Erfolgreiche Kommunikation mit Kunden in der Bibliothek 9783110269550, 9783110268973

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Christiane Brockerhoff Erfolgreiche Kommunikation mit Kunden in der Bibliothek Praxiswissen

Praxiswissen Erfolgreiche Kommunikation mit Kunden in der Bibliothek

Christiane Brockerhoff

Erfolgreiche Kommunikation mit Kunden in der Bibliothek

SAUR

ISBN 978-3-11-026897-3 e-ISBN 978-3-11-026955-0 ISSN 2193-0198 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar © 2012 Walter de Gruyter GmbH & Co. KG, Berlin/Boston Zeichnungen: Oliver Köjer, Duisburg Satz: jürgen ullrich typosatz, Nördlingen Druck und Bindung: Strauss GmbH, Mörlenbach ♾ Gedruckt auf säurefreiem Papier Printed in Germany www.degruyter.com

Inhalt 1

Einleitung

1

2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.5

Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch 3 Ein Beispiel 3 Die Raumsituation 3 Die Kommunikationssituation mit Kunden 4 Gast und Gastgeber 4 Wir kommunizieren ständig 5 Wie wirke ich auf andere? 7 Beziehungs- und Sachaspekt der Kommunikation 9 Rolleneinnahme und Gesamthaltung der Bibliothek 11 Die Gesprächssituation 13 Augenhöhe und Respekt 13 Einstellen auf verschiedene Gesprächspartner 13 Der Gesprächsverlauf 15 Verständlichkeit und Anschaulichkeit 16 Schwierige Situationen im Anmeldegespräch 17 Vertiefung 19

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.5 3.6 3.7 3.8

Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch 20 Ein Beispiel 20 Verantwortung im Gespräch übernehmen – Rollenklarheit 21 Reden wir über das Gleiche? 22 Durch die Phasen des Gesprächs steuern 24 Kontakt aufnehmen 25 Die Ausgangsfrage stellen 26 Nachfragen 26 Absichern 27 Lösungen entwickeln und anbieten 27 Vereinbarung treffen 28 Verabschieden 29 Die richtigen Fragen stellen 29 Störungen in der Auskunftssituation und die Etablierung von Standards Tipps im Auskunftsgespräch 34 Vertiefung 35

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.5

Schulungen und Führungen entwickeln 36 Ein Beispiel 36 Lerntheoretische Hintergründe 37 Das Gedächtnis: Wie merken wir uns etwas? 37 Lerntypen: Wer lernt wie? 40 Lernpyramide: Mit welchen Lernmethoden lernen wir am effektivsten? Die Hirnforschung: Wie lernt unser Gehirn am besten? 41 Modelle der Didaktik 43 Instruktionsorientierte Didaktik 43 Kompetenzorientierte Didaktik 44 Die Rolle der Lehrenden 45 Auftragsklärung 47

32

40

VI

4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Inhalt

Die Konzeptentwicklung in sechs Schritten 48 Mit der Zielgruppe beschäftigen 49 Lernziele entwickeln 51 Themen sammeln und sortieren 54 Methodik festlegen 55 Lernkreislauf entwickeln 56 Dramaturgie und Zeitplan festlegen 58 Methodenpool 59 Schwierige Situationen in Schulungen 64 Wir lernen weiter: Eine Methode für das Schulungsteam Vertiefung 68

67

5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 5.7.5 5.8 5.8.1 5.8.2 5.9 5.10

Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen 69 Ein Beispiel 69 Der Hintergrund 69 Ebenen der Kommunikation 69 Vier Reaktionsmöglichkeiten 70 Der Teufelskreis in der Kommunikation 72 Was lässt manche Menschen schwierig werden? 73 Ein Beispiel 73 Menschliche Bedürfnisse und Aggressionen 74 Wie wir den Konflikt betrachten – verschiedene Konfliktebenen 75 Das Dilemma der guten Mitarbeiterin 77 Die Entschärfung der Situation 78 Formulierungstipps – kleines Glossar der hilfreichen Worte 79 Kommunikative Basics für schwierige Situationen 80 So tun als ob 80 Distanz wahren 81 Die Flucht nach vorn antreten 83 Verlierer und Schein-Sieger 83 Eigene Irrtümer vermeiden 83 Fallbeispiele 84 Typologie nach Fritz Riemann 84 Fünf Fälle und Handlungsmöglichkeiten 88 Deeskalationsstrategien – wenn es ganz schwierig wird 91 Vertiefung 92

6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.4 6.4.1 6.4.2

Beschwerdemanagement in Bibliotheken 94 Ein Beispiel 94 Was ist Beschwerdemanagement? 94 Die Komponenten eines Beschwerdemanagement-Systems Beschwerdestimulierung 97 Beschwerdekanäle 98 Beschwerdeannahme 99 Beschwerdebearbeitung 100 Beschwerdereaktion 100 Beschwerdeauswertung 102 Beschwerdereporting (öffentlich) 103 Die Kommunikationssituation der Beschwerde 103 Worüber beschweren sich Kunden der Bibliothek? 103 Beschwerdeschreiben verstehen und beantworten 105

95

Inhalt

6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.4.6 6.4.7 6.4.8 6.5

Unzufriedenheit und Schweregrad der Beschwerde Die Entschärfung der Situation 109 Ein Gesprächsleitfaden für Beschwerdegespräche Deeskalieren 112 Tipps für die Gesprächssituation 112 Mitarbeiter einbeziehen und schulen 113 Vertiefung 114

108 111

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.7.1 7.7.2 7.8 7.9

Kundenorientierung in der Bibliothek 115 Ein Beispiel 115 Was heißt Kundenorientierung in der Bibliothek? 115 Vom Nutzer zum Kunden 119 Von der Produkt- zur Kundenorientierung 121 Ein Gesamtkonzept zur Einführung von Kundenorientierung 123 Eins greift ins andere – Kundenzentrierung und Mitarbeiterorientierung 124 Gemeinsame Verhaltensstandards einführen 125 Was sind Leistungsstandards 125 Kontaktsituationen mit Kunden und mögliche Verhaltensstandards 126 Damit alle an einem Strang ziehen 129 Vertiefung 130

8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10

Sicher und gewandt auftreten 131 Ein Beispiel 131 Die eigene Einstellung 132 Persönliche Denkmuster 132 Innere Dialoge 133 Woran wir arbeiten können – das rhetorische Handwerkszeug Sicheres Auftreten braucht Übung 136 Erklären und überzeugen 140 Anschaulich und lebendig sprechen 142 Präsenz zeigen 143 Stimmlich überzeugen 145 Lampenfieber – die Spannung nutzen 146 Vertiefung 148

Literatur und Internet-Links Sachregister 153 Über die Autorin 155

149

134

VII

1 Einleitung – Welchen Nutzen haben Sie von diesem Buch? Öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken sind ein wichtiger und lebendiger Teil des Alltags vieler Menschen. Sie versorgen sich in Bibliotheken nicht nur mit nötigen wissenschaftlichen Informationen oder mit der neuesten Belletristik, sie treffen dort auch Freunde, unterhalten sich, lesen Zeitung, hören Musik, lauschen einer spannenden Lesung oder lassen die Kinder in der Kinderbibliothek stöbern. Kurz: Bibliotheken sind ein unverzichtbarer öffentlicher und kultureller Ort. Hier treffen Menschen mit sehr unterschiedlichen Ansprüchen aufeinander: die einen suchen die absolute Ruhe, die anderen suchen Unterhaltung. Alle sind sie Kunden der verschiedenen Bibliotheken. Auf Sie als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommt die Aufgabe zu, in allen Situationen mit Kunden und Kundinnen, den richtigen Ton zu treffen, also das richtige Werkzeug der Kommunikation zu nutzen, Situationen zu entspannen oder Lösungen für die verschiedenen Ansprüche zu finden. Das ist eine wunderbare und interessante Tätigkeit, und ich konnte in den letzten Jahren viele nette Menschen kennen lernen, die genau diese Arbeit lieben. Dieses Buch verdankt seine Entstehung den vielen interessierten Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Seminare, die ich in den letzten fünfzehn Jahren für sie in den Bibliotheken quer durch die Republik gegeben habe. Eine der wichtigsten Erkenntnisse dabei war für mich: „Mit Gelassenheit und Humor lässt sich fast alles lösen.“ Leicht gesagt, nicht immer leicht umgesetzt. Deshalb braucht es auch einige handfeste Tipps für die kommunikativen Anforderungen im Umgang mit den Kunden. An wen wendet sich dieser Praxisratgeber? Wenn Sie in einer Bibliothek arbeiten oder in einem vergleichbaren Dienstleistungsbereich tätig sind, so sind Sie angesprochen. Ich richte mich an die Kolleginnen und Kollegen aus den Benutzungsabteilungen, wenn es um den alltäglichen Umgang mit Kunden geht, an das Schulungsteam für die Planung und Durchführung von Führungen und Schulungen, an die Kolleginnen, die im Beschwerdemanagement tätig sind. Also an alle, die in der Bibliothek im Kontakt mit Kunden sind. Dabei kann es sich übrigens auch um die Selbstpräsentation in einem städtischen oder universitären Gremium, ebenfalls Kunden der Bibliothek, handeln. Was finden Sie nun in diesem Buch? Jedes Kapitel beginnt mit einem konkreten Beispiel in Dialogform, an dem im Folgenden die Problematik der Situation analysiert wird. Es folgen Übungsaufgaben für das Selbststudium und eine Reihe von Hilfestellungen für den Alltag, wie Formulierungsvorschläge, Tipps oder Leitfäden für Gesprächssituationen. Alle Tipps brauchen Ihre persönliche Überprüfung: Passen die Ideen zu meinem Stil, meinen Normen und Vorstellungen und zu meiner Institution? Welche sind gute Anregungen für mich oder bringen mich auf eigene gute Ideen? Sie können den Praxisratgeber von vorn nach hinten lesen oder sich die Situationen heraussuchen, die für Sie aktuell wichtig sind. Bei der Konzeption meiner Seminare habe ich immer wieder nach einem Praxisratgeber für die Kommunikation in Bibliotheken gesucht und bin im deutschsprachigen Raum nicht fündig geworden. Da trifft es sich gut, mit den Erfahrungen aus den letzten fünfzehn Jahren eine Lücke zu schließen. Einige der Tipps und Hinweise in diesem Buch sind in den vielen Seminaren für öffentliche und wissenschaftliche Bibliotheken entstanden. Also ist hier auch die richtige Stelle, mich bei allen Seminarteilnehmerinnen und -teilnehmern für ihre Offenheit, ihren Humor, ihre Be-

2

Einleitung – Welchen Nutzen haben Sie von diesem Buch?

reitschaft Rollenspiele zu spielen, ihre Ideen und ihre praktischen Tipps zu bedanken. Besonders herzlich möchte ich mich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Stadtbüchereien Düsseldorf bedanken, die ich ein Jahr lang mit vielen Schulungen begleiten durfte. Und ich hoffe, dass Ihnen dieses Buch nicht nur interessante Anregungen vermittelt, sondern Ihnen auch Spaß macht!

2 Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch 2.1 Ein Beispiel Eine Kundin betritt die Bibliothek. Sie kommt zum ersten Mal und möchte sich anmelden. Suchend sieht sie sich um, dann entdeckt sie eine Theke, über der Information steht. Die Mitarbeiterin leitet Sie weiter an eine weitere Theke mit der Aufschrift Anmeldung. Kundin: Guten Tag, ich war noch nie da und möchte bei Ihnen etwas ausleihen. Mitarbeiterin: Guten Tag. Da gebe ich Ihnen mal gleich das Anmeldeformular. Das müssen Sie ausfüllen. Haben Sie Ihren Personalausweis dabei? Außerdem kostet das 15 Euro Gebühren. Kundin: Ja, den habe ich dabei. Aber ich will nur mal eben was ausleihen. Ich hab nicht viel Zeit. Mitarbeiterin: Damit Sie hier ausleihen können, brauchen Sie zunächst einen Ausweis. Sie müssen das Formular ausfüllen, dann kann ich Ihnen den Ausweis ausstellen. Das können Sie übrigens auch direkt im PC machen. Kundin: Na, wenn’s sein muss.

Die Kundin füllt das Formular aus. Mitarbeiterin: Dann möchte ich Sie zunächst über unsere Ausleihmodalitäten und unsere Mahngebühren informieren … Kundin: Dazu habe ich jetzt wirklich keine Zeit … Mitarbeiterin: Das ist ganz schlecht. Sie sollten sich schon anhören, was wir hier anbieten und was in der Benutzungsordnung steht. Kundin: Jetzt geben Sie mir doch bitte endlich den Ausweis! Mitarbeiterin: Der Ausweis kostet 15 Euro.

Die Kundin wirft ihr das Geld hin, nimmt sich den Ausweis und steht auf. Das Gespräch hat keinen guten Ausgang genommen, obwohl die Person doch mit dem Wunsch in die Bibliothek gekommen ist, die Dienstleistungen der Bibliothek zu nutzen, also Kundin zu werden. Schade, wenn der erste Eindruck von der Bibliothek kein guter ist. Das kann unterschiedliche Ursachen haben. Sie können sowohl im zwischenmenschlichen Bereich liegen wie auch in den Abläufen, bzw. in der Ausstattung und den Räumlichkeiten.

2.2 Die Raumsituation Der erste Eindruck, den jeder Kunde von der Bibliothek hat, ist meist prägend. Er beginnt mit der Raumgestaltung und der Orientierung in den Räumlichkeiten. Sind Schilder gut zu lesen? Wie ist die Lichtsituation? Sind die Theken gut zu finden? Sind die Mitarbeiter hinter den Theken zu sehen oder verschwinden Sie hinter den Bildschirmen, hinter den Aufbauten? Sind die Mitarbeiter mit Namensschildern zu identifizieren, so dass man weiß, mit wem man spricht? Das gilt auch für Begegnungen innerhalb der Bibliothek. Es ist hilfreich zu wissen, wen man ansprechen kann. In vielen Bibliotheken ist die Kommunikation auf Augenhöhe umgesetzt, leider noch nicht in allen. Der Hintergrund ist meist, dass die bauliche Situation es nicht zulässt. Neue Theken, die dazu angeschafft werden müssten, sind möglicherweise

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

Tipps – Blumenstrauß auf der Theke – Glas mit Bonbons auf der Theke – Theke nicht zu sehr zubauen mit zwei Monitoren, so dass man die Kolleginnen nicht mehr sehen kann – Aufsteller für Flyer der Bibliothek

teuer. Für die Kommunikation mit den Kunden ist es aber sehr hilfreich, wenn die Mitarbeiter nicht den Hals strecken müssen, um die Kunden anzuschauen. Auch für die Kunden ist der Dialog in Augenhöhe entspannter. Also sollte man alle Möglichkeiten nutzen, den äußeren Rahmen dieser Begegnungen positiv zu gestalten. Dazu kann übrigens je nach Stil der Bibliothek auch etwas Blumenschmuck gehören. Je nach Größe, baulicher Voraussetzung und Stil der Bibliothek berichten Kolleginnen von verschiedenen Möglichkeiten, die Thekensituation ansprechend zu gestalten. Wenn wir uns mit jemandem unterhalten, auch wenn es nur kurz ist, sind wir um Vieles entspannter, wenn wir uns setzen können. Wir haben das Gefühl, wichtig zu sein und nicht im Vorbeigehen „abgehandelt“ zu werden. So brauchen Auskunftsarbeitsplätze oder auch der Platz für die Leserneuanmeldung jeweils einladende Stühle für die Kunden. Dann kann der erste Satz der Mitarbeiterin so lauten: „Bitte nehmen Sie doch Platz!“. Der erste Kontakt ist gleich ein positiver Satz. Sie können etwas anbieten. Das geht nur schief, wenn Menschen bereits sehr aufgebracht oder sehr in Eile sind. Angeraten ist ebenfalls, dass der Anmeldeplatz etwas geschützt ist, so dass man dieses Gespräch auch in Ruhe führen kann.

2.3 Die Kommunikationssituation mit Kunden 2.3.1 Gast und Gastgeber

Zitat „In gewisser Weise sind Benutzer Gäste in der Bibliothek; die Mitarbeiterinnen üben als Teil der Hierarchie indirekt ein Stück Hausrecht aus. Damit sind sie zugleich Gastgeberinnen, und genau dieses Rollenverständnis kann helfen zu einem angemessenen Umgang mit den Kunden zu finden.“ (Ihls, Der erste Eindruck, S. 205)

Der Kunde kommt als Gast in die Bibliothek und wird auch so willkommen geheißen. Man ist erfreut ihn zu sehen und hofft auf angenehmes und langfristiges Zusammenarbeiten. An dieser Stelle ist wichtig zu erwähnen, dass sich in dieser Eingangssituation bewahrheitet, was die Homepage oder die Flyer versprechen. Ein geschriebenes „Fragen Sie uns jederzeit.“ oder „Wir freuen uns auf Sie!“ kann dann im Alltag als gegenteilig erlebt und als besonders unangenehm empfunden werden. Es geht also um das gelebte Image. Eine Geschichte Ein Reisender fragte einen alten Mann, der am Straßenrand saß: „Sagen Sie, was sind das für Menschen in der Stadt, in die ich reise?“ Der alte Mann fragte zurück: „Was waren das für Menschen in der Stadt, aus der Sie gerade kommen?“ „Sie sind bösartig und unfreundlich.“ Antwortete der Reisende. „Das sind die Menschen in der Stadt, in die Sie reisen auch.“ Kurze Zeit später kam ein zweiter Reisender an, der ebenfalls den alten Mann fragte: „Sagen Sie, was sind das für Menschen in der Stadt, in die ich reise?“ Der Alte fragte zurück: „Was waren das für Menschen, in der Stadt aus der Sie gerade kommen?“ „ Sie sind hilfsbereit und freundlich“, antwortete der Reisende. „Das sind die Menschen, in der Stadt, in die Sie reisen auch“, sagte der alte Mann.

Es gibt viele Alltagsweisheiten, die diese kleine Geschichte untermauern. „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus.“ oder „Der Ton macht die Musik“. Natürlich prägt die Bibliothek durch ihr Erscheinungsbild und durch den ersten Kontakt mit den Kunden auch den Kommunikationsstil. Wenn an den wichtigen Erstkontaktstellen Mitarbeiter sitzen, die darauf beharren, dass die Kunden zuerst „Guten Tag“ sagen müssen, dann droht der erste Kontakt schon zu einer erzieherischen Maßnahme zu werden. Widerstand und eine Störung der Kommunikation sind schon vorprogrammiert.

Die Kommunikationssituation mit Kunden

2.3.2 Wir kommunizieren ständig

Mitarbeiter S. sagt gelassen und zurückgelehnt, nachdem ein Kunde schimpfend den Platz verlassen hat: „Ich hab doch gar nichts gemacht. Ich weiß gar nicht, warum der so genervt reagiert hat.“ Was ist passiert: Mitarbeiter S. hat an seinem Infoschreibtisch gesessen, hat in die Zeitung geschaut, den Kopf eingezogen und allen dadurch scheinbar mitgeteilt, dass er auf keinen Fall angesprochen werden möchte. Als er dann doch angesprochen wird, schaut er langsam nach oben, zieht die Augenbrauen hoch und schaut den anderen fragend an. Als der dann spitz zu ihm sagt: „Entschuldigen Sie, dass ich Sie bei der Lektüre störe, aber ich suche die Lehrbuchsammlung.“, behält der Mitarbeiter die Zeitung in der linken Hand und weist mit der rechten wortlos auf die Tür. Dann wendet er sich wieder der Zeitung zu. Der Kunde geht und spricht im Weggehen weiterhin spitz: „Zu freundlich von Ihnen, lassen Sie sich bloß nicht stören.“

Jegliches Verhalten, ob wir handeln oder auch nicht handeln hat Mitteilungscharakter. Zur Erinnerung sei noch einmal kurz erwähnt, dass Verhalten nicht nur verbale Kommunikation umfasst, sondern alle paraverbalen Phänomene wie zum Beispiel: – Tonfall, Stimmklang – Pausen – Lachen – Seufzen – Körperhaltung – Ausdrucksbewegungen des Körpers Zentral ist, dass man sich darüber im Klaren ist, dass auch etwas nicht zu tun, eine Wirkung auf den anderen hat. Regungslosigkeit oder Schweigen können äußerst beredt sein. Kommunikation findet also nicht nur dann statt, wenn sie zielgerichtet und absichtsvoll geschieht, sondern eben auch unbeabsichtigt und zufällig. Paul Watzlawick (Watzlawick u. a. 1996), führt uns ein in sein erstes sehr bekanntes Axiom, dass wir nicht nicht kommunizieren können. Dazu kommt noch die Frage, ob das, was wir aussenden wollen auch dem entspricht, was der andere empfängt. Möglicherweise hat die Person, die gebeugt über ihrer Zeitung sitzt, ja gar nicht die Absicht, abweisend zu wirken. Vielleicht ist sie sich dieser Wirkung gar nicht bewusst.

Zitat „Man kann sich nicht nicht verhalten. Und man kann (…) wie immer man es auch versuchen mag, nicht nicht kommunizieren.“ (Watzlawick u. a., Menschliche Kommunikation, S. 51)

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

Übung: Überprüfen Sie das für sich! Stellen Sie sich vor, Sie kommen in ein Café, in dem bereits alle Tische besetzt sind. Sie schauen sich um, um herauszufinden, an welchen Tisch Sie sich möglicherweise zu jemandem setzen könnten. 1) Wen wählen Sie aus? 2) Welche non-verbalen Signale wirken auf Sie einladend, welche eher abschreckend? Abschreckend:

Einladend:

Die Kommunikationssituation mit Kunden

2.3.3 Wie wirke ich auf andere? Dass wir uns unserer Wirkung oft nicht bewusst sind, ist ein Phänomen, das zwei Wissenschaftler, Joseph Luft und Harry Ingham mit ihrer Idee des Johari-Fensters beschrieben haben. Damit erklärt sich auch, dass wir Rückmeldung von der Außenwelt brauchen, um uns immer wieder unserer Wirkung auf andere zu versichern, im Positiven, wie im Negativen übrigens.

Abbildung: Johari-Fenster

Luft und Ingham gingen davon aus, dass wir uns nur zu einem begrenzten Teil unserer Verhaltensweisen bewusst sind. Diesen uns verborgenen Teil nannten sie den Blinden Fleck. Fatal an diesem Bereich ist, dass andere ihn sehr wohl bemerken. Das können kleine Eigenarten sein, wie das Stirnrunzeln, wenn wir kritisch sind, oder wir benutzen unbeabsichtigt und unbewusst Floskeln, wie „irgendwie“ oder „ eigentlich“. Das reicht von ganz harmlosen Eigenarten bis hin zu massiven Fehleinschätzungen von Menschen, die nicht merken, wenn sie brüllen oder auf andere bedrohlich wirken. Es kann übrigens sein, dass wir an unserem Blinden Fleck ganz festhalten, damit unser Selbstbild nicht erschüttert wird. In der Arena befindet sich unser Verhaltensrepertoire, dessen wir uns ganz bewusst sind, und das wir dazu auch ganz bewusst nutzen und einsetzen können. Das können Stärken und Fähigkeiten sein, um deren Wirkung wir genau wissen. Die Fassade dagegen bezeichnet den Teil unseres Verhaltens, den wir bewusst anderen nicht zeigen wollen. Das können Eigenschaften sein, die wir für „nicht vorzeigbar“ halten. Mängel, die wir nicht zugeben wollen oder auch Ängste, die wir nicht zeigen wollen. Schließlich gibt es noch den Bereich der Unbekannten Aktivität, der weder uns noch anderen bewusst ist. Hier ist das Unterbewusste am Werk, manches Unbearbeitete, das durchaus Auswirkungen auf unser Verhalten hat, ist dort angesiedelt. Wer beispielsweise Probleme mit Autoritäten bei der Arbeit hat, es aber nicht versteht, der hat vielleicht seine persönliche Geschichte bezüglich einer Autoritätsperson in seinem Leben noch nicht aufgearbeitet. In Verhaltensschulungen wie „Umgang mit Kunden“ zum Beispiel wird der Bereich des Blinden Fleckes bearbeitet. So erfährt der eine mitunter, dass er manche Situationen bereits sehr souverän löst. Ein anderer erfährt, dass sein Ton doch ruppiger ist, als er dachte. Ziel ist es also, den Blinden Fleck etwas zu verringern und dafür mehr Hoheit über unsere Möglichkeiten zu erlangen. Wenn es gut läuft, dann trauen wir uns mehr zu: wir halten zum Beispiel eine Rede, weil wir jetzt wissen, dass wir es ganz gut können, oder wir übernehmen eine Leitungsposition, weil wir wissen, dass wir sowohl Autorität als auch Zugewandtheit ausstrahlen können. Oder wir wissen, dass wir bestimmte Fähigkeiten noch mehr üben können, wie zum Beispiel das laute und deutliche Sprechen vor einer Schulungsgruppe.

7

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

Was heißt das für Sie im Anmeldegespräch mit dem Kunden? Der eigene Handlungsspielraum wird größer, wenn wir uns etwas besser einschätzen können. Übung: Mein Wirkungsrepertoire erkunden Selbsteinschätzung: Wie wirke ich in der Gesprächssituation? fast immer

eher

eher

fast immer

Mein Sprechen

zu schnell

zu langsam

viele /wenige Pausen

angemessene Pausen

deutliche Aussprache

undeutliche Aussprache

monoton

affektiert

zu laut

zu leise

Verlegenheitslaute (ähm …)

kaum Verlegenheitslaute

flüssig

stockend

hektisch, nervös

ruhig, entspannt

Meine Körpersprache

zugewandt

abgewandt

viel Handgestik

wenig Handgestik

viel Blickkontakt

wenig Blickkontakt

lebendige Mimik

eher starre Mimik

Allgemeine Wirkung

sicher

unsicher

sympathisch

unsympathisch

freundlich

unfreundlich

engagiert

unbeteiligt

überzeugend

nicht überzeugend

locker, gelöst

angespannt, verkrampft

Die Kommunikationssituation mit Kunden

9

Sie sind sich in vielen Einschätzungen nicht sicher? Das ist verständlich. Umso interessanter ist es, darauf genauer zu achten oder mal jemanden um ein freundliches Feedback zu bitten, wenn Sie unsicher sind.

2.3.4 Beziehungs- und Sachaspekt der Kommunikation Eine Studentin steht vor der Auskunftstheke und wirkt etwas verstört und aufgelöst. Das Buch, das sie per Fernleihe bestellt hat, ist noch nicht angekommen. Das hat die Mitarbeiterin ihr gerade mitgeteilt. Mitarbeiterin: Tut mir leid, aber Ihr Buch ist von der gebenden Bibliothek noch nicht versandt worden. Studentin: Oh, das kann doch nicht sein. Jetzt sollte es doch schon seit einer Woche da sein … was mach ich denn jetzt? Mitarbeiterin: (in sachlichem Tonfall) Wir geben keine Garantie, dass die Fernleihbestellung an einem bestimmten Tag da sein muss. Das hängt wesentlich von der gebenden Bibliothek ab. Möglicherweise ist das Buch noch nicht zurückgegeben worden. Studentin: (mittlerweile mit gerötetem Gesicht und in aufgeregtem Ton) Na, das hilft mir wenig. Ich habe doch am Montag Abgabe, und da muss ich unbedingt noch ein paar Abgleiche mit dem Buch machen. Mitarbeiterin: Wie gesagt, in den Fernleihbestimmungen steht nichts von einer garantierten Lieferung. Studentin: Na super.

Nach diesem Gespräch fühlen sich beide schlecht, die Studentin und die Mitarbeiterin. Die Studentin bleibt verzweifelt, ihr Problem ist nicht gelöst, und die Mitarbeiterin konnte nicht weiterhelfen. In den seltensten Fällen funktionieren Gespräche als reiner Informationsaustausch. Im Gegenteil: unterschwellig läuft meist ein ganz anderer Film ab, den nennt man auch Subtext. Wie könnte der in unserem Fall sein: Subtext Mitarbeiterin: Ach je, da ist wieder die Studentin, die nach der Fernleihe fragen will. Ich kann ihr immer noch nichts Positives sagen. Studentin: Das ist das schlimmste, was passieren kann. Hätte ich das Buch doch bloß früher bestellt, wie blöd von mir. Jetzt bestätigt sich wieder wie unorganisiert ich bin. Mitarbeiterin: Gut, ich muss es wieder erklären, was Besseres fällt mir nicht ein. Wieso muss die ausgerechnet zu mir kommen? Studentin: Wie schaffe ich das bloß, eine Verlängerung gibt der Prof. mir bestimmt nicht. Die Note wird dadurch nicht besser. Mitarbeiterin: Ich hoffe, Sie geht jetzt endlich, ich kann ja doch nicht helfen. Wieso dauert das auch so lange? Studentin: Besonders hilfsbereit sind die ja nicht hier.

Die Mitarbeiterin sucht die Lösung auf der Sachebene und überhört die Verzweiflung der Studentin, oder mehr noch, sie fühlt sich angegriffen und rettet sich vermeintlich in die Sachlogik und in festgelegte Bestimmungen, die sie ja nicht ändern kann. Vielleicht gibt es für diese Situation für die Studentin keine optimale Lösung. Aber es ist deutlich erkennbar, dass die Mitarbeiterin auf die hilfesuchenden Appelle der Studentin nicht reagiert. Sie bleibt bei der Sache und hat kein freundliches Wort für Sie. Sachebene und Beziehungsebene können auf verschiedene Arten auseinanderlaufen:

Tipp Wer nur auf den Sachinhalt hört und auch nur auf ihn reagiert, dem entgeht oft Wesentliches.

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

Fall 1: Im schwierigsten Fall eines Gesprächs sind sich beide Partner auf der Sachund Beziehungsebene uneinig. Dann kommt es zu einer Verschärfung des Tons, Einigung ist kaum noch zu erzielen.

Fall 2: Leichter wird es, wenn sie sich nur auf der inhaltlichen Ebene uneinig sind, diese Uneinigkeit den Kontakt zwischen ihnen aber nicht beeinträchtigt. „Wir sind nicht einer Meinung, aber ich wertschätze und respektiere Sie nach wie vor.“

Fall 3: Ebenfalls nicht leicht ist die Situation, wenn man sich auf der inhaltlichen Ebene einig ist, nicht aber auf der Beziehungsebene. Das kann eine trügerische kurzfristige Einigung bedeuten. Im beruflichen Rahmen ist sie aber durchaus üblich und auch notwendig. „Wir mögen uns zwar nicht, aber wir halten uns an die Minimalregeln auf der sachlichen Ebene.“

In unserem Beispiel sucht die Mitarbeiterin die Rettung auf der Sachebene ohne etwas Empathie für die Studentin auszudrücken oder andere Lösungsansätze zu suchen. Das erinnert an den Witz, den Paul Watzlawick zitiert. Danach sucht ein Betrunkener seinen Haustürschlüssel nicht da, wo er ihn verloren hat, sondern unter der Straßenlaterne, da es dort viel heller ist.

Die Kommunikationssituation mit Kunden

Möglicherweise gibt es Lösungen, die die Studentin in ihrer Verzweiflung nur nicht sieht, und die Mitarbeiterin sucht an der falschen Stelle. Was heißt das für das Anmeldegespräch mit dem Kunden? Das Erstgespräch dient dem Beziehungsaufbau zwischen Kunde und Bibliothek. Darum sollte der Kunde als Gast (Beziehungsebene) freundlich empfangen werden. Als Mitarbeiterin verstehe ich mich stellvertretend für die ganze Bibliothek als Gastgeberin.

Wenn ich diese Rollenvorgabe annehmen kann, dann sind Situationen, in denen sich Kunden nicht angemessen verhalten, leichter zu lösen.

2.3.5 Rolleneinnahme und Gesamthaltung der Bibliothek In einem Seminar habe ich die Teilnehmerinnen gefragt, was für sie das Besondere an einem Erstgespräch mit Kunden ist. Die Antworten sind interessant und zeigen auf, wie wichtig es ist, die richtige Haltung für diese Situation zu finden. Kennzeichen des Anmeldegesprächs: – hat etwas sehr Formales, Daten müssen aufgenommen werden – es wird ein Vertrag geschlossen, der Kunde zahlt eine erste Gebühr – der Inhalt ist zum großen Teil festgelegt – es muss auch Unangenehmes ausgesprochen werden (Fristüberschreitung, Mahngebühren) – es entsteht ein Gefälle, der Kunde ist zum ersten Mal da und muss sich viel merken, die Mitarbeiterin kennt sich gut aus – es ist ein freiwilliger Kontakt – als Mitarbeiterin sage ich heute die Informationen schon zum xten Mal – als Mitarbeiterin repräsentiere ich die Bibliothek, der erste Eindruck wird geprägt Die Rolleneinnahme der einzelnen Mitarbeiter im eigenen Selbstverständnis Gastgeber zu sein, wird leichter, wenn in der gesamten Bibliothek diese Kultur gefördert wird. Näheres dazu finden Sie im Kapitel Kundenorientierung. Hier befassen wir uns im Folgenden mit konkreten Vorbereitungen oder den Weichenstellungen dafür, dass schon mit dem Erstgespräch der kommende Kunde ein begeisterter Nutzer der Bibliothek wird. Organisatorische Schritte zur Etablierung des Anmeldegesprächs als eine Dienstleistung: – auf der Homepage und in allen Flyern darauf verweisen – Mitarbeiter schulen – einen eigenen Platz für dieses Gespräch vorsehen – die notwendigen Flyer und Informationen an diesem Arbeitsplatz zur Verfügung stellen

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Zitat „Gegenüber Gästen bleibt man auch dann noch höflich, wenn diese sich nicht angemessen benehmen.“ (Ihls, Der erste Eindruck, S. 205)

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

Inhaltliche Schritte zur Festlegung der notwendigen Inhalte: – Eine Muss-Liste erstellen mit den Informationen, die unbedingt mitgeteilt werden sollen. – Eine Kann-Liste erstellen mit allen Informationen, die man an Kunden weitergeben kann, die mehr Zeit und mehr Interesse haben. – Diese Listen regelmäßig nach Absprachen aktualisieren, da sich ständig Veränderungen ergeben. Eine solche Liste könnte zum Beispiel für eine Stadtbibliothek so aussehen: Welche Informationen müssen erwähnt werden:

Welche Informationen können erwähnt werden?

Ausweis – Nicht übertragbar – Verlust, Sperrmöglichkeit, Adressänderung – Immer mitbringen

– – – – – – – –

Ausleihe – Was: Bücher, DVDs, CDs – Wo: In allen Zweigstellen/Online-Bibliothek – Wie lange: Dauer/Hinweis auf Flyer Quittung – Immer kontrollieren – Fristen sind darauf zu finden Säumnisgebühren – z. B. 1,– Euro pro angefangene Woche – Fristüberschreitung Verlängerungen – Möglichkeiten: per Email, Fax, persönlich, Online-Konto, (telefonisch) RFID – Hinweis auf Automat: Ausleihe/Rückgabe – Erklärung direkt am Gerät

– – – – – – – – – – – – – – –

Hinweis auf Führungen Besonderheiten von Stadtteilbibliotheken Vormerkungen, Fernleihe, Bestellwünsche Lesecafe, Leseterrasse Musikstudio – Klavier spielen Internetplätze WLAN Orientierung im Haus: Gebäude, Räumlichkeiten, Infotheken Medienboxen Newsletter Online-Katalog Systematik Online-Bibliothek Veranstaltungen Kopierer Sprach-Schreib-PC Homepage Institutsausweise für Schulen etc. Kinder- und Jugendbücherei Bücher in Großschrift vorhanden Bücher in verschiedenen Fremdsprachen vorhanden Möglichkeiten der Recherche Homepage

Bei den Kann-Kategorien kommt es ganz darauf an, wen Sie vor sich haben. Der Lehrerin erzählen Sie etwas über die Medienboxen, dem älteren Herrn etwas über Bücher in Großschrift. Ziele des Anmeldegesprächs – Kundenbindung schaffen – Eine positive erste Erfahrung mit der Bibliothek vermitteln – Verbindlichkeit signalisieren – Imagearbeit für die Bibliothek unternehmen – Das Gespräch nicht nur als Verwaltungsakt führen! Es gehört zur Etablierung des Anmeldegesprächs als positiver erster Erfahrung des Kunden mit der Bibliothek, die Ziele des Gesprächs auch allen Mitarbeiterinnen gegenüber zu kommunizieren. Damit unterstützt die Leitung die Rolleneinnahme und die Bedeutung dieses ersten Kontaktes.

Die Gesprächssituation

2.4 Die Gesprächssituation 2.4.1 Augenhöhe und Respekt Das Gespräch findet auf Augenhöhe statt. Es gibt dafür einen eigenen Platz, an dem der Kunde sich hinsetzen kann. Der Kunde wird als Gast begrüßt: Ein Kunde betritt mit suchendem Blick die Bibliothek, findet das Hinweisschild „Anmeldung“ und tritt an den Tisch heran. Die Mitarbeiterin steht auf, reicht ihm die Hand, schaut dem Kunden freundlich in die Augen und sagt: „Nehmen Sie doch bitte Platz!“ Der Kunde: Ich möchte mich hier anmelden. Mitarbeiterin: Das ist schön. Da sind Sie schon mal richtig hier. Damit Sie die Bibliothek und alle Dienstleitungen hier nutzen können, bekommen Sie einen Ausweis. Dazu brauche ich von Ihnen einen Personalausweis …

Auch wenn es im Alltag nach dem zehnten Anmeldegespräch nicht immer leicht ist, jeden wieder herzlich zu begrüßen, so sollte es dennoch das Ziel sein. Denn für jeden Menschen, der vor Ihnen steht, ist es wieder eine erste Situation. Er empfindet also keine Routine und Langeweile bei dem Text, den Sie ihm erzählen. Dieser Gedanke hilft enorm bei der immer wieder neuen Einstellung auf Menschen.

2.4.2 Einstellen auf verschiedene Gesprächspartner Die Erwartungen, die Kunden an dieses Erstgespräch haben, dürften extrem unterschiedlich sein, zum Beispiel: – Der Eilige – will nur mal schnell einen Ausweis und dann ganz schnell das Buch ausleihen. – Der Redselige – freut sich über den freundlichen Empfang und wünscht sich ein längeres Gespräch. – Der Zielgerichtete – hat ganz gezielte Fragen und will darüber hinaus nichts wissen. Hier heißt der Standard Flexibilität. Das heißt, es gibt keinen Standardvortrag, den jeder Neukunde zu hören bekommt, ob er will oder nicht. Damit das auch geschieht, brauchen die Mitarbeiterinnen aber zunächst neben einem guten Einfühlungsvermögen, noch ein paar Informationen vom Nutzer. Sie schlüpfen also aus der informierenden Rolle in die fragende Rolle. Einige Varianten könnten so aussehen:

Mitarbeiterin: Sie haben jetzt die Wahl, ich kann Ihnen die wichtigsten Informationen für die schnelle Nutzung kurz zusammenfassen, oder ich erzähle Ihnen etwas ausführlicher etwas über unsere Angebote und die Nutzungsbedingungen. Oder: Mitarbeiterin: Haben Sie ein bisschen Zeit? Oder: Mitarbeiterin: Ich merke, Sie sind in Eile. Ich mach es mal ganz kurz. Oder: Mitarbeiterin: Jetzt ein paar Erläuterungen zu unseren Dienstleistungen: Die kurze oder die ausführliche Variante? Oder Mitarbeiterin: Sind Sie schon Kunde in einer Bibliothek und kennen sich aus?

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

Schließlich noch die Frage nach den verschiedenen Zielgruppen, die ebenfalls ganz unterschiedliche Informationen bekommen könnten. Die Mutter oder der Vater mit zwei kleinen Kindern bekommen sicher andere Informationen als die Rentnerin. Hier finden Sie einige Anregungen für individuelle Informationen für bestimmte Zielgruppen. Wer bekommt bei Bedarf welche zusätzlichen Informationen? Was könnten Sie folgenden Zielgruppen in Ihrer Bibliothek als zusätzliche Information anbieten? Eltern mit kleinen Kindern – Kinder- und Jugendbibliothek – Kinderbetreuungsangebote – Leseförderangebote – Möglichkeiten des Besuchs mit dem Kindergarten – Spezielle Literatur für Eltern/Ratgeber Erstsemesterstudierende – Einführungsveranstaltungen und Schulungen – Semesterapparate – Gruppenarbeitsräume – Datenbanken ihres Studienfaches Rentner/Rentnerin – Arbeitsräume in der Bibliothek – Zeitschriften – Einführungsveranstaltungen und Schulungen – Lesungen und andere kulturelle Veranstaltungen – Bücher in Großschrift Handwerker – Fachbücher seines Arbeitsfeldes – Beratung bei der Recherche – Veranstaltungen Schülerin/Schüler kurz vor dem Abitur – Schülercenter – Recherchemöglichkeiten – Gruppenarbeitsräume – Beratung zur Recherche – Online-Bibliothek Auszubildende – Schülercenter – Recherchemöglichkeiten online und in der Bibliothek – Arbeitsmöglichkeiten in der Bibliothek – Kulturelle Veranstaltungen Lehrerin/Lehrer – Schülerführungen und Schulungen – Medienboxen – Schülercenter – Anschaffungsvorschläge – Veranstaltungen – Institutsausweise

Tipp Entwickeln Sie zusammen mit den Kolleginnen systematisch, was Sie welchen Kunden im Anmeldegespräch anbieten können!

Wenn Sie diese Liste auf ein paar Ideen gebracht hat, dann sollten Sie diese Ideen mit den Kolleginnen und Kollegen durchsprechen und zusammen systematisieren (falls noch nicht geschehen). Welche Broschüre haben wir für welche Zielgruppen? Fehlen wesentliche Zielgruppen? Und: Sind wir uns alle über unser Dienstleistungsspektrum im Klaren?

Die Gesprächssituation

2.4.3 Der Gesprächsverlauf Bei aller Bemühung um Flexibilität ist es dennoch hilfreich einen inneren Leitfaden für das Gespräch zu haben. Den sollten Sie sich nicht auf den Schreibtisch legen, sondern ihn eher verinnerlichen. Der innere rote Faden gibt Ihnen den Hinweis, dass es sich um ein Gespräch und keinen Monolog handelt. Am besten verläuft das Gespräch, wenn der Kunde die Fragen stellt, die ihn interessieren. Dazu braucht er aber manchmal etwas Zeit. Wenn Sie ausschließlich und in hohem Tempo monologisieren, fehlt ihm die Gelegenheit, Sie etwas zu fragen.

a) Gesprächsleitfaden Anmeldegespräch: Die normale Variante „Ich möchte mich gerne anmelden!“ 1. Begrüßung

Echten Kontakt herstellen: Herzlichkeit ausstrahlen, freundlicher Satz zu Beginn: „Gute Entscheidung“, „Prima“, „Das freut mich.“ „Personalausweis dabei? 15,– Euro dabei?“

2. Weichenstellung

Den Rahmen, bzw. die Gesprächsbedingungen abstecken: Kennen Sie sich schon etwas aus? Wie viel Zeit haben Sie mitgebracht?

3. Ablauf ankündigen

Ablauf des Gesprächs formulieren: Erst nehme ich die Daten für den Ausweis auf. Dann gibt es ein paar Infos über die Bibliothek und die Spielregeln. Dann können wir gerne noch weitere Wünsche/Fragen klären.

4. Daten aufnehmen

Ausweis aushändigen Hinweis: Der Kunde kann in der Zeit in die Benutzungsordnung schauen. Vielleicht ergeben sich daraus Fragen.

5. Informationen

Informationen: Siehe Infoblatt Muss-Kategorien

6. Offene Fragen

„Haben Sie noch Fragen, weitere Wünsche?“ „Möchten Sie direkt recherchieren?“

7. Verabschiedung

Persönlicher Abschluss (möglichst individuell): „Viel Spaß bei …“; „Einen schönen Dienstag noch …“; „Bis bald, wir freuen uns …“ usw.

b) Gesprächsleitfaden Anmeldegespräch: Die kurze Variante Wenn es jemand wirklich eilig hat, dann hilft es nicht, ihm ein Gespräch aufzudrängen. Das führt eher zu einer Verstimmung und die hat zur Folge, dass der Kunde die Informationen nicht aufnimmt. Das Argument „Wir haben es aber im Anmeldegespräch gesagt“, hat dabei keine bindende rechtliche Handhabe, wenn es zu Beschwerden zum Beispiel über Säumnisgebühren kommt. Da steht dann Wort gegen Wort. Deshalb sollte man den Wunsch nach einem kurzen Gespräch respektieren oder darum bitten, ein anderes Mal wieder zu kommen, wenn die Zeit auch für das Ausstellen des Ausweises nicht reicht. Ansonsten können Sie dem Eiligen auch anbieten, jederzeit wieder zu kommen und das ausführliche Gespräch nachzuholen. Deshalb finden Sie hier die Fassung für besonders oder „vermeintlich“ Eilige.

Tipp Pausen machen, dem Kunden Zeit lassen, eigene Fragen zu formulieren!

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

„Ich möchte mich gerne anmelden, habe aber wenig Zeit!“ Die schnelle Fassung: 3 Minuten 1. Begrüßung

Echter Kontakt: Herzlichkeit ausstrahlen, freundlicher Satz zu Beginn: „Gute Entscheidung“, „Prima“, „Das freut mich.“ „Personalausweis dabei? 15,– Euro dabei?“

2. Weichenstellung

Den Rahmen, bzw. die Gesprächsbedingungen abstecken: „Haben Sie es eilig?“ „Drei Minuten wird es dauern.“

3. Daten aufnehmen

Formalitäten, 15,– Euro kassieren, Quittung aushändigen, Unterschrift und Aufklärung über Vertrag, Ausweis aushändigen

4. Informationen

Flyer mitgeben Ankreuzen der wichtigsten Infos zum Selber lesen

5. Offene Fragen

Doch noch Fragen?

7. Verabschiedung

Persönlicher Abschluss: „Viel Spaß bei …“; „Einen schönen Dienstag noch …“; „Bis bald, wir freuen uns …“ usw.

2.4.4 Verständlichkeit und Anschaulichkeit Wenn der Kunde noch nie in der Bibliothek war, dann prasseln jetzt viele bisher noch nie gehörte Informationen auf ihn ein. Damit Sie keine unnötigen Informationen geben, ist es wieder wichtig, zunächst aus der informierenden in eine fragende Rolle zu wechseln. Dazu gehört dann die einfache Frage: „Damit ich Ihnen nichts erzähle, was Sie schon wissen … sind Sie schon Nutzer einer Bibliothek? Hilfreich für das Selbstverständnis ist auch, sich darüber klar zu werden, dass Sie nun – dem Kunden neue Informationen geben – Orientierungshilfe geben und – mit ihm verbündet sind, damit ihm nichts geschieht (unnötige Mahngebühren) Tipp Vom Informieren zum Orientieren: Nach dem Prinzip Weniger ist mehr dem Kunden die wichtigsten Informationen zur Orientierung in der Bibliothek zusammenfassen.

Das ist ein Spiel miteinander, das sich zum Beispiel zeigt, wenn Sie sich miteinander über den Infoflyer beugen. Das heißt dann nichts anderes, als dass Sie sich für diesen Kunden wirklich Zeit nehmen und sich auf ihn einstellen. Gleichzeitig findet der Kunde sich dann schon im Flyer zurecht, den Sie ihm anschließend natürlich mitgeben. Dazu ist es hilfreich, die wichtigsten Infos für den jeweiligen Kunden anzukreuzen. Zu einem gut verlaufenden ersten Gespräch gehört auch, dass Sie sich immer wieder versichern, dass Ihr Gesprächspartner Ihnen noch folgen kann. Dazu braucht es immer wieder: – Pausen im Gespräch – Gelegenheit zum Nachfragen geben – Blickkontakt immer wieder aufnehmen – Signale von Überforderung und Unkonzentriertheit beim anderen erkennen und sich selber stoppen

Die Gesprächssituation

Um für den anderen verständlich zu sein, gibt es vier Grundprinzipien, die man sich leicht aneignen kann: (nach Schulz von Thun, Miteinander Reden 1, S. 140 ff.) Vier Aspekte machen die Verständlichkeit beim Sprechen aus: 1. Übersichtlich gliedern – logisch: alles in der richtigen Reihenfolge aufbauen – die Gliederung ankündigen – mit Fragen gliedern – gliedernde Bemerkungen: „als erstes …“ – Absätze und Pausen setzen – evt. Abschnitte/Argumente durchnummerieren 2. Einfach sprechen – kurze Sätze – wenig Fremdwörter – die notwendigen Fremdwörter und Fachbegriffe erklären – wenig Floskeln und Füllwörter – anschaulich und konkret sprechen (Beispiele) – viele Ausdrücke mit Verben, keine unnötigen umständlichen Hauptwortkonstruktionen 3. Kurz und prägnant sprechen – auf die wesentlichen Punkte begrenzen – trotzdem kein Telegrammstil – Wiederholungen wesentlicher Punkte und Zusammenfassungen bei längeren Gesprächsanteilen sind für das Verstehen wichtig – Nebengedanken und zu persönliche Bemerkungen, Erlebnisse oder Erinnerungen weglassen

Tipp Prägnant formulieren: – Ankündigen, was kommt – Merksatz – Aufzählen – Eselsbrücke

4. Hörerfreundlich sprechen – direkte Anrede, nicht nur zu Beginn – wörtliche Rede – Formulierungen aus der Sicht der Zuhörer – lebensnahe Beispiele – Fragen stellen

2.4.5 Schwierige Situationen im Anmeldegespräch Wunderbar, wenn nach diesem Schema, nach der guten Vorbereitung seitens der Bibliothek, nach einem guten Einstellen auf den speziellen Bedarf des Kunden das Gespräch so endet: „Vielen Dank, ja ich komme gerne wieder.“ Aber die wahre Kunst erfolgreicher Kommunikation und Professionalität zeigt sich dann, wenn Sie auch schwierige Situationen meistern. In solchen Situationen werden Ihre Professionalität und Souveränität auf die Probe gestellt. Und man sollte nicht vergessen, dass das Führen solcher Gespräche, manchmal im Minutentakt, eine hohe Konzentration erfordert. Sie stellen sich alle fünf Minuten auf eine andere Person mit ihren unterschiedlichen Stimmungen und Bedürfnissen ein. Dazu sitzen Sie in einer repräsentativen Rolle als Vorzeigemitarbeiterin für alle Zuschauenden auf dem „Präsentierteller“. Sie sind in dieser Zeit eine öffentliche Person. Diese Rolle kann man lieben oder hassen. Notwendig ist auf jeden Fall, dass man sich dieser Repräsentationsrolle bewusst ist. Was schwierig sein kann: – meine Freundlichkeit wird komplett ignoriert – der Kunde hört nicht zu

Tipp Für meine innere Haltung: „Ich bin nicht das Opfer! Ich steuere die Situation.“

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Der erste Eindruck – Das Anmeldegespräch

– – – – – – –

der Kunde unterbricht mich ständig der Kunde redet selber und lässt sich nicht unterbrechen eine Mutter kommt mit kleinen Kindern, die sie sehr ablenken man muss zur Kontrolle der Gebührenreduktion Unterlagen über die Einkommensverhältnisse einsehen der Kunde ärgert sich über die anfallenden Kosten die Mitarbeiterin fühlt sich unwohl, der Kunde ist ihr unsympathisch ein Kunde sagt: „Ich weiß schon alles.“

Dies ist eine Sammlung von schwierigen Situationen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Schulungen geschildert haben. Übrigens kann es sein, dass Sie manche dieser Situationen überhaupt nicht als schwierig empfinden, dafür aber eine andere Situation. Das empfinden Menschen sehr unterschiedlich. Was kann ich tun, wenn …

Handlungsmöglichkeiten

meine Freundlichkeit komplett ignoriert wird?

Ich reagiere weiter professionell und höflich, spare mir aber besondere Herzlichkeit.

der Kunde nicht zuhört?

Ich mache einen Pause, suche den Blickkontakt, warte auf eine Frage. Dann frage ich ihn, ob ich es möglichst kurz halten soll. Humor: Sie haben es gleich überstanden. Direkt: Können Sie mir einen Moment zuhören?

der Kunde mich ständig unterbricht? Ich lasse es zunächst geschehen, dann rede ich weiter. Beim nächsten Mal bitte ich ihn: Lassen Sie mich das kurz zusammenfassen. Dann: Lassen Sie mich das kurz ausführen, dann würde es für Sie etwas schneller gehen. Sie können gerne gleich nachfragen … der Kunde selber redet und sich nicht durch einfache Signale (bremsende oder stoppende Geste) unterbrechen lässt?

