Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement: Erfolgsfaktorenforschung im Nonprofit-Sektor (Unternehmensführung und Marketing, 47) (German Edition) 3834904686, 9783834904683

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Fritsch Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement

Schriftenreihe

Unternehmensführung und Marketing Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Heribert Meffert, Münster/Westf. Prof. Dr. Hartwig Steffenhagen, Aachen Prof. Dr. Hermann Freter, Siegen

Band 47

Eine Aufstellung der in dieser Schriftenreihe erschienenen Bände finden Sie am Ende des Buches.

Nina Fritsch

Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement Erfolgsfaktorenforschung im Nonprofit-Sektor

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

D 6 (2006)

1. Auflage Mai 2007 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0468-3

Geleitwort

V

Geleitwort Die Organisations- und Rechtsform Stiftung hat in den zurückliegenden Jahren einen nachhaltigen Bedeutungszuwachs erfahren. Angesichts ihrer wirtschaftlichen und politischen Unabhängigkeit wird Stiftungen großes Lösungspotenzial für vielfältige gesellschaftliche Probleme zugeschrieben. Ungeachtet der großen Relevanz des Stiftungssektors wird allerdings deutlich, dass sich viele Stiftungen angesichts des Umfangs ihrer Aufgaben mit komplexitätsbedingten Problemen und Defiziten hinsichtlich der konkreten Ausgestaltung einzelner Entscheidungsbereiche konfrontiert sehen. Erst in jüngster Zeit finden sich vorwiegend aus Sicht der Praxis einige Untersuchungen, die diesen Herausforderungen Rechnung tragen und Hinweise zur erfolgreichen Führung von Stiftungen geben. Die Wissenschaft hat dieser Fragestellung indes in der Vergangenheit nur geringe Aufmerksamkeit geschenkt. Vor diesem Hintergrund hat sich die Verfasserin das Ziel gesetzt, diejenigen Determinanten zu identifizieren, die den Erfolg von Stiftungen nachhaltig beeinflussen. Dabei nimmt sie eine Konzentration auf jene Stiftungen vor, die überwiegend Projektarbeit oder fördernde Tätigkeiten ausüben und hinsichtlich ihrer Ausgabenhöhe – nach Maßgabe des verfügbaren Datenmaterials – zu den größten deutschen Stiftungen zählen, aufgrund ihrer Größe in besonderem Maße komplexe Führungsaufgaben lösen müssen und daher für die Untersuchung hohe Relevanz

besitzen.

Angesichts

der

noch

jungen

Beschäftigung

der

Betriebswirtschaftslehre mit dem Untersuchungsgegenstand Stiftungen untersucht die Verfasserin zunächst, welche gesellschaftlichen Funktionen Stiftungen erfüllen, um sodann deren Besonderheiten gegenüber privatwirtschaftlichen Unternehmen herauszuarbeiten. Die Verfasserin leistet mit ihrer Arbeit einen Beitrag zur Schließung der Forschungslücke im Stiftungssektor. Als zentrales Ergebnis der Untersuchung kann festgehalten werden, dass die auch aus dem Management privatwirtschaftlicher Unternehmen bekannten Erfolgsfaktoren, wie eine umfassende strategische Planung, Kommunikation, Evaluation, sowie eine etablierte Marke einen Einfluss auf den Erfolg von Stiftungen besitzen. Zudem wird deutlich, dass die Ergebnisse für unterschiedliche Stiftungstypen zu relativieren sind. So unterscheiden sich die Erfolgsfaktoren von

VI

Geleitwort

operativen und fördernden Stiftungen, von innovativen und komplementär tätigen Stiftungen sowie von Stiftungen mit enger und weiter Satzung. Insgesamt gesehen liefert die Verfasserin einen beachtenswerten Beitrag zur Managementforschung im Stiftungssektor. In sorgfältiger Weise durchläuft sie den idealtypischen Forschungsprozess einer Erfolgsfaktorenuntersuchung. Aufbauend auf einer gründlichen Auswertung der relevanten Literatur und einer umfassenden qualitativen Vorstudie erfolgt die Ableitung eines eigenen Bezugsrahmens unter Rekurs auf die Konzeption des integrierten Managements der St. Galler Schule. Innerhalb dessen erfolgt die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Erfolgskonstruktes sowie der relevanten Erfolgseinflüsse und schließlich, einem empirisch-situativen Vorgehen folgend, die Analyse der Einflussfaktoren auf den Stiftungserfolg sowie die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse. Die konfirmatorisch angelegte Untersuchungsmethodik gibt der Arbeit die notwendige Basis für die fundierte Ableitung von Handlungsempfehlungen im Stiftungssektor. Insofern stellt die Arbeit nicht nur als eine der ersten deutschsprachigen Untersuchungen im Stiftungssektor aus Perspektive der Betriebswirtschaftslehre eine Bereicherung der wissenschaftlichen Diskussion dar, sondern ist auch von Nutzen für die Stiftungspraxis. Die empirische Analyse der vorliegenden Arbeit erfolgte auf Basis des Datenmaterials eines vom Marketing Centrum Münster durchgeführten Forschungsprojektes. Ohne die Auskunftsbereitschaft zahlreicher Vertreter großer deutscher Stiftungen wäre die Durchführung der Untersuchung in dieser Form nicht möglich gewesen. Hierfür gilt mein besonderer Dank.

Münster, im Oktober 2006

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. H. Meffert

Vorwort

VII

Vorwort Angesichts starker Veränderungen in der Aufgabenteilung von Markt, Staat und Drittem Sektor kommt Stiftungen als finanziell und politisch unabhängigen Organisationen seit einigen Jahren eine steigende gesellschaftliche Bedeutung zu. Aufgrund der Komplexität ihrer Aufgaben und Transaktionspartner besteht bei vielen Stiftungen jedoch Unsicherheit darüber, mit welchen Mitteln das ihnen zur Verfügung stehende Problemlösungspotenzial optimal ausgeschöpft werden kann. Der vor diesem Hintergrund drängenden Fragestellung, welche Ressourcen und Kompetenzen des Stiftungsmanagements zur Steigerung des Stiftungserfolges besonders zu berücksichtigen sind, stehen aus wissenschaftlicher Perspektive bislang eher punktuelle und in den Anfängen befindliche Forschungsbemühungen gegenüber. Diese wissenschaftlichen und praktischen Defizite auf dem Gebiet des Stiftungsmanagements gaben den Anstoß für vorliegende Untersuchung. Die bislang geringe theroretische Durchdringung des Untersuchungsgebietes aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre

stellte

bei

deren

Anfertigung

eine

besondere

Herausforderung dar. Gleichzeitig zeigte sich jedoch, dass viele der Grundgedanken der Managementlehre auch im Bereich der Stiftungen ihre Berechtigung besitzen. Die vorliegende Arbeit wurde im Juli 2006 von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster als Dissertationsschrift angenommen. Während der Erstellungszeit wurde ich von zahlreichen Personen in vielerlei Hinsicht unterstützt. Mein besonderer Dank gilt dabei meinem akademischen Lehrer und Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Heribert Meffert, der meine fachliche und persönliche Entwicklung als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Marketing Centrum Münster umfassend förderte. Er gab nicht nur frühzeitig entscheidende Impulse bei der Konkretisierung der Themenstellung, sondern unterstützte die Erstellung der Arbeit auch in allen weiteren Phasen ihrer Entstehung. Herrn Prof. Dr. Wolfgang Berens danke ich herzlich für die Übernahme des Zweitgutachtens. Die empirischen Analysen meiner Dissertation stützen sich auf umfassende Befragungen der Geschäftsführer einiger der größten deutschen Stiftungen. Ohne

VIII

Vorwort

die damit verbundene Bereitschaft der Stiftungspraxis, detailliert Auskunft über ihre Tätigkeit zu geben, wäre die vorliegende Untersuchung nicht möglich gewesen. Dafür sei an dieser Stelle noch einmal mit Nachdruck gedankt. Zudem fanden sich auf Seiten der Wissenschaft wichtige Diskussionspartner, die für die Entstehung der Arbeit wertvolle Impulse gaben. Dabei danke ich insbesondere den Mitarbeitern im Bereich Stiftungsentwicklung der Bertelsmann Stiftung, weiterhin

Herrn

Dr.

Rainer

Sprengel

vom

Maecenata

Institut

sowie

Herrn Dr. Eckhard Priller vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung. Dank gebührt nicht zuletzt auch allen aktuellen und ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Lehrstuhl, die mich während der Anfertigung meiner Dissertationsschrift in vorbildlicher Weise unterstützt und von anderweitigen Aufgaben weitgehend entlastet haben. Ganz besonderer Dank gebührt dabei Herrn Dipl.-Kfm. Benjamin Ballensiefen. Trotz eigener hoher Arbeitsbelastung war er stets ein ebenso kompetenter wie motivierender Ansprechpartner. Er hat meine Lehrstuhlzeit nicht nur fachlich, sondern auch menschlich bereichert. Ebenso gilt mein Dank Herrn Dr. Markus Krummenerl, der neben seinen vielfältigen beruflichen Verpflichtungen zu jeder Zeit ein wichtiger Diskussionspartner war und durch seine Anregungen maßgeblich zum Gelingen dieser Arbeit beitrug. Am Marketing Centrum Münster bot sich mir ein einzigartiges Arbeitsumfeld. Viele Mitarbeiter habe ich nicht nur als Kollegen schätzen gelernt, sondern darf sie heute auch zu meinen Freunden zählen. Dafür bin ich sehr dankbar. Danken möchte ich zudem meinen Freundinnen und Freunden außerhalb des Lehrstuhls, die mich immer unterstützt und mir während der Dissertationszeit viel Verständnis entgegengebracht haben. Ganz besonderer Dank gilt meinen Eltern. Ihre Liebe und ihr Vorbild haben mir immer Halt und Orientierung gegeben. Sie haben meinen Blick für die wirklich wichtigen Dinge geschärft und mich mit ihrer steten Ausgeglichenheit und guten Laune eine positive Sicht auf das Leben gelehrt. Liebe Eltern, Euch möchte ich diese Arbeit widmen.

Shanghai, im Dezember 2006

Nina Fritsch

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis..................................................................................... XIII Tabellenverzeichnis ........................................................................................... XV Abkürzungsverzeichnis ................................................................................... XVII A.

Erfolgsfaktorenforschung im Stiftungsmanagement.............................1

1.

Bedeutung der Erfolgsfaktorenforschung für das Stiftungsmanagement ....1

2.

Stiftungen als Untersuchungsgegenstand................................................. 12

3.

Stand der Erfolgsfaktorenforschung im Stiftungsmanagement ................. 18 3.1

Systematisierung der Erfolgsfaktorenforschung und ihre Anwendung auf das Stiftungsmanagement ................................... 18

3.2

Kritische Einordnung von Erfolgsfaktorenstudien zum Stiftungsmanagement.................................................................... 22

4.

Zielsetzung und Gang der Untersuchung.................................................. 24

B.

Konzeption zur Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement............................................................................. 27

1.

Ableitung eines Bezugsrahmens für die Analyse von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement ............................................................................... 27 1.1

Spezifizierung des Untersuchungsobjektes................................... 28 1.1.1

Stiftungen als Teilbereich des Dritten Sektors ................... 28

1.1.2

Organisationsspezifische Besonderheiten der Stiftungen.. 38

1.2

Konzept des integrierten Stiftungsmanagement ............................ 43

1.3

Stiftungstypen als spezifischer Untersuchungskontext.................. 51 1.3.1

Kontingenztheoretische Fundierung und Anforderungen an eine Stiftungstypologie.................................................. 52

1.3.2

Ableitung potenzieller Typologisierungsmerkmale auf Basis bestehender Beschreibungsansätze........................ 57 1.3.2.1 Einfluss der Stiftungsaufgabe ................................ 60 1.3.2.2 Einfluss der Theory of Change .............................. 62 1.3.2.3 Einfluss der Stiftungsumwelt .................................. 69 1.3.2.4 Einfluss der Stiftungsakteure ................................. 73 1.3.2.5 Integration in ein Typenmodell ............................... 75

1.4 2.

Ableitung eines spezifizierten Bezugsrahmens mit typenspezifischer Perspektive ....................................................... 76

Design und Methodik der empirischen Analyse ........................................ 78 2.1

Vorüberlegung zum Forschungsdesign ......................................... 78

X 2.2

Qualitative Vorstudie ..................................................................... 82

2.3

Quantitative Hauptstudie ............................................................... 90 2.3.1

Datenerhebung und Datenbasis der quantitativen Untersuchung .................................................................... 90

2.3.2

Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen als Methode der statistischen Auswertung .............................. 93

2.3.3

PLS-Modellierung als vorzugswürdiges Verfahren ............ 99

2.3.4

Prüfkriterien bei der Modellbeurteilung im PLS-Ansatz.... 103

2.3.5

Untersuchungsstufen der quantitativen Hauptstudie ....... 113

C.

Empirische Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement. 117

1.

Konzeptualisierung und Operationalisierung des Stiftungserfolgs........... 117

2.

1.1

Konzeptualisierung des Stiftungserfolgs...................................... 117

1.2

Operationalisierung des Stiftungserfolgs ..................................... 121

1.3

Empirische Zielanalyse zur Überprüfung der Operationalisierung des Erfolgs im Stiftungsmanagement .......... 132

Konzeptualisierung und Operationalisierung von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement ............................................................................. 134 2.1

2.2

2.3

2.4

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf Ressourcenebene ....................................................................... 134 2.1.1

Finanzielle Ressourcen ................................................... 134

2.1.2

Humanressourcen ........................................................... 136

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf normativer Ebene ........................................................................ 144 2.2.1

Risikoorientierung ............................................................ 144

2.2.2

Innovationsorientierung ................................................... 146

2.2.3

Flexibilität......................................................................... 148

2.2.4

Anspruchsgruppenorientierung........................................ 150

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf strategischer Ebene..................................................................... 152 2.3.1

Umweltbeobachtung und Responsivität........................... 152

2.3.2

Qualität und Intensität der Planung.................................. 153

2.3.3

Fokussierung ................................................................... 155

2.3.4

Wettbewerbsorientierung................................................. 157

2.3.5

Kooperationen und Netzwerke ........................................ 159

2.3.6

Stiftungsmarke................................................................. 161

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf operativer Ebene ......................................................................... 164 2.4.1

Kommunikation ................................................................ 164

Inhaltsverzeichnis 2.4.2 3.

XI Evaluation........................................................................ 167

Untersuchungsstufe I und II: Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement in Teilmodellen .................................................... 171 3.1

Untersuchungsstufe I: Prüfung der Konstruktmessungen am Beispiel der Stiftungsmarke und der Evaluation .......................... 171

3.2

Untersuchungsstufe II: Empirische Überprüfung der direkten Wirkungen auf den Erfolg im Stiftungsmanagement.................... 173

3.3

Zusammenfassende Darstellung der Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement auf Teilmodellebene... 175

4.

Untersuchungsstufe III: Gesamtmodell zur Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement ............................................................................. 179

5.

Untersuchungsstufe IV: Ableitung von Stiftungstypen zur typenspezifischen Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement ........ 183 5.1

Mehrgruppenanalyse zur Ableitung von Stiftungstypen als moderierende Variable ................................................................ 183

5.2

Typenspezifische Erklärung des Stiftungserfolgs im Gesamtmodell ............................................................................. 187 5.2.1

Differenzierte Betrachtung des Erfolges in Abhängigkeit der Stiftungssatzung ........................................................ 188

5.2.2

Differenzierte Betrachtung des Erfolges in Abhängigkeit der Stiftungsleistung ........................................................ 191

5.2.3

Differenzierte Betrachtung des Erfolges in Abhängigkeit der Leistungserbringung .................................................. 194

D.

Zusammenfassung und Implikationen ................................................ 199

1.

Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse ............ 199

2.

Implikationen für die Stiftungspraxis........................................................ 204

3.

Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsvorhaben .......................... 207

Anhang............................................................................................................... 211 Anhang I (ergänzende Abbildungen und Tabellen) ................................. 212 Anhang II (Fragebogen der Stiftungsbefragung) ..................................... 237 Anhang III (Gesprächsleitfaden der Expertenbefragung) ........................ 248 Literaturverzeichnis .......................................................................................... 251

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Anzahl der Stiftungsgründungen in den Jahren 1990 - 2005 .................2

Abb. 2:

Untersuchungsmethoden der Erfolgsfaktorenforschung ......................21

Abb. 3:

Bezugsrahmen der Untersuchung........................................................25

Abb. 4:

Organisationssektoren der Gesellschaft...............................................29

Abb. 5:

Erklärungsansätze für die Existenz des Dritten Sektors und Implikationen für den Stiftungssektor ...................................................38

Abb. 6:

Integriertes Stiftungsmanagement als allgemeiner Bezugsrahmen der Untersuchung.................................................................................51

Abb. 7:

Stufenmodell zur Bildung einer Stiftungstypologie ...............................57

Abb. 8:

Abgrenzung komplementärer und innovativer Stiftungsleistung...........67

Abb. 9:

Mögliche Dimensionen einer Stiftungstypologie...................................75

Abb. 10:

Spezifizierter Bezugsrahmen der Untersuchung ..................................77

Abb. 11:

Ablauf der Untersuchung......................................................................82

Abb. 12. Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren als Ergebnis der Expertengespräche ..............................................................................89 Abb. 13:

Zusammensetzung der Stichprobe der Stiftungsbefragung .................93

Abb. 14:

Allgemeine Darstellung eines einfachen Kausalmodells ......................95

Abb. 15: Gütebeurteilung im PLS-Modell ......................................................... 113 Abb. 16: Untersuchungsstufen der empirischen Analyse ................................. 114 Abb. 17: Zielindex zur Berechnung des Stiftungserfolgs .................................. 124 Abb. 18: Ziel- und Ergebnisebenen im Wirkungsmodell der Stiftungstätigkeit.. 130 Abb. 19: Bedeutung und Erreichung der Input und Impact-Ziele ...................... 133 Abb. 20: Modell zum Einfluss der „Stiftungsmarke“ auf den Stiftungserfolg ..... 174 Abb. 21:

Modell zum Einfluss der „Evaluation“ auf den Stiftungserfolg ............ 174

Abb. 22: Gesamtmodell zur undifferenzierten Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement.................................................................... 181 Abb. 23: Typologie der Stiftungsarbeit.............................................................. 186 Abb. 24: Differenzierte Erklärung des Erfolgs im Gesamtmodell: enge vs. weite Stiftungssatzung ......................................................... 189 Abb. 25: Differenzierte Erklärung des Erfolgs im Gesamtmodell: komplementäre vs. innovative Stiftungsleistung................................. 193 Abb. 26:

Differenzierte Erklärung des Erfolgs im Gesamtmodell: fördernde vs. operative Leistungserbringung .....................................195

Tabellenverzeichnis

XV

Tabellenverzeichnis Tab. 1:

Bestandsaufnahme ausgewählter Erfolgsfaktorenstudien zur Stiftungsführung ...................................................................................23

Tab. 2:

Ökonomische Strukturmerkmale der Organisationen der Erwerbswirtschaft, des Staates und des Nonprofit-Sektors..................31

Tab. 3:

Überblick über bestehende Typologisierungsdimensionen und merkmale im Stiftungsbereich ..............................................................60

Tab. 4:

Beispielhafte Kodierung innerhalb der strukturierenden Inhaltsanalyse ......................................................................................88

Tab. 5:

Vorgehensweise zur Bestimmung der Spezifikationsart nach JARVIS / MACKENZIE / PODSAKOFF .........................................................99

Tab. 6:

Vergleich kritischer Merkmale varianz- und kovarianzbasierter Schätzverfahren ................................................................................. 102

Tab. 7:

Exemplarische Zielsetzungen internationaler Stiftungen.................... 128

Tab. 8:

Ziele der Stiftungstätigkeit .................................................................. 132

Tab. 9:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Finanzielle Ressourcen“....................................................................................... 136

Tab. 10:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Mitarbeiterqualität“ ............................................................................ 140

Tab. 11:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Geschäftsführungsqualität“ ............................................................... 141

Tab. 12:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Gremienqualität“................................................................................ 144

Tab. 13:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Risikoorientierung“ ............................................................................ 146

Tab. 14:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Innovationsorientierung“.................................................................... 147

Tab. 15:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Flexibilität“ ....... 149

Tab. 16:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Anspruchsgruppenorientierung“ ........................................................ 151

Tab. 17:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Umweltbeobachtung und Responsivität“........................................... 153

Tab. 18:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Qualität und Intensität der Planung“..................................................155

Tab. 19:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Fokussierung“.. 157

Tab. 20:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Wettbewerbsorientierung“ ................................................................. 159

Tab. 21:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Kooperation“.... 161

Tab. 22:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Stiftungsmarke“ ................................................................................. 164

XVI

Tabellenverzeichnis

Tab. 23:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Kommunikation“ ................................................................................ 167

Tab. 24:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Evaluation“ ...... 170

Tab. 25:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Stiftungsmarke“ .............. 172

Tab. 26:

Überprüfung des formativen Messmodells „Evaluation“ ..................... 173

Tab. 27:

Zusammenfassung der Analyse der Erfolgsfaktoren auf Teilmodellebene ................................................................................. 175

Tab. 28:

Moderierende Effekte der Typologisierungsmerkmale ....................... 185

Tab. 29:

Zusammenfassung der Analyse der Erfolgsfaktoren.......................... 198

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis Abs. a. a. O. Abb. Abs. ACF a. M.

Absatz am angegebenen Ort Abbildung Absatz Association of Charitable Foundation am Main

AMOS Anh. Anm. d. Verf ANZMAC Aufl.

Analysis of Moment Structures Anhang Anmerkung des Verfassers Australia and New Zealand Marketing Academy Auflage

B Bd. Begr. BGB BIS bspw.

Zielbedeutung Band Begründer Bürgerliches Gesetzbuch Berliner Institut für Sozialforschung beispielsweise

bzgl. bzw.

bezüglich beziehungsweise

ca. CEO

circa Chief Executive Officer

d. d. h. DBW DEV df

der, die, das das heißt Die Betriebswirtschaft Durchschnittlich erfasste Varianz Degrees of Freedom (Freiheitsgrade)

E EA EFC ehem. emp. et al. etc. e. V.

Zielerreichung Ehrenamtlich European Foundation Center ehemaliger empirisch et alii, et aliae, et alia et cetera eingetragener Verein

XVII

XVIII f. ff. FR

folgende fortfolgende Faktorreliabilität

ggü. GmbH

gegenüber Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HA Hrsg. hyp.

hauptamtlich Herausgeber hypothetisch

i. Br.

im Breisgau

i. d. R. inkl. insb. INSP IR

in der Regel inklusive insbesondere International Network on Strategic Philantropy Indikatorreliabilität

Jg.

Jahrgang

k. A. Kap.

keine Angabe Kapitel

LISREL

Linear Structural Relationship

MA Mio.

Mitarbeiter Million(en)

ML Mrd. MSA

Maximum Likelihood Milliarde(n) Measure of sampling adequacy

NA No. NJ Nr.

nebenamtlich Number New Jersey Nummer

OLS o. O.

Ordinary Least Squares ohne Ort

Abkürzungsverzeichnis PIMS PLS

Profit Impact of Market Strategies Partial Least Squares

resp. Rn.

resp. Randnummer

sog. SPSS

so genannte (n, r, s) Superior Performing Software Systems

Tab. TCFN Tsd.

Tabelle Transatlantic Community Foundation Network Transatlantic Tausend

u. u. a. unveröff. US U

und und andere / unter anderem unveröffentlichte (r, s) United States umskaliert

USA

United States of America

v. vgl.

von, vom vergleiche

VIF Vol. VRIN vs.

Variance Inflation Factor Volume Being valuable, rare, inimitable und nonsubstituable versus

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WISU

Das Wirtschaftsstudium

z. B. ZFP

zum Beispiel Zeitschrift für Forschung und Praxis

XIX

Kapitel A

A.

Erfolgsfaktorenforschung im Stiftungsmanagement

1.

Bedeutung der Erfolgsfaktorenforschung für das Stiftungsmanagement

1

Seit Anfang der 90er Jahre hat der Stiftungssektor die Periode der Stagnation gemessen an der Anzahl der Stiftungsgründungen überwunden und erlebt gegenwärtig eine beeindruckende Renaissance: Nach einer Phase vermehrter Stiftungsgründungen im Spätmittelalter und einer zweiten Gründungswelle im späten 19. Jahrhundert infolge der industriellen Revolution gewinnt der Sektor in Deutschland seit dieser Zeit an neuer Stärke (vgl. Abbildung 1).1 Der ECONOMIST sieht diesen Trend auch in der Zukunft fortgesetzt und prophezeit den Beginn eines „goldenen Zeitalters“ der Philanthropie in den USA ebenso wie in Europa.2 Unter den vielfältigen Triebkräften dieses Wachstums, das zu einem heutigen Bestand von knapp 13.000 deutschen Stiftungen geführt hat,3 lassen sich mit dem Angebot, der Nachfrage und verbesserten rechtlichen Rahmenbedingungen drei zentrale Treiber identifizieren.

1

2

3

Eine Skizze der historischen Entwicklung des deutschen Stiftungssektors findet sich bei CAMPENHAUSEN. Vgl. CAMPENHAUSEN, A. VON, Geschichte des Stiftungswesens, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, Wiesbaden 2003, S. 19-42. Zum historischen Kontext europäischer Stiftungsarbeit vgl. SMITH, J. A., BORGMANN, K., Foundations in Europe: The Historical Context, in: Schlüter, A., Then, V., Walkenhorst, P. (Hrsg.), Foundations in Europe. Society, Management and Law, London 2001, S. 2-34; ANHEIER, H. K., Foundations in Europe: a Comparative Perspective, S. 35-82, in: Schlüter, A., Then, V., Walkenhorst, P. (Hrsg.), Foundations in Europe. Society, Management and Law, London 2001, S. 35-81. Vgl. O. V., Doing well and doing good. Why a golden age of philanthropy may be dawning, in: The Economist, 31.06.2004. SPRENGEL prognostiziert, dass das nicht kirchliche Stiftungswesen im Jahre 2010 bereits über 20.000 Stiftungen umfassen wird. Vgl. SPRENGEL, R., Stiftungen in der Gesellschaft aus der Perspektive sozialwissenschaftlicher Statistik, in: Strachwitz, R. Graf, Mercker, F. (Hrsg.), Stiftungen in Theorie, Recht und Praxis. Handbuch für ein modernes Stiftungswesen, Berlin 2005, S. 107. Trotz wachsender Bemühungen, eine gesicherte Datenbasis über den Stiftungssektor aufzubauen, ist dieser nach wie vor sehr intransparent. Dies liegt darin begründet, dass es bislang keine Publizitätspflicht und kein öffentliches Register für Stiftungen gibt, die Informationspolitik der Stifter überwiegend sehr zurückhaltend ist und unterschiedliche Rechtsformen eine Vergleichbarkeit erschweren. Die statistische Beschreibung des Sektors wird darüber hinaus dadurch kompliziert, dass es in Deutschland zwei zentrale Datensätze für das deutsche Stiftungswesen gibt, die im Auftrag des BUNDESVERBANDES DEUTSCHER STIFTUNGEN und des MAECENATA INSTITUTS gepflegt werden. Diese beiden Datensätze unterscheiden sich in einigen Bereichen, was darauf zurückzuführen ist, dass der Bundesverband und Maecenata unterschiedliche Strategien der Datenpflege und Datenerhebung verfolgen. Für einen ausführlichen Vergleich der beiden Methoden vgl. ANHEIER, H. K., Das Stiftungswesen in Deutschland. Eine Bestandsaufnahme in Zahlen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, Wiesbaden 2003, S. 4385. Der genannte Bestand von 13.000 Stiftungen kann daher nur als Richtwert interpretiert werden. Vgl. auch SPRENGEL, R., Statistiken zum deutschen Stiftungswesen. Ein Forschungsbericht, Arbeitshefte des Maecenata Instituts, Heft 5, Berlin 2001.

2

Kapitel A

1000 900 823 800

852 789

880

784

681

700 564

600 505 466

500 385

400

325 290

300 200

181

411

323

201

100 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Abb. 1:

Anzahl der Stiftungsgründungen in den Jahren 1990 - 20054

Die Bedingungen für Stiftungsgründungen im Sinne einer Angebotsseite sind derzeit außergewöhnlich günstig. Nie zuvor gab es so viele wohlhabende Menschen wie heute. 5 Diese notwendige Bedingung wird ergänzt durch das Vorhandensein von Motiven seitens der Privatpersonen oder Organisationen, die die Verfügungsrechte über dieses Kapital besitzen, ihre Mittel einer Stiftung zur Verfügung zu stellen, d. h. eine hinreichende Bedingung als Frage des Stiftenwollens. Abhängig von der individuellen Biografie lässt sich eine Vielzahl von Gründen beobachten, die Menschen mit dem Potenzial zu philanthropischem Engagement dazu bewegen, dieses auch tatsächlich auszuschöpfen und Teile ihres Vermögens dem Gemeinwohl zu widmen. Die Tatsache, dass es noch zu keinem Zeitpunkt so viele kinderlose Menschen gab wie heute, kann als weiterer Erklärungsansatz dienen.

4 5

Vgl. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN (HRSG.), Stiftungen in Zahlen, Berlin 2006, S. 4. Gegenwärtig verfügen in Deutschland 730.000 „High Net Worth Individuals“ über ein Geldvermögen von mindestens eine Million Euro und ca. 4.000 „Ultra High Net Worth Individuals“ über ein Geldvermögen von mehr als 30 Millionen Euro. Noch in diesem Jahrzehnt werden 1,4 Billionen Euro in Form von Immobilien-, Wertpapier-, Betriebs- und Gebrauchsvermögen vererbt. Vgl. DEUTSCHES INSTITUT FÜR ALTERSVORSORGE (HRSG.), Erben in Deutschland. Volumen, Psychologie und gesamtwirtschaftliche Auswirkungen, Köln 2000.

Kapitel A

3

Dem skizzierten Angebot steht als zweiter für das Wachstum verantwortlicher Faktor eine klare Nachfrage nach den Leistungen gegenüber, die Stiftungen liefern können. Während die bürgerliche Bereitschaft, privates Engagement, Sachverstand und finanzielle Ressourcen für das Gemeinwohl nutzbar zu machen, in jeder Phase der deutschen Geschichte vorhanden war, bestand im Schatten eines expansiven Staats lange Zeit kein Bedarf nach privater Initiative. Nach dem Rückzug des Bürgertums aus der öffentlichen Sphäre im Biedermeier taten die Bismarcksche Sozialgesetzgebung und ihre spätere Vervollkommnung, die die Deutschen beinahe jeder Eigenverantwortung entband, sowie die staatliche Dominanz in Kultur, Bildung und Wissenschaft ein Übriges, die Bürger ins Bloßprivate zu verdrängen. 6 In den letzten Jahren hingegen hat die Diskussion um das Verhältnis von Staat, Wirtschaft und Bürgergesellschaft angesichts eines zunehmend überforderten Versorgungsstaats eine neue Dynamik gewonnen. 7 Dabei wird deutlich, dass der Staat immer weniger in der Lage ist, die abschließende Verantwortung für alle Lebensbereiche zu übernehmen und die Bedeutung der Bürgergesellschaft in diesem Machtdreieck folglich wächst.8 Neben diesen günstigen Bedingungen auf der Angebots- und Nachfrageseite wirkt das Verhalten des Gesetzgebers als dritter fördernder Faktor auf die Entwicklung des deutschen Stiftungssektors. Der Stiftungsgedanke wird nicht nur von potenziellen Stiftern, sondern auch von politischen Entscheidungsträgern neu entdeckt.9 Diese stärken den Sektor durch eine sukzessive Verbesserung steuerlicher und

6 7

8

9

Vgl. BURENS, P.-C., Stifter als Anstifter: vom Nutzen privater Initiativen, Zürich 1987, S. 7. Vgl. MEFFERT, H., Eigenverantwortung in der sozialen Marktwirtschaft, in: Wiedmann, K.-P., Fritz, W., Abel, B. (Hrsg.), Management mit Vision und Verantwortung. Eine Herausforderung an Wissenschaft und Praxis, Wiesbaden 2004, S. 109 f. Die auch als Dritter Sektor bezeichnete Bürgergesellschaft bildet als Komplement zu den ersten beiden Sektoren Staat und Wirtschaft ein Tätigkeitsfeld eigener Art. Neben den Stiftungen finden sich hier freiwillige selbstorganisierte Assoziationen wie Vereine, Verbände, Bürgerinitiativen oder Selbsthilfegruppen. Vgl. für eine ausführliche Untersuchung der Bürgergesellschaft in Deutschland ENQUETE-KOMMISSION „ZUKUNFT DES BÜRGERSCHAFTLICHEN ENGAGEMENTS“ (HRSG.), Deutscher Bundestag Bericht, Bürgerschaftliches Engagement: Auf dem Weg in eine zukunftsfähige Bürgergesellschaft, Drucksache 14/8900, Berlin 2002. Alt-Bundeskanzler KOHL erklärte bereits 1983 vor dem Bundestag, dass „die Regierung die bestehenden Stiftungen unterstützen und erkunden wird, wie die Gründung neuer Stiftungen angeregt werden kann“ (Regierungserklärung vom 4. Mai 1983). HERZOG regte als Bundespräsident eine nachhaltige Stärkung des Stiftungssektors an. Vgl. HERZOG, R., Geleitwort. Zur Bedeutung von Stiftungen in unserer Zeit, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, Wiesbaden 1998, S. V-VII. Im Koalitionsvertrag vom 11.11.2005 findet sich der Passus: „Wir wollen das Stiftungsrecht weiter entwickeln, um die Errichtung von Stiftungen zu erleichtern und zusätzliche Anreize für Zuwendungen zu schaffen." Weiterhin heißt es dort: „Mit der Weiterentwicklung des Stiftungsrechts und Steuerrechts sollen Anreize geschaffen werden, sich durch Stiftungen an der Förderung des Gemeinwohls zu beteiligen." Vgl. CDU, CSU, SPD (HRSG.), Gemeinsam für Deutschland mit Mut und Menschlichkeit. Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und SPD, Berlin 2005, S. 110-113.

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zivilrechtlicher Rahmenbedingungen10 und tragen so weiter zu dessen Wachstum bei.11 Ausgehend von einer derart gewachsenen gesellschaftlichen Bedeutung hat die Organisationsform Stiftung eine neue Phase in ihrem Lebenszyklus erreicht. Mit einem geschätzten Ausgabenvolumen von knapp 25 Milliarden Euro im Jahre 200412 flankiert von ehrenamtlichem Engagement in Stiftungsgremien und Projekten werden Stiftungen zu einer ernstzunehmenden gesellschaftlichen Kraft. 13 Sowohl politisch als auch wirtschaftlich in hohem Maße unabhängig sind sie nicht länger bloße Spielwiesen wohlhabender Philanthropen. Längst agieren die deutschen Stiftungen nicht mehr im legitimatorischen Vakuum, vielmehr sind sie gefordert, Rechenschaft über ihre Handlungen abzulegen. Das Privileg, einerseits Vergünstigungen zu genießen, andererseits aber durchaus Partikularinteressen zu vertreten, ergibt sich aus dem Nachweis der uneingeschränkten Leistungsfähigkeit von Stiftungen und ihres gesellschaftlichen Nutzens. Nunmehr gilt es, das ihnen aufgrund ihrer finanziellen Möglichkeiten gegebene Potenzial, die Problemlösungskompetenz unserer Gesellschaft zu erhöhen, zur Gänze auszuschöpfen. Nur dann wird die starke Zunahme des Stiftungsvermögens auf gesellschaftliche Akzeptanz treffen.14

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Vgl. "Gesetz zur weiteren steuerlichen Förderung von Stiftungen", Gesetz v. 14.07.2000, BGBl. I 2000, S. 1034 und das zum 1.9.2002 in Kraft getretene "Gesetz zur Modernisierung des Stiftungsrechts", Gesetz v. 15.7.2002, BGBl. I 2002, S. 2634. Die beachtlichen Wachstumsraten der jährlichen Stiftungsgründungen sollen aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Stiftung nach wie vor eine seltene Organisationsform ist. Der Vergleich mit rund einer Million der Zivilgesellschaft zuzurechnenden Organisationen unterschiedlicher Größe, Zusammensetzung und Rechtsform verdeutlicht dies. Vgl. MAECENATA INSTITUT (HRSG.), Bürgerengagement und Zivilgesellschaft in Deutschland. Stand und Perspektiven, Berlin 2005, S. 5. Gleiches gilt für den Vergleich mit den über 570.000 eingetragenen Vereinen in Deutschland. Vgl. SOZIALEXTRA.DE (HRSG.), 574.359 eingetragene Vereine in Deutschland, Abruf im Internet vom 02.02.2005 unter http://www.sozialextra.de/news.php3. Vgl. MAECENATA INSTITUT (HRSG.), Bürgerengagement und Zivilgesellschaft in Deutschland. Stand und Perspektiven, a. a. O., S. 7. Diese Zahl kann aufgrund der unzureichenden Datenlage über den deutschen Stiftungssektor jedoch nur als Anhaltspunkt gelten. So beziffern ZIMMER / VILAIN das Gesamtvermögen der deutschen Stiftungen auf 60 und ihre jährliche Ausgabenhöhe auf 15 Milliarden €. Vgl. ZIMMER, A., VILAIN, M., Bürgerschaftliches Engagement heute, in: Schriftenreihe der Stiftung Westfalen-Initiative, Bd. 10, Ibbenbüren 2005, S. 76. Erneut soll jedoch eine Relativierung dieser Größe erfolgen. Dazu sei als Referenzwert die Höhe der deutschen Staatsausgaben im Jahre 2004 von 1.036,3 Milliarden € angeführt. Vgl. INSTITUT DER DEUTSCHEN WIRTSCHAFT KÖLN (HRSG.), Deutschland in Zahlen 2005, Köln 2005, S. 68. Vgl. ähnlich TAYART DE BORMS, L., Foundations. Creating Impact in a Globalised World, West Sussex 2005, S. XII.

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ANHEIER / APPEL bezeichnen Stiftungen als „voraussetzungsvolle Einrichtungen.“15 Dies gilt offensichtlich nicht nur für das Vorhandensein eines ausreichenden Vermögens und den Wunsch, Teile dieses Vermögens dem Gemeinwohl zu widmen; das große Potenzial, das dem Stiftungssektor zugeschrieben wird, kann sich erst dann entfalten, wenn die Stiftungen ein konsequentes Bekenntnis zu effektivem und effizientem Handeln abgeben und dies in geeigneter Form der Rechenschaftslegung unter Beweis stellen. Damit wird den Stiftungen unterstellt, sie verfolgten den Anspruch, erfolgreich zu sein. Dies ist im Unternehmenssektor evident, da hier die disziplinierenden Marktmechanismen dafür Sorge tragen, dass erfolglose Akteure nicht bestehen können. Im Bereich der Stiftungen hingegen existiert kein solcher Mechanismus. In seiner Theorie des funktionalen Dilettantismus beschreibt SEIBEL Nonprofit-Organisationen und mit ihnen die Stiftungen als vormoderne, wenig responsive und dilettantisch geführte Einrichtungen, die ungeachtet dessen in ihrer geschützten Nische überleben können. 16 Der Blick in die Stiftungspraxis zeigt jedoch ein gegenteiliges Bild. Stiftungsmanager zeichnen sich in vielen Fällen durch eine hohe intrinsische Motivation und ein starkes Commitment zum Stifterwillen und damit den Stiftungszielen aus, das sich in einem klaren Erfolgsanspruch und einem deutlichen Professionalisierungsstreben äußert.17 Dieses Professionalisierungsstreben spiegelt sich vor allem in einer Vielzahl praxisnaher Netzwerke und Verbände wider, die das gemeinsame Ziel verfolgen, das Management von Stiftungen leistungsfähiger zu gestalten. Zu diesen Vereinigungen zählen beispielsweise das von der Bertelsmann Stiftung initiierte International Network on Strategic Philanthropy (INSP), das dem Prinzip des Peer Learning folgt, das Transatlantic Community Foundation Network (TCFN) sowie die US-amerikanischen Grantmakers for Effective Organizations. Neben diesen Initiativen, die ihren Ursprung in der Stiftungspraxis nehmen, widmet sich auch die Wissenschaft zunehmend dem Thema. So versuchen etwa die Harvard Business School oder die Universität St. Gallen, ihre Managementkonzeptionen auf den Stiftungssektor zu übertragen. Mit der wachsenden Beschäftigung unterschiedlicher Akteure mit Fragestellungen der Stiftungsführung wächst die Zahl der veröffentlichten Beiträge über Stiftungen.

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ANHEIER, H. K., APPEL, A., Stiftungen in der Bürgergesellschaft: Grundlegende Fragen zu Möglichkeiten und Grenzen, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, B14, 2004, S. 14. Vgl. SEIBEL, W., Funktionaler Dilettantismus. Erfolgreich scheiternde Organisationen im 'Dritten Sektor' zwischen Markt und Staat, 2. Aufl., Baden-Baden 1994. Vgl. für eine Betrachtung der Nonprofit-Manager insgesamt DRUCKER, P. F., What Business Can Learn from Nonprofits, in: Harvard Business Review, July / August 1989, S. 88 ff.

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Dennoch ist die wissenschaftliche Literatur bislang wenig reichhaltig und kann der praktischen Relevanz des Themas nicht gerecht werden.18 Das Stiftungswesen, so SANDBERG, ist bis dato beinahe ein weißer Fleck auf der Landkarte der Betriebswirtschaftslehre.19 Vor diesem Hintergrund ist die Betriebswirtschaftslehre aufgefordert, sich mit verstärkter Intensität der Frage zu widmen, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit Stiftungen den größtmöglichen gesellschaftlichen Nutzen erzielen können. Diese Frage wird gegenwärtig auf zwei Ebenen diskutiert, die, gleichwohl sie eng verbunden sind, doch gänzlich unterschiedliche Herangehensweisen widerspiegeln. Eine erste soziologisch geprägte, umfassende Forschungsrichtung untersucht aus makrotheoretischer Sicht die Einbettung von Stiftungen in Staat und Gesellschaft.20 Dabei wird die Frage nach den Rollen von Stiftungen als soziale Positionen im LINTONschen Sinne gestellt.21

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Als einige der wenigen Ausnahmen seien insbesondere die Forschungsbemühungen der University of California / Los Angeles, der Harvard University sowie der Universität St. Gallen genannt. Für weitere zentrale Untersuchungen vgl.Tab. 1. Vgl. SANDBERG, B., Stand und Perspektiven des Stiftungsmanagement in Deutschland. Eine empirische Studie zur betriebswirtschaftlichen Orientierung von Stiftungen. Zusammenfassung der Ergebnisse, Berlin 2005, S. 1. Mit der Definition der Wirtschaft als Gebiet menschlicher Tätigkeit, das der Bedürfnisbefriedigung dient und des Betriebs als planvoll organisierter Wirtschaftseinheit nach WÖHE/DÖRING soll an dieser Stelle eine Zuordnung der Stiftungen in die Sphäre der Betriebswirtschaft vorgenommen werden. Vgl. WÖHE, G., DÖRING, U., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Aufl., München 2002, S. 1 ff. Vgl. exemplarisch insbesondere die Arbeiten von ADLOFF ET AL., ADLOFF, ANHEIER / LEAT, FRUMKIN, PREWITT und STRACHWITZ: ADLOFF, F. ET AL. (HRSG.), Visions and Roles of Foundations in Europe. The German Report, Arbeitshefte des Maecenata Instituts für Dritter-SektorForschung, Heft 15, Berlin 2004; ADLOFF, F., Wozu sind Stiftungen gut? Zur gesellschaftlichen Einbettung des deutschen Stiftungswesens, in: Leviathan - Zeitschrift für Sozialwissenschaft, Nr. 2, 2004, S. 269-285; ANHEIER, H. K., LEAT, D., From Charity to Creativity. Philanthropic Foundations in the 21st Century. Perspectives from Britain and Beyond, London 2002; FRUMKIN, P. J., Private Foundations as Public Institutions. Regulations, Professionalization, and the Redefinition of Organized Philanthropy, in: Lagemann, E. C. (Hrsg.), Philanthropic Foundations. New Scholarships, New Possibilities, Bloomington (IN) 1999, S. 69-98; PREWITT, K., The Importance of Foundations in an Open Society, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), The Future of Foundations in an Open Society, Gütersloh 1999, S. 17-29; STRACHWITZ, R. GRAF, The Principle of Subsidiarity and the Role of Faith-Based Charities in Germany, in: Strachwitz, R. Graf (Hrsg.), Philanthropy and Civil Society, Arbeitshefte des Maecenata Instituts für Dritter-Sektor-Forschung, Heft 11, Berlin 2003, S. 27-40. Vgl. LINTON, R., The study of man, New York 1936, S. 113 f.

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Eine Rolle bezeichnet nach dem Sozialanthropologen LINTON in einem Muster zwischenmenschlichen – aber auch organisationalen – Verhaltens eine Position, die durch Rechte und Pflichten konstituiert ist.22 Eine Stiftung sieht sich folglich anderen Akteuren gegenüber, die ihr bestimmte Rechte und Pflichten zuschreiben. Dieses Bündel an Verhaltenserwartungen konstituiert die Rollenerwartungen Dritter, die die Stiftung – ausgehend von ihrem Selbstbild – annimmt oder zurückweist.23 Die Relevanz dieses Ansatzes ergibt sich aus den Konsequenzen, die das daraus resultierende Stiftungshandeln für die Gesellschaft hat, d. h. den Funktionen, die Stiftungen für die Gesellschaft erfüllen. Diese Forschungsrichtung weist bislang eine stark deskriptive Prägung auf, lässt aber einen zunehmend praktisch-normativen Anspruch erkennen. 24 In diesem Sinne wird die Frage gestellt, aus welcher Rolle der Stiftungen maximaler gesellschaftlicher Nutzen erwächst. So kritisiert ANHEIER, der Stiftungssektor folge einem rückständigen Gesellschaftsbild und eine neue Verortung der Stiftungen in der Gesellschaft, d. h. ein neues Rollenverständnis, sei dringend geboten. „[Foundations] have become increasingly inadequate given the needs and opportunities of the 21st century. In essence, we posit that foundations have to build in the approaches and evolve new models if they wish to maximize their potential in today’s world.”25 Eine zweite, mikrotheoretische Forschungsströmung stellt nicht die Frage nach der richtigen Rolle, sondern lediglich nach dem richtigen, d. h. effektiven und effizienten, Stiftungsmanagement.26 Von der Frage, welche Rolle im Sinne

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Vgl. SEIBEL, H. D., Offene und geschlossene Rollen. Ansätze zu einer sozialpsychologischen Rollentheorie, in: Soziale Welt. Zeitschrift für sozialwissenschaftliche Forschung und Praxis, Jg. 26, Nr. 4, 1975, S. 414-440. Vgl. ADLOFF, F., SCHWERTMANN, P., Leitbilder und Funktionen deutscher Stiftungen, in: Adloff, F. et al. (Hrsg.), Visions and Roles of Foundations in Europe. The German Report, Arbeitshefte des Maecenata Instituts für Dritter-Sektor-Forschung, Heft 15, Berlin 2004, S. 95-130. Vgl. ANHEIER, H. K., LEAT, D., Creative Philanthropy. Toward a New Philanthropy for the Twenty-First Century, Los Angeles 2006, S: 1 ff. Ebenda, S. 2. Vgl. exemplarisch insbesondere die Arbeiten von BREITENEICHER, C. K., MARBLE, M. G., Strategic Programme Management, in: Schlüter, A., Then, V., Walkenhorst, P. (Hrsg.), Foundations in Europe, Society, Management and Law, Gütersloh 2001; EMERSON, J., The Blended Value Proposition: Tracking the Intersects and Opportunities of Economic, Social and Environmental Value Creation, o. O. 2004; LETTS, C., RYAN, W., GROSSMANN, A., Virtuos Capital: What Foundations Can Learn From Venture Capitalists, in: Harvard Business Review, March / April 1997, S. 36-44; MEFFERT, H., Markenführung in Stiftungen – Beispiel Bertelsmann Stiftung, in: Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hrsg.), Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung. Mit Best Practice Fallstudien, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 837-851, PORTER, M. E., KRAMER, M. R., Philanthropy's New Agenda: Creating Value, in: Harvard Business Review, November / December 1999, S. 121130; PRAGER, D. J., Raising the Value of Philanthropy. A Synthesis of Informal Interviews with

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gesellschaftlicher Nutzenmaximierung optimal ist, wird dabei abstrahiert. Vielmehr wird vereinfachend unterstellt, jede mögliche Rolle sei grundsätzlich gleich gut geeignet, um eine gesellschaftliche Wirkung zu erzielen, entscheidend sei alleine das Management.27 Wohlwissentlich, dass damit eine Vereinfachung einhergeht, ist vorliegende Arbeit dieser Forschungsrichtung zuzurechnen. Die Forderung nach effektiver, effizienter und somit erfolgreicher Führung ist dabei zunächst sehr abstrakt. Grundsätzlich stellt sich für Stiftungen die Frage, welche Entscheidungen dafür Sorge tragen, dass ihr Handeln maximalen gesellschaftlichen Nutzen erwirkt. Empirisch betrachtet dienen Stiftungen jedoch einer Vielzahl von Zwecken auf sehr unterschiedliche Art und Weise. Während die Produktpalette privatwirtschaftlicher Unternehmen aufgrund ihres Marktcharakters greifbarer und einfach zu beschreiben ist, liegt in der Abgrenzung der Stiftungsleistung eine besondere Schwierigkeit, da diese eben keine einzeln handelbare Leistung darstellt.28 Folglich ist das Spektrum realer Erscheinungen der Stiftungsarbeit sehr vielfältig und der Untersuchungsgegenstand schlecht greifbar und hochkomplex.29 Diese Komplexität gilt jedoch nicht nur für den Untersuchungsgegenstand als solchen, sondern gleichermaßen auch auf der Ebene der einzelnen Stiftungen, da sich die Fragestellungen, mit denen sich Stiftungen konfrontiert sehen, verändert haben. Die Vielschichtigkeit gesellschaftlicher Herausforderungen nahm in den letzten Jahren deutlich zu. Themen, wie bspw. der demografische Wandel oder die Sicherung der Bildungsqualität in Deutschland, sind äußerst facettenreich und erfordern die Interaktion mit zahlreichen heterogenen Akteuren.

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Foundation Executives and Observers of Philanthropy, Prepared for the Jewish Healthcare Foundation, the Forbes Fund, and Grantmakers in Health, o. O. 1999. Für eine gegensätzliche Auffassung steht ANHEIER: „Social change is a negotiated, contested, political process not simply a matter of better management“. ANHEIER, H. K., Creative Philanthropy, a. a. O., S. 3. Mit dieser Schwierigkeit sieht sich der Nonprofit-Sektor insgesamt konfrontiert: „The definition of product is probably more important in the nonprofit environment than in the business sector because the nonprofit’s product is more elusive than just goods and services.“ SHAPIRO, B. P., Marketing for Nonprofit Organizations, in: Harvard Business Review, Vol. 51, September / October 1973, S. 131. Komplexität kann nach ADAM / ROLLBERG als Vielschichtigkeit eines Objektes oder Zustandes verstanden werden und umfasst die Eigen- (Anzahl zu berücksichtigender Elemente) und Relationenkomplexität (Anzahl der zwischen diesen Elementen bestehenden Beziehungen) sowie die Dynamische Komplexität (Veränderlichkeit dieser Elemente und Beziehungen). Vgl. ADAM, D., ROLLBERG, R., Komplexitätskosten, in: DBW, 56. Jg., Nr. 5, 1996, S. 667-670. Für eine vertiefende Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Begriffsverständnissen der Komplexität vgl. BLISS, C., Management von Komplexität: Ein integrierter, systemtheoretischer Ansatz zur Komplexitätsreduktion, Wiesbaden 2000, S. 89-127.

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Zudem dominierten in der Vergangenheit primär nationalstaatliche und regionale Themen die Stiftungsagenda, während mit zunehmender Globalisierung Fragen an Bedeutung gewinnen, die multinationale Aufmerksamkeit erfordern. Die weltweite Migration, ökologische Fragestellungen, das Nord-Süd-Gefälle und Maßnahmen zur Völkerverständigung zählen zu den vielschichtigen Aufgabenstellungen, denen Stiftungen heute begegnen. Bei der Beantwortung der Frage nach dem idealen Stiftungshandeln, erfordert folglich der hochkomplexe Untersuchungsgegenstand und die gleichermaßen hohe Umweltkomplexität, denen Stiftungen ausgesetzt sind, komplexitätsreduzierende Vereinfachungen. 30 Dies erfolgt häufig über eine Orientierung an denjenigen Determinanten, die einer Organisation die volle Ausschöpfung der ihr aufgrund ihrer Ressourcenausstattung gegebenen Potenziale ermöglichen und damit deren Erfolg nachhaltig positiv beeinflussen. 31 Die Kenntnis dieser als Erfolgsfaktoren bezeichneten Determinanten fungiert im Rahmen der strategischen Planung als komplexitätsreduzierendes Informationsgerüst und kann insofern eine handlungsleitende Orientierungshilfe darstellen. Erfolgsfaktoren kommt damit grundsätzlich eine strategische Bedeutung zu, d. h. ihre Kenntnis dient dem Aufbau und der Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen. Angesichts der Bedeutung der Erfolgsfaktoren für die strategische Planung beschäftigen sich sowohl die betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen als auch die Praxis der privatwirtschaftlichen Unternehmen intensiv mit der Suche nach entsprechenden Schlüsselgrößen. Die unter dem Begriff der Erfolgsfaktorenforschung subsumierten Untersuchungen verfolgen dabei durchgängig das Ziel, die zentralen Erfolgsdeterminanten von Organisationen oder einzelnen Teilbereichen systematisch zu identifizieren.32

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Als Hilfsmittel zu komplexitätsreduzierenden Vereinfachungen verweist ADAM auf strukturerhaltende Modelle, deren Vorteil gerade in der Abstraktion der für eine Fragestellung unwesentlichen Merkmale liegt. Die Ausrichtung an Erfolgsfaktoren kennzeichnet er als entsprechende Modelle der strategischen Planung. Vgl. ADAM, D., Planung und Entscheidung: Modelle, Ziele, Methoden; mit Fallstudien und Lösungen, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, S. 61 und S. 322 ff. Vgl. auch STEINLE, C., SCHMIDT, C., LAWA, D., Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz für Planungssysteme, in: WISU, 24. Jg., Nr. 4, 1995, S. 311; GRIMM, U., Analyse strategischer Faktoren, Wiesbaden 1983, S. 270. Vgl. FRITZ, W., Marketing – ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges?, in: Marketing ZFP, 12. Jg., Nr. 2, 1990, S. 92; SCHRÖDER, H., Erfolgsfaktorenforschung im Handel, in: Marketing ZFP, 16. Jg., Nr. 2, 1994, S. 89. Vgl. BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, Wiesbaden 2001, S. 11 ff.

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Aus der grundsätzlichen Zielsetzung der Erfolgsfaktorenforschung, die zentralen Determinanten des Erfolgs zu ermitteln, lassen sich die drei Teilziele Beschreibung, Erklärung und Vorhersage ableiten, die in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen. 33 Die Beschreibung als erstes Teilziel beinhaltet die Identifikation und Darstellung der für den Erfolg relevanten Faktoren als Grundlage für ein gemeinsames Verständnis. Dabei wird nicht die Aufdeckung von Gesetzmäßigkeiten, sondern vielmehr die Konstruktion der Realität angestrebt. 34 Die darauf aufbauende Erklärung hingegen soll Art und Intensität des Zusammenhangs zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren und dem Erfolg ermitteln und das Zustandekommen dieser Zusammenhänge begründen. Das zentrale Ziel einer Erfolgsfaktorenstudie besteht schließlich in der Vorhersage von Sachverhalten. Auf Basis der ermittelten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sollen für unterschiedliche Bedingungen Vorhersagen über den Erfolg getroffen werden. Insofern bildet die Vorhersage die Brücke zwischen Forschung und Praxis, da sie hinsichtlich der Beeinflussung der Zukunft bedeutsam ist und die Theorie und ihre Prognosen mit der Realität konfrontiert. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang auf die Notwendigkeit spezifischer Erfolgsfaktorenuntersuchungen verwiesen. 35 Im Gegensatz zu unspezifischen Untersuchungen, deren Aussagen häufig aufgrund der vermeintlichen Allgemeingültigkeit nur eine geringe Präzision aufweisen, steigert ein erhöhtes Maß an Spezifität in einer Erfolgsfaktorenstudie nicht nur den Grad der Validität, sondern auch die konkrete Umsetzbarkeit abgeleiteter Handlungsempfehlungen, entsprechend dem Anspruch einer praktisch-normativ motivierten Forschungsarbeit. 36 Gleichwohl – wie eingangs diskutiert – für vorliegende mikrotheoretische Untersuchung die Prämisse gilt, dass eine gewählte Rolle per se weder gut noch schlecht ist, legt die Heterogenität des Untersuchungsobjekts Stiftung nahe, dass Erfolgsfaktoren nicht allgemein gültig, sondern vielmehr in Abhängigkeit der gewählten Rollen zu untersuchen sind. Der weite Begriff der Rolle 37 soll dabei durch die

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Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, Stuttgart 1999, S. 21 ff.; SNOW, C. C., THOMAS, J. B., Field Research Methods in Strategic Management: Contributions to Theory Building and Testing, in: Journal of Management Studies, Heft 4, 1994, S. 463 ff. Vgl. STAEHLE, W. H., Empirische Analyse von Handlungssituationen, in: Köhler, R. (Hrsg.), Zum Praxisbezug der Betriebswirtschaftslehre, Bern, Stuttgart 1977, S. 108. Vgl. stellvertretend für viele ORTMANN, B., Erfolgsfaktoren von SB-Warenhäusern, München 1999, S. 27; VENOHR, B., Marktgesetze und strategische Unternehmensführung, eine kritische Analyse des PIMS-Programms, Wiesbaden 1988, S. 89 f. Vgl. KRUMMENERL, M., Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von B2B- und B2C-Unternehmen, Wiesbaden 2005, S. 7. Vgl. ADLOFF, F., SCHWERTMANN, P., Leitbilder und Funktionen deutscher Stiftungen, a. a. O., S. 97 ff.

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Ableitung einer Stiftungstypologie, die zentrale interne und externe situative Kontextfaktoren berücksichtigt, einer weiteren Untersuchung zugängig gemacht werden. 38 Dieses Vorgehen folgt der Überlegung, dass der Leistungsanspruch einer Stiftung und ihre Kontextbedingungen deren Arbeitsweise und damit die Erfolgsrelevanz unterschiedlicher Handlungsparameter determinieren und folglich differenziert zu analysieren sind. Zusammenfassend scheint die rollen- bzw. typenspezifische Erfolgsfaktorenforschung im Kontext des zunehmenden Professionalisierungsstrebens im Stiftungssektor einen wichtigen Beitrag zur Komplexitätsreduktion und damit zur Professionalisierung der Stiftungsführung leisten zu können.39 Bislang finden sich jedoch kaum Untersuchungen im Stiftungsbereich, die dieser Forschungsrichtung zuzuordnen wären. Diesem Forschungsdesiderat sucht vorliegende Arbeit basierend auf einer empirischen Studie zu Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement zu begegnen. Die rollen- bzw. typenspezifische Identifikation der erfolgsbeeinflussenden Schlüsselgrößen bildet dabei das Oberziel der vorliegenden Arbeit. Aufbauend auf einer abgrenzenden Spezifizierung des Untersuchungsgegenstands Stiftungen sowie einer systematisierenden Auseinandersetzung mit der Erfolgsfaktorenforschung wird daher im Folgenden eine kritische Bestandsaufnahme von im Stiftungsbereich verorteten Erfolgsfaktorenstudien vorgenommen, die einen ersten Überblick über stiftungsseitige Erfolgsdeterminanten liefern.

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Vgl. dazu Kap. B.1.1.3 In jüngster Zeit zeichnet sich der wissenschaftliche Dialog um die Erfolgsfaktorenforschung jedoch durch eine ungewöhnliche Schärfe aus. Auf Seiten der Kritiker sind dabei insbesondere die Beiträge von MARCH / SUTTON, WOYWODE sowie NICOLAI / KIESER zu nennen. Vgl. MARCH, J. G., SUTTON, R. I., Organizational performance as dependent variable, in: Organization Science, Vol. 8, No. 6, 1997, S. 698-706; WOYWODE, M., Wege aus der Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung, Arbeitspapier der RWTH Aachen, Aachen 2002; NICOLAI, A., KIESER, A., Trotz eklatanter Erfolglosigkeit – Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf dem Erfolgskurs, in: DBW, 62. Jg., Nr. 6, 2002, S. 579-596. Eine Erwiderung auf letztgenannte Arbeit findet sich bei HOMBURG / KROHMER. Vgl. HOMBURG, C., KROHMER, H., Die Fliegenpatsche als Instrument des wissenschaftlichen Dialogs, in: DBW – Die Betriebswirtschaft, 64. Jg., Nr. 5, 2004, S. 626-631. Eine umfassende Replik findet sich zudem bei AHLERT, D., EVANSCHITZKY, H., HESSE, J., Zwischen Relevance und Rigor: Der erfolgreiche Einsatz der Erfolgsforschung in Wissenschaft und Praxis, in: Wirtschaftwissenschaftliches Studium WiSt, 34. Jg., 2005, Nr. 7, S. 362-367. Als Fazit dieser Auseinandersetzung lässt sich festhalten, dass Erfolgsfaktorenstudien dann zu validen Ergebnissen kommen, wenn sie auf theoriegeleiteten Hypothesenformulierungen sowie umfassenden qualitativen Vorstudien basieren, soweit wie möglich geprüfte Skalen einsetzen und weiterhin eine möglichst hohe Spezifität aufweisen.

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Kapitel A Stiftungen als Untersuchungsgegenstand

Eine Auseinandersetzung mit der erfolgreichen Führung von Stiftungen erfordert zunächst eine Abgrenzung und Spezifizierung des Untersuchungsobjektes. Eine erste Annäherung soll dabei über die juristische Begriffsabgrenzung des Rechtsinstituts der Stiftung und seinen Unterschieden zu den üblicherweise untersuchten Organisationen des Wirtschaftssektors erfolgen. Im allgemeinen Sprachgebrauch verbindet sich der Begriff Stiftung nicht nur mit dem Rechtsinstitut als solchem oder der freiwilligen Widmung von Vermögensgegenständen für gemeinnützige Zwecke. Vielmehr werden als Stiftungen auch ganz allgemein Schenkungen und Spenden oder auch sozialfürsorgliche Institutionen bezeichnet. Der moderne Stiftungsbegriff, d. h. die Anerkennung der Stiftungen als Rechtspersonen, ist erst das Ergebnis der Rechtsdogmatik des 19. Jahrhunderts, wenngleich die Gründung der ersten Stiftung bereits vor über 1.000 Jahren erfolgte.40 Zuvor hatten lediglich Vereinigungen natürlicher Personen, so genannte Korporationen, als juristische Personen gegolten.41 Der Begriff der Stiftung ist in Deutschland nicht gesetzlich geschützt und wird insbesondere in europäischen Zivilrechtsländern auf eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationen angewandt.42

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Einige bis heute existierende Stiftungen datieren ihr Gründungsdatum über 1.000 Jahre zurück, wie BRINKHUS belegt. Vgl. BRINKHUS, J., Die älteste bestehende Stiftung Deutschlands. Vorläufige Erkenntnisse zur institutionellen Kontinuität, in: Bundesverband Deutscher Stiftung (Hrsg.), Deutsche Stiftungen, Mitteilungen des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, Nr. 1/2003, S. 121. Vgl. CAMPENHAUSEN, A. VON, Geschichte des Stiftungswesens, a. a. O., S. 35. Vgl. TOEPLER, S., Das gemeinnützige Stiftungswesen in der modernen demokratischen Gesellschaft. Ansätze einer ökonomischen Betrachtungsweise, München 1996, S. 27 ff. Ein Beispiel dafür ist die deutsche Besonderheit der politischen Stiftungen. Die Namenswahl dieser Institutionen, die eine besonders hohe Bekanntheit in Deutschland genießen, suggeriert, es handle sich bei ihnen um Stiftungen. Sie sind rechtlich betrachtet aber gerade keine Stiftungen, da sie nicht mit den Erträgen von Geldern wirtschaften, die von Stiftern zur Verfügung gestellt wurden, sondern eingetragene Vereine parteinaher Institutionen, die aus dem Bundeshaushalt alimentiert werden. Vgl. BEISE, M., Politische Stiftungen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele - Projekte - Management - Rechtliche Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 207 ff. Ähnliches gilt für die bekannte Organisation Stiftung Warentest, die sich aus Verkaufserlösen der von ihr publizierten Zeitschrift und staatlichen Zuwendungen finanziert, ohne streng genommen eine Stiftung zu sein.

Kapitel A

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Wenngleich der Gesetzgeber keine Legaldefinition für den Stiftungsbegriff vorgesehen hat, ist jedoch eine Näherung anhand gesetzlicher Bestimmung und aktueller Rechtssprechung möglich, wobei sich fünf Merkmale herauskristallisieren:43 Zentrales juristisches Merkmal der Stiftung ist zunächst der Stifterwille. Die Absicht eines Stifters, Teile seines Eigentums oder deren Nutznießung dem Gemeinwohl zu widmen und sich selbst davon zu trennen, ist Conditio sine qua non für die Entstehung einer Stiftung. Dieser, in der Satzung festgeschriebene Stifterwille ist „oberste und bestimmende Richtschnur der künftigen Stiftungstätigkeit.“ Unabhängig von der künftigen Willensbildung des Stifters oder Dritter wirkt der einmal formulierte Stifterwillen nachhaltig fort. Die daraus resultierende Unabhängigkeit und Beständigkeit tragen wesentlich zur Distinktion der Stiftungen von anderen Rechtsinstituten bei. Weiteres juristisches Merkmal ist die Festlegung eines Stiftungszwecks, der den Willen des Stifters transportiert und die Individualität der Stiftung prägt, indem jede Stiftung ihre spezifische Aufgabe erhält. Weiterhin muss der Stiftungszweck auf Dauer angelegt sein und darf nicht schon nach kurzer Zeit obsolet werden. Diese Dauerhaftigkeit ist weniger als Zeitbestimmung denn Beständigkeit der Zwecksetzung gegenüber dem Wandel der Verhältnisse zu interpretieren.44 Wichtiges Merkmal des Rechtsinstituts Stiftung ist überdies die Vermögensausstattung. Hinsichtlich der Höhe dieses Mindestvermögens gibt es zwar keine Präzisierung durch gesetzliche Vorschriften, jedoch soll die dauernde und nachhaltige Erfüllung des Stiftungszwecks bei Stiftungsgründung gesichert erscheinen, d. h. die Vermögensausstattung muss in einer angemessenen Relation zum vorgesehenen Stiftungszweck stehen. 45 Die Existenz eines

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Vgl. hierzu und im Folgenden insbesondere MEYN, C., RICHTER, A., Die Stiftung: Umfassende Erläuterungen, Beispiele und Musterformulare für die Rechtspraxis, Berlin 2004; STAUDINGER, J., RAWERT, P., Vorbemerkung zu §§ 80 BGB sowie CAMPENHAUSEN, A. VON, in: Seifart, W. (Begr.), Campenhausen, A. von (Hrsg.), Handbuch des Stiftungsrechts, 2. Aufl., München 1999. Vgl. EBERSBACH, H., Handbuch des deutschen Stiftungsrechts, Göttingen 1972, S. 16. Vgl. WEGER, H.-D., WEGER, M., Errichtung von Stiftungen des privaten Rechts, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management - Rechtliche Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 811. In der Praxis schwankt der zur Anerkennung durch die Stiftungsbehörden nötige Mindestbetrag des Stiftungsvermögens zwischen 25.000 und 150.000 €. Vgl. DAMRAU, J., WEHINGER, M., Übersicht zum Mindeststiftungsvermögen nach dem Recht der Bundesländer, in: Zeitschrift für Erbrecht und Vermögensnachfolge, 1998, S. 178 f. Bei der Einschätzung, ob eine angemessene Mittel-Zweck-Relation vorliegt, geben neben der Art des Vermögens, Anzahl und Umfang der Stiftungszwecke, die Art und

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Kapitel A

Vermögens, aus dessen Erträgen die Zweckverfolgung der Stiftung finanziert wird, ist jedoch faktisch in vielen Fällen eine Fiktion. Neben den Erträgen aus dem Stiftungsvermögen bietet sich Stiftungen die Möglichkeit, ihre Aktivitäten durch Zustiftungen Dritter, Spenden oder Subventionen der öffentlichen Hand zu finanzieren. In den letzten Jahren finden sich zunehmend insbesondere kleinere Stiftungen, die ihre Tätigkeiten über Fundraising finanzieren.46 Fünftes notwendiges Merkmal einer Stiftung ist schließlich eine selbstständige Stiftungsorganisation, innerhalb derer Personen den Stiftungszweck mit Hilfe des Stiftungsvermögens erfüllen. Anders als bei anderen Organisationen des Dritten resp. Nonprofit-Sektors, 47 wie z. B. Vereinen oder Verbänden sind die Handlungen dieser Personen jedoch durch die Stiftungssatzung klar umrissen, sodass der Entscheidungsspielraum der Handelnden beschnitten ist. Eine Erfüllung der genannten Kriterien ermöglicht schließlich die Genehmigung der Stiftung als juristische Person durch einen formalen Verwaltungsakt der zuständigen Landesbehörde. Das Rechtsinstitut der Stiftung in der derart abgegrenzten Form ist jedoch empirisch betrachtet zu einem universellen Instrument geworden; eine Analyse deutscher Stiftungen offenbart unterschiedlichste Selbstverständnisse und eine Vielzahl von Zweckerfüllungen.48 Aufgrund der fehlenden rechtlichen Trennschärfe des Stiftungsbegriffes existiert eine Vielzahl verschiedener Ausprägungen. Der deutsche Stiftungssektor zeichnet sich durch eine – auch im internationalen Vergleich – außerordentlich gegliederte Formenvielfalt aus.49 Eine wesentliche Unterscheidung liegt zunächst in der gewählten Rechtsform. Hier lässt sich einerseits zwischen Stiftungen bürgerlichen Rechts, die den Bestimmungen des im BGB geregelten Privatrechts unterliegen und Stiftungen öffentlichen Rechts unterscheiden, die durch einen staatlichen Hoheitsakt gegründet werden und vollständig in staatliche Organisationen eingegliedert sind.

46

47

48

49

Weise ihrer Verwirklichung (operativ oder fördernd) sowie die Anzahl der Stiftungsgremien und -mitarbeiter und der antizipierte Verwaltungsaufwand den Ausschlag. Vgl. ADLOFF, F., SCHWERTMANN, P., Leitbilder und Funktionen deutscher Stiftungen, a. a. O., S. 103. Die Begriffe Dritter und Nonprofit-Sektor werden hier und im Folgenden synonym verwendet. Der Stiftungssektor bildet eine Teilmenge dessen. Vgl. ADLOFF, F., SCHWERTMANN, P., Leitbilder und Funktionen deutscher Stiftungen, a. a. O., S. 102. Vgl. ANHEIER, H. K., Das Stiftungswesen in Deutschland. Eine Bestandsaufnahme in Zahlen, a. a. O., S. 79.

Kapitel A

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Dabei dominiert in der Praxis die Stiftung bürgerlichen Rechts.50 Weiterhin kann zwischen rechtsfähigen und nichtrechtsfähigen Stiftungen differenziert werden. Die rechtsfähige Stiftung ist anerkanntes, selbstständiges Rechtsubjekt, während die nichtrechtsfähige oder nichtselbstständige Stiftung keine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt und von einem Treuhänder, etwa einer Gemeinde oder einer juristischen Person privaten Rechts vertreten wird. Schließlich existieren in der Stiftungswirklichkeit auch Ersatzformen, d. h. Stiftungen können auch mittels anderer Rechtsformen wie dem eingetragenen Verein (e. V.) oder der GmbH errichtet werden.51 Unabhängig von der gewählten Rechtsform finden sich in der Praxis verschiedene Stiftungszwecke. Eine zentrale Differenzierung wird dabei zwischen gemeinnützigen und privatnützigen Stiftungen vorgenommen. Mit der Wahl eines in der Abgabenordnung als steuerbegünstigt klassifizierten Zwecks erhält die Stiftung den Status der Gemeinnützigkeit. 52 Die Privatstiftung hingegen dient dem Wohl eines kleinen Personenkreises, häufig als Familienstiftung ausgestaltet. Offensichtlich erlaubt die bloße Orientierung am juristischen Begriff keine hinreichende Diskriminierung des Untersuchungsgegenstandes von anderen Organisationsformen. In den Sozialwissenschaften findet die Definition von ANHEIER Akzeptanz, der auch in vorliegender Arbeit gefolgt werden soll. Dieser reduziert die Vielzahl von Institutionen, die Länder mit zivilrechtlicher Tradition unter den Stiftungsbegriff fassen, auf Organisationen, die folgende Merkmale aufweisen:53

50

51

52

53

„Der Prototyp der Stiftung ist sowohl nach ihrer Verbreitung als auch nach allgemeiner Anschauung die gemeinnützige rechtsfähige Stiftung des Privatrechts im Sinne des § 80 BGB.“ MEYN, C., RICHTER, A., Die Stiftung: Umfassende Erläuterungen, Beispiele und Musterformulare für die Rechtspraxis, a. a. O., S. 27. Motivation einer solchen Konstruktion ist das Bestreben, einer möglichen bürokratischen Einengung durch staatliche Genehmigungs- und Aufsichtspraxis zu entgehen. Dabei werden gleichzeitig die mitgliedschaftlichen Elemente derart zurückgedrängt, dass de facto eine Stiftung entsteht. Vgl. ABGABENORDNUNG (AO 1977), In der Fassung vom 1. Oktober 2002 (BGBl. I S. 3866), § 52: „Eine Körperschaft verfolgt gemeinnützige Zwecke, wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern.“ Vgl. ANHEIER, H. K., DALY, S., Visions and Roles of Foundations in Europe: First Comparative Project Results, in: ADLOFF, F. ET AL. (Hrsg.), Visions and Roles of Foundations in Europe. The German Report, Arbeitshefte des Maecenata Instituts für Dritter-Sektor-Forschung, Heft 15, Berlin 2004, S. 134. ANHEIER / DALY leiten diese Definition ungeachtet länderspezifischer Unterschiede für die Gesamtheit der europäischen Stiftungen vor dem Hintergrund einer empirischen Studie zu den Rollen und Visionen von Stiftungen ab.

16

Kapitel A

x

Mitgliederlosigkeit: Stiftungen besitzen keine Mitglieder anders als z. B. bei Vereinen der Fall.

x

Unabhängigkeit: Stiftungen sind strukturell völlig unabhängig vom Staat. Zwar können sie vom Staat gegründet worden sein oder staatliche Zuschüsse erhalten, sie stellen jedoch kein Instrument des Staates dar.

x

Selbstkontrolle: Stiftungen kontrollieren sich grundsätzlich selbst und besitzen dadurch einen hohen Grad an Autonomie.

x

Keine Gewinnausschüttung: Stiftungen sind Non-Profit-Organisationen, die nicht nach Gewinn streben und keine Ausschüttungen vornehmen dürfen.

x

Verpflichtung zum Gemeinwohl: Stiftungen sind private, „verselbstständigte" Vermögen, die gemeinnützig agieren.

Innerhalb dieser Abgrenzung lassen sich drei grundlegende Arbeitsweisen unterscheiden: x

Förderstiftungen bewilligen Mittel auf Anträge, die von Dritten gestellt werden. Häufig vergeben sie Preise oder Stipendien und unterstützen andere Körperschaften in ihrer Zweckerfüllung. Die VolkswagenStiftung und die Deutsche Bundesstiftung Umwelt werden bspw. den Förderstiftungen zugerechnet.

x

Projektstiftungen konzipieren, initiieren und betreiben Aktivitäten in eigener Verantwortung, meist in Projektform. Diese Stiftungen sind in ihrem Selbstverständnis häufig „Think Tanks“ mit dem Ziel, die Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft zu sichern. Die Bertelsmann Stiftung und die Körber-Stiftung sind Beispiele für diesen Stiftungstyp.

x

Der Zweck der Anstaltsstiftungen oder Anstaltsträgerstiftungen ist oft die Betriebsführung einer Einrichtung, wie z. B. von Pflegeheimen, Museen oder Krankenhäusern. Diese Stiftungen besitzen i. d. R. Vermögen, das aus Immobilien oder Grundstücken mit einer bestimmten Nutzung besteht. Bekannte Beispiele für Anstaltsstiftungen sind die Fuggerschen Stiftungen und die v. Bodelschwinghschen Anstalten Bethel.

Kapitel A

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Anstaltsstiftungen und Projektstiftungen lassen sich unter dem Begriff „operative Stiftung“ zusammenfassen. Etwa ein Fünftel der deutschen Stiftungen zählt zu den ausschließlich operativen Stiftungen, während der Anteil der Förderstiftungen etwa zwei Drittel beträgt. Schließlich sind ca. 15 % der deutschen Stiftungen sowohl fördernd als auch operativ tätig.54 In der nachstehenden Untersuchung erfolgt eine Konzentration auf fördernde Stiftungen und Projektstiftungen als operative Stiftungen. Wenn im Weiteren von operativen Stiftungen die Rede ist, wird dabei die Anstaltsstiftung ausdrücklich ausgenommen, da die Arbeitsweisen von Projektund Anstaltsstiftung ungeachtet ihrer operativen Ausrichtung hinsichtlich des betrachteten Untersuchungsgegenstandes wenig Ähnlichkeit erkennen lassen. Die Orientierung an einem engeren Begriffsverständnis unter Ausschluss der Anstaltsstiftungen dient als Ausgangspunkt für die folgende Arbeit, gleichwohl auch damit eine Vielzahl realer Erscheinungsformen der Stiftungsarbeit zusammengefasst wird. Folglich ist eine Bewertung des Erfolgs aufgrund der dabei unweigerlich entstehenden Verzerrungen und Durchschnittsbildungen nicht tragfähig und ebenso generalisierbare Aussagen kaum möglich. Um vor diesem Hintergrund konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten und damit dem Oberziel dieser Arbeit und dem praktisch-normativen Anspruch der Betriebswirtschaftslehre gerecht zu werden, wird im weiteren Verlauf dieser Untersuchung 55 die Offenlegung zentraler Unterscheidungsmerkmale und damit die Identifikation von Stiftungstypen erforderlich, die typenübergreifend differenzierte innerhalb eines Typs aber einheitliche Implikationen für das Management besitzen.

54 55

Vgl. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN (HRSG.), Stiftungen in Zahlen, a. a. O., S. 27. Vgl. Kap. B.1.2.

18

Kapitel A

3.

Stand der Erfolgsfaktorenforschung im Stiftungsmanagement

3.1

Systematisierung der Erfolgsfaktorenforschung und ihre Anwendung auf das Stiftungsmanagement

Die Erfolgsfaktorenforschung stellt einen Forschungsansatz dar, der mit der Identifikation von Treibern befasst ist, die ursächlich für erfolgreiches Handeln sind. 56 Ausgehend von der Annahme, dass trotz Mehrdimensionalität und Multikausalität des Erfolgs einige wenige zentrale Determinanten existieren, die den Erfolg einer Organisation bestimmen,57 liefert die Erfolgsfaktorenforschung mit der Identifikation dieser Aktionsparameter eine wertvolle Orientierungshilfe für die Praxis. Diesen Determinanten oder Aktionsparametern kommt strategische Bedeutung zu, d. h. ihre Kenntnis dient dem Aufbau nachhaltiger Erfolgspotenziale. Die Attraktivität der Erfolgsfaktorenforschung aus Perspektive der Praxis ergibt sich dabei vor allem aus ihrer komplexitätsreduzierenden Wirkung. Die Anzahl relevanter Handlungsparameter wird durch die Identifikation zentraler Erfolgstreiber reduziert und die Effizienz und Effektivität der Planung somit erhöht. Zusammenfassend scheint die Erfolgsfaktorenforschung einen wichtigen Beitrag als handlungsleitende Orientierungshilfe für die Stiftungsführung leisten zu können, die sich durch ein hohes Professionalisierungsstreben auszeichnet. Zunächst soll daher eine Bestandsaufnahme bisheriger Forschungsbemühungen im

56

57

Vgl. FRITZ, W., Die empirische Erfolgsfaktorenforschung und ihr Beitrag zum Marketing, Braunschweig 1993, S. 1. Die Erfolgsfaktorenforschung ist dabei ein Teilbereich der Erfolgsforschung, zu der weiterhin das Benchmarking, Betriebsvergleiche sowie die Krisenund Insolvenzforschung zu zählen sind. Vgl. AHLERT, D., SCHRÖDER, H., Strategische Erfolgsforschung und Benchmarking in Handel und Distribution, Bd. 3 der Münsteraner Schriften zur Distributions- und Handelsforschung, 2. Aufl., Münster 2001, S. 1. Die Erfolgsfaktorenforschung hat ihren Ursprung in der Praxis. Bereits 1961 regte der McKinsey-Berater DANIEL die Einrichtung von Managementinformationssystemen an, die Auskunft über die von ihm so bezeichneten Erfolgsfaktoren geben sollten. Vgl. NICOLAI, A., KIESER, A., Trotz eklatanter Erfolglosigkeit – Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf dem Erfolgskurs, a. a. O., S. 580. ROCKART griff diesen Ansatz schließlich mit seinem Konzept kritischer Erfolgsfaktoren auf, der auf der Befragung von CEOs basierte. Vgl. ROCKART, J. F., Chief executives defines their own data needs, in: Harvard Business Review, Vol. 59, March / April 1979, S. 81-92. Häufig wird der Beginn der Erfolgsfaktorenforschung auch auf die Einführung des mittlerweile eingestellten PIMS-Programmes (Profit Impact of Market Strategies) datiert, das 1972 durch das Strategic Planning Institute initiiert wurde und seitdem das Ziel verfolgte, Beziehungen zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg zu identifizieren. Vgl. BUZZELL, R. D., GALE, B. T., Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989, S. 3. Vgl. HOFFMANN, F., Kritische Erfolgsfaktoren – Erfahrungen in großen und mittelständischen Unternehmen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 38. Jg., Nr. 10, 1986, S. 832; LEIDECKER, J. K., BRUNO, A. V., Identifying and Using Critical Success Factors, in: Long Range Planning, Vol. 17, No. 1, 1984, S. 24.

Kapitel A

19

Stiftungssektor erfolgen. Die umfassende Bestandsaufnahme verschiedenster Erfolgsfaktorenstudien durch FRITZ verdeutlicht, dass die Erfolgsfaktorenforschung große Heterogenität aufweist. Die Untersuchung von FRITZ illustriert, dass sich Erfolgsfaktorenstudien hinsichtlich der Analysemethoden, der empirischen Grundlagen und der Ergebnisse z. T. erheblich voneinander unterscheiden. Dieser Heterogenität betrachteter Untersuchungen, die eine Vergleichbarkeit erschwert, soll ein Systematisierungsschema Rechnung tragen, in das vorliegende Arbeiten aufgenommen werden können.58 Aufbauend auf den von TROMMSDORFF abgeleiteten Systematisierungskriterien Spezifität, Präzision und Kausalität59 hat sich in der Literatur eine Einteilung von Erfolgsfaktorenstudien anhand der Kriterien Erhebungsmethodik (qualitative vs. quantitative Forschung), Auswertungsmethodik (direkte vs. indirekte Forschung) und Theorieleitung (explorative vs. konfirmatorische Forschung) als zweckmäßig erwiesen.60 Während die qualitative Forschung eine verstehende Rekonstruktion und Deutung der Realität anstrebt und sich dabei in aller Regel einer geringeren Zahl von Untersuchungseinheiten intensiv widmet, beispielsweise mittels explorativer Interviews oder Fallstudienanalysen, strebt die quantitative Forschung die Verbindung von theoretischen Erklärungsansätzen und wirtschaftlicher Realität an.61 Dabei zielt die quantitative Forschung auf die Erlangung von Aussagen mit statistischer Repräsentativität. Zu diesem Zweck bedient sie sich häufig großer Stichproben, die in standardisierter, d. h. quantifizierbarer Form erhoben und ausgewertet werden.62 Die Unterscheidung nach der Auswertungsmethodik in direkte und indirekte Verfahren basiert darauf, dass Erfolgsfaktoren einerseits durch eine direkte Befragung von Experten (z. B. Geschäftsführer von Stiftungen, Stiftungsberater oder Wissenschaftler), andererseits auch indirekt ermittelt werden können, indem der empirische Zusammenhang zwischen möglichen Erfolgstreibern und Erfolgsindikatoren geprüft wird. Hinsichtlich der Theorieleitung können schließlich explorative und konfirmatorische Ansätze unterschieden werden. Dabei

58 59

60

61

62

Vgl. FRITZ, W., Marketing – ein Schlüsselfaktor des Unternehmenserfolges?, a. a. O., S. 103. Vgl. TROMMSDORFF, V., Konsumentenverhalten, 2. Aufl., Stuttgart 1993, S. 20-25 sowie ausführlich KUBE, C., Erfolgsfaktoren in Filialsystemen, Berlin 1991, S. 4 ff. Vgl. BÜRKNER, S., Erfolgsfaktorenforschung und Marketing-Management, Arbeitspapier Nr. 16 der Studien- und Arbeitspapiere Marketing, Hermanns, A. (Hrsg.), München 1996, S. 10; GRÜNIG, R., HECKNER, F., ZEUS, A., Methoden zur Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren, in: Die Unternehmung, 50. Jg., Nr. 1, 1996, S. 7. Vgl. insbesondere MAYER, H. O., Interview und schriftliche Befragung, 2. Aufl., München, Wien 2003, S. 21 ff. Vgl. LAMNEK, S., Qualitative Sozialforschung, Bd. 1, Methodologie, 3. Aufl., Weinheim 1995, S. 1; WRIGHT, L. L., The Need for International Qualitative Research, in: Punnett, B. J., Shenkar, O. (Hrsg.), Handbook for International Management Research, 2. Aufl., Ann Arbor 2004, S. 57.

