Erfolgreich als Designer - Designbusiness gründen und entwickeln [3rd revised and expanded edition] 9783035605808, 9783035605815

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Für meinen Sohn Alexander Semjon Joachim Kobuss

Meinen Mentorees, Studentinnen und Studenten, die hoffentlich alles besser machen, als sie es von mir lernen. Alexander Bretz

Joachim Kobuss Alexander Bretz

Erfolgreich als Designer

Designbusiness gründen und entwickeln 3. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

BIRKHÄUSER Basel

Inhalt

Vorwort 15

Erik Spiekermann

17

Joachim Kobuss

21

Einführung Teil I Selbstständige Identität

25

1.0

Selbstständigkeit – Alternative zum Job

25

1.1

Unternehmerkultur

30

1.2

Unternehmungsdruck

32

1.3

Schluss mit der Ausbeutung!

33

1.4

Zukunftsmodelle und neues Arbeiten

35

1.5

Zeiten im Umbruch

36

1.6

Neue Ökonomie

37

1.7

Wandel

38

1.8

Gründerzeiten

41

2.0

Selbstverständnis und persönliche Voraussetzungen

41

2.1

Berufsbild Designer

43

2.2

Berufsbild Unternehmer

44

2.3

Doppelte Anforderungen

45

2.4

Doppelte Anerkennung

46

2.5

Designer und Berater

48

2.6

Designer und Manager

50

2.7

Designer-/Unternehmer-Klischees

51

2.8

Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis

56

2.9

Selbstständigkeit

58

2.10

63

3.0

Allein oder im Team

63

3.1

Allein mit Familie oder Lebenspartner

64

3.2

Gemeinsam mit Familie, Kollegen und Geschäftspartnern

66

3.3

Vorteile und Risiken von Teams

68

3.4

Team-Merkmale und Zusammenarbeit

70

3.5

Networking in Bürogemeinschaften und Netzwerke

74

3.6

Mitgliedschaft versus Partnerschaften

Selbstwachstum und Selbstentwicklung

5

77

4.0

Personal Identity –Positionierung und Haltung

77

4.1

Identität

77

4.2

Personal Identity (PI)

79

4.3

Positionierung

80

4.4

Haltung

83

5.0

Akquisition – Strategie und Intuition

83

5.1

Vorurteile

84

5.2

Wahrheiten

86

5.3

Identität und Engagement

89

5.4

Mut zur Akquisition

91

5.5

Professionelles Auftreten

93

5.6

Beziehung zu Auftraggebern / Kunden

99

5.7

Basis-Strategien

102

5.8

Basis-Maßnahmen

109

5.9

Intuition Teil II Modelle und Pläne

117

6.0

Das eigene Unternehmen designen

117

6.1

Ein universelles Modell

119

6.2

Leistungsangebot (1)

122

6.3

Vermarktungsmodell (2)

124

6.4

Leistungserstellungsmodell (3)

125

6.5

Ertragsmodell (4)

127

6.6

»Designers Business Model Canvas«

129

Tabelle: »Designers Business Model Canvas«

130

Illustrationen: »Business Model Canvas« / Hauptbereiche »Business Model Canvas«

133

7.0

Ideen für ein Designbusiness

133

7.1

Businessideen

141

7.2

Innovation und Bekanntheitsgrad

142

7.3

Nutzen der Dienst-/Werkleistung

144

7.4

Service

144

7.5

Wettbewerbsunterschiede

145

7.6

Kaufgrund

147

8.0

Markt und Marketing

147

8.1

Zielgruppen

149

8.2

Auftraggeber-/Kundenwünsche

150

8.3

Marktvolumen

151

8.4

Kontakte und Abhängigkeiten

153

8.5

Marketingmaßnahmen und -kosten 7

156

8.6

Branchenvergleiche

157

8.7

Marketing-Grundlagen

158

8.8

Marketing-Mix

160

8.9

Marketing-Kommunikation

163

9.0

Wettbewerb im direkten Vergleich

163

9.1

Alleinanbieter oder Mitanbieter

164

9.2

Konkurrenten und Ranking

165

9.3

Services und Honorare / Preise im Wettbewerb

166

9.4

Kundennutzen optimieren

169

10.0

Dienstleistungs-/Produktionsfaktoren

169

10.1

Betriebsprozesse

170

10.2

Raumbedarf

172

10.3

Equipment und Einrichtung

172

10.4

Vertriebsmittel

172

10.5

Mitarbeiter

174

10.6

Fremdleistungen

177

11.0

Kalkulation – Honorare, Preise, Umsätze, Kosten und Erträge

177

11.1

Honorar- und Preisgestaltung

180

11.2

Honorarformen

183

11.3

Honorarempfehlungen und Tarife

185

11.4

Honorarkalkulation

192

11.5

Umsatzkalkulation

193

11.6

Kostenkalkulation

195

11.7

Ertragskalkulation

198

Tabellen: Kostenaufstellung / Kosten-Zeit-Kalkulation

201

12.0

Businessplan – Handlungs- und Entscheidungsgrundlage

201

12.1

Funktion

202

12.2

Prozess

203

12.3

Inhalt

205

12.4

(I.) Grundlagen

209

12.5

(II.) Markt

212

12.6

(III.) Funktionen

214

12.7

(IV.) Perspektiven

215

12.8

(V.) Finanzen

216

12.9

221

12.10

226

Finanzplan-Tabellen Präsentation Tabellen: Rentabilitätsplan / Liquiditätsplan / Investitionsplan / Gründungsplan / Finanzierungsplan 9

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten 233

13.0

Standort nutzen

233

13.1

Bedingungen

234

13.2

Eignung

236

13.3

Einzugsgebiet

236

13.4

Verkehrsanbindung

239

14.0

Rechtsformen – Bedingungen und Möglichkeiten

239

14.1

Eine unternehmerische Entscheidung

240

14.2

Freier Beruf oder Gewerbe

245

14.3

Einzelunternehmen oder Gesellschaft

247

14.4

Personengesellschaft / Kapitalgesellschaft

256

14.5

Gesellschafterstruktur/-funktionen

257

14.6

Anmeldungen, Genehmigungen und Zulassungen

258

14.7

Rechtsform und KSK

261

15.0

Zukunftsperspektiven und Entwicklungen

261

15.1

Ziele

263

15.2

Zeitplan

264

15.3

Entwicklungen

265

15.4

Wie reagieren auf (negative) Marktentwicklung und Nachfrage?

266

15.5

Branchenvergleiche zur Orientierung

269

16.0

Absicherung und Vorsorge – Business und Privat

269

16.1

Prioritäten

270

16.2

Business

270

16.3

Privat

273

16.4

Berufsgenossenschaft (D)

274

16.5

Künstlersozialversicherung (D)

275

16.6

Verwertungsgesellschaften (D)

279

17.0

Finanzierung und Förderung

279

17.1

Grundlagen

280

17.2

Eigenfinanzierung

281

17.3

Innenfinanzierung

281

17.4

Fremdfinanzierung

286

17.5

Förderfinanzierung durch Darlehen (D)

287

17.6

Förderfinanzierung durch Zuschüsse (D)

288

17.7

Förderfinanzierung für Beratung (D)

11

293

18.0

Steuern – Umsätze, Erträge und Einkünfte

293

18.1

Grundlagen

296

18.2

Umsatzsteuer (USt)

297

18.3

Gewerbesteuer(GewSt)

298

18.4

Einkommensteuer (ESt)

299

18.5

Körperschaftssteuer (KSt)

301

19.0

Controlling und Buchführung

301

19.1

Differenzierung

302

19.2

Controlling

305

19.3

Buchführung

313

20.0

Management in verschiedenen Unternehmungsphasen

313

20.1

Strategische und operative Komponenten

314

20.2

Managen

318

20.3

Führen

320

20.4

Unternehmungsphasen

325

21.0

Externe Kompetenzen nutzen

325

21.1

Nutzen

328

21.2

Beratung

329

21.3

Coaching

331

21.4

Moderation

333

21.5

Training

334

21.6

Angebote für Designer

337

Interviews

339

Christian Büning (BDG)

341

Stefan Eckstein (VDID)

343

Severin Filek (designaustria)

345

Ursula Heilig (SGD)

347

Mara Michel (VDMD)

349

Stefanie Weiffenbach (IO)

352

Autoren

353

Dank

355

Literatur

359

Personen-Index

361

Sach-Index

365

Impressum

13

Vorwort

Schon im Vorwort der ersten und zweiten Auflage dieses Buches, 2008/2010, hatte ich es geschrieben: »Design ist zu einem echten Business, wenn nicht sogar zu einer Industrie geworden. Von den Ratschlägen, Methoden und Fakten, die Joachim Kobuss hier dar­ legt, profitieren wir alle. Denn Auftraggeber respektieren uns nur, wenn wir über das Geschäft so viel wissen wie über Gestaltung. Sonst bleiben wir Künstler, die man gerne um sich hat, aber nicht ernst nimmt.« Dieses inzwischen vollständig überarbeitete und erweiterte Buch erscheint in einem etwas günstigeren Umfeld, denn in den letzten zehn Jahren sind wir Gestalter immer mehr von unserem Künstlerimage genesen und bei vielen Auftraggebern zu ernst genommenen Partnern geworden. Wir haben schon immer so ge­ arbeitet: über eine Problemstellung nachdenken, diesen Denk­ prozess visualisieren, ihn damit für alle Beteiligten nachvollziehbar darstellen und dann Lösungen erarbeiten, in die mehr einfließt als das, was einem kreativen Genie unter der Dusche einfällt. Oder eben nicht einfällt. Design Thinking: das ist nicht mehr als die Beschreibung die­ ses Gestaltungsprozesses, nur musste erst den Kollegen in den USA ein Begriff einfallen, den man nun als Beruf ausüben und vor allem: in Rechnung stellen kann. Auch wenn immer mehr Tätigkeiten als Design bezeichnet wer­ den und damit der Künstlervorwurf fast aus dem Spiel ist, müssen wir uns doch oft rechtfertigen, dass wir für eine Tätigkeit, die in den Augen vieler Auftraggeber mehr Spaß macht als Bilanzen lesen, am Ende sogar Geld haben wollen. Also brauchen wir immer noch – oder vielleicht mehr denn je? – einen Ratgeber wie Joachim Kobuss, der beide Seiten kennt und weiß, worauf Auftraggeber und Auf­ tragnehmer achten sollten. Designer müssen auch Unternehmer sein und Dinge können, die man weder in der Schule noch an der Uni lernt. Als ich vor fast 50 Jahren anfing, mit Gestaltung meinen Lebensunterhalt zu verdienen, hätte ich für ein Buch wie dieses viel gegeben, sogar Geld.

Erik Spiekermann

Erik Spiekermann, Berlin, März 2017

15

Vorwort

Der Soziologe Ulrich Bröckling hat einmal definiert, was die Selbst­ ständigkeit im politischen und wirtschaftlichen Kontext antreibt: »Die Tendenz zu gesteigerter Selbstkontrolle, Selbstökonomie und Selbstrationalisierung, die Arbeitskraftunternehmer kennzeichnet, lässt sich […] insbesondere in zukunftsträchtigen Erwerbsfeldern wie der Informations- und Kommunikationstechnologiebranche, im Weiterbildungs- und Beratungssektor […] nachweisen. […] Die prekäre Variante des Arbeitskraftunternehmers schließlich bil­ det das wachsende Heer der Kleinstselbstständigen, die sich […] durchschlagen – ohne große Aussicht, damit irgendwann zu jenem Wohlstand zu gelangen, den man einmal mit der Gestalt des Unter­ nehmers assozierte.« (Das unternehmerische Selbst – Soziologie einer Subjektivierungsform (2007)) Diese Kritik am selbstständigen Business ist eine Herausforde­ rung an das Selbstverständnis aller, die mehr wollen als die Abhän­ gigkeit eines »verberuflichten« Arbeitnehmers. Es betrifft alle, die ihre eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen unabhängig einsetzen wollen und die sich nicht auf einen nur monetären »Wohlstand« fest­ legen lassen, aber ebenso einen kulturellen und sozialen anstreben. Ich denke, dass dies insbesondere für Designer gilt, die die Welt immer wieder neu entwerfen (und verwerfen) und ihr eine Gestalt geben. Um damit erfolgreich zu sein, ist ein erkennendes, denken­ des und handelndes Vorgehen sinnfällig.

Joachim Kobuss

Unser Anspruch an dieses Buch Designbusiness gründen und ent­ wickeln geht deshalb auch weit über das übliche Maß einschlägiger Empfehlungen und Hilfen zur Existenzgründung und Selbststän­ digkeit im Designbereich hinaus. Denn wir verknüpfen hier nicht nur ökonomische und rechtliche Fragen miteinander – neben den üblichen Bedingungen und Möglichkeiten arbeiten wir auch die selbstständige Identität heraus und ergänzen sie durch zeitgemäße Modelle und professionelle Pläne. Mehr dazu finden Sie in der Einführung. Erstmalig erscheint mit diesem Buch Designbusiness gründen und entwickeln zeitgleich der neue Titel Designleistungen bewerten und kalkulieren. Beide Bücher sind parallel entstanden und bein­ halten daher direkte Verweise aufeinander. So konnten wir das Bewerten und Kalkulieren enger mit dem Gründen und Entwickeln verknüpfen. 17

Dieser Titel war der erste für Designer, den ich ab der zweiten Auflage und nun auch in der dritten Auflage mit meinem Koautor Alexander Bretz (AB) realisiert habe. Auch die vier anderen Titel habe ich zum Teil mit ihm geschrieben, während bei zwei davon Michael B. Hardt (MH) und auch Arian Hassani (AH) meine Ko­ autoren waren. Wieder einmal profitiere ich von der Zusammen­ arbeit mit Alexander. Er hat das Kapitel 6.0 beigetragen und bei den Kapiteln 1.0, 11.0, 12.0 und 14.0 wesentlich mitgewirkt. Seit dem ersten Buch (2008) sind nunmehr fast zehn Jahre vergangen. Im Laufe dieser Zeit waren nicht nur die ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen einem tiefgreifenden Wan­ del ausgesetzt, sondern auch die Berufsbilder der Designer. Diese Entwicklung wird sich in Zukunft weiter fortsetzen, und sie birgt sowohl Risiken als auch Chancen. Der Markt für Dienst- und Werk­ leistungen im Design ist ein Wachstumsmarkt – seit mehr als zehn Jahren. Während Umsätze und tätige Designer in der Designwirt­ schaft (und darüber hinaus) in dieser Zeit zugenommen haben, stieg gleichzeitig auch die Anzahl der wirtschaftlich prekären Ver­ hältnisse. Letzteres ist die beklagenswerte Folge einer bereits lange andauernden strukturellen Veränderung der Arbeitsmärkte, aber auch der ökonomischen und politischen Schwächen vieler beruf­ lich aktiven Designer. Vor diesem Hintergrund sind die Bücher für Designer entstanden: > Designbusiness gründen und entwickeln (2008 · 2010 mit AB · 2017 mit AB) > Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017 mit AB) > Designrechte international schützen und managen (2009 mit AB) > Protect and Manage Your Design Rights Internationally (2013 mit AB und AH) > Designzukunft denken und gestalten (2012 mit MH) Die Titel bauen zeitlich versetzt aufeinander auf und sind mit wechselseitigen Verweisen versehen. Ein gedrucktes Buch kann – wenn es fertiggestellt ist – nur durch Neuauflagen aktualisiert werden. In dem Moment, in dem ich dieses Vorwort kurz vor Drucklegung verfasse, ist mir bewusst, was wir noch alles hätten in dieses Buch einbeziehen können. Damit Sie als Leser/in nicht allein auf gedruckte »Updates« warten müs­ sen, unterhalte ich für mein Büro und mein Institut zwei Websites,

auf denen aktuelle Informationen zu designökonomischen und designpolitischen Fragen und Kritiken, aber auch zu den Büchern dieser Reihe veröffentlicht werden: www.designersbusiness.de www.unternehmendesign.de

Zu unseren Klienten und Studenten gehören Designerinnen und Designer. Überall, wo wir von Designern allgemein sprechen, verwenden wir die international gebräuchliche Form Designer. Immer wenn wir Sie als Designer/in und Leser/in direkt anspre­ chen, verwenden wir diese Form. Alexander und ich haben wieder die Wir-Form eingesetzt. Sein Beitrag liegt in den zeitgemäßen Modellen und der Mitarbeit an den Themen Businessplan, Kalkulation und Rechtsformen. Ich habe mich auf die selbstständige Identität konzentriert, die Inhalte für Pläne und die Bedingungen und Möglichkeiten. Es gibt zahlreiche Literatur-Hinweise (Autorennamen, Buch­ titel mit Erscheinungsjahr), die alle im Anhang aufgelistet sind. Ebenso finden Sie dort einen Personen-Index und einen Sach-Index. Auch dieses Buch ist (wie alle anderen Titel aus dieser Reihe) unser Angebot, mit dem wir unsere Haltung auf der Basis unserer Erfahrungen und Überzeugungen wiedergeben. Das können Sie – ganz oder teilweise – mit uns teilen oder ablehnen. Wie auch immer, wir sind offen für Anregungen und freuen uns über jede Kritik. Joachim Kobuss, Berlin, April 2017

18 19

Einführung

Drei Fragen möchte ich für Sie als Designer/in zur Einführung in dieses Buch ansprechen: Warum können Sie das Buch so lesen, wie es Ihnen gefällt? Was wäre, wenn Designbusiness subjektiv definiert würde? Wie bewerten Sie es, »Erfolgreich als Designer« zu sein?

Sie finden in diesem Buch, im Gegensatz zu vielen Ratgebern, statt allgemeiner Ratschläge und Tipps, Analysen zu den persönlichen Voraussetzungen und Handlungsempfehlungen unter subjektiven und objektiven Möglichkeiten. Wir konzentrieren uns hier auf ide­ elle, konzeptionelle und strategische Aspekte der UnternehmensGründung und -Entwicklung – also auf Mentefakte, Soziofakte und Artefakte. Sie können ganz nach Ihrer derzeitigen Interessenlage in dieses Buch einsteigen – müssen also nicht Kapitel für Kapitel lesen. Lassen Sie sich vielmehr von dem leiten, was Sie als Designer/in gerade ganz persönlich beschäftigt, worauf Sie neugierig sind. Was ist für Sie gerade wichtig?

Lesen, was interessiert

> Akquisition – Falls Sie sich für die Frage interessieren, wie Sie sich die Grundlagen einer professionellen Akquisition von potenziellen Auftraggebern / Kunden erarbeiten können, dann ist Kapitel 5.0 für Sie der richtige Einstieg. > Business – Wenn Sie sich in erster Linie über Ideen, Modelle und Pläne im Business informieren möchten, dann sind die Kapitel 6.0, 7.0 und 12.0 interessant. > Kalkulation – Wer etwas über Kalkulation, Finanzierung und Absicherung wissen möchte, sollte die Kapitel 11.0, 16.0 und 17.0 vorziehen. > Management und Kompetenzen – Für diejenigen, die wissen möchten, wie Sie sich das Managen methodisch erarbeiten und dabei Ihre Kompetenzen nutzen können, sind die Kapitel 20.0 und 21.0 hilfreich. > Markt und Wettbewerb – Alle, die sich für Bedingungen im Markt und Wettbewerb interessieren, sollten Kapitel 8.0 und 9.0 lesen. 21

> Meinungen – Sind Sie an den Positionen der Berufsverbände interessiert, dann finden Sie Interviews mit deren Repräsen­ tanten nach Teil III. > Organisationsfaktoren und Standort – Sind Ihnen organi­ satorische Faktoren und Standortfragen wichtig, dann sind Kapitel 10.0 und 13.0 für den Anfang sinnvoll. > Positionierung – Ist für Sie die professionelle Positionierung relevant, dann bietet Ihnen das Kapitel 4.0 Orientierung. > Rechtsformen – Wer wissen will, welche Rechtsform passt und richtig ist, der sollte mit Kapitel 14.0 beginnen. > Selbstständigkeit und Selbstverständnis – Geht es Ihnen zualler­ erst um Sie selbst, dann sind die Kapitel 1.0 und 2.0 Ihr persön­ licher Start in dieses Buch. > Steuern und Buchführung – Wenn Ihnen gerade Fragen zu Steuern und Buchführung wichtig sind, dann sind die Kapitel 18.0 und 19.0 passend. > Teams und Zusammenarbeit – Sind Sie an der Zusammenarbeit in Teams interessiert, dann ist Kapitel 3.0 nützlich für Sie. > Zukunftsperspektiven – Gehören Sie zu denjenigen, die sich aufgeschlossen mit Zukunftsperspektiven auseinandersetzen, dann lesen Sie Kapitel 15.0. Sie können kreuz und quer durch dieses Buch gehen oder auch zwi­ schen den einzelnen Themen hin und her springen. Überall finden Sie Querverweise, auch zu den anderen Büchern aus dieser Reihe. Falls Sie die erste oder zweite Auflage dieses Buchtitels bereits kennen oder sogar gelesen haben, werden Sie in dieser dritten Auf­ lage eine völlig neue Kapitelstruktur, mit zum Teil weitgehenden Aktualisierungen, Änderungen, Ergänzungen, Neuerungen und innovativen Zusammenhängen finden. Daher wird es sich auch für Sie lohnen, die neue Auflage zu lesen. Designbusiness

Nach meiner (nun schon über 40-jährigen) Erfahrung in der Zu­ sammenarbeit mit beruflichen Designern wird Designbusiness unterschiedlich definiert. In der Regel verstehen die meisten Designer darunter das selbstständige / unternehmerische Schaffen von Artefakten (Produkten / Medien et cetera). Sie sehen Design­ business also in erster Linie als Entwurfs- /Gestaltungs-Leistung und konzentrieren sich deshalb nur auf das Ergebnis! In den meisten Fällen hat sich eine solche Definition aus äußeren Anforderungen und Notwendigkeiten entwickelt. Und das hat dann zur Folge, dass die Möglichkeiten, vorab Einfluss auf die Entwicklung von Artefakten zu nehmen, eher begrenzt wahr­

genommen werden (was für Autoren-Designer selbstverständlich nicht gilt; sie spielen gesamtwirtschaftlich aber eine untergeord­ nete Rolle). Nicht selten führt diese enge Sichtweise auch dazu, die Chancen in der Akquisition / Kalkulation / Planung als begrenzt zu empfinden und erweiterte Möglichkeiten als unrealistisch ein­ zuschätzen. Man wählt dann den scheinbar einzig machbaren Weg und begnügt sich damit. In gewisser Weise irritiert mich dieses Verhalten. Schließlich gilt es doch als eine zentrale Fähigkeit der Designer, sich an Ideal­ zuständen zu orientieren (anstatt – wie typisch für Manager – nur auf die Ressourcen zu achten). Diese Fähigkeit (die Orientierung an Idealzuständen) habe ich in diesem Buch aufgegriffen und mich auch an einem möglichen Business im Design orientiert! Sie finden hier also, neben grundsätzlichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, auch Ansätze für potenzielle Möglich­ keiten, die es zu nutzen gilt. Auch wenn Ihnen der eine oder andere Ansatz unrealistisch erscheint, verwerfen Sie ihn nicht gleich, son­ dern denken Sie darüber nach, was Sie mit Ihren Fähigkeiten und Kompetenzen als Designer/in für sich nutzen können – Schritt für Schritt. Nun, Sie ahnen sicher schon, dass meine Definition eines Designbusiness erweitert, quasi weiterentwickelt ist. Es geht neben Artefakten (dinglichen Gestaltung) auch um Mente- und Soziofakte (gedankliche und soziale Gestaltung). Dieser Ansatz versucht nicht die Welt zu erklären wie sie ist, sondern die Welt zu gestalten, wie sie sein sollte. Daher finden Sie im Teil I Selbständige Identität Grundsätz­ liches zu Ihrer Person und wie Sie Ihre Persönlichkeitsmerkmale strategisch nutzen können, im Teil II Modelle und Pläne Formen zeitgemäßer Entwicklung und Anwendung sowie im Teil III Bedin­ gungen und Möglichkeiten hilfreiche Werkzeuge zur Umsetzung Ihres Designbusiness. Als verbindende Klammer ist den Untertiteln aller Bücher aus die­ ser Reihe Erfolgreich als Designer vorangestellt (beim amerikanischenglisch-sprachigen Titel Become a Successful Designer). Während Designbusiness und Designrechte / Design Rights in erster Linie Handbücher für die Praxis mit Beschreibungen der je­ weiligen Rahmenbedingungen mit daraus abgeleiteten Handlungs­ empfehlungen sind, orientieren sich Designzukunft und Designleis­ tungen am Kognitiven, entsprechen demnach eher »Kopfbüchern« mit grundsätzlichen Fragestellungen, daraus abgeleiteten Thesen zur Zukunft des Berufsbildes und sinnfälligen Denk- und Hand­

Erfolgreich als Designer

22 23

lungsempfehlungen. Die Handbücher beziehen sich direkt auf die Praxis, die beiden »Kopfbücher« gehen von der Theorie aus und führen in die Praxis. Unabhängig davon, dass die Theorie (als Erkenntnishilfe für die Praxis) der Praxis folgt, stellt sich hier die Frage nach der Sinnfälligkeit des Erfolgreich als Designer. Was bedeutet »erfolgreich sein« für Sie als Designer/in? Auf diese Fragen gehe ich in der Einführung von Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) näher ein. Joachim Kobuss, Berlin, April 2017

Teil I Selbstständige Identität

1.0

Selbstständigkeit – Alternative zum Job

Auch wenn zurzeit das allgemeine Gründungsgeschehen rückläufig zu sein scheint, werden Existenzgründungen für Sie als Designer/in immer wichtiger. Selbstständigkeit bietet viel mehr als nur Flucht vor Arbeitslosigkeit. Selbstständigkeit kann, beruflich und persönlich, bestimmte und direkte Beteiligung an Entwicklung und Erfolg bedeuten – anstelle von Unfreiheit, oft unzureichender Bezahlung und weniger Perspektiven. Wie lassen sich in einem »Selbst-Unternehmen« persönliche Fähigkeiten und Kompetenzen besser umsetzen – insbesondere in der Designwirtschaft und in Zeiten des Umbruchs unserer Gesellschaft und Wirtschaft? Was bedeutet es, selbstständig zu sein? Wo stehe ich als Selbst­ ständige/r? Werfen Sie den Blick bei der Suche nach Klarheit nicht nur auf sich selbst, sondern zunächst auf das Umfeld, in dem Sie sich befinden. Und das bietet neben vielen Chancen auch einige Risiken, die es zu erkennen und abzuschätzen gilt. In den letzten Jahrzehnten ist viel passiert in der Arbeitswelt. Seit Ende der Achtzigerjahre beschäftigen wir uns mit »New Work« und »New Economy«, die neben wichtigen neuen Erfahrungen und Möglichkeiten auch viele Enttäuschungen gebracht haben. In die­ sem Spannungsfeld zwischen Hoffnung auf neue Chancen und der Furcht vorm Scheitern befinden sich heute die meisten, die sich mit der Frage ihrer Existenzgründung und ihrer Selbstständigkeit auseinandersetzen. Aber was ist dabei wichtiger? Für viele steht das Misslingen im Vordergrund. Dabei sind es gerade die bis dahin erworbenen Kenntnisse, die Sie jetzt weiterbringen, unabhängig davon, wohin sie im Einzelnen geführt haben. Machen Sie sich viel­ mehr bewusst, dass man aus Fehlern am besten lernen kann, eigent­ lich sogar nur aus Fehlern. Es kommt darauf an, sich zu trauen und sich einfach selbst­ ständig zu machen, auch ohne Alimente oder Erbschaft zu starten, ein Gespür dafür zu bekommen, eigenverantwortlich zu arbei­ ten, sich persönlich in seine Arbeit einzubringen. Wichtig ist es, sich dabei wohlzufühlen, Leben und Arbeiten zusammenzubringen. Das sind immer häufiger die eigentlichen Gründe, warum sich immer mehr Designer selbstständig machen. Denn im eigenen (wenn auch noch kleinen) Unternehmen lässt sich die eigene Persönlichkeit viel besser realisieren.

1.1 Unternehmerkultur

24 25

Ungünstige Bedingungen

Viel Förderung

Am Anfang steht die Frage: Mache ich mich selbstständig? Eine große Rolle spielt dabei die persönliche Motivation. Auch äußere Zwänge können ausschlaggebend sein, weil eine Festanstellung nicht in Sicht ist. Dabei ist die Frage, was der Auslöser ist – innerer Antrieb oder äußere Zwänge – für den Erfolg in der Praxis nicht entscheidend, da er nach unserer Beobachtungen und Erfahrung keinen Unter­ schied macht. Bestimmend ist die Entschlossenheit, es einfach selbst versuchen zu wollen und die Augen zu öffnen für die Mög­ lichkeiten, die vor einem liegen. Zugegeben – das ist leichter gesagt als getan. Denn der äußere Zwang, unter dem alle stehen, ist nicht nur bestimmt durch das aktuelle Angebot von Jobs und Karrieren, sondern auch von unserer Kultur, genauer von der sogenannten Unternehmerkultur. Und die hat leider einen schweren Stand – in Deutschland. So kamen 2014 in Deutschland auf einen Gründer, der mangels Erwerbsalternative gründete, zwar immerhin 3,27 Gründer, die aufgrund einer Marktchance gründeten. Aber im internatio­ nalen Vergleich ist die Zahl verschwindend gering: In den USA be­ trug das Verhältnis 60,40 zu 1, in Österreich 7,46 zu 1 und in der Schweiz 5,22 zu 1 (Global Entrepreneurship Monitor GEM (2014)). Der Staat hat unzählige Hürden aufgebaut, die ursprünglich mit dem Postulat des Sozialstaats begründet wurden, aber auch durch Bürokratie und ein undurchschaubares Steuersystem zu­ stande gekommen sind. Ferner trägt auch das ideologische Kli­ schee des Zigarre rauchenden, ausbeuterischen Kapitalisten dazu bei, Hürden zu errichten. Möglicherweise gibt es den sogar, dann aber vorrangig in staatsgeschützten Groß-AGs und nicht in unter­ nehmergeführten Firmen oder Kleinunternehmen – wie Design­ büros. Und unser Ausbildungssystem steuert weitere Hürden bei. Denn von den Grundschulen bis zu den Hochschulen führt die gesamte Lehre in eine von Abhängigkeit geprägte Arbeitnehmer­ schaft. Man lernt dort viel zu wenig, was als Orientierung für eine Selbstständigkeit hilfreich ist. Oder mit den Worten des bekannten Tweets von Naina (@nainablabla (10.01.2015)): »Ich bin fast 18 und hab keine Ahnung von Steuern, Miete oder Versicherungen. Aber ich kann ’ne Gedichtsanalyse schreiben. In 4 Sprachen.« Das dürfte im Prinzip sogar auch für die meisten Abgänger in den Gestaltungsfächern staatlich dominierter Hochschulen gelten. Im Gegensatz (oder zur Kompensation?) zum mangelhaften deutschen Schul- und Hochschulsystem wird seit Jahren die Selbst­ ständigkeit an vielen Stellen gefördert. Der Bund, die Länder und Kommunen bieten unzählige Informationen und Wegweiser, Be­

ratungen und Coachings, Prämien und Auszeichnungen, Beihilfen und Zuschüsse. Die Agenturen für Arbeit bieten Fördermaßnahmen zur Überbrückung in die Selbstständigkeit (selten jedoch sind diese ausreichend effektiv und oft auch wenig hilfreich, da sie nur in geringem Maße von erfahrenen Praktikern durchgeführt werden). Auch Kammern und Verbände, Banken und Versicherungen bieten Informationen und vor allem Dienstleistungsprodukte (wie zum Beispiel Mitgliedschaften, Kredite, Vorsorgeprodukte) für Existenzgründer und Unternehmer. An den Hochschulen gibt es – zum Ausgleich der nach wie vor praxisarmen Studienpläne – immer mehr ergänzende Studienangebote und Transfer-Netzwerke. Im internationalen Vergleich liegt Deutschland in der Bewertung gründungsbezogener Rahmenbedingungen damit im unteren Mittelfeld. Seit über zehn Jahren gehen die Neugründungen in Deutschland kontinuierlich zurück – mit nur einem kleinen Auf­ schwung während des Beginns der globalen Wirtschaftskrise 2008 bis 2010. Auch der bereits erwähnte jährlich erscheinende Global Entrepreneurship Monitor GEM weist darauf hin, dass vor allem die Deutschen sehr pessimistisch bezüglich ihrer Gründungschancen sind und deutlich mehr Angst vor einem möglichen Scheitern haben als zum Beispiel Schweizer und Österreicher. Besonders gravierend ist der Abstand bei der Einschätzung der eigenen Gründungsfähig­ keiten – ein Befund, mit dem die Deutschen ihre (historisch begrün­ dete) Staatsabhängigkeit und Ausrichtung auf Großunternehmen bestätigen. Die Angst vor dem Scheitern steht also schon vor der Gründung. Ganz sicher spielt dabei auch das Selbstvertrauen eine Rolle. Zu ver­ muten ist aber, dass die Angst vor den ökonomischen und sozialen Konsequenzen als so groß wahrgenommen wird, dass viele lieber gleich die Finger von der Selbstständigkeit lassen. Die Furcht davor, Ruf und Geld zu verlieren, mit einem Haufen Schulden dazusitzen, ist viel zu groß. Der feste Glaube an einen chancenreichen Anfang fehlt also schon, bevor es losgeht und man überhaupt scheitern kann. Dass das alles viel zu pessimistisch gesehen wird, wissen die wenigsten. Viele heute erfolgreiche Unternehmer blicken auf eine Pleite oder ein missglücktes Unternehmen zurück. Aber wie schützt man sich vor den Gefahren, die die Existenz bedrohen können, wie bereitet man sich auf ein solches Risiko vor? Der Gesetzgeber steuert ein wenig entgegen, zum Beispiel mit dem sogenannten Insolvenzrecht. Das bietet mehr Möglichkeiten, sein Unternehmen fortzuführen oder von der Restschuld befreit zu werden. Aber auch hier hinkt Deutschland im internationalen

Angst vorm Scheitern

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Vergleich hinterher: In Deutschland beträgt die Zeit bis zu einer Restschuldbefreiung immer noch sechs Jahre, in Großbritannien drei Jahre und in Frankreich nur ein Jahr. Aber die Interessen der Gläubiger sind zugunsten einer volkswirtschaftlich wesentlich vernünftigeren Schuldbefreiung bereits erheblich zurückgedrängt worden. Auch neue Förderprogramme unterstützen eine zweite Chance. Doch das alles wirkt sich offensichtlich nur unzureichend aus. In Deutschland klafft eine Lücke zwischen den realen Lebens­ bedingungen und dem subjektiven Wohlbefinden. Viele neigen dazu, die eigene Lebenssituation pessimistischer einzuschätzen, als sie tatsächlich ist. Dasselbe gilt auch für die Gründungschancen. Das erklärt, warum die Gründungsaktivitäten im internationalen Vergleich gering sind und die Angst vorm Scheitern so groß ist. Positive Tendenzen

Aus der erwähnten GEM-Studie geht ebenfalls hervor, dass die Rahmenbedingungen für Existenzgründungen in Deutschland sehr unterschiedlich bewertet werden. Die öffentlichen Förderangebote, die Infrastruktur (Verkehr, Büro- und Gewerbeflächen, Telekom­ munikation) und der Schutz geistigen Eigentums (Patentschutz et cetera) sprechen definitiv für den Selbstständigen-Standort Deutsch­ land. Die größeren Baustellen für die Zukunft liegen in den politi­ schen Rahmenbedingungen, wie Regulierungen und Steuern, in den gesellschaftlichen Werten und Normen und in der Ausbildung in Schule und Hochschule. An den Hochschulen tut sich inzwischen durchaus etwas. Die Themen Existenzgründung und Unternehmertum sind an in­ novativen Fachhochschulen und Universitäten zunehmend in die Lehrpläne aufgenommen worden. Allerdings wird die Mehrzahl aller Studierenden damit noch lange nicht erreicht. Das Thema Selbstständigkeit sollte eigentlich Teil des Curriculums aller Stu­ diengänge sein, da sich heutzutage fast überall Möglichkeiten einer selbstständigen Tätigkeit bieten. Besonders gilt das natürlich für die Designbereiche, die schon heute einen Anteil von fast 50 Pro­ zent an Selbstständigen (in der Designwirtschaft) aufweisen (wenn man darüber hinaus alle in anderen Branchen angestellt tätigen Designer hinzuzählt, sind es immer noch circa 33 Prozent). Zu ihnen gehören auch die zahlreichen Freelancer – selbst wenn diese sich häufig nicht als selbstständige Unternehmer sehen. Grund­ legendes unternehmerisches Handwerkszeug sollte auf jeden Fall Gegenstand eines Studiums sein, wenn nicht schon einer grund­ ständigen Schulausbildung.

Auch neue berufsqualifizierenden Studiengänge, die eine stärkere Praxisorientierung der Ausbildung zum Ziel haben, bringen Bewe­ gung in die Sache. Hier zeigt sich, dass viele Designer das Potenzial zu ausgezeichneten Führungspersönlichkeiten haben – jedoch mangelt es dafür bislang an entsprechendem Rüstzeug. Hoffnung weckt ebenfalls, dass sich inzwischen sogar die nicht gerade für ihre Schnelligkeit und Flexibilität bekannte EU-Ver­ waltung der Gründungsthematik annimmt und ihre Förderungen darauf ausrichtet. Sie erweiterte den sogenannten »KMU«-Begriff (Definition der kleinen und mittleren Unternehmen) um die Kleinst­ unternehmen. Während bis dato überwiegend die klassischen Mittelständler von den Förderprogrammen von EU, Bund und Län­ dern profitieren konnten, wird der Zugang für vereinzelte Selbst­ ständige, Freiberufler und freie Mitarbeiter durch verbesserte Angebote erleichtert. Dabei sind folgende Schwellenwerte festgelegt worden: > Mittlere Unternehmen: bis zu 250 Mitarbeiter, 50 Millionen Euro Umsatz und bis zu 43 Millionen Euro Bilanzsumme > Kleine Unternehmen: bis zu 50 Mitarbeiter und 10 Millionen Euro Umsatz oder Bilanzsumme > Kleinstunternehmen: bis zu 10 Mitarbeiter und 2 Millionen Euro Umsatz oder Bilanzsumme Auch in der deutschen Politik und Wirtschaftsförderung ist ange­ kommen, welche Bedeutung zum Beispiel Designer für Volkswirt­ schaft und Kultur haben. Die aus dem Ausland übernommenen Begriffe »Creative Economy« und »Creative Industries« schaffen bei den Verantwortlichen vor allem Bewusstsein und darüber hinaus Öffentlichkeit. Presse und Fachveranstaltungen nehmen dieses Thema immer mehr auf. Selbst die deutsche Bundesregierung hat sich damit beschäftigt und auf der Grundlage des Schlussberichtes der Enquete-Kommission Kultur des Deutschen Bundestages die Initiative Kultur- und Kreativ­ wirtschaft ins Leben gerufen. Das Bundeswirtschaftsministerium und die Beauftragte der Bundesregierung für Kultur und Medien haben eigene Fachreferate dafür eingerichtet. Fazit: Die politische und öffentliche Aufmerksamkeit für die Kultur- und Kreativwirt­ schaftsbranchen, insbesondere für die Designwirtschaft, war noch nie so groß. Neben der Förderung hat sich auch die Gründungsfinanzierung spürbar zum Positiven gewandelt. Der in Deutschland dreigeteilte Bereich der privaten Banken mit Sparkassen, Volksbanken und 28 29

privaten Kreditbanken steht der Kreditvergabe an Kleinstunter­ nehmer und Existenzgründer differenzierter gegenüber. Nach wie vor steht die persönliche Qualifikation der Gründerperson bei der Beurteilung eines Kreditantrags im Vordergrund, dann erst unter­ scheiden sich die weiteren Anforderungen nach den drei Bank­ bereichen. Auch auf der Seite der öffentlich geförderten Finanzie­ rungen gab es noch nie so viele Möglichkeiten wie heute. Angebote für die sogenannte Kultur- und Kreativwirtschaft – und damit auch für Sie als Designer/in – mit geringem Kapitalbedarf nehmen zu. Wohin also führt der Weg? Trotz der ungünstigen Vorausset­ zungen ist unsere Unternehmerkultur in Bewegung geraten. So widersprüchlich es auch auf den ersten Blick scheint, gerade die sogenannten Krisen der letzten Jahrzehnte sind der Motor dieser Entwicklung. Fast möchte man denken, dass die langjährige Wirt­ schaftskrise seit 2009 noch ein wenig länger anhalten möge, um mehr Kreativität zu generieren. 1.2 Unternehmungsdruck

Der Gang in die Selbstständigkeit wird nicht immer nur durch gute Ideen und große Lust an der eigenen Unabhängigkeit beflügelt. Manchmal gibt es einfach keine Alternative: Studium mit Diplom / Bachelor / Master / PhD, haufenweise schlecht bezahlte Praktika in Agenturen, bei Verlagen, in der Industrie und sonstigen Wirtschaft, Bewerbung um Bewerbung für die erste Stelle. Und irgendwann dämmert die Erkenntnis, dass der gute alte Weg immer seltener zu einem Job führt. Für Designer ist der Berufseinstieg und -weg seit Jahren schwierig. Ist dann die langersehnte Stelle gefunden, lassen die Aufstiegs­ möglichkeiten oft zu wünschen übrig. Oder es kann durchaus pas­ sieren, dass der Job wieder verloren geht. Das knapper werdende Angebot an Jobs und Karrieren zwingt immer häufiger dazu, die Selbstständigkeit früher als gewollt in Betracht zu ziehen. Die Exis­ tenzgründung aus der Not heraus ist daher für viele die einzige Möglichkeit, in ihrem Beruf weiterarbeiten zu können. Aber auch gezwungene Existenzgründungen können tragfähig und damit erfolgreich sein. Wir wissen aus Beobachtung, eigener Erfahrung (erlebten Höhen / Tiefen) und aus unserer beratenden und coachen­ den Praxis, dass Not erfinderisch macht. Am wichtigsten ist dabei, die Zweifel an den eigenen Fähigkei­ ten in den Griff zu bekommen. Jobverlust oder vergebliche Suche heben ja nicht gerade das Selbstbewusstsein. Häufig ist deshalb auch die Anlauf- und Festigungsphase länger als bei motivierten Gründungen. Denn Business-Idee und -Konzept werden dann oft erst während der Gründungs- und Festigungsphasen ausgearbeitet.

Jedoch benötigt auch die Entwicklung der Unternehmerpersön­ lichkeit Zeit zur Reife. Das setzt vor allem Ausdauer voraus und ge­ sunde Abwehrkräfte gegen gängige Klischees über die angeblich notwendigen persönlichen Voraussetzungen eines Unternehmers und das Gerede vom Idealweg in die Selbstständigkeit. »Trial and Error« sind Wegbegleiter, die positiv gesehen werden sollten. Darüber hinaus ist beherztes und pragmatisches Vorgehen sehr wichtig. Es gilt, nicht nur zu planen und / oder zu zögern, sondern auch zu handeln. Ohne Aktivität geht es im Übrigen auch bei einer noch so motivierten Gründung nicht. Was unterscheidet einen Job von der Selbstständigkeit? Haupt­ sächlich die mangelnde Transparenz. Im Job wird in der Regel nur ein Ausschnitt aus der gesamten Bandbreite eines Berufs offen­ sichtlich. Die Selbstständigkeit beinhaltet jedoch alles, was dazu­ gehört. Nicht nur Pflichterfüllung und der Wunsch, in Ruhe zu arbeiten, sind gefragt, auch genügend Neugier und die Bereitschaft dazuzulernen. Probleme entstehen bei der Existenzgründung aus der Not und insbesondere durch Finanzierungsmängel. Auch die unzu­ reichende Fähigkeit, den Zeitrahmen einschätzen zu können, der benötigt wird, um sich am Markt zu etablieren, ist ohne Zweifel ein Risiko. Die größte Herausforderung ist jedoch, die eigenen Fähig­ keiten nicht zu pessimistisch einzuschätzen. Das grundlegende Problem dabei ist ein zu geringes Selbstvertrauen, das weit häufiger zu beobachten ist als Selbstüberschätzung – aber das verwundert bei der bereits erwähnten und grassierenden negativen Grundstim­ mung auch nicht. Mit anderen Worten: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Mut haben – darauf kommt es an. Wo ein Wille ist, da ist auch ein Weg – diese alte Erkenntnis gilt auch für eine erfolg­ reiche Selbstständigkeit. Der beste Weg ist also: Anpacken! Für Sie als Designer/in be­ deutet das vor allem, sich auch mit wirtschaftlichen Fragen zu be­ schäftigen. Gerade in diesem Bereich trauen sich die meisten am wenigsten zu. Wer hier aber erst mal Einblicke gewonnen hat, dem fällt es auch leichter, das eigene Potenzial richtig einzuschätzen. Und nicht selten ist man überrascht von den eigenen Fähigkeiten.

Mut zum Anpacken

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1.3 Schluss mit der Ausbeutung!

Harte Zeiten für Arbeitnehmer

Immer weniger Festanstellungen

Auch wenn Anstellungen relativ rar sind, gelten sie mit der entspre­ chenden Karriere nach wie vor als klassischer Einstieg in den Beruf des Designers. Getragen vom großen Interesse junger Menschen an diesem Beruf mit seinen verschiedenen Disziplinen, ist der Andrang an den Hochschulen trotz demographischen Wandels noch immer relativ hoch. Auch die Ausbildungskapazitäten an den Designhochschulen in Deutschland sind immer noch sehr hoch. Hinzu kommen noch zahlreiche Akademien, Berufsschulen und Berufsfachschulen, die Ausbildungsgänge zum »Medien- / Marketinggestalter« und »Technischen Produktdesigner« bieten. Die Folge: Es gibt so viele Designer wie noch nie. Bedingt durch die konjunkturellen Unsicherheiten und die daraus resultierenden strukturellen Veränderungen am Markt, gibt es zu wenig Jobangebote. Gleichzeitig steigen die Ansprüche an die Be­ werber, ganz gleich, ob man nach einem neuen Arbeitgeber sucht, einer höheren Position, nach interessanteren Kunden oder einem reizvolleren Projekt. Generell gefragt sind nicht nur ein akade­ mischer Hintergrund und praktische Erfahrung – auch ein sicheres Auftreten und Kreativität sind wichtige Voraussetzungen, ebenso die Bereitschaft zu Zugeständnissen bei der Entlohnung. Bei Agen­ turen steigt der Bedarf, besonders an Grafik- und Mediendesignern. Die enorme Nachfrage nach Praktikanten zeigt aber auch, dass vor allem kostengünstige Mitarbeiter gesucht werden. Weil Agenturen und Medienunternehmen, Hersteller, Händler und Dienstleister ihre regulären Stellenkapazitäten reduzieren, werden viele Designer freigesetzt. Im besten Fall finden sie sich als Free­ lancer wieder, die weiter für ihre bisherigen Arbeitgeber tätig sind, im schlechtesten Fall sind sie arbeitslos. Allerdings ist es sehr unwahrscheinlich, dass die Unternehmen, insbesondere in der Medien- und Werbewirtschaft, ihre Personalstrategie grundlegend verändern – selbst dann nicht, wenn sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen deutlich verbesserten. Besonders in den sogenannten Kreativbranchen spielt dane­ ben das Lebensalter eine nicht unwesentliche Rolle. In den Agentu­ ren und Medienunternehmen sind überwiegend junge Menschen beschäftigt. Jenseits der 30 wird es schon eng. Wer es bis dahin nicht geschafft hat, die Karriereleiter zu erklimmen, ist raus. Die Gründe dafür liegen nicht nur in der Tatsache, dass ständig frisches und unverbrauchtes kreatives Potenzial gebraucht wird. Auffällig ist auch, dass das Lohnniveau bei jungen Designern deutlich niedriger ist.

Der Trend in Agenturen und Unternehmen geht dahin, für kreative Arbeit auf der Basis kleiner Mitarbeiter-Kernteams verstärkt auf externe Dienstleister zurückzugreifen. Jobs werden dadurch noch knapper und tendenziell schlechter bezahlt, die Chancen für Ein­ stieg und Karriere werden weiter vermindert. Die (möglichen) Gewinner stehen auf der anderen Seite: Denn die Chancen für eine freie unternehmerische Tätigkeit als Designer nehmen entsprechend zu. Mit einer hohen gestalterischen Quali­ fikation und professioneller betriebswirtschaftlicher – und damit unternehmerischer – Vorgehensweise lassen sich die beschrie­ benen Herausforderungen erfolgreich meistern. Doch ein wach­ sender Markt an gestaltenden Dienstleistungen will erobert werden. Wenn man es richtig anstellt, können auch Abhängigkeiten redu­ ziert und Ausbeutung verhindert werden, denn das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer unterscheidet sich grund­ legend von dem zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.

Dienstleister

Unter Designern ist der Anteil der Freiberufler und Kleinstunter­ nehmer weit höher als in den meisten anderen Branchen. Das liegt nicht nur an der geschilderten wirtschaftlichen Entwicklung und ihren Konsequenzen, sondern auch am verstärkten Drang der De­ signer zur gestalterischen / künstlerischen Freiheit. In einem un­ belasteten und freien Umfeld arbeitet man einfach besser als auf Knopfdruck produktiv sein zu müssen und sich jeden Tag – nine to five – in die Arbeitsmaschinerie einspannen zu lassen. Das ist ein­ fach nicht jedes Designers Sache. Die typische Arbeitsweise von Designern (eigene Arbeitsein­ teilung, größere Flexibilität durch mehrere Auftraggeber, starkes Networking, hohe Spezialisierung, Unabhängigkeit vom Arbeitsort, Arbeit mit neuester Computertechnologie) ist ein Schritt in die Richtung künftiger Arbeitsformen. Nichts anderes verbirgt hinter dem Ansatz des »Design Think­ ing«, der versucht, an allgemeine Arbeitsabläufe wie Designer heranzugehen. Zur oft vorhandenen »Confusion« zum »Design Thinking« finden Sie eine Kritik auf folgender Website:

1.4

werden wichtiger

Zukunftsmodelle und neues Arbeiten

www.unternehmendesign.de/kritiken/design-thinking

In den nächsten Jahrzehnten soll sich nach Prognosen der Anteil Selbstständiger sogar auf bis zu 50 Prozent aller Berufstätigen erhöhen. Damit sind die Designer der Zeit quasi voraus – ein für die Zukunft nicht zu unterschätzender strategischer Vorteil. Holm Friebe und Sascha Lobo haben das in ihrem Buch Wir nennen es 32 33

Arbeit (2006) treffend analysiert und behaupteten darin selbstbe­ wusst, dass sie immer etwas Besseres fänden als die Festanstellung. Diese Einstellung bezeichneten sie schon vor mehr als zehn Jahren als neue Avantgarde der Arbeitsgesellschaft – die »digitale Bohème«. Diese Entwicklung wird quasi durch die Ablösung der Managed Economy (also der von Managern geführten großen Unternehmen) durch die Entrepreneurship Economy (die durch Unternehmer dominierte Wirtschaft) unterstützt. Aber auch die Entwicklung zur Wissensgesellschaft hat die Wettbewerbsfähigkeit und die Fakto­ ren zur Schaffung von Arbeitsplätzen und Wachstum grundlegend verändert. Die Entrepreneurship Economy stellt einen gesellschaft­ lichen Umbruch dar, der durchaus mit dem Wandel von der Agrar­ wirtschaft zu Industriewirtschaft vergleichbar ist. In diesem Zusammenhang ist auch die Verdrängung der klas­ sischen Industriearbeit durch Dienstleistungen zu sehen. Ideen werden wichtiger als Produkte. Die kreative Ökonomie bringt einen Paradigmenwechsel mit, der uns dazu zwingt, anders zu denken, um dies nicht als Bedrohung zu verstehen, sondern als Chance zu nutzen. Wolf Lotter fragte in seinem Buch Die Kreative Revolution (2009): »Was kommt nach dem Industriekapitalismus?« Und er zeichnet dort gemeinsam mit Experten die Landkarte einer neuen Wirtschaft. Vielversprechende Perspektiven

Die Perspektiven der Designdienstleistungen sind in diesem Kon­ text vielversprechend. Der Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx hat in seinem Buch Future Fitness (2003) bereits vorausgesagt, dass im Design (und nicht in der Technologie) die großen Durch­ brüche der nächsten Jahre stattfinden werden. Design wird für die Marken-, Produkt- und Unternehmens­ positionierung immer mehr zu dem einen entscheidenden Erfolgs­ faktor im Wettbewerb, zum Alleinstellungsmerkmal – der »Unique Selling Proposition (USP)«. Die professionelle Designdienstleistung wird damit weiter an Stellenwert gewinnen, das Marktpotenzial für Designer wird deutlich. Unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teilhabe an dieser Entwicklung ist die Qualifikation als Designer und Unternehmer. Dieses Buch soll Ihnen als Designer/in dabei helfen. Welche langfristigen Entwicklungen für Sie zu erwarten sind und wie Sie diesen erfolgreich begegnen können, damit beschäftigen sich wei­ tere Bücher dieser Reihe: Designzukunft denken und gestalten (2012) sowie Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017).

Der Markt für Designer ist ein Nachfragemarkt (Oligopson), das heißt, eine relativ große Zahl von Designern steht einer im Ver­ gleich dazu erheblich geringeren Zahl an potenziellen Auftrag­ gebern / Kunden gegenüber, die Designleistungen nachfragen. Der handwerkliche Anspruch im Designbereich ist nach wie vor hoch, die Arbeitsweise hat sich durch die technische Entwicklung jedoch grundlegend verändert. Dadurch treten Semiprofis und Amateure immer häufiger als Konkurrenten auf. Der Glaube daran, dass die Zeiten immer härter werden, hält sich konstant. Designer, so macht es häufig den Anschein, sind besonders oft dieser Ansicht. Die Vorstellung, einer Krise ausgelie­ fert zu sein, ist weit verbreitet. Was jedoch tatsächlich auf Erfah­ rung beruht und was vielmehr durch Hörensagen und durch die Medien genährt wird, steht auf einem ganz anderen Blatt. Bezeich­ nend ist, dass das, was angeblich nicht (mehr) geht, weit mehr Raum einnimmt, als die Frage nach den Möglichkeiten, Neues auszuprobieren. Typisch ist hier besonders die Diskussion um die Durchsetz­ barkeit eines höheren Honorarniveaus. Da wird immer wieder behauptet, dass eine bessere Honorierung vom Auftraggeber nicht akzeptiert wird, weil konkurrierende Gestalter (insbesondere Studenten, Nachwuchsdesigner und »Küchentisch«-Dienstleister) diese nach unten drücken würden. Die Schlussfolgerung daraus ist nicht selten, sich gezwungenermaßen auf dieses Honorar-­ Dumping einzulassen. Auch das Klagen über die Verrohung der Sitten nimmt zu. Immer mehr Jungmanager in Unternehmen achten offensichtlich nur noch auf kurzfristige Kostenreduzierung. Sie blicken auf den Shareholder-Value ihres Unternehmens, das sie zu kurzlebigen Erfolgen treiben, um es dann nach reichem Absahnen wieder zu verlassen. Dabei scheuen sie auch vor einem Angriff auf Urheberrechte nicht zurück. Warum kontern die De­ signer hier nicht mit einer professionellen Haltung? Und warum erkennen die auf Kommunikation spezialisierten Designer nicht, dass der Preis – die Honorarhöhe ihrer Gestaltung – auch eine kommunikative Funktion hat? In dieser Situation resignierend auf eine Wirtschaftskrise, eine Branchenkrise oder eine Unternehmenskrise (bei den Auftraggebern oder sich selbst) zu verweisen, greift dabei zu kurz. Im wissenschaft­ lichen Kontext steht Krise für eine Entscheidungssituation, für Veränderung. Die Ursache für das subjektiv negative Empfinden einer Krise liegt im Unbehagen gegenüber der Notwendigkeit, über Veränderungen zu entscheiden – sei es in unserer globalen und lokalen Wirtschaft oder im eigenen Unternehmen.

1.5 Zeiten im Umbruch

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Es ist nicht in Abrede zu stellen, dass Veränderungen für viele Menschen mit persönlichen Tragödien verbunden sind, die häufig von außen kommen und als unabwendbar erscheinen. Trotzdem gibt es einen wesentlichen Unterschied zwischen Katastrophen und Krisen. Persönliche Krisen haben ihre Wurzeln oft in mangelnder Flexibilität. Doch der Selbstständige ist wesentlich flexibler als der abhängig Angestellte. Warum also Angst haben vor der Selbststän­ digkeit, gerade jetzt in Umbruchzeiten? 1.6 Neue Ökonomie

Was bleibt

Wenn Umbruch als Veränderung begriffen wird: Was hat sich ver­ ändert, außer dass vieles schlechter zu sein scheint? Die Antwort liegt nahe. Noch vor fünfzehn, zwanzig Jahren war das Geschäft für Wer­ ber und Gestalter dynamisch wie nie. Allerdings auch so unrealis­ tisch belebt wie nie. Es ist noch gar nicht so lange her, da wurde von einer »Neuen Ökonomie« (New Economy) gesprochen, einem neuen Zeitalter der Informationstechnologie und des Wissens. Neue, fas­ zinierende Techniken wie das Internet versprachen endloses Wachs­ tum, maßlosen Profit und die Abkoppelung des Kapitalzugewinns von der Arbeit. Es entwickelte sich eine Euphorie, die niemanden unberührt ließ – ein Sog, dem sich niemand entziehen konnte. Es war die Zeit, in der die Kapitalbesitzer ihr Geld (und nicht selten auch geliehenes) allem hinterherwarfen, was irgendwie nach Internet aussah. Existenzgründern, die das @ in ihrem Namen trugen, wurde es nahezu aufgezwungen. Die Tragik ist, dass viele hoffnungsvolle Unternehmen an zu viel Geld und zu schnellem Wachstum gescheitert sind. Auch die Banken haben sich aktiv daran beteiligt und Risiken nahezu völlig außer Acht gelassen. Dabei war die »New Economy« keine Garantie – weder für end­ los steigende Aktienkurse noch für unendlich geniale Unternehmer. Auch wenn heute äußerst kritisch auf das schrankenlose Treiben von damals zurückgeblickt wird – die »New Economy« hatte für alle ein Versprechen parat, etwa, den Wettbewerb mit sozialen und humanen Komponenten zu versehen, Wohlstand zu erzeugen und Werte, die den Arbeitenden wichtig sind, lebendig zu halten. Arbeit sollte Spaß machen, Selbstverwirklichung sollte Routine ersetzen, Eigenverantwortung Bevormundung – mit anderen Worten: Alles sollte besser werden – Verlierer diesmal ausgeschlossen. Was ist davon geblieben? Ernüchterung. Die überhöhten Börsen­ werte erfuhren eine Konsolidierung. Das Schlaraffenland wurde in die wirkliche Arbeitswelt eingemeindet. Besserwisserei ist in Ge­ jammer umgeschlagen. Alles, was war, ist jetzt schlecht. Nach der Euphorie folgte die Depression. Doch wer nüchtern blieb, stellt

heute fest, dass sich – mal wieder – so viel gar nicht geändert hat. Die Geldausgaben der Unternehmen für Werbung wurden auf ein finanzierbares Maß zurückgefahren. Geschäftsmodelle müssen auch wieder eine konservative »Due Diligence« (die eingehende Prüfung eines Unternehmens) bestehen. Und ein freischaffender Designer oder eine kleine Agentur können immer noch gutes und schönes Geld verdienen. Die Chancen für ein Mehr in Zukunft sind gut, wenn man es nur richtig macht. Also neues Business, neue Ideen – aber überzeugende. Der Kunde muss dort abgeholt werden, wo er ist. Das setzt freilich voraus, ihn und sein Business zu verstehen. Kommt nach der Krise der »New Economy« nun auch die Krise der »Old Economy«? Nicht, wenn man die Krise der einen zum Lernen und zur Bewältigung der anderen einsetzt! Die Veränderungen der letzten Jahre zwingen zu einer höheren Flexibilität. Die Grenzen zwischen Berufsleben und Privatsphäre, Kreativität und Geldver­ dienen werden durchlässiger. Damit bieten sich neue Spielräume und eine bisher unbekannte Autonomie. Mehr und mehr gerät der Mensch durch den Wandel zur Wissensökonomie in den Mittel­ punkt der Wertschöpfung. Durch den Wettbewerb um die kreativsten Mitarbeiter wird auch die Struktur des Kapitalismus humanisiert. Das führt zu Unternehmensstrategien, in denen Nachhaltigkeit nicht nur Ziel in der Ökologie ist, sondern auch in Bezug auf die Ressource Mensch. Dafür sind neue politische Strukturen und soziale Tech­ niken zwingend erforderlich – die Komplexität nimmt zu, und die Anforderungen an uns selbst steigen: Mit der neuen Selbstbestim­ mung wachsen Selbstverantwortung und Selbstständigkeit. Diese Selbstständigkeit verändert vieles. Anstatt passiv zu erdulden, ist angesagt, aktiv in den Lauf der Dinge einzugreifen. Intelligente und strategische Planung erzeugt Zukunftskompetenz. Für Unternehmer, die Veränderungen und Innovationen anstreben und sich nicht mit Bewährtem begnügen, ist das unerlässlich. Auf der Tagesordnung steht jetzt: Neues wagen! Und: Nicht versuchen, sich dem Wandel zu widersetzen, sondern diesen zu provozieren. Die Ablösung der »Managed Economy« durch die »Entrepreneur­ ship Economy« ist tiefgreifender, als es die »New Economy« ver­ sprochen hat. Daher ist der derzeitige Wandel auch so umfassend und braucht so viel Zeit. Die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise haben die Entwicklung des letzten Jahrzehnts noch beschleunigt. Veränderungen stehen uns in einem Maße bevor, das noch nicht überschaubar ist, mutige Unternehmer aber beflügelt.

1.7 Wandel

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Neue Designer

Auf die richtige Positionierung als Designer/in kommt es also an, und auf die geeigneten Strategien und Maßnahmen. Wer den Wandel als positive Chance sieht und sich an die Spitze des Wan­ dels setzt, kann dabei nur gewinnen. Erfolgreich sind die Flexi­ belsten, nicht die Stärksten. Lust auf Zukunft, etwas Neues wagen, Neues gründen. Die Zeiten sind danach. Es sind Gründerzeiten. Was eine richtige Positionierung ist und wie sie entwickelt und angewandt wird, dazu mehr im Kapitel 4.0 Personal Identity – Posi­ tionierung und Haltung.

1.8

Wenn Sie Nachwuchsdesigner/in sind, haben Sie jetzt gute Chan­ cen, mit neuen unkonventionellen Ideen Auftraggeber / Kunden zu gewinnen. Gründer bieten Innovatives und Unroutiniertes, unbe­ fangen und enthusiastisch. Sie probieren aus, wagen Neues und Ungewöhnliches, lassen sich weniger beirren. Wenn Sie sich als Designer/in bereits im Markt etabliert haben, ist das für Sie jetzt die Phase, in der bestehende Kundenverbin­ dungen in Gefahr sind, sich aufzulösen. Dann müssen Sie recht­ zeitig neue Auftraggeber gewinnen, was aber durchaus auch eine Chance ist, sich gegen den neuen jungen Wettbewerb durch­ zusetzen. Als Profi-Designer/in bieten Sie neben Ihrer Kreativität Bewährtes und Routiniertes. Sie sind erfahren und überzeugend, bauen auf einem Image auf und nutzen Ihren Vorsprung. Das Entscheidende für Gründer und Profis ist eine klare und eindeutige Positionierung. Eine eng umrissene Zielgruppe muss definiert und mit geeigneten Maßnahmen direkt und individuell angesprochen werden. Das gilt nach wie vor. Nur die Art und Weise, die Prioritäten unterscheiden sich.

Gründerzeiten

Kapitel 1.0 zusammengefasst

Es kommt darauf an, sich zu trauen und sich

Das Entscheidende für Gründer und Profis ist

einfach selbstständig zu machen, auch ohne

eine klare und eindeutige Positionierung. Eine

Alimente oder Erbschaft zu starten, ein Gespür

eng umrissene Zielgruppe muss definiert und

dafür zu bekommen, eigenverantwortlich zu

mit geeigneten Maßnahmen direkt und indi­

arbeiten, sich persönlich in seine Arbeit ein­

viduell angesprochen werden.

zubringen. Der Gang in die Selbstständigkeit wird nicht immer nur durch gute Ideen und große Lust an der eigenen Unabhängigkeit beflügelt. Manchmal gibt es einfach keine Alternative. Bedingt durch die konjunkturellen Un­ sicherheiten und die daraus resultierenden strukturellen Veränderungen am Markt, gibt es zu wenig Jobangebote. Die typische Arbeitsweise von Designern (eigene Arbeitseinteilung, größere Flexibilität durch mehrere Auftraggeber, starkes Networking, hohe Spezialisierung, Unabhängigkeit vom Arbeitsort, Arbeit mit neuester Computertech­ nologie) ist ein Schritt in die Richtung künftiger Arbeitsformen. Der Markt für Designer ist ein Nachfrage­ markt (Oligopson), das heißt, eine relativ große Zahl von Designern steht einer im Vergleich dazu erheblich geringeren Zahl an potenziellen Auftraggebern / Kunden gegenüber, die Design­ leistungen nachfragen. Die »New Economy« hatte für alle ein Versprechen parat, etwa, den Wettbewerb mit sozialen und humanen Komponenten zu ver­ sehen, Wohlstand zu erzeugen und Werte, die den Arbeitenden wichtig sind, lebendig zu halten. Auf die richtige Positionierung als Designer/ in kommt es also an, auf die geeigneten Strate­ gien und Maßnahmen. Wer den Wandel als positive Chance sieht und sich an die Spitze des Wandels setzt, kann dabei nur gewinnen. 38 39

Teil I Selbstständige Identität

2.0

Selbstverständnis und persönliche Voraussetzungen

Designer und Unternehmer! Zwei Berufe, die verschiedene Qualifikationen und vielfältige Kenntnisse voraussetzen. Für den selbstständigen Designer bedeutet das eine doppelte Anforderung, die allerdings auch durch doppelte Anerkennung belohnt wird. Hinzu kommt der Designer als Berater und Manager. Was macht einen Unternehmer aus? Warum ist vor der Geschäftsidee die Unternehmerpersönlichkeit die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Selbstständigkeit und ein erfolgreiches Unternehmen? Warum sind neben dem branchenbezogenen Fachwissen und betriebs­ wirtschaftlichen Kenntnissen vor allem persönliche Fähigkeiten wichtig? Warum sind Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis die Basis für die Selbstständigkeit und führen zur Selbstentwicklung?

Das Berufsbild des Designers ist geprägt von kreativer Arbeit und künstlerischem Schaffen. Die wesentlichen Antriebskräfte zur Aus­ übung dieses Berufes sind: Produkte und Kommunikation gestal­ ten und einen wichtigen Beitrag zur Kultur leisten. Darüber hinaus spielt bei der Berufswahl das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung eine nicht unwesentliche Rolle. Vor der Hochschulausbildung herrscht in der Regel ein diffuses Bild über das Design. Es enthält mehr oder weniger künstlerische Fähigkeiten (wie zum Beispiel Malen, Zeichnen, Fotografieren, Filmen) und häufig noch unklare bis gar nicht vorhandene Kenntnisse über Design und die gestalte­ rische Arbeit als Designer – ganz zu schweigen von der unterneh­ merischen Seite. Erst im Laufe eines Studiums werden die Anforderungen des Berufs deutlich. Je nach Fachrichtung (Architektur, Innenarchi­ tektur, Industrie, Produkt, Mode und Textil, Grafik, Medien und Web, Fotografie, visuelle Kommunikation) entwickeln sich Schwer­ punkte und Spezialisierungen. Bessere Voraussetzungen für die Praxis haben die Designstudenten, die Praktika und im Idealfall auch Praxisprojekte an der Hochschule absolviert haben. Auch eine von selbstständiger und eigeninitiativer Vorgehensweise geprägte Berufsausbildung vor dem Studium ist sehr hilfreich und förderlich für die praktische kreative Arbeit. Vorherige technische und hand­ werkliche Ausbildungen sind nicht selten. Je nach Fachhochschule,

2.1 Berufsbild Designer

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Hochschule oder Universität dominieren freie oder angewandte künstlerische, wissenschaftliche (systematische), theoretische oder praktische Schwerpunkte. Einen wichtigen Einfluss haben die Dozenten. Manche kommen aus der reinen Lehre, andere aus der Praxis, mit zum Teil unternehmerischen Erfahrungen. Praxisausbildung

Selten werden angehende Designer auf den beruflichen Alltag in ausreichendem Maße vorbereitet, denn über Marktpotenziale und Rahmenbedingungen erfahren sie nur sehr wenig und wenn, dann häufig erst sehr spät. Kein Wunder also, dass viele Studenten nach dem Studium einen Praxisschock erleiden. Auch überrascht es nicht, dass eine Vielzahl von Studenten bis in die höheren Semester hinein noch keine klare Vorstellung davon haben, welche Möglich­ keiten und Chancen sich ihnen auf einen Job und Karriere bieten. Noch schlimmer ist es um die Kenntnisse über die notwendigen Voraussetzungen für eine selbstständige und unternehmerische Tätigkeit bestellt. Das Lehrangebot an den Hochschulen ist dies­ bezüglich (noch) völlig unzureichend. Integrierte Studienangebote sind leider nicht die Regel, sondern Ausnahmen, und betriebswirt­ schaftliche Themen sind in den Designstudiengängen ohnehin eine Seltenheit. Da ist es nicht verwunderlich, dass (nach unserer Erfahrung) nur circa 20 Prozent der Studierenden überhaupt an einer Selbstständigkeit interessiert sind. Bedenklich an der herrschenden Situation am Arbeitsmarkt ist, dass durchschnittlich 80 Prozent an Job und Karriere denken, ohne konkrete Vorstellungen über ihre Marktchancen zu haben. Das steht auch im krassen Gegensatz zu der Tatsache, dass es gerade in der Designbranche so viele Freelancer und Kleinstunternehmer gibt, was offensichtlich weitgehend verdrängt wird: > Liegt das an dem künstlerisch orientierten Bild, das man von Designern hat, an der eigensinnigen und egozentrischen Haltung (eine Selbsteinschätzung vieler Designer)? Das mag zutreffen, kommt jedoch seltener vor als unterstellt. > Liegt es an dem Desinteresse der Dozenten? Das gilt bestimmt nicht für alle, denn einige Dozierende sind sehr engagiert. > Oder liegt es an der einseitigen Spezialisierung der Hoch­ schulen? Auch hier gilt: Einige bieten ihren Studenten durch­ aus entsprechende Lehrinhalte an. > Liegt es am Geld? Diese Klage ist häufiger zu hören, aber mehr eine Frage der Prioritäten. > Oder liegt es an der Hochschulpolitik? Das mag zutreffen, doch sie verändert sich gegenwärtig (wenn auch nur sehr langsam).

Auffällig ist auch, dass viele Dozenten mit unternehmerischer Er­ fahrung und Praxis selten ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse vermitteln. Es ist zu vermuten, dass bei diesem Thema die eigene Unsicherheit eine Rolle spielt. Auch die Design-Profis haben oft eine diffuse Vorstellung vom Berufsbild des Unternehmers. Ein Unternehmer ist jemand, der etwas unternimmt. Er motiviert und ist von einer Idee überzeugt. Und das alles auf der Basis fach­ licher Kompetenz und betriebswirtschaftlicher Kenntnisse. Ein Unternehmer produziert mit eigenem persönlichem (gelegentlich auch beschränktem und geteiltem) Risiko, er handelt oder bietet eine Dienstleistung an, frei oder gewerblich, allein oder im Team. Der Unternehmer ist der entscheidende Faktor für die wirt­ schaftliche Entwicklung einer Gesellschaft. Er ist es, der neue Gewinnmöglichkeiten entdecken und Innovationen durchsetzen kann. Er hat umfangreiche Koordinationsaufgaben, die er in den ersten Jahren der Festigung seines Unternehmens, auch als Kleinst­ unternehmer, aber auf Dauer größtenteils auch selbst ausführt. Für seinen Erfolg sind folgende Faktoren wichtig: die Herstellung neuer Produkte oder Dienstleistungen, die Einführung neuer Methoden, die Erschließung neuer Absatzmärkte und die Erobe­ rung neuer Bezugsquellen von Rohstoffen, Halb- und Fertigpro­ dukten, Fremdleistungen oder die Reorganisation (Veränderung) von Branchen. Der Unternehmer ist Träger und Promotor von Veränderungsprozessen. Das gilt im Grundsatz sowohl für den Mittelständler als auch für den freiberuflichen Einzelkämpfer, der als Kleinstunternehmer agiert.

2.2

Im Berufsalltag des Unternehmers kommen viele qualifizierte Tätigkeiten zusammen, die eine ebenso qualifizierte Ausbildung erfordern, zwingend ergänzt um eine entsprechende Berufser­ fahrung. Das bedeutet: Der Unternehmer muss mindestens Mar­ ketingfachkraft, Kundenbeziehungsmanager, Vertriebsprofi und Verkäufer, Pressesprecher, Chefeinkäufer, Leiter Finanzen und Rechnungswesen, Leiter Controlling, Personalchef und Kaufmän­ nischer Geschäftsführer in einem sein, es sei denn, er startet von Anfang an mit entsprechend ausgebildetem Fachpersonal oder Geschäftspartnern. Daher wäre es sinnvoll, das Weiterbildungsangebot für ange­ hende und aktive Unternehmer zu verbessern. Die Überlebens­ chancen, vor allem von jungen Unternehmen, könnten auf diese Weise signifikant erhöht werden. Das ist allein schon deshalb wich­ tig, weil es in Deutschland (noch) keine weiterentwickelte Mentalität

Viele qualifizierte

Berufsbild Unternehmer

Berufe

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und Kultur der zweiten Chance gibt. Förderprogramme und Förderfinanzierungen werden zwar bereits angeboten – aber wer weiß das schon? Ein Unternehmer nimmt also auf eigenes Risiko am Wirt­ schaftsleben teil. Er beschäftigt Mitarbeiter, muss Aufträge be­ schaffen und Gewinne erwirtschaften. In diesem Sinne ist der selbstständige Designer auch Unternehmer. In einer Wirtschafts­ kultur, die innovative Gestaltungsideen häufig geringer würdigt als die sich in Zahlen ausdrückende Rendite, haben es Designer als Unternehmer besonders schwer. Daher und wegen der vielfältigen Qualifikationsansprüche kommt es zu doppelten Anforderungen. 2.3 Doppelte Anforderungen

KomplementärKompetenzen

Neben dem Instrumentarium der kreativen Gestaltung müssen Designer auch die elementaren Kenntnisse unternehmerischer Tätigkeiten (unter anderem die Betriebswirtschaft) beherrschen. Designer, die sich nur als Gestalter und Künstler verstehen und die kaufmännischen Aspekte ihrer (frei-)beruflichen Arbeit vernach­ lässigen, werden es deshalb schwer haben. Aber nicht nur das, sie werden darüber hinaus auch auf zunehmende Ablehnung bei potenziellen Kunden stoßen sowie auf zunehmenden Wettbewerb professioneller Kollegen. Der selbstständige Designer hat also zwei Berufe (oder mehr). Es liegt in seiner Verantwortung, Ausbildungsmängel durch ge­ zielte Qualifikation, durch die Nutzung externer Kompetenzen zu beheben. Doch vorher ist die Erkenntnis notwendig, dass Mängel bestehen und behoben werden müssen. Erst auf diesem Prozess aufbauend kann sich das unternehmerische Selbstverständnis entwickeln. Dieses Selbstverständnis ist der Schlüssel zur erfolg­ reichen selbstständigen und unternehmerischen Arbeit für Sie als Designer/in. Ulrich und Petra Kern haben das in ihrem Buch Designmanagement – Die Kompetenzen der Kreativen (2005) auf den Punkt gebracht: »Kreative, die sich am Markt und im Wettbewerb erfolgreich be­ haupten wollen, brauchen Designmanagment.« In ihrem Buch Designplanung – Prozesse und Projekte des wissenschaftlich-gestal­ terischen Arbeitens (2009) ergänzten sie das: »Die grundsätzliche Funktion von Designmanagement ist die Vernetzung der Design­ dienstleistungen im unternehmerischen Kontext.« Die Autoren haben ein Modell entwickelt, in dem die Kreativität als Antriebs­ kraft für die Kernkompetenz (gestalterische Professionalität) und die Komplementärkompetenz (unternehmerische Qualifikation) dargestellt ist.

Die doppelte Qualifikation zu erwerben, mag auf den ersten Blick vielleicht schwer erreichbar erscheinen, aber nur, solange noch keine klare Vorstellung von Hintergründen, Details, geeigneter Vor­ gehensweise und sinnvollen Methoden vorhanden ist. Genau aus diesem Grund unterschätzen die meisten Designer ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten. Wenn der Prozess der Erkenntnis und des professionellen Herangehens angenommen wird, relativieren sich die doppelten Anforderungen sehr schnell. Die Folgen daraus sind vielverspre­ chend – doppelte Anerkennung und Wertschätzung. In der Akquisition ihrer Kunden, in der gemeinsamen Entwicklung eines Briefings und im Projektmanagement sprechen viele Desig­ ner häufig zu früh über Gestaltung im Detail. Doch wenn ihr Ge­ sprächspartner und Kunde kein Gestaltungsexperte ist (was über­ wiegend der Fall sein dürfte), gibt es hier ein grundsätzliches Verständigungsproblem, und man redet aneinander vorbei. Versetzt man sich in die Lage des Kunden, wird sehr schnell deutlich, dass dies für ihn nicht nur ein Verständigungsproblem darstellt. Es ist auch nicht geeignet, Vertrauen in die Arbeit des Designers zu entwickeln. Denn was ein (potenzieller) Kunde nicht oder nur schwer nachvollziehen kann, verunsichert ihn und diese Verunsicherung projiziert er auf den Designer – er misstraut Ihnen. Lassen Sie es so weit erst gar nicht kommen, denn Vertrauen ist schließlich die wesentliche Voraussetzung für die Vergabe eines Gestaltungsauftrages. Wenn nun der Kunde über die Gestaltungs­ diskussion mangels Fachverstand und Kenntnissen kein Vertrauen erlangen kann, wird er versuchen, dieses Vertrauen auf einem Ge­ biet zu erreichen, in dem er zu Hause ist. Und das ist, zumindest bei einem Kaufmann und Unternehmer, die Betriebswirtschaft. Wenn der Kunde bei diesem Thema Unsicherheit auf der Seite des Designers verspürt, überträgt sich diese Unsicherheit auf ihn, und es wird noch schwieriger, das notwendige Vertrauen zu er­ zeugen. Schlimmer noch, er wird auch Zweifel an der gestalteri­ schen Kompetenz des Designers bekommen. Im besten Fall wird dann der Gestaltungsauftrag über den Preis erteilt, also zulasten des Designer-Honorars, und im schlechtesten Fall wird der Auftrag anderweitig vergeben. Ein Designer, der seinem Selbstverständnis nach auch Unternehmer mit entsprechender Qualifikation ist, wird nicht gleich über Gestaltung im Detail diskutieren. Er wird vielmehr ein an Nutzen orientiertes Gespräch führen. Er argumentiert als Unternehmer und damit auf Augenhöhe mit dem Kunden – von

2.4 Doppelte Anerkennung

44 45

Unternehmer zu Unternehmer. Hier wird auch die zusätzliche Rolle des Designers als Berater deutlich. Die Folge ist, dass sehr schnell Vertrauen beim Kunden entsteht. Dieses Vertrauen ist die Grundlage einer lukrativen Auftragsvergabe und erfolgreichen Zusammenarbeit. Wie das in der Praxis konkret umgesetzt und angewendet wer­ den kann, haben wir in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) ausführlich analysiert. Über den Preis

Dass Unternehmer und Kaufleute auch über den Preis (das Hono­ rar) verhandeln, versteht sich von selbst. Bereits in der Angebots­ gestaltung wird das von jedem Unternehmer berücksichtigt, also einkalkuliert – es gehört quasi beim Handeln dazu. So, und nur so, kann auch das Honorar durchgesetzt werden, das die eigenen Be­ triebskosten deckt. Wer unternehmerisch denkt und qualifiziert ist, weiß, dass neben der Deckung der Betriebskosten auch der Lebens­ unterhalt und Rücklagen finanziert werden müssen. Viele (professionelle) Auftraggeber verfolgen nicht in erster Linie das Ziel, Designer in ihren Honoraren zu drücken oder sogar um ihre Urheberrechte zu prellen. Es geht vielmehr darum, Lö­ sungen zu entwickeln und Nutzen zu schaffen. Das funktioniert aber nur dann, wenn Sie als Designer/in überzeugen, auch als Unternehmer/in. Diese Überzeugung gelingt Ihnen aber nur dann, wenn Sie unternehmerische Fragen ansprechen, auf den Nutzen für den Kunden eingehen und die Honorarfrage frühzeitig aktiv angehen. Das Ergebnis ist die doppelte Anerkennung als kompe­ tenter Designer und Unternehmer. Unternehmerische Kompetenz wird jedoch nicht nur durch betriebswirtschaftliche Kenntnisse deutlich. Es kommt auch auf die Vermittlung dieser Fähigkeiten an. Neben einer überzeugenden Präsentation und nutzenorientierten Gesprächen ist auch die zielgerichtete Beratung wichtig. Damit wären wir beim Designer als Berater.