Freundlich: Ich merke, Sie haben einiges auf dem Herzen. Darf ich Sie aber einmal unterbrechen? Direkt: Ich muss Sie jetzt einmal wirklich unterbrechen … (danach ohne Pause fortsetzen)

eine Mutter mit kleinen Kindern kommt, die sie sehr ablenken?

„Ich merke, die Kinder sind ungeduldig, ich mache es kurz und schnell, dann können Sie noch einmal die angekreuzten Punkte auf dem Flyer nachlesen.“ Ich unterbreche, mache die Mutter darauf aufmerksam, dass es so schlecht geht, und wir überlegen gemeinsam, wie wir das Gespräch am besten weiterführen. Oder: Ich beziehe die Kinder (je nach Alter) mit ein. Die Kinder können solange Bilderbücher anschauen. Die Kinder können die Spielecke erkunden.

man zur Kontrolle der Gebührenreduktion die Unterlagen über die Einkommensverhältnisse einsehen muss? (und es einem unangenehm ist)

Das eigene ungute Gefühl kontrollieren, vielleicht ist es für den Kunden gar nicht so schlimm, wie Sie es befürchten. „Ich brauche nur das Datum auf Ihrem Schreiben einsehen, der Rest ist wirklich nicht wichtig.“ „Wenn ich das Schreiben nicht kurz einsehen kann, dann kann ich Ihnen die Reduktion nicht geben. Zeigen Sie mir doch einfach, wo es steht.“

Vertiefung

der Kunde sich über die anfallenden Kosten ärgert?

Die Dienstleistungen den Kosten gegenüberstellen. „Was Sie dafür bekommen …“ Die Freiwilligkeit betonen. Verständnis signalisieren.

die Mitarbeiterin sich unwohl fühlt, der Kunde ist ihr unsympathisch.

Professionell reagieren. Die Situation nur nicht verschärfen. Notfalls eine Kollegin, die mit dem Kunden weniger Probleme hat, um Unterstützung oder Übernahme bitten.

ein Kunde sagt: „Ich weiß schon alles.“

„Gut, dann für Sie nur eine kurze Wiederholung, dann können Sie prüfen, ob Sie das schon alles wissen.“ Humor (vorsichtig!): „Gut, dann machen wir mal einen kleinen Test: Wie …“ „Gut, dann für Sie die Kurzfassung.“

2.5 Vertiefung Zur Vertiefung des Themas schlage ich Ihnen vor, die folgenden zwei Fragen zu beantworten. Welche fünf Punkte gehören auf meine persönliche Merkliste für das Anmeldegespräch? 1. 2. 3. 4. 5.

Welche Themen würde ich gerne mit den Kolleginnen und Kollegen meiner Bibliothek näher besprechen?

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3 Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch 3.1 Ein Beispiel Eine Kundin kommt an den Auskunftsplatz. Sie wirkt etwas unsicher, so als wäre sie das erste Mal in einer Bibliothek. Vorsichtig nähert sie sich. Die Mitarbeiterin wirkt sehr versunken in eine Arbeit. Kundin: Darf ich Sie mal kurz stören? Mitarbeiterin: Aber sicher, dazu sitze ich ja hier. Kundin: Ich suche da was zum Thema Gesundheit. Mitarbeiterin: Was denn da genau? Kundin: Na ja, so einen Ratgeber über Gesundheit und Krankheit? Mitarbeiterin: Etwas genauer müsste es schon sein. Wir haben etwa 1000 Medien zum Thema Gesundheit und Krankheit. Kundin: Also, wie soll ich es sagen, wie man sich so gesund erhält und wie Krankheiten sich so zeigen. Mitarbeiterin: Das ist viel zu ungenau. Die allgemeinen Bände zum Thema Gesundheit, also solche Ratgeber, wie das Hausbuch zur Gesundheit finden Sie bei uns in der ersten Etage … da gehen Sie hier die Treppe rauf und dann oben rechts am ersten Regal unter dem Buchstaben K …. Kundin: K? Ja gut, dann schau ich mal.

Die Kundin dreht sich um, wartet bis die Mitarbeiterin wieder auf den Bildschirm schaut, und verlässt die Bibliothek. Schade, dass die Kundin die Bibliothek schon verlässt. Offenbar hat sie sich nicht gut beraten gefühlt. Was ist hier schief gelaufen? Das werden wir uns nach einigen einführenden Bemerkungen zum Auskunftsinterview noch genauer anschauen. Das Auskunftsgespräch, ein wesentlicher Kontakt zwischen Mitarbeiterin und Kundin hat seine eigenen Regeln und Chancen. Kunden, die die Bibliothek nutzen, wissen oft nicht, wie sie selbständig alle Recherchemöglichkeiten nutzen können, um das zu finden, was sie suchen. Sie wollen den Vorteil nutzen, den der direkte Kontakt mit einem Menschen gegenüber den virtuellen Möglichkeiten der Information hat. Manche wissen selbst noch nicht, was genau in welchem Umfang sie suchen, oder sie kennen die Medienformen nicht, in denen sie Informationen finden können. Vielleicht ist es für sie neu zu erfahren, welche Möglichkeiten ihnen die Bibliothek überhaupt anbieten kann. Viele kommen nach eigener erfolgloser Suche via Internet und Google, um nun fachmännischen Rat und Hilfestellung zu erhalten. Das ist die Chance der Bibliotheken, die dort vorhandene Kenntnis über die Zugänglichkeit und die Bewertung von Informationen zu einem großen Vorteil für sich und die Kunden werden zu lassen. Professionelle Beratung hat aber auch viel mit der eigenen Einstellung zu tun. Fühle ich mich selber kompetent genug, um beraten zu können? Oder liegt mir überhaupt der Kontakt mit Menschen. Bin ich ungeduldig und erlebe eine Auskunftsfrage vielleicht als Störung? Deshalb eine selbstkritische Übung. Übung Überlegen Sie bei Ihrem nächsten Auskunftsdienst: Was ist mein erster Gedanke, wenn sich ein Kunde nähert? – „Schade, jetzt würde ich gerne diesen Arbeitsschritt abschließen.“ – „Mal sehen, welche Frage jetzt kommt.“ – „Oh, muss das jetzt sein, bitte nicht schon wieder so eine blöde Frage.“

Verantwortung für das Gespräch übernehmen – Rollenklarheit

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Es fordert oft Geduld und Kreativität, ein gutes Auskunftsgespräch zu führen. Denn die wenigsten Hilfe suchenden kommen mit konkreten Fragestellungen. Den meisten müssen Sie im einfühlsamen und kenntnisreichen Gespräch weiterhelfen. Dazu braucht es Interesse und Sympathie für die Kunden und ein gehöriges Maß an Gelassenheit und Toleranz, denn nicht alle Kunden sind unkompliziert und verhalten sich freundlich. Das ist keine geringe Anforderung, wenn man sich den Alltag in vielen Bibliotheken anschaut. Lange Thekendienste, nicht immer optimale Arbeitsbedingungen und die Notwendigkeit, sich immer wieder neu einzulassen und zu konzentrieren. Man muss sich auf die verschiedenen Menschen mit den unterschiedlichsten Anliegen einstellen und sich des öffentlichen Raumes bewusst sein. Das zusammen macht eine anspruchsvolle Tätigkeit aus. Ganz abgesehen von den Fachkenntnissen, die zu jeder Zeit zur Verfügung stehen müssen. Zurück zu unserem Gespräch: Wie kann die Mitarbeiterin es schaffen, dass die Kundin die Bibliothek weiterhin nutzt und nicht verstohlen wieder verlässt? Wir werden uns verschiedene Aspekte der Gesprächsführung im Folgenden anschauen.

3.2 Verantwortung für das Gespräch übernehmen – Rollenklarheit Mit dem Begriff Verantwortung ist ein wichtiger Aspekt im Gespräch genannt. In der Rollensituation von Beraterin und Kundin liegt die Verantwortung für die Gesprächsführung bei der Beraterin. Eine gemeinsame Verantwortung ist zwar in einem symmetrischen Gespräch, also zwischen zwei gleichrangigen Personen, erstrebenswert, im asymmetrischen Gespräch, wie hier zwischen der Mitarbeiterin und der Kundin, übernimmt die funktionsmächtige Person, das sind dann Sie, die Verantwortung. Beide sind gleichermaßen für den inhaltlichen Abgleich zuständig. Es gibt sicher auch Kunden, die die Symmetrie anders verstehen. Sie übernehmen lieber selber die Steuerung. Damit entgleiten manche Gespräche, und die Situation wird schwierig. Hierzu finden Sie wichtige Hinweise im Kapitel „Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen“. Das heißt konkret, die Führung in diesem Gespräch übernehmen Sie! Zwar hat die Kundin das Anliegen, aber durch das Gespräch führen Sie als Verantwortliche in der Bibliothek. Sie geben ihr damit Sicherheit und übrigens auch die Zuversicht, dass sie bei Ihnen in guten Händen ist, dass Sie fachlich und menschlich wissen, was Sie tun. Wie machen Sie das? Zunächst einmal, in dem sie von Anfang an die Leitung, die Initiative im Gespräch übernehmen. Das strahlen Sie schon durch die Haltung aus, in der Sie das Gespräch annehmen. Das wird die Kundin auch Ihrer Körpersprache, der stimmlichen Präsenz und Ihrem sprachlichen Ausdruck entnehmen: Körpersprache: – Sich aufrichten, vorbeugen, eventuell aufstehen – Blickkontakt bewusst aufnehmen: anschauen – nicht anstarren – Freundlich und einladend lächeln – Aktivität zeigen: den Stift zur Hand nehmen, den Bildschirm zu ihr drehen Stimmliche Präsenz: – Deutlich sprechen und sie dabei anschauen – Entspannte Stimmlage einnehmen

Zitat „Gesprächsfähig ist, (…) der zugleich imstand ist, das Miteinandersprechen und die im Miteinandersprechen gemeinsam gemachte Sache zu verantworten.“ (Geißner, Sprecherziehung S. 14)

Tipp Erstes Gesprächsziel: Übernehmen Sie eindeutig die Verantwortung für das Gespräch, und führen Sie durch das Gespräch!

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Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch

– –

Freundlicher Tonfall Laut genug sprechen – kein geflüstertes Gespräch

Sprachlicher Ausdruck – Aktive Sprache („Ich suche jetzt für Sie, …“) – Wenig Konjunktiv („Ich schaue für Sie“ anstatt „Ich könnte für Sie mal nachschauen …“) – Direkte Anrede („Sie suchen also etwas zu …“) – Sprachniveau anpassen (Was versteht mein Gegenüber? Bibliothekarisches Kauderwelsch vermeiden.) Es wird Ihnen leichter fallen, diese Tipps umzusetzen, wenn Sie sich mit Ihrer inneren Haltung zur Situation befassen. Nehme ich die Rolle an? Übernehme ich die Verantwortung und Leitung des Gesprächs? Einer Fachangestellten, die gerade erst ihre Prüfung absolviert hat, wird es vielleicht schwerer fallen, die Verantwortung im Gespräch zu übernehmen als der erfahreneren Kollegin. Besonders wenn der Kunde vor ihr deutlich älter ist. Einer älteren Kollegin wird das leichter fallen, sie hat die Rolle auch schon länger geprobt und fühlt sich vielleicht auch fachlich sicherer. Es ist also auch eine Frage von Erfahrung und Erprobung, die Verantwortung im Gespräch zu übernehmen. Übung Überprüfen Sie Ihr eigenes Verhalten: Wie erlebe ich mich im Gespräch, eher passiv oder aktiv?

In unserem Gespräch würde sich das folgendermaßen zeigen: Die Mitarbeiterin hat die Kundin, die sich dem Auskunftsarbeitsplatz nähert, schon bemerkt und richtet sich auf. Als die Kundin bei ihr ist, lächelt Sie sie freundlich an und sagt: Tipp Seien Sie eine gute Gastgeberin. Bitten Sie die Kundin freundlich sich zu setzen.

Mitarbeiterin: Guten Tag! Kann ich Ihnen helfen? Nehmen Sie bitte Platz! Kundin: Guten Tag. Ich hoffe, Sie können mir helfen. Ich such da was … Mitarbeiterin: Da sind Sie schon mal richtig bei mir. Was suchen Sie denn?

Übrigens ist die aktive Aufforderung, sich zu setzen eine Einladung zu einem Gespräch auf Augenhöhe. Sie geben der Kundin damit zu verstehen, dass sie willkommen ist, und Sie sich Zeit für sie nehmen.

3.3 Reden wir über das Gleiche? Gelingende Kommunikation findet unter anderem dann statt, wenn es im Gespräch gelingt, sich über den Gesprächsgegenstand zu verständigen. Kurz gesagt: Wir reden über das Gleiche.

Reden wir über das Gleiche?

Ein gutes Ergebnis kann sein, dass die Kundin sagt: „Ich bin verstanden worden, aber es gibt für mein Anliegen nicht die Informationen, die ich suche.“ Besser wäre natürlich noch: „Ich bin verstanden worden, und ich habe die Informationen bekommen, die ich suche.“ Ein häufig auftretender Fehler im Gespräch ist der etwas voreilige Satz: „Ja, ich weiß schon, was Sie suchen.“ Er beendet sehr schnell die Erklärungsversuche des Kunden. Sagen Sie es also bitte erst, wenn Sie sich vergewissert haben, dass Sie das Anliegen wirklich verstanden haben. Hierbei ist Ihr Werkzeug im Gespräch die Paraphrase, Sie geben wieder, was Sie verstanden haben: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, suchen Sie nach Informationen zum Thema …“. Erst wenn die Kundin Ihnen zugestimmt hat, können Sie die Beratung fortsetzen. Missverständnisse auf der Sachebene können vielfältig sein: – Worte werden unterschiedlich verstanden – der Kunde versteht akustisch schlecht – der Kunde versteht nur wenig deutsch – der Kunde teilt nur wenig seines Bedarfs mit (keine Erklärungen darüber, wozu er etwas sucht, in welcher Form, Umfang, Qualität, wenig Eingrenzung des Themas) – das eigene Vorverständnis der Sache verhindert das Zuhören Umso notwendiger ist es, immer wieder den Gesprächsgegenstand miteinander zu klären. Wie finden Sie nun heraus, worum es der Kundin eigentlich geht, sichern also ab, dass sie über das gleiche reden, und dass Sie den Bedarf verstanden haben, so dass Sie weiterhelfen können? Unser Beispiel könnte so weitergehen: Kundin: Na ja, so ein Ratgeber über Gesundheit und Krankheit? Mitarbeiterin: Gut, also etwas zu Krankheit, bzw. Gesundheit. Damit ich Ihnen weiterhelfen kann, brauche ich noch ein paar Informationen. Geht es um bestimmte Krankheitsbilder oder um Gesundheitstipps? Kundin: Ja, so genau weiß ich das auch noch nicht. Ich dachte, ich mach mich mal kundig wegen meiner Mutter. Mitarbeiterin: Ah ja, Sie sorgen sich vielleicht. Geht es um Gesundheit im Alter? Bestimmte Erkrankungen? Kundin: Ach ja, die vergisst ständig alles. Da kann man doch was gegen machen, oder? Mitarbeiterin: Ich kann mir vorstellen, dass Sie etwas suchen zum Thema Alzheimer oder Demenz, also Erkrankungen im Alter, … dass man sich nicht mehr alles merken kann, so etwas? Kundin: Ich glaube ja. Haben Sie was dazu? So mit Tipps, wie man dem vorbeugen kann, oder wie man sich trainieren kann?

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Zitat „Gesprächsfähig ist, wer (…) als Sprecher wie als Hörer (…) Sinn so zu konstituieren vermag, dass damit das Ziel verwirklicht werden kann, etwas zur gemeinsamen Sache zu machen (…).“ (Geißner, Sprecherziehung, S. 14)

Tipp Zweites Gesprächsziel: Wir reden über die gleiche Sache! Das kann man im Gespräch immer wieder abklären.

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Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch

Tipp: Sorgen Sie im Gespräch dafür, das Anliegen der Kundin wirklich zu verstehen. – Interessierte Nachfragen stellen. – Erklären, warum man fragt. – Verschiedene Möglichkeiten anbieten „Kann es sein, dass …“ – Kurz zusammenfassen, was man verstanden hat.

Wenn sich jemand nicht gut ausdrücken kann, und Sie merken, dass es ihm schwer fällt, sein Anliegen in Worte zu fassen, dann sollten Sie Ihm Angebote zum Verständnis machen, ihn aber dabei nicht bevormunden. Wenn Sie den Eindruck haben, dass Sie der Kundin mit Fragen zu nahe treten, dann ist es hilfreich, Ihren Beweggrund für die Frage zu formulieren. Vorsichtig sollte man mit Warum-Fragen sein, die richten sich direkt an die Motive des Kunden, wie zum Beispiel: „Warum brauchen Sie das?“ Solche Fragen werden oft als unverschämt und indiskret empfunden. Das Wichtigste in der Gesprächssituation ist, dass Sie ehrliches und professionelles Interesse am Anliegen der Kundin ausstrahlen. Erst wenn Sie miteinander abgesichert haben, dass das Anliegen klar ist, können Sie sich auf die nächste Ebene, die Lösungssuche, begeben. Oft ist es im Gespräch so, dass dieser Verständigungsprozess schleifenförmig verläuft. Bei schwierigen Anliegen kann die Phase von Versuch und Irrtum einige Male durchlaufen werden.

3.4 Durch die Phasen des Gesprächs steuern Gespräche, auch wenn sie kurz sind, durchlaufen verschiedene Phasen. Im angelsächsischen Raum steht oft noch der Small Talk vor der eigentlichen inhaltlichen Klärung. Also erst kommt der Beziehungsaufbau, dann folgt die Sachklärung. Auch wenn das sehr reizvoll ist, so sind wir es im deutschsprachigen Raum nicht so gewöhnt. Also erwartet man, dass zunächst die Sachlage geklärt wird. Wenn man sich gut verstanden hat, kann ein Small Talk folgen. Das Auskunftsgespräch folgt der Sachlogik und dem Gebot der Höflichkeit. Es startet immer mit einer höflichen und freundlichen Kontaktaufnahme. Da der Kunde als Gast den Ort betritt, sind Sie zuständig dafür, ihn zu begrüßen.

Phase

Handlungsmöglichkeiten

Wirkung auf Gegenüber

1. Kontakt aufnehmen

– Begrüßen

– Hilfsbereitschaft und Akzeptanz wird signalisiert

2. Ausgangsfrage wird – Zuhörsignale geben – findet ein offenes Ohr gestellt – Offene Fragen stellen – fühlt sich ernst genommen (weiche Erzählphase) – Verständnis signalisieren – Noch keine eigenen Informationen einbringen, eigene Ideen und Argumente zurückstellen – Zum Weiterreden ermuntern – eventuell schon Paraphrase 3. Nachfragen

– Bei wichtigen Punkten nachfragen – der Kunde spürt Interesse – Offene Fragen stellen, wenn man mehr für sein Problem Informationen braucht – bringt strukturierte – Alternativfragen stellen Informationen – Nach dem Hintergrund fragen – Fühlt sich verstanden

4. Absichern

– Paraphrase – Korrekturmöglichkeit anbieten – Weitere Fragen stellen, so lange bis man den Eindruck hat, richtig verstanden zu haben

– Hat den Eindruck, hier richtig zu sein – bekommt den Eindruck von Kompetenz

Durch die Phasen des Gesprächs steuern

5. Lösungen entwickeln – Informationen geben und anbieten – Vorschläge machen – Apelle („Versuchen Sie doch mal …!“) – Keine zu langen Vorträge – Gesprächscharakter beibehalten, Gelegenheit zu Nachfragen bieten

– Erhält jetzt die notwendigen Informationen und Vorschläge

6. Vereinbarung treffen

– Vorschläge zusammenfassen und klären, ob diese den Bedarf des Kunden decken – Einverständnis des Kunden abholen: „Kommen Sie damit zurecht?“

– der Kunde kann überprüfen, ob diese Lösung für ihn gut ist

7. Verabschiedung

– Weitere Hilfe anbieten – Gruß und Wunsch

– Es bleibt der Eindruck von Verbindlichkeit und einem angenehmen Kontakt

3.4.1 Kontakt aufnehmen Natürlich kann es sein, dass Sie sich während Ihres Auskunftsdienstes noch mit anderen Dingen beschäftigen, als auf die nächste Kundin zu warten. Aber Sie sollten so etwas wie einen sechsten Sinn entwickeln, mit dem Sie Ihre „Fühler“ auf Empfang stellen. Nähert sich jemand dem Auskunftsarbeitsplatz, schauen Sie schon auf, bevor er das Wort an Sie richtet. Mit den ersten Worten und Blicken steht oder fällt der Kontakt. Die sieben Phasen des Auskunftsgesprächs können Sie an einem anderen Beispiel verfolgen: Die Kundin kommt auf den Auskunftsarbeitsplatz zu, schaut sich etwas um, ist sich nicht ganz sicher, ob sie hier richtig ist. Die Mitarbeiterin nimmt den ersten Blickkontakt auf und schaut die Kundin freundlich aufmunternd an. Mitarbeiterin: Guten Tag, was kann ich für Sie tun? Kundin: Guten Tag, ich weiß gar nicht ob ich hier richtig bin. Ich suche was zum Thema Kommunikation im Krankenhaus. Haben Sie was dazu? Mitarbeiterin: Ja, Sie sind hier richtig an der Auskunft. Setzen Sie sich doch, dann schau ich mal für Sie nach.

Hier gibt die Mitarbeiterin zu verstehen, dass die Kundin willkommen ist, und dass sie hier richtig ist. Sie macht deutlich, dass sie sich auf jeden Fall Zeit für das Anliegen nehmen wird. Damit ist zunächst alles dafür getan, dass das Gespräch einen positiven Verlauf nehmen kann. Je besser der Gesprächsstart ist, desto weniger schwierig wird das Gespräch in seinem Verlauf. Das, was Sie jetzt tun, ist als „Prophylaxe“ gegen Störungen und Missverständnisse zu betrachten. Sie können selber einiges tun, was diesen ersten Kontakt erschwert: – ausstrahlen, dass der Kunde stört – den Blickkontakt meiden – Gespräche unter Kollegen führen, die nicht unterbrochen werden – sehr schlappe Körperhaltung einnehmen – hinter der Theke verschwinden – räumliche Erschwernis: man sieht die Mitarbeiterin nicht.

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Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch

3.4.2 Die Ausgangsfrage stellen Mit ihrer Ausgangsfrage startet dann die Kundin die Klärungsphase, bzw. schildert ihre Problemsituation. In unserem Fall sucht die Kundin nach Informationen zum Thema Kommunikation im Krankenhaus. Sie schildert gleich den Hintergrund: Kundin: „Also ich mache gerade meine Ausbildung zur Krankenschwester. Und da müssen wir Referate halten. Mein Thema ist die Kommunikation im Krankenhaus. Aber ich hab überhaupt gar keine Ahnung, wie ich dazu was finden soll. Gibt’s da ein Buch drüber?“

Die „weiche“ Erzählphase, in der wir uns jetzt befinden, heißt deshalb „weich“, weil es darum geht, dass die Kundin in ihrem eigenen Tempo, noch nicht unterbrochen durch Fragen, ihren Bedarf in ihrem eigenen Vokabular schildern kann. Dies ist die Phase, in der Sie Informationen sammeln. Da gilt es herauszufinden: 1. Was, 2. in welchem Umfang, 3. in welcher Qualität und 4. mit Hilfe welcher Medien die Kundin sucht. Übrigens wird die Kundin später feststellen, ob Sie ihr in dieser Phase wirklich zugehört haben. Mitarbeiterin: Ah ja, das Thema Kommunikation im Krankenhaus. Kundin: Ja, so die verschiedenen Formen und Situationen, in denen im Krankenhaus kommuniziert wird. Mitarbeiterin: Meinen Sie Arzt-Patienten-Gespräche? Oder soll es mehr aus der pflegerischen Sicht sein. Vielleicht auch etwas Allgemeines zur internen Kommunikation? Kundin: Mhm, weiß ich gar nicht so genau. Mein Referatsthema heißt: Verbesserung der Kommunikation im pflegerischen Kontext.“ Ist ja irgendwie unkonkret? Mitarbeiterin: Ah ja, Sie machen ja selber eine Ausbildung zur Krankenschwester. Da könnte ich mir vorstellen, dass es um Ihre Situationen geht: Kommunikation mit Patienten … Kundin: Ach ja, das kann sein. Also mit Patienten, Angehörigen, Ärzten, Praxen und so. Das ist auch oft nervig. Ja, gibt’s da was zu? Mitarbeiterin: Da gibt es ganz sicher was.

3.4.3 Nachfragen

Tipp Konkrete Fragen stellen, die zeigen, dass Sie sich mit dem Thema und einer für die Kundin passenden Lösung befassen.

Sie haben das Problem verstanden, brauchen jetzt aber noch ein paar Informationen, um ihre Suche eingrenzen zu können, bzw. um zu wissen, welche Lösungsvorschläge für diese Kundin wirklich hilfreich sein können. Es lohnt sich nicht, jemandem eine Recherche im OPAC vorzuschlagen, wenn er mit Computern gar nicht umgehen kann. Beispiele: – Haben Sie schon mal in unserem Online-Katalog recherchiert? – Würden Ihnen auch Informationen in elektronischer Form weiterhelfen? – Kennen Sie sich mit Datenbanken aus?

Durch die Phasen des Gesprächs steuern

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Mitarbeiterin: Wir haben hier Bücher, aber auch andere Medien. Sie können auch nach Aufsätzen in Fachzeitschriften suchen oder in Datenbanken. Was wäre für Sie denn am besten? Kundin: Ach, so Aufsätze fände ich auch gut. Und so’n Überblickswerk, dass ich mal auf einen Blick was sehe. In Zeitschriften habe ich noch nie gesucht. Wie geht das denn? Mitarbeiterin: Das kann ich Ihnen gleich zeigen. Haben Sie schon mal bei uns im OPAC gesucht, in unserem Online-Katalog? Kundin: Ja, den kenn ich schon.

Jetzt ist die Thematik eingegrenzt und die Medienauswahl ebenfalls. Nun kann es an die Lösungssuche gehen.

3.4.4 Absichern In dieser wichtigen Phase des Gesprächs sichern Sie ab, dass Sie den Bedarf wirklich richtig verstanden haben. Das kann in Form der Paraphrase stattfinden. Sie formulieren für beide als inhaltliche Absicherung noch einmal, was Sie verstanden haben. Damit ist die Richtung der weiteren Bearbeitung des Problems vorgegeben. In unserem Fall:

Tipp Wiedergeben, was man verstanden hat: Paraphrase

Mitarbeiterin: Gut, dann geht’s also um die Kommunikation von Pflegenden im Krankenhaus, und da um die unterschiedlichen Anforderungen und Situationen, in die Sie kommen können. Kundin: Ja genau, wär natürlich gut, wenn es da ein Buch zu gäbe.

3.4.5 Lösungen entwickeln und anbieten Das Anbieten von Lösungen ist für die meisten Mitarbeiterinnen der interessanteste Teil des Beratungsgesprächs. Hier kommt die Fachkenntnis zum Tragen. Aber noch sind die Tücken des Gesprächs nicht gänzlich umschifft. Denn es zeigt sich beim Anbieten der Lösungen, ob die Vorarbeit präzise genug war. War sie es nicht, oder fällt der Kundin beim Anbieten der Lösungen noch ein ganz anderer oder spezifizierter Bedarf ein, dann vollzieht sich das Gespräch schleifenförmig. Also zurück zur Bedarfsklärung. Dann können wir von einem dynamischen Gespräch sprechen in einem Prozess von Fragen – Antworten – Bewerten – Informieren – Fragen – Antworten … Auch hier behalten Sie die Steuerung des Gesprächs, lassen die Schleifen zu und steuern, falls es zu sehr durcheinander läuft. Ihre Mittel in der Gesprächsführung: – Mehrere Lösungen vorschlagen, bzw. Lösungen für Teilprobleme deutlich machen (eigene Priorität beachten). – Vergewissern, welche Lösungen der Kundin entgegenkommen. – Möglichst häufig konkret Zwischenergebnisse formulieren. – Nach eigenen Lösungsideen fragen. – Dosiert informieren. – Immer wieder von der Kundin Zustimmungs- oder Verständnissignale einholen.

Tipp Das Gespräch kann sich schleifenförmig bewegen vom Beschreiben des Bedarfs zu Lösungen und zurück.

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Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch

In unserem Fall:

Tipp Drittes Gesprächsziel: Den Roten Faden des Gesprächs im Blick behalten.

Mitarbeiterin: Sie hätten ja als erstes gerne mal ein Überblickswerk, danach gucken wir gemeinsam, und dann können Sie ja mal an den OPAC gehen und noch spezieller suchen. Wenn Sie nicht zurechtkommen, können Sie mich gerne fragen. Anschließend zeige ich Ihnen dann die Suche in unserem Zeitschriftenkatalog. Kundin: Ja, ok.

Wenn man viele Möglichkeit der Recherche und viele Ideen hat, wie man der Kundin helfen kann, dann ist eines der größten Hindernisse für ein gutes Beratungsgespräch, dass Sie die Kundin mit Informationen überlasten. Dieser und andere typische Fehler: – zu viele Informationen – Bibliothekarisches Kauderwelsch – Lösungen anbieten, die nicht zum Kunden passen (entweder eine Über- oder eine Unterforderung) – zu wenig Informationen – mit der Information alleine lassen

3.4.6 Vereinbarung treffen In dieser Schlussphase des Gesprächs sichern Sie nur noch ab, ob die Antworten und Lösungsvorschläge für den Kunden ausreichend waren, und zu seiner Ausgangsfrage gepasst haben. In unserem Fall könnte die Mitarbeiterin noch einmal zu der Kundin an den OPAC gehen und nachfragen, ob sie zurechtkommt oder noch Hilfe braucht. Mitarbeiterin: Klappt alles, finden Sie etwas zum Thema Kommunikation in der Pflege? Kundin: Ja schon, aber ist das hier wirklich was zu diesem Thema? Ich finde es schwer, das Richtige auszuwählen. Mitarbeiterin: Augenblick, ich kann Ihnen noch ein paar Tipps zur Bewertung geben. Also was sich hinter dem Titel verbergen könnte. Würde Ihnen das helfen? Kundin: Oh ja bitte.

Zur abschließenden Vereinbarung kommt hier noch eine wesentliche nicht zu unterschätzende Kompetenz der Mitarbeiterin hinzu: Die Bewertung der Quellen und Informationen.

Die richtigen Fragen stellen

3.4.7 Verabschieden Wunderbar, wenn die Verabschiedung nach einer geglückten Beratung erfolgt. Das kann dann so aussehen: Mitarbeiterin: Kommen Sie zu Recht? Kundin: Ja, vielen Dank. Sie haben mir wirklich weitergeholfen. Mitarbeiterin: Dann lasse ich Sie jetzt mal alleine suchen. Wenn es Probleme gibt, melden Sie sich ruhig bei mir. Übrigens machen wir auch Schulungen für die Nutzung der Bibliothek. Also wenn Sie Interesse haben, fragen Sie mich ruhig.

3.5 Die richtigen Fragen stellen Zum Fragen stellen gehört zunächst einmal Neugier. Es ist wichtig, sich im Auskunftsdienst die Neugier zu erhalten. Erst dann wirken Sie auf den Kunden wirklich interessiert an seinem Thema. Da für jeden das eigene Thema das allerwichtigste ist, ist das schon ein Schritt zum Beziehungsaufbau. Im Auskunftsgespräch ist das Wechselspiel aus Fragen und Antworten das Grundprinzip. Die Beratungssituation in der Bibliothek wird häufig auch als „Auskunftsinterview“ bezeichnet. Ich halte das für keine treffende Bezeichnung. Das Interview verweist durch seine Bezeichnung auf die festgelegten Rollen, das Interview wird einseitig geführt. Im Auskunftsgespräch im Alltag hingegen sind die Rollen aber veränderbar: Die Mitarbeiterin befragt den Kunden zu seinem Thema, und der Kunde fragt die Mitarbeiterin zu seinem Anliegen. Anders als im klassischen Interview wechseln im Auskunftsgespräch die Rollen des Fragenden dynamisch je nach Bedarf. Die Führung des Gesprächs sollten Sie sich jedoch nicht aus der Hand nehmen lassen. Manche Fragen, die von Kunden gestellt werden, sind für Bibliotheksangestellte etwas absurd, wie etwa die nach dem „blauen Buch“, das immer in dem Regal da vorne gestanden hat, oder die Frage danach, wie sie das Thema einer wissenschaftlichen Arbeit am besten eingrenzen können. Viele Fragen unterfordern die Mitarbeitenden auch, wie die nach der Toilette oder dem Kopierer. Es wird im Alltag immer wieder passieren, dass Sie im Auskunftsgespräch Grenzen ziehen müssen. Sie können jemandem helfen, die richtige Literatur zu finden, um das Wissenschaftliche Arbeiten zu erlernen, Sie können es aber nicht für den Kunden tun. Oder Sie müssen deutlich machen, dass Sie keine Bewertung hinsichtlich des Inhalts eines Mediums abgeben können. Im Auskunftsgespräch, in dem das Ziel ist, den Bedarf des Kunden herauszufinden und ihn bedarfsgerecht zu beraten, ist es wichtig, einfühlsam, geschickt und interessiert zu fragen. Dazu gehört etwas Fragetechnik: Grundregel: Zu Beginn mit offenen Fragen starten, später den Spielraum mit geschlossenen oder Alternativfragen eingrenzen.

So startet man zum Beispiel: Offene Frage: Wie kann ich Ihnen helfen? Was suchen Sie? Und endet mit der geschlossenen Frage: Möchten Sie sich das jetzt ausdrucken?

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Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch

Verschiedene Fragetypen Fragetyp

Fragerichtung/Ziel

Beispiel

Offene Informationsfrage (auch aufschließende Frage)

Eine ausführliche Antwort, viel Information. Zu Beginn des Gesprächs angeraten.

Welche Themen interessieren Sie? Was haben Sie bisher gefunden? Wie haben Sie bisher gesucht?

Risiko: Breitangelegte Fragen können zu einem Zerfließen des Gesprächs führen. Geschlossene Frage (auch Kontrollfrage)

Eine eindeutige Antwort bekommen: Ja oder nein Entscheidungen herbeiführen möglichst am Ende des Gesprächs.

Haben Sie schon im OPAC gesucht? Waren Sie schon einmal bei uns? Wollen Sie das Buch per Fernleihe bestellen? Risiko: Kennen Sie sich mit der Geballt eingesetzt können diese Datenbank aus? Fragen schulmeisterlich oder auch barsch klingen.

Alternativfrage

Den anderen zwischen zwei Alternativen wählen lassen. Andere Alternativen tauchen nicht mehr auf. Entscheidung herbeiführen. Risiko: Der Fragetyp ist bekannt aus Verkaufsgesprächen mit der Absicht, den anderen zu überrumpeln. Deshalb vorsichtig mit dieser Frage umgehen.

Suggestivfrage

Den anderen zur Zustimmung bewegen.

Wollen Sie sich einige Seiten daraus kopieren oder das Buch übers Wochenende ausleihen? Können Sie heute Nachmittag oder Morgen früh vorbeikommen?

Sie wollen doch sicher auch kein Buch ausleihen, in dem Kaffeeflecken sind, oder?

Risiko: Der andere fühlt sich überrumpelt. Rhetorische Frage

Tipp Schaffen Sie Akzeptanz für Fragen.

Die eigene Aussage soll verstärkt werden, Antwort wird nicht erwartet.

Muss ich das gut finden? Das ist doch nicht Ihr Ernst?

Oft ist es sinnvoll, den Hintergrund für eine Frage zu erklären, damit der Gesprächspartner die Frage nicht als indiskret versteht. Beispiel: Wozu brauchen Sie die Informationen? Besser: Ich könnte Ihren Bedarf besser einschätzen, wenn ich wüsste, wofür Sie die Informationen benötigen. Besser: Ich frage Sie, weil ich dann besser einschätzen kann, welche Informationen für Sie wichtig sind.

Insgesamt ist es wichtig, die Kundin nicht mit Fragen zu überhäufen. Ein gutes Beratungsgespräch zeichnet sich durch die dosierte und gezielte Verwendung von Fragen aus. Dabei ist es immer wichtig, die Balance im Gespräch zu beachten. Quantitative

Die richtigen Fragen stellen

Einseitigkeit, wie zum Beispiel zu viele Fragen oder zu viele Informationen belasten die Beziehung zwischen Beraterin und Beratendem. Das wichtigste bei einem nicht ausbalancierten Gespräch ist also, wieder etwas Bewegung ins Gespräch zu bringen, etwas anderes zu tun. Mehr desgleichen Verhaltens führt nicht zur besseren Verständigung. Wenn Sie zum Beispiel den Eindruck haben, dass der andere nicht sehr mitteilsam ist, dann hilft es nicht unbedingt, ihn mit noch mehr Informationen zu überhäufen.

So heißt die Frage, die Sie sich stellen können: Wie sitzen Sie mit der Kundin auf der Wippe, in Bewegung oder im Stillstand? Und die sich daran anschließende Frage: Wie können Sie wieder Bewegung ins Spiel bringen? Sie könnten es mit folgender Kombination versuchen: „So jetzt habe ich Ihnen schon eine ganze Menge Informationen gegeben. Ich möchte Sie damit nicht erschlagen. War das bisher hilfreich für Sie oder brauchen Sie noch etwas anderes?“

Das waren: – eine Äußerung auf der Metaebene – ich thematisiere den Gesprächsverlauf – eine Äußerung über die eigenen Gefühle – ich thematisiere meine eigene Befürchtung, bzw. meinen Eindruck – eine Äußerung als Alternativfrage mit Aufforderungscharakter – ich gebe wieder ein Freiheitssignal „Sie können mich wirklich fragen oder auch Ihren Unmut äußern.“ Fragen, die sehr machtvoll sein können, sind suggestive Fragen. Mit ihnen unterstellt der Fragende dem Antwortenden bereits eine Haltung oder eine Meinung. Zur besseren Wahrnehmung solcher Fragen hier einige Beispiele, um sie von offenen Fragen zu unterscheiden. Übrigens ist nicht jede Suggestivfrage negativ. Es gibt auch Suggestivfragen, mit denen man den anderen unterstützen möchte.

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Zitat „Das Geheimnis, jene Macht reduzieren zu können, die durch die häufige Aufeinanderfolge (…) einer einzigen Sprecheroperation entsteht, liegt in einem ganz simplen Wechsel in andere Operationen.“ (Bartsch, Managementaufgabe Kommunikation, S. 14)

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Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch

Offene Frage: Was halten Sie von der Schulpolitik in unserem Bundesland? Suggestivfrage: Halten Sie die Schulpolitik in unserem Bundesland nicht auch für verfehlt? Suggestivfragen mit korrigierend tadelndem Charakter: Sie wollen doch sicher auch nicht, dass in dem Buch, das Sie ausleihen, Kaffeeflecken sind. Sie brauchen doch sicher auch Ruhe zum Arbeiten? Sie würde es sicher auch stören, wenn jemand direkt neben Ihnen mit dem Handy telefoniert. Suggestivfragen mit motivierend unterstützendem Charakter: Es würde Ihnen doch sicher helfen, den Artikel auf dem Stick mitzunehmen? Wollen Sie vielleicht Ihre Unterlagen in einen Korb legen, das ist doch ganz praktisch? Wenn Ihnen klar geworden ist, was genau Suggestivfragen sind, dann beantworten Sie folgende Fragen: 1. Benutze ich häufig Suggestivfragen? Ja Nein 2.

Setze ich Sie bewusst manipulativ ein?

Ja

Nein

3.

Setze ich Sie bewusst motivierend ein?

Ja

Nein

4.

Ist mir bisher nicht aufgefallen, dass ich Suggestivfragen benutze?

Ja

Nein

3.6 Störungen in der Auskunftssituation und die Etablierung von Standards Das Auskunftsgespräch ist eine wichtige Dienstleistung der Bibliotheken, die noch wichtiger wird, je selbständiger die Kunden ihre Medien ausleihen und zurückgeben. Der direkte Beratungsservice wird als Kontaktstelle zu den Kunden in den Vordergrund treten. Da ist es wichtig, atmosphärische Störungen zu minimieren. Solche Störungen könnten zum Beispiel folgende sein: – Eine Kundin erlebt ihre Frage als Störung. – Die Mitarbeiterin holt sich keine Rückversicherung darüber, ob das Richtige gefunden wurde. – Die Mitarbeiterin bietet bei offensichtlicher Hilflosigkeit des Kunden keine Hilfe an, obwohl sie die Zeit hätte und kein anderer Kunde in der Nähe ist. – Die Mitarbeiterin macht kein weiterführendes Angebot, bzw. sie macht keine Lösungsvorschläge, an die der Kunde selbst nicht gedacht hat. – Die Mitarbeiterin bietet nicht an, sich jederzeit wieder an die Auskunftsperson zu wenden. Damit von Bibliotheksseite solche Störungen möglichst selten auftreten, schult man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist bemüht, eine einheitliche Auskunftsqualität zu etablieren. Um die Qualität im Auskunftsdienst konsequent zu entwickeln, bemühen sich viele Bibliotheken um konkrete Standards. Mit Hilfe solcher Standards versucht man solche „weichen Faktoren“ wie die Auskunftsqualität zu steuern und zu verbessern. Ein Beispiel, wie man solche Standards formulieren kann, schildert Ingeborg Simon (in: Becker/Barz: Was für eine Service, S. 119 ff.) mit den „Guidelines“, veröffentlich von der American Library Association 1996: – Zugänglichkeit – Interesse – Zuhören/Fragen – Suche – Abschlussfragen

Störungen in der Auskunftssituation und die Etablierung von Standards

Diese „Guidelines“ wurden noch einmal unterteilt in Standards, die eher als allgemeine Richtlinien verstanden werden (General-Guidelines), Standards, die für die Situation von Mensch zu Mensch gelten (Personal-Guidelines) und in Standards, die nur für die Auskunft per mail, chat oder Fax (Remote-Guidelines) gelten. Dort finden Sie eine gute Anregung für die Formulierung von Standards. Weitere Informationen zur Etablierung von Standards finden Sie im Kapitel 7. Ich glaube, dass es sehr sinnvoll ist, Standards im Auskunftsdienst gemeinsam mit den zuständigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu entwickeln. Sie kennen die spezielle Situation in ihrer Bibliothek, und sie wissen um die Besonderheiten ihrer Kunden. So könnte ein gemeinsamer Prozess aussehen: Verschiedene Schritte, um Standards im Auskunftsinterview zu entwickeln: 1. Erfahrungsaustausch unter Kolleginnen – Was sind die Anliegen unsere Kunden? – Wie anspruchsvoll muss die Beratung sein? – Welche Erfahrungen haben wir bisher gemacht? 2. Kundenrückmeldung auswerten – Was melden unsere Kunden in unseren Befragungen zurück? – Womit sind sie im Auskunftsgespräch zufrieden, bzw. unzufrieden? – Kriterien sind: Freundlichkeit, Zufriedenheit mit der Auskunft, Nützlichkeit der Auskunft, Verständnis … 3. Workshop zur Entwicklung verbindlicher Standards Auf dem Hintergrund einer gemeinsamen Haltung und gemeinsamer Verhaltenssicherheit lässt sich dies auch als teamverstärkende Maßnahme begreifen. 4. Einführung der Standards Gemeinsame Schulung des Auskunftspersonals durch Inhouse-Schulungen. Andere Methoden, um gemeinsame Standards einzuführen: – Vorgabe von Standards durch die Leitung in einem hierarchisch vorgegebenen Prozess. – Erprobung von Standards in Form eines Kollegialen Feedbacks, wie es die Münchener Stadtbibliothek Gasteig in 2007 begonnen hat. (in: Becker/Barz: Was für eine Service, S. 161 ff.)

Zur Verhaltenssicherheit im Auskunftsgespräch gehört ebenfalls, dass Mitarbeiter wissen, wofür sie nicht zuständig sind. Denn viele Anfragen von Kunden gehen über die Dienstleistung der Bibliothek hinaus. So wünschen sich viele Kunden: – Rechtsauskünfte – Pädagogische Tipps und Erziehungsberatung – Hilfe bei der Konzeption von Hausarbeiten, Facharbeiten, Seminararbeiten etc. – die Bewertung von Fachliteratur – insgesamt zu viel Service (Heraussuchen und zur Verfügung stellen von ganzen Literaturlisten usw.) Neben der Etablierung von Verhaltensstandards ist es ebenfalls wichtig, die Grenzen der Beratung zu definieren und die Mitarbeiter zu ermutigen, diese im Gespräch auch deutlich zu machen.

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Professionell beraten – Das Auskunftsgespräch

3.7 Tipps im Auskunftsgespräch In vielen Seminaren sammeln wir nach einer ganzen Reihe von Rollenspielen die wichtigsten Hinweise für eine Gesprächssituation. Für das Auskunftsgespräch könnten diese Hinweise folgendermaßen aussehen. Tipps für das Auskunftsgespräch 1. Zuversicht ausstrahlen. 2. Ruhe bewahren auch bei ungeduldigen Kunden. 3. Erst einmal gut zuhören. 4. Laut denken: Überlegungen und Annäherung an das Thema mitteilen. 5. Bei kniffeligen Fragen mit dem Kunden zusammen „brainstormen“. 6. Erklären, was man tut. 7. Kurz zusammenfassen, wenn man nicht sicher ist, alles verstanden zu haben. 8. Sich nicht entschuldigen oder rechtfertigen. 9. Lösungen entwickeln und Alternativen anbieten. 10. Lösungsaufschub – nicht alles sofort wissen müssen.

Gerade beim letzten Punkt brauchen die Mitarbeiter viel Ermutigung. Viele haben den Eindruck, dass sie alle Fragen sofort beantworten müssen. So stellt sich bei manchen ein schlechtes Gewissen ein, wenn sie mit Fachtermini nichts anfangen können, der Kunde aber wie selbstverständlich davon ausgeht. Die Mitarbeiter an den Auskunftstheken sind nicht fachliche Experten für alle Themen, nach denen gefragt wird. Es wird sich bei vielen Mitarbeitern mit Routine eine eigene Fragesystematik einstellen, die hilfreich ist. Aber sie werden sicher immer wieder überrascht durch eine Fragestellung oder eine Startbemerkung wie: „Mein Fahrrad ist kaputt.“ Oder „Ich suche was über Affen.“

Vertiefung

3.8 Vertiefung Zur Vertiefung des Themas schlage ich Ihnen vor, den folgenden Fragebogen zu beantworten und die Tippliste auszufüllen. Was sind meine Stärken in Auskunftsgesprächen: Ich kann gut …

Das sind meine Schwächen? Woran möchte ich noch arbeiten? Mir fällt es schwer …

10 Tipps Wenn ich einer jungen Auszubildenden 10 Tipps für das Auskunftsgespräch geben sollte, das wären meine Tipps: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

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4 Schulungen und Führungen entwickeln Sage es mir, und ich vergesse es. Zeige es mir, und ich erinnere mich. Lass es mich machen, und ich werde es behalten. (Konfuzius, 551–479 v. Chr.)

4.1 Ein Beispiel

Katharina Wöllner findet es eigentlich richtig gut, dass sie Schulungen und Führungen in der Bibliothek durchführen kann. Das ist eine wirklich neue Herausforderung, und sie hat das Gefühl, dass sie selbst am meisten dabei lernt. Kurzfristig hat sich eine Schulklasse zur Führung durch die Bibliothek mit anschließender Einführung in die Nutzung des OPACs angekündigt. Das war gestern. Die Kollegin kam schnell rüber und sagte: „Hör mal, Katharina, morgen kommt eine Klasse, ich glaube Stufe 11 Gymnasium. Kann sein, dass die für die Facharbeit was suchen. Etwa eine Stunde hat der Lehrer gesagt.“ Jetzt steht sie in der Eingangshalle und wartet. Plötzlich wird es laut, und raufend kommt eine ganze Gruppe Schüler herein. Der erste bange Augenblick: Sind das meine? Wo ist der Lehrer? Da kommt der Lehrer mit schnellem Schritt auf sie zu gehetzt. „Ja, hier sind meine Schüler. Schön, dass das so schnell noch geklappt hat. Ich bin dann in einer Stunde wieder da, habe noch einige Korrekturen zu machen.“ An die Schüler gewandt: „Und ihr benehmt euch gefälligst!“ Damit stürmt er raus und Katharina steht vor der Klasse. Die Führung geht genau so chaotisch weiter. Die Schüler sind desinteressiert und unaufmerksam. Mehrere Male hat Katharina schon den Impuls gehabt, die Führung abzubrechen. Sie hat sich schließlich durch Vorträge und ständige Ermahnungen durch die Stunde gerettet.

Dieses extreme Beispiel ist der Alptraum vieler Mitarbeiter in der Bibliothek, die Schulungen und Führungen durchführen.

Wenn ich zu Beginn des Seminars „Pädagogische Kompetenz“ nach den Wünschen und Lernzielen an das Seminar frage, dann bekomme ich meist eine Auswahl dieser Antworten: – Wie aktiviere ich die Teilnehmer? – Wie wecke ich das Interesse der Teilnehmer? – Wie kann ich die Teilnehmer fesseln? – Wie frage ich richtig?

Lerntheoretische Hintergründe

– – – –

Wie erstelle ich ein Konzept? Wie spreche ich verständlich? Was mache ich, wenn es zu Störungen kommt? Wie formuliere ich Lernziele?

Das ist nur eine kleine Auswahl von Erwartungen. Viele Mitarbeiter haben sich das Unterrichten selbst beigebracht oder es von Kolleginnen gelernt. Die Ergebnisse sind oft gut. Manche Mitarbeiter benötigen nur eine Bestätigung, dass sie ihre Aufgabe gut meistern. Sie brauchen vielleicht nur ein paar methodische Tipps zur Verbesserung. Viele zweifeln aber auch daran, ob sie methodisch-didaktisch richtig vorgehen, oder ob sie nicht viel mehr Theorie im Hintergrund bräuchten, um eine gute Schulung zu entwickeln. In diesem Kapitel möchte ich diese Fragen beantworten. Eingrenzung: Was Sie in diesem Kapitel erwarten können: Ich stelle Ihnen hier ein Grundkonzept vor, nach dem Sie Ihre Schulungen für Schüler bis hin zu verschiedenen Erwachsenengruppen entwickeln können. Es ist also kein Schulungskonzept, sondern eine Anleitung, wie Sie ein Schulungskonzept entwickeln können. Was Sie in diesem Kapitel nicht erwarten können: Abgrenzen möchte ich diese Hinweise deutlich von der Notwendigkeit, ein Gesamtkonzept für Schulungen in Form von modularen Systemen für eine wissenschaftliche oder öffentliche Bibliothek zu erstellen. Ebenso ausklammern möchte ich hier E-Learning-Konzepte sowie das Marketing für Ihr Gesamtkonzept Schulung. Auch für die Einführung in die Bibliothek für Kindergartenkinder sollten noch andere Aspekte beachtet werden, die hier nicht zum Tragen kommen.

4.2 Lerntheoretische Hintergründe Jeder von uns hat seine eigene Lernbiografie. In der finden wir die Momente, in denen wir Inhalte und Wissen gut aufnehmen konnten und Momente, in denen uns das gar nicht gelang. Daraus haben wir Schlussfolgerungen für unser eigenes Lernen gezogen, die meist sehr persönlicher Natur sind. Der eine lernt gut bei Hintergrundmusik, der andere braucht vor allem Ruhe, der eine lernt am besten unter Druck, der andere braucht möglichst wenig Druck. Einige lernen gut, wenn sie alleine sind, andere brauchen Gesellschaft. Lerntheoretiker befassen sich seit vielen Jahren damit, herauszufinden, wie und unter welchen Bedingungen Lernen bei aller Individualität gut funktioniert. Das ist ein großes Forschungsgebiet, aus dem ich einige Ergebnisse herausgreifen möchte, die für die Konzeption Ihrer Schulungen von Bedeutung sind.