20

Kapitel A

hat die explorative oder erkundende Forschung das Ziel einer sorgfältigen Deskription von bislang nicht bzw. wenig erforschten Sachverhalten, während die konfirmatorische Forschung mit der Prüfung theoretisch begründeter Hypothesen befasst ist. Die genannten drei Dimensionen mit jeweils zwei Ausprägungen führen zu insgesamt acht möglichen Typen der Erfolgsfaktorenforschung. Mit Blick auf die konzeptionelle Sinnhaftigkeit und praktische Evidenz reduzieren GRÜNIG / HECKNER / ZEUS dieses Spektrum an Möglichkeiten auf vier Wege der Erfolgsfaktorenforschung: die indirekt-quantitativ-explorative Methode (Typ 1), die indirekt-quantitativ-konfirmatorische Methode (Typ 2), die indirekt-qualitativexplorative Methode (Typ 3) sowie die direkt-qualitativ-explorative Methode (Typ 4).63 Für das aus Sicht der Betriebswirtschaft noch junge Forschungsgebiet der Stiftungen, das bislang stark von den Bemühungen der Praxis dominiert wird, greift die gewählte Systematisierung, die eine wissenschaftlich-empirische Vorgehensweise impliziert, zu kurz. Im Folgenden sollen daher neben den beschriebenen vier Typen zwei weitere Typen der Erfolgsfaktorenforschung berücksichtigt werden, die nicht auf expliziten empirischen Auswertungen basieren: namentlich theoretischkonzeptionelle (Typ 5) sowie alltagstheoretische Untersuchungen (Typ 6). Während sich erstere dadurch auszeichnen, dass Erfolgsfaktoren auf Basis theoretischer Analysen und Plausibilitätsüberlegungen des Forschers abgeleitet werden, basieren die Erkenntnisse alltagstheoretischer Untersuchungen auf dem Erfahrungswissen des Praktikers. Dabei sind Alltagstheorien den subjektiven Theorien zuzuordnen64 und lassen sich als überdauernde mentale Strukturen und Wissensbestände charakterisieren, die durch Erfahrungen veränderbar sind.65 Der Praktiker wird dabei als „Hypothesen generierendes und prüfendes Subjekt“ verstanden, das sich vom Wissenschaftler selber nur unwesentlich unterscheidet.66

63

64

65

66

Vgl. GRÜNIG, R., HECKNER, F., ZEUS, A., Methoden zur Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren, a. a. O., S. 8 f. Vgl. DANN, H.-D., Subjektive Theorie: Irrweg oder Forschungsprogramm? Zwischenbilanz eines kognitiven Konstruktes, in: Montada, L., Reussner, K., Steiner, G. (Hrsg.), Kognition und Handeln, Stuttgart 1983, S. 80. Vgl. ebenda, S. 100 f.; DANN, H.-D., Subjektive Theorien zum Wohlbefinden, in: Abele, A., Becker, P. (Hrsg.), Wohlbefinden: Theorie, Empirie, Diagnostik, Weinheim, München 1991, S. 100 ff. Vgl. LAUCKEN, U., Naive Verhaltenstheorie, Stuttgart 1974, S. 88 f.; GROEBEN, N., SCHEELE, B., Argumente für eine Psychologie des reflexiven Subjekts, Darmstadt 1977, S. 22.

Kapitel A

21

Aus Sicht der philosophischen Lehre des Empirismus, der Erfahrungen als einzige Erkenntnisquelle gelten lässt67, haben auch Alltagstheorien eine empirische Fundierung, denn selbst die Ermittlung von Erfolgsfaktoren aus nur einer Fallstudie, d. h. der Stiftung, in der der Praktiker tätig ist, kann so als empirisches Arbeiten interpretiert werden. Vor dem Hintergrund des in den Sozialwissenschaften verbreiteten Empirie-Verständnisses als auf methodischem Wege gewonnene Erfahrung68 kann die Alltagstheorie jedoch nicht als explizit-empirisch eingeordnet werden und soll daher als eigene Kategorie der Ermittlung von Erfolgsfaktoren behandelt werden. Somit ergeben sich die sechs in Abb. 2 dargestellten Typen der Erfolgsfaktorenforschung im Stiftungskontext.

quantitativ

Erhebungsmethodik

qualitativ

explorativ konfirmatorisch (explorativ)

Typ 1

Abb. 2:

direkt

indirekt

Auswertungsmethodik

Theorieleitung

theoretischalltagskonzeptionell theoretisch

empirisch

Erkenntnisquelle

Typ 2

Typ 3

(qualitativ)

(explorativ)

Typ 4

Typ 5

Typ 6

Untersuchungsmethoden der Erfolgsfaktorenforschung

In Ergänzung zu den genannten vier Typologisierungsdimensionen soll weiterhin die Spezifität als Systematisierungskriterium eingeführt werden. 69 Spezifität als Grad der Allgemeingültigkeit von Erfolgsfaktorenstudien im Sinne TROMMSDORFFS soll dabei auf den Stiftungskontext angepasst werden.70 Zu den Untersuchungen mit der geringsten Spezifität zählen solche, die Stiftungen als Teil des Nonprofit-

67 68 69

70

Vgl. LOCKE, J., Versuch über den menschlichen Verstand, Hamburg 2000. Vgl. KROMREY, H., Empirische Sozialforschung, 10. Aufl., Opladen 2002. Vgl. für ein ähnliches Vorgehen KRUMMENERL, M., Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von B2B- und B2C-Unternehmen, a. a. O., S. 18; BURMANN, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, Wiesbaden 1995, S. 15 ff. sowie BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 13 ff. Vgl. TROMMSDORFF, V., Konsumentenverhalten, a. a. O., S. 21.

22

Kapitel A

Sektors betrachten. Bei diesen werden keine Differenzierungen vorgenommen. Es ist vielmehr ihr Ziel, nach Gesetzmäßigkeiten des Erfolgs zu suchen, die für alle Organisationen des Nonprofit-Sektors gelten. Derartige Studien wurden nur aufgenommen, wenn sie, trotz ihrer breiten Anlage, einen Schwerpunkt auf den Stiftungsbereich legten. 71 Demgegenüber zeichnen sich Studien, die sich ausschließlich auf Stiftungen konzentrieren, durch einen höheren Spezifitätsgrad aus. Studien mit dem höchsten Spezifitätsgrad fokussieren schließlich auf einen bestimmte Art der Stiftung, wie z. B. fördernde Stiftungen oder Unternehmensstiftungen. 3.2

Kritische Einordnung von Erfolgsfaktorenstudien zum Stiftungsmanagement

Aufbauend auf dem dargestellten Systematisierungsschema gibt Tab. 1 einen Überblick über vorliegende Erfolgsfaktorenstudien zur Stiftungsführung in alphabetischer Reihenfolge. Dabei werden insgesamt 13 Arbeiten angeführt. Neben der Erfassung der Untersuchungsmethodik (Typ 1 - Typ 6) erfolgt die Darstellung der verwendeten Empirie sowie des Erfolgsmaßstabes und schließlich der zentralen Untersuchungsergebnisse, d. h. der identifizierten Erfolgsfaktoren. Aus der Tabelle wird ersichtlich (vgl. Tab. 1), dass betrachtete Studien zumeist einen mittleren Spezifitätsgrad aufweisen und den Untersuchungsgegenstand Stiftung insgesamt betrachten. Die Bestandsaufnahme bisher durchgeführter Studien offenbart eine deutliche Dominanz qualitativ-explorativer sowie theoretischer, nicht-empirischer Untersuchungen. Die indirekt-quantitativ-konfirmatorische Vorgehensweise (Typ 2) hat bislang im Stiftungssektor keine Anwendung gefunden. Dennoch stellen die vorgestellten Studien einen wertvollen Ausgangspunkt für weitere Forschungsbemühungen dar, weil sie als Impulsgeber und Argumentationsbasis in einer konfirmatorisch angelegten Studie herangezogen werden können.

71

Dies zeigte sich in der Zusammensetzung des Untersuchungssamples. Einzig die Studie der VENTURE PHILANTHROPISTS erfüllt dieses Kriterium.

Kapitel A

Autoren (Jahr) LETTS / RYAN / GROSSMANN (1997)

23 Kontextspezifität

Ermittelte Erfolgsfaktoren

Empirische Basis

Erfolgsmaßstab

Untersuchungsmethodik

Risikoorientierung, Evaluation, Anspruchsgruppenorientierung, Ausstiegsstrategien

nicht vorhanden

nicht vorhanden

Typ 5

Evaluation, Kooperation, Best Practice-Ansätze

n=24 Stiftungsmitarbeiter, n=32 Experten, Fallstudienauswertung

nicht vorhanden

Typ 3

EASTERLING / eher BAUGHMAN CSUTI fördernde (1999)

Evaluation

nicht vorhanden

nicht vorhanden

Typ 6 4

PRAGER (1999)

übergreifend

Theory of Change, Fokussierung, Anspruchsgruppenorientierung, Strategische Planung, Flexibilität und Nachhaltigkeit, Kommunikation, Mitarbeiter, Führung

n=12 Führungskräfte, n=5 Experten (Leitfadeninterviews)

nicht vorhanden

Typ 3

PORTER / KRAMER (1999)

eher fördernde

Auswahl und Förderung der Destinatäre, Matching Grants, Agenda Setting Work, Planung, Fokussierung, Positionierung, Evaluation

n=19 Führungskräfte, n=38 Experten (Leitfadeninterviews)

nicht vorhanden

Typ 5

REIS / CLOHESY (1999)

übergreifend

Knowledge Management, Human Capacity Development, Deal-Making

n=100 (qualitative Interviews)

nicht vorhanden

Typ 3

VENTURE NonprofitPHILANTHROPY Sektor PARTNERS (2001)

Strategische Planung, Führung, Kultur, Mitarbeiter, Aspiration, Organisationale Fähigkeiten, Systeme und Infrastruktur

Capacity n=13 Fallstudien Assesment Raster

Typ 3

HUGHES (2001)

Reputation / Marke

nicht vorhanden

nicht vorhanden

Typ 6 4

Fokussierung

nicht vorhanden

nicht vorhanden

Typ 6 4

zahlreiche mögliche Erfolgstreiber, u. a.: Führung, Gremien, Mitarbeiter, Stiftungskultur, Fokussierung, Theory of Change, Evaluation, Marketing, Evaluation, Anspruchsgruppenorientierung

n=34 (telefonische Leitfadeninterviews)

nicht vorhanden

Typ 3

Typ 1 5

BACKER (1999)

MITTENTHAL (2002)

fördernde

übergreifend

übergreifend übergreifend

OROSZ / PHILLIPS übergreifend / KNOWLTON (2003) OSTROWER (2004)

Förderstiftungen (Bürgerstiftun gen; Familienstiftungen)

zahlreiche mögliche Erfolgstreiber, u. a.: Evaluation, Anspruchsgruppenorientierung, Kooperationen, Mitarbeiter, Gremien, Führung, Fokussierung, Kommunikation, Wissensmanagement

n=1.192 (standardisierte Fragebögen)

nicht vorhanden

TAYART DE BORMS (2005)

übergreifend

zahlreiche mögliche Erfolgstreiber, u. a.: Planung, Umweltbeobachtung, Flexibilität, Innovationsorientierung, Evaluation, Kommunikation

nicht vorhanden

nicht vorhanden

ANHEIER / LEAT (2006)

übergreifend

Innovationsorientierung, Reputation, Theory of Change, Netzwerke und Kooperationen, Planung, Kommunikation, Evaluation, Risikoorientierung

n=10 nicht (Fallstudien), n=20 vorhanden (Kurzfallstudien)

Tab. 1:

Typ 6 4

Typ 3

Bestandsaufnahme ausgewählter Erfolgsfaktorenstudien zur Stiftungsführung

Den Annahmen eines idealtypischen Forschungsprozesses folgend gilt es nun, die in der frühen Phase der Stiftungsforschung qualitativ-induktiv gewonnenen Erkenntnisse durch eigene qualitativ-induktive Untersuchungen anzureichern und schließlich durch quantitativ-deduktive Untersuchungen zu stützen. 72 Diese Vorgehensweise fordert auch JENNER, der der induktiven Forschung (primär der Fallstudienmethodik) erst dann einen Erkenntnisgewinn für die Erfolgsfaktoren-

72

Vgl. KOSIOL, E., Modellanalyse als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 21. Jg., 1969, S. 318.

24

Kapitel A

forschung zuspricht, wenn sich die hierbei gewonnenen Erkenntnisse auch in quantitativen Studien bewähren. Er betont, dass jeder Forschungsprozess letztlich in der Durchführung eines (indirekt) quantitativ-konfirmatorischen Untersuchungsansatzes münden sollte. 73 Vor diesem Hintergrund erfolgt in vorliegender Arbeit eine hypothesengeleitete Identifikation der zentralen Einflussfaktoren des Stiftungserfolgs und deren empirische Überprüfung mittels einer indirekt-quantitativ-konfirmatorischen Untersuchungsmethodik (Typ 2) aufbauend auf einer umfassenden qualitativen Vorstudie. 4.

Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Vor dem Hintergrund des skizzierten Forschungsdefizits im Stiftungsmanagement besteht die generelle Zielsetzung der vorliegenden Arbeit darin, einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Erfolgsfaktorenforschung in diesem Bereich zu leisten und konkrete Handlungsempfehlungen für die Stiftungspraxis abzuleiten. Aufbauend auf umfassenden theoretischen Vorüberlegungen und einer qualitativen Vorstudie erfolgt eine hypothesengeleitete Identifikation der zentralen Erfolgstreiber im Stiftungsmanagement und deren empirische Überprüfung, die einem indirekt quantitativ-konfirmatorischen Vorgehen (Typ 2) folgt. Mit dem Ziel einer möglichst hohen Spezifität wird zudem eine Stiftungstypologie entwickelt und neben den allgemeinen zudem typenspezifische Erfolgsfaktoren abgeleitet. Aus der generellen Zielsetzung der Arbeit ergeben sich in Übereinstimmung mit den bereits skizzierten aufeinander aufbauenden drei Teilzielen einer Erfolgsfaktorenforschung, der Beschreibung, der Erklärung und der Vorhersage, folgende Teilziele und daraus resultierende Forschungsschwerpunkte der vorliegenden Arbeit: x

73

Ein erstes, deskriptiv-taxonomisches Teilziel besteht in der Entwicklung eines stiftungsspezifischen konzeptionellen Bezugsrahmens. Dabei wird zum einen eine Konzeption zur Erfassung und Systematisierung potenzieller Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement zur Bestimmung von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement abgeleitet und zum anderen der heterogene Untersuchungsgegenstand Stiftungen mit Hilfe einer Ableitung von Stiftungstypen weiter konkretisiert.

Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 24.

Kapitel A

25

x

Ausgehend von den im Rahmen dieser Konzeption abgeleiteten Hypothesen besteht ein zweites, explikatives Teilziel der Arbeit darin, die theoretisch abgeleiteten Hypothesen zu prüfen und Aussagen hinsichtlich der Art und Stärke der Zusammenhänge zwischen Stiftungserfolg und Erfolgstreibern zu treffen. Dies geschieht in einem ersten Schritt generell für den Untersuchungsgegenstand Stiftungen, in einem zweiten Schritt wird untersucht, welche der eingangs abgeleiteten Stiftungstypen Relevanz besitzen, um sodann eine kontextspezifische Analyse ausgehend von den Stiftungstypen durchzuführen.

x

Schließlich besteht ein drittes, normatives Teilziel der Arbeit darin, Gestaltungsempfehlungen für die Stiftungspraxis abzuleiten und weiterhin Ansatzpunkte für künftige Forschungsvorhaben darzulegen.

Abb. 3 fasst als grundlegender Bezugsrahmen das beschriebene Vorgehen zusammen. Kapitel B Integriertes Stiftungsmanagement

Ressourcenansatz

Strategisch

Ressourcen

Normativ

Operativ

Umwelt Aufgabe

Theory of Change

Akteure

Realisierter Stiftungstyp

Kapitel C Stiftungsspezifischer Kontext

Disaggregierte Analyse Potenzielle Erfolgsfaktoren Hypothesengenerierung Hypothesenprüfung

Aggregierte Analyse Globale Analyse

Typenspezifische Analyse

Integration in ein Gesamtmodell

Stiftungserfolg

Kapitel D Zusammenfassung und Implikationen

Abb. 3:

Bezugsrahmen der Untersuchung

Ausgehend von den dargestellten Zielsetzungen ist der Gang der Untersuchung vorgezeichnet. Im Kapitel B der Arbeit wird die Konzeption zur theoretischen und empirischen Ermittlung von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement gelegt. Dabei

26

Kapitel A

erfolgt zunächst eine Einordnung der Stiftungen in den Dritten Sektor sowie eine Explikation der Stiftungsspezifika. Darauf aufbauend wird das Konzept des integrierten Stiftungsmanagement dargelegt, weiterhin wird der ressourcenorientierte Ansatz als weitere Leitorientierung der Arbeit aufgezeigt, um sodann mögliche Dimensionen einer Stiftungstypologie als Grundlage einer kontingenztheoretisch fundierten Untersuchung zu ergänzen. Zudem gilt es, die Frage zu klären, wie der Erfolgsbegriff im Untersuchungskontext konzeptualisiert und operationalisiert werden kann. Schließlich wird in diesem ersten Hauptteil der Arbeit das Design der empirischen Analyse beschrieben. Daran schließt sich in Kapitel C zunächst eine empirische Analyse der Ziele im Stiftungsmanagement an. Wenngleich im weiteren Verlauf der Arbeit angesichts der konfirmatorischen Untersuchungsmethodik grundsätzlich eine Trennung von theoretischer Hypothesengenerierung und empirischer Hypothesenprüfung erfolgt, soll dieses jedoch nicht durch zwei eigenständige Kapitel geschehen. Vielmehr sollen schrittweise potenzielle Erfolgsfaktoren basierend auf dem in Kapitel B abgeleiteten theoretischen Bezugsrahmen hergeleitet, in Hypothesen gefasst und anschließend empirisch geprüft werden. Auf die konsequente Trennung von Theorie und Empirie wird damit zum Zwecke einer verbesserten Lesbarkeit der Arbeit verzichtet. Die empirische Analyse unterteilt sich hierbei in zwei Untersuchungsstufen. Zunächst erfolgt die disaggregierte Analyse einzelner potenzieller Erfolgsfaktoren, anschließend werden diese Teilbereiche dann in einem Gesamtmodell verdichtet. Im Zuge der Analyse im Gesamtmodell erfolgt zudem eine empirische Überprüfung der Relevanz potenzieller Dimensionen einer Stiftungstypologie. Kapitel C schließt mit einer empirischen Analyse der als relevant identifizierten Stiftungstypen im Gesamtmodell. Gegenstand von Kapitel D der Arbeit ist einerseits die Zusammenfassung und Würdigung der Untersuchungsergebnisse, andererseits sollen auf Basis dieser Ergebnisse Implikationen für die Stiftungspraxis abgeleitet und offene Forschungsfelder aufgezeigt werden.

Kapitel B

27

B.

Konzeption zur Analyse Stiftungsmanagement

der

Erfolgsfaktoren

im

1.

Ableitung eines Bezugsrahmens für die Analyse von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement

Aus der Gegenüberstellung bisheriger Forschungsergebnisse und praktischem Erkenntnisinteresse ergibt sich die Notwendigkeit, ein theoretisch fundiertes und empirisch überprüfbares Grundkonzept der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement abzuleiten. Für FRITZ liegt die zentrale Bedeutung eines solchen Bezugsrahmens darin begründet, die Vorstellungen über die komplexe Realität zu systematisieren, explorative Beobachtungen einzuordnen und schließlich die Ableitung und Integration von Untersuchungshypothesen zu stützen. 74 Der Bezugsrahmen erfüllt somit eine heuristische Funktion im Vorfeld der Theoriebildung sowie der Generierung von Untersuchungshypothesen.75 Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden einige erklärungsrelevante Ansätze ausgewählt und deren jeweiliger Beitrag für die Erfolgsfaktorenforschung im Generellen und zur Ableitung eines allgemeinen Bezugsrahmens für die vorliegende Untersuchung im Speziellen gewürdigt. 76 Im Einzelnen handelt es sich dabei zunächst um den Ansatz des integrierten Stiftungsmanagement ergänzt um den ressourcenorientierten Ansatz.

74

75

76

Vgl. FRITZ, W., Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg – Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Stuttgart 1992, S. 75. Bezugsrahmen sind Aussagensysteme, die als provisorische Erklärungsmodelle Orientierungshilfen für praktische Problemstellungen geben sollen. Vgl. KIRSCH, W., Bezugsrahmen, Modelle, und explorative empirische Forschung, in: Kirsch, W. (Hrsg.), Wissenschaftliche Unternehmensführung oder Freiheit vor der Wissenschaft, München 1984, S. 752; MARTIN, A., Die empirische Forschung in der Betriebswirtschaftslehre – Eine Untersuchung über die Logik der Hypothesenprüfung, die empirische Forschungspraxis und die Möglichkeit einer theoretischen Fundierung realwissenschaftlicher Untersuchungen, Stuttgart 1989, S. 221 ff. Vgl. hierzu die theoretischen Analysen bei FRITZ, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg: Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 77-92; GÖTTGENS, O., Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, Wiesbaden 1996, S. 98-107; GRABNER-KRÄUTER, S., Diskussionsansätze zur Erforschung von Erfolgsfaktoren, in: Journal für Betriebswirtschaft, Heft 3, 1993, S. 279-295; BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 60; KRUMMENERL, M., Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von B2B- und B2C-Unternehmen, a. a. O., S. 36.

28

Kapitel B

Zudem soll aufbauend auf dem situativen Ansatz eine Stiftungstypologie entwickelt werden, die die Ableitung von Handlungsempfehlungen mit einer größeren Spezifität erlaubt und somit der Komplexität des Untersuchungsgegenstandes Rechnung trägt. Da die betrachteten Erklärungsansätze primär zur Untersuchung erwerbswirtschaftlicher Unternehmen entwickelt wurden, erfolgt zudem in einem ersten Schritt eine Spezifizierung des Untersuchungsobjekts Stiftungen. Dabei soll zunächst in einem einleitenden Kapitel Klarheit über die gesellschaftliche Rolle der Stiftungen als Teilbereich des Dritten Sektors erlangt werden. Zu diesem Zweck erfolgen eine Gegenüberstellung der drei Sektoren Staat, Markt und Drittem Sektor sowie eine Diskussion der Erklärungsansätze für die Existenz von Dritt-Sektor-Organisationen. Im Weiteren werden schließlich die Besonderheiten der Stiftungen als Ausgangspunkt einer zielsetzungsgerechten Ableitung von Untersuchungshypothesen herausgearbeitet. 1.1

Spezifizierung des Untersuchungsobjektes

1.1.1

Stiftungen als Teilbereich des Dritten Sektors

ADORNO fordert, an den Beginn der Erfassung von Organisationen und ihrer Spezifika eine Analyse ihrer gesellschaftlichen Stellung zu setzen. „Ein gesellschaftstheoretisches Phänomen wie die moderne Organisation lässt sich ohnehin bestimmen nur in seiner Stellung im gesamtgesellschaftlichen Prozess, also eigentlich durch eine ausgeführte Theorie der Gesellschaft.“77 Mit WEX soll diesem gesellschaftstheoretischen Anspruch in abgeschwächter Form begegnet werden. Dieser wählt einen systemtheoretischen Zugang und interpretiert die Gesellschaft als Organisationsgesellschaft, die durch die drei Organisationssektoren Erwerbswirtschaft, Staat und Nonprofit-Sektor als gesellschaftliche Teilbereiche konstituiert wird (vgl. Abb. 4).78

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ADORNO, T. W., Individuum und Organisation. Einleitungsvortrag zum Darmstädter Gespräch 1953, in: Adorno, T. W., Gesammelte Schriften, Bd. 8: Soziologische Schriften I, Frankfurt a. M. 1998, S. 441. Vgl. WEX, T., Der Nonprofit-Sektor der Organisationsgesellschaft, Wiesbaden 2004, S. 194 ff. Damit widerspricht er indes der neueren Systemtheorie LUHMANN’SCHER Prägung, bei der sich eine Abwendung vom Gebildecharakter sozialer Systeme beobachten lässt. Vgl. exemplarisch LUHMANN, N., Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, 11. Aufl., Frankfurt a. M. 2001, S. 14.

Kapitel B

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Vor diesem Hintergrund betrachtet er zum einen, welchen Einfluss die Organisationen auf die gesellschaftliche Entwicklung haben und zum anderen, wie die Organisationen durch die Besonderheiten der Gesellschaft resp. der gesellschaftlichen Teilbereiche beeinflusst werden. 79 Im Folgenden gilt es nun, die drei Sektoren abzugrenzen, dabei den Dritten resp. Nonprofit-Sektor als distinkten gesellschaftlichen Teilbereich darzustellen und sich seiner Existenz über theoretische Erklärungsansätze anzunähern. Die Stiftungen werden als Teil des Nonprofit-Sektors verortet, um darauf aufbauend schließlich ihre organisationsspezifischen Besonderheiten abzuleiten.

Informelle Sphäre

Erwerbswirtschaft

Staat

NonprofitSektor

Abb. 4:

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Organisationssektoren der Gesellschaft80

Dabei beruft er sich auf TÜRK: „Wie werden die typischen Formen und Möglichkeiten der Gesellschaft durch die Struktur und die Funktion von Organisationen respezifiziert.“ TÜRK, K., Organisation und moderne Gesellschaft. Einige theoretische Bausteine, in: Edeling, T. et al. (Hrsg.), Institutionenökonomie und Neuer Institutionalismus, Opladen 1999, S. 43-80. Vgl. WEX, T., Der Nonprofit-Sektor der Organisationsgesellschaft, Wiesbaden 2004, S. 97. Diese Darstellung erhebt den Anspruch, alle Organisationen zu erfassen. Dabei sieht sie zunächst eine Zuordnung der drei Grundtypen von Organisationen zu den drei Sektoren vor. Zudem werden Mischformen erfasst, die nicht eindeutig zuzuordnen sind.

30

Kapitel B

Die Diskussion um die Existenz eines Dritten Sektors neben Staat und Erwerbswirtschaft emergierte in den frühen 70er Jahren in den USA und etablierte sich in Deutschland in der zweiten Hälfte der 80er Jahre.81 ETZIONI identifizierte als erster die „third alternative, indeed sector, (which) has grown between the state and the market sector.“82 Diese Abgrenzung verdeutlicht, dass der Dritte Sektor zunächst als Residualgröße zu den “etablierten” Sektoren Staat und Markt interpretiert wurde und sich seine Vermessung weniger an den Gemeinsamkeiten der dort verorteten Organisationen orientierte, sondern vielmehr an der Negativabgrenzung zu den anderen Sektoren.83 Eine positive Abgrenzung hingegen ist nicht trivial, da sich im Dritten Sektor weder ein dominanter institutioneller Typ noch ein dominanter Steuerungsmechanismus benennen lässt, so wie Behörden und Unternehmen resp. Hierarchie und Wettbewerb für den staatlichen und erwerbswirtschaftlichen Bereich typisch sind.84 Dennoch resultierte aus der umfassenden empirischen Untersuchung des Dritten Sektors im Zuge des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project eine hinreichend präzise Idee von der Gestalt der Nonprofit-Organisation: Diese zeichnen sich durch ein Mindestmaß an formeller Struktur, organisatorischer Unabhängigkeit vom Staat, Nichtgewinnorientierung sowie die Freiwilligkeit der Mitarbeit und Mitgliedschaft aus.85 Aufbauend auf dieser Definition lässt sich eine Abgrenzung der drei Sektoren bzw. der ihnen zurechenbaren Organisationen anhand ökonomischer Strukturmerkmale vornehmen (vgl. Tab. 2).

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Die Diskussion nahm ihren Unsprung im angloamerikanischen Raum unter den Schlagworten Third-Sector, Independent Sector, Private Voluntary Sector oder Non-Profit Sector. Vgl. für den Beginn der Diskussion in Deutschland exemplarisch REICHARD, C., Der „Dritte Sektor“ Ansätze zur Strukturierung eines Forschungsbereiches, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, 11. Jg., Nr. 1, 1988, S. 363-370. ETZIONI, A., The Third Sector and Domestic Mission, in: Public Administration Review, Vol. 33, 1973, S. 314. Zu ähnlichen Einschätzungen kamen zu dieser Zeit etwa LEVITT oder BJUR. Vgl. LEVITT, T., The Third Sector. New Tactic for a Responsive Society, New York 1973; BJUR, W. E., The International Manager and the Third Sector, in: Public Administration Review, Vol. 35, 1975, S. 463-475. Diesen terminologischen Pragmatismus pointiert LOHMANN. Vgl. LOHMANN, R., And Lettuce is Nonanimal: Toward a Positive Economics of Voluntary Action, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 18. Jg., Nr. 4, 1989, S. 367-383. Vgl. SEIBEL, W., Funktionaler Dilettantismus. Erfolgreich scheiternde Organisationen im 'Dritten Sektor' zwischen Markt und Staat, a. a. O., S. 24. Vgl. ZIMMER, A., PRILLER, E., Gemeinnützige Organisationen im gesellschaftlichen Wandel. Ergebnisse der Dritte-Sektor-Forschung, Opladen 2004, S. 32 f. ebenso SALAMON, L. M., ANHEIER, H. K., In Search of the Nonprofit-Sector I: The Question of Definitions, in: Working Papers of the Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, No. 2, 1992.

Kapitel B

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Strukturmerkmal

Staatliche Organisationen

Bedarfsdeckung, Ausgleich von Marktdefiziten Wirtschaftsform Gemeinwirtschaft Institutionalisierte Steuerungsmedium Macht Eigentum Gemeineigentum Bedarf der AllgemeinBedarfsheit, bestimmter deckung Bevölkerungskreise Hauptzweck

Erwerbswirtschaftliche Organisationen

Erwerbswirtschaft

Leistungen für Mitglieder / Bedürftige, Ausgleich von Markt- und Staatsdefiziten Bedarfswirtschaft

Geld

-

Privateigentum Fremdbedarf von Nachfragern auf Märkten

Kollektiveigentum Eigenbedarf der Mitglieder, zusätzliche Fremdbedarfe (Bedürftige) Club-Güter, (Quasi-)Öffentliche Güter, Meritorische Güter, bestimmte Dienstleistungen auch Individualgüter Beiträge, Spenden, Stiftungen, staatliche Zuschüsse, Entgelte

Gewinn, Rentabilität

Art der produzierten Güter

Öffentliche Güter, Meritorische Güter

Private Güter

Finanzmittel

Steuern, Gebühren, Beiträge

Kapitaleinlagen und Gewinne

Tab. 2:

Organisationen des Nonprofit-Sektors

Ökonomische Strukturmerkmale der Organisationen der Erwerbswirtschaft, des Staates und des Nonprofit-Sektors86

Ausgehend von den heterogenen Strukturmerkmalen der drei Sektoren wird die Frage gestellt, warum Dritt-Sektor-Organisationen überhaupt existieren und ihre Aufgaben nicht von den beiden anderen Sektoren erfüllt werden87 und warum der Dritte Sektor zudem eine länderindividuell unterschiedliche Gestalt aufweist.88 Die Diskussion um die Existenz von Dritt-Sektor-Organisationen orientiert sich an den objektiven politischen, ökonomischen und soziologischen Funktionen, die diese Organisationen erfüllen, ergänzt durch die subjektiven Motive bei der aktiven Wahl einer bestimmten Organisationsform. 89 Weiterhin können die hier verorteten Theorien zum einen danach unterschieden werden, ob sie implizit von einem Versagen des Staates oder einem Versagen des Marktes als Begründung des Dritten Sektors ausgehen und zum anderen, ob ihre Erklärungsansätze auf der Angebots- oder Nachfrageseite ansetzen.

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In Anlehnung an WEX, T., Der Nonprofit-Sektor der Organisationsgesellschaft, a. a. O., S. 292. Vgl. überblicksartig STEINBERG und die dort zusammengestellten Beiträge. STEINBERG, R. (HRSG.), The Economics of Nonprofit Enterprises, Northhampton 2004. Die Ergebnisse des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project brachten deutliche Unterschiede in der Zusammensetzung des Dritten Sektors in unterschiedlichen Länder zu Tage. Während etwa in Indien nur 0,6 % der erwerbstätigen Bevölkerung im Dritten Sektor beschäftigt ist, liegt dieser Wert in den USA bei 6,3 %. Ebenso schwanken die Ausgabenhöhen und die inhaltlichen Schwerpunkte von Land zu Land. Vgl. SALAMON, L. M. ET AL., Global Civil Society, Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume One, Bloomfield 1999 sowie SALAMON, L. M. ET AL., Global Civil Society, Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume Two, Bloomfield 2004. Vgl. SEIBEL, W., Funktionaler Dilettantismus. Erfolgreich scheiternde Organisationen im 'Dritten Sektor' zwischen Markt und Staat, a. a. O., S. 40 ff. und die dort zitierte Literatur.

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Kapitel B

Im Sinne einer möglichst vollständigen Erfassung und Systematisierung der relevanten Erklärungsansätze soll eine Einordnung anhand letztgenannter Unterscheidung erfolgen, ergänzt um die Betrachtung der Art der gehandelten Güter als Grund für die Vorzugswürdigkeit der dritten institutionellen Alternative. Die Angebotstheorie widmet sich der Frage, warum Individuen persönliche monetäre und zeitliche Ressourcen für die Realisierung gemeinnütziger Zwecke einsetzen. 90 Die Antwort liefern die Motive der betrachteten Individuen. Hierbei kann eine Kategorisierung in extrinsische und intrinsische Motive vorgenommen werden. 91 Extrinsisch Motivierte werden dabei von exogenen Nutzenkomponenten angetrieben, die aus der externen Rezeption ihrer gemeinnützigen Tätigkeit erwachsen. Neben der Dankbarkeit derjenigen, die von dieser Tätigkeit unmittelbar profitieren und der Anerkennung durch relevante Bezugsgruppen, ist das Reagieren auf sozialen Druck der extrinsischen Motivkategorie zuzurechnen.92 Bei den intrinsisch Motivierten kann zwischen einer formalen und einer inhaltlichen Motivlage unterschieden werden. Bei der formalen Motivation steht das Engagement um seiner selbst Willen im Vordergrund. Der Wunsch, sich philanthropisch zu verhalten, ist per se vorhanden und hat zunächst keine klare inhaltliche Richtung.93 Die inhaltlich geprägte Motivlage hingegen bezeichnet die Litera-

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Vgl. BEN-NER, A., VAN HOOMISSEN, T., Nonprofit Organizations in the Mixed Economy. A Demand and Supply Side Analysis, in: Annals of Public and Cooperative Economics, Vol. 62, No. 4, 1991, S. 532 f. Als exemplarische Vertreter einer intensiv geführten Diskussion vergleiche hierzu und im Folgenden ANDREONI, J., The Economics of Philanthropy, in: Smelser, N. J., Baltes, P. B. (Hrsg.), International Encyclopedia of the Social and Behavioral Science, London 2001, S. 11.369-11.376; DUNCAN, B., A Theory of Impact Philanthropy, Journal of Public Economics, Vol. 88, 2004, S. 2.159-2.180; GUY, B. S., The Marketing of Altruistic Causes: Understanding Why People Help, in: The Journal of Services Marketing, Vol. 2, No. 1, Winter 1998, S. 5-16; KRAMER, M. R., Mixed Motives, in: The American Benefactor, Winter 1998, S. 91-92; ROSEACKERMAN, S., Altruism, Nonprofits, and Economic Theory, in: Journal of Economic Literature, Vol. 34, June 1996, S. 701-728; SARGEANT, A., Charitable Giving. Towards a Model of Donor Behaviour, in: Journal of Marketing Management, Vol. 15, 1999, S. 215-238; SCHERVISH, P. G., HAVENS, J. J., Extended Report on the Wealth with Responsibility Study, Boston College, March 2001; SCHULZ, E., STEFFENS, T., Privilegierte Lebenslagen als Grundlage sozialer Hierarchie, Abschlussbericht, in: Berliner Institut für Sozialforschung (BIS), Berlin 2003; SEILER, T. L., WILIAMS, C., Understanding Donor Dynamics. The Organizational Side of Charitable Giving, in: New Directions for Philanthropic Fundraising, No. 32, Summer 2001; SIGMUND, S., Grenzgänge: Stiften zwischen zivilgesellschaftlichem Engagement und symbolischer Anerkennung, in: Berliner Journal Soziologie, Nr. 3, 2000, S. 333-348. Vgl. JAMES, E., The Nonprofit Sector in Comparative Perspective, in: Powell, W. W. (Hrsg.), The Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Heaven, London 1987, S. 404 f.; WEISBROD, B. A., Private Goods, Collective Goods: The Role of the Nonprofit Sector, in: Research in Law and Economics, No. 1, 1980, S. 139 ff.; DOUGLAS, J., Why Charity? The Case for a Third Sector, Beverly Hills / London 1983, S. 404 f. Die StifterStudie der Bertelsmann Stiftung ermittelte bei einer Befragung deutscher Stifter, dass 21 % zuerst den Wunsch hatten, eine Stiftung zu gründen und erst dann den Stiftungszweck wählten, während 79 % aufbauend auf einem Zweck die Entscheidung trafen, eine Stif-

Kapitel B

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tur auch als „Weltanschaulichkeit“, da aus der Verbreitung der Ideologie sowie der Schaffung sozialer Werte als Social Entrepreneur94 im Sinne der eigenen Weltanschauung ein individueller Nutzen resultiert. 95 Übertragen auf den Stiftungssektor findet sich dieser Aspekt im Stifterwillen wieder, der konsequenterweise die Richtschnur allen weiteren Handels bildet. Nachfrageseitige Erklärungsansätze – auch als theoretische Argumentationsrichtung des Kontraktversagens bekannt – begründen die Vorzugswürdigkeit der Dritt-Sektor-Organisationen über Marktversagen infolge von Informationsasymmetrien und der damit verbundenen Unsicherheit der Nachfrager. Immer dann, wenn Konsumenten nicht in der Lage sind, die Qualität oder Quantität bereitgestellter Güter oder Leistungen zu beurteilen, fragen sie diese bevorzugt bei Nonprofit-Organisationen nach, da diese keine Gewinnmaximierung verfolgen und folglich weniger opportunistisch handeln.96 Diese Situation tritt typischerweise dann auf, wenn eine Inkongruenz zwischen Empfänger und Zahler einer Leistung besteht und damit keine Konsumentensouveränität gegeben ist.97 Für Stiftungen lässt sich aus diesen Besonderheiten ein Vertrauensbonus ableiten, den RÜEGGSTÜRM als entscheidenden Wettbewerbsvorteil der Stiftungen und Erfolgsvoraussetzung sozialer Innovationen identifiziert.98

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tung zu gründen. Vgl. TIMMER, K., Stiften in Deutschland. Die Ergebnisse der StifterStudie, Gütersloh 2005, S. 23. Zur Idee des Social Entrepreneurs im Stiftungssektor im Schumpeterschen Sinne vgl. DEES, G., Entrepreneurship in Philanthropy, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Effectiveness, Efficiency, and Accountability in Philanthropy. What Lessons Can be Learned from the Corporate World?, im Druck. Den Begriff der Weltanschaulichkeit prägte SCHAAD. Vgl. SCHAAD, M., Nonprofit-Organisationen in der ökonomischen Theorie. Eine Analyse der Entwicklung und der Handlungsmotivation der freien Wohlfahrtspflege, Wiesbaden 1995, S. 10. Vgl. ebenfalls JAMES, E., ROSE-ACKERMANN, S., The Nonprofit-Enteprise in Market Economics, London 1986, S. 51 sowie NÄHRLICH und die dort zitierte Literatur. NÄHRLICH, S., Was sind die und was bleibt von den Besonderheiten der Nonprofit-Organisationen? Eine Betrachtung aus der Sicht der Neuen-Institutionenökonomie, in: Arbeitskreis Nonprofit-Organisationen (Hrsg.), NonprofitOrganisationen im Wandel. Das Ende der Besonderheiten oder Besonderheiten ohne Ende?, Frankfurt a. M. 1998, S. 235 f. Vgl. HANSMANN, H., The Role of Nonprofit Enterprise, Yale Law Journal, Vol. 89, 1980, S. 835901. Bestätigt wurde diese These von CHILLEMI / GUI. Vgl. CHILLEMI, O., GUI, B., Uninformed customers and nonprofit organization. Modelling 'contract failure' theory, in: Economic Letters, Vol. 35, 1991, S. 5-8. Vgl. NÄHRLICH, S., Was sind die und was bleibt von den Besonderheiten der NonprofitOrganisationen? Eine Betrachtung aus der Sicht der Neuen-Institutionenökonomie, a. a. O., S. 234. Vgl. RÜEGG-STÜRM, J., Vertrauen als entscheidender Knappheitsfaktor gesellschaftlicher Innovationen durch Stiftungen, Vortrag anlässlich der 61. Jahrestagung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen "Zum Wandel ermutigen - Stiftungen als Innovationskraft", 11. – 13. Mai 2005, am 11. Mai 2005 in Freiburg i. Br.

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Kapitel B

Die Art der nachgefragten Güter bildet neben den angebots- und nachfrageseitigen Theorien einen dritten Erklärungsansatz für die Existenz von NonprofitOrganisationen, der gleichermaßen ein Versagen von Markt und Staat konstatiert und auch als Heterogenitätstheorie bezeichnet wird. Öffentliche Güter, so WEISBROD als wichtigster Vertreter dieser Theorie,99 werden einerseits nicht von privatwirtschaftlichen Unternehmen angeboten, da mangels exklusiver Eigentumsrechte keine Gewinnerzielung möglich ist. Andererseits wird der Staat nur dann die Erstellung dieser Güter übernehmen, wenn die Mehrheit der Wähler dafür votiert. Infolgedessen bleiben Minderheitenbedürfnisse – insbesondere in Gesellschaften mit sehr heterogener Nachfrage – unberücksichtigt 100 und Nonprofit-Organisationen treten auf den Plan, um den unbefriedigten Bedürfnissen Rechnung zu tragen.101 Eine zweite Güterkategorie, die die Nonprofit-Organisationen zur vorzugswürdigen institutionellen Alternative machen, sind meritorische Güter.102 Diese lassen sich nicht eindeutig in die Dichotomie von privaten und öffentlichen Gütern einordnen und bilden auch keine eigene Gruppe. Streng genommen verursachen sie auch kein Marktversagen oder sind dessen Ergebnis.103 Vielmehr liegt ihre Besonderheit darin begründet, dass bei ihrer kollektiven Bereitstellung Unsicherheiten über ihre

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Bei der Differenzierung der Güter nach den Kriterien der Exkludierbarkeit anderer Nutzer sowie der Rivalität im Konsum lassen sich vier Güterarten unterscheiden: Öffentliche Güter (z. B. Deiche - keine Rivalität, keine Exkludierbarkeit), Klubgüter (z. B. Golfclub – keine Rivalität, Exkludierbarkeit), Almendegüter (z. B. überfüllte Innenstadtstraßen - Rivalität, keine Exkludierbarkeit) sowie Individualgüter (z. B. Kleidung – Rivalität, Exkludierbarkeit). Vgl. BLANKART, C. B., Öffentlichen Finanzen in der Demokratie, 4. Aufl., München 2001, S. 66. Das Kriterium der Nicht-Exkludierbarkeit wird jedoch nicht einheitlich als konstitutiv für das öffentliche Gut verstanden. Diese Minderheiten können jedoch – insb. etwa in einem Zwei-Parteien-System immer noch sehr groß sein. Vgl. WEISBROD, B. A., Toward a Theory of the Voluntary Sector in a ThreeSector Economy, in: Phelps, S. E. (Hrsg.), Altruism, Morality and Economic Theory, New York 1975, S. 175. Vgl. WEISBROD, B. A., The Voluntary Nonprofit Sector, Lexington 1977; WEISBROD, B. A., The non-profit Economy, Cambridge 1988. Den empirischen Beleg für WEISBRODS Thesen liefert JAMES in ihrer international vergleichenden Untersuchung des Bildungssektors. Vgl. JAMES, E., Why Do Different Countries Choose a Different Public-Private Mix of Educational Services?, in: Journal of Human Resources, Vol. 28, No. 3, 1981, S. 341-361. TOEPLER zieht die meritorischen Güter als Erklärungsansatz für die Existenz von Stiftungen heran. Diese Einschätzung soll hier indes auf den Dritten Sektor als Ganzes ausgedehnt werden. Vgl. TOEPLER, S., Das gemeinnützige Stiftungswesen in der modernen demokratischen Gesellschaft. Ansätze einer ökonomischen Betrachtungsweise, a. a. O., S. 77 ff. „Merit goods are not based on problems of market failure but on the judgement of some sorts of experts. Their very concept is a contradiction to the notion of individual choice. In addition the concept is rather vague. It can serve to legitimize nearly every kind and extent of government action”. FOLKERS, C., Democracy in Domestic Policy, in: Adams, W. P. et al. (Hrsg.), Problems of Democracy in the United States, Berlin 1993, S. 203.

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Auswirkungen auf individuelle Kosten-Nutzen-Kalküle herrschen. Diese Unsicherheiten treten insbesondere dann auf, wenn die erwarteten Auswirkungen technisch nicht nachweisbar sind oder in ferner Zukunft liegen.104 Beim Vorliegen derartiger potenziell meritorischer Güter kann der Staat, der im Mehrheitsinteresse handelt, nur dann tätig werden, wenn eine Mehrheit die von Experten identifizierten, potenziell positiven Wirkungen eines Gutes anerkennt und dies in einer Wahlentscheidung zum Ausdruck bringt.105 Nonprofit-Organisationen tragen nun diese Unsicherheit, indem sie den potenziell meritorischen Charakter einer Gütergruppe auf eigenes Risiko testen. Sodann kann entweder der Markt handeln, sobald individuelle Kosten-Nutzen-Kalküle positiv ausfallen und von Zahlungsbereitschaften flankiert werden, oder der Staat, sobald der potenziell meritorische Charakter eines Gutes von den Wählern anerkannt ist.106 Entsprechend dieser Überlegungen lassen sich zwei Arten von Leistungen ableiten, die Stiftungen erbringen: Innovative Leistungen als Ausdruck der Bereitschaft zur Übernahme von Risiko sowie komplementäre Leistungen als Ausdruck des Wunsches, Minderheitennachfragen zu befriedigen.107 Diese Theorien zur Erklärung der Existenz von Nonprofit-Organisationen vermitteln ein erstes Verständnis, jedoch liefert keine von ihnen eine ganzheitliche Erklärung; ebenso wenig sind die Theorien untereinander anschlussfähig. Somit gilt es, die punktuelle Betrachtung, die einzelfallartiges Angebots- und Nachfrageverhalten resp. einzelne Güterkategorien als Entstehungsgrund für NonprofitOrganisationen ansieht, um eine gesamtgesellschaftliche Perspektive zu ergänzen, die die Sphäre des spekulativen, d. h. empirielosen dominant ökonomischen Modelldenkens verlässt. Dem liegt die Einsicht zugrunde, dass die Entscheidung für die institutionelle Alternative „Nonprofit-Organisation“ eher fakultativ denn zwingend erfolgt, da sich die Attraktivität des Dritten Sektors nicht nur aus seinen Effizienzvorteilen in bestimmten Angebots- und Nachfragekonstellationen, sondern auch aus seinem Entlastungsvorteil gegenüber dem Staat sowie den Ansprüchen

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Vgl. MUSGRAVE, R. A., MUSGRAVE, P. B., KULLMER, L., Die öffentlichen Finanzen in Theorie und Praxis, Bd. 1, 6. Aufl., Tübingen 1994, S. 100 ff. Vgl. TOEPLER, S., Das gemeinnützige Stiftungswesen in der modernen demokratischen Gesellschaft. Ansätze einer ökonomischen Betrachtungsweise, a. a. O., S. 78 f. Nur in den seltensten Fällen sind Nonprofit-Organisationen in der Lage, die flächendeckende Bereitstellung dieser Güter tatsächlich selbst zu übernehmen. Ein Gegenbeispiel liefert etwa Rotary International mit seinen Bemühungen im Kampf gegen Kinderlähmung. Durch flächendeckende Impfungen gelang im Rahmen des PolioPlus Programms – gemeinsam mit Partnerorganisationen – eine 99-prozentige Reduktion der Krankheitsfälle. Vgl. dazu vertiefend Kap. B.1.3.2.2.

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Kapitel B

verschiedener gesellschaftlicher Gruppen ergibt.108 Offensichtlich vollzieht sich die Ausbildung des Dritten Sektors nicht unabhängig von direkten und indirekten staatlichen Eingriffen und ökonomischen Entwicklungen. Insbesondere in wirtschaftlich kritischen Zeiten wird der Dritte Sektor aktiviert und wirkt als institutioneller Puffer stabilisierend.109 Ein markanter Beleg dafür ist die aktuelle Forderung nach einer Stärkung des Dritten Sektors vor dem Hintergrund der seit einigen Jahren anhaltenden wirtschaftlichen Stagnation in Deutschland. Ebenso koinzidierten der Beginn der Krise des Wohlfahrtstaates und das erste Erstarken des Dritten Sektors in den 70er Jahren. Ähnliche Beobachtung lassen sich in den USA machen, wo der Dritte Sektor zu Zeiten des New Deals und der Politik der Great Society an Bedeutung gewann. 110 Ein Bedeutungszuwachs des Dritten Sektors im Zeitablauf kann somit als Reflex auf Krisen gedeutet werden. Gleichzeitig verdeutlicht jedoch die internationale Betrachtung, dass der Dritte Sektor erst ab einem gewissen wirtschaftlichen Entwicklungsstand eine nennenswerte Rolle spielt.111 Ebenso zeigt sich jedoch, auch unabhängig von der wirtschaftlichen Situation eines Landes, eine unterschiedliche Relevanz der Dritt-Sektor-Organisationen. SALAMON / ANHEIER leiteten aufbauend auf ESPING-ANDERSENS wohlfahrtsstaatlichen Ordnungsmodellen112 eine Typologie von vier Dritt-Sektor-Modellen ab. Diese Modelle sind als Ergebnis langfristiger gesellschaftlich-historischer Prozesse und spezifischer Machtkonstellationen zu verstehen und ihr Verständnis erfordert die Berücksichtigung der vorherrschenden sozialen Strukturen. Im

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Vgl. SEIBEL, W., Gibt es einen Dritten Sektor? Ein Forschungsüberblick, in: Journal für Sozialforschung, 30. Jg., 1990, S. 181-188. Vgl. KARL, B. D., KATZ, S. N., Foundations and Ruling Class Elites, in: Daedalus, Vol. 116, No. 1, 1987, S. 10 ff. Vgl. SEIBEL, W., Funktionaler Dilettantismus. Erfolgreich scheiternde Organisationen im 'Dritten Sektor' zwischen Markt und Staat, a. a. O., S. 54. Vgl. SALAMON, L. M. ET AL., Global Civil Society, Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume Two, a. a. O., S. 18. In Entwicklungs- und Übergangsländern spielen Nonprofit-Organisationen eine nachrangige Rolle. Dies impliziert indes nicht das grundsätzliche Fehlen von gegenseitiger Hilfe und Untersützung in diesen Ländern. Vielmehr erfüllen hier traditionelle Familienstrukturen, Clans oder der Zusammenhalt innerhalb einzelner Dörfer die Aufgaben, die anderernorts von Dritt-Sektor-Organisationen übernommen werden. ESPING-ANDERSEN differenziert zwischen drei idealtypischen wohlfahrtsstatlichen Ordnungsmodellen, dem liberalen Wohlfahrtstaat, dem konservativen Wohlfahrtsstaat sowie dem sozialdemokratischen Wohlfahrtsstaat, die ihr Entstehen den folgenden drei Faktoren verdanken: Dem Mobilisierungsgrad der Arbeiterklasse, möglichen Bündnissen zwischen Arbeitern und anderen gesellschaftlichen Lagern sowie der Einstellung neu entstehender Mittelschichten zu wohlfahrtsstaatlichen Leistungen. Vgl. ESPING-ANDERSEN, G., The Three Worlds of Welfare Capitalism, Princeton 1990, S. 31 f.

Kapitel B

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liberalen Modell (z. B. USA, Großbritannien)113 stehen relativ geringe Staatsausgaben einem relativ großen Dritten-Sektor gegenüber.114 Diese Konstellation wird von starken ideologischen und politischen Widerständen gegen allzu umfassende Sozialleistungen sowie eine starke Präferenz für private soziale Maßnahmen begünstigt. Im sozialdemokratischen Modell (z. B. Italien, Schweden),115 das den Gegenpol zum liberalen Modell bildet, werden soziale Maßnahmen in großem Umfang vom Staat bereitgestellt, während der Spielraum für Nonprofit-Organisationen als Leistungsanbieter stark eingeschränkt ist. Ein solches Modell ist dort zu erwarten, wo die Arbeiterklasse eine starke gesellschaftliche Kraft ist. Das etatistische und das korporatistische Modell schließlich lassen sich zwischen diesen beiden Polen verorten. Das etatistische Modell (z. B. Japan)116 ist dadurch geprägt, dass der Staat im Feld der Sozialpolitik die Führung behält. Jedoch übt er seine Macht im eigenen Namen oder im Namen von Wirtschaftseliten aus, was zu einer geringen Bereitstellung von Sozialleistungen führt. In dieser Form bleiben indes auch die vom Nonprofit-Sektor bereitgestellten Ausgaben gering. Das korporatistische Modell (z. B. Deutschland, Frankreich)117 zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass der Nonprofit-Sektor bewusst vom Staat erhalten wird, um einerseits die Unterstützung durch Eliten zu sichern und andererseits radikalen sozialreformerischen Strömungen die Basis zu entziehen.

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In den USA steht ein Anteil von 14,73 % (Stand: 2001) des Staatshaushaltes für Sozialausgaben einer Beschäftigungsquote im Nonprofit Sektor von 7,6 % (Stand: 1995; hauptamtlich) gegenüber. In Großbritannien lagen diese Zahlen bei einem Sozialausgabenanteil von 21,82 % und einer Beschäftigungsquote von 6,2 %. Vgl. OECD (Hrsg.) OECD Factbook Economic, Environmental and Social Statistics, Paris 2006; SALAMON, L. M. ET AL., Global Civil Society, Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume 2, a. a. O., S: 280. Vgl. hierzu und im Folgenden SALAMON, L. M., ANHEIER, H. K., Der Nonprofit-Sektor: Ein theoretischer Versuch, in: Anheier, H. K. et al., (Hrsg.), Der Dritte Sektor in Deutschland. Organisationen zwischen Staat und Markt im gesellschaftlichen Wandel, Berlin 1997, S. 224. In Schweden steht ein Anteil von 29,78 % (Stand: 2001) des Staatshaushaltes für Sozialausgaben einer Beschäftigungsquote im Nonprofit Sektor von 2,6 % (Stand: 1995; hauptamtlich) gegenüber. In Italien lagen diese Zahlen bei einem Sozialausgabenanteil von 24,45 % und einer Beschäftigungsquote von 1,2 %. Vgl. OECD (Hrsg.) OECD Factbook Economic, Environmental and Social Statistics, a. a. O.; SALAMON, L. M. ET AL., Global Civil Society, Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume 2, a. a. O., S: 280. In Japan steht ein Anteil von 16,83 % (Stand: 2001) des Staatshaushaltes für Sozialausgaben einer Beschäftigungsquote im Nonprofit Sektor von 3,5 % (Stand: 1995; hauptamtlich) gegenüber. Vgl. OECD (Hrsg.) OECD Factbook - Economic, Environmental and Social Statistics, a. a. O.; SALAMON, L. M. ET AL., Global Civil Society, Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume 2, a. a. O., S: 280. In Deutschland steht ein Anteil von 27,33 % (Stand: 2001) des Staatshaushaltes für Sozialausgaben einer Beschäftigungsquote im Nonprofit Sektor von 4,9 % (Stand: 1995; hauptamtlich) gegenüber. In Frankreich lagen diese Zahlen bei einem Sozialausgabenanteil von 28,45 % und einer Beschäftigungsquote von 4,9 %. Vgl. OECD (Hrsg.) OECD Factbook Economic, Environmental and Social Statistics, a. a. O.; SALAMON, L. M. ET AL., Global Civil Society, Dimensions of the Nonprofit Sector, Volume 2, a. a. O., S: 280.

38

Kapitel B

Abschließend ergeben sich die in Abb. 5 dargestellten globalen und punktuellen Erklärungsansätze für die Existenz von Nonprofit-Organisationen und die abgeleiteten Implikationen für den Untersuchungsgegenstand Stiftungen. Globale Erklärungsansätze

Staatliche Einflussnahme

Gesellschaftliche Ansprüche

Wirtschaftliche Situation

Punktuelle Erklärungsansätze

Angebot (Angebotstheorie )

Güter (Heterogenitätstheorie)

Nachfrage (Kontraktversagen)

Extrinsische Motivation

Öffentliche Güter, nach denen keine mehrheitliche Nachfrage besteht

Informationsasymmetrien führen zur Unsicherheit ggü. For-ProfitOrganisationen

Intrinsische Motivation

Potenziell meritorische Güter, die nicht von der Mehrheit als solche erkannt werden

formal

inhaltlich

Stifterwille als Ausgangspunkt & Maßstab

Stiftungsleistung: Minderheiten befriedigen / Risikokapital bereitstellen

Vorteil der Stiftungen insb. bei Vertrauensgütern

Implikationen für den Stiftungssektor

Abb. 5:

1.1.2

Erklärungsansätze für die Existenz des Dritten Sektors und Implikationen für den Stiftungssektor Organisationsspezifische Besonderheiten der Stiftungen

Ausgehend von den Besonderheiten des Dritten Sektors und des Stiftungssektors in ihrer Gesamtheit gilt es nun in einem zweiten Schritt, auf die Besonderheiten auf Ebene der einzelnen Stiftung zu fokussieren, um den für die Betriebswirtschaftslehre vergleichsweise neuen Untersuchungsgegenstand als Ausgangspunkt einer Erfolgsfaktorenstudie zugänglich zu machen. Zu diesem Zweck soll auf agreggierter Ebene eine Konzentration auf Leistungs-, Kontroll- sowie Wettbewerbs- und Transaktionspartnerspezifika der Stiftungen erfolgen.

Kapitel B

39

Die Leistungsspezifika einer Stiftung manifestieren sich zum einen in der Art der erbrachten Leistungen und zum anderen im Prozess der Entscheidungsfindung darüber, welche Leistungen erbracht werden sollen. Wie gesehen, sind Stiftungsleistungen häufig meritorische oder öffentliche Güter, nach denen keine mehrheitliche Nachfrage besteht und die sich häufig durch einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften auszeichnen. Ausgehend von der identifizierten Stiftungsleistung wird weiterhin deutlich, dass es sich bei der Stiftungsleistung um eine Dienstleistung handelt und die Stiftung die Rolle eines Dienstleisters für die Gesellschaft einnimmt.118 Die Entscheidung über die zu erbringenden Leistungen erfolgt grundsätzlich qua Stiftungsgründung. Ab diesem Zeitpunkt bildet der in der Satzung festgeschriebene Stiftungszweck ein Datum der Leistungswahl, das in Ausgleich von Stifterwillen und gesellschaftlichen Herausforderungen durch die Stiftungsführung fortgeschrieben und im Zeitablauf angepasst wird. 119 Folglich kann die Gestaltung des Leistungsprogramms der Stiftung kein Schwerpunkt einer Studie zu Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement sein, da sie nur bedingt ein Entscheidungstatbestand des Stiftungsmanagement ist. Im Kontext der Leistung wird in der Betriebswirtschaftlehre typischerweise die Frage der Gegenleistung diskutiert. Das der Stiftungsarbeit zugrunde liegende „Erlösmodell“, das weitreichende Unterschiede zum Erlösmodell privatwirtschaftlicher Unternehmen aufweist, soll darum als ergänzendes konstitutives Merkmal erörtert werden. Unternehmen erzeugen – genau wie Stiftungen – für ihre Endkunden einen Nutzen. Diese entrichten dafür eine direkte Gegenleistung, in aller Regel als Preis mit Kostenelementen, die als Erlös Unternehmen weiteres

118

119

Foglich werden für Stiftungen die Dienstleistungsspezifika virulent: zum einen die Unterscheidung in die Potenzialdimension (Fähigkeit und Bereitschaft zur Ausübung einer dienstleistenden Tätigkeit), die Prozessdimension (die dienstleistende Tätigkeit selbst) sowie die Ergebnisdimension (als Grad der Erreichung der Leistungsziele, zum anderen die sich daraus ergebenden Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit, Notwendigkeit der Integration des externen Faktors und schließlich die Immaterialität. Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M., Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden; mit Fallbeispielen, 4. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 27 ff. Das mögliche Ausmaß der Anpassung ist dabei negativ mit der Detailliertheit der Satzung korreliert. STRACHWITZ zeigt das Spannungsfeld zwischen ursprünglichem Stifterwillen und veränderlichen gesellschaftlichen Herausforderungen deutlich auf: „Die Stiftung bedarf daher zur fortgesetzten Entfaltung ihrer Idee der ständigen Auseinandersetzung mit der sie umgebenden Welt. Ihr strukturelles Defizit ist ihr tendenzieller Autismus, so wie ihre Treue zur Gründung ihre tendenzielle Stärke darstellt. Die richtige Balance zwischen Aktion und Reaktion, Autonomie und Kommunikation zu finden und zu halten, ist eine immerwährende Anstrengung“. STRACHWITZ, R. GRAF, Die Stiftung und ihre Idee, in: Strachwitz, R. Graf, Mercker, F. (Hrsg.), Stiftungen in Theorie, Recht und Praxis. Handbuch für ein modernes Stiftungswesen, Berlin 2005, S. 123-134. Diese Schwierigkeit skizziert auch DOWIE: „foundation staff and trustees spend thousands of working hours, struggling to define values and concepts,.., in the hopes of identifying a social need or problem that fits both the intention of their original donor and their own perception of how to use money to enhance the public good.” DOWIE, M., American Foundations, 2. Aufl., Cambridge 2001, S. XXXVIII.

40

Kapitel B

Wirtschaften ermöglicht. Im Stiftungssektor stellt sich dieser Sachverhalt grundlegend anders dar. Die Stiftungsleistung kommt der Gesellschaft bzw. betroffenen Untergruppen zugute. Diese Leistung wurde bereits zum einen als öffentliches Gut, von dessen Konsum niemand ausgeschlossen werden kann und bei dem folglich die Realisierung von Eigentumsrechten kaum möglich ist und zum anderen als meritorisches Gut, für das keine individuellen Zahlungsbereitschaften bestehen, charakterisiert. Die Empfänger bzw. Profiteure der Stiftungsleistung entrichten daher i. d. R. keine monetären Gegenleistungen. Ihre Gegenleistung besteht „nur“ aus Anerkennung als indirekter immaterieller Gegenleistung.120 Die Stiftungsarbeit ist deshalb auf andere Finanzmittel angewiesen. Sie wird aus den Erträgen der vom Stifter zur Verfügung gestellten Kapitalbasis finanziert. Der Stifter wird zur Bereitstellung seines Kapitals in Erwartung des Nutzens motiviert, den die Stiftungsleistung für die Gesellschaft bedeuten kann; weiterhin bestärkt ihn die Erwartung von Anerkennung seitens der von der Problemlösung Betroffenen. Die Stiftungsgründung, d. h. die Initialleistung erfolgt, bevor abzusehen ist, welche Gegenleistung der Stifter, resp. die Stiftung als ausführendes Organ des Stifters, für sein Engagement bekommen wird und welchen Nutzen die Stiftungsleistung hervorrufen kann.121 Aus diesen Zusammenhängen ergibt sich, dass die Zielerreichung der Stiftung nicht auf das Feedback der Leistungsempfänger in Form monetärer oder immaterieller Gegenleistungen angewiesen ist. Die Entkopplung von Leistung und Gegenleistung resp. Zahler und Empfänger ist ein zentrales Charakteristikum von Stiftungen und führt dazu, dass sie frei von der Disziplin des Marktes agieren können. Dieses Phänomen ist indes nicht unbekannt, lässt es sich doch häufig bei den von Nonprofit-Organisationen oder dem Staat bereitgestellten Leistungen beobachten. Stiftungen agieren jedoch nicht nur frei vom Effizienzmechanismus des Marktes, sie unterliegen auch keiner Disziplinierung durch das Votum von Wählern oder Mitgliedern, da ihnen keine dominante, institutionalisierte Anspruchsgruppe zugeordnet ist. Das Fehlen der systeminhärenten Kontrollinstanzen – Kunden, Wähler, Mitglieder – lenkt das Augenmerk auf die Kontrollspezifika der Stiftungen. Hier stellt sich sowohl die Frage nach den Instanzen als auch nach den Inhalten der Kontrolle.

120

121

Sofern überhaupt eine Form der Gegenleistung entrichtet wird. Die von der Stiftung eingesetzten Ressourcen können auch wirkungslos bleiben, sodass die Öffentlichkeit von diesen Bemühungen keine Kenntnis nimmt. Darin unterscheiden sie sich indes nicht wesentlich von den erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Ebenso wie der Stifter kann der Unternehmensgründer oder Anteilseigner die Wertschöpfung seines Unternehmens ex ante nicht eindeutig beziffern.

Kapitel B

41

Mit der Entscheidung, Teile seines Eigentums oder deren Nutznießung dem Gemeinwohl zu widmen, gibt der Stifter die Verfügungs- und damit die Kontrollrechte darüber auf. Stiftungen stellen somit verselbstständigtes Kapital dar.122 Eine derivative Kontrollfunktion, wie sie die Anteilseigner privatwirtschaftlicher Unternehmen innehaben, nimmt der Stifter folglich nicht mehr ein. Damit fehlt im System der Stiftung auch die Kontrollinstanz Eigentümer. An seine Stelle treten die Aufsichtsorgane der Stiftungen, in denen der Stifter jedoch häufig ein Mandat hat, 123 die Stiftungsaufsicht, die Finanzämter (Steuer) und schließlich in zunehmendem Maße eine kritische Öffentlichkeit. 124 Damit stellt sich die Frage nach den Inhalten der Kontrolle, die diesen Instanzen kommuniziert werden können. Während der zur Erstellung der Stiftungsleistung benötigte Input zumeist in monetären Größen ausgedrückt werden kann, ist dies bei der Stiftungsleistung selbst kaum möglich. Für Stiftungsleistungen gibt es in aller Regel keinen Marktpreis, ebenso wenig lässt sich der entstandene gesellschaftliche Nutzenzuwachs beziffern. Folglich können auch die in der Betriebswirtschaftslehre dominanten Input-Output-Relationen keine Anwendung als Erfolgsindikatoren finden. Die Möglichkeiten der Kontrolle sind daher stark eingeschränkt. Das Fehlen dieser eindeutigen Indikatoren sowie der Disziplinierung durch skizzierte Instanzen macht die Orientierung an Effektivität- und Effizienzmaßen für die Stiftungsführung zu einer weitaus schwierigeren Aufgabe als bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. In der betriebswirtschaftlichen Diskussion wird die Frage nach Effizienz und Effektivität häufig in Relation zu den relevanten Wettbewerbern gestellt. Hinsichtlich der Wettbewerbsspezifika zeigt sich erneut ein deutlicher Unterschied zu den erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Während für diese die relevante Zielgröße im Wettbewerb die Entscheidung der Nachfrager für die eigene Leistung ist, lässt sich im Stiftungssektor eine grundlegend andere Situation beobachten. Das betriebswirtschaftliche Wettbewerbsverständnis ist verfehlt, da Stiftungen nicht im originären, sondern nur im derivativen Wettbewerb zu anderen Akteuren ste-

122

123

124

Vgl. LANG, N., SCHNIEPER, P., Professionelles Management von Stiftungen, Gemeinschaftsdissertation der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts- Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften, Dissertation Nr. 3168, Bamberg 2006, S. 159. Der Großteil der deutschen Stifter jüngerer Zeit engagiert sich jedoch in seiner Stiftung (43 % sehr stark, 29 % stark). 84 % der Stifter haben sich zudem selbst in die Gremien der Stiftung berufen. Vgl. TIMMER, K., Stiften in Deutschland. Die Ergebnisse der StifterStudie, a. a. O., S. 108 ff. Zu einem Überblick über die Funktionsweise europäischer Stiftungskontrolle vgl. VAN WEEN, W. J. M, Supervision of Foundations in Europe: Post-incorporation Restrictions and Requirements, in: Schlüter, A., Then, V., Walkenhorst, P. (Hrsg.), Foundations in Europe. Society, Management and Law, London 2001, S. 694-743.

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Kapitel B

hen. Mit der Verfolgung eines gesellschaftlich wünschenswerten Ziels als finales Leistungsergebnis kann eine Stiftung andere Organisationen, die dasselbe Ziel verfolgen, nicht als Konkurrenten, sondern nur als Partner wahrnehmen. Der Erreichung dieses Ziels ist allerdings der erfolgreiche Abschluss vielfältiger Transaktionen und damit die Interaktion mit zahlreichen Transaktionspartnern vorgeschaltet; namentlich beispielsweise die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter sowie ggf. weiterer Spenden und Zustiftungen, Partner oder öffentliche Aufmerksamkeit. Die Akteure, mit denen Stiftungen auf diesen Ebenen in Transaktionsbeziehung stehen, müssen über die Allokation ihrer knappen Ressourcen entscheiden. Folglich sieht sich die Stiftung mit dem dem Wettbewerbsgedanken inhärenten Moment der Ressourcenknappheit und damit auch dem Wettbewerb konfrontiert, da auch Dritte ein Interesse an diesen knappen Ressourcen haben. Deshalb sind auch Stiftungen damit befasst, die Austauschprozesse mit den für sie relevanten Transaktionspartnern dahingehend zu beeinflussen, dass eine Allokation deren knapper Güter im Sinne der Stiftung erfolgt. Die Herausforderungen, mit vielfältigen Transaktionspartnern zu interagieren, kann somit als weiteres Stiftungsspezifikum festgehalten werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Stiftungen als verselbstständigtes Kapital durch eine systeminhärente „Unsterblichkeit“ auszeichnen. 125 Unabhängig von den Präferenzen von Wählern, Mitgliedern, Käufern oder Anteilseignern unterliegen sie keinem Kontrollmechanismus und orientieren sich folglich nicht am Willen der Mehrheit, sondern daran, was sie als das Beste für diese Mehrheit empfinden. Vor diesem Hintergrund können von den Stiftungen Visionen und Neuerungen erwartet werden, die das Vorstellungsvermögen der etablierten Akteure im politischen Willensbildungsprozess übersteigen. Daraus ergibt sich jedoch auch der Ausnahmecharakter dieser Organisationen. Institutionen, die wie Stiftungen auf dem Willen Einzelner gründen, können in der Gesellschaft eine sehr wertvolle ergänzende aber keine dominierende Rolle spielen. Der Zahl und Bedeutung der Stiftungen ist damit zwar keine genau definierte aber dennoch erkennbare Grenze gesetzt.126

125

126

Nach § 87 Abs. 1 des BGB gilt jedoch: „Ist die Erfüllung des Stiftungszwecks unmöglich geworden oder gefährdet sie das Gemeinwohl, so kann die zuständige Behörde der Stiftung eine andere Zweckbestimmung geben oder sie aufheben.“ Zudem enthalten zahlreiche Stiftungssatzungen einen Passus, der die Möglichkeiten der Auflösung – etwa im Falle von Änderungen des Gemeinnützigkeitsrechtes – regelt. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass eine Stiftung Insolvenz anmelden muss, wie jüngst etwa die bremische Stiftung St. JacobusPackhaus. Vgl. STRACHWITZ, R. GRAF, Der gesellschaftliche Auftrag von Stiftungen, in: Strachwitz, R. Graf, Then, V. (Hrsg.), Kultureinrichtungen in Stiftungsform, Gütersloh 2004, S. 44.

Kapitel B 1.2

43

Konzept des integrierten Stiftungsmanagement

Ausgehend von der gesellschaftlichen Rolle des Stiftungssektors sowie den Spezifika, die Stiftungen auszeichnen, wurde deutlich, dass auch das System Stiftung mit dem Stifterwillen eine klare Zielorientierung aufweist. Die verfolgten Ziele sind zumeist sehr umfassend und vielschichtig und bei ihrer Verfolgung begegnen Stiftungen, ungeachtet ihrer systeminhärenten „Unsterblichkeit“, durch die Notwendigkeit der Interaktion mit Transaktionspartnern externen Restriktionen. Somit werden Stiftungen mit einer hohen Komplexität konfrontiert. Gleichzeitig sind Stiftungen schlecht strukturierten Entscheidungssituationen ausgesetzt, da sich die Ziele und Wirkungen ihrer Arbeit, ausgehend von den skizzierten Kontrollspezifika, einer Messbarkeit in weiten Teilen entziehen.127 Die Handhabung dieser Komplexität unter Berücksichtigung von Strukturdefiziten in Entscheidungssituationen ist der Kern der Managementaufgabe von Stiftungen. Stiftungsmanagement beinhaltet dabei ein „System von Aufgaben“, 128 im Rahmen der „Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung einer zweckorientierten soziotechnischen Organisation“.129 Für die Bewältigung dieser Aufgaben gilt es, eine Orientierung für das Stiftungsmanagement zu finden, die der hohen Komplexität und Dynamik gerecht wird. Eine solche liefert der integrierte Ansatz, der die Dimensionen des normativen, strategischen und operativen Management zu einem umfassenden System der Stiftungsführung verknüpft. 130 Ganzheitliches Denken, das alle drei Dimensionen integriert, schafft die Voraussetzungen zur Bewältigung gestiegener Komplexität und wird den vielfältigen Aufgaben, Vernetzungen und Zielgruppen der Stiftungen gerecht.131

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Als Merkmal schlechtstrukturierter Entscheidungssituationen führt ADAM vier Arten von Strukturdefekten auf. Lösungsdefekte, d. h. das Fehlen einer effizienten Lösungsmethode, Zielsetzungsdefekte, d. h. das Fehlen einer operationalen, eindimensionalen Zielfunktion, Bewertungsdefekte, d. h. das Unvermögen, die für die Planung relevanten Merkmale eindeuteutig in Werte zu transformieren sowie Wirkungsdefekte, d. h. Unklarheit darüber welche Maßnahmen zu ergreifen sind bzw. welche Assoziation zwischen Maßnahmen und Wirkung bestehen. ADAM, D., Planung und Entscheidung: Modelle, Ziele, Methoden; mit Fallstudien und Lösungen, a. a. O., S 11 ff. RÜEGG-STÜRM, J., Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Der HSG-Ansatz. Bern 2003, S. 22. ULRICH, H., Management. Gesammelte Beiträge, Bern, Stuttgart 1984, S. 99 ff. LANG / SCHNIEPER übertrugen diesen Ansatz auf den Stiftungssektor. Vgl. LANG, N., SCHNIEPER, P., Professionelles Management von Stiftungen, a. a. O., S. 68. Vgl. BLEICHER, K., Das Konzept des integrierten Management, 4. Aufl., Frankfurt, New York 1994, S. 70. Vgl. MEFFERT, H., Management innovativer Stiftungen – Bestandsaufnahme und Perspektiven, Rede anlässlich der 61. Jahrestagung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen am 11. Mai 2005 in Freiburg.

44

Kapitel B

Der Stifterwille und die daraus abgeleitete Stiftungsphilosophie bilden den Ausgangspunkt des integrierten Management im Sinne einer paradigmatisch geprägten Leitidee.132 Die Stiftungsphilosophie wirft die Frage nach der Rolle der Stiftung in der Gesellschaft durch die Nutzenstiftung für wesentliche Bezugsgruppen auf, die ihren Niederschlag in einer Vision findet.133 Nach ihr richten sich die normative, strategische und operative Ebene. Stifterwille und normative Ebene sind dabei eng verbunden. Ausgehend von den Visionen und dem Willen des Stifters als zu berücksichtigendes Datum steht das normative Stiftungsmanagement vor der Aufgabe, die Rolle und die Ziele der Stiftung festzulegen und ihre Prinzipien, Normen und Spielregeln zu definieren. Das normative Management ist mit der Bestimmung und Durchsetzung eines Wertesystems der Stiftung befasst, 134 das Orientierung für alle künftigen Stiftungsaktivitäten liefert. Das normative Stiftungsmanagement wirkt in seiner konstitutiven Rolle begründend für alle Handlungen der Stiftung und legt die generellen Grundsätze der Stiftung fest.135 Es beinhaltet weiterhin die Leitbildentwicklung und die Festigung der Stiftungskultur. Gerade für Stiftungen, die anders als andere Organisationen stark wertrational geprägt sind, spielt das normative Management eine besondere Rolle. In engem Zusammenhang damit kommt der Führung die Aufgabe zu, die angestrebten Werte in der Stiftungskultur zu verankern. Diese Werte sollen als zentrales Element der normativen Dimension bei der Ableitung eines Bezugsrahmens zur Analyse von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement Berücksichtigung finden. Während die Werte einer Stiftung grundsätzlich ebenso individuell sind wie die Stiftungsphilosophie, in der sie ihren Ursprung nehmen, gibt es einige Grundhaltungen, die mehrere Stiftungen auszeichnen. Darunter die Risikoorientierung, die Innovationsorientierung, die Flexibilität sowie die Anspruchsgruppenorientierung, die im weiteren Verlauf der Arbeit diskutiert werden sollen. Während das normative Management die Aktivitäten der Stiftung aufbauend auf dem Stifterwillen begründet, ist es die Aufgabe des strategischen Management, ausrichtend auf Aktivitäten einzuwirken und Erfolgspotenziale aufzubauen.136 Das strategische Management setzt Visionen und Leitorientierungen in klare Marsch-

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135 136

Vgl. BLEICHER, K., Das Konzept des integrierten Management, a. a. O., S. 72. Vgl. BLEICHER, K., Leitbilder – Orientierungsrahmen für eine integrative Management-Philosophie, 2. Aufl., Stuttgart, Zürich 1994, S. 22 ff. Vgl. ULRICH, H., Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte, 2. Aufl., Bern, Stuttgart 1990, S. 268 ff. Vgl. BLEICHER, K., Das Konzept des integrierten Management, a. a. O., S. 73 ff. Vgl. hierzu und im Folgenden Ulrich, P., Fluri, Management. Eine konzentrierte Einführung, 7. Aufl., Stuttgart 1995, S. 114 ff.

Kapitel B

45

routen um. Zudem werden auf strategischer Ebene ausgehend von der Umweltbeobachtung die Ziele der Stiftung konkretisiert. Es bestimmt die anzustrebende Positionierung und Stoßrichtung der Aktivitäten, grenzt Anspruchsgruppen ab und entscheidet über das Verhalten im Wettbewerb und die Zusammenarbeit mit Partnern. Weiterhin definiert es Projekte und Fördermaßnahmen und entscheidet über die Ressourcenallokationen und das Verhalten im Wettbewerb. Somit bilden die Umweltbeobachtung, die Planung, die Fokussierung, die Wettbewerbs- und Partnerorientierung zentrale Elemente des strategischen Management, die es bei der Ableitung eines Bezugsrahmens zu berücksichtigen gilt. Das normative und das strategische Stiftungsmanagement finden Ihre eigentliche Umsetzung auf operativer Ebene. 137 Erst die operativen Maßnahmen führen dazu, dass Stiftungsarbeit eine gesellschaftliche Wirkung erzielen kann. Neben der Festlegung von Projektzielen bilden die Auswahl konkreter Maßnahmen sowie flankierender Instrumente wie Kommunikation und Evaluation, wichtige Schwerpunkte. Ausgehend von der Heterogenität des Untersuchungsgegenstandes Stiftungen scheint es jedoch nicht zweckmäßig, die konkrete Durchführung von Projekten und Fördermaßnahmen in die Untersuchung mit einzubeziehen. Eine nähere Betrachtung der untersuchten Stiftungen lässt erkennen, dass jede Stiftung ihre Projekte und Förderungen derart individuell gestaltet, dass eine quantitative, standardisierte Erfassung ebenso wie die Ableitung zugrunde liegender erfolgstreibender Faktoren, vereitelt wird. Zudem ist der Weg der operativen Stiftungstätigkeit häufig bereits in der Satzung erkennbar und steht im Rahmen des Stiftungsmanagement nur bedingt zur Disposition.138 Somit sollen im weiteren Verlauf dieser Arbeit einzig die Kommunikation und die Evaluation als operative Maßnahmen berücksichtigt werden. Die drei skizzierten Dimensionen des normativen, strategischen und operativen Management akzentuieren logisch voneinander abgrenzbare Problemfelder, die durch die Führung zu bearbeiten sind.139 Eine derartige Unterscheidung impliziert jedoch nicht die isolierte Betrachtung. Vielmehr stellt die gegenseitige Durchdringung der differenzierten Dimensionen eine zentrale Herausforderung des integrierten Stiftungsmanagement dar. Ein verbindendes Element, das das Wechselspiel der skizzierten Dimensionen stützt, ist die Stiftungsmarke. Die Markenführung nimmt ihren Ausgangspunkt in der Ableitung eines Marken-

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Vgl. BLEICHER, K., Das Konzept des integrierten Management, a. a. O., S. 75. Vgl. dazu die Diskussion um die Leistungsspezifika der Stiftung in Kap. B.1.3.2.2. Vgl. BLEICHER, K., Das Konzept des integrierten Management, a. a. O., S. 71.

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Kapitel B

leitbildes, das die normativen Grundhaltungen und Werte einer Stiftung umfasst.140 Diese normativen Ausgangspunkte fließen in die strategischen Entscheidungen um die Wahl einer geeigneten Markenarchitektur und Markenorganisation ein, um sodann durch das operative Management in Maßnahmen umgesetzt zu werden. Damit kann die Markenführung als ebenenübergreifend und -verbindend interpretiert werden. Wesentliche Entscheidungen zu ihrer Ausgestaltung werden aber letztlich auf strategischer Ebene getroffen, sodass sie hier aus Gründen der Übersichtlichkeit dem strategischen Stiftungsmanagement zugeordnet werden soll. Als analytische Funktionsgliederung eines interdependenten Entscheidungsund Lösungsproblems kommt das Schemata des integrierten Management mit der Unterscheidung in die normative, strategische und operative Ebene, ergänzt von der Stiftungsmarke als übergreifendes Konzept, dem Problemlösungsverhalten und den Gestaltungsvorstellungen der Praxis sehr nahe. Gleichwohl der Ansatz des integrierten Stiftungsmanagement in seiner Gänze, keinen eigenständigen Theorieansatz zur Erklärung des Erfolgs darstellt, ist seine Leistungsfähigkeit im Rahmen einer Erfolgsfaktorenuntersuchung in der großen Realitätsnähe seiner Modellvorstellungen zu sehen. Die Attraktivität des integrierten Ansatzes resultiert dabei neben der Systematisierungsleistung daraus, dass er eine Brücke in die Praxis schlägt und direkte Ansatzpunkte zur Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen liefert. Folglich soll der Ansatz des integrierten Stiftungsmanagement mit seinem dreiteiligen Planungsschema zur Systematisierung und Abbildung des Verhaltens von Organisationen in der Erfolgsfaktorenforschung herangezogen werden. In diesem Zusammenhang ist davon auszugehen, dass das Stiftungsverhalten resp. die Stiftungsprozesse in Form der konkreten Ausgestaltung der einzelnen Entscheidungstatbestände die Erreichung der Stiftungsziele beeinflusst. Somit können Planungselemente des integrierten Management als potenzielle Einflussgrößen des Erfolgs angesehen werden. Hieraus ergibt sich die Basishypothese zum Stiftungsverhalten als Ausgangspunkt der Analyse von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement: HBASIS 1:

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Das Verhalten auf normativer, strategischer und operativer Ebene beeinflusst den Stiftungserfolg.

Vgl. hierzu und im Folgenden MEFFERT, H., Markenführung in Stiftungen – Beispiel Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 837 ff.