2.5

Schon beim Berufsbild Unternehmer ist deutlich geworden, dass darin mehrere Berufe vereint sind. Einer dieser Berufe ist aber noch nicht ausreichend zur Sprache gekommen, der des Beraters. Grund dafür ist, dass diesem Aspekt eine besondere Bedeutung zukommt. Die Design-Beratung ist schon seit vielen Jahren Diskussionsthema, und die Auseinandersetzung damit macht deutlich, dass sie von Irrtümern und Irritationen begleitet ist. Florian Fischer hat in einer Projektschrift designberatung – von der theorie zur praxis des Internationalen Design Zentrums Berlin

Designer und Berater

IDZ (1995) festgestellt: »Designer als Berater haben den Nachteil, einem Berufsbild zugeordnet zu sein, das Gestaltung heißt und nicht Beratung. Designer werden gemessen an (End-)Produkten und nicht an Prozessen. Designer laufen Gefahr, voreilig GestaltAntworten auf ungenaue Fragen zu liefern.« Andererseits berichtet Beat Schneider in seinem Buch Design – eine Einführung – Entwurf im sozialen, kulturellen und wirtschaft­ lichen Kontext (2009) unter dem Begriff Consultant Designer: »In Italien wurde in den Siebzigerjahren des 20. Jahrhunderts ein neuer Beruf geschaffen: eine selbstständig arbeitende Person (Designer/ in), die eine Firma oder eine Institution in Designfragen berät.« Und auch in der Architektur spielt die Beratung eine immer wichtigere Rolle, wie Oliver Schürer und Gordana Brandner in ihrem Buch architektur : consulting – Kompentezen, Synergien, Schnittstellen (2004) aufzeigen: »Beratung gilt seit jeher als Kom­ petenz der Architektur- und Ingenieurdisziplinen. Zunehmend gestalten professionelle Bauherren-Consultants den Dialog mit Auftraggebern.« Beratung als Prozess will Ideen finden und bewegt sich auf der analytischen, konzeptionellen und strategischen Ebene. Sie schafft Voraussetzungen, aus denen Maßnahmen (Produkte / Kommuni­ kation / Dienstleistungen) abgeleitet werden können. Gestaltung ist die konkrete Umsetzung der Maßnahmen. Hier wird kreiert und produziert, hier geht es neben der kreativen Arbeit um die hand­ werkliche und technische Umsetzung. Beratung und Gestaltung sind zusammengenommen ein Prozess, in dem Planung und Entscheidung mit dem Tun einhergehen. Beides unterliegt einer Korrelation und ist praktisch schwer zu trennen. Wie sich das konkret auf einen Entwicklungsprozesses aus­ wirkt, haben wir in einem Phasen-Modell dargestellt, das in den Büchern Designzukunft denken und gestalten (2012) und Design­ leistungen bewerten und kalkulieren (2017) näher beschrieben wird. Wenn Sie als Designer/in auch als Berater/in tätig sind (oder sein wollen), ist es für einen erfolgreichen Auftragsprozess besonders wichtig, dass Ihr Auftraggeber / Kunde Sie akzeptiert, als Unterneh­ mer/in und als Design-Berater/in. Was müssen Sie dafür tun? Sie müssen einerseits ein besseres Verständnis von Designprozessen vermitteln und deren Bedeutung für den Nutzen Ihres Auftrag­ gebers fördern, zum anderen müssen Sie ihm Ihre Honorarkalku­ lation nachvollziehbar erklären können, denn nur dann kann er sie auch akzeptieren. Für Sie als Designer/in ist es deshalb entschei­ dend, Ihre Dienstleistung bewusst und methodisch sauber getrennt

Akzeptanz als Berater

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durchzuführen. Zum einen müssen Sie sich dabei Ihrer Rollen als Berater/in und Gestalter/in bewusst sein, zum anderen müssen Sie Ihre Honorarkalkulation transparent und überzeugend zu ver­ mitteln wissen. Wie das effektiv und erfolgreich im Rahmen einer professio­ nellen Positionierung umgesetzt werden kann, stellen wir in unserem Buch Designleistung bewerten und kalkulieren (2017) aus­ führlich und umfassend dar. Designer als Berater haben den besonderen Vorzug, Prozesse und Resultate visualisieren zu können. Sie haben gelernt, diese in Bilder zu übersetzen. Das ist eine wichtige Voraussetzung für die Wahrnehmung, Infragestellung und Veränderung, und genau das ist das Wesen der Beratung. Jedoch genügt es nicht, die Beratungs­ leistung als einen selbstverständlichen integralen Bestandteil der Gestaltung zu bewerten. Von entscheidender Bedeutung für Ihren Erfolg als Design-Berater/in ist es vielmehr, diese Leistung auch hervorzuheben, wobei Sie darauf achten müssen, dass es nicht bei der bloßen Behauptung bleibt, sondern Beratung auch professio­ nell von Ihnen praktiziert wird. In Gesprächen mit Unternehmern, die Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Designern haben, ist (nach unserer Beobach­ tung) immer wieder zu hören, dass Beratungsversprechen nicht eingehalten werden und die Unternehmer selbst nacharbeiten müssen. Das ist ärgerlich für sie und verstärkt das Verlangen nach Designern, die auch kompetente und professionelle Berater sind. Und das führt uns auch gleich zur Funktion des Managers. 2.6 Designer und Manager

Design und Management werden mit unterschiedlichen Begriffs­ inhalten assoziiert. Ausgangsbasis ist Ihre Kompetenz als Designer/ in, die sich aus Ihrer gestalterischen und unternehmerischen Professionalität ergibt. Auf dieser Grundlage können Sie Design­ beratung anbieten – also Designmanagement als Beratungs­ angebot positionieren. Mit »Design als reiner Leistung« beabsichtigen Sie, sich mit Ihrer Kreativität positiv zu unterscheiden, damit Erfolg zu haben und neue Auftraggeber zu gewinnen. Dafür muss die Gestaltung (das Produkt und / oder die Kommunikation) für Ihren Auftrag­ geber lukrativ und für den Konsumenten attraktiv sein. Genau diese oft divergierenden Interessen der unterschiedlichen Ziel­ personen sollten im Designprozess ausgewogen sein, und das er­ fordert Leitung und Führung, also Management – Designmanage­ ment. Es ist ein Steuerungsinstrument für den Designprozess und sorgt für die Integration aller Beteiligten.

Michael Erlhoff schrieb in einem Vorwort für das Buch Design-­ Management in der Industrie (1994), herausgegeben von Brigitte Wolf): »Noch aber bewegt sich Designmanagement mehr als es irgendwie nützen könnte zwischen den Fronten – Management von Design und Design als Management.« Das hat sich seitdem (noch) nicht grundlegend geändert, obgleich das Bewusstsein über die Relevanz von Design inzwischen deutlich zugenommen hat. Desto höher ist die Relevanz des Designmanagements zu bewerten. In immer weniger berechenbaren Märkten benötigen Manager vor allem Flexibilität, Improvisationstalent und Kreativität. Das sind Ihre Fähigkeiten als Designer/in. Um diese erfolgreich anzu­ wenden, brauchen Sie ebenso die Fähigkeiten der Manager, also Gestaltungswille, Kundenorientierung, ökonomisches Verständnis, Organisationstalent und Selbstbewusstsein. Mit Ihrer Kreativität und Ihren Managementfähigkeiten können Sie Ihre Potenziale als ökonomischen Entwicklungsfaktor nutzen. Die zentrale Bedeutung des Designmanagements hat sich mittlerweile bestätigt. Entscheidungen für und über Design wer­ den zentral von der Unternehmensführung getroffen. Allerdings sind Verständnis und Wertung von Design noch sehr unausge­ wogen. Im besten Fall wird Design gemanagt, wobei es eigentlich als Managementmethode zur Regel werden sollte. Denn schließ­ lich ist Design die kreative Voraussetzung für Innovationen, und Innovationen sind wiederum die Voraussetzung für Wachstum. Im Grunde ist das gar nicht so neu. Bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts prägte der Ökonom Joseph Alois Schumpeter (1883–1950) den Begriff der kreativen Zerstörung. Ihm ging es seinerzeit darum, das Wesen des Kapitalismus und den Motor wirt­ schaftlicher Veränderungen zu erfassen. Er war der Überzeugung, dass Kapitalismus eine Form des stetigen wirtschaftlichen Wandels ist, die in einem Prozess kreativer Zerstörung Altes durch Neues ersetzt. Dieser Prozess wird durch Entrepreneure in Gang gesetzt. Das Neue – die Innovation – entwickelt sich nicht von selbst zum marktfähigen Produkt. Dafür bedarf es des Entrepreneurs. Die Herausgeberin von Design-Management in der Industrie (1994), Brigitte Wolf schreibt in ihrer Einleitung : »[…] Design­ management […] ist ein Prozess, der von Unternehmen zu Unter­ nehmen anders organisiert wird, stets einen speziellen Verlauf nimmt – nicht zuletzt weil er von Personen mit ganz unterschied­ lichem Hintergrund getragen und geprägt wird.« Eine idealtypische Funktionsweise lässt sich wohl kaum fest­ stellen. Unterschiede in Entwicklungsprozessen, Kompetenzen,

Kreative Zerstörung

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persönlichen Erfahrungen und Strukturen führen zu unterschied­ lichen Organisationsformen des Designmanagements. Die Unter­ nehmen nutzen verschiedene Strategien, auch und gerade weil sie sich differenzieren wollen. Nach Gernot Brauer lassen sich die Aufgaben des Design­ managements in strategische und operative unterteilen. Zu den strategischen gehören Innovations- und Corporate-Design-­ Management. Zu den operativen zählen Projekt-, Organisationsund Koordinations-Management. Zu dem, was gute Designer von Auftraggebern erwarten, bemerkt er in seinem Buch Erfolgs­ faktor Design-Management – Ein Leitfaden für Unternehmer und Designer (2007), an die Unternehmer gewandt: »Richtig eingesetzt, wird Ihre Designagentur zu Ihrem externen Managementtool.« Das können Sie für sich als Designer/in nutzen und Ihr Selbst­ verständnis auf einer professionellen Ebene weiterentwickeln. 2.7 Designer-/ UnternehmerKlischees

Es gibt kaum einen Aspekt des Designerberufs, der so von Klischees bestimmt ist wie die Zuordnung persönlicher Voraussetzungen. Eine robuste Gesundheit, gepaart mit hoher Belastbarkeit (um den mindestens zwölfstündigen Arbeitstag zu bestehen) wird auffallend oft in den Vordergrund gestellt. Da wird nicht selten mit 60 bis 90 Arbeitsstunden pro Woche geprahlt. Auch der Verzicht auf ein erfülltes Privatleben mit Familie und Freunden sowie auf Hobbys und andere Leidenschaften wird immer wieder herausgestellt. Doch da stellen sich einige Fragen. Bleibt ein Unternehmer, der ständig zwölf Stunden am Tag arbeitet, auf Dauer gesund? Kann auf ein Privatleben überhaupt dauerhaft verzichtet werden? Ist ein solches Leben dann erstrebenswert? Warum sollten Sie sich das antun? Bei allem Respekt vor unternehmerischen Leistungen scheinen solche Aussichten doch nicht sehr reizvoll. Im Gegenteil, sie wirken eher abschreckend. Zweifel am Wahrheitsgehalt dieser Aussagen sind denn auch durchaus angebracht. Unternehmer neigen zu einer unkorrekten Zeitmessung. Oft werden Fahrzeiten zum und vom Büro, Pausen, Wartezeiten, Leerlauf und Privatbesorgungen mit eingerechnet. Sich durch die Länge des Arbeitstages anderen gegenüber zu legi­ timieren, zeugt eher von Unsicherheit und Unprofessionalität. Der Unternehmer sollte sich selbst gegenüber Rechenschaft ab­ legen – und zwar über das Arbeitsergebnis. Wer ständig ein zwölf­ stündiges (oder noch größeres) Pensum bewältigt, scheint eher schlecht organisiert zu sein. Auch läuft er Gefahr, durch diese Selbstausbeutung früher oder später ausgebrannt zu sein. Ferner wird ein solcher Aufwand von Außenstehenden eher skeptisch

gewertet. Banken betrachten ein solches Verhalten als erhöhtes Risiko (dass hier durch den Vergleich mit der eigenen, abhängigen Arbeit auch mangelnde Vorstellungskraft mit hineinspielt, ist in diesem Zusammenhang nur ein Nebenaspekt). Nicht zuletzt macht der ständige Verzicht auf Privatleben sehr einsam. Erwähnenswert ist, dass Frauen hier häufig anders vorgehen. Der Selbstbetrug kommt weitaus seltener vor. Sie verzichten über­ wiegend auf männliches Imponiergehabe, ihr Zeitgefühl und Zeit­ management ist effektiver. Auch ihre Fähigkeit, mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen, ist stärker ausgeprägt. Und ihr stärkeres Bedürfnis nach sozialen Bindungen verhindert einen Verzicht auf Privates. Das sind alles im allem zwar Vorteile, doch leider bewir­ ken gesellschaftliche Klischees (noch immer) den Eindruck von angeblicher Schwäche. Hier wäre den Frauen mehr Mut und Selbst­ bewusstsein zu wünschen. Und den Männern ist anzuraten, dass sie von den Frauen lernen und auf den Boden der Tatsachen zurückkommen. Um mit den erwähnten Vorurteilen aufzuräumen, ist zu be­ tonen, dass die Bandbreite des zeitlichen Einsatzes für eine selbst­ ständige, unternehmerische Aktivität groß ist, vor allem nach unten (unterdurchschnittlicher Zeiteinsatz, Teilzeit). Unternehmer zu sein, muss nicht bedeuten, auf ein privates Leben verzichten zu müssen. Hier gilt es, eine individuelle, den eigenen Bedürfnissen angepasste Form zu finden.

Frauen

Um eine den eigenen Bedürfnissen angepasste Form für eine selbstständige Tätigkeit zu finden, müssen Sie sich als Designer/in zunächst Klarheit über Ihre eigenen Motive und Fähigkeiten ver­ schaffen. Entscheidend ist nicht die Art der Motivation, sondern dass Sie sich dieser bewusst sind. Eine diffuse Vorstellung über die eigenen Motive macht eine selbstbewusste und klare Zielsetzung unmöglich. Ziele sind jedoch unabdingbare Voraussetzungen für eine effektive Strategie und daraus abgeleitete Maßnahmen.

2.8

Wie können Sie sich diese Klarheit verschaffen? Das Angebot an Persönlichkeits- und Eignungstests ist groß, aber »mit Vorsicht zu genießen«. Häufig sind sie sehr allgemein gehalten und wenig konkret. Im Falle der Selbstauswertung kommt die Gefahr des Selbstbetrugs hinzu. Auch sind die Ergebnisse selten dazu geeignet, den Prozess der Selbsterkenntnis wirkungsvoll zu unterstützen. Was sollen Sie zum Beispiel mit folgender Auswertung anfangen: Sie sollten sich noch einmal die Frage stellen, ob Sie wirklich eine

gehen anders vor

Selbstwahrnehmung und Selbsterkenntnis

Persönlichkeitsund Eignungstests

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unternehmerische Selbstständigkeit anstreben? Und was mit dem Hinweis, dass Sie persönlich und im Hinblick auf die Bedingungen des Umfelds offensichtlich die entsprechenden Voraussetzungen mitbringen? Das reicht nicht für eine umfassende Selbstanalyse und liefert schon gar nicht konkrete Handlungsvorschläge. Auch die zahlreichen Versuche, den idealen Unternehmertyp zu definieren, scheitern. Die menschliche Persönlichkeit ist so vielfältig und unterschiedlich, dass die Definition eines Idealtypus nicht nur unrealistisch ist, sondern sogar ein falsches Bild ver­ mittelt. Wer sich in einer solchen Definition nicht wiederfindet, bekommt den Eindruck, ungeeignet zu sein, und neigt zur Selbstunterschätzung. Selbst­ unterschätzung

Bei der Selbstunterschätzung werden persönliche Grenzen erst gar nicht getestet und Möglichkeiten bleiben ungenutzt. Selbstüber­ schätzung hingegen ist relativ schnell erkennbar, da sie Grenzen direkt deutlich werden lässt. Aus Coachingprozessen stammt unsere Erfahrung, dass die überwiegende Zahl der Designer und Existenzgründer sich selbst unterschätzt. Fälle von Selbstüberschätzung sind hier die Aus­ nahme, ganz im Gegensatz zu den sich hartnäckig haltenden Klischees. Oft liegt das in jeder Persönlichkeit schlummernde Potenzial brach oder wird nicht optimal genutzt. Um dieses Potenzial zu erkennen, ist eine genaue Überprüfung des eigenen Lebenslaufes erforderlich. Hier geht es nicht nur um die Auflistung der Stationen schulischer und beruflicher Ausbildung und Praxis. Auch die Er­ fahrungen aus anderen Lebensbereichen sind sehr wichtig, etwa aus der Erziehung, den Hobbys und Nebentätigkeiten. Viele wertvolle Fähigkeiten können aus kulturellen, privaten, sozialen und sportlichen Erfahrungen resultieren. Wer sich in Schule und Studium in Theaterarbeit engagierte, hat gelernt, sich vor Publikum zu präsentieren. Wer aus einer Unternehmerfamilie kommt, hat einen Eindruck vom unternehmerischen Alltag mitbe­ kommen. Wer in der Familie oder in Sozialdiensten Verantwortung für andere Menschen übernommen hat, ist im Umgang mit Mit­ arbeitern oder Partnern im Vorteil. Und wer sportlich aktiv ist, hat kämpfen und gewinnen (aber auch verlieren) gelernt. Diese Beispiele machen deutlich, dass Erfahrungen prägen und konditionieren.

Ihre genetische Konditionierung und Ihre Lebenserfahrungen bilden Ihren Charakter, positiv wie negativ (im Sinne einer kultu­ rell-gesellschaftlichen Wertung). Ihre geistigen und seelischen Eigenschaften und Wesensarten bestimmen Ihr Denken, Fühlen und Handeln. Sie bilden die Grundlage und den Rahmen für Ihr Potenzial. Auf Ihre genetischen Merkmale haben Sie keinen direkten Einfluss, Sie müssen mit ihnen leben. Die entscheidende Frage ist, wie Sie damit leben und was Sie daraus machen. Voraussetzung für eine Antwort auf diese Frage ist, dass Sie Ihre Wesenszüge wahr­ nehmen und erkennen. Das erfordert die Bereitschaft, sich selbst zu beobachten und zu analysieren, falls nötig auch mit externer Hilfe. Die Wahrnehmung und Erkenntnis Ihres Selbst versetzt Sie in die Lage, zwischen Ihren sogenannten positiven und negativen Seiten besser zu unterscheiden und damit umzugehen. Und das wiederum ermöglicht es Ihnen, Ihre Lebenserfahrungen nuancierter umzu­ setzen. Dadurch gewinnen Sie Einfluss auf Ihren Charakter und sind in der Lage, diesen gezielter und effektiver zu nutzen. Das alles ist deshalb wichtig, weil Ihre Gewohnheiten auf Ihren unbewussten Charaktereigenschaften beruhen. Und die lassen Sie eventuell unflexibel sein und hemmen Ihre Kreativität. Sie be­ einflussen auch Ihre Überzeugungen und Glaubenssätze. In Ihren Glaubenssätzen liegen die Grundlagen für Ihr Handeln und vor allem für die Veränderung Ihres Handelns. Das hat praktische Folgen. Lautet einer Ihrer Glaubenssätze: »Ich bin kein idealer Unternehmertyp«, werden Sie auch nicht zum erfolgreichen Unter­ nehmer. Sobald Sie aber diesen Glaubenssatz durch den neuen Glaubenssatz »Ich bin ein Unternehmer« ersetzen, haben Sie eine Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung Ihrer unternehme­ rischen Aktivitäten geschaffen. Das gilt gleichermaßen für andere Glaubenssätze: »Ich bin kein guter und kein erfolgreicher Designer« oder »Ich bin ein guter und erfolgreicher Designer«. Noch konkre­ ter: »Ich kann niemals ein renommierter Designer werden« oder »Ich werde ein renommierter Designer«.

Charakter­

Ideal ist es, wenn der Wunsch nach selbstständiger Tätigkeit tief aus Ihrem Innersten kommt und Sie ohne Einschränkungen hinter Ihrem Vorhaben stehen. Andernfalls kann selbst das beste Unter­ nehmerkonzept diese Defizite nicht ausgleichen. Bei ersten Rück­ schlägen und Frustrationen ist die Gefahr groß, vorzeitig auf­ zugeben – ein häufiger Fehler bei jungen Existenzgründern. Die Festigungsphase nach der Gründung (in der Regel die ersten zwei bis fünf Jahre) wird nicht selten unterschätzt. Die Folge ist, dass die

Motive

eigenschaften und Gewohnheiten

und Bedürfnisse

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Selbstständigkeit aus persönlichen oder finanziellen Gründen vorzeitig beendet wird, bevor sich der Erfolg einstellen kann. Zu bedenken gilt: Für einen erfolgreichen Start in die Selbst­ ständigkeit sind zahlreiche persönliche und fachliche Kompe­ tenzen erforderlich. Zum großen Teil können diese Kompetenzen erlernt und trainiert werden. Bei der Eigenmotivation ist das schwieriger, manchmal auch unmöglich. Daher sollten Sie sich vor dem Schritt ins Unternehmen die Frage nach den eigenen Motiven und Bedürfnissen stellen und ehrlich beantworten. Bei gering aus­ geprägter Motivation müssen die Glaubenssätze kritisch geprüft werden. Diese gegebenenfalls zu verändern, stellt zwar eine große Herausforderung dar, ist aber möglich. Grundlegende Verände­ rungen sind übrigens immer möglich, besonders dann, wenn die Lebenssituation keine Alternativen zulässt! Wenn Arbeitslosigkeit droht oder eintritt, ist das eine Lebens­ situation, die zu Veränderungen zwingt. Je stärker dieser Zwang ist, desto notwendiger werden Veränderungen. Das ist auch ein guter Zeitpunkt, die eigene Motivation und die individuellen Bedürfnisse zu überprüfen, eventuell auch die persönlichen Glaubenssätze neu zu formulieren. Selbstverständlich ist das nicht einfach und schon gar nicht bequem. Sich mit den eigenen negativen Charaktereigen­ schaften und Gewohnheiten auseinanderzusetzen, ist mühselig. Denn negative Charaktereigenschaften und Gewohnheiten ten­ dieren dazu, immer wieder zum Vorschein zu kommen. Dagegen kann man sich aber durch gezielte körperliche und meditative Wahrnehmungs- und Erkenntnisarbeit wehren. Vielfalt der Motive

Motive sind sehr unterschiedlich und variieren. Die sogenannte positive Motivation wie zum Beispiel der Wunsch nach Selbstver­ wirklichung steht der negativen Motivation wie zum Beispiel der Gründung aus der Not gegenüber. Mögliche Motive für eine Existenzgründung können zum Beispiel sein: das Streben nach Selbstverwirklichung, die produk­ tive Nutzung eigener Fähigkeiten, die Umsetzung eigener Ideen, die Verwertung von Forschungs- und Entwicklungsergebnissen, das Ausnutzen von Marktlücken, eine höhere Anerkennung eigener Leistungen, der Wunsch nach größerer Entscheidungsfreiheit, die Verbesserung der Arbeitsmöglichkeiten, die flexible Gestaltung der Arbeitszeit, die Sicherung des Lebensstandards, das Streben nach Unabhängigkeit, das Streben nach Macht, eine berufliche und persönliche Herausforderung, familiäre Gründe (Übernahme oder Nachfolge), die Unzufriedenheit mit der bestehenden Arbeits­ situation oder die drohende oder eingetretene Arbeitslosigkeit.

Die Motivation allein macht noch keinen erfolgreichen Unterneh­ mer, sie ist aber eine wesentliche Voraussetzung. Die individuellen Motive wirken sich unterschiedlich auf das Unternehmerkonzept und seine Umsetzung aus. Weil eine Existenzgründung sehr kom­ plex ist und der Erfolg oder Misserfolg von vielen Faktoren abhängt, ist es praktisch unmöglich, einzelne Einflussfaktoren isoliert zu betrachten. Auch Erfolg kann unterschiedlich definiert werden, je nach Ihrer Zielsetzung. Sind Sie mit einem kleinem Home-Office, das Beruf und Familie vereint, weniger erfolgreich als der geschäftsführende Gesellschafter einer großen Agentur oder eines mittelständischen Unternehmens? Nach allgemein wirtschaftlichen Kriterien wird Ihr Status als Kleinstunternehmer mit Home-Office geringer geschätzt als der des Geschäftsführers mit großem Büro. Aber gilt das auch in Ihrer persönlichen Betrachtung? Hier kommt es auf Ihre indivi­ duellen Ziele an! Allgemein werden die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens an Umsatz, Gewinn und Größe gemessen. Wie sich Motive auf den unternehmerischen Erfolg auswirken, wird in der Regel am wirt­ schaftlichen Erfolg festgemacht. Aus dieser Perspektive betrachtet, erscheint das Motiv der Selbstverwirklichung den wirtschaftlichen Gründungserfolg eher negativ zu beeinflussen. Das gilt ebenso für Gründungen mit gesellschaftlichem oder sozialem Engagement. Die persönlichen Erfolgskriterien jedoch können je nach Ziel­ setzung völlig andere sein. Die Expertenmeinungen zum Einfluss einzelner Motive gehen weit auseinander. Da wird einerseits die Gründung aus der Arbeits­ losigkeit (negative Motivation) als nicht besonders Erfolg verspre­ chend bewertet, andererseits aber als überdurchschnittlich erfolg­ reich eingeschätzt. Eine vorübergehende Arbeitslosigkeit und das Motiv, dieser Situation durch eine Existenzgründung zu entrinnen, scheinen den unternehmerischen Erfolg aus positiver Sicht also nicht zu beeinflussen. Eine geringere Überlebenschance von neu gegründeten Unternehmen kann daher nicht allein am Motiv festgemacht werden, sondern oft auch an der schlechten Kapital­ ausstattung. Selbst ausgeprägtes Streben nach persönlicher und unterneh­ merischer Freiheit (positive Motivation) kann nicht zum Erfolg führen, wenn fachliche und persönliche Kompetenzen fehlen oder andere Voraussetzungen unstimmig sind. Im Gegensatz dazu kann bei sonst guten Voraussetzungen und professioneller Planung eine Gründung aus der Not sehr erfolgreich verlaufen.

Motive und Erfolgs­ bewertungen

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Eine fehlende berufliche Perspektive, verbunden mit der Notwen­ digkeit oder dem starken Wunsch, den Lebensstandard zu erhalten, kann ein starkes Motiv sein. Es entsteht dadurch ein Erfolgsdruck, der zur bestmöglichen und sorgfältigen Vorbereitung zwingt, um die Voraussetzungen für den späteren Erfolg zu schaffen. Das wirkt positiv – nach innen und nach außen. Andererseits können posi­ tive Motivationen schnell zur Selbstüberschätzung führen, womit der Beratungs- und Coaching-Bedarf dann leicht unterschätzt wird. Auch wenn man sich mit seinen fachlichen und persönlichen Schwächen nicht intensiv auseinandergesetzt hat, geht das zu­ lasten einer sorgfältigen Vorbereitung. Unternehmerischer Erfolg ist also nicht allein von einzelnen Motiven abhängig, wobei Handlungsbereitschaft aber unerlässlich ist. Es kommt weniger auf das Motiv an als vielmehr auf dessen In­ tensität. Es ist also weniger wichtig, warum Sie als Existenzgründer/ in die Selbstständigkeit anstreben – größere Bedeutung hat, wie stark Ihre Beweggründe sind. Je stärker Ihr Wunsch ist, ein realis­ tisches und erfüllbares Ziel zu erreichen, umso größer ist Ihr Ein­ satz dafür. Negative Motive und ungünstige Rahmenbedingungen bedeu­ ten nicht automatisch, dass eine Existenzgründung nicht erfolgreich verlaufen kann. Mit einem starken Willen, gutem Durchsetzungs­ vermögen, einer hohen Einsatzbereitschaft und professioneller Vorbereitung können auch aus schwierigen Situationen heraus er­ folgreiche Unternehmen entstehen. Das gilt auch für den zweiten Anlauf, die zweite Chance. 2.9 Selbstständigkeit

Qualifikation und Ausbildung

Was zeichnet einen erfolgreichen Unternehmer aus? Zunächst einmal muss die für das Gründungsvorhaben erforderliche fach­ liche Eignung vorhanden sein. Schließlich kann man keine Leistung anbieten, ohne sie in jeder Hinsicht zu beherrschen. An erster Stelle steht daher die fachliche Qualifikation. Fachliche Qualifikation allein reicht jedoch nicht aus. Sie muss ergänzt werden durch persönliche Kompetenzen und betriebswirt­ schaftliche Kenntnisse. Oft werden diese Voraussetzungen sträflich unterschätzt, und häufig scheitert daran die Finanzierung eines Vorhabens. Eine kaufmännische Ausbildung ist immer eine gute Voraussetzung, sie ist aber nicht zwingend erforderlich. Fehlende Kenntnisse können Sie sich durch Beratung und Training aneig­ nen. Falls umfassende betriebswirtschaftliche Kenntnisse erforder­ lich sind, kann fehlendes Know-how durch einen oder mehrere geeignete Geschäftspartner kompensiert werden.

Die Fähigkeit zum unternehmerischen Handeln ist eine der wich­ tigsten Schlüsselqualifikationen für Sie. Das gilt übrigens zuneh­ mend auch für abhängig Beschäftigte. Ein erfolgreicher Unterneh­ mer zeichnet sich nicht durch einzelne Merkmale aus, sondern durch die Summe spezifischer Eigenschaften seiner Persönlichkeit. Welche Eigenschaften hier besonders wichtig sind, ist nicht ein­ deutig festzulegen. Die Fähigkeit zur Kommunikation und zum Konflikt ist sicher sehr hilfreich. Auch eine höhere Schulbildung und qualifizierte Berufsausbildung wirken sich positiv auf den unternehmerischen Erfolg aus. Führungsfähigkeiten sind spätestens dann relevant, wenn Sie mit Mitarbeitern umgehen müssen, aber auch in der Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und Partnern wertvoll. Auch eine positive Aggressivität bringt Vorteile im Wettbewerb, um sich durchzusetzen. Weitere Erläuterungen zur Relevanz Ihres positiven Aggressionspotenzials finden Sie im Buch Designrechte international schützen und managen (2009) unter dem Stichwort Verhandlungstechniken. Als Unternehmer müssen Sie leistungswillig, zielstrebig und engagiert sein und sich Ihrer Aufgabe voll und ganz widmen. Das erfordert den ganzen Menschen! Deshalb – verlieren Sie dabei Ihre eigenen Bedürfnisse, die der Familie, der Freunde und auch der Mitarbeiter nicht aus den Augen. Weitere förderliche Eigenschaften erfolgreicher Unternehmer sind: Selbstvertrauen, Eigeninitiative, die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, Leistungsorientierung, das Streben nach Unabhängigkeit, Erfolgswille, Risikobereitschaft, Durchsetzungsvermögen, Ausdauer, Belastbarkeit, Stressresistenz, psychische Stabilität, die Fähigkeit, mit Konflikten zu leben, Spaß an der Sache, Kreativität, die Kompetenz, Probleme zu lösen, die Bereitschaft, bei Bedarf Arbeits- und Freizeit zu vermischen, die Bereitschaft zur Mehrarbeit bis zur Festigung am Markt, kommu­ nikative Stärken und die Fähigkeit zum Networking. Als besonders Erfolg versprechende Eigenschaften sind er­ gänzend zu nennen: der Vorsprung im Denken und Handeln vor anderen, der Einfallsreichtum aus schwierigen Situationen heraus­ zufinden sowie Schnelligkeit und Flexibilität, die das Einstellen auf neue Situationen und die Präzision in der Positionierung am Markt begünstigen.

Fähigkeiten und Eigenschaften

56 57

2.10 Selbstwachstum und Selbst­ entwicklung

Kann man es lernen, Unternehmer zu sein? Nicht jeder ist mit un­ ternehmerischen Fähigkeiten geboren, obwohl es auch genetisch bedingte Eigenschaften gibt, die unternehmerisches Denken und Handeln erleichtern. Andere Eigenschaften werden in der Kindheit anerzogen. Genetische Anlagen sind nicht direkt beeinflussbar und auch durch Erziehung nur mit großer Mühe formbar – das Erlernen und Trainieren bestimmter Fähigkeiten hingegen kann die Selbst­ entwicklung als Unternehmer/in durchaus fördern. Die Unternehmerausbildung in Deutschland etabliert sich seit dem letzten Jahrzehnt an den Hochschulen – mehr und mehr wer­ den Lehrstühle für Entrepreneurship und Gründungsmanagement eingerichtet. In den Grundschulen und mittleren Schulen ist das in der Regel kein Thema. So kommt es, dass allenfalls Hochschul­ absolventen die Chance haben, mit dem Thema in Berührung zu kommen – und das auch nur in Bereichen nahe der Betriebswirt­ schaft. An den Designhochschulen sind die Angebote zu diesem Thema noch völlig unzureichend und werden auch nicht von allen Studierenden genutzt. Daher mangelt es an Erfahrungen mit dem Erlernen und Trainieren von unternehmerischen Fähigkeiten. Es bleibt also dem Einzelnen selbst überlassen, hier aktiv zu werden. Das kann als Mangel betrachtet oder sogar beklagt werden. Besser ist es, etwas zu unternehmen, denn ein Unternehmer ist eine Person, die etwas unternimmt, hier in ureigener Sache. Wie ein Unternehmer zu handeln, ist also schon lange bevor Sie zum Unternehmer werden erforderlich. Bereits die Entscheidung, unternehmerisch tätig zu werden, ist ein erster wichtiger Schritt. Das Angeborene, Anerzogene und Erlernte ist Basis und Voraussetzung – positiv wie negativ. Mit beiden Seiten müssen Sie lernen umzugehen, also die Stärken ausbauen und die Schwächen ausgleichen. Denken Sie jedoch daran, dass Stärken und Schwächen immer relativ sind und dass – je nach Kontext – »Stärken« Schwächen und »Schwächen« Stärken sein können. Ob anerzogene und erlernte Eigenschaften nicht mehr zu än­ dern sind, wie häufig unterstellt wird, ist zweifelhaft. Sicher ist es nicht leicht und auch sehr zeitaufwendig, aber möglich ist es. Es ist zwar schwer, in dieser Hinsicht kurzfristig Erfolge zu erzielen, lang­ fristig aber profitabel, auch wenn sich das mit betriebswirtschaft­ lichen Kennzahlen nicht darstellen lässt.

Die Komplexität der Unternehmeraufgaben macht es erforderlich, dass Sie in den kognitiven, kommunikativen und persönlichen Kompetenzen wachsen und sich weiterentwickeln. Der kognitive Bereich umfasst aufgabenbezogene Fähigkeiten, die bei der Lösung von Problemen von grundlegender Bedeutung sind, um Ihr Unternehmen zu sichern. Dazu gehört es beispiels­ weise auch, dass Sie Ihr fachtechnisches Know-how kontinuierlich aktualisieren und Finanzierungskonzepte aufstellen. Der persönliche Bereich umfasst Ihre Belastungsfähigkeit, körperliche Fitness und psychische Stabilität. Dazu gehören auch der Drang nach Freiräumen und das leistungsorientierte Ziel, sich zum richtigen Zeitpunkt die notwendigen und erlernbaren Fähig­ keiten anzueignen. Die persönlichen Eigenschaften – wie Leistungs­ motivation, Machbarkeitsstreben, Risikobereitschaft, Unabhängig­ keitsdrang und Hingabe – führen zu einer hohen Lernmotivation, indem Sie sich beispielsweise gezielt wichtige Fähigkeiten aneignen. Der kommunikative Bereich umfasst Ihre Sozialkompetenz und die auf die Märkte gerichteten kommunikativen Fähigkeiten. Es handelt sich dabei um Dialogfähigkeit (sich schriftlich und mündlich gut auszudrücken und Informationen gezielt auszu­ werten), Kooperationsfähigkeit (Konflikte auszutragen und Kon­ sens herzustellen) und die Fähigkeit zur sozialen Verantwortung (andere in Prozesse miteinzubeziehen). In der internen Kommu­ nikation geht es um Mitarbeitergespräche oder die Moderation von Teamgesprächen. In der externen Kommunikation geht es um die Verhandlungsführung mit Auftraggebern / Kunden, Lieferanten und Partnern. Voraussetzung für ein qualitatives wie quantitatives Wachstum Ihres Unternehmens und eine erfolgreiche Entwicklung ist, dass die drei Dimensionen der kognitiven, der persönlichen und der kommunikativen Ebenen im Einklang sind und gemeinsam wirken. Dadurch entsteht Führungs- und Handlungskompetenz. Auf dieser Grundlage können Lernziele definiert werden, etwa die unternehmerischen Kompetenzen weiterzuentwickeln, die öko­ nomische Kreativität zu fördern, die Entscheidungsfähigkeit zu festigen und auszubauen, das betriebswirtschaftliche und recht­ liche Know-how praxisorientiert anzuwenden oder auch Konfliktund Stressbewältigung.

Dimensionen der Kompetenzen

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Ziele setzen als Unternehmer und Designer

Ziele setzen als Person

Die Entwicklung und Reife als Unternehmerpersönlichkeit ist nicht Selbstzweck, sondern auch eine wichtige Grundlage für die Entwicklung und Reife als Designer. Ökonomische Stabilität schafft die wirtschaftlichen Voraussetzungen für eine kreative und gestalterische Entwicklung. Und das ist für jeden Designer ein wesentliches Ziel zur Selbstverwirklichung. Zwar kann auch öko­ nomische Not erfinderisch machen, aber das ist nicht immer gegeben. Auf jeden Fall reduziert sie die Möglichkeiten in erheb­ lichem Umfang. Hinzu kommt, dass die ökonomische Stabilität und die gestalterische Entwicklung die Lebensqualität erheblich verbessern, die Zufriedenheit steigern und zum persönlichen Glücksempfinden beitragen. Persönliches Glücksempfinden entsteht sicher nicht nur durch ökonomische Stabilität und gestalterische Entwicklung. Eine ge­ wichtige Rolle spielen hier auch und besonders die privaten Bedürf­ nisse. Die Lebenserfahrung zeigt, dass nicht immer alle Bereiche eines Lebens gleichermaßen im Einklang sind. Das Auf und Ab sind lebenslange Begleiter. Immer wenn sich der Glaube, alles er­ kannt zu haben, alles zu wissen, durchgesetzt hat, entstehen wieder neue Situationen, die alles infrage stellen. Sie können das als Ver­ lust aller Sicherheiten ansehen und die Kenntnisse, die Sie bisher als richtig und ausreichend empfunden haben, schmerzlich ver­ missen und betrauern. Sie können es aber auch als Chance er­ kennen, Neues zu erfahren und damit als Mensch insgesamt zu wachsen. In diesen Situationen können Sie sich noch besser kennen­ lernen und darüber hinaus lernen, sich zu verändern. Das ist wahres Glück.

Kapitel 2.0 zusammengefasst

Selten werden angehende Designer auf den

Aus Coachingprozessen stammt unsere Erfah­

beruflichen Alltag in ausreichendem Maße

rung, dass die überwiegende Zahl der Designer

vorbereitet, denn über Marktpotenziale und

und Existenzgründer sich selbst unterschätzt.

Rahmenbedingungen erfahren sie nur sehr

Fälle von Selbstüberschätzung sind hier die

wenig und wenn, dann häufig erst sehr spät.

Ausnahme, ganz im Gegensatz zu den sich hart­

Kein Wunder also, dass viele Studenten nach

näckig haltenden Klischees.

dem Studium einen Praxisschock erleiden. Ein Unternehmer nimmt auf eigenes Risiko

Die Fähigkeit zum unternehmerischen Handeln ist eine der wichtigsten Schlüssel­

am Wirtschaftsleben teil. Er beschäftigt Mitar­

qualifikationen für Sie. Das gilt übrigens zu­

beiter, muss Aufträge beschaffen und Gewinne

nehmend auch für abhängig Beschäftigte.

erwirtschaften. Neben dem Instrumentarium der kreativen

Die Komplexität der Unternehmeraufgaben macht es erforderlich, dass Sie in den kognitiven,

Gestaltung müssen Designer auch die elemen­

kommunikativen und persönlichen Kompeten­

taren Kenntnisse unternehmerischer Tätig­

zen wachsen und sich entwickeln.

keiten (unter anderem die Betriebswirtschaft) beherrschen. Ein Designer, der seinem Selbstverständnis nach auch Unternehmer mit entsprechender Qualifikation ist, wird nicht gleich über Gestal­ tung im Detail diskutieren. Er wird vielmehr ein an Nutzen orientiertes Gespräch führen. Designer als Berater haben den besonderen Vorzug, Prozesse und Resultate visualisieren zu können. Sie haben gelernt, diese in Bilder zu übersetzen. Das ist eine wichtige Voraussetzung für die Wahrnehmung, Infragestellung und Veränderung, und genau das ist das Wesen der Beratung. Die zentrale Bedeutung des Designmanage­ ments hat sich mittlerweile bestätigt. Entschei­ dungen für und über Design werden zentral von der Unternehmensführung getroffen. Aller­ dings sind das Verständnis und die Wertung von Design noch sehr unausgewogen. Unternehmer zu sein muss nicht bedeuten, auf ein privates Leben verzichten zu müssen. Hier gilt es, eine individuelle, den eigenen Be­ dürfnissen angepasste Form zu finden. 60 61

Teil I Selbstständige Identität

3.0

Allein oder im Team

Wer ein Unternehmen allein gründet oder betreibt, muss nicht ganz allein sein. Familie oder Lebenspartner können den Rücken freihalten und stärken. Gründer- und Unternehmerteams haben effiziente und effektive Vorteile. Welche Risiken müssen dabei einkalkuliert werden? Wie funktionieren erfolgreiche Teams? Was nützen Bürogemeinschaften und Netzwerke? Ist es sinnvoll, den Erfolg und die Risiken mit Partnern und Netzwerken zu teilen? Als Existenzgründer/in und Unternehmer/in sind Sie selten ganz allein. Die Familie, Lebenspartner und Freunde spielen eine mehr oder weniger wichtige Rolle, wobei in diesem Zusammenhang zwischen der indirekten und direkten Beteiligung getrennt werden muss. Das Berufsbild des Designers als Unternehmer ist sehr komplex und die persönlichen Voraussetzungen, die sich daraus ergeben, sind sehr anspruchsvoll. Das alles völlig allein zu schaffen, ist eine echte Herausforderung – da ist die familiäre und partnerschaftliche Unterstützung sehr wertvoll.

3.1

Diese Unterstützung kann sich von der wohlwollenden Duldung bis zur tätigen Hilfe und Mitarbeit erstrecken. Vor allem die aktive Mitwirkung von Partnern oder Familienmitgliedern ist in der Start­ phase oder bei vorübergehenden Ausfällen durch Krankheit oder Unfall eine Art Risikominimierung, die nicht zu unterschätzen ist. Natürlich hängt es von der Kernleistung des Unternehmens ab, ob und in welchem Grad bei Familie und Lebenspartnern fachliche Kompetenzen genutzt werden können. Aber auch bei ergänzenden Nebenleistungen und Arbeiten in der Abwicklung und Verwaltung ist Hilfe immer wichtig. Eine solche Hilfe und Unterstützung durch Familie und Lebenspartner können aber auch zur Verfügung ge­ stellte Mittel wie zum Beispiel Räume, Equipment und Finanzen (als Geschenk oder Darlehen) sein. Insbesondere bei finanzieller Hilfe kommt es auf Vertrauen an. Als Gründer/in und Unternehmer/in sollten Sie genau abwägen, ob Sie Ihrer Familie oder Ihrem Lebenspartner das damit verbundene Risiko des Verlustes zumuten können und wollen. Die Belastung ist in solchen Fällen nicht zu unterschätzen. Denn die Gefahr ist hoch,

Hilfe

Allein mit Familie oder Lebenspartner

und Unterstützung

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dass Ihre Familie und Ihr Lebenspartner bei Totalverlusten mit in den Ruin gezogen werden. Eine solche Entwicklung sollte auf jeden Fall vermieden werden. Achten Sie immer darauf, dass Ihre Familie und Ihr Lebenspartner nicht überlastet werden. Eine eventuelle finanzielle Unterstützung, wenn das Geschäft scheitert, ist nur möglich, wenn sie ausreichend geschützt sind. Risiken und Ängste

Ein anderer Aspekt in der Beziehung zu Familie und Lebenspartner sind die Risiken, die mit einer Gründung und einem Unternehmen einhergehen und die damit verbundenen existenziellen Ängste. Hier ist zu unterscheiden zwischen den elterlichen Sorgen um das Wohl­ ergehen der eigenen Kinder als Gründer und Unternehmer und den wirtschaftlichen Ängsten des Ehe- oder Lebenspartners und der eige­ nen Kinder. Als Gründer/in und Unternehmer/in haben Sie hier eine große Verantwortung für sie – und das nicht nur für den Schutz vor materiellen Verlusten, sondern auch vor psychischen Belastungen. Wägen Sie ab, ob und inwieweit Sie Familie und Lebenspartner in alle Details einbeziehen und damit eventuell überfordern. Im besten Fall halten Ihnen Familie und Lebenspartner den Rücken frei – im schlechtesten Fall sitzen sie Ihnen im Nacken. Das kann sich durch Ablehnung zeigen und eine Gründung oder Unternehmung nicht nur erschweren, sondern auch unmöglich machen. Das kann sich aber auch in Form überzogener Erwartun­ gen äußern und Sie stark unter Druck setzen. In jedem Fall sollten Sie genau prüfen, ob das unternehmerische Vorhaben unter die­ sen Umständen realisierbar oder aufrechtzuerhalten ist.

3.2

Nach den Chancen und Risiken der familiären und lebenspartner­ schaftlichen Unterstützung kommen wir nun zu den direkten part­ nerschaftlichen Beteiligungen. Damit sind all diejenigen gemeint, die einen unternehmerischen Charakter haben, also Ihr Unter­ nehmen aktiv mittragen und mitverantworten – fachlich und be­ triebswirtschaftlich.

Gemeinsam mit Familie, Kollegen und Geschäfts­ partnern Gemeinsam mit Familie oder Lebenspartner

Wenn sich Familienmitglieder oder Lebenspartner an Ihrer Grün­ dung oder Unternehmung beteiligen, ist die direkte fachkompe­ tente und im Idealfall ergänzende Aufgabenteilung der wesentliche Vorteil. Gemeint ist hier die tätige Beteiligung, im Gegensatz zur rein finanziellen. Sich ergänzende Kompetenzen können in der Designdienstleistung selbst liegen (also Designer und Designer, eventuell aus verschiedenen Bereichen, wie Produkt- und Kommu­ nikationsdesign) oder interdisziplinär in den Bereichen Design und beispielsweise Betriebswirtschaft oder Soziologie / Psychologie.

Wenn Familienmitglieder oder Lebenspartner an Ihrer Gründung oder Unternehmung beteiligt sind, beeinflusst das die familiäre, partnerschaftliche und private Beziehung in besonderem Maße. Weil Geschäftliches und Privates hier quasi unablässig vermischt wird, ist eine hohe Sensibilität im Umgang miteinander erforder­ lich. Vorteile ergeben sich aus den in der Regel großen gemein­ samen Interessen und der permanenten Abstimmung, unterstützt durch die räumliche und zeitliche Nähe. Alle Geschäftspartner sind gut informiert, Reibungsverluste wegen fehlender Kenntnisse über Geschäftsabläufe relativ gering. Andererseits ist durch die per­ manente Dominanz der Unternehmung die Trennlinie zwischen geschäftlichem und privatem Leben nur schwer zu ziehen. Zwischen Ehe- und Lebenspartnern kommt es darauf an, zwi­ schen den geschäftlichen Sachzwängen und den privaten Bedürf­ nissen klar und deutlich zu unterscheiden. Grundsätzlich gilt es für alle zwischenmenschlichen Beziehungen, Unternehmen und Be­ ziehung getrennt zu betrachten. Im Falle der Ehe- oder Lebens­ partnerschaft ist die Komplexität höher als in anderen Zusammen­ setzungen. Das erfordert viel Aufmerksamkeit und bewirkt großen Klärungsbedarf bei gegenseitigen Vorstellungen und Wünschen. Gleiches gilt für Partnerschaften zwischen den Generationen (Eltern und Kinder), hier unter Berücksichtigung der altersbedingt unterschiedlichen Lebensanschauungen und Erfahrungen, aber auch mit dem Respekt vor Alter und Jugend. Neben dem Einbezug von Familie und Lebenspartnern kommen gemeinschaftliche Gründungen mit Studienkollegen in der Praxis häufig vor. Die meisten Teamgründungen entstehen bereits wäh­ rend des Studiums oder unmittelbar danach. Diese bei Designern häufig anzutreffende Form der Gründung hat gute Gründe, haben sich die Partner doch im Studium durch gemeinsame Projektarbeit näher kennengelernt und sich ein Bild von der Arbeitsweise und den Fähigkeiten des anderen machen können. Diese fachbezogene Partnerschaft ist darüber hinaus von familiären und lebenspartner­ schaftlichen Aspekten unbelastet – falls nicht beides, Partnerschaft mit einem Studienkollegen, der oder die auch Lebenspartner ist, gegeben ist, was auch nicht selten vorkommt. Allerdings ähnelt die Kommunikation untereinander der in der Familie oder Lebenspartnerschaft, weil solche kollegialen Partner­ schaften doch überwiegend auf freundschaftlichen Beziehungen basieren. Daher gilt auch hier: Unternehmen und Beziehung müs­ sen klar getrennt werden.

Gemeinsam mit Studienkollegen

64 65

Gemeinsam mit Arbeitskollegen

Gemeinsam mit Geschäfts­ partnern

3.3 Vorteile und Risiken von Teams

Gemeinsame Gründungen aus kollegialer Zusammenarbeit in Büros, Agenturen und Unternehmen sind mit denen aus dem Studium vergleichbar. Der wesentliche Unterschied liegt im stärkeren Praxis­ bezug. Die damit einhergehende Erfahrung im Projektmanagement und in der Organisation bringt eine stärkere Nähe zu betriebswirt­ schaftlichen Fragen mit sich. Außerdem ist ein Büro-, Agentur- oder Unternehmensalltag im Verhältnis zum Studium näher am Kunden. Diese Nähe ist nicht selten auch der Grundstock für die Akquisition von ersten Auftraggebern / Kunden und Aufträgen, was den Start in die Selbstständigkeit überschaubarer und risikoärmer gestalten kann. Auch in diesen Fällen sind Fragen in Bezug auf die Sache von denen der Beziehung zu trennen. Hinzu kommt, dass die neue ge­ meinsame Verantwortung die bisherige deutlich übersteigt und als neue gemeinsame Erfahrung erarbeitet werden muss. Die vorgenannten Beispiele unterscheiden sich deutlich von der gemeinsamen Gründung mit Geschäftspartnern aus rein sach­ lichen Motiven heraus. Voraussetzung dafür ist ein großer Vertrau­ ensbonus in Ihren oder Ihre jeweiligen Partner. Denn Fähigkeiten und Arbeitsweisen lassen sich erst aus der Zusammenarbeit heraus erkennen. Und das bringt naturgemäß ein höheres Risiko mit sich, vor allem wenn Sie erst mit der Zeit erkennen, dass falsche Erwar­ tungen und Vorstellungen zur Gründung geführt haben. Dem steht die eher sachbezogene Zusammenarbeit gegenüber. Sie ist durch Beziehungsfragen weitestgehend unbelastet, wobei der Grund für die Gründung eine wichtige Rolle spielt: Ist das Unternehmen aus der Nutzung von gemeinsam erkannten Chancen und deren Wahrnehmung entstanden oder aus der Not heraus? Hier kommt es auf die geeignete Vorgehensweise und das richtige Management an, dann kann beides Erfolg haben. Alle beschriebenen Formen der Partnerschaft können natürlich auch gemischt vorkommen. Jede Form der partnerschaftlichen Gründung und Unternehmung bietet also Vorteile und Risiken. Die grundsätzlichen Vorteile liegen in der Arbeits- und Risikoteilung. So können etwa die vielfältigen Aufgaben für Sie als Designer/in und Unternehmer/in auf mehrere Köpfe verteilt werden. Das reduziert Ihre Arbeitsbelastung. Unter­ schiedlichen Qualifikationen der Teammitglieder können sich er­ gänzen und erweitern damit die Kompetenzen des Unternehmens. Dann ist auch bei krankheits- oder unfallbedingten Ausfällen und Abwesenheiten der Ablauf im Prinzip gesichert. Diese Vorteile lassen sich in drei Gruppen einteilen.

Die Arbeit im Team gibt Ihnen und Ihren Partnern das Gefühl der gegenseitigen Unterstützung und die Sicherheit, dass auch in schwierigen Situationen wie etwa Krankheit (oder sogar Tod) der Fortbestand des Unternehmens nicht gefährdet ist. Auch die gegen­ seitige Motivation kann als Vorteil gesehen werden. In der Summe wirken die positiven Effekte identifizierend.

Soziopsychologische

Besonders in den Gründungs- und Festigungsphasen Ihres Unter­ nehmens ist eine ausreichende Personalkapazität von Führungs­ kräften vorteilhaft. Allein die Möglichkeit, sich gegenseitig ver­ treten zu können, reduziert die Abhängigkeit des Unternehmens von einer einzelnen Person. Damit können die vielfältigen Auf­ gaben fehlerfrei und nachhaltig erfüllt werden, der Aufbau von umfassenderen und stärkeren Netzwerken gelingt schneller. Auch ist in einer partnerschaftlichen Gründung oder Unternehmung ein höheres Kapitalvolumen in Form von Eigen- und Fremdkapital wahrscheinlich. Das ist sehr wichtig, da gerade die Finanzierung ein erfolgsabhängiger Faktor ist.

Kapazitätsvorteile

In gemeinsamen Diskussions- und Entscheidungsprozessen können bessere Vereinbarungen getroffen werden. Vor allem bei kritischen Entscheidungen besteht die Möglichkeit, sich gegen­ seitig abzustimmen und dabei von den unterschiedlichen Erfah­ rungen zu profitieren. Weil sich verschiedene Fähigkeiten und Wissenshintergründe ergänzen, ist es Ihnen möglich, Innovationen in kürzeren Zeitspannen erfolgreich zu implementieren. Gerade diese Kombination verschiedener Merkmale, also die Heterogeni­ tät von Teams, gilt als Schlüsselfaktor für den Erfolg von Gründungsund Unternehmerteams. Ein weiterer Vorteil der partnerschaftlichen Gründung oder Unternehmung ist es, Probleme bei der Rekrutie­ rung von Arbeitskräften zu überbrücken. Aus der Betrachtung aller beschriebenen Vorteile wird die Überlegenheit von Teams deutlich.

Fähigkeits-

Relativiert wird das jedoch durch mögliche Risiken. Denn Teams tragen zumindest das Potenzial für ineffiziente Kommunikation, komplexe und lang andauernde Entscheidungsprozesse und per­ sönliche Konflikte in sich. Denkbar sind auch Gruppenverluste (Teampartner, die gehen), Mobbing, Gruppendenken und Risiko­ verschiebungen. Häufige Konfliktursachen sind Probleme beim Arbeitseinsatz, bei finanziellen Angelegenheiten, bei der Organi­ sation und im persönlichen Bereich. Bei der heterogenen Zusammensetzung von Teams wird davon ausgegangen, dass die Mitglieder ein breites Spektrum an Fähigkeiten

Risiken

Vorteile

und Wissensvorteile

66 67

und Erfahrungen abdecken. Diese Annahme ist aber nur dann begründet, wenn Sie bei der Teambildung bewusst auf solche Merk­ male achten. Die Bildung von Gründerteams ist komplex und von Zufällen geprägt, emotionale Beweggründe überwiegen oft bei familiären Bindungen, Freundschaften, bei der gemeinsamen Arbeit im Studium oder bei einem Arbeitgeber. Hier ist häufig fraglich, ob die Gründerteams aus der Perspektive der Aufgabenanforderung optimal besetzt sind. Das gilt insbesondere bei gleichem beruf­ lichem Hintergrund. Wenn die Besetzung von Teams nicht unter der Prämisse sich ergänzender Merkmale und Fähigkeiten vorgenommen wird, fallen die Nachteile und Risiken stärker ins Gewicht. Als Einzelgründer/in haben Sie vergleichsweise wesentlich mehr Möglichkeiten, sich eine Führungsmannschaft zusammenzustellen, die unter dem Gesichtspunkt der Aufgabenanforderung und der Zusammenarbeit gut miteinander harmoniert. Sie haben auch mehr Möglichkeiten, sich von einzelnen Mitgliedern der Führungsmannschaft wieder zu verabschieden. Viele geschäftliche Partnerschaften scheitern an den familiären und freundschaftlichen Beziehungen. Ursache ist hier die Ver­ mischung von Sach- mit Beziehungsfragen und das Versäumnis, diese klar voneinander zu trennen. 3.4 Team-Merkmale und Zusammen­ arbeit

Die soziodemografischen Merkmale und Motive der Teammit­ glieder üben einen unmittelbaren Einfluss auf Ihren Gründungsoder Unternehmenserfolg aus. Die erwähnten Vorteile von Teams gegenüber Einzelgründern oder -unternehmern lassen sich aus der Kombination von Merkmalen einzelner Gründer ableiten. Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen der Höhe des verfüg­ baren Humankapitals der Gründer oder Unternehmer und dem Unternehmenserfolg. Der Teambildungsprozess verläuft in vier Phasen: die Formie­ rung, die Auseinandersetzung, die Normierung und die Ausführung. Dadurch lässt sich ein Zusammenhang zwischen dem Alter und der Leistung eines Teams ableiten. Die Frage nach der optimalen Dauer der Zusammengehörigkeit zur Maximierung des Leistungsniveaus kann nur individuell beantwortet werden. Neben dem Alter eines Teams hat auch die Fluktuation einen Einfluss auf den Erfolg. Wenn ein Partner das Team verlässt, kann das zu Kapazitätsengpässen führen und die Vorteile der gegen­ seitigen Ergänzung von Merkmalen und Fähigkeiten einschränken. Bei Teams mit zwei Partnern können diese Vorteile sogar ganz

verloren gehen. Die Schlussfolgerung ist: Die Merkmale von Gründerteams beeinflussen den Erfolg. Die Sicht auf die Merkmale der Teammitglieder ist jedoch zu eng, denn Teams mit ähnlichen Voraussetzungen erreichen dennoch unterschiedliche Leistungsniveaus. Neben den Merkmalen ist vor allem der Prozess der Zusammenarbeit im Team als Einflussgröße auf den Erfolg zu betrachten. Konflikte zwischen Ihnen und Ihren Partnern sind ein bedeutendes Risiko für eine Trennung oder einen Misserfolg. Die hohe Qualität der Zusammenarbeit im Team wird häufig unterschätzt. Gerade die partnerschaftliche Gründung oder Unter­ nehmung ist für Sie eine außergewöhnliche Situation und stellt hohe Anforderungen an Ihre sozialen Kompetenzen. Die Qualität der sozialen Interaktion im Team ist Ausdruck Ihrer gelebten sozia­ len Kompetenz. Ihr Führungsverhalten und die Teambindung sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg. Ihre Flexibilität und die Bereitschaft, sich gegenseitig zu helfen, sind wesentliche Voraus­ setzungen. Dabei ist der Konsens bei Entscheidungen innerhalb Ihres Teams nicht unbedingt von Vorteil. Dissens führt zu einer größeren Vielfalt von Problemlösungsansätzen. Freilich können affektive Konflikte negative Auswirkungen auf die strategische Orientierung haben, ein direkter Einfluss dieser Konflikte auf den Unterneh­ menserfolg ist jedoch nicht zwangsläufig. Gründerteams sind Teams, die sich in Abhängigkeit ihres Aufgabenspektrums im Prinzip von Innovationsteams hin zu Top-Managementteams entwickeln. Im Vergleich zu Teams, die in Unternehmen angestellt sind, trägt das Gründer- oder Unter­ nehmerteam über die Verantwortung hinaus ein deutlich höheres Risiko, das neben den karrierebezogenen auch erhebliche finan­ zielle Risiken einschließt. Die Schlussfolgerung ist: Eine hohe Qualität der sozialen Interaktion beeinflusst den Erfolg positiv.

Soziale Interaktion

Eine unabhängige Betrachtung der Faktoren »Team-Merkmale« und »soziale Interaktion« ist jedoch zu einfach, um ihre Erfolgs­ wirkung wirklich zuverlässig abzuschätzen. So nehmen bei Grün­ der- und Unternehmerteams mit vier und mehr Partnern ernsthafte Probleme und Konflikte im Vergleich zu Teams mit zwei oder drei Partnern deutlich zu. Demzufolge müsste – bei unabhängiger Betrachtung – die Teamgröße einen negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.

Einfluss der Team-Merkmale

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Gründerteams, bei denen vermehrt Konflikten auftreten, haben zwar eine geringere Überlebenschance, aber auch ein höheres Umsatzwachstum und einen höheren Beschäftigungszuwachs. Der Grund dafür ist, dass Konflikte gehäuft in prekären Situationen auftreten, wenn ein Unternehmen etwa vor seinem Ende steht oder ein überdurchschnittliches Wachstum verzeichnet. Wenn sich Erfolg oder Misserfolg einstellt – solche Situationen führen dann verstärkt zu Konflikten. Die Heterogenität der Gründer- und Unternehmermerkmale führt zu erhöhten, aber konstruktiven Konflikten. Oft kennen sich die Partner auf Grund verwandtschaftlicher oder freundschaft­ licher Beziehungen oder weil es sich um ehemalige Kollegen han­ delt. Das hat Einfluss auf die Interaktion. Bei familiären Bezie­ hungen ist die Art der Konfliktbewältigung anders als bei Partnern, die zusammengearbeitet haben. Die Folge: Die Merkmale von Gründer- oder Unternehmerteams beeinflussen die Qualität der sozialen Interaktion innerhalb der Teams. Insgesamt ist festzustellen, dass partnerschaftliche Unterneh­ mensgründungen erfolgreicher sind als Einzelgründungen, aber auch schwieriger und konfliktträchtiger. Dagegen wird die soziale Interaktion als Erfolgsfaktor unterschätzt. 3.5 Networking in Büro­ gemeinschaften und Netzwerke

Kompetenz anbieten

Im Rahmen des Networking geht es um den Nutzen der Vorteile einer Gemeinschaft, ohne dabei die eigene Selbstständigkeit auf­ zugeben. Netzwerke sind notwendig, weil sich die allgemeinen Rahmenbedingungen verändern. Die Zahl der selbstständigen Designer wird immer größer, die Komplexität der Designaufträge nimmt zu und die Anforderungen an Sie als Designer/in steigen. Immer mehr Designer nutzen das ganz bewusst, indem sie Netz­ werke aufbauen oder sich an solchen beteiligen. Das wirkt sich positiv auf folgende Faktoren aus: Den Kunden kann mehr Kom­ petenz angeboten werden, Kosten können gespart werden, der gegenseitige Austausch wird ermöglicht und einer Vereinsamung als Einzelunternehmer vorgebeugt. Kein Designer kann für sich in Anspruch nehmen, in allen Diszipli­ nen der Beratung und Gestaltung kompetent zu sein. Aber genau das wird zunehmend von immer mehr Kunden erwartet. Das hängt mit dem gestiegenen Bedarf an Design-Dienst- /Werkleistungen zu­ sammen. Denn entsprechend zugenommen hat die Zahl an Unter­ nehmen und Auftraggebern, die Interesse an Design entwickelt haben und Design-Dienst- /Werkleistungen nutzen wollen. Selten jedoch sind hier qualifizierte Kenntnisse darüber vorhanden,

welchen Nutzen es bringt, einen Designer damit zu beauftragen. Das führt zu unrealistischen oder überzogenen Erwartungen, denen Sie als Designer/in und Unternehmer/in nur durch die Bün­ delung von Kompetenzen begegnen und gerecht werden können. Die Palette der Disziplinen, die in einem Design-Unternehmen verbunden werden, reicht vom Architektur-, über Industrie- /Pro­ dukt-, Kommunikations- und Servicedesign bis zum Soziodesign. (Letzteres wird ausführlich im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) – Kapitel 5.1 Branchenklassifizierung und Berufs­ bilder beschrieben.) Ergänzend sind in diesem Zusammenhang auch noch die Disziplinen Werbung, Public Relations, Text, Film, Musik, Gesang, Tanz und Schauspiel zu nennen. Nicht zu vergessen auch die Disziplinen aus völlig anderen Bereichen wie Betriebswirt­ schaft, Recht, Philosophie, Psychologie und Soziologie. Die ver­ wandten Designdisziplinen werden bereits vielfältig und häufig kombiniert. Noch relativ neu jedoch ist die Verbindung artfremder Disziplinen, die für Designer aber immer bedeutender werden. Ein weiterer wichtiger und in betriebswirtschaftlicher Hinsicht nicht zu unterschätzender Aspekt ist der Faktor Kosteneinsparung. In Zeiten umfassenden Marktwandels ist es geradezu existenziell notwendig, dass Potenziale zur Kosteneinsparung genutzt werden. Aber auch in prosperierenden Zeiten ist es von Vorteil, die Rendite zu optimieren, Rücklagen zu schaffen. Kosten können Sie übrigens sehr effektiv einsparen, indem Sie Räume und Equipment mit an­ deren nutzen. Für einen gemeinsamen Nutzen bieten sich Team­ büros, Besprechungs- und Präsentationsräume, Küchen, Toiletten und Lagerräume an. Auch die gemeinsame Nutzung von IT- und Telekommunikationsnetzen, leistungsfähigen Druckern, Kopie­ rern, Projektoren und Beamern kann helfen, Kosten zu sparen, ebenso kann ein Car-Sharing innerhalb eines Netzwerks prakti­ kabel und sinnvoll sein. Weitere Möglichkeiten zur Einsparung von Kosten sind im Rahmen von gemeinsamen Akquisitions- und Präsentationsmaß­ nahmen denkbar: eine gemeinsame Website, eine Werbebroschüre, ein Messeauftritt oder Gemeinschaftswerbung. Auch der gemeinsame Großeinkauf von Verbrauchsmaterialien bietet sich zur Kosteneinsparung an, etwa indem man bestimmte Zulieferer in größerem Umfang nutzt. Und was spricht dagegen, Beratungs- und Coachingleistungen von Externen (die wir im Ka­ pitel 21.0 näher analysieren) in Persönlichkeits-, Rechts-, Steueroder Strategiefragen gemeinsam in Anspruch zu nehmen?

Kosten sparen

70 71

Austausch

Die zunehmende Zahl von Einzelunternehmern unter den Desig­ nern führt für die Betroffenen zu einer Vereinsamung. Gerade des­ halb ist der Austausch untereinander neben der Kompetenz-Erwei­ terung und der Kosten-Einsparung ein weiterer wichtiger Grund für das Networking. Denn als soziale Wesen brauchen Sie nicht nur den fachlichen Austausch, sondern auch den emotionalen. Gerade das gibt Ihnen Halt und Orientierung, hilft Ihnen über kritische Phasen hinweg, gibt Feedback und Bestätigung. Die Erkenntnis, mit seinen Fragen und vermeintlichen Unzulänglichkeiten nicht allein zu sein, kann sehr motivierend sein. Zumindest schützt sie effektiv vor Verzweiflung.

Intelligent

Der vorwiegend bei Designern befürchtete Diebstahl von geistigem Eigentum führt häufig zu einer gewollten Abgrenzung. Dieser Aspekt wird schon an den Hochschulen sichtbar, wenn es im letz­ ten Semester auf die Abschlussarbeit zugeht. Auf einmal wird die bis dahin geübte gemeinsame Projektarbeit durch die einsame Abschlussarbeit ersetzt. Hinzu kommt das Selbstverständnis als individueller Kreativer, der mit seiner eigenen Arbeit lebt und durch sie identifiziert wird. Vor diesem Hintergrund ist es natürlich schwer, die Vorteile der Kooperation zu erkennen. Wer Konkurrenz nur als ein feind­ liches Verhalten versteht, verkennt das Potenzial, das in koopera­ tiven Aktivitäten steckt. Kooperation und Konkurrenz schließen sich nicht per se aus. Im Gegenteil: Faires Konkurrieren wird durch kooperatives Verhalten erst möglich. Davon können alle Beteiligten profitieren. Der Effekt für die kooperativen Designer überwiegt bei weitem das Risiko, geistiges Eigentum zu verlieren. (Wir sind im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) in Kapitel 6.0 Kooperation als Wertschöpfung vertiefend darauf eingegangen.) In anderen Wirtschaftszweigen ist das kooperative Verhalten gang und gäbe, was sich durch Organisation in Branchenverbänden und Interessennetzwerken äußert. Unternehmer pflegen in der Regel einen kontinuierlichen Austausch, um Erfahrungen weiter­ zugeben und zu nutzen. Eine der sichtbarsten Kooperationen stellen Messen dar, in denen sich ganze Branchen gemeinsam, aber auch im sportlichen Wettbewerb nebeneinander präsentieren. Und trotz aller Konkurrenz spricht man hier miteinander. Das macht auch noch einen weiteren Effekt sichtbar: Nur die Koope­ ration sichert die gemeinsame Interessenvertretung – sowohl vor dem Gesetzgeber als auch in der breiten Öffentlichkeit. Mit dem unklaren Bild des Designers in der Öffentlichkeit verbindet sich ein Image des Designs, das unweigerlich zu dem

konkurrieren – Kooperation

beklagten inflationären Missbrauch des Begriffs führt. Obwohl – bei aller Diskussion um den Nutzen von Design – die Frage nach dem Nutzen des Designers noch gar nicht eindeutig und konse­ quent genug beantwortet ist. Welche Möglichkeiten sich hier erschließen, machen Länder wie Großbritannien mit seiner PR für die britischen Designer erfolgreich vor. Die Vorteile des Networking lassen sich auf zwei Ebenen nutzen. Eine davon ist die Bürogemeinschaft. Hier kommen Kompetenz, Kosteneinsparung und Austausch räumlich zusammen. Das Bün­ deln der Kompetenzen lässt sich über eine gemeinsame Adresse nachvollziehbar vermitteln. Die räumliche Nähe vereinfacht und beschleunigt die Abstimmung im Rahmen gemeinsamer Projekte. Die Kosteneinsparungen lassen sich durch gemeinsam genutzte Räume und gemeinsames Equipment direkt umsetzen. Der Aus­ tausch ist durch die Nähe unmittelbar und permanent möglich.

Bürogemeinschaft

Die zweite nutzbare Ebene des Networking stellen die Netzwerke dar. Dazu zählen die Agentur- und Büronetzwerke, die Designer-­ Berufsverbände, die Designer-Foren und -Clubs, die regionalen Designer-Netzwerke und auch die Designzentren. Die Agentur- und Büronetzwerke treten in der Regel unter einem verbindenden Logo auf und sind regional oder international organisiert. Der Schwerpunkt kann in der Kompetenzvielfalt liegen oder in der regionalen Nähe zum Kunden. Die Designer-Berufsverbände konzentrieren sich in erster Linie auf die Interessenvertretung der jeweiligen Designdisziplin. Austausch, Unterstützung in berufsspezifischen Fragen und die Nutzung von Preisvorteilen im Bezug auf externe Leistungen (wie Abonnements und Versicherungen) stehen im Vordergrund. Auch die Präsentation auf Fachmessen wird hier und da genutzt. Die Designer-Foren und -Clubs konzentrieren sich auf einen internen Austausch. Grundsätzliche gestaltungsrelevante Fragen werden zur Diskussion gestellt und im Rahmen von Veranstal­ tungen einer interessierten Öffentlichkeit präsentiert. Eine weitere Form ist die Durchführung von Wettbewerben und die Auszeich­ nung von gestalterischen Arbeiten. Die regionalen Netzwerke konzentrieren sich auf die Entwick­ lung und Förderung des jeweiligen Standortes. Hier werden direkte Kontakte zwischen Designern und Kunden unterstützt. Ergänzend sind schließlich noch die regionalen Designzentren zu erwähnen. Deren Aktivitäten beschränken sich überwiegend auf die Durchführung von Wettbewerben für Unternehmen, die Design

Netzwerke

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nutzen, oder auf das Angebot von Informationsveranstaltungen und Beratungen über den Nutzen von Design. Organisationsgrad

Bleibt zu ergänzen, dass der Organisationsgrad in (deutschen) Berufsverbänden im Vergleich zur Gesamtzahl der erwerbstätigen Designer mit unter zwei Prozent sehr gering ist. Hier stellt sich die Frage, warum nur so wenige Designer an einer berufsständischen Vertretung interessiert sind. Oder anders herum gefragt, warum die Berufsverbände nicht mehr Designer für sich gewinnen können. Vermutlich liegt der Grund auch darin, dass die Berufsverbände klassisch zentral beziehungsweise dezentral strukturiert sind. Das passt nicht so richtig zu den neuronalen Formen zeitgemäßer Netz­ werke, die sich durch Moderation anstatt durch Direktion steuern.

3.6

Wir sind im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) im Kapitel 6.4 Möglichkeiten der Kooperation ausführlich auf den Unterschied zwischen Mitgliedschaften und Partnerschaften eingegangen. Daher hier nur eine Kurzfassung.

Mitgliedschaft versus Partnerschaften Mitgliedschaft

Die vereinsrechtlichen Rahmenbedingungen bilden zwangsläufig Hierarchien, denn es muss immer ein Vorstand gebildet sein, der den Verein leitet. Die Mitglieder können über die Mitglieder­ versammlung (formal) Wahl- und Kontrollrechte ausüben. Diese Form der demokratischen Mehrheitsfindung ist grundsätzlich positiv zu bewerten. In der Praxis ist es jedoch nicht selten, dass zwischen Vorstand und Mitgliedern nur ein begrenzter Austausch stattfindet und eine mangelhafte Transparenz herrscht. Ein weiterer Aspekt ist die mehrheitlich typische Erwartungs­ haltung der Mitglieder an den Verein. Schließlich zahlt man doch einen Beitrag und fragt sich (unbewusst): Was bekomme ich dafür? Was tut mein Verein für mich? Dieses konsumistische Verhalten behindert persönliches und selbstmotiviertes Engagement und Eigeninitiative. Erfahrungsgemäß ist der Anteil aktiver Mitglieder (im Vorstand oder auch außerhalb) verschwindend gering. Nun sind Vereine per se nichts Negatives und schließen Aus­ tausch, Transparenz, Heterarchie, Engagement und Eigeninitiative nicht grundsätzlich aus. Der formale Rahmen und das Image be­ günstigen jedoch ein eher unsoziales Verhalten. (Mehr zum Verein finden Sie im Kapitel 14.0 Rechtsformen.)

Die Selbstverpflichtung zwischen Menschen mit gemeinsamen In­ teressen und Haltungen, die auf gleicher Augenhöhe heterarchisch kooperieren, ist die Grundlage von Partnerschaften. Typisch für partnerschaftliches Verhalten ist die Frage: Was kann ich für den / die anderen tun? Das steht – im Gegensatz zum konsumistischen Verhalten – für das Sein (anstelle des Habens). Es basiert auf einer ethischen Haltung statt auf einer moralischen Forderung. Parti­ kularinteressen stehen hinter allgemeinen zurück. Persönliche Profitorientierung wird dem Gemeinnutz untergeordnet. Engage­ ment und Eigeninitiative sind selbstverpflichtend und intrinsisch, also aus dem Inneren heraus motiviert. Partnerschaft ist von einem gemeinsamen Leitbild geprägt, das eine Haltung (Selbstverständnis und Grundprinzipien) fordert, die wiederum Orientierung und Identität für alle Partner bietet. Das Selbstverständnis basiert auf freundschaftlichen Beziehungen, Respekt und Vertrauen. Vertrauen beruht auf Wahrhaftigkeit und Verlässlichkeit. Wahrhaftigkeit rechtfertigt subjektives und Verläss­ lichkeit objektives Vertrauen. Ergänzende Fähigkeiten und Kompetenzen, Identitätsvielfalt im Dialog, Gestaltungswille für gemeinsames Handeln, Freund­ schaft als Ziel (statt als Mittel zum Zweck), konstruktive Kritik (in angemessenem Ton), Reflexion des eigenen Standpunktes und Nachhaltigkeit im Umgang sind wesentliche Voraussetzungen und Verhaltensweisen in einer Partnerschaft.

Partnerschaft

Die Zukunft liegt in den interdisziplinären und neuronalen Netz­ werken – die sich von hierarchischen Strukturen unterscheiden. Dazu finden Sie mehr in dem Buch Designzukunft denken und gestal­ ten (2012), dort im Kapitel 12 Arbeitswelt Zukunft – interdisziplinäre Netzwerke.

Heterarchie

Kapitel 3.0 zusammengefasst auf Seite 76

74 75

Kapitel 3.0 zusammengefasst

Im besten Fall halten Ihnen Familie und Lebens­ partner den Rücken frei – im schlechtesten Fall sitzen sie Ihnen im Nacken. Neben dem Einbezug von Familie und Le­ benspartnern kommen gemeinschaftliche Grün­ dungen mit Studienkollegen in der Praxis häufig vor. Die meisten Teamgründungen entstehen bereits während des Studiums oder unmittelbar danach. Viele geschäftliche Partnerschaften schei­ tern an den familiären und freundschaftlichen Beziehungen. Ursache ist hier die Vermischung von Sach- mit Beziehungsfragen und das Ver­ säumnis, diese klar voneinander zu trennen. Insgesamt ist festzustellen, dass partner­ schaftliche Unternehmensgründungen erfolg­ reicher sind als Einzelgründungen, aber auch schwieriger und konfliktträchtiger. Im Rahmen des Networking geht es um den Nutzen der Vorteile einer Gemeinschaft, ohne dabei die eigene Selbstständigkeit aufzugeben. Netzwerke sind notwendig, weil sich die allge­ meinen Rahmenbedingungen verändern. Die Selbstverpflichtung zwischen Menschen mit gemeinsamen Interessen und Haltungen, die auf gleicher Augenhöhe heterarchisch koo­ perieren, ist die Grundlage von Partnerschaften.

Teil I Selbstständige Identität

4.0

Personal Identity – Positionierung und Haltung

Identität ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Selbstständigkeit. Daraus entwickeln sich eine professionelle Positionierung und individuelle Haltung. Wie kann das Werkzeug der Personal Identity (PI) effektiv genutzt werden? Was zeichnet eine zielgerichtete Positionierung aus? Wie lässt sich die eigene Haltung definieren und wirksam einsetzen?

Identität ist geprägt von unserem inneren Wertesystem, das unsere ökonomischen Handlungen vorgibt. Unsere Identität ist die Summe unserer persönlichen Geschichte, entwickelt durch unsere Netzwerke und den gegenseitigen Einflüssen daraus. Interaktion ist das wesentliche Moment unserer Identität und nicht Transaktion. Die Wirkung unserer Positionierung und Haltung ist der relevante Aspekt im Wettbewerb mit Konkurrenten um potenzielle Auftraggeber / Kunden. Wir haben das in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) im Kapitel 3.0 Identität durch Positionierung und Haltung sehr ausführlich analysiert und beschrieben. Dort sind wir auch auf Denkweisen, Bewertungen, Ethik und das Werkzeug »Cor­ porate Identity (CI)« näher eingegangen. Wir werden uns daher hier auf das (aus der CI abgeleitete) Werkzeug »Personal Identity (PI)« und (in verkürzter Form) auf die darauf aufbauende Positionierung und Haltung beschränken.

4.1

Sie als Designer/in und Unternehmer/in müssen sich, ebenso wie Institutionen und Unternehmen, an der Vielfalt der Menschen orientieren. Diese Vielfalt können Sie durch das Abstimmungs­ system Personal Identity (PI) koordinieren. Wichtige Grundvoraussetzungen für den Erfolg von DesignDienst- /Werkleistungen sind die Kultur eines Auftraggebers / Kun­ den, das Verhalten seiner Mitarbeiter untereinander und den eige­ nen Kunden gegenüber, aber auch ihre innere Einstellung zu den Produkten und / oder Dienstleistungen des Unternehmens. Das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern in gleichem Maße auch für Personen. Also auch für Sie als Designer/in und Unternehmer/in. Nehmen Sie deshalb immer Ihre Haltung als Ausgangspunkt dafür, wenn Sie Aufträge annehmen oder gegebenenfalls ablehnen (wenn Sie keine Chance sehen, wirklich etwas zu verändern).

4.2

Identität

Personal Identity (PI)

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Was Sie alles tun können, um möglichst nicht in diese Verlegenheit zu kommen, davon handelt dieses Buch und weitere Bücher für Designer: > > > > Identitäts-Mix (PI)

Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) Designrechte international schützen und mangen (2009) Protect and Manage Your Design Rights Internationally (2013) Designzukunft denken und gestalten (2012)

Die Struktur der Personal Identity setzt sich zusammen aus der Unternehmer-Persönlichkeit – als dem dynamischen Kern und Ausgangspunkt – und den Instrumenten: > Unternehmer-Verhalten (Personal Behavior) > Unternehmer-Erscheinungsbild (Personal Design) > Unternehmer-Kommunikation (Personal Communication) Vergleichbar ist dieser Identitäts-Mix der Personal Identity (PI) mit dem der »Corporate Identity (CI)«, weil er im Prinzip die glei­ chen Funktionen hat und daher identisch definiert werden kann: > > > >

Persönlichkeit – Selbstverständnis und Haltung Behavior – Verhalten der Person Design – Gestalt aller sichtbaren Artefakte Communication – Kommunikation des »Was, Warum und Wie«

Der Identitäs-Mix der PI lässt sich darüber hinaus auch mit den kulturbegrifflichen Definitionen der »Fakte« vergleichen: > Behavior – Mentefakte und Soziofakte > Design – Artefakte > Communication – Mentefakte und Soziofakte Aus dieser Definition lassen sich wiederum Dienstleistungen ableiten: > Mentefakte – Beratung > Soziofakte – Planung > Artefakte – Gestaltung Sowohl zu den kulturbegrifflichen Definitionen der Mentefakte, Soziofakte und Artefakte, aber auch inwiefern sie relevant für die Entwicklung Ihres Dienst- /Werkleistungs-Angebots sind, finden

Sie im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) im Kapitel 5.1 Branchenklassifizierung und Berufsbilder – Sozio-Desig­ ner eine im Kontext von Bewertungskriterien verfasste Analyse. Eine professionelle Positionierung ist gekennzeichnet durch eine aktive Gestaltung, Kommunikation und Verhaltensweise. Als Desig­ ner/in können Sie sich nur durch eine aktive Positionierung erfolg­ reich durchsetzen. Die (weitverbreitete) passive Positionierung hin­ gegen ist, wenn überhaupt, weniger erfolgreich.