4.2.1 Das Gedächtnis: Wie merken wir uns etwas? Ein Wunsch aller Lehrenden und Lernenden ist es, dass die Lerner sich die Inhalte langfristig merken können, dass also die Nachhaltigkeit des Lernens gesichert ist. Wie können Informationen so in unser Gedächtnis gelangen, dass wir sie dauerhaft speichern können? Damit Informationen dauerhaft gespeichert werden können, müssen sie bestimmte Schwellen passieren. Diese Schwellen nennt man auch Gedächtnisstufen oder Speicher: der sensorische Speicher, das Kurzzeit-Gedächtnis und das Langzeit-Gedächtnis.

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Schulungen und Führungen entwickeln

a) Der sensorische Speicher Die Sinnesorgane registrieren Reize wie beispielsweise Geräusche, visuelle Ereignisse oder Gerüche. Im Gehirn präsentiert sich jede aufgenommene Information in Form von „elektrischen Schwingungen“. Die Informationen befinden sich im sensorischen Speicher, in dem sie aber nur kurz verweilen, um wieder Platz für neue Wahrnehmungen zu schaffen. Ein Beispiel: Wir sehen einen Film. Eigentlich sehen wir nur viele Einzelbilder. Das Sensorische Gedächtnis stellt aber die Informationen so lange zur Verfügung, bis das nächste Bild gezeigt wird. So entsteht ein fließender Übergang. Die Speicherdauer ist dabei abhängig vom Eingangskanal. Visuelles Material wird etwa 1⁄10 Sekunde gespeichert, akustische Informationen bis zu 3 Sekunden. Manche Informationen, die wir sensorisch wahrnehmen, werden gar nicht gespeichert, sie werden geradezu überhört, wenn sie nicht bedeutsam werden. So können wir ein vorbeifahrendes Auto auch überhören, wenn unsere Aufmerksamkeit sich auf etwas anderes richtet.

Zitat „Ein zentraler Gedanke in der Theorie der menschlichen Informationsverarbeitung ist, dass es eine Grenze gibt, wie viele und welche Art von Prozessen gleichzeitig ablaufen können. Diese Grenze wird Aufmerksamkeit genannt. Wo eine solche Begrenzung fehlt, spricht man von Automatisiertheit.“ (Klatzky, Gedächtnis, S. 33–34)

b) Das Kurzzeit-Gedächtnis Hierbei handelt sich um eine Art „Arbeitsspeicher“, in dem geistige Arbeit verrichtet wird, wie Zahlen im Kopf addieren, sich Telefonnummern merken, Sprache verstehen oder Probleme lösen. Das sind alles Prozesse, die Aufmerksamkeit erfordern. Ihre Speicherdauer ist begrenzt. Im Gegensatz dazu gibt es für den Ablauf automatischer Prozesse keine Beschränkung. Damit wir Informationen länger im Kurzzeit-Gedächtnis speichern können, ist eine Wiederholung dieser Informationen notwendig. Sie befinden sich dann in der „Wiederholungschleife.“ Ein Beispiel: Wir verstehen Sätze oder rechnen. Damit wir einen Satz verstehen können, müssen wir uns den Satzanfang merken. Die Informationen des Satzes stellt das Kurzzeit-Gedächtnis zur Verfügung, so dass wir den gesamten Satz bis zum Ende verstehen können. Wird ein Satz zu lang, gelingt uns die Anbindung an den Beginn des Satzes nicht mehr. Diese Fähigkeit hängt wesentlich von der Geübtheit beim Zuhören ab. Deshalb ist die Speicherdauer nicht genau zu benennen, sie liegt im Sekundenoder Minutenbereich. Die Speichermenge ist begrenzt auf 5–7 Verarbeitungseinheiten, wie Wort, Satz oder Zahl.

c) Das Langzeit-Gedächtnis Anders als beim sensorischen und Kurzzeit-Gedächtnis, dient das Langzeit-Gedächtnis der Aufbewahrung von Informationen. Es enthält das gesamte Wissen einer Person. Ein Beispiel: Wir merken uns eine Wortliste. An die letzten Worte einer Liste kann man sich gut erinnern, da sie sich noch im Kurzzeit-Gedächtnis befinden. Wenn unmittelbares Erinnern verhindert wird, fällt das Kurzzeit-Gedächtnis aus, und man erinnert sich nur noch an die Worte, die bereits ins Langzeit-Gedächtnis übergegangen sind. Die Speicherdauer im Langzeitgedächtnis ist dauerhaft. Kann man sich an Informationen nicht erinnern, so ist davon auszugehen, dass nur der gedankliche Zugriff nicht gelingt, oder die Informationen nicht mehr auffindbar, nicht mehr verknüpfbar sind. Damit Wissen ins Langzeitgedächtnis überführt wird, ist das Üben unerlässlich.

Lerntheoretische Hintergründe

Das Modell der Gedächtnisstufen (Lehner, Phantastische Lernwelt) suggeriert klar abgegrenzte Bereiche, tatsächlich sind die Übergänge nur unscharf auszumachen. Für den Lernprozess lassen sich einige bedeutsame Lehren ziehen: Schlussfolgerungen für den Lernprozess: 1. Den Lernstoff bedeutsam machen Da das sensorische Gedächtnis wie ein Filter wirkt, braucht der Lernstoff, damit er passieren kann, ein hohes Maß an Bedeutsamkeit für den Lernenden. – Lernstoff an den Bedarf, das Interesse des Lerners anbinden. – Verschiedene Methoden zur sensorische Stimulierung nutzen. – Als Lehrender hohe Präsenz zeigen. 2. Wiederholungen einbauen Die Kapazität des Kurzzeit-Gedächtnisses ist begrenzt, so dass Informationen verloren gehen. Daher ist es wichtig, den Lernstoff zu wiederholen und zwar auf möglichst vielfältige Art und Weise. – Informationen in überschaubaren „Paketen“ anbieten. – Pausen einbauen. – Wiederholung einplanen und durch die Lerner selber durchführen lassen. – Ansprechen der verschiedenen Eingangskanäle. 3. Informationen strukturieren Um Informationen sinnvoll im Langzeit-Gedächtnis zu speichern, ist es notwendig, die Informationen organisiert und strukturiert anzubieten, damit sie aus dem Langzeit-Gedächtnis leicht abrufbar sind. Dabei sollten die Informationen in Kontexten aufbereitet sein und – durch die begrenzte Aufnahmekapazität – zu hohe Detaildichte vermieden werden. – Informationen kontextgerecht aufbereiten. – Überblick über den zu lernenden Stoff geben. – Erinnerungsanker setzen: So lernen wir die Reihenfolge der Ostfriesischen Inseln von Osten nach Westen mit dem folgenden Satz. „Welcher Seemann liegt bei Nacht im Bett?“ – Mit Fragen, bereits bestehendes Wissen „hervorlocken“. Beispiel: „Woher kennen Sie dieses Prinzip schon?“

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Schulungen und Führungen entwickeln

4.2.2 Lerntypen: Wer lernt wie? Menschen lernen unter den gleichen Bedingungen unterschiedlich erfolgreich. Das wird oft auf intellektuelle Unterschiede, abweichende Vorkenntnisse und andere individuelle Merkmale zurückgeführt. In den letzten Jahrzehnten hat man aber auch versucht, dieses Phänomen dadurch zu erklären, dass ein unterschiedlicher Wahrnehmungsstil, das heißt unterschiedlich ausgeprägte Rezeptions- und Verarbeitungsbedürfnisse, zu einer unterschiedlichen Lerneffektivität führt. Wahrnehmungs-, Denk- und Lernstil werden häufig mit dem Begriff Lerntyp beschrieben. Zu Lerntypen gibt es zahlreiche unterschiedliche Kategorisierungen. Eine der bekanntesten und frühesten ist die von Frederic Vester (Vester, Denken, Lernen, Verstehen). Andere folgten ihm und entwickelten noch weiter ausdifferenzierte Lerntypen. Vester entwickelt vier Lerntypen und erklärt, dass der gleiche Wissensstoff je nach Art des Denkmusters, in dem er angeboten wird, einmal sehr schwer und einmal sehr leicht erfasst wird. Die vier Lerntypen nach Frederic Vester, erweitert um den diskutierenden und den psychomotorischen Typ:

Tipp Schlussfolgerungen für den Lernprozess: Je mehr unterschiedliche Kanäle beim Erklären angesprochen werden, desto sicherer wird Wissen gespeichert.

Lerntypen (Auswahl)

Beschreibung

Beispiel: Das Raumvolumen einer Kugel berechnen

1. Visueller Typ

beobachten, experimentell, optisch

Schema einer Kugel sehen

2. Auditiv/akustischer Typ

hören und sprechen

die Berechnungsformel hören

3. Diskutierender Typ

Im Gespräch erfassen

dialogisch erarbeiten

4. Haptischer Typ

anfassen und fühlen

Kugelmodell anfassen

5. Psychomotorischer Typ

selbst in Bewegung sein

Die Kugel rollen

6. Abstrakt erfassender Typ

Verbal denkend – durch den Intellekt verstehen

die Vorstellung reicht

Meist herrscht in der Praxis eine Mischung von Lerntypen vor. Die bisher angenommenen Zusammenhänge zwischen Sinneswahrnehmung und Gedächtnis sind so komplex, dass die Beschreibung von Lerntypen dem nicht gerecht wird. Aber die Lernstil-Konzepte sind gut dazu geeignet, die Unterschiedlichkeit von Lernenden zu verdeutlichen und als Lehrender die unterschiedlichen Kanäle der Wahrnehmung bewusst anzusprechen.

4.2.3 Lernpyramide: Mit welchen Lehrmethoden lernen wir am effektivsten? Wir lernen nicht nur individuell unterschiedlich, sondern wir lernen auch unterschiedlich erfolgreich je nach angebotenen Methoden. Mit der Lernpyramide (NTL Institute, Bethel) lässt sich darstellen, welche Lernerfolge von welcher Lehrmethode zu erwarten sind. Wenn auch nicht empirisch bewiesen, so lassen sich doch Hinweise für die Praxis finden.

Lerntheoretische Hintergründe

Schlussfolgerungen für den Lernprozess: Wir lernen am meisten, wenn wir die Dinge praktisch ausprobieren können und sie anderen erklären können. Das ist der Nebeneffekt für alle Lehrenden: Sie lernen beim Lehren ihren Lernstoff noch einmal besser. Für Ihre Schulungen bedeutet das, es ist am besten, wenn Lernende anderen Lernenden etwas erklären. Konkret heißt das zum Beispiel: – Gruppen erarbeiten Ergebnisse, die sie anderen vorstellen – Lernpartner unterstützen sich gegenseitig – Einzelne bekommen die Aufgabe, etwas zu erklären – Theorie wird in praktischen Übungen umgesetzt

4.2.4 Die Hirnforschung: Wie lernt unser Gehirn am besten? Aspekte aus der Hirnforschung helfen uns ebenfalls, dem Phänomen Lernen auf die Spur zu kommen. Die Hirnforschung ist heute in der Lage, die Prozesse im Gehirn während des Lernens abzubilden, so dass daraus einige Schlussfolgerungen zu ziehen sind. Das ist ein komplexes Thema, aus dem ich Ihnen nur einige relevante Aspekte darstellen möchte.

a) Wir lernen ständig Das ist ein Phänomen der Aktivität des Gehirns, es kann nicht nicht lernen. Lernen ist also die natürlichste Sache der Welt für das Gehirn. Stellen Sie sich folgende Situation in Ihrer Schulung vor: Schüler einer insgesamt sehr unaufmerksamen Schulklasse interessieren sich für die DVDs, und sie schauen sich nach den Internet-PCs um. Was haben sie gelernt ohne dass Sie Ihnen zugehört haben oder sich an der Schulung beteiligt haben, also ohne dass Sie als Lehrende etwas dazu beigetragen habe? – Wo die DVDs stehen. – Wo die Internet-PCs stehen. – Die Räumlichkeiten der Bibliothek.

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Schulungen und Führungen entwickeln

Sie lernen, was sie interessiert. Und das Gehirn nimmt die ganze Zeit Informationen auf.

Zitat „Je mehr, je öfter, je tiefer, desto besser für das Behalten.“ (Spitzer, Lernen, S. 6)

Tipp Lernen ist wie ein erster Schritt in unberührten Schnee. Dann folgt man seiner eigenen Spur, geht Sie mehrfach, und sie verfestigt sich.

Tipp Nutzen Sie Metapher als Lernstütze.

b) Verarbeitungstiefe Hierbei geht es um die Intensität, mit der wir uns mit Lerninhalten befassen. Informationen hinterlassen nur dann Spuren im Gedächtnis, wenn wir uns intensiv mit ihnen beschäftigen. Dabei werden die Inhalte von verschiedenen Arealen des Gehirns gleichzeitig bearbeitet. Eselsbrücken haben zum Beispiel die Funktion, den gelernten Inhalt noch einmal hin und her zu wenden und über ihn nachzudenken. Das verankert ihn besonders gut im Gedächtnis.

c) Anknüpfen Wir lernen durch die Verbindung zu Bekanntem. Stellen Sie sich vor, Sie sitzen in einem Seminar und hören dem Dozenten bei einem Vortrag zu. Vieles ist neu, aber dann erinnert Sie das Gesagte an etwas, das Sie schon einmal gehört haben. Sie erinnern sich und verbinden das neue Wissen mit dem bereits vorhandenen Wissen. Durch diese Verknüpfungen, die Sie selber aktiv betreiben, können Sie das neue Wissen besser abspeichern. Lernen ist also ein aktiver Vorgang des Lernenden. Wenn Sie anschließend eine Fülle von Einzelheiten hören, die mit Ihrem bisherigen Wissen unverbunden sind, und die sie anschließend nicht nutzen werden, ist die Wahrscheinlichkeit des Vergessens sehr hoch. Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Teilnehmer: – Wie viel neues Wissen können sie verarbeiten? – Wie lässt es sich anbinden an bereits vorhandenes Wissen? – Wie lässt es sich möglichst schnell in die Praxis umsetzen?

d) Anschaulichkeit Woran aus Ihrer letzten Schulung können Sie sich gut erinnern? Oft sind es Beispiele, die der Lehrende dargestellt hat. Wir brauchen Bilder und Beispiele, damit wir das Wissen anbinden können. Wenn Sie sich später an dieses Bild oder Beispiel erinnern, dann können Sie die Lerninhalte wieder rekonstruieren. Bilder schaffen einen emotionalen Zugang zum Wissen. Eingeleitet werden solche Beispiel und Bilder meist mit Formulierungen, wie: Stellen Sie sich folgende Situation vor … Das ist so wie … Sie können sich das vorstellen, wie … Die Booleschen Operatoren lassen sich vergleichen mit … Die Signatur ist so etwas wie …

e) Angstfreie Atmosphäre Vergegenwärtigen Sie sich für einen kurzen Moment eine unangenehme Lernsituation aus Ihrer eigenen Lernbiografie. Meist sind das Situationen, in denen mit viel Druck gelehrt wurde. Ein Schüler wird von seinem Lehrer an der Tafel vorgeführt, eine Schülerin soll eine Rechenaufgabe lösen während der Lehrer daneben steht und sagt: „Na, wird das jetzt mal was?!“ Die Schülerin bringt kein Wort mehr heraus und läuft rot an.

Modelle der Didaktik

Das Fatale an der Situation ist, dass die Angst, die der Lehrer auslöst, für das Lernen extrem kontraproduktiv ist und Stress erzeugt. Das wussten wir natürlich schon, aber die Hirnforscher können es jetzt gut belegen. Negative Emotionen wie zum Beispiel Angst aktivieren den Mandelkern. Der Mandelkern, ein Teil des limbischen Systems, verarbeitet Informationen, wenn Gefahr droht. Und weil es dann schnell gehen muss, erreichen ihn nur schlechte schwarzweiß Kopien des Objektes. Puls und Blutdruck sind erhöht, wir befinden uns in einem Zustand, der den Körper darauf vorbereitet, entweder zu kämpfen oder zu fliehen, ein Zustand der Angst. Wenn uns in diesem Zustand von Stress, wie er zum Beispiel eine Prüfung auslösen kann, jemand nach den Inhalten fragt, sind wir zu dieser höheren Hirnleistung nicht in der Lage. Der Körper ist in Alarmbereitschaft. Positive Emotionen aktivieren den Hippokampus, eine zentrale Schaltstelle des Limbischen Systems, in dem Informationen verschiedener sensorischer Systeme zusammenlaufen. Der Hippokampus ist zum Lernen einzelner Ereignisse unabdingbar. Dieses System wiederholt in der Nacht den Inhalt dessen, was wir am Tag gelernt haben. Wird also der Hippokampus aktiviert, ist das Lernen erleichtert. In guter Stimmung fällt es uns leichter, uns Details zu merken.

f) Langsamkeit Kinder lernen schnell und leicht, aber ab dem 17. Lebensjahr nimmt unsere Merkfähigkeit rapide ab. Wir werden langsamer und dabei gleichzeitig erfahrener. Für unsere Anpassung an die Umwelt ist das hilfreich. Damit wir uns in ihr gefahrlos bewegen können, lernen wir zunächst schnell, dann verknüpfen wir Neues mit erprobt Erfahrenem. Konsequenzen für den Lernprozess – Knüpfen Sie am praktischen Nutzen des Lernstoffs für die Teilnehmer an. – Stellen Sie Verbindungen zum Vorwissen der Teilnehmer her. – Nutzen Sie unterschiedliche Methoden. – Seien Sie selbst präsent, interessiert und begeistert. – Bauen Sie gezielt Wiederholungen unterschiedlicher Art ein. – Lassen Sie die Teilnehmer selbst aktiv werden. – Seien Sie freundlich zugewandt, so dass eine angenehme stressfreie Lernatmosphäre entsteht. – Packen Sie Päckchen, gliedern Sie neues Wissen in überschaubare Häppchen. – Stellen Sie sich auf das Lerntempo Ihrer Zielgruppe ein. – Nutzen Sie Bilder und Beispiele.

4.3 Modelle der Didaktik Wollen Sie etwas „eintrichtern“ oder vertrauen Sie darauf, dass der Lernende selbst aktiv wird. Mit diesen Formulierungen stellen sich zwei gegensätzliche didaktische Schulen vor.

4.3.1 Instruktionsorientierte Didaktik Die Wurzeln einer instruktionsorientierten Didaktik liegen im Behaviorismus, bei dem der Lernende als leeres Gefäß betrachtet wird, in das nach Belieben Wissen eingeflößt werden kann. Dabei betrachtet man die Lerngruppe als Ganzes und nicht als einzelne autonome Individuen. Hier liegt der Schwerpunkt darauf, Wissen eher di-

Tipp Stress vermeiden, eine gute Lernatmosphäre herstellen.

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Schulungen und Führungen entwickeln

rektiv im Vortragsstil an die Lernenden zu vermitteln. Negativ formuliert, verbinden wir damit solche Methoden wie das „Eintrichtern“ von Wissen durch reines Vortragen oder Auswendiglernen. Das Wissen hat scheinbar mit dem Lernenden nichts zu tun, er dient als „tabula rasa“, die das Wissen aufnimmt. Das kann aber auch durchaus verlockend klingen, denn es befriedigt auch den heimlichen Wunsch vieler, selber nichts zum Wissenserwerb beitragen zu müssen. Außerdem gibt es immer mal wieder den Stoßseufzer jener, die sagen: „Endlich mal ein guter Vortrag, und wir müssen uns nicht alles selbst erarbeiten.“

4.3.2 Kompetenzorientierte Didaktik Die kompetenzorientierte Didaktik fußt auf der konstruktivistischen Annahme, dass Wissen nicht extern und unabhängig vom Lernenden existiert, sondern von ihm selbst in einem aktiven Prozess angeeignet wird. Das entspricht der Annahme, dass jeder Mensch seine Wirklichkeit selbst konstruiert. So legt er aktiv sein Wissen an, er ordnet es in seine bisherigen Erfahrungen, sein Vorwissen und sein Erleben ein. Reine Vermittlung ist demnach gar nicht möglich. Sie können ja einmal das Experiment machen und nach einer Schulung fragen, was für jeden einzelnen das Wichtigste gewesen ist. Die Antworten werden spannend, denn jeder hat aus der Schulung seine eigenen Lerninhalte gezogen. Ein Vergleich (Anke Dietz, Hochschuldidaktische Qualifizierung, S. 3) Instruktionsorientierte Didaktik

Kompetenzorientierte Didaktik

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Output orientiert Lernzielorientierung Dozenten als Berater Lerner-zentrierte Methoden Agierende Teilnehmer Ermöglichungsdidaktik

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Gespräch erfahrendes Lernen Erleben Probehandeln

Input orientiert Inhaltsorientierung Dozenten als Stoffvermittler Lehre-zentrierte Methoden Reagierende Teilnehmer Belehrungsdidaktik

Schlussfolgerung für die Methodik – Vortrag – Infotext – Auswendiglernen

Tipp Die richtige Mischung aus Instruktion und Selbstlernelementen hängt von der Zielgruppe und den Lernzielen ab.

Was bedeutet dies für Schulungen im bibliothekarischen Kontext? Wie viel instruktionsorientierte und wie viel kompetenzorientierte Methodik ist nun sinnvoll? Hier scheiden sich die Geister. In einigen Bibliotheken gehen die Teilnehmer von der ersten Minute ohne vorherige „Instruktion“ durch die Bibliothek und erarbeiten sich die notwendigen Inhalte selber. Gruppen erhalten Aufgaben und tragen dann die Ergebnisse den anderen vor. Andere schwören nach wie vor darauf, dass man zunächst den OPAC erklären sollte, so dass im Anschluss daran Übungen stattfinden können. Ich glaube, beides ist richtig. Es hängt von der jeweiligen Zielgruppe und den Lernzielen für die Gruppe ab. Es gibt Gruppen, für die das einzig wichtige Lernziel, das es zu vermitteln gilt, ein emotionales ist: „Ich komme gerne wieder. Hier scheint man nett zu sein.“ Andere Gruppen brauchen in gut vorgetragener kompakter Form Wissen, um es sofort anzuwenden. Das könnte eine Einführung in ein Literaturverwaltungsprogramm sein oder eine Datenbankschulung.

Die Rolle der Lehrenden

4.4 Die Rolle der Lehrenden Für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist die Aufgabe, Schulungen und Führungen durchzuführen, eine neue und ungewohnte Herausforderung. Darauf hat sie ihr Studium oder ihre Ausbildung noch nicht vorbereitet. Für die meisten ist die Entwicklung von Schulungskompetenz ein „learning by doing“-Prozess. Man lernt durch Ausprobieren oder schaut von Kolleginnen ab. Auf meine Frage, wie hoch der Prozentsatz der Schulungsaktivität im Gesamtarbeitsvolumen ist, höre ich Zahlen zwischen 5% und 100%. In einigen Hochschulbibliotheken gibt es Schulungsteams, die sich ausschließlich mit der Konzeption und Durchführung von Schulungen befassen. Hier könnte man sagen, dass der Wechsel zur Vollzeitdozentin stattgefunden hat. Das gilt auch für Mitarbeiterinnen, die in das Curriculum der Studiengänge eingebunden sind und die zum Teil auch Creditpoints vergeben. Für andere ist das Schulungsgeschäft aber ein Saisongeschäft, das an den Hochschulbibliotheken zu Semesterbeginn stattfindet und dann einige Monate wieder nicht. Für alle, die sehr selten Schulungen geben, ist es schwierig, Routine zu entwickeln, und jede Schulung ist nach einigen Wochen wieder ein neues Abenteuer. In öffentlichen Bibliotheken ist der Anspruch ebenfalls hoch. Die Mitarbeiterinnen stellen sich auf extrem heterogene Gruppen ein und schulen Nutzer der Bibliothek von der Krabbelgruppe bis zum Seniorenalter. In meinen Seminaren frage ich zur besseren Rolleneinnahme danach, was den Mitarbeiterinnen an dieser Art von Arbeit gefällt, und was ihnen missfällt. Hier eine Auswahl an Antworten. Vielleicht finden Sie sich selber darin wieder. An der Aufgabe zu schulen gefällt mir

missfällt mir

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die kreative Arbeit der Blick auf die gesamte Bibliothek Abwechslung wenn Teilnehmer Erfolgserlebnisse haben die Nähe zum Bedarf der Nutzer das direkte Ergebnis persönliche Weiterentwicklung Kompetenz wird anerkannt mit Menschen umgehen

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gezwungene Gruppen Massenveranstaltungen zu viele Schulungen zu wenige Schulungen fehlender kollegialer Austausch, jeder arbeitet nur für sich sehr kurze Schulungen Vortragsstress organisatorisches Drumherum wenn Schulungen von der Leitung als notwendiges Übel gesehen werden aufwendige Vorbereitung

Damit es etwas leichter fällt, die Rolle der Dozentin einzunehmen, finden Sie hier fünf Aspekte, die Ihnen bei der Annahme und Umsetzung der Rolle helfen können.

1. Akzeptanz Wie wir in der Auflistung gesehen haben, ist die Aussicht, den Kunden wirklich zu helfen, ein echter Ansporn für die Rollenübernahme. Es hilft, sich zu vergegenwärtigen, wie wichtig der direkte Kontakt zu den Kunden ist, um ihnen einerseits zu helfen, und andererseits von ihnen zu lernen. Das ist ein wesentlich direkterer Kontakt als jedes Anregungsbuch oder jede Kundenbefragung. Wenn Sie diese Rolle annehmen, wird jede Schulungssituation leichter.

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Schulungen und Führungen entwickeln

2. Kollegiale Beratung und Hilfestellung Das „Einzelkämpfertum“ ist bei der Konzeption und Durchführung von Schulungen und Führungen sehr verbreitet. Damit nicht jeder alleine vor der Aufgabe steht, hilft die gegenseitige Unterstützung. Dazu gehören Fehlertoleranz und Offenheit. Das kann man nicht einfach einfordern, es braucht Übung und Methodik. Wie zum Beispiel beim gegenseitigen Hospitieren mit klar festgelegten Regeln, wie das Feedback formuliert wird und Verbesserungen anschließend umgesetzt werden. Oder bei einem Brainstorming unter Kollegen, wie die nächste Schülerführung interessanter gestaltet werden kann. Und schließlich beim „Abgucken“ bei anderen, die schon länger Schulungen durchführen. Manchmal braucht die Kollegin, die gerade mit einer schwierigen Gruppe gekämpft hat, einfach nur ein offenes Ohr. Kurz: Ein Kollegium, das sich als gemeinsam lernend versteht und keinen bei der Schulungskonzeption alleine stehen lässt.

Tipp Also bitte: Geben Sie sich die Zeit, das Lehren zu lernen!

3. Lernbereitschaft und Geduld Lehren lernt man nicht im Schlaf oder nur dadurch, dass man ein Buch darüber liest oder selber eine Schulung dazu besucht. Lehren lernt man besonders durch das Tun selbst. Wer seine erste Schulung gibt, der will es besonders gut machen. Dabei ist Geduld notwendig, wenn man zum Beispiel bei einer Gruppe nicht den richtigen Ton getroffen hat, die Schulung inhaltlich zu lang war oder die Übungsaufgaben viel zu schnell erledigt waren. Wenn eine Schulung nicht so gut geklappt hat, gibt es dafür viele Gründe, und nur einer liegt in der Person des Schulenden selbst. Ansonsten spielen folgende Aspekte noch eine Rolle: – Die äußeren Gegebenheiten wie Raum und Technik – Die Gruppengröße – Die Vorbereitung – wusste man genug über die Gruppe? – Die Gruppe selbst (es gibt unmögliche Gruppen!)

4. Spaß Es mag Ihnen vielleicht komisch vorkommen, aber ich fordere Sie wirklich dazu auf, sich darauf zu freuen, sich vor die Gruppe zu stellen. Stellen Sie sich das weniger aus der Opfersicht, als vielmehr aus der Sicht der Handelnden vor. Sie haben das Sagen, alles zu tun, was sie wollen, alle Blicke ruhen auf Ihnen, wenn Sie einen gelungenen Scherz machen, dann lachen alle mit Ihnen. Das kann richtig Spaß machen. Es ist Ihre Bühne!

5. Unterstützung durch die Leitung Wie kann die Leitung Sie bei Ihren Schulungen unterstützen? Sie kann zum Beispiel: – im Kollegium deutlich machen, dass Schulungsarbeit geschätzt wird und ein wichtiges Marketinginstrument der Bibliothek ist. – das eigene Schulungskonzept in Gremien darstellen und dafür werben. – für Entlastung der Kolleginnen sorgen, die Schulungen geben.

Auftragserklärung

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4.5 Auftragsklärung Haben Sie noch das Beispiel vom Beginn dieses Kapitels vor Augen? Dann stellen Sie sich noch einmal die Situation der Mitarbeiterin vor, die kurzfristig vor der Gruppe stand. Folgende Auftragsinformationen hatte sie: „Hör mal, Katharina, morgen kommt eine Gruppe, ich glaub Stufe 11 Gymnasium, kann sein, dass die für die Facharbeit was suchen. Etwa eine Stunde hat der Lehrer gesagt.“

In Fakten Zielgruppe: Schüler und Schülerinnen Stufe 11 Thema: wahrscheinlich „was“ für die Facharbeit Lernziel: Vorbereitung auf die Facharbeit Dauer: eine Stunde

Das sind sehr vage Informationen. Hilfreich ist, dass Katharina schon viel Erfahrung mit dieser Zielgruppe und in Schulungen hat. So kann sie die Informationen ergänzen, die sie noch braucht. Dabei kann sie sich jedoch nur auf Ihre Vermutungen und ihre Intuition verlassen. Es fehlen ihr noch viele Informationen, um die Schulung wirklich gut vorzubereiten. Bucht ein Fachbereich, eine Lehrerin, eine Erzieherin oder ein Kursleiter eine Schulung, dann entsteht eine Auftragssituation. Betrachten Sie die Schulung unter dem Aspekt der Dienstleistung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, dann lohnt es sich, Standards festzulegen, nach denen die Auftragsannahme abläuft. Was müssen Sie unbedingt vorher wissen? – Wer ist der Auftraggeber? – Wer ist die Zielgruppe? – Was sind die Lernziele? – Wie wurde die Gruppe auf die Schulung vorbereitet? – Wie viel Zeit steht für auf die Schulung zur Verfügung?

Das THEZZ-Modell Thema

Thema, Problem, Aufgabenstellung

Was soll bearbeitet werden?

Hintergrund

Ursachen, Hintergrund

Wie kommt es dazu? Was und wie sind die Hintergründe?

Ergebnis

Lernziel, Ergebnis, Erfahrungsziel

Was sollen die Teilnehmer anschließend wissen oder können?

Zielgruppe

Wer kommt?

Alles über die Zielgruppe

Zeit

Dauer

Wie viel Zeit hat die Gruppe?

In vielen Bibliotheken existieren mittlerweile Checklisten oder Auftragsblätter zur besseren Absicherung der Schulungsqualität. Sie könnten sogar so weit gehen, dass in Ihrer Bibliothek keine Schulung stattfindet, die nicht ausführlich vorbesprochen wurde. Das ist eine Maßnahme zur Qualitätssicherung. Die spontane und ungeplante Führung wird dann die absolute Ausnahme von der Regel. Sie begegnen den Auftraggebern wie zum Beispiel Lehrern oder Dozenten mit neuem Selbstbewusstsein.

Tipp Je intensiver Sie sich mit der Zielgruppe beschäftigen und auf das Thema vorher einstellen, desto besser verläuft die Schulung.

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Schulungen und Führungen entwickeln

Veranstaltungsfragebogen 1. Was sind die Erwartungen des Auftraggebers? Thema: Ziel: Dauer: Turnus (einmalig/mehrmalig):

2. Was müssen wir wissen? Alter der Teilnehmer: Gruppengröße: Geschlecht: Vorwissen in Bezug auf Bibliotheken:

Motivation der Gruppe:

Interessen, Themen der Gruppe:

Kennt sich die Gruppe schon?

Kennt der Auftraggeber die Gruppe schon länger?

3. Was sind unsere Rahmenbedingungen? Bitte pünktlich! Bitte absagen, falls etwas dazwischen kommt! Bitte bleiben Sie bei der Gruppe!

Zur Qualitätssicherung der Schulungen und Führungen können Sie den Auftraggebern einen kurzen Fragebogen vorab zukommen lassen. Oder Sie bearbeiten den Fragebogen gemeinsam am Telefon.

4.6 Die Konzeptentwicklung in sechs Schritten Jetzt kommen wir zum Herzstück der Arbeit, der Planung. Manchen Menschen ist es eher unangenehm, alles vorzuplanen, andere wiederum brauchen immer ein Sicherheitsnetz. Für eine Schulung ist es sinnvoll, sich einen Fahrplan zu notieren. Ein solcher Plan ist wichtig, aber noch wichtiger ist es, ihn verlassen zu können, wenn

Die Konzeptentwicklung in sechs Schritten

Sie den Eindruck haben, dass Sie am Bedarf der Gruppe vorbeigeplant haben. Das ist dann die Kunst der freien Improvisation. Fragen Sie einen Tänzer: Improvisieren klappt erst, wenn man die Grundschritte beherrscht. Testen Sie sich selber: Sie haben eine Schulung vor sich, womit beschäftigen Sie sich als erstes? Mit den Themen, der Power Point Präsentation, den Räumlichkeiten? Mit diesem Konzept geht es genau andersherum, sie starten mit der Zielgruppe und den Lernzielen. Der Rote Faden: So planen Sie den Ablauf. Genaue Planung bringt Sicherheit für die Situation. Also planen Sie genau, aber lassen Sie gleichzeitig Spielraum für Unerwartetes und Unvorhersehbares. 1. Schritt: Mit der Zielgruppe beschäftigen 2. Schritt: Lernziele entwickeln 3. Schritt: Themen sammeln und sortieren 4. Schritt: Methodik festlegen 5. Schritt: Lernkreislauf entwickeln 6. Schritt: Dramaturgie und Zeitplan festlegen

Die Schritte im Einzelnen 4.6.1 Mit der Zielgruppe beschäftigen Meist glaubt man, dass man seine Zielgruppe gut kennt. Bei der näheren Beschäftigung merkt man, dass es doch ein paar Fragezeichen und Leerstellen gibt. Wissen Sie bei den heutigen Erstsemesterstudierenden wirklich, was sie umtreibt? Wissen Sie, wie die erste Semesterwoche aussieht? Wissen Sie in einer Stadtbibliothek wirklich etwas über die angekündigte Gruppe von Migranten? Welche Nationalitäten sind vertreten, welche Kenntnisse können Sie erwarten, welche nicht? Die Schülergruppe aus dem Berufskolleg, was lernen die genau? Kommen sie aus dem Bauhandwerk oder sind es angehende Erzieherinnen? Und übrigens, auch wenn Sie nichts über eine Zielgruppe wissen, dann ist dieses Nicht-Wissen ebenfalls etwas, auf das Sie sich vorbereiten können zum Beispiel mit den notwendigen Fragen, bzw. der inneren Offenheit für das Unbekannte. Die grundlegenden Fragen bei der Zielgruppenbestimmung sind: – Wer ist die Zielgruppe? – Wie groß ist die Gruppe? – Kommt die Zielgruppe freiwillig oder ist sie „zwangsverpflichtet“? – Ist die Gruppe homogen oder heterogen was ihre Vorkenntnisse angeht? – Gibt es schon Vorerfahrungen mit dieser Zielgruppe? (Welche? Wen könnte man ansprechen?) Verschiedene Zielgruppen: – Erstsemesterstudierende – Ausländische Studenten – Senioren – Seniorenstudenten – Studierende höheren Semesters – Diplomanden, Masterstudierende – Doktoranden – Studentische Hilfskräfte – Wissenschaftliche Angestellte – Verwaltungsangestellte

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Tipp Von der Zielgruppe und den Lernzielen aus planen.

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Schulungen und Führungen entwickeln

– – – – – – –

Studenten, Hochschulangehörige eines bestimmten Fachbereichs, Lehrstuhls Tutoren Schülergruppen der verschiedenen Klassen und Schulformen an der Bibliothek Interessierte: einzelne Personen aus den o. g. Gruppen, einzelne externe Benutzer eine Gruppe von externen Benutzern (z. B.: Altenakademie) Volkshochschulkurse eine Gruppe von Migranten

Möglicherweise stellen Sie bei der Beschäftigung mit der Zielgruppe fest, dass Ihnen Informationen fehlen. So sollten Sie sich zum Beispiel kundig machen, welche Kompetenzen bei Studierenden im Grund- bzw. Hauptstudium erwartet werden. Es ist leichter, die Studierenden zu erreichen und zu motivieren, wenn die Schulungen möglichst genau an den Lernbedürfnissen orientiert sind. Oder Sie stellen fest, dass Sie überhaupt nichts wissen über die Situation von Schülern der 7. Klasse. Oder Sie müssen überlegen, wie man mit jungen Erwachsenen redet, die eine Ausbildung machen. Übung: Die Zielgruppe Meine Zielgruppe für diese Veranstaltung:

Meine Erfahrungen mit dieser Zielgruppe:

Gibt es Befürchtungen? Habe ich ein gutes oder ungutes Gefühl, wenn ich an diese Gruppe denke?

Das Besondere an dieser Zielgruppe:

Die Konzeptentwicklung in sechs Schritten

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Welche Voraussetzungen (Erfahrungen, vorhandene Kenntnisse) können Sie erwarten?

Welche Schwierigkeiten, Defizite sind vermutlich vorhanden?

Welche Einstellungen, Erwartungen, Interessen, speziellen Fragen hat die Zielgruppe?

Zum Beispiel eine Schülergruppe: Sie sucht entweder die Bibliothek auf, weil das Ausflugsziel ihres Wandertags “Bibliothek” lautet oder aber weil sie eine Facharbeit schreiben muss.

4.6.2 Lernziele entwickeln Jetzt haben Sie sich gedanklich auf die Zielgruppe eingestellt und sollten sich nun mit den Lernzielen für die Zielgruppe befassen. Am besten ist es natürlich, wenn eine Zielgruppe selbst den Lernbedarf formulieren kann. Wahrscheinlicher ist es aber, dass der Bedarf von den Auftraggebern, den Lehrern oder Dozenten formuliert wird. Dazu kommt, dass Ihre Zielgruppe möglicherweise selber nicht genau weiß, was sie in der Bibliothek erwarten kann. Viele Gruppen kommen komplett ohne irgendeine Lernzielidee. Wozu überhaupt Lernziele? Wenn man Ziele formuliert, spornen sie dazu an, sie zu erreichen, wenn wir sie für erstrebenswert halten. Wenn die Lernziele schon im Ausschreibungstext der Schulung angekündigt sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Teilnehmer mit den Lernzielen identifizieren können, deutlich höher. Was genau versteht man unter Lernzielen?

Tipp Die Lernziele sollten unbedingt im Ankündigungstext stehen.

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Schulungen und Führungen entwickeln

1. 2. 3.

Es gibt drei Arten des Lernens: Kognitives Lernen intellektuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten Affektives Lernen Einstellungen und Werte Psychomotorisches Lernen motorische Fertigkeiten

In Ihren Schulungen wird es weniger um psychomotorische Fähigkeiten gehen, deshalb lassen sich die Lernziele auch gut in die folgenden drei Aspekte aufteilen: Am Ende der Schulung wissen die Teilnehmer welche Dienstleistungen die Bibliothek bietet können die Teilnehmer im Katalog recherchieren und das Entdeckte im Regal finden empfinden die Teilnehmer es als angenehm, die Bibliothek wieder zu nutzen

Tipp Für alle, die Lernziele in Schulungskonzepten formulieren müssen, hilft die Lernzieltaxonomie nach Bloom. (Bloom, Taxonomie, 1976, S. 200)

Tipp Grundsätzlich gilt in der Lehrsituation, vom Einfachen zum Schwierigen, vom Überschaubaren zum Komplexen voranzuschreiten.

Man sollte also Antworten auf diese drei Fragen geben können: Was sollen sie wissen, was sollen sie können, wie sollen Sie nach der Führung zur Bibliothek oder zum Gegenstand der Schulung eingestellt sein? Man muss übrigens immer damit rechnen, dass Teilnehmer auch Lernziele verfolgen, mit denen man überhaupt nicht gerechnet hat. Stellen Sie sich eine Schulung für Eltern zum Thema „Leseförderung“ vor. Da kann es ein nicht ausgesprochenes Ziel von Teilnehmern sein, andere Eltern kennen zu lernen. Diese „Neben-Ziele“ sind ebenso wichtig und auch ernst zu nehmen, da sie mit der Motivation der Teilnehmer direkt zu tun haben. Also könnten Sie in dieser Schulung gezielt darauf eingehen und Zeit für Austausch einbauen. Um Lernziele noch besser zu verstehen, hilft die Lernzieltaxonomie, eine Rangordnung von Lernzielen, die Benjamin Bloom in den 50er Jahren entwickelte. Diese Lernziele folgen dem Prinzip „vom Einfachen zum Komplexen“ und regen dazu an, den Aufbau einer Schulung bewusst zu entwickeln.

a) kognitiver Bereich (Lernziele orientiert an der Taxonomie nach Bloom) 1. Kenntnisse und Wissen: Kenntnisse konkreter Einzelheiten wie Begriffe, Definitionen, Fakten, Daten, Regeln, Abläufen oder Merkmalen. Lernende können Wissen abrufen und wiedergeben. 2. Verstehen: Lernende können einen Sachverhalt mit eigenen Worten erklären oder zusammenfassen, sie können Beispiele anführen, Zusammenhänge verstehen und Aufgabenstellungen interpretieren. 3. Anwenden: Fähigkeit zum Transfer des Wissens. Lernende sind in der Lage, das Gelernte in neuen Situationen anzuwenden und zu abstrahieren. 4. Analyse: Lernende können ein Problem in einzelne Teile zerlegen, Widersprüche aufdecken, Zusammenhänge erkennen, Folgerungen ableiten und zwischen Fakten und Interpretation unterscheiden. 5. Synthese: Lernende können aus mehreren Elementen eine neue Struktur aufbauen, eine neue Bedeutung erschaffen, neue Lösungswege vorschlagen und begründete Hypothesen entwerfen. 6. Beurteilung: Lernende können den Wert von Ideen und Materialien beurteilen und damit Alternativen gegeneinander abwägen, auswählen, Entschlüsse fassen und begründen.

Die Konzeptentwicklung in sechs Schritten

b) affektiver Bereich Hier steht der Umgang mit inneren Antrieben und Gefühlen im Vordergrund. 1. Wertebeachtung: Aufmerksamkeit und Beachtung: Lernende sind sensibilisiert für ein Thema. Beispiel: Interesse am Lesen 2. Wertbeantwortung: Reaktion und Emotionalisierung: Lernende sind bereit zu reagieren, sind neugierig und freuen sich, zu lernen. Beispiel: Mehr lesen wollen. 3. Wertung: Emotionaler Bezug zum Gegenstand mit daraus resultierender Einstellung: Lernende halten etwas für wertvoll, messen ihm einen Wert bei. Beispiel: Lesen wird wichtig im Leben. 4. Wertordnung: Organisation und Aufbau eines eigenen Wertesystems: Lernende können Bezugswerte in eine Hierarchie von Überzeugungen einordnen. Beispiel: Lesen erhält einen Wert in der Gesamtwertehierarchie. 5. Wertverinnerlichung: Integration in die eigene Persönlichkeit: Lernende können ein Wertesystem verallgemeinern und eine Weltanschauung bilden. Beispiel: Über das Lesen hinausgehende Wertebildung. Übung: Die Lernziele Entwickeln Sie die Lernziele, die Sie für Ihre Zielgruppe für sinnvoll und motivierend halten. Für alle drei Lernzielkategorien sollten Sie Antworten haben: 1. Was sollen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer nach der Veranstaltung wissen?

2. Was sollen sie können?

3. Mit welcher Einstellung, welchen Gefühlen sollen die Inhalte verbunden sein?

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Tipp Lernziele werden im Präsens verfasst und beschreiben damit den Zustand nach Erreichen des Ziels.

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Schulungen und Führungen entwickeln

Tipp Entwickeln Sie die Lernziele nach dem Bedarf der Zielgruppe, den Möglichkeiten der Zielgruppe und den Rahmenbedingungen.

Zudem hängen die Lernziele auch noch von den räumlichen und zeitlichen Rahmenbedingungen ab. Wenn es in der Bibliothek nicht genügend PC-Arbeitsplätze gibt oder die Zeit extrem knapp ist, dann wird das Lernziel „Erproben und üben“ nur schwer zu erreichen sein. Wenn die Schulung nur eine halbe Stunde dauern darf, sind auch die Lernziele entsprechend anzupassen. Hier ist übrigens auch der Verhandlungsspielraum mit den Auftraggebern auszuloten. Manche Bibliotheken haben es nach vielen Gesprächen erreicht, dass eine Schülerführung mit dem Schwerpunkt „Facharbeit“ nicht nur eine Stunde dauert.

4.6.3 Themen sammeln und sortieren

Tipp Weniger ist mehr: Es wird nur das vermittelt, was den Lernzielen entspricht.

Nachdem Sie sich mit der Zielgruppe und den Lernzielen befasst haben, legen Sie jetzt die Themen fest und zwar streng nach dem Motto: Wenn dies die Lernziele sind, welche Themen müssen bearbeitet werden und welche kann man weglassen. – Welche Themen sind zwingend notwendig? – Welche Themen können bearbeitet werden? Wie ist das Repertoire an Zusatzthemen und Übungen bei Bedarf? – Welche Themen können weggelassen werden? Sie könnten zum Beispiel in einem Brainstorming mit Kollegen die Themen sammeln und sie anschließend gemeinsam sortieren. Übung: Die Themen – Auch bei „trockenen“ Themen sollte ein persönlicher Bezug erkennbar sein: ein aktueller Aufhänger, Anforderungen oder Bedürfnisse aus dem Umfeld der Zielgruppe etc. – Die Teilnehmer sollten dort abgeholt werden, wo sie gerade stehen; d. h. mit dem Thema sollte an Bekanntes angeknüpft werden. Inhalte, die auf jedem Fall behandelt werden sollen:

Inhalte, die je nach Interessenlage bearbeitet werden können:

Die Konzeptentwicklung in sechs Schritten

4.6.5 Methodik festlegen Sie kennen jetzt die Zielgruppe mit ihren Möglichkeiten, haben die Lernziele entwickelt und danach die Themen zusammengestellt. Legen Sie jetzt die dazu passenden Methoden fest. Lautet ein Lernziel Können, ist damit sicherlich das Üben verbunden. Üben wiederum lässt sich methodisch besetzen, zum Beispiel mit: – Ein Buch im OPAC selber finden. – In einer Datenbank recherchieren. – In Gruppenarbeit eine Rechercheübung durchführen. Das Lernziel Wissen lässt sich umsetzen durch: – Vortrag – Themen in Gruppen erarbeiten und vorstellen lassen. – Rallye durch die Bibliothek Das affektive Lernziel „gerne wieder kommen“ lässt sich durch verschiedene Methoden, und besonders durch das Verhalten der Lehrenden erreichen: – Teilnehmer akzeptieren und freundlich begrüßen. – Räumlichkeiten ansprechend gestalten. – Zu Fragen auffordern und gerne zuhören. Einen ersten Überblick über Methoden finden Sie mit einer Unterteilung von eher auf den Dozenten bezogene oder auf Teilnehmer bezogene Verfahren in der Schulungssituation anschließend. Einzelne dieser Methoden finden Sie unter 4.7. in diesem Kapitel. Dozentenzentrierte Verfahren

Teilnehmerorientierte Verfahren

Vortrag/Demonstration Der Lehrende steht im Vordergrund

Fragend-entwickelndes Lehrgespräch Unterrichtsgespräch Diskussion, Debatte Angeleitete Methoden in der Großgruppe

Beispiel: Kurzvortrag mit oder ohne Medien PP-Präsentation Rechercheübung am Beamer

Beispiele: Lernquiz (Frage-Antwort-Spiel in unterschiedlichen Formen) Lerndomino (Karten werden inhaltlich passen aneinander gelegt)

Dozentenorientierte Verfahren

Teilnehmerzentrierte Verfahren

Darstellend-entwickelndes Lehrgespräch Arbeit in Kleingruppen Inhalte werden präsentiert und gleichzeitig zusammen mit den Lernenden weiterentwickelt

Assoziationsrunde Lernquiz Lernskizze Lernslogan (den wichtigsten Inhalt auf eine griffige Formulierung bringen) Aktives Strukturieren Arbeitsaufgabe Partnerarbeit Lernpartner Aktives Strukturieren Lernstopp Murmelrunde Einzelarbeit/Selbststudium Arbeitsaufgabe Lernskizze Lernstopp

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Schulungen und Führungen entwickeln

4.6.5 Lernkreislauf entwickeln

Tipp Folgen Sie dem Prinzip des dramaturgischen Wechselspiels!

Erfolgreiches Lernen braucht Rhythmus. Nichts ist langweiliger als eine eintönige Veranstaltung, bei der ein Vortrag auf den anderen folgt. Mich freut es immer sehr, wenn ich die Rückmeldung zu einem Seminar bekomme, dass die Zeit verflogen sei. Dann ist mein Konzept aufgegangen, es gab keine langweiligen Momente, und die Teilnehmer waren die ganze Zeit selber involviert und interessiert. Die Zauberformel ist ganz einfach: Sie heißt Rhythmik und Wechsel. Auf den Punkt gebracht und mit einem griffigen Bild versehen, hat diese Idee Lehner (Lehner, Phantastische Lernwelt, S. 18) mit der Makromethode des Lernsandwiches. Es ist keine einzelne Übung, sondern es gibt das Grundprinzip des Unterrichts wieder. Und dieses Grundprinzip lautet: Eine rezeptive Phase in zwei Aktivitätsphasen betten.

Mit dem Sandwichmodell wird beschrieben, dass nach jedem Input unbedingt ein Output kommen muss, so dass Lernende nicht in eine passive Haltung geraten. Da Lernen konstruktivistisch gedacht ein selbstgesteuerter Prozess des Lernenden ist, ist die Rolle des Lehrenden dabei, ihm dies mit einer guten Lernatmosphäre zu ermöglichen und seine Aktivität anzuregen.

Eine passive Phase des Lernen ist:

Eine aktive Phase des Lernen ist:

– Zuhören – Zuschauen

– – – – – –

Diskutieren Fragen stellen Fragen beantworten Partnerarbeit Gruppenarbeit Einzelarbeit

Dabei ist methodischer Wechsel gefragt. Das beginnt schon mit den Medien, die Sie nutzen. Viele Schulungen in der Bibliothek haben Ähnlichkeiten mit Software-Schulungen. Das heißt, die Teilnehmer sitzen in einem PC-Schulungsraum, der noch leicht abgedunkelt ist, sie haben vor sich einen PC und schauen auf die Leinwand mit der

Die Konzeptentwicklung in sechs Schritten

Beamer-Projektion. Dieses Setting macht dialogisches Arbeiten schwer. Teilnehmer verschwinden hinter den Bildschirmen und versuchen, wenn möglich, eigene Recherchen oder Erledigungen im Internet zu machen. Wenn man die Raumsituation nicht ändern kann, so sollte auch jeden Fall der Umgang mit den Medien professionell und interessant sein. Vor-und Nachteile bei der Nutzung des Beamers: Vorteile bei der Nutzung des Beamers und Power Point-Präsentationen

Nachteile bei der Nutzung des Beamers und Power Point-Präsentationen

– auch für große Gruppen geeignet – Prozesse lassen sich gut abbilden – komplexe Zusammenhänge sind gut darzustellen – direkte Recherche ist online darstellbar – Einblendung von Bildern, Grafiken, Daten und Videos möglich, Sound- und Farbeffekte – kann immer wieder verwendet und leicht überarbeitet werden – einfache Handhabung, wenn Software bekannt ist – Eindruck von Professionalität

– Kino-Effekt: Die Zuhörer tendieren zur Passivität – Neigung zu verspielten Präsentationen, Farbchaos – Überladene Folien – Abhängigkeit von der Technik, bei Ausfall des Beamers geht nichts mehr – Distanz zu den Zuhörern – Screenshots sind häufig zu klein und schwer lesbar

Um die Berieselungsgefahr zu minimieren, sollten ein paar Hinweise bei Präsentation mit dem Beamer beachtet werden: Tipps zur Handhabung – Immer vorher die Technik prüfen. – Die Person trägt den Inhalt: Immer sichtbar neben der Präsentation stehen. – Blickkontakt zu den Zuhörern halten. – Immer frontal zum Publikum stehen, nicht mit dem Blick zur Projektionsfläche. – Nicht hinter dem Bildschirm verschwinden. – Frei den eigenen Text zu den Stichworten auf den Charts sprechen. – Faustregel 1: zwei Minuten pro Chart sprechen. – Faustregel 2: maximal 20 Minuten Präsentationen und diese mit Fragen unterbrechen.

