Erfolgreich als Designer – Designbusiness gründen und entwickeln 9783034609500, 9783034606721

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Erfolgreich als Designer

Impressum Konzeption und Layout:

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Erik Spiekermann & Thomas Walsch

© 2010 Birkhäuser GmbH

Edenspiekermann, Berlin

Basel

Illustrationen:

Postfach, CH-4002 Basel, Schweiz

Anja Knust & Dorothee Weinlich, Berlin Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek:

Gedruckt auf säurefreiem Papier, hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff TCF ∞

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Printed in Germany

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98765432

ISBN: 978-3-0346-0672-1

www.birkhauser.ch

Joachim Kobuss Alexander Bretz

ERFOLGREICH ALS DESIGNER DESIGNBUSINESS GRÜNDEN UND ENTWICKELN BIRKHÄUSER Basel

Für meinen Sohn Alexander-Semjon und meine Liebe Barbara Joachim Kobuss

Meinen Mentorees, Studentinnen und Studenten, die hoffentlich alles besser machen, als sie es von mir lernen. Und wieder für Anja, die nichts von mir lernen musste und es auch so am besten macht. Alexander Bretz

Inhalt

Vorwort

Erik Spiekermann Joachim Kobuss

13 15

Interviews

Peter Eckart Michael Eibes Severin Filek Erika Remund Oliver Schwarz Brigitte Seehaus Barbara Ströbele

Teil I.

144 302 240 243 300 49 162

Selbstständigkeit und Selbstverständnis (ICH)

18

1. 1.1 1.2 1.3 1.4

Selbstständigkeit – Alternative zu Job und Karriere Unternehmerkultur Unternehmungsdruck Schluss mit der Ausbeutung Zukunftsmodelle und neues Arbeiten

21

2. 2.1 2.2 2.3 2.4

Harte Zeiten – alles ändert sich Krisenzeiten Neue Ökonomie Wandel Gründerzeiten

31

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Selbstverständnis – Designer und Unternehmer Berufsbild Designer Berufsbild Unternehmer Doppelte Anforderungen Doppelte Anerkennung Designer und Berater Designer und Manager

39

7

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Teil II.

Persönliche Voraussetzungen – Selbstwahrnehmung und Qualifikation Ein zwölfstündiger Arbeitstag und andere Klischees Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis Selbstständigkeit Selbstwachstum und Selbstentwicklung Allein oder im Team – Partnerschaften und Netzwerke Allein mit Familie oder Lebenspartner Gemeinsam mit Familie, Kollegen und Geschäftspartnern Vorteile und Risiken von Teams Teammerkmale und Zusammenarbeit Networking – Bürogemeinschaften und Netzwerke

51

63

Konzept und Strategie (IDEE)

76

6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Idee – Dienstleistung und Produkt Die Geschäftsidee Innovation und Bekanntheitsgrad Der Nutzen der Designdienstleistung Service Wettbewerbsunterschiede Der Kaufgrund

79

7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Markt – Ziele und Potenziale Zielgruppen Auftraggeber- und Kundenwünsche Marktvolumen Kontakte und Abhängigkeiten Marketingmaßnahmen und -kosten Branchenvergleiche

91

8. 8.1 8.2 8.3 8.4

Wettbewerb – Konkurrenz und Vorteile Alleinanbieter oder Mitanbieter Konkurrenten und Ranking Service und Preise im Wettbewerb Die Optimierung des Kundennutzens

8

105

9. 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

Dienstleistungs- und Produktionsfaktoren – Prozesse und Mittel Betriebsprozesse Raumbedarf Equipment und Einrichtung Vertriebsmittel Mitarbeiter Fremdleistungen

10. 10.1 10.2 10.3 10.4

Standort – Nutzen und Kosten Bedingungen Eignung Einzugsgebiet Verkehrsanbindung

117

11. 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

Rechtsformen – Bedingungen und Möglichkeiten Eine unternehmerische Entscheidung Freier Beruf oder Gewerbe Einzelunternehmen oder Gesellschaft Personengesellschaft oder Kapitalgesellschaft Gesellschafterstruktur und Gesellschafterfunktionen Anmeldungen, Genehmigungen und Zulassungen Rechtsform und KSK

123

12.

Zukunftsperspektiven – Aussichten und Entwicklungen Ziele Maßnahmen, Zeitplan Entwicklungen Reaktion auf negative Markt- und Nachfrageentwicklung Branchenvergleiche zur Orientierung

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 13. 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6

Absicherung und Vorsorge – im Business und privat Prioritäten Business Der Privatbereich Berufsgenossenschaft (D) Die Künstlersozialversicherung (D) Verwertungsgesellschaften (D)

111

147

155

9

14. 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7

Finanzierung und Förderung – Eigenkapital, Kredite und Zuschüsse Grundlagen Eigenfinanzierung Innenfinanzierung Fremdfinanzierung Förderfinanzierung durch Darlehen (D) Förderfinanzierung durch Zuschüsse (D/A) Förderfinanzierung für Beratung (D)

Teil III. Grundlagen und Management (PLAN)

Businessplan – Handlungs- und Entscheidungsgrundlage 15.1 Funktion 15.2 Prozess 15.3 Inhalt 15.4 Grundlagen (I.) 15.5 Markt (II.) 15.6 Funktionen (III.) 15.7 Perspektiven (IV.) 15.8 Finanzen (V.) 15.9 Finanzplan-Tabellen 15.10 Präsentation

165

182

15.

16. 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 16.6 16.7

Kalkulation – Honorare, Preise, Umsätze, Kosten und Erträge Honorar- und Preisgestaltung Honorarformen Honorarempfehlungen und Tarife (D/A/CH) Honorarkalkulation Umsatzkalkulation Kostenkalkulation Ertragskalkulation

17. 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5

Steuern – Umsätze, Erträge und Einkünfte Grundlagen Umsatzsteuer (USt) Gewerbesteuer (GewSt) Einkommensteuer (ESt) Körperschaftssteuer (KSt)

10

185

209

245

18.

Controlling und Buchführung – Steuerung und Dokumentation 18.1 Differenzierung 18.2 Controlling 18.3 Buchführung

253

19. Marketing und Akquisition – Strategie und Intuition 19.1 Marketing- Grundlagen 19.2 Marketing-Mix 19.3 Marketing- Kommunikation 19.4 Corporate Marketing – Corporate Identity (CI) 19.5 Vorurteile und Wahrheit 19.6 Identität und Engagement 19.7 Mut zur Akquisition 19.8 Der professionelle Auftritt 19.9 Die Beziehung zu Auftraggeber und Kunden 19.10 Strategien 19.11 Maßnahmen 19.12 Intuition

263

20. 20.1 20.2 20.3 20.4

Management – Aufgaben und Phasen Strategische und operative Bestandteile Managen Führen Unternehmungsphasen

305

21. 21.1 21.2 21.3 21.4 21.5

Externe Kompetenzen – Nutzen und Prozesse Nutzen Coachingprozess Beratungsprozess Scoutingprozess Trainingsprozess

317

Anhang

Danksagung Autorenportäts Tabellen Adressen Literaturliste Index Sponsoren

325 327 329 339 343 351 359

11

Vorwort

Bei unseren Auftraggebern, bei der Presse und selbst bei unseren Eltern und Freunden herrscht immer noch das Vorurteil, wir Designer seien so eine Art Künstler. Diese Einordnung dient meistens dazu, uns als nicht ganz zuverlässig zu kennzeichnen. Wir dürfen die Privilegien nutzen, die man Künstlern zugesteht: zu spät kommen, uns ungewöhnlich kleiden, sogar unsere Meinung ohne diplomatische Rücksichten sagen. Aber dafür nimmt man uns dann auch nicht ganz ernst. Wie oft habe ich gehört: »Sie als Künstler sehen das natürlich anders.« Und damit waren meine Einwände oder Vorschläge abgewimmelt. Laut Karl Valentin ist Kunst zwar sehr schön, macht aber viel Arbeit. Wir arbeiten dann auch wie Künstler: Wir skizzieren, fantasieren, visualisieren. Wir verwenden künstlerisches Werkzeug wie Stifte, Papier und Farben. Und wir sehen Dinge, bevor sie sichtbar sind. Aber wir Designer visualisieren keine Probleme, wir lösen sie. Nicht unsere eigenen, sondern die anderer Leute – und für Geld. Wir arbeiten im Auftrag, haben vielleicht Angestellte. Wir berechnen unsere Leistungen, haben auf jeden Fall ein Rechnungsformular, vielleicht sogar eine Buchführung. Wir sind also auch Unternehmer. Das haben wir an keiner Hochschule gelernt, und ehe uns das Leben lehrt, wie wir kalkulieren, anbieten, verkaufen, ist es oft zu spät. Banken haben keine Ahnung, was wir eigentlich machen. Steuerberater können mit unserem Zettelwirrwarr nichts anfangen, und weder das Arbeitsamt noch die Existenzgründungsexperten bei den Handelskammern helfen weiter. Wem können wir uns anvertrauen, wer versteht uns? Er muss nicht unbedingt einer von uns sein, aber er muss wissen, was wir machen und wie wir denken. Er muss auch wissen, was wir nicht können, was wir gerne verschleppen und was wir gar nicht erst zu fragen wagen. So einer ist Joachim Kobuss. Ein wenig Unternehmensberater, aber ohne arrogante Allmachtsfantasien. Ein wenig Steuerberater, aber ohne Ärmelschoner. Ein wenig Psychologe, ein bisschen Kauff mann, vor allem aber Gesprächspartner. Hätte ich ihn vor einigen Jahrzehnten gekannt und hätte er mir damals erklärt, wie man einen

Erik Spiekermann

13

Businessplan formuliert, welche Rechtsformen es gibt und wie man Angebote richtig schreibt, dann wäre mir ganz bestimmt viel Ärger erspart geblieben. Aber das ist ein anderes Thema. Design ist zu einem echten Business, wenn nicht sogar zu einer Industrie geworden. Von den Ratschlägen, Methoden und Fakten, die Joachim Kobuss hier darlegt, profitieren wir alle. Denn Auftraggeber respektieren uns nur, wenn wir über das Geschäft so viel wissen wie über Gestaltung. Sonst bleiben wir Künstler, die man gerne um sich hat, aber nicht ernst nimmt.

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Vorwort

Die zweite Auflage dieses Buches haben wir zum Anlass genommen, dieses gründlich durchzusehen, zu aktualisieren und zu ergänzen. Wirr heißt, mein Autorenpartner aus dem zweiten Buch dieser Reihe Designrechte international schützen und managen, Alexander Bretz, und ich. Unsere dort begonnene kongeniale Zusammenarbeit haben wir hier fortgesetzt. Daher erscheint Alexander Bretz auch als Mitautor dieses Titels. Er hat sich insbesondere mit den Rechtsformen, dem Businessplan und der Kalkulation beschäftigt und dazu beigetragen, dass diese Themen nicht nur aktualisiert, sondern auch deutlich erweitert wurden. Im Bereich Finanzierung und Förderung hat sich einiges verändert, und die dort beschriebenen Programme stellen den derzeitig aktuellen Stand dar. Auch bei den Steuern hat sich einiges getan. Die in der ersten Auflage beschriebenen Statistiken sind hier nicht mehr enthalten. Es hat sich in den letzten beiden Jahren vieles bewegt, insbesondere auch durch die Initiative Kultur- & Kreativwirtschaft der Bundesregierung Deutschland. Dieses Thema hat mittlerweile eine hohe politische Bedeutung bekommen. Da es den Rahmen dieses Buches sprengen würde, arbeiten wir derzeit an dem dritten Buch dieser Reihe ((Designzukunft denken und gestalten), in dem Professor Michael Hardt und ich dieses Thema ausführlich behandeln. Auch das Kapitel 21 Externe Kompetenzen wurde gründlich überarbeitet und neu strukturiert. Die Relevanz von Coaching, Beratung, Scouting und Training hat stark zugenommen und eine für Sie hilff reiche Abgrenzung der Begriffe und Methoden erforderlich gemacht. Die meisten Interviewpartner aus der ersten Auflage sind auch wieder dabei und haben ihre Beiträge, wo erforderlich, aktualisiert. Mit Michael Eibes vom DDC ist ein neuer Partner hinzugekommen. Ansonsten ist das aus der ersten Auflage Bewährte übernommen worden. Auch meine Ausführungen im Vorwort zur ersten Auflage haben noch Gültigkeit. Daher hier nur eine kurze Zusammenfassung. Seit vielen Jahren arbeite ich mit Architekten, Designern und Künstlern aus allen Bereichen zusammen. Dadurch habe ich viele kreative Ideen kennen gelernt und deren Realisierung begleitet.

Joachim Kobuss

15

Grundlage ist die seit über drei Jahrzenten praktizierte Zusammenarbeit mit Gestaltern, Netzwerken und Institutionen. Meine kauff männische Ausbildung, Arbeit im Handel und in der Industrie (in designorientierten Unternehmen), meine Lehrtätigkeit, meine freie Beratung und meine unternehmerischen Aktivitäten sind Grundlage meiner heutigen Tätigkeit als Coach, Scout und Trainer. Der Anstoß dazu war ein unternehmerisches Scheitern mit einer Beteiligung an einem Möbel gestaltenden und produzierenden Unternehmen. Die Erfahrung aus dem Insolvenzmanagement in eigener Sache brachte mich zurück zur Beratung und die Erfahrung aus der langjährigen Zusammenarbeit mit Designern zu meiner Zielgruppe. Dieses Buch soll vor allen Dingen motivieren – zur Selbstständigkeit und dazu, Chancen zu nutzen. Denn Chancen gibt es zahlreiche und vielfältige, auch und besonders in Zeiten wirtschaftlicher Veränderungen. Es soll ferner auch zur Professionalisierung beitragen, insbesondere im betriebswirtschaftlichen und unternehmerischen Bereich. Professionalität erzeugt das Gleichgewicht für eine erfolgreiche Arbeit als Designer. Das haben Hajo Eickhoff und Jan Teunen in ihrem außergewöhnlichen Buch Form: Ethik treffend beschrieben:

»Professionalität bringt Rationalität und Leidenschaft ins Gleichgewicht. Leidenschaft ist ein Heilmittel gegen das Nachlassen der Kreativität, während Vernunft Voraussetzungen schafft für fachliche Qualifikation und für konsequentes Verfolgen einer Idee. Professionalität und Beruf bedeuten bekennen und berufen sein – das sind Hingabe und Engagement.«

Dieses Buch ist in erster Linie für Designer: Studenten, Gründer und Profis, Einzelkämpfer und Teams, Freiberufler und Gewerbetreibende, Kleinstunternehmer, Kleinunternehmer und mittlere Unternehmer, Dienstleister, Händler und Produzenten. Es wendet sich aber auch an Designernetzwerke und Designinstitutionen sowie an Politik und Verwaltung. Die beschriebenen Rahmenbedingungen beziehen sich überwiegend auf Deutschland. Das Buch enthält aber auch zahlreiche Hinweise für Designer in Österreich und der Schweiz, wie z.B. die Honorarempfehlungen im Kapitel Kalkulation und ein Förderprogramm aus Wien im Kapitel Finanzierung und Förderung. Aufgrund der weitgehenden Übereinstimmung bei Rechtsformen, Steuern und Buchführung haben wir auf eine differenzierte Erläuterung verzichtet. Die Unterschiede in den Sozialversicherungssystemen sind 16

nicht berücksichtigt – dessen ungeachtet gilt jedoch in allen Ländern die unternehmerische Eigenverantwortung für die Absicherung und Vorsorge. Ergänzend möchten wir noch auf die Interviews mit den Verbandsvertretern aus Österreich (Severin Filek) und der Schweiz (Erika ( Remund) hinweisen. Im ersten Teil beschäftigen wir uns mit den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und den persönlichen Voraussetzungen. Im zweiten Teil geht es um Ideen, Konzepte und Strategien. Der dritte und letzte Teil ist der Planung und dem Management gewidmet. Unsere Klienten sind Designerinnen und Designer. Dies haben wir in der direkten Ansprache an Sie als Leserin und Leser berücksichtigt. Ansonsten verwenden wir der besseren Lesbarkeit wegen einheitlich die Form Designerr – auch wenn erfreulicherweise immer mehr Frauen diesen wundervollen Beruf ausüben. Dieses Buch ist unser Angebot, mit dem wir unsere Standpunkte auf der Basis unserer Erfahrungen wiedergeben. Sie können diese mit uns teilen, ganz oder teilweise, ablehnen oder verurteilen: Wie auch immer, wir sind für Anregungen und Kritik offen. Joachim Kobuss, Berlin, Juni 2010

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I.

Selbständigkeit und Selbstverständnis (ICH)

1

Selbstständigkeit – Alternative zu Job und Karriere

Existenzgründungen haben im letzten Jahrzehnt an Bedeutung derart zugenommen, dass sie zu einem der wichtigsten Themen in der Politik und unserer Gesellschaft geworden sind. Denn Selbstständigkeit bietet viel mehr als nur Flucht vor Arbeitslosigkeit. Selbstständigkeit bedeutet Selbstbestimmung und direkte Beteiligung an Erfolg und Entwicklung – anstatt Unfreiheit, nicht selten unzureichende Bezahlung und sinnarmes Dienen für einen Arbeitgeber in einem Job mit immer weniger Aussichten auf Karriere. Im eigenen Unternehmen lassen sich persönliche Qualifikation und Fähigkeiten viel besser umsetzen – insbesondere in den Kreativbranchen. Was bedeutet es, selbstständig zu sein? Wo stehe ich als Selbstständiger? Auf der Suche nach Klarheit sollte man den Blick nicht nur auf sich selbst werfen, sondern zunächst auf das Umfeld, in dem wir uns befinden. Dieses bietet neben vielen Chancen auch einige Risiken, die es zu erkennen und abzuschätzen gilt. In den letzten Jahrzehnten ist viel passiert in der Arbeitswelt. Seit Ende der achtziger Jahre beschäftigen wir uns mit New Work und New Economy, die neben wichtigen neuen Erfahrungen und Möglichkeiten auch viele Enttäuschungen gebracht haben. In diesem Spannungsfeld zwischen den Verheißungen neuer Chancen und Erfahrungen und der Furcht vor Scheitern und Enttäuschung befinden sich heute die meisten, die sich mit der Frage der Selbstständigkeit und der Existenzgründung auseinandersetzen. Nur, was ist prägend, was überwiegt? Oftmals scheint es, dass das Misslingen dominiert. Dabei liegt das eigentlich Interessante in den erworbenen Kenntnissen, unabhängig davon, wohin sie im Einzelnen geführt haben. Wenn das als Fehler gewertet wird, so ist es hilfreich, sich daran zu erinnern, dass man aus Fehlern lernen kann. Es kommt darauf an, sich einfach selbstständig zu machen, es sich zuzutrauen, sich auch ohne Erbschaft oder Alimente auf eigene Beine zu stellen, ein Gespür dafür zu bekommen, eigenverantwort-

1.1 Unternehmerkultur

21

lich zu arbeiten, sich persönlich in seine Arbeit einzubringen. Es ist wichtig, den Anspruch zu haben, sich ausgefüllt und wohlzufühlen und Leben und Arbeiten nicht immer zwangsweise voneinander trennen zu müssen. Dies sind immer häufiger die eigentlichen Gründe, warum immer mehr Kreative eigene Existenzen gründen. Im eigenen kleinen Unternehmen lässt sich die eigene Persönlichkeit viel besser realisieren. Hohe Motivation – ungünstige Bedingungen

Viel Förderung – wenig Hilfe

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Am Anfang steht die Frage: Mache ich mich selbstständig? Eine große Rolle spielt dabei die persönliche Motivation. Auch äußere Zwänge können bestehen, weil eine Festanstellung nicht möglich erscheint, da passende Angebote fehlen. Ist also der innere Antrieb Auslöser, oder sieht man sich zwangsweise in die Selbstständigkeit gedrängt? Diese Frage ist das Erste, von dem es sich zu lösen gilt. Denn es macht keinen Unterschied, was der Auslöser ist. Bestimmend ist die Entschlossenheit, es einfach selbst versuchen zu wollen und die Augen zu öffnen für die Möglichkeiten, die vor einem liegen. Das ist leichter gesagt als getan. Denn der äußere Zwang, unter dem alle stehen, ist nicht nur bestimmt durch das aktuelle Angebot von Jobs und Karrieren, sondern auch von unserer Kultur, genauer von der so genannten Unternehmerkultur. Und die hat leider einen schweren Stand – in Deutschland. Der Staat hat unzählige Hürden aufgebaut, die ursprünglich mit dem Postulat des Sozialstaats begründet wurden, aber auch durch Bürokratie und ein undurchschaubares Steuersystem zustande gekommen sind. Ferner trägt auch das ideologische Klischee des Zigarre rauchenden Ausbeuterkapitalisten dazu bei, Hürden zu errichten. Möglicherweise gibt es diesen auch, dann aber vorrangig in staatsgeschützten Groß-AGs und nicht in unternehmergeführten Firmen oder Kleinunternehmen – wie Designbüros und Agenturen. Unser Ausbildungssystem steuert weitere Hürden bei. Von den Grundschulen bis zu den Hochschulen führt die gesamte Lehre in eine von Abhängigkeit geprägte Arbeitnehmerschaft. Man lernt dort viel zu wenig, was als Orientierung für eine Selbstständigkeit hilff reich ist. Seit Jahren wird die Selbstständigkeit an vielen Stellen gefördert. Was immer noch wenig bekannt ist: Deutschland ist international führend im Angebot an Förderungen zur Selbstständigkeit. Der Bund, die Länder und Kommunen bieten unzählige Informationen und Wegweiser, Beratungen und Coachings, Prämien und Auszeichnungen, Beihilfen und Zuschüsse.

Sogar die Arbeitsämter (heute: Agenturen für Arbeit) entwickeln sich aus der klassischen Aufgabe der reinen Arbeitsvermittlung hin zum Förderer in die Selbstständigkeit. Selten jedoch sind diese ausreichend effektiv und oft wenig hilfreich, da sie nur in geringem Maße kompetent sind und häufig zur Existenzgründung drängen. Sinnvolle Förderungen und Zuschüsse gibt es aber durchaus – in Form von Gründungszuschüssen. Auch wenn der frühere Existenzgründungszuschuss (die so genannte Ich-AG-Förderung) mehr versprach, als er halten konnte, so lag und liegt durchaus eine Chance in ihm. Weniger jedoch wegen der finanziellen Unterstützung, sondern vielmehr wegen der Diskussion, die das Thema ins öffentliche Bewusstsein rückte. Auch Kammern und Verbände, Banken und Versicherungen bieten Informationen und vor allem Dienstleistungsprodukte (wie z. B. Mitgliedschaften, Kredite, Vorsorgeprodukte) für Existenzgründer und Unternehmer. An den Hochschulen gibt es immer mehr Studienangebote und Gründungs-Netzwerke. Es werden sogar Lehrstühle für die Gründungsforschung eingerichtet, mit denen die Bedingungen langfristig verbessert werden sollen. Im internationalen Vergleich liegt Deutschland in der Bewertung gründungsbezogener Rahmenbedingungen im unteren Mittelfeld. Der jährlich erscheinende Global Entrepreneurship Monitor (GEM) zeigt seit zehn Jahren keine wesentliche Verbesserung für Deutschland. Im Vergleich sind die Schweiz und Österreich deutlich besser positioniert – im unteren Spitzenfeld und im oberen Mittelfeld. Der GEM M weist auch darauf hin, dass die Deutschen sehr pessimistisch bezüglich der Gründungschancen sind und deutlich mehr Angst vor einem möglichen Scheitern verspüren als Schweizer und Österreicher. Besonders gravierend ist der Abstand bei der Einschätzung der eigenen Gründungsfähigkeiten, ein Befund, mit dem die Deutschen ihre Staatsabhängigkeit bestätigen. Bevor man konkret eine Existenzgründung angeht und unternehmerisch aktiv wird, steht also schon die Angst vor dem Scheitern im Vordergrund. Hier spielt sicher auch das eigene Zutrauen eine Rolle. Zu vermuten ist aber, dass die Angst vor den ökonomischen und sozialen Konsequenzen als so groß wahrgenommen wird, dass viele lieber gleich die Finger von der Selbstständigkeit lassen. Die Furcht davor, Ruf und Geld zu verlieren, mit einem Haufen Schulden dazusitzen, ist viel zu groß. Der Glaube an einen Neuanfang ist schon verloren, bevor man angefangen hat zu scheitern. Dass das alles viel zu pessimistisch gesehen wird, wissen die wenigsten. Viele

Die Angst vor dem Scheitern

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heute erfolgreiche Unternehmer blicken auf eine Pleite oder ein missglücktes Unternehmen zurück. Wichtig ist zu wissen, wie man sich vor den Gefahren schützt, die die Existenz bedrohen können, wie man sich also auf ein solches Risiko vorbereitet. Auch vom Gesetzgeber gibt es einiges, mit dem hier gegengesteuert wird, etwa das neue Insolvenzrecht. Dieses bietet die Möglichkeit der Unternehmensfortführung im Rahmen eines Planverfahrens oder die Entschuldung im Rahmen eines Restschuldbefreiungs-Verfahrens. Auch neue Förderprogramme unterstützen eine zweite Chance. Dies wird aber kaum wahrgenommen und wirkt sich damit offensichtlich nur unzureichend aus. In Deutschland klafft eine Lücke zwischen den realen Lebensbedingungen und dem subjektiven Wohlbefinden. Viele neigen dazu, die eigene Lebenssituation pessimistischer einzuschätzen, als sie tatsächlich ist. Dasselbe gilt auch für die Gründungschancen. Dies erklärt, warum die Gründungsaktivitäten im internationalen Vergleich gering sind und die Angst vor dem Scheitern so groß ist. Positive Tendenzen

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Aus der erwähnten GEM-Studie geht ebenfalls hervor, dass die Rahmenbedingungen für Existenzgründungen in Deutschland sehr unterschiedlich bewertet werden. Die öffentlichen Förderangebote, die Infrastruktur (Verkehr, Büro- und Gewerbeflächen, Telekommunikation) und der Schutz geistigen Eigentums (Patentschutz etc.) sprechen definitiv für den Selbstständigen-Standort Deutschland. Die größeren Baustellen für die Zukunft liegen in den politischen Rahmenbedingungen, wie Regulierungen und Steuern, in den gesellschaftlichen Werten und Normen und in der Ausbildung in Schule und Hochschule. An den Hochschulen tut sich durchaus etwas. Die Themen Existenzgründung und Unternehmertum sind im letzten Jahrzehnt an innovativen Fachhochschulen und Universitäten zunehmend in die Lehrpläne aufgenommen worden. Allerdings wird die Mehrzahl aller Studierenden noch lange nicht erreicht. Das Thema Selbstständigkeit sollte eigentlich Teil des Curriculums aller Studiengänge sein, da sich heutzutage fast überall Möglichkeiten einer selbstständigen Tätigkeit bieten. Besonders gilt das natürlich für die Designbereiche, die schon heute einen hohen Anteil von Selbstständigen aufweisen. Zu ihnen gehören auch die zahlreichen Freelancer – auch wenn diese sich häufig nicht als selbstständige Unternehmer sehen. Grundlegendes unternehmerisches Handwerkszeug sollte auf jeden Fall erlernt werden, auch wenn man sich nicht bereits während oder unmittelbar nach dem Studium selbstständig machen will.

Auch die neuen berufsqualifizierenden Bachelorstudiengänge, die eine stärkere Praxisorientierung der Ausbildung zum Ziel haben, bringen Bewegung in die Sache, und das derzeit neu entstehende Angebot an MBA-Studiengängen schließt die Lücke für den kreativen Nachwuchs. Bei diesen Experimenten zeigt sich: Das Potenzial zu ausgezeichneten Führungspersönlichkeiten haben viele Kreative, jedoch fehlt bislang einfach das Rüstzeug dazu. Hoffnung weckt ebenfalls, dass die Existenzgründungen vieler neuer Selbstständiger in den letzten Jahren sogar die EU-Kommission erreicht haben, die ja ansonsten eher bekannt ist für ihre Langsamkeit und immense Bürokratie, aber auch für ihre gefüllten Fördertöpfe. Sie erweiterte den so genannten KMUU Begriff (kleine und mittlere Unternehmen) um die Kleinstunternehmen. Zum KMU-Begriff mehr im Unterkapitel 2.3 Wandel: Neue Definition (Seite 34)

Während bis dato überwiegend die klassischen Mittelständler von den Förderprogrammen von EU, Bund und Ländern profitieren konnten, wird der Zugang für vereinzelte Selbstständige, Freiberuff ler und freie Mitarbeiter durch verbesserte Angebote erleichtert. Neben der Förderung hat sich auch die Gründungsfinanzierung spürbar zum Positiven gewandelt. Nachdem sich die Banken durch die Einbrüche und vielen Pleiten (im Zuge des Niedergangs der New Economy, im Anfang des letzten Jahrzehnts) sehr zurückhaltend gaben, war zu beobachten, dass sie sich danach gegenüber Kleinstunternehmern und Existenzgründern wieder mehr öffneten. Allerdings ist diese Entwicklung im Zuge des derzeitigen Konjunkturzyklus ins Stocken geraten. Nach wie vor gilt, dass Qualifikation eine unabdingbare Voraussetzung für Finanzierungen ist. Auch auf der Seite der öffentlichen Finanzierungsförderung gab es noch nie so viele Möglichkeiten wie heute. Angebote für den geringen Kapitalbedarf haben sich immer mehr durchgesetzt und werden weiter ausgebaut und noch attraktiver gestaltet. Wo geht es also hin? Trotz der ungünstigen Voraussetzungen ist unsere Unternehmenskultur doch in Bewegung geraten. So widersprüchlich es auch auf den ersten Blick scheint, gerade die so genannten Krisen des letzten Jahrzehnts sind der Motor dieser Entwicklung. Fast möchte man wünschen, sie hielten noch eine Weile an, um die notwendigen Veränderungen schneller und nachhaltiger wirken zu lassen.

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1.2 Unternehmungsdruck

Der Gang in die Selbstständigkeit wird nicht immer nur durch gute Ideen und große Lust an der eigenen Unabhängigkeit beflügelt. Manchmal gibt es einfach keine Alternative: Studium mit Diplom / Bachelor/ Master, haufenweise schlecht bezahlte Praktika in Agenturen, bei Verlagen und in der Industrie, Bewerbung um Bewerbung für die erste Stelle. Und irgendwann dämmert die Erkenntnis, dass der gute alte Weg immer seltener zu einem Job führt. Für Designer ist die Situation am Arbeitsmarkt seit Jahren sehr schwierig und wird sicher nicht besser. Ist dann die lang ersehnte Stelle gefunden, lassen die Aufstiegsmöglichkeiten oft zu wünschen übrig, oder es kann durchaus passieren, dass der Job wieder verloren geht. Das knapper werdende Angebot an Jobs und Karrieren zwingt immer häufiger dazu, die Selbstständigkeit früher als gewollt in Betracht zu ziehen. Die Existenzgründung aus der Not heraus ist daher für viele die einzige Möglichkeit, in ihrem Beruf weiterarbeiten zu können. Dabei muss die Existenzgründung aus der Not nicht per se zum Scheitern verurteilt sein. Studien haben zwar gezeigt, dass motivierte Gründungen nachhaltig erfolgreicher sind als gezwungene. Trotzdem können auch ungewollte Existenzgründungen tragfähig und damit erfolgreich sein. Joachim Kobuss: Ich weiß aus eigener Erfahrung (meine Existenzgründung war anfänglich auch nicht ganz freiwillig) und aus meiner beratenden und coachenden Praxis heraus, dass Not im wahrsten Sinne des Wortes erfinderisch macht und Erfolg deshalb nicht ausgeschlossen ist.

Am wichtigsten ist es, mit den Zweifeln in die eigenen Fähigkeiten ins Reine zu kommen. Jobverlust oder vergebliche Suche heben ja nicht gerade das Selbstbewusstsein. Häufig ist deshalb auch die Anlauff und Festigungsphase länger als bei motivierten Gründungen. Die Idee und das Konzept werden erst während dieser Phasen ausgearbeitet, und die Entwicklung der Unternehmerpersönlichkeit benötigt mehr Zeit zur Reife. Das setzt vor allem Ausdauer voraus und gesunde Abwehrkräfte gegen gängige Klischees über die angeblich notwendigen persönlichen Voraussetzungen eines Unternehmers und das Gerede über den Idealweg in die Selbstständigkeit. Trial and Errorr sind Wegbegleiter, die positiv gesehen werden sollten. Darüber hinaus ist beherztes und pragmatisches Vorgehen sehr wichtig. Es gilt nicht nur zu planen und

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zu zögern, sondern auch zu handeln. Ohne Aktivitäten geht es im Übrigen auch bei einer motivierten Gründung nicht. Was unterscheidet einen Job von der Selbstständigkeit? Hauptsächlich die mangelnde Transparenz. Im Job wird in der Regel nur ein Ausschnitt aus der gesamten Bandbreite eines Berufs offensichtlich. Die Selbstständigkeit beinhaltet jedoch alles, was dazu gehört. Nicht nur Pflichterfüllung und der Wunsch, in Ruhe zu arbeiten, sind gefragt, auch genügend Neugier und Bereitschaft, dazuzulernen, sind notwendig. Probleme entstehen bei der Existenzgründung aus der Not und insbesondere durch Finanzierungsmängel. Auch die unzureichende Einschätzungsfähigkeit in Bezug auf den Zeitrahmen, der benötigt wird, um sich am Markt zu etablieren, ist ohne Zweifel ein Risiko. Die größte Schwierigkeit ist jedoch, die eigenen Fähigkeiten nicht zu pessimistisch einzuschätzen. Das grundlegende Problem ist ein zu geringes Selbstvertrauen. Dieses ist weit häufiger zu beobachten als Selbstüberschätzung – was bei der bereits erwähnten grassierenden negativen Grundstimmung auch nicht verwundert. Mit anderen Worten: Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten, Mut zu haben – darauf kommt es an. Ist der Glauben in die eigene Kraft gewonnen, ist das die beste Voraussetzung für eine erfolgreiche Selbstständigkeit. Der beste Weg ist also: Anpacken! Für Sie als Designerin und Designer bedeutet dies vor allem, sich auch mit betriebswirtschaftlichen Fragen zu beschäftigen. Denn da trauen sich die meisten am wenigsten zu. Wenn man hier erstmal Einblicke gewonnen hat, fällt es auch leichter, das eigene Potenzial besser einzuschätzen. Nicht selten ist man überrascht von den eigenen Fähigkeiten.

Mut zum Anpacken

Auch wenn sie rar sind, gelten Anstellungen mit der entsprechenden Karriere nach wie vor als klassischer Einstieg in den Beruf des Gestalters. Getragen vom großen Interesse junger Menschen an dem Beruf des Designers in seinen verschiedenen Disziplinen ist der Andrang an den Hochschulen ungebrochen. Auch die Ausbildungskapazitäten an den Designhochschulen in Deutschland sind hoch. Hinzu kommen noch zahlreiche Akademien und Berufsschulen, die künff tigen Mediengestaltern, Marketinggestaltern und Technischen Produktdesignern Ausbildungsperspektiven bieten. Die Folge: Es gibt so viele Designer wie noch nie.

1.3 Schluss mit der Ausbeutung

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Harte Zeiten für Arbeitnehmer

Immer weniger Festanstellungen

Dienstleister werden wichtiger

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Bedingt durch die konjunkturellen Unsicherheiten und die daraus resultierenden strukturellen Veränderungen am Markt, sind Jobangebote stark zurückgegangen. Gleichzeitig steigen die Ansprüche an die Bewerber. Dies gilt für die Suche nach immer neuen Arbeitgebern, für die höheren Positionen, den interessanteren Kunden oder das reizvollere Projekt. Gefragt sind nicht nur akademischer Hintergrund und praktische Erfahrung. Auch sicheres Auftreten und Kreativität sind wichtige Voraussetzungen, ebenso wie die Bereitschaft zu Zugeständnissen bei der Entlohnung. Bei Agenturen stieg der Bedarf am stärksten, besonders an Grafikern, Mediendesignern und Kontaktern. Die enorme Nachfrage nach Praktikanten zeigt aber auch, dass vor allem preiswerte Mitarbeiterr gesucht werden. Weil Agenturen und Medienunternehmen, Hersteller, Händler und Dienstleister ihre Stellenkapazitäten erheblich reduziert haben, sind viele Designer freigesetzt worden. Im besten Fall finden sie sich als Freelancer wieder, die weiter für ihre bisherigen Arbeitgeber tätig sind, im schlechtesten Fall sind sie arbeitslos. Es ist sehr wahrscheinlich, dass die Unternehmen in der Medien- und Werbewirtschaft nicht wieder auf das Niveau früherer Mitarbeiterzahlen gelangen werden – selbst dann nicht, wenn sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen deutlich verbessern. Ein weiterer Aspekt ist die Tatsache, dass in der Kreativbranche das Lebensalter eine nicht unwesentliche Rolle spielt. In den Agenturen, Büros und Medienunternehmen sind überwiegend junge Menschen beschäftigt. Jenseits des 30. Lebensjahres wird es eng. Wer es bis dahin nicht geschafft hat, die Karriereleiter zu erklimmen, ist raus. Die Gründe hierfür liegen nicht nur in der Tatsache, dass ständig frisches und unverbrauchtes kreatives Potenzial gebraucht wird. Auffällig ist auch, dass das Lohnniveau bei jungen Kreativen deutlich niedriger ist. Der Trend in Agenturen und Unternehmen geht dahin, für kreative Arbeit auf der Basis kleiner Mitarbeiter-Kernteams verstärkt auf externe Dienstleister zurückzugreifen. Jobs werden dadurch noch knapper und tendenziell schlechter bezahlt, die Chancen für Einstieg und Karriere werden weiter vermindert. Die Gewinner stehen auf der anderen Seite: Denn die Chancen für eine freie unternehmerische Tätigkeit als Designer nehmen entsprechend zu. Mit einer hohen gestalterischen Qualifikation und professioneller betriebswirtschaftlicher – und damit unternehmerischer – Vorgehensweise lassen sich die beschriebenen Heraus-

forderungen erfolgreich meistern. Ein immer größer werdender Markt an kreativen Dienstleistungen will erobert werden. Wenn man es richtig anstellt, können auch Abhängigkeiten reduziert und kann Ausbeutung verhindert werden, denn das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer unterscheidet sich grundlegend von dem zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Unter Kreativen ist der Anteil der Freiberufler und Kleinstunternehmer weit höher als in den meisten anderen Branchen. Das liegt nicht nur an der geschilderten wirtschaftlichen Entwicklung und ihren Konsequenzen, sondern auch an dem verstärkten Drang der Kreativen zur künstlerischen Freiheit. Kreative Arbeit entsteht besser in einem unbelasteten und freien Umfeld. Auf Knopfdruck kreativ und jeden Tag nine to five eingespannt in die Arbeitsmaschinerie zu sein ist einfach nicht jedes Designers Sache. Die typische Arbeitsweise von Designern (eigene Arbeitseinteilung, größere Flexibilität durch mehrere Auftraggeber, starkes Networking, hohe Spezialisierung, Unabhängigkeit vom Arbeitsort, Arbeit mit neuester Computertechnologie) stellt einen Schritt in Richtung künftiger Arbeitsformen dar. In den nächsten Jahrzehnten soll sich nach Prognosen der Anteil Selbstständiger sogar auf bis zu 50 Prozent aller Berufstätigen erhöhen. Damit sind die Designer der Zeit quasi voraus – ein für die Zukunft nicht zu unterschätzender strategischer Vorteil.

1.4 Zukunftsmodelle und neues Arbeiten

Holm Friebe und Sascha Lobo haben das in ihrem Buch Wir nennen es Arbeit treffend analysiert und behaupten selbstbewusst, dass sie allemal etwas Besseres finden als die Festanstellung. Diese Einstellung bezeichnen sie als neue Avantgarde der Arbeitsgesellschaft – die digitale Bohème.

Diese Entwicklung wird durch die Ablösung der Managed Economy (also der von Managern geführten großen Unternehmen) durch die Entrepreneurship Economy (die durch Unternehmer dominierte Wirtschaft) unterstützt. Die Entwicklung zur Wissensgesellschaftt hat die Wettbewerbsfähigkeit und die Faktoren zur Schafffung von Arbeitsplätzen und Wachstum grundlegend verändert. Die Entrepreneurship Economy stellt einen gesellschaftlichen Umbruch dar, der mit dem Wandel von der Agrarwirtschaft zu Industriewirtschaft vergleichbar ist. In diesem Zusammenhang ist auch die Verdrängung der klassischen Industriearbeit durch Dienstleistungen zu sehen. Ideen 29

werden wichtiger als Produkte. Die kreative Ökonomie bringt einen Paradigmenwechsel mit, der uns dazu zwingt, anders zu denken, um dies nicht als Bedrohung zu verstehen, sondern als Chance zu nutzen. Wolf Lotter fragt in seinem Buch Die Kreative Revolution: »Was kommt nach dem Industriekapitalismus?« Und er zeichnet dort gemeinsam mit Kreativexperten eine neue Landkarte einer neuen Wirtschaft. Vielversprechende Perspektiven

Die Perspektiven der Designdienstleistungen sind in diesem Kontext vielversprechend. Der Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx hat in seinem Buch Future Fitness prognostiziert, dass im Design und nicht in der Technologie selbst die großen Durchbrüche der nächsten Jahre stattfinden werden. Die Studie Design 2010 von der BBE-Unternehmensberatung sagte richtig voraus, dass die Nachfrage nach Designdienstleistungen im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts deutlich zunehmen würde. Und auch die Studie bayern design 2004 lag mit ihrer Einschätzung richtig, dass Design für alle Unternehmen wichtiger werden würde. Design wird für die Marken-, Produkt- und Unternehmenspositionierung immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Die professionelle Designdienstleistung wird weiter an Stellenwert gewinnen, und das Marktpotenzial für Designer wird damit deutlich zunehmen. Aber: Nicht alle Designer werden davon profitieren können. Unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teilhabe an dieser Entwicklung ist die Qualifikation als Designer und Unternehmer. Wie Sie als Designerin und Designer diese Herausforderung angehen und Ihre Professionalisierung entwickeln und umsetzen, davon handelt dieses Buch.

Welche langfristigen Entwicklungen für Sie zu erwarten sind und wie Sie diesen erfolgreich begegnen können, damit beschäftigt sich ein weiteres Buch dieser Reihe: Designzukunft denken und gestalten (in Vorbereitung).

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2

Harte Zeiten – alles ändert sich

Der ständige Wandel wird häufig als Krise wahrgenommen, insbesondere wenn er sich so umfassend und schnell vollzieht wie gegenwärtig. Besser ist es, die Veränderungen als Chance zu begreifen und anzunehmen. Die damit verbundenen Risiken können minimiert werden, wenn aktiv in den Lauf der Dinge eingegriffen wird. Gerade Designer haben als Kreative und Zukunftsorientierte die besten Voraussetzungen für zielbewusste Veränderungen, auch weil diese in der Natur ihrer Arbeit liegen. Nicht immer wird dies konsequent genutzt.

Schon seit Jahrzehnten heißt es, die Zeiten werden immer härter, und früher war alles viel leichter. Die Kunden mussten nicht mühsam gesucht und überzeugt werden, Wettbewerb gab es auch kaum. Im Marketing spricht man hier von so genannten Verteilermärkten. Die Nachfrage war größer als das Angebot. Viele potenzielle Designkunden standen wenigen professionellen Gestaltern gegenüber. Diese waren darüber hinaus durch den höheren handwerklichen Anspruch und Aufwand vor Amateuren und Laien weitestgehend geschützt. Das ist schon lange her und hat sich grundlegend geändert, denn heute leben wir in Verdrängungsmärkten. Die absolute Zahl der potenziellen Designkunden ist zwar stark gewachsen, die Zahl der professionellen Gestalter hat aber inflationär zugenommen. Der handwerkliche Anspruch ist nach wie vor hoch, die Arbeitsweise hat sich durch die technische Entwicklung jedoch grundlegend verändert. Dadurch treten Semiprofis und Amateure immer häufiger als Konkurrenten auf. Der Glaube daran, dass die Zeiten immer härter werden, hält sich konstant. Designer, so macht es häufig den Anschein, sind besonders oft dieser Ansicht. Die Vorstellung, einer Krise ausgeliefert zu sein, ist weit verbreitet. Was jedoch tatsächlich auf Erfahrung beruht und was vielmehr durch Hörensagen und durch die Medien genährt wird, steht auf einem ganz anderen Blatt. Bezeichnend ist,

2.1 Krisenzeiten

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dass das, was angeblich nicht (mehr) geht, weit mehr Raum einnimmt als die Frage nach den Möglichkeiten, Neues auszuprobieren. Typisch ist hier besonders die Diskussion um die Durchsetzbarkeit eines höheren Honorarniveaus. Da wird immer wieder behauptet, dass eine bessere Entlohnung vom Auftraggeber nicht akzeptiert wird, weil konkurrierende Gestalter (insbesondere Studenten, Nachwuchsdesigner und Küchentisch-Dienstleister) die Honorare nach unten drücken würden. Die Schlussfolgerung daraus ist nicht selten, sich auf dieses Honorar-Dumping gezwungenermaßen einzulassen. Warum wird hier nicht mit einer eindeutigen Position gekontert? Ein weiteres Beispiel ist das Klagen über die Verrohung der Sitten. Immer mehr Jungmanager achten nur noch auf kurzfristige Kostenreduzierung. Sie blicken auf den Shareholder-Value des Unternehmens, das sie zu kurzlebigen Erfolgen treiben, um es dann nach reichem Absahnen wieder zu verlassen. Dabei scheuen sie auch vor einem Angriff auf Urheberrechte nicht zurück. Warum wird das nicht professionell verhindert? Krisen gibt es nicht – außer im Kopf

2.2 Neue Ökonomie

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Im Grunde gibt es keine Sytemkrisen und deshalb auch keine Wirtschaftskrisen. Diesem Prinzip folgend, kann es eigentlich auch keine Unternehmenskrisen geben, sondern nur Unternehmerkrisen – also persönliche Krisen. Im wissenschaftlichen Kontext steht Krise für eine Entscheidungssituation, für Veränderung. Die Ursache für das Empfinden der gegenwärtigen Situation als Krise liegt im Unbehagen gegenüber Veränderungen, sei es in unserer globalen und lokalen Wirtschaft oder im eigenen Unternehmen. Es ist nicht in Abrede zu stellen, dass für viele Menschen Veränderungen mit persönlichen Tragödien verbunden sind, die häufig als von außen kommend und als unabwendbar erscheinen. Trotzdem gibt es einen wesentlichen Unterschied zwischen Katastrophen und Krisen. Persönliche Krisen haben ihre Wurzeln oft in mangelnder Flexibilität. Doch der Selbstständige ist wesentlich flexibler als der abhängig Angestellte. Warum also Angst haben vor der Selbstständigkeit, gerade jetzt in so genannten Krisenzeiten? Wenn Krise als Veränderung begriffen wird: Was hat sich verändert, außer dass vieles schlechter zu sein scheint? Die Antwort liegt nahe. Noch vor zehn Jahren war das Geschäft für Werber und Gestalter dynamisch wie nie. Allerdings auch so unrealistisch belebt wie nie. Es ist noch gar nicht so lange her, da wurde von einer neuen Ökonomie gesprochen, einem neuen Zeitalter der Informationstech-

nologie und des Wissens. Neue, faszinierende Techniken wie das Internet versprachen endloses Wachstum, maßlosen Profit und die Abkoppelung des Kapitalzugewinns von der Arbeit. Es entwickelte sich eine Euphorie, die niemanden unberührt ließ – ein Sog, dem sich niemand entziehen konnte. Es war die Zeit, in der die Kapitalbesitzer ihr Geld (und nicht selten auch geliehenes) allem hinterherwarfen, was irgendwie nach Internet aussah. Existenzgründern, die das @ in ihrem Namen trugen, wurde es nahezu aufgezwungen. Die Tragik ist, dass viele hofff nungsvolle Unternehmen an zu viel Geld und zu schnellem Wachstum gescheitert sind. Auch die Banken haben sich hier aktiv beteiligt und Risiken nahezu völlig außer Acht gelassen. Dabei war die New Economy keine Garantie, weder für endlos steigende Aktienkurse noch für unendlich geniale Unternehmer. Auch wenn heute äußerst kritisch auf das schrankenlose Treiben von damals zurückgeblickt wird – die New Economy war aber auch ein Versprechen, den Wettbewerb mit sozialen und humanen Komponenten zu versehen, ein Wettbewerb, der Wohlstand erzeugen und Werte lebendig halten konnte, die den Arbeitenden wichtig sind: der Glaube daran, dass Arbeit Spaß macht, dass Selbstverwirklichung Routine ersetzen kann, dass Eigenverantwortung Bevormundung ersetzt, dass hohe Flexibilität keine Verlierer produziert. Was ist davon geblieben? Ernüchterung. Die überhöhten Börsenwerte erfuhren eine Konsolidierung. Das Schlaraffenland wurde in die wirkliche Arbeitswelt eingemeindet. Besserwissen ist in Gejammer umgeschlagen. Alles, was war, ist jetzt schlecht. Nach der Euphorie folgte die Depression. Doch wer nüchtern bleibt, stellt fest, dass sich so viel nicht geändert hat. Nur die Geldausgaben der Unternehmen für die Werbung wurden auf ein finanzierbares Maß zurückgefahren. Geschäftsmodelle müssen auch wieder eine konservative Due Diligence (die eingehende Prüfung eines Unternehmens) bestehen. Und ein freischaffender Designer oder eine kleine Agentur können immer noch gutes und schönes Geld verdienen. Die Chancen für ein Mehr in Zukunft sind gut, wenn man es nur richtig macht. Also neues Business, neue Ideen – aber überzeugende. Der Kunde muss dort abgeholt werden, wo er ist. Das setzt freilich voraus, ihn auch zu verstehen und das Business zu verstehen.

Was bleibt

Kommt nach dem Boom der New Economy die Krise der Old Economy? Nein. Nach der Überhitzung kommt vielmehr eine Abkühlung auf ein normales Maß. Die Veränderungen der letzten Jahre

2.3 Wandel

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zwingen zu einer höheren Flexibilität. Die Grenzen zwischen Berufsleben und Privatsphäre, Kreativität und Geldverdienen werden durchlässiger. Damit bieten sich neue Spielräume und eine bisher unbekannte Autonomie. Durch den Wandel zur Wissensökonomie gerät der Mensch mehr und mehr in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Die Struktur des Kapitalismus wird durch den Wettbewerb um die kreativen Mitarbeiter humanisiert. Sie führt zu Unternehmensstrategien, in denen Nachhaltigkeit nicht nur in der Ökologie Ziel ist, sondern auch in Bezug auf die Ressource Mensch. Das erfordert neue politische Strukturen und soziale Techniken. So nimmt die Komplexität zu, und die Anforderungen an uns selbst steigen. Die Selbstbestimmung und damit die Selbstverantwortung und die Selbstständigkeit wachsen. Diese neue Selbstständigkeit verändert vieles. Anstatt passiv zu erdulden, ist angesagt, aktiv in den Lauf der Dinge einzugreifen. Intelligente und strategische Planung erzeugen Zukunftskompetenz. Dies ist unerlässlich für Unternehmer, die Veränderungen und Innovationen anstreben und sich nicht mit Bewährtem begnügen. Neues zu wagen steht jetzt auf der Tagesordnung. Und: nicht zu versuchen sich dem Wandel zu widersetzen, sondern diesen zu provozieren. Die Ablösung der Managed Economy durch die Entrepreneurr ship Economy ist tiefgreifender, als dies die New Economy versprach. Daher ist der derzeitige Wandel auch so umfassend und braucht so viel Zeit. Die jüngsten Auswirkungen (die so genannte Finanz- und Wirtschaftskrise) der lang- und kurzfristigen Konjunkturzyklen haben die Entwicklung des letzten Jahrzehnts noch beschleunigt. Veränderungen stehen uns in einem Maße bevor, das noch nicht überschaubar ist und das ängstliche Gemüter stark verunsichert und mutige Unternehmer beflügelt. Neue Definition

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Freiberufler und Kleinstunternehmerr hatten schon immer einen gewichtigen Anteil am Wirtschaftsgeschehen. Dieser Anteil wird zukünftig noch deutlich steigen. Auch die EU-Kommission hat sich darauf eingestellt, eine Neudefinition für den KMUU Begriff (Kleine ( und Mittlere Unternehmen) festgelegt und damit Weichen für eine zielgerichtete Förderpolitik gestellt. Es müsste jetzt eigentlich »KKMU« heißen, weil die Komponente Kleinstunternehmen hinzugekommen ist. Dabei sind folgende Schwellenwerte festgelegt worden: Mittlere Unternehmen: bis zu 250 Mitarbeiter, 50 Millionen Euro Umsatz und bis zu 43 Millionen Euro Bilanzsumme. Kleine Unterr nehmen: bis zu 50 Mitarbeiter und 10 Millionen Euro Umsatz oder

Bilanzsumme. Kleinstunternehmen: bis zu 10 Mitarbeiter und 2 Millionen Euro Umsatz oder Bilanzsumme. Auch in der deutschen Politik und Wirtschaftsförderung ist angekommen, welche Bedeutung z. B. Designer für Volkswirtschaft und Kultur haben. Die aus dem Ausland übernommenen Begriffe Creative Economy und Creative Industries schaffen bei den Verantwortlichen vor allem Bewusstsein und darüber hinaus Öffentlichkeit. Presse und Fachveranstaltungen nehmen dieses Thema immer mehr auf. Selbst die Bundesregierung hat sich damit beschäftigt und auf der Grundlage des Schlussberichtes der Enquete-Kommission Kultur des Deutschen Bundestages die Initiative Kultur- & Kreativwirtschaftt ins Leben gerufen. Das Bundeswirtschaftsministerium und der Beauftragte der Bundesregierung für Kultur und Medien haben eigene Fachreferate dafür eingerichtet. Fazit: Die politische und öffentliche Aufmerksamkeit für die Kultur- und Kreativwirtschaftsbranchen, insbesondere für die Designwirtschaft, war noch nie so groß. Zu der Gruppe der Kleinstunternehmen zählen die meisten Designer, die damit von diesen Maßnahmen profitieren werden. Sie gehören zu der wirtschaftlich interessantesten und bedeutendsten Gruppe. Wenn es den Designern jetzt noch gelänge, sich effektiver zu organisieren (über Verbände, Foren, Netzwerke etc.), haben sie die Chance, mehr Gewicht zu erlangen und auch ihr Image deutlich zu verbessern. Auf die richtige Positionierung kommt es an, die geeigneten Strategien und Maßnahmen. Die, die sich rechtzeitig auf den Wandel einstellen und ihm vorausschauend begegnen, gewinnen. Erfolgreich sind die Flexibelsten, nicht die Stärksten. Die Stimmen, die ahnen, dass es noch etwas anderes gibt als Unsicherheit, Zweifel und Bauchschmerzen, werden lauter. Also: Lust auf Zukunft, etwas Neues wagen, Neues gründen. Die Zeiten sind danach. Es sind Gründerzeiten. Historisch betrachtet gibt es zwischen Krisenzeiten und Gründerzeiten eine enge Verbindung. Einer der nahe liegenden Gründe ist, dass durch starke wirtschaftliche Umbrüche und Umstrukturierungen die Gründungsintensität in der Folge deutlich ansteigt. Erhöhte Gründungsaktivitäten beleben die Wirtschaft und sorgen für qualitatives und quantitatives Wachstum. Bedingt durch die Um- und Neuorientierung der Wirtschaft, steigt das Interesse an Innovationen. Neugründungen und neue Dienstleistungs- oder

2.4 Gründerzeiten

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Produktangebote sind Innovationen, die jetzt auf ein erhöhtes Interesse stoßen. Existenzen können grundsätzlich zu jeder Zeit erfolgreich gegründet werden, wenn eine gute Geschäftsidee und ein professionelles Konzept vorhanden sind. Die Rahmenbedingungen in Boomund Flautezeiten sind jedoch sehr unterschiedlich. Boom und Flaute

In wirtschaftlichen Boomphasen verfestigt der Markt sich tendenziell in seinen Strukturen. Bestehende Geschäftsverbindungen werden bevorzugt, um die laufenden Geschäfte möglichst nicht zu stören (nach dem Motto never change a winning team). Gründer müssen sich auf das Aufbrechen dieser Verbindungen konzentrieren. Einerseits sind die Etats für Produktentwicklung und Kommunikation großzügiger, andererseits ist für viele Marktteilnehmer die Notwendigkeit, in gute Gestaltung zu investieren, nicht so offensichtlich. Man glaubt, dass die Geschäfte doch gut laufen. In wirtschaftlichen Flautezeiten lösen sich diese Strukturen auf. Das Interesse an Alternativen erhöht sich zwangsweise, da bisherige Konzepte und Etats nicht mehr funktionieren. Gründer müssen sich auf das alternative und neue Angebot für potenzielle Auftraggeber konzentrieren. Einerseits sind hier die Etats für Produktentwicklung und Kommunikation nicht mehr so üppig (manchmal scheinen sie auch gänzlich zu fehlen). Andererseits ist es für viel mehr Marktteilnehmer offensichtlich, dass gute Gestaltung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und damit zum Überleben notwendig ist.

Chancen für Nach-

Für junge Nachwuchsdesigner ist dies eine gute Chance, mit neuen unkonventionellen Ideen den etablierten Gestaltern Kunden wegzunehmen (denn nur so funktioniert der Verdrängungsmarkt). Der Gründer bietet Innovatives und Unroutiniertes, unbefangen und enthusiastisch. Er probiert aus, wagt Neues und Ungewöhnliches, lässt sich weniger beirren. Für die Profidesigner ist das die Phase, in der bestehende Kundenverbindungen in Gefahr sind, sich aufzulösen. Dann müssen rechtzeitig neue Auftraggeber gewonnen werden. Dies ist aber auch durch das bereits erwähnte erhöhte Interesse der Marktteilnehmer leichterr und eine gute Chance, sich gegen den neuen jungen Wettbewerb durchzusetzen. Der Profi bietet Bewährtes und Routiniertes, erfahren und überzeugt. Er baut auf Image und nutzt seinen Vorsprung. Das Entscheidende für Gründer und Profis ist eine klare und eindeutige Positionierung. Eine eng umrissene Zielgruppe muss defi-

wuchs und Profis

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niert und mit geeigneten Maßnahmen direkt und individuell angesprochen werden. Dies gilt für alle Zeiten. Nur die Art und Weise, die Prioritäten unterscheiden sich. Es gibt noch einen weiteren Grund der dafür spricht, jetzt zu gründen, jetzt sich neu zu entwickeln. Boom- und Flautephasen lösen sich ab, nach dem Boom kommt die Flaute, nach der Flaute kommt der Boom. Jeder neue Boom verlangt rechtzeitige Vorbereitung – und das, bevor er beginnt oder in der Frühphase. Also jetzt. Denn wer vom Boom profitieren will, wer oben auf der Welle surfen will, der muss sich richtig und frühzeitig in Position bringen. Hat der Boom einmal begonnen, werden Neugründungen schnell von der Welle verschluckt und bekommen nur noch mit, was übrig bleibt. Also, in dieser Zeit zu gründen, heißt: Vorsprung sichern und die Gefahr minimieren, überholt zu werden. Wenn nicht jetzt, wann denn? Die Rahmenbedingungen dafür waren schon lange nicht mehr so günstig, die Aussichten schon lange nicht mehr so vielversprechend.

Jetzt – wann sonst?

Welche Voraussetzungen, Konzepte und welches Management dazu für Sie als Designerin und Designer erforderlich sind, dazu erfahren Sie mehr in den folgenden Kapiteln.

Was sich langfristig für Sie verändert wird und wie Sie sich hierfür professionalisieren und qualifizieren können, das erfahren Sie in einem weiteren Buch dieser Reihe: Designzukunft denken und gestalten (in Vorbereitung).

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3

Selbstverständnis – Designer und Unternehmer

Designer oder Unternehmer? Designer sind nur teilweise der Ansicht, Unternehmer zu sein, nicht wenige lehnen dies sogar ab. In Diskussionen wird schnell deutlich, dass nicht klar ist, wer und was eigentlich ein Unternehmer ist. Auf jeden Fall sind Designer und Unternehmer zwei Berufe mit verschiedenen Qualifikationen und vielfältigen Kenntnissen. Das sind für den selbstständigen Designer doppelte Anforderungen. Aber die werr den durch doppelte Anerkennung belohnt. Doch damit nicht genug: Hinzu kommt der Designer als Berater und Manager.

Das Berufsbild des Designers ist geprägt von kreativer Arbeit und künstlerischem Schaffen. Die wesentlichen Antriebskräfte zur Ausübung dieses Berufes sind: Produkte und Kommunikation zu gestalten und einen wichtigen Beitrag zur Kultur zu leisten. Darüber hinaus spielt bei der Berufswahl das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung eine nicht unwesentliche Rolle. Vor der Hochschulausbildung herrscht in der Regel ein diffuses Bild über das Design. Es enthält mehr oder weniger künstlerische Fähigkeiten (wie z. B. Malen, Zeichnen, Fotografieren, Filmen) und häufig noch unklare bis gar nicht vorhandene Kenntnisse über Design und die gestalterische Arbeit als Designer – ganz zu schweigen von der unternehmerischen Seite. Erst im Laufe eines Studiums werden die Anforderungen des Berufs deutlich. Je nach Fachrichtung (Architektur, Innenarchitektur, Industrie, Produkt, Mode und Textil, Grafik, Medien oder Web, Fotografie, visuelle Kommunikation) entwickeln sich Schwerpunkte und Spezialisierungen. Bessere Voraussetzungen für die Praxis haben die Designstudenten, die Praktika und im Idealfall auch Praxisprojekte an der Hochschule absolviert haben. Auch eine von selbstständiger und eigeninitiativer Vorgehensweise geprägte Berufsausbildung vor dem Studium ist sehr hilfreich und förderlich für die praktische kreative Arbeit. Technische und handwerkliche Ausbildungen sind nicht selten. Je nach Fachhochschule, Hoch-

3.1 Berufsbild Designer

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schule oder Universität dominieren freie oder angewandte künstlerische, wissenschaftliche (systematische), theoretische oder praktische Ausrichtungen. Einen wichtigen Einfluss haben die Dozenten. Die einen kommen aus der reinen Lehre, die anderen aus der Praxis mit zum Teil unternehmerischen Erfahrungen. Praxisausbildung

Auf den beruflichen Alltag des Designers wird selten in ausreichendem Maße vorbereitet, so dass viele Studenten nach dem Studium einen Praxisschock erleiden. Über Marktpotenziale und Rahmenbedingungen erfahren sie nur sehr wenig und wenn, dann häufig erst sehr spät. Da überrascht es nicht, dass viele Studenten bis in die höheren Semester hinein noch keine klare Vorstellung davon haben, welche Möglichkeiten und Chancen auf einen Job und Karriere sich ihnen bieten. Noch schlimmer ist es um die Kenntnisse von den Voraussetzungen einer selbstständigen und unternehmerischen Tätigkeit bestellt. Das Lehrangebot an den Hochschulen ist diesbezüglich noch sehr spärlich und völlig unzureichend. Integrierte Studienangebote sind Ausnahmen und leider keine Regel, betriebswirtschaftliche Themen eher die Ausnahme. Joachim Kobuss: In meiner eigenen Lehrtätigkeit habe ich die Erfahrung gemacht, dass auf Nachfrage im Durchschnitt nur 20 Prozent der Studenten überhaupt an einer Selbstständigkeit interessiert sind.

Bedenklich an der herrschenden Situation am Arbeitsmarkt ist, dass durchschnittlich 80 Prozent an Job und Karriere denken, ohne konkrete Vorstellungen über ihre Marktchancen zu haben. Auch steht dies im krassen Gegensatz zu der Tatsache, dass es gerade in der Kreativbranche so viele Freelancer und Kleinstunternehmer gibt. Dies wird offensichtlich weitgehend verdrängt. Liegt das an dem künstlerisch orientierten Bild des Designers, an der eigensinnigen und egozentrischenHaltung (eine Selbsteinschätzung vieler Designer)? Dies mag zutreffen, jedoch seltener als unterstellt. Liegt es an dem Desinteresse der Dozenten? Dies gilt bestimmt nicht für alle, denn einige Dozierende sind sehr engagiert. Oder liegt es an der einseitigen Spezialisierung der Hochschulen? Auch hier gilt: Einige stellen ihren Studenten durchaus entsprechende Lehrangebote zur Verfügung. Liegt es am Geld? Diese Klage ist häufiger zu hören, aber mehr eine Frage der Prioritäten. Oder liegt es an der Hochschulpolitik? Dies mag zutreffen, doch sie verändert sich gegenwärtig (wenn auch nur allmählich). 40

Auffällig ist auch, dass die Dozenten mit unternehmerischer Erfahrung und Praxis selten ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse vermitteln. Es ist zu vermuten, dass hier die eigene Unsicherheit bei diesem Thema eine Rolle spielt. Auch die Design-Profis haben oft eine diffuse Vorstellung vom Berufsbild des Unternehmers. Ein Unternehmer ist jemand, der etwas unternimmt. Er motiviert und ist von einer Idee überzeugt. Und das alles auf der Basis fachlicher Kompetenz und betriebswirtschaftlicher Kenntnisse. Ein Unternehmer stellt mit eigenem persönlichem (gelegentlich auch beschränktem und geteiltem) Risiko her, er handelt und bietet eine Dienstleistung an, frei oder gewerblich, allein oder im Team. Der Unternehmer ist der entscheidende Faktor in der wirtschaftlichen Entwicklung. Er führt zur Entdeckung neuer Gewinnmöglichkeiten und setzt Innovationen durch. Er hat umfangreiche Koordinationsaufgaben, die er in den ersten Jahren der Festigung und als Kleinstunternehmer auch auf Dauer größtenteils selbst ausführt. Für seinen Erfolg sind folgende Faktoren wichtig: Herstellung neuer Produkte oder Dienstleistungen, Einführung neuer Methoden, Erschließung neuer Absatzmärkte, Eroberung neuer Bezugsquellen von Rohstoffen, Halb- und Fertigprodukten, Fremdleistungen, Reorganisation von Branchen. Der Unternehmer ist Träger und Promotor von Veränderungsprozessen. Das gilt im Grundsatz sowohl für den Mittelständler als auch für den freiberuflichen Kleinstunternehmer, der als Einzelkämpferr agiert.

3.2

In der Arbeit des Unternehmers kommen viele Tätigkeiten zusammen, für deren Ausübung eine qualifizierte Ausbildung benötigt wird. Dazu gehören Marketingfachkraft, Kundenbeziehungsmanager, Vertriebsprofi und Verkäufer, Pressesprecher, Chefeinkäufer, Leiter Finanzen und Rechnungswesen, Leiter Controlling, Personalchef und Kaufmännischer Geschäftsführer. Selbstverständlich ist für die Ausübung einer qualifizierten Tätigkeit eine ebenso qualifizierte Ausbildung erforderlich, zwingend ergänzt um eine entsprechende Berufserfahrung. Ein Unternehmer vereint mindestens die genannten Berufe in einer Person, es sei denn, er startet von Anfang an mit entsprechend ausgebildetem Fachpersonal oder Geschäftspartnern. Daher wäre es sinnvoll, das Weiterbildungsangebot für angehende und aktive Unternehmer zu verbessern. Die Überlebenschancen könnten auf diese Weise erhöht werden. Das ist allein schon deshalb wichtig, weil es in Deutschland (noch) keine Menta-

Viele Berufe und

Berufsbild Unternehmer

Qualifikationen

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lität und Kultur der zweiten Chance gibt. Förderprogramme und Förderfinanzierungen werden zwar bereits angeboten – aber wer weiß das schon? Ein Unternehmer nimmt also auf eigenes Risiko am Wirtschaftsleben teil. Er beschäftigt Mitarbeiter, muss Aufträge beschaff fen und Gewinne erwirtschaften. In diesem Sinne ist der selbstständige Designer auch Unternehmer. In einer Wirtschaftskultur, die innovative Gestaltungsideen häufig geringer würdigt als die sich in Zahlen ausdrückende Rendite, haben es Designer als Unternehmer schwer. Daher und wegen der vielfältigen Qualifikationsansprüche kommt es zu doppelten Anforderungen. 3.3 Doppelte Anforderungen

Neben dem Instrumentarium der kreativen Gestaltung müssen Designer auch die elementaren Kenntnisse unternehmerischer Tätigkeit (die Betriebswirtschaft) beherrschen. Designer, die sich nur als Künstler und Kreative verstehen und die kaufmännischen Aspekte ihrer (frei-)beruflichen Arbeit vernachlässigen, werden es schwer haben. Aber nicht nur das, sie werden darüber hinaus auch auf zunehmende Ablehnung bei potenziellen Kunden stoßen sowie auf zunehmenden Wettbewerb professioneller Kollegen. Der Designer hat also zwei Berufe (oder mehr). Es liegt in seiner Verantwortung, durch gezielte Qualifikation, durch die Nutzung von externen Kompetenzen, Ausbildungsmängel zu beheben. Doch vorher ist die Erkenntnis notwendig, dass Mängel zu beheben sind. Erst auf diesem Prozess aufbauend, kann sich das unternehmerische Selbstverständnis entwickeln. Dieses Selbstverständnis ist der Schlüssel zur erfolgreichen selbstständigen und unternehmerischen Arbeit als Designer. Ulrich und Petra Kern haben das in ihrem Buch Designmanagement – Die Kompetenzen der Kreativen auf den Punkt gebracht: »Kreative, die sich am Markt und im Wettbewerb erfolgreich behaupten wollen, brauchen Designmanagment.« In ihrem neuesten Buch Designplanung – Prozesse und Projekte des wissenschaftlich-gestalterischen Arbeitens ergänzten sie das: »Die grundsätzliche Funktion von Designmanagement ist die Vernetzung der Designdienstleistungen im unternehmerischen Kontext.«

Die Autoren haben ein Modell entwickelt, in dem die Kreativität als Antriebskraft für die Kernkompetenz (gestalterische Professionalität) und die Komplementärkompetenz (unternehmerische Qualifikation) dargestellt ist. 42

Die doppelte Qualifikation zu erwerben mag auf den ersten Blick vielleicht schwer erreichbar erscheinen, aber nur, solange noch keine klare Vorstellung von Hintergründen, Details und geeigneter Vorgehensweise sowie sinnvollen Methoden vorhanden ist. Aus diesem Grund unterschätzen die meisten Designer ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten. Wenn der Prozess der Erkenntnis und des professionellen Herangehens angenommen wird, relativieren sich die doppelten Anforderungen sehr schnell. Die Folgen daraus sind vielversprechend – doppelte Anerkennung (und Gewinn). In der Akquisition ihrer Kunden, in der gemeinsamen Entwicklung eines Briefings und im Projektmanagement sprechen Designer häufig zu früh über Gestaltung im Detail. Doch wenn ihr Gesprächspartner und Kunde kein Gestaltungsexperte ist (das dürfte in der Regel der Fall sein), gibt es hier ein grundsätzliches Verständigungsproblem, und man redet aneinander vorbei. Versetzt man sich in die Lage des Kunden, wird sehr schnell deutlich, dass dies für ihn nicht nur ein Verständigungsproblem darstellt. Es ist auch nicht geeignet, Vertrauen in die Arbeit des Designers zu entwickeln. Vertrauen ist jedoch die wesentliche Voraussetzung für die Vergabe eines Gestaltungsauftrages. Wenn nun der Kunde über die Gestaltungsdiskussion mangels Fachverstand und Kenntnissen kein Vertrauen erlangen kann, wird er versuchen, dieses Vertrauen auf einem Gebiet zu erreichen, in dem er zu Hause ist. Und das ist, zumindest bei einem Kaufmann und Unternehmer, die Betriebswirtschaft. Wenn der Kunde bei diesem Thema Unsicherheit auf der Seite des Designers verspürt, überträgt sich diese Unsicherheit auf ihn, und es wird noch schwieriger, das notwendige Vertrauen zu erzeugen. Schlimmer noch, er wird auch Zweifel an der gestalterischen Kompetenz des Designers bekommen. Im besten Fall wird dann der Gestaltungsauftrag über den Preis erteilt, also zu Lasten des Designer-Honorars. Im schlechtesten Fall wird der Auftrag anderweitig vergeben. Ein Designer, der seinem Selbstverständnis nach auch Unternehmer und entsprechend qualifiziert und kenntnissicher ist, wird nicht gleich über Gestaltung im Detail diskutieren. Er wird vielmehr ein an Lösungen und Nutzen orientiertes Gespräch führen. Er argumentiert als Unternehmer und damit auf Augenhöhe mit dem Kunden – von Unternehmer zu Unternehmer. Hier wird auch die zusätzliche Rolle des Designers als Berater deutlich. Die Folge

3.4 Doppelte Anerkennung

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ist, dass sehr schnell Vertrauen beim Kunden entsteht. Dieses Vertrauen ist die Grundlage einer lukrativen Auftragsvergabe und erfolgreichen Zusammenarbeit. Dass Unternehmer und Kaufleute auch über den Preis (das Honorar) verhandeln, versteht sich von selbst. Dies wird von jedem Unternehmer in der Angebotsgestaltung berücksichtigt, also einkalkuliert. Das gehört beim Handeln dazu. So kann auch das Honorar durchgesetzt werden, das die eigenen Betriebskosten deckt. Wer unternehmerisch denkt und qualifiziert ist, weiß, dass neben der Deckung der Betriebskosten auch der Lebensunterhalt und Rücklagen finanziert werden müssen. Die Mehrzahl der Kunden verfolgt nicht in erster Linie das Ziel, Designer in ihren Honoraren zu drücken oder sogar um ihre Urheberrechte zu prellen. Es geht vielmehr darum, Lösungen zu entwickeln und Nutzen zu schaffen. Das funktioniert aber nur dann, wenn der Designer überzeugt, auch als Unternehmer. Diese Überzeugung gelingt nur dann, wenn unternehmerische Fragen angesprochen werden, auf den Nutzen für den Kunden eingegangen und die Honorarfrage frühzeitig aktiv angegangen wird. Das Ergebnis ist die doppelte Anerkennung als kreativer Designer und kompetenter Unternehmer. Unternehmerische Kompetenz wird jedoch nicht nur durch betriebswirtschaftliche Kenntnisse deutlich. Es kommt auch auf die Vermittlung dieser Fähigkeiten an. Neben einer überzeugenden Präsentation und nutzenorientierten Gesprächen ist auch die zielgerichtete Beratung wichtig. Damit wären wir beim Designer als Berater. 3.5 Designer und Berater

Schon beim Berufsbild Unternehmer ist deutlich geworden, dass dieses mehrere Berufe in sich vereint. Ein Beruf ist aber noch nicht zur Sprache gekommen, der des Beraters. Grund dafür ist, dass diesem Aspekt eine besondere Bedeutung zukommt. Die Design-Beratung ist schon seit vielen Jahren Diskussionsthema, und die Auseinandersetzung damit macht deutlich, dass sie von Irrtümern und Irritationen begleitet ist. Florian Fischer hat in einer Projektschrift des Internationalen Design Zentrums Berlin IDZ (designberatung – von der theorie zur praxis) festgestellt:

»Designer als Berater haben den Nachteil, einem Berufsbild zugeordnet zu sein, das Gestaltung heißt und nicht Beratung. Designer werden gemessen an (End-)Produkten und nicht an Prozessen. Designer laufen Gefahr, voreilig Gestalt-Antworten auf ungenaue Fragen zu liefern.« 44

Andererseits berichtet Beat Schneider in seinem Buch Design – eine Einführung g unter dem Begriff Consultant Designer:

»In Italien wurde in den siebziger Jahren des 20. Jahrhunderts ein neuer Beruf geschaffen: eine selbstständig arbeitende Person (DesignerIn), die eine Firma oder eine Institution in Designfragen berät.« Und auch in der Architektur spielt die Beratung eine immer wichtigere Rolle, wie Oliver Schürer und Gordana Brandner in ihrem Buch architektur : consulting g aufzeigen:

»Beratung gilt seit jeher als Kompetenz der Architektur- und Ingenieurdisziplinen. Zunehmend gestalten professionelle Bauherren-Consultants den Dialog mit Auftraggebern.«

Beratung als Prozess will Ideen finden und bewegt sich auf der analytischen, konzeptionellen und strategischen Ebene. Auf dieser werden die Voraussetzungen geschaffen, aus denen Maßnahmen (Produkte, Kommunikation) abgeleitet werden. Gestaltung ist die konkrete Umsetzung der Maßnahmen. Hier wird kreiert und produziert, hier geht es neben der kreativen Arbeit um die handwerkliche und technische Umsetzung. Beratung und Gestaltung sind zusammengenommen ein Prozess, in dem Planung und Entscheidung mit dem Tun einhergehen. Beides unterliegt einer Korrelation und ist praktisch schwer zu trennen. Wie dies konkret innerhalb eines Entwicklungsprozesses aussieht und sich in Phasen strukturiert, wird in einem Modell dargestellt, dass in dieser Reihe im Buch Designzukunft denken und gestalten erläutert wird (in Vorbereitung).

Für die Akzeptanz des Designers als Berater ist die für den Auff traggeber erkenn- und nachvollziehbare Trennung jedoch sehr wichtig. Denn der Designer muss einerseits ein besseres Verständnis von Designprozessen und deren Bedeutung für den Nutzen des Auftraggebers fördern, zum anderen diesem die Honorarkalkulation nachvollziehbar erklären können, damit er sie akzeptieren kann. Für den Designer ist es wichtig, seine Dienstleistung bewusst und methodisch sauber getrennt durchzuführen. Zum einen muss er sich seiner Rollen als Berater und Gestalter bewusst sein, zum anderen muss er seine Honorarkalkulation transparent und überzeugend zu vermitteln wissen.

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Wie dies konkret im Rahmen einer professionellen Positionierung effektiv und erfolgreich umgesetzt werden kann, wird in dem Buch Designleistung bewerten und kalkulieren in dieser Reihe ausführlich und umfassend anhand einer Matrix dargestellt (in Vorbereitung).

Designer als Berater haben den besonderen Vorzug, Prozesse und Resultate visualisieren zu können. Sie haben gelernt, diese in Bilder zu übersetzen. Das ist eine wichtige Voraussetzung für die Wahrnehmung, Infragestellung und Veränderung, und dies ist das Wesen der Beratung. Es genügt jedoch nicht, die Beratungsleistung als einen selbstverständlichen integralen Bestandteil der Gestaltung zu bewerten. Es ist vielmehr von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Designers, diese Leistung auch hervorzuheben, wobei darauf zu achten ist, dass es nicht bei der bloßen Behauptung bleibt, sondern auch Beratung professionell praktiziert wird. Joachim Kobuss: In Gesprächen mit Unternehmern, die Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Designern haben, höre ich immer wieder, dass Beratungsversprechen nicht eingehalten werden und die Unternehmer selbst nacharbeiten müssen. Dies ist für sie ärgerlich und verstärkt das Verlangen nach Designern, die auch kompetente und professionelle Berater sind.

Und das ist dann auch gleich die Überleitung in die Funktion des Managers. 3.6 Designer und Manager

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Design und Management stehen in einem unterschiedlichen Kontext zueinander. Ausgangsbasis ist Ihre Kompetenz als Designerin und Designer, die sich aus Ihrer gestalterischen und unternehmerischen Professionalität ergibt. Auf dieser Grundlage können Sie Designberatung anbieten – also Designmanagement als Beratungsangebot positionieren. Design als reine Leistung zielt für Sie darauf ab, sich mit Ihrer Kreativität positiv zu unterscheiden, Erfolg zu haben und neue Auff traggeber zu gewinnen. Das gestaltete Produkt und die gestaltete Kommunikation müssen für Ihren Auftraggeber lukrativ und für den Konsumenten attraktiv sein. Diese unterschiedlichen Interessen sollten im Designprozess ausgewogen sein, und das erfordert Leitung und Führung – also Management, Designmanagement. Es ist ein Steuerungsinstrument für den Designprozess und sorgt für die Integration aller Beteiligten.

Michael Erlhoff (Gründungsdekan des Fachbereichs Design der Fachhochschule Köln – heute KISD), schrieb in einem Vorwort für das Buch Design-Management in der Industrie (herausgegeben von Brigitte Wolf):

»Noch aber bewegt sich Designmanagement mehr als es irgendwie nützen könnte zwischen den Fronten – Management von Design und Design als Management.«

Das hat sich seitdem nicht wesentlich verändert, obgleich das Bewusstsein über die Relevanz von Design deutlich zugenommen hat. Desto höher ist die Relevanz des Designmanagements zu bewerten. In immer weniger berechenbaren Märkten benötigen Manager vor allem Flexibilität, Improvisationstalent und Kreativität. Dies sind Ihre Fähigkeiten als Designerin und Designer. Um diese erfolgreich anzuwenden, brauchen Sie ebenso die Fähigkeiten der Manager. Das sind Gestaltungswillen, Kundenorientierung, ökonomisches Verständnis, Organisationstalent und Selbstbewusstsein. Mit Ihrer Kreativität und Ihren Managementfähigkeiten können Sie Ihre Potenziale als ökonomischen Entwicklungsfaktor nutzen. Die zentrale Bedeutung des Designmanagements hat sich ohne Zweifel mittlerweile bestätigt. Entscheidungen für und über Design werden zentral durch die Unternehmensführung getroffen. Allerdings sind das Verständnis und die Wertung von Design noch sehr unterschiedlich. Design wird im besten Fall gemanagt. Da Design die kreative Voraussetzung für Innovationen ist, die wiederum Voraussetzung für Wachstum sind, sollte Design als Management eigentlich zur Regel werden. Und das ist im Grunde gar nicht so neu. Joseph Schumpeter prägte bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts den Begriff der kreativen Zerstörung. Ihm ging es seinerzeit darum, das Wesen des Kapitalismus und den Motor wirtschaftlicher Veränderungen zu erfassen. Er war der Überzeugung, dass Kapitalismus eine Form des stetigen wirtschaftlichen Wandels ist, die in einem Prozess kreativer Zerstörung Altes durch Neues ersetzt. Dieser Prozess wird durch Entrepreneure in Gang gesetzt. Das Neue – die Innovation – entwickelt sich nicht von selbst zum marktfähigen Produkt. Dafür bedarf es des Entrepreneurs. Die Herausgeberin von Design-Management in der Industrie, Brigitte Wolf (Professorin für Designmanagement) schreibt in ihrer Einleitung:

»[…] Designmanagement […] ist ein Prozess, der von Unternehmen zu Unternehmen anders organisiert wird, stets einen spezi47

ellen Verlauf nimmt – nicht zuletzt weil er von Personen mit ganz unterschiedlichem Hintergrund getragen und geprägt wird.«

Eine idealtypische Funktionsweise lässt sich wohl kaum feststellen. Unterschiede in Entwicklungsprozessen, Kompetenzen, persönlichen Erfahrungen und Strukturen führen zu unterschiedlichen Organisationsformen des Designmanagements. Die Unternehmen nutzen verschiedene Strategien, auch und gerade weil sie sich differenzieren wollen. Nach Gernot Brauer (Erfolgsfaktor Design-Management) lassen sich die Aufgaben des Designmanagements in strategische und operative unterteilen. Zu den strategischen gehören Innovationsund Corporate-Design-Management. Zu den operativen zählen Projekt-, Organisations- und Koordinations-Management. Zu dem, was gute Designer von Auftraggebern erwarten, bemerkt Gernot Brauer, an die Unternehmer gewandt: »Richtig eingesetzt, wird Ihre Designagentur zu Ihrem externen Managementtool.«

Das können Sie für sich als Designerin und Designer nutzen und Ihr Selbstverständnis auf einer professionellen Ebene weiterentwickeln.

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Brigitte Seehaus ist bei der Amoena Medizin-Orthopädie-Technik GmbH in Raubling bei Rosenheim für das Management der Produktentwicklung verantwortlich und Mitglied im Verband Deutscher Industrie Designer VDID.

Designmanagement als Kompetenz der Designer Interview mit Brigitte Seehaus, Design-Managerin, Rosenheim (D).

Grundsätzlich würde ich das Designmanagement als die Organisation neben dem kreativen Prozess bezeichnen. In einem Ein-Personen-Büro muss der Designer demnach beide Rollen ausfüllen. In einem größeren Büro verteilen sich diese Aufgaben auf unterschiedliche Personen. Das Designmanagement ist meiner Meinung nach ebenso wichtig wie die Kreativität, das Feingefühl bei der Gestaltung für die Zielgruppe oder die Software-Kenntnisse von CAD. Das Designmanagement ist also entweder Teil der Kompetenz des einzelnen Designers oder ergänzt das Kreativteam, um dieses von den Managementaufgaben zu entlasten.

Welche Bedeutung hat das Designmanagement für die Kompetenz der Designer?

Der Designmanager arbeitet mit dem globalen Überblick über die Projekte. Außerdem ist er oder sie die Schnittstelle zwischen den Kunden und den internen Designern und Ingenieuren. Dazu sind Kommunikationsfähigkeit und Organisationstalent extrem wichtig. Design zu managen ist meiner Meinung nach sehr anspruchsvoll, weil man im Gespräch mit dem Kunden oft zwischen den Zeilen lesen muss, was dieser wirklich will, und die gewonnenen Informationen dann zielgerichtet und verständlich an das ausarbeitende Kreativteam weitergeben muss. Das erfordert einerseits besonderes Feingefühl, aber in der Projektplanung auch die Fähigkeit zur klaren Abschätzung, welcher Prozess wie lange dauern wird. Diese Punkte spiegeln sich dann im Angebot an den Kunden wieder, das auch vom Designmanager verfasst wird und die definierte Beschreibung der Aufgabe, den erforderlichen Zeitaufwand und die veranschlagten Kosten enthält. Außerdem ist es notwendig, Design verkaufen zu können. Denn wenn Phasen des Projektes abgeschlossen sind, ist es die Aufgabe des Designmanagers, diese beim Kunden zu präsentieren und zu vermitteln. Der Designmanager muss Design verstehen und vermitteln können.

Welche Voraussetzungen muss ein Designmanager mitbringen?

Das ist teilweise schon erwähnt worden: Der Designmanager hat die Aufgabe, die Kunden zu betreuen und über den Projektstatus

Welche Aufgaben hat ein Designmanager?

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zu unterrichten. Und parallel dazu muss er das Kreativteam mit allen Informationen versorgen, die zu einem bestimmten Projekt von Kundenseite aus übermittelt wurden, zum Beispiel Details, die branchenspezifisch sind, oder angewandte Fertigungstechniken des Kunden etc. Des Weiteren muss er Angebote verfassen und den Kostenrahmen festlegen, verhandeln können, wenn es notwendig wird, und vor allem den Überblick darüber behalten, wann welches Projekt in welcher Phase ist und Mitarbeiter wieder Kapazitäten für die nächste Aufgabe frei haben. Sollte es in der speziellen Designagentur auch Teil des Portfolios sein, Kunden mit der gesamten Projektleitung zu betreuen, wird die Schnittstelle zu den Lieferanten durch die Designmanager besetzt. Die Daten aus dem Designbüro gehen an die Lieferanten mit entsprechendem Briefing weiter und die darauffolgende Fertigung und Lieferung wird vom Designmanager im Auftrag des Kunden betreut. Grundlegend ist aber sicher die Aufgabe, die Ideen der Designer zu vermitteln. Das findet entweder gegenüber dem Kunden direkt oder in großen Konzernen zwischen der Designabteilung und dem entsprechenden Vorstand statt. Der Designmanager schlägt hier die Brücke zwischen den Kunden, ihren Wünschen und den Designern und ihren entsprechend entwickelten Konzepten. Was und wen genau managt der Designmanager und wie macht er das?

Wenn der Designmanager der Designer selbst ist, dann muss er sich und seine Arbeitsabläufe organisieren. Oder aber die Designmanager managen die Designer, Ingenieure und Lieferanten sowie die administrativen Bürokräfte im Team. Wie das gemacht wird? Hauptsächlich mit Menschenkenntnis und Organisationstalent. Außerdem sollte man meiner Meinung nach die ausarbeitenden Teams nur mit den Informationen unterstützen, die sie für die aktuellen Projekte benötigen, um ihre Kreativität nicht zu stören. Planungen über Folgeprojekte sollten also erst weitergegeben werden, wenn diese wirklich aktuell sind. Und bei all dem muss der Designmanager den Überblick über die Finanzen, gekoppelt mit den Projektabläufen, behalten. Diese Aufgabe betrifft in der Ausführung zwar nur die Bürokräfte, insgesamt ist der finanzielle Erfolg eines Projektes aber wiederum für das vollständige Designteam wichtig.

Ist Designmanagement als Beratungsangebot geeignet?

Ja, weil Designmanagement auch als Projektleitung oder -betreuung von außen für Firmen interessant sein kann. Der globale Überblick über Abläufe ist entscheidend, und der kann von internen wie externen Kräften kommen.

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4

Persönliche Voraussetzungen – Selbstwahrnehmung und Qualifikation

Was macht einen Unternehmer aus? Welche persönlichen Charakterr eigenschaften sind typisch? Gibt es den Idealtypus? Was ist notwendig, um als Unternehmer bestehen zu können? Neben der Geschäftsidee ist die Unternehmerpersönlichkeit die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgg reiche Selbstständigkeit und ein erfolgreiches Unternehmen. Damit steht und fällt alles. Neben dem branchenbezogenen Fachwissen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sind auch persönliche und allgemeine Err fahrungen wichtig. Eine grundlegende Rolle spielen Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis. Dies ist die Basis für die Selbstständigkeit und führt zu Selbstwachstum und Selbstentwicklung. Es gibt kaum einen Aspekt des Designerberufs, der so von Klischees bestimmt ist wie die Zuordnung persönlicher Voraussetzungen. Eine robuste Gesundheit, gepaart mit hoher Belastbarkeit (um den mindestens zwölfstündigen Arbeitstag zu bestehen) wird auff fallend oft in den Vordergrund gestellt. Da wird nicht selten mit 60 – 90 Arbeitsstunden pro Woche geprahlt. Auch der Verzicht auf ein erfülltes Privatleben mit Familie und Freunden sowie auf Hobbys und andere Leidenschaften wird immer wieder herausgestellt. Doch da stellen sich einige Fragen. Bleibt ein Unternehmer, der ständig zwölf Stunden am Tag arbeitet, auf Dauer gesund? Kann auf ein Privatleben überhaupt dauerhaft verzichtet werden? Ist ein solches Leben dann erstrebenswert? Warum sollten Sie sich das antun? Bei allem Respekt vor unternehmerischen Leistungen scheint dies doch nicht sehr reizvoll. Im Gegenteil, es wirkt eher abschreckend. Zweifel am Wahrheitsgehalt dieser Aussagen sind denn auch durchaus angebracht. Unternehmer neigen zu einer unkorrekten Zeitmessung. Oft werden Fahrzeiten zum und vom Büro, Pausen, Wartezeiten, Leerlauf und Privatbesorgungen mit eingerechnet. Sich durch die Länge des Arbeitstages anderen gegenüber zu legitimieren zeugt eher von Unsicherheit und Unprofessionalität. Der Unternehmer sollte sich selbst gegenüber Rechenschaft able-

4.1 Ein zwölfstündiger Arbeitstag und andere Klischees

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gen – und zwar über das Arbeitsergebnis. Wer ständig ein zwölfstündiges (oder noch größeres) Pensum bewältigt, scheint eher schlecht organisiert zu sein. Auch läuft er Gefahr, durch diese Selbstausbeutung früher oder später ausgebrannt zu sein. Ferner wird ein solcher Aufwand von Außenstehenden eher skeptisch gewertet. Banken betrachten ein solches Verhalten als erhöhtes Risiko (dass hier durch den Vergleich mit der eigenen, abhängigen Arbeit auch mangelnde Vorstellungskraft mit hineinspielt, ist in diesem Zusammenhang nur ein Nebenaspekt). Nicht zuletzt macht der ständige Verzicht auf Privatleben sehr einsam. Frauen gehen anders vor

4.2 Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis

Persönlichkeits- und Eignungstests

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Erwähnenswert ist, dass Frauen hier häufig anders vorgehen. Der Selbstbetrug kommt weitaus seltener vor. Auf männliches Imponiergehabe wird überwiegend verzichtet. Zeitgefühl und Zeitmanagement sind effektiver. Auch die Fähigkeit, mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen, ist stärker ausgeprägt. Das stärkere soziale Bedürfnis verhindert einen Verzicht auf Privates. Alles im allem sind dies Vorteile. Leider wirkt der durch gesellschaftliche Klischees verursachte Eindruck von Schwäche gegensätzlich. Hier wäre den Frauen mehr Mut und Selbstbewusstsein zu wünschen. Und den Männern ist anzuraten, dass sie von den Frauen lernen und auf den Boden der Tatsachen zurückkommen. Um mit den erwähnten Vorurteilen aufzuräumen, ist zu betonen, dass die Bandbreite des zeitlichen Einsatzes für eine selbstständige, unternehmerische Aktivität groß ist, vor allem nach unten (unterdurchschnittlicher Zeiteinsatz, Teilzeit). Unternehmer zu sein muss nicht bedeuten, auf ein privates Leben verzichten zu müssen. Hier gilt es eine individuelle, den eigenen Bedürfnissen angepasste Form zu finden. Um eine den eigenen Bedürfnissen angepasste Form für eine selbstständige Tätigkeit zu finden, müssen Sie sich zunächst Klarheit über Ihre eigenen Motive und Fähigkeiten verschaffen. Entscheidend ist nicht die Art der Motivation, sondern dass Sie sich dieser bewusst sind. Eine diffuse Vorstellung über die eigenen Motive macht eine selbstbewusste und klare Zielsetzung unmöglich. Ziele sind jedoch unabdingbare Voraussetzungen für eine effektive Strategie und daraus abgeleitete Maßnahmen. Wie können Sie sich diese Klarheit verschaffen? Das Angebot an Persönlichkeits- und Eignungstests ist groß, aber mit Vorsicht zu nutzen. Häufig sind diese allgemein gehalten und wenig konkret. Im

Falle der Selbstauswertung kommt die Gefahr des Selbstbetruges hinzu. Auch sind die Ergebnisse selten wirklich geeignet, den Prozess der Selbsterkenntnis wirkungsvoll zu unterstützen. Was sollen Sie zum Beispiel mit folgender Auswertung anfangen: Sie sollten sich noch einmal die Frage stellen, ob Sie wirklich eine unternehmerische Selbstständigkeit anstreben? Und was mit dem Hinweis, dass Sie offensichtlich die entsprechenden Voraussetzungen persönlich und im Hinblick auf die Bedingungen des Umfelds mitbringen? Das reicht nicht für eine umfassende Selbstanalyse und liefert schon gar nicht konkrete Handlungsvorschläge. Auch die zahlreichen Versuche, den idealen Unternehmertyp zu definieren, scheitern. Die menschliche Persönlichkeit ist so vielfältig und unterschiedlich, dass die Definition eines Idealtypus nicht nur unrealistisch ist, sondern sogar ein falsches Bild vermittelt. Wer sich in einer solchen Definition nicht wiederfindet, bekommt den Eindruck, ungeeignet zu sein, und neigt zur Selbstunterschätzung. Bei Selbstunterschätzung werden persönliche Grenzen erst gar nicht getestet und Möglichkeiten bleiben ungenutzt. Selbstüberschätzung hingegen ist relativ schnell erkennbar, da sie Grenzen schnell deutlich werden lässt.

Selbstunterschätzung

Joachim Kobuss: In meiner Coachingpraxis habe ich die Erfahrung gemacht, dass die überwiegende Zahl der Designer und Existenzgründer sich selbst unterschätzt. Fälle von Selbstüberschätzung sind hier die Ausnahme, ganz im Gegensatz zu den sich hartnäckig haltenden Klischees.