4.3

Eine »Unique Passive Position« bezeichnet die aktive Entschei­ dungsposition Ihres Auftraggebers / Kunden: Er wählt unter der Vielzahl von Designern aus, wer für ihn als Dienstleister und Auftragnehmer infrage kommt. Dass er dabei auf professionelle Erfahrungen und Kompetenzen im Design zurückgreifen kann, ist in der Praxis eher selten, wenn es auch oft den gegenteiligen Anschein hat. In diesem Szenario bestimmt der Auftraggeber / Kunde die Konditionen und gibt die Bedingungen vor. Sie als Designer/in und Auftragnehmer/in sind durch Ihre passive Haltung im Nachteil und laufen Gefahr, unter Ihren Bedürfnissen und Möglichkeiten zu bleiben. Alles in allem keine überzeugende Position für Sie als Designer/ in, aber auch für Ihren Auftraggeber / Kunden nicht. Doch dieser hat immerhin die Möglichkeit, das Kompetenzgefälle Ihnen gegen­ über auszugleichen – durch ein eher niedriges Honorar.

Unique Passive

Eine »Unique Active Position« bezeichnet Ihre aktive Entschei­ dungsposition als Designer/in: Sie wählen unter der Vielzahl von Auftraggebern / Kunden aus und entscheiden, wer für Sie infrage kommt. Sie bauen dabei auf Ihre professionellen Erfahrungen und Kompetenzen im Design auf. In diesem Szenario bestimmen Sie als Designer/in die Kon­ ditionen und geben die Bedingungen vor. Durch Ihre aktive Haltung sind Sie im Vorteil und sichern sich so Ihre Bedürfnisse und Möglichkeiten. Alles in allem eine überzeugende Position für Sie als Designer/ in, aber auch für Ihren Auftraggeber / Kunden, der durch das Erken­ nen und Anerkennen Ihrer Kompetenzen viel eher bereit ist, eine angemessene (höhere) Honorierung zu akzeptieren.

Unique Active

Positionierung

Position (UPP)

Position (UAP)

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Relevanz

Was zu einer »Unique Active Position« gehört und was die wesent­ lichen Inhalte einer professionellen Positionierung sind, folgt hier in einer nach Relevanz geordneten Reihenfolge: > Person – Wie heißen Sie? Wer sind Sie? Was machen Sie? > Haltung – Was ist Ihre Überzeugung? Was leitet Sie? Was wollen Sie verändern? > Arbeitsweise – Wie arbeiten Sie? Was kennzeichnet Ihren Arbeitsstil? Welche Methoden wenden Sie an? > Zielgruppe – Wer sind Ihre Idealkunden? Welche Voraus­ setzungen müssen diese mitbringen? Wie stellen Sie sich Ihre Zusammenarbeit vor? > Dienstleistung / Produkt – Was bieten Sie Ihrer Zielgruppe? Welchen Nutzen hat Ihre Zielgruppe davon? Warum sollte sie Ihre Dienstleistung / Ihr Produkt von Ihnen kaufen? > Referenzen – Was haben Sie bisher entworfen / gestaltet? Wie haben Sie dies entwickelt? Für wen haben Sie bisher gearbeitet beziehungsweise wen haben Sie beliefert? Wie aus dieser Rangfolge und den Definitionen ersichtlich wird, steht Ihre Persönlichkeit an erster Stelle – also im Vordergrund. Nur sie ist das entscheidende Differenzierungsmerkmal im Wett­ bewerb – quasi Ihre »UAP«! Die kurze und schlüssige Beantwortung der Fragen zu Ihrer Person ist der Einstieg in einen ersten Kontakt, in ein erstes Gespräch mit Anderen. Sind Sie sich dessen bewusst? Wie spontan können Sie die Fragen beantworten, und setzen Sie diese Vor­ gehensweise gezielt ein? Name, Beruf und Aktivitäten lassen sich scheinbar leicht benennen. Wie deutlich sind Sie aber in Ihrer Haltung?

4.4 Haltung

Identität setzt Anerkennung voraus, als Kultur der Authentizität im chancengleichen und fairen Wettbewerb. Daher ist die Haltung für eine professionelle Positionierung entscheidend. Die Haltung drückt die eigene Überzeugung aus, die einen leitet und das, was man verändern will. Dadurch wird deutlich, was Sie als Designer/in und Unternehmer/in motiviert, für was Sie stehen und sich ein­ setzen. Damit Sie sich Ihrer eigenen Haltung bewusst werden, ist es hilfreich, die folgenden Fragen zu beantworten: > Was ist Ihre Haltung, Ihr Ziel – allgemein und speziell? > Was geht über Ihr Leistungs- /Produkt-Angebot hinaus? Was erweitert Ihr Angebot – aufbauend auf Ihrem Kern?

> Was liegt über Ihren monetären Zielen, was also spielt neben Ihrem Finanzziel eine besonders große Rolle in Ihren beruflichen / unternehmerischen Aktivitäten? > Was sind Ihre Interessen, und zwar unabhängig von Ihren beruflichen / unternehmerischen Vorstellungen? > Was ärgert Sie, was wollen Sie verändern und wie – in Ihrem Beruf und in unserer Gesellschaft? > Was freut Sie, was wollen Sie fördern und wie – in Ihrem Beruf und in unserer Gesellschaft? > Was möchten Sie unserer Gesellschaft, dieser Welt geben, was also ist Ihr Beitrag zur Allgemeinheit (regional, überregional, international)? > Welche Wirkungsrelevanz möchten Sie erzeugen, was also soll wie und warum wahrgenommen werden und bleiben? Die Wirkung Ihrer Philosophie, Ihres Verhaltens und Ihrer Ge­ staltung ist entscheidend. Nur daraus lässt sich Nutzen generieren. Es geht hier also – mikro- und makro-ökonomisch (betriebswirt­ schaftlich und volkswirtschaftlich) betrachtet – um Ihren Iden­ titätsnutzen. Dieser hat zwei Dimensionen: den Eigennutzen (für Sie selbst) und den Fremdnutzen (für Ihren Auftraggeber / Kunden und die Gesellschaft). Das bedeutet auch: vermessen sein, sich der Kritik stellen, Mut haben (für scheinbar Unmögliches) und die Welt relevant verändern wollen. Das kann im Großen liegen, um eine »Delle im Universum« zu hinterlassen (so wie sich die Gründer von Apple 1984 bei der Markteinführung des Macintosh positioniert haben – wie wir heute wissen, mit Erfolg) oder auch im Kleinen, um sein direktes Umfeld zu gestalten. Welche mögliche mittlere / kleinere Delle Sie auch anstreben (die große gelingt nur sehr selten und entwickelt sich aus einer kleineren), tun Sie es und teilen Sie es Ihrer Umwelt mit. Was und wo ist Ihre Delle in welchem Universum? Für die Entwicklung und Wirkung Ihrer Haltung brauchen Sie angemes­ sene und professionelle Werkzeuge. Das Marketing hilft Ihnen dabei nicht, denn es ist auf das Materielle orientiert und auf Arte­ fakte (Produkte) fixiert. Hier hilft nur ein immateriell orientiertes Werkzeug, das auch Mentefakte (gedankliche Gestaltung) und Soziofakte (soziale Gestaltung) einschließt – Personal Identity. Das sind wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Ak­ quisition. Welche Grundlagen – Strategien und Intuition – dafür notwendig sind, dazu mehr im folgenden Kapitel 5.0. Kapitel 4.0 zusammengefasst auf Seite 82

Delle im Universum

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Kapitel 4.0 zusammengefasst

Identität ist geprägt von unserem inneren Wertesystem, das unsere ökonomischen Hand­ lungen vorgibt. Sie als Designer/in und Unternehmer/in müssen sich, ebenso wie Institutionen und Unternehmen, an der Vielfalt der Menschen orientieren. Diese Vielfalt können Sie durch das Abstimmungssystem Personal Identity (PI) koordinieren. Eine professionelle Positionierung ist gekennzeichnet durch eine aktive Gestaltung, Kommunikation und Verhaltensweise. Als Designer/in können Sie sich nur durch eine aktive Positionierung erfolgreich durchsetzen. Die (weitverbreitete) passive Positionierung hingegen ist, wenn überhaupt, weniger erfolgreich. Identität setzt Anerkennung voraus, als Kultur der Authentizität im chancengleichen und fairen Wettbewerb. Daher ist die Haltung in einer professionellen Positionierung ent­ scheidend. Die Haltung drückt die eigene Über­ zeugung aus, die einen leitet und das, was man verändern will.

Teil I Selbstständige Identität

5.0

Akquisition – Strategie und Intuition

Akquisition ist das wesentliche Instrument für die Gründung und Entwicklung Ihres Designbusiness – die Erschließung Ihres Marktes und Ihrer Zielgruppe(n) ein zentrales Ziel. Akquisition ist der Schlüssel zu Ihren Auftraggebern / Kunden. Hier ist Ihre Professionalität gefordert. Wie können Sie Vorurteile überwinden und wie sieht die Wahrheit aus? Wie können Sie Ihr Engagement und Ihren Mut entwickeln? Wie treten Sie professionell auf? Wie entwickeln Sie die Beziehung zu Ihren Auftraggebern / Kunden? Welche Strategien und Maßnahmen sind sinnvoll? Wie können Sie Ihre Intuition einsetzen? Im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) haben wir – im Kapitel 13.0 Akquisition von Angeboten und Verhandlung von Aufträgen – die Akquisition in ihrer strategischen und taktischen Dimension über mehrere Entwicklungsstufen hin analysiert. Von der Kontaktsuche über Bedarfsfälle, Voraussetzungen, Angebote, Verhandlungen und Wertschöpfung bis zu künftigen Möglichkeiten sind alle professionellen Aspekte angesprochen. Die Bewertung Ihrer Person als Designer/in und Ihre Leistungen, die Bewertung Ihrer Mitbewerber und vor allem die Ihrer Auftraggeber / Kunden stehen dort im Mittelpunkt. Wir konzentrieren uns daher hier auf die wesentlichen Instru­ mente und zentralen Ziele für die Gründung und Entwicklung des Designbusiness, die Erschließung des Marktes und der Zielgruppe. Das Werben um Auftraggeber (Kunden) bedeutet, sich selbst und die eigene Dienstleistung (oder das eigene Produkt) anzubieten und Aufträge zu gewinnen (oder zu verkaufen). Angeblich stellt das für viele Designer ein Problem dar. Ein Grund dafür soll die häufig fehlende betriebswirtschaft­ liche Kompetenz sein – als ob die Akquisition in erster Linie auf betriebswirtschaftlichen Kenntnissen basierte. Auch der Umstand, dass an den Hochschulen die Grundlagen und Anforderungen an unternehmerisches Handeln unzureichend vermittelt werden, soll dazu beitragen – als ob allein das Fehlen von Grundlagenwissen die Akquisition nachhaltig beeinflusste.

5.1 Vorurteile

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Hier sind wir schon mitten in den Vorurteilen. Übersehen wird dabei, dass Akquisition eine natürliche Fähigkeit von uns allen ist. Frei nach dem Motto des amerikanischen Psychologen Paul Watz­ lawik (1921–2007), der sich mit den Grundlagen der Kommuni­ kation beschäftigt hat: Wir können nicht »nicht« akquirieren! Wir alle tun das allein durch unsere Anwesenheit, quasi überall und zu jeder Zeit. Und selbst wenn wir nicht anwesend sind (in einem bestimmten Raum), wirken wir allein dadurch, dass andere (dort Anwesende) an uns denken (aufgrund früherer Begegnungen oder Empfehlungen durch Dritte). Oder denken Sie an Ihre Website und / oder Social Media Accounts – dort sind Sie quasi ununter­ brochen, jederzeit und von überall (weltweit) präsent. Falsche Vorstellung

Wir – als Berater / Coachs – werden häufig mit der Aussage von Designern konfrontiert, dass sie noch nie akquiriert haben! Da uns noch nie jemand begegnet ist, der das tatsächlich behaupten kann, glauben wir das grundsätzlich nicht. Vielmehr stellt sich sehr schnell heraus, dass eine weitverbreitete falsche Vorstellung vom Akquirieren existiert. Neben den schon genannten Auffassungen hält sich darüber hinaus hartnäckig das Klischee des »Klinkenputzens«. Das wiede­ rum liegt vornehmlich am schlechten Image, das Verkäufer oder Vertreter haben – insbesondere die allgemein sozial gering ge­ schätzte Spezies der Autoverkäufer und Versicherungsvertreter, die nur noch von den Werbern negativ übertroffen werden. Doch auch das sind Vorurteile. Diese Vorurteile verhindern, dass Akquisition als permanente Präsenz, ungezwungene Kontaktanbahnung, inhaltlicher Meinungs­ austausch, zielgerichtete Information, laufende Kontaktpflege, authentische Identifikation und zierorientierte Motivation – zwi­ schen Ihnen als Designer/in und Ihrem (potenziellen) Auftraggeber / Kunden – angesehen wird. Sir Peter Ustinov (1921–2004) hat Vorurteile einmal wie folgt definiert: »Vorurteile sind Ideen, die gefroren sind oder die geerbt sind oder die traditionell sind oder die längst tot sind und die akzeptiert werden, ohne zu schauen, ob sie wahr sind.«

5.2

Akquisition ist eine Kernaufgabe jedes Unternehmers. Ohne neue Auftraggeber und die Pflege bestehender Kontakte können Sie nicht überleben. Um diese zu gewinnen und an Sie zu binden, ist in der Regel der persönliche Kontakt zwischen Ihnen als Desig­ ner/in und Ihren potenziellen und vorhandenen Auftraggebern erforderlich.

Wahrheiten

Genau das ist wichtig beim Akquirieren, damit Ihre Bedeutung stetig zunimmt. Dienstleistungen und Produkte werden qualitativ immer besser und für Auftraggeber / Kunden immer weniger unter­ scheidbar. Die Anbieter sind besser informiert, motiviert und trai­ niert. Die Auftraggeber / Kunden sind informierter, anspruchsvoller und verwöhnter. Damit fällt ihnen natürlich auch die Auswahl schwerer, weil sie mit immer mehr Informationen überschwemmt werden und weil sich die Angebote immer ähnlicher sind und leich­ ter verwechselt werden. Aber gerade deshalb werden Sie als Berater/ in ja auch immer öfter gebraucht, weil Sie in dieser Unübersicht­ lichkeit Orientierung bieten können und so das Vertrauen Ihrer Auftraggeber gewinnen. Akquisition ist kein leichter Job. Denn es passiert nicht oft, dass ein Auftraggeber / Kunde von sich aus auf Sie als Designer/in zukommt. Es liegt an Ihnen, auf sie zuzugehen, zum Beispiel per Telefon, bei Menschen, die Sie nicht kennen, die Sie im unpas­ senden Moment erreichen, die vielleicht gar kein Interesse haben und erst einmal zurückhaltend reagieren. Aber genau das ist Ihre Aufgabe als Unternehmer/in. Sie müssen potenzielle Auftraggeber davon überzeugen, dass Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt nütz­ lich ist – für ihre Abnehmer und damit auch für sie selbst. Das Akquirieren ist eine verantwortungsvolle und gleichzeitig mit Ängsten, Fantasien und Widerständen besetzte Aufgabe. Es kostet Mühe, zum Beispiel bei Unbekannten anzurufen oder diese (wo auch immer) anzusprechen und spontan zu motivieren. Es wird als unangenehm empfunden und daher ständig, bewusst oder unbewusst, verschoben. Passiv zu bleiben und zu hoffen, dass viel­ leicht doch ein Auftraggeber / Kunde von selbst aktiv wird, ist all­ tägliche Praxis. Aber warum sollte er das tun? Er kennt Sie und Ihr Leistungsspektrum ja gar nicht. Es gibt mehrere Gründe, warum die Akquisition vernachlässigt wird: Häufig wird sie nebenbei betrieben und andere Tätigkeiten stehen im Weg. Vor allem in der Anfangsphase, wenn sich noch keine Routine entwickelt hat und ein Netzwerk fehlt, ist die Gefahr der Ablenkung durch scheinbar wichtigere Aufgaben groß. Hinzu kommt, dass selten eine fundierte Ausbildung und Qualifikation dafür vorhanden ist. Akquisition ist nicht nur Technik. Neben den fachlichen und strategischen sind vor allem soziale Kompetenzen erforderlich. Die können Sie als Designer/in erwerben. Hier stellt sich jedoch die Frage, welche Kompetenzen wirklich wichtig sind. Das Angebot an Büchern und Seminaren mit Tipps über Techniken und Strategien für Kommunikation und Verhandlungsführung ist groß. In der 84 85

Praxis zeigt sich, dass diese Techniken und Strategien teilweise sogar bekannt sind – aber kaum angewandt werden. Denn gerade im Stress treten alte Verhaltensmuster wieder auf, und innere Glaubenssätze bewirken, dass die erlernte Technik nicht über­ zeugend eingesetzt wird. Dadurch wirkt der Auftritt erlernt, ein­ geübt und nicht authentisch – also negativ. Akquisition ist die aktive und authentische Kontaktaufnahme zu potenziellen Auftraggebern, um sie für sich und die eigene Leistung zu gewinnen. Für Ihre erfolgreiche Akquisition sind Tech­ niken und Strategien hilfreich, aber nicht entscheidend. Wesent­ lich für Ihren Erfolg ist Ihre Persönlichkeit: > Sie sind aktiv und gehen voller Selbstvertrauen von sich aus auf potenzielle Auftraggeber zu. > Sie identifizieren sich mit Ihrer Akquisition, und Ihr Gesprächs­ partner spürt Ihre selbstbewusste und professionelle Haltung. > Sie wirken überzeugt, weil Sie selbst überzeugt sind von dem, was Sie sagen und anbieten. > Es gelingt Ihnen, eine gute Beziehung zu Menschen aufzubauen. > Sie vertrauen Ihrer Intuition und machen sich unabhängig von Techniken. Akquirieren ist Persönlichkeit. Wenn Sie bereit sind, nach innen zu schauen, Ihre Persönlichkeit zu entwickeln und Position zu be­ ziehen, haben Sie sehr gute Chancen auf nachhaltigen Erfolg mit Ihrer Akquisition. 5.3 Identität und Engagement

Erfolgreich zu akquirieren ist nur möglich, wenn Sie sich als Desig­ ner/in mit dieser Aufgabe identifizieren und sie engagiert umsetzen. Ihr Gegenüber spürt sehr schnell, wie Sie zu Ihrer Aufgabe stehen, und reagiert entsprechend. Ihre Sicherheit oder Unsicherheit über­ trägt sich. Daher ist Ihre innere Überzeugung eine zentrale Frage in der Akquisition. Wenn Sie sich mit dieser Aufgabe identifizieren, wirkt sich das in mehrfacher Hinsicht positiv aus. Es verändert nicht nur Ihre eigene Haltung, sondern auch die Ihres Gegenübers. Ihre Haltung überträgt sich auf Ihren Gesprächspartner, beeinflusst sein Ver­ halten, bestärkt ihn in seinen Entscheidungen und wirkt über­ zeugend. Ihre Haltung trägt dazu bei, dass Sie Ihr Ziel erreichen. Das damit verbundene Erfolgserlebnis erzeugt Energie für neue Ziele. Sie sind es, die Ihren positiven Energiefluss selbst produ­ zieren und deshalb auch selbst dafür sorgen können, dass er nicht unterbrochen wird.

Damit Sie sich mit dieser Aufgabe identifizieren können, muss Ihnen klar sein, welche Anforderungen und Erwartungen damit verbunden sind. Sie müssen wissen, worin diese Aufgabe genau besteht, was Sie machen müssen und welche Voraussetzungen Sie mitbringen müssen. Es ist auch wichtig, sich im Klaren darüber zu sein, welche Erwartungen Sie an sich selbst haben und welche Erwartungen andere (Partner, Mitarbeiter) an Sie stellen. Es gibt also äußere und innere Gesichtspunkte. Wenn Sie sich die Aufgaben in Ihrem Team teilen und Sie sich um die Akquisition kümmern, haben Sie eine der wichtigsten unter­ nehmerischen Arbeitsfelder übernommen. Durch die Vielschich­ tigkeit Ihrer Aufgabe werden automatisch äußere Erwartungen und Anforderungen an Sie herangetragen, die Sie vorab bewerten müssen. Eine einfache Aufgabe ist beispielsweise nur dann klar definiert, wenn Sie eine detaillierte Beschreibung haben, etwa nur neue Auftraggeber gewinnen wollen. Eine komplexe Aufgabe hingegen ist umfassender und nur vage definiert, wenn Sie keine detaillierte Beschreibung haben und zur Neugewinnung von Auftraggebern auch noch die Bestandspflege oder andere Auf­ gaben hinzukommen. Setzen Sie sich mit den an Sie gerichteten Erwartungen un­ bedingt auseinander. Dabei sollte Sie jedoch immer prüfen, wer hinter diesen Erwartungen steht und welche Kompetenz in der Akquisition bei den betreffenden Personen vorhanden ist. Das ist wichtig, damit klar ist, wovon Ihr Erfolg abhängig ist und wie er definiert wird. Auch sollten Sie prüfen, ob die Erwartungen realis­ tisch sind und überhaupt erfüllt werden können. Erwartungen an Sie und Ihre Aufgabe beziehen sich auf For­ derungen und Pflichten wie etwa Arbeitszeit, Zielvorgaben, Doku­ mentation und Zusammenarbeit sowie Steigerung des Bekannt­ heitsgrades, Aufbau von Kooperationen und Netzwerken, Aufträge, Umsätze und Erträge. Hohe Erwartungen werden häufig an schnelle Aufträge (oder Verkäufe) geknüpft. Dabei wird übersehen, dass die meisten po­ tenziellen Auftraggeber (Kunden) im Bereich von »Akut-Aufträgen« meistens versorgt sind und hier kein Bedarf besteht. Aus dieser nur auf den Auftrag (Verkauf) gerichteten Erwartung heraus wird oft nicht wahrgenommen, dass Akquisition auch darüber hinaus Werte schafft: die Steigerung des Bekanntheitsgrads, die Qualitäts­ verbesserung der Adressen (Ansprechpartner), die Sammlung und Archivierung von Daten, das Erarbeiten von perspektivischen Chancen und routinierter Sicherheit.

Äußere Gesichtspunkte

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Bei der Akquisition gilt ein einfaches Grundprinzip: Je mehr Sie in den Trichter oben einfüllen, desto mehr kommt unten heraus. Darüber hinaus brauchen Ihre Geschäftsbeziehungen Zeit und Pflege, um Vertrauen aufzubauen. Systematische Akquisition erfordert Zeit und Kontinuität. Nicht nur die Erwartungen anderer, auch Ihre eigenen Erwar­ tungen, die Sie an sich selbst haben, lassen Sie bestimmte Situa­ tionen als Erfolg oder Scheitern erleben. Nicht jeder Erfolg und jedes Scheitern wird als das, was es ist, wahrgenommen. Die Bewer­ tung ist abhängig von den Erwartungen, die Sie an sich und Ihren Erfolg stellen. Erwartungen können Sie motivieren und sich positiv auf Ihre Leistungen auswirken, wenn Sie eigene und fremde Anforderungen einschätzen können, wenn Sie auch in schwierigen Situationen von Ihren eigenen Fähigkeiten überzeugt sind, wenn Sie sich opti­ male Leistungen zutrauen und Ihre innere Organisation und Ruhe behalten. Das bedeutet für Ihr Akquisitionsgespräch, dass Sie in diesem Moment Ihre volle Leistung bringen müssen. Es hängt von Ihrer inneren Einstellung ab, ob Ihnen das gelingt. Sie müssen die Situa­ tion als Herausforderung, als Chance zur Weiterentwicklung be­ trachten. Je mehr Herausforderungen Sie suchen, desto schneller können Sie profitieren. Stellen Sie sich den Herausforderungen, nur so kommen Sie weiter. Aus einem scheinbaren Misserfolg lernen Sie am allermeisten. Innere Gesichtspunkte

Ihre Erwartungen an sich selbst sind von Ihrem inneren Wertesys­ tem geprägt – also von dem, was Sie von sich selbst halten. Einstel­ lungen sind verinnerlichte Überzeugungen, die als unumstößliche Wahrheiten wahrgenommen werden. Die Psychologen sprechen in diesem Zusammenhang von Glaubenssätzen. Diese helfen, sich in der Welt zurechtzufinden. Sie legen fest, woran man glaubt, was man gut oder schlecht findet, wie man die Welt sieht, wie man über sich selbst und andere denkt und wie man Situationen beurteilt. Einstellungen werden immer von einem inneren Ordnungs­ system gefasst, wie gut oder schlecht, nützlich oder nutzlos sie sind. Welche Einstellungen jemand hat, zeigt sich in seinem Denken, Füh­ len und Handeln. Einstellungen sind beeinflusst durch Erziehung, durch Lebensumstände und durch Menschen aus der Umgebung. Einstellungen beziehen sich auf die eigene Persönlichkeit, auf andere und auf eine Situation – positiv wie negativ. Positive Ein­ stellungen bestärken und verhelfen dazu, dass Sie auch in schwie­ rigen Situationen an Ihre eigenen Ressourcen anknüpfen. Negative

Einstellungen sollten Sie sich bewusst machen und in positive verwandeln. Um sich Ihre innere Einstellung zur Akquisition deutlich zu machen, helfen folgende Fragen: > Welche Gefühle löst Akquisition bei Ihnen aus? > Wie denken Sie über Akquisition? > Gibt Ihnen Akquisition Energie oder entzieht sie Ihnen Energie? > Können Sie Ihre Einstellung zur Akquisition artikulieren? Gefühle, Gedanken und Energie sind die drei grundsätzlichen Bestandteile, die Leistung beeinflussen. Davon hängt ab, was Sie in der Akquisition nach außen hin ausstrahlen. Wenn Sie sich gut fühlen, können Sie Ihr Verhalten steuern. Unter Stress handeln Sie jedoch meist unreflektiert, gemäß Ihren inneren Glaubenssätzen. Negative Einstellungen verhindern, dass Sie sich positiv mit Ihrer Aufgabe identifizieren. Negative Einstellungen hindern Sie außerdem daran, Ihre Aufgabe mit Begeisterung, Engagement und Überzeugung auszuüben. Wichtig ist deshalb, die eigene Einstel­ lung zu hinterfragen und zu überprüfen. Wer positive Einstellungen schaffen und negative reduzieren will, muss daran arbeiten und seine Grundhaltung eingehend analysieren. Das allein durchzufüh­ ren ist allerdings schwierig. Gute Ratschläge, Bücher und Training nützen nur, wenn Sie sie auf Ihre Situation beziehen und anwenden. Kombiniertes Training und Coaching sind die effektivste Hilfe. Was ist, wenn ein potenzieller Kunde Nein sagt? Ihre Einstel­ lung dazu ist ganz wesentlich für die Akquisition. Ein Nein wird oft als Ablehnung, Herabwürdigung und als Misserfolg gewertet. Das ist es jedoch nicht. Denn es ist nicht vorrangiges Ziel der Akqui­ sition, sofort Aufträge zu bekommen, das wäre auch unrealistisch. Vorrangiges Ziel ist dagegen, Beziehungen für die Zukunft aufzu­ bauen und zu pflegen. Auch wenn Ihr Ansprechpartner zunächst Nein sagt, kennt er Sie jetzt, und Sie können den Kontakt zu einem anderen, möglicherweise besseren Zeitpunkt wieder aufnehmen. Vielleicht sagt er beim nächsten oder übernächsten Mal Ja. Zum professionellen Akquirieren benötigen Sie Mut. Mut, fremde Menschen anzusprechen, die kein Interesse geäußert haben, Mut, weil Sie riskieren, abgelehnt zu werden. Viele haben Angst vor der Ak­ quisition, die wenigsten geben das aber zu. Denn über Angst spricht man nicht. Viele suchen Ausreden wie fehlende Zeit oder wichtigere Dinge, anstatt sich oder anderen die Angst einzugestehen.

5.4 Mut zur Akquisition

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Angst

Es gibt genug Gründe, vor der Akquisition Angst zu haben: Einer davon ist Ablehnung, also die Angst davor, nicht ernst genommen zu werden, nicht kompetent genug zu sein oder plötzlich zu ver­ sagen. Doch viele Ängste sind unbegründet, weil eine Bedrohung tatsächlich nicht vorhanden ist. Unabhängig davon, ob die Ängste begründet sind oder nicht – sie sind da, und ist es wichtig, sie nicht zu ignorieren. Angst ist nicht nur negativ, sie ist ein Signal für Gefahr. Wenn Sie Angst haben, dann deshalb, weil Ihnen in ähnlichen Situationen einmal Gefahr begegnet ist. Sie haben erlebt, dass Situationen be­ drohlich für Ihre Psyche waren. Andere Menschen haben Ihnen von unangenehmen Erlebnissen erzählt. Sie haben erlebt oder gehört und gelesen, dass andere gravierende Verluste erlitten haben. Prüfen Sie, wie Sie und die anderen mit diesen Situationen umge­ gangen sind. Häufig übernehmen wir nicht nur die Ängste anderer, sondern auch ihre Reaktionen darauf. Wir werden in dieser Bezie­ hung von unseren Eltern, Verwandten, Freunden, Lehrern et cetera beeinflusst. Ängste entstehen, wenn bedrohliche Ereignisse unmittelbar bevorstehen und mit schlimmen Folgen gerechnet werden muss. Die meisten unangenehmen Situationen können wir jedoch gut verarbeiten und unterschätzen sogar häufig die eigenen Fähig­ keiten, damit umzugehen. Ängste binden Energie, und das führt zu den abstrusesten Vorstellungen, was bei der Akquisition alles schiefgehen kann. Die Folge ist, dass nur noch das wahrgenommen wird, was die eigenen Vorurteile und negativen Fantasien bestätigt. Positive Eindrücke und Beobachtungen werden ausgeblendet. Damit tritt immer genau das ein, was befürchtet wird, und zwar ausgelöst durch die eigenen Ängste und nicht durch äußere Umstände.

Angst abbauen

Sie wollen Ihre Ängste abbauen. Sehr gut, denn indem Sie Ihre Ängste überhaupt wahrnehmen, haben Sie den ersten Schritt be­ reits getan. Ängste machen sich im Denken, Fühlen und Verhalten bemerkbar. Im nächsten Schritt müssen Sie Ihre Ängste analysieren, sie genau untersuchen, um die Ursache zu erkennen. Notieren Sie alle Befürchtungen und Fantasien, die Sie mit dem Akquirieren ver­ binden. Sortieren Sie diese Ängste nach Ihrer Bedeutung für Sie. Beschreiben Sie die Situation, die Angst macht, konkret. Prüfen Sie, welche Faktoren dabei Einfluss nehmen. Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, wie Sie bisher in solchen Situationen vorge­ gangen sind.

Im dritten Schritt forschen Sie nach Lösungen. Dabei hilft Ihnen eine andere Perspektive, die automatisch ein anderes Verhalten er­ zeugt. Prüfen Sie, wie realistisch Ihre Befürchtungen sind. Konzen­ trieren Sie sich auf Chancen und Möglichkeiten, die sich ergeben können. Stellen Sie sich vor, Sie haben Erfolg – welches Bild sehen Sie? Unser Zentralnervensystem unterscheidet nicht zwischen dem Tatsächlichen und dem Eingebildeten. Negative Fantasien haben deshalb eine große Wirkung, und das gilt umgekehrt auch für posi­ tive Fantasien. Sammeln Sie positive Erfahrungen. Setzen Sie sich immer wieder Situationen aus, vor denen Sie Angst haben, dann sehen Sie, dass es so schlimm gar nicht ist. Es gibt weitere Möglichkeiten, Angst abzubauen: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Bereiten Sie sich gut vor. Gehen Sie vor dem Akquisitionsgespräch alle Phasen durch. Besorgen Sie sich regelmäßig Informationen, die schaffen Sicherheit. Planen Sie vor dem persönlichen Gespräch genug Zeit für die Anreise ein. Schaffen Sie sich Rituale, die Ihnen helfen, ruhig zu sein. Wechseln Sie zwi­ schen Bewährtem und Neuem, zwischen Spaß und Sorge. Planen Sie ein Scheitern mit ein, stellen Sie sich auch darauf ein, Ihr Ge­ spräch ohne sichtbaren Erfolg zu beenden. Tauschen Sie sich mit Kolleginnen und Kollegen aus, um Ihre Erfahrungen zu reflektieren. Leisten Sie sich einen seriösen und erfahrenen Coach, um die Leis­ tungssprünge zu schaffen, die Sie allein nicht bewältigen können. (Worauf Sie bei einem Coach achten sollten, dazu mehr im Kapitel 21.0 Externe Kompetenzen nutzen.) Der erste Eindruck ist entscheidend. In den ersten drei Minuten einer Begegnung mit einem unbekannten Menschen entscheidet sich, ob die Aufnahme der Beziehung erfolgreich sein wird. Drei Minuten, die Sie zu Ihren Gunsten nutzen können. Ihr Gesprächs­ partner schätzt Sie anhand Ihres Äußeren, Ihres Ausdrucks und Ihres Verhaltens ein. Er ist eher intuitiv als rational, da er Vergleiche aus Erfahrungen mit anderen Menschen zieht und auf Sie schließt. Aus diesem Grund gelingt es manchmal auch nicht, eine positive Beziehung aufzubauen, wenn Ihr Gesprächspartner beispielsweise negative Erfahrungen mit dem behandelten Thema oder mit Ihrem Typ verbindet. So sucht beispielsweise jeder in den ersten Minuten eines Gesprächs Antworten auf die Fragen, ob dieses Gespräch für ihn sinnvoll ist, ob seine Person respektiert wird, ob er das Gespräch fortführen oder abbrechen soll und wie der Kontakt weiter ver­ laufen wird. In den meisten Begegnungen können Sie deshalb schon allein durch Ihr Verhalten positive Assoziationen auslösen.

5.5 Professionelles Auftreten

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Dabei sollten Sie Ihrem Gesprächspartner aber nur wenige Inter­ pretationsmöglichkeiten offen lassen, möglichst nur solche, die Sie selbst auch beabsichtigen. Lenken Sie die Aufmerksamkeit Ihres Gesprächspartners auf sich und achten Sie darauf, dass er nicht ab­ gelenkt wird. Aufmerksamkeit erregen Sie nicht nur durch Ihre Ansprache (reden Sie aber nicht ununterbrochen), sondern auch durch Ihr Lächeln, das freundlich und offen, aber nicht übertrieben sein sollte. Stellen Sie Blickkontakt her. Sie signalisieren auf diese Weise Aufmerksamkeit und Interesse. Hilfreich ist ferner eine offene Körperhaltung (zugewandt, einladende Handbewegungen). Auch korrekte Kleidung (gepflegt, ansprechend, authentisch, angemes­ sen) und höfliches Benehmen (korrekte Anrede, gute Manieren, lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden) tragen zu einem guten Gesamteindruck bei. Negative Eindrücke entstehen durch Ungewöhnliches und Irritierendes wie schlechte Kleidung, unsaubere oder unordent­ liche Unterlagen, hektisches oder gar chaotisches Verhalten, ausschweifendes Reden. Es kommt jedoch immer auch auf den Kontext an. Zu Desig­ nern und ihren Dienstleistungen (oder Produkten) passt ein Auf­ tritt, der bei anderen völlig unpassend wäre. Es ist wichtig, dass Sie als Designer/in Ihren Auftritt überlegt planen und authentisch gestalten. Ausstrahlung

Durch Ihre Ausstrahlung beeinflussen Sie Ihren Gesprächspartner in den ersten Minuten mehr als durch das, was Sie sagen. Geprägt wird Ihre Ausstrahlung durch Ihre Einstellung zu Ihrem Beruf, Ihre Kenntnisse über Ihre Zielgruppe und, wenn Sie ein großes Büro oder eine große Agentur repräsentieren, die Kultur Ihres Unternehmens. Ihre Einstellung zu Ihrem Beruf wird durch das, was Sie von sich selbst halten, ausgestrahlt. Sie ist entscheidend für die spon­ tane Wirkung auf andere. Ob Sie von dem überzeugt sind, was Sie tun, sieht und spürt man sofort. Ihre Glaubwürdigkeit wird erhöht, wenn Sie sich mit Ihrer Tätigkeit identifizieren. Sie strahlen Kom­ petenz aus, und ihr Gesprächspartner erhält den Eindruck, dass es sich lohnt, Ihnen zuzuhören. Ihre Kenntnisse über die Zielgruppe verschaffen Ihnen den Vorteil, dass Sie wissen, worauf Ihr potenzieller Auftraggeber Wert legt. Das wird sein Urteil über Sie entscheidend beeinflussen. Sie zeigen Wertschätzung, wenn Sie Rituale, Werte und Normen in der Wahl Ihres Auftrittes berücksichtigen – Sie müssen sie ja nicht übernehmen.

Die Kultur Ihres Büros / Unternehmens ist geprägt von offenen und unausgesprochenen Regeln und Bräuchen, denen Sie entsprechen müssen. Ihr Gesprächspartner hat bestimmte Erwartungen an Ihren Auftritt als Repräsentant Ihres Büros / Unternehmens. Wenn Sie diesen Erwartungen entsprechen, wird er nicht darüber nach­ denken – sieht er jedoch Widersprüche, wird er über die Bedeutung nachsinnen und abgelenkt sein. Um die eigene Wirkung auf Gesprächspartner zu klären, holen Sie sich Feedback von anderen und fragen vertraute Personen nach ihrem Eindruck. Eine weitere Möglichkeit ist die Selbst­ analyse. Nutzen Sie beides, um das Fremdbild mit dem Eigenbild vergleichen zu können. Je mehr Feedback Sie sammeln, desto mehr Anregungen gewinnen Sie, die Ihnen helfen, Ihren Auftritt zu inszenieren. Um Ihre Wirkung auf andere herauszufinden, beantworten Sie sich folgende Fragen: Wie erleben Sie Ihr Äußeres? Was strahlen Sie aus? Wie erleben sie Ihre Begeisterungsfähigkeit? Wie konzen­ triert sind Sie? Wie gewissenhaft sind Sie? Wie empfinden Sie Ihre Kontaktfähigkeit? Wie erleben Sie Ihr Selbstbewusstsein? Wie steht es um Ihre Kommunikationsfähigkeit? Wie erleben Sie Ihre Akti­ vität? Wie gehen Sie mit anderen Menschen um? Bitten Sie auch um Feedback zu den einzelnen Fragen und zu Ihren Antworten darauf. Dadurch lernen Sie, bewusster zu beob­ achten, wie andere Menschen auf Sie und Ihr Verhalten reagieren. Sie wissen dann noch besser, was anzieht und abstößt und was Ihre Stärken und Schwächen sind. So erhalten Sie mehr Klarheit über Ihre Wirkung und können diese weiterentwickeln.

Wirkung

Ihre Gespräche mit Auftraggebern / Kunden haben wie jedes Gespräch drei Ebenen:

5.6 Beziehung zu Auftraggebern /

> Sachebene der Argumente, Daten und Fakten > Emotionsebene der Gefühle, Befürchtungen und Wünsche > Beziehungsebene – wie Sie und Ihr Gesprächspartner mit­ einander klarkommen

Kunden

Gibt es auf der Beziehungsebene Irritationen oder Störungen, dann werden auch die Sach- und die Emotionsebene negativ beeinflusst. Professionelle Kommunikation findet auf allen drei Ebenen statt. Wenn Sie sich jedoch nur auf die Sachebene beschränken, fehlen Ihrem Gespräch die Emotionen, aber gerade die sind es, mit denen Sie eine Beziehung aufbauen können. 92 93

Beziehungsarten

Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich aufeinander einlassen, entsteht eine persönliche Beziehung. Es geht dann nicht mehr nur um die Sache, sondern auch darum, mit wem Sie zusammen­ arbeiten. In dieser persönlichen Beziehung liegt zwar das Risiko der Verletzung, sie ist jedoch die einzige Möglichkeit, um vom anderen verstanden und angenommen zu werden. Nur dadurch können Sie Vertrauen gewinnen. Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich auf Daten, Fakten und Zahlen beschränken, entsteht lediglich eine sachliche Beziehung. Ein persönliches Interesse am anderen kommt nicht zustande. Nur die Sache verbindet. Das beinhaltet das Risiko, dass Ihr Kon­ takt schnell wieder abreißt, wenn Ihr Auftraggeber / Kunde durch andere Anbieter abgeworben wird. Wenn Sie in einem Gespräch überwiegend mit sich selbst be­ schäftigt sind, entsteht keine Beziehung zu Ihrem Gesprächspartner. Sie sind in diesem Fall mit Ihrer Aufmerksamkeit und Konzentration nach innen gerichtet. Erkennbar ist das daran, dass Sie kaum Blick­ kontakt zu Ihrem Gesprächspartner halten, seine Informationen nicht aufnehmen oder nicht darauf eingehen. Es entsteht noch nicht einmal eine sachliche Beziehung. Wenn Sie und Ihr Gesprächspartner sich nur oberflächlich austauschen, entsteht nur ein flüchtiger Kontakt. Sie vermeiden den Kontakt oder beschränken Ihren Austausch auf ein Minimum, ohne daran inneren Anteil zu nehmen. Oder Sie gehen eine Bezie­ hung nur scheinbar ein, weil es nützlich ist. Ähnlich kann es Ihnen ergehen, wenn sich ein potenzieller Auftraggeber / Kunde ein Ange­ bot von Ihnen machen lässt, ohne Sie beauftragen oder bei Ihnen kaufen zu wollen – da er vielleicht nur einen Konkurrenten unter Druck setzen will. Die Beziehungsarten zu unterscheiden, hilft Ihnen, Ihre Kon­ takte einordnen zu können und eine persönliche Beziehung auf­ zubauen. Nur das kann zu einer dauerhaften und verlässlichen Ge­ schäftsbeziehung führen, wenn es auch nicht immer möglich ist. Aber auch eine sachliche Beziehung kann gute Geschäfte mit sich bringen und mit der Zeit eventuell sogar zu einer persönlichen Beziehung werden.

Gute Beziehung

Wie eine gute Beziehung entsteht, ist individuell unterschiedlich und eine Frage des persönlichen Typs. Unabhängig davon gibt es allgemeine Unterscheidungsmerkmale, um die Qualität einer Ge­ schäftsbeziehung zu bewerten. Zu den wichtigsten Bedürfnissen und Erwartungen an eine gute Beziehung zählen:

> Anerkennung – die Akzeptanz der eigenen Person und Leistung > Bindung – das Bemühen, eine Beziehung aufrechtzuerhalten > Einfluss – das Bemühen, etwas zu bewirken, einen bleibenden Eindruck auf Personen und Situationen zu hinterlassen > Erlebnis – die Stimulation von Bedürfnissen, Interesse oder Neugier wecken > Geben und Nehmen – das Gleichgewicht halten zwischen dem, was das Gegenüber gibt, und dem, was es erhält > Glaubwürdigkeit – den Eindruck von Ehrlichkeit und Ver­ lässlichkeit hinterlassen > Respekt – die Akzeptanz der anderen Person und deren Leistung > Sicherheit – der Schutz vor Abwertungen, Beleidigungen, Lügen, übler Nachrede, Verletzungen > Sympathie – die subjektive Wahrnehmung von Auftritt, Aussehen, Ausstrahlung, Benehmen > Vertrauen – das Einhalten von Versprechungen und Verein­ barungen, Freundlichkeit, Klarheit, Pünktlichkeit, Verlässlich­ keit, Zuverlässigkeit > Zuhören – das Verständnis für den Auftraggeber über das Notwendige hinaus Wenn Sie diese Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigen, können Sie eine gute Beziehung zu Ihrem Geschäftspartner aufbauen – schon vom ersten Gespräch an. Keine Akquisitions­ strategie erzeugt eine positive Wirkung auf Ihren Auftraggeber, wenn Sie nicht echtes und ehrliches Interesse an ihm entwickeln und sich auf eine Beziehung zu ihm einlassen. Eine Anleitung zur wirkungsvollen Gestaltung Ihrer Beziehung gibt es nicht. Ausgehend von Ihrer Persönlichkeit besteht die Kunst darin, den geeigneten Weg unter Berücksichtigung Ihres Ge­ sprächspartners und der Situation zu finden. Dabei helfen Ihnen Erfahrung, Gefühl und Intuition (auf die Intuition gehen wir unter 5.9 näher ein). Vor allem aber hilft Ihnen Ihre Beobachtungsfähig­ keit. Ihr Gesprächspartner gibt Ihnen von Anfang an Signale, mit deren Hilfe Sie erkennen können, welche Art der Ansprache er bevorzugt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung ist es, dass Sie sich immer wieder neu auf jeden Auftraggeber / Kunden einstellen, sich in seine Gedankenwelt versetzen und verstehen, was wichtig für ihn ist. Sie verhalten sich so, dass es Ihrem Ge­ sprächspartner vertraut vorkommt und er sich verstanden fühlt.

Beziehung herstellen

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Wenn er Vertrauen zu Ihnen gefasst hat, können Sie ihn mithilfe von Fragen und Antworten durch den Akquisitionsprozess führen. Ihren Gesprächspartner zu beobachten und ihm zuzuhören, ist Ihre wichtigste Tätigkeit. Nur wenn Sie sich mit Ihrem Gegenüber beschäftigen, bekommen Sie ein Gefühl für ihn und erkennen seine Signale. Ihren Gesprächspartner einzubeziehen ist ein weiterer wich­ tiger Punkt. Wenn Menschen den Eindruck haben, sich selbst in ein Gespräch einbringen zu können, empfinden sie Sympathie und Vertrauen. Integrieren Sie ihn aktiv in den Prozess. Folgende Mög­ lichkeiten sind dazu geeignet: > Offene Fragen – warum, was, wer, wie, wodurch > Vertiefende Fragen – ergründen Sie, was der Gesprächspartner will > Leistung (Produkt) testen lassen – Ihr Gesprächspartner soll ein Gefühl für Ihre Leistung oder Ihr Produkt entwickeln. Lassen Sie ihn testen oder nennen Sie Referenzen > Angebote des Kunden aufgreifen – nehmen Sie Bedingungen und Voraussetzungen an, soweit möglich und akzeptabel > Das vertraute Gespräch – geben Sie Ihrem Gesprächspartner die Gelegenheit, sich als Mensch zu zeigen. Sprechen Sie über Privates oder andere Dinge, die ihm wichtig sind > Auf Interessen eingehen – gehen Sie auf Interessen Ihres Gegenübers ein, sofern Ihre Kompetenz dazu ausreicht Beobachten Sie die verbalen und nonverbalen Kommunikations­ muster Ihres Gesprächspartners, seine Körperhaltungen und -be­ wegungen, seine Gestik, Mimik, Lautstärke und Sprechgeschwin­ digkeit. Sie sind ihm unbewusst vertraut, wenn Sie sich darauf einstellen. Dabei müssen Sie sich aber selbst wohlfühlen, und das gelingt am besten, wenn Sie authentisch bleiben. Übrigens passen wir uns häufig unbewusst der Kommunikation und Haltung un­ serer Mitmenschen an – besonders wenn wir uns sympathisch sind. Das können Sie bewusst für sich nutzen. Führen Sie Ihren Gesprächspartner in die Richtung Ihres Zieles: beim ersten Akquisitionsgespräch das Interesse wecken, den Bedarf eruieren, eine Beziehung aufbauen. In weiteren Gesprächen versu­ chen Sie, zum Abschluss eines Geschäftes zu kommen. Achten Sie dabei auf die Geschwindigkeit Ihres Auftraggebers. Leiten Sie die nächste Phase des Gesprächs erst dann ein, wenn er dazu bereit ist, wenn er signalisiert, dass er mit den bisherigen Ergebnissen und dem Verlauf einverstanden ist. Fragen Sie ihn, um das zu kontrollieren.

Um einen guten Kontakt zu einem anderen Menschen aufzubauen, müssen Sie die Distanz verringern, aber den richtigen Abstand wahren. Damit sich Ihr Gegenüber nicht bedrängt fühlt und sich zurückzieht, sollten Sie ihm nicht zu nahe treten. Auch die räum­ liche Distanz zweier Personen kann emotionale Nähe zum Aus­ druck bringen. Beachten Sie das und setzen Sie es bewusst ein, vor allem am Anfang einer geschäftlichen Beziehung. Es gibt verschiedene Distanzzonen mit unterschiedlichen Wirkungen auf die Beziehung:

Distanz verringern – Abstand wahren

> Öffentliche Distanz (ab circa 4 Meter) – hier hört die per­ sönliche Beziehung auf > Gesellschaftliche Distanz (circa 1,5 bis 4 Meter) – der Kontakt bleibt allgemein und sachlich. Emotionen werden kaum ausgetauscht > Persönliche Distanz (circa 0,5 bis 1,5 Meter) – es werden vertrauliche Dinge besprochen. Die Gesprächspartner sind sich näher, ohne sich intim zu kennen, keine Berührungen > Intime Distanz (bis circa 50 Zentimeter) – die Zone intimen Kennens, Berührungen finden statt (Wird diese Zone von Fremden berührt, führt es zu Unruhe oder Unbehagen wie in einem engen Raum, zum Beispiel Bahn / Fahrstuhl, in dem sich viele Personen zusammendrängen. Blick­ kontakt wird hier vermieden, um die Intimzone zu schützen.) Für ein Akquisitionsgespräch empfiehlt sich die persönliche Dis­ tanz. Hier entsteht die Beziehung, in der Ihr Auftraggeber / Kunde auch Persönliches äußert. Für den Aufbau der persönlichen Be­ ziehung ist diese Distanz wichtig. Prüfen Sie, welche Einstellungen Sie zu anderen Menschen haben, wie Ihr Menschenbild geprägt ist. Eine persönliche Beziehung zu entwickeln, setzt voraus, dass Sie anderen die gleiche Bedeutung und Wichtigkeit beimessen und sie respektieren wie sich selbst. Keiner ist über- oder unterlegen. Diese Haltung (ich bin in Ord­ nung – der andere ist in Ordnung) ist auch ein Angebot an andere, Ihnen ebenso zu begegnen. Abwertend hingegen sind die Haltun­ gen: Ich bin in Ordnung – der andere nicht. Ich bin nicht in Ord­ nung – der andere ist in Ordnung. Ich bin nicht in Ordnung – der an­ dere ist nicht in Ordnung (abgeleitet aus der Transaktionsanalyse). Nutzen Sie Ihren Gesprächspartner nicht als Mittel zum Zweck. Zeigen Sie wirkliches Interesse an ihm, seien Sie neugierig auf ihn. Fragen Sie, Sie bekommen dabei viele wertvolle Informationen.

Persönliche Beziehung aufbauen

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Wenn Sie ein Beziehungsangebot machen, halten Sie, was Sie ver­ sprechen, machen Sie keine leeren Versprechungen. Bieten Sie nur, was Sie können und wollen. Vermeiden Sie es, in Überschriften und Worthülsen (zum Bei­ spiel »Ich bin auftraggeber- /kundenorientiert«) zu sprechen. Ein Slogan ist nur dann überzeugend, wenn klar wird, was gemeint ist. Machen Sie deutlich, was Auftraggeber- /Kundenorientierung bei Ihnen genau bedeutet. Behandeln Sie Ihren Auftraggeber / Kunden partnerschaftlich. Zeigen Sie ihm, dass Ihnen an seinem Erfolg gelegen ist. Geben Sie ihm Informationen, empfehlen Sie ihn, unterstützen Sie ihn, machen Sie sich zu einem wertvollen Partner. Prüfen Sie das Kosten-Nutzen-Verhältnis Ihrer persönlichen Kontakte. Kommt etwas zurück, lohnt es sich? Ansonsten ver­ schwenden Sie Ihre wertvollen Ressourcen und Zeit. Gespräche richtig führen

Ein Gespräch zu führen heißt, dass Sie es bewusst in die Richtung Ihrer Ziele steuern. Dazu müssen Widerstände im Gespräch um­ gangen werden. Auch hier geht es nicht um Techniken. Wichtig ist vielmehr, dass Sie die Hintergründe und Ursachen, die zu Stö­ rungen führen, erkennen. Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat ein Modell entwickelt, das er als Anatomie einer Nachricht be­ zeichnet (Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen (1992)). Er geht davon aus, dass jede Nachricht (was eine Person einer anderen mitteilen möchte, welche verschlüsselten Anliegen sich in erkenn­ baren Zeichen verbergen) stets viele Botschaften gleichzeitig enthält. Das macht die zwischenmenschliche Kommunikation so kom­ pliziert und störanfällig. Missverständnisse entstehen deshalb so häufig, weil eine Nachricht einseitig gehört wird und Untertöne nicht wahrgenommen werden. Wenn Ihnen ein Gesprächspartner etwas über seinen Bedarf in Form sachlicher Informationen mit­ teilt, verfolgt er möglicherweise noch weitere Absichten: Er will Sie womöglich auch auf sich selbst, seine Bedeutung, seine Leistungen hinweisen. Friedemann Schulz von Thun unterscheidet in seinem Modell vier seelisch bedeutsame Seiten einer Nachricht: Im Sachaspekt geht es um eine Sachinformation. Im Beziehungsaspekt geht aus der Nachricht auch hervor, wie der Sender (der die Nachricht sendet) zum Empfänger (der die Nachricht empfängt) steht, was er von ihm hält. Oft wird das im Tonfall, der Wortwahl, der Mimik, dem Augenkontakt oder in der Distanz vermittelt. Im Selbstoffen­ barungsaspekt geht es um Informationen über die Person des

Senders an den Empfänger. Wer etwas mitteilt, erzählt auch etwas über sich selbst, zeigt, was ihm wichtig ist, und offenbart indirekt seine Befürchtungen, Normen, Werte oder Wünsche. Das schließt die gewollte Selbstdarstellung und die ungewollte Selbstenthüllung mit ein. Mit dieser Seite einer Nachricht verbinden sich viele Pro­ bleme der zwischenmenschlichen Kommunikation. Den Appell­ aspekt benutzt der Sender, um mit seiner Nachricht auch etwas zu bewirken, um auf den Empfänger Einfluss zu nehmen. Die Nach­ richt dient eben auch dazu, den Empfänger zu veranlassen, be­ stimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Wichtig ist, dass Sie die verschiedenen Aspekte aus einer Nach­ richt heraushören. Oft müssen Sie interpretieren und können erst durch Nachfragen Gewissheit erhalten, ob Ihre Annahme stimmt. Andererseits ist es wichtig zu berücksichtigen, dass auch Ihre eigene Aussage von Ihrem Gesprächspartner interpretiert wird. Daher sollten Sie Ihre Nachricht möglichst eindeutig übermitteln, um den Spielraum für Interpretationen so gering wie möglich zu halten. Mehr zu Verhandlungen, Verhandlungstechniken, Verhand­ lungssituationen und Ihrem positiven Aggressionspotenzial finden Sie in unserem Buch Designrechte international schützen und managen (2009). Unter Akquisition wird häufig nur das Gewinnen neuer Auftrag­ geber / Kunden verstanden und oft von der sogenannten »Kalt­ akquise« gesprochen. Akquisition ist jedoch Werbung in jeder Situation und bei jeder Gelegenheit mithilfe verschiedener Metho­ den, und zwar direkte und indirekte Methoden. Bei direkten Methoden wird der Adressat persönlich angesprochen: schriftlich, telefonisch oder im persönlichen Gespräch: > > > > > >

5.7 Basis-Strategien

Brief, Einladung, Gruß, E-Mail Telefonanruf Ansprache über Social Media Ansprache auf Messen und Veranstaltungen Ansprache auf Empfehlung Ansprache ohne Vorankündigung (Kaltakquise)

Mithilfe indirekter Methoden wird ein potenzieller Interessent ohne direkte Ansprache erreicht: > Brief, E-Mail – allgemein > Broschüren, Prospekte, Hauszeitschriften > Websites, Blogs, Social Media 98 99

> > > > > >

Veröffentlichungen (Artikel, Bücher) Werbung in Medien (Anzeigen, Plakate, Spots) Ausstellungen, Messen, Hausevents Referate, Seminare, Symposien, Workshops Mitgliedschaften in Netzwerken oder Verbänden Multiplikatoren, Werber (Empfehlungen über Dritte)

Indirekte Methoden werden genutzt, wenn Sie sich beziehungs­ weise Ihr Büro / Unternehmen bekannt machen und Aufmerksam­ keit erzeugen wollen. Sie ergänzen und unterstützen die direkten Methoden. Die effektivste Strategie ist abhängig von den angebotenen Dienstleistungen oder dem Produkt und der damit verbundenen Philosophie, der eigenen Qualifikation und den Fähigkeiten, der Zielgruppe, dem Wettbewerb, dem Standort und den eigenen Ressourcen. Auftraggeber / Kunden

Bestehende Auftraggeber / Kunden

Ziel aller Akquisitionsstrategien ist es, bestehende, ehemalige oder passive und neue Auftraggeber / Kunden zu gewinnen. Profes­ sionelles Akquirieren berücksichtigt alle Erscheinungsformen. Zu den bestehenden zählen alle, die Sie bereits gewonnen haben, zu denen Sie regelmäßig Kontakt haben und von denen Sie regel­ mäßig beauftragt werden (die regelmäßig bei Ihnen kaufen). Ziel muss es immer sein, den Kunden intensiv an Sie zu binden, Fol­ geaufträgen zu generieren und Empfehlungen zu bewirken. Durch eine intensive Kundenpflege stärken Sie die Beziehung und erhöhen die Loyalität. Darüber hinaus tauschen Sie Informa­ tionen aus, können Veränderungen zeitnah wahrnehmen und sofort darauf reagieren. Schließlich ändern sich die Bedürfnisse, Einstellungen, Rahmenbedingungen, Wünsche und Ziele Ihrer Auftraggeber dauernd. Ursache können neue Einnahmequellen, Märkte und Produkte Ihres Auftraggebers / Kunden sein, neue Investitionen oder personelle Veränderungen. Deshalb ist es wich­ tig, den persönlichen Kontakt kontinuierlich zu halten, weil Sie nur dann veränderte Gegebenheiten rechtzeitig erkennen, geeignete Lösungen anbieten und so Folgeaufträge generieren können. Wenn Ihre Auftraggeber / Kunden mit Ihnen und Ihrer Leistung zufrieden sind, werden sie Sie gerne weiterempfehlen. Einige spre­ chen mit ihren Geschäftsfreunden und -partnern über Sie und Ihre Leistung. Manchmal nehmen diese dann auch Kontakt mit Ihnen auf. Viele Ihrer Auftraggeber / Kunden vermeiden das jedoch, auch wenn sie es versprochen haben. Der Grund ist oft Bequemlichkeit,

aber auch Bedenken, eine falsche Empfehlung gegeben zu haben. Hinzu kommt, dass viele nicht darauf trainiert sind. Wenn Sie also Empfehlungen bekommen wollen, müssen Sie selbst aktiv werden. Fragen Sie Ihren Auftraggeber / Kunden nach potenziellen Inte­ ressenten, lassen Sie sich Namen und Adressen geben, erfragen Sie Hintergründe und sprechen Sie mit ihm ab, wie Sie vorgehen. Fragen Sie ihn auch, ob Sie sich auf ihn beziehen dürfen. Zu den ehemaligen und passiven zählen alle gewonnenen, die aber aus verschiedenen Gründen abgewandert sind oder Ihnen derzeit keine Aufträge erteilen. Ihr Ziel muss es sein, Ihre Beziehung wie­ der aufzubauen und zu stärken und ihren aktuellen Status und die individuelle Betreuung zu analysieren. Die meisten Auftraggeber / Kunden geben ihre Loyalität auf, wenn sie schlechte Erfahrungen gemacht haben oder sich ver­ nachlässigt fühlen. Ihr erster Schritt ist deshalb, wieder Kontakt aufzunehmen, um die Beziehung zu klären (und über eventuelle schlechte Erfahrungen zu sprechen), sie neu aufzubauen und wieder Vertrauen zueinander zu entwickeln. Darauf folgt die regel­ mäßige Pflege. Und da sich die Situation bei Ihrem Auftraggeber / Kunden zwischenzeitlich sicher verändert hat, ist es wichtig, dass Sie die aktuellen Gegebenheiten analysieren und Ihre eigenen Daten aktualisieren. Gehen Sie dabei sensibel vor – es geht darum, Vertrauen wieder aufzubauen. Wenn Sie wieder in Beziehung stehen, analysieren Sie, was notwendig ist, um neue Aufträge zu generieren und Empfehlungen zu bekommen. Berücksichtigen Sie dabei, dass Ihr Auftraggeber / Kunde kritischer ist und erneute schlechte Erfahrungen nicht mehr verzeihen wird.

Ehemalige

Neue sind alle, mit denen Sie noch keine Geschäfte gemacht haben. Das können Ihnen bekannte oder fremde Personen, Unternehmen oder Institutionen sein. Hier muss es Ihr Ziel sein, eine Beziehung aufzubauen, zu intensivieren und nachdrücklich zu pflegen, Auf­ trägen zu erhalten und Empfehlungen zu bekommen. Zunächst geht es darum, sich kennenzulernen und Informa­ tionen auszutauschen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede festzu­ stellen, Bedürfnisse und Wünsche zu klären, Interesse zu wecken und insgesamt einen guten persönlichen Kontakt herzustellen. Die gewonnenen Informationen versetzen Sie in die Lage, den neuen Auftraggeber / Kunden individuell zu beraten, und es lassen sich erste Aufträge erzielen. Oft sind die ersten Aufträge Pilotprojekte, um Sie und Ihre Leistung zu testen. Gewinnt Ihr Auftraggeber /

Neue

und passive Auftraggeber / Kunden

Auftraggeber / Kunden

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Kunde in spe Vertrauen, ist er zufrieden, bekommen Sie weitere Aufträge. Wenn er von Ihnen und Ihren Leistungen überzeugt ist, können Sie ihn auf Empfehlungen ansprechen. Hohe Priorität hat auch die intensive und kontinuierliche Pflege Ihres neuen Auftraggebers / Kunden. Durch Ihren laufenden persönlichen Kontakt tauschen Sie sich aus, erhöhen die Loyalität und nehmen rechtzeitig Veränderungen war. Die Rangfolge der Akquisition von bestehenden, ehemaligen und passiven sowie neuen Auftraggebern / Kunden ist sinnvoll. Vom Schwierigkeitsgrad und von den Erfolgsaussichten her ist es wesentlich leichter, eine bestehende Beziehung zu intensivieren und auszubauen, als einen neuen Kontakt herzustellen. Folglich sprechen sowohl Zeit- als auch Kostenaufwand eindeutig für die Pflege bestehender Auftraggeber. 5.8 Basis-Maßnahmen

Adressen und Ansprechpartner

Profis wissen, wie mühevoll die Akquisition von neuen Auftrag­ gebern / Kunden ist, denn die eigentliche Anstrengung liegt darin, zunächst einmal Aufträge zu erhalten und weniger in der späteren Bearbeitung. Profis wissen auch, dass es kostengünstiger ist, beste­ hende Auftraggeber zu erhalten, als neue Zeit und Geld in Werbung zu investieren. Der Nachwuchs und die Gründer müssen die Er­ fahrungen der Profis jedoch erst noch machen. Diese Erfahrungen können Sie als Designer/in nur über die Akquisition von neuen Auf­ traggebern sammeln. Wenn Sie gründen und anfangen, kommen Sie um eine zeit- und kostenaufwendige Werbung nicht herum. Das gilt natürlich auch für die Profis unter Ihnen, die neue Auftrag­ geber / Kunden gewinnen wollen. Eine Erfolg versprechende Akquisition von neuen Auftrag­ gebern / Kunden setzt voraus, dass Sie Ihre Zielgruppen so stark wie möglich abgrenzen. Die Konzentration auf Branchen, in denen Sie bereits Erfahrungen gesammelt haben und schon über Kon­ takte verfügen, erleichtert es Ihnen, ihre eigenen Kompetenzen überzeugend zu vermitteln. Darüber hinaus bieten Sie Ihrem po­ tenziellen Auftraggeber damit einen praktischen Zusatznutzen, weil Sie bereits in der Lage sind, die spezifische Erfordernisse des jeweiligen Wirtschaftszweiges umzusetzen. Wenn Sie in der Gründungsphase noch keine Erfahrungen in den Zielgruppenbranchen haben, sollten Sie sich zunächst auf regionale Gegebenheiten konzentrieren und lokale Medien (Tageszeitungen, IHK- /HWK-Publikationen, Branchenbücher, Medienhandbücher, Internet, Social Media) studieren. Beobachten Sie das äußere Erscheinungsbild der präsenten Unternehmen und Institutionen.

Adressen bekommen Sie auch über Industrie- und Handelskam­ mern, Handwerkskammern und Freiberuflerkammern. Auch die Anfrage bei Verbänden, Vereinen und Netzwerken kann für Sie sehr hilfreich sein. Aktivieren Sie Ihre persönlichen Kontakte, besuchen Sie Messen und Veranstaltungen, nutzen Sie Begegnungen, wo und mit wem auch immer. Verwenden Sie auch Zeit und Mühe darauf, die für Sie und Ihre Ziele richtigen Ansprechpartner herauszufinden. Richten Sie von Anfang an eine Datenbank ein. Speichern Sie hier alle relevanten Informationen und Aktivitäten. Damit stellen Sie eine optimale Pflege Ihrer Kontakte sicher. Neben den Adressen und Ansprechpartnern sollten Sie auch eine Struktur aufbauen, die an Ihre Zielgruppen angepasst ist, vor allem wenn Sie mit verschie­ denen Gruppen und Dienstleistungsangeboten oder Produkten arbeiten wollen. Halten Sie alle Ihre Akquisitionsmaßnahmen fest. Sie können Ihre Datenbank auch als Hilfsmittel nutzen, wenn Sie Mailings erstellen und versenden wollen und darüber hinaus auch zur Steuerung Ihrer Projekte und zur Abwicklung Ihrer Auf­ träge. Das ließe sich sogar an Ihr Rechnungswesen und Ihre Buch­ führung ankoppeln. Es gibt verschiedene Programme, mit denen Sie eine individuelle Datenbank erstellen können, ebenso die fer­ tige Minimal- oder Maximallösung. Treffen Sie Ihre Entscheidung für eine bestimmte Lösung jedoch, bevor Sie mit Ihren Akqui­ sitionsmaßnahmen beginnen. Wenn Sie Ihre Datenbank konsequent und sorgfältig einsetzen, bauen Sie sich im Laufe der Zeit eine wertvolle und individuelle Grundlage für die erfolgreiche Entwicklung Ihrer Geschäfte auf. Je mehr Sie über Ihren potenziellen Auftraggeber / Kunden wissen und ihn dementsprechend gezielt und zeitlich passend anspre­ chen, desto mehr Vertrauen wird er entwickeln und Sie als kom­ petenten und professionellen Geschäftspartner ansehen.

Datenbank

Zu Ihrem potenziellen Auftraggeber / Kunden können Sie über einen Akquisitionsbrief gelangen, der immer direkt an eine natür­ liche Person gerichtet sein muss. Der Versand von Werbebriefen an eine anonyme Adresse ist wirkungslos. Ob Sie einen Brief oder eine E-Mail benutzen, hängt davon ab, wie Ihr Adressat am besten zu erreichen ist. Das können Sie daran erkennen, wie er sich öffentlich präsentiert, zum Beispiel im Internet. Um zu gewährleisten, dass Ihr Brief bei größeren Unternehmen und Institutionen an die betreffende Person gelangt, sollten Sie immer den Namen, möglichst mit Vornamen, zusammen mit der korrekten Anrede an den Anfang stellen.

Brief und E-Mail

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> Beispiel: »Herrn / Frau … (eventuell akademischer Titel, Tätig­ keitsbreich), Unternehmen / Institution, Straße, Ort« Damit Ihr Brief auf Interesse stößt, ist es wichtig, dass Sie den Be­ treff so formulieren, dass Ihr Adressat eine persönliche Verbindung zu sich selbst erkennen kann. > Beispiel: »Das Business … / Ihr Vortrag zum Thema … in … am … / Unser Gespräch / Telefonat vom … in …« Verwenden Sie keine Betreffs, die sich auf Sie und Ihr Angebot be­ ziehen (wie: Meine Designleistung oder Design als Wettbewerbs­ vorteil). Auch die persönliche und korrekte Anrede ist wichtig. Ob Sie eine formelle oder lockere Form wählen, hängt von Ihrem Geschmack und von der Erwartungshaltung Ihres Adressaten ab. > Beispiel: »Sehr geehrte/r … / Guten Tag … / Hallo …« Verwenden Sie niemals unpersönliche Anreden (wie »Sehr geehrte Damen und Herren«). Nun knüpfen Sie an Ihren Betreff an und widmen diesem Ihren ersten Absatz. > Beispiel: »… wie ich aus Ihrem Buch / Vortrag … / unserem Gespräch / Telefonat vom … entnehme, beschäftigen Sie sich mit Fragen über …« Nach dieser Einleitung, die sich, wenn es sinnvoll ist, auch über zwei oder drei Absätze erstrecken kann, kommen Sie auf Ihr Inte­ resse an dem Thema zu sprechen. > Beispiel: »Auch ich beschäftige mich mit der Frage …« Nachdem Sie Ihr Interesse formuliert haben, kommen Sie auf sich und Ihre Dienstleistung zu sprechen. > Beispiel: »Als Designer/in arbeite ich an der Entwicklung … und biete …« Jetzt können Sie auf Ihr konkretes Anliegen kommen. > Beispiel: »Da ich sehe, dass wir uns offensichtlich mit ähn­ lichen Themen beschäftigen, möchte ich mich gern mit Ihnen in einem persönlichen Gespräch darüber austauschen.«

Danach können Sie Ihre weiteren Absichten ankündigen. > Beispiel: »Ich möchte Sie gern besuchen und rufe Sie in den nächsten Tagen / der nächsten Woche / am … an.« Es folgt Ihr Abschluss. > Beispiel: »Bis dahin alles Gute. Mit freundlichem / bestem Gruß …« Wenn Sie den Brief allein verfassen und unterzeichnen, schreiben Sie »Gruß« – falls Sie gemeinsam mit Ihrer Partnerin oder Ihrem Partner signieren, schreiben Sie »Grüße«. Formelle Varianten wie »Hochachtungsvoll« sind hier eher unpassend. Um die Wirkung Ihres Akquisitionsbriefes zu verstärken, fügen Sie eine kurze Information zum Thema, eine kleine Selbstdarstel­ lung oder eine Arbeitsprobe hinzu. Verweisen Sie auf Ihre Präsen­ tation im Internet oder in Social Media. Damit Sie mit Ihrem Brief das von Ihnen angestrebte Ziel erreichen, ist es wichtig, dass Sie Ihren angekündigten Anruf auch tätigen oder wenn Sie einen Besuchstermin bekommen haben, diesen auch in der gewählten Zeitspanne wahrnehmen. Das Mittel Telefonanruf müssen Sie eventuell im Rahmen Ihrer Adressenrecherche vor dem Brief / der E-Mail einsetzen. Hier kön­ nen Sie nicht auf einen Brief / einer E-Mail mit entsprechender Ankündigung Ihres Anliegens und eventuell beigelegten Informa­ tionen verweisen. Daher sollten Sie sich hier ausschließlich auf die Frage nach der für Sie wichtigen Person beschränken. Fragen Sie gezielt nach dem für Sie relevanten Entscheider. Vermeiden Sie, schon jetzt auf Ihr Ziel einzugehen, und verweisen Sie auf Ihren folgenden Brief / Ihre E-Mail mit näheren Informationen. Falls Ihre Strategie auf Telefonakquisition ohne Brief / E-Mail ausgelegt ist, müssen Sie sich die Informationen über Ihren Ge­ sprächspartner über einen anderen Weg beschaffen. Denn auch hier gilt, dass der Erfolg Ihrer Aktion von der guten Vorbereitung abhängt. Je individueller und persönlicher Sie auf Ihren Gesprächs­ partner eingehen, desto größer ist Ihre Chance, den angestrebten Gesprächstermin zu bekommen. Wenn Sie sich für den Brief / die E-Mail als Mittel entscheiden, sollte der von Ihnen angekündigte Anruf unbedingt in dem erwähnten Zeitraum erfolgen. Bereiten Sie sich gut vor, indem Sie alle recherchierten Informationen über den Gesprächspartner vorliegen haben.

Telefonanruf

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Wählen Sie einen für Sie günstigen Zeitpunkt, zu dem Sie in opti­ maler Form sind und sich gut fühlen. Nehmen Sie eine entspannte und gerade Körperhaltung ein. Lächeln Sie während Ihres Telefon­ anrufes, da Ihre Mimik Ihre Stimme beeinflusst. Um Ihrer Stimme und Aussage Ausdruck zu verleihen, kann es hilfreich sein, das Telefonat im Stehen zu führen. Probieren Sie es aus und testen Sie, wie Sie sich am wohlsten fühlen. Wenn Ihr Gespräch gut verläuft und Sie sich noch immer gut oder sogar besser fühlen, dann führen Sie noch mehr Akquisitions-Telefonate. Nehmen Sie sich jedoch nicht zu viel vor und machen Sie Pausen, bevor Ihre gute Form nachlässt. Seien Sie unaufdringlich, aber zielstrebig. Schließen Sie mit einer konkreten Terminvereinbarung zum persönlichen Gespräch ab. Falls das nicht möglich ist, kündigen Sie einen weiteren Anruf zu einem anderen Zeitpunkt an. Fragen Sie Ihren Gesprächspart­ ner, wann es ihm am besten passt, und halten Sie den Termin dann auch ein. Nehmen Sie eine Absage nicht persönlich. Sie wissen nie, in welcher Form und Situation Ihr Telefonpartner gerade ist. Wenn Sie den Eindruck haben, dass er im Stress oder gerade unterwegs (Auto, Bahn et cetera) ist, dann fragen Sie, ob Sie später noch einmal an­ rufen können, zum Beispiel, wenn er wieder im Büro ist. Sie müssen sich für Ihren Anruf nicht entschuldigen. Reagieren Sie aber flexibel, und versuchen Sie nicht mit Gewalt, Ihr Ziel zu erreichen. Wenn Sie einen Termin vereinbart haben und die Gesprächs­ situation es erlaubt, sagen Sie noch (kurz) etwas zu Ihrer Person (falls Sie sich an einem öffentlichen Ort treffen, vereinbaren Sie gegebenenfalls ein Erkennungszeichen). Sie können aber auch auf ein Porträt in Ihren Unterlagen oder auf Ihrer Website verweisen, damit Ihr Gesprächspartner schon ein erstes Bild von Ihnen be­ kommt und nicht auf Spekulationen auf der Basis Ihrer Stimme angewiesen ist. Das lässt Sie weniger anonym erscheinen und stimmt Ihren Gesprächspartner auf Sie ein. Gespräch

Wenn Ihr Gesprächstermin zustande kommt, bereiten Sie sich gut vor, denn der erste Eindruck ist entscheidend für Ihren Erfolg. Je mehr Informationen Sie über den Gesprächspartner haben, desto überzeugender können Sie auf seine individuellen Interessen und konkreten Anliegen eingehen. Betonen Sie auch das eigene Interesse an einer Zusammenarbeit – also warum Sie für ihn arbeiten möch­ ten, unabhängig vom Pekuniären. Arbeitsproben und Referenzen sind hilfreich, besonders dann, wenn sie einen Bezug zum Gesprächs­ partner und seinen Produkten oder Dienstleistungen aufweisen.

Besser überzeugen können Sie Ihren zukünftigen Kunden, wenn der Nutzen und die Vorteile Ihres Angebots sowie Ihr Know-how im Mittelpunkt stehen. Zeigen Sie wirtschaftliche Kompetenz, indem Sie auf Fragen nach Konditionen offensiv eingehen. Dazu gehört es auch, zum Beispiel die Unterschiede zwischen Beratungs-, Ent­ wurfs-, Ausführungs- und Nutzungshonorar zu erläutern. Eine eigene Website zur Darstellung Ihres Dienstleistungs- oder Produktangebots ist strategisch gesehen eine indirekte Methode, um Ihre Zielgruppe anzusprechen. Sie unterstützen damit Ihre di­ rekten Methoden. So können Sie bereits beim ersten telefonischen Kontakt auf Ihre Website verweisen, falls Ihr Gesprächspartner spontan Interesse zeigt und mehr über Sie und Ihr Angebot wissen möchte. Auch in Ihrem Akquisitions-Brief / Ihrer -E-Mail (mit direktem Link) ist ein Verweis auf Ihre Website sehr hilfreich und erspart Ihnen, aufwendige Drucksachen zu erstellen. Diese Kom­ bination macht eine Website so interessant. Auch im persönlichen Gespräch kann eine Website sehr nütz­ lich sein. Wenn sie umfangreiche Detail- und Hintergrundinforma­ tionen enthält, können Sie mit entsprechendem Equipment ihre Site vor Ort zur Präsentation einsetzen. Das wirkt nicht nur profes­ sionell, es hat auch den unschätzbaren Vorteil, dass Ihr Gesprächs­ partner jederzeit darauf zurückgreifen kann. Ein weiterer Aspekt ist die PR-Arbeit, die Sie durch eine Website optimal unterstützen können, etwa durch Download-Angebote von speziellem Pressematerial wie Texten und Fotos. Das Besondere einer Website liegt jedoch in der möglichen In­ teraktion mit dem Nutzer. Spezielle Serviceleistungen machen Ihre Website nicht nur attraktiv, sie bieten Ihren Besuchern auch einen zusätzlichen Nutzen, lässt sich doch so ein regelmäßiger Kontakt über Abo-Newsletter herstellen. Bei entsprechend professioneller Gestaltung können die über die Website gesteuerten Akquise-Maßnahmen überwacht und aus­ gewertet werden. Ferner lassen sich qualifizierte Kontaktdaten für Ihre weiteren Akquise-Aktivitäten gewinnen. Eine Website ist ein zeitgemäßes Medium und zunehmend ein Muss. Sie ist, zumindest wenn sie durch Suchmaschinen auffind­ bar ist, gemessen an ihrer Verbreitung nahezu unschlagbar. Schon eine kleine Startlösung bietet einen in Bezug auf Kosten überschau­ baren Einstieg, der idealerweise ausbaufähig sein sollte.

Internet

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Social Media

Die zunehmende Verbreitung und Nutzung von Social Media macht diese auch für Ihre Akquisition interessant. Im Prinzip gilt hier Ähnliches wie für eine Website. Hinzu kommen die direkten, auch (für alle) sichtbaren Kontakte und die Möglichkeit, Nachrichten et cetera zu posten. Interessant sind die Social Media für Sie vor allem, weil die Aktivitäten laufend verfolgt werden können. Bei guter und gezielter Pflege der Kontakte lässt sich so ein aufschlussreicher und guter Eindruck entwickeln, den Sie für Ihre Aktivitäten berücksichtigen und gezielt einsetzen können.

Public Relations

Eine spezielle Form der Akquisition ist die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations – PR). Während Werbung und Verkaufsförderung darauf abzielt, Dienstleistungen und Produkte zu profilieren und zu aktivieren, besteht die Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit darin, über den Unternehmer und das Unternehmen zu informieren und auf diese Weise Vertrauensgrundlagen aufzubauen. Die Kernauf­ gabe von Public Relations ist die Profilierung. Der spezifische Marketingansatz der Öffentlichkeitsarbeit liegt in der Tatsache begründet, dass sich Auftraggeber und Interessen­ ten nicht allein auf profilierte Dienstleistungen und Produkte (Marken) verlassen, sondern ihre Kaufentscheidungen auch von Ruf und Kompetenz des Unternehmers und des Unternehmens abhängig machen. Sie wollen nicht nur Dienstleistungs- und Produktsicherheit, sondern auch die Sicherheit des Unternehmers oder Unternehmens. Public Relations erfüllt insoweit eine wichtige komplementäre Aufgabe zur Werbung und Verkaufsförderung, die einzig an Dienstleistungen oder am Produkt orientiert sind. Hauptansatz ist ein möglichst offener Dialog, der auch einer gewachsenen gesellschaftlichen Verantwortung entspricht. Das primäre Ziel von Public Relation ist: Vertrauen beim Auf­ traggeber / Kunden aufzubauen, zu erhalten und zu verbessern. Darüber hinaus soll die allgemeine Öffentlichkeit über den Unter­ nehmer und das Unternehmen informiert werden, was dazu bei­ trägt, ein positives Image zu schaffen oder zu erhalten. Zielgruppen für die PR sind interne und externe Gruppen: Mitarbeiter und Miteigentümer, Fremdkapitalgeber und Liefe­ ranten, Netzwerke und Konkurrenten, Auftraggeber, Journalisten und Medien. Um die genannten Ziele zu realisieren, sind vor allem die Ins­ trumente der Pressearbeit notwendig. Dazu zählen im Wesent­ lichen Pressemitteilungen, Pressekonferenzen und die Erstellung von Prospekten und Material für die Medien. Es gehört aber auch

dazu, Informationen für Journalisten über das Internet bereit­ zustellen. Auch der persönliche Dialog ist Teil der Öffentlichkeits­ arbeit. Diesen erleichtern Sie durch Pflege persönlicher Bezie­ hungen zu Meinungsführern, Journalisten und Vertretern von Institutionen und Ihr Engagement in Verbänden (eventuell auch in politischen oder sozialen Gruppierungen). In der Akquisition geht es nicht in erster Linie um die Umsetzung von Strategien und die Durchführung von Maßnahmen. Wie beim Businessplan sind Kenntnisse darüber für Sie und Ihre Ziele wich­ tig, damit Sie Sicherheit und Vertrauen in Ihre eigene Intuition bekommen. Was bedeutet dies nun konkret für Ihre erfolgreiche Akquisition? Sie haben bisher einiges über die Komplexität der Akquisition erfahren: zum Beispiel über Vorurteile, Engagement, Basis-Strate­ gien und -Maßnahmen. Leicht kann so der Eindruck entstehen, dass das alles kaum zu erfassen und in der Praxis nur bedingt (wenn überhaupt) umsetzbar und beherrschbar ist. Und wenn dann auch noch die dringliche Notwendigkeit besteht, kurzfristig neue Auf­ traggeber / Kunden zu gewinnen, entsteht schnell ein bedrohlicher Druck. Zur Lösung dieses Konfliktes gibt es einige Grundsätze. Lassen Sie es möglichst nie so weit kommen, dass Sie unter Zeitdruck neue Auftraggeber finden müssen (weil es an lebensnotwendigen Auf­ trägen fehlt, keine ausreichenden Rücklagen vorhanden sind oder Sie nicht das notwendige Urvertrauen in Ihre Fähigkeiten haben). Betreiben Sie Akquisition immer und insbesondere dann, wenn Sie eine sehr gute Auftragslage haben (auch weil Sie dann nicht unter Akquise-Druck stehen). Versetzen Sie sich in eine gelassene Stimmung (damit ist nicht gemeint, sich zurückzulehnen und alles tatenlos auf sich zukommen zu lassen). Seien Sie – Sie selbst. Handeln Sie aus einem inneren Bedürfnis heraus und sind Sie über­ zeugt von sich. Lieben Sie das, was Sie tun, dann brauchen Sie keine Verhaltenstaktiken. Informieren Sie sich über Strategien und Maß­ nahmen. Je mehr Sie wissen, desto befreiter können Sie agieren.