Das Flipchart Eine gute Ergänzung zu einer Power Point-Präsentation kann die Nutzung eines Flipcharts sein. So lässt sich zum Beispiel – der Ablauf der Schulung immer lesbar ans Flipchart schreiben – ein Begrüßungschart vorbereiten – der Name der Referentin anschreiben – oder eine Skizze während Schulung anzeichnen Sie werden feststellen, dass der Kontakt zur Schulungsgruppe wesentlich direkter ist, wenn Sie das Flipchart benutzen.

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Schulungen und Führungen entwickeln

Auch dieses Medium hat Vor- und Nachteile: Vorteile bei der Nutzung des Flipcharts – viel Kontakt zum Publikum – Zuhörer können bei der Entwicklung von Gedanken zuschauen – optisch interessant – vorbereitete Charts können einfach umgeblättert werden – individuelle Note durch Skizzen, eigene Schrift, Farben und Struktur

Nachteile bei der Nutzung des Flipcharts – nur geeignet für ein Publikum bis zu 25 Personen – nicht jede Handschrift ist gut zu lesen – Übung ist notwendig – komplexe Sachverhalte lassen sich besser mit anderen Medien darstellen

Tipps zur Handhabung – immer seitlich neben dem Flipchart stehen – Schreiben – Sprechen – Zeigen klar abwechseln – Flipcharts vorbereiten – groß genug schreiben – Stifte mit Keilspitzen verwenden – immer gut gefüllte Stifte zur Hand haben

4.6.6 Dramaturgie und Zeitplan festlegen Sie haben sich mit der Zielgruppe befasst, haben Lernziele festgelegt, dann die Themen gesammelt, die notwendigen Methoden zusammengestellt und den Lernkreislauf festgelegt. Fehlt nur noch der Fahrplan, in dem Sie genau festlegen, was in welcher Zeit und welcher Reihenfolge geschehen wird. Dazu empfehle ich Ihnen einen Plan in Tabellenform mit einer Zeitleiste in Echtzeit. Die Kategorien sind: – Zeit – Thema – Methode – Material Zu prüfen bei der Dramaturgie sind verschiedene Aspekte, die die Schulung lebendig und die Planung verbindlich machen:

Methodenpool

1.

Ist der Wechsel der Methodik eingehalten? Werden passive Phasen in zwei aktive Phasen gebettet? 2. Sind genügend Zeitpuffer eingebaut, sollte eine Übung länger dauern? 3. Sind genügend Alternativen eingebaut, sollte eine Übung sehr schnell bearbeitet worden sein? 4. Sind die Impulsreferate wirklich kurz? Am besten probesprechen. 5. Hat die Schulung einen interessanten und motivierenden Fluss mit den nötigen Wiederholungen? Ein Beispiel für einen Ablaufplan/Schülerführung (90 Minuten) Zeit

Thema

Methode

Material

Ziel

9:00

Begrüßung Vorwissen, Wünsche, Ablauf

Schätzfrage Brainstorming

Flipchart

Kennen lernen Lockern

9:15

Grundwissen Bibliothek

Übung: Stationen lernen in Gruppen

Aufgabenzettel/ Kärtchen zur Gruppeneinteilung

Selbständig die Bibliothek kennen lernen

9:35

Grundwissen Bibliothek

Präsentation der Ergebnisse

Medien, die gefunden wurden (Buch, CD, DVD …)

Vom Vortrag der anderen lernen, selbst vertiefen durch eigenen Vortrag

9:50

Wie man am OPAC sucht und findet.

Kurzvortrag

Beamer und PP-Präsentation

Verstehen, wie man in den OPAC eingibt, Informationen deutet und am Regal findet

10:00

Suchaufgabe

Gruppenarbeit mit Suchaufgabe

keine

Umsetzen

10:10

Umgang mit dem OPAC einfache Suche

Kurzvortrag der Gruppen

Medien, die gefunden wurden

Erfolg honorieren, Probleme klären

10:25

Feedback

1-Satz-Antwort

Flipchart mit Feedbackbild

Feedback erhalten und Abschluss

10:30

Angebot: Direktausleihe, Ausweis …

Kurzvortrag

kein

Atmosphäre schaffen

4.7 Methodenpool Was den meisten meiner Seminarteilnehmer leicht fällt, ist, die Inhalte der Schulung zusammenzustellen und eine Reihenfolge festzulegen. Schwerer fällt es ihnen, die passenden Methoden zu den Lernzielen auszusuchen und zu nutzen. Woran liegt das? Einerseits liegt es sicher daran, dass viele etwas ungeübt darin sind, eine Gruppe anzuleiten. Zum anderen ist es wirklich nicht so leicht, passende Methoden für kurze Schulungen zu finden. Viele Übungen sind eher für längere Schulungen geeignet. So können Sie zum Beispiel für eine neunzig Minuten lange Schulung keine fünfzehn Minuten dauernde Vorstellungsrunde durchführen. Gruppenarbeit hat ihren Preis, es dauert länger, eine Gruppe Inhalte selbst erarbeiten zu lassen, als sie der Gruppe zu präsentieren.

59

60

Schulungen und Führungen entwickeln

1. 2. 3. 4.

Die Schulungssituation in der Bibliothek ist außergewöhnlich: Sie erleben die Gruppe nur einmalig. Viele Gruppen kommen nicht freiwillig. Die Gruppen sind meist recht groß (Klassenstärke). Die Zeit ist begrenzt.

Das bedeutet, die Phase des Kennen Lernens ist extrem kurz, es muss im Prinzip sofort passen. Dies soll nicht den Rückfall in die ehemalige Frontalsituation bedeuten. Selbst in kurzer Zeit lässt sich mit einigen Ideen und mit Engagement die Lernsituation optimieren. Dazu stehen Ihnen verschiedene Methoden zur Verfügung. Zum Basiswissen gehört dabei, dass Sie entscheiden, welche Sozialformen Sie für die Schulung auswählen. Sozialformen regeln die Beziehungs- und Kommunikationsstruktur der Schulung. Äußerlich sind sie erkennbar an der Raum- und Sitzordnung. Wie gruppieren Sie eine Gruppe um sich herum? Darüber hinaus regeln sie die Interaktion zwischen den Beteiligten. Also wer redet wann mit wem? Sozialformen des Lernens in Bibliotheksschulungen: Die Sozialform

dient

Einzelarbeit

dem Erlernen von Inhalten, dem Üben von Fertigkeiten, der eigenen Orientierung, dem Nachdenken.

Partnerarbeit

dem Austausch über Wissen oder Fragen, dem Üben von Fertigkeiten, dem gegenseitigen Korrigieren bei Fehlern.

Gruppenarbeit

dem kooperativen Lösen von Aufgaben oder Problemen.

Unterrichtsgespräch

der Lösung von Aufgaben und Problemen im Plenum, Dozenten sind hier Moderatoren, dirigieren und stellen anregende Fragen.

Frontalunterricht/Vortrag

dem Aufnehmen von Wissen.

Sie finden hier einen Überblick über verschiedene Methoden für Schulungen. Entscheiden Sie selbst, für welche Zielgruppe, mit welchem Thema eine Methode geeignet erscheint. Nutzen Sie den Überblick als Anregung. Manche Methoden sind sicher mit der kurzen Beschreibung umzusetzen, für andere nutzen Sie die Hinweise in der Literaturliste. Die Methoden sind in Schulungen erprobt. Ob die Übungen sich für Ihre Schulungen eignen, hängt von der Gruppengröße, dem Alter, dem Bedarf und der Schulungsdauer ab. Zudem ist die Zeitdauer eine grobe Schätzung, die von der Gruppengröße abhängt. Entscheiden Sie selbst. Methoden: 1. für den Beginn der Schulung 2. zur Auflockerung 3. für die Gruppenarbeit 4. für Großgruppen 5. für den Abschluss 1. Methoden für den Beginn der Schulung dienen vor allem diesen Zielen: – Überblick geben, über das, was die Gruppe erwartet – Kontakt zur Gruppe herstellen – erste Orientierung über Vorwissen und Erwartungen – Teilnehmer früh aktivieren

Methodenpool

Kurzbeschreibung

Thema

Dauer

Material

Ziel

Brainstorming als Zuruffrage oder als Kartenabfrage

Vorwissen Bibliothek

5 min

Flipchart Pinnwand

An Vorwissen anknüpfen

„Hand hoch!“-Frage „Alle aufzeigen, die …“

Vorwissen Bibliothek

5 min

Handzeichen

An Vorwissen anknüpfen

Fahrplan, Ablauf aufhängen

Schulung

2 min

Flipchart

Orientierung

Rundumblick Was sieht man hier?

Unsere Bibliothek

3 min

kein

Neugier wecken

Schätzfragen stellen

Vorwissen Bibliothek

5 min

kein

An Vorwissen anknüpfen

Small Talk mit der Gruppe („Gut angekommen? …“)

frei

3 min

kein

Kontakt herstellen etwas über die Gruppe erfahren

Assoziationen zu Bildern Frage: Woran erinnert euch das Bild? Was hat das Bild mit der Bibliothek zu tun?

Vorwissen Bibliothek

3 min

Bildkarten

An Vorwissen anknüpfen

Material zeigen Buch, DVD …

Vorwissen Bibliothek

3 min

Material

An Vorwissen anknüpfen

Mini-Partner-Interview Jeweils zwei Antworten zu den Fragen: Was weißt du schon? Was wünschst du dir? anschließend vorstellen

Wünsche

15 min

kein

Bedarf erfahren

Kartenabfrage

Wünsche

10 min

Karten, Stifte, Pinnwand

Bedarf erfahren

Warm up-Methoden mit Bewegung in Gruppen zusammenstellen: Augenfarbe, Schuhgröße, Sternzeichen. In einer Linie alphabetisch nach Vornamen aufstellen

frei

5 min

Raum zum Bewegen

Kennen lernen

2. Methoden zur Auflockerung dienen vor allem diesen Zielen: – eine lockere lerngeeignete Atmosphäre herzustellen – geistige Aktivierung – körperliche Aktivierung Kurzbeschreibung

Thema

Dauer

Material

Ziel

Lernstopp Zwei Minuten in Einzel- oder Partnerarbeit ein Thema, eine Frage oder ein Beispiel suchen

Teilthema der Schulung

2 min mit 5 min Nachfrage

Arbeitsblätter

Thema vertiefen

Staffelstab Eine Fragestellung, jeder antwortet und gibt schnell den Staffelstab weiter

Teilthema der Schulung

Zw. 2 und 5 min

Staffelstab

Wissen hervorlocken, Wissen zusammentragen, Spaß

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Schulungen und Führungen entwickeln

Erkundung Die Bibliothek 5 Minuten ohne Auftrag die Bibliothek erkunden, dann sammeln, was alles gefunden wurde

5 min erkunEvt. Medien den und 5 min zusammentragen und sortieren

Neues Wissen oder Überprüfung des vorher dargestellten theoretischen Wissens

3. Methoden für die Gruppenarbeit dienen vor allem diesen Zielen: – die Gruppe kann Aufgaben lösen, die einer alleine nicht so gut lösen könnte – größere Vielfalt an Problemlösung – Teilnehmer lernen voneinander – es ist mehr Beteiligung möglich Übung

Thema

Rallye z. B. Suchaufträge in der Bibliothek als Wettstreit- Lernrennen

Dauer

Material

Ziel

Medienvielfalt 15 bis 90 min

Vorbereitete Medien in den Regalen

Medien kennen

Quiz Übung in zwei konkurrierenden Gruppen mit Fragen

Grundwissen

10 bis 20 min

Fragen

Wissen zusammentragen, Wissen erwerben

Experten-Rallye Jeder Lerner wird zum Lehrenden, Gruppen informieren sich gegenseitig

Verschiedene Themen

30 bis 40 min

Aufgabenblätter

Neues Wissen erarbeiten und vorstellen

Domino Grundwissen Aneinanderlegen von passenden Karten als Frage und Antwort, als Bildsymbol und Text, als Satzanfang und Fortführung

20 bis 30 min

Karten für das Dominospiel

Neues Wissen vertiefen

Lern-Tabu Begriffe werden erklärt, dabei dürfen bestimmte Worte nicht benutzt werden

Grundwissen

20 bis 30 min

Karten mit Begriffen und den Tabuwörtern

Neues Wissen durch aktives Umschreiben vertiefen

Memory als Frage und Antwort, als Bildsymbol und Text, als Satzbeginn und Fortführung

Grundwissen

20 bis 30 min

Memorykarten

Neues Wissen vertiefen

Stationenlernen Arbeitsaufträge liegen an Lernstationen bereit

Grundwissen

20 bis 30 min

Aufgabenblätter

Neues Wissen vertiefen

Rechercheaufgabe mit Präsentation der Ergebnisse

Spezielle Aufgabe

20 bis 30 min

Aufgabenblätter

Wissen vertiefen, neues Wissen erarbeiten

4. Methoden in Großgruppen im Hörsaal dienen vor allem diesen Zielen: – das Interesse und die Aufnahmebereitschaft wecken und halten – einen strukturierten Überblick über ein Thema geben Übung

Thema

Dauer

Material

Ziel

Vortrag interessant und strukturiert und unterhaltsam gestalten

z. B. Einführung in die Bibliothek

30 bis 90 min

PP-Präsentation, Flipchart, Material

Informieren

Methodenpool

„Hand hoch!“ Fragen

Vorwissen

1 min

kein

aktivieren

Alle, die … (aufstehen)

Vorwissen

1 min

kein

aktivieren

Abstimmungen Wer ist für Lösung A/B?

Neues Wissen

1 min

kein

aktivieren

Schätzfragen

Vorwissen

2 min

kein

aktivieren

Unerwartet beginnen (nicht sofort mit PP starten)

Neues Wissen

1 min

Bild oder Medien

Aufmerksamkeit erzeugen

Lernstopp mit Miniaufgabe zu zweit: Haben wir eine Frage, ein Beispiel, ein Thema?

Bis dahin bearbeitetes Wissen

2–3 min

kein

aktivieren

Ortswechsel Vor das Pult, neben das Pult stellen …

kein

variabel

Mobiles Mikrophon Direkt ansprechen

2 min

Blatt, das am Ende anonym abgegeben wird

Thema

Dauer

Material

Ziel

Strukturierte Kurzzusammenfassung durch Teilnehmer: Das Wichtigste zu …

Bearbeitete Themen

5 bis 10 min

kein

Inhalt festigen

Brainstorming Wichtigste Infos heute: Top Ten

Bearbeitete Themen

5 bis 10 min

kein

Inhalt festigen

Abschlussquiz mit Preis: Wer weiß noch was, wie …?

Bearbeitete Themen

5 bis 10 min

Vorbereitete Quizfragen zum Ziehen

Inhalt festigen

Koffer packen

Bearbeitete Themen

5 bis 10 min

kein

Inhalt festigen

Jeder fragt jeden Ich hab eine Frage: Wer weiß, wie …?

Bearbeitete Themen

5 bis 10 min

kein

Inhalt festigen

1-Satz-Feedback

Thema und Stimmung

3 bis 5 min

kein

Feedback

Was gelernt? Wie gefühlt?

Thema und Stimmung

3 bis 5 min

Pinnwand oder Flipchart, Stifte

Feedback

Nutzen für mein Studium? Auf einer Skala von 0–10

Bearbeitete 2 min Themen/Nutzen

Pinnwand oder Flipchart, Stifte

Feedback

Zwei-Minuten-Frage am Ende Grundwissen Was haben Sie heute gelernt? Was haben Sie heute nicht verstanden?

Feedback über den Inhalt

5. Methoden für den Abschluss dienen vor allem zwei Zielen: – individuelle Reflexion des Lernergebnisses – Kritik am Verlauf der Schulung – Anregungen für weitere Themen/Schulungen Übung Inhaltliche Zusammenfassung

Strukturiertes Feedback

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Schulungen und Führungen entwickeln

Sätze beenden Mir hilft weiter … Mir hat gefallen … Mich hat gestört …

Thema und Stimmung

3 min

Flipchart mit Satzanfängen

Feedback

Punkten Themen visualisieren und punkten lassen

Bearbeitete Themen

3 bis 5 min

Pinnwand oder Flipchart, Stifte

Feedback

Konkrete Feedbackfragen Was hilft mir besonders weiter? Was hat mir noch gefehlt? Was hat mir den Zugang zum Thema erleichtert?

Bearbeitete Themen

5 bis 10 min

Flipchart mit Fragen

Feedback

Am Ende der Schulung können Sie als Belohnung oder zum Merken noch ein Geschenk der Bibliothek überreichen. (Stick, Süßigkeit, Lesezeichen, Schlüsselanhänger o. ä.). An Interessierte kann ein Flyer oder die Zusammenfasssung der wichtigsten Informationen ausgeteilt werden. Außerdem können Sie Interessierten direkt im Anschluss die Anmeldung und Ausleihe oder eine Beratung anbieten. Nicht zu vergessen natürlich noch das Angebot weiterer aufbauender Schulungen.

4.8 Schwierige Situationen in Schulungen Was Sie lieber nicht in Schulungen erleben möchten: Dies alles sind Störungen, die mir Teilnehmer in meinen Seminaren berichtet haben, oder die ich in Schulungen selbst erlebt habe. Und es gibt wahrscheinlich noch ganz andere. Störungen in Schulungen Einzelphänomene 1. Ein Teilnehmer beherrscht mit seinem Thema die Gruppe und stellt viele Fragen. 2. Ein Teilnehmer stellt Fragen, die nichts mit dem Thema zu tun haben. 3. Ein Teilnehmer zeigt überhaupt keine Reaktion, auch auf Nachfragen. 4. Ein Teilnehmer spielt den Pausenclown. 5. Ein Teilnehmer meckert nur rum. 6. Ein Teilnehmer schläft ein. 7. Ein Teilnehmer zeigt passiv-aggressives Verhalten (demonstratives Gähnen). 8. Ein Teilnehmer wird beleidigend. Gruppenphänomene 1. Die Gruppe ist insgesamt sehr laut und unruhig. 2. Die Gruppe ist insgesamt sehr schlapp und desinteressiert. 3. Es gibt viele Nebengespräche. 4. Teilnehmer aus der Gruppe lesen Mails, schreiben sms … 5. Handys klingeln. Betreuer 1. Der Lehrer übernimmt immer wieder die Leitung. 2. Die Lehrerin sitzt hinten und liest Zeitung. 3. Der Lehrer greift nicht ein bei chaotischem Verhalten.

Für diese Situationen gibt es keine Patentrezepte, deshalb möchte ich Ihnen einige methodische Schritte zeigen, mit denen Sie ihre eigenen Handlungsmöglichkeiten in solchen Situationen trainieren können.

Schwierige Situationen in Schulungen

1. Schritt: Die Störung erkennen Ob es sich in der Schulung um eine schwierige Situation handelt, empfinden Lehrende unterschiedlich. Wichtig ist, dass Sie schnell erkennen, wann eine Auffälligkeit in der Gruppe Sie oder die Gruppe stört. Also schulen Sie Ihre Wahrnehmung und seien Sie aufmerksam für das, was in der Gruppe oder mit Einzelnen geschieht. Bei der Reaktion auf eine schwierige Situation sollten Sie die ganze Zeit im Auge behalten, dass Sie nicht alleine verantwortlich sind, sondern, dass immer auch die Begleitperson zu Rate gezogen werden kann. Zwei Störungen sind zu unterscheiden: 1. Sie selbst fühlen sich gestört durch Unaufmerksamkeit, Lautstärke oder auch Desinteresse. 2. Sie merken, dass die Gruppe gestört wird durch äußere Rahmenbedingungen oder durch das Verhalten einiger Gruppenmitglieder. 2. Schritt: Die Ursache verstehen Wenn Sie das Phänomen beobachten, fragen Sie sich als nächstes, was die Ursache für die Störung sein kann. Hier finden Sie eine kleine Auswahl an möglichen Ursachen für Störungen in Schulungen. Hintergrund für Störungen Die Lehrende

Die Rahmenbedingungen

– – – –

Vortragsstil. Thema (passt nicht, ist zu theoretisch). zu wenig Methodenwechsel. Passung mit den Teilnehmern nicht erreicht (den Ton nicht getroffen).

Es ist

– – – – –

zu laut. zu früh. zu spät. kurz nach dem Mittagessen. in der Einführungswoche der Erstsemester (zu viel Informationen).

– Ein zu kleiner Raum. – eine schlecht lesbare PP-Präsentation. Die Vorbereitung

Die Gruppe

– – – –

Das Thema ist unklar. Das Vorwissen ist unklar. Zeit und Rahmenbedingungen sind nicht geklärt. Ich weiß nichts über die Gruppe.

Die Gruppe

– – – –

ist gezwungenermaßen da. kennt sich noch nicht. kennt sich sehr gut. ist zerstritten.

3. Schritt: Handeln Jetzt können Sie sich entscheiden zu handeln oder nicht zu handeln. Es kann sein, dass Sie auch einmal eine Situation aussitzen. Das hängt vom Grad der Störung ab. Ansonsten haben Sie verschiedene Möglichkeiten zu reagieren.

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Schulungen und Führungen entwickeln

Mögliche Interventionen:

– – – – – – – – – – – – –

Kurzes Innehalten, warten bis die Aufmerksamkeit wieder bei Ihnen ist. Die Störung oder Irritation direkt ansprechen. Nach der Ursache für die Störung fragen. Das Angebot machen, die Schulung abzukürzen. Einen Methodenwechsel durchführen (statt Gruppenarbeit ein Kurzvortrag oder umgekehrt). Eine Pause machen. Mit der betreuenden Person Rücksprache halten. Teilnehmer mehr einbinden. Besondere Aufgaben vergeben. Die Gruppe aufteilen und nur noch mit den interessierten Teilnehmern weiterarbeiten. Die Gruppe teilen und eine Kollegin um Mithilfe bitten. Einzelne bitten, den Raum zu verlassen. Die Schulung abbrechen.

Wenn Sie den bisher beschriebenen Weg zur Planung und Durchführung von Schulungen umsetzen, ist das die beste Prophylaxe gegen Störungen. Es treten weniger Störungen auf, wenn die Schulung gut vorbereitet ist, den Bedarf der Gruppe trifft, sie sofort einbezogen wird und insgesamt eine angenehme Atmosphäre herrscht. Für den seltenen Fall einer absolut destruktiven Gruppe, sollten Sie sich nicht scheuen, eine Schulungssituation notfalls abzubrechen. Übrigens ganz wichtig: Fühlen Sie sich nicht angegriffen durch Störungen aus der Gruppe. Meist haben Sie als Person gar nichts damit zu tun. Und je angegriffener Sie sich fühlen, desto angespannter wird der Ton, und die Lage verschärft sich. Humor ist hier übrigens eine echte Alternative zu massiven Ermahnungen.

Wir lernen weiter: Eine Methode für das Schulungsteam

4.9 Wir lernen weiter: Eine Methode für das Schulungsteam Es treten immer mal wieder schwierige Situationen in Schulungen auf. Sie sind vielleicht nicht sicher, wie Sie eine bestimmte Übung anleiten sollen, wie viel Input sein muss oder ob die Dramaturgie der Schulung stimmt. Die Schulungstätigkeit braucht ab und zu Supervision. Das können Sie untereinander leisten, indem Sie diese Methode der Kollegialen Beratung anwenden. Kollegiale Beratung Die Kollegiale Beratung ist ein systematisches Instrument zur Bearbeitung kritischer oder unklarer Situationen. Sie findet im Kreis von Kollegen nach einem festgelegten Gesprächsverlauf in sechs Schritten statt. Die Beteiligten Die Ratsuchende: beschreibt ihr Problem. Die Gruppe: teilt im Brainstorming ihre Ideen zur Lösung mit. Die Moderatorin: leitet die Phasen der Kollegialen Beratung an. Die Arbeitsschritte 1. Schritt: Die Situation beschreiben Die Ratsuchende beschreibt die Situation, die sie in der Schulung als schwierig erlebt hat (Übrigens auch konzeptionelle Fragen können so kollegial bearbeitet werden.). 2. Schritt: Eine genaue Fragestellung entwickeln Die Moderatorin bittet die Ratsuchende nun, eine genaue Fragestellung an die Gruppe zu richten, zum Beispiel: „Wie kann ich in Zukunft Nebengespräche stoppen?“ Je präziser die Fragestellung, desto gezielter werden die Antworten sein. 3. Schritt: Fragen stellen Die Gruppe hat nun die Gelegenheit, inhaltliche Nachfragen zu stellen. 4. Schritt: Lösungsvorschläge entwickeln Die Gruppe sammelt jetzt in Form eines schriftlichen Brainstormings (eine Idee pro Karte) Ideen, mit denen die Kollegin das Problem lösen könnte. In großen Runden können zu zweit Ideen gesammelt werden. Hinweis der Moderatorin: Ihre Vorschläge dürfen auch verrückt, abwegig sein und sind als Material für die Ratsuchende gedacht. 5. Schritt. Lösungsvorschläge vorstellen Die Vorschläge werden von der Moderatorin an eine Pinnwand gehängt und von den Vorschlagenden kurz erläutert. Die Ratsuchende hört bei diesem Übungsschritt aufmerksam zu und kann Verständnisfragen stellen. Über diese Vorschläge wird weder verhandelt, noch werden sie kommentiert, verteidigt oder diskutiert. 6. Schritt: Die Lösungsvorschläge sichten und auswählen Die Lösungsvorschläge werden von der Ratsuchenden kritisch „unter die Lupe genommen“ und in für sie akzeptable und nicht akzeptable bzw. unbrauchbare Vorschläge eingeteilt. Hier besteht die Aufgabe der Gruppenleitung als 6-Schritte-Moderatorin darin, die Teilgruppenmitglieder von Rechtfertigungen ihrer Vorschläge abzuhalten, damit die Selbstverantwortlichkeit der Ratsuchenden gewahrt bleibt. Die Ratsuchende kommentiert ihre Auswahl und kann die Karten als Erinnerung mitnehmen.

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Schulungen und Führungen entwickeln

4.10 Vertiefung Zur Vertiefung des Themas schlage ich Ihnen vor, folgende Fragen zu beantworten. Welche didaktischen Erkenntnisse sind für Sie bei der Planung Ihrer Schulungen wichtig geworden?

Welche Methode wollen Sie gerne in Ihrer nächsten Schulung ausprobieren?

Welche Störungen in Schulungen erleben Sie als schwierig? Was werden Sie bei der nächsten Schulung tun, um solche Störungen zu verhindern?

5 Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen 5.1 Ein Beispiel Ein Kunde benutzt die Bibliothek regelmäßig und fühlt sich richtig zuhause in den Räumlichkeiten. Er ist nach seiner Pensionierung sehr häufig im Haus und viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen ihn. Er hat den Eindruck, dazu zu gehören und einen Sonderstatus zu haben. In seinem Berufsleben war er Richter. In der Stadt ist er bekannt. In seiner jetzt ausgedehnten Freizeit beschäftigt er sich mit Ahnenforschung. Das hat ihn immer interessiert, aber er hatte leider keine Zeit dazu. Fast täglich leiht er in der Bibliothek aus. Da ist es kein Wunder, wenn er mal den Überblick verliert. Schließlich sind ja auch die Mitarbeiterinnen vor Ort dazu da, ihn darüber zu informieren, wie sein Kontostand ist. Dafür hatte er früher in seinem Büro sein Personal. So behandelt er auch gerne die Mitarbeiter in der Bibliothek. Heute kommt er an die Theke und gibt zwei Bücher zurück. Mit forscher Stimme, die keinen Widerspruch duldet, sagt er: Kunde: So, das muss zurückgebucht werden! Mitarbeiterin: Tja, ich sehe gerade, da sind Gebühren auf Ihrem Konto. Die beiden Bücher hätten schon letzte Woche zurückgegeben werden müssen. Haben Sie denn unsere Erinnerungsmail nicht gelesen? Das kostet 10 Euro. Kunde: Das kann ja gar nicht sein. Jetzt schauen Sie doch mal richtig nach. Und eine Mail habe ich sicher nicht bekommen. Wahrscheinlich hat Ihr System da versagt. Jetzt stellen Sie sich mal nicht so an, ich bin ein guter Kunde Ihrer Bibliothek. Mitarbeiterin: Ja, das ist aber Ihr Pech, wenn Sie die Bücher überziehen. Ich bekomme 10 Euro von Ihnen, ansonsten muss ich Ihr Konto sperren. Dann können Sie gar nichts mehr ausleihen. Kunde: Das ist ja eine Unverschämtheit. Wissen Sie eigentlich mit wem Sie sprechen? Wenn Sie noch einen Funken Verstand haben, dann holen Sie sofort Ihre Vorgesetzte, ansonsten spreche ich direkt mit Ihrem Direktor. Der wird sich wundern, wie das Personal hier mit Kunden umgeht.

5.2 Der Hintergrund Menschen sind ja nicht einfach schwierig, sie werden manchmal schwierig. In einer Bibliothek, für die ich ein Seminar gegeben habe, bat man mich, das Seminar doch bitte „Wie mache ich mir meinen schwierigen Nutzer“ zu nennen. Das ist sehr selbstkritisch und verteilt die Verantwortung für die schwierige Situation auch gleich auf beide Seiten. In unserem Fall hier schaukelt sich die Situation ebenfalls von beiden Seiten hoch. Bis gar nichts mehr geht, und die Sache in den Hintergrund tritt.

5.2.1 Ebenen der Kommunikation Paul Watzlawick spricht davon, dass Gespräche auf zwei Ebenen stattfinden, auf einer sachlichen Ebene, in der es um die Inhalte der Interaktion geht, und auf einer Beziehungsebene, in der es darum geht, wie der Sender seine Mitteilung verstanden haben will, und wie er zum anderen steht. Kommunikation gelingt, wenn bei beiden Partnern eine Einigkeit über den Inhaltsaspekt – Wir reden über die gleiche Sache – und den Beziehungsaspekt – zum Beispiel gegenseitige Akzeptanz der Rolle – herrscht.

Zitat „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei Letzterer den Ersteren bestimmt.“ (Watzlawick u. a., Menschliche Kommunikation, S. 56)

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Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen

In unserem Beispiel ist die Sachebene, also die Tatsache, dass für bestimmte Bücher Gebühren angefallen sind, nur zu Beginn des Gesprächs wichtig. Im Folgenden läuft das Gespräch auf der Ebene der Beziehung. Die Bemerkung „Haben Sie denn unsere Erinnerungsmail nicht gelesen!“ versteht der Kunde als Vorwurf und den kontert er mit „Jetzt schauen Sie doch mal richtig nach.“ Und „Jetzt stellen Sie sich mal nicht so an.“ Damit ist die Bahn frei für eine weitere Eskalation. Vorwürfe lässt keiner auf sich sitzen, und so geht das muntere Spiel „Wer sitzt am längeren Hebel“ weiter. Es folgen Drohungen von beiden Seiten. Übrigens getrennt voneinander befragt, würde wahrscheinlich jeder sagen, dass er nur auf den anderen reagiert habe. Angefangen habe natürlich der andere, es war der Tonfall oder die Wortwahl oder die Körpersprache. Watzlawick nennt dieses Phänomen Interdependenz. Gelingende Kommunikation findet dann statt, wenn beide Partner Ursache und Wirkung einer Kommunikation gleich bewerten. Die Kommunikation misslingt, wenn beide Partner an unterschiedlichen Stellen der Kommunikation die Ursache für das Missverstehen deuten. Jeder behält für sich die Deutungshoheit, und es kommt zu gegenseitigen Beschuldigungen: „Der andere hat angefangen!“

5.2.2 Vier Reaktionsmöglichkeiten Dass der erste Satz des Kunden die Mitarbeiterin schon sauer werden lässt, ist daher ein Schlüssel für das Misslingen des Gesprächs. Um zu verstehen, was hier genau vor sich geht, ziehen wir Friedemann Schulz von Thun zu Rate. Nach Schulz von Thun umfasst jede Äußerung gleichzeitig einen Sach-, Appell-, Beziehungs- und Selbstkundgabe-Aspekt. Der Hörer kann die Botschaft „vierohrig“ empfangen, das heißt, er erhält in jeder Äußerung Antworten auf folgende Fragen: – Sach-Ohr: Worum geht es meinem Gegenüber in der Sache? – Appell-Ohr: Was soll ich (oder eine andere Partei) denken, fühlen, tun auf Grund seiner Mitteilung? – Beziehungs-Ohr: Wie redet der eigentlich mit mir (bzw. einer anderen Partei)? Wen glaubt er vor sich zu haben? Wie steht er zu mir? – Selbstkundgabe-Ohr: Was ist das für einer? Was ist mit ihm?

Abbildung: Die vier Ohren des Empfängers (Schulz von Thun, 1981, S. 45)

Der Hintergrund

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Der erste Satz des Kunden, der mit zwei Büchern an die Rückgabetheke kommt, kann sich dann folgendermaßen aufschlüsseln: „So, das muss zurückgebucht werden!“

Wenn der Kunde außerdem heute nicht zum ersten Mal da war, dann kennt die Mitarbeiterin ihn schon, hat vielleicht schon schlechte Erfahrungen mit ihm gemacht und reagiert prompt, indem sie die Botschaft im Beziehungsohr aufnimmt. Also kommt die Rache für die ungebührliche Anrede schnell. Sie denkt vielleicht: „Wenn Sie mit mir wie mit einer Bediensteten sprechen, dann bestrafe ich Sie gleich mit den Gebühren. Das ist meine Macht.“ Wir sind in einem Machtspiel. Mal sehen, wer am längeren Hebel sitzt. Was kaum einer glaubt: Sie haben die Wahl, die Gesprächssituationen zu steuern, sie also eskalieren zu lassen oder zu klären. Die Frage ist, ob Sie in der Situation die Einsicht und die Handlungsfähigkeit haben, außerdem noch die verschiedenen Botschaften zu hören, so dass Sie sich nicht nur von Ihren Gefühlen hinreißen lassen. Dazu braucht es etwas innere Distanz. Wenn wir dem Gedanken folgen, dass man in dieser Situation eine Wahl hat, dann können wir uns die verschiedenen Antwortmöglichkeiten auf den verschiedenen Ebenen der Kommunikation ansehen. Schulz von Thun schlägt verschiedene Handlungsmöglichkeiten vor:

Tipp In einer schwierigen Situation kann man sich darüber klar werden, dass man die Wahl hat zu eskalieren oder zu deeskalieren.

Auf der Sachseite können Sie sich fragen: Sind die angeführten Sachverhalte – wahr? – dann in der Sache nachfragen oder anzweifeln – relevant für die Sache? – dann relativieren – hinlänglich, ausreichend für die Sache? – dann eingrenzen Auf der Beziehungsseite können Sie handeln, indem Sie: – zurückgeben („Was du kannst, kann ich auch!“) – erkennen, dass es sich jetzt um eine Störung auf der Beziehungsebene handelt (Warnsignal!) – zuerst die Störung beheben (Manchmal reicht es schon zu sagen, dass es nicht persönlich gemeint war), dann inhaltlich weitersprechen Auf der Selbstkundgabeseite können Sie handeln, indem Sie: – die Selbstkundgabe des anderen akzeptierend und verstehend zurückspiegeln – die Selbstkundgabe des anderen hören und später darauf eingehen – die Selbstkundgabe des anderen körpersprachlich kommentieren (Nicken, Minirückmeldung Ah ja …)

Tipp Den anderen verstehen heißt nicht zustimmen!

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Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen

Auf der Appellseite können Sie handeln, indem Sie: – Ein nein auf der Sachebene mit einem ja auf der Beziehungsebene verbinden: „Ich stimme nicht mit Ihnen überein, aber ich akzeptiere, wertschätze Sie.“

Zitat „Der Empfänger hat prinzipiell die freie Auswahl, auf welche Seite der Nachricht er reagieren will.“ (Schulz von Thun, Miteinander reden 1, S. 45)

Zitat „Die ausgewogene ‚Vierohrigkeit‘ sollte zur kommunikationspsychologischen Grundausrüstung des Empfängers gehören.“ (Schulz von Thun, Miteinander reden 1, S. 46)

Die Botschaft des anderen läuft beim Empfänger also durch einen vierfachen Filter. Die Interpretation hängt nun sowohl von seiner Erfahrung mit dem Menschen und seiner bisherigen Beziehung ab, wie auch von seiner eigenen Vorliebe, Gestimmtheit oder Empfindlichkeit. Auf den Satz „Das müssen Sie jetzt zurückbuchen!“ hat die Mitarbeiterin also verschiedene Möglichkeiten zu reagieren. Und genau das ist mit dem berühmten Satz gemeint „Der Empfänger macht die Botschaft!“ Im Volksmund heißt es übrigens „Man hört, was man hören will.“ Sie kann sowohl deeskalierend wie auch eskalierend reagieren, egal wie der Kunde seinen Satz nun gemeint hat. Die Entscheidung für eine Eskalation kann für jemanden in einer bestimmten Situation übrigens auch ganz richtig sein. Möglicherweise möchte ich meinem Ärger in all seiner Kraft Ausdruck geben. Die freie Auswahl des Empfängers beinhaltet auch ein Risiko, wenn der Empfänger überwiegend auf einem Ohr hört. Das kann dann zur Folge haben, dass egal, was man jemandem sagt, er sich zum Beispiel immer angegriffen oder ausschließlich informiert fühlt. Es braucht also alle vier Ohren, um in Gesprächen von Situation zu Situation zu entscheiden, wie man reagiert.

5.2.3 Der Teufelskreis in der Kommunikation Wir haben in unserem Beispielgespräch bereits festgestellt, dass jeder nach dem Gespräch vom anderen sagen wird, dass der andere angefangen habe, und dass man eigentlich nur reagiert habe. Das nennt man einen Teufelskreis der Kommunikation. Wie verläuft dieser Kreislauf? 1. Die Mitarbeiterin fühlt sich vom Kunden abschätzend behandelt. Er befiehlt ihr, wo er sie doch eigentlich bitten müsste. In Ihrer Rolle fühlt sie sich nicht ernstgenommen und ist gekränkt. 2. Darum verhält sie sich entsprechend unfreundlich und abweisend. Um das Machtgefälle wieder herzustellen, versucht sie den Nutzer ins Unrecht zu setzen „Haben Sie denn unsere Erinnerungs-E-Mail nicht gelesen?“ Damit hat sie ihn bei einem Fehler erwischt. 3. Der Kunde fühlt sich zurechtgewiesen und schlägt nun seinerseits zurück. „Jetzt stellen Sie sich mal nicht so an.“ Und er stellt die Machtbalance wieder her, indem er sich als guten Kunden bezeichnet. 4. Das kann sie wiederum nicht auf sich sitzen lassen … Tipp Erkenntnis schafft Distanz! Dabei hilft ein veränderter Blickwinkel.

Die Eskalation geht weiter, und jeder sieht sich gezwungen, die einmal angenommene Rolle auch weiter zu verfolgen. Keiner glaubt mehr, aussteigen zu können. Es entstehen Situationen, von denen man später sagt: „Ich weiß nicht, wie ich mich dazu habe hinreißen lassen.“ Die wichtigste Frage ist jetzt: Wie kann man den Teufelskreis beenden? Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Hoheit über die eigene Handlungsfähigkeit wieder zu erlangen.

Was lässt manche Menschen schwierig werden?

Was kann die Mitarbeiterin tun: Sie kommt zu der Erkenntnis: Nicht der andere ist so, sondern das Ganze ist Folge einer Beziehungsdynamik, an der ich teil habe. Damit erkennt sie auch ihre Beteiligung an der Situation und erlangt ihre Handlungsfähigkeit wieder. 2. Sie gibt der Situation einen anderen Rahmen, das nennt man Reframing. Der Begriff Reframing stammt aus der systemischen Familientherapie nach Virginia Satir. Er beschreibt die Möglichkeit, eine Situation umzudeuten. Man steigt aus seinem gewohnten Deutungsrahmen aus. So kann die Mitarbeiterin das Verhalten des Kunden aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Die Aggressivität deutet sie zum Beispiel weniger als Angriff gegen sich, sondern als Suche nach Aufmerksamkeit. Er braucht für seine Anliegen und seine für ihn ganz besondere Situation Beachtung und Aufmerksamkeit. 3. Sie steigt bewusst aus dem Teufelskreis aus. Auf die Aussage „Ich bin ein guter Kunde …“ könnte Sie eine Beziehungsbotschaft setzen: „Das stimmt, wir kennen uns ja auch schon eine Weile, ich schau mal nach …“ Das ist übrigens auch eine Anerkennung seines Bedürfnisses, beachtet und geachtet zu sein. 4. Beide erkennen, dass sie sich in einer Sackgasse befinden. Sie führen nun ein Meta-Gespräch: Beide sprechen über den gemeinsamen Teufelskreis in diesem Gespräch.

73

1.

Aus dem Teufelskreis der Kommunikation kann man also durch einen bewussten Prozess aussteigen.

5.3 Was lässt manche Menschen schwierig werden? 5.3.1 Ein Beispiel Stellen Sie sich folgende Situation vor: Es ist Freitagmorgen. Sie wollen nur mal eben beim Bürgerservice Ihrer Stadt Ihren bestellten Personalausweis abholen. Anschließend müssen Sie zur Arbeit. Sie stellen sich in der Schlange hinter dem Diskretionsstreifen an. Es sind noch vier Personen vor Ihnen. Sie müssen in ein paar Minuten zur Arbeit, haben schon ein unangenehmes Gespräch mit der Nachbarin hinter sich und brauchen den Personalausweis heute dringend, da sie am Montag in den Urlaub fahren wollen … und zwar früh. Wenn Sie das heute nicht schaffen, gibt es Ärger … mit Ihrem Chef, wenn Sie zu spät kommen, mit Ihrem Mann, wegen des Urlaubs … Das alles geht Ihnen durch den Kopf. Und vor Ihnen am Schalter ist eine ältere Dame, die viele Fragen und offensichtlich viel Zeit hat. Als sie dann endlich an der Reihe sind, fahren Sie die Ihrer Meinung nach viel zu langsam arbeitende Mitarbeiterin an: „Na endlich, ich brauche meinen Personalausweis.“

Was ich damit sagen will: Wir werden alle manchmal schwierig. Dann ist es hilfreich, die Person und ihr Verhalten voneinander zu trennen. Es sind also Verhaltensweisen, die andere manchmal als schwierig erleben. Übrigens ist dieses Erleben ebenso subjektiv. Es kann sein, dass die Kollegin neben Ihnen das Verhalten eines Kunden ganz gelassen als etwas schrullig, aber nicht weiter störend bewertet. Sie dagegen bringt die Nörgelei auf die Palme. Die Entscheidung, eine Situation oder einen Menschen als schwierig wahrzunehmen, hängt also ab von: 1. Ihrer eigenen Stimmung: Wie ist Ihre Tagesform? Was ist heute schon vorgefallen?

Zitat „Die Dinge unter einem neuen Gesichtspunkt sehen, anders betrachten, von einer anderen Warte aus betrachten, das ist Reframing.“ (Krusche, Der Frosch auf der Butter, S. 184)

74

Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen

2.

Ihrer Betrachtungsweise der Situation: Welche Verhaltensweisen halten Sie für schwierig? Wie sind Ihre Normen und Werte? Darf man sich über vermeintlich Ungerechtes aufregen? 3. Der Situation in der Umgebung: Was geschieht um Sie herum, ist es hektisch oder ruhig? Gibt es Zuschauer, oder sind Sie alleine mit dem Kunden? 4. Ihre eigene Verarbeitungsform solchen Verhaltens: Verdrängen oder akzeptieren Sie es als Teil des eigenen Verhaltens. Zwei Denkmuster erweisen sich hierbei als vorherrschend:

Ich bin wie du.

Und das Verhalten, das ich bei dir sehe, ärgert mich an mir. Ich leugne es ab, und deshalb macht es mich aggressiv, wenn ich es bei anderen sehe.

Ich bin nicht wie du.

Sei doch normal, so wie ich! Ich halte meine eigenen Werte, Gefühle, Wahrnehmungen und Normen für normal. Andere halte ich deshalb für nicht akzeptabel.

5.3.2 Menschliche Bedürfnisse und Aggressionen Zitat frei nach Glasl Der andere: – denkt, nimmt wahr – fühlt – will anders als ich, und dadurch fühle ich mich in meinem Handeln oder Fühlen beeinträchtigt. (Glasl, Selbsthilfe in Konflikten, S. 24)

Menschen verarbeiten Frustrationserlebnisse sehr unterschiedlich. Und es kommt in der Bibliothek meist dann zu konfliktträchtigen Situationen, wenn das Bedürfnis eines Kunden nicht gestillt wird, er also frustriert wird. Insofern können Sie sich auch als derjenige verstehen, der dem Kunden im Weg steht. Sie hindern ihn aus seiner Sicht zum Beispiel daran: – zu seinem Buch zu kommen – einen ruhigen Arbeitsplatz zu finden – seine Masterarbeit erfolgreich zu beenden – die CD auszuleihen – das Telefonat jetzt zu führen Das Nicht-Erfüllen von Bedürfnissen kann Aggressionen erzeugen. Für manche ist es ein Grund, eine Situation als Konflikt zu erleben. Ich habe die verschiedenen menschlichen Bedürfnisse, angelehnt an Maslows Bedürfnispyramide (Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 1977) hier aufgelistet. Man kann sich gut vorstellen, wie sich die Grundbedürfnisse aus diesem Modell auch auf die Bedürfnisse von Kunden in der Bibliothek übertragen lassen.

Was lässt manche Menschen schwierig werden?

Menschliche Bedürfnisse, Motivation und Aggressionen liegen nah beieinander. Werden Bedürfnisse nicht erfüllt, so kann das zu Frustration und bei manchen Menschen zu Aggressionen führen. Die Verarbeitung von Frustrationserlebnissen führt aber nicht zwangsläufig zu Aggressionen. Manche Menschen ziehen sich stattdessen geknickt zurück, andere suchen aktiv nach einer neuen Lösung. Um Frustrationserlebnisse und die Verärgerung von Kunden zu verringern, ergreift man in vielen Bibliotheken verschiedene Maßnahmen. Es geht also darum, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden soweit es möglich ist, zu erfüllen.

5.3.3 Wie wir den Konflikt betrachten – Verschiedene Konfliktebenen Manche Menschen werden auch deshalb schwierig, weil sie die Ebenen, auf denen ein Konflikt sich abspielt, vermischen. Ein erster Schritt für die Bewältigung von Konfliktsituationen ist es, sie richtig einordnen zu können. Auch diese kognitive Fähigkeit schafft Distanz und erhöht die Handlungsfähigkeit. Konflikte lassen sich auf den folgenden drei Ebenen beobachten: Intrapsychische Konflikte: Konflikte im Inneren der Person Interpsychische Konflikte: Konflikte mit anderen Extrapsychische Konflikte: Konflikte mit der Umwelt, mit Institutionen Beispiele zu den einzelnen Konfliktebenen: 1. Konflikte mit mir Ich muss mich zwischen zwei Zielen entscheiden, die ich für gleich wertvoll halte. Beispiel: Ein Angestellter mit guten Karriereaussichten in der Firma erhält ein attraktives Angebot von der Konkurrenz. Oder ich muss mich zwischen zwei gleich schlechten Lösungen entscheiden. Beispiel: Ein Mitarbeiter wird mit einer Terminarbeit nicht fertig. Der Vorgesetzte muss ihn entweder zur Rede stellen, was er scheut, oder die Arbeit am Wochenende selbst zu Ende bringen, was ihm auch nicht behagt.

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2. Konflikte mit anderen Der andere stellt für mich eine Beeinträchtigung dar, da ich ihn mit mir unvereinbar im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen oder Fühlen oder Wollen erlebe. Beispiele: Der andere erledigt eine Arbeit überhaupt nicht so, wie ich es für richtig halte. Der andere erlebt eine Situation völlig anders, als ich sie erlebe. Ich fühle mich vom anderen nicht so gemocht, wie ich es mir wünsche. Zentral ist, dass einer von beiden die Unvereinbarkeit als Schaden oder Kränkung für sich erlebt. Alles andere sind lösbare Probleme, keine Konflikte.

Tipp Es schafft Distanz zu verstehen, auf welcher Ebene sich der Konflikt bewegt: wirklich zwischen zwei Personen, im Inneren der einen Person oder gegenüber der Organisation, wie zum Beispiel der Benutzungsordnung.

3. Konflikte mit der Außenwelt (z. B. Organisationen) Die Bedingungen, die die Außenwelt, wie zum Beispiel eine Firma stellt, sind unvereinbar mit meinen Anschauungen. Der Unmut richtet sich dann gegen eine Institution und nicht zwangsläufig gegen die dort arbeitenden Personen. Solche Konflikte erlebt zum Beispiel jemand, der mit pazifistischer Einstellung in einem Unternehmen arbeitet, das Waffen herstellt. Oder jemand, der Kunde einer Versicherung ist, die die Beiträge ohne erkennbaren Nutzen für den Kunden erhöht. Die Benutzungsordnung mit ihren Regelungen, wie zum Beispiel der Säumnisentgelte, stellt für einige Benutzer ein Hindernis dar, und die Bibliothek wird zum Gegner. Wichtig ist, die Konfliktebenen zu unterscheiden und entsprechend zu entscheiden, wo sie zu bearbeiten sind. Manche Menschen, die über sich selber verärgert sind, übertragen dann anklagend ihren Ärger auf die vermeintlich schuldige Person. Beispiel: Für die Tatsache, dass jemand Säumnisgebühren zahlen muss, macht er die zuständige Mitarbeiterin verantwortlich oder das Bibliothekssystem oder unlesbare Schilder. So können sich Konflikte zwischen den unterschiedlichen Ebenen bewegen.

Das Dilemma der guten Mitarbeiterin

So kann es für den Kunden aussehen: Weil Sie nicht bereit sind, ein Buch über das mögliche Maß zu verlängern, kann er nicht weiter arbeiten und bekommt Probleme beim Abschluss seiner Masterarbeit. Er macht dabei Folgendes: 1. Er bringt das Problem, – Regelung der Bibliothek – also ein extrapsychisches Problem auf die persönliche Ebene zwischen Ihnen beiden. 2. Er macht Sie zur Täterin und klammert sich selbst als Handelnden aus. 3. Er unterstellt möglicherweise, dass Sie das ausschließlich bei ihm so machen und eskaliert damit die Situation. (Absichtsunterstellung) Im Gespräch wird man sicher nicht immer so viel Umsicht haben, solche distanzschaffenden Gedanken zu denken. Das klappt manchmal erst im Nachhinein. Aber in den meisten Fällen ist schon der Gedanke rettend, dass man nicht wirklich persönlich gemeint ist. Einzige Ausnahme, wenn Sie selber zu Verschärfung der Situation beigetragen haben, dann „Hand aufs Herz“, sind Sie selber Teil des Konfliktes! Konflikte können sich aus der Konfusion zwischen Sach- und Beziehungsebene entwickeln. So kann eine Situation, die sich gerade noch auf ein Sachproblem bezog, plötzlich völlig „aus dem Ruder laufen“ und sich nur noch auf der Beziehungsebene bewegen. Da geht es nur noch darum, Recht zu behalten oder das Gesicht zu wahren. Watzlawick (Watzlawick, Menschliche Kommunikation, S. 83) zitiert eine wunderbare Geschichte aus Alice im Wunderland, die es auf den Punkt bringt.