Das in jeder Persönlichkeit schlummernde Potenzial liegt oft brach oder wird nicht optimal genutzt. Um dieses Potenzial zu erkennen, ist eine genaue Überprüfung des eigenen Lebenslaufes erforderlich. Hier geht es nicht nur um die Auflistung der Stationen schulischer und beruflicher Ausbildung und Praxis. Auch die Erfahrungen aus anderen Lebensbereichen sind sehr wichtig, etwa aus der Erziehung, den Hobbys und Nebentätigkeiten. Viele wertvolle Fähigkeiten können aus kulturellen, privaten, sozialen und sportlichen Erfahrungen resultieren. Wer sich in Schule und Studium in Theaterarbeit engagierte, hat gelernt, sich vor Publikum zu präsentieren. Wer aus einer Unternehmerfamilie kommt, hat einen Eindruck vom Alltag mitbekommen. Wer in Familie oder Sozialdiensten Verantwortung für andere Menschen übernommen hat, ist im Umgang mit Mitarbeitern oder Partnern 53

im Vorteil. Und wer sportlich aktiv ist, hat kämpfen und gewinnen gelernt. Diese Beispiele machen deutlich, dass Erfahrungen prägen und konditionieren. Charaktereigen r schaften und Gewohnheiten

Motive und Bedürfnisse

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Ihre genetische Konditionierung und Lebenserfahrungen bilden Ihren Charakter, positiv wie negativ (im Sinne einer kulturell-gesellschaftlichen Wertung). Ihre geistigen und seelischen Eigenschaften und Wesensarten bestimmen Ihr Denken, Fühlen und Handeln. Sie bilden die Grundlage und den Rahmen für Ihr Potenzial. Auf Ihre genetischen Merkmale haben Sie keinen direkten Einfluss, Sie müssen mit ihnen leben. Die entscheidende Frage ist, wie Sie damit leben und was Sie daraus machen. Voraussetzung für eine Antwort auf diese Frage ist, dass Sie Ihre Wesenszüge wahrnehmen und erkennen. Das erfordert die Bereitschaft, sich selbst zu beobachten und zu analysieren, falls nötig auch mit externer Hilfe. Die Wahrnehmung und Erkenntnis Ihres Selbst versetzt Sie in die Lage, zwischen Ihren positiven und negativen Seiten besser zu unterscheiden und damit umzugehen. Und dies wiederum ermöglicht Ihnen, Ihre Lebenserfahrungen differenzierter umzusetzen. Dadurch gewinnen Sie Einfluss auf Ihren Charakter und sind in der Lage, diesen gezielter und effektiver zu nutzen. Dies alles ist deshalb wichtig, weil Ihre Gewohnheiten auf Ihren unbewussten Charaktereigenschaften beruhen. Sie lassen Sie eventuell unflexibel sein und hemmen Ihre Kreativität. Sie beeinflussen auch Ihre Überzeugungen und Glaubenssätze. In Ihren Glaubenssätzen liegen die Grundlagen für Ihr Handeln und vor allem für die Veränderung Ihres Handelns. Das hat praktische Folgen. Lautet einer Ihrer Glaubenssätze: Ich bin kein idealer Unternehmertyp, werden Sie auch nicht zum erfolgreichen Unternehmer. Sobald Sie aber diesen Glaubenssatz durch den neuen Glaubenssatz Ich bin ein Unternehmerr ersetzen, haben Sie eine Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung Ihrer unternehmerischen Aktivitäten geschaffen. Das gilt gleichermaßen für andere Glaubenssätze: Ich bin kein guter und erfolgreicher Designerr oder Ich bin ein guter und erfolgreicher Designer. Noch konkreter: Ich kann niemals ein namhafter Designer werden oder Ich werde ein namhafter Designer. Der Wunsch nach selbstständiger Tätigkeit sollte im Idealfall tief aus Ihrem Innersten kommen, und Sie sollten ohne Einschränkungen hinter Ihrem Vorhaben stehen. Andernfalls kann selbst das beste Unternehmerkonzept diese Defizite nicht ausgleichen. Bei ersten Rückschlägen und Frustrationen ist die Gefahr groß, vor-

zeitig aufzugeben. Dies ist ein häufiger Fehler bei jungen Existenzgründern. Die Festigungsphase nach der Gründung (in der Regel die ersten drei bis fünf Jahre) wird nicht selten unterschätzt. Die Folge ist, dass aus persönlichen oder finanziellen Gründen die Selbstständigkeit vorzeitig beendet wird, bevor sich der Erfolg einstellen kann. Zahlreiche persönliche und fachliche Kompetenzen sind für einen erfolgreichen Start in die Selbstständigkeit erforderlich. Zum großen Teil können diese Kompetenzen erlernt und trainiert werden. Bei der Eigenmotivation ist das schwieriger und manchmal auch unmöglich. Daher sollten Sie sich vor dem Schritt ins Unternehmen die Frage nach den eigenen Motiven und Bedürfnissen stellen und ehrlich beantworten. Bei gering ausgeprägter Motivation müssen die Glaubenssätze kritisch geprüft werden. Diese gegebenenfalls zu verändern stellt eine große Herausforderung dar, ist aber möglich. Grundlegende Veränderungen sind immer möglich, insbesondere dann, wenn die Lebenssituation keine Alternativen zulässt! Wenn Arbeitslosigkeit droht oder eintritt, ist dies eine Lebenssituation, die zu Veränderungen zwingt. Je stärker dieser Zwang ist, desto größer wird die Notwendigkeit von Veränderungen. Das ist eine gute Gelegenheit zur Überprüfung der eigenen Motivation und Bedürfnisse und eventuell zur Neufassung der eigenen Glaubenssätze. Selbstverständlich ist das nicht einfach und schon gar nicht bequem. Sich mit den eigenen negativen Charaktereigenschaften und Gewohnheiten auseinanderzusetzen ist mit Mühen verbunden. Diese negativen Charaktereigenschaften und Gewohnheiten haben die Tendenz, immer wieder zum Vorschein zu kommen. Dagegen kann man sich aber durch gezielte körperliche und meditative Wahrnehmungs- und Erkenntnisarbeit wehren. Motive sind sehr unterschiedlich und variieren. Die so genannte positive Motivation wie zum Beispiel der Wunsch nach Selbstverwirklichung steht der negativen Motivation wie zum Beispiel der Gründung aus der Not gegenüber. Mögliche Motive für eine Existenzgründung können zum Beispiel sein: das Streben nach Selbstverwirklichung, die produktive Nutzung eigener Fähigkeiten, die Umsetzung eigener Ideen, die Verwertung von Forschungs- und Entwicklungsergebnissen, die Ausnutzung von Marktlücken, eine höhere Anerkennung eigener Leistungen, der Wunsch nach größerer Entscheidungsfreiheit, die Verbesserung der Arbeitsmöglichkeiten, die flexible Gestaltung der Arbeitszeit, die Sicherung des Lebensstandards, das Streben nach Unabhängigkeit, das Streben nach Macht, eine berufliche und per-

Vielfalt der Motive

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sönliche Herausforderung, familiäre Gründe (Übernahme oder Nachfolge), die Unzufriedenheit mit der bestehenden Arbeitssituation oder die drohende oder eingetretene Arbeitslosigkeit. Die Motivation allein macht noch keinen erfolgreichen Unternehmer, sie ist aber eine wesentliche Voraussetzung. Die individuellen Motive wirken sich unterschiedlich auf das Unternehmerkonzept und dessen Umsetzung aus. Weil die Existenzgründung sehr komplex ist und der Erfolg oder Misserfolg von vielen Faktoren abhängt, ist es praktisch unmöglich, einzelne Einflussfaktoren isoliert zu betrachten. Motive und Erfolgsbewertungen

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Auch Erfolg kann unterschiedlich definiert werden, je nach Ihrer Zielsetzung. Sind Sie mit einem kleinem Home-Office, das Beruf und Familie vereint, weniger erfolgreich als der geschäftsführende Gesellschafter einer großen Agentur oder eines mittelständischen Unternehmens? Nach allgemein wirtschaftlichen Kriterien wird Ihr Status als Kleinstunternehmer mit Home-Office geringer geschätzt als der des Geschäftsführers mit großem Büro. Aber gilt dies auch in Ihrer persönlichen Betrachtung? Hier kommt es auf Ihre individuellen Ziele an! Allgemein werden Erfolgsfaktoren an Umsatz, Gewinn und Größe gemessen. Die Auswirkung der Motive auf den unternehmerischen Erfolg wird in der Regel am wirtschaftlichen Erfolg festgemacht. Die persönlichen Erfolgskriterien können jedoch je nach Zielsetzung völlig andere sein. Das Motiv der Selbstverwirklichung scheint daher eher negativen Einfluss auf den wirtschaftlichen Gründungserfolg zu haben. Das gilt ebenso für Gründungen mit gesellschaftlichem oder sozialem Engagement. Die Expertenmeinungen zu dem Einfluss einzelner Motive gehen weit auseinander. Da wird einerseits die Gründung aus der Arbeitslosigkeit (negative Motivation) als nicht besonders Erfolg versprechend bewertet, andererseits aber als überdurchschnittlich erfolgreich eingeschätzt. Eine vorübergehende Arbeitslosigkeit und das Motiv, dieser durch eine Existenzgründung zu entrinnen, scheinen aus positiver Sicht den unternehmerischen Erfolg nicht zu beeinflussen. Eine geringere Überlebenschance kann daher nicht am Motiv festgemacht werden, sondern auch beispielsweise an der oft schlechten Kapitalausstattung. Selbst ausgeprägtes Streben nach persönlicher und unternehmerischer Freiheit (positive Motivation) kann nicht zum Erfolg führen, wenn fachliche und persönliche Kompetenzen fehlen oder andere Voraussetzungen unstimmig sind. Im Gegensatz dazu kann

bei ansonsten guten Voraussetzungen und professioneller Planung eine Gründung aus der Not sehr erfolgreich verlaufen. Eine fehlende berufliche Perspektive, verbunden mit der Notwendigkeit oder dem starken Wunsch, den Lebensstandard zu erhalten, kann ein starkes Motiv sein. Hierdurch entsteht ein Erfolgsdruck, der zur bestmöglichen und sorgfältigen Vorbereitung zwingt, um die Voraussetzungen für den späteren Erfolg zu schaff fen. Das wirkt positiv. Andererseits können positive Motivationen zu Selbstüberschätzung und Unterschätzung des Coaching-Bedarfs führen. Auch kann es an ausreichender Auseinandersetzung mit fachlichen und persönlichen Schwächen fehlen, mit der Folge einer unzureichenden Vorbereitung. Unternehmerischer Erfolg ist also nicht allein von einzelnen Motiven anhängig. Handlungsbereitschaft ist jedoch unerlässlich. Es kommt weniger auf das Motiv an, sondern vielmehr auf dessen Intensität. Warum Sie als Existenzgründer die Selbstständigkeit anstreben, ist weniger wichtig, größere Bedeutung hat, wie stark Ihre Beweggründe sind. Je stärker Ihr Wunsch nach Erreichen eines realistischen und erfüllbaren Zieles ist, umso größer ist Ihr Einsatz dafür. Negative Motive und ungünstige Rahmenbedingungen bedeuten nicht automatisch, dass eine Existenzgründung nicht erfolgreich verlaufen kann. Mit starkem Willen, gutem Durchsetzungsvermögen, hoher Einsatzbereitschaft und professioneller Vorbereitung können auch aus schwierigen Situationen heraus erfolgreiche Unternehmen entstehen. Das gilt auch für den zweiten Anlauf, die zweite Chance. Was zeichnet einen erfolgreichen Unternehmer aus? Die für das Gründungsvorhaben erforderliche fachliche Eignung muss vorhanden sein. Man kann keine Leistung anbieten, ohne diese zu beherrschen. Die benötigte fachliche Qualifikation steht daher an erster Stelle.

4.3

Die fachliche Qualifikation allein reicht jedoch nicht aus. Diese muss durch persönliche Kompetenzen und betriebswirtschaftliche Kenntnisse ergänzt werden. Diese Voraussetzungen werden sehr oft unterschätzt, und daran scheitert häufig die Finanzierung eines Vorhabens. Eine kaufmännische Ausbildung ist immer eine gute Voraussetzung, sie ist aber nicht zwingend erforderlich. Fehlende Kenntnisse können Sie sich durch Beratung und Training aneignen. Falls umfassende betriebswirtschaftliche Kenntnisse erforderlich

Qualifikation und

Selbstständigkeit

Ausbildung

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sind, kann fehlendes Know-how durch einen oder mehrere geeignete Geschäftspartner kompensiert werden. Fähigkeiten und Eigenschaften

Die Fähigkeit zum unternehmerischen Handeln ist eine der wichtigsten Schlüsselqualifikationen für Sie. Dies gilt übrigens zunehmend auch für abhängig Beschäftigte. Ein erfolgreicher Unternehmer zeichnet sich nicht durch einzelne Merkmale aus, sondern durch die Summe spezifischer Eigenschaften seiner Persönlichkeit. Welche Eigenschaften hier besonders wichtig sind, ist nicht eindeutig festzulegen. Die Fähigkeit zur Kommunikation und zum Konflikt ist sicher sehr hilfreich. Auch eine höhere Schulbildung und qualifizierte Berufsausbildung wirken positiv auf unternehmerischen Erfolg. Führungsfähigkeiten sind spätestens dann relevant, wenn Sie mit Mitarbeitern umgehen müssen, aber auch in der Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und Partnern wertvoll. Auch eine positive Aggressivität bringt Vorteile im Wettbewerb, um sich durchzusetzen. Zur Relevanz Ihres positiven Aggressionspotenzials finden Sie im Buch Designrechte international schützen und managen aus dieser Reihe unter dem Stichwort Verhandlungstechniken weitere Erläuterungen (Kapitel 5.5).

Als Unternehmer müssen Sie eifrig und engagiert sein und sich der Aufgabe voll und ganz widmen. Diese erfordert eine hohe Priorität, ohne allerdings eigene Bedürfnisse und die der Familie, der Freunde und auch der Mitarbeiter aus den Augen zu verlieren. Weitere förderliche Eigenschaften erfolgreicher Unternehmer sind: Selbstvertrauen, Eigeninitiative, die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, Leistungsorientierung, das Streben nach Unabhängigkeit, Erfolgswille, Risikobereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Ausdauer, Belastbarkeit, Stressresistenz, psychische Stabilität, die Fähigkeit, mit Konflikten zu leben, Spaß an der Sache, Kreativität, die Kompetenz, Probleme zu lösen, die Bereitschaft, bei Bedarf Arbeits- und Freizeit zu vermischen, die Bereitschaft zur Mehrarbeit bis zur Festigung am Markt, kommunikative Stärken und die Fähigkeit zum Networking. Als besonders Erfolg versprechende Eigenschaften sind ergänzend zu nennen: der Vorsprung im Denken und Handeln vor anderen, der Einfallsreichtum aus schwierigen Situationen heraus sowie Schnelligkeit und Flexibilität, die das Einstellen auf neue Situationen und die Präzision in der Positionierung am Markt begünstigen. 58

Ferner sollte die Bereitschaft zur Selbstkritik vorhanden sein. Wer bereit ist, sein eigenes Denken und Handeln zu hinterfragen und zu überprüfen, wird von hilfreichen Ratschlägen profitieren können. Selbstkritik, in Verbindung mit einer realistischen Selbsteinschätzung, kann eine erfolgreiche Gründung und Entwicklung maßgeblich fördern. Wenn Sie Ihre Schwächen erkennen und daran arbeiten, haben Sie bessere Chancen als jemand, der sich selbst überschätzt und nicht bereit ist, sich weiterzuentwickeln. Wer die Ursache für eigene Schwierigkeiten nur in äußeren Faktoren sieht, wird diese nicht meistern können. Jedem unterlaufen Fehler, die die Chance bieten, es in Zukunft besser zu machen. Dies gilt aber nur, wenn die Ursachen der Fehler erkannt werden und somit verhindert wird, dieselben Fehler zu wiederholen.

Bereitschaft zur

Kann gelernt werden, Unternehmer zu sein? Nicht jeder ist mit unternehmerischen Fähigkeiten geboren, obwohl es auch genetisch bedingte Eigenschaften gibt. Andere Eigenschaften werden in der Kindheit anerzogen. Genetische Anlagen sind nicht direkt beeinflussbar und Erziehung nur mit großer Mühe, das Erlernen und Trainieren hingegen schon. Die Unternehmerausbildung in Deutschland etabliert sich seit dem letzten Jahrzehnt mehr und mehr an den Hochschulen – in denen Lehrstühle für Entrepreneurship und Gründungsmanagement eingerichtet werden. In den Grundschulen und mittleren Schulen ist das in der Regel kein Thema. So kommt es, dass allenfalls Hochschulabsolventen die Chance haben, mit dem Thema in Berührung zu kommen – und das auch nur in betriebswirtschaftlich nahen Bereichen. An den Designhochschulen sind die Angebote zu diesem Thema noch rar und werden auch nur von wenigen genutzt. Daher mangelt es an Erfahrungen mit dem Erlernen und Trainieren von unternehmerischen Fähigkeiten. Es bleibt also dem Einzelnen selbst überlassen, hier aktiv zu werden. Das kann als Mangel betrachtet oder sogar beklagt werden. Besser ist es, etwas zu unternehmen, denn ein Unternehmer ist eine Person, die etwas unternimmt, hier in ureigener Sache. Wie ein Unternehmer zu handeln ist also schon erforderlich, lange bevor Sie zum Unternehmer werden. Schon die Entscheidung, unternehmerisch tätig zu werden, ist ein erster wichtiger Schritt. Das Angeborene, Anerzogene und Erlernte ist Basis und Voraussetzung – positiv wie negativ. Mit beiden Seiten müssen Sie umgehen, also die Stärken ausbauen und die Schwächen ausgleichen. Denken Sie jedoch daran, dass Stärken und Schwächen immer relativ

4.4

Selbstkritik

Selbstwachstum und Selbstentwicklung

59

sind und dass je nach Kontext Stärken Schwächen und Schwächen Stärken sein können. Ob anerzogene und erlernte Eigenschaften nicht mehr zu ändern sind, wie häufig unterstellt wird, ist zweifelhaft. Sicher ist es nicht leicht und auch sehr zeitaufwendig, aber möglich scheint es doch. Es ist schwer, in dieser Hinsicht kurzfristig Erfolge zu erzielen, langfristig aber profitabel, auch wenn sich das mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen nicht darstellen lässt. Dimensionen der Kompetenzen

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Die Komplexität der Unternehmeraufgaben macht es erforderlich, dass Sie in den kognitiven, persönlichen und kommunikativen Kompetenzen wachsen und sich entwickeln. Der kognitive Bereich umfasst aufgabenbezogene Fähigkeiten, die bei der Lösung von Problemen zur Sicherung des Unternehmens von grundlegender Bedeutung sind. Hierzu zählen zum Beispiel die Aktualisierung des fachtechnischen Know-hows und die Aufstellung von Finanzierungskonzepten. Der persönliche Bereich umfasst die Belastungsfähigkeit, körperliche Fitness und psychische Stabilität. Dazu gehören auch der Drang nach Freiräumen und die Leistungsorientierung mit dem Ziel, sich die notwendigen und erlernbaren Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt anzueignen. Die persönlichen Eigenschaften – wie Leistungsmotivation, Machbarkeitsstreben, Risikobereitschaft, Unabhängigkeitsdrang und Hingabe – führen zu einer hohen Lernmotivation, insbesondere in Bezug auf die gezielte Aneignung wichtiger Fähigkeiten. Der kommunikative Bereich umfasst die Sozialkompetenz und die auf die Märkte gerichteten kommunikativen Fähigkeiten. Es handelt sich dabei um Dialogfähigkeit (sich schriftlich und mündlich gut auszudrücken und Informationen gezielt auszuwerten), Kooperationsfähigkeit (Konflikte auszutragen und Konsens herzustellen) und die Fähigkeit zur sozialen Verantwortung (andere in Prozesse miteinzubeziehen). In der internen Kommunikation geht es um Mitarbeitergespräche oder die Moderation von Teamgesprächen. In der externen Kommunikation geht es um die Verhandlungsführung mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Voraussetzung für ein qualitatives und quantitatives Wachstum und eine erfolgreiche Entwicklung ist, dass die drei Dimensionen der kognitiven, der persönlichen und der kommunikativen Ebenen im Einklang sind und gemeinsam wirken. Dadurch entsteht Führungs- und Handlungskompetenz.

Auf dieser Grundlage können Lernziele definiert werden wie die Weiterentwicklung unternehmerischer Kompetenzen, die Förderung ökonomischer Kreativität, Festigung und Ausbau der Entscheidungsfähigkeit, die praxisorientierte Anwendung des betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Know-hows sowie die Konflikt- und Stressbewältigung. Das Wachstum und die Entwicklung als Unternehmerpersönlichkeit ist nicht Selbstzweck, sondern auch eine wichtige Grundlage für das Wachstum und die Entwicklung als Designer. Ökonomische Stabilität schafft die wirtschaftlichen Voraussetzungen für eine kreative und gestalterische Entwicklung. Für jeden Designer ist dies ein wesentliches Ziel zur Selbstverwirklichung. Zwar kann auch ökonomische Not erfinderisch machen, aber dies ist nicht immer gegeben. Auf jeden Fall reduziert sie die Möglichkeiten in erheblichem Umfang. Hinzu kommt, dass die ökonomische Stabilität und die gestalterische Entwicklung die Lebensqualität erheblich verbessern, die Zufriedenheit steigern und zum persönlichen Glücksempfinden beitragen.

Zielsetzung als

Persönliches Glücksempfinden entsteht sicher nicht nur durch ökonomische Stabilität und gestalterische Entwicklung. Hier spielen auch und insbesondere die privaten Bedürfnisse eine sehr wichtige Rolle. Die Lebenserfahrung zeigt, dass nicht immer alle Bereiche eines Lebens gleichermaßen im Einklang sind. Das Auf und Ab sind lebenslange Begleiter. Immer wenn sich der Glaube, alles erkannt zu haben und zu wissen, durchsetzt, entstehen neue Situationen, die alles in Frage stellen. Sie können dies als Verlust aller Sicherheiten ansehen und die bisher als richtig und ausreichend empfundenen Kenntnisse schmerzlich vermissen und betrauern. Sie können dies aber auch als Chance erkennen, Neues zu erfahren und damit als Mensch insgesamt zu wachsen. In diesen Situationen können Sie sich noch besser kennen lernen und darüber hinaus lernen, sich zu verändern. Das ist wahres Glück.

Zielsetzung als

Unternehmer und Designer

Mensch

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5

Allein oder im Team – Partnerschaften und Netzwerke

Wer ein Unternehmen allein gründet oder betreibt, muss doch nicht ganz allein sein. Familie oder Lebenspartner können den Rücken freihalten und stärken – oder im Nacken sitzen. Welche Vorteile haben Gründer- und Unternehmerteams? Welche Risiken müssen einkalkuliert werden? Wie funktionieren Teams? Was nützen Bürogemeinschaften und Netzwerke? Es hat unübersehbare Vorteile, den Erfolg mit Partnern und Netzwerken zu teilen und dadurch die Risiken zu reduzieren.

Als Existenzgründer und Unternehmer sind Sie selten ganz allein. Die Familie, Lebenspartner und Freunde spielen eine mehr oder weniger wichtige Rolle, wobei in diesem Zusammenhang zwischen der indirekten und direkten Beteiligung getrennt werden muss. Das Berufsbild des Designers als Unternehmer ist sehr komplex und die sich daraus ergebenen persönlichen Voraussetzungen sind sehr anspruchsvoll. Das alles völlig allein zu schaffen ist eine echte Herausforderung, da ist die familiäre und partnerschaftliche Unterstützung sehr wertvoll.

5.1

Diese Unterstützung kann sich von der wohlwollenden Duldung bis zur tätigen Hilfe und Mitarbeit erstrecken. Insbesondere Letzteres ist in der Startphase oder bei vorübergehenden Ausfällen durch Krankheit oder Unfall eine nicht zu unterschätzende Form der Risikominimierung. Natürlich hängt dies in Bezug auf die Kernleistung davon ab, ob und in welchem Grad bei Familie und Lebenspartnern fachliche Kompetenzen vorhanden sind. Aber auch die Hilfe bei den ergänzenden Nebenleistungen und Arbeiten in der Abwicklung und Verwaltung ist wichtig. Hilfe und Unterstützung durch Familie und Lebenspartner kann auch durch zur Verfügung gestellte Mittel erfolgen, wie zum Beispiel Räume, Equipment und Finanzen (als Geschenk oder Darlehen). Insbesondere bei finanzieller Hilfe kommt es auf Vertrauen an. Als Gründer und Unternehmer sollten Sie genau abwägen, ob

Hilfe und

Allein mit Familie oder Lebenspartner

Unterstützung

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Sie Ihrer Familie oder Ihrem Lebenspartner das damit verbundene Risiko des Verlustes zumuten können und wollen. Die Belastung ist in solchen Fällen nicht zu unterschätzen. Die Gefahr, dass bei Totalverlusten Ihre Familie und Ihr Lebenspartner mit in den Ruin gezogen werden, ist hoch. Eine solche Entwicklung sollte auf jeden Fall vermieden werden. Achten Sie immer darauf, dass Ihre Familie und Ihr Lebenspartner nicht überlastet werden. Eine eventuelle finanzielle Unterstützung, wenn das Geschäft scheitert, ist nur möglich, wenn sie ausreichend geschützt sind. Risiken und Ängste

Ein anderer Aspekt in der Beziehung zu Familie und Lebenspartner sind die mit einer Gründung und einem Unternehmen einhergehenden Risiken und die damit verbundenen existenziellen Ängste. Hier ist zu unterscheiden zwischen den elterlichen Sorgen um das Wohlergehen der eigenen Kinder als Gründer und Unternehmer und den wirtschaftlichen Ängsten des Ehe- oder Lebenspartners und der eigenen Kinder. In diesem Bereich liegt eine große Verantwortung für Sie als Gründer und Unternehmer – und das nicht nur für den Schutz vor materiellen Verlusten, sondern auch vor psychischen Belastungen. Es ist für Sie abzuwägen, ob und inwieweit Sie Familie und Lebenspartner in alle Details einbeziehen und damit eventuell überfordern. Im besten Fall halten Ihnen Familie und Lebenspartner den Rücken frei und im schlechtesten sitzen sie Ihnen im Nacken. Das kann sich durch Ablehnung zeigen und eine Gründung oder Unternehmung nicht nur erschweren, sondern auch unmöglich machen. Das kann sich aber auch in Form überzogener Erwartungen äußern und Sie stark unter Druck setzen. Im einen oder anderen Fall sollten Sie genau prüfen, ob das unternehmerische Vorhaben unter diesen Umständen realisierbar oder aufrechtzuerhalten ist.

5.2

Nach den Chancen und Risiken der familiären und lebenspartnerschaftlichen Unterstützung kommen wir nun zu den direkten partnerschaftlichen Beteiligungen. Damit sind die gemeint, die einen unternehmerischen Charakter haben, also aktiv Ihr Unternehmen mittragen und mitverantworten – fachlich und betriebswirtschaftlich.

Gemeinsam mit Familie, Kollegen und Geschäftspartnern

Gemeinsam mit Familie oder Lebenspartner

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Bei der Beteiligung an Ihrer Gründung oder Unternehmung durch Familie oder Lebenspartner ist die direkte fachkompetente und im Idealfall ergänzende Aufgabenteilung der wesentliche Vorteil. Gemeint ist hier die tätige Beteiligung, im Gegensatz zur nur finan-

ziellen. Die sich ergänzenden Kompetenzen können sich im Bereich der Designdienstleistung selbst bewegen (also Designer und Designer, eventuell aus verschiedenen Bereichen, wie Produkt- und Grafikdesign) oder interdisziplinär in den Bereichen Design und beispielsweise Betriebswirtschaft oder Psychologie. Die Beteiligung an Ihrer Gründung oder Unternehmung durch Ihre Familie oder Lebenspartner ist durch die familiäre, partnerschaftliche und private Beziehung besonders beeinflusst. Geschäftliches und Privates wird hier vermischt, und dies erfordert eine hohe Sensibilität im Umgang miteinander. Vorteile ergeben sich aus den in der Regel großen gemeinsamen Interessen und der permanenten Abstimmung, die durch die räumliche und zeitliche Nähe unterstützt wird. Alle Geschäftspartner sind gut informiert, Reibungsverluste wegen fehlender Kenntnisse über Geschäftsabläufe relativ gering. Andererseits ist durch die permanente Dominanz der Unternehmung die Trennung zwischen geschäftlichem und privatem Leben nur schwer zu ziehen. Zwischen Ehe- und Lebenspartnern kommt es darauf an, zwischen den geschäftlichen Sachzwängen und den privaten Bedürfnissen klar und deutlich zu unterscheiden. Grundsätzlich gilt es für alle zwischenmenschlichen Beziehungen, Unternehmen und Beziehung getrennt zu betrachten. Im Falle der Ehe- oder Lebenspartnerschaft ist die Komplexität höher als in anderen Zusammensetzungen. Das erfordert viel Aufmerksamkeit und zeitigt großen Klärungsbedarf bei gegenseitigen Vorstellungen und Wünschen. Für Partnerschaften zwischen den Generationen (Eltern und Kinder) gilt das Gleiche, hier unter Berücksichtigung der altersbedingt unterschiedlichen Lebensanschauungen und dem Respekt vor dem Alter und der Jugend. Neben dem Einbezug von Familie und Lebenspartnern kommen gemeinschaftliche Gründungen mit Studienkollegen in der Praxis häufig vor. Die meisten Teamgründungen entstehen bereits während des Studiums oder unmittelbar danach. Diese bei Designern häufig anzutreffende Form der Gründung hat gute Gründe, haben sich die Partner doch im Studium durch gemeinsame Projektarbeit näher kennen gelernt und sich ein Bild von der Arbeitsweise und den Fähigkeiten des anderen gemacht. Diese fachbezogene Partnerschaft ist darüber hinaus von familiären und lebenspartnerschaftlichen Aspekten unbelastet – falls nicht beides, Partnerschaft mit einem Studienkollegen, der oder die auch Lebenspartner ist, gegeben ist, was auch nicht selten vorkommt.

Gemeinsam mit Studienkollegen

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Allerdings ähnelt die Kommunikation untereinander der in der Familie oder Lebenspartnerschaft gegebenen, denn diese kollegialen Partnerschaften basieren doch überwiegend auf freundschaftlichen Beziehungen. Daher gilt auch hier: Unternehmen und Beziehung müssen klar getrennt werden. Gemeinsam mit Arbeitskollegen

Gemeinsam mit Geschäftspartnern

5.3 Vorteile und Risiken von Teams 66

Gemeinsame Gründungen aus kollegialer Zusammenarbeit in Büros, Agenturen und Unternehmen sind mit denen aus dem Studium vergleichbar. Der wesentliche Unterschied liegt in dem stärkeren Praxisbezug. Die damit einhergehende Erfahrung im Projektmanagement und der Organisation bringt eine stärkere Nähe zu betriebswirtschaftlichen Fragen mit sich. Außerdem ist ein Büro-, Agentur- oder Unternehmensalltag im Verhältnis zum Studium näher am Kunden. Diese Nähe ist nicht selten auch der Grundstock für die Akquisition von ersten Kunden und Aufträgen, was den Start in die Selbstständigkeit überschaubarer und risikoärmer gestalten kann. Auch in diesen Fällen sind Fragen in Bezug auf die Sache von denen der Beziehung zu trennen. Hinzu kommt, dass die neue gemeinsame Verantwortung die bisherige deutlich übersteigt und als neue gemeinsame Erfahrung erarbeitet werden muss. Die vorgenannten Beispiele unterscheiden sich deutlich von der gemeinsamen Gründung mit Geschäftspartnern aus rein sachlichen Motiven heraus. Diese setzen einen großen Vertrauensbonus in den oder die jeweiligen Partner voraus. Fähigkeiten und Arbeitsweisen lassen sich erst aus der Zusammenarbeit heraus erkennen. Dies bringt naturgemäß ein höheres Risiko mit sich, insbesondere wenn erst mit der Zeit erkannt wird, dass falsche Erwartungen und Vorstellungen zu der Gründung geführt haben. Dem steht die eher sachbezogene Zusammenarbeit gegenüber, die durch Beziehungsfragen weitestgehend unbelastet ist, wobei der Grund für die Gründung eine wichtige Rolle spielt: Ist das Unternehmen aus der Nutzung von gemeinsam erkannten Chancen und deren Wahrnehmung oder aus der Not entstanden? Hier kommt es auf die geeignete Vorgehensweise und das richtige Management an, dann kann beides Erfolg haben. Alle beschriebenen Formen der Partnerschaft können natürlich auch gemischt vorkommen. Jede Form der partnerschaftlichen Gründung und Unternehmung bietet also Vorteile und Risiken. Die grundsätzlichen Vorteile liegen in der Arbeits- und Risikoteilung. Die vielfältigen Aufgaben für Sie

als Designer und Unternehmer können auf mehrere Köpfe verteilt werden. Das reduziert Ihre Arbeitsbelastung. Bei unterschiedlichen Qualifikationen können sich diese ergänzen und erweitern die Kompetenzen des Unternehmens. Bei krankheits- oder unfallbedingten Ausfällen und Abwesenheiten ist der Ablauf im Prinzip gesichert. Diese Vorteile lassen sich in drei Gruppen einteilen. Die Arbeit im Team gibt Ihnen und Ihren Partnern das Gefühl der gegenseitigen Unterstützung und Sicherheit, auch in schwierigen Situationen wie etwa Krankheit (oder sogar Tod), so dass der Fortbestand des Unternehmens nicht gefährdet erscheint. Auch die gegenseitige Motivation kann als Vorteil gesehen werden. In der Summe wirken die positiven Effekte identifizierend.

Soziopsychologische

Insbesondere in den Gründungs- und Festigungsphasen Ihres Unternehmens ist eine ausreichende Personalkapazität von Führungskräften notwendig. Durch die Möglichkeit der gegenseitigen Vertretung wird die Abhängigkeit des Unternehmens von einer einzelnen Person reduziert. Damit können die vielfältigen Aufgaben fehlerfrei und nachhaltig erfüllt werden, der Aufbau von umfassenderen und stärkeren Netzwerken gelingt schneller. Auch ist in einer partnerschaftlichen Gründung oder Unternehmung ein höheres Kapitalvolumen in Form von Eigen- und Fremdkapital wahrscheinlich. Dies ist sehr wichtig, da gerade die Finanzierung ein kritischer Faktor in Bezug auf den Erfolg ist.

Kapazitätsvorteile

In gemeinsamen Diskussions- und Entscheidungsprozessen können bessere Entscheidungen getroffen werden. Vor allem bei kritischen Entscheidungen besteht die Möglichkeit der gegenseitigen Abstimmung unter Verwendung der verschiedenen Erfahrungen. Weil sich verschiedene Fähigkeiten und Wissenshintergründe ergänzen, ist es Ihnen möglich, in kürzeren Zeitspannen Innovationen erfolgreich zu implementieren. Gerade diese Kombination verschiedener Merkmale, also die Heterogenität von Teams, gilt als Schlüsselfaktor für den Erfolg von Gründungs- und Unternehmerteams. Ein weiterer Vorteil der partnerschaftlichen Gründung oder Unternehmung ist die Überbrückung von Problemen bei der Rekrutierung von Arbeitskräften. Aus der Betrachtung der beschriebenen Vorteile wird die Überlegenheit von Teams deutlich.

Fähigkeits- und

Dies wird jedoch durch mögliche Risken relativiert. Teams tragen zumindest das Potenzial für ineffiziente Kommunikation, komplexe

Risiken

Vorteile

Wissensvorteile

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und lang andauernde Entscheidungsprozesse und persönliche Konflikte in sich. Gruppenverluste, Mobbing, Gruppendenken und Risikoverschiebungen sind denkbar. Häufige Konfliktursachen sind Probleme beim Arbeitseinsatz, bei finanziellen Angelegenheiten, bei der Organisation und im persönlichen Bereich. Bei der heterogenen Zusammensetzung von Teams wird davon ausgegangen, dass die Mitglieder ein breites Spektrum an Fähigkeiten und Erfahrungen abdecken. Diese Annahme ist aber nur dann begründet, wenn Sie bei der Teambildung bewusst auf solche Merkmale achten. Die Bildung von Gründerteams ist komplex und von Zufällen geprägt, emotionale Beweggründe überwiegen oft bei familiären Bindungen, Freundschaften sowie bei der gemeinsamen Arbeit im Studium oder bei einem Arbeitgeber. Hier ist häufig fraglich, ob die Gründerteams aus der Perspektive der Aufgabenanforderung optimal besetzt sind. Dies gilt insbesondere bei gleichem beruflichem Hintergrund. Wenn die Besetzung von Teams nicht unter der Prämisse sich ergänzender Merkmale und Fähigkeiten vorgenommen wird, fallen die Nachteile und Risiken stärker ins Gewicht. Als Einzelgründer haben Sie vergleichsweise wesentlich mehr Möglichkeiten, sich eine Führungsmannschaft zusammenzustellen, die unter dem Gesichtspunkt der Aufgabenanforderung und der Zusammenarbeit gut miteinander harmoniert. Sie haben auch mehr Möglichkeiten, sich von einzelnen Mitgliedern der Führungsmannschaft wieder zu verabschieden. Viele geschäftliche Partnerschaften scheitern an den familiären und freundschaftlichen Beziehungen. Ursache ist hier die Vermischung von Sach- mit Beziehungsfragen und das Versäumnis, diese klar voneinander zu trennen. 5.4 Teammerkmale und Zusammenarbeit

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Die soziodemografischen Merkmale und Motive der Teammitglieder üben einen unmittelbaren Einfluss auf Ihren Gründungsoder Unternehmungserfolg aus. Die erwähnten Vorteile von Teams gegenüber Einzelgründern oder -unternehmern lassen sich aus der Kombination von Merkmalen einzelner Gründer ableiten. Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen der Höhe des verfügbaren Humankapitals der Gründer oder Unternehmer und dem Unternehmenserfolg. Der Teambildungsprozess verläuft in vier Phasen: die Formierung, die Auseinandersetzung, die Normierung und die Ausführung. Dadurch lässt sich ein Zusammenhang zwischen dem Alter und der

Leistung eines Teams ableiten. Die Frage nach der optimalen Dauer der Zusammengehörigkeit zur Maximierung des Leistungsniveaus kann nur individuell beantwortet werden. Neben dem Alter eines Teams hat auch die Fluktuation einen Einfluss auf den Erfolg. Wenn ein Partner das Team verlässt, kann dies zu Kapazitätsengpässen führen und die Vorteile der gegenseitigen Ergänzung von Merkmalen und Fähigkeiten einschränken. Bei Teams mit zwei Partnern können sie sogar ganz verloren gehen. Die Schlussfolgerung ist: Die Merkmale von Gründerteams beeinflussen den Erfolg. Die Sicht auf die Merkmale der Teammitglieder ist jedoch zu eng, denn Teams mit ähnlichen Voraussetzungen erreichen dennoch unterschiedliche Leistungsniveaus. Neben den Merkmalen ist vor allem der Prozess der Zusammenarbeit im Team als Einflussgröße auf den Erfolg zu betrachten. Konflikte zwischen Ihnen und Ihren Partnern sind ein bedeutendes Risiko für eine Trennung oder einen Misserfolg. Die hohe Qualität der Zusammenarbeit im Team wird häufig unterschätzt. Gerade die partnerschaftliche Gründung oder Unternehmung ist für Sie eine außergewöhnliche Situation und stellt hohe Anforderungen an Ihre sozialen Kompetenzen. Die Qualität der sozialen Interaktion im Team ist Ausdruck Ihrer gelebten sozialen Kompetenz. Die wichtigsten Faktoren für den Erfolg sind Ihr Führungsverhalten und die Teambindung. Ihre Flexibilität und Bereitschaft, sich gegenseitig zu helfen, sind wesentliche Voraussetzungen. Dabei ist der Konsens bei Entscheidungen innerhalb Ihres Teams nicht unbedingt von Vorteil. Dissens führt zu einer größeren Vielfalt von Problemlösungsansätzen. Freilich können affektive Konflikte negative Auswirkungen auf die strategische Orientierung haben, ein direkter Einfluss dieser Konflikte auf den Unternehmenserfolg ist jedoch nicht zwangsläufig gegeben. Gründerteams sind Teams, die sich in Abhängigkeit ihres Auff gabenspektrums im Prinzip von Innovationsteams hin zu TopManagementteams entwickeln. Im Vergleich zu in Unternehmen angestellten Teams trägt das Gründer- oder Unternehmerteam über die Verantwortung hinaus ein deutlich höheres Risiko, dass neben den karrierebezogenen auch erhebliche finanzielle Risiken einschließt. Die Schlussfolgerung ist: Eine hohe Qualität der sozialen Interaktion beeinflusst positiv den Erfolg.

Soziale Interaktion

69

Einfluss der Teammerkmale k auf die soziale Interaktion

5.5 Networking – Bürogemeinschaften und Netzwerke

70

Eine unabhängige Betrachtung der Faktoren Teammerkmale und soziale Interaktion ist jedoch zu einfach, um zuverlässig ihre Erfolgswirkung abzuschätzen. So nehmen bei Gründer- und Unternehmerteams mit vier und mehr Partnern ernsthafte Probleme und Konflikte im Vergleich zu Teams mit zwei oder drei Partnern deutlich zu. Danach müsste bei unabhängiger Betrachtung der Teamgröße ein negativer Einfluss auf den Unternehmenserfolg resultieren. Gründerteams mit vermehrten Konflikten haben zwar eine geringere Überlebenschance, aber auch ein höheres Umsatzwachstum und einen höheren Beschäftigungszuwachs. Der Grund hierfür ist, dass Konflikte gehäuft in prekären Situationen auftreten, wenn ein Unternehmen etwa vor seinem Ende steht oder ein überdurchschnittliches Wachstum verzeichnet. Wenn sich Erfolg oder Misserfolg einstellt, dann führt diese Situation verstärkt zu Konflikten. Die Heterogenität der Gründer- und Unternehmermerkmale führt zu erhöhten, aber konstruktiven Konflikten. Oft kennen sich die Partner auf Grund verwandtschaftlicher oder freundschaftlicher Beziehungen oder weil es sich um ehemalige Kollegen handelt. Dies hat Einfluss auf die Interaktion. Bei familiären Beziehungen ist die Art der Konfliktbewältigung anders als bei Partnern, die zusammengearbeitet haben. Die Folge: Die Merkmale von Gründer- oder Unternehmerteams beeinflussen die Qualität der sozialen Interaktion innerhalb der Teams. Insgesamt ist festzustellen, dass partnerschaftliche Unternehmensgründungen erfolgreicher sind als Einzelgründungen, aber auch schwieriger und konfliktträchtiger. Die Merkmale von Gründer- und Unternehmerteams haben geringen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Die soziale Interaktion wird als Erfolgsfaktor unterschätzt. Im Rahmen des Networking geht es um den Nutzen der Vorteile einer Gemeinschaft, ohne dabei die eigene Selbstständigkeit aufzugeben. Netzwerke sind notwendig, weil sich die allgemeinen Rahmenbedingungen verändern. Die Zahl der selbstständigen Designer wird immer größer, die Komplexität der Designaufträge nimmt zu und die Anforderungen an Sie als Designerin und Designer steigen. Immer mehr Designer nutzen dies und bauen Netzwerke auf oder beteiligen sich an diesen. Dies wirkt sich auf folgende Faktoren positiv aus: Den Kunden kann mehr Kompetenz angeboten werden, Kosten können gespart werden, der gegenseitige Austausch wird ermöglicht und einer Vereinsamung als Einzelunternehmer vorgebeugt.

Kein Designer kann für sich in Anspruch nehmen, in allen Disziplinen der Beratung und Gestaltung kompetent zu sein. Dies wird jedoch zunehmend von immer mehr Kunden erwartet. Das hängt mit dem zunehmenden Bedarf an Designdienstleistungen zusammen. Dieser ist wiederum begründet in der zunehmenden Zahl an Unternehmen und Auftraggebern, die Interesse an Design entwickelt haben und Designdienstleistungen nutzen wollen. Selten jedoch sind qualifizierte Kenntnisse um den Nutzen des Designers vorhanden. Das führt zu unrealistischen oder überzogenen Erwartungen, denen man nur durch die Bündelung von Kompetenzen begegnen und gerecht werden kann. Die Palette der Disziplinen, die verbunden werden, reicht von der Architektur über Industrie-, Produkt-, Mode-, Textil-, Kommunikations-, Grafik-, Foto-, Medien- und Webdesign bis zur Kunst. Ergänzend sind in diesem Zusammenhang auch noch die Spezialdisziplinen Werbung, Public Relations, Text, Film, Musik, Gesang, Tanz und Schauspiel zu nennen. Nicht zu vergessen auch die Disziplinen aus völlig anderen Bereichen wie Betriebswirtschaft, Recht, Philosophie, Psychologie und Soziologie. Die verwandten Designdisziplinen werden bereits vielfältig und häufig kombiniert. Noch relativ neu ist jedoch die Verbindung artfremder Disziplinen, was aber von wachsender Bedeutung ist.

Kompetenz anbieten

Ein weiterer wichtiger und in betriebswirtschaftlicher Hinsicht nicht zu unterschätzender Aspekt ist der Faktor Kosteneinsparung. In Zeiten umfassenden Marktwandels ist das Nutzen von Potenzialen zur Kosteneinsparung von existenzieller Bedeutung. Aber auch in prosperierenden Zeiten ist die Optimierung der Rendite zur Schaffung von Rücklagen vorteilhaft. Kosten können Sie sehr effektiv durch die gemeinsame Nutzung von Räumen und Equipment einsparen. Für einen gemeinsamen Nutzen bieten sich Teambüros, Besprechungs- und Präsentationsräume, Küchen, Toiletten und Lagerräume an. Die gemeinsame Nutzung von IT- und Telekommunikationsnetzen, leistungsfähigen Druckern, Kopierern, Projektoren und Beamern kann helfen, Kosten zu sparen. Auch ein Car-Sharing innerhalb eines Netzwerks kann praktikabel und sinnvoll sein. Weitere Möglichkeiten zur Einsparung von Kosten sind im Rahmen von gemeinsamen Akquisitions- und Präsentationsmaßnahmen denkbar: eine gemeinsame Website, eine Werbebroschüre, ein Messeauftritt oder Gemeinschaftswerbung. Gemeinsamer Großeinkauf von Verbrauchsmaterialien bietet sich eventuell auch zur Kosteneinsparung an. Das kann auch in der

Kosten sparen

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umfangreicheren Nutzung von Zulieferern machbar sein. Und was spricht dagegen, Beratungs- und Coachingleistungen von Externen in Rechts-, Strategie-, Steuer- oder Persönlichkeitsfragen gemeinsam in Anspruch zu nehmen? Austausch

Neben der Erweiterung der Kompetenz und der Einsparung von Kosten ist der Austausch untereinander ein weiterer wichtiger Grund für das Networking. Die zunehmende Zahl von Einzelunternehmern unter den Designern führt für die Betroffenen zu einer Vereinsamung, der nur in einem Netzwerk begegnet werden kann. Als soziale Wesen brauchen Sie nicht nur den fachlichen Austausch, sondern auch den emotionalen. Gerade dies gibt Halt und Orientierung, hilft über kritische Phasen hinweg, gibt Feedback und Bestätigung. Die Erkenntnis, mit seinen Fragen und vermeintlichen Unzulänglichkeiten nicht allein zu sein, kann sehr motivierend sein. Zumindest schützt sie effektiv vor Verzweiflung.

Intelligent konkurrie-

Der insbesondere bei Kreativen befürchtete Diebstahl von geistigem Eigentum führt häufig zu einer gewollten Abgrenzung. Dieser Aspekt wird schon an den Hochschulen sichtbar, wenn es im letzten Semester auf die Abschlussarbeit zugeht. Die bis dahin geübte gemeinsame Projektarbeit wird durch die einsame Abschlussarbeit ersetzt. Hinzu kommt das Selbstverständnis als individueller Kreativer, der mit seiner eigenen Arbeit lebt und durch sie identifiziert wird. Dies macht es etwas schwerer, die Vorteile der Kooperation zu erkennen. Wer Konkurrenz als ein nur feindliches Verhalten versteht, verkennt das Potenzial, das in kooperativen Aktivitäten steckt. Kooperation und Konkurrenz schließen sich nicht per se aus. Faires Konkurrieren wird durch kooperatives Verhalten erst möglich. Davon können alle Beteiligten profitieren. Der Effekt für die kooperativen Designer überwiegt bei weitem das Risiko, geistiges Eigentum zu verlieren. In anderen Wirtschaftszweigen ist das kooperative Verhalten gang und gäbe, was sich durch Organisation in Branchenverbänden und Interessennetzwerken äußert. Unternehmer pflegen in der Regel einen kontinuierlichen Austausch, um Erfahrungen weiterzugeben und zu nutzen. Eine der sichtbarsten Kooperationen stellen Messen dar, in denen sich ganze Branchen gemeinsam, aber auch im sportlichen Wettbewerb nebeneinander präsentieren. Und trotz aller Konkurrenz spricht man miteinander. Vor diesem Hintergrund wird auch noch ein weiterer Effekt sichtbar. Nur die Koopera-

ren – Kooperation statt Konkurrenz

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tion sichert die gemeinsame Interessenvertretung – sowohl vor dem Gesetzgeber als auch in der breiten Öffentlichkeit. Das unklare Bild des Designers in der Öffentlichkeit und das damit verbundene Image des Designs führen zu dem beklagten inflationären Missbrauch des Begriffs. Denn bei aller Diskussion um den Nutzen des Designs ist die Frage nach dem Nutzen des Designers nicht eindeutig und konsequent genug beantwortet. Welche Möglichkeiten sich hier erschließen, machen Länder wie Großbritannien mit seiner PR für die britischen Designer erfolgreich vor. Die Vorteile des Networking lassen sich auf zwei Ebenen nutzen. Eine davon ist die der Bürogemeinschaft. Hier kommen Kompetenz, Kosteneinsparung und Austausch räumlich zusammen. Das Bündeln der Kompetenzen lässt sich über eine gemeinsame Adresse nachvollziehbar vermitteln. Die räumliche Nähe vereinfacht und beschleunigt die Abstimmung im Rahmen gemeinsamer Projekte. Die Kosteneinsparungen lassen sich durch gemeinsam genutzte Räume und gemeinsames Equipment direkt umsetzen. Der Austausch ist durch die Nähe unmittelbar und permanent möglich.

Bürogemeinschaft

Die zweite nutzbare Ebene des Networking stellen die Netzwerke dar. Dazu zählen die Agentur- und Büronetzwerke, die Designerberufsverbände, die Designerforen und -clubs, die regionalen Designernetzwerke und auch die Designzentren. Die Agentur-, und Büronetzwerke treten in der Regel unter einem verbindenden Logo auf und sind regional oder international organisiert. Der Schwerpunkt kann in der Kompetenzvielfalt liegen oder in der regionalen Nähe zum Kunden. Die Designerberufsverbände konzentrieren sich in erster Linie auf die Interessenvertretung der jeweiligen Designdisziplin. Austausch, Unterstützung in berufsspezifischen Fragen und die Nutzung von Preisvorteilen im Bezug auf externe Leistungen (wie Abonnements und Versicherungen) stehen im Vordergrund. Auch die Präsentation auf Fachmessen wird hier und da genutzt. Die Designerforen und -clubs konzentrieren sich auf einen internen Austausch. Grundsätzliche gestaltungsrelevante Fragen werden zur Diskussion gestellt und im Rahmen von Veranstaltungen einer interessierten Öffentlichkeit präsentiert. Eine weitere Form ist die Durchführung von Wettbewerben und die Auszeichnung von gestalterischen Arbeiten.

Netzwerke

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Die regionalen Netzwerke konzentrieren sich auf die Entwicklung und Förderung des jeweiligen Standortes. Hier werden direkte Kontakte zwischen Designern und Kunden unterstützt. Ergänzend sind schließlich noch die regionalen Designzentren zu erwähnen. Deren Aktivitäten beschränken sich überwiegend auf die Durchführung von Wettbewerben für die Design nutzenden Unternehmen oder auf das Angebot von Informationsveranstaltungen und Beratungen über den Nutzen des Designs. Organisationsgrad

Bleibt noch zu ergänzen, dass im Vergleich zur Gesamtzahl der Designer deren Organisationsgrad in (deutschen) Berufsverbänden mit rund fünf Prozent relativ gering ist. Hier stellt sich die Frage, warum nur so wenige Designer an einer berufsständischen Vertretung interessiert sind. Oder anders herum gefragt, warum die Berufsverbände nicht mehr Designer für sich gewinnen können. Vermutlich liegt der Grund auch darin, dass die Berufsverbände klassisch zentral bzw. dezentral strukturiert sind. Das passt nicht so richtig zu den neuronalen Formen zeitgemäßer Netzwerke. Diese steuern sich durch Moderation anstatt Direktion. Zur Zukunft interdisziplinärer und neuronaler Netzwerke finden Sie mehr in dem Buch Designzukunft denken und gestalten dieser Reihe (in Vorbereitung).

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II.

Konzept und Strategie (IDEE)

6

Idee – Dienstleistung und Produkt

Was ist Ihre Idee? Was ist innovativ an Ihrer Idee? Wie bekannt ist Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt? Welchen Nutzen hat Ihr Angebot? Welchen Service bieten Sie? Wie unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerr bern? Warum sollte man Ihre Dienstleistung / Ihr Produkt kaufen? Die Idee ist neben der Persönlichkeit die zweite wesentliche Grundlage für Ihre Selbstständigkeit. In der Bonitätsbewertung der Banken steht sie entsprechend an zweiter Stelle, nach der Unternehmerpersönlichkeit.

Ihre Ausbildung als Designerin und Designer bietet Ihnen viele Möglichkeiten für die Entwicklung einer Geschäftsidee. Je nach Designdisziplin können daraus Dienstleistungsangebote aus den Bereichen Architektur, Innenarchitektur, Industrie-, Produkt-, Mode- und Textildesign, visuelle Kommunikation, Grafik, Fotografie, Medien- oder Webdesign oder auch Kunst entstehen. Diese lassen sich auf unterschiedliche Weise betreiben, in einer Agentur, einem Atelier, einem Büro oder einem Studio. Als Beispiel sei an dieser Stelle genannt: Branding- und Kommunikationsagentur, PR- und Werbeagentur, Modeatelier, Designbüro oder Fotostudio. Neben der Dienstleistung sind ferner der Handel mit und die Herstellung von Produkten denkbar. Hierbei kann es sich um eigene, selbst entworfene oder fremde Produkte handeln. Die Medienproduktion, wie zum Beispiel Druck oder Programmierung, bietet Potenzial zur Erweiterung und Abrundung des eigenen Angebotes. Eine Geschäftsidee muss sich aber nicht nur auf die Produktion von kreativer Leistung, also auf das Gestalten sowie auf den Handel und die Herstellung beschränken. Auch Beratung und Lehre in den verschiedenen Bereichen können eine sinnvolle und Erfolg versprechende Ausweitung oder Alternative sein. Die Vielfalt möglicher Geschäftsideen ist groß und wird laufend durch neue Existenzgründungen erweitert. Im Folgenden werden einige typische Beispiele aus der Praxis beschrieben.

6.1 Die Geschäftsidee

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Innenarchitektur für (Flagship-) Stores und Messen

Industriedesign im Kundenauftrag

80

Anbieter setzen immer mehr auf repräsentative Flagship-Stores, die das Produkt, die Leistung, das Design, den Service und die Philosophie der Marke vermitteln sollen. Die herausragende und wirkungsvolle Präsentation auf Fachmessen ist eine der wesentlichen Strategien innovativer Unternehmen. Für die Gestaltung von repräsentativen Stores und Messeständen wird ein qualifizierter und erfahrener Architekt und Innenarchitekt benötigt. Dieser bringt neben der gestalterischen Leistung auch die Fähigkeiten für das Projekt-Management mit, bis hin zur Abwicklung von eventuell erforderlichen Bauanträgen und behördlichen Genehmigungen. Er hat die Kompetenz in der Gestaltung von Räumen, für die Präsentation von Produkten und Dienstleistungen, setzt routiniert seine Erfahrungen in der Inszenierung ein und verwendet alle relevanten Mittel, von den räumlichen Proportionen über das Interieur und Equipment bis zur Farb- und Lichtgestaltung. Die Dienstleistung wird durch zielgerichtete Auswahl und direkte Ansprache in Frage kommender Unternehmen angeboten. Kontakte werden mit Hilfe von Internetpräsentation, Akquisitionsaktivitäten und auf der Grundlage von Empfehlungen hergestellt. Klärung des Briefings und die Erstellung innovativer Raum- und Präsentationskonzepte, die Abstimmung der gestalterischen Ausarbeitung, die Umsetzung der handwerklichen Produktion und die professionelle Beratung und Betreuung sind selbstverständliche Bestandteile des Angebotes. Für produzierende Unternehmen in technologisch hoch entwickelten Ländern und Wettbewerbsmärkten ist die Qualität ihrer Produkte ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Als zentraler Faktor für die Produktqualität gilt das Design. Die Entwicklung von Produkten, die den Ansprüchen hoher Qualität und individueller Differenzierung gerecht werden, erfordert die kompetente Leistung des Industriedesigners. Nur dieser gewährleistet, dass die gewünschten Innovationen geschaffen und umgesetzt werden. Dabei nutzt er seine Fähigkeit, Beobachtungen und Eindrücke aus seiner Umwelt kreativ zu interpretieren und Potenziale für zukünftige Produkte zu identifizieren. Sein Angebot umfasst daher auch die Erkennung zukünftigen Bedarfs. Im Zusammenspiel mit der daraus folgenden Gestaltung der Produkte schließt er so den Interaktionskreislauf zwischen Nutzer und Industrie.

Die Dienstleistung wird durch zielgerichtete Auswahl und direkte Ansprache potenzieller Unternehmen angeboten. Kontakte werden mit Hilfe von Internetpräsentation, Messebesuchen, Wettbewerbsteilnahmen und aufgrund von Empfehlungen hergestellt. Marktrecherche, gemeinsame Erstellung eines Briefings und innovativer Produktkonzepte, gestalterische Ausarbeitung, Umsetzung technischer Konzepte, die Übernahme der Schnittstellenfunktion zwischen allen Prozessbeteiligten und professionelle Beratung und Betreuung runden das Angebot ab. In der Möbelbranche dominieren die großen Möbelhausketten mit der Folge, dass das Angebot uniformiert und austauschbar ist. Darüber hinaus überwiegt ein geringes Qualitätsniveau, verbunden mit reduzierten Serviceleistungen, wie etwa der Zumutung von Selbstmontage. Individuelle Ansprüche und Bedürfnisse bleiben dadurch unbefriedigt. Persönliche Entwürfe mit praktischem Nutzwert, hochwertigen Materialien und qualitativer Verarbeitung in kleinen Serien bieten ein reizvolles Angebot zur Bedienung persönlicher Bedürfnisse. Zur Gewährleistung dieser Ansprüche erfolgt die Produktion bei sorgfältig ausgewählten und leistungsfähigen Herstellungsbetrieben mit Qualitätsüberwachung durch den Gestalter. Transport und Montage werden mit ebenso zuverlässigen Partnern pünktlich erledigt. Der Vertrieb der Produkte erfolgt direkt über einen eigenen Showroom. Die Kunden werden durch Events und Internet-Präsentation beworben und durch persönliche und individuelle Beratung gewonnen.

Produktdesign in

In der Modebranche gibt es, neben Haute Couture und Markenkleidung, Massen- und Ramschware. Der Markt ist eng besetzt von Markenherstellern und Handelsketten. Schnelllebigkeit und Trends, deren vorläufiger Höhepunkt durch die Fast-Mode gekennzeichnet ist, bestimmen den kurzen Saisonrhythmus. Bewährtes und Extravagantes buhlen um die zögernde Käuferschaft. Individualität wird nur oberflächlich geboten und bei näherer Betrachtung auf wenige Details reduziert. Individuelle Entwürfe und Schnitte mit praktischem Nutzen, hochwertigen Materialien und qualitativer Verarbeitung bieten in kleinen Serien eine reizvolle Alternative zur Befriedigung persönlicher Wünsche. Die Bedienung einer kleinen Nische bietet mehr Wahlmöglichkeiten und birgt Potenzial in sich.

Modedesign mit

Fremdproduktion und Eigenvertrieb

eigener Kollektion

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Kreation und Produktion erfolgen maßgeschneidert vor Ort und gewährleisten eine optimale Passform. Der Kunde hat direkten Kontakt zum Gestalter und gewinnt damit ein hohes Maß an Identifikation. Der Vertrieb der Produkte erfolgt direkt über ein eigenes Atelier. Die Aufmerksamkeit der Kunden wird durch Events und Internetpräsentation erregt und durch persönliche und individuelle Beratung gewonnen. Grafikdesign für die Geschäftsausstattung

Kommunikationsdesign für Markenentwicklung

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Für jedes Unternehmen und jede Institution ist eine repräsentative und funktionsgerechte Ausstattung mit Geschäftspapieren (wie Visitenkarten, Briefbögen, Umschlägen, Broschüren und Präsentationsmappen) eine unabdingbare Voraussetzung für einen angemessenen Auftritt. Eine qualitative und professionelle Gestaltung ist Pflicht, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Gestaltung der Geschäftsausstattung erfordert die kompetente Leistung des Grafikdesigners. Nur so ist sichergestellt, dass qualitative Ansprüche auf individuelle Differenzierung erfüllt werden. Der Grafikdesigner nutzt seine Kompetenz und Erfahrung in der Gestaltung der visuellen Kommunikationsmittel. Damit ist gewährleistet, dass inhaltliche Aussagen (Mitteilungen und Botschaften) durch bildhafte Gestaltung übermittelbar sind. Zwischen dem Unternehmen oder der Institution (als Absender) und der Zielgruppe (als Empfänger) kann so eine nützliche Verbindung hergestellt werden. Die Dienstleistung wird durch zielgerichtete Auswahl und direkte Ansprache potenzieller Auftraggeber oder Kunden angeboten. Kontakte erfolgen durch Internetpräsentation, Akquisitionsaktivitäten und Verfolgung von Empfehlungen. Die Klärung des Briefings und die Erstellung innovativer Kommunikationskonzepte, gestalterische Ausarbeitung, Umsetzung der Produktion und professionelle Beratung und Betreuung sind unverzichtbare Komponenten des Angebotes. Für jedes Unternehmen oder jede Institution ist Aufbau, Entwicklung und Pflege der Marken von hoher Bedeutung. Ziel ist es, das eigene Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote hervorzuheben. Insbesondere in Wettbewerbsmärkten ist eine klare und eindeutige Positionierung des eigenen Unternehmens und der eigenen Produkte wesentliche Voraussetzung für die zielgerichtete Entwicklung des Images.

Im Zentrum der Markenbildung steht der Mensch, der von der Schnelligkeit des Lebens, der Informationsüberflutung, den Wahlmöglichkeiten und der Individualisierung gefordert ist und nach Orientierung sucht. Die Entwicklung und Gestaltung der Marke braucht die kompetente Leistung des Kommunikationsdesigners. Nur durch sie ist ein professionelles Branding sichergestellt. Der Designer hat die Kompetenz, Markennamen zu kreieren, das visuelle Erscheinungsbild aufzubauen und zu pflegen. Die Dienstleistung wird potenziellen Unternehmen oder Institutionen durch eine am Bedarf orientierte Auswahl und direkte Ansprache angeboten. Kontakte werden mit Hilfe der Internetpräsentation, von Akquisitionsaktivitäten und der Nutzung von Empfehlungen hergestellt. Beratung, Konzept, Strategie, Gestaltung und Text sind integrale Bestandteile des professionellen Angebotes. Das Internet ist mittlerweile zum zwingenden Standard für alle Unternehmen und Institutionen geworden, unabhängig von der jeweiligen Größe. So wie Visitenkarten und Briefpapier zur professionellen Präsentation genutzt werden, ist die Website als Adresse im Netz unverzichtbar. Die professionelle Entwicklung und Gestaltung erfordert die Kompetenz und Erfahrung des Medien- und Webdesigners. Nur er kann die nutzen- und zielorientierte Realisierung einer Präsenz im Internet garantieren. Er setzt seine Kenntnisse als Profi in der Gestaltung elektronischer und digitaler Medien ein. Die technischen Möglichkeiten und Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die Programmierung, das Hosting und das Platzieren in Suchmaschinen, gehören zu seinem Know-how. Die Dienstleistung wird potenziellen Auftraggebern und Kunden direkt durch Internetpräsentation angeboten. Kontakte werden über Empfehlungen geknüpft. Ein professionelles Angebot muss enthalten: die Klärung des Briefings und die Erstellung eines innovativen Kommunikations- und Nutzungskonzeptes sowie professionelle Beratung und Betreuung.

Mediendesign für die

Unsere Gesellschaft ist von einer Informationsflut nie gekannten Ausmaßes geprägt. Um der Fülle Herr zu werden, kommt dem Bild als Transportmedium eine wichtige Rolle zu. Bilder vermitteln über den Informationsgehalt hinaus auch Emotionen. Sie sind insbesondere in der Porträtierung unverzichtbar.

Fotodesign für die

Webpräsentation

Bildproduktion

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Für die Positionierung eines Unternehmens ist die authentische und persönliche Darstellung der hinter dem Unternehmen stehenden Personen eine wertvolle Orientierungshilfe. Erst wenn die Menschen in den Vordergrund gestellt werden, ist eine direkte und persönliche Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Kunden sowie der Öffentlichkeit effektiv möglich. Der Fotodesigner hat die Kompetenz und die notwendige Erfahrung, gepaart mit hohem Einfühlungsvermögen, um die Personen nicht nur authentisch, sondern auch dem jeweiligen Informationsziel entsprechend darzustellen. Die Dienstleistung wird Unternehmen durch zielgerichtete Auswahl und direkte Ansprache angeboten. Kontakte werden mit Hilfe der Internetpräsentation, von Akquisitionsaktivitäten und der Nutzung von Empfehlungen geknüpft. Die Klärung der vorteilhaften Präsentation und die optimale Integration in geplante Printmedien sowie elektronische und digitale Medien, Beratung und Betreuung gehören zu jedem professionellen Angebot dazu. Kommunikationsdesign für PR und Werbung

6.2 Innovation und Bekanntheitsgrad 84

Unternehmen und Institutionen, die ihr Image und ihre Produkte oder Dienstleistungen in die Öffentlichkeit bringen und bekannt machen wollen, müssen dazu Public Relations und Werbung betreiben. Beides sind gewichtige Instrumente der Kommunikationspolitik. Die Werbung ist auf die Profilierung und Aktivierung von Produkten und Dienstleistungen gerichtet. Die Öffentlichkeitsarbeit (PR) informiert über das Unternehmern oder die Institution, um auf diese Weise Vertrauen aufzubauen. Der Kommunikationsdesigner, mit Fachausrichtung auf PR und Werbung, bringt die Kompetenz mit, diese Aufgaben gezielt umzusetzen. Er verfügt über die relevanten Kontakte zu Redaktionen und Medienunternehmen. Damit ist eine wirkungsvolle Durchführung der PR- und Werbekampagne gesichert. Die Dienstleistung wird potenziellen Unternehmern und Institutionen mit Hilfe von am Bedarf orientierter und direkter Ansprache angeboten. Kontakte werden durch Internetpräsentation, Akquisitionsaktivitäten und die Nutzung von Empfehlungen hergestellt. Beratung, Konzept, Strategie, Gestaltung, Text und Vermittlung sind in jedem gut ausgearbeiteten Angebot enthalten. Die beispielhaft vorgestellten, typischen Geschäftsideen machen deutlich, dass das Angebot von Designdienstleistungen an sich noch nicht innovativ ist. Aus der Angebotsperspektive gesehen, muss zwi-

schen der kreativen – und damit innovativen – Arbeit als Designer und der Häufigkeit des Angebotes unterschieden werden. Wie bereits erwähnt, gibt es ein Überangebot an Designdienstleistungen. Sie sind nicht neu, sondern im Gegenteil normal und üblich. Dies hat den Vorteil, dass der Erklärungsbedarf dessen, was eine Designdienstleistung ist, deutlich geringer ist als bei neuen, noch unbekannten Dienstleistungen. Aufbauend auf einen Grundkenntnisstand, liegt der Schwerpunkt auf dem, was den entscheidenden Unterschied ausmacht – das Differenzierende und Persönliche. Dies ist für die strategische Ausrichtung des Angebots von Designdienstleistungen sehr wichtig. Da ist zunächst die Qualität der Gestaltung. Sie können diese in der Regel über den Wettbewerbsvergleich feststellen. Auszeichnungen und Rankings geben hier eine erste Orientierungshilfe. Es liegt in der Natur der Sache, dass Nachwuchsdesigner und Existenzgründer im Vergleich zu den erfahrenen Profis weniger zu bieten haben. Andererseits sind herausragende Arbeiten von jungen Designern durchaus nicht selten. Originalität und persönliche Handschrift in der Gestaltung können auch zur Unterscheidung dienen. Dies bringt zwangsläufig mit sich, dass der Auftraggeber oder Kunde bereit ist, sich gleichsam unterzuordnen und den Namen des Designers zur Entwicklung seines Images zu nutzen. Dies ist in der Regel nur den wenigen namhaften und in der breiten Öffentlichkeit bekannten Designern möglich. Ein weiterer Gesichtspunkt ist die Art und Weise, wie die Designdienstleistung erbracht wird: Konzentrieren Sie sich auf die Kernleistungen des Entwurfs und dessen Darstellung? Bieten Sie weitergehende Leistungen der produktiven Umsetzung? Beginnen Sie vor der Entwurfsphase mit der Analyse und der in diesem Zusammenhang erforderlichen Beratungsleistung? Nutzen Sie also die in den meisten Fällen nur rudimentär oder gar nicht vorhandenen Briefings zur leistungserweiternden Konzept- und Strategieberatung? Positionieren Sie sich in erster Linie als Unternehmensberater im Design? Die Spezialisierung als Berater ist nicht nur eine Herausforderung für Sie als Designerin und Designer. Unternehmensberater im Design zu sein ist ein Differenzierungsmerkmal und damit innovativ.

Funktionale Ebene

Es reicht in der Diskussion um den Nutzen des Designs nicht aus, vorauszusetzen, dass das Angebot von Designdienstleistungen ver-

Die persönliche Ebene 85

gleichsweise normal ist und daher wenig innovativ erscheint. Da Design als Begriff inflationär verwendet wird, bleiben qualitative Aspekte häufig unberücksichtigt. Die Bezeichnung Designerprodukt steht in der breiten Öffentlichkeit eher für unpraktisch und teuer. Dieser abwertenden Tendenz kann nur begegnet werden, wenn Sie die Diskussion auf Ihren Nutzen als Designerin und Designer lenken und damit auf die persönlichen Ebene. Neben Ihrer Eigenschaft als Designerin und Designer und damit als Experte für Gestaltung geht es hier um Ihre persönlichen Merkmale. Der entscheidende Unterschied zur funktionalen Ebene liegt darin, dass die Persönlichkeit nicht normal ist, weil absolut ungewöhnlich. Sie ist einmalig, neu, innovativ. Die Innovation liegt in der Person – die Person ist die Innovation. Nun gibt es ein weit verbreitetes Vorurteil, dass Bescheidenheit und Zurückhaltung tief im Wesen des Designers verwurzelt sind. Da Vorurteile nicht ohne Wirkung bleiben, werden sie oft ungeprüft übernommen und von Designergeneration zu Designergeneration weitergegeben. Hinzu kommt, dass im hiesigen Kulturkreis Bescheidenheit als Zier angesehen wird, Zurückhaltung eine Doktrin der Erziehung ist. Sich von der eigenen Geschichte und den Vorfahren zu emanzipieren ist in der Tat eine echte Herausforderung. Und die lohnt sich. Der Lohn der Mühe ist Ihre glaubhafte und authentische Positionierung, ist das, was Ihr eigenes Angebot, Ihre eigene Geschäftsidee einmalig werden lässt. Diese innovative Positionierung schafft Vertrauen, und das ist die Voraussetzung für den Erhalt eines Auftrages. Mit Ihrer Positionierung schaffen Sie die entscheidenden Voraussetzungen für den Erfolg Ihrer Geschäftsidee. 6.3 Der Nutzen der Designdienstleistung

Was nützt Design?

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Hier geht es nicht primär um den Nutzen des Designs, sondern um den Nutzen der Designdienstleistung, genauer des Designers. Diese feine Differenzierung macht den Unterschied in der innovativen Positionierung aus. Doch zunächst sind noch einige Fragen zu beantworten. Die Beantwortung dieser Frage ist eine wichtige Voraussetzung, um sich für den Einsatz von Design für die eigenen Produkte oder für Kommunikation zu interessieren. Design ist gestalteter Wettbewerbsvorteil. Einerseits, um sich von der Masse der Produkte mit den eigenen Produkten wirkungsvoll und erfolgreich abzuheben. Andererseits, um sich von der Vielzahl der Mitanbieter mit der eigenen Kommunikation ebenso effektvoll und gewinnbringend abzuheben.

Wenn der Nutzen des Designs erkannt wird, ist zu prüfen, was gutes und erfolgreiches Design ausmacht. Im Produktbereich kommt es auf Werkstoffe, Verarbeitung, Technik, Funktion und Form an. In der Kommunikation dagegen auf Authentizität, Klarheit, Verlässlichkeit, Wiedererkennbarkeit und Verständlichkeit.

Was ist gutes und

Gibt es eine Vorstellung, was gutes und erfolgreiches Design ist, muss geklärt werden, wie man gutes und erfolgreiches Design macht. Hier geht es um den Prozess und die Schaffung der erforderlichen Voraussetzungen und Ressourcen.

Wie schafft man

Nachdem klar ist, wie man gutes und erfolgreiches Design schafft, ist zu entscheiden, wer das macht. Es liegt nahe, dass nur ein Profi den komplexen Anforderungen gerecht werden kann. Das ist der Designer.

Wer schafft gutes

Sie als Designerin und Designer sind die Profis, die gutes und erfolgreiches Design schaffen. Sie haben die Kompetenz in der Gestaltung von Räumen und Präsentationen. Dabei nützen Sie Ihr Vermögen, Beobachtungen und Eindrücke aus Ihrer Umwelt kreativ zu interpretieren und Potenziale für zukünftige Produkte zu identifizieren. Sie nutzen Ihre Erfahrung in der Gestaltung der visuellen Kommunikationsmittel. Sie haben die Kompetenz, Markennamen zu kreieren, das visuelle Erscheinungsbild aufzubauen und zu pflegen. Sie setzen Ihre Kenntnisse als Profi in der Gestaltung elektronischer und digitaler Medien ein. Sie haben das notwendige Einfühlungsvermögen. Sie bringen die Fähigkeiten mit und verfügen über relevante Kontakte. Sie als Designerin und Designer schaffen die Voraussetzungen für Innovation und Orientierung im Business und in der Gesellschaft.

Was nutzt der

Über Ihren Nutzen als Designerin und Designer kann der Nutzen der Designdienstleistung vermittelt werden. Ohne Sie geht es nicht, und ohne Ihre Dienstleistung ist der Nutzen des Designs nicht nutzbar. Die Designdienstleistung ist Voraussetzung, Prozess und Realisierung zur Schaffung von gutem und erfolgreichem Design. Sie dienen, um zu verdienen, und der Kunde lässt dienen, um ebenfalls zu verdienen. Der Nutzen der Designdienstleistung liegt darin, dass der Kunde auf diese Weise Werte schaffen lässt, die sein Ansehen und seine Attraktivität erhöhen, seine Überlebensfähigkeit fördern und seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden.

erfolgreiches Design?

gutes und erfolgreiches Design?

und erfolgreiches Design?

Designer?

Was nutzt die Designdienstleistung?

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6.4 Service

6.5 Wettbewerbsunterschiede

6.6 Der Kaufgrund 88

Ausgehend von der Kerndienstleistung stellt sich die Frage nach zusätzlichen und ergänzenden Serviceleistungen. Laut Duden steht Service für Bedienung und Kundendienst. Es geht also um die zusätzlichen Dienstleistungen, die entweder gegen Honorar oder ohne Berechnung angeboten werden. Das können zum Beispiel sein: eine Beratung zur Erstellung eines Briefings, ein erster Designcheck, Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitern, Einblick in den jeweiligen Projektstatus, Erstellung eines Handbuches, Einrichtung eines Designmanuals, Onlinezugang zu den Gestaltungselementen, Vermittlung anderer Dienstleister, ein Alles-aus-einer-Hand-Angebot, die jederzeitige Erreichbarkeit und Kommunikationsgarantie, Pünktlichkeit und Termintreue, transparente und aktive Preispolitik, ein Erfahrungscheck nach sechs oder zwölf Monaten, langfristige Begleitung durch regelmäßige Ansprache und ein Informationsdienst über Newsletter. Serviceleistungen haben einen ergänzenden und das Leistungsangebot abrundenden Charakter. Sie geben dem Kunden Sicherheit und vermitteln Professionalität. Außerdem sind Serviceleistungen eine weitere Möglichkeit für Sie, sich vom Wettbewerb abzuheben. Neben den Serviceleistungen liegen die wesentlichen Unterschiede in Ihrer Person und Ihrer Kerndienstleistung oder Ihrem Produkt. Das können zum Beispiel sein: Branchenspezialisierung, Fachkenntnisse in speziellen Bereichen, Kombination von Kompetenzprofilen, pädagogische Fähigkeiten, Beratungskompetenz, betriebswirtschaftliche und unternehmerische Professionalität, langjährige Erfahrung und großes Know-how, ausgezeichnete Referenzen, gewonnene Wettbewerbe, Markenimage und Philosophie (Haltung: Grundsätze und Ethik). Aus diesen Unterschieden lässt sich die Frage nach dem, was Sie anders machen als der Wettbewerb, überzeugend beantworten. Der Kunde kann sich ein Bild davon machen, warum Ihr Angebot für ihn das einzig richtige und optimale ist. Da der Wettbewerb groß ist, stellt sich diese Frage in nahezu allen Bedarfsfällen. Ihre schlüssige und überzeugende Antwort darauf ist der Schlüssel zu Ihrem Erfolg. Bevor es jedoch zum alles entscheidenden Auftrag kommt, gilt es noch zu klären, warum der Kunde überhaupt diese Leistung kaufen sollte. Für den Kauf von Designdienstleitungen gibt es eine ganze Reihe von Gründen. Diese basieren alle auf dem Nutzen der Designdienst-

leistung und des Designs als Wettbewerbsvorteil. Gründe sind zum Beispiel: Unabhängigkeit vom Arbeitsvolumen, Ungebundenheit durch Beschäftigung verschiedener Designer, Nutzung des kreativen Potenzials Externer, Transfer von Know-how aus anderen Bereichen, Imageaufwertung durch bekannte Designernamen, Vermeidung von Betriebsblindheit und Nutzung der an Rendite orientierten Motivation des Dienstleisters. Eine Alternative zum Kauf könnte sein, die Designleistung selbst zu erbringen. Dies setzt jedoch voraus, dass über die erforderlichen Kompetenzen und Mittel verfügt wird. Darüber hinaus bringt diese Vorgehensweise einige Nachteile mit sich, wie zum Beispiel: fixe Kosten unabhängig von der Auslastung, Gebundenheit an den eigenen Mitarbeiterkreis, eingeschränktes Kreativpotenzial und Scheuklappeneffekt durch Betriebsblindheit. Eine weitere theoretische Alternative liegt auch darin, Designleistungen weder zu kaufen, noch selbst zu erbringen. Mit anderen Worten: nichts zu machen. Dies hat die Konsequenz, auf den Nutzen des Designs und die damit verbunden Wettbewerbsvorteile zu verzichten.

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7

Markt – Ziele und Potenziale

Welche Auftraggeber oder Kunden sprechen Sie an? Welche Bedürfnisse und Wünsche haben Ihre Auftraggeber? Wie groß ist das Marktvolumen Ihrer Zielgruppe? Haben Sie bereits Kontakte zu Auftraggebern? Sind Sie von einem oder einigen wenigen Auftraggebern abhängig? Mit welchen Maßnahmen sprechen Sie Ihre Auftraggeber an, und welche Kosten verurr sachen Ihre Aktivitäten? Kennen Sie Vergleichszahlen aus Ihrer Branche? Die Bestimmung Ihrer Zielgruppen ist ein wesentlicher Faktor Ihrer unterr nehmerischen Tätigkeit. Die Kenntnisse über Ihre potenziellen Auftragg geber sind Voraussetzung für eine effektive und erfolgreiche Umsetzung Ihrer Ideen. Je nach Designdisziplin gehören alle potenziellen Auftraggeber und Kunden zur Zielgruppe. Für den Industrie- und Produktdesigner und (eingeschränkt) für den Mode- und Textildesigner sind das in erster Linie alle Industrieunternehmen und Hersteller. Aber auch Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie Institutionen und Privatpersonen können vereinzelt interessant sein. Für den Grafik-, Kommunikations-, Web- und Fotodesigner kommen alle Produktions-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie Institutionen und Privatpersonen in Frage. Dies gilt auch für den Architekten und den Innenarchitekten. Um eine effiziente und effektive Akquisition der ausgewählten Zielgruppe möglich zu machen, ist eine eng gefasste Festlegung erforderlich. Nur so können Sie sich auf die jeweiligen Bedürfnisse und Wünsche Ihrer potenziellen Auftraggeber einrichten. Sie erreichen nicht jeden mit den gleichen Maßnahmen. Vielmehr müssen Sie Ihre Aktivitäten den Zielgruppen entsprechend anpassen. Wenn die Zielgruppe sehr weit gefasst wird, sind ebenso vielfältige Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Dies ist selten mit den verfügbaren Kapazitäten und Finanzmitteln realisierbar. Das Risiko, sich hier zu verzetteln und nach außen nicht klar und eindeutig mit Ihrem Angebot zu wirken, ist sehr hoch.

7.1 Zielgruppen

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Wenn die Zielgruppe gar nicht bestimmt ist, können auch die Maßnahmen nicht angepasst werden. Alle Aktivitäten sind dann zufällig und völlig ziellos. Es entsteht ein unkoordinierter, absolut ineffektiver und auch ineffizienter Aktionismus. Das ist im Ergebnis eine Vergeudung von Kapazitäten und Finanzmitteln. Für den Existenzgründer ist damit das Scheitern vorprogrammiert. Für den Profi bedeutet dies, Know-how brachliegen zu lassen oder gar Erreichtes zu gefährden. Sehr oft wird die Zielgruppe zu weit gefasst oder überhaupt nicht bestimmt. Dahinter steckt meist der Gedanke, sich nicht festlegen und einschränken zu wollen. Insbesondere in der Gründungsphase wird oft geglaubt, möglichst jeden Auftraggeber bedienen zu müssen. Unabhängig davon, ob dies sinnvoll und notwendig ist, schließt die Festlegung der Zielgruppe nicht von vornherein aus, auch potenzielle Kunden zu erreichen, die nicht zu dieser Zielgruppe gehören. Klare Festlegung auf eine oder wenige Zielgruppen

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Die unbestimmte Zielgruppe resultiert aus der passiven Erwartung, dass Auftraggeber von selbst kommen. Die klare Festlegung auf eine Zielgruppe oder wenige entsteht hingegen aus der aktiven und gezielten Ansprache ausgewählter Auftraggeber. Darin liegt der entscheidende Unterschied. Ein weiterer wichtiger Grund für die klare Festlegung der Zielgruppe ist die damit verbundene Konzentration auf die relevanten Dienstleistungen. Bei nicht festgelegter Zielgruppe neigt man dazu, alles Mögliche anzubieten, um nach allen Seiten offen zu sein und für jeden etwas zu bieten. Dies führt zu dem Eindruck, keine der angebotenen Dienstleistungen in guter Qualität und verlässlich liefern zu können. Keiner kann überall gleich gut sein, und die Gefahr, sich unglaubwürdig zu machen, ist hoch. Auch kommen leicht Zweifel an Ihrer Kompetenz auf. Der Nutzen Ihrer Dienstleistung wird bei nicht festgelegter Zielgruppe unklar. Das ohnehin schon diffuse Image des Designs wird dann noch zusätzlich belastet. Es besteht eine direkte Wechselwirkung zwischen dem Dienstleistungsnutzen und der Zielgruppe. Die Definition der Zielgruppe dient auch dazu, den WunschAuftraggeber zu bestimmen. Dies ist die Voraussetzung, um sich bewusst für oder gegen einen potenziellen Auftraggeber entscheiden zu können. Erst dann hat man eine Wahlmöglichkeit. Um diese optimal zu nutzen, ist das Wissen über Bedürfnisse und Wünsche des Auftraggebers erforderlich.

Wünsche und Bedürfnisse differieren je nach Zielgruppe. Sie müssen diese kennen, um Ihre Dienstleistung und Ihr Produkt anpassen zu können. Nur so ist es möglich, Auftraggeber und Kunden direkt zu erreichen und zu überzeugen. Branche und Art der Auftraggeber sind unterschiedlich und verfügen über spezifische Eigenarten. Diese müssen Sie ebenfalls berücksichtigen, um den geeigneten Wunschauftraggeber finden zu können und dann auch noch für sich und das eigene Angebot zu gewinnen. Die Bedürfnisse sind durch die Rahmenbedingungen der jeweiligen Branche und deren wirtschaftliche Situation beeinflusst. Ist der Wettbewerb innerhalb der Branche besonders stark, stehen die Notwendigkeit der Differenzierung in der Kommunikation und die Innovation in der Dienstleistung im Vordergrund. Sind gesetzliche Vorgaben und Normen maßgeblich, müssen gegebenenfalls Einschränkungen in den gestalterischen Möglichkeiten berücksichtigt werden. Ist die wirtschaftliche Situation schwierig, sind alternative Konzepte gefragt, sowohl gestalterisch als auch preislich.

7.2

Die äußeren Rahmenbedingungen beeinflussen die persönlichen Bedürfnisse der Auftraggeber. Persönliche Bedürfnisse schlagen sich in Wünschen an Sie als potenziellen Auftragnehmer nieder: > Komfortt – das Bedürfnis nach gutem Fullservice. Eine Rundumbetreuung wird vorausgesetzt. Es sollen alle Stufen eines Designprozesses (von der Strategieentwicklung und Beratung über die Gestaltung bis zur Produktion) gewährleistet werden. Alles aus einer Hand zu bekommen ist hier entscheidend. > Sicherheitt – das Bedürfnis, keine Risiken einzugehen. Experimente und ausgefallene Gestaltungslösungen sind nicht erwünscht. Alles sollte erprobt und bewährt sein. Exakte Umsetzung und Termintreue sind absolute Voraussetzungen. > Neuheitt – das Bedürfnis, immer der Erste und vorn zu sein. Hier werden Experimente und unorthodoxe Ideen erwartet. Fast alles ist erlaubt, solange es nur ungewöhnlich ist. > Preis – das Bedürfnis nach einem guten Kosten-Leistungs-Verhältnis. Das heißt nicht zwangsläufig, dass alles billig sein muss. Honorare müssen aber nachvollziehbar und transparent sein. > Ehrgeiz – das Bedürfnis nach Anerkennung. Das eigene Image steht im Mittelpunkt, die Suche nach Bewunderung und Bestätigung. Designlösungen müssen ausgezeichnet sein und Wettbewerbe gewinnen. Namhafte Gestalter werden hier nicht selten bevorzugt, um von deren Image zu profitieren.

Kundenbedürfnisse

Auftraggeber- und Kundenwünsche

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> Nächstenliebe – das Bedürfnis, anderen etwas Gutes zu tun. Wertschätzung und Hilfsbereitschaft stehen im Vordergrund. Man möchte etwas schenken, selbstverständlich auch, um daraus Nutzen zu ziehen. Diese Bedürfnisse treten in der Regel kombiniert auf. Hier gilt es für Sie herauszufinden, welche dominieren und welche nur mitwirken. Ihre eigene Argumentation kann dann darauf abgestimmt werden. Diese gezielte und strukturierte Argumentation spart Zeit, vermittelt Professionalität und reduziert das Risiko, dass Ihr Auff traggeber sich für ein anderes Angebot entscheidet. 7.3 Marktvolumen

Potenzielle Auftraggeber

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Im Zusammenhang mit der Bestimmung der Zielgruppe ist das jeweilige Marktvolumen von Bedeutung. Dadurch lässt sich für Sie abschätzen, ob die Erreichung des geplanten Umsatzziels realistisch ist. Dies hilft bei der Bewertung Ihrer Zielgruppe, und Sie können Ihre regionale Ausweitung festgelegen. Auch die zeitliche Planung, wann angestrebte Umsatzziele erreicht werden sollen, wird durch das Marktvolumen beeinflusst. Wie lässt sich nun das Markvolumen (für Designdienstleistungen) Ihrer Zielgruppe ermitteln? Zunächst ist festzustellen, dass die Designbranche heterogen und wenig transparent ist. Statistisches Zahlenmaterial gibt zwar eine grobe Orientierung, Investitionen in Design werden jedoch kaum ausgewertet, sind überwiegend in Gesamtetats enthalten und nicht direkt erkennbar. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Umsetzung von Design immer noch Erklärungsbedarf mit sich bringt. Darüber hinaus ist die Designdienstleistung undurchsichtig für den Laien. Der Designer ist in seiner Bedeutung für den Designprozess schwer einschätzbar. Das führt dazu, dass Designinvestitionen in Produktentwicklungs- und Werbeetats integriert werden und bestenfalls über die Zuordnung einzelner für das Design relevanter Positionen ermittelt werden können. Wenn nun verlässliche Zahlen aus Investitionen in Design (Produkt, Kommunikation) nicht ermittelbar sind, bleibt nur die Recherche nach der Anzahl potenzieller Auftraggeber. Darüber hinaus kann an der Größe der jeweiligen Unternehmen und Institutionen ein möglicher Bedarf abgeleitet und hochgerechnet werden. Das ist nicht sehr präzise, aber doch hilfreich, da es Ihnen ermöglicht, ein annäherndes Volumen zu schätzen.

Die Orientierung an Umsätzen der recherchierten Unternehmen und Institutionen ist schwierig, da Umsatzzahlen bei kleinen und mittleren Unternehmen selten veröffentlicht werden. Auch der prozentuale Anteil der Designinvestitionen schwankt – von niedrigen einstelligen Werten bis mittleren zweistelligen. Letzteres kommt eher nur bei designorientierten Unternehmen und Institutionen vor. Da dies von außen für Sie erkennbar ist, können Sie diese Unternehmen und Institutionen entsprechend bewerten. Allerdings gilt auch hier, dass hohes Potenzial Wettbewerber anzieht, diese also deutlich stärker auftreten. Aus diesem Grund kann es lukrativer für Sie sein, eine weniger bekannte und attraktive Nische zu bedienen. Die am möglichen Potenzial ausgerichtete Hochrechnung basiertauf Auftragsmodellen. Diese setzen sich aus unterschiedlichen Leistungen zusammen. Im Produktbereich kann das die Entwicklung eines wenig komplexen Einzelproduktes oder einer hochkomplexen Produktpalette sein, im Kommunikationsbereich die Gestaltung einer Geschäftsgrundausstattung (Visitenkarten, Brieff bogen, Broschüre etc.) oder die komplette Übernahme von der Logoentwicklung bis zur gesamten Mediengestaltung. In der Gründungsphase sind Kontakte zu bestehenden Auftraggebern und Kunden hilfreich, vermitteln diese doch eine bessere Vorstellung von den Möglichkeiten und der Praxis. Darüber hinaus geben sie mehr Sicherheit und Selbstvertrauen. Sie können auf Erfahrungen aufbauen und müssen nicht ganz bei null anfangen. Da diese Kontakte selten zielorientiert entstehen, ist zu überprüfen, ob und inwieweit diese für Ihre angestrebte Ausrichtung wirklich hilfreich sind. Wenn die bisherigen Kunden aus sehr unterschiedlichen Bereichen und Branchen kommen, lässt sich daraus schwer ein Potenzial erkennen. Falls sich Schwerpunkte gebildet haben, stellt sich die Frage, ob diese geeignet sind und Ihren zukünftigen Zielen entsprechen. Auf jeden Fall können existierende Kundenkontakte eine gute Grundlage für den Start in die Selbstständigkeit sein. Es entwickelt sich ein erster Eindruck von den eigenen Fähigkeiten im Umgang und in der Zusammenarbeit mit Auftraggebern. Neben dem finanziellen Profit (wenn gegeben) kann der Praxistest zur Professionalisierung führen – allerdings nicht immer. Neben der Praxis ist von Bedeutung, ob die bestehenden Kontakte weitere Aufträge bringen. Wenn hier konkreter Bedarf vorhanden ist, lassen sich möglicherweise zukünftige Aufträge und daraus

7.4 Kontakte und Abhängigkeiten

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resultierende Umsätze ableiten. Die Umsatzplanung könnte dann konkreter werden und den fiktiven Anteil reduzieren. Das Umsatzrisiko ließe sich so vermindern. Großkunden – komfortabel und risikoreich

7.5 Marketingmaßnahmen und -kosten

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Ein eventueller Großkunde, der den wesentlichen oder gar den gesamten Umsatz sichert, stellt augenscheinlich eine komfortable Ausgangslage dar. Sie können sich ganz auf den Auftrag selbst konzentrieren und Ihre Kapazitäten entsprechend ausrichten. Wenn die ausgehandelten Honorare dann auch noch Ihre gesamten Betriebskosten und Ihren privaten Lebensunterhalt absichern, ist dies eine schöne Sache. Aber Vorsicht – hier entstehen Abhängigkeiten! Bei allem Reiz, der in dieser Auftragslage liegt, bringt sie doch ein nicht zu unterschätzendes Risiko mit sich. Denn wenn die eigenen Kapazitäten überwiegend für den einen Großkunden blockiert sind, verbleibt zu wenig Zeit für die Akquisition von Neukunden. Wenn dann der Großkunde plötzlich abspringt, steht man vor einem Umsatzloch, dass sich nicht so schnell schließen lässt. Eine solche Situation kann die selbstständige Existenz bedrohen oder gar scheitern lassen. Daher sollten Umsatzrisiken möglichst auf viele Kunden mit ebenso vielen Aufträgen verteilt werden. Wenn dann ab und zu ein Kunde abspringt, bedroht das nicht gleich die Existenz. Alternativ kann auch ein neuer Großkunde gesucht werden. Das braucht jedoch Zeit und reduziert das Risiko nur zum Teil. Der Wunsch nach dem einen Großkunden erklärt sich aus der vermeintlich komfortablen Situation, nicht ständig neue Kunden akquirieren zu müssen. Dies wiederum hängt mit den weit verbreiteten Vorbehalten gegenüber der Akquisition zusammen. Diese Abneigung führt im Ergebnis jedoch zur Einschränkung der eigenen Möglichkeiten und Chancen. Wunschkunden sind dann schwer zu finden, und die Freiheit der Wahl ist praktisch nicht gegeben. Bei allen bestehenden und angestrebten Kontakten sollte immer der Wunschkunde Vorbild sein. Die für eine Selbstständigkeit typische Unabhängigkeit sollte immer angestrebt werden. Nur dann lassen sich Kontakte kreativ gestalten. Je größer die Zahl der Kontakte, desto kleiner das Risiko und desto größer die Freiheit. Wenn die Zielgruppe (der Wunschkunde) definiert ist, dessen Bedürfnisse bekannt sind, das Marktvolumen bemessen und die Kontakte genutzt sind, dann können Sie geeignete Maßnahmen entwickeln. Maßnahmen für die Suche, das Finden, das Akquirieren und Gewinnen der Auftraggeber und Kunden. Nur darauf abgestimmte Mittel und Methoden sind effektiv und versprechen Erfolg.

Insbesondere in der Gründungsphase sind Ihre finanziellen Ressourcen häufig begrenzt, so dass nur eingeschränkte Möglichkeiten für Marketingmaßnahmen zur Verfügung stehen können. Aber auch wenn Finanzmittel ausreichend verfügbar sind, ist es sinnvoll, diese effizient einzusetzen. Die mögliche Palette der Maßnahmen umfasst das eigene Branding, die Geschäftsausstattung (Visitenkarten, Briefbögen etc.), Werbebroschüren, Mailings, Internetpräsenz, Verzeichnisse, Anzeigenwerbung und Öffentlichkeitsarbeit (PR). Darüber hinaus zählt auch das Engagement in Netzwerken und Verbänden dazu, sofern diese am Markt orientiert sind. Nicht zu vergessen ist in diesem Zusammenhang auch die Beteiligung an Wettbewerben, Ausstellungen und Messen. Die Markenbildung in eigener Sache ist wichtig für Ihre Positionierung. Professionell betrieben, hilft sie, sich nach außen deutlich und klar abzugrenzen. Nur auf diese Weise können Sie von anderen unterschieden werden und Vertrauen erzeugen. Das Branding, genauer das Corporate Branding, betrifft die Elemente Corporate Image und Corporate Identity. Letzteres ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise nach außen und innen – die Corporate Culture als dynamischer Kern der Identity. Die Corporate Culture beinhaltet: > Design (Mitwirkende, Namen, Logo, Slogan, Prints, Produkte, Architektur) > Behavior (Personal-Management, Funktionen) > Communication (verbale und visuelle interne und externe Kommunikation)

Branding

Das Thema Branding und Corporate Identity (CI) ist komplex und wird häufig falsch kommuniziert, insbesondere was die Darstellung von Designdienstleistungen angeht. Eine Anlehnung an anerkannte Definitionen ist empfehlenswert und zeigt Professionalität. Mehr dazu finden Sie in Kapitel 19.4 Corporate Marketing – Corporate Identity (Seite 267).