5.9

Öffnen Sie sich in Ihrem innersten Wesen, damit Sie Ihre Umwelt erleben und begreifen können, ohne permanent alles auf sich selbst zu beziehen. Sie agieren absichtslos, wenn Sie neugierig sind und möglichst viel über die Dinge und Menschen um Sie herum erfahren wollen. In solchen Situationen sind Sie ungezwungen, weil Sie nicht den Druck verspüren, ein kurzfristiges Ziel erreichen zu müssen. Sie kommen so in direkten Kontakt mit Ihren Mitmenschen.

Handeln –

Intuition

ohne (direkte) Absicht

108 109

Sie erfahren etwas über ihre Ansichten, Interessen und Aktivitäten. Ebenso vermitteln Sie im Austausch Ihre Ansichten, Interessen und Aktivitäten. Solche Situationen kennen Sie wahrscheinlich eher aus priva­ ten Anlässen. Sie plaudern angenehm miteinander, ohne Einfluss nehmen zu müssen. Sie entwickeln gemeinsam Gedankengänge, ohne manipulativ zu wirken. Sie sind nicht strategisch orientiert, sondern kooperativ. In diesen Situationen fällt es Ihnen leicht, über sich und Ihre Arbeit zu sprechen. Das ist vergleichbar mit einer Situation, in der Sie für andere und deren Belange und Interessen eintreten, ohne vordergründig davon zu profitieren. Viele sind in ehrenamtlichen Tätigkeiten aus­ gesprochen erfolgreich und völlig ungezwungen, solange es nicht um die eigenen Belange und Ziele geht. Sobald das jedoch eintritt, verliert sich diese Ungezwungenheit. Sie verspüren einen unan­ genehmen Druck, verschließen sich und nehmen Ihre Umwelt nicht mehr wahr, weil Sie sich mit sich selbst und Ihren Zwängen beschäftigen. Schaffen Sie sich daher Situationen, in denen es nicht in erster Linie um Sie selbst geht. Gehen Sie in Akquisitions-Gespräche so, als ob Sie die Interessen anderer vertreten (zum Beispiel die Ihres Gesprächspartners) und sich für diese einsetzen. Dabei transpor­ tieren Sie ganz automatisch – ohne gleich mit der Tür ins Haus zu fallen – auch Ihre Interessen. Sie erreichen auf ungezwungene Art und Weise Ihr Ziel. Aber Achtung: Dieser Ansatz ist nicht mit Passivität zu verwechseln! Sprechen – über die Zukunft

Neben die Ungezwungenheit tritt eine weitere wichtige Verhaltens­ regel. Hüten Sie sich vor dogmatischem Narzissmus und vor Pro­ jektionen, die mit Vorurteilen behaftet sind. Aussagen wie »Ich weiß, wie es geht / kommen wird« oder »Sie haben ja keine Vorstel­ lung …« wirken negativ und besserwisserisch auf andere. Seien Sie im Gegenteil offen für alternative, paradoxe Realitäten und parallele Welten. Beobachten Sie ständig den Zeitgeist und setzen Sie sich mit der Zukunft auseinander. Sie entwickeln auf diese Weise einen neuen Blick für ungewohnte Realitäten und fremde Welten. Das lässt Sie anders argumentieren in einer anderen und an der Zukunft orientierten Sprache. Bei Ihrem Gesprächspartner stimulieren Sie dadurch bildhaft anschauliches Denken, und auch seine Gefühle, Vorstellungen und Wünsche richten sich auf die Zukunft. Ihnen als Designer/in sollte das leichtfallen, auch weil Sie Ihre Sprache durch entsprechende Visualisierung verstärken können.

Mehr über die Zukunft, speziell über die Designzukunft erfahren Sie in dem Buch Designzukunft denken und gestalten (2012). Zum Agieren ohne Absicht und zu der auf Zukunft ausgerich­ teten Sprache kommt noch eine dritte Komponente. Verzichten Sie auf maskiertes Verhalten und zur Schau gestellte Cleverness. Seien Sie so, wie Sie sind – ungeschützt, ohne Angst. Lassen Sie Fehler zu, um davon zu lernen (Trial-and-Error-Methode). Die stimulierende Sprache ist keine Rhetorik. Sie stellt sich ein, indem Sie das, was Sie aussprechen, auch vor Ihrem inneren Auge sehen. Das rein Kognitive wird reduziert, und das Emotionale tritt in den Vordergrund. Damit verbessern Sie das Urvertrauen in sich selbst. Wenn sich dieses Urvertrauen etabliert hat, dann entwickeln Sie die Fähigkeit, ungeschützt und verwundbar zu reden. Das ver­ ändert Ihre Sprache. Ihre Sprache wird auf die Zukunft gerichtet sein – stimulierend für eine gemeinsame Erfindung der Zukunft. Ihr absichtsloses Agieren, Ihre Zukunftssprache und Ihre Stimula­ tion entfalten ihre Wirkung im Zusammenspiel mit Emotionen.

Stimulieren –

Hier ist das empfundene Glück gemeint, das kurzfristige und auch das dauerhafte. Das Empfinden von Glück ist ein Gefühl oder ein Zustand, in dem Sie sich befinden – beides ist durch ein allge­ meines Wohlbefinden gekennzeichnet. Dabei sind nicht die objek­ tiven Tatsachen entscheidend, sondern das subjektive Erleben, also das subjektive Wohlbefinden. Glück ist die Empfindung der absoluten Harmonie Ihres Bewusstseins, Sie gehen in Ihrem Tun auf. Dieses Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit hat der amerikanische Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi mit »Flow« bezeichnet (Flow – The Psychology of Optimal Experience (1990) – deutsch: Flow – Das Geheimnis des Glücks (1992/2010)). Wenn Sie im »Flow« sind, befindet sich Ihr Fühlen, Wollen und Denken in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Weder die Zeit noch Sie selbst sind wichtig, Ihr Handeln geht mühelos vonstatten. Viele Tätigkeiten können »Flow« erzeugen: Sie sind Ihren Hand­ lungen gewachsen. Sie sind fähig, sich auf Ihr Tun zu konzentrieren. Sie wissen, was Sie tun müssen. Sie wissen oder erfahren, wann Sie etwas richtig oder falsch gemacht haben. Sie haben das Gefühl von Kontrolle über Ihre Handlungen. Sie verlieren die Bewusstheit von sich selbst. Sie haben das Gefühl, dass die Zeit schneller vergeht. Dieses Empfinden gilt für alles im Leben. Für eine dauerhafte Zufriedenheit spielen Wachstum und Weiterentwicklung eine wesentliche Rolle. Ihre Arbeit mag Ihnen gefallen – doch wenn sie immer gleich bleibt, wird sie langweilig.

Glück empfinden

Gesprächsführung

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Glücklich zu sein, bedeutet für jeden etwas anderes. Doch es gibt Gemeinsamkeiten. Glücklich sind Sie, wenn Sie Ihr Leben selbst in der Hand haben, wenn Sie die Balance zwischen Anspannung und Entspannung schaffen, wenn Sie die Balance halten zwischen dem, was Sie haben, und dem, was Sie wollen, zwischen Möglichkeiten und Ansprüchen. Sie sind glücklich, wenn Sie kreativ und neugierig sind und eben nicht auf das Glück fokussiert. Sie empfinden Glück, wenn Sie häufig positive Ereignisse haben, wenn Sie Ihre Ziele und Möglichkeiten realistisch einschätzen, wenn Sie in Ihre sozialen Beziehungen investieren, wenn Sie extro­ vertiert und optimistisch sind – wenn Sie ein ausgeprägtes Selbst­ wertgefühl haben. Jeder hat seine persönliche Glücksformel, doch lassen sich folgende allgemeine Empfehlungen geben, die die obigen Aus­ führungen zusammenfassen: > Genießen Sie den Augenblick – konzentrieren Sie sich auf das, was gerade passiert. > Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche – konsumieren Sie nicht wahllos. Kontrollieren Sie die Bedingungen des Genie­ ßens und entziehen Sie sich der Dauerberieselung und Über­ fütterung. > Leben Sie Beziehungen zu anderen – Freundschaft, Geselligkeit und Liebe sind auch im Zeitalter des Individualismus und Ego­ ismus die besten Mittel zum Glück. > Fordern Sie sich in Arbeit und Freizeit – wer seine eigenen Fähigkeiten und Talente ausschöpft, kann stolz auf sich sein und steigert sein Selbstwertgefühl. > Tun Sie so, als ob Sie glücklich wären, und Sie werden es sein – Lächeln verändert Ihre Stimmung, ob es echt ist oder nicht. > Nehmen Sie eine aufrechte Körperhaltung ein (gerade und ge­ streckte Wirbelsäule) – das wird Ihre Stimmung sofort positiv beeinflussen. > Üben Sie sich in Gelassenheit – erzwingen Sie nichts, lernen Sie, aufzuschieben und verzichten zu können, sich nicht unablässig als Nabel der Welt zu sehen. Fjodor Michailowitsch Dostojewski (1821–1881) hat das in Böse Geister (Dämonen) (2000/2003) sehr treffend auf den Punkt gebracht: »Alles ist gut. Alles. Der Mensch ist unglücklich, weil er nicht weiß, dass er glücklich ist. Nur deshalb. Das ist alles, alles! Wer das er­ kennt, der wird gleich glücklich sein, sofort, im selben Augenblick.« Glück beeinflusst eine weitere wesentliche Emotion.

Im engeren Sinne ist Liebe die stärkste Zuneigung, die ein Mensch für einen anderen Menschen empfinden kann. Im weiteren Sinne bezeichnet Liebe eine ethische Grundhaltung – die Nächstenliebe. Die Liebe als Zuneigung ist ein Gefühl, eine innere Haltung positiver, inniger und tiefer Verbundenheit zu einer Person. Sie übersteigt den reinen Zweck oder Nutzwert einer zwischenmenschlichen Be­ ziehung und drückt sich in der Regel durch eine tätige Zuwendung zum anderen aus. Im Zusammenhang mit der Akquisition interessiert die enge Geistesverwandtschaft, die Freundesliebe, die gegenseitige Aner­ kennung und das gegenseitige Verstehen. Der Begriff der Freundes­ liebe steht allgemein für die stärkste Form der Hinwendung zu an­ deren Lebewesen, Dingen, Tätigkeiten oder Ideen und ist Ausdruck tiefer Wertschätzung. Liebe als ethische Grundhaltung, als Tugend ist rational begründete Moralität. Es ist eine auf notwendiger Selbstliebe gegründete Fremdliebe, die eine Interessenbalance zwischen Egoismus und Altruismus herstellt. Nächstenliebe wird dabei üblicherweise nicht als altruistische Selbstaufgabe aufge­ fasst. Selbstliebe ist die Voraussetzung der Fähigkeit zum Lieben und zur Nächstenliebe. Nach dem Psychoanalytiker und Sozialphilosophen Erich Fromm (1900–1980) ist Liebe grundsätzlich unteilbar, weil man die Liebe zu anderen nicht von der Liebe zum eigenen Selbst trennen kann (The Art of Loving (1956) – deutsch: Die Kunst des Liebens (1995/2012)). Echte Liebe ist Ausdruck inneren Produktivseins und impliziert Achtung, Fürsorge, Verantwortungsgefühl und Erkennt­ nis. Sie ist kein Affekt in dem Sinn, dass andere auf andere einwir­ ken, sondern tätiges Bestreben, das Wachstum und das Glück der geliebten Person zu fördern. Dieses Streben wurzelt in der eigenen Liebesfähigkeit. Die Bejahung des eigenen Lebens, des eigenen Glücks und Wachstums und der eigenen Freiheit ist in der Liebes­ fähigkeit eines jeden verwurzelt. Die Systemtheorie definiert Liebe als Code des Miteinander­ umgehens. Liebe ist demnach ein Kommunikationsmedium. Aufgrund der heterogenen Gesellschaft ist eine Identität bildende Interaktion schwierig. Ebenso schwierig ist es, einander zu verste­ hen oder motiviert zu sein, sich auf einen anderen einzulassen. Es ist Aufgabe der Liebe zu den Menschen, das zu bewältigen. Denn Liebe als Kommunikationsmedium motiviert zur Annähe­ rung an andere. Der Soziologe Niklas Luhmann (1927–1998) hat das in seinen Buch Liebe als Passion – Zur Codierung von Intimität (1982/1994) so formuliert: »Der Weg zum Konkreten erfordert den Umweg über die Abstraktion.«

Liebe empfinden

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Das absichtslose Verhalten, das Handeln mithilfe einer Sprache, die an der Zukunft orientiert ist, mithilfe stimulierender Ge­ sprächsführung und letztlich Glück und Liebe führen in der Summe zur Kooperation. Kooperieren

In der zwischenmenschlichen Kommunikation wirkt nicht nur das Gesprochene, sondern auch das Gedachte, Gefühlte und Gemeinte, also das Vermitteln außerhalb der sinnlich wahrnehmbaren Welt. Beim Gegenüber entsteht eine Resonanz, eine Widerspiegelung, und es beginnt eine Integration des anderen in die eigene Identität. Das passiert unbewusst und wird als Bereicherung erlebt. Auf diese Weise wird deutlich, dass das Zusammenwirken des Verhaltens, Handelns und der Emotionen eine symbiotische Akquisition er­ zeugt. Das wird durch taktische Argumentation oder mit Überrum­ pelungstechniken nicht erreicht. Im Ergebnis führt dieses koope­ rative Verhalten und Vorgehen zu einer Partnerschaft zwischen Ihnen und Ihrem Auftraggeber / Kunden.

Mustererkennung

Intuition ist, wenn ein Sachverhalt oder ein komplizierter Vorgang, ohne darüber nachzudenken, begriffen wird oder wenn eine Ent­ scheidung, ohne die Zusammenhänge zu kennen, aus dem Bauch heraus gefällt wird. Um Intuition zu verstehen, müssen Sie die ver­ schiedenen Mechanismen der Informationsverarbeitung kennen: das explizite Denken und die Mustererkennung. Beim expliziten Denken erforschen Sie einen Sachverhalt Schritt für Schritt oder setzen einzelne Wahrnehmungen zueinander in Beziehung. Daraus ziehen Sie Ihre Schlüsse. Es ist ein nacheinander zu verarbeitender, analytischer Vorgang, mit dem Ergebnis einer Kopfentscheidung. In der Mustererkennung erfassen Sie das Ganze mit einem Blick, sie funktioniert ohne nachzudenken in Sekundenbruchteilen und ist abgeschlossen, bevor das explizite Denken startet. Die Muster­ erkennung ist ein integrierter, automatisierter Vorgang mit dem Ergebnis einer Bauchentscheidung. Der Zusammenhang zwischen unbewusster Mustererkennung und Intuition ist in der Neurologie erforscht worden. Beim explizi­ ten Denken sind vornehmlich Areale der linken Gehirnhälfte aktiv. Hier ist das logisch analytische Denken angesiedelt, das auf dem semantischen Gedächtnis beruht, auf das Sie mit Ihrem Bewusst­ sein Zugriff haben. Bei der Mustererkennung werden drei Hirn­ regionen aktiviert, deren Analysen dem Bewusstsein nicht zugäng­ lich sind. Es wird angenommen, dass zwei der Areale, in denen laufend Informationen aus verschiedenen Hirnarealen zusammen­ laufen, eine Art assoziative Verknüpfungsfunktion im Gehirn

haben. Vermutlich sind viele Nervenzentren im ganzen Gehirn an intuitiven Entscheidungen beteiligt, die nach einem Muster hinter den Begriffen suchen. Diese Mustersuche läuft automatisch und ohne Ihr Bewusstsein ab. Das Gehirn untersucht bei intuitiven Entscheidungsprozessen nur, ob sich die einzelnen Begriffe über­ lappen und einer gemeinsamen Konfiguration angehören. Die Intuition ist demnach das Erkennen des kleinsten gemeinsamen Vielfachen. Wenn Sie Ihrer Intuition trauen können, dürfen Sie auf sie hören. Also sollten Sie sich nur in jenen Lebensbereichen auf Ihr Gefühl verlassen, in denen Sie sich gut auskennen. Machen Sie sich Ihre Erfahrungen bewusst, auch die scheinbar nebensächlichen. Sich gut auszukennen, ist nicht nur auf den rationalen Teil Ihrer Kennt­ nisse begrenzt – unterschätzen Sie Ihr emotionales Potenzial nicht. Auf der Grundlage Ihrer Erfahrungen und Kenntnisse und einer Professionalisierung Ihrer akquisitorischen Qualifikation können Sie die erforderliche Sicherheit und das notwendige Vertrauen in Ihre Intuition entwickeln. Alle unsere Entscheidungen sind durch sie beeinflusst. Sie können sich auf Ihre Intuition einlassen und sie für sich nutzen. Um Ihre intuitive Entscheidung dann zu begrün­ den, sich selbst und vor allem anderen gegenüber, müssen Sie auf Ihre analytischen Fähigkeiten zurückgreifen und Ihre Strategien argumentierend vermitteln. Da unsere Sprache nicht ausreichend geeignet ist, unsere Gefühle (Intuition) zu vermitteln, brauchen wir abstrakte Pläne und Strategien.

Kapitel 5.0 zusammengefasst auf Seite 116

Selbstvertrauen

114 115

Kapitel 5.0 zusammengefasst

Wir können nicht »nicht« akquirieren! Wir alle

und schon über Kontakte verfügen, erleichtert

tun das allein durch unsere Anwesenheit, quasi

Ihnen die überzeugende Vermittlung Ihrer eige­

überall und zu jeder Zeit.

nen Kompetenzen.

Akquisition ist die aktive und authentische

Seien Sie – Sie selbst. Handeln Sie aus einem

Kontaktaufnahme zu potenziellen Auftraggebern,

inneren Bedürfnis heraus und sind Sie über­

um sie für sich und die eigene Leistung zu ge­

zeugt von sich. Lieben Sie das, was Sie tun, dann

winnen. Für Ihre erfolgreiche Akquisition sind

brauchen Sie keine Verhaltenstaktiken. Infor­

Techniken und Strategien hilfreich, aber nicht

mieren Sie sich über Strategien und Maßnahmen.

entscheidend.

Je mehr Sie wissen, desto befreiter können Sie

Nicht nur die Erwartungen anderer, auch Ihre eigenen Erwartungen, die Sie an sich selbst haben, lassen Sie bestimmte Situationen als Erfolg oder Scheitern erleben. Nicht jeder Erfolg und jedes Scheitern wird als das, was es ist, wahrgenommen. Zum professionellen Akquirieren benötigen Sie Mut. Mut, fremde Menschen anzusprechen, die kein Interesse geäußert haben, Mut, weil Sie riskieren, abgelehnt zu werden. Ihre Kenntnisse über die Zielgruppe ver­ schaffen Ihnen den Vorteil, dass Sie wissen, worauf Ihr potenzieller Auftraggeber Wert legt. Das wird sein Urteil über Sie entscheidend beeinflussen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Ge­ schäftsbeziehung ist es, dass Sie sich immer wieder neu auf jeden Auftraggeber / Kunden einstellen, sich in seine Gedankenwelt verset­ zen und verstehen, was wichtig für ihn ist. Ziel aller Akquisitionsstrategien ist es, bestehende, ehemalige oder passive und neue Auftraggeber / Kunden zu gewinnen. Professio­ nelles Akquirieren berücksichtigt alle Erschei­ nungsformen. Eine Erfolg versprechende Akquisition von neuen Auftraggebern / Kunden setzt voraus, dass Sie Ihre Zielgruppen so stark wie möglich abgrenzen. Die Konzentration auf Branchen, in denen Sie bereits Erfahrungen gesammelt haben

agieren.

Teil II Modelle und Pläne

6.0

Das eigene Unternehmen designen

Sich selbst als Unternehmen beziehungsweise Unternehmer/in zu sehen, ist das eine. Ein Unternehmen wirklich zu gründen, etwas anderes. Doch egal wie, stets gilt es, den Überblick zu haben – und ihn zu behalten. Von Anfang an einen kompletten Businessplan zu entwickeln, ist dabei selten notwendig. Eine viel einfachere Methode ist das »Business Model Canvas«, mit dem jedes beliebige Unternehmen (also auch Ihres) übersichtlich wie auf einem Spielplan dargestellt – und weiterentwickelt – werden kann. Da die Methode inzwischen weltweit angewandt wird, besteht zudem die große Chance, dass Sie mit anderen sehr leicht auf dieser Basis kommunizieren können. Wie geht das? Im Jahr 2004 präsentierte der junge Politologe und Organisations­ infomatiker Alexander Osterwalder an der Université de Lausanne seine Doktorarbeit: The Business Model Ontology. A Proposition in a Design Science Approach. Er entwickelte ein universales Business Model, das aus neun Baublöcken bestehen sollte, die in vier Säulen zusammengefasst waren. Dieses universale Modell sollte dazu die­ nen, mithilfe der Programmiersprache XML eine Programmierung jedes nur denkbaren Business-Modells zu ermöglichen. In einer Fallstudie des Montreux Jazz Festivals wurde der Programmierungs­ ansatz seiner Arbeit dann erprobt.

6.1

So interessant dieser Ansatz bereits im Bereich der Informatik ge­ wesen sein mag – seine eigentliche Bedeutung lag und liegt in der analytischen Vorstufe des vereinfachten Business Models aus neun Bausteinen. Dieses entwickelte Alexander Osterwalder zusammen mit seinem Co-Autor (und Doktorvater) Yves Pigneur und einem weltweiten »Hub« in dem Buch Business Model Generation (2010) (deutsch: Business Model Generation – Ein Handbuch für Visonäre, Spielveränderer und Herausforderer (2011)) zum sogenannten »Business Model Canvas«, einer spielplanartigen Darstellung der – teilweise weiterentwickelten – neun Bausteine. Die Darstellung des »Business Model Canvas« finden Sie am Ende dieses Kapitels (ab Seite 129) und Sie können sie auch direkt herunterladen auf:

»Business Model

Ein universelles Modell

Generation«

www.strategyzer.com 116 117

Innerhalb kürzester Zeit trat dieses System der visuellen, stark vereinfachten und übersichtlichen Darstellung jedes möglichen Unternehmens seinen Siegeszug um die Welt an. Es ist heute das am weitesten verbreitete System in der Management-Theorie und  -Praxis zur Beschreibung und Systematisierung von Unternehmen. Die Erklärung für diese explosionsartige Verbreitung liegt dabei sicherlich in der Verbindung mehrerer Elemente: die einfache visuelle Form, die Mitwirkung eines großen Kreises von Fachleuten, die Freigabe der Darstellung unter einer Creative-Commons-Lizenz und die große Anpassungs- und Abwandlungsfähigkeit spielen dabei perfekt ineinander. Und die einheitliche, vereinfachte Dar­ stellung eignet sich auch sehr gut für die neuentwickelte Methode der schlanken Gründung (Lean Start-Up), worauf das Hauptaugen­ merk bei der Gründung eines jungen Unternehmens vor allem auf der flexiblen Fortentwicklung der Unternehmensidee in soge­ nannten Iterationen liegt. »Business Model You«

Alexander Osterwalder und Yves Pigneur haben den ursprünglichen Canvas seither selbst durch weitere Veröffentlichungen präzisiert und ergänzt. Zusammen mit Tim Clark veröffentlichten sie das Buch Business Model You (2012) (deutsch: Business Model You – Dein Leben, Deine Karriere, Dein Spiel (2012)), in dem sie die ursprüng­ lichen Canvas-Elemente als Ausgangsbasis für eine persönliche Karriereplanung abwandelten. Designer können damit aus beiden Büchern schöpfen, da sie beruflich oft einen hybriden Lebenslauf nehmen, indem sie zwischen Phasen der Selbstständigkeit und der Festanstellung wechseln. Wir versuchen hier, die wichtigsten An­ sätze für Designer konzentriert darzustellen und entwickeln dazu ein »Business Model Canvas« speziell für Designer. Um die Darstellung möglichst übersichtlich zu halten, stellen wir den Canvas in seinen für Designer interessanten Besonder­ heiten in vier Hauptbereichen dar, die sowohl Alexander Osterwal­ ders vier Säulen als auch den gängigen vier Hauptbereichen eines Businessplans entsprechen. Die um die Hauptbereiche erweiterte Darstellung des »Business Model Canvas« finden Sie am Ende dieses Kapitels (ab Seite 129). Die vier Hauptbereiche sind: 1. 2. 3. 4.

Leistungsangebot Vermarktungsmodell Leistungserstellungsmodell Ertragsmodell

Näher beschreiben wir diese Bereiche in den folgenden Kapiteln 6.2 bis 6.5. Im Mittelpunkt Ihres beruflichen Lebens als Designer/in steht – wie bei jedem anderen Anbieter wirtschaftlich verwertbarer Leistungen auch – das sogenannte Leistungsangebot (Value Proposition). Die Definition des Leistungsangebots ist zunächst relativ einfach: Es ist der Nutzen, den Kunden aus Ihrem Angebot ziehen, minus dem Preis, den die Kunden dafür zahlen beziehungsweise zu zahlen be­ reit sind. Aus dieser Definition ergeben sich bereits zwei wichtige Erkenntnisse: Erstens ergibt sich daraus die Erkenntnis, dass nicht der An­ bieter, sondern der Kunde das Leistungsangebot bestimmt. Waren Sie als Designer/in bisher gewohnt (und wird es Ihnen bisweilen immer noch weiter eingeredet), dass es auf Ihre Fähigkeiten, Mög­ lichkeiten et cetera ankommt, so müssen Sie sich im wirtschaft­ lichen Wettbewerb davon verabschieden. Hier kommt es nicht da­ rauf an, was Sie können, sondern darauf, was Sie Ihren (möglichen) Kunden zu bieten haben. Und das ist oft etwas völlig anderes, als Sie es vielleicht möchten.

6.2 Leistungsangebot (1)

> Beispiele sind die vielen Versuche von Designern, das zu tun, wozu sie wirklich Lust haben. Also etwa der Designer, der in sei­ ner Hinterhof-Werkstatt daran arbeitet, perfekte Möbelstücke zu entwerfen, während seine ohne große Lust »nebenbei ent­ worfenen« Türklinken in China zu Millionen Absatz finden und dort – mit seinem darauf eingravierten Namen – zu »Must-­ Haves« werden. Wenn er wirtschaftlich vernünftig handeln will, hört er sofort mit dem Unsinn der Möbelentwürfe auf und ent­ wirft Türklinken. Natürlich ist es nachvollziehbar, wenn er sich damit nicht in seiner Kreativität gefordert oder respektiert fühlt. Aber wenn er nicht so handelt, handelt er wirtschaftlich unvernünftig. Zweitens ergibt sich aus dieser Definition, dass auch der Preis eines Leistungsangebots vom Nachfrager festgelegt wird, jedenfalls solange es ein größeres Angebot an Designleistungen als eine ent­ sprechende Nachfrage gibt.

118 119

Leistungs-Honorar/ -Preis

Designer sind Preisnehmer, nicht Preismacher. Selbst dann, wenn ein Designer sehr bekannt ist und sich prinzipiell mehr Nachfrager für seine Leistungen interessieren, wird er seine Preise nicht völlig frei erhöhen können, weil es immer noch genügend Konkurrenten gibt, die dann infrage kommen. Preise entstehen also im Kopf der Nachfrager. (Wir haben das im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) Kapitel 11.0 Auftraggeber / Kunden aus ihrer am Nutzen orientierten Sicht analysiert.) Trotzdem gibt es Möglichkeiten, das eigene Angebotsspektrum (und Honorar / Preis) mehr in die gewünschte Richtung zu bringen. Der wichtigste Ansatz dafür sind die sogenannten generischen Wettbewerbsstrategien des amerikanischen Managementwissen­ schaftler Michael E. Porter. Er ordnet die für ein Unternehmen denkbaren Wettbewerbsstrategien nach zwei Kriterien: > dem möglichen strategischen Zielobjekt (will / kann das Unternehmen branchenweit oder nur in einem Teilsegment agieren?) und > dem vom Unternehmen anzuwendenden strategischen Vorteil (Einzigartigkeit aus Nachfragersicht oder Kostenvorteil) und erhält dadurch grundlegende (generische) Strategie-Typen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Eine Kostenführerschaft – als Möglichkeit des Anbieters, sich durch große Absatzmengen Kostenvorteile gegenüber der Kon­ kurrenz zu sichern – kommt danach nur in Betracht, wenn er branchenweit agieren, also den gesamten Markt bespielen kann. Da es sich beim Markt für Design-Dienst- und Werkleistungen um einen Markt handelt, in dem sich viele Anbieter tummeln (im Vergleich zu Flugzeugherstellern beispielsweise), scheidet diese generische Strategie für Designer komplett aus. Bleibt also nur die Möglichkeit, sich aus Nachfragersicht als einzigartig zu posi­ tionieren. Bei einer branchenweiten Strategie bezeichnet Porter diesen Ansatz als Differenzierung, bei einer auf ein bestimmtes Branchensegment bezogenen Strategie als Fokussierung. Dahinter steckt aber im Prinzip derselbe Gedanke: Anders sein als andere Wettbewerber. > Die notorische Unterbietung gängiger Honorare durch junge Designer stellt dabei keine strategische Kostenführerschaft dar (da sie wie gesagt genauso wenig wie andere Designer die ganze Branche mit ihren Leistungen abdecken können). Vielmehr ist das der (untaugliche) Versuch, über einen besonders nied­

rigen Preis schnell einen Marktzugang zu erreichen. Auf Dauer schlägt das fehl, weil der Preis alleine eben keine hinreichende Unterschiedlichkeit erzeugen kann. Wenn sich ein Angebot (von allen anderen konkurrierenden Angeboten) deutlich unterscheidet, wird das zum Alleinstellungs­ merkmal (englisch: Unique Selling Proposition – USP / deutsch: einzigartiges Verkaufs- /Nutzen-Angebot). Die Definition des Allein­ stellungsmerkmals baut logisch auf der des Leistungsangebots auf: Alleinstellungsmerkmal ist der spezifische Wert, den Kunden für das Angebot des Unternehmens unter Berücksichtigung des Preis-­ Leistungs-Verhältnisses der Konkurrenz zu zahlen bereit sind.

Alleinstellungsmerkmal (USP)

> Der »Erfinder« des »USP«, der amerikanische »Mad Man« Rosser Reeves, definierte den USP ursprünglich (in Reality in Advertising (1961/2015) so: »1. Each advertisement must make a proposition to the consumer. Not just words, not just product puffery, not just show-window advertising. Each advertisement must say to each reader: Buy this product, and you will get this specific benefit. 2. The proposition must be one that the competition either can­ not, or does not, offer. It must be unique – either a uniqueness of the brand or a claim not otherwise made in that particular field of advertising. 3. The proposition must be so strong that it can move the mass millions, i.e., pull over new customers to your product.« (1. Jede Anzeige muss dem Verbraucher gegenüber ein Angebot machen. Nicht nur Worte, nicht nur Marktgeschrei, nicht nur Schaufensterauslage. Jede Anzeige muss ihrem Leser sagen: Kauf dieses Produkt und du bekommst diesen spezifischen Vorteil (Nutzen). 2. Das Angebot muss so formuliert sein, dass der Wettbewerb es entweder so nicht anbieten kann oder es ohnehin nicht tut. Es muss einzigartig sein – entweder durch die Einzigartigkeit der Marke oder durch einen Anspruch, den es sonst in diesem besonderen Bereich der Werbung nicht gibt. 3. Die Aussage muss so stark sein, dass sie Millionen bewegen kann, das heißt: neue Kunden zu deinem Produkt hinzieht.) Entscheidend bei der Entwicklung eines Alleinstellungsmerkmals ist also, dass es so spezifisch wie möglich ist, vor allem in Bezug auf die Wettbewerber. Spezifisch genug ist es, wenn die Auftrag­ geber / Kunden beziehungsweise Nachfrager einen Anbieter alleine 120 121

aus der Kenntnis des spezifischen Angebots erkennen, auch ohne die Marke oder den Namen des Anbieters zu kennen. > Apple ist diesen Weg gegangen, indem es das Design (von Jonathan Ives in Anlehnung an die Gestaltungen von Dieter Rams) zum spezifischen Kennzeichen seiner Produkte machte. Fragt man Kunden nach dem Faktor, den Apple von anderen Computerherstellern unterscheidet, nennen sie bis heute meist das »Design«. Und wenn man sich in gewissen Kreisen für die Benutzung eines anderen Smartphones als die eines iPhones entschuldigen muss, ist das nur ein Beleg für das äußerst gelungene Alleinstellungsmerkmal von Apple. Lesen Sie dazu auch die Kapitel 4.0 Personal Identity – Positio­ nierung und Haltung, 7.0 Ideen für ein Designbusiness und 9.0 Wett­ bewerb im direkten Vergleich. 6.3 Vermarktungsmodell

Auf der Seite zum Markt hin stehen im »Business Model Canvas« die drei Felder:

(2)

> Kunden-Segmente (Customer Segments) > Kundenbeziehungen (Customer Relationships) > Distributionskanäle (Channels) Zusammen bilden diese Felder das Vermarktungsmodell in einem Businessplan – das Feld »Kundenbeziehungen« bildet im Marke­ ting-Mix die Kommunikationspolitik, das Feld »Distributions­ kanäle« die Distributionspolitik ab. Im Vordergrund – auch für Sie als Designer/in – steht zunächst die Frage nach den Kunden-Segmenten: An welche Zielgruppe beziehungsweise Zielgruppen wenden Sie sich mit Ihrem Leistungs­ angebot – bisher oder zukünftig? Klassisch werden quantitative oder qualitative Ansätze gewählt, um die Zielgruppe(n) eines Unter­ nehmens zu bestimmen. Quantitativer Ansatz

Ein verbreiteter quantitativer Ansatz ist es, sogenannte Cluster (Anhäufungen) zu bilden, zum Beispiel in soziologischen Milieus nach den Kriterien »Soziale Lage« und »Grundorientierung«. Die dabei entstehenden Anhäufungen lassen sich zunächst prozentual innerhalb der Gesamtbevölkerung gewichten und dann konkret als Zahl schätzen. (Wir haben diese Milieus im Kapitel 12.5 (II.) Markt – (3.) Ihre Markteinschätzung – Zielgruppendarstellung am Beispiel der »Sinus-Milieus® 2017« näher beschrieben.)

Qualitativ dagegen ist der Ansatz, einige wenige typische Personen einer Zielgruppe möglichst genau in ihrem Verhalten und ihren Er­ wartungen zu erfassen und als idealtypische Vertreter darzustellen. Es kommen dabei Tages-, Jahres-, ja Lebensabläufe heraus, die sich wie die Schilderung realer Personen lesen.

Qualitativer Ansatz

Natürlich lassen sich diese beiden Ansätze auch kombinieren. Allerdings teilen beide Ansätze das Schicksal aller Empirie: Sie er­ fordern einen vergleichsweise großen Aufwand und führen im End­ effekt kaum zu praktisch verwertbaren Aussagen. Beispiele für das Versagen empirischer Methoden sind die Unfähigkeit der Ökono­ mie, Wirtschaftskrisen vorherzusagen (bekannt wurde die Frage der britischen Königin bei einer Ansprache an der London School of Economics während der Finanzkrise 2008/09: »Why didn’t anybody see this coming? (deutsch: Warum hat das niemand vorausge­ sehen?)«) oder die Unfähigkeit der Wahlforschung, den Ausgang von Abstimmungen und Wahlen vorauszusagen.

Aufwand

Empirie sollte also nicht überbewertet werden – und sie ersetzt schon gar nicht das eigene Denken und Entscheiden. Deswegen ist ein anderer Ansatz zu empfehlen: Im Wesentlichen kann ein Leistungsangebot drei elementare Bedürfnisse von Auftraggebern / Kunden bedienen: Es kann beim Auftraggeber / Kunden ein Problem lösen, es kann ihm einen Gewinn bescheren oder aber eine (lästige) Tätigkeit erleichtern beziehungsweise abnehmen. Diese ebenfalls auf Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in ihrem Buch Value Proposition Design – How to Create Products and Services Customers Want (2014) (deutsch: Value Proposition Design – Entwickeln Sie Produkte und Services, die Ihre Kunden wirklich wollen (2015)) zurückgehende Systematik ist für die Praxis eines kleinen Unternehmens sowohl präzise genug als auch leicht umsetzbar. Anstatt lange über den Charakter Ihrer Zielgruppe oder deren Größe nachzudenken, sollten Sie Ihre kostbare Zeit lieber auf Überlegungen verwenden, wie Sie Ihren Kunden helfen (können).

Nutzenorientierter

versus Aussage

Ansatz

> Anstatt irgendein Bett irgendwie neu zu entwerfen, kann man darüber nachdenken, welches Bedürfnis damit befriedigt wer­ den soll. Natürlich das Bedürfnis, darin zu schlafen. Und sonst? Zum Beispiel das Bedürfnis nach einem guten (ökologischen, sozialen) Gewissen: www.kiezbett.com 122 123

Das Beispiel-Bett befriedigt gleich zwei Kundenanliegen: den Wunsch nach gutem Schlaf und gutem Gewissen. Die beiden anderen Felder des Vermarktungsmodells ent­ sprechen wie gesagt den Marketingpolitiken »Kommunikation« und »Distribution«. Lesen Sie dazu auch das Kapitel 8.0 Markt und Marketing. 6.4 Leistungs­

Das Leistungserstellungsmodell wird im »Business Model Canvas« durch drei Felder dargestellt:

erstellungsmodell (3)

> Schlüssel-Aktivitäten (Key Activities) > Schlüssel-Ressourcen (Key Resources) > Schlüssel-Partner (Key Partners) Ausgeklammert bleibt dabei eine Darstellung, wie dieser Prozess der Leistungserstellung abläuft, das heißt, eine – gegebenenfalls grafische – Erklärung, in welchen Schritten diese wichtigen Auf­ gaben eines Unternehmens eigentlich abgearbeitet werden. Das kann aber unproblematisch ergänzt werden, indem man das Feld »Schlüssel-Aktivitäten« erweitert.

SchlüsselAktivitäten

Das Feld »Schlüssel-Aktivitäten« enthält außerdem noch eine sehr wichtige, gleichsam ebenfalls versteckte Information. Was macht das Unternehmen (beziehungsweise das Designbüro) selbst, was kauft es ein? Diese in der Praxis aller Unternehmen immens wichtige Frage wird in der betriebswirtschaftlichen und managementtheoretischen Literatur auch als »Make-or-Buy-­ Decision« bezeichnet. Im Kern geht es dabei um die Frage, wie lange ein Unternehmen welche Funktionen selbst (inhouse) ausführen soll und welche Funktionen es lieber (und ab wann) outsourcen sollte. Sowohl Befragungen von Auftraggebern als auch theoretische Abhandlungen konzentrieren die in Betracht kommende Anzahl von Entscheidungsparametern im Wesentlichen auf zwei: > Was ist für für einen Auftraggeber kostengünstiger? > In welchem Maß hat Ihr Auftraggeber das erforderliche Know-how (oder will es selbst unter Kontrolle behalten)? Bereits diese beiden Fragen als Kern-Parameter der Entscheidung zeigen, dass sich die Entscheidung nicht generell fällen lässt und für alle Auftraggeber einmal und für alle Zeiten passt. Vieles spricht dafür, dass es besser ist, sich diese Frage immer wieder, unter

Umständen sogar für jeden Kunden oder jeden Auftrag aufs Neue zu stellen und zu beantworten. Bei dieser Herangehensweise sind Designbüros klar im Vor­ teil, denn für sie ist diese auftrags- oder auch auftraggeber- / kundenbezogene Entscheidungssituation typisch. Sollten die Designbüros die Programmierung der von ihnen gestalteten Web­ site lieber selbst übernehmen oder extern vergeben? In welchem Ausmaß sollten Sie eine eigene Programmierung vornehmen oder auf vorhandene Werkzeuge beziehungsweise Bausteine zurückgreifen? Welche Kosten ist ein Auftraggeber eher bereit zu übernehmen? Im Feld »Schlüssel-Ressourcen« sollten sich dann alle relevanten und vorhandenen Ressourcen finden. Dabei lohnt es sich, nicht nur alle drei klassischen Produktionsfaktoren Kapital, Boden (den­ ken Sie dabei nicht nur an Gebäude, sondern auch an Maschinen, Geräte) und Arbeit (beziehungsweise Arbeitskräfte und dadurch vorhandenen Qualifikationen) zu berücksichtigen, sondern auch an den vierten Produktionsfaktor Information beziehungsweise Daten zu denken: Welches spezifische Know-how haben wir? Welche Daten und Informationen von uns sind für unsere (zu­ künftigen) Auftraggeber wichtig?

Schlüssel-

Schließlich spielt auch das Feld »Schlüssel-Partner« eine ernstzu­ nehmende Rolle. Sie sollten es daher auch weniger als Ablagestelle für alle die benutzen, denen Sie vielleicht dankbar sein möchten (Eltern, Partner, ...). Hierher gehören vielmehr die Partner, die im chinesischen »Feng Shui« auch ein eigenes Feld als »hilfreiche Freunde« erhalten: Hauptauftraggeber, Mentoren, Geldgeber – aber nur, wenn sie für Ihr Büro laufende Relevanz haben. Lesen Sie dazu auch das Kapitel 10.0 Dienstleistungs- /Produk­ tionsfaktoren.

Schlüssel-

Das Ertragsmodell besteht aus den beiden Feldern:

6.5

Ressourcen

Partner

Ertragsmodell (4)

> Kostenstruktur (Cost Structure) > Einnahmequellen (Revenue Streams) Besonders wenn Sie mit einem gewissen Grauen an Zahlen oder gar Excel- /Numbers-Tabellen denken, werden Sie diese beiden Felder vielleicht auf den ersten Blick lächerlich finden, weil zu ein­ fach. Aber lassen Sie sich gesagt sein: Die sprichwörtliche Milch­ mädchen-Rechnung stammt (wahrscheinlich) von einer speziellen 124 125

Methode, die den Milchmädchen der Meierei C. Bolle – also den Mädchen, die deren Milch verkauften– beigebracht wurde: Allein mit ihren Fingern konnten sie auch komplexere Rechnungen richtig ausführen, selbst wenn sie nie eine Schule besucht hatten. Also nehmen Sie die beiden Felder ernst – Sie durchschauen mit ihrer Hilfe den Aufbau komplizierterer Berechnungstabellen leichter! Lesen Sie dazu auch in diesem Buch das Kapitel 11.0 Kalkulation von Honoraren, Umsätzen, Kosten und Erträgen und in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) den Teil III (Kapitel 14.0 bis 19.0). Es geht dabei zunächst in der Tat nicht um Zahlen oder Beträge, sondern darum, einen Überblick über die wichtigsten Komponenten auf der Einnahmen- und Ausgabenseite zu bekommen. Kostenstruktur

Oft ist es auf der Ausgabenseite leichter, seine Kosten übersichtlich aufzulisten – also beginnen Sie mit der Kostenstruktur. Bei fast allen Unternehmen besteht die Kostenstruktur aus zwei Bereichen: 1. Kosten, die durch die Produktion oder Leistungserstellung entstehen, also ihrer Höhe nach von der Menge der angebotenen Leistungen und Produkte abhängen. Diese produktnahen Kosten heißen Einzel- oder direkte Kosten. Wenn ihre Höhe irgendwie mit dem Umfang der erstellten Produkte oder Leistungen zusammen­ hängt, heißen sie variable Kosten. Und das sind fast überall zwei große Kostenarten: > Materialkosten > Fertigungskosten Sie werden sich vielleicht wundern, inwieweit Sie in einem Design­ büro Materialkosten oder Fertigungskosten haben, aber denken Sie immer auftragsbezogen. Aus der Erfüllung eines Auftrags ent­ steht Ihr (materielles oder virtuelles) Produkt, und alles, was mit diesem Auftrag zusammenhängt, ist eine solche Kostenart: Hono­ rare für freie Mitarbeit, für die Programmierung einer Website nach Ihren Entwürfen, Kosten der Druckerei, die Sie Ihrem Auftrag­ geber weiterberechnen – und so weiter. 2. Alle anderen Kosten eines Unternehmens, die eben nicht Einzel- und / oder variable Kosten sind – sind Gemein- und / oder fixe Kosten. Auch hier gibt es fast immer einige größere Kostenarten: > Raumkosten (Miete) > Personalkosten (für Angestellte)

> Werbungskosten (zum Beispiel für Messeauftritte, Online-­Werbung) Stellen Sie fest, inwiefern diese drei Kostenarten für Sie eine Rolle spielen. Wie gesagt, es geht dabei noch nicht um Zahlen, sondern erst einmal darum, ob hier bei Ihnen Besonderheiten gelten. Vielleicht arbeiten Sie von zu Hause aus und müssen (noch) keine Kosten für die Büro- oder Werkstattmiete einkalkulieren? Oder Sie haben gar keine Angestellten? Und Werbung machen Sie vor allem durch Vorträge, die sich mindestens selbst tragen? Alles das sind Abweichungen vom üblichen Schema, die Ihnen die Einschätzung Ihrer Kostenbelastung erleichtern. Die beiden Bereiche der Kostenstruktur finden Sie in unserer Tabelle unter 6.6 »Designers Business Model Canvas«. Ebenso die folgenden Einnahmequellen. Sehr viel angenehmer ist dann der Bereich der Einnahmequellen. Zunächst sind das vor allem die beiden klassischen Einnahmekom­ ponenten, die das Honorar von Designern bestimmen (können): die Vergütung für den Arbeits- beziehungsweise Zeitaufwand und die Vergütung für die Einräumung von Schutzrechten. Lesen Sie dazu auch unsere Bücher Designrechte international schützen und managen (2009) und / oder Protect and Manage Your Design Rights Internationally (2013). Aber natürlich sind Ihrer Kreativität beim Erschließen weiterer Geldquellen keinerlei Grenzen gesetzt. Viele Designer verlegen sich auf eine Dozentur, Professur oder auf eine laufende Beratung beziehungsweise Teilzeit-Festanstellung. Und erfolgreiche Modedesigner verdienen mit ihrem Namen, indem sie Parfum-­ Lizenzen vergeben. Bei der Erarbeitung der Finanzübersichten werden Ihnen die Vorüberlegungen mit diesen beiden Feldern einen guten roten Faden bieten. Und zusätzlich bekommen Sie dadurch auch ein Gefühl für die Finanzströme, die Ihr Unternehmen / Designbüro und seinen wirtschaftlichen Erfolg bestimmen.

Einnahmequellen

126 127

6.6 »Designers Business Model Canvas«

Wir haben die unter 6.2 bis 6.5 vorgestellten vier Hauptbereiche in ein Modell integriert, das ganz auf Sie als Designer/in bezogen ist. Die Darstellung des »Designers Business Model Canvas« ist aus dem Model von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur abgeleitet. Sie finden es auf der gegenüberliegenden Seite. Auch wenn es – wie eingangs erwähnt – selten notwendig oder sinnvoll ist, von Anfang an einen kompletten Businessplan zu entwickeln, werden Sie gegebenenfalls doch damit konfrontiert – zum Beispiel dann, wenn Ihre Bank oder Geschäftspartner das verlangen. Wie ein professioneller Businessplan aussieht und ent­ wickelt wird, beschreiben wir im Kapitel 12.0 Businessplan – Hand­ lungs- und Entscheidungsgrundlage. Das sollte Sie in jedem Fall interessieren!

Kapitel 6.0 zusammengefasst auf Seite 132

der Auftraggeber?

> Effizienz aus Sicht

Distributionskanäle

> Akquisewege?

Kundenbeziehungen

> Sonstige Einnahmequellen

> Produktionskosten?

> Werbekosten (Messen, Internet, …)?

> Personalkosten (Angestellte)?

> Raumkosten (Miete)?

> Gemein- /fixe Kosten:

> Vergütung für die Einräumung von Schutzrechten (Lizenzen)

> Aufgabe erleichtern?

> Gewinn verbessern?

> Problem lösen?

Kunden-Segmente nach Kundenbedürfnissen

> Aufwands- bzw. zeitbezogene Vergütung

Einnahmequellen

zahlen bereit sind.

Konkurrenz zahlen bzw. zu

Leistungs-Verhältnisses der

Berücksichtigung des Preis-

des Unternehmens unter

Kunden für das Angebot

spezifischer Wert, den

stellungsmerkmal (USP):

> Fokussiert auf das Allein­

bereit sind.

dafür zahlen bzw. zu zahlen

den Preis, den die Kunden

Ihrem Angebot ziehen, minus

> Nutzen, den Kunden aus

Leistungsangebot

> Materialkosten?

> Einzel- /variable Kosten:

Kostenstruktur

> Daten

> Arbeit

> Boden

> Kapital

Schlüssel-Ressourcen

Prozessdarstellung

> ggf. gesonderte

tung.

> Sonstige »hilf­

reiche Freunde«

bezogene Betrach­

> auftrags- /kunden­

Schlüssel-Aktivitäten

> Geldgeber

> Hauptauftraggeber

Schlüssel-Partner

»Designers Business Model Canvas«

128 129

designed by: Business Model Foundry AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

sample characteristics Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope

is your business more Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition)

types Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing Brokerage fees Advertising

fixed pricing List Price Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent

dynamic pricing Negotiation (bargaining) Yield Management Real-time-Market

Revenue Streams For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Cost Structure

channel phases 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support?

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial

Channels Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

Key Resources

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation

Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform

strategyzer.com

catergories Production Problem Solving Platform/Network

motivations for partnerships Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities characteristics Newness Performance Customization “Getting the Job Done” Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability

Customer Segments For whom are we creating value? Who are our most important customers?

Customer Relationships What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

Value Propositions What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

Version:

Key Activities

Date:

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

Designed by:

Key Partners

Designed for:

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquairing from partners? Which Key Activities do partners perform?

The Business Model Canvas

»Business Model Canvas«

What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams?

catergories Production Problem Solving Platform/Network

motivations for partnerships Optimization and economy Reduction of risk and uncertainty Acquisition of particular resources and activities

1

designed by: Business Model Foundry AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

sample characteristics Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costs Economies of scale Economies of scope

is your business more Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition)

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Ertragsmodell

types Asset sale Usage fee Subscription Fees Lending/Renting/Leasing Licensing Brokerage fees Advertising

fixed pricing List Price Product feature dependent Customer segment dependent Volume dependent

dynamic pricing Negotiation (bargaining) Yield Management Real-time-Market

Revenue Streams For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Cost Structure

channel phases 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow customers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support?

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?

types of resources Physical Intellectual (brand patents, copyrights, data) Human Financial

Channels

2

Version:

Mass Market Niche Market Segmented Diversified Multi-sided Platform

For whom are we creating value? Who are our most important customers?

Customer Segments

Date:

strategyzer.com

Vermarktungsmodell

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?

examples Personal assistance Dedicated Personal Assistance Self-Service Automated Services Communities Co-creation

What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams?

Leistungsangebot

characteristics Newness Performance Customization “Getting the Job Done” Design Brand/Status Price Cost Reduction Risk Reduction Accessibility Convenience/Usability

Customer Relationships What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they?

Value Propositions

Designed by:

What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying?

Designed for:

Key Resources

Leistungserstellungsmodell

3

Key Activities

Key Partners

Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquairing from partners? Which Key Activities do partners perform?

The Business Model Canvas

Hauptbereiche »Business Model Canvas«

130 131

Kapitel 6.0 zusammengefasst

»Business Model Canvas« ist heute das am wei­ testen verbreitete System in der ManagementTheorie und -Praxis zur Beschreibung und Sys­ tematisierung von Unternehmen. Die Definition des Leistungsangebots ist zunächst relativ einfach: Es ist der Nutzen, den Kunden aus Ihrem Angebot ziehen, minus dem Preis, den die Kunden dafür zahlen beziehungs­ weise zu zahlen bereit sind. Anstatt lange über den Charakter Ihrer Zielgruppe oder deren Größe nachzudenken, sollten Sie Ihre kostbare Zeit lieber auf Über­ legungen verwenden, wie Sie Ihren Kunden helfen (können). Das Leistungserstellungsmodell wird im »Business Model Canvas« durch die drei Felder »Schlüssel-Aktivitäten«, »Schlüssel-Ressourcen« und »Schlüssel-Partner« dargestellt. Das Ertragsmodell besteht aus den beiden Feldern »Kostenstruktur« und »Einnahme­ quellen«. Es geht dabei zunächst nicht um Zah­ len oder Beträge, sondern darum, einen Über­ blick über die wichtigsten Komponenten auf der Einnahmen- und Ausgabenseite zu bekommen. Auch wenn es selten notwendig oder sinnvoll ist, von Anfang an einen kompletten Businessplan zu entwickeln, werden Sie gege­ benenfalls doch damit konfrontiert – zum Beispiel dann, wenn Ihre Bank oder Geschäfts­ partner das verlangen.

Teil II Modelle und Pläne

7.0

Ideen für ein Designbusiness

Die Idee ist für Ihre Selbstständigkeit neben Ihrer Persönlichkeit als Designer/in eine wesentliche Grundlage. In der Bonitätsbewertung der Banken spielt die Businessidee nach der Unternehmerpersönlichkeit die wichtigste Rolle. Dazu gibt es einige Fragen: Welche Ideen haben Sie für Ihr Business? Was ist daran innovativ? Wie allgemein bekannt ist Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt am Markt? Welchen Nutzen hat Ihr Angebot für Ihre Auftraggeber / Kunden? Welchen Service bieten Sie Ihren Auftraggebern / Kunden? Wie unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern? Warum sollte man Ihre Dienstleistung / Ihr Produkt kaufen? Die Ausbildung als Designer/in bietet Ihnen viele Möglichkeiten für die Entwicklung einer Businessidee. Je nach Designdisziplin können daraus Dienst-Werkleistungsangebote entstehen aus den Bereichen: Architektur, Innenarchitektur, Industrie- /Produkt-­ Design, Mode- /Textil-Design, Kommunikations-Design (Typografie, Grafik, Illustration, Fotografie, Medien- /Webdesign, Film, Branding, PR, Werbung) oder auch Kunst. Diese lassen sich auf verschiedene Weise betreiben: als Agentur, Atelier, Büro, Studio oder Werkstatt. Neben den Dienstleistungen sind außerdem der Handel mit (eigenen und fremden) Produkten und die Herstellung von Pro­ dukten (in eigenem Betrieb oder durch Zulieferer) denkbar. Die Medienproduktion, wie zum Beispiel Druck oder Programmierung, bietet weiteres Potenzial zur Abrundung des eigenen Angebots. Eine Businessidee muss sich aber nicht nur auf gestalterische Leistung, den Handel und die Herstellung beschränken. Zudem wird die Dienstleistung Beratung – unabhängig oder gekoppelt an die Gestaltung – in der Praxis immer wichtiger. Und dann ist da auch noch die Lehre an Akademien / Hochschulen, die zur Pro­ fessionalisierung von Studierenden beitragen kann. Businessideen sind vielfältig und variantenreich, ständig kommen neue hinzu. Traditionelle Modelle stehen neben avant­ gardistischen – konkrete Gestaltung (Artefakte) neben gedank­ licher (Mentefakte) und sozialer (Soziofakte). Im Folgenden beschreiben wir einige typische Beispiele aus der Praxis, die sich an traditionellen und zukünftigen Berufsbildern

7.1 Businessideen

132 133

orientieren und immer öfter kombiniert und interdisziplinär erweitert werden. Die Variationsmöglichkeiten sind hier nahezu unbegrenzt. Interior Design für Stores und Messen

Industriedesign im Kundenauftrag

Anbieter setzen immer mehr auf repräsentative Flagship-Stores, die das Produkt, die Leistung, das Design, den Service und die Philosophie der Marke vermitteln sollen. Die herausragende und wirkungsvolle Präsentation auf Fachmessen ist eine der wesent­ lichen Strategien innovativer Unternehmen. Für die Gestaltung von repräsentativen Stores und Messe­ ständen werden qualifizierte und erfahrene Architekten / Innen­ architekten / Interior Designer benötigt. Denn sie bringen neben der gestalterischen Leistung auch die Fähigkeiten für das Projekt­ management mit – und Architekten / Innenarchitekten zudem die Legitimation zur Abwicklung von eventuell erforderlichen Bau­ anträgen und behördlichen Genehmigungen. Sie haben die Kompetenz in der Gestaltung von Räumen, für die Präsentation von Produkten und Dienstleistungen, setzen rou­ tiniert ihre Erfahrungen in der Inszenierung ein und verwenden alle relevanten Mittel, von den räumlichen Proportionen über das Interieur und Equipment bis zur Farb- und Lichtgestaltung. Die Dienstleistung wird durch zielgerichtete Auswahl und direkte Ansprache infrage kommender Unternehmen angeboten. Kontakte werden mithilfe medialer Präsentation und professionel­ ler Akquisition hergestellt. Klärung des Briefings und die Erstellung innovativer Raum- und Präsentationskonzepte, die Abstimmung der gestalterischen Ausarbeitung, die Umsetzung der handwerk­ lichen Produktion und Installation sowie die professionelle Bera­ tung und Betreuung sind selbstverständliche Bestandteile des Angebots. Für produzierende Unternehmen in technologisch hoch entwickel­ ten Ländern und Wettbewerbsmärkten ist die funktionale und formale Qualität ihrer Produkte sehr wichtig. Design ist hier ein Wettbewerbsvorteil. Die Entwicklung von Produkten, die den Ansprüchen hoher Qualität und individueller Differenzierung gerecht werden, erfor­ dert eine kompetente Leistung der Industriedesigner, weil die ge­ wünschten Innovationen nur so geschaffen und umgesetzt werden können – durch ihre Fähigkeit, Beobachtungen und Eindrücke aus der Umwelt kreativ zu interpretieren und Potenziale für zukünftige Produkte zu identifizieren. Ihr Angebot umfasst daher auch, den zukünftigen Bedarf zu er­ kennen. Im Zusammenspiel mit der daraus folgenden Gestaltung

der Produkte schließen sie so den Interaktionskreislauf zwischen Nutzer und Industrie. Ihre Dienstleistung bieten sie durch zielgerichtete Auswahl und direkte Ansprache potenzieller Unternehmen an. Ihre Kontakte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Ak­ quisition her. Marktrecherche, das gemeinsame Formulieren eines Briefings, innovative Produktkonzepte und deren gestalterische Ausarbeitung, die Umsetzung technischer Konzepte, die Über­ nahme der Schnittstellenfunktion zwischen allen Prozessbeteilig­ ten und eine professionelle Beratung und Betreuung runden das Angebot von Industriedesignern ab. Ein Beispiel: In der Möbelbranche dominieren große Möbel­ hausketten, wodurch das Angebot zunehmend uniform und aus­ tauschbar geworden ist. Darüber hinaus überwiegt ein geringes Qualitätsniveau, verbunden mit reduzierten Serviceleistungen, wie Selbstabholung und -montage. Individuelle Ansprüche und Bedürfnisse bleiben dadurch unbefriedigt. Persönliche Entwürfe mit praktischem Nutzwert, hochwertigen Materialien und qualitativer Verarbeitung in kleinen Serien bieten demgegenüber ein reizvolles Angebot, um die persönlichen Bedürf­ nisse zufriedenzustellen. Damit diese Ansprüche sichergestellt werden können, wird in sorgfältig ausgewählten und leistungsfähigen Herstellungsbetrie­ ben produziert, wo die Qualität durch die Gestalter überwacht wird, oder auch in deren eigener Manufaktur / Werkstatt. Transport und Montage werden mit ebenso zuverlässigen Partnern oder durch die Gestalter selbst pünktlich erledigt. Produktdesigner vertreiben ihre Produkte direkt über einen ei­ genen Showroom oder über einen Webshop. Kunden werden durch Events und Internet-Präsentation beworben und durch persönliche und individuelle Beratung gewonnen.

Produktdesign

In der Modebranche gibt es neben Haute Couture und Marken­ kleidung auch Massen- und Ramschware. Der Markt ist eng besetzt von Markenherstellern und Handelsketten. Schnelllebigkeit und Trends, deren vorläufiger Höhepunkt durch die Fast-Mode gekenn­ zeichnet ist, bestimmen den kurzen Saisonrhythmus. Man buhlt mit Bewährtem und Extravagantem um die zögernde Käuferschaft. Individualität wird nur oberflächlich geboten, und bei näherer Betrachtung ist sie auf nur wenige Details reduziert. Individuelle Entwürfe und Schnitte in kleinen Serien und mit praktischem Nutzen, dazu in hochwertigen, nachhaltigen

Modedesign

im Selbstauftrag

mit eigener Kollektion

134 135

Materialien und qualitativer Verarbeitung bieten da eine reizvolle Alternative. Eine kleine Nische zu bedienen, erhöht die Wahlmög­ lichkeiten potenzieller Kunden und birgt Potenzial in sich. Modedesigner kreieren und produzieren maßgeschneidert vor Ort und gewährleisten eine optimale Passform. Ihre Kunden haben direkten Kontakt zu ihnen und gewinnen damit ein hohes Maß an Identifikation mit der Gestaltung. Modedesigner vertreiben ihre Produkte direkt über ein eigenes Atelier – sie machen durch Events und Internetpräsentation, vor allem aber durch ihre persönliche und individuelle Beratung auf sich aufmerksam. Mediendesign für Web und Mobil

Grafikdesign für Geschäftsausstattungen

Das Internet ist mittlerweile selbstverständlicher Standard für alle Unternehmen und Institutionen, unabhängig von der jeweiligen Größe. So wie Visitenkarten und Briefpapier zur professionellen Präsentation genutzt werden, sind Websites und zunehmend auch mobile Anwendungen unverzichtbar. Die professionelle Entwicklung und Gestaltung erfordert die Kompetenz und Erfahrung von Medien- und Web-Designern. Nur sie garantieren die nutzen- und zielorientierte Umsetzung einer Präsenz im Internet und mobil. Als Profis in der Gestaltung digitaler Medien gehört es zu ihrem Know-how, die technischen Möglichkeiten und Rahmenbedin­ gungen zu kennen und zu beherrschen, etwa die Programmierung, das Hosting und das Platzieren in Suchmaschinen. Mediendesigner bieten potenziellen Auftraggebern / Kunden ihre Dienstleistung direkt durch Internetpräsentation an. Kontakte stellen sie selbstverständlich mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition her. Ihr qualifiziertes Angebot muss enthalten: die Klärung des Briefings und die Erstellung eines inno­ vativen Kommunikations- und Nutzungskonzepts sowie Beratung und Betreuung. Für den direkten Kontakt mit allen Beziehungsgruppen braucht jedes Unternehmen und jede Institution nach wie vor eine re­ präsentative und funktionsgerechte Ausstattung mit Geschäfts­ papieren (Visitenkarten, Briefbögen, Umschlägen, Broschüren, Mappen et cetera). Hier ist die qualitativ hochwertige und profes­ sionelle Gestaltung geradezu Pflicht, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Gestaltung einer Geschäftsausstattung muss qualitative Ansprüche auf individuelle Differenzierung sicherstellen und erfordert deshalb die kompetente Leistung von Grafikdesignern.

Durch ihre Kompetenz und Erfahrung in der Gestaltung visueller Kommunikationsmittel gewährleisten Grafikdesigner, dass inhaltliche Aussagen (Mitteilungen und Botschaften) durch bildhafte Gestaltung übermittelt werden können. Zwischen dem Unternehmen oder der Institution (als Absender) und der Zielgruppe (als Empfänger) kann durch ihre Leistung eine nützliche Verbindung hergestellt werden. Ihre potenziellen Auftraggeber suchen sich Grafikdesigner sehr zielgerichtet aus und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kontakte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professio­ neller Akquisition her. Unverzichtbare Komponenten ihrer Ange­ bote sind es, das Briefing vor der Umsetzung zu klären, innovative Kommunikationskonzepte zu erstellen und sie gestalterisch auszu­ arbeiten, die Umsetzung der Produktion zu unterstützen inklusive einer professionellen Beratung und Betreuung. Ein in sich geschlossener Markenauftritt, der seinen Absender in jedem Medium wiedererkennbar und einzigartig präsentiert, gilt heute als notwendiger Garant für einen Markterfolg. Eine profes­ sionelle und dem Markencharakter entsprechende Typografie kann das sicherstellen, denn sie vermittelt neben einer passenden Bildund Farbwelt die unverzichtbaren Markennamen, Aussagen, Head­ lines, Beschreibungen und Informationen. Um Typografie professionell einzusetzen, braucht es die hand­ werkliche und semiotische Fachkompetenz des Typografen. Nur dadurch ist gewährleistet, dass Schrift inhaltlich wie gestalterisch optimal zum Einsatz kommt. Das gilt neben den in unserem Kultur­ kreis dominierenden lateinischen Schriftzeichen vor allem für Schriften aus anderen Kulturen, wie zum Beispiel die arabische, chinesische, griechische, indische, japanische, koreanische und kyrillische. Typografen nutzen ihre Kompetenz und Erfahrung in der Ge­ staltung und im passenden Einsatz von Schriften. Sie stellen sicher, dass Schriftcharakter und -inhalt übereinstimmen, aber gleicher­ maßen auch die Lesbarkeit und der Einsatz in den verschiedenen Print- und Digitalmedien gegeben ist. Ihre potenziellen Auftraggeber suchen sich Typografen zielge­ richtet aus und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kontakte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition her. Unverzichtbare Komponenten ihrer Angebote sind es, das Briefing vor der Umsetzung zu klären, innovative Schrift­ konzepte zu erstellen, sie gestalterisch auszuarbeiten, die Um­ setzung der Produktion zu unterstützen inklusive einer professio­ nellen Beratung und Betreuung.

Typografie zur Differenzierung

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Illustration zur Vermittlung von Information

Fotodesign zur Bildproduktion

Komplexe Sachzusammenhänge lassen sich nur schwierig allein über Schrift vermitteln. Sehr oft ist es notwendig, Hintergründe durch Illustration anschaulich und verständlich zu machen. Die Bandbreite der Illustration reicht vom klassischen Cartoon, der Karikatur über die Infografik bis hin zum Graphik Recording. Der professionelle Einsatz von Illustrationen setzt hohe hand­ werkliche, kognitive und transformierende Fähigkeiten voraus. Nur Illustratoren können dies leisten. Illustratoren setzen ihre Kompetenzen und Erfahrungen für eine medienkonforme Umsetzung ein. Je nach Aufgabenstellung erstellen sie Illustrationen für eine nachträgliche Nutzung (in Printoder Digitalmedien) oder live im Rahmen einer Veranstaltung, um Abläufe und Inhalte zu visualisieren. Ihre potenziellen Auftraggeber suchen sich Illustratoren ziel­ gerichtet aus und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kon­ takte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition her. Unverzichtbare Komponenten ihrer Angebote sind es, das Briefing vor der Umsetzung zu klären, Konzepte für mög­ liche Illustrationen zu erstellen, sie gestalterisch auszuarbeiten, die Umsetzung der Produktion zu unterstützen inklusive einer pro­ fessionellen Beratung und Betreuung, gegebenenfalls auch der Projektbegleitung. Unsere Gesellschaft ist von einer Informationsflut nie gekannten Ausmaßes geprägt. Deshalb kommt gerade dem Bild als Transport­ medium eine wichtige Rolle zu. Bilder vermitteln über den Informa­ tionsgehalt hinaus auch Emotionen, die besonders in der Porträt­ fotografie unverzichtbar sind. Für die Positionierung eines Unternehmens ist die authen­ tische und persönliche Darstellung aller Personen, die für das Un­ ternehmen stehen, eine wertvolle Orientierungshilfe. Erst wenn die Menschen im Vordergrund stehen, wird eine direkte und persön­ liche Beziehung zwischen dem Unternehmen, seinen Kunden und der Öffentlichkeit möglich. Neben ihrer fachlichen Kompetenz und der notwendigen Er­ fahrung haben Fotodesigner ein hohes Einfühlungsvermögen, um die Personen nicht nur authentisch, sondern auch dem jeweiligen Informationsziel entsprechend darzustellen. Ihre potenziellen Auftraggeber suchen sich Fotodesigner ziel­ gerichtet aus und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kon­ takte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition her. Zu ihrem professionellen Angebot gehört neben der Beratung und Betreuung, eine vorteilhafte Präsentation von

Menschen, Architektur oder Produkten vor der Umsetzung zu klären, sodass sich die Fotos optimal in geplante Printmedien oder elektronische und digitale Medien intergrieren lassen. Für jedes Unternehmen oder jede Institution ist der Aufbau, die Ent­ wicklung und Pflege einer Marke von hoher Bedeutung. Ziel ist es, das eigene Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote hervor­ zuheben. Insbesondere in Wettbewerbsmärkten ist eine klare und eindeutige Positionierung des eigenen Unternehmens und der eige­ nen Produkte wesentliche Voraussetzung dafür, dass sich Unterneh­ mens- und Markenimage in die richtige Richtung entwickeln. Im Zentrum der Markenbildung steht der Mensch, der von der Schnelligkeit des Lebens, der Informationsüberflutung, den Wahl­ möglichkeiten und der Individualisierung gefordert ist und nach Orientierung und Sicherheit sucht. Die Entwicklung und Gestaltung einer Marke braucht die kompetente Leistung von Kommunikationsdesignern, denn nur da­ durch ist ein professionelles Branding sichergestellt. Diese Designer haben die Kompetenz, Markennamen zu kreieren und das visuelle Erscheinungsbild in allen Bereichen aufzubauen und zu pflegen. Die für ihre Leistung potenziellen Unternehmen oder Institu­ tionen suchen sich Kommunikationsdesigner bedarfsorientiert aus und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kontakte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition her. Beratung, Konzept, Strategie, Gestaltung und Text sind inte­ grale Bestandteile ihrer professionellen Angebote.

Kommunikations­

Unternehmen und Institutionen, die ihr Image und ihre Produkte oder Dienstleistungen in die Öffentlichkeit bringen und bekannt machen wollen, müssen dazu Public Relations und Werbung be­ treiben. Beides sind wichtige Instrumente der Kommunikations­ politik. Durch Werbung sollen Produkte und Dienstleistungen profi­ liert und aktiviert werden, während Öffentlichkeitsarbeit (PR) über das Unternehmen oder die Institution informiert, um auf diese Weise Vertrauen aufzubauen. Kommunikationsdesigner mit der Fachausrichtung auf PR und Werbung bringen die Kompetenz mit, diese Aufgaben gezielt umzusetzen. Sie verfügen über die relevanten Kontakte zu Redak­ tionen und Medienunternehmen, damit eine wirkungsvolle Durch­ führung von PR- und Werbekampagnen gesichert ist. Die für ihre Leistung potenziellen Unternehmen oder Institu­ tionen suchen sich Kommunikationsdesigner bedarfsorientiert

Kommunikations­

design zur Markenentwicklung

design für PR und Werbung

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aus und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kontakte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition her. Jedes ihrer gut ausgearbeiteten Angebote enthält Beratung, Konzept, Strategie, Gestaltung, Text und Vermittlung. Service Design für Dienstleistungen

Sozio-Design für Entwicklungsprozesse

Die Dienstleistungen von Unternehmen und Institutionen spielen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft eine immer größere Rolle, wobei die Anforderungen an die Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen weit über die von Produkten hinausgehen. Service Designer gestalten die Schnittstellen der verschiedenen Systeme, die an einer Dienstleistung beteiligt sind. Neben den dazu benötigten Mitteln und Prozessen, die Service Designer beherr­ schen müssen, ist es vor allem ihre Aufgabe, für die reibungslose Kommunikation zwischen den beteiligten Menschen und deren Verhalten nach Innen und nach Außen zu sorgen. Ihre fachlichen Kompetenzen bringen Service Designer mithilfe spezifischer Methoden ein, in denen die Schnittstellen der Inter­ aktion zwischen Dienstleister und Dienstleistungsempfänger aufge­ zeigt, bewertet und in eine Serviceleistung umgewandelt werden. Der methodische Prozess dient unter anderem zur Dokumentation von Ergebnissen, die eine Basis für die Weiterentwicklung bieten. Die für ihre Leistung potenziellen Unternehmen oder Institu­ tionen suchen sich Service Designer bedarfsorientiert aus und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kontakte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition her. Be­ ratung, Planung und Gestaltung sind integrale Bestandteile ihrer professionellen Angebote. Die Gestaltung von kulturellen Objekten hat heute, in Zeiten sozialer Umbrüche, mehr denn je eine kulturelle Relevanz. Insofern tragen Sozio Designer dazu bei, drängende Probleme und relevante Fragen gezielt zu bearbeiten und zu beantworten, indem sie Entwicklungs­ prozesse und interdisziplinäre Zusammenarbeit optimieren. Sozio-Designer sorgen für eine kommunikative Zusammen­ arbeit unterschiedlicher Menschen und verbinden damit verschie­ dene Denk- und Sprachweisen (letzteres im Sinne von kulturellen und fachlichen Sprachen) und erleichtern die Verständigung und das Verständnis. Sozio-Designer verbinden Gesprächsmethodik mit Gestal­ tungskompetenz, wie es zum Beispiel im »Design-Thinking« der Fall ist. Der methodische Prozess dient dazu, Interaktionspro­ zesse zu unterstützen und ihre Abläufe und Ergebnisse zu doku­ mentieren.

Ihre Dienstleistungen bieten Service Designer allen entwicklungs­ orientierten Unternehmen und Institutionen an und eine Ansprache erfolgt in der Regel direkt. Kontakte stellen sie mithilfe medialer Präsentation und professioneller Akquisition, vor allem durch per­ sönliche Kontakte, her. Beratung, Planung und gegebenenfalls auch die Gestaltung sind integrale Bestandteile ihrer professionel­ len Angebote. Die vorgestellten Geschäftsideen machen deutlich, dass das An­ gebot von Design-Dienst- /Werkleistungen an sich noch nicht inno­ vativ ist. Aus der Angebotsperspektive gesehen, muss zwischen der kreativen Arbeit als Designer und der Häufigkeit des Angebots unterschieden werden. Design-Dienst- /Werkleistungen sind im Prinzip weder neu noch unüblich. Das hat den Vorteil, dass man nicht lange erklären muss, was eine Design-Dienst- /Werkleistung ist, wie etwa bei neuen, noch völlig unbekannten Leistungsangeboten. Aufbauend auf einem Grundkenntnisstand der potenziellen Auftraggeber / Kunden, liegt der Schwerpunkt auf dem entscheidenden Unter­ schied des Angebots – dem Differenzierenden und Persönlichen. Vor allem für die strategische Ausrichtung des Angebots von Design-Dienst- /Werkleistung ist das sehr wichtig.

7.2

Da ist zunächst die Qualität der Gestaltung, die in der Regel über den Wettbewerbsvergleich festzustellen ist. Auszeichnungen und Rankings geben hier eine erste Orientierungshilfe. Es liegt in der Natur der Sache, dass Nachwuchsdesigner und Existenzgründer im Vergleich zu den erfahrenen Profis noch nicht so viel zu bieten haben. Andererseits sind herausragende Arbeiten von jungen Designern durchaus nicht selten. Auch Originalität oder persönliche Handschrift in der Gestal­ tung können zur Unterscheidung beitragen. In einzelnen Fällen nutzen Auftraggeber / Kunden sogar den Namen des Designers, um das eigene Image zu stärken. Das ist in der Regel aber nur den wenigen namhaften und in der breiten Öffentlichkeit bekannten Designern möglich. Ein weiterer Gesichtspunkt ist die Art und Weise, wie Sie Ihre Design-Dienst- /Werkleistung erbringen: Konzentrieren Sie sich auf die Kernleistungen des Entwurfs und seine Darstellung? Bieten Sie darüber hinaus Leistungen für die Produktion an? Beginnen Sie vor der Entwurfsphase mit der Analyse, also mit Beratungsleis­ tungen, die in diesem Zusammenhang erforderlich sind? Nutzen Sie demnach die in den meisten Fällen nur rudimentär oder gar

Funktionale Ebene

Innovation und Bekanntheitsgrad

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nicht vorhandenen Briefings zur leistungserweiternden Konzeptund Strategieberatung? Positionieren Sie sich in erster Linie als Unternehmensberater im Design? Die Spezialisierung als Berater ist nicht nur eine Herausforde­ rung für Sie als Designer/in. Unternehmensberater/in im Design zu sein ist ein Differenzierungsmerkmal und damit innovativ. Persönliche Ebene

Generell kann man bei der Diskussion um den Nutzen von Design nicht voraussetzen, dass das Angebot von Design-Dienst- /Werk­ leistungen vergleichsweise normal ist und daher wenig innovativ erscheint. Da Design als Begriff inflationär verwendet wird, bleiben qualitative Aspekte häufig unberücksichtigt. Die Bezeichnung Designerprodukt wird in der breiten Öffentlichkeit eher als teuer, manchmal sogar als unpraktisch wahrgenommen. Dieser abwer­ tenden Tendenz können Sie nur entgegenwirken, wenn Sie die Diskussion auf Ihren Nutzen als Designer/in lenken und damit auf die persönlichen Ebene. Neben Ihrer Eigenschaft als Designer/in und damit als Experte für Gestaltung geht es um Ihre persönlichen Merkmale. Der ent­ scheidende Unterschied zur funktionalen Ebene liegt darin, dass die Persönlichkeit einmalig ist – neu, innovativ. Die Innovation liegt in Ihrer Person – Sie sind die Innovation! Glaubt man einem weitverbreiteten Vorurteil, dann sind Be­ scheidenheit und Zurückhaltung tief im Wesen des Designers verwurzelt. Und weil Vorurteile nicht ohne Wirkung bleiben, werden sie oft ungeprüft übernommen und von Designergeneration zu Designergeneration weitergegeben. Hinzu kommt, dass im hiesigen Kulturkreis Bescheidenheit und Zurückhaltung als Doktrin der Er­ ziehung noch immer nachwirken. Sich davon zu emanzipieren, ist in der Tat eine echte Herausforderung. Aber sie lohnt sich. Der Lohn der Mühe ist Ihre glaubhafte und authentische Posi­ tionierung als Designer/in, denn sie lässt Ihr eigenes Angebot, Ihre eigene Geschäftsidee einmalig werden. Diese innovative Positionie­ rung schafft Vertrauen, und das ist die Voraussetzung, um bei der Akquise und Auftragsvergabe erfolgreich zu sein. Mit Ihrer Positio­ nierung schaffen Sie die entscheidenden Voraussetzungen für den nachhaltigen Erfolg Ihrer Geschäftsidee.

7.3

Hier geht es nicht primär um den Nutzen von Design, sondern um den Nutzen der Design-Dienst- /Werkleistung, genauer um den Nutzen des Designers. Diese feine Differenzierung macht den Un­ terschied in der professionellen Positionierung aus. Doch zunächst sind noch einige Fragen zu beantworten.

Nutzen der Dienst-/ Werkleistung

Diese Frage muss sich jeder Auftragnehmer / Kunde stellen, der Design für die eigenen Produkte oder für Kommunikation einset­ zen will. Natürlich auch Sie als Designer/in. Die Antwort lautet: Design ist gestalteter Wettbewerbsvorteil. Einerseits, um sich mit den eigenen Produkten von der Masse der Produkte wirkungsvoll und erfolgreich abzuheben. Andererseits, um sich mit der eigenen Kommunikation von der Vielzahl der Mitanbieter ebenso effektvoll und gewinnbringend abzuheben.

Was nützt Design?

Wer der Nutzen von Design erkannt hat, muss wissen, was gutes Design ausmacht. Im Produktbereich kommt es auf Werkstoffe, Verarbeitung, Technik, Funktion und Form an. In der Kommuni­ kation dagegen auf Authentizität, Klarheit, Verlässlichkeit, Wieder­ erkennbarkeit und Verständlichkeit.

Was ist

Wer eine eine Vorstellung davon hat, was gutes Design ist, muss wissen, wie erfolgreiches Design entsteht. Hier geht es um den Pro­ zess an sich und darum, die erforderlichen Voraussetzungen und Ressourcen dafür zu schaffen.

Wie schafft man

Nachdem klar ist, was gutes Design ist und wie erfolgreiches Design entsteht, ist zu entscheiden, wer das macht. Es liegt nahe, dass nur Profis den komplexen Anforderungen gerecht werden können. Die professionell beruflichen Designer!

Wer macht

Sie als Designer/in sind Profi, um gutes und erfolgreiches Design zu schaffen. Sie haben die Kompetenz in der Gestaltung von Räu­ men, Produkten, Medien und Dienstleistungen. Dabei nutzen Sie Ihre Fähigkeiten: Sie nehmen Ihre Umwelt auf besondere Weise wahr, Sie identifizieren aus Beobachtungen und Eindrücken Poten­ ziale für zukünftige Möglichkeiten und sind in der Lage, diese kreativ zu interpretieren, zu visualisieren und gestalterisch / produktiv um­ zusetzen. Sie als Designer/in schaffen die Voraussetzungen für Inno­ vation und Orientierung im Business und in der Gesellschaft.