Kapitel B

47

Nach BLEICHER findet der Integrationsansatz des Management seine Ergänzung im ressourcenorientierten Ansatz,141 der ein taugliches Konzept zur Erklärung der Ursachen von Erfolg sowie der Ableitung von Maßnahmen zur Erfolgserzielung darstellt. 142 Dieser Ansatz fußt auf dem empirisch evidenten Sachverhalt, dass sich Organisationen auf Märkten mehr oder minder deutlich unterscheiden, auch wenn sie einer vergleichbaren Umweltsituation ausgesetzt sind. Unterschiede lassen sich dabei auf der Ebene des individuellen Erfolgs, spezifischer Wettbewerbsvor- und -nachteile, der zur Verfügung stehenden Ausstattung mit Ressourcen sowie der durch sie induzierten Prozesse und der erstellten Leistungen beobachten.143 Der Ressourcenansatz führt diese Unterschiede auf die Ausstattung einer Organisation mit Ressourcen zurück, d. h. die individuelle Ressourcenausstattung dient als Erklärungsansatz für Unterschiede im Leistungsergebnis. 144 Unternehmensindividuelle Ressourcen und Fähigkeiten resultieren in einem Vorteil ggü. dem Wettbewerb, da aus Kundensicht durch die Schaffung überlegener

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Vgl. BLEICHER, K., Das Konzept des integrierten Management, a. a. O., S. 391. Vgl. BURMANN, C., Strategische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinanten des Unternehmenswertes, Wiesbaden 2002, S. 141 ff.; FREILING, J., Resource-based view und ökonomische Theorie – Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, Wiesbaden 2001, S. 5. Der Ressourcenansatz fußt auf den Gedanken von PENROSE, die bereits 1959 auf die Bedeutung der Heterogenität von Unternehmen und die daraus folgenden Wettbewerbsvorteile hinwies. Vgl. PENROSE, E., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959, S. 25 u. 75 f. Ähnlich SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Reprint, Berkeley 1966. Bis in die Mitte der 80er Jahre nahm die Managementforschung jedoch kaum Notiz von der Erklärungskraft des Ressourcenansatzes. Erst mit den 1984 unabhängig voneinander publizierten Arbeiten von RUMELT und WERNERFELT, die eine moderne Sichtweise ableiteten, gelang es, den Ansatz zu etablieren. Vgl. RUMELT, R. P., Towards a Strategic Theory of the Firm, in: Lamb, R. B. (Hrsg.), Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, New York 1984, S. 556-570; WERNERFELT, B., A ResourceBased View of the Firm, in: Strategic Management Journal, No. 2, 1984, S. 171-180. Vgl. FREILING, J., Resource-based view und ökonomische Theorie – Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, a. a. O., S. 5 f. Die Argumentation des ressourcenorientierten Ansatzes entwickelte sich aus der Kritik an der neoklassischen Theorie, mit ihrer Prämisse, Ressourcen seien grundsätzlich über Märkte handelbar. Ausgehend vom Marktgleichgewichtsdenken unterstellt die Neoklassik, jedes Unternehmen könne beliebig Ressourcen erwerben und – im vollkommenen Markt – einen Preis für die erstellten homogenen Güter verlangen, der exakt den erwarteten Erträgen entspricht. Somit können Unternehmen nur „normale“ Gewinne erzielen. Damit bleibt offen, wie das Vorhandensein nicht handelbarer, unternehmensintern entwickelter Ressourcen zu höheren, d. h. supranormalen Gewinnen führen kann. Vgl. BARNEY, J. B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, in: Management Science 1987, S. 1.231-1.241; GRANT, R. M., The Resource-Based View of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, No. 3, 1991, S. 123 ff. Vgl. auch die Darstellung bei ZU KNYPHAUSEN, D., Why are firms different? Der ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, in: DBW, 53. Jg., Nr. 6, 1993, S. 776.

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Kapitel B

Marktleistungen und Kostenpositionen Positionierungsvorteile erwachsen. 145 Der Ressourcenansatz wird dem Erklärungsziel der Erfolgsfaktorenforschung dann gerecht, wenn er eine schlüssige Verbindung zwischen der Ressourcenausstattung einer Organisation und deren Erfolg herstellt. Um Treiber eines langfristigen Wettbewerbsvorteils zu sein, müssen Ressourcen wertvoll aus Sicht der Kunden, knapp, schwer substituierbar und begrenzt imitierbar sein.146 Ausgehend von der Abgrenzung des Ressourcenbegriffs stellt sich die Frage, welche konkreten Ressourcen der Stiftungen unterschieden und wie diese systematisiert werden können. Zweckmäßig scheint die Systematisierung nach HOFER / SCHENDEL, die finanzielle, physische, Human-, organisationale sowie technische Ressourcen unterscheiden.147 Da Stiftungen, wie eingangs diskutiert, überwiegend dienstleistend tätig und dabei nur in geringem Maße auf den Einsatz physischer Ressourcen angewiesen sind, sollen diese im Weiteren keine Berücksichtigung finden. Im Kontext von Dienstleistungsunternehmen führt die Literatur einzig den Standort als relevante physische Ressource an. Dabei wird ein positiver Effekt sowohl aus der Sicht des Kunden (Erreichbarkeit) als auch des Unternehmens selbst (Einbettung in das lokale Umfeld) angenommen. 148 In Analogie kann ein positiver Einfluss, den beispielsweise die räumliche Nähe einer Stiftung, die als politischer Think Tank arbeitet, zu dem politischen Entscheidungszentrum Berlin hat, vermutet werden. So äußerte sich etwa BERTRAM, ehem. Direktor der Stiftung Politik und Wissenschaft: „Der Umzug [von Ebenhausen bei München nach Berlin, Anm. d. Verf.] war eine Überlebensentscheidung“. 149 Ebenso wie

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Vgl. FREILING, J., Resource-based view und ökonomische Theorie – Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, a. a. O., S. 7 f. sowie die dort zitierte Literatur. Die sog. VRIN-Kriterien: being valuable, rare, inimitable und nonsubstituable. Vgl. hierzu und im Folgenden BARNEY, J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, Vol. 1, 1991, S. 105-112. Für die ausführliche Darstellung der einzelnen Eigenschaften GRANT, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, Vol. 33, No. 3, 1991, S. 123 ff. sowie auch die Diskussion bei EVANSCHITZKY, H., Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken. Ein Netzwerkmarketingansatz, Wiesbaden 2003, S. 90 f. Vgl. HOFER, C. W., SCHENDEL, D., Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul 1978. In der Volkswirtschaftslehre findet sich eine Einteilung in die drei Ressourcen Land, Arbeit und Kapital. Diese grobe Einteilung ist ebenso wenig Ziel führend, wie der Ansatz von PENROSE, Ressourcen ließen sich je nach Untersuchungszweck beliebig fein untergliedern. PENROSE, E., The Theory of the Growth of the Firm, a. a. O., S. 74. Vgl. EVANSCHITZKY, H., Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken. Ein Netzwerkmarketingansatz, a. a. O., S. 107 f. Vgl. O. V., Die neue Rolle der Denkfabriken, in: politik&kommunikation, Nr. 10, 2004, S. 20. Ein weiteres Beispiel für die Erfolgsrelevanz des Stiftungssitzes bildet die Bay Area bei San Francisco, in der eine Clusterbildung unterschiedlicher Stiftungs- resp. Nonprofitinitiativen beobachtet werden kann, die sich gegenseitig positiv beeinflussen. Vgl. GAMMAL, D. L. ET AL., Managing Through Challenges: A Profile of San Francisco Bay Area Nonprofits, in: Center for

Kapitel B

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dieses Zitat die Relevanz der Standortentscheidung ausdrückt, verdeutlicht es jedoch auch, dass ein Standortwechsel vergleichsweise einfach vonstatten gehen kann und folglich keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil begründet. 150 Die Ressource „Standort“ ist damit leicht imitierbar und kann somit keinen Wettbewerbsvorteil bedingen. 151 Neben den physischen sollen auch die technischen Ressourcen von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden. Im Stiftungskontext verbinden sich damit primär IT-Anwendungen, von denen angesichts einer zu erwartenden begrenzten Komplexität von Aufgaben im Bereich der Datenverarbeitung keine Wettbewerbsvorteilsrelevanz angenommen wird. Gleiches gilt für die organisationalen Ressourcen, wie Qualitätskontrollsystem oder Cash-Managementsysteme. Auch diese Ressourcenkategorie spielt im Stiftungssektor nur eine nachrangige Rolle. In Übereinstimmung mit HOFER / SCHENDEL sollen darum im Folgenden lediglich die finanziellen Ressourcen sowie die Humanressourcen weiter untersucht werden. Die Ressourcenorientierung nimmt ihren Ursprung im Kontext erwerbswirtschaftlicher Unternehmen.152 Folglich wird dann von einem Wettbewerbsvorteil gesprochen, wenn ein Unternehmen eine Strategie verfolgt, die in den Augen seiner Kunden einen überlegenen Wert schafft, 153 somit in erhöhten Zahlungsbereitschaften und einem gesteigerten Unternehmenserfolg mündet. Die eingangs geführte Diskussion um die Wettbewerbsspezifika von Stiftungen verdeutlicht, dass ein stiftungsseitiger Wettbewerbsvorteil grundlegend anders gelagert ist. Mit der Verlagerung vom originären zum derivativen Wettbewerb, d. h. dem Wettbewerb um die knappen Ressourcen aktueller und potenzieller Transaktionspartner, gilt es, auf dieser Ebene eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu erreichen. Im Kontext der Stiftungen ist der Ressourcenansatz folglich dahingehend zu interpretieren, dass überlegene Ressourcenpositionen einen Wert für die Transaktionspartner der Stiftung schaffen. Ausgehend von diesem Wertversprechen geben diese Partner der Stiftung bei der Entscheidung über die Alloka-

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Social Innovation. Stanford Graduate School of Business (Hrsg.), Stanford Project on the Evaluation of Nonprofits, Stanford, August 2005. An dieser Stelle sei jedoch auch auf die Möglichkeit hingewiesen, dass der Stiftungssitz in der Satzung festgeschrieben und nicht veränderlich ist. Eine Erfüllung der VRIN-Kriterien läge etwa beim Einzelhandel vor, für den der Zugang zu den 1A-Innenstadtlagen ggf. hohe Relevanz besitzt. Im Stiftungskontext sei für ein Gegenbeispiel auf die Heinrich Böll Stiftung verwiesen, die mit 18 Auslandsbüros und Niederlassungen in jeder Landesstiftung ein ungewöhnlich dichtes „Filialnetz“ unterhält, dass nicht ohne weiteres imitiert werden kann. Vgl. PENROSE, E., The Theory of the Growth of the Firm, a. a. O. Vgl. BARNEY, J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, a. a. O., S. 102; PORTER, M. E., Wettbewerbsvorteile, a. a. O., S. 21.

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tion ihrer knappen Ressourcen den Vorzug, damit wird die Erreichung der Stiftungsziele und somit der Stiftungserfolg verbessert. Dies sei am Beispiel der Humanressourcen verdeutlicht. Ein Wissenschaftler etwa, den die innovative Stiftung als Kooperationspartner für die Entwicklung eines Lösungskonzeptes für eine bestimmte Problemstellung gewinnen will, gibt dieser den Vorzug, weil mit der hohen Qualität ihrer Mitarbeiter ein überzeugendes Leistungsversprechen einhergeht. Die prominente Stellung des Ansatzes in der wissenschaftlichen Diskussion liegt darin begründet, dass er neben dem Ansatz der Industrial Organization – ungeachtet einiger Kritikpunkte154 – die einzig theoretisch begründete Antwort auf der Suche nach den Treibern langfristiger Erfolgsunterschiede ist.155 Dabei besteht sein Aussagewert für die Erfolgsfaktorenforschung darin, dass Ressourcen bzw. die Fähigkeit, diese aufzubauen und gewinnbringend einzusetzen, einen Einfluss auf den Erfolg von Organisationen besitzen. In dem zu entwickelnden Bezugsrahmen der vorliegenden Untersuchung sind entsprechend die Stiftungsressourcen als potenzielle Einflussgrößen auf den Erfolg explizit zu berücksichtigen. Vor dem Hintergrund der Ressourcentheorie kann somit die folgende Basishypothese abgeleitet werden: HBASIS 2:

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Die Ressourcenausstattung der Stiftung sowie deren Fähigkeit, diese Ausstattung zu nutzen, beeinflusst den Stiftungserfolg.

BARNEY identifiziert im Wesentlichen vier zentrale Kritikfelder in seiner Replik auf PRIEM / BUTLER und sucht diese zu entkräften. Namentlich „The Tautology Critique“, „Equifinality in the RBV“, „The Product Market Critique“ sowie „The Inapplicability Critique“. BARNEY gelingt es nachvollziehbar, den aufgeführten Kritikpunkten zu begegnen. Vgl. PRIEM, R. L., BUTLER, J. E., Is the Resource-Based View a Useful Perspective for Strategic Management Research?, in: Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, 2001, S. 22-40. BARNEY, J. B., Is the Resource-Based „View“ a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes, in: Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, 2001, S. 41-56. Die Kritiker am ressourcenorientierten Ansatz finden in seiner geringen theoretischen Reife, die sich nicht zuletzt in einem Fehlen terminologischer Konvention manifestiert, einen Angriffspunkt. Vgl. dazu bspw. GRANT, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications für Strategy Formulation, a. a. O., S. 115. Mit der Kritik an der mangelnden begrifflichen Schärfe verbindet sich zudem der Vorwurf des geringen normativen Aussagegehalts. ESCHENBACH / KUNESCH charakterisieren den Ressourcenansatz folglich als grundsätzlichen Denkrahmen, dem jedoch eine konkrete instrumentelle Unterstützung fehlt. ESCHENBACH, R., KUNESCH, H., Strategische Konzepte: Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich, Stuttgart 1996, S. 132. FOSS ET AL. konstatieren zudem, dass es zwar relativ einfach sei, die wertvollen Ressourcen eines Unternehmens retrospektiv zu identifizieren, jedoch umso schwieriger, ex ante diejenigen Ressourcen zu identifizieren, die den zukünftigen Erfolg determinieren. FOSS, N. J. ET AL., An Exploration of Common Ground: Integrating Evolutionary and Strategic Theories of the Firm, in: Montgomery, C. A. (Hrsg.), Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, Boston 1995, S. 1-17. Vgl. RUMELT, R. P., SCHENDEL, D., TEECE, D. J., Strategic Management and Economics, in: Strategic Management Journal, Vol. 12, 1991, S. 6.

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Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Ausführung kann nun ein Bezugsrahmen für die Analyse von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement aufgestellt werden. Dieser Bezugsrahmen erhält als Ergebnis des integrierten Stiftungsmanagement das Stiftungsverhalten als direkte Einflussgrößen auf den Stiftungserfolg. Ergebnis des ressourcenorientierten Ansatzes ist die Berücksichtigung der Stiftungsressourcen. Zwischen den Ressourcen und dem Verhalten kann eine enge Verbindung erwartet werden. Da zum jetzigen Zeitpunkt keine gesicherten Erkenntnisse über Richtung und Stärke eines solchen Zusammenhangs bestehen, soll zunächst davon ausgegangen werden, dass auch die Ressourcen einen direkten Erfolgseinfluss besitzen.

Stifterwille Philosophie Ressourcen Normatives Stiftungsmanagement Humanressourcen

Risikoorientierung

Innovationsorientierung

Flexibilität

Anspruchsgrup.orientierung

Strategisches Stiftungsmanagement Finanzielle Ressourcen

Umweltbeobachtung

Planung

Fokussierung

Kooperation& Wettbewerb

Stiftungsmarke

Operatives Stiftungsmanagement Kommunikation

Evaluation

STIFTUNGSERFOLG Abb. 6:

1.3

Integriertes Stiftungsmanagement als allgemeiner Bezugsrahmen der Untersuchung

Stiftungstypen als spezifischer Untersuchungskontext

Das integrierte Stiftungsmanagement liefert in Verbindung mit dem ressourcenorientierten Ansatz den Ausgangspunkt der Untersuchung von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement. Indes herrscht in der Management- und Organisationstheorie große Einigkeit, dass eine Erklärung von Führungsphänomenen verbunden mit der Ableitung optimaler Gestaltungsalternativen nicht ohne die Berück-

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Kapitel B

sichtigung situativer Einflussfaktoren erfolgen kann.156 Vor diesem Hintergrund soll im Folgenden aufbauend auf den Erkenntnissen des situativen Ansatzes eine typenspezifische Perspektive ergänzt werden. 1.3.1

Kontingenztheoretische Fundierung und Anforderungen an eine Stiftungstypologie

Der auch als Kontingenztheorie bezeichnete situative Ansatz fußt auf der Annahme, dass die Güte einer Handlungsalternative von den jeweiligen Ausprägungen der Kontextbedingungen abhängt und keine für alle Organisationen gültigen universalistischen Organisations- und Managementprinzipien existieren.157 Der situative Ansatz, der ursprünglich zur Erklärung organisationstheoretischer Fragestellungen herangezogen wurde, findet heute in vielfältigen Einsatzbereichen, wie bspw. in der Führungslehre oder dem Marketing, Anwendung. Demgemäß kommt RAFFÉE zu der Einschätzung, der situative Ansatz sei ein Grundkonzept betriebswirtschaftlicher Forschung, das veranschauliche, wie betriebswirtschaftliche Sachverhalte analysiert werden sollten. 158 Dieser allgemeingültige Charakter führt jedoch dazu, dass der situative Ansatz keine

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Die „Blütezeit“ der Kontingenztheorie waren die 60er und 70er Jahre. Vgl. KIESER, A., WOYWODE, M., Der Situative Ansatz, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 3. Aufl., Stuttgart 1999, S. 169-198; BROSE, P., Konzeption, Varianten und Perspektiven der Kontingenztheorie, in: Journal für Betriebswirtschaft, 34. Jg., Nr. 5, 1984, S. 230 f.; STEINMANN, H., SCHREYÖGG, G., Management: Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte, Funktionen, Praxisfälle, 5. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 600 ff.; MARR, R., Betrieb und Umwelt, in: Bitz, M. et al. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., Bd. 1, München 1992, S. 47-114. Die Studie von OSTROWER im Stiftungssektor belegt deutlich, dass Stiftungen, die sich unterschiedlichen situativen Kontexten ausgesetzt sehen, unterschiedliche Einstellungen und Managemententscheidungen erkennen lassen. Allerdings versäumt es OSTROWER, die Erfolgswirkungen dieses Verhaltens zu untersuchen. Vgl. OSTROWER, F., Attitudes and Practices Concerning Effective Philanthropy, Survey Report, in: The Urban Institute (Hrsg.), o. O. 2004. „The contingency approach is currently in vogue in organization theory. If certain important environmental parameters can be specified, the best form of organization can be determined. This approach is reminiscent of some of the criticism leveled at Taylor and Fayol, that is, they believed, that there is one best way. Modern theorists associated with the contingency school now argue that there is one best way, but it all depends.“ TOSI, H., ALDAG, R., STOREY, R., On the Measurement of the Environment: An Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Uncertainly Subscale, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 18, No. 1, 1973, S. 27. Vgl. grundlegend LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W., Organization and Environment, 1969 Homewood. Vgl. RAFFÉE, H., Gegenstand, Methoden und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre, in: Bitz, M. et al. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, München 1984, S. 37 sowie die dort angeführte Literatur.

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Theorie im konventionellen Sinne darstellt, die begründete Annahmen miteinander verknüpft.159 Aus der Heterogenität des Untersuchungsgegenstandes Stiftungen ergibt sich auch und insbesondere hier die Notwendigkeit einer differenzierten Betrachtung managerialer Fragestellungen, ausgehend von einer Analyse der konkreten Stiftungssituation, definiert von der Konstellation bestimmter Variablen und den von ihr induzierten Gestaltungskonsequenzen.160 Aus diesen Überlegungen ergibt sich eine weitere Basishypothese als Ausgangspunkt der weiteren Untersuchung: HBASIS 3:

Die Situation einer Stiftung beeinflusst den Erfolg im Stiftungsmanagement indirekt über das Verhalten der Stiftung.

Im Folgenden stellt sich nun die Frage nach der Art, Anzahl und Wirkungsrichtung der situativen Variablen. Hinsichtlich der Anzahl der Einflussgrößen lässt sich grundsätzlich zwischen mono- und multivariaten Situationskonzepten unterscheiden. 161 Während monovariate Ansätze nur einen Faktor als potenzielle Einflussgröße ins Kalkül ziehen, interpretieren multivariate Konzepte die Situation als mehrdimensionales Konstrukt. Angesichts der Vielzahl heterogener Phänotypen im Stiftungssektor scheint ein monovariates Vorgehen nicht angemessen. Folglich wird der Untersuchung ein mehrdimensionales Situations- und Einflussfaktorenkonzept zugrunde gelegt. HAMBRICK sieht in der Bildung von Typologien aufbauend auf mehrdimensionalen Situationskonzepten eine logische Weiterentwicklung des situativen Ansatzes.162

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Vgl. SCHOONHOVEN, C. B., Problems with Contingency Theory: Testing Assumptions Hidden within the Language of Contigency „Theory“, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 26, 1981, S. 350. SCHANZ kritisiert folglich, der situative Ansatz sei lediglich deskriptiver Natur und vernachlässige die Frage nach dem „Warum“. Vgl. SCHANZ, G., Organisationsgestaltung, München 1982, S. 264. Zudem moniert MARR, der Begriff der Umwelt sei nicht hinreichend präzise abgegrenzt. Vgl. MARR, R., Betrieb und Umwelt, a. a. O., S. 68. Einen Überblick über die Diskussion um den situativen Ansatz liefert JENNER. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 26-34. Vgl. STAEHLE, W. H., Organisation und Führung sozio-technischer Systeme. Grundlagen einer Situationstheorie, Stuttgart 1973, S. 1. Ebenso RÜEGG-STÜRM, LANG, N., SCHNIEPER, P., Effective Foundation Management – How to assess and manage internal and external uncertainty?, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Effectiveness, Efficiency, and Accountability in Philanthropy. What Lessons Can be Learned from the Corporate World?, im Druck. Vgl. hierzu und im Folgenden KIESER, A., KUBICEK, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992, S. 200 ff. Die Autoren skizzieren die Situation als offenes Konstrukt, welches in Abhängigkeit des Forschungsziels zu konkretisieren ist. Vgl. HAMBRICK, D. C., Taxonomic Approaches to Studying Strategy: Some Conceptual and Methodological Issues, in: Journal of Management, Vol. 10, No. 1, 1984, S. 30. Ähnlich argumentiert STAEHLE, der in der Bildung von Situationstypologien eine Möglichkeit sieht, der

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Kapitel B

Die typologische Betrachtungsweise ist ein Verfahren mittlerer Abstraktion, welches zwischen den Extremen der vollständig generalisierenden Abstraktion und der individualisierten Betrachtung des Einzelfalles eingeordnet werden kann.163 Das Verfahren zeichnet sich im Gegensatz zur völligen Abstraktion durch seine hohe Anschaulichkeit aus, ohne auf die bloße Deskription des Einzelfalles abzusinken.164 Die große Beliebtheit des Vorgehens165 speist sich aus zwei grundlegenden Funktionen: 1. Der (originären) Erkenntnisfunktion, die darin besteht, die hohe Komplexität der Vielzahl realer Erscheinungsform eines Wissensgebietes zu reduzieren, eine strukturierende Ordnung zu liefern und damit Verarbeitung, Erinnerung sowie Verständnis für die Untersuchungsobjekte zu befördern. 166 2. Der (derivativen) Explikationsfunktion, die im Sinne der Kontingenztheorie darin besteht, adäquatere Gestaltungsempfehlungen abzuleiten, indem Typen gebildet werden, die hinsichtlich der ergebnisrelevanten Bedingungen dieselben Spezifikationen aufweisen. 167 Auf diese Weise leisten Typologien einen Beitrag zur weiterführenden Konzept- und Theoriebildung.168 Ungeachtet ihrer großen Beliebtheit zeichnet sich die typologische Methode bislang durch eine vergleichsweise geringe theoretische Reife bei hoher termino-

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unbegrenzten Variabilität von Handlungssituationen zu begegnen. Vgl. STAEHLE, W. H., Empirische Analyse von Handlungssituationen, a. a. O., S. 113. Vgl. KNOBLICH, H., Die typologische Methode in der Betriebswirtschaftslehre, in: WiSt, Nr. 4, 1972, S. 142; HOFFMANN, F., KREDERER, M., Situationsabgestimmte Strukturform: ein Erfolgspotenzial der Unternehmung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 37. Jg., Nr. 6, 1985, S. 459. Vgl. KNOBLICH, H., Die typologische Methode in der Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 142. Die Position der typologischen Methode zwischen Individuation und Generalisation darf jedoch nicht als „Mitte“ im geometrischen Sinne interpretiert werden. Je nachdem, wie viele Merkmale zur Determinierung des Typus herangezogen werden, kann sie Individuation oder Generalisation näher stehen. Zahlreiche Autoren unterschiedlicher Disziplinen vertreten die Auffassung, der wichtigste und grundlegendste Schritt einer jeden Wissenschaft sei die Typologisierung der betrachteten Phänomene. So konstatiert etwa der Biologe CROWSON „classifying is perhaps the most fundamental and characteristic activity of the human mind, and underlies all forms of science“. CROWSON, R. A., Classification and Biology, New York 1970, S. 1. Vgl. CARPER, W. B., SNIZEK, W. E., The Nature and Types of Organizational Taxonomies: An Overview, in: Academy of Management Review, Vol. 5, No. 1, 1980, S. 73; LEITHERER, E., Die typologische Methode in der Betriebswirtschaftslehre. Versuch einer Übersicht, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 17, 1965, S. 650-662. “Valid qualification schemes constitute a helpful tool for establishing the limited conditions of scientific hypothesis and propositions, that is, the conditions under which these hypotheses are expected to work,..,” SANCHEZ, J. C., The Long and Thorny Way to an Organizational Taxonomy, in: Organization Studies, Vol. 14, No. 1, 1993, S. 74. Den Beitrag von Typologien zur Theoriebildung untersuchen DOTY / GLICK. Vgl. DOTY, D. H., GLICK, W. H., Typologies as a Unique Form of Theory Building: Toward Improved Understanding and Modelling, in: Academy of Management Review, Vol. 19, No. 2, 1994, S. 230-251. Ebenso eine Studie von FISCHER. Vgl. FISCHER, M., Typologien von Unternehmensverbindungen und Theorie der strategischen Führung, Herrsching 1995, S. 147.

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logischer Heterogenität aus. 169 Die Typologie soll in vorliegender Arbeit als Ergebnis eines Gruppierungsprozesses verstanden werden, bei dem ein Objektbereich anhand mehrerer Merkmale in Typen eingeteilt wird, 170 sodass sich die Objekte innerhalb eines Typen möglichst ähnlich sind (interne Homogenität auf der Ebene des Typus) während sich die Typen untereinander möglichst stark unterscheiden (externe Heterogenität auf der Ebene der Typologie). 171 Typen bezeichnen die gebildeten Teilgruppen, die gemeinsame Eigenschaften aufweisen und anhand spezifischer Konstellationen dieser Eigenschaften beschrieben und charakterisiert werden können. 172 Der Prozess der Typologisierung besteht im Wesentlichen aus zwei Schritten: der Auswahl und Zusammenstellung der Merkmale und ihrer Ausprägungen sowie der eigentlichen Typenbildung auf dem Wege sinnvoller Kombinationen von Merkmalen. Diesen beiden Schritten ist die „Inventur der Untersuchungsobjekte“ vorgeschaltet, deren Aufgabe darin besteht, einen Überblick über die relevanten Merkmale und die für die Fragestellung zweckmäßigen Merkmalskombinationen zu gewinnen.173 Die Identifikation geeigneter typenbildender Merkmale und Merkmalsausprägungen bildet die eigentliche Schwierigkeit der typologischen Methode, da mit diesem Schritt der zu betrachtende Realitätsabschnitt abgesteckt wird. Ausgangspunkt der Ableitung geeigneter Merkmale ist der Merkmalsraum, der die Gesamtheit aller Merkmale umfasst, auf die das Interesse konzentriert werden soll und

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Vgl. KLUGE, S., Empirisch begründete Typenbildung in der qualitativen Sozialforschung [20 Absätze]. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research [On-line Journal], 1(1), Verfügbar über: http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/1-00/1-00kluged.htm [Datum des Zugriffs: 20.01.2004], Abs. 3. Vgl. für eine ähnliche Definition u. a. BAILEY, K. D., Typologies and Taxonomies. An Introduction to Classification Schemes, Sage University Paper Series on Quantitative Applications in the Social Sciences, Series No. 07-102, Thousand Oaks, London, New Delhi 1994, S. 1 f.; CASTAN, E., Typologie der Betriebe, Stuttgart 1963, S. 1; KNOBLICH, H., Betriebswirtschaftliche Warentypologie. Grundlagen und Anwendungen, Köln 1969, S. 1 ff. Vom Begriff der Typologie gilt es, die KLASSE und die TAXONOMIE abzugrenzen. Anders als die grundsätzlich mehrdimensionalen Typologien sind Klassifizierungen ein- oder mehrdimensional, wobei im mehrdimensionalen Fall, Korrelationen zwischen den einzelnen Dimensionen bestehen. Taxonomien bilden den Oberbegriff beider Systematisierungsarten und bezeichnen allgemein Begriffsgefüge, die der Ordnung eines Untersuchungsbereichs dienen. Einige Autoren differenzieren indes zwischen Typologien als theoretisches und Taxonomien als empirisches Vorgehen. Vgl. exemplarisch RICH, P., The Organizational Taxonomy: Definition and Design, in: Academy of Management Review, Vol. 15, No. 4, S. 761. Vgl. KLUGE, S., Empirische begründete Typenbildung. Zur Konstruktion von Typen und Typologien in der qualitativen Sozialforschung, Opladen 1999, S. 26 ff. Vgl. ebenda. Im Kontext des situativen Ansatzes haben sich in der amerikanischen Literatur für die Konstruktion des Typen auch die Begriffe „gestalts“ oder „configurations“ etabliert. Vgl. JENNER sowie die dort zitierte Literatur. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 89 ff. Vgl. KNOBLICH, H., Die typologische Methode in der Betriebswirtschaftslehre, a. a. O., S. 143.

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Kapitel B

durch sog. Merkmalskataloge dargestellt wird. 174 KNOBLICH nennt die Wesentlichkeit und Zweckbezogenheit als zentrale Anforderungen bei der Festlegung des Merkmalsraums, d. h. die gebildeten Typen sollen lediglich auf den wesentlichen Merkmalen der betrachteten Untersuchungsobjekte basieren und dabei zugleich dem Untersuchungszweck dienen. Somit formt der Untersuchungszweck den Leitgedanken der Typenbildung. Im Falle vorliegender Untersuchung gilt es somit, die betrachteten Stiftungen derart anhand für sie wesentlicher interner und externer Situations- und Einflussfaktoren in Typen einzuteilen, dass die im Weiteren abzuleitenden Erfolgsfaktoren der jeweiligen Stiftungssituation angemessen sind. Eine weitere Anforderung an Typologien ist die Unabhängigkeit der betrachteten Merkmale. 175 Da Merkmalskataloge häufig einen Umfang annehmen, der einer sinnvollen Typologie entgegensteht, sind in der Literatur Forderungen nach der Ableitung eines reduzierten Merkmalsraums zu finden, der zwar einerseits das Typische der betrachteten Stiftungen erfasst, andererseits aber Relevanz für die Ableitung von Handlungsempfehlungen besitzt. 176 Vor diesem Hintergrund umfasst die Bildung einer Stiftungstypologie dabei die folgenden Stufen (vgl. Abb. 7): 177 Zunächst erfolgt eine unvoreingenommene Analyse des Untersuchungsobjektes Stiftung und eine möglichst umfassende Bestandsaufnahme seiner Ausprägungen. Aufbauend auf dieser Analyse findet sodann eine theoretisch-konzeptionelle Auswahl der als relevant erachteten Merkmale als Grundlage der Typologiebildung statt (vgl. Kapitel B.1.3.2.1-B.1.3.2.4). Die typenbildenden Merkmale und ihre Ausprägungen werden innerhalb der quantitativen Studie als begriffliche Konstrukte in die empirische Messbarkeit überführt, um eine eindeutige Zuordnung der erfassten Stiftungen hinsichtlich der Merkmalsausprägungen vornehmen zu können (vgl. Kapitel B.1.3.2.5). Im Folgenden wird eine empirische Prüfung der Relevanz der ausgewählten Merkmale vorgenommen. Dies ist dann gegeben, wenn die Zuordnung einer Stiftung zu einer Merkmalsausprägung einen Einfluss auf die Handlungsempfehlung hat, d. h. die Stiftungen, die

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Vgl. SODEUR, W., Empirische Verfahren zur Klassifikation, Stuttgart 1974, S. 12. Vgl. insbesondere BARTON, A. H., LAZARSFELD, P. F., Einige Funktionen von qualitativer Analyse in der Sozialforschung, in: Hopf, C. Weingarten, E. (Hrsg.): Qualitative Sozialforschung. 2. Aufl., Stuttgart 1984, S. 50. Vgl. FISCHER, M., Typologien von Unternehmensverbindungen und Theorie der strategischen Führung, a. a. O., S. 162 f. sowie die dort angeführte Literatur. Bei den folgenden Überlegungen wurde aufbauend auf zahlreichen Verfahren zur Typologisierung, die die Literatur bereithält, eine eigene Vorgehensweise für die spezifische Untersuchungsfrage abgeleitet. Vgl. weiterhin KLUGE, S., Empirisch begründete Typenbildung in der qualitativen Sozialforschung, a. a. O., Abs. 4; MCKELVEY, B., Guidelines for the Empirical Classification of Organizations, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 20, December 1975, S. 509-524; CZAYKA, L., Eine Typologie für Subordinationsstrukturen in Unternehmungen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 29. Jg., 1967, S. 257-278; SEIFERT, A., Typologie des Marketing Management. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen und internationale empirische Befunde, Frankfurt a. M. 2002, S. 41 ff.

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einer Ausprägung zuzuordnen sind, intern homogen und zwischen den Ausprägungen möglichst heterogen sind. Aufbauend auf dieser Prüfung erfolgt eine Reduktion der Merkmale. Zudem werden jene Merkmale reduziert, die nicht unabhängig voneinander sind. Aus der Kombination von Merkmalsausprägungen innerhalb des reduzierten Merkmalsraums lassen sich nun Stiftungstypen ableiten. Schließlich erfolgt eine Charakterisierung und Interpretation der ermittelten Stiftungstypen und eine typen- und damit situationsspezifische Betrachtung der Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement (vgl. Kapitel C.5). 1 Analyse der Ausprägungen des Untersuchungsobjektes Stiftung 2 Zusammenstellung der Merkmale und ihrer Ausprägungen

Theoretischkonzeptionell

3 Prüfung der normativen Relevanz der Merkmale und Merkmalsreduktion Empirisch

4 Typenbildung im reduzierten Merkmalsraum 5 Charakterisierung und Interpretation der Typen

Abb. 7:

1.3.2

Stufenmodell zur Bildung einer Stiftungstypologie

Ableitung potenzieller Typologisierungsmerkmale bestehender Beschreibungsansätze

auf

Basis

Entsprechend dem skizzierten Stufenmodell erfolgt in den folgenden Abschnitten zunächst eine Zusammenstellung relevanter Typologisierungsmerkmale. In der Literatur lassen sich dabei zwei unterschiedliche Vorgehensweisen erkennen.178 Existieren innerhalb der untersuchten Disziplin bereits tragfähige Ansätze zur Typologisierung, können diese im Hinblick auf Übereinstimmungen und Gegensätzlichkeiten bezüglich relevanter Fragestellungen untersucht werden. Dieses retrograd-analytische Vorgehen baut auf bekannten Typologien auf und erlaubt die Handhabung konkreter Probleme. Existieren bislang keine tragfähigen Merk-

178

Vgl. hierzu und im Folgenden SEIFERT, A., Typologie des Marketing Management. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen und internationale empirische Befunde, a. a. O., S. 43 f.

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male oder wird ein Untersuchungsobjekt aus einer gänzlich neuen Perspektive analysiert, gilt es, ausgehend von einer bestehenden Fragestellung, typische Muster zu identifizieren, typologische Merkmale abzuleiten und darauf aufbauend Stiftungstypen zu bilden. Dieses so genannte morphologisch-deskriptive Vorgehen findet Anwendung, um ein unübersichtliches Themenfeld einer Ordnung zuzuführen. Wenngleich in der Literatur bereits vielfältige Überlegungen zur Ordnung und Systematisierung des Untersuchungsgegenstandes Stiftungen erkennbar sind (vgl. Tab. 3), liegt bislang kein ganzheitlicher Typologisierungsansatz vor, auf den folgende Untersuchung aufbauen könnte. Vielmehr existieren einzelne Merkmale, anhand derer Systematisierungen vorgenommen werden. Im Folgenden wird daher ein morphologisch-deskriptives Vorgehen gewählt, dass gleichzeitig bestehende Ansätze zu integrieren sucht. Das Suchfeld relevanter Typologisierungsmerkmale markieren die in Anlehnung an STAEHLE abgeleiteten vier Einflussdimensionen auf Struktur und Verhalten der Stiftungen, namentlich die Stiftungsaufgabe, die Theory of Change, die Stiftungsumwelt sowie die Stiftungsakteure.179 Ausgehend von diesen vier Dimensionen sollen sodann die als relevant erachteten Merkmale abgeleitet werden.

179

STAEHLE, dessen Untersuchung im Bereich privatwirtschaftlicher Unternehmen anzusiedeln ist, unterscheidet die Organisationsaufgabe (hier: Stiftungsaufgabe), Transformationstechnologie (hier: theory of Change), die Systemumwelt (hier: Stiftungsumwelt) sowie die Organisationsmitglieder (hier: Stiftungsakteure). Vgl. STAEHLE, W. H., Organisation und Führung sozio-technischer Systeme. Grundlagen einer Situationstheorie, a. a. O., S. 70 ff.

Kapitel B

Stiftungsaufgabe

Dimen -sion

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Merkmale

Ausprägungen der Merkmale

Quellen

Tätigkeitsbereiche

x In welchen Feldern ist die Stiftung tätig?

EFC (1995) BUNDESVERBAND DT. STIFTUNGEN (2005) ADLOFF (2005) SPRENGEL (2005)

Arbeitsradius

x Wo ist die Stiftung tätig?

EFC (1995) BUNDESVERBAND DT. STIFTUNGEN (2005) ADLOFF (2005) SPRENGEL (2005)

Satzungstyp

x Ist die Satzung weit oder eng formuliert?

BREINL (1997)

Art der Leistungserbringung

x Ist die Stiftung fördernd, operativ oder gemischt tätig?

ADLOFF (2005) ANHEIER (2001) SANDBERG (2005) STRACHWITZ (1998) BLOOMFIELD (2002) SPRENGEL (2001)

x Wie groß ist ihr Arbeitsradius?

x Ist die Stiftung Projektträgerstiftung, Projektförderstiftung, Preisstiftung, Anstaltsträgerstiftung, institutionell fördernd oder personenfördernd?

Theory of Change

x Agiert die Stiftung passiv, proaktiv, präskriptiv oder peremptorisch? Art der Stiftungsleistung

x Ist die Stiftungsleistung komplementär (stabilisierend) oder innovativ?

Art der Leistungswirkung

x Wirkt die Leistung direkt oder indirekt?

Rechtsform

x Unterliegt die Stiftung dem öffentlichen oder privaten Recht?

x Besteht die Funktion der Stiftung in der Umverteilung, Effizienzsteigerung, Innovation / Wandel, Pluralismus oder Bewahrung der Tradition?

x Verfolgt die Stiftung die Stärkung von individuellen Multiplikatoren / Organisationen / Netzwerken, Politikbeeinflussung, Ideengenerierung oder individuelle Veränderung?

x Ist die Stiftung selbstständig oder unselbstständig?

Stiftungsumwelt

x Ist die Stiftung gemeinnützig, gemischtnützig oder privatnützig? x Liegt eine Sonderform vor (Familienstiftung, kirchliche Stiftung oder Unternehmens-trägerstiftung)? x Liegt eine besondere rechtliche Gestaltung vor (Stiftung e. V., Stiftung GmbH, Stiftung & Co. KG)? Stifter/ Finanzierungsquelle

x War der Stifter eine Privatperson, ein Unternehmen oder eine staatliche Einrichtung? x Ist die Stiftung eine Kapitalstock-, Unternehmensträger- oder Anstaltsstiftung? x Erfolgt die Finanzierung aus Erträgen der Vermögensanlage, Spenden oder Erwerbseinnahmen?

ANHEIER (2001) ANHEIER / LEAT (2006) FRUMKIN (2003) LANG/SCHNIEPER (2005) OROZS (2000) PREWITT (1999) TOEPLER (1996) ADLOFF (2005) EFC (1995) FRUMKIN (2002) BLOOMFIELD (2002) LANG/SCHNIEPER (2005) OROZS (2000) SPRENGEL (2005) WARHURST (O. J.) BREINL (1997) CAMPENHAUSEN (1999) EFC (1995) HOF (2003) MEY /RICHTER (2004) ROTENHAN (2005) STAUDINGER/RAWERT (1995) ANHEIER (2001) BACKER ET AL. (2004) OSTROWER (2004) BREINL (1997) EFC (1995) SANDBERG (2005) HOF (2003)

60

Kapitel B

Stiftungsakteure

Dominanz des Stifters

x Wie groß ist der Einfluss des Stifters auf die Aktivitäten der Stiftung? x Ist die Stiftung eher privat oder öffentlich ausgerichtet? Orientiert sie sich am Stifter oder am Stiftungszweck? x Erfolgte die Stiftung unter Lebenden oder von Todes wegen?

Tab. 3:

OSTROWER (2004) EFC (1995) HOF (2003) ROTENHAN (2005) RÜEGG-STÜRM ET AL.

Dominanz der Stifterfamilie

x Wie groß ist der Einfluss der Stifterfamilie auf die Aktivitäten der Stiftung?

OSTROWER (2004) EFC (1995)

Unabhängigkeit

x Ist die Stiftung unabhängig von staatlichen oder wirtschaftlichen Interessen?

ANHEIER (2001)

Polit. Gesinnung

x Ist die Stiftung liberal, neutral oder konservativ?

RICH (2005)

Überblick über bestehende Typologisierungsdimensionen und -merkmale im Stiftungsbereich

1.3.2.1 Einfluss der Stiftungsaufgabe Die Stiftungsaufgabe bildet den Kern des Stifterwillens und damit Ausgangspunkt jeglicher Stiftungstätigkeit. In der abzuleitenden Typologie stellt sie somit den ersten von vier beeinflussenden Dimensionen dar. Die Wissenschaft orientiert sich bei der Analyse der Stiftungsaufgabe zumeist an den von den Stiftungen verfolgten Zwecken 180 ausgehend von der Kategorisierung des BUNDESVERBANDES DEUTSCHER STIFTUNGEN bzw. des MAECENATA INSTITUTS. Als zentrale Kategorien lassen sich die Bereiche Bildung, Gesundheit, Kunst und Kultur, Soziales sowie Wissenschaft abgrenzen.181 Ungeachtet der Tatsache, dass von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Zwecksetzung ein deutlicher Einfluss auf das Stiftungsmanagement angenommen wird, soll im Folgenden von dieser Einteilung als potenzielle Dimension einer Stiftungstypologie Abstand genommen werden. Dies liegt darin begründet, dass damit eine kaum handhabbare Komplexität einherginge, da nur die Hälfte aller Stiftungen Einzweckstiftungen darstellen. Die andere

180

181

Vgl. ANHEIER, H. K., Das Stiftungswesen in Deutschland. Eine Bestandsaufnahme in Zahlen, a. a. O.; SPRENGEL, R., Stiftungen in der Gesellschaft aus der Perspektive sozialwissenschaftlicher Statistik, a. a. O.; SPRENGEL, R., Statistiken zum deutschen Stiftungswesen, a. a. O. Der BUNDESVERBAND unterscheidet die Zweckbereiche Soziale Dienste, Wissenschaft / Forschung, Bildung / Erziehung, Kunst / Kultur, Umwelt, Religion / Kirche, Gesundheit, Internationales, Sport, Familienunterhalt sowie Sonstiges während die Datenbank des MAECENATA INSTITUTS den Verbraucherschutz, Wohnung, Politik, Sport, Wirtschaft, Familie d. Stifters, Internationale Verständigung, Betriebsangehörige, Umwelt / Tierschutz, Religion, Gesundheit, Kunst / Kultur, Wissenschaft / Forschung, Bildung / Erziehung, Soziales sowie Sonstiges unterscheidet. Vgl. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN (HRSG.), Verzeichnis Deutscher Stiftungen 2005, a. a. O.; MAECENATA INSTITUT (HRSG.), Maecenata Stiftungsführer 2005, Berlin 2005, S. 10.

Kapitel B

61

Hälfte verfolgt zwei, drei oder mehr unterschiedliche Zwecke.182 Der Zielsetzung vorliegender Untersuchung, Erfolgsfaktoren des Management auf Ebene der Gesamtstiftung abzuleiten, wäre damit nicht gedient. Die Stiftungszwecke nehmen ihren Ursprung in dem in der Satzung festgehaltenen Stifterwillen. Eine Einteilung, die anders als die Zweckkategorisierung für jede Stiftung eine eindeutige Zuordnung erlaubt und gleichzeitig die Satzung als zentrale Maßgabe der Stiftungsaufgabe berücksichtigt, liefert BREINL. Er betrachtet die Stiftungssatzung und unterscheidet dabei, ob diese den nachfolgenden Generationen Raum für Anpassungen lässt oder eine enge Formulierung aufweist.183 Da die Stiftungsführung bei ihren Entscheidungen nachhaltig an die Satzung gebunden ist, soll die Detailliertheit der Satzung als Merkmal zur Differenzierung von unterschiedlichen Stiftungstypen berücksichtigt werden. In Ergänzung zur Frage nach der Detailliertheit einer Satzung kann die Frage nach der Aktualität der Satzung mit den Gegenpolen zeitlos und aktuell angeführt werden. Im Zeitablauf lassen sich immer wieder neue Schwerpunktsetzungen innerhalb der eingangs abgeleiteten Kategorien der Stiftungszwecke beobachten, 184 die nicht zuletzt am Zeitgeist orientiert sind. Gleichzeitig lassen sich Stiftungsgründungen beobachten, die ganz aktuellen Themen Rechnung tragen, für die vor einigen Jahren noch gar kein Problembewusstsein bestand.185 Während in der frühen Phase der Stiftungsgründung eine verbesserte Zielerreichung in einem aktuellen Bereich angenommen werden kann, da der Tätigkeit der Stiftung mit großer Aufmerksamkeit begegnet wird, ist zu erwarten, dass zu einem späteren Zeitpunkt, wenn dieser Bereich an Aktualität verloren hat, die Zielerreichung weniger gut vonstatten geht.

182

183

184

185

Vgl. SPRENGEL, R., Stiftungen in der Gesellschaft aus der Perspektive sozialwissenschaftlicher Statistik, a. a. O., S. 116. BREINL differenziert die vier Satzungstypen „Vertrauen in die Nachkommen“, „Kein Vertrauen in die Nachkommen“, „Vertrauen und Kontrolle I“ sowie „Vertrauen und Kontrolle II“. Vgl. BREINL, A.-G., Typologie der Privatstiftung. Eine empirische Analyse der ersten 365 Stiftungsurkunden, in: Doralt, P., Nowotny, C., Schauer, M., Arbeitspapier Nr. 17 der Abteilung für Unternehmensrecht, Wirtschaftsuniversität Wien, Wien 1997, S. 133. So nahm die relative Bedeutung sozialer Zwecke, Bildung und Erziehung sowie Betriebsangehörige in jüngster Zeit ab, während die Zwecke Sport, Umwelt / Naturschutz, Gesundheit, Kunst / Kultur, Internationale Verständigung sowie Wissenschaft zum Teil deutlich an Gewicht zugelegt haben. Vgl. SPRENGEL, R., Stiftungen in der Gesellschaft aus der Perspektive sozialwissenschaftlicher Statistik, a. a. O., S. 115. In jüngster Zeit emergierte, angesichts eines beklagten Mangels an Innovation in Deutschland die Förderung von Innovationen als neuer Stiftungsschwerpunkt. So wurden in den letzten Jahren beispielsweise die STIFTUNG INNOVATION, die QUELLE INNOVATIONSSTIFTUNG, die STIFTUNG INNOVATION UND ARBEIT SACHSEN sowie die STIFTUNG FÜR TECHNOLOGISCHE INNOVATION gegründet.

62

Kapitel B

Als weiteres Typologisierungsmerkmal im Kontext der Stiftungsaufgabe führt OSTROWER den Aktionsradius der Stiftungstätigkeit ein. Sie unterscheidet einerseits in einer Studie zum US-amerikanischen Stiftungssektor zwischen Stiftungen mit einem internationalen, nationalen und lokalen Einsatzgebiet und differenziert andererseits zwischen Stiftungen, die in unterschiedlichen Regionen des Landes aktiv sind. Ihre Untersuchung brachte dabei deutliche Unterschiede in der Arbeitsweise und den Einstellungen der Stiftungen in Abhängigkeit ihrer lokalen Verortung zu Tage.186 Ausgehend von diesen Ergebnissen und der Annahme, dass ein größerer geografischer Radius besondere Anforderungen an die Stiftung stellt, soll der Aktionsradius als weiteres Kriterium aufgenommen werden. Entsprechend den obigen Ausführungen kann die folgende Typologisierungshypothese abgeleitet werden: HTyp 1:

Die Stiftungsaufgabe mit den drei Merkmalen Detailliertheit und Aktualität der Satzung sowie dem Aktionsradius determiniert die spezifische Situation der Stiftung und bildet damit eine relevante Typologisierungsdimension.

1.3.2.2 Einfluss der Theory of Change STAEHLE leitet die Transformationstechnologie als zentralen situativen Einflussfaktor des Management ab. In diesem Zusammenhang differenziert er zwischen dem verhaltensbestimmenden Aspekt der Produktions- und demjenigen der Informationstechnologie innerhalb eines Unternehmens. 187 In Analogie dazu soll die Theory of Change der Stiftung als situative Einflussdimension im Stiftungssektor abgeleitet werden. DOWIE konstatiert, der Zweck einer Stiftung läge darin, Vorstellungen von einer besseren Gesellschaft zu entwickeln und Geld dafür einzusetzen, diesen Wandel zu erzielen. Die Theory of Change einer Stiftung umfasst nun die Annahmen darüber, wie der angestrebte Wandel bestmöglich erreicht werden kann.188 Ungeachtet seines geradezu inflationären Einsatzes im

186

187

188

Vgl. OSTROWER, F., Attitudes and Practices Concerning Effective Philanthropy, Survey Report, a. a. O., S. 27 ff. STAEHLE führt das gewählte Fertigungsverfahren und die eingesetzten Technologien als Unterpunkte an. Vgl. STAEHLE, W. H., Organisation und Führung sozio-technischer Systeme. Grundlagen einer Situationstheorie, a. a. O., S. 88. “Theory of change is how one thinks the social change can occur, and what needs to be in place to make it happen.” Vgl. WEISS, H., COFFMANN, J., BOHAN-BAKER, M., Evaluation’s Role in Supporting Initiative Sustainability, o. O. 2002, www.gse.harvard.edu/hfp/pubs/onlinepubs/ sustainability/analysis.ppt, Abruf vom 15.01.2004. Vgl. exemplarisch weiterhin WEISS: „[theory of change is the] set of beliefs that underlie action.” WEISS, C., Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies, 2. Aufl., Upper Saddle River 1998, S. 55.

Kapitel B

63

Stiftungssektor, 189 besteht ein grundsätzlicher Konsens über die Bedeutung des Terminus. Indes herrscht Uneinigkeit, ob die Theory of Change auf Ebene einzelner Projekte bzw. Fördermaßnahmen, Stiftungsprogrammen bzw. Themenfeldern oder auf Gesamtstiftungsebene anzusiedeln ist. 190 Vor dem Hintergrund dieses heterogenen Verständnisses wird deutlich, dass es sich bei der Theory of Change nicht um eine Theorie im konventionellen Sinne handelt, die auf einem System fester Konstrukte basiert und diese in Beziehung zueinander setzt, sondern vielmehr um eine individuell interpretierbare Auseinandersetzung mit den Wirkungsweisen erfolgreicher Stiftungsarbeit. Vor dem Hintergrund der Zielsetzung vorliegender Arbeit, Erfolgsfaktoren des Management auf Gesamtstiftungsebene abzuleiten, gilt es konsequenterweise eine Theory of Change auf diesem Aggregationsniveau als potenziellen situativen Einflussfaktor aufzustellen. Folglich stellt sich die Frage, welche Leistungskonfiguration, analog zu STAEHLES Transformationstechnologie, eine Stiftung gewählt hat, um ihre angestrebten Ziele bestmöglich zu erreichen. Die Vielfalt der in der Literatur bestehenden Ansätze zur Systematisierung der Stiftungsleistung lässt sich auf drei zentrale Merkmale verdichten: die Frage nach der Art der Leistungserbringung, der Art der Stiftungsleistung und schließlich der Art der Leistungswirkung. Die Art der Leistungserbringung ist das in der Literatur meistangeführte Systematisierungsmerkmal. 191 Das MAECENATA INSTITUT differenziert hierbei die

189

190

191

„[Theory of change has become a] hyperpopular buzz phrase in philanthropic and nonprofit communities.” Ebenda, S. 2. Die Ebene der gesamten Stiftung betrachten etwa KRAMER, OROZS / PHILLIPS / KNOWLTON oder STAUBER. Vgl. KRAMER, M. R., Strategic Confusion, in: Foundation News & Commentary, May / June 2001; OROZS, J. J., PHILLIPS, C. C., KNOWLTON, L. W., Agile Philanthropy: Understanding Foundation Effectiveness, in: Grand Valley State University (Hrsg.), Philanthropic and Nonprofit Knowledge Series, Monograph Number One, February 2003; STAUBER, K. N., Mission-Driven Philanthropy: What Do We Accomplish and How Do We Do It?, in: Nonprofit and Volutary Action Quarterly, Vol. 30, No. 2, 2001, S. 393-399. Auf Programm- resp. Themenfeldebene argumentiert FRUMKIN. Vgl. FRUMKIN, P. J., The Logic of Philanthropy: Theories of Change, Leverage and Scale, www.edfunders.com/downloads/conf2003/frumkin.ppt, Abruf vom 15.09.2003. Auf Ebene konkreter Fördermaßnahmen und Projekte argumentieren hingegen WEISS sowie WEISS / COFFMANN / BOHAN-BAKER. Vgl. WEISS, H., COFFMANN, J., BOHAN-BAKER, M., Evaluation’s Role in Supporting Initiative Sustainability, a. a. O.; WEISS, C., Evaluation: Methods for Studying Programs and Policies, a. a. O. BAILIN schließlich vertritt die Auffassung, eine Stiftung habe nicht eine einzige, sondern mehrere Theories of Change auf ihren unterschiedlichen Ebenen. Vgl. BAILIN, M. A., Requestioning, Reimagining, and Retooling Philanthropy, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 32, No. 4, 2003, S. 635-642. Vgl. exemplarisch ADLOFF, F., Operative und fördernde Stiftungen, in: Strachwitz, R. Graf, Mercker, F. (Hrsg.), Stiftungen in Theorie, Recht und Praxis. Handbuch für ein modernes Stiftungswesen, Berlin 2005, S. 135.

64

Kapitel B

Trägerschaft von Anstalten, Preisvergaben, die Durchführung von Eigenprojekten, die Projektförderung, die institutionelle Förderung, die Personenförderung sowie die Stipendienvergabe. 192 Diese feingliedrige Aufteilung lässt sich zu der weit verbreiteten Unterscheidung in operative und fördernde Tätigkeit aggregieren. Stiftungen, die die Trägerschaft einer Anstalt verantworten oder eigene Projekte durchführen, können als operativ charakterisiert werden, während jene Stiftungen, die Gelder an Dritte vergeben, den fördernden Stiftungen zuzuordnen sind. ADLOFF kritisiert zu Recht, diese Zweiteilung greife zu kurz.193 Eine Stiftung, die Mittel für die Projektarbeit Dritter vergibt, kann dabei mit geringem Arbeitseinsatz lediglich auf Anfragen reagieren oder dauerhaft dieselben Destinatäre fördern, ebenso gut aber mit einem hohen Eigenarbeitsanteil Projekte fördern, indem kontinuierlich neue Destinatäre ausgewählt und Projektziele selbst definiert werden.194 Beide Stiftungen würden somit als fördernd charakterisiert, wenngleich ihr Arbeitsaufwand sich deutlich unterscheidet.195 Im Vordergrund bei der Frage nach der Art der Leistungserbringung einer Stiftung steht offensichtlich die realisierte Wertschöpfungstiefe. Vor diesem Hintergrund soll die Dichotomie operativ / fördernd aufgehoben und diese beiden Ausprägungen als Pole eines Kontinuums der Wertschöpfungstiefe interpretiert werden und in dieser Interpretation Berücksichtigung bei der Ableitung typenspezifischer Merkmale finden. Als zweites Systematisierungsmerkmal fungiert die Art der Leistung, die Stiftungen erbringen wollen. ANHEIER / LEAT führen fünf zentrale Arten von Leistungen resp. gesellschaftliche Funktionen der Stiftungen an:196

192 193

194

195

196

Vgl. SPRENGEL, R., Statistiken zum deutschen Stiftungswesen, a. a. O. Vgl. hierzu und im Folgenden ADLOFF, F., Operative und fördernde Stiftungen, a. a. O., S. 138 ff. Die VOLKSWAGEN STIFTUNG beispielsweise ist eine Förderstiftung, die im Rahmen ihrer Fördermaßnahmen steuernde Ansprüche verfolgt. Mit ihren detailliert ausgearbeiteten Förderrichtlinien will sie ganz bewusst Impulse setzen. 2004 waren gut 90 Mitarbeiter damit befasst, Fördermittel in Höhe von 91,2 Mio. € zu vergeben. Im Gegensatz dazu reagiert die ELSE KRÖNER-FRESENIUS-STIFTUNG lediglich auf Anträge und weist somit eine deutlich schlankere Struktur auf als die Volkswagen Stiftung. BLOOMFIELD liefert ein Schema zur Systematisierung fördernder Stiftungen, welches die Arbeitsumfänge innerhalb dieses Typs verdeutlicht. Er unterscheidet passive (keine aktive Formulierung von Förderprogrammen, sondern bloße Reaktion auf Anträge), proaktive (klare Definition von Förderprogrammen und -richtlinien), präskriptive (Verfolgung einer stetigen Förderagenda mit geringen Veränderungen im Destinatärsportfolio) sowie peremptorische (eigene Auswahl der Fördermittelempfänger) Fördertätigkeit. Da diese Differenzierung jedoch nur auf die Förderstiftung abzielt und damit die bundesdeutsche Stiftungsrealität mit einer Vielzahl operativ tätiger Stiftung nur unzureichend widerspiegeln könnte, soll sie im Folgenden keine Berücksichtigung finden. Vgl. BLOOMFIELD, W. M., Grantmaking Foundations in America: Analyzing the Process and Practice of Philanthropic Decision-Making, o. O. 2002, S. 25 f. Vgl. ausführlich ANHEIER / LEAT sowie die dort angeführte Literatur. ANHEIER, H. K., LEAT, D., Creative Philanthropy. Toward a New Philanthropy for the Twenty-First Century, a. a. O. Eine

Kapitel B

65

x

die Umverteilung, als die Leistung, finanzielle Mittel in einer Gesellschaft umzuverteilen und Benachteiligte zu unterstützen,

x

die Innovation, d. h. die Fähigkeit einer Stiftung, frei von marktlichen und politischen Zwängen, Innovationsprozesse anzustoßen oder zu befördern,

x

die Förderung von sozialem und politischem Wandel,

x

die Bewahrung von Tradition und Kultur sowie

x

den Pluralismus, d. h. Minderheitenbedürfnissen.

die

Befriedigung

von

unberücksichtigten

Diese fünf Arten von Stiftungsleistungen lassen sich wiederum zu zwei übergeordneten Gruppen zusammenfassen, die bereits unter den Schlagworten Komplementarität resp. Stabilisierung und Innovation in der Literatur Einzug gehalten haben.197 Die volkswirtschaftliche Abgrenzung der Komplementarität und Innovation knüpft ausgehend von der Art des bereitgestellten Gutes 198 an den Funktionen an, die Stiftungen im Rahmen der gesellschaftlichen Entwicklung erfüllen: 199 Die Komplementaritäts- resp. Stabilisationsfunktion wird mit der Existenz einer heterogenen Nachfrage in pluralistischen Gesellschaften begründet. Stiftungen, die komplementär tätig sind, unterstützen Minoritäten, deren Bedürfnisse nicht hinreichend befriedigt werden und tragen damit zur Stabilisation bei. Dieser Obergruppe lassen sich die Umverteilung, die Bewahrung von Tradition und Kultur ebenso wie der Pluralismus zuordnen, da alle drei Leistungsarten letztlich darauf abzielen, unbefriedigte Bedürfnisse gesellschaftlicher Untergruppen auszugleichen. 200 Bei der Erklärung der Innovationsfunktion wird auf das Vorhandensein von Gütern mit potenziell meritorischem Charakter rekurriert.201 In diesem

197

198 199

200 201

sehr ähnliche Einteilung nahm PREWITT bereits 1999 vor. PREWITT, K., The Importance of Foundations in an Open Society, a. a. O. TOEPLER spricht von der Komplementarität, während LANG / SCHNIEPER den Begriff der Stabilisation wählen. Vgl. TOEPLER, S., Das gemeinnützige Stiftungswesen in der modernen demokratischen Gesellschaft. Ansätze einer ökonomischen Betrachtungsweise, a. a. O.; LANG, N., SCHNIEPER, P., Professionelles Management von Stiftungen, a. a. O., S. 52. Vgl. hierzu die Ausführungen in Kap. B.1.1.1. Vgl. hierzu und im Folgenden TOEPLER, S., Das gemeinnützige Stiftungswesen in der modernen demokratischen Gesellschaft. Ansätze einer ökonomischen Betrachtungsweise, a. a. O., S. 74 ff. Vgl. die Ausführungen in Kap. B.1.1.1. Vgl. TOEPLER, S., Das gemeinnützige Stiftungswesen in der modernen demokratischen Gesellschaft. Ansätze einer ökonomischen Betrachtungsweise, a. a. O., S. 77 sowie die Ausführungen in Kap. B.1.1.1.

66

Kapitel B

Fall testen Stiftungen als „Change Agents“ die meritorischen Potenziale von Gütergruppen und katalysieren deren Diffusion. Stiftungen können also einerseits dort komplementär tätig werden, wo die Bedürfnisse gesellschaftlicher Gruppen aufgrund staatlicher Haushaltszwänge oder mangelndem Interesse auf Seiten des Unternehmertums nicht hinreichend befriedigt werden. Andererseits können sie Vorhaben fördern oder selbst durchführen, die als besonders innovativ und häufig ebenso risikoreich angesehen werden, ohne auf Ansprüche seitens öffentlicher Haushalte oder Kapitalgeber Rücksicht nehmen zu müssen. Unterschiede zwischen komplementären und innovativen Stiftungen zeigen sich insbesondere in der Art des zu bearbeitenden Marktes, der angebotenen Leistungen, dem gewählten Lösungsansatz sowie dem Zeithorizont der Stiftungsleistung. Eine komplementäre Stiftungstätigkeit könnte beispielsweise die Einrichtung einer stationären Hilfe für behinderte Menschen sein. Dies verdeutlicht, dass die komplementär tätige Stiftung bestehende Märkte mit bekannten Leistungen bedient, für die eine klare, kontinuierliche Nachfrage besteht, deren Ende nicht absehbar ist. Diese Art der Stiftungsarbeit zielt darauf ab, negative Zustände in der Gesellschaft zu mildern, positive zu fördern oder Wünschenswertes zu bewahren. Eine innovativ tätige Stiftung hingegen könnte beispielsweise institutionelle Blockaden im Föderalismus als Problem identifizieren und Ansatzpunkte für deren Überwindung entwickeln. Bei dieser Problemlösung handelt es sich um eine neue Leistung, für die die Stiftung zunächst einen Markt schaffen muss, da aufgrund des meritorischen Produktcharakters keine Nachfrage besteht. Während die komplementäre Stiftungstätigkeit Problemsymptome bekämpft, zielt die innovative Stiftungstätigkeit auf die Überwindung der Problemursache ab. Damit hat diese Tätigkeit einen Anfang mit der Identifikation eines Problems und ein Ende mit seiner Lösung resp. der Weiterführung stiftungsseitig entwickelter Lösungsansätze durch Dritte. Diese Argumentation ist zudem anschlussfähig an die Moderne Institutionenökonomik. Ausgehend vom weiten Verständnis der Institution „als Spielregeln einer Gesellschaft oder, förmlicher ausgedrückt, die von Menschen erdachten Beschränkungen menschlicher Interaktion,.., die die Anreize im zwischenmenschlichen Tausch [gestalten], sei dieser politischer, gesellschaftlicher oder wirtschaftlicher Art“ 202 , kann die komplementäre Stiftung als Bewahrer und Stabilisator existierender Institutionen angesehen werden, während die innovative

202

NORTH, D., Institutionen, institutioneller Wandel und Wirtschaftsleistung, Tübingen 1992, S. 3.

Kapitel B

67

Stiftung darauf abzielt, Institutionen zu überwinden oder weiterzuentwickeln. 203 Abb. 8 fasst die beschriebene Abgrenzung zusammen. Leistung

Komplementarität

Innovation

Merkmale Markt / Nachfrage

Stiftung bedient Nachfrage

Stiftung schafft Nachfrage

bekannte Leistung

neue Leistung

keine Lösung, nur Linderung/ Verbesserung

Problemlösung durch Ursachenbekämpfung

unbegrenzt

zeitlich begrenzt

Befriedigung heterogener Nachfrage

Testen von potenziell meritorischen Gütern

Neuigkeitsgrad der Leistung Lösungsansatz Zeithorizont

Volkswirtschaftliche Funktion

Abb. 8:

Abgrenzung komplementärer und innovativer Stiftungsleistung

Ein drittes Merkmal bildet schließlich die Frage nach der Wirkungsweise resp. den Adressaten der Stiftungsarbeit. BLOOMFIELD und FRUMKIN liefern unabhängig voneinander eine detaillierte Abgrenzung fünf unterschiedlicher Wirkungsmechanismen der Stiftungsarbeit:204 x

203

204

Eine erste Wirkungsweise bildet die Politikbeeinflussung. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die Einflussnahme auf politische Gremien im Prozess der Entscheidungsfindung der wirksamste Weg sei, eine positive gesellschaftliche Entwicklung zu fördern. FRUMKIN differenziert dabei zwischen der Mobilisierung von Bürgern zur politischen Aktion, der Unterstützung von Organisationen, die sich im Bereich der politischen Bildung engagieren und

Eine Reflexion über die Rolle der Stiftungen als Gestalter bzw. Adaptierer von Institutionen findet sich auch bei LEAT. Vgl. LEAT, D., Grant-making Foundations: Policy Shapers or Policy Takers, in: Harris, M., Rochester, C. (Hrsg.), Voluntary Organisations and Social Policy in Britain: Perspectives on Change and Choice, Basingstoke 2001, S. 61-79; LEAT, D., Foundations and Policy involvement. Creating opinions, Layerthorpe 2005. BLOOMFIELD unterscheidet (1) Policy Change, (2) Network and Partners, (3) Changing Individuals, (4) Organization Development sowie (5) Ideas während FRUMKIN von (1) Training Individuals for Leadership in the Field, (2) Building Stronger Organisations, (3) Establishing New Inter-organizational Networks, (4) Influencing Policies sowie (5) Generating New Ideas and Proposals for a Field spricht. Vgl. BLOOMFIELD, W. M., Grantmaking Foundations in America: Analyzing the Process and Practice of Philanthropic Decision-Making, a. a. O., S. 94; FRUMKIN, P. J., Philanthropic Strategies and Tactics for Change: A Concise Framework, 2002, www.newamerica.net/index.cfm?pg=artcile&pubID=951, Abruf vom 12.10.2004.

68

Kapitel B schließlich der Unterstützung von Organisationen, die im Bereich politischer Lobbyarbeit tätig sind.205

x

Eine zweite Wirkungsweise besteht darin, Individuen oder Organisationen, die ihrerseits gesellschaftlich wünschenswerte Ziele verfolgen, als Keimzellen des Wandels und Multiplikatoren zu stärken. Dies kann durch die bloße Vergabe finanzieller Förderungen oder das Angebot von Trainings und Schulungen erfolgen.

x

Als dritte Wirkungsweise ist die Einrichtung und Stärkung von Netzwerken und Partnerschaften zu nennen. Diesem Vorgehen liegt die Annahme zugrunde, dass die inter-organisationale Zusammenarbeit im NonprofitSektor in einer effektiveren und effizienteren Zielerreichung resultiert.

x

Eine vierte Wirkungsweise bildet die Beeinflussung von Individuen. Über individuelle Einstellungs- und Verhaltensänderungen gilt es, positive Wirkungen zu erzielen. Etwa indem Personen zur Teilnahme an gesundheitlichen Präventionsmaßnahmen oder der Annahme eines gesünderen Lebensstils überzeugt werden.

x

Als fünfte Wirkungsweise kann schließlich die Entwicklung eigener Ideen und Lösungskonzepte angeführt werden. Mit der Annahme und Umsetzung dieser Konzepte gelingt es Stiftungen, umfassende Wirkungen zu erzielen.

Die aufgeführten Wirkungsweisen verdeutlichen, dass diese Abgrenzung ihren Ursprung in der US-amerikanischen Stiftungslandschaft mit ihrer Dominanz der Förderstiftung nimmt. Um ein vollständiges Bild der deutschen Stiftungslandschaft zu zeichnen, bedarf es der Ergänzung um die direkte Unterstützung Benachteiligter durch karitative Stiftungsleistungen als sechste Wirkungsweise. In Analogie zu der Gegenüberstellung fördernder und operativer Leistungserbringung sowie innovativen und komplementären Leistungen stellt sich nun die Frage, ob auch eine gemeinsame Klammer für die Skizzierung differenter Wirkungsweisen existiert. Eine solche Klammer bilden die beiden Gegenpolen direkte und indirekte Leistungswirkung: Eine erste Kategorie stellen jene Stiftungsleistungen, die direkt wirken und Leistungsempfänger direkt adressieren, eine zweite Kategorie entsprechend die Stiftungsleistungen, die indirekt wirken und Leistungsmittler adressieren. So wäre etwa die Leistung einer Stiftung, die im

205

FRUMKIN skizziert dieses Vorgehen wie folgt: „Create an army of change agents, ready both to to change practices in the field and to lead efforts to change public policy.” Ebenda, S. 3.

Kapitel B

69

Bereich der Gesundheitsvorsorge aktiv ist und Bürger über bestimmte Krankheitsrisiken und Möglichkeiten der Prävention über Informationskampagnen informiert, als direkt einzustufen. Die Bürger werden als finale Leistungsempfänger unmittelbar adressiert. Um das finale Stiftungsziel zu erreichen, bedarf es folglich keines dritten Akteurs. Eine Stiftung hingegen, die beispielhafte Umweltprojekte mit dem Ziel fördert, Nachahmer zu finden, wäre als indirekt wirkend zu klassifizieren, da der flächendeckende Umweltschutz als letztendliches Ziel der Stiftungsarbeit nur erreicht werden kann, wenn die als Leistungsmittler adressierten potenziellen Nachahmer diese Pilotprojekte aufgreifen und nachbilden. Bei dieser Einteilung soll davon abstrahiert werden, ob eine Stiftung ihre Leistung fördernd oder operativ erbringt. So wäre etwa eine fördernde Stiftung, die eine Nonprofit-Organisation unterstützt, die karitative Leistungen anbietet, dennoch als direkt wirkend einzustufen, wenn diese Leistungen eine unmittelbare positive Wirkung bei ihrem Adressaten hervorrufen. Eine operative Stiftung, die selbst Lösungskonzepte für bestimmte gesellschaftliche Probleme entwickelt, wäre als indirekt einzuordnen, wenn diese Konzepte erst dann eine Wirkung entfalten können, wenn sie durch Dritte implementiert werden. Vor diesem Hintergrund wird für die empirische Untersuchung die folgende Hypothese formuliert: HTyp 2:

Die Theory of Change mit den drei Merkmalen Art der Leistung, Wirkungsweise / Adressaten sowie Art der Leistungserbringung determiniert die spezifische Situation der Stiftung und bildet damit eine relevante Typologisierungsdimension.

1.3.2.3 Einfluss der Stiftungsumwelt Die Fragestellung, welches organisationale Verhalten unter welchen Umweltbedingungen mit der größten Wahrscheinlichkeit zum gewünschten Erfolg führt, bildet den Ausgangspunkt der Kontingenztheorie und gilt als zentraler Einflussfaktor. 206 Dabei wird in der Literatur bei Betrachtung der Umweltbedingungen zwischen unterschiedlichen Subsystemen der Umwelt differenziert. 207 Eine

206

207

LAWRENCE / LORSCH von der Harvard Business School führten empirische Untersuchungen durch, aus denen sie eine „contingency theory of organization“ ableiteten. Vgl. LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W., Organization and Environment, a. a. O. Eine intensive Diskussion der relevanten Umweltsysteme fand insbesondere in den 60er Jahren statt. LAWRENCE / LORSCH differenzieren sieben Subumwelten, namentlich Wissenschaft / Technik, Technologie / Investitionsgüterindustrie, Lieferanten, Kunden / Konkurrenz, Arbeitsmarkt, Geld- / Kapitalmarkt sowie Presse / Verbände. Vgl. LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W., Organization and Environment, a. a. O. CHILD hingegen differenziert die fünf Umweltsysteme Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, technisches Wissen, Politik und sozio-kulturelle Umwelt.

70

Kapitel B

gängige Unterteilung liefert THOMPSON, der zwischen Nachfragern, Beschaffungsmärkten, Wettbewerbern sowie regulatorischen Einflüssen differenziert. 208 Ausgehend von den Spezifika des Stiftungssektors lässt sich diese Einteilung nicht direkt übertragen, sie spannt jedoch ein geeignetes Suchfeld bei der Ableitung relevanter Umweltmerkmale im Stiftungssektor auf. Hinsichtlich der Nachfrager der Stiftung als relevantes Umweltmerkmal stellt sich die Frage, ob die von der Stiftung angebotene Leistung bzw. die stiftungsseitig verfolgten Ziele aktuell eine hohe gesellschaftliche Relevanz besitzen. Sind die von der Stiftung behandelten Themen gesellschaftlich relevant, kann angenommen werden, dass die Stiftung mit ihren Leistungen eine bereits bestehende Nachfrage bedient und somit leichter Gehör findet, als bei der Behandlung gänzlich neuer Themen. Es ist jedoch ebenso möglich, dass Stiftungen, die Themen behandeln, die von vielen gesellschaftlichen Akteuren diskutiert werden, kein einzigartiges Profil entwickeln und nur wenig Aufmerksamkeit erhalten. In jedem Fall kann die gesellschaftliche Relevanz stiftungsseitig behandelter Themen als Einflussfaktor aufgenommen werden. Die Betrachtung der Beschaffungsmärkte der Stiftung offenbart in Abhängigkeit der stiftungsseitig angebotenen Leistungen eine schwer greifbare Heterogenität und ist folglich nicht zweckmäßig für vorliegende Betrachtung. Einer für alle Stiftungen relevanten Ressource wird in der Literatur jedoch große Aufmerksamkeit gewidmet, namentlich der Herkunft und Art der Kapitalbasis der Stiftung. Hierbei wird vielfach die Frage gestellt, ob der Stifter eine oder mehrere Privatpersonen, ein Unternehmen oder eine staatliche Einrichtung ist.209 Für die Ableitung umweltspezifischer Einflussfaktoren soll dieser Unterscheidung jedoch

208 209

Vgl. CHILD, J., The Business Enterprise in Modern Industrial Society, London 1969, S. 106 ff. SEILER hingegen unterscheidet drei Kräftefelder, die in der Umwelt wirksam und für alle soziotechnischen Systeme bedeutend sind: Human Forces, Technological Forces sowie Organizational Forces. Vgl. SEILER, J. A., System Analysis in Organizational Behavior, Homewood 1967. Eine weitere Differenzierung dieses Bezugsrahmens liefert GROSS. Vgl. GROSS, B. M., Organizations and their Managing, New York, London 1968, S. 113 ff. Ein vielbeachtetes Systematisierungschema liefert schließlich PORTER mit der Einteilung des Branchenstrukturansatzes, der die Wettbewerbskräfte als zentrale Umweltvariablen anführt und dabei zwischen Konsumenten, Absatzmittlern, etablierten und potentiellen neuen Konkurrenten, Substitutionsprodukten sowie Lieferanten unterscheidet. Vgl. PORTER, M. E., Wettbewerbsvorteile, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999. Vgl. Thompson, J. D., Organizations in Action, New York 1967, S. 21. Vgl. exemplarisch EFC EUROPEAN FOUNDATION CENTER (HRSG.), Typology of Foundations in Europe, An Orpheus Programm Publication, Brüssel 1995, ANHEIER, H. K., Foundations in Europe: a Comparative Perspective, a. a. O., S. 41; OSTROWER, F., Attitudes and Practices Concerning Effective Philanthropy, Survey Report, a. a. O., S. 33 f.; HOF, H., Zur Typologie der Stiftung, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 767-796.

Kapitel B

71

keine Aufmerksamkeit geschenkt werden. Vielmehr findet eine Berücksichtigung bei der Betrachtung der Stiftungsakteure statt. 210 Weiterhin wird in der Literatur danach unterschieden, ob es sich bei der Stiftung um eine Kapitalstock-, eine Unternehmensträger- oder eine Anstaltsstiftung handelt.211 Auch dieser Einteilung soll in vorliegender Untersuchung keine Beachtung geschenkt werden, da lediglich eine Betrachtung gemeinnütziger Stiftungen erfolgt. Zudem soll die Anstaltsstiftung als Spezialfall der operativen Stiftungen im Weiteren nicht betrachtet werden. Als dritte Facette wird die Frage gestellt, ob die Stiftungsfinanzierung aus Erträgen der Vermögensanlage, Spenden oder Erwerbseinnahmen erfolgt. 212 Erneut soll von einer Berücksichtigung als Typologisierungsmerkmal Abstand genommen werden, da in dieser Arbeit zum einen nur die gemeinnützigen Stiftungstätigkeit Beachtung findet und zum anderen weniger die Herkunft finanzieller Mittel relevant ist, sondern eher die Frage, ob sich eine Stiftung bei der Einwerbung finanzieller Mittel in einer Wettbewerbssituation befindet oder gänzlich unabhängig von externen Finanzierungsquellen ist. Dieser Aspekt führt zur Betrachtung der Wettbewerbssituation einer Stiftung. Eingangs wurde bereits deutlich, dass sich Stiftungen bei der Erreichung ihrer Ziele weniger in einer originären denn in einer derivativen Wettbewerbssituation befinden. Von besonderer Bedeutung sind in dieser Hinsicht neben dem Wettbewerb um finanzielle Mittel, die Einwerbung qualifizierter Mitarbeiter, die Gewinnung von Projektpartnern, geeigneten Destinatären und schließlich öffentlicher Aufmerksamkeit. 213 Die Relevanz der Wettbewerbsintensität für das organisationale Verhalten ist in der Literatur unumstritten und soll darum auch in vorliegender Untersuchung berücksichtigt werden.214 Als viertes Merkmal der Stiftungsumwelt lassen sich die regulatorischen Einflüsse nennen. In diesem Zusammenhang orientiert sich die Literatur bei der Systematisierung von Stiftungen primär an deren rechtlicher Gestaltung. Besondere Aufmerksamkeit schenkt die Literatur der Zugehörigkeit zur Sphäre des

210 211

212 213

214

Vgl. Kap. B.1.3.2.4. Vgl. exemplarisch BREINL, A.-G., Typologie der Privatstiftung. Eine empirische Analyse der ersten 365 Stiftungsurkunden, a. a. O., S. 85; EFC EUROPEAN FOUNDATION CENTER (HRSG.), Typology of Foundations in Europe, a. a. O.; HOF, H., Zur Typologie der Stiftung, a. a. O. Vgl. ebenda. Eine empirische Studie von SANDBERG zur Führung von Stiftungen verdeutlichte indes, dass Stiftungen insbesondere in den Bereichen „Einwerbung finanzieller Mittel“ sowie „öffentliche Aufmerksamkeit“ Wettbewerb wahrnehmen. Vgl. SANDBERG, B., Stand und Perspektiven des Stiftungsmanagement in Deutschland. Eine empirische Studie zur betriebswirtschaftlichen Orientierung von Stiftungen. Zusammenfassung der Ergebnisse, a. a. O., S. 4. Vgl. auch und insbesondere, PORTER, M. E., Wettbewerbsvorteile, a. a. O.

72

Kapitel B

öffentlichen oder privaten Rechtes.215 Weiterhin differenzieren zahlreiche Autoren danach, ob eine Stiftung rechtlich selbstständig oder unselbstständig ist.216 Eine nächste Facette bei der rechtlichen Charakterisierung der Stiftung bilden die Fragen, ob die Stiftung gemeinnützig, gemischtnützig oder privatnützig ist,217 eine Sonderform darstellt, wie etwa im Falle der Familienstiftung, der kirchlichen Stiftung oder der Unternehmensträgerstiftung, 218 oder eine besondere rechtliche Gestaltung aufweisen, beispielsweise als Stiftung e. V., Stiftung GmbH, Stiftung & Co. KG.219 Angesichts der aus managerialer Sicht eher nachrangigen Bedeutung der rechtlichen Gestaltung 220 soll von einer weiteren Berücksichtigung jedoch Abstand genommen werden. Relevant hingegen scheint der Sachverhalt, ob Stiftungen bei ihrer Tätigkeit rechtliche Beschränkungen verspüren oder nicht. So kann insbesondere im Bereich der Technologieförderung, etwa wenn auch innovative Unternehmen als potenzielle Fördermittelempfänger adressiert werden könnten, eine Kollision mit den Vorgaben des Gemeinnützigkeitsrechtes und somit eine verschlechterte Zielerreichung erwartet werden. Folglich soll die Betrachtung rechtlicher Aspekte auf diese Frage reduziert werden. Vor diesem Hintergrund wird für die empirische Untersuchung die folgende Hypothese formuliert:

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219

220

Vgl. SPRENGEL, R., Statistiken zum deutschen Stiftungswesen, a. a. O.; HOF, H., Zur Typologie der Stiftung, a. a. O. Vgl. ROTENHAN, G. FREIHERR V., Überblick über die verschiedenen Stiftungsformen, in: Strachwitz, R. Graf, Mercker, F. (Hrsg.), Stiftungen in Theorie, Recht und Praxis. Handbuch für ein modernes Stiftungswesen, Berlin 2005, S. 307-314; BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN (HRSG.), Verzeichnis Deutscher Stiftungen 2005, a. a. O.; SPRENGEL, R., Statistiken zum deutschen Stiftungswesen, a. a. O.; HOF, H., Zur Typologie der Stiftung, a. a. O. Vgl. BREINL, A.-G., Typologie der Privatstiftung. Eine empirische Analyse der ersten 365 Stiftungsurkunden, a. a. O., S. 85; EFC EUROPEAN FOUNDATION CENTER (HRSG.), Typology of Foundations in Europe, a. a. O.; HOF, H., Zur Typologie der Stiftung, a. a. O. Vgl. ROTENHAN, G. FREIHERR V., Überblick über die verschiedenen Stiftungsformen, a. a. O.; EFC EUROPEAN FOUNDATION CENTER (HRSG.), Typology of Foundations in Europe, a. a. O. Vgl. BREINL, A.-G., Typologie der Privatstiftung. Eine empirische Analyse der ersten 365 Stiftungsurkunden, a. a. O., S. 85; HOF, H., Zur Typologie der Stiftung, a. a. O. Einige wenige Aspekte der rechtlichen Gestaltung besitzen jedoch Impliaktionen für die Führung. So lässt sich etwa durch die Gestaltung als Stiftung e. V. das partizipatorische Element des Vereinsrechts im Prozess der Entscheidungsfindung der Stiftung einbinden, was ggf. die Einwerbung von Mitteln aufbauend auf der Basis der Vereinsmitglieder erleichtert, die Entscheidungsfindung jedoch unter Umständen erschwert. Vgl. insbesondere MEYN, C., RICHTER, A., Die Stiftung: Umfassende Erläuterungen, Beispiele und Musterformulare für die Rechtspraxis, a. a. O., Rn. 66. Weiterhin besteht beispielsweise im Falle der Unternehmensträgerstiftung, die gleichzeitig gemeinnützig tätig ist, die Gefahr, dass die eigentliche Stiftungsarbeit allzu stark mit der Unternehmenstätigkeit in Verbindung gebracht und die stifterische Unabhängigkeit angezweifelt wird.

Kapitel B HTyp 3:

73 Die Stiftungsumwelt mit den drei Merkmalen Themenrelevanz, Wettbewerbsintensität sowie rechtliche Beschränkungen determiniert die spezifische Situation der Stiftung und bildet damit eine relevante Typologisierungsdimension.