Hierzu zählen insbesondere Visitenkarten und Briefbögen. Beide sind unabdingbare Standards. Neben den relevanten Informationen über Namen, Adressen, Funktionen und Rechtsformen lassen sich hier über eine gute Gestaltung auch Metabotschaften vermitteln.

Geschäftsausstattung

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Über die genannten Grundbestandteile hinaus gehören auch Grußkarten, Formulare, Umschläge, Mappen und Aufkleber dazu. Werbebroschüren

Zur genaueren Darstellung Ihrer angebotenen Dienstleistung oder Ihres Produktes kann eine Broschüre hilfreich sein. Detaillierte Hintergrundinformationen oder wichtige Botschaften lassen sich mit diesem Hilfsmittel gut transportieren. Insbesondere die Möglichkeit, dem Adressaten etwas in die Hand zu geben und einen zusätzlichen Eindruck zu hinterlassen, ist von Vorteil. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind nahezu unbegrenzt. Von einer kleinen einfachen Karte bis zu einem aufwändigen Katalog oder Buch ist alles denkbar.

Mailings

Mailings sind für Ihre Akquisition neuer und bestehender Auftraggeber geeignet. Als Postsendung können diese, ergänzt durch Broschüren, den Adressaten direkt ansprechen und einen ersten Eindruck vom Leistungsangebot vermitteln oder zur Kontaktpflege dienen. Mailings dienen als Türöffner und als Kontakthalter. Neben dem Versand per Post bietet sich das Internet an. E-Mails können alternativ oder ergänzend zur Postsendung eingesetzt werden. Außerdem können Sie durch das Anhängen von Dateien und Dokumenten interessante und wirkungsvolle Effekte erreichen. Aus der Kostenperspektive sind E-Mails deutlich günstiger, insbesondere wenn sie häufig und auflagenstark eingesetzt werden.

Internetpräsenz

Eine eigene Website ist heute mittlerweile zum Standard geworden und nahezu unverzichtbar. Als rund um die Uhr und weltweit verfügbare Präsenz ist sie unschlagbar. Interessant sind die Möglichkeiten, in eine Interaktion mit dem Nutzer zu treten. So ist die Website weit mehr als nur eine Visitenkarte. Neben Ihrer Selbstdarstellung und Ihrem eigenen Leistungsangebot können Sie Serviceleistungen mit Zusatznutzen zur Verfügung stellen. Diese Services können zum Beispiel weitere und ergänzende Informationen sein, kombiniert mit Links zu weiteren Informationsquellen im Netz. Auch Shops mit Angeboten sind möglich oder Abonnementsservices für die Bestellung von Newslettern. Ferner kann eine Website Ihnen auch Kosten einsparen helfen, lassen sich doch auf diese Weise die Aufwendungen für Broschüren reduzieren. Eine Basisbroschüre, ergänzt um die immer aktualisierte Website, ist in dieser Kombination sehr wirkungsvoll. Abgesehen davon sind die erwähnten interaktiven Funktionen erst durch eine Website auch für einen Kleinstunternehmer wirtschaftlich möglich.

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Designer-Verzeichnisse bieten sich für eine Darstellung im Wettbewerbsumfeld an. Herausgegeben werden diese von regionalen und überregionalen Netzwerken, Verbänden, Verlagen und Designinstitutionen, zum Beispiel: > DesignGuide Köln – in Kombination mit der Website designguide-koeln.de, von KölnDesign > Designszene Berlin – in Kombination mit der Website designszeneberlin.de, vom Internationalen Design Zentrum Berlin > Industriedesigner: Bayern – vom Verband Deutscher IndustrieDesigner Bayern > Designer Profile – vom Birkhäuser Verlag

Verzeichnisse

Der Studie Design 2010 ist zu entnehmen, dass die befragten Unternehmen Verzeichnisse eher weniger beachten. Dies ist jedoch abhängig von der gezielten Streuung der Verzeichnisse, so dass diese durchaus ein interessantes Mittel für Ihre Eigenwerbung sein können. Dieses klassische Werbemedium ist für Sie als Designerin und Designer und Kleinstunternehmer nur in Ausnahmefällen interessant und wirtschaftlich. In den Designfachzeitschriften finden sich selten Anzeigen von Designern, die Ausnahme bilden größere Büros und Agenturen. In der Wirtschaftspresse tauchen fast nie Anzeigen von Designern auf und in den Tageszeitungen eher Kleinanzeigen in der Rubrik Stellenmarkt, freiberuflich. Der in der Regel hohe Streuverlust und die hohen Kosten sprechen eigentlich gegen Anzeigenwerbung. Aber Ausnahmen bestätigen gelegentlich die Regel. So kann eine gezielte Anzeige zur Imagewerbung in einer Branchenfachzeitschrift durchaus effektiv für Sie sein.

Anzeigen-Werbung

Public Relations sind ein effektives Instrument. Es dient der Profilierung in der Öffentlichkeit und verfolgt das Ziel, Vertrauen beim Auff traggeber aufzubauen. Darüber hinaus soll durch PR ein positives Image geschaffen werden. In der bereits erwähnten Studie Design 2010 wird der PR von den Unternehmen ein beachtlicher Stellenwert eingeräumt.

Öffentlichkeitsarbeit

Das Engagement und die Mitgliedschaft in Netzwerken und Berufsverbänden, sofern sich diese am Markt ausrichten, sind nützliche Mittel für die Eigenwerbung. Insbesondere regional organisierte Networks (wie z. B. KölnDesign) sind geeignet, Verbindungen zu

Netzwerke und

(PR)

Berufsverbände

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potenziellen Auftraggebern herzustellen. Neben der Vermittlung von Kontakten spielen hier auch der Nutzen aus der Standortentwicklung und die Kooperation mit anderen Designern für Sie eine wichtige Rolle. Wettbewerbe

Die Teilnahme an Wettbewerben dient in erster Linie der Förderung des eigenen Images. Je nach Ausrichtung des Wettbewerbs stehen die Auftraggeber im Vordergrund und der Designer eher dahinter. Hier ist der Hinweis auf den Nutzen der eigenen Arbeit für den Auff traggeber hilfreich. Die reinen Designerwettbewerbe unterstützen zwar ausschließlich das eigene Profil, werden aber bei Auftraggebern weniger beachtet.

Ausstellungen

Die Beteiligung an Ausstellungen und Messen kann ein Mittel für Ihre Eigenwerbung sein, bietet sie doch die Chance, neue interessante Kontakte zu potenziellen Auftraggebern herzustellen. Die Präsentation auf Branchenfachmessen ist eine Möglichkeit für einen wirkungsvollen Solo- oder Netzwerkauftritt. Die Beteiligung an Designerausstellungen kann zur Profilierung beitragen und der Designerszene insgesamt zugutekommen.

und Messen

Kosten der Maßnahmen

7.6 Branchenvergleiche Literatur

Bei der Auswahl geeigneter Marketingmaßnahmen ist Effizienz und Effektivität entscheidend. Für Sie sind die Kosten zu beachten und deren Finanzierung sicherzustellen. Bei den vorgenannten Mitteln sind Plakatwerbung sowie Radiound TV-Werbung bewusst nicht erwähnt. Streuung und Wirkung sind oberflächlich betrachtet sehr reizvoll, aber in Hinblick auf die Kosten in der Regel nicht realisierbar. Dies gilt für Sie als Designerin und Designer sowie als Dienstleister. Für den Fall, dass Ihr Unternehmerkonzept auf die Herstellung und den Handel ausgerichtet ist, kann je nach Dimension durchaus ein anderer Maßstab für Effizienz und Effektivität gelten. Vergleiche können Literatur, Statistiken und Studien entnommen werden, die jedoch nur begrenzt detaillierte Zahlen anbieten. Der Trendforscher Matthias Horx schreibt in seinem Buch Future Fitness:

»Im Design, nicht in der Technologie selbst, werden sich die großen Durchbrüche der nächsten Jahre abspielen.«

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Eine weitere positive Bestätigung aus der Perspektive der Zusammenarbeit zwischen Ingenieuren und Designern liefert der Industrie-Designer Jens Reese mit seinem Buch Der Ingenieur und seine Designer:

»Das Jahrhundert des Designs ist das Jahrhundert des Designers […]. Der Designer ist zu einer Schlüsselfigur […] geworden […].«

Das Statistische Bundesamt in Deutschland erhebt Zahlen über Designer, Designbüros und Designunternehmen. Hier werden verschiedene Statistiken angeboten: > Die Bildungsstatistik enthält auch die Anzahl der Studierenden, unterschieden nach Studienfächern. > Die Dienstleistungsstatistik listet die Anzahl der Dienstleister, der Umsätze und Kosten, strukturiert nach Design-Bereichen, auf. > Der Mikrozensus enthält die Anzahl der erwerbstätigen Designer, differenziert nach Selbstständigen und abhängig Beschäftigten.

Statistiken (D/A/CH)

Informationen hierzu erhalten Sie beim Statistischen Bundesamt Deutschland (Adresse im Anhang, Seite 341)

Für Österreich und die Schweiz bietet der BEDA European Design Report ein paar Vergleichszahlen. Informationen hierzu erhalten Sie direkt beim BEDA (Adresse im Anhang, Seite 339)

Darüber hinaus hat die Hochschule für Gestaltung und Kunst Zürich eine umfangreiche Analyse der Kreativwirtschaft in der Schweiz veröffentlicht. Informationen hierzu finden Sie in dem Buch Kreativwirtschaft Schweiz von Christoph Weckerle, Manfred Gerig und Michael Söndermann (in der Literaturliste im Anhang, Seite 349).

In den letzten Jahren sind in Deutschland und Österreich einige Studien erschienen, die sich mit dem Thema und der Branche beschäff tigen, wie z. B.: > Design 2010 – Wettbewerbsfaktor Design, herausgegeben von der BBE-Unternehmensberatung, Köln 2001 > Design: Ja, aber… Der Rang des Designs in Bayern 2004, herausgegeben von der Bayern Design GmbH > Trencomm 07 – 2007, herausgegeben von Design Austria, Wien

Studien (D/A)

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> Design in Österreich – 2003, herausgegeben von Design Austria, Wien > Die Österreichische Designleiter – 2006, herausgegeben von der departure GmbH – Stadt Wien Die Studie Design 2010 ist überregional und die umfangreichste von allen. Sie beschäftigt sich mit der Sicht von Konsumenten, Unternehmen und Designern. Ferner analysiert sie den Stellenwert, die Funktionen und die Rahmenbedingungen des Designs. Signifikant ist die insgesamt positive Bewertung des Entwicklungspotenzials designorientierter Produkte, insbesondere für den Zeitraum 2005 bis 2010. Diese Prognose ist im Wesentlichen auch so eingetreten. Die Studie von Design: Ja, aber… ist regional auf das Bundesland Bayern begrenzt. Sie befragt kleine und große Unternehmen sowie Designer. Signifikantes Ergebnis: Design ist wichtig, und gutes Design fördert das Image, das Betriebsklima und den Absatz. Wesentlich ist ferner, dass positive Erwartungen für die nächsten Jahre bei Unternehmen und Designbüros überwiegen. Trencomm 07 7 ist aus einer breiten, über einen Zeitraum von mehr als vier Jahren angewachsenen Materialsammlung hervorgegangen, bestehend aus Umfragen, Interviews, Diskussionen, internationalen Sekundärrecherchen und Projekterfahrungen. Die Studie befasst sich mit dem Thema Marke und Design. Ausgehend von einem langsamen Vormarsch des Designs in österreichischen Unternehmen, wird die Hypothese gewagt, dass Design mittelfristig zu einer elementaren Management-Kerndisziplin moderner Unternehmen wird. Der Statusbericht Design in Österreich – 2003 untersucht die wirtschaftliche Bedeutung von Design in Österreich. Neben der räumlichen Verteilung innerhalb Österreichs werden Fakten über Designer, Mitarbeiter, Marktpotenzial, Umsätze, Stundensätze und Rechtsformen vermittelt. Ein Fazit der Studie ist, dass das Leistungsangebot der österreichischen Designer bei Auftraggebern nur unzureichend bekannt, Design immerhin aber kein Fremdwort mehr ist. Die Österreichische Designleiterr beschäftigt sich mit dem DesignBewusstsein österreichischer Unternehmen. Die Studie untersucht den Stellenwert und die strategische Bedeutung von Design in Unternehmen, die Selbsteinschätzung des Wirtschaftsfaktors Design, die Designteams in Unternehmen und die Einsatzgebiete von Design. Bemerkenswert scheint, dass über 25 Prozent der Unter-

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nehmen ihren Anteil an Design-Investitionen in den letzten Jahren erhöht haben. Keine der Studien liefert jedoch Zahlen über Investitionen ins Design. Nur Design 2010 und Design in Österreich zeigen Umsatzentwicklungen der Designbüros. Die Studie Design 2010 finden Sie in der Literaturliste im Anhang (Seite 343). Mehr Informationen zu den anderen Studien erhalten Sie direkt bei Bayern Design, Design Austria und der departure GmbH (Adressen im Anhang, Seite 339).

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Wettbewerb – Konkurrenz und Vorteile

Sind Sie Alleinanbieter in einem neuen oder Mitanbieter in einem bestehenden Markt? Kennen Sie Ihre Konkurrenten und können Sie diese bewerten? Welchen Service und welche Honorare im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern bieten Sie? Wie optimieren Sie den Nutzen Ihrer Auftraggeber und Kunden im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? Es ist neben der Festlegung der Zielgruppe ein wesentlicher Faktor Ihrer unternehmerischen Tätigkeit, den direkten Wettbewerb einschätzen zu können.

Alleinanbieter in einem neuen Markt zu sein setzt voraus, dass Ihre Dienstleistung und Ihr Produkt absolut neu sind und daher auch (noch) kein Markt dafür bestehen kann. In einem solchen Fall müssen Konzept und Strategie darauf ausgerichtet werden, Ihr neues Angebot nicht nur bekannt zu machen, sondern auch grundsätzlich zu erklären. Es liegt im Wesen des Neuen, dass sich der Nutzen für Auftraggeber und Kunden zunächst nur sehr schwer erschließt. Ein Bedürfnis für das Neue ist noch nicht vorhanden, es muss sich erst bilden und entwickeln. Das heißt, ein neuer Markt muss aufgebaut werden. Ein jüngeres Beispiel aus der Dienstleistung ist das Webdesign. In den Anfangszeiten des Webs war diese Art Dienstleistung noch völlig unbekannt und der damit verbundene Nutzen ebenso. Das hat sich erst mit zunehmender Ordnung und Professionalisierung gewandelt. Ein weiteres auch noch nicht so altes Beispiel aus dem Produktbereich ist der Personalcomputer. Welcher Nutzen in einem PC liegt und was sich daraus einmal entwickeln wird, war in den Anfängen noch völlig unklar. Erst der PC hat das Internet so bedeutend werden lassen, wie es heute ist.Dies gilt in jüngster Zeit auch für Produkte wie den iPod, das iPhone oder ganz aktuell das iPad d von Apple. Auch diese mussten bzw. müssen sich erst einen eigenen Markt aufbauen. Die Beispiele zeigen, dass Innovationen Zeit brauchen (mal mehr, mal weniger), bis sie sich entwickelt haben und zur Selbstver-

8.1 Alleinanbieter oder Mitanbieter

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ständlichkeit geworden sind. Die Anbieter entsprechender Designdienstleistungen mussten ursprünglich viel Aufklärungsarbeit leisten und waren damit am Anfang relativ alleine. Der existierende Markt

8.2 Konkurrenten und Ranking

Mitanbieter in einem bestehenden Markt zu sein bedeutet, dass Ihre Dienstleistung und Ihr Produkt bekannt sind und ein Markt dafür vorhanden ist. Darauf aufbauend, können Sie die individuellen Besonderheiten Ihres Angebotes vermitteln und die Vorteile gegenüber dem Wettbewerb herausstellen. Der Nutzen ist bekannt und die ihm zugrunde liegenden Bedürfnisse sind Auftraggebern und Kunden bewusst. Sie müssen weniger Aufklärungsarbeit und dafür mehr Entwicklungsarbeit leisten. Ein bestehender Markt lässt sich auch vergleichsweise leichter einschätzen, Prognosen sind fundierter. Wie bereits erwähnt, ist die Designdienstleistung nicht neu. Daher agieren Sie als Designerin und Designer immer als Mitanbieter in einem vorhandenen Markt. Erst die Differenzierung Ihres Angebotes und Ihre individuelle Vorgehensweise können zu einer relativen Alleinstellung führen, und Sie können eventuell in bestehenden Märkten Nischen nutzen. Ein differenziertes und individuelles Angebot hat bessere Chancen im Wettbewerb mit den Konkurrenten. Die Konkurrenten zu kennen und einschätzen zu können sind daher wichtige Voraussetzungen für ein unterscheidbares Leistungsangebot. Ihre Konkurrenten sind alle Designer, die mit vergleichbaren Dienstleistungen und Produkten in der gleichen Zielgruppe wie Sie agieren. Je individueller und spezieller Ihre eigene Dienstleistung ist, je enger Ihre Zielgruppe eingegrenzt wird, umso geringer ist Ihr unmittelbarer Wettbewerb. Um diesen zu definieren, ist ein Blick auf den mittelbaren Wettbewerb hilfreich. Hier geben die Bildungsstatistik, Dienstleistungsstatistik und der Mikrozensus des Statistischen Bundesamtes Deutschland d Auskunft. Ferner liefert die Initiative Kultur- & Kreativwirtschaft der Bundesregierungg Daten und Fakten über z. B. den Architekturmarkt, die Designwirtschaft und den Werbemarkt. Zu den Statistiken des Bundesamtes erhalten Sie dort Informationen. Daten und Fakten der Bundesinitiative sind auf der speziellen Website beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie nachzulesen (Adressen im Anhang, Seite 339).

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Weitergehende Einblicke in die Designwirtschaft und zukunftsorientierte Perspektiven finden Sie im Buch Designzukunft denken und gestalten in dieser Reihe (in Vorbereitung).

Auch Verzeichnisse von Netzwerken, Verbänden, Verlagen und Wettbewerben bieten einen Überblick. Konkrete Informationen finden Sie in den Verzeichnissen der Designerberufsverbände und -netzwerke. Hier finden Sie: > Namen und Adressen – z. B. beim Deutschen Designer Club DDC > Leistungsschwerpunkte – z. B. bei der Allianz deutscher Designer AGD > Profildarstellungen – z. B. beim Verband Deutscher IndustrieDesigner VDID Bayern und beim Verband Deutscher Mode- und Textil-Designer VDMD

Verbands- und Netzwerkverzeichnisse (D)

Ein regionaler Überblick kann mit Hilfe von Verzeichnissen gewonnen werden: > DesignGuide Köln – mit Namen, Adressen und Profildarstellungen > Designszene Berlin – mit Namen, Adressen und Kurzprofilen Die von Fachverlagen herausgegebenen Designerverzeichnisse bieten neben Namen und Adressen vor allem Profile. An diesen lassen sich Leistungsangebote und Positionierungen ablesen. Zu den überregionalen und zum Teil internationalen Verzeichnissen gehört zum Beispiel: > Designer Profile, Birkhäuser Verlag (Industrie-, Messe-, Ausstellungs-, Grafikdesign und Multimedia)

Verlagsverzeichnisse

Die von Design- und Kommunikations-Netzwerken regelmäßig veranstalteten Wettbewerbe produzieren Bücher und Verzeichnisse, die neben Namen und Adressen prämierte Arbeiten zeigen. Die jurierten Werke vermitteln ein Bild von der Gestaltungsqualität. Dazu zählen: > ADC-Jahrbuch, Art Directors Club für Deutschland (Werbung) > Gute Gestaltung, Deutscher Designer Club DDC (Architektur,Corporate-Design, Fotografie, Illustration, Kommunikations- und Produkt-Design, Multimedia, Werbung)

Wettbewerbsverzeichnisse (D)

Auch die Wettbewerbe der institutionellen und kommerziellen Designzentren tragen zur Produktion von Katalogen bei: 107

> > > >

Bewertung der Mitbewerber

8.3 Service und Preise im Wettbewerb

Die Konkurrenten kennen

108

Bundespreis Produkt-Design, Rat für Formgebung iF Design Award, iF Industrie Forum Design Hannover red dot Award, Design Zentrum Nordrhein-Westfalen Internationaler Designpreis Baden-Württemberg, Design Center Stuttgart

Wie die Statistiken und Verzeichnisse zeigen, lassen sich Designer und Designleistungsanbieter quantifizieren und qualifizieren. Neben dieser allgemeinen Bewertung ist entscheidend, wie sich diese im Vergleich zu Ihrem Leistungsangebot und zu Ihrer Positionierung darstellen. Hier ist die Definition Ihrer Zielgruppe relevant. Denn nur die Konkurrenten, die in der gleichen Gruppe arbeiten, sind von unmittelbarer Bedeutung. Um diese zu erkennen, ist nicht nur die Recherche der vorgenannten Statistiken und Verzeichnisse erforderlich, auch Nachforschungen im Umfeld sind Pflicht. Eine gezielte Befragung potenzieller und eigener Kunden kann sehr aufschlussreich sein. Damit diese kleine Marktforschung dauerhaft nutzt, ist eine systematische Speicherung der gesammelten Informationen unverzichtbar. Für Ihre Durchsetzungsfähigkeit gegenüber dem Wettbewerb ist es wichtig, ein klares Angebot Ihrer Leistungen – also eine eindeutige Positionierung – aufzustellen. Service und Preise runden diese maßgeblich ab. Im Wettbewerb geht es darum, es besser und anders zu machen. Hier gilt es, sich abzugrenzen und aufzuzeigen, was Sie im direkten Vergleich zu den relevanten Mitbewerbern zusätzlich anbieten. Um das herausstellen zu können, müssen Sie Ihre unmittelbaren Konkurrenten kennen, und das erfordert die Klärung einiger Fragen: Was bieten diese Konkurrenten? Wie klar und eindeutig stellen sie sich dar? Wie professionell agieren sie? Wird gehalten, was versprochen wird? Sind Profis, Semiprofis oder Amateure am Werk? Sind sie Designer? Sind sie auch Unternehmer und Berater? Was für ein Image haben sie? Wie groß oder klein sind die Unternehmen? Agieren sie allein oder im Netzwerk? Sind sie Spezialisten oder Allrounder? Wie teuer sind sie? Nach Prüfung dieser Fragen ist es Ihnen möglich, Ihren eigenen Standort herauszuarbeiten und deutlich zu machen, wo und wie Sie sich unterscheiden, warum und wie Sie es besser machen.

Neben Ihrem Service ist auch Ihr Preis wichtig. Wie wichtig, hängt von den Motiven Ihrer Auftraggeber und Kunden ab. Auch Ihre Überzeugungskraft, die vermittelte Sicherheit und der herausgestellte Nutzen entscheiden über einen Auftrag. Daher gilt es, Ihre Position auch im Preis deutlich zu machen. Bei den Designdienstleistungen ist die preisliche Bandbreite sehr groß. Die Orientierung an Honorarempfehlungen ist nur ein Aspekt und als Argument wenig tauglich. Überzeugen können Sie damit nicht. Auch die Beeinflussung durch allgemeine Meinungen und Stimmungen ist wenig zielführend. Ihre eigene Sicht kann hier weiterhelfen. Sie kommen um eine individuelle Kalkulation nicht herum! Wenn Sie Ihr Honorar- und Preisniveau gefunden haben, steht der Vergleich mit dem direkten Wettbewerb an. Liegen Sie darüber, gleichauf oder darunter? Wie auch immer, Sie sollten es begründen können.

Was kosten Sie?

Um das eigene Image und die Ausstrahlung zu unterstützen, ist es vorteilhaft, herauszustellen, wie Sie den Nutzen Ihres Kunden im Vergleich zum Wettbewerb optimieren können. Wie bereits erwähnt, ist nicht der Nutzen des Designs relevant, sondern vielmehr der Nutzen der Designdienstleistung, also Ihr Nutzen als Designerin und Designer. Sie als Designerin und Designer sind Profi, der gutes und erfolgreiches Design schafft. Dabei nutzen Sie Ihr Vermögen und Ihre Erfahrung in der Gestaltung. Sie haben die Kompetenz und setzen Ihre Kenntnisse entsprechend ein. Sie haben das notwendige Einfühlungsvermögen, bringen Fähigkeiten mit und verfügen über relevante Kontakte. Diese Eigenschaften müssen im Wettbewerb herausgearbeitet werden. Die persönlichen und individuellen Besonderheiten sind die wesentlichen Voraussetzungen, die überzeugen. Dadurch wird der Nutzen für Ihren Kunden erhöht.

8.4

Ihr Kunde wird in seiner Überzeugung sehr stark vom Vertrauen in Sie als Designerin und Designer beeinflusst. Je höher dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten ist, desto größer wird der subjektive Nutzen für ihn. Ihr Kunde verfügt in der Regel nicht über die erforderliche Kompetenz und Erfahrung, Ihre Arbeit und das Ergebnis Ihrer Arbeit objektiv zu beurteilen. Könnte er das, müsste er die gleichen Voraussetzungen mitbringen – also auch Designer sein. Daher stellt sich ein höherer Nutzen für Ihren Kunden schon allein dann ein, wenn er nicht durch eine Gestaltungsdiskussion überfordert wird. Hier können Sie sich von Ihrem Wettbewerb abgrenzen.

Vertrauen optimiert –

Die Optimierung des Kundennutzens

der Kundennutzen

109

Vertrauen ist der Schlüssel zum höheren Nutzen. Dieses Vertrauen ist nur durch persönlichen Einsatz zu gewinnen. Damit dies von Anfang an deutlich wird, muss Ihre Persönlichkeit der herausragende Moment in der Positionierung sein. Das Werk allein erreicht diese Wirkung nicht. Insbesondere bei Dienstleistungen wie dem Design ist die Person maßgeblich. Übrigens trifft dies auch häufig für Produkte zu, die bevorzugt von vertrauenswürdigen Personen erworben werden. Es ist also nicht der vordergründig zusätzliche Service, der dieses Plus an Nutzen garantiert. Es ist der Mensch. Es sind Sie, die Designerin und der Designer.

110

9

Dienstleistungs- und Produktionsfaktoren – Prozesse und Mittel

Wie strukturieren Sie Ihre Betriebsprozesse? Welchen Raumbedarf haben Sie? Welches Equipment und welche Einrichtung benötigen Sie? Wenn Sie produzieren oder handeln – welche Vertriebsmittel brauchen Sie? Wollen Sie Mitarbeiter beschäftigen? Greifen Sie auf Fremdleistungen zurück? Die klare Strukturierung Ihrer Arbeit ist für reibungslose Abläufe Ihrer Designleistung notwendig, verbessert Ihr Betriebsergebnis und bringt Ihnen eine höhere Befriedigung. Die dafür erforderlichen Mittel müssen Sie wohlüberlegt und zielgerichtet erwerben und einsetzen.

Je nach Art und Umfang Ihrer Dienstleistungen oder Produkte sind die Betriebsprozesse Kreation, Produktion und Verkauff entsprechend klar zu strukturieren. Hier geht es um Gestaltung, Organisation und Durchführung: Werr macht was, wie und wann. Wenn Sie allein arbeiten, ist das Werr schon klar – Sie müssen alles selbst machen. Das erspart Ihnen die Abstimmung mit anderen, aber nicht die Arbeit. In diesem Fall ist es nämlich nicht möglich, Aufgaben zu delegieren. Da hilft nur Selbstdisziplin. Denn die anstehenden Tätigkeiten sind nicht nur vielfältig, sondern auch unterschiedlich attraktiv. Letzteres gilt insbesondere für die Arbeiten, die nicht zu Ihrer Kernkompetenz zählen. Es kann einfacher sein, wenn Sie auf Partner, Mitarbeiter und Dienstleister zurückgreifen können. Dies fordert Ihnen jedoch Mühe und Zeit für die erforderliche Abstimmung mit Ihren Partnern, die Anweisung und Kontrolle Ihrer Mitarbeiter oder die Beauftragung und Prüfung Ihres Dienstleisters ab. Auch das ist vielleicht nicht immer attraktiv, und möglicherweise fehlt es Ihnen hier an Erfahrungen. Das Was ist nicht weniger anspruchsvoll. Ausgangspunkt ist die gestalterische Arbeit und der darin enthaltene Prozess – von der Idee, der Konzeptskizze, dem Entwurf bis zur Illustration. Wenn alles stimmt und vom Auftraggeber akzeptiert wird, geht es in die Produktion (Druck, Programmierung, Herstellung). Dem geht der Verkauf voraus, manchmal folgt dieser auch erst danach, zum Bei-

9.1 Betriebsprozesse

111

spiel bei Eigenkreationen. Der Verkauf setzt sich aus der Akquisition, dem Briefing und der Abwicklung zusammen. Nicht zu vergessen ist das Management – alles muss organisiert und verwaltet werden. Das Wie ist noch komplexer. Als Designerin und Designer haben Sie eine Vorstellung von der Erfassung und Entwicklung kreativer und gestalterischer Prozesse. Da daraus entstandene Ideen und Konzepte auch kommuniziert und realisiert werden müssen, bedarf es zusätzlicher Kompetenzen. Diese liegen insbesondere in der Beratung, der Kommunikation, der Moderation und im Projektmanagement. Das Wann setzt die Fähigkeit voraus, termingerecht vorzugehen. Dies umfasst sowohl die richtige Zeiteinteilung, die optimale Konditionierung als auch Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit. 9.2 Raumbedarf

Funktionen

112

Die Größe und Ausstattung der Räume, die Sie für Ihr Business benötigen, wird durch funktionale Erfordernisse sowie emotionale eigene Ansprüche und die Erwartungen anderer beeinflusst. Auch hier sind Art und Umfang Ihrer Dienstleistungen und Produkte maßgeblich dafür, ob Sie Büroräume, Verkaufsräume, Produktionsräume und Lagerräume benötigen. Der Flächenbedarf richtet sich nach Ihrer Personalplanung (Büro), Ihrem Produktsortiment und der Präsentationsform (Verkauf), Ihren Maschinen und Anlagen (Produktion) sowie Ihrer Umschlagsgeschwindigkeit, Ihrer Lieferzeit und Ihren Möglichkeiten, Kapital zu binden (Lager). Darüber hinaus sind gegebenenfalls auch Parkflächen, Eingangs- und Empfangsbereiche, Besprechungsräume, Pausenräume und Toiletten erforderlich. Neben dem reinen Flächenbedarf spielt auch die Raumstruktur eine wichtige Rolle. Reibungslose und sinnvolle Abläufe müssen gewährleistet sein, um effizientes Arbeiten möglich zu machen. Beachten Sie auch, dass gesetzliche Vorschriften Ihre Gestaltungsfreiheit durch die Arbeitsstättenverordnung und -richtlinie einschränken. Dort sind die verschiedensten Vorgaben enthalten, etwa in Bezug auf Raumabmessungen und -höhen, Lüftung, Temperatur, Beleuchtung, Verkehrswege, Toiletten, Pausen-, Umkleideund Waschräume sowie Schallpegel. Hinzu kommen ferner die Bestimmungen des Arbeitsschutzgesetzes und der Gewerbeordnung, die Vorschriften zur Unfallverhütung und zum Emissionsschutz. Informationen dazu erhalten Sie bei den zuständigen Berufsgenossenschaften und den Gewerbeaufsichtsämtern. Letzteres gilt insbesondere, wenn Sie Mitarbeiter haben und denen

Arbeitsplätze zur Verfügung stellen. Für Sie allein als Selbstständiger sind die Vorschriften und Verordnungen nicht so eng auszulegen. Nicht nur die Funktionen allein bestimmen den Raumbedarf. Auch Ihre persönlichen Ansprüche und Wünsche an Art und Größe Ihrer Büro-, Betriebs- und Präsentationsräume beeinflussen Ihre Wahl. Sie sollten sich in Ihren Räumen wohlfühlen – das ist ein nicht zu unterschätzender Faktor. Dies gilt insbesondere, wenn Sie sehr viel Zeit dort verbringen und Ihre Räume auch Ihren Lebensmittelpunkt darstellen (z. B. bei angegliederten oder integrierten Wohnbereichen). Je nach Geschmack bevorzugen Sie vielleicht ein historisches oder ein modernes Umfeld, ein luxuriöses oder ein schlichtes Ambiente, eine zentrale oder eine ruhige Lage. Natürlich sind auch die finanziellen Ressourcen entscheidend, insbesondere dann, wenn diese eher knapp bemessen sind. Planen und agieren Sie sorgfältig und überlegt! Hüten Sie sich davor, über das Ziel hinauszuschießen, übernehmen Sie sich nicht, aber schränken Sie sich auch nicht zu sehr ein.

Ansprüche

Ihre Räume sind auch Ihre Visitenkarte und sollten Ihrer Positionierung angemessen sein. Vermeiden Sie Beliebigkeit und achten Sie darauf, dass sie nicht zu unauffällig sind. Denn sie sind Teil Ihrer Kommunikation mit mehreren Zielgruppen. Sie sprechen über Ihre Räume Geschäftspartner an, die angemessene Konferenzräume bevorzugen, Lieferanten, die eine gute Organisation erwarten, Kunden, die besten Service voraussetzen, und Mitarbeiter, die sich ein angenehmes Arbeitsumfeld wünschen. Als Imageträger ist das Corporate Design Ihrer Räume von hohem Gewicht. Insbesondere von Ihnen als Designerin und Designer wird hier Kreativität erwartet. Häufig sind Designagenturen, -ateliers oder -büros in einem kreativen Ambiente angesiedelt. Der von Ihnen gewählte Standard muss zu Ihrer Positionierung passen, um glaubhaft zu wirken. Mit Ihren Räumen bestimmen Sie auch Ihre Zielgruppe. Daher schränkt der Küchentisch als Arbeitplatz Ihre Chancen am Markt erheblich ein. Dieser taugt allenfalls für eine eher abhängige Zuarbeit im Hintergrund. Um in eine unabhängige, exponierte Stellung am Markt zu gelangen, brauchen Sie adäquate Räume.

Erwartungen

Eine aktuelle und zeitgemäße IT-Ausrüstung (Mac oder PC, TabletRechner, Drucker, Scanner, Kopierer, Beamer, Kamera etc.) ist eine grundsätzliche Voraussetzung für professionelles Werkzeug, ebenso eine Telekommunikations-Ausstattung (Telefon, Telefon-

9.3 Equipment und Einrichtung

113

box, Telefax, Mobiltelefon, Smartphone, ISDN/DSL, GPRS/UMTS, Internet und E-Mail etc.). Zur IT-Hardware kommt natürlich auch noch die Software dazu (Layout, 3D-Animation, Film, Musik, Datenbank, Tabellen, Text etc.). Je nach Dienstleistungsangebot ist Ihr Bedarf hier entsprechend komplex. Arbeiten Sie als Industriedesignerin und -designer, ist dieser für Sie wahrscheinlich höher (3D-Konstruktion) als für Grafikdesigner (Layout, Typo). In Produktions- und Fertigungsbereichen kommen auch noch Maschinen und Werkzeuge dazu. Für je nach Anforderung mehr oder weniger komplexe Abläufe sind eventuell weitere Anlagen erforderlich. Für Büros und Verkaufsräume benötigen Sie spezielle Einrichtungen (Schreibtische, Konferenztische, Stühle, Sessel, Regale, Schränke, Pinwände und Flip-Charts, Container und Server, Vitrinen, Theken, Displays, Lampen etc.) und Accessoires (Bilder, Fotos, Pflanzen etc.). Für Besprechungs- und Pausenräume sind Einrichtungen mit eventuell speziellen Möbeln und Geräten erforderlich, ergänzt vielleicht um eine Küche. Für Ihre betrieblichen Aktivitäten benötigen Sie darüber hinaus je nach Ihrer Ausrichtung PKWs und Transporter. 9.4 Vertriebsmittel

9.5 Mitarbeiter

114

Falls Sie als Designerin und Designer auch produzieren oder handeln, brauchen Sie für den Vertrieb Ihrer Produkte die notwendigen Mittel. Das können sein: Muster, Modelle, Präsentationsmappen oder -koffer, Verpackungen, Displays, Laptops, Beamer, Projektoren, Tablet-Rechner etc. Dazu können auch spezielle Fahrzeuge wie Verkaufswagen oder transportable Container zählen. Hier ist Ihrer Kreativität sehr viel Freiraum gegeben. Gerade als Designerin und Designer sind Sie gefordert. Falls Sie und Ihre eventuellen Partner nicht alles selbst machen wollen oder können, ist die Delegierung von Aufgaben und die Beschäff tigung von Mitarbeitern eine mögliche Lösung. Bei der grundsätzlichen Frage, ob Sie Mitarbeiter beschäftigen wollen, ist zunächst zu klären, für welche Aufgaben diese eingesetzt werden sollen. Geht es um gestalterische Tätigkeit, die zur Kernkompetenz eines Designers gehört oder um akquisitorische, organisatorische und verwaltende Arbeiten? Aus den Anforderungen lässt sich die erforderliche Qualifikation Ihrer Mitarbeiter ableiten. Über die fachliche Qualifikation Ihrer Mitarbeiter hinaus spielt auch die Fähigkeit zur funktionalen Flexibilität eine wichtige Rolle. Es liegt in der Eigenschaft kleiner Unternehmen (Agenturen, Ate-

liers, Büros), dass diese meist weniger komplex sind als größere, dafür ist es in der Regel schwieriger, Aufgaben und Verantwortungsbereiche abzugrenzen. Mitarbeiter müssen daher die Fähigkeit und Bereitschaft mitbringen, bei Bedarf auch aufgabenfremde Tätigkeiten zu übernehmen. Da die interne Organisation bei kleinen Unternehmen selten starr ist, entwickelt sich die Aufgabenverteilung häufig entlang der Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter. Damit spielen diese eine tragende Rolle für Ihr Unternehmen und sind entsprechend schwerer zu ersetzen. Ein weiterer Aspekt ist die erforderliche Qualifikation, die oft sehr spezifisch ist. Größere Unternehmen verfügen eher über ausreichende Ressourcen (Personal und Finanzmittel), neue Mitarbeiter für ihre Aufgaben zu schulen. Bei kleineren ist überwiegend nur learning by doingg möglich. Desto wichtiger ist hier die vorhandene Qualifikation und Erfahrung neuer Mitarbeiter. Neben der qualifizierten und funktionalen Flexibilität ist auch die zeitliche von Bedeutung. Liegt Ihr Bedarf mehr in der regelmäßigen, zeitlich klar eingegrenzten Mitarbeit? Oder legen Sie Wert auf eine am Bedarf orientierte Verfügbarkeit? Letzteres ist mit fest angestellten Mitarbeitern schwierig, da von diesen in den meisten Fällen eine geregelte Arbeitszeit gewünscht wird. Daher lässt sich der Personaleinsatz nach Auftragslage eher mit freien Mitarbeitern lösen – diese sind den Fremdleistungen zuzuordnen. Ein flexibler Personaleinsatz lässt sich in Ausnahmefällen eventuell auch mit Zeitarbeitskräften oder Aushilfen (z. B. Minijobs) realisieren. Bei der Beschäftigung von Mitarbeitern sind zahlreiche Pflichten und gesetzliche Vorschriften zu beachten. Von der Anmeldung bei den Sozialversicherungen über die Zahlung von Beiträgen und die Gewährung von Urlaub bis hin zur Einhaltung von Kündigungsfristen. Die Zahl der gesetzlichen Regelungen ist unüberschaubar, hier nur einige Beispiele: Arbeitsstättenverordnung, Arbeitszeitgesetz, Berufsbildungsgesetz, Betriebsverfassungsgesetz, Entgeltfortzahlungsgesetz, Gleichstellungsgesetz, Heimarbeitsgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz, Kündigungsschutzgesetz, Mutterschutzgesetz und Schwerbehindertengesetz. Die Einhaltung dieser Gesetze und Vorschriften ist wichtig, da Sie persönlich dafür haften. Unwissenheit schützt nicht vor Strafe, und deutsche Arbeitsgerichte entscheiden in der Regel zu Gunsten der Arbeitnehmer (der Schwächeren). Darüber hinaus kommt durch die Erstellung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen und die Zahlung von Lohnsteuern und Sozialversicherungsbeiträgen an die

Pflichten und Vorschriften

115

Finanzämter und Sozialversicherungsträger auch noch zusätzlicher Verwaltungsaufwand auf Sie zu. Das alles spricht weder für noch gegen die Beschäftigung von Mitarbeitern. Es sind lediglich Rahmenbedingungen und Entscheidungskriterien. Wesentlich ist, wie Ihr Arbeitsaufwand bewältigt werden kann und inwieweit Sie diesen delegieren können. Eine Alternative ist auch, Fremdleistungen zu nutzen. 9.6 Fremdleistungen

116

Wie bei der Mitarbeiterfrage ist hier zu klären, für welche Aufgaben externe Dienstleister eingesetzt werden sollen. Dazu zählen grundsätzlich: Designdienstleistungen (ergänzend zu Ihren Kernleistungen), Produktionsdienstleistungen (Druck, Programmierung), Beratungsdienstleistungen (Strategie, Recht, Steuern), Akquisitionsdienstleistung (Kontaktvermittlung, PR), Organisationsdienstleistungen (Bürodienste) und Verwaltungsdienstleistungen (Buchführung). Daraus lassen sich dann ebenfalls die Anforderungen an die Qualifikation Ihrer Dienstleister ableiten. Ob der Einsatz von Fremdleistungen für Sie erforderlich ist, hängt zunächst von Ihrem Dienstleistungsangebot und den damit verbundenen Serviceleistungen für Ihre Auftraggeber ab. Wenn diese breit gefächert sind und nicht zu Ihren Kern- und Komplementärkompetenzen gehören, müssen Sie zwangsläufig auf externe Dienstleister zurückgreifen. Dies gilt insbesondere für diejenigen Leistungen, die außerhalb Ihrer Qualifikation und Erfahrung liegen, speziell für solche, die am weitesten von Ihrer Qualifikation als Designerin und Designer entfernt sind und eine überdurchschnittliche und komplexe Fachausbildung erfordern (z. B. Recht, Steuern). Ein leistungsfähiges und verlässliches Netzwerk von Dienstleistern ist nicht nur hilfreich, sondern unabdingbar. Auch dies muss aufgebaut und gepflegt werden. Ähnlich wie bei der Akquisition sind hier mittel- bis langfristige Perspektiven wichtig. Denn erst durch ein funktionierendes Netzwerk haben Sie die Sicherheit, Ihr Leistungsangebot umsetzen zu können und Ihren Leistungsbedarf zu decken.

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Standort – Nutzen und Kosten

Welche Bedingungen muss Ihr Standort erfüllen? Welche Voraussetzungen sind wichtig, damit er sich für Ihr Business eignet? Welches Einzugsgebiet muss Ihr Standort haben? Wie soll die Verkehrsanbindung sein? Als verorr tete Grundlage Ihrer unternehmerischen Aktivitäten ist der Nutzen Ihres Standortes ein wichtiger Punkt. Die damit verbundenen Kosten sind im Verhältnis zur Qualität und zum vorhandenen Support-Netzwerk vor Ort zu sehen.

Die Bedingungen an Ihren Standort definieren Sie selbst. Hier spielen sachliche und auch emotionale Aspekte eine wichtige Rolle. Ihr Standort muss nicht nur rationalen Anforderungen entsprechen, Sie müssen sich dort auch wohlfühlen. Das ist wichtig, weil Sie die mit Ihrem Wohlbefinden verbundene positive Energie benötigen, um sich mit Ihrer Unternehmung am Markt durchsetzen zu können. Wie Sie es erreichen, dass Sie sich an Ihrem Standort wohlfühlen, hängt von Ihrer Persönlichkeit ab. Ihre Ansprüche und Wünsche sollten erfüllt sein, Ihre Bedürfnisse befriedigt. Dies wird beeinflusst durch Ihre Herkunft und Erfahrungen. Das private Umfeld (Familie, Freunde, Partnerschaft) ist mit entscheidend. Hier schöpfen viele die notwendige Energie und Kraft. Darüber hinaus gibt Ihr privates Umfeld Ihnen auch Sinn und Ziel für die unternehmerischen Aktivitäten: durch die Versorgung, die Verbesserung des Lebensstandards und die Absicherung der Zukunft. Hilfe im Notfall und Unterstützung aus dem privaten Umfeld sind weitere Gründe, die für eine räumliche Nähe von Standort und Wohnort sprechen. Daher ist der Wohnort oder der Ort, an dem Sie studiert haben, häufig auch der Standort für die Existenzgründung und weitere Entwicklung Ihrer eigenen Unternehmung. Nicht selten ist die Wohnung (der so oft zitierte Küchentisch oder die Garage) oder die Hochschule der Ort, an dem gegründet wird und an dem sich das Unternehmen entwickelt.

10.1 Bedingungen

117

In diesem Zusammenhang ist auch der Kostenaspekt nicht unwesentlich. Vor allem wenn Sie Ihre Gründung in kleinen Schritten vollziehen und finanzielle Risiken gering halten wollen, ist der Weg über die Wohnung oder Hochschule die einzige Möglichkeit. Manchmal bieten sich auch andere Orte aus dem privaten Umfeld an, wie etwa das Büro oder der Betrieb der Eltern, Geschwister, Partner oder Freunde. Neben dem privaten Umfeld sind auch private Netzwerke wie Clubs und Vereine hilfreich. Die Mitgliedschaft in künstlerischen Gesellschaften, in Parteien, Sportgemeinschaften oder in geselligen Kreisen kann dazu dienen, Einfluss zu nehmen und frühzeitig über Entwicklungen informiert zu werden. Das Potenzial zur Akquisition ist hier nicht zu unterschätzen. Noch wichtiger sind berufliche Netzwerke. Wenn Sie am Standort Ihrer Wohnung, Ihrer Hochschule oder Ihres Arbeitsplatzes gründen, haben Sie einen Überblick über den regionalen Markt. Das Potenzial Ihrer möglichen Auftraggeber, Kunden und Konkurrenten können Sie dadurch besser einschätzen. Auch die vorhandenen Kontakte zu Behörden und Institutionen, die Kenntnisse, wo was zu finden ist, sparen Zeit, ebenso die bestehende Geschäftsbeziehung zu einer Bank. Ferner sind Kontakte zu potenziellen Mitarbeitern und Dienstleistern sowie die Kenntnisse über deren Stärken und Schwächen vorteilhaft. Auch das trägt dazu bei, Kosten und Zeit zu sparen. Die Kenntnisse über die Infrastruktur, die Erfahrungen mit Verkehrsengpässen (Stauorte und -zeiten), Schleichwegen und den öffentlichen Bahnen und Bussen und das mögliche Wissen über die Verkehrsplanung der Zukunft wirken ebenso zeitsparend. Wenn Sie solche Standortvorteile nicht nutzen können, müssen Sie am gewählten Standort neue Netzwerke aufbauen sowie Kenntnisse und Erfahrungen über das Umfeld und die Infrastruktur entwickeln. 10.2 Eignung

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Die Voraussetzungen für die Eignung Ihres Standortes sind individuell von Ihrem Angebot und Ihrer Zielgruppe abhängig. Ihren Raumbedarf können Sie nur bei einem ausreichenden Angebot an geeigneten Büro- und Betriebsräumen in entsprechender Lage decken. Qualifiziertes Personal muss im Bedarfsfall vor Ort verfügbar sein. Die Nähe zu Dienstleistern, Institutionen und DesignBusiness-Netzwerken ist ein weiterer relevanter Punkt. Die Struktur Ihres Wettbewerbes vor Ort ist wichtig, und auch das Image eines

Standortes ist ein Argument. Nicht zuletzt können regionale öffentliche Förderungen zu einer besseren Eignung beitragen. Je nach Art Ihres Angebotes und Ihrer Zielgruppe sind die Anforderungen an Ihren Standort verschieden. Als Dienstleister in der Gestaltung (von Produkten oder Kommunikation) sind Sie relativ unabhängig, wenn Sie von sich aus auf Ihre potenziellen Auftraggeber zugehen. Als Hersteller oder Händler von Produkten brauchen Sie eine prominente Lage, wenn Sie davon ausgehen, dass Ihre Kunden selbst zu Ihnen finden sollen. Ein ausreichendes Angebot an geeigneten Räumen ist erforderlich, damit Sie das für sich und Ihr Business Passende schneller finden. Das können Gründer- und Technologiezentren sein, Standortgemeinschaften, Bürogebäude, Gewerbeparks oder Ladenlokale. Qualifiziertes Personal lässt sich nur dann für Sie finden, wenn die Ausbildungs- und Arbeitsmarktsituation an Ihrem Standort ausreichendes Potenzial bietet. Designer lassen sich besonders gut im Umfeld von Hochschulen finden. Die Präsenz von Designbüros, Agenturen und Medienunternehmen zieht darüber hinaus viele Designer an. Auch das Image eines Standortes beeinflusst die Qualität und die Quantität des Personalangebotes. Die Nähe zu Dienstleistern ist vorteilhaft, da die Kommunikation direkter und damit zeit- und kostengünstiger ist. Da jede Dienstleistung arrangierbar ist, auch auf Entfernung, ist dieser Punkt unterschiedlich relevant. Eine gute Beziehung kann sicher auch über größere Distanz funktionieren. Das gilt im Prinzip auch für die Nähe zu Institutionen (z. B. Hochschulen) und Design-Business-Netzwerken, wobei die Netzwerke nach regionaler oder überregionaler Ausrichtung unterschiedlich zu gewichten sind. Die Struktur des Wettbewerbs beeinflusst Ihr Marktpotenzial vor Ort. In den großen Städten, wo zwar zahlreiche Konkurrenten auftreten, ist aber auch ein großes Potenzial an Auftraggebern vorhanden. Außerdem belebt Konkurrenz erfahrungsgemäß das Geschäft. Ein weiterer Gesichtspunkt ist, dass sich an solchen Orten eher regionale Netzwerke bilden lassen, die ein hervorragendes Potenzial für Kooperationen bieten. Das Image eines Standortes ist nach regionalen und überregionalen Gesichtspunkten zu bewerten. Da ist zum einen das überregionale Ranking als Designstandort zu berücksichtigen und zum anderen das Niveau der Büro- und Betriebsstätte sowie deren regionale Lage. Zu beachten ist, dass dies von Designern und Kunden unterschiedlich bewertet wird.

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Regionale Förderung kann sehr hilfreich sein. Diese konzentriert sich in der Regel auf das Angebot von Gründerzentren sowie institutioneller Beratungs- und Finanzierungsförderung. Letzteres wird vereinzelt auch in Form von Gründungsprämien oder Wettbewerben angeboten. In diesem Zusammenhang ist auch die Höhe der Gewerbesteuer zu erwähnen, die je nach Größe und Politik der Kommunen unterschiedlich ist (nur relevant für Gewerbetreibende). Die Wahl des Standortes sollte jedoch nicht in erster Linie von einer regionalen Förderung abhängig gemacht werden. 10.3 Einzugsgebiet

10.4 Verkehrsanbindung

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Zur Eignung eines Standortes zählt auch das Einzugsgebiet. Dies ist ebenfalls abhängig von Ihrem Angebot. Ob Sie die Nähe zu Herstellern oder Agenturen, Unternehmen oder Institutionen suchen, ist nur ein Aspekt. Ein weiterer ist Ihre Definition dessen, was Sie als Einzugsgebiet verstehen. Das kann ein Stadtteil sein, eine ganze Stadt, eine Region, ein Land, ein Staat, ein Kontinent oder gar die ganze Welt. Letzteres scheint auf den ersten Blick etwas hoch gegriffen, macht aber deutlich, dass alles im Grund eine Definitionsfrage ist. Das Einzugsgebiet ist ebenfalls abhängig von Ihrer Zielgruppe. Je nach Art, Größe und räumlicher Verteilung verändert sich Ihr Einzugsgebiet, je nachdem ob Ihre potenziellen Wunschkunden in der Nähe oder weiter entfernt sind. Für Sie stellt sich hier die Frage, wie wichtig die räumliche Nähe zu Ihren Auftraggebern ist. Wie bei den Dienstleistern kann eine gute Beziehung zum Kunden auch über Distanz funktionieren. Dies werden Sie je nach Ihrer Ausrichtung unterschiedlich bewerten: international oder regional, auf Grossunternehmen spezialisiert oder auf Kleinunternehmen konzentriert, Vertrieb über das Internet oder Verkauf in einem Ladenlokal. Hinzu kommt auch, ob und inwieweit Sie und Ihr Kunde bereit und fähig sind, die technischen Mittel zum Informationsaustausch zu nutzen. Oder die Zeit und Kosten zu investieren, um größere Distanzen persönlich durch Besuche zu überbrücken. Letzteres wirft die Frage nach der Verkehrsanbindung auf. Die Verkehrsanbindung Ihres Standortes ist relevant, wenn Sie Ihre Kunden, Dienstleister, Partner und Mitarbeiter gut erreichen wollen und diese umgekehrt auch Sie. Die nach Ihren betrieblichen Erfordernissen notwendige gute Anbindung bezieht sich auf den Zugang und öffentlichen Verkehr, die Zufahrt über das regionale Straßennetz und die Anbindung an die Autobahn sowie möglicherweise auch den Flugverkehr.

Ein Zugang für Fußgänger ist insbesondere bei Handelsgeschäff ten in Ladenlokalen wichtig, auch wenn Ihr Standort nicht direkt mit öffentlichen Verkehrsmitteln oder per Auto erreicht werden kann. Die Erreichbarkeit durch Bahn und Bus ist bei Innenstadtlagen beachtenswert. Sie stellt eine Alternative zur häufig langwierigen Suche nach Parkplätzen dar. Die Zufahrt über das regionale Straßennetz ist dann bedeutsam, wenn Ihr Standort schwierig erreichbar ist, da die Lage für Fremde schwer erkennbar oder die Verkehrsführung kompliziert ist (Einbahnstraßen etc.). Die Anbindung an die Autobahn hat für produzierende und handelnde Betriebe eine höhere Tragweite als für ein Designbüro. Die schnelle überregionale Erreichbarkeit Ihres Standortes ist jedoch nicht zu unterschätzen, insbesondere wenn Sie entsprechend tätig sind. Der Flugverkehr hat bei internationaler und manchmal auch schon bei überregionaler Tätigkeit ebenfalls einen hohen Einfluss. Je nach Ausrichtung Ihrer Dienstleistung verbringen Sie womöglich einen großen Teil Ihrer Arbeit außerhalb Ihres Standortes. Die Verkehrsanbindung Ihres Standortes spielt also sowohl für Ihre Erreichbarkeit als auch für die Ihrer Auftraggeber und Dienstleister eine Rolle. Besonders bei überregionaler und internationaler Orientierung sind strategisch gute Lagen und Verkehrsknotenpunkte ein großer Vorteil. Die Frage der Verkehrsanbindung gilt im Prinzip auch für die Telekommunikation. Ist Ihr Standort optimal an das Kabel- und Funknetz angeschlossen? In Ballungsgebieten ist das zwar in der Regel der Fall, in ländlichen Regionen kann es aber durchaus auch noch Engpässe geben.

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Rechtsformen – Bedingungen und Möglichkeiten

Ist Ihre geplante oder aktive selbstständige Tätigkeit freiberuflich oder gewerblich ausgerichtet? Werden Sie allein oder im Team arbeiten? Wollen Sie eine Personen- oder eine Kapitalgesellschaft gründen? Wie planen Sie die Struktur Ihrer Gesellschafter und wie verteilen Sie die Funktionen? Benötigen Sie Genehmigungen und Zulassungen? Die rechtlichen Rahmenbedingungen bieten Ihnen vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten. Wichtig ist für Sie, sich mit den Bedingungen und Möglichkeiten der Rechtsformen zurechtzufinden, damit Sie sich bewusst für Ihre unternehmerische Form entscheiden können.

Die Wahl der Rechtsform ist Ihre unternehmerische Entscheidung. Sie wirkt sich auf Ihre beabsichtigte Finanzierungsgestaltung und Ertragsplanung sowie auf steuerrechtliche und handelsrechtliche Aspekte aus. Die optimale Rechtsform gibt es nicht, da individuelle Bewertungen zwangsläufig zu unterschiedlichen Lösungen führen. Das gilt auch für die Dauer Ihrer unternehmerischen Tätigkeit. Denn die Faktoren, die für die Wahl einer Rechtsform vor der Gründung verantwortlich waren, werden sich früher oder später während der Entwicklung Ihres Unternehmens verändern. Oft ist zum Start die Form als Freiberufler und damit auch als Einzelunternehmer, wenn Sie alleine sind, oder als Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), wenn Sie zu zweit oder mehr sind, sinnvoll. Der Wechsel in eine andere Rechtsform, wie z. B. eine gewerbliche Kapitalgesellschaft, kann später erfolgen. Darüber hinaus spielt das Image Ihrer gewählten Rechtsform bei Ihrer Zielgruppe eine wichtige Rolle. Das Image eines Freiberuflers und Einzelunternehmers oder einer Personengesellschaft unterscheidet sich deutlich von dem einer Kapitalgesellschaft. Und zwischen den Kapitalgesellschaften gibt es ebenfalls differierende Wertungen (etwa zwischen GmbH und AG). Größere Unternehmen und Institutionen tendieren dazu, Design-Aufträge bevorzugt an

11.1 Eine unternehmerische Entscheidung

123

Kapitalgesellschaften zu vergeben. Hier haben Sie als Freiberufler und Einzelunternehmer oft keine Chance. Ein weiterer Gesichtspunkt ist Ihr Selbstverständnis. Sie entscheiden, wie Sie auftreten möchten: als Freiberuflerin und Freiberufler, als Einzelunternehmerin und Einzelunternehmer (im Team als Personengesellschafter) oder als geschäftsführender Gesellschafter oder gar als Vorstand einer Kapitalgesellschaft. Auch die bewusste formale Trennung zwischen Ihrem Status als Privatperson und Ihren unternehmerischen Aktivitäten ist ein Aspekt – der sich freilich nur durch eine Kapitalgesellschaft darstellen lässt. Wie auch immer Sie sich entscheiden, die Vor- und Nachteile müssen Sie kennen und abwägen und natürlich die Konsequenzen bedenken. Die nachfolgenden Ausführungen geben nur einen Überblick über die in der Praxis relevanten Rechtsformen. Rechtliche Fragen, die bei der Realisation Ihres konkreten Vorhabens auftreten, verlangen eine individuelle Beratung durch Juristen und Steuerexperten. Wenn Sie auf den Rat erfahrener Fachleute verzichten, gehen Sie ein erhöhtes Risiko des Scheiterns ein, mit unter Umständen fatalen wirtschaftlichen und persönlichen Folgen. 11.2 Freier Beruf oder Gewerbe

Der Begriff Freier Beruff ist kein eindeutiger Rechtsbegriff, und es gibt auch keine verbindlichen Regeln zur Abgrenzung des Begriffes. Eine Definition findet sich einzig im Partnerschaftsgesellschaftsgesetz (PartGG), § 1 Abs. 2: »Die Freien Berufe haben im Allgemeinen auf der Grundlage besonderer beruflicher Qualifikationen oder schöpferischer Begabung die persönliche, eigenverantwortliche und fachlich unabhängige Erbringung von Dienstleistungen höherer Art im Interesse der Auftraggeber und der Allgemeinheit zum Inhalt.«

Der Bundesverband der Freien Berufe (BFB) ergänzt diese Definition wie folgt: »Angehörige Freier Berufe erbringen […] geistig-ideelle Leistungen […]. Ihre Berufsausbildung unterliegt in der Regel spezifischen berufsrechtlichen Bindungen nach Maßgabe der staatlichen Gesetzgebung oder des von der jeweiligen Berufsvertretung autonom gesetzten Rechts, welches die Professionalität, Qualität und das zum Auftraggeber bestehende Vertrauensverhältnis gewährleistet und fortentwickelt.« 124

Diese Definition orientiert sich an den Rahmenbedingungen der verkammerten Freien Berufe, wie etwa den des Architekten und Ingenieurs. Die steuerrechtliche Einstufung einer freiberuflichen Tätigkeit erfolgt nach § 18 Einkommensteuergesetz (EStG). Das EStG unterscheidet verschiedene freiberufliche Tätigkeitsgruppen: > Selbstständig ausgeübte wissenschaftliche, künstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeiten (Tätigkeitsberufe) > Selbstständige Tätigkeiten der im Gesetz aufgezählten so genannten Katalogberufe > Selbstständige Tätigkeiten der den Katalogberufen ähnlichen Berufe (Analogberufe)

Steuerrechtliche Einstufung

Zu den Katalogberufen zählen: Heilberufe (z. B. Ärzte), Rechts-, Steuer- und wirtschaftsberatende Berufe, naturwissenschaftlichtechnische Berufe (z. B. Architekten, Ingenieure) und sprach- und informationsvermittelnde Berufe (z. B. Journalisten). Die Rechtssprechung hat zu einer Einbeziehung zahlreicher Berufe in die Gruppe der den Katalogberufen ähnlichen Berufe geführt. Zu diesen zählen: Designer (künstlerische Tätigkeit), Fotodesigner (künstlerische Tätigkeit), Fotograf (künstlerische Tätigkeit), Grafiker (künstlerische Tätigkeit), Industriedesigner (sofern künstlerische Tätigkeit), Künstler (Tätigkeitsberuf), Kunsthandwerker (soweit er selbst entworfene Gegenstände herstellt), Layouter (wenn künstlerisch tätig), Maler oder Kunstmaler (künstlerische Tätigkeit), Modeschöpfer (künstlerische Tätigkeit, wenn als Künstler anerkannt), Raumgestalter (ähnlich dem Architekten, wenn Leistungen typisch vergleichbar), Textilentwerfer (künstlerische Tätigkeit) und Werbefotograf (bei Erreichen einer gewissen Gestaltungshöhe). Die Aufzählung macht deutlich, dass Designer durch ihre künstlerische Tätigkeit den Freien Berufen zugeordnet werden. Das bedeutet auch, dass Industriedesigner bei nicht künstlerischer Tätigkeit Gewerbetreibende sind. Entsprechendes gilt auch für Webdesigner, wenn sie lediglich Programmierleistungen erbringen, und für Modedesigner mit einem eigenen Modelabel, wenn sie Kleidungsstücke herstellen (lassen) und verkaufen. Im Falle des Zusammentreffens von freiberuflicher und gewerblicher Tätigkeiten müssen diese steuerlich getrennt behandelt werden. Dies ist auch dann zulässig, wenn in einem Beruf für beide Merkmale ein enger sachlicher und wirtschaftlicher Zusammen125

hang besteht, also eine so genannte gemischte Tätigkeitt vorliegt. Sind dabei die beiden Tätigkeitsmerkmale miteinander verflochten und bedingen sie sich gegenseitig unlösbar, so wird der gesamte Betrieb als gewerblich angesehen – das Gewerbe infiziert also den gesamten Betrieb. Anerkennung als Freiberufler oder Künstler

Gewerbetreibende

126

Das Einkommensteuerrecht zählt die Katalogberufe zu den Freien Berufen und stellt die ähnlichen Berufe gleich. Da sich Berufsbilder im Laufe der Zeit ändern, entscheiden in einzelnen Fällen die Finanzämter und Finanzgerichte über die Freiberuflichkeit. Dabei orientieren sie sich an den Tätigkeitsberufen. Zu diesen zählen auch künstlerische Tätigkeiten. Einen allgemeinen Kunstbegriff gibt es nicht. Die Rechtsprechung orientiert sich an einem klassischen Kunstbegriff (Bildhauer, Maler, Musiker), an der so genannten zweckfreien Kunst. Schwierig wird es bei der Abgrenzung zwischen künstlerischer und kunsthandwerklicher oder kunstgewerblicher Tätigkeit. Besonders bei den Berufen, die erst durch die gesellschaftlichen und technischen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte entstanden sind, wie Foto-, Grafik- und Industriedesigner (Gebrauchskunst), führt dies zu Problemen. Es wird hier eine eigenschöpferische Leistung, die eine bestimmte künstlerische Gestaltungshöhe aufweist, gefordert. Da die Berufe Foto-, Grafik- und Industriedesigner etc. nicht ausdrücklich als Katalogberufe genannt werden, können Sie eine Anerkennung als Freiberufler nur auf folgenden Wegen erreichen: Sie weisen nach, dass sich Ihre Tätigkeit einem der Katalogberufe (z. B. Architekt, beratender Betriebswirt, Ingenieur, Journalist oder Bildberichterstatter) zuordnen lässt. Hier spielt jedoch die Berufsausbildung eine zum Teil sehr wichtige Rolle. Oder Sie weisen nach, dass Ihre Tätigkeit in allen typischen oder wichtigen Merkmalen einem der ähnlichen Berufe entspricht. Auch hier ist zum Teil eine künstlerische oder wissenschaftliche Ausbildung wichtig. Die dritte Möglichkeit ist, dass Ihre Tätigkeit nachweislich eine schriftstellerische, unterrichtende oder wissenschaftliche ist. Hier wird kein Hochschulstudium vorausgesetzt, jedoch wissenschaftliche Kenntnisse und methodische Fähigkeiten. Schließlich haben Sie noch die Möglichkeit nachzuweisen, dass Ihre Tätigkeit eine künstlerische ist. Fast alle selbstständigen Tätigkeiten außer den freiberuflichen (sowie den land- und forstwirtschaftlichen) sind Gewerbe. Der Begriff des Gewerbebetriebs ist in der Gewerbeordnung nicht näher

definiert. Eine detaillierte Beschreibung findet sich jedoch im Einkommensteuergesetz (EStG), § 15 Abs. 2: »Eine selbstständige nachhaltige Betätigung, die mit der Absicht, Gewinn zu erzielen, unternommen wird und sich als Beteiligung am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr darstellt, ist Gewerbebetrieb, wenn die Betätigung weder als Ausübung von Land- und Forstwirtschaft noch als Ausübung eines freien Berufs noch als eine andere selbstständige Arbeit anzusehen ist.«

Gewerblich sind zum Beispiel Dienstleistungs-, Handels-, Handwerks-, Industrie- und Produktionsbetriebe. Gewerbetreibende sind Kaufleute und Kleingewerbetreibende. Diese Eigenschaft ist im Handels- und Gesellschaftsrecht ebenso von zentraler Bedeutung wie bei der Wahl der Rechtsform. Kauff mann ist, wer ein Handelsgewerbe ausübt (§ 1 Handelsgesetzbuch / HGB). Als solches versteht das Gesetz jeden Gewerbebetrieb, der einen nach Art und Umfang in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. Fehlt das Merkmal des in kauff männischer Weise eingerichteten Geschäftsbetriebs, wird die Kauff mannseigenschaft erfüllt, wenn der Unternehmer seinen Betrieb oder seine Firma im Handelsregister eintragen lässt (§ 2 Abs. 1 HGB). Die Firma ist der Name, unter dem der Betrieb geführt wird und mit dem unterschrieben wird (§ 17 Abs. 1 HGB). Auch die Handelsgesellschaften (OHG, KG, GmbH, AG) erfüllen auf Grund ihrer Rechtsform die Kaufmannseigenschaft (Formkaufleute – § 6 Abs. 1 HGB). Als Kauffrau oder Kaufmann haben Sie folgende Rechte und Pflichten: > Sie müssen ihr Gewerbe ins Handelsregister eintragen lassen. > Sie dürfen beliebige Fantasienamen für Ihr Unternehmen wählen. > Sie sind zur doppelten Buchführung und jährlichen Bilanz verpflichtet. > Sie unterliegen den rechtlichen Bestimmungen des Handelsgesetzbuches (HGB) – mit verschärften Bestimmungen für Vollkaufleute. > Sie müssen Gewerbesteuer abführen. Kleingewerbetreibende sind diejenigen Unternehmer, die die Voraussetzungen der Kaufleute zwar erfüllen, aber wegen der geringen Bedeutung zunächst aus dem HGB ausgenommen sind. Für sie gelten die Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuches

Kleingewerbetreibende

127

(BGB). Wer im Einzelnen Kleingewerbetreibender ist, ist für die verschiedenen Steuerarten teilweise unterschiedlich festgelegt. Nach § 19 Abs. 1 Satz 1 des Umsatzsteuergesetzes (UStG) ist jemand umsatzsteuerrechtlich dann ein Kleinunternehmer, wenn sein Umsatz zuzüglich der darauf entfallenden Steuer im vorangegangenen Kalenderjahr 17 500 Euro nicht überstiegen hat und im laufenden Kalenderjahr 50 000 Euro voraussichtlich nicht übersteigen wird. Nach § 141 Abs. 1 Satz 1 Nrn. 1 und 4 der Abgabenordnung (AO) gelten beschränkte Buchführungspflichten für Gewerbebetriebe, die Umsätze von nicht mehr als 500 000 Euro im Kalenderjahr und einen Gewinn von nicht mehr als 50 000 Euro im Wirtschaftsjahr erwirtschaften. Gehen Sie grundsätzlich von der Definition der Abgabenordnung aus. Dann müssen Sie als Kleingewerbetreibende Folgendes beachten: > Sie benötigen keine Handelsregistereintragung. > Sie müssen mit ihrem Vor- und Zunahmen firmieren. > Sie dürfen eine vereinfachte Buchführung anwenden (wie die Freiberufler). > Sie unterliegen nicht den Regelungen des Handelsgesetzbuches (HGB). > Sie werden auf Antrag von der Gewerbesteuer befreit, wenn Sie unter dem Freibetrag von 24 500 Euro Jahresgewinn liegen (§ 11 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 Abgabenordnung [AO]). > Sie sind von der Umsatzsteuerpflicht befreit, wenn der Umsatz zuzüglich der darauf entfallenden Steuer im vorangegangenen Kalenderjahr 17 500 Euro nicht überstiegen hat und im laufenden Kalenderjahr 50 000 Euro voraussichtlich nicht übersteigen wird, können aber freiwillig für die Umsatzsteuer optieren (§ 19 Abs. 2 Einkommensteuergesetz [EStG]). Als Kleingewerbetreibende können Sie sich freiwillig ins Handelsregister eintragen lassen. Die Folge ist, dass Ihr Betrieb dann als Handelsgewerbe gilt. Die Vorteile sind: Sie können einen Fantasienamen als Firmenbezeichnung wählen, mit der Handelsregisternummer wird Ihr Betrieb bei potenziellen Kunden professioneller eingestuft, und Ihre Geschäftspartner können sich bei Geschäften auf die Bestimmungen des HGB stützen. Der Nachteil ist: Sie sind zu einer aufwendigen doppelten Buchführung verpflichtet. Ist Ihre Tätigkeit gewerblich einzustufen, müssen Sie Ihren Gewerbebetrieb bei dem für Ihren Betriebssitz zuständigen Gewerbeamt anmelden. Dieses benachrichtigt automatisch die 128

Gewerbesteuerstelle, das Finanzamt, die Industrie- und Handelskammer oder Handwerkskammer und die zuständige Berufsgenossenschaft. Wenn Sie eine Unternehmung allein gründen und entwickeln möchten, können Sie zwischen verschiedenen Formen wählen: Freiberuff ler, Kleingewerbetreibende oder Gewerbetreibende. Als Einzelunternehmerin und Einzelunternehmer benötigen Sie kein Mindestkapital. Eine Eintragung ins Handelsregister ist nur für den Einzelkaufmann (Gewerbetreibender) erforderlich. Sie haften unbeschränkt in jedem Fall mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen. Die Geschäftsführung, das Kontrollrecht und die Gewinnbeteiligung liegen ausschließlich bei Ihnen. Als Firmierung müssen Sie Ihren Vor- und Zunamen verwenden, als Freiberufler Ihre Berufsbezeichnung und als eingetragene Kauff frau oder eingetragener Kaufmann den Zusatz e. K. oder auch e. Kfr. und e. Kfm. Diesen Zusatz müssen Sie auf Ihren Geschäftspapieren aufführen und auch im Impressum Ihrer Website sowie in individuellen Geschäfts-E-Mails.

11.3

Alternativ können Sie als Einzelunternehmerin und Einzelunternehmer auch eine Kapitalgesellschaft gründen: die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) – auch als so genannte EinpersonenGmbH H – oder die Aktiengesellschaft (AG), meist als so genannte kleine AG. Beide Gesellschaftsformen sind automatisch gewerblich. Wenn Sie sich als Freiberuflerin und Freiberufler für eine dieser Formen entscheiden, verlieren Sie für dieses Unternehmen automatisch Ihren freiberuflichen Status.

Einpersonen-

Entscheiden Sie sich für eine gemeinsame Gründung und Entwicklung mit einem oder mehreren Partnern, können Sie zwischen verschiedenen Formen der Personengesellschaften wählen: Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), Partnerschaftsgesellschaft (PartG), Offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft (KG), Stille Gesellschaft, Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV), Verein und Genossenschaft (eG). Auch die Wahl zwischen Kapitalgesellschaften ist möglich: Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), GmbH & Co. KG, Aktiengesellschaft (AG) und UK-Limited (Ltd.). Für freiberufliche und gewerbliche Tätigkeiten gibt es teilweise unterschiedliche Möglichkeiten der Gesellschafts-Rechtsform.

Mehrpersonen-

Einzelunternehmen oder Gesellschaft

gesellschaften

gesellschaften

129

Freiberufliche Gesellschaftsformen

Gewerbliche Gesellschaftsformen

11.4 Personengesellschaft oder Kapitalgesellschaft

Exkurs: Bürogemeinschaft

130

Für die freien Berufe stehen bei den Personengesellschaften nur bestimmte Gesellschaftsformen als Personengesellschaft zur Wahl: Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), Partnerschaftsgesellschaft (PartG), Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV). Dagegen stehen ihnen alle Kapitalgesellschaften und sonstigen Rechtsformen als juristische Personen uneingeschränkt zur Verfügung: Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), Aktiengesellschaft (AG), UK-Limited (Ltd.), Verein (e. V.) und Genossenschaft (e. G.). Im Bereich der gewerblichen Berufe stehen ebenfalls nur bestimmte Gesellschaftsformen als Personengesellschaft zur Wahl: Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR, solange es sich um ein Kleingewerbe handelt), Offene Handelsgesellschaft (OHG), Kommanditgesellschaft (KG), Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV). Oder auch hier wieder sämtliche Formen der Kapitalgesellschaften: Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), Aktiengesellschaft (AG) und UK-Limited (Ltd.) und sonstige juristische Personen: Verein (e. V.) und Genossenschaft (eG). Es folgt eine Übersicht über die Formen der Personen- und Kapitalgesellschaften. Die Relevanz für Sie als Designerin und Designer ist sehr unterschiedlich. So gibt es einzelne Gesellschaftsformen, die für Sie besonders geeignet erscheinen, andere wiederum nicht. In der Praxis nimmt die Vielfalt der selbstständigen Tätigkeit als Designer zu, so dass je nach Konzept und Zielsetzung auch ungewöhnliche Formen in Frage kommen können. Unabhängig davon stoßen Sie bei Ihren Auftraggebern auf sehr unterschiedliche Rechtsformen. Daher sind an dieser Stelle neben den häufigsten Rechtsformen auch seltener verwendete aufgeführt. Ausführungen zu steuerlichen Aspekten sind bewusst ausgelassen worden. Die Wahl der Rechtsform sollte nicht primär unter steuerlichen Gesichtspunkten getroffen werden. Die steuerlichen Vorund Nachteile müssen im Einzelfall geprüft werden. Eine Bürogemeinschaft ist keine Rechtsform, sondern eine Organisationsform. In der Praxis wird hier häufiger von einer Kosten-GbR gesprochen. Die Bürogemeinschaft dient der Einsparung von Kosten durch die gemeinsame Nutzung von Räumen, Einrichtungen und Equipment. Nach außen treten Sie als Mitglied einer Bürogemeinschaft unabhängig auf und wickeln Ihre Aufträge selbstständig ab. Um sich von einer GbR oder anderen Rechtsformen abzuheben,

ist es wichtig, dass Sie keinen gemeinsamen Briefkopf verwenden – auch nicht mit dem Hinweis Bürogemeinschaftt –, keine gemeinsamen Rechnungen ausstellen und keine gemeinsame Werbung oder Auftragsabwicklung betreiben. Die GbR eignet sich für Freiberufler und Kleingewerbetreibende. Für Sie als Designerin und Designer ist sie geradezu typisch. Für Unternehmen, die einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordern (Gewerbetreibende), gelten automatisch die Grundsätze des Handelsgesetzes – in einem solchen Fall wird die GbR zur OHG oder KG (§ 1 Abs. 2 HGB). Ist der Zweck jedoch nicht von Dauer (z. B. zur Durchführung eines gemeinsamen, zeitlich begrenzten Projektes), können auch mehrere größere Unternehmen diese Gesellschaftsform nutzen. Die GbR oder die BGB-Gesellschaft (§§ 705–740 Bürgerliches Gesetzbuch [BGB] ist die Grundform aller Personengesellschaften und die einfachste Rechtsform aller gesellschaftlichen Zusammenschlüsse. Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Die Gründung ist formfrei und erfolgt durch Abschluss eines Gesellschaftsvertrages. Dieser kann mündlich oder durch konkludentes Verhalten geschlossen werden. Die GbR erfordert weder Mindestkapital noch einen Eintrag ins Handelsregister. Als Gesellschafter haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen. Alle Gesellschafter sind gemeinschaftlich zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet und üben Kontrollrechte aus. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach vertraglicher Regelung, ohne eine solche Regelung zu gleichen Teilen. Es besteht keine Pflicht zur Führung eines Gesellschaftsnamens. Verzichten Sie auf einen Gesellschaftsnamen, müssen Sie Ihre persönlichen Namen verwenden. Sie können auch einen einheitlichen Gesellschaftsnamen verwenden, aus dem der Gegenstand Ihrer Gesellschaft und Ihre Namen hervorgehen.

Gesellschaft bürger-

Diese Gesellschaftsform ist speziell auf die Bedürfnisse der Freiberufler zugeschnitten und dient der gemeinsamen Ausübung freier Berufstätigkeit (§ 1, Abs. 1 Partnerschaftsgesellschaftsgesetz [PartGG]). Für Sie als Designerin und Designer ist sie in der Praxis eher untypisch. Dies liegt vermutlich in der Tatsache begründet, dass die PartG mit formalem Aufwand verbunden und noch relativ jung ist (das PartGG stammt aus dem Jahr 1994). Ihr eigentlich einziger Vorteil liegt in der Haftungsbeschränkung auf einzelne Gesellschafter durch die gesetzlich standardisierte Haftungsaus-

Partnerschaftsge-

lichen Rechts (GbR)

sellschaft (PartG)

131

nahme, wonach Partner persönlich (d. h. neben der Partnerschaft) nur für Fehler bei einem Auftrag haften, an dessen Bearbeitung sie – nicht nur ganz untergeordnet – beteiligt waren (§ 8 Abs. 2 PartGG). Die PartG ist eine Personengesellschaft und ähnelt in der Struktur der OHG. Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Die PartG ist formgebunden und bedarf zwingend eines schriftlichen Partnerschaftsvertrages (§ 3 Abs. 1 PartGG). Sie erfordert kein Mindestkapital und muss ins Partnerschaftsregister eingetragen werden. Dieses wird bei den Amtsgerichten geführt. Als Gesellschafter haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen, eine Beschränkung ist nur automatisch gemäß der erwähnten gesetzlichen Regelung möglich. Alle Gesellschafter sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet und üben Kontrollrechte aus. Die Gewinnbeteiligung erfolgt zu gleichen Teilen. Als Gesellschaftsnamen müssen Sie mindestens den Namen eines Partners mit dem Zusatz und Partnerr oder Partnerr schaftt verwenden und die Berufe aller Partner aufführen. Offene Handelsgesellschaft (OHG)

Kommanditgesellschaft (KG)

132

Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) ist für Gewerbetreibende geeignet, also für Unternehmen, die einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordern. Für Sie als Designerin und Designer ist die OHG nur dann relevant, wenn Sie eine gewerbliche Tätigkeit verrichten. Die OHG ist eine Personengesellschaft auf der Rechtsgrundlage der §§ 105–160 Handelsgesetzbuch (HGB) und §§ 705–740 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB). Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Die OHG ist formgebunden und bedarf zwingend eines schriftlichen Vertrages. Sie erfordert kein Mindestkapital und muss ins Handelsregister eingetragen werden. Als Gesellschafter haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen. Alle Gesellschafter sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet und üben Kontrollrechte aus. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Verzinsung der Geschäftseinlage und nach Köpfen. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben, mit dem Zusatz Offene Handelsgesellschaftt oder OHG. Die Kommanditgesellschaft (KG) ist wie die OHG für Gewerbetreibende geeignet. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass mindestens ein Gesellschafter nur begrenzt, mindestens ein anderer Gesellschafter dagegen unbegrenzt (wie bei der OHG) haftet. Für Sie als Designerin und Designer ist auch diese Gesellschafts-

form nur dann relevant, wenn Sie einer gewerblichen Tätigkeit nachgehen. Die KG ist eine Personengesellschaft auf der Rechtsgrundlage der §§ 161–177 a Handelsgesetzbuch (HGB). Im Gesetz ist sie als Sonderform der OHG ausgestaltet. Dies bedeutet: Soweit keine besonderen Regelungen für die KG bestehen, sind die Vorschriften für die OHG anwendbar. Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Die KG ist auch formgebunden und bedarf zwingend eines schriftlichen Vertrages. Mindestkapital ist nicht erforderlich, der Kapitalanteil der Kommanditisten ist für die Eintragung festzusetzen. Die KG muss ins Handelsregister eingetragen werden. Als Komplementäre haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen, als Kommanditisten nur mit Ihrer eingetragenen Einlage. Alle Komplementäre sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet. Die Komplementäre üben Kontrollrechte aus, die Kommanditisten können Kopien des Jahresabschlusses verlangen. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Verzinsung der Geschäftseinlage und nach Köpfen. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben, mit dem Zusatz Kommanditgesellschaft oder KG. Auch die Stille Gesellschaft ist für Gewerbetreibende geeignet. Für Sie als Designerin und Designer ist sie nur interessant, wenn Sie ein Gewerbe betreiben oder Ihr Kapital in einer Stillen Gesellschaft anlegen, unabhängig von Ihrer Erwerbstätigkeit. Die Stille Gesellschaft ist eine Personengesellschaft auf der Rechtsgrundlage der §§ 230–236 HGB. Ein stiller Teilhaber beteiligt sich am Handelsgewerbe eines Kaufmanns mit einer Kapitaleinlage. Kaufmann können dabei nicht nur eingetragene Einzelkaufleute sein, sondern auch alle Handelsgesellschaften (z.B. GmbH). Stille Gesellschaften bestehen aber immer nur aus den zwei genannten Beteiligten; hat ein Kaufmann mehrere stille Gesellschafter, dann hat er mit jedem von ihnen eine eigene Stille Gesellschaft. Als typisch bezeichnet man, wenn der stille Gesellschafter nur Anspruch auf Beteiligung am Gewinn hat, als atypisch, wenn der stille Gesellschaff ter auch am Geschäftsvermögen beteiligt ist. Die Stille Gesellschaft ist eine so genannte Innengesellschaft, da sie nach außen nicht sichtbar ist. Ein Gesellschaftsvertrag ist erforderlich, um die Gewinnund Verlustverteilung zu regeln. Die Stille Gesellschaft erfordert kein Mindestkapital und wird nicht ins Handelsregister eingetragen. Als tätiger Inhaber haften

Stille Gesellschaft

133

Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen, als stiller Gesellschafter nur mit Ihrer Einlage. Alle Inhaber sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet. Die Inhaber üben Kontrollrechte aus, die stillen Gesellschafter können Kopien des Jahresabschlusses verlangen. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Vertrag. Im Namen der Gesellschaft befindet sich kein Hinweis auf stille Gesellschafter. Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV)

Verein

134

Die EWIV ist für Freiberufler und Gewerbetreibende der Mitgliedsstaaten der Europäischen Union geeignet. Sie ermöglicht eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit. Sinn und Zweck der EWIV ist die Verbesserung und Erleichterung der Kooperation der Beteiligten innerhalb Europas zur Nutzung von Synergieeffekten. Für Designerinnen und Designer ist diese Gesellschaftsform nur auf der Grundlage ihrer Haupttätigkeit als Freiberufler oder Gewerbetreibende interessant und setzt diese auch voraus. Denn die EWIV darf nur Hilfstätigkeiten (z.B. Werbung, Akquise, Verwaltung etc.) für Sie verrichten (Art. 3, Abs. 1 Verordnung EWG Nr. 2137 / 85). Die EWIV ist eine Personengesellschaft, an der natürliche und juristische Personen beteiligt sein können. Es sind mindestens zwei Mitglieder aus verschiedenen Staaten der EU erforderlich. Die EWIV ist formgebunden und bedarf zwingend eines schriftlichen Vertrages. Auch hier ist kein Mindestkapital erforderlich, aber die Gesellschaft muss in das dafür vorgesehene Register des Staats, in dem die EWIV ihren Sitz hat, eingetragen werden. Als Mitglied haften Sie unbeschränkt (Art. 24, Abs. 1 Verordnung) mit Ihrem Geschäfts(als juristische Person) und Privatvermögen (als natürliche Person). Die Geschäfte werden von einem oder mehreren Geschäftsführern geführt (Art. 19, Abs. 1 Verordnung). Jedes Mitglied übt Kontrollrechte aus. Die Gewinnverteilung erfolgt gemäß Gründungsvertrag oder zu gleichen Teilen. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname möglich. Der Verein ist für Freiberufler und Gewerbetreibende geeignet, die gemeinsame Ziele verfolgen, welche keinen erwerbswirtschaftlichen Charakter haben. Ausnahme ist der wirtschaftliche Verein, der aber staatlich zugelassen werden muss – was im Hinblick auf die zahlreichen Rechtsformen jedoch grundsätzlich nicht erfolgt. Ein solcher Verein, der erwerbswirtschaftlichen Charakter hat, aber eben nicht als wirtschaftlicher Verein zugelassen ist, wird dann automatisch als Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) behandelt. Der bewusst als GbR behandelte Verein wird dagegen gewählt,

wenn bei einer relativ großen Zahl von Mitgliedern der Eintritt und Austritt erleichtert werden soll; man könnte diese Form des Vereins dann als kleine Genossenschaftt bezeichnen. Ein bekanntes Beispiel für einen staatlich ausdrücklich zugelassenen wirtschaftlichen Verein ist die GEMA. Für die Berufsgruppe der Designer ist der Verein nur auf der Grundlage ihrer Haupttätigkeit als Freiberufler oder Gewerbetreibende interessant. Er bietet sich für die Umsetzung berufsständischer (z. B. Berufsverbände), kommunikativer (z. B. regionale Netzwerke) und kultureller Ziele an. Der Verein ist eine Gesellschaftsform für Personenzusammenschlüsse und basiert auf der Rechtsgrundlage der §§ 21–79 BGB. Er setzt mindestens sieben Mitglieder für die Gründung voraus. Eine schriftliche Satzung ist vorgeschrieben. Der Verein erfordert kein Mindestkapital und muss als eingetragenerr Verein (e. V.) in das Vereinsregister eingetragen werden – als nicht eingetragenerr Verein eben nicht. Als Mitglied haften Sie beschränkt nur mit Ihrem Anteil am Vereinsvermögen und nicht mit Ihrem Privatvermögen. Die Geschäfte werden von einem Vorstand geführt. Die Mitglieder üben über die Mitgliederversammlung Wahl- und Kontrollrechte aus. Als Vereinsname ist ein an den Vereinszweck angelehnter Name vorgeschrieben, mit dem Zusatz eingetragener Verein oder e. V. beim eingetragenen Verein. Die Genossenschaft ist geeignet für Freiberufler und Gewerbetreibende, die ihren Erwerb und ihre Wirtschaft sowie soziale und kulturelle Zwecke fördern wollen. Für Sie ist die Genossenschaft interessant, wenn Sie Einkauf, Marketing, Vertrieb, Verwaltungsaufgaben etc. – bei voller Wahrung Ihrer Selbstständigkeit – gemeinsam erledigen wollen. Ein bekanntes Beispiel ist die DENIC (Domain Verwaltungs- und Betriebsgesellschaft eG). In der Praxis ist die Genossenschaft für Designer untypisch – aber durchaus nicht uninteressant. Sie ist eine Personengesellschaft mit nicht geschlossener Mitgliederzahl auf der Rechtsgrundlage des Genossenschaftsgesetzes (GenG). Seit der Novellierung des GenG im Jahr 2006 sind nur noch mindestens drei Personen (Genossen) für die Gründung erforderlich. Gleichzeitig sind wesentliche Erleichterungen für Neugründungen in Kraft getreten – vor allem durch Regelungen für die so genannte kleine Genossenschaft. Ein schriftliches Statut (Satzung) ist vorgeschrieben. Die Genossenschaft erfordert kein Mindestkapital und muss in das Genossenschaftsregister eingetragen werden. Als Genossen

Genossenschaft (eG)

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haften Sie beschränkt nur mit Ihrem Anteil am Genossenschaftsvermögen und nicht mit Ihrem Privatvermögen. Die Geschäfte werden von einem Vorstand geführt und von einem Aufsichtsrat kontrolliert. Jeder Genosse übt über die Generalversammlung Wahl- und Kontrollrechte aus. Die Gewinnverteilung erfolgt nach dem Verhältnis der Geschäftsguthaben. Als Genossenschaftsname ist ein an den Zweck angelehnter Name mit dem Zusatz eingetragene Genossenschaftt oder eG vorgeschrieben. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

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Die GmbH ist nicht nur für Gewerbetreibende geeignet. Für Designerinnen und Designer ist die GmbH dann relevant, wenn ihr Umsatzvolumen bereits ein gewisses Ausmaß erreicht hat. Bei der Beliebtheit der GmbH (sie ist in Deutschland die mit großem Abstand am weitesten verbreitete Gesellschaftsform) spielt meist das Streben nach einer Haftungsbeschränkung eine große Rolle. Doch gerade diesen Punkt muss man sehr viel differenzierter sehen, als dies oft geschieht. Denn in der Praxis ist die beschränkte Haff tung oft gerade nicht beschränkt. Unter bestimmten Voraussetzungen haften Sie als Geschäftsführer und / oder Gesellschafter trotz GmbH: etwa gegenüber dem Staat (für Steuern), den Sozialversicherungsträgern (für Sozialversicherungsbeiträge). Banken freuen sich über diese Rechtsform, da sie zwar Ihre Haftung gegenüber allen anderen Geschäftspartnern beschränkt, aber für Kredite verlangen sie persönliche Bürgschaften der Gesellschafter oder Geschäftsführer, wodurch diese dann doch wieder persönlich haften. Auch die Insolvenzantragspflicht (§ 64 GmbHG) hat es in sich. Andererseits gibt es auch bei den Rechtsformen mit voller Haftung durchaus Wege, die Haftungsrisiken zu minimieren, beispielsweise durch den Abschluss von Haftpflichtversicherungen mit ausreichender Deckungssumme. Wenn Sie sich für die GmbH entscheiden, müssen Sie sich sorgfältig mit Ihren Pflichten beschäftigen. Darüber hinaus sind die Gründungskosten (notarieller Vertrag, Eröffnungsbilanz etc.) nicht unerheblich. Die GmbH ist eine Kapitalgesellschaft auf der Rechtsgrundlage des GmbH-Gesetzes (GmbHG) und kann auch als so genannte Einpersonen-GmbH H geführt werden. Die GmbH ist formgebunden und bedarf zwingend eines schriftlichen Vertrages. Die GmbH erfordert ein Mindestkapital von 25 000 Euro und muss ins Handelsregister eingetragen werden. Dieses Mindestkapital muss bei einer Einpersonen-GmbH auch tatsächlich vor der Eintragung in voller Höhe auf ein Girokonto der GmbH eingezahlt werden, ab zwei Gesellschaftern (zunächst) nur zur Hälfte.

Das Geld muss aber nicht fest angelegt werden, sondern steht als Gesellschaftskapital durchaus für den operativen Betrieb der GmbH zur Verfügung. Es sollte allerdings bevorzugt in Anlagegüter (z.B. Maschinen) investiert werden, da es so weniger schnell schwindet. Als Gesellschafter haften Sie nur mit Ihrer Kapitaleinlage und können sich oder andere als Geschäftsführer einsetzen. Die Gesellschafter üben Kontrollrechte über die Gesellschafterversammlung aus, auch ein Aufsichtsrat ist möglich. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Höhe der Geschäftsanteile. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben mit dem Zusatz Gesellschaft mit beschränkter Haftungg oder GmbH. Seit Ende 2008 gibt es die Unternehmergesellschaft (UG, haftungsbeschränkt) als kleine Schwesterr der GmbH. Sie wurde als Reaktion auf die verstärkte Popularität der Ltd. (s. S. 138) in Deutschland eingeführt, um insbesondere kleinere Gründungsvorhaben mit geringerem Stammkapital zu ermöglichen. Die einschlägigen Regelungen dazu wurden im GmbHG aufgenommen; grundlegende Regelung ist § 5a GmbHG. Danach kann eine UG (haftungsbeschränkt) wie eine GmbH von einem oder mehreren Gründern errichtet werden. Pro Gesellschaff ter muss mindestens ein Euro Stammkapital eingezahlt werden, bevor die Gesellschaft eingetragen wird – daher wird die UG in den Medien auch Ein-Euro-GmbH genannt. Aus mindestens 25 Prozent der Jahresgewinne der Gesellschaft muss dann aber eine gesetzliche Gewinnrücklage in der Bilanz gebildet werden, bis ein Betrag von 25 000 Euro erreicht ist. Dann kann die UG auf Antrag in eine GmbH umgewandelt werden (muss aber nicht). Das Hauptproblem der UG liegt in dem Versuch, auf Biegen und Brechen das (zunächst) erforderliche Stammkapital für Gründungen herunterzusetzen, ohne die sich daraus ergebenden Folgeprobleme wirklich zu lösen. Denn da für die UG ebenfalls die recht strenge Insolvenzhaftung gilt, ist gerade bei einer Insolvenz im frühen Stadium der Gesellschaft keineswegs sicher, dass die Geschäftsführer dann auch nicht wirklich persönlich und unbegrenzt haften: Wenn man als Geschäftsführer einer UG (und auch GmbH) im Fall der vollständigen Aufzehrung des Stammkapitals nicht unverzüglich Insolvenzantrag stellt, haftet man persönlich und unbeschränkt. Gründen Sie also beispielsweise alleine eine UG (haftungsbeschränkt) tatsächlich nur mit ein Euro Stammkapital, sind Sie beim Kauf der zweiten Briefmarke für 55 Cent schon überschuldet. Sie

Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt)

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ignorieren das und haften deswegen doch wieder in vollem Umfang – oder Sie müssen unmittelbar Insolvenzantrag stellen. Sie sollten also sehr gut überlegen, bevor Sie sich für die Rechtsform der UG (haftungsbeschränkt) entscheiden. Wenn Sie zu zweit oder mehreren eine GmbH errichten wollen, muss beispielsweise die notwendige Einzahlung ja nur 12 500 Euro betragen. Wenn Sie alleine starten, lohnt es sich durchaus, erst einmal so viel Geld zu verdienen, bis Sie zumindest einen größeren Betrag – oder vielleicht sogar gleich die vollen 25 000 Euro für die Errichtung einer richtigen GmbH – aufbringen können. Die übrigen Vorschriften für die UG (haftungsbeschränkt) entsprechen denen der GmbH. Auch hier muss ein schriftlicher Gesellschaftsvertrag notariell beurkundet und eingetragen werden. Auch hier unterliegen Sie der Bilanzierungspflicht und müssen Körperschaft- und Gewerbesteuer zahlen. UK-Limited (Ltd.)