Was nützen

Über Ihren Nutzen als Designer/in kann der Nutzen der Design­ leistung vermittelt werden. Ohne Sie geht es nicht, und ohne Ihre Leistung ist der Nutzen des Designs nicht nutzbar. Die Design­ leistung ist die Voraussetzung dafür, damit gutes und erfolgreiches Design entsteht. Der Nutzen der Designleistung liegt darin, dass Sie als Desig­ ner/in für den Auftraggeber / Kunden auf diese Weise Werte schaffen, die sein Ansehen und seine Attraktivität erhöhen, die

Was nutzt

gutes Design?

erfolgreiches Design?

professionelles Design?

die Designer?

die Designleistung?

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Überlebensfähigkeit seines Unternehmens fördern und damit seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden. 7.4 Service

Ausgehend von Ihrer Kerndienstleistung sollten Sie sich die Frage nach Serviceleistungen stellen, die Sie als Designer/in zusätzlich oder ergänzend anbieten können. Hier geht um die zusätzlichen Dienstleistungen, die möglichst gegen Honorar oder, wenn nicht möglich, frei angeboten werden. Das könnten zum Beispiel sein: > > > > > > > > > > > > > > >

Beratung beim Erstellen eines Briefings Erster Designcheck Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitern Einblick in den jeweiligen Projektstatus Erstellen eines Handbuches Erstellen eines Designmanuals mit medienspezifischen Ausführungen Onlinezugang zu den Gestaltungselementen Vermittlung anderer Dienstleister Alles-aus-einer-Hand-Angebot Erreichbarkeit rund um die Uhr und Kommunikationsgarantie Termintreue Transparente und aktive Honorar- /Preispolitik Erfahrungscheck nach sechs oder zwölf Monaten Langfristige Begleitung durch regelmäßige Ansprache Informationsdienst über Blog, Newsletter oder Social Media

Serviceleistungen runden Ihr Leistungsangebot idealerweise ab; sie geben dem Kunden Sicherheit und vermitteln Professionalität. Außerdem sind Serviceleistungen eine weitere Möglichkeit für Sie, sich vom Wettbewerb abzuheben. 7.5 Wettbewerbsunterschiede

Neben den Serviceleistungen liegen die wesentlichen Unterschiede in Ihrer Person und Ihrer Kerndienstleistung oder in Ihrem Produkt. Das sind zum Beispiel: > > > > > > > >

Branchenspezialisierung Fachkenntnisse in speziellen Bereichen Kombination von Kompetenzprofilen Pädagogische Fähigkeiten Beratungskompetenz Betriebswirtschaftliche und unternehmerische Professionalität Langjährige berufliche Erfahrung und großes Know-how Ausgezeichnete Referenzen

> Gewonnene Wettbewerbe, Auszeichnungen > Markenimage > Philosophie (Haltung – Wirkungsrelevanz) Aus diesen Unterschieden lässt sich überzeugend ableiten, was Sie anders machen als der Wettbewerb. So kann sich Ihr Kunde ein Bild davon machen, warum genau Ihr Angebot für ihn das einzig rich­ tige und optimale ist. Gerade wegen des starken Wettbewerbs­ drucks, sollten Sie im Grunde generell Serviceleistungen anbieten, da sie an nahezu alle Bedarfsfälle anknüpfen. Ihre überzeugende Positionierung in diesem Bereich ist der Schlüssel zu Ihrem Erfolg. Bevor es jedoch zum alles entscheidenden Auftrag kommt, gilt es noch zu klären, warum der Kunde diese / Ihre Leistung über­ haupt kaufen sollte. Für den Kauf von Design-Dienst- /Werkleistungen gibt es eine ganze Reihe von Gründen. Sie basieren alle auf dem Nutzen der Design­ leistung und vom Design als Wettbewerbsvorteil. Kaufgründe für Ihren Auftraggeber / Kunden sind zum Beispiel: > > > > > > >

7.6 Kaufgrund

Unabhängig sein von internen Arbeitskapazitäten Ungebunden sein durch Beschäftigung verschiedener Designer Kreatives Potenzial Externer nutzen Transfer von Know-how aus anderen Bereichen Imageaufwertung durch bekannte Designernamen Betriebsblindheit vermeiden Die an Rendite orientierte Motivation des Designers nutzen

Eine Alternative zum Kauf könnte sein, die Designleistung selbst zu erbringen. Das setzt einerseits die erforderlichen Kompetenzen und Mittel voraus, und andererseits bringt diese Vorgehensweise einige Nachteile mit sich, wie zum Beispiel: > > > >

Fixe Kosten, unabhängig von der Auslastung Gebundenheit an den eigenen Mitarbeiterkreis Eingeschränktes Kreativpotenzial Scheuklappeneffekt durch Betriebsblindheit

Eine weitere theoretische Alternative liegt auch darin, Designleis­ tungen weder zu kaufen noch selbst zu erbringen. Mit anderen Worten: nichts zu machen – allerdings mit der Konsequenz, auf den Nutzen von Design und aller damit verbunden Wettbewerbsvorteile zu verzichten. Kapitel 7.0 zusammengefasst auf Seite 146

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Kapitel 7.0 zusammengefasst

Businessideen sind vielfältig und varianten­ reich, ständig kommen neue hinzu. Traditio­ nelle Modelle stehen neben avantgardistischen – konkrete Gestaltung (Artefakte) neben gedanklicher (Mentefakte) und sozialer (Soziofakte). Neben Ihrer Eigenschaft als Designer/in und damit als Experte für Gestaltung geht es um Ihre persönlichen Merkmale. Der entscheidende Unterschied zur funktionalen Ebene liegt darin, dass die Persönlichkeit einmalig ist – neu, in­ novativ. Die Innovation liegt in Ihrer Person – Sie sind die Innovation! Sie als Designer/in schaffen die Voraus­ setzungen für Innovation und Orientierung im Business und in der Gesellschaft. Serviceleistungen runden Ihr Leistungs­ angebot idealerweise ergänzend ab. Sie geben dem Kunden Sicherheit und vermitteln Profes­ sionalität. Außerdem sind Serviceleistungen eine weitere Möglichkeit für Sie, sich vom Wett­ bewerb abzuheben. Neben den Serviceleistungen liegen die wesentlichen Unterschiede in Ihrer Person und Ihrer Kerndienstleistung oder in Ihrem Produkt. Für den Kauf von Design-Dienst- /Werk­ leistungen gibt es eine ganze Reihe von Grün­ den. Sie basieren alle auf dem Nutzen der Designleistung und vom Design als Wett­ bewerbsvorteil.

Teil II Modelle und Pläne

8.0

Markt und Marketing

Ein wesentlicher Faktor Ihrer unternehmerischen Tätigkeit als Designer/in ist es, Ihre Zielgruppen zu bestimmen. Je mehr Sie über Ihre potenziellen Auftraggeber / Kunden wissen, desto effektiver und erfolgreicher können Sie Ihre Ideen umsetzen: Welche Auftraggeber / Kunden sprechen Sie an? Welche Bedürfnisse und Wünsche haben Ihre Auftraggeber? Wie groß ist das Marktvolumen Ihrer Zielgruppe(n)? Haben Sie bereits Kontakte zu Auftraggebern? Sind Sie von einem oder einigen wenigen Auftraggebern abhängig? Mit welchen Maßnahmen sprechen Sie Ihre Auftraggeber an, und welche Kosten verursachen Ihre Aktivitäten? Kennen Sie Vergleichszahlen aus Ihrer Branche? Was ist Marketing?

Je nach Designdisziplin gehören alle potenziellen Auftraggeber / Kunden zur Zielgruppe. Von Industrieunternehmen und Herstel­ lern über Handels- und Dienstleistungsunternehmen bis hin zu Institutionen und Privatpersonen. Am erfolgreichsten akquirieren Sie ausgewählte Zielgruppen, wenn Sie Ihre Auswahl auf einen relativ überschaubaren Kreis be­ schränken. Denn nur so sind Sie in der Lage, sich auf die individu­ ellen Bedürfnisse und Wünsche Ihrer potenziellen Auftraggeber / Kunden einzustellen. Schließlich erreichen Sie ja auch nicht jeden mit den gleichen Maßnahmen, sondern müssen Ihre Aktivitäten der jeweiligen Zielgruppe anpassen. Wenn Sie Ihre Zielgruppe sehr weit fassen, müssen Sie auch entsprechend vielfältige Maßnahmen entwickeln und umsetzen. Das lässt sich allerdings selten mit den verfügbaren Kapazitäten und Finanzmitteln realisieren. Das Risiko, sich hier zu verzetteln und nach außen nicht klar und eindeutig mit Ihrem Angebot zu wirken, ist dann sehr hoch. Wenn Sie Ihre Zielgruppe nicht bestimmt haben, können Sie auch Ihre Maßnahmen nicht anpassen. Alle Aktivitäten sind dann zufällig und völlig ziellos. Es entsteht ein unkoordinierter, absolut ineffektiver und auch unwirtschaftlicher Aktionismus. Im Ergebnis vergeuden Sie damit nur Ihre Kapazitäten und Finanzmittel. Ihr Scheitern als Existenzgründer/in ist damit vorprogrammiert.

8.1 Zielgruppen

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Und wenn Sie Profi sind, lassen Sie durch solche In- /Aktivitäten Ihr Know-how brachliegen oder gefährden gar Erreichtes. Oft wird die Zielgruppe zu weit gefasst oder überhaupt nicht bestimmt. Dahinter steckt meist der Gedanke, sich nicht festlegen und einschränken zu wollen. Insbesondere in der Gründungsphase wird oft geglaubt, möglichst jeden Auftraggeber bedienen zu müs­ sen. Unabhängig davon, ob das sinnvoll und notwendig ist, schließt die Festlegung der Zielgruppe nicht von vornherein aus, auch po­ tenzielle Auftraggeber zu erreichen, die nicht zu dieser Zielgruppe gehören. Eine oder wenige Zielgruppen

Die unbestimmte Zielgruppe resultiert aus der passiven Erwartung, dass Auftraggeber / Kunden von selbst kommen. Wer hingegen ausgewählte Auftraggeber aktiv und gezielt anspricht, legt sich ein­ deutig auf eine Zielgruppe fest. Darin liegt der entscheidende Unterschied. Auch dass Sie sich viel besser auf Ihre relevanten Dienstleis­ tungen konzentrieren können, spricht für die Festlegung auf eine Zielgruppe. Wer sich nicht auf eine Zielgruppe festgelegt, neigt dazu, alles Mögliche anzubieten, um nach allen Seiten offen zu sein und für jeden etwas zu bieten. Da kann schnell der Eindruck entstehen, Sie könnten keine der angebotenen Dienstleistungen in guter Qualität und verlässlich liefern. Schließlich kann keiner überall gleich gut sein, und die Gefahr, sich unglaubwürdig zu machen, ist hoch. Das nährt leicht Zweifel an Ihrer Kompetenz als Designer/in. Der Nutzen Ihrer Design-Dienst- /Werkleistung bleibt völlig unklar, wenn Sie sich nicht auf eine Zielgruppe festgelegen. Damit wird das ohnehin schon diffuse Image von Design und Designern zusätzlich belastet – zwischen Leistungsnutzen und Zielgruppe besteht dann eine direkte Wechselwirkung. Die Definition der Zielgruppe dient auch dazu, den WunschAuftraggeber/ -Kunden zu bestimmen. Das ist die Voraussetzung, um sich bewusst für oder gegen einen potenziellen Auftraggeber / Kunden entscheiden zu können. Erst dann hat man eine Wahlmög­ lichkeit. Optimal können Sie Ihre Wahlmöglichkeiten aber nur dann nutzen, wenn Sie möglichst viel über den Bedarf und die Ziele Ihres jeweiligen Auftraggebers / Kunden wissen.

Sie müssen die nach Zielgruppe unterschiedlichen Ziele und Bedarfe kennen, um Ihre Design-Dienst- /Werkleistung anpassen zu können. Nur so ist es möglich, Auftraggeber / Kunden direkt zu erreichen und zu überzeugen. Jede Branche und Art Ihrer Auftrag­ geber / Kunden verfügt über ganz spezifische Eigenarten. Auch die müssen Sie berücksichtigen, um den für Sie geeigneten WunschAuftraggeber/ -Kunden zu finden und dann auch noch für sich und das eigene Angebot zu gewinnen. Die Rahmenbedingungen jeder Branche und deren spezifische wirtschaftliche Situation beeinflussen die Bedarfe. Ist der Wett­ bewerb innerhalb einer Branche besonders stark, sind Differen­ zierung in der Kommunikation und Innovation in der Dienst- / Werkleistung vordringlich. Sind gesetzliche Vorgaben und Normen maßgeblich, müssen gegebenenfalls Einschränkungen in den gestalterischen Möglichkeiten berücksichtigt werden. Ist die wirt­ schaftliche Situation schwierig, sind alternative Konzepte gefragt, sowohl gestalterisch als auch preislich.

8.2

Die äußeren Rahmenbedingungen beeinflussen die persönlichen Bedürfnisse der Auftraggeber / Kunden. Persönliche Bedürfnisse schlagen sich in Wünschen an Sie als potenzielle/n Auftragnehmer/ in nieder:

Auftraggeber-/

Auftraggeber-/ Kundenwünsche

Kundenbedürfnisse

> Komfort – das Bedürfnis nach gutem Full Service. Eine Rund­ umbetreuung wird vorausgesetzt, innerhalb derer alle Stufen eines Designprozesses (von der Strategieentwicklung und Bera­ tung über die Gestaltung bis zur Produktion) gewährleistet wer­ den. Alles aus einer Hand zu bekommen, ist hier entscheidend. > Sicherheit – das Bedürfnis, keine Risiken einzugehen. Expe­ rimente und ausgefallene Gestaltungslösungen sind nicht erwünscht. Alles sollte erprobt und bewährt sein. Exakte Um­ setzung und Termintreue sind absolute Voraussetzungen. > Neuheit – das Bedürfnis, immer der Erste und vorn zu sein. Hier werden Experimente und unorthodoxe Ideen erwartet. Fast alles ist erlaubt, solange es nur ungewöhnlich ist. > Honorar / Preis – das Bedürfnis nach einem guten Kosten-Leis­ tungs-Verhältnis. Das heißt nicht zwangsläufig, dass alles billig sein muss. Honorare müssen aber nachvollziehbar und trans­ parent sein. > Ehrgeiz – das Bedürfnis nach Anerkennung. Im Mittelpunkt stehen das eigene Image, die Suche nach Bewunderung und Bestätigung. Designlösungen müssen ausgezeichnet sein und 148 149

Wettbewerbe gewonnen werden. Namhafte Gestalter werden hier oft bevorzugt, um von deren Image zu profitieren. > Nächstenliebe – das Bedürfnis, anderen etwas Gutes zu tun. Wertschätzung und Hilfsbereitschaft stehen im Vordergrund. Man möchte etwas schenken, selbstverständlich auch, um daraus Nutzen zu ziehen. Diese Bedürfnisse treten in der Regel kombiniert auf. Finden Sie zunächst heraus, welche dominieren und welche nur mitwirken. Dann können Sie Ihre eigene Argumentation darauf abstimmen. Eine derart gezielte und strukturierte Argumentation spart Zeit, vermit­ telt Professionalität und reduziert das Risiko, dass sich Ihr Auftrag­ geber / Kunde am Ende doch für ein anderes Angebot entscheidet. 8.3 Marktvolumen

Potenzielle Auftraggeber / Kunden

Im Zusammenhang mit der Bestimmung der Zielgruppe ist das jeweilige Marktvolumen von Bedeutung. Dadurch können Sie ab­ schätzen, ob das Erreichen des geplanten Umsatzziels realistisch ist. Das erleichtert Ihnen die Bewertung Ihrer Zielgruppe, und Sie können Ihre regionale Ausweitung festgelegen. Auch Ihre zeitliche Planung, wann angestrebte Umsatzziele erreicht werden sollen, wird durch das Marktvolumen beeinflusst. Wie aber ermitteln Sie das Markvolumen für Design-Dienst- / Werkleistungen Ihrer Zielgruppe? Zunächst ist festzustellen, dass die Designbranche heterogen und wenig transparent ist. Statistisches Zahlenmaterial gibt zwar eine grobe Orientierung, Investitionen in Design werden jedoch kaum ausgewertet, sind überwiegend in Ge­ samtetats enthalten und nicht direkt erkennbar. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Umsetzung von Design immer noch Erklärungs­ bedarf mit sich bringt. Darüber hinaus sind Design-Dienst- /Werk­ leistungen für den Laien undurchsichtig, weil sie ihre Bedeutung, innerhalb des Designprozesses schwer einschätzen können. Deshalb werden Design-Investitionen oft in Produktentwick­ lungs- und Werbeetats integriert und können bestenfalls über die Zuordnung einzelner für das Design relevanter Positionen ermittelt werden. Wenn verlässliche Zahlen aus Investitionen in Design (Produkt, Kommunikation) also nicht ermittelt werden können, bleibt nur die Recherche nach der Anzahl potenzieller Auftraggeber / Kunden. Aber auch an der Größe der jeweiligen Unternehmen und Institu­ tionen kann ein möglicher Bedarf abgeleitet und hochgerechnet werden. Das ist zwar nicht sehr präzise, jedoch hilfreich, weil Sie nun ein annäherndes Volumen schätzen können.

Sich nur an Umsätzen der recherchierten Unternehmen und Insti­ tutionen zu orientieren, ist dennoch schwierig, da Umsatzzahlen bei kleinen und mittleren Unternehmen in der Regel nicht ver­ öffentlicht werden. Auch der prozentuale Anteil der Design-Inves­ titionen schwankt – von niedrigen einstelligen Werten bis mitt­ leren zweistelligen. Höhere Investitionssummen kommen eher bei designorientierten Unternehmen und Institutionen vor. Und weil Sie das schon von außen erkennen, können Sie diese Unternehmen und Institutionen entsprechend bewerten. Allerdings gilt auch hier, dass die Designorientierung ein hohes Potenzial Wettbewerber anzieht, diese also deutlich stärker auftre­ ten. Aus diesem Grund kann es lukrativer für Sie sein, eine weniger bekannte und attraktive Nische zu bedienen. Definieren Sie zunächst individuelle Auftragsmodelle, die sich aus unterschiedlichen Leistungen zusammensetzen, also von klei­ nen Einzelmaßnahmen bis hin zu komplexen Projekten reichen können. Auf diesen Auftragsmodellen basiert dann Ihre Hochrech­ nung am möglichen Potenzial. In der Gründungsphase können Kontakte zu potenziellen oder vor der Gründung bereits akquirierten Auftraggebern / Kunden hilf­ reich sein, vermitteln diese doch eine bessere Vorstellung von den Möglichkeiten und der Praxis. Darüber hinaus geben sie mehr Sicherheit und Selbstvertrauen. Sie können auf Erfahrungen auf­ bauen und müssen nicht ganz bei null anfangen. Da diese Kontakte selten zielorientiert entstehen, sollten Sie aber auch überprüfen, ob und inwieweit sie Ihrer angestrebten Ziel­ gruppe entsprechen und damit wirklich hilfreich sind. Wenn die bisherigen Auftraggeber / Kunden aus sehr unterschiedlichen Bereichen und Branchen kommen, lässt sich daraus schwer ein Potenzial erkennen. Falls sich Schwerpunkte gebildet haben, fra­ gen Sie sich, ob diese für Ihre zukünftigen Ziele geeignet sind. Auf jeden Fall können existierende Kontakte eine gute Grund­ lage für den Start in die Selbstständigkeit sein. Es entwickelt sich ein erster Eindruck von den eigenen Fähigkeiten im Umgang und in der Zusammenarbeit mit Auftraggebern / Kunden. Neben dem finanziellen Profit kann der Praxistest zur Professionalisierung führen – allerdings nicht immer. Neben der Praxis ist von Bedeutung, ob die bestehenden Kon­ takte weitere Aufträge bringen. Wenn konkreter Bedarf besteht, können Sie hier möglicherweise zukünftige Aufträge akquirieren, aus denen sich Honorare beziehungsweise Umsätze ableiten las­ sen. Die Umsatzplanung könnte dann konkreter werden und den

8.4 Kontakte und Abhängigkeiten

150 151

fiktiven Anteil reduzieren. Das Umsatzrisiko ließe sich so begrenzen. Große Auftraggeber / Kunden

Ein großer Auftraggeber / Kunde, der den wesentlichen oder gar den gesamten Honorar-Umsatz sichert, stellt augenscheinlich eine komfortable Ausgangslage dar. Sie können sich ganz auf den Auf­ trag selbst konzentrieren und Ihre Kapazitäten entsprechend aus­ richten. Wenn die ausgehandelten Honorare dann auch noch Ihre gesamten Betriebskosten und Ihren privaten Lebensunterhalt ab­ sichern, ist das für Sie äußerst komfortabel. Allerdings bewegen Sie sich hier an der riskanten Grenze zur Scheinselbstständigkeit, die in Deutschland ohnehin ein Problem ist. Aber Vorsicht – hier entstehen Abhängigkeiten! Bei allem Reiz, der in dieser Auftragslage liegt, bringt sie doch ein nicht zu unter­ schätzendes Risiko mit sich. Denn wenn die eigenen Kapazitäten überwiegend für den einen Auftraggeber / Kunden blockiert sind, verbleibt zu wenig Zeit für die Akquisition von neuen. Springt der große Auftraggeber / Kunde plötzlich ab, steht man vor einem Umsatzloch, das sich so schnell nicht schließen lässt. Eine solche Situation kann die selbstständige Existenz bedrohen oder gar scheitern lassen. Umsatzrisiken sollten daher auf möglichst viele Auftraggeber / Kunden mit ebenso vielen Aufträgen verteilt sein. Wenn dann einer abspringt, bedroht das nicht gleich die Existenz. Alternativ kann auch ein neuer großer Auftraggeber / Kunde gesucht werden, was jedoch Zeit braucht und das Risiko auch nur zum Teil reduziert. Der Wunsch nach dem einen großen Auftraggeber / Kunden erklärt sich aus der vermeintlich komfortablen Situation, nicht ständig akquirieren zu müssen. Das wiederum hängt mit den weit­ verbreiteten Vorbehalten gegenüber der Akquisition zusammen. Im Ergebnis schränken Sie jedoch gerade durch diese Abneigung gegen das Akquirieren die eigenen Möglichkeiten und Chancen ein. Wunsch-Auftraggeber/ -Kunden sind nicht so leicht zu finden, und die Freiheit der Wahl ist begrenzt. Bei allen bestehenden und angestrebten Kontakten sollte immer der Wunsch-Auftraggeber/ -Kunde Vorbild sein. Streben Sie dabei jedoch immer Ihre Unabhängigkeit an, die für eine Selbst­ ständigkeit typisch ist. Nur dann lassen sich Kontakte kreativ gestalten. Je größer die Zahl der Kontakte, desto kleiner das Risiko und desto größer die Freiheit.

Wenn die Zielgruppe – der Wunsch-Auftraggeber/ -Kunde – defi­ niert ist, seine Bedürfnisse bekannt sind, das Marktvolumen be­ messen und die Kontakte genutzt sind, dann können Sie eine geeig­ nete Vorgehensweise entwickeln: Maßnahmen für die Suche, das Finden, das Kontakten und Gewinnen der Auftraggeber durch Ihre Angebotsgestaltung und professionelle Verhandlung. Nur darauf abgestimmte Mittel und Methoden sind effektiv und versprechen Erfolg. Vor allem in der Gründungsphase sind Ihre finanziellen Ressourcen häufig begrenzt, was wiederum Ihre Möglichkeiten für Marketingmaßnahmen einschränkt. Aber selbst wenn Sie über ausreichend Finanzmittel verfügen, sollten Sie effizient damit um­ gehen und die Mittel zielgerichtet einsetzen. Sie könnten am eigenen Branding arbeiten, Ihre Geschäftsaus­ stattung (Visitenkarten, Briefbögen et cetera), Werbebroschüren, Mailings oder Ihre Internetpräsenz entwerfen, Kontakt-Verzeich­ nisse aufsetzen, Anzeigenwerbung oder Maßnahmen für Ihre Öffentlichkeitsarbeit (PR) in die Wege leiten. Auch Ihre Beteiligung an Wettbewerben, Ausstellungen und Messen oder Ihr Engagement in Netzwerken und Verbänden, sofern diese am Markt orientiert sind, zählen dazu.

8.5

Die Markenbildung in eigener Sache ist wichtig für Ihre Positio­ nierung. Wer sein Branding professionell betreibt, kann sich nach außen deutlich und klar abgrenzen. Nur auf diese Weise können Sie von anderen unterschieden werden und mit der Zeit auch Ver­ trauen erzeugen. Das Branding betrifft die Corporate Identity und das Corporate Image. Mehr dazu finden Sie im Kapitel 4.0 Personal Identity – Posi­ tionierung und Haltung.

Branding

An erster Stelle zählen dazu Visitenkarten und Briefbögen. Beide sind unabdingbare Standards. Neben den relevanten Informa­ tionen zu Name, Anschrift, Funktion und Rechtsform des Unter­ nehmens lassen sich hier mit einer guten Gestaltung auch Meta­ botschaften vermitteln. Über die genannten Grundbestandteile hinaus gehören auch Grußkarten, Formulare, Umschläge, Mappen und Aufkleber dazu.

Geschäfts­

Marketing­ maßnahmen und -kosten

ausstattung

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Werbebroschüren

Eine Broschüre kann hilfreich sein, wenn Sie Ihre angebotene Dienst- /Werkleistung genauer darstellen wollen. So können Sie detaillierte Hintergrundinformationen oder wichtige Botschaften gut transportieren. Hauptbestandteil einer solchen Broschüre sollte vor allem Ihre Arbeitsweise sein, also der Designprozess, den Sie auch grafisch darstellen und gegebenenfalls mit Beispielen belegen können. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass Sie dem Adressaten etwas in die Hand geben, das Sie ganz persönlich ausmacht, und damit einen zusätzlichen Eindruck hinterlassen. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind nahezu unbegrenzt. Von einer kleinen einfachen Karte bis zu einem aufwendigen Katalog oder Buch ist alles denkbar.

Mailings

Mailings sind als Postsendung für Ihre Akquisition neuer und bestehender Auftraggeber geeignet. Ergänzt durch Broschüren können Sie den Adressaten damit direkt ansprechen und einen ersten Eindruck von Ihrem Leistungsangebot vermitteln. Mailings dienen als Türöffner und zur Kontaktpflege. Neben dem Versand per Post ist heute natürlich auch das Internet eine Alternative. Sie können ausschließlich E-Mails oder sie ergänzend zur Post­ sendung einsetzen. Außerdem können Sie durch das Anhängen von Dateien und Dokumenten interessante und wirkungsvolle Effekte erreichen. Aus der Kostenperspektive sind E-Mails deutlich günstiger, insbesondere wenn sie häufig und auflagenstark einge­ setzt werden. Mehr dazu finden Sie im Kapitel 5.0 Akquisition – Stra­ tegie und Intuition unter 5.8 Basis-Maßnahmen.

Internetpräsenz

Eine eigene Website ist heute mittlerweile zum Standard geworden und nahezu unverzichtbar. Als rund um die Uhr und weltweit ver­ fügbare Präsenz ist sie unschlagbar. Interessant sind die Möglich­ keiten, um mit dem Nutzer in Kontakt zu treten. So ist die Website weit mehr als nur eine Visitenkarte. Neben Ihrer Selbstdarstellung und Ihrem eigenen Leistungsangebot können Sie Serviceleistungen mit Zusatznutzen zur Verfügung stellen. Diese Services können zum Beispiel weitere und ergänzende Informationen sein, kombi­ niert mit Links zu weiteren Informationsquellen im Netz. Auch Shops mit Angeboten sind möglich oder Abonnementservices für die Bestellung von Newslettern. Ferner kann eine Website Ihnen auch Kosten einsparen helfen, lassen sich doch auf diese Weise die Aufwendungen für Broschüren reduzieren. So ist etwas eine Basisbroschüre, ergänzt um die immer aktualisierte Website, in dieser Kombination sehr wirkungsvoll. Abgesehen davon sind die erwähnten interaktiven Funktionen erst

durch eine Website auch für einen Kleinstunternehmer wirtschaft­ lich möglich. Mehr dazu finden Sie ebenfalls im Kapitel 5.0 Akquisi­ tion – Strategie und Intuition unter 5.8 Basis-Maßnahmen. Dieses klassische Werbemedium ist für Sie als Designer/in und Kleinstunternehmer/in nur in Ausnahmefällen interessant und wirtschaftlich. In den Design-Fachzeitschriften finden sich selten Anzeigen von Designern, die Ausnahme bilden größere Büros und Agenturen. In der Wirtschaftspresse und in den Tageszeitungen tauchen fast nie Anzeigen von Designern auf. Der in der Regel hohe Streuverlust und die hohen Kosten sprechen eigentlich gegen An­ zeigenwerbung. Aber Ausnahmen bestätigen gelegentlich die Regel. So kann eine gezielte Anzeige zur Imagewerbung in einer Bran­ chen-Fachzeitschrift durchaus effektiv für Sie sein – wenn Sie in einem angemessenen Kosten- /Nutzen-Verhältnis steht.

Anzeigen-Werbung

Public Relations sind ein effektives Instrument, um sich in der Öffentlichkeit zu profilieren. PR zielt darauf ab, Vertrauen beim Auftraggeber aufzubauen und darüber hinaus ein positives Image zu schaffen. Mehr dazu finden Sie ebenfalls im Kapitel 5.0 Akqui­ sition – Strategie und Intuition unter 5.8 Basis-Maßnahmen.

Öffentlichkeitsarbeit

Ihr Engagement und die Mitgliedschaft in Netzwerken und Berufs­ verbänden, sofern sich diese am Markt ausrichten, können nütz­ liche Mittel für Ihre Eigenwerbung sein. Insbesondere regional organisierte Netzwerke sind geeignet, um Verbindungen zu poten­ ziellen Auftraggebern / Kunden herzustellen. Wichtig für Sie sind dabei außer der Vermittlung von Kontakten auch der Nutzen aus der Standortentwicklung und die Kooperation mit anderen Designern.

Netzwerke

Wenn Sie an Wettbewerben teilnehmen, dann fördern Sie in erster Linie Ihr eigenes Image. Je nach – fördernder oder kommerzieller – Ausrichtung des Wettbewerbs stehen die Auftraggeber im Vorder­ grund und der Designer eher dahinter. Für den Auftraggeber ist hier der Hinweis auf den Nutzen der eigenen Arbeit hilfreich. Die reinen Designerwettbewerbe unterstützen zwar das eigene Profil, werden aber von Auftraggebern viel weniger beachtet. Wir haben das im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017), dort im Kapitel 9.0 Awards als Business oder Förderinstrument eingehend analysiert.

Wettbewerbe

(PR)

und Berufsverbände

154 155

Ausstellungen und Messen

Kosten der Maßnahmen

8.6 Branchenvergleiche

Wenn Sie sich an Ausstellungen und Messen beteiligen, kann das nützlich für Ihre Eigenwerbung sein, denn damit können Sie neue interessante Kontakte zu potenziellen Auftraggebern / Kunden herstellen. Die Präsentation auf Branchenfachmessen ist eine wirkungsvolle Möglichkeit für einen Solo- oder Netz­ werkauftritt. Die Beteiligung an Designer-Ausstellungen kann zur Profilierung beitragen und der Designerszene insgesamt zu­ gutekommen. Entscheidend bei der Wahl Ihrer Marketingmaßnahmen ist nicht nur, dass sie effektiv und wirtschaftlich sind – sie müssen auch für Sie geeignet sein. Achten Sie auf die Kosten und stellen Sie die Finanzierung sicher. Bei den vorgenannten Mitteln sind Plakatwerbung sowie Radiound TV-Werbung bewusst nicht erwähnt. Streuung und Wirkung sind oberflächlich betrachtet sehr reizvoll, aber in Hinblick auf die Kosten in der Regel nicht realisierbar. Das gilt für Sie als Designer/ in und als Dienst- /Werkleister/in. Für den Fall, dass Ihr Unter­ nehmerkonzept auf die Herstellung und den Handel ausgerichtet ist, kann je nach Dimension durchaus ein anderer Maßstab für Effizienz und Effektivität gelten. Vergleiche für die Designbranche können aus einschlägigen Statis­ tiken und Studien entnommen werden. In Deutschland werden im Rahmen der Bundesinitiative Kulturund Kreativwirtschaft unter anderem Umsätze und Akteure der Designwirtschaft aufgelistet. Seit einigen Jahren erscheinen Moni­ tore, die auch Einblick in die Entwicklung der jeweiligen Branchen geben. Für die Designwirtschaft werden hier differenzierte Zahlen für die jeweiligen Designdisziplinen geboten. Obwohl sie relativ grob sind und Unschärfen beinhalten, helfen sie durchaus bei einer ersten Orientierung. Eine hilfreiche Analyse dazu finden Sie in un­ serem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017), dort im Kapitel 5.0 Klassifizierung, Übertragungseffekte, Innovation und Politik. Auch werden in einigen deutschen Bundesländern und Kommunen Kultur- und Kreativwirtschaftsberichte veröffentlicht. Am besten, Sie recherchieren hier vor Ort. Die Handwerkskammern und die Industrie- und Handelskammern nehmen sich ebenfalls immer mehr der Thematik an und stehen als Ansprechpartner zur Verfügung. In Österreich und der Schweiz sollten Sie die Berufsverbände designaustria beziehungsweise Swiss Graphic Designers ansprechen.

Interviews mit Repräsentanten dieser beiden Verbände finden Sie nach Teil III in diesem Buch (ab Seite 337). Darüber hinaus hat die Zürcher Hochschule der Künste eine umfangreiche Analyse der Kreativwirtschaft in der Schweiz ver­ öffentlicht. Informationen hierzu finden Sie in dem Buch Kreativ­ wirtschaft Schweiz – Daten.Modelle.Szene (2008) von Christoph Weckerle, Manfred Gerig und Michael Söndermann. Marketing hat die ursprünglich Aufgabe, die Nachfrage aktiv zu beeinflussen, doch verändert sie sich dauernd: Entweder ist sie unregelmäßig, zu hoch oder zu niedrig oder im Extremfall zeit­ weise gar nicht vorhanden. Das Marketing muss daher unterschied­ liche Nachfragesituationen bewältigen. Sowohl aktuelle wie auch zukünftige Angebote müssen ge­ managt werden. Bei Freiberuflern und kleineren Unternehmen mangelt es jedoch häufig an Professionalität, Finanzkraft und Akquisition (oder Verkauf). Im Gegensatz dazu bieten sie Innova­ tionskraft, nutzen Marktnischen aus, realisieren Marktnähe und Kunden-­Orientierung, haben kurze Entscheidungswege, eine hohe Identifikation der Mitarbeiter und sind orientiert an zusätzlichen Serviceleistungen.

8.7

Gemäß der klassischen Definition (nach Heribert Meffert) ist Mar­ keting eine Konzeption der am Markt orientierten Unternehmens­ führung. Eine erweiterte Bestimmung (nach Philip Kotler) begrenzt Marketing nicht nur auf Unternehmen, sondern bezieht auch Ein­ zelpersonen und Gruppen mit ein. Die zentralen Begriffe des Marketings sind:

Definitionen

MarketingGrundlagen

> Markt – als Gesamtheit der wirklichen und möglichen Nachfrage > Transaktion – der Austausch > Bedürfnisse – ein wahrgenommener Mangelzustand > Wünsche – die näher bestimmten Bedürfnisse > Produkte und Dienstleistungen – alles, was Bedürfnisse und Wünsche befriedigt > Angebot – alles, was auf Märkten angeboten wird > Nachfrage – auf bestimmte Produkte oder Dienstleistungen gerichtete Bedürfnisse, gepaart mit der Fähigkeit und Bereit­ schaft, für diese zu zahlen > Kundenzufriedenheit – die subjektive Einschätzung, dass der Nutzen höher ist als die Kosten 156 157

Marketing kennt verschiedene Bereiche, die sich mit den oben auf­ geführten Begriffen beschäftigen: Kaufverhalten, Marktforschung, Konzept und Strategie, Marketing-Mix, Dienstleistung und Produkt, Honorar und Preis, Kommunikation, Distribution, Organisation und Controlling. Sie alle müssen gemanagt werden. Die Begriffe Marketing-Mix und Kommunikation werden im Folgenden näher erläutert, zuvor aber noch einige Anmerkungen zum übergeord­ neten Begriff Marketing-Management. MarketingManagement

8.8 Marketing-Mix

Die Relevanz von Design für das Marketing-Management lässt sich an einer Äußerung von Robert Hayes erkennen (zitiert in Philip Kotler: Marketing-Management). Danach befanden wir uns nach dem Preis- und Qualitätswettbewerb (der 1950er- bis 1980er-Jahre) in einem Gestaltungswettbewerb (in den 1990er- und 2000er-Jahren). (In unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) haben wir das im Kapitel 1.0 Identitätswettbewerb als Paradigmen­ wechsel analysiert und in einen Kontext gestellt.) Daraus lässt sich folgern, dass Design heute immer noch mit das wichtigste Wettbe­ werbskriterium ist. Philip Kotler und seine Mitautoren sind davon überzeugt, dass Design bei intensivem Wettbewerb zu einem der wichtigsten Mittel zur Differenzierung und Positionierung gewor­ den ist und die Gesamtheit aller in das Produkt integrierter Attri­ bute darstellt, die Aussehen und Funktion beeinflussen – im Hin­ blick auf die Kundenerfordernisse. Damit messen die Autoren dem Design innerhalb des Marketing-Managements einen hohen Stellenwert zu. Marketing-Management definieren sie als einen Prozess, der Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung umfasst. Das be­ trifft alle Märkte: den Arbeitsmarkt, den Rohstoffmarkt, den Geld­ markt und den Kundenmarkt. Mit anderen Worten: Marketing-­ Management betrifft alle Unternehmensbereiche. Mit dem Begriff des Marketing-Mix wird die Gesamtheit aller Marketing-Maßnahmen bezeichnet, die für einzelne Leistungs­ angebote am Markt eingesetzt werden. Als traditionelle Teil­ bereiche gelten: > > > >

Produkt-Politik Preis-Politik Kommunikations-Politik Distributions-Politik

Bei der Budgetierung von Marketing-Maßnahmen stellt sich zu­ nächst die Frage nach dem Gesamtbudget für das Marketing. Bei der Aufteilung auf einzelne Mixbereiche sind im Wesentlichen unternehmens- und branchenspezifische Faktoren sowie Marke­ ting-Ziele zu beachten. Bei der qualitativen Gestaltung des Marke­ ting-Mix empfiehlt sich ein Planungsprozess, in dem die einzelnen Teilentscheidungen aufeinander aufbauen. Vor einer Entschei­ dung zu Maßnahmen in den einzelnen Mixbereichen sollten man sich aber zunächst Klarheit über die Positionierung des Leistungs­ angebots verschaffen. Ausgehend von der Ist-Positionierung, kön­ nen Ziel-Positionierungen formuliert werden. Als Basisstrategien der Positionierung werden unterschieden: > Alleinstellungsstrategien (Unique Selling Proposition) > Imitationsstrategie (me too) Um den speziellen Bedürfnissen im Dienstleistungsbereich gerecht zu werden, sind die traditionellen Faktoren um die folgenden er­ gänzt worden:

Erweiterter Marketing-Mix

> Personal-Politik > Ausstattungs-Politik (Erscheinungsform) > Prozess-Politik Diese Erweiterung unterstützt die immaterielle Natur der Dienst­ leistung, die fehlende Lagerfähigkeit und den Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden. Es ist schwerer, eine Dienstleistung zu vermarkten als ein Pro­ dukt, da Kunden bei Dienstleistungen ein höheres Risiko wahr­ nehmen. Gleichbleibende Qualität zu erreichen ist problematisch, dennoch ist die Pflege der Kunden ein zentrales Thema, denn sie müssen überzeugt werden, neben Geld auch Zeit zu investieren. Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen deshalb richtig ausge­ wählt werden und entsprechend ausgebildet sein, über lösungs­ orientierte Kompetenzen verfügen, unternehmerisch handeln und durch unterstützendes Management optimal auf ihre Aufgaben vorbereitet sein. Das Ambiente der Räume, die Gestaltung des Equipments und die Erscheinungsform der Mitarbeiter als äußere Zeichen von Service und Qualität beeinflussen die Kunden in starkem Maße. Ziel muss es sein, den Nutzern der Dienstleistungen Sicherheit zu vermitteln und damit ihre Zufriedenheit deutlich zu steigern. Die Prozesse sind die Systeme und Verfahrensweisen, die garantieren, dass die Qualität einer Dienstleistung gleich bleibt. 158 159

8.9 MarketingKommunikation

Das bekannte Bonmot des österreichisch-amerikanischen Kommu­ nikationswissenschaftler Paul Watzlawik (1921–2007), dass man »nicht nicht kommunizieren« kann, besagt, dass Kommunikation in einem weiteren Sinne das ganze menschliche Verhalten umfasst, denn kommunizieren ist nicht nur mit Worten möglich, sondern auch nonverbal. Durch Kommunikation werden Informationen übertragen, entsprechend wird Kommunikation als Prozess des Informationsaustausches zwischen zwei oder mehreren Parteien definiert. Kommuniziert ein Unternehmen mit seinen Interessen­ gruppen, wie Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern oder der Öffent­ lichkeit, wird von Unternehmenskommunikation gesprochen. Die wichtigsten Faktoren für ein Grundmodell von Kommu­ nikationsprozessen werden in den folgenden Fragen zusammen­ gefasst: Wer sagt was, auf welchem Wege, zu wem und mit welcher Wirkung? Auf diesen Fragen basiert das Grundmodell, in dem analysiert wird, wer Sender und Empfänger von Botschaften ist, wie die Botschaften zu gestalten sind und über welche Kanäle sie gesendet werden. Sender codieren ihre Botschaft – Empfänger decodieren sie. Wenn die Botschaft nicht klar formuliert oder gestaltet ist, kann es zu Missverständnissen kommen. Zum Kommunikations­ modell gehört deshalb auch noch die mögliche Wirkung der Bot­ schaft sowie das Feedback an den Absender. Schließlich sind auch mögliche Störfaktoren wie Wettbewerbsaktivitäten zu analysieren. Typisch für die Marketingkommunikation sind: > One-to-one-Kommunikation – etwa der persönliche Verkauf > One-to-many-Kommunikation – zum Beispiel Werbung > Many-to-many-Kommunikation – Kunden und Unternehmen miteinander

Instrumente

Der Kommunikationspolitik sind folgende Instrumente zuzu­ rechnen: > Werbung – die nicht persönliche Vorstellung von Produkten oder Dienstleistungen in Anzeigen, TV-Spots et cetera > Direktkommunikation – Zielgruppenansprache durch Dialog mit dem Kunden > Verkaufsförderung – zeitlich begrenzte und kurzfristig wir­ kende Maßnahmen zur Förderung des Verkaufs > Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations, PR) – die Gestaltung interessengeleiteter Kommunikation zu verschiedenen Inte­ ressengruppen

> Persönlicher Verkauf – der interaktive Prozess mit dem Kunden > Messe und Ausstellungen – zeitlich begrenzte, regelmäßig vor­ wiegend für Fachbesucher stattfindende Veranstaltungen > Sponsoring – die Bereitstellung von Geld- oder Sachmitteln zur Förderung sportlicher, kultureller oder sozialer Organisationen > Product Placement – die Platzierung von Produkten etwa in Spielfilmhandlungen > Eventmarketing – die Durchführung von Veranstaltungen zu Marketingzwecken Im Business-to-business-Bereich (B2B) hat der »persönliche Verkauf« für Designer eine hohe Relevanz, denn der größte Teil der Aufträge / Verkäufe erfolgt direkt. Entsprechend hat auch die »Direktkommunikation« einen hohen Stellenwert. Die Bedeutung der »Öffentlichkeitsarbeit« nimmt tendenziell zu, denn Veröffent­ lichungen und Medienberichte haben eine höhere Glaubwürdig­ keit als etwa die Werbung. Marketing als Instrument spielt nach wie vor eine sehr wichtige Rolle, ist aber auch vor dem Hintergrund seiner materiellen Aus­ richtung kritisch zu sehen. Der deutsch-amerikanische Designer und Kommmunikationswissenschaftler Klaus Krippendorff hat in seinem Buch the semantic turn – a new foundation for design (2006) (deutsch: Die semantische Wende – Eine neue Grundlage für Design (2013)) Marketing als quasi asozial bezeichnet, weil es: »sich auf kurze Momente im Lebenszyklus von Artefakten« konzentriert, »nicht-gewinnträchtige Bevölkerungsgruppen« marginalisiert und Marktstatistiken für »Innovationen [...] blind sind«. Wir sind auf diese Problematik näher eingegangen in unseren Büchern Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017), dort in den Kapiteln 3.5 Corporate Identity (CI) und 3.6 Personal Identity (PI) sowie in Designzukunft denken und gestalten (2012), dort im Kapitel 3 Über die Notwendigkeit der richtigen Philosophie.

Kapitel 8.0 zusammengefasst auf Seite 162

Kritik

160 161

Kapitel 8.0 zusammengefasst

Die Definition der Zielgruppe dient auch dazu,

zu hoch oder zu niedrig oder im Extremfall zeit­

den Wunsch-Auftraggeber/ -Kunden zu bestim­

weise gar nicht vorhanden. Das Marketing muss

men. Das ist die Voraussetzung, um sich be­

daher unterschiedliche Nachfragesituationen

wusst für oder gegen einen potenziellen Auftrag­

bewältigen.

geber / Kunden entscheiden zu können. Erst dann hat man eine Wahlmöglichkeit. Sie müssen die nach Zielgruppe unter­ schiedlichen Ziele und Bedarfe kennen, um Ihre

Mit dem Begriff des Marketing-Mix wird die Gesamtheit aller Marketing-Maßnahmen be­ zeichnet, die für einzelne Leistungsangebote am Markt eingesetzt werden.

Design-Dienst- /Werkleistung anpassen zu kön­

Die wichtigsten Faktoren für ein Grund­

nen. Nur so ist es möglich, Auftraggeber / Kun­

modell von Kommunikationsprozessen werden

den direkt zu erreichen und zu überzeugen. Im Zusammenhang mit der Bestimmung der Zielgruppe ist das jeweilige Marktvolumen von Bedeutung. Dadurch können Sie abschätzen, ob das Erreichen des geplanten Umsatzziels realistisch ist. Bei allen bestehenden und angestrebten Kontakten sollte immer der Wunsch-Auftrag­ geber/ -Kunde Vorbild sein. Streben Sie dabei jedoch immer Ihre Unabhängigkeit an, die für eine Selbstständigkeit typisch ist. Nur dann lassen sich Kontakte kreativ gestalten. Je größer die Zahl der Kontakte, desto kleiner das Risiko und desto größer die Freiheit. Wenn die Zielgruppe – der Wunsch-Auf­ traggeber/ -Kunde – definiert ist, seine Bedürf­ nisse bekannt sind, das Marktvolumen bemes­ sen und die Kontakte genutzt sind, dann können Sie eine geeignete Vorgehensweise entwickeln: Maßnahmen für die Suche, das Finden, das Kontakten und Gewinnen der Auftraggeber durch Ihre Angebotsgestaltung und professio­ nelle Verhandlung. Vergleiche für die Designbranche können aus einschlägigen Statistiken und Studien ent­ nommen werden. Marketing hat die ursprünglich Aufgabe, die Nachfrage aktiv zu beeinflussen, doch verändert sie sich dauernd: Entweder ist sie unregelmäßig,

in den folgenden Fragen zusammengefasst: Wer sagt was, auf welchem Wege, zu wem und mit welcher Wirkung?

Teil II Modelle und Pläne

9.0

Wettbewerb im direkten Vergleich

Neben der Festlegung der Zielgruppe(n) ist es für Ihre unternehmerische Tätigkeit unerlässlich, den direkten Wettbewerb einschätzen zu können: Sind Sie Alleinanbieter in einem neuen oder Mitanbieter in einem bestehenden Markt? Kennen Sie Ihre Konkurrenten und können Sie diese bewerten? Welchen Service und welche Honorare bieten Sie im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern? Wie optimieren Sie den Nutzen Ihrer Auftraggeber / Kunden im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? Wenn Sie als Designer/in Alleinanbieter in einem neuen Markt sind und Ihre Dienstleistung (oder Ihr Produkt) absolut neu ist, kann auch (noch) kein Markt dafür bestehen. In einem solchen Fall müssen Sie Ihr Konzept und Ihre Strategie darauf ausrichten, indem Sie Ihr neues Angebot nicht nur bekannt machen, sondern auch grundsätzlich erklären. Es liegt im Wesen des Neuen, dass sich der Nutzen für Auftraggeber / Kunden zunächst nur sehr schwer erschließt. Ein Bedürfnis für das Neue ist noch nicht vor­ handen, es muss sich erst bilden und entwickeln. Das heißt, ein neuer Markt muss aufgebaut werden.

9.1 Alleinanbieter oder Mitanbieter

> Ein Beispiel aus der Dienstleistung ist das Webdesign. In den Anfangszeiten des Web war diese Art Dienstleistung noch völlig unbekannt und der damit verbundene Nutzen ebenso. Das hat sich erst mit zunehmender Ordnung und Professionalisierung gewandelt. > Ein weiteres Beispiel aus dem Produktbereich ist der Personal­ computer (PC). Welcher Nutzen in einem PC liegt und was sich daraus einmal entwickeln würde, war in den Anfängen noch völlig unklar. Erst der PC hat das Internet so bedeutend werden lassen wie es heute ist. Das gilt auch für Produkte wie zum Beispiel das iPhone oder das iPad von Apple. Auch diese mussten sich erst einen eigenen Markt aufbauen (allerdings mit dem Vorteil, sich auf Bestehendes beziehen zu können).

162 163

Die Beispiele zeigen, dass Innovationen Zeit brauchen (mal mehr, mal weniger), bis sie sich entwickelt haben und zur Selbstverständ­ lichkeit geworden sind. Die Anbieter entsprechender DesignDienst- /Werkleistungen mussten ursprünglich viel Aufklärungs­ arbeit leisten und waren damit am Anfang relativ alleine. Existierender Markt

Wenn Sie Mitanbieter in einem bestehenden Markt sind, ist Ihre Dienstleistung / Ihr Produkt bereits bekannt und ein Markt dafür vorhanden. Bauen Sie darauf auf – vermitteln Sie die individuellen Besonderheiten Ihres Angebotes und stellen Sie die Vorteile gegen­ über dem Wettbewerb heraus. Der Nutzen ist bekannt und die ihm zugrunde liegenden Bedürfnisse sind Auftraggebern / Kunden bewusst. Sie müssen zwar weniger Aufklärungsarbeit leisten, dafür aber mehr Entwicklungsarbeit. Ein bestehender Markt lässt sich vergleichsweise auch leichter einschätzen, Prognosen sind fundierter. Wenn die Design-Dienstleistung also nicht neu ist, agieren Sie als Designer/in immer als Mitanbieter/in in einem vorhandenen Markt. Erst die Differenzierung Ihres Angebots und Ihre individuelle Vorgehensweise können dann zu einer relativen Alleinstellung führen, und Sie können in bestehenden Märkten möglicherweise Nischen nutzen. Bessere Chancen im Wettbewerb mit den Kon­ kurrenten hat in jedem Fall ein differenziertes und individuelles Angebot. Um ein solches unterscheidbares Leistungsangebot über­ haupt formulieren zu können, ist es wichtig, dass Sie Ihre Konkur­ renten kennen und einschätzen können.

9.2

Ihre Konkurrenten sind alle Designer, die mit vergleichbaren Dienstleistungen / Produkten die gleichen Zielgruppen wie Sie be­ arbeiten. Je individueller und spezieller Ihre eigene Dienstleistung ist, je enger Ihre Zielgruppe eingegrenzt wird, umso geringer ist Ihr unmittelbarer Wettbewerb. Um diese Konkurrenten zu definieren, ist ein Blick auf den mittelbaren Wettbewerb hilfreich. Hier liefert die Initiative Kultur- & Kreativwirtschaft der Bundes­ regierung Daten und Fakten, zum Beispiel über den Architektur­ markt, die Designwirtschaft und den Werbemarkt. Weitergehende Einblicke in die Designwirtschaft und zukunftsorientierte Perspek­ tiven finden Sie in unserem Buch Designzukunft denken und gestalten (2012). Auch Verzeichnisse von Netzwerken, Verbänden, Verlagen und Wettbewerben bieten einen Überblick.

Konkurrenten und Ranking

Wie die genannten Quellen zeigen, lassen sich Designer und Anbie­ ter von Designleistungen quantifizieren und qualifizieren. Für Ihre Bewertung ist vor allem entscheidend, wie sich diese im Vergleich zu Ihrem Leistungsangebot und zu Ihrer Positionierung darstellen. Relevant dafür ist die Definition Ihrer Zielgruppe. Denn nur die Konkurrenten, die in der gleichen Gruppe arbeiten, sind für Sie von unmittelbarer Bedeutung. Um diese zu erkennen, ist nicht nur die Recherche der vorgenannten Studien und Verzeichnisse erforderlich, auch Nachforschungen im Umfeld sind Pflicht. Eine gezielte Befragung potenzieller und eigener Auftraggeber / Kunden kann hier sehr aufschlussreich sein. Damit Ihnen diese kleine Marktforschung dauerhaft nutzt, ist eine systematische Speiche­ rung der gesammelten Informationen unverzichtbar.

Bewertung

Für Ihre Durchsetzungsfähigkeit gegenüber dem Wettbewerb ist es wichtig, ein klares Angebot Ihrer Leistungen – also eine eindeu­ tige Positionierung – aufzustellen. Honorare / Preise und Services runden diese maßgeblich ab. Im Wettbewerb geht es darum, es besser und anders zu ma­ chen. Hier gilt es, sich abzugrenzen und aufzuzeigen, was Sie im direkten Vergleich zu den relevanten Mitbewerbern zusätzlich anbieten.

9.3

Um das herausstellen zu können, müssen Sie Ihre unmittelbaren Konkurrenten kennen, und das erfordert die Klärung einiger Fragen:

Konkurrenten

> > > > > > > > > > > >

der Mitbewerber

Services und Honorare / Preise im Wettbewerb

kennen

Was bieten Ihre direkten Konkurrenten? Wie klar und eindeutig stellen sie sich dar? Wie professionell agieren sie? Halten sie, was sie versprechen? Sind Profis, Semiprofis oder Amateure am Werk? Sind sie Designer? Sind sie auch Unternehmer und Berater? Welches Image haben sie? Wie groß oder klein sind die Unternehmen? Agieren sie allein oder im Netzwerk? Sind sie Spezialisten oder Allrounder? Wie teuer sind sie?

Wenn Sie diese Fragen geprüft haben, können Sie Ihre eigene Positionierung herausarbeiten und deutlich machen, wo und wie Sie sich unterscheiden, warum und wie Sie es besser machen. 164 165

Was kosten Sie?

Neben Ihrem Service ist auch Ihr Honorar / Preis wichtig. Wie wich­ tig, hängt von den Motiven Ihrer Auftraggeber / Kunden ab. Auch Ihre Überzeugungskraft, die vermittelte Sicherheit und der heraus­ gestellte Nutzen entscheiden über einen Auftrag. Daher gilt es, Ihre Position auch im Preis deutlich zu machen. Bei Design-Dienst- / Werkleistungen ist die preisliche Bandbreite in der Regel sehr groß. Die Orientierung an Honorarempfehlungen ist nur ein Aspekt und als Argument wenig tauglich. Überzeugen können Sie damit nicht wirklich. Auch wenn Sie sich durch allgemeine Meinungen und Stimmungen beeinflussen lassen, ist das wenig zielführend. Verlas­ sen Sie sich hier auf Ihre eigene Sicht. Sie kommen um eine indivi­ duelle Bewertung und Kalkulation nicht herum! Dazu finden Sie umfassende Analysen in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017). Eine erste Orientierungshilfe dazu in die­ sem Buch bietet das Kapitel 11.0 Kalkulation – Honorare, Umsätze, Kosten und Erträgen. Wenn Sie Ihr Honorarniveau / Ihren Preis gefunden haben, steht der Vergleich mit dem direkten Wettbewerb an. Liegen Sie darüber, gleichauf oder darunter? Wie auch immer, Sie sollten es begründen können.

9.4

Sie können Ihr eigenes Image und Ihre Wirkung verbessern, wenn Sie herausstellen, wie Sie den Nutzen Ihres Kunden im Vergleich zum Wettbewerb optimieren können. Relevant ist hier nicht der Nutzen des Designs, sondern vielmehr der Nutzen der DesignDienst-Werkleistung, also Ihr Nutzen als Designer/in. Sie als Designer/in sind Profi, der / die gutes und erfolgreiches Design schafft. Dabei nutzen Sie Ihr Fachwissen und Ihre Erfah­ rung in der Gestaltung. Sie haben die Kompetenz und setzen Ihre Kenntnisse entsprechend ein. Sie haben das notwendige Einfüh­ lungsvermögen, bringen die Fähigkeiten mit und verfügen über relevante Kontakte. Diese Merkmale müssen im Wettbewerb herausgearbeitet werden. Die persönlichen und individuellen Besonderheiten sind die wesentlichen Voraussetzungen, die überzeugen. Dadurch steigern Sie den Nutzen für Ihren Kunden maßgeblich.

Kundennutzen optimieren

Vertrauen optimieren

Ihr Auftraggeber / Kunde wird in seiner Überzeugung sehr stark vom Vertrauen in Sie als Designer/in beeinflusst. Je höher dieses Vertrauen in Ihre Fähigkeiten ist, desto größer wird der subjektive Nutzen für ihn. Ihr Auftraggeber / Kunde verfügt oft nicht über die erforderliche Kompetenz und Erfahrung, Ihre Arbeit und das Er­ gebnis Ihrer Arbeit objektiv zu beurteilen. Könnte er das, müsste er

die gleichen Voraussetzungen mitbringen – also auch Designer sein. Daher stellt sich ein höherer Nutzen für Ihren Auftraggeber / Kunden schon allein dann ein, wenn er nicht durch eine Gestal­ tungsdiskussion überfordert wird. Hier können Sie sich von Ihrem Wettbewerb abgrenzen. Vertrauen ist der Schlüssel zu höherem Nutzen. Dieses Ver­ trauen ist nur durch persönlichen Einsatz zu gewinnen. Damit das von Anfang an deutlich wird, muss Ihre Persönlichkeit das herausragende Moment in Ihrer Positionierung sein. Das Werk allein erreicht diese Wirkung nicht. Insbesondere bei Dienst- / Werkleistungen, wie dem Design, ist die Person ausschlaggebend. Übrigens trifft das auch häufig für Produkte zu, die man lieber von vertrauenswürdigen Personen erwirbt. Es ist also nicht der vorder­ gründig zusätzliche Service, der dieses Plus an Nutzen garantiert. Es ist der Mensch, die Vertrauensperson. Es sind Sie – der / die Designer/in. Zur Frage des Vertrauens finden Sie eine Analyse im Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017), dort im Kapitel 3.4 Ethik als Wert unter Vertrauen.

Kapitel 9.0 zusammengefasst auf Seite 168

166 167

Kapitel 9.0 zusammengefasst

Wenn Sie Mitanbieter in einem bestehenden Markt sind, ist Ihre Dienstleistung / Ihr Produkt bereits bekannt und ein Markt dafür vorhanden. Bauen Sie darauf auf – vermitteln Sie die indi­ viduellen Besonderheiten Ihres Angebotes und stellen Sie die Vorteile gegenüber dem Wett­ bewerb heraus. Ihre Konkurrenten sind alle Designer, die mit vergleichbaren Dienstleistungen / Pro­ dukten die gleichen Zielgruppen wie Sie be­ arbeiten. Je individueller und spezieller Ihre eigene Dienstleistung ist, je enger Ihre Ziel­ gruppe eingegrenzt wird, umso geringer ist Ihr unmittelbarer Wettbewerb. Im Wettbewerb geht es darum, es besser und anders zu machen. Hier gilt es, sich ab­ zugrenzen und aufzuzeigen, was Sie im direkten Vergleich zu den relevanten Mitbewerbern zu­ sätzlich anbieten. Vertrauen ist der Schlüssel zum höheren Nutzen. Dieses Vertrauen ist nur durch persön­ lichen Einsatz zu gewinnen. Damit das von Anfang an deutlich wird, muss Ihre Persönlich­ keit das herausragende Moment in Ihrer Posi­ tionierung sein.

Teil II Modelle und Pläne

10.0

Dienstleistungs-/ Produktionsfaktoren

Um die reibungslosen Abläufe Ihrer Design-Dienst- /Werkleistungen sicherzustellen, müssen Sie Ihre Arbeit als Designer/in klar strukturieren – das verbessert Ihr Betriebsergebnis und bringt Ihnen mehr Zufriedenheit. Alle Mittel, die dafür erforderlich sind, müssen Sie wohlüberlegt und zielgerichtet erwerben und einsetzen: Wie strukturieren Sie Ihre Betriebsprozesse? Welchen Raumbedarf haben Sie? Welches Equipment und welche Einrichtung benötigen Sie? Welche Vertriebsmittel brauchen Sie zum Produzieren oder Handeln? Wollen Sie Mitarbeiter beschäftigen? Greifen Sie auf Fremdleistungen zurück? Je nach Art und Umfang Ihrer Design-Dienst- /Werkleistungen / Produkte müssen Sie Ihre Betriebsprozesse – Kreation, Produktion und Verkauf – entsprechend klar strukturieren. Hier geht es um Gestaltung, Organisation und Durchführung: Wer macht was, wie und wann. Wenn Sie allein arbeiten, ist das »Wer« schon klar – Sie müssen alles selbst machen. Das erspart Ihnen die Abstimmung mit ande­ ren, aber nicht die Arbeit. In diesem Fall ist es nämlich nicht mög­ lich, Aufgaben zu delegieren. Da hilft nur Selbstdisziplin. Denn die anstehenden Tätigkeiten sind nicht nur vielfältig, sondern auch unterschiedlich attraktiv, und das gilt vor allem für die Arbeiten, die nicht zu Ihrer Kernkompetenz zählen. Es kann einfacher sein, wenn Sie auf Partner, Mitarbeiter und Dienstleister zurückgreifen können. Das fordert Ihnen jedoch Mühe und Zeit ab, um sich mit Ihren Partnern abzustimmen, Ihre Mitarbeiter entsprechend anzu­ weisen und zu kontrollieren oder Ihre Dienstleister zu beauftragen und zu prüfen. Auch das ist vielleicht nicht immer attraktiv, und möglicherweise fehlt es Ihnen hier an Erfahrungen. Das »Was« ist nicht weniger anspruchsvoll. Ausgangspunkt ist die gestalterische Arbeit und der darin enthaltene Prozess – von der Idee über die Konzeption und den Entwurf bis zur finalen Gestal­ tung – das Endprodukt kann dann eine Auftragsarbeit sein oder eine Eigenproduktion. Wenn alles stimmt, geht es in die Produk­ tion (Druck, Programmierung, Herstellung).

10.1 Betriebsprozesse

168 169

Handelt es sich um eine Eigenproduktion, ist der gesamte Prozess relativ problemlos, denn Sie müssen sich nur mit sich selbst oder mit Ihren Partnern abstimmen. Handelt es sich jedoch um eine Auftragsarbeit, wird es schwieriger: Dafür müssen Sie den Auftrag­ geber zunächst akquirieren, es muss ein Briefing erstellt werden, dem folgen Abstimmungs- und im Idealfall Beratungstermine bis zur Produktionsabwicklung. Nicht zu vergessen ist das Manage­ ment – alles muss, ob Eigenproduktion oder Auftragsarbeit, orga­ nisiert und verwaltet werden. Das »Wie« ist noch komplexer. Als Designer/in haben Sie eine Vorstellung von der Wahrnehmung und Entwicklung kreativer und gestalterischer Prozesse. Und weil Ideen und Konzepte, die daraus entstehen, auch kommuniziert und realisiert werden müssen, be­ darf es zusätzlicher Kompetenzen. Diese liegen insbesondere in der Beratung, der Kommunikation, der Moderation und im Projekt­ management. Das »Wann« setzt die Fähigkeit voraus, termingerecht vorzu­ gehen. Es umfasst sowohl die richtige Zeiteinteilung, die optimale Konditionierung als auch Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit. 10.2 Raumbedarf

Funktionen

Die Größe und Ausstattung der Räume, die Sie für Ihr Business benötigen, wird durch funktionale Erfordernisse sowie emotionale eigene Ansprüche und die Erwartungen anderer beeinflusst. Auch hier sind Art und Umfang Ihrer Dienst- /Werkleistungen / Produkte maßgeblich dafür, ob Sie Büroräume, Verkaufsräume, Produktionsräume und Lagerräume benötigen. Der Flächenbedarf richtet sich nach Ihrer Personalplanung (Büro), Ihrem Produktsortiment und der Präsentationsform (Verkauf), Ihren Maschinen und Anlagen (Produktion) sowie Ihrer Umschlaggeschwindigkeit, Ihrer Lieferzeit und Ihren Möglich­ keiten, Kapital zu binden (Lager). Darüber hinaus sind gegebenen­ falls auch Parkflächen, Eingangs- und Empfangsbereiche, Bespre­ chungsräume, Pausenräume und Toiletten erforderlich. Neben dem reinen Flächenbedarf spielt auch die Raumstruktur eine wich­ tige Rolle. Es müssen reibungslose und sinnvolle Abläufe gewähr­ leistet sein, um ein effizientes Arbeiten möglich zu machen. Beachten Sie auch, dass gesetzliche Vorschriften Ihre Gestal­ tungsfreiheit durch die Arbeitsstättenverordnung und -richtlinie einschränken. Dort gibt es die verschiedensten Vorgaben, etwa in Bezug auf Raumabmessungen und -höhen, Lüftung, Temperatur, Beleuchtung, Verkehrswege, Toiletten, Pausen- /Umkleide- und Waschräume sowie Schallpegel. Hinzu kommen auch die Bestim­

mungen des Arbeitsschutzgesetzes und der Gewerbeordnung, die Vorschriften zur Unfallverhütung und zum Emissionsschutz. Infor­ mationen dazu erhalten Sie bei den zuständigen Berufsgenossen­ schaften und den Gewerbeaufsichtsämtern. Letzteres gilt insbe­ sondere, wenn Sie Mitarbeiter haben, denen Sie Arbeitsplätze zur Verfügung stellen. Für Sie allein als Selbstständige/r sind die Vorschriften und Verordnungen nicht so eng auszulegen. Nicht nur die Funktionen allein bestimmen den Raumbedarf. Auch Ihre persönlichen Ansprüche und Wünsche an Art und Größe Ihrer Büro- /Betriebs- und Präsentationsräume beeinflussen Ihre Wahl. Sie sollen sich in Ihren Räumen wohlfühlen – das ist ein nicht zu unterschätzender Faktor und gilt insbesondere, wenn Sie sehr viel Zeit dort verbringen und Ihre Räume auch Ihren Lebensmittel­ punkt darstellen (zum Beispiel bei angegliederten oder integrierten Wohnbereichen). Je nach Geschmack bevorzugen Sie vielleicht ein historisches oder ein modernes Umfeld, ein luxuriöses oder ein schlichtes Ambiente, eine zentrale oder eine ruhige Lage. Natürlich sind auch die finanziellen Ressourcen entscheidend, vor allem dann, wenn sie eher knapp bemessen sind. Planen und agieren Sie sorgfältig und überlegt! Hüten Sie sich davor, über das Ziel hinauszuschießen – übernehmen Sie sich nicht, schränken Sie sich aber auch nicht unnötig ein.

Ansprüche

Ihre Räume sind auch Ihre Visitenkarte und sollten Ihrer Positio­ nierung angemessen sein. Vermeiden Sie Beliebigkeit und achten Sie darauf, dass die Räume nicht zu unauffällig sind. Denn sie sind Teil Ihrer Kommunikation mit mehreren Zielgruppen. Sie spre­ chen über Ihre Räume Geschäftspartner an (die angemessene Konferenzräume bevorzugen), Lieferanten (die eine gute Organi­ sation erwarten), Kunden (die besten Service voraussetzen) und Mitarbeiter (die sich ein angenehmes Arbeitsumfeld wünschen). Als Imageträger ist das Corporate Design Ihrer Räume von hohem Gewicht. Besonders von Ihnen als Designer/in wird hier Kreativität erwartet. Häufig sind Designagenturen/ -ateliers und -büros in einem kreativen Ambiente angesiedelt. Der von Ihnen ge­ wählte Standard muss allerdings zu Ihrer Positionierung passen, damit es glaubhaft wirkt. Mit Ihren Räumen definieren Sie auch Ihre Zielgruppe. Daher schränkt der Küchentisch als Arbeitsplatz Ihre Chancen am Markt erheblich ein. Dieser taugt allenfalls für eine eher abhängige Zuarbeit im Hintergrund. Um in eine unab­ hängige, exponierte Stellung am Markt zu gelangen, brauchen Sie adäquate Räume.

Erwartungen

170 171

10.3 Equipment und Einrichtung

10.4 Vertriebsmittel

10.5 Mitarbeiter

Eine aktuelle und zeitgemäße IT-Ausrüstung (Mac / PC, TabletRechner, Drucker, Scanner, Kopierer, Beamer, Kamera et cetera) ist eine grundsätzliche Voraussetzung für professionelles Werkzeug, ebenso die Telekommunikations-Ausstattung (Telefon, eventuell Telefax ?, Mobiltelefon / Smartphone et cetera). Zur IT-Hardware kommt natürlich noch die Software (Pro­ gramme für Layout, 3D-Animation, Film, Musik, Datenbanken, Tabellen, Text et cetera). Je nach Leistungsangebot ist Ihr Bedarf hier entsprechend komplex. Arbeiten Sie als Industrie-Designer/in, ist er für Sie wahrscheinlich höher (3D-Konstruktion) als für GrafikDesigner (Layout, Typo). In Produktions- und Fertigungsbereichen kommen auch noch Maschinen und Werkzeuge hinzu. Für kom­ plexe Abläufe sind eventuell, je nach Anforderung mehr oder weni­ ger, weitere Anlagen erforderlich. Für Büros und Verkaufsräume benötigen Sie spezielle Ein­ richtungen (Schreibtische, Konferenztische, Stühle, Sessel, Regale, Schränke, Pinnwände, Flip-Charts, Container, Server, Vitrinen, Theken, Displays, Lampen et cetera) und Accessoires (Bilder, Fotos, Pflanzen et cetera). Für Besprechungs- und Pausenräume sind Einrichtungen mit eventuell speziellen Möbeln und Geräten erfor­ derlich, gegebenenfalls mit einer Küche. Für Ihre betrieblichen Aktivitäten benötigen Sie darüber hinaus, je nach Ihrer individuellen Ausrichtung, PKW und Transporter. Falls Sie als Designer/in auch produzieren oder handeln, brauchen Sie für den Vertrieb Ihrer Produkte die notwendigen Mittel. Das können sein: Muster, Modelle, Präsentationsmappen/ -koffer, Verpackungen, Displays, Laptops, Beamer, Projektoren, TabletRechner et cetera. Dazu können auch spezielle Fahrzeuge wie Ver­ kaufswagen oder transportable Container zählen. Hier ist Ihrer Kreativität sehr viel Freiraum gegeben – allerdings immer orientiert an Ihren finanziellen Möglichkeiten. Gerade als Designer/in sind Sie hier mit Ihrer Gestaltungskompetenz gefordert. Falls Sie und Ihre eventuellen Partner nicht alles selbst machen wollen oder können, ist das Delegieren von Aufgaben und die Be­ schäftigung von Mitarbeitern eine mögliche Lösung. Bei der grund­ sätzlichen Frage, ob Sie Mitarbeiter beschäftigen wollen, sollten Sie zunächst zu klären, für welche Aufgaben sie eingesetzt werden sollen. Geht es um gestalterische Tätigkeiten, die zur Kernkom­ petenz eines Designers gehören oder um akquisitorische, organi­ satorische und verwaltende Arbeiten? Aus den Anforderungen lässt sich die erforderliche Qualifikation Ihrer Mitarbeiter ableiten.

Über die fachliche Qualifikation Ihrer Mitarbeiter hinaus spielt auch die Fähigkeit zur funktionalen Flexibilität eine wichtige Rolle. Es liegt in der Eigenschaft kleiner Unternehmen (Agenturen, Ate­ liers, Büros), dass sie oft weniger komplex sind als größere, dafür ist es in der Regel schwieriger, Aufgaben und Verantwortungsbe­ reiche abzugrenzen. Mitarbeiter müssen daher die Fähigkeit und Bereitschaft mitbringen, bei Bedarf auch aufgabenfremde Tätig­ keiten zu übernehmen. Da die interne Organisation bei kleinen Unternehmen selten starr ist, entwickelt sich die Aufgabenvertei­ lung häufig entlang der Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter. Damit spielen diese eine tragende Rolle für Ihr Unternehmen und sind entsprechend schwerer zu ersetzen. Ein weiterer Aspekt ist die erforderliche Qualifikation, die oft sehr spezifisch ist. Größere Unternehmen verfügen eher über aus­ reichende Ressourcen (Personal und Finanzmittel), neue Mitarbei­ ter für ihre Aufgaben zu schulen. Bei kleineren ist überwiegend nur learning by doing möglich. Umso wichtiger sind deshalb die vor­ handene Qualifikationen und Erfahrungen neuer Mitarbeiter. Neben der qualifizierten und funktionalen Flexibilität ist auch die zeitliche von Bedeutung. Liegt Ihr Bedarf mehr in der regel­ mäßigen, zeitlich klar eingegrenzten Mitarbeit? Oder legen Sie Wert auf eine am Bedarf orientierte Verfügbarkeit? Letzteres ist mit fest angestellten Mitarbeitern schwierig, da sie sich in den meisten Fällen eine geregelte Arbeitszeit wünschen. Daher lässt sich der Personaleinsatz nach Auftragslage eher mit freien Mitar­ beitern lösen – diese sind den Fremdleistungen zuzuordnen. Ein flexibler Personaleinsatz lässt sich in Ausnahmefällen eventuell auch mit Zeitarbeitskräften oder Aushilfen (zum Beispiel Minijobs) realisieren. Wer Mitarbeiter beschäftigt, hat zahlreiche Pflichten und gesetz­ liche Vorschriften zu beachten. Von der Anmeldung bei den Sozial­ versicherungen über die Zahlung von Beiträgen und die Gewährung von Urlaub bis hin zur Einhaltung von Kündigungsfristen. Die Zahl der gesetzlichen Regelungen ist unüberschaubar, hier nur einige Beispiele: Arbeitsstättenverordnung, Arbeitszeitgesetz, Berufs­ bildungsgesetz, Betriebsverfassungsgesetz, Entgeltfortzahlungsgesetz, Gleichstellungsgesetz, Heimarbeitsgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz, Kündigungsschutzgesetz, Mutterschutzgesetz oder Schwerbehinderten­ gesetz. Es ist wichtig, dass Sie diese Gesetze und Vorschriften einhalten, da Sie persönlich dafür haften. Unwissenheit schützt nicht vor Strafe, und deutsche Arbeitsgerichte entscheiden in der Regel

Pflichten und Vorschriften

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zugunsten der Arbeitnehmer (der Schwächeren). Außerdem kommt durch Lohn- und Gehaltsabrechnungen und die Zahlung von Lohnsteuern und Sozialversicherungsbeiträgen an die Finanz­ ämter und Sozialversicherungsträger auch noch zusätzlicher Ver­ waltungsaufwand auf Sie zu. Das alles spricht weder für noch gegen die Beschäftigung von Mit­ arbeitern. Es sind lediglich Rahmenbedingungen und Entscheidungs­ kriterien. Wesentlich ist, wie Ihr Arbeitsaufwand bewältigt werden kann und inwieweit Sie bestimmte Abläufe und Leistungen delegie­ ren können. Eine Alternative ist es, Fremdleistungen zu nutzen. 10.6 Fremdleistungen

Wie bei der Mitarbeiterfrage ist hier zu klären, für welche Aufgaben externe Dienstleister eingesetzt werden sollen. Dazu zählen grund­ sätzlich: > > > > > >

Designdienstleistungen (ergänzend zu Ihren Kernleistungen) Produktionsdienstleistungen (Druck, Programmierung) Beratungsdienstleistungen (Strategie, Recht, Steuern) Akquisitionsdienstleistung (Kontaktvermittlung, PR) Organisationsdienstleistungen (Bürodienste) Verwaltungsdienstleistungen (Buchführung)

Daraus lassen sich dann ebenfalls die Anforderungen an die Quali­ fikation Ihrer Dienstleister ableiten. Ob Sie Fremdleistungen benötigen, hängt zunächst von Ihrem Dienst- /Werkleistungsangebot und den damit verbundenen Service­ leistungen für Ihre Auftraggeber / Kunden ab. Wenn die Service­ leistungen breit gefächert sind und nicht zu Ihren Kern- und Kom­ plementär-Kompetenzen gehören, müssen Sie zwangsläufig auf externe Dienstleister zurückgreifen, speziell auf solche, die am weitesten von Ihrer Qualifikation als Designer/in entfernt sind und eine überdurchschnittliche und komplexe Fachausbildung mit­ bringen (zum Beispiel: Recht, Steuern). Ein leistungsfähiges und verlässliches Netzwerk von Dienstleis­ tern ist nicht nur hilfreich, sondern unabdingbar. Aber auch das muss aufgebaut und gepflegt werden. Ähnlich wie bei der Akqui­ sition sind hier mittel- bis langfristige Perspektiven wichtig. Denn erst durch ein funktionierendes Netzwerk haben Sie die Sicherheit, Ihr Leistungsangebot umsetzen zu können und Ihren Leistungs­ bedarf zu decken.

Kapitel 10.0 zusammengefasst

Je nach Art und Umfang Ihrer Design-Dienst- / Werkleistungen / Produkte müssen Sie Ihre Betriebsprozesse – Kreation, Produktion und Verkauf – entsprechend klar strukturieren. Hier geht es um Gestaltung, Organisation und Durchführung: Wer macht was, wie und wann. Die Größe und Ausstattung der Räume, die Sie für Ihr Business benötigen, wird durch funktionale Erfordernisse sowie emotionale eigene Ansprüche und die Erwartungen anderer beeinflusst. Eine aktuelle und zeitgemäße IT-Ausrüs­ tung ist eine grundsätzliche Voraussetzung für professionelles Werkzeug, ebenso die Telekom­ munikations-Ausstattung. Falls Sie als Designer/in auch produzieren oder handeln, brauchen Sie für den Vertrieb Ihrer Produkte die notwendigen Mittel. Falls Sie und Ihre eventuellen Partner nicht alles selbst machen wollen oder können, ist das Delegieren von Aufgaben und die Beschäftigung von Mitarbeitern eine mögliche Lösung. Ob Sie Fremdleistungen benötigen, hängt zunächst von Ihrem Dienst- /Werkleistungs­ angebot und den damit verbundenen Service­ leistungen für Ihre Auftraggeber / Kunden ab.

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Teil II Modelle und Pläne

11.0

Kalkulation – Honorare, Preise, Umsätze, Kosten und Erträge

Die Kalkulation ist quasi das Herz Ihrer Arbeit. Nur mit ihr sind Ihre Designleistungen rentabel: Wie können Sie Ihre Honorare / Preise marktgerecht auf Ihre Zielgruppe ausrichten, ohne dabei Ihre eigenen Ziele zu vernachlässigen? Wie können Sie so kalkulieren, dass nicht nur Ihre Kosten gedeckt sind, sondern dass Sie auch Gewinne erwirtschaften und Ihren Lebensunterhalt damit finanzieren? Welchen Einfluss haben Ihre Auftragskalkulation und Ihre Auslastungs­ kalkulation auf Ihre Umsätze, Ihre Umsätze und Ressourcenplanung auf Ihre Kosten, Ihre Umsätze und Kosten auf Ihre Erträge? Wie finanzieren Sie mit Ihren Erträgen Ihre Steueraufwendungen, Ihren privaten Lebensunterhalt und Ihren Kapitalaufbau?