„Ich verstehe nicht, was Sie mit ‚Glocke‘ meinen“, sagte Alice. Goggenmoggel lächelte verächtlich. „Wie solltest du auch – ich muss es dir doch zuerst sagen. Ich meinte: ‚Wenn das kein einmalig schlagender Beweis ist!‘ „Aber ‚Glocke‘ heißt doch gar nicht ein ‚einmalig schlagender Beweis‘“, wandte Alice ein. „Wenn ich ein Wort gebrauche“, sagte Goggenmoggel in recht hochmütigem Ton, „dann heißt es genau, was ich für richtig halte – nicht mehr und nicht weniger.“ „Es fragt sich nur“, sagte Alice, „ob man Wörter einfach anders heißen lassen kann.“ „Es fragt sich nur“, sagte Goggenmoggel, „wer der Stärkere ist, weiter nichts.“

5.4 Das Dilemma der guten Mitarbeiterin Die Mitarbeiterin in der Bibliothek, die sich gerne kundenorientiert verhalten möchte, hat in den kritischen Situationen mit Kunden ein echtes Problem. Sie steckt in einem Rollenkonflikt. Einerseits ist sie in der Rolle als repräsentative Vertreterin der Bibliothek. Hier geht es ihr darum, gemeinsame Verhaltensstandards zum Umgang mit Kunden umzusetzen, wie Freundlichkeit, Zugewandtheit oder Serviceorientierung. Andererseits ist sie in der Rolle derjenigen, die die Regelungen der Bibliothek

Tipp Denken Sie in der Situation: „Ich bin nicht gemeint. Den Ärger würde jetzt jeder Kollege abbekommen.“

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Zitat „In der Gesprächssituation muss der Mitarbeiter den eigenen Intrarollenkonflikt bewältigen (…).“ (Becker, Kollegiales Feedback, S. 348)

umsetzen muss, die den Kunden nicht immer gefallen. So muss sie sie auffordern, Jacken und Taschen draußen zu lassen oder nicht mit dem Handy zu telefonieren. Das allein ist schon ein Dilemma, sie muss Grenzen der Dienstleistung formulieren. Von diesem Spagat berichten viele Teilnehmerinnen in meinen Seminaren. Ihre konkrete Frage dabei lautet: Wie kann ich Regelungen umsetzen und gleichzeitig kundenorientiert sein? Wie kann ich freundlich Grenzen setzen? Das klappt in unproblematischen Situationen mit Kunden gut. Schwierig wird es, wenn Kunden Regelungen nicht akzeptieren oder unangenehm werden. Dann erlebt die Mitarbeiterin verschiedene Formen von Druck: 1. Sie will den Anforderungen der verschiedenen Interessen gerecht werden, denen der Bibliothek und denen des Kunden. 2. Sie will gelassen, freundlich und souverän wirken. 3. Sie will das Anliegen zügig, aber genau bearbeiten. 4. Sie hat noch einen eigenen Anspruch an die Richtigkeit ihrer Auskunft. Angesichts dieses Drucks fragen viele Seminarteilnehmer auch danach, ob sie sich denn alles gefallen lassen müssen. Die Frage hat oft den Hintergrund, dass unter dem Begriff „Kundenorientierung“ fälschlich verstanden wird, der Kunde könne sich alles, die Mitarbeiter gar nichts erlauben. Also muss ich mir alles gefallen lassen? Nein, Sie haben das Recht: – das Gespräch zu beenden – auf den unangemessenen Tonfall des anderen hinzuweisen – jemanden zur Hilfe zu holen – im Notfall von Ihrem Hausrecht Gebrauch zu machen

Das alles sollten Sie natürlich situationsangemessen tun. „Nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen.“ Das heißt, jeder hat seine eigene Toleranzgrenze. Die sollten Sie aber beachten, da Sie ansonsten nicht weiterhin selbstbewusst und freundlich mit Kunden umgehen können.

5.5 Die Entschärfung der Situation Am besten ist es, wenn die Situation gar nicht erst eskaliert, wenn man sie schon frühzeitig durch sein eigenes Verhalten deeskalieren kann. Das ist besonders erstrebenswert in Situationen, in denen Sie einerseits Grenzen setzen müssen und gleichzeitig serviceorientiert bleiben wollen. Ein Kunde steht vor Ihnen und hätte gerne etwas, das Sie ihm nicht anbieten, gestatten, gewähren können. Das ärgert den Kunden. Was können Sie in einer solchen Situation maximal erreichen: 1. Der Kunde bleibt ruhig. 2. Der Kunde akzeptiert die Situation. 3. Der Kunde ist zwar nicht glücklich über die Lösung, ist aber sehr zufrieden mit Ihrem Verhalten. 4. Er geht mit der für ihn zweitbesten Lösung. 5. Er geht mit einer von Ihnen vorgeschlagenen neuen Lösung für sein Problem.

Formulierungstipps – kleines Glossar der hilfreichen Worte

Ein Lösungsansatz zur Entspannung der Situation: Übung: Grenzen setzen und serviceorientiert bleiben 1. Überlegen Sie sich ein Beispiel: Was müssen sie als Mitarbeiterin ablehnen: Ein Buch aus dem Präsenzbestand ausleihen, Kopien für den Kunden machen, Ausleihen ohne Ausweis ….. 2. Üben Sie folgende innere Haltung – Der Kunde ist richtig, egal wie unmöglich mir sein Ansinnen erscheint. In seiner eigenen Logik ist sein Anspruch völlig schlüssig. – Ich bin richtig, mit meinem Wissen, mit dem was ich auch nicht weiß, und dass ich jetzt hier sitze. 3. Üben Sie Ihr Verhalten: – Ich bin freundlich entwaffnend. – Ich versetze mich selbst in eine konstruktive vorschlagende Haltung. – Ich versuche mich in den Kunden hineinzuversetzen, sein Anliegen zu verstehen und an einer Lösung zu arbeiten. – Ich bemühe mich, die Denkrichtung des Kunden zu ändern hin zu „Was geht“ anstatt „Was geht nicht.“ 4. Trainieren Sie Ihre Sprache: – Anbieten und vorschlagen – Positiv formulieren – Aktiv formulieren Die Formulierungsvorschläge finden Sie in der folgenden Liste.

Es schleichen sich im Alltag viele Redewendungen ein, die, ohne dass wir es merken, für den anderen unfreundlich, formal oder bevormundend wirken. Viele haben sich ein unnötiges vorauseilendes oder entschuldigendes Bedauern in Stimme und Sprache angewöhnt, wenn Sie jemanden über seine Mahngebühren informieren. „Leider sehe ich auf Ihrem Konto 10 Euro Mahngebühren.“

5.6 Formulierungstipps – kleines Glossar der hilfreichen Worte Formulierungen, die … …anregen:

…aufregen:

Anbieten

Verbieten

– – – – – – – – – –

– – – – – – – –

Sie können … Versuchen Sie doch mal Folgendes … Wie wäre es, wenn … Probieren Sie … Ich schlage Ihnen vor … Ich biete Ihnen an … Ich helfe Ihnen dabei. Ich zeige Ihnen …

Sie dürfen nicht … Sie müssen … Es ist verboten … Es ist Ihnen untersagt … Das geht nicht! Das müssen Sie alleine machen. Da könnte ja jeder kommen. Das war noch nie anders.

Schauen Sie mal … Ich komme mit Ihnen ans Regal.

Positive Formulierungen

Negative Formulierungen

– – – – – –

– – – – –

Wir haben hier … Was wir tun können, … Möglich ist … Unsere Öffnungszeiten sind von …bis … Wir finden einen Weg. Das bekommen wir schon hin.

Leider haben wir … Sie können nur … Nein, leider … Das geht nicht … Unsere Öffnungszeiten sind leider begrenzt …

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Die Denkrichtung ändern

Die Denkrichtung beibehalten

– Sie haben eine andere Möglichkeit …. – Eine Alternative zu der Zeitschrift ist …. – Stattdessen könnten wir Folgendes

– – – –

versuchen …

– Sie können stattdessen … – Wir haben übrigens … – Ich schlage Ihnen vor … Tipps für die Zukunft

– Beim nächsten Mal … – Es gibt übrigens bei uns …, dann passiert Ihnen das nicht mehr …

– Ich habe einen Tipp für Sie … – Damit Ihnen das nicht noch einmal

Eine Alternative gibt es nicht … Ich kann Ihnen da nicht helfen … Anders geht es leider nicht. Nein!

Belehren

– Haben Sie denn nicht gelesen …? – Sie müssten doch eigentlich wissen … – Sie haben doch die Benutzungsordnung unterschrieben, dann müssten Sie doch wissen, dass …

– Da müssen Sie eben eher kommen. – Sie sind doch schon länger hier, und wissen immer noch nicht …

passiert, können Sie … Bürokratische Formulierungen

– Dafür bin ich nicht zuständig. – Laut Benutzungsordnung … – Da müsste ich Sie an die Information verweisen. Einige Worte haben es in sich, wenn man sie zu häufig oder zu entschuldigend und unentschlossen verwendet: …Leider … eigentlich … nur. Ebenfalls heikel sind Ironie und Zynismus. Die Ironie kann noch gut funktionieren, wenn der andere Humor hat. Bei Zynismus muss man sicher seine eigene Haltung überprüfen.

Zitat „Wenn die Füße höher liegen als das Gesäß, ist die Rede eine andere, und die Art der Rede ändert den Gedanken.“ (Bertolt Brecht, zitiert in Ritter, Das gestische Prinzip, S. 49)

5.7 Kommunikative Basics für schwierige Situationen 5.7.1 So tun als ob Eine Änderung der äußeren Haltung bewirkt auch eine Änderung der inneren Haltung. Das ist das Prinzip, das uns Brecht mit seinem Satz nahe bringt. Sie können das für sich nutzen, indem Sie zum Beispiel den Einfluss Ihrer äußeren Haltung auf Ihr Innenleben erspüren. Übung: Lehnen Sie sich lesend zurück! Was bewirkt das in Ihrem Inneren? Aktivität? Entspannte Passivität? Setzen Sie sich mit dem Buch auf die Stuhlkante, richten Sie sich auf, heben Sie den Kopf! Was bewirkt diese Haltung in Ihrem Inneren? Passivität, Aufmerksamkeit?

Kommunikative Basics für schwierige Situationen

Und jetzt stellen Sie sich diese Möglichkeit auch in einer schwierigen Situation mit einem Kunden vor, der Sie in Ihrer Rolle vielleicht versucht klein zu machen. Richten Sie sich auf, straffen Sie die Schultern und tun Sie so, als wären Sie sicher. Wenn sie diese Haltung einnehmen, kann sie sich auch nach innen übertragen und sie bewirkt beim Gegenüber, dass er Sie als sicher erlebt. Dies kann ein positiver Kreislauf werden. Wir können also die Möglichkeit nutzen, durch eine Veränderung der Körperhaltung sowohl nach innen wie nach außen zu wirken.

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Tipp So tun als ob, macht sicher!

5.7.2 Distanz wahren Im Umgang mit Kunden gibt es eine Zauberformel, die lautet „Distanz wahren“. Und obwohl oder gerade weil Sie Distanz wahren, können Sie freundlich, zugewandt und ab und zu auch mitfühlend sein. Das ist kein Widerspruch. Im Gegenteil, erst wenn Sie die richtige Mischung aus Nähe und Distanz gefunden haben, können Sie locker und freundlich sein. Und an schlechten Tagen rettet Sie eine professionelle Distanz auch einfach mal durch den Tag. Wie stellt man Distanz her? Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Distanz oder Nähe zu einem Gesprächspartner herzustellen. Die erste Möglichkeit, die uns einfällt, wenn wir Distanz zu jemandem herstellen wollen, ist, den räumlichen Abstand zu ihm zu vergrößern. Aber das ist nur eine Möglichkeit von vielen. Christa Heilmann (Körpersprache, S. 89 ff.) teilt die Distanzbereiche in den verbalen, den paraverbalen und den extraverbalen Bereich ein.

1. Die verbale Ebene Sie können jemanden bitten, etwas Abstand zu halten. Das erfordert als erstes die Wahrnehmung, dass die Abstandsituation für Sie nicht passend oder unangenehm ist. Zum anderen erfordert es den Mut, die Bitte auszusprechen, da Sie vielleicht die Beziehung nicht durch eine „Zurückweisung“ belasten möchten. Hier kommt es wie fast immer auf den Ton und die Formulierung an: „Seien Sie so gut und gehen ein Stück zurück, vielen Dank.“ „Bitte halten Sie etwas Abstand, danke.“

Tipp Stellen Sie Distanz her: Durch das, was Sie sagen – verbal Wie Sie es körpersprachlich ausdrücken – extraverbal Wie Sie es stimmlich und sprecherisch sagen – paraverbal

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2. Die extraverbale Ebene Sie können die räumliche Distanz zum Gesprächspartner verändern. Das können Sie durch eine Bewegung im Raum schaffen, wie zum Beispiel einen Schritt nach hinten oder eine Höhenveränderung. Sie richten sich auf oder beugen sich über den Computer. Aber auch kleine Veränderungen der Körpersprache können Distanz herstellen. Da reicht es zum Beispiel den Kopf zu drehen oder den Winkel zwischen sich und dem Gesprächspartner zu verändern. Die tatsächliche Entfernung bleibt bestehen, aber die subjektive Distanzwahrnehmung verändert sich. Auch mit Hilfe der Gestik können wir Distanz oder Nähe regulieren. Die ausgestreckte Hand stellt Nähe her, die man wieder verringert, wenn die Hand zurückgenommen wird. Und schließlich geben wir auch durch die Mimik Distanzsignale. Man stelle sich nur die gehobenen Augenbrauen vor. Hier geht es weniger um räumliche als vielmehr um emotionale Distanzierung. Kleine Bewegungen der Augenbrauen oder der Mundwinkel können dies schon bewirken. Wahrscheinlich kennt auch jeder das Phänomen des „eisigen“ Gesichtsausdrucks. Hier friert tatsächlich etwas ein, nämlich der Kontakt. Auch dies kann dem anderen sagen: „Bleiben Sie auf Abstand!“ Dass Blicke töten können, hat vielleicht jeder schon einmal erlebt, also ist auch der Blickkontakt eine Möglichkeit, Distanz oder Nähe zu regulieren. Den Blick abwenden kann dem anderen einen Distanzwunsch signalisieren.

3. Die paraverbale Ebene Auch über Lautstärke, Tonhöhe, Sprechtempo, Tonfall oder Artikulation können Sie Distanzsignale aussenden. So wie die Mimik Unnahbarkeit ausstrahlen kann, so können Sie das auch durch Ihren Tonfall bewirken. Versuchen Sie es: Legen Sie Wärme und Zugewandtheit in Ihre Stimme oder im Gegensatz dazu, all Ihre Eisigkeit. Aber auch durch extreme Lautstärke können Sie jemanden auf Abstand halten. Übung: Verteidigen Sie Ihren Distanzraum, wenn es nötig ist. Verbal: Wie kann Ihr Satz lauten, mit dem Sie jemanden um Distanz bitten?

Extraverbal: Üben Sie in Ihrer Arbeitssituation körpersprachliche Signale der Distanzierung. Stellen Sie sich vor, Sie stehen mit jemandem am Regal und zeigen ihm die gesuchten Bücher. Testen Sie den Abstand und den Winkel, in dem es für Sie angenehm ist, zu der Person zu stehen. Paraverbal: Üben Sie an einem Beispielsatz verschiedene eindeutige Stimmungen: „Kommen Sie bitte mit, ich zeige Ihnen das Buch am Regal.“ freundlich – warm und mit Melodie streng – viel Sprechspannung, scharfe Stimme gelangweilt – wenig Sprechspannung, geleierter Tonfall

Kommunikative Basics für schwierige Situationen

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5.7.3 Die Flucht nach vorn antreten Anstatt zu versuchen, den Schein zu wahren, gehen Sie in die Offenheits-Offensive. Wenn der Kunde merkt, dass Sie unsicher sind, geben Sie es zu. Seien Sie entwaffnend ehrlich. Es ist ein Zeichen von Sicherheit, Unsicherheit zugeben zu können. Meist stößt es auf Verständnis und Bewunderung oder zumindest Verwunderung. Auf die provokante Äußerung: „Na, habe ich Sie jetzt verunsichert?“ könnte Ihre Antwort sein: „Ja tatsächlich, ich bin ja noch nicht so lange dabei, und Ihr Verhalten verunsichert mich.“ Es gibt einen wichtigen Einwand gegen dieses Verhalten. Man fürchtet, dass derjenige, der die Schwäche des anderen entdeckt hat, ihn das noch mehr spüren lässt und ihn noch weiter „fertig macht“. Wahrscheinlich gibt es wirklich einige wenige Menschen, die genau das tun. Hier gilt es, das nötige Gespür zu entwickeln, wann genau man auf keinen Fall eine Schwäche zugeben sollte.

Tipp Verunsicherung zugeben, kann eine Stärke sein.

5.7.4 Verlierer und Schein-Sieger In einem meiner Seminare sagte jemand: „Klar beleidige ich den, schließlich will ich gewinnen und nicht verlieren.“ Wir stellten uns die Frage, was denn genau der Gewinn sein könnte, und was man von diesem Gewinn haben könnte. Der Gewinn könnte der Erhalt der eigenen Selbstachtung sein oder auch die Selbsteinschätzung „Ich bin stärker, besser, mächtiger als der andere.“ Also auf den ersten Blick ein durchaus erstrebenswerter Gewinn. Natürlich gibt es für die meisten Menschen einen Haken an der Geschichte. Der Haken ist die Frage nach den Folgen für mich, für uns beide, für die Sache. Oft bleibt ein eher schales Gefühl zurück. Außerdem haben solche „Siege“ die Tendenz, weitere Gefechte nach sich zu ziehen. Dass der andere verloren hat, wird er Ihnen nicht verzeihen und sich eine Revanche ausdenken. Übung: Wenn Sie in einem Gespräch den Eindruck haben, das Gefecht gewonnen zu haben, fragen Sie sich anschließend: Wie fühlte ich mich eine Stunde nach dem Gespräch?

5.7.5 Eigene Irrtümer vermeiden Kommunikativer Irrtum Nummer 1: Der andere hat die gleichen Infos wie ich Stellen Sie sich vor, Sie schreiben einer Freundin eine Mail, in der Sie sie zu einem Treffen einladen. Leider hat der Mailserver der Freundin ein Problem, und Sie erhält die Nachricht nicht. Nachdem sie sich lange nicht gemeldet hat, gehen Sie davon aus, dass sie kein Interesse an dem Treffen hat. Sie prüfen, welche Anzeichen für den Bruch der Freundschaft es vorher schon gegeben hat, und natürlich finden Sie auch welche. Als Sie sich das nächste Mal zufällig treffen, bleiben Sie zunächst reserviert. Wie kann das in der Bibliothek aussehen? Ein einfaches Beispiel: An den Türen hängen seit einigen Tagen Aushänge über eine einmalige frühere Schließungszeit der Bibliothek. Als ein Kunde vor Ihnen steht und kurz vor Schluss noch eine ausführliche Beratung wünscht, gehen Sie davon aus, dass er doch genau weiß, dass Sie heute früher schließen.

Tipp Ändern Sie die eigene Denkrichtung, der andere ist vielleicht nur ein Schein-Sieger.

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Übung: Prüfen Sie innerlich erst einmal, ob alle Bedingungen für Ihre Annahme stimmen und klären Sie besser einmal mehr als einmal zu wenig: „Sie haben es vielleicht nicht gesehen, aber wir schließen heute wegen einer Betriebsversammlung früher …“

Kommunikativer Irrtum Nummer 2: Es gibt nur eine Wahrheit Interessanterweise gehen wir in einer Situation davon aus, dass sie völlig eindeutig war, nämlich so, wie wir sie erlebt haben. Dass Wahrheit relativ ist, wissen wir eigentlich, dennoch hält sich hartnäckig der Eindruck von Eindeutigkeit. Ganz besonders in emotional aufgeladenen Situationen geht jede der Parteien von der eigenen Deutungshoheit aus. In der Auswertung vieler Rollenspielgespräche zeigt sich immer wieder, dass beide Parteien die Situation und besonders die eigene Beteiligung an der Situation sehr unterschiedlich beschreiben. Es gibt also mehr als eine Wahrheit in der Situation. Übung: Bitten Sie eine beobachtende Kollegin nach einem schwierigen Gespräch mit einem Kunden mal um ihre Beschreibung der Situation. Was hat sie gesehen und gehört? Und was haben Sie als Beteiligte gesehen und gehört?

Kommunikativer Irrtum Nummer 3: Die selbsterfüllende Prophezeiung Mit der selbsterfüllenden Prophezeiung erzeugen wir durch unser Verhalten immer wieder die Reaktion, die wir erwarten. Glauben wir zum Beispiel fest daran, dass uns keiner mag, so erleben wir im Verhalten der anderen Menschen immer wieder Ablehnung, also eine Bestätigung unserer Überzeugung. Diese Wirkung erzeugen wir selbst, indem wir uns möglicherweise selber ablehnend, misstrauisch und unfreundlich verhalten. Wir zwingen gewissermaßen dem anderen die Verhaltensweise auf, die wir erwarten. Ist man davon überzeugt, dass man sich nicht durchsetzen kann, dann verhält man sich möglicherweise unsicher, zögerlich und matt. Kein Wunder also, dass der andere sich nicht überzeugen lässt. Übung: Kennen Sie solche „Selbsterfüllenden Prophezeiungen“? Wenn ja, dann achten Sie mal darauf, wie Sie dadurch das Verhalten anderer steuern.

5.8 Fallbeispiele 5.8.1 Typologie nach Fritz Riemann Um menschliches Verhalten etwas besser verstehen zu können, haben Psychologen Modelle entwickelt, mit denen sie menschliches Verhalten einer Typologie zuordnen. Eine bekannte Typologie ist die von Fritz Riemann. Er hat sie in seinem Buch Grundformen der Angst näher beschrieben. Fritz Riemann geht davon aus, dass jeder Mensch von Grundimpulsen bewegt wird. Er glaubt, dass es sich dabei um individuelle Bewältigungsmuster handelt, mit denen Menschen auf ihre Umwelt reagieren.

Fallbeispiele

Angst tritt immer dann auf, wenn wir einer Situation nicht oder noch nicht gewachsen sind. Alles Neue und Unbekannte kann neben der Neugier auf dieses Unbekannte und der Lust am Abenteuer auch Angst verursachen. Damit ist jeder Entwicklungsschritt, den wir machen, immer wieder mit Angst verbunden. Wenn wir sie überwunden haben, machen wir die entsprechenden Entwicklungsschritte und reifen daran. Das Modell unterscheidet die Gegensatzpole Nähe und Distanz sowie Dauer und Wechsel. Diese Pole sind in unterschiedlicher Ausprägung bei jedem Menschen vorhanden. Von Ihnen hängt es ab, wie wir auf Anforderungen in der Welt reagieren. Hilfreich an solchen Modellen ist, dass wir diesen Typen in uns selbst oder auch bei anderen Menschen begegnen. Das Modell hilft dabei, eigene Grundimpulse und Motive sowie das Verhalten anderer Menschen besser zu verstehen. In Anlehnung an Riemann kann man folgende Typen erkennen: Typ 1: Die verstandesorientierte Persönlichkeit Streben nach Distanz und Angst vor Hingabe Stärken

Sachlichkeit, Logik, Vernunft, scharfe Beobachtungsgabe, Kritikfähigkeit, Selbständigkeit

Schwächen

Misstrauen, Kontaktarmut, Unsicherheit in emotionalen Situationen, fehlende Einschätzung von Emotionen anderer, selber wenig emotional, kühl

Kampfmittel

Zynismus, Distanz

Vermeidung

Nähe, Gefühle, Hingabe

Problem im Umgang Verunsichert andere durch Unzugänglichkeit und aggressive Argumentation

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Typ 2: Die gefühlsorientierte Persönlichkeit Streben nach Nähe und Angst vor Verlusten

Zitat „Wir haben prinzipiell immer vier Möglichkeiten, auf eine Lebenssituation zu antworten; zu jeder mitmenschlichen Beziehung, zu jeder Aufgabe oder Forderung können wir uns auf vielerlei Arten einstellen: Wir können uns erkennend von ihr distanzieren oder uns mit ihr liebend identifizieren; wir können sie wie ein Gesetz auf uns nehmen oder sie unseren Wünschen gemäß umzuwandeln versuchen.“ (Riemann, Grundformen, S. 202–203)

Stärken

Einfühlsamkeit, Verständnis, Geduld, Zuwendungsbereitschaft, Bereitschaft zu verzeihen, Wärme

Schwächen

Konfliktscheu, Duldungshaltung, Angst vor dem Alleinsein, wenig Selbständigkeit

Kampfmittel

Emotionale Erpressung, moralische Überlegenheit

Vermeidung

Trennung, Eigenständigkeit

Problem im Umgang

Verunsichert andere durch hohe Emotionalität, setzt andere emotional unter Druck, erzeugt Mitleid

Typ 3: Die ordnungsorientierte Persönlichkeit Streben nach Dauer und Angst vor dem Risiko Stärken

Genauigkeit, Stabilität, Ausdauer, Pflichtgefühl, Ordnungssinn, Ehrgeiz, zielstrebig und planvoll

Schwächen

Zwanghaftigkeit, Übervorsicht, Uneinsichtigkeit, Eigensinn, autoritäres Verhalten

Kampfmittel

Formalismus, Macht

Vermeidung

Unruhe, Veränderung, Chaos, Risiko, Unvorhersehbares

Problem im Umgang Verunsichert andere durch Machtgehabe und Überkorrektheit

Typ 4: Die veränderungsorientierte Persönlichkeit Streben nach Wechsel und Angst vor dem Endgültigen, den Begrenzungen Stärken

Risikofreude, Spontaneität, Unternehmungslust, Aufgeschlossenheit, Kontaktfreude

Schwächen

Selbstbezogenheit, Unzuverlässigkeit, Verletzlichkeit, wenig Ausdauer

Kampfmittel

Szenen machen, flammende Entrüstung, Verallgemeinerungen

Vermeidung

Ordnung, Dauer, Bindung, Verpflichtung

Problem im Umgang

Verunsichert andere durch Lautstärke, schwer einschätzbare Dramatisierung der Situation und impulsive Aggressivität

Vielleicht haben Sie auch die eine oder andere Eigenschaft bei sich selber wieder entdeckt? Es gibt schwache oder auch starke Tendenzen dieser Eigenschaften. Außerdem treten sie nicht in Reinform auf, sondern in einer Mischung. Riemann betont, dass jeder Mensch grundsätzlich über alle vier Grundimpulse verfügt.

Fallbeispiele

Übung: Welche Tendenzen entdecken Sie bei sich?

Welche Tendenzen finden Sie bei anderen Menschen schwierig?

Bei den folgenden Beispielen bitte ich Sie zu berücksichtigen, dass Sie jeweils nur Tendenzen der beschriebenen Persönlichkeitstypen haben. Häufig treten verschiedene dieser Eigenschaften gemeinsam auf. Man kann meist von einer vorherrschenden Eigenschaft sprechen. Es hilft oft, etwas über die hinter den Verhaltensweisen liegenden Beweggründe zu wissen und zu verstehen, dass hinter bestimmten Verhaltensweisen auch Grundstrukturen der Persönlichkeit liegen. Wichtig ist es, nicht grundsätzlich davon auszugehen, dass alle Menschen so denken und fühlen müssten, wie man selbst.

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5.8.2 Fünf Fälle und Handlungsmöglichkeiten Frau Peters: Eine nörgelnde Kundin Tendenz: Gefühlsorientierte Persönlichkeit Eine Kundin hat Sie schon von Weitem erspäht. Zielgerichtet kommt sie auf die Theke zu. Während sie kommt, seufzt sie hörbar und verdreht die Augen. Als sie dann bei Ihnen ist, lässt sie die Schultern resigniert hängen und sagt vorwurfsvoll: „Es ist mal wieder so weit, der Kopierer geht nicht mehr. Wie immer bei mir. Und nicht nur das, an allen Arbeitsplätzen zieht es, und an jeder Ecke klingelt ein Handy. Das können Sie doch nicht wollen, dass ich mir hier was hole. Nehmen Sie mir das nicht übel, aber wie soll das denn gehen? Sagen Sie Ihren Lesern doch mal, dass das hier nicht gestattet ist. Ich will Sie ja nicht wegen dieser Kleinigkeiten belästigen, aber darunter leide ich wirklich. Übrigens auch die Tastaturen, die sind unzumutbar. Ich weiß nicht wie die anderen Leser das machen, aber ich mag die kaum anfassen …“ Merkmal/Verhalten Körperhaltung

Wenig Körperspannung, die Arme vor dem Körper locker verschränkt, den Kopf etwas schief gelegt

Nähe/Distanz

Sie kommt Ihnen nahe, so als wolle Sie Ihnen das jetzt im Vertrauen sagen

Mimik/Gestik

Stirn gerunzelt, Mundwinkel heruntergezogen

Blickkontakt

Eher fahrig, sie lässt den Blick über alles schweifen … vielleicht sieht sie dabei noch andere Missstände

Stimme

Nörgeliger, vorwurfsvoller Tonfall, eher „quäkig“

Mögliche Bedürfnisse

Sucht Nähe und Aufmerksamkeit und fürchtet sich vor Ablehnung.

Reaktionsmöglichkeiten Tun – Verständnissignale senden, Aufmerksamkeit schenken – Konkrete Antworten geben – sich aber kurz fassen – Immer wieder auf das konkrete bearbeitbare Anliegen zurückführen – Konkret nachfragen: was genau, wo genau, wie genau? Lassen – Sich nicht in die negative Stimmung hineinziehen lassen – Beleidigt reagieren – Sich nicht entschuldigen oder rechtfertigen – Keine weiteren Themenfelder anschneiden – Nicht jede Frage beantworten

Herr Karlson: Ein aggressiver Kunde Tendenz: Verstandesorientierte Persönlichkeit Ein Kunde kommt schnellen Schrittes auf die Theke zu, sein Gesicht ist leicht gerötet. Noch kurz bevor er bei Ihnen angekommen ist. Sagt er mit sehr lauter Stimme: „Das kann doch wohl nicht wahr sein, hier sitzt ja tatsächlich mal jemand. Es ist ja unfassbar, wie hier mit Kunden umgegangen wird. Ohne mich vorher zu benachrichtigen, soll ich auf einmal 50 Euro Gebühren bezahlen. Sagen Sie mal ticken Sie hier nicht mehr richtig? Schon mal was von Service gehört? Ich buchstabiere es Ihnen gerne S E R V I C E, Service. Und jetzt gucken Sie sofort in Ihrem blöden Computer nach, was da passiert ist.“ Während des Sprechens beugt er sich zu Ihnen rüber.

Fallbeispiele

Merkmal/Verhalten Körperhaltung

Vorgebeugt Hohe Körperspannung

Nähe/Distanz

Überschreitet bewusst den Distanzraum

Mimik/Gestik

Zeigegestik auf den anderen, fuchtelt mit den Fingern

Blickkontakt

Direkter Augenkontakt Anstarren

Stimme /Sprechen

Kräftige Stimme, wird lauter Schnelles Sprechtempo

Mögliche Bedürfnisse

Sucht keinen persönlichen Kontakt, „gemocht werden“ ist ihm nicht wichtig.

Reaktionsmöglichkeiten Tun – Antworten Sie inhaltlich. – Überhören Sie Worte wie „ticken Sie hier nicht richtig“. – Fragen Sie konkret nach dem Vorfall, recherchieren Sie und informieren Sie gleichzeitig über das, was Sie tun. – Nehmen Sie den Blickkontakt auf, straffen Sie sich innerlich. – Bitten Sie dann um etwas Abstand, aber zeigen Sie ihm, was Sie finden. Lassen – Erwarten Sie kein Verständnis von ihm. – Fühlen Sie sich nicht angegriffen. – Zahlen Sie es ihm auf keinen Fall verbal heim. Notfalls auf den Ton aufmerksam machen, möglicherweise merkt er nicht, wie sehr er sich im Ton vergreift. Er ist ziemlich unsensibel, was andere Menschen angeht. „Jetzt vergreifen Sie sich im Ton. Ich helfe Ihnen gerne weiter, wenn Sie höflich bleiben, vielen Dank.“

Herr Müller: Der besserwisserische Kunde Tendenz: Ordnungsorientierte Persönlichkeit Eine Schülergruppe wartet in der Eingangshalle darauf, dass die Schulung losgeht. Es ist unruhig und etwas laut. Da kommt Herr Müller, ein pensionierter Lehrer, auf den Auskunftsarbeitsplatz zu. Man kennt sich bereits. Die Brille auf die Nase schiebend nähert er sich Ihnen mit freundlich nachsichtigem Gesichtsausdruck und sagt: „Das muss ich Ihnen aber doch mal sagen, wenn Sie die Schüler da vorne im Vorraum sammeln, dann kriegen Sie da nie Ruhe rein. Ich kenne das, ich habe jahrelange Erfahrungen in dem Bereich und es ist ja so, dass immer da, wo es bereits laut ist, es noch lauter wird. Das müssten Sie doch eigentlich wissen. Also ich würde das ja ganz anders machen … es braucht da ganz klare Regeln …“ Merkmal/Verhalten Körperhaltung

Kopf leicht schief gelegt

Nähe/Distanz

Hält Distanz, achtet darauf, dass auch andere ihn sehen können

Mimik/Gestik

Lächelt routiniert, geübte sprechbegleitende Gestik, hebt ab und zu den Zeigefinger

Blickkontakt

Intensiver Blickkontakt

Stimme

Beruhigend suggestiver Klang

Mögliche Bedürfnisse/ Ängste

Er braucht Ordnung und Struktur, Chaos ist ihm ein Gräuel

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Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen

Reaktionsmöglichkeiten Tun – Würdigen Sie ausdrücklich seine gute Beobachtung. – Grenzen Sie dennoch ab, wie Sie es handhaben. – Schlagen Sie ihm konkret vor, wo er Verbesserungsvorschläge anbringen kann. – Fragen Sie nach seinem Anliegen, es hat ja einen Grund, dass er gekommen ist. – Straffen Sie innerlich die Schultern. – Bleiben Sie höflich und bestimmt. Lassen – Lassen Sie sich nicht in die Schülerrolle drängen. – Streiten Sie nicht. (Er ist meist sehr geübt.) – Diskutieren Sie nicht. – Werden Sie auf keinen Fall „zickig“, das würde bedeuten, dass Sie sich angegriffen fühlen.

Herr Prof. Dr. Fred: Der arrogante Kunde Tendenz: Veränderungsorientierte Persönlichkeit Ein Kunde kommt auf die Theke zu. Er ist großgewachsen und ein eleganter Mantel umweht ihn. Während er auf Sie zukommt, klingelt sein Smartphone, das er sogleich aus der Tasche zieht. Vor Ihnen stehend, nimmt er das Gespräch an. Beendet es dann aber recht schnell mit einigen hastigen „Ja jas“ und sagt zu Ihnen: „So, ich komme ja nicht oft in die Bibliothek, normalerweise erledigen meine Hilfskräfte das. Naja, Sie wollen also, dass ich Bücher zurückgebe, die ich bereits seit vielen Jahren in meinem Büro habe. Das sind ja praktisch meine, ich habe schließlich die Anschaffungsvorschläge gemacht. Vielleicht haben Sie ja übersehen, mit wem Sie es hier zu tun haben. Es geht auf gar keinen Fall, dass ich diese Bücher zurückgebe. Hier geht es schließlich um meine Arbeit für den Fachbereich und damit für das Image der gesamten Universität. Sie wollen doch sicher nicht, dass ich mit dieser Bagatelle den Leiter der Bibliothek behellige, oder?“ Merkmal/Verhalten Körperhaltung

Aufgerichtet Kopf leicht angehoben Fester Stand

Nähe/Distanz

Bleibt auf Distanz

Mimik/Gestik

Ausholende Gestik Theatralische Mimik, aufgerissene Augen

Blickkontakt

Blick abschätzig von oben Oder der Blick schweift über Sie hinweg

Stimme

Beherrscht, sachlich, herablassend

Mögliche Bedürfnisse

Wünscht sich die Aufmerksamkeit aller, will in seiner Bedeutung wahrgenommen werden.

Reaktionsmöglichkeiten Tun – Lassen Sie ihm seinen Auftritt. – Akzeptieren Sie die etwas theatralische Art. – Setzen Sie aber trotzdem Grenzen (hier die Bibliotheksregeln). – Bleiben Sie bei der Sache, reden Sie kurz und klar. – Bleiben Sie hartnäckig und bieten Sie gegebenenfalls ein Gespräch mit Ihrer Vorgesetzten an. – Kompetenzsignale setzen („Sie wissen, wovon Sie reden!“). Lassen – Relativieren Sie sein Anliegen nicht. – Ärgern Sie sich nicht über seinen Auftritt. – Machen Sie sich nicht lustig über ihn. – Seien Sie auf keinen Fall unterwürfig.

Deeskalationsstrategien – wenn es ganz schwierig wird

Frau Meier, eine sehr redselige Kundin Tendenz: Gefühlsorientierte Persönlichkeit Eine kleine rundliche Frau kommt auf die Theke zu und schaut Sie schon von weitem freundlich an. Man sieht ihr an, dass sie schon die Worte auf den Lippen hat, und es kaum abwarten kann, bei Ihnen zu sein. Schon zwei Meter vor der Theke beginnt sie: „Hach, wie gut, dass Sie heute da sind. Sie helfen mir immer so freundlich. Heute habe ich eine ganz besondere Bitte. Sie wissen doch, dass ich mich so für Kochrezepte interessiere. Und Sie haben ja auch wirklich so tolle Kochbücher hier. Jetzt hat mir aber mein Neffe erzählt, dass man die tollsten Rezepte ja doch nur im Internet findet. Ja und deswegen bin ich hier. Ich suche nämlich was Besonderes für meinen Geburtstag. Am Montag, wissen Sie, ja ein Runder, also was Besonderes. Und da will ich mal eine polnische Suppe kochen. Meine Eltern waren nämlich aus Polen … Und Sie können mir sicher zeigen, wie man das Internet bedient, nicht wahr, damit ich …“. Merkmal/Verhalten Körperhaltung

Mittlere Körperspannung

Nähe/Distanz

Würde am liebsten zu Ihnen rüber kommen, sucht den Körperkontakt, tätschelt Ihre Hand

Mimik/Gestik

Viel Gestik, bewegt die Hände immer wieder zu ihrem Gesicht, faltet sie zusammen, rollt die Augen, lacht, schneller mimischer Wechsel von aufgeregt zu besorgt, zu begeistert …

Blickkontakt

Wechselnder Blickkontakt, lässt Sie aber nicht lange aus den Augen

Stimme

Lebhaft, viel Melodie Schnelles Sprechtempo

Mögliche Bedürfnisse/Ängste

Will von Ihnen gemocht werden und fühlt sich selbst hilflos.

Reaktionsmöglichkeiten Tun – Wenn Sie wollen, lassen Sie sich auf einen „Schwatz“ ein. – Wenn nicht: Bedanken Sie sich für das Lob und kommen dann zur Sache. – Wenn Sie keine Zeit haben: Geben Sie ihr einen Tipp, wo sie noch suchen kann, dann verschieben Sie die Beratung auf später. – Beenden Sie das Gespräch mit dem Hinweis auf andere Kunden oder auf andere Tätigkeiten. Unterbrechen Sie den Redeschwall nachdem Sie das Anliegen verstanden haben. – Beenden Sie das Gespräch eindeutig. Lassen – Warten Sie nicht einfach ab. – Geben Sie keine weiteren Zuhörsignale, wenn Sie nicht mehr zuhören wollen.

5.9 Deeskalationsstrategien – wenn es ganz schwierig wird Wenn eine Situation eskaliert, wenn Sie nicht mehr wissen, was Sie tun sollen, wenn der andere Drohungen ausspricht, dann ist das Heil oft nicht mehr im Gespräch zu suchen. Dann ist es wichtig, sich über die eigenen Handlungsgrenzen im Klaren zu sein. – Sobald es zu Tätlichkeiten kommt, sind andere Spielregeln gefragt (Schulungen durch die Polizei). – Bei Verhaltensauffälligkeiten, die sich im pathologischen Bereich bewegen, ist Vorsicht geboten und bei Wiederholungen ist eine Schulung „Umgang mit psychisch auffälligen Menschen“ angeraten. – Wenn es zu gefährlichen Situationen für einzelne Mitarbeiter im Abenddienst kommt, sind andere Maßnahmen gefragt, wie ein Notfallknopf, die direkte Leitung zum Hausmeisterdienst, zum Sicherheitsdienst oder zur Polizei.

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Schwierige Situationen mit Kunden bewältigen

Im Umgang mit sehr aggressiven Menschen ist Vorsicht geboten. Es ist schwierig einzuschätzen, wann jemand handgreiflich wird. Deshalb folgende Tipps: Was Sie am besten … … lassen sollten:

… tun können:

– Beschwichtigen: Das vermittelt den Eindruck, Sie würden das Problem nicht ernst nehmen. – Berühren: Das geht überhaupt nicht, der aggressive Mensch steht bereits unter Hochspannung, eine Berührung verschärft seine Lage, er fühlt sich nicht ernst genommen. – Lachen: Verstärkt eher die Aggressionen. – Provozieren: Verschärft die Lage.

– – – – –

Ruhig bleiben. Höflich distanziert bleiben. Abstand halten. Hilfe holen. Ablenken – Sitzplatz anbieten (aus dem Konzept bringen). – Ortsveränderung. – Sich selbst anders positionieren. – Manchmal gelingt es, mit strenger Stimme Einhalt zu gewähren.

Notfalls gilt es immer, Abstand zu halten, die Situation zu verlassen und eine deutliche Grenze zu setzen. Dazu gehört auch der streng ausgesprochene Satz: „So jetzt reicht es! Verlassen Sie sofort die Bibliothek!“

5.10 Vertiefung Zur Vertiefung des Themas schlage ich Ihnen vor, folgende Fragen zu beantworten. Welcher Persönlichkeitstyp (Riemann-Typen) ist für Sie eine echte Herausforderung und welche Tipps helfen Ihnen weiter?

Überlegen Sie, welche der fünf kommunikativen Basics (Kapitel 5.7.) Sie umsetzen könnten? Stellen Sie sich eine konkrete Situation aus der Vergangenheit vor, in der es gepasst hätte.

Deeskalationsstrategien – wenn es ganz schwierig wird

Was müssen wir in unserer Bibliothek tun, um bedrohliche Situationen zu verhindern?

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6 Beschwerdemanagement in Bibliotheken 6.1 Ein Beispiel Ein Kunde kommt an die Fernleihtheke und will ein bestelltes Buch abholen. Die Mitarbeiterin schaut nach und muss feststellen, dass das Buch gar nicht bestellt worden ist. Offensichtlich hat es einen Fehler bei der Bearbeitung gegeben. Das ist sehr ärgerlich, da der Kunde in der letzten Woche schon einmal da gewesen ist, um nach dem Buch zu fragen: Mitarbeiterin: Ich sehe gerade, dass das Buch nicht da ist, und dass es auch gar nicht bestellt worden ist. Kunde: Wie bitte? Das kann doch wohl nicht sein. Erst letzte Woche war ich da, und Ihre Kollegin hat mir versichert, das Buch müsste heute da sein. Wie kann denn das sein? Ich brauche das Buch dringend für meinen Unterricht. Und jetzt? Mitarbeiterin: Ich kann jetzt folgendes machen. Ich gebe sofort eine neue Bestellung auf. Die kann dann in der nächsten Woche da sein. Ich kümmere mich direkt darum. Kunde: Na, das wird ja immer besser, jetzt soll ich noch glauben, dass es wirklich kommt, und dann erst nächste Woche … also ich will Ihre Vorgesetzte sprechen. Mitarbeiterin: Ja, natürlich. Ich rufe mal eben an, ob Sie im Büro ist und dann können Sie sie gerne sprechen.

Der Kunde wird zur Vorgesetzten gehen und mit ihr sprechen. Wie sich die Situation auflösen wird, hängt davon ab, wie das Gespräch verlaufen wird, aber auch davon, wie die Abläufe des Beschwerdemanagements in dieser Bibliothek sind. Gibt es für den Kunden irgendeine Form der Entschuldigung, oder eine Kompensation für den entstandenen Schaden? Gibt es eine Geste des guten Willens?

Zitat „Beschwerdemanagement betrifft den systematischen unternehmerischen Umgang mit Kundenbeschwerden.“ (Gabler Wirtschaftslexikon)

6.2 Was ist Beschwerdemanagement? Der Begriff „Beschwerdemanagement“ stammt ursprünglich aus der amerikanischen Marketingliteratur und meint als „complaint management“ alle Maßnahmen zur Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die in Bezug auf Beschwerden zu ergreifen sind. Dieses Vorgehen hat verschiedene Ziele: Ziele des Beschwerdemanagements: – Die Servicequalität steigern. – Kundenzufriedenheit nach Behebung von beanstandeten Mängeln wieder herstellen. – Betriebsabläufe verbessern. – Fehler vermeiden. – Konkurrenzfähig bleiben. – Kundenbindung herstellen.

Beschwerden werden als eine wichtige Rückmeldung der Kunden in Bezug auf die Dienstleistung der Organisation gesehen und damit als eine Ressource für die Verbesserung der Dienstleistung. Viele halten deshalb den Begriff der „Beschwerde“ für unzureichend, da er von vorneherein einen negativen Beiklang hat. Manche nennen das Verfahren eher Anregungsmanagement, Feedbackmanagement, Beschwerde- und Zufriedenheitsmanagement oder Kundenbeziehungsmanagement. Allen gemeinsam ist, dass der Begriff Management eine ganze Reihe von Maßnahmen beinhaltet und nicht nur eine Einzelmaßnahme wie die Anschaffung eines „Lob- und Tadelbuches“ oder die Einrichtung eines „Beschwerdebuttons“ auf der Homepage. Im Rahmen ei-

Die Komponenten eines Beschwerdemanagement-Systems

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nes Maßnahmenplans würde man dies als Bestandteil des „Beschwerdeeingangs“ bezeichnen. Beschwerdemanagement ist auch Prävention. Das heißt zum einen, dass mit der Einrichtung eines systematischen Beschwerdemanagements die Eskalation von Beschwerden verhindert werden soll. Nicht die Beschwerde selbst wird verhindert, sondern die mögliche Konfliktentwicklung durch nicht aufgefangene Beschwerden. Zum anderen heißt Prävention auch, dass Folgebeschwerden verhindert werden sollen, wenn der Kunde sich nicht mehr über den eigentlichen Anlass beschwert, sondern über die Bearbeitung seiner Beschwerde. Dann wird aus der Erstbeschwerde die Zweitbeschwerde. Ein Beispiel: Eine Kundin beschwert sich bei einem Mitarbeiter darüber, dass der Kopierer nicht funktioniert. Der Mitarbeiter lehnt es ab, die Beschwerde entgegenzunehmen. Das begründet er mit dem Hinweis, dass er für den Kopierer nicht zuständig sei. Das nächste Gespräch führt die Kundin mit der Vorgesetzten, und nun hat sie zwei Beschwerdegründe, die Erstbeschwerde über den Kopierer und die Zweitbeschwerde über den Mitarbeiter.

Ab wann ist eine Beschwerde eine Beschwerde? Die Antwort darauf ist einfach: Jede Äußerung von Unzufriedenheit ist eine Beschwerde. Auch dann, wenn das Problem sofort und ohne viel Aufwand gelöst wird.

Wir werden uns mit zwei Themenfeldern befassen, mit der Verhaltensebene jedes einzelnen Mitarbeiters im direkten Kontakt mit dem Kunden, der sich beschwert, und mit dem Managementsystem „Beschwerde“ in der Bibliothek. Beide sind eng miteinander verknüpft, das sichere Auftreten der Mitarbeiter gegenüber einem Beschwerdeführer hängt vom Ablauf des Beschwerdemanagements in der Bibliothek ab. Ein Mitarbeiter, der weiß, wie Beschwerden in der Bibliothek bearbeitet werden, kann den Kunden zur Beschwerde ermutigen und ihm auch den Ablauf genau beschreiben. Er weiß, ob und wie die Reaktion auf die Beschwerde in seiner Bibliothek geregelt ist. 1. Management: Welche Abläufe und Strukturen hat das Beschwerdemanagement in der Bibliothek? Welche Wege gibt es von der Annahme der Beschwerde bis zur abschließenden Bearbeitung? 2. Verhalten: Wie werden die Gespräche im Fall einer Beschwerde geführt? Da ich in diesem Kapitel auch auf das Beschwerdegespräch eingehen werde, bleibe ich hier bei dem Begriff „Beschwerdemanagement“. Ansonsten halte ich es im Kundenkontakt für positiver eine andere Begrifflichkeit s. o. zu wählen.

6.3 Die Komponenten eines Beschwerdemanagement-Systems Wenn man sich mit der Einführung eines Systems zur systematischen Erfassung von Beschwerden und Anregungen befasst, dann hat man immer auch mit Vorurteilen zu kämpfen. So kann man sich fragen, ob die üblichen Kundenbefragungen und die bisherigen Maßnahmen zur Erforschung der Kundenzufriedenheit nicht genügen. In der Direktion befürchtet man einen hohen organisatorischen Mehraufwand und personelle Engpässe, bzw. höhere Personalkosten. Die Mitarbeiter befürchten Mehrarbeit, Extraleistungen und vielleicht ein noch genaueres „auf die Finger schauen.“

Tipp Mitarbeiter, die wissen, wie Beschwerden in ihrer Bibliothek bearbeitet werden, strahlen mehr Sicherheit und Verbindlichkeit aus.

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

Bernd Stauss (Beschwerdemanagement, S. 50 ff.) hat weitere Vorurteile gegenüber Beschwerden und argumentative Antworten darauf zusammengefasst.

Tipp Eine Projektgruppe, die sich aus den betroffenen Abteilungen zusammensetzt, entwickelt ein Beschwerdemanagementsystem für die Bibliothek.

Vorurteil

Antwort

Unsere Kunden sind zufrieden. Das zeigt sich an der geringen Anzahl an Beschwerden.

Eine geringe Beschwerdeanzahl sagt nichts über die Kundenzufriedenheit aus.

Die Zahl der Beschwerden ist zu minimieren.

Die Zahl der unzufriedenen Kunden ist zu minimieren, die Anzahl derjenigen, die sich beschweren ist zu maximieren.

Kunden, die sich beschweren, sind Gegner.

Kunden, die sich beschweren, sind Partner.

Die meisten Kunden, die sich beschweren, sind Nörgler.

Nur ein sehr geringer Prozentsatz der Beschwerdeführer sind Nörgler.

Beschwerden verursachen Kosten.

Langfristig bieten Beschwerden die Chance, Kosten zu sparen.

Es geht nicht darum, wie man mit Beschwerden umgeht, sondern darum, den Kunden keinen Anlass für Beschwerden zu geben.

Vom Umgang mit Beschwerden hängt es ab, ob es gelingt, Anlässe für Beschwerden zu beseitigen.

Ein erster Schritt bei der Einführung eines solchen Systems ist es, intern für die Akzeptanz zu werben. Es lohnt sich, nicht nur die Kunden von diesem System zu überzeugen, sondern ebenfalls die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie werden es direkt an die Kunden herantragen und sollten es unterstützen. Dazu brauchen Sie Kenntnisse über die Abläufe, damit Sie es im direkten Gespräch mit den Kunden vertreten können. Es bietet sich an, das Projekt der Einführung von Beschwerdemanagement durch eine Projektgruppe umsetzen zu lassen. Die Mitglieder der Projektgruppe rekrutieren sich dabei aus den verschiedenen betroffenen Abteilungen. Sie haben vor Ort eine realistische Einschätzung des Beschwerdeverhaltens ihrer Kunden. Bei der Planung und Umsetzung der Abläufe sollte man nicht aus den Augen verlieren, wozu man das System einrichtet. Es geht nicht um den Prozess selbst, sondern um die Verbesserung der Kundenbeziehung und die ständige Verbesserung der Dienstleistungen. Dazu darf die Planung nicht mit dem Einrichten der Datenbanken und dem Festlegen der Abläufe beendet sein, sondern sich vor allem auf die Reaktion und Maßnahmen der Veränderung konzentrieren. Ansonsten haben Sie ein System installiert, das zwar eine große Menge an Beschwerden generiert, die gesammelt und dokumentiert, aber nicht umgesetzt werden. Das führt eher zu größerer Unzufriedenheit bei den Kunden und Mitarbeitern. Zunächst betrachten wir die Komponenten, die ein solches System beinhalten sollte. Im Überblick sehen Sie den Ablauf eines Beschwerdemanagement-Systems mit seinen Komponenten und Zuständigkeiten. Das ist ein Grundmodell, das an den Bedarf der jeweiligen Bibliothek angepasst werden sollte. Zu Ihrer Orientierung finden Sie in den Literaturhinweisen Erfahrungsberichte verschiedener Bibliotheken bei der Einführung von Beschwerdemanagementsystemen.