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Die Ltd. ist für Gewerbetreibende geeignet und eine Alternative zur deutschen GmbH. Die scheinbaren Vorzüge liegen in der Haftungsbeschränkung ohne Einsatz eines Mindestkapitals, den geringen Gründungskosten und der schnellen Gründung. Allerdings sind die Folgekosten für die Anmietung eines Registered Office, die Beauftragung eines Secretary, den Jahresabschluss nach englischem Rechnungslegungsstandard, die Übersetzung, die Einrichtung eines Bankkontos etc. nicht unerheblich. Für Designerinnen und Designer ist die Ltd. nur dann interessant, wenn sie über sehr gute Englischkenntnisse verfügen, Grundlagen des englischen Wirtschaftsrechtes beherrschen, die Veröffentlichung ihrer Geschäftszahlen in Kauf nehmen und überwiegend im europäischen Ausland tätig sind. Unabhängig davon ist die Ltd. eher nicht zu empfehlen, da sie hier in Deutschland ein relativ schlechtes Image hat, nicht nur bei Banken, sondern auch bei potenziellen Kunden. Ungeachtet dessen ist die Ltd. sehr begehrt (im Gegensatz zu Gesellschaftsformen anderer EU-Länder). In den meisten anderen Mitgliedsstaaten der EU ist das Gesellschaftsrecht dem deutschen sehr ähnlich und weist spezifische Nachteile gegenüber GmbH und Ltd. auf. So setzt die französische S.A.R.L. zwingend mindestens zwei Gesellschafter voraus und ist nur zeitlich begrenzt für maximal 99 Jahre möglich. Die Ltd. wurde bewusst nach dem Vorbild der GmbH weiterentwickelt und ist der modernste Gesellschaftstyp in der EU. Sie ist jedoch katastrophal für Gründer und Kreative, wenn sie nicht als

Einpersonen-Ltd. gegründet wird (da dann im Verhältnis der Gesellschafter untereinander zwingend englisches Recht anwendbar ist und britische Gerichte zuständig sind, was extrem hohe Anwaltskosten auslösen kann, die zwei- bis dreimal so hoch wie in Deutschland liegen können). Ungünstig ist diese Gesellschaftsform auch, wenn es um staatliche Aufträge oder Zuwendungen gehen soll (da die deutschen Behörden die Ltd. unter Verstoß gegen den EU-Vertrag weiterhin ausgrenzen). Gerade die Zuwendungsfalle ist bei Start-upUnternehmen zu beachten! Die Limited ((Private Company Limited by Shares – abgekürzt Ltd.) ist eine Kapitalgesellschaft englischen Rechts. Sie können diese auch allein betreiben. Die Ltd. erfordert kein Mindestkapital und muss beim britischen Gesellschaftsregister (Companies House, Cardiff) f angemeldet werden. Die Haftung ist auf das Gesellschaftsvermögen begrenzt. Die Geschäftsführung erfolgt durch den Director, die formelle Verwaltung durch den Company Secretary. Die Gesellschaff ter üben Kontrollrechte über die Gesellschafterversammlung aus. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Höhe der Geschäftsanteile. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname möglich, der den Zusatz Limited d oder Ltd. trägt. Die GmbH & Co.KG (viel seltener, aber auch möglich: UG [haftungsbeschränkt] & Co.KG, Ltd. & Co.KG, AG & Co.KG) ist eigentlich keine eigenständige Gesellschaftsform. Es handelt sich dabei um eine Verbindung und Koordination der GmbH und der KG in der Weise, dass die GmbH einziger voll haftender Gesellschafter (Komplementär) der KG ist und die Gesellschafter der GmbH dann meistens auch als Kommanditisten an der KG beteiligt sind (dies muss aber nicht so sein). Über Sinn, Zweck und Seriosität der GmbH & Co. KG ist schon viel gestritten worden. Heutzutage ist sie eine gängige Rechtsform und durch entsprechende gesetzliche Vorschriften ihrer ursprünglich verborgenen Haftungsbeschränkung und steuerlichen Vorzüge beraubt. Damit besteht heute der einzige Grund für die Wahl der GmbH & Co. KG im Wesentlichen darin, dass eine neu gegründete oder bereits existierende GmbH zusätzliche Investoren gewinnen will, ohne Anteile an der GmbH verkaufen zu wollen. Es geht also darum, zwei Klassen von Gesellschaftern zu haben: die Gesellschaff ter der GmbH mit weitgehenden Mitbestimmungsrechten und die Kommanditisten der KG mit beschränkten Informations- und Gewinnbezugsrechten – und das bei beschränkter Haftung für alle.

GmbH & Co. KG

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Für Sie ist die GmbH & Co. KG also nur dann relevant, wenn Sie bereits eine GmbH besitzen oder gründen wollen und zusätzlich Kapitalgeber aufnehmen wollen, die Sie aber nicht an Ihrer GmbH beteiligen wollen. Die GmbH & Co. KG ist eine Kombinationsform aus Personenund Kapitalgesellschaft. Rechtsgrundlage sind die §§ 161–177 a Handelsgesetzbuch (HGB) und das GmbH-Gesetz (GmbHG). Eine so genannte Einpersonen-GmbH & Co. KG ist möglich. Die GmbH & Co. KG ist formgebunden und bedarf zwingend zweier schriftlicher Gesellschaftsverträge: einen für die GmbH und einen für die KG. In der Regel ist der persönlich haftende Gesellschafter wie gesagt alleine die GmbH. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personenoder Sachname vorgeschrieben mit dem Zusatz GmbH & Co. KG. Aktiengesellschaft (AG)

140

Die AG ist für größere Betriebe geeignet. Auch für Sie als Designerin und Designer ist die AG nur dann relevant. Die beschränkte Haff tung der AG ist (wie bei der GmbH) ein großer Vorteil, jedoch praktisch durch die so genannte Durchgriffshaftungg relativiert. Unter bestimmten Voraussetzungen haften Sie als geschäftsführender Vorstand und Gesellschafter trotzdem. Auch die Insolvenzantragspflicht (§ 92, Abs. 2 AktG) kann bei Nichtbeachtung haftungsrechtliche Folgen haben. Wenn Sie sich für die AG entscheiden, müssen Sie sich nicht nur sorgfältig mit Ihren Pflichten beschäftigen, sondern auch (wegen der deutlich höheren Komplexität) die erforderlichen Qualifikationen erarbeiten. Die Nachteile gegenüber der GmbH sind die geringe Flexibilität und weniger Gestaltungsmöglichkeiten. Darüber hinaus sind die Gründungskosten (notarieller Vertrag, Bestellung eines Aufsichtsrates, Eröffnungsbilanz etc.) erheblich. Die AG ist eine Kapitalgesellschaft auf der Rechtsgrundlage des Aktiengesetzes (AktG) und kann auch als so genannte EinpersonenAG geführt werden. Die AG ist formgebunden und bedarf zwingend eines schriftlichen und notariell zu beurkundenden Vertrages. Sie erfordert ein Mindestkapital von 50 000 Euro und muss ins Handelsregister eingetragen werden. Als Aktionäre (Gesellschaff ter) haften Sie nur mit Ihrer Kapitaleinlage. Sie können über die Hauptversammlung und den Aufsichtsrat Einfluss auf den Einsatz der Vorstände nehmen und auf gleichem Weg Ihre Kontrollrechte ausüben. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Höhe der Geschäftsanteile (Aktien) und durch Beschluss des Vorstandes sowie der Hauptversammlung. t Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben, mit dem Zusatz Aktiengesellschaftt oder AG.

Abhängig von der Rechtsform Ihrer Gesellschaft, sind Struktur und Funktionen der beteiligten Gesellschafter relevant. Dies gilt insbesondere für die Geschäftsführung und auch für die Kontrolle. Bei den Personengesellschaften muss die Geschäftsführung durch einen oder mehrere Gesellschafter wahrgenommen werden und wird häufig von allen Gesellschaftern ausgeübt. Bei der GbR haben mehrere geschäftsführende Gesellschafter eine Gesamtgeschäftsführungsbefugnis, bei der OHG und der KG besteht laut Gesetz Einzelgeschäftsführungsbefugnis mit Widerspruchsrecht der anderen Gesellschafter (was in der Praxis fast immer im Gesellschaftsvertrag anders gelöst werden muss, weil es sonst zu einer heillosen Verwirrung führt). Die Gesamtgeschäftsführung setzt die Zustimmung aller Gesellschafter voraus, wobei dies nicht bedeutet, dass alle gemeinsam handeln müssen. Bei den Kapitalgesellschaften werden Geschäftsführer oder Vorstände eingesetzt. Die Geschäftsführer einer GmbH sind fast vollständig an Weisungen der Gesellschafterversammlung gebunden, Vorstände einer AG haben dagegen sehr weitgehende eigene Rechte, die ihnen von der Hauptversammlung auch nicht genommen werden können. Eine klare Struktur mit allen bekannten Befugnissen und Rechten und Pflichten ist die Grundlage für eine eindeutige Zuordnung der Funktionen aller Gesellschafter. Bei einer kleinen Personengesellschaft ist die Verteilung von Aufgaben wichtig, um diese möglichst auf eine breite Basis zu stellen, die es Ihnen erlaubt, alles Anstehende (entsprechend den Kompetenzen der Beteiligten) zu bewältigen. Bei größeren Kapitalgesellschaften sind die Geschäftsführungsaufgaben offensichtlich stärker abgegrenzt, auch hier sollten jedoch die Kompetenzen maßgebend sein. In diesem Zusammenhang ist die Geschäftsführung von der Vertretung zu unterscheiden. Geschäftsführende Gesellschafter einer Personengesellschaft, Geschäftsführer einer GmbH und Vorstände einer AG können gegenüber Außenstehenden das jeweilige Unternehmen unbeschränkt und rechtswirksam vertreten. Ob sie dies gegenüber ihren Gesellschaftern auch dürfen, ist dann ein Frage der Geschäftsführung.

11.5

Für Ihre Selbstständigkeit als Designerin und Designer brauchen Sie keine Erlaubnis oder Genehmigung. Für Ihre Berufsgruppe gibt es weder eine Aufsichtsbehörde noch eine Berufskammer (wie z. B. bei den Architekten). Als Freiberufler müssen Sie sich lediglich beim Finanzamt anmelden. Eventuell wollen Sie sich in der Künstlersozialkasse versichern und müssen sich dort ebenfalls anmelden. Auf

11.6

Gesellschafterstruktur und Gesellschafterfunktionen

Anmeldungen, Genehmigungen und Zulassungen

141

jeden Fall sind Sie als Unternehmer in der gesetzlichen Unfallversicherung pflichtversichert. Vielleicht wollen Sie sich auch freiwillig bei der Verwertungsgesellschaft Bild-Kunst anmelden. Wenn Sie als Freiberufler mit anderen eine Partnerschaftsgesellschaft, eine EWIV oder einen Verein gründen, müssen Sie diese in den jeweiligen Registern eintragen lassen. Als Freiberuflerr sollten Sie sich auf keinen Fall bei der Gewerbemeldestelle anmelden. Wenn Sie jedoch eine gewerbliche Tätigkeit aufnehmen wollen, müssen Sie sich an die Gewerbemeldestelle wenden – jedoch erst dann, wenn Sie dauerhaft auf eigene Rechnung Leistungen anbieten. Die Anmeldung ist gebührenpflichtig, ihre Höhe ist je nach Gemeinde oder Stadt unterschiedlich. Die Gewerbestelle informiert automatisch die Berufsgenossenschaft, das Finanzamt und die Industrie- und Handelskammer (bei Handwerkerberufen die Handwerkskammer), die Sie dann auffordern werden, schriftlich Auskunft zu geben. Als Kleinstgewerbetreibende (Einzelunternehmer) oder kleingewerbliche OHG können Sie sich freiwillig ins Handelsregister eintragen lassen, gewerbetreibende Einzelunternehmer müssen sich eintragen. Wenn Sie eine Personen- oder Kapitalgesellschaft gründen wollen, ist ebenfalls eine Gewerbeanmeldung erforderlich, da diese Gesellschaften automatisch Gewerbe darstellen. Außerdem sind dann noch Anmeldungen beim Genossenschaftsregister, Handelsregister, Partnerschaftsregister oder gegebenenfalls Vereinsregister erforderlich. Die Eintragung in diese Register ist mit Kosten verbunden, da Sie dafür einen Notar benötigen. 11.7 Rechtsform und KSK

142

Einige wesentliche Punkte sind bei der Wahl der Rechtsform im Hinblick auf die Künstlersozialkasse (KSK) zu beachten. Dies hängt mit der (nicht ganz logischen) Definition der Abgabepflicht in § 24 Künstlersozialversicherungsgesetz (KSVG) zusammen. Für Sie als Designerin und Designer hat das im Zusammenhang mit der Rechtsform folgende Bedeutung: > Ihr Auftraggeber muss nur dann für einen Auftrag an Sie Künstlersozialabgabe zahlen, wenn Sie selbstständig freiberuflich als Designerin oder Designer tätig sind. Dagegen kommt es nicht darauf an, ob Sie persönlich dann wirklich auch in der Künstlersozialversicherung versichert sind oder nicht. > Ihr Auftraggeber spartt also die Künstlersozialabgabe, wenn Sie die Rechtsform einer juristischen Person (meistens also einer GmbH) haben, und wird Sie unter Umständen sogar darauf ansprechen, ob Sie nicht eine solche Rechtsform wählen wollen.

> Wenn Sie bisher in der Künstlersozialversicherung leistungsberechtigt sind, ändert sich dieser Status mit der Rechtsform einer juristischen Person grundlegend zu Ihrem Nachteil: Als Geschäftsführer der GmbH mit nicht nur rein administrativen Aufgaben sind Sie nicht mehr leistungsberechtigt in der Künstlersozialversicherung. Gleichzeitig ist dann aber Ihre eigene GmbH verpflichtet, die Künstlersozialabgabe für Ihr gesamtes Geschäftsführerentgelt zu entrichten. Mit anderen Worten: Der deutsche Gesetzgeber hat Ihnen als Kreativer oder Kreativem eine hübsche und nur schwer zu durchschauende Falle gestellt, die sich bei näherem Hinsehen auch noch als Zwickmühle darstellt. Denn Sie haben nur die Wahl, entweder als Freiberufler möglichen Auftraggebern gegenüber eine harte Linie zu verfolgen (was Sie unter Umständen Ihren Auftrag kosten kann) oder ihnen in irgendeiner Weise – zu Ihren eigenen Lasten – nachzugeben, entweder durch einen Nachlass oder durch Gründung einer GmbH (mit den erwähnten Folgen). Bedanken Sie sich dafür bei allen Parteien der deutschen Politik und auch bei den in diesem Punkt nach wie vor völlig inaktiven und inkompetenten Designerverbänden. Zur Künstlersozialabgabe finden Sie weitere Erläuterungen im Buch dieser Reihe Designrechte international schützen und managen (Kapitel 5.4). Die für die Designwirtschaft relevanten Schutzrechte sind ausführlich und umfassend (inkl. einer weltweiten Übersicht mit 22 Ländern) im gleichen Buch dargestellt und erläutert.

143

Designer GmbH Interview mit Professor Peter Eckart,

Peter Eckart ist Professor für Produktgestaltung an der HfG – Hochschule für Gestaltung, Offenbach am Main (D), und Mitinitiator des Rhein-Main-Hochschul-Gründernetzes routeA66.

unit-design GmbH, Frankfurt a.M. (D)

Aus welchem Grund haben Sie sich für die Rechtsform der GmbH entschieden?

Für die Entscheidung gab es mehrere Gründe: Der entscheidende war die geplante Partnerschaft mit Bernd Hilpert sowie die Perspektive, zukünftig zusätzliche Partner in das Büro aufnehmen und entsprechende Beteiligungsformen finden zu können. Durch den formalen Rahmen einer GmbH lassen sich präzise Vereinbarungen treffen, die durch den gesetzlichen Rahmen eine sehr hohe Verbindlichkeit erhalten. Das kann einerseits als Bürde empfunden werden, führt meines Erachtens aber zu einer besseren Disziplin und Klarheit.

Welche Vorteile hat die GmbH für Sie?

Da unser Büro unit-design häufig umfangreiche Orientierungssysteme für große Unternehmen entwickelt und implementiert, kommt es auch zu gewerblichen Geschäften, die nicht nur unter dem Begriff Gestaltung zusammenzufassen sind. Diese Geschäfte lassen sich im Rahmen einer GmbH besser abwickeln. Durch den Status der GmbH wird die eigene Firma zur eigenständigen Person. Ich halte diesen Aspekt vor allem für unser Berufsfeld für sehr interessant, da wir ohnehin immer den Konflikt haben, einerseits in der Rolle des unabhängigen Gestalters zu sein und andererseits eben von unserem Beruf zu leben, formale Rahmenbedingungen zu erfüllen und gegenüber Dritten unsere Interessen durchsetzen zu müssen. Regelmäßige Gehaltszahlungen, Urlaubs- und Krankheitsregelungen sind dadurch ähnlich zu organisieren wie in einem Angestelltenverhältnis. Trotz Körperschaftssteuer scheint mir der steuerliche Aufwand besser geregelt, da auch der Unternehmerlohn Teil der Lohnkosten ist. Durch die gesetzlichen Auflagen wird es auch sehr schnell erkennbar, wenn das Büro in finanzielle Schwierigkeiten gerät. Ich halte das für eine größere Sicherheit. Mit der GmbH werden diese Rollen deutlich zugeordnet, und jede Aufgabe erhält ihren Platz, auch wenn man immer noch Geschäftsführer und Kreativdirektor in einer Person ist. Auch die Außenwirkung spielt eine wichtige Rolle: Mit der GmbH erhält die Firma den Status einer »richtigen« Unternehmung, unabhängig von der tatsächlichen Größe und trotz der vergleichbaren Bedeutung einer reinen Personengesellschaft. Im Kontakt zu Kunden, aber auch in sonstigen geschäftlichen Beziehungen, habe ich den Eindruck einer größeren Anerkennung, die sich deutlicher vertreten lässt.

144

Die Haftungsbeschränkung spielt für uns keine so große Rolle, da der Unternehmer letztlich doch mit seinem Privatvermögen haftet. Für größere Projekte, in denen wir auch für unsere Planungsleistung haften müssen, schließen wir eine Projektversicherung ab.

Ist die Haftungsbeschränkung ein wichtiger Aspekt?

Aufgrund meiner Tätigkeit als Hochschulprofessor kann ich ja keine Geschäftsführerfunktion übernehmen. Ich kann also nur Gesellschafter von unit-design sein und die Aufgaben der Geschäftsführung meinem Partner Bernd Hilpert oder einer weiteren Person überlassen.

Spielt die Trennung von anderen beruff lichen und privaten Aktivitäten eine Rolle für Sie?

Letztendlich entsteht der größte Aufwand bei der Gründung. Im laufenden Betrieb wirkt sich der Aufwand einer GmbH eigentlich nur auf die Buchhaltung aus. Diese liefert die wirkliche Geschäftstätigkeit mit Forderungsbestand, steuerlicher Bewertung und einem umfassenderen geschäftlichen Überblick – aktuell und perspektivisch. Dies ist meines Erachtens besser als in einer GbR.

Rentiert sich der Mehraufwand in der Verwaltung und im Management?

145

12

Zukunftsperspektiven – Aussichten und Entwicklungen

Welche Ziele haben Sie im Auge? Mit welchen Maßnahmen wollen Sie diese erreichen, und wie sieht Ihr Zeitplan aus? Wie schätzen Sie die Entwicklung Ihrer Branche, der Angebotsnachfrage und der Konkurrenten ein? Wie wollen Sie auf negative Markt- und Nachfrageentwicklungen reagieren? Bieten sich zur Orientierung für Sie Vergleiche mit anderen Branchen an? Ohne mittel- bis langfristige Vorstellungen über Ihre Ziele sind Ihre Gründung und die angestrebte Entwicklung unklar. Ein Ziel, dass Sie sich nicht vorstellen können, werden Sie auch nicht erreichen. Wie und in welchem Zeitraum Sie dorthin gelangen wollen, sollten Sie für sich definieren. Machen Sie sich auch ein Bild von den zu erwartenden Entwicklungen und bereiten Sie Strategien vor, wie Sie darauf reagieren können. Hier können auch Vergleiche mit anderen Branchen helfen.

Das klassische unternehmerische Ziel ist die Gewinnmaximierung. Dieses Ziel wird mit Hilfe ökonomischer und nicht ökonomischer Teilziele erreicht. Ökonomische Teilziele sind Gewinn- und Umsatzerzielung, Kapitalerhaltung und Sicherung der Zahlungsbereitschaft. Nicht ökonomische Teilziele sind Unabhängigkeit, Sicherung von Arbeitsplätzen, Erhöhung der Marktanteile und Verminderung der Umweltbelastung. Mit der Definition Ihrer persönlichen Ziele entwickeln Sie für sich selbst eine Vorstellung, wohin Ihre unternehmerische Reise gehen soll. Neben den erwähnten klassischen Zielen kommen noch Ihre individuelle Vorstellungen, Wünsche und sicherlich auch Ihre Träume hinzu.

12.1

Träume zeigen Hoffnungen und Sehnsüchte. Dabei ist selten klar und eindeutig, wie wichtig diese sind. Sind es nurr Stimmungen? Oder steckt mehr dahinter? Im Alltag wird diesen Fragen häufig nicht nachgegangen, und so bleiben die Träume unberücksichtigt. Diese haben dann mit zunehmendem Alter die unangenehme

Träume

Ziele

147

Eigenschaft, sich zu Albträumen zu entwickeln – zu unerfülltem Verlangen. Das wiederum führt zu Frust und dem Gefühl, am Leben vorbei oder gar nicht gelebt zu haben. Daher ist es durchaus sinnvoll, dass Sie Ihren Träumen nachgehen und diese auf deren Bedeutung hin überprüfen. Vielleicht sind sie im Grunde nicht so wichtig und nichts mehr als nur ein nette Idee. Dann können Sie sich getrost von ihnen verabschieden und schon haben Sie einen potenziellen Albtraum weniger. Vielleicht steckt in Ihren Träumen aber auch ein Kerngedanke, der es lohnt, dass Sie die Chancen zu seiner Verwirklichung untersuchen und eine Strategie entwickeln, wie er eventuell realisiert werden könnte. Chancen

Wenn die Chancen für ein Erreichen Ihrer Ziele gegeben sind, zögern Sie nicht! Oft ergeben sich Chancen aus mehr oder weniger großen Zufällen, wie ein namhafter Schriftsteller treffend festgestellt hat: Friedrich Dürrenmatt

»Je planmäßiger Menschen vorgehen, desto wirksamer trifft sie der Zufall.«

Lassen Sie sich auf Zufälle ein. Denn ein Zufall ist nichts anderes als ein erkanntes Ziel oder Teilziel. Haben Sie keine Angst vor wirklichen oder vermeintlichen Schwierigkeiten. Es ist richtig, dass die konsequente Verfolgung von Zielen viele Risiken mit sich bringt. Aber dazu sagte ein römischer Philosoph: Lucius Annaeus Seneca

»Nicht weil die Dinge so schwierig sind, wagen wir sie nicht, sondern weil wir sie nicht wagen, sind sie so schwierig.«

Also: Ihre Ziele müssen Sie kennen, überprüfen und angehen. Denn ein Ziel, dass Sie nicht kennen, werden Sie auch nie erreichen. Sie müssen zumindest eine Vorstellung davon haben, weil Sie ansonsten Ihr Glück – das Ihnen ständig begegnet – nicht wahrnehmen. Ja, um Glück geht es auch, obwohl unsere Managementwissenschaften so etwas wie ein Glückskonzept nicht kennen. Glücksfälle, Unfälle und Zufälle sind im Business ebenso wichtig wie Analysen, Kontrollen und Planungen – vielleicht sogar noch wichtiger. Das sagt auch ein nordirischer Wirtschaftsexperte:

148

Stephen Brown in Die Botschaft des Zauberlehrlings, S. 225

»Die ultimative Ironie ist, dass Physiker ganz offen zugeben, dass wir in unserer Welt der Unsicherheit, Unbestimmtheit und Diskontinuität leben. Ob nun die zufälligen Mutationen der Evolutionstheorie, die verwirrenden Postulate der Quantentheorie oder die nicht linearen Systeme der Chaos- und der Komplexitätstheorie – die Parole unserer unerklärlichen Zeit lautet Unberechenbarkeit, mit Ausnahme der durch Businessschulen verblendeten Uhrmacher.«

Zur Umsetzung ist es hilfreich, dass Sie neben Ihren kurzfristigen Zielen auch mittel- und langfristige definieren. Wie soll sich Ihre Gründung entwickeln? Wie sieht Ihr maximales Ziel aus? Denken Sie hier (und auch sonst) nicht gleich an eine dogmatische Umsetzung. Gehen Sie an Ihre langfristigen Ziele spielerisch heran – Spinnen ist nicht nur erlaubt, sondern geboten, Unschärfen gehen in Ordnung. Verfolgen Sie Ihre Ziele mittelfristig etwas ernsthafter (aber nicht zu sehr) und fassen Sie Ihre Vorstellungen schärfer. Kurzfristig sollten Sie konkret und präzise vorgehen. Natürlich sind die denkbaren Ziele sehr unterschiedlich und hängen von Ihren Entscheidungen ab: > Wollen Sie allein oder im Team arbeiten? > Wollen Sie als Kleinstunternehmer oder als Großunternehmer agieren? > Streben Sie einen kleineren oder größeren Bekanntheitsgrad an? > Ist Ihre Ausrichtung regional, überregional oder international? > Wollen Sie als Mitläufer am Markt agieren oder Marktführerschaft anstreben?

Umsetzung

Alle genannten Beispiele sind wertfreie unternehmerische Zielsetzungen. Was Sie für sich als erstrebenswert betrachten, ist allein Ihre Entscheidung. Von dieser Definition hängt aber ab, was Erfolg für Sie ist. Die in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Aspekte der Existenzgründung und -sicherung sind die Grundlage für Ihre kurzfristige Planung. Damit starten Sie in die Selbstständigkeit oder setzen Ihre Entwicklungsplanung um. Der Zeitrahmen Ihrer weiteren Entwicklung ist abhängig von Ihrer Definition und erstreckt sich in der Regel auf ein bis fünf Jahre. Dies ist die Phase Ihrer Festigung am Markt. Für die mittelfristige Perspektive bietet sich ein Zeitrahmen von drei bis circa sieben Jahren an. Dies ist die Phase, in der Sie zunehmend von Ihrer Festigungsphase profitieren. Für die langfris-

12.2 Maßnahmen, Zeitplan

149

tige Perspektive können Sie einen Zeitrahmen von fünf bis fünfzehn oder mehr Jahren anpeilen. Dies ist die Phase Ihrer Entwicklung und Ihrer Experimente. Alle genannten Zeiträume können individuell variieren. Wichtig für Sie ist, dass Sie sich diese Phasen vergegenwärtigen, um ein abgestuftes Vorgehen deutlich zu machen. Ausgehend von einem vorweggenommenen Langfristziel und der damit verbundenen Terminierung sollten Sie prüfen, was Sie tun müssen, um dorthin zu gelangen. Stellen Sie sich vor, was alles notwendig ist, um dieses Ziel zu erreichen: Welche Schritte müssen Sie machen? Welche Rahmenbedingungen sind erforderlich? Welche Ressourcen benötigen Sie? Dieser Prozess der Planung ist ein permanenter, er begleitet Sie, solange Sie selbstständig und unternehmerisch tätig sind. Denn Ziele ändern sich, wie sich Lebensumstände und auch Marktgegebenheiten ändern. 12.3 Entwicklungen

Branche

Angebotsnachfrage

150

Gerade weil sich Marktgegebenheiten ändern, ist es wichtig für Sie, die Entwicklung Ihrer Branche, die Angebotsnachfrage Ihrer Zielgruppe und Ihre Konkurrenten einzuschätzen. Hiervon hängt nicht unwesentlich die Realisierbarkeit Ihrer Ziele und auch die Wahl geeigneter Maßnahmen zu deren Erreichung ab. Dazu müssen Sie einige Fragen klären. Wie wird sich die Designwirtschaft verändern? Wird die Komplexität zunehmen? Wird die Spezialisierung zunehmen oder wird das ganzheitliche Angebot wachsen? Wie werden sich die Tätigkeitsbereiche der Designer verändern? Welche Bedeutung wird das Design in der Unternehmensentwicklung und im Management zukünftig haben? Sind im Design oder in der Technologie die entscheidenden Durchbrüche zu erwarten? Wird Design mehr und mehr von Designern oder von anderen gemacht werden? Wie werden sich die erforderlichen Kernkompetenzen der Designer verändern? Welche Bedeutung werden die Komplementärkompetenzen der Designer bekommen? Hat Design als Dienstleistung Zukunft? Wie wird sich die Nachfrage nach Ihrem Designdienstleistungsangebot und Ihren Designprodukten bei Ihrer Zielgruppe verändern? Wird das Potenzial Ihrer Zielgruppe zunehmen oder abnehmen? Wie wird sich Ihre Zielgruppe verändern? Wird Ihre Zielgruppe mehr auf externe Designer zurückgreifen oder mehr auf InhouseDesigner setzen? Wird Ihre Zielgruppe mehr auf Design und auf Designdienstleistungen setzen oder eher weniger?

Wie wird sich die Qualifikation Ihrer relevanten Konkurrenten verändern? Wird die Zahl Ihrer Konkurrenten größer oder kleiner werden? Werden Berufsgruppen mit geringerer oder auch gleichwertiger Qualifikation, die dem Design nahestehen, vermehrt als Konkurrenten auftreten? Werden Ihre Konkurrenten regionaler oder globaler werden?

Konkurrenten

Sie wissen, dass Ziele nicht immer so erreicht werden, wie geplant, und Ihr Businessplan auch nicht eins zu eins umsetzbar ist. In der Praxis sind Abweichungen nach oben und unten die Regel. Eine Abweichung nach oben (mehr Kunden, höhere Umsätze und Erträge) ist positiv, erfordert aber auch entsprechende Anpassungen Ihrer Strategie und Organisation. Eine Abweichung nach unten (weniger Kunden, geringere Umsätze und Erträge) ist negativ, aber erfordert ebenfalls eine Korrektur Ihrer Strategie, eventuell sogar ein Krisenmanagement. Wenn sich also Markt und Nachfrage für Sie negativ entwickeln, müssen Sie geeignete Maßnahmen zur Bewältigung ergreifen. Hier sollten Sie nicht abwarten, bis die Krise da ist, sondern vorab Strategien und Maßnahmen planen, um angemessen reagieren zu können. Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, welche Möglichkeiten der Anpassung an veränderte Gegebenheiten sich anbieten, werden Sie diese frühzeitig erkennen und sich darauf einstellen können.

12.4

Einige Optionen sind für solche Fälle hilfreich, beispielsweise auf der Kunden- und Umsatzseite: Akquirieren Sie immer. Interessieren Sie sich auch für andere Zielgruppen. Behalten Sie Ihren Markt immer im Auge. Entwickeln Sie weitere Dienstleistungs- und Produktangebote. Überprüfen Sie Ihre Honorar- und Preispolitik. Untersuchen Sie alternative Maßnahmen für Ihre externe Kommunikation. Prüfen Sie mögliche Kooperationen mit anderen. Optionen auf der Kostenseite können sein: Stellen Sie geplante Investitionen in Frage. Prüfen Sie alternative Finanzierungsmöglichkeiten für Ihre Investitionen. Achten Sie darauf, Ihre Personalkosten flexibel zu halten. Verhandeln Sie mit Ihren Fremddienstleistern über deren Honorare. Bevorzugen Sie Mietverträge mit kurzfristigen Kündigungszeiten für Ihre Büro- und Betriebsräume. Scheuen Sie sich nicht vor Kosten reduzierenden Umzügen. Überprüfen Sie Einsparungspotenziale bei Ihren Kosten für Fahrzeuge, Instandhaltung, Versicherungen, Beiträge, Reisen und auch bei Ihrer Werbung. Achten Sie auf die vielen kleineren Ausgaben, etwa für Bücher und Zeitschriften, Büromaterial, Telefon, Porto und Kuriere. Schauen Sie

Optionen

Reaktion auf negative Markt-und Nachfrageentwicklung

151

ebenfalls auf Ihre Aufwendungen für Beratung, Buchführung und Fortbildung. Und vergessen Sie nicht, Ihre privaten Lebenshaltungskosten anzupassen. Bei aller Relevanz der Kosten, denken Sie immer daran, dass die eigentlichen Probleme und deren Ursprung bei den Umsätzen, also bei Ihren Kunden liegen. Machen Sie sich klar, dass Kostenprobleme immer Folge der übergeordneten Probleme sind. Bei regelmäßiger Marktbeobachtung und einem gut organisierten Controlling werden Sie negative Entwicklungen frühzeitig auf sich zukommen sehen. Sie sollten sich dann zunächst mit Strategien zur Beschaffung neuer Kunden und Aufträge befassen. Wenn ein Nachlassen Ihrer Aufträge und Umsätze damit kurzfristig nicht zu verhindern ist, dann müssen Sie auch an Ihre Kosten heran. Liquidität sichern

12.5 Branchenvergleiche zur Orientierung

152

Neben Umsätzen und Kosten ist auch Ihre Liquidität ein wichtiger Punkt – genaugenommen ein existenzieller. Solange Sie liquide sind, können Sie mit rückläufigen Umsätzen und entsprechend niedrigeren Gewinnen oder gar Verlusten leben. Daher achten Sie auch auf Liquiditätsreserven: Zahlen Ihre Kunden rechtzeitig? Können Sie die Zahlungsziele Ihrer Verbindlichkeiten verlängern? Leisten Sie Steuervorauszahlungen und können Sie diese reduzieren? Haben Sie Kapitalrücklagen? Können Sie zusätzliche Kapitalquellen ausschöpfen? Haben Sie Kreditverpflichtungen und können Sie die Tilgung hinausschieben? Benötigen Sie wirklich alle betrieblichen Ausstattungen oder ließe sich das eine oder andere veräußern? Ein Grundprinzip sollten Sie verinnerlichen: Liquidität geht vor Rentabilität. Wenn also Finanzmittel knapp werden, kann auch ein unrentabler (nicht Kosten deckender) Auftrag, der schnell Geld bringt, helfen. Natürlich funktioniert dies nur zeitlich begrenzt, kann aber kurzfristig zur Entlastung beitragen. Achten Sie immer darauf, dass Sie zahlungsfähig sind. Bei aller Beobachtung und Analyse Ihrer Branche, der Designwirtschaft, sollten Sie auch andere Branchen im Auge behalten und zum Vergleich heranziehen. Hier kommen insbesondere die Branchen und Berufe in Frage, die im weitesten Sinne gestalterisch tätig sind und Synergien bieten. Naheliegend sind hier die Kultur- und Kreativwirtschaftsbereiche wie Architekturmarkt, Buchmarkt, Filmwirtschaft, Kunstmarkt, Markt für darstellende Künste, Musikwirtschaft, Pressemarkt, Rundfunkwirtschaft, Software- und Gameindustrie und Werbemarkt.

Informationen zu den Kultur- und Kreativwirtschaftsbranchen finden Sie auf der Website der Initiative der Bundesregierung (Adresse im Anhang, Seite 339).

Darüber hinaus können für Sie auch interessant sein: Ingenieure und Unternehmensberater. Die dortige Situation und die absehbare Entwicklung können Ihnen wertvolle Hinweise geben. Dazu gehören: ähnliche Arbeitsweisen, vergleichbare Problemstellungen, verwandte Strukturen und identische Rahmenbedingungen. Insbesondere wenn Sie auch als Produzent oder Händler tätig sind, ist der Vergleich mit den jeweiligen Produktbranchen sehr wichtig. Hier finden Sie verschiedene Modelle und Erfahrungen, die Sie für Ihre eigenen unternehmerischen Ziele nutzen können. Welche zukünftigen Perspektiven für Sie zu erwarten sind und wie Sie sich darauf erfolgreich einstellen können, finden Sie in einem weiteren Buch dieser Reihe: Designzukunft denken und gestalten (in Vorbereitung).

153

13

Absicherung und Vorsorge – im Business und privat

Wie sichern Sie sich gegen unternehmerische und private Risiken ab? Welche geschäftlichen Versicherungen sind für Sie interessant und nützlich, welche privaten sind für Sie notwendig? Welche Relevanz hat die Berufsgenossenschaft für Sie? Ist die Künstlersozialversicherung erstrebenswert, und bringen Sie die Voraussetzungen dafür mit? Was bieten die Verwertungsgesellschaften? Die Absicherung gegen Personen-, Sach- und Vermögensschäden trägt maßgeblich zur Reduzierung Ihrer Risiken bei. Eine sorgfältige Auswahl und Planung ist ebenso hilfreich wie notwendig.

Unternehmerische Risiken sind für Sie als selbstständige Designerin und Designer charakteristisch. Daher sollten Sie sich gegen Schäden an Ihrer Person, an Ihrem Besitz und Ihrem Vermögen absichern und geeignete Vorsorge treffen. Voraussetzung für effektives und effizientes Risikomanagement ist verantwortungsbewusstes und vorausschauendes Verhalten. Bestehende und zukünftige Risiken sollten Sie erkennen, bewerten und nach einer Prioritätenliste bewältigen. Sie müssen entscheiden, ob Sie Risiken vermeiden, verkleinern, versichern, übertragen oder selbst tragen wollen. Die Palette der Möglichkeiten, wie Sie Ihr Business und sich selbst versichern können, ist umfangreich. Die Angebote der Finanzdienstleister sind unüberschaubar und nicht selten undurchschaubar. Neben Ihren Prioritäten ist auch das Verhältnis von Kosten und Leistungen genau zu prüfen. Nicht alles, was angeboten wird, ist auch sinnvoll für Sie. Gerade weil die Materie so kompliziert und der Markt so unübersichtlich ist, brauchen Sie Rat und Hilfe. Diese wird auch großzügig von fast allen Finanzdienstleistern angeboten. Es empfiehlt sich jedoch, genau zu prüfen, in welchem Auftrag ein Berater oder Vertreter arbeitet und in welchen Abhängigkeiten er steht. Bei allen Angeboten, die eine kostenlose Analyse und Beratung beinhalten und die die Honorierung über Provisionen finanzieren, ist die nicht selten behauptete Unabhängigkeit begrenzt. Eher ist sie gegeben,

13.1 Prioritäten

155

wo Beratung honoriert werden muss. Die Philosophie des Beraters ist entscheidend, da Kundeninteressen im Vordergrund stehen müssen und nicht die des Beraters oder eines Unternehmens für Finanzdienstleistungen. Bei einer objektiven Beratung ist die Wahrscheinlichkeit angemessener und kostengünstiger Lösungen erfahrungsgemäß hoch. Wenn Sie die Mühe nicht scheuen, können Sie sich auch selbst über das Marktangebot informieren und Bewertungen nutzen. Ratgeber und Fachzeitschriften gibt es zahlreiche. Als Unternehmer müssen Sie berufliche von privaten Risiken trennen. Zur Reduzierung Ihrer Risiken gehört auch ein gezielter Vermögensaufbau. Spezielle Formen der Risikoabsicherung bieten die Berufsgenossenschaften, die Künstlersozialversicherung und die Verwertungsgesellschaften. 13.2 Business

Für Ihren Beruf und Betrieb bieten sich verschiedene Versicherungen an: > Unfallversicherung für Mitarbeiter > Haftpflichtversicherung für die Bereiche Beruf, Betrieb, Vermögensschaden, Kfz, Produkt und Umwelt > Agentur-, Atelier-, Büro- und Betriebsversicherungen für die Bereiche Gebäude, Einrichtung, Maschinen, Elektronik (Anlagen der Informations- und Kommunikationstechnik), Fahrzeuge (Teil- oder Vollkasko) und Warenlager gegen Einbruchdiebstahl, Feuer, Leitungswasser, Sturm und Hagelschäden > Warentransport, Betriebskosten, Büro- und Betriebsunterbrechung, Vertrauensschaden, Forderungsausfall und Rechtsschutz für die Bereiche Beruf, Firma und Verkehr Welche der genannten Versicherungsarten sinnvoll und notwendig sind, ist von Ihrer individuellen Ausgangslage und Zielsetzung abhängig. Sie haben die Wahl. Pflicht hingegen ist die gesetzliche Unfallversicherung für Mitarbeiter und die Haftpflicht für Fahrzeuge (Teilkasko, Kfz-Haftpflicht), häufig auch die Mitgliedschaft in der Berufsgenossenschaft. Beim Rechtsschutz sollten Sie darauf achten, dass einige relevante Risiken nicht versichert werden können, etwa der allgemeine Vertragsrechtsschutz für den Beruf und rechtliche Interessen in Zusammenhang mit Patentrechten.

13.3 Der Privatbereich

156

Im privaten Bereich bieten sich für folgende Risiken Versicherungen an: Krankheit, Pflege, Unfall, Berufsunfähigkeit, Grundfähigkeit, Risikoleben, Rente, Haftpflicht, Gebäude und Hausrat (Einbruchdiebstahl, Feuer, Leitungswasser, Sturm und Hagelschäden),

Verkehrs-Rechtsschutz und Arbeitslosigkeit. Welche der genannten Versicherungsarten für Sie sinnvoll und notwendig sind, ist von Ihrer individuellen Situation und Zielsetzung abhängig. Für alle gilt die Wahlfreiheit. Einige sind existenziell, andere empfehlenswert. Diese Frage stellt sich nur, wenn Sie Existenzgründer sind und bisher gesetzlich versichert waren. Innerhalb einer Zweimonatsfrist können Sie wählen, ob Sie sich freiwillig in einer gesetzlichen Krankenversicherung versichern wollen. Für KSK-Mitglieder gilt zu Beginn der Mitgliedschaft eine Dreimonatsfrist. Diese können sich innerhalb von drei Monaten mit dem Nachweis einer privaten Versicherung von der gesetzlichen Krankenversicherungspflicht befreien lassen. Die gesetzlichen Versicherungsgesellschaften bemessen die Beiträge nach Ihrem Einkommen, die privaten nach Ihrem Risiko (Eintrittsalter, Gesundheitszustand bei Eintritt, Geschlecht und den versicherten Leistungen). Für Ihre Altersvorsorge müssen Sie ebenfalls selbst sorgen. Neben den privaten Rentenversicherungen können Sie innerhalb der ersten fünf Jahre freiwillig (danach auf Antrag) der gesetzlichen Rentenversicherung beitreten. Ob dies für Sie sinnvoll ist, muss im Einzelfall geprüft werden.

Gesetzlich oder

Zu den Muss-Versicherungen gehören: die Krankenversicherung (Finanzierung von Behandlungs- und Arzneikosten, Krankentagegeld), die sogar gesetzlich vorgeschrieben und damit eine Pflichtversicherung ist, die Pflegeversicherung (Finanzierung von Pflegekosten im Alter), die Unfallversicherung (Finanzierung von unfallbedingten Investitionen und Kosten) und die Berufsunfähigkeitsversicherung (für den Fall der durch Krankheit oder Unfall bedingten Berufsunfähigkeit). Die Grundfähigkeitsversicherung sichert Grundfähigkeiten wie Sehen und Hören, die Fähigkeit, Treppen zu steigen oder Auto zu fahren, ab. Sie ist häufig eine kostengünstigere Alternative zur Berufsunfähigkeitsversicherung. Eine weitere Alternative ist die Absicherung gegen schwere Krankheiten als sinnvolle Ergänzung zur Unfallversicherung. Eine Risikolebensversicherung sollten Sie immer dann abschließen, wenn es darum geht, Ihre Familie für den Fall Ihres Todes abzusichern. Trennen Sie dies jedoch von Ihrer Kapitalanlage, dann können Sie bei Veränderungen flexibel Ihren Versicherungsschutz anpassen. Dies ist günstiger, profitabler und passender als eine klassische Kapital-Lebensversicherung.

Muss, Soll oder Kann

privat?

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Eine Rentenversicherung sollten Sie für Ihre Altersvorsorge nutzen oder alternativ einen adäquaten Vermögensaufbau durch Kapitalanlage betreiben. Eine Haftpflichtversicherung müssen Sie abschließen, da Sie zum Schadensersatz verpflichtet sind. Sie können diese häufig mit einer Berufs- und Betriebs-Haftpflichtversicherung kombinieren. Eine Hausratversicherung bietet sich immer dann an, wenn Ihr privater Hausstand wertvoll ist und ein eventuell erforderlicher Ersatz teuer. Rechtsschutzversicherungen liegen ebenfalls in Ihrem Ermessen. Der Kfz-Rechtsschutz ist sicher sinnvoll, da hier die Gefahr eines auff gezwungenen Rechtsstreits höher ist als in anderen Lebensbereichen. Arbeitslosenversicherung (D)

Früher war die Arbeitslosenversicherung als Pflichtversicherung nur für Arbeitnehmer zugänglich. Seit 2006 gibt es diese Absicherung (vorläufig begrenzt bis 2010) auch in Form einer freiwilligen Versicherung für Selbstständige. Die freiwillige Versicherung ist an Voraussetzungen gebunden. Als Antragsteller müssen Sie in den letzten 24 Monaten mindestens zwölf Monate versicherungspflichtig gewesen sein oder Arbeitslosengeld bezogen haben und das unmittelbar vor Aufnahme Ihrer Selbstständigkeit. Den Antrag müssen Sie innerhalb eines Monats nach Beginn Ihrer Selbstständigkeit bei der Arbeitsagentur Ihres Wohnortes stellen. Informieren Sie sich hierzu auf den Websites des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie bzw. der Bundesagentur für Arbeit (Adressen im Anhang auf Seite 339)

Vermögensaufbau

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Grundsätzlich gilt, dass Ihre persönliche Vermögenslage über die Notwendigkeit zur Versicherung entscheidet. Wenn Sie es sich leisten können, alle Risiken aus eigenen Mitteln zu finanzieren, könnten Sie auf Versicherungen verzichten (außer den gesetzlich vorgeschriebenen). Sie werden Ihr Vermögen allerdings durch entsprechende Absicherungen schützen wollen. Das bedeutet, dass sich nach Änderungen bei Ihrem Vermögen auch die Absicherung entsprechend erhöhen oder reduzieren muss. Letztendlich kosten Versicherungen Geld. Dieses sollte eventuell besser in den Vermögensaufbau oder in Investitionen fließen. Daher ist neben Ihrer Absicherung auch Ihre private Vermögensanlage von wesentlicher Bedeutung für Sie. Voraussetzung für Ihren passenden Finanzplan ist die Festlegung Ihrer wirtschaftlichen

Ziele und eine Aufteilung in kurz-, mittel- und langfristige Anlagen. Liquidität, Sicherheit und Rendite werden durch jede Anlagemöglichkeit in unterschiedlicher Weise erfüllt. Die richtige Strategie entscheidet zu 90 Prozent über den Anlageerfolg, die Wahl des richtigen Produktes zu 10 Prozent. Die Berufsgenossenschaften sind die Träger der gesetzlichen Unfallversicherungen. Grundsätzlich müssen dort alle Arbeitnehmer pflichtversichert werden. Die Kosten dafür tragen Sie als Arbeitgeber für Ihre angestellten Mitarbeiter, Auszubildenden, vorübergehend Beschäftigten, Heimarbeiter und arbeitnehmerähnlichen Freien (wenn ein Dienstvertrag zugrunde liegt). Als Designerin oder Designer können Sie freiwillig einer Berufsgenossenschaft beitreten. Zuständig sind: > Foto- und Grafikdesignerr – die Berufsgenossenschaft Druck und Papierverarbeitung > Industriedesignerr – die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft > Webdesignerr im Bereich Internet-Seiten-Erstellung – die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft, in anderen Fällen die Berufsgenossenschaft Druck und Papierverarbeitung > Softwareentwicklerr und IT-Diensleisterr – die VerwaltungsBerufsgenossenschaft > Publizisten – die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

13.4 Berufsgenossenschaft (D)

Die Zuständigkeit ist sehr wichtig, insbesondere für Fotodesigner und Grafikdesigner, da Freie in der Berufsgenossenschaft Druck und Papierverarbeitung pflichtversichert sind. Die Beitragskonditionen differieren sehr stark für Fotografen und Grafiker und sind bei der BG Druck und Papier abrufbar. Bei der Verwaltungsberufsgenossenschaft ist die Versicherung freiwillig, außer für eigene Mitarbeiter. Die Beiträge zur Unfallversicherung werden nach einem Umlageverfahren, basierend auf einem Beitragsschlüssel, einer Gefahrenklasse und der Versicherungssumme ermittelt. Die Gefahrenklasse richtet sich nach dem Unfallrisiko der jeweiligen Berufsgruppe. Die Versicherungssumme können Sie frei bestimmen, sie ist unabhängig von Ihrem tatsächlichen Einkommen. Als Selbstständige müssen Sie sich normalerweise selbst um Ihren sozialen Schutz kümmern (im Gegensatz zu Angestellten und Arbeitern). Für selbstständige Künstler und Publizisten gibt es eine Sonderregelung, das Künstlersozialversicherungsgesetz (KSVG).

13.5 Die Künstlersozialversicherung (D)

159

Nach § 1 KSVG ist Voraussetzung für die Versicherungspflicht, dass eine künstlerische oder publizistische Tätigkeit ausgeübt wird. Diese muss selbstständig, erwerbsmäßig und nicht nur vorübergehend betrieben werden sowie im Wesentlichen im Inland stattfinden. Sie dürfen als Künstler oder Publizist nicht mehr als einen Arbeitnehmer beschäftigen. Sie müssen gewisse Mindestverdienstgrenzen erreichen und dürfen nicht zu den versicherungsfreien Personen nach §§ 4 und 5 KSVG gehören. Nach dem KSVG werden in der KSK alle Freien versichert, vor allem: Fotodesigner, Grafikdesigner, Illustratoren und Zeichner, Industriedesigner, Journalisten, Layouter, Mode- und Textildesigner, Multimediadesigner, Schriftsteller und Werbefotografen. Bestandteil der Künstlersozialversicherung sind die Kranken-, Pflege- und Rentenversicherungen. Als Pflichtversicherte zahlen Sie nur den halben Beitrag, die andere Beitragshälfte wird aus einem Zuschuss des Bundes und der Künstlersozialabgabe finanziert. Letztere wird von der Künstlersozialkasse (KSK) als Abgabe von den Unternehmen (z. B. Fernseh- und Radiosender, Verlage, Werbeagenturen) gefordert, die künstlerische und publizistische Leistungen verwerten. Die KSK prüft die Versicherungspflicht und erlässt Feststellungsbescheide über Beginn und Ende. Die KSK meldet Sie als Versicherte bei gesetzlichen Kranken- und Pflegekassen Ihrer Wahl (Allgemeine Ortskrankenkassen, Ersatzkassen, Betriebs- und Innungskrankenkassen) sowie dem Rentenversicherungsträger (Bundesversicherungsanstalt für Angestellte) an und ab. Die KSK zahlt an diese den vollen Sozialversicherungsbeitrag. Leistungen aus dem Versicherungsverhältnis werden ausschließlich von den Leistungsträgern (AOK, EK, BKK, IKK, BfA) erbracht. Die Beiträge werden nach Ihrem vorab geschätzten Einkommen erhoben. Übliche Abweichungen von Ihrer Schätzung haben keine rückwirkenden Änderungen Ihres Beitrages zur Folge. In diesem Fall ändert sich nur Ihr zukünftiger Beitrag. Die Künstlersozialabgabepflicht ist zu beachten, wenn Sie selbst auf die Hilfe anderer Freier zurückgreifen. Sie müssen dann auf der Verwerterseite Beiträge einzahlen. Mehr zur Künstlersozialabgabe und der öffentlichen Debatte in den letzten Jahren finden Sie im Buch Designrechte international schützen und managen (im Kapitel 5.4 Typische Verhandlungssituationen) aus dieser Reihe. Ferner zur rechtlichen Relevanz im Kapitel 11.7 Rechtsform und KSK in diesem Buch, Seite 142).

160

Verwertungsgesellschaften nehmen für Urheber eine Reihe von Nutzungsrechten und Vergütungsansprüchen treuhänderisch wahr. Es handelt sich hierbei um Rechte und Ansprüche, die Sie als einzelner Urheber aus praktischen oder gesetzlichen Gründen nicht selbst wahrnehmen können. Davon profitieren Sie als Urheberin und Urheber sowie als Nutzer gleichermaßen. Als Urheber, weil Sie als Einzelperson Ihre Rechte häufig nicht wirkungsvoll verteidigen können. Als Nutzer, weil Sie aus einer Hand sämtliche notwendigen Rechte erwerben können. Die für Sie wichtigsten Verwertungsgesellschaften sind die VG Bild-Kunst, die VG Wort, die GVL und die GEMA (die bekannteste von allen).

13.6

Die VG Bild-Kunst nimmt für Künstler, Fotografen und Filmurheber alle Urheberrechte im visuellen Bereich wahr. Sie hat folgende Aufgaben: Inkasso und Verteilung von pauschalen Urheberrechtsabgaben (z. B. Privatkopievergütung, Pressespiegel etc.), Lizenzierung und Durchsetzung von individuellen Rechten (z. B. Folgerechte, Reproduktionsrechte bildender Künstler), politische und rechtliche Stärkung des urheberrechtlichen Schutzes (z. B. Stellungnahmen zu Gesetzgebungsvorhaben, Abschluss von Gesamtverträgen). Der Beitritt zur VG Bild-Kunst erfolgt durch Abschluss eines kostenlosen Wahrnehmungsvertrages. Durch diesen wird die in der jeweiligen Berufsgruppe relevante Rechtewahrnehmung auf die Verwertungsgesellschaft übertragen. Die Verteilung der eingegangenen Vergütungen erfolgt nach einem Verteilungsplan.

VG Bild-Kunst

Die VG Wort nimmt für Textautoren die Zweitnutzungsrechte wahr und vertritt Autoren und Verlage.

VG Wort

Die Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten ist die urheberrechtliche Vertretung der ausübenden Künstler (Musiker, Sänger, Tänzer, Schauspieler und alle sonstigen Werkinterpreten) und der Tonträgerhersteller (Schallplatten- und CD-Firmen und sonstige Tonträger-Produzenten mit eigenem Label).

GVL

Die Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte vertritt die Interessen für Musikautoren (Komponisten, Textdichter) und Musikverleger.

GEMA

Verwertungsgesellschaften (D)

161

Absicherung und Vorsorge mit der Künstlersozialversicherung.

Barbara Ströbele ist Wirtschaftsmathematikerin und hat sich auf die Beratung von Designern zur Absicherung, Geldanlage und auf betriebliche Versicherungen spezialisiert.

Interview mit Barbara Ströbele, Rückenwind Finanzplanung, Duisburg (D)

Ist die Künstlerr sozialversicherung für alle selbstständigen Designer interessant?

Die Künstlersozialkasse wurde gegründet, um Künstlern sozialen Schutz zu geben, die sich eine eigene Absicherung nicht leisten können. Künstler und Designer mit geringem Einkommen profitieren von günstigen Beiträgen. Die Beiträge richten sich nach dem jeweiligen Arbeitseinkommen. Für gut verdienende Designer kann eine Absicherung über die KSK teurer sein als eine private oder freiwillige gesetzliche Versicherung.

Welche Voraussetzungen muss ein Designer mitbringen, um in der KSV versichert zu werden?

Voraussetzung für eine Mitgliedschaft ist ganz allgemein, dass eine selbstständige künstlerische oder publizistische Tätigkeit ausgeübt wird. Es müssen zudem Mindestverdienstgrenzen erreicht werden, und es darf nicht mehr als ein Arbeitnehmer beschäftigt werden. Zudem muss der Künstler oder Publizist hauptsächlich im Inland tätig sein.

Was muss bei der Kontaktaufnahme und Anmeldung beachtet werden?

Kann bei der Krankenversicherung zwischen gesetzlicher und privater Versicherung gewählt werden?

162

Die Künstlersozialversicherung beginnt frühestens mit der ersten Kontaktaufnahme. Für den Zeitraum davor gibt es weder nachträglichen Versicherungsschutz, noch werden für diesen Zeitraum Beiträge erhoben. Mit der Anmeldung zur KSK muss die künstlerische Tätigkeit nachgewiesen werden. Gelingt dies nicht, kann eine Mitgliedschaft aufgrund handwerklicher oder nicht künstlerischer Tätigkeit auch abgelehnt werden. Mit dem Beitritt in die KSK wird der Versicherte in der gesetzlichen Krankenversicherung pflichtversichert. Wer sich von dieser Versicherungspflicht zugunsten einer privaten Krankenversicherung befreien lassen möchte, muss im Jahr 2010 für den Zeitraum von 2007–2009 ein Einkommen von mehr als 144 450 Euro erzielt haben. Berufsanfänger können sich innerhalb der ersten drei Monate nach Feststellung der Versicherungspflicht befreien lassen. In der Rentenversicherung gibt es dagegen keine Befreiungsmöglichkeit, die Pflichtversicherung ist hier zwingend.

Die Künstlersozialversicherung ist eine Pflichtversicherung, daher kann man nicht jederzeit wieder austreten. Es müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein wie die Aufgabe der künstlerischen Tätigkeit, eine Festanstellung oder die Beschäftigung von mehr als einem Mitarbeiter.

Ist ein Austritt aus der KSV jederzeit möglich?

163

14

Finanzierung und Förderung – Eigenkapital, Kredite und Zuschüsse

Wie wollen Sie Ihre Gründung und Entwicklung finanzieren? Können und wollen Sie eigene Mittel einsetzen? Sollen Ihre laufenden Geschäfte oder Ihr Betriebsvermögen die Finanzierung sichern? Sind Fremdmittel für Ihr Business erforderlich? Möchten Sie Fördermittel (Kredite und Zuschüsse) in Anspruch nehmen? Für die geplante Existenzgründung und die Entwicklung einer Unternehmung ist eine solide Finanzierung wichtig. Diese sollten Sie nicht zu knapp bemessen und Reserven einplanen. Die Mögg lichkeiten zur Finanzierung Ihrer unternehmerischen Aktivitäten sind vielfältig. l Häufig sind auch Kombinationen verschiedener Finanzierungsformen möglich. Bevor Sie sich Gedanken über die Finanzierung machen, müssen Sie zuerst Ihren Finanzierungsbedarf ermitteln. Grundlage ist eine umfassende Finanzplanung. Dazu gehören die Investitionen, die Rentabilität und die Liquidität. Damit lässt sich Ihr gesamter Kapitalbedarf einschließlich der Liquiditätsreserven innerhalb Ihres Planungszeitraumes ermitteln. Wie wichtig diese Vorgehensweise ist, zeigt sich daran, dass jede zweite Existenzgründung innerhalb der ersten fünf Jahre scheitert, auch weil Fehler bei der Finanzierung gemacht wurden. Die häufigsten Fehler sind: eine unzureichende Planung, zu geringes Eigenkapital, zu späte Verhandlungen mit der Hausbank, Finanzierung von Investitionen durch Kontokorrent-Kredite und keine Inanspruchnahme von öffentlichen Förderfinanzierungen. Natürlich ist die solide Finanzierung auch nach der Gründungsund Festigungsphase, im Durchschnitt nach den ersten fünf Jahren, von existenzieller Bedeutung. Durch einen angemessenen Eigenkapitalanteil und einen gezielten Vermögensaufbau sowie eine stabile Ertragslage lassen sich die Finanzierungsfragen lösen.

14.1

Die Eigenfinanzierungg ist die Grundlage für eine Gründungs- und Unternehmensfinanzierung. Bei den meisten Gesellschaftsformen

Finanzierungs-

Grundlagen

formen 165

ist Eigenkapital unabdingbar und bei einigen sogar ein Mindestkapital gesetzlich festgelegt. Zur Eigenfinanzierung zählen neben dem Eigenkapital auch Darlehen von Verwandten oder Freunden, das Beteiligungskapital und das Risikokapital. Die Innenfinanzierungg ist durch Umsatzüberschüsse (Cashflow) und Vermögensfreisetzung erst nach der Gründung möglich. Die Fremdfinanzierungg ist die häufig notwendige Ergänzung der Eigenfinanzierung. Hierzu gehören Bankkredite, Kredite von Geschäftspartnern und Leasing. Die Förderfinanzierung durch Darlehen ist ein attraktives Kreditmittel und nicht selten im Rahmen einer Existenzgründung oder Unternehmensentwicklung die einzige Möglichkeit, Fremdkapital zu erhalten. Relativ neu sind die dem Eigenkapital nahen Darlehen, so genanntes mezzanines Kapital. Auch Ausfallbürgschaften sind anstelle ausreichender Sicherheiten eine wichtige Alternative für die Finanzierung. Die Förderfinanzierung durch Zuschüsse hat den Vorteil, dass diese nicht zurückgezahlt werden müssen. Die Förderfinanzierung für Beratungg ist ebenfalls eine Bezuschussung mit dem Vorzug, dass sie nicht zurückzuzahlen ist. 14.2 Eigenfinanzierung

Eigenkapital

Eigenkapital ist das Kapital, das Sie selbst in die Gründung und Entwicklung einbringen. Es verbessert Ihre Verhandlungsposition mit einem Beteiligungskapital- oder Risikokapitalgeber. Darüber hinaus erhöht es Ihre Kreditwürdigkeit (Bonität), die Ihnen den Zugang zu weiteren Finanzierungsmitteln erleichtert und begünstigt. Eigenkapital ist in den meisten Fällen zur Deckung Ihrer Gründungsaufwendungen erforderlich. Auch die Förderfinanzierung ist häufig an vorhandenes Eigenkapital gebunden. Da noch keine Einnahmen getätigt werden, gleicht das Eigenkapital Anlaufverluste aus und finanziert Ihre Startinvestitionen.

Darlehen von

Diese Darlehen haben in vielen Fällen den Charakter von Eigenkapital. Das liegt an ihrem so genannten nachrangigen Status: Sie sind häufig formreduziert abgeschlossen und werden nicht besichert. Sie

Verwandten oder Freunden 166

Die Eigenfinanzierungg ist für die Existenzgründung in der Regel unverzichtbar und reduziert den Bedarf an Fremdfinanzierungsmitteln. Der wesentliche Vorteil liegt in der damit für Sie verbundenen Unabhängigkeit. Ferner stellt sie ein Sicherheits- und Risikopolster dar, so dass nicht schon geringe Verluste zur Überschuldung oder Zahlungsunfähigkeit und zur Insolvenz führen.

müssen aber abwägen, ob Sie Ihren Verwandten und Freunden das damit verbundene Risiko zumuten können und wollen. Beteiligungskapital hat einen dem Eigenkapital ähnlichen Charakter. Unter Beteiligungskapital werden sowohl Beteiligungen, die keine aktive Geschäftsführung einschließen als auch die durch aktive Geschäftsführung gekennzeichneten Beteiligungen verstanden. Die Beteiligung ohne aktive Geschäftsführung hat immer einen gewerblichen Status, da sie die Gesellschaftsformen KG, GmbH und AG voraussetzt.

Beteiligungskapital

Risikokapital kann für Ihre Finanzierung sinnvoll, gegebenenfalls auch notwendig sein. Risikokapital (Venture Capital) wird von Risikokapitalgebern (Venture Capitalists) zur Verfügung gestellt – eine im Zuge der New Economy gängige Art der Finanzierung von Startups. Wegen der hohen Risiken sind die Risikoprämien im Erfolgsfalle entsprechend hoch.

Risikokapital

Die Innenfinanzierung ergänzt Ihre Eigenfinanzierung und reduziert ebenfalls Ihren Bedarf an Fremdfinanzierungsmitteln. Auch hier liegt der wesentliche Vorteil für Sie in der höheren Unabhängigkeit und dem Sicherheits- und Risikopolster.

14.3

Aus den durch Ihre laufenden Geschäfte getätigten Umsätzen und den damit verbundenen Kosten resultieren Überschüsse. Und zwar immer dann, wenn Sie mehr Geld einnehmen als ausgeben. Dieser Saldo ist der Kern Ihrer Innenfinanzierung. Er setzt sich aus Gewinnen und aus so genannten unbaren Aufwendungen und Erträgen zusammen. Dazu zählen Abschreibungen und Rückstellungen.

Umsatzüberschüsse

Durch den Verkauf von nicht oder nur wenig benötigtem Vermögen (Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Equipment, Einrichtung, Lizenzen, Anteile) lassen sich Finanzierungsmittel freisetzen. Bei weiterem dringenden Bedarf an den veräußerten Vermögensteilen ist auch ein Verkauf in Verbindung mit Rück-Anmietung oder -Leasing (Sale and lease back) denkbar.

Vermögens-

Die Fremdfinanzierung durch Kredite oder Leasing ist neben der Eigen- und Innenfinanzierung eine weitere Finanzierungsform. Diese dient der Beschaffung von erforderlichem Fremdkapital. Die für kleine und mittelständische Unternehmer bedeutendste Fremdfinanzierungsart besteht aus Krediten, und die bei Weitem wich-

14.4

Innenfinanzierung

( (Cashflow)

freisetzung

Fremdfinanzierung

167

tigsten Kreditgeber sind die Banken. In speziellen Fällen können auch Kredite von Geschäftspartnern eine Alternative sein. Eine Sonderform der Fremdfinanzierung ist das Leasing. Bankkredite (D)

168

Das Kreditgeschäft wird in Deutschland von den universell tätigen Banken dominiert, so dass hierzulande die Bezeichnungen Bank und Kreditinstitut synonym verwendet werden. Bei einem durchschnittlichen deutschen Kreditinstitut überwiegt das Kreditgeschäft und ist damit existenziell für die Banken. Diese haben daher ein ureigenes Interesse, Kredite zu vergeben. Durch das damit verbundene Risiko sind die Banken verpflichtet, sorgfältig zu prüfen. Grundlage sind die neuen Richtlinien für Eigenkapitalausstattung und Risikomanagement der Basler Vereinbarung, genannt Basel II. Diese besagen, dass die Bonität des Kreditnehmers als Maßstab für die Kreditkonditionierung gilt. Die Bonität wird an Ihrer Persönlichkeit und Ihren unternehmerischen Fähigkeiten gemessen. Ihre Geschäftsidee steht rangmäßig sogar dahinter. In der Praxis bewerten die Banken also eine erstklassige Unternehmerpersönlichkeit mit einem zweitklassigen Unternehmenskonzept positiver als eine zweitklassige Unternehmerpersönlichkeit mit einem erstklassigen Unternehmenskonzept. Die Bonität ist von entscheidender Bedeutung. Die Faktoren Kreditlauff zeiten und Sicherheiten sind auch wichtig, aber im Verhältnis zur Bonität nachrangig. Die Basel III Richtlinien sehen dem jeweiligen Risiko angepasste Kreditkonditionen vor. Bei niedrig eingeschätztem Risiko sind die Zinssätze demnach niedrig, bei hoch eingeschätztem Risiko entsprechend höher. Neugründungen werden tendenziell mit höherem Risiko bewertet und sind daher in der Kreditfinanzierung teurer. Dies kann aber in Kauf genommen werden, da es von entscheidender Bedeutung ist, überhaupt Kreditmittel zu erhalten. Die Chancen zur ausreichenden Versorgung mit Krediten haben sich durch Basel III daher verbessert. Voraussetzung für eine erfolgreiche Kreditfinanzierung ist jedoch, das Rating der Banken zu bestehen. Vor dem Inkrafttreten der Basel III Richtlinien und zur Zeit des Niedergangs der so genannten New Economy war es sehr schwierig, Kreditmittel bei den Banken zu akquirieren. Insbesondere die Akteure in der Designwirtschaft, die mit der New Economy in Verbindung gebracht wurde, hatten es sehr schwer. Zwischenzeitlich hatte sich die Situation beruhigt, die Banken hatten ihre damaligen Verluste abgeschrieben und die Erinnerungen daran waren verblasst. Außerdem hatten sich viele Banken wieder an die Bedeutung ihres

Kerngeschäftes, die Kreditvergabe, erinnert und ihre Bemühungen verstärkt. Die Bereitschaft, Kreditmittel zur Verfügung zu stellen, hatte sich deutlich verbessert, auch bei Kleingründungen – allerdings nur unter der Voraussetzung eines professionellen und überzeugenden Businessplans. Durch die sogenannte Finanzkrise der Jahre 2008 und 2009 ist die Kreditvergabe jedoch wieder sehr angespannt. Die Banken machen 2010 zwar wieder Gewinne, haben aber wenig Spielraum für Risikoengagement. Die Aufmerksamkeit der Banken für die Designwirtschaft ist (durch die Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft der Bundesregierung) g deutlich gestiegen. Es sind sogar von einzelnen Landesförderbanken Kreativfonds eingerichtet worden, die allerdings nur für größere Unternehmungen geeignet sind. Das wird die angespannte Finanzierungslage nicht ausgleichen, bietet aber Chancen zur mittel- bis langfristigen Verbesserung des Images der Designer. Ein gewichtiges Problem sind allerdings nach wie vor die geringen Kenntnisse der Banken über die Arbeitsweise von Designern (abgesehen von den typischen Vorurteilen) und die praktisch nicht vorhandenen Bewertungskompetenzen zum Innovationspotenzial kreativer Unternehmerkonzepte. Für Sie als Designerin und Designer sind in Ihrer Eigenschaft als Unternehmer folgende Kreditarten relevant: > Kontokorrentkreditt – Er dient der kurzfristigen Finanzierung der laufenden Geschäfte und ist in der Regel teurer, daher sollten Investitionen möglichst nicht auf diese Weise finanziert werden. > Diskontkreditt – Er dient der Sicherung von Lieferantenforderungen. Die Lieferanten erhalten einen Wechsel vom Abnehmer. > Kurzfristige Kredite mit separater Zinsvereinbarung g – Sie werden für Zwischenfinanzierungen genutzt sowie zur Überbückung kurzer Zeiträume bis zur Darlehensfinanzierung.

Kurzfristige Kredite

> Investitionskreditt – Er wird zur Finanzierung des Anlagevermögens (Equipment, Einrichtung, Fahrzeuge etc.) verwendet. > Betriebsmittelkredit – Er dient der Finanzierung der laufenden Kosten.

Langfristige Kredite

Langfristige Kredite haben in der Regel die Form eines Darlehens. Darlehen sind Kredite, deren Aus- und Rückzahlung in festen Beträgen geplant ist. Nach der Art der Tilgung wird unterschieden nach: > Annuitätendarlehen – Die periodisch zu zahlende Gesamtrate ist konstant, der Zinsanteil nimmt im Laufe der Zeit ab und der Til169

gungsanteil zu. Dieses Darlehen ist wegen der festen Gesamtrate beliebt, da sie eine gleichmäßige Liquiditätsbelastung bedeutet. > Tilgungsdarlehen (Abzahlungsdarlehen) – Die Tilgungsrate ist konstant, der Zins nimmt im Laufe der Zeit ab und damit auch die Gesamtrate. Manchmal ist es gewünscht, die lineare Reduzierung des Darlehens parallel zur Abschreibung laufen zu lassen. Allerdings ist die Liquidität anfangs höher belastet, was eher ungünstig ist, insbesondere in der Gründungs- und Festigungsphase. > Endfällige Darlehen (Zinsdarlehen) – Es wird ein konstanter Zins über die ganze Laufzeit bezahlt, die Tilgung erfolgt erst am Ende mit einer einzigen Zahlung. Das Tilgungsproblem wird damit auf das Ende der Laufzeit verschoben. Allerdings wird häufig schon während der Laufzeit parallel angespart. Diese Darlehensart ist daher eher ungünstig. Bankkredite müssen generell besichert werden. Dies wird bei allen Rechtsformen mit unbegrenzter Haftung automatisch durch Ihre persönliche Haftung gewährleistet. Bei den Gesellschaftsformen mit begrenzter Haftung ist in aller Regel Ihre persönliche Bürgschaft als Gesellschafter Voraussetzung. Die Banken (inkl. der Förderbanken) fordern auch immer wieder eine Mitbürgschaft Ihres Ehepartners. Sie sollten jedoch genau prüfen, ob Sie das Ihrem Ehepartner zumuten können und wollen (davon ist dringend abzuraten). Die Mitbürgschaft ist freiwillig und kann häufig mit dem Hinweis auf fehlende Bürgschaftsvoraussetzungen des Ehepartners (Bonität und Einwilligung) abgewendet werden. Kredite von Geschäftspartnern

170

Zu den Krediten von Geschäftspartnern zählen der Lieferantenkredit und die Kundenanzahlung. Der Lieferantenkreditt entsteht durch Lieferung mit hinausgeschobener Bezahlung, also durch einen Kauf. Die bequeme Form ist ein Vorteil. Allerdings wird dies überwiegend mit Skontoverlust erkauft – den faktischen Kreditkosten. Diese sind deutlich höher als bei einem niedrig verzinslichen Bankkredit. Daher sollten Sie den Lieferantenkredit nur im Notfall in Anspruch nehmen. Die Kundenanzahlungg ist quasi ein Kundenkredit und damit das Gegenstück zum Lieferantenkredit. Anzahlungen werden von Kunden geleistet, wenn diese Dienstleistungen oder Produkte in Auftrag geben oder bestellen, die erst später geleistet oder geliefert werden. Dadurch wird der Kunde auch an seinen Auftrag gebunden, vor allem wenn die Anzahlung nicht oder nicht vollständig rückzahlbar

ist. Die Anzahlung hat auch die Funktion, dem Dienstleister Vorleistungen, dem Händler den Einkauf und dem Hersteller den Materialeinkauf und die Produktion zu ermöglichen. Das Leasing ist eine Mischform aus Miete und Darlehensaufnahme. Es ist eine Alternative zum Investitionskredit. Anstelle einer eigenen Investition und deren Finanzierung tritt eine fremde Investition mit Nutzungsüberlassung. Wichtige Formen von Leasingverträgen sind: > Direktes oder indirektes Leasing g – Beim direkten Leasing ist der Hersteller Leasinggeber, beim indirekten Leasing ist der Leasinggeber unabhängig vom Hersteller. > Mobilien- und Immobilien-Leasing g – für bewegliche (Equipment, Einrichtung, Fahrzeuge) und unbewegliche (Grundstücke, Gebäude) Anlagegüter. > Full-Service-, Teil-Service- und Net-Leasing g – Beim Full-Service übernimmt der Leasinggeber Wartung, Reparaturen, Versicherung etc., beim Teil-Service bestimmte Servicearten (etwa die alleinige Instandhaltung des Leasingobjekts), beim Net-Leasing keinen Service, dieses ist reiner Finanzierungsersatz. > Sale and lease back k – Der Leasingnehmer verkauft ein ihm gehörendes Objekt an die Leasinggesellschaft und least es zurück, damit er es weiter nutzen kann.

Leasing

Das Leasing ist neben steuerlichen Vorteilen auch deshalb interessant, weil das Eigenkapital geschont, die Liquidität entlastet wird und die Kreditlinie erhalten bleibt. Der wesentliche Unterschied zur Miete besteht darin, dass das Leasing eine Finanzierungsalternative ist, die Miete hingegen eine Investitionsalternative. Förderdarlehen (Förderkredite oder -kapital) sind im Vergleich zu Marktkrediten meist mit Förderkomponenten (z. B. mit Zinsverbilligung, Haftungsfreistellung, Sonderkomponenten) ausgestattet. Die Gestaltung ist abhängig von der Zielgruppe, dem Zweck, der Region, der Förderinstanz und anderen Faktoren. In der Regel können Förderdarlehen nicht direkt bei der Förderinstanz beantragt werden, sondern werden über eine Bank abgewickelt. Dies wird als Hausbank-Prinzip bezeichnet. Die Hausbank übernimmt meistens die Kreditwürdigkeitsprüfung und trägt auch ganz oder teilweise das Ausfallrisiko. Daher ist diese nur dann zur Durchleitung des Förderdarlehens bereit (trotz eventueller Haftungsfreistellung), wenn sie vom zu finanzierenden Projekt überzeugt ist und eine angemessene Marge erwirtschaften kann.

14.5 Förderfinanzierung durch Darlehen (D)

171

Bundesförderinstitution

Zu den Förderinstitutionen gehört in Deutschland u.a. die bundesweit tätige staatliche Förderbank. Die KfW-Bankengruppe (ehemals Kreditanstalt für Wiederaufbau) ist mit der KfW-Mittelstandsbank für die Förderfinanzierung von Unternehmen zuständig. Seit der Fusion mit der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) fördert die KfWMittelstandsbank Existenzgründer und den Mittelstand in Deutschland mit klassischen Förderkrediten und innovativen Finanzierungen. Ziel der KfW-Mittelstandsbank ist es, Existenzgründer und Mittelständler mit langfristigen Finanzierungen bei der Aufnahme von Fremdkapital und bei der Stärkung der Eigenkapitalbasis zu unterstützen. Wesentlicher Bestandteil der Förderangebote sind die Gründerfinanzierung durch KfW-StartGeld d und die Unternehmerfinanzierung durch KfW-Unternehmerkapitall und KfW-Unternehmerr kredit, die beide ebenfalls für die Finanzierung von Gründungsvorhaben geeignet sind.

KfW-StartGeld

Dieses Programm ist speziell für natürliche Personen aufgelegt worden, die ein Unternehmen bzw. eine freiberufliche Existenz gründen wollen, freiberuflich Tätige und kleine Unternehmen (im Sinne der KMU-Definition der EU), die weniger als drei Jahre bestehen. Gefördert werden Gründungen und der Kauf eines Unternehmens oder der Erwerb einer tätigen Beteiligung. Die Förderung steht auch bei einer anfänglichen Nebenerwerbstätigkeit zur Verfügung. Der Höchstbetrag liegt bei 50 000 Euro mit einer Auszahlung von 100 Prozent. Die maximale Laufzeit beträgt 10 Jahre mit einer tilgungsfreien Zeit von bis zu zwei Jahren (bei bis zu fünf Jahren höchstens ein tilgungsfreies Jahr). Der Hausbank wird eine 80-prozentige Haftungsfreistellung gewährt. Es werden Investitionen und Betriebsmittel (bis maximal 20 000 Euro) finanziert. Bis zu 100 Prozent des Gesamtfremdfinanzierungsbedarfs können mit diesem Programm abgedeckt werden.

KfW-Unternehmer-

Dieses Programm wurde für Existenzgründer, gewerbliche kleine und mittelständische Unternehmen (im Sinne der KMU-Definition der EU) und freiberuflich Tätige aufgelegt, die weniger als drei Jahre am Markt aktiv sind. Der Höchstbetrag liegt bei 500 000 Euro mit einer Laufzeit von 15 Jahren und einer tilgungsfreien Zeit von sieben Jahren. Es handelt sich hier um ein Nachrangdarlehen, das an ein Hausbankdarlehen gekoppelt ist und für das keine Sicherheiten gestellt werden müssen. Es hat daher eine eigenkapitalnahe Funktion (mezzanines

kapital (ERP-Kapital für Gründung)

172

Kapital), verbessert die Bonität und erleichtert den Zugang zu weiteren Finanzierungsmitteln. Dieses Programm ist für gewerbliche kleine und mittelständische Unternehmen (im Sinne der KMU-Definition der EU) und freiberuff lich Tätige, die mindestens drei Jahre am Markt aktiv sind, aufgelegt worden. Der Höchstbetrag liegt bei 4 000 000 Euro (Baustein 3) mit einer Laufzeit von 10 Jahren und einer tilgungsfreien Zeit von zwei Jahren. Es handelt sich hier um eine Ergänzungsfinanzierung (Fremdkapitaltranche) bzw. ein Nachrangdarlehen (Nachrangtranche).

KfW-Unternehmer-

Von diesem Programm profitieren Existenzgründer, gewerbliche kleine und mittelständische Unternehmen (im Sinne der KMU-Definition der EU) und freiberuflich Tätige. Gefördert werden mittel- und langfristige Finanzierungen von Vorhaben im In- und Ausland. Der Höchstbetrag liegt bei 10 000 000 Euro mit Laufzeiten von bis zu fünf Jahren und einem tilgungsfreien Jahr. Möglich sind auch Laufzeiten bis zu zehn Jahren mit höchstens zwei tilgungsfreien Jahren oder ein endfälliges Darlehen mit maximal 12 Jahren Lauff zeit. Der Hausbank wird eine 50-prozentige Haftungsfreistellung gewährt (für Unternehmen und freiberufliche Tätige, die seit mindestens zwei Jahren am Markt sind). Es werden Investitionen und Betriebsmittel finanziert.

KfW-Unternehmer-

kapital (KfW-Kapital für Arbeit und Investitionen)

kredit

Informationen über die KfW-Programme, insbesondere zu Änderungen der Konditionen und Richtlinien, erhalten Sie direkt bei der KfW-Mittelstandsbank (Adresse im Anhang, Seite 339).

Weitere Förderinstitutionen in Deutschland sind die Förderbanken der Länder. Diese stellen Bürgschaften für Darlehen Dritter bereit und bieten Förderkredite für Existenzgründer und mittelständische Unternehmer. Bürgschaftsbanken übernehmen Ausfallbürgschaften für Kredite von Freiberuflern und kleinen und mittelständischen Unternehmern, wenn diese ihrem Kreditinstitut keine ausreichenden Sicherheiten stellen können. Außerdem garantieren sie Beteiligungen an mittelständischen Unternehmen. Sie verbürgen sich gegenüber der Hausbank des Unternehmers für Kredite und bis zu einer Höhe von 2 000 000 Euro. Sie übernehmen damit ein Risiko, das die Hausbanken nicht allein schultern können.

Landesförderinstitutionen

173

Beantragt werden kann eine Bürgschaft (sofern die Vorhaben wirtschaftlich vertretbar sind) zum Beispiel für: > Existenzgründungen und Betriebsübernahmen > Investitions- und Wachstumsfinanzierungen > Betriebsmitteln (auch Kontokorrentkreditlinien) > Avale und Garantien (auch Kreditrahmen, z. B. für Durchführungs- und Gewährleistungsbürgschaften) Informationen über die Landesinstitutionen erhalten Sie direkt beim Verband der Bürgschaftsbanken und in der Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (Adressen im Anhang, Seite 339). 14.6 Förderfinanzierung durch Zuschüsse (D/A)

Gründungszuschuss (D)

174

Förderzuschüsse müssen im Gegensatz zu Förderdarlehen weder verzinst noch zurückgezahlt werden, sie stellen damit eine besonders attraktive Form der Finanzierung dar. Allerdings sind sie an Voraussetzungen (z. B. Anspruchsberechtigung) und Bedingungen (z. B. Eigenanteil) geknüpft. Die Bundesagentur für Arbeit in Deutschland bietet die Förderprogramme Gründungszuschuss, Einstiegsgeld d und Einstellungszuschuss. Die Länder und Kommunen bieten regional unterschiedliche Zuschüsse, wie z. B. Gründungsprämien, Gewerbemietzuschüsse etc. Das Angebot ist sehr unterschiedlich. Es empfiehlt sich eine Nachfrage bei den Wirtschaftsförderungsinstitutionen vor Ort. In Österreich bietet die Stadt Wien über ihre Fördergesellschaft departure ein regional interessantes Förderpaket an. Der Gründungszuschuss hat das frühere Überbrückungsgeld und den Existenzgründungszuschuss (die so genannte Ich-AG- und Familien- AG-Förderung) abgelöst. Er ist für Arbeitslose und Angestellte, die eine selbstständige Tätigkeit aufnehmen und dadurch die Arbeitslosigkeit beenden oder vermeiden, gedacht. Der Zuschuss dient zur Sicherung des Lebensunterhalts und zur sozialen Sicherung in der Zeit nach der Existenzgründung. Der Gründungszuschuss wird für einen Zeitraum von bis zu 15 Monaten gewährt. Er besteht aus den zwei Phasen der Grundförderung und Aufbauförderung. Die Grundförderung wird für den Zeitraum von neun Monaten gezahlt, die sich nach dem Anspruch des Arbeitslosengeldes I richtet. Hinzu kommt eine monatliche Pauschale von 300 Euro zur Deckung der Sozialversicherungsausgaben (die de facto höher oder niedriger ausfallen können). Wenn alle

Anspruchsvoraussetzungen gegeben sind, besteht ein Rechtsanspruch auf die Grundförderung. Die Aufbauförderung wird für weitere sechs Monate in Höhe einer Pauschale von 300 Euro bezahlt. Die Bewilligung der Aufbauförderung liegt im Ermessen des zuständigen Sachbearbeiters der Arbeitsagentur. Die gesamte Förderung ist steuerfrei. Der Antrag muss an die für den jeweiligen Wohnort zuständige Arbeitsagentur gestellt werden. Dabei sind Fristen zu berücksichtigen. Gefordert wird die Vorlage eines Gründungskonzepts mit Investitions-, Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Finanzierungsplanung. Dieses muss von einer fachkundigen Stelle (Industrie- und Handelskammer oder einer regionalen Wirtschaftsförderung, einem Steueroder Unternehmensberater) bewertet werden. Informationen, insbesondere zu Änderungen der Konditionen und Richtlinien, finden Sie auf einer speziellen Website der Bundesagentur für Arbeit (Adresse im Anhang, Seite 339).

Das Einstiegsgeld ist zur Förderung der Aufnahme einer selbstständigen Tätigkeit vorgesehen, und zwar für Existenzgründer, die Arbeitslosengeld III beziehen. Diesem Personenkreis steht eine Förderung durch den Gründungszuschuss nicht zur Verfügung. Das Einstiegsgeld wird regional unterschiedlich geregelt und liegt im Ermessen der zuständigen Arbeitsagentur. Das Einstiegsgeld kann ergänzend zum Arbeitslosengeld II gezahlt und die Gewinne aus der selbstständigen Tätigkeit können damit verrechnet werden. Grundsätzlich beträgt im Falle einer Förderung der Fördersatz 50 Prozent der Regelleistung. Für jeden nicht erwerbstätigen Hilfsbedürftigen einer Bedarfsgemeinschaft kommen 10 Prozent hinzu – bis zu maximalen 100 Prozent der Regelleistung. Die Förderdauer kann bis zu 24 Monate betragen, das Einstiegsgeld kann nach 12 Monaten verringert werden. Gründer, die mit dem Einstiegsgeld gefördert werden, sind in der gesetzlichen Kranken- und Rentenversicherung pflichtversichert, solange sie gleichzeitig auch das Arbeitslosengeld III beziehen. Der Antrag muss an die für den jeweiligen Wohnort zuständige Arbeitsagentur gestellt werden. Wie beim Gründungszuschuss wird die Vorlage eines Gründungskonzepts mit Investitions-, Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Finanzierungsplanung gefordert. Diese Unterlagen müssen dann ebenfalls von einer fachkundigen Stelle bewertet werden.

Einstiegsgeld (D)

175

Informationen, insbesondere zu Änderungen der Konditionen und Richtlinien, finden Sie auf einer spezielle Website der Bundesagentur für Arbeit (Adresse im Anhang, Seite 339). Einstellungszuschuss bei Neugründung (D)

Arbeitgeber, die vor nicht mehr als zwei Jahren eine selbstständige Tätigkeit aufgenommen haben, können für die unbefristete Beschäftigung eines zuvor arbeitslosen förderungsbedürftigen Arbeitnehmers auf einem neu geschaffenen Arbeitsplatz einen Zuschuss zum Arbeitsentgelt erhalten (§ 225 Grundsatz Sozialgesetzbuch – SGB III). Der Zuschuss liegt bei 50 Prozent des regelmäßig gezahlten Arbeitsentgelts sowie des pauschalierten Arbeitgeberanteils am Gesamtsozialversicherungsbeitrag. Gezahlt wird der Zuschuss für die Dauer von längstens 12 Monaten. Der Arbeitgeber darf bei Antragstellung nicht mehr als fünf Arbeitnehmer beschäftigen, und es dürfen maximal zwei Arbeitnehmer gleichzeitig gefördert werden. Die Leistungen sind vor Abschluss des Arbeitsvertrages bei der regionalen Arbeitsagentur zu beantragen. Diese bestimmt Voraussetzungen, Art, Umfang und Verfahren der Förderung. Informationen, insbesondere zu Änderungen der Konditionen und Richtlinien, finden Sie auf der Website der Bundesagentur für Arbeit (Adresse im Anhang, Seite 339).

Departure-Förderprogramme (A)

176

Die Stadt Wien bietet im Rahmen ihrer Förderrichtlinie Creative Industries 06plus (gültig bis 31.12.2010) verschiedene Förderprogramme an. Diese richten sich an Unternehmensgründer und Unternehmen der Creative Industries, zum Beispiel aus den Bereichen Architektur und Design. Mit den Programmen departure_classic und departure_focus wird die Entwicklung neuer kreativer und innovativer Produkte, Verfahren und Dienstleistungen gefördert sowie verkaufs- und produktionsfördernde Maßnahmen und die Vermarktung. Die Förderhöhe liegt bei 47–50 Prozent und 57–60 Prozent der Kosten, bis zur maximalen Obergrenze der Deminimis-Förderungg (derzeit 200 000 Euro im Laufe von drei Jahren). Das Programm departure_pioneerr fördert Unternehmensgründer und junge Unternehmen, deren Gründung längstens sechs Monate zurückliegt. Hier werden Beratungsleistungen, interne Personalkosten und Kosten der Gründungs- und Aufbauphase gefördert. Die Förderung liegt bei 70 Prozent der Kosten und reicht bis maximal 15 000 Euro.

Das Programm departure_experts fördert alle Unternehmen der Creative Industries. Hier wird die Beratung gefördert, insbesondere in den Bereichen Internationalisierung, Marktanalysen und -recherchen, Machbarkeitsstudien und Anbahnung von Kooperationsvorhaben. Die Förderung liegt bei 50 Prozent der Kosten bis maximal 15 000 Euro. Informationen, insbesondere zu Änderungen der Konditionen und Richtlinien, finden Sie auf der Website der Departure-Gesellschaft der Stadt Wien (Adresse im Anhang, Seite 339).

Die Förderfinanzierung für Beratung ist ebenfalls eine Bezuschussung. Auch sie ist sehr attraktiv und an Voraussetzungen und Bedingungen geknüpft. Die Förderprogramme werden vom Bund und den Ländern getragen. Bedingungen und Konditionen differieren und sind unter Umständen abhängig von der Haushaltslage oder Haushaltsfreigabe. Die Beratungsförderungen stehen fast allen freiberuflichen und gewerblichen Zielgruppen offen, also auch den Designern, unabhängig von der Rechtsform. Es wird zwischen den Phasen vor und nach der Gründung und der Festigung (bis zu fünf Jahren nach Gründung) unterschieden. Die Beantragung muss bei den meisten Förderangeboten vor Beauff tragung und Inanspruchnahme einer Beratung erfolgen, gemeinsam mit dem Berater Ihrer Wahl. Die Mittel werden in der Regel erst nach Beratungsabschluss zur Verfügung gestellt, müssen also vorfinanziert werden. Nachfolgend sind Programme des Bundes, der staatlichen KfWMittelstandsbank und Beispiele aus den Länder-Angeboten von Bayern und Nordrhein-Westfalen beschrieben. Die Förderung in den Ländern ist unterschiedlich organisiert und konditioniert.

14.7 Förderfinanzierung für Beratung (D)

Informationen über Förderprogramme und Träger erhalten Sie direkt aus der Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (Adresse im Anhang, Seite 339).

Dies ist eine Förderung von Unternehmensberatungen, die vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie getragen und durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) mitfinanziert wird. Das Programm läuft bis zum 31.12.2011. Antragsberechtigt sind Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft (KMU ( U) und Freie Berufe (außer unternehmens- und steuerbe-

BAFA KMUBeratungsförderung

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ratend tätige), die mindestens seit einem Jahr am Markt bestehen, mit Sitz in der BRD. Gefördert werden: > Allgemeine Beratung (zu allen wirtschaftlichen, technischen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung) > Spezielle Beratung (zu Technologie und Innovation, Außenwirtschaft, Qualitätsmanagement, Kooperationen, Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmensrating) > Besonders herausgestellte Beratung (zu Umweltschutz, Arbeitsschutz, Unternehmerinnen, familienfreundlichen Maßnahmen und Migranten) Der Zuschuss beträgt: > 50 Prozent (alte Bundesländer und Berlin) bzw. 75 Prozent (neue Bundesländer und Regierungsbezirk Lüneburg) der Beratungskosten (ohne USt), höchstens jedoch 1500 Euro je Beratung > Höchstens 3000 Euro für mehrere thematisch voneinander getrennte Beratungen (jeweils für allgemeine und spezielle Beratung – also bis zu 6000 Euro) > Ohne Höchstgrenze für mehrere thematisch voneinander getrennte – besonders herausgestellte – Beratungen Der Zuschussantrag kann erst nach erfolgter und abgerechneter Beratung gestellt werden und muss dann innerhalb von drei Monaten nach Abschluss erfolgen. Die Antragstellung muss gemeinsam mit dem Berater erfolgen, u. a. bei der DIHK-Service Gesellschaft Berlin, beim Zentralverband des Deutschen Handwerks Berlin, der Leitstelle für Gewerbefördermittel des Bundes Köln und der Fördergesellschaft des BDS-DGV für die gewerbliche Wirtschaft und Freie Berufe Bonn. Bewilligungsbehörde ist das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle. Mehr Informationen und Details zur Richtlinie erhalten Sie direkt beim Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) auf dessen Website (Adresse im Anhang, Seite 339). KfW-Gründercoaching Deutschland

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Dies ist eine Förderung von Unternehmensberatungen, die von der KfW-Mittelstandsbank getragen und durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) mitfinanziert wird. Das Programm läuft bis zum 31.12.2013.

Antragsberechtigt sind Existenzgründer im Bereich der gewerblichen Wirtschaft und Angehörige Freier Berufe. Die Gründung bzw. Übernahme muss erfolgt sein und darf zum Zeitpunkt der Antragstellung nicht länger als fünf Jahre zurückliegen. Die zu beratenden Existenzgründer müssen ihren Sitz und Geschäftsbetrieb in der Bundesrepublik Deutschland haben. Die Förderung ist unternehmensbezogen, und die Existenzgründung muss auf eine Vollexistenz ausgerichtet sein. Gefördert wird Existenzaufbauberatung innerhalb der ersten fünf Jahre nach der Gründung. Der Zuschuss beträgt: > 50 Prozent (in den alten Bundesländern und Berlin) bzw. 75 Prozent (in den neuen Bundesländern) des Honorars (ohne USt) bei einer maximalen Bemessungsgrundlage von 6000 Euro und einem maximal förderfähigen Tageshonorar von 800 Euro. > 90 Prozent für Existenzgründer aus der Arbeitslosigkeit innerhalb des ersten Jahres nach der Gründung und einer maximalen Bemessungsgrundlage von 4000 Euro und einem maximal förderfähigen Tageshonorar von 800 Euro. Der Antrag muss vor der Beratung über den zuständigen Regionalpartner bei der KfW-Mittelstandsbank gestellt werden. Nach Zusage wählt der Existenzgründer einen Coach, der in der KfW-Beraterbörse gelistet und für das GCD freigeschaltet ist. Mehr Informationen und Details zu allgemeinen Informationen erhalten Sie direkt bei der KfW-Mittelstandsbank auf deren Website (Adresse im Anhang, Seite 339).

Dies ist eine Förderung von Unternehmensberatungen, die vom Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie getragen und durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) mitfinanziert wird. Antragsberechtigt sind Existenzgründer im Bereich der gewerblichen Wirtschaft (gemäß KMU-Definition der EU) und der Freien Berufe, die sich im Land Bayern selbstständig machen wollen (auch im Nebenerwerb). Gefördert werden: > Existenzgründungsberatung in der Vorgründungsphase bis zu maximal zehn Tagewerke

Bayern-Existenzgründercoaching

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Der Zuschuss beträgt: > Bis zu 70 Prozent des Beratungshonorars bei einer Bemessungsgrundlage von maximal 8000 Euro (je Beratungstag à acht Stunden und 800 Euro) Der Antrag muss vor der Beratung bei den örtlich zuständigen Kammern (für gewerbliche Gründungen) oder beim Institut für Freie Berufe in Nürnberg gestellt werden. Mehr Informationen und Details zu den Richtlinien erhalten Sie direkt beim Bayerischen Staatsministerium auf dessen spezieller Start-up-Website (Adresse im Anhang, Seite 339). NRW-Beratungsprogramm Wirtschaft

Dies ist eine Förderung von Unternehmensberatungen, die vom Ministerium für Wirtschaft, Mittelstand und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen getragen und durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) mitfinanziert wird. Antragsberechtigt sind natürliche Personen, die sich durch Gründung eines neuen, Übernahme eines bestehenden Unternehmens oder durch tätige Beteiligung an einem Unternehmen im Land NRW selbstständig machen wollen. Gefördert werden: > Existenzgründungsberatung in der Vorgründungsphase bis zu maximal vier Tagewerke bei Neugründungen und Beteiligungen, sechs Tagewerke bei Betriebsübernahmen > Zirkelberatung (eine Kombination aus Gruppen- und Einzelberatung) für in der Regel vier, maximal sechs Personen mit einem Tagewerk (in Anrechnung auf die Höchstzahl von vier bis sechs Tagewerken) Der Zuschuss beträgt: > 50 Prozent, maximal 400 Euro pro Beratungstag > 80 Prozent, maximal 400 Euro, für Personen, die Arbeitslosengeld II beziehen, Hochschulabsolventen sowie Berufsrückkehrende Der Antrag muss vor der Beratung bei den zugelassenen regionalen Anlaufstellen (Startercenter NRW, Kammern und Wirtschaftsförderungseinrichtungen) gestellt werden. Mehr Informationen und Details zu den Richtlinien erhalten Sie direkt beim Startercenter des Landes NRW auf dessen Website (Adresse im Anhang, Seite 339).

180

III.

Grundlagen und Management (PLAN)

15

Businessplan – Handlungs- und Entscheidungsgrundlage

Der Businessplan ist eine Wegbeschreibung zum Ziel Ihrer Gründung oder Ihres Unternehmens. In erster Linie ist er dabei eine Darstellung, mit der Sie die Entscheider über mögliche Finanzierungen für Ihr Unternehmen und für sich interessieren können. Er ist aber auch eine gute Handlungsgrundlage für Sie selbst als Gründerin und Gründer oder als Unternehmerin und Unternehmer. Der Businessplan ist keine Hellseherei, sondern ein Instrument zur Klärung Ihres Weges in die Zukunft. Bei den heutigen Rahmenbedingungen werden Sie auf Dauer nicht auf einen professionellen Businessplan verzichten können: Kredite oder Förderungen für Ihr Unternehmen oder der Einstieg von Investoren in Ihr Unternehmen sind ohne diesen kaum denkbar. Den Businessplan sollte man nicht überbewerten. Viele erfolgreiche Unternehmen sind ohne einen Businessplan gegründet worden, viele wichtige Entscheidungen in Unternehmen ohne einen solchen getroffen worden. Doch er kann Ihnen auch selbst zu einem wichtigen Managementinstrument werden – wenn Sie ihn dazu machen. Es hängt also von Ihnen ab, ob Sie den Businessplan nur als Entscheidungsgrundlage für Kapital- und Kreditgeber einsetzen oder auch als Handlungsgrundlage für Sie selbst. Der Funktion als Entscheidungsgrundlage wird in der Praxis meist eine größere, ja sogar manchmal die ausschließliche Bedeutung beigemessen. Die Folge ist, dass der Businessplan oft möglichst attraktiv als Werbebroschüre gestaltet wird. Doch dann erfüllt er nur den eingeschränkten Zweck einer um Kapital werbenden Selbstdarstellung. Die Funktion als Handlungsgrundlage für Sie selbst ist nicht mehr gegeben. Das kann im Einzelfall sogar bedeuten, dass der Plan (von Ihnen selbst und auch anderen) gar nicht ernst genommen wird, dass Chancen zu rosig dargestellt und Risiken nicht ausreichend berücksichtigt werden. Es kommt darauf an, dass Sie sich der Ernsthaftigkeit des Businessplans bewusst sind: Nur wenn Sie sich jederzeit mit Ihren Aussagen in Ihrem Businessplan identifizieren können, ist er seriös,

15.1 Funktion

185

und nur mit solch einem Plan sollten Sie sich vor mögliche Geldgeber trauen. Doch warum verwenden Sie ihn dann nicht gleich auch für sich selbst? Eine sorgfältige Planung ist für Ihre erfolgreiche unternehmerische Gründung und Entwicklung unentbehrlich. Ohne Ziele zu setzen und diese zu überprüfen, ist eine Entwicklung nicht möglich. Nur was denkbar ist, wird machbar. Gelegentlich wird dann aus einem Traum Realität. Nun ist ein Ziel keine dogmatische Größe, die exakt vorbestimmt und genauso exakt erreicht wird. Vielmehr sind Abweichungen von Zielen die alltägliche Praxis. Deshalb dient die Planung Ihrer Orientierung, so dass Sie entwickelte und überprüfte Handlungsrahmen und Alternativen verfügbar haben. Abweichungen können zur Korrektur des Kurses oder des Zieles führen, was nur dann professionell und ohne großes Risiko möglich ist, wenn Ziel und Plan vorhanden sind. Der Businessplan ist ein Prozess, der Sie als Unternehmerin und Unternehmer ständig begleitet: Der Businessplan lebt! Er kann und sollte für Ihre Berufstätigkeit ein ebenso selbstverständlicher Bestandteil sein wie die Beratung Ihres Auftraggebers, das Entwickeln von Projekten und das Entwerfen von Produkten bzw. Layouts. 15.2 Prozess

Szenarien und Varianten

186

Die Planung ist also ein zielorientierter Prozess. Ihr Zweck ist es jedoch nicht, die Zukunft vorauszusehen, sondern vielmehr, diese zu beeinflussen. Die wesentlichen Fragen für Sie sind: Wo stehe ich? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin? Welche Ressourcen benötige ich? Zunächst sind da nur erste Ideen und das, was Sie an persönlichen Voraussetzungen mitbringen. Auf deren Grundlage definieren und überprüfen Sie die relevanten Faktoren. Diese sind dann perspektivisch weiterzuentwickeln. Ob das alles realisierbar ist, hängt nun von Ihrer Finanzplanung ab. Sie ermittelt, welche Investitionen erforderlich, welche Umsätze denkbar sind, was für Kosten entstehen und welche Erträge generierbar sind und, nicht zu vergessen, wie die Finanzen fließen. Für die Konkretisierung und Weiterentwicklung Ihres Plans können Sie ganz allgemein verschiedene Szenarien einsetzen: > Wahrscheinliches Szenario – Base Case (auch Real Case genannt) > Optimistisches Szenario – Best Case > Pessimistisches Szenario – Worst Case

Auf diese Weise können Sie im Rahmen Ihrer Planung unterschiedliche Risiken berücksichtigen. Aufbauend darauf, entwickeln Sie Alternativen zur Reduzierung der Risiken. Durch den Vergleich der Szenarien können Sie die gesamte Spannbreite möglicher Entwicklungen übersehen, an denen Sie sich in der Umsetzung orientieren können. Ihr Planungszeitraum sollte mindestens drei, besser noch fünf Jahre umfassen, um verwertbare Erkenntnisse zu erlangen und Vergleiche ziehen zu können. Der Businessplan dient wie erwähnt als Handlungsgrundlage und als Entscheidungsgrundlage, um zum Beispiel Kapitalgeber und Kreditgeber zu informieren, zu überzeugen und zu gewinnen. Eine professionelle Präsentation ist die Voraussetzung für Ihren Erfolg. Sie sollten daher für den Businessplan zwischen einer internen Variante (für Ihren eigenen Handlungsbedarf) und einer oder mehreren externen Varianten (für den zielgerichteten Entscheidungsbedarf) unterscheiden. Das bedeutet, dass Sie zunächst die interne Variante erarbeiten müssen – gleichsam als Masterplan. Ihr Masterplan beinhaltet alle wesentlichen Punkte für Ihr Gründungsvorhaben oder Ihre Unternehmensentwicklung. Ihren Akquisitionsplan leiten Sie daraus ab und ergänzen diesen je nach Zielgruppe. Für den Aufbau und die Gliederung eines Businessplans gibt es keine Vorschriften oder Vorgaben.

15.3 Inhalt

Nach unseren Erfahrungen hat sich ein bestimmter Aufbau in der Praxis bewährt, sowohl in der individuellen Herangehensweise als auch im jeweiligen Verständnis Dritter (Banken, Partner etc.).

Ihr Businessplan besteht dann aus fünf Teilen mit insgesamt zehn Punkten: > I. Grundlagen: 1. Ihre Idee 2. Ihre persönlichen Voraussetzungen > II. Markt: 3. Ihre Markteinschätzung 4. Ihre Wettbewerbssituation > III. Funktionen: 5. Ihre Dienstleistungs- und Produktionsfaktoren 6. Ihr Standort 7. Ihre Rechtsform > IV. Perspektiven: 8. Ihre Zukunftsaussichten 187

> V. Finanzen: 9. Ihre Absicherung und Vorsorge 10. Ihre Finanzplanungen Damit sind alle relevanten Aspekte Ihrer Unternehmung erfasst. Ihr Businessplan ist jetzt nicht nur ein Gründungsplan, sondern auch ein Entwicklungsplan. Er umfasst alle wichtigen Teilpläne, wie den Strategieplan, den Marketingplan, den Management- und Organisationsplan und den Finanzplan. Umfang

Der Umfang eines Businessplans hängt von der Größe des dargestellten Geschäftvorhabens und dem Zweck der Darstellung ab. Geht es um ein kleines Vorhaben, ist der Plan automatisch übersichtlicher – und sollte auch nicht künstlich aufgeblasen werden. Ein sehr umfangreiches, kompliziertes Gründungsvorhaben wird andererseits – mit allen erforderlichen Detaildarstellungen – auch den Plan sehr viel dickerr machen. In jedem Fall sollten Sie aber stets darauf achten, dass Sie sich so kurz wie nur irgend möglich fassen und auch von den Möglichkeiten einer gelungenen grafischen Darstellung Gebrauch machen, um den Text aufzulockern und zu entlasten: Ein Bild sagt oft mehr als tausend Worte! In der Praxis hat sich ein Umfang von maximal zehn Seiten Text (ohne Finanzplantabellen) bewährt. Bei umfangreicheren Vorhaben sollte es dann wenigstens eine kondensierte Kernfassung geben, die nicht umfangreicher als zehn Seiten ist.

Form

Und noch eins zur Form: Schreiben Sie Ihren Businessplan in IchForm (anstatt in dritter Person). Dann wird deutlich, dass Sie dahinterstecken und nicht eine abstrakte Person. Bei einer Formulierung wie zum Beispiel: »Herr/Frau Soundso beabsichtigen die Gründung/ Entwicklung […]«, entsteht der Eindruck, dass Ihr Businessplan von einer anderen Person (zum Beispiel Ihrem Berater/Coach) geschrieben wurde. Das wäre dann ein K.o.-Kriterium für Ihre Bank. Anders klingt es so: »Ich werde mein Unternehmen gründen/entwickeln […]«. Hier ist eindeutig, dass Sie das sind und wollen und auch selbst geschrieben haben.

15.4

Die beiden tragenden Säulen Ihrer Existenzgründung und Unternehmensentwicklung sind Ihre Idee und Ihre persönlichen Voraussetzungen. Markt, Faktoren, Perspektiven und Finanzen können Sie nur auf dieser Grundlage recherchieren, bewerten und bestimmen. Eine Entwicklung Ihrer Marketingmaßnahmen und Akquisi-

Grundlagen (I.)

188

tionsstrategie kann daher nur sinnvoll sein, wenn Sie Ihre Idee ausgearbeitet haben, Ihre persönlichen Voraussetzungen kennen und gezielt einsetzen. Dieser Teil ist quasi Ihr Strategieplan. Wir werden häufiger gebeten, bei der Akquisition und Gewinnung von Auftraggebern und Kunden beratend zu helfen. Das führt immer zu einer vorhergehenden Klärung der Grundlagen, auch bei kleinen und kurzen Beratungsprojekten. Würden wir das nicht mit unseren Klienten besprechen, bliebe es zwangsläufig bei Fertigrezepten. Solche Rezepte sind in unzähligen Ratgebern nachzulesen, die alles versprechen und selten wirklich etwas halten können. Sie können aber nie für die individuelle Situation aussagekräftig sein.

Am Anfang des gesamten Businessplans steht die Beschreibung Ihrer Idee. Dieser Teil wird häufig auch als Executive Summary bezeichnet. Neben der Einführung ist er also auch eine Zusammenfassung für die Leser, die keine Zeit (oder Lust) haben, sich (schon) näher mit Ihrem Plan zu befassen. Diese beiden Funktionen des ersten Abschnitts – Einführung und Zusammenfassung – sind beide gleich wichtig. Deswegen ist die Formulierung dieses Teils auch besonders schwierig. Denn der Text dieses Abschnitts muss einen – möglicherweise auch nicht besonders interessierten – Leser in Ihren Businessplan hineinziehen, ihn davon überzeugen, sich näher mit Ihrem Plan zu befassen. Stellen Sie sich dazu die Situation der meisten Leser Ihres Businessplans vor. Das ist nicht die Lesesituation vor dem Kamin mit einem Glas Wein in der Hand. Nein: Ihr Leser hat mehrere, unter Umständen sogar viele Businesspläne vor sich liegen, die er in einem knappen Zeitraum durcharbeiten und bewerten muss. Das macht ihm nicht unbedingt sehr viel Spaß. Er ist trainiert, sich möglichst schnell einen Überblick zu verschaffen, und immer dazu verleitet, durch eine schnelle Ablehnung Zeit, Arbeit und Risiko zu sparen.

Ihre Idee (1.)

In der Praxis hat es sich deswegen bewährt, den ersten Punkt damit zu beginnen, dass Sie knapp und deutlich formulieren, wodurch sich Ihr Gründungsvorhaben von allen anderen unterscheidet: das so genannte Alleinstellungsmerkmal oder die Unique Selling Proposition (USP). Versuchen Sie in maximal drei Sätzen, die Einzigartigkeit Ihres Vorhabens möglichst konkret zu bestimmen. Das ist nicht einfach, und auch ausgebuffte Profis brauchen dazu einige Zeit. Erschwert wird die Aufgabe durch die Tatsache, dass Sie Ihrem

Alleinstellungsmerkmal (USP)

189

eigenen Vorhaben naturgemäß positiv gegenüberstehen und Ihnen damit meistens die kritische Distanz fehlt. Überlegen Sie, durch welche besonderen Begriffe sich Ihr Vorhaben auszeichnet. Das können beschreibende Adjektive sein, aber auch andere Wörter, wie Namen, Marken, Produkte, besondere Gestaltungen oder Eigenschaften Ihres Angebots. Wenn Ihnen dazu gar nichts einfällt, können Sie auch so beginnen, dass Sie diese Begriffe für bereits auf dem Markt befindliche, ähnliche Angebote ermitteln und dann versuchen, den Unterschied zu Ihrem Vorhaben herauszufinden. Finden Sie mehr als sieben Begriffe, versuchen Sie, diese zu Begriffsfamilien zusammenzufassen und für jede Begriffsfamilie einen einzelnen (aber möglichst starken) Oberbegriff zu finden. Beziehen Sie auch externe Quellen mit ein: Gibt es Texte über Sie, Ihr Unternehmen (oder auch ähnliche Unternehmen) – z. B. Zeitungsartikel –, finden Sie dort solche Begriffe. Oder unterhalten Sie sich mit anderen Personen in Ihrem Umfeld, die Sie kennen und denen Sie vertrauen (das ist wichtig, wenn es um eine besonders nachahmungsgefährdete Idee geht). Dabei gilt: Je weniger Begriffe, desto besser. Starke Unternehmen haben kurze USPs! Manchmal bestehen sie nur aus einem einzigen Aspekt, der das Unternehmen so von allen anderen Konkurrenten abhebt, dass sie auf Anhieb wahrgenommen werden. Eine starke USP lässt sich dann auch sehr gut kommunizieren. Hierzu ein besonders gelungenes Beispiel: »ERCO ist Spezialist für lichttechnische Soft- und Hardware für die Architekturbeleuchtung. Wir verkaufen in erster Linie Licht und nicht Leuchten. Dieser Ansatz, der die immaterielle Software Licht über die Leuchten-Hardware stellt, prägt unsere Arbeit seit vielen Jahren. Darum nennen wir uns: ERCO, die Lichtfabrik« (Hervorhebung durch die Autoren).

Mit dieser auf den ersten Blick vielleicht relativ unspektakulären Konzeption ist es der Firma ERCO gelungen, sich aus der Masse von Unternehmen abzusetzen, die alle etwas sehr Ähnliches verkaufen, und das in einem dicht besetzten Markt: Leuchten. Natürlich verkauft auch ERCO Leuchten. Aber eben in erster Linie Licht, ganze Lichtlösungen, wie das auch bezeichnet wird. ERCO ist damit einer der erfolgreichsten Anbieter von Leuchten weltweit geworden. Und Sie können an dem Beispiel zahlreiche Aspekte sehen, die eine hervorragende USP auszeichnen: > Sie ist fokussiert, kurz und einprägsam, und ähnelt einem Slogan. 190

> Sie verwendet die Schlüsselwörter, auf die es ankommt, und davon nicht zu viele: natürlich Licht und nicht Leuchten, aber auch noch ein paar andere, wie z. B. lichttechnisch, Architekturr beleuchtungg und nicht zuletzt: seit vielen Jahren (womit so ganz nebenher sehr geschickt auf die lange Tradition des Unternehmens hingewiesen wird). > Sie zieht automatisch das Interesse auf das Unternehmen: Wie machen die das nur? > Sie ist universell einsetzbar – z. B. auch als Einleitung für einen Businessplan. Eine gut ausgeprägte und ausgearbeitete USP ist für Ihr Unternehmen also wie ein Kompass, mit dem sich auch später viele weitere Fragen und Probleme eines Unternehmens beantworten lassen. Mit der USP lässt sich beispielsweise auch entscheiden, ob und welche Werbemittel bei begrenzten Mitteln ausgewählt werden. Welche Kooperationspartner am besten zu Ihnen passen. Welche weiteren Geschäftsfelder die richtigen sind und vieles mehr … Haben Sie in dieser Weise den Einstieg in diesen wichtigen Punkt gefunden, können Sie dann kurz die Eigenschaften, Besonderheiten und Vorzüge Ihres Vorhabens mit folgenden Aspekten beschreiben: > Geschäftsidee – Was ist Ihre Dienstleistung, Ihr Produkt? > Innovationsgrad – Was ist innovativ an Ihrer Idee? > Bekanntheitsgrad – Wie bekannt ist Ihre Idee? > Nutzen – Welchen Nutzen hat Ihre Idee für den Kunden? > Service – Welchen zusätzlichen Service bieten Sie Ihrem Kunden? > Wettbewerbsunterschiede – Wie unterscheidet sich Ihre Idee von anderen Wettbewerbern? > Kaufgrund – Warum sollte Ihr Kunde Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt kaufen? Er könnte es auch selbst herstellen oder darauf verzichten.

Inhalt

In Kapitel 6 Idee finden Sie Anregungen und Beispiele zu diesem Punkt (ab Seite 79).

Der nächste wichtige Punkt ist die Darstellung Ihrer Person und Ihrer persönlichen Voraussetzungen, die Sie (und die möglichen anderen Beteiligten) für das Vorhaben besonders geeignet erscheinen lassen. Neben der Motivation sind Ihre fachlichen Kenntnisse und charakterlichen Eigenschaften wichtig und noch einiges mehr.

Ihre persönlichen Voraussetzungen (2.)

191

Durch unsere praktische Arbeit mit und an Businessplänen bekommen wir immer wieder Einschätzungen von Banken und Investoren, welches Gewicht der Businessplan neben anderen Faktoren für die Entscheidung über eine Kreditvergabe oder Unternehmensbeteiligung hat und was der wichtigste Faktor dafür ist. Das Ergebnis mag überraschen, ist aber einhellig. Die Persönlichkeit der Gründer hat eine viel größere Bedeutung für die Entscheidung als der Businessplan. Das heißt: Ein noch so überzeugender Businessplan hilft nichts, wenn die Gründerpersönlichkeit nicht überzeugt.

Folgende Aspekte sollten Sie berücksichtigen: > Motivation – Was motiviert Sie zu einer Gründung und Unternehmung? > Ausbildung g – Welche schulische und berufliche Ausbildung besitzen Sie? > Qualifikation – Wie haben Sie sich beruflich qualifiziert? > Fähigkeiten – Welche zusätzlichen Fähigkeiten haben Sie entwickelt, und welche Charaktereigenschaften besitzen Sie? > Betriebswirtschaftliche Kenntnisse – Welche kaufmännischen Kenntnisse und Fähigkeiten haben Sie, die Sie befähigen, ein Unternehmen zu führen? > Branchenerfahrungen – Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrer Branche? > Finanzielle Verpflichtungen – Haben Sie finanzielle Verpflichtungen (gemeint sind hier in erster Linie Kredite, falls relevant, auch Unterhaltsverpflichtungen)? > Gesundheitt – Wie gesund und fit sind Sie? > Hilfe bei Krankheit oder Unfall – Wer hilft Ihnen, wenn Sie durch Krankheit oder Unfall Ihr Unternehmen nicht (aus)führen können? > Unterstützung durch Partnerr – Werden Sie durch Lebenspartner (Familie, Freunde) unterstützt? Positives und Vertrauen

192

Es mag Ihnen unangenehm sein, Positives über sich selbst zu sagen. Aber darauf kommt es dabei auch gar nicht so an. Versuchen Sie sich vorzustellen, dass dieser Abschnitt die Funktion hat, dem Leser Ihres Businessplans Vertrauen zu Ihrer Person zu geben. Meistens wird er Sie noch nicht oder zumindest noch nicht näher kennen. Deswegen ist das Ihre Chance. Warum diesen Punkt lieblos (wie in vielen Businessplänen) abhandeln? Warum nicht einmal etwas anderes, Interessanteres versuchen, z. B. eine Darstellung Ihrer

wesentlichen Persönlichkeits- und Tätigkeitsaspekte (wie oben erwähnt) anstatt eines schlichten Lebenslaufs? Aber bedenken Sie hier immer, dass es nicht darum geht, sich selbst über den Klee zu loben, sondern darum, Vertrauen aufzubauen. Die Menschen, die das lesen, sollen überzeugt werden, Ihnen eine ziemlich große Menge Geld anzuvertrauen! Bei der Darstellung Ihrer Fähigkeiten (Charaktereigenschaften) geht es auch nicht um die für Bewerbungsgespräche typischen Stärken und Schwächen. Auch weil Ihr Businessplan keine Bewerbung sondern ein Angebot ist. Konzentrieren Sie sich auf die Beschreibung Ihrer Fähigkeiten und benutzen Sie aktive und positive Formulierungen. Ob diese als Stärken oder Schwächen gewertet werden hängt immer vom Kontext und der Erwartungshaltung (von Ihren und den anderen) ab.

Stärken und Schwächen

In Kapitel 4 Persönliche Voraussetzungen finden Sie Allgemeines und Relevantes zu diesem Punkt (ab Seite 51).

Der zweite Schwerpunkt Ihres Businessplans ist der Markt. Dazu gehören Ihre Markteinschätzung und Ihre Wettbewerbssituation. Hier definieren Sie nicht nur Ihre Zielgruppe, sondern analysieren auch Ihren Wettbewerb und positionieren sich mit Ihrem Honoraroder Preisniveau. Dieser Teil ist Ihr Marketingplan. Vermeiden Sie (nicht nur in diesem Teil, aber besonders hier) Belanglosigkeiten und Allgemeinplätze. Je konkreter Ihre Marketingkonzeption, desto überzeugender ist sie. Maßstab ist dabei die praktische Umsetzbarkeit. Nur wenn ein Leser davon überzeugt ist, dass die von Ihnen vorgesehenen Marketing-Entscheidungen und -Maßnahmen realistisch und erfolgreich sein werden, ist dieser Schwerpunkt optimal formuliert.

15.5

Sie beschreiben, wo und wie Sie Ihre Dienstleistung und Ihr Produkt anbieten und verkaufen wollen. Folgende Unterpunkte gehören dazu: > Zielgruppen – Wer sind Ihre Ideal- und Wunschkunden und wen wollen Sie ansprechen? > Kundenbedürfnisse – Was sind die Bedürfnisse Ihrer Kunden? > Marktvolumen – Wie groß ist das Marktvolumen Ihrer Zielgruppe? > Kundenkontakte – Haben Sie Kontakte zu Kunden?

Ihre Markt-

Markt (II.)

einschätzung (3.)

193

> Kundenabhängigkeiten – Sind Sie von einem oder einigen wenigen großen Kunden abhängig? > Marketingmaßnahmen – Mit welchen Maßnahmen erreichen Sie Ihre Kunden? > Marketingkosten – Welche Kosten planen Sie für Ihre Maßnahmen und wie hoch sind diese? > Branchenvergleichszahlen – Haben Sie vergleichende Zahlen aus Ihrer Branche zur Verfügung? Zielgruppendarstellung

Bei der Darstellung der erwähnten Punkte kann Ihnen eine grafische Darstellung der zu beschreibenden Inhalte eine große Hilfe sein. Wenn Sie sich mit Ihrer Geschäftsidee beispielsweise an Verbraucher (B2C – Business-to-Customer, wie z. B. bei Modedesign mit einer eigenen Kollektion) wenden, dann richten Sie die Darstellung Ihrer Zielgruppe am besten anhand der sozialwissenschaftlichen Einteilung der Gesellschaft in sogenannte Sinus-Milieus® aus. Die Sinus Milieus® gruppieren Menschen, die sich in ihrer Lebensauff fassung und Lebensweise ähneln. Grundlegende Wertorientierungen gehen darin ebenso ein wie Alltagseinstellungen – zur Arbeit, zur Familie, zur Freizeit, zu Geld und Konsum. Die Sinus-Milieus® 2009 unterscheiden für Deutschland nach sozialer Lage und Grundorientierung derzeit zehn gesellschaftliche Gruppen: > Etablierte (ca. 10 Prozent der Bevölkerung) > Konservative (ca. 5 Prozent der Bevölkerung) > Postmaterielle (ca. 10 Prozent der Bevölkerung) > Moderne Performer (ca. 10 Prozent der Bevölkerung) > Bürgerliche Mitte (ca. 15 Prozent der Bevölkerung) > Traditionsverwurzelte (ca. 14 Prozent der Bevölkerung) > DDR-Nostalgische (ca. 4 Prozent der Bevölkerung) > Konsum-Materialisten (ca. 12 Prozent der Bevölkerung) > Experimentalisten (ca. 9 Prozent der Bevölkerung) > Hedonisten (ca. 11 Prozent der Bevölkerung) Einzelheiten zu den Sinus Milieus® erfahren Sie auf der Website der Sinus Sociovision (Adresse im Anhang, Seite 339). In Kapitel 7 Markt finden Sie Grundlagen und Möglichkeiten zu diesem Punkt (ab Seite 91).

Ihre Wettbewerbssituation (4.)

194

Neben Ihrer Markteinschätzung bewerten Sie ferner Ihren direkten und relevanten Wettbewerb. Hier sind folgende Punkte zu betrachten:

> Alleinanbieter im neuen Markt oder Mitanbieter im bestehenden Marktt – Sind Sie einziger Anbieter in einem neuen (und noch aufzubauenden) Markt? Oder sind Sie ein Anbieter unter vielen in einem bereits vorhandenem Markt? > Konkurrenten – Wer sind Ihre Konkurrenten und wie sind diese aufgestellt? > Konkurrenzranking g – Wie sind Ihre Konkurrenten vergleichend zu bewerten und einzuordnen? > Service – Wie ist Ihr Service im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? > Preise – Wie sind Ihre Honorare und Preise im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? > Kundennutzen-Optimierung g – Wie können Sie den Nutzen Ihrer Kunden im Vergleich zu Ihren Konkurrenten vermehren? Auch zur Erläuterung Ihrer Wettbewerbssituation ist die grafische Darstellung sehr zu empfehlen. Sie können beispielsweise zwei oder drei der genannten Kriterien als Achsen eines Koordinatensystems darstellen, in dem Sie dann Ihre Position und die einiger wichtiger Wettbewerber markieren. Im Modebereich ist es beispielsweise sehr verbreitet, nach Modegrad (klassisch – modern – innovativ) und Preisgenre (niedrig – mittel – hoch) zu differenzieren und diese Darstellung gegebenenfalls um eine dritte Dimension zu ergänzen, wie Verwendungszweck, Bekleidungsstil oder Kaufstättengröße. Zusätzlich kann eine tabellarische Darstellung mit den wichtigsten Punkten zu den Wettbewerbern (USP, Umsatzzahlen, Zielgruppe etc.) helfen. Auch Zahlen und Informationen zu Ihrem Markt sind sehr hilfreich und wirken immer sehr überzeugend – wenn sie aus verlässlichen Quellen stammen.

Wettbewerbsdarstellung

In Kapitel 8 Wettbewerb finden Sie Rahmenbedingungen und Recherchetools zu diesem Punkt (ab Seite 105).

Zu den Funktionen Ihrer Gründung zählen Ihre Dienstleistungsund Produktionsfaktoren, Ihr Standort und Ihre Rechtsform. Hier definieren Sie Ihre Prozesse und Ihren Ausstattungsbedarf, bewerten Ihren Standort und finden Ihre passende Rechtsform. Dieser dritte Hauptteil Funktionen ist quasi Ihr Management- und Organisationsplan. Halten Sie diesen Teil so kurz und knapp wie möglich, da er nur erläuternde Funktion hat.

15.6 Funktionen (III.)

195

Ihre Dienstleistungsund Produktionsfaktoren (5.)

Unter diesem Punkt erläutern Sie, wie Sie Ihre Gründung oder Unternehmung strukturieren und organisieren. Außerdem legen Sie Ihren Einsatz von Hilfsmitteln fest. Hierzu gehören folgende Unterpunkte: > Strukturierung von Betriebsprozessen (Kreation, Produktion, Verkauf) – Wie werden Sie Ihre Prozesse von der Entwicklung über die Herstellung bis zum Vertrieb aufteilen? > Raumbedarff – Was benötigen Sie an Räumen, Gebäuden und Grundstücken für Ihre Prozesse? > Equipmentt – Welche Geräte, Maschinen und Materialien sind für die Bereitstellung Ihrer Dienstleistung und die Herstellung Ihres Produktes erforderlich? > Einrichtung g – Welche Möbel und Ausstattungsaccessoires benötigen Sie? > Vertriebsmittel – Was benötigen Sie für den Vertrieb Ihrer Dienstleistung oder Ihres Produktes? > Mitarbeiterr – Welche (angestellten) Mitarbeiter brauchen Sie mit welchen Qualifikationen und wann? > Fremdleistungen – Welche Teilleistungen wollen Sie bei externen (freien) Dienstleistern oder Lieferanten einkaufen? In Kapitel 9 Dienstleistungs- und Produktionsfaktoren finden Sie Strukturen und Erfordernisse zu diesem Punkt (ab Seite 111).

Ihr Standort (6.)

Sie analysieren den Standort Ihres Ateliers, Büros, Studios oder Ihrer Betriebsstätte und definieren die Voraussetzungen, die Zweckmäßigkeit, die Umgebung und die Verkehrslage mit folgenden Unterpunkten: > Bedingungen – Was muss der Standort für Sie mitbringen? > Eignung g – Wie geeignet ist Ihr Standort? > Einzugsgebiett – Wie groß ist Ihr Einzugsgebiet? > Verkehrsanbindung g – Wie ist die Anbindung Ihres Standortes an öffentliche Verkehrsmittel und Straßen? In Kapitel 10 Standort finden Sie Bedingungen und Eignungen zu diesem Punkt (ab Seite 117).

Ihre Rechtsform (7.)

196

Der letzte Punkt Ihrer Funktionen betrifft die Rechtsform Ihrer Gründung oder Unternehmung. Sie legen fest, ob Sie frei oder gewerblich, alleine oder gemeinsam, natürlich oder juristisch selbstständig werden oder sind. Falls Sie mit Partnern arbeiten wol-

len, müssen Sie darlegen, wie Sie die Zusammenarbeit strukturieren und die Funktionen aufteilen. Ferner müssen Sie klären, ob Sie Ihre Tätigkeiten genehmigen und zulassen müssen. Dazu gehören folgende Unterpunkte: > Freiberufler oder Gewerbe – Werden oder sind Sie freiberuflich oder gewerblich tätig? > Einzelunternehmung oder Gesellschaftt – Werden oder sind Sie alleine oder mit Partnern tätig? > Personen- oder Kapitalgesellschaftt – Wenn Sie gemeinsam unternehmen, wollen Sie das als natürliche Personen oder in Form einer juristischen Person? > Gesellschafterstruktur und -funktion – Wenn Sie gemeinsam unternehmerisch tätig sind, wie wollen Sie Ihre Gesellschaft strukturieren und wer übernimmt welche Aufgaben und Funktionen? > Anmeldungen, Genehmigungen und Zulassungen –Brauchen Sie Genehmigungen für Ihren Betrieb, falls ja, welche? Wo müssen Sie sich anmelden? Ist für Ihre Berufstätigkeit eine spezielle Zulassung erforderlich und haben Sie diese? Diese Punkte werden oft dargestellt, indem einfach entsprechende Dokumente komplett aufgenommen werden, z. B. ein Gesellschaftsvertrag oder die Urkunde über die Markeneintragung. Doch das ist grundfalsch. Denken Sie auch hier an die Funktion des Businessplans! In der Regel wird es um die möglichst knappe Darstellung der wesentlichen Punkte gehen für jemanden, der sich schnell einen Überblick verschaffen will. Deswegen sollten Sie die erwähnten Punkte zwar möglichst kurz, aber im Zusammenhang erläutern. Dabei können Sie auch auf Motivationen und Gründe für die eine oder andere Entscheidung zu sprechen kommen; das macht aber nur Sinn, wenn Sie wirklich etwas Konkretes, auf Ihre Situation Bezogenes ausführen. Hüten Sie sich gerade auch in diesem Punkt davor, Floskeln und Allgemeinplätze zu wiederholen! Dokumente (wie Gesellschaftsverträge, Markenurkunden, Anmeldebestätigungen) gehören dann in den Anhang des Businessplans oder werden überhaupt nur auf Nachfrage zugänglich gemacht.

Funktionsdarstellung

In Kapitel 11 Rechtsformen finden Sie Entscheidungsgrundlagen und Vorschriften zu diesem Punkt (ab Seite 123).

Dieser vierte Hauptteil besteht aus dem Punkt Zukunftsaussichten. Hier beschreiben Sie Ihre mittel- bis langfristigen Ziele und wie Sie

15.7 Perspektiven (IV.) 197

sie erreichen wollen. Dieser Teil ist für die Bewertung von Chancen und Risiken sehr wichtig und gehört zu Ihrem Strategieplan. Ihre Zukunftsaussichten (8.)

SWOT-Darstellung

Hier beschreiben Sie, worauf Ihre Gründung und Unternehmung ausgerichtet ist, wie Sie das erreichen wollen und bis wann. Auch bewerten Sie, wie sich Markt und Wettbewerb entwickeln werden. Ferner stellen Sie dar, wie Sie sich auf negative Veränderungen einstellen wollen und ob Sie ähnliche Branchen kennen. Die Unterpunkte sind: > Ziele – Welche Ziele haben Sie sich für Ihre Unternehmung gesetzt? > Maßnahmen – Welche Maßnahmen planen Sie, um Ihre Ziele zu erreichen? > Zeitplan – In welchem Zeitrahmen planen Sie Ihre Ziele und Maßnahmen? > Entwicklung der Branchen- und Angebotsnachfrage, der Konkurrenten – Wie schätzen Sie die Entwicklung Ihrer Branche, der Nachfrage nach Ihrem Angebot und die Entwicklung Ihrer Konkurrenten ein? > Reaktion auf negative Markt- und Nachfrageentwicklungen – Wie wollen Sie auf negative Veränderungen Ihres Marktes und der Nachfrage reagieren? > Branchenvergleiche zur Orientierung g – Kennen Sie vergleichbare Branchen, an denen Sie sich orientieren können? Bei der Darstellung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken wird häufig auf eine sogenannte SWOTT Analyse (nach den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter für diese Begriffe Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) zurückgegriffen. Davon ist abzuraten. Denn erstens handelt es sich nicht um eine Analyse, sondern nur um eine Darstellungsform. Und zweitens sind die betreffenden Punkte zu differenziert und hängen auch häufig zu sehr voneinander ab, als dass man sie einfach in einer Tabelle präsentieren sollte. Denn anders als bei den vorhergehenden Punkten geht es hier darum, den Leser Ihres Businessplans zu einem differenzierten Urteil zu bringen. Er soll nachdenken und sich hier gerade nicht mit einem schnellen und oberflächlichen Eindruck begnügen. In Kapitel 12 Zukunftsperspektiven finden Sie Ziele und Maßnahmen zu diesem Punkt (ab Seite 147).

198

Der fünfte und letzte Teil des Businessplans beinhaltet alle finanziellen Punkte. Hier ermitteln Sie, ob sich Ihre Idee, Ihr Markt, Ihre Funktionen und Perspektiven rechnen und damit auch realistisch sind. Er ist der Teil Ihrer Planung, in dem Sie klären, ob sich Ihre Gründung und Ihr Unternehmen selbst tragen und Sie Ihren Lebensunterhalt davon bestreiten können. Er ist Ihr Finanzplan.

15.8

Hier berechnen Sie Ihren Bedarf an Versicherungen zur Absicherung gegen die alltäglichen Risiken. Sie rechnen sich auch aus, was Sie an Rücklagen bilden müssen für Investitionen, Ertragsschwankungen, Forderungsausfälle und Liquiditätsreserven sowie für Ihre Altersvorsorge, die Steigerung Ihres Lebensunterhalts und (nicht zu vergessen) für die Realisierung Ihrer Träume. Dazu zählen folgende Punkte: > Für das Unternehmen – Welche Versicherungen und Rücklagen benötigen Sie für Ihr Business? > Für das Private – Welche Versicherungen, Altersrücklagen und welchen Kapitalaufbau benötigen Sie für sich und eventuell auch für Ihre Familie?

Ihre Absicherungen

Finanzen (V.)

und Vorsorge (9.)

In Kapitel 13 Absicherung und Vorsorge finden Sie Prioritäten und Pflichten zu diesem Punkt (ab Seite 155).

Hier ermitteln und berechnen Sie Ihre geplanten Investitionen, Ihre zukünftigen Umsätze, Kosten und Erträge, Ihre laufenden Einzahlungen, Auszahlungen und die Liquidität sowie Ihren Kapitalbedarf und die erforderliche Finanzierung. Die Reihenfolge entspricht dabei der logischen Folge für jemanden, der sich schnell einen Überblick verschaffen will: Rentabilität und Liquidität sind die wichtigsten Ziele (und Kennzahlen) in einem Unternehmen. Alles andere sind Erläuterung, Voraussetzung oder Detaillierung der Rentabilitäts- und der Liquiditätsplanung. Die Finanzpläne als Bestandteile Ihres Businessplans bestehen also aus den Plänen für: > Rentabilitätt – Wie soll sich Ihr Umsatz entwickeln und aus welchen Teilen setzt er sich zusammen? Mit welchen Kosten in welcher Höhe rechnen Sie? Welche Erträge werden Sie danach erzielen? > Liquiditätt – Mit welchen Einzahlungen aus Ihren Umsätzen und Sonstigem können Sie auf der Grundlage Ihrer Rentabilitätsplanung rechnen? Welche Auszahlungen werden sich nach der Investitions- und Rentabilitätsplanung ergeben? Welcher Liquiditätssaldo wird daraus resultieren?

Ihre Finanzplanungen(10.)

199

> Investitionen – Welche Investitionen, Markterschließungskosten und Betriebsmittel in der Gründungsphase planen Sie? > Gründungsaufwendungen – Welche Investitionen und Kosten hatten Sie vor der Gründung? > Finanzierung g – Wie hoch wird der Kapitalbedarf aus der Investitions- und Liquiditätsplanung sein? Wie werden Sie diesen finanzieren? Ein Wort zur Darstellung der Zahlen: Da es sich um eine Planung handelt, werden die Zahlen immer gerundet, und zwar in der Regel auf volle Tausender (daher der insbesondere in den USA verbreitete Brauch, statt 230.000 bzw. 230,000 230K K zu schreiben (K für kilo = tausend)). Wenn Sie Finanzplanungen mit einem feineren Zahlenformat machen, wirkt das klein kariert: Mit dem Jahresansatz von 132,60 Euro für die Portokosten machen Sie sich nur lächerlich. Haben Sie also ruhig Mut zum großen Bogen und fassen Sie solche Kleinpositionen, die nicht auf mindestens 1000 aufgerundet werden können, einfach sinnvoll mit anderen zusammen, und zwar so lange, bis da aus gutem Grund ein Betrag von 1000 stehen kann. Große Ideen und Vorhaben kennen auch runde Zahlen! In Kapitel 14 Finanzierung und Förderung finden Sie Finanzierungsformen und Förderprogramme zu diesem Punkt (ab Seite 165). 15.9 Finanzplan-Tabellen

200

Damit Sie Ihre Finanzplanungen erstellen können, brauchen Sie Tabellen. In diesen führen Sie alle Positionen auf und berechnen diese in einer Matrix für jedes Planjahr. Sie führen also unterjährig jeden Monat auf und fassen die Jahrestabellen in Gesamttabellen zusammen. Für diese Tabellen eignet sich am besten ein Tabellenkalkulationsprogramm (z. B. Excel, Numbers oder Open Office). Der Vorzug eines solchen Programms ist, dass Sie mit seiner Hilfe Formeln und Verknüpfungen anlegen können. Die einzelnen Pläne können sogar miteinander verbunden (verlinkt) werden, so dass die Zahlen aus dem Rentabilitätsplan beispielsweise automatisch in den Liquiditätsplan übertragen werden. Einmal eingerichtet, können Sie bereits während der Dateneingabe erste Ergebniszahlen sehen und haben es bedeutend leichter bei der Erstellung von Planungsvarianten. Mit diesen Varianten sollten Sie großzügig umgehen und jede einzeln abspeichern.

Insbesondere wenn Sie sich zum ersten Mal mit der Finanzplanung befassen, ist diese Vorgehensweise sehr hilfreich. Sie arbeiten sich nicht nur Schritt für Schritt ein, sondern haben gleich von Anfang an erste kleine Erfolgserlebnisse, wenn Sie mehr und mehr die Zusammenhänge erkennen. Mit vorbereiteten Planungstabellen für unsere Klienten haben wir beste Erfahrungen gemacht. Selbst die größten Planungsmuffel ließen sich damit motivieren. Die Tabellen finden Sie im Anhang (Seiten 329–338).

Auch wenn Sie glauben, dass Sie eine natürliche Abneigung vor Zahlen und Finanzplanungen haben, werden Sie sich sehr schnell einfinden und zunehmend Interesse entwickeln. Das kann jeder, der unternehmerisch tätig werden und sein will, also auch Sie. Und Sie werden bemerken, dass Sie auch sicherer werden – wenn Sie Ihre Finanzen im Griff haben, verschwinden viele Unsicherheiten bei Entscheidungen. Finanzplanung ist also auch ein wichtiger Beitrag dazu, dass Sie persönlich selbstbewusster werden. Die nachfolgend näher erklärten Tabellen sind in der Beratungs- und Coachingpraxis entstanden. Maßstab für die Entwicklung und Gestaltung der Tabellen war neben den Erfordernissen der Zahlen eine klare, verständliche, überwiegend selbsterklärende und ansprechende Form. Die Tabellen sind auf Ihre Bedürfnisse als Designerin und Designer abgestimmt und für alle denkbaren Ideen und Rechtsformen verwendbar. Darüber hinaus erfüllen die Tabellen auch die anspruchsvollen Anforderungen der Banken und sind so gestaltet, dass Sie für die Beantragung von Förderfinanzierungen geeignet sind. Dies hat den Vorteil für Sie, dass Sie nicht mit unterschiedlichen Tabellen für Ihren Masterplan und Ihren Kapital-Akquisitionsplan arbeiten müssen. Ein weiterer wichtiger Vorteil liegt darin, dass Sie mit einer überschaubaren Zahl von Plantabellen einen vollständigen Überblick über Ihre Finanzen haben. Das wird Sie nicht nur bei der Erstellung motivieren, sondern auch bei der weiteren Pflege im Rahmen Ihres zukünftigen Controllings. Dazu kommt, dass Sie mit diesen Plantabellen eine Grundlage für Ihre Kostenkalkulation haben. Diese Grundlage ist die Voraussetzung für Ihre Angebots-, Honorar- oder Preisgestaltung. Ausgangspunkt für Sie und auch im ersten Blick eines Investors oder Kreditgebers ist der Rentabilitätsplan. Aus dem Rentabilitätsplan ergibt sich dann der Liquiditätsplan. Die weiteren Pläne dienen 201

der exakten Bestimmung weiterer wichtiger Aspekte Ihres Gründungsvorhabens: Neben der Tabelle für die Investitionsplanung gibt es noch eine separate für den Gründungsplan. Und natürlich die Planung, woher das Geld kommen soll: der Finanzierungsplan. Rentabilitätsplan

Umsätze können Sie strukturiert planen, etwa nach Dienstleistungsoder Produktart oder nach Kundengruppen (die Zeilen 1 / A, 2 / B und 3 / C in der Mustertabelle dienen hierfür nur als Platzhalter). Sollten Sie mit drei Zeilen für Ihre Umsatzarten nicht auskommen, wägen Sie zwischen Übersichtlichkeit dieser Tabelle und Ihrem Strukturierungsbedarf ab. Alternativ bietet sich eine separate Tabelle für die Umsatzplanung an, wenn diese sehr umfangreich und detailliert werden soll. Die Kosten sind in vier Gruppen (Bereitstellung, Betrieb, Verwaltung, Kapitaldienst) unterteilt. Dies dient Ihnen zur besseren Übersicht und ermöglicht eine Differenzierung nach fixen und variablen Kosten, was für Ihre Kalkulation wichtig werden kann. Die Bereitstellungskosten beinhalten auch Wareneinsätze für Ihre Geschäftsmodelle mit Handel und Produktion. In diesen Fällen wird auch der Rohertrag (Zeile über dem Ertrag) ermittelt. Falls Sie diese Positionen nicht benötigen (wenn Sie ausschließlich Dienstleistungen anbieten), sollten Sie die Kostenzeile Wareneinsatz und die Rohertragszeile aus der Tabelle herausnehmen. Aus Ihren Umsätzen und Kosten resultiert Ihr Ertrag, auch Cashflow genannt. Abschreibungen für alle Investitionsgüter übertragen Sie aus Ihrem Investitionsplan und der AfA-Tabelle. Aus Ihrem Ertrag und Ihren Abschreibungen resultiert Ihr Gewinn (oder Ihr Verlust). Hier werden auch die Kosten aus der Vorgründungsphase berücksichtigt. Erläuterungen zum Investitions- und Gründungsplan folgen gleich nach dem Liquiditätsplan.

Darauf werden dann Steuern erhoben (nur auf Gewinne, bei Verlusten lassen sich diese auf das folgende Jahr übertragen). Gewerbe-, Einkommen-, Körperschafts-Steuern ermitteln Sie je nach Rechtsform. Nach Abzug der Steuern verbleibt Ihr Überschuss oder Defizit (dann werden natürlich auch keine Steuern erhoben). Aus dem Überschuss finanzieren Sie Ihren Unternehmerlohn (wenn Sie eine Kapitalgesellschaft gründen oder haben, beziehen Sie ein Geschäftsführergehalt, das in den Bereitstellungskosten erfasst wird). 202

Im Falle von rückzahlbaren Krediten erfassen Sie die Tilgungen unter der Überschusszeile, da diese keine Kosten sind (die Zinsen dafür aber schon). Private Kosten (Miete, Lebensunterhalt, Versicherungen) müssen Sie von den betrieblichen klar abgrenzen. Hier sollten Sie auch Aufwendungen für Ihre Altersvorsorge und private Kapitalrücklage berücksichtigen. Überschüsse (letzte Zeile) sollten Sie mindestens mittelfristig erwirtschaften, um Kapitalrücklagen (für zukünftige Investitionen, Ertragsschwankungen, Forderungsausfälle und private Zukunftspläne) zu bilden. Alle Umsätze und Kosten müssen Sie monatlich planen, um somit eine unterjährige Entwicklung und die jeweilige Zusammensetzung darzustellen. Die entsprechende Tabelle ist im Anhang zu finden (Seiten 330–333).

Hier fließen Ihre Rentabilitätsplanung und Investitionsplanung zusammen, und Sie erfassen die Umsatzsteuer (aus Umsätzen, Investitionen und Kosten). Zu den Einzahlungen, wie Umsätze und die daraus resultierende Umsatzsteuer, erfassen Sie hier auch Sonstiges, wie erhaltene Kredite oder Privateinlagen. Zu den Auszahlungen erfassen Sie ebenfalls die gezahlte Umsatzsteuer auf Ihre Investitionen und Kosten (Bereitstellung, Betrieb, Verwaltung). Für Kapitaldienste fällt keine Umsatzsteuer an. Aus der von Ihnen vereinnahmten Umsatzsteuer und der von Ihnen verausgabten Umsatzsteuer (sogenannte Vorsteuer) resultiert die an das Finanzamt zu zahlende Umsatzsteuer. Falls Ihre Ausgaben höher als Ihre Einnahmen sind, entsteht ein Umsatzsteuerguthaben für Sie. Ferner werden die zu zahlenden Gewerbe-, Einkommen- und Kapitalertrags-Steuern, die Privatentnahmen und Sonstiges erfasst. Aus Ihren Einzahlungen und Auszahlungen ergibt sich Ihr Liquiditätssaldo. Aus diesem können Sie Ihre Kapitalbedarfsspitze ermitteln, allerdings wird sie nur dann exakt, wenn Sie den Liquiditätsplan ebenfalls monatlich strukturieren. Die dann ersichtliche Kapitalbedarfsspitze übertragen Sie auf Ihren Finanzierungsplan.

Liquiditätsplan

Die entsprechende Tabelle ist im Anhang zu finden (Seiten 334–335). 203

Investitionsplan

Hier werden alle geplanten Investitionen wie Equipment und Einrichtung erfasst. Zur Ermittlung der darauffolgenden Abschreibung empfiehlt es sich, eine separate Tabelle anzulegen, in der alle Investitionsgüter einzeln erfasst sind und die so genannte AfA (Abschreibung für Anlagegüter) errechnet wird. Die daraus resultierenden Abschreibungssummen können Sie in die Rentabilitätstabellen der jeweiligen Planungsjahre übertragen (am besten durch eine Formel zwecks automatischer Verknüpfung). Auch die Summen der Investitionsgüter sollten Sie vorzugsweise mit der Investitionstabelle verknüpfen (das erspart Ihnen die mühsame manuelle Übertragung und reduziert Übertragungsfehler). Im Investitionsplan sollten Sie auch die für die folgenden Jahre geplanten Investitionen erfassen, entsprechend verknüpft mit der Abschreibungstabelle. Bei der Ermittlung der Abschreibewerte ist zwischen geringwertigen Anlagegütern (zurzeit in Deutschland über 150 Euro bis incl. 1000 Euro netto ohne USt) und Anlagegütern (über 1000 Euro netto ohne USt) zu unterscheiden. Die Ermittlung der Abschreibewerte erfolgt nach der AfA-Tabelle (derzeit z. B. für Computer-Hard- und Software drei Jahre, für Einrichtungen circa zehn Jahre). Hier ist auch noch der Anschaffungsmonat zu berücksichtigen. Geringwertige Anlagegüter werden in einer Sammelposition erfasst und über fünf Jahre abgeschrieben. Die genannten Werte und Bestimmungen können sich ändern. Informieren Sie sich bei den für Sie zuständigen Finanzministerien (Adressen im Anhang, Seite 339) oder bei Ihrem Steuerberater.

Die Investitionen für die Markterschließung (nur bei Gründung) sind bei einigen Förderfinanzierungen förderfähig. Die Kosten für Betriebsmittel der ersten sechs Monate (aus dem Rentabilitätsplan) sind bei einigen Förderfinanzierungen ebenfalls förderfähig. Aus allen Positionen des Investitionsplans können Sie jetzt den Kapitalbedarf ermitteln. Diesen sollten Sie dann in den Finanzierungsplan übertragen (mit Hilfe einer Verknüpfung). Die entsprechende Tabelle ist im Anhang zu finden (Seite 329). Gründungsplan

204

Investitionen in Beratung vor der Gründung oder vor der Beantragung von Förderfinanzierungen sind nicht mehr förderfinanzierbar. Sie können sie aber in allen Fällen steuerlich geltend machen.

Daher sollten Sie auch eine separate Tabelle für Ihre Gründungsaufwendungen anlegen – nicht zuletzt, um diese bei der Rentabilitätsplanung und Ermittlung der Ertragssteuern (Gewerbe-, Einkommen- und Körperschaftssteuer) zu berücksichtigen. Die entsprechende Tabelle ist im Anhang zu finden (Seite 329).

Hier stellen Sie die Kapitalbedarfe aus der Investitionsplanung und der Liquiditätsplanung gegenüber. Die höhere Summe von beiden ist die des tatsächlichen Kapitalgesamtbedarfs (die Kapitalbedarfe aus dem Investitions- und Liquiditätsplan werden nicht addiert). Häufig ist der Kapitalbedarf aus dem Investitionsplan höher als aus dem Liquiditätsplan. Der Grund hierfür ist, dass im Investitionsplan keine Umsätze berücksichtigt werden. Der maximalen Kapitalbedarfssumme müssen Sie nun Ihre Finanzierung gegenüberstellen. Ob sich diese aus Ihren Eigenmitteln und Fremdmitteln zusammensetzt, hängt von Ihren finanziellen Ressourcen ab oder davon, welchen Anteil der Ressourcen Sie einsetzen wollen.

Finanzierungsplan

Die entsprechende Tabelle ist im Anhang zu finden (Seite 338).

Wie bereits erwähnt, ist Ihr Businessplan nicht nur Ihre Handlungsgrundlage, sondern auch die Entscheidungsgrundlage für Dritte. Daher spielt die Präsentation Ihres Businessplans eine wichtige Rolle. Davon ausgehend, dass er alle wesentlichen Aspekte Ihrer Gründung oder Unternehmung enthält, sind zunächst folgende Fragen zu klären: Welches Ziel wollen Sie mit Ihrer Präsentation erreichen? Wem wollen Sie Ihren Businessplan vorstellen? Was wollen Sie aus Ihrem Businessplan vorstellen? Wie wollen Sie das vorstellen? Die Beantwortung dieser Fragen gibt Ihnen die Sicherheit, dass Ihre Präsentation gelingt und Sie Ihr angestrebtes Ziel erreichen.

15.10

Häufige Ziele sind Kredite und Fördermittel. Dies spiegelt die Notwendigkeiten einer Gründung wieder, führt jedoch dazu, dass anderen möglichen und interessanten Zielen nicht ausreichend Auff merksamkeit geschenkt wird. Zusätzliche Kompetenzen zur Erweiterung Ihrer eigenen Dienstleistungen oder Produkte oder zur Aufteilung Ihrer unternehmerischen Aufgaben zu gewinnen kann eine interessante Alternative sein, anstatt alles allein zu machen und zu verantworten.

Welches Ziel?

Präsentation

205

Beteiligungsmittel zur Erhöhung Ihres Eigenkapitals zu nutzen kann helfen, Ihr eigenes Risiko nicht nur zu reduzieren, sondern auch Wege zu weiteren Finanzierungsmitteln zu ebnen. Risikomittel (ebenfalls zur Finanzierung Ihrer Gründung oder Unternehmung) sind dann relevant, wenn Ihr Vorhaben größere Dimensionen einnimmt. Kreditmittel zur Finanzierung Ihrer Gründung oder Unternehmung sind, wie erwähnt, die häufigsten Ziele. Fördermittel zur Bezuschussung und Finanzierung Ihrer Gründung oder Ihrer Unternehmung können eine wichtige Starthilfe sein. Hierzu zählen rückzahlbare Kredite und nicht rückzahlbare Zuschüsse. Auszeichnungen und Prämien zur anerkennenden Würdigung Ihrer Gründung oder Unternehmung können Ihr Image fördern und gegebenenfalls auch Ihre Finanzierung unterstützen. Aufträge als wichtige und elementare Basis Ihrer Gründung oder Unternehmung sind nun mal unverzichtbar. Wem?

Was?

206

Nachdem das Ziel geklärt ist, stellt sich die Frage, mit wem Sie dieses erreichen wollen. Geschäftspartner und Lieferanten können zusätzliche Kompetenzen und Beteiligungsmittel einbringen oder zur Verfügung stellen. Risikokapitalgeberr (Kapitalmarkt) sind die Partner, wenn Sie Risikomittel zur Finanzierung Ihres größeren Vorhabens akquirieren wollen. Banken sind in der Regel die Adresse, wenn es um Ihre durch Kredite getragene Finanzierung geht. Darüber hinaus brauchen Sie diese natürlich auch zur Abwicklung Ihrer laufenden Geschäfte (Bankkonto). Förderinstitutionen wie Kommunen, Länder, der Bund, Hochschulen, Arbeitsagenturen, Förder- und Bürgschaftsbanken sind die Quellen für Ihre Fördermittel. Wettbewerbsveranstalter und Öffentlichkeitt sowie Presse sind die Ansprechpartner für die Förderung Ihres Images und eventuell auch Ihrer unterstützenden Finanzierung. Kunden (Auftraggeber) geben Ihnen die lebensnotwendigen Aufträge und das Geld. Sie sind daher die wichtigste Finanzierungsquelle für Sie. Nachdem Ihr Ziel und die Adresse geklärt ist, stellt sich die Frage, was Sie präsentieren. Das ist neben Ihrem Businessplan auch noch einiges mehr.

Die Executive Summary (Zusammenfassung) umfasst die wesentlichen Informationen über Ihre Gründung oder Ihr Unternehmen und Angebot. Dies ist sehr wichtig, da Sie den Adressaten überzeugen müssen, weitere Details zu Ihrem Unternehmen und Angebot zu analysieren. Die wenigsten nehmen sich ausreichend Zeit für eine erste Betrachtung. Daher sollten Sie Ihre Zusammenfassung entsprechend kurz gestalten. Nur wenn Sie hier bereits überzeugen, zumindest Neugier wecken, werden Sie diese erste Hürde nehmen. Für das Ziel Kreditmittel von Banken sollten Sie in der Zusammenfassung Ihre Idee und Person mit den wesentlichen Merkmalen und Besonderheiten beschreiben, ferner Ihre Zielgruppen und unmittelbaren Konkurrenten kurz erläutern sowie Ihren Standort und Ihre Rechtsform. Sie sollten darüber hinaus einen Hinweis auf Ihre zukünftigen Ziele geben und Ihre geplanten Umsätze und Erträge aufzeigen. Abschließend stellen Sie Ihren Finanzierungsbedarf und die Finanzierungsmittel heraus. Die Executive Summary in der Präsentation entspricht dabei weitgehend dem ersten Kapitel Ihres Businessplans. Konzept und Strategie sind je nach Adressat in allen Punkten oder nur teilweise relevant und geeignet. Für das Ziel Kreditmittel von Banken müssen Sie über alle Punkte informieren. Falls Sie unterschiedliche Szenarien entwickelt haben, ist das Ihren Vorstellungen nahe liegende und realistisch finanzierbare vorzuziehen. Finanzpläne sind nur für Geschäftspartner, Banken, Risikokapitalgeber und Förderinstitutionen von Bedeutung und gedacht. Auch hier sollten Sie je nach Szenario differenziert vorgehen. Lebenslauf und Zertifikate sind ebenfalls nur für Geschäftspartner, Banken, Risikokapitalgeber und Förderinstitutionen wichtig. Hier kann es für Sie eventuell naheliegen, dass Sie die für den jeweiligen Adressat besonders wichtigen Teile hervorheben oder selektieren. Verträge (Miete, Kauf, Leasing, Gesellschafter, Finanzierung), Genehmigungen und Zulassungen (gewerbliche Raum-, Gebäudenutzung, Berufszulassung für z. B. Architekten) sind auch nur für Geschäftspartner, Banken, Risikokapitalgeber und Förderinstitutionen erforderlich. Auch hier sollten Sie nach Bedeutung selektieren. Broschüre, Flyer, Prospektt können und sollten Sie bei allen Adressaten einsetzen, falls Sie entsprechendes Material zur Verfügung haben – was bei Gründungen aber eher selten der Fall ist. Arbeitsprobe und Angebotsmuster ebenso.

207

Wie?

Wenn nun für Sie klar ist, welches Ziel Sie mit wem und womit erreichen können, bleibt noch eine Frage: Wie? Folgende Möglichkeiten ergeben sich: > Akquisition oder Bewerbung > Angebot oder Antrag > Präsentation oder Vorstellung Die Alternativen spiegeln Ihre mögliche Haltung wider. Sehen Sie sich bei der Suche nach geeigneten Kreditmitteln bei Banken eher als Akquisiteur oder als Bewerber – als Anbieter oder Bittsteller? Ihre Chancen sind ungleich höher und vielleicht nur auf diesem Weg realisierbar, wenn Sie den Banken gegenüber als professioneller Unternehmer gegenübertreten. Machen Sie das Angebot, von Ihren zukünftigen Gewinnen zu profitieren. Daher sollten Sie in Ihrem Vokabular die Begriffe Akquisition, Angebot und Präsentation vorziehen. Das ist bestimmter, kraftvoller und professioneller.

Schlussfolgerung

Bei den aufgezeigten Zielen und Adressaten wird deutlich, dass Ihr Businessplan nicht nur für sehr unterschiedliche Zwecke und Empfänger geeignet ist. Er ist die wichtigste Grundlage Ihrer unternehmerischen Tätigkeit, denn aus ihm lassen sich alle Maßnahmen ableiten. Einmal erstellt und fortlaufend weiterentwickelt, bietet er Ihnen Orientierung und damit mehr Sicherheit. Es sei noch einmal betont, dass Sie Ihren Businessplan nicht allein für Ihre Bank machen und nach erfolgter Finanzierungszusage in die Schublade legen können. Sie sollten ihn auch nicht als Dogma betrachten. Er soll Sie nicht einengen, sondern Ihnen vielmehr Freiraum bieten. Es kommt immer anders als geplant. Niemand kann voraussehen, aber Sie können vorausdenken. Genau das ist Ihr strategischer Vorteil. Denn flexible Reaktionen auf unerwartete Veränderungen und Entwicklungen lassen sich weitaus sicherer mit gutem Gefühl gestalten. Ihr Businessplan soll Sie aber auch nicht veranlassen, sich in Sicherheit zu wähnen. Die Wirklichkeit kann nicht auf Zahlen und Daten reduziert werden. Ihr Businessplan ist als Präferenzbasis und als Diskussionsforum wichtig, niemals jedoch die alleinige Grundlage für Ihre Entscheidungen. Ihre Intuition zeigt manchmal in eine andere Richtung – vertrauen Sie ihr. Mehr zur Intuition in Kapitel 19.12 Intuition ist Mustererkennung (ab Seite 293).

208

16

Kalkulation – Honorare, Preise, Umsätze, Kosten und Erträge

Die Gestaltung Ihrer Honorare und Preise muss einerseits marktgerecht, vor allem auf Ihre Zielgruppe ausgerichtet, andererseits aber auch auf Ihre eigenen Ziele abgestimmt sein. Dabei muss so kalkuliert werden, dass nicht nur Ihre Kosten gedeckt sind, sondern dass Sie auch Gewinne erwirtschaff ten. Ihre Auftragskalkulation und Ihre Auslastungskalkulation beeinflussen Ihre Umsätze. Ihre Umsätze und Ihre Ressourcenplanung beeinflussen Ihre Kosten. Ihre Umsätze und Kosten beeinflussen Ihre Erträge. Mit Ihren Erträgen müssen Sie Ihre Steueraufwendungen, Ihren privaten Lebensunterhalt und Ihren Kapitalaufbau finanzieren. Sie sehen: Kalkulation ist das Herz Ihrer Arbeit (und Sie dachten immer, es sei Design …). Drei Faktoren beeinflussen Ihre Honorar- und Preisgestaltung: Ihr Selbstwert und Image; die Preisakzeptanz Ihrer Auftraggeber und Kunden sowie die Vorgehensweise Ihrer Konkurrenten; Ihre Auslastung sowie Ihre Ressourcen, die Ihre Kosten beeinflussen. Hinzu kommen Ihre Ansprüche an Lebensunterhalt und Ihr Bedarf an Rücklagen. Ihre Kostensituation und Ihre Ertragsziele sind die wesentlichen Grundlagen Ihrer Kalkulation. Wenn beides ermittelt und geklärt ist, wissen Sie, auf welchem Niveau Sie Ihre Honorare und Preise festlegen müssen. Dann stellt sich aber die wichtige Frage, ob Ihre Honorare und Preise marktgerecht sind – also von Ihren Kunden angenommen und von Ihren Wettbewerbern unterboten oder übertroffen werden. Davon ausgehend, dass Sie in Ihrem Businessplan Ihr Dienstleistungs- und Produktangebot differenziert, Ihre Zielgruppe definiert und sich mit Ihren persönlichen Möglichkeiten positioniert haben, legen Sie auch Ihr Honorar- und Preisniveau fest. Je mehr Sie sich mit Ihrem Angebot von Ihren Konkurrenten abheben und auf eine Marktlücke konzentrieren, desto mehr Freiheit haben Sie bei der Bestimmung Ihrer Honorare und Preise.

16.1 Honorar- und Preisgestaltung

209

Wenn Sie innovativ sind und den Nutzen Ihres Angebots Ihren Kunden deutlich machen, wenn Sie diese überzeugen und ihr Vertrauen gewinnen, mit einem Wort: Wenn die Kunden Sie wollen – dann können Sie auch Ihre Honorare und Preise durchsetzen. Ein gutes Beispiel dafür: Apple Inc. Die Produkte sind technisch nicht unbedingt besser als die der Konkurrenz. Aber in einer genialen Marketingstrategie ist es dem Unternehmen gelungen, nicht nur seine Kunden, sondern quasi die ganze Welt davon zu überzeugen, dass man einfach ein wenig cooler ist, wenn man die Produkte von Apple nutzt. Damit hat es das Unternehmen geschafft, trotz sehr viel kleinerer Absatzzahlen höhere Preise als seine Konkurrenten am Markt durchzusetzen. Apple verfolgte anfangs eine klassische Hochpreispolitik: Apple-Produkte wurden (und werden) auch gegen Ende ihres jeweiligen Produktlebenszyklus kaum billiger verkauft, sondern einfach durch neue Produkte ersetzt. Professionelles Vorgehen, Verhandlungsgeschick und Flexibilität sind auch für Sie der Schlüssel zu angemessenen Umsätzen. Nicht selten fehlt der Mut zu höheren Honoraren und Preisen. Insbesondere in der Gründungsphase ist bei Designern und anderen Dienstleistern die Neigung weit verbreitet, den Einstieg in den Markt auf einem besonders niedrigen Niveau zu versuchen. Die Ursache hierfür ist, dass nur geringe Kenntnisse und Erfahrungen vorhanden sind. Aber auch wenn man die Zusammenhänge zwischen Honoraren, Preisen und Auftrags- und Absatzmengen kennt, ist eine Fehleinschätzung möglich. Bei niedrigen Honoraren und Preisen kann in der Regel mehr abgesetzt werden, bei hohen schrumpft der Absatz, denkt man. Dies kann aber auch umgekehrt sein – insbesondere wenn Sie hochwertige Dienstleistungen und Produkte anbieten. Wenn Sie sich nicht systematisch und auf Dauer als Niedrigpreis-Anbieter etablieren wollen, ist eine Niedrigpreis-Politik untauglich und sogar schädlich. Hinzu kommt, dass NiedrigpreisAnbieter eine gewisse Größe brauchen, um Menge produzieren zu können. Auf diese Weise können durch eine Steigerung der Absatzmenge die Kosten pro Absatzeinheit reduziert werden. Für Kleinstunternehmer – zu diesen zählen nahezu alle Designer – ist dies jedoch nicht gegeben, weil sie den beschriebenen Effekt – Reduzierung der Kosten pro Stück durch Erhöhung der Absatzmenge (Fachleute sprechen von Fixkostendegression oder Economies of Scale) – leider so gut wie gar nicht für sich nutzen können. Denn Ihre Absatzmenge ist Qualität, die von Ihnen selbst – oder später von Mitarbeitern – erarbeitet wird. Die Zeit, die Sie dafür brauchen, 210

lässt sich nur begrenzt reduzieren und steht darüber hinaus nur in begrenztem Maß zur Verfügung. Also warum sollte eine Niedrigpreis-Politik erstrebenswert sein? In diesem Zusammenhang ist noch zu erwähnen, dass bei der Honorar- und Preis-Positionierung die Qualität der Kreativleistung maßgebend ist. Das alleinige Beherrschen der Technik oder die Arbeitszeit sind keine kreativen Leistungen und werden auch nicht honoriert. Die heutigen Marktbedingungen bringen zwar eine ausgeprägte Preis-Sensibilität Ihrer Kunden mit sich. Das bedeutet jedoch nicht, dass nur Niedrigpreise akzeptiert werden. Vielmehr sehen die Kunden einfach das Preis-Leistungs-Verhältnis kritischer. Der Kunde will die Gewissheit, dass er mindestens zu fairen Konditionen bedient wird. Fair ist, was Vertrauen schafft, was zuverlässig ist und Qualität bietet, was außergewöhnlich ist, einen hohen Nutzen mit sich bringt und persönlich ist. Darauf aufbauend, sind höhere Honorare und Preise durchsetzbar. Das erfordert Selbstvertrauen und vor allem Konsequenz. Lassen Sie sich nicht durch die Aussicht auf eine leichtere Einnahme dazu verleiten, sich unter Wert zu vermarkten. Das bringt nicht nur kurzfristig nichts, es schadet Ihnen auch auf längere Sicht. Es liegt also an Ihnen – wie immer. An dieser Stelle ein Wort zu Preislisten: Bei größeren Designbüros und Werbeagenturen werden zum Teil Preislisten eingesetzt, in denen alle typischen und standardisierten Zusatzleistungen mit festen Preisen und nicht abschätzbare Leistungen mit Stundensätzen aufgeführt sind. Für Sie kann sich jedoch bei festen Preisen die Anpassung Ihres Honorars an den tatsächlichen Aufwand erschweren oder sogar unmöglich werden. Ihr Auftraggeber wird die genannten Beträge als garantierte Festpreise werten und Nachforderungen aufgrund zusätzlichen Aufwands nicht akzeptieren. Preislisten vermitteln zwar auf dem ersten Blick Klarheit und Sicherheit. Aber wenn Sie Preislisten einsetzen, verzichten Sie auf ein wichtiges Element einer flexiblen Preispolitik, nämlich die Möglichkeit, Preise zu differenzieren – und so im Lauf der Zeit zu steigern. Sie sollten daher Preislisten – wenn überhaupt – nur für einzelne, eindeutige und klare Leistungen begrenzt einsetzen und sich stets höhere Honorare für Mehraufwand ausdrücklich vorbehalten. Es gibt grundsätzlich zwei verschiedene Formen zur Bestimmung von Honoraren für Designdienstleistungen: fixe und variable. Sie

16.2 Honorarformen

211

können sich für die eine oder andere Form entscheiden oder diese auch kombinieren. Fixe Honorare

Pauschale oder feste Honorare können Sie für einzelne Gestaltungsleistungen vereinbaren. Aber auch sämtliche Leistungen, die Sie im Rahmen einer laufenden und dauerhaften Zusammenarbeit für Ihren Auftraggeber erbringen, können Sie sich durch (z. B. monatliche) Pauschalen honorieren lassen. Für einen klar umrissenen Gestaltungsauftrag wird häufig eine Pauschale oder ein Festpreis vereinbart. Der Auftraggeber hat dadurch den Vorteil, dass sein finanzieller Aufwand klar umrissen und damit kalkulierbar ist. Für Sie – als Auftragnehmerin und Auftragnehmer – besteht dabei das Risiko, dass sich Ihre Leistung unvorhersehbar ausweitet und die pauschale Honorierung unzureichend wird. Im Falle einer ständigen Zusammenarbeit wird oft ein Rahmenvertrag abgeschlossen, der alle Leistungen einheitlich regelt. Dies ist meist mit der Verpflichtung verbunden, dass Sie Ihrem Auftraggeber jeden Monat in einem bestimmten Zeitrahmen zur Verfügung stehen. Ihr Auftraggeber verpflichtet sich zur Zahlung einer Monatspauschale oder eines festen monatlichen Mindesthonorars. Diese wechselseitige Bindung gibt Ihnen und Ihrem Auftraggeber eine gewisse Sicherheit und ermöglicht Ihnen eine langfristige Planung.

Variable Honorare

In der Praxis werden häufig auch Honorare vereinbart, deren Höhe von einer variablen Bemessungsgröße abhängt. Mögliche Faktoren sind der Umfang, die Nutzung oder der Erfolg einer Leistung.

Leistungsbezogen

Leistungsbezogene Honorierung wird nach aufgewendeter Zeit oder Anzahl der abgelieferten oder verwendeten Entwürfe berechnet. Wenn Sie Ihre erbrachte Leistung nach Zeitaufwand messen, ist die Höhe Ihres Honorars von Ihrer benötigten Zeit abhängig. In diesem Fall wäre Ihr Auftraggeber von Ihrer korrekten Zeiterfassung abhängig und trägt das Risiko, dass die Ausführung Ihres Auftrags länger dauert als erwartet und das Gesamthonorar höher ausfällt. Außerdem trägt Ihr Auftraggeber auch das Risiko, dass Sie zwar arbeiten, das Resultat aber nicht zu seiner Zufriedenheit ausfällt. Daher ist eine zeitbezogene Vergütung häufig schwer oder gar nicht durchsetzbar. Die Höhe Ihres Honorars kann in einigen Branchen auch von der Anzahl der von Ihnen vorgelegten oder von Ihrem Auftraggeber abgenommenen Entwürfe abhängen. Die Vereinbarung von Stück-

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honoraren ist zum Beispiel bei Verlagen für Karikaturen, Illustrationen und Fotos und in der Modebranche für Entwürfe, in der Textilindustrie für Muster ist üblich. Hier tragen Sie das Risiko für Ihren Arbeitsaufwand, der natürlich unterschiedlich hoch sein kann. Die nutzungsbezogene Honorierung kann bei Designleistungen, an denen ein Urheberrecht, Geschmackmusterrecht oder sonstiges gewerbliches Schutzrecht besteht, danach bemessen werden, in welchem Umfang Sie Ihre Rechte zur Nutzung freigeben oder eine solche stattfindet. Diese Form der Honorierung wird vor allem bei Lizenzverträgen praktiziert. Dabei wird die Nutzung in verschiedene Abschnitte unterteilt und jeweils der Grad der Nutzung ermittelt. Unterschieden wird im Allgemeinen: > Nach geografischem, zeitlichem und inhaltlichem Umfang > Nach Anzahl der Verwendungszwecke, Auflagenhöhe, Nutzungsdauer und dem Nutzungsgebiet sowie nach einfachem oder exklusivem Recht > Nach Abbildungsformat, Auflagenhöhe und Verbreitungsgebiet

Nutzenbezogen

Üblicherweise wird eine nutzungsbezogene Honorierung nach dem Umfang der eingeräumten Nutzungsrechte vereinbart, unabhängig davon, ob und in welchem Maß der Nutzungsberechtigte die erworbenen Rechte auch tatsächlich nutzt. Das Risiko, dass ein Nutzungsrecht nicht verwertet wird oder eine Verwertung ohne Erfolg bleibt, trägt der für die Verwertung zuständige, also der nutzungsberechtigte Auftraggeber. Andererseits tragen Sie bei einer nicht hinreichenden Konkretisierung des Nutzungsumfangs oft das Risiko unberechtigter (und damit auch nicht bezahlter) Nutzungen. Sie sollten sich als Designerin und Designer möglichst nicht auf eine Koppelung an die tatsächliche Nutzung einlassen. Denn das Lizenzhonorar ist eine Gegenleistung für die Überlassung der Nutzungsrechte und der damit verbundenen Erwerbschancen – und kein Entgelt für eine erfolgte Verwertung. Ausnahmen können die Fälle sein, in denen Art und Umfang der Nutzung zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch unklar sind. Es gibt auch Situationen, in denen die Bemessung des Lizenzhonorars nach tatsächlichem Umfang sinnvoll ist. Wenn Sie auf eigenes Risiko entwerfen und für Ihren Entwurf einen Produzenten suchen, ist Ihre Beteiligung am Verwertungsrisiko die einzige Möglichkeit, damit Geld zu verdienen. Die Absatzchancen sind jedoch unsicher, im Extremfall kommt es nie zu einer Verwertung.

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Erfolgsabhängig

214

Erfolgsabhängige Honorierung ist vor allem in der Industrie und bei Verlagen üblich. Sie tragen als Designerin und Designer so einen Teil des unternehmerischen Risikos mit und haben dadurch die Chance, auch am wirtschaftlichen Erfolg teilzuhaben. Der Erfolg kann am Umsatz oder Gewinn bemessen werden– der mit dem Produkt oder der Designleistung erzielt wird – oder aber auch nach Produktions- und Absatzmengen. Die Umsatzbeteiligung bringt eine Abhängigkeit vom Verkauf Ihres Produktes oder Ihrer Designleistung mit sich. Grundlage ist der Abgabepreis des von Ihnen gestalteten Produkts oder (sehr viel seltener) der Ladenpreis. Wichtig ist, dass Sie hier die Berechnungsgrundlage präzise festlegen – neben dem Prozentanteil auch den Bezugswert (Abgabepreis oder Ladenpreis). Durch eine Umsatzbeteiligung sind Sie von der Vermarktungsqualität Ihres Vertragspartners abhängig. Das ist ein nicht unerhebliches Risiko, wenn Sie es mit Anfängern oder anderen Unprofessionellen zu tun haben – was leider gar nicht so selten der Fall ist. Die Gewinnbeteiligung bringt dann nicht nur eine Abhängigkeit vom Verkauf Ihres Produktes oder Ihrer Designleistung mit sich, sondern auch noch von den Kosten Ihres Auftraggebers. Eine exakte Festlegung, welche Umsätze und Kosten hier zu berücksichtigen sind, ist äußerst wichtig, um Streitigkeiten zwischen Ihnen und Ihrem Auftraggeber zu vermeiden. Doch selbst dann sind Sie darauf angewiesen, dass Ihr Auftraggeber die Gewinne korrekt und fair ermittelt. Sie sollten deswegen eine Gewinnbeteiligung unbedingt vermeiden. Außerdem sind Auftraggeber meist nicht bereit, sich auf eine Offenlegung ihrer gesamten Kalkulation einzulassen. Auch die so genannte Stücklizenz ist eine erfolgsabhängige Vergütung. Die Stücklizenz bezieht sich auf hergestellte oder verkaufte Mengen. Diese können Sie als prozentualen Anteil am Verkaufspreis pro Stück oder als bestimmten Betrag pro Stück definieren und gegebenenfalls auch staffeln. Beispiel: Bei Anstieg der Produktion oder des Verkaufs sinkt der Anteil oder Betrag. Diese Form der Honorierung ist vor allem bei industrieller Fertigung von Konsumgütern und teilweise auch bei Investitionsgütern üblich, die nach urheberrechtlich geschützter Vorlage oder einem Gebrauchsmusterschutz produziert werden. Wenn Sie es irgendwie durchsetzen können, sollten Sie die vorangegangenen Arten der Honorierung kombinieren. Die kombinierte Honorierungg ist in der Praxis sehr häufig, aber nicht in allen Designbereichen. In den Bereichen Industrie- und Textildesign werden leistungsbezogene und erfolgsbezogene Honorare eingesetzt.

Auf diese Weise sichern Sie sich als Industrie- oder Textildesignerin und -designer auf jeden Fall ein Leistungshonorar und darüber hinaus eventuell auch ein Erfolgshonorar. Im Bereich Grafik-, Kommunikations- und Webdesign werden leistungsbezogene und nutzungsbezogene Honorare eingesetzt. Dadurch stellen Sie als Grafik-, Kommunikations- oder Webdesignerin und -designer sicher, dass Sie neben Ihrem Leistungshonorar auch ein Nutzungshonorar generieren. Als eine weitere Form der kombinierten Honorierung ist ein Erfolgshonorar mit einem garantierten Mindesthonorar möglich. Hier ist Ihre Honorierung auch an den Erfolg der Vermarktung gekoppelt, Ihr wirtschaftliches Risiko wird jedoch verringert, weil Sie einen nicht rückzahlbaren Vorschuss erhalten, der Ihre laufenden Aufwendungen decken sollte. Details zur Honorargestaltung und -verhandlung finden Sie in dem Buch dieser Reihe Erfolgreich als Designer – Designrechte international schützen und managen.

Honorare können auch durch Tarifverträge, Honorarempfehlungen und durch Gemeinsame Vergütungsregeln festgelegt und dann vereinbart werden.

16.3

Tarifverträge sind Vereinbarungen zwischen einerseits Arbeitgebern oder ihren Verbänden und andererseits Gewerkschaften über die wesentlichen Arbeitsbedingungen und Entgelte tarifgebundener Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Der so genannte Vergütungstarifvertrag Design, abgeschlossen zwischen dem Verband der Selbstständigen Design-Studios (SDSt) und der Allianz deutscher Designer (AGD), gilt als Tarifvertrag für die Mitglieder des SDSt und AGD und ist damit quasi verbindlich für die SDSt-Mitglieder, die mit einem arbeitnehmerähnlichen AGD-Mitglied einen Designleistungsvertrag abschließen. Ansonsten ist der Tarifvertrag unverbindlich und dient der Orientierung – was aber wegen seiner inhaltlichen Fragwürdigkeit schwierig ist. Die Tarife der Verwertungsgesellschaft Bild-Kunstt beruhen nicht auf einer vertraglichen Basis, sondern sind einseitig von ihr festgelegte Preise für die von ihr wahrgenommenen Vervielfältigungs- und Verbreitungsrechte. Die Tarife der VG Bild-Kunstt haben die Funktion, die von der Verwertungsgesellschaft geforderten Vergütungssätze als interne Preisliste für die Nutzer zusammenzustellen und zu veröffentlichen. Die Tarife gelten nur für die Rechte, die der VG

Tarifverträge

Honorarempfehlungen und Tarife (D/A/CH)

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zur Wahrnehmung übertragen worden sind. Die VG Bild-Kunst ist für die bildenden Künstler und die Bildautoren (Fotografen, Illustratoren, Grafikdesigner) zuständig. Honorarempfehlungen

Vergütungsregeln

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Honorarempfehlungen der Berufsverbände sind häufig Bestandteil eines Designleistungsvertrages. Die folgenden Berufsverbände empfehlen ihren Mitgliedern, ihre Honorarempfehlungen in die Allgemeinen Vertragsbedingungen einzubeziehen: Berufsverband der Kommunikationsdesigner BDG (früher Bund Deutscher Grafik-Designer), Allianz deutscher Designer AGD, Design Austria und Swiss Graphic Designers SGD. Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) verbietet jedoch Preisabsprachen zwischen Unternehmen, die im Wettbewerb stehen. Es gibt allerdings Ausnahmen. Honorarempfehlungen von Vereinigungen kleiner und mittlerer Unternehmen sind zulässig, wenn sie der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber großen Unternehmen dienen und unverbindlich sind. Das Bundeskartellamt hat daher das Kalkulationssystem des BDG als so genannte Mittelstandsempfehlungg akzeptiert. Auch nach der im Jahr 2005 erfolgten Anpassung des deutschen an das europäische Kartellrecht ist dies weiterhin gültig. Der Vergütungstarifvertrag Design von SDSt und AGD ist keine Mittelstandsempfehlung, sondern wie erläutert ein Tarifvertrag. In der Praxis hat er allerdings faktisch dieselbe Bedeutung. Die von der Mittelstandsgemeinschaft Foto-Marr keting (MFM) herausgegebene Übersicht Bildhonorare ist hingegen wieder eine so genannte Mittelstandsempfehlung und damit kartellrechtlich zulässig. Der Berufsverband Design Austria gibt Honorar-Richtlinien für Grafikdesign, Illustration, Webdesign, Produkt- und Textildesign in Österreich heraus. Das vom Berufsverband Swiss Graphic Designers SGD in der Schweiz herausgegebene Honorarsystem hat eine ähnliche Bedeutung wie der SDSt/AGD-Vergütungstarifvertrag oder die BDG-Honorarempfehlung in Deutschland. Vergütungsregeln des Urhebervertragsrechts können Bestandteil eines Designleistungsvertrages sein, um sicherzustellen, dass Sie für die von Ihnen erbrachte Leistung in jedem Fall ein angemessenes Honorar erhalten. Ihre Auftraggeber haben hingegen die Sicherheit, dass Ihre Honorarvereinbarung nicht mit dem Argument angefochten wird, das vereinbarte Honorar sei unangemessen niedrig und Ihr Vertrag deshalb anzupassen.

Gemeinsame Vergütungsregeln können (gemäß §36 UrhG) von Urhebervereinigungen (z. B. Berufsverbänden) mit Verwerter-Vereinigungen oder einzelnen Werknutzern aufgestellt werden. Derartige Vergütungsregeln sind jedoch im Bereich Design bislang noch nicht geschlossen worden. Soweit sich nicht aufgrund rechtlicher Regeln eine verpflichtende Bindung an eine der vorgenannten Regelungen ergibt – was wie dargestellt in der Praxis fast nie der Fall ist – , sind alle nachfolgend dargestellten Honorarsysteme nicht generell verbindlich und können nur durch ausdrückliche Bezugnahme in einem Vertrag zwischen Ihnen und Ihrem Auftraggeber vereinbart werden. Doch dann können Sie besser auch gleich eine individuell Ihrer jeweiligen Situation angepasste Vereinbarung treffen. Einzelheiten zur Bewertung und Kalkulation Ihrer Designleistungen finden Sie im neuen Buch dieser Reihe Erfolgreich als Designer – Designleistungen bewerten und kalkulieren (in Vorbereitung).

Damit unterscheiden sich die Honorarempfehlungen der Designerberufsverbände von denen der Architekten und Ingenieure grundlegend. Letztere sind an die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure HOAI gebunden und durch die deutsche Kammerstruktur in ihrer Freiheit eingeschränkt.

Architekten-HOAI

Für die Berufsgruppe der Designer (aller Disziplinen) gilt die uneingeschränkte Freiheit des Wettbewerbs – wie für fast alle Branchen und Unternehmen. Für Sie als Designerin und Designer bedeutet dies, dass Sie frei entscheiden, ob Sie sich an eine Honorarempfehlung anlehnen oder individuell kalkulieren. Das schließt den Hinweis auf die Honorarempfehlungen der Berufsverbände nicht aus. Der entscheidende Unterschied liegt in der Nutzung der Empfehlungen. Diese zu kennen und damit Einblick in Kalkulationen zu haben ist sehr zu empfehlen. Wie Sie dies Ihrem Auftraggeber gegenüber kommunizieren, beeinflusst Ihre Positionierung und Ihr daraus resultierendes Image. Sie können mit den Empfehlungen gewisse Verbindlichkeiten dokumentieren oder auch einen Rechtfertigungszwang. Letzteres schadet jedoch eher Ihrem professionellen Image – wenn Sie es bei der Rechtfertigung allein belassen. Denn damit deuten Sie an, dass Sie von Ihrer eigenen Kalkulation nicht überzeugt sind und diese auch nicht unternehmerisch begründen können.

Designfreiheit

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Es folgen nun einige Beispiele von Empfehlungen und Tarifen. Diese stellen den Stand bei Redaktionsschluss dieses Buches dar. Über die aktuellen Angebote informieren Sie sich bitte auf den Websites der Berufsverbände (Adressen im Anhang, Seite 339). AGD: Vergütungstarifvertrag Design (D)

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Der so genannte Vergütungstarifvertrag von AGD und SDSt umfasst in seiner seit Februar 2006 gültigen Ausgabe Designleistungen aus den Bereichen Fotodesign, Illustration, Kommunikationsdesign, Messe- und Ausstellungsdesign, Modedesign, Produktdesign, Textund Textildesign. Dabei unterscheidet er Entwurfsvergütung, Nutzungsvergütung und Vergütung für Zusatzleistungen, die auch kombiniert werden können. Die Entwurfsvergütung soll die grundsätzliche Gestaltungsarbeit honorieren und wird aus Zeitaufwand und einem einheitlichen Basisstundensatz von 76 Euro (ohne Nutzungsrecht, ohne Umsatzsteuer) ermittelt. Der von der AGD geschätzte Zeitaufwand für die Entwurfsleistungen ist in langen Tabellen aufgelistet, angeblich beruhend auf Erfahrungswerten für geringen und höheren Aufwand. Die Zeitangaben haben einen gewissen Spielraum nach oben und sollen nicht wesentlich unterschritten werden. Die Nutzungsvergütung (für die Einräumung des Nutzungsrechts an dem jeweiligen Entwurf) baut ihrerseits wiederum auf der vorher ermittelten Entwurfsvergütung auf. Sie wird aus einem Gesamtnutzungsfaktor ermittelt, indem dieser einfach mit der Entwurfsvergütung multipliziert wird. Es gibt vier Nutzungsfaktoren: Faktor Nutzungsart (einfach 0,2 oder ausschließlich 1,0) + Faktor Nutzungsgebiet (regional 0,1 – national 0,4 – europaweit 1,2 oder weltweit 2,5) + Faktor Nutzungsdauer (1 Jahr 0,1 – 5 Jahre 0,3 – 10 Jahre 0,5 oder unbegrenzt 1,5) + Faktur Nutzungsumfang (gering 0,1 – mittel 0,3 oder umfangreich 1,2). Hieraus ergeben sich addiert Nutzungsfaktoren zwischen 0,5 und 6,2. Ausgehend von diesen Grundannahmen, ist der gesamte Tariff vertrag dann allerdings nur eine Aneinanderreihung von Beispielen für bestimmte als typisch bezeichnete Designleistungen. Diese Beispiele sind schwer zu finden und außerdem nicht aufeinander abgestimmt. Die AGD selbst traut ihrem eigenen Ansatz wohl auch nicht und führt in den Tabellen als Berechnungsbeispiele jeweils neben einem minimalen Nutzungsfaktor von 0,5 nur einen mittleren von 1,5 und einen umfangreichen von 3,5 auf. Umfangreich mit etwas mehr als der Hälfte des rechnerisch möglichen maximalen Nutzungsfaktors? Diese Logik ist kaum geeignet, den Designern wirklich zu helfen.

Die Vergütung für Zusatzleistungen wird aus dem Zeitaufwand und dem festgelegten Stundensatz ermittelt. Lizenzverträge über die Beteiligung am Verkaufserlös von Produkten werden nur im Vertragstext unter 7.10. erwähnt. Demnach soll je nach Produkt und Stückzahlerwartung eine Umsatzbeteiligung zwischen 1,5 und 10 Prozent vom Verkaufspreis üblich sein, in besonderen Fällen zusätzlich mit Abweichungen nach oben oder unten. Beratungsleistungen innerhalb eines Dienstvertrages sind ebenfalls im Vertragstext, unter 8. Beraterverträge, geregelt. Hier sind Art und Umfang der Beratungsleistung, Beteiligung an Verkaufserlösen und gesonderte Vergütungen für Erfindungen und urheberrechtlich relevante Schöpfungen zu vereinbaren. Die AGD ist hauptsächlich ein Verband selbständiger Grafikdesigner. Das merkt man der Tabelle an: Sie ist sehr ausführlich mit Beispielen im Bereich des Grafikdesigns. Doch schon im heute dominierenden Kommunikationsdesign werden die Beispiele dünner. Ganz schlecht sieht es in den Bereichen Industrie-, Produkt-, Modeund Textildesign aus. Das Hauptproblem des Tarifvertrages liegt allerdings in den Grundannahmen: Woraus soll sich der zugrunde gelegte Stundenwert von 76 Euro ergeben? Warum sind die Nutzungsfaktoren mit diesen Dezimalbeträgen festgelegt? Ziemlich offensichtlich sind diese Annahmen aus der Luft gegriffen. Dementsprechend ist die AGD-Tabelle zwar die immer noch am weitesten verbreitete Honorartabelle in Deutschland, aber ihre Überzeugungskraft gegenüber Auftraggebern und Gerichten ist äußerst begrenzt. Das Kalkulationssystem des BDG erfasst in seiner bisher noch nicht aktualisierten Ausgabe von 1997 Designleistungen aus den folgenden Bereichen: Fotodesign, Illustration, Kommunikationsdesign, Messe- und Ausstellungsdesign. Auf der Basis von Werkverträgen und der Einräumung von Nutzungsrechten resultiert das Gesamthonorar aus dem Entwurfshonorar, dem Nutzungshonorar, dem Ausführungshonorar, den Systemkosten und den Nebenkosten. Das Entwurfshonorarr wird durch Multiplikation folgender Faktoren ermittelt: Grundvergütung × Qualifikation × Schwierigkeitsgrad × Zeitaufwand. Der Faktor Grundvergütung entspricht dem Stundensatz eines Designers ohne große Berufserfahrung, ohne besonderen Rang oder Ruf. 1997 wurde den Mitgliedern ein Stundensatz von 72 DM (ohne Umsatzsteuer) empfohlen. Unter Berücksichtigung der Preissteige-

BDG: Kalkulationssystem DesignHonorar (D)

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rungsrate entspricht das heute einem Stundensatz von circa 50 Euro (ohne Umsatzsteuer). Der Faktor Qualifikation erfasst die individuelle fachliche Qualifikation durch Ausbildung, Rang, Ruf und Berufserfahrung. Er bewegt sich von 1,0 (Grundwert) über 1,5 (Mittelwert) bis zu 2,0 (Höchstwert). Der Faktor Schwierigkeitsgrad bezieht die unterschiedlichen geistigen, kreativen und gestalterischen Anstrengungen einer Designleistung mit ein. Dieser Faktor bewegt sich von 1,0 (normal) über 1,2 (mittelschwer) bis 1,4 (schwer). Unter Berücksichtigung der Faktoren Qualifikation und Schwierigkeitsgrad bewegt sich der empfohlene Stundensatz zwischen circa 50 und 140 Euro (ohne Umsatzsteuer). Der Faktor Zeitaufwand entspricht den benötigten Stunden für die Entwurfsarbeit. Dazu gehören die Recherche und deren Dokumentation sowie die konzeptionelle Ausarbeitung und Anfertigung des Entwurfs. Für die Bemessung des Zeitaufwands soll jeder Designer auf eigene Erfahrungswerte zurückgreifen. Eine der Honorarempfehlung beigefügte Leistungstabelle dient der Orientierung. Das Nutzungshonorarr wird durch Multiplikation mit dem Faktor Nutzung ermittelt. Dieser setzt sich aus folgenden Einzelfaktoren zusammen: Nutzungszweck, Nutzungsumfang, Nutzungsart, Nutzungsdauer und Nutzungsgebiet. Der Faktor Nutzungszweck erstreckt sich von 0,1 (für einen einzelnen Verwendungszweck) über 0,3 (für mehrere Verwendungszwecke) bis 0,5 (für alle Verwendungszwecke). Der Faktor Nutzungsumfang bewegt zwischen 0,0 (geringer Umfang, kleine Auflage), 0,2 (mittlerer Umfang, mittlere Auflage) und 0,4 (großer Umfang, hohe Auflage). Der Faktor Nutzungsart liegt zwischen 0,0 (Einräumung eines einfachen Nutzungsrechts) und 0,3 (Einräumung eines exklusiven Nutzungsrechts). Der Faktor Nutzungsdauer erstreckt sich von 0,1 (Nutzung bis zu 1 Jahr) über 0,3 (Nutzung bis zu 3 Jahren) bis 0,5 (Nutzung zeitlich unbegrenzt). Der Faktor Nutzungsgebiet reicht von 0,1 (Nutzung lokal, regional) über 0,2 (Nutzung in Deutschland) und 0,4 (Nutzung in Europa) bis 0,6 (Nutzung weltweit). Bei fast allen Faktoren sind zwischen den genannten Mindestund Höchstwerten jeweils Zwischenstufen möglich. Nur bei der Nutzungsart sind weitere Abstufungen nicht möglich.

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Der BDG empfiehlt, die einzelnen Nutzungsfaktoren bereits bei der Auftragserteilung präzise festzulegen. Bei einer späteren Ausweitung der vereinbarten Nutzung steht dem Designer für die erweiterte Nutzung ein zusätzliches Nutzungshonorar zu. Das Ausführungshonorarr wird für Leistungen, die keinen kreativen Aufwand erfordern, berechnet. Hierzu gehören der Zeitaufwand für Werkzeichnungsarbeiten (für manuell-technische Leistungen), Fahrten, Besprechungen, Drucküberwachung und ähnliche Leistungen. Das Ausführungshonorar wird durch Multiplikation folgender Faktoren ermittelt: Grundvergütung x Qualifikation x Zeitaufwand. Die Bestimmung dieser Faktoren erfolgt wie beim Entwurfshonorar, jedoch ohne Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrads. Die Systemkosten setzen sich aus Aufwandskosten für die Anschaffung, Versicherung, Wartung und Ergänzung der eingesetzten technischen Systeme (Computer, Fotoapparate etc.) zusammen. Da diese Kosten in der Grundvergütung nicht enthalten sind, müssen sie zusätzlich berücksichtigt werden. Die Höhe der Systemkosten hängt von dem jeweils eingesetzten Equipment ab. Sie setzt sich zusammen aus den jährlichen Abschreibungs- und Leasingkosten und den Versicherungs-, Wartungs- und Ergänzungskosten. Die Systemkosten pro Stunde werden durch Division der Gesamtkosten pro Jahr durch die Zahl der Stunden, in denen die Systeme eingesetzt werden (Auslastungsstunden), ermittelt. Abgerechnet werden bei der Abwicklung eines Auftrags die tatsächlich aufgewandten Stunden, in denen die Systeme zum Einsatz gekommen sind. Ob dieser Ansatz heute noch zeitgemäß ist, ist sehr fraglich. Die Nebenkosten, die etwa für Layoutsatz, Zwischenreproduktionen und Modelle entstehen, sind zusätzlich abzurechnen. Das gilt auch für Reisekosten (Bahn, Flug, PKW, Übernachtung), jedoch nicht für die dafür aufgewandte Zeit, die bereits im Ausführungshonorar berücksichtigt wird. Ferner gehören auch Versandkosten und Sonstiges dazu. Alle Nebenkosten sind nach Belegen zu ermitteln. Haupteinwand gegen das Kalkulationssystem des BDG ist natürlich, dass es inzwischen völlig veraltet ist. Es ist jedoch für seinen Anwendungsbereich sicher das differenzierteste und damit praxisnächste System zur Honorarermittlung. Der BDG hat sich 2009 umbenannt in Berufsverband der Kommunikationsdesignerr (früher Bund Deutscher Grafik-Designer) und gibt sich damit ein zeitgemäßes Image. Ob er dies allerdings halten kann, ist noch zu beweisen. Das Kalkulationssystem ist leider nicht mehr zeitgemäß.

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BFF: Honorare (D)

MFM: Bildhonorare (D)

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Der Bund Freischaffender Fotodesigner BFF gibt keine direkte Honorarempfehlung, bietet jedoch ein ausführliches Handbuch Basiswissen an (herausgegeben von Wolfgang Maaßen). Darin beschreibt der Autor die Möglichkeiten der Honorarberechnung und erläutert den Zweck einzelner Kalkulationshilfen. Hier wird u. a. auf die MFM-Bildhonorare, die Tarife der VG Bild-Kunst und den Vergütungstarifvertrag Design von AGD und SDSt verwiesen. Die Broschüre Bildhonorare wird von der Mittelstandsgemeinschaft Foto-Marketing (MFM) herausgegeben. Es ist eine Übersicht der marktüblichen Vergütungen für Bildnutzungsrechte, die jährlich aktualisiert wird. Ermittelt werden von der MFM marktübliche Honorare und allgemeine Konditionen für die Nutzung von Bildern in den verschiedenen Medienbereichen, ferner verschiedene Kosten, ServiceKosten für digitale Bereitstellung und für elektronische (Online-) Recherche in Bild-Datenbanken sowie für Layout und Kundenpräsentation. Der Schwerpunkt liegt in der Berechnung von Lizenzhonoraren. Das sind die Vergütungen, die Bildagenturen für die Überlassung von Nutzungsrechten erhalten. Auch Foto-Designer, die mit ihren Auftraggebern einen Nutzungsvertrag abgeschlossen haben, rechnen so ab. Die Broschüre besteht überwiegend aus Preislisten mit konkreten Beträgen für typische Bildnutzungen. Diese sind in Medienbereiche unterteilt. Die Preislisten für die Printmedien sind nach Auflage und Abbildungsformat gestaffelt. Bei der Verwendung von Fotos auf Datenträgern (CD-ROM, DVD, Video) und im TV sind die Honorare nach Größe des Verbreitungsgebietes aufgeteilt. Für eine Nutzung im Internet ist die Nutzungsdauer maßgebend. Die Berechnung von Produktionshonoraren ist in der Tabelle Auff tragsproduktion enthalten. Diese ist unterteilt in journalistische Fotoproduktion, Standfotos für Film- und Fernsehproduktionen sowie Studio- oder studioähnliche Produktionen (on location). Die genannten Honorarsätze sind als Mindesthonorare deklariert und differieren sehr stark. Für die Werbefotografie wird auf eine Vereinbarung nach Qualifikation und Bedeutung des Auftrags verwiesen (ohne Empfehlung). Außerdem werden in der Broschüre Bildhonorare die Tarife der Verwertungsgesellschaft Bild-Kunst (Zeitungen, Zeitschriften) auszugsweise abgedruckt sowie die Tarifverträge für arbeitnehmerähnliche freie Journalisten an Tageszeitungen und für Film- und Fern-

sehschaffende (Standfotografie). Auch der Vergütungstarifvertrag von SDSt und AGD ist mit den Bild-Honorartarifen aufgeführt. Darüber hinaus wird auf die Bildhonorarübersichten aus Österreich (Bundesinnung der Fotografen) und der Schweiz (SAB und SBf) f hingewiesen. Die Empfehlung Design Honorare & Verträge vom Verband der Deutschen Industriedesigner ist von sehr begrenztem Erkenntniswert. Hier wird lediglich auf die wichtigen Rahmenbedingungen des Werkvertragsrechts hingewiesen. Die Empfehlung für die Vergütung beinhaltet drei Elemente. Das erste Element ist die Aufwandsentschädigungg zur Deckung der betrieblichen Kosten. Es wird erwähnt, dass das Stundenhonorar individuell unterschiedlich ist und ein Stundensatz von 60 Euro (ohne Umsatzsteuer) genannt, der nicht unterschritten werden sollte. Das zweite Element ist das Design-Honorarr als Abgeltung für die schöpferische Kreativität des Auftragnehmers. Ein allgemein gültiger Rahmen ist mit Hinweis auf die unterschiedliche Komplexität der Aufgabe und der Gestaltungskraft des Designers nicht angegeben. Das dritte Element ist eine Lizenzregelung, wobei der Designer auf der Basis des Werkabgabepreises für jedes verkaufte Stück einen bestimmten Prozentsatz des Erlöses erhält. Die Höhe der Stücklizenz unterliegt der freien Verhandlung und variiert von unter 1 bis circa 10 Prozent.

VDID: Design

Die Empfehlung Design Honorar und Verträge vom Verband der Deutschen Mode- und Textildesigner vom Oktober 1998 ist ebenfalls auf das Wesentliche begrenzt. Es werden Vorlagen für die Gestaltung von Vertragsangeboten, Lizenz- und Beratungsverträgen angeboten und die Rahmenbedingungen für diese beschrieben. Neben Formularen zur Honorarberechnung ist die Empfehlung für die Vergütung auf zwei Elemente begrenzt. Das erste Element ist die Aufwandsentschädigungg zur Deckung der betrieblichen Kosten. Es wird erwähnt, dass das Stundenhonorar individuell unterschiedlich ist, und ein Stundensatz von 140 DM (ohne Umsatzsteuer) genannt, der nicht unterschritten werden sollte. Unter Berücksichtigung der Preissteigerungsrate entspricht das heute einem Stundensatz von etwa 90 Euro (ohne Umsatzsteuer). In der Vorlage für Vertrags-Angebote ist dann noch ein Stundensatz von 180 DM (entspricht heute ca. 120 Euro) für Beratung, Konzeptions- und Gestaltungsarbeit vom Inhaber oder Geschäftsführer auff geführt. Der erwähnte Stundensatz von 140 DM wird hier der Projekt-Ausarbeitung von einem mitarbeitenden Gestalter zugewiesen.

VDMD: Design

Honorare & Verträge (D)

Honorar und Verträge (D)

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Das zweite Element ist das Design-Honorarr als Abgeltung für die schöpferische Kreativität des Auftragnehmers und als Gegenleistung für die Überlassung der Nutzungsrechte. Dieses wird in der Regel mit Lizenzzahlungen abgegolten, deren Höhe 3 Prozent vom Fabrikabgabepreis nicht unterschreiten sollte. Inzwischen hat der VDMD 2005 eine kurze Honorarempfehlung herausgegeben, deren Beträge aus einer Umfrage unter seinen Mitgliedern ermittelt wurden und die im Wesentlichen folgende Positionen enthält: > Pauschalabrechnung – ca. 560 Euro pro Modell oder Form inklusive aller Leistungen > Einzelabrechnung – Konzeption und Kollektionsbetreuung nach Zeitaufwand 65 bis 100 Euro pro Stunde oder 360 bis 760 Euro pro Tag zuzüglich Spesen > Kollektionsberatung – nach Zeitaufwand 100 Euro pro Stunde oder 770 Euro pro Tag zuzüglich Spesen > Komplette Kollektionsgestaltung – nach Zeitaufwand 100 Euro pro Stunde inklusive Einräumung eines bis zu fünfjährigen Nutzungsrechts national (europaweit multipliziert mit 1,25, weltweit multipliziert mit 1,75) > Umsatzbeteiligungen – 1 bis 5 Prozent oder 0,15 bis 0,50 Euro auf der Basis des Verkaufspreises des Kunden oder Auftraggebers (also des Einkaufspreises des Einzelhandels) > Schnittkonstruktion – nach Zeitaufwand 50 Euro pro Stunde Mit diesen Honorarempfehlungen hat sich der VDMD endgültig von jeglicher Systematik verabschiedet. Damit sind seine gesamten Honorarempfehlungen in der Praxis nicht verwendbar. VG Bild-Kunst: Tarife (D)

DMMV: Kalkulationssystematik (D) 224

Die Tarife der Verwertungsgesellschaft Bild-Kunst sind Gebühren für Abdruck, Aufführung, Aufnahme, Ausstrahlung, Einspeisung, Nutzung, Sendung, Sichtbarmachung, Speicherung, Veröffentlichung, Vervielfältigung, Vorführung, Weiterleitung und Wiedergabe von Werken der bildenden Kunst und Fotografien. Die einzelnen Tarife sind nach Medien gegliedert. Die Tariftabellen sind, abhängig vom jeweiligen Medium, nach Auflagenhöhen, Abbildungsformaten, Dauer, Gerätepauschalen, Zimmer- und Anschlusspauschalen, Raumgrößen oder Zuschaueranzahl gestaffelt. Die DMMV-Kalkulationssystematik des Deutschen MultimediaVerbandes (DMMV) ist keine Honorarempfehlung im eigent-

lichen Sinne, sondern ein Formularwerk. In diesem sind sämtliche Leistungen und Teilleistungen aufgeführt, die im Rahmen eines Projektes erbracht werden können. Die Leistungen sind in fünf Abschnitte unterteilt: Analyse und Strategie, Konzeption und Modellierung, Realisierung und Implementierung, Einsatz und Distribution und Allgemeines. Damit ist die Kalkulationssystematik eine interne Kalkulation, die sich an Kosten orientiert, im Gegensatz zur Angebotskalkulation, die sich an Preisen orientiert. Neben den externen Kosten werden die internen durch Zeitaufwand erfasst. Die Summe aller Einzelkosten wird mit Zuschlägen für Gemeinkosten (6 bis 15 Prozent), Überschreitungsreserven (10 Prozent) und Gewinn (7,5 bis 15 Prozent) versehen. Dem Formularwerk mit detaillierten Erläuterungen ist eine CD-ROM beigefügt, auf der dieses als Excel-Datei enthalten ist. Honorarempfehlungen zu Stundensätzen sind in der Kalkulationssystematik nicht enthalten. Der Leitfaden zur Kalkulation von Multimedia-Projekten ist im HighText Verlag erschienen und verweist u. a. auf den im gleichen Verlag erscheinenden iBusiness Honorarleitfaden. Der iBusiness Honorarleitfaden ist eine Übersicht der Honorare und Produktionskosten bei der Entwicklung interaktiver Anwendungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Detailliert aufgeschlüsselt werden übliche Standardhonorare für Multimedia-Dienstleistungen in den wichtigsten Bereichen. Es sind neben den Durchschnittshonoraren auch Höchst- und Tiefstwerte angegeben. Diese basieren auf einer Befragung von rund 3000 Dienstleistungsunternehmen in den deutschsprachigen Ländern. Die ermittelten Einzelwerte umfassen ein Minimum (niedrigster Wert), den unteren Durchschnitt (25 Prozent), den Gesamtdurchschnitt, den oberen Durchschnitt (25 Prozent) und das Maximum. Darüber hinaus sind auch Stundenhonorare im Jahresvergleich sowie Unterschiede zwischen Freelancern und Agenturen dargestellt.

HighText: iBusiness

Die Honorar- und Kalkulations-Richtlinien, vertrieben durch den Verlag des österreichischen Berufsverbands Design Austria (DA) für Grafikdesigner, Illustratoren und Produktdesigner, empfehlen einen auf individuelle Begebenheiten anpassbaren Stundensatz von durchschnittlich 75 Euro. Dieser ist ein Mittelwert und je nach Qualifikation (Studenten bis minus 50 Prozent, Experten bis plus 100 Prozent), Studio- oder Agenturausstattung und -struktur, Dienstleistung (basierend auf einem Individual-Kalkulationsraster) sowie

DA: Honorar- und

Honorarleitfaden (A/CH/D)

KalkulationsRichtlinien (A)

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Komplexität des Auftragsprojektes variabel. Zur Berechnung des individuellen Stundensatzes sind Beispiele angeführt. Design Austria gibt darüber hinaus auch Wettbewerbs- und Präsentations-Richtlinien heraus. Sie dienen dazu, Auftraggeber bei der Formulierung von Ausschreibungen und Wettbewerben zu unterstützen, um eine möglichst professionelle Vorgangsweise sicherzustellen. Nähere Informationen sind dem Interview mit Severin Filek von Design Austria zu entnehmen (Seite 240).

SGD: Honorarsystem (CH)

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Das Honorarsystem der Swiss Graphic Designers regelt in seiner derzeit gültigen Ausgabe von 2002 Arbeitsabläufe und Honorargrundlagen für Grafikdesigner in der Schweiz. Es beinhaltet zwei Teile. Im ersten Teil werden erläutert: Grundlagen für die Berechnung des Stundenansatzes, Aufwandchecklisten sowie Hinweise und Empfehlungen. Im zweiten Teil sind aufgeführt: Geschäftsbedingungen, Richtpreise für Gestaltungsaufträge sowie Unterlagen und Adressen für Informationen über Deklarations- und andere Vorschriften. Das Honorarsystem bietet Unterstützung bei der Erarbeitung individueller Preisangebote (Richtofferten) und gibt Richtpreise für alle relevanten Gestaltungsaufträge. Letzteres verschafft dem Designer eine Kontrolle seiner Honorarberechnung und dem Auftraggeber eine ungefähre Kalkulation seines zu vergebenden Gestaltungsauftrages. Anstelle eines einheitlichen Stundensatzes wird die individuelle Kalkulation schrittweise erläutert. Diese setzt sich aus den Betriebskosten und den Personalkosten zusammen, jeweils per Produktivstunde. Die daraus resultierenden Gesamtkosten per Produktivstunde werden mit Aufschlägen für Risiko und Gewinn (10 Prozent) und für Nutzungsrechte (10 bis 25 Prozent) versehen. Das Ergebnis ist der persönliche Stundensatz für Inhaber und Mitarbeiter. Das Gesamthonorar wird durch Multiplikation des individuellen Stundensatzes mit der budgetierten Anzahl der Stunden ermittelt. Der erforderliche Zeitaufwand kann anhand der Aufwandcheckliste berechnet werden. Diese ist in vier Phasen gegliedert: Auftragsvorbereitung und Planung, Konzeption und Entwurf, Detailgestaltung und Ausführung, Realisation und Produktionsüberwachung. Die Aufwandcheckliste enthält Tabellen mit einer Auflistung der einzelnen Leistungsschritte für alle Phasen. Hier sind die jeweils benötigten Leistungsstunden einzutragen, zu addieren und mit

dem Stundensatz zu multiplizieren. Zu dem sich daraus ergebenden Honorar werden noch Kosten für Materialaufwand und Fremdleistungen (Zulieferung Dritter) hinzugerechnet. Auf der Grundlage des Honorars sehen die Geschäftsbedingungen auch Ergänzungshonorare für Zweit- oder Mehrnutzungen vor: zwischen 25 und 150 Prozent für zusätzliche Einsätze, Leistungen, Produkte und Einzelmärkte sowie den europäischen und internationalen Markt. Ferner sind Honorarzuschläge für Gestaltungsaufträge (Neuentwicklungen) als Abgeltung des Nutzungsrechtes vorgesehen: bei Signets, Wortmarken und Bildmarken bis 100 Prozent für kleine Unternehmen, bis 250 für mittlere Unternehmen und bis 500 Prozent für Großunternehmen. Bei Verpackungen jeglicher Art sind bis zu 50 Prozent für kleine Unternehmen, bis zu 100 für mittlere Unternehmen und bis 200 Prozent für Großunternehmen veranschlagt. Für die im Teil zwei aufgeführten Tarife für Gestaltungsaufträge sind Regel-Stundensätze von 90 bis 150 CHF für die Leistungsphasen eins und vier sowie 120 bis 240 CHF für die Leistungsphasen zwei und drei genannt. Die Basis für die Berechnung der Richtpreise sind 110 CHF (Phasen 1 + 4) und 160 CHF (Phasen 2 + 3). Erfahrungen mit der Akzeptanz des Honorarsystems sind aus dem Interview mit Erika Remund vom SGD zu entnehmen (Seite 243).

Der Tarif des Verbands der Schweizer Berufsfotografen ist eine Empfehlung zur Preisgestaltung. Dieser listet Fotohonorare, Materialkosten, Mieten für Studios und Equipment sowie Zusatzkosten auf. Es wird ein nach Region und Marktwert variierendes Tageshonorar (acht Stunden) von pauschal 1600 bis 4000 CHF und mehr empfohlen. Dazu kommen Aufschläge für Wiedergabehonorare bei Nutzung des Wiedergaberechtes über den in den Tageshonoraren enthaltenen Zeitraum von einem Jahr hinaus, ferner für Plakate, Großkampagnen und internationale Verwendung. Für Besprechungen, Produktionsorganisation, Konzeption, Testaufnahmen, Castings, Präsentation und Location-Suche ist ein Anteil von 50 bis 100 Prozent der Tagespauschale vorgesehen. Neben den Honoraren sind auch Kosten für Datenpauschalen, Filmmaterial, Studiomiete, Miete von Zusatz- oder Spezialequipment, Styling und Requisitenbeschaffung, Reisen, Unterkunft, Verpflegung, Scans, digitale Bildbearbeitung, Proofs, Prints und Datentransfer aufgeführt.

SBf: Tarif (CH)

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Für Wiedergaberechte von Archivbildern wird auf die Preise der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft der Bildagenturen und Archive (SAB) hingewiesen. 16.4 Honorarkalkulation

Die Honorarempfehlungen und Tarife bieten eine erste Orientierung, insbesondere für Nachwuchsdesigner. Außerdem stellen sie eine gewisse Bandbreite von Möglichkeiten für die Kalkulation Ihrer eigenen Honorare dar. Nachteilig ist, dass die Empfehlungen und Tarife nicht immer leicht handhabbar und in der Praxis schwierig umsetzbar sind. Die Vorgabe einheitlicher Stundensätze nimmt keine Rücksicht auf die unterschiedlichen Markt- und WettbewerbsBedingungen. Auch Ihre individuelle wirtschaftliche Situation als Designerin und Designer wird dabei völlig ausgeklammert. Daher ist eine eigene Kalkulation Ihrer Honorare für Sie wichtig. Nur so können Sie Ihre Dienstleistung Ihrem Markt anpassen und von Ihrem Wettbewerb abgrenzen. Nur so können Sie die Deckung Ihrer Betriebskosten sichern und ausreichende Erträge erwirtschaften. Nur auf diesem Weg gelangen Sie zur Finanzierung Ihres Lebensunterhalts und können Kapitalrücklagen bilden. Eine Differenzierung zwischen beratenden, gestaltenden und zusätzlichen Leistungen sowie der Nutzung von Designleistungen kann helfen, eine wirtschaftliche Basis für Sie zu schaffen und Ihrem Auftraggeber einen professionellen Eindruck zu vermitteln. Das setzt einen individuellen Stunden- und Tagessatz, Zeitaufwand und Nutzungsfaktor voraus. Diese Form der Unterscheidung Ihrer Leistungen und individuellen Faktoren ist Grundlage Ihrer Umsatz-, Kosten- und Ertragskalkulation. Falls Sie über eine beratende und gestaltende Dienstleistung hinausgehen und auch produzierende und handelnde Leistungen anbieten, kommen zu den genannten Faktoren auch noch die Kosten und Preise für Materialien und Produkte hinzu. Details zur Kalkulation und der Beziehung zwischen Markt und Honoraren finden Sie im neuen Buch dieser Reihe Erfolgreich als Designer – Designleistungen bewerten und kalkulieren (in Vorbereitung). Einzelheiten zu den rechtlichen Fragen und zur Verhandlung von Honoraren mit Auftraggebern finden Sie im aktuellen Buch der Reihe Erfolgreich als Designer – Designrechte international schützen und managen.

Honorar für Beratungsleistungen 228

Es fällt auf, dass kaum eine der Honorarempfehlungen und Tarife auf Beratungsleistungen eingeht. Design Austria erwähnt in den

herausgegebenen Honorar- und Kalkulations-Richtlinien nur unter Produktdesign das Design Consulting als Leistung. Es wird darauf hingewiesen, dass eine beratende Tätigkeit nicht notwendigerweise in den Kernbereich einer Designdienstleistung fällt. Die Swiss Graphic Designers (SGD), die ein Vier-Phasen-Modell entwickelt haben, empfehlen zwar eine Vorphase (vor der eigentlichen Ideen- und Entwurfsleistung) für Auftragsvorbereitung und Planung. Hier und in den anderen Phasen ist jedoch nur von Besprechung und Abstimmungsgesprächen die Rede. Beratung zur Ideen-, Konzept- und Strategie-Entwicklung ist offensichtlich nicht vorgesehen. Die Kalkulationssystematik des DMMV sieht in den Leistungsabschnitten unter den Positionen Auftraggeber- und -nehmer-Kontakt Unterpositionen für Abstimmung, Workshops und Präsentationen vor. Beratung taucht jedoch nur unter Sonstiges als Leistung Externer auf. Bemerkenswert ist, dass der iBusiness Honorarleitfaden (für die gleiche Zielgruppe) eine Position Beratung aufführt, die allerdings nicht näher erläutert wird. Wenn Ihr Leistungsangebot (konzeptionelle und strategische) Beratung einschließt und Sie sich auch als kompetenter Berater positionieren, dann sollte sich dies ebenfalls in Ihrem Honorar widerspiegeln. Die überwiegende Differenzierung nach Leistungs- und Nutzungsarten bietet weitergehende Unterscheidungen für die Beratungsleistung an, insbesondere auch weil die Prozesse und Methoden der Beratung und der Gestaltung sehr verschieden sind. In der Beratung stehen Recherche, Analyse, Bewertung und die daraus resultierende Empfehlung im Mittelpunkt. Hier werden, zunächst noch völlig unabhängig von der konkreten Gestaltung, die konzeptionellen und strategischen Grundlagen geschaffen: gleichsam die Grundlagen eines professionellen Briefings. In der Praxis ist insbesondere dieser Teil Ihrer Leistungen mit Schwierigkeiten verbunden, da selten professionelle Briefings zur Verfügung gestellt werden. Erst daraus können konkrete Maßnahmen – Ihre Gestaltungsleistungen – entstehen. Die Gestaltungsleistungen sind, ausgehend von Ihren Kernkompetenzen, Ihre eigentlichen Kernleistungen. Hier wird die aus dem Konzept und der Strategie entwickelte Maßnahme (Produkt und Kommunikation) gestaltet. Hier wird die eigentliche kreative Gestaltungsleistung erbracht. Hier entsteht etwas völlig Neues, oder Bestehendes wird optimiert, verbessert und weiterentwickelt.

Honorar für Gestaltungsleistungen

229

Die Entwurfsleistung wird von Ihrer individuellen und fachlichen Kompetenz beeinflusst. Diese basiert auf Ihrer Ausbildung und Berufserfahrung. Ihr durch entsprechende Arbeiten, Ausstellungen, Publikationen und Auszeichnungen erworbener guter Ruf ist ein wesentlicher Faktor. Ihr Image, unterstützt durch eine adäquate Positionierung am Markt, hat unmittelbaren Einfluss auf die Höhe Ihres Leistungshonorars. Die Art Ihrer Entwurfsleistung ist abhängig von der Komplexität und Schwierigkeit. Die erforderliche geistige, handwerkliche, kreative und gestalterische Beanspruchung fällt unterschiedlich aus. Ihre Gestaltungsleistungen werden im Ergebnis von Ihrem Auff traggeber genutzt. Daher entstehen hier für Sie Ansprüche auf ein Honorar für die Nutzung. Honorar für Zusatzleistungen

Honorar für Nutzung

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Neben Ihrer kreativen Gestaltungsleistung fallen in der Regel noch zusätzliche ergänzende Leistungen an. Es handelt sich um Arbeiten, die im Zusammenhang mit der Abwicklung Ihres Designauftrages stehen. Dazu gehören rein manuelle oder technische Leistungen (z. B. Anfertigung von Reinzeichnungen oder Modellen, Mustern), andere Arbeiten (z. B. Angebotseinholung, Drucküberwachung, abstimmende Besprechungen, Präsentationen, Fahrten, Kurierdienste) und Nebenkosten (z. B. Materialien, Layoutsatz, Reproduktionen, Proofs). Zusatzleistungen werden im Gegensatz zu den Gestaltungsleistungen vom Auftraggeber lediglich in Anspruch genommen und spielen daher für die Nutzung keine Rolle. Das im Rahmen Ihrer Gestaltungsleistung erstellte Werk ist in der Regel den urheberrechtlich geschützten zuzuordnen. Diese darf nur verwerten, wer vom Urheber – also von Ihnen – das Recht zur Nutzung erwirbt. Die Herstellung Ihres Designwerkes allein reicht nicht aus, Sie müssen auch noch die Nutzungsrechte an Ihren Auftraggeber übertragen, da er es sonst nicht verwerten könnte. Sie erbringen als Designerin und Designer also zwei Leistungen (Herstellung und Übertragung) mit eigenständigem wirtschaftlichem Wert. Daher sollte Ihre Übertragungsleistung auch angemessen honoriert werden. Die Honorarempfehlungen der Designerverbände schlagen hier einen prozentualen Aufschlag mit Faktoren auf das Gestaltungshonorar vor. Geeignete Faktoren können sein: Recht (einfach, exklusiv), Form (Medien), Umfang (Auflage, Zielgruppe), Zweck (einmalige, mehrfache Verwendung), Dauer (begrenzt, unbegrenzt) und Gebiet (regional, international).

In der Höhe des Aufschlags können Sie sich an den Verbandsempfehlungen orientieren, die allerdings sehr unterschiedlich sind. Sie können aber auch individuelle Maßstäbe zu Grunde legen. Diese sind abhängig von Ihrer Positionierung sowohl in Bezug auf Ihre angebotene Leistung als auch auf Ihre ausgewählte Zielgruppe. Hier sind u. a. spezifische Gewohnheiten einzelner Branchen zu berücksichtigen. Im Produktbereich sind Nutzungshonorare (Lizenzhonorare) weit verbreitet, in der Kommunikation weniger. Gewichtige Argumente in der Durchsetzung Ihres Nutzungshonorars sind: > Ihr Auftraggeber bezahlt nur das, was er tatsächlich nutzt. > Er kann die Nutzung eventuell auch zeitlich staffeln. > Seine Anfangsinvestition ist geringer (bei Lizenzvereinbarungen). > Das Absatzrisiko wird geteilt (bei Lizenzen). Auf jeden Fall können Sie sich auf urheberrechtliche Ansprüche beziehen. Weisen Sie Ihren Auftraggeber darauf hin, auch um für ihn das Risiko eventueller Nachforderungsansprüche zu reduzieren. Ihren individuellen Stunden- und Tagessatz ermitteln Sie auf der Grundlage Ihrer Rentabilitätsplanung.

Individueller Stunden- und Tagessatz

Die Rentabilitätsplanung ist im Kapitel 15.9 Businessplan: Finanzplan-Tabellen (ab Seite 202) näher erläutert und im Anhang als Tabelle abgebildet (Seiten 330–333).

Daraus können Sie Ihre laufenden Kosten für Bereitstellung, Betrieb, Verwaltung, Kapitaldienst und Sonstiges entnehmen. Zu den einzelnen Kostenpositionen kommen noch Ihre jährlichen Abschreibungen für Anlagegüter. Dies ergibt dann Ihre gesamten absetzbaren Kosten. Außer den absetzbaren Kosten sind auch die kalkulatorischen zu berücksichtigen. Dazu gehören: > Ihr Unternehmerlohn sowie die anteilige Einkommensteuer > Eigenkapitalzinsen des von Ihnen eingebrachten Eigenkapitals (Bar- und Sachwerte) > Mieten für eigene Betriebs- und Büroräume in privaten Räumen, deren Eigentümer Sie sind > Abschreibung von Wiederbeschaffungskosten (Differenz zwischen absetzbaren Abschreibungen nach Anschaffungswert und der nicht absetzbaren Abschreibung nach Wiederbeschaff fungswert) 231

> Risiken (z. B. für Verlust von Betriebsmitteln, Gewährleistungen, Schadensersatz und Forderungsausfall) Die Tabelle Kostenrechnung ist im Anhang zu finden (Seite 336).

Um Ihren individuellen Stundensatz zu berechnen, müssen Sie Ihre verrechenbaren Arbeitsstunden im Jahr kalkulieren. Ausgehend von 365 Kalendertagen, abzüglich bis zu 117 Samstage, Sonntage und Feiertage (je nach Bundesland), circa 30 Urlaubstage und circa 8 Krankheits- oder Ausfalltage, verbleiben etwa 210 Arbeitstage im Jahr. Bei 8 Regelstunden pro Tag sind das insgesamt 1680 Arbeitsstunden im Jahr. Da Sie für Ihre Akquisition, Organisation, Weiterbildung etc. Zeit berücksichtigen müssen, sind nicht verrechenbare Zeiten anzusetzen. In der Gründungs- und Festigungsphase liegen diese in der Praxis bei bis zu 85 Prozent, insbesondere für die Akquisition. Erst im Laufe der Festigung am Markt verringert sich dieser Anteil auf 50 Prozent oder weniger – sicher aber nicht unter 25 Prozent (bei perfekter Organisation und optimal eingesetztem Personal). Bei 50 Prozent nicht verrechenbarer Zeiten verbleiben im Jahr 840 verrechenbare Arbeitsstunden, die mit der Anzahl der produktiven Arbeitskräfte (Sie und Ihr Personal) multipliziert werden. Das Ergebnis teilen Sie durch die zuvor ermittelten Gesamtkosten, und Sie erhalten damit Ihren individuellen Stundenverrechnungssatz. Diesen dürfen Sie bei Ihrer Angebotskalkulation nicht unterschreiten, wenn Sie kostendeckend arbeiten wollen. Falls dies im Einzelfall erforderlich scheint oder Ihre Nachkalkulation einen höheren Zeitaufwand ergibt (und dieser wegen einer Pauschalvereinbarung nicht berechnet werden kann), dann müssen Sie planen, wie und wo Sie den erforderlichen Ausgleich schaffen. Da Sie nicht nur kostendeckend arbeiten, sondern auch Gewinne erwirtschaften wollen, müssen Sie einen Gewinnzuschlag auf Ihren Stundenverrechnungssatz kalkulieren. Erst dieser ist Grundlage Ihrer Angebots- und Auftragskalkulation. Die entsprechende Tabelle Kalkulation befindet sich im Anhang (Seite 337).

Neben Ihrem Honorar für Gestaltungsleistungen erwirtschaften Sie auch ein Nutzenhonorar und Lizenzen. Diese sollten Sie in Ihrer Kalkulation berücksichtigen. Damit Ihr Stundensatz im Ergebnis nicht zu hoch erscheint, empfiehlt es sich, den üblichen Anteil Ihres 232

Lizenzhonorars (so genannter Copyrightanteil) abzuziehen. Stellen Sie diesen Anteil in Ihrer Umsatzplanung entsprechend separat dar. Zur Bestimmung Ihres Designhonorars müssen Sie Ihren individuellen Stundensatz mit Ihrem Zeitaufwand multiplizieren, den Sie für Ihre Beratungs-, Gestaltungs- und Zusatzleistungen benötigen. Die Ermittlung Ihres individuellen Zeitaufwandes ist sicher nur durch Ihre Erfahrungswerte möglich. Wenn Ihnen Erfahrungen nicht zur Verfügung stehen, können Sie schätzen, sich an erfahrene Kolleginnen oder Kollegen wenden oder an den Honorarempfehlungen der Designerverbände orientieren. Die Empfehlungen sind jedoch sehr unterschiedlich und dienen eher der Kontrolle, um grobe Fehleinschätzungen zu vermeiden. Eine sorgfältige Erfassung während der Ausführung von Designaufträgen ist daher sehr wichtig und hilfreich für Sie. Damit bauen Sie sich im Laufe der Zeit eine Erfahrungsbank auf, die Sie mehr und mehr nutzen können. Zu diesem Zweck gibt es Zeiterfassungssysteme, die eine genaue Ermittlung der aufgewendeten Zeit möglich machen. Sie müssen jedoch bereits vor Auftragserteilung einen Kostenvoranschlag machen, und dazu benötigen Sie eine Vorstellung davon, wie hoch der zeitliche Aufwand für die geplanten Arbeiten sein wird. Das ist bei nur geringen Erfahrungen oder auch bei neuen oder ungewohnten Leistungen sehr schwierig. Hinzu kommt, dass häufig der Auftraggeber den genauen Leistungsumfang nicht formulieren kann. In diesen Fällen kommen Sie nicht umhin, ihm die Präzisierung abzuverlangen, eventuell mit Hilfe Ihrer Beratungsleistung. Beratungsleistungen werden üblicherweise nach Tagessätzen bemessen, Gestaltungs- und Zusatzleistungen nach Stunden (bei Fotodesignern ebenfalls nach Tagen). In der Regel umfasst ein Tagewerk acht Stunden. Um die Anzahl der Arbeitsstunden für die Abwicklung eines Auff trags vorab zu ermitteln, ist es sinnvoll, eine detaillierte Checkliste zu erstellen. In dieser sollten alle Arbeitsschritte einzeln erfasst und in Phasen unterteilt werden. Je mehr die einzelnen Leistungen auff gefächert werden, desto geringer ist das Risiko einer falschen Einschätzung. Eine solche Checkliste zur Erfassung des Zeitaufwands sollte in Leistungsphasen unterteilt sein: Vorbereitung, Gestaltung und Shooting etc. sowie Prüfung, Erprobung, Realisierung, Entwicklung und Bearbeitung.

Individueller Zeitaufwand

233

Individueller Nutzungsfaktor

Das Honorar der Beratungs-, Gestaltungs- und teilweise auch der Zusatzleistungen resultiert aus der Multiplikation mit dem individuellen Zeitaufwand. Der Nutzungsfaktor spielt nur bei den Gestaltungsleistungen eine zusätzliche Rolle. Er leitet sich aus dem Urheberrecht ab und ist abhängig von der Verwertung Ihrer urheberrechtlichen Leistung. Um den Nutzungsfaktor zu quantifizieren, ist eine Zerlegung in Einzelfaktoren hilfreich. Diese orientieren sich an den jeweiligen Nutzungsarten. Folgende Einzelfaktoren sind denkbar: > Nutzungsrecht – einfache Nutzung (Sie können auch an andere einfache Nutzungrechte vergeben) oder exklusive Nutzung (ausschließlich der Inhaber, an den Sie es vergeben, hat das Recht zur Nutzung) > Nutzungsform – Verwendung in Printmedien, im Internet, im Fernsehen, auf Datenträgern (CD-ROM, DVD etc.), auf Ausstellungen, Messen oder Vorführungen > Nutzungsumfang – kleine, mittlere, hohe oder sehr hohe Auff lage bei Vervielfältigung oder Zielgruppe bei Internet, Fernsehen oder Messen > Nutzungszweck – einmalige oder mehrmalige Verwendung > Nutzungsdauer – zeitlich begrenzt oder unbegrenzt > Nutzungsgebiet – lokal, regional, national, international (Europa oder weltweit) Wie Sie die einzelnen Faktoren bewerten, liegt im Prinzip in Ihrem Ermessen. Sie sollten sich hier an den Gepflogenheiten des Marktes orientieren. Hier bieten sich die Empfehlungen der Designverbände an. Der AGD schlägt Aufschläge zwischen 50 und 350 Prozent vor. Der BDG liegt mit seiner Empfehlung zwischen 30 und 230 Prozent. Der SGD empfiehlt Aufschläge von 25 bis 150 Prozent und für spezielle Leistungen auch bis zu 500 Prozent. Die empfohlenen Aufschläge beziehen sich auf den Nutzungsfaktor als Ganzes und sind auf die Einzelfaktoren aufzuteilen. Die Gewichtung der einzelnen Faktoren liegt ebenfalls in Ihrem Ermessen und sollte ausgewogen sein.

16.5 Umsatzkalkulation

234

Basis Ihrer Umsatzkalkulation sind Ihre Honorar- und Preiskalkulation und Ihre Kapazitäten. Hinzu kommen Ihre Markchancen, die für Sie als Gründer schwierig einzuschätzen sind, da Sie nicht oder nur wenig auf Erfahrungen zurückgreifen können. Für Profis scheint es einfacher zu sein, aber Vergangenheit und Gegenwart

sind keine Garanten für zukünftige Umsätze, vor allem wenn sich die Märkte so schnell wie gegenwärtig verändern. Mit Ihrer Honorarkalkulation haben Sie Ihr Leistungsangebot quantifiziert. Daraus können Sie Leistungspakete und Auftragsarten ableiten und verschiedene typische Varianten entwickeln. Aus diesen Leistungsvarianten ist es für Sie möglich, sowohl den Honorarumfang als auch den Zeitumfang zu ermitteln. Wenn Sie nun den Zeitumfang Ihrer einzelnen Leistungsvarianten mit Ihren gesamten Zeitkapazitäten vergleichen, lässt sich daraus die Zahl der maximal machbaren Leistungspakete errechnen. Damit liegt im Ergebnis auch der maximal machbare Umsatz vor. Nun wird insbesondere in der Startphase Ihre Kapazität in der Regel nicht gleich voll ausgelastet sein. Abhängig vom Erfolg Ihrer Akquisition, wird sich dies erst im Laufe der Zeit einstellen. Daher sollten Sie Ihre Umsatzplanung entsprechend auf niedrigerem Niveau beginnen und über den Planungszeitraum (drei bis fünf Jahre) langsam steigend gestalten. Achten Sie dabei auch auf die Jahreszeit oder saisonbedingte Schwankungen. So können Urlaubszeiten, Feiertage oder in einzelnen Branchen typische Rhythmen Ihre Planung beeinflussen. Natürlich sind hier auch Ihre persönlichen Zeitpläne maßgebend. Um zeitliche Schwankungen möglichst genau darzustellen, ist eine unterjährige monatliche Planung erforderlich. Vermeiden Sie daher eine grobe Quartals- oder Jahresplanung. Unterscheiden Sie auch in Ihrer Umsatzplanung nach verschiedenen Umsatzarten wie Beratungs-, Gestaltungs- und Zusatzleistungen sowie Nutzenhonorare und Lizenzen. Alternativ kann auch eine Differenzierung nach Märkten oder Projekten sinnvoll sein. Im Falle von Produktions- oder Handelsleistungen bietet sich vielleicht eine Unterscheidung nach Produkten oder Produktgruppen an. Wählen Sie jedoch immer die Form, die Ihnen hilft, Ihre Umsatzplanung für Sie selbst (und eventuell auch andere) transparent und nachvollziehbar zu machen. Sie können Ihre Umsatzplanung auch mit statistischen Marktdaten vergleichen, um diese in ihrer Plausibilität zu prüfen. Aber Vorsicht – statistische Zahlen sind in Ihrer Aussagekraft sehr allgemein und taugen nur zur groben Orientierung. Dies gilt insbesondere dann, wenn Ihr Konzept innovativ ist und sich deutlich vom bisherigen Marktangebot unterscheidet. Das alles gilt selbstverständlich auch, wenn Sie sich in der fortgeschrittenen Entwicklungsphase befinden und sich bereits am Markt etabliert haben. Hier steht häufig nicht das starke Umsatz235

wachstum im Vordergrund, sondern eher eine Konsolidierung und qualitative Entwicklung. Ihre Umsatzkalkulation fließt in Ihren Rentabilitätsplan ein. 16.6 Kostenkalkulation

Bereitstellung

Betrieb

236

Die Struktur Ihrer Kostenkalkulation können Sie dem Rentabilitätsplan entnehmen. Wie Sie dort sehen können, sind die Kosten in vier Gruppen unterteilt: Bereitstellung, Betrieb, Verwaltung und Kapitaldienst (Zinsen) sowie Sonstiges. Diese Unterteilung soll Ihnen bei der Zuordnung und Übersicht helfen. Arbeiten Sie bei allen Kostenpositionen mit gerundeten Beträgen. Genaue Werte bis zwei Stellen hinter dem Komma sind Sache der Buchführung und nicht der Planung. Im Sinne einer vorsichtigen Planung sollten Sie alle Beträge aufrunden – das schafft Reserven. Außerdem sind gerundete Beträge (mit einer Null vor dem Komma) in der Darstellung der Kosten übersichtlicher – und diese Übersicht brauchen Sie in Ihrer Kostenkalkulation. Personalkosten – Löhne und Gehälter Ihrer angestellten Mitarbeiter, inklusive Aushilfen, Auszubildende und Praktikanten. Neben den Bruttobezügen auch die Sozialabgaben (Ihr Arbeitgeberanteil), Sach- und Zusatzleistungen. Ihr Unternehmerlohn als Freiberuff ler, Einzelunternehmer oder Personengesellschafter gehört hier nicht hin. Miete – für Ihre gewerblichen Betriebs- und Büroräume. Private Mietkosten gehören hier nicht hin. Falls Sie einen (separaten und abgeschlossenen) Büroraum etc. innerhalb Ihrer Privatwohnung oder Ihres Privathauses nutzen, können Sie die anteiligen Kosten berücksichtigen. Energie (Gas, Heizung, Strom, Wasser) – Nebenkosten der von Ihnen freiberuflich oder gewerblich genutzten Räume, entsprechend der vorherigen Position Miete. Gerätemieten, Leasing g – für dauerhaft genutztes Equipment, für Einrichtung oder Fahrzeuge. Fremdleistungen – Honorare für freie Mitarbeiter, unabhängig davon, ob Sie diese an Ihre Auftraggeber weiterberechnen oder nicht. Wareneinsatz – nur wenn Sie ein Produktions- oder Handelsgeschäft betreiben. Hier werden alle Materialien (Produktion) und Waren (Handel) erfasst, die für den Weiterverkauf bestimmt sind. Kraftfahrzeugunterhaltt – für den Betrieb Ihres Fahrzeuges, wie Kraftstoffe, Wartung, Pflege, Reparatur, Kfz-Steuern und Kfz-Versicherungen.

Instandhaltung und Reinigung g – für Betriebs- und Büroräume, Equipment und Einrichtung. Versicherungen – nur berufliche oder betriebliche. Beiträge und Gebühren – Mitgliedsbeiträge an Berufsverbände, Branchennetzwerke, Berufskammern (z. B. für Innenarchitekten), Industrie- und Handelskammern (bei gewerblicher Tätigkeit, außer Kleinstgewerbe), Handwerkskammern (bei handwerklicher Tätigkeit, z. B. als Schreiner, Tischler oder Goldschmied), Künstlersozialabgaben (bei Beschäftigung freier Mitarbeiter, die in der KSK versichert sind) und Fernseh- und Rundfunkgebühren (nur betrieblicher Nutzung). Werbung g (Marketing, Kommunikation) – Werbemaßnahmen wie Visitenkarten, Briefbögen, Broschüren, Mappen, Website, Anzeigen, PR, Mailings etc. Reisen – Flug, Bahn, Taxi, Mietwagen, Übernachtungen und Verpflegungspauschalen (außer eigenes Kfz). Vertrieb und Verpackung g – Dieser Posten ist nur bei einem Produktions- oder Handelsgeschäft relevant. Bücher, Zeitschriften – die für Ihr Fach und Ihre Betriebswirtschaft relevant sind. Büromaterial – Verbrauchsmaterialien wie Papier, Schreibgeräte, Ordner etc. Telefon, Fax, Online – Grundkosten und Gebühren für Telefon, Telefax, Mobiltelefon, Datenleitungen und Hosting. Porto – für Postwertzeichen und Versand von Briefen, Paketen etc. Kurierr – für Zustellung von Mustern, Präsentationen etc. Kontoführung g – Gebühren für Geschäftskonten. Beratung und Buchführung g – für Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatung sowie Buchführungsdienstleistungen. Fortbildung g – für eigene Weiterbildungsmaßnahmen wie Seminare, Workshops etc.

Verwaltung

Zinsen (Kapitaldienst) – für Kontokorrentkredite und Darlehen. Tilgung von Darlehen sind keine Kosten und gehören deshalb nicht hierzu. Sonstiges – für Unvorhergesehenes und Sicherheitsreserven.

Kapitaldienst und

Aus Ihrer Umsatz- und Kostenkalkulation können Sie nun Ihre Ertragskalkulation ableiten. Ihre Struktur ist ebenfalls der Rentabilitätsplanung zu entnehmen. Ihre Ertragskalkulation besteht aus: Rohertrag, Cashflow, Gewinn oder Verlust, Überschuss oder Defizit.

16.7

Sonstiges

Ertragskalkulation

237

Erträge

Abschreibungen

Der Rohertrag resultiert aus Umsatz und Wareneinsatz. Er ist nur dann für Sie relevant, wenn Sie ein Produktions- oder Handelsgewerbe betreiben. Der Ertrag (Cashflow) ist die Differenz aus Ihrem Umsatz und Ihren Kosten. Falls Ihre Kosten höher sind als Ihr Umsatz, spricht man von Minus-Ertrag. In der Startphase Ihrer Existenzgründung ist dies häufiger der Fall, aber auch später – besonders bei unterjährigen Schwankungen. Ihre Investitionen in Anlagegüter (z. B. Gebäude, Equipment, Einrichtung, Fahrzeuge) sind nicht Bestandteil Ihrer Kostenkalkulation. Dies gilt auch für die so genannten geringwertigen Anlagegüter. Anlagegüter werden über mehrere Jahre steuerlich abgeschrieben, bei Geringwertigkeit zum Jahresende. Wie lange die Abschreibungszeit läuft, ist je nach Anlagegut unterschiedlich. Details dazu finden Sie im Kapitel 15.9 Finanzplan-Tabellen: Investitionsplan (ab Seite 200).

Nach Abschreibung verbleibt aus Ihrem Ertrag (Cashflow) der Gewinn (oder Verlust). Steuern

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Gewinne sind zu versteuern. Wenn Sie als Designerin und Designer freiberuflich tätig sind, ist nur die Einkommensteuer für Sie an dieser Stelle relevant. Als Gewerbetreibender unterliegen Sie zusätzlich der Gewerbesteuer. Wenn Sie eine Kapitalgesellschaft betreiben, unterliegt diese ebenfalls der Gewerbesteuer und der Körperschaftssteuer (anstelle der Einkommensteuer). Berücksichtigen Sie in Ihrer Kalkulation die maximal zu erwartenden Steuern, wie bei der Einkommensteuer die Sätze aus der Grundtabelle ohne Freibeträge etc. Ihre Steuerkalkulation ist immer von zahlreichen Unsicherheiten beeinflusst, insbesondere was Ihre Planung für die nächsten Jahre angeht. Mit den zu vermutenden maximalen Sätzen sind Sie auf der relativ sicheren Seite und haben im Idealfall noch Reserven, wenn die Steuerlast am Ende geringer ausfällt. Die Umsatzsteuer spielt in Ihrer Ertragskalkulation keine Rolle, da diese wie Ihre Umsatz- und Kosten-Kalkulation netto ohne Umsatzsteuer erstellt wird. Nach Steuern verbleibt aus Ihrem Gewinn ein Überschuss oder ein Defizit. Nur wenn Sie Gewinne innerhalb der Steuerfreigrenzen oder einen Verlust hatten, werden keine Gewerbe-, Einkommenund Körperschaftssteuern erhoben.

Falls Sie Ihre Gründung oder Entwicklung mit Darlehen finanzieren, fallen neben den für die Kosten relevanten Zinsen auch Tilgungsleistungen an. Da diese keine Kosten darstellen (weil erhaltene Darlehen auch keine Einnahmen bzw. Umsätze sind), werden sie erst nach den Steuern berücksichtigt.

Tilgung

Hier kalkulieren Sie alle Aufwendungen für Ihren privaten Lebensunterhalt. Dazu zählen Wohnungsmiete und Nebenkosten, Versicherungen (Krankheit, Unfall, Berufsunfähigkeit, Privathaftpflicht, Rente etc.), Ernährung, Kleidung, Wohnungseinrichtung, Privat-Kfz, Privattelefon und Urlaubsreisen. Auch hier sollten Sie, wie bei Ihrer Kostenkalkulation, alle Beträge aufrunden.

Privat

Nach Tilgung und privater Lebenshaltung verbleibt ein frei verfügbarer Überschuss oder ein nicht verfügbares Defizit. Hier ist die Stelle für Paranoia und Zukunftsängste: Ihren frei verfügbaren Überschuss können Sie für Ihren Kapitalaufbau nutzen. Mit diesem finanzieren Sie Ihre Ertragsschwankungen, Forderungsausfälle, Investitionen, Altersvermögen und außergewöhnlichen Wünsche. Achten Sie auf die Reihenfolge, sie spiegelt die Prioritäten wieder. Denken Sie zuerst an Schwankungen in Ihrem laufenden Ertrag. Kalkulieren Sie auch mit möglichen Forderungsausfällen. Schaffen Sie sich Rücklagen für Ihre zukünftigen Investitionen. Auch Ihr Altersvermögen sollten Sie frühzeitig aufbauen. Und wenn Sie das alles berücksichtigt haben, dann bleibt endlich Luft für Ihre Wünsche: Villen, Luxusautos, Luxusreisen, Yachten etc. – oder einfach neues Business.

Frei verfügbar

(Kapitaldienst)

Ausführliche Erläuterungen und Beispiele zur Bewertung, zum Marktvergleich und zur Kalkulation von Designleistungen finden Sie im neuen Buch dieser Reihe Erfolgreich als Designer – Designleistungen bewerten und kalkulieren (in Vorbereitung). Einzelheiten zu den rechtlichen Fragen und zur Verhandlung von Honoraren mit Auftraggebern finden Sie im aktuellen Buch Erfolgreich als Designer – Designrechte international schützen und managen.

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Design Austria Interview mit Severin Filek, Design Austria,

Severin Filek ist Geschäftsführer von Design Austria, Vorsitzender des designforum im MuseumsQuartier Wien und als Lehrbeauftragter an diversen Ausbildungsstätten tätig.

(Wien, A)

Was tun Sie als Verband für die Förderung Ihres Berufsstandes?

Welche wesentlichen Veränderungen bringen Honorar- und Kalkulations-Richtlinien?

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Design Austria (DA) ist Wissenszentrum und Interessensorganisation und versteht sich als Servicevertretung für Designnutzer und der in Österreich im Bereich der visuellen Kommunikation und Produktgestaltung tätigen Designer. Hauptaufgaben sind die Unterstützung in allen beruflichen und berufsrechtlichen Belangen für die (primär selbstständig tätigen) Gestalter in Österreich. Bereits 1927 gegründet, ist Design Austria europaweit einer der ältesten Berufsverbände der Design-Branche. 2006 hat Design Austria gemeinsam mit der Österreichischen Designstiftung das designforum im MuseumsQuartier in Wien gegründet; das Forum wird genutzt für Ausstellungen und Präsentationen, dient als Schnittstelle zur Öffentlichkeit und ist Service- und Kompetenzzentrum für den Designbereich. Neben dem umfassend ausgebauten Servicebereich (primär für die Berufsausübenden und deren Auftraggeber) sind Vernetzung zur Wirtschaft sowie Designpromotion große Tätigkeitsschwerpunkte von Design Austria. Das Ziel von solchen Publikationen ist Hilfestellung für Designer, Aufklärung für Auftraggeber. Unsere Publikationen sind als berufswirtschaftliches Kompendium unter Mitwirkung zahlreicher Autoren, Gestalterinnen und Gestalter sowie Juristen zu verstehen. Aufgrund der Qualität der berufsrechtlichen Informationen und Publikationen von Design Austria – insbesondere der Allgemeinen Auftragsbedingungen Design Austria (AAB DA) sowie der Musterverträge und Urheberrechtsinformationen – wurden diese in Kapitel wie Allgemeine Grundlagen mit einbezogen. Die letzte Auflage berücksichtigte ein eher stagnierendes Honorarniveau im Bereich Printdesign sowie die durch die höhere Effizienz moderner Computerausrüstung beschleunigte Arbeitsweise. Es entwickelte sich ein auf individuelle Begebenheiten anpassbarer Stundensatz von durchschnittlich 75 Euro. Natürlich ist dieser Stundensatz ein Mittelwert. Er ist je nach Qualifikation (Studenten bis minus 50 Prozent, Experten bis plus 100 Prozent), Studio- oder Agenturausstattung und -struktur, Dienstleistungsart sowie Komplexität des Auftragsprojektes variabel. Zur Berechnung eines individuellen Stundensatzes wurden Beispiele angeführt. Der Honorarberechnung liegt das bewährte, jedoch durch erhobene Mittelwerte und

dem Handelsbrauch angepasste, vereinfachte Faktorensystem zugrunde. Es berücksichtigt die typischen Schritte der Auftragsabwicklung, die beabsichtigte Nutzung durch den Auftraggeber nach geografischem Raum sowie die gewünschten und benötigten Nutzungs-, Vervielfältigungs- und Verbreitungsrechte (gesetzlich geregelt nach UrhG §§ 14 – 16 und 24 – 26). Mit dem von Friedrich und Dieter Eisenmenger entwickelten Computerprogramm JobMan®, das für Mac und Windows individuelle Berechnungen erlaubt, werden aus 4 × 3 × 3 Faktoren mit 50 Stufenwerten über 30 000 mögliche Einzelwerte errechnet. Kombiniert mit den jeweils erbrachten Zusatzund Nebenleistungen im tatsächlichen Umfang ist eine wesentlich genauere und leistungskonforme variable Berechnung möglich. Ein Bereich des Service-Angebotes von Design Austria ist die Unterstützung von Auftraggebern bei der Formulierung von Ausschreibungen und Wettbewerben, um eine möglichst professionelle Vorgehenssweise sicherzustellen. Aus diesem Grund wurde auch in diesem Bereich ein Kompendium erarbeitet, dass der Wirtschaft und den Behörden zur Verfügung gestellt wird. Die Verwendung stellt einen professionellen und allen Rechtsgepflogenheiten entsprechenden Umgang mit den fachspezifischen Nuancen innerhalb des Designbereichs bei Wettbewerben und Ausschreibungen sicher.

Wie werden Ihre Wettbewerbs- und Präsentations-Richtlinien umgesetzt?

Wirklich stagnierende Jahre oder die große Krise gab es – glaubt man den betreffenden Erhebungen, Studien und Statistiken – in Österreich nicht. Bei der aktuellen Umfrage (2009) beurteilten 41 Prozent der Designer den Umsatzverlauf als positiv; dies entspricht zwar gegenüber dem Wert aus dem Jahr 2006 einen Rückgang, doch fast die Hälfte aller Befragten beurteilt die Tendenz ihrer Auftragslage als steigend. Fast jeder Fünfte (19 Prozent) sieht seine Auftragssituation als merklich steigend an. Nur jeweils 12 Prozent der Befragten bezeichnen ihre Auftragslage als geringfügig fallend bzw. merklich fallend. 27 Prozent der Designer konnten keine Veränderung feststellen. Vorausschauend gefragt nach den kommenden 12 Monaten überwiegt erneut Optimismus: 50 Prozent sehen ihre Auftragslage steigend, 33 Prozent gleich bleibend und nur 8 Prozent als fallend an.

Wie ist die derzeitige wirtschaftliche Situation Ihrer Mitglieder?

241

Wie bewerten Sie den Stellenwert von Designdienstleistungen in Österreich im Vergleich zu Deutschland?

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Das kreative Potenzial dieses Landes ist gewaltig; es steht der deutschen Kollegenschaft in nichts nach – im Gegenteil: In Relation zu Unternehmensdichte und Marktplatzgröße ist ein ungeheures kreatives Potenzial und eine große Vielfalt an Ideen vorhanden. Wünschenswert wäre allerdings eine weitere positive Veränderung im Bewusstsein von Öffentlichkeit und Wirtschaft (Auftraggeberlandschaft) sowie ein verstärkter Weitblick (mit Expansions- und Exportgedanken) der österreichischen Kreativszene.

Erika Remund ist Geschäftsführerin des SGD, des größten Berufsverbands für Grafiker in der Schweiz, Dozentin sowie Inhaberin eines Designstudios.

Swiss Graphic Designers Interview mit Erika Remund, Swiss Graphic Designers, Flawil (CH)

In der Schweiz hat der Bereich Grafikdesign traditionell einen hohen Stellenwert. Lange Zeit wurde der Grafiker jedoch hauptsächlich als Künstler definiert und somit einseitig der Kultur zugeordnet. In der Realität ist Design längst zu einem wichtigen und hoch spezialisierten Teil der Wirtschaft mutiert, und der Designer selbst positioniert sich nicht nur als Fachmann, sondern auch als Unternehmer und Partner. Mit dieser Wahrnehmung tat man sich in der Schweiz, dem Land der Klein- und Mittelunternehmen, lange Zeit schwer.

Wie bewerten Sie den Stellenwert von Designdienstleistungen in der Schweiz?

Einhergehend mit der momentanen Wirtschaftsentwicklung füllen sich auch die Auftragsbücher in den schwierigen Regionen. Ausgewiesene Spezialisten und Fachleute, die unternehmerisch und verantwortlich handeln, haben es leichter. Berufliche und unternehmerische Weiterbildung, Kenntnis des Marktes, Flexibilität und Vernetzung gehören dabei sicher zu den Zauberworten.

Wie ist die derzeitige wirtschaftliche Situation Ihrer Mitglieder in der Schweiz?

Die größte Aufgabe ist der Bereich Ausbildung. Als Berufsverband fühlen wir uns nicht nur als Partner der staatlichen Instanzen für die berufliche Grundausbildung verantwortlich. Auch die Weiterbildung auf einem hohen Niveau war ein lange gehegtes Anliegen. Mit der höheren Fachprüfung zum Dipl. Graphic Designer haben wir dies erreicht. Darüber hinaus betrachten wir unsere Publikationen, Veranstaltungen und unser gesamtes Engagement im Dienste unserer Mitglieder als Mittel zur Förderung des gesamten Berufsstandes.

Was tun Sie als Verr band für die Förderung Ihres Berufsstandes?

Wirtschaftsförderung für Kleinunternehmen beschränkt sich in der Schweiz vorwiegend auf kantonale Aktivitäten und auf die regional organisierten Gründerzentren für Start-up-Unternehmen. Für Jungunternehmer, die bei uns Mitglied sind, ist unsere Geschäftsstelle oft erste Anlaufs- und Informationsstelle.

Gibt es Wirtschaftsförderungen in der Schweiz, die für Designer interessant sind?

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Welche Erfahrungen haben Sie mit der Akzeptanz und Anwendung Ihres Honorarsystems?

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Im Laufe der Jahre hat sich unser Honorarsystem als eigentliches Standardwerk auf dem Schweizer Markt etabliert. Es sorgt für Transparenz bei der individuellen Preisgestaltung und ist als betriebsökonomisches Werkzeug und Hilfsmittel für die Auftragskalkulation unentbehrlich. Die Broschüre ist auch auf der Auftraggeberseite beliebt. An den meisten Berufs- und Hochschulen für Grafikdesigner dient sie heute als Lehrmittel.

17

Steuern – Umsätze, Erträge und Einkünfte

Die für Ihre selbstständige Tätigkeit relevanten Steuern betreffen Ihre Umsätze, Erträge und Einkünfte. Das sind die Umsatzsteuer, bei gewerblicher Tätigkeit auch die Gewerbesteuer, immer die Einkommensteuer. Falls Sie eine Kapitalgesellschaft gründen und betreiben, kommt auch noch die Körperschaftssteuer hinzu. Wichtig für Sie als Designerin und Designer ist, diese Steuerarten zu kennen und zu wissen, wie sie err mittelt und erhoben werden. Auch die Formvorschriften müssen Sie berücksichtigen – wie und wo Sie sich anmelden und welche Fristen einzuhalten sind.

Als Selbstständige müssen Sie sich um Ihre Steuern selbst kümmern und dem Finanzamt alle erforderlichen Angaben selbst mitteilen. Zu diesen Pflichten zählt auch die Errechnung der Steuerbeträge und die Zahlung an das Finanzamt. Sie können hierbei auf die Mithilfe eines Steuerberaters zurückgreifen, was eine Reihe von Vorteilen hat, natürlich aber auch mit Kosten verbunden ist. Um allen Anforderungen gerecht zu werden und um alle Möglichkeiten der Steuerersparnis auszuschöpfen, müssen Sie diese vorher berücksichtigen, da nachträgliche Korrekturen ohne Risiko kaum möglich sind.

17.1

Wenn Sie als Freiberuflerin und Freiberufler arbeiten wollen, müssen Sie dies innerhalb eines Monats nach Beginn Ihrer freiberuff lichen Tätigkeit beim Finanzamt melden. Falls Sie als Gewerbetreibende tätig werden wollen und Ihr Gewerbe bei der zuständigen Behörde angemeldet haben, wird das Finanzamt automatisch informiert. In beiden Fällen erhalten Sie dann einen Fragebogen zur steuerlichen Erfassung. Hier werden Sie aufgefordert, über die Art Ihrer Tätigkeit Auskunft zu geben. Achten Sie auf eine sorgfältige Beschreibung, da das Finanzamt auf dieser Grundlage festlegt, ob es sich um eine freiberufliche oder eine gewerbliche Tätigkeit handelt. Ferner sol-

Anmeldung

Grundlagen

245

len Sie die zu erwartende Gewinne schätzen, um Vorauszahlungen für Einkommen und eventuell auch Gewerbesteuer festzusetzen. Es ist empfehlenswert, Gewinne sehr niedrig oder mit null anzugeben. Für das erste Geschäftsjahr nach Gründung trifft das in vielen Fällen auch zu. Auch Angaben über die geschätzten Umsätze sind zu machen. Stellen Sie gleich mit der Abgabe des Fragebogens einen Antrag auf Besteuerung nach vereinnahmten Entgelten (Ist-Besteuerung). Hier werden nur die Einnahmen der Umsatzsteuer unterworfen, die auch tatsächlich auf Ihr Konto eingegangen sind. Dies ist möglich, wenn Sie einen freiberuflichen oder kleingewerbetreibenden Status haben. Als Gewerbetreibende müssen Sie bilanzieren und nach vereinbarten Entgelten die Umsatzsteuer entrichten. In diesem Fall ist die Steuerzahlung in der Regel vorzufinanzieren. Steuernummer

Fristen

Nach Eingang Ihres Fragebogens teilt Ihnen das Finanzamt Ihre Steuernummer mit. Diese müssen Sie auf Ihren Rechnungen angeben. Es empfiehlt sich jedoch, aus Gründen des Datenschutzes anstelle Ihrer Steuernummer eine Umsatzsteuer-Identifikationsnummer (USt.-IdNr. in Deutschland, UID in Österreich) zu verwenden. Diese beantragen Sie besser auch gleich mit der Abgabe des Fragebogens. Die Umsatzsteuer-Identifikationsnummer benötigen Sie, wenn Sie Geschäfte innerhalb der EU tätigen, da Sie sich nur damit von der Umsatzsteuer befreien lassen können. Ferner ist ein Antrag auf Dauerfristverlängerung sehr nützlich. Dadurch müssen Sie Ihre monatlichen oder vierteljährlichen Umsatzsteuervoranmeldungen nicht bis zum Zehnten des folgenden Monats einreichen, sondern erst einen Monat später. Das gibt Ihnen mehr Zeit zur Erstellung Ihrer Buchführung und der Steuervoranmeldung. Steuererklärungen sind bis spätestens 31. Mai für das Vorjahr abzugeben. Bei Einschaltung eines Steuerberaters kann sich die Frist bis zum 31. Dezember verlängern. Anträge auf Fristverlängerung sind möglich. Bei Verzug kann das Finanzamt auch eine Schätzung vornehmen und auf deren Grundlage einen Bescheid erlassen. Bei Fristüberschreitung können Verspätungszuschläge erhoben werden und bei Zahlungsverzug Säumniszuschläge. Das Finanzamt ist übrigens auch Vollstreckungsbehörde und benötigt zur Eintreibung von Steuerschulden keinen Gerichtstitel, kann also sehr schnell gegen Sie vorgehen.

246

Nach Abgabe Ihrer Steueranmeldungen prüft das Finanzamt, ob die Fristen eingehalten wurden und ob die Angaben rechnerisch schlüssig sind. Steuerbescheide werden üblicherweise unter Vorbehalt der Nachprüfungg erlassen. Belege sind in der Regel nicht beizufügen, müssen aber sorgfältig aufbewahrt werden, genau wie alle Buchführungsunterlagen. Durch Betriebsprüfungen kann das Finanzamt alle Belege und Buchführungsunterlagen überprüfen. Gehen Sie bei der Erfassung aller Geschäftsvorgänge und der Erstellung der Buchführungsunterlagen sorgfältig vor und verschweigen Sie keine Einnahmen. Durch Kontrollmeldungen aus anderen Betriebsprüfungen kann das Finanzamt erkennen, ob Sie diese auch erfasst haben. Die gleiche Sorgfalt gilt auch für Ihre Betriebsausgaben. Bei fehlerhaften Angaben kann es zu Steuernachzahlungen kommen und bei nachgewiesenem Vorsatz (Manipulationen) sogar zu Strafverfahren.

Prüfung

Die nachfolgenden Ausführungen geben nur einen Überblick über die in der Praxis für Sie relevanten Steuerarten. Die angegebenen Steuertarife und -sätze sind unverbindlich, da laufende Änderungen in der Steuergesetzgebung teilweise nur eine ungefähre Angabe ermöglichen. Es sind hier auch nur die deutschen Tarife und Bestimmungen erwähnt, die in Österreich und der Schweiz weichen teilweise davon ab. Insbesondere bei der Einkommensteuer ist Ihre individuelle Situation zu berücksichtigen. Steuerliche Fragen, die bei der Realisation Ihres konkreten Vorhabens auftreten, verlangen eine individuelle Beratung durch Steuerexperten. Wenn Sie auf die Beratung erfahrener Fachleute verzichten, gehen Sie unter Umständen ein erhöhtes Risiko mit fatalen wirtschaftlichen und persönlichen Folgen ein.

Unverbindlichkeit und Risiken

Informationen zu den aktuellen Steuerarten und Steuersätzen finden Sie auf den Websites der Bundesministerien für Finanzen Deutschlands und Österreichs und des Eidgenössischen Finanzdepartements der Schweiz (Adresse im Anhang, Seite 339).

Die Umsatzsteuer (umgangssprachlich Mehrwertsteuerr genannt) ist eine Verbrauchsteuer. Bemessungsgrundlage sind die von Ihnen in Rechnung gestellten Leistungen und Lieferungen, die Sie im Inland erbringen. Die Einfuhr von Gegenständen aus einem anderen Land unterliegt ebenfalls der Umsatzsteuer (Einfuhrumsatzsteuer ( ). Als Unternehmer können Sie Ihre verausgabte Umsatzsteuer (sogenannte Vorsteuer) für Investitionen und laufende Kosten von

17.2 Umsatzsteuer (USt)

247

der vereinnahmten Umsatzsteuer für Leistungen und Lieferungen in Abzug bringen und müssen dann nur noch den Saldo ans Finanzamt weiterleiten. In der Tabelle Liquiditätsplan im Anhang können Sie diesen Zusammenhang detailliert ersehen (Seite 334–335).

In den ersten zwei Jahren Ihrer Selbstständigkeit muss die Umsatzsteuer monatlich an das Finanzamt abgeführt werden, danach ist die Höhe maßgebend: Zurzeit müssen Sie bei weniger als 1000 Euro Umsatzsteuer jährlich, bis 7500 Euro Umsatzsteuer vierteljährlich und darüber weiterhin monatlich überweisen. Umsatzsteuerbefreiung für Kleinunternehmer

Sie können als Existenzgründerin und Existenzgründer einen Kleinunternehmerstatus erhalten und sich von der Umsatzsteuer befreien lassen, wenn Ihr Umsatz im ersten Jahr nicht höher als 17 500 Euro ist. Das gilt auch noch im zweiten Jahr, wenn Ihr Umsatz vermutlich nicht über 50 000 Euro liegt. Sie dürfen dann aber auch keine Umsatzsteuer in Ihren Rechnungen ausweisen und sind nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt. Beides hat auch Nachteile. Die verausgabte Vorsteuer können Sie nicht verrechnen, und das erhöht Ihre Kosten. Außerdem outen Sie sich als Kleinunternehmer und geben damit unfreiwillig Auskunft über die Höhe Ihre Umsätze. Daher ist es in den meisten Fällen günstiger (insbesondere bei hohen Investitionen und Kosten), auf den Kleinunternehmerstatus zu verzichten, auch wenn die Umsätze innerhalb der vorgegebenen Grenzen bleiben. Sie beantragen die Regelbesteuerung, sind dann umsatzsteuerpflichtig und legen Ihre Finanzkraft Ihren Kunden gegenüber nicht offen.

Umsatzsteuersätze

Der Regelsteuersatz liegt in Deutschland derzeit bei 19 Prozent. Neben dem Regelsteuersatz gibt es einen ermäßigten Satz von zurzeit 7 Prozent. Dieser gilt zum Beispiel für das Verfassen von journalistischen und literarischen Texten (keine Werbetexte), ferner für die Einräumung, Übertragung und Wahrnehmung von urheberrechtlichen Nutzungsrechten. Dem Urheberrechtsschutz gleichgestellt sind auch der Gebrauchsmuster- und Geschmacksmusterschutz.

Rechnungsstellung

Der Rechnungsempfänger darf nur dann die ihm in Rechnung gestellte Umsatzsteuer als Vorsteuer geltend machen, wenn die Rechnung folgende Merkmale aufweist: > Name und Anschrift des Leistenden

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> > > > > > > > >

Name und Anschrift des Empfängers Art und Umfang der Leistung Tag der Leistung oder Lieferung Entgelt (Honorar, Zusatzkosten, Warenpreis) Nettobetrag und Steuerbetrag separat ausgewiesen Steuersatz in Prozent Bruttorechnungsbetrag Steuernummer des Rechnungsstellers Fortlaufende Rechungsnummer

Bei Beträgen bis zu 150 Euro (Kleinbetragsrechnungen) können folgende Angaben entfallen: Name und Anschrift des Empfängers, Tag der Leistung oder Lieferung, Nettobetrag und Steuerbetrag extra ausgewiesen, Steuernummer des Rechnungsstellers und fortlaufende Rechungsnummer. Beachten Sie diese Bestimmung bei der Ausstellung Ihrer eigenen Rechnungen, damit Ihr Kunde die von Ihnen berechnete Umsatzsteuer als Vorsteuer nutzen kann, aber auch bei den Investitions- und Kostenrechnungen, die Sie erhalten, damit Sie ebenfalls die Vorsteuer verrechnen können. Die Gewerbesteuer ist nur dann relevant für Sie, wenn Sie ein Gewerbe betreiben. Als Designerin und Designer unterliegen Sie nicht der Gewerbesteuer – auch dann nicht, wenn Sie eine Freiberufler-GbR oder eine Partnerschaftsgesellschaft haben, wenn Sie in einer Arbeitsgemeinschaft mit anderen ein Projekt realisieren oder in einer Atelier- oder Bürogemeinschaft arbeiten. Die Gewerbesteuer ist eine Gemeindesteuer und wird von den Gemeinden erhoben, die den Hebesatz festlegen und den Gewerbesteuerbescheid erlassen (bis auf wenige regionale Ausnahmen). Das Finanzamt ist für den Gewerbesteuermessbescheid zuständig. Die Gewerbesteuer ist im europäischen Vergleich eine Ausnahme. Im Zuge der Harmonisierung müsste sie eigentlich wegfallen. Ob dies aufgrund der Finanznot der Kommunen in Deutschland möglich wird, ist derzeit eher ungewiss.

17.3

Die Gewerbesteuer wird auf der Grundlage des Gewerbeertrags ermittelt. Gewerbeertrag ist, vereinfacht formuliert, der Ertrag (Cashflow) abzüglich der Abschreibungen. Der daraus resultierende Gewerbeertrag wird auf volle 100 Euro abgerundet. Erst wenn dieser Ertrag über dem Freibetrag von 24 500 Euro liegt, wird daraus ein Steuermessbetrag ermittelt (das heißt Gewerbeertrag mal Messzahl 3,5 Prozent).

Bemessungsgrundlage

Gewerbesteuer (GewSt)

und Erhebung

249

Diese Regelung gilt nur für natürliche Personen und Personengesellschaften. Falls Sie eine Kapitalgesellschaft haben, entfällt der Freibetrag, und es wird eine Messzahl von 3,5 Prozent auf den gesamten Gewerbeertrag gerechnet. Auf den daraus ermittelten Messbetrag wird ein so genannter Hebesatz erhoben. Dieser liegt je nach Gemeinde oder Stadt in der Regel zwischen 0 und 500 v. H. Das Ergebnis ist die zu zahlende Gewerbesteuer. Die Gewerbesteuerzahlungen sind keine Betriebsausgaben mehr. Die Gewerbesteuer mindert die Einkommensteuer um das 3,8-fache des jeweils für den Veranlagungszeitraum festgesetzten Gewerbesteuermessbetrages. Möglichkeiten zur Reduzierung der Gewerbesteuer sind die Trennung von freiberuflichen oder künstlerischen Einkünften von den gewerblichen, wenn Sie alleine tätig sind. Dies erfordert jedoch je zwei Steuernummern, Buchführungen und Bankkonten. Wenn Sie in einer Gesellschaft arbeiten, funktioniert das nicht, denn Sie müssten dann zwei Gesellschaften gründen, eine freiberufliche und eine gewerbliche. Ob sich der damit verbundene Aufwand rechnet, kann nur im Einzelfall geklärt werden. 17.4 Einkommensteuer (ESt)

Grundlage

250

Der Einkommensteuer unterliegen Sie immer, mit freiberuflichem wie mit gewerblichem Status. Das Einkommensteuergesetz (EStG) unterscheidet nach Einkünften aus Gewerbebetrieb (§ 15 EStG), selbstständiger Arbeit in einem Freien Beruf (§ 18 EStG) oder nicht selbstständiger Arbeit (§ 19 EStG). Nicht selbstständige Arbeit wird durch Arbeitnehmer geleistet, dazu gehört, wer nach Art, Ort und Zeit seiner Tätigkeit den Weisungen eines anderen unterliegt. Nicht der Inhalt der Tätigkeit ist maßgebend, sondern die Abhängigkeit und Weisungsgebundenheit. Wenn Sie nur für einen Kunden unter dessen Aufsicht und in dessen Räumen mit fester Arbeits- und Urlaubszeit und für eine gleich bleibende monatliche Vergütung tätig sind, beziehen Sie Einkünfte aus nicht selbstständiger Arbeit. In diesem Fall wird die Einkommensteuer durch Abzug vom Lohn als Lohnsteuer erhoben. Letzteres trifft auch zu, wenn Sie eine Kapitalgesellschaft haben und als Geschäftsführer ein Gehalt beziehen. Die Einkommensteuer wird als Jahressteuer (Kalenderjahr) auf der Grundlage Ihres Einkommens festgesetzt. Dieses wird durch die Summe aller Einkünfte ermittelt. Abgezogen werden Ihre negativen Einkünfte, Sonderausgaben, außergewöhnlichen Belastungen, eventuelle Kinderfreibeträge, Haushaltshilfenfreibetrag etc. Zu den

Sonderausgaben zählen die so genannten Vorsorgeaufwendungen und zum Beispiel auch Unterhaltsleistungen. Ihre Einkünfte aus freiberuflicher und kleingewerblicher Tätigkeit ermitteln Sie durch eine Einnahme-Überschuss-Rechnungg oder als Gewerbetreibender durch einen Betriebsvermögensvergleich. Ihr Einnahmenüberschuss ergibt sich aus den Betriebseinnahmen abzüglich der Betriebsausgaben. Betriebseinnahmen sind alle betrieblich veranlassten Wertzugänge, die keine Einlagen sind. Betriebsausgaben sind alle Aufwendungen, die ebenfalls durch den Betrieb veranlasst sind. Dies gilt jedoch nicht für alle Ausgaben. Geschenke an Geschäftsfreunde, Bewirtungskosten sind beschränkt abziehbar. Verwarnungsgelder, Geldbussen und -strafen und Lebenshaltungskosten sind grundsätzlich nicht abzugsfähig. Die Einkommensteuer wird durch den Einkommensteuertarif bestimmt. Dieser besteht aus einem Grundfreibetrag und einem progressiven Steuersatz. Hinzu kommen noch der Solidaritätszuschlag und gegebenenfalls die Kirchensteuer. Wenn Sie alleine zur Einkommensteuer veranlagt werden, ist die Grundtabelle für Sie maßgeblich, bei Veranlagung mit Ihrem Ehegatten zusammen die Splittingtabelle. Ausnahmen sind außerordentliche Einkünfte, die mit einem ermäßigten Satz versteuert werden. Ihre individuelle Situation ist bei der Einkommensteuerberechnung entscheidend. Hier empfiehlt sich auf jeden Fall eine Klärung mit Ihrem Steuerberater.

Steuertarif

Die Körperschaftssteuer ist die Einkommensteuer juristischer Personen (Körperschaften), etwa der GmbH oder der AG. Die Körperschaftssteuer ist zu unterscheiden von der Einkommensteuer der Gesellschafter, beide sind getrennt und bestehen nebeneinander. Um eine Doppelbesteuerung der Gesellschafter zu vermeiden, ist die Abgeltungssteuer eingeführt worden. Seit 2009 liegt der Steuersatz für Körperschaften bei 15 Prozent für thesaurierte (einbehaltene) Gewinne und bei 25 Prozent für ausgeschüttete Gewinne.

17.5 Körperschaftssteuer (KSt)

251

18

Controlling und Buchführung – Steuerung und Dokumentation

Das Controlling ist ein zukunftsorientiertes Instrument zur Koordination von Information, Kontrolle und Planung. Es dient Ihnen zur Anpassung an Veränderungen Ihrer Umwelt und Abstimmung mit Ihren Zielen. Das Controlling betrifft Ihren Businessplan und dessen Umsetzung und damit alle qualitativen und quantitativen Punkte. Es geht also nicht nur um Zahlen. Letztere sind über das Controlling hinaus ordnungsgemäß zu dokumentieren – durch eine entsprechende Buchführung. In dieser müssen Sie Ihre Geschäfte und die Lage Ihres Vermögens offenlegen, einfach oder doppelt.

Controlling und Buchführung sind zwei Instrumente mit sehr unterschiedlichen Funktionen. Das eine orientiert sich an der Zukunft, das andere an der Vergangenheit, das eine an Inhalten und Qualität mit quantitativem Bezug, das andere an Geschäftsvorfällen und Quantität mit ordnenden Formvorgaben. Das eine ist nicht vorgeschrieben, das andere prinzipiell verpflichtend. So verschieden die beiden Instrumente sind, so nahe sind sie sich auch. In der Praxis geht diese Nähe so weit, dass häufig das eine anstelle des anderen tritt, denn die Buchführung wird nicht selten auch als einziges Controlling-Instrument eingesetzt oder, genauer, betrachtet. Dies birgt ein großes Risiko, denn die Buchhaltung ist als Controlling-Instrument unzureichend. Dies erklärt sich aus dem bereits erwähnten Wesensunterschied zwischen Zukunft und Vergangenheit, aber darüber hinaus auch aus den inhaltlichen und qualitativen Aspekten. Bei Kleinstunternehmern und Kleinunternehmen wird auf ein ausreichendes Controlling häufig verzichtet. Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) der Buchführung muss häufig dafür herhalten. Dies hat jedoch den entscheidenden Nachteil, dass sie zu spät vorliegt und auch nur die quantitative Seite Ihrer selbstständigen Aktivitäten oder Ihres Unternehmens zeigt. Hinzu kommt, dass viele Kleinstunternehmer und Kleinunternehmen die Buchführung durch Steuerberater erledigen lassen. Das

18.1 Differenzierung

253

ist im Grundsatz vernünftig, insbesondere, wenn durch die externe Erstellung der Buchführung mangelndes Know-how und fehlende Zeitkapazitäten ausgeglichen werden können. Problematisch wird es, wenn die eigene Verantwortung für das Controlling abgegeben wird, ganz nach dem Motto: Mein Steuerberater sagt mir schon rechtzeitig, wo ich stehe. Nicht jeder Steuerberater kann und wird diese Verantwortung übernehmen. Wenn Sie Ihre Einnahme-Überschuss-Rechnungg monatlich erstellen, liegt Ihnen Ihre betriebswirtschaftliche Auswertung circa einen Monat später vor. Für die Abgabe Ihrer Umsatzsteuer-Voranmeldung ist das sicher noch rechtzeitig (bei Dauerfristverlängerung). Um zu wissen, wo Sie heute oder in den nächsten Tagen betriebswirtschaftlich stehen, hilft Ihnen dies nicht. In unserer schnelllebigen Zeit, in der sich die Gegebenheiten und Bedingungen schlagartig ändern, zählt jeder Tag. Ferner sind die Vorlaufzeiten für Auftragsprojekte oft nicht lang, und Sie können häufig nur einen kleinen Zeitraum von wenigen Wochen oder Monaten präzise und sicher planen. Erst durch ein konsequentes Controlling können Sie sich den für Sie existenziell notwendigen Überblick und Durchblick verschaff fen, den Sie für den nachhaltigen Erfolg Ihrer selbstständigen und unternehmerischen Aktivitäten brauchen. Controlling ist viel einfacher als gemeinhin unterstellt wird und lässt sich bereits schon mit einigen einfachen Mitteln effizient und effektiv betreiben. Wichtig ist, dass Sie eine der Komplexität Ihres Business adäquate Form anwenden. Mit dieser Basis schaffen Sie eine gute Grundlage für Ihre (einfache oder doppelte) Buchführung und ein besseres Verständnis der daraus erstellten BWA. 18.2 Controlling

Businessplan als Grundlage 254

Aufgabe und Ziel des Controllings ist, Ihre unternehmerischen Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Das Informations-, Kontrollund Planungsmanagement ist Basis für die Festlegung Ihrer Inhalte und Ziele. Das Controlling beinhaltet einen strategischen und einen operativen Bereich. Beim strategischen Controlling stehen Ihre zukünff tigen Chancen und Risiken im Mittelpunkt. Es wird geprüft, wie und wodurch Sie und Ihr Unternehmen sich positiv weiterentwickeln können, mit dem Ziel der langfristigen Existenzsicherung. Mit dem operativen Controlling wird geklärt, was kurzfristig zu tun ist, um die langfristigen Ziele zu erreichen. Eine wichtige Grundlage für Ihr Controlling haben Sie durch Ihren Businessplan geschaffen. Er ist quasi Bestandteil Ihres Control-

lings, denn dieses ist nichts anderes als die Fortschreibung Ihres Businessplans. Sie erstellen Ihren Plan für die nächsten drei bis fünf Geschäftsjahre und kontrollieren laufend die Abweichungen. Dazu können Sie die Tabellen im Anhang verwenden (Seiten 329–338).

Die monatlichen Planzahlen ersetzen Sie durch Ihre Ist-Zahlen. Sie erkennen dann sofort die Auswirkungen auf Ihr Gesamtergebnis. Abweichungen sind der Normalfall, da Ihre Planung auf Unvollkommenheit und Unsicherheit basiert. Nicht jede kleine Abweichung ist wichtig, aber die von Ihnen im Vorfeld festgelegten sind es, denn sie geben Auskunft darüber, welche Abweichungen Sie tolerieren können und wann Sie handeln müssen. Ihr operatives Ziel müssen Sie auch operational formulieren. Es muss mit anderen Worten messbar sein, um es später kontrollieren zu können. Das Maß kann die Erhöhung Ihres Umsatzes oder die Reduzierung Ihrer Kosten sein. Neben der übersichtlichen Jahresplanung und Kontrolle der Investitionen, der Rentabilität und Liquidität ist es vielfach sinnvoll, einzelne Positionen gesondert zu betrachten. Das kann etwa eine detaillierte Umsatzplanung sein, die einzelne Kundenprojekte und deren zeitliche Zuordnung darstellt, wobei neben der zeitlichen Leistungsermittlung auch die Honorare kalkuliert werden. Die Gesamtzahl aller Honorare ist dann Ihr Umsatz. Eine weitere sehr wichtige Position ist Ihre Liquidität, speziell in Bezug auf Ihre Bankkonten. Die Erfassung aller regulären und zu erwartenden Ein- und Auszahlungen in den nächsten Tagen und Wochen (mindestens im Rahmen eines Monats) zeigen Ihnen den jeweils daraus resultierenden Saldo an. Somit können Sie präzise übersehen, ob sich Ihr Konto im Rahmen (Guthaben, Kontokorrentkredit) bewegt. Zur Erreichung der strategischen und der operativen Ziele stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Auch Kleinst- und Kleinunternehmer können einige davon leicht einsetzen. Dazu zählen verschiedene Analyse- und Berechnungsmethoden. ABC-Analyse – Sie dient der Gliederung nach Prioritäten (A = sehr wichtig, B = wichtig, C = nicht wichtig) und der Bewertung von Aufgaben, Kunden, Leistungen, Lieferanten oder Produkten. Benchmarking g – Vergleich zwischen Ihnen und anderen Unternehmen, um von den Besten zu lernen. In der Praxis ist dieser Vergleich nicht einfach zu bewerkstelligen, da sich andere Unternehmen ungern in die Karten schauen lassen. Netzwerke, in denen

Instrumente

255

ein konstruktiver Austausch stattfindet, um voneinander zu lernen, können helfen. Diese Methode ist allerdings für die Entwicklung von Innovation nur bedingt hilfreich, da der Blick auf andere nur Vorhandenes zeigt und oft der Bezug zum eigenen Unternehmen fehlt. Break-even-Analyse – Sie markiert den Zeitpunkt, an dem die Gewinnschwelle erreicht wird. Er trennt die Verlust- und Gewinnzone. Basis dafür ist die kurzfristige Erfolgsrechnung. Der Breakeven-Umsatz deckt alle fixen und variablen Kosten. Dieser ist insbesondere für die Gründungsplanung wichtig und später für die Rentabilitätsprüfung von Aktivitäten. Chancen-Gefahren-Analyse – Mit ihrer Hilfe werden die relevanten Beobachtungsbereiche aus Markt und Umwelt bestimmt. Berücksichtigt werden die tatsächliche und die mutmaßliche Entwicklung. Deckungsbeitragsrechnung g – Sie unterscheidet zwischen fixen und variablen Kosten. Variable Kosten variieren je nach Dienst-, Handels und Produktionsleistung. Je mehr geleistet wird, desto höher sind die variablen Kosten. Die fixen Kosten sind davon unabhängig. Der Deckungsbeitrag ergibt sich aus den Umsätzen abzüglich der variablen Kosten. Kennzahlen – Sie sind relevant für das Kreditrating. Je nach Komplexität sind Kennzahlen zu Ertragslage, Vermögens- und Kapitalstruktur sowie Finanzlage von Bedeutung. Konkurrenz-Analyse – Sie umfasst die Beobachtung und Bewertung der für Sie wichtigen Wettbewerber. Kriterien sind etwa das Image, das Leistungsangebot, der Preis, der Service und die Werbung. Sie können aus der Analyse herauslesen, in welchen Bereichen Sie besser sind und in welchen Sie von Ihren Mitbewerbern lernen können. Kurzfristige Erfolgsrechnung g – In der Praxis wird sie monatlich aufgestellt und dient der Kontrolle und Steuerung. Sie baut auf der Deckungsbeitragsrechnung auf und trennt die fixen von den variablen Kosten. Der Deckungsbeitrag abzüglich fixer Kosten ergibt das Betriebsergebnis. Addiert man neutrale Erträge hinzu und zieht neutrale Aufwendungen ab, wird das Gesamtergebnis sichtbar. Stärken-Schwächen-Analyse – Sie ist geeignet zur Bestimmung relevanter Kriterien, wie Dienstleistungs- und Produktangebot oder persönliche Voraussetzungen. Balanced Scorecard

256

Bei mittleren und größeren Unternehmen sind zur Steuerung nicht nur zahlreiche Instrumente erforderlich, sondern auch die Verknüpfung der einzelnen Faktoren. Hier hat sich im letzten Jahrzehnt das

System Balanced Scorecard entwickelt. Es gestaltet den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess einer Organisation. Durch eine vernetzte Mehrdimensionalität werden finanzielle Symptome mit den dahinterliegenden Ursachen verknüpft. Innovative Unternehmen verwenden die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem. Es ist ein Handlungsrahmen für die Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategien, Kommunikation und Verbindung, Planung und Vorgaben sowie strategisches Feedback und Lernen. Für Sie als Designerin und Designer ist dieses komplexe System nicht erforderlich (es sei denn, Sie planen den Aufbau eines mittleren bis großen Unternehmens). Interessant wird es für Sie in der Zusammenarbeit mit Kunden, die ein solches System anwenden. Das können Sie u. a. an einem professionellen Briefing erkennen. Die Buchführung ist die laufende Aufzeichnung und Erfassung aller Geschäftsvorfälle innerhalb eines bestimmten Zeitraumes. Dieser umfasst ein Geschäftsjahr, in der Regel das Kalenderjahr. Alle wirtschaftlich und rechtlich relevanten Vorgänge in Bezug auf das betriebliche Kapital und Vermögen muss die Buchführung sichtbar machen. Entsprechend sind alle Einnahmen und Ausgaben in Verbindung mit Investitionen, Umsätzen, Kosten, Steuern und Privatem zu verbuchen. In der Praxis bedeutet dies, dass Sie alle Belege sammeln und systematisch einordnen müssen.

18.3

Aufgrund handels- und steuerrechtlicher Vorschriften gibt es für Sie eine Pflicht zur Buchführung. Um diese zu erfüllen, sind Mindestanforderungen gestellt: > Erstellung zeitnah und geordnet > Erfassung der Forderungen und Schulden gegenüber Kunden und Lieferanten > Erstellung eines jährlichen Abschlusses mit Bestandsaufnahme > Eintragungen vollständig, richtig, zeitgerecht und geordnet > Soll- und Ist-Bestand der Geschäftskasse jederzeit nachvollziehbar > Geschäftsvorfälle in Entstehung und Verlauf nachvollziehbar > Überblick über Vermögens- und Ertragslage sowie Geschäftsvorfälle in angemessener Zeit durch Sachverständige (Betriebs-, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater)

Pflichten

Buchführung

Zu den Mindestanforderungen kommen spezielle steuerliche Aufzeichnungspflichten aus der Abgabenordnung (AO) und anderen 257

Steuergesetzen wie dem Einkommensteuergesetz (EStG) und dem Umsatzsteuergesetz (UStG) hinzu: > Betriebseinnahmen und -ausgaben (mindestens bei Einnahmenüberschuss-Rechung) > Relevante Daten für Umsatzsteuer > Private Einlagen und Entnahmen > Entgelte als Bemessungsgrundlage für bestimmte Leistungen oder den Eigenverbrauch > Anlagegüter (auch geringwertige) > Nicht abzugsfähige Betriebsausgaben > Lohnkonto für jeden Arbeitnehmer > Wareneingang für gewerbliche Unternehmer > Warenausgang für Handelsbetriebe Bei pflichtiger oder freiwilliger doppelter Buchführungg (Betriebsvermögensvergleich) muss eine jährliche Bestandsaufnahme (Inventur) erfolgen. Das Ergebnis fließt in das so genannte Inventar ein. Dieses ist ein Verzeichnis aller Wirtschaftsgüter des Anlagevorratsvermögens sowie der Schulden und des Eigenkapitals. Alle Aufzeichnungen, Bücher und sonstige Unterlagen (Belege, Lieferscheine, Quittungen, Rechnungen etc.) müssen Sie aufheben. Dies ist in der Abgabenordnung (AO) und im Handelsgesetzbuch (HGB) geregelt. Die Aufbewahrungsfrist beträgt zehn Jahre. Diese läuft nicht ab für Unterlagen, die für Steuern wichtig sind, deren Festsetzungsfrist noch nicht abgelaufen ist. Die Aufbewahrungsfrist beginnt mit Abschluss des Kalenderjahres, in dem die Aufzeichnungen, Bücher und Unterlagen erstellt wurden. Bei Mängeln in der Buchführung oder Verletzung der Pflichten kann die Beweiskraft nicht ausreichend sein und das Ergebnis nicht mehr der Besteuerung zugrunde gelegt werden. In einem solchen Fall wird eine Schätzung durch das Finanzamt gemacht. Die Erfüllung der Pflichten kann durch ein Zwangsgeld erzwungen werden. Bei leichtfertiger oder vorsätzlich unrichtiger Aufzeichnung kann eine Geldbuße oder gar eine Bestrafung wegen Steuerhinterziehung oder Insolvenzvergehen verhängt werden. Im Rahmen einer Betriebsprüfung kann die Finanzverwaltung auch auf im betrieblichen EDV-System gespeicherte Daten unmittelbar oder mittelbar zugreifen. Der Prüfer kann die Überlassung der Daten auf maschinell verwertbaren Datenträgern von Ihnen verlangen.

258

Es steht Ihnen frei, ob Sie Ihre Buchführung selbst machen oder diese einem Dienstleister (Buchhalter, Steuerberater) übertragen. Das hängt von Ihren Kenntnissen und Ihrer Qualifikation, aber auch von Ihren Kapazitäten ab. Eine Einnahmen-Überschuss-Rechnungg ist überschaubar und kann mit vertretbarem Aufwand erarbeitet werden, zumal Sie Ihre Belege sammeln müssen und auch vorsortieren sollten. Ein Betriebsvermögensvergleich ist weitaus komplexer und benötigt wesentlich mehr Zeit für die Einarbeitung und die Erstellung. Die interne Buchführung hat den nicht unwesentlichen Vorteil, dass Sie einen direkten und schnellen Überblick über alle geschäftlichen Vorgänge haben. Diese können Sie dann frühzeitig für Ihr Controlling verwenden. Eine Kombination aus intern und extern ist in vielen Fällen eine praktikable Lösung. Sie machen Ihre Buchführung selbst und überlassen Ihrem Steuerberater den Jahresabschluss. Wenn Sie Ihre Buchführung selbst machen, sollten Sie im Rahmen der EDV ein geeignetes Programm einsetzen. Das Angebot ist groß und bietet für alle Erfordernisse Lösungen. Achten Sie darauf, dass es sich um eine geprüfte Lösung handelt, sie muss die Anforderungen an eine EDV-Buchhaltung erfüllen. Dazu gehört die Datensicherheit und die Sicherheit, dass einmal verbuchte Vorgänge nicht mehr gelöscht werden können. Außerdem sollte das Programm über eine integrierte Übermittlungsfunktion im Rahmen der so genannten elektronischen Steuererklärung Elsterr und eine DatevSchnittstelle verfügen. Elster ist für Sie als Freiberuflerin und Freiberufler oder Unternehmerin und Unternehmer wichtig, da Sie in Deutschland Ihre Steuerklärungen via Internet abgeben müssen. Datev ist ein Standard der meisten Steuerberater. Stimmen Sie sich hier mit Ihrem Steuerberater in Bezug auf Datenübermittlung und Verwendung eines Kontenrahmens ab.

Buchführung intern

Freiberufler und Kleingewerbetreibende müssen keine doppelte Buchführung betreiben und auch keine Bilanz erstellen. Für sie reicht eine einfache Buchführung aus: die Einnahmen-ÜberschussRechnung. Die Vorteile der Einnahmen-Überschuss-Rechnung gegenüber dem Betriebsvermögensvergleich sind: > Ihr Gewinn resultiert aus tatsächlich geflossenen Betriebseinnahmen und Betriebsausgaben, unabhängig davon, in welchem Jahr sie verursacht worden sind. > Erst wenn Sie Ihre Gewinne realisiert haben, zahlen Sie Steuern. Das entlastet Ihre Liquidität.

Einnahmen-Über-

oder extern?

schuss-Rechnung (einfache Buchführung)

259

> Der Aufwand zur Erstellung ist erheblich geringer. Das spart Zeit und sogar Buchführungs-und Steuerberatungskosten. > Sie müssen keine Aufzeichnungen über Vermögen, Schulden, Forderungen und Verbindlichkeiten führen und auch keine Inventur machen. > Sie müssen nur eine Abschreibungsliste über Ihr Anlagevermögen führen. Für Kleinstbetriebe, deren Einnahmen unter 17 500 Euro im Jahr liegen, reicht eine relativ formfreie Aufstellung der Betriebseinnahmen und Betriebsausgaben. Wenn Sie darüber liegen, müssen Sie Ihre Einnahmen-Überschuss-Rechnung auf einem speziellen Formular ((Anlage EÜR) Ihrer Einkommensteuer-Erklärung beifügen. Eine der Grundregeln der Einnahmen-Überschuss-Rechung ist, dass Sie Einnahmen und Ausgaben erst nach Zahlungsfluss berücksichtigen. Sie benötigen zur Erstellung nur die Belege, die Sie im Abschlussjahr bezahlt oder erhalten haben. Trennen Sie Barbelege von Bankbelegen. Bei Barbelegen ist der Zahlungszeitpunkt eindeutig, da mit dem Belegdatum identisch. Bei Bankbelegen ist der Zahlungszeitpunkt abhängig von der Zahlungsart (z. B. Kreditkarte-, ECKarte, Lastschrift, Scheck, Überweisung). Erhaltene Anzahlungen von Ihren Kunden gelten immer zum Zeitpunkt der Zahlung als Betriebseinnahme, ebenso geleistete Anzahlungen an Fremdleister und Lieferanten. Eine Ausnahme bilden Anzahlungen von Anlagevermögen, da hier nur Abschreibungen als Betriebsausgabe gelten – das Anlagegut muss Ihnen zur Verfügung stehen, erst dann können Sie abschreiben. Die private Nutzung von Kfz und Telefon sowie die Entnahme von Waren müssen anteilig ermittelt und erfasst werden. Hier sind je nach Situation Pauschalen oder Nachweise anzuwenden. Die Berücksichtigung dieser Nutzung und auch der Abschreibung erfolgt als Sonderbuchung ohne Finanzfluss. Betriebsvermögensvergleich (doppelte Buchführung)

260

Als Gewerbetreibende und Gewerbetreibender sind Sie zur Erstellung eines Betriebsvermögensvergleichs verpflichtet, Sie können diesen jedoch auch freiwillig erstellen. Er besteht aus der doppelten Buchführung, der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz. Die Vorteile des Betriebsvermögensvergleichs sind: > Die doppelte Buchführung ist übersichtlicher, aussagekräftiger und bietet größere Kontrollmöglichkeiten.

> In der Gewinn- und Verlustrechnung werden Einnahmen und Ausgaben gegenübergestellt, die wirtschaftlich dem Abschlussjahr zuzuordnen sind, unabhängig vom Zahlungszeitpunkt. > In der Bilanz wird das gesamte Vermögen dargestellt und Auskunft darüber gegeben, wodurch das Vermögen finanziert wurde – aus eigenen oder fremden Mitteln. Neben dem Finanzamt sind möglicherweise auch Banken oder Investoren an Ihren Zahlen interessiert. Von diesen wird neben einer Einnahmen-Überschuss-Rechnung auch eine Aufstellung Ihres Vermögens und der Einnahmen und Ausgaben (die zudem in den Betrachtungszeitraum gehören und noch nicht geflossen sind) gefordert. Dies entspricht dem Betriebsvermögensvergleich. Wenn Sie diese Zahlen häufiger verfügbar haben müssen, kann es sinnvoll sein, den Betriebsvermögensvergleich der Einnahmen-ÜberschussRechnung vorzuziehen. Weitere Gründe, die für den Betriebsvermögensvergleich sprechen, sind die umfangreichen Möglichkeiten zur Steuerung des Gewinns. Wenn Sie in einem Jahr einen extrem hohen Gewinn haben, können sie diesen unter Umständen durch Bewertungsmethoden auf mehrere Jahre verteilen. Der Nachteil des Betriebsvermögensvergleichs ist der erforderliche höhere Zeit- und Kostenaufwand. In der doppelten Buchführung bilden Sie Bestände und deren Veränderungen ab, indem Sie jedes relevante Ereignis chronologisch und systematisch aufzeichnen. Dabei sprechen Sie mindestens zwei Konten an. Die Gewinn- und Verlustrechnung enthält Ihre Erträge und Auff wendungen, die so genannten Kapitalmehrungen und Kapitalminderungen während eines bestimmten Zeitraumes. In der Regel ist das ein Kalenderjahr. In der Gewinn- und Verlustrechnung zeigt sich, ob Sie einen Gewinn erwirtschaftet haben. In der Bilanz steht, wie sich Ihr Vermögen und Ihr Kapital durch Ihre Arbeit zum Stichtag verändert haben. Als üblicher Stichtag gilt der 31. Dezember. Ihre Schlussbilanz eines Jahres zum 31. Dezember ist dann auch gleichzeitig Ihre Eröffnungsbilanz zum 1. Januar des neuen Jahres. Auf der linken Seite Ihrer Bilanz (Aktiva ( ) steht, wofür Sie das Kapital verwendet haben (Mittelverwendung). Auf der rechten Seite Ihrer Bilanz (Passiva ( ) steht, woher Sie das Kapital haben (Mittelherkunft). Aktiva und Passiva sind gegliedert nach Fristen: wie lange das verwendete Kapital gebunden ist (Anlagevermögen und Umlaufvermögen)

261

und wie lange das eingesetzte Kapital zur Verfügung steht (Eigenkapital, langfristiges Fremdkapital und kurzfristiges Fremdkapital). Abschließend ist noch zu erwähnen, dass die gesetzlichen Vorschriften zwischen Handelsbilanzen und Steuerbilanzen unterscheiden. Diese sind für viele Unternehmen vorgeschrieben. In der Praxis dient die Handelsbilanz der positiven Ertragsdarstellung (insbesondere für Anteilseigner und Banken, aber auch Kunden) und die Steuerbilanz der optimalen Ausnutzung von Steuerminderungspotenzialen.

262

19

Marketing und Akquisition – Strategie und Intuition

Marketing ist das wesentliche Instrument für die Erschließung Ihres Marktes und Ihrer Zielgruppe. Die Akquisition beruht auf Marketing und ist der Schlüssel zu Ihren Auftraggebern und Kunden. Wenn schon Businesspläne und Kalkulationen Ihre Professionalität herausfordern, so gilt dies umso mehr für die Akquisition. Die wichtigste Voraussetzung ist für Sie das Überwinden von Vorurteilen. Wenn Ihnen dies gelungen ist, können Sie sich befreit den Strategien und Techniken widmen, um deren Funktionen zu erkennen. Auf diese Weise entwickeln Sie Vertrauen in Ihre Intuition – in Ihre persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten.

Die eigentliche Aufgabe des Marketings ist die aktive Beeinflussung der Nachfrage. Diese verändert sich jedoch fortwährend: Entweder ist sie unregelmäßig, zu hoch oder zu niedrig oder im Extremfall zeitweise nicht vorhanden. Das Marketing muss daher unterschiedliche Nachfragesituationen bewältigen. Sowohl Ihre derzeitigen als auch Ihre zukünftigen Angebote müssen gemanagt werden. Bei Freiberuflern und kleineren Unternehmen mangelt es jedoch häufig an Professionalität, Finanzkraft und Akquisition oder Verkauf. Demgegenüber stehen Innovationskraft, die Ausnutzung von Marktnischen, Marktnähe und Kundenorientierung, kurze Entscheidungswege, die hohe Identifikation der Mitarbeiter und Service-Orientierung.

19.1

Gemäß der klassischen Definition (nach Heribert Meffert) ist Marketing eine Konzeption der am Markt orientierten Unternehmensführung. Eine erweiterte Bestimmung (nach Philip Kotler) begrenzt Marketing nicht nur auf Unternehmen, sondern bezieht auch Einzelpersonen und Gruppen mit ein. Die zentralen Begriffe des Marketings sind: > Marktt – als Gesamtheit der wirklichen und möglichen Nachfrage > Transaktion – der Austausch

Definitionen

MarketingGrundlagen

263

> Bedürfnisse – ein wahrgenommener Mangelzustand > Wünsche – die näher bestimmten Bedürfnisse > Produkte und Dienstleistungen – alles, was Bedürfnisse und Wünsche befriedigt > Angebott – alles, was auf Märkten angeboten wird > Nachfrage – auf bestimmte Produkte oder Dienstleistungen gerichtete Bedürfnisse, gepaart mit der Fähigkeit und Bereitschaft, für diese zu zahlen > Kundenzufriedenheitt – die subjektive Einschätzung, dass der Nutzen höher als die Kosten ist Das Marketing kennt verschiedene Bereiche, die sich mit den oben aufgeführten Begriffen beschäftigen: Kaufverhalten, Marktforschung, Konzept und Strategie, Marketing-Mix, Dienstleistung und Produkt, Honorar und Preis, Kommunikation, Distribution, Organisation und Controlling. Sie alle müssen gemanagt werden. Die Begriffe Marketing-Mix und Kommunikation werden im Folgenden näher erläutert, zuvor aber noch einige Anmerkungen zum übergeordneten Begriff Marketing-Management. MarketingManagement

19.2 Marketing-Mix

264

Die Relevanz von Design für das Marketing-Management lässt sich an einer Äußerung von Robert Hayes erkennen (zitiert in Philip Kotler u. a.: Marketing-Management). Danach befinden wir uns nach dem Preis- und Qualitätswettbewerb nun in einem Gestaltungswettbewerb. Daraus lässt sich folgern, dass Design heute das wichtigste Wettbewerbskriterium ist. Philip Kotler und seine Mitautoren sind überzeugt, dass Design bei intensivem Wettbewerb zu einem der wichtigsten Mittel zur Differenzierung und Positionierung geworden ist und die Gesamtheit aller in das Produkt integrierter Attribute darstellt, die Aussehen und Funktion beeinflussen – im Hinblick auf die Kundenerfordernisse. Damit messen die Autoren dem Design innerhalb des Marketing-Managements einen hohen Stellenwert bei. Marketing-Management definieren sie als einen Prozess, der Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung umfasst. Das betrifft alle Märkte: den Arbeitsmarkt, den Rohstoffmarkt, den Geldmarkt und den Kundenmarkt. Mit anderen Worten: MarketingManagement betrifft alle Unternehmensbereiche. Mit dem Begriff des Marketing-Mix wird die Gesamtheit der Marketing-Maßnahmen bezeichnet, die für einzelne Leistungsangebote am Markt eingesetzt werden. Als traditionelle Teilbereiche gelten: > Produkt-Politik

> Preis-Politik > Kommunikations-Politik > Distributions-Politik Bei der Budgetierung von Marketing-Maßnahmen stellt sich zunächst die Frage nach dem Gesamtbudget für das Marketing. Bei der Aufteilung auf einzelne Mixbereiche sind im Wesentlichen unternehmens- und branchenspezifische Faktoren sowie Marketing-Ziele zu beachten. Bei der qualitativen Gestaltung des Marketing-Mix empfiehlt sich ein Planungsprozess, in dem die einzelnen Teilentscheidungen aufeinander aufbauen. Vor einer Entscheidung zu Maßnahmen in den einzelnen Mixbereichen sollten Sie sich aber zunächst Klarheit über die Positionierung Ihres Leistungsangebots verschaffen. Ausgehend von der Ist-Positionierung, können ZielPositionierungen formuliert werden. Als Basisstrategien der Positionierung werden unterschieden: Alleinstellungsstrategien (Unique Selling Proposition) und Imitationsstrategie (me too). Um den speziellen Bedürfnissen im Dienstleistungsbereich gerecht zu werden, sind die traditionellen Faktoren um die folgenden ergänzt worden: > Personal-Politik > Ausstattungs-Politik (Erscheinungsform) > Prozess-Politik

Erweiterter Marketing-Mix

Diese Erweiterung dient zur Unterstützung der immateriellen Natur der Dienstleistung, der fehlenden Lagerfähigkeit und des Kontakts zwischen Mitarbeitern und den Kunden. Die Vermarktung einer Dienstleistung ist schwerer als die eines Produktes, da Kunden bei Dienstleistungen ein höheres Risiko wahrnehmen. Gleichbleibende Qualität zu erreichen ist problematisch, dennoch ist die Pflege der Kunden ein zentrales Thema. Diese müssen überzeugt werden, neben Geld auch Zeit zu investieren. Daher müssen Mitarbeiter mit Kundenkontakt durch richtige Auswahl, entsprechende Ausbildung, an Lösung orientierter Kompetenz, unternehmerisches Handeln und unterstützendes Management optimal auf ihre Aufgaben vorbereitet sein. Das Ambiente der Räume, die Gestaltung des Equipments und die Erscheinungsform der Mitarbeiter als äußere Zeichen von Service und Qualität beeinflussen die Kunden in starkem Maße. Das Ziel muss sein: den Nutzern der Dienstleistungen Sicherheit zu vermitteln und damit die Zufriedenheit deutlich zu steigern. Die Prozesse sind die Systeme 265

und Verfahrensweisen, die garantieren, dass die Qualität einer Dienstleistung gleich bleibt. 19.3 MarketingKommunikation

Das bekannte Bonmot von Paul Watzlawik, dass man nicht nicht kommunizieren kann, besagt, dass Kommunikation in einem weiteren Sinne das ganze menschliche Verhalten umfasst, denn kommunizieren ist nicht nur mit Worten möglich, sondern auch nonverbal. Durch Kommunikation werden Informationen übertragen, entsprechend wird Kommunikation als Prozess des Informationsaustausches zwischen zwei oder mehreren Parteien definiert. Kommuniziert ein Unternehmen mit seinen Interessengruppen, wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern oder der Öffentlichkeit, wird von Unternehmenskommunikation gesprochen. Die wichtigsten Faktoren für die Erstellung eines Grundmodells von Kommunikationsprozessen werden in den folgenden Fragen zusammengefasst: Wer sagt was, auf welchem Wege, zu wem und mit welcher Wirkung? Auf diesen Fragen basiert das Grundmodell, in dem analysiert wird, wer Sender und Empfänger von Botschaften ist, wie die Botschaften zu gestalten sind und über welche Kanäle sie gesendet werden. Sender codieren ihre Botschaft, und Empfänger decodieren sie. Wenn die Botschaft nicht klar formuliert oder gestaltet ist, kann es zu Missverständnissen kommen. Zum Kommunikationsmodell gehört darüber hinaus auch noch die eventuelle Wirkung der Botschaft sowie das Feedback an den Absender. Schließlich sind auch mögliche Störfaktoren wie Wettbewerbsaktivitäten zu analysieren. Typisch für die klassische Marketingkommunikation sind: > One-to-one-Kommunikation – etwa der persönliche Verkauf > One-to-many-Kommunikation – zum Beispiel Werbung Neu ist: > Many-to-many-Kommunikation Hierbei kommunizieren nicht nur Unternehmen mit Kunden, sondern auch Kunden oder Unternehmen untereinander und sehr viel einfacher, als sie es bisher konnten.

Instrumente

266

Der Kommunikationspolitik sind folgende Instrumente zuzurechnen: > Werbung g – die nicht persönliche Vorstellung von Produkten in Anzeigen, TV-Spots etc.

> Direktkommunikation – Zielgruppenansprache durch Dialog mit dem Kunden > Verkaufsförderung g – zeitlich begrenzte und kurzfristig wirkende Maßnahmen zur Förderung des Verkaufs > Öffentlichkeitsarbeitt (Public Relations, PR) – die Gestaltung der Beziehung zu verschiedenen Interessengruppen > Persönlicher Verkauff – der interaktive Prozess mit dem Kunden > Messe und Ausstellungen – zeitlich begrenzte, regelmäßig stattfindende Veranstaltungen vorwiegend für Fachbesucher > Sponsoring g – die Bereitstellung von Geld- oder Sachmitteln zur Förderung sportlicher, kultureller oder sozialer Organisationen > Product Placementt – die Platzierung von Produkten etwa in Spielfilmhandlungen > Eventmarketing g – die Durchführung von Veranstaltungen zu Marketingzwecken Im Business-to-business-Bereich (B2B) hat für Sie als Designerin und Designer der persönliche Verkauf eine hohe Relevanz, denn der größte Teil Ihrer Verkäufe erfolgt direkt. Entsprechend kommt auch der Direktkommunikation ein hoher Stellenwert zu. Die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit nimmt tendenziell zu, denn Veröffentlichungen und Medienberichte haben eine höhere Glaubwürdigkeit als etwa die Werbung. Unternehmen müssen sich wie Dienste und Produkte an der Vielfalt der Menschen orientieren. Diese Vielfalt ist durch ein Abstimmungssystem zu koordinieren. Corporate Marketing – Corporate Identity hat diese übergreifende Koordinationsaufgabe. Corporate Identity ist wie das Marketing strategisch ausgerichtet. Wirksame und nachhaltige Identität kann nur auf der Grundlage strategischer Positionierungen entwickelt werden. Corporate Identity ist wie strategisches Marketing-Management anzuwenden. Corporate Identity ist als System für die Unternehmensentwicklung von grundlegender Bedeutung. Klaus Birkigt u. a. definieren sie als in der wirtschaftlichen Praxis strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen. Die Basis dafür stellt eine festgelegte Unternehmensphilosophie, eine langfristige Unternehmenszielsetzung und ein definiertes (Soll-)Image dar. Dies ist mit dem Willen verbunden, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens nach innen und außen in einem einheitlichen Rahmen zur Darstellung zu bringen.

19.4 Corporate Marketing – Corporate Identity (CI)

267

Identitäts-Mix

Die Struktur der Corporate Identity setzt sich zusammen aus dem Kern der Unternehmens-Persönlichkeit t und folgenden Instrumenten: > Unternehmens-Erscheinungsbild d (Corporate Design) > Unternehmens-Kommunikation (Corporate Communication) > Unternehmens-Verhalten (Corporate Behavior) Dies ist der Identitäts-Mix (parallel zum Marketing-Mix). So wie beim Marketing-Mix im Mittelpunkt ein definierter Markt als Ziel steht, ist beim Identitäts-Mix die Unternehmenspersönlichkeit der dynamische Kern und Ausgangspunkt. Diesem stehen als Instrumente der Selbstverwirklichung das Erscheinungsbild, die Kommunikation und das Verhalten zur Verfügung. Die Unternehmens-Persönlichkeit ist das manifestierte Selbstverständnis des Unternehmens in seinen mikroökonomischen (Ziele, Zwecke) und makroökonomischen (Markt, Wettbewerb, soziale Rolle) Funktionen. Das Unternehmens-Erscheinungsbild wird zur optimalen Geschlossenheit durch das einheitliche Zusammenwirken von Produkt-, Marken-, Grafik- und Architekturdesign als Corporate Design gebracht. Die Unternehmens-Kommunikation ist die verbal-visuelle Botschaftsübermittlung, die Kommunikation im engeren Sinne. Im allgemeinen Sinne sind alle Faktoren des Identitäts-Mix Formen der Kommunikation, es ist jedoch analytisch und operational sinnvoll, hier zu unterscheiden. Das Unternehmens-Verhalten stellt sich durch Angebots-Verhalten (Dienstleistung oder Produkt), Preis-Verhalten, Vertriebs-Verhalten, Kommunikations-Verhalten, Finanzierungs-Verhalten und Sozial-Verhalten dar. Auch die visuelle Erscheinung und die Kommunikation gehören im weitesten Sinne zum Verhalten, sie sind jedoch so bedeutsam, dass eine gesonderte Definition sinnvoll ist. Die Trennung der einzelnen Instrumente ist auch wichtig, um Ihre gestalterische Arbeit als Designerin und Designer auf das Corporate Design zu konzentrieren. Die in der Praxis häufig verwirrende Verwendung des Begriffs Corporate Identity (CI) als Leistungsangebot lenkt in eine falsche Richtung, da dieser in seiner Komplexität weit über die gestalterische Arbeit hinausgeht.

Corporate Image

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Neben der Corporate Identity steht noch das Corporate Image. Corporate Identity ist das Selbstbild des Unternehmens, Corporate Image das Fremdbild. Image ist die Projektion der Identity im sozi-

alen Umfeld. Das aus der Corporate Identity erzeugte Werteklima wirkt sich auf die Unternehmenskultur (Corporate Culture) aus. Das Werben um Kunden, was nichts anders bedeutet, als sich selbst und die eigene Dienstleistung oder das eigene Produkt zu verkaufen, stellt für viele Designer ein Problem dar. Grund: Häufig liegt ihre Kernkompetenz eben nicht im Betriebswirtschaftlichen. Auch der Umstand, dass an den Hochschulen die Grundlagen und Anforderungen an unternehmerisches Handeln unzureichend vermittelt werden, trägt dazu bei. Die Folge ist, dass sich das Klischee des Klinkenputzens hartnäckig hält. Dies ist wiederum begründet in dem schlechten Image, das das Verkaufen und der Verkäufer oder noch mehr der Vertreter haben, besonders die allgemein gering geschätzte Spezies der Autoverkäufer und Versicherungsvertreter. Doch das sind Vorurteile.

19.5 Vorurteile und Wahrheit

Sir Peter Ustinov hat, in einem seiner letzten Liveauftritte, Vorurteile wie folgt definiert:

»Vorurteile sind Ideen, die gefroren sind oder die geerbt sind oder die traditionell sind oder die längst tot sind und die akzeptiert werden, ohne zu schauen, ob sie wahr sind.«

Und Vorurteile verhindern, dass Akquisition als zielgerichtete Information, Motivation und Identifikation zwischen Designer und Auftraggeber angesehen wird. Akquisition ist eine Kernaufgabe jedes Unternehmers. Ohne neue Kunden und die Pflege der bestehenden Kontakte können Sie nicht überleben. Um diese zu gewinnen und zu binden, ist in der Regel der persönliche Kontakt zwischen Ihnen und Ihren potenziellen und vorhandenen Kunden erforderlich. Akquisition ist wichtig, da ihre Bedeutung stetig zunimmt. Dienstleistungen und Produkte werden qualitativ immer besser und für Kunden immer weniger unterscheidbar. Die Anbieter sind besser informiert, motiviert und trainiert. Die Kunden sind informierter, anspruchsvoller und verwöhnter. Ihnen fällt freilich auch die Auswahl schwerer, da sie immer mehr mit Informationen überschwemmt werden und da sich die Angebote immer ähnlicher sind und leichter verwechselt werden. Daher nimmt der Bedarf an Beratern zu, die Orientierung bieten und das Vertrauen ihrer Kunden genießen. Akquisition ist kein leichter Job. Es passiert nicht so oft, dass ein Kunde von sich aus auf Sie zukommt. Es liegt an Ihnen, auf poten-

Akquisition ist …

269

zielle Kunden zuzugehen. Sie haben die Aufgabe, bei ihnen anzurufen, bei Menschen, die Sie nicht kennen, die Sie im unpassenden Moment erreichen, die vielleicht gar kein Interesse haben und erst einmal zurückhaltend reagieren. Sie müssen zukünftige Kunden davon überzeugen, dass sie Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt benötigen. Die Akquisition ist verantwortungsvolll und gleichzeitig eine Auffgabe, die mit Ängsten, Fantasien und Widerständen besetzt ist. Es kostet Mühe, bei Unbekannten anzurufen und diese spontan zu motivieren. Daher passiert es ständig, dass diese als unangenehm empfundene Aufgabe bewusst oder unbewusst verschoben wird. Passiv zu bleiben und zu hoffen, dass vielleicht doch ein Kunde von selbst aktiv wird, ist alltägliche Praxis. Es gibt mehrere Gründe für diese Vernachlässigung der Akquisition. Häufig wird sie nebenbei betrieben, und andere Tätigkeiten stehen im Weg. Vor allem in der Anfangsphase, wenn sich noch keine Routine entwickelt hat und ein Netzwerk fehlt, ist die Gefahr der Ablenkung durch scheinbar wichtigere Aufgaben groß. Hinzu kommt, dass selten eine fundierte Ausbildung und Qualifikation vorhanden ist. Akquisition ist nicht nur Technik. Neben den fachlichen und strategischen sind vor allem soziale Kompetenzen erforderlich. Die können Sie erwerben. Hier stellt sich jedoch die Frage, welche Kompetenzen wirklich wichtig sind. Das Angebot an Büchern und Seminaren mit Tipps über Techniken und Strategien für Kommunikation und Verhandlungsführung ist groß. In der Praxis zeigt sich, dass diese Techniken und Strategien teilweise sogar bekannt sind – aber kaum angewandt werden. Denn im Stress treten alte Verhaltensmuster wieder auf, und innere Glaubenssätze bewirken, dass die erlernte Technik nicht überzeugend eingesetzt wird. Dadurch wirkt der Auftritt erlernt und nicht authentisch – also negativ. Akquisition ist die aktive und authentische Kontaktaufnahme zu potenziellen Kunden, um diese für sich und die eigene Leistung zu gewinnen. Für Ihre erfolgreiche Akquisition sind Techniken und Strategien hilfreich, aber nicht entscheidend. Wesentlich für Ihren Erfolg ist Ihre Persönlichkeit: > Sie sind aktiv und gehen voller Selbstvertrauen von sich aus auf potenzielle Kunden zu. > Sie identifizieren sich mit Ihrer Akquisition, und Ihr Gesprächspartner spürt Ihre selbstbewusste und professionelle Haltung. > Sie wirken überzeugt, weil Sie selbst überzeugt sind von dem, was Sie sagen und anbieten. > Es gelingt Ihnen, eine gute Beziehung zu Menschen aufzubauen. 270

> Sie vertrauen Ihrer Intuition und machen sich unabhängig von Techniken und Strategien. Akquisition ist Persönlichkeit. Wenn Sie bereit sind, nach innen zu schauen, Ihre Persönlichkeit zu entwickeln und Position zu beziehen, haben Sie sehr gute Chancen auf nachhaltigen Erfolg. Erfolgreich zu akquirieren ist nur möglich, wenn Sie sich mit dieser Aufgabe identifizieren und sie engagiert umsetzen. Ihr Gegenüber spürt sehr schnell, wie Sie zu Ihrer Aufgabe stehen, und reagiert entsprechend. Ihre Sicherheit oder Unsicherheit überträgt sich auf ihn. Daher ist Ihre innere Überzeugung eine zentrale Frage in der Akquisition. Wenn Sie sich mit dieser Aufgabe identifizieren, wirkt sich dies in mehrfacher Hinsicht positiv aus. Es verändert nicht nur Ihre eigene Haltung, sondern auch die Ihres Gegenübers. Ihre Haltung überträgt sich auf Ihren Gesprächspartner, beeinflusst sein Verhalten, bestärkt ihn in seinen Entscheidungen und wirkt überzeugend. Ihre Haltung trägt dazu bei, dass Sie Ihr Ziel erreichen. Das damit verbundene Erfolgserlebnis erzeugt Energie für neue Ziele. Sie produzieren Ihren positiven Energiefluss selbst und können selbst dafür sorgen, dass dieser nicht unterbrochen wird. Um sich mit dieser Aufgabe identifizieren zu können, muss klar sein, welche Anforderungen und Erwartungen mit ihr verbunden sind. Sie müssen wissen, worin diese Aufgabe genau besteht, was Sie machen müssen und welche Voraussetzungen Sie mitbringen müssen. Es ist auch wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, welche Erwartungen Sie selbst an sich haben und welche andere (Partner, Mitarbeiter) an Sie stellen. Es gibt also äußere und innere Gesichtspunkte.

19.6

Äußere Erwartungen und Anforderungen an Sie werden durch die Vielschichtigkeit Ihrer Aufgabe beeinflusst. Eine einfache Aufgabe ist klar definiert, wenn Sie eine detaillierte Beschreibung haben und zum Beispiel nur Neukunden gewinnen sollen. Eine komplexe Auff gabe ist umfassender und nur vage definiert, wenn Sie keine detaillierte Beschreibung haben und zur Neukundengewinnung vielleicht auch noch Bestandpflege oder andere Aufgaben hinzukommen. Mit den an Sie gerichteten Erwartungen müssen Sie sich auseinandersetzen. Sie sollten jedoch immer prüfen, wer hinter diesen Erwartungen steht und welche Kompetenz in der Akquisition bei den betreffenden Personen vorhanden ist. Dies ist wichtig, damit klar ist, wovon Ihr Erfolg abhängig ist und wie er definiert wird. Auch

Äußere Gesichts-

Identität und Engagement

punkte

271

sollten Sie prüfen, ob die Erwartungen realistisch sind und erfüllt werden können. Erwartungen an Sie und Ihre Aufgabe beziehen sich auf Forderungen und Pflichten, wie etwa Arbeitszeit, Zielvorgaben, Dokumentation und Zusammenarbeit sowie Steigerung des Bekanntheitsgrades, Aufbau von Kooperationen und Netzwerken, Umsätze und Erträge. Hohe Erwartungen werden häufig an schnelle Aufträge und Verkäufe geknüpft. Dabei wird übersehen, dass die meisten potenziellen Kunden aktuell versorgt sind und kein Bedarf da ist. Aus dieser nur auf den Verkauf gerichteten Erwartung heraus wird oft nicht wahrgenommen, dass Akquisition auch darüber hinaus Werte schafft: die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Qualifizierung der Adressen, die Sammlung und Archivierung von Daten, das Erarbeiten von perspektivischen Chancen und routinierter Sicherheit. Bei der Akquisition gilt ein einfaches Grundprinzip: Je mehr Sie in den Trichter oben einfüllen, desto mehr kommt unten heraus. Darüber hinaus brauchen Ihre Geschäftsbeziehungen Zeit und Pflege, um Vertrauen aufzubauen. Systematische Akquisition erfordert Zeit und Kontinuität. Nicht nur die Erwartungen anderer, auch Ihre eigenen Erwartungen, die Sie an sich selbst haben, lassen Sie bestimmte Situationen als Erfolg oder Scheitern erleben. Nicht jeder Erfolg und jedes Scheitern wird als solches wahrgenommen. Die Bewertung ist abhängig von den Erwartungen, die Sie an sich und Ihren Erfolg stellen. Erwartungen können Sie motivieren und sich positiv auf Ihre Leistungen auswirken, wenn Sie eigene und fremde Anforderungen einschätzen können, wenn Sie von Ihren eigenen Fähigkeiten auch in schwierigen Situationen überzeugt sind, wenn Sie sich optimale Leistungen zutrauen und auch in schwierigen Situationen Ihre innere Organisation und Ruhe behalten. Das bedeutet für Ihr Akquisitionsgespräch, dass Sie in diesem Moment Ihre volle Leistung bringen müssen. Es hängt von Ihrer inneren Einstellung ab, ob Ihnen das gelingt. Sie müssen die Situation als Herausforderung, als Chance zur Weiterentwicklung betrachten. Je mehr Herausforderungen Sie suchen, desto schneller können Sie profitieren. Stellen Sie sich den Herausforderungen, nur so kommen Sie weiter. Aus einem scheinbaren Misserfolg lernen Sie am allermeisten. Innere Gesichtspunkte 272

Ihre Erwartungen an sich selbst sind von Ihrem inneren Wertesystem geprägt – also von dem, was Sie von sich selbst halten. Einstel-

lungen sind verinnerlichte Überzeugungen, die als unumstößliche Wahrheiten wahrgenommen werden. Die Psychologen sprechen in diesem Zusammenhang von Glaubenssätzen. Diese helfen, sich in der Welt zurechtzufinden. Sie legen fest, woran man glaubt, was man gut oder schlecht findet, wie man die Welt sieht, wie man über sich selbst und andere denkt und wie man Situationen beurteilt. Einstellungen werden immer in ein innerliches Ordnungssystem gefasst, wie gut oder schlecht, nützlich oder unnutz. Welche Einstellungen jemand hat, zeigt sich in seinem Denken, Fühlen und Handeln. Einstellungen sind beeinflusst durch Erziehung, durch Lebensumstände und durch Menschen aus der Umgebung. Einstellungen beziehen sich auf die eigene Persönlichkeit, auf andere und auf eine Situation, positiv wie negativ. Positive Einstellungen bestärken und verhelfen dazu, dass Sie auch in schwierigen Situationen an Ihre eigenen Ressourcen anknüpfen. Negative Einstellungen sollten Sie sich bewusst machen und diese in positive verwandeln. Um sich Ihre innere Einstellung zur Akquisition deutlich zu machen, helfen folgende Fragen: > Welche Gefühle löst Akquisition bei Ihnen aus? > Wie denken Sie über Akquisition? > Gibt Ihnen Akquisition Energie oder entzieht sie Ihnen Energie? > Können Sie Ihre Einstellung formulieren? Gefühle, Gedanken und Energie sind die drei grundsätzlichen Bestandteile, die Leistung beeinflussen. Davon hängt ab, was Sie in der Akquisition nach außen hin ausstrahlen. Wenn Sie sich gut fühlen, können Sie Ihr Verhalten steuern. Unter Stress wird jedoch meist unreflektiert, gemäß den inneren Glaubenssätzen gehandelt. Negative Einstellungen verhindern, dass Sie sich positiv mit Ihrer Aufgabe identifizieren. Negative Einstellungen hindern Sie, Ihre Aufgabe mit Begeisterung, Engagement und Überzeugung auszuüben. Wichtig ist deshalb, die eigene Einstellung zu hinterfragen und zu überprüfen. Um positive Einstellungen zu schaffen und negative zu reduzieren, ist Arbeit und eine Analyse erforderlich, die freilich allein schwierig durchzuführen ist. Gute Ratschläge, Bücher und Training nützen nur, wenn Sie sie auf Ihre Situation beziehen und anwenden. Kombinierte Trainings und Coachings sind die effektivste Hilfe. Ihre Einstellung zum Nein des potenziellen Kunden ist wesentlich in der Akquisition. Ein Nein wird oft als Ablehnung, Herabwürdigung und als Misserfolg gewertet. Das ist es jedoch nicht. Denn 273

es ist nicht vorrangiges Ziel der Akquisition, sofort Aufträge zu bekommen, das wäre auch unrealistisch. Vorrangiges Ziel ist dagegen, Beziehungen für die Zukunft aufzubauen und zu pflegen. Auch wenn Ihr Ansprechpartner zunächst Nein sagt, kennt er Sie jetzt, und Sie können den Kontakt wieder aufnehmen. Möglicherweise sagt er beim nächsten oder übernächsten Mal Ja. 19.7 Mut zur Akquisition

Angst

274

Sie benötigen Mut, um Akquisition zu betreiben, Mut, um fremde Menschen anzusprechen, die kein Interesse geäußert haben, Mut, weil Sie riskieren, abgelehnt zu werden. Viele haben Angst vor der Akquisition, die wenigsten geben das aber zu. Über Angst spricht man nicht. Viele suchen Ausreden wie fehlende Zeit oder wichtigere Dinge, anstatt sich oder anderen die Angst einzugestehen. Es gibt genug Gründe in der Akquisition, um Angst zu haben: vor Ablehnung, davor, nicht ernst genommen zu werden, nicht kompetent genug zu sein oder plötzlich zu versagen. Viele Ängste sind unbegründet, da die Bedrohung tatsächlich nicht gegeben ist. Unabhängig davon, ob die Ängste begründet sind oder nicht – sie sind da, und ist es wichtig, sie nicht zu ignorieren. Angst ist nicht nur negativ, sie ist ein Signal für Gefahr. Wenn Sie Angst haben, dann weil Ihnen in ähnlichen Situationen einmal Gefahr begegnet ist. Sie haben erlebt, dass Situationen bedrohlich für Ihre Psyche waren. Andere Menschen haben Ihnen von unangenehmen Erlebnissen erzählt. Sie haben erlebt oder gehört und gelesen, dass andere gravierende Verluste erlitten haben. Prüfen Sie, wie Sie und die anderen mit diesen Situationen umgegangen sind. Häufig übernehmen wir nicht nur die Ängste anderer, sondern auch ihre Reaktionen darauf. Wir werden in dieser Beziehung von unseren Eltern, Verwandten, Freunden, Lehrern etc. beeinflusst. Ängste entstehen, wenn bedrohliche Ereignisse unmittelbar bevorstehen und mit schlimmen Folgen gerechnet werden. Die meisten unangenehmen Situationen können wir jedoch gut verarbeiten und unterschätzen die eigenen Fähigkeiten, damit umzugehen. Ängste binden Energie, und dies führt zu schrecklichen Vorstellungen, was bei der Akquisition alles schiefgehen kann. Die Folge ist, dass nur noch das wahrgenommen wird, was die eigenen Vorurteile und negativen Fantasien bestätigt. Positive Eindrücke und Beobachtungen werden ausgeblendet. Das führt dazu, dass eintritt, was befürchtet wird, ausgelöst durch die eigenen Ängste und nicht durch äußere Umstände.

Der erste Schritt, um Ängste abzubauen, ist, sie wahrzunehmen. Ängste machen sich im Denken, Fühlen und Verhalten bemerkbar. Der nächste Schritt ist, Ängste zu analysieren, sie genau zu untersuchen, um die Ursache zu erkennen. Notieren Sie alle Befürchtungen und Fantasien in der Akquisition. Sortieren Sie diese Ängste nach Ihrer Bedeutung für Sie. Beschreiben Sie die Angst machende Situation konkret. Prüfen Sie, welche Faktoren Einfluss nehmen. Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, wie Sie bisher in solchen Situationen vorgegangen sind. Der dritte Schritt ist, nach Lösungen zu forschen. Dazu verhilft eine andere Perspektive, die automatisch ein anderes Verhalten erzeugt. Prüfen Sie, wie realistisch Ihre Befürchtungen sind. Konzentrieren Sie sich auf Chancen und Möglichkeiten, die sich ergeben können. Stellen Sie sich vor, Sie haben Erfolg – visualisieren Sie. Unser Zentralnervensystem unterscheidet nicht zwischen dem Tatsächlichen und dem Eingebildeten. Daher haben negative Fantasien eine große Wirkung, und das gilt umgekehrt auch für positive Fantasien. Sammeln Sie positive Erfahrungen. Setzen Sie sich immer wieder Situationen aus, vor denen Sie Angst haben, dann sehen Sie, dass es nicht so schlimm ist. Es gibt weitere Möglichkeiten, Angst abzubauen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Bereiten Sie sich gut vor. Gehen Sie vor dem Akquisitionsgespräch alle Phasen durch. Besorgen Sie sich regelmäßig Informationen, diese schaffen Sicherheit. Planen Sie vor dem Gespräch genug Zeit für die Anreise. Schaffen Sie sich Rituale, die Ihnen helfen, ruhig zu sein. Wechseln Sie zwischen Bewährtem und Neuem, zwischen Spaß und Sorge. Planen Sie ein Scheitern mit ein, stellen Sie sich darauf ein, ohne sichtbaren Erfolg ein Gespräch zu beenden. Tauschen Sie sich mit Kolleginnen und Kollegen aus, um Ihre Erfahrungen zu reflektieren. Leisten Sie sich einen Coach, um die Leistungssprünge zu schaffen, die Sie allein nicht bewältigen können.

Angstabbau

Der erste Eindruck ist entscheidend. In den ersten drei Minuten einer Begegnung mit einem unbekannten Menschen entscheidet sich, ob die Aufnahme der Beziehung erfolgreich sein wird. Drei Minuten, die Sie zu Ihren Gunsten nutzen können. Ihr Gesprächspartner schätzt Sie anhand Ihres Äußeren, Ihres Ausdrucks und Ihres Verhaltens ein. Er ist eher intuitiv als rational, da er Vergleiche aus Erfahrungen mit anderen Menschen zieht und auf Sie schließt. Aus diesem Grund gelingt es manchmal nicht, eine positive Bezie-

19.8 Der professionelle Auftritt

275

hung aufzubauen, da negative Erfahrungen mit Ihrem Typ dies verhindern. In den meisten Begegnungen können Sie jedoch durch Ihr Verhalten positive Assoziationen auslösen. Ihr Gesprächspartner sucht in den ersten Minuten Antworten auf die Fragen, ob dieses Gespräch für ihn sinnvoll ist, ob seine Person respektiert wird, ob er das Gespräch fortführen oder abbrechen soll und wie der Kontakt weiter verlaufen wird. Sie dürfen ihm nur wenige Interpretationsmöglichkeiten geben und möglichst nur solche, die Sie beabsichtigen. Lenken Sie die Aufmerksamkeit Ihres Gesprächspartners auf sich und achten Sie darauf, dass er nicht abgelenkt wird. Aufmerksamkeit erregen Sie nicht nur durch Ihre Ansprache (reden Sie aber nicht ununterbrochen), sondern auch durch Ihr Lächeln, das freundlich und offen, aber nicht übertrieben sein sollte. Stellen Sie Blickkontaktt her. Sie signalisieren auf diese Weise Auffmerksamkeit und Interesse. Hilfreich ist ferner eine offene Körperr haltungg (zugewandt, einladende Handbewegungen). Auch korrekte Kleidungg (gepflegt, ansprechend, authentisch, angemessen) und höff liches Benehmen (korrekte Anrede, gute Manieren, lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden) tragen zu einem guten Gesamteindruck bei. Negative Eindrücke entstehen durch Ungewöhnliches und Irritierendes wie schlechte Kleidung, unsaubere oder unordentliche Unterlagen, hektisches oder gar chaotisches Verhalten, ausschweifendes Reden. Es kommt jedoch auch auf den Kontext an. Zu Designleistungen (oder -produkten) und ihren Zielgruppen passt ein Auff tritt, der bei anderen völlig unpassend wäre. Es ist wichtig, dass Sie Ihren Auftritt überlegt planen und gestalten. Ausstrahlung

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Durch Ihre Ausstrahlung beeinflussen Sie Ihren Gesprächspartner in den ersten Minuten mehr als durch das, was Sie sagen. Geprägt wird Ihre Ausstrahlung durch Ihre Einstellung zu Ihrem Beruf, Ihre Kenntnisse über Ihre Zielgruppe und, wenn Sie ein großes Büro oder eine große Agentur repräsentieren, die Kultur Ihres Unternehmens. Ihre Einstellung zu Ihrem Beruf wird durch das, was Sie von sich selbst halten, ausgestrahlt. Sie ist entscheidend für die spontane Wirkung auf andere. Ob Sie von dem überzeugt sind, was Sie tun, sieht und spürt man sofort. Ihre Glaubwürdigkeit wird erhöht, wenn Sie sich mit Ihrer Tätigkeit identifizieren. Sie strahlen Kompetenz aus, und ihr Gesprächspartner erhält den Eindruck, dass es sich lohnt, Ihnen zuzuhören – unabhängig von Sympathie.

Ihre Kenntnisse über die Zielgruppe verschaffen Ihnen den Vorteil, dass Sie wissen, worauf Ihr potenzieller Kunde Wert legt. Dies wird sein Urteil über Sie entscheidend beeinflussen. Sie zeigen Wertschätzung, wenn Sie Rituale, Werte und Normen in der Wahl Ihres Auftrittes berücksichtigen – Sie müssen sie ja nicht übernehmen. Die Kultur Ihres Unternehmens ist geprägt von offenen und unausgesprochenen Regeln und Bräuchen, denen Sie entsprechen müssen. Ihr Gesprächspartner hat bestimmte Erwartungen an Ihren Auftritt als Repräsentant Ihres Unternehmens. Wenn Sie diesen entsprechen, wird er nicht darüber nachdenken, sieht er jedoch Widersprüche, wird er über die Bedeutung nachsinnen und abgelenkt sein. Um die eigene Wirkung auf Gesprächspartner zu klären, holen Sie sich Feedback von anderen und fragen vertraute Personen nach deren Eindruck. Eine weitere Möglichkeit ist die Selbstanalyse. Nutzen Sie beides, um das Fremdbild mit dem Eigenbild vergleichen zu können. Je mehr Feedback Sie sammeln, desto mehr Anregungen gewinnen Sie, die Ihnen helfen, Ihren Auftritt zu inszenieren. Um Ihre Wirkung auf andere herauszufinden, beantworten Sie sich folgende Fragen: Wie erleben Sie Ihr Äußeres? Was strahlen Sie aus? Wie erleben sie Ihre Begeisterungsfähigkeit? Wie konzentriert sind Sie? Wie gewissenhaft sind Sie? Wie empfinden Sie Ihre Kontaktfähigkeit? Wie erleben Sie Ihr Selbstbewusstsein? Wie steht es um Ihre Kommunikationsfähigkeit? Wie erleben Sie Ihre Aktivität? Wie gehen Sie mit anderen Menschen um? Bitten Sie auch um Feedback zu den einzelnen Fragen und Ihren Antworten dazu. Dadurch lernen Sie, bewusster zu beobachten, wie andere Menschen auf Sie und Ihr Verhalten reagieren. Sie wissen dann noch besser, was anzieht und abstößt und was Ihre Stärken und Schwächen sind. So erhalten Sie mehr Klarheit über Ihre Wirkung und können diese systematisch optimieren.

Wirkung

Ihre Kundengespräche haben wie jedes Gespräch drei Ebenen: die Sachebene der Argumente, Daten und Fakten; die Emotionsebene der Gefühle, Befürchtungen und Wünsche; die Beziehungsebene – wie Sie und Ihr Gesprächspartner miteinander klarkommen. Gibt es auf der Beziehungsebene Irritationen oder Störungen, dann werden auch die Sach- und die Emotionsebenen negativ beeinflusst. Professionelle Kommunikation findet auf allen drei Ebenen statt. Wenn Sie sich jedoch nur auf die Sachebene beschränken, fehlen Ihrem Gespräch die Emotionen, und diese sind Voraussetzung dafür, dass Sie eine Beziehung aufbauen.

19.9 Die Beziehung zu Auftraggeber und Kunden

277

Beziehungsarten

Was eine gute Beziehung auszeichnet

278

Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich aufeinander einlassen, entsteht eine persönliche Beziehung. Dann geht es nicht mehr nur um die Sache, sondern auch darum, mit wem Sie zusammenarbeiten. In dieser persönlichen Beziehung liegt das Risiko der Verletzung. Um von anderen verstanden und angenommen zu werden, ist sie jedoch die einzige Möglichkeit. Nur dadurch können Sie Vertrauen gewinnen. Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich auf Daten, Fakten und Zahlen beschränken, entsteht lediglich eine sachliche Beziehung. Ein persönliches Interesse am anderen kommt nicht zu Stande. Nur die Sache verbindet. Das beinhaltet das Risiko, dass Ihr Kontakt schnell wieder abreißt, wenn Ihr Auftraggeber oder Kunde durch andere Anbieter abgeworben wird. Wenn Sie in einem Gespräch überwiegend mit sich selbst beschäftigt sind, entsteht keine Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner. Sie sind in diesem Fall mit Ihrer Aufmerksamkeit und Konzentration nach innen gerichtet. Erkennbar ist dies daran, dass Sie kaum Blickkontakt zu Ihrem Gesprächspartner halten, seine Informationen nicht aufnehmen oder nicht darauf eingehen. Es entsteht noch nicht einmal eine sachliche Beziehung. Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich nur oberflächlich austauschen, entsteht nur ein flüchtiger Kontakt. Sie vermeiden den Kontakt oder beschränken Ihren Austausch auf ein Minimum, ohne daran innerlich Anteil zu nehmen. Oder Sie gehen eine Beziehung nur scheinbar ein, weil es nützlich ist, aber nicht wichtig. Ähnlich kann es Ihnen ergehen, wenn ein potenzieller Kunde sich von Ihnen ein Angebot machen lässt, ohne Sie beauftragen oder bei Ihnen kaufen zu wollen – da er vielleicht nur einen Konkurrenten unter Druck setzten will. Die Unterscheidung der Beziehungsarten hilft Ihnen, Ihre Kontakte zu differenzieren und eine persönliche Beziehung aufzubauen. Denn nur diese kann zu einer dauerhaften und verlässlichen Geschäftsbeziehung führen. Das ist nicht immer möglich. Aber auch eine sachliche Beziehung kann gute Geschäfte mit sich bringen und mit der Zeit eventuell sogar zu einer persönlichen Beziehung werden. Wie eine gute Beziehung entsteht, ist individuell unterschiedlich und eine Frage des persönlichen Typs. Unabhängig davon gibt es allgemeine Unterscheidungsmerkmale, um die Qualität einer Geschäftsbeziehung zu bewerten. Zu den wichtigsten Bedürfnissen und Erwartungen an eine gute Beziehung zählen: > Anerkennung g – die Akzeptanz der eigenen Person und Leistung

> Bindung g – die Bemühung, eine Beziehung aufrechtzuerhalten > Einfluss – das Bemühen, etwas zu bewirken, einen bleibenden Eindruck auf Personen und Situationen zu hinterlassen > Erlebnis – die Stimulation von Bedürfnissen, Interesse oder Neugier wecken > Geben und Nehmen – das Gleichgewicht halten zwischen dem, was das Gegenüber gibt, und dem, was es erhält > Glaubwürdigkeitt – den Eindruck von Ehrlichkeit und Verlässlichkeit hinterlassen > Sicherheitt – der Schutz vor Abwertungen, Beleidigungen, Lügen, übler Nachrede, Verletzungen > Sympathie – die subjektive Wahrnehmung von Auftritt, Aussehen, Ausstrahlung, Benehmen > Vertrauen – das Einhalten von Versprechungen und Vereinbarungen, Freundlichkeit, Klarheit, Pünktlichkeit, Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit > Zuhören – das Verständnis für den Kunden über das Notwendige hinaus Wenn Sie diese Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigen, können Sie eine gute Beziehung zu Ihrem Geschäftspartner auff bauen – schon vom ersten Gespräch an. Keine Akquisitionsstrategie erzeugt eine positive Wirkung auf Ihre Kunden, wenn Sie nicht echtes und ehrliches Interesse an ihnen entwickeln und sich auf eine Beziehung zu ihnen einlassen. Eine Anleitung zur wirkungsvollen Gestaltung Ihrer Beziehung gibt es nicht. Ausgehend von Ihrer Persönlichkeit besteht die Kunst darin, den geeigneten Weg unter Berücksichtigung Ihres Gesprächspartners und der Situation zu finden. Dabei helfen Ihnen Erfahrung, Gefühl und Intuition. Vor allem aber hilft Ihnen Ihre Beobachtungsfähigkeit. Ihr Gesprächspartner gibt Ihnen von Anfang an Signale, mit deren Hilfe Sie erkennen können, welche Art der Ansprache er bevorzugt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung ist, dass Sie sich immer wieder neu auf jeden Kunden einstellen, sich in dessen Gedankenwelt versetzen und verstehen, was wichtig für ihn ist. Sie verhalten sich so, dass es Ihrem Gesprächspartner vertraut vorkommt und er sich verstanden fühlt. Wenn er Vertrauen zu Ihnen gefasst hat, können Sie ihn mit Hilfe von Fragen und Antworten durch den Akquisitionsprozess führen.

Die Kunst, eine Beziehung herzustellen

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Ihren Gesprächspartner zu beobachten und ihm zuzuhören ist Ihre wichtigste Tätigkeit. Nur wenn Sie sich mit Ihrem Gegenüber beschäftigen, bekommen Sie ein Gefühl für ihn und erkennen seine Signale. Ihren Gesprächspartner einzubeziehen ist ein weiterer wichtiger Punkt. Wenn Menschen den Eindruck haben, sich selbst in ein Gespräch einbringen zu können, empfinden sie Sympathie und Vertrauen. Integrieren Sie ihn aktiv in den Prozess. Folgende Möglichkeiten sind dazu geeignet: > Offene Fragen – warum, was, wer, wie, wodurch … > Vertiefende Fragen – ergründen Sie, was der Gesprächspartner will > Das Produkt testen lassen – Ihr Gesprächspartner soll ein Gefühl für die Leistung oder das Produkt entwickeln. Lassen Sie ihn es nutzen oder nennen Sie Referenzen > Angebote des Kunden aufgreifen – Bedingungen und Voraussetzungen annehmen, soweit möglich und akzeptabel > Das vertraute Gespräch – geben Sie Ihrem Gesprächspartner die Gelegenheit, sich als Mensch zu zeigen. Sprechen Sie über Privates oder andere Dinge, die ihm wichtig sind > Auf Interessen eingehen – Gehen Sie auf Interessen Ihres Gegenübers ein, sofern Ihre Kompetenz dazu ausreicht Stellen Sie sich auf die verbalen und nonverbalen Kommunikationsmuster Ihres Gesprächspartners ein. Indem Sie sich an seine Körperhaltungen und -bewegungen, seine Gestik, Mimik, Lautstärke und Sprechgeschwindigkeit anpassen (ohne zu übertreiben), wirken Sie ihm unbewusst vertraut. Dabei müssen Sie sich selbst wohlfühlen, Ihrem Gegenüber darf Ihr Verhalten nicht negativ auff fallen. Beobachten Sie und übernehmen Sie seine Haltung etwas zeitverzögert. Übrigens passiert es uns häufig unbewusst, dass wir uns der Kommunikation und Haltung unserer Mitmenschen anpassen – insbesondere wenn Sympathie vorhanden ist. Dies können Sie bewusst für sich nutzen. Führen Sie Ihren Gesprächspartner in Richtung Ihres Zieles: beim ersten Akquisitionsgespräch das Interesse wecken, den Bedarf eruieren, eine Beziehung aufbauen. In weiteren Gesprächen versuchen Sie, zum Abschluss eines Geschäftes zu kommen. Achten Sie dabei auf die Geschwindigkeit Ihres Kunden. Leiten Sie die nächste Phase des Gesprächs erst dann ein, wenn er dazu bereit ist, wenn er signalisiert, dass er mit den bisherigen Ergebnissen und dem Verlauf einverstanden ist. Fragen Sie ihn, um das zu kontrollieren.

280

Um einen guten Kontakt zu einem anderen Menschen aufzubauen, müssen Sie die Distanz verringern, aber den richtigen Abstand wahren. Damit sich Ihr Gegenüber nicht bedrängt fühlt und sich zurückzieht, sollten Sie ihm nicht zu nahetreten. Auch in räumlicher Distanz zwischen zwei Personen kann sich emotionale Nähe ausdrücken. Beachten Sie das, und setzen Sie es bewusst ein, insbesondere am Anfang einer Beziehung. Es gibt verschiedene Distanzzonen mit unterschiedlichen Wirkungen auf die Beziehung: > Öffentliche Distanz (ab ca. 4 Meter) – hier hört die persönliche Beziehung auf > Gesellschaftliche Distanz (ca. 1,5 bis 4 Meter) – der Kontakt bleibt allgemein und sachlich. Emotionen werden kaum ausgetauscht > Persönliche Distanz (ca. 0,5 bis 1,5 Meter) – es werden vertrauliche Dinge besprochen. Die Gesprächspartner sind sich näher, ohne sich intim zu kennen, keine Berührungen > Intime Distanz (bis ca. 50 Zentimeter) – die Zone intimen Kennens, Berührungen finden statt. Wenn diese Zone von Fremden berührt wird, führt dies zu Unruhe oder Unbehagen wie in einem engen Raum (z. B. Bahn, Fahrstuhl), in dem sich viele Personen zusammendrängen. Blickkontakt wird vermieden, um die Intimzone zu schützen

Distanz verringern, Abstand wahren

Für ein Akquisitionsgespräch empfiehlt sich die persönliche Distanz. Hier entsteht die Beziehung, in der Ihr Kunde auch Persönliches äußert. Für den Aufbau der persönlichen Beziehung ist diese Distanz wichtig. Prüfen Sie, welche Einstellungen Sie zu anderen Menschen haben, wie Ihr Menschenbild geprägt ist. Eine persönliche Beziehung zu entwickeln setzt voraus, dass Sie anderen die gleiche Bedeutung und Wichtigkeit beimessen und sie respektieren wie sich selbst. Keiner ist über- oder unterlegen. Diese Haltung (ich bin in Ordnung – der andere ist in Ordnung) ist auch ein Angebot an andere, Ihnen ebenso zu begegnen. Abwertend hingegen sind die Haltungen: Ich bin in Ordnung – der andere nicht. Ich bin nicht in Ordnung – der andere ist in Ordnung. Ich bin nicht in Ordnung – der andere ist nicht in Ordnung (aus der Transaktionsanalyse). Zeigen Sie wirkliches Interesse an Ihrem Gesprächspartner, seien Sie neugierig auf ihn. Fragen Sie, Sie bekommen dabei viele

Eine persönliche Beziehung aufbauen

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wertvolle Informationen. Nutzen Sie Ihren Gesprächspartner nicht als Mittel zum Zweck. Wenn Sie ein Beziehungsangebot machen, halten Sie, was Sie versprechen, machen Sie keine leeren Versprechungen. Bieten Sie nur, was Sie können und wollen. Vermeiden Sie es, in Überschriften und Worthülsen (z. B. »Ich bin kundenorientiert«) zu sprechen. Ein Slogan ist nur dann überzeugend, wenn klar wird, was gemeint ist. Machen Sie deutlich, was Kundenorientierung bei Ihnen genau bedeutet. Behandeln Sie Ihren Kunden partnerschaftlich. Zeigen Sie ihm, dass Ihnen an seinem Erfolg gelegen ist. Geben Sie ihm Informationen, empfehlen Sie ihn, unterstützen Sie ihn, machen Sie sich zu einem wertvollen Partner. Prüfen Sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis Ihrer persönlichen Kontakte. Kommt etwas zurück, lohnt es sich? Ansonsten verschwenden Sie Ihre wertvollen Ressourcen und Zeit. Ein Gespräch richtig führen

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Ein Gespräch zu führen heißt, dass Sie dieses bewusst in die Richtung Ihrer Ziele steuern. Widerstände im Gespräch müssen dazu umgangen werden. Auch hier geht es nicht um Techniken. Vielmehr ist wichtig, dass Sie die Hintergründe und Ursachen, die zu Störungen führen, erkennen. Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat ein Modell entwickelt, das er als Anatomie einer Nachricht bezeichnet. Er geht davon aus, dass jede Nachricht (was eine Person einer anderen mitteilen möchte, das in erkennbaren Zeichen verschlüsselte Anliegen) stets viele Botschaften gleichzeitig enthält. Dies macht die zwischenmenschliche Kommunikation so kompliziert und störanfällig. Missverständnisse entstehen deshalb so häufig, weil eine Nachricht einseitig gehört wird und Untertöne nicht wahrgenommen werden. Wenn Ihnen ein Gesprächspartner etwas über seinen Bedarf in Form sachlicher Informationen mitteilt, verfolgt er möglicherweise noch weitere Absichten: Er will Sie womöglich auch auf sich selbst, seine Bedeutung, seine Leistungen hinweisen. Friedemann Schulz von Thun unterscheidet in seinem Modell vier seelisch bedeutsame Seiten einer Nachricht: Im Sachaspekt geht es um eine Sachinformation. Im Beziehungsaspektt geht aus der Nachricht auch hervor, wie der Sender (der die Nachricht sendet) zum Empfänger (der die Nachricht empfängt) steht, was er von ihm hält. Oft wird dies im Tonfall, der Wortwahl, der Mimik, dem Augenkontakt oder der Distanz vermittelt. Im Selbstoffenbarungsaspekt

geht es um Informationen über die Person des Senders an den Empfänger. Wer etwas mitteilt, erzählt auch etwas über sich selbst, zeigt, was ihm wichtig ist, und offenbart indirekt seine Befürchtungen, Normen, Werte oder Wünsche. Das schließt die gewollte Selbstdarstellung und die ungewollte Selbstenthüllung mit ein. Mit dieser Seite einer Nachricht verbinden sich viele Probleme der zwischenmenschlichen Kommunikation. Den Appellaspektt benutzt der Sender, um mit seiner Nachricht auch etwas zu bewirken, um auf den Empfänger Einfluss zu nehmen. Die Nachricht dient eben auch dazu, den Empfänger zu veranlassen, bestimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Wichtig ist, dass Sie die verschiedenen Aspekte aus einer Nachricht heraushören. Oft müssen Sie interpretieren und können erst durch Nachfragen Gewissheit erhalten, ob Ihre Annahme stimmt. Andererseits ist es wichtig zu berücksichtigen, dass auch Ihre eigene Aussage von Ihrem Gesprächspartner interpretiert wird. Daher sollten Sie Ihre Nachricht möglichst eindeutig übermitteln, um den Spielraum für Interpretationen so gering wie möglich zu halten. Mehr zu Verhandlungen, Verhandlungstechniken, Verhandlungssituationen und Ihrem positiven Aggressionspotenzial finden Sie im aktuellen Buch dieser Reihe Erfolgreich als Designer – Designrechte international schützen und managen.

Unter Akquisition wird häufig nur die Gewinnung von Neukunden verstanden und speziell die Kaltakquise. Akquisition ist jedoch Kundenwerbung in jeder Situation und bei jeder Gelegenheit, mit Hilfe verschiedener Methoden. Direkte und indirekte Methoden stehen zur Verfügung. Bei direkten Methoden wird der Adressat direkt und persönlich angesprochen: schriftlich, telefonisch oder durch persönlichen Kontakt: > Brief, Einladung, Gruß, Telefax, E-Mail > Telefonanruf > Ansprache auf Empfehlung > Ansprache auf Messen und Veranstaltungen > Ansprache ohne Vorankündigung (Kaltakquise)

19.10 Strategien

Die direktesten Methoden sind die Ansprache über Telefon und das Gespräch. Mit Hilfe von indirekten Methoden wird ein potenzieller Interessent ohne direkte Ansprache erreicht: > Brief, Telefax, E-Mail – allgemein 283

> > > > > > > >

Broschüren, Prospekte, Hauszeitschriften Internet-Websites, Blogs Veröffentlichungen (Artikel, Bücher) Werbung in Medien (Anzeigen, Plakate, Spots) Ausstellungen, Messen, Hausevents Seminare, Symposien, Vorträge, Workshops Mitgliedschaften in Netzwerken oder Verbänden Multiplikatoren, Werber (Empfehlungen über Dritte)

Die indirekten Methoden werden genutzt, um ein Unternehmen bekannt zu machen und Aufmerksamkeit zu erzeugen. Sie ergänzen und unterstützen die direkten Methoden. Die effektivste Strategie ist abhängig von den angebotenen Dienstleistungen oder dem Produkt und der damit verbundenen Philosophie, der eigenen Qualifikation und den Fähigkeiten, der Zielgruppe, dem Wettbewerb, dem Standort und den eigenen Ressourcen. Kunden

Bestehende Kunden

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Ziel aller Akquisitionsstrategien ist die Gewinnung bestehender, ehemaliger und passiver sowie neuer Kunden. Eine professionelle Akquisition ist durch die Tatsache gekennzeichnet, dass sie alle Kunden berücksichtigt. Zu den bestehenden Kunden zählen alle, die Sie bereits als Kunden gewonnen haben, zu denen Sie regelmäßig Kontakt haben und die Sie regelmäßig beauftragen (bei Ihnen regelmäßig kaufen). Ziele sind die intensive Kundenpflege, das Generieren von Folgeaufträgen und das Erzeugen von Empfehlungen. Durch eine intensive Pflege Ihrer Kunden stärken Sie die Beziehung und erhöhen die Loyalität. Darüber hinaus tauschen Sie Informationen aus, können Veränderungen zeitnah wahrnehmen und sofort darauf reagieren. Die Bedürfnisse, Einstellungen, Rahmenbedingungen, Wünsche und Ziele Ihrer Kunden ändern sich dauernd. Ursache können neue Einnahmequellen, Märkte und Produkte Ihres Kunden sein, neue Investitionen oder personelle Veränderungen. Daher ist es wichtig, kontinuierlich persönlichen Kontakt auff zunehmen, um veränderte Gegebenheiten rechtzeitig zu erkennen, geeignete Lösungen anzubieten und so Folgeaufträge zu erzeugen. Wenn Ihre Kunden mit Ihnen und Ihrer Leistung zufrieden sind, werden sie Sie gerne weiterempfehlen. Bei einigen erfolgt dies, indem sie mit ihren Geschäftsfreunden und -partnern über Sie und Ihre Leistung sprechen. Manchmal nehmen diese dann auch Kontakt mit Ihnen auf. Viele Ihrer Kunden vermeiden dies jedoch, auch

wenn sie es versprochen haben. Grund ist oft Bequemlichkeit, aber auch die Angst vor dem damit verbundenen Risiko, eine falsche Empfehlung gegeben zu haben. Hinzu kommt, dass viele nicht darauf trainiert sind. Wenn Sie also Empfehlungen bekommen wollen, müssen Sie selbst aktiv werden. Fragen Sie Ihren Kunden nach potenziellen Interessenten, lassen Sie sich Namen und Adressen geben, erfragen Sie Hintergründe und sprechen Sie mit ihm ab, wie Sie vorgehen. Zu den ehemaligen und passiven Kunden zählen alle gewonnenen Kunden, die aber aus verschiedenen Gründen abgewandert sind oder derzeit keine Geschäfte mit Ihnen tätigen. Ziele sind das Wiederaufbauen und Stärken der Beziehung, die Analyse des aktuellen Status und die individuelle Betreuung. Die meisten Kunden geben Ihre Loyalität auf, wenn sie schlechte Erfahrungen gemacht haben oder sich vernachlässigt fühlen. Daher ist der erste Schritt die Wiederaufnahme des Kontaktes, um die Beziehung zu klären (und über eventuelle schlechte Erfahrungen zu sprechen), neu aufzubauen und Vertrauen wieder zu entwickeln. Darauf folgt die regelmäßige Pflege. Da sich zwischenzeitlich die Situation bei Ihrem Kunden verändert hat, ist es wichtig, dass Sie die aktuellen Gegebenheiten analysieren und Ihre eigenen Daten aktualisieren. Gehen Sie hierbei sensibel vor, um wieder Vertrauen aufzubauen. Wenn Sie wieder in Beziehung stehen, analysieren Sie, was erforderlich ist, um wieder neue Aufträge zu generieren und Empfehlungen zu bekommen. Berücksichtigen Sie dabei, dass Ihr Kunde kritischer ist und erneute schlechte Erfahrungen nicht mehr verzeihen wird.

Ehemalige und

Neue Kunden sind alle, mit denen Sie noch keine Geschäfte gemacht haben. Das können Ihnen bekannte oder fremde Personen, Unternehmen oder Institutionen sein. Ziele sind der Aufbau und die Intensivierung einer Beziehung, das Gewinnen von Aufträgen, das Einholen von Empfehlungen und die intensive Pflege. Zunächst geht es darum, sich kennen zu lernen und Informationen auszutauschen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede festzustellen, Bedürfnisse und Wünsche zu klären, Interesse zu wecken sowie einen guten persönlichen Kontakt herzustellen. Über die gewonnenen Informationen kann der neue Kunde individuell beraten werden, und es lassen sich erste Aufträge erzielen. Oft sind die ersten Aufträge Pilotprojekte, um Sie und Ihre Leistung zu testen.

Neue Kunden

passive Kunden

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Gewinnt Ihr Kunde in spe Vertrauen und ist er zufrieden, bekommen Sie weitere Aufträge. Wenn Ihr Kunde von Ihnen und Ihren Leistungen überzeugt ist, können Sie ihn auf Empfehlungen ansprechen. Eine intensive und regelmäßige Pflege Ihres Neukunden hat eine hohe Priorität. Durch Ihren laufenden persönlichen Kontakt tauschen Sie sich aus, erhöhen die Loyalität und nehmen rechtzeitig Veränderungen war. Die Rangfolge der Akquisition von bestehenden, ehemaligen und passiven sowie neuen Kunden ist sinnvoll. Vom Schwierigkeitsgrad und von den Erfolgsaussichten her ist es wesentlich leichter, eine bestehende Kundenbeziehung zu intensivieren und auszubauen, als einen neuen Kontakt herzustellen. Daraus lässt sich ableiten, dass sowohl Zeit- als auch Kostenaufwand eindeutig für die Pflege der bestehenden Kunden sprechen. 19.11 Maßnahmen

Adressen

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Die Profis unter Ihnen wissen, wie mühevoll die Akquisition von neuen Kunden ist, denn die eigentliche Anstrengung liegt in der Gewinnung von Aufträgen und weniger in der Bearbeitung. Sie wissen auch, dass es kostengünstiger ist, bestehende Kunden zu erhalten, als in die Werbung neuer Kunden Zeit und Geld zu investieren. Der Nachwuchs und die Gründerinnen und Gründer unter Ihnen müssen die Erfahrungen der Profis jedoch erst noch machen. Diese Erfahrungen können Sie nur über die Akquisition von Neukunden sammeln. Wenn Sie gründen und anfangen, kommen Sie um eine zeit- und kostenaufwendige Werbung nicht herum. Das gilt natürlich auch für die Profis unter Ihnen, die neue Kunden gewinnen wollen. Eine Erfolg versprechende Akquisition von Neukunden setzt voraus, dass Sie Ihre Zielgruppen so stark wie möglich abgrenzen. Die Konzentration auf Branchen, in denen Sie bereits Erfahrungen gesammelt haben und schon über Kontakte verfügen, erleichtert Ihnen die überzeugende Vermittlung Ihrer eigenen Kompetenzen. Darüber hinaus bieten Sie Ihrem potenziellen Kunden einen praktischen Zusatznutzen bei der Umsetzung spezifischer Erfordernisse des jeweiligen Wirtschaftszweiges. Wenn Sie in der Gründungsphase noch keine Erfahrungen in den Zielgruppenbranchen haben, sollten Sie sich zunächst auf regionale Gegebenheiten konzentrieren und lokale Medien (Tageszeitungen, IHK-Publikationen, Branchenbücher wie die Gelben Seiten, Medienhandbücher) studieren. Beobachten Sie das äußere Erscheinungsbild der präsenten Unternehmen und Institutionen.

Adressen bekommen Sie bei Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern und Freiberuflerkammern. Die Anfrage bei Verbänden, Vereinen und Netzwerken kann für Sie sehr hilfreich sein. Aktivieren Sie auch Ihre persönlichen Kontakte, besuchen Sie Messen und Veranstaltungen, nutzen Sie Begegnungen, wo und mit wem auch immer. Richten Sie von Anfang an eine Datenbank ein. Speichern Sie in dieser alle relevanten Informationen und Aktivitäten. Damit sichern Sie sich eine optimale Pflege Ihrer Kundenkontakte. Neben den Adressen und Ansprechpartnern sollten Sie auch eine Struktur aufbauen, die an Ihre Zielgruppen angepasst ist, vor allem wenn Sie mit verschiedenen Kundengruppen und Dienstleistungsangeboten oder Produkten arbeiten wollen. Halten Sie alle Ihre Akquisitionsmaßnahmen fest. Sie können Ihre Datenbank auch als Hilfsmittel bei der Erstellung und Versendung von Mailings nutzen und darüber hinaus zur Steuerung Ihrer Projekte und zur Abwicklung Ihrer Aufträge. Dies ließe sich sogar an Ihr Rechnungswesen und Ihre Buchführung ankoppeln. Es gibt verschiedene Programme, mit denen Sie eine individuelle Datenbank erstellen können, aber auch die fertige Minimal- oder Maximallösung. Treffen Sie Ihre Entscheidung für eine bestimmte Lösung jedoch, bevor Sie mit Ihren Akquisitionsmaßnahmen beginnen. Bei konsequenter und sorgfältiger Handhabung Ihrer Datenbank bauen Sie sich im Laufe der Zeit eine wertvolle und individuelle Grundlage für die erfolgreiche Entwicklung Ihrer Geschäfte auf. Je mehr Sie über Ihren potenziellen Kunden wissen und ihn entsprechend gezielter und zeitlich passend ansprechen, desto mehr Vertrauen wird er entwickeln und Sie als kompetenten und professionellen Geschäftspartner ansehen.

Datenbank

Zu Ihrem potenziellen Kunden können Sie über einen Akquisitionsbrief gelangen. Dieser muss immer direkt an eine natürliche Person gerichtet sein. Der Versand von Werbebriefen an eine anonyme Adresse ist wirkungslos. Ob Sie einen Brief, ein Telefax oder eine E-Mail benutzen, hängt davon ab, wie Ihr Adressat am besten zu erreichen ist. Das können Sie daran erkennen, wie er sich öffentlich präsentiert, in Verzeichnissen und im Internet. Ein Adressat, der ein Weblog unterhält, ist wahrscheinlich sehr gut über E-Mail ansprechbar.

Brief, Telefax und E-Mail

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Um zu gewährleisten, dass Ihr Brief bei größeren Unternehmen und Institutionen an die betreffende Person gelangt, sollten Sie immer den Namen, möglichst mit Vornamen, zusammen mit der korrekten Anrede an den Anfang stellen. Zum Beispiel so: Herrn Joachim Kobuss DesignersBusiness® FuchsKobuss GmbH Viktoria-Quartier Methfesselstraße 38 10965 Berlin

Damit Ihr Brief auf Interesse stößt, ist es wichtig, dass Sie den Betreff so formulieren, dass Ihr Adressat eine persönliche Verbindung zu sich selbst erkennen kann. Zum Beispiel so: Betreff: Das Business der Designer/Ihr Vortrag zum Thema »Business der Designer« in … am …/Unser Gespräch/Telefonat vom … in …

Verwenden Sie keine Betreffs, die sich auf Sie und Ihr Angebot beziehen (wie z. B.: Meine Designleistung oder Design als Wettbewerbsvorteil). Auch die persönliche und korrekte Anrede ist wichtig. Ob Sie eine formelle oder lockere Form wählen, hängt von Ihrem Geschmack und von der Erwartungshaltung Ihres Adressaten ab. Zum Beispiel so: Sehr geehrter/Guten Tag/Hallo Herr Kobuss,

Verwenden Sie niemals unpersönliche Anreden (z. B.: Sehr geehrte Damen und Herren). Nun knüpfen Sie an Ihren Betreff an und widmen diesem Ihren ersten Absatz. Zum Beispiel so: wie ich aus Ihrer Buchreihe »Erfolgreich als Designer«/Ihrem Vortrag »Designer und Business«/unserem Gespräch/Telefonat vom … entnehme, beschäftigen Sie sich mit Fragen aus dem Business der Designer.

Nach dieser Einleitung, die sich auch über zwei oder drei Absätze erstrecken kann, wenn es sinnvoll ist, kommen Sie auf Ihr Interesse an dem Thema zu sprechen. Zum Beispiel so:

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Auch ich beschäftige mich mit der Frage des erfolgreichen Business der Designer.

Nachdem Sie Ihr Interesse formuliert haben, kommen Sie auf sich und Ihre Dienstleistung zu sprechen. Zum Beispiel so: Als Designerin/Designer arbeite ich an der Entwicklung innovativer Kommunikation/Produkte und biete …

Jetzt können Sie auf Ihr konkretes Anliegen kommen. Zum Beispiel so: Da ich sehe, dass wir uns offensichtlich mit ähnlichen Themen beschäftigen, möchte ich mich gern mit Ihnen in einem persönlichen Gespräch darüber austauschen.

Danach können Sie Ihre weiteren Absichten ankündigen. Zum Beispiel so: Ich möchte Sie gern besuchen und rufe Sie in den nächsten Tagen/ der nächsten Woche/am … an.

Es folgt Ihr Abschluss. Zum Beispiel so: Bis dahin alles Gute. Mit freundlichem Gruß …

Wenn Sie den Brief allein verfassen und unterzeichnen, schreiben Sie Gruß – falls Sie gemeinsam mit Ihrer Partnerin oder Ihrem Partner signieren, schreiben Sie Grüße. Formelle Varianten, wie »Hochachtungsvoll«, sind hier eher unpassend. Damit Sie die Wirkung Ihres Akquisitionsbriefes verstärken, empfiehlt es sich, eine kurze Information zum Thema, eine kleine Selbstdarstellung oder eine Arbeitsprobe hinzuzufügen. Verweisen Sie auf Ihre Internetpräsentationen (falls vorhanden). Damit Sie mit Ihrem Brief das von Ihnen angestrebte Ziel erreichen, ist es wichtig, dass Sie Ihren angekündigten Anruf auch tätigen oder Ihren Besuchstermin in der gewählten Zeitspanne wahrnehmen. Das Mittel Telefonanruf müssen Sie im Rahmen Ihrer Adressenrecherche häufig vor dem Brief einsetzen. Hier können Sie nicht auf einen Brief mit entsprechender Ankündigung Ihres Anliegens und eventuell beigelegten Informationen verweisen. Daher sollten Sie

Telefonanruf

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sich ausschließlich auf die Frage nach der für Sie wichtigen Person beschränken. Fragen Sie gezielt nach dem für Sie relevanten Entscheider. Vermeiden Sie, schon jetzt auf Ihr Ziel einzugehen, und verweisen Sie auf Ihren folgenden Brief mit näheren Informationen. Falls Ihre Strategie auf Telefonakquisition ohne Brief ausgelegt ist, müssen Sie sich die Informationen über Ihren Gesprächspartner über einen anderen Weg beschaffen. Denn auch hier gilt, dass der Erfolg Ihrer Aktion von der guten Vorbereitung abhängig ist. Je individueller und persönlicher Sie auf Ihren Gesprächspartner eingehen, desto größer ist Ihre Chance, den angestrebten Gesprächstermin zu erreichen. Wenn Sie sich für den Brief als Mittel entscheiden, sollte der von Ihnen angekündigte Anruf unbedingt in dem erwähnten Zeitraum erfolgen. Bereiten Sie sich gut vor, indem Sie alle recherchierten Informationen über den Gesprächspartner vorliegen haben. Wählen Sie einen für Sie günstigen Zeitpunkt, zu dem Sie in optimaler Form sind und sich gut fühlen. Nehmen Sie eine entspannte und gerade Körperhaltung ein. Lächeln Sie während Ihres Telefonanrufes, da Ihre Mimik Ihre Stimme beeinflusst. Um Ihrer Stimme und Aussage Ausdruck zu verleihen, kann es hilfreich sein, das Telefonat im Stehen zu führen. Probieren Sie es aus und testen Sie, wie Sie sich am wohlsten fühlen. Wenn Ihr Gespräch gut verläuft und Sie sich noch immer gut oder sogar besser fühlen, dann führen Sie noch mehr Akquisitionstelefonate. Nehmen Sie sich jedoch nicht zu viel vor und machen Sie Pausen, bevor Ihre gute Form nachlässt. Seien Sie unaufdringlich, aber zielstrebig. Schließen Sie mit einer konkreten Terminvereinbarung zum persönlichen Gespräch ab. Falls dies nicht möglich ist, kündigen Sie einen weiteren Anruf zu einem anderen Zeitpunkt an. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, wann es ihm am besten passt, und halten Sie den Termin dann auch ein. Nehmen Sie eine Absage nicht persönlich. Sie wissen nie, in welcher Form und Situation Ihr Telefonpartner ist. Wenn Sie den Eindruck haben, dass er im Stress oder gerade unterwegs (Auto, Bahn etc.) ist, dann fragen Sie, ob Sie später noch einmal anrufen sollen, zum Beispiel, wenn er wieder im Büro ist. Sie müssen sich für Ihren Anruf nicht entschuldigen. Reagieren Sie aber flexibel, und versuchen Sie nicht mit Gewalt, Ihr Ziel zu erreichen. Wenn Sie einen Termin vereinbart haben und die Gesprächssituation dies erlaubt, dann sagen Sie noch (kurz) etwas zu Ihrer Person und zu Ihrem Äußeren. Damit bekommt Ihr Gesprächspartner schon ein erstes Bild von Ihnen und ist nicht auf Spekulationen auf der Basis Ihrer Stimme angewiesen. Sie können hier auch auf ein 290

Porträt in Ihren Unterlagen oder auf Ihrer Website (falls vorhanden) verweisen. Das lässt Sie weniger anonym erscheinen und stimmt Ihren Gesprächspartner auf Sie ein. Wenn Ihr Gesprächstermin zustande kommt, bereiten Sie sich gut vor, denn der erste Eindruck ist entscheidend für Ihren Erfolg. Je mehr Informationen Sie über den Gesprächspartner haben, desto überzeugender können Sie auf seine individuellen Bedürfnisse eingehen. Betonen Sie auch das eigene Interesse an einer Zusammenarbeit – also warum Sie für ihn arbeiten möchten, unabhängig vom Pekuniären. Arbeitsproben und Referenzen sind hilfreich, insbesondere wenn diese einen Bezug zum Gesprächspartner aufweisen. Wenn der Nutzen und die Vorteile Ihres Angebotes sowie Ihr Know-how im Mittelpunkt stehen, können Sie Ihren zukünftigen Kunden besser überzeugen. Zeigen Sie wirtschaftliche Kompetenz, indem Sie auf Fragen nach Konditionen offensiv eingehen. Dazu gehört auch, die Unterschiede zwischen Beratungs-, Entwurfs-, Nutzungs- und Ausführungshonorar zu erläutern.

Gespräch

Eine eigene Website zur Darstellung Ihres Dienstleistungs- oder Produktangebots ist strategisch gesehen eine indirekte Methode zur Ansprache Ihrer Zielgruppe. Damit dient sie der Unterstützung Ihrer direkten Methoden. So können Sie bereits beim ersten telefonischen Kontakt auf Ihre Website verweisen, falls Ihr Gesprächspartner spontan Interesse zeigt und mehr über Sie und Ihr Angebot wissen möchte. Auch in Ihrem Akquisitionsbrief ist ein Verweis auf Ihre Website sehr hilfreich und erspart Ihnen die Erstellung aufwendiger Drucksachen. Diese Kombination macht eine Website so interessant. Auch im persönlichen Gespräch kann eine Website sehr nützlich sein. Wenn sie umfangreiche Detail- und Hintergrundinformationen enthält, können Sie mit entsprechendem Equipment ihre Site vor Ort zur Präsentation einsetzen. Das wirkt nicht nur professionell, es hat auch den unschätzbaren Vorteil, dass Ihr Gesprächspartner jederzeit darauf zurückgreifen kann. Ein weiterer Aspekt ist die PR-Arbeit. Diese kann durch eine Website optimal unterstützt werden, etwa durch Download-Angebote von speziellem Pressematerial wie Texten und Fotos. Das Besondere einer Website liegt jedoch in der möglichen Interaktion mit dem Nutzer. Spezielle Serviceleistungen machen Ihre Website nicht nur attraktiv, sie bieten Ihren Besuchern auch einen zusätzlichen Nutzen, lässt sich doch mit ihrer Hilfe ein regelmäßiger Kontakt über Abo-Newsletter herstellen.

Internet

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Bei entsprechend professioneller Gestaltung können die über die Website gesteuerten Akquise-Maßnahmen überwacht und ausgewertet werden. Ferner lassen sich qualifizierte Kontaktdaten für Ihre weiteren Akquise-Aktivitäten gewinnen. Eine Website ist ein zeitgemäßes Medium und zunehmend ein Muss. Sie ist, zumindest wenn sie durch Suchmaschinen auffindbar ist, gemessen an ihrer Verbreitung nahezu unschlagbar. Schon eine kleine Startlösung bietet einen in Bezug auf Kosten überschaubaren Einstieg, der idealerweise ausbaufähig sein sollte. Public Relations

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Eine spezielle Form der Akquisition mit zunehmender Bedeutung ist die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations, PR). Während Werbung und Verkaufsförderung auf die Profilierung und Aktivierung von Dienstleistungen und Produkten gerichtet sind, besteht die Auff gabe der Öffentlichkeitsarbeit darin, über den Unternehmer und das Unternehmen zu informieren und auf diese Weise Vertrauensgrundlagen aufzubauen. Die Kernaufgabe von Public Relations ist die Profilierung. Der spezifische Marketingansatz der Öffentlichkeitsarbeit liegt in der Tatsache begründet, dass sich Kunden und Interessenten nicht allein auf profilierte Dienstleistungen und Produkte (Marken) verlassen, sondern ihre Kaufentscheidungen auch von Ruf und Kompetenz des Unternehmers und des Unternehmens abhängig machen. Sie wollen nicht nur Dienstleistungs- und Produktsicherheit, sondern auch die Sicherheit des Unternehmers oder Unternehmens. Public Relations erfüllt insoweit eine wichtige komplementäre Aufgabe zu der an Dienstleistungen oder dem Produkt orientierten Werbung und Verkaufsförderung. Hauptansatz ist ein möglichst offener Dialog, der auch einer gewachsenen gesellschaftlichen Verantwortung entspricht. Das primäre Ziel von Public Relation ist: Vertrauen beim Kunden aufzubauen, zu erhalten und zu verbessern. Darüber hinaus soll die allgemeine Öffentlichkeit über den Unternehmer und das Unternehmen informiert werden, was dazu beiträgt, ein positives Image zu schaffen oder zu erhalten. Zielgruppen der PR sind interne und externe Gruppen: Mitarbeiter und Miteigentümer, Fremdkapitalgeber und Lieferanten, Netzwerke und Konkurrenten, Auftraggeber und Kunden, Journalisten und Medien. Zur Realisierung der genannten Ziele dienen vor allem die Instrumente der Pressearbeit. Zu ihnen zählen im Wesentlichen Pressemitteilungen, Pressekonferenzen und die Erstellung von

Prospekten und Material für die Medien. Hierzu gehört auch die Bereitstellung von Informationen für Journalisten über das Internet. Auch der persönliche Dialog ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit. Diesen erleichtern Sie durch Pflege persönlicher Beziehungen zu Meinungsführern, Journalisten und Vertretern von Institutionen und Ihr Engagement in Verbänden (eventuell auch in politischen oder sozialen Gruppierungen). In der Akquisition geht es nicht in erster Linie um die Umsetzung von Strategien und die Durchführung von Maßnahmen. Wie beim Businessplan sind deren Kenntnisse für Sie und Ihre Ziele wichtig, um Sicherheit und Vertrauen in Ihre eigene Intuition zu bekommen. Was bedeutet dies nun konkret für Ihre erfolgreiche Akquisition? Sie haben bisher etwas über die Komplexität der Akquisition erfahren: die Vorurteile, die Strategien und Techniken. Da kann der Eindruck entstehen, dass das alles kaum zu erfassen und in der Praxis nur bedingt (wenn überhaupt) einzusetzen und beherrschbar ist. Und wenn dann auch noch die dringliche Notwendigkeit besteht, kurzfristig neue Kunden zu gewinnen, entsteht ein bedrohlicher Druck. Zur Lösung dieses Konfliktes gibt es einige Grundsätze. Lassen Sie es möglichst nie so weit kommen, dass Sie unter Zeitdruck neue Kunden finden müssen (weil es an lebensnotwendigen Aufträgen fehlt, keine ausreichenden Rücklagen vorhanden sind oder Sie nicht das notwendige Urvertrauen in Ihre Fähigkeiten haben). Betreiben Sie Akquisition immer und insbesondere dann, wenn Sie eine sehr gute Auftragslage haben. Versetzen Sie sich in eine gelassene Stimmung (damit ist nicht gemeint, sich zurückzulehnen und alles tatenlos auf sich zukommen zu lassen). Seien Sie – Sie selbst. Handeln Sie aus Überzeugung und aus einem inneren Bedürfnis heraus. Lieben Sie das, was Sie tun, dann brauchen Sie keine Verhaltenstaktiken. Informieren Sie sich über Strategien und Maßnahmen. Je mehr Sie wissen, desto befreiter können Sie agieren.

19.12

Öffnen Sie sich in Ihrem innersten Wesen, damit Sie Ihre Umwelt erleben und begreifen können, ohne permanent alles auf sich selbst zu beziehen. Sie agieren absichtslos, wenn Sie neugierig sind und möglichst viel über die Dinge und Menschen um Sie herum erfahren wollen. In solchen Situationen sind Sie ungezwungen, weil Sie nicht den Druck verspüren, ein kurzfristiges Ziel erreichen zu müssen. Sie kommen so in direkten Kontakt mit Ihren Mitmenschen. Sie

Handeln Sie ohne

Intuition

(direkte) Absicht

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erfahren etwas über ihre Ansichten, Interessen und Aktivitäten. Ebenso vermitteln Sie im Austausch Ihre Ansichten, Interessen und Aktivitäten. Solche Situationen kennen Sie aus eher privaten (weniger geschäftlichen) Anlässen. Sie plaudern angenehm miteinander, ohne Einfluss nehmen zu müssen. Sie entwickeln gemeinsam Gedankengänge, ohne manipulativ zu wirken. Sie sind nicht strategisch orientiert, sondern kooperativ. In diesen Situationen fällt es Ihnen leicht, über sich und Ihre Arbeit zu sprechen. Das ist vergleichbar mit einer Situation, in der Sie für andere und deren Belange und Interessen eintreten, ohne vordergründig davon zu profitieren. Viele sind in ehrenamtlichen Tätigkeiten ausgesprochen erfolgreich und völlig ungezwungen, solange es nicht um die eigenen Belange und Ziele geht. Sobald dies jedoch eintritt, verliert sich diese Ungezwungenheit. Sie verspüren einen unangenehmen Druck, verschließen sich und nehmen Ihre Umwelt nicht mehr wahr, weil Sie sich mit sich selbst und Ihren Zwängen beschäftigen. Schaffen Sie sich daher Situationen, in denen es nicht in erster Linie um Sie selbst geht. Gehen Sie in Akquisitionsgespräche so, als ob Sie die Interessen anderer vertreten (z. B. die Ihres Gesprächspartners) und sich für diese einsetzen. Dabei transportieren Sie ganz automatisch – ohne gleich mit der Tür ins Haus zu fallen – auch Ihre Interessen. Sie erreichen auf ungezwungene Art und Weise Ihr Ziel. Aber Achtung: Dieser Ansatz ist nicht mit Passivität zu verwechseln! Sprechen Sie über die Zukunft

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Neben die Ungezwungenheit tritt eine weitere wichtige Verhaltensregel. Hüten Sie sich vor dogmatischem Narzissmus und vor Projektionen, die mit Vorurteilen behaftet sind. Seien Sie im Gegenteil offen für alternative, paradoxe Realitäten und parallele Welten. Beobachten Sie ständig den Zeitgeist und setzen Sie sich mit der Zukunft auseinander. Sie entwickeln auf diese Weise einen neuen Fokus für ungewohnte Realitäten und fremde Welten. Das erzeugt andere Argumente, eine andere und an der Zukunft orientierte Sprache. Dadurch stimulieren Sie bei Ihrem Gesprächspartner bildhaft anschauliches Denken, und auch seine Gefühle, Vorstellungen und Wünsche richten sich auf die Zukunft. Ihnen als Designerin und Designer sollte dies leichtfallen, auch weil Sie Ihre Sprache durch entsprechende Illustrationen verstärken können. Zu dem Agieren ohne Absicht und in der auf Zukunft ausgerichteten Sprache kommt noch eine dritte Komponente.

Mehr über die Zukunft, speziell die Designzukunft erfahren Sie in dem neuen Buch dieser Reihe Erfolgreich als Designer – Designzukunft denken und gestalten (in Vorbereitung).

Verzichten Sie auf maskiertes Verhalten und zur Schau gestellte Cleverness. Seien Sie so, wie Sie sind – ungeschützt, ohne Angst. Lassen Sie Fehler zu, um davon zu lernen (Trial and Errorr Methode). Die stimulierende Sprache ist keine Rhetorik. Sie stellt sich ein, indem Sie das, was Sie aussprechen, auch vor Ihrem inneren Auge sehen. Das rein Kognitive wird reduziert, und das Emotionale tritt in den Vordergrund. Damit verbessern Sie das Urvertrauen in sich selbst. Wenn sich dieses Urvertrauen etabliert hat, dann entwickeln Sie die Fähigkeit, ungeschützt und verwundbar zu reden. Das verändert Ihre Sprache. Ihre Sprache wird auf die Zukunft gerichtet sein – stimulierend für eine gemeinsame Erfindung der Zukunft. Ihr absichtsloses Agieren, Ihre Zukunftssprache und Ihre Stimulation entfalten ihre Wirkung im Zusammenspiel mit Emotionen.

Stimulieren Sie Ihre

Hier ist das empfundene Glück gemeint, das kurzfristige und auch das dauerhafte. Das Empfinden von Glück ist ein Gefühl oder ein Zustand, in dem Sie sich befinden – beides ist durch ein allgemeines Wohlbefinden gekennzeichnet. Dabei sind nicht die objektiven Tatsachen entscheidend, sondern das subjektive Erleben, also das subjektive Wohlbefinden. Glück ist die Empfindung der absoluten Harmonie Ihres Bewusstseins, Sie gehen in Ihrem Tun auf. Dieses Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit wird in der Psychologie mit dem Begriff Flow bezeichnet. Wenn Sie im Flow sind, befindet sich Ihr Fühlen, Wollen und Denken in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Weder die Zeit noch Sie selbst sind wichtig, Ihr Handeln geht mühelos vonstatten. Viele Tätigkeiten können Flow erzeugen: Sie sind der Aktivität gewachsen. Sie sind fähig, sich auf Ihr Tun zu konzentrieren. Sie wissen, was Sie tun müssen. Sie wissen oder erfahren, wann Sie etwas richtig oder falsch gemacht haben. Sie haben das Gefühl von Kontrolle über Ihre Aktivität. Sie verlieren die Bewusstheit von sich selbst. Sie haben das Gefühl, dass die Zeit schneller vergeht. Dieses Empfinden gilt für alles im Leben. Für eine dauerhafte Zufriedenheit spielen Wachstum und Weiterentwicklung eine wesentliche Rolle. Ihre Arbeit mag Ihnen gefallen – wenn sie immer gleich bleibt, wird sie langweilig. Glücklich zu sein bedeutet für jeden etwas anderes. Es gibt jedoch Gemeinsamkeiten. Glücklich sind Sie, wenn Sie Ihr Leben

Empfinden Sie Glück

Gesprächsführung

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selbst in der Hand haben, wenn Sie die Balance zwischen Anspannung und Entspannung schaffen, wenn Sie die Balance halten zwischen dem, was Sie haben, und dem, was Sie wollen, zwischen Möglichkeiten und Ansprüchen. Sie sind glücklich, wenn Sie kreativ und neugierig sind und eben nicht auf das Glück fokussiert sind. Sie empfinden Glück, wenn Sie häufig positive Ereignisse haben, wenn Sie Realist bei der Einschätzung Ihrer Ziele und Möglichkeiten sind, wenn Sie in Ihre sozialen Beziehungen investieren, extravertiert und optimistisch sind – wenn Sie ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl haben. Jeder hat seine persönliche Glücksformel, doch lassen sich ffolgende allgemeine Empfehlungen geben, die die obigen Ausführungen zusammenfassen: Genießen Sie den Augenblick k – konzentrieren Sie sich auf das, was gerade passiert. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche – konsumieren Sie nicht wahllos. Kontrollieren Sie die Bedingungen des Genießens und entziehen Sie sich der Dauerberieselung und Überfütterung. Leben Sie Beziehungen zu anderen – Freundschaft, Geselligkeit und Liebe sind auch im Zeitalter des Individualismus das beste Mittel zum Glück. Fordern Sie sich in Arbeit und Freizeitt – das Ausschöpfen eigener Fähigkeiten und Talente führt zu Stolz und steigert das Selbstwertgefühl. Tun Sie so, als ob Sie glücklich wären, und Sie werden es sein – Lächeln verändert Ihre Stimmung, ob es echt ist oder nicht. Nehmen Sie eine aufrechte Körperhaltung ein (gerade und gestreckte Wirbelsäule) – Sie werden Ihre Stimmung sofort positiv beeinflussen. Üben Sie sich in Gelassenheitt – erzwingen Sie nichts, lernen Sie, aufzuschieben und verzichten zu können, sich nicht unablässig als Nabel der Welt zu sehen. Fjodor Michailowitsch Dostojewski: Böse Geister/Die Dämonen

»Alles ist gut. Alles. Der Mensch ist unglücklich, weil er nicht weiß, dass er glücklich ist. Nur deshalb. Das ist alles, alles! Wer das erkennt, der wird gleich glücklich sein, sofort, im selben Augenblick.«

Glück beeinflusst eine weitere elementare Emotion.

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Im engeren Sinne ist Liebe die stärkste Zuneigung, die ein Mensch für einen anderen Menschen empfinden kann. Im weiteren Sinne bezeichnet Liebe eine ethische Grundhaltung – die Nächstenliebe. Die Liebe als Zuneigung ist ein Gefühl, eine innere Haltung positiver, inniger und tiefer Verbundenheit zu einer Person. Sie übersteigt den reinen Zweck oder Nutzwert einer zwischenmenschlichen Beziehung und drückt sich in der Regel durch eine tätige Zuwendung zum anderen aus. Im Zusammenhang mit der Akquisition interessiert die enge Geistesverwandtschaft, die Freundesliebe, die gegenseitige Anerkennung und das gegenseitige Verstehen. Der Begriff steht allgemein für die stärkste Form der Hinwendung zu anderen Lebewesen, Dingen, Tätigkeiten oder Ideen und ist Ausdruck tiefer Wertschätzung. Liebe als ethische Grundhaltung, als Tugend ist rational begründete Moralität. Es ist eine auf notwendiger Selbstliebe gegründete Fremdliebe, die eine Interessensbalance zwischen Egoismus und Altruismus herstellt. Nächstenliebe wird dabei üblicherweise nicht als altruistische Selbstaufgabe aufgefasst. Selbstliebe ist die Voraussetzung der Fähigkeit zum Lieben und zur Nächstenliebe. Nach Erich Fromm ist Liebe grundsätzlich unteilbar, da man die Liebe zu anderen nicht von der Liebe zum eigenen Selbst trennen kann. Echte Liebe ist Ausdruck inneren Produktivseins und impliziert Achtung, Fürsorge, Verantwortungsgefühl und Erkenntnis. Sie ist kein Affekt in dem Sinn, dass andere auf andere einwirken, sondern tätiges Bestreben, das Wachstum und das Glück der geliebten Person zu fördern. Dieses Streben wurzelt in der eigenen Liebesfähigkeit. Die Bejahung des eigenen Lebens, des eigenen Glücks und Wachstums und der eigenen Freiheit ist in der Liebesfähigkeit eines jeden verwurzelt. Die Systemtheorie definiert Liebe als Code des Miteinanderumgehens. Liebe ist demnach ein Kommunikationsmedium. Auf Grund der differenzierten Gesellschaft ist eine Identität bildende Interaktion schwierig. Ebenso schwierig ist es, einander zu verstehen oder motiviert zu sein, sich auf einen anderen einzulassen. Es ist Aufgabe der Liebe, dies zu bewältigen. Liebe als Kommunikationsmedium motiviert zur Annäherung an andere.

Empfinden Sie Liebe

Niklas Luhmann: Liebe als Passion

»Der Weg zum Konkreten erfordert den Umweg über die Abstraktion.«

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Das absichtslose Verhalten, das Handeln mit Hilfe von Sprache, die an der Zukunft orientiert ist, und mit Hilfe stimulierender Gesprächsführung, die Emotionen Glück und Liebe führen in der Summe zur Kooperation. Kooperieren Sie

Intuition ist Mustererkennung

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In der zwischenmenschlichen Kommunikation wirkt nicht nur das Gesprochene, sondern auch das Gedachte, Gefühlte und Gemeinte, also das Vermitteln außerhalb der sinnlich wahrnehmbaren Welt. Es entsteht beim Gegenüber eine Resonanz, eine Widerspiegelung, und es beginnt eine Integration des anderen in die eigene Identität. Das passiert unbewusst und wird als Bereicherung erlebt. Auf diese Weise wird deutlich, dass das Zusammenwirken des Verhaltens, Handelns und der Emotionen eine symbiotische Akquisition erzeugt. Dies wird durch taktische Argumentation oder mit Überrumpelungstechniken nicht erreicht. Im Ergebnis führt dieses kooperative Verhalten und Vorgehen zu einer Partnerschaft zwischen Ihnen und Ihrem Kunden. Intuition ist, wenn ein Sachverhalt oder ein komplizierter Vorgang ohne nachzudenken begriffen wird oder wenn eine Entscheidung, ohne die Zusammenhänge zu kennen, aus dem Bauch heraus gefällt wird. Um Intuition zu verstehen, müssen Sie die verschiedenen Mechanismen der Informationsverarbeitung kennen: das explizite Denken und die Mustererkennung. Beim expliziten Denken erforschen Sie einen Sachverhalt Schritt für Schritt oder setzen einzelne Wahrnehmungen zueinander in Beziehung. Daraus ziehen Sie Ihre Schlüsse. Es ist ein nacheinander zu verarbeitender, analytischer Vorgang, mit dem Ergebnis einer Kopfentscheidung. In der Mustererkennung erfassen Sie das Ganze mit einem Blick, sie funktioniert ohne Nachdenken in Sekundenbruchteilen und ist abgeschlossen, bevor das explizite Denken startet. Die Mustererkennung ist ein integrierter, automatisierter Vorgang mit dem Ergebnis einer Bauchentscheidung. Der Zusammenhang zwischen unbewusster Mustererkennung und Intuition ist in der Neurologie erforscht worden. Beim expliziten Denken sind vornehmlich Areale der linken Gehirnhälfte in Aktion. Hier ist das logisch analytische Denken angesiedelt, das auf dem semantischen Gedächtnis beruht, auf das Sie mit Ihrem Bewusstsein Zugriff haben. Bei der Mustererkennung kommt es zur Aktivierung von drei Hirnregionen, deren Analysen dem Bewusstsein nicht zugänglich sind. Es wird angenommen, dass zwei der Areale, in denen laufend Informationen aus verschiedenen Hirn-

arealen zusammenlaufen, eine Art assoziative Verknüpfungsfunktion im Gehirn haben. Vermutlich sind viele Nervenzentren im ganzen Gehirn an intuitiven Entscheidungen beteiligt, die nach einem Muster hinter den Begriffen suchen. Diese Mustersuche läuft automatisch und ohne Ihr Bewusstsein ab. Das Gehirn untersucht bei intuitiven Entscheidungsprozessen nur, ob sich die einzelnen Begriffe überlappen und einer gemeinsamen Konfiguration angehören. Die Intuition ist demnach das Erkennen des kleinsten gemeinsamen Vielfachen. Wenn Sie Ihrer Intuition trauen können, dürfen Sie auf sie hören. Also sollten Sie sich nur in jenen Lebensbereichen auf Ihr Gefühl verlassen, in denen Sie sich gut auskennen. Machen Sie sich Ihre Erfahrungen bewusst, auch die scheinbar nebensächlichen. Sich gut auszukennen ist nicht nur auf den rationalen Teil Ihrer Kenntnisse begrenzt – unterschätzen Sie nicht Ihr emotionales Potenzial. Auf der Grundlage Ihrer Erfahrungen und Kenntnisse und einer Professionalisierung Ihrer akquisitorischen Qualifikation können Sie die erforderliche Sicherheit und das notwendige Vertrauen in Ihre Intuition entwickeln. Alle unsere Entscheidungen sind durch sie beeinflusst. Sie können sich auf Ihre Intuition einlassen und sie für sich nutzen. Um Ihre intuitive Entscheidung dann zu begründen, sich selbst und vor allem anderen gegenüber, müssen Sie auf Ihre analytischen Fähigkeiten zurückgreifen und Ihre Strategien argumentierend vermitteln. Da unsere Sprache nicht ausreichend geeignet ist, unsere Gefühle (Intuition) zu vermitteln, brauchen wir abstrakte Pläne und Strategien.

Intuition ist Selbstvertrauen

Mehr über die Sprache erfahren Sie in dem neuen Buch Erfolgreich als Designer – Designinhalte verbalisieren und visualisieren (in Vorbereitung).

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Akquisition übers Internet. Interview mit Oliver Schwarz, schwarzdesign, Köln (D)

Oliver Schwarz ist als Gestalter und Entwickler digitaler Medien für Kunden wie zum Beispiel Trilux, shop-apotheke oder den Taschen Verlag tätig. Außerdem betreibt er im Kölner Netzwerk die InternetPortale koelnarchitektur.de, koelndesign.de und designguidekoeln. de.

Ist das Internet ein geeignetes Medium für die Akquisition?

Auf jeden Fall. Auch bei größeren Firmen ist es mittlerweile nicht unüblich, bei der Auswahl von Design-Dienstleistern erst einmal bei Google zu schauen. Der Designer erreicht hier Kundenkreise jenseits der eigenen Kontaktdatenbank. Weiterhin stellt eine Kontaktaufnahme des potenziellen Kunden über die Website im Gegensatz zur Kaltakquise für den Designer einen psychologischen Vorteil dar, weil hier der erste Schritt durch den Kunden erfolgt.

Wie kann ein Internetauftritt gelingen?

Auch für Internetangebote gilt: Ansprache, Inhalte und Design sollten präzise auf die Zielgruppe abgestimmt werden. Und bei der Erstellung der Inhalte kommt es in erster Linie nicht auf die Quantität, sondern auf die Qualität der Information an. Im Idealfall erfolgen gut 50 Prozent aller Website-Zugriffe von Suchmaschinen aus. Deswegen sollte eine Website für die Indizierung durch Suchmaschinen optimiert werden. Wenn man sich bei der technischen Erstellung an die neuesten Standards hält und die Texte informativ und sorgfältig aufbereitet, sollte dies aber kein grundsätzliches Problem darstellen. Von Anfang an einkalkuliert werden sollten Werbemaßnahmen für das Internetangebot, wie etwa Suchmaschinen-Werbung, kostenpflichtige Einträge in etablierten BranchenSuchmaschinen und klassische PR-Arbeit. Denn über den Erfolg eines Angebotes entscheidet in einem hohen Maße der Grad der Verlinkung mit anderen Angeboten.

Was soll eine Website bieten?

Der erste Eindruck ist (wie so oft) entscheidend. Dem Besucher muss schnell klar werden, um was für ein Dienstleistungsangebot es sich handelt und in welchen Punkten sich das Angebot von der nur einen Klick weit entfernten Konkurrenz unterscheidet. Wenn die Website darüber hinaus gut und übersichtlich strukturiert ist und Profil und Referenzen seriös aufbereitet sind, dann ist das schon die halbe Miete. Ein Internetauftritt sollte in erster Linie für den Anwender, den potenziellen Kunden, konzipiert und gestaltet werden – und nicht für den Designer. Responseelemente, wie Kontaktlinks oder Telefonnummern, sind zahlreich und präsent zu platzieren, damit der Anwender nicht suchen muss. Dagegen sollte auf (meist) überflüssige Introanimationen oder Vorschaltseiten verzichtet werden.

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Klassische Akquisemaßnahmen und Internetmarketing arbeiten im Idealfall Hand in Hand. So ist eine prominente Platzierung der Webadresse auf Bürokommunikation und Printwerbung Pflicht. Ein Vermerk wie »Weitere Informationen auf unserer Website unter …« auf einer Direktmarketing-Kampagne spart Druck- und Portokosten und sorgt von Anfang an für eine zeitgemäße Kundenbindung. Ein kennwortgeschützter Bereich mit weiterführenden Informationen oder Case Studies generiert qualifizierte Konatktdaten interessierter Website-Besucher und ermöglicht eine präzise Zugangskontrolle.

Wie kann eine Website in andere AkquiseMaßnahmen eingebunden werden?

Grundsätzlich ist eine genaue Überwachung der Akquiseresultate dringend notwendig, um Suchmaschinen-Kampagnen während der Laufzeit zu optimieren und uneffektive Maßnahmen gegebenenfalls frühzeitig zu stoppen. Gängige Webstatistik-Anwendungen führen nicht nur über den Besuch einer Website Buch. Protokolliert wird auch, von welcher Seite aus die Besucher auf das Internetangebot gestoßen sind und welche Inhalte wie oft abgerufen werden. Spezialanwendungen können darüber hinaus präzise die Werbewirksamkeit einzelner Banner oder Onlinekampagnen ermitteln.

Wie können die Ergebnisse von Akquise-Maßnahmen kontrolliert werden?

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Netzwerke als Akquisitions-

Michael Eibes ist Kommunikationsdesigner und Vorstandssprecher des Deutschen Designer Club DDC.

strategie. Interview mit Michael Eibes, Wiesbaden (D)

Was war die Intention bei der Gründung des Deutschen Designer Clubs?

Tassilo von Grolman hatte bereits1989 die Idee, verschiedene kreative Disziplinen in einem Club unterzubringen, um so eine Vernetzung anzustreben, von der alle Kreativen und damit deren Kunden und die Industrie profitieren können. So wurde die Idee in Form des Deutschen Designer Club (DDC) im selben Jahr in die Tat umgesetzt.

Wie kann der DDC den Unternehmen die Qualität der Designerarbeit deutlich machen?

Der DDC hat vielfältige Plattformen, die unseren Mitgliedern zur Verfügung stehen. Sie sind durch Eigeninitiative einzelner Mitglieder möglich und bieten Unternehmern die Möglichkeit, sich durch Einblicke in Designprozesse, Diskurse und Vorträge eine Meinung zu bilden, um die richtigen Partner für Designaufträge zu finden. Der jährlich durchgeführte Gestaltungswettbewerb des DDC Gute Gestaltung zeigt einen sehr interessanten Querschnitt durch das deutsche Designschaffen. Er bildet kleine wie große Projekte ab, die sich durch die Qualität der Idee und eine brillante Ausführung auszeichnen.

Ist die Auszeichnung durch den DDC ein Wettbewerbsvorteil für den Designer?

Ja, sie ist ein Wettbewerbsvorteil. Zum einen werden die Arbeit und die Kreativen sichtbar und somit für einen potenziellen Auftraggeber greifbar. Zum anderen kann die Auszeichnung durch eine hochkarätige, interdisziplinäre Jury richtungweisend für eine Entscheidungsfindung zur Auftragsvergabe sein.

Helfen Auszeichnungen in der Durchsetzung gegenüber dem Kunden?

Wie schon erwähnt, die Reputation muss man sich erarbeiten, eine Verifizierung durch Dritte ist immer nützlich.

Kann ein Club wie der DDC zur Professionalisierung der Designer beitragen?

Wir fördern den Dialog untereinander und sprechen branchenrelevante Themen öffentlich an. Unser Anliegen ist die Förderung guter Gestaltung, und unsere Mitglieder treten täglich durch ihre Arbeit den Beweis an, sie stellen sich erfolgreich dem Wettbewerb. Das sind allesamt Profis. Daran kann sich ein Neuling orientieren. Wir haben dazu verschiedene Veranstaltungsformate entwickelt, wie etwa die DDC-Kantine: Dort berichten Start-ups über ihre Erfah-

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rungen in den ersten drei Jahren ihrer Selbstständigkeit. Seit diesem Jahr sind wir Partner und Berater in einem Programm für Neugründungen der Stadt Frankfurt, unser Ehrenmitglied Olaf Leu ist derzeit auf Lesereise und stellt seine Biografie vor. Er gibt einen Einblick in 50 Jahre Berufsleben, und so spiegeln seine Erfahrungen die Entwicklung unserer Branche. Es gibt also einige Aktivitäten zur Förderung des Nachwuchs, die einen Weg in die Profession zeigen.

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Management – Aufgaben und Phasen

Das Managen Ihrer selbstständigen Gründung und unternehmerischen Entwicklung liegt in Ihrer Verantwortung. Wenn Sie als Kleinstunterr nehmerin oder Kleinstunternehmer starten und dies auf Dauer bleiben, managen Sie sich selbst. Wenn Sie wachsen, müssen Sie auch Menschen managen: anleiten, motivieren und disziplinieren. Von der Gründung und Festigung über die Entwicklung bis hin zu Krisen sind die Anforderungen an Ihr Management verschieden. Funktion und Methode des Managements zu kennen und zu beherrschen ist jederzeit überlebenswichtig.

Auch wenn Sie sich als Designerin oder Designer nicht als Manager verstehen, so sind Sie es doch. Das Managen ist der wesentliche Bestandteil selbstständigen und unternehmerischen Handelns. Es steht keinesfalls im Widerspruch zur gestalterischen und künstlerischen Tätigkeit. Im Gegenteil: Auch das künstlerische Schaffen setzt Managen voraus – immer dann, wenn Sie davon auch wirtschaftlich leben wollen. Der Begriff Management an sich ist unabhängig vom Umfang Ihrer Tätigkeit und Ihrer Betriebsgröße zu sehen. Lediglich die Komplexität unterscheidet sich. Management ist ein im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch verwandter Begriff für die Leitung eines Unternehmens. Er umfasst folgende Komponenten: > Institutionelle – alle diejenigen, die ein Unternehmen leiten, wie Freiberufler, Inhaber, Geschäftsführer, Vorstände > Funktionelle – alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens mit sich bringt, wie Planung, Controlling, Führung, Public Relations > Methodische – alle Vorgehensweisen und Techniken, wie die Führung durch Delegierung, Dezentralisation, Zielvereinbarungen, Partizipation, Ergebnisorientierung oder Systemsteuerung

20.1 Strategische und operative Bestandteile

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Management bezieht sich auf Aufgaben und auf Menschen. Es beinhaltet daher strategische und operative Bestandteile. Zunächst müssen Sie das Gebiett erfassen – das sind die ökonomischen Rahmenbedingungen wie Markt, Preise und Wettbewerb. Ferner bestimmen Sie den Standortt – das sind Ihre eigenen Leistungen und Ihre Leistungsfähigkeit. Darauf aufbauend entwickeln Sie Ziele – das sind Ihre Marktposition, Umsätze und Erträge. Diese führen zur Entwicklung Ihrer angemessenen Planung und Organisation. Um diese Ziele zu erreichen, müssen Sie eventuell Mitarbeiter (angestellte und freie) anleiten, motivieren und falls erforderlich auch disziplinieren. Zum Management zählen also strategische und operative Bestandteile. Beide unterscheiden sich wesentlich voneinander. Die strategische Seite ist gekennzeichnet von strukturierter Auseinandersetzung mit Daten und Ideen, die operative Seite ist die Interaktion mit Menschen. 20.2 Managen

Organisation

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Das Managen – die strategische Seite – ist ein Prozess, in dem Sie Ihre Ziele formulieren, Pläne zu deren Erreichen entwickeln und die dafür erforderlichen Ressourcen organisieren und einsetzen. Ihre Bestimmung von Zielen ist gleichsam die Beschreibung eines Zustands, den Sie in der Zukunft erreichen wollen. Das kann eine bestimmte Positionierung am Markt, eine angestrebte Organisationsgröße oder ein definierter Ertrag sein. Ihre Planungg ist der Entwurf einer Ordnung, in deren Rahmen die zum Erreichen Ihrer Ziele erforderlichen Prozesse ablaufen sollen. Das beinhaltet die regelmäßige Festlegung von Teilzielen, die gewissermaßen Schritt für Schritt die Umsetzung darstellen. Ihre Organisation ist die Steuerung von Aktivitäten, Aufgaben und Mitteln. Diese müssen Sie entweder als Einzelkämpfer allein bewältigen, im Team oder gemeinsam mit Mitarbeitern. Nach Ihrer Zielsetzung und Planung ist die Organisation Ihr Tagesgeschäft. Je nach Ausrichtung steht die Selbst-Organisation, die TeamOrganisation oder die Mitarbeiterr Organisation im Vordergrund. Um Teams und Mitarbeiter effizient und effektiv zu organisieren, ist die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren, nicht nur hilff reich, sondern auch Voraussetzung. Ihre Freiheit als Unternehmerin oder Unternehmer bringt Ihnen zwar den großen Vorteil, selbstbestimmt agieren zu können, verlangt Ihnen jedoch ein gewisses Maß an Selbstdisziplin ab. Damit Sie Ihre geplanten und zur Verfügung stehenden Kapazitäten optimal nutzen können, ist eine sinnvolle Arbeitsweise erforderlich.

Sie brauchen ein perfektes Organisationssystem. Doch wie sieht das aus? Gibt es das? Im Prinzip ja, aber letztendlich nur in einer individuell auf Ihre Person zugeschnittenen Form. Um die Bedingungen für ein perfektes Organisationssystem zu erfüllen, sollten Sie ohne Nachdenken immer eine Antwort auf folgende Fragen haben: Wo ist was? Wo gehört was hin? Was ist zu tun oder auch nicht, wann, mit welcher Priorität und in welcher Reihenfolge? Um diesen Zustand zu erreichen, sind ein aufgeräumterr Arbeitsplatz und Kopf sehr nützlich. Aufgeräumt bedeutet hier: Leere. Sie sollten alles, was Sie belastet, zur Seite räumen. Dazu gehen Sie schrittweise vor, indem Sie erfassen, einordnen und nach Wichtigkeit erledigen, und zwar eins nach dem anderen. Nur wenn Sie über gut entwickelte Multitaskingg Fähigkeiten verfügen, können Sie auch zwei Schritte parallel tun. Aufgeräumt heißt auch, individuelle Fähigkeiten und Charaktereigenschaften zu berücksichtigen. So ist die Definition von Ordnung individuell unterschiedlich. Solange Sie allein agieren und zurechtkommen, können Sie Ihre alleinigen Maßstäbe anlegen. Im Team und mit Mitarbeitern müssen Sie auch deren Maßstäbe einbeziehen und einen Konsens erzielen. Wie auch immer, die Pflege Ihrer Mittel ist eine gute Grundlage für eine perfekte Organisation. Diese braucht aber auch ein optimales Timing. So kommen Sie zum Zeit-Management. Eine perfekte Organisation ist ohne ein optimales Zeit-Management nicht möglich, und dieses braucht wiederum die perfekte Organisation. Beide bedingen einander. Ausgehend von der perfekten Organisation, ist im Zeit-Management entscheidend, wann und wie lange die einzelnen organisatorischen Aktivitäten stattfinden. ZeitManagement ist die an Zielen orientierte und konsequent angewandte Arbeitsmethode oder -technik. Dabei geht es um Sie selbst und Ihre Arbeits- und Lebensbereiche. Sie müssen diese so führen und organisieren, dass Sie die zur Verfügung stehende Zeit optimal und sinnvoll nutzen. Mit Zeit-Management können sie es erreichen, Ihre Arbeit und Ihr Leben bewusst zu steuern und dabei über einen hohen Grad an Selbstbestimmung zu verfügen. Das ist die Voraussetzung dafür, weniger von außen gesteuert zu werden, also nicht einer Fremdbestimmung zu unterliegen. Genau das ist sicher eines Ihrer Motive für Ihre Selbstständigkeit. Eine ständige und beharrliche Planung Ihrer Zeit und die Anwendung geeigneter Arbeitsmethoden und -techniken geben Ihnen Freiraum und bewahren Sie vor Überlastung. Es kommt nicht

Zeit

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darauf an, sich an Tätigkeiten zu orientieren (Effizienz), sondern an Zielen (Effektivität). Wichtig ist nach Lothar J. Seiwertt mehr Zeit für das Wesentliche. Und das beinhaltet: > Statt Dinge richtig zu tun – die richtigen Dinge zu tun. > Statt Probleme zu lösen – kreative Alternativen zu schaffen. > Statt Mittel zu bewahren – die Mittel besser zu nutzen. > Statt Pflichten zu befolgen – Ergebnisse zu erzielen. > Statt Kosten zu reduzieren – den Gewinn zu erhöhen. Um Ihre Ziele effektiv zu erreichen, ist eine zeitliche Planung und Erfassung Ihrer Aktivitäten erforderlich. Hierbei können entsprechende Softwareprogramme helfen. Diese bieten Übersicht, eventuell eine automatische Erfassung und sind häufig zur Auswertung einsetzbar. Eine gute Möglichkeit, sich bei Ihrer Zeitplanung Übersicht zu verschaffen, ist die farbliche Kennzeichnung unterschiedlicher Tätigkeiten, wie Akquisition, Auftragsabwicklung, Finanzen, Projekte, Reisen und Privates. Damit können Sie Ihre geplanten und ausgeführten Aktivitäten mit einem Blick erfassen und Schwerpunkte erkennen. Die kontinuierliche Zeiterfassung in der Projektabwicklung ist wichtig für Ihr Controlling. So machen Sie eine Nachkalkulation möglich und können überprüfen, ob das jeweilige Projekt sich im geplanten Rahmen bewegt. Die daraus gewonnenen Daten helfen Ihnen bei Ihrer Angebotskalkulation. Berücksichtigen Sie bei der Planung Ihrer Aktivitäten Ihre individuellen Fähigkeiten und Eigenschaften. Ihr persönlicher Rhythmus, die täglichen und zyklischen Leistungskurven, beeinflusst unmittelbar die Qualität und auch die Dauer Ihrer Arbeit. Daher achten Sie auf Ihre zeitlichen Leistungshochs und -tiefs. Zu einem optimalen Zeit-Management gehört auch, sich nicht oder nur wenig durch Störungen von außen lenken zu lassen. Sie müssen nicht immer und ständig erreichbarr sein, auch wenn die Technik dies möglich macht. Die Nutzung von Telefonboxfunktionen ist ein wirkungsvolles Mittel, jederzeit erreichbar zu sein und doch geplant darauf zu agieren. Wenn dies durch räumliche Nähe nicht möglich ist, kommt es umso mehr auf die Disziplinierung Ihrer Partner und insbesondere Ihrer Mitarbeiter an. Stress

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Stressfaktoren im Management gibt es viele: hohe Zielvorgaben (eigene oder fremde), zu viele Termine oder Druck zum Erreichen von Zielen. Hinzu kommen möglicherweise Probleme mit Partnern

oder Mitarbeitern, zu hohe Erwartungen anderer, ein hektisches Arbeitsumfeld oder die eigene Angst vor Versagen. Aber nicht nur durch Überforderung entsteht Stress. Auch Unterforderung wie Langeweile, Routine und Eintönigkeit kann Stress auslösen. Stress entsteht, wenn Wollen und Können nicht übereinstimmen. Wenn Ihr Umfeld oder Sie selbst Anforderungen und Erwartungen an Sie stellen, die Ihre Fähigkeiten und Mittel übersteigen. Bei Unterforderung entstehen Monotonie und Langeweile. Wenn das Ergebnis für Sie sehr wichtig ist, steigt der Stress erheblich. Stress ist individuell sehr verschieden. Daher ist es wichtig, dass Sie herausfinden, wo die Mitte zwischen Überforderung und Unterforderung liegt – wie viel Stress Sie brauchen, um motiviert zu arbeiten. Selbstvertrauen und langjährige Erfahrung erzeugen ein höheres Erregungsniveau. Geringeres Selbstvertrauen und wenig Erfahrung (wie bei Berufsanfängern) bringen eine höhere Stressbelastung mit sich. Stress führt dazu, dass Sie die erforderlichen Leistungen nicht mehr erbringen, weil Sie Ihr Potenzial nicht mehr optimal nutzen können. Die damit verbundene Verunsicherung erzeugt Befürchtungen in Hinblick auf mögliche Konsequenzen und schadet der Konzentration auf das Wesentliche. Die Fähigkeit, Probleme zu lösen und Situationen richtig einzuschätzen, ist beeinträchtigt. Es kann zu psychischer und physischer Überlastung kommen. Auf Stress wird typischerweise mit Kampf, Flucht oder Schreck und Schock reagiert. Bei einer Kampfreaktion beginnen die Betroff fenen zielgerichtet, offensiv und positiv zu agieren. Bei einer Fluchtreaktion versucht der Betroffene der Belastung zu entfliehen. Im Falle eines Schreck- oder Schockzustandes scheint der Betroffene passiv, gelähmt, hilflos oder ohnmächtig zu sein. Für die Stressbewältigung – wie Sie mit Stress umgehen, was Sie tun können, um gar nicht erst unter Stress zu geraten oder sich von Stress zu befreien – gibt es keine allgemeine Anleitung. Es liegt an Ihnen, die beste Lösung für sich zu finden, indem Sie das Problem von allen Seiten beleuchten und einen individuellen Maßnahmenplan entwickeln. Analysieren Sie zunächst, wer oder was Stress bei Ihnen auslöst und wie Sie damit umgehen, wie er auf sie wirkt. Welche Stressauslöser haben unmittelbar mit Ihren Zielen zu tun? Reduzieren Sie die unwichtigen, untersuchen Sie die wichtigen auf ihre hemmende und unterstützende Wirkung. Analysieren Sie, mit welchem Erfolg Sie bisher mit Stress umgegangen sind und welche Reaktionen Sie

Stressbewältigung

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hilfreich fanden und beibehalten möchten, was Sie andererseits gern anders machen würden. Lassen Sie sich unterstützen. Unter Stress ist der Blick auf die Realität beeinträchtigt und die Lage schwierig einzuschätzen. Am besten helfen neutrale, nicht betroffene Personen, während Eheoder Geschäftspartner sich oft nicht eignen. Ein Coach kann professionell helfen, oft aber auch gute Freunde, Mentoren oder entfernte Verwandte. Manche Umstände und Rahmenbedingungen, die Stress erzeugen, können Sie nicht oder nur geringfügig verändern. Andere lassen sich aktiv selbst gestalten. Finden Sie heraus, welche. Stress kann denjenigen, die ihn lieben, weil sie so den Anschein erwecken, hart zu arbeiten, Lob und Anerkennung bringen. Manche arbeiten tatsächlich hart und suchen immer neue Aufgaben. Andere befassen sich mit Aktivitäten, die sie ihren Zielen nicht wirklich näher bringen. Der Nutzen von Stress kann also neben Lob und Anerkennung auch Bedauern und Mitgefühl erzeugen. Durch Stress können aber auch ungeliebte Arbeiten vermieden werden. 20.3 Führen

Wenn Sie mit Mitarbeitern (angestellten und freien) gründen oder Ihr Unternehmen entwickeln, brauchen Sie Führungsfähigkeiten. Neben dem organisatorischen und zeitlichen Management sind das folgende Aufgaben: > Anleitung g – Sie erläutern Ihren Mitarbeitern deren Aufgaben, damit sie diese selbstständig in der von Ihnen gewünschten Weise erledigen > Motivierung g – Sie schaffen an Zielen ausgerichtete und an Handlungen orientierte Anreize > Disziplinierung g – Sie weisen zurecht und drohen gegebenenfalls mit Sanktionen Diese Aufgaben sind Bestandteil Ihrer Mitarbeiter-Führung und werden in unterschiedlicher Gewichtung je nach Erfordernis ausgefüllt. Die Art und Weise sowie die Wirkung hängt von Ihrem Führungsstil ab.

Führungsstil

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Ihr Führungsstil ist geprägt von Ihrem Verhalten und Ihren persönlichen Fähigkeiten, zuzuhören, zu motivieren und sich durchzusetzen. Es geht um Ihr zwischenmenschliches Verhalten. Dieses lässt sich nur schwierig kategorisieren, zumal es abhängig von Situationen ist. Allgemein können zwei Arten zu führen unterschieden werden: Führung durch Position und Führung durch Kompetenz. Beide

schließen sich nicht unbedingt aus. Des besseren Verständnisses wegen hilft es jedoch, sie separat zu betrachten. Führung durch Position beruht auf der Autorität der Position und wird oft als patriarchalisch bezeichnet. Im Extrem beschränkt sich dies auf die Orientierung an Aufgaben, ohne Rücksicht auf die Mitarbeiter. Letztendlich ist diese Art zu führen geprägt von Anordnung, Befehl und Kontrolle. Die Autorität resultiert aus der Sanktionsgewalt der Führungsposition, also der Macht zu disziplinieren oder sogar zu kündigen. Dieser Führungsstil wirkt eher negativ, kann jedoch je nach Situation, Aufgabe und Mitarbeiter auch angebracht sein. Führung durch Kompetenz beruht hingegen auf Fachautorität und wird als kollegial oder partizipativ bezeichnet. Hier werden die Mitarbeiter in der Regel für bestimmte Ziele und eine freiwillige Mitarbeit daran motiviert. Dies erfordert Vertrauen in Ihre Urteilsfähigkeit und -kraft als Führungsperson. Ihre Autorität wird nicht allein durch Ihre Position begründet, sondern auch durch Ihre Fachkompetenz. Ihre Mitarbeiter werden durch Argumente und Mitwirkung geführt. Auf diese Weise wird eine Integration als Gruppe erreicht, die Anweisungen (mit Begründung) und Kontrolle jedoch nicht ausschließt. Dieser Führungsstil wirkt positiv, da die Mitarbeiter motivierter sind und sich auf Grund ihrer Mitwirkung verantwortlicher fühlen. Dies erfordert von Ihnen als Führungsperson, Gegenargumente und Kompetenzen anderer zu akzeptieren. Wenn Sie als Chefin oder Chef über ausgeprägte und von Ihren Mitarbeitern anerkannte Fachkompetenzen verfügen, dürfte die Akzeptanz für Sie kein Problem sein. Wenn Sie ein Kleinstunternehmen gründen oder führen, arbeiten Sie im Tagesgeschäft aktiv mit. Dies führt zu einer Nähe zu Ihren Mitarbeitern, die sich häufig zu einem familiären Klima entwickelt, was wiederum die Art beeinflusst, wie Sie Ihre Mitarbeiter anleiten, motivieren und disziplinieren. Die Nähe und die damit verbundene Kenntnis über die Lebensumstände Ihrer Mitarbeiter führt zu mehr Verständnis und Flexibilität im Umgang mit ihnen. Dies erschwert aber auch die Disziplinierung und kann zu einer Vermischung von Persönlichem und Sachlichem führen. Dann können die unternehmerischen Interessen in den Hintergrund geraten. Hier ist interpersonelle Kompetenz, die Fähigkeit, persönliche Grenzen zu ziehen und Konflikte zu lösen, von Ihnen gefordert. Vertrauen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Vergabe von Gestaltungsaufträgen. Dies gilt gleichermaßen für die Mitarbeiter-

Vertrauen

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führung. Nach Reinhard K. Sprengerr ist Vertrauen die Basis von Führung. Sich führen zu lassen bedeutet, sich jemandem anzuvertrauen. Vertrauen ist mit commitmentt nahezu deckungsgleich. Vor allem für die Selbstverantwortung, die aus dem geführten Mitarbeiter den Mitunternehmer und intelligenten Träger der Entwicklung eines Unternehmens macht, ist Vertrauen die einzige Basis für eine effektive Kommunikation. Eine Vertrauensbeziehung hat zwei Seiten – eine, die vertraut, und eine, der vertraut wird. Idealerweise ist Vertrauen wechselseitig zwischen Ihnen als Unternehmer und Ihren Mitarbeitern vorhanden. Freilich ist es leichter, einer Person zu vertrauen als vielen. Daher sind Sie als Führungsperson stärker gefordert, in Vertrauen zu investieren, zumal Sie die Verantwortung tragen. Hinzu kommt, dass Sie sich auf Spezialisten verlassen müssen, wenn Sie deren Kompetenz nicht teilen. Vertrauen bedeutet, dass Sie bereit sind, auf die Kontrolle Ihrer Mitarbeiter zu verzichten. Sie gehen in diesem Fall davon aus, dass Ihre Mitarbeiter kompetent, integer und wohlwollend sind. Sie erwarten, dass Ihr kooperatives Handeln nicht ausgebeutet wird. Damit werden Sie unter den Bedingungen von Kooperationen und Unsicherheiten handlungsfähig. Andererseits ist Lernen ohne Kontrolle des Lernerfolgs nicht möglich. Vertrauen und Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich sind keine Widersprüche. Nicht jede Kontrolle untergräbt also das Vertrauen, sondern kann auch Vertrauen sichern helfen. Die Kontrolle hat dann den Charakter der Information, Unterstützung und Verstärkung. Dies spielt Vertrauen gegen Kontrolle nicht aus und beinhaltet ein Sowohl-als-auch-Denken. Ihre Aufgaben als Führungsperson werden aufgeteilt in solche, die über Kontrolle zu sichern sind, und solche, die über Vertrauen zu steuern sind. 20.4 Unternehmungsphasen

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Ihre unternehmerische Tätigkeit lässt sich in verschiedene Phasen einteilen, die unterschiedliche Anforderungen an Ihre ManagementFähigkeiten stellen. Um dies deutlich zu machen, ist eine Differenzierung nach Gründung, Festigung, Entwicklung und Krisen sinnvoll. Neben den Unterschieden zwischen den einzelnen Phasen gibt es auch Gemeinsamkeiten, etwa bei der Gründung und der Entwicklung. In beiden Fällen sind Sie mit neuen Fragen konfrontiert, die sich aus Ihren Erfahrungen häufig nicht oder nur teilweise beantworten lassen. Allerdings sind die Ausgangspositionen und damit die Rahmenbedingungen verschieden. Für eine zielgerichtete und effektive Vorgehensweise ist es wichtig, dass Sie sich dessen bewusst sind.

Die Unterscheidung nach Unternehmensphasen ist auch dann von Bedeutung, wenn Sie Fördermittel in Anspruch nehmen möchten, etwa bei der Beratung und Finanzierung einer Existenzgründung. Alle Förderprogramme werden in der Regel nach Förderung vor der Gründung, nach der Gründung und in der Entwicklung unterschieden. Die Gründungsphase ist die Zeit vor der Gründung und während der eigentlichen Gründung. In der Vorgründungsphase entwickeln Sie Ihre Geschäftsidee, betreiben Recherchen, prüfen die Machbarkeit, erstellen Ihre Planung und bereiten sich vor. Bei Bedarf nehmen Sie Beratung in Anspruch und stellen Förderanträge. Sie erarbeiten Ihr Konzept, in dem alles enthalten ist, was einen Businessplan ausmacht: von der Idee und den persönlichen Voraussetzungen über den Markt und den Wettbewerb, die Dienstleistungsund die Produktionsfaktoren, den Standort und die Rechtsform sowie die Perspektiven bis zur Absicherung und zur Finanzplanung. Damit gewinnen und überzeugen Sie potenzielle Partner (Geschäftspartner, Banken) und vielleicht auch schon erste zukünftige Kunden. Wenn das gelungen ist, geht es in die Realisierung des Vorhabens, die eigentliche Gründung. Erst in dieser Phase werden Verträge geschlossen, Anmeldungen an das Finanzamt oder das Gewerbeamt gerichtet, falls erforderlich, Genehmigungen und Zulassungen beantragt und eventuell Anträge auf Finanzierungsförderung gestellt.

Gründungsphase

Nach Abschluss der Gründung geht es an den Aufbau Ihres Unternehmens. Dazu zählen in der Regel die ersten drei bis fünf Jahre. Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt müssen entwickelt und hergestellt, die Unternehmensstruktur und -organisation aufgebaut, die Etablierung am Markt umgesetzt, ein Controlling eingerichtet und durchgeführt werden. Unvorhersehbares sollten Sie rechtzeitig erkennen und bewerten, Handlungsalternativen und Kurskorrekturen prüfen und vornehmen. Diese Phase ist besonders risikoreich, da Sie erst in der Praxis feststellen können, ob Ihre Idee umsetzbar ist, Ihre Planung und Ihre Ziele tatsächlich erreichbar sind. Die Hälfte der neu gegründeten Unternehmen scheitert innerhalb der ersten fünf Jahre, überwiegend durch Fehleinschätzungen in der Gründungsphase und durch unzureichendes Controlling. In der Praxis erfolgt der Übergang von der Gründungs- in die Festigungsphase häufig nahtlos. Nicht selten werden wichtige Teile

Festigungsphase

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in der Gründungsphase (wie die Planung) unterlassen. Daher ist es wichtig, diese nach dem Prinzip lieber spät als nie nachzuholen. Studien haben gezeigt, dass die meisten Unternehmensgründungen ohne professionelle Planung ablaufen, aber alle erfolgreichen Unternehmen im Nachhinein ihre Businesspläne erarbeiten. Entwicklungsphase

Krisenphase

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Neue Dienstleistungs- und Produktideen mit neuen Möglichkeiten der Markterschließung und Perspektiven für das Wachstum sind Anlass einer umfassenden Prüfung der bisherigen Unternehmenskonzeption und -strategie. In diesem Fall ist die Erstellung eines grundlegend neuen Businessplans erforderlich. Auch veränderte Lebenssituationen und -ziele können der Beweggrund sein, um Versäumtes aus der Gründung und der Festigung nachzuholen, wie das Entwerfen und Umsetzen eines Marketing- und Akquisitionskonzeptes, die Einrichtung eines Planungsinstrumentariums und des Controllings, die Neuordnung und den Aufbau einer soliden Finanzierung. Ähnlich wie in der Gründungsphase gilt es auch hier, bestehende und potenzielle Partner zu gewinnen und Kunden zu akquirieren. Diese Phase ist von der Motivation, etwas Neues zu entwickeln, geprägt und erfordert eine vorausschauende Herangehensweise. Wenn die geplante Festigung und Entwicklung Ihres Unternehmens nicht eintritt und Anzeichen für eine negative Entwicklung von Ihnen nicht frühzeitig erkannt wurden, müssen Sie häufig unter hohem Zeitdruck eine Ist-Analyse durchführen, Sanierungsansätze identifizieren, Maßnahmen entwickeln und umsetzen sowie ein Krisen-Management aufbauen. Der Bedrohung Ihrer unternehmerischen Existenz muss daher eine spezielle und qualifiziert abgesicherte Bewertung entgegengesetzt werden. Diese erfordert betriebswirtschaftliches Know-how. Als Gründe für eine drohende Insolvenz werden besonders häufig Konjunktureinbrüche, hohe Abgabenlasten, turbulente Absatzmärkte oder negative Entwicklungen bei wichtigen Schlüsselkunden genannt. Doch die Realität sieht meist anders aus, denn nur selten geraten Unternehmen auf Grund äußerer Umstände über Nacht in eine Krise. Akute Liquiditätsnöte haben vielmehr in der Regel eine sehr lange Vorgeschichte. Häufig werden die entscheidenden Fehler schon lange vor der die Existenz bedrohenden Schieff lage begangen. Weil es aber in vielen Unternehmen an einem Frühwarnsystem fehlt, bleiben solche Defizite zu lange verborgen. In der

akuten Krise sind dann die Möglichkeiten, einem negativen Trend entgegenzusteuern, nur noch äußerst gering. Nach dem DtA-Ratgeber Krisen-Managementt lassen sich bei Unternehmenskrisen in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle vier aufeinanderfolgende Phasen beobachten: > Strategiekrise – verursacht durch Fehlentscheidungen (für Externe erkennbar) > Ergebniskrise – die geplanten Umsatz- und Ertragsziele sind nicht mehr einzuhalten (für Banken erkennbar) > Liquiditätskrise – durch aufgebrauchte Eigenkapitalreserven stehen Fremdkapitalmittel kaum mehr zur Verfügung (für Kunden erkennbar) > Insolvenz – ist häufig das Ende des Unternehmens, muss aber nicht das Ende des Unternehmers sein (für die Öffentlichkeit erkennbar) Wie Sie diesen Entwicklungen begegnen können, wurde bereits in Kapitel 12.4 Zukunftsperspektiven – Reaktion auf negative Markt- und Nachfrageentwicklung (Seite 151) beschrieben, ebenso der Aufbau von Planungs- und Controlling-Grundlagen unter Businessplan in Kapitel 15 (Seite 185) und Controlling und Buchführung in Kapitel 18 (Seite 253).

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Externe Kompetenzen – Nutzen und Prozesse

Neben Ihrer Basiskompetenz als Designerin oder Designer ist Ihre Ergänzungskompetenz als Unternehmer für Ihren beruflichen Erfolg von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie die erforderlichen unternehmerischen Kompetenzen in Ihrer Ausbildung und beruflichen Praxis nicht oder unzureichend erworben haben, stellt sich die Frage, wie Sie sich diese nachträgg lich aneignen können. Auch die Tiefe Ihrer Kompetenz ist ein Aspekt, da Sie nicht immer alles wissen müssen, aber den Zugang zu wichtigen Inforr mationen bei Bedarf brauchen. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten – über Recherche, Coaching, Beratung, Scouting und Training.

Bei welchen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen greifen Sie auf Informationen und Beratung zurück? Wegen äußerer Formzwänge und Vorgaben sind das vermutlich vor allem finanzielle, steuerliche und rechtliche Fragen, da Sie hier in der Regel schnell und kompetent handeln müssen. Insbesondere das Finanzamt und das komplizierte Steuerrecht machen eine Zusammenarbeit mit einem Steuerberater unverzichtbar. Auch die vorgeschriebene Buchführung erfordert in den meisten Unternehmen einen Experten (Buchhalter). Falls Sie eine Gesellschaft gründen wollen, werden Sie einen Rechtsberater für die Erstellung eines Gesellschaftervertrages benötigen. Bei Fragen, die das Vertragsrecht (Aufträge, Geschäftsbedingungen, Nutzen, Lizenzen etc.) betreffen, brauchen Sie ebenfalls einen Juristen als Berater. Spätestens bei Rechtsstreitigkeiten (z. B. über Designschutz) werden Sie ohne einen Fachanwalt nicht auskommen. Bei Finanzierungs- und Versicherungsfragen wenden Sie sich wahrscheinlich an einen (möglichst unabhängigen) Finanzoder Versicherungsberater. Wie gehen Sie bei Fragen zu Positionierung und Persönlichkeitsentwicklung, Konzept- und Strategieentwicklung vor? Wie mit Fragen zu Ihrem Dienstleistungs- oder Produktangebot, Marketing und Akquisition, Controlling und Kalkulation, Planung und Management? Glauben Sie, dass Sie Ihren Markt und Ihre unternehmens-

21.1 Nutzen

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bezogenen Prozesse besser kennen als andere? Sind Sie sicher, dass Ihre strategischen Entscheidungen und operativen Abläufe und Prozesse sinnvoll und effizient sind? Haben Sie hier bereits schon einmal auf Coaching, Beratung, Scouting oder Training zurückgegriffen? Wie ist Ihr Verhältnis zu Coachs, Beratern, Scouts und Trainern? Können Sie einen Nutzen in der Zusammenarbeit mit diesen erkennen und bewerten? Denken Sie, dass sie Ihnen Neues und Umsetzbares bieten können? Scheuen Sie die damit verbundenen Kosten? Wenn Sie sich selbstständig machen wollen, gibt es unzählige Fragen zu klären, die überwiegend nicht offensichtlich sind. Wenn Sie in beinahe alle Prozesse täglich eingebunden sind, wird Ihnen der Blick für Effektivität oder neue Möglichkeiten, die zur Entwicklung und zu Wachstum führen können, oft verstellt. Wenn Sie zu der Erkenntnis gelangen, dass ein umfassender Überblick und Verbesserungen für Sie möglich sind, kann das Angebot von Coachs, Beratern, Scouts und Trainern positive Effekte für Sie und Ihr Unternehmen haben. Voraussetzungen

Coaching, Beratung, Scouting und Training sind an Ergebnissen orientierte Prozesse, die auf Ihre Unternehmensphasen – Gründung, Festigung, Entwicklung und Krisen – abgestimmt sein müssen. Als Rahmenbedingungen sind wichtig: > Klare Vereinbarungen über Ziele, Inhalt, Umfang und Kosten > Ambiente für ein konzentriertes und diskretes Arbeiten > Aktuelle Informationen > Dokumentation des Prozesses > Erreichbarkeit während der gesamten Prozesse Zur Kompetenz eines Coachs, Beraters, Scouts und Trainers gehören: > Realistische Einschätzung des Zeitaufwandes > Gestaltung eines bedarfsorientierten Coaching-, Beratungs-, Scouting- und Trainingsprozesses > Dialogorientierter Austausch > Schaffen und Gewährleisten von Vertrauen > Sachlich-nüchterne Beurteilung von Chancen und Risiken > Methodische Qualifikation in Coaching, Beratung, Scouting und Training > Kenntnisse und Fähigkeiten in Betriebswirtschaft, Management, Psychologie und Soziologie > Praktische Branchenerfahrungen in der Designwirtschaft

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> Kontakte zu Designern, Unternehmern und Institutionen Voraussetzung für Neutralität, z. B. im Coaching und im Training, ist die Unabhängigkeit des Coachs und Trainers. Unabhängig von Coaching und Training ist die Recherche nach allen betriebswirtschaftlich relevanten Fragen für Sie ein erster Schritt in die richtige Richtung. Einen solchen ersten Schritt haben Sie mit dem Kauf dieses Buchs bereits gemacht. Um die einzelnen Themen weiter zu vertiefen, kann Ihnen je nach Interesse die Literaturliste im Anhang helfen, aber auch die zahlreichen Adressen zu Informations- und Leistungsanbietern im Internet sind nützlich.

Recherche

In diesem Zusammenhang empfehlen wir www.designersbusiness.de und www.kulturanwalt.de. Unsere Websites bieten Ihnen Aktuelles zur selbstständigen und unternehmerischen Berufspraxis der Designer.

Die begriffliche Abgrenzung angebotener Methoden ist in der Praxis häufig nicht eindeutig und manchmal verwirrend. Coaching ist nicht immer gleich Coaching, Beratung ist keinesfalls immer gleich, Scouting nicht immer Scouting und Training nicht immer zeitgemäß. Sehr oft ist das, was als Coaching bezeichnet ist, nur Beratung ohne interaktive Zentrierung auf die Person des Gecoachten. Oft ist das, was als Beratung deklariert wird, bloße Faktenvermittlung ohne Unterstützung für den Beratenen. Aus Scouting wird so manches Mal nur einfache Vermittlung ohne begleitende Moderation und persönliches Coaching. Und nicht selten kommt es vor, dass sich das angebotene Training als Frontalpräsentation oder gar Werbeveranstaltung entpuppt, ohne Austausch und Einübung. Insbesondere im Coaching hat das Angebot in den letzten Jahren inflationär zugenommen. Nicht nur private, auch institutionelle Anbieter sind hier aktiv und verwenden Coaching als Begriff für ein Angebot, dass häufig nur Beratung bietet. Selbst Förderprogramme tragen den Begriff Coaching und beschränken sich in ihren Rahmenbedingungen lediglich auf Beratung. Oberflächlich betrachtet, mag das nicht so wichtig zu sein – bei genauerer Definition der Methoden werden allerdings die qualitativen Unterschiede deutlich. Denn ob Sie als Designerin oder Designer einen Coaching- oder Beratungsbedarf haben, lässt sich nur bei sorgfältiger Differenzierung einschätzen und entscheiden. Daher sollten Sie genau hinschauen und hinterfragen, was das Angebot vor Ihnen tatsächlich methodisch beinhaltet.

Methoden

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Um hierfür Bewertungs- und Entscheidungskriterien zu bekommen, folgen jetzt genauere Beschreibungen der verschiedenen Methoden. 21.2 Coachingprozess

Coaching ist methodisch nicht direktiv. Coaching ist eine Kombination aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorientierten Übungen zur Neukonditionierung und Leistungssteigerung. Der interaktive und auf Ihre Person hin zentrierte Prozess umfasst unternehmerische und persönliche Inhalte. Ihre unternehmerische und gestalterische Aufgabe und Ihre aktuellen Wünsche stehen im Vordergrund. Das können zum Beispiel sein: > Förderung Ihrer Fähigkeit zur Selbstreflexion, Selbstwahrnehmung und Selbstverantwortung > Bestimmung Ihres persönlichen Standortes > Analyse Ihrer persönlichen Voraussetzungen > Betreuung bei der Entwicklung Ihrer Visionen, Ideen und Ziele > Betreuung bei der Entwicklung Ihrer Konzepte, Strategien und Maßnahmen > Entwicklung und Verbindung Ihrer verbalen und sensorischen Fähigkeiten > Optimierung Ihres Akquisitionsverhaltens > Optimierung Ihrer Verhandlungsführung > Reflexion Ihres unternehmerischen Selbstverständnisses > Optimierung Ihrer unternehmerischen Qualifikation Im Coaching dreht sich alles um Ihre Rolle und Ihre Person. Ihr Coach entwickelt gemeinsam mit Ihnen Lösungen, die den Anforderungen an Ihre Rolle gerecht werden und zu Ihrer Person passen. Sie und Ihr Coach sind gleichermaßen gefordert und arbeiten eng zusammen, ohne dass Sie Ihre Verantwortung an den Coach abgeben. Coaching liefert Ihnen keine direkten Lösungsvorschläge. Ihr Coach begleitet Sie und regt Sie dazu an, eigene Lösungen zu entwickeln. Ihre individuellen Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt. Ihr Coach hilft Ihnen, Ziele zu erreichen. Er begleitet Sie als Partner in einem Dialog unter Experten. Sie sind Experte in Ihrem Arbeitsbereich, der Coach ist Experte in Entwicklungsmethoden. Coaching setzt eine gewollte Beratungsbeziehung voraus, die durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichnet ist. Sie gehen diese freiwillig ein, und der Coach sichert Ihnen uneingeschränkte Diskretion zu. Coaching ist dann möglich, wenn Sie sich

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entwickeln wollen. Wenn die Beziehung tragfähig ist, bringt der Prozess tragfähige Ergebnisse. Coaching zielt auf die Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung. Ihre Selbstwahrnehmung steigert sich so, dass Sie Blindheit abbauen, Neues erkennen und neue Handlungsmöglichkeiten sehen können. Coaching verbietet manipulative Techniken und arbeitet mit transparenten Vermittlungen. Es setzt ein ausgearbeitetes Konzept voraus. Dieses Coaching-Konzept erklärt das Vorgehen des Coachs und legt den Rahmen dafür fest: welche Methoden verwendet werden, wie angestrebte Prozesse ablaufen und welche zusammenhängenden Wirkungen zu berücksichtigen sind. Sie als Gecoachte und Gecoachter (Coachee) verstehen, wie Coaching funktioniert. Coaching findet in mehreren Treffen statt und kann auch über mehrere Monate laufen, es ist jedoch zeitlich befristet. Dies macht Sie als Klient nachhaltig selbstständig und unabhängig. Beratung ist methodisch direktiv. Beratung hat zum Ziel, Sie als Beratene und Beratener bei einer Veränderung zu unterstützen und konkrete Entscheidungs- und Verhaltensregeln zu geben. Das können zum Beispiel sein: > Bewertung Ihres Unternehmenskonzepts > Beratung und ein kritisches Feedback bei der Ausarbeitung Ihres Businessplans > Beratung für die Entwicklung Ihres Marketing- und Akquisitionskonzeptes > Beratung und Unterstützung bei der Auswahl und der Beantragung von Fördermitteln > Beratung bei der Erstellung Ihres Finanzierungsplans

21.3 Beratungsprozess

In der Beratung ist Ihre aktive Mitarbeit eine wesentliche Grundlage für Ihren nachhaltigen selbstständigen Erfolg. Die Vor- oder Erstberatung dient der Orientierung und persönlichen Klärung. Sie soll helfen, die nächsten Schritte für Ihre Existenzgründung und Unternehmensentwicklung aufzuzeigen, Ihre Gründungs- und Entwicklungsidee und die Perspektiven und Ziele klarer zu sehen. Eine Strategie für Ihr weiteres Vorgehen entwickelt sich. Der Reifegrad Ihrer Idee wird ermittelt, Ihr Wissen über die Branche, die Risiken, die Finanzierung und das Marketing überprüft und erweitert. Ihre persönliche Eignung und die gestalterischen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen werden hinterfragt. Der Berater bietet Ihnen Klärung und Struktur. 321

Beratung ist ein interaktiver Prozess, in welchem Sie mit Ihrem Berater Chancen und Risiken besprechen. Sie erarbeiten ein Konzept über Ihre beabsichtigte Unternehmung, in dem alles Wesentliche enthalten ist. Für Sie als Designerin oder Designer gibt der Berater Ihnen Orientierungshilfe, erkennt Ihre Potenziale und Defizite, zeigt Ihnen Lösungswege auf, vermittelt das notwendige Rüstzeug für die Erstellung eines Businessplans und bereitet Sie auf die Präsentation gegenüber Dritten (Banken, Partner etc.) vor. Der Berater gibt Ihnen als Unternehmerin oder Unternehmer Einblicke in die Arbeitsweise von Designern. Er unterstützt Sie bei der Ermittlung Ihres Bedarfs an Designleistungen und vermittelt das notwendige Rüstzeug für die Erstellung von Briefings für dienstleistende Designer. 21.4 Scoutingprozess

Scouting führt Kompetenzen zusammen. Scouting hat das Ziel, Designer und Unternehmer zusammenzuführen. Ihr Scout konzentriert sich auf Aufgaben und Aufträge, die über das Operative hinausgehen und die Entwicklung und Planung von Prozessen und Projekten einschließen. Darin unterscheidet er sich vom Jobvermittler. Aufgaben können zum Beispiel sein: > Direktsuche nach geeigneten Kandidaten für Führungspositionen und Dienstleistungen > Bewertung der persönlichen Voraussetzungen geeigneter Kandidaten und Dienstleister > Präsentation geeigneter Kandidaten und Dienstleister > Coaching bei der Einarbeitung der Kandidaten und der Zusammenarbeit mit Dienstleistern Das Scouting ist eine Dienstleistung für Sie als Designerin oder Designer, wenn Sie geeignete Auftraggeber suchen, die Akquisition und Zusammenarbeit mit diesen professionalisieren wollen und wenn Sie an Führungsaufgaben in Unternehmen interessiert sind oder sich im Management qualifizieren möchten. Andererseits ist Scouting auch eine Dienstleistung für Sie als Unternehmerin oder Unternehmer, wenn Sie Designer als strategische Dienstleister suchen oder für gehobene Führungsaufgaben einsetzen wollen. Das Scouting arbeitet mit einer Kombination aus Moderation und Coaching. Voraussetzung dafür ist, dass Ihr Scout Kontakte zu Designern und Unternehmern hat und dass er Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit Designern und Kenntnisse über die Arbeits-

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weise von Unternehmern besitzt. Über den Zugang zu beiden stellt er eine funktionierende Verbindung her und verhilft beiden zu einer erfolgreichen Kooperation. Scouting ist in der Designwirtschaft und in Unternehmen in Deutschland noch relativ neu. Anbieter als Jobvermittler für die Kommunikationsbranche sind schon auf dem Markt (hier werden überwiegend Jobs in Agenturen und Medienunternehmen vermittelt). Scouting von Designern als Dienstleister für Unternehmen und als Führungsperson in Unternehmen ist hingegen völlig neu. Entsprechend gibt es auch nur sehr wenige Angebote.

Scoutingangebote

Dies stellt auch Gernot Brauer in seinem Buch Erfolgsfaktor Design-Management fest:

»Den passenden Designer zu finden ist richtig schwierig. Scouts gibt es nicht.«

Training entwickelt Kompetenzen. Training dient der gezielten Behebung von Wissens- und Erfahrungsdefiziten. Es kann eine Brücke bilden zwischen Ihrer Recherche und einem Coaching, einer Beratung und einem Scouting. Es kann Ihnen bei der Optimierung vorhandener Fähigkeiten, der Anregung zu neuen Möglichkeiten, der Einübung methodischer Vorgehensweisen und dem Spiel mit Möglichkeiten und Ideen helfen. Der Austausch mit anderen Gründern und Unternehmern bietet Ihnen einen gruppendynamischen Zusatznutzen. Angebote können zum Beispiel sein: > Moderationen zur Leitung von Podiumsdiskussionen und Symposien in der Designwirtschaft > Referate zur Präsentation design- und businessrelevanter Themen > Seminare zur Orientierung und Informationsvermittlung in der Designpraxis > Workshops zur Erarbeitung von Coaching- und Beratungsinhalten > Gruppenberatung zur Professionalisierung

21.5 Trainingsprozess

Als methodische Vorgehensweise sind die Präsentation und die Diskussion in allen Formen Grundlage. In Workshops kommen Moderation und Gruppenarbeit hinzu, bei der Zirkelberatung die Einzelarbeit. Handouts zum Thema in einem sinnvollen Umfang gehören dazu. 323

Damit eine produktive Arbeit in der Gruppe möglich ist, bewegen sich die Teilnehmerzahlen in einem abgesteckten Rahmen. Bei Seminaren sind das zwischen 12 und 24 Teilnehmer, bei Workshops zwischen 8 und 16 und bei Zirkelberatungen zwischen 4 und 8. Ein Training kann ein oder mehrere Tage dauern. Mehrtägige Veranstaltungen können im Block stattfinden oder auf einen Zeitraum über mehrere Wochen verteilt sein. Das bietet sich an, damit die Teilnehmer in den Zwischenräumen persönliche Aspekte individuell erarbeiten und vertiefen können. Workshopangebote für Beginner, Advancerr und Leaderr finden Sie im Programm von DesignersBusiness® (auf der Website designersbusiness.de). Mehr zur Ausbildung der Zukunft finden Sie im neuen Buch dieser Reihe Erfolgreich als Designer – Designzukunft denken und gestalten (in Vorbereitung).

324

Danksagung

Dieses Buch hätten wir ohne direkte und indirekte Hilfe nicht schreiben können. Daher möchten wir uns an dieser Stelle bei den vielen, die geholfen haben, bedanken. Besonderen Dank sind wir denen schuldig, die uns nahestehen – und uns trotz Entbehrungen ihre Liebe und Zuneigung nicht aufkündigten. Ein besonderer Dank geht an Dr. Robert Steiger vom Birkhäuser Verlag, der uns sein Vertrauen schenkte, und an unseren Lektor, Daniel Morgenthaler. Dank auch an Erik Spiekermann für sein Vorwort und das erstklassige Layout. Besonderer Dank gilt weiter Thomas Walsch für die Umsetzung und Anja Knust und Dorothee Weinlich für ihr Illustrationskonzept. Bedanken möchten wir uns ferner bei unseren Interviewpartnern: Peter Eckart, Michael Eibes, Severin Filek, Erika Remund, Oliver Schwarz, Brigitte Seehaus und Barbara Ströbele. Ein Dankeschön geht darüber hinaus an Barbara Ströbele für die Durchsicht unserer Ausführungen zu Absicherung und Vorsorge und an Gabriele Wienhenkel-Pfeiffer, Steuerberaterin, für die kritische Prüfung der Themen Steuern und Buchführung. Ohne unsere Klienten und Mandanten, die uns ihre Ideen offenbart haben und uns ihr Vertrauen schenkten, wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Auch wenn sie aus Gründen des Vertrauensschutzes namentlich nicht genannt sind, stecken sie in allen Seiten dieses Buches. Dafür gebührt ihnen unser Dank. Und last but not least: Ein besonderes Dankeschön an die Sponsoren dieses Buches, die mit dazu beigetragen haben, dass es zum attraktiven Preis angeboten werden kann.

Joachim Kobuss Alexander Bretz

Joachim Kobuss und Alexander Bretz

325

Autorenportäts

Joachim Kobuss, geboren 1954, ist Kaufmann, Buchautor, Coach, Scout, Trainer und Inhaber der Marke DesignersBusiness®. Er berät Designer aller Designbereiche bei ihrer unternehmerischen Entwicklung und auf dem Weg in die Selbstständigkeit; Unternehmen unterstützt er bei der Personalsuche und in ihrer Zusammenarbeit mit Designern. Mit seiner Partnerin betreibt er die Coaching-Gesellschaft FuchsKobuss und mit weiteren Partnern das Institut für designpolitische Entwicklung UnternehmenDesign, beide mit Sitz in Berlin. Als Mitbegründer des Netzwerks KölnDesign moderiert er dort die Gründer-/Profi-Tage. Ferner ist er Mitglied des Deutschen Designer Clubs (DDC) und des Forums für Entwerfen. Joachim Kobuss kooperiert mit Designförderinstitutionen, Designernetzwerken und ist Mitglied der Expertenrunde Förderung im Rahmen der Initiative Kultur- & Kreativwirtschaft der Bundesregierung Deutschland. Er hat 2007 die erste Auflage dieses Buches und 2009 zusammen mit Alexander Bretz auch das Buch Designrechte international schützen und managen veröffentlicht. Weitere Titel sind in Vorbereitung. Er lebt und arbeitet in Berlin und Köln.

Joachim Kobuss

Alexander Bretz, geboren 1964, ist seit 1995 Rechtsanwalt in Berlin und spezialisiert auf die Beratung und Vertretung von Unternehmerinnen und Unternehmern der Bereiche Mode-, Produkt- und Kommunikationsdesign sowie Visual Merchandising. Mit seinem individuell an die Wirtschaftskraft und Bedürfnisse der Mandanten angepassten Beratungsmodell DesignLawForce® bietet er professionellen Designerinnen und Designern die komplette Rechtsberatung und Vertretung – von den Basics der Start-upPhase mit Rechtsform und Businessplan über die Prozess- und Verhandlungsführung bei Lizenz-, Arbeits- sowie sonstigen Verträgen bis hin zu Investorenverhandlungen. Zusammen mit Joachim Kobuss ist er geschäftsführender Gesellschafter des designpolitischen Instituts UnternehmenDesign in Ber-

Alexander Bretz

327

lin und betreut die Mitglieder verschiedener Verbände, etwa die von ver.di Berlin-Brandenburg. Er ist Mitglied des Kuratoriums der Patton Stiftung Sustainable Trust in Saarbrücken und des Board of Directors der Patton Foundation in Washington D.C. Alexander Bretz ist seit vielen Jahren auch international als Redner und Dozent tätig, etwa an der Internationalen Modeschule ESMOD Berlin, an der Akademie JAK Modedesign Hamburg (künftig JAK Hochschule für Design) und an der Latvijas Mákslas Akadémija (Kunstakademie von Lettland) in Riga.

328

Tabellen

Investitionsplan

1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 1. – 5. Jahr EUR ohne USt

Grundstücke/Gebäude Bau-/Umbaumaßnahmen Equipment Einrichtung/Büroausstattung Fahrzeuge Lizenzen/Patente (einmalige) Unternehmensanteile Materialien/Waren

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0

0

0

Gesamte Investitionen

0

0

0

0

0

0

Recherche Beratung Akquisition Präsentation Ausbildung Markterschließung

0

Investitionen und Markterschließung

0

0 0 0 0 0

Betriebsmittel (Kosten aus Rentabilitätsplan)

0

für die ersten 6 Monate Kapitalbedarf

0

Gründungsplan

1. Jahr EUR ohne USt

Beratung Anmeldungen/Eintragungen/Genehmigungen/Notar Aus-/Fortbildung Kautionen

0

Gründungsaufwendungen

0

0 0 0

Rentabilitätsplan (Teil 1)

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

1/A 2/B 3 /C

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Umsatz +

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Personal Miete Energie Gerätemieten/Leasing Fremdleistungen Wareneinsatz

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0

= Bereitstellung -

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Kraftfahrzeugunterhalt Instandhaltung/Reparatur Versicherungen Beiträge/Gebühren Werbung Reisen Vertrieb Verpackung

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0

= Betrieb -

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Bücher/Zeitschriften Büromaterial Telefon/Fax/Online Porto Kurier Kontoführung Beratung/Buchführung Fortbildung

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0

= Verwaltung -

0

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0

… (Fortsetzung siehe nächste Doppelseite) 330

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

1. Jahr EUR

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ohne USt

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0

331

Rentabilitätsplan (Teil 2)

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

… Zinsen (Kapitaldienst) Sonstiges -

0

0

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0

0

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Kosten -

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Rohertrag + / -

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Ertrag = Cash-flow + / -

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Abschreibung -

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Gewinn/Verlust + / -

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GewSt ESt/KSt -

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Überschuss/Defizit + / -

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Tilgung (Kapitaldienst) Privat -

0

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0

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0

Frei/nicht verfügbar + / -

0

0

0

0

0

0

(Fortsetzung von vorhergehender Doppelseite)

332

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

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0

0

1. Jahr EUR ohne USt 0

0

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0

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0

0

0

333

Liquiditätsplan

Jan

Feb

Mär

Apr

Mai

Jun

Umsatz ohne USt USt 19 % Sonstiges

0

0

0

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0

0

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0

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0

0

0

0

0

0

0

Einzahlungen +

0

0

0

0

0

0

Investitionen ohne USt BerBetVer-Kosten ohne USt Kapitaldienst (Zinsen + Tilgung) Sonstige Kosten ohne USt USt (Inv, Ber, Bet, Ver, Son) USt-Saldo GewSt ESt/KSt Privatentnahmen Sonstiges

0

0

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0

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0

0

Auszahlungen -

0

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0

0

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0

Liquiditätssaldo + / -

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0

0

0

0

kumuliert

0

0

0

0

0

0

Kapitalbedarfsspitze

334

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

1. Jahr EUR

0

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0

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0

0

0

0

0

335

Kostenrechnung

EUR ohne USt.

Bereitstellung Betrieb Verwaltung Zinsen Sonstiges Abschreibungen

0

Absetzbare Kosten

0

Unternehmerlohn Eigenkapitalzinsen Miete für eigene Betriebs-/Büroräume Abschreibungen von Wiederbeschaffungskosten Risiken (Betriebsmittelverlust, Gewährleistung, Schadensersatz, Forderungsausfall)

0

Kalkulatorische Kosten

0

Gesamtkosten

0

336

0 0 0 0 0

0 0 0 0

Kalkulation

Std./Tag

% Anz. Tage Stunden

EUR ohne USt

Kalendertage im Jahr Samstage, Sonntage, Feiertage (max. in D) Urlaubstage Krankheits-/sonstige Ausfalltage Arbeitstage Arbeitsstunden nicht verrechenbare Zeiten verrechenbare Arbeitsstunden Anzahl Produktivkräfte (Personal/Unternehmer) verrechenbare Gesamtstunden (Jahr)

365 -

-117

-

-30*

-

-8*

=

210

x -

8*

1 680 50*

=

840

x

1

=

840

Gesamtkosten

Stundenverrechnungssatz (GKosten : GStunden) Gewinnzuschlag Angebots-/Auftragskalkulation-Stundensatz

840

0,00 : +

0,00 25*

0,00

0,00

*Werte beispielhaft

337

Finanzierungsplan

1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr

ohne USt

Kapitalbedarf aus Investitionsplanung Kapitalbedarf aus Liquiditätsplanung

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

höhere Kapitalbedarfssumme von beiden

0

0

0

0

0

0

Eigenkapital Beteiligungskapital Risikokapital Verwandten-Darlehen Bankkredit Förderdarlehen Förderzuschuss

0

0

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0

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0

0

0

0

0

0

0

0

0

Finanzierung

0

0

0

0

0

0

338

Adressen

Adressen (A – B)

www

Allianz deutscher Designer AGD e. V.

agd.de

Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft,

stmwivt.bayern.de

Infrastruktur, Verkehr und Technologie

start-up-in-bayern.de

Bayern Design

bayern-design.de

BEDA The Bureau of European Design Associations

beda.org

Bundesagentur für Arbeit

arbeitsagentur.de gruendungszuschuss.de

Berufsgenossenschaft Druck und Papierverarbeitung

bgdp.de

Berufsverband der Kommunikationsdesigner BDG e. V.

bdg-designer.de

Bund Freischaffender Foto-Designer BFF e. V.

bff.de

Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle BAFA

bafa.de

Bundesministerium der Finanzen

bundesfinanzministerium.de

Bundesministerium für Finanzen

mbf.gv.at

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

existenzgruender.de foerderdatenbank.de kultur-kreativ-wirtschaft.de

Bundesverband der Freien Berufe BFB

freie-berufe.de

339

Adressen (B – K)

www

Bundesverband der Pressebild-Agenturen und Bildarchive BVPA e. V.

bvpa.org

Companies House, Cardiff, UK

companieshouse.gov.uk

departure Wirtschaft, Kunst und Kultur GmbH – Initiative der Stadt Wien

departure.at

DENIC Domain Verwaltungs- und Betriebsgesellschaft eG

denic.de

Design Austria DA

designaustria.at

DesignersBusiness®

designersbusiness.de

DesignLawForce®

designlawforce.com

Deutscher Designer Club e. V.

ddc.de

Deutscher Multimedia Verband DMMV e. V.

dmmv.de

Edenspiekermann AG

edenspiekermann.com/de

Eidgenössisches Finanzdepartment EFD

efd.admin.ch

ERCO GmbH

erco.com

Genossenschaftsverband Frankfurt e. V.

genossenschaftsverband.de

Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte GEMA

gema.de

Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten GVL

gvl.de

HighText Verlag

hightext.de

Züricher Hochschule der Künste – Forschungsteam Kulturwirtschaft Schweiz

zhdk.ch

340

Adressen (K – V)

www

KfW-Mittelstandsbank

kfw-mittelstandsbank.de

KölnDesign e. V.

koelndesign.de designguide-koeln.de

Künstlersozialkasse

kuenstlersozialkasse.de

Mittelstandsgemeinschaft Foto-Marketing MFM (Arbeitskreis des BVPA)

mittelstandsgemeinschaftfoto-marketing.de

rückenwind-Finanzplanung

rueckenwind-fp.de

schwarzdesign

schwarzdesign.de

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft der Bildagenturen und Archive SAB

sab-photo.ch seehaus-design.de

Seehaus-Design Sinus Sociovision GmbH

sociovision.de

Startercenter NRW

startercenter.nrw.de

Statistisches Bundesamt Deutschland

destatis.de

Swiss Graphic Designers SGD

sgd.ch

unit-design GmbH

unit-design.de

Unternehmen Design GbR

unternehmendesign.de

Verband der Deutschen Industrie-Designer VDID e. V.

vdid.de

Verband der Deutschen Mode- und Textil-Designer VDMD e. V.

vdmd.de

Verband der Schweizer Berufsfotografen SBf

sbf.ch

341

Adressen (V)

www

Verband Deutscher Bürgschaftsbanken e. V.

vdb-info.de

Verwaltungs-Berufsgenossenschaft

vbg.de

Verwertungsgesellschaft VG Bild-Kunst

bildkunst.de

Verwertungsgesellschaft VG Wort

vgwort.de

342

Literaturliste

Autoren (A – B)

Titel / Verlag / ISBN

Rayan Abdullah,

Corporate Design – Kosten und Nutzen Hermann Schmidt Verlag, Mainz 2007 978-3-87439-714-8

Roger Cziwerny

Bayern Design (Hrsg.)

Design: Ja, aber … Der Rang des Designs in Bayern 2004 Bayern Design, Nürnberg, München 2004

BBE-Trend- und

Design 2010 – Wettbewerbsfaktor Design BBE-Unternehmensberatung, Köln 2001

Zukunftsforschung (Hrsg.) Jochen Becker

Marketing-Konzeption – Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements Verlag Vahlen, München 2002 3-8006-2724-8

Tulga Beyerle,

Designlandschaft Österreich 1900–2005 Birkhäuser Verlag, Basel 2006 3-7643-7328-8

Karin Hirschberger

Klaus Birkigt, Marinus M.Stadler, Hans Joachim Funk

Corporate Identity – Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele Verlag Moderne Industrie, München 2000 3-478-25540-6

Gernot Brauer

Erfolgsfaktor Design-Management – Ein Leitfaden für Unternehmer und Designer Birkhäuser Verlag, Basel 2007 978-3-7643-7833-6

Stephen Brown

Die Botschaft des Zauberlehrlings – Die Magie der Marke Harry Potter Hanser Verlag, München 2005 3-466-40310-8

343

Autoren (B – F)

Titel / Verlag / ISBN

Goetz Buchholz

Ratgeber Freie – Kunst und Medien ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft, Berlin 2002 3-932349-06-7

Dennis A. De

Entrepreneurship – Gründung und Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen Pearson Studium, München 2005 3-8273-7119-8

departure (Hrsg.)

Look/Book 2006 Verlag für moderne Kunst, Nürnberg 2006 3-938821-91-4

Thomas Detzel,

Freie Berufe oder Gewerbe? Institut für freie Berufe, Nürnberg 2002

Stefan Engel, Willi Oberlander, Carmen Reheuser Deutsche Ausgleichsbank DtA (Hrsg.)

Krisenmanagement – Strategien gegen die Insolvenzgefahr in kleinen und mittleren Unternehmen F.A.Z.- Institut für Management, Frankfurt a. M. 2002 3-89843-088-X

Fjodor Dostojewskij

Böse Geister (Dämonen) Fischer Taschenbuch Verlag, Frankfurt a. M. 2000 3-596-14658-5

Hajo Eickhoff,

Form: Ethik – Ein Brevier für Gestalter avedition Verlag, Ludwigsburg 2005–2006 3-89986-066-7

Jan Teunen

Günter Faltin

Kopf schlägt Kapital – Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen – Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein Hanser Verlag, München 2008 978-3-446-41564-5

Gabriele Fischer

brand eins Heft 06.2004 – Leitbilder brand eins Verlag, Hamburg Juli/August 2004

(Chefred.)

344

Autoren (F – H)

Titel / Verlag / ISBN

Holm Friebe,

Wir nennen es Arbeit – Die digitale Bohème oder Intelligentes Leben jenseits der Festanstellung Heyne Verlag, München 2006 3-453-12092-2

Sascha Lobo

Erich Fromm

Die Kunst des Liebens Deutscher Taschenbuch Verlag, München 1995 3-423-36102-6

Gerd Gigerenzer

Bauchentscheidungen – Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition Bertelsmann Verlag, München 2007 978-3-570-00937-6

Malcolm Gladwell

Der Tipping Point – Wie kleine Dinge Großes bewirken können Berlin Verlag, Berlin 2000 3-8270-0274-5

Malcolm Gladwell

Blink! – Die Macht des Moments Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2005 3-593-3777 9-9

Herbert Grüner,

Kreative gründen anders! – Existenzgründungen in der Kulturwirtschaft – Ein Handbuch Transcript Verlag, Bielefeld 2009 978-3-89942-981-7

Helene Kleine, Dieter Puchta, Klaus-P.Schulze (Hg.) Thomas A.Harris

Ich bin o.k. – Du bist o.k. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbeck 1975 3-499-16916-9

Angela Hatton

Marketingplanung – Effektive Marketingstrategien entwickeln und umsetzen Financial Times Prentice Hall Verlag, München 2002 3-827237075-8

Matthias Horx

Future Fitness – Wie Sie Ihre Zukunftskompetenzen erhöhen Ein Handbuch für Entscheider Eichborn Verlag, Frankfurt a. M. 2003 3-8218-3979-1 345

Autoren (H – K)

Titel / Verlag / ISBN

Roger Hübner,

Was kostet Web-Design? – Kosten und Kalkulation für digitale Kommunikation Edition form Birkhäuser Verlag, Basel 2003 3-7643-6900-0

Florian Breßler, Stefan Rohloff

Internationales Design Zentrum

designberatung – von der theorie zur praxis IDZ Protokolle, Berlin 1995

Berlin IDZ (Hrsg.) Internationales Design Zentrum

Designszene Berlin IDZ, Berlin 2003

Berlin IDZ (Hrsg.) Internationales Forum für Gestaltung Ulm (Hrsg.)

Robert S. Kaplan, David P. Norton

Robert S.Kaplan, David P.Norton

Ulrich Kern, Petra Kern

Ulrich Kern, Petra Kern

Joachim Kobuss

346

Design und Architektur: Studium und Beruf – Fakten, Positionen, Perspektiven Birkhäuser Verlag, Basel 2004 3-7643-7096-3 Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997 3-7910-1203-7 Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit Balanced Scorecard Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001 3-7910-1802-7 Designmanagement – Die Kompetenz der Kreativen Olms Verlag, Hildesheim 2005 3-487-13019-X Designplanung – Prozesse und Projekte des wissenschaftlichgestalterischen Arbeitens Pro Business, Berlin 2009 978-3-86805-513-9 Erfolgreich als Designer – Business gründen und entwickeln Birkhäuser Verlag, Basel 2008 978-3-7643-8388-6

Autoren (K – M)

Titel / Verlag / ISBN

Joachim Kobuss,

Erfolgreich als Designer – Designrechte international schützen und managen Birkhäuser Verlag, Basel 2009 978-3-7643-9988-7

Alexander Bretz

KölnDesign (Hrsg.)

DesignGuide Köln KölnDesign, Köln 2005 3-00-0177 93-0

Philip Kotler,

Grundlagen des Marketing Pearson Studium Verlag, München 2003 3-8273-7024-8

Gary Armstron, John Saunders, Veronica Wong Philip Kotler, Friedhelm Bliemel

Thomas Lechler, Hans G. Gemünden Deutsche Ausgleichs-

Marketing-Management – Analyse, Planung und Verwirklichung Pearson Studium Verlag, München 2006 3-8273-7204-6 Gründerteams – Chancen und Risiken für den Unternehmenserfolg Physica Verlag, Heidelberg 2003 3-7908-1485-7

bank DtA (Hrsg.) Wolf Lotter

Die Kreative Revolution – Was kommt nach dem Industriekapitalimus? Murmann Verlag, Hamburg 2009 978-3-86774-062-3

Niklas Luhmann

Liebe als Passion – Zur Codierung von Intimität Suhrkamp Verlag, Frankfurt a. M. 1994 3-518-28724-9

Wolfgang Maaßen

BFF Handbuch Basiswissen – für selbstständige Fotografen … BFF, Düsseldorf 2005 3-933989-28-0

(Hrsg.)

Wolfgang Maaßen (Hrsg.)

Designers‘ Manual – Basiswissen für selbständige Designer Pyramide Verlag, Düsseldorf 2010 978-3-934482-11-1

347

Autoren (M – S)

Titel / Verlag / ISBN

Heribert Meffert

Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Gabler Verlag, Wiesbaden 2000 3-409-69017-4

Hans Peter Möller,

Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen – Die Grundlagen von Buchführung und Finanzbericht Pearson Studium Verlag, München 2004 3-8273-7141-4

Bernd Hüfner

Hans Peter Möller, Jochen Zimmermann, Bernd Hüfner

Erlös- und Kostenrechnung Pearson Studium Verlag, München 2005 3-8273-7167-8

Sophia Muckle

Parcours – Existenzgründung für Designer Hermann Schmidt Verlag, Mainz 2009 978-3-87439-771-1

Jürgen Ratzkowski

Keine Angst vor der Akquise! – Mehr Erfolg in Vertrieb und Verkauf Hanser Verlag, München 2005 3-466-40317-5

Jens Reese (Hrsg.)

Der Ingenieur und seine Designer – Entwurf technischer Produkte im Spannungsfeld zwischen Konstruktion und Design Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2005 3-540-21173-X

Andrea Rumler

Marketing für mittelständische Unternehmen SPC Teia Verlag, Berlin 2002 3-935539-53-3

Beat Schneider

Design – eine Einführung – Entwurf im sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Kontext Birkhäuser Verlag, Basel 2009 978-3-7643-8942-0

Oliver Schürer,

architektur: consulting – Kompetenzen Synergien Schnittstellen Birkhäuser Verlag, Basel 2004 3-7643-7090-4

Gordana Brandner (Hrsg.)

348

Autoren (S – W)

Titel / Verlag / ISBN

Friedemann Schulz

Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek 1992 3-499-17489-8

von Thun

Lothar J.Seiwert

Mehr Zeit für das Wesentliche – Besseres Zeitmanagement mit der Seiwert-Methode Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech 2001 3-478-81248-8

Reinhard K.Sprenger

Vertrauen führt – Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt Campus Verlag, Frankfurt a. M. 2002 3-593-37089-1

Rolf Sternberg,

Global Entrepreneurship Monitor – Unternehmensgründungen im weltweiten Vergleich Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung + Leibniz-Universität, Nürnberg, Hannover 2007

Udo Brixy, Christian Hundt

Iris Thomsen

Schnelleinstieg Einnahme-Überschuss-Rechnung – für Freiberufler und Selbstständige Haufe Verlag, Planegg, München 2006 3-448-07234-6

Peter Ustinov

Achtung! Vorurteile Hoffmann und Campe Verlag, Hamburg 2004 3-455-09410-4

Christoph von

dmmv_Kalkulationssystematik – Leitfaden zur Kalkulation von Multimedia-Projekten HighText Verlag, Düsseldorf, München 2004 3-933269-76-8

Dellingshausen, Martin Gläser, Beate Pracht, Klaus Walter, Christoph Winkelhage Paul Watzlawick, Janet H.Beavin, Don D.Jackson

Menschliche Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien Hans Huber Verlag, Bern 1990 3-456-81885-8

349

Autoren (W – Z)

Titel / Verlag / ISBN

Christoph Weckerle,

Kreditwirtschaft Schweiz – Daten-Modelle-Szene Birkhäuser Verlag, Basel 2007 978-3-7643-7972-8

Manfred Gerig, Michael Söndermann Detlef Wehling (Hrsg.)

Handbuch für Existenzgründer – Entrepreneurship als Grundhaltung Cornelsen Verlag, Berlin 2002 3-464-48969-8

Brigitte Wolf (Hrsg.)

Design-Management in der Industrie Anabas Verlag, Giessen 1994 3-87038-247-3

Jakob Wolf

Basel II – Kreditrating als Chance, Souverän in das Kreditgespräch Metropolitan Verlag, Berlin, Regensburg 2003 3-89623-312-2

Roger Zantow

Finanzierung – Die Grundlagen modernen Finanzmanagements Pearson Studium Verlag, München 2004 3-8273-7088-4

350

Index

A

ABC-Analyse 255 Adressen 286 AGD: Vergütungstarifvertrag Design 218 Agentur 79 Akquisition 269 Aktiengesellschaft (AG) 140 Alleinanbieter 105 Alleinstellungsmerkmal 189 Angst 274 Angstabbau 275 Anmeldungen 141 Annuitätendarlehen 169 Anzeigen-Werbung 99 Arbeitskollegen 66 Arbeitslosengeld I 174 Arbeitslosengeld II 175 Arbeitslosenversicherung 158 Architekten-HOAI 217 Atelier 79 Ausstellungen 100 Ausstrahlung 276 B

Bachelorstudiengänge 25 BAFA KMU-Beratungsförderung 177 Balanced Scorecard 256 Bankkredite 168 Base Case 186 Basel II-Richtlinien 168 Bayern-Existenzgründercoaching 179 BDG: Kalkulationssystem DesignHonorar 219

Bedürfnisse 55 Benchmarking 255 Berater 44 Beratungsprozess 321 Berufsgenossenschaften 159 Best Case 186 Bestehende Kunden 284 Beteiligungskapital 167 Betriebsmittelkredit 169 Betriebsprozesse 111 Betriebsvermögensvergleich (doppelte Buchführung) 260 Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) 253 Beziehung 277 Beziehungsarten 278 BFF: Honorare 222 Bilanz 261 Boomphasen 36 Branchenvergleiche 152 Branding 97 Break-even-Analyse 256 Brief, Telefax und E-Mail 287 Buchführung 257 Büro 79 Bürogemeinschaft 73, 130 Businessplan 185 C

Cashflow 167 Chancen 148 Chancen-Gefahren-Analyse 256 Charakter 54 Coachingprozess 320 351

Controlling 254 Corporate Behavior 268 Corporate Communication 268 Corporate Culture 269 Corporate Design 268 Corporate Identity (CI) 267 Corporate Image 268 Corporate Marketing 267 Creative Economy 35 Creative Industries 35 D

DA: Honorar- und Kalkulations-Richtlinien 225 Darlehen von Verwandten oder Freunden 166 Datenbank 287 Dauerfristverlängerung 246 Deckungsbeitragsrechnung 256 Departure-Förderprogramme 176 Design 2010 102 Design-Beratung 44 Designer 39 Designerprodukt 86 DesignersBusiness 324, 327 Designfreiheit 217 Designinhalte 299 DesignLawForce 327 Designleistungen 46, 217, 228, 239 Designmanagement 46 Designrechte 58, 143, 160, 215, 228, 239, 283 Designzukunft 30, 37, 45, 74, 107, 153, 324 Dienstleistungen 79, 88 Digitale Bohème 29 Diskontkredit 169 Distanz 281 Disziplinen 71 Doppelte Buchführung 260 Due Diligence 33 352

E

Economies of Scale 210 Ehemalige und passive Kunden 285 Eigenfinanzierung 165 Eigenkapital 166 Einfuhrumsatzsteuer 247 Einkommensteuer (ESt) 250 Einnahmen-Überschuss-Rechnung (einfache Buchführung) 259 Einpersonengesellschaften 129 Einrichtung 113 Einstellungszuschuss 176 Einstiegsgeld 175 Einzelunternehmer 129 Einzugsgebiet 120 Endfällige Darlehen 170 Enquete-Kommission Kultur 35 Entrepreneur 47 Entrepreneurship 59 Entrepreneurship Economy 29, 34 Entscheidungsgrundlage 185 Entwicklungen 150 Entwicklungsphase 314 Equipment 113 Erfolgsabhängige Honorierung 214 Erfolgsfaktoren 56 Erfolgskriterien 56 Ertragskalkulation 237 Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) 134 Executive Summary 189 F

Fähigkeiten 58 Familie 64 Festigungsphase 313 Finanzamt 245 Finanzierungsbedarf 165 Finanzierungsplan 205, 338 Finanzplan 199 Finanzplan-Tabellen 200 Finanz- und Wirtschaftskrise 34

Fixe Honorare 212 Fixkostendegression 210 Flautezeiten 36 Förderfinanzierung 166 Fotodesign 83 Fragebogen zur steuerlichen Erfassung 245 Freiberufliche Gesellschaftsformen 130 Freier Beruf 124 Fremdfinanzierung 166 Fremdleistungen 116 Führen 310 Führungsstil 310 Funktionsdarstellung 197 G

Genehmigungen 141 Genossenschaft (eG) 135 Geschäftsausstattung 97 Geschäftspartner 66 Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) 131 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 136 Gesellschafterfunktionen 141 Gesellschafterstruktur 141 Gespräch 282, 291 Gestaltungswettbewerb 264 Gewerbeertrag 249 Gewerbesteuer (GewSt) 249 Gewerbetreibende 126 Gewerbliche Gesellschaftsformen 130 Gewinn- und Verlustrechnung 261 Glaubenssätze 54 Global Entrepreneurship Monitor 23 Glück 295 GmbH & Co. KG 139 Grafikdesign 82 Großkunde 96 Gründerzeiten 35 Gründungsphase 313

Gründungsplan 204, 329 Gründungszuschuss 174 H

Handel 79 Handeln 293 Handelsbilanzen 262 Handlungsgrundlage 185 Hausbank-Prinzip 171 Hebesatz 250 Herstellung 79 HighText: iBusiness Honorarleitfaden 225 Honorare 209 Honorarempfehlungen 215 Honorarformen 211 Honorar für Beratungsleistungen 228 Honorar für Gestaltungsleistungen 229 Honorar für Nutzung 230 Honorar für Zusatzleistungen 230 Honorar- und Preisgestaltung 209 I

Identität 271 Identitäts-Mix 268 Individueller Nutzungsfaktor 234 Individueller Stunden- und Tagessatz 231 Individueller Zeitaufwand 233 Industriedesign 80 Initiative Kultur- & Kreativwirtschaft 35 Innenarchitektur 80 Innenfinanzierung 166 Innovation 87 Internet 291 Internetpräsenz 98 Intuition 293 Investitionskredit 169 Investitionsplan 204, 329 K

Kalkulation 337 Kaltakquise 283 353

Kapitalgesellschaft 130 Katalogberufe 125 Kennzahlen 256 KfW-Gründercoaching Deutschland 178 KfW-StartGeld 172 KfW-Unternehmerkapital 172 KfW-Unternehmerkredit 173 Kleingewerbetreibende 127 Kleinstunternehmer 34 KMU-Begriff 25, 34 Kombinierte Honorierung 214 Kommanditgesellschaft (KG) 132 Kommunikationsdesign 82, 84 Kompetenzen 60, 317 Konkurrenten 106 Konkurrenz 72 Konkurrenz-Analyse 256 Kontokorrentkredit 169 Kooperation 72 Kooperieren 298 Körperschaftssteuer (KSt) 251 Kostenkalkulation 236 Kostenrechnung 336 Krankenversicherung 157 Kreative Zerstörung 47 Krise 25, 31, 32 Krisenphase 314 Krisenzeiten 32 Kultur der zweiten Chance 42 Kunden 284 Kundenanzahlung 170 Kundenbedürfnisse 93 Kundenkontakte 95 Kundennutzen 109 Künstler 126 Künstlersozialversicherung 159 Kurzfristige Erfolgsrechnung 256 Kurzfristige Kredite 169 354

L

Landesförderinstitutionen 173 Leasing 171 Lebenspartner 64 Leistungsbezogene Honorierung 212 Liebe 297 Lieferantenkredit 170 Liquidität 152 Liquiditätsplan 203, 334 M

Mailings 98 Makroökonomisch 268 Managed Economy 29, 34 Management 305 Management- und Organisationsplan 195 Managen 306 Manager 46 Marketing 263 Marketing-Kommunikation 266 Marketing-Management 264 Marketingmaßnahmen 96 Marketing-Mix 264 Marketingplan 193 Markt-und Nachfrageentwicklung 151 Marktvolumen 94 Maßnahmen 149 MBA-Studiengänge 25 Mediendesign 83 Mehrpersonengesellschaften 129 Mehrwertsteuer 247 Messen 100 Methoden 319 MFM: Bildhonorare 222 Mikroökonomisch 268 Mitanbieter 106 Mitarbeiter 114 Modedesign 81 Motivation 56 Motive 55 Mustererkennung 298

N

Networking 70 Netzwerke 73, 99 Neue Kunden 285 New Economy 21, 33 New Work 21 Niedrigpreis-Politik 210 Nine to five 29 NRW-Beratungsprogramm Wirtschaft 180 Nutzungsbezogene Honorierung 213

Rechtsform und KSK 142 Rentabilitätsplan 202, 330 Rentenversicherung 157 Risikokapital 167 Risikomanagement 155 S

Qualifikation 57

SBf: Tarif 227 Scoutingangebote 323 Scoutingprozess 322 Selbstausbeutung 52 Selbstunterschätzung 53 Selbstvertrauen 299 SGD: Honorarsystem 226 Shareholder-Value 32 Sprechen 294 Standort 117 Stärken-Schwächen-Analyse 256 Stärken und Schwächen 193 Statistiken 101 Steueranmeldungen 247 Steuerbilanzen 262 Steuererklärungen 246 Steuermessbetrag 249 Steuern 245 Steuernummer 246 Stille Gesellschaft 133 Stimulieren 295 Strategieplan 189, 198 Stress 308 Stressbewältigung 309 Studien 101 Studienkollegen 65 Studio 79 SWOT-Darstellung 198

R

T

Raumbedarf 112 Real Case 186 Recherche 319 Rechnungsstellung 248 Rechtsform 123

Tarifverträge 215 Teambildungsprozess 68 Teammerkmale 70 Teams 66 Telefonanruf 289

O

Offene Handelsgesellschaft (OHG) 132 Öffentlichkeitsarbeit (PR) 99 Old Economy 33 Organisationsgrad 74 Organisations-Management 306 Orientierung 87 P

Partnerschaftsgesellschaft (PartG) 131 Personengesellschaft 130 Persönlichkeits- und Eignungstests 52 Planungsprozess 186 Positionierung 86 Präsentation 205 Preise 209 Preislisten 211 Produktdesign 81 Professioneller Auftritt 275 Public Relations 292 Q

355

Tilgungsdarlehen 170 Trainingsprozess 323 Transaktionsanalyse 281 Träume 147 Trial and Error 26

VG Bild-Kunst 161 VG Bild-Kunst: Tarife 224 VG Wort 161 Vorsorge 155 Vorsteuer 247 Vorurteile 269

U

UK-Limited (Ltd.) 138 Umsatzkalkulation 234 Umsatzsteuerbefreiung 248 Umsatzsteuer-Identifikationsnummer 246 Umsatzsteuersätze 248 Umsatzsteuer (USt) 247 Umsatzüberschüsse 167 Umsetzung 149 Unique Selling Proposition (USP) 189 UnternehmenDesign 327 Unternehmer 41, 59 Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt) 137 Unternehmerkultur 22 Unternehmungsphasen 312 V

Variable Honorare 212 VDID: Design Honorare & Verträge 223 VDMD: Design Honorar und Verträge 223 Verdrängungsmärkte 31 Verein 134 Vergütungsregeln 216 Verkehrsanbindung 120 Vermögensaufbau 158 Vermögensfreisetzung 167 Versicherungen 156 Verteilermärkte 31 Vertrauen 311 Vertriebsmittel 114 Verwertungsgesellschaften 161 Verzeichnisse 99 356

W

Werbebroschüren 98 Wettbewerbe 100 Wettbewerbsdarstellung 195 Wirkung 277 Wissensgesellschaft 29 Workshopangebote 324 Worst Case 186 Z

Zeit-Management 307 Zeitplan 149 Ziele 147 Zielgruppe 91 Zielgruppendarstellung 194 Zielsetzungen 61 Zulassungen 141

Tassilo von Grolman, Gründer des DDC

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