Drei Faktoren beeinflussen Ihre Honorar- und Preisgestaltung:

11.1 Honorar-

1. Ihr Selbstwert und Image 2. Die Preisakzeptanz Ihrer Auftraggeber und Kunden sowie die Vorgehensweise Ihrer Konkurrenten 3. Ihre Auslastung und Ressourcen, die Ihre Kosten beeinflussen

und Preisgestaltung

Hinzu kommen Ihre Ansprüche an Lebensunterhalt und Ihr Bedarf an Rücklagen. Ihre Kostensituation und Ihre Ertragsziele sind die wesent­ lichen Grundlagen Ihrer Kalkulation. Wenn Sie beides ermittelt und geklärt haben, wissen Sie, auf welchem Niveau Sie Ihre Hono­ rare festlegen müssen. Dann stellt sich aber die wichtige Frage, ob Ihre Honorare marktgerecht sind – also von Ihren Auftraggebern / Kunden angenommen und von Ihren Wettbewerbern unterboten oder übertroffen werden. Davon ausgehend, dass Sie sich in Ihrem Businessplan mit Ihren persönlichen Möglichkeiten positionieren, Ihrem Dienst- / Werkleistungsangebot oder Ihren Produkten differenzieren und Ihre Zielgruppe darin definieren, legen Sie auch Ihr Honorarniveau fest. Je mehr Sie sich mit Ihrem Angebot von Ihren Konkurrenten abheben und auf eine Marktlücke konzentrieren, desto mehr Freiheit haben Sie bei der Bestimmung Ihrer Honorare / Preise. 177

Wenn Sie innovativ sind und Ihren Auftraggebern / Kunden den Nutzen Ihres Angebots deutlich machen, sie überzeugen und ihr Vertrauen gewinnen und die Auftraggeber / Kunden Sie wollen – dann können Sie auch Ihre Honorare / Preise durchsetzen. Ein gutes Beispiel dafür ist Apple. Die Produkte sind technisch nicht immer unbedingt besser als die der Konkurrenz. Aber mit einer genialen Markenstrategie ist es dem Unternehmen gelungen, nicht nur seine Kunden, sondern quasi die ganze Welt davon zu überzeugen, dass man einfach ein wenig cooler ist, wenn man die Produkte von Apple nutzt. Damit hat es das Unternehmen geschafft, höhere Preise als seine Konkurrenten am Markt durchzusetzen. Apple verfolgte anfangs eine klassische Hochpreispolitik: AppleProdukte wurden (und werden) auch gegen Ende ihres jeweiligen Produkt-Lebenszyklus kaum billiger verkauft, sondern einfach durch neue Produkte ersetzt. Honorar-/PreisPolitik

Professionelles Vorgehen, Verhandlungsgeschick und Flexibilität sind auch für Sie der Schlüssel zu angemessenen Umsätzen. Nicht selten fehlt der Mut zu höheren Honoraren / Preisen. Vor allem in der Gründungsphase neigen viele dazu, auf einem besonders nied­ rigen Niveau in den Markt einzusteigen. Meistens sind geringe Kenntnisse und Erfahrungen der Grund dafür, aber auch wenn man die Zusammenhänge zwischen Honoraren / Preisen und Auf­ tragsmengen kennt, ist eine Fehleinschätzung möglich. Bei nied­ rigen Honoraren / Preisen kann in der Regel mehr generiert werden, bei hohen weniger – denkt man. Das kann aber durchaus auch um­ gekehrt sein – insbesondere wenn Sie hochwertige Dienst- /Werk­ leistungen oder Produkte anbieten. Wenn Sie sich nicht systematisch und auf Dauer als Niedrig-­ Honorar- /Preis-Anbieter etablieren wollen, ist eine Niedrig-Hono­ rar- /Preis-Politik untauglich und sogar schädlich. Hinzu kommt, dass Niedrig-Honorar- /Preis-Anbieter eine gewisse Größe brauchen, um Menge produzieren zu können. Auf diese Weise können durch eine Steigerung der Menge die Kosten pro Auftragseinheit reduziert werden. Für Kleinstunternehmer – zu diesen zählen nahezu alle De­ signer – trifft das jedoch nicht zu, weil sie den beschriebenen Effekt – Reduzierung der Kosten pro Einheit durch Erhöhung der Menge (Fix­ kostendegression / Economies of Scale) – leider so gut wie gar nicht für sich nutzen können. Denn Ihre Auftragsmenge ist Qualität, die von Ihnen selbst – oder später von Mitarbeitern – erarbeitet wird. Die Zeit, die Sie dafür brauchen, lässt sich nur bedingt reduzieren und steht darüber hinaus nur in begrenztem Maß zur Verfügung. Also warum sollte eine Niedrig-Honorar- /Preis-Politik erstrebenswert sein?

In diesem Zusammenhang muss notwendigerweise erwähnt wer­ den, dass die Qualität der Gestaltungsleistung oder der Produkte bei jeder Honorar- /Preis-Positionierung maßgebend ist. Wer nur die Technik beherrscht und damit Arbeitszeit produziert, erbringt keine kreativen Leistungen, und das wird auch nicht honoriert. Die heutigen Marktbedingungen bringen zwar eine ausgeprägte Honorar- /Preis-Sensibilität Ihrer Auftraggeber / Kunden mit sich – das bedeutet jedoch nicht, dass nur Niedrig-Honorare/ -Preise akzeptiert werden. Vielmehr sehen die Auftraggeber / Kunden einfach das Honorar- /Preis-Leistungsverhältnis kritischer. Der Auftraggeber / Kunde will die Gewissheit, dass er mindestens zu fairen Konditionen bedient wird. Fair ist: was Vertrauen schafft, was persönlich ist, was zuverlässig ist und Qualität bietet, was außergewöhnlich ist und einen hohen Nutzen mit sich bringt. Und wer in diesem Sinne fair ist, kann auch höhere Honorare / Preise durchsetzen. Das erfordert Selbstvertrauen und vor allem Konsequenz. Lassen Sie sich nicht durch die Aussicht auf eine leichtere Einnahme dazu verleiten, sich unter Wert zu ver­ markten. Das bringt nicht nur kurzfristig nichts, es schadet Ihnen auch auf längere Sicht. Es liegt also an Ihnen – wie immer. Die Fragen zu einer angemessenen Honorar- /Preis-Politik bewerten wir in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017).

Honorar-/Preis-

An dieser Stelle ein Wort zu Honorar-Preislisten: Bei größeren Designbüros und Werbeagenturen werden zum Teil Preislisten eingesetzt, in denen alle typischen und standardisierten Zusatz­ leistungen mit festen Preisen und nicht abschätzbare Leistungen mit Stundensätzen aufgeführt sind. Wenn Sie jedoch feste Preise anbieten, können Sie Ihr Honorar schwerer an den tatsächlichen Aufwand anpassen, wahrscheinlich ist das sogar unmöglich. Denn Ihr Auftraggeber wird die genannten Beträge als garantierte Fest­ preise werten und Nachforderungen aufgrund zusätzlichen Auf­ wands nicht akzeptieren. Preislisten vermitteln auf den ersten Blick zwar Klarheit und Sicherheit, aber bedenken Sie immer: Wenn Sie Preislisten einsetzen, verzichten Sie auf ein wichtiges Element einer flexiblen Honorarpolitik, nämlich die Möglichkeit, zu differenzieren – und so im Lauf der Zeit Ihre Honorare zu stei­ gern. Wenn überhaupt, sollten Sie Preislisten daher nur begrenzt und für einzelne, eindeutige und klar umrissene Leistungen ein­ setzen; außerdem sollten Sie sich stets höhere Honorare für Mehr­ aufwand ausdrücklich vorbehalten.

Honorar-Preislisten

Leistungsverhältnis

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11.2 Honorarformen

Es gibt grundsätzlich zwei verschiedene Formen, um Honorare für Design-Dienst- /Werkleistungen zu bestimmen: fixe und variable. Sie können sich für die eine oder andere Form entscheiden oder diese auch kombinieren.

Fixe Honorare

Pauschale oder feste Honorare können Sie für einzelne Gestal­ tungsleistungen vereinbaren. Aber auch sämtliche Leistungen, die Sie im Rahmen einer laufenden und dauerhaften Zusammenarbeit für Ihren Auftraggeber erbringen, können Sie sich durch (zum Bei­ spiel monatliche) Pauschalen honorieren lassen. Für einen klar umrissenen Gestaltungsauftrag wird häufig eine Pauschale oder ein Festpreis vereinbart. Der Auftraggeber hat da­ durch den Vorteil, dass sein finanzieller Aufwand klar umrissen und damit kalkulierbar ist. Für Sie – als Auftragnehmer/in– besteht dabei das Risiko, dass sich Ihre Leistung unvorhersehbar ausweitet und die pauschale Honorierung unzureichend wird. Im Falle einer ständigen Zusammenarbeit wird oft ein Rahmen­ vertrag abgeschlossen, der alle Leistungen einheitlich regelt. Meistens ist das mit der Verpflichtung verbunden, dass Sie Ihrem Auftraggeber jeden Monat in einem bestimmten Zeitrahmen zur Verfügung stehen. Im Gegenzug verpflichtet sich Ihr Auftraggeber zur Zahlung einer Monatspauschale oder eines festen monatlichen Mindesthonorars. Diese wechselseitige Bindung gibt Ihnen und Ihrem Auftraggeber eine gewisse Sicherheit und ermöglicht Ihnen eine langfristige Planung.

Variable Honorare

In der Praxis werden häufig auch Honorare vereinbart, deren Höhe von einer variablen Bemessungsgröße abhängt. Mögliche Faktoren sind der Umfang, die Nutzung oder der Erfolg einer Leistung.

Leistungsbezogen

Eine leistungsbezogene Honorierung wird nach aufgewendeter Zeit oder Anzahl der abgelieferten oder verwendeten Entwürfe berechnet. Wenn Sie Ihre erbrachte Leistung nach Zeitaufwand messen, ist die Höhe Ihres Honorars von Ihrer benötigten Zeit abhängig. In diesem Fall wäre Ihr Auftraggeber von Ihrer korrekten Zeiterfas­ sung abhängig und trägt das Risiko, dass die Ausführung Ihres Auftrags länger dauert als erwartet und das Gesamthonorar höher ausfällt. Außerdem trägt Ihr Auftraggeber noch das Risiko, dass Sie zwar arbeiten, das Resultat aber nicht zu seiner Zufriedenheit aus­ fällt. Daher ist eine zeitbezogene Vergütung häufig schwer oder gar nicht durchsetzbar.

In einigen Branchen kann die Höhe Ihres Honorars auch von der Anzahl der von Ihnen vorgelegten oder von Ihrem Auftraggeber abgenommenen Entwürfe abhängen. Die Vereinbarung von Stück­ honoraren ist zum Beispiel bei Verlagen für Karikaturen, Illustra­ tionen und Fotos und in der Modebranche für Entwürfe, in der Textil­ industrie für Muster üblich. Hier tragen Sie das Risiko für Ihren Arbeitsaufwand, der natürlich unterschiedlich hoch sein kann. Die nutzungsbezogene Honorierung kann bei Designleistungen, an denen ein Urheberrecht, Designrecht (früher Geschmacks­ musterrecht) oder ein sonstiges gewerbliches Schutzrecht besteht, danach bemessen werden, in welchem Umfang Sie Ihre Rechte zur Nutzung freigeben oder eine solche stattfindet. Diese Form der Honorierung wird vor allem bei Lizenzverträgen praktiziert. Dabei wird die Nutzung in verschiedene Abschnitte unterteilt und jeweils der Grad der Nutzung ermittelt. Unterschieden wird im Allgemeinen:

Nutzungsbezogen

> Nach geografischem, zeitlichem und inhaltlichem Umfang > Nach Anzahl der Verwendungszwecke, Auflagenhöhe, Nut­ zungsdauer und dem Nutzungsgebiet sowie nach einfachem oder exklusivem Recht > Nach Abbildungsformat, Auflagenhöhe und Verbreitungs­ gebiet Üblicherweise wird eine nutzungsbezogene Honorierung nach dem Umfang der eingeräumten Nutzungsrechte vereinbart, unab­ hängig davon, ob und in welchem Maß der Nutzungsberechtigte die erworbenen Rechte auch tatsächlich nutzt. Das Risiko, dass ein Nutzungsrecht nicht verwertet wird oder eine Verwertung ohne Erfolg bleibt, trägt der für die Verwertung zuständige, also der nutzungsberechtigte Auftraggeber. Andererseits tragen Sie bei einer nicht hinreichenden Konkretisierung des Nutzungsumfangs oft das Risiko unberechtigter (und damit auch nicht bezahlter) Nutzungen. Sie sollten als Designer/in eine Koppelung an die tatsächliche Nutzung sehr sorgfältig prüfen und überdenken. Denn das Lizenz­ honorar ist eine Gegenleistung für die Überlassung der Nutzungs­ rechte und der damit verbundenen Erwerbschancen – und kein Entgelt für eine erfolgte Verwertung. Ausnahmen können die Fälle sein, in denen Art und Umfang der Nutzung zum Zeitpunkt des Ver­ tragsabschlusses noch unklar sind. Es gibt auch Situationen, in denen die Bemessung des Lizenzhonorars nach tatsächlichem Um­ fang sinnvoll ist – wenn Sie auf eigenes Risiko entwerfen und für 180 181

Ihren Entwurf einen Produzenten suchen, ist Ihre Beteiligung am Verwertungsrisiko die einzige Möglichkeit, damit Geld zu ver­ dienen. Die Absatzchancen sind jedoch unsicher, im Extremfall kommt es nie zu einer Verwertung. Erfolgsabhängig

Erfolgsabhängige Honorierung ist vor allem in der Industrie und bei Verlagen üblich. Dabei tragen Sie als Designer/in zwar einen Teil des unternehmerischen Risikos mit, haben dadurch jedoch die Chance, auch am wirtschaftlichen Erfolg teilzuhaben. Der Erfolg kann am Umsatz oder Gewinn bemessen werden – der mit der Designleistung oder dem Produkt erzielt wird – oder auch nach Produktions- und Absatzmengen. Die Umsatzbeteiligung bringt eine Abhängigkeit vom Verkauf Ihrer Designleistung oder Ihres Produkts mit sich. Grundlage ist der Abgabepreis des von Ihnen gestalteten Produkts oder (sehr viel seltener) der Ladenpreis. Wichtig ist, dass Sie hier die Berech­ nungsgrundlage präzise festlegen – neben dem Prozentanteil auch den Bezugswert (Abgabepreis oder Ladenpreis). Durch eine Um­ satzbeteiligung sind Sie von der Vermarktungsqualität Ihres Ver­ tragspartners abhängig. Das ist ein nicht unerhebliches Risiko, wenn Sie es mit Anfängern oder anderen Unprofessionellen zu tun haben – was leider gar nicht so selten der Fall ist. Die Gewinnbeteiligung bringt dann nicht nur eine Abhängig­ keit vom Verkauf Ihrer Designleistung oder Ihres Produkts mit sich, sondern auch noch von den Kosten Ihres Auftraggebers / Kun­ den. Eine exakte Festlegung, welche Umsätze und Kosten hier zu berücksichtigen sind, ist äußerst wichtig, um Streitigkeiten zwi­ schen Ihnen und Ihrem Auftraggeber / Kunden zu vermeiden. Doch selbst dann sind Sie darauf angewiesen, dass Ihr Auftraggeber / Kunde die Gewinne korrekt und fair ermittelt. Sie sollten deswegen eine Gewinnbeteiligung unbedingt vermeiden. Außerdem sind Auftraggeber / Kunden meist nicht bereit, sich auf eine Offenlegung ihrer gesamten Kalkulation einzulassen. Auch die sogenannte Stücklizenz ist eine erfolgsabhängige Ver­ gütung. Die Stücklizenz bezieht sich auf hergestellte oder verkaufte Mengen. Diese können Sie als prozentualen Anteil am Verkaufs­ preis pro Stück oder als bestimmten Betrag pro Stück definieren und gegebenenfalls auch staffeln. (Beispiel: Beim Anstieg der Pro­ duktion oder des Verkaufs sinkt der Anteil oder Betrag.) Diese Form der Honorierung ist vor allem bei industrieller Fertigung von Konsumgütern und teilweise auch bei Investitionsgütern üblich, die nach urheberrechtlich geschützter Vorlage oder einem Ge­ brauchsmusterschutz produziert werden.

Wenn Sie es irgendwie durchsetzen können, sollten Sie die voran­ gegangenen Arten der Honorierung kombinieren. Die kombinierte Honorierung kommt in der Praxis sehr häufig vor, allerdings nicht in allen Designbereichen. In den Bereichen Industrie- und Textil­ design werden leistungsbezogene und erfolgsbezogene Honorare eingesetzt. Auf diese Weise sichern Sie sich als Industrie- oder Textildesigner/in auf jeden Fall ein Leistungshonorar und darüber hinaus eventuell auch ein Erfolgshonorar. Im Bereich Grafik-, Kom­ munikations- und Webdesign werden leistungsbezogene und nut­ zungsbezogene Honorare eingesetzt. Dadurch stellen Sie als Grafik-, Kommunikations- oder Webdesigner/in sicher, dass Sie neben Ihrem Leistungshonorar auch ein Nutzungshonorar generieren. Als eine weitere Form der kombinierten Honorierung ist ein Erfolgshonorar mit einem garantierten Mindesthonorar möglich. Hier ist Ihre Honorierung auch an den Erfolg der Vermarktung ge­ koppelt, Ihr wirtschaftliches Risiko wird jedoch verringert, weil Sie einen nicht rückzahlbaren Vorschuss erhalten, der Ihre laufenden Aufwendungen decken sollte. Mehr zur Honorar- /Preis-Gestaltung und -Verhandlung finden Sie in unseren Büchern Designrechte international schützen und ma­ nagen (2009) und Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017).

Kombinationen

Honorare können auch durch Empfehlungen, Gemeinsame Ver­ gütungsregeln und Tarifverträge festgelegt und dann vereinbart werden.

11.3 Honorar­ empfehlungen und Tarife

Honorarempfehlungen der Berufsverbände sind häufig Bestandteil eines Design-Dienst- /Werkleistungsvertrages. Einige Berufsver­ bände, in Deutschland, Österreich und der Schweiz, empfehlen ihren Mitgliedern, die Honorarempfehlungen in ihre »Allgemeinen Vertragsbedingungen« einzubeziehen. Eine ausführliche Bewer­ tung dieser Empfehlungen ist in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017), dort im Kapitel 7.3 Berufsverbände empfehlen, ordnen, systematisieren und tarifieren enthalten. Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) verbie­ tet Preisabsprachen zwischen Unternehmen, die im Wettbewerb stehen. Es gibt allerdings Ausnahmen. Honorarempfehlungen von Vereinigungen kleiner und mittlerer Unternehmen sind zulässig, wenn sie die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber großen Unternehmen verbessern und unverbindlich sind. Das Bundeskartellamt hat daher das Kalkulationssystem des Berufsverbands der Deutschen Kom­ munikationsdesigner (BDG) als sogenannte Mittelstandsempfehlung

Honorar­ empfehlungen

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akzeptiert. Auch nach der Anpassung des deutschen an das euro­ päische Kartellrecht im Jahr 2005 hat diese Genehmigung weiter­ hin Gültigkeit. Vergütungsregeln

Vergütungsregeln des Urhebervertragsrechts können Bestandteil eines Designleistungsvertrages sein, um sicherzustellen, dass Sie für die von Ihnen erbrachte Leistung in jedem Fall ein angemes­ senes Honorar erhalten. Ihre Auftraggeber haben damit die Sicher­ heit, dass Ihre Honorarvereinbarung nicht mit dem Argument an­ gefochten wird, das vereinbarte Honorar sei unangemessen niedrig und Ihr Vertrag deshalb anzupassen. Gemeinsame Vergütungsregeln können (gemäß §36 UrhG) von Urhebervereinigungen (zum Beispiel Berufsverbänden) mit Verwerter-Vereinigungen oder einzelnen Werknutzern aufgestellt werden. Derartige Vergütungsregeln sind jedoch im Bereich De­ sign bislang noch nicht geschlossen worden. Sofern sich nicht aufgrund rechtlicher Regeln eine verpflich­ tende Bindung an eine der vorgenannten Regelungen ergibt – was wie dargestellt in der Praxis fast nie der Fall ist – , sind alle Honorar­ systeme nicht generell verbindlich; sie können nur durch einen ausdrücklichen Hinweis darauf in einem Vertrag zwischen Ihnen und Ihrem Auftraggeber vereinbart werden. Doch dann ist es ohne­ hin besser, gleich eine individuell angepasste Vereinbarung zu treffen, die Ihrer jeweiligen Situation entspricht.

Tarifverträge

Tarifverträge sind Vereinbarungen zwischen einerseits Arbeit­ gebern oder ihren Verbänden und andererseits Gewerkschaften über die wesentlichen Arbeitsbedingungen und Entgelte tarif­ gebundener Arbeitnehmer. Der sogenannte Vergütungstarifvertrag Design, abgeschlossen zwischen dem Verband der Selbständigen Design-Studios (SDSt) und der Allianz deutscher Designer (AGD), gilt als Tarifvertrag für die Mit­ glieder des SDSt und der AGD und ist damit quasi verbindlich für die SDSt-Mitglieder, die mit einem arbeitnehmerähnlichen AGDMitglied einen Designleistungsvertrag abschließen. Ansonsten ist der Tarifvertrag unverbindlich und dient der Orientierung – was aber wegen seiner inhaltlichen Fragwürdigkeit schwierig ist. Eine ausführliche Bewertung dazu finden Sie in unserem Buch Design­ leistungen bewerten und kalkulieren (2017), dort im Kapitel 7.3 Be­ rufsverbände empfehlen, ordnen, systematisieren und tarifieren. Die Tarife der Verwertungsgesellschaft Bild-Kunst beruhen nicht auf einer vertraglichen Basis, sondern sind einseitig von ihr fest­ gelegte Preise für die von ihr wahrgenommenen Vervielfältigungs-

und Verbreitungsrechte. Die Tarife der VG Bild-Kunst haben die Funktion, die von der Verwertungsgesellschaft geforderten Vergü­ tungssätze als interne Preisliste für die Nutzer zusammenzustellen und zu veröffentlichen. Die Tarife gelten nur für die Rechte, die der Verwertungsgesellschaft zur Wahrnehmung übertragen worden sind. Die VG Bild-Kunst ist für die bildenden Künstler und die Bild­ autoren (Fotografen, Illustratoren, Grafikdesigner) zuständig. Die Honorarempfehlungen der Designer-Berufsverbände unter­ scheiden sich von denen der deutschen Architekten und Inge­ nieure grundlegend. Letztere sind an die Honorarordnung für Archi­ tekten und Ingenieure (HOAI) gebunden und durch die deutsche Kammerstruktur in ihrer Freiheit eingeschränkt. Auch hierzu fin­ den Sie eine Bewertung in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017), dort im Kapitel 7.3 Berufsverbände empfeh­ len, ordnen, systematisieren und tarifieren.

Architekten-HOAI

Für die Berufsgruppe der Designer (aller Disziplinen) gilt die unein­ geschränkte Freiheit des Wettbewerbs – wie für fast alle Branchen und Unternehmen. Das bedeutet für Sie als Designer/in, dass Sie frei entscheiden, ob Sie sich an eine Honorarempfehlung anlehnen oder individuell kalkulieren. Das stellt die Honorarempfehlungen der Berufsverbände nicht grundsätzlich infrage. Der entscheidende Unterschied liegt in der Nutzung der Empfehlungen. Sie zu kennen und damit Einblick in Kalkulationen zu haben, ist sehr zu empfehlen. Wie Sie das Ihrem Auftraggeber gegenüber kommunizieren, beeinflusst Ihre Positio­ nierung und Ihr daraus resultierendes Image. Sie können mit den Empfehlungen quasi Verbindlichkeit dokumentieren oder auch einen Rechtfertigungszwang. Letzteres schadet jedoch eher Ihrem professionellen Image – wenn Sie es bei der Rechtfertigung allein belassen. Denn damit deuten Sie an, dass Sie von Ihrer eigenen Kal­ kulation nicht überzeugt sind und diese auch nicht unternehme­ risch begründen können. Auch hierzu finden Sie eine umfassende Analyse mit daraus begründeten Konzepten und Strategien in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017).

Honorarfreiheit

Honorarempfehlungen sind vor allem für junge Designer eine erste Orientierung. Außerdem stellen sie eine gewisse Bandbreite von Möglichkeiten für die Kalkulation Ihrer eigenen Honorare dar. Nachteilig ist, dass die Empfehlungen nicht immer leicht an­ zuwenden und in der Praxis schwierig umzusetzen sind. Die Vor­ gabe einheitlicher Stundensätze nimmt keine Rücksicht auf die

11.4 Honorarkalkulation

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unterschiedlichen Markt- und Wettbewerbs-Bedingungen. Auch Ihre individuelle wirtschaftliche Situation als Designer/in wird dabei völlig ausgeklammert. Daher ist eine eigene Kalkulation Ihrer Honorare für Sie sehr wichtig. Nur so können Sie Ihre Dienstleistung Ihrem Markt anpas­ sen und von Ihrem Wettbewerb abgrenzen. Nur so können Sie die Deckung Ihrer Betriebskosten sichern und ausreichende Erträge erwirtschaften. Nur auf diesem Weg gelangen Sie zur Finanzierung Ihres Lebensunterhalts und können Kapitalrücklagen bilden. Eine Differenzierung zwischen beratenden, gestaltenden, zu­ sätzlichen Leistungen und Verbrauchsmaterialien / Nebenkosten sowie der Verwertung von Designleistungen kann helfen, eine wirt­ schaftliche Basis für Sie zu schaffen und Ihrem Auftraggeber / Kun­ den einen professionellen Eindruck zu vermitteln. Das setzt einen individuellen Stunden- und Tagessatz, Zeitaufwand und Nutzungs­ faktor voraus. Diese Form der Unterscheidung Ihrer Leistungen und individuellen Faktoren ist Grundlage Ihrer Umsatz-, Kostenund Ertragskalkulation. Falls Ihr Leistungsspektrum über eine beratende und gestaltende Dienstleistung hinausgeht und Sie auch produzierende und han­ delnde Leistungen anbieten, kommen zu den genannten Faktoren auch noch die Kosten und Preise für Werkstoffe und Produkte hinzu. Honorar für Beratungsleistungen

Es fällt auf, dass kaum eine der Honorarempfehlungen vertiefend und professionell auf Beratungsleistungen eingeht. Wenn Ihr Leistungsangebot (konzeptionelle und strategische) Beratung ein­ schließt und Sie sich auch als kompetenter Berater positionieren, dann sollte sich das natürlich auch in Ihrem Honorar widerspiegeln. Die Differenzierung nach Leistungs- und Nutzungsarten bietet weitergehende Unterscheidungen für die Beratungsleistung an, gerade weil die Prozesse und Methoden der Beratung und der Ge­ staltung sehr verschieden sind. In der Beratung und Planung stehen Analyse, Ideenentwicklung, Konzeption, Strategie und Maßnahmen­ definition im Mittelpunkt. Hier werden, zunächst noch völlig unab­ hängig von der konkreten Gestaltung, die konzeptionellen und strategischen Grundlagen geschaffen: Im Grunde sind das die Vor­ aussetzungen für ein professionelles Briefing. In der Praxis ist dieser Teil Ihrer Leistungen jedoch oft mit Hindernissen verbunden, da sich viele Auftraggeber / Kunden immer noch schwertun, Sie als Designer/ in von Anfang an in den Entwicklungsprozess einzubeziehen und damit auch als Berater/in zu akzeptieren. Die Wahrheit aber ist und bleibt: Erst aus einem professionellen Briefing können konkrete und zielgerichtete Maßnahmen – Ihre Gestaltungsleistungen – entstehen.

Die Gestaltungsleistungen sind, ausgehend von Ihren Kernkom­ petenzen, Ihre eigentlichen Kernleistungen. Hier wird die aus dem Konzept und der Strategie entwickelte Maßnahme (Produkt / Kommunikation) gestaltet. Hier wird die eigentliche kreative Ge­ staltungsleistung erbracht. Hier entsteht etwas völlig Neues oder Bestehendes wird optimiert, verbessert und weiterentwickelt. Mit Ihrer individuellen und fachlichen Kompetenz beeinflus­ sen Sie immer auch die Entwurfsleistung, die auf Ihrer Ausbildung und Berufserfahrung basiert. Ihr guter Ruf, den Sie sich durch ent­ sprechende Arbeiten, Ausstellungen, Publikationen und Auszeich­ nungen erworbenen haben, ist hier auch ein wesentlicher Faktor. Ihr Image, unterstützt durch eine adäquate Positionierung am Markt, hat wiederum unmittelbaren Einfluss auf die Höhe Ihres Leistungshonorars. Die Art Ihrer Entwurfsleistung ist abhängig von der Komplexi­ tät und Schwierigkeit der Aufgabe. Ob Sie mehr geistig, handwerk­ lich, kreativ oder gestalterisch gefordert sind, ist von Auftrag zu Auftrag unterschiedlich. Ihre Gestaltungsleistungen werden im Ergebnis von Ihrem Auftraggeber / Kunden genutzt. Daher entstehen hier für Sie Ansprüche auf ein Honorar für die Nutzung (Verwertung).

Honorar

Neben Ihrer kreativen Gestaltungsleistung fallen in der Regel noch zusätzliche ergänzende Leistungen an. Es handelt sich dabei um Arbeiten, die mit der Abwicklung Ihres Designauftrages zusam­ menhängen. Dazu gehören rein manuelle oder technische Leistun­ gen (zum Beispiel: Anfertigung von Reinzeichnungen oder Model­ len, Mustern), andere Arbeiten (zum Beispiel: Angebotseinholung, Drucküberwachung, abstimmende Besprechungen, Präsenta­ tionen, Fahrten, Kurierdienste) und Nebenkosten (zum Beispiel: Materialien, Layoutsatz, Reproduktionen, Proofs). Zusatzleistungen werden im Gegensatz zu den Gestaltungs­ leistungen vom Auftraggeber lediglich in Anspruch genommen und spielen daher für die Nutzung keine Rolle. Dennoch sind sie honorarfähig.

Honorar

Die im Rahmen Ihrer Gestaltungsleistung erstellten Artefakte sind in der Regel den urheberrechtlich geschützten Werken zuzuordnen. Werke darf nur der verwerten, der vom Urheber – also von Ihnen – das Recht zur Nutzung erwirbt. Die Herstellung Ihres Designwerkes allein reicht nicht aus, Sie müssen auch noch die Nutzungsrechte an Ihren Auftraggeber / Kunden übertragen, da er es sonst nicht ver­ werten könnte. Sie erbringen als Designer/in also zwei Leistungen

Honorar

für Gestaltungsleistungen

für Zusatzleistungen

für die Nutzung

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(Herstellung und Nutzungsübertragung) mit eigenständigem wirt­ schaftlichem Wert. Daher sollte Ihre Übertragungsleistung auch angemessen ho­ noriert werden. Die Honorarempfehlungen der Designerverbände schlagen hier einen prozentualen Aufschlag mit Faktoren auf das Gestaltungshonorar vor. Geeignete Faktoren können sein: Recht (einfach, exklusiv), Form (Medien), Umfang (Auflage, Zielgruppe), Zweck (einmalige, mehrfache Verwendung), Dauer (begrenzt, unbegrenzt) und Gebiet (regional, international). In der Höhe des Aufschlags können Sie sich an den Verbands­ empfehlungen orientieren, die allerdings sehr unterschiedlich sind. Sie können aber auch individuelle Maßstäbe zugrunde legen, die wiederum abhängig sind von Ihrer Positionierung – sowohl in Bezug auf Ihre angebotene Leistung als auch auf Ihre ausgewählte Zielgruppe. Dabei sollten Sie auch die spezifischen Gewohnheiten einzelner Branchen berücksichtigen. So sind Nutzungshonorare (Lizenzhonorare) beispielsweise im Produktbereich weitverbreitet, in der Kommunikation weniger. Gewichtige Argumente, um Ihr Nutzungshonorar auch durch­ zusetzen, sind: > Ihr Auftraggeber / Kunde bezahlt nur das, was er tatsächlich nutzt > Er kann die Nutzung eventuell auch zeitlich staffeln > Seine Anfangsinvestition ist geringer (bei Lizenzverein­ barungen) > Das Absatzrisiko wird geteilt (bei Lizenzen) Auf jeden Fall können Sie sich auf urheberrechtliche Ansprüche beziehen. Weisen Sie Ihren Auftraggeber / Kunden darauf hin, auch um für ihn das Risiko eventueller Nachforderungsansprüche zu reduzieren. Individueller Stundenund Tagessatz

Ihren individuellen Stunden- und Tagessatz ermitteln Sie auf der Grundlage Ihrer Rentabilitätsplanung. (Sie wird im Kapitel 12 Busi­ nessplan – Finanzplan auch mithilfe einer Tabelle näher erläutert.) Daraus können Sie Ihre laufenden Kosten für Bereitstellung, Be­ trieb, Verwaltung, Kapitaldienst und Sonstiges entnehmen. Zu den einzelnen Kostenpositionen kommen noch Ihre jährlichen Ab­ schreibungen für Anlagegüter. Das zusammen ergibt dann Ihre gesamten absetzbaren Kosten. Außer den absetzbaren Kosten müssen Sie auch die kalkulato­ rischen berücksichtigen. Dazu gehören:

> Ihr Unternehmerlohn sowie die anteilige Einkommensteuer > Eigenkapitalzinsen des von Ihnen eingebrachten Eigenkapitals (Bar- und Sachwerte) > Mieten für eigene Betriebs- und Büroräume in privaten Räumen, deren Eigentümer Sie sind > Abschreibung von Wiederbeschaffungskosten (Differenz zwischen absetzbaren Abschreibungen nach Anschaffungswert und der nicht absetzbaren Abschreibung nach Wieder­ beschaffungswert) > Risiken (zum Beispiel für Verlust von Betriebsmitteln, Gewährleistungen, Schadensersatz und Forderungsausfall) Die Tabelle Kostenaufstellung finden Sie am Ende dieses Kapitels. Um Ihren individuellen Stundensatz zu berechnen, müssen Sie Ihre verrechenbaren Arbeitsstunden im Jahr kalkulieren. Aus­ gehend von 365 Kalendertagen – abzüglich bis zu 117 Samstage, Sonntage und Feiertage (je nach Bundesland), circa 30 Urlaubstage und circa 8 Krankheits- oder Ausfalltage – verbleiben etwa 210 Ar­ beitstage im Jahr. Bei 8 Regelstunden pro Tag sind das insgesamt 1680 Arbeitsstunden im Jahr. Da Sie für Ihre Akquisition, Organi­ sation, Weiterbildung et cetera Zeit einplanen müssen, sind nicht verrechenbare Zeiten anzusetzen. In der Gründungs- und Festi­ gungsphase Ihres Unternehmens liegen diese erfahrungsgemäß bei bis zu 80 Prozent, insbesondere für die Akquisition. Erst im Laufe der Festigung am Markt verringert sich dieser Anteil auf 50 Prozent oder weniger – sicher aber fällt er nicht unter 20 Pro­ zent (bei perfekter Organisation und optimal eingesetztem Per­ sonal). Bei 50 Prozent nicht verrechenbarer Zeiten würden jährlich 840 verrechenbare Arbeitsstunden verbleiben, die Sie mit der Anzahl der produktiven Arbeitskräfte (Sie und Ihr Personal) multi­ plizieren. Das Ergebnis teilen Sie durch die zuvor ermittelten Ge­ samtkosten, und Sie erhalten damit Ihren individuellen StundenVerrechnungssatz. Bei Ihrer Angebotskalkulation dürfen Sie diesen Stunden-­ Verrechnungssatz nicht unterschreiten, wenn Sie kostendeckend arbeiten wollen. Falls das im Einzelfall doch erforderlich scheint oder Ihre Nachkalkulation einen höheren Zeitaufwand ergibt (und dieser wegen einer Pauschalvereinbarung nicht berechnet werden kann), dann müssen Sie planen, wie und wo Sie den erforderlichen Ausgleich schaffen. Da Sie nicht nur kostendeckend arbeiten, sondern auch Ge­ winne erwirtschaften wollen, müssen Sie einen Gewinnzuschlag auf Ihren Stunden-Verrechnungssatz kalkulieren. Erst mit diesem 188 189

Zuschlag schaffen Sie die Grundlage für Ihre Angebots- und Auftragskalkulation. Die Tabelle Kosten-Zeit-Kalkulation finden Sie am Ende dieses Kapitels. Neben Ihrem Honorar für Gestaltungsleistungen erwirtschaf­ ten Sie auch ein Nutzungshonorar und Lizenzen, die Sie in Ihrer Kalkulation entsprechend berücksichtigen sollten. Damit Ihr Stun­ densatz im Ergebnis nicht zu hoch erscheint, empfiehlt es sich, den üblichen Anteil Ihres Lizenzhonorars (sogenannter Copyright­ anteil) abzuziehen. Stellen Sie diesen Anteil in Ihrer Umsatz­ planung separat dar. Individueller Zeitaufwand

Um Ihr Designhonorar zu bestimmen, müssen Sie Ihren indi­ viduellen Stundensatz mit Ihrem Zeitaufwand, den Sie für Ihre Beratungs-, Gestaltungs- und Zusatzleistungen benötigen, multiplizieren. Sicher können Sie Ihren individuellen Zeitaufwand nur durch Ihre Erfahrungswerte ermitteln. Wenn Sie aber keine Erfahrungs­ werte ansetzen können, schätzen Sie den Aufwand zunächst, wenden Sie sich an erfahrene Kollegen oder orientieren Sie sich an den Honorarempfehlungen der Designerverbände. Die Emp­ fehlungen sind jedoch sehr unterschiedlich und dienen eher der Kontrolle und dem Vergleich, um grobe Fehleinschätzungen zu vermeiden. Während der Ausführung von Designaufträgen sollten Sie alle Zeiten sorgfältig erfassen – das ist sehr wichtig und hilfreich für Sie. Damit bauen Sie sich im Laufe der Zeit eine Erfahrungsbank auf, die Sie bei Ihren Kalkulationen mehr und mehr nutzen können. Zu diesem Zweck gibt es Zeiterfassungs-Systeme, mit denen die aufgewendete Zeit genau ermittelt werden kann. Sie müssen jedoch bereits vor Auftragserteilung einen Kosten­ voranschlag machen, und dazu brauchen Sie eine Vorstellung davon, wie hoch der zeitliche Aufwand für die geplanten Arbeiten sein wird. Schwierig ist das vor allem, wenn Sie nur geringe Erfah­ rungen mitbringen oder auch bei neuen oder ungewohnten Leis­ tungen. Hinzu kommt, dass der Auftraggeber häufig den genauen Leistungsumfang nicht formulieren kann. In diesen Fällen kom­ men Sie nicht umhin, eine Präzisierung von ihm zu fordern, even­ tuell mithilfe Ihrer Beratungsleistung. Beratungsleistungen werden üblicherweise nach Tagessätzen bemessen, Gestaltungs- und Zusatzleistungen nach Stunden (bei Foto-Designern ebenfalls nach Tagen). In der Regel umfasst ein Tagewerk acht Stunden.

Um die Anzahl der Arbeitsstunden für die Abwicklung eines Auf­ trags vorab zu ermitteln, ist es sinnvoll, eine detaillierte Checkliste zu erstellen. Darin sollten alle Arbeitsschritte einzeln erfasst und in Phasen unterteilt werden. Je mehr die einzelnen Leistungen aufgefächert werden, desto geringer ist das Risiko einer falschen Einschätzung. Eine solche Checkliste zur Erfassung des Zeitaufwands sollte in Leistungsphasen unterteilt sein: Vorbereitung, Gestaltung und Shooting et cetera sowie Prüfung, Erprobung, Realisierung, Entwicklung und Bearbeitung. Das Honorar der Beratungs-, Gestaltungs- und teilweise auch der Zusatzleistungen ergibt sich aus der Multiplikation mit dem individuellen Zeitaufwand. Der Nutzungsfaktor spielt nur bei den Gestaltungsleistungen eine zusätzliche Rolle. Er leitet sich aus dem Urheberrecht ab und ist abhängig von der Verwertung Ihrer urheberrechtlichen Leistung. Um den Nutzungsfaktor zu quantifizieren, ist eine Zerlegung in Einzelfaktoren hilfreich. Diese orientieren sich an den jeweiligen Nutzungsarten. Wie unter Honorar für die Nutzung bereits ange­ sprochen, sind folgende Einzelfaktoren denkbar:

Individueller Nutzungsfaktor

> Nutzungsrecht – einfache Nutzung (Sie können auch an andere einfache Nutzungrechte vergeben) oder exklusive Nutzung (ausschließlich der Inhaber, an den Sie es vergeben, hat das Recht zur Nutzung) > Nutzungsform – Verwendung in Printmedien, im Internet, im Fernsehen, auf Datenträgern (CD-ROM, DVD et cetera), auf Ausstellungen, Messen oder Vorführungen > Nutzungsumfang – kleine, mittlere, hohe oder sehr hohe Auflage bei Vervielfältigung oder Zielgruppe bei Internet, Fernsehen oder Messen > Nutzungszweck – einmalige oder mehrmalige Verwendung > Nutzungsdauer – zeitlich begrenzt oder unbegrenzt > Nutzungsgebiet – lokal, regional, national, international (Europa oder weltweit) Wie Sie die einzelnen Faktoren bewerten, liegt im Prinzip in Ihrem Ermessen. Sie können sich hier an den Gepflogenheiten des Marktes und an den Empfehlungen der Designerverbände orientieren. Mehr zur Bewertung und Kalkulation (insbesondere zur Diffe­ renzierung zwischen Leistungs- und Nutzenorientierung) finden Sie in unserem Buch Designleistungen bewerten und kalkulieren 190 191

(2017) – zu den rechtlichen Fragen und zur Verhandlung von Honoraren mit Auftraggebern im Buch Designrechte international schützen und managen (2009). 11.5 Umsatzkalkulation

Umsatzarten

Basis Ihrer Umsatzkalkulation sind Ihre Honorar- /Preis-Kalkula­ tion und Ihre Kapazitäten. Hinzu kommen Ihre Markchancen, die für Sie als Gründer/in schwierig einzuschätzen sind, da Sie nicht oder nur wenig auf Erfahrungen zurückgreifen können. Für Profis scheint es einfacher zu sein, aber Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garanten für zukünftige Umsätze, vor allem dann nicht, wenn sich die Märkte so schnell wie gegenwärtig verändern. Mit Ihrer Honorar-Kalkulation haben Sie Ihr Leistungs-Ange­ bot quantifiziert. Daraus können Sie Leistungs- /Auftrags-Arten ab­ leiten und verschiedene typische Varianten entwickeln. Mithilfe dieser Varianten sind Sie imstande, den Honorar- und Zeitumfang zu ermitteln. Wenn Sie den Zeitumfang Ihrer einzelnen Leistungs­ varianten mit Ihren gesamten Zeitkapazitäten vergleichen, lässt sich daraus die Zahl der maximal machbaren Leistungsarten errechnen. Das Ergebnis ist dann auch Ihr maximal machbarer Umsatz. Vor allem in der Startphase wird Ihre Kapazität in der Regel nicht gleich voll ausgelastet sein. Abhängig vom Erfolg Ihrer Akqui­ sition, wird sich das erst im Laufe der Zeit einstellen. Dement­ sprechend sollten Sie Ihre Umsatzplanung auf niedrigerem Niveau beginnen und über den Planungszeitraum (drei bis fünf Jahre) langsam steigern. Achten Sie dabei auch auf die Jahreszeit oder saisonbedingte Schwankungen. So können Urlaubszeiten, Feier­ tage oder typische Rhythmen in einzelnen Branchen Ihre Planung beeinflussen. Natürlich sind hier auch Ihre persönlichen Zeitpläne maßgebend. Um zeitliche Schwankungen möglichst genau darzustellen, ist eine monatliche Planung erforderlich. Vermeiden Sie in jedem Fall grobe Quartals- oder Jahresplanungen. Unterscheiden Sie in Ihrer Umsatzplanung auch nach verschiedenen Umsatzarten wie Beratungs-, Gestaltungs- und Zusatzleistungen sowie Nutzungshonorare und Lizenzen. Alternativ kann auch eine Differenzierung nach Märkten oder Projekten sinnvoll sein. Im Falle von Produktions- oder Handelsleistungen bietet sich vielleicht eine Unterscheidung nach Produkten oder Produkt­ gruppen an.

Wählen Sie immer die Form, die Ihnen hilft, Ihre Umsatzplanung für Sie selbst (und andere) transparent und nachvollziehbar zu machen. Sie können Ihre Umsatzplanung auch mit statistischen Marktdaten vergleichen und sie so auf ihre Plausibilität zu prüfen. Aber Vor­ sicht – statistische Zahlen sind in ihrer Aussagekraft sehr allgemein und taugen nur zur groben Orientierung – insbesondere dann, wenn Ihr Konzept innovativ ist und sich deutlich vom bisherigen Marktangebot unterscheidet. Das alles gilt selbstverständlich auch, wenn Sie sich in der fort­ geschrittenen Entwicklungsphase befinden und bereits am Markt etabliert haben. Dann steht aber häufig nicht das starke Umsatz­ wachstum im Vordergrund, sondern eher eine Konsolidierung und qualitative Entwicklung.

Umsatzstatus

Die Umsatzsteuer spielt in Ihrer Umsatzkalkulation keine Rolle, weil sie wie Ihre Kosten- und Ertrags-Kalkulation netto– also ohne Umsatzsteuer – erstellt wird. Sie ist aber ein wichtiger Bestandteil Ihrer Rentabilitätsplanung, die wie die Liquiditätsplanung aus­ führlich im Kapitel 12.9 Finanzplan-Tabellen beschrieben ist; die Tabellen Rentabilitätsplan und Liquiditätsplan finden Sie am Ende von Kapitel 12.0.

Umsatzsteuer (USt)

Die Struktur Ihrer Kostenkalkulation können Sie dem Rentabilitäts­ plan (Kapitel 12.9 Finanzplan-Tabellen) entnehmen. Dort sind die Kosten in vier Gruppen unterteilt: Bereitstellung, Betrieb, Verwal­ tung sowie Kapitaldienst (Zinsen) und Sonstiges. Diese Unterteilung soll Ihnen bei der Zuordnung und Übersicht helfen. Arbeiten Sie bei allen Kostenpositionen mit gerundeten Be­ trägen und ohne Kommastellen. Genaue Werte hinter dem Komma sind Sache der Buchführung und nicht der Planung. Im Sinne einer vorsichtigen Planung sollten Sie alle Beträge aufrunden – das schafft Reserven. Außerdem sind gerundete Beträge (mit einer Null vor dem Komma) in der Darstellung der Kosten übersichtlicher – und auf diese Übersicht in Ihrer Kostenkalkulation kommt es an.

11.6

> Personalkosten – Löhne und Gehälter Ihrer angestellten Mit­ arbeiter inklusive Aushilfen, Auszubildende und Praktikanten. Neben den Bruttobezügen auch die Sozialabgaben (Ihr Arbeit­ geberanteil), Sach- und Zusatzleistungen. Ihr Unternehmer­ lohn als Freiberufler, Einzelunternehmer oder Personengesell­ schafter gehört hier nicht hin.

Kostenkalkulation

Bereitstellungs­ kosten

192 193

> Miete – für Ihre gewerblichen Betriebs- und Büroräume. Private Mietkosten gehören hier nicht hin. Falls Sie einen (separaten und abgeschlossenen) Büroraum et cetera innerhalb Ihrer Privat­ wohnung oder Ihres Privathauses nutzen (und nicht der Eigen­ tümer sind), können Sie die anteiligen Kosten berücksichtigen. > Energie (Gas, Heizung, Strom, Wasser) – Nebenkosten der von Ihnen freiberuflich oder gewerblich genutzten Räume, ent­ sprechend der vorherigen Position Miete > Gerätemieten, Leasing – für dauerhaft genutztes Equipment, für Einrichtung oder Fahrzeuge > Fremdleistungen – Honorare für freie Mitarbeiter, unabhängig davon, ob Sie diese an Ihre Auftraggeber weiterberechnen oder nicht > Wareneinsatz – nur wenn Sie ein Produktions- oder Handels­ geschäft betreiben. Hier werden alle Materialien (Produktion) und Waren (Handel) erfasst, die für den Weiterverkauf bezie­ hungsweise für die Weiterverarbeitung bestimmt sind. Betriebskosten

> Kraftfahrzeugunterhalt – für den Betrieb Ihres Fahrzeugs wie Kraftstoffe, Wartung, Pflege, Reparatur, Kfz-Steuern und Kfz-Versicherungen > Instandhaltung und Reinigung – für Betriebs- und Büroräume, Equipment und Einrichtung > Versicherungen – nur berufliche oder betriebliche > Beiträge und Gebühren – Mitgliedsbeiträge an Berufsverbände, Branchennetzwerke, Berufskammern (zum Beispiel für Innen­ architekten), Industrie- und Handelskammern (bei gewerb­ licher Tätigkeit, außer Kleinstgewerbe), Handwerkskammern (bei handwerklicher Tätigkeit, zum Beispiel als Schreiner, Tischler oder Goldschmied), Künstlersozialabgaben (bei Be­ schäftigung freier Mitarbeiter, die in der KSK versichert sind) und Fernseh- und Rundfunkgebühren (nur bei betrieblicher Nutzung) > Werbung (Marketing, Kommunikation) – Werbemaßnahmen wie Visitenkarten, Briefbögen, Broschüren, Mappen, Website, Anzeigen, PR, Mailings et cetera > Reisen – Flug, Bahn, Taxi, Mietwagen, Übernachtungen und Verpflegungspauschalen (außer dem eigenen PKW) > Vertrieb und Verpackung – dieser Posten ist nur bei einem Produktions- oder Handelsgeschäft relevant

> Bücher, Zeitschriften – sofern sie für Ihr Fach und Ihre Betriebs­ wirtschaft relevant sind > Büromaterial – Verbrauchsmaterialien wie Papier, Schreib­ geräte, Ordner et cetera > Telefon, Fax, Online – Grundkosten und Gebühren für Telefon, Telefax, Mobiltelefon, Datenleitungen und Hosting > Porto – für Postwertzeichen und Versand von Briefen, Paketen et cetera > Kurier – für Zustellung von Mustern, Präsentationen et cetera > Kontoführung – Gebühren für Geschäftskonten > Beratung und Buchführung – für Rechts-, Steuer- und Unter­ nehmensberatung sowie Buchführungsdienstleistungen > Fortbildung – für eigene Weiterbildungsmaßnahmen wie Seminare, Workshops et cetera

Verwaltungskosten

> Zinsen (Kapitaldienst) – für Kontokorrentkredite und Darlehen. Tilgung von Darlehen sind keine Kosten und gehören deshalb in die Ertragskalkulation – unter 11.7 > Sonstiges – für Unvorhergesehenes und Sicherheitsreserven

Kapitaldienst und Sonstiges

Die Umsatzsteuer spielt in Ihrer Kostenkalkulation keine Rolle, weil sie wie Ihre Kosten- und Ertrags-Kalkulation netto– also ohne Umsatzsteuer – erstellt wird. In Ihrer gesamten Finanzplanung wird die Umsatzkalkulation in der Liquiditätsplanung erfasst – dazu mehr im Kapitel 12.9 Finanzplan-Tabellen. Ihre Kostenkalkulation fließt in Ihren Rentabilitätsplan ein, der im Kapitel 12.9 Finanzplan-Tabellen ausführlich beschrieben ist. Die Tabelle Rentabilitätsplan finden Sie am Ende von Kapitel 12.0.

Umsatzsteuer (USt)

Aus Ihrer Umsatz- und Kostenkalkulation können Sie nun Ihre Er­ tragskalkulation ableiten. Deren Struktur entnehmen Sie ebenfalls der Rentabilitätsplanung (Kapitel 12.9 Finanzplan-Tabellen). Ihre Ertragskalkulation besteht aus: Rohertrag, Cashflow, Gewinn oder Verlust, Überschuss oder Defizit.

11.7

> Der Rohertrag ergibt sich aus Umsatz und Wareneinsatz. Er ist nur dann für Sie relevant, wenn Sie ein Produktions- oder Handelsgewerbe betreiben. > Der Ertrag (Cashflow) ist die Differenz aus Ihrem Umsatz und Ihren Kosten. Falls Ihre Kosten höher sind als Ihr Umsatz, spricht man von Minus-Ertrag. In der Startphase Ihrer Existenz­ gründung ist das häufiger der Fall, aber auch später kann das der Fall sein – besonders bei Schwankungen im Laufe eines Jahres.

Ertragskalkulation

Erträge

194 195

Abschreibungen

> Ihre Investitionen in Anlagegüter (zum Beispiel Gebäude, Equipment, Einrichtung, Fahrzeuge) sind nicht Bestandteil Ihrer Kostenkalkulation. Das gilt auch für die sogenannten geringwertigen Anlagegüter. Anlagegüter werden über mehrere Jahre steuerlich abgeschrieben, bei Geringwertigkeit zum Jahresende oder in einen Sammelposten über fünf Jahre. Wie lange die Abschreibungszeit läuft, ist je nach Anlagegut unterschiedlich. Eine ausführlichere Erläuterung zur Abschrei­ bung finden Sie im Kapitel 12.9 Finanzplan-Tabellen unter Investitionsplan. Nach Abschreibung verbleibt aus Ihrem Ertrag (Cashflow) der Ge­ winn (oder Verlust).

Steuern

> Gewinne sind zu versteuern. Wenn Sie als Designer/in freiberuf­ lich tätig sind, ist für Sie an dieser Stelle nur die Einkommen­ steuer (ESt) relevant. Als Gewerbetreibender unterliegen Sie zusätzlich der Gewerbesteuer (GewSt). Wenn Sie eine Kapital­ gesellschaft betreiben, unterliegt diese ebenfalls der Gewerbe­ steuer und der Körperschaftssteuer (KSt) – letztere anstelle der Einkommensteuer. Eine ausführliche Beschreibung zu den Steuerarten finden sie im Kapitel 18.0 Steuern – Umsätze, Erträge und Einkünfte. Berücksichtigen Sie in Ihrer Kalkulation die maximal zu erwar­ tenden Steuern, wie bei der Einkommensteuer die Sätze aus der Grundtabelle ohne Freibeträge et cetera. Ihre Steuerkalkulation ist immer von zahlreichen Unsicherheiten beeinflusst, insbesondere was Ihre Planung für die nächsten Jahre angeht. Mit den zu ver­ mutenden maximalen Sätzen sind Sie auf der relativ sicheren Seite und haben im Idealfall noch Reserven, wenn die Steuerlast am Ende geringer ausfällt. Die Umsatzsteuer (USt) spielt in Ihrer Ertragskalkulation eben­ falls keine Rolle, da sie wie Ihre Umsatz- und Kosten-Kalkulation netto ohne Umsatzsteuer erstellt wird. Nur wenn Sie Gewinne innerhalb der Steuerfreigrenzen oder einen Verlust erwirtschaftet haben, werden keine Gewerbe-, Ein­ kommen- oder Körperschaftssteuern erhoben. Nach Steuern verbleibt aus Ihrem Gewinn ein Überschuss oder ein Defizit.

> Falls Sie Ihre Gründung oder Entwicklung mit Darlehen finan­ zieren, fallen neben den für die Kosten relevanten Zinsen auch Tilgungsleistungen an. Da diese keine Kosten darstellen (weil erhaltene Darlehen auch keine Einnahmen beziehungsweise Umsätze sind), werden sie erst nach den Steuern berücksichtigt.

Tilgung

> Hier kalkulieren Sie alle Aufwendungen für Ihren privaten Le­ bensunterhalt. Dazu zählen Wohnungsmiete und Nebenkosten, Versicherungen (Krankheit, Unfall, Berufsunfähigkeit, Privat­ haftpflicht, Rente et cetera), Ernährung, Kleidung, Wohnungs­ einrichtung, Privatfahrzeug, Privattelefon und Urlaubsreisen.

Privat

(Kapitaldienst)

Auch hier sollten Sie wie bei Ihrer Kostenkalkulation alle Beträge aufrunden. > Nach Tilgung und privater Lebenshaltung verbleibt ein frei verfügbarer Überschuss oder ein nicht verfügbares Defizit.

Frei verfügbar

Ihren frei verfügbaren Überschuss können Sie für Ihren Kapital­ aufbau nutzen, mit dem Sie Ihre Ertragsschwankungen, Forde­ rungsausfälle, Investitionen, Altersvermögen und außergewöhn­ lichen Wünsche finanzieren. Achten Sie auf die Reihenfolge, sie spiegelt die Prioritäten wider. Denken Sie zuerst an Schwankungen in Ihrem laufenden Ertrag. Kalkulieren Sie auch mit möglichen Forderungsausfällen. Schaffen Sie sich Rücklagen für Ihre zukünf­ tigen Investitionen. Auch Ihr Altersvermögen sollten Sie frühzeitig aufbauen. Und wenn Sie das alles berücksichtigt haben, dann bleibt end­ lich Luft für Ihre Extrawünsche: Luxus – welcher Art auch immer. Oder Sie nutzen diese Überschüsse für ein neues (zusätzliches) Business.

Kapitel 11.0 zusammengefasst auf Seite 200

196 197

Kostenrechnung

Euro ohne USt

Bereitstellung

0

Betrieb

0

Verwaltung

0

Zinsen

0

Sonstiges

0

Abschreibungen

0

Absetzbare Kosten

0

Unternehmerlohn

0

Eigenkapitalzinsen

0

Miete für eigene Betriebs- /Büroräume

0

Abschreibungen von Wiederbeschaffungskosten

0

Risiken (Betriebsmittelverlust, Gewährleistung, Schadensersatz, Forderungsausfall)

0

Kalkulatorische Kosten

0

Gesamtkosten (absetzbare + kalkulatorische)

0

Kalkulation

Stunden pro Tag

% Anzahl

Kalendertage im Jahr Samstage, Sonntage, Feiertage

Tage

Euro Stunden ohne USt

365 –

–117

(maximal in Deutschland) Urlaubstage

–

–30 *

Krankheits- / sonstige Ausfalltage

–

–8 *

Arbeitstage

=

Arbeitsstunden

×

nicht verrechenbare Zeiten

–

verrechenbare Arbeitsstunden

=

Anzahl Produktivkräfte

×

210 8*

1680 80 *

1344 336 1*

(Personal + Unternehmer) verrechenbare Gesamtstunden (Jahr) =

336

Gesamtkosten

Stundenverrechnungssatz

0,00 :

0,00

(Gesamtkosten : Gesamtstunden) Gewinnzuschlag

Angebots-/AuftragskalkulationsStundensatz

+

20 *

0,00

0,00

* Werte variabel

198 199

Kapitel 11.0 zusammengefasst

Wenn Sie innovativ sind und Ihren Auftragge­

Finanzplan-Tabellen) entnehmen. Dort sind die

bern / Kunden den Nutzen Ihres Angebots deut­

Kosten in vier Gruppen unterteilt: Bereitstellung,

lich machen, sie überzeugen und ihr Vertrauen

Betrieb, Verwaltung sowie Kapitaldienst (Zin­

gewinnen – wenn die Auftraggeber / Kunden Sie

sen) und Sonstiges.

wollen – dann können Sie auch Ihre Honorare / Preise durchsetzen. Es gibt grundsätzlich zwei verschiedene

Aus Ihrer Umsatz- und Kostenkalkulation können Sie nun Ihre Ertragskalkulation ableiten. Deren Struktur entnehmen Sie ebenfalls der

Formen, um Honorare für Design-Dienst- /Werk­

Rentabilitätsplanung (Kapitel 12.9 Finanzplan-­

leistungen zu bestimmen: fixe und variable.

Tabellen). Ihre Ertragskalkulation besteht aus:

Sie können sich für die eine oder andere Form

Rohertrag, Cashflow, Gewinn oder Verlust,

entscheiden oder diese auch kombinieren.

Überschuss oder Defizit.

Für die Berufsgruppe der Designer (aller Disziplinen) gilt die uneingeschränkte Freiheit des Wettbewerbs – wie für fast alle Branchen und Unternehmen. Das bedeutet für Sie als Designer/in, dass Sie frei entscheiden, ob Sie sich an eine Honorarempfehlung anlehnen oder individuell kalkulieren. Eine Differenzierung zwischen beratenden, gestaltenden, zusätzlichen Leistungen und Ver­ brauchsmaterialien / Nebenkosten sowie der Verwertung von Designleistungen kann helfen, eine wirtschaftliche Basis für Sie zu schaffen und Ihrem Auftraggeber / Kunden einen profes­ sionellen Eindruck zu vermitteln. Das setzt einen individuellen Stunden- und Tagessatz, Zeitaufwand und Nutzungsfaktor voraus. Basis Ihrer Umsatzkalkulation sind Ihre Honorar- /Preis-Kalkulation und Ihre Kapazi­ täten. Hinzu kommen Ihre Markchancen, die für Sie als Gründer/in schwierig einzuschätzen sind, da Sie nicht oder nur wenig auf Erfah­ rungen zurückgreifen können. Für Profis scheint es einfacher zu sein, aber Vergangenheit und Gegenwart sind keine Garanten für zukünftige Umsätze, vor allem dann nicht, wenn sich die Märkte so schnell wie gegenwärtig verändern. Die Struktur Ihrer Kostenkalkulation können Sie dem Rentabilitätsplan (Kapitel 12.9

Teil II Modelle und Pläne

12.0

Businessplan – Handlungsund Entscheidungsgrundlage

Auch wenn es selten notwendig oder sinnvoll ist, von Anfang an einen kom­ pletten Businessplan zu entwickeln – das haben wir im Kapitel »6.0 Das eigene Unternehmen designen« dargestellt –, werden Sie gegebenenfalls doch damit konfrontiert – zum Beispiel dann, wenn Ihre Bank oder Geschäftspartner dies verlangen. Deshalb beschreiben wir hier, wie ein professioneller Businessplan aussieht und entwickelt wird: Warum ist der Businessplan eine Wegbeschreibung zum Ziel Ihrer Gründung oder Ihres Unternehmens? Warum ist er in erster Linie eine Darstellung, mit der Sie die Entscheider über mögliche Finanzierungen für Ihr Unternehmen und für sich interessieren können? Warum ist er aber auch eine gute Handlungsgrundlage für Sie selbst als Gründer/in oder Unternehmer/in? Warum ist der Businessplan keine Hellseherei, sondern ein Instrument zur Klärung Ihres Weges in die Zukunft? Warum können Sie mit fortschreitender Entwicklung Ihrer unternehmerischen Aktivitäten nicht dauerhaft auf einen professionellen Businessplan verzichten? Warum sind Förderungen und Kredite für Ihr Unternehmen oder der Einstieg von Investoren in Ihr Unternehmen ohne einen solchen Businessplan kaum denkbar? Einen Businessplan braucht man – nur sollte man ihn nicht über­ bewerten. Viele erfolgreiche Unternehmen sind ohne einen Busi­ nessplan gegründet, viele wichtige Entscheidungen in Unterneh­ men ohne einen solchen getroffen worden. Doch er kann für Sie auch zu einem wichtigen Managementinstrument werden – wenn Sie ihn dazu machen. Es hängt also von Ihnen ab, ob Sie einen Busi­ nessplan nur als Entscheidungsgrundlage für Kapital- und Kredit- / Fördermittelgeber einsetzen oder auch als Handlungsgrundlage für Sie selbst. Der Funktion als Entscheidungsgrundlage wird in der Praxis meist eine größere, manchmal sogar die ausschließliche Bedeutung beigemessen. Die Folge ist, dass der Businessplan oft möglichst at­ traktiv als Werbebroschüre gestaltet wird. Doch dann erfüllt er nur den eingeschränkten Zweck einer Selbstdarstellung, die um Kapital wirbt. Die Funktion als Handlungsgrundlage für Sie selbst ist nicht mehr gegeben. Das kann im Einzelfall sogar bedeuten, dass der Plan (von Ihnen selbst und auch von anderen) gar nicht ernst genommen

12.1 Funktion

200 201

wird, dass Chancen zu rosig dargestellt und Risiken nicht ausrei­ chend berücksichtigt werden. Es kommt darauf an, dass Sie sich der Ernsthaftigkeit Ihres Businessplans bewusst sind: Nur wenn Sie sich jederzeit mit den Aussagen in Ihrem Businessplan identifizieren können, ist er seriös, und nur mit einem solchen Plan sollten Sie sich vor mögliche Geld- /Fördermittelgeber trauen. Und wenn Sie für Anträge oder Kreditanfragen ohnehin einen Businessplan benöti­ gen, um sich überhaupt selbstständig zu machen, dann können sie ihn auch gleich für sich selbst verwenden. Eine sorgfältige Planung ist für Ihre erfolgreiche unternehme­ rische Gründung und Entwicklung sehr hilfreich und nicht selten auch unentbehrlich. Ohne sich Ziele zu setzen und diese auch zu überprüfen, ist eine Entwicklung nicht möglich. Nur was denkbar ist, wird machbar. Gelegentlich wird dann aus einem Traum Realität. Nun ist ein Ziel keine dogmatische Größe, die exakt vorbestimmt und genauso exakt erreicht wird. Vielmehr sind Abweichungen von Zielen die alltägliche Praxis. Durch Ihre sorgfältige Planung verschaffen Sie sich Orientierung, sodass Sie bereits entwickelte und überprüfte Handlungsrahmen und Alternativen parat haben. Abweichungen können zur Korrektur des Kurses oder des Ziels führen. Das ist aber nur dann professionell und ohne großes Risiko möglich, wenn Ziel und Plan vorhanden sind. Der Businessplan ist ein Prozess, der Sie als Unternehmer/in ständig begleitet: Der Businessplan lebt! Er kann und sollte für Ihre Unternehmertätigkeit ein ebenso selbstverständlicher Bestandteil sein wie die Beratung Ihres Auftraggebers, das Entwickeln von Pro­ jekten und das Entwerfen von Produkten beziehungsweise Medien. 12.2 Prozess

Planung ist also ein zielorientierter Prozess. Ihr Zweck ist es jedoch nicht, die Zukunft vorauszusehen, sondern vielmehr, diese zu be­ einflussen. Die wesentlichen Fragen für Sie sind: > > > >

Wo stehe ich? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin? Welche Ressourcen benötige ich?

Zunächst sind da nur erste Ideen und alles, was Sie an persönlichen Voraussetzungen mitbringen. Auf deren Grundlage definieren und überprüfen Sie die relevanten Faktoren, die Sie dann perspek­ tivisch weiterentwickeln. Ob alles realisierbar ist, hängt nun von Ihrer Finanzplanung ab, durch die Sie ermitteln, welche Investi­ tionen erforderlich, welche Umsätze denkbar sind, welche Kosten

entstehen und welche Erträge generierbar sind und, nicht zu vergessen, wie die Finanzen fließen. Für die Konkretisierung und Weiterentwicklung Ihres Plans können Sie ganz allgemein verschiedene Szenarien einsetzen:

Szenarien und Varianten

> Wahrscheinliches Szenario – Base Case (auch Real Case genannt) > Optimistisches Szenario – Best Case > Pessimistisches Szenario – Worst Case Auf diese Weise berücksichtigen Sie im Rahmen Ihrer Planung unterschiedliche Risiken. Bauen Sie darauf auf und entwickeln Sie Alternativen, um Risiken zu minimieren. Durch den Vergleich der Szenarien übersehen Sie die gesamte Bandbreite möglicher Ent­ wicklungen, an denen Sie sich in der Umsetzung orientieren können. Ihr Planungszeitraum sollte mindestens drei, besser noch fünf Jahre umfassen, um verwertbare Erkenntnisse zu erlangen und Vergleiche ziehen zu können. Der Businessplan dient wie erwähnt als Handlungsgrundlage und als Entscheidungsgrundlage, um zum Beispiel Kapitalgeber und Kredit- /Fördermittelgeber zu informieren, zu überzeugen und zu gewinnen. Eine professionelle Präsentation ist die Vorausset­ zung für Ihren Erfolg. Sie sollten daher für den Businessplan zwi­ schen einer internen Variante (für Ihren eigenen Handlungsbedarf) und einer oder mehreren externen Varianten (für den zielgerich­ teten Entscheidungsbedarf) unterscheiden. Das bedeutet, dass Sie zunächst die interne Variante erarbeiten müssen – gewissermaßen als Masterplan. Ihr Masterplan beinhaltet alle wesentlichen Punkte für Ihr Gründungsvorhaben oder Ihre Unternehmensentwicklung. Ihren Akquisitionsplan leiten Sie daraus ab und ergänzen diesen je nach Zielgruppe. Für den Aufbau und die Gliederung eines Businessplans gibt es keine Vorschriften oder Vorgaben. Nach unseren Erfahrungen hat sich ein bestimmter Aufbau in der Praxis bewährt, sowohl in der in­ dividuellen Herangehensweise als auch im jeweiligen Verständnis Dritter (Banken, Fördermittelgeber, Partner et cetera). Ihr Businessplan besteht dann aus fünf Teilen mit insgesamt zehn Punkten:

12.3 Inhalt

202 203

I. Grundlagen: 1. Ihre Idee 2. Ihre persönlichen Voraussetzungen II. Markt: 3. Ihre Markteinschätzung 4. Ihre Wettbewerbssituation III. Funktionen: 5. Ihre Dienstleistungs- und Produktionsfaktoren 6. Ihr Standort 7. Ihre Rechtsform IV. Perspektiven: 8. Ihre Zukunftsaussichten V. Finanzen: 9. Ihre Absicherung und Vorsorge 10. Ihre Finanzplanungen Damit sind alle relevanten Aspekte Ihrer Unternehmung erfasst. Ihr Businessplan ist jetzt nicht nur ein Gründungsplan, sondern auch ein Entwicklungsplan. Er umfasst alle wichtigen Teilpläne, wie den Strategieplan, den Marketingplan, den Management- und Organisationsplan und den Finanzplan. Umfang

Der Umfang eines Businessplans hängt von der Größe des darge­ stellten Geschäftsvorhabens und dem Zweck der Darstellung ab. Geht es um ein relativ kleines Vorhaben, ist der Plan automatisch übersichtlicher – und sollte auch nicht künstlich aufgeblasen wer­ den. Ein sehr umfangreiches, kompliziertes Gründungsvorhaben wird andererseits – mit allen erforderlichen Detaildarstellungen – auch den Plan sehr viel voluminöser machen. In jedem Fall sollten Sie aber stets darauf achten, dass Sie sich so kurz wie nur irgend möglich fassen und auch von den Möglichkeiten einer gelungenen grafischen Darstellung Gebrauch machen, um den Text aufzu­ lockern und zu entlasten: Ein Bild sagt oft mehr als tausend Worte! In der Praxis hat sich ein Umfang von maximal zehn Seiten Text (ohne Finanzplan-Tabellen) bewährt. Bei umfangreicheren Vor­ haben sollte es dann wenigstens eine kondensierte Kernfassung geben, die nicht umfangreicher als zehn Seiten ist.

Form

Und noch eines zur Form: Schreiben Sie Ihren Businessplan in Ich-Form (anstatt in dritter Person). Dann wird deutlich, dass Sie dahinterstecken und nicht eine abstrakte Person. Bei einer For­ mulierung wie zum Beispiel: »Herr / Frau Soundso beabsichtigt die Gründung / Entwicklung […]«, entsteht der Eindruck, dass Ihr

Businessplan von einer anderen Person (zum Beispiel Ihrem Bera­ ter / Coach) geschrieben wurde. Das wäre dann ein Knock-out-Krite­ rium für Ihre Bank. Anders klingt es so: »Ich werde mein Unterneh­ men gründen / entwickeln […]«. Hier ist eindeutig, dass Sie das sind und wollen und dass sie es auch selbst geschrieben haben. Die beiden tragenden Säulen Ihrer Existenzgründung und Unter­ nehmensentwicklung sind Ihre Idee und Ihre persönlichen Voraus­ setzungen. Markt, Faktoren, Perspektiven und Finanzen können Sie nur auf dieser Grundlage recherchieren, bewerten und bestim­ men. Eine Entwicklung Ihrer Marketingmaßnahmen und Akqui­ sitionsstrategie kann daher nur sinnvoll sein, wenn Sie Ihre persön­ lichen Voraussetzungen kennen, gezielt einsetzen und Ihre Idee danach ausgerichtet haben. Dieser Teil ist quasi Ihr Strategieplan. Wir werden häufiger gebeten, beim Akquirieren und Überzeu­ gen von Auftraggebern/ Kunden beratend / coachend zu helfen. Das führt immer zu einer vorhergehenden Klärung der Grundlagen, auch bei kleinen und kurzen Beratungsprojekten. Würden wir das nicht mit unseren Klienten besprechen, bliebe es zwangsläufig bei Fertigrezepten. Solche Rezepte sind in unzähligen Ratgebern nach­ zulesen, die aber nie aussagekräftig für die individuelle Situation sein können. Sie versprechen alles und können selten wirklich etwas halten.

12.4

Am Anfang des gesamten Businessplans steht die Beschreibung Ihrer Idee. Dieser Teil wird häufig auch als »Executive Summary« bezeichnet. Neben der Einführung ist er also auch eine Zusammen­ fassung für die Leser, die keine Zeit (oder Lust) haben, sich (schon) näher mit Ihrem Plan zu befassen. Diese beiden Funktionen des ersten Abschnitts – Einführung und Zusammenfassung – sind beide gleich wichtig. Deswegen ist die Formulierung dieses Teils auch besonders schwierig. Denn der Text dieses Abschnitts muss einen – möglicherweise auch nicht besonders interessierten Leser – in Ihren Businessplan hineinziehen, ihn davon überzeugen, sich näher mit Ihrem Plan zu befassen. Stellen Sie sich dazu die Situation der meisten Leser Ihres Businessplans vor. Das ist nicht die Lesesituation vor dem Kamin mit einem Glas Wein in der Hand. Nein: Ihr Leser hat mehrere, unter Umständen sogar viele Businesspläne vor sich liegen, die er in einem knappen Zeitraum durcharbeiten und bewerten muss. Das macht ihm nicht unbedingt sehr viel Spaß. Er ist trainiert, sich möglichst schnell einen Überblick zu verschaffen, und immer dazu verleitet, durch eine schnelle Ablehnung Zeit, Arbeit und Risiko zu sparen.

(1.) Ihre Idee

(I.) Grundlagen

204 205

Alleinstellungsmerkmal (USP)

In der Praxis hat es sich deswegen bewährt, den ersten Punkt damit zu beginnen, dass Sie knapp und deutlich formulieren, wodurch sich Ihr Gründungsvorhaben von allen anderen unterscheidet: das sogenannte Alleinstellungsmerkmal oder die »Unique Selling Pro­ position (USP)«. Versuchen Sie in maximal drei Sätzen, die Einzig­ artigkeit Ihres Vorhabens möglichst konkret zu bestimmen. Das ist nicht einfach, und auch ausgebuffte Profis brauchen dazu einige Zeit. Erschwert wird die Aufgabe durch die Tatsache, dass Sie Ihrem eigenen Vorhaben naturgemäß positiv gegenüberstehen und Ihnen damit meistens die kritische Distanz fehlt. Überlegen Sie, durch welche besonderen Begriffe sich Ihr Vor­ haben auszeichnet. Das können beschreibende Adjektive sein, aber auch andere Wörter, wie Namen, Marken, Produkte, besondere Ge­ staltungen oder Eigenschaften Ihres Angebots. Wenn Ihnen dazu gar nichts einfällt, können Sie auch so beginnen, dass Sie Begriffe für ähnliche Angebote, die bereits auf dem Markt sind, ermitteln und dann versuchen, den Unterschied zu Ihrem Vorhaben heraus­ zufinden. Finden Sie mehr als sieben Begriffe, versuchen Sie, diese zu Begriffsfamilien zusammenzufassen und für jede Begriffsfamilie einen einzelnen (aber möglichst starken) Oberbegriff zu finden. Beziehen Sie auch externe Quellen mit ein: Gibt es Texte über Sie, Ihr Unternehmen (oder auch ähnliche Unternehmen) – zum Bei­ spiel Zeitungsartikel –, finden Sie dort solche Begriffe. Oder unter­ halten Sie sich mit anderen Personen in Ihrem Umfeld, die Sie kennen und denen Sie vertrauen (das ist wichtig, wenn es um eine besonders nachahmungsgefährdete Idee geht). Dabei gilt: Je weniger Begriffe, desto besser. Starke Unterneh­ men haben kurze USPs! Manchmal bestehen sie nur aus einem ein­ zigen Aspekt, der das Unternehmen so von allen anderen Konkur­ renten abhebt, dass sie auf Anhieb wahrgenommen werden. Eine starke USP lässt sich dann auch sehr gut kommunizieren. Hierzu ein besonders gelungenes Beispiel: > »ERCO ist Spezialist für lichttechnische Soft- und Hardware für die Architekturbeleuchtung. Wir verkaufen in erster Linie Licht und nicht Leuchten. Dieser Ansatz, der die immaterielle Software Licht über die Leuchten-Hardware stellt, prägt unsere Arbeit seit vielen Jahren. Darum nennen wir uns: ERCO, die Lichtfabrik.« Mit dieser auf den ersten Blick vielleicht relativ unspektakulären Konzeption ist es der Firma ERCO gelungen, sich aus der Masse von Unternehmen abzusetzen, die alle etwas sehr Ähnliches verkaufen,

und das in einem dicht besetzten Markt: Leuchten. Natürlich ver­ kauft auch ERCO Leuchten. Aber eben in erster Linie Licht, ganze Lichtlösungen, wie das auch bezeichnet wird. ERCO ist damit einer der erfolgreichsten Anbieter von Leuchten weltweit geworden. Und Sie können an diesem Beispiel zahlreiche Aspekte sehen, die eine hervorragende USP auszeichnen: > Sie ist fokussiert, kurz und einprägsam, und ähnelt einem Slogan. > Sie verwendet die Schlüsselwörter, auf die es ankommt, und davon nicht zu viele: natürlich Licht und nicht Leuchten, aber auch noch ein paar andere, wie zum Beispiel lichttechnisch, Architekturbeleuchtung und nicht zuletzt: seit vielen Jahren (womit so ganz nebenbei sehr geschickt auf die lange Tradition des Unternehmens hingewiesen wird). > Sie zieht automatisch das Interesse auf das Unternehmen: Wie machen die das nur? > Sie ist universell einsetzbar – zum Beispiel auch als Einleitung für einen Businessplan. Eine gut ausgeprägte und ausgearbeitete USP ist für Ihr Unterneh­ men also wie ein Kompass, mit dem sich auch später viele weitere Fragen und Probleme eines Unternehmens beantworten lassen. Mit der USP lässt sich beispielsweise auch entscheiden, ob und welche Werbemittel bei begrenzten Mitteln ausgewählt werden. Welche Kooperationspartner am besten zu Ihnen passen. Welche weiteren Geschäftsfelder die richtigen sind und vieles mehr. Haben Sie auf diese Weise den Einstieg in diesen wichtigen Punkt gefunden, können Sie kurz die Eigenschaften, Besonderheiten und Vorzüge Ihres Vorhabens mit folgenden Aspekten beschreiben:

Inhalt

> > > > >

Geschäftsidee – Was ist Ihre Dienstleistung, Ihr Produkt? Innovationsgrad – Was ist innovativ an Ihrer Idee? Bekanntheitsgrad – Wie bekannt ist Ihre Idee? Nutzen – Welchen Nutzen hat Ihre Idee für den Kunden? Service – Welchen zusätzlichen Service bieten Sie Ihrem Kunden? > Wettbewerbsunterschiede – Wie unterscheidet sich Ihre Idee von anderen Wettbewerbern? > Kaufgrund – Warum sollte Ihr Kunde Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt kaufen? Er könnte sie selbst durchführen oder es auch selbst herstellen oder darauf verzichten. 206 207

Im Kapitel 7.0 Ideen für ein Designbusiness finden Sie Anregungen und Beispiele zu diesem Punkt. (2.) Ihre persönlichen Voraussetzungen

Der nächste wichtige Punkt ist die Darstellung Ihrer Person und Ihrer persönlichen Voraussetzungen, die Sie (und die möglichen anderen Beteiligten) für das Vorhaben besonders geeignet erschei­ nen lassen. Neben der Motivation sind Ihre fachlichen Kenntnisse und charakterlichen Eigenschaften wichtig und noch einiges mehr. Durch unsere praktische Arbeit mit und an Businessplänen be­ kommen wir immer wieder Einschätzungen von Banken und Inves­ toren, welches Gewicht der Businessplan neben anderen Faktoren für die Entscheidung über eine Kreditvergabe oder Unternehmens­ beteiligung hat und was der wichtigste Faktor dafür ist. Das Ergeb­ nis mag überraschen, fällt aber übereinstimmend aus. Die Persön­ lichkeit der Gründer hat eine viel größere Bedeutung für die Entscheidung als der Businessplan. Das heißt: Ein noch so über­ zeugender Businessplan hilft nichts, wenn die Gründerpersönlich­ keit nicht überzeugt. Folgende Aspekte sollten Sie berücksichtigen: > Motivation – Was motiviert Sie zu einer Gründung und Unter­ nehmung? > Ausbildung – Welche schulische und berufliche Ausbildung haben Sie? > Qualifikation – Wie haben Sie sich beruflich qualifiziert? > Fähigkeiten – Welche zusätzlichen Fähigkeiten haben Sie entwickelt, und welche Charaktereigenschaften besitzen Sie? > Betriebswirtschaftliche Kenntnisse – Welche kaufmännischen Kenntnisse und Fähigkeiten haben Sie, die Sie befähigen, ein Unternehmen zu führen? > Branchenerfahrungen – Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrer Branche? > Finanzielle Verpflichtungen – Haben Sie finanzielle Verpflich­ tungen (gemeint sind hier in erster Linie Kredite und, falls rele­ vant, auch Unterhaltsverpflichtungen)? > Gesundheit – Wie gesund und fit sind Sie? > Hilfe bei Krankheit oder Unfall – Wer hilft Ihnen, wenn Sie durch Krankheit oder Unfall Ihr Unternehmen nicht (aus- /weiter)führen können? > Unterstützung durch Partner – Werden Sie durch Lebens­ partner (Familie, Freunde) unterstützt?

Es mag Ihnen unangenehm sein, Positives über sich selbst zu sagen (oder zu schreiben). Aber darauf kommt es auch gar nicht an. Versuchen Sie sich vorzustellen, dass dieser Abschnitt die Funktion hat, dem Leser Ihres Businessplans Vertrauen zu Ihrer Person zu geben. In den meisten Fällen kennt er sie ja noch nicht oder zu­ mindest noch nicht näher. Deswegen ist das Ihre Chance. Warum diesen Punkt lieblos (wie in vielen Businessplänen) abhandeln? Warum nicht einmal etwas anderes, Interessanteres versuchen, indem Sie zum Beispiel Ihre wesentlichen Persönlichkeits- und Tätigkeitsaspekte (wie oben erwähnt) anstatt eines schlichten Lebenslaufs darstellen? Aber bedenken Sie hier immer, dass es nicht darum geht, sich selbst über den Klee zu loben, sondern darum, Vertrauen aufzubauen. Die Menschen, die das lesen, sollen überzeugt wer­ den, Ihnen eine (gegebenenfalls) ziemlich große Menge Geld anzuvertrauen!

Positives

Bei der Darstellung Ihrer Fähigkeiten (Charaktereigenschaften) geht es auch nicht um Stärken und Schwächen, die bei Bewer­ bungsgesprächen relevant sind. Auch weil Ihr Businessplan keine Bewerbung, sondern ein Angebot ist. Konzentrieren Sie sich auf die Beschreibung Ihrer Fähigkeiten und benutzen Sie aktive und posi­ tive Formulierungen. Ob diese als Stärken oder Schwächen gewer­ tet werden, hängt immer vom Kontext und der Erwartungshaltung (von Ihrer und von der anderer) ab. Im Kapitel 2.0 Selbstverständnis und persönliche Voraussetzungen finden Sie Allgemeines und Relevantes zu diesem Punkt.