Die Komponenten eines Beschwerdemanagement-Systems

Zu einem aktiven Beschwerdemanagement (vgl. Stauss, Beschwerdemanagement) gehören sechs Komponenten. 6.3.1 Beschwerdestimulierung Wenn die Kunden einer Bibliothek wenige Beschwerden äußern, sollte man eigentlich froh sein. Dann vermutet man schnell, dass es nichts zu bemängeln gibt. Diese Vermutung kann auch trügerisch sein. Möglicherweise wissen die Kunden nicht, wie sie die Bibliothek erreichen können, oder, was noch schlimmer wäre, sie vermuten, es habe doch keine Aussicht auf Erfolg, sich zu beschweren. Vielleicht werden Beschwerden ja tatsächlich als hinderlich im Betriebsablauf empfunden. Die wichtigen Fragen sind hier: Wie kann sich ein Kunde mit der Bibliothek in Verbindung setzen, um seine Beschwerde zu äußern, und wie gewinnt man die Kunden dafür, sich zu beschweren. Beschwerdestimulierung heißt, eindeutige Signale in Richtung der Kunden zu senden, dass Beschwerden tatsächlich erwünscht und willkommen sind. Es geht hier um aktives Beschwerdemanagement, durch das Kunden motiviert werden, sich zu den Dienstleistungen der Bibliothek zu äußern. Auf nicht geäußerte Beschwerden kann die Organisation nicht reagieren. Und leider äußern sich viele Kunden nicht, die nicht zufrieden sind. Sie gehen der Bibliothek möglicherweise als Kunden verloren, da sie sich anderweitig mit Informationen versorgen. Die Mehrheit der Unzufriedenen findet sich still mit der Situation ab. Was verhindert die Äußerung von Beschwerden? – Es erscheint zu aufwendig, sich zu beschweren. – Der Nutzen wird zu gering eingeschätzt.

Tipp Es gilt, die Schwellen der Beschwerde für die Kunden zu senken, sie für eine Beschwerde zu gewinnen.

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

– –

Man vermutet, dass die Beschwerde keine Aussicht auf Erfolg hat. Der Beschwerdeadressat ist unklar.

Für ein aktives Beschwerdemanagement muss die Bibliothek aktiv Werbung machen. Das lässt sich durch ein Kommunikationskonzept, das zur Einführung entwickelt wurde, erreichen, in dem folgende Maßnahmen gebündelt sein können: – Plakate in der Bibliothek aufhängen. – Hinweise an den Arbeitsplätzen verteilen. – Ein Plakat mit dem darunter hängenden Briefkasten einrichten. – Auf der Homepage an zentraler Stelle erwähnen. – In Veröffentlichungen der Hochschule den Studierenden bekannt machen. – Im Anmeldegespräch erwähnen. – In Schulungen erwähnen. – Sonderaktionen veranstalten.

6.3.2 Beschwerdekanäle Bei der Einrichtung von Beschwerdekanälen ist es wichtig, seine Kunden gut einschätzen zu können. In einer Stadtbibliothek nutzen die Kunden möglicherweise andere Beschwerdekanäle als in einer Institutsbibliothek oder in einer Hochschulbibliothek. In manchen Bibliotheken ist der Kontakt eher persönlich, und die Kunden wenden sich direkt an die Kollegin vor Ort. Andere Bibliotheken werden vor allem online genutzt, da ist der Beschwerdeweg auch online anzubieten. Die Frage ist also: Was ist für unsere Organisation, unsere Kunden der beste Weg uns zu erreichen? Wege des Beschwerdeeingangs: elektronisch: E-Mail, Beschwerdeformular auf der Homepage, Chat schriftlich: Lob- und Tadelbuch, Beschwerdeformular, Brief, Fax, Anregungssäule telefonisch: Telefonische Zentralauskunft, Auskunft persönlich: an den verschiedenen Arbeitsplätzen (Ausleihe, Auskunft, Fernleihe) oder direkt bei der zuständigen Mitarbeiterin, die die Beschwerden bearbeitet Übung: Überprüfen Sie Ihre Eingangswege für die Beschwerde: 1. 2. 3. 4. 5.

Ist der Beschwerdebutton auf der Homepage gut zu finden? Sind Beschwerdeformulare gut zugänglich und verständlich? Ist es jederzeit möglich, sich anonym zu beschweren? Sind die Mitarbeiter aufgeschlossen und nehmen auch mündliche Beschwerden auf? Ist die Anregungssäule gut zu sehen?

Was müssen wir tun, um es unseren Kunden zu erleichtern, sich zu beschweren?

Die Komponenten eines Beschwerdemanagement-Systems

Es ist ebenfalls hilfreich, wenn die Kunden wissen, wen Sie ansprechen können. Der persönliche Kontakt mit einer verantwortlichen Person wirkt oft schon entschärfend und ist ein Imagegewinn für die Bibliothek.

6.3.3 Beschwerdeannahme Der Kunde weiß nun, wie er die Bibliothek mit seiner Beschwerde erreichen kann. Was er noch nicht weiß ist: Wer bearbeitet die Beschwerde? Wie kommt die Beschwerde an die richtige Stelle? Gibt es eine eigene Abteilung oder eine Person, die sich mit seiner Beschwerde befasst? Für den Kunden ist es eine zentrale Frage, ob seine Beschwerde auch an der Stelle ankommt, an der sie bearbeitet werden kann. Hier ist Transparenz notwendig. Mitarbeiter sollten über diese Wege genau informiert sein, damit sie die Fragen der Kunden beantworten können: „Was passiert denn mit meiner Beschwerde?“ „Führen Sie nur eine Statistik darüber, oder bekomme ich auch eine Antwort?“ Wenn Beschwerden mündlich formuliert werden, sollten die Mitarbeiter wissen, wie sie darauf reagieren können. Wie verhalten sich die Mitarbeiter, wenn sie mit Beschwerden konfrontiert werden, die sie nicht im Gespräch lösen können? Sollen sie sie aufnehmen und weitergeben? Nehmen Sie das Beispiel einer Bibliothek, die sich im Umbau befindet. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich viele Kunden über Staub, Lärmbelästigung oder fehlende Arbeitsplätze beklagen werden. Mit Umsicht kann man die Mitarbeiter auf die Situation vorbereiten. Was sollen Sie bei den erwarteten Beschwerden tun? Möglichkeiten der Reaktion: – Ein beschwichtigendes Gespräch führen mit Verständnis für die Situation des Kunden. Tipps für die günstigste Arbeitszeit in der Bibliothek für die Dauer der Umbauphase abgeben. – Alle Beschwerden notieren und an die zentrale Beschwerdebearbeitung weitergeben. – Als eine Geste der Entschuldigung kleine Geschenke an die Kunden verteilen. – An die nächsten Vorgesetzten vermitteln. Das Wichtigste in dieser Situation ist, dass der Mitarbeiter sich in seinem Verhalten sicher fühlt und der Kunde sich mit seiner Beschwerde ernst genommen fühlt und nicht den Eindruck hat, es habe gar keinen Sinn, sich zu beschweren. Dazu braucht die Bibliothek Mitarbeiter an den Theken, die selbstbewusst sind und sich von der Beschwerde nicht persönlich angegriffen fühlen. Für die Annahme und Verwaltung von Beschwerden bieten sich für große Bibliotheken Softwarelösungen an. So können alle Beschwerden in elektronischer Form abgebildet werden und in einer Datenbank verwaltet und bearbeitet werden.

Tipp Klarheit darüber schaffen: Wer bearbeitet mit welcher Entscheidungskompetenz die Beschwerden?

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

6.3.4 Beschwerdebearbeitung Viele Beschwerden lassen sich schon von demjenigen bearbeiten oder beantworten, der sie mündlich geschildert bekommt. Er ist solange für die Beschwerde verantwortlich, bis er sie entweder gelöst oder an eine verantwortliche Stelle weitergegeben hat. Die direkte Klärung der Beschwerde im Gespräch: Beispiel: Kundin: Schauen Sie mal, der Automat hat das Buch gar nicht zurückgebucht, obwohl ich es doch zurückgegeben habe. Das ist doch Mist! Wieso muss man denn jetzt alles selber machen? Ich möchte mich beschweren. Mitarbeiterin: Ich schau mal gleich auf Ihr Konto. Ja, Sie haben Recht. Ich buche das jetzt für Sie zurück. Jetzt ist es nicht mehr auf Ihrem Konto. Entschuldigen Sie bitte den Fehler. Kundin: Na gut, das haben Sie jetzt gemacht. Aber wenn ich es nicht festgestellt hätte, dann wären Gebühren angefallen. Diese Technik ist ja noch gar nicht ausgereift. Mitarbeiterin: Ich nehme Ihre Beschwerde gerne auf und gebe sie gleich an die EDV weiter. Sie haben Recht, im Moment tauchen noch ab und zu Probleme auf. Ich kann Sie nur bitten, Ihre Quittungen gut zu kontrollieren und sich bei Fragen jederzeit an uns zu wenden. Kommen Sie ansonsten mit dem Automaten klar, oder kann ich Ihnen da noch helfen? Kundin: Nein, das klappt schon. Vielen Dank.

Tipp Nicht nur Blitzableiter sein! Mitarbeiter sollten einen Entscheidungsspielraum bei der Bearbeitung der Beschwerde haben.

Die Mitarbeiterin fängt hier im Gespräch einen Mangel im Serviceverlauf der Bibliothek auf. In der Einführungsphase der RFID-Selbstverbuchung tauchen noch Fehler auf, die die Kunden zu Recht verärgern. Um diesen Ärger aufzufangen, muss die Mitarbeiterin wissen, welchen Entscheidungsspielraum sie hat. Hilfreich ist, wenn sie sich nicht nur als „Blitzableiterin“ verstehen muss, wenn sie also einen eigenen Handlungs-und Entscheidungsspielraum hat. Den Spielraum zu klären, ist ein laufender und sich ständig erneuernder Prozess, da immer wieder neue Fragen auftauchen werden. Darüber hinaus muss die Mitarbeiterin wissen, an wen sie die Beschwerde weiterleiten kann oder wie sie die Beschwerde aufnehmen kann. Alle Beschwerden, die nicht sofort gelöst werden können, werden an ein zentrales Beschwerdemanagement weitergeleitet. Dazu dient zum Beispiel eine dafür angelegte Datenbank, in die Beschwerden direkt eingegeben werden können oder ein Formular, das an eine zentrale Bearbeitungsstelle vermittelt wird und dort gesammelt wird. Von dort wird die Beschwerde entweder direkt bearbeitet oder an die betreffenden Abteilungen oder die Leitung zur Bearbeitung weitergegeben.

6.3.5 Beschwerdereaktion Tipp Die Antwort auf eine Beschwerde sollte innerhalb von 48 Stunden als Eingangsbestätigung erfolgen. Eine Antwort oder Lösung der Beschwerde sollte in 2 bis 5 Tagen erfolgen.

In manchen Bibliotheken gibt es eine klare zeitliche Verpflichtung, auf die Beschwerde zu reagieren. Der Eingang der Beschwerde sollte binnen 48 Stunden mitgeteilt werden, die individuelle Bearbeitung kann dann noch einige Tage dauern. Es müssen Vorgänge geprüft und geklärt werden. Wenn die Klärung länger als fünf Tage dauert, können Sie dem Beschwerdeführer einen Zwischenstand mitteilen. Wenn eine Beschwerde bearbeitet wurde, und die Entscheidung über das weitere Vorgehen gefallen ist, sollte man klären, auf welchem Weg die Reaktion erfolgen muss. Das ist nach Schweregrad des Schadens zu entscheiden. Bei hohem emotionalem und materiellem Schaden ist ein direktes Gespräch zu empfehlen, bei geringer eingeschätztem Schaden, ist eine schriftliche Antwort ausreichend.

Die Komponenten eines Beschwerdemanagement-Systems

Die Antwortwege – im direkten Gespräch am Telefon – elektronisch als schriftliche Antwort – als Antworteintrag ins Lob- und Tadelbuch – als Eintrag auf der Homepage, der für alle Kunden zu lesen ist. (Wir haben aufgrund von Anregungen oder Beschwerden folgende Maßnahmen umgesetzt …) – im persönlichen Gespräch, wenn der Schaden groß war – als Veröffentlichung in verschiedenen Medien. (Wenn aufgrund von Beschwerden Maßnahmen für alle Kunden umgesetzt wurden.)

Führt man ein Beschwerdemanagement-System ein, so sollte man sich vor Beginn der Beschwerdeeingänge überlegen, wie und was man antwortet. Die meisten Beschwerden sind den Mitarbeitern und der Leitung durchaus bekannt. Wenn dann also zahlreiche Beschwerden eingehen, so kann man sich bereits mögliche Reaktionen überlegen. Es gibt drei Reaktionsmöglichkeiten auf Beschwerden 1. Erklären: Hintergrund für den Ablauf, Ursache für den Fehler 2. Entschuldigen: Bei einem Fehler, einem entstandenen Schaden, um Entschuldigung bitten, die Entschuldigung nicht einfordern. 3. Entschädigen: Wiedergutmachung des entstandenen Schadens (Tasche, Stick, eine Jahresgebühr, Kaffeegutschein …)

Die inhaltliche Reaktion auf die Beschwerde hängt von ihrer Bedeutung ab. Je gravierender der Schaden für den Beschwerdeführer ist, desto intensiver ist die Reaktion auf die Beschwerde. Eine Hilfestellung gibt die folgende Grafik:

Wichtig ist es, sich nicht nur auf die Sammlung und Dokumentation der Beschwerden zu konzentrieren, sondern auch die Reaktionen zu planen. Wird es ein freundlicher Brief, in dem Sie dem Kunden erklären, warum ein bestimmter Ablauf so ist, wird es eine ehrliche Entschuldigung, oder wird es eine Entschuldigung mit dem Angebot einer Wiedergutmachung? Handelt es sich um ein immer wieder auftretendes Problem und sind die Ursachen dafür unklar, dann brauchen Sie einen Zwischenschritt zur Klärung der Ursachen.

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

Was ist zum Beispiel die Ursache für immer wieder formulierte Beschwerden über die unsauberen Toiletten? (Falscher Reinigungsturnus, zu kurze Reinigungsdauer, bauliche Mängel …) Oder was ist die Ursache für lange Wartezeiten an der Auskunftstheke? Sie können eine Ursachenanalyse nach dem Ishikawa Ursache-Wirkungs-Diagramm vornehmen. Dabei werden alle Problemursachen identifiziert und in Beziehung zueinander gesetzt. Ein Beispiel: Langes Warten an der Auskunftstheke

Tipp Entwickeln Sie Ideen zur Entschädigung von Kunden.

Neben der Ursachenanalyse ist es genauso wichtig, sich mit den Möglichkeiten der Wiedergutmachung zu befassen. Was tun Sie, wenn Sie den Eindruck haben, eine aufrichtige Entschuldigung reicht nicht aus? Hier braucht es Kreativität und Einfallsreichtum, denn in Bibliotheken sind die materiellen Möglichkeiten der Entschädigung eher begrenzt. Es geht dann auch weniger um eine reale materielle Entschädigung als vielmehr um eine Geste des guten Willens. Sie können zum Beispiel in einem Brainstorming mit Kollegen Ideen sammeln oder im Rahmen des Ideenmanagements eine Ausschreibung innerhalb der Bibliothek durchführen. Es können dabei anregende und gar nicht so kostenintensive Ideen zur Wiedergutmachung entstehen, wie zum Beispiel: Stick, Tasche, Lesezeichen, Kaffeegutschein, Befreiung von der Jahresgebühr … Zur Erinnerung: Bei der Reaktion auf Beschwerden bedenken Sie folgende Fragestellungen! 1. Wie schnell reagiert die Bibliothek auf Beschwerden? 2. In welcher Form reagiert die Bibliothek auf Beschwerden? 3. Wie hoch ist der Stellenwert der Ursachenanalyse? 4. Welche Formen der Entschädigung gibt es?

6.3.6 Beschwerdeauswertung Zur Auswertung der Beschwerdeeingänge dient die Datenbank für die Erfassung aller eingehenden Beschwerden. In regelmäßigen Abständen sollten die Beschwerdeeingänge ausgewertet und den Kollegen und der Direktion vorgestellt werden. Hier entscheidet sich, an welchen Themen prioritär weitergearbeitet werden muss, und ob zunächst die Ursachen untersucht werden müssen oder ob man Fehler direkt beheben kann. Ziel des Beschwerdemanagements ist es, im Sinne einer kundenorientieren Bibliothek, Verbesserungen aufgrund von Beschwerden umzusetzen und die Betriebsabläufe immer wieder einer kritischen Analyse zu unterziehen. Deshalb ist es sehr wichtig, die Beschwerden zu dokumentieren, zu sortieren und zu analysieren. Es wäre ein extrem hoher Aufwand, wenn ein Beschwerdemanagement an den Gesamtprozessen der Bibliothek vorbeiliefe.

Die Kommunikationssituation der Beschwerde

Folgende Fragestellungen helfen bei der Auswertung: 1. Werden Beschwerden systematisch mit den Abläufen in der Organisation und deren Verbesserung in Verbindung gebracht? 2. Gibt es Beschwerdekategorien? 3. Gibt es regelmäßige Auswertungsrunden der Beschwerdeeingänge? 4. Wird in die Auswertung auch die Umsetzung einbezogen?

6.3.7 Beschwerdereporting (öffentlich) Erweitert wird das Beschwerdemanagement durch das Beschwerdereporting. Das ist der Schritt zurück an die Öffentlichkeit. Die Ergebnisse der Beschwerdebearbeitung werden öffentlich gemacht. Damit erkennen die Kunden, dass die Bibliothek die Beschwerden ernst nimmt. Arbeitsabläufe und Verfahren werden kritisch überprüft und falls möglich auch angepasst an die Bedürfnisse der Kunden. Für die Bibliothek ist es ein wichtiges Instrument der Öffentlichkeitsarbeit, die Beschwerden und die Behebung der beklagten Mängel zu veröffentlichen. Weitere Möglichkeiten für die Bibliothek, die Ergebnisse ihres Beschwerdemanagement zu veröffentlichen: – Aushänge – Presseartikel (Öffentlichen Bibliotheken) – Veröffentlichungen in Hausmitteilungen – Veröffentlichungen auf dem Campus – Interne Mitteilung in der Bibliothek

6.4 Die Kommunikationssituation der Beschwerde Wenn ein Kunde sich im direkten Gespräch beschwert, ist es für Mitarbeiter oft schwer einzuschätzen, ob es sich um eine echte Beschwerde handelt, oder ob ein Kunde einfach nur Dampf ablassen will, sich aber nicht wirklich über Zustände in der Bibliothek ärgert. Erinnern Sie sie sich an die Beschwerde in unserem Beispiel zu Beginn dieses Abschnitts? Hier ärgert sich ein Kunde über das nicht bestellte Buch. Das ist eine gravierende Beschwerde. Es hat einen echten Fehler gegeben, der durch die Bibliothek verursacht wurde. Der Kunde ist zu Recht verärgert. Damit ist die Situation für die Mitarbeiterin klar. Kunden beschweren sich auch über Zustände, die mit der Bibliothek wenig oder gar nichts zu tun haben, wie das mangelnde Parkplatzangebot in der Stadt oder auf dem Campus, oder die Qualität des Kaffees aus dem Automaten. Dann können Sie die Beschwerde entweder an die richtige Stelle weiterleiten oder Ihr Bedauern aussprechen. Sie haben aber keinen direkten Einfluss auf die Situation.

6.4.1 Worüber beschweren sich die Kunden der Bibliothek? Die Rückmeldungen der Kunden lassen sich in verschiedene Themenbereiche einteilen. In der Beschwerdeauswertung lässt sich dann erkennen, welches die Hauptthemen für die Kunden sind.

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

Entstandene Kosten – Angefallene Mahngebühren (wenn z. B. nur 1 Tag Verzug war). – Bearbeitungsgebühr, wenn sich die Bestellung nicht erledigen lässt. – Fahrtkosten durch mehrmalige Anfahrt ohne Ergebnis (Fernleihe immer noch nicht vor Ort). Qualitätsmängel – Lieferverzögerung bei Fernleihbestellungen – Schlechte Qualität der gelieferten Artikel – Das Buch ist endlich per Fernleihe gekommen, es ist aber stark beschädigt, und die Kundin darf es nicht mitnehmen. – Bücher sind nicht am Standort und nicht entliehen. Die Kundin braucht sie dringend und hat schon dreimal nachgesehen. – Vormerkungen sind nicht am Abholort. Die Kundin braucht das Buch dringend und kommt extra von weit her und hat nur heute Zeit vorbeizukommen. – Die Zeitschriften sind nie am Platz. – Der Bestseller ist immer noch nicht da. Fehlender Service – Der Kunde hat keine Zeit, selber etwas rauszusuchen und erwartet diesen Service vom Bibliothekspersonal. – Die Bücher müssen selbst verbucht werden, und die Kundin beklagt sich darüber, dass man das früher für sie gemacht hat. – Der Kunde vergleicht Ihre Bibliothek mit einer anderen, in der der Service besser sei. – Ein Kunde beklagt die Automatisierung, und dass ihm der menschliche Kontakt fehlt. – Ein Kunde beschwert sich darüber, dass er bei der Anmeldung von einem Schalter zum anderen und dann noch zum Kassenautomaten geschickt wird. Räumliche Bedingungen – Es ist zu warm, zu kalt, zu zugig. – Die Luft ist zu trocken. – Die Sonne blendet, es gibt keine Jalousien. – Zu wenige Arbeitsplätze vorhanden. – Zu wenige Gruppenarbeitsräume vorhanden. – Die Bibliothek ist sehr laut, man kann nicht arbeiten. An dieser „bunten Mischung“ können Sie schon erkennen, dass es Beschwerden sehr unterschiedlicher Art gibt. Manchmal sind es einfach nur Missfallensbekundungen, manchmal ist wirklich etwas schief gegangen. Beschwerden haben unterschiedliche Kategorien und unterschiedliche Schweregrade. Vom Schweregrad hängt es ab, ob die Situation im Gespräch gelöst werden kann, oder ob die Beschwerde weitergeleitet werden muss. Bei der Bearbeitung jeder Beschwerde steht die Lösungssuche im Vordergrund. Zentral ist nicht die Frage: „Wer ist schuld?“ sondern die Frage „Wie erreichen wir es, dass der Kunde zufrieden ist, bzw. dass es eine Lösung für ihn gibt?“

Die Kommunikationssituation der Beschwerde

6.4.2 Beschwerdeschreiben verstehen und beantworten Bei mündlichen wie bei schriftlichen Beschwerden ist die Grundvoraussetzung, dass man das Anliegen des Kunden versteht und weiß, wie groß der emotionale und wie hoch der materielle Schaden für den Kunden ist. Für schriftliche Beschwerden finden Sie hier einen Analysebogen. Lesen Sie das Schreiben des Kunden aufmerksam durch und finden Sie heraus, was genau das Anliegen ist und was der Verfasser von Ihnen möchte. Welche Absichten stecken hinter seinen Formulierungen und wie ergibt sich daraus ein Gesamtbild? In der Analyse des Schreibens sind folgende Fragen hilfreich: 1. 2. 3.

Information: Was teilt uns der Verfasser mit? Aufforderung: Was will der Verfasser von uns? Stimmung: Was bewertet der Verfasser positiv, was negativ?

Notieren Sie, welche Informationen, welche Aufforderungen und welches Stimmungsbild Sie darin finden. Will jemand einfach nur Dampf ablassen, oder handelt es sich um einen echten Schaden, der dem Kunden entstanden ist? Aus der Analyse ergeben sich sicher einige Nachforschungen, um die Beschwerde richtig einschätzen zu können. Diese Bearbeitungsmethode dient zum einen der Klärung darüber, was das Thema ist, und zum anderen der Versachlichung bei besonders emotionalen Schreiben. Übung: Das Beschwerdeschreiben verstehen. Für die Analyse eines Kundenschreibens lassen sich drei Funktionen oder Absichten unterscheiden, die in sehr unterschiedlichen Formulierungen ausgedrückt werden. Tragen Sie die von Ihnen herausgelesenen Aussagen in die jeweilige Rubrik ein. 1. Information Kommentar/Fazit

2. Aufforderung: Was will der Kunde von uns?

Kommentar/Fazit

3. Stimmung: Was bewertet der Kunde negativ?

Kommentar/Fazit

4. Stimmung: Was bewertet der Kunde positiv?

Kommentar/Fazit

Eine der häufigsten Antwortformen wird die schriftliche Reaktion auf die Beschwerde sein. Dazu braucht es in der Antwortformulierung etwas Handwerkszeug. Halten Sie sich in der Antwort an die Drei-K-Prinzipien: Kompetent in der Sache – klare, verständliche Sprache – kurze Sätze, einfacher Satzbau

Tipp Verstehen Sie sowohl den materiellen wie auch den emotionalen Schaden, der für den Kunden entstanden ist.

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

– – – – –

Abkürzungen vermeiden Aktiv-Formulierungen korrekt (Inhalt, Rechtschreibung, Grammatik) strukturiert (Inhalt, Form/Optik) prägnante Aussagen

Kundenorientiert – aus Lesersicht schreiben – freundlich, höflich – persönlich (Sie-Stil, Namen) – partnerschaftlich, offen – positiv – zeitnah, kurze Reaktionszeit Kreativ in Sprache und Schreibstil – individuell – unkonventionell – lebendig – modern – humorvoll – Satzbau, Wortwahl wechseln – Beispiele, Vergleiche verwenden Tipp Auch brieflich geht es darum, zu kommunizieren und nicht nur zu informieren.

Korrespondenz ist Dialog, es geht nicht nur um den Austausch von Informationen. Und genau wie im direkten zwischenmenschlichen Dialog gibt es auch im Schriftverkehr eine Sach- und eine Beziehungsebene. Die Beziehungsebene erlebt der Leser meist zwischen den Zeilen, nämlich im Schreibstil des Antwortenden. Ist die Beziehungsebene durch den Schreibstil gestört, sucht der Leser nach Mängeln auf der Sachebene. Man kann die Beziehungsebene also durch einen persönlichen und höflichen Schreibstil pflegen. Dabei wird für den Kunden deutlich, dass man sich mit seiner Beschwerde befasst hat und er nun eine individuelle Antwort erhält.

Die Struktur eines Antwortschreibens: 1. Positiver Einstieg: Dank für das Schreiben aussprechen 2. Die Situation des Kunden ansprechen 3. Forderung ablehnen oder der Forderung nachkommen (Begründung) 4. Vorschlag, Lösung, Kompromiss 5. Positiver Schluss

Für die einzelnen Abschnitte Ihres Antwortschreibens finden Sie in der folgenden Tabelle einige Formulierungsvorschläge (vgl. Schätzlein/Deutscher, Praxisbuch Geschäftspapiere): Textabschnitt

Funktion

Formulierung

Positiver Einstieg

Danken, Loben

– Vielen Dank für Ihre Mail vom 15. Juli … – Vielen Dank für die wichtigen Informationen … – Vielen Dank für Ihren Brief, mit dem Sie uns die Möglichkeit geben, die Situation aus unserer Sicht zu schildern …

Die Kommunikationssituation der Beschwerde

Textabschnitt

Funktion

Formulierung

Auf die Kunden zugehen

Verständnis zeigen Entschuldigen Bedauern Recht geben Verantwortung übernehmen

– Ihren Ärger/Ihre Verärgerung über … können wir gut verstehen. – Bitte entschuldigen Sie … – Ihre Unzufriedenheit mit … verstehen wir sehr gut. – Ihre Enttäuschung über … verstehen wir sehr gut. – Bitte entschuldigen Sie, dass … – Entschuldigen Sie bitte die Probleme mit – Wir bedauern, dass … – Es tut uns leid, dass … – Sie haben Recht: … – Sie erwarten zu Recht … Deshalb ist es auch in unserem Interesse, Ihnen so schnell wie möglich eine Lösung anzubieten.

Sachverhalt klären

Sachverhalt/ – Wir haben Ihr Anliegen noch einmal geprüft und dabei Anliegen des alle Fakten und Ihre Argumente ebenfalls berücksichLesers darstellen tigt. Fakten nennen – Um die Ursache für … zu klären, haben wir …

Entscheidung

zustimmen

ablehnen

Kompromiss

– Nachdem wir alle Abläufe noch einmal geprüft haben, kommen wir zu dem Ergebnis … – Um Ihnen schnell und unbürokratisch zu helfen, bekommen Sie … – Aufgrund von … und … können wir uns an den Kosten nicht beteiligen … – Nachdem wir alle Fakten und auch Ihre Argumente geprüft haben, kommen wir zu dem Ergebnis … – Da Sie mit … wirklich Pech gehabt haben, schlagen wir Ihnen folgenden Kompromiss vor: … Was halten Sie von …?

Begründung

Gründe nennen

– – – – Kriterien nennen –

Lösung

Maßnahmen nennen

Vorschlagen

empfehlen Positiver Schluss

Wünschen Fragen

Um Verständnis werben

Grund/Gründe (Argumente) darstellen …, weil (da) … Begründung: Der Grund dafür ist: Da wir alle Kunden gleich behandeln, …

– In den nächsten Tagen (oder genauer) wird Sie Herr/ Frau … anrufen und mit Ihnen einen Termin vereinbaren. – Zu den Punkten … und … wird Herr/Frau … mit Ihnen Kontakt aufnehmen. – Folgende Maßnahmen werden wir durchführen: – Daher schlagen wir Ihnen vor … – Unser Vorschlag: … Sind Sie damit einverstanden … – Eine Alternative ist … – Was halten Sie von …? – Um zu …, empfehlen wir Ihnen … – – – – – – –

Wir wünschen Ihnen … Sind Sie mit unserem Vorschlag einverstanden? Was halten Sie von unserem Vorschlag? Sind Sie mit unserer Entscheidung einverstanden? Bitte haben Sie Verständnis für unsere Entscheidung. Bitte verstehen Sie, dass … Deshalb sehen wir keine Möglichkeit, Ihnen weiter entgegenzukommen. Bitte haben Sie – auch wegen der Gleichbehandlung unserer Kunden – dafür Verständnis. – Bitte haben Sie bis dahin noch etwas Geduld. – Wir hoffen, dass Sie mit unserer Regelung/unserem Vorschlag einverstanden sind und wünschen Ihnen …

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

Wenn man den Eindruck hat, der Grad der Verärgerung sei extrem hoch, ist ein glaubwürdiger positiver Einstieg kaum mehr möglich, und man beginnt gleich mit dem nächsten Gliederungspunkt. Manchmal ist es wichtig, die Begründung vor die Entscheidung oder die Ablehnung zu stellen, manchmal eher umgekehrt. Das können Sie bewusst aus der Sicht des Empfängers festlegen.

6.4.3 Unzufriedenheit und Schweregrad der Beschwerde Eine Erleichterung könnte es für die Mitarbeiter sein, wenn Sie die Beschwerden in Kategorien einteilen könnten. Man kann zum Beispiel danach fragen, ob es sich bei der Beschwerde um eine zu Recht zu erwartende Dienstleistung oder um eine überhöhte Erwartung handelt. Im ersten Fall muss man der Beschwerde sicher nachgehen, im zweiten Fall müssen Mitarbeiter an den Theken Überzeugungsarbeit leisten. Können Kunden erwarten, dass man alle Titel für sie raussucht und sie zu ihnen bringt? Welche Anfragen dürfen Mitarbeiter zu Recht ablehnen? Werden neue Erwartungen formuliert, die sich möglicherweise als eine neue Dienstleistung der Bibliothek umsetzen lassen?

Die Antworten hängen jeweils von der Bibliothek und ihrem Dienstleistungsspektrum ab. Das heißt für die Mitarbeiter, dass sie Klarheit über die Dienstleistungen haben müssen: Was leisten wir für unsere Kunden? Was leisten wir nicht für unsere Kunden? Welche Ausnahmen machen wir?

Eine weitere Möglichkeit, Beschwerden einzuteilen schlägt Tom Becker (Becker, Beschwerdemanagement) vor. Er nennt sie Beschwerdetypen und unterteilt sie nach ihrem Schweregrad, um eine Orientierung zu schaffen, welche Aktivitäten jeweils nötig sind. Zitat „Um für eine Beschwerde den adäquaten Lösungsweg einschlagen zu können, muss der Mitarbeiter an der Theke zwischen den einzelnen Beschwerdetypen unterscheiden können.“ (Becker, Beschwerdemanagement in Bibliotheken S. 708)

1. Irrtum oder Missverständnis Es gibt die leicht aus dem Weg zu räumenden Missverständnisse. Die fußen meist auf mangelnder Information. So kommt eine verärgerte Kundin und beklagt sich über: – Die Öffnungszeiten – Die begrenzte Ausleihzeit für DVDs In solchen Fällen ist neben dem Bedauern noch eine Erklärung nötig.

Die Kommunikationssituation der Beschwerde

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2. Fehler im Serviceverlauf Hier ist im Kundenservice tatsächlich ein Fehler passiert, zum Beispiel wurde eine falsche Auskunft gegeben oder ein Fehler im Katalog wird vom Kunden moniert. Es ist aber für den Kunden kein gravierender, nicht leicht richtigzustellender Fehler passiert. Der Schaden ist also begrenzt. Dennoch ist es für die Bibliothek und den Kunden wichtig, die Ursache herauszufinden und zu berichtigen. Zudem kann sich die Mitarbeiterin für den Fehler einfach entschuldigen.

3. Mangelhaftes Serviceergebnis Ein mangelhaftes Serviceergebnis dagegen bedeutet für den Kunden einen echten Schaden. Er muss zum Beispiel auf das bestellte Buch verzichten, der Semesterapparat wurde nicht eingerichtet. Hier liegt der Fehler eindeutig auf Seiten der Bibliothek. Neben einer Entschuldigung sollte man hier über eine mögliche Kompensation, also eine Wiedergutmachung nachdenken. Für die Mitarbeiter ist es wichtig, in einer Beschwerdesituation einschätzen zu können, wie sie handeln sollen. Die Einschätzung des Schweregrades hilft bereits bei der Einschätzung der Situation.

6.4.4 Die Entschärfung der Situation Für viele Mitarbeiter ist es hilfreich, wenn Abläufe standardisiert sind, so können sie sich sicherer verhalten. Ich schlage Ihnen für die Beschwerdesituation an einer Theke folgenden Ablauf vor, wenn sich die Situation nicht mehr vor Ort klären lässt: 1. Erkennen:

2. Vermitteln: 3. Verlagern: 4. Lösen: 5. Informieren:

Die Mitarbeiterin an der Theke erkennt, dass es sich um eine Beschwerdesituation handelt, die für sie nicht lösbar ist (Verhärtung der Fronten, zu lautes Umfeld, keine Entscheidungsbefugnis …). Sie vermittelt das Gespräch an ihre Vorgesetzte. Das Beschwerdegespräch findet nun an einem anderen Ort zwischen dem Kunden und der zuständigen Vorgesetzten statt. Im Gespräch wird eine Lösung für den Kunden erarbeitet. Die Vorgesetzte informiert die Mitarbeiterin an der Theke über das Ergebnis des Gesprächs.

1. Erkennen Die Situation an der Theke ist eine öffentliche Situation, und ein konfliktreiches Gespräch zieht viele Zuschauer an. Damit steht die Mitarbeiterin unter einer doppelten Spannung. Sie will dem Kunden gerecht werden und die Situation möglichst gut lösen, und sie weiß, dass sie unter Beobachtung steht. In vielen Bibliotheken ist es mittlerweile die Regel, dass in solchen Fällen immer eine zweite Person hinzugezogen wird, die die Situation entschärfen kann. Denn Sie ist noch nicht an der Situation beteiligt und damit unvoreingenommen und vor allem selbst noch nicht verärgert. Für den Kunden ist es ebenfalls hilfreich, er kann seinen Ärger jemand anderem schildern, der ihm noch einmal genau zuhört.

2. Vermitteln Die Vermittlung an die Vorgesetzte hat etwas Vorarbeit nötig. Zum einen die Absprache mit der Vorgesetzten, dass solches Verhalten erwünscht ist. „Wenn es Problem an der Theke gibt, wenden Sie sich auf jeden Fall an mich.“

Tipp Es ist keine Schwäche, jemanden zur Hilfe zu holen und das Gespräch zu verlagern!

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

Zum anderen ist Vertrauen notwendig. Möglicherweise dreht sich ein Kunde wutentbrannt um und droht: „Sie werden noch von mir hören. Ich beschwere mich über Sie!“ Dann ist auch hier der erste Anruf bei der Vorgesetzten nötig, um sich zu entlasten und schon einmal anzukündigen, dass sich möglicherweise jemand beschweren wird. Das geht nur, wenn das Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern vorhanden ist. Mitarbeiter, die Angst haben, jemanden zu Hilfe zu holen, sind in schwierigen Situationen überfordert, denn Sie glauben, dass sie die Situation alleine meistern müssen, und dieser Druck vermindert die Handlungsfähigkeit. Wenn gute Vorabsprachen getroffen wurden, kann die Mitarbeiterin ohne Probleme ihre Vorgesetzte rufen, bzw. den Kunden an die Vorgesetzte weitervermitteln.

3. Verlagern Ein neuer Ort kann auch ein neues Spiel bedeuten. Der Kunde ist ein paar Schritte gegangen. Bewegung verringert die Anspannung und manche Menschen beruhigen sich schon etwas. Zudem gibt es viele Menschen, für die es wichtig ist, nun mit jemandem auf „höherer Ebene“ zu sprechen. Sie fühlen sich dadurch wichtiger und ernst genommen. Das kann man ruhig nutzen. Das Gespräch findet unter neuen Bedingungen statt. Ein neuer Raum und eine andere Person können die Chancen auf Klärung vergrößern. Das funktioniert nur, wenn der Kunde nicht quer durch die Bibliothek geschickt wird, wenn die Bedingungen für den Kunden also angenehm bleiben. Noch besser wäre es, den Kunden abzuholen und ihn nicht den Weg allein antreten zu lassen. Der Rahmen ist etwas geschützter, der Kunde kann möglicherweise ohne das Gesicht zu verlieren „zurückrudern“. Man kann sich einigen.

4. Lösen Ziel des Gesprächs ist es, eine Lösung für den Kunden und die Bibliothek zu finden. Lösungsorientiert heißt nicht, dass bei jeder Beschwerde, die an die nächsthöhere Führungskraft weitergeleitet wird, der Kunde immer recht behält. Manchmal sind es überhöhte Erwartungen, die der Kunde an die Bibliothek hat.

5. Informieren Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Es ist wichtig, dass die Vorgesetzte das Ergebnis des Gesprächs ihrer Mitarbeiterin mitteilt. Ich habe schon oft in Seminaren den Stoßseufzer gehört: „Und dann kriegt der Kunde alles, was er will. Und ich steh da. Der geht noch mit triumphierendem Blick an mir vorbei und sagt: ‚Sehen Sie, es geht eben doch!‘“ Damit es nicht nur dem Kunden mit der Lösung des Problems gut geht, muss die Vorgesetzte noch zwei Schritte tun: 1. Sie informiert den Kunden über ihr Vorgehen: „Meine Mitarbeiterin hat ganz richtig gehandelt, aber ich habe jetzt für Sie eine Ausnahme gemacht.“ 2. Sie informiert die Mitarbeiterin über ihr Vorgehen: „Sie haben das ganz richtig gemacht. Gut, dass Sie den Kunden zu mir geschickt haben. Ich habe aus folgenden Gründen eine Ausnahme gemacht. Bitte bleiben Sie aber in Zukunft bei der bisherigen Regelung.“ Das macht vielleicht etwas Mühe, ist aber für den Betriebsfrieden, selbstbewusste Mitarbeiter und für die Klarheit der Abläufe gut.

Die Kommunikationssituation der Beschwerde

6.4.5 Ein Gesprächsleitfaden für Beschwerdegespräche Das Gespräch, in dem ein Kunde sich über die Zustände in der Bibliothek oder den Service beschwert, hat zunächst einen negativen Anlass. Das bedeutet auch, dass sich die Mitarbeiterin einem verärgerten Kunden gegenübersieht. Das allein ist für viele schon unangenehm. Es kann sein, dass der Kunde nörgelt, schimpft oder auch laut wird. Vielleicht ist er auch so verärgert, dass er die Mitarbeiterin persönlich attackiert. Da heißt es, etwas aushalten zu müssen. Denn wer auf der „Palme ist“, der muss erst einmal etwas loswerden. Leitfaden für Beschwerdegespräche Phase

Handlungsmöglichkeiten

Wirkung beim anderen

Kontakt aufnehmen

– Begrüßen

Kunde erfährt Akzeptanz und Hilfsbereitschaft

Anliegen schildern

– – – – – –

Der Kunde erlebt, dass ihm zugehört wird, dass er die Zeit bekommt, sein Anliegen zu schildern. Fühlt sich verstanden.

Nach dem Anliegen erkundigen Freiheitssignale geben verstärkende Impulse nur begrenztes Nachfragen keine eigene Informationseingabe alle Informationen systematisch dokumentieren – zuhören Beenden: Wenn gehäuft offensichtliche Wiederholungen und fallfremde Informationen erzählt werden

Nachfragen

– Verständnis signalisieren – systematisches Nachfragen mit engem Antwortspielraum – Hintergrund erklären für die einzelnen Fragenkomplexe – Vervollständigung der dokumentierten Informationen

Der Kunde spürt Interesse für sein Problem und bringt strukturierte Informationen ein.

Zusammenfassung

– Zusammenfassung der wichtigsten Problemaspekte mit eigenen Worten – Bereitschaft zur Problemlösung deutlich machen

Der Kunde erkennt, ob sein Problem verstanden wurde.

Entschuldigung

– Sich im Namen der Bibliothek entschuldigen

Der Kunde erkennt, dass aufrichtiges Bedauern ausgesprochen wird.

Vorschläge machen und Einverständnis abholen

– Problembearbeitung in systematischen Teilschritten, die auch für den Kunden nachvollziehbar sind – möglichst häufig konkrete Zwischenergebnisse formulieren – immer wieder explizite Verstehensund Zustimmungssignale vom Kunden einholen

Der Kunde erhält jetzt die notwendigen Informationen und Lösungsvorschläge für sein Problem.

Vereinbarung

– Nachfragen, ob die Lösung für den Kunden in Frage kommt

Kunde wird in die Lösung einbezogen und kann mitentscheiden.

Verabschiedung

– Hilfe anbieten – Gruß und Wunsch

Es bleibt der Eindruck von Verbindlichkeit und einem angenehmen Kontakt.

Er konzentriert sich auf den Sachverhalt. Das verhindert weiteres emotionales Aufschaukeln.

Lösungserarbeitung

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

6.4.6 Deeskalieren Bei sehr aufgebrachten Kunden hilft die Vorstellung, den anderen langsam aber sicher von der PALME zu holen. Das schwierigste ist, dabei ruhig zu bleiben und gleichzeitig nicht überheblich ruhig zu wirken. Ziel ist es, den Kunden soweit zu beruhigen, dass man zu einer sachlichen Klärung übergehen kann. Dabei hilft bekanntlich nicht der Satz: „Beruhigen Sie sich doch!“ P A L M E

wie Pause machen: selber nicht reden, schimpfen lassen, nur zuhören und aufmerksam den Blickkontakt halten. wie akzeptieren: Akzeptieren Sie das Problem, das der Kunde schildert, geben Sie Verständnissignale ohne anbiedernd zu sein. wie Leiden mittragen: Zeigen Sie Mitgefühl und schaffen Sie so eine Verbindung auf der emotionalen Ebene. wie Mängel zugeben: Wenn Fehler offensichtlich sind, dann sollten Sie sie auch zugeben. Gehen Sie dabei aber nicht in die Büßerhaltung. Das hilft genau so wenig wie ein Gegenangriff. wie Einigung: Machen Sie Vorschläge und Angebote zur Lösung, fragen Sie nach seinen Vorstellungen.

6.4.7 Tipps für die Gesprächssituation Damit das Gespräch einen möglichst positiven Ausgang hat, lohnt es sich, die Rahmenbedingungen zu bedenken. Wenn Sie als Vorgesetzte oder als Kollegin zum Gespräch dazu gerufen werden, finden Sie hier einige Hinweise: – Suchen Sie nach Möglichkeit einen ruhigen Ort für das Beschwerdegespräch auf und bleiben Sie nicht an der Ausleih- und Rückgabetheke stehen. – Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch. Zeitdruck wird sich sofort auf den Kunden übertragen und er fühlt sich „abgewimmelt.“ – Sprechen Sie den Kunden mit Namen an und signalisieren Sie entsprechend ihre offene Gesprächsbereitschaft, damit der Kunde feststellt, dass Sie nicht voreingenommen sind. – Lassen Sie den Kunden ausreden und zeigen Sie Verständnis für seine Situation. – Machen Sie sich Notizen und informieren Sie ihn darüber, wozu Sie das tun (Sie geben zum Beispiel die Beschwerde während des Gesprächs in einen Erfassungsbogen ein.). – Machen Sie keine verbindlichen Schnelldiagnosen oder Zusagen. – Beschuldigen Sie keinesfalls Kollegen oder eine andere Abteilung, und beenden Sie schließlich das Gespräch positiv. Für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter, der sich in seiner Funktion vor allem mit Beschwerden befasst, ist es sicher sinnvoll, wenn er seine Gesprächskompetenz besonders schult. Es braucht jemanden, der sich nicht von seinen eigenen Gefühlen hinreißen lässt, der auch ungerechte und maßlose Bemerkungen erst einmal anhören kann. Hilfreich ist es, wenn Sie Beschwerden dabei als normalen Teil Ihrer Arbeit und auch als Chance sehen können. Jede gut bearbeitete Beschwerde verbessert den Kundenkontakt und stärkt die Bindung.

Die Kommunikationssituation der Beschwerde

6.4.8 Mitarbeiter einbeziehen und schulen Wenn Mitarbeiter, die Beschwerden annehmen und bearbeiten, in den Prozess der Entwicklung eines Beschwerdesystems eingebunden sind, dann kennen sie zum einen das System und zum anderen tragen sie selbst auch Mitverantwortung dafür. Das verankert die Abläufe in der Mitarbeiterschaft. Die Mitarbeiter erkennen, dass das System für sie in der direkten Situation mit dem Kunden eine Entlastung ist. Sie können mit Selbstsicherheit darauf verweisen, dass man mit der Beschwerde des Kunden sorgsam umgehen wird. Auch die Solidarität der Mitarbeiter mit den Kunden ist nicht zu unterschätzen. Die Beschwerden, die Kunden formulieren, werden häufig von der Belegschaft ganz genau so gesehen. Dann ist Beschwerdemanagement auch mitarbeiterorientiert. Ein nächster Schritt, um die Ideen der Mitarbeiter aufzunehmen, ist ein internes Ideenmanagement. Ein weiterer Weg, die Mitarbeiter auf die Beschwerdesituation vorzubereiten, ist es, sie zu schulen. Zum Teil wird die Beschwerdesituation auch in den Seminaren zum Umgang mit schwierigen Situationen in der Bibliothek bereits bearbeitet. Andere Schulungsthemen könnten folgende sein: – Das Beschwerdegespräch – Umgang mit aufgebrachten Kunden – Der Schriftverkehr mit unseren Kunden – Projektmanagement In vielen Bibliotheken werden auch interne Verhaltensregeln für das Gespräch mit Kunden entwickelt. Hier ist es wieder hilfreich, die Mitarbeiter mit ihren Erfahrungen einzubeziehen.

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Beschwerdemanagement in Bibliotheken

6.5 Vertiefung Zur Vertiefung des Themas schlage ich Ihnen vor, folgende Fragen zu beantworten. Wie werden Beschwerden bisher in Ihrer Bibliothek bearbeitet?

An welchen Stellen der Bearbeitung von Beschwerden sehen Sie Handlungsbedarf in Ihrer Bibliothek?

Welche ersten Schritte würden Sie umsetzen, um den Umgang mit Beschwerden in Ihrer Bibliothek zu verbessern?

7 Kundenorientierung in der Bibliothek 7.1 Ein Beispiel Eine Mitarbeiterin an der Verbuchungstheke sieht, wie eine junge Kundin an ihr vorbei in die Bibliothek geht. Sie hat ihren Mantel an und trägt eine große Umhängetasche. In dem Augenblick nähert sich die Vorgesetzte der Theke und hört den folgenden Dialog. Mitarbeiterin: Taschen und Mäntel draußen lassen! Kundin: Wie bitte? Reden Sie mit mir? Mitarbeiterin: (etwas unwirsch) Ja sicher, lassen Sie die Tasche und den Mantel draußen! Kundin: Erstens ist es zu kalt in der Bibliothek, zweitens gibt es keine freien Schließfächer und drittens schreien Sie mich nicht so an! Die Vorgesetzte kommt dazu und mischt sich ein. Vorgesetzte: Entschuldigen Sie bitte, aber ich kann Ihnen gerne noch ein freies Schließfach zeigen, in dem Sie alles einschließen können. Kommen Sie doch bitte mit. Kundin: Na gut, Sie sind wenigstens höflich. Beide gehen zu den Schließfächern. Dann kommt die Vorgesetzte wieder an die Theke, wartet einen Moment bis keine Kunden mehr da sind und spricht die Mitarbeiterin an. Vorgesetzte: Hören Sie mal, das war wirklich nicht gerade kundenfreundlich und kundenorientiert, wie Sie mit der Studentin umgegangen sind. Etwas Höflichkeit wird doch wohl möglich sein. Mitarbeiterin: Sie haben gut reden. Sie wissen ja gar nicht, was hier manchmal los ist. Da muss man seine Augen überall haben. Die Zeit, höflich zu sein, habe ich dann nicht. Dann muss es nur noch schnell gehen, sonst geht hier jeder mit Tasche und Jacke rein. Vorgesetzte: Das ist mir auf jeden Fall lieber, als dieser ruppige Ton. Also bitte demnächst etwas netter! Die Mitarbeiterin murmelt nur noch etwas und setzt sich missmutig wieder an ihren Arbeitsplatz.

Jetzt ist wiederum die Vorgesetzte etwas ratlos. Sie hat zwar etwas für die Kundin getan, gleichzeitig aber ihre Mitarbeiterin demotiviert, die sich an der Theke mit der Aufgabe, alle Kunden zu kontrollieren, überfordert fühlt. Genau so erlebe ich viele Teilnehmerinnen in den Seminaren. Sie befürchten, dass es mit der Umbenennung der Nutzer zu Kunden, noch viel schwerer wird, die Bibliotheksregeln umzusetzen. Für sie ist es ein Dilemma, sich einerseits kundenorientiert verhalten zu wollen und zu sollen, andererseits aber dazu angehalten zu sein, die Benutzungsordnung umzusetzen. Aber ist es wirklich ein Widerspruch? Möglicherweise muss nur genauer definiert werden, was man unter Kundenorientierung versteht und in welcher Form Bibliotheksregeln umgesetzt werden müssen.

7.2 Was heißt Kundenorientierung in der Bibliothek? Es gibt für den Begriff Kundenorientierung sehr komplizierte betriebswirtschaftliche Definitionen. Eine ganz einfache Definition von Kundenorientierung liefert Lothar Seiwert (Seiwert, Das Märchen vom König Kunde, S. 62). Er schreibt: es sei eigentlich eine simple Sache, „(…) den Kunden herzlich zu bedienen und dabei dessen Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen, damit er positiv gestimmt immer wiederkommt (…).“

Wenn man sich diese Definition genauer anschaut, findet man die wesentlichen Bestandteile einer kundenorientierten Bibliothek:

Tipp Kundenorientierung bedeutet die konsequente Ausrichtung aller Prozesse auf die Bedürfnisse der Kunden.

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Kundenorientierung in der Bibliothek

1. Herzlich bedienen – Freundlicher Service 2. Bedürfnisse und Wünsche erfüllen – den Bedarf verstehen und alle Dienstleistungen danach ausrichten 3. Positiv gestimmt – positive Stimmung beim Kunden erzeugen 4. Wiederkommen – Kundenbindung erzeugen, den Kunden halten Eine Bibliothek ist ein Dienstleistungsunternehmen, dessen Leistungen und Qualität direkt vom Kunden bewertet werden. Will man die Qualität verbessern, ist es wichtig, die Bedürfnisse der Kunden zu kennen. Dazu braucht es zunächst zwei Analyseschritte. – Wer sind unsere Kunden? – Kennen wir die Bedürfnisse unserer Kunden? Zur ersten Frage gehört die Beschäftigung mit dem bisherigen Kundenstamm. Wer nutzt zurzeit die Bibliothek? Da lohnt es sich, sich mit den Kolleginnen zusammenzusetzen und alle bisherigen Kunden aufzulisten: Übung: Wer nutzt bisher unsere Bibliothek?

Tipp Laden Sie wichtige Kunden wie Lehrer, Institutsleiter, Tutoren, Kursleiter oder andere zu einem Kundenworkshop ein. Das Thema ist: Was wünschen Sie sich von uns? Wie können wir Sie bei Ihrer Arbeit noch besser unterstützen?