1.3.2.4 Einfluss der Stiftungsakteure Als vierten und letzten Einflussfaktor führt STAEHLE die Akteure an, die als Mitglieder der Organisation deren Verhalten prägen.221 STAEHLES Argumentation ist im Kontext privatwirtschaftlicher Unternehmen verortet, die sich in aller Regel durch ein vielschichtiges Wechselspiel ihrer Organisationsmitglieder auszeichnen, die ihrerseits durch komplexe Hierarchien verbunden sind. In einem solchen Kontext verspricht die Betrachtung von Führungsstilen sowie der Interaktion zwischen den Hierarchieebenen einen Erkenntnisgewinn. Offensichtlich legt der Stiftungskontext mit seinen zumeist flachen Führungsstrukturen und häufig nur wenigen haupt- und ehrenamtlichen Mitgliedern eine andere Herangehensweise nahe. Hier gilt es weniger, die Mitglieder der Stiftung zu betrachten, sondern vielmehr jene Stiftungsakteure, die die Arbeit der Stiftung in mehr oder minder starkem Ausmaß dominieren, als spezifische Situation der Stiftung zu berücksichtigen. Eine erste Gruppe bilden die Stifter selber, häufig begleitet von ihren Familien. Ungeachtet der Tatsache, dass der Stifter mit der Stiftungsgründung Teile seines Vermögens und damit die Verfügungs- und Kontrollrechte darüber aufgibt, lässt eine Betrachtung der deutschen Stifter jüngerer Zeit den deutlichen Wunsch erkennen, aktiv auf die Stiftungsgeschäfte Einfluss zu nehmen. Dies lässt sich bereits darin erkennen, dass die meisten deutschen Stifter ihre Stiftungen heute nicht mehr von Todes wegen, sondern bereits zu Lebzeiten gründen.222 Dem liegt ganz offensichtlich der Wunsch zugrunde, Akzente bei der Führung der Stiftung zu setzen und die Stiftungsarbeit aktiv mitzugestalten. Der überwiegende Teil der heute lebenden Stifter engagiert sich stark oder sehr stark für seine Stiftung.223 So ergab etwa die STIFTERSTUDIE DER BERTELSMANN STIFTUNG weiterhin, dass sich über 80 % aller Stifter selbst in die Gremien ihrer Stiftung berufen haben und

221

222

223

STAEHLE definiert die Situation einer Organisation durch die Konstellation von fünf für die Führung relevanten Variablen: die Charakteristika der Gruppenmitglieder, die Aufgabenstellung der Gruppe, die externen Einflüsse auf die Gruppe, den Charakter der Gruppenstruktur sowie die Gruppennorm. Vgl. STAEHLE, W. H., Organisation und Führung sozio-technischer Systeme. Grundlagen einer Situationstheorie, a. a. O., S. 97 ff. Vgl. TIMMER, K., Stiften in Deutschland, in: Strachwitz, R. Graf, Mercker, F. (Hrsg.), Stiftungen in Theorie, Recht und Praxis. Handbuch für ein modernes Stiftungswesen, Berlin 2005, S. 47. Vgl. TIMMER, K., Stiften in Deutschland. Die Ergebnisse der StifterStudie, a. a. O., S. 108.

74

Kapitel B

Familienangehörige zudem eine wichtige Rolle bei der Gremienbesetzung spielen.224 Im gleichen Ausmaß, indem Familienangehörige – ebenso aber auch Bekannte und Freunde – Gremien dominieren, spielt Fachexpertise bei der Gremienbesetzung eine nachrangige Rolle 225 und muss somit andernorts eingeworben werden, woraus sich besondere Implikationen für das Stiftungsmanagement ergeben. Gleichzeitig verspricht die Aktivität des Stifters und seiner Familie ein besonders hohes Commitment für die Stiftungsarbeit, was wiederum deutlich positive Erfolgswirkungen nach sich ziehen kann. RÜEGGSTÜRM / LANG / SCHNIEPER prägen in diesem Zusammenhang den Begriff der personenzentrierten Stiftungen, die einerseits von den persönlichen Visionen, Werten und Ideen des Stifters als starker Führungsperson profitieren, häufig aber eher schlecht entwickelte Strategien und Entscheidungsstrukturen aufweisen. 226 Das Ausmaß, indem der Stifter und seine Familienangehörige die Stiftungsarbeit dominieren, kann vor diesem Hintergrund als Einflussfaktor der Stiftungsführung angenommen werden. Die Bedeutung der Gremienbesetzung ist bereits angesprochen. Es stellt sich nun die Frage nach der Bedeutung der Corporate Governance Struktur einer Stiftung, bzw. der Dominanz der Aufsichts- und Beratungsgremien. Im Zuge der Corporate Governance Debatte, die im Kontext privatwirtschaftlicher Unternehmen bereits ausführlich geführt wurde, zeigt sich die Notwendigkeit starker Gremien zur Unternehmenskontrolle. Gleichzeitig kann eine zu hohe Gremiendominanz, die sich in einer Einflussnahme auf jene Entscheidungen äußert, die in den Kompetenzbereich des eigentlichen Management fällt, negative Auswirkungen haben, da sie das Management in seiner Flexibilität einschränkt. Vor diesem Hintergrund scheint die Frage nach der Dominanz der Aufsichts- und Beratungsgremien als weiteres Merkmal einer Typologie von Relevanz. Die Besetzung der Aufsichts- und Beratungsgremien spiegelt in vielen Fällen die Ansprüche Dritter an die Tätigkeit der Stiftung wider. Ebenso wie der Einfluss des Stifters- und seiner Familie sowie die grundsätzliche Dominanz der Aufsichts- und Beratungsgremien kann eine Dominanz weiterer Interessensgruppen Einfluss auf

224 225 226

Vgl. ebenda, S. 108. Vgl. ebenda, S. 109. Vgl. RÜEGG-STÜRM, J., LANG, N., SCHNIEPER, P., Foundation Management – How to Assess and Manage Internal and External Uncertainty?, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Effectiveness, Efficiency, and Accountability in Philanthropy. What Lessons Can be Learned from the Corporate World?, im Druck.

Kapitel B

75

die Arbeit der Stiftung nehmen. Eine zu starke Orientierung an den Interessen Dritter kann zu einer Verwässerung der eigentlichen Stiftungsvision führen. Gleichzeitig können Dritte, so die Stiftungen ihnen Rechnung trägt, die Rolle von Promotoren einnehmen. Die Dominanz Dritter soll somit als letztes Merkmal einer Stiftungstypologie Berücksichtigung finden. Abschließend kann somit die folgende Typologisierungshypothese im Kontext der Stiftungsakteure formuliert werden: HTyp 4:

Die Stiftungsakteure mit den drei Merkmalen Dominanz des Stifters / der Stifterfamilie, Dominanz der Aufsichts- und Beratungsgremien sowie Dominanz Dritter determinieren die spezifische Situation der Stiftung und bilden damit eine relevante Typologisierungsdimension.

1.3.2.5 Integration in ein Typenmodell Ausgehend von dem von STAEHLE aufgespannten Suchfeld relevanter Typologisierungsdimensionen konnte in einem morphologisch-deskriptiven Vorgehen, orientiert an den in der Literatur bestehenden Typologisierungsansätzen, ein Typenmodell mit vier Dimensionen und insgesamt zwölf Typologisierungsmerkmalen abgeleitet werden (vgl. Abb. 9).

Stiftungsakteure

Dominanz des Stifters / der Stifterfamilie

Themenrelevanz

Dominanz der Aufsichts- / Beratungsgremien

Stiftungsumwelt

Wettbewerbsintensität

Dominanz Dritter

Rechtliche Beschränkungen

Dimensionen der Stiftungstypologie Detailliertheit der Satzung

Art der Leistung Aktualität der Satzung

Stiftungaufgabe Aktionsradius

Abb. 9:

Art der Leistungserbringung

Wirkungsweise / Adressaten

Theory of Change

Mögliche Dimensionen einer Stiftungstypologie

76

Kapitel B

Diese theoretisch-konzeptionelle Auswahl der als relevant erachteten Merkmale bildet die Grundlage der Typologisierung. Im weiteren Verlauf der Untersuchung, gilt es nun zunächst eine Prüfung der empirischen Relevanz dieses umfassenden Merkmalsraums mittels einer Mehrgruppenanalyse durchzuführen. Zeigen die abgeleiteten Merkmale keine Relevanz für die Ableitung von Handlungsempfehlungen, sind sie aus dem Modell zu eliminieren. Diese Prüfung führt sodann zu einem reduzierten Merkmalsraum, der der finalen Ableitung von Stiftungstypen dient. 1.4

Ableitung eines spezifizierten Bezugsrahmens mit typenspezifischer Perspektive

In den vorangegangenen Kapiteln wurde herausgearbeitet, dass der Ansatz des integrierten Stiftungsmanagement ein hinreichend präzises Systematisierungsschema zur Untersuchung der Stiftungsprozesse darstellt und als Grundkonzept der Erfolgsfaktorenforschung im Stiftungskontext zum Einsatz kommen soll. Das integrierte Stiftungsmanagement findet seine Ergänzung im ressourcenorientierten Ansatz. Ein abzuleitender Bezugsrahmen enthält somit das Stiftungsverhalten und die Stiftungsressourcen, von denen ein direkter Einfluss auf den Stiftungserfolg angenommen wird. Zudem gilt es, bei der Ableitung eines Bezugsrahmens eine möglichst hohe Spezifität bei der Annäherung an das Untersuchungsobjekt zu erreichen. Ein solcher Rahmen wird durch den situativen Ansatz aufgespannt. Aufbauend auf dem pluralistischen Modell STAEHLES, der vier zentrale Einflussfaktoren der Führung identifiziert, wird eine Stiftungstypologie abgeleitet, um der Heterogenität des Untersuchungsgegenstandes Rechnung zu tragen und eine spezifische Betrachtung zu ermöglichen. Erfolgreiche Stiftungsführung zeichnet sich durch eine entsprechende Berücksichtigung der situativen Kontextgegebenheiten aus, die in den Stiftungstypen ihren Niederschlag finden (Situationsfit). Vor diesem Hintergrund scheint es in der vorliegenden Untersuchung zweckmäßig, bei der Ableitung von Erfolgsfaktoren zwischen generell gültigen und nur für bestimmte Stiftungstypen gültigen Faktoren zu differenzieren. Damit wird dem Spannungsfeld zwischen allgemeingültigen Aussagen und spezifischer Genauigkeit begegnet und der geforderten Präzision einer Erfolgsfaktorenuntersuchung im Sinne der Homogenität der Aussagen umfassend Rechnung getragen. Aufbauend auf diesen Überlegungen zur theoretischen Grundkonzeption einer Erfolgsfaktorenuntersuchung im Stiftungskontext kann nun der folgende spezifizierte Bezugsrahmen als Basis der weiteren Überlegungen aufgestellt werden (vgl. Abb. 10).

Kapitel B

77 Stiftungstyp n Stiftungstyp 2 Stiftungstyp 1 Stifterwille Philosophie Ressourcen

Umwelt

Theory of Change

Aufgabe

Akteure

Normatives Stiftungsmanagement Realisierter Stiftungstyp

Stiftungsspezifischer Kontext

Humanressourcen

Risikoorientierung

Innovationsorientierung

Flexibilität

Gemeinsamkeiten

Anspruchsgruppenorient.

Strategisches Stiftungsmanagement Finanzielle Ressourcen

UmweltPla- Fokus- Kooperation & beobachtung nung sierung Wettbewerb

Generelle Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement

Unterschiede Stiftungsmarke

Typenspezifische Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement

Operatives Stiftungsmanagement Kommunikation

Evaluation

STIFTUNGSERFOLG

Abb. 10:

Spezifizierter Bezugsrahmen der Untersuchung

Der spezifizierte Bezugsrahmen verdeutlicht, dass es bei der Untersuchung von Erfolgsfaktoren im Stiftungskontext vier Bereiche zu berücksichtigen gilt. Die Stiftungstypen, ihre Ressourcen, ihre Prozesse (Verhalten) sowie den Stiftungserfolg. Während die erstgenannten Komponenten die unabhängigen Variablen der Untersuchung bilden, fungiert der Stiftungserfolg als abhängige Variable und damit als Maßstab für den Einfluss der unabhängigen Größen des Bezugsrahmens. Eine Konkretisierung der genannten Größen erfolgt im weiteren Verlauf mittels einer entsprechenden Konzeptualisierung und Operationalisierung. Mit der Ableitung des spezifizierten Bezugsrahmens sei auch auf die als Theorienpluralismus bezeichnete Verwendung mehrerer Theorien hingewiesen.227 Der Bezugsrahmen verdeutlicht, dass die Erfolgsfaktorenforschung angesichts der Komplexität der Hypothesen hinsichtlich möglicher Erfolgsursachen, auf keine umfassende Theorie als ein in sich geschlossenes System empirisch belegter Gesetzeshypothesen zurückgreifen kann. Dies gilt auch und insbesondere für die Suche nach Erfolgsfaktoren im betriebswirtschaftlichen jungen Untersuchungsfeld Stiftungen.228 MEFFERT plädiert indes für den Theorienpluralis-

227

228

Vgl. zu Begriff, Entstehung und Legitimation des Theorienpluralismus POPPER, K. R., Auf der Suche nach einer besseren Welt, München 1984, S. 26 f. Streng genommen sind jedoch weder der situative Ansatz noch der Ansatz des integrierten Stiftungsmanagement wirkliche Theorien, sodass im Grunde nur der Ressourcenansatz eine echte Theorie darstellt. SCHANZ hält indes für die Betriebswirtschaftslehre in ihrer Gesamtheit fest, dass keine allumfassende Theorie existiert, die als „Allrounder“ in unterschiedlichen Untersuchungskontexten eingesetzt werden könnte. Vielmehr spricht er von der „Heterogenität der Betriebswirtschaftslehre“. Vgl. SCHANZ, G., Wissenschaftsprogramme der Betriebswirt-

78

Kapitel B

mus und fordert die Nutzung derjenigen Theorien, die situationsspezifisch das größte Problemlösungspotenzial versprechen. 229 So soll in der Erfolgsfaktorenforschung zur Ableitung von Hypothesen auch nicht auf einen theoretischen Ansatz zurückgegriffen werden, sondern ein Erkenntnisgewinn aus der Kombination verschiedener Ansätze gezogen werden. Da durch den theoretischen Pluralismus das Analysespektrum erweitert wird und dieses den Anforderungen an einen umfassenden Untersuchungsansatz gerecht wird, soll er als methodologische Leitidee auch in der vorliegenden Untersuchung zugrunde liegen. Als Voraussetzung für die besondere Leistungsfähigkeit eines Bezugsrahmens, der auf zwei oder mehr theoretischen Ansätze zurückgreift, gilt indes, dass diese Ansätze zentrale Begriffe und Konzepte teilen, ein gemeinsames Analyseobjekt besitzen und kritisch sowie konstruktiv miteinander kombiniert werden. 230 Diese Bedingungen sind in Bezug auf das skizzierte Grundkonzept als erfüllt anzusehen. 2.

Design und Methodik der empirischen Analyse

2.1

Vorüberlegung zum Forschungsdesign

Die Marketingforschung ist gegenwärtig durch ein dominant-quantitatives Forschungsparadigma geprägt, welches die deduktiv-nomologische Erklärungsmethode mit dem Methodenportfolio der empirischen Markt- und Sozialforschung verbindet. Dieses Paradigma zeichnet sich dadurch aus, dass Hypothesen unter Verwendung eines komplexen Instrumentariums überprüft werden. 231 Der qualitative, dem empirischen Induktivismus verpflichtete Forschungsansatz ist hin-

229

230

231

schaftslehre, in: Bea, F. X., Dichtl, E., Schweizer, M. (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Grundfragen, 4. Aufl., Stuttgart 1988, S. 111. MEFFERT, H., Von der Absatzlehre zur Marketingwissenschaft – Was hat die Marktorientierung gebracht? in: Meffert, H., Backhaus, K., Becker, J. (Hrsg.), Arbeitspapier Nr. 159 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V., Münster 2002, S. 15. Diese Voraussetzungen ergeben sich aus der Vermeidung von Inkommensurabilitäten bei der Kombination verschiedener Theorien zur Bearbeitung einer Fragestellung. Als Inkommensurabilität werden starke Divergenzen zwischen konkurrierenden Orientierungssystemen verstanden, die eine Entscheidung zwischen den Theorieansätzen unabdingbar macht und bei der keine objektiven Vergleichsmaßstäbe zur Lösung dieses Entscheidungsproblems existieren. Vgl. ausführlich SANKEY, H., The incommensurability Thesis, Avebury 1994. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, besteht das Problem vor allem darin, dass Handlungsempfehlungen mangels eines Objektivitätsmaßes willkürlich und damit widersprüchlich abgeleitet werden könnten. Vgl. SCHERER, A. G., Kritik der Organisation oder Organisation der Kritik? – Wissenschaftstheoretische Bemerkungen zum kritischen Umgang mit Organisationstheorien, in: Kieser, A. (Hrsg.), Organisationstheorien, 5. Aufl., Stuttgart 2002, S. 20. Vgl. TOMCZAK, T., Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft. Ein Plädoyer für die qualitativen Forschungsmethoden, in: Marketing ZFP, 13. Jg., Nr. 2, 1992, S. 77. Der Forschungspraxis entsprechend werden dabei Deduktion und quantitativer Ansatz sowie Induktion und qualitativer Ansatz jeweils als zusammengehörige Einheiten gesehen.

Kapitel B

79

gegen deutlich in den Hintergrund geraten. 232 Die geringe theoretische Reife betriebswirtschaftlicher Forschung auch und insbesondere im Untersuchungskontext Stiftung begrenzt die Eignung der deduktiv-nomologischen Erklärungsmethode für die Lösung betriebswirtschaftlicher Entscheidungs- und Steuerungsprobleme jedoch deutlich. 233 Am Anfang des wissenschaftlichen Lebenszyklus einer betriebswirtschaftlich geprägten Untersuchung von Stiftungen stehen Theorien, aus denen Hypothesen abgeleitet werden können, kaum zur Verfügung. Neben dem Problem mangelnder theoretischer Fundierung 234 stellt das Unvermögen, die Komplexität des Untersuchungsobjektes Stiftung in seiner Gänze einzufangen, einen weiteren schwerwiegenden Nachteil quantitativer Studien dar.235 Der wesentliche Vorteil qualitativer Untersuchungen ist in der größeren Breite des möglichen Beobachtungsraumes zu sehen.236 Gleichzeitig besteht jedoch bei einem rein qualitativen Forschungsansatz die Gefahr, bloße Deskription zu betreiben und Expertenmeinungen unfokussiert und unreflektiert zu folgen.237 Ebenso ist die Frage nach der Generalisierbarkeit von Ergebnissen angesichts zumeist geringerer Fallzahlen kritisch zu stellen. Die Erzielung von Fallzahlen, die vergleichbare und objektivierbare Erkenntnis hervorbringen, scheint bei qualita-

232

233

234

235

236 237

Vgl. KÜHN, T., Das vernachlässigte Potenzial qualitativer Marktforschung [81 Absätze]. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Re-search [On-line Journal], 5(2), Art. 33, Mai 2004, Verfügbar über: http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/2-04/2-04kuehnd.htm, 20.04.2005, Abs. 3. Zu einer widersprüchlichen Meinung „qualitative Forschung ist angesagt, quantitative Forschung ist out“ vgl. ROST, J., Zeitgeist und Moden empirischer Analysemethoden [45 Absätze]. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research [On-line Journal], 4(2), Februar 2003, Verfügbar über: http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/2-03/2-03rost-d.htm, Abruf vom: 25.05.2005, Abs. 1.Dies gilt jedoch eher für den Bereich der Sozialwissenschaften denn für die Betriebswirtschaftslehre resp. das Marketing. Ähnlich MEYER, H. O., Interview und schriftliche Befragung. Entwicklung, Durchführung und Auswertung, München, Wien 2002, S. 21. RAFFÉE fällte dieses Urteil im Jahre 1984 über die Betriebswirtschaft in ihrer Gesamtheit. Für den aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sehr jungen Untersuchungsgegenstand Stiftung gilt diese Einschätzung jedoch auch zwanzig Jahre später unvermindert. Vgl. RAFFÉE, H., Grundprobleme, Methoden und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre, in: Bitz, M. et al. (Hrsg.), Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. I, München 1984, S. 21. Vgl. SCHANZ, G., Zwei Arten des Empirismus, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 27. Jg., Nr. 3, 1975, S. 324. Vgl. u. a. STARBUCK, W. H., Keeping a Butterfly and an Elephant in a House of Cards: The Elements of Exceptional Success, in: Journal of Management Studies, Vol. 30, November 1993, S. 916. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 21. Vgl. TOMCZAK, T., Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft. Ein Plädoyer für die qualitativen Forschungsmethoden, a. a. O., S. 82.

80

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tiven Untersuchungen, deren hohes Anspruchsniveau ein Delegieren vereitelt,238 kaum möglich. Der alte und stetig neu aufflammende Diskurs um die Vorteilhaftigkeit beider Methoden 239 wirkt jedoch obsolet. Eine genauere Betrachtung der quantitativen und qualitativen Forschungsmethodik, die allzu oft kontradiktorisch gegeneinander gestellt werden,240 offenbart ein komplementäres Profil beider Ansätze. Zwischen quantitativen und qualitativen Forschungsansätzen besteht kein grundsätzlicher Gegensatz, es handelt sich vielmehr um eine pragmatische Unterscheidung zweier methodischer Zugänge, die sich sinnvoll ergänzen 241 und in der konzertierten Anwendung den größten Erkenntnisgewinn versprechen. Dabei orientiert sich die Entscheidung für ein bestimmtes Forschungsdesign am konkreten Forschungsziel unter Berücksichtigung des aktuellen Erkenntnisstandes sowie wissenschaftlich verwertbarer Vorarbeiten im Forschungsgebiet. 242 Vorliegende Arbeit zielt auf die Ableitung von Erfolgsfaktoren für das Management von Stiftungen. Dem Untersuchungsgegenstand Stiftungen, der sich aus betriebswirtschaftlicher Perspektive durch einen vergleichsweise geringen Erkenntnisstand auszeichnet,243 gilt es folglich, durch eine umfassende qualitative Vorstudie Rechnung zu tragen. Dabei sind Expertengespräche das Mittel der Wahl, da sie in einer theoretisch wenig vorstrukturierten und informationell gering vernetzten Forschungsphase einen konkurrenzlos dichten Weg der Datengewinnung darstellen. 244 Als „Kristallisationspunkte“ relevanten Insiderwissens vermitteln Experteninterviews exklusive Einblicke in Strukturzusammenhänge und Wandlungsprozesse von Handlungssystemen, etwa in Entscheidungsstrukturen und

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239 240 241

242 243

244

Vgl. BELZ, C., Unveröffentlichtes Arbeitspapier, zitiert bei TOMCZAK, T., Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft. Ein Plädoyer für die qualitativen Forschungsmethoden, a. a. O., S. 82. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 18. Vgl. ebenda. Vgl. LEGEWIE, H., Qualitative Forschung und der Ansatz der Grounded Theory, Berlin 2005, S. 3. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 23. Vgl. SANDBERG, B., Stand und Perspektiven des Stiftungsmanagement in Deutschland. Eine empirische Studie zur betriebswirtschaftlichen Orientierung von Stiftungen. Zusammenfassung der Ergebnisse, a. a. O., S. 1. Vgl. BOGNER, A., MENZ, W., Expertenwissen und Forschungspraxis: die modernisierungstheoretische und die methodische Debatte um die Experten. Zur Einführung in ein unübersichtliches Problemfeld, in: Bogner, A., Littig, B., Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung, Opladen 2002, S. 7.

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Problemlösungen von Organisationen.245 Da im Rahmen der Expertengespräche weniger der konkrete Fall – was die Wahl des narrativen Interviews impliziert hätte – sondern Aussagen über den Untersuchungsgegenstand Stiftung Ziel der Datenerhebung sind, wird das Leitfadeninterview als ökonomischerer Weg dem narrativen Interview vorgezogen.246 Vorliegende Arbeit umfasst die Teilziele Beschreibung, Erklärung und Vorhersage. Die Vorhersage als Spezifizierung der Bedingungen, unter denen sich Erfolg einstellt, dominiert aufgrund ihrer praktischen Relevanz die beiden anderen Teilziele. Somit gilt es, konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis zu generieren. Dieses Forschungsziel bedingt die Verpflichtung zur deduktiv orientierten Forschung. In der Forschungslogik haben die durch Expertenbefragungen generierten Theorien folglich den Charakter „kontrollbedürftiger Spekulationen“, die zunächst auf ihre Konsistenz und ihren Informationsgehalt überprüft und auch und insbesondere an der Realität gemessen werden müssen. 247 Diesen Zweck erfüllt die auf die Expertengespräche aufbauende quantitative Untersuchungsphase. Den Ausgangspunkt für die qualitative und quantitative Untersuchungsphase bildet eine umfassende Literaturanalyse. Aus dem derart angeeigneten Fachwissen in Kombination mit persönlichem Vorwissen ergaben sich für die qualitative Untersuchungsphase sensibilisierende Konzepte, die die Strukturierung der Wahrnehmung in den folgenden Gesprächen und die Leitfadenentwicklung ermöglichten. 248 Für die quantitative Untersuchungsphase dienten diese Expertengespräche, ergänzt durch die Literaturanalyse und persönliches Vorwissen, der Theoriebildung und Hypothesengenerierung. Damit ergibt sich folgender Ablauf der Untersuchung (vgl. Abb. 11):

245

246

247 248

Vgl. BOGNER, A., MENZ, W., Expertenwissen und Forschungspraxis: die modernisierungstheoretische und die methodische Debatte um die Experten. Zur Einführung in ein unübersichtliches Problemfeld, a. a. O., S. 8. Vgl. FLICK, U., Qualitative Forschung. Theorie, Methoden, Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften, Reinbek bei Hamburg 1999, S. 114. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 24 f. Vgl. FLICK, U., Stationen des qualitativen Forschungsprozesses, in: Flick, U. et al. (Hrsg.), Handbuch qualitative Sozialforschung, 2. Aufl., Weinheim 1995, S. 172.

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1. Stufe Forschungsdesiderat im Stiftungsmanagement

Abb. 11:

2.2

• Literaturstudium • persönliches Vorwissen

2. Stufe Sensibilisierende Konzepte/ Leitfaden

Expertengespräche

3. Stufe Theorien/ Hypothesen/ Operationalisierung

Standardisierte Datenerhebung

Erfolgsfaktoren

Ablauf der Untersuchung

Qualitative Vorstudie

Ungeachtet seiner großen Beliebtheit in der Sozialforschung

249

weist das

Expertengespräch als zentrales Element der qualitativen Untersuchung vorliegender Arbeit eine vergleichsweise geringe methodische Fundiertheit auf.250 Einen ersten Problemkreis bildet die Abgrenzung des Terminus Experte. Nach SPRONDEL verfügt der Experte über „detailliertes und klares Wissen, das sich allerdings beschränkt auf ein mehr oder weniger fest etabliertes ‘System auferlegter Relevanzen‘, d. h. auf einen Bereich, in dem die Art der relevanten Probleme und die relevanten Lösungsstrategien weitgehend vordefiniert sind.“251 MEUSER / NAGEL erweitern den Begriff. Für sie gilt als Experte, wer für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung Verantwortung trägt oder über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt.252 Dieser Abgrenzung des Expertenbegriffs soll in vorliegender Arbeit gefolgt werden. Damit ergibt sich eine Unterscheidung des

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250

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252

Vgl. BOGNER, A., MENZ, W., Expertenwissen und Forschungspraxis: die modernisierungstheoretische und die methodische Debatte um die Experten. Zur Einführung in ein unübersichtliches Problemfeld, a. a. O., S. 7. Vgl. MEUSER, M., NAGEL, U., ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion, in: Garz, D., Kraimer, K. (Hrsg.), Qualitativempirische Sozialforschung. Konzepte, Methoden, Analyse, Opladen 1991, S. 441. SPRONDEL, W. M., „Experte“ und „Laie“: Zur Entwicklung von Typenbegriffen in der Wissenssoziologie, in: Sprondel, W. M., Grathoff, R. (Hrsg.), Alfred Schütz und die Idee des Alltags in den Sozialwissenschaften, Stuttgart 1979, S. 145. Vgl. MEUSER, M., NAGEL, U., ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion, a. a. O., S. 443. Zu einer umfassenden Reflexion des Expertenbegriffes in der Methodendiskussion vgl. BOGNER, A., MENZ, W., Das theoriegenerierende Experteninterview. Erkenntnisinteresse, Wissensformen, Interaktion, in: Bogner, A., Littig, B., Menz, W. (Hrsg.), Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung, Opladen 2002, S. 39 ff. BOGNER / MENZ unterscheiden grundsätzlich zwischen einem voluntaristischen, einem konstruktivistischem und einem wissenssoziologischen Expertenbegriff.

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verfügbaren Expertenwissens in Betriebs- und Kontextwissen.253 Während jene Experten Betriebswissen liefern, die Auskunft über ihr eigenes Handlungsfeld geben, repräsentieren Experten, die über Kontextwissen verfügen, eine zur Zielgruppe komplementäre Handlungseinheit. In diesem Fall kommt dem Expertengespräch die Aufgabe zu, Informationen über die Kontextbedingungen des Handelns der Zielgruppe zu liefern. Im Falle der vorliegenden Untersuchung, wurde bewusst Zugang zu beiden Wissenskategorien gesucht. In einem ersten Schritt fand zunächst eine Befragung von Wissenschaftlern und Fachleuten statt, die sich mit dem Stiftungsmanagement aus theoretischer Perspektive beschäftigen. 254 Diese Generierung von Kontextwissen diente der Fokussierung des Untersuchungsgegenstandes und der Identifikation von Strukturen und Strukturzusammenhängen innerhalb von Stiftungen. In einem zweiten Schritt folgte die Befragung von Stiftungsmanagern als Träger von Betriebswissen. In diesen Gesprächen galt es ebenfalls, Strukturen und Strukturzusammenhänge des Handelns innerhalb der Stiftungen zu analysieren. Die Resultate dieser Gespräche dienen nicht nur der Hypothesengenerierung, sondern sind zugleich Prüfinstanz für die Reichweite und praktische Relevanz des zugrunde gelegten theoretischen Erklärungsansatzes.255 Mit der Konzentration auf Betriebs- und Kontextwissen stellt sich die Frage, wer über dieses Wissen verfügt, d. h. die Schwierigkeit der Auswahl der Experten. Nach DREWE können zur Identifikation dieser Experten drei Techniken herangezogen werden.256 Der Reputationstechnik zufolge, gilt als Experte, wer nach Einschätzung der Bevölkerung bzw. anderer Experten Einfluss ausübt. Diese Technik überzeugt durch die Einfachheit ihrer Anwendung, ist jedoch hinsichtlich ihrer Gültigkeit problematisch, da nur die Reputation des Einflusses, nicht jedoch die tatsächliche Geltendmachung berücksichtigt wird. Die Entscheidungstechnik fußt auf den in Organisationen zu treffenden Entscheidungen. Dabei sind jene Akteure als Experten zu klassifizieren, die in der Vergangenheit erfolgreich Entscheidungen getroffen und umgesetzt haben. Zwar wird hier die tatsächliche Geltendmachung von Einfluss berücksichtigt, die Frage welche Entscheidungen

253

254 255

256

Vgl. hierzu und im Folgenden BOGNER, A., MENZ, W., Das theoriegenerierende Experteninterview. Erkenntnisinteresse, Wissensformen, Interaktion, a. a. O., S. 445. Der zur Befragung der Experten genutzte Leitfaden befindet sich im Anhang. Vgl. MEUSER, M., NAGEL, U., ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion, a. a. O. S. 447. Vgl. hierzu und im Folgenden DREWE, P., Methoden zur Identifizierung von Eliten, in: von Koolwijk, J. , Wieken-Mayser, M. (Hrsg.), Techniken der empirischen Sozialforschung, Bd. 4, München 1974, S. 163 ff.

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relevant sind, bleibt jedoch offen. Gleichzeitig scheint die Wahl dieses Verfahrens aus forschungsökonomischen Gründen nachteilig. Bei der Positionstechnik als drittem Weg der Identifikation von Experten, gibt die Position, die ein Akteur inne hat, den Ausschlag für seinen Expertenstatus. Dabei liegt eine Schwierigkeit in der Auswahl der als wichtig erachteten Positionen. In vorliegender Arbeit wurde die Positionstechnik zur Auswahl jener Experten eingesetzt, die über Betriebswissen verfügen. Als relevante Position wurde die geteilte oder alleinige Leitungsverantwortung für eine Stiftung auf oberster Hierarchieebene identifiziert. Dieser Position wird ein hinreichend verlässlicher Überblick über alle relevanten Strukturen und Entscheidungsbereiche innerhalb der Stiftung unterstellt. In der Stiftungspraxis firmieren diese Positionen überwiegend unter den Berufsbezeichnungen Vorstandsvorsitzender, Geschäftsführer, Direktor oder Generalsekretär. In der Diskussion um die methodologische Fundierung des Expertengesprächs findet sich allerdings der Hinweis, nicht die oberste Hierarchieebene einer Organisation als Experten zu sehen, sondern vielmehr die nachfolgenden Ebenen, da dort Entscheidungen vorbereitet und durchgesetzt werden und sich zudem das Wissen über interne Strukturen dort konzentriert.257 Dem muss jedoch im Falle der Stiftungen widersprochen werden, da diese hinsichtlich ihrer organisatorischen Gliederung eine weitaus geringere Komplexität aufweisen, als privatwirtschaftliche Unternehmen und die Stiftungsleitung folglich in der Lage ist, die gesamte Stiftung zu überschauen. Mit der Entscheidung für die Position der obersten Stiftungsleitung stellt sich die Frage nach der Stichprobenbildung. Während die quantitative Forschung bei der Stichprobenbildung einen Anspruch auf statistische Repräsentativität verfolgt, ist bei qualitativen Untersuchungen die Relevanz für das Thema, bzw. die inhaltliche Repräsentation der untersuchten Objekte leitend.258 Es galt folglich, Experten zu finden, die eine für die Untersuchung typische Organisation repräsentieren.259 Grundsätzlich lassen sich vor diesem Hintergrund zwei zentrale Arten der Stichprobenbildung in der qualitativen Forschung unterscheiden: 260 das theoretische

257

258

259

260

Vgl. MEUSER, M., NAGEL, U., ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion, a. a. O. S. 443 f. Vgl. FLICK, U., Qualitative Forschung. Theorie, Methoden, Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften, a. a. O., S. 57. Vgl. RUBIN, H. J., RUBIN, I. S., Qualitative Interviewing. The Art of Hearing Data, London 1995, S. 72. Vgl. FLICK, U., Qualitative Forschung. Theorie, Methoden, Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften, a. a. O., S. 78 ff.; MERKENS, H., Auswahlverfahren, Sampling, Fallkon-

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Sampling und das Purposive Sampling.261 Das theoretische Sampling geht auf die Arbeiten von GLASER / STRAUSS im Kontext der Grounded Theory zurück. Hierbei wird die Stichprobe auf Basis des jeweils erreichten Erkenntnisstandes stetig erweitert und ergänzt. Das Sampling endet, wenn eine theoretische Sättigung eingetreten ist, d. h. die Aufnahme weiterer Fälle in die Untersuchung keinen zusätzlichen Erkenntnisgewinn verspricht.262 Im Falle des Purposive Samplings werden zu Beginn der Untersuchung bestimmte Kriterien festgesetzt, nach denen die Stichprobe zweckmäßig gebildet wird.263 Während das theoretische Sampling bei Untersuchungen vorteilhaft ist, bei denen sich die genaue Fragestellungen erst im Verlauf des Forschungsprozesses bildet und Umfang und Merkmale der Grundgesamtheit weitgehend unbekannt sind, 264 verbindet sich mit dem Purposive Sampling ein zielgerichtetes Vorgehen bei dem Vorliegen einer konkreten Fragestellung. Demgemäß folgte die Auswahl der befragten Experten vor dem Ausgangspunkt einer klar abgegrenzten Fragestellung der vorliegenden Arbeit diesem Verfahren. So wurden einerseits Fälle ausgewählt, die eine maximale Intensität der befragten Eigenschaften vermuten ließen, d. h. Vertreter besonders großer Stiftungen, bei denen ein umfassender Einsatz von betriebswirtschaftlichen Methoden und ein hohes Reflexionsniveau erwartet werden konnte. Weiterhin wurde bei der Auswahl der Fälle darauf geachtet, in Hinblick auf Arbeitsweise und Stiftungszweck eine heterogene Samplestruktur zu erzeugen. Insgesamt wurden schließlich neun Stiftungsexperten mit Betriebswissen befragt. Im Falle der Auswahl von Experten mit Kontextwissen gestaltet sich das Sampling vergleichsweise einfach, da diese Gruppe im Stiftungssektor ohnehin sehr klein ist. Hier wurden unter Einsatz der Reputationstechnik Wissenschaftler angesprochen, die nach Ansicht anderer relevanter Akteure im Stiftungsbereich als Experten im Stiftungssektor anzusehen sind. Mit der geringen Zahl dieser Personen erübrigten sich Überlegungen zum Sampling. Acht Experten mit Kontextwissen konnten für ein Gespräch gewonnen werden, sodass ein-

261

262 263

264

struktion, in: Flick, U., v. Kardorff, Steinke, I. (Hrsg.), Qualitative Forschung. Ein Handbuch, Reinbek bei Hamburg 2000, S. 290 ff. Vgl. PATTON, M. Q., Qualitative Research and Evaluation Methods, Newbury Park 2002, S. 145 ff. Vgl. GLASER, B., STRAUSS, A., The discovery of grounded theory, New York 1967, S. 61. Mögliche Varianten sind dabei die gezielte Auswahl von Extremfällen oder typischen Fälle, die Erzeugung maximaler Variation im Sample, maximaler Intensität der vermuteten Eigenschaft, kritischer Fälle, machtstarker Fälle oder ergebnisbestätigender Fälle. Vgl. MERKENS, H., Auswahlverfahren, Sampling, Fallkonstruktion, a. a. O., S. 292. Vgl. FLICK, U., Qualitative Forschung. Theorie, Methoden, Anwendung in Psychologie und Sozialwissenschaften, a. a. O., S. 83.

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schließlich der befragten Stiftungswissenschaftler Gespräche mit insgesamt 17 Experten geführt wurden. Die eigentliche Durchführung gehaltvoller Experteninterviews bedarf schließlich einer präzisen Vorbereitung durch die Entwicklung eines Leitfadens.265 Im Falle vorliegender Untersuchung fand zunächst eine schriftliche Vorstellung der Forschungsfrage statt, um Interesse zu wecken und eine erste Einstimmung auf das Thema vorzunehmen. 266 Mit Vereinbarung des Gesprächstermins erfolgte schließlich eine Zusendung des Leitfadens, um den Experten eine zeitliche und thematische Planung zu ermöglichen. Der Leitfaden diente als Orientierungsrahmen während der Interviews. Dabei fand zunächst eine Hinstimmung zum Thema statt und weiterhin wurden überwiegend direkte Fragen nach möglichen positiven und negativen Einflussgrößen auf den Stiftungserfolg gestellt. Die Gespräche waren auf ca. 90 Minuten angelegt, schwankten jedoch in ihrer Dauer zwischen 30 und 180 Minuten und wurden durch mindestens zwei Interviewer geführt, die in wechselnden Rollen agierten, d. h. jeweils einer der Interviewer übernahm die Gesprächsführung, während der oder die anderen eine beobachtende Rolle einnahmen. Die Gespräche wurden nach Möglichkeit am Arbeitsplatz des Experten geführt, einige fanden jedoch telefonisch statt. Zur Dokumentation der Gespräche wurde nach Rücksprache mit den Experten der Weg der Tonbandaufzeichnung als schnelle und genaue Möglichkeit der Informationserfassung gewählt. Sodann folgte die wörtliche Transkription267 und Auswertung der Interviews. Die Auswertung orientierte sich am Vorgehen der qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING mit dem Ziel der Strukturierung und Fokussierung der durchgeführten Gespräche. 268

265

266

267

268

Vgl. MASON, J., Qualitative Researching, Thousand Oaks, London, New Delhi 1996, S. 43. Die Leitfäden der beiden Befragungsformen finden sich in Anhang I und II. Vgl. KÖHLER, G., Methodik und Problematik einer mehrstufigen Expertenbefragung, in: Hoffmeyer-Zlotnik, J. H. P. (Hrsg.), Analyse verbaler Daten – Über den Umgang mit qualitativen Daten, Opladen 1992, S. 324. Vgl. MEUSER, M., NAGEL, U., ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion, a. a. O., S. 455. Neben der wörtlichen Transkription als umfassendster Form bieten sich die kommentierte, zusammenfassende und selektive Transkription als weitere Alternativen. Vgl. MAYRING, P., Grundlagen und Techniken qualitativer Inhaltsanalyse, 7. Aufl., Weinheim 2000.

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Die transkribierten Gespräche wurden hierbei zunächst unvoreingenommen gelesen. Sodann wurde ein System von Kategorien festgelegt, auf die hin die Gespräche untersucht werden sollen. Als Ausprägungen der Kategorien wurden die Aussagen der Experten mit den grundlegenden qualitativen inhaltsanalytischen Analyseverfahren der Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung herausgearbeitet und unter den Kategorien subsumiert.269 Die Zusammenfassung umfasste dabei die Reduktion des Textes auf einen überschaubaren Kern mittels Auslassungen, Generalisationen, Selektion und Bündelung. Während die Zusammenfassung der Datenreduktion dient, wurden bei der folgenden Phase der Explikation die transkribierten Texte durch zusätzliches Datenmaterial angereichert, um interpretationsbedürftige Textstellen zu klären. Dabei kamen Fachliteratur, in anderen Expertengesprächen gewonnene Erkenntnisse sowie persönliches Vorwissen zum Einsatz. Die Strukturierung als eigentlicher Kern der Inhaltsanalytik zielte sodann darauf ab, Muster im Datenmaterial zu erkennen. Tab. 4 illustriert die Vorgehensweise bei der Kodierung im Rahmen der strukturierenden Inhaltsanalyse. Dabei wurde eine genaue Definition der vorgegebenen Kategorien und die Festlegung von inhaltsanalytischen Regeln vorgenommen, wann die Zuordnung einer Textstelle erfolgen sollte.

269

Vgl. hierzu und im Folgenden LAMNEK, S., Qualitative Sozialforschung, Bd. 1, Methodologie, a. a. O., S. 206 f.

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Kategorie

Definition

Ankerbeispiele

Kodierregeln

K1: positiver Erfolgseinfluss

Hohe subjektive Gewissheit, dass ein Prozess bzw. eine Ressource den Stiftungserfolg positiv beeinflusst, d. h. x die positive Wirkung wird klar benannt, x die Ressource bzw. der Prozess wird als unverzichtbar charakterisiert, x anhand eines Beispiels wird die positive Wirkung illustriert, x das Fehlen der Ressource bzw. Unterlassen des Prozesses wird als Ursache für Misserfolg angeführt.

„Weitere Erfolgsfaktoren,.., sind Glaubwürdigkeit, Reputation und der damit verbundene Aufbau von Vertrauen.“

Mindestens einer der vier Aspekte der Definition muss eindeutig und zweifelsfrei genannt werden.

K2: erfolgsneutral

Nennung eines Prozesses bzw. einer Ressource, ohne das ein eindeutig positiver oder negativer Erfolgseinfluss angeführt wird.

„,.., somit kann man sagen, dass unter diesen Voraussetzungen Netzwerke eine Zeitverschwendung sind aber auch nicht schaden.“

Der Experte kann keine Wirkungsrichtung benennen.

K3: negativer Erfolgseinfluss

Hohe subjektive Gewissheit, dass ein Prozess bzw. eine Ressource den Stiftungserfolg negativ beeinflussen, d. h. x die negative Wirkung wird klar benannt, x anhand eines Beispiels wird die negative Wirkung illustriert.

„Gelegentlich passiert es, dass Themen aufgegriffen werden, die nicht mehr von großem gesellschaftlichem Interesse sind, da sie schon häufig diskutiert wurden. Dann sind die Bemühungen eher schädlich.“

Mindestens einer der zwei Aspekte der Definition muss eindeutig und zweifelsfrei genannt werden.

Tab. 4:

270

„Auch die Netzwerkbildung trägt einen großen Teil zum Erfolg unserer Stiftung bei, da sie z. B. hilfreich dabei ist, unsere Arbeit an die immer wieder wechselnden Anforderungen anzupassen.“

Beispielhafte Kodierung innerhalb der strukturierenden Inhaltsanalyse270

In Anlehnung an MAYRING, P., Qualitative Inhaltsanalyse [28 Absätze]. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research [Online Journal], verfügbar über: http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/2-00/2-00mayring-d.htm, Abruf vom 06.02.2006, Abs. 16.

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Nach der Kodierung in positive, neutrale und negative Erfolgswirkungen erfolgte die weitere Verdichtung aller als positive Erfolgswirkungen kategorisierten Größen. Hierbei trat die Vorteilhaftigkeit von Expertengesprächen deutlich zu Tage: Das hohe Reflexionsniveau der Befragten hinsichtlich ihrer eigenen Tätigkeit bzw. dem Stiftungssektor insgesamt vereinfachte die Kategorisierung und Strukturierung der transkribierten Texte stark, da zum großen Teil sehr direkte Aussagen getroffen wurden und das Sprachniveau der befragten Experten dem der Wissenschaft sehr ähnlich ist. Die Verdichtung mündete schließlich in den 17 in Abb. 12 dargestellten potenziellen Erfolgstreibern als Ergebnis der qualitativen Untersuchungsphase 271 und Ausgangspunkt der Hypothesengenerierung in der quantitativen Untersuchungsphase. Potenzielle Erfolgsfaktoren Mitarbeiterqualifikation Finanzielle Ressourcen Führung Kommunikation Wissen Netzwerke Evaluation Reputation (Marke) Intensive Planung Zielgruppenorientierung Wettbewerbsorientierung Stiftungskultur Fokussierung Umweltbeobachtung Risikoorientierung Innovationsorientierung Flexibilität

0

2

4

6

10

8

12 13* 12 12 12

10 10 10 9 9 8 8 7 7 6 5 4 3 (*Anzahl der Kategorisierungen in K1)

Abb. 12.

271

Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren als Ergebnis der Expertengespräche

Die Balkenlänge gibt dabei an, wie viele der Gesprächspartner die aufgelisteten Faktoren als positive Erfolgstreiber genannt haben.

90

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2.3

Quantitative Hauptstudie

2.3.1

Datenerhebung und Datenbasis der quantitativen Untersuchung

Aufbauend auf den qualitativen Vorstudien erfolgte die quantitative Hauptuntersuchung auf Basis des Datenmaterials einer vom Marketing Centrum Münster der Westfälischen Willhelms-Universität durchgeführten Studie. Nach der Durchführung von Pretests und einer hierauf aufbauenden ersten Anpassung des Erhebungsdesigns wurde ein 11-seitiger Fragebogen mit insgesamt 22 Fragestellungen als Grundlage der Datenerhebung erstelltt.272 Die überwiegende Anzahl der im Fragebogen erhobenen Variablen wurde dabei auf 7stufigen monopolaren Ratingskalen erhoben, da diese eine problemlose Überführung in multivariate Verfahren der Datenanalyse erlauben. Die 7er-Skala, die nach Auffassung einiger Autoren die Grenze der Diskriminierungsfähigkeit der Befragten darstellt, schien vorzugswürdig, da sie trotz mittlerer Kategorie eher Tendenzaussagen ermöglicht. 273 Zudem minimiert eine ungerade Anzahl von Kategorien die Verweigerungshaltung der Befragten, da die mittlere Kategorie eben nicht ausgeschlossen wird.274 Während die beiden Extremausprägungen der Skala verbal umschrieben wurden (1 = “trifft vollkommen zu" bis 7 = “trifft gar nicht zu“), wurde auf eine verbale Belegung der übrigen Skalenpunkte verzichtet, um Verzerrungen durch unterschiedliche Sprachauffassungen der Befragten zu vermeiden. Vielmehr erfolgte eine numerische Verankerung der Skalenpunkte mit dem Ziel, äquidistante Abstände zwischen jeweils zwei benachbarten Kategorien zu suggerieren. 275 Vor diesem Hintergrund erscheint eine Behandlung der Ratingskalen als intervallskalierte Daten gerechtfertigt. 276 Soweit dies möglich war, wurde bei der Messung auf bereits geprüfte Skalen, die in empirischen Studien Anwendung fanden, zurückgegriffen.

272 273

274 275

276

Vgl. Anhang IV. Vgl. UNTERREITMEIER, A., Auswirkungen alternativer Skalierungsarten auf das Antwortverhalten von Befragten, in: planung & analyse, Nr. 3, 2003, S. 71; STADLER, K., Die Skalierung in der empirischen Forschung: Einführung in die Methoden und Tests der Leistungsfähigkeit verschiedener Ratingskalen, in: Aus der Infratest Forschung, München 1983, S. 142. Vgl. ebenda, S. 87 ff. Vgl. UNTERREITMEIER, A., Auswirkungen alternativer Skalierungsarten auf das Antwortverhalten von Befragten, a. a. O., S. 68. Wenngleich streng genommen lediglich von ordinalskalierten Daten ausgegangen werden kann, wenn die für intervallskalierte Daten notwendigen Voraussetzungen gleicher Skalenabstände nicht bestätigt sind. Vgl. MEFFERT, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 185; BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, 10. Aufl., Berlin u. a. 2003, S. 4 ff.

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91

Aufgrund des Umfangs und der Komplexität der zu beantwortenden Fragen wurde bei der Erhebung zur Sicherung der Datenqualität 277 von einer schriftlichen Befragung abgesehen. Stattdessen wurden standardisierte telefonische Interviews 278 auf Grundlage des hierfür konzipierten Fragebogens durchgeführt. 279 Hierzu wurden auf Basis der vorhandenen Daten des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen280 jene Stiftungen kontaktiert, die überwiegend Projektarbeit oder fördernde Tätigkeiten ausüben und hinsichtlich ihrer Ausgabenhöhe – nach Maßgabe des verfügbaren Datenmaterials – zu den 250 größten deutschen Stiftungen zählen.281 Diesem Vorgehen lag die Annahme zugrunde, dass diese Stiftungen aufgrund ihrer Größe in besonderem Maße komplexe Führungsaufgaben lösen müssen und daher für die Untersuchung hohe Relevanz besitzen. Um sicherzustellen, dass die Befragten einen verlässlichen Überblick über alle Inhalte der Untersuchung haben, wurden die Interviews mit einem Vertreter der Stiftung geführt, der die geteilte oder alleinige Leitungsverantwortung für eine Stiftung auf oberster Hierarchieebene besitzt. Um das Interesse dieser Zielgruppe für die Teilnahme an der Befragung zu wekken und eine erste Einstimmung auf das Thema vorzunehmen, fand zunächst eine schriftliche Vorstellung der Forschungsfrage statt. Weiterhin wurde in diesem Schreiben die Kontaktaufnahme durch einen Interviewer avisiert.282 In einem zweiten Schritt erfolgte dann ein Telefonanruf der angeschriebenen Person, um einen Befragungstermin zu vereinbaren. Insgesamt erklärten sich 173 Stiftungs-

277

278

279

280

281

282

Neben geringen Rücklaufquoten sind als qualitätsmindernde Merkmale schriftlicher Befragungen vor allem unkontrollierbare Erhebungssituationen und Antwortvorgänge sowie mangelnde Sorgfalt und Motivation des Befragten zu nennen. Vgl. BEREKOVEN, L., ECKERT, W., ELLENRIEDER, P., Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, Marktforschung, 10. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 118 f. Im Rahmen eines standardisierten Interviews wird dem Interviewer ein Fragebogen vorgegeben, der das Vorgehen bei der Befragung exakt beschreibt und eine Reihenfolge genau formulierter Fragen vorgibt. Dadurch wird eine geringere Beeinflussung durch einen Interviewer und die bessere Vergleichbarkeit der Ergebnisse mehrerer Interviewer sichergestellt. Vgl. HERRMANN, A., HOMBURG, C., Marktforschung: Ziele, Vorgehensweise und Methoden, in: Herrmann, A., Homburg, C. (Hrsg.), Marktforschung: Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 26 f. Zu den Grundlagen, Einsatzvoraussetzungen und Restriktionen der Telefonbefragung vgl. BRUNS, J., Befragung als Instrument der primärforscherischen Datengewinnung, in: Pepels, W. (Hrsg.), Moderne Marktforschungspraxis: Handbuch für mittelständische Unternehmen, Neuwied, Kriftel 1999. Vgl. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN (HRSG.), Verzeichnis Deutscher Stiftungen 2005,a. a. O. Wenn im Weiteren von operativen Stiftungen die Rede ist, wird dabei die Anstaltsstiftung ausdrücklich ausgenommen, da die Arbeitsweisen von Projekt- und Anstaltsstiftung ungeachtet ihrer operativen Ausrichtung hinsichtlich des betrachteten Untesuchungsgegenstandes wenig Ähnlichkeit erkennen lassen. Das Anschreiben findet sich im Anhang III dieser Arbeit.

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vertreter zu der telefonischen Befragung bereit, die im Frühjahr 2005 erfolgte. Damit ergab sich eine Rücklaufquote von 69,2 %. Dieser hohe Rücklauf erklärt sich einerseits durch das hohe Involvement der Stiftungsvertreter in ihr Aufgabenfeld und weiterhin durch die umfassenden Bemühungen zur Terminanbahnung. Mit Vereinbarung des Telefonats erfolgte schließlich die Zusendung des Fragebogens, um den Experten eine Vorbereitung des Interviews zu ermöglichen. Die Befragungen waren auf 40 Minuten angelegt, schwankten in ihrer Dauer jedoch zwischen 30 und 90 Minuten. Von den insgesamt 173 erhobenen Datensätzen wurden in Anlehnung an das Vorgehen von KRAFFT insgesamt neun von der weiteren Analyse ausgeschlossen, da sie einen zu hohen Anteil fehlender Werte aufwiesen.283 Um bei den verbliebenen 162 Datensätzen die Anwendung von Standardverfahren der Datenanalyse zu ermöglichen, wurden alle weiteren Datensätze, die einen oder mehrere fehlende Werte aufwiesen,284 mittels einfacher Imputation vervollständigt. Dabei fand die Ersetzung jeweils eines fehlenden Wertes durch genau einen neuen Wert statt, sodass sich als Ergebnis der Imputation eine komplette Datenmatrix ergab. Als ersetzende Werte wurden jeweils die Mittelwerte bzw. die Konstruktmittelwerte im reflektiven Fall als korrespondierende Lageparameter gewählt. 285 Die Zusammensetzung der Stichprobe ist Abb. 13 zu entnehmen, die die Darstellung der Stiftungsstruktur nach jährlicher Ausgabenhöhe, Arbeitsweise, Tätigkeitsfeldern und Aktionsradius beinhaltet. Es zeigt sich eine ausgewogene Verteilung der Tätigkeitsfelder und Aktionsradien. 286 Mit 162 auswertbaren Fragebögen er-

283

284

285

286

Vgl. KRAFFT, M., Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg 2002, S. 80 sowie KRAFFT, M., An Empirical Investigation of the Antecedents of Sales Force Control Systems, in: Journal of Marketing, Vol. 63, No. 3, 1999, S. 126. Maßgeblich war dabei das „Elbow-Kriteriums“, bei dem die einzelnen Beobachtungen in der Reihenfolge ihrer fehlenden Werte in einem Koordinatensystem abgetragen werden und jedem Untersuchungsfall seine Anzahl fehlender Werte zugeordnet wird. In der vorliegenden Untersuchung zeigte die resultierende Kurve einen merklichen „Ellbogen“ bei dem 163. Fall, der 17 fehlende Werte aufwies. Demnach wurden alle neun Fälle mit 17 und mehr fehlenden Werten in der empirischen Auswertung nicht berücksichtigt. Die Konzeption des Forschungsdesign wirkte von vorneherein einem vermehrten Auftreten fehlender Werte entgegen. Zum einen konnten die Interviewer bei Unsicherheiten Hinweise geben, zum anderen war die Möglichkeit der „weiß nicht“-Antwort, die in der einschlägigen Literatur gelegentlich den fehlenden Werten zugeordnet wird, nicht vorgesehen. Vgl. DECKER, R., WAGNER, R., TEMME, T., Fehlende Werte in der Marktforschung, in: Herrmann, A., Homburg, C. (Hrsg.), Marktforschung – Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, Wiesbaden 2000, S. 94 f.; SCHNELL, R., Missing-Data-Probleme in der empirischen Sozialforschung, Bochum 1986, S. 92 ff. Dieses Vorgehen fand hingegen keine Anwendung bei nominal- und kategorialskalierten Variablen, da hierbei jegliche Form des Ersetzens willkürlich gewesen wäre. Allerdings zeigt sich bei Betrachtung der Hauptgruppen der Stiftungszwecke aller Stiftungen ein etwas anderes Bild. Soziale Zwecke sind mit 34,2 % der am häufigsten vertretenen

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hebt die Stichprobe indes keinen Anspruch, repräsentative Aussagen über die ca. 13.000 deutschen Stiftungen treffen zu können. Vielmehr zielt die Untersuchung darauf ab, über jenes Segment von Stiftungen hinreichend gesicherte Aussagen zu generieren, die aufgrund ihrer Größe umfassende Führungsaufgaben lösen müssen.

Arbeitsweise*

Anteil in %

Jahresausgaben

Anteil in %

Tätigkeitsbereiche*

Anteil in %

Projektstiftung

48,5 %

< 0,1 Mio. €

5,5 %

Wissenschaft und Forschung

46,7 %

Förderstiftung

79,4 %

0,1 – 0,5 Mio. €

13,9 %

5,5 %

0,5 – 1 Mio. €

26,7 %

Bildung und Erziehung

40,0 %

Trägerschaft

1 – 5 Mio. €

30,3 %

Kunst und Kultur

38,8 %

Soziales

32,7 %

maximaler Aktionsradius

Anteil in %

5 – 10 Mio. €

7,3 %

lokal beschränkt

10,9 %

10 – 20 Mio. €

11,5 %

Umwelt- und Tierschutz

16,4 %

regional

14,5 %

> 20 Mio. €

4,8 %

Völkerverständigung

15,8 %

bundeslandweit

19,4 %

Gesundheit

14,5 %

deutschlandweit

19,4 %

Sonstiges

18,8 %

europaweit weltweit

Abb. 13:

2.3.2

7,9 % 28,0 %

*Mehrfachnennungen möglich

Zusammensetzung der Stichprobe der Stiftungsbefragung

Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen als Methode der statistischen Auswertung

Vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, zentrale Stellgrößen erfolgreichen Stiftungsmanagement zu identifizieren. Dabei wird die Annahme getroffen, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen den im Rahmen des Stiftungsmanagement getroffenen Entscheidungen und dem Erfolg einer Stiftung besteht.

Zwecke, während Wissenschaft und Forschung sowie Bildung und Erziehung mit jeweils 23,6 % und Kunst und Kultur mit 13,9 % eine deutlich geringe Bedeutung haben. Vgl. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN (HRSG.), Verzeichnis Deutscher Stiftungen 2005, S. A22.

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Zur Analyse der dabei betrachteten Abhängigkeitsbeziehungen steht eine Reihe von Verfahren der Dependenzanalyse zur Verfügung.287 Bei den in vorliegender Arbeit betrachteten abhängigen und unabhängigen Variablen handelt es sich um hypothetische Konstrukte, die sich als „an abstract entity which represents the 'true', nonobservable state of nature of phenomen“ 288 kennzeichnen lassen. Folglich entziehen sich diese, auch als latente Variablen bezeichneten Konstrukte einer direkten Messung. Gleichzeitig besteht ein komplexes Beziehungsgeflecht zwischen den betrachteten Konstrukten. Damit fällt die Entscheidung zu Gunsten des Einsatzes kausalanalytischer Verfahren aufgrund ihrer hohen Leistungsfähigkeit.289 Die Kausalanalyse basiert auf linearen Strukturgleichungsmodellen und ist in der Lage, simultane Schätzungen mehrstufiger kausaler Beziehungen zwischen latenten Variablen vorzunehmen. 290 Sie wird genutzt, um hypothetische Wirkungszusammenhänge zwischen den abgeleiteten potenziellen Erfolgstreibern und dem Stiftungserfolg zu testen. Die latenten Variablen resp. Konstrukte werden dabei nicht direkt gemessen, sondern jeweils mittels manifester Indikatoren abgebildet. Für jedes betrachtete Konstrukt werden hierbei mehrere Indikatoren erhoben, um einer Verzerrung in einzelnen Indikatoren entgegenzuwirken. 291 In der Literatur werden derartige Analysetechniken als multivariate Verfahren der „zweiten Generation“ bezeichnet. 292 Ein Blick auf nationale und internationale Publikationen der jüngeren Zeit verdeutlicht die weite Verbreitung kausalanalytischer Untersuchungen. Für viele Fragestellungen hat sich die Kausalanalyse mittlerweile zu einem Quasi-Standard in referierten Zeitschriften

287

288

289

290

291

292

Dieser Verfahrensgruppe sind insbesondere die Varianz-, Regressions- und Kausalanalyse zuzurechnen. Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, a. a. O., S. 204 ff. BAGOZZI, R. P., FORNELL, C., Theoretical concepts, measurements and meaning, in: Fornell, C. (Hrsg.), A Second Generation of Multivariate Analysis, Bd. 2, New York 1982, S. 24. Vgl. DILLER, H., Editorial, Das süße Gift der Kausalanalyse, in: Marketing ZFP, 26. Jg., Nr. 3, 1990, S. 177. Vgl. GEFEN, D., STRAUB, D.W., BOUDREAU, M., Structural Equation Modeling and Research: Guidelines for Research Practice, Communications of AIS, Vol. 4, Article 7, 2000, S. 4 f.; GERBING, D.W., ANDERSON, J.C., An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensionality and its Assessment, in: Journal of Marketing Research, Vol. 46, No. 2, 1988, S. 186 ff. Vgl. HOMBURG, C., DOBRATZ, A., Iterative Modellselektion in der Kausalanalyse, in: Hildebrand, L., Homburg, C. (Hrsg.), Die Kausalanalyse: Instrument der empirischen betriebswirtschaftlichen Forschung, Stuttgart 1998, S. 450. Vgl. BAGOZZI, R. P., FORNELL, C., Theoretical concepts, measurements and meaning, a. a. O., S. 38. Diese Verfahren zeichnen sich dadurch aus, dass sie alle der vier folgenden Analysemöglichkeiten umfassen: den Einbezug von (1) multiplen endogenen und exogenen Variablen, (2) latenten Variablen, (3) Messfehlern sowie (4) konfirmatorischen Anwendungen. Vgl. FORNELL, C., A Second Generation of Multivariate Analysis, An Overview, in: Fornell, C. (Hrsg.), A Second Generation of Multivariate Analysis, Bd. 2, New York 1982, S. 3 f.

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entwickelt.293 Nach vorherrschender Lehrmeinung liefert diese Verfahrensgruppe deutlich belastbarere Ergebnisse als die Verfahren der ersten Generation.294

G1

Indikator

G2

Indikator

Strukturmodell Messmodell der latenten endogenen Variablen

x1

[

] Indikator

x2

y3

H1

Formatives Messmodell

K Indikator

Indikator

x1

y4

Indikator x2

H1

Reflektives Messmodell

Reflektives Messmodell

Die bei der Kausalanalyse eingesetzten Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen bestehen aus drei zentralen Komponenten: Dem Messmodell der latenten exogenen Variablen, dem Messmodell der latenten endogenen Variablen sowie dem Strukturmodell (vgl. Abb. 14).295

[ G3

Messmodell der latenten exogenen Variablen

Abb. 14:

Allgemeine Darstellung eines einfachen Kausalmodells296

Das Strukturmodell oder innere Modell beschreibt die aufbauend auf der Literaturanalyse, persönlichem Vorwissen und der qualitativen Vorstudie unterstellten Zusammenhänge zwischen hypothetischen Konstrukten. Dabei werden die abhängigen latenten Variablen, d. h. der Stiftungserfolg, als endogene Variablen

293

294

295

296

Vgl. HOMBURG, C., GIERING, A., Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte – Ein Leitfaden für die Marketingforschung, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Nr. 1, 1996, S. 9. Da jedoch letztlich mit diesem Verfahren die Kausalität einer Beziehung zwischen zwei Variablen nicht belegbar ist, wird mittlerweile eher der Begriff Strukturgleichungsmodellierung bzw. -verfahren (Structural Equiation Modelling, SEM) verwendet. Zu einer kritische Bestandaufnahme vgl. DILLER, H., Editorial. Das süße Gift der Kausalanalyse, a. a. O., S. 177. Vgl. exemplarisch BOLLEN, K. A., Structural Equations with Latent Variables, New York 1989; JÖRESKOG, K. G., SÖRBOM, D., Lisrel: Analysis of Linear Structural Relations by the Method of Maximum Likelihood, Chicago 1983. Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, a. a. O., S. 338 ff. Vgl. GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Der Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen, in: Arbeitspapiere des Instituts für Marketing, Nr. 2, Münster 2004, S. 7.

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Kapitel B

und die unabhängigen latenten Variablen, d. h. die erfolgsbeeinflussenden Faktoren, als exogene Variablen bezeichnet.297 Das Messmodell oder äußere Modell bildet die Beziehung zwischen den latenten endogenen bzw. exogenen Variablen und den jeweiligen manifesten Variablen (Indikatorvariablen) ab.298 Diese Gewichtungsbeziehungen können formativer oder reflektiver Art sein.299 Bei reflektiven Messmodellen verursacht die latente Variable die Ausprägung der Indikatoren, d. h. die reflektiven Indikatoren spiegeln die latente Variable wider. 300 Eine Änderung der latenten Variablen muss folglich in einer Änderung aller Indikatoren resultieren. Hierdurch ist eine Korrelation der Indikatoren bedingt, die bei perfekter Messung den Wert 1 annehmen müsste. Da jedoch von einem Messfehler bei den Indikatoren auszugehen ist, liegt der Korrelationskoeffizient in aller Regel unter 1. Die Indikatoren können als „beispielhafte Manifestierungen“ der latenten Variablen aufgefasst werden, 301 weshalb die Indikatorselektion der Philosophie des Random Sampling folgt, d. h. aus der Menge möglicher Indikatoren gilt es lediglich, eine Auswahl zu treffen – eine vollständige Messung aller möglicher Indikatoren ist nicht notwendig.302 Im formativen Messmodell wirken die Indikatoren auf die Ausprägung der latenten Variablen.303 Ändert sich einer der Indikatoren, so führt dies zu einer Änderung

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300

301

302

303

Vgl. ausführlich GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Der Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen, a. a. O., S. 7; TENENHAUS, M., VINZI, V. E., CHATELIN, Y.-M., LAURO, C., PLS path modeling, in: Computational Statistics & Data Analysis, Vol. 48, 2005, S. 160 ff. Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, a. a. O., S. 341. Vgl. bspw. EGGERT, A., FASSOT, G., Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen – Ergebnisse einer Metaanalyse und Anwendungsempfehlungen, in: Kaiserslauterer Schriftenreihe Marketing, Nr. 20, Kaiserslautern 2003, S. 2 ff.; ALBERS, S., HILDEBRANDT, L., Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung – Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58. Jg., Nr. 2, 2006, S. 2-33. Vgl. FORNELL, C., BOOKSTEIN, F. L., Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-Voice Theory, in: Journal of Marketing Research, Vol. 19, November 1982, S. 441 Vgl. ROSSITER, J., The C-OAR-SE Procedure for Scale Development in Marketing, in: International Journal of Research in Marketing, Vol. 19, No. 4, 2002, S. 316. Vgl. ALBERS, S., Formative versus reflektive Messmodelle, Vortrag anlässlich des Workshops "Strukturgleichungsmodelle mit latenten Variablen: der PLS-Ansatz", Kaiserslautern, 30. März 2004. „In many cases, indicators could be viewed as causing rather than being caused by the latent variable measured by the indicators.” MACCALLUM, R. C., BROWNE, M. W., The Use of Causal

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der latenten Variablen. Der Wert der übrigen Indikatoren bleibt hiervon unbeeinflusst. Der Item-Auswahl liegt dabei die Philosophie des Domain Sampling zugrunde, d. h. der Anspruch, jene Aspekte, die die latente Variable verursachen, möglichst umfassend und vielfältig zu sammeln. Dabei überwindet die heutige Logik formativer Messungen ihre in den „operational definition“-Ansätzen liegenden Ursprünge, die hypothetischen Konstrukten definitorisch nur den Wert ihrer Indikatorvariablen zuerkannten 304 und findet ihre Weiterentwicklung mit dem Ansatz multiattributiver formativer Messung.305 Da keine Korrelation zwischen den einzelnen Indikatoren vorliegen muss, ist gemäß dem Gedanken des Domain Sampling die Gesamtheit aller Indikatoren für ein Konstrukt möglichst vollständig aufzunehmen. 306 Die latente Variable kann somit als Linearkombination ihrer Indikatoren ausgedrückt werden.307 Die Marketingwissenschaft beschäftigt sich schon seit einiger Zeit mit der korrekten Operationalisierung latenter Konstrukte.308 Bereits 1964 diskutierte BLALOCK die Unterscheidung zwischen reflektiver und formativer Operationalisierung. 309 Ungeachtet dessen dominierten in der betriebswirtschaftlichen empirischen Forschung der vergangenen Jahrzehnte bislang reflektive Messmodelle, ohne dass eine inhaltliche Begründung für deren Eignung erfolgte. Diese Dominanz reflektiver Messmodelle resultiert aus einem oftmals allzu pragmatischen forscherischen Vorgehen: Kovarianzbasierte Auswertungsprogramme, wie z. B. LISREL oder AMOS, die sich bei kausalanalytischen Untersuchungen nicht zuletzt mangels verfügbarer Alternativen zur Norm der Softwareumsetzung entwickelt haben,

304

305

306 307

308

309

Indicators in Covariance Structure Models: Some Pratical Issues, in: Psychological Bulletin, Vol. 114, No. 3, 1993, S. 533. "A concept becomes its measure and has no meaning beyond that measure,.., [T]he entire meaning of a theoretical concept is assigned to its measurement and any theoretical concept has one and only one measurement". BAGOZZI, R. P., The Role of Measurement in Theory, Construction and Hypothesis Testing: Toward a Holistic Model, in: Fornell, C. (Hrsg.), A Second Generation of Multivariate Analysis, Bd. 2, New York 1982, S. 15. Vgl. DIAMANTOPOULOS, A., WINKLHOFER, H., Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, in: Journal of Market Research, Vol. 38, No. 2, S. 270. Vgl. ALBERS, S., Formative versus reflektive Messmodelle, a. a. O. Vgl. BOLLEN, K. A., LENNOX, R., Conventional Wisdom on Measurement: A Structural Equation Perspective, Psychological Bulletin, Vol. 110, No. 2, 1991, S. 306. Vgl. beispielhaft CHURCHILL, G. A., JR., A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, in: Journal of Marketing Research, Vol. 16, February 1979, S. 64-73; PETER, J. P., Reliability: A Review of Psychometric Basics and Recent Marketing Practices, in: Journal of Marketing Research, Vol. 16, February 1979, S. 6-17. Vgl. BLALOCK, H. M., Causal Inferences in Nonexperimental Research, Chapel Hill 1964, S. 163. In den 1980er Jahren zeigte insbesondere die deutschsprachige Fachliteratur ein deutliches Problembewusstsein. Vgl. HRUSCHKA, H., Abgrenzung und Segmentierung von Märkten auf der Grundlage unscharfer Klassifikationsverfahren, Frankfurt a. M. 1985; BALDERJAHN, I., Das umweltbewusste Konsumentenverhalten. Eine empirische Studie, Berlin 1986.

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unterstellen standardmäßig ein reflektives Messmodell.310 Meta-Analysen, die bei der Durchsicht nationaler und internationaler Marketingzeitschriften eine Vielzahl von Fehlspezifikationen identifizierten, schärften indes für diese Problematik, die nicht nur zu fehlerhaften Modellbeurteilungen und -optimierungen, sondern insbesondere zu falschen Implikationen führen können.311 Infolge dessen nähert sich die Marketingwissenschaft in jüngster Zeit der Frage um die korrekte Messstruktur, d. h. der Unterscheidung zwischen reflektiver und formativer Operationalisierung, mit neuer Sorgfalt.312 Dabei hat sich die in Tab. 5 dargestellte von JARVIS / MACKENZIE / PODSAKOFF entwickelte, auf vier Kriterien basierende Vorgehensweise zur Bestimmung der Spezifikationsart bewährt,313 der auch in vorliegender Arbeit gefolgt wird.314

310

311

312

313

314

Vgl. FASSOT, G., EGGERT, A., Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Bliemel, F., Eggert, A., Fassott, G., Henseler, J. (Hrsg.), Handbuch PLS-Pfadmodellierung. Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 32. Was jedoch nicht bedeuten soll, dass eine formative Operationalisierung nicht auch mit diesen Programmen grundsätzlich möglich wäre. Allerdings müssen dabei bestimmte Einsatzvorausstzungen erfüllt sein. Diese betreffen die Skalierung des latenten Konstrukts, die Modellidentifikation sowie die durch das Modell implizierte Kovarianzmatrix. Vgl. MACCALLUM, R. C., BROWNE, M. W., The Use of Causal Indicators in Covariance Structure Models: Some Pratical Issues, a. a. O., S. 536 f.; JARVIS, C. B., MACKENZIE, S. B., PODSAKOFF, P. M., A Critical Review of Construct Indicators and Measurement Model Misspecification in Marketing and Consumer Research, in: Journal of Consumer Research, Vol. 30, No. 9, 2003, S. 213 ff. Vgl. ebenda; FASSOT, G., EGGERT, A., Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a. a. O.; COHEN, P. ET AL., Problems in the Measurement of Latent Variables in Structural Equiation Models, in: Applied Psychological Measurement, Vol. 14, No. 2, 1990, S. 183-196. Zu einer ausführlichen Diskussion von Ergebnisunterschieden bei Fehlspezifikationen vgl. ALBERS, S., HILDEBRANDT, L., Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung – Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, a. a. O., S. 16 f. Davon zeugt eine Vielzahl aktueller Publikationen. Vgl. ebenda; HERRMANN, A., HUBER, F., KRESSMANN, F., Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle – Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58. Jg., Nr. 2, 2006, S. 34-66 sowie FASSOTT, G., Operationalisierung latenter Variablen in Strukturgleichungsmodellen: Eine Standortbestimmung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58. Jg., Nr. 2, 2006, S. 67-88. Vgl. JARVIS, C. B., MACKENZIE, S. B., PODSAKOFF, P. M., A Critical Review of Construct Indicators and Measurement Model Misspecification in Marketing and Consumer Research, a. a. O., S. 202 ff. HERMANN / HUBER / KRESSMAN weisen zu Recht darauf hin, dass sich diese vier Kriterien letztlich auf die Frage nach der kausalen Richtung zwischen Indikator und Konstrukt verdichten lassen, weil daraus letztlich alle übrigen Eigenschaften folgen. Vgl. HERRMANN, A., HUBER, F., KRESSMANN, F., Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle – Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, a. a. O., S. 47. Dem kann jedoch entgegengehalten werden, dass auch JARVIS / MACKENZIE / PODSAKOFF bei der Ableitung vier unterschiedlicher Kategorien nicht davon ausgehen, dass deren Extension tatsächlich verschieden ist. Vielmehr dient die Aufgliederung der Vereinfachung des Entscheidungsprozesses.

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Kriterium

Reflektive Spezifikation

Formative Spezifikation

Kausalitätsrichtung

Vom Konstrukt zu den Indikatoren

Von den Indikatoren zum Konstrukt

Austauschbarkeit der Indikatoren

Liegt vor

Kann vorliegen

Korrelation der Indikatoren

Indikatoren sind hochgradig korreliert

Indikatoren können korreliert sein

Nomologisches Netz der Indikatoren

Indikatoren haben dieselben Antezendenzien und Konsequenzen

Indikatoren können dieselben Antezendenzien und Konsequenzen haben

Tab. 5:

2.3.3

Vorgehensweise zur Bestimmung der Spezifikationsart nach JARVIS / MACKENZIE / PODSAKOFF315

PLS-Modellierung als vorzugswürdiges Verfahren

Eng verbunden mit der Frage der korrekten Spezifikation ist die Diskussion um ein geeignetes Verfahren zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen vor dem Hintergrund des jeweiligen Untersuchungskontextes. Auch hier lässt sich ein gestiegenes Problembewusstsein in der Marketingwissenschaft erkennen. 316 Grundsätzlich stehen zwei unterschiedliche Ansätze zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen zur Verfügung: x

die Kovarianzstrukturanalyse (z. B. mit den gängigen Softwareumsetzungen AMOS und LISREL) sowie

x

die varianzbasierte PLS-Pfadanalyse (z. B. mit den Softwareumsetzungen PLS-Graph und Smart PLS)

315

316

Vgl. JARVIS, C. B., MACKENZIE, S. B., PODSAKOFF, P. M., A Critical Review of Construct Indicators and Measurement Model Misspecification in Marketing and Consumer Research, a. a. O., S. 203. Simulationsstudien zum Vergleich kovarianz- und varianzbasierte Softwareanwendungen finden sich etwa bei: ALBERS, S., HILDEBRANDT, L., Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung – Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, a. a. O. sowie EBERL, D., MITSCHKE-COLLANDE VON, D., Die Verträglichkeit kovarianz- und varianzbasierter Schätzverfahren für Strukturgleichungsmodelle, in: Münchner Betriebswirtschaftliche Beiträge, Working Paper 2006-06, München 2006. Hier zeigt sich indes, dass unterschiedliche Ergebnisse nicht so sehr aus der Verfahrenswahl, sondern vielmehr aus der mit dem Cronbachs-D-LISREL-Paradigma verbundenen Indikatorelimination ergeben.

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Während insbesondere LISREL317 als Softwareumsetzung der Kovarianzstrukturanalyse in den vergangenen 35 Jahren seit seiner Einführung zum Synonym für die Modellierung von Strukturgleichungsmodellen wurde, fand das von WOLD entwickelte Verfahren PLS bislang wenig Beachtung. 318 Als ursächlich für diese Entwicklung kann zum einen die Tatsache angeführt werden, dass PLS in frühen Veröffentlichungen als nicht bzw. weniger geeignet für den Theoriestest bezeichnet wurde und zum anderen leistungsfähige Softwareapplikationen fehlten, die die Anwendung auch für den weniger versierten Nutzer handhabbar machen würde.319 Letzteres überrascht umso mehr, als dass FORNELL / BOOKSTEIN bereits 1982 konstatierten: „For marketing, in particular, LISREL has been used for parameter estimation in nearly every application of structural modelling. As powerful as this method is, one may not realistically assume that all problems amenable to use of structural equation models are also suited to LISREL. There are other protocols of structural estimation which impose different assumptions about data, theory, and the ties between unobservable variables and indicators.”320 Dabei verwiesen die Autoren insbesondere auf WOLDS 1974 entwickelten PLS-Ansatz als hinsichtlich seiner Modellannahmen weniger restriktives Verfahren.321 Während kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle bei der Schätzung alle beobachteten Variablen direkt einbeziehen, analysiert PLS die Konstrukte in einem iterativen Verfahren. Der PLS-Algorithmus kann wie befolgt beschrieben werden:322 1. Äußere Schätzung: Die Konstruktwerte lassen sich als Erwartungswerte der Indikatoren berechnen, wobei willkürlich gewählte Gewichte den Ausgangspunkt

317

318

319

320

321

322

Vgl. JÖRESKOG, K. G., The LISREL Approach to Causal Model-Building in the SocialSciences, in: Jöreskog, K. G., Wold, H. (Hrsg.), Systems under Indirect Observation, Part I: Causality, Structure, Prediction, Amsterdam 1982, S. 81-100. Vgl. z. B. WOLD, H., Toward a Verdict on Macroeconomic Simultaneous Equations, in: Salviucci, P. (Hrsg.), Semaine d'étude sur le rôle de analyse économétrique dans la formulation des plans de développement., Academy of Science, Vatikan 1963, zitiert nach Wold, H. (Hrsg.), The Fixed Point Approach in Interdependent Systems, Amsterdam 1981. Vgl. FASSOTT, G., Die PLS-Pfadmodellierung: Entwicklungsrichtungen, Möglichkeiten und Grenzen, in: Bliemel, F., Eggert, A., Fassott, G., Henseler, J. (Hrsg.), Handbuch PLSPfadmodellierung. Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 20 ff. FORNELL, C., BOOKSTEIN, F. L., Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-Voice Theory, a. a. O., S. 440. Zu einer ausführlichen Darstellung des PLS-Ansatzes vgl. WOLD, H., Systems Under Indirect Observation Using PLS, in: Fornell, C. (Hrsg.), A Second Generation of Multivariate Analysis, Bd. 2, New York 1982. Vgl. im Folgenden HERMANN / HUBER / KRESSMANN sowie die dort angegebene Literatur. A., HUBER, F., KRESSMANN, F., Varianzund kovarianzbasierte HERRMANN, Strukturgleichungsmodelle – Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, a. a. O., S. 37 f.

Kapitel B

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bilden. Daraufhin startet die Schätzung der Gewichte in den Messmodellen. Im Falle reflektiv operationalisierter Konstrukte sind die Gewichte als einfache Regressionskoeffizienten zu interpretieren, die den Einfluss der latenten auf die manifesten Variablen beschreiben. Im Falle formativ operationalisierter Konstrukte hingegen nutzt PLS die multiplen Regressionskoeffizienten als Gewichte, die den Effekt der manifesten auf die latente Variable beschreiben. 2. Innere Schätzung: Aufbauend auf den nunmehr ermittelten Werten für die latenten Variablen bestimmt PLS verbesserte Werte für die endogenen Größen auf Basis der Konstruktwerte ihrer Antezendenzien. Diese wiederum dienen als Ausgangspunkt für Schritt 1, in dem die Gewichte neu bestimmt werden. Die beschriebenen Schritte werden so lange wiederholt, bis hinsichtlich der Gewichte und damit bei den Konstrukten Konvergenz erreicht ist. Daraufhin erfolgt die Schätzung der Ladungen sowie Pfadkoeffizienten zwischen latenten Variablen und Indikatoren mittels einer OLS-Schätzung (Ordinary-Least-Squares). Die Schätzung der multiplen Regressionskoeffizienten für formativ gemessene Konstrukte auf Basis der aus den Gewichten bestimmten Konstruktwerte führt zwingend zu den Gewichten als Regressionskoeffizienten und einem Fehlerterm der latenten Variablen von Null. Schließlich berechnet PLS Mittelwerte für latente und manifeste Variablen sowie Ordnungsparameter, d. h. die Achsenabschnitte der Schätzgleichung. Mit diesem partiellen Iterationsalgorithmus verbinden sich vergleichsweise „weiche“ Modellannahmen. Darauf gründet auch der Name „soft modeling“, unter dem der PLS-Ansatz insbesondere in den ersten Jahren nach seiner Entwicklung häufig firmierte. 323 Die Gegenüberstellung der beiden Analyseansätze (vgl. Tab. 6) verdeutlicht jedoch, dass PLS kein „weiches“ Umgehen des LISREL-Ansatzes mit seinen „harten“ Verteilungsannahmen darstellt, sondern vielmehr eine eigenständige Alternative zur Kovarianzstrukturanalyse. WOLD selbst betonte, dass die vermeintlich konkurrierenden Verfahren LISREL und PLS weniger als Wettbewerber denn als Komplementäre aufzufassen seien, die sich durch eine unterschiedlich gute Eignung in Abhängigkeit des Anwendungskontextes auszeichnen.324

323

324

Vgl. HERRMANN, A., HUBER, F., KRESSMANN, F., Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle – Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, a. a. O., S. 325. Vgl. ebenda, S. 342.

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Merkmal

PLS - varianzbasiert

LISREL - kovarianzbasiert

Ziel des Algorithmus

Prognoseorientiert: Optimale Erklärung latenter Konstrukte bzw. Indikatorvariablen

Parameterorientiert: Optimale Erklärung der Kovarianz-struktur der Ausgangsdatenmatrix

Verteilungsannahmen

Prädikatorspezifikation

(Bei ML-Schätzung) Multinormalverteilung und unabhängige Beobachtungen

Kosistenz der Schätzer

Konsistent bei hoher Fall- und Indikatorenzahl

Konsistent

Latente Variable

Determiniert

Undeterminiert

Theorieanforderungen

Flexibel

Strikt

Modellkomplexität

Hohe Modellkomplexität handhabbar

Beschränkt

Messmodell

Problemlose Berücksichtigung reflektiver und formativer Konstrukte

Formative Konstrukte nur unter bestimmten Bedingungen möglich

Tab. 6:

Vergleich kritischer Merkmale varianz- und kovarianzbasierter Schätzverfahren325

Vor dem Hintergrund dieser Unterschiede ist im vorliegenden Untersuchungskontext eine deutliche Vorzugswürdigkeit des PLS-Ansatzes gegenüber den kovarianzbasierten Anwendungen gegeben. Diese Einschätzung fußt zum einen auf dem verfügbaren Datenmaterial, der bisher geringen theoretischen Reife der Untersuchung von Stiftungen aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sowie dem Untersuchungsziel vorliegender Arbeit: Mit dem Ziel, nur diejenigen Stiftungen zu befragen, die ausgehend von ihrer Größe vor der Herausforderung stehen, komplexe Managemententscheidungen treffen zu müssen, ergibt sich eine vergleichsweise kleine Stichprobengröße. Weiterhin kann nicht angenommen werden, dass die generierten Datenpunkte den strikten Verteilungsanforderungen genügen, die die kovarianzbasierten Verfahren fordern. Ungeachtet der Tatsache, dass die quantitative Untersuchung im Forschungsdesign vorliegender Arbeit konfirmatorischen Charakter hat, kann an dieser Stelle

325

In Anlehnung an WOLD, H., Systems Under Indirect Observation Using PLS, a. a. O., S. 342; CHIN, W. W., NEWSTED, P. R., Structural Equitation Modeling Analysis with Small Samples Using Partial Least Squares, in: Hoyle, R. H. (Hrsg.), Statistical Strategies for Small Sample Research, Thousand Oaks, London, New Delhi 1999, S. 307-342. Zu einer weiterführenden Diskussion vgl. HERRMANN, A., HUBER, F., KRESSMANN, F., Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle – Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, a. a. O., S. 38 ff.