Stärken

Der zweite Schwerpunkt Ihres Businessplans ist der Markt. Dazu gehören Ihre Markteinschätzung und Ihre Wettbewerbssituation. Hier definieren Sie nicht nur Ihre Zielgruppe, sondern analysieren auch Ihren Wettbewerb und positionieren sich mit Ihrem Honoraroder Preisniveau. Dieser Teil ist Ihr Marketingplan. Vermeiden Sie (nicht nur in diesem Teil, aber besonders hier) Belanglosigkeiten und Allgemeinplätze. Je konkreter Ihre Marke­ tingkonzeption, desto überzeugender ist sie. Maßstab ist dabei die praktische Umsetzbarkeit. Nur wenn ein Leser davon überzeugt ist, dass die von Ihnen vorgesehenen Marketing-Entscheidungen und -Maßnahmen realistisch und erfolgreich sein werden, ist dieser Schwerpunkt optimal formuliert.

12.5

und Vertrauen

und Schwächen

(II.) Markt

208 209

(3.) Ihre Markteinschätzung

Sie beschreiben, wo und wie Sie Ihre Dienstleistung und Ihr Produkt anbieten und verkaufen wollen. Folgende Unterpunkte gehören dazu: > Zielgruppen – Wer sind Ihre Ideal- und Wunschkunden und wen wollen Sie ansprechen? > Kundenbedürfnisse – Was sind die Bedürfnisse Ihrer Kunden? > Marktvolumen – Wie groß ist das Marktvolumen Ihrer Zielgruppe? > Kundenkontakte – Haben Sie (bereits) Kontakte zu Kunden? > Kundenabhängigkeiten – Sind Sie von einem oder einigen wenigen großen Kunden abhängig? > Marketingmaßnahmen – Mit welchen Maßnahmen erreichen Sie Ihre Kunden? > Marketingkosten – Wie hoch sind die Kosten, die Sie für Ihre Maßnahmen planen? > Branchenvergleichszahlen – Stehen Ihnen vergleichende Zahlen aus Ihrer Branche zur Verfügung?

Zielgruppendarstellung

Bei der Darstellung der erwähnten Punkte kann Ihnen eine Grafik der zu beschreibenden Inhalte eine große Hilfe sein. Wenn Sie sich mit Ihrer Geschäftsidee beispielsweise an Verbraucher (B2C – Business-­to-Customer, wie zum Beispiel im Modedesign mit einer eigenen Kollektion) wenden, dann richten Sie die Darstellung Ihrer Zielgruppe am besten anhand der sozialwissenschaftlichen Ein­ teilung der Gesellschaft in sogenannte »Sinus-Milieus®« aus. Diese gruppieren Menschen, die sich in ihrer Lebensauffassung und Lebensweise ähneln. Grundlegende Wertorientierungen gehen darin ebenso ein wie Alltagseinstellungen – zur Arbeit, zur Familie, zur Freizeit, zu Geld und Konsum. Die »Sinus-Milieus® 2017« unterscheiden für Deutschland nach sozialer Lage und Grund­ orientierung derzeit zehn gesellschaftliche Gruppen (im prozen­ tualen Anteil der Bevölkerung): > > > > > > > > > >

Adaptiv-Pragmatische (10 Prozent) Bürgerliche Mitte (13 Prozent) Expeditive – Kreative Avantgarde (8 Prozent) Hedonisten (15 Prozent) Konservativ-Etablierte (10 Prozent) Liberal-Interlektuelle (7 Prozent) Performer (8 Prozent) Prekäre (9 Prozent) Sozialökologische (7 Prozent) Traditionelle (13 Prozent)

Einzelheiten dazu finden Sie auf der Website: www.sinus-institut.de/sinus-loesungen/sinus-milieusdeutschland

Im Kapitel 8.0 Markt und Marketing sind Grundlagen und Möglich­ keiten zu diesem Punkt beschrieben. Neben Ihrer Markteinschätzung bewerten Sie ferner Ihren direkten und relevanten Wettbewerb. Hier sind folgende Punkte zu beachten:

(4.) Ihre Wettbewerbs­ situation

> Alleinanbieter im neuen Markt oder Mitanbieter im bestehen­ den Markt – Sind Sie einziger Anbieter in einem neuen (und noch aufzubauenden) Markt? Oder sind Sie ein Anbieter unter vielen in einem bereits vorhandenen Markt? > Konkurrenten – Wer sind Ihre Konkurrenten und wie sind diese aufgestellt? > Konkurrenz-Ranking – Wie sind Ihre Konkurrenten im Vergleich zu Ihnen und untereinander zu bewerten und einzuordnen? > Service – Wie unterscheidet sich Ihr Service im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? > Preise – Wie unterscheiden sich Ihre Honorare und Preise im Vergleich zu Ihren Konkurrenten? > Kundennutzen-Optimierung – Wie können Sie den Nutzen Ihrer Kunden im Vergleich zu Ihren Konkurrenten steigern? Auch zur Erläuterung Ihrer Wettbewerbssituation ist die grafische Darstellung sehr zu empfehlen. Sie können beispielsweise zwei oder drei der genannten Kriterien als Achsen eines Koordinaten­ systems darstellen, in dem Sie dann Ihre Position und die einiger wichtiger Wettbewerber markieren. Im Modebereich ist es bei­ spielsweise sehr verbreitet, nach Modegrad (klassisch – modern – innovativ) und Preisgenre (niedrig – mittel – hoch) zu differenzieren und diese Darstellung gegebenenfalls um eine dritte Dimension zu ergänzen, wie Verwendungszweck, Bekleidungsstil oder Größe der Kaufstätte. Zusätzlich kann eine tabellarische Darstellung mit den wich­ tigsten Punkten zu den Wettbewerbern (USP, Umsatzzahlen, Ziel­ gruppe et cetera) helfen. Auch Zahlen und Informationen zu Ihrem Markt sind sehr hilfreich und wirken immer sehr überzeugend – wenn sie aus verlässlichen Quellen stammen. Im Kapitel 9.0 Wettbewerb im direkten Vergleich finden Sie Rahmenbedingungen und Recherchetools zu diesem Punkt.

Wettbewerbsdarstellung

210 211

12.6 (III.) Funktionen

(5.) Ihre Dienstleistungsund Produktionsfaktoren

Zu den Funktionen Ihrer Gründung zählen Ihre Dienstleistungs- und Produktionsfaktoren, Ihr Standort und Ihre Rechtsform. Hier definie­ ren Sie Ihre Prozesse und Ihren Ausstattungsbedarf, bewerten Ihren Standort und wählen Ihre passende Rechtsform. Dieser dritte Haupt­ teil Funktionen ist quasi Ihr Management- und Organisationsplan. Halten Sie diesen Teil so kurz und knapp wie möglich, da er nur erläuternde Funktion hat. Unter diesem Punkt erläutern Sie, wie Sie Ihre Gründung oder Unternehmung strukturieren und organisieren. Außerdem legen Sie Ihren Einsatz von Hilfsmitteln fest. Dazu gehören folgende Unterpunkte: > Strukturierung von Betriebsprozessen (Kreation, Produktion, Verkauf) – Wie werden Sie Ihre Prozesse von der Entwicklung über die Herstellung bis zum Vertrieb aufteilen? > Raumbedarf – Was benötigen Sie an Räumen, Gebäuden und Grundstücken für Ihre Prozesse? > Equipment – Welche Geräte, Maschinen und Materialien sind für die Bereitstellung Ihrer Dienstleistung und / oder die Herstellung Ihres Produktes erforderlich? > Einrichtung – Welche Möbel und Ausstattungsaccessoires benötigen Sie? > Vertriebsmittel – Was benötigen Sie für den Vertrieb Ihrer Dienstleistung oder Ihres Produktes? > Mitarbeiter – Welche (angestellten) Mitarbeiter brauchen Sie mit welchen Qualifikationen und wann? > Fremdleistungen – Welche Teilleistungen wollen Sie bei externen (freien) Dienstleistern oder Lieferanten einkaufen? Im Kapitel 10.0 Dienstleistungs- /Produktionsfaktoren finden Sie Strukturen und Erfordernisse zu diesem Punkt.

(6.) Ihr Standort

Sie analysieren den Standort Ihres Ateliers, Büros, Studios oder Ihrer Betriebsstätte und definieren die Voraussetzungen, die Zweckmäßigkeit, die Umgebung und die Verkehrslage mit fol­ genden Unterpunkten: > > > >

Bedingungen – Was muss der Standort für Sie mitbringen? Eignung – Wie geeignet ist Ihr Standort? Einzugsgebiet – Wie groß ist Ihr Einzugsgebiet? Verkehrsanbindung – Wie ist die Anbindung Ihres Standortes an öffentliche Verkehrsmittel und Straßen?

Im Kapitel 13.0 Standort nutzen finden Sie Bedingungen und Eignungen zu diesem Punkt. Der letzte Punkt Ihrer Funktionen betrifft die Rechtsform Ihrer Gründung oder Unternehmung. Sie legen fest, ob Sie frei oder ge­ werblich, alleine oder gemeinsam, als natürliche oder juristische Person selbstständig werden oder sind. Falls Sie mit Partnern arbeiten wollen, müssen Sie darlegen, wie Sie die Zusammenarbeit strukturieren und die Funktionen aufteilen. Ferner müssen Sie klären, ob Sie Ihre Tätigkeiten genehmigen und zulassen müssen. Dazu gehören folgende Unterpunkte:

(7.) Ihre Rechtsform

> Freiberufler oder Gewerbe – Werden oder sind Sie freiberuflich oder gewerblich tätig? > Einzelunternehmung oder Gesellschaft – Werden oder sind Sie alleine oder mit Partnern tätig? > Personen- oder Kapitalgesellschaft – Wenn Sie gemeinsam unternehmerisch tätig sind, wollen Sie das als natürliche Personen oder in Form einer juristischen Person? > Gesellschafterstruktur und -funktion – Wenn Sie gemeinsam unternehmerisch tätig sind, wie wollen Sie Ihre Gesellschaft strukturieren und wer übernimmt welche Aufgaben und Funktionen? > Anmeldungen, Genehmigungen und Zulassungen – Brauchen Sie Genehmigungen für Ihren Betrieb, falls ja, welche? Wo müssen Sie sich anmelden? Ist für Ihre Berufstätigkeit eine spezielle Zulassung erforderlich und haben Sie diese? Diese Punkte werden oft dargestellt, indem einfach entsprechende Dokumente komplett aufgenommen werden, zum Beispiel ein Gesellschaftsvertrag oder die Urkunde über die Markeneintragung. Doch das ist grundfalsch. Denken Sie auch hier an die Funktion des Businessplans! In der Regel geht es um die möglichst knappe Darstellung der wesentlichen Punkte für jemanden, der sich schnell einen Überblick verschaffen will. Deswegen sollten Sie die erwähnten Punkte zwar möglichst kurz, aber im Zusammen­ hang erläutern. Dabei können Sie auch auf Motivationen und Gründe für die eine oder andere Entscheidung zu sprechen kom­ men; das macht aber nur Sinn, wenn Sie wirklich etwas Konkretes, auf Ihre Situation Bezogenes ausführen. Hüten Sie sich gerade auch in diesem Punkt davor, Floskeln und Allgemeinplätze zu wiederholen! Dokumente (wie Gesellschaftsverträge, Marken­ urkunden, Anmeldebestätigungen) gehören dann in den Anhang

Funktions­ darstellung

212 213

des Businessplans oder sie werden überhaupt nur auf Nachfrage zugänglich gemacht. Im Kapitel 14.0 Rechtsformen – Bedingungen und Möglichkeiten finden Sie Entscheidungsgrundlagen und Vorschriften zu diesem Punkt. 12.7 (IV.) Perspektiven

(8.) Ihre Zukunftsaussichten

Der vierte Hauptteil umfasst Ihre Zukunftsaussichten. Hier be­ schreiben Sie Ihre mittel- bis langfristigen Ziele und wie Sie diese erreichen wollen. Dieser Teil ist für die Bewertung von Chancen und Risiken sehr wichtig und gehört zu Ihrem Strategieplan. Hier beschreiben Sie, worauf Ihre Gründung und Unternehmung ausgerichtet ist, wie Sie das erreichen wollen und bis wann. Auch bewerten Sie, wie sich Markt und Wettbewerb entwickeln werden. Ferner stellen Sie dar, wie Sie sich auf negative Veränderungen einstellen wollen und ob Sie ähnliche Branchen kennen. Die Unter­ punkte sind: > Ziele – Welche Ziele haben Sie sich für Ihre Unternehmung gesetzt? > Maßnahmen – Welche Maßnahmen planen Sie, um Ihre Ziele zu erreichen? > Zeitplan – In welchem Zeitrahmen planen Sie Ihre Ziele und Maßnahmen? > Entwicklung der Branchen- und Angebotsnachfrage, der Kon­ kurrenten – Wie schätzen Sie die Entwicklung Ihrer Branche, der Nachfrage nach Ihrem Angebot und die Entwicklung Ihrer Konkurrenten ein? > Reaktion auf negative Markt- und Nachfrageentwicklungen – Wie wollen Sie auf negative Veränderungen Ihres Marktes und der Nachfrage reagieren? > Branchenvergleiche zur Orientierung – Kennen Sie vergleich­ bare Branchen, an denen Sie sich orientieren können?

SWOT-Darstellung

Bei der Darstellung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risi­ ken wird häufig auf eine sogenannte »SWOT-Analyse« (nach den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter für diese Begriffe Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) zurückgegriffen. Davon ist abzuraten. Denn erstens handelt es sich nicht um eine Analyse, sondern nur um eine Darstellungsform. Und zweitens sind die betreffenden Punkte zu differenziert und hängen auch häufig zu sehr voneinander ab, als dass man sie einfach in einer Tabelle präsentieren sollte. Denn anders als bei den vorhergehenden

Punkten geht es hier darum, den Leser Ihres Businessplans zu einem differenzierten Urteil zu bringen. Er soll über Ihr Anliegen nachdenken und sich hier gerade nicht mit einem schnellen und oberflächlichen Eindruck begnügen. Im Kapitel 15.0 Zukunftsperspektiven und Entwicklungen finden Sie Ziele und Maßnahmen zu diesem Punkt. Der fünfte und letzte Teil des Businessplans beinhaltet alle finan­ ziellen Punkte. Hier ermitteln Sie, ob Ihre Idee und Ihr Markt realistisch sind und ob sich damit Ihre Funktionen und Perspek­ tiven auch rechnen. Er ist der Teil Ihrer Planung, in dem Sie klären, ob sich Ihre Gründung und Ihr Unternehmen selbst tragen und Sie Ihren Lebensunterhalt davon bestreiten können. Er ist Ihr Finanzplan.

12.8

Hier berechnen Sie Ihren Bedarf an Versicherungen zur Absiche­ rung gegen die alltäglichen Risiken. Auch rechnen Sie sich hier aus, was Sie an Rücklagen bilden müssen für Investitionen, Ertrags­ schwankungen, Forderungsausfälle und Liquiditätsreserven sowie für Ihre Altersvorsorge, die Steigerung Ihres Lebensunterhalts und (nicht zu vergessen) für die Realisierung Ihrer Träume. Dazu zählen folgende Punkte:

(9.) Ihre

(V.) Finanzen

Absicherungen und Vorsorge

> Für das Unternehmen – Welche Versicherungen und Rücklagen benötigen Sie für Ihr Business? > Für das Private – Welche Versicherungen, Altersrücklagen und welchen Kapitalaufbau benötigen Sie für sich und eventuell auch für Ihre Familie? Im Kapitel 16.0 Absicherung und Vorsorge – Business und Privat finden Sie Prioritäten und Pflichten zu diesem Punkt. Hier ermitteln und berechnen Sie Ihre geplanten Investitionen, Ihre zukünftigen Umsätze, Kosten und Erträge, Ihre laufenden Einzahlungen, Auszahlungen und die Liquidität sowie Ihren Kapitalbedarf und die erforderliche Finanzierung. Die Reihen­ folge entspricht dabei der logischen Folge für jemanden, der sich schnell einen Überblick verschaffen will: Rentabilität und Liqui­ dität sind die wichtigsten Ziele (und Kennzahlen) in einem Unter­ nehmen. Alles andere sind Erläuterung, Voraussetzung oder Detail­ lierung der Rentabilitäts- und der Liquiditätsplanung. Die Finanzpläne als Bestandteile Ihres Businessplans bestehen also aus den Plänen für:

(10.) Ihre Finanzplanungen

214 215

> Rentabilität – Wie soll sich Ihr Umsatz entwickeln und aus welchen Teilen setzt er sich zusammen? Mit welchen Kosten in welcher Höhe rechnen Sie? Welche Erträge werden Sie danach erzielen? > Liquidität – Mit welchen Einzahlungen aus Ihren Umsätzen und Sonstigem können Sie auf der Grundlage Ihrer Renta­ bilitätsplanung rechnen? Welche Auszahlungen werden sich nach der Investitions- und Rentabilitätsplanung ergeben? Welcher Liquiditätssaldo wird daraus resultieren? > Investitionen – Welche Investitionen, Markterschließungs­ kosten und Betriebsmittel in der Gründungsphase planen Sie? > Gründungsaufwendungen – Welche Investitionen und Kosten hatten Sie vor der Gründung? > Finanzierung – Wie hoch wird der Kapitalbedarf aus der Inves­ titions- und Liquiditätsplanung sein? Wie werden Sie diesen finanzieren? Ein Wort zur Darstellung der Zahlen: Da es sich um eine Planung handelt, werden die Zahlen immer gerundet, und zwar in der Regel auf volle Tausender (daher der insbesondere in den USA verbreitete Brauch, statt 230.000 beziehungsweise 230,000 230K zu schreiben (K für kilo = tausend)). Wenn Sie Finanzplanungen mit einem feine­ ren Zahlenformat machen, wirkt das kleinkariert: Mit dem Jahres­ ansatz von 132,60 Euro für die Portokosten machen Sie sich nur lächerlich. Haben Sie also ruhig Mut zum großen Bogen und fassen Sie solche Kleinpositionen, die nicht auf mindestens 1000 aufge­ rundet werden können, einfach sinnvoll mit anderen zusammen, und zwar so lange, bis da aus gutem Grund ein Betrag von 1000 ste­ hen kann. Große Ideen und Vorhaben kennen auch runde Zahlen! (Mittlere bis kleinere Ideen können mit mittleren / kleinen runden Zahlen arbeiten.) Im Kapitel 17.0 Finanzierung und Förderung finden Sie Finan­ zierungsformen und Förderprogramme zu diesem Punkt. 12.9 Finanzplan-Tabellen

Damit Sie Ihre Finanzplanungen erstellen können, brauchen Sie Tabellen, in denen Sie alle Positionen aufführen und diese in einer Matrix für jedes Planjahr berechnen. Sie erfassen also im Laufe eines Jahres jeden Monat und fassen die Jahrestabellen dann in Gesamttabellen zusammen. Für diese Tabellen eignet sich am besten ein Tabellenkalkula­ tionsprogramm (zum Beispiel: Excel, Numbers oder Open Office). Der Vorzug eines solchen Programms ist, dass Sie mit seiner Hilfe Formeln und Verknüpfungen anlegen können. Die einzelnen Pläne

können sogar miteinander verbunden (verlinkt) werden, sodass die Zahlen aus dem Rentabilitätsplan beispielsweise automatisch in den Liquiditätsplan übertragen werden. Einmal eingerichtet, können Sie bereits während der Dateneingabe erste Ergebnis­ zahlen sehen und haben es bedeutend leichter bei der Erstellung von Planungsvarianten. Mit diesen Varianten sollten Sie großzügig umgehen und jede einzeln abspeichern. Insbesondere wenn Sie sich zum ersten Mal mit der Finanz­ planung befassen, ist diese Vorgehensweise sehr hilfreich. Sie arbeiten sich nicht nur Schritt für Schritt ein, sondern haben gleich von Anfang an erste kleine Erfolgserlebnisse, wenn Sie mehr und mehr die Zusammenhänge erkennen. Mit vorbereiteten Planungstabellen für unsere Klienten haben wir beste Erfahrungen gemacht. Selbst die größten Planungsmuffel ließen sich damit motivieren. Die Tabellen finden Sie im am Ende dieses Kapitels. Auch wenn Sie glauben, dass Sie eine natürliche Abneigung vor Zahlen und Finanzplanungen haben, werden Sie sich sehr schnell einfinden und zunehmend Interesse entwickeln. Das kann jeder, der unternehmerisch tätig werden und sein will, also auch Sie. Und Sie werden bemerken, dass Sie auch sicherer werden – wenn Sie Ihre Finanzen im Griff haben, verschwinden viele Unsicher­ heiten bei Entscheidungen. Finanzplanung ist also auch ein wich­ tiger Beitrag dazu, dass Sie persönlich selbstbewusster werden. Die nachfolgend näher beschriebenen Tabellen sind in der Be­ ratungs- und Coachingpraxis entstanden. Maßstab für die Entwick­ lung und Gestaltung der Tabellen war neben den Erfordernissen der Zahlen eine klare, verständliche, überwiegend selbsterklärende und ansprechende Form. Die Tabellen sind auf Ihre Bedürfnisse als Designer/in abgestimmt und für alle denkbaren Ideen und Rechts­ formen verwendbar. Darüber hinaus erfüllen die Tabellen auch die anspruchsvollen Anforderungen der Banken und sind so gestaltet, dass Sie für die Beantragung von Förderfinanzierungen geeignet sind. Für Sie hat das den Vorteil, dass Sie nicht mit unterschiedlichen Tabellen für Ihren Masterplan und Ihren Kapital-Akquisitionsplan arbeiten müssen. Ein weiterer wichtiger Vorteil liegt darin, dass Sie mit einer überschaubaren Zahl von Plantabellen einen vollständigen Über­ blick über Ihre Finanzen haben. Das wird Sie nicht nur bei der Erstellung motivieren, sondern auch bei der weiteren Pflege im Rahmen Ihres zukünftigen Controllings. Dazu kommt, dass Sie mit diesen Plantabellen eine Grundlage für Ihre Kostenkalkulation 216 217

haben. Diese Grundlage ist die Voraussetzung für Ihre Angebots-, Honorar- oder Preisgestaltung. Ausgangspunkt für Sie und auch im ersten Blick eines Inves­ tors oder Kreditgebers ist der Rentabilitätsplan. Aus dem Rentabi­ litätsplan ergibt sich dann der Liquiditätsplan. Die weiteren Pläne dienen der exakten Bestimmung weiterer wichtiger Aspekte Ihres Gründungsvorhabens: Neben der Tabelle für die Investitions­ planung gibt es noch eine separate für den Gründungsplan. Und natürlich die Planung, woher das Geld kommen soll: der Finan­ zierungsplan. Rentabilitätsplan

Umsätze können Sie strukturiert planen, etwa nach Dienst- /Werk­ leistungs- oder Produktart oder nach Kundengruppen (die Zeilen »1 / A«, »2 / B« und »3 / C« in der Mustertabelle dienen nur als Platz­ halter dafür). Sollten Sie mit drei Zeilen für Ihre Umsatzarten nicht auskommen, wägen Sie zwischen Übersichtlichkeit dieser Tabelle und Ihrem Strukturierungsbedarf ab. Alternativ bietet sich eine separate Tabelle für die Umsatzplanung an, wenn diese sehr um­ fangreich und detailliert werden soll. Die Kosten sind in vier Gruppen (Bereitstellung, Betrieb, Ver­ waltung, Kapitaldienst) unterteilt. Damit haben Sie eine bessere Übersicht und können fixe und variable Kosten differenzieren, was für Ihre Kalkulation wichtig werden kann. Die Bereitstellungskosten beinhalten auch Wareneinsätze für Ihre Geschäftsmodelle mit Handel und Produktion. In diesen Fällen wird auch der Rohertrag (Zeile über dem Ertrag) ermittelt. Falls Sie diese Positionen nicht benötigen (wenn Sie ausschließlich Dienstleistungen anbieten), sollten Sie die Kostenzeile Warenein­ satz und die Rohertragszeile aus der Tabelle herausnehmen. Aus Ihren Umsätzen und Kosten ergibt sich Ihr Ertrag, auch Cashflow genannt. Abschreibungen für alle Investitionsgüter über­ tragen Sie aus Ihrem Investitionsplan und der AfA-Tabelle (mehr dazu unter Investitionsplan). Aus Ihrem Ertrag und Ihren Abschrei­ bungen resultiert dann Ihr Gewinn (oder Ihr Verlust). Hier werden auch die Kosten aus der Vorgründungsphase berücksichtigt (mehr dazu unter Gründungsplan). Darauf werden dann Steuern erhoben (nur auf Gewinne, bei Verlusten lassen sich diese auf das folgende Jahr übertragen). Gewerbe-, Einkommen-, Körperschafts-Steuern ermitteln Sie je nach Rechtsform. Nach Abzug der Steuern verbleibt Ihr Überschuss oder Defizit (auf das natürlich auch keine Steuern erhoben werden). Aus dem Überschuss finanzieren Sie Ihren Unternehmerlohn (wenn Sie eine

Kapitalgesellschaft gründen oder haben, beziehen Sie ein Ge­ schäftsführergehalt, das in den Bereitstellungskosten erfasst wird). Falls Sie Kredite zurückzahlen, erfassen Sie die Tilgungen unter der Überschusszeile, da dies keine Kosten sind (die Zinsen dafür aber schon). Private Kosten (Miete, Lebensunterhalt, Versicherungen) müssen Sie von den betrieblichen klar abgrenzen. Hier sollten Sie auch Aufwendungen für Ihre Altersvorsorge und private Kapital­ rücklage berücksichtigen. Überschüsse (letzte Zeile) sollten Sie mindestens mittelfristig erwirtschaften, um Kapitalrücklagen (für zukünftige Investitionen, Ertragsschwankungen, Forderungsaus­ fälle und private Zukunftspläne) zu bilden. Alle Umsätze und Kosten müssen Sie monatlich planen, um eine Entwicklung fürs laufende Jahr und die jeweilige Zusammen­ setzung darzustellen. Im Kapitel 11.0 Kalkulation – Honorare, Preise, Umsätze, Kosten und Erträge, dort unter 11.5–11.7 finden Sie mehr zu diesem Punkt. Die entsprechende Tabelle finden Sie im am Ende dieses Kapitels. Hier fließen Ihre Rentabilitätsplanung und Investitionsplanung zu­ sammen, und Sie erfassen die Umsatzsteuer (USt) – aus Umsätzen, Investitionen und Kosten. Zu den Einzahlungen, wie Umsätze und die daraus resultie­ rende Umsatzsteuer, erfassen Sie hier auch Sonstiges, wie erhaltene Kredite oder Privateinlagen. Zu den Auszahlungen erfassen Sie ebenfalls die gezahlte Um­ satzsteuer auf Ihre Investitionen und Kosten (Bereitstellung, Be­ trieb, Verwaltung). Für Kapitaldienste fällt keine Umsatzsteuer an. Aus der Differenz der Umsatzsteuer, die Sie (zum Beispiel durch Honorare, Produktverkäufe) einnehmen und der Umsatzsteuer, die Sie (zum Beispiel durch Investitionen, Materialeinkäufe) ausgeben (sogenannte Vorsteuer – VSt) ergibt sich die Umsatzsteuer, die Sie an das Finanzamt zahlen müssen. Falls Ihre Ausgaben höher als Ihre Einnahmen sind, entsteht ein Umsatzsteuer-Guthaben für Sie. Außerdem werden die zu zahlenden Gewerbe-, Einkommen- und Kapitalertrags-Steuern (GewSt, ESt, KSt), die Privatentnahmen und Sonstiges erfasst. Aus Ihren Einzahlungen und Auszahlungen ergibt sich Ihr Liquiditätssaldo. Aus diesem können Sie Ihre Kapitalbedarfsspitze ermitteln, allerdings wird sie nur dann exakt, wenn Sie den Liqui­ ditätsplan ebenfalls monatlich strukturieren. Die dann ersichtliche Kapitalbedarfsspitze übertragen Sie auf Ihren Finanzierungsplan. Die entsprechende Tabelle finden Sie im am Ende dieses Kapitels.

Liquiditätsplan

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Cashflow-Plan

International werden Rentabilitäts- und Liquiditätsplan häufig zu einem »Cashflow-Plan« zusammengefasst. Das macht besonders bei kleineren Gründungsvorhaben Sinn, weil damit der Überblick über die Gesamtfinanzen leichter fällt. Allerdings wird das in der Praxis unterschiedlich bewertet. Manche kommen mit einer Zu­ sammenfassung von Rentabilität und Liquidität zurecht, andere bevorzugen die getrennte Aufstellung und Berechnung – da Letz­ teres das schrittweise Vorgehen deutlicher macht. Lassen Sie sich hier also von Ihrem persönlichen Bedürfnis und der Vorgehens­ weise leiten, die Sie als angenehmer empfinden. Falls Sie sich für die Zusammenfassung entscheiden, wäre es sinnvoll, die Liquidität als zusätzlichen Block unter den Ertrags­ block (mit Abschreibung, Steuern, Tilgung und Privat) in die Ta­ belle zu setzen. Da Umsätze und Kosten bereits oben in der Tabelle stehen, brauchen Sie hier dann nur noch die dazugehörige Um­ satz- /Vorsteuer (USt / VSt) und den Saldo daraus aufführen. Die Gewerbe- und Einkommen- /Körperschafts-Steuern müssen hier nach Zahlungsterminen eingetragen werden. Die Privatentnahmen stehen oben im Ertragsblock. Darunter fügen Sie dann noch den Saldo aus Einnahmen und Ausgaben, monatlich und kumuliert ein. Und vergessen Sie auch hier nicht die Kapitalbedarfsspitze.

Investitionsplan

Hier werden alle geplanten Investitionen wie Equipment und Einrichtung erfasst. Zur Ermittlung der darauffolgenden Abschrei­ bung empfiehlt es sich, eine separate Tabelle anzulegen, in der alle Investitionsgüter einzeln erfasst sind und die sogenannte AfA (Abschreibung für Anlagegüter) errechnet wird. Die daraus resul­ tierenden Abschreibungssummen können Sie in die Rentabilitäts­ tabellen der jeweiligen Planungsjahre übertragen (am besten durch eine Formel zwecks automatischer Verknüpfung). Auch die Sum­ men der Investitionsgüter sollten Sie vorzugsweise mit der Investi­ tionstabelle verknüpfen (das erspart Ihnen die mühsame manuelle Übertragung und reduziert Übertragungsfehler). Im Investitionsplan sollten Sie auch die für die folgenden Jahre geplanten Investitionen erfassen, entsprechend verknüpft mit der Abschreibungstabelle. Bei der Ermittlung der Abschreibewerte ist zwischen »gering­ wertigen Anlagegütern« (zurzeit in Deutschland über 150 Euro bis 1000 Euro netto ohne USt) und »Anlagegütern« (über 1000 Euro netto ohne USt) zu unterscheiden. Die Ermittlung der Abschreibe­ werte erfolgt nach der AfA-Tabelle (derzeit zum Beispiel für Compu­ ter-Hard- und Software drei Jahre, für Einrichtungen 13 Jahre). Hier ist auch noch der Anschaffungsmonat zu berücksichtigen.

Geringwertige Anlagegüter werden in einer Sammelposition erfasst und über fünf Jahre abgeschrieben (außer die bis 410 Euro, die zum Jahresende voll abgeschrieben werden können). Die genannten Werte und Bestimmungen können sich ändern. Informieren Sie sich bei Ihrem zuständigen Finanzamt oder bei Ihrem Steuerberater. Die Investitionen für die Markterschließung (nur bei Grün­ dung) sind bei einigen Förderfinanzierungen förderfähig. Auch die Kosten für Betriebsmittel der ersten sechs Monate (aus dem Renta­ bilitätsplan) sind bei einigen Förderfinanzierungen förderfähig. Aus allen Positionen des Investitionsplans können Sie jetzt den Kapitalbedarf ermitteln. Diesen sollten Sie dann in den Finanzie­ rungsplan übertragen (mithilfe einer Verknüpfung). Die entsprechende Tabelle finden Sie am Ende dieses Kapitels. Investitionen in Beratung vor der Gründung oder vor der Bean­ tragung von Förderfinanzierungen sind nicht förderfinanzierbar. Sie können sie aber in allen Fällen steuerlich geltend machen. Daher sollten Sie auch eine separate Tabelle für Ihre Gründungs­ aufwendungen anlegen – nicht zuletzt, um diese bei der Rentabi­ litätsplanung und Ermittlung der Ertragssteuern (Gewerbe-, Einkommen- und Körperschaftssteuer) zu berücksichtigen. Die entsprechende Tabelle finden Sie am Ende dieses Kapitels.

Gründungsplan

Hier stellen Sie die Kapitalbedarfe aus der Investitionsplanung und der Liquiditätsplanung gegenüber. Die höhere Summe von beiden ist die des tatsächlichen Kapitalgesamtbedarfs (die Kapitalbedarfe aus dem Investitions- und Liquiditätsplan werden nicht addiert). Häufig ist der Kapitalbedarf aus dem Investitionsplan höher als der aus dem Liquiditätsplan. Der Grund dafür liegt im Investitions­ plan, in dem keine Umsätze berücksichtigt werden. Stellen Sie nun der maximalen Kapitalbedarfssumme Ihre Finanzierung gegenüber. Ob sich diese aus Ihren Eigenmitteln und Fremdmitteln zusammensetzt, hängt von Ihren finanziellen Ressourcen ab oder davon, welchen Anteil der Ressourcen Sie einsetzen wollen. Die entsprechende Tabelle finden Sie am Ende dieses Kapitels.

Finanzierungsplan

Wie bereits erwähnt, ist Ihr Businessplan nicht nur Ihre Hand­ lungsgrundlage, sondern auch die Entscheidungsgrundlage für Dritte. Da er alle wesentlichen Aspekte Ihrer Gründung oder Unter­ nehmung enthält, spielt die Präsentation Ihres Businessplans eine wichtige Rolle. Klären Sie deshalb zunächst folgende Fragen:

12.10 Präsentation

220 221

Welches Ziel wollen Sie mit Ihrer Präsentation erreichen? Wem wollen Sie Ihren Businessplan vorstellen? Was wollen Sie aus Ihrem Businessplan vorstellen? Wie wollen Sie das vorstellen? Die Beant­ wortung dieser Fragen gibt Ihnen die Sicherheit, dass Ihre Präsen­ tation gelingt und Sie Ihr angestrebtes Ziel erreichen. Welches Ziel?

Häufige Ziele sind Kredite und Fördermittel, was die Notwendig­ keiten einer Gründung erkennen lässt. Das führt jedoch dazu, dass anderen möglichen und interessanten Zielen nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wird: > Zusätzliche Kompetenzen zur Erweiterung Ihrer eigenen Dienstleistungen oder Produkte oder zur Aufteilung Ihrer un­ ternehmerischen Aufgaben zu gewinnen, können eine interes­ sante Alternative sein, anstatt alles allein machen und verant­ worten zu wollen. > Beteiligungsmittel zu nutzen, um Ihr Eigenkapital zu erhöhen, kann helfen, Ihr eigenes Risiko nicht nur zu reduzieren, son­ dern auch Wege zu weiteren Finanzierungsmitteln zu ebnen. > Risikomittel (ebenfalls zur Finanzierung Ihrer Gründung oder Unternehmung) sind dann relevant, wenn Ihr Vorhaben grö­ ßere Dimensionen einnimmt. > Kreditmittel zur Finanzierung Ihrer Gründung oder Unterneh­ mung sind, wie erwähnt, die häufigsten Ziele. > Fördermittel zur Bezuschussung und Finanzierung Ihrer Grün­ dung oder Ihrer Unternehmung können eine wichtige Starthilfe sein. Hierzu zählen rückzahlbare Kredite und nicht rückzahl­ bare Zuschüsse. > Auszeichnungen und Prämien zur anerkennenden Würdigung Ihrer Gründung oder Unternehmung können Ihr Image fördern und gegebenenfalls auch Ihre Finanzierung unterstützen. > Aufträge als wichtige und elementare Basis Ihrer Gründung oder Unternehmung sind nun mal unverzichtbar.

Ziele erreichen – mit wem?

Nachdem das Ziel geklärt ist, stellt sich die Frage, mit wem Sie dieses erreichen wollen: > Geschäftspartner und Lieferanten können zusätzliche Kompe­ tenzen und Beteiligungsmittel einbringen oder zur Verfügung stellen. > Risikokapitalgeber (Kapitalmarkt) sind die Partner, wenn Sie Risikomittel zur Finanzierung Ihres größeren Vorhabens akqui­ rieren wollen.

> Banken sind in der Regel die Adresse, wenn es um Ihre durch Kredite getragene Finanzierung geht. Darüber hinaus brauchen Sie diese natürlich auch zur Abwicklung Ihrer laufenden Ge­ schäfte (Bankkonto). > Förderinstitutionen wie Kommunen, Länder, der Bund, Hoch­ schulen, Arbeitsagenturen, Förder- und Bürgschaftsbanken sind die Quellen für Ihre Fördermittel. > Wettbewerbsveranstalter und Öffentlichkeit sowie Presse sind die Ansprechpartner für die Förderung Ihres Images und even­ tuell auch Ihrer unterstützenden Finanzierung. > Auftraggeber / Kunden geben Ihnen die lebensnotwendigen Aufträge und das Geld. Sie sind daher die wichtigste Finan­ zierungsquelle für Sie. Nachdem Ihr Ziel und mit wem Sie es erreichen wollen geklärt ist, stellt sich die Frage, was Sie präsentieren. Und das ist einiges mehr als Ihr Businessplan. Die »Executive Summary« (Zusammenfassung) umfasst die wesentlichen Informationen über Ihre Gründung oder Ihr Unterneh­ men und Angebot. Das ist deshalb wichtig, weil Sie den Adressaten überzeugen müssen, weitere Details zu Ihrem Unternehmen und Angebot zu analysieren. Die wenigsten nehmen sich ausreichend Zeit für eine erste Betrachtung. Daher sollten Sie Ihre Zusammenfassung entsprechend kurz gestalten. Nur wenn Sie hier bereits überzeugen, zumindest Neugier wecken, werden Sie diese erste Hürde nehmen. Für das Ziel Kreditmittel von Banken sollten Sie in der Zusammen­ fassung Ihre Idee und Person mit den wesentlichen Merkmalen und Besonderheiten beschreiben, ferner Ihre Zielgruppen und un­ mittelbaren Konkurrenten kurz erläutern sowie Ihren Standort und Ihre Rechtsform. Sie sollten außerdem auf Ihre zukünftigen Ziele hinweisen und Ihre geplanten Umsätze und Erträge aufzeigen. Abschließend stellen Sie Ihren Finanzierungsbedarf und die Finan­ zierungsmittel heraus. Die »Executive Summary« in der Präsentation entspricht dabei weitgehend dem ersten Kapitel Ihres Businessplans.

Sich präsentieren, aber womit?

> Konzept und Strategie sind je nach Adressat in allen Punkten oder nur teilweise relevant und geeignet. Für das Ziel Kredit­ mittel von Banken müssen Sie über alle Punkte informieren. Falls Sie unterschiedliche Szenarien entwickelt haben, ist das Ihren Vorstellungen naheliegende und realistisch finanzierbare vorzuziehen.

222 223

> Finanzpläne sind nur für Geschäftspartner, Banken, Risiko­ kapitalgeber und Förderinstitutionen von Bedeutung. Auch hier sollten Sie je nach Szenario differenziert vorgehen. > Lebenslauf und Zertifikate sind ebenfalls nur für Geschäfts­ partner, Banken, Risikokapitalgeber und Förderinstitutionen wichtig. Hier kann es für Sie eventuell naheliegen, dass Sie besonders wichtige Teile, die für den jeweiligen Adressat inte­ ressant sind, hervorheben oder selektieren. > Verträge (Miete, Kauf, Leasing, Gesellschafter, Finanzierung), Genehmigungen und Zulassungen (gewerbliche Raum-, Gebäudenutzung, Berufszulassung zum Beispiel für Archi­ tekten) sind auch nur für Geschäftspartner, Banken, Risiko­ kapitalgeber und Förderinstitutionen erforderlich. Auch hier sollten Sie nach Bedeutung selektieren. > Broschüre, Flyer, Prospekt können und sollten Sie bei allen Adressaten einsetzen, falls Sie entsprechendes Material zur Verfügung haben – was bei Gründungen aber eher selten der Fall ist. > Arbeitsprobe und Angebotsmuster ebenso. Ziele erreichen, aber wie?

Wenn nun für Sie klar ist, welches Ziel Sie mit wem und womit errei­ chen können, bleibt noch eine Frage: Wie? Folgende Möglichkeiten ergeben sich: > Akquisition oder Bewerbung > Angebot oder Antrag > Präsentation oder Vorstellung Bedenken Sie, dass die aufgeführten Alternativen auch Spiegelbild Ihrer möglichen Haltung sind. Sehen Sie sich bei der Suche nach geeigneten Kreditmitteln bei Banken eher als Akquisiteur oder als Bewerber – als Anbieter oder Bittsteller? Ihre Chancen sind un­ gleich höher und vielleicht nur auf diesem Weg realisierbar, wenn Sie den Banken als professioneller Unternehmer gegenübertreten. Betonen Sie, dass sie als Kreditgeber von Ihren zukünftigen Gewin­ nen profitieren. Daher sollten Sie in Ihrem Vokabular die Begriffe »Akquisition, Angebot und Präsentation« vorziehen. Das ist be­ stimmter, kraftvoller und professioneller. Vermeiden Sie also die Begriffe »Bewerbung, Antrag und Vorstellung«.

Bei den aufgezeigten Zielen und Adressaten wird deutlich, dass Ihr Businessplan nicht nur für sehr unterschiedliche Zwecke und Emp­ fänger geeignet ist. Er ist die wichtigste Grundlage Ihrer unterneh­ merischen Tätigkeit, denn aus ihm lassen sich alle Maßnahmen ableiten. Einmal erstellt und fortlaufend weiterentwickelt, bietet er Ihnen Orientierung und damit mehr Sicherheit. Es sei noch ein­ mal betont, dass Sie Ihren Businessplan nicht allein für Ihre Bank machen und nach erfolgter Finanzierungszusage in die Schublade legen können. Auch sollten Sie ihn nicht als Dogma betrachten. Er soll Sie nicht einengen, sondern Ihnen Freiraum bieten. Es kommt immer anders als geplant. Niemand kann voraussehen, aber Sie können vorausdenken. Genau das ist Ihr strategischer Vorteil. Denn flexible Reaktionen auf unerwartete Veränderungen und Entwicklungen lassen sich weitaus sicherer mit einem guten Gefühl gestalten. Ihr Businessplan soll Sie aber auch nicht zu sehr in Sicherheit wiegen. Die Wirklichkeit kann nicht auf Zahlen und Daten reduziert werden. Wichtig ist Ihr Businessplan als Präferenzbasis und als Dis­ kussionsforum, niemals jedoch ist er die alleinige Grundlage für Ihre Entscheidungen. Ihre Intuition zeigt manchmal in eine andere Richtung – vertrauen Sie ihr (wann? – dazu mehr im Kapitel 5.9).

Kapitel 12.0 zusammengefasst auf Seite 232

Schlussfolgerung

224 225

Rentabilitätsplan

Jan

Feb

Mär

1/A

0

0

2/B

0

3/C

Okt

Nov

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Umsatz +

0

0

0

0

0

0

0

Personal

0

0

0

0

0

0

0

Miete

0

0

0

0

0

0

0

Energie

0

0

0

0

0

0

0

Gerätemieten / Leasing

0

0

0

0

0

0

0

Fremdleistungen

0

0

0

0

0

0

0

Wareneinsatz

0

0

0

0

0

0

0

= Bereitstellung –

0

0

0

0

0

0

0

Kraftfahrzeugunterhalt

0

0

0

0

0

0

0

Instandhaltung / Reparatur

0

0

0

0

0

0

0

Versicherungen

0

0

0

0

0

0

0

Beiträge / Gebühren

0

0

0

0

0

0

0

Werbung

0

0

0

0

0

0

0

Reisen

0

0

0

0

0

0

0

Vertrieb / Verpackung

0

0

0

0

0

0

0

= Betrieb –

0

0

0

0

0

0

0

(Fortsetzung siehe rechte Seite)

…

Jahr Euro Netto Dez ohne USt

Jan

Feb

Mär

Bücher / Zeitschriften

0

0

Büromaterial

0

Telefon / Online

…

Jahr Euro Netto Dez ohne USt

Okt

Nov

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Porto

0

0

0

0

0

0

0

Kurier

0

0

0

0

0

0

0

Kontoführung

0

0

0

0

0

0

0

Beratung / Buchführung

0

0

0

0

0

0

0

Fortbildung

0

0

0

0

0

0

0

= Verwaltung –

0

0

0

0

0

0

0

Zinsen (Kapitaldienst) –

0

0

0

0

0

0

0

Sonstiges –

0

0

0

0

0

0

0

Kosten – (Bereitstellung, Betrieb, Verwaltung, Zinsen + Sonstiges)

0

0

0

0

0

0

0

Rohertrag +/–

0

0

0

0

0

0

0

Ertrag = Cash-flow +/–

0

0

0

0

0

0

0

Abschreibung –

0

0

0

0

0

0

0

Gewinn / Verlust +/–

0

0

0

0

0

0

0

GSt

0

0

0

0

0

0

0

ESt / KSt –

0

0

0

0

0

0

0

Überschuss / Defizit +/–

0

0

0

0

0

0

0

Tilgung (Kapitaldienst) –

0

0

0

0

0

0

0

Privat –

0

0

0

0

0

0

0

Frei / nicht verfügbar +/–

0

0

0

0

0

0

0

226 227

Liquiditätsplan

Okt

Nov

Dez

Jahr Euro

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Einzahlungen +

0

0

0

0

0

0

0

Investitionen ohne USt

0

0

0

0

0

0

0

Kosten ohne USt

0

0

0

0

0

0

0

Kapitaldienst (Zinsen + Tilgung)

0

0

0

0

0

0

0

Sonstige Kosten ohne USt

0

0

0

0

0

0

0

VorSt

0

0

0

0

0

0

0

USt

0

0

0

0

0

0

0

GewSt

0

0

0

0

0

0

0

ESt / KSt

0

0

0

0

0

0

0

Privatentnahmen

0

0

0

0

0

0

0

Sonstiges

0

0

0

0

0

0

0

Auszahlungen –

0

0

0

0

0

0

0

Liquiditätssaldo +/–

0

0

0

0

0

0

0

kumuliert

0

0

0

0

0

0

Jan

Feb

Mär

Umsatz ohne USt

0

0

USt 19 %

0

Sonstiges

…

(Bereitstellung, Betreib, Verwaltung)

(Investitionen + Kosten)

Kapitalbedarfsspitze

0

Investitionsplan

1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr

1.–5. Jahr Euro Netto ohne USt

Grundstücke / Gebäude

0

0

0

0

0

0

Bau-/Umbaumaßnahmen

0

0

0

0

0

0

Equipment

0

0

0

0

0

0

Einrichtung / Büroausstattung

0

0

0

0

0

0

Fahrzeuge

0

0

0

0

0

0

Lizenzen / Patente (einmalige)

0

0

0

0

0

0

Unternehmensanteile

0

0

0

0

0

0

Materialien / Waren

0

0

0

0

0

0

Investitionen

0

0

0

0

0

0

Recherche

0

Beratung

0

Akquisition

0

Präsentation

0

Ausbildung

0

Markterschliessung

0

Investitionen + Markterschliessung

0

Betriebsmittel (Kosten aus Rentabilitätsplan) für die ersten 6 Monate

0

Kapitalbedarf (Investitonen + Betreibsmittel)

0

228 229

Gründungsplan

Vorjahr Netto ohne USt

Beratung

0

Anmeldungen / Eintragungen / Genehmigungen / Notar

0

Aus­/Fortbildung

0

Kautionen

0

Gründungsaufwendungen

0

Finanzierungsplan

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Kapitalbedarf aus Investitionsplanung

0

0

0

0

0

Kapitalbedarf aus Liquiditätsplanung

0

0

0

0

0

Höhere Kapitalbedarfssumme aus Investitions-/Liquiditätsplanung

0

0

0

0

0

Eigenkapital

0

0

0

0

0

Beteiligungskapital

0

0

0

0

0

Risikokapital

0

0

0

0

0

Verwandten­Darlehen

0

0

0

0

0

Bankkredit

0

0

0

0

0

Förderdarlehen

0

0

0

0

0

Förderzuschuss

0

0

0

0

0

Finanzierung

0

0

0

0

0

230 231

Kapitel 12.0 zusammengefasst

Der Businessplan ist ein Prozess, der Sie als

ren Sie Ihre Prozesse und Ihren Ausstattungs­

Unternehmer/in ständig begleitet: Der Business­

bedarf, bewerten Ihren Standort und wählen

plan lebt! Er kann und sollte für Ihre Unter­

Ihre passende Rechtsform. Dieser dritte Haupt­

nehmertätigkeit ein ebenso selbstverständlicher

teil Funktionen ist quasi Ihr Management- und

Bestandteil sein wie die Beratung Ihres Auftrag­

Organisationsplan.

gebers, das Entwickeln von Projekten und

Der vierte Hauptteil umfasst Ihre Zukunfts­

das Entwerfen von Produkten beziehungsweise

aussichten. Hier beschreiben Sie Ihre mittel-

Medien.

bis langfristigen Ziele und wie Sie diese errei­

Ihr Masterplan beinhaltet alle wesentlichen

chen wollen. Dieser Teil ist für die Bewertung

Punkte für Ihr Gründungsvorhaben oder Ihre

von Chancen und Risiken sehr wichtig und

Unternehmensentwicklung. Ihren Akquisitions­

gehört zu Ihrem Strategieplan.

plan leiten Sie daraus ab und ergänzen diesen je nach Zielgruppe. Schreiben Sie Ihren Businessplan in Ich-

Der fünfte und letzte Teil des Businessplans beinhaltet alle finanziellen Punkte. Hier ermit­ teln Sie, ob Ihre Idee und Ihr Markt realistisch

Form (anstatt in dritter Person). Dann wird deut­

sind und ob sich damit Ihre Funktionen und

lich, dass Sie dahinterstecken und nicht eine

Perspektiven auch rechnen. Er ist der Teil Ihrer

abstrakte Person.

Planung, in dem Sie klären, ob sich Ihre Grün­

Die beiden tragenden Säulen Ihrer Existenz­

dung und Ihr Unternehmen selbst tragen und

gründung und Unternehmensentwicklung sind

Sie Ihren Lebensunterhalt davon bestreiten kön­

Ihre Idee und Ihre persönlichen Vorausset­

nen. Er ist Ihr Finanzplan.

zungen. Markt, Faktoren, Perspektiven und

Damit Sie Ihre Finanzplanungen erstellen

Finanzen können Sie nur auf dieser Grundlage

können, brauchen Sie Tabellen, in denen Sie alle

recherchieren, bewerten und bestimmen. Eine

Positionen aufführen und diese in einer Matrix

Entwicklung Ihrer Marketingmaßnahmen und

für jedes Planjahr berechnen. Sie erfassen also

Akquisitionsstrategie kann daher nur sinnvoll

im Laufe eines Jahres jeden Monat und fassen

sein, wenn Sie Ihre persönlichen Vorausset­

die Jahrestabellen dann in Gesamttabellen

zungen kennen, gezielt einsetzen und Ihre Idee

zusammen.

danach ausgerichtet haben. Dieser Teil ist quasi Ihr Strategieplan. Der zweite Schwerpunkt Ihres Business­

Welches Ziel wollen Sie mit Ihrer Präsen­ tation erreichen? Wem wollen Sie Ihren Busi­ nessplan vorstellen? Was wollen Sie aus Ihrem

plans ist der Markt. Dazu gehören Ihre Markt­

Businessplan vorstellen? Wie wollen Sie das

einschätzung und Ihre Wettbewerbssituation.

vorstellen? Die Beantwortung dieser Fragen gibt

Hier definieren Sie nicht nur Ihre Zielgruppe,

Ihnen die Sicherheit, dass Ihre Präsentation

sondern analysieren auch Ihren Wettbewerb und

gelingt und Sie Ihr angestrebtes Ziel erreichen.

positionieren sich mit Ihrem Honorar- oder Preisniveau. Dieser Teil ist Ihr Marketingplan. Zu den Funktionen Ihrer Gründung zählen Ihre Dienstleistungs- und Produktionsfaktoren, Ihr Standort und Ihre Rechtsform. Hier definie­

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

13.0

Standort nutzen

Die Wahl Ihres Standortes ist für Sie als Designer/in nicht nur eine wichtige Grundlage Ihrer unternehmerischen Aktivitäten – der Sitz Ihres Unternehmens kann auch nützlich für Ihr Business sein. Welche Bedingungen muss Ihr Standort erfüllen? Welche Voraussetzungen sind wichtig, damit er sich für Ihr Business eignet? Welches Einzugsgebiet muss Ihr Standort haben? Wie soll die Verkehrsanbindung sein? Die Bedingungen an Ihren Standort definieren Sie selbst. Hier spie­ len sachliche, aber auch emotionale Aspekte eine wichtige Rolle. Ihr Standort muss nicht nur rationalen Anforderungen entsprechen, Sie müssen sich dort auch wohlfühlen. Das ist wichtig, weil Sie die positive Energie, die sich mit Ihrem Wohlbefinden einstellt, brau­ chen, um sich mit Ihrer Unternehmung am Markt durchsetzen können. Wie Sie es erreichen, dass Sie sich an Ihrem Standort wohlfüh­ len, hängt von Ihren ganz persönlich ab. Zunächst sollten Ihre An­ sprüche, Wünsche und Bedürfnisse erfüllt sein. Beeinflusst werden Ihre Erwartungen aber auch durch Ihre Herkunft und Erfahrungen. Ebenso ist das private Umfeld (Familie, Freunde, Partnerschaft), aus dem viele die notwendige Energie und Kraft schöpfen, mit ent­ scheidend. Darüber hinaus gibt Ihnen Ihr privates Umfeld auch Sinn und Ziel für die unternehmerischen Aktivitäten: durch die Ver­ sorgung, die Verbesserung des Lebensstandards und die Absiche­ rung der Zukunft. Hilfe im Notfall und Unterstützung aus dem privaten Umfeld sind weitere Gründe, die für eine räumliche Nähe von Standort und Wohnort sprechen. Daher ist der Wohnort oder der Ort, an dem Sie studiert haben, häufig auch der Standort für die Existenzgründung und die weitere Entwicklung Ihrer eigenen Unternehmung. Nicht selten ist die Wohnung (der so oft zitierte Küchentisch oder die Garage) oder die Hochschule der Ort, an dem gegründet wird und an dem sich das Unternehmen entwickelt. In diesem Zusammenhang ist auch der Kostenaspekt nicht un­ wesentlich. Vor allem wenn Sie Ihre Gründung in kleinen Schritten vollziehen und finanzielle Risiken gering halten wollen, ist der Weg über die Wohnung oder Hochschule die einzige Möglichkeit.

13.1 Bedingungen

232 233

Manchmal bieten sich auch andere Orte aus dem privaten Umfeld an, wie etwa das Büro oder der Betrieb der Eltern, Geschwister, Part­ ner oder Freunde. Neben dem privaten Umfeld sind auch private Netzwerke wie Clubs und Vereine hilfreich. Die Mitgliedschaft in künstlerischen Gesellschaften, in Parteien, Sportgemeinschaften oder in gesel­ ligen Kreisen kann dazu dienen, Einfluss zu nehmen und frühzeitig über Entwicklungen informiert zu sein. Das Potenzial zur Akqui­ sition, das darin liegt, sollten Sie hier nicht unterschätzen. Noch wichtiger aber sind berufliche Netzwerke. Wenn Sie am Standort Ihrer Wohnung, Ihrer Hochschule oder Ihres Arbeits­ platzes gründen, haben Sie einen Überblick über den regionalen Markt. Sie können dadurch auch das Potenzial Ihrer möglichen Auftraggeber / Kunden und Konkurrenten besser einschätzen. Auch die vorhandenen Kontakte zu Behörden und Institutionen, die Kenntnisse, wo was zu finden ist, sparen Zeit, ebenso die be­ stehende Geschäftsbeziehung zu einer Bank. Ferner sind Kontakte zu potenziellen Mitarbeitern und Dienst­ leistern sowie die Kenntnisse über deren Stärken und Schwächen vorteilhaft. Auch das trägt dazu bei, Kosten und Zeit zu sparen. Kenntnisse über die Infrastruktur, Erfahrungen mit Verkehrs­ engpässen (Stauorte und -zeiten), Schleichwegen und den öffent­ lichen Bahnen und Bussen und das mögliche Wissen über die zukünftige Verkehrsplanung wirken ebenso zeitsparend und sind gerade deshalb für die Standortentscheidung wichtig. Wenn Sie solche Standortvorteile nicht nutzen können, müssen Sie am gewählten Standort neue Netzwerke aufbauen, müssen das Umfeld und die Infrastruktur erst kennenlernen und Erfahrungen sammeln. 13.2 Eignung

Ob sich Ihr Standort für Ihr Unternehmen eignet, hängt individuell von Ihrem Angebot und Ihrer Zielgruppe ab. Ihren Raumbedarf können Sie nur bei einem ausreichenden Angebot an geeigneten Büro- und Betriebsräumen in entsprechender Lage decken. Quali­ fiziertes Personal muss im Bedarfsfall vor Ort verfügbar sein. Die Nähe zu Dienstleistern, Institutionen und Design-Business-Netz­ werken ist ein weiterer relevanter Punkt. Die Struktur Ihres Wett­ bewerbs vor Ort ist wichtig, und auch das Image eines Standortes ist ein Argument. Oft tragen auch regionale öffentliche Fördermaß­ nahmen dazu bei, dass ein Standort besser geeignet ist als ein anderer. Die Anforderungen an Ihren Standort richten sich nach der Art Ihres Angebots und der Ihrer Zielgruppe. Als Dienst- /Werkleistender

in der Gestaltung (von Produkten oder Kommunikation) sind Sie relativ unabhängig, wenn Sie von sich aus auf Ihre potenziellen Auftraggeber / Kunden zugehen. Als Hersteller oder Händler von Produkten brauchen Sie hingegen eine prominente Lage, damit Ihre Kunden Sie auch finden. Ein ausreichendes Angebot an geeigneten Räumen ist erforder­ lich, damit Sie das Passende für sich und Ihr Business schneller fin­ den. Das können Gründer- und Technologiezentren sein, Standort­ gemeinschaften, Bürogebäude, Gewerbeparks oder Ladenlokale. Qualifiziertes Personal werden Sie nur dann finden, wenn die Ausbildungs- und Arbeitsmarktsituation an Ihrem Standort ausrei­ chendes Potenzial bietet. Designer lassen sich besonders gut im Umfeld von Hochschulen finden. Die Präsenz von Designbüros, Agenturen und Medienunternehmen zieht ebenfalls viele Designer an. Und auch das Image eines Standortes beeinflusst die Qualität und die Quantität des Personalangebots. Die Nähe zu Dienstleistern hat Vorteile, weil sie eine direkte und damit zeit- und kostengünstigere Kommunikation möglich macht. Da im Designbereich jede Dienstleistung auch auf Entfer­ nung erbracht werden kann, ist dieser Punkt unterschiedlich rele­ vant für Sie. Eine gute Beziehung kann sicher auch über größere Distanz funktionieren. Das gilt im Prinzip auch für die Nähe zu Institutionen (zum Beispiel Hochschulen) und Design-BusinessNetzwerken, wobei die Netzwerke nach regionaler oder über­ regionaler Ausrichtung unterschiedlich zu bewerten sind. Die Struktur des Wettbewerbs beeinflusst Ihr Marktpotenzial vor Ort. In den großen Städten treten zwar zahlreiche Konkurren­ ten auf – hier ist aber auch ein großes Potenzial an Auftraggebern vorhanden. Außerdem belebt Konkurrenz erfahrungsgemäß das Geschäft. Ein weiterer Gesichtspunkt ist, dass Sie an solchen Orten eher regionale Netzwerke bilden können, die wiederum ein hervor­ ragendes Potenzial für Kooperationen bieten. Das Image Ihres zukünftigen Standorts sollten Sie nach regio­ nalen und überregionalen Gesichtspunkten bewerten. Da ist zum einen das überregionale Ranking als Designstandort zu berücksich­ tigen und zum anderen das Niveau der Büro- und Betriebsstätte sowie ihre regionale Lage. Zu beachten ist, dass dies von Designern und Auftraggebern / Kunden unterschiedlich bewertet wird. Regionale Förderung kann sehr hilfreich sein. Sie konzentriert sich in der Regel auf das Angebot von Gründerzentren sowie auf institutionelle Beratungs- und Finanzierungsförderung. Letztere wird vereinzelt auch in Form von Gründungsprämien oder Wett­ bewerben angeboten. In diesem Zusammenhang ist auch die Höhe 234 235

der Gewerbesteuer zu erwähnen, die je nach Größe und Politik der Kommunen unterschiedlich ist (nur relevant für Gewerbetrei­ bende). Machen Sie die Wahl des Standortes jedoch nicht in erster Linie von einer regionalen Förderung abhängig, auch weil solche Fördermaßnahmen in der Regel nicht von Dauer ist. 13.3 Einzugsgebiet

13.4 Verkehrsanbindung

Ob ein Standort geeignet ist, hängt auch vom Einzugsgebiet ab, das Ihrem Angebot entsprechen muss. Ob Sie die Nähe zu Herstellern oder Agenturen, Unternehmen oder Institutionen suchen, ist nur ein Aspekt. Ein weiterer ist Ihre Definition davon, was Sie als Ein­ zugsgebiet verstehen. Das kann ein Stadtteil sein, eine ganze Stadt, eine Region, ein Land, ein Staat, ein Kontinent oder gar die ganze Welt. Letzteres scheint auf den ersten Blick etwas hoch gegriffen, macht aber deutlich, dass im Grunde alles eine Definitionsfrage ist. Das Einzugsgebiet ist ebenfalls abhängig von Ihrer Zielgruppe. Je nach Art, Größe und räumlicher Verteilung verändert sich Ihr Einzugsgebiet, je nachdem ob Ihre potenziellen Wunschkunden in der Nähe oder weiter entfernt sind. Für Sie stellt sich hier die Frage, wie wichtig die räumliche Nähe zu Ihren Auftraggebern / Kunden ist. Wie bei den Dienstleistern kann eine gute Beziehung zum Auf­ traggeber / Kunden auch über Distanz funktionieren. Je nachdem wie Sie Ihr Unternehmen ausrichten / ausgerichtet haben, werden Sie das unterschiedlich bewerten: international oder regional, auf Großunternehmen spezialisiert oder auf Kleinunternehmen kon­ zentriert, Vertrieb über das Internet oder Verkauf in einem Laden­ lokal. Hinzu kommt auch, ob und inwieweit Sie und Ihr Kunde bereit und fähig sind, die technischen Mittel zum Informations­ austausch zu nutzen. Oder ob beide die Zeit und Kosten investieren, um größere Distanzen durch persönliche Besuche zu überbrücken, was natürlich auch eine Frage der Verkehrsanbindung ist. Die Verkehrsanbindung Ihres Standortes ist relevant, wenn Sie Ihre Auftraggeber / Kunden, Dienstleister, Partner und Mitarbeiter gut erreichen wollen und diese umgekehrt auch Sie. Die gute An­ bindung, die für Ihre betrieblichen Erfordernisse notwendig ist, bezieht sich auf den Zugang und öffentlichen Nahverkehr, die Zu­ fahrt über das regionale Straßennetz und die Anbindung an die Autobahn, möglicherweise auch an den Flugverkehr. Ein Zugang für Fußgänger ist besonders bei Handelsgeschäften in Ladenlokalen wichtig, aber auch wenn Ihr Standort nicht direkt mit öffentlichen Verkehrsmitteln oder per Auto erreicht werden kann.

Vorrangig bei Innenstadtlagen muss die gute Erreichbarkeit durch Bahn und Bus berücksichtigt werden, denn sie stellt eine Alternative zur häufig langwierigen Parkplatzsuche dar. Die Zufahrt über das regionale Straßennetz ist dann bedeut­ sam, wenn Ihr Standort schwierig zu erreichen ist, da die Lage für Fremde (trotz Navigationsgerät) schwer erkennbar oder die Ver­ kehrsführung kompliziert ist (Einbahnstraßen et cetera). Die Anbindung an die Autobahn hat für produzierende und handelnde Betriebe eine größere Bedeutung als für ein Designbüro. Die schnelle überregionale Erreichbarkeit Ihres Standortes ist je­ doch nicht zu unterschätzen, insbesondere wenn Sie überregional / international tätig sind. Der Flugverkehr hat bei internationaler, oft auch schon bei überregionaler Tätigkeit ebenfalls einen hohen Einfluss. Je nach Ausrichtung Ihrer Dienst- /Werkleistung verbringen Sie womöglich einen großen Teil Ihrer Arbeit außerhalb Ihres Standortes. Die Verkehrsanbindung Ihres Standortes spielt also sowohl für Ihre Erreichbarkeit als auch für die Ihrer Auftraggeber / Kunden und Dienstleister eine Rolle. Besonders bei überregionaler und internationaler Orientierung sind strategisch gute Lagen und Ver­ kehrsknotenpunkte ein großer Vorteil. Die Frage der Verkehrsanbindung gilt ebenso auch für die Telekommunikation. Ist Ihr Standort optimal (mit schneller Über­ tragung großer Datenmengen) an das Kabel- und Funknetz ange­ schlossen? In Ballungsgebieten ist das in der Regel zwar der Fall, in ländlichen Regionen aber kann es durchaus auch noch Engpässe geben.

Kapitel 13.0 zusammengefasst auf Seite 238

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Kapitel 13.0 zusammengefasst

Die Bedingungen an Ihren Standort definieren Sie selbst. Hier spielen sachliche und auch emo­ tionale Aspekte eine wichtige Rolle. Ihr Standort muss nicht nur rationalen Anforderungen ent­ sprechen, Sie müssen sich dort auch wohlfühlen. Ob sich Ihr Standort für Ihr Unternehmen eignet, hängt individuell von Ihrem Angebot und Ihrer Zielgruppe ab. Ob ein Standort geeignet ist, hängt auch vom Einzugsgebiet ab, das Ihrem Angebot ent­ sprechen muss. Die Verkehrsanbindung Ihres Standortes ist relevant, wenn Sie Ihre Auftraggeber / Kunden, Dienstleister, Partner und Mitarbeiter gut errei­ chen wollen und diese umgekehrt auch Sie.

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

14.0

Rechtsformen – Bedingungen und Möglichkeiten

Die rechtlichen Rahmenbedingungen bieten Ihnen vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten für Ihren Status als Designer/in. Ist Ihre geplante oder aktive selbstständige Tätigkeit freiberuflich oder gewerblich ausgerichtet? Werden Sie allein oder im Team arbeiten? Wollen Sie eine Personen- oder eine Kapitalgesellschaft gründen? Wie planen Sie die Struktur Ihrer Gesellschafter und wie verteilen Sie die Funktionen? Benötigen Sie Genehmigungen und Zulassungen? Die Wahl der Rechtsform ist Ihre unternehmerische Entscheidung. Sie wirkt sich auf Ihre beabsichtigte Finanzierungsgestaltung und Ertragsplanung sowie auf steuerrechtliche und handelsrechtliche Aspekte aus. Die optimale Rechtsform gibt es nicht, da individuelle Bewertungen zwangsläufig zu unterschiedlichen Lösungen führen. Das gilt für die gesamte Dauer Ihrer unternehmerischen Tätigkeit. Denn die Faktoren, die für die Wahl einer Rechtsform vor der Grün­ dung verantwortlich waren, werden sich früher oder später wäh­ rend der Entwicklung Ihres Unternehmens verändern. Wenn Sie alleine sind, ist zum Start oft die Form als »Freiberufler« und damit auch als »Einzelunternehmer« sinnvoll, während sich die »Gesell­ schaft bürgerlichen Rechts (GbR)« besser eignet, wenn Sie zu zweit oder mit mehreren Partnern arbeiten. Der Wechsel in eine andere Rechtsform, wie zum Beispiel eine gewerbliche »Kapitalgesell­ schaft«, kann später erfolgen. Darüber hinaus spielt das Image Ihrer gewählten Rechtsform bei Ihrer Zielgruppe eine wichtige Rolle. Das Image eines Freibe­ ruflers und Einzelunternehmers oder einer »Personengesellschaft« unterscheidet sich deutlich von dem einer Kapitalgesellschaft. Und zwischen den Kapitalgesellschaften gibt es ebenfalls divergie­ rende Wertungen (etwa zwischen GmbH und AG). Größere Unter­ nehmen und Institutionen tendieren dazu, Design-Aufträge be­ vorzugt an Kapitalgesellschaften zu vergeben. Hier haben Sie als Freiberufler und Einzelunternehmer oft nur geringe Chancen. Ein weiterer Gesichtspunkt ist Ihr Selbstverständnis. Sie ent­ scheiden, wie Sie auftreten möchten: als Freiberufler/in, als Einzel­ unternehmer/in (im Team als Personengesellschafter/in) oder als

14.1 Eine unternehmerische Entscheidung

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geschäftsführende/r Gesellschafter/in oder gar als Vorstand einer Kapitalgesellschaft. Auch die bewusste formale Trennung zwischen Ihrem Status als Privatperson und Ihren unternehmerischen Aktivi­ täten ist ein Aspekt – der sich freilich nur durch eine Kapitalgesell­ schaft darstellen lässt. Wie auch immer Sie sich entscheiden, die Vor- und Nachteile müssen Sie kennen und abwägen und natürlich die Konsequenzen bedenken. > Die nachfolgenden Ausführungen geben nur einen Überblick über die in der Praxis relevanten Rechtsformen. Rechtliche Fragen, die bei der Realisierung Ihres konkreten Vorhabens auftreten, verlangen eine individuelle Beratung durch Juristen und Steuerexperten. Wenn Sie auf den Rat erfahrener Fachleute verzichten, gehen Sie ein erhöhtes Risiko des Scheiterns ein, unter Umständen mit fatalen wirtschaftlichen und persönlichen Folgen! 14.2 Freier Beruf oder Gewerbe

Der Begriff »Freier Beruf« ist kein eindeutiger Rechtsbegriff, und es gibt auch keine verbindlichen Regeln zur Abgrenzung des Begriffes. Eine Definition findet sich einzig im Partnerschaftsgesellschafts­ gesetz (PartGG), § 1 Abs. 2: > »Die Freien Berufe haben im Allgemeinen auf der Grundlage besonderer beruflicher Qualifikationen oder schöpferischer Begabung die persönliche, eigenverantwortliche und fachlich unabhängige Erbringung von Dienstleistungen höherer Art im Interesse der Auftraggeber und der Allgemeinheit zum Inhalt.« Der Bundesverband der Freien Berufe (BFB) ergänzt dies wie folgt: > »Angehörige Freier Berufe erbringen […] geistig-ideelle Leis­ tungen […]. Ihre Berufsausbildung unterliegt in der Regel spezifischen berufsrechtlichen Bindungen nach Maßgabe der staatlichen Gesetzgebung oder des von der jeweiligen Berufs­ vertretung autonom gesetzten Rechts, welches die Professio­ nalität, Qualität und das zum Auftraggeber bestehende Ver­ trauensverhältnis gewährleistet und fortentwickelt.« Die letzte Definition orientiert sich an den Rahmenbedingungen der verkammerten Freien Berufe, wie etwa den des Architekten und Ingenieurs.

Die steuerrechtliche Einstufung einer freiberuflichen Tätigkeit erfolgt nach § 18 Einkommensteuergesetz (EStG). Das EStG unter­ scheidet verschiedene freiberufliche Tätigkeitsgruppen:

Steuerrechtliche Einstufung

> Selbstständig ausgeübte wissenschaftliche, künstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeiten (Tätigkeitsberufe) > Selbstständige Tätigkeiten der im Gesetz aufgezählten sogenannten Katalogberufe > Selbstständige Tätigkeiten der den Katalogberufen ähnlichen Berufe (Analogberufe) Zu den Katalogberufen zählen: Heilberufe (zum Beispiel Ärzte), Rechts-, Steuer- und wirtschaftsberatende Berufe, naturwissen­ schaftlich-technische Berufe (zum Beispiel Architekten, Inge­ nieure) und sprach- und informationsvermittelnde Berufe (zum Beispiel Journalisten). Aufgrund der Rechtsprechung sind zahlreiche Berufe in die Gruppe der den »Katalogberufen ähnlichen Berufe« einbezogen worden. Zu diesen zählen: Designer (künstlerische Tätigkeit), Fotodesigner (künstlerische Tätigkeit), Fotograf (künstlerische Tätigkeit), Grafiker (künstlerische Tätigkeit), Industriedesigner (sofern künstlerische Tätigkeit), Künstler (Tätigkeitsberuf), Kunst­ handwerker (soweit er selbst entworfene Gegenstände herstellt), Layouter (wenn künstlerisch tätig), Maler oder Kunstmaler (künst­ lerische Tätigkeit), Modeschöpfer (künstlerische Tätigkeit, wenn als Künstler anerkannt), Raumgestalter (ähnlich dem Architekten, wenn Leistungen typisch vergleichbar), Textilentwerfer (künstle­ rische Tätigkeit) und Werbefotograf (bei Erreichen einer gewissen Gestaltungshöhe). Die Aufzählung macht deutlich, dass Designer durch ihre künstlerische Tätigkeit den »Freien Berufen« zugeordnet werden. Das bedeutet auch, dass Industriedesigner bei nicht künstlerischer Tätigkeit Gewerbetreibende sind. Entsprechendes gilt auch für Webdesigner, wenn sie lediglich Programmierleistungen erbrin­ gen, und für Modedesigner mit einem eigenen Modelabel, wenn sie Kleidungsstücke herstellen (lassen) und verkaufen. Im Falle des Zusammentreffens von freiberuflicher und ge­ werblicher Tätigkeiten müssen diese steuerlich getrennt behandelt werden. Zulässig ist das auch dann, wenn in einem Beruf für beide Merkmale ein enger sachlicher und wirtschaftlicher Zusammen­ hang besteht, also eine sogenannte »gemischte Tätigkeit« vorliegt. Sind dabei die beiden Tätigkeitsmerkmale miteinander verflochten 240 241

und bedingen sie sich gegenseitig unlösbar, so wird der gesamte Betrieb als gewerblich angesehen – das Gewerbe infiziert also den gesamten Betrieb. Anerkennung als Freiberufler oder Künstler

Gewerbetreibende

Das Einkommensteuerrecht zählt die Katalogberufe zu den »Freien Berufen« und stellt die ähnlichen Berufe gleich. Da sich Berufs­ bilder im Laufe der Zeit ändern, entscheiden in einzelnen Fällen die Finanzämter und Finanzgerichte über die Freiberuflichkeit. Dabei orientieren sie sich an den Tätigkeitsberufen. Zu diesen zählen auch künstlerische Tätigkeiten. Einen allgemeinen Kunstbegriff gibt es nicht. Die Recht­ sprechung orientiert sich an einem klassischen Kunstbegriff (Bild­ hauer, Maler, Musiker), an der sogenannten zweckfreien Kunst. Schwierig wird es bei der Abgrenzung zwischen künstlerischer und kunsthandwerklicher oder kunstgewerblicher Tätigkeit. Zu Pro­ blemen führt das besonders bei den Berufen, die erst durch die ge­ sellschaftlichen und technischen Entwicklungen der letzten Jahr­ zehnte entstanden sind, wie Foto-, Grafik- und Industrie-Designer (Gebrauchskunst). Denn hier wird eine eigenschöpferische Leis­ tung gefordert, die eine bestimmte künstlerische Gestaltungshöhe aufweist. Da die Berufe Foto-, Grafik- und Industrie-Designer et cetera nicht ausdrücklich als Katalogberufe genannt werden, können Sie eine Anerkennung als Freiberufler nur auf folgenden Wegen errei­ chen: Sie weisen nach, dass sich Ihre Tätigkeit einem der Katalog­ berufe (zum Beispiel: Architekt, beratender Betriebswirt, Ingenieur, Journalist oder Bildberichterstatter) zuordnen lässt. Hier spielt je­ doch die Berufsausbildung eine zum Teil sehr wichtige Rolle. Oder Sie weisen nach, dass Ihre Tätigkeit in allen typischen oder wich­ tigen Merkmalen einem der ähnlichen Berufe entspricht. Auch hier ist zum Teil eine künstlerische oder wissenschaftliche Ausbildung wichtig. Die dritte Möglichkeit ist, dass Ihre Tätigkeit nachweislich eine schriftstellerische, unterrichtende oder wissenschaftliche ist. Hier wird kein Hochschulstudium vorausgesetzt, jedoch sind wis­ senschaftliche Kenntnisse und methodische Fähigkeiten erforder­ lich. Schließlich haben Sie noch die Möglichkeit nachzuweisen, dass Ihre Tätigkeit eine künstlerische ist. Fast alle selbstständigen Tätigkeiten außer den freiberuflichen (sowie den land- und forstwirtschaftlichen) sind Gewerbe. Der Be­ griff des Gewerbebetriebs ist in der »Gewerbeordnung« nicht näher definiert. Eine detaillierte Beschreibung findet sich jedoch im Einkommensteuergesetz (EStG), § 15 Abs. 2:

> »Eine selbstständige nachhaltige Betätigung, die mit der Ab­ sicht, Gewinn zu erzielen, unternommen wird und sich als Be­ teiligung am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr darstellt, ist Gewerbebetrieb, wenn die Betätigung weder als Ausübung von Land- und Forstwirtschaft noch als Ausübung eines freien Be­ rufs noch als eine andere selbstständige Arbeit anzusehen ist.« Gewerblich sind zum Beispiel: Dienstleistungs-, Handels-, Hand­ werks-, Industrie- und Produktions-Betriebe. Gewerbetreibende sind Kaufleute und Kleingewerbetreibende. Diese Eigenschaft ist im Handels- und Gesellschaftsrecht ebenso von zentraler Bedeutung wie bei der Wahl der Rechtsform. »Kaufmann« ist, wer ein Handelsgewerbe ausübt (§ 1 Handelsgesetzbuch HGB). Als solches versteht das Gesetz jeden Gewerbebetrieb, der einen nach Art und Umfang in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. Fehlt das Merkmal des in kaufmänni­ scher Weise eingerichteten Geschäftsbetriebs, wird die Kaufmanns­ eigenschaft erfüllt, wenn der Unternehmer seinen Betrieb oder seine Firma im Handelsregister eintragen lässt (§ 2 Abs. 1 HGB). Die Firma ist der Name, unter dem der Betrieb geführt wird und mit dem unterschrieben wird (§ 17 Abs. 1 HGB). Auch die Handelsgesell­ schaften (OHG, KG, GmbH, AG) erfüllen aufgrund ihrer Rechtsform die Kaufmannseigenschaft (Formkaufleute – § 6 Abs. 1 HGB). Als »Kauffrau« oder »Kaufmann« haben Sie folgende Rechte und Pflichten: > Sie müssen Ihr Gewerbe ins »Handelsregister« eintragen lassen. > Sie dürfen beliebige Fantasienamen für Ihr Unternehmen wählen. > Sie sind zur doppelten Buchführung und jährlichen Bilanz verpflichtet. > Sie unterliegen den rechtlichen Bestimmungen des Handels­ gesetzbuches (HGB) – mit verschärften Bestimmungen für »Vollkaufleute«. > Sie müssen Gewerbesteuer abführen. »Kleingewerbetreibende« sind diejenigen Unternehmer, die die Voraussetzungen der Kaufleute zwar erfüllen, aber wegen der ge­ ringen Bedeutung zunächst aus dem HGB ausgenommen sind. Für sie gelten die Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB). Wer im Einzelnen Kleingewerbetreibender ist, ist für die verschiedenen Steuerarten teilweise unterschiedlich festgelegt. Nach § 19 Abs. 1 Satz 1 des Umsatzsteuergesetzes (UStG) ist jemand

Kleingewerbetreibende

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umsatzsteuerrechtlich dann ein Kleinunternehmer, wenn sein Umsatz zuzüglich der darauf entfallenden Steuer im vorangegan­ genen Kalenderjahr 17 500 Euro nicht überstiegen hat und im lau­ fenden Kalenderjahr 50 000 Euro voraussichtlich nicht übersteigen wird. Nach § 141 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 und 4 der Abgabenordnung (AO) gelten beschränkte Buchführungspflichten für Gewerbebetriebe, die Umsätze von nicht mehr als 500 000 Euro im Kalenderjahr und einen Gewinn von nicht mehr als 50 000 Euro im Wirtschaftsjahr erwirtschaften. Gehen Sie grundsätzlich von der Definition der Abgabenord­ nung aus. Dann müssen Sie als Kleingewerbetreibende Folgendes beachten: > Sie benötigen keine Handelsregistereintragung. > Sie müssen mit ihrem Vor- und Zunahmen firmieren. > Sie dürfen eine vereinfachte Buchführung anwenden (wie die Freiberufler). > Sie unterliegen nicht den Regelungen des Handelsgesetzbuches (HGB). > Sie werden auf Antrag von der Gewerbesteuer befreit, wenn Sie unter dem Freibetrag von 24 500 Euro Jahresgewinn liegen (§ 11 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 Abgabenordnung AO). > Sie sind von der Umsatzsteuerpflicht befreit, wenn der Umsatz zuzüglich der darauf entfallenden Steuer im vorangegangenen Kalenderjahr 17 500 Euro nicht überstiegen hat und im laufen­ den Kalenderjahr 50 000 Euro voraussichtlich nicht übersteigen wird, können aber freiwillig für die Umsatzsteuer optieren (§ 19 Abs. 2 Einkommensteuergesetz EStG). Als Kleingewerbetreibende können Sie sich freiwillig ins Handels­ register eintragen lassen. Die Folge ist, dass Ihr Betrieb dann als Handelsgewerbe gilt. Die Vorteile sind: Sie können einen Fantasie­ namen als Firmenbezeichnung wählen, mit der »Handelsregister­ nummer« wird Ihr Betrieb bei potenziellen Kunden professioneller eingestuft, und Ihre Geschäftspartner können sich bei Geschäften auf die Bestimmungen des HGB stützen. Der Nachteil ist: Sie sind zu einer aufwendigen »doppelten Buchführung« verpflichtet. Ist Ihre Tätigkeit gewerblich einzustufen, müssen Sie Ihren Gewerbebetrieb bei dem Gewerbeamt anmelden, das für Ihren Betriebssitz zuständig ist. Dieses benachrichtigt automatisch die Gewerbesteuerstelle, das Finanzamt, die Industrie- und Handels­ kammer oder Handwerkskammer und die zuständige Berufs­ genossenschaft.