Noch viel wichtiger ist die Frage: Wer nutzt die Bibliothek nicht, könnte sie aber nutzen? Und was hindert diese bisherigen Nichtnutzer daran, Kunden der Bibliothek zu werden? Wie wäre es mit einer Nichtnutzerbefragung? Um die Bedürfnisse der Bibliothekskunden herauszufinden, werden in Bibliotheken seit vielen Jahren verschiedene Instrumente wie regelmäßige Kundenbefragungen oder die Einführung von Anregungs- und Beschwerdemanagement genutzt. Aber auch Kundenworkshops und die Auswertung von Mitarbeitereinschätzungen helfen dabei, die Nähe zu den Kunden herzustellen und den Bedarf der Kunden zu erkennen. Im anglo-amerikanischen Bibliothekswesen hat man gute Erfahrungen mit Fokusgruppendiskussionen gemacht (vgl. Vogt, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, S. 20 ff.). Das sind moderierte Diskussionsrunden mit ausgewählten Kunden (zwischen neun und zwölf Teilnehmern) der Bibliothek.

Was heißt Kundenorientierung in der Bibliothek

Wenn man herausgefunden hat, welche Bedürfnisse die Kunden der Bibliothek von heute haben, sollte man versuchen, umzudenken und den üblichen Rahmen zu verlassen: Was erscheint Ihnen heute völlig unmöglich, für Ihre Kunden zu tun? – Die 24 Stunden-Bibliothek – Ruheräume – Taschen und Jacken mit in die Bibliothek nehmen – Getränke mit in die Bibliothek nehmen – Hol- und Bringdienst für Medien – Ausleihen ohne Grenzen – Keine Gebühren – die 1 zu 1 Betreuung zum Beispiel bei Abschlussarbeiten Welche fallen Ihnen noch ein?

Und was wäre, wenn es doch ginge? Wie würde dies Ihren Geschäftsbetrieb grundlegend verändern? Sicher werden in manchen Bibliotheken einige dieser Visionen bereits umgesetzt. Das hängt wesentlich vom Bibliothekstyp ab. Wer hätte vor einigen Jahren gedacht, dass es in Bibliotheken Cafeterien gibt, dass es die Voraberinnerung per Mail gibt, dass Kunden mit Getränkeflaschen die Bibliothek betreten können oder dass es bequeme Ruheräume in Bibliotheken gibt? Sicher fallen Ihnen noch viele andere Dienstleistungen oder Veränderungen in Bibliotheken ein, die man sich zunächst nicht vorstellen konnte. Umso wichtiger für die Innovation in Bibliotheken ist der enge Kundenkontakt, um die Bedürfnisse der Kunden herauszufinden und darauf zu reagieren. In den Bibliotheken, die sich nach den Bedürfnissen der Kunden ausrichten, ist Kreativität gefragt, um sich auf die veränderten Bedürfnisse einzustellen. Nur selten lässt ein Neu- oder Umbau die Neugestaltung des Kundenkontakts zum Beispiel in ein „Servicecenter“ zu.

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Kundenorientierung in der Bibliothek

Laut einer bundesweiten Expertenbefragung, initiiert von der Bundesvereinigung Deutscher Bibliotheksverbände e. V. und der Bertelsmann Stiftung zwischen 2002 und 2003 (vgl. Bibliothek 2007, S. 8–11) haben Kunden an die verschiedenen Bibliothekstypen unterschiedliche Ansprüche: In öffentlichen Bibliotheken wünschen sich die Kunden vor allem: – Längere Öffnungszeiten – Interessantere Medien – Aktuellere Medien – Mehr vorrätige Medien – Gute bauliche Ausstattung – Gute Qualität sekundärer Merkmale (Cafeteria, Sanitärräume, Arbeitsräume) In wissenschaftlichen Bibliotheken wünschen sich die Kunden vor allem: – Gute Arbeitsbedingungen – Bequemlichkeit – Reichhaltiges und aktuelles Buchangebot – Einen fachspezifischen Zuschnitt von Informationsquellen (Fachportale) – Kundenorientierung der Mitarbeiter – Ausgedehnte Öffnungszeiten An den Hochschulen werden die Bibliotheken als Lernumfeld gesehen. An dieses Lernumfeld werden sehr unterschiedliche Ansprüche gestellt. Die einen wünschen den absolut ruhigen Arbeitsplatz, die anderen brauchen Arbeitsplätze für Gruppenarbeit. Die Frage ist, wie man beiden Bedürfnissen mit begrenzten Mitteln und Räumlichkeiten nachkommen kann. Hier muss man sich etwas einfallen lassen, denn bei steigenden Studierendenzahlen wird es immer schwieriger genügend Arbeitsplätze zu finden. Die Studierenden weichen aus in die Cafeterien, in die Mensen und gerne in die Bibliothek. Zu guten Arbeitsbedingungen gehört ebenfalls, dass die Kunden sich in der Bibliothek zurechtfinden. Selbst wenn man nicht mit baulichen Veränderungen dienen kann, gibt es immer auch Lösungen, die etwas Kreativität erfordern. Machen Sie doch mal ein Brainstorming zu den beiden folgenden Fragestellungen: Übung 1. Wie können wir es schaffen, die Lernatmosphäre zu verbessern und den unterschiedlichen Bedürfnissen nach Ruhe einerseits und Gruppenarbeit andererseits nachzukommen?

Vom Nutzer zum Kunden

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2. Was können wir dafür tun, dass sich die Kunden in der Bibliothek besser orientieren können?

Kundenorientierung könnte noch etwas mehr sein. Nicht nur die Erfüllung der geäußerten Kundenbedürfnisse, sondern mehr als das. Ein echter Erfolg kann es sein, wenn Kundenerwartungen nicht nur erfüllt, sondern noch übertroffen werden. Davon berichten übrigens Mitarbeiter nach einem ausführlichen und sehr kompetent geführten Auskunftsgespräch. Die Kunden freuen sich besonders über das Gespräch und berichten, dass sie diese Leistung gar nicht erwartet hätten. Entweder ist die Ursache eine wirklich zugewandte und extrem kompetente Leistung oder die mangelnde Kenntnis darüber, welche Leistungen sie in der Bibliothek erwarten können. Letzteres ist es ein Warnsignal, und die Bibliothek sollte etwas für ihr Image tun.

7.3 Vom Nutzer zum Kunden In den letzten Jahren ist in Bibliotheken verstärkt von Kunden die Rede und weniger von Nutzern, Benutzern oder Lesern. Der Mensch, der früher die Bibliothek betrat, benutzte die Bücher und hatte sich ansonsten entsprechend zu benehmen. Mit dem Ausdruck „Leser“ verbindet man ausschließlich die Tätigkeit des Lesens. Heute wird

Zitat „Nur wer die Erwartungen seiner Kunden nicht nur erfüllt, sondern übertrifft, wird den Anteil loyaler Kunden kontinuierlich zu steigern vermögen.“ (Seiwert, Das Märchen vom König Kunde, S. 107)

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Kundenorientierung in der Bibliothek

Zitat „Letztlich ist nicht die Terminologie ausschlaggebend, viel wichtiger ist die positive Haltung, mit der man seinem ‚Austauschpartner‘ begegnet …“ (Vogt, Kundenzufriedenheit, S. 16)

jedoch in der Bibliothek nicht mehr nur gelesen, sondern Musik gehört, Musik gemacht, kommuniziert, in Gruppen gearbeitet oder gespielt. Die Begriffe Benutzer oder Leser sind nicht mehr aktuell, deshalb ist es sicher zeitgemäß, heute von Kunden der Bibliotheken zu sprechen. Mit dem Begriff „Kunde“ verbinden wir die Idee von mehr Service und vor allem von bedarfsangepassten Leistungen. Ein Kunde hat Rechte, der Benutzer hatte eher Pflichten. Die neue Bezeichnung ist und bleibt sicher umstritten. Zweckdienlich ist sie auf jeden Fall, wenn man sich klarmacht, dass in den öffentlichen Bibliotheken Kunden Jahresgebühren zahlen und auch für einige Dienstleistungen zahlen müssen. An vielen Hochschulen in Deutschland zahlen die Studierenden Studiengebühren. Das hat für viele ihren Status verändert, und sie fühlen sich an der Hochschule als zahlende Kunden. Und als Kunde hat man an eine Bibliothek auch entsprechende Ansprüche und ist erbost, wenn die Dienstleistung nicht oder nicht in der erwarteten Form geleistet wird. Selbst wenn die Begrifflichkeit „Kunde“ nicht völlig zu dem Dienstleistungsverhältnis in der Bibliothek passen mag, so liegen die Vorteile doch in der veränderten Haltung, die damit einhergeht. Kunden einer Bibliothek dürfen Ansprüche stellen, werden umworben und wollen gehalten werden. In vielen Bibliotheken bedeutet diese Umbenennung der Benutzer in Kunden eine echte Kulturveränderung. Der Kunde wird nicht nur freundlich behandelt, man muss ihn auch freundlich stimmen und ihn als Nutzer der Bibliothek halten. Von den Ausleihzahlen einer Bibliothek hängt auch ihr Überleben ab. Dementsprechend ist es für eine Bibliothek heute enorm wichtig, dass ihre Dienstleistungen angenommen werden. Übung: Perspektivewechsel „Ich als Kunde“ Stellen Sie sich vor, Sie sind in der Bibliothek, in der Sie arbeiten, Kunde. Sie betreten die Bibliothek, leihen aus, fragen nach einer Auskunft oder suchen Medien in der Bibliothek. Was an Ihrer Bibliothek würde Ihnen sehr gefallen?

Was würden Sie sofort ändern, wenn Sie selber Kunde wären?

Von der Produkt- zur Kundenorientierung

Die heutigen Kunden der Bibliotheken sind: – Anspruchsvoll Sie wünschen guten Service und gute Ausstattung. – Gut informiert Sie kennen sich aus. – Weniger loyal Sie wissen, dass man die Informationen auch auf anderen Wegen findet. – Selbstbewusst Die Informationen sollen möglichst gut aufbereitet sein, selber zu suchen ist oft zu zeitaufwendig. Die Änderung der Terminologie sollte auch eine Verhaltensveränderung im Kundenkontakt zur Folge haben. Für die Mitarbeiter ist das eine Herausforderung, denn Sie haben es mit Kunden zu tun, die anspruchsvoll und manchmal fordernd sind. Dabei müssen Sie immer wieder überlegen, wo die Grenzen des Service sind. Zudem haben Sie es mit Kunden zu tun, die gut informiert sind und ihnen manchmal in der Software-Kenntnis vielleicht voraus sind. Das kann Sie verunsichern, und es ist notwendiger denn je, immer auf dem neuesten Stand zu sein und sich permanent fortzubilden. Einige Mitarbeiter sagen, dass die Kunden immer anspruchsvoller werden und dass man ihnen eigentlich eher Grenzen setzen sollte. Ich glaube im Gegenteil, dass sich die Wertschätzung des Personals für die Kunden auf die Kunden übertragen wird. Es geht darum, insgesamt eine respektvolle Atmosphäre zu schaffen und dabei die Bedarfserfüllung des Kunden aktiv zu bewerben. Dann werden die Kunden die Grenzen, die ihnen durch die Benutzungsordnung auferlegt sind, viel eher akzeptieren. Wenn der Servicegedanke im Vordergrund steht, sind alle Mitarbeiter darum bemüht, die Bibliothek für die Kunden höchst nutzbar zu machen. Dann werden auch Mitarbeiter, die das Anspruchsdenken der Kunden beklagen, es wieder leichter haben, mit den Kunden umzugehen. In unserem Beispiel zu Beginn dieses Kapitels war die Mitarbeiterin verunsichert, weil sie fürchtet, beides nicht leisten zu können: Freundlich zu sein und eine Grenze zu setzen. Wie könnte man sie unterstützen? 1. Sie für freundliches Verhalten loben. 2. Hilfestellung leisten durch Verhaltensschulung. 3. Sachlösungen für die Kunden finden: mehr Schränke, leichtere Bedienbarkeit der Schränke, zurück zur bewachten Garderobe … 4. Die Situation entspannen durch einen Sicherheitsdienst, der sich ausschließlich mit dem Thema Mäntel und Taschen befasst, damit eine Entlastung für das Personal an den Theken entsteht.

7.4 Von der Produkt- zur Kundenorientierung Lange Zeit standen in Bibliotheken die Produkte oder Dienstleistungen im Mittelpunkt des Interesses. Ausgangspunkt des Denkens war die Qualität des Produktes. Seit einigen Jahren hat ein Umdenken stattgefunden:

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Kundenorientierung in der Bibliothek

Tipp Es findet ein Umdenkprozess statt. Entscheidend ist es, konsequent aus Kundensicht zu denken.

Steht der Kunde im Mittelpunkt, richtet sich zum Beispiel die gesamte Beratungssituation nach seinem Bedarf. Im Gespräch ist es dann viel wichtiger, das Interesse des Kunden durch Fragen herauszufinden, statt eine referierende Haltung einzunehmen. Entscheidend ist nicht, was Sie alles können oder was technisch möglich wäre, sondern ob der Kunde es auch benötigt oder nutzen will. Die Bibliothek ist ein Dienstleistungsunternehmen, das seinen Kunden Problemlösungen bietet. Der Kunde kommt beispielsweise mit dem Problem: Wie finde ich Literatur zu meiner Masterarbeit? Wie kann ich mich informieren über mein nächstes Urlaubsland? Wie finde ich Informationen zu einem bestimmten Thema? Über die Qualität der erbrachten Dienstleistungen entscheidet der Kunde. Somit liegt das Hauptinteresse der Bibliothek darin, die Dienstleistungen für den Kunden so zu optimieren, dass er zufrieden ist und wiederkommt. Es gilt die Prozesse so zu organisieren, dass Sie dem Kunden entgegenkommen. Manche Prozesse kommen den internen Abläufen zugute, nicht aber den Kunden. Nehmen Sie folgendes Beispiel einer Anmeldung:

Jemand möchte zum ersten Mal die Bibliothek nutzen und Kunde werden. Stellen Sie sich vor, dass es so abläuft: 1. Der Kunde betritt die Bibliothek, geht an die Theke und wünscht, die Bibliothek zu nutzen und Medien auszuleihen. Es wird ihm erläutert, dass er dazu einen Ausweis benötigt und er seine Daten an einem PC eingeben muss. 2. Der Kunde verlässt die Theke, geht an einen PC und gibt die Daten ein. 3. Der Kunde kehrt zurück an die Theke. Dort händigt man ihm nach Überprüfung der Daten den Ausweis aus und fordert ihn auf, die Gebühr an einem Automaten zu bezahlen. 4. Der Kunde geht zum Automaten und versucht, mit einem Geldschein, die Gebühr zu bezahlen (Falls das nicht klappt gibt es ein Problem, da an den Theken keine Gebühren angenommen werden und auch kein Geld gewechselt wird.). 5. Jetzt hätte der Kunde gerne eine Auskunft. Er wird von der Theke, an die er sich wieder gewandt hat, in den ersten Stock zu einer Infotheke geschickt. 6. Als er nun noch Kopien machen möchte, muss er zunächst eine Kopierkarte an einem Automaten ziehen, die er dann kurze Zeit später wieder am Automaten aufladen muss.

Ein Gesamtkonzept zur Einführung von Kundenorientierung

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Der gesamte Prozess der Anmeldung hat mit allen Wegen etwa zwanzig Minuten gedauert. Damit ist der erste Kontakt für den neuen Kunden ein sehr aufwendiger Kontakt. Er wird es sich noch einmal überlegen, ob er die Bibliothek wieder nutzt. Für die Bibliothek sind die Abläufe über die Automatisierung einfacher geworden, für den Kunden nicht immer. Am liebsten hätte es der Kunde gehabt, wenn alle Prozeduren an einem Schalter möglich gewesen wären. Der Prozess der Automatisierung ist sicher nicht mehr wegzudenken, und er ist für viele Kunden auch eine Erleichterung. Man sollte dabei umso mehr im Blick haben, wie man den Kunden den Übergang erleichtern kann und die Abläufe so kundenfreundlich wie möglich gestalten kann. Neben dem Wandel vom Nutzerbild zum Kundenbild findet auch ein anderer Wandel statt. Es geht darum, sich konsequent mit den Bedürfnissen der Kunden auseinander zu setzen und weniger mit der Dienstleistung selbst. Für die Mitarbeiter bedeutet das, sich auf den Kundenbedarf auszurichten. Die Kunden wollen keine Produkte, sondern einen Nutzen. Sie suchen nicht das bestimmte Buch, sondern die Hilfestellung für die Prüfung. Sie wollen keine DVD, sondern sie wollen den Film genießen. Dementsprechend müssen die Dienstleistungen auf die aktuellen und möglichen Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden. Anstatt zu denken: „Was haben wir alles?“ sollte man sich darauf ausrichten, zu denken „Was davon ist für Sie nützlich?“ Eine Datenbank hat viele verschiedene Funktionen, davon braucht der Kunde aber nur einige wenige Funktionen, die für ihn hilfreich sind. Das bedeutet für den Mitarbeiter, dass er viele andere Informationen bei diesem Kunden nicht anbringen sollte. Im Vordergrund sollte dementsprechend in der Zukunft die individuelle Problemlösung für den Kunden stehen. Dazu sollte man sich auch vergegenwärtigen, welche Rolle die Bibliothek im Leben der Kunden spielen kann. Kunden sehen die Bibliothek als sozialen Ort, an dem man sich trifft und kommunizieren kann. Bibliotheken sind nicht kommerziell, und das ist für Bibliotheken ein wichtiger Unterscheidungsfaktor von vielen anderen Orten oder Informationsquellen. Sie sind für viele ein Ort des wissenschaftlichen Austausches oder auch ein Ort zum Ausruhen und zum Stöbern. Für Jugendliche sind sie ein Treffpunkt, an dem man nicht konsumieren muss. Für manche sind sie kontemplativ wie ein Museum.

7.5 Ein Gesamtkonzept zur Einführung von Kundenorientierung Im Gesamtsystem Kundenorientierung spielen verschiedenen Faktoren eine Rolle. Kundenorientierung ist auf jeden Fall eine Top down Angelegenheit, sollte also von der Bibliotheksleitung initiiert, getragen und unterstützt werden. Auch wenn einzelne Abteilungen sich um kundenorientiertes Verhalten oder kundenorientierte Prozesse bemühen können, so bleibt das wirkungslos, wenn es nicht von der gesamten Bibliothek getragen wird. Es braucht ein Gesamtsystem, das aus verschiedenen Bausteinen besteht.

Tipp Kundenorientierung ist eine Top down Angelegenheit!

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Kundenorientierung in der Bibliothek

Bausteine zur Umsetzung von Kundenorientierung: 1. Ein Informationssystem zwischen den Mitarbeitern etablieren: – Wer braucht von wem welche Information? – Welche Informationswege brauchen wir innerhalb von Abteilungen? – Welche Informationswege brauchen wir zwischen Abteilungen? – In welcher Form führen wir Besprechungen durch? 2. Serviceklarheit für die Mitarbeiter und die Kunden schaffen: – Was bieten wir an? – Was machen wir nicht? (Bleiben wir dabei?) – Welche Ausnahmen machen wir? (Begründung dafür und Transparenz für alle schaffen.) 3. Kommunikationswege mit den Kunden strukturieren: – Wann und wie kommunizieren wir mit Kunden (Infos, OnlineChat, Telefon, Email, Social Media etc.)? – Informationstafeln überprüfen (Einladend oder ausladend? Verständlich? Freundlich?). – Homepage (Verständlich, ansprechend?) 4. Eine Atmosphäre der Wertschätzung schaffen – Deutlich machen, dass Kundenfreundlichkeit erwünschtes Verhalten ist und honoriert wird (z. B. im Mitarbeitergespräch). – Fehlerbearbeitung ist konstruktiv. – Unterstützung der Mitarbeiter in Konfliktsituationen. – Ideenmanagement – Mitarbeiter in Prozessoptimierung einbeziehen. 5. Den Umgang mit Beschwerden klären – Ein Beschwerdemanagement-System einführen. – Alle Schritte des Systems für Mitarbeiter und Kunden transparent machen. – Mitarbeiter in Gesprächsführung schulen. 6. Ständige Überprüfung und Verbesserung des Services – Sicherung der ständigen Verbesserung: Anreize für Mitarbeiter schaffen, Ideen einzubringen. – Kunden zu Anregungen und Verbesserungsideen auffordern. – Positive Atmosphäre für Veränderung schaffen. 7. Verhaltenssicherheit zum Kunden festigen – Gemeinsame Verhaltenssicherheit durch klare Absprachen schaffen. – Hoher Informationsbedarf der Mitarbeiter: Hol- und Bringschuld klären. – Regelmäßiger Austausch in Besprechungen über neue oder schwierige Situationen mit Kunden. – Mitarbeiter schulen (Kommunikation auf Augenhöhe mit den Kunden).

Diese Bausteine zur Kundenorientierung haben ihren Schwerpunkt in der Benutzungsabteilung, die man heute eigentlich konsequenterweise Kundenserviceabteilung oder Servicecenter nennen sollte. Die Prozesse in den anderen Abteilungen können immer wieder daraufhin überprüft werden, ob sie den Kunden entgegenkommen.

7.6 Eins greift ins andere – Kundenzentrierung und Mitarbeiterorientierung Wir können noch einen Schritt weiter gehen und nicht von der Orientierung auf Kunden, sondern von einer Zentrierung auf den Bedarf der Kunden sprechen. Wenn der Kunde im Mittelpunkt des Interesses eines Dienstleitungsunternehmens steht, dann stehen die Mitarbeiter an nächster Stelle. Kundenzentrierung braucht Mitarbeiterorientierung! Eine ganz einfache Erkenntnis ist, dass zufriedene Mitarbeiter, den Kontakt zu den Kunden auch positiv gestalten. Je besser die Stimmung unter den Mitarbeitern ist, desto eher überträgt sich dies auf den Kontakt zu den Kunden. Wer schon einmal in einem Team gearbeitet hat, das untereinander Konflikte hatte, der weiß, dass der Kundenkontakt davon nicht unberührt bleibt. Genauso wie die Unzufriedenheit mit der Gesamtsituation

Gemeinsame Verhaltensstandards einführen

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einer Bibliothek Einfluss auf den Kundenkontakt hat. Herrscht insgesamt eine Atmosphäre der Wertschätzung fällt Mitarbeitern kundenorientiertes Verhalten leichter. Eine Studie aus den USA (Peterke, Konsequente Kundenorientierung, S. 436–437) belegt, dass es einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und den Kulturmerkmalen eines Unternehmens gibt. Hohe Kundenzufriedenheit

Geringe Kundenzufriedenheit

– Effizienz und Sorgfalt bestimmt alle Tätigkeiten. – Alle tun alles, um den Kunden zu helfen. – Führungskräfte betrachten Kundenservice als Leistung. – Man spricht intensiv über Kundenthemen. – Menschen werden eingestellt, die Kundenorientierung betonen.

– Es herrschen Druck und Feindseligkeit. – Der Kunde ist schuld bis er das Gegenteil beweist. – Alles ist umfassend geregelt, es gibt wenig Spielraum. – Man redet wenig miteinander. – Für Kundenorientierung erhält man keine Anerkennung. – Das Management interessiert sich für das Ergebnis, nicht für den Kundenservice.

Kundenorientierung ist damit nicht nur ein Prozess, der sich mit den Kundenbedürfnissen und der Erarbeitung verbesserter Prozesse für den Kunden befasst. Eine Organisation, die sich kundenorientiert verhalten will, muss auch bereit sein, etwas für ihre Mitarbeiter zu tun. Bei den Mitarbeitern sollte gar nicht erst der Eindruck entstehen, dass alles für die Kunden, aber nichts für sie getan wird. Wie lässt sich konsequente Mitarbeiterorientierung umsetzen? Ein paar Beispiele: – Mitarbeitergespräche mit dem Blick auf kundenorientiertes Verhalten führen. – Ideen aufgreifen: Ideenmanagement, Ideenpool. – Führungskräfte bieten Hilfe an für schwierige Situationen. – Regelmäßiger Austausch über Kundenkontakte im Team. – Zuhören, wenn es Probleme gibt. – Wertschätzung der Arbeit an den Theken als Ort, an dem wichtige Kontakte zum Kunden angebahnt und gefestigt werden.

7.7 Gemeinsame Verhaltensstandards einführen Konsequente Kundenorientierung in den Benutzungsabteilungen bedeutet, dass man die Kontaktsituationen mit den Kunden einer Prüfung unterzieht. Sind diese Situationen auf den Bedarf der Kunden ausgerichtet? Lassen sich für diese Situationen für den Kunden verlässliche Standards schaffen?

7.7.1 Was sind Leistungsstandards Ein Leistungsstandard ist eine überprüfbare Leistung für den Kunden. Er ist für den Kunden eine Orientierung über die zu erwartenden Leistungen. Jeder Kunde sollte die gleichen Leistungen erwarten können. Für den Mitarbeiter kann ein Leistungsstandard Verhaltenssicherheit bieten. Er weiß, welche Leistungen in welchem Umfang von ihm erwartet werden. Um Leistungsstandards erstellen zu können, also Dienstleistungen vereinheitlichen zu können, orientiert man sich am Durchschnittsanspruch einer großen Kundenzahl. Es ist leicht vorstellbar für welche Arten von Dienstleistungen solche

Zitat „Leistungsstandards geben das zu erfüllende Niveau vor, ‘auf dem ein Arbeitsergebnis mit bestimmten, festgelegten Qualitätsmerkmalen erbracht werden soll‘.“ (Kirk 2009, S. 48 zitiert in Ergenzinger 2011, S. 6)

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Kundenorientierung in der Bibliothek

Standardverfahren zu beschreiben und umzusetzen sind. Da geht es um leicht quantifizierbare und messbare Leistungen, wie zum Beispiel eine bestimmte Stückzahl. In manchen Bereichen der Bibliothek wird schon länger mit Standards gearbeitet, wie in der Katalogisierung. In anderen Bereichen ist es schwieriger, Standards festzulegen. Denn die Standardleistung zeichnet sich durch Einheitlichkeit aus. Standards in der Situation von Mensch zu Mensch sind entsprechend schwerer darzustellen. Ein Mitarbeiter versucht, vorher festgelegte Standards praktisch umzusetzen. Dabei hängt die Qualität der Umsetzung davon ab, wie überzeugt er von der Richtigkeit der Standards ist und wie seine Möglichkeiten und Fähigkeiten sind.

Zitat „Standardisierungen im bibliothekarischen Bereich finden sich traditionell in der Katalogisierung. Hier wird einheitlich nach genauen Vorgaben gearbeitet.“ (Ergenzinger, 2011, S. 21)

7.7.2 Kontaktsituationen mit Kunden und mögliche Verhaltensstandards Wir haben uns bisher mit den verschiedenen Kontaktsituationen mit den Kunden der Bibliothek befasst. Die Frage ist: Lassen sich auch für solche Situationen messbare oder überprüfbare Standards entwickeln? Wir bewegen uns in einem weichen Bereich der Dienstleistung. Die Qualität von Gesprächen oder Schulungen lässt sich nicht einfach vergleichen oder messen. So ist zum Beispiel schon die zeitliche Dimension eines Beratungsgesprächs extrem individuell und von Kundenanliegen zu Kundenanliegen sehr unterschiedlich. Hilft also die Idee der Standardisierung im Sinne der kontinuierlichen Kundenorientierung im Bereich des Verhaltens weiter? Schauen wir uns die kommunikativen Felder an: Die Kunden-Kontakt-Situation 1. Das kurze Infogespräch 2. Das Anmeldegespräch 3. Das Auskunftsgespräch 4. Das Beschwerdegespräch 5. Ausleihe und Rückgabe 6. Das „Hinweisgespräch“ (Bitte um Unterlassen von Verhaltensweisen) 7. Schulungen und Führungen 8. Schriftlicher Kontakt wie Mails, Chat, Briefe … 9. Telefonischer Kontakt/Infotelefon

In all diesen Situationen verhalten sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr unterschiedlich. Wir bewegen uns einerseits auf der Ebene der Hard Facts, also worin besteht der Service der Bibliothek, und auf der anderen Seite auf der Ebene der Soft Skills. Wie verhalten sich die Mitarbeiter? Beide Ebenen sollten betrachtet werden, wenn man Verlässlichkeit und Verbindlichkeit gegenüber den Kunden entwickeln will. Vorschläge für verlässliche Standards: – Mitarbeiter tragen Namensschilder, bzw. es stehen Namensschilder auf der Theke. – Auskunft und Anmeldung: Kunden haben die Möglichkeit, sich zu setzen. – Auskunft und Anmeldung: Diskretion ist möglich, der Bereich ist abgeschirmt. – Das Anliegen des Kunden hat immer Vorrang gegenüber internen Abläufen, Vorfällen oder Gesprächen. – Wir bieten Menschen mit Behinderungen besondere Hilfe an. – Email-Benachrichtigung bei Ablauf der Leihfrist. – Beantwortungszeit bei Anfragen ist festgelegt. – Beantwortungszeit bei Beschwerden ist festgelegt. – Telefonische Erreichbarkeit. – und andere.

Gemeinsame Verhaltensstandards einführen

Die Verhaltensstandards sind weniger leicht zu benennen, da man menschliches Verhalten nicht standardisieren kann. Dennoch sollten Sie den Versuch starten, Verhaltensstandards gemeinsam als Selbstverpflichtung festzulegen. Das sollte in einem gemeinsamen Prozess geschehen, damit alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die damit transportierten Werte auch umsetzen. Die folgenden Verhaltensregeln sind in einem Seminar entstanden. Vielleicht sind Sie eine Anregung für Sie und Ihr Team. Die einzelnen Punkte sollten noch mit etwas mehr Leben gefüllt werden, da sie sicher noch einen großen Interpretationsspielraum bieten. Standards für Gesprächssituationen mit unseren Kunden: 1. Wir bleiben höflich. 2. Wir bewahren in kritischen Situationen die Ruhe. 3. Wir vermitteln Sicherheit durch klare Information. 4. Wir formulieren positiv. 5. Wir bieten Alternativen an. 6. Unser Erscheinungsbild ist angemessen. 7. Wir sind selber Vorbild (Lautstärke, Getränke etc.). 8. Wir sind nutzerorientiert, unsere Grundhaltung ist es, zu erkennen, was der Nutzer will und das Machbare für ihn umzusetzen 9. Wir zeigen: Wir sind ansprechbar und wir bieten von uns aus Hilfe an. 10. Wir sind in der Lage, Grenzen zu setzen: Was ist machbar und was ist nicht machbar. 11. Wir arbeiten teamorientiert, geben untereinander Informationen weiter und stimmen unsere Verhaltensweisen miteinander ab.

Eine weitere Hilfe für die Standardisierungen von Gesprächssituationen finden Sie in den vorherigen Kapiteln in Form von Leitfäden für die verschiedenen Gesprächstypen. Wichtig ist bei aller Vereinheitlichung, zu bedenken, dass die Gesprächssituation immer auch ein individueller Kontakt zwischen zwei Menschen ist. Es bleibt also unbedingt ein Ermessensspielraum jeder Mitarbeiterin für den Verlauf. Deshalb sollten Sie auch keine einheitlichen Formulierungen trainieren. Wichtiger ist es, dass die innere Haltung zum Gespräch und zum Kunden stimmt. In Kurzform finden Sie hier die möglichen Standards für die oben genannten Kontaktsituationen mit Ihren Kunden. Sie können sie als Basis für die Weiterarbeit mit den Kollegen nutzen. 1.

Das kurze Infogespräch (Wo ist …?) – Auch bibliotheksferne Fragestellungen werden von uns freundlich beantwortet, oder wir vermitteln weiter.

Ziel: Wir zeigen uns hilfsbereit und sind offen für die Anliegen unserer Kunden. 2. Das Anmeldegespräch – Informationen, die wir immer geben, Informationen, die wir nach Bedarf geben. – Die Darstellung unseres Serviceangebotes. – Informationsmaterial, das wir zur Verfügung stellen. – Die individuelle Dauer, die das Gespräch haben kann (Individualität als verlässlicher Wert). Ziel: Das Erstgespräch ist ein freundlich individuell geführtes Gespräch, das dem Kunden den Zugang zur Bibliothek öffnet.

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Kundenorientierung in der Bibliothek

3.

Das Auskunftsgespräch – Professioneller Verlauf mit Bedarfsanalyse und Lösungsangebot. – Kompetenz des Auskunftspersonals. – Zugänglichkeit der Infotheken. – Weiterleitung an kompetentes Auskunftspersonal.

Ziel: Das Auskunftsgespräch ist eine Kernleistung der Bibliothek. Es wird individuell zugewandt und professionell, sowie auf den Bedarf des Kunden ausgerichtet, geführt. 4. Das Beschwerdegespräch – Weiterleitung an Beschwerdestelle ist immer möglich. – Der Ton bleibt höflich. – Beschwerde wird ernst genommen. – Professionell im Ablauf. Ziel: Im Beschwerdegespräch soll der Kunde merken, dass uns seine Rückmeldung wichtig ist, und dass unser Ziel eine Lösung seines Problems ist. 5.

Ausleihe und Rückgabe – Zügige Abwicklung des Anliegens des Kunden. – Höflicher Umgangston. – Kleinere Informationen werden gerne mitgeteilt. – Weiterleitung für Beratung an die Infotheken. – Bei Problemen wird das Gespräch verlagert.

Ziel: Die Abwicklung soll für den Kunden zügig und problemlos verlaufen. 6. Das Hinweisgespräch – Das Gespräch wird höflich und bestimmt geführt. Ziel: Mit dem Hinweis auf angepasstes Verhalten in der Bibliothek soll es für alle Kunden der Bibliothek gleichermaßen möglich und angenehm sein, die Bibliothek zu nutzen. Langfristig sollte es für die verschiedenen Bedürfnisse, eigene Möglichkeiten geben. 7.

Schulungen und Führungen – Die Teilnehmer können sich darauf verlassen, dass die angekündigten Inhalte in der angegeben Zeit bearbeitet werden. – Professionalisierung des pädagogischen Personals durch Weiterbildung. – Infomaterial zu den Schulungen wird direkt ausgegeben oder ist auf der Homepage abrufbar.

Ziel: Die Schulungen in der Bibliothek werden bedarfsgerecht geplant, evaluiert und angepasst an den neuen Bedarf. 8. Schriftlicher Kontakt – Unsere Schreiben sind verständlich formuliert und übersichtlich gestaltet. – Alle Schreiben, auch der Email-Verkehr sind in korrekter Form geschrieben (Anrede, Adresse, Betreffzeile, Verabschiedung). – Mahnungen sind höflich formuliert. Ziel: Wir führen einen freundlichen schriftlichen Dialog mit unseren Kunden.

Damit alle an einem Strang ziehen

9.

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Telefonischer Kontakt – Erreichbarkeit unter den angegebenen Telefonnummern. – Erkennbarkeit am Telefon durch klare Nennung von Namen und Institution. – Weiterleitung durch die Telefonzentrale. – Hotline für Notfälle.

Ziel: Der Telefonkontakt unserer Kunden mit uns ist möglichst leicht und wird freundlich und zugewandt umgesetzt. Diese Kurzform-Standards verstehe ich als Anregung für Ihren internen Diskussionsprozess. Überlegen Sie, welche Standards Ihnen im Kontakt zu Ihren Kunden wichtig sind.

7.8 Damit alle an einem Strang ziehen Eine schwierige Situation entwickelt sich für Mitarbeiter und Kunden, wenn die Dienstleistungen der Bibliothek von den Mitarbeitern unterschiedlich interpretiert werden. Dann bekommen sehr korrekte Mitarbeiter von den Kunden zu hören, dass die freundliche Kollegin von gestern den Service aber durchaus geleistet hat. Darüber zu diskutieren, ob die Behauptung stimmt oder nicht, führt zu unnötigen Diskussionen darüber, wer die Wahrheit sagt und wer nicht. Solche Diskussionen enden meist unerfreulich. Problematisch sind die Folgen. Das Team zerstreitet sich und teilt sich auf in die netten und die strengen Mitarbeiter. Abhilfe bietet nur eine guter und kollegialer Austausch der Mitarbeiter untereinander. Was kann man tun, um sicher zu stellen, dass alle im Team an einem Strang ziehen? 1. Es sollte eine Kultur von Fehlertoleranz im Team gepflegt werden, damit Mitarbeiter sich auch trauen von unangenehmen Gesprächen mit Kunden zu berichten oder auch eigene Schwächen zugeben zu können. 2. Kundenorientiertes Verhalten sollte im Team besprochen werden. Was verstehen wir im Team unter kundenorientiertem Verhalten? Stimmt das überein mit der Kultur und Vorgabe des Hauses? 3. Konkrete Maßnahmen können Mitarbeiterworkshops zur besseren Verständigung im Team und zur besseren Abstimmung von Dienstleistungen sein. Auch gemeinsame Schulungen können dabei unterstützen, offene Fragestellungen im Umgang mit Kunden herauszufinden und Antworten darauf zu erarbeiten. Die Führungskräfte haben hier eine informierende und integrierende Aufgabe. Sie sind einerseits Vorbild im Umgang mit Kunden und andererseits sollten sie Mitarbeiter in schwierigen Situationen unterstützen, von Ihnen aber auch kundenfreundliches Verhalten einfordern.

Tipp Führen Sie Teamworkshops oder Teamschulungen zu kundenorientiertem Verhalten durch.

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Kundenorientierung in der Bibliothek

7.9 Vertiefung Zur Vertiefung des Themas schlage ich Ihnen vor, folgende Fragen zu beantworten. An welchen Bausteinen zur Einführung von Kundenorientierung sollte man in Ihrer Bibliothek arbeiten?

Welche Dienstleitungen Ihrer Bibliothek finden Sie extrem kundenorientiert?

Welche Dienstleistungen Ihrer Bibliothek sollten im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung überarbeitet werden?

8 Sicher und gewandt auftreten „Eine gute Rede ist eine Ansprache, die das Thema erschöpft, aber keineswegs die Zuhörer.“ (Winston Churchill, 1874–1965)

8.1 Ein Beispiel Heute kommt eine Besuchergruppe des Bürgermeisters in die Stadtbibliothek. Das Bürgermeisteramt hat darum gebeten, die Gruppe durch die nagelneue Bibliothek zu führen und ihr sowohl die architektonischen als auch die technischen Highlights der Bibliothek zu zeigen. Man ist in der Stadt stolz auf den Neubau. Die Besuchergruppe kommt aus der Partnerstadt in der Schweiz. Das Gute daran: Man spricht deutsch. Die Leiterin der Bibliothek ist leider erkrankt, und so wird sie heute durch die Leiterin der Benutzung vertreten. Von ihr wird ein repräsentatives Auftreten, Herzlichkeit und Professionalität erwartet. Einige Medienvertreter sind ebenfalls gekommen. Man will die Gelegenheit nutzen, die neue Bibliothek in Bild und Ton zu zeigen. Kurz bevor es losgeht, kommen der Benutzungsleiterin Zweifel: Wie begrüße ich bloß? Wie fange ich an, bin ich überhaupt zu verstehen? Bestimmt werde ich rot. Wie wirke ich eigentlich? Hoffentlich verliere ich nicht den Faden. Vielleicht hätte ich das vorher mal trainieren sollen?

Die Zeiten sind vorbei, in denen der Beruf Bibliothekarin eine Absicherung für eine ruhige Arbeitssituation im Hintergrund mit keinem oder wenig Kundenkontakt war. In den Bibliotheken von heute arbeiten Mitarbeiter aus Katalogisierung und Erwerbung an Mischarbeitsplätzen mit Kundenkontakt. In diesen Situationen sind rhetorische Fähigkeiten gefordert: – Sicher gegenüber Kunden auftreten – Schulungen und Führungen durchführen – Sich in Sitzungen zu Wort melden – Kurzreferate vor dem Kollegenkreis halten – Die Bibliothek in Gremien vertreten – Auf Tagungen vortragen – Besprechungen leiten – Mitarbeitergespräche führen Die berufliche Anforderung könnte heute auch heißen: Sicher in Gesprächsführung und Vortrag. Das spiegelt sich zum Beispiel in den Vorbereitungen auf die Prüfungen der Fachangestellten wider. In Nordrhein-Westfalen trainieren die jungen Auszubildenden seit 10 Jahren das Präsentieren für die Prüfung und ausdrücklich auch für den bibliothekarischen Alltag. Es ist offenbar angekommen, dass die moderne Bibliothek selbstbewusste Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter braucht, die in den Soft Skills geübt sind. Die Weiterbildungsprogramme in den verschiedenen Bundesländern zeugen ebenfalls davon, dass das sichere Auftreten vor und mit Kunden ein wesentlicher Imagefaktor der Bibliothek geworden ist. Aber zurück zu unserer Ausgangssituation. Die Mitarbeiterin, die hier einen öffentlichen Auftritt vor sich hat, hat einige Befürchtungen. Obwohl sie eigentlich schon routiniert ist, ist die Sprechsituation vor anderen doch immer wieder aufregend. In den folgenden Abschnitten finden Sie für diese und andere Präsentationssituationen Tipps und Hinweise.

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Sicher und gewandt auftreten

8.2 Die eigene Einstellung 8.2.1 Persönliche Denkmuster Tipp Natürlichkeit: Sich selbst erlauben, so zu sein, wie man ist.

Am liebsten möchte man in der Situation vor anderen selbstsicher und souverän und möglichst noch geistreich und spontan wirken. Weil wir uns dann so Vieles gleichzeitig vornehmen, entsteht hoher Druck und plötzlich fühlt man sich in sich selber fremd. Die Stimme klingt schrill, man fühlt sich unbeweglich oder extrem unruhig und kann kaum Kontakt zu den Zuhörern entwickeln. In diesen Situationen ist es das Beste, zu sich und seinen kleinen Unzulänglichkeiten zu stehen. Aber das ist leichter gesagt als getan. Das eigene Denken spielt uns oft einen Streich. Ein wichtiger Ansatz liegt darin, die eigene Haltung in und vor einer Sprechsituation zu klären. Was sind Ihre erprobten Denkmuster? Ermutigen Sie sich vor einer Redesituation oder entmutigen Sie sich durch eigene Vorstellungen und Befürchtungen? Machen Sie einen Test und horchen Sie nach innen, hören Sie auf Ihre innere Stimme, bevor Sie zum Beispiel in eine Schulungssituation gehen. Wie sprechen Sie mit sich selbst? Meine Denkmuster entmutigend Der Blick auf das Negative – Einseitig nur die negativen Aspekte der Situation wahrnehmen („Was soll das Ganze überhaupt?“). – Den negativen Aspekten eine zu große Bedeutung geben. – Negative Aspekte verallgemeinern (Das passiert mir immer, nie schaffe ich es …).

ermutigend Der Blick auf das Positive – Sich auf positive Aspekte der Situation, auf Chancen und Sinn konzentrieren („Wozu ist es gut?“). – Die Situation an der Realität überprüfen („Ist es wirklich so schlimm?“). – Konkretisieren (wann genau?).

Defizit-Denken Kompetenz-Denken – Einseitig eigene Defizite, Schwächen und Misser- – Sich auf eigene Stärken, Erfolge und Resfolge wahrnehmen. sourcen konzentrieren. – Auf die eigenen Kompetenzen vertrauen (Wo war ich gut?). Negatives Konsequenzen-Denken (Horrorszenario) – Negative Konsequenzen und Folgen ausmalen und übersteigern (katastrophisieren).

Positives Konsequenzen-Denken – Sich auf mögliche Erfolge und positive Konsequenzen ausrichten. – Ent-Katastrophisieren (Was könnte schlimmstenfalls passieren?).

Personalisieren – Äußere Situation oder das Verhalten anderer zu persönlich nehmen („Das ist nur bei mir so …“). – Sich vorschnell persönlich betroffen, angegriffen, verantwortlich, beschuldigt oder schuldig fühlen.

Relativieren und Distanzieren – Die Situation aus einem anderen Blickwinkel, mit den Augen anderer sehen. – Innere Distanz bewahren. – Zuhörer entdämonisieren.

Überlegen Sie: Welche Denkmuster sind in meinem Gehirn stark ausgeprägt? Entmutigende Denkmuster

Die eigene Einstellung

Ermutigende Denkmuster

Welche Denkmuster möchte ich in meinem Gehirn stärker abbauen, bzw. verankern?

8.2.2 Innere Dialoge Nach einem Teilemodell der Psyche von Barbara Berckhan (Berckhan, Die etwas gelassenere Art) bestehen wir nicht aus einem Guss, sondern aus verschiedenen „Selbst“, die in einer schwierigen Situation miteinander kommunizieren. Das merken Sie zum Beispiel daran, dass Sie widerstreitende innere Dialoge führen. Dann sind ermutigende Stimmen und resignierte Stimmen in uns. Berckhan hat sie folgendermaßen beschrieben. – das kritisierende Selbst – die innere Kritikerin – das antreibende Selbst – die innere Antreiberin – der empfindsame Teil der Seele – das innere Kind Jede hat ihre Vorzüge, aber auch ihre Nachteile. Die Frage ist, welche besonders dominant ist: Ist die Kritikerin zu groß, kann ich es mir nie recht machen. Ist die Antreiberin zu stark, gönne ich mir keine ruhige Minute. Ist das innere Kind zu stark, bin ich vielleicht zu empfindlich. Manche dieser Stimmen ermutigen uns, manche hindern uns. Die Kritikerin

Die Antreiberin

Das innere Kind

– – – –

– setzt Nörgeleien der Kritikerin um – entwickelt Druck („Ich muss unbedingt mehr Sport, mehr …“) – sagt, was wir noch tun müssen – gönnt uns keine Pause

– gefühlvoll, verletzlich – Lebensfreude, Kreativität – bezieht Reaktionen anderer Menschen auf sich

setzt uns herab kritisiert alles ist Perfektionistin sagt uns, was wir nicht können – vergleicht uns mit anderen

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Sicher und gewandt auftreten

Die Kritikerin

Die Antreiberin

Das innere Kind

Innere Sprache bewirkt Verkrampfung (die uns oft gar nicht bewusst ist)

Gehetztheit, Unzufriedenheit

Empfindlichkeit, Abhängigkeit von der Bewertung anderer

Positiver Einfluss Sie kann gut Fehler entdecken, sie hilft, Leistungen einzuschätzen

Wir kommen morgens aus dem Bett, entwickeln Ehrgeiz

Ideenreichtum, Kreativität, Freude

Wenn sie übermächtig ist, führt Wenn sie übermächtig ist, führt sie zu Perfektionismus, und wir das zu hohem Stress und Druck. machen es uns nie Recht.

Wenn es übermächtig ist, führt das zu hoher Empfindlichkeit.

Jede dieser inneren Figuren hat sowohl positive Wirkungen auf das eigene Verhalten, wie auch negative Auswirkungen. Die Kunst ist es, die positiven zu hören und die negativen im Zaum zu halten. Da kann es zum Beispiel wichtig sein, die vermeintlich negativen Faktoren wert zu schätzen, denn auch sie sind Teil von uns und haben ihre Berechtigung. So hilft uns die Antreiberin in Gang zu kommen und Herausforderungen anzunehmen, die Kritikerin ist zuverlässig darin, Fehler aufzudecken, und das innere Kind will den Spaß daran nicht verlieren. Sie können immer wieder dafür sorgen, ihre inneren Stimmen in Balance zu halten. Welche sollten Sie im Zaum halten, damit sie nicht übermächtig wird und welche braucht etwas mehr Aufmerksamkeit? Neben der Beschäftigung mit den inneren Prozessen, ist aber nicht zu vergessen, dass sicheres Auftreten auch eine Frage der Übung ist. Vermeintlich glauben wir, eine Präsentationssituation wie bei einer Schulung sofort brillant beherrschen zu müssen. Wenn wir uns aber an andere Fertigkeiten erinnern, dann ahnen wir meist, dass wir sie nicht von Anfang an so gut beherrscht haben. Also brauchen wir die Gelegenheit zu üben.

8.3 Woran wir arbeiten können – das rhetorische Handwerkszeug Um die Wirkung von Menschen beim Sprechen besser einschätzen und beschreiben zu können, hat Elmar Bartsch das, was manche summierend als Charisma oder Überzeugungskraft beschreiben, in die einzelnen Bestandteile aufgeteilt. Er nannte diese Bestandteile die Wirkungskriterien beim Sprechen (Elmar Bartsch, Sprechkommunikation, S. 156/157). Wir wirken durch das, was andere von uns hören und sehen; das nennt man auch Rhetorische Oberfläche: Zitat „Die realen Wirkungsverhältnisse in einer Rede spiegeln einfache Pauschalformeln zwar kaum wider, doch je nach Überzeugungskraft und der Bereitschaft des Publikums, sich überzeugen zu lassen, bieten sich für Stimme und Körpersprache unterschiedlich große Spielräume.“ (Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach und Institut für Publizistik der Universität Mainz, S. I)

1. Was wir sehen

Körperhaltung, Gestik, Mimik, Blickkontakt, Umgang mit Medien, Umgang mit dem Manuskript, Bewegung im Raum, Atmung

2. Was wir hören

Artikulation, Klangfarbe, Stimme, Lautstärke, Dynamik, Tempo und Pausen, Sprechfluss, Melodie, Betonung

3. Was wir verstehen

Satzbau, Satzlänge, Wortwahl, persönlicher Stil (ich oder wir wird formuliert), Sprachebene

In vielen Handbüchern zur Rhetorik wird behauptet, dass der Gesamteffekt bei einer Präsentation vor allem durch das Auftreten des Redenden, besonders durch seine Körpersprache bestimmt wird. Die Form sei alles, der Inhalt nur wenig. Neuere Forschungen (Allensbach) belegen, dass solche einfachen Formeln, wie die, dass 7% der

Woran wir arbeiten können – das rhetorische Handwerkszeug

Wirkung über den Inhalt, 38 % über den Tonfall und 55 % über die Körpersprache entstehen, nicht haltbar sind. Die Wirkung entsteht aus einem Zusammenspiel des situativen Kontextes, den Vorerwartungen der Zuhörer, aus der Sicherheit in Inhalt und Struktur des Vortrags, aus der sprecherischen Umsetzung und aus der Körpersprache des Redenden. Wir wirken also nicht nur durch äußere Faktoren, sondern wir wirken ebenfalls durch den Inhalt, die Struktur und die Emotionen, die wir ansprechen. Das nennt man auch Rhetorische Tiefe: 4. Wir folgen inhaltlich

Gliederung des Textes, „Roter Faden“, strukturierende Äußerungen, Argumentation, logische Schlussfolgerungen, Problem-Lösungs-Unterscheidung

5. Wir fühlen uns emotional ange- Übernahme der Hörerperspektive und Hörerbezug, sprochen Rolleneinnahme, Selbstpräsentation oder Selbstdemontage, Bilder, Beispiele, Metaphern 6. Wir lassen uns überzeugen

Zielsetzung und Zielsetzungswille, Verstärkungen wie zum Beispiel Wiederholungen, Zusammenfassungen oder Appelle, Neuigkeitswert

Das sind die beobachtbaren Kriterien. Und jeder, der schon einmal in einer Vortragssituation stand, weiß, dass die Sicherheit in Sprache, Körpersprache oder Inhalt wesentlich von der eigenen inneren Haltung abhängt. Wie stehen wir in der Situation: – Zu uns selbst – Zu unserem Thema – Zu unseren Zuhörern Viele haben den Eindruck von Selbstsicherheit, Schüchternheit oder Aggressivität durch folgende Verhaltensweisen: Merkmal

sicher

schüchtern

aggressiv

Körperhaltung

Aufrecht, entspannt, zugewandt

Unterwürfig, verspannt, abgewandt

Verkrampft, unkontrolliert, distanzlos

Mimik/Gestik

Unterstreichend, lebhaft, zum Inhalt passend

Kaum vorhanden oder verkrampft

Unkontrolliert, drohend wild gestikulierend

Blickkontakt

Häufig und andauern, Flüchtig und selten, den Inhalt unterstreichend wegschauen, wenn man selbst redet

Kein Blickkontakt oder „Anstarren“

Stimme

Laut, klar, deutlich, ausdrucksreich

Zu laut, brüllend, Stimme überschlägt sich

Zu leise und unruhig, zittrig, stockend

Wenn man solche Verhaltensweisen so konkret beschreiben kann, kann man sie auch trainieren. Sicheres Auftreten lässt sich üben. Das werden alle bestätigen, die man als sehr sicher erlebt. Meistens hatten sie schon viele Gelegenheiten, ihren Auftritt zu üben.