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bei der Untersuchung von Treibern des Stiftungserfolgs noch nicht vom Testen einer substanziellen Theorie in ihrer Gesamtheit gesprochen werde.326 Die angewandte Theorie zu den spezifischen Wirkungsbeziehungen im Stiftungsmanagement ist dazu noch nicht hinreichend entwickelt. Vielmehr wird zu diesem frühen Zeitpunkt der Erforschung stiftungsseitiger Erfolgsfaktoren auf das Erreichen einer hohen Erklärungskraft des aufgestellten Modells mit signifikanten Wirkungszusammenhängen und die bestmögliche Vorhersage der latenten Variablen abgezielt. 327 Diesem Zweck dient der PLS Ansatz mit seinem „kleinteiligen“ Schätzalgorithmus und seinen weitaus niedrigeren Theorieanforderungen. Da vorliegendes betriebswirtschaftlich motiviertes Strukturgleichungsmodell vor allem durch das Anliegen getrieben wird, die bestmögliche Erklärung der Veränderung in der Zielvariablen zu identifizieren, ist neben dem zugrunde liegenden Algorithmus auch die problemlose Einbindung formativer Konstrukte als Vorteil des PLS-Ansatzes anzusehen. Für die Erfolgsfaktorenforschung auf Ebene des Stiftungsmanagement wird nach der Wirkung von Faktoren gesucht, die sich aus mehreren vom Management beeinflussbaren (formativen) Indikatoren ergeben und damit nicht nur den Charakter von lediglich indirekt beobachtbaren theoretischen Konstrukten aufweisen, deren Auswirkungen sich in (reflektiven) Indikatoren widerspiegeln. Vielmehr gilt es Modellbeziehungen zu betrachten, bei denen einzelne Maßnahmen in der Summe ein Maßnahmenbündel, bzw. ein Konstrukt, bilden. 328 Derartige Beziehungen sind in der Softwareapplikation LISREL nur umständlich abbildbar.329 2.3.4

Prüfkriterien bei der Modellbeurteilung im PLS-Ansatz

Mit der Entscheidung für den varianzbasierten PLS-Ansatz als adäquates Schätzverfahren stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Gütebeurteilung der Modellschätzung. Hierzu wird zunächst die Güte der einzelnen Messmodelle

326

327

328

329

Das Ziel des kovarianzbasierten Verfahrens LISREL ist ein Erreichen der Nicht-Signifikanz der Nullhypothese (das angenommene Modell mit all seinen Pfaden) – was bedeutet, dass die komplette Anzahl an Pfaden für die Daten der gezogenen Stichprobe plausibel ist und die Operationalisierung der Theorie nicht durch die empirischen Daten widerlegt wird. Vgl. GEFEN, D., STRAUB, D. W., BOUDREAU, M. C., Structural Equation Modeling and Regression: Guidelines for Research Practice, a. a. O., S. 14 f.; CHIN, W. W., NEWSTED, P. R., Structural Equitation Modeling Analysis with Small Samples Using Partial Least Squares, a. a. O., S. 312. Vgl. ALBERS, S., HILDEBRANDT, L., Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung – Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, a. a. O., S. 8 f. Vgl. MACCALLUM, R. C., BROWNE, M. W., The Use of Causal Indicators in Covariance Structure Models: Some Pratical Issues, a. a. O., S. 534.

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beurteilt und im Anschluss im Rahmen einer Gütebeurteilung auf Strukturmodellebene bewertet, inwieweit das PLS-Modell zur Prognose geeignet ist. Grundsätzlich orientiert sich die Überprüfung der Güte von Messkonstrukten und der Eignung der Indikatoren an den drei in der Literatur allgemein akzeptierten Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität. 330 Objektivität der Messung ist dann gegeben, wenn die Ergebnisse der Messung unabhängig von personellen Einflüssen sind. Hierunter ist eine interpersonelle Nachprüfbarkeit der Ergebnisse zu verstehen. Dies bezieht sich auf die Durchführung des Messvorgangs und die Auswertung ebenso wie die Interpretation der Ergebnisse. Unter der Reliabilität der Messung ist ihre Zuverlässigkeit zu verstehen, d. h. die formale Genauigkeit der Messung. Dabei besteht der Anspruch, eine Messung durchzuführen, die frei von Zufallseinflüssen ist und folglich bei mehrmaliger Anwendung gleiche Ergebnisse erzielt. Bezogen auf die Messkonstrukte wird eine hohe Erklärung der Varianz der Indikatoren durch Assoziation mit dem zugrunde liegenden Konstrukt gefordert. Die Reliabilität ist eine notwendige jedoch nicht hinreichende Bedingung für die Validität. 331 Die Validität als drittes Kriterium bezeichnet die materielle Gültigkeit der Messung. Durch die Validität wird die Messung auf verzerrende Effekte überprüft. Sie gibt somit die Genauigkeit einer Messung an, wobei sowohl systematische als auch zufällige Fehler erfasst werden. Eine Messung ist dann valide, wenn genau das gemessen wird, was auch gemessen werden sollte und keine systematischen oder zufälligen Verzerrungen auftreten.332 Zum Zwecke einer Beurteilung der Modellschätzung im PLS-Ansatz mit den Messmodellen des Stiftungserfolgs sowie den potenziellen Erfolgsfaktoren, die den skizzierten Objektivitäts-, Reliabilitäts- und Validitätsanforderungen Rechnung trägt, orientiert sich die vorliegende Untersuchung an den Ausführungen von GÖTZ / LIEHR-GOBBERS, die zunächst eine differenzierte Beurteilung reflektiver und formativer Messmodelle vorschlagen, um sodann eine Beurteilung auf Strukturmodellebene vorzunehmen. 333 In der durchgeführten quantitativen Hauptuntersuchung wurden ausschließlich geschlossene Fragen genutzt, bei denen sowohl die Frageformulierung als auch die Antwortkategorien fest vorgegeben

330

331

332

333

Vgl. hierzu und im Folgenden BEREKOVEN, L., ECKERT, L., ELLENRIEDER, P., Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, 10. Aufl., Wiesbaden 2004. Vgl. HILDENBRANDT, L., Kausalanalytische Validierung in der Marketingforschung, in: Marketing ZFP, 6. Jg., Nr. 1, 1984, S. 42 Vgl. KINNEAR, T., TAYLOR, J., Marketing Research: An Applied Approach, 4. Aufl., New York 1991, S. 830. Vgl. im Folgenden GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Der Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen, a. a O., S. 12 ff.

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waren, sodass die Auswertungs- und Interpretationsobjektivität gegeben ist und keiner weiteren Überprüfung mehr bedarf. Der Evaluierung reflektiver Messmodelle geht die Überlegung voraus, dass jeder Indikator eine fehlerbehaftete Messung des zugrunde liegende Konstrukts darstellt. Dieser Messfehler lässt sich in einen zufälligen und einen systematischen Anteil aufspalten.334 Der Fehler ist Ergebnis aller Abweichungen, die während eines Messvorganges auftreten können. Da diese Abweichungen gleichmäßig um den tatsächlich korrekten Wert schwanken, gleichen sie sich in Summe aus. Systematische Fehler hingegen folgen keiner gleichmäßigen Verteilungen, sondern tendieren immer in die gleiche Richtung. Eine Messung ist vollständig reliabel, wenn der zufällige Messfehler den Wert Null annimmt und zudem vollständig valide, wenn der systematische Messfehler ebenfalls den Wert Null annimmt. Ausgehend von dieser begrifflichen Abgrenzung finden sich in der Literatur bereits zahlreiche Hinweise zur Gütebeurteilung reflektiver Konstrukte.335 Grundsätzlich können hierbei vier Arten von Gütebeurteilungen unterschieden werden:336 Die Inhalts- oder Kontentvalidität bezeichnet den Grad, zu dem die Indikatoren eines Messmodells zur Domäne des Konstrukts gehören und dieses Konstrukt in allen Facetten abdecken. 337 Die Sicherung der Inhaltsvalidität ist nach gängiger Einschätzung der Literatur nur schwer durch ein quantitatives Vorgehen darstellbar, sondern Teil der qualitativen Voruntersuchung. 338 Im Rahmen dieser Arbeit diente die im durch die Expertengespräche erfolgte Sensibilisierung der Siche-

334

335

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337

338

Vgl. zu einer Diskussion von Messfehler reflektiver Messungen ausführlich CHURCHILL, G. A., JR., A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, a. a. O., S. 65 f. Vgl. exemplarisch ebenda; HOMBURG, C., GIERING, A., Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte – Ein Leitfaden für die Marketingforschung, a. a. O., S. 127 ff.; ROSSITER, J., The C-OAR-SE Procedure for Scale Development in Marketing, a. a. O.; GERBING, D. W., ANDERSON, J. C., An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensionality and Its Assessment, in: Journal of Marketing Research, Vol. 25, No. 2, 1988, S. 186-192; PETER, J. P., Reliability: A Review of Psychometric Basics and Recent Marketing Practices, a. a. O. Vgl. GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Der Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen, a. a O., S. 13 ff.; LIEHR-GOBBERS, K., Erfolgsfaktoren des legislativen Lobbying in Brüssel: Konzeptualisierung, Analyse undHandlungsempfehlungen für Genossenschaften in der EU, a. a. O., S. 125 ff.; BAGOZZI, R. P., The Role of Measurement in Theory, Construction and Hypothesis Testing: Toward a Holistic Model, a. a. O., CHURCHILL, G. A., JR., A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Constructs, a. a. O., S. 70 ff. Vgl. BOHRNSTEDT, G. W., Reliability and Validity Assessment in Attitude Measurement, in: Summers, G. F. (Hrsg.), Attitude Measurement, Chicago 1970, S. 92. Vgl. PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V., BERRY, L., SERVQUAL: A Multiple-Item-Scale for Measuring Customer Perception of Service Quality, in: Journal of Retailing, 64. Jg., Nr. 1, 1988, S. 28.

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rung der Inhaltsvalidität. HOMBURG / GIERING hingegen fordern die quantitative Erfassung der Inhaltvalidität.339 Eine Möglichkeit stellt dabei die exploratorische Faktorenanalyse dar, bei der einzelne Indikatoren zu Faktoren verdichtet werden.340 Die Indikatorreliabilität als zweite Art der Gütebeurteilung gibt den Anteil der Varianz eines Indikators an, der durch die zugrunde liegende latente Variable erklärt werden kann. 341 Für diese Prüfgröße wird in der Literatur zumeist ein Mindestwert der Standardabweichung von 0,7 gefordert, d. h. zumindest die Hälfte der Varianz des Indikators muss durch das Konstrukt erklärt werden.342 Damit ist die gemeinsame Varianz zwischen Konstrukt und Indikator höher als die Varianz des Messfehlers. Insbesondere neu entwickelte Skalen können jedoch niedrigere Ladungen aufweisen. Da ein großer Teil der in vorliegender Arbeit genutzten Skalen neu entwickelt wurde, soll dem Anspruch von HULLAND gefolgt werden, demzufolge reflektive Indikatoren, deren Ladungen unter 0,4 betragen bzw. einen erklärten Varianzanteil < 0,16 besitzen, eliminiert werden.343 Die Konvergenzvalidität beschreibt das Ausmaß, mit dem unterschiedliche Indikatoren dasselbe Konstrukt messen und nimmt damit eine lokale Gütebeurteilung auf Konstruktebene vor. Um Konvergenzvalidität gewährleisten zu können, müssen Indikatoren eines reflektiven Faktors eine ausreichend starke Beziehung untereinander aufweisen. 344 Die Güte der Konstruktmessung bzw. deren Widerspruchsfreiheit wird durch das Kriterium der internen Konsistenz (oder Faktorreleabilität) nach FORNELL / LARCKER gemessen. Ein Maß für diese

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Vgl. HOMBURG, C., GIERING, A., Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, a. a. O., S. 141 ff. Vgl. TENENHAUS, M., VINZI, V. E., CHATELIN, Y.-M., Lauro, C., PLS path modelling, a. a. O., S. 163. Vgl. BAGOZZI, R. P., An Examination of the Validity of Two Models of Attitude, in: Fornell, C. (Hrsg.), A Second Generation of Multivariate Analysis, Bd. 2, New York 1982, S. 156. Vgl. FORNELL, C., LARCKER, D., Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, in: Journal of Marketing Research, Vol. 18, No. 1, 1981, S. 45. Da diese Prüfgröße vom Stichprobenumfang abhängt, ist eine einheitliche Angabe von Grenzwerten der Indikatorreliabilität jedoch umstritten. Während HERRMANN / HERMANN / HUBER angesichts der Tendenz des PLS-Algorithmus, Ladungen zu überschätzen, einen Mindestwert von 0,8 fordern hält BALDERJAHN weitaus niedrigere Grenzwerte für ausreichend. Vgl. HERRMANN, A., HUBER, F., KRESSMANN, F., Varianz- und kovarianzbasierte Strukturgleichungsmodelle – Ein Leitfaden zu deren Spezifikation, Schätzung und Beurteilung, a. a. O., S. 56; BALDERJAHN, I., Strukturen sozialen Konsumentenbewußtseins, in: Marketing ZFP, 7. Jg., Nr. 4, 1985, S. 236 f. Vgl. HULLAND, J., Use of Partial Least Squares (PLS) in Strategic Management Research: A Review of Four Recent Studies, Strategic Management Journal, Vol. 20, 1999, S. 198. Vgl. BAGOZZI, R. P., PHILLIPS, L. W., Representing and Testing Organizational Theories: A Holistic Construal, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 27, No. 3, 1982, S. 468.

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Zuordnung sind die Faktorladungen, die angeben, wie stark der Faktor mit der Indikatorvariablen korreliert. Die interne Konsistenz kann Werte zwischen Null und Eins annehmen, wobei das Schrifttum i. A. mindestens einen Wert größer 0,6 fordert.345 Für den Nachweis von Diskriminanzvalidität gibt die durchschnittliche erklärte Varianz (DEV) Auskunft darüber, wie gut der Faktor durch die Gesamtheit aller ihm zugeordneten Indikatoren gemessen wird. 346 Als Mindestwert für die durchschnittlich erfasste Varianz wird zumeist ein Wert größer 0,5 gefordert, da die gemeinsame Varianz der Messkomposition eines Konstrukts größer sein sollte als der auf Messfehler zurückgehende Varianzanteil.347 Weiterhin ist im Gesamtmodell der Grad zu prüfen, zu dem sich Messungen unterschiedlicher Konstrukte unterscheiden. Dies bedeutet, dass bei einer validen Messung Indikatoren desselben Faktors zueinander in stärkerer Beziehung stehen als zu Indikatoren eines anderen Faktors des Modells. 348 Dabei wird Diskriminanzvalidität im Gesamtmodell häufig bereits dann unterstellt, wenn zwei Konstrukte nicht vollständig korreliert sind.349 Als Kriterium wird hier jedoch mit FORNELL / LARCKER gefordert, dass die durchschnittlich erklärte Varianz einer latenten Variablen größer ist als jede quadrierte Korrelation dieser latenten Variablen mit einem anderen Konstrukt im Modell.350 Die Gütebeurteilung formativer Messmodelle trägt der Tatsache Rechnung, dass hierbei die Indikatoren das Konstrukt bilden und nicht, wie im reflektiven Fall, widerspiegeln. Folglich bestehen keine Annahmen über die Beziehung der formativen Indikatoren untereinander sowie zu dem zugehörigen Konstrukt. Die für

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Vgl. BAGOZZI, R. P., YI, Y., On the Evaluation of Structural Equitation Models and Hypothesis Testing, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 16, 1988, S. 82. Vgl. BAGOZZI, R. P., BAUMGARTNER, H., The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing, in: Bagozzi, R. P. (Hrsg.), Principles of Marketing Research, Cambridge 1994, S. 402. Vgl. ebenda, S. 403; HOMBURG, C., GIERING, A., Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte, a. a. O., S. 13. Vgl. HOMBURG, C., GIERING, A., Konzeptualisierung und Operationalisierung komplexer Konstrukte: Ein Leitfaden für die Marketingforschung, a. a. O., S. 8 ff.; BAGOZZI, R. P., YI, Y., PHILLIPS, L. W., Assessing Construct Validity in Organizational Research, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 36, No. 3, 1991, S. 425. Vgl. FRITZ, W Marketing-Management und Unternehmenserfolg, a. a. O., S. 137 und die dort angegebene Literatur. Vgl. FORNELL, C., LARCKER, D., Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, a. a. O., S. 46.

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reflektive Messmodelle vorgestellten Gütekriterien verlieren somit ihre Aussagekraft.351 In noch stärkerem Maße als im reflektiven Fall ist die Operationalisierung formativer Konstrukte auf konzeptionelle Vorüberlegungen angewiesen, da hier nicht nach der „Trial and error“-Methode Indikatoren zunächst in das Messmodell integriert und später eliminiert werden können. 352 Entscheidend sind daher die Eindeutigkeit der Zuordnung eines Indikators zum Konstrukt sowie dessen inhaltliche Relevanz, die über das Kriterium der Inhaltsvalidität abgebildet wird. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit dienten die geführten Expertengespräche und die damit einhergehende Sensibilisierung sowie im Vorfeld der Hauptuntersuchung durchgeführte Pre-Tests der Sicherung der Inhaltsvalidität.353 Ein weiteres Kriterium ist die Indikatorrelevanz, bei der der Beitrag eines jeden Indikators zur Konstruktbildung geprüft wird. 354 Dabei sind die Gewichte der formativen Indikatoren von Interesse. Da die Korrelation der Indikatoren untereinander nicht zwingend deutlich positiv ist, können auch Indikatoren mit einem geringen Gewicht einen Erklärungsbeitrag zur latenten Variablen leisten und werden folglich, entgegen dem reflektiven Fall, nicht voreilig aus dem Messmodell eliminiert. 355 Indikatoren werden nur dann aus der Untersuchung ausgeschlossen, wenn sie Multikollinearität 356 aufweisen. Da formative Messmodelle auf der Idee der multiplen Regressionsanalyse beruhen, würde eine hohe Multikollinearität den Standardfehler der Koeffizienten in die Höhe treiben und damit nur eine unzuverlässige Schätzung ermöglichen.357 Einen ersten Hinweis auf hohe

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Vgl. KRAFFT, M., GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, in: Bliemel, F., Eggert, A., Fassott, G., Henseler, J. (Hrsg.), Handbuch PLS-Pfadmodellierung. Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005, S. 76. Rossiter lehnt jede quantitativ gestützte Itemselektion bei formativen Konstrukten strikt ab. ROSSITER, J., The C-OAR-SE Procedure for Scale Development in Marketing, a. a. O., S. 322 ff. Die von ANDERSON / GERBING vorgeschlagenen Indizes für die Eindeutigkeit der Zuordnung sowie die inhaltlichen Relevanz zur Sicherung der Inhaltsvalidität sollen hierbei jedoch nicht zum Einsatz kommen. Vgl. ANDERSON, J. C., GERBING, D. W., Predicting the Performance of Measures in a Confirmatory Factor Analysis With a Pretest Assessment of Their Substantive Validities, in: Journal of Applied Psychology, Vol. 76, October 1991, S. 734. Vgl. KRAFFT, M., GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, a. a. O., S. 77 f. Vgl. CHIN, W. W., The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling, in: Marcoulides, G. A. (Hrsg.), Modern Methods for Business Research, Mahwah (NJ) 1998, S. 307. Multikollinearität beschreibt dabei das Ausmaß, mit dem ein Indikator durch andere Indikatoren erklärt wird, d. h. lineare Abhängigkeit der Indikatoren untereinander. Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, a. a. O., S. 90 f. Vgl. ebenda, S. 89.

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Multikollinearität liefert die Betrachtung der Korrelationsmatrix der betroffenen Indikatoren. Ein Wert nahe eins deutet dabei auf ausgeprägte Multikollinearität hin. Da hierbei jedoch nur paarweise Abhängigkeiten gemessen werden, kann auch bei niedrigen Koeffizienten hochgradige Multikollinearität bestehen. Eine bessere Diagnose der Multikollinearität liefert der Variance Inflation Factor (VIF) als Kehrwert der Toleranz. Für jede erklärende Variable gibt der VIF an, um welchen Faktor sich die Varianz der betroffenen Indikatoren durch Multikollinearität bei Einbeziehung der jeweiligen Variable erhöht. Bei vollkommener Orthogonalität ergibt sich ein Minimalwert von eins. Bezüglich eines maximal zulässigen Wertes findet sich in der Literatur keine einstimmige Aussage, 358 häufig aber der Hinweis auf eine Obergrenze von 10, die auch in vorliegender Arbeit angenommen wird. 359 Eine weitere Möglichkeit, Multikollinearitäten zu diagnostizieren, bietet der Konditionsindex nach BELSLEY / KUH / WELSCH. 360 Dieser ergibt aus der Wurzel des Quotienten aus dem größten in der Schätzung vorkommenden Eigenwert durch den jeweils zu betrachtenden Eigenwert der Varianz-Kovarianz-Matrix der unstandardisierten Regressionskoeffizienten zwischen den Indikatoren und der latenten Variablen. Werte größer 30 werden dabei als kritisch angesehen.361 Dieser Test soll jedoch nur zum Einsatz kommen, wenn der VIF den Verdacht der Multikollinearität nahe legt. REINARTZ / KRAFFT / HOYER schlagen die externe Validität, die die Gültigkeit der Konstruktmessung sichert, als letztes Kriterium vor.362 Dabei wird sich zu Nutze gemacht, dass ein und dasselbe Konstrukt oft reflektiv und formativ dargestellt werden kann. Das MIMIC-Modell oder alternativ das Zwei-Konstrukt-Modell kommen bei diesem Vorgehen zum Einsatz, bei dem das Einfügen einer Phantomvariablen die reflektive Operationalisierung der betrachteten latenten Variablen ermöglicht. Bestätigt sich der vermutete starke Zusammenhang zwischen der

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Greene postuliert einen maximalen Wert von 20 während Belsley die Obergrenze bereits bei sieben erreicht sieht. Vgl. GREENE, W., Econometric Analysis, New York 2003, S. 58; BELSLEY, D. A., Conditioning Diagnostics: Collinearity and Weak Data in Regression, New York 1991. Vgl. MASON, C., PERREAULT, W., Collinearity, Power, and Interpretation of Multiple Regression Analysis, in: Journal of Marketing Research, Vol. 28, 1991, S. 268-280. Vgl. BELSLEY, D. A, KUH, E., WELSCH, R. E., Regression Diagnostics, Identifying Influential Data and Sources of Collinearity, New York 1980, S. 117 f. Vgl. KRAFFT, M., GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, a. a. O., S. 79 f. Vgl. REINARTZ, W., KRAFFT, M., HOYER, W. D., The Customer Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on Performance, Journal of Marketing Research, Vol. 59, No. 8, 2004, S. 298 f.

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latenten und der Phantomvariablen, so liegt externe Validität vor.363 Stehen keine reflektiven Indikatoren zur Spezifizierung der Phantomvariablen zur Verfügung, so empfehlen KRAFFT / GÖTZ / LIEHR-GOBBERS die Überprüfung der nomologischen Validität als alternativen Prüfmechanismus. Dabei wird der Zusammenhang zwischen dem formativ operationalisierten Konstrukt und einer weiteren latenten Variablen innerhalb des Modells untersucht. Der untersuchte Strukturzusammenhang sollte theoretisch begründet und empirisch belegt sein. Besteht zwischen zwei latenten Variablen der theoretisch erwartete Zusammenhang, kann dies als Indiz für die nomologische Validität und der verwendeten Messung dienen. 364 ALBERS / HILDEBRANDT hingegen gehen davon aus, dass statistische Prozeduren zur Validierung formativer Konstrukte nur sehr eingeschränkt zum Einsatz kommen können, vielmehr bestimmt die Auswahl der Indikatoren den Bedeutungsinhalt der Konstrukte und damit die Interpretierbarkeit der Ergebnisse.365 Die Elimination von Indikatoren, die nicht dem semantischen Verständnis des Konstrukts entsprechen, scheint nicht Ziel führend, da formative Indikatoren mehrere unterschiedliche Facetten eines abstrakten Sachverhaltes abbilden sollen und das Risiko besteht, dass sich mit der Elimination auch das Konstrukt selbst ändert. Weiterhin trägt das im Kontext der LISREL-Anwendung angeführte Argument, eine zu große Zahl an formativen Indikatoren erschwere die statistische Auswertung366 im Falle der PLS-Auswertung nicht. Die vorgestellten Maße fokussieren dabei auf die Validität der Messung. Tests auf Reliabilität können dabei kaum zum Einsatz kommen, da, anders als im reflektiven Fall, nicht geprüft werden kann, wie reliabel ein Set von Indikatoren eine latente Variable repräsentiert. Die abschließende Beurteilung der reflektiven und formativen Messungen erfolgt mit Hilfe von Signifikanztests, welche anhand approximierter t-Statistiken vorge-

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Damit das Modell identifizierbar ist, müssen neben der Fehlervarianz der „Phantom“-Variablen je ein Indikatorpfad der beiden latenten Variablen fixiert werden. Vgl. DIAMANTOPOULOS, A., WINKLHOFER, H., Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, a. a. O., S. 272 ff. Vgl. EBENDA, S. 273; FASSOT, G., EGGERT, A., Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, a. a. O., S. 9. Vgl. ALBERS, S., HILDEBRANDT, L., Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung – Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, a. a. O., S. 25. Vgl. DIAMANTOPOULOS, A., WINKLHOFER, H., Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, a. a. O., S. 272.

Kapitel B

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nommen werden.367 Tritt bei formativen Indikatoren ein niedriges Signifikanzniveau auf, so sollte eine Indikatoreliminierung nur aufgrund inhaltlicher Überlegungen in Betracht gezogen werden. Die Beurteilung auf Strukturmodellebene gestaltet sich im PLS-Ansatz schwieriger als bei der Kovarianzstrukturanalyse, da angesichts fehlender empirischer Verteilungsannahmen die parametrisch ausgerichteten Signifikanztests zur Modellbeurteilung keine Anwendung finden können. Vor diesem Hintergrund empfiehlt WOLD den Einsatz von nicht-parametrischen Tests, die dem verteilungsfreien Charakter des PLS-Ansatzes gerecht werden.368 Zunächst kommt dabei das Bestimmtheitsmaß R2 der endogenen Variablen aus den Regressionen des Strukturmodells zur Anwendung, das den Anteil der erklärten Varianz des latenten Konstrukts wiedergibt und damit die Anpassungsgüte der Regressionsfunktion an die empirisch gewonnenen latenten Items beschreibt. 369 R2 nimmt als normierte Größe Werte zwischen Null und Eins an. Hinsichtlich einer Mindestgröße für diesen Wert gibt es in der Literatur keine eindeutige Aussage. Im Rahmen dieser Arbeit soll der Einschätzung von HOMBURG / BAUMGARTNER gefolgt werden, die Werte ab 0,4 als akzeptabel bezeichnen.370 Weiterhin gibt die Reliabilität der Pfadkoeffizienten einen Hinweis auf die Güte des Modells. Die einzelnen Pfadkoeffizienten des PLS-Modells können wie standardisierte Beta-Koeffizienten interpretiert werden, die aus der Güte der Kleinstequadrateschätzung resultieren. Ihre Überprüfung erfolgt über die t-Statistiken, die aus Resampling-Methoden gewonnen werden.371 Pfade, die nicht signifikant sind oder ein der Hypothesenformulierung entgegengesetztes Vorzeichen aufweisen, widerlegen die entsprechend aufgestellten Hypothesen und vice versa.

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Vgl. CHIN, W. W., The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling, a. a. O., S. 318 ff. Aussagen zum Signifikanzniveau werden mittels Resamplingprozeduren wie Bootstrapping oder Jackknifing gewonnen. Dem Bootstrapping wird aufgrund seines relativ geringen Standardfehlers der Vorzug gegeben. Vgl. EFRON, B., GONG, G., A Leisurely Look at the Bootstrap, the Jacknife, and Cross-Validation, in: The American Statistician, Vol. 37, No. 1, 1983, S. 39 f. Vgl. WOLD, H., Systems Under Indirect Observation Using PLS, a. a. O., S. 339 ff. Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, a. a. O., S. 64. Vgl. Homburg, C., Baumgartner, H., Beurteilung von Kausalmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Marketing ZFP, 17. Jg., Nr. 3, 1995, S. 170. Vgl. ausführlich KRAFFT, M., GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, a. a. O., S. 83 f.

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Kapitel B

Zudem kann untersucht werden, ob eine exogene latente Variable einen substanziellen Einfluss auf die endogene latente Variable ausübt. Zu diesem Zweck entwickelte CHIN die Effektgröße f2, die angibt, inwieweit sich das Bestimmtheitsmaß der endogenen latenten Variablen ändert, wenn das Strukturmodell mit bzw. ohne die zu untersuchende endogene latente Variable berechnet wird. Werte nahe Null weisen darauf hin, dass der Einfluss der unabhängigen auf die abhängige Variable nicht zufrieden stellend ist.372 Eine abschließende Modellbeurteilungsmethode bildet schließlich die Bestimmung der Schätzrelevanz, die sich auf die Ansätze einer Kreuzvalidierung stützt und sich dabei die Ergebnisse der von STONE / GEISSER entwickelten Technik zur Wiederverwertung von Daten zunutze macht.373 Die Anwendung des Tests auf das PLSModell erfolgt über eine Blindfolding-Prozedur, über die Teile der empirisch ermittelten Werte für einen bestimmten Block manifester Variablen ausgelassen und mit Hilfe der PLS-Ergebnisse geschätzt werden. Das Stone-Geisser-TestKriterium gibt nun an, wie gut erhobene Werte durch das Modell und seine Parameterschätzungen rekonstruiert werden können.374 Liegt der Wert des Gütekriteriums über Null, besitzt das Modell Schätzrelevanz.375 Zusammenfassend soll das PLS-Modell nun anhand der nachstehend dargestellten Gütekriterien zur Beurteilung reflektiver und formativer Messmodelle sowie des Strukturmodells geprüft werden (vgl. Abb. 15):

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Vgl. CHIN, W. W., The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling, a. a. O., S. 316. Vgl. ausführlich KRAFFT, M., GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, a. a. O., S. 85. Vgl. KRAFFT, M., GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, a. a. O., S. 85. CHIN, W. W., The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling, a. a. O., S. 318.

Kapitel B

113

Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle

Gütebeurteilung formativer Messmodelle

Güteart

Methoden / Kriterien

Güteart

Inhaltsvalidität

Explorative Faktorenanalyse

Expertenvalidität

Expertengespräche Pre-Tests

Indikatorreliabilität

Elimination von Indikatoren < 0,16 erklärte Varianz

Indikatorrelevanz

Kovergenzreliabilität

Interne Konsistenz > 0,6

Interpretation der Gewichte Elimination bei Multikollinearität: • Korrelationsmatrix • VIF < 10 • KI < 30

Diskriminanz- • DEV > 0,5 validität • DEV > als quadrierte Korrelation der Variablen mit anderen latenten Variablen (Gesamtmodell)

Methoden / Kriterien

Gütebeurteilung des Strukturmodells Güteart Ausmaß und Signifikanz der Pfadkoeffizienten

• Interpretierbar als standardisierte Betas • Überprüfung der Reliabilität anhand der t-Statistik (Resampling-Prozedur)

Bestimmtheitsmaß

R2 > 0,4

Substanzieller Erklärungsbeitrag

Effektgröße: f2

Prognoserelevanz

Stone-Geisser-Test-Kriterium: Q2 > 0

Abb. 15:

2.3.5

Methoden / Kriterien

Gütebeurteilung im PLS-Modell376

Untersuchungsstufen der quantitativen Hauptstudie

Die empirische Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement in der quantitativen Hauptstudie folgt einem vierstufigen Vorgehen. Die einzelnen Untersuchungsstufen basieren dabei auf den Methoden zur Überprüfung der Messmodelle einzelner Konstrukte sowie der Gütebeurteilung der Gesamtmodelle. In Abb. 16 ist die mehrstufige Vorgehensweise schematisch dargestellt. Die wesentlichen Merkmale der Untersuchungsstufen werden im Folgenden kurz erläutert.

376

In Anlehnung an GÖTZ, O., LIEHR-GOBBERS, K., Der Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen, a. a. O.

114

Kapitel B

Kapitel C.2 (Disaggregierte Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement) Untersuchungsstufe I (Betrachtung einzelner Faktoren) Überprüfung der Konstruktmessung: • Stiftungserfolg (Kap. C.1) • Potenzielle Erfolgsfaktoren

Untersuchungsstufe II (Betrachtung faktorenspezifischer Teilmodelle) Überprüfung der Hypothesen zu den direkten Effekten unabhängiger Variablen

Kapitel C.3 (Aggregierte Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement) Untersuchungsstufe III (Betrachtung von Gesamtmodellen)

Überprüfung der Hypothesen zu den direkte Effekten unabhängiger Variablen und Berechnung der insgesamt erklärten Varianz des Stiftungserfolges im Gesamtmodell

Abb. 16:

Untersuchungsstufe IV (Betrachtung von Gesamtmodellen) Überprüfung der Hypothesen zu dem moderierenden Effekt der Stiftungstypen Identifikation der relevanten Typologisierungsdimensionen

Überprüfung der direkten Effekte unabhängiger Variablen bei den identifizierten Stiftungstypen

Untersuchungsstufen der empirischen Analyse

Auf der ersten Untersuchungsstufe erfolgt zunächst eine Betrachtung und Überprüfung der Messung einzelner Faktoren bzw. Konstrukte anhand der ermittelten Kriterien für reflektive und formative Konstrukte. Die formativen Konstrukte werden entsprechend der skizzierten Kriterien geprüft. Eine Eliminierung von Indikatoren resultiert aus starker Multikollinearität. Im Falle der reflektiven Messmodelle erfolgt zunächst eine explorative Faktorenanalyse. Neben der einfaktoriellen Struktur wird dabei ermittelt, ob der Faktor einen hinreichenden Varianzanteil der Indikatoren (50 %) erklären kann. Anschließend wird das Messmodell mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse überprüft. Werden die entsprechenden Anpassungsmaße dabei wesentlich unterschritten, sind auf Basis der Indikatorreliabilität (< 0,16 erklärte Varianz) weitere Indikatoren zu eliminieren.377Die in der ersten Untersuchungsstufe überprüften Faktoren werden in der zweiten Untersuchungsstufe herangezogen, 378 um auf der Ebene einzelner Ressourcen oder Prozesse PLS-Modelle zur Erklärung des Stiftungserfolgs zu spezifizieren. Unter der Prämisse, dass die spezifizierten Modelle den skizzierten Gütekriterien genügen und das Modell entsprechend angenommen wird, geben die jeweiligen Struktur- bzw. Pfadkoeffizienten Aufschluss über die Richtung und Stärke des kausalen Zusammenhangs zwischen einer unabhängigen und der abhängigen Variablen. Vor diesem Hintergrund finden die Pfadkoeffizienten zur

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Ausgenommen von der skizzierten Vorgehensweise der ersten Untersuchungsstufe sind die Typologisierungsdimensionen, da diese jeweils nur über einen Indikator operationalisiert wurden und somit eine fehlerfreie Messung angenommen werden kann. Beide Untersuchungsstufen (I und II) sind integrativer Bestandteil der einzelnen Abschnitte in Kap. C.2 und werden demnach nicht getrennt aufgeführt und beschrieben.

Kapitel B

115

Überprüfung der Hypothesen zu den direkten Effekten der potenziellen Erfolgsfaktoren Verwendung. 379 Dabei wird eine Hypothese dann abgelehnt, wenn das Vorzeichen des Pfadkoeffizienten nicht der prognostizierten Wirkungsrichtung entspricht und / oder der Zusammenhang nicht statistisch signifikant ist.380 Eine Irrtumswahrscheinlichkeit von Į ” 0,1 wird als ausreichend, Į-Werte ” 0,05 bzw. 0,01 als wünschenswert angesehen.381 Die disaggregierte Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement in Form der beschriebenen Spezifizierung von Teilmodellen zur Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement erfolgt in der vorliegenden Untersuchung, neben forschungspragmatischen Gründen,382 im Wesentlichen vor dem Hintergrund eines intendierten ganzheitlichen Verwertungszusammenhangs der Untersuchungsergebnisse.383 So wurde die Systematisierung des Stiftungsverhaltens in Form der einzelnen Ressourcen und Prozesse vor allem zum Zwecke einer umfassenden Abbildung möglicher Entscheidungstatbestände und damit potenzieller Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement gewählt. Von Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen potenziellen Erfolgsfaktoren wurde zunächst abstrahiert, obwohl derartige Wirkungsbeziehungen vermutet werden können.384 Folglich ist es denkbar, dass eine exogene Variable, die in einer isolierten Betrachtung einen signifikanten Einfluss auf den Stiftungserfolg besitzt, bei einer Betrachtung auf Ebene des Gesamtmodells aufgrund einer hohen Korrelation mit einer anderen exogenen Variablen an Erklärungskraft einbüßt und keinen signifikanten Einfluss mehr auf

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Gleichwohl es sich hierbei streng genommen um eine isolierte Betrachtung des Wirkungszusammenhangs handelt (abgesehen von den Interaktionseffekten innerhalb des Moduls), spiegeln die Pfadkoeffizienten dennoch die eigenständige Erklärungskraft der einzelnen unabhängigen Variablen im Hinblick auf den Stiftungserfolg wider. Folglich eignet sich diese Vorgehensweise zur grundsätzlichen Annahme oder Ablehnung der Hypothesen zu den direkten Effekten. Eine vergleichende Beurteilung der Höhe des Einflusses kann hingegen erst auf Basis eines Gesamtmodells vorgenommen werden (Untersuchungsstufe III). Die Signifikanztests werden anhand approximierter durch Resampling-Techniken generierte tStatistiken vorgenommen. Ein Mindestwert für die Wirkungsbeziehung zwischen exogener und endogener Variable soll hingegen nicht gefordert werden, da insgesamt eine möglichst umfassende Erklärung des Erfolges des Stiftungsmanagement und damit letztlich eine möglichst hohe Ausprägung der nomologischen Validität angestrebt wird. Dies liegt im Wesentlichen darin begründet, dass die im Rahmen der disaggregierten Analyse als nicht signifikant identifizierten exogenen Konstrukte bei der Spezifizierung der Gesamtmodelle für die einzelnen Kontextausprägungen keine weitere Berücksichtigung finden. Hierdurch ist von einer erheblichen Komplexitätsreduktion im Zuge der abschließenden aggregierten Analyse der Erfolgsfaktoren auszugehen. Zu einem ähnlichen Vorgehen vgl. exemplarisch KRUMMENERL, M., Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von B2B- und B2CUnternehmen, a. a. O., S. 143 ff. So kann z. B. insbesondere zwischen den Humanressourcen und Stiftungsprozessen, wie z. B. der Qualität und Intensität der strategischen Planung ein starker Wirkungszusammenhang vermutet werden.

116

Kapitel B

die abhängige Größe aufweist. Hierbei ist insbesondere die Frage aufzuwerfen, ob die durch die Befragung ermittelten Korrelationen zwischen den exogenen Größen tatsächliche Wirkungszusammenhänge der einzelnen Entscheidungstatbestände des Stiftungsmanagement widerspiegeln. Empirisch ermittelte Korrelationen zwischen diesen Variablen gilt es, kritisch zu beurteilen. Signifikant positive Korrelationen zweier Konstrukte setzen sich vielfach nicht in einer praktischen Nähe innerhalb des Stiftungsmanagement fort. Im Falle einer signifikant positiven Korrelation zwischen der Stiftungsmarke und den Humanressourcen ließe sich etwa kein Gleichlauf der Entscheidungstatbestände erkennen. Liegt diesen Korrelationen zudem keine Hypothese zugrunde kann der empirische Zusammenhang auch nicht in Form einer kausalen Richtung interpretiert werden. Dennoch würde die nicht signifikante exogene Variable aus dem Modell entfernt und im Ergebnis würde sie keine Berücksichtigung bei der Ableitung von Implikationen finden. Ausgehend von dem Untersuchungsziel dieser Arbeit, konkrete Handlungsempfehlungen für das Stiftungsmanagement abzuleiten, würde die ausschließlich aggregierte Analyse zu kurz greifen. Die disaggregierte Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement hingegen stellt eine differenziertere Betrachtung dar und impliziert ein ganzheitlicheres Implikationenspektrum auf Basis verifizierter Hypothesen. Dies gilt umso mehr, als sich die Erforschung von Stiftungen aus Perspektive der Betriebswirtschaftslehre noch in einem sehr frühen Stadium befindet und noch keine genauen Erkenntnisse über die Wirkungszusammenhänge im Stiftungsmanagement bestehen. Aufbauend auf den Erkenntnissen der disaggregierten Analyse wird in Untersuchungsstufe III eine Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement auf der Ebene des Gesamtmodells vorgenommen. Dies dient zum einen der Konsistenzprüfung der Ergebnisse der disaggregierten Analyse und zum anderen erlaubt erst das Gesamtmodell eine Aussage zum Bestimmtheitsmaß aller exogener Variablen zur Erklärung des Stiftungserfolgs. Während die bisherigen Untersuchungsschritte der Ableitung allgemeiner, d. h. für alle Stiftungen gültigen Erfolgsfaktoren dienen, widmete sich die folgende Untersuchungsstufe IV dem Stiftungstyp als moderierender Variable. Zunächst erfolgt dabei eine Prüfung der managerialen Relevanz der in Kapitel B.0 abgeleiteten potenziellen Dimensionen einer Stiftungstypologie. Zu diesem Zweck werden die Stiftungen innerhalb einer Dimension jeweils in zwei Gruppen aufgeteilt und auf Gruppenunterschiede hinsichtlich der Wirkungsbeziehungen getestet. Auf aggregierter Ebene werden sodann die als relevant identifizierten Typologisierungsdimensionen näher betrachtet. Insgesamt stellen die durch die disaggregierte sowie aggregierte Untersuchungsstufe gewonnenen Erkenntnisse in ihrer Gesamtheit die Grundlage für die abschließende Ableitung allgemeiner sowie typenspezifischer Implikationen dar.

Kapitel C

C.

Empirische Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement

1.

Konzeptualisierung und Operationalisierung des Stiftungserfolgs

1.1

Konzeptualisierung des Stiftungserfolgs

117

Am Beginn einer Untersuchung möglicher Einflussfaktoren auf den Erfolg, gilt es zunächst, ein Verständnis des Konstrukts „Erfolg der Stiftungsarbeit“ als abhängige Variable zu schaffen. Zu diesem Zweck soll eine theoriegeleitete Erklärung, eine semantische Konkretisierung desselben (Konzeptualisierung) 385 sowie weiterhin die Entwicklung einer geeigneten Messvorschrift des Konstrukts erfolgen (Operationalisierung), die valide Schlussfolgerungen ermöglicht.386 Dabei zeigt sich, dass ungeachtet der prominenten Stellung des Erfolgskonstrukts in der Managementliteratur bislang kein Konsens hinsichtlich seiner Konzeptualisierung und Operationalisierung herbeigeführt werden konnte.387 Insbesondere im Kontext von Nonprofit-Organisationen bereitet die Erfassung des Erfolgskonstrukts erhebliche Schwierigkeiten.388 Die eindimensionale Erfolgsmessung wird im NonprofitSektor durch häufig amorphe und immaterielle Zielsetzungen sowie einen besonderen rechtlichen und finanziellen Status erschwert, der eine Vergleichbarkeit anhand gängiger Erfolgsmaße vereitelt.389 Schließlich basieren die Arbeit und die Zielsetzungen von Nonprofit-Organisationen häufig auf sozialen Werten, über die kein Konsens herrscht, wodurch weiterhin die Ableitung surrogater Maßgrößen erschwert wird.390

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389

390

Vgl. ANDRITZKY, K., Die Operationalisierbarkeit von Theorien zum Konsumentenverhalten, Berlin 1976, S. 14. Vgl. BEREKOVEN, L., ECKERT, W., ELLENRIEDER, P., Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, a. a. O., S. 88 f. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 233. Vgl. FORBES, D. P., Measuring the Unmeasurable: Empirical Studies of Nonprofit Organizations Effectiveness from 1977-1997, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 27, No. 2, 1998, S. 184. Insbesondere die in der Betriebswirtschaft gängigen relationalen Indikatoren wie ROI oder EVA sind nicht anwendbar, da zwar meist die entstandenen Kosten, selten jedoch die Erlöse beziffert werden können. Vgl. dazu die Ausführungen zu den Kontrollspezifika der Stiftung in Kap. 1.1.2. Vgl. KANTER, R., SUMMERS, D., Doing Well While Doing Good: Dilemmas of Performance Measurement in Nonprofit Organizations and the Need for a Multiple-Constituency Approach, in: Powell, H. H. (Hrsg.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook, New Haven 1987, S. 154.

118

Kapitel C

Seit geraumer Zeit kann jedoch ein gestiegenes wissenschaftliches Interesse an der Operationalisierung des Erfolgs von nicht-erwerbswirtschaftlichen Organisationen festgestellt werden. Dabei haben sowohl in der allgemeinen Managementliteratur391 als auch in der Literatur im Kontext der Nonprofit-Organisationen mit dem Zielansatz, dem Systemansatz und dem interessenpluralistischen Ansatz drei Ansätze zur Erfolgskonzeptualisierung weite Verbreitung gefunden, die in jüngerer Zeit durch weitere Ansätze ergänzt wurden.392 Der Zielansatz, der in zahlreichen frühen Studien zu organisationalem Erfolg angewendet wurde, geht von der Annahme aus, dass Organisationen explizite oder implizite Ziele verfolgen und Erfolg als Grad der Zielerreichung interpretiert werden kann. 393 Damit stellt er die untersuchte Organisation in den Fokus der Betrachtung und nimmt eine subjektive Sicht auf den Erfolg ein. In der deutschsprachigen Marketingforschung erfährt der Zielansatz aus forschungsökonomischen Gründen bislang hohe Beliebtheit. 394 In der angloamerikanischen Forschung kann jedoch in den letzten drei Dekaden eine Abwendung vom Zielansatz festgestellt werden. Kritiker führen an, die Auswahl unadäquater Ziele könne nicht zu Erfolg führen,395 Ziele seien zudem nicht immer eindeutig festgelegt oder würden nicht konsequent verfolgt. 396 Schließlich wird dem Zielansatz zum

391

392

393

394

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396

Vgl. als frühe Verteter FORD, J. D., SCHELLENBERG, D. A., Conceptual Issues of the Linkage in the Assessment of Organizational Performance, in: Academy of Management Review, Vol. 7, No. 1, 1982, S. 49-58. Vgl. ROJAS, R. R., A Review of Models for Measuring Organizational Effectiveness Among For-Profit and Nonprofit Organizations, in: Nonprofit Management & Leadership, Vol. 11, No. 1, Fall 2000, S. 98. Vgl. FESSMANN, K. D., Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmungsteilbereichen, Düsseldorf 1980, S. 213 f.; GRABATIN, G., Effizienz von Organisationen, Berlin u. a. 1981, S. 21; ETZIONI, A., Modern Organizations, Englewood Cliffs 1964, S. 8; STEERS, R. M., Organizational Effectiveness: A Behavioral View, Santa Monica 1977, S. 5. Davon zeugen zahlreiche aktuelle Dissertationen. Vgl. exemplarisch LIEHR-GOBBERS, K., Erfolgsfaktoren des legislativen Lobbying in Brüssel: Konzeptualisierung, Analyse undHandlungsempfehlungen für Genossenschaften in der EU, Münster 2005; KRUMMENERL, M., Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von B2B- und B2C-Unternehmen, a. a. O.; BURMANN, C., Fläche und Personalintensität als Erfolgsfaktoren im Einzelhandel, a. a. O.; EVANSCHITZKY, H., Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken. Ein Netzwerkmarketingansatz, Wiesbaden 2003 sowie BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O. Vgl. MILES, R. H., Macro Organizational Behavior, Glenview 1980, S. 367; MOHR, L. B., The Implications of Effectiveness Theory for Managerial Practice in the Public Sector, in: Cameron, K., Whetton, D. (Hrsg.), Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models, Orlando 1983, S. 228 ff. Vgl. BARTH, K., HARTMANN, R., Strategische Marketingplanung im Einzelhandel: Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung adäquater Planungstechniken, in: Trommsdorff, V. (Hrsg.), Handelsforschung 1991 – Erfolgsfaktoren und Strategien, Wiesbaden 1992, S. 140.

Kapitel C

119

Vorwurf gemacht, dass mit ihm die Prämisse verbunden ist, es gäbe keine konfliktären Ziele innerhalb einer Organisation.397 Aus der Kritik am Zielansatz erwuchs der Systemansatz, der Erfolg als die abstrakte Fähigkeit zur Systemerhaltung interpretiert und auf eine größere Anzahl von Variablen zurückgreift, die die internen und externen Schlüsselgrößen abbilden, welche zum Überleben einer Organisation notwendig sind.398 Im Bereich von Nonprofit-Organisationen finden sich einige frühe Untersuchungen, die die Fähigkeit zur Ressourcenakquisition und -sicherung als Erfolgsindikator betrachten und damit dem Systemansatz zuzurechnen sind. 399 Vertreter des Systemansatzes betrachten die Beziehungen eines Systems zu seiner Umwelt, die innerhalb eines Systems ablaufenden Prozesse und die Ziele des Systems. Diese drei Bereiche werden bei der Bestimmung des Erfolgs eines Unternehmens nach dem Systemansatz gleichermaßen herangezogen, sodass der Erfolg zu einem abstrakten, mehrdimensionalen Konstrukt wird, was zu erheblichen Operationalisierungsproblemen führen kann.400 Auch dem Systemansatz wird vorgeworfen, eine Auswahl unadäquater Zielgrößen führe nicht zum Erfolg, auch wenn diese Ziele erreicht würden.401 Die Kritik an Ziel- und Systemansatz führte zur Emergenz des interessenpluralistischen Ansatzes, der Erfolg als die Interessenswahrung aller Anspruchsgruppen interpretiert. 402 Der interessenpluralistische oder Multiple-ConstituencyAnsatz erfreut sich im Kontext von Nonprofit-Organisationen großer Beliebtheit, da er deren Realität, die von einer Vielzahl heterogener Interessensgruppen geprägt wird, besonders gut abbildet. 403 Er geht von der Annahme aus, Erfolg sei eine

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398 399

400

401

402

403

Vgl. NAETHER, C., Erfolgsmaßstäbe der strategischen Unternehmensführung, München 1993, S. 126. Vgl. MILES, R. H., Macro Organizational Behavior, a. a. O., S. 367 ff. Vgl. CRITTENDEN, W. F., CRITTENDEN, V. L., HUNT, T. G., Planning and Stakeholder Satisfaction in Religious Organizations, in: Journal of Voluntary Action Research, Vol. 17, No. 2, 1988, S. 60-73; MILLER, L., WEISS, R., MACLEOD, B., Boards of Directors in Nonprofit Organizations: Composition, Activities and Organizational Outcomes, in: Journal of Voluntary Action Research, Vol. 17, 1988, S. 81-89; PROVAN, K., Board Power and Organizational Effectiveness Among Human Service Agencies, in: Academy of Management Journal, Vol. 23, 1980, S. 221-236. Vgl. STAEHLE, W. H., Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999. Vgl. MOHR, L. B., The Implications of Effectiveness Theory for Managerial Practice in the Public Sector, a. a. O, S. 230 ff. Vgl. THOMPSON, J. D., Organizations in Action, a. a. O; CONNOLLY, T., CONLON, E. J., DEUTSCH, S. J., Organizational Effectiveness: A Multiple-Constituency-Approach, in: Academy of Management Review, Vol. 5, No. 2, 1980, S. 211-217. Eine Anwendung findet sich beispielsweise bei KANTER, R., SUMMERS, D., Doing Well While Doing Good: Dilemmas of Performance Measurement in Nonprofit Organizations and the Need for a Multiple-Constituency Approach, a. a. O.; HERMANN, R. D., RENZ, D. O., Multiple

120

Kapitel C

mehrdimensionale, den Bewertungsmaßstäben unterschiedlicher Akteure unterworfene Größe,404 und das eigentliche Organisationsziel sei mit der Befriedigung der heterogenen Anspruchsgruppenbedürfnisse erreicht. Neben diesen drei Hauptströmungen lassen sich in jüngerer Zeit in der Literatur zum Nonprofit-Management weitere Vorgehensweisen der Erfolgskonzeptualisierung beobachten, die als Reputationsansätze 405 oder multidimensionale Ansätze 406 firmieren und insbesonderen die vielfältigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen ins Kalkül ziehen.407 Ungeachtet der scheinbaren Überwindung bzw. Weiterentwicklung des Zielansatzes durch neuere Konzepte kann jedoch eine eindeutige Vorzugswürdigkeit des Zielansatzes zur Erfolgskonzeptualisierung bei Stiftungen konstatiert werden. Die strengen Prämissen des Zielansatzes, die seinen Kritikern in der Vergangenheit Angriffspunkte gaben, bilden die Stiftungsrealität nahezu idealtypisch ab: Mit der Aufstellung der Stiftungssatzung bei Stiftungsgründung werden die angestrebten Stiftungsziele, d. h. die Sachziele der Stiftungen, verbindlich festgeschrieben. Weiterhin kann die Existenz unadäquater Ziele, bei denen sich auch bei deren Erreichen kein Erfolg einstellen würde, ausgeschlossen werden, da durch die Vorgaben des Gemeinnützigkeitsrechtes vermeintlich unadäquate Ziele von steuerlicher Begünstigung ausgeschlossen sind und damit nicht Gegenstand der Stiftungstätigkeit sein können. Unabhängig vom Untersuchungsgegenstand unterstreicht JENNER als Vorzüge des Zielansatzes weiterhin die Betonung der Zweckrationalität von Organisationen sowie dessen inhaltliche und konvergierende Validität.408

404

405

406

407

408

Constituencies and the Social Construction of Nonprofit Organization Effectiveness, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 26, No. 2, 1997, S. 185-206; PADANYI, P., GAINER, B., Market Orientation in the Nonprofit Sector: Taking Multiple Constituencies into Consideration, in: Journal of Marketing Theory & Practice, Vol. 12, No. 2, Spring 2004, S. 4358. Vgl. FORD, J. D., SCHELLENBERG, D. A., Conceptual Issues of the Linkage in the Assessment of Organizational Performance, a. a. O., S. 50. Vgl. SMITH, D., SHEN, C., Factors characterizing the most effective nonprofits managed by volunteers, in: Nonprofit Management & Leadership, Vol. 6, 1996, S. 271-289. Vgl. RIDLEY, C. R., MENDOZA, D. W., Putting Organizational Effectiveness into Practice: The Preeminent Consultation Task, in: Journal of Counseling and Development, Vol. 72, 1993, S. 168-178; SOWA, J. E., SELDEN, S. C., SANDFORT, J. R., No Longer Unmeasuarable? A Multidimensional Integrated Model of Nonprofit Organizational Effectiveness, in: Nonprofit & Voluntary Sector Quarterly, Vol. 33, No. 4, December 2004, S. 711-728. Während Nonprofit-Organisationen wie Vereine oder Genossenschaften einer Vielzahl von Stakeholdern Rechnung tragen müssen, ist die Stiftung primär ihren satzungsmäßigen Vorgaben verpflichtet. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 239 f.

Kapitel C 1.2

121

Operationalisierung des Stiftungserfolgs

Nachdem der Erfolg gemäß dem Zielansatz als Erreichungsgrad selbst gesetzter Ziele konzeptualisiert wurde, stellt sich die Frage, welche Erfolgsgrößen zur Messung herangezogen werden sollen, d. h., es sind Indikatoren zur Operationalisierung des Zielerreichungsgrades im Stiftungsmanagement zu bestimmen. Es gilt folglich, auf empirischer Sprachebene eine Messvorschrift zu wählen, die möglichst zutreffend die als relevant erachteten Aspekte des Konstrukts Erfolg misst. Dabei ist der Forscher gefordert, zunächst die Vielzahl möglicher Indikatoren durch ein geeignetes Systematisierungsschema zu erfassen. Ausgehend von einer Vielzahl möglicher Systematisierungen 409 werden im Folgenden die Kriterien von EVANSCHITZKY als geeignet befunden, da sie auf die zentralen Aspekte der Messung fokussieren und bilden daherden Ausgangspunkt für die Bewertung alternativer Erfolgsindikatoren zur Operationalisierung des Erfolgs in der Stiftungsarbeit:410 1. Art der Ziele (außerökonomisch vs. ökonomisch bzw. Kombination) 2. Datenquelle (intern vs. extern) 3. Erhebungsmodalität (subjektive vs. objektive Indikatoren) Bei der Art der Ziele bzw. Erfolgsgrößen ist eine Trennung in ökonomische (finanzielle) und außerökonomische (nicht-finanzielle) Ziele vorzunehmen. 411 Im Falle der Stiftungen und der sie kennzeichnenden Sachzieldominanz kann eine Fokussierung auf außerökonomische Erfolgsgrößen erfolgen. Das Formalziel, im Sinne der Wirtschaftlichkeit der Stiftungstätigkeit, besitzt bei Stiftungen gegenüber dem Sachziel lediglich „dienenden Charakter“. Es stellt somit ein Nebenziel dar, kann als Restriktion der Sachzielerfüllung aufgefasst und entsprechend vernachlässigt werden.

409

410

411

Vgl. beispielsweise DASCHMANN, H.-J., Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen, Stuttgart 1994, S. 2; TROMMSDORFF, V., Konsumentenverhalten, a. a. O., S. 142 f.; BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 44 f. Vgl. EVANSCHITZKY, H., Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken. Ein Netzwerkmarketingansatz, a. a. O., S. 60. Vgl. FRAZIER, G. L., HOWELL, R. D., Intra-industry Marketing Strategy Effects on the Analysis of Firm Performance, in: Journal of Business Research, Vol. 10, No. 4, 1982, S. 431 ff.; BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 45.

122

Kapitel C

Hinsichtlich der Datenquelle bzw. Herkunft der Erfolgsgrößen ist danach zu unterscheiden, ob Erfolg basierend auf organisationsinternen Daten oder basierend auf externen Daten, d. h. von Dritten wie Analysten, Wissenschaftlern oder Datenbanken zur Verfügung gestellten Daten, operationalisiert wird. Im Falle externer Daten, wie z. B. Einschätzungen externer Stiftungsfachleute oder existierender Studien, stellt sich das Problem, dass bei den verfügbaren Daten unterschiedliche Skalierungen zu erwarten sind, wodurch eine Verwertung der Daten mittels multivariater Analyseverfahren vereitelt würde. Eine eigene Datenerhebung durch den Forscher bei externen Personen (Wissenschaftler, Anspruchsgruppen der Stiftung oder anderen Stiftungen) gestaltet sich aus zweierlei Gründen problematisch: Zum einen kann bezweifelt werden, dass einzelne Personen in der Lage sind, die deutsche Stiftungslandschaft, die sich durch eine große Heterogenität auszeichnet, in ihrer Gänze zu überschauen und so vergleichbare Erfolgseinschätzungen einzelner Stiftungen abgeben zu können. Zum anderen wird mit der Einbeziehung eines externen Urteils die Anonymität der befragten Stiftungen aufgehoben, da eine Verknüpfung zwischen dem externen Urteil und den eigenen Angaben der Stiftungen hergestellt werden müsste. Bei einem solchen Vorgehen sind Reaktanzen und eine sinkende Antwortbereitschaft seitens der untersuchten Stiftungen zu vermuten. Hinsichtlich der internen Herkunft kann schließlich in einerseits vom Forscher selbst innerhalb einer Organisation erhobenen Daten sowie andererseits von einer Organisation zur Verfügung gestellten Informationen (mit und ohne Rückgriff auf Ursprungsdaten) differenziert werden. 412 Bei den von der Organisation selbst bereitgestellten Daten kann wiederum eine uneinheitliche Skalierung erwartet werden. Folglich ist die eigene Erhebung von Urteilen stiftungsinterner Manager das Vorgehen der Wahl. Hierbei werden Stiftungsvertreter gebeten, auf einer bipolaren Skala Auskunft über die Erreichung außerökonomischer Ziele abzugeben. In Bezug auf die Erhebungsmodalität der Erfolgsmessung als drittem Kriterium kann zwischen der Abfrage subjektiver Einschätzungen oder objektiver Indikatoren unterschieden werden. Grundsätzlich ist objektiven Erfolgsgrößen eine höhere Validität zu attestieren. Die bereits angesprochene Sachzieldominanz der Stiftung macht jedoch die Suche nach objektiven Erfolgskennzahlen zu einem intensiv diskutierten, bislang jedoch ungelösten Problem im Stiftungssektor. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, auf subjektive Erfolgseinschätzungen auszuweichen, 413 wodurch die mit subjektiven Einschätzungen verbundenen Problemfelder virulent

412 413

Vgl. BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 46. Vgl. stellvertretend KRAMER, M. R., The Evaluation Matrix, a. a. O., S. 2.

Kapitel C

123

werden.414 Problematisch stellt sich insbesondere die mangelnde Objektivität der empirischen Erhebung von Erfolgsgrößen dar, wenn Stiftungsvertreter um eine Einschätzung ihrer eigenen Situation resp. Zielerreichung gebeten werden. Anders als in der Praxis privatwirtschaftlicher Unternehmen, in der zumindest innerhalb einer Branche bestimmte Rentabilitätsmaße bekannt sind und als Referenzgrößen für die eigene Zielerreichung dienen können, existieren im Stiftungssektor aufgrund der hohen Heterogenität verfolgter Ziele weder ökonomische noch außerökonomische Orientierungsgrößen, die als Maßstab dienen könnten. RITCHIE / ANTHONY / RUBENS weisen darüber hinaus einen Einfluss der Persönlichkeit des befragten Nonprofit-Managers auf die Güte dessen subjektiver Erfolgseinschätzung nach. 415 Grundsätzlich wird den Managern von Nonprofit-Organisationen jedoch ein besonders hohes Maß an Reflexion und eine starke Orientierung an den Organisationszielen attestiert,416 was eine subjektive Abfrage der Zielerreichung legitimiert.417 Aus dem Alternativenspektrum unterschiedlicher Erhebungsmodalitäten ergibt sich für vorliegende Untersuchung die Operationalisierung des Erfolgs mittels subjektiver Managerurteile zur Erreichung außerökonomischer Zielsetzungen. Mit der Entscheidung für Managerurteile als geeignete Methode zur Operationalisierung des Erfolgs in der Stiftungsarbeit gilt es, über die zweckmäßige Betrachtungsweise der Variablen zu entscheiden. Dabei unterscheidet BÖING als grundsätzlich alternative Arten der Erfolgsmessung die „isolierte Betrachtung mehrerer Variablen“, die „integrierte Betrachtung mehrerer Variablen durch Indexbildung“ sowie die „integrierte Betrachtung mehrerer Variablen durch ein Globalurteil“.418 Bei der isolierten Betrachtung mehrerer Variablen werden einzelne Zielsetzungen zur Messung des Erfolgs herangezogen. Dieses Vorgehen ist kritisch zu bewerten, da es zum einen auf Basis einer willkürlichen Zielselektion erfolgen könnte und zum anderen die Prämisse setzt, alle untersuchten Stiftungen verfolgten dieselben Ziele mit identischer Gewichtung. 419 Zugunsten der Vergleichbarkeit der vorge-

414

415

416

417

418 419

Vgl. ERNST, H., Erfolgsfaktoren neuer Produkte – Grundlagen für eine valide empirische Forschung, Wiesbaden 2001, S. 87 f. Vgl. RITCHIE, W. J., ANTHONY, W. P., RUBENS, A. J., Individual Executive Characteristics: Explaining the Divergence Between Perceptual and Financial Measures in Nonprofit Organizations, in: Journal of Business Ethics, Vol. 53, 2004, S. 267-281. Vgl. DRUCKER, P. F., What Business Can Learn from Nonprofits, a. a. O.; MCFARLAN, W. F., in: Harvard Business Review, November / December 1999, S. 65-80. JENNER verweist weiterhin auf die empirisch belegte Validität subjektiver Verfahren der Erfolgsmessung im Allgemeinen und des Zielansatzes im Besonderen. Vgl. JENNER, T., Determinanten des Unternehmenserfolges, a. a. O., S. 243. Vgl. BÖING, C., Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce, a. a. O., S. 52 ff. Vgl. SCHRÖDER, H., Erfolgsfaktorenforschung im Handel, in: Marketing ZFP, 16. Jg., Nr. 2, 1994, S. 99 f.

124

Kapitel C

nommenen Erfolgsmessung bietet sich eine integrierte Betrachtung relevanter Ziele durch eine Aggregation relevanter Zieldimensionen an. Aus der Kritik an der isolierten Betrachtung ergab sich die Forderung, eine Analyse relevanter Zielsetzungen in einem integrierten Modell vorzunehmen. Dem kann auf verschiedenem Wege nachgekommen werden. Eine differenzierte Art der Erfolgsbestimmung, die explizit die Mehrdimensionalität des Erfolgs berücksichtigt, stellt die integrierte Betrachtung mehrerer Variablen durch Indexbildung dar. Dabei liegt der Bildung eines solchen Index, der als Gesamtzielerreichungsgrad interpretiert wird,420 die Annahme zugrunde, dass Stiftungen ein komplexes Zielbündel verfolgen, das einzelne Ziele mit unterschiedlichen Gewichten umfasst.421 Zur Indexbildung soll dem Vorgehen von KRUMMENERL gefolgt werden, der den Erfolg als Mittelwert der Zielerreichungen definiert, wobei nur solche Ziele berücksichtigt werden, die eine zumindest durchschnittliche Bedeutung aufweisen (Skalenwerte 1 bis 4 auf einer 7er-Skala).422 Der Index wird demzufolge anhand der in Abb. 17 dargestellten Formel gebildet. n

¦

SZ ij

i=1

(für B ij ” 4)

SE j = k ij mit

Abb. 17:

420

421

422

SE j

=

Index des Erfolges der Stiftung j

SZ ij

=

Erreichung des Zieles i für die Stiftung j (Skala von 1=„voll erreicht“ bis 7=„gar nicht erreicht“)

B ij

=

Bedeutung des Zieles i für die Stiftung j

k ij

=

Anzahl der Ziele i der Stiftung j, bei denen B ij ” 4

Zielindex zur Berechnung des Stiftungserfolgs

Vgl. FRITZ, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg: Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, a. a. O., S. 223 f. Vgl. RAFFÉE, H., FRITZ, W., Unternehmensführung und Unternehmenserfolg – Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Arbeitspapier Nr. 85 des Instituts für Marketing, Mannheim 1990, S. 8. Vgl. KRUMMENERL, M., Erfolgsfaktoren im Dialogmarketing. Eine empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von B2B- und B2C-Unternehmen, a. a. O., S. 53.

Kapitel C

125

Der Zielindex als Indikator für den Erfolg der Stiftungsarbeit wird dann einen guten Wert annehmen, wenn bedeutende Ziele in hohem Umfang erreicht werden. Durch die Durchschnittsbetrachtung der einzelnen Zielerreichungsgrade in Kombination mit der als Filter fungierenden Zielbedeutung kann damit ein aussagekräftiger Gesamtzielerreichungsgrad gebildet werden, der den Erfolg in adäquater Weise widerspiegelt. Ungeachtet der grundsätzlichen Eignung einer Indexbildung im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ist diese jedoch an folgende Prämissen bezüglich der Ziele bzw. Zielerreichungsgrade gebunden:423 x

Multiplikativitätsprämisse: Die Multiplikation von Zielbedeutung und Zielerreichung setzt ein metrisches Skalenniveau und deren Unabhängigkeit voraus.424

x

Additivitätsprämisse: Die Addition der Zielerreichungsgrade verlangt nach jeweiliger Unabhängigkeit der Zielbedeutung und Zielerreichung.

x

Linearitätsprämisse: Die Veränderung eines Zielerreichungsgrades um eine Einheit verändert den Gesamtwert um eine Einheit.

x

Kompensationsprämisse: Eine geringe Erreichung bei einem Ziel kann durch eine hohe Erreichung eines anderen Ziels kompensiert werden.

x

Plausibilitätsprämisse: Die Berechnung des Index ist aus theoretischer Sicht plausibel.

Eine vollständige Erfüllung der einzelnen – in der Literatur durchaus kontrovers diskutierten – Prämissen kann in der Forschungspraxis tatsächlich nur schwerlich erfüllt werden. Insbesondere die Einhaltung der ersten beiden Prämissen ist anzuzweifeln. Eine Korrelation von Umsetzungsgüte und Wichtigkeit ist in aller Regel zu erwarten, da bedeutenden Zielen naturgemäß höhere Aufmerksamkeit geschenkt wird, weshalb eine bessere Erreichung angenommen werden kann. Weiterhin bestehen vielfach Interdependenzen zwischen den Zielen, sodass eine unabhängige Beurteilung entgegen der Additivitätsprämisse nicht garantiert werden kann. Folglich kann der Erreichungsgrad eines Ziels nicht völlig unabhängig vom Erreichungsgrad eines anderen Ziels beurteilt werden. Gleichwohl sich aus der Verletzung der genannten Prämissen eine nur eingeschränkte

423

424

Vgl. FRITZ, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg: Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, a. a. O., S. 225 ff. Streng genommen erfolgt jedoch keine Multiplikation der Ziele, sondern lediglich die Bildung eines Mittelwertes der wichtigsten Ziele.

126

Kapitel C

Aussagekraft des Index ergibt, soll FRITZ gefolgt werden, der den Gesamtzielerreichungsindex dennoch als geeignetes Instrument zur Erfolgsmessung ansieht;425 wenngleich der Vorteil einer hohen Anschaulichkeit der Ergebnisse mit der Verdichtung der Daten und damit der Konstruktion eines gröberen Erfolgsmaßes erkauft wird. Neben der bereits verworfenen Alternative der „isolierten Betrachtung mehrerer Variablen“ sowie der „integrierten Betrachtung mehrerer Variablen durch Indexbildung“, die auf skizziertem Wege durchgeführt wird, stellt die Abfrage eines Globalurteils eine dritte Alternative zur Operationalisierung des Erfolgs dar, bei der ebenfalls mehrere Variablen resp. Ziele integriert betrachtet werden. Diese Art der Abfrage unterstellt dem Befragten die Fähigkeit, bei Beurteilung des eigenen Erfolgs implizit eine Gewichtung der individuellen Organisationsziele sowie der Zielerreichung und anschließend eine Verdichtung zu einem Globalurteil vornehmen zu können.426 Die Attraktivität dieses integrierten Globalurteils ergibt sich neben einer augenscheinlichen Vorteilhaftigkeit aus forschungspragmatischer Sicht daraus, 427 dass die strikten Annahmen zu vernachlässigen sind, die bei Bildung eines Index existieren. Weiterhin wird das Problem überwunden, alle relevanten Bewertungskriterien erheben zu müssen. Schließlich kann eine höhere Auskunftsbereitschaft bei den Befragten angenommen werden, da die eigentlichen Ausprägungen der Erreichugnsgrade einzelner Ziele dem Forscher verborgen bleiben.428 Kritisch ist allerdings die Anforderung an die befragten Personen, alle relevanten Zielgrößen zu berücksichtigen, zu bewerten und selbstständig zu einem Gesamturteil zu gewichten. Insgesamt kann festgestellt werden, dass es keinen Konsens über die idealtypische Art der Erfolgsmessung gibt. Ausgehend von den Kritikpunkten an den unterschiedlichen Arten der Erfolgsmessung wird in der vorliegenden Untersuchung davon ausgegangen, dass – auf der Grundlage des Zielansatzes – die Komibination der „integrierten Betrachtung mehrerer Variablen durch Indexbildung“ mit der „integrierten Betrachtung mehrerer Variablen durch ein Globalurteil“ eine zweckmäßige Messung des Erfolgs der Stiftungsarbeit darstellt.

425

426

427

428

Vgl. FRITZ, W., Marketing-Management und Unternehmenserfolg: Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, a. a. O., S. 266 f. Vgl. EVANSCHITZKY, H., Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken. Ein Netzwerkmarketingansatz, a. a. O., S. 58; HELM, R., Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, in: Marketing ZFP, 20. Jg., Nr. 4, 1998, S. 225-235. Vgl. EVANSCHITZKY, H., MÖRSDORF, T., Erfolgsforschung in Dienstleistungsnetzwerken, in: Ahlert, D., Evanschitzky, H., Hesse, J. (Hrsg.), Exzellenz in Dienstleistung und Vertrieb Konzeptionelle Grundlagen und empirische Ergebnisse, Wiesbaden 2002, S. 42 f. Vgl. HELM, R., Empirische Forschung und die Erfolgsmessung von Strategien, a. a. O., S. 228.

Kapitel C

127

Die empirische Gültigkeit dieses Vorgehens wird dabei anhand der Übereinstimmungsvalidität beider Erfolgsindikatoren überprüft, d. h. es ist zu analysieren, in welchem Ausmaß die betrachteten Indikatoren eine entsprechend hochsignifikante und ausgeprägte Korrelation aufweisen. Der Stiftungserfolg wird somit an der Erreichung der individuell gesetzten Ziele ausgemacht. Die Messung erfolgt sowohl mittels der subjektiven globalen Einschätzung der Zielerreichung als auch über die zu einem Erfolgsindex verdichteten Erreichungsgrade einzelner bedeutender Zielgrößen. Der Grad der Zielerreichung entspricht dabei dem Urteil des Auskunftgebenden, bei dem es sich um ein Mitglied der Leitung der Stiftung handeln soll, um sicherzustellen, dass die Befragten einen hinreichend verlässlichen Überblick über alle Untersuchungsinhalte besitzen. Mit der Wahl eines Modells zur Erfolgsmessung in der Stiftungsarbeit bleibt die Frage offen, welche konkreten Indikatoren, d. h. Zielgrößen, zur Messung genutzt werden sollen. Den Ausgangspunkt der Messung bilden die Zielsysteme der Stiftungen, welche sich deutlich von den Zielsystemen privatwirtschaftlicher Unternehmen unterscheiden. Bei der Betrachtung der Zielsetzungen von Stiftungen empfiehlt sich eine Orientierung an der allgemein üblichen Unterscheidung von Sach- und Formalzielen. 429 Diese Ziele stehen in aller Regel in einem hierarchischen Verhältnis und nehmen ihren Ausgangspunkt auf oberster Hierarchieebene mit der Formulierung der Mission einer Organisation. Im Falle der Stiftungen liegen Zielkonzeptionen mit Sachzieldominanz vor, wie Tab. 7 anhand exemplarischer Zielsetzungen resp. Missionen internationaler Stiftungen illustriert.

429

Vgl. KOSIOL, E., Die Unternehmung als wirtschaftliches Aktionszentrum, Hamburg 1972, S. 233 f.

128

Kapitel C

Stiftung

Stiftungsmission / Oberziel

BERTELSMANN STIFTUNG (DEUTSCHLAND)

..versteht sich als Förderin des gesellschaftlichen Wandels.

BILL & MELINDA GATES FOUNDATION (USA)

..is dedicated to bringing innovations in health and learning to the global community.

DEUTSCHE STIFTUNG WELTBEVÖLKERUNG (DEUTSCHLAND)

..will Menschen helfen, sich selbst aus der Armut zu befreien.

FORD FOUNDATION (USA)

..strengthen democratic values, reduce poverty and injustice, promote international cooperation and advance human achievement.

GEBERT RÜF STIFTUNG (SCHWEIZ)

.. hat zum Ziel, die "Schweiz als Wirtschafts- und Lebensraum" zu stärken.

KÖNIG-BAUDOUIN-STIFTUNG (BELGIEN)

.. zur Verbesserung der Lebensbedingungen der Bevölkerung beitragen.

ROCKEFELLER FOUNDATION (USA)

..commitment to enrich and sustain the lives and livelihoods of poor and excluded people throughout the world.

Tab. 7:

Exemplarische Zielsetzungen internationaler Stiftungen430

Anders als die Formalziele privatwirtschaftlicher Organisationen, wie z. B. ROI, Umsatz- oder Gewinnziele, zeichnen sich diese Missionen, die Sachziele darstellen, durch einen hohen Abstraktionsgrad aus, wodurch eine direkte Messung auf oberster Zielebene nicht zu realisieren ist. Während Unternehmensvertreter um eine Einschätzung gebeten werden könnten, wie gut ihr Unternehmen beispielsweise finanzwirtschaftliche Ziele erreicht, ist eine sinnvolle Abschätzung des Anteils, den eine einzelne Organisation beispielsweise an der Verbesserung der Lebensbedingungen der Bevölkerung besitzt, kaum möglich. Neben dem hohen Abstraktionsgrad vereitelt auch die hohe Heterogenität der Stiftungsmissionen den Einsatz der „Zielerreichung auf Missionsebene“ als alleinigen Erfolgsindikator. Dafür zeichnet die hohe Heterogenität sowohl der Inhalte als auch der Ausmaße von Stiftungsmissionen verantwortlich. So bildet zum einen die bei Verfolgung des Zielansatzes notwendige Vorgabe einiger Zielkategorien die inhaltliche Heterogenität der Stiftungsmissionen nur unzureichend ab. Es ist nicht möglich, eine handhabbare Anzahl von Zielen festzulegen, in denen alle befragten Stiftungen ihre Missionen wieder fänden. Zum anderen ist die Zielerreichung auf Missionsebene ungeachtet des hohen Abstraktionsgrades sowie der inhaltlichen Heterogenität der Stiftungsmissionen kein valider Erfolgsindikator. So wäre etwa eine Stiftung, die als Mission die Ausrottung des HI-Virus verfolgte und dieses Ziel, gesetz dem Fall, eine Quantifizierung wäre möglich, zu 10 % erreicht hätte,

430

Die aufgeführten Ziele wurden den Satzungen, Leitbildern oder Internangaben der Stiftungen entnommen.

Kapitel C

129

weniger erfolgreich als eine Stiftung, die eine 50 %-Erreichung des Ziels „Schutz der kirchlichen Baudenkmäler in Nordrhein-Westfalen“ aufzuweisen hätte. Diese Schwierigkeit, die Missionserreichung zu operationalisieren, wird auch in der Literatur seit geraumer Zeit diskutiert.431 Da die Komplexität der Stiftungsmission deren direkter Messung entgegensteht, herrscht ein Konsens, dass nicht nur die Missionserreichung, sondern vielmehr auch die der Missionserreichung vorgelagerten Zielebenen ausgehend von der Zielsetzung des Stifters erfasst werden sollten. 432 Diese unter den Begriffen Logic-Models, Results-BasedManagement oder 3-Ebenen-Konzept diskutierten Ansätze lassen ungeachtet differenter Detailgestaltungen eine Konvergenz bezüglich ihrer konzeptionellen Grundlagen erkennen. 433 Sie basieren im Wesentlichen alle auf der Annahme, dass die Stiftungstätigkeit einem Wirkungsmodell folgt, das die Schritte Input, Output, Impact und Outcome umfasst und folgende Struktur aufweist (vgl. Abb. 18).

431

432

433

Vgl. exemplarisch Bryson, J. M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, 2. Aufl., San Francisco 1995; DRUCKER, P. F., Managing the Nonprofit Organization: Practices and Principles, New York 1990; FORBES, D. P., Measuring the Unmeasurable: Empirical Studies of Nonprofit Organizations Effectiveness from 1977-1997, a. a. O.; OSTER, S. M., Strategic Management for Nonprofit Organizations: Theory and Cases, New York 1995; KANTER, R., SUMMERS, D., Doing Well While Doing Good: Dilemmas of Performance Measurement in Nonprofit Organizations and the Need for a Multiple-Constituency Approach, a. a. O., S. 154-166. Vgl. CUMMINGS, F. H., Logic Models, Logical Frameworks and Results-Based Management: Contrasts and Comparison, in: Canadian Journal of Development Studies, XVIII, Special Issue, 1997, S. 587-596; SAWHILL, J. C., WILLIAMSON, D., Mission Impossible? Measuring Success in Nonprofit Organizations, in: Nonprofit Management & Leadership, Vol. 11, No. 3, 2001, S. 371-386; VOGT, J. A., Developing Your Outcome Measures, in: Nonprofit World, Vol. 17, No. 6, 1999, S. 40-43. Vgl. BUDÄUS, D., BUCHHOLTZ, K., Konzeptionelle Grundlagen des Controlling in öffentlichen Verwaltungen, in: DBW, 57. Jg., Nr. 3, 1997, S. 322-337; CUMMINGS, F. H., Logic Models, Logical Frameworks and Results-Based Management: Contrasts and Comparison, a. a. O.; o. V., Logic Model Development Guide, in: W. K. Foundation (Hrsg.), Battle Creek 2001; O. V., Indicators of Effectiveness. Understanding and Improving Foundation Performance. Report on the Foundations Performance Metrics Pilot Study, in: The Center for Effective Philanthropy (Hrsg.), Boston 2002; O. V., Assessing Foundation Performance. Current Practices, Future Possibilities, in: The Center of Effective Philanthropy (Hrsg.), Boston 2002; GIUDICE, P., BOLDUC, K., Assessing Perfomance at the Robert Wood Johnson Foundation: A Case Study, in: The Center for Effective Philanthropy (Hrsg.), Boston 2004; SAVAYA, R., WAYSMAN, M., The Logic Model: A Tool for Incorporating Theory in Development and Evaluation of Programs, in: Administration in social work, Vol. 29, No. 2, 2005, S. 85-105.

130

Kapitel C

Stiftungserfolg

Stifterwille

Messvorschrift:

gesellschaftliche Wirkungsziele

objektive Effektivität

Outcome

Globalurteil

leistungsempfängerbezogene Ziele

subjektive Effektivität

Impact

Zielindex Output / Impact

Output

„Produkt“-Ziele Effizienz

Ziele der Ressourcensicherung

Input

Zielindex Input

Leistungserstellungsprozess

Abb. 18:

Ziel- und Ergebnisebenen im Wirkungsmodell der Stiftungstätigkeit434

Um ihre Mission zu erfüllen, führen Stiftungen Maßnahmen durch, die den Einsatz unterschiedlicher Einsatzfaktoren erforderlich machen. Alle für die Leistungserstellung der Stiftung erforderlichen Einsatzfaktoren werden unter dem Begriff Input zusammengefasst. Im Leistungserstellungsprozess erfolgt die eigentliche Erstellung der Stiftungsleistung durch Kombination der verfügbaren Inputs. Outputs schließlich sind die Ergebnisse des Leistungsprozesses, wie z. B. ein Entwurf für ein vereinfachtes Steuersystem. Die Effizienz einer Stiftung drückt ihre Fertigkeit aus, Inputs in Outputs zu verwandeln. Der Impact gibt an, wie zufrieden die direkten Empfänger dieses Outputs damit sind. Gelingt es der Stiftung, die Empfänger ihrer Leistungen zufrieden zu stellen, ist das Kriterium der subjektiven Effektivität erfüllt, da in den Augen der Leistungsempfänger die Stiftungstätigkeit erfolgreich war. Objektive Effektivität hingegen liegt dann vor, wenn die Stiftungsleistung nicht nur aus Sicht einzelner Leistungsempfänger, sondern auch gesamtgesellschaftlich die

434

In Anlehnung an MOSIEK, T., GERHARDT, B., WIRTZ, A., BERENS, W., Wirkungsorientiertes Controlling. Wertschöpfungsanalyse in der öffentlichen Verwaltung am Beispiel der Bezirksregierung Münster, in: Controlling, H. 1, Januar 2003, S. 27-35.

Kapitel C

131

intendierte Wirkung erzielt. Maßgabe dafür ist die unter dem Begriff Outcome subsumierte Missionserreichung, die sich aus dem Output resp. dem Impact der Stiftung ergibt. Dieses hierarchische Verhältnis sei am Beispiel der KönigBaudouin-Stiftung illustriert, deren Mission es ist, eine Verbesserung der Lebensbedingungen der Bevölkerung zu erreichen. Notwendige Inputs, um dieses Ziel zu erreichen, sind etwa finanzielle Mittel oder Mitarbeiter. Ein Output könnte im Falle dieser überwiegend fördernd tätigen Stiftung die Anzahl bewilligter Förderungen von Einzelpersonen oder Projekten sein. Als Impact wäre dann das Ausmaß der Zufriedenheit der Geförderten mit den Maßnahmen der Stiftung zu bezeichnen und als Outcome schließlich, inwieweit diese Förderungen über die individuelle Ebene hinaus tatsächlich dazu beitragen, eine Verbesserung der Lebensbedingungen der Bevölkerung bei gesamtgesellschaftlicher Betrachtung zu erzielen. Die konkreten Indikatoren zur Erfolgsmessung bilden sich folglich auf den Ebenen des Wirkungsmodells (vgl. Abb. 18), namentlich der Ebene des Inputs, des Outputs und des Impact sowie Outcomes. Da Output und Impact einerseits häufig eng verbunden sind, andererseits der Impact für jene Stiftungen, die sich nicht direkt an Einzelpersonen wenden, keine relevante Zielgröße darstellt, werden Output und Impact im Folgenden zusammengefasst. Um der Kritik einer mangelnden Zielorientierung der Stiftungen und der fehlenden Vergleichbarkeit von Stiftungszielen ausreichend Rechnung zu tragen, wurde zudem bei der konkreten Explikation der Stiftungsziele auf die Ergebnisse unterschiedlicher Experteninterviews und Literaturanalysen, die im Vorfeld der empirischen Untersuchung durchgeführt wurden, zurückgegriffen. Dabei ergaben sich die in Abb. 18 dargestellten Zielgrößen. Während die Zielindikatoren auf Inputebene die Fähigkeit der Stiftung reflektieren, die für sie relevanten Ressourcen zu beschaffen, wurden auf Output- / Impactebene (im Folgenden: Impactebene) Zielindikatoren gewählt, die die Güte des Leistungsprozesses als dessen Ergebnis abbilden. Damit erfolgt auf Input- und Impactbene eine „integrierte Betrachtung mehrerer Variablen durch Indexbildung“. Da auf Outcomeebene eine direkte Abfrage der Missionserreichung aus genannten Gründen der Heterogenität und Abstraktheit von Stiftungsmissionen nicht möglich ist, wird hier ein relatives Globalurteil abgefragt. Die Stiftungsvertreter werden gebeten, den Erfolgsgrad ihrer Stiftung relativ zu vergleichbaren Organisationen einzuschätzen. 435 Damit findet eine „integrierte

435

Vgl. zu einem solchen Vorgehen im Nonprofit-Bereich RITCHIE, W. J., ANTHONY, W. P., RUBENS, A. J., Individual Executive Characteristics: Explaining the Divergence Between Perceptual and Financial Measures in Nonprofit Organizations, a. a. O.

132

Kapitel C

Betrachtung mehrerer Variablen durch ein Globalurteil“ statt, bei dem durch die Abfrage in Relation zu vergleichbaren Organisationen ein impliziter Referenzwert vorgegeben wird (vgl. Tab. 8). Zielebene

Zielgrößen

Outcome

ƒ Relatives Globalurteil der Zielerreichung

Impact

Input

Tab. 8:

1.3

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Positives Feedback durch Projektadressaten / Empfänger von Förderungen Erwähnung der Arbeitsergebnisse durch relevante Zielgruppe Erwähnung der Arbeitsergebnisse durch Medien Positive öffentliche Resonanz auf Arbeitsergebnisse Weiterführung / Nachahmung der Arbeit durch Dritte Kosteneffiziente Durchführung Einhaltung der geplanten Projektdauern Erreichen der relevanten Zielgruppen Einwerbung finanzieller Mittel Gewinnung von Mitarbeitern (ehrenamtlich / hauptamtlich) Gewinnung von Partnern Positive Medienberichte Öffentliche Aufmerksamkeit Hoher Bekanntheitsgrad

Ziele der Stiftungstätigkeit

Empirische Zielanalyse zur Überprüfung der Operationalisierung des Erfolgs im Stiftungsmanagement

Ausgehend von den theoretisch-konzeptionellen Überlegungen zur Erfolgsmessung soll zunächst eine Deskription der von den befragten Stiftungen verfolgten Ziele vorgenommen werden. Die durchschnittlichen Bedeutungen der verfolgten Input- und Impactziele (vgl. Abb. 19) verdeutlichen, dass der Stiftungstätigkeit ein mehrdimensionales Zielsystem zugrunde liegt. Innerhalb dieses Zielsystems kommt den Zielen auf Impactebene mit einer mittleren Bedeutung von 2,65 eine insgesamt höhere Relevanz zu als den Zielen auf Inputebene mit einer mittleren Bedeutung von 3,5. Dies erklärt sich aus der größeren Nähe der Inputziele zur Erreichung des Missionsziels. Unter den Inputzielen wird insbesondere der Erzielung positiver Medienberichte über die Stiftungsarbeit insgesamt sowie großer öffentlicher Aufmerksamkeit hohe Bedeutung beigemessen. Auf Ebene der Impactziele wird der Erreichung der relevanten Zielgruppen sowie der Erzielung eines positiven Feedbacks der Projektadressaten und Fördermittelempfänger hohe Priorität eingeräumt. Weiterhin steht die kosteneffiziente Durchführung im Fokus. Die vergleichsweise hohen Standardabweichungen verdeutlichen darüber hinaus, dass Stiftungen bei der Festlegung ihrer Ziele unterschiedliche Schwerpunkte setzen.

Kapitel C

133

Stiftungsziel

Ebene

Bedeutung der Ziele Mittelwerte

Impact

Positives Feedback durch individuelle Projektadressaten

2,01

Erwähnung der Arbeitsergebnisse durch relevante Zielgruppe

2,80

Erwähnung der Arbeitsergebnisse durch Medien

2,90

Positive öffentliche Resonanz auf Arbeitsergebnisse Weiterführung / Nachahmung der Arbeit durch Dritte

3,91 2,11

Einhaltung der geplanten Projektdauern

2,87

Erreichung der relevanten Zielgruppen

1,96

Erreichung der Ziele Mittelwerte

1,069

0,383**

2,21

1,508

0,402 **

Standardabweichung 0,949 1,285

1,366

0,378 **

1,321

0,375 **

1,995

0,495 **

1,190

0,597 **

1,592

0,497 **

1,139

0,511 **

1,487

3,15

1,352

2,60

1,908

3,98

1,138

2,34

1,578

3,15

1,151

2,42

2,520

0,350 **

Gewinnung von hauptamtlichen Mitarbeitern

4,96

2,129

0,475 **

Gewinnung von ehrenamtlichen Mitarbeitern

4,55

2,343

0,501 **

2,174

0,551 **

1,375

0,355 **

3,17

1,434

1,426

0,455 **

3,38

1,440

1,474

0,394 **

3,27

1,449

Einwerbung finanzieller Mittel

Input

Bivariate Korrelation

3,30

2,60

Kosteneffiziente Durchführung

Standardabweichung

3,83

Gewinnung von Partnern Positive Medienberichte

3,35 2,49

Öffentliche Aufmerksamkeit

2,59

Hoher Bekanntheitsgrad ** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant

Abb. 19:

2,67 2 1 (sehr hohe Bedeutung)

2,5

3

3,5

4

7 (keine Bedeutung)

2 1 (voll erreicht)

2,063

3,99

2,373

4,20

2,343

3,25

1,970

3,26

2,5

3

3,5

4

7 (gar nicht erreicht)

Bedeutung und Erreichung der Input und Impact-Ziele

Hinsichtlich der Erreichung der verfolgten Ziele ist insbesondere mit Blick auf die berechnete Korrelation zur Zielbedeutung festzustellen, dass zielspezifisch zwischen beiden Größen zwar ein statistisch hochsignifikanter Zusammenhang besteht, dieser jedoch überwiegend nur schwach ausgeprägt ist. So weisen nur vier Ziele eine als zumindest substanziell zu bezeichnende Korrelation von größer als 0,5436 auf, während bei keinem der Ziele eine hohe Korrelation (> 0,7)437 zwischen der Bedeutung und dem Erreichungsgrad festzustellen ist. Somit kann davon ausgegangen werden, dass keine Verzerrung bei der Erfolgsermittlung mittels Indexbildung infolge von Korrelationen zwischen Zielbedeutung und erreichung vorliegt. Da damit auch keine Verletzung der Multiplikativitätsprämisse besteht, die die Unabhängigkeit dieser beiden Größen fordert, soll zur Messung des Stiftungserfolgs neben dem Globalurteil als Indikator für die Erreichung der Outcomeziele die Erreichung aller individuell gesetzten Ziele auf Input- sowie Impactebene als Maßstab für den Erfolg herangezogen werden.

436 437

Vgl. KRAFFT, M., Kundenbindung und Kundenwert, a. a. O., S. 81. Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden, a. a. O., S. 273 f.

134

Kapitel C

Ein weiteres schwerwiegendes Problem bei der indexbasierten Erfolgsermittlung stellt die Verletzung der Additivitätsprämisse dar. Dies ist dann der Fall, wenn einzelne Ziele hinsichtlich ihrer Bedeutung oder Erreichung übermäßig stark korreliert sind. Eine vor diesem Hintergrund notwendige Prüfung auf Unabhängigkeit anhand der Korrelationsmatrix (Vgl. Anh. 8) zeigt jedoch, dass weder zwischen den Bedeutungen noch den Erreichungen der Ziele im Stiftungsmanagement hohe oder sehr hohe Korrelationen vorliegen, sodass am gewählten Vorgehen festgehalten werden kann. 2.

Konzeptualisierung und Operationalisierung von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement

Ausgehend von der Abgrenzung des Erfolgs im Stiftungsmanagement gilt es nun, diejenigen Faktoren zu identifizieren, die einen signifikanten Einfluss auf die Erfolgserreichung haben. Mit der Ableitung des Bezugsrahmens vorliegender Arbeit wurden das Stiftungsverhalten auf normativer, strategischer und operativer Ebene, basierend auf dem Ansatz des integrierten Stiftungsmanagement und die Stiftungsressourcen, basierend auf dem ressourcenorientierten Ansatz, als potenzielle Erfolgsfaktoren identifiziert (vgl. Kap. 1.2). Ergänzt von der durchgeführten qualitativen Vorstudie, die auf theoretisch-konzeptionellen Überlegungen sowie einer umfassenden Literaturanalyse aufbaute, liefert dieser Bezugsrahmen Orientierung für die folgende Ableitung von Untersuchungshypothesen sowie die quantitative empirische Untersuchung. 2.1

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf Ressourcenebene

2.1.1

Finanzielle Ressourcen

Finanziellen Ressourcen wird in der Literatur häufig die Eignung abgesprochen, einen nachhaltigen positiven Erfolgseinfluss zu besitzen, da sie nicht schwer imitierbar sind und damit nicht als Wettbewerbsvorteil qualifizieren.438 Im NonprofitSektor wird das Vorhandensein ausreichender finanzieller Ressourcen jedoch gemeinhin als notwendige Voraussetzungen erfolgreicher Arbeit erachtet.439

438

439

Vgl. EVANSCHITZKY, H., Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken. Ein Netzwerkmarketingansatz, a. a. O., S. 105. Vgl. HEUER, M., Nonprofit Organizational Effectiveness. A Literatur Review, in: Innonet (Hrsg.), The Learning Circles Project, Washington 1999, S. 5.

Kapitel C

135

Insbesondere die Konstruktion der Rechtsform Stiftung, die ihre Aktivitäten zumeist aus den Zinserträgen eines festen Stiftungsvermögens finanziert, macht das Vorhandensein eines gewissen Mindestvermögens notwendig. Hinsichtlich der genauen Höhe dieses Mindestvermögens gibt es zwar keine Präzisierung durch gesetzliche Vorschriften, jedoch soll die dauernde und nachhaltige Erfüllung des Stiftungszwecks bei Stiftungsgründung gesichert erscheinen, d. h. die Vermögensausstattung hat in einer angemessenen Relation zum vorgesehenen Stiftungszweck zu stehen.440 In der Praxis schwankt der zur Anerkennung durch die Stiftungsbehörden nötige Mindestbetrag des Stiftungsvermögens zwischen 25.000 € und 150.000 €. 441 Bei der Einschätzung, ob eine angemessene MittelZweck-Relation vorliegt, geben neben der Art des Vermögens auch Anzahl und Umfang der Stiftungszwecke, die Art und Weise ihrer Verwirklichung (operativ oder fördernd), die Anzahl der Stiftungsgremien und -mitarbeiter sowie der antizipierte Verwaltungsaufwand den Ausschlag.442 Ungeachtet der tatsächlichen Höhe ergibt sich das Potenzial der aus diesem Vermögen erzielten finanziellen Mittel, den Stiftungserfolg nachhaltig positiv zu beeinflussen, insbesondere aus ihrer hohen Flexibilität. Finanzielle Ressourcen gelten als die flexibelsten Ressourcen, da sie direkt in andere Ressourcen umwandelbar sind.443 Weiterhin lassen die Ergebnisse der qualitativen Vorstudie einen hohen Einfluss der finanziellen Ressourcen auf den Stiftungserfolg erwarten. Zwölf der befragten 16 Experten nannten bei der ungestützten Abfrage finanzielle Ressourcen als potenziellen Erfolgsfaktor der Stiftungsführung. Insofern kann die folgende Hypothese aufgestellt werden: HR_FR:

440

441

442

443

Je besser die Ausstattung mit finanziellen Ressourcen, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Vgl. WEGER, H.-D., WEGER, M., Errichtung von Stiftungen des privaten Rechts, a. a. O., S. 811. Vgl. DAMRAU, J., WEHINGER, M., Übersicht zum Mindeststiftungsvermögen nach dem Recht der Bundesländer, a. a. O., S. 178 f. Vgl. WEGER, H.-D., WEGER, M., Errichtung von Stiftungen des privaten Rechts, a. a. O., S. 812. Vgl. HOFER, C. W., SCHENDEL, D., Strategy formulation: Analytical concepts, a. a. O., S. 146.

136

Kapitel C

Die Operationalisierung dieses potenziellen Erfolgsfaktors auf Ressourcenebene rekurriert ausschließlich auf zwei Indikatoren, namentlich die bessere Ausstattung mit finanziellen Ressourcen im Vergleich zu anderen Organisationen sowie das Vorhandensein eines ausreichenden Kapitalstocks. 444 Tab. 9 fasst die reflektive Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Ausstattung mit finanziellen Ressourcen“ zusammen.445 Potenzieller Erfolgsfaktor Finanzielle Ressourcen

Tab. 9:

2.1.2

Indikator

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

1. Umfassende finanzielle Ressourcen 2. Kapitalstock ausreichend

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Finanzielle Ressourcen“

Humanressourcen

In der Literatur vertreten zahlreiche Wissenschaftler die Auffassung, dass die von einer Organisation kontrollierten Humanressourcen die einzige Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sind. Die dahinter liegende Argumentation fußt auf den Erkenntnissen des Resourced Based View, der konstatiert, dass sich die Wertschöpfung einer Humanressource durch eine hohe Komplexität auszeichnet, kaum beobachtbar und nachvollziehbar und folglich vom Wettbewerb kaum imitierbar ist. 446 Die Repräsentanten der Stiftung sind dabei Träger „impliziten Wis-

444

445

446

Grundsätzlich können die Vermögenswerte einer Stiftung sehr vielfältig sein. Neben dem Kapitalvermögen zählen auch Wertpapiere, Unternehmensanteile, Kunstgegenstände, Grundstücke und Immobilien, Forderungen sowie Patent-, Lizenz- und Urheberrechte per definitionem zum Stiftungsvermögen. Da eingangs aber auf die positive Erfolgswirkung finanzieller Ressourcen aufgrund ihrer großen Flexibilität rekurriert wurde, zielt die Operationalisierung der Ressource nur auf tatsächliche finanzielle Vermögenswerte ab. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, weil bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert. Trotzdem sich in der Literatur die Empfehlung findet, mindestens drei Indikatoren einzusetzen, da unterhalb dieses Wertes die multiattributive Messung der latenten Variable grundsätzlich in Frage zu stellen sei, werden die finanziellen Ressourcen nur durch zwei Indikatoren operationalisiert, da – anders als bei anderen im Folgenden diskutierten potenziellen Erfolgsfaktoren – die Abfrage vergleichsweise unmittelbar möglich scheint. Vgl. EGGERT, A., FASSOT, G., Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen – Ergebnisse einer Metaanalyse und Anwendungsempfehlungen, in: Kaiserslauterer Schriftenreihe Marketing, Nr. 20, Kaiserslautern 2003, S. 7. Vgl. EVANSCHITZKY, H., Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken. Ein Netzwerkmarketingansatz, a. a. O., S. 107 f.

Kapitel C

137

sens“447, das aufgrund seiner ungleichen Verteilung Grundlage für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist. Grundsätzlich werden unter Humanressourcen die intellektuellen und physischen Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie deren Verhältnis untereinander und deren Bindung an die Organisation verstanden. 448 Im spezifischen Kontext der Stiftungen lassen sich drei Arten humaner Ressourcen unterscheiden: Die Stiftungsmitarbeiter, die leitenden Gremien, d. h. die Stiftungsführung, sowie weiterhin die Aufsichts- resp. Beratungsgremien. Eine Besonderheit der Humanressourcenstruktur von Stiftungen ebenso wie anderer Nonprofit-Organisationen ist die Koexistenz ehrenamtlicher und bezahlter Arbeit.449 Diese Besonderheit soll indes als gegeben vorausgesetzt und im Folgenden nicht gesondert berücksichtigt werden ungeachtet dessen, dass sich daraus besodere Herausforderungen für die Führung ergeben. Zunächst sei die Qualifikation der Mitarbeiter als erste Art humaner Ressourcen und “engine of implementation”450 betrachtet. Ungeachtet der Tatsache, dass der Qualifikation der Mitarbeiter in der empirischen Erfolgsfaktorenforschung sektorenund branchenunabhängig eine grundsätzliche Schlüsselfunktion attestiert wird,451 resultiert die unmittelbare Erfolgsrelevanz der Ressource Mitarbeiter im Bereich der Stiftungen insbesondere aus den besonderen Charakteristika der Stiftungsleistung und damit aus den konstitutiven Merkmalen der dienstleistenden Organisationen, denen die Stiftungen mehrheitlich zuzurechnen sind. Stiftungen stehen als Dienstleister vor der Aufgabe, ein vorab definiertes Leistungspotenzial permanent bereitzustellen, welches dazu dient, ihre Ziele zu erfüllen. Der zumeist

447

448

449

450

451

Der Begriff des impliziten Wissens kennzeichnet den Sachverhalt, dass wirtschaftlich Handelnde sich ihres eigenen Wissens nicht in vollem Umfang bewusst bzw. nicht in der Lage sind, ihr vorhandenes Wissen zu artikulieren. Vgl. insbesondere POLANYI, M., Personal Knowledge: Towards A Post-Critical Philosophy, London 1962, S. 49. Vgl. BARNEY, J. B., WRIGHT, P. M., On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage, in: Human Resource Management, Vol. 37, No. 1, 1998, S. 32 f. Vgl. RIDDER, H. G., NEUMANN, S., Personalwirtschaft im Umbruch? Empirische Ergebnisse und theoretische Erklärung, in: Zeitschrift für Personalforschung, 15. Jg., Nr. 3., 2001, S. 244; ODENDAHL, T., BORIS, E., A Delicate Balance: Foundation Board-Staff Relations, in: Foundation News, May / June 1983, S. 34 f. SHMAVONIAN, N. K., Foundation Strategies for Attracting and Managing Talent, in: Patrizi, P., Sherwood, K., Spector, K., Practice Matters. The Improving Philanthropy Project, Vol. 4, September 2003, S. 4. Vgl. stellvertretend für viele AMIT, R., BELCOURT, M., Human Resource Management Process: A Value Creating Source of Competitive Advantage, in: European Management Journal, Vol. 17, No. 2, 1999, S. 174-181; HARRIS, L. C., OGBONNA, E., Strategic Human Ressource Management, Market Orientation, and Organizational Performance, in: Journal of Business Research, Vol. 51, 2001, S. 157-166; AHLERT, D., EVANSCHITZKY, H., Dienstleistungsnetzwerke, Berlin et al. 2003, S. 101.

138

Kapitel C

sehr hohe Anspruch dieser Ziele impliziert die Aufrechterhaltung und kontinuierliche Verbesserung des Fähigkeitenpotenzials der Mitarbeiter 452 und damit den hohen Einfluss dieser Ressource. Gleiches gilt für die bei Dienstleistungen emergierende Notwendigkeit der Integration des externen Faktors, d. h. Stiftungsmitarbeiter haben häufig, z. B. im Rahmen der Projektarbeit, direkten Kontakt mit Anspruchsgruppen. 453 Aus der Immaterialität der Stiftungsleistung als drittem konstitutivem Merkmal der Dienstleistung ergibt sich, dass die Partner eine Qualitätsbeurteilung anhand der wenigen verfügbaren tangiblen Elemente vornehmen. Stiftungsmitarbeiter, die eine Stiftung nach außen vertreten – etwa in öffentlichen Stellungnahmen, Konferenzen oder Tagungen – erfüllen daher die Funktion von Ersatzindikatoren bezüglich der Qualität der eigentlichen Stiftungsleistung. Es ist daher von besonderer Bedeutung, dass diese Mitarbeiter in dem von ihnen vertretenen Gebiet eine große Kompetenz besitzen und diese zu vermitteln in der Lage sind. Neben den dienstleistungsimmanenten Herausforderungen ergibt sich zudem ein besonders vielfältiges Anforderungsprofil als weitere Herausforderung, die zum einen aus der Zielsetzung und Arbeitsweise von Stiftungen, zum anderen aus der zumeist geringen Mitarbeiterzahl resultiert, die einer Spezialisierung entgegensteht. SHMAVONIAN spricht in diesem Zusammenhang von einer “rare blend of talents“, die die Gewinnung qualifizierter Stiftungsmitarbeiter zu einer besonderen Herausforderung macht. „Effective program officers must be able to balance the creative tensions inherent in their role: advocacy and objectivity, analysis and leadership, academic specialty and a results orientation, individual expertise and teamwork, program vision and attention to detail. Finding individuals with this combination of qualities is one of the major challenges for philanthropy.”454

452

453

454

Vgl. ENGELHARDT, W. H., KLEINALTENKAMP, M., RECKENFELDERBÄUMER, M., Dienstleistungen als Absatzobjekt, Arbeitsbericht Nr. 52 des Instituts für Unternehmensführung und Unternehmensforschung an der Ruhr-Universität Bochum, Bochum 1993, S. 51 f. Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M., Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden; mit Fallbeispielen, a. a. O., S. 581. SHMAVONIAN, N. K., Foundation Strategies for Attracting and Managing Talent, a. a. O., S. 6. Ähnlich argumentieren KENNEDY / RUMBERG / THEN die zwischen technischem und allgemeinem Sachverstand als Anforderungen an Stiftungsmitarbeiter differenzieren. Vgl. KENNEDY, C., RUMBERG, D., THEN, V., Die Organisation von Stiftungen: Personalentwicklung und Ressourcenmanagement, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen, Wiesbaden 1998, S. 445.

Kapitel C

139

Schließlich zeichnet sich die Tätigkeit innerhalb einer Stiftung durch ein vergleichsweise geringes Maß an Routine und damit wenig kodifizierbares Wissen aus. Somit wird die Qualifikation bzw. das implizite Wissen der Mitarbeiter zu einer besonders wertvollen Ressource, deren Entwicklung ein sozialkomplexer, pfadabhängiger Prozess ist.455 Dies wird umso mehr evident, da in Deutschland – ganz im Gegensatz zu den USA – kein Arbeitsmarkt für Stiftungsmitarbeiter existiert und deren Gewinnung und Weiterentwicklung eine besondere Herausforderung für das Stiftungsmanagement darstellt.456 Die unterstellte hohe Erfolgsrelevanz der Stiftungsmitarbeiter bestätigt auch OROSZ’ qualitative Untersuchung zum Stiftungsmanagement.457 Die Selektion und Qualifikation der Mitarbeiter identifiziert er aufgrund ihrer großen Bedeutung für die Zielerreichung der Stiftungen als vernachlässigten Aspekt im Stiftungsmanagement. Zu ähnlichen Ergebnissen hinsichtlich der Relevanz der Ressource Mitarbeiter kommt PRAGER in seiner Befragung von 17 Stiftungsexperten und -führungskräften. 458 Demzufolge wird folgender Wirkungszusammenhang zwischen der angenommen: HR_M:

455

456

457

458

Qualität

der

Stiftungsmitarbeiter

und

dem

Stiftungserfolg

Je höher die Qualität der Mitarbeiter einer Stiftung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Vgl. AMIT, R., BELCOURT, M., Human Resource Management Process: A Value Creating Source of Competitive Advantage, a. a. O., S. 179. Eine US-amerikanische Untersuchung verdeutlicht, dass Stiftungen als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden und grundsätzlich kein Mangel an Bewerbern herrscht. Probleme bei der Suche geeigneter Mitarbeiter resultieren jedoch auch in den USA aus der geringen Erfahrung mit der Stiftungsarbeit, insb. im Bereich der Förderung. Vgl. SHMAVONIAN, N. K., Foundation Strategies for Attracting and Managing Talent, a. a. O., S. 4. Vgl. hierzu und im Folgenden OROSZ, J. J., PHILLIPS, C. C., KNOWLTON, L. W., Agile Philanthropy: Understanding Foundation Effectiveness, in: Grand Valley State University (Hrsg.), Philanthropic and Nonprofit Knowledge Series, Monograph Number One, February 2003, S. 27. Zu einer ähnlichen Einschätzung kommen SCHNIEPER/LANG. Vgl. LANG, N., SCHNIEPER, P., Professionelles Management von Stiftungen, a. a. O., S. 432. Vgl. PRAGER, D. J., Raising the Value of Philanthropy. A Synthesis of Informal Interviews with Foundation Executives and Observers of Philanthropy, a. a. O., S. 12 ff.

140

Kapitel C

Da eine hohe Qualität der Stiftungsmitarbeiter sich in einer hohen formalen Qualifikation, spezifischer Erfahrung sowie kontinuierlicher Weiterbildung 459 widerspiegelt, soll die Messung dieses Konstrukts über ein reflektives Messmodell erfolgen, das in Tab. 10 zusammengefasst ist.460 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

1. Hohe formale Qualifikation der Mitarbeiter Mitarbeiterqualität

2. Mitarbeiter verfügen über spezifische Erfahrungen 3. Mitarbeiter werden kontinuierlich weitergebildet

Tab. 10:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Mitarbeiterqualität“

Unter dem Begriff der Stiftungsführung als zweitem Bereich der Humanressourcen einer Stiftung werden die operativ leitenden Führungsgremien verstanden. In diesem Sinne ist die Stiftungsführung, d. h. die Führungsebene der Stiftung, als explikatives Merkmal für die Erklärung des Führungshandelns zu betrachten.461 PRAGER identifiziert in seiner Studie die Mitarbeiterrekrutierung, die Schaffung einer Stiftungskultur, die von Vertrauen, Partnerschaftlichkeit sowie kontinuierlichem Lernen geprägt ist, die Abstimmung von Stiftungsmissionen und Projekten bzw. Fördermaßnahmen sowie die Entwicklung von Evaluationsmechanismen als zentrale Bestandteile des Führungshandelns von Stiftungsmanagern und relevante Erfolgshebel. 462 Während der Nonprofit-Sektor lange Zeit von Reaktanzen gegenüber Methoden und Instrumenten des strategischen Management geprägt war, ist in den letzten zwanzig Jahren eine deutliche Professionalisierung des Sektors zu beobachten.463 Zahlreiche Studien haben bereits den Einfluss der

459

460

461

462

463

Stärker als in anderen Bereichen ist das Ausmaß der Weiterentwicklung jedoch Ausdruck individuellen Engagements der Mitarbeiter, da sich erst in jüngster Zeit Weiterbildungsangebote für Stiftungsmitarbeiter entwickeln. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert. Vgl. ZÜNDORF, L., Führungsebene und Führung, in: Kieser, A., Reber, G., Wunderer, R. (Hrsg.), Handwörterbücher der Führung, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 540. Vgl. PRAGER, D. J., Raising the Value of Philanthropy. A Synthesis of Informal Interviews with Foundation Executives and Observers of Philanthropy, a. a. O., S. 10 ff. Bereits 1988 gelangte DRUCKER zu der Einschätzung, dass der Nonprofit-Sektor zunehmend professioneller agiert. Vgl. DRUCKER, P. F., What Business Can Learn from Nonprofits, a. a. O., S. 88. Ähnlich MIDDLETON, M., Nonprofit Boards of Directors: Beyond the Governance Function, in: Powell, W. W. (Hrsg.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook, New Haven 1987, S. 145.

Kapitel C

141

Stiftungsführung als zweite wichtige Humanressource der Stiftungen nachgewiesen.464 Somit begründet sich auch für die vorliegende Untersuchung ein erwarteter positiver Einfluss der Qualität der Stiftungsführung, d. h. der geschäftsführenden Gremien auf den Stiftungserfolg und es kann die folgende Hypothese abgeleitet werden: HR_Fü:

Je höher die Qualität der Stiftungsführung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

DRUCKER attestiert dem Management von Nonprofit-Organisationen sogar eine mitunter höhere Professionalität als ihren Komplementen in privatwirtschaftlichen Unternehmen, die er auf eine starke Ausrichtung an der Organisationsmission und deren stringente Umsetzung in konkrete Projekte zurückführt. 465 Dabei spiegelt sich die Professionalität bzw. Qualität der Stiftungsführung in Analogie zur Ressource Stiftungsmitarbeiter in einer hohen formalen Qualifikation, spezifischer Erfahrung, kontinuierlicher Weiterbildung und einer hohen Identifikation mit der Stiftung wider. Entsprechend erfasst das in Tab. 11 abgebildete reflektive Messmodell das Konstrukt „Qualität der Führung“ als zweite Humanressource.466 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

1. Hohe formale Qualifikation der Geschäftsführung Geschäftsführungsqualität

2. Geschäftsführung verfügt über spezifische Erfahrungen 3. Geschäftsführung bildet sich kontinuierlich weiter 4. Geschäftsführung identifiziert sich stark mit Stiftung

Tab. 11:

464

465 466

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Geschäftsführungsqualität“

Vgl. exemplarisch REIS, T., CLOHESY, S., Unleashing New Resources and Entrepreneurship for the Common Good. A Scan Synthesis and Scenario for Action, in: W. K. Kellog Foundation (Hrsg.), Battle Creek 1999; VENTURE PHILANTHROPY PARTNERS (HRSG.), Effective Capacity Building in Nonprofits, o. O. 2001; OROSZ, J. J., PHILLIPS, C. C., KNOWLTON, L. W., Agile Philanthropy: Understanding Foundation Effectiveness, a. a. O. Vgl. DRUCKER, P. F., What Business Can Learn from Nonprofits, a. a. O., S. 89. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert.

142

Kapitel C

Ebenso wie die geschäftsführenden Gremien besitzen empirischen Studien zufolge die kontrollierenden und beratenden Gremien einen nachhaltigen Einfluss auf den Erfolg der Stiftungsarbeit.467 Dieser Einfluss ergibt sich aus den vielfältigen Funktionen, die diese Gremien erfüllen.468 Ungeachtet großer stiftungsindividueller Unterschiede im Aufgabenspektrum sind dies im Wesentlichen die Sicherstellung der Kongruenz von Stiftungsmission und Stiftungsaktivitäten, die Langfristplanung und der Aufbau einer Stiftungskultur, die Kontrolle der Mittelverwendung, die Wahrung rechtlicher und ethischer Verantwortung, die Ernennung und Kontrolle des Geschäftsführers sowie die Darstellung der Stiftung gegenüber der allgemeinen Öffentlichkeit und relevanten Anspruchsgruppen.469 Angesichts der Vielzahl und Relevanz dieser Funktionen wird für die vorliegende Untersuchung ein positiver Einfluss der Qualität der beratenden und kontrollierenden Gremien auf den Stiftungserfolg angenommen und folgende Hypothese abgeleitet: HR_G:

Je höher die Qualität der beratenden und kontrollierenden Gremien, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Ebenso stiftungsindividuell wie die Ausgestaltung des Aufgabenspektrums sind die Zusammensetzung und Qualifikation der Gremien. Der Beitritt zu einem beratenden oder kontrollierenden Stiftungsgremium, wie beispielsweise dem Rat, Kuratorium oder Beirat, ist häufig Ausdruck einer starken persönlichen Verbundenheit zu den Werten und Zielen der Stiftung.470 Doch auch bei gemeinnützigen

467

468

469

470

Vgl. GREEN, J. C., GRIESINGER, D. W., Board Performance and Organizational Effectiveness in Nonprofit Social Services Organizations, in: Nonprofit Management and Leadership, Vol. 6, No. 4, Summer 1996, S. 381-402; BROWN, W. A., Exploring the Association between Board and Organizational Performance in Nonprofit Organizations, in: Nonprofit Management & Leadership, Vol. 15, No. 3, Spring 2005, S. 317-340. Vgl. OSTROWER, F., STONE, M. M., Governance: Research Trends, Gaps and Future Prospects, in: Powell, W. W., Steinberg, R. (Hrsg.), The Nonprofit Sector: A Research Handbook, 2. Aufl., New Haven 2006, im Druck. Anders als das Aktienrecht beschreibt das Stiftungsrecht keine expliziten Pflichten der Mitglieder beratender und kontrollierender Gremien. Vgl. z. B. ebenda; BOWEN, W. G., Inside the Boardroom: Governance by Directors and Trustees, New York 1994; BOWEN, W. G., When a Business Leader Joins a Nonprofit Board, in: Harvard Business Review, September / October 1994, S. 39-43; HOULE, C. O., Governing Boards, San Francisco 1989; HECHINGER, D. S., Building Better Boards, in: Foundation News and Commentary, March / April 2005, S. 46-48. Vgl. DRUCKER, P. F., Managing the Nonprofit Organization: Practices and Principles, a. a. O., S. 39. PRESTON / BROWN gelang der Nachweis, dass die Leistung der Gremien bei einer hohen emotionalen Verbundenheit zur Stiftung und ihrer Zielsetzung deutlich besser ist. Vgl. PRESTON, J. B., BROWN, W. A., Commitment and Performance of Nonprofit Board Members, in: Nonprofit Management and Leadership, Vol. 15, 2004, S. 333-348.

Kapitel C

143

Organisationen wie den Stiftungen ist eine hohe Qualität des Boards ebenso wichtig wie bei ihren Pendants im privatwirtschaftlichen Bereich.471 Im Zeitablauf lässt sich dabei eine deutliche Veränderung des Anforderungsprofils beobachten. Während in der Vergangenheit von Vertretern der Stiftungsgremien ein hoher gesellschaftlicher Status erwartet wurde, 472 steigen mit der wachsenden inhaltlichen Einflussnahme der Gremien, die weit über repräsentative Aufgaben hinausgeht, die Anforderungen an ihre Qualifikation. Dabei beschreiben entsprechend der Vielfalt ihrer Funktionen vielfältige Attribute die Qualität der Stiftungsboards.473 NASON nennt zentrale Anforderungen: Ein hohes Commitment sowie ein inhaltlicher Zugang zum Wirkungsfeld der Stiftung, spezifische Qualifikation in einem oder mehreren relevanten Bereichen der Stiftungsführung (wie z. B rechtliche Expertise), Teamfähigkeit, Unabhängigkeit und Unparteilichkeit, die Bereitschaft, persönliche Ressourcen zu investieren sowie die eigenen Interessen unterzuordnen, intellektuelle Fähigkeiten, die Bereitschaft, den Stiftungssektor insgesamt weiterzuentwickeln sowie die persönliche Neigung zur Philanthropie.474 Mit Hilfe einer Expertenbefragung im Vorfeld der empirischen Untersuchung konnten die möglichen Indikatoren der Gremienqualität auf vier Indikatoren verdichtet und gemäß nachstehender Tabelle (vgl. Tab. 12) operationalisiert werden. Entsprechend der Qualifikation der Mitarbeiter sowie der Führung wird die Gremienqualität reflektiv operationalisiert.475

471

472

473

474

475

Vgl. MORDAUNT, J., CORNFORTH, C., The Role of Boards in the Failure and Turnaround of NonProfit Organizations, in: Public Money & Management, Vol. 24, No 4, 2004, S. 227-234 ähnlich JACKSON, D. K., HOLLAND, T. P., Measuring the Effectiveness of Nonprofit Boards, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 27, No. 2, 1998, S. 159-182. So heißt es in einer im Jahre 1930 in der Stiftungsurkunde formulierten Anforderung an den Stiftungsrat: „In short he is a member of that successful and conservative class whose status is base primarily upon pecuniary success.” Zitiert bei FRUMKIN, P. J., Strategic Giving: The Art and Science of Philanthropy, Chicago 2006, S. 96. Wobei die Qualität des Boards nicht zuletzt aus einer ausgewogenen Zusammensetzung resultiert. LETTS, C., Effective Foundation Boards. The Importance of Roles, in: The Hauser Center for Nonprofit Organizations and The Kennedy School of Government, Harvard University, Working Paper No. 26, October 2004. S. 2 ff.; MILLER, L., WEISS, R., MACLEOD, B., Boards of Directors in Nonprofit Organizations: Composition, Activities and Organizational Outcomes, a. a. O., S. 5. Vgl. NASON, J. W., Foundation Trusteeship: Service in the Public Interest, in: The Foundation Center, New York 1989, S. 5 ff. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert.

144

Kapitel C

Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

Reflektiv

+

1. Hohe formale Qualifikation der Gremien 2. Gremien sind gesellschaftlich anerkannt

Gremienqualität

3. Gremien sind ausgewiesene Experten 4. Gremien haben exzellente Kontakte

Tab. 12:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Gremienqualität“

2.2

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf normativer Ebene

2.2.1

Risikoorientierung

Das hohe Potenzial umfassende Innovationsprozesse anzustoßen, das dem Stiftungssektor häufig zugeschrieben wird, resultiert nicht zuletzt daraus, dass Stiftungen Vorhaben fördern oder selbst durchführen können, die als besonders innovativ und häufig ebenso risikoreich angesehen werden, ohne auf Ansprüche seitens öffentlicher Haushalte oder Kapitalgeber Rücksicht nehmen zu müssen. Einige Autoren sehen gerade in der Bereitstellung philanthropischen Risikokapitals die distinkte Rolle der Stiftungen.476 In der klassischen Entscheidungstheorie wird Risiko als die Möglichkeit verstanden, dass der Wert einer Zielgröße um einen angestrebten Wert streuen kann. Bei einer riskanten Alternative ist diese Streuung nun besonders groß.477 Das bedeutet, die Möglichkeit, ein besonders gutes Ergebnis zu erzielen, wird mit der Gefahr erkauft, dass Maßnahmen gänzlich wirkungslos bleiben. Einige Autoren fordern vor diesem Hintergrund eine gewisse Bereitschaft der Stiftungen, riskante Alternativen, d. h. Projekte und Fördermaßnahmen, einzugehen und argumentieren, Stiftungen ähnelten Venture Capitalists, die in neue Ideen investieren – „out of a

476

477

Vgl. ANHEIER, H. K., Stiftungen: Investitionen in die Zukunft der Gesellschaft, in: Bertelsmann Stiftung Industrie-Club e. V. Düsseldorf, Rechts- und Staatswissenschaftliche Vereinigung e. V. Düsseldorf (Hrsg.), Stiftungen - Investitionen in die Zukunft der Gesellschaft, Gütersloh 2000, S. 13. Ähnlich FRUMKIN: "Foundations can serve as laboratories for experimentation where new and controversial ideas can be put to the test.” FRUMKIN, P. J., Private Foundations as Public Institutions. Regulation, Professionalization, and Redefinition of Organized Philanthropy, in: Lagemann, E. (Hrsg.), Philanthropic Foundations. New Scholarship - New Possibilities. Bloomington / Indianapolis 1999, S. 69. Vgl. MARCH, J. G., SHAPIRA, Z., Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking, in: Management Science, Vol. 33, No. 11, November 1987, S. 1404.

Kapitel C

145

portfolio of ten investments, only two will be 'moon rockets', ventures that produce a big payoff with a successful initial public offering”.478 KRAMER warnt jedoch, das Eingehen von Risiken sei kein Wert in sich, sondern erfordere vielmehr ein diszipliniertes Abwägen der Chancen, die den eingegangenen Risiken gegenüberstehen und weiterhin eine gleichzeitige Begleitung riskanter Vorhaben durch kontinuierliche Evaluation. Den abstrakten Begriff des Risikos konkretisiert er auf den Ebenen Ideen, Management und Standort. Auf Ebene der Idee ist die Ambitioniertheit eine erste Größe, die das Ausmaß des Risikos determiniert: Die Ausdehnung oder Nachahmung eines etablierten Programms ist dabei weit weniger riskant als die Umsetzung eines neuen und ungetesteten Ansatzes. Weiterhin steigern der Umfang und die Komplexität von Ideen ebenso wie ihr Neuigkeitsgrad das Risiko. Ideen, die einen bereits vorherrschenden Trend aufgreifen, sind hingegen als weniger riskant anzusehen. Auf Ebene des Management wird das Risiko durch große Erfahrung der Verantwortlichen eingeschränkt. Hinsichtlich des Standorts gilt schließlich, dass eine monolokale, regionale Umsetzung weniger riskant ist als eine multilokale, nationale oder gar globale Umsetzung.479 Vor diesem Hintergrund wird die Annahme getroffen, dass Stiftungen nicht das Ziel verfolgen sollten, jedwedes Risiko zu eliminieren, sondern vielmehr mit der Absicht einer höheren Wirksamkeit bewusst Risiken eingehen können, die andere Akteure vermeiden. Damit kann folgende Hypothese abgeleitet werden: HN_R:

Je höher das eingegangene Risiko, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Die Messung des Konstrukts „Risikoorientierung“ als normative Grundhaltung wird basierend auf der von MANON / JAWORSKI / KOHLI entwickelten Skala anhand von vier Items vorgenommen, die die Risikobereitschaft der Stiftung widerspiegeln (vgl. Tab. 13). 480 Aufgrund der Annahme, dass die einzelnen Indikatoren kova-

478

479

480

LETTS, C., RYAN, W., GROSSMANN, A., Virtuos Capital: what Foundations Can learn from Venture Capitalists, a. a. O., S. 37. Ähnlich argumentiert LEAT, die deutlich macht, dass sich Stiftungen zwischen berechenbaren, aber wenig begeisternden („to produce steady, if unexciting, results) und riskanten, zukunftsgerichteten („this is where the future lies“) Projekten entscheiden müssen. Vgl. LEAT, D., British Foundations: The Organisation and Management of Grantmaking, in: Anheier, H. K., Toepler, S. (Hrsg.), Private Funds, Public Purpose. Philanthropic Foundations in International Perspective, New York 1999, S. 128. Vgl. KRAMER, M. R., Foundations Don't Understand What It Means To Take Risk, in: The Chronicle of Philanthropy, September 7, 2000. Vgl. MANON, A., JAWORSKI, B. J., KOHLI, A. K., Product Quality: Impact of Interdepartmental Interactions, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 25, No. 3, 1997, S. 187200.

146

Kapitel C

riieren und das Konstrukt gleichermaßen widerspiegeln, geht die Operationalisierung von einem reflektiven Messmodell aus. Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

1. Es lohnt sich, Risiken einzugehen Risikoorientierung

Tab. 13:

2.2.2

2. Wir ermutigen Mitarbeiter, innovative Wege zu gehen 3. Wir beginnen Projekte / Fördermaßnahmen nur, wenn wir sicher reflektiv sind, dass sie funktionieren (U) 4. Die Stiftungsführung ist lieber auf der sicheren Seite (U)

+

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Risikoorientierung“

Innovationsorientierung

Wenngleich der Begriff Innovation allenthalben bemüht wird, erfolgt häufig keine inhaltliche Konkretisierung. Nach SCHUMPETER lassen sich Innovationen charakterisieren als „the doing of new things or the doing of things that are already be done in a new way“.481 DRUCKER skizziert den Begriff der Innovation ganz allgemein als “application of knowledge to produce new knowledge.”482 Ausgehend vom Innovationsprozess mit den beiden Phasen der Initiierung und der Implementierung 483 unterscheiden HURLEY / HULT die organisationalen Charakteristika Innovativität und Innovationskapazität als zwei Facetten der Innovationsorientierung. Während die Innovativität die Offenheit einer Organisation gegenüber neuen Ideen als Teil der Organisationskultur beschreibt, markiert die Innovationskapazität die Fähigkeit einer Organisation neue Ideen, Prozesse, Produkte oder Leistungen erfolgreich zu adaptieren.484 Vor diesem Hintergrund soll unter der Innovationsorientierung von Stiftungen als zweiter normativer Grundhaltung die Bereitschaft und die Fähigkeit verstanden werden, Innovationen

481

482 483

484

SCHUMPETER, J. A., The Creative Response in Economic History, in: The Journal of Economic History, Vol. 7, No. 2, 1947, S. 151. DRUCKER, P. F., Post-Capitalist Society, New York 1993, S. 173. Vgl. ZALTMAN, G., DUNCAN, R., HOLBEK, J., Innovations and Organizations, New York 1973, S. 60 ff. Vgl. HURLEY, R. F., HULT, G. T. M., Innovation Market Orientation and Organizational Learning: An Integration and Empirical Example, in: Journal of Marketing, Vol. 62, July 1998, S. 44. Der Begriff der Innovationskapazität resp. der “Capacity to Innovate” geht auf BURNS / STALKER zurück. Vgl. BURNS, T., STALKER, G. M., The Management of Innovation, London 1961.

Kapitel C

147

zu generieren und andererseits die Bereitschaft und die Fähigkeit, neuartige Wege und Instrumente in der Umsetzung bestehender Programme zu nutzen.485 Der Einfluss einer hohen Innovationsorientierung auf den Erfolg privatwirtschaftlicher Unternehmen ist in der Literatur gemeinhin anerkannt. 486 Dieser positive Erfolgseinfluss resultiert aus der mit der Innovationsfähigkeit einhergehenden Möglichkeit, attraktive Marktsegmente zu wählen, Branchenstandards zu etablieren, ein vorteilhaftes Image als innovativer Anbieter aufzubauen und schließlich zumindest temporäre Monopolstellungen einzunehmen. Für den Erfolg der Stiftungen kann gleichermaßen ein positiver Erfolgseinfluss unterstellt werden, da sie als politisch und wirtschaftlich unabhängige Akteure Innovationen vorantreiben können, die weder populär noch mehrheitsfähig sein müssen. Hierin liegt das außerordentliche Potenzial der innovativen Stiftung, ausgetretene Pfade verlassen und Wegbereiter von Reformen sein zu können und so einen nachhaltigen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung zu leisten. Mit Blick auf dieses Potenzial wird die folgende Hypothese abgeleitet: HN_I:

Je höher die Innovationsorientierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Die Messung der Innovationsorientierung wird aufbauend auf der Skala von HURLEY / HULT auf Basis eines aus vier Indikatoren bestehenden reflektiven Messmodells vorgenommen (vgl. Tab. 14).487 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Innovationsorientierung

1. Wir suchen aktiv nach neuen Ideen 2. Neue Projekte / Fördermaßnahmen werden bereitwillig akzeptiert 3. Zu riskant, völlig neue Wege zu gehen (U)

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

4. Schnelle Akzeptanz neuer Lösungswege

Tab. 14:

485

486

487

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Innovationsorientierung“

Eine hohe Innovationsorientierung kann somit bei der innovativen ebenso wie bei der komplementären Stiftung vorliegen, denn auch die komplementäre Stiftung kann bei ihren Leistungen innovative Wege eingeschlagen. Vgl. exemplarisch CHO, H.-J., PUCIK, V., Relationship between Innovativeness, Quality, Growth, Profitability, and Market Value, in: Strategic Management Journal, Vol. 26, 2005, S. 556. Vgl. HURLEY, R. F., HULT, G. T. M., Innovation Market Orientation and Organizational Learning: An Integration and Empirical Example, a. a. O., S. 49.

148

Kapitel C

2.2.3

Flexibilität

Eng verbunden mit der Risikoorientierung und der Innovationsorientierung als normative Grundhaltungen der Stiftungsarbeit ist die Flexibilität. In der Literatur wird den Stiftungen eine grundsätzlich hohe Flexibilität zugesprochen, die aus einer vermeintlich geringen Binnenkomplexität resultiert und weiterhin als ursächlich für die erfolgreiche Katalysatorfunktion des Stiftungssektors angenommen wird.488 Hinsichtlich der Interpretation dieses Konstrukts lässt sich in der Literatur große Heterogenität beobachten.489 Dabei sind zwei Strömungen von besonderer Relevanz. Ein erster Ansatz interpretiert Flexibilität als „degree of future commitment“.490 In diesem Sinne ist eine flexible Entscheidung eine Entscheidung, die ein größeres Portfolio künftiger Möglichkeiten umfasst; eine weniger flexible Entscheidung hingegen bedeutet eine engere Festlegung des künftigen Aktionenraums.491 Ein zweiter Ansatz geht auf STIGLER zurück und fußt auf der Annahme, der „degree of future commitment“ sei grundsätzlich immer derselbe. 492 In diesem Sinne könnten Organisationen ihre Ressourcen entweder dergestalt unflexibel einsetzen, dass sie in bestimmten Umweltsituationen sehr gute und in anderen sehr schlechte Resultate erzielen oder derart flexibel gestalten, dass sie, gleich welche Umweltsituation eintritt, akzeptable Resultate erzielen. Diese Arbeit folgt dem erstgenannten Konzept und versteht Flexibilität als Fähigkeit einer Stiftung, sich auf geänderte Anforderungen und Gegebenheiten der Umwelt einzustellen. Damit wird Flexibilität als die Fähigkeit eines Systems interpretiert, bei Eintritt von Umweltstörungen einen in den Zielen definierten Vorzugszustand aufrechtzuerhalten. 493 Im Kontext der Risikoorientierung beinhaltet Flexibilität die Fähigkeit einer Stiftung, eine Maßnahme, welche sich als wenig vorteilhaft erwiesen hat, zugunsten einer neuen vorteilhafteren Maßnahme zu verwerfen. Im Kontext der Innovationsorientierung bedeutet Flexibilität die

488

489

490

491

492

493

Vgl. exemplarisch BURENS, P.-C., Stifter als Anstifter: vom Nutzen privater Initiativen, a. a. O., S. 8. MEFFERT vertrat diese Auffassung bereits 1968, die knapp 40 Jahre später noch uneingeschränkte Gültigkeit besitzt. Vgl. MEFFERT, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, München 1968, S. 10. Vgl. UNGERN-STERNBERG, T. VON, The Flexibility to Switch between Different Products, in: Economica, Vol. 57, 1989, S. 357. Vgl. exemplarisch JONES, R. A., OSTROY, J. M., Flexibility and Uncertainty, in: Review of Economic Studies, Vol. 51, 1984, S. 13. Vgl. hierzu und im Folgenden STIGLER, G., Production and Distribution in the Short-Run, in: Journal of Political Economy, Vol. 47, 1939, S. 305 f. Vgl. MEFFERT, H., Die Flexibilität in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, a. a. O., S. 442.

Kapitel C

149

Fähigkeit einer Stiftung, auf das Eintreten neuer Umweltsituationen rasch reagieren zu können. Von einer hohen Flexibilität, verstanden als die Minimierung der benötigten Zeit zur Umsetzung einer neuen Strategie, geht für privatwirtschaftliche Unternehmen ebenso wie für Stiftungen grundsätzlich eine positive Erfolgswirkung aus, weil Ressourcen stets in die bestmögliche Verwendungsrichtung gelenkt werden.494 Insbesondere jedoch dann, wenn Organisationen sich in einem Markt mit unbeständiger und mitunter unvorhersehbarer Nachfrage bewegen, ist eine stark ausgeprägte Flexibilität unerlässlich. 495 Da dies auch und insbesondere für Stiftungen vor dem Hintergrund ihrer komplexen Aufgaben und Anspruchsgruppen gilt, soll folgender Zusammenhang angenommen werden: HN_Fl:

Je höher die Flexibilität, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Zur Operationalisierung des Konstrukts kommen aufbauend auf der Skala von KITCHELL drei Indikatoren zum Einsatz, die die Flexibilität im Sinne eines reflektiven Messmodells hinreichend widerspiegeln (vgl. Tab. 15).496 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor Flexibilität

Tab. 15:

494

495

496

1. Erfolglose Projekte / Maßnahmen werden rasch beendet 2. Die Stiftung ist flexibel und passt sich neuen Entwicklungen rasch an 3. Die Stiftung strebt ständig nach Verbesserung

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Flexibilität“

Vgl. grundsätzlich BURMANN, C., Strategische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinanten des Unternehmenswertes, a. a. O. Vgl. im Stiftungskontext BROUSSEAU, N. K., Experienced Grantmakers at Work: When Creativity Comes Into Play, in: Patrizi, P., Sherwood, K., Spector, K., Practice Matters. The Improving Philanthropy Project, Vol. 5, January 2004, S. 31. Vgl. UNGERN-STERNBERG, T. VON, The Flexibility to Switch between Different Products, a. a. O., S. 368. Vgl. KITCHELL, S., Corporate Culture, Environmental Adaptation, and Innovation Adoption: A Qualitative / Quantitative Approach, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, No. 3, 1995, S. 204.

150

Kapitel C

2.2.4

Anspruchsgruppenorientierung

Seit über vier Jahrzehnten gilt die Marktorientierung als eine zentrale Säule erfolgreicher Unternehmensführung. 497 Die Implementierung dieses Konzeptes spiegelt sich in zwei Teilbereichen wider. Zum einen kommt dem funktionalen Kern des Marketing, d. h. dem Absatzbereich, die Rolle einer gleichberechtigten Unternehmensfunktion zu. Zum anderen wird darunter ein Leitkonzept der Führung verstanden, welches eine marktorientierte Koordination aller Funktionsbereiche sicherstellen soll.498 Zahlreiche Studien haben bereits die Eignung dieses Konzeptes im Nonprofit-Sektor überprüft und – ungeachtet kritischer Stimmen499 – grundsätzlich einen positiven Erfolgseinfluss bestätigt.500 Für den Stiftungssektor greift der Ansatz der Marktorientierung mit seiner Fokussierung auf den Endkunden jedoch zu kurz und macht eine Ausweitung erforderlich. Eine Betrachtung der primären Zielsetzungen, die diese Organisationen verfolgen, verdeutlicht, dass die Zielerreichung in wachsendem Maße die Interaktion mit zahlreichen heterogenen Anspruchsgruppen erfordert. Zur Bearbeitung komplexer Problemfelder müssen bspw. hochqualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt angeworben werden. Einige Stiftungen werben auch um Zustiftungen und Spenden und adressieren somit potenzielle Geldgeber. Weiterhin streben Stiftungen häufig die öffentliche Auseinandersetzung mit ihren Ideen an. Daher bilden Journalisten, Fachpromotoren und schließlich politische Entscheider weitere relevante Anspruchsgruppen. Gleiches gilt für staatliche, private oder Nonprofit-Organisation als potenzielle Kooperationspartner.

497

498

499

500

Vgl. KARA, A., SPILLAN, J. E., DESHIELDS, O. W., An Empirical Investigation of the Link between Market Orientation and Business Performance in Nonprofit Service Providers, in: Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 12, No. 2, Spring 2004, S. 59; CANO, C. R., CARRILLAT, F. A., JARAMILLO, F., A Meta-Analysis of the Relationship Between Market Orientation and Business Performance: Evidence From five Continents, in: International Journal of Research in Marketing, Vol. 21, 2004, S. 179-200. Vgl. MEFFERT, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 7. Vgl. EIKENBERRY, A. M., KLUVER, J. D., The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil Society at Risk?, in: Public Administration Review, Vol. 64, No. 2, 2004, S. 132-140. Vgl. KARA, A., SPILLAN, J. E., DESHIELDS, O. W., An Empirical Investigation of the Link between Market Orientation and Business Performance in Nonprofit Service Providers, a. a. O.; SARGEANT, A., FOREMAN, S., LIAO, M.-N., Operationalizing the Marketing Concept in the Nonprofit Sector, in: Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, Vol. 10, No. 2, 2002, S. 41-65; BRADY, E., Market Orientation in Not For Profit Organisations: The Development of Theoretical Meaningfulness, in: ANZMAC 2000, Visionary Marketing for the 21st Century: Facing the Challenge, S. 116-121; GONZÁLEZ, L. I. A., VIJANDE, M. L. S., CASIELLES, R. V., The Market Orientation Concept in the Private Nonprofit Organisation Domain, in: International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 7, No. 1, 2002, S. 55-67; BACKER, T. E., SMITH, R., BARBELL, I., Who Comes to the Table? Stakeholder Interaction in Philanthropy, Los Angeles 2004.

Kapitel C

151

Genannte Akteure müssen über die Allokation ihrer knappen Ressourcen entscheiden. Folglich zielt die Stiftung darauf ab, die Austauschprozesse mit den für sie relevanten Transaktionspartnern dahingehend zu beeinflussen und zu steuern, dass eine Allokation deren knapper Güter, wie z. B. „Geld“ oder „Aufmerksamkeit“, im Sinne der Stiftung erfolgt. In einer qualitativen Studie zu den Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement erarbeitete PRAGER die Relevanz der Orientierung an Anspruchsgruppen. Die Berücksichtigung relevanter Anspruchsgruppen in jeder Phase der Stiftungstätigkeit bildet für ihn eine zentrale Grundlage erfolgreicher Stiftungsprogramme.501 Folglich soll die folgende Hypothese formuliert werden: HS_A:

Je ausgeprägter die Anspruchsgruppenorientierung einer Stiftung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Eine derart verstandene Anspruchsgruppenorientierung umfasst die Kenntnis relevanter Anspruchsgruppen und die Generierung von Wissen über diese Gruppen (Wissensgenerierung), weiterhin die Verbreitung dieses relevanten Wissens in der Stiftung (Wissensverbreitung) und schließlich die Anpassung der Stiftungsaktivitäten an die Bedürfnisse der relevanten Anspruchsgruppen (Responsivität). Dementsprechend erfolgt eine Operationalisierung der Anspruchsgruppenorientierung in Anlehnung an die von KOHL / JAWORSKI zur Messung der Marktorientierung entwickelten Skala mittels fünf das Konstrukt reflektierender Indikatoren (vgl. Tab. 16). 502 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

1. Wichtige Anspruchsgruppen bekannt Anspruchsgruppenorientierung

2. Anspruchsgruppenbedürfnisse bei Planung berücksichtigt 3. Anspruchsgruppenbedürfnisse während Durchführung berücksichtigt 4. Veränderungen in Aufgabenumwelt schnell erkannt 5. Ausreichend Daten über Arbeitsgebiet

Tab. 16:

501

502

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Anspruchsgruppenorientierung“

Vgl. PRAGER, D. J., Raising the Value of Philanthropy. A Synthesis of Informal Interviews with Foundation Executives and Observers of Philanthropy, a. a. O., S. 18 f. Vgl. KOHLI, A. K., JAWORSKI, B. J., MARKOR: A Measure of Market Orientation, in: Journal of Marketing Research, Vol. 30, November 1993, S. 4667-4677.

152

Kapitel C

2.3

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf strategischer Ebene

2.3.1

Umweltbeobachtung und Responsivität

Den Ausgangspunkt des Management auf strategischer Ebene bilden der Wille und die Fähigkeit einer Stiftung, ihre relevante Umwelt zu beobachten und in angemessener Weise auf Veränderungen zu reagieren. Allerdings stellt sich die Frage, inwiefern Stiftungen ihre Umwelt wahrnehmen und aktiv agieren können, oder ob sie vielmehr zur Reaktion gezwungen sind.503 An diese Überlegung schließt sich die Einteilung in eine Makro- und eine Mikroumwelt an. Während die Kräfte der Makroumwelt, darunter die Politik, ökonomische Einflussfaktoren, sozio-kulturelle sowie technologische Faktoren, 504 vergleichsweise unveränderliche Rahmenbedingungen vorgeben und eine stiftungsseitige Anpassung erfordern, können Stiftungen im Bereich der Mikroumwelt – in Abhängigkeit ihrer Größe – selbst gestaltend auf ihre Umwelt einwirken. Zu dieser Mikroumwelt sind andere Akteure im für die Stiftung relevanten Markt, d. h. Anbieter und Nachfrager, sowie Beschaffungsmärkten der Stiftung zu zählen.

Organisationen

auf

den

Die Perzeption und Bewertung der Relevanz der betrachteten Umwelteinflüsse ist jedoch stiftungsindividuell unterschiedlich. Grundsätzlich bewertet TAYART DE BORMS die Umweltbeobachtung und Responsivität – sei es agierend oder reagierend – als conditio sine qua non jeder stiftungsseitigen Wertschöpfung für die Gesellschaft.505 Dieser Eindruck bestätigte sich auch in der qualitativen Vorstudie. Hier bewerteten einige der befragten Experten den Faktor Umweltbeobachtung vor dem Hintergrund ihrer eigenen Erfahrung als potenzielle positive Einflussgröße des Stiftungserfolgs, sodass die folgende Hypothese formuliert werden soll:

503

504

505

Im Stiftungssektor wurde diese Frage bereits gestellt: „While we take for granted that philanthropy is a force of change, we have not yet taken account of how philanthropy itself is being reshaped by social, political, demographic and economic changes in democratic states,..,”, CENTER FOR DEMOCRACY AND THE THIRD SECTOR (HRSG.), Doing Democracy’s Work? The Transformation of Global Philanthropy in the Twentieth Century, Georgetown University, October 2003, S. 4. Vgl. dazu ausführlich LANG, N., SCHNIEPER, P., Professionelles Management von Stiftungen, a. a. O., S. 207 ff. „To fulfil their obligation to create value, foundations must fully understand the context in which they assume their various roles and how to best meet the economic, cultural and social needs of the society in which they work.“ TAYART DE BORMS, L., Foundations. Creating Impact in a Globalised World, a. a. O., S. 27.

Kapitel C HS_U:

153 Je umfassender Umweltbeobachtung und Responsivität, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Die Art und Weise einer Stiftung, ihre Umwelt zu beobachten, spiegelt sich auch und insbesondere in der Fähigkeit, Aufgaben zu identifizieren und aufzugreifen. Die Operationalisierung dieses Konstrukts erfolgt mittels eines vier Indikatoren umfassenden reflektiven Messmodells, das nachstehender Tabelle (vgl. Tab. 17) zu entnehmen ist.506 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

1. Frühzeitige Identifikation künftiger Entwicklungen Umweltbeobachtung und 2. Mitarbeiter besprechen Anpassungsmöglichkeiten Aufgaben3. Externe helfen bei Aufgabenfindung identifikation 4. Ideen Dritter bei Aufgabenfindung aufgegriffen

reflektiv

+

Tab. 17:

2.3.2

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Umweltbeobachtung und Responsivität“

Qualität und Intensität der Planung

Sowohl in der Literatur als auch unter den befragten Experten herrscht ein grundsätzlicher Konsens, dass sich erfolgreiche Stiftungen durch eine hohe Planungsqualität und -intensität auszeichnen.507 Dabei umfasst die Planung durch das Stiftungsmanagement Aufgaben, die von der Festlegung eines Leitbildes sowie den angestrebten Stiftungszielen über die Planung der operativen Umsetzung bis hin zur Kontrolle der Stiftungsaktivitäten reichen.508 Die Bedeutung der Planung ergibt sich für Stiftungen vorwiegend aus der starken Orientierung an Stiftungsmission und -zielen. Damit wird die Ausrichtung aller Aktivitäten am ursprünglichen Stifterwillen sichergestellt. FRUMKIN

506

507

508

Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert. Vgl. beispielsweise PRAGER, D. J., Raising the Value of Philanthropy. A Synthesis of Informal Interviews with Foundation Executives and Observers of Philanthropy, a. a. O.; PORTER, M. E., KRAMER, M. R., Philanthropy's New Agenda: Creating Value, a. a. O.; TAYART DE BORMS, L., Foundations. Creating Impact in a Globalised World, a. a. O.; ANHEIER, H. K., LEAT, D., Creative Philanthropy. Toward a New Philanthropy for the Twenty-First Century, a. a. O. Grundsätzlich für den Nonprofit-Sektor vgl. CRITTENDEN, W. F., CRITTENDEN, V. L., HUNT, T. G., Planning and Stakeholder Satisfaction in Religious Organizations, a. a. O. Vgl. TAYART DE BORMS, L., Foundations. Creating Impact in a Globalised World, a. a. O., S. 123 ff.; MITTENTHAL, R., Ten Keys to Successful Strategic Planning for Nonprofit and Foundation Leaders, in: The Conservation Company (Hrsg.), New York 2001; BRYSON, J. M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, a. a. O.

154

Kapitel C

betont in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit, den Stifterwillen zu reflektieren und ihn gleichzeitig als eindeutige Verpflichtung anzunehmen.509 Die Mission bzw. das Leitbild der Stiftung bildet einen Ausgleich zwischen dem Willen des Stifters, d. h. den Bedürfnissen einer Privatperson und dem Gemeinwohl, d. h. den Bedürfnissen der Gesellschaft,510 trägt damit der gesellschaftlichen Dynamik Rechnung und erstreckt sich weit über die zeitlich begrenzte Vision des Stifters.511 In Anlehnung an OSTER lassen sich mit der Orientierung, der Motivation und der Legitimation drei zentrale Funktionen eines Stiftungsleitbildes ableiten.512 Im Anschluss an die Ableitung des Leitbildes ist die im strategischen Planungsprozess erfolgende Definition der eigenen Prioritäten im Hinblick auf die Früherkennung von künftig wichtigen Problemfeldern, potenziellen Partnern und relevanten Anspruchsgruppen von großer Wichtigkeit. Neben der Priorisierung und Zielplanung spielt die strategische Planung eine zentrale Rolle im Planungsprozess der Stiftungen. Sie stellt sicher, dass vor dem Hintergrund der eigenen Fähigkeiten und Ressourcen die richtigen Projekte und Fördermaßnahmen ausgewählt werden, um den intendierten Wandel zu erreichen. 513 Im Zuge der detaillierteren Planung erfolgt sodann eine genaue Fixierung von Maßnahmenplänen und Projekt- resp. Förderbudgets. Dennoch basieren Stiftungsaktivitäten oftmals auf unzureichenden Planungsprozessen. KRAMER begründet dieses Defizit mit den den Stiftungen inhärenten Charakteristika: „Free of any market forces or external constraints, nothing forces a foundation to choose realistic goals or a strategy that will work. The very nature of philanthropy leads ineluctably to goals that are worthy and inspirational, but at the same time ambiguous and unattainable.“514

509 510 511

512

513 514

Vgl. FRUMKIN, P. J., Strategic Giving, The Art and Science of Philanthropy, a. a. O., S. 174. Vgl. ebenda, S. 173. ROCKEFELLER betonte bei Errichtung seiner Stiftung: “Die Weisheit der Lebenden wird immer die Weisheit jedes vor langer Zeit verstorbenen Menschen übertreffen, so weise dieser auch gewesen sein mag.“ Zitiert bei PREWITT, K., Auftrag und Zielsetzung einer Stiftung. Stifterwille, Stiftungspraxis und gesellschaftlicher Wandel, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, Wiesbaden 1998, S. 336. Vgl. OSTER, S. M., Strategic Management for Nonprofit Organizations: Theory and Cases, a. a. O., S. 22. Vgl. ergänzend dazu LANG, N., SCHNIEPER, P., Entwicklung eines Frameworks für ein professionelles Management von Stiftungen. Beschreibung, Interpretation und Konklusionen zum Stiftungsmanagement und deren praxisgerechte Aufbereitung als Foundation Excellence-Cockpit, a. a. O., S. 232. Vgl. KRAMER, M. R., Strategic Confusion, a. a. O., S. 42. Vgl. KRAMER, M. R., Strategic Confusion, a. a. O., S. 40.

Kapitel C

155

Eine sorgfältige Planung aller Stiftungsaktivitäten kann vermeiden, dass Stiftungen das ihnen gegebene Potenzial nicht zur Gänze ausschöpfen. Insgesamt wird somit ein positiver Einfluss einer intensiven Planung von hoher Qualität auf den Stiftungserfolg angenommen: HS_P:

Je höher die Qualität und Intensität der Planung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Die angesprochene Planungsintensität und -qualität wird dabei entsprechend nachstehender Tabelle (vgl. Tab. 18) anhand von sieben Indikatoren formativ operationalisiert. Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

formativ

+

1. Planung erfolgt professionell 2. Schriftlich fixiertes Leitbild existiert Planungsintensität und -qualität

3. Strategieplanung wird betrieben 4. Operative Planung wird betrieben 5. Einsatz von Beratern 6. Vorstellung vom Weg der Zielerreichung 7. Standardisiertes Auswahlverfahren

Tab. 18:

2.3.3

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Qualität und Intensität der Planung“

Fokussierung

Eng verbunden mit der Planung der Stiftung ist die Frage nach der Fokussierung der Stiftungsarbeit. Im Stiftungssektor lässt sich angesichts der vielfältigen Probleme, die aktuell in der Gesellschaft emergieren, häufig eine Tendenz einzelner Stiftungen beobachten, ihre Arbeitsbereiche immer weiter auszudehnen. Zahlreiche Autoren und Praktiker fordern von den Stiftungen jedoch dem entgegen eine deutliche Fokussierung. 515 Ungeachtet ihrer absoluten Größe unterstellen sie insbesondere jenen Stiftungen eine große Effektivität, die ihre Arbeit auf eine

515

Vgl. exemplarisch MITTENTHAL, R., Effective Philanthropy: The Importance of Focus. For Foundations a Smaller Field of Vision Can Mean Greater Effectiveness, in: The Conservation Company (Hrsg.), o. O. 2002; KRAMER, M. R., Strategic Confusion, a. a. O.; CUNNINGHAM, M., General Support vs. Project Support. A 75-Year-Old Philanthropic Debate, in: NY Rag Times; OSTROWER, F., Attitudes and Practices Concerning Effective Philanthropy, Survey Report, a. a. O.; ZEHR, M. A., How do you grow your garden?, in: Foundation News & Commentary, March / April 1997, S. 18-22. Zu einer kritischen Einschätzung vgl. COUCH, J., Focus for the Sake of Focus, in: Foundation News & Commentary, March / April 1997, S. 23.

156

Kapitel C

relativ zur Stiftungsgröße geringe Zahl von Problemen, Themenfeldern oder Bedürfnissen konzentrieren, die gleichzeitig konsistent zur Stiftungsmission sowie den spezifischen Fähigkeiten und Ressourcen der Stiftung sind. 516 Neben dem inhaltlichen kann auch der geografische Blickwinkel einer Stiftung fokussiert oder weniger fokussiert sein. Mit der Fokussierung gehen zahlreiche Vorteile für die Stiftungsarbeit einher. Zunächst werden die Kapazitäten der jeweiligen Stiftung auf einen Problemausschnitt konzentriert und damit die Wahrscheinlichkeit einer hohen Wirksamkeit erhöht. Weiterhin steigt mit einer Fokussierung die Effektivität der Gremienarbeit, da die Gremien ein kleineres und übersichtlicheres Projektportfolio überschauen müssen. Gleiches gilt für die Arbeit der Stiftungsmitarbeiter. Schließlich geht mit der Fokussierung eine deutlichere Positionierung in der Wahrnehmung relevanter Anspruchsgruppen einher: „If you are covering the waterfront, it’s hard for people to know what’s a fit.“517 Dementsprechend soll folgende Hypothese zum Wirkungszusammenhang zwischen der Fokussierung und dem Stiftungserfolg aufgestellt werden: HS_Fo:

Je stärker die Fokussierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Die Stärke der Fokussierung einer Stiftung wird sowohl von inhaltlichen Aspekten als auch von Schwerpunktsetzungen bei Destinatären und Kompetenzen widergespiegelt. Die Operationalisierung basiert folglich auf einem reflektiven Messmodell, welches vier Indikatoren umfasst (vgl. Tab. 19).518

516

517

518

Vgl. KRAMER, M. R., Strategic Confusion, a. a. O., S. 42. KRAMER nutzt die Fähigkeit zur Fokussierung als Synonym strategischer Stiftungsarbeit. ZEHR, M. A., How do you grow your garden?, a. a. O., S. 18. Eine falsch verstandene, übertriebene Fokussierung, die darin besteht, dass Stiftungen ihre Förderungen und Projekte im Zeitablauf nicht überprüfen und anpassen und zu lange auf bestimmten Maßnahmen beharren, wird indes in der Literatur unter dem Begriff des „Silo-Funding“ kritisiert. Vgl. ANHEIER, H. K., LEAT, D., From Charity to Creativity. Philanthropic Foundations in the 21st Century. Perspectives from Britain and Beyond, a. a. O., S. 8. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert.

Kapitel C

157

Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

1. Konzentration auf Schwerpunkte Fokussierung

2. Entscheidung auch gegen sinnvolle Projekte 3. Klar abgegrenzte Problemausschnitte 4. Spezifische Kompetenzen

Tab. 19:

2.3.4

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Fokussierung“

Wettbewerbsorientierung

Eine grundsätzliche Betrachtung des Nonprofit-Sektors zeigt, dass die dortigen Organisationen häufig die Existenz von Wettbewerb bestreiten und dessen Vorhandensein als Charakteristika des privatwirtschaftlichen Sektors empfinden. Im Gegensatz dazu gibt es eine weitere Gruppe von Organisationen, die sich der Existenz potenzieller Konkurrenten bewusst ist, aber die Haltung vertritt, konkurrieren sei nicht angebracht: „They feel that since all nonprofits, in some sense, are attempting to achieve the same (obviously desirable) social goals, any attention to competition would divert energies from what each competitor should really be doing.” 519 Diese Haltung spiegelt das Selbstverständnis vieler Stiftungen wider, Leistungslücken zu füllen, d. h. Leistungen anzubieten, die von keinem anderen Akteur erbracht werden und folglich keiner Konkurrenzsituation ausgesetzt sind. Dabei wird vernachlässigt, dass Stiftungen mit ihren Konzepten und Ideen häufig einen „War of ideas“ um Aufmerksamkeit und Annahme mit anderen Akteuren bestreiten 520 und gleichzeitig im Zuge des Aufbaus und der Sicherung ihrer Ressourcen mit anderen Akteuren in einem Wettbewerbsverhältnis stehen. Zentrale strategische Wettbewerbsdimensionen sind dabei z. B. der Wettbewerb um Kapital ebenso wie Humanressourcen oder Projektpartner. In diesem Sinne kann von einer Dominanz derivativen Wettbewerbs um die knappen Ressourcen der Transaktionspartner gesprochen werden, während der originäre Wettbewerb in den Hintergrund tritt.521

519

520

521

KOTLER, P., ANDREASEN, A. R., Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 5. Aufl., Upper Saddle River (NJ) 1996, S. 85 f. Vgl. RICH, A., War of ideas. Why mainstream and liberal foundations and the think tanks they support are loosing in the war of ideas in American politics, in: Stanford Social Innovation Review, Spring 2005, S. 17-25. Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. B.1.1.2.

158

Kapitel C

Die Darstellung der unterschiedlichen Wettbewerbsdimensionen, in denen Stiftungen agieren, lenkt das Augenmerk auf das grundsätzlich angenommene wettbewerbsgerichtete Verhalten. Bei der Systematisierung konkurrenzgerichteter Strategien lässt sich prinzipiell zwischen aktivem und passivem Verhalten unterscheiden. Eine Organisation, die sich passiv gegenüber ihren Wettbewerbern verhält, berücksichtigt die Aktivitäten ihrer Konkurrenten bei eigenen Entscheidungen weder implizit noch explizit. Im Gegensatz dazu erfolgt bei aktivem Verhalten eine Berücksichtigung kompetitiver Maßnahmen.522 Bezüglich des Einflusses der Wettbewerbsorientierung auf den Erfolg wird der Argumentation von FRIEDMANN gefolgt, dass in einer zunehmend kompetitiveren Umweltsituation nur jene Nonprofit-Organisationen ihren Erfolg langfristig absichern können, denen es gelingt, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der von ihren Anspruchsgruppen wahrgenommen wird, für diese wichtig ist und langfristig gegenüber der Konkurrenz aufrechterhalten werden kann.523 Somit ist es von zentraler Bedeutung, die vorhandenen und potenziellen Stärken und Schwächen sowie die Positionierung von Wettbewerbern zu analysieren und im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Dabei wird jedoch noch keine Annahme darüber getroffen, welche Art der Wettbewerbsorientierung am vorteilhaftesten ist, sondern lediglich ein positiver Einfluss eines wie auch immer gearteten aktiven Verhaltens im Wettbewerb angenommen. Die Hypothese bezüglich des Einflusses der Wettbewerbsorientierung auf den Erfolg von Stiftungen lautet folglich: HS_W:

Je aktiver die Wettbewerbsorientierung einer Stiftung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Entsprechend erfolgt eine reflektive Operationalisierung des Konstrukts der Wettbewerbsorientierung über vier Fragen (vgl. Tab. 20).524

522

523

524

Vgl. MEFFERT, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. O., S. 282 ff. Vgl. FRIEDMANN, B. D., How Non-profit Organizations Fight Off Competition, in: PA Times, May 2004, S. 5. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert.

Kapitel C

159

Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

1. Bei Projekt- / Programmauswahl Aktivitäten anderer egal (USK) Wettbewerbsorientierung

2. Tätigkeit in Bereichen, in denen niemand aktiv ist 3. Dinge möglichst anders tun 4. Verhalten der Wettbewerber beobachten

Tab. 20:

2.3.5

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Wettbewerbsorientierung“

Kooperationen und Netzwerke

Eine weitere Facette des strategischen Stiftungsverhaltens, die in enger Verbindung zur Wettbewerbsorientierung steht, sind Kooperationsbeziehungen und Netzwerke. Das zentrale Motiv, das Organisationen dazu veranlasst, kooperative Beziehungen zu anderen Organisationen aufzubauen, ist die Annahme, dass Kooperationen zu einer effektiveren und effizienteren Zielerreichung führen als eine rein marktliche oder rein hierarchische Abwicklung von Transaktionen.525 Als Gründe hierfür lassen sich verbesserte Zugänge zu Ressourcen und Märkten des Kooperationspartners, Spezialisierungsvorteile, 526 Risikoreduktion bzw. -splittung, Zeitvorteile durch beschleunigte Entwicklungsprozesse sowie Kostenvorteile identifizieren. Dieser Zusammenhang gilt für privatwirtschaftliche Unternehmen ebenso wie für Stiftungen. Die Attraktivität von Kooperationen und Netzwerken für Stiftungen steigt umso mehr, da sich die Fragestellungen verändert haben, mit denen sich Stiftungen konfrontiert sehen.527 Während in der Vergangenheit die Untersuchung nationalstaatlicher oder regionaler Themen im Vordergrund stand, gewinnen mit zunehmender Globalisierung Fragen an Bedeutung, die multinationale Aufmerksamkeit erfordern. Die weltweite Migration, ökologische Fragestellungen, das Nord-Süd-Gefälle und Maßnahmen zur Völkerverständigung zählen zu den Aufgabenstellungen, die einer länderübergreifenden Stiftungskooperation bedürfen. Weiterhin nimmt die Komplexität gesellschaftlicher Heraus-

525

526

527

Vgl. MEFFERT, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. O., S. 284. Kooperationen ermöglichen es Stiftungen, sich auf bestimmte Aktivitäten (Kernkompetenzen) in der Wertschöpfungskette zu konzentrieren, spezifisches Know-how aufzubauen und so ihre Sachziele besser erreichen zu können. Vgl. BACKHAUS, K., MEYER, M., Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, in: WiSt, 22. Jg., Nr. 7, 1993, S. 331. Vgl. SCHLÜTER, A., Kooperationen von Stiftungen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, Wiesbaden 1998, S. 836.

160

Kapitel C

forderungen zu. Vor diesem Hintergrund werden Kooperationen positiv beurteilt, da Stiftungen erkennen, dass ihre eigenen Ressourcen, verglichen etwa mit dem Mitteleinsatz des Staates, sehr begrenzt sind und die kooperative Ausrichtung der Stiftungstätigkeit durch eine erhöhte Diversität und Quantität der Ressourcen einerseits die Wirkung durchgeführter Projekte und Fördermaßnahmen, andererseits deren öffentliche Wahrnehmung erhöht.528 Problemstellungen, mit denen sich Stiftungen befassen, sind im Vergleich zu ihren Ressourcen in der Regel sehr umfangreich. Eine Konkurrenz einzelner Stiftungen um die dominante Rolle in einem Aufgabenfeld scheint daher wenig Ziel führend. Vielmehr gilt es, dieses Aufgabenfeld bzw. diesen „Markt“ kooperativ aufzubauen und zu bearbeiten. 529 In seiner qualitativen Studie über Erfolgsfaktoren der Stiftungsarbeit ermittelte BACKER unter den befragten Stiftungsmanagern und -experten eine übereinstimmende positive Einschätzung des Aufbaus von Kooperationen und Partnerschaften. 530 Der positive Erfolgseinfluss, der der Kooperation zugeschrieben wird, ergibt sich insbesondere aus der mit Kooperationen einhergehenden Ressourcenbündelung, die auch für Stiftungen eine ressourcensparende Arbeitsweise bedeutet. Damit einher geht auch eine größere Effizienz durch die Vermeidung von Doppelarbeit und die Nutzung von Synergien. Weiterhin können eine Professionalisierung der Stiftungstätigkeit durch die kritische Auseinandersetzung mit dem Partner sowie wechselseitige Lernprozesse erwartet werden.531 Dabei ergibt sich die erwartete positive Erfolgswirkung nicht aus dem Eingehen kurzfristiger und punktueller Zusammenarbeit, sondern vielmehr aus dem Aufbau langfristiger und nachhaltiger Kooperationsbeziehungen im Rahmen der Stiftungstätigkeit. Neben der Vorteilhaftigkeit von Kooperationen und Netzwerken mit anderen Stiftungen und Organisationen, die eine wichtige Rolle in der Stiftungsarbeit einnehmen, spielen auch gute Kontakte zu anderen relevanten

528

529

530

531

Vgl. EILINGHOF, D., MEYN, C., Gemeisam mehr erreichen - Stiftungen als Partner in Kooperationen, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 727; BUHL, A. C., Patterns of Cooperation Among Grantmakers, Council of Foundation (Hrsg.), Washington 1991, S. 20 ff. Vgl. MOORE, M. H., The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to „Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations” by Robert Kaplan, The Hauser Center for Nonprofit Organizations, The Kennedy School of Government, Harvard University, Working Paper # 18, May 2003, S. 5 ff. Vgl. BACKER, T. E., Innovation in Context: New Foundation Approaches to Evaluation, Collaboration and Best Practices, in: Human Interaction Research Institute (Hrsg.), Encino 1999. Vgl. EILINGHOF, D., MEYN, C., Gemeisam mehr erreichen - Stiftungen als Partner in Kooperationen, a. a. O., S. 729 f.

Kapitel C

161

Akteuren im Stiftungssektor eine wichtige Rolle. Es kann somit gefolgert werden, dass das Vorhandensein intensiver Kooperationsbeziehungen einen positiven Erfolgseinfluss besitzt: HS_K:

Je intensiver die Kooperationsbeziehungen einer Stiftung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Zur Operationalisierung der Kooperationsintensität kommen somit insgesamt drei Indikatoren zum Einsatz, welche die Kooperation reflektiv operationalisieren (vgl. Tab. 21).532 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

Sehr gute Kontakte zu anderen Organisationen Kooperation

Verbindung zu Partnern über organisierte Netzwerke Durchschnittliche Kontaktintensität mit relevanten Akteuren

Tab. 21:

2.3.6

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Kooperation“

Stiftungsmarke

In nahezu allen Produkt- und Dienstleistungsbereichen ist die Bedeutung der Profilierung und Differenzierung der eigenen Leistung als Grundvoraussetzung für erfolgreiches unternehmerisches Agieren unumstritten. 533 Dabei wird die Marke seit geraumer Zeit als Profilierungs- und Differenzierungsinstrument genutzt. 534 Zunehmend gelingt es auch Nonprofit-Organisationen, sich zu bekannten Marken mit ausgeprägtem Profil und klarer Wiedererkennbarkeit zu entwickeln,535 da auch in diesem Sektor ein positiver Erfolgseinfluss starker Marken nachgewiesen werden konnte.536 Dies gilt auch und insbesondere im Stiftungsbereich.537

532

533

534 535

536

Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert. Vgl. MEFFERT, H., Markenstrategien als Waffen im Wettbewerb, in: Henzler, H. A. (Hrsg.), Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988. Vgl. MEFFERT, H., Markenführung in Stiftungen – Beispiel Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 2. Vgl. WOOTLIFF, J., DERI, C., NGOs: The New Super Brands, in: Corporate Reputation Review, Vol. 4, No. 2, 2001, S. 154 ff.; HANKINSON, P., Brand Orientation in the Charity Sector: A framework for Discussion and Research, in: International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 6, No. 3., 2001, S. 231. Ein prominentes Beispiel ist zudem etwa HABITAT FOR HUMANITY. Für diese Nonprofit-Organisation, die auf die Einwerbung von Spenden angewiesen ist, ermittelte Interbrand einen Markenwert von 1,8 Milliarden $. Vgl. QUELCH, J. A., AUSTIN, J. E., LAIDLER-KYLANDER, N., Mining Gold in Not-for-Profit-Brands, in: Harvard Business Review, Vol. 82, April / May, 2004, S. 24. Vgl. PADANYI, P., GAINER, B., Peer Reputation in the Nonprofit Sector: Its Role in Nonprofit Sector Management, in: Corporate Reputation Review, Vol. 6, No. 3, 2003, S. 255 f.

162

Kapitel C

Die Leistungen, die Stiftungen erstellen, können mehrheitlich als Dienstleistungen für die Gesellschaft angesehen werden. Als solche weisen sie einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften auf. Zudem handelt es sich bei Stiftungsleistungen häufig um Innovationen, die vielfach keine unmittelbaren positiven Wirkungen haben, sondern ihre Wirkung nur sehr langfristig entfalten. Für derartige Leistungen besitzen Signale eine besondere Bedeutung, um Widerstände abzubauen.538 Eine klare Profilierung der Marke und die davon ausgehenden Vertrauenssignale stützen folglich sowohl die Zusammenarbeit mit externen Partnern im Prozess der Leistungserstellung als auch die anschließende Diffusion im Falle innovativer Leistungen. 539 Der Vertrauensaspekt und die damit verbundene Risikoreduktionsfunktion der Marke ist insbesondere dann hervorzuheben, wenn die gesellschaftliche Wirkung von Maßnahmen, wie es im Falle operativer, innovativer Stiftungen häufig der Fall ist, maßgeblich von der Überzeugung relevanter Entscheider in Politik und Gesellschaft abhängt.540 Neben der Risikoreduktionsfunktion erfüllen Stiftungsmarken eine wichtige Funktion mit der Erhöhung der Informationseffizienz und der damit verbundenen Differenzierung im Wettbewerb. Wie die Ergebnisse einer Studie des F.A.Z. INSTITUTS zeigen, werden deutsche Stiftungen sowohl in der allgemeinen Öffentlichkeit als auch von relevanten Entscheidern verhältnismäßig undifferenziert wahrgenommen. 541 Vor diesem Hintergrund kann eine starke Stiftungsmarke im Sinne des „information chunking“ Auskunft über Zielsetzungen und Leistungen einer Stiftung geben und diese so von anderen Organisationen differenzieren.542 Jene Stiftungen, denen es über den Aufbau einer starken Marke gelingt, im „war of ideas“ Aufmerksamkeit zu erzielen und eine klare Positionierung einzunehmen, erzielen eine deutlich höhere Wirkung.543

537

538

539 540

541

542 543

Vgl. HUGHES, R. A., Branded, in: Foundation News and Commentary, May / June 2001, S. 46 ff. Vgl. BROCKHOFF, K., Durchsetzung von Innovationen, in: Hungenberg, H., Meffert, J. (Hrsg.), Handbuch Strategisches Management, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 630. Vgl. MEFFERT, H., Markenführung in Stiftungen – Beispiel Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 2. Vgl. MEFFERT, H., Entwicklung einer Markenarchitektur für die Bertelsmann Stiftung, in: Riesenbeck, H./Perrey, J., Mega-Macht Marke, München 2004, S. 175 f. Vgl. F.A.Z. INSTITUT (HRSG.), Bekanntheit und Image der Bertelsmann Stiftung, Expertenband, BST Image Analyse, Frankfurt 2001. Vgl. MEFFERT, H., Markenführung in Stiftungen – Beispiel Bertelsmann Stiftung, a. a. O., S. 5. Vgl. RICH, A., War of ideas. Why mainstream and liberal foundations and the think tanks they support are loosing in the war of ideas in American politics, a. a. O., S. 17-25. Zu einer ähnlichen Einschätzung für die deutschen Stiftungen resp. Think Tanks kommt THUNERT. Vgl. THUNERT, M., Think Tanks in Deutschland - Berater der Politik?, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, B51/2003, S. 38.

Kapitel C

163

Schließlich stiften Stiftungsmarken einen ideellen Nutzen indem sie Prestige oder Gruppenzugehörigkeit vermitteln. Insbesondere gegenüber den Stiftungsmitarbeitern können Stiftungsmarken Möglichkeiten zur Selbstdarstellung, Selbstverwirklichung und Identifikation bieten, damit die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern und so zu einer verbesserten Zielerreichung beitragen. Der Aufbau einer Stiftungsmarke und die damit verbundenen Investitionen sind indes vor allem unter Praktikern nicht unumstritten. Insbesondere im Stiftungssektor finden sich zahlreiche Akteure, die bewusst auf eine Profilierung der von ihnen vertretenen Stiftung verzichten und ein Agieren im Hintergrund bevorzugen. SPRUILL konstatiert: „[T]he nonprofit world ,.., can ill afford to wage corporatestyle branding battles. Instead of helping charitable groups work together to build a broad base of support from donors, volunteers and activists, branding becomes a barrier. It fosters unhealthy competition among nonprofit groups for visibility, promotes the hoarding of proprietary information, and leaves donors confused about how their support is making a difference.”544 Diese Aussage drückt eine im Nonprofit-Sektor verankerte Skepsis gegenüber allen Aktivitäten aus, die als „violation of charitable purity“ 545 nicht unmittelbar als Wertschöpfungsprozesse546 dem organisationalen Oberziel dienen. Sie verdeutlicht zudem, dass der Versuch der Profilierung als aggressives wettbewerbsgerichtetes Verhalten interpretiert und damit abgelehnt wird. In jüngster Zeit scheint diese Haltung jedoch obsolet; vielmehr verstärken sich die Aktivitäten im Bereich des Markenaufbaus im Stiftungsresp. Nonprofit-Sektor deutlich.547 In der Literatur herrscht Einigkeit über die Bedeutung der Marke bzw. Reputation einer Organisation als erfolgsrelevante Größe, da ihre Entwicklung zeitintensiv ist und zudem kontinuierliche Investitionen erfordert.548 Ungeachtet anders lautender Kritik wird vor dem Hintergrund der Risikoreduktions-, Informationseffzienz-

544

545

546

547

548

SPRUILL, V., Build Brand Identity for Causes, Not Groups, in: The Chronicle of Philanthropy, June 14, 2001, S. 1. In einer direkten Stellungnahme zu SPRUILL merkt ASCHENBACHER an: „The nonprofit-branding naysayers, in my experience, don’t understand marketing or branding and see it as some kind of violation of charity purity. In reality it is an exercise to help the nonprofit serve its constituents better by establishing its uniqueness in a very cluttered nonprofit world.” ebenda, S. 4. LANG / SCHNIEPER unterscheiden im Stiftungskontext Gestaltungs-, Wertschöpfungs-, Supportund Legitimierungsprozesse. Vgl. LANG, N., SCHNIEPER, P., Professionelles Management von Stiftungen, a. a. O. Vgl. exemplarisch MEFFERT, H., Markenführung in Stiftungen – Beispiel Bertelsmann Stiftung, a. a. O. Vgl. ROBERTS, P. W., DOWLING, G. E., Reputation and Sustained Superior Financial Performance, in: Strategic Management Journal, Vol. 23, 2002, S. 1077 sowie die dort zitierte Literatur.

164

Kapitel C

resp. Differenzierungsfunktion sowie der Schaffung ideellen Nutzens, die Stiftungsmarken leisten können, folgender Wirkungszusammenhang vermutet: HS_M:

Je stärker die Stiftungsmarke, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Unter dem Begriff Stiftungsmarke ist dabei das in den Köpfen der Anspruchsgruppen verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild über eine Stiftung zu verstehen. Als solches ist die Stiftungsmarke ein Äquivalent zur Unternehmensmarke und damit eine spezifische Markenform als symbolische Verdichtung der Stiftungsidentität.549 In der Stiftungsmarke sind das Image bzw. die Reputation der Stiftung verankert.550 Damit ist ihr Symbolgehalt weitaus umfassender als der von den auf produkt- oder leistungsbezogenen Dimensionen begrenzten Produkt- oder Dienstleistungsmarken. Entsprechend erfolgt eine Operationalisierung des Konstrukts „Stiftungsmarke“ anhand des folgenden, in Tab. 22 abgebildeten reflektiven Messmodells, das die Stiftungsmarke als organisationale Reputation interpretiert und auf die Markenfunktionen rekurriert.551 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

reflektiv

+

1. Ausgezeichnete Reputation im Tätigkeitsbereich 2. Dritte nehmen auf Empfehlung Kontakt auf Stiftungsmarke 3. Stiftung wird hohes Vertrauen entgegengebracht / Reputation 4. Bekanntheit für Fähigkeiten 5. Bekanntheit für Themen

Tab. 22:

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Stiftungsmarke“

2.4

Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement auf operativer Ebene

2.4.1

Kommunikation

Der Begriff der Kommunikation umfasst generell den Tatbestand der Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter

549 550

551

Vgl. MEFFERT, H., Editorial, ifm-news, Ausgabe 3, 2000, S. 3. Vgl. ebenda; BALMER, J. M. T., Corporate Branding and Connoisseurship, in: Journal of General Management, Vol. 21, Autumn 1995, S. 22-46. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert.

Kapitel C

165

Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen. 552 Die Kommunikationspolitik von Stiftungen umfasst dabei Maßnahmen der marktgerichteten externen Kommunikation, der internen Kommunikation und der interaktiven Kommunikation zwischen Mitarbeitern und relevanten Anspruchsgruppen. Während es in der Vergangenheit dem Anspruch zahlreicher Stiftungen entsprach, „im Stillen Gutes zu tun“, ist inzwischen vor dem Hintergrund der zahlreichen Funktionen, die kommunikative Maßnahmen erfüllen, deren vermehrter Einsatz zu beobachten.553 BALLES / GILLIAM vertreten eine deutliche Auffassung hinsichtlich der Notwendigkeit stiftungsseitiger Kommunikation: „Why should foundations do communications? Because they can’t not do it.“554 Zentrale Funktionen der Stiftungskommunikation sind die Informations- und Profilierungsfunktion gegenüber relevanten Zielgruppen, die Motivationsfunktion der Mitarbeiter sowie die Dialogfunktion im Austausch mit Anspruchsgruppen.555 Für jene Stiftungen, die sich als Innovatoren und Agenten des gesellschaftlichen Wandels begreifen und in hohem Maße auf die Aufmerksamkeit der allgemeinen Öffentlichkeit sowie politischer Entscheider angewiesen sind, wird dabei ein besonders großer Einfluss erwartet. Im „War of ideas“ kann die Notwendigkeit, sich mittels gezielter Kommunikationspolitik Gehör zu verschaffen, nicht dringlich genug eingeschätzt werden.556 THUNERT sieht gar die mediale Präsentation einer Institution und ihrer Ideen als Grundlage erfolgreicher Arbeit.557 Vor diesem Hintergrund sind als wesentliche Bestandteile der Informations- und Profilierungsfunktion innovativer Stiftungen Agenda Setting, Framing und Persuasion als zentrale Zielsetzungen der Kommunikationspolitik zu nennen. 558 Dabei ist das

552

553

554

555

556

557 558

Vgl. MEFFERT, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a. a. O., S. 443. Vgl. OSTROWER, F., Attitudes and Practices Concerning Effective Philanthropy, Survey Report, a. a. O., S. 14 f.; PRAGER, D. J., Raising the Value of Philanthropy. A Synthesis of Informal Interviews with Foundation Executives and Observers of Philanthropy, a. a. O., S. 22. BALES, S. N., GILLIAM, F. D., Communications for the Social Good, in: Patrizi, P., Sherwood, K., Spector, K., Practice Matters. The Improving Philanthropy Project, Vol. 8, April 2004, S. 8. Vgl. MEFFERT, H., BRUHN, M., Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden; mit Fallbeispielen, a. a. O., S. 425 f. Vgl. RICH, A., War of ideas. Why mainstream and liberal foundations and the think tanks they support are loosing in the war of ideas in American politics, a. a. O., S. 20 ff. Vgl. THUNERT, M., Think Tanks in Deutschland - Berater der Politik?, a. a. O., S. 38. Vgl. hierzu und im Folgenden BALES, S. N., GILLIAM, F. D., Communications for the Social Good, a. a. O., S. 13 ff. Vgl. ergänzend zur Idee des Agenda Setting MAUSS, A., WOLFE, J. (Hrsg.), This Land of Promises: The Rise and Fall of Social Problems, Philadelphia 1977, S. 2. „There is no such thing as a social problem, until enough people, with enough power in the society, agree that there is. Social problems are produced by public opinion, not by particular social conditions, undesirable or otherwise”; PERTSCHUK, M., Smoke in Their Eyes: Lessons in Movement Leadership from the Tobacco Wars, Nashville 2001; MUTZ, D. C., Impersonal

166

Kapitel C

Agenda Setting damit befasst, die von der Stiftung als relevant erachteten Themen in der öffentlichen Wahrnehmung zu platzieren, das Framing mit der Art und Weise, wie diese Themen in den Medien dargestellt werden und die Persuasion schließlich mit der Erzeugung und Festigung der als richtig erachteten Einstellungen und Verhaltensweisen. PRAGER sieht die Kommunikationspolitik als integralen Bestandteil aller stiftungsseitig durchgeführten Projekte und Fördermaßnahmen. 559 Zu den relevanten Zielen kommunikativer Maßnahmen zählt er die Kommunikation der Ziele und Erwartungen von Stiftungsprogrammen, die Interessensweckung für diese Anliegen, die konkrete Informationsvermittlung an Betroffene und andere Akteure im bearbeiteten Aufgabenfeld sowie die Bekanntheitssteigerung der Stiftung. 560 Eine empirische Untersuchung verdeutlicht zudem, dass deutsche Stiftungen die Kommunikationspolitik als wichtigstes Managementinstrument erachten.561 Ebenso zeugt ein eigens für Stiftungen ausgeschriebener Wettbewerb für exzellente Kommunikation von dem hohen Stellenwert, den der Stiftungssektor der Kommunikationspolitik bemisst.562 Eng verbunden mit der Kommunikationspolitik von Stiftungen ist zudem die in jüngster Zeit verstärkt geführte Diskussion um die Legitimation von Stiftungen in einer „außerdemokratischen“ Sphäre. Vor diesem Hintergrund ist das Aufgaben-

559

560

561

562

Influence: How Perceptions of Mass Collectives Affect Political Attitudes, New York 1994; MUTZ, D. C., SOSS, J., Reading Public Opinion: The Influence of News Coverage on Perceptions of Public Sentiment, in: Public Opinion Quarterly, Vol. 61, 1997, S. 431-452. Zu einer ähnlichen Einschätzung kommen zahlreiche andere Autoren. Vgl. exemplarisch BONBRIGHT, D., Ensuring potential winners to win, in: alliance (Hrsg.), June 2003; KAEHLBRANDT, R., Öffentlichkeitsarbeit für Stiftungen - auch eine Management-Aufgabe, in: Stiftung & Sponsoring, Nr. 2, 1999, S. 28-30; LEWIS, L. K., HAMEL, S. A., RICHARDSON, B. K., Communicating Change to Nonprofit Stakeholders, in: Management Communication Quarterly, Vol. 15, No. 1, 2001, S. 5-41. Vgl. PRAGER, D. J., Raising the Value of Philanthropy. A Synthesis of Informal Interviews with Foundation Executives and Observers of Philanthropy, a. a. O., S. 22. Vgl. SANDBERG, B., Stand und Perspektiven des Stiftungsmanagement in Deutschland. Eine empirische Studie zur betriebswirtschaftlichen Orientierung von Stiftungen. Zusammenfassung der Ergebnisse, a. a. O., S. 13. Vgl. O. V., Celebrating Strategic Communications, in: Foundation News & Commentary, March / April 2005, S. 30-31. Der vom Council on Foundations durchgeführte “Wilmer Shields Rich Awards for Exceilence in Communications” adressiert effektive Kommunikation von Stiftungen und Corporate Giving Programmen, die umfassend, integriert, zielgruppengerecht und zeitlich abgestimmt durchgeführt wird. Die Jury verzeichnete 247 Einsendungen. Mit dem Social Effie, ausgeschrieben vom Gesamtverband der Kommunikationsagenturen, existiert auch in Deutschland ein wichtiger Wettbewerb, für Kommunikation im sozialen und gesellschaftlichen Bereich.

Kapitel C

167

spektrum der Kommunikation um die Transparenzsicherung und Offenlegung aller für die Öffentlichkeit relevanten Vorgänge der Stiftung zu ergänzen.563 Mit Blick auf die vielfältigen Funktionen, die der Einsatz kommunikativer Maßnahmen für Stiftungen erfüllt und ihre hohe praktische Relevanz kann ein grundsätzlich positiver Erfolgseinfluss unterstellt werden. Demgemäß wird folgende Hypothese abgeleitet: HO_K:

Je höher die Qualität und Intensität der Kommunikation, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Die Operationalisierung dieses Konstrukts erfolgt anhand eines formativen Messmodells mit sieben Indikatoren (vgl. Tab. 23). Neben der Zentralisierung der Kommunikation sind das Vorhandensein eines eigenen Kommunikationsbudgets und die zentrale Sammlung von Kontaktdaten wesentliche Qualitätsindikatoren. Die Intensität der Stiftungskommunikation ergibt sich aus dem Einsatz der zentralen Kommunikationsinstrumente. Dabei sind insbesondere die persönliche Kommunikation, die Direktkommunikation, z. B. mittels individualisierter Newsletter, projektbezogene Mailings und Emails, öffentliche Auftritte und Stellungnahmen von Stiftungsvertretern, Publikationen, eine stiftungseigene Homepage sowie Instrumente der klassischen Mediawerbung zu nennen. Der zielgruppenindividuelle Einsatz dieser Instrumente wurde hierbei nicht differenziert abgefragt. Dieser Aspekt der Kommunikation findet im Rahmen der Anspruchsgruppenorientierung gesonderte Berücksichtigung.564 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

formativ

+

1. Umfassende Kommunikation 2. Kommunikation über Inhalte 3. Kommunikation zur Bekanntheitssteigerung Kommunikation

4. Eigenes Kommunikationsbudget 5. Zentrale Kommunikationsstelle 6. Zentrale Sammlung von Kontaktdaten 7. Kommunikationsintensität

Tab. 23:

563

564

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Kommunikation“

Vgl. TAYARD DE BORMS, L., FAURE, E., Transparenz und Rechenschaftslegung, in: Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), Handbuch Stiftungen. Ziele – Projekte – Management – Rechtliche Gestaltung, Wiesbaden 1998, S. 295-320. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert.

168

Kapitel C

2.4.2

Evaluation

Nonprofit-Organisationen werden in jüngerer Zeit in steigendem Ausmaß nach einem Nachweis der Effektivität ihrer Programme und Leistungen gefragt; auch im Stiftungssektor erfährt gegenwärtig sowohl in Theorie als auch Praxis kein Thema größere Aufmerksamkeit als die Evaluation.565 In seinem weitesten Wortsinn beschreibt der Begriff Evaluation den Prozess der Beurteilung des Wertes einer Leistung, eines Programms oder Produktes, was nicht notwendigerweise systematische Verfahren zur Fundierung der Beurteilung erfordert. 566 Die allgemein anerkannten sozialwissenschaftlichen Definitionen des Begriffes unterstreichen die explizite Verwendung wissenschaftlicher Methoden567 und verstehen unter Evaluation die systematische Vorgehensweise zur Beurteilung der Konzeption, Ausgestaltung, Umsetzung und des Nutzens von Programmen. 568 Dieser Abgrenzung wird auch in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Im Falle der Stiftungen kann die Evaluation unterschiedliche Perspektiven einnehmen und unterschiedliche Umfänge aufweisen. Einzelne Projektausschnitte, wie beispielsweise die Kommunikation oder die Arbeit eines Auswahlkomitees, komplette Projekte oder Fördermaßnahmen und deren Wirkungen sowie ganze Stiftungsprogramme können ebenso evaluiert werden wie die Arbeit der Stiftung in toto. 569 Dabei dient die Evaluation der Kontrolle der Zielerreichung bzw. der Erfolgsbeurteilung der Arbeit der gesamten Stiftung. Ungeachtet der eingenommenen Perspektive, stellt sich die Evaluation im Kontext Stiftung als hochkomplexe Aufgabe dar, für die es bislang keinen allgemeingültigen Lösungs-

565

566 567

568

569

Vgl. für eine umfassende Darstellung des State of the Art der Evaluation im Nonprofit- und Stitungssektor FINE, A. H., THAYER, C. E., COGHLAN, A., Program Evaluation Practice in the Nonprofit Sector, A Study Funded by the Aspen Institute Nonprofit Sector Research Fund and the Robert Wood Johnson Foundation, Washington 1998; FINE, A. H., THAYER, C. E., COGHLAN, A., Program Evaluation in the Nonprofit Sector, in: Nonprofit Management & Leadership, Vol. 10, No. 3, Spring 2000, S. 331-339. Ergänzend weiterhin beispielsweise CUNNINGHAM, K., RICKS, M., Why Measure. Nonprofits Use Metric to Show that They Are Efficient. But What if Donors Don't Care?, in: Stanford Social Innovation Review, Summer 2004, S. 44-51; EASTERLING, D., BAUGHMAN CSUTI, N., Using Evaluation to Improve Grantmaking: What's Good for the Goose is Good for the Grantor, in: The Colorado Trust (Hrsg.), Denver 1999; EILINGHOFF, D., Using Evaluation in Foundations as a Management Tool. Basic Understanding and Implementation, Gütersloh 2003 sowie KRAMER, M. R., Measuring Innovation: Evaluation in the Field of Social Entrepreneurship, Prepared for the Skoll Foundation by Foundation Strategy Group, Boston 2005. Vgl. WOTTAWA, H., THIERAU, H., Lehrbuch Evaluation, Bern 1990, S. 9. Vgl. MEYER, W., Was ist Evaluation?, Arbeitspapier Nr. 5 des Centrums für Evaluation Universität des Saarlandes, Saarbrücken 2002, S. 2 f. Vgl. ROSSI, P. H., FREEMAN, H. E., HOFMANN, G., Evaluation. A Systematic Approach, 6. Aufl., Thousand Oaks, London, New Delhi 1999, S. 3. Vgl. TAYART DE BORMS, L., Foundations. Creating Impact in a Globalised World, a. a. O., S. 141.

Kapitel C

169

ansatz gibt.570 Diese Schwierigkeit resultiert aus der Sachzieldominanz der Stiftungen und dem damit einhergehenden Mangel an quantifizierbaren und vergleichbaren Zielgrößen und damit Evaluationsmaßstäben. Dennoch zeichnet sich ein grundlegender Konsens über einen adäquaten Evaluationsansatz ab. Dieser fußt auf der Überlegung, dass der Erreichung des finalen Stiftungsziels mehrere Ebenen vorgelagert sind und diese Ebenen getrennt berücksichtigt werden sollten.571 Die positive Erfolgswirkung der Evaluation ergibt sich zum einen aus der Identifikation von Abweichungsursachen und der daraus resultierenden Initiierung von Anpassungsmaßnahmen. In diesem Sinne ist die Evaluation als Lernprozess auf dem Weg zu effektiverer und effizienterer Stiftungsarbeit zu verstehen. Dieser Lernprozess umfasst die systematische Analyse und die Reflexion von Prozessen und Programmen sowie deren Wirksamkeit.572 Zum anderen ergibt sich eine positive Erfolgswirkung aus der Evaluation als Legitimationsprozess, da ein Nachweis der Wirksamkeit von Stiftungsprojekten und -fördermaßnahmen erbracht und damit zur Stärkung der gesellschaftlichen Legitimation von Stiftungen beitragen wird. Indes gibt es auch Kritik an vermeintlich überzogenen Evaluationsanforderungen, die Ressourcen binden und damit die eigentliche Stiftungstätigkeit eher hemmen denn vorantreiben. CHRISTENSEN spricht gar von einem „accountability squeeze“, dem sich gemeinnützige Organisationen in der Rechtfertigung ihrer steuerlichen Begünstigung zunehmend ausgesetzt sehen.573

570

571

572

573

Vgl. dazu BERMAN: “Do we know yet where to find the optimal RoI for large-scale, lasting resolution of addicition? Domestic violence? Racism? Repression? War? Those examples give a hint of how thorny the issue of effectiveness is for the social sector.” BERMAN, M. A., Effective Giving: Measuring What Matters, in: Rockefeller Philanthropy Advisors (Hrsg.), The Newsletter of Rockefeller Philanthropy Advisors, Winter 2003, New York / San Francisco 2003, S. 2. Vgl. BERENS, W., MOSIEK, T., RÖHRIG, A., GERHARDT, B., Outcome-orientiertes Management in der öffentlichen Verwaltung: Evolutionspfade zu einem wirkungsorientierten Controlling, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, H. 4, S. 330 ff. Umsetzungsempfehlungen im Stiftungskontext finden sich beispielsweise bei KRAMER, M. R., The Evaluation Matrix, in: FSG Perspectives for Private Foundations, Winter 2004, S. 1-3; MURRAY, V., The State of Evaluation Tools and Systems for Nonprofit Organizations, in: New Directions for Philanthropic Fundraising, No. 31, Spring 2001, S. 39-49; INSTITUTE FOR MUSEUM AND LIBRARY SERVICE (HRSG.), Perspectives on Outcome Based Evaluation for Libraries and Museums, Washington 2000; INNOVATIONNETWORK (HRSG.), Evaluation Workbook, Washington 2005; PATRIZI, P., MCMULLAN, B., Evaluation in Foundations: The Unrealized Potential, Prepared for the W. K. Kellogg Foundation, Evaluation Unit, o. O. 1998, SAVAYA, R., WAYSMAN, M., The Logic Model: A Tool for Incorporating Theory in Development and Evaluation of Programs, a. a. O.; SAWHILL, J. C., WILLIAMSON, D., Mission Impossible? Measuring Success in Nonprofit Organizations, a. a. O. Diese Ideen im Rahmen vorliegender Arbeit auch bei der Messung des Stiftungserfolgs als abhängige Variable berücksichtigt. Vgl. TAYART DE BORMS, L., Foundations. Creating Impact in a Globalised World, a. a. O., S. 141. Vgl. CHRISTENSEN, J., Asking the Good-Doers to Proove They Do Good, in: The New York Times, January 3, 2004, S. 16. Ähnlich argumentiert auch KRAMER: “Of course the

170

Kapitel C

Vor dem Hintergrund der genannten positiven Effekte und der hohen Bedeutung, die die befragten Experten der Evaluation zumessen, wird folgende Hypothese formuliert: HO_E:

Je höher die Qualität der Evaluationsmaßnahmen, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Die Messung des Konstrukts soll anhand neun unterschiedlicher Items vorgenommen werden, die die umfassende Qualität der Evaluationsmaßnahmen konstituieren (vgl. Tab. 24). Aufgrund der Annahme, dass die einzelnen Indikatoren das Konstrukt bilden, kann bei der Operationalisiserung von einem formativen Messmodell ausgegangen werden.574 Potenzieller Indikatoren Erfolgsfaktor

Messmodell

Wirkungsrichtung

formativ

+

1. Evaluation professionell 2. Umfassende Effizienzprüfung 3. Umfassende Wirkungsprüfung 4. Befragung Externer über Qualität der Arbeit Evaluation

5. Evaluation auch während Durchführung 6. Definition von Zielgrößen als Erfolgsmaßstäbe 7. Evaluationsergebnisse beeinflussen Planung 8. Externe unterstützen Evaluation 9. Zentrale Stelle für Evaluation

Tab. 24:

574

Operationalisierung des potenziellen Erfolgsfaktors „Evaluation“

fundamental question remains: How do we prove that a foundation has achieved social impact? Perhaps that is the Hydra’s one immortal head and, like Hercules, the best we can do for now is bury it under a rock and move on to our next challenge.” KRAMER, M. R., Slaying the Hydra, in: FSG Perspectives for Private Foundations, Spring 2002, S. 1. Hierbei handelt es sich um eine aufbauend auf der qualitativen Vorstudie neu entwickelte Skala, da bislang keine geprüfte Skala zur Abfrage dieses Sachverhalts existiert.

Kapitel C 3.

171

Untersuchungsstufe I und II: Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement in Teilmodellen

Im Rahmen der Analyse innerhalb der Teilmodelle erfolgt die Prüfung einzelner potenzieller Erfolgsfaktoren auf Ressourcen- und Prozessebene. Die Untersuchung erfolgt dabei undifferenziert für alle Stiftungen; typenspezifische Besonderheiten erfahren noch keine Berücksichtigung. Für jeden potenziellen Erfolgsfaktor wird zunächst eine Überprüfung der Messmodelle (Untersuchungsstufe I) sowie die Spezifikation von Teilmodellen zur Überprüfung der direkten Wirkung der potenziellen Erfolgsfaktoren vorgenommen (Untersuchungsstufe II). Diese Schritte werden angesichts der Vielzahl der betrachteten Erfolgsfaktoren nicht im Einzelnen dargestellt. Vielmehr erfolgt eine exemplarische Darstellung für die Stiftungsmarke als reflektiv operationalisierter potenziellen Erfolgsfaktor sowie die Evaluation als formativ operationalisierter potenziellen Erfolgsfaktor. 575 Sodann werden die Ergebnisse der Analyse der Teilmodelle der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement zusammenfassend dargestellt.

3.1

Untersuchungsstufe I: Prüfung der Konstruktmessungen am Beispiel der Stiftungsmarke und der Evaluation

Die Stiftungsmarke wurde aufbauend auf den Funktionen, die eine Marke für Stiftungen erfüllen kann, als potenzieller Erfolgsfaktor identifiziert.576 Eine Operationalisierung erfolgt anhand eines fünf Indikatoren umfassenden reflektiven Messmodells. Wie bereits dargestellt, umfasst die Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle die Prüfung auf Inhaltsvalidität, Indikatorreliabilität, Konvergenzvalidität sowie Diskriminanzvalidität. Die zur Prüfung der Inhaltsvalidität durchgeführte explorative Faktorenanalyse identifizierte einen Faktor, der 69,72 % der Varianz der Indikatoren erklärte, sodass auf Basis dieses Gütekriteriums keine Modifikation vorgenommen werden muss. Zur Überprüfung der weiteren Gütekriterien wurde für das Konstrukt Stiftungsmarke eine einfaktorielle konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt. Ein Vergleich der Ausprägungen der Gütekriterien mit den geforderten Anspruchsniveaus bestätigt auch hier eine sehr gute Anpassungsgüte der Modellstruktur der Stiftungsmarke hinsichtlich der geforderten Detailkriterien. Die Überprüfung der internen Konsistenz ergab einen Wert von 0,919 der die Akzeptanzschwelle von 0,6 deutlich überschreitet. Ebenso lie-

575

576

Die Ergebnisse der Untersuchungsstufen I und II für alle anderen potenziellen Erfolgsfaktoren finden sich im Anhang dieser Arbeit (vgl. Anh. 9- Anh. 40). Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. C.2.3.6

172

Kapitel C

gen die Reliabilität der einzelnen Indikatoren wie auch die durchschnittlich erfasste Varianz deutlich über den geforderten Mindestwerten (vgl. Tab. 25). Konstrukt: Stiftungsmarke (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 69,72 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,919 Diskriminanzvalidität (DEV):0,639 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Bessere Reputation als andere Organisationen

0,612

2. Dritte nehmen auf Empfehlung Kontakt auf

0,747

3. Stiftung wird hohes Vertrauen entgegengebracht

0,744

4. Bekanntheit für Fähigkeiten

0,637

5. Bekanntheit für Themen

0,729

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurde kein Indikator aus dem Modell entfernt.

Tab. 25:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Stiftungsmarke“

Wie bereits skizziert kann die Gütebeurteilung im formativen Messmodell aufgrund der Umkehr der Kausalität der Indikatoren nicht analog zur Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle durchgeführt werden. Die Inhaltsvalidität des Konstrukts Evaluation kann somit nicht auf Basis der für den reflektiven Fall beschriebenen Gütekriterien ermittelt werden. Vielmehr gilt es, die Inhaltsvalidität ex-ante durch eine möglichst vollständige Erfassung des Faktors sicherzustellen. Diesem Zweck dienten die durchgeführten Expertengespräche sowie der durchgeführte Pre-Test. Weiterhin dient die Indikatorrelevanz der Beurteilung formativer Messmodelle. Zu diesem Zweck erfolgt zunächst eine Überprüfung auf starke Multikollinearität, da hohe Interkorrelationen zwischen den Indikatoren die Schätzwerte des formativen Konstrukts negativ beeinflussen. Eine Betrachtung der bivariaten Korrelationskoeffizienten zeigt, dass keine hohen oder sehr hohen Korrelationen bestehen. Der stärkste Zusammenhang besteht zwischen der „Festlegung von Zielgrößen, anhand derer evaluiert wird“ und der „Evaluation bereits während der Durchführung“ mit einem Korrelationskoeffizient von 0,522. Da diese Korrelationen zwar hochsignifikant, nicht jedoch als hoch einzustufen sind und alle anderen Korrelationskoeffizienten absolute Werte kleiner als 0,5 aufweisen, muss kein Indikator aus dem Modell eliminiert werden. Die Überprüfung auf Multikollinearität erfolgt anhand des Variance Inflation Factors. Auch hier ergeben sich keine kritischen Werte, sodass am Messmodell festgehalten werden kann (vgl. Tab. 26). Die Überprüfung der Indikatorrelevanz erfolgt erst in Untersuchungsstufe II.

Kapitel C

173 Konstrukt: Evaluation (formativ)

Test auf Multikollinearität der Indikatoren (Korrelationsmatrix) VIF 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Evaluation professionell Effizienzprüfung Wirkungsprüfung Befragung Externer Evaluation bei Durchführung Zielgrößen definiert Evaluation beeinflusst Planung Externe unterstützen Evaluation Zentrale Evaluationsstelle

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1,852 1,715

0,302

2,740

0,368

0,365

1,894

0,309

0,125

0,368

2,899

0,327

0,273

0,477

0,274

2,387

0,367

0,231

0,470

0,261

0,522

3,067

0,440

0,295

0,488

0,282

0,494

0,465**

1,894

0,310

0,010

0,265

0,382

0,221

0,390** 0,317

1,835

0,397

0,238

0,322

0,149

0,344

0,307** 0,217

0,132

fett Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. kursiv Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Tab. 26:

3.2

Überprüfung des formativen Messmodells „Evaluation“

Untersuchungsstufe II: Empirische Überprüfung der direkten Wirkungen auf den Erfolg im Stiftungsmanagement

Aufbauend auf der Überprüfung der Messmodelle in Untersuchungsstufe I können nun die in Kap. C. 2.3.6 (Stiftungsmarke) bzw. Kap. C. 2.4.2 (Evaluation) aufgestellten Hypothesen zum direkten Wirkungszusammenhang zwischen diesen beiden potenziellen Erfolgsfaktoren geprüft werden. In Verbindung mit dem dreiteiligen Messmodell des Stiftungserfolgs ergeben sich zwei PLS-Teilmodelle, die jeweils eine latente exogene und eine latente endogene Variable umfassen. Das Ergebnis der Schätzung des Einflusses der Stiftungsmarke findet sich in Abb. 20. Es zeigt sich, dass 39 % des Erfolgs im Stiftungsmanagement durch den Einflussfaktor Stiftungsmarke erklärt wird. Weiterhin belegt der hohe Pfadkoeffizient von 0,63 den deutlich positiven und hochsignifikanten Zusammenhang zwischen der exogenen und der endogenen Variable im Teilmodell. Die Hypothese Hs_m, die diesen direkten Einfluss unterstellt, kann folglich angenommen werden.

174

Kapitel C Bessere Reputation

0,76***

Dritte folgen Empfehlung

0,88***

Hohes Vertrauen

0,88***

Bekanntheit für Fähigkeiten

0,81***

Bekanntheit für Themen

0,82***

Stiftungsmarke

0,63***

Erfolg r2=0,39

0,83***

Globalurteil

0,90***

Zielindex Input

0,85*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Abb. 20:

Modell zum Einfluss der „Stiftungsmarke“ auf den Stiftungserfolg

Das Ergebnis der Schätzung des Einflusses der Evaluation als formativem Indikator findet sich in Abb. 21. Wiederum zeigt sich mit 34 % ein deutlicher Erklärungsbeitrag der Evaluation auf den Stiftungserfolg. Der Pfadkoeffizient zwischen Evaluation und Erfolg beträgt 0,58 und ist damit deutlich positiv und hochsignifikant. Zur Prüfung der Indikatorrelevanz werden die Gewichte der die Evaluation formierenden Indikatoren betrachtet. Dieser Prüfschritt belegt, dass die Durchführung einer professionellen Evaluation, die kontinuierliche Wirkungsprüfung, die Definition klarer Ziele als Kontrollgrößen, ein hoher Einfluss der Evaluation auf die Planung sowie die Zentralisierung der Evaluationsmaßnahmen einen maßgeblichen Erklärungsbeitrag leisten.577 Die Betrachtung der mit Hilfe der Bootstrapping-Prozedur gewonnenen (approximierten) t-Werte verdeutlicht, dass mehr als die Hälfte aller Indikatoren im formativen Messmodelle zur Prüfung der Evaluation signifikant ist. Evaluation professionell

0,21***

Effizienzprüfung

(0,06)

Wirkungsprüfung

0,37***

Befragung Externer

(-0,09)

Evaluation während Durchführung

0,11*

Zielgrößen definiert

0,22***

Evaluation beeinflusst Planung

0,15***

Externe unterstützen Evaluation

0,09**

Zentrale Evaluationsstelle

0,25 ***

Evaluation

0,58***

Erfolg r2=0,34

0,80***

Globalurteil

0,87***

Zielindex Input

0,92*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Abb. 21:

577

Modell zum Einfluss der „Evaluation“ auf den Stiftungserfolg

Dabei werden die Gewichte, die für jeden Indikatoren im PLS-Teilmodell berechnet werden, untersucht. Diese Gewichte sind die multiplen Regressionskoeffizienten, die den Effekt der manifesten auf die latente Variable erfassen.

Kapitel C 3.3

175

Zusammenfassende Darstellung der Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement auf Teilmodellebene

Die Ergebnisse der Hypothesenprüfung auf Untersuchungsstufe II der exemplarisch dargestellten potenziellen Erfolgsfaktoren „Stiftungsmarke“ und „Evaluation“ ebenso wie die Ergebnisse aller im Anhang dokumentierten potenziellen Erfolgsfaktoren gibt Tab. 27 zusammenfassend wieder. Hypothese

Exogenes Konstrukt

Beschreibung

Pfadk.

Erklärte Varianz

Hypothesen auf Ressourcenebene

HR_Fi

Finanzielle Ressourcen (+)

Je besser die Ausstattung mit finanziellen Ressourcen, desto größer der Stiftungserfolg.

0,10

0,01

HR_M

Qualität der Mitarbeiter (+)

Je höher die Qualität der Mitarbeiter einer Stiftung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,39***

0,15

HR_Fü

Qualität der Führung (+)

Je höher die Qualität der Stiftungsführung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,49***

0,24

HR_G

Qualität der Gremien (+)

Je höher die Qualität der Gremien, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,34***

0,15

Hypothesen auf normativer Ebene

HN_R

Risikoorientierung (+)

Je höher das eingegangene Risiko, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,35***

0,12

HN_I

Innovationsorientierung (+)

Je höher die Innovationsorientierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,35***

0,12

HN_Fl

Flexibilität (+)

Je höher die Flexibilität, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,20***

0,18

HN_A

Anspruchsgruppenorientierung (+)

Je ausgeprägter die Anspruchsgruppen-orientierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,54***

0,29

Hypothesen auf strategischer Ebene

HS_U

Umweltbeobachtung (+)

Je umfassender die Umweltbeobachtung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,43***

0,18

HS_P

Qualität / Intensität der Planung (+)

Je höher die Qualität und Intensität der Planung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,63***

0,39

HS_Fo

Fokussierung (+)

Je stärker die Fokussierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,2*

0,04

HS_W

Wettbewerbs-orientierung (+)

Je aktiver die Wettbewerbsorientierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,24***

0,06

HS_K

Kooperationsbeziehungen (+)

Je intensiver die Kooperationsbeziehungen einer Stiftung, desto größer der Stiftungserfolg.

0,41***

0,16

HS_M

Stärke der Marke (+)

Je stärker die Stiftungsmarke, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,63***

0,39

Hypothesen auf operativer Ebene

HO_K

Kommunikation (+)

Je höher die Qualität / Intensität der Kommunikation, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,58***

0,33

HO_E

Evaluation (+)

Je höher die Qualität der Evaluation, desto größer ist der Stiftungserfolg.

0,58***

0,34

ƒ ƒ ƒ

Pfadk. = Standardisierte Koeffizientenwerte gemäß PLS-Schätzung (Angabe erfolgt auf Basis evtl. reduzierter Modelle) EV = Erklärte Varianz des Stiftungserfolgs = Auf Basis der empirischen Ergebnisse bestätigt

= Auf Basis der empirischen Ergebnisse falsifiziert ƒ Signifikanzniveaus: *** = Į < 0,01; ** = Į < 0,05; * = Į < 0,1; ( ) = Į > 0,1 (Die Signifikanztests wurden mit Hilfe des Bootstrapping Resampling Verfahrens durchgeführt)

Tab. 27:

Zusammenfassung der Analyse der Erfolgsfaktoren auf Teilmodellebene

Ergebnis

176

Kapitel C

Tab. 27 dokumentiert, dass die auf Basis konzeptioneller Überlegungen sowie umfangreicher Expertengespräche vermuteten direkten Erfolgswirkungen der Stiftungsressourcen überwiegend bestätigt werden können. Auf Ebene der einzelnen Ressourcenfaktoren lässt sich Folgendes konstatieren: x

Auf Basis der empirischen Untersuchung ist die Annahme abzulehnen, finanzielle Ressourcen hätten einen positiven Einfluss auf den Stiftungserfolg. Die Hypothese HR_Fi ist somit grundsätzlich zu verwerfen. Dieses Ergebnis ist umso bemerkenswerter vor dem Hintergrund der großen Heterogenität im Ausgabenvolumen der untersuchten Stiftungen. Ungeachtet der Tatsache, das lediglich die größten deutschen Stiftungen nach Maßgabe ihrer Ausgabenhöhe in die Untersuchung einbezogen wurden, schwankt diese Größe zwischen ca. 400 Tsd. € und 100 Mio. €. Die bloße Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen ist offensichtlich kein Erfolgsgarant; viel wichtiger scheint es, dass diese Mittel in die richtige Verwendungsrichtung gelenkt werden. Damit kann YLVISAKER zugestimmt werden, der bereits 1989 konstatierte „Small can be effective“.578

x

Die empirischen Ergebnisse attestieren hingegen der Ressource Mitarbeiter einen positiven Erfolgseinfluss und bestätigen die Hypothese HR_M. Der Erklärungsbeitrag dieses Konstrukts ist jedoch eher durchschnittlich. Vergleichbare Untersuchungen die im Kontext anderer Organisationen durchgeführt wurden, wiesen eine deutlich wichtigere Rolle der Mitarbeiter nach.579 Ein Blick auf die Mitarbeiterzahl der betrachteten Stiftungen erklärt dieses Ergebnis. Bei einer durchschnittlichen Anzahl von 12,4 hauptamtlichen Mitarbeitern pro Stiftung haben 18,5 % der betrachteten Stiftungen gar keine Mitarbeiter und 60 % vier und weniger Mitarbeiter.

x

578

579

Die Qualität der Stiftungsführung leistet einen signifikanten Beitrag zur Erklärung der Varianz des Stiftungserfolgs (generelle Annahme von HR_Fü). Dies scheint plausibel, da angesichts der niedrigen Mitarbeiterzahl die Stiftungsführung umfassende Aufgaben übernimmt.

YLVISAKER, P., Small Can Be Effective, For The Council on Foundations, Occasional Paper, Washington 1989. Vgl. exemplarisch AMIT, R., BELCOURT, M., Human Resource Management Process: A Value Creating Source of Competitive Advantage, a. a. O., S. 174 ff.; HARRIS, L. C., OGBONNA, E., Strategic Human Ressource Management, Market Orientation, and Organizational Performance, a. a. O., S. 157 ff.

Kapitel C x

177

Die empirischen Befunde zum Erklärungsbeitrag der Qualität der Gremien zeigen einen signifikanten positiven Erklärungsbeitrag in Übereinstimmung mit der Hypothese HR_G.

Von den potenziellen Erfolgsfaktoren auf normativer Ebene geht hingegen ein schwächerer Einfluss aus. Im einzelnen stellen sich diese Einflussgrößen wie folgt dar: x

Die empirischen Ergebnisse attestieren der Risikoorientierung im Sinne einer Bereitschaft Risiken einzugehen, einen positiven Erfolgsbeitrag, sodass die Hypothese HN_R nicht verworfen werden muss.

x

Das empirische Ergebnis zur Innovationsorientierung bestätigt den vermuteten positiven Einfluss auf den Erfolg von Stiftungen, sodass die Hypothese HN_I akzeptiert wird. Jedoch zeigt sich dieser Einfluss ebenfalls nicht sehr stark ausgeprägt.

x

Höher ist dagegen die Einflussstärke der Flexibilität. Die Hypothese HN_Fl wird für die Gesamtbetrachtung angenommen.

x

Der angenommene positive Einfluss der Anspruchsgruppenorientierung wird durch die empirische Auswertung bestätigt. Es zeigt sich ein deutlicher positiver und hochsignifikanter Zusammenhang. Hieraus ergibt sich die uneingeschränkte Bestätigung der Hypothese HN_A.

Die Betrachtung der Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene offenbart ein differenziertes Bild mit sehr unterschiedlichen Einflussstärken: x

Die Umweltbeobachtung leistet einen signifikanten Beitrag zur Erklärung des Stiftungserfolgs und führt entsprechend zur ausnahmslosen Bestätigung des vermuteten Wirkungszusammenhangs HS_U.

x

Die Qualität und Intensität der Planung hat bei Gesamtbetrachtung über alle Stiftungen einen überdurchschnittlichen hohen und signifikanten Einfluss auf den Stiftungserfolg. Daraus folgt die generelle Annahme der Hypothese HS_P.

x

Der Erklärungsbeitrag der Fokussierung ist unterdurchschnittlich und weniger signifikant als andere Facetten auf strategischer Ebene. Dennoch kann die Hypothese HS_Fo angenommen werden.

178

Kapitel C

x

Ein weiterer signifikanter Erfolgsbeitrag geht auch von Kooperationen aus. Angesichts der komplexen Aufgaben, denen sich Stiftungen ungeachtet ihrer begrenzten Ressourcen verschreiben, ist es einsehbar, dass die intensive Kooperation einen positiver Erfolgseinfluss darstellt. Die Hypothese HS_K kann damit bestätigt werden.

x

Auch die Wettbewerbsorientierung erweist sich auf Basis der Analyse als signifikant für die Erklärung der Varianz des Stiftungserfolgs (generelle Akzeptanz der Hypothese HS_W). Die relative Bedeutung dieses Faktors ist jedoch als eher unterdurchschnittlich zu bezeichnen.

x

Die Reputation resp. die Stärke der Marke hingegen leistet, wie bereits im Rahmen der Erläuterungen zu dem reflektiven Konstrukt „Stiftungsmarke“ auf Untersuchungsstufe II dargestellt wurde, einen signifikanten Beitrag zur Erklärung des Stiftungserfolgs und führt entsprechend zur Bestätigung des vermuteten Wirkungszusammenhangs HS_M.

Die Prüfung der aufgestellten Hypothesen zur Erfolgsrelevanz der Prozesse auf operativer Ebene kann ebenfalls Tab. 27 entnommen werden. Es wird deutlich, dass von den auf Basis konzeptioneller Überlegungen abgeleiteten Einflussfaktoren auf operativer Ebene eine direkte Wirkung auf den Stiftungserfolg ausgeht. Darüber hinaus lässt sich auf Ebene der einzelnen Faktoren konkretisieren: x

Eine umfassende und professionelle Kommunikationspolitik übt einen signifikant positiven Einfluss auf die Erreichung der Stiftungsziele aus. Damit ist die Hypothese HO_K anzunehmen und die Vorstellung eines „Kriegs der Ideen“ um gesellschaftliche Aufmerksamkeit weiter gestärkt.

x

Ein weiterer signifikanter Beitrag zur Erklärung des Erfolgs von Stiftungen geht, wie bereits dargestellt, von der Evaluation aus. Hieraus folgt die Annahme der Hypothese HO_E.

Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass die betrachteten Stiftungsprozesse auf normativer, strategischer und operativer Ebene ebenso wie die Stiftungsressourcen bei der undifferenzierten Betrachtung aller Stiftungen von Bedeutung sind. Diese Betrachtung abstrahierte jedoch von dem Vorliegen von Interkorrelationen zwischen den untersuchten Erfolgsfaktoren. Die erklärte Erfolgsvarianz

Kapitel C

179

über alle Teilmodelle summiert sich zu einem Ergebnis deutlich über 100 %,580 dieses Resultat belegt die Nicht-Unabhängigkeit der betrachteten Erfolgsfaktoren. In einem nächsten Schritt gilt es nun, den existierenden Wirkungsüberlagerungen Rechnung zu tragen und die Teilmodelle in Untersuchungsstufe III in ein Gesamtmodell zu integrieren. Im Anschluss daran wird auf die Frage eingegangen, ob die in Untersuchungsstufe II und III undifferenziert für alle Stiftungen abgeleiteten Erfolgsfaktoren typenspezifische Besonderheiten aufweisen. Angesichts der nachrangigen Bedeutung der Innovationsorientierung und Fokussierung im Rahmen der undifferenzierten Betrachtung aller Stiftungen, lässt sich vermuten, dass diese Faktoren zwar nicht für alle Stiftungen, jedoch für einige Stiftungstypen Relevanz besitzen. Der Ableitung der relevanten Typen und der differenzierten Betrachtung der Erfolgsfaktoren widmet sich Untersuchungsstufe IV. 4.

Untersuchungsstufe III: Gesamtmodell zur Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement

In Untersuchungsstufe III erfolgt eine zusammenfassende Analyse der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement. Hierzu werden alle im Rahmen der Analyse der Teilmodelle als signifikant identifizierten Konstrukte in ein Gesamtmodell des Stiftungserfolgs integriert und mit Hilfe von PLS Graph 3.0 analysiert. 581 Dementsprechend wird das in Abb. 22 dargestellte Gesamtmodell spezifiziert. Im Gesamtmodell werden bei Aufnahme aller Konstrukte, von denen bei Betrachtung auf Teilmodellebene eine Erfolgswirkung ausging, 65 % des Erfolgs im Stiftungsmanagement erklärt. Damit wird der geforderte Wert für den Determinationskoeffizienten (>40 % bei neu entwickelten Modellen) deutlich übertroffen. Angesichts des hohen Anteils erklärter Varianz kann zum einen gefolgert werden, dass im aufgestellten Bezugsrahmen die wichtigsten Einflussfaktoren erfasst wurden. Zum anderen zeigt der hohe Anteil erklärter Varianz, dass sich das theoretisch abgeleitete Hypothesensystem in hohem Maße in der empirischen Untersuchung bewährt hat. Das Stone-Geisser-Kriterium des Gesamtmodells in Höhe von Q2=0,3298 deutet zudem auf eine gute Prognoserelevanz des Gesamtmodells hin.

580 581

Die erklärte Erfolgsvarianz über alle Faktoren summiert sich zu einem Ergebnis von 315 %. Von den finanziellen Ressourcen ging bei der Betrachtung auf Teilmodellebene kein signifikanter Einfluss auf den Stiftungserfolg aus, sodass diese aus dem Gesamtmodell ausgeschlossen werden.

180

Kapitel C

Den höchsten positiven und signifikanten Einfluss auf den Stiftungserfolg besitzt im Bereich der Stiftungsressourcen die Qualifikation der Führung (ȕ=0,21). Auf normativer Ebene zeigt kein Faktor einen signifikanten Einfluss. Einen höchst signifikanten Einfluss besitzt hingegen auf strategischer Ebene die Planung (ȕ=0,34) sowie auf operativer Ebene die Kommunikation (ȕ=0,31), die Stiftungsmarke (ȕ=0,30) sowie die Evaluation (ȕ=0,22). Signifikante Erfolgseinflüsse gehen weiterhin von der Anspruchsgruppenorientierung (ȕ=0,13) sowie der Qualifikation der Mitarbeiter (ȕ=0,11) aus. Im undifferenzierten Gesamtmodell zeigen hingegen die Flexibilität, die Fokussierung, die Kooperation, die Risikoorientierung, die Wettbewerbsorientierung, die Innovationsorientierung sowie die Qualifikation der Gremien keinen signifikanten und teilweise auch negativen Erfolgseinfluss. Den nicht signifikanten und niedrigen Einflüssen dieser Größen entsprechend sind die Effektgrößen gering. Aus Gründen einer mangelnden Theorieleitung hinsichtlich möglicher Interdependenzen stehen im Gesamtmodell alle unabhängigen Konstrukte auf einer Ebene und werden als direkte Einflussgrößen auf den Erfolg interpretiert. Aus forschungspragmatischen Gründen wurde auf die grafische Darstellung der Korrelationen zwischen den möglichen Einflussgrößen verzichtet. Diese sind der Korrelationsmatrix zu entnehmen. 582 Die bestehenden Interdependenzen zwischen den unabhängigen Variablen verdeutlichen, dass die identifizierten Erfolgsfaktoren nicht als sich gegenseitig ausschließende Alternative zu verstehen sind.583 Die signifikant positiven Korrelationskoeffizienten weisen darauf hin, dass keine Zielkonflikte zwischen den erfolgsrelevanten Einflussfaktoren bestehen. Der überwiegende Teil der Interdependenzen zwischen den Erfolgsfaktoren weist ein 10 %-Signifikanzniveau auf, einige Inderdependenzen sind gar auf einem 5 %Niveau signifikant.

582 583

Vgl. dazu die Ergebnisse im Anh. 41. Vgl. dazu die Ergebnisse im Anh. 41.

Kapitel C

181

Schwerpunkte

Ablehnung

Ausschnitte

0,60**

Kompetenz

0,63***

0,52**

Ideensuche

0,97***

0,73***

Akzeptanz

Rasches Ende Hohe Anpassung

Flexibilität HN_Fl

0,90**

Risiko lohnt

Innovationsorientierung HN_I

Fokussierung HS_Fo

0,78**

0,88***

(0,02)

Empfehlung

0,88***

Vertrauen

0,88***

Fähigkeiten bekt.

0,81***

Sicherheit (U) 0,79*** Professionell

(0,05)

Stiftungsmarke HS_M

0,82***

Themen bekt.

Projekterfolg (U)

0,87***

Risikoorientierung HN_R

(-0,03)

0,75***

Akzeptanz

0,90***

(0,03) Reputation

Diffusion

0,82**

0,65**

Verbesserung

Neue Wege (U)

0,72*** 0,77***

0,44*** Leitbild

0,23*** 0,21** 0,29***

Strategische Planung HS_P

0,30*** 0,34***

Strat. Planung Operat. Planung

(-0,02) Berater Kontaktqualität

(0,02)

0,88***

Netzwerke

0,84***

Kontaktintensität

0,79***

Kooperation HS_K

0,82***

Erfolg

(0,03)

Globalurteil Inputindex

0,88***

r2=0,65

0,91***

0,35*** Zielerreichung Auswahlverfahren

Output/Impact-Index Frühzeitige Ident.

0,11*

Formale Quali.

0,84***

0,72***

Erfahrung

0,77***

Weiterbildung

0,87***

(-0,06)

Qualifikation Mitarbeiter HR_Mi

(-0,07) Formale Quali.

0,73***

Gesell. anerkannt

0,74***

Experten

0,88***

Formale Quali.

0,71***

Erfahrung

0,22***

Anspruchsgr. orientierung HN_A

0,56**

AG berücksichtigt

0,57* 0,77***

Qualifikation Führung HR_Fü

0,76***

Effizienzprüfung

0,45***

Wirkungsprüfung Ext. Befragung

0,11**

Kommunikation HO_K

0,22** 0,15**

0,82***

0,09 * 0,10** Eigenes Budget

Datenbasis

Professionell

0,06**

0,77***

0,68***

Wett. beobachten

(-0,09)

Anpassung an AG Veränderungen

Dinge anders tun

0,22**

Evaluation HO_E

0,31***

Unbesetztes

0,65***

Wettbewerbsorientierung HS_W

0,13*

AG bekannt

Externer Input Andere egal

0,77***

Weiterbildung

Externe Hilfe

0,73***

0,78***

0,21***

0,87***

0,66***

(-0,04)

Qualifikation Gremien HR_G

0,88***

Kontakte

Anpassung disk.

0,78***

Umweltbeobachtung HS_U

0,11**

0,14 ***

Kontaktpflege

Bei Durchführung Zielgrößen definiert Planungseinfluss

0,25 **

Externe beraten

Veranstaltungen

Zentral 0,41 *** Professionell

0,50 *** Inhalte

Fitmaße: Effektgröße f2 f2(HR_Ma)=0,203 f2(HR_F) =0,091

(-0,04) Bekanntheit

(0,02) Publikationen

0,05* Internet

(-0,04)

Klass. Medien

Direktmarketing

Stone-Geisser-Kriterium f2(HR_Fo)=0,097

f2(HP_A) =0,089

f2(HP_U)=0,200

f2(HR_K) =0,080 f2(HR_G)=0,117

f2(HR_I) =0,083

f2(HR_W)=0,097

f2(HP_K)=0,103

f2(HR_Mi)=0,203 f2(HR_R =0,086

f2(HR_Fl) =0,080

f2(HP_P)=0,103

f2(HP_E)=0,140

Abb. 22:

(0,02)

Q2 = 0,3298

Signifikanz

() * ** ***

= D > 0,1 = D < 0,1 = D < 0,05 = D < 0,01

Gesamtmodell zur undifferenzierten Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement

182

Kapitel C

Erwähnenswert ist darüber hinaus die starke Beziehung zwischen der Anspruchsgruppenorientierung und dem Aufbau einer starken Stiftungsmarke. Gerade jene Stiftungen, die in hohem Maße auf ihre Anspruchsgruppen angewiesen sind, profitieren von den Funktionen einer Stiftungsmarke. Zudem kann in Bezug auf die hoch signifikante Korrelation zwischen der Wettbewerbsorientierung und dem Aufbau langfristiger und nachhaltiger Kooperationsbeziehungen argumentiert werden, dass eine gute Kenntnis der relevanten Wettbewerber im bearbeiteten Bereich bei Stiftungen, die eher kooperativ denn kompetitiv orientiert sind, zum Aufbau von partnerschaftlichen Beziehungen zu diesen Wettbewerbern führt. Die Evaluation steht darüber hinaus in engem Zusammenhang zur strategischen Planung. Diese Abhängigkeit kann dadurch erklärt werden, dass sich eine wohlüberlegte Planung in der Kontrolle der durchgeführten Aktivitäten fortsetzt. Die Werte der Korrelationsmatrix betragen höchstens 0,64 und können damit nicht als hoch (>0,7) bezeichnet werden,584 sodass hinreichende Validität zwischen den im Strukturgleichungsmodell berücksichtigten Konstrukten vorliegt. Zudem kann dem vorliegenden Modell auch Diskriminanzvalidität nach FORNELL / LARCKER attestiert werden, da die durchschnittlich erfasste Varianz aller reflektiven Konstrukte höher ist als die größte quadrierte Korrelation mit einem anderen Faktor.585 Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass von den fünfzehn Faktoren, die auf Teilmodellebene einen signifikanten Erfolgseinfluss aufweisen, sieben im Gesamtmodell bei undifferenzierter Betrachtung bestehen bleiben. Zwei mögliche Ursachen können für den nicht signifikanten Einfluss der verbleibenden acht Erfolgsfaktoren angeführt werden: Zum einen lassen sich bei einigen der nicht signifikanten Faktoren, insbesondere bei dem Prozessfaktor Umweltbeobachtung sowie der Kooperationen, positive Korrelationen mit anderen Faktoren erkennen (vgl. Anh. 41). Dies deutet darauf hin, dass diese Einflüsse vornehmlich über indirekte Einflüsse zur Erklärung des Erfolgs beitragen. Zum anderen wurde in der bisherigen Analyse von der Existenz unterschiedlicher Stiftungstypen abstrahiert. Es ist jedoch anzunehmen, dass einige Faktoren eine typenspezifisch unterschiedliche Ausprägung aufweisen, die bei undifferenzierter Betrachtung nicht zum Tragen kommt. Im Folgenden soll daher nun eine differenzierte, typenspezifische Betrachtung erfolgen

584

585

Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung, a. a. O., S. 273 f. Vgl. dazu die Ergebnisse im Anh. 2. Weiterhin FORNELL, C., LARCKER, D., Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, a. a. O., S. 46.

Kapitel C

183

5.

Untersuchungsstufe IV: Ableitung von Stiftungstypen zur typenspezifischen Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement

5.1

Mehrgruppenanalyse zur Ableitung von Stiftungstypen als moderierende Variable

Zum Zwecke der typenspezifischen Betrachtung von Erfolgsfaktoren gilt es nun, die Typologisierungsmerkmale zu identifizieren, die Relevanz für das Stiftungsmanagement besitzen, d. h. spezifische Handlungsempfehlungen beinhalten. Diese notwendige Bedingung wird ergänzt durch eine hinreichende Bedingung, der zufolge die Merkmale einer Typologie unabhängig voneinander sein müssen. Zunächst gilt es daher zu prüfen, ob zwischen den zwölf abgeleiteten Merkmalen Interdependenzen bestehen. Dazu erfolgt eine Überprüfung auf Multikollinearität, da hohe Interkorrelationen Hinweis darauf sind, dass die betrachteten Typologisierungsmerkmale nicht unabhängig voneinander sind. Eine erste Betrachtung der bivariaten Korrelationskoeffizienten zeigt, dass keine hohen oder sehr hohen Korrelationen bestehen (vgl. Anh. 44). Der stärkste Zusammenhang besteht zwischen dem „Aktionsradius“ und der „Art der Leistung“ mit einem Korrelationskoeffizienten von 0,35. Diese Korrelation ist zwar hochsignifikant, kann jedoch nicht als hoch eingestuft werden. Alle anderen Korrelationskoeffizienten weisen Werte kleiner als 0,35 auf. Die Überprüfung auf Multikollinearität erfolgt anhand des Variance Inflation Factor. Auch hier ergeben sich keine kritischen Werte. Ferner belegt das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium die Unabhängigkeit der einzelnen Typologisierungsmerkmale. Nach dem Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium wird eine Prüfgröße auf Basis der Anti-Image-Korrelationsmatrix berechnet, die als „measuring of sampling adequacy (MSA)“ bezeichnet wird und Auskunft darüber gibt, in welchem Umfang die Merkmale zusammengehören. Der MSA-Wert für die 12 Merkmale beträgt 0,507. Dieser Wert zeigt, dass die Daten „kläglich“ für die Faktorenanalyse geeignet sind, sodass keine Zusammenfassung der Merkmale vorgenommen werden kann.586 Folglich sind alle betrachteten Typologisierungsmerkmale unabhängig und keines von ihnen soll von der weiteren Überprüfung auf Relevanz ausgeschlossen werden. Die Überprüfung der Relevanz erfolgt nun separat für alle zwölf Merkmale. In dem der Untersuchung zugrunde liegenden Modell wird die Zugehörigkeit zu einem

586

Vgl. BACKHAUS, K. ET AL., Multivariate Analysemethoden: eine anwendungsorientierte Einführung, a.a.O., S. 276.

184

Kapitel C

Stiftungstyp als relevante Situation einer Stiftung interpretiert. Die Stiftungstypen, resp. die sie determinierenden Typologisierungsmerkmale stellen somit moderierende Effekte dar. Ein Typologisierungsmerkmal als unabhängige Variable übt einen moderierenden Effekt aus, wenn die Stärke des Zusammenhangs zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen Variable vom Wert dieses Typologisierungsmerkmals abhängt.587 Ein positiver (negativer) moderierender Effekt liegt dann vor, wenn der Effekt der unabhängigen auf die abhängige Variable bei hohem Wert der moderierenden Variable stärker (schwächer) ist als bei niedrigem Wert. Jene Typologisierungsmerkmale, bei denen moderierende Effekte in substanziellem Ausmaß vorliegen, werden dann bei der finalen Bildung der Typologie berücksichtigt.588 Die Prüfung des moderierenden Effektes erfolgt über eine Mehrgruppenanalyse. Hierzu wird die Stichprobe zweigeteilt, wobei das betrachtete Typologisierungsmerkmal in der einen Gruppe eine überdurchschnittliche, in der anderen Gruppe eine unterdurchschnittliche Ausprägung aufweist. 589 Mittels der Mehrgruppenanalyse wird nun betrachtet, ob die Pfadkoeffizienten der potenziellen Erfolgsfaktoren im Gesamtmodell einen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Gruppen aufweisen. Zur Signifikanzprüfung der Unterschiede erfolgt ein tTest, basierend auf den zusammengefassten Standardfehlern, die mittels eines Resamplingverfahrens, in diesem Falle dem Bootstrapping, für jede der Gruppen gewonnen wurden.590

587

588

589

590

Vgl. SHARMA, S., DURAND, R. M., GUR-ARIE, O., Identification and Analysis of Moderator Variables, in: Journal of Marketing Research, Vol. 18, No. 3, S. 292. Ergänzend ist festzuhalten, dass es sich bei den Merkmalen tatsächlich um Moderatoren und nicht um Quasi-Moderatoren handelt, da von ihnen nur ein indirekten und kein direkter Effekt auf den Erfolg ausgeht. Eine logistische Regressionsanalyse der dichotomen Merkmale zeigte, dass keines der Merkmale einen signifikanten Erklärungsbeitrag bei der Zuordnung zu der Gruppe der erfolglosen oder der erfolgreichen Stiftungen liefert. Die Teilung der Gruppen erfolgt entlang des Mittelwertes des Typologisierungsmerkmals. Folglich wird eine Dichotomisierung der moderierenden Variable vorgenommen. Vgl. dazu die Abbildung im Anh. 43. Dieses Vorgehen geht auf CHIN zurück, wird aber erstmalig bei KEIL ET AL. dokumentiert. Vgl. KEIL, M. ET AL., A Cross-Cultural Study on Escalation of Commitment Behavior in Software Projects, in: MIS Quarterly, Vol. 24, No. 2, 2000, S. 312 ff. Dabei wird unterstellt, dass die betrachteten Gruppen nicht zu sehr von der Normalverteiliung abweichen und weiterhin die betrachteten Varianzen homogen sind. Vgl. CHIN, W. W., Frequently Asked Questions – Partial Least Squares & PLS-Graph, 2000, Abruf im Internet vom 02.02.2006 unter http://discnt.cba.uh.edu/chin/plsfaq.htm. Die Prüfung auf Varianzhomogenität erfolgte anhand des Levene-Tests. Für alle betrachteten Typoligsierungsmerkmale ergaben sich keine signifikanten Abweichungen der Varianzen. Die Formel zur Berechnung der empirischen t-Werte findet sich im Anh. 3. Die Berechnung der t-Werte folgt einer t-Verteilung mit den Freiheitsgeraden df= (Anzahl Datensätze Gruppe 1) + (Anzahl Datensätze Gruppe 2) -2.

Kapitel C

185

Als Ergebnis der Signifikanzprüfung kann festgehalten werden, dass bei drei Merkmalen vier bzw. fünf signifikante Unterschiede bestehen, während die weiteren neun Merkmale lediglich zwei oder weniger Unterschiede aufweisen (vgl. Tab. 28).591 Diese drei Merkmal - die Detailliertheit der Satzung mit den beiden Ausprägungen gering und hoch, die Art der Leistung mit den beiden Ausprägungen komplementär und innovativ sowie die Art der Leistungserbringung mit den beiden Ausprägungen fördernd und operativ - sollen darum weiter betrachtet werden. Da die anderen potenziellen Typologisierungsmerkmale in deutlich geringerem Umfang signifikante Gruppenunterschiede aufweisen, sollen sie bei der typenspezifischen Untersuchung nicht berücksichtigt werden. ItempI > thyp Dimen -sion

Typologisierungsmerkmale

Anzahl signifikanter Unterschiede der Pfadkoeff.

Anzahl nicht-signifikanter Unterschiede der Pfadkoeff.

4

11

0

15

Aktionsradius

1

14

Art der Leistung

4

10

Art der Leistungserbringung

5

11

Wirkungsweise

2

13

Themenrelevanz

1

14

1

14

1

14

1

14

1

14

1

14

Stiftungsumwelt

Theory of Change

Stiftungs-aufgabe

Detailliertheit der Satzung Aktualität der Satzung

Stiftungsakteure

Wettbewerbs-intensität Rechtl. Beschränkung Dominanz des Stifters / Stifterfamilie Dominanz der Gremien Dominanz Dritter

Moderierender Effekt / Aufnahme in Typlogie**

= Auf Basis der empirischen Ergebnisse bestätigt. Merkmal wird in Typologie aufgenommen. = Auf Basis der empirischen Ergebnisse falsifiziert Merkmal wird nicht in Typologie aufgenommen. Entscheidungsregel: * • 4 signifikante Unterschiede: Aufnahme, ” 3 signifikanten Unterschiede: Ausschluss

Tab. 28:

591

Moderierende Effekte der Typologisierungsmerkmale

Als Entscheidungsregel soll gelten, dass Merkmale, die bei vier oder mehr Pfadkoeffizienten Unterschiede aufweisen, im Folgenden betrachtet werden, während jene Merkmale, mit drei oder weniger signifikanten Unterschiede, keine weitere Berücksichtigung finden.

186

Kapitel C

Somit kann ausgehend von den ursprünglich zwölf theoretisch-konzeptionell abgeleiteten Typologisierungsmerkmalen eine Reduktion auf drei Merkmale mit normativer Relevanz vorgenommen werden, die zur Ableitung der in Abb. 23 dargestellten Stiftungstypologie mit insgesamt acht Typen führen. Die Prozentwerte geben den Anteil der im Rahmen dieser Arbeit untersuchten Stiftungen an, die dem jeweiligen Stiftungstyp zuzuordnen sind.

Abb. 23:

Typologie der Stiftungsarbeit

Kapitel C 5.2

187

Typenspezifische Erklärung des Stiftungserfolgs im Gesamtmodell

Ausgehend von der abgeleiteten Typologie der Stiftungsarbeit mit den drei Typologisierungsmerkmalen Detailliertheit der Satzung, Art der Stiftungsleistung und Art der Leistungserbringung soll nun eine Erklärung des Stiftungserfolgs auf typenspezifischer Ebene erfolgen. Zu diesem Zweck wird das Gesamtmodell nun entsprechend der drei Typologisierungsmerkmale mit jeweils zwei Ausprägungen erneut sechsmal geschätzt (für Stiftungen mit enger und weiter Satzung [Detailliertheit der Satzung], innovative und komplementäre Stiftungen [Art der Stiftungsleistung] sowie fördernde und operative Stiftungen [Art der Leistung]).592 Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden diese sechs Schätzungen in drei Modellen abgebildet, wobei die Pfadkoeffizienten jeweils für beide Merkmalsausprägungen ausgewiesen werden.593 Während die Untersuchung der vermuteten positiven Effekte der Ressourcen und Prozesse auf den Stiftungserfolg, ebenso wie die Prüfung der Relevanz der Typologisierungsmerkmale als moderierende Situationsvariablen, einem konfirmatorischen Vorgehen folgte, da ausgehend von einem theoretischen Bezugsrahmen Hypothesen abgeleitet und geprüft wurden, erfolgt die typenspezifische Betrachtung im Gesamtmodell aus Gründen einer mangelnden Theorieleitung explorativ. Zwar herrscht in der Literatur große Einigkeit darüber, dass es unterschiedliche Stiftungstypen gibt, die Relevanz für das Stiftungsmanagement besitzen; wie sich die Zugehörigkeit zu einem Stiftungstyp konkret auf den Kausalzusammenhang zwischen unabhängiger und abhängiger Variable auswirkt, wurde bislang jedoch nicht untersucht. Bei der Bewertung der folgenden typenspezifischen Modelle sei jedoch auf die niedrigen Stichprobengrössen hingewiesen, die die Aussagekraft der Ergebnisse einschränken.

592

593

Eine Schätzung auf Ebene der einzelnen Typen ist nicht möglich, da die Anzahl der einem Typen zugeordneten Stiftungen bei den meisten Typen zu gering ist, um zu einem aussagekräftigen Ergebnis zu kommen. Die Ladungen bzw. Gewichte werden aus Darstellungsgründen nicht einzeln ausgewiesen. Jene Erfolgsfaktoren, bei denen sich Unterschiede erkennen lassen, werden grafisch durch fett-Schrift hervorgehoben.

188

Kapitel C

5.2.1

Differenzierte Betrachtung Stiftungssatzung

des

Erfolges

in

Abhängigkeit

der

Beginnend mit der differenzierten Betrachtung des Gesamtmodells in Abhängigkeit der Art der Satzung erfolgt im Folgenden eine explorative Untersuchung, bei welchen potenziellen Erfolgsfaktoren die Satzung eine moderierende Wirkung hat. Die differenzierte Betrachtung in Abhängigkeit des Satzungstyps mit der Unterscheidung in Stiftungen mit enger und weiter Satzung führt zu einer guten Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement. Das Gesamtmodell der Stiftungen mit enger Satzung erklärt 63 % des Erfolgs, das Gesamtmodell der Stiftungen mit weiter Satzung 79 %. Ebenso deutet das Stone-Geisser-Kriterium in Höhe von Q2=0,3217 (enge Satzung) bzw. Q2=0,5009 (weite Satzung) auf eine gute Prognoserelevanz hin. Jene Faktoren, die bei der undifferenzierten Betrachtung im Gesamtmodell den höchsten positiven und signifikanten Einfluss auf den Stiftungserfolg besitzen, weisen auch bei der differenzierten Betrachtung sowohl für die Stiftungen mit enger als auch mit weiter Satzung einen hohen positiven und signifikanten Einfluss auf; namentlich die Qualifikation der Führung im Bereich der Ressourcen, die Kommunikation, die Stiftungsmarke, die Evaluation sowie die strategische Planung im Bereich des strategischen und operativen Verhaltens. Jedoch zeigen sich bei Betrachtung der Pfadkoeffizienten teilweise deutliche Unterschiede:594 Während die Kommunikation und Evaluation bei beiden Arten von Stiftungen gleichermaßen von Bedeutung sind, besitzt die Qualifikation der Führung ebenso wie die Qualität und Intensität der strategischen Planung bei jenen Stiftungen, die eine enge Satzung aufweisen, eine nachrangige Bedeutung ggü. den Stiftungen, die eine weite Satzung haben. Dies lässt sich damit begründen, dass eine enge Satzung, die genaue Vorgaben darüber beinhaltet, wie die Stiftung ihre Arbeit gestalten sollte, vergleichsweise wenig Spielraum für strategische Führung und Planung lässt und gleichzeitig geringere Anforderungen an deren Qualität stellt. Ähnliches gilt für die Stiftungsmarke, die eine höhere Bedeutung bei Stiftungen aufweist, deren Satzung mehr Spielraum lässt.

594

Wenngleich die Pfadkoeffizienten bei einigen Kausalbeziehungen hinsichtlich ihrer Höhe deutliche Unterschiede aufweisen, sind allein die Unterschiede bei der Stiftungsmarke, den Kooperationsbeziehungen, der Qualität der Gremien sowie der Anspruchsgruppenorientierung statistisch signifikant (vgl. Anh. 45).

Kapitel C

189

Innovationsorientierung HN_I

Fokussierung HS_Fo Flexibilität HN_Fl 0,20* / (0,06 )

Risikoorientierung HN_R

(-0,08) / (0,09 ) (0,03) / 0,09*

Stiftungsmarke HS_M

(-0,06) / 0,12 *

0,10* / 0,39***

Strategische Planung HS_P

0,17* / 0,32 ***

Globalurteil

Kooperation HS_K

Erfolg

0,46 *** / (-0,03)

r2=0,63 r2=0,79

Potenzialindex

Prozessindex

0,103*/ 0,16* (0,01)/ 0,20***

Qualifikation Mitarbeiter HR_Mi

Umweltbeobachtung HS_U

(-0,05) / 0,12*

Qualifikation Gremien HR_G

(-0,05) / (-0,07)

0,29** / 0 ,24*** 0,08* / 0,16* 0,25** / 0,20***

Wettbewerbsorientierung HS_W

0,31** / (0,08) Evaluation HO_E

Qualifikation Führung HR_F Anspruchsgr. orientierung HN_A

Kommunikation HO_K

Spezifische Betrachtung: Detaillierungsgrad der Stiftungssatzung Enge Satzung vs. weite Satzung Fitmaße:

Stone-Geisser-Kriterium Enge Satzung 2

Q = 0,3217

Abb. 24:

Stone-Geisser-Kriterium Weite Satzung 2

Q = 0,5009

Signifikanz

() * ** ***

Differenzierte Erklärung des Erfolgs im Gesamtmodell: enge vs. weite Stiftungssatzung

= D > 0,1 = D < 0,1 = D < 0,05 = D < 0,01

190

Kapitel C

Deutlichere Unterschiede treten bei jenen Erfolgsfaktoren zu Tage, die im Gesamtmodell bei undifferenzierter Betrachtung keinen signifikanten oder nur einen geringen Erfolgseinfluss besitzen. Das Typologisierungsmerkmal Detailliertheit der Satzung als moderierende Variable wirkt bei den Kooperationsbeziehungen, der Fokussierung sowie der Anspruchsgruppenorientierung positiv verstärkend im Falle der Stiftungen mit enger Satzung. Während die vergleichsweise höhere Bedeutung der Fokussierung unmittelbar nachvollzogen werden kann und mit der hohen Detailliertheit der Satzung einhergeht, erschließt sich der hoch signifikante moderierende Effekt, den die Detailliertheit der Satzung auf die Kausalbeziehung zwischen Anspruchsgruppenorientierung und Erfolg sowie Kooperationsbeziehungen und Erfolg besitzt, nicht unmittelbar. Als möglicher Erklärungsansatz kann angeführt werden, dass jene Stiftungen, die ob der detaillierten Vorgaben ihrer Satzungen vergleichsweise wenig gestalterischen Spielraum besitzen, eine höhere Beziehungsorientierung aufweisen. Die Vermutung liegt nahe, dass Beziehungen zu Anspruchsgruppen und Kooperationspartnern angesichts einer engeren Satzung, die nur wenig Veränderung erlaubt, eine größere Konstanz und damit Qualität aufweisen. Bei den Stiftungen, die sich durch eine weite Satzung auszeichnen und damit größeren Spielraum besitzen, zeigt die Flexibilität eine höhere Bedeutung. Ebenso zeigt sich ein positiver moderierender Effekt der Satzung auf die Risikoorientierung. Die Verstärkung des Erfolgseinflusses dieser Grundhaltungen, die der normativen Ebene zugeordnet werden können, kann leicht nachvollzogen werden. Der durch eine weite Satzung vorgegebene Spielraum kann besser ausgeschöpft werden, wenn Stiftungen flexibel und risikobereit sind. Die Bedeutung der Umweltbeobachtung für den Erfolg ist bei weit gefasster Satzung ebenfalls signifikant höher. Hier lässt sich ein Zusammenhang zu der Flexibilität und Risikobereitschaft erkennen, da insbesondere flexibles und risikobereites Agieren eine genaue Beobachtung der Umweltsituation voraussetzt. Darüber hinaus wird der Kausalzusammenhang zwischen der Qualifikation der Gremien bei Stiftungen mit einer weiten Satzung verstärkt. Ein möglicher Begründungsansatz dafür kann darin gesehen werden, dass die Gremien, die Stiftungen beraten und kontrollieren, bei enger Satzungsgestaltung gekennzeichnet sind, weniger gestaltend, sondern eher bewahrend agieren und im Umkehrschluss bei einer weiteren Satzung ein größeres Gewicht besitzen. Auf die Stärke des Einflusses der Qualität der Mitarbeiter wirkt die Satzung nicht. Bei beiden Ausprägungen liegt ein schwacher Zusammenhang vor. Gleiches gilt für die Wettbewerbsorientierung, die bei beiden Ausprägungen der moderierenden Variablen wie schon bei der undifferenzierten Betrachtung keinen Einfluss besitzt.

Kapitel C 5.2.2

Differenzierte Betrachtung Stiftungsleistung

191 des

Erfolges

in

Abhängigkeit

der

Als zweiter moderierender Effekt soll nun die Art der Stiftungsleistung mit den Ausprägungen komplementäre und innovative Tätigkeit betrachtet werden. Erneut führt die differenzierte Betrachtung zu einer guten Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement. Das Gesamtmodell der Stiftungen mit komplementärer Leistung erklärt 71 % des Erfolgs im Stiftungsmanagement, das Gesamtmodell der Stiftungen mit innovativer Leistung 70 %. Ebenso deutet das Stone-GeisserKriterium in Höhe von Q2=0,4153 (komplementär) bzw. Q2=0,4849 auf eine gute Prognoserelevanz hin (vgl. Abb. 25). Bei der differenzierten Untersuchung zwischen komplementären und innovativen Stiftungen zeigt sich erneut, dass jene Faktoren, die bei der undifferenzierten Betrachtung einen starken Einfluss haben, wiederum einen hohen und signifikanten Einfluss sowohl für die komplementäre als auch die innovative Stiftung besitzen. Dies zeigt sich bei der Stiftungsmarke, der Qualifikation der Führung, der Kommunikation, der Evaluation sowie der strategischen Planung. Die Betrachtung der Pfadkoeffizienten verdeutlicht jedoch, dass dieser positive Zusammenhang im Falle der innovativen Stiftung bei der strategischen Planung, Kommunikation sowie der Stiftungsmarke deutlich stärker ausgeprägt ist. Im Falle der Qualität und Intensität der Planung erschließt sich dieser Zusammenhang, da die innovative Stiftung tendenziell komplexere Aufgaben zu bewältigen hat. Ebenso lässt sich eine erhöhte Rolle der Marke sowie der Kommunikation beobachten. Dies lässt sich dadurch erklären, dass gerade innovative Leistungen in hohem Maße Vertrauensguteigenschaften besitzen, für die eine starke Marke als Qualitätssurrogat und Vertrauensanker wertvolle Dienste leistet. Ebenso ergibt sich bei diesen Leistungen eine erhöhte Erklärungsnotwendigkeit, der die intensive Kommunikation gerecht wird. Zudem zeigt sich hinsichtlich der Kooperationsbeziehungen sowohl bei innovativen als auch bei komplementären Stiftungen ein gering signifikanter Erfolgseinfluss.

192

Kapitel C

Im Falle der innovativen Stiftung zeigt sich ein höherer Einfluss der Qualität der Mitarbeiter auf den Erfolg, was ähnlich wie der höhere Einfluss der strategischen Planung darauf zurückgeführt werden kann, dass die innovative Stiftung, die unbekanntes Terrain betritt, auf eine besondere Qualifikation ihrer Mitarbeiter angewiesen ist, um eine nachhaltige positive Wirkung zu erzielen. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei Betrachtung der Qualität der Gremien als potenziellem Erfolgsfaktor. Wiederum weist diese Einflussgröße eine deutlich höhere Stärke bei den innovativen Stiftungen auf. Der Erfolg einer Stiftung, die innovativ sein will, ist zudem in besonderem Maße davon abhängig, ob diese Stiftung in der Lage ist, relevante Umweltveränderungen wahrzunehmen. Die Umweltbeobachtung ist daher ebenso im Falle der innovativen Stiftung von größerer Relevanz. Schließlich sei die Innovationsorientierung erwähnt. Es ist leicht nachvollziehbar, dass eine Stiftung, die gesellschaftliche Innovationen initiieren will, darauf angewiesen ist, das ihre Stiftungskultur durch eine hohe Innovationsakzeptanz geprägt ist. Der Einflussfaktor Innovationsorientierung zeigt bei innovativen Stiftungen konsequenterweise einen stärkeren Einfluss auf den Stiftungserfolg als bei Stiftungen mit komplementärer Tätigkeit.595 Hinsichtlich der Flexibilität hingegen ist weder bei innovativen noch bei komplementären Stiftungen ein signifikanter Erfolgseinfluss nachzuweisen. Dies gilt ebenso für die die Fokussierung, die Risikobereitschaft sowie der Anspruchsgruppen- und Wettbewerbsorientierung.

595

Wenngleich die Pfadkoeffizienten bei einigen Kausalbeziehungen deutliche Unterschiede aufweisen, sind allein die Unterschiede bei der Innovation, der Flexibilität, der Anspruchsgruppenorientierung sowie der Fokussierung statistisch signifikant (vgl. Anh. 46).

Kapitel C

193

Innovationsorientierung HN_I

Fokussierung HS_Fo Flexibilität HN_Fl (-0,10) / (0,15 )

Risikoorientierung HN_R

(-0,05) / 0,13* (-0,09) / (0,16)

Stiftungsmarke HS_M

(-0,06) / (0,05)

0,17* / 0,32***

Strategische Planung HS_P

0,25** / 0,45**

Globalurteil

Kooperation HS_K

Erfolg

0,19 * / 0,16*

r2=0,71 r2=0,70

Potenzialindex

Prozessindex

(-0,10) / 0,18* (0,05) / 0,27**

Qualifikation Mitarbeiter HR_Mi

Umweltbeobachtung HS_U

(-0,10) / 0,20*

Qualifikation Gremien HR_G

(-0,06) / (-0,05)

0,22* / 0,16* Wettbewerbsorientierung HS_W

0,18* / 0,22 ** 0,20* / 0,41**

(0,03) / (0,12) Qualifikation Führung HR_F

Evaluation HO_E

Anspruchsgr. orientierung HN_A

Kommunikation HO_K

Spezifische Betrachtung: Art der Leistung Komplementär vs. innovativ Fitmaße:

Stone-Geisser-Kriterium Komplementär 2

Q = 0,4153

Abb. 25:

Stone-Geisser-Kriterium Innovativ 2

Q = 0,4849

Signifikanz

() * ** ***

Differenzierte Erklärung des Erfolgs im Gesamtmodell: komplementäre vs. innovative Stiftungsleistung

= D > 0,1 = D < 0,1 = D < 0,05 = D < 0,01

194

Kapitel C

5.2.3

Differenzierte Betrachtung des Erfolges in Abhängigkeit der Leistungserbringung

Als letztes relevantes Typologisierungsmerkmal sei schließlich die Art der Leistungserbringung betrachtet. Der damit verbundenen Unterscheidung in operative und fördernde Stiftungen wird in der Literatur die meiste Aufmerksamkeit geschenkt, sodass eine starke Moderation erwartet werden kann. Ebenso wie die vorherigen Betrachtungen führt die differenzierte Schätzung im Gesamtmodell in Abhängigkeit der Art der Leistungserbringung mit der Unterscheidung in fördernde und operative Stiftungen zu einer guten Erklärung des Erfolgs im Stiftungsmanagement. Das Gesamtmodell zur Untersuchung fördernder Stiftungen erklärt 71 % des Erfolgs, das Gesamtmodell der operativen Stiftungen 80 %. Ebenso deutet das Stone-Geisser-Kriterium in Höhe von Q2=0,4565 (fördernde Stiftungen) vs. Q2=0,3885 (operative Stiftungen) auf eine gute Prognoserelevanz hin. Erneut zeigt sich, dass jene Faktoren, die bei der undifferenzierten Betrachtung im Gesamtmodell den höchsten positiven und signifikanten Einfluss auf den Stiftungserfolg ausüben, auch bei der differenzierten Betrachtung sowohl für die fördernden als auch die operativen Stiftungen einen hohen Einfluss besitzen. Jedoch zeichnen sich bei Betrachtung der Pfadkoeffizienten teilweise deutliche Unterschiede ab.596

596

Wenngleich die Pfadkoeffizienten bei einigen Kausalbeziehungen hinsichtlich ihrer Höhe deutliche Unterschiede aufweisen, sind allein die Unterschiede bei der Qualität der Führung und der Gremien, der Flexibilität, sowie der Evaluation statistisch signifikant (vgl. Anh. 47).

Kapitel C

195

Innovationsorientierung HN_I

Fokussierung HS_Fo Flexibilität HN_Fl (-0,01) / (0,05 )

Risikoorientierung HN_R

(-0,09) / 0,19* 0,16*/ (-0,12)

Stiftungsmarke HS_M

0,15* / -0,12*

0,34** / 0,21**

Strategische Planung HS_P

0,34** / 0,18*

Globalurteil

Kooperation HS_K

Erfolg

(-0,05) / 0,14*

r2=0,71 r2=0,80

Potenzialindex

Prozessindex

(0,05) / 0,17* 0,15*/ 0,20**

Qualifikation Mitarbeiter HR_Mi

Umweltbeobachtung HS_U

(-0,10)/ 0,25**

(-0,08) / 0,14*

0,40*** / 0 ,15*

Qualifikation Gremien HR_G

0,21** / 0,43*** 0,10* / 0,26**

Wettbewerbsorientierung HS_W

(0,11) / (0,12) Qualifikation Führung HR_F

Evaluation HO_E

Anspruchsgr. orientierung HN_A

Kommunikation HO_K

Spezifische Betrachtung: Art der Leistungserbringung Fördernd vs. operativ Fitmaße:

Stone-Geisser-Kriterium Fördernd 2

Q = 0,4565

Abb. 26:

Stone-Geisser-Kriterium Operativ 2

Q = 0,3885

Signifikanz

() * ** ***

Differenzierte Erklärung des Erfolgs im Gesamtmodell: fördernde vs. operative Leistungserbringung

= D > 0,1 = D < 0,1 = D < 0,05 = D < 0,01

196

Kapitel C

Die empirische Untersuchung attestiert der Qualität der Mitarbeiter einen höheren Erfolgseinfluss bei den operativen Stiftungen. Die Anzahl der Mitarbeiter der befragten Stiftungen stützt diesen Eindruck. Während die operativen Stiftungen durchschnittlich 17,4 hauptamtliche Mitarbeiter beschäftigen, verfügen die fördernden lediglich über durchschnittlich 8,9 Mitarbeiter. Gleichzeitig liegt die Vermutung nahe, dass das Aufgabenspektrum der Mitarbeiter einer operativen Stiftung umfangreicher ist. Neben der Qualität der Mitarbeiter weist auch die Qualität der Gremien und Qualität der Führung einen höheren Einfluss bei den operativen Stiftungen auf. Die höhere Mitarbeiterzahl und die damit angesichts flacher Hierarchien im Stiftungssektor größere Führungsspanne wären ein möglicher Erklärungsansatz. Es gilt zu prüfen, ob die Führung operativer Stiftungen angesichts eines dort anzutreffenden tendenziell größeren Integrationsgrades der Leistungserstellung vor grundsätzlich komplexeren Managementaufgaben steht. Weiterhin sind die Kommunikation und die Umweltbeobachtung von etwas größerer Bedeutung als bei fördernden Stiftungen. Es zeigt sich hingegen, dass die Rolle der Evaluation im Falle der fördernden Stiftungen signifikant bedeutsamer ist als bei operativen Stiftungen. Dieses Ergebnis ist eingängig, wenn bedacht wird, dass fördernde Stiftungen ihre Aktivitäten zu weiten Teilen an Destinatäre „outsourcen“ und die Evaluation von deren Aktivitäten besonders wichtig ist, da sie dem direkten Einflussbereich der fördernden Stiftungen entzogen sind. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Bedeutung der Stiftungsmarke. Die höhere Bedeutung dieser Einflussgröße im Falle der fördernden Stiftung kann damit argumentiert werden, dass fördernde Stiftungen, die weniger in direktem Arbeitskontakt mit den Empfängern ihrer Leistungen stehen, umso mehr auf eine starke Marke als Qualitätssurrogat und Vertrauensanker angewiesen sind. Weiterhin zeigt sich, dass die Bedeutung der Güte und Intensität der strategischen Planung im Bereich fördernder Stiftungen höher einzuschätzen ist als bei operativen Stiftungen. Dies scheint zunächst ein Widerspruch zu der im Kontext der Ressource Führungsqualität aufgestellten Vermutung, operative Stiftungen stünden infolge ihres höheren Integrationsgrades vor komplexeren Managementherausforderungen. Doch der beobachtete Bedeutungsunterschied lässt sich erneut unter Rekurs auf die Art der Leistungserstellung begründen. Insbesondere die strategische Planung ist bereits in einem sehr frühen Stadium der Programmentwicklung virulent. Für operative Stiftungen ist jedoch neben der Planung die Umsetzung ganz wesentlich, während fördernde Stiftungen sich im weiteren Programmverlauf zurückziehen und folglich einen stärkeren Schwerpunkt auf die Planungsphase setzen.

Kapitel C

197

Bei jenen Faktoren, die bei undifferenzierter Betrachtung keinen Einfluss besitzen, offenbart die differenzierte Betrachtung deutliche Unterschiede. Bemerkenswert ist insbesondere die Tatsache, dass die Hypothese, dass eine hohe Risikoorientierung einen positiven Erfolgseinfluss hat, im Kontext der fördernden Stiftungen angenommen werden kann. Im Falle der operativen Stiftungen jedoch kehrt sich das Vorzeichen des Pfadkoeffizienten um, d. h. nicht das risikofreudige, sondern vielmehr das risikoaverse Verhalten stützt den Erfolg operativer Stiftungen. Ein möglicher Erklärungsansatz liegt darin, dass nur die fördernde Stiftung ähnlich einem „Venture Capitalist“ handeln kann. Die operative Stiftung hingegen setzt Projekte mit eigenen Ressourcen um und wird daher stärker von Misserfolgen geschädigt. Ebenso ist ein Erfolgseinfluss der Flexibilität im Falle der fördernden Stiftungen im Gegensatz zu ihren operativen Pendants gegeben. Dieser Zusammenhang scheint wiederum nahe liegend, da der niedrigere Integrationsgrad der fördernden Tätigkeit flexibleres Agieren erlaubt. Im Fall der Innovationsorientierung kann zudem der vermutete positive Einfluss bei den operativen Stiftungen bestätigt werden. Gleiches gilt für den Erfolgsbeitrag der Kooperationsbeziehungen. Die Hypothesen, die einen positiven Einfluss der Anspruchsgruppenorientierung sowie der Fokussierung postulieren, müssen sowohl im Kontext der operativen als auch der fördernden Stiftungen abgelehnt werden. Zusammenfassend lässt sich damit für die differenzierte Analyse in Abhängigkeit der Satzung, der Art der Stiftungsleistung sowie der Art der Leistungserbringung feststellen, dass diese Typologisierungsmerkmale zu deutlichen Unterschieden in der Wirkungsbeziehung zwischen den potenziellen Erfolgsfaktoren und dem Stiftungserfolg führen. Das Management von Stiftungen sollte folglich immer die Besonderheiten berücksichtigen, die mit der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Stiftungstyp einhergehen.

198

Kapitel C

Undifferenzierte Betrachtung Teilmodell

Differenzierte Betrachtung Detailliertheit der Satzung

Gesamtmodell

Art der Leistungserbringung

Art der Leistung

Eng

Weit

Komplementär

Innovativ

-

-

-

-

Fördernd Operativ

Hypothesen auf Ressourcenebene

HR_Fi

Finanzielle Ressourcen (+)

HR_Mi

Qualität der Mitarbeiter (+)

HR_Fü

Qualität der Führung (+)

HR_G

Qualität der Gremien (+)

-

Hypothesen auf normativer Ebene

HN_R

Risikoorientierung (+)

HN_I

Innovations-orientierung (+)

HN_Fl

Flexibilität (+)

HN_A

Anspruchsgruppenorientierung (+)

Hypothesen auf strategischer Ebene

HS_U

Umweltbeobachtung (+)

HP_P

Qualität / Intensität der Planung (+)

HS_Fo

Fokussierung (+)

HS_W

Wettbewerbs-orientierung (+)

HS_K

Kooperations-beziehungen (+)

HS_M

Stiftungsmarke (+)

Hypothesen auf operativer Ebene

HO_K

Kommunikation (+)

HO_E

Evaluation (+)

ƒ

= Auf Basis der empirischen Ergebnisse bestätigt

ƒ

= Auf Basis der empirischen Ergebnisse falsifiziert

Tab. 29:

Zusammenfassung der Analyse der Erfolgsfaktoren

-

-

Kapitel D

D.

Zusammenfassung und Implikationen

1.

Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungsergebnisse

199

Ungeachtet ihrer langen Historie agierten die Stiftungen viele Jahre im Stillen. Mit ihrer Wiederentdeckung durch vermögende Privatpersonen ebenso wie politische Entscheidungsträger, die das Potenzial der Stiftungen erkannt haben, als Teil einer zivilgesellschaftlichen Bewegung, Impulse bei der Erarbeitung von Reformperspektiven zu geben, treten sie stärker in den Vordergrund. Aus dem Erstarken des Stiftungssektors in Deutschland ergeben sich jedoch auch ein wachsender Legitimationsdruck und die Forderung nach effektiver und effizienter, d. h. erfolgreicher Führung. Diesen Herausforderungen steht bislang eine rudimentäre Auseinandersetzung mit den Fragen erfolgreichen Stiftungsmanagement aus wissenschaftlicher Sicht gegenüber. Wenngleich in den letzten Jahren einige Untersuchungen erschienen, die sich der Thematik zumeist theoretisch-konzeptionell näherten oder vor dem Hintergrund der eigenen praktischen Erfahrungen ihrer Verfasser entstanden, existierte bis dato in der Diskussion um die Erfolgsfaktoren des Stiftungsmanagement keine Untersuchung, die einem konfirmatorischen Vorgehen folgt. Vor diesem Hintergrund war es das Ziel der vorliegenden Arbeit, einen Beitrag zur Erforschung der Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement zu leisten, indem theoriegeleitete Untersuchungshypothesen über die Determinanten des Erfolgs im Stiftungsmanagement aufgestellt werden und in einem indirekt-quantitativ-konfirmatorischen Vorgehen eine Validierung dieser Hypothesen erfolgt. Zu diesem Zweck wurde zunächst der Untersuchungsgegenstand Stiftungen spezifiziert. Dabei erfolgten in einem ersten Schritt eine Verortung der Stiftungen im Dritten Sektor und eine Auseinandersetzung mit den Entstehungsgründen dieses gesellschaftlichen Teilbereichs. Darauf aufbauend wurden die Stiftungsspezifika erarbeitet, um bei einer Betrachtung aus betriebswirtschaftlicher Perspektive den Besonderheiten des Untersuchungsgegenstandes gerecht zu werden. Als weitere zentrale Elemente zur Ableitung eines Bezugsrahmens, die der Eingrenzung potenzieller Erfolgsfaktoren dienten, sind neben dem Ansatz des integrierten Stiftungsmanagement die Ressourcenorientierung sowie der situative Ansatz anzuführen. Die Ressourcenorientierung liefert einen überzeugenden Nachweis, dass die Stiftungsressourcen verbunden mit der Fähigkeit, diese Ressourcen nutzbringend einzusetzen, einen zentralen Erfolgseinfluss besitzen. Der Beitrag des integrierten Ansatzes des Stiftungsmanagement ist hingegen

200

Kapitel D

darin zu sehen, die Vielzahl der in Stiftungen ablaufenden Prozesse zu systematisieren und mit dem Schema „normative, strategische und operative Ebene“ Orientierung zu liefern. Ausgehend von dem grundsätzlichen Anspruch der Erfolgsfaktorenforschung, neben der Ableitung allgemeingültiger Erfolgsfaktoren gleichermaßen zu Aussagen mit einer hohen Spezifität zukommen, wurde der Ableitung von Stiftungstypen besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Basierend auf dem situativen Ansatz wurde die Hypothese aufgestellt, dass die Zugehörigkeit zu einem Stiftungstyp die Assoziation zwischen den potenziellen Erfolgsfaktoren und dem Stiftungserfolg moderiert. Dabei wurden vier Hypothesen konkretisiert, die diese Moderation ausgehend von den vier Typologisierungsdimensionen Stiftungsaufgabe, Theory of Change, Stiftungsakteure sowie Stiftungsumwelt mit je drei Typologisierungsmerkmalen unterstellen. Aufgrund der fehlenden Theorieleitung hinsichtlich der Richtung und Stärke dieser Moderationen zu diesem frühen Zeitpunkt der wirtschaftswissenschaftlichen Beschäftigung mit dem Untersuchungsgegenstand, liegt hier ein exploratives Vorgehen vor. Das Forschungsdesign umfasste eine qualitative Vorstudie und eine quantitative Hauptstudie. Im Rahmen der Vorstudie wurden umfassende Expertengespräche mit Wissenschaftlern im Stiftungssektor sowie Managern einiger der größten deutschen Stiftungen geführt. Diese Vorstudie diente, ergänzt durch den abgeleiteten Bezugsrahmen, der Hypothesengenerierung. In der quantitativen Hauptstudie erfolgte sodann die Hypothesenprüfung. Zu diesem Zweck wurden die Geschäftsführer der nach Maßgabe ihrer Ausgaben 250 größten deutschen Stiftungen um eine telefonische Befragung gebeten. Insgesamt erklärten sich 173 Geschäftsführer deutscher Stiftungen zu der telefonischen Befragung bereit, die im Frühjahr 2005 erfolgte. Damit ergab sich eine Rücklaufquote von 69,2 %. Die Multikausalität des Erfolgs im Stiftungsmanagement legte die Anwendung eines statistischen Analyseverfahrens nahe, welches die simultane Untersuchung komplexer Beziehungsstrukturen leisten kann. Aus diesem Grund wurde mit dem PLS-Ansatz zur Analyse von Strukturgleichungsmodellen ein leistungsfähiges kausalanalytisches Auswertungsverfahren gewählt. Dieser varianzbasierte Ansatz mit der Softwareapplikation PLS Graph 3.0 wurde gegenüber den häufig eingesetzten kovarianzbasierten Verfahren LISREL oder AMOS favorisiert, da er eine besondere Leistungsfähigkeit bei kleiner, nichtnormalverteilter Stichprobe aufweist, die angesichts der nur geringen Anzahl großer deutscher Stiftungen eine Schwierigkeit der Untersuchung darstellte.

Kapitel D

201

Eine besondere Herauforderung stellte die Konzeptualisierung und Operationalisierung des Erfolgskonstrukts im Stiftungsmanagement dar. Die begriffliche Konkretisierung des Konstrukts orientierte sich am Zielansatz, der Erfolg als den Erreichungsgrad selbstgesteckter Ziele definiert. Dieser Ansatz schien bei vorliegendem Untersuchungsgegenstand besonders zweckmäßig, da Stiftungen ausgehend von dem in ihrer Satzung festgehaltenen Stifterwillen eine hohe Zielorientierung aufweisen. Bei der Operationalisierung stand sodann die Suche nach einer geeigneten Messvorschrift im Vordergrund. Die in der Satzung festgeschriebenen Sachziele, gestalten die Suche nach Indikatoren zur Erfolgsmessung besonders schwierig. Da im Kontext der Stiftungsarbeit zwar häufig Zahlungs- selten jedoch Leistungsgrößen in monetären Einheiten ausgedrückt werden können, verbietet sich eine Orientierung an den im Bereich erwerbswirtschaftlicher Unternehmen gängigen relationaler Erfolgsindikatoren, die Zahlungs- und Leistungsvorgänge abbilden. Stattdessen liefert das mehrstufige Wirkungsmodell der Stiftungsarbeit, das die Stufen Input, Output, Impact und Outcome umfasst, ein geeignetes Suchfeld zur Festlegung von Indikatoren. Diese Stufen wurden schließlich über ein subjektives Globalurteil sowie zwei Zielindizes abgebildet. Im Rahmen der theoretisch-konzeptionellen Analyse wurde aufbauend auf der Literaturanalyse sowie der qualitativen Vorstudie schließlich der Einfluss verschiedener Konstrukte auf den Stiftungserfolg analysiert. Insgesamt wurden 16 potenzielle Erfolgsfaktoren identifiziert und ebenso viele Untersuchungshypothesen formuliert. Die quantitative Untersuchungsphase umfasste sodann vier Stufen. In einer ersten Stufe erfolgte die Überprüfung der Konstruktmessung. Die Messmodelle für den überwiegenden Teil der exogenen Konstrukte konnten angenommen werden. Bei den reflektiven Modellen wurden jedoch in einige Fällen Indikatoren eliminiert, die das Kriterium der Indikatorreliabilität nicht erfüllten. Bei den formativen Messmodellen wurden Eliminationen aufgrund von Multikollinearitäten vorgenommen. In der zweiten Untersuchungsstufe fand eine Hypothesenprüfung in Teilmodellen statt, die jeweils die Assoziation zwischen einem potenziellen Erfolgsfaktor und dem Erfolg überprüfte. Von den 16 aufgestellten Hypothesen wurde einzig der angenomme positive Einfluss der finanziellen Ressourcen verworfen. Die fünfzehn verbliebenen signifikanten Einflussfaktoren wurden in der dritten Untersuchungsstufe in einem Gesamtmodell überführt, dass eine undifferenzierte Erfolgsmessung über alle Stiftungen vornahm. Mit einer erklärten Varianz von 0,65 im undifferenzierten Gesamtmodell kann der vorliegenden Untersuchung eine hohe nomologische Validität bescheinigt werden.

202

Kapitel D

Es zeigt sich jedoch, dass einige der auf Teilmodellebene angenommenen Hypothesen im Gesamtmodell verworfen werden mussten. So wurde die These verworfen, dass Kooperationsbeziehungen einen positiven Erfolgseinfluss besitzen, gleiches galt für die Qualifikation der Gremien sowie zahlreiche Facetten der normativen Grundhaltung, namentlich die Risiko-, Wettbewerbs- und Innovationsorientierung, die Flexibilität und weiterhin die Fokussierung als strategischem Entscheidungstatbestand. Weiterhin wurde aus dem Gesamtmodell deutlich, dass die Stärke der Stiftungsmarke ein sehr bedeutender Erfolgsfaktor im strategischen Stiftungsmanagement ist. Des Weiteren geht von der Qualität der Führung ein hoher signifikanter Erfolgseinfluss aus. Ein solcher Einfluss ließ sich auch, allerdings in abgeschwächter Form, bei der Qualität der Mitarbeiter sowie der Anspuchsgruppenorientierung nachweisen. Auf Prozessebene wurde die Hypothese, dass die Umweltbeobachtung erfolgsentscheidend sei, abgelehnt. Jedoch zeigten sich sehr starke positive Erfolgswirkungen der Qualität und Intensität der Planung, sowie der Kommunikation und der Evaluation. In der folgenden vierten Untersuchungsstufe wurde zunächst überprüft, welche der eingangs theoretisch-konzeptionell abgeleiteten möglichen Typologisierungsmerkmale tatsächlich Relevanz für die Untersuchung von Erfolgsfaktoren im Stiftungsmanagement besitzen. Eine Mehrgruppenanalyse, basierend auf den Assoziationen zwischen den potenziellen Erfolgsfaktoren und der abhängigen Variablen, identifizierte umfassende moderierende Wirkungen des Satzungstyps, der Art der Stiftungsleistung sowie der Art der Leistungserbringung. Sodann fand eine erneute Schätzung des Kausalmodells in Abhängigkeit der relevanten Typologisierungsmerkmale jeweils für die hohe und niedrige Ausprägung dieser drei Merkmale statt. Diese sechs Schätzungen ergaben ein differenziertes Bild und erlaubten die Aussagen typenspezifischer Erfolgsfaktoren für die einzelne Typologisierungsmerkmale. Hinsichtlich der Art der Stiftungssatzung zeigte sich, dass sowohl für Stiftungen mit enger als auch weiter Satzung jene Erfolgsfaktoren unverändert wirken, die bei der undifferenzierten Betrachtung besonders bedeutsam waren. Dies gilt für die Stiftungsmarke, die Qualität der Führung und Mitarbeiter, die Qualität und Intensität der Planung, die Kommunikation sowie die Evaluation. Es wurde jedoch deutlich, dass Stiftungen, die sich durch eine enge Satzung auszeichnen, ein fokussiertes Vorgehen empfohlen werden kann, das gleichzeitig von einer hohen Beziehungsorientierung, d. h. der besonderen Berücksichtigung von Kooperationspartnern und eine starke Anspruchsgruppenorientierung, geprägt ist. Jene Stiftungen, die durch eine weite Satzung geprägt sind, sollten in verstärktem Maße

Kapitel D

203

risikobereit und flexibel sein. Diese Orientierungen werden idealerweise von einer intensiven Umweltbeobachtung ergänzt. Eine differenzierte Betrachtung in Abhängigkeit der Art der Leistung ergab wiederum hohe und signifikante Einflüsse der bereits im undifferenzierten Modell als wesentlich identifizierten Faktoren. Für Stiftungen, die komplementäre Leistungen erbringen, kann darüber hinaus keine Aussage getroffen werden, welche weiteren Ressourcen oder Prozesse positive Erfolgswirkungen zeigen. Ein gegenteiliges Bild zeigten die innovativen Stiftungen, für die insbesondere eine hohe Qualität der Mitarbeiter und Gremien, sowie eine ausgeprägte Innovationsorientierung und Flexibilität positive Erfolgwirkungen besitzt. Weiterhin nimmt die Umweltbeobachtung einen höheren Stellenwert ein als bei komplementären Stiftungen. Die Unterscheidung nach dem Kriterium der Art der Leistungserbringung in operative und fördernde Stiftungen zeigt ebenfalls ein differenziertes Bild. Für beide Ausprägungen besitzen die generellen Erfolgsfaktoren erneut hohe Erklärungskraft. Zudem zeigt die Betrachtung der fördernden Stiftungen einen besonderen Einfluss der Risikoorientierung und Flexibilität verbunden mit der Umweltbeobachtung. Bei operativen Stiftungen geht von der Humanressource ein besonderer Erfolgseinfluss aus. Dies gilt für die Qualität der Führung ebenso wie die Mitarbeiter und Gremien. Weiterhin spielen Kooperationsbeziehungen sowie eine hohe Innovations- und Wettbewerbsorientierung eine wichtige Rolle für den Erfolg der operativen Stiftung. In einer abschließenden Würdigung der Untersuchungsergebnisse lässt sich festhalten, dass das Management von Stiftungen, ungeachtet vielfältiger organisationsspezifischer Besonderheiten vor ganz ähnlichen Herausforderungen steht wie das Management erwerbswirtschaftlicher Unternehmen. Umfassende strategische Planung, professionelle Kommunikation und intensive Evaluationsbemühungen sind ganz entscheidende Erfolgsfaktoren. Ebenso sind die Stiftungsmarke und die Einsetzung einer hochqualifizierten Geschäftsführung in hohem Maße erfolgsentscheidend. Über diese generellen Erfolgsfaktoren hinaus existiert jedoch eine Vielzahl typenspezifischer Erfolgsfaktoren. Die Untersuchung konnte zeigen, dass die Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Stiftungsmanagement einer typenspezifischen Analyse bedarf. Neben wichtigen Implikationen für die Führung von Stiftungen ergaben sich aus den vorliegenden Befunden zudem zahlreiche Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsarbeiten.

204 2.

Kapitel D Implikationen für die Stiftungspraxis

Vor dem Hintergrund der zusammenfassenden Darstellung der zentralen Untersuchungsergebnisse bieten sich zwei zentrale Ansatzpunkte für die Ableitung von Implikationen aus Sicht der untersuchten Stiftungen: Zum einen konnten generelle Erfolgsfaktoren identifiziert werden, die für alle Stiftungen gleichermaßen Relevanz besitzen, zum anderen ließen sich typenindividuelle Erfolgsfaktoren nachweisen, die nur in einem spezifischen situativen Kontext Gütigkeit besitzen. Hinsichtlich der generellen Erfolgsfaktoren Handlungsempfehlungen ableiten: x

lassen

sich

die

folgenden

Stiftungen sind gefordert der strategischen Planung große Aufmerksamkeit zu widmet. Ausgehend von den Vorstellungen ihres Stifters stehen sie vor der Herausforderung, ihre Rolle und Ziele eindeutig festzulegen und damit eine klare Positionierung nach außen und Orientierung im Inneren sicherzustellen. Das strategische Stiftungsmanagement konkretisiert die Ziele der Stiftung. Es bestimmt die Stoßrichtung der Aktivitäten und grenzt Zielgruppen und Partner ab. Als wichtiger Baustein ist die Ableitung eines Stiftungsleitbildes zu nennen, dass die Grundhaltungen einer Stiftung definiert und den Ausgangspunkt der strategischen Ausrichtung bildet. Die Leitbildentwicklung findet ihre Fortsetzung in der Festlegung eines konsistenten Zielsystems und einer einheitlichen Stiftungsstrategie, die über die operative Maßnahmenplanung ihre Umsetzung findet. Wie kaum eine andere Organisationsform sind die Stiftungen prädestiniert, ihren Aktivitäten eine sorgfältige strategische Planung zu Grunde zu legen. Zum einen liefert der in der Satzung festgeschrieben Stifterwille eine klare Orientierung, zum anderen operieren Stiftungen frei von den Interessen von Anteilseignern, Wählern oder Kunden. Somit sind sie nicht darauf angewiesen, kurzfristige Erfolge zu erzielen, sondern können der eingeschlagenen Strategie langfristig folgen.

x

Aus der Strategie einer Stiftung leitet sich ihre Markenprofilierung ab. Wie die empirische Analyse zeigen konnte, kommt dem Aufbau einer starken Stiftungsmarke eine überragende Bedeutung zu, um die Adressaten der Stiftung zu erreichen. Ursächlich dafür sind die drei Funktionen, die die Stiftungsmarke erfüllen kann: Sie dient als Vertrauensanker der Risikoreduktion beim Empfänger, schafft Informationseffizienz, indem sie schnelle Orientierung ermöglicht und stiftet schließlich ideellen Nutzen als Prestige

Kapitel D

205

oder Gruppenzugehörigkeit. Eine grundsätzliche Voraussetzung für den Aufbau einer starken Marke ist, dass das Image, das die Marke nach außen transportieren soll, auch der im Inneren gelebten Identität entspricht. Den Kern der Marke bilden die Inhalte, die eine Stiftung bearbeiten will, sowie ihre Arbeitsweise. Die Implementierung der Marken muss dabei den stiftungsindividuellen Anforderungen Rechnung tragen, die Ableitung eines Stiftungslogos sowie die Verfolgung eines integrierten Kommunikationsansatzes bilden hingegen stiftungsübergreifend wichtige Bestandteile der Markenführung. x

Eng verbunden mit der Markenführung ist die Kommunikation als dritter genereller Erfolgsfaktor. Während Stiftungen in der Vergangenheit häufig die Auffassung vertraten, es entspräche ihrer Verpflichtung, sämtliche Ressourcen auf die eigentlichen Fördermaßnahmen und Projekte zu konzen-trieren, die sich direkt aus dem Stifterwillen ableiten lassen, zeigen die empirische Ergebnisse eindeutig die Berechtigung „sekundärer“ Maßnahmen wie der Kommunikation und der Markenführung. Eine sorgfältig geplante Kommunikationspolitik ist ein wichtiger Hebel des Stiftungserfolgs. Während die Notwendigkeit, alle kommunikativen Maßnahmen zum Zwecke eines einheitlichen Auftritts zu integrieren, allen Stiftungen gemein ist, erfolgt die Wahl der Instrumente stiftungsindividuell. Die interaktive persönliche Dimension kann dabei ebenso eine wichtige Rolle spielen, wie eine stiftungseigene Homepage, Publikationen, regelmäßige Newsletter oder ein Einsatz klassischer Werbung. Die Kommunikation dient dabei der Bekanntmachung der Stiftung und ihrer Arbeitsergebnisse in ihrem Wirkungskreis, der Bewirkung von Einstellungs- oder Verhaltensänderungen und schließlich der Legitimation, da gerade in jüngster Zeit Forderungen laut werden, die Transparenz im Stiftungswesen zu erhöhen.

x

Der Legitimation dienen auch die Evaluationsmaßnahmen der Stiftungen. Mit der genauen Erfassung der Ergebnisse der Stiftungstätigkeit liefert die Evaluation als weiterer genereller Erfolgsfaktor einen Nachweis darüber, dass Stiftungen die richtigen Ziele effizient verfolgen. Neben dieser primär externen Funktion der Rechenschaftslegung sorgt die Evaluation dafür, dass die Wirksamkeit der Stiftungsarbeit kontinuierliche erhöht wird. Sie ist ein Lernprozess, der gleichzeitig eine kontinuierliche Reflektion über die Ziele der Stiftung beinhaltet. Der Einsatz der Evaluation steht vielfach entgegen, dass sie in der Praxis allzu oft als reines Kontrollinstrument missverstanden und abgelehnt und zudem kein Konsens hinsichtlich eines korrekten Evaluationsansatzes besteht. In diesem Zusammenhang kann

206

Kapitel D festgehalten werden, dass es weniger darum geht, die Stiftungsarbeit idealtypisch zu evaluieren. Vielmehr können die bloße Vorgabe von Zielgrößen auf unterschiedlichem Aggregationsniveau und das kontinuierliche Nachhalten der Zielerreichungsgerade sowie die Identifikation von Abweichungen innerhalb der Stiftungen und bei Fördermittelempfängern als einfache Evaluationsmaßnahme bereits wertvolle Dienste leisten.

x

Als letzter genereller Erfolgsfaktor ist schließlich die Stiftungsführung zu nennen. Dem Stiftungsvorstand, über den eine Stiftung auch rechtlich gesehen verfügen muss, obliegt es, die Umsetzung der Satzungsziele sicherzustellen. Die Auswahl und Einsetzung einer geeigneten Geschäftsführung ist eine der zentralen Voraussetzungen erfolgreicher Stiftungsarbeit. Erschwert wird dies dadurch, dass in Deutschland kein Arbeitsmarkt für Stiftungsmanager existiert und vielfach in den verantwortlichen Gremien die Meinung vorherrscht, die Aufwendungen für ein hauptamtliches Management ließen sich vermeiden. Angesichts der großen Bedeutung der Qualifikation der Geschäftsführung lässt sich jedoch die Handlungsempfehlung ableiten, durch die Schaffung angemessener Anreizstrukturen und eine intensive Bewerberauswahl hochqualifizierte Bewerber zu rekrutieren, die sich zudem in hohem Maße mit den Zielen der Stiftung identifizieren. Erwähnt seien im Kontext der Stiftungsführung die beratenden und kontrollierenden Gremien sowie die Stiftungsmitarbeiter als weitere Humanressourcen. Auch wenn diesen beiden Ressourcen nur ein typenspezifischer Einfluss zukommt, sollte bei ihrer Einsetzung bzw. mit ähnlicher Sorgfalt verfahren werden und zudem ein ganzheitliches Organisationskonzept vorliegen, dass insbesondere die Verteilung der Kompetenzen und Aufgaben sorgfältig überdenkt und eine angemessene Gewichtung hauptamtlicher und ehrenamtlicher Arbeit erkennen lässt.

Neben den generellen konnte eine Vielzahl typenspezifischer Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Darunter die Fähigkeit flexibel, risikobereit und innovativ zu agieren, eine gewisse Fokussierung vorzunehmen, sowie Anspruchsgruppen und Wettbewerber zu berücksichtigen. Während sich mit den eingangs diskutierten generellen Erfolgsfaktoren klare Maßnahmenbündel verbinden, die es umzusetzen gilt, zählen die typenspezifischen Erfolgsfaktoren mehrheitlich zur Domäne des normativen Stiftungsmanagements und entziehen sich folglich einer direkten Implementierung. Mit der Erkenntnis, dass erfolgreiches Agieren innerhalb eines spezifischen Stiftungstyp mit einer spezifischen Grundhaltung einhergeht, stellt sich die Frage, wie es gelingt, die passende Grundhaltung abzuleiten und zu stärken. Das normative Stiftungsmanagement beinhaltet die Einstellungen, Werte

Kapitel D

207

und Überzeugungen, welches das Denken und Handeln der Stiftungsführung beeinflusst. Die Bestimmung dieser Größen sollte ein bewusster Prozess sein, der auf das intendierte Verhalten der Stiftung nach innen und außen gerichtet ist und somit Integration für alle strategischen und operativen Handlungen der Stiftung liefert. Für das Stiftungsmanagement bieten sich zwei, sich gegenseitig verstärkende Ansatzpunkte, um die Grundhaltungen in der gesamten Stiftung zu verankern. Zum einen bieten sich Leitbilder als Möglichkeit der transparenten und zugriffsbereiten Dokumentation zum anderen spielt die Stiftungsführung eine wichtige Rolle, da sie als Vorbild die Werte und Grundhaltungen vorlebt und so erhebliche Ausstrahlung auf die Identifikation und die Umsetzung der Leitlinien durch die Mitarbeiter hat. Diese Ausführungen verdeutlichen, dass der Aufbau einer Stiftungskultur ein langfristiges Vorhaben ist. Schließlich ist hinzuzufügen, dass der Erfolg einer Stiftung in erheblichem Ausmaß durch eine Determinante beeinflusst wird, die nur schwer in all ihren Facetten durch ein empirisches Untersuchungsdesign erfasst werden kann: Den Stifter selbst als irrationalem Faktor des Stiftungserfolges. Es sind neben den in dieser Arbeit identifizierten Erfolgsfaktoren auch und insbesondere die Stifterpersönlichkeiten, die mit Visionen und innovativen Ideen, Risikobereitschaft und dem Instinkt für gesellschaftliche Relevanzen den Stiftungserfolg ganz wesentlich beeinflussen. 3.

Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsvorhaben

In Anbetracht der theoretischen Konzeption und der empirischen Untersuchungsergebnisse der vorliegenden Arbeit sowie der hieraus abgeleiteten Implikationen für die Stiftungspraxis zeichnen sich für weiterführende konzeptionelle und empirische Forschungsarbeiten die folgenden Ansatzpunkte ab: x

Die zentrale Basis der vorliegenden Arbeit war eine quantitative empirische Untersuchung, bei der im Frühjahr 2005 Stiftungsmanager über ihre Arbeit befragt wurden. Angesichts der skizzierten hohen Dynamik, die den Stiftungssektor auszeichnet, wäre es einerseits wünschenswert zu untersuchen, inwieweit die erarbeiteten Erfolgsfaktoren auch künftig Bedeutung besitzen oder ob mit einem Weiterschreiten der Qualität und Quantität der Stiftungsarbeit neue Determinanten an Relevanz gewinnen, die bislang keine Berücksichtigung fanden. Anderseits wächst aktuell die Bedeutung einiger Spezialformen der Stiftungen. Dabei sind insbesondere die Bürgerstiftungen, die Unternehmensstiftungen sowie sog. Giving Circles zu nennen, die ihr Engagement als soziale Investition begreifen. Weitere Forschungsarbeiten

208

Kapitel D sollten sich den spezifischen Herausforderungen dieser Sonderformen und ihren spezifischen Anforderungen an das Management widmen.

x

Mit der durchgeführten Differenzierung nach den unterschiedlichen Stiftungstypen weist vorliegende Untersuchung eine hohe Spezifität auf. Jedoch ließ es die Stichprobengröße nicht zu, isoliert für die insgesamt acht identifizierten Typen Kausalanalysen durchzuführen. Bislang konnten lediglich auf Basis der die Typologie konstituierenden Merkmale differenzierte Analysen durchgeführt werden. Insofern sollte ein künftiges Forschungsvorhaben daraufhin ausgelegt sein, für die acht identifizierten Typen eine entsprechend große Stichprobe zu generieren. Da eine solche Stichprobe in Deutschland nicht erhoben werden kann, da nur wenige Stiftungen die Größe aufweisen, die komplexe Führungsaufgaben mit sich bringt, wäre eine Ausdehnung der Studie auf das europäische Ausland wünschenswert. Im Zuge dessen könnten sodann auch länderspezifische Besonderheiten identifiziert werden.

x

In der vorgelegten theoretischen und empirischen Analyse wurde auf die großen deutschen Stiftungen fokussiert. Ein interessantes Forschungsfeld bestünde möglicherweise darin, eine Untersuchung durchzuführen, die sich den Besonderheiten mittelgroßer und kleiner Stiftungen widmet, die über ein weit geringeres Kapital verfügen und teilweise ausschließlich mit ehrenamtlichen Mitarbeitern operieren.

x

Im Rahmen dieser Untersuchung wurde bei der Datenerhebung ausschließlich die Perspektive der Stiftungen eingenommen. Eine Ausdehnung der Untersuchung auf die Destinatäre der Stiftung, wie in den USA bereits geschehen, verspräche einen deutlichen Erkenntnisgewinn. Zum einen würde der Gefahr von Verzerrungseffekten durch subjektive Einschätzungen der in Stiftungen befragten Manager entgegengewirkt, zum anderen könnte den Besonderheiten der Schnittstelle zwischen der Stiftung und den Empfängern von Förderleistungen Rechnung getragen werden.

x

Ein weiterer Aspekt, der in vorliegender Arbeit nur in Ansatzpunkten berücksichtigt werden konnte, ist die Frage der idealen organisatorischen Struktur einer Stiftung in Abhängigkeit ihrer Ziele und Arbeitsweise. Neben der Untersuchung der bestmöglichen Governance-Struktur sowie der idealen Gremienbesetzung sei hierbei insbesondere an die Zusammenarbeit von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern gedacht.

Kapitel D x

209

Die vorgelegte Untersuchung konzentrierte sich auf bereits bestehende Stiftungen und klammerte den Prozess der Stiftungsgründung aus. Künftige Untersuchungen sollten im Kontext des Gründungsvorgangs der Rolle des Stifters besondere Aufmerksamkeit widmen und, anknüpfend an Untersuchungen zum Social Entrepreneurship, die Frage beantworten, wie gesellschaftlich relevante Felder bestmöglich identifiziert und mit Stiftungsleistungen adressiert werden können.

x

Mit der Konzentration auf die Determinanten erfolgreicher Stiftungsarbeit innerhalb der von der Stiftung gewählten Rolle, wurde von der Frage abstrahiert, welches die ideale gesellschaftliche Rolle einer Stiftung ist, d. h. in welchen Felder sie aktiv werden, welche Leistungen sie erbringen und welche Arbeitsweise sie wählen sollte. Ergänzt von der Untersuchung des tatsächlichen gesellschaftlichen Nutzens, den Stiftungen liefern und der Frage, ob sie mit diesem Nutzen staatliche Mindereinnahmen durch steuerliche Vergünstigungen überkompensieren, verspricht diese Analyse einen großen Erkenntnisgewinn.

Insgesamt wird deutlich, dass die Managementforschung angesichts der wachsenden Bedeutung des Stiftungssektors und der hohen Erwartungen, die ihm entgegengebracht werden, einer umfassenden Forschungsagenda gegenübersteht und aufgefordert ist, den Erkenntnisstand über die erfolgreiche Führung von Stiftungen künftig weiter zu steigern.

Anhang

212

Anhang Anhang I (ergänzende Abbildungen und Tabellen)

Verzeichnis des Anhangs I: Anh. 1:

Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungshypothesen ...... 214

Anh. 2:

Formeln zur Berechnung der Gütemaße............................................ 215

Anh. 3:

Formeln zur Berechnung der empirischen t-Werte der Mehrgruppenanalyse nach CHIN ........................................................ 215

Anh. 4:

Variablenverzeichnis .......................................................................... 216

Anh. 5:

Häufigkeitsverteilung des Zielerreichungsindex (Input) als Indikator für den Stiftungserfolg ........................................................................ 216

Anh. 6:

Häufigkeitsverteilung des Zielerreichungsindex (Outcome) als Indikator für den Stiftungserfolg ......................................................... 217

Anh. 7:

Häufigkeitsverteilung des Globalurteils als Indikator für den Stiftungserfolg .................................................................................... 217

Anh. 8:

Korrelationsmatrix der Bedeutung und Erreichung unterschiedlicher Ziele des Stiftungsmanagement ............................. 218

Anh. 9:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Finanzielle Ressourcen“....................................................................................... 219

Anh. 10: Modell zum Einfluss der „Finanziellen Ressourcen“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 219 Anh. 11: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Mitarbeiterqualifikation“ .. 219 Anh. 12: Modell zum Einfluss der „Mitarbeiterqualifikation“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 219 Anh. 13: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Geschäftsführungsqualität“ ............................................................... 220 Anh. 14: Modell zum Einfluss der „Geschäftsführungsqualität“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 220 Anh. 15: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Gremienqualifikation“ ..... 220 Anh. 16: Modell zum Einfluss der „Gremienqualifikation“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 221 Anh. 17: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Risikoorientierung“ ......... 221 Anh. 18: Modell zum Einfluss der „Risikoorientierung“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 221 Anh. 19: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Innovationsorientierung“.................................................................... 222 Anh. 20: Modell zum Einfluss der „Innovationsorientierung“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 222 Anh. 21: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Flexibilität“ ...................... 222 Anh. 22: Modell zum Einfluss der „Flexibilität“ auf den Stiftungserfolg ............. 223

Anhang

213

Anh. 23: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Anspruchsgruppenorientierung“ ........................................................ 223 Anh. 24: Modell zum Einfluss der „Anspruchsgruppenorientierung“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 223 Anh. 25: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Umweltbeobachtung und Responsivität“.............................................................................. 224 Anh. 26: Modell zum Einfluss der „Umweltbeobachtung und Responsivität“ auf den Stiftungserfolg ....................................................................... 224 Anh. 27: Überprüfung des formativen Messmodells „Qualität und Intensität der Planung“....................................................................................... 224 Anh. 28: Modell zum Einfluss der „Qualität und Intensität der Planung“ auf den Stiftungserfolg ............................................................................. 225 Anh. 29: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Fokussierung“................. 225 Anh. 30: Modell zum Einfluss der „Fokussierung“ auf den Stiftungserfolg........ 225 Anh. 31: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Wettbewerbsorientierung“ ................................................................. 226 Anh. 32: Modell zum Einfluss der „Wettbewerbsorientierung“ auf den Stiftungserfolg .................................................................................... 226 Anh. 33: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Kooperation“................... 226 Anh. 34: Modell zum Einfluss der „Kooperation“ auf den Stiftungserfolg.......... 227 Anh. 35: Überprüfung des reflektiven Messmodells „Stiftungsmarke“ .............. 227 Anh. 36: Modell zum Einfluss der „Stiftungsmarke“ auf den Stiftungserfolg ..... 227 Anh. 37: Überprüfung des formativen Messmodells „Kommunikation“ ............. 228 Anh. 38: Modell zum Einfluss der „Kommunikation“ auf den Stiftungserfolg .... 228 Anh. 39: Überprüfung des formativen Messmodells „Evaluation“ ..................... 229 Anh. 40: Modell zum Einfluss der „Evaluation“ auf den Stiftungserfolg ............ 229 Anh. 41: Korrelationsmatrix der Konstrukte im undifferenzierten Gesamtmodells .................................................................................. 230 Anh. 42: Test auf Diskriminanzvalidität im undifferenzierten Gesamtmodell .... 231 Anh. 43: Empirische Auprägung der Typologisierungsmerkmale und Dichotomisierung................................................................................ 232 Anh. 44: Korrelationsmatrix der Typologisierungsmerkmale............................. 233 Anh. 45:

Gruppenvergleichstest: enge vs. weite Satzung ................................ 234

Anh. 46:

Gruppenvergleichstest: komplementäre vs. innovative Leistung........ 235

Anh. 47:

Gruppenvergleichstest: operative vs. fördernde Leistungserbringung........................................................................... 236

214

Anhang

Basishypothesen HBASIS Das Verhalten auf normativer, strategischer und operativer Ebene beeinflusst den Stiftungserfolg. 1 HBASIS Die Ressourcenausstattung der Stiftung sowie deren Fähigkeit, diese Ausstattung zu nutzen, beeinflusst den Stiftungserfolg. 2 HBASIS Die Situation einer Stiftung beeinflusst den Erfolg im Stiftungsmana-gement indirekt über das Verhalten der Stiftung. 3 Typologisierungshypothesen HTyp 1 Die Stiftungsaufgabe mit den drei Merkmalen Detailliertheit und Aktualität der Satzung sowie dem Aktionsradius determiniert die spezifische Situation der Stiftung und bildet damit eine relevante Typologisierungsdimension. HTyp 2 Die Theory of Change mit den drei Merkmalen Art der Leistung, Wirkungsweise / Adressaten sowie Art der Leistungserbringung determiniert die spezifische Situation der Stiftung und bildet damit eine relevante Typologisierungsdimension. HTyp 3 Die Stiftungsumwelt mit den drei Merkmalen Themenrelevanz, Wettbewerbsintensität sowie rechtliche Beschränkungen determiniert die spezifische Situation der Stiftung und bildet damit eine relevante Typologisierungsdimension. HTyp 4 Die Stiftungsakteure mit den drei Merkmalen Dominanz des Stifters / der Stifterfamilie, Dominanz der Aufsichts- und Beratungsgremien sowie Dominanz Dritter determinieren die spezifische Situation der Stiftung und bilden damit eine relevante Typologisierungsdimension. Hypothesen auf Ressourcenebene HR_F

Je besser die Ausstattung mit finanziellen Ressourcen, desto größer der Stiftungserfolg.

HR_M

Je höher die Qualität der Mitarbeiter einer Stiftung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

HR_Fü Je höher die Qualität der Stiftungsführung, desto größer ist der Stiftungserfolg. HR_G

Je höher die Qualität der Gremien, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Hypothesen auf normativer Ebene HN_R

Je höher das eingegangene Risiko, desto größer ist der Stiftungserfolg.

HN_I

Je höher die Innovationsorientierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

HN_Fl

Je höher die Flexibilität, desto größer ist der Stiftungserfolg.

HN_A

Je ausgeprägter die Anspruchsgruppenorientierung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Hypothesen auf strategischer Ebene HS_U

Je umfassender die Umweltbeobachtung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

HS_P

Je höher die Qualität und Intensität der Planung, desto größer ist der Stiftungserfolg.

HS_Fo Je stärker die Fokussierung, desto größer ist der Stiftungserfolg. HS_W Je aktiver die Wettbewerbsorientierung, desto größer ist der Stiftungserfolg. HS_K

Je intensiver die Kooperationsbeziehungen einer Stiftung, desto größer der Stiftungserfolg.

HS_M

Je stärker die Stiftungsmarke, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Hypothesen auf strategischer Ebene HO_K

Je höher die Qualität / Intensität der Kommunikation, desto größer ist der Stiftungserfolg.

HO_E

Je höher die Qualität der Evaluation, desto größer ist der Stiftungserfolg.

Anh. 1:

Zusammenfassende Darstellung der Untersuchungshypothesen

Anhang

215

Indikatorreliabilität

IR(xi)=

Oij2 I jj Oij2 I jj  T ii 2

§ · ¨ ¦ Oij ¸ © i ¹ 2 § · O  ¨ ¦ ij ¸ ¦ varH ij i © i ¹

Interne Konsistenz IK

2

Durchschnittlich erfasste Varianz

¦O

2

i

i

f²=

Stone-Geisser-Test-Kriterium

Q 2j

i

i

DEV

Effektgröße

¦O  ¦ varH i

i

2 2  Rexcl Rincl >0 2 1  Rincl

1

¦E ¦O k

jk

k

jk

Dabei ist Ejk die Quadratsumme der Prognosefehler und Ojk die Quadratsumme aus geschätztem Wert und Mittelwert der verbleibenden Daten aus der Blindfolding-Prozedur. Der Index j repräsentiert das zu betrachtende endogene Messmodell, k stellt den Laufindex über alle Indikatoren des Modells dar.

Anh. 2:

Formeln zur Berechnung der Gütemaße

t

Anh. 3:

Pfad

 Pfad Gruppe 2

2

Gruppe1

ª (m  1) 2 º ª 1 1º (n  1) 2 2 2

S .E.Gruppe

S .E.Gruppe  » « 1  2 »*« ( m  n  2) ¬« (m  n  2 ¼» ¬ m n ¼

*

Formeln zur Berechnung der empirischen t-Werte der Mehrgruppenanalyse nach CHIN

216

Anhang Variable

Anh. 4:

70

Bedeutung

Ș

latente endogene Variable

ȟ

latente exogene Variable

y

Indikatorvariable für eine latente endogene Variable

x

Indikatorvariable für eine latente exogene Variable

İ

Residualvariable für eine Indikatorvariable y

į

Residualvariable für eine Indikatorvariable x

ȗ

Residualvariable für eine latente endogene Variable

Oij

Ladung des i-ten Indikators der latenten Variablen [j

I ij

geschätzte Varianz der latenten Variablen ȟj und șij

Tij

geschätzte Varianz des zugehörigen Messfehlers des Indikators įi

Variablenverzeichnis

n = 162 Ø = 2,8110

62 60 50 43 40

39

30 20

15

10 3 0 0 1-2 = herausragend

Anh. 5:

2-3

3-4

4-5

5-6

6-7 = sehr schlecht

Häufigkeitsverteilung des Zielerreichungsindex (Input) als Indikator für den Stiftungserfolg

Anhang

90

217 n = 162 Ø = 2,8110

84

80 70 60 50 38

40 30

27

20 10 10 0

Anh. 6:

3 1-2 = herausragend

2-3

3-4

4-5

0

5-6

6-7 = sehr schlecht

Häufigkeitsverteilung des Zielerreichungsindex (Outcome) als Indikator für den Stiftungserfolg

n = 162 Ø = 2,8148

70

65

60

Häufigkeiten

50 43 40

35

30 20

15

10

4 0

0

0 1 herausragend

Anh. 7:

2

3

4

5

6

7 sehr schlecht

Häufigkeitsverteilung des Globalurteils als Indikator für den Stiftungserfolg

218

Anhang 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Positives Feed1 back der Projektadressaten Erwähnung der 2 Ergebnisse durch Zielgruppe Erwähnung der 3 Ergebnisse durch Medien Positive öffentl. 4 Resonanz auf Arbeitsergebnisse Weiterführung / 5 nachahmung durch Dritte

B

0,341

E

0,296

B

0,311 0,462

E

0,194 0347

B

0,263 0,414 0,480

E

0,162 0,252 0,200

B

0,271 0,184 0,245 0,140

E

0,275 0,093 0,159 -0,016

Kosteneffiziente Durchführung

B

0,126 0,148 0,160 0,179 0,156

E

0,140 0,015 0,154 0,017 0,265

Einhaltung der 7 geplanten Projektdauern Erreichung der 8 relevanten Zielgruppen Einwerbung 9 finanzieller Mittel

B

0,307 0,370 0,223 0,214 0,124 0,283

E

0,190 0,401 0,216 0,195 0,118 0,189

B

0,355 0,176 0,169 0,195 0,160 0,164 0,357

E

0,110 0,225 0,302 0,127 0,213 0,137 0,213 0,032

Partnergewinnung

B

-0,039 0,143 0,116 0,136 0,239 0,143 0,176 0,209 0,427

E

-0,081 -0,026 0,111 00,01 0,357 0,105 0,245 -0,062 0,263

6

10

11

12

13

14

15

E B

0365 0,117 0,050 0,075 0,000 0,097 0,260 -0,036 0,233 0,278 0,222 0,054 0,170 0,113 0,043

B Gewinnung von Mitarbeitern (HA) E

0,188 0,225 0,203 0,036 0,062 0,109 0,173 0,202 0,248 0,259

Gewinnung von Mitarbeitern (EA) Positive Medienberichte Öffentliche Aufmerksamkeit Hoher Bekanntheitsgrad

B

-0,030 0,032 0,116 0,012 0,020 0,048 0,083 0,094 0,168 0,105 0,373

E

0,046 -0,013 -0,007 -0,025 0,016 0,038 0,112 0,098 -0,047 0,038 0,140

B

0,313 0,521 0,511 0,533 0,247 0,357 0,239 0,188 0,348 0,291 0,251 0,078

E

0,238 0,415 0,391 0,286 0,229 0,251 0,206 0,172 0,140 0,221 0,155 -0,024

B

0,346 0,389 0,485 0,498 0,221 0,265 0,247 0,230 0,269 0,111 0,228 0,163 0,575

E

0,251 0,259 0,259 0,315 0,178 0,088 0,135 0,154 0,132 0,207 0,165 0,008 0,455

B

0,397 0,462 0,277 0,465 0,081 0,286 0,313 0,188 0,340 0,219 0,236 0,192 0,475 0,544

E

0,291* 0,277 0,277 0,119 0,051 0,058 0,072 0,131 0,082 0,127 0,184 0,170 0,219 0,232

0,120 0,051 0,095 -0,028 0,090 0,046 0,175 0,232 0,034 0,109

fett Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. kursiv Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. B = Zielbedeutung / E = Zielerreichung; HA = hauptamtlich EA = ehrenamtlich

Anh. 8:

Korrelationsmatrix der Bedeutung und Erreichung unterschiedlicher Ziele des Stiftungsmanagement

15

Anhang

219 Konstrukt: Finanzielle Ressourcen (reflektiv)

Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 66,00 % Kontruktraliabilität (Interne Konsistenz): 0,7252 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,569 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Umfassende finanzielle Ressourcen

0,569

2. Kapitalstock ausreichend

0,569

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurde kein Indikator aus dem Modell entfernt.

Anh. 9:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Finanzielle Ressourcen“

Umfassende finanzielle Ressourcen 0,99*** Kapitalstock ausreichend

(0,41)

Finanzielle Ressourcen

(0,10)

Erfolg r2=0,01

0,92 **

Globalurteil

(0,73)

Zielindex Input

(0,8)

Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 10:

Modell zum Einfluss der „Finanziellen Ressourcen“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Mitarbeiterqualifikation (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 65,92 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,854 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,661 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Hohe formale Qualifikation der Mitarbeiter

0,586

2. Mitarbeiter verfügen über spezifische Erfahrungen

0,738

3. Mitarbeiter werden kontinuierlich weitergebildet

0,660

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 5 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 11:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Mitarbeiterqualifikation“

Hohe formale Qualifikation der MA

0,72***

MA spezifische Erfahrung

0,76***

MA kontinuierlich weitergebildet

0,88***

Mitarbeiter

0,39***

Erfolg r2=0,15

0,83***

Globalurteil

0,90***

Zielindex Input

0, 87*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 12:

Modell zum Einfluss der „Mitarbeiterqualifikation“ auf den Stiftungserfolg

220

Anhang Konstrukt: Geschäftsführungsqualität (reflektiv)

Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 65,24 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,846 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,646 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Hohe formale Qualifikation der Geschäftsführung

0,657

2. Geschäftsführung verfügt über spezifische Erfahrungen

0,679

3. Geschäftsführung bilde sich kontinuierlich weiter

0,603

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 3 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 13:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Geschäftsführungsqualität“

Hohe formale Qualifikation der GF

0,89***

GF spezifische Erfahrung

0,68***

GF kontinuierlich weitergebildet

0,79***

Geschäftsführungsqualifikation

0,49***

Erfolg r2=0,24

0,83***

Globalurteil

0,89***

Zielindex Input

0, 87*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 14:

Modell zum Einfluss der „Geschäftsführungsqualität“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Gremienqualifikation (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 59,72 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,849 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,631 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Hohe formale Qualifikation der Gremien

0,534

2. Gremien gesellschaftlich anerkannt

0,603

3. Gremien sind ausgewiesene Experten

0,593

4. Gremien haben exzellente Kontakte

0,795

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 3 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 15:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Gremienqualifikation“

Anhang

221

Hohe formale Qualifi. der Gremien

0,73***

Gremien gesellschaftlich anerkannt

0,73***

Gremien ausgewiesene Experten

0,78**

Gremien exzellente Kontakte

0,87***

Gremien qualifikation

0,32**

Erfolg r2=0,15

0,82***

Globalurteil

0,87***

Zielindex Input

0,91*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 16:

Modell zum Einfluss der „Gremienqualifikation“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Risikoorientierung (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 59,71 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,893 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,698 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Es lohnt sich, Risiken einzugehen

0,678

2. Wir ermutigen Mitarbeiter, innovative Wege zu gehen

0,718

3. Wir beginnen Projekte nur, wenn wir sicher sind, dass sie funktionieren (USK)

0,668

4. Die Stiftungsführung ist lieber auf der sicheren Seite (USK)

0,738

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurde kein Indikator aus dem Modell entfernt.

Anh. 17:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Risikoorientierung“

Risiko lohnt

0,88***

Hohe Innovationsakzeptanz

0,91***

Nur sichere Projekte (USK)

0,84**

Sicherheit wichtig (USK)

0,81***

Risikoorientierung

0,35***

Erfolg r2=0,12

0,83***

Globalurteil

0,88***

Zielindex Input

0,91*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 18:

Modell zum Einfluss der „Risikoorientierung“ auf den Stiftungserfolg

222

Anhang Konstrukt: Innovationsorientierung (reflektiv)

Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 59,13 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,778 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,592 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Wir suchen aktiv nach neuen Ideen

0,584

2. Neue Projekte / Fördermaßnahmen werden bereitwillig akzeptiert

0,625

3. Zu riskant, völlig neue Wege zu gehen (USK)

0,497

4. Schnelle Akzeptanz neuer Lösungen

0,661

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 2 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 19:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Innovationsorientierung“

Aktive Ideensuche

0,73***

Hohe Innovationsakzeptanz

0,72***

Neue Wege zu riskant (USK)

0,76**

Hohe Innovationsdiffusion (USK)

0,80***

Innovationsorientierung

0,35***

Erfolg r2=0,12

0,83***

Globalurteil

0,86***

Zielindex Input

0,91*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 20:

Modell zum Einfluss der „Innovationsorientierung“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Flexibilität (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 64,26 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,848 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,651 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Erfolglose Projekte / Maßnahmen werden rasch beendet

0,645

2. Die Stiftung ist flexibel und passt sich neuen Entwicklungen rasch an

0,671

3. Die Stiftung strebt ständig nach Verbesserung

0,635

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 2 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 21:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Flexibilität“

Anhang

223

Rasche Beendigung Misserfolg

0,65***

Hohe Anpassung

0,78***

Ständige Verbesserung

0,90***

Flexibilität

0,42***

Erfolg r2=0,18

0,78***

Globalurteil

0,87***

Zielindex Input

0, 92*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 22:

Modell zum Einfluss der „Flexibilität“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Anspruchsgruppenorientierung (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 52,39 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,855 Diskriminanzvalidität (DEV):0,548 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Wichtige Anspruchsgruppen bekannt

*

0,353

2. Anspruchsgruppenbedürfnisse bei Planung berücksichtigt

0,785

3. Anspruchsgruppenbedürfnisse während Durchführung berücksichtigt

0,594

4. Veränderungen in Aufgabenumwelt schnell erkannt

0,690

5. Ausreichend Daten über Arbeitsgebiet

0,317

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 6 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 23:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Anspruchsgruppenorientierung“

AG bekannt

0,56***

AG bei Planung berücksichtigt

0,80***

AG bei Durchführung berücksichtigt

0,77***

Veränderungen werden erkannt

0,82***

Gute Datenbasis

0,69***

Anspruchsgruppenorientierung

0,54***

Erfolg r2=0,29

0,78***

Globalurteil

0,88***

Zielindex Input

0,93*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 24:

Modell zum Einfluss der „Anspruchsgruppenorientierung“ auf den Stiftungserfolg

224

Anhang Konstrukt: Umweltbeobachtung und Responsivität (reflektiv)

Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 57,21 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,860 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,607 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Frühzeitige Identifikation künftiger Entwicklungen

0,664

2. Mitarbeiter besprechen Anpassungsmöglichkeiten

0,636

3. Externe helfen bei Aufgabenfindung

0,632

4. Ideen Dritter bei Aufgabenfindung aufgegriffen

0,495

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 2 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 25:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Umweltbeobachtung und Responsivität“

Frühzeitige Identifikation

0,87***

MA besprechen Anpassung

0,80***

Externe Hilfe bei Aufgabenfindung

0,67***

Externer Input bei Aufgabenfindung

0,70***

Umwelt-/ beobachtung

Erfolg r2=0,18

0,43***

0,83***

Globalurteil

0,88***

Zielindex Input

0,90*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 26:

Modell zum Einfluss der „Umweltbeobachtung und Responsivität“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Qualität und Intensität der Planung (formativ) Test auf Multikollinearität der Indikatoren (Korrelationsmatrix) *** VIF

1

2

3

4

5

6

1 Planung professionell

1,326

2 Leitbild existiert

1,280

0,245

3 Strategieplanung wird betrieben

1,812

0,312

0,279

4 Operative Planung wird betrieben

1,969

0,273

0,282

0,491

5 Einsatz von Beratern

1,170

0,195

0,215

0,222

0,315

6 Weg der Zielerreichung klar

1,445

0,295

0,225

0,338

0,474

0,041

7 Standardisiertes Auswahlverfahren

1,134

0,187

0,085

0,221

0,023

0,106 0,201

*** fett kursiv

Infolge der Prüfung auf Multikollinearität wurde 1 Indikator aus dem Modell entfernt. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Anh. 27:

Überprüfung des formativen Messmodells „Qualität und Intensität der Planung“

7

Anhang

225

Planung professionell

0,43***

Leitbild existiert

0,22***

Strategieplanung wird betrieben

0,20***

Operative Planung wird betrieben

0,29***

Einsatz von Beratern

(0,02 )

Weg der Zielerreichung klar

(0,02 )

Standardisiertes Auswahlverfahren

0,35***

Planungsqualität/ -intensität

0,63***

Erfolg r2=0,39

0,82***

Globalurteil

0,87***

Zielindex Input

0,91*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 28:

Modell zum Einfluss der „Qualität und Intensität der Planung“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Fokussierung (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 54,89 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,830 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,551 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Konzentration auf Schwerpunkte

0,546

2. Entscheidung auch gegen sinnvolle Projekte

0,526

3. Klar abgegrenzte Problemausschnitte

0,647

4. Spezifische Kompetenzen

0,483

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurde kein Indikator aus dem Modell entfernt.

Anh. 29:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Fokussierung“

Konzentration auf Schwerpunkte

0,60*

Entscheidung gegen Projekte

0,52**

Fokussierung Klare Problemausschnitte

0,63**

Spezifische Kompetenzen

0,91**

0,20*

Erfolg r2=0,04

0,93***

Globalurteil

0,74*

Zielindex Input

0,83*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 30:

Modell zum Einfluss der „Fokussierung“ auf den Stiftungserfolg

226

Anhang Konstrukt: Wettbewerbsorientierung (reflektiv)

Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 54,27 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,785 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,449 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator:

*

1. Bei Projekt- / Programmauswahl Aktivitäten anderer egal (USK)

0,617

2. Tätigkeit in Bereichen, in denen niemand aktiv ist

0,413

3. Dinge möglichst anders tun

0,347

4. Verhalten der Wettbewerber beobachten

0,623

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurden 6 Indikatoren aus dem Modell entfernt.

Anh. 31:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Wettbewerbsorientierung“

Aktivitäten anderer egal (USK)

0,78***

Tätig in unbesetzten Bereichen

0,64***

Dinge möglichst anders tun

0,58**

Wettbewerbsverhalten beobachten

0,78***

Wettbewerbsorientierung

0,24***

Erfolg r2=0,06

0,78***

Globalurteil

0,89***

Zielindex Input

0,91*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 32:

Modell zum Einfluss der „Wettbewerbsorientierung“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Kooperation (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 65,52 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,863 Diskriminanzvalidität (DEV):0,638 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Sehr gute Kontakte zu anderen Organisationen

0,738

2. Verbindung zu Partnern über organisierte Netzwerke

0,752

3. Durchschnittliche Kontaktintensität mit relevanten Akteuren

0,545

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurde kein Indikator aus dem Modell entfernt.

Anh. 33:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Kooperation“

Anhang

227

Sehr gute Kontakte

0,83***

Organisierte Netzwerke

0,84***

Kontaktintensität

0,80***

Kooperation

0,41***

Erfolg r2=0,16

0,82***

Globalurteil

0,88***

Zielindex Input

0,90*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 34:

Modell zum Einfluss der „Kooperation“ auf den Stiftungserfolg

Konstrukt: Stiftungsmarke (reflektiv) Informationen zum Faktor Inhaltsvalidität: 69,72 % Konstruktreliabilität (Interne Konsistenz): 0,919 Diskriminanzvalidität (DEV): 0,639 Informationen zu den einzelnen Indikatoren* Indikatorreliabilität:

Indikator: 1. Ausgezeichnete Reputation im Tätigkeitsbereich

0,612

2. Dritte nehmen auf Empfehlung Kontakt auf

0,747

3. Stiftung wird hohes Vertrauen entgegengebracht

0,744

4. Bekanntheit für Fähigkeiten

0,637

5. Bekanntheit für Themen

0,729

*

Infolge der Prüfung auf Inhaltsvalidität mittels des Eigenwert-Kriteriums wurde kein Indikator aus dem Modell entfernt.

Anh. 35:

Überprüfung des reflektiven Messmodells „Stiftungsmarke“

Sehr gute Reputation

0,76***

Dritte folgen Empfehlung

0,88***

Hohes Vertrauen

0,88***

Bekanntheit für Fähigkeiten

0,81***

Bekanntheit für Themen

0,82***

Stiftungsmarke / Reputation

0,63***

Erfolg r2=0,39

0,83***

Globalurteil

0,90***

Zielindex Input

0,85*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 36:

Modell zum Einfluss der „Stiftungsmarke“ auf den Stiftungserfolg

228

Anhang Konstrukt: Kommunikation (formativ)

Test auf Multikollinearität der Indikatoren (Korrelationsmatrix) *** VIF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Umfassende Kommunikation Kommunikation über Inhalte Kommunikation zur Bekanntheit Eigene Publikationen Internetauftritt Klassische Medien Direktmarketinginstrumente Eigene Veranstaltungen Kontaktpflege Kommunikationsbudget

*** fett kursiv

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2,242 2,242

0,407

2,347

0,345

2,188

0,212* 0,496

0,470

2,976

0,290

0,529

0,389

0,445

2,058

0,299

0,188

0,292

0,290

0,246

1,828

0,242

0,282

0,237

0,231

0,327

0,282

2,278

0,275

0,250

0,242

0,437

0,415

0,346

0,376

2,725

0,448

0,419

0,416

0,381

0,384

0,315

0,246

0,431

2,110

0,281

0,353

0,388

0,365

0,350

0,353

0,269

0,382

0,568

0,311

Infolge der Prüfung auf Multikollinearität wurden 2 Indikatoren aus dem Modell entfernt. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Anh. 37:

Überprüfung des formativen Messmodells „Kommunikation“

Umfassende Kommunikation

0,41***

Kommunikation über Inhalte

0,50***

Kommunikation zur Bekanntheit

(-0,04 )

Eigene Publikationen

(0,01)

Internetauftriitt

0,05*

Klassische Medien

(0,02)

Direktmarketinginstrumente Eigene Veranstaltungen

Kommunikation

0,58***

Erfolg r2=0,33

0,81***

Globalurteil

0,87***

Zielindex Input

0,91*** Zielindex Output

(-0,05) ) 0,14***

Kontaktpflege

0,11**

Kommunikationsbudget

0,10**

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 38:

Modell zum Einfluss der „Kommunikation“ auf den Stiftungserfolg

Anhang

229 Konstrukt: Evaluation (formativ)

Test auf Multikollinearität der Indikatoren (Korrelationsmatrix) VIF 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Evaluation professionell Effizienzprüfung Wirkungsprüfung Befragung Externer Evaluation bei Durchführung Zielgrößen definiert Evaluation beeinflusst Planung Externe unterstützen Evaluation Zentrale Evaluationsstelle

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1,852 1,715

0,302

2,740

0,368

0,365

1,894

0,309

0,125

0,368

2,899

0,327

0,273

0,477

0,274

2,387

0,367

0,231

0,470

0,261

0,522

3,067

0,440

0,295

0,488

0,282

0,494

0,465

1,894

0,310

0,010

0,265

0,382

0,221

0,390

0,317

1,835

0,397

0,238

0,322

0,149

0,344

0,307

0,217

0,132

fett Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. kursiv Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Anh. 39:

Überprüfung des formativen Messmodells „Evaluation“

Evaluation professionell

0,21***

Effizienzprüfung

(0,06)

Wirkungsprüfung

0,37***

Befragung Externer

(-0,09)

Evaluation während Durchführung

0,11*

Zielgrößen definiert

0,22***

Evaluation beeinflusst Planung

0,15***

Externe unterstützen Evaluation

0,09**

Zentrale Evaluationsstelle

0,25 ***

Evaluation

0,58***

Erfolg r2=0,34

0,80***

Globalurteil

0,87***

Zielindex Input

0,92*** Zielindex Output

Signifikanz: ( ) = D > 0,1; * = D < 0,1; ** = D < 0,05; *** = D < 0,01

Anh. 40:

Modell zum Einfluss der „Evaluation“ auf den Stiftungserfolg

230

Anhang

Konstrukt

1

2

3

4

5

6

Qualität der Mitarbeiter

1

1.000

Qualität der Führung

2

0,617 1.000

Qualität der Gremien

3

0,406 0,571 1.000

Risikoorientierung

4

0,404 0,429 0,218 1.000

Innovationsorientierung

5

0,278 0,409 0,333 0,581 1.000

Flexibilität

6

0,379 0,419 0,258 0,412 0,47 1.000

Anspruchsgrup7 penor.

7

8

9

10

11

12

13

14

0,48 0,486 0,318 0,461 0,412 0,59 1.000

Umweltbeobachtung

8

0,568 0,585 0,401 0,494 0,421 0,436 0,493 1.000

Planung

9

0,497 0,412 0,294 0,447 0,288 0,407 0,525 0,681 1.000

Fokussierung

10 0,299 0,313 0,175 0,07 0,285 0,293 0,327 0,277 0,176 1.000

Wettbewerbsorientierung

11 0,372 0,396 0,157 0,451 0,457 0,431 0,527 0,536 0,435 0,312 1.000

Kooperationsbeziehungen

12 0,521 0,607 0,441 0,462 0,542 0,385 0,503 0,552 0,405 0,253 0,593 1.000

Stiftungsmarke

13 0,338 0,359 0,351 0,311 0,385 0,529 0,55 0,488 0,488 0,105 0,265 0,357 1.000

Kommunikation

14 0,529 0,517 0,396 0,409 0,278 0,491 0,466 0,546 0,495 0,209 0,443 0,578 0,492 1.000

Evaluation

15 0,499 0,49 0,337 0,396 0,277 0,449 0,5 0,606 0,636 0,201 0,347 0,373 0,434 0,472 1,00

fett Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. kursiv Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Anh. 41:

Korrelationsmatrix der Konstrukte im undifferenzierten Gesamtmodells

Anhang

231

1

2

3

4

5

6

7

8

Qualität der Mitarbeiter

1

0,561

Qualität der Führung

2

0,514 0,537

Qualität der Gremien

3

0,165 0,326 0,612

Risikoorientierung

4

0,163 0,184 0,048 0,615

Innovationsorientierung

5

0,077 0,167 0,111 0,338 0,606

Flexibilität

6

0,144 0,176 0,067 0,096 0,221 0,61

Anspruchsgruppenor.

7

0,23 0,236 0,101 0,213 0,17 0,348 0,526

Umweltbeobachtung

8

0,323 0,342 0,161 0,244 0,177 0,19 0,243 0,532

Planung

9

0,247 0,17 0,086

0,2

9

10

11

12

13

14

0,083 0,166 0,276 0,464 n.r.

Fokussierung

10 0,089 0,098 0,031 0,005 0,081 0,086 0,107 0,077 0,031 0,506

Wettbewerbsorientierung

11 0,138 0,157 0,025 0,203 0,209 0,186 0,278 0,287 0,189 0,097 0,486

Kooperations12 0,271 0,368 0,194 0,023 0,294 0,148 0,253 0,305 0,164 0,064 0,352 0,676 beziehungen Stiftungsmarke

13 0,192 0,211 0,123 0,097 0,148 0,28 0,303 0,238 0,238 0,011 0,07 0,209 0,689

Kommunikation

14

Evaluation

15 0,249 0,24 0,114 0,157 0,077 0,202 0,25 0,367 0,404 0,04 0,12 0,139 0,188 0,223 n.r

0,28 0,267 0,157 0,167 0,077 0,241 0,217 0,298 0,245 0,044 0,196 0,334 0,242

n.r

Die Diagonale weist die DEVs der jeweiligen reflektiven Konstrunkte (fett) aus. Die nicht-diagonalen Elemente stellen die quadrierten Korrelationen zwischen den Konstrukten dar. (n.r.= nicht relevant im formativen Fall)

Anh. 42:

Test auf Diskriminanzvalidität im undifferenzierten Gesamtmodell

232

Stiftungsumwelt

Theory of Change

Stiftungsaufgabe

Dimension

Anhang

Merkmale Detailliertheit der Satzung

Mittelwert

Median

Standard abweichung

5,1

6

1,941

eng = 75 (”5) weit = 87 (•6)

(Skala von 1 bis 7)

Aktualität der Satzung

hoch = 80 (”3)

3,78

4

2,05 gering = 82 (•4)

(Skala von 1 bis 7)

Aktionsradius (Skala von 1 bis 6)

Art der Leistung

eng = 72 (”3)

3,81

4

3,063 weit = 90 (•4) komplementär = 87 (”40)

(Skala von 1-100)

40,41

Art der Leistungserbringung

33,97

30

32,81 innovativ = 75 (•40) fördernd = 99 (”33)

10

38,46 operativ = 63 (•34)

(Skala von 1-100)

Wirkungsweise

61,88

70

34,58

(Skala von 1-100)

Themenrelevanz

hoch = 79 (”2)

2,95

Wettbewerbsintensität

5,02

3

1,56 gering = 83 (•3) hoch = 83 (”5)

5

1,19 gering = 79 (•5)

(Skala von 1 bis 7)

hoch = 52 (”5)

5,51

6

1,957 gering = 110 (•6)

Stiftungsakteure

(Skala von 1 bis 7)

Anh. 43:

Dominanz des Stifters / der Stifterfamilie

hoch = 125 (”5)

2,2

1

1,915 gering = 37 (•6)

(Skala von 1 bis 7, U)

Dominanz der Gremien

hoch = 103 (”5)

2,52

2

1,646 gering = 59 (•6)

(Skala von 1 bis 7)

Dominanz Dritter (Skala von 1 bis 7, U)

indirekt = 91 (”60) direkt = 71 (•60)

(Skala von 1 bis 7)

Rechtl. Beschränkung

Dichotomie

hoch = 88 (”5)

4,13

4

2,42 gering = 74 (•6)

Empirische Auprägung der Typologisierungsmerkmale und Dichotomisierung

Anhang

233

TypologisieVIF rungsmerkmal

1

2

3

4

5

6

Detailliertheit der Satzung

1,211

1

Aktualität der Satzung

1,233

2 -0,143

Aktions radius

1,302

3

0,134 0,027

Art der Leistung

1,325

4

0,067 -0,085 0,350

Art der Leistungserbringung

1,332

5

0,064 0,026 0,255 0,034

Wirkungsweise

1,171

6

0,008 -0,007 -0,110 -0,065 -0,263

Themenrelevanz

1,060

7 -0,033 0,247 -0,090 -0,161 -0,111 0,098

Wettbewerbs- 1,221 intensität

7

8

9

10

11

8

0,013 0,307 -0,210 -0,251 -0,165 0,094 0,179

1,085

9

0,178 -0,065 -0,196 -0,261 -0,023 0,102 0,169 0,119

1,211

10 -0,076 0,060

Dominanz der Gremien

1,233

11 0,194 0,002 -0,086 0,156 -0,236 0,110 0,148 0,120 0,062 -0,138

Dominanz Dritter

1,302

12 0,142 0,076 0,044 -0,063 0,129 -0,024 0,063 0,068 0,121 0,130 -0,034

Rechtl. Beschränkung Dominanz des Stifters / Stifterfamilie

,012

-0,058 -0,001 -0,038 0,076 -0,049 0,013

fett Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. kursiv Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Anh. 44:

Korrelationsmatrix der Typologisierungsmerkmale

234

Anhang

Exogenes

Kürzel Konstrukt

Detaillierte Satzung (Gruppe D)

Weite Satzung (Gruppe W)

Mod. Effekt

Pfadk.

S.E.

Pfadk.

S.E.

temp

Hyp.

Richt.

HR_M

Qualität der Mitarbeiter

0,103

0,0972

0,155

0,145

-0,2899

-

HR_Fü

Qualität der Führung

0,079

0,1578

0,164

0,1484

-0,3945

-

HR_G

Qualität der Gremien

-0,198

0,1105

0,121

0,0973

-2,1888

W**

HN_R

Risikoorientierung

-0,061

0,1062

0,120

0,1409

-1,0005

-

HN_I

Innovationsorientierung

-0,08

0,1079

0,092

0,0973

-1,1799

-

HN_Fl

Flexibilität

0,03

0,1007

0,091

0,1711

-0,2920

-

HN_A

Anspruchsgruppen orientierung

0,312

0,1139

-0,042

0,1336

1,9943

E**

HS_U

Umweltbeobachtung

0,011

0,1055

0,202

0,1228

-1,1675

-

HS_P

Qualität / Intensität der Planung

0,171

0,144

0,321

0,1194

-0,8137

-

HS_Fo

Fokussierung

0,201

0,0915

0,06

0,1147

0,9461

-

HS_W

Wettbewerbsorientierung

-0,05

0,0919

-0,07

0,1507

0,1097

-

HS_K

Kooperationsbeziehungen

0,465

0,1268

-0,025

0,1077

2,9835

E**

HS_M

Stiftungsmarke

0,103

0,116

0,385

0,1101

-1,7713

W**

HO_K

Kommunikation

0,251

0,0973

0,201

0,1349

0,2939

-

HO_E

Evaluation

0,292

0,0947

0,241

0,1024

0,3638

-

Pfadk. S.E.

= Standardisierte Koeffizientenwerte gemäß PLS-Schätzung = Standardabweichung = Auf Basis der empirischen Ergebnisse bestätigt = Auf Basis der empirischen Ergebnisse falsifiziert

Signifikanzniveaus: *** = Į < 0,0; ** = Į < 0,05; * = Į < 0,1; ( ) = Į > 0,1) (Die Signifikanztests wurden mit Hilfe des Bootstrapping Resampling Verfahrens durchgeführt)

Anh. 45:

Gruppenvergleichstest: enge vs. weite Satzung

Anhang

Kürzel

235

Exogenes Konstrukt

Komplementäre Leistung (Gruppe K)

Innovative Leistung (Gruppe I)

Pfadk.

S.E.

Pfadk.

S.E.

Mod. Effekt temp

Hyp.

Richt.

HR_M

Qualität der Mitarbeiter

0,103

0,1363

0,181

0,1112

-0,4372

-

HR_Fü

Qualität der Führung

0,181

0,1428

0,218

0,0991

-0,2077

-

HR_G

Qualität der Gremien

0,101

0,1146

0,203

0,0939

-0,1331

-

HN_R

Risikoorientierung

-0,061

0,055

0,051

0,1066

-0,9775

-

HN_I

Innovationsorientierung

-0,051

0,0507

0,127

0,0962

-1,7117

I*

HN_Fl

Flexibilität

-0,09

0,1032

0,156

0,1026

-1,6908

I*

HN_A

Anspruchsgruppen orientierung

0,03

0,1063

0,121

0,1291

-0,7164

-

HS_U

Umweltbeobachtung

0,05

0,1197

0,273

0,111

-1,3593

-

HS_P

Qualität / Intensität der Planung

0,050

0,1354

0,481

0,1075

-1,7136

I*

HS_Fo

Fokussierung

-0,101

0,0973

0,151

0,0918

-1,8769

I*

HS_W

Wettbewerbsorientierung

-0,061

0,1235

-0,051

0,1049

-0,0610

HS_K

Kooperationsbeziehungen

0,186

0,1654

0,158

0,0933

0,1422

-

HS_M

Stiftungsmarke

0,174

0,1063

0,316

0,0811

0,4257

-

HO_K

Kommunikation

0,202

0,1412

0,403

0,1127

-1,0953

-

HO_E

Evaluation

0,219

0,125

0,157

0,1145

0,3636

-

Pfadk. S.E.

= Standardisierte Koeffizientenwerte gemäß PLS-Schätzung = Standardabweichung = Auf Basis der empirischen Ergebnisse bestätigt = Auf Basis der empirischen Ergebnisse falsifiziert

Signifikanzniveaus: *** = Į < 0,0; ** = Į < 0,05; * = Į < 0,1; ( ) = Į > 0,1) (Die Signifikanztests wurden mit Hilfe des Bootstrapping Resampling Verfahrens durchgeführt)

Anh. 46:

Gruppenvergleichstest: komplementäre vs. innovative Leistung

236

Anhang

Exogenes

Kürzel Konstrukt

Fördernd (Gruppe F)

Operativ (Gruppe O)

Mod. Effekt

Pfadk.

S.E.

Pfadk.

S.E.

temp

Hyp.

Richt.

HR_M

Qualität der Mitarbeiter

0,05

0,1252

0,167

0,1601

-0,5819

-

HR_Fü

Qualität der Führung

0,201

0,115

0,427

0,1748

-1,6867

O*

HR_G

Qualität der Gremien

-0,101

0,1006

0,246

0,1114

-2,2625

O**

HN_R

Risikoorientierung

0,151

0,0962

-0,121

0,1274

-1,0893

-

HN_I

Innovationsorientierung

-0,089

0,091

0,188

0,125

-1,8401

O*

HN_Fl

Flexibilität

0,162

0,1025

-0,12

0,1115

1,8151

F*

HN_A

Anspruchsgruppen orientierung

0,111

0,1037

0,12

0,1316

0,062

-

HS_U

Umweltbeobachtung

0,151

0,1176

0,201

0,1669

-0,2534

-

HS_P

Qualität / Intensität der Planung

0,339

0,1197

0,182

0,1449

0,8340

-

HS_Fo

Fokussierung

0,012

0,0736

0,054

0,1213

-0,3163

-

HS_W

Wettbewerbsorientierung

-0,076

0,1055

0,135

0,1485

-1,1962

-

HS_K

Kooperationsbeziehungen

-0,05

0,1212

0,142

0,1115

-1,0965

-

HS_M

Stiftungsmarke

0,341

0,0964

0,124

0,1334

1,3564

-

HO_K

Kommunikation

0,103

0,1061

0,261

0,1494

-0,8905

-

HO_E

Evaluation

0,402

0,0896

0,12

0,1451

1,7606

O*

Pfadk. S.E.

= Standardisierte Koeffizientenwerte gemäß PLS-Schätzung = Standardabweichung = Auf Basis der empirischen Ergebnisse bestätigt = Auf Basis der empirischen Ergebnisse falsifiziert

Signifikanzniveaus: *** = Į < 0,0; ** = Į < 0,05; * = Į < 0,1; ( ) = Į > 0,1) (Die Signifikanztests wurden mit Hilfe des Bootstrapping Resampling Verfahrens durchgeführt)

Anh. 47:

Gruppenvergleichstest: operative vs. fördernde Leistungserbringung

Anhang

237 Anhang II (Fragebogen der Stiftungsbefragung)

238

Anhang

Anhang

239

240

Anhang

Anhang

241

242

Anhang

Anhang

243

244

Anhang

Anhang

245

246

Anhang

Anhang

247

248

Anhang Anhang III (Gesprächsleitfaden der Expertenbefragung)

I. Zielkategorien der Stiftungsarbeit auf Missionsebene Die meisten Stiftungen haben ein oder mehrere Oberziele hinsichtlich der langfristigen Wirkung, die sie in der Gesellschaft erzielen wollen. Können Sie uns bitte das konkrete Oberziel Ihrer Stiftung nennen. Im Folgenden nennen wir Ihnen sehr allgemeine Oberziele. Können Sie die / das Oberziel Ihrer Stiftung einer dieser Kategorien zuordnen. Gibt es im Hinblick auf Ihre eigene Arbeit oder die anderer Stiftungen weitere Kategorien, die Sie ergänzen würden? a) Technische / medizinische Innovation fördern b) Gesellschaftlichen Fortschritt bewirken c) Internationale Verständigung d) Umweltschutz e) Akute Not lindern f) Kulturelle Güter erhalten / Kulturförderung g) Benachteiligte / Kranke unterstützen h) Begabungen fördern Wie gut hat ihre Stiftung bisher die oben genannten Oberziele auf einer Skala von 0 bis 100 erreicht? 100 entspricht dabei der vollständigen Erreichung der Ziele, 0 bedeutet, dass die Ziele bisher nicht erreicht werden konnten. II. Fragen zu Erfolgsfaktoren Wie erreicht man Ihrer Meinung nach Erfolg im Stiftungssektor? Welche Faktoren sind dabei besonders entscheidend?

Anhang

249

Überlegen Sie sich nun bitte, welche konkreten strategischen Entscheidungen einen positiven Einfluss auf den Erfolg Ihrer Stiftung haben. Nennen Sie uns nun bitte konkrete operative Maßnahmen der Stiftungsarbeit, die zum Gelingen beitragen. Gibt es auch besondere Gründe für Misserfolg der Arbeit von Stiftungen? III. Fragen zu externen und internen Rahmenbedingungen Bitte

denken

Sie

nun

einmal

daran,

welche

internen

und

externen

Rahmenbedingungen, die Sie selbst nicht steuern können, den Erfolg Ihrer Arbeit beeinflussen. IV. Einordnung in Stiftungstypologie Da Stiftungen sehr verschieden sind, kann es hilfreich sein, sie in eine Typologie einzuordnen und dann einzelne Typen näher zu untersuchen. Welche Merkmale sind ihrer Meinung nach nützlich, um unterschiedliche Stiftungstypen zu beschreiben? Anhand welcher Merkmale würde Sie ihre Stiftung beschreiben? IV. Gesprächsende

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