Wenn Sie eine Unternehmung allein gründen und entwickeln möchten, können Sie zwischen verschiedenen Formen wählen: Freiberufler, Kleingewerbetreibende oder Gewerbetreibende. Als Einzelunternehmer/in benötigen Sie kein Mindestkapital. Eine Eintragung ins Handelsregister ist nur für den Einzelkauf­ mann (Gewerbetreibender) erforderlich. Sie haften in jedem Fall unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen. Die Geschäftsführung, das Kontrollrecht und die Gewinnbeteiligung liegen ausschließlich bei Ihnen. Als Firmierung müssen Sie Ihren Vor- und Zunamen ver­ wenden, als Freiberufler/in Ihre Berufsbezeichnung und als ein­ getragene Kauffrau oder eingetragener Kaufmann den Zusatz »e. K.« (oder auch »e. Kfr.« und »e. Kfm.«). Diesen Zusatz müssen Sie auf Ihren Geschäftspapieren aufführen und auch im Impres­ sum Ihrer Website sowie in individuellen Geschäfts-E-Mails.

14.3

Alternativ können Sie als Einzelunternehmer/in auch eine Kapital­ gesellschaft gründen: die »Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)« – auch als sogenannte »Einpersonen-GmbH« – oder die »Aktiengesellschaft (AG)«, meist als sogenannte »kleine AG«. Beide Gesellschaftsformen sind automatisch gewerblich. Wenn Sie sich als Freiberufler/in für eine dieser Formen entscheiden, verlieren Sie für dieses Unternehmen automatisch Ihren freiberuf­ lichen Status.

Einpersonen-

Entscheiden Sie sich für eine gemeinsame Gründung und Entwick­ lung mit einem oder mehreren Partnern, können Sie zwischen ver­ schiedenen Formen der Personengesellschaften wählen:

Mehrpersonen-

Einzelunternehmen oder Gesellschaft

gesellschaften

gesellschaften

> > > > > >

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Partnerschaftsgesellschaft (PartG) Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) > Verein (e. V.) > Genossenschaft (e. G.) Auch die Wahl zwischen Kapitalgesellschaften ist möglich: > Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) > Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt) 244 245

> GmbH & Co. KG > Aktiengesellschaft (AG) Für freiberufliche und gewerbliche Tätigkeiten gibt es teilweise unterschiedliche Möglichkeiten der Gesellschafts-Rechtsform. Freiberufliche Gesellschaftsformen

Für die freien Berufe stehen bei den Personengesellschaften nur bestimmte Gesellschaftsformen als Personengesellschaft zur Wahl: > Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) > Partnerschaftsgesellschaft (PartG) > Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) Dagegen stehen den freien Berufen alle Kapitalgesellschaften und sonstigen Rechtsformen als juristische Personen uneingeschränkt zur Verfügung: > > > > >

Gewerbliche Gesellschaftsformen

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt) Aktiengesellschaft (AG) Verein (e. V.) Genossenschaft (e. G.)

Auch im Bereich der gewerblichen Berufe stehen nur bestimmte Gesellschaftsformen als Personengesellschaft zur Wahl: > Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) – solange es sich um ein Kleingewerbe handelt > Offene Handelsgesellschaft (OHG) > Kommanditgesellschaft (KG) > Europäische Wirtschaftliche Interessenvereinigung (EWIV) Oder auch hier wieder sämtliche Formen der Kapitalgesellschaften: > Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) > Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt) > Aktiengesellschaft (AG) Und sonstige juristische Personen: > Verein (e. V.) > Genossenschaft (e. G.)

Hier folgt eine Übersicht über die Formen der Personen- und Kapital­ gesellschaften. Die Relevanz für Sie als Designer/in ist sehr unter­ schiedlich. So gibt es einzelne Gesellschaftsformen, die für Sie be­ sonders geeignet erscheinen, andere wiederum nicht. In der Praxis nimmt die Vielfalt der selbstständigen Tätigkeit als Designer zu, sodass je nach Konzept und Zielsetzung auch ungewöhnliche For­ men infrage kommen können. Unabhängig davon stoßen Sie bei Ihren Auftraggebern auf sehr unterschiedliche Rechtsformen. Daher sind an dieser Stelle neben den häufigsten Rechtsformen auch seltener verwendete aufgeführt. Ausführungen zu steuerlichen Aspekten sind bewusst ausge­ lassen worden. Denn die Rechtsform sollten Sie nicht primär unter steuerlichen Gesichtspunkten wählen. Die steuerlichen Vor- und Nachteile müssen im Einzelfall geprüft werden.

14.4

Eine Bürogemeinschaft ist keine (!) Rechtsform – sondern eine Organisationsform. In der Praxis wird hier häufiger von einer »Kosten-GbR« gesprochen. Die Bürogemeinschaft dient der Ein­ sparung von Kosten durch die gemeinsame Nutzung von Räumen, Einrichtungen und Equipment. Nach außen treten Sie als Mitglied einer Bürogemeinschaft unabhängig auf und wickeln Ihre Aufträge selbstständig ab. Um sich von einer »GbR« oder anderen Rechts­ formen abzuheben, ist es wichtig, dass Sie keinen gemeinsamen Briefkopf verwenden – auch nicht mit dem Hinweis Bürogemein­ schaft –, keine gemeinsamen Rechnungen ausstellen und keine gemeinsame Werbung oder Auftragsabwicklung betreiben.

Bürogemeinschaft

Die GbR eignet sich für Freiberufler und Kleingewerbetreibende. Für Sie als Designer/in ist sie geradezu typisch. Für Unternehmen, die einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäfts­ betrieb erfordern (Gewerbetreibende), gelten automatisch die Grundsätze des Handelsgesetzes – in einem solchen Fall wird die GbR zur »OHG« oder »KG« (§ 1 Abs. 2 HGB). Ist der Zweck jedoch nicht von Dauer (zum Beispiel zur Durchführung eines gemein­ samen, zeitlich begrenzten Projektes), können auch mehrere grö­ ßere Unternehmen diese Gesellschaftsform nutzen. Die GbR oder die »BGB-Gesellschaft« (§§ 705–740 Bürgerliches Gesetzbuch BGB) ist die Grundform aller Personengesellschaften und die einfachste Rechtsform aller gesellschaftlichen Zusammen­ schlüsse. Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Die Gründung ist formfrei und erfolgt durch Abschluss eines Gesell­ schaftsvertrages. Dieser kann mündlich oder durch konkludentes Verhalten geschlossen werden.

Gesellschaft

Personen­ gesellschaft oder Kapitalgesellschaft

bürgerlichen Rechts (GbR)

246 247

Die GbR erfordert weder Mindestkapital noch einen Eintrag ins Handelsregister. Als Gesellschafter haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen. Alle Gesellschafter sind gemeinschaftlich zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet und üben Kontrollrechte aus. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach vertraglicher Regelung, ohne eine solche Regelung zu gleichen Teilen. Es besteht keine Pflicht zur Führung eines Gesellschafts­ namens. Verzichten Sie auf einen Gesellschaftsnamen, müssen Sie Ihre persönlichen Namen verwenden. Sie können auch einen ein­ heitlichen Gesellschaftsnamen verwenden, aus dem der Gegen­ stand Ihrer Gesellschaft und Ihre Namen hervorgehen – mit dem Zusatz »Gesellschaft bürgerlichen Rechts« oder »GbR«. Partnerschaftsgesellschaft (PartG)

Diese Gesellschaftsform ist speziell auf die Bedürfnisse von Frei­ beruflern zugeschnitten, die ihre freie Berufstätigkeit gemeinsam ausüben (§ 1, Abs. 1 Partnerschaftsgesellschaftsgesetz PartGG). Für Sie als Designer/in ist sie in der Praxis eher untypisch. Das liegt ver­ mutlich daran, dass die PartG mit formalem Aufwand verbunden und in der Designwirtschaft wenig bekannt ist. Ihr eigentlich ein­ ziger Vorteil liegt in der Haftungsbeschränkung auf einzelne Gesell­ schafter durch die gesetzlich standardisierte Haftungsausnahme; danach haften Partner persönlich (das heißt neben der Partner­ schaft) nur für Fehler bei einem Auftrag, an dessen Bearbeitung sie – nicht nur ganz untergeordnet – beteiligt waren (§ 8 Abs. 2 PartGG). Die PartG ist eine Personengesellschaft und ähnelt in der Struktur der »OHG«. Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Die PartG ist formgebunden und erfordert zwingend einen schriftlichen Partnerschaftsvertrag (§ 3 Abs. 1 PartGG). Sie setzt kein Mindestkapital voraus und muss ins Partner­ schaftsregister eingetragen werden. Dieses wird bei den dafür bestimmten Amtsgerichten geführt (gegebenenfalls leitet Ihr orts­ ansässiges Amtsgericht Ihre Anmeldung also weiter an das in Ihrem Bundesland zuständige Gericht). Als Gesellschafter haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen, eine Beschränkung ist nur automatisch gemäß der erwähnten gesetz­ lichen Regelung möglich. Alle Gesellschafter sind zur Geschäfts­ führung berechtigt und verpflichtet und üben Kontrollrechte aus. Die Gewinnbeteiligung erfolgt zu gleichen Teilen. Als Gesellschafts­ name müssen Sie mindestens den Namen eines Partners mit dem Zusatz »und Partner« oder »Partnerschaft« verwenden und die Be­ rufe aller Partner aufführen.

Die Offene Handelsgesellschaft (OHG) ist für Gewerbetreibende geeig­ net, also für Unternehmen, die einen in kaufmännischer Weise ein­ gerichteten Geschäftsbetrieb erfordern. Für Sie als Designer/in ist die OHG nur dann relevant, wenn Sie eine gewerbliche Tätigkeit ausüben. Die OHG ist eine Personengesellschaft auf der Rechtsgrundlage der §§ 105–160 Handelsgesetzbuch (HGB) und §§ 705–740 Bürger­ liches Gesetzbuch (BGB). Es sind mindestens zwei Gesellschafter erforderlich. Die OHG ist formgebunden und erfordert zwingend einen schriftlichen Vertrag. Sie setzt kein Mindestkapital voraus und muss ins Handels­ register eingetragen werden. Als Gesellschafter haften Sie unbe­ schränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen. Alle Gesell­ schafter sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet und üben Kontrollrechte aus. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Ver­ zinsung der Geschäftseinlage und nach Köpfen. Als Gesellschafts­ name ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben, mit dem Zusatz »Offene Handelsgesellschaft« oder »OHG«.

Offene

Die Kommanditgesellschaft (KG) ist wie die »OHG« für Gewerbe­ treibende geeignet. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass mindestens ein Gesellschafter nur begrenzt, mindestens ein an­ derer Gesellschafter dagegen unbegrenzt (wie bei der OHG) haftet. Für Sie als Designer/in ist auch diese Gesellschaftsform nur dann relevant, wenn Sie einer gewerblichen Tätigkeit nachgehen. Die KG ist eine Personengesellschaft auf der Rechtsgrundlage der §§ 161–177 a Handelsgesetzbuch (HGB). Im Gesetz ist sie als Sonderform der »OHG« ausgestaltet. Das bedeutet: Soweit keine be­ sonderen Regelungen für die KG bestehen, sind die Vorschriften für die »OHG« anwendbar. Es sind mindestens zwei Gesellschafter er­ forderlich. Die KG ist auch formgebunden und erfordert zwingend einen schriftlichen Vertrag. Ein Mindestkapital muss nicht eingebracht werden, der Kapital­ anteil der »Kommanditisten« hingegen muss für die Eintragung festgesetzt werden. Die KG muss ins Handelsregister eingetragen werden. Als »Komplementäre« haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen, als »Kommanditisten« nur mit Ihrer eingetragenen Einlage. Alle »Komplementäre« sind zur Ge­ schäftsführung berechtigt und verpflichtet. Die »Komplementäre« üben Kontrollrechte aus, die »Kommanditisten« können Kopien des Jahresabschlusses verlangen. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Verzinsung der Geschäftseinlage und nach Köpfen. Als Gesell­ schaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorge­ schrieben, mit dem Zusatz »Kommanditgesellschaft« oder »KG«.

Kommandit­

Handelsgesellschaft (OHG)

gesellschaft (KG)

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Stille Gesellschaft

Auch die Stille Gesellschaft ist für Gewerbetreibende geeignet. Für Sie als Designer/in ist sie nur interessant, wenn Sie ein Gewerbe betreiben oder Ihr Kapital in einer Stillen Gesellschaft anlegen, unabhängig von Ihrer Erwerbstätigkeit. Die Stille Gesellschaft ist eine Personengesellschaft auf der Rechtsgrundlage der §§ 230–236 HGB. Ein stiller Teilhaber beteiligt sich am Handelsgewerbe eines Kaufmanns mit einer Kapitalein­ lage. Kaufmann können dabei nicht nur eingetragene Einzelkauf­ leute sein, sondern auch alle Handelsgesellschaften (zum Beispiel GmbH). Stille Gesellschaften bestehen aber immer nur aus den zwei genannten Beteiligten; hat ein Kaufmann mehrere stille Gesell­ schafter, dann hat er mit jedem von ihnen eine eigene Stille Gesell­ schaft. Als typisch bezeichnet man, wenn der stille Gesellschafter nur Anspruch auf Beteiligung am Gewinn hat, als atypisch, wenn der stille Gesellschafter auch am Geschäftsvermögen beteiligt ist. Die Stille Gesellschaft ist eine sogenannte »Innengesellschaft«, da sie nach außen nicht sichtbar ist. Ein Gesellschaftsvertrag ist erforderlich, um die Gewinn- und Verlustverteilung zu regeln. Die Stille Gesellschaft erfordert kein Mindestkapital und wird nicht ins Handelsregister eingetragen. Als tätiger Inhaber haften Sie unbeschränkt mit Ihrem Geschäfts- und Privatvermögen, als stiller Gesellschafter nur mit Ihrer Einlage. Alle Inhaber sind zur Geschäftsführung berechtigt und verpflichtet. Die Inhaber üben Kontrollrechte aus, die stillen Gesellschafter können Kopien des Jahresabschlusses verlangen. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Vertrag. Im Namen der Gesellschaft befindet sich kein Hinweis auf stille Gesellschafter.

Europäische

Die EWIV ist für Freiberufler und Gewerbetreibende der Mitglieds­ staaten der Europäischen Union geeignet. Sie ermöglicht eine grenz­ überschreitende Zusammenarbeit. Sinn und Zweck der EWIV ist es, die Verbesserung und Erleichterung der Kooperation der Beteiligten innerhalb Europas zur Nutzung von Synergieeffekten. Für Designer ist diese Gesellschaftsform nur auf der Grundlage ihrer Haupttätig­ keit als Freiberufler oder Gewerbetreibender interessant und setzt diese auch voraus. Denn die EWIV darf nur Hilfstätigkeiten (zum Beispiel: Werbung, Akquisition, Verwaltung et cetera) für Sie ver­ richten (Art. 3, Abs. 1 Verordnung EWG Nr. 2137 / 85). Die EWIV ist eine Personengesellschaft, an der natürliche und juristische Personen beteiligt sein können. Es sind mindestens zwei Mitglieder aus verschiedenen Staaten der EU erforderlich. Die EWIV ist formgebunden und erfordert zwingend einen schrift­ lichen Vertrag.

Wirtschaftliche Interessen­ vereinigung (EWIV)

Auch hier ist kein Mindestkapital notwendig, aber die Gesellschaft muss in das dafür vorgesehene Register des Staates, in dem die EWIV ihren Sitz hat, eingetragen werden. Als Mitglied haften Sie unbeschränkt (Art. 24, Abs. 1 Verordnung) mit Ihrem Geschäfts- (als juristische Person) und Privatvermögen (als natürliche Person). Die Geschäfte werden von einem oder mehreren Geschäftsführern ge­ führt (Art. 19, Abs. 1 Verordnung). Jedes Mitglied übt Kontrollrechte aus. Die Gewinnverteilung erfolgt gemäß Gründungsvertrag oder zu gleichen Teilen. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personenoder Sachname möglich. Der Verein ist für Freiberufler und Gewerbetreibende geeignet, die gemeinsame Ziele verfolgen, die keinen erwerbswirtschaftlichen Charakter haben. Ausnahme ist der »wirtschaftliche Verein«, der aber staatlich zugelassen werden muss – was im Hinblick auf die zahlreichen Rechtsformen jedoch grundsätzlich nicht erfolgt. Ein solcher Verein, der erwerbswirtschaftlichen Charakter hat, aber eben nicht als wirtschaftlicher Verein zugelassen ist, wird dann auto­ matisch als »Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)« behandelt. Bewusst für den als »GbR« behandelten Verein entscheidet man sich dagegen, wenn wegen einer relativ großen Zahl von Mitgliedern der Eintritt und Austritt erleichtert werden soll; man könnte diese Form des Vereins dann als »kleine Genossenschaft« bezeichnen. Ein bekanntes Beispiel für einen staatlich ausdrücklich zuge­ lassenen »wirtschaftlichen Verein« ist die GEMA. Für die Berufsgruppe der Designer ist der Verein nur auf der Grundlage ihrer Haupttätigkeit als Freiberufler oder Gewerbetrei­ bender interessant. Er bietet sich für die Umsetzung berufsstän­ discher (Berufsverbände), kommunikativer (regionale Netzwerke) und kultureller Ziele an. Der Verein ist eine Gesellschaftsform für Personenzusammen­ schlüsse und basiert auf der Rechtsgrundlage der §§ 21–79 BGB. Er setzt mindestens sieben Mitglieder für die Gründung voraus und eine schriftliche Satzung ist vorgeschrieben. Der Verein erfordert kein Mindestkapital und muss als »einge­ tragener Verein (e. V.)« in das Vereinsregister eingetragen werden – als »nicht eingetragener Verein« jedoch nicht. Als Mitglied haften Sie beschränkt nur mit Ihrem Anteil am Vereinsvermögen und nicht mit Ihrem Privatvermögen. Die Geschäfte werden von einem Vorstand geführt. Die Mitglieder üben über die Mitgliederversamm­ lung Wahl- und Kontrollrechte aus. Als Vereinsname ist ein an den Vereinszweck angelehnter Name vorgeschrieben, mit dem Zusatz »eingetragener Verein« oder »e. V.«.

Verein (e. V.)

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Genossenschaft (e. G.)

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Die Genossenschaft ist geeignet für Freiberufler und Gewerbetrei­ bende, die ihren Erwerb und ihre Wirtschaft sowie soziale und kulturelle Zwecke fördern wollen. Für Sie ist die Genossenschaft interessant, wenn Sie Einkauf, Marketing, Vertrieb, Verwaltungs­ aufgaben et cetera – bei voller Wahrung Ihrer Selbstständigkeit – gemeinsam erledigen wollen. Ein bekanntes Beispiel ist die Domain Verwaltungs- und Betriebsgesellschaft e. G. (DENIC). In der Praxis ist die Genossenschaft für Designer eher untypisch – aber durchaus nicht uninteressant. Sie ist eine Personengesellschaft mit nicht geschlossener Mit­ gliederzahl auf der Rechtsgrundlage des Genossenschaftsgesetzes (GenG). Seit der Novellierung des GenG im Jahr 2006 sind nur noch mindestens drei Personen (Genossen) für die Gründung erforder­ lich. Gleichzeitig sind wesentliche Erleichterungen für Neugrün­ dungen in Kraft getreten – vor allem durch Regelungen für die soge­ nannte »kleine Genossenschaft«. Ein schriftliches Statut (Satzung) ist vorgeschrieben. Die Genossenschaft erfordert kein Mindestkapital und muss in das Genossenschaftsregister eingetragen werden. Als Genosse haften Sie beschränkt nur mit Ihrem Anteil am Genossenschafts­ vermögen und nicht mit Ihrem Privatvermögen. Die Geschäfte werden von einem Vorstand geführt und von einem Aufsichtsrat kontrolliert. Jeder Genosse übt über die Generalversammlung Wahl- und Kontrollrechte aus. Die Gewinnverteilung erfolgt nach dem Verhältnis der Geschäftsguthaben. Als Genossenschaftsname ist ein an den Zweck angelehnter Name mit dem Zusatz »einge­ tragene Genossenschaft« oder »e. G.« vorgeschrieben. Die GmbH ist nicht nur für Gewerbetreibende geeignet. Für Desig­ ner ist die GmbH dann relevant, wenn ihr Umsatzvolumen bereits ein gewisses Ausmaß erreicht hat. Bei der Beliebtheit der GmbH (sie ist in Deutschland die mit großem Abstand am weitesten ver­ breitete Gesellschaftsform) spielt meist das Streben nach einer Haf­ tungsbeschränkung eine große Rolle. Doch gerade diesen Punkt muss man sehr viel differenzierter sehen, als dies oft geschieht. Denn in der Praxis ist die beschränkte Haftung oft gerade nicht be­ schränkt. Unter bestimmten Voraussetzungen haften Sie als Ge­ schäftsführer und / oder Gesellschafter trotz GmbH: etwa gegen­ über dem Staat (für Steuern), den Sozialversicherungsträgern (für Sozialversicherungsbeiträge). Banken freuen sich über diese Rechtsform, da sie zwar Ihre Haftung gegenüber allen anderen Geschäftspartnern beschränkt, aber für Kredite verlangen sie per­ sönliche Bürgschaften der Gesellschafter oder Geschäftsführer,

wodurch diese dann doch wieder persönlich haften. Auch die »Insolvenzantragspflicht« (§ 64 GmbHG) hat es in sich. Anderer­ seits gibt es auch bei den Rechtsformen mit voller Haftung durch­ aus Wege, die Haftungsrisiken zu minimieren, beispielsweise durch den Abschluss von Haftpflichtversicherungen mit aus­ reichender Deckungssumme. Wenn Sie sich für die GmbH ent­ scheiden, müssen Sie sich sorgfältig mit Ihren Pflichten beschäf­ tigen. Darüber hinaus sind die Gründungskosten (notarieller Vertrag, Eröffnungsbilanz et cetera) nicht unerheblich. Die GmbH ist eine Kapitalgesellschaft auf der Rechtsgrundlage des GmbH-Gesetzes (GmbHG) und kann auch als sogenannte »Ein­ personen-GmbH« geführt werden. Die GmbH ist formgebunden und erfordert zwingend einen schriftlichen Vertrag. Für die GmbH-Gründung brauchen Sie ein Mindestkapital von 25 000 Euro und einen Eintrag ins Handelsregister. Dieses Mindest­ kapital muss bei einer Einpersonen-GmbH auch tatsächlich vor der Eintragung in voller Höhe auf ein Girokonto der GmbH eingezahlt werden, ab zwei Gesellschaftern (zunächst) nur zur Hälfte. Das Geld muss aber nicht fest angelegt werden, sondern steht als Gesell­ schaftskapital durchaus für den operativen Betrieb der GmbH zur Verfügung. Es sollte allerdings bevorzugt in Anlagegüter (zum Bei­ spiel Equipment / Maschinen) investiert werden, da es so weniger schnell an Wert verliert. Als Gesellschafter haften Sie nur mit Ihrer Kapitaleinlage und können sich oder andere als Geschäftsführer einsetzen. Die Gesell­ schafter üben Kontrollrechte über die Gesellschafterversammlung aus, auch ein Aufsichtsrat ist möglich. Die Gewinnbeteiligung er­ folgt nach Höhe der Geschäftsanteile. Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben mit dem Zu­ satz »Gesellschaft mit beschränkter Haftung« oder »GmbH«. Seit Ende 2008 gibt es die Unternehmergesellschaft (UG, haftungs­ beschränkt) als kleine Schwester der »GmbH«. Sie wurde als Reak­ tion auf die verstärkte Popularität der »Limited (Ltd.)« in Deutsch­ land eingeführt, um vor allem kleinere Gründungsvorhaben mit geringerem Stammkapital zu ermöglichen. Die einschlägigen Rege­ lungen dazu wurden im GmbHG aufgenommen; grundlegende Regelung ist § 5a GmbHG. Danach kann eine UG (haftungsbeschränkt) wie eine »GmbH« von einem oder mehreren Gründern ins Leben gerufen werden. Pro Gesellschafter muss mindestens ein Euro Stammkapital eingezahlt werden, bevor die Gesellschaft eingetragen wird – daher wird die UG in den Medien auch »Ein-Euro-GmbH« genannt. Aus mindestens

Unternehmergesellschaft (UG) (haftungs­ beschränkt)

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25 Prozent der Jahresgewinne der Gesellschaft muss dann aber eine gesetzliche Gewinnrücklage in der Bilanz gebildet werden, bis ein Betrag von 25 000 Euro erreicht ist. Dann kann die UG auf Antrag in eine »GmbH« umgewandelt werden (muss aber nicht). Das Hauptproblem der UG liegt in dem Versuch, auf Biegen und Brechen das (zunächst) erforderliche Stammkapital für Grün­ dungen herunterzusetzen, ohne die sich daraus ergebenden Folge­ probleme wirklich zu lösen. Denn da für die UG ebenfalls die recht strenge »Insolvenzhaftung« gilt, ist gerade bei einer Insolvenz im frühen Stadium der Gesellschaft keineswegs sicher, dass die Ge­ schäftsführer dann auch wirklich nicht persönlich und unbegrenzt haften: Wenn man als Geschäftsführer einer UG (und auch GmbH) im Fall der vollständigen Aufzehrung des Stammkapitals nicht unverzüglich Insolvenzantrag stellt, haftet man persönlich und unbeschränkt. Gründen Sie also beispielsweise alleine eine UG (haftungsbeschränkt) tatsächlich nur mit einem Euro Stammkapital, sind Sie beim Kauf der zweiten Briefmarke für 70 Cent schon über­ schuldet. Entweder Sie ignorieren das und haften deswegen doch wieder in vollem Umfang – oder Sie müssen unmittelbar Insolvenz­ antrag stellen. Sie sollten also sehr gut überlegen, bevor Sie sich für die Rechts­ form der UG (haftungsbeschränkt) entscheiden. Wenn Sie zu zweit oder mit mehreren Partnern eine »GmbH« errichten wollen, muss die notwendige Einzahlung ja nur 12 500 Euro betragen. Wenn Sie alleine starten, lohnt es sich durchaus, erst einmal so viel Geld zu verdienen, bis Sie zumindest einen größeren Betrag – oder viel­ leicht sogar gleich die vollen 25 000 Euro für die Gründung einer richtigen »GmbH« – aufbringen können. Die übrigen Vorschriften für die UG (haftungsbeschränkt) entsprechen denen der »GmbH«. Auch hier muss ein schriftlicher Gesellschaftsvertrag notariell beurkundet und eingetragen werden. Auch hier unterliegen Sie der Bilanzierungspflicht und müssen Körperschaft- und Gewerbesteuer zahlen. UK-Limited (Ltd.)

Nach der »BREXIT«-Abstimmung und den nachfolgenden Turbu­ lenzen dürfte es auch dem letzten Kontinentaleuropäer klar sein, dass die – im Moment noch mögliche – Rechtsform der Ltd. völlig ungeeignet ist. Galt dies schon vor dem »BREXIT«, weil Ausein­ andersetzungen zwischen Gesellschaftern zwingend mit sehr teu­ ren britischen Rechtsanwälten vor ebenfalls sehr teuren britischen Gerichten geklärt werden mussten, so ist jetzt auch für die Ein-­ Personen-Ltd. »Time to say goodbye«. Die immer noch relativ zahl­ reichen Ltd’s. mit Sitz außerhalb von Großbritannien werden sich

in absehbarer Zeit entweder von alleine in eine andere (EU-)Rechts­ form umwandeln müssen oder »von Amts wegen« automatisch um­ gewandelt werden. Die GmbH & Co. KG – viel seltener, aber auch möglich: »UG (haf­ tungsbeschränkt) & Co. KG«, »Ltd. & Co. KG«, »AG & Co. KG« – sind eigentlich keine eigenständigen Gesellschaftsformen. Es handelt sich dabei um Verbindungen und Koordinationen der GmbH und der KG in der Weise, dass die GmbH einziger voll haftender Gesell­ schafter (Komplementär) der KG ist und die Gesellschafter der GmbH dann meistens auch als »Kommanditisten« an der KG be­ teiligt sind (das muss aber nicht so sein). Über Sinn, Zweck und Seriosität der GmbH & Co. KG ist schon viel gestritten worden. Heutzutage ist sie eine gängige Rechtsform und durch entspre­ chende gesetzliche Vorschriften bereinigt von ihrer ursprünglich verborgenen Haftungsbeschränkung und steuerlichen Vorzügen. Der einzige Grund, sich heute für eine GmbH & Co. KG zu entschei­ den, besteht damit im Wesentlichen darin, dass eine neu gegrün­ dete oder bereits existierende GmbH zusätzliche Investoren gewin­ nen will, ohne Anteile an der GmbH verkaufen zu wollen. Es geht also darum, zwei Klassen von Gesellschaftern zu haben: die Gesell­ schafter der GmbH mit weitgehenden Mitbestimmungsrechten und die »Kommanditisten« der KG mit beschränkten Informationsund Gewinnbezugsrechten – und das bei beschränkter Haftung für alle. Für Sie ist die GmbH & Co. KG also nur dann relevant, wenn Sie bereits eine GmbH besitzen oder gründen wollen und zusätzlich Kapitalgeber aufnehmen wollen, die Sie aber nicht an Ihrer GmbH beteiligen wollen. Die GmbH & Co. KG ist eine Kombinationsform aus Personenund Kapitalgesellschaft. Rechtsgrundlage sind die §§ 161–177 a Handelsgesetzbuch (HGB) und das GmbH-Gesetz (GmbHG). Eine sogenannte »Ein-Personen-GmbH & Co. KG« ist möglich – jedoch ist die GmbH & Co. KG formgebunden und erfordert zwingend zwei schriftliche Gesellschaftsverträge: einen für die GmbH und einen für die KG. In der Regel ist der persönlich haftende Gesellschafter wie gesagt alleine die GmbH (also im Prinzip deren Gesellschafter). Als Gesellschaftsname ist ein Fantasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben mit dem Zusatz »GmbH & Co. KG«.

GmbH & Co. KG

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Aktiengesellschaft (AG)

14.5 Gesellschafterstruktur/ -funktionen

Die AG ist für größere Betriebe geeignet und auch nur dann für Sie als Designer/in relevant. Die beschränkte Haftung der AG ist (wie bei der GmbH) ein großer Vorteil, praktisch jedoch durch die soge­ nannte »Durchgriffshaftung« relativiert. Unter bestimmten Voraus­ setzungen haften Sie als geschäftsführender Vorstand und Gesell­ schafter trotzdem. Auch die »Insolvenzantragspflicht« (§ 92, Abs. 2 AktG) kann bei Nichtbeachtung haftungsrechtliche Folgen haben. Wenn Sie sich für die AG entscheiden, müssen Sie sich nicht nur sorgfältig mit Ihren Pflichten beschäftigen, sondern auch (wegen der deutlich höheren Komplexität) die erforderlichen Qualifika­ tionen erarbeiten. Die Nachteile gegenüber der »GmbH« sind die geringe Flexibilität und weniger Gestaltungsmöglichkeiten. Darü­ ber hinaus sind die Gründungskosten (notarieller Vertrag, Bestel­ lung eines Aufsichtsrates, Eröffnungsbilanz et cetera) erheblich. Die AG ist eine Kapitalgesellschaft auf der Rechtsgrundlage des Aktiengesetzes (AktG) und kann auch als sogenannte »Ein-PersonenAG« geführt werden. Die AG ist formgebunden und erfordert zwin­ gend einen schriftlichen und notariell zu beurkundenden Vertrag. Vorgeschrieben ist ein Mindestkapital von 50 000 Euro für eine AG und sie muss ins Handelsregister eingetragen werden. Als Aktio­ näre (Gesellschafter) haften Sie nur mit Ihrer Kapitaleinlage. Sie können über die Hauptversammlung und den Aufsichtsrat Einfluss auf den Einsatz der Vorstände nehmen und auf gleichem Weg Ihre Kontrollrechte ausüben. Die Gewinnbeteiligung erfolgt nach Höhe der Geschäftsanteile (Aktien) und durch Beschluss des Vorstandes sowie der Hauptversammlung. Als Gesellschaftsname ist ein Fan­ tasie-, Personen- oder Sachname vorgeschrieben, mit dem Zusatz »Aktiengesellschaft« oder »AG«. Abhängig von der Rechtsform Ihrer Gesellschaft, sind Struktur und Funktionen der beteiligten Gesellschafter relevant. Das gilt beson­ ders für die Geschäftsführung, aber auch für die Kontrolle. Bei den Personengesellschaften muss die Geschäftsführung durch einen oder mehrere Gesellschafter wahrgenommen werden, wird aber häufig von allen Gesellschaftern ausgeübt. Bei der »GbR« haben mehrere geschäftsführende Gesellschafter eine »Gesamt­ geschäftsführungsbefugnis«, bei der »OHG« und der »KG« besteht laut Gesetz »Einzelgeschäftsführungsbefugnis« mit Widerspruchs­ recht der anderen Gesellschafter (was in der Praxis fast immer im Gesellschaftsvertrag anders gelöst werden muss, weil es sonst zu einer heillosen Verwirrung führt). Die Gesamtgeschäftsführung setzt die Zustimmung aller Gesellschafter voraus, wobei das nicht bedeutet, dass alle gemeinsam handeln müssen. Bei den Kapital­

gesellschaften werden Geschäftsführer oder Vorstände eingesetzt. Die Geschäftsführer einer »GmbH« sind fast vollständig an Wei­ sungen der Gesellschafterversammlung gebunden, Vorstände einer »AG« dagegen haben sehr weitgehende eigene Rechte, die ihnen von der Hauptversammlung auch nicht genommen werden können. Eine klare Struktur mit allen bekannten Befugnissen, Rechten und Pflichten ist die Grundlage für eine eindeutige Zuordnung der Funktionen aller Gesellschafter. Bei einer kleinen Personen­ gesellschaft ist die Verteilung von Aufgaben wichtig, um diese mög­ lichst auf eine breite Basis zu stellen, die es Ihnen erlaubt, alles Anstehende (entsprechend den Kompetenzen der Beteiligten) zu bewältigen. Bei größeren Kapitalgesellschaften sind die Geschäfts­ führungsaufgaben stärker abgegrenzt, auch hier sollten jedoch die Kompetenzen maßgebend sein. In diesem Zusammenhang ist die Geschäftsführung von der Vertretung zu unterscheiden. Geschäftsführende Gesellschafter einer »Personengesellschaft«, Geschäftsführer einer »GmbH« und Vorstände einer »AG« können gegenüber Außenstehenden das je­ weilige Unternehmen unbeschränkt und rechtswirksam vertreten. Ob sie dies gegenüber ihren Gesellschaftern auch dürfen, ist dann ein Frage der Geschäftsführung. Für Ihre Selbstständigkeit als Designer/in brauchen Sie keine behördliche Erlaubnis oder Genehmigung. Für Ihre Berufsgruppe gibt es weder eine Aufsichtsbehörde noch eine Berufskammer (wie zum Beispiel bei den Architekten). Als Freiberufler müssen Sie sich lediglich beim Finanzamt anmelden. Eventuell wollen Sie sich in der Künstlersozialkasse versichern und müssen sich dort ebenfalls anmelden. Auf jeden Fall sind Sie als Unternehmer in der gesetz­ lichen Unfallversicherung pflichtversichert. Vielleicht wollen Sie sich auch freiwillig bei der Verwertungsgesellschaft Bild-Kunst anmelden. Wenn Sie als Freiberufler mit anderen eine »Partnerschafts­ gesellschaft«, eine »EWIV« oder einen »Verein« gründen, müssen Sie diese in den jeweiligen Registern eintragen lassen. Als Freiberufler sollten Sie sich auf keinen Fall bei der Gewerbe­ meldestelle anmelden. Wenn Sie jedoch eine gewerbliche Tätigkeit aufnehmen wollen, müssen Sie sich an die Gewerbemeldestelle wenden – jedoch erst dann, wenn Sie Ihre Leistungen dauerhaft auf eigene Rechnung anbieten. Die Anmeldung ist gebühren­ pflichtig, ihre Höhe ist je nach Gemeinde oder Stadt unterschied­ lich. Die Gewerbestelle informiert automatisch die Berufsgenossen­ schaft, das Finanzamt und die Industrie- und Handelskammer

14.6 Anmeldungen, Genehmigungen und Zulassungen

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(bei Handwerkerberufen die Handwerkskammer), die Sie dann auffordern werden, schriftlich Auskunft zu geben. Als Kleinst­ gewerbetreibender (Einzelunternehmer) oder »kleingewerbliche OHG« können Sie sich freiwillig ins Handelsregister eintragen lassen, »gewerbetreibende Einzelunternehmer« müssen sich eintragen. Wenn Sie eine Personen- oder Kapitalgesellschaft gründen wollen, ist ebenfalls eine Gewerbeanmeldung erforderlich, da diese Gesellschaften automatisch ein Gewerbe darstellen. Außerdem sind dann noch Anmeldungen beim Genossenschaftsregister, Handelsregister, Partnerschaftsregister oder gegebenenfalls Vereinsregister erforderlich. Die Eintragung in diese Register ist mit Kosten verbunden, da Sie dafür einen Notar benötigen. 14.7 Rechtsform und KSK

Einige wesentliche Punkte sind bei der Entscheidung für eine Rechtsform im Hinblick auf die Künstlersozialkasse (KSK) zu be­ achten. Das hängt mit der (nicht ganz logischen) Definition der Abgabepflicht in § 24 Künstlersozialversicherungsgesetz (KSVG) zu­ sammen. Für Sie als Designer/in hat das im Zusammenhang mit der Rechtsform folgende Bedeutung: > Ihr Auftraggeber muss nur dann für einen Auftrag an Sie »Künstlersozialabgabe« zahlen, wenn Sie selbstständig frei­ beruflich als Designer/in tätig sind. Dagegen kommt es nicht darauf an, ob Sie persönlich dann wirklich auch in der »Künstlersozialversicherung« versichert sind oder nicht. > Ihr Auftraggeber spart also die »Künstlersozialabgabe«, wenn Sie die Rechtsform einer juristischen Person (meistens also einer GmbH) haben, und wird Sie unter Umständen sogar da­ rauf ansprechen, ob Sie nicht eine solche Rechtsform wählen wollen. > Wenn Sie bisher in der »Künstlersozialversicherung« leistungs­ berechtigt sind, ändert sich dieser Status mit der Rechtsform einer juristischen Person grundlegend zu Ihrem Nachteil: Als Geschäftsführer der »GmbH« mit nicht nur rein adminis­ trativen Aufgaben sind Sie nicht mehr leistungsberechtigt in der »Künstlersozialversicherung«. Gleichzeitig ist dann aber Ihre eigene »GmbH« verpflichtet, die »Künstlersozialabgabe« für Ihr gesamtes Geschäftsführerentgelt zu entrichten. Mit anderen Worten: Der deutsche Gesetzgeber hat Ihnen als De­ signer/in eine hübsche und nur schwer zu durchschauende Falle gestellt, die sich bei näherem Hinsehen auch noch als Zwickmühle

darstellt. Denn Sie haben nur die Wahl, entweder als »Freiberufler« möglichen Auftraggebern / Kunden gegenüber eine harte Linie zu verfolgen (was Sie unter Umständen Ihren Auftrag kosten kann) oder ihnen in irgendeiner Weise – zu Ihren eigenen Lasten – nach­ zugeben, entweder durch einen Nachlass oder durch Gründung einer »GmbH« (mit den erwähnten Folgen). Bedanken Sie sich dafür bei allen Parteien der deutschen Politik und auch bei den in diesem Punkt nach wie vor völlig inaktiven und kompetenzfreien Designerverbänden. Zur »Künstlersozialabgabe« finden Sie weitere Erläuterungen in unserem Buch Designrechte international schützen und managen (2009). Im gleichen Buch haben wir auch die für die Designwirtschaft relevanten Schutzrechte ausführlich und umfassend (mit einer weltweiten Übersicht für 22 Ländern) dargestellt und erläutert.

Kapitel 14.0 zusammengefasst auf Seite 260

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Kapitel 14.0 zusammengefasst

Die Wahl der Rechtsform ist Ihre unterneh­

für die Geschäftsführung, aber auch für die

merische Entscheidung. Sie wirkt sich auf Ihre

Kontrolle.

beabsichtigte Finanzierungsgestaltung und

Für Ihre Selbstständigkeit als Designer/in

Ertragsplanung sowie auf steuerrechtliche und

brauchen Sie keine behördliche Erlaubnis oder

handelsrechtliche Aspekte aus. Die optimale

Genehmigung. Für Ihre Berufsgruppe gibt es

Rechtsform gibt es nicht, da individuelle Bewer­

weder eine Aufsichtsbehörde noch eine Berufs­

tungen zwangsläufig zu unterschiedlichen Lö­

kammer (wie zum Beispiel bei den Architekten).

sungen führen. Das gilt für die gesamte Dauer

Als Freiberufler müssen Sie sich lediglich beim

Ihrer unternehmerischen Tätigkeit.

Finanzamt anmelden. Eventuell wollen Sie sich

Der Begriff »Freier Beruf« ist kein eindeu­

in der Künstlersozialkasse versichern und

tiger Rechtsbegriff, und es gibt auch keine ver­

müssen sich dort ebenfalls anmelden. Auf jeden

bindlichen Regeln zur Abgrenzung des Begriffes.

Fall sind Sie als Unternehmer in der gesetzlichen

Fast alle selbstständigen Tätigkeiten außer den

Unfallversicherung pflichtversichert. Vielleicht

freiberuflichen (sowie den land- und forstwirt­

wollen Sie sich auch freiwillig bei der Verwer­

schaftlichen) sind Gewerbe.

tungsgesellschaft Bild-Kunst anmelden.

Wenn Sie eine Unternehmung allein

Einige wesentliche Punkte sind bei der

gründen und entwickeln möchten, können Sie

Entscheidung für eine Rechtsform im Hinblick

zwischen verschiedenen Formen wählen: Frei­

auf die Künstlersozialkasse (KSK) zu beachten.

berufler, Kleingewerbetreibende oder Gewerbe­ treibender. Entscheiden Sie sich für eine gemein­ same Gründung und Entwicklung mit einem oder mehreren Partnern, können Sie zwischen verschiedenen Formen der Personengesell­ schaften wählen. Formen der Personen- und Kapitalgesell­ schaften. Die Relevanz für Sie als Designer/in ist sehr unterschiedlich. So gibt es einzelne Gesell­ schaftsformen, die für Sie besonders geeignet erscheinen, andere wiederum nicht. In der Pra­ xis nimmt die Vielfalt der selbstständigen Tätig­ keit als Designer zu, sodass je nach Konzept und Zielsetzung auch ungewöhnliche Formen in­ frage kommen können. Unabhängig davon sto­ ßen Sie bei Ihren Auftraggebern auf sehr unter­ schiedliche Rechtsformen. Abhängig von der Rechtsform Ihrer Gesell­ schaft, sind Struktur und Funktionen der betei­ ligten Gesellschafter relevant. Das gilt besonders

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

15.0

Zukunftsperspektiven und Entwicklungen

Stellen Sie sich Ihre mittel- bis langfristigen Ziele als Designer/in vor, wie und bis wann Sie diese erreichen, welche Entwicklungen Sie erwarten und wie Sie sich darauf einstellen beziehungsweise reagieren wollen. Welche Ziele haben Sie im Auge? Welche Maßnahmen wollen Sie dafür einsetzen, und wie sieht Ihr Zeitplan aus? Wie schätzen Sie die Entwicklung Ihrer Branche, der Angebotsnachfrage und der Konkurrenten ein? Wie wollen Sie auf negative Markt- und Nachfrageentwicklungen reagieren? Bieten sich zur Orientierung für Sie Vergleiche mit anderen Branchen an?

Das klassische unternehmerische Ziel ist die Gewinnmaximierung, die mithilfe ökonomischer und nicht ökonomischer Teilziele er­ reicht wird:

15.1 Ziele

> Ökonomische Teilziele sind, Gewinn- und Umsatz zu erzielen, bestehendes Kapital zu sichern, aber auch neues zu generieren und die Zahlungsbereitschaft der Auftraggeber / Kunden zu sichern. > Nicht ökonomische Teilziele sind, Ihre Unabhängigkeit zu erhalten, Arbeitsplätze zu sichern, Marktanteile zu erhöhen und Umweltbelastung zu vermindern. Mit der Definition Ihrer persönlichen Ziele entwickeln Sie für sich selbst eine Vorstellung, wohin Ihre unternehmerische Reise gehen soll. Zu den erwähnten klassischen Zielen kommen noch Ihre individuelle Vorstellungen, Wünsche und sicherlich auch Ihre Träume. Träume zeigen Hoffnungen und Sehnsüchte. Selten aber ist dabei klar, ob es nur Stimmungen sind oder ob mehr dahinter steckt? Denn im Alltag geht man diesen Fragen häufig gar nicht nach, und so bleiben die Träume unberücksichtigt. Mit zunehmendem Alter hat das die unangenehme Folge, dass man sich der unerfüllten Träume bewusst wird und ihnen nachtrauert. Das wiederum führt zu Frust und dem Gefühl, am Leben vorbei oder gar nicht gelebt zu haben.

Träume

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Daher ist es sinnvoll, dass Sie Ihren Träumen nachgehen und über­ prüfen, was sie bedeuten, wie wichtig sie Ihnen sind. Vielleicht sind sie im Grunde ja nicht mehr als nur ein nette Idee. Dann können Sie sich getrost davon verabschieden und haben einen potenziellen Albtraum weniger. Vielleicht steckt in Ihren Träumen aber auch ein Kerngedanke, für den es sich lohnt, seine realistischen Chancen zu untersuchen und eine Strategie zu entwickeln, wie er umgesetzt werden könnte. Chancen

Wenn es Chancen gibt, Ihre Ziele erreichen, zögern Sie nicht! Oft ergeben sich Chancen aus mehr oder weniger großen Zufällen. Las­ sen Sie sich auf Zufälle ein. Denn ein Zufall ist nichts anderes als ein erkanntes Ziel oder Teilziel. Haben Sie keine Angst vor wirk­ lichen oder vermeintlichen Schwierigkeiten. Es ist richtig, dass es viele Risiken mit sich bringt, wenn man seine Ziele konsequent ver­ folgt – aber dazu sagte der römische Philosoph Lucius Annaeus Seneca: »Nicht weil die Dinge so schwierig sind, wagen wir sie nicht, sondern weil wir sie nicht wagen, sind sie so schwierig.« Also: Sie müssen Ihre Ziele kennen, überprüfen und angehen. Denn ein Ziel, das Sie nicht kennen, werden Sie auch nie erreichen. Sie müssen zumindest eine Vorstellung davon haben, weil Sie an­ sonsten Ihr Glück – das Ihnen ständig begegnet – nicht wahrnehmen. Ja, um Glück geht es auch, obwohl unsere Managementwissen­ schaften so etwas wie ein Glückskonzept nicht kennen. Glücksfälle, Unfälle und Zufälle sind im Business ebenso wichtig wie Analysen, Kontrollen und Planungen – vielleicht sogar noch wichtiger. Das sagt auch der nordirische Marktforscher Stephen Brown: »Die ulti­ mative Ironie ist, dass Physiker ganz offen zugeben, dass wir in einer Welt der Unsicherheit, Unbestimmtheit und Diskontinuität leben. Ob nun die zufälligen Mutationen der Evolutionstheorie, die verwirrenden Postulate der Quantentheorie oder die nicht linearen Systeme der Chaos- und der Komplexitätstheorie – die Parole un­ serer unerklärlichen Zeit lautet Unberechenbarkeit, mit Ausnahme der durch Businessschulen verblendeten Uhrmacher.« (aus seinem Buch Wizard!: Harry Potter’s Brand Magic (2004) – deutsch: Die Bot­ schaft des Zauberlehrlings – Die Magie der Marke Harry Potter (2005))

Umsetzung

Zur Umsetzung ist es hilfreich, dass Sie außer Ihren kurzfristigen Zielen auch mittel- bis langfristige definieren. Wie soll sich Ihre Gründung entwickeln? Wie sieht Ihr maximales Ziel aus? Denken Sie hier (und auch sonst) nicht gleich an eine dogmatische Umset­ zung. Gehen Sie spielerisch an Ihre langfristigen Ziele heran – Spin­ nen ist nicht nur erlaubt, sondern geboten, Unschärfen gehen in

Ordnung. Verfolgen Sie Ihre mittelfristigen Ziele etwas ernsthafter und fassen Sie Ihre Vorstellungen schärfer. Kurzfristig sollten Sie konkret und präzise vorgehen. Natürlich sind die denkbaren Ziele sehr unterschiedlich und abhängig von Ihren Entscheidungen: > Wollen Sie allein oder im Team arbeiten? > Wollen Sie als Kleinstunternehmer oder als Großunternehmer agieren? > Streben Sie einen kleineren oder größeren Bekanntheitsgrad an? > Ist Ihre Ausrichtung regional, überregional oder international? > Wollen Sie als Mitläufer am Markt agieren oder Marktführer­ schaft anstreben? Alle genannten Beispiele sind wertfreie unternehmerische Ziel­ setzungen. Was Sie für sich als erstrebenswert betrachten, ent­ scheiden Sie allein. Von dieser Definition hängt aber ab, was Erfolg für Sie ist. (Was erfolgreich zu sein für Sie als Designer/in konkret bedeuten kann, dazu mehr in der Einführung zu diesem Buch.) Die beschriebenen Aspekte der Existenzgründung und -sicherung können die Grundlage für Ihre kurzfristige Planung sein. Damit starten Sie in die Selbstständigkeit oder setzen Ihre Entwicklungs­ planung um. Der Zeitrahmen Ihrer weiteren Entwicklung ist ab­ hängig von Ihrer Definition und erstreckt sich in der Regel auf ein bis drei Jahre. Das ist die Phase der Festigung Ihres Unternehmens am Markt. Für die mittelfristige Perspektive bietet sich ein Zeit­ rahmen von vier bis circa sechs Jahren an. Das ist die Phase, in der Sie zunehmend von Ihrer Festigungsphase profitieren. Für die lang­ fristige Perspektive können Sie einen Zeitrahmen von sechs bis zehn oder mehr Jahren anpeilen. Das ist dann die Phase Ihrer Ent­ wicklung und Ihrer Experimente. Alle genannten Zeiträume können individuell variieren. Wich­ tig für Sie ist, dass Sie sich diese Phasen vergegenwärtigen, um ein systematisiertes Vorgehen deutlich zu machen. Gehen Sie also von einem vorweggenommenen Langfristziel und der damit verbundenen Terminplanung aus. Jetzt müssen Sie prüfen, welche Schritte in welcher Reihenfolge notwendig sind, um dieses Ziel zu erreichen: Welche Rahmenbedingungen sind dafür erforderlich? Welche Ressourcen benötigen Sie? Dieser Prozess der Planung begleitet Sie permanent, solange Sie selbstständig und unternehmerisch tätig sind. Denn Ziele ändern sich, wie sich Lebensumstände und auch Marktgegebenheiten ändern.

15.2 Zeitplan

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15.3 Entwicklungen

Um beurteilen zu können, wie realisierbar Ihre Ziele sind und welche Maßnahmen dafür geeignet sind, ist es wichtig für Sie, die Entwicklung Ihrer Branche, die Angebotsnachfrage Ihrer Ziel­ gruppe und Ihre Konkurrenten einzuschätzen.

Branche

Wie wird sich die Designwirtschaft verändern? Wird die Komplexi­ tät zunehmen? Wird die Spezialisierung zunehmen oder wird das ganzheitliche Angebot wachsen? Wie werden sich die Tätigkeits­ bereiche von Designern verändern? Welche Bedeutung wird das Design in der Unternehmensentwicklung und im Management zukünftig haben? Sind im Design oder in der Technologie die ent­ scheidenden Durchbrüche zu erwarten? Welchen Einfluss wird die Digitalisierung auf Ihre Rahmenbedingungen und Möglichkeiten haben? Wird Design mehr und mehr von Designern oder von an­ deren gemacht werden? Wie werden sich die erforderlichen Kern­ kompetenzen der Designer verändern? Welche Bedeutung werden die Komplementärkompetenzen der Designer bekommen? Hat Design als Dienst- /Werkleistung Zukunft?

Angebotsnachfrage

Wie wird sich die Nachfrage nach Ihrem Design-Dienst- /Werkleis­ tungs-Angebot und Ihren Designprodukten bei Ihrer Zielgruppe (Auftraggeber / Kunde) verändern? Wird das Potenzial Ihrer Ziel­ gruppe zunehmen oder abnehmen? Wie wird sich Ihre Zielgruppe verändern? Wird Ihre Zielgruppe mehr auf externe Designer zu­ rückgreifen oder mehr auf Inhouse-Designer setzen? Wird Ihre Zielgruppe mehr auf Design und auf Design-Dienst- /Werkleistungen setzen oder eher weniger?

Konkurrenten

Wie wird sich die Qualifikation Ihrer relevanten Konkurrenten verändern? Wird die Zahl Ihrer Konkurrenten größer oder kleiner werden? Werden Berufsgruppen mit geringerer, gleichwertiger oder höherer Qualifikation, die dem Design nahestehen, vermehrt als Konkurrenten auftreten? Werden Ihre Konkurrenten regionaler oder globaler werden? Wir haben die Entwicklung Ihres Berufs und der Designwirt­ schaft in den Büchern Designzukunft denken und gestalten (2012) und Designleistungen bewerten und kalkulieren (2017) analysiert und daraus einige Thesen abgeleitet. Vielleicht finden Sie dort einige Anregungen für Sie als Designer/in.

Sie wissen, dass Ziele nicht immer so erreicht werden wie geplant und Ihr Businessplan auch nicht eins zu eins umsetzbar ist. In der Praxis sind Abweichungen nach oben und unten die Regel. Eine Ab­ weichung nach oben (mehr Kunden, höhere Umsätze und Erträge) ist positiv – erfordert aber auch (nicht zu unterschätzende) entspre­ chende Anpassungen Ihrer Strategie und Organisation – die sich zu einer Krise entwickeln können. Eine Abweichung nach unten (weniger Kunden, geringere Umsätze und Erträge) ist negativ – und erfordert ebenfalls eine Korrektur Ihrer Strategie, eventuell sogar ein Krisenmanagement. Wenn sich also Markt und Nachfrage für Sie negativ entwickeln, müssen Sie geeignete Maßnahmen zur Bewältigung ergreifen. Hier sollten Sie nicht abwarten, bis die Krise da ist, sondern vorab Strate­ gien und Maßnahmen planen, um angemessen reagieren zu kön­ nen. Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, welche Anpassungen an veränderte Gegebenheiten möglich sind, werden Sie diese früh­ zeitig erkennen und sich darauf einstellen können.

15.4

Einige Optionen sind für solche Fälle hilfreich, beispielsweise auf der Auftraggeber- /Kunden- und Umsatzseite: Akquirieren Sie immer. Interessieren Sie sich auch für andere Zielgruppen. Behal­ ten Sie Ihren Markt immer im Auge. Entwickeln Sie weitere Dienst­ leistungs- und Produktangebote. Überprüfen Sie Ihre Honorarund Preispolitik. Untersuchen Sie alternative Maßnahmen für Ihre externe Kommunikation. Prüfen Sie mögliche Kooperationen mit anderen. Berücksichtigen Sie auch Ihre Optionen auf der Kostenseite: Stellen Sie geplante Investitionen infrage. Prüfen Sie alternative Finanzierungsmöglichkeiten für Ihre Investitionen. Achten Sie darauf, Ihre Personalkosten flexibel zu halten. Verhandeln Sie mit Ihren Fremddienstleistern über deren Honorare. Bevorzugen Sie Mietverträge mit kurzfristigen Kündigungszeiten für Ihre Büround Betriebsräume. Scheuen Sie sich nicht vor einem Standort­ wechsel, wenn er Kosten reduziert. Überprüfen Sie Einsparungs­ potenziale bei Ihren Kosten für Fahrzeuge, Instandhaltung, Versicherungen, Beiträge, Reisen und auch bei Ihrer Werbung. Achten Sie auf die vielen kleineren Ausgaben, etwa für Bücher und Zeitschriften, Büromaterial, Telefon, Porto und Kuriere. Schauen Sie ebenfalls auf Ihre Aufwendungen für Beratung, Buchführung und Fortbildung. Und vergessen Sie nicht, Ihre privaten Lebens­ haltungskosten anzupassen. Bei aller Relevanz der Kosten, denken Sie immer daran, dass der eigentliche Ursprung der Probleme in den Umsätzen liegt, also

Optionen

Wie reagieren auf (negative) Marktentwicklung und Nachfrage?

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bei Ihren Auftraggebern / Kunden. Machen Sie sich klar, dass Kostenprobleme immer die Folge übergeordneter Probleme sind. Wenn Sie den Markt regelmäßig beobachten und Ihr Controlling im Griff haben, sehen Sie negative Entwicklungen bereits frühzeitig auf sich zukommen. Sie sollten sich dann zunächst mit Strategien befassen, wie Sie an neue Auftraggeber / Kunden und Aufträge kommen. Und wenn Sie damit einen Rückgang Ihrer Aufträge und Umsätze kurzfristig nicht verhindern können, dann müssen Sie auch an Ihre Kosten heran. Liquidität sichern

Neben Umsätzen und Kosten ist auch Ihre Liquidität ein wichtiger Punkt – genau genommen ein existenzieller. Solange Sie liquide sind, können Sie mit rückläufigen Umsätzen und entsprechend niedrigeren Gewinnen oder gar Verlusten leben. Achten Sie deshalb auch auf Liquiditätsreserven: Zahlen Ihre Kunden rechtzeitig? Können Sie die Zahlungsziele Ihrer Verbindlichkeiten verlängern? Leisten Sie Steuervorauszahlungen und können Sie diese redu­ zieren? Haben Sie Kapitalrücklagen? Können Sie zusätzliche Kapital­ quellen ausschöpfen? Haben Sie Kreditverpflichtungen und kön­ nen Sie die Tilgung hinausschieben? Benötigen Sie wirklich alle betrieblichen Ausstattungen oder ließe sich das eine oder andere veräußern? Ein Grundprinzip sollten Sie verinnerlichen: Liquidität geht vor Rentabilität! Wenn also Finanzmittel knapp werden, kann auch ein unrentabler (nicht Kosten deckender) Auftrag, der schnell Geld bringt, helfen. Natürlich funktioniert das nur zeitlich begrenzt, kann aber kurzfristig zur Entlastung beitragen. Achten Sie immer darauf, dass Sie zahlungsfähig sind.

15.5

Bei aller Beobachtung und Analyse Ihrer Branche, der Designwirt­ schaft, sollten Sie auch andere Branchen im Auge behalten und zum Vergleich heranziehen. Hier kommen besonders die Branchen und Berufe infrage, die im weitesten Sinne gestalterisch tätig sind und Synergien bieten. Naheliegend sind hier die Kultur- und Kreativwirtschafts­ bereiche wie Architekturmarkt, Buchmarkt, Filmwirtschaft, Kunst­ markt, Markt für darstellende Künste, Musikwirtschaft, Presse­ markt, Rundfunkwirtschaft, Software- und Game-Industrie oder Werbemarkt. Informationen über die verschiedenen Bereiche fin­ den Sie auf der Website der Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft der Bundesregierung:

Branchenvergleiche zur Orientierung

www.kultur-kreativ-wirtschaft.de

Darüber hinaus können für Sie auch Ingenieure und Unternehmens­ berater interessant sein. Die Situation und die absehbare Entwicklung dieser Branchen geben Ihnen wertvolle Hinweise, etwa ähnliche Arbeitsweisen, vergleichbare Problemstellungen, verwandte Strukturen und iden­ tische Rahmenbedingungen. Wenn Sie auch als Produzent oder Händler tätig sind, ist der Vergleich mit den jeweiligen Produkt­ branchen besonders wichtig. Denn hier finden Sie verschiedene Modelle und Erfahrungen, die Sie für Ihre eigenen unter­ nehmerischen Ziele nutzen können.

Kapitel 15.0 zusammengefasst auf Seite 268

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Kapitel 15.0 zusammengefasst

Mit der Definition Ihrer persönlichen Ziele

Bei aller Beobachtung und Analyse Ihrer Bran­

entwickeln Sie für sich selbst eine Vorstellung,

che, der Designwirtschaft, sollten Sie auch

wohin Ihre unternehmerische Reise gehen

andere Branchen im Auge behalten und zum

soll. Zu den erwähnten klassischen Zielen

Vergleich heranziehen. Hier kommen besonders

kommen noch Ihre individuelle Vorstellungen,

die Branchen und Berufe infrage, die im weites­

Wünsche und sicherlich auch Ihre Träume.

ten Sinne gestalterisch tätig sind und Synergien

Der Zeitrahmen Ihrer weiteren Entwicklung ist abhängig von Ihrer Definition und erstreckt sich in der Regel auf ein bis drei Jahre. Das ist die Phase der Festigung Ihres Unternehmens am Markt. Für die mittelfristige Perspektive bietet sich ein Zeitrahmen von vier bis circa sechs Jah­ ren an. Das ist die Phase, in der Sie zunehmend von Ihrer Festigungsphase profitieren. Für die langfristige Perspektive können Sie einen Zeit­ rahmen von sechs bis zehn oder mehr Jahren an­ peilen. Das ist dann die Phase Ihrer Entwicklung und Ihrer Experimente. Gerade weil sich Marktgegebenheiten ändern, ist es wichtig für Sie, die Entwicklung Ihrer Branche, die Angebotsnachfrage Ihrer Ziel­ gruppe und Ihre Konkurrenten einzuschätzen. Nicht unwesentlich ist dabei, wie realisierbar Ihre Ziele sind und welche Maßnahmen dafür geeignet sind, um sie zu erreichen. Sie wissen, dass Ziele nicht immer so er­ reicht werden wie geplant, und Ihr Businessplan auch nicht eins zu eins umsetzbar ist. In der Praxis sind Abweichungen nach oben und unten die Regel. Eine Abweichung nach oben (mehr Kunden, höhere Umsätze und Erträge) ist po­ sitiv – erfordert aber auch (nicht zu unterschät­ zende) entsprechende Anpassungen Ihrer Strategie und Organisation. Eine Abweichung nach unten (weniger Kunden, geringere Um­ sätze und Erträge) ist negativ – und erfordert ebenfalls eine Korrektur Ihrer Strategie, even­ tuell sogar ein Krisenmanagement.

bieten.

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

16.0

Absicherung und Vorsorge – Business und Privat

Die Absicherung gegen mögliche Personen-, Sach- und Vermögensschäden reduziert Ihre Risiken maßgeblich. Hier vorausschauend auszuwählen und zu planen, ist ebenso hilfreich wie notwendig. Wie sichern Sie sich gegen unternehmerische und private Risiken ab? Welche geschäftlichen Versicherungen sind für Sie interessant und nützlich, welche privaten sind für Sie notwendig? Welche Relevanz hat die Berufsgenossenschaft für Sie? Ist die Künstlersozialversicherung erstrebenswert, und bringen Sie die Voraussetzungen dafür mit? Was bieten die Verwertungsgesellschaften? Unternehmerische Risiken sind für Sie als Designer/in charakte­ ristisch. Daher sollten Sie sich gegen Schäden an Ihrer Person, an Ihrem Besitz und Ihrem Vermögen absichern und geeignete Vor­ sorge treffen. Voraussetzung für effektives und effizientes Risiko­ management ist verantwortungsbewusstes und vorausschauendes Verhalten. Bestehende und zukünftige Risiken sollten Sie erken­ nen, bewerten und nach einer Prioritätenliste bewältigen. Sie müs­ sen entscheiden, ob Sie Risiken vermeiden, verkleinern, versichern, übertragen oder selbst tragen wollen. Die Palette an Möglichkeiten, wie Sie Ihr Business und sich selbst versichern können, ist umfangreich. Die Angebote der Finanzdienstleister sind unüberschaubar und nicht selten un­ durchschaubar. Außer Ihren Prioritäten sollten Sie aber auch das Verhältnis von Kosten und Leistungen genau prüfen. Denn nicht alles, was angeboten wird, ist auch sinnvoll für Sie. Gerade weil die Materie so kompliziert und der Markt so un­ übersichtlich ist, brauchen Sie Rat und Hilfe. Diese wird auch groß­ zügig von fast allen Finanzdienstleistern angeboten. Prüfen Sie je­ doch genau, in welchem Auftrag ein Berater oder Vertreter arbeitet und in welchen Abhängigkeiten er steht. Bei allen Angeboten, die eine kostenlose Analyse und Beratung beinhalten und die Honorie­ rung über Provisionen finanzieren, ist die nicht selten behauptete Unabhängigkeit begrenzt. Eher ist das der Fall, wenn Beratung honoriert werden muss. Entscheidend ist hier die Philosophie des Beraters, für den Kundeninteressen im Vordergrund stehen müs­ sen und nicht seine eigenen oder die eines Unternehmens für

16.1 Prioritäten

268 269

Finanzdienstleistungen. Bei einer objektiven Beratung ist die Wahrscheinlichkeit, angemessene und kostengünstige Lösungen zu bekommen, erfahrungsgemäß hoch. Wenn Sie die Mühe nicht scheuen, können Sie sich auch selbst über das Marktangebot in­ formieren und Bewertungen nutzen. Als Unternehmer müssen Sie berufliche von privaten Risiken trennen. Auch ein gezielter Vermögensaufbau gehört dazu, um Ihre Risiken zu reduzieren. Spezielle Formen der Risikoabsicherung bieten die Berufsgenossenschaften, die Künstlersozialversicherung und die Verwertungsgesellschaften in Deutschland (auf die wir unter 16.4, 16.5 und 16.6 näher eingehen). 16.2 Business

Für Ihren Beruf und Betrieb bieten sich verschiedene Versiche­ rungen an: > Unfallversicherung für Mitarbeiter > Haftpflichtversicherung für die Bereiche Beruf, Betrieb, Ver­ mögensschaden, Kfz, Produkt und Umwelt > Agentur-, Atelier-, Büro- und Betriebsversicherungen für die Bereiche Gebäude, Einrichtung, Maschinen, Elektronik (An­ lagen der Informations- und Kommunikationstechnik), Fahr­ zeuge (Teil- oder Vollkasko) und Warenlager gegen Einbruch­ diebstahl, Feuer, Leitungswasser, Sturm und Hagelschäden > Warentransport, Betriebskosten, Büro- und Betriebsunter­ brechung, Vertrauensschaden, Forderungsausfall und Rechts­ schutz für die Bereiche Beruf, Firma und Verkehr Welche der genannten Versicherungsarten sinnvoll und notwendig sind, hängt ab von Ihrer individuellen Ausgangslage und Zielset­ zung. Sie haben die Wahl. Pflicht hingegen ist die gesetzliche Un­ fallversicherung für Mitarbeiter und die Haftpflicht für Fahrzeuge (Teilkasko, Kfz-Haftpflicht), häufig auch die Mitgliedschaft in der Berufsgenossenschaft. Beim Rechtsschutz sollten Sie darauf achten, dass einige relevante Risiken nicht versichert werden können, etwa der allgemeine Vertragsrechtsschutz für den Beruf und rechtliche Interessen in Zusammenhang mit Patentrechten.

16.3 Privat

Im privaten Bereich bieten sich Versicherungen für folgende Risiken an: Krankheit, Pflege, Unfall, Berufsunfähigkeit, Grund­ fähigkeit, Risikoleben, Rente, Haftpflicht, Gebäude und Hausrat (Einbruchdiebstahl, Feuer, Leitungswasser, Sturm und Hagel­ schäden), Verkehrs-Rechtsschutz und Arbeitslosigkeit. Welche der genannten Versicherungsarten für Sie sinnvoll und notwendig sind,

ist von Ihrer individuellen Situation und Zielsetzung abhängig. Für (fast) alle gilt die Wahlfreiheit. Einige sind existenziell, andere empfehlenswert. Diese Frage stellt sich nur, wenn Sie Existenzgründer sind und bisher gesetzlich versichert waren. Innerhalb einer Zweimonats­ frist können Sie wählen, ob Sie sich freiwillig in einer gesetzlichen Krankenversicherung versichern wollen. Für KSK-Mitglieder gilt zu Beginn der Mitgliedschaft eine Dreimonatsfrist – innerhalb von drei Monaten können sie sich dann, wenn sie eine private Ver­ sicherung nachweisen, von der gesetzlichen Krankenversiche­ rungspflicht befreien lassen. Die gesetzlichen Versicherungsgesellschaften bemessen die Beiträge nach Ihrem Einkommen, die privaten nach Ihrem Risiko (Eintrittsalter, Gesundheitszustand bei Eintritt, Geschlecht) und den versicherten Leistungen. Für Ihre Altersvorsorge müssen Sie ebenfalls selbst sorgen. Neben den privaten Rentenversicherungen können Sie innerhalb der ersten fünf Jahre freiwillig (danach auf Antrag) der gesetzlichen Rentenversicherung beitreten. Ob das sinnvoll für Sie ist, muss im Einzelfall geprüft werden.

Gesetzlich

Zu den Muss-Versicherungen gehören:

Muss, Soll oder Kann

oder privat?

> Krankenversicherung (Finanzierung von Behandlungs- und Arzneikosten, Krankentagegeld) – gesetzlich vorgeschrieben und damit eine Pflichtversicherung > Pflegeversicherung (Finanzierung von Pflegekosten im Alter) > Unfallversicherung (Finanzierung von unfallbedingten Inves­ titionen und Kosten) > Haftpflichtversicherung (da Sie zum Schadensersatz ver­ pflichtet sind) – sie ist häufig mit einer Berufs- und BetriebsHaftpflichtversicherung kombinierbar Zu den Soll-Versicherungen gehören: > Berufsunfähigkeitsversicherung (für den Fall der durch Krank­ heit oder Unfall bedingten Berufsunfähigkeit) > Grundfähigkeitsversicherung (sichert Grundfähigkeiten wie Sehen und Hören, die Fähigkeit, Treppen zu steigen oder Auto zu fahren, ab) – ist häufig eine kostengünstigere Alternative zur Berufsunfähigkeitsversicherung 270 271

> Absicherung gegen schwere Krankheiten (als sinnvolle Ergän­ zung zur Unfallversicherung) > Risikolebensversicherung (sollten Sie immer dann abschlie­ ßen, wenn es darum geht, Ihre Familie für den Fall Ihres Todes abzusichern) – trennen Sie dies jedoch von Ihrer Kapitalanlage, dann können Sie bei Veränderungen Ihren Versicherungs­ schutz flexibel anpassen (ist günstiger, profitabler und pas­ sender als eine klassische Kapital-Lebensversicherung) > Rentenversicherung (sollten Sie für Ihre Altersvorsorge nutzen oder alternativ einen adäquaten Vermögensaufbau durch Kapitalanlage betreiben) > Hausratversicherung (bietet sich immer dann an, wenn Ihr privater Hausstand wertvoll ist und ein eventuell erforderlicher Ersatz teuer) Zu den Kann-Versicherungen gehören: > Rechtsschutzversicherungen (greift nur in wenigen Fällen) – der Kfz-Rechtsschutz ist hingegen sehr sinnvoll, da hier die Gefahr eines aufgezwungenen Rechtsstreits höher ist als in anderen Lebensbereichen Arbeitslosen­ versicherung (D)

Die freiwillige Arbeitslosenversicherung für Selbstständige muss innerhalb von drei Monaten nach Aufnahme der selbstständigen Tätigkeit bei der Arbeitsagentur Ihres Wohnortes beantragt werden. Die freiwillige Versicherung ist an Voraussetzungen gebunden. Als Antragsteller müssen Sie in den letzten 24 Monaten mindestens zwölf Monate versicherungspflichtig gewesen sein und unmittelbar vor Aufnahme der selbständigen Tätigkeit eine Entgeltersatz­ leistung des Sozialgesetzbuchs III (zum Beispiel Arbeitslosengeld) bezogen haben. Die Dauer des Bezugs spielt dabei keine Rolle. Mehr dazu finden Sie auf dem Existenzgründerportal des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie: www.existenzgruender.de/DE/Weg-in-die-Selbstaendigkeit/ Gruendungswissen/Versicherungen-Vorsorge/ Arbeitslosenversicherung/inhalt

Vermögensaufbau

Grundsätzlich gilt, dass Ihre persönliche Vermögenslage ent­ scheidet, ob diese oder jene Versicherung notwendig ist. Wenn Sie es sich leisten können, alle Risiken aus eigenen Mitteln zu finan­ zieren, könnten Sie im Prinzip auf Versicherungen verzichten (außer den gesetzlich vorgeschriebenen). Sie werden Ihr Vermögen

allerdings durch entsprechende Absicherungen schützen wollen. Sobald sich also Ihr Vermögen ändert, muss auch Ihre Absicherung entsprechend erhöht oder reduziert werden. Und letztlich kosten Versicherungen ja auch Geld, das möglicherweise besser in den Vermögensaufbau oder in Investitionen fließen sollte. Neben Ihrer Absicherung hat deshalb auch Ihre private Ver­ mögensanlage eine wesentliche Bedeutung für Sie. Damit Ihr Finanz­ plan bestmöglich auf Sie und Ihr Unternehmen zugeschnitten ist, legen Sie Ihre wirtschaftlichen Ziele fest und teilen Sie Ihre Anlagen in kurz-, mittel- und langfristige auf. Liquidität, Sicherheit und Rendite werden durch jede Anlagemöglichkeit in unterschiedlicher Weise erfüllt. Die richtige Strategie entscheidet hier zu 90 Prozent über den Anlageerfolg, die Wahl des richtigen Produktes nur zu 10 Prozent. Die Berufsgenossenschaften sind die Träger der gesetzlichen Un­ fallversicherungen. Grundsätzlich müssen dort alle Arbeitnehmer pflichtversichert werden. Die Kosten dafür tragen Sie als Arbeit­ geber für Ihre angestellten Mitarbeiter, Auszubildenden, vorüber­ gehend Beschäftigten, Heimarbeiter und arbeitnehmerähnlichen Freien (wenn ein Dienstvertrag zugrunde liegt). Als Designer/in können Sie freiwillig einer Berufsgenossen­ schaft beitreten. Zuständig sind für:

16.4 Berufs­ genossenschaft (D)

> Foto- und Grafik-Designer – die Berufsgenossenschaft Druck und Papierverarbeitung > Industrie-Designer – die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft > Web-Designer im Bereich Internet-Seiten-Erstellung – die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft, in anderen Fällen die Berufs­ genossenschaft Druck und Papierverarbeitung > Softwareentwickler und IT-Dienstleister – die Verwaltungs-­ Berufsgenossenschaft > Publizisten – die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft Die Zuständigkeit ist sehr wichtig, insbesondere für Foto-Designer und Grafik-Designer, da Freie in der Berufsgenossenschaft Druck und Papierverarbeitung pflichtversichert sind. Die Beitragskondi­ tionen differieren sehr stark für Fotografen und Grafiker und sind bei der BG Druck und Papier abrufbar. Bei der Verwaltungs-Berufs­ genossenschaft ist die Versicherung freiwillig, außer für eigene Mitarbeiter. Die Beiträge zur Unfallversicherung werden nach einem Umlageverfahren, basierend auf einem Beitragsschlüssel, einer 272 273

Gefahrenklasse und der Versicherungssumme ermittelt. Die Gefah­ renklasse richtet sich nach dem Unfallrisiko der jeweiligen Berufs­ gruppe. Die Versicherungssumme können Sie frei bestimmen, sie ist unabhängig von Ihrem tatsächlichen Einkommen. 16.5 Künstlersozialversicherung (D)

Als Selbstständige/r müssen Sie sich normalerweise selbst um Ihren sozialen Schutz kümmern (im Gegensatz zu Angestellten und Arbeitern). Für selbstständige Künstler und Publizisten gibt es eine Sonderregelung, das Künstlersozialversicherungsgesetz KSVG. Nach § 1 KSVG ist Voraussetzung für die Versicherungspflicht, dass eine künstlerische oder publizistische Tätigkeit ausgeübt wird. Diese muss selbstständig, erwerbsmäßig, nicht nur vorüber­ gehend betrieben und im Wesentlichen im Inland praktiziert werden. Als Künstler oder Publizist dürfen Sie nicht mehr als einen Arbeitnehmer beschäftigen. Sie müssen außerdem gewisse Min­ destverdienstgrenzen erreichen und dürfen nicht zu den versiche­ rungsfreien Personen nach §§ 4 und 5 KSVG gehören. Nach dem KSVG werden in der Künstlersozialkasse KSK alle Freien versichert, vor allem: Foto-Designer, Grafik-Designer, Illus­ tratoren und Zeichner, Industrie-Designer, Journalisten, Layouter, Mode- und Textil-Designer, Multimedia-Designer, Schriftsteller und Werbefotografen. Bestandteil der Künstlersozialversicherung sind die Kranken-, Pflege- und Rentenversicherungen. Als Pflichtversicherte zahlen Sie nur den halben Beitrag, die andere Beitragshälfte wird aus einem Zuschuss des Bundes und der Künstlersozialabgabe finan­ ziert. Letztere wird von der Künstlersozialkasse KSK als Abgabe von den Unternehmen (zum Beispiel Fernseh- und Radiosender, Ver­ lage, Werbeagenturen) gefordert, die künstlerische und publizis­ tische Leistungen verwerten. Die KSK prüft die Versicherungs­ pflicht und erlässt Feststellungsbescheide über Beginn und Ende. Die KSK meldet Sie als Versicherte bei gesetzlichen Kranken- und Pflegekassen Ihrer Wahl (Allgemeine Ortskrankenkasse AOK, Ersatz­ kassen EK, Betriebs- und Innungskrankenkassen BKK / IKK) sowie dem Rentenversicherungsträger Bundesversicherungsanstalt für Angestellte BfA an und ab. Die KSK zahlt an diese Kassen und die BfA den vollen Sozialversicherungsbeitrag. Leistungen aus dem Versicherungsverhältnis werden ausschließlich von den Leistungs­ trägern erbracht. Die Beiträge werden nach Ihrem vorab geschätzten Einkom­ men erhoben. Übliche Abweichungen von Ihrer Schätzung haben keine rückwirkenden Änderungen Ihres Beitrages zur Folge. In diesem Fall ändert sich nur Ihr zukünftiger Beitrag.

Die Künstlersozialabgabepflicht ist zu beachten, wenn Sie selbst auf die honorierte Mitarbeit anderer freier Designer zurückgreifen. In diesem Fall müssen Sie Beiträge auf der Verwerterseite einzahlen. Mehr zur Künstlersozialabgabe und zur rechtlichen Relevanz im Kapitel 14.7 Rechtsform und KSK. Informieren Sie sich auch auf der Website der KSK: www.kuenstlersozialkasse.de

Verwertungsgesellschaften nehmen für Urheber eine Reihe von Nutzungsrechten und Vergütungsansprüchen treuhänderisch wahr. Es handelt sich hierbei um Rechte und Ansprüche, die Sie als einzelner Urheber aus praktischen oder gesetzlichen Gründen nicht selbst wahrnehmen können. Davon profitieren Sie als Urhe­ ber/in sowie als Nutzer/in gleichermaßen. Als Urheber, weil Sie als Einzelperson Ihre Rechte häufig nicht wirkungsvoll verteidigen können. Als Nutzer, weil Sie aus einer Hand sämtliche notwendigen Rechte erwerben können. Die für Sie wichtigsten Verwertungsgesellschaften (VG) sind die: > > > >

16.6 Verwertungsgesellschaften (D)

Verwertungsgesellschaft Bild-Kunst Verwertungsgesellschaft Wort Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten GVL Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte GEMA

Die VG Bild-Kunst nimmt für Künstler, Fotografen und Filmurheber alle Urheberrechte im visuellen Bereich wahr. Sie hat folgende Aufgaben: Inkasso und Verteilung von pauschalen Urheberrechts­ abgaben (Privatkopievergütung, Pressespiegel et cetera), Lizen­ zierung und Durchsetzung von individuellen Rechten (Folgerechte, Reproduktionsrechte bildender Künstler et cetera), politische und rechtliche Stärkung des urheberrechtlichen Schutzes (Stellung­ nahmen zu Gesetzgebungsvorhaben, Abschluss von Gesamtver­ trägen et cetera). Der Beitritt zur VG Bild-Kunst erfolgt durch Abschluss eines kostenlosen Wahrnehmungsvertrages. Durch diesen wird die in der jeweiligen Berufsgruppe relevante Rechtewahrnehmung auf die Verwertungsgesellschaft übertragen. Die Verteilung der eingegan­ genen Vergütungen erfolgt nach einem Verteilungsplan.

VG Bild-Kunst

274 275

VG Wort

Die VG Wort nimmt für Textautoren die Zweitnutzungsrechte wahr und vertritt Autoren und Verlage.

GVL

Die Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten GVL ist die urheberrechtliche Vertretung der ausübenden Künstler (Mu­ siker, Sänger, Tänzer, Schauspieler und alle sonstigen Werkinter­ preten) und der Tonträgerhersteller (Schallplatten- und CD-Firmen und sonstige Tonträger-Produzenten mit eigenem Label).

GEMA

Die Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Ver­ vielfältigungsrechte GEMA vertritt die Interessen für Musikautoren (Komponisten, Textdichter) und Musikverleger. Informationen zu den Verwertungsgesellschaften finden sie auf folgenden Websites: www.bildkunst.de www.vgwort.de www.gvl.de www.gema.de

Kapitel 16.0 zusammengefasst

Unternehmerische Risiken