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Sicher und gewandt auftreten

8.4 Sicheres Auftreten braucht Übung Wenn ich am Ende eines Seminares die Teilnehmerinnen und Teilnehmer nach den zehn wichtigsten Tipps zum wirkungsvollen Auftreten vor einer Gruppe frage, werden meist diese zehn Tipps in verschiedenen Abwandlungen genannt. Die TOP TEN des sicheren Auftretens: 1. Sicherer Stand 2. Pausen setzen 3. Mit Betonung sprechen 4. In angemessenem Tempo sprechen 5. Offen gestikulieren 6. Blickkontakt halten 7. In Kontakt treten – dialogisch sprechen 8. Inhaltlich auf das Wesentliche konzentrieren 9. Die Antworten der Zuhörer auf Fragen honorieren 10. Fragen aufnehmen und kurz beantworten

Diese Fertigkeiten lassen sich üben. Sie finden für jede dieser Fertigkeiten eine Übung. Es gibt keine eindeutige Reihenfolge für die Übungen. Sie können sich die Übungen aussuchen, die für Sie passend erscheinen. Einige sind nützlich für die Praxissituation, andere sind sogenannte „Trockenübungen“, die Sie vor der Situation ausprobieren können. 1. Übung: Der sichere Stand – Erden Sie sich! Das ist eine meditative Übung, die Sie nutzen können, wenn Sie aufgeregt sind, wenn Ihre Atmung unruhig ist und Sie sich etwas beruhigen wollen. Stellen sich etwa hüftbreit hin und gehen die vier Schritte durch. Wiederholen Sie den Ablauf fünf Mal. Mit jeder Ausatmung sagen Sie sich der Reihe nach einen der folgenden Sätze: 1. Aus dem Becken durch die Beine, durch die Füße in den Boden sich sinken lassen. 2. Aus der Beckenschale die Wirbelsäule hinauf sich aufrichten. 3. In den Schultern sich loslassen. 4. In der Beckenschale sich niederlassen. Diese Übung können Sie sowohl zuhause zur Erprobung eines sicheren Stands als auch in dem ersten Moment vor einer Gruppe durchführen. Meine Erfahrung dabei:

2. Übung: Pausen setzen In Portionen sprechen Teilen Sie Ihren Text in inhaltliche Portionen ein. Man nennt dies auch „Sinnschritte“. Dann stellen Sie sich vor, dass Sie jeden dieser Sinnschritte zu einer anderen Person der Gruppe sprechen. Nach jeder Portion machen Sie eine kurze Pause. Sollte es Ihnen schwerfallen, dann hilft die folgende Vorstellung: Stellen Sie sich vor, dass Sie einen Dartpfeil abwerfen und erst einmal schauen, ob Sie ins Ziel getroffen haben: Abwerfen, schauen, erneut werfen. Probieren Sie dies laut sprechend vor der eigentlichen Sprechsituation aus.

Sicheres Auftreten braucht Übung

Dann üben Sie das mit einer Gruppe und halten Sie jedes Mal bei einem inhaltlichen Schritt den Blickkontakt. Meine Erfahrung dabei:

3. Übung: Mit Betonung sprechen Machen Sie sich vorher genau klar, was Ihnen in einem Textabschnitt besonders wichtig ist. Probieren Sie dies zu formulieren mit Worten wie: „Ganz wichtig für Sie ist ….“ „Wesentlich bei diesem Punkt ist …“ „Was Sie auf keinen Fall vergessen dürfen, ist …“ Bleiben Sie dabei ganz bei Ihrem Text und Ihrer Botschaft: Was möchten Sie gerne klar machen? Heben Sie diese Worte hervor! Vermeiden Sie dabei zu viele Betonungen! Meine Erfahrung dabei:

4. Übung: In angemessenem Tempo sprechen (eine Übung für alle Schnellsprecher) 1. Schritt: Mein Gewinn, wenn ich schnell spreche. Werden Sie sich klar über den Gewinn, den Sie haben, wenn Sie schnell sprechen: Ich bin schnell fertig, nicht alles wird gehört, ich muss die Zuhörer nicht wahrnehmen … 2. Schritt: Mein Gewinn, wenn ich langsam spreche. Werden Sie sich klar über den Gewinn, den Sie haben, wenn Sie langsamer sprechen: Meine Gedanken werden gehört, ich bringe mich selbst nicht in Hektik und verhasple mich nicht. Ich atme ruhig und erspare mir Nachfragen und verständnislose Blicke … Was ist Ihnen wichtiger? Haben Sie sich für den Gewinn beim langsamen Sprechen entschieden, dann sollten Sie sich darüber klar sein, dass dies Ihre Aufmerksamkeit und etwas Übung braucht. 3. Schritt: Üben Sie! – Sprechen Sie die Worte besonders deutlich aus und konzentrieren Sie sich dabei auf die großen Vokale wie „o“ und „a“, die Sie etwas gedehnter aussprechen können: Verlangsamung durch Deutlichkeit. – Setzen Sie bewusst nach jedem vollendeten Satz eine Pause: Verlangsamung durch Struktur. – Gehen Sie bewusst in den Blickkontakt zu Ihren Zuhörern und achten Sie auf deren Reaktion: Verlangsamung durch Kontakt. – Strukturieren Sie Ihre Gedanken, indem Sie sich sagen „Eins nach dem anderen!“: Verlangsamung durch Gedankensortieren Meine Erfahrung dabei:

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Sicher und gewandt auftreten

5. Übung: Offen gestikulieren

Tipp Eine offene Gestik entsteht dann von allein, wenn Sie die Arme schon mal in Bauchhöhe „bereit“ halten. Wenn die Finger zu Beginn locker verschränkt sind, kann das ebenfalls eine gute Ausgangsposition sein.

Probieren Sie Folgendes aus: Sie stellen sich vor, dass Sie eine Gruppe mit den Worten „Herzlich Willkommen in unserer Bibliothek“ begrüßen. Üben Sie verschiedene gestische Haltungen beim Sprechen des Satzes: – Sie fassen Ihre Hände hinter dem Rücken. – Sie verschränken die Arme vor dem Körper. – Sie breiten die Arme weit aus, als wollten Sie jemanden umarmen. – Sie verschränken Ihre Hände fest vor dem Körper. – Sie wählen die Haltung, die für Sie am passendsten erscheint. Meine Erfahrung dabei:

6. Übung: Blickkontakt halten Das ist eine Übung für die nächste Schulungssituation oder die nächste Sitzung, auf jeden Fall für einen Auftritt vor mehr als einer Person. Nehmen Sie sich vor, Ihre Worte mit Blickkontakt zu begleiten. Stellen Sie sich dabei vor, dass die Worte durch Ihre Augen zum Gegenüber vordringen müssen und halten Sie einen freundlich intensiven Blickkontakt, vielleicht etwas länger als Sie es normalerweise tun. Sprechen Sie mit den Augen. Meine Erfahrung dabei:

7. Übung: In Kontakt treten – dialogisch sprechen Eine Übung für die nächste Schulungssituation. Überlegen Sie sich vorher einige leicht zu beantwortenden Fragen. Es geht hier vor allem darum, Barrieren abzubauen und Ihre Teilnehmer zu aktivieren. Stellen Sie sich das Ganze eher als eine Small Talk-Situation vor. Man wärmt sich an, um später die Inhalte leichter mitteilen, bzw. diskutieren zu können. Also: „Haben Sie leicht her gefunden?“ „Sind schon alle da?“ … Erste inhaltliche Fragen: „Waren Sie schon mal bei uns?“ „Wissen Sie schon, wie …“ „Kennen Sie schon …“ Meine Erfahrung dabei:

Sicheres Auftreten braucht Übung

8. Übung: Inhaltlich auf das Wesentliche konzentrieren Specken Sie Ihren Text radikal ab! Üben Sie es, einen komplizierten Sachverhalt mit klaren Hauptsätzen zu beschreiben. Vermeiden Sie Bandwurmsätze! Nehmen Sie die Sendung mit der Maus zum Vorbild: „Der Peter, der ist Gärtner. Und als Gärtner weiß er immer genau, wann die Pflanzen Wasser brauchen.“ Meine Erfahrung dabei:

9. Übung: Antworten der Zuhörer auf Fragen honorieren Bei der nächsten Situation vor einer Gruppe: Überlegen Sie sich zwei bis drei Fragen, die Sie an die Gruppe stellen wollen. Stellen Sie Ihre Fragen und hören Sie bewusst zu. Seien Sie neugierig, welche Antworten Sie bekommen. Überlegen Sie sich positive Erwiderungen, aber werden Sie dabei nicht schematisch. „Das ist eine gute Idee.“ „Ja, so könnte man das auch machen.“ „Ach, daran habe ich noch gar nicht gedacht.“ Üben Sie damit eine wertschätzende Haltung. Meine Erfahrung dabei:

10. Übung: Fragen aufnehmen und kurz beantworten Wenn Sie wollen, dass die Gruppe aktiv wird und Fragen stellt, achten Sie auf Ihre Aufforderungen. Fragen fördernde Äußerungen: 1. Konkret fragen: „Haben Sie noch Fragen zu den Lerntypen?“ 2. Mit Hintergrund fragen: „Ist die Umsetzung in einen Ablaufplan für Sie verständlich? Gibt es dazu noch Ergänzungen, Tipps oder Fragen?“ 3. Zeit zum Nachdenken lassen: „Überlegen Sie einen Moment, ist die Aufgabe klar geworden? Wissen Sie, was Sie tun sollen?“ 4. Offene Fragen stellen: „Welche Ideen haben Sie dazu?“ oder „Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?“ oder „Was könnte man noch ausprobieren?“ Meine Erfahrung dabei:

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8.5 Erklären und überzeugen Im Umgang mit Kunden in der Beratungssituation und in Schulungen kommen Sie immer wieder in die Situation, etwas klar und prägnant erklären zu können. Jetzt geht es also um Ihre Erklärkompetenz. Es gibt einige typische Fehler beim Erklären: – Es werden viele Dinge gleichzeitig erklärt. – Man kommt beim Erklären vom Hundertsten ins Tausendste, es wird zu detailreich. – Man erklärt umständlich mit vielen Umwegen. – Wesentliche Dinge werden beim Erklären weggelassen. Was macht eine Erklärung verständlich: – Wenn eins nach dem anderen erklärt wird. – Wenn erst das Gerüst und dann notwendige Einzelheiten erklärt werden. – Wenn auf direktem Weg erklärt wird. – Wenn die wesentlichen Dinge erklärt werden. – Wenn die Sprache zielgruppengerecht ist. – Wenn es anschaulich ist. Erklären braucht Struktur beim Sprechen. Manchmal reicht es, wenn wir uns sagen, dass wir eins nach dem anderen erklären, aber es gibt auch Gliederungshilfen für das Erklären. Eine Möglichkeit, einen Sachverhalt darzustellen finden Sie in der folgenden Form: Informationen in fünf Schritten vermitteln: 1. Die Hauptinformation Hier nennen Sie das Thema. Worum geht es? Was werde ich erklären?

Jetzt geht es um die Signatur des Buches. Jedes Buch hat eine eigene Signatur. Das ist so etwas wie die Hausnummer des Buches, damit man es finden kann.

2. Die Details Sie erläutern die Informationen, die notwendig sind, um den Sachverhalt zu verstehen. Was sind zum Beispiel die Teilaspekte eines Problems? Hierfür eignen sich die W-Fragen: Wer, wann, was, wo, wie?

Die Signatur setzt sich aus verschiedenen Zahlen und Buchstaben zusammen. Das sehen Sie an diesem Beispiel …

3. Der Hintergrund oder die Ursachen Das ist der eher analytische Teil der Information. Sie informieren über Hintergründe und Ursachen. Wie ist die Historie, wann hat es begonnen, wie ist es verlaufen? Oder Sie antworten auf die Frage: Wie ist es dazu gekommen? Oder: Wozu ist es nötig?

Wir haben hier sehr viele Bücher. Und damit man die Bücher im Regal findet, sucht man nach der Signatur in unserem Katalog.

4. Die nahe Zukunft Hier beschreiben Sie die direkten Folgen oder die nächsten Schritte in der Zukunft.

5. Die weite Zukunft Hier werden weitere Entwicklungen, Ausblicke und Visionen in der Zukunft geschildert. Welche Folgen können in der weiten Zukunft auftreten, welche Ideen lassen sich in der entfernteren Zukunft entwickeln.

Aus der Signatur kann man Vieles ableiten, den Standort, die Menge der Exemplare, die Sachgruppe …

Es wird auf jeden Fall ein wichtiges Handwerkszeug in der Bibliothek bleiben.

Erklären und überzeugen

Zur Analyse einer Situation und der Entwicklung von Lösungen: Weitere Gliederungsformen: 1. Wie ist die Situation zurzeit? (IST-Analyse) 2. Wie sollte sie sein? (SOLL-Analyse) 3. Welche Schritte müssen wir dafür gehen? (AKTION) 1. Was ist das Problem? Wie zeigt es sich, wie tritt es auf? 2. Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? 3. Für welche der Lösungen sollten wir uns entscheiden? 1. Was ist das Ziel? Wo wollen wir hin? 2. Was sind die Mittel, um zum Ziel zu kommen? 3. Welchen Weg müssen wir einschlagen?

Wollen Sie ein kurzes Statement zum Beispiel in einer Besprechung halten, um die Kollegenrunde von einer Idee zu überzeugen, bietet sich folgende Sprechgliederung an: 1. Anknüpfen 2. Begründen 3. Schlussfolgern Sie finden hier ein Beispiel zu dem Thema: Brauchen wir in unserer Bibliothek ein Beschwerdemanagementsystem? 1. Anknüpfen: Worum geht es? Sie führen zum Thema hin, nennen die Fragestellung. „Wir wollen den Kontakt zu unseren Kunden verbessern. Eine Möglichkeit das zu tun, ist das Beschwerdemanagement. Ist die Einführung eines Beschwerdemanagementsystems für uns sinnvoll?“ 2. Begründen: Was spricht für meine Haltung? A) „Bisher werden bei uns die Beschwerden an verschiedenen Stellen gesammelt, so dass uns der Überblick darüber fehlt, was unsere Kunden am meisten stört. B) Es ist auch unklar, wer mit welcher Zuständigkeit die Beschwerden bearbeitet, also Antwortwege und Antworten sind ungeregelt. Die Kunden wissen nicht, wie Sie sich an uns wenden sollen. Beschwerden über unser Beschwerdesystem werden häufig geäußert. C) Zudem sind die Kolleginnen und Kollegen im direkten Kundenkontakt sehr verunsichert und wissen nicht, wie sie im Fall einer Beschwerde reagieren sollen. Das ist unbefriedigend für Sie und belastet sie bei der Arbeit.“ 3. Meine Schlussfolgerung: Was ist mein Fazit daraus? „Deshalb halte ich es für enorm wichtig, dass wir zur Verbesserung unserer Dienstleistungen und zur Verbesserung des Kundenkontaktes, ein System zu konsequenten Erfassung und Bearbeitung von Beschwerden einrichten.“

Es ist hilfreich, wenn Sie gute Argumente haben, es ist aber ein Trugschluss zu glauben, dass nur gute Argumente überzeugen. Ein guter Überzeugungsvortrag braucht auch Ihr Engagement und Ihre Glaubwürdigkeit. In der klassischen Rhetorik hat Aristoteles (383 bis 322 v. Chr.) die drei wesentlichen Aspekte benannt, mit denen ein Redner seine Zuhörer überzeugt: 1. Durch die Person selbst (Ethos) 2. Durch die Emotionen, die er auslöst (Pathos) 3. Durch die Argumente (Logos) Umso wichtiger ist es, dass Sie selbst von der Sache, die Sie vertreten, überzeugt sind und sie mit Engagement vertreten. Emotional angesprochen werden wir, wenn die Sache mit uns und unserem Leben etwas zu tun hat und wenn Sie sie anschaulich darstellen.

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8.6 Anschaulich und lebendig sprechen Damit uns unsere Zuhörer auch bei komplexen Themen gut folgen können, brauchen wir Anschaulichkeit. Die erreichen Sie beim Sprechen durch: – konkrete Beispiele – bildhaftes Sprechen – Analogien zu Bekanntem Weitere Möglichkeiten anschaulich zu sprechen: – Entwerfen Sie eine Szene: „Sie gehen die Straße entlang, plötzlich hält ein Auto neben Ihnen.“ – Nutzen Sie bildhafte Ausdrücke und Metaphern, denn bildhafte Sprache ist der Nährboden für Assoziationen, der Nektar des Textes, die Medizin, die schwere Kost leicht verdaulich macht. Finden Sie weitere Ausdrücke wie: – Da haben Sie eine harte Nuss zu knacken. – Lassen Sie sich das durch den Kopf gehen. – Für etwas Feuer fangen. – Ein Licht aufgehen lassen. – Eine Nadel im Heuhaufen finden. – Auf Augenhöhe begegnen. – Etwas auf die Beine stellen. – Die Signatur ist so etwas wie: – die Hausnummer, das Autokennzeichen, die Koordinaten des Buches – Die Zuhörer geistig aktivieren, mitnehmen: „Stellen Sie sich vor …“ „Was glauben Sie, ist …“ „Schätzen Sie doch mal …“

Entwerfen Sie für Ihre Zuhörer Bilder, denen Sie folgen können. Das geht am besten, wenn Sie das Bild selbst konkret vor Augen haben.

Damit Ihre Zuhörer jedem Gedankengang, jeder Schlussfolgerung und jeder Ihrer Ideen folgen können, braucht es eine lebendige Sprache und lebendiges Sprechen. Die lebendige Sprache ist konkret und zugewandt.

Präsenz zeigen

Hier ein paar Tipps: 1. Im Indikativ, nicht im Konjunktiv sprechen: Besser: „Wenn wir das Projekt durchführen, dann ist der erste Schritt …“ Anstatt: „Wenn wir das Projekt durchführen würden, dann wäre der erste Schritt …“ 2. Aktiv, nicht passiv sprechen: Besser: „Wir führen das Projekt durch.“ Anstatt: „Das Projekt wird von uns durchgeführt.“ 3. Das Verb nach vorne setzen: Besser: „Schaffen können Sie das, indem Sie ….“ Anstatt: „Sie können das schaffen, indem Sie …“ 4. Zentrale Begriffe wiederholen: „Dadurch, dass wir die Kunden einbeziehen, können wir unsere Auskunftsqualität steigern. Und gerade die Auskunftsqualität ist uns wichtig.“ 5. Immer wieder orientieren und zusammenfassen: „Das Programm, das ich Ihnen heute vorstellen will, erfüllt zwei wichtige Funktionen. Die erste …“ „Gerade haben wir uns mit den Voraussetzungen befasst, jetzt schauen wir uns den Ablaufplan an.“ „Zwei gute Gründe sprechen für die Einführung des Programms, der erste …“ 6. Organisierende Äußerungen beim Sprechen nutzen: „Im nächsten Teil erkläre ich Ihnen die Zusammenhänge …“ „Bisher haben wir auf die Entwicklung geschaut, jetzt …“ „Ganz wichtig ist der nächste Schritt …“ 7. „Hauptwortmonster“ meiden: Besser: „Die Kunden wünschen sich ganz besonders, dass die Mitarbeiter sie gut beraten.“ Anstatt: „Der Wunsch der Kunden bezieht sich auf die Beratungskompetenz der Mitarbeiter.“

8.7 Präsenz zeigen Manche Menschen ziehen alle Blicke auf sich, sobald sie den Raum betreten. Das kann mit der Bedeutung der Person zu tun haben oder auch mit der auffälligen Kleidung. Oft ist es aber die Präsenz der Person, die unsere Blicke anzieht. Andere Begriffe dafür sind Charisma oder Ausstrahlung. Auf jeden Fall hat es etwas mit dem Da-Sein in der Gegenwart zu tun. Jemand ist ganz da. Und wir erleben jemanden als präsent, noch bevor er etwas gesagt hat. Es hat also viel mit der Körperlichkeit, der Körpersprache des Menschen zu tun. Geheimnisvoll ist es indes nicht, da sich die Präsenz eines Menschen aus unterschiedlichen Verhaltensaspekten zusammensetzt. Was macht Präsenz aus? – Sicherer Stand – Den Raum einnehmen – Klarer interessierter Blickkontakt – Entspanntheit und Ruhe/Ruhige Atmung – Zeit lassen – Ausgerichtet sein auf andere Menschen

Präsenz lässt sich üben. Sie kennen sicher auch die Situation vor einer Redesituation. Man kommt in den Raum, sieht die Gruppe kaum und fängt schon an zu sprechen,

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bevor man die Gruppe erreicht hat. Da haben Ihre Zuhörer Sie noch gar nicht richtig wahrgenommen. Von Präsenz ist gar keine Rede. Ihre Zuhörer brauchen etwas Zeit, um sich auf Sie einzustellen. Und Sie selbst brauchen Zeit, um in dem Raum mit dieser Gruppe wirklich anzukommen. Übung: Lassen Sie sich Zeit! Machen Sie bei Ihrer nächsten Vortragssituation Folgendes: Sie treten vor die Gruppe, positionieren sich so, dass Sie alle gut sehen können und Sie gut gesehen werden können. Dann nehmen Sie neugierig freundlichen Blickkontakt auf (für alle Unsicheren: zählen Sie 21, 22, 23..). Dann erst beginnen Sie zu sprechen. Stürzen Sie also nicht auf Ihre Bühne, sondern betreten Sie sie!

Auch das Einnehmen von Räumen kann man üben. Wie gehen Sie zum Beispiel in den Raum hinein? Übung: Nehmen Sie den Raum ein Gehen Sie in den Raum, den Sie demnächst für eine Schulung oder einen Vortrag nutzen werden. Nehmen Sie sich fünf Minuten Zeit, diesen Raum zu greifen. Sie gehen durch den Raum, erkunden ihn selbstbewusst und entdeckend. Breiten Sie die Arme aus und gehen Sie durch den ganzen Raum. Finden Sie den richtigen Bodenkontakt, stampfen Sie mit den Füßen auf. In einem Hörsaal probieren Sie sämtliche Orte aus, von denen aus Sie sprechen könnten. Wenn Sie mutig sind, probieren Sie Ihre Stimme aus. Lassen Sie Ihre Stimme in dem Raum erklingen. Sprechen Sie Ihre Anfangssätze, aber lassen Sie auch Ihrer Fantasie freien Raum, es dürfen auch Gedichte, Laute, Lautmalereien oder Lieder sein.

Präsenz hat auch etwas mit der Körperspannung zu tun.

Übung: Sich groß machen Richten Sie sich zu Ihrer vollen Größe auf. Strecken Sie den Hinterkopf, so als wollten Sie mit dem Hinterkopf die Decke erreichen. Dabei hebt sich das Brustbein leicht. Achten Sie nur darauf, dass Sie nicht ins Hohlkreuz gehen und bleiben Sie bei aller Aufrichtung locker. Stellen Sie sich vor, dass Ihre Stimme nicht nur aus dem Mund erklingt, sondern wie aus einem Trichter aus Ihrer Brust herausschallt. Bildlich gesagt sprechen Sie mit dem Brustton der Überzeugung.

Stimmlich überzeugen

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8.8 Stimmlich überzeugen Stimmt die Stimme? Oder haben Sie das Gefühl, Sie haben in einer Redesituation einen Frosch im Hals. Sie schwingen sich in hektische Stimmhöhen auf oder brummen vor sich hin? Das hat damit zu tun, dass sich bei Aufregung unsere Atmung verändert. Wir atmen schneller und flacher. Die Halsmuskulatur verspannt sich und die Muskulatur im Kehlkopf ebenfalls. Wenn wir dann weiter hektisch ein- aber nicht mehr ausreichend ausatmen, dann verspannen wir uns immer mehr. Die Verspannungskaskade hat begonnen. Wir werden atemlos, klingen gehetzt und die Stimme wird brüchig. Genug der negativen Vorstellung. Wichtig ist, dass wir vor dem Auftritt und während des Auftritts noch etwas für uns und unsere Stimme tun können. Kleines Aufwärmtraining für die Stimme vor dem Sprechen: – Gähnen Sie ausgiebig und entspannt. – Lassen Sie mit dem Gähnen die Stimme erklingen. – Lassen Sie die Lippen flattern (Pferdeschnauben), üben Sie das mit und ohne Ton. – Seufzen Sie mit locker geschlossenem Mund. – Lassen Sie den Ton in ein wohliges mjam mjam mjam übergehen und stellen Sie sich dabei eine Lieblingsspeise vor. Kauen Sie den Ton wohlig. – Verändern Sie jetzt die Tonhöhe beim Summen. Summen Sie auf und ab. Brauchen Sie noch etwas Spannung und Präsenz nach vorn? – Sprechen Sie mit lockerem Unterkiefer blablabla. – Dann erhöhen Sie die Spannung mit Explosivlauten wie P,T,K. Noch mehr Spannung: – Lassen Sie leicht die Bauchdecke federn, indem Sie hop hop hop sagen, variieren Sie mit anderen Vokalen hap hep hip hop hup.

Um deutlich zu sprechen, sind drei Artikulationsbereiche beteiligt, die Öffnung des Mundes, die Beweglichkeit der Zunge und die Beweglichkeit der Lippen. Die können wir durch kleine Übungen trainieren. 1. Üben Sie folgende Konsonantenreihe: F s sch sch s f Und wenn Sie es noch ein bisschen schwerer haben wollen: F s sch ch ch sch s f Üben Sie die Konsonantenreihe mit kleiner Mundöffnung und dann mit mehr Bewegung von Kiefer, Lippen und Zunge und spüren Sie den Unterschied. 2. Lassen Sie mal alle Knack- und Schnalzgeräusche erklingen, die einen Dschungel beleben könnten. 3. Und schließlich fallen Ihnen sicher noch ein paar Zungenbrecher ein, wie: Blaukraut bleibt Blaukraut und Brautkleid bleibt Brautkleid. Der Cottbusser Postkutscher putzt den Cottbusser Postkutschkasten. 4. Ein großer Erfolg in sprecherzieherischen Seminaren sind diese Zeilen, die Sie auch rhythmisch sprechen können. Komm doch mit an die Copacabana, Sonne ist prima im Sand am Strand. Coca Cola in Rio de Janeiro, Sonnenbrand – extrem unangenehm.

Tipp In den Literaturhinweisen finden Sie Übungsliteratur mit ausführlichen Anleitungen zu Atmung, Stimme und Sprechen.

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Resonanz beim Sprechen entsteht im Mund- und Rachenraum sowie im Brustbereich. 1. Den Mund- und Rachenraum weiten durch Gähnen oder die Vorstellung, eine Seifenblase im Mund zu umschließen. 2. Aus dem Gähnen einen ng-Ton (wie in dem Wort Hang) klingen lassen, dann langsam zu einem a übergehen, die anderen Vokale folgen lassen. 3. Mit der Vorstellung genussvollen Kauens mjom¸ mjam, mjum tönen. 4. Mit der Vorstellung der erarbeiteten Weite im Rachentraum einen satten Glockenton erklingen lassen: bomm, bamm, bumm

In der Redesituation hat man oft den Eindruck, alles würde einfach laufen, ohne dass man noch eingreifen könnte. Manche sprechen dabei vom Tunnelblick oder davon, dass sie einfach nichts mehr wahrnehmen. Man kann die Achtsamkeit für sich selber in aufregenden Situationen aber lernen, bzw. sie sich bewusst vornehmen. Was wir in der Redesituation tun können: – Achten Sie bewusst auf Ihren Stand, korrigieren Sie Ihren Stand auch während des Vortrags, so dass Sie sicher stehen. – Machen Sie bewusst eine Pause, schauen Sie kurz auf Ihr Manuskript. – Atmen Sie aus. – Lassen Sie die Schultern in einer Sprechpause bewusst sinken. – Pendeln Sie sich stimmlich wieder ein durch unauffälliges hm hm hm.

8.9 Lampenfieber – die Spannung nutzen Kein Auftritt ohne Lampenfieber! Das werden alle Musiker, Schauspieler oder Vortragende bestätigen. Und Sie werden vielleicht auch sagen, dass es Sie misstrauisch macht, wenn das Lampenfieber so ganz ausbleibt. Denn dann fehlt die Spannung für die Situation. Lampenfieber ist etwas, das wir vielleicht nicht freudig begrüßen, aber das wir in der Auftrittssituation brauchen. Was wir nicht brauchen, ist eine zu hohe Spannung, mit der unsere Körper ein altbewährtes Stressprogramm fährt. Dieses Stressprogramm, das im Körper abläuft, schenkt uns ganz viel Energie. Es ist die Energie, die der Körper eigentlich dazu nutzen will, um das Stressprogramm Flucht oder Kampf in Gang zu setzen. Die Körperspannung steigt, die Pupillen sind erweitert, die Mimik friert ein, uns bricht der Schweiß aus. Das können wir in einer Redesituation eher nicht gebrauchen. Die reale Situation hat aber gar nichts Lebensbedrohliches an sich und deshalb ist es hilfreich, sie wieder richtig einzuordnen und die Katastrophenfantasien zu relativieren. Es geht also nicht darum, Lampenfieber völlig zu verhindern, sondern es zu begrenzen. Eine gute Prophylaxe gegen Lampenfieber ist die sorgfältige Vorbereitung. Sorgen Sie dafür, dass die Technik funktioniert. Das entlastet genau so, wie eine gute inhaltliche Vorbereitung. Verschiedene Strategien mit Lampenfieber umzugehen.

1. Das Lampenfieber begrüßen Verändern Sie Ihre Haltung zum Lampenfieber, denn eine leichte Anspannung steigert die Konzentration und die Leistungsbereitschaft. Es gehört einfach zu jeder Vortragssituation. Vielleicht haben Sie auch schon eine Prüfungssituation erlebt, in der Sie sich plötzlich an Inhalte erinnern konnten, an die Sie lange nicht mehr gedacht

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haben. Mit dem Adrenalinkick sind Höchstleistungen möglich. Die Energie, die unser Körper plötzlich entwickelt, gilt es nur zu kanalisieren.

2. Atmen Aufregung und Angst erhöhen die Gesamtkörperspannung und unsere Atemfrequenz. Wir atmen schneller und flacher. Das ständige Luft hinzuschnappen führt dazu, dass wir uns von der Luft, die wir nicht mehr loswerden, belastet und eingeengt fühlen. Die meisten Menschen sprechen dann von Atemnot, aber eigentlich leiden sie in dem Augenblick unter Ausatemnot. So fehlt in dem Sprechprozess von Spannung und Lösen das Lösen. Es gibt nur noch Spannung. Das wird anstrengend. Im Normalfall denken wir gar nicht darüber nach, dass oder wie wir atmen. Das ist auch gut so, denn die Atmung gehört zum vegetativen Nervensystem und versorgt uns automatisch mit Sauerstoff. Im Krisenfall können Sie aber die Aufmerksamkeit, die Sie bereits auf die Atmung gelenkt haben, auch positiv nutzen um sich zu beruhigen. Damit die Atemfrequenz wieder sinkt hilft nur eines: Ausatmen und Pause machen! Tun Sie es wirklich, denn das weitere Aufschaukeln führt eher dazu, dass Sie sich verhaspeln oder Ihnen wichtige Inhalte entfallen. Manchen hilft es dabei, die Hand auf den Bauch zu legen, um die Atmung etwas zu vertiefen. Die Wärme der Hand hat ebenfalls eine beruhigende Wirkung. Sollten Sie hinter einem Pult stehen, ist die Berührung gar nicht sichtbar.

3. Spannung abbauen Da wir im Stress hohe Körperspannung aufgebaut haben und Muskeln anspannen, die wir in dem Moment gar nicht benötigen, ist es wichtig, diese Spannung wieder abzubauen. Das kann man vor der Redesituation tun. Wenn Sie starke Anspannung im Kiefergelenk spüren, dann gähnen Sie herzhaft und lassen Sie die Lippen flattern. Stampfen Sie mit beiden Füßen fest auf dem Boden auf, trampeln Sie rhythmisch. Stellen Sie sich vor, dass Sie mit den Füßen auf einem großen Backblech einen Pizzateig kneten, kneten Sie ihn mit beiden Füßen. Schütteln Sie die Hände nach unten, nach vorn, nach oben und zu den Seiten kräftig aus. Strecken Sie sich nach oben, so als wollten Sie von einem Baum Äpfel pflücken. Wenn Sie dazu keine Gelegenheit haben, nutzen Sie den Weg zum Vortragsort, um bewusst und tatkräftig voranzuschreiten. Gehen Sie nicht, als würden Sie zur Schlachtbank geführt. Vielleicht gehen Sie eine Runde mehr als notwendig, um in Bewegung zu sein. In der Redesituation selbst können Sie auch für Bewegung sorgen. Manchen hilft es, wenn Sie verschiedene Medien benutzen, da Sie dann etwas zu tun haben: Das Flipchartblatt umblättern, Karten an die Pinnwand pinnen oder aufstehen und sich seitlich neben den Beamer stellen. Lassen Sie in der Redesituation Gestik zu. Die hilft Ihnen dabei, Ihre Sätze zu strukturieren und zu illustrieren. Und nicht zu vergessen, sie lockert Ihre Schultern.

4. Schicken Sie für die Redesituation die Kritikerin auf die Bank „Das klappt doch nicht!“ – „Du bist nicht gut genug vorbereitet! – „Alle werden deine Aufregung sehen!“ – „Was für eine blöde Formulierung!“

Tipp Also ziehen Sie die Notbremse, halten Sie kurz inne und atmen Sie aus.

Tipp Lassen Sie Gestik zu. Die hilft dabei, Worte zu finden und variantenreich zu sprechen. Mit Ihrer Gestik greifen Sie den Text.

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Das sind alles Sätze, die in der Redesituation mit dem Thema oder den Zuhörern nichts zu tun haben und die Ihren Bezug zur Sache stören. Dann ist es wirklich kein Wunder, wenn Sie den Faden verlieren. Ich empfehle Ihnen zwei Methoden, um die Kritikerin für den Moment außer Gefecht zu setzen. Setzen Sie einen positiven Satz gegen die negative innere Sprache: „Vielleicht bin ich nicht perfekt, aber ich werde das schon hinkriegen.“ Und schicken Sie die Kritikerin auf die Bank mit dem Hinweis, dass Sie sich bitte erst nach dem Vortrag wieder melden soll. Das nennt man auch einen bewussten Gedankenstopp: „Jetzt nicht!“

8.10 Vertiefung Zur Vertiefung des Themas schlage ich Ihnen vor, die folgenden Fragen zu beantworten. Welche Beobachtung mache ich bei mir selber, wenn ich vor anderen spreche?

Worin bin ich schon gut?

Woran möchte ich noch arbeiten?

Welche Übungen werde ich umsetzen?

Literatur und Internet-Links Kommunikation Literatur Bartsch, Elmar, 1991: Managementaufgabe Kommunikation: Das Machtspiel im Gespräch, Süddeutscher Verlag, München Bartsch, Elmar, 2009: Sprechkommunikation lehren, pabstpress, Alpen Berckhan, Barbara, 2003: Die etwas gelassenere Art, sich durchzusetzen, Heyne, München Birkenbihl, Vera F., 2010: Kommunikationstraining, mvg Verlag, München Geißner, Hellmut, 1986: Sprecherziehung Didaktik und Methodik der mündlichen Kommunikation, Scriptor, Frankfurt/Main Glasl, Friedrich, 2002: Selbsthilfe in Konflikten. Konzepte, Übungen und praktische Methoden, Paul Haupt, Stuttgart Heilmann, Christa, 2009: Körpersprache richtig verstehen und einsetzen, Ernst Reinhardt, München Krusche, Helmut, 1998: Der Frosch auf der Butter NLP-Grundlagen des Neuro-Linguistischen Programmierens, Econ, Düsseldorf Kuhlmann, Martin, 1999: Last Minute Programm für Vortrag und Präsentation, Campus, Frankfurt/Main Luft, Joseph, 1972: Einführung in die Gruppendynamik, Klett, Stuttgart Schätzlein, Erhard/Deutscher, Erik, 2000/2001: Praxisbuch Geschäftspapiere, Falken, Niedernhausen/Ts. Schulz von Thun, Friedemann, 1992: Miteinander reden, Bd. 1–3, rororo, Hamburg Spies, Stefan, 2006: Authentische Körpersprache, Hoffmann und Campe, Hamburg Wardetzki, Bärbel, 2005: Mich kränkt so schnell keiner! Wie wir lernen, nicht alles persönlich zu nehmen. dtv, München Watzlawick, Paul u. a., 1996: Menschliche Kommunikation, Huber, Bern/ Göttingen

Internet-Links Institut für Demoskopie Allensbach/Institut für Publizistik der Universität Mainz, 2007: Welchen Anteil haben Text, Erscheinungsbild des Redners, Betonung und Gestik an der Gesamtwirkung eines Vortrags? Internet-Publikation des Verbandes der Redenschreiber deutscher Sprache Die Studie kann über www.vrds.de/dprg bezogen werden.

Hintergrund zur Pädagogischen Kompetenz Literatur Bloom, Benjamin S., 1976: Taxonomie von Lernzielen im kognitiven Bereich, Beltz, Weinheim/Basel Kaluza, Gert, 2004: Stressbewältigung. Springer, Berlin Klatzky, Roberta L., 1989: Gedächtnis und Bewusstsein, Klett-Cotta, Stuttgart Lehner, Martin/ Ziep, Klaus-Dieter, 2007: Phantastische Lernwelt, Deutscher Studienverlag, Weinheim Lux, Claudia/ Sühl-Strohmenger, Wilfried (Hrsg.), 2004: Teaching Library in Deutschland, Bd. 9, B.I.T.online –Innovativ, Dinges und Frick, Wiesbaden Maslow, Abraham H., 1977: Motivation und Persönlichkeit, Walter Verlag, Olten Riemann, Fritz, 2003: Grundformen der Angst, Ernst Reinhardt, München Ritter, Hans Martin, 1986: Das gestische Prinzip, Prometh, Köln Seel, Norbert M., 2003: Psychologie des Lernens, Ernst Reinhardt, München Spitzer, Manfred, 2002: Lernen: Gehirnforschung und die Schule des Lebens, Spektrum Akademischer Verlag, Berlin Vester, Frederic, 1991: Denken, Lernen, Vergessen, dtv, München

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Literatur und Internet-Links

Internet-Links Fischer, Michael /Dietz, Anke: Hochschuldidaktische Qualifizierung von Diplombibliothekaren/ -innen und Fachreferenten/-innen für die Durchführung didaktisch fundierter Bibliotheksveranstaltungen für Studierende URL: http://www.opus-bayern.de/bib-info/volltexte//2006/220/ (Zugriff 2/2012)

Methodentipps und Schulungsunterlagen Literatur Dürrschmidt, Peter/ Koblitz, Joachim/Mencke, Marco u.a, 2007.: Methodensammlung für Trainerinnen und Trainer, managerSeminare Verlag, Bonn Funcke, Amelie/Rachow, Axel, 2002: Rezeptbuch für lebendiges Training, managerSeminare Verlag, Bonn Knoll, Jörg, 2007: Kurs- und Seminarmethoden, Beltz Verlag, Weinheim und Basel Meyer, Elke/ Widmann, Stefanie, 2006: FlipchartArt, Ideen für Trainer, Berater und Moderatoren, Publicis, Erlangen Stockhausen, Anke, 2011: Trainerleitfaden. Bemerkenswert vermitteln, Cornelsen, Berlin

Internet-Links URL: http://www.ruhr-uni-bochum.de/lehreladen/ (Zugriff 2/2012) URL: http://www.methodenpool-uni-koeln.de (Zugriff 2/2012) URL: http://www.informationskompetenz.de (Zugriff 2/2012) URL: http://www.learnline.nrw.de (Zugriff 2/2012)

Stimme und Sprechen Literatur Aich, Joachim, 2009: Erfolgsgeheimnis Stimme. Besser sprechen – mehr erreichen, Cornelsen, Berlin Bernhard, Barbara Maria, 2004: Sprechübungen. Eine Sammlung für Theatergruppen, öbvhpt, Wien Coblenzer, Horst/Muhar, Franz, 2002: Atem und Stimme. Anleitung zum guten Sprechen. öbvhpt, Wien dies., 2008: Erfolgreich sprechen, öbvhpt; Wien 2008 Hammann, Claudia, 2005: Übungsprogramm für eine gesunde Stimme. Ernst Reinhardt, München

Beschwerdemanagement Literatur Becker, Tom, 2006: Beschwerdemanagement in Bibliotheken, In: Bibliotheksdienst, 40, Nr. 6, S. 704–712 Flammersheim, Ute, 2004: Aktives Beschwerdemanagement. Ein strategisches Mittel zur Kundenbindung? In: Öffentliche Bibliotheken in Bayern 3, Nr. 1, S. 13–17 Stauss, Bernd u. Seidel, Wolfgang, 2002: Beschwerdemanagement, Hanser, München

Literatur und Internet-Links

Internet-Links Bosch, Gabriele 2007: Beschwerdemanagement in Bibliotheken: Konzeption und praktische Anwendung. Berlin: Institut für Bibliotheks- und Informationswissenschaft der HumboldtUniversität zu Berlin (Berliner Handreichungen zur Bibliotheks- und Informationswissenschaft) URL: http:/www.ib.hu-berlin.de/~kumlau/handreichungen/h211.pdf (Zugriff 2/2012) Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort Beschwerdemanagement, online im Internet: URL: http:/www.wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2659/beschwerdemanagement-v10.html (Zugriff 2/2012) Gläser, Christine: Beschwerdemanagement Bibliothek – Praxisbeispiel Unibibliothek Oldenburg URL: http:/www.staff.uni-oldenburg.de/christine.glaeser/dateien/bib-fobi_ beschwerdemanagement.de (Zugriff 2/2012) Goihl, Olga, 2009: König Kunde: Einführung des Beschwerdemanagements in der UB der HelmutSchmidt-Universität in Hamburg. In: BIT online 12, Nr. 1, S. 17–22 URL: http:/www.b-i-t-online.de/heft/2009-01/fach2.htm (Zugriff 2/2012) Rudolph, Klaudia, 2005: Beschwerde- und Zufriedenheitsmanagement in der ULB Düsseldorf – ein Praxisbericht URL: http:/www.opus-bayern.de/bib-info/volltexte/2005/173/pdf/publ-bibtag.pdf (Zugriff 2/2012)

Kundenorientierung Literatur Becker, Tom/ Barz, Carmen (Hrsg.), 2007: „Was für ein Service!“ Entwicklung und Sicherung der Auskunftsqualität von Bibliotheken, Bd. 13, B.I.T.online –Innovativ, Dinges und Frick, Wiesbaden Becker, Tom, 2009: Kollegiales Feedback im Auskunftsdienst. Qualitätssicherung als Instrument der kooperativen Qualitätssicherung, In: Bibliothek. Forschung und Praxis 33, Nr. 3, S. 346–358 Denk-Helmold, Marianne, (2004): Die Zeit des Elfenbeinturms ist längst vorbei: Kommunikation ist ein Kernstück der bibliothekarischen Arbeit – und muss trainiert werden, In: BuB 56, Nr. 7/8, S. 492–495 Ederer, Günter/ Seiwert, Lothar J., 1998: Das Märchen vom König Kunde, Gabal, Offenbach Ihls, Gertrud, 2005: Der erste Eindruck zählt: Das Anmeldegespräch als Teil erfogreicher Öffentlichkeitsarbeit, In: BuB 57, Nr. 3, S. 204–208 Peterke, Jürgen, 2005: Konsequente Kundenorientierung – Differenzierung zum Wettbewerb. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 59, Nr. 5, S. 385–456

Internet-Links Bibliothek 2007: Bibliotheksentwicklung in Deutschland, Ergebnisse einer bundesweiten Expertenbefragung URL: http://www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_18616_18617_2.pdf (Zugriff 2/2012) Ergenzinger, Ulrike u. a., 2011: Leistungsstandards und Servicegarantien. Dokumentation für das Projekt „Die kundenorientierte Bibliothek“ URL: http://www.kundenorientiertebibliothek.de/themen/3/Leistungsstandards_ Servicegarantien.pdf (Zugriff 2/2012) Vogt, Hannelore, 2004: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: erfolgreiche Marketingkonzepte für öffentliche Bibliotheken URL: http://www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xbcr/SID-7F5864F1-51517211/bst/ Kundenzufriedenheit_040210.pdf (Zugriff 2/2012)

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Sachregister Abschluss 60, 63 Achtsamkeit 146 Affektives Lernen 52 Aggression 74 f Alternativfrage 30 f Anknüpfen 42 Anmeldung 122 f Anschaulichkeit 16, 42, 142 Antreiberin 133 f Antwortschreiben 106 Appell-Ohr 70 Appellseite 72 Arena 7 Argument 141 Artikulation 82, 134, 145 Atmosphäre der Wertschätzung 124 Atmung 136, 145 ff Auflockerung 60 f Auftraggeber 47 f Auftragnehmer 47 Auftragsklärung 47 Augenhöhe 3, 13, 22 Ausatmen 147 Balance 30 Bausteine zur Kundenorientierung 124 Beamer 57 Bedarf 23 Bedürfnis 123 Benutzer 119 f Benutzungsordnung 115 Beschwerdeannahme 99 Beschwerdeauswertung 102 f Beschwerdebearbeitung 100, 103 Beschwerdebutton 98 Beschwerdeeingang 95, 98, 101 ff Beschwerdeformular 98 Beschwerdegespräch 111 ff Beschwerdekanäle 98 Beschwerdemanagement-System 95 Beschwerdereaktion 100 Beschwerdereporting 103 Beschwerdeschreiben 105 Beschwerdestimulierung 97 Beschwerdetyp 108 Betonung 134 ff Beziehungsaspekt 9 Beziehungsaufbau 24 Beziehungsebene 9 f, 69 ff, 77, 106 Beziehungs-Ohr 70 f Beziehungsseite 71 Blickkontakt 134 ff Blinder Fleck 7 Deeskalationsstrategie 91 Deeskalieren 112 Denkmuster 132 Dienstleistung 3, 11, 19, 32, 47, 78, 94, 108, 117, 120, 123 Distanz 71 f, 81 f

Distanzraum 82 Dramaturgie 49, 58 Einzelarbeit 60 Entscheidungsspielraum 100 Erkennen 109 Erklären 140 Ermessensspielraum 127 Erstbeschwerde 95 Erster Eindruck 3 Eskalation 72 Extrapsychische Konflikte 75 Extraverbal 81 Extraverbale Ebene 82 Fassade 7 Feedback 9 Fehlertoleranz 129 Flipchart 57 f Formulierungstipps 79 Frage 26, 29 f, 34 Frontalunterricht 60 Gast 4, 11, 24 Gastgeber 4, 11 Gedächtnis 37, 42 Gedächtnisstufen 37 ff Gefühlsorientierte Persönlichkeit 86 ff, 91 Geschlossene Frage 30 Gesprächsleitfaden 15, 111 Gesprächsphasen 24 Gestik 82, 134 f, 147 Grenzen 78 f Grenzen der Beratung 33 Grenzen des Service 121 Großgruppen 60 ff Gruppenarbeit 60 ff Hirnforschung 41 Hospitieren 46 Ideenmanagement 102, 113 Informationssystem 124 Informieren 109 f Innerer Dialog 133 Inneres Kind 133 f Instruktionsorientierte Didaktik 43 f Interdependenz 70 Interpsychische Konflikte 75 Intervention 66 Intrapsychische Konflikte 75 Johari-Fenster 7 Kognitives Lernen 52 Kollegiale Beratung 67 Kommunikationsebene 69 ff Kommunikationskonzept 98 Kommunikationsweg 124 Kommunikativer Irrtum 83 f Kompensation 94 Kompetenzorientierte Didaktik 44 Konflikt 74 ff Konfliktebene 75 f Kontaktsituation 126

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Sachregister

Konzeptentwicklung 48 Körperhaltung 134 f Körperspannung 144, 147 Körpersprache 21, 82, 135, 143 Korrespondenz 106 Kritikerin 133 f, 148 Kulturmerkmale 125 Kulturveränderung 120 Kunde 115, 119 ff, 124 Kundenbedarf 123 Kundenbefragung 116 Kundenbindung 12, 116 Kundenerwartung 119 Kundenkontakt 117, 121, 124, 131 Kundenorientierung 115, 119 ff, 125 Kundenworkshop 116 Kundenzentrierung 124 Kundenzufriedenheit 95, 125 Kurzzeit-Gedächtnis 37 ff Lampenfieber 146 Langsamkeit 43 Langzeit-Gedächtnis 37 ff Lautstärke 82 Lehrmethode 40 Leistungsstandard 125 Leitfaden 15, 111, 127 Lernbiografie 37, 42 Lernkreislauf 56 ff Lernprozess 39 ff, 43 Lernpyramide 40 Lernsandwich 56 Lernstil 40 Lerntyp 40 Lernumfeld 118 Lernziel 36, 44, 49 ff, 59 Lernzieltaxonomie 52 Leser 119 f Lösen 109 f Medien 56 Menschliche Bedürfnisse 74 f Metaebene 31 Meta-Gespräch 73 Methode 55, 59 ff Methodenpool 59 Mimik 82, 134 f Mitarbeiterorientierung 124 Mitarbeiterworkshop 129 Nichtnutzerbefragung 116 Nutzer 115, 119 Offene Frage 29, 32 Offene Informationsfrage 30 Ordnungsorientierte Persönlichkeit 86, 89 Paraphrase 23, 27 Paraverbal 81 Paraverbale Ebene 82 Paraverbal 5 Partnerarbeit 60 Pause 134 ff Phasen 25 Präsentieren 131

Präsenz 21, 143 f Prävention 95 Produktorientierung 121 Projektgruppe 96 Psychomotorisches Lernen 52 Reaktionsmöglichkeit 101 Reframing 73 Resonanz 145 Rhetorische Frage 30 Rhetorische Oberfläche 134 Rhetorische Tiefe 135 Rhythmus 56 Rolle 45 Rolleneinnahme 11, 45 Rollenklarheit 21 Rollenkonflikt 77 Sachaspekt 9 Sachebene 9 f, 23, 70, 77, 106 Sachklärung 24 Sach-Ohr 70 Sachseite 71 Schreibstil 106 Schulungsbeginn 60 Schulungskonzept 37 Schulungsstörungen 64 Schweregrad 100, 104, 108 f Selbsterfüllende Prophezeiung 84 Selbstkundgabe-Ohr 70 Selbstkundgabeseite 71 Selbstverpflichtung 127 Sensorisches Gedächtnis 39 Sensorischer Speicher 37 f Serviceklarheit 124 Sicheres Auftreten 136 Sozialform 60 Sprache 135 Sprechtempo 82 Standard 13, 32 f, 125 ff Statement 141 Stimme 132 ff, 144 f Störung 32, 65 f Stress 43, 146 f Suggestivfrage 30 ff Teufelskreis 73 Teufelskreis der Kommunikation 72 f Tonfall 82 Tonhöhe 82 Überhöhte Erwartung 108 ff Überzeugen 140 f Unbekannte Aktivität 7 Unterrichtsgespräch 60 Unzufriedenheit 108 Ursachenanalyse 102 Veränderungsorientierte Persönlichkeit 86, 90 Verantwortung 21 f Verarbeitungstiefe 42 Verbal 81 Verbale Ebene 81 Verhaltensebene 95 Verhaltenssicherheit 124 f

Sachregister

Verhaltensstandard 125 ff Verlagern 109 f Vermitteln 109 Verstandesorientierte Persönlichkeit 85, 88 Verständlichkeit 16 f Vortrag 60 Wiedergutmachung 101 f Wiederholung 38 f

Wiederholungschleife 38 Wirkungskriterien 134 Zeitplan 58 Zentrales Beschwerdemanagement 100 Zielgruppe 14, 44, 49 f Zielgruppenbestimmung 49 Zweitbeschwerde 95

Über die Autorin Christiane Brockerhoff, Geisteswissenschaftlerin (M.A.), Sprechwissenschaftlerin (DGSS) aus Duisburg, ist seit 18 Jahren als Kommunikationstrainerin, Beraterin sowie Team- und Einzelcoach in Bibliotheken, Unternehmen und der Verwaltung tätig. Sie arbeitet eng mit dem ZBIW (Zentrum für Bibliotheks- und informationswissenschaftliche Weiterbildung) in Köln zusammen. Kontakt: [email protected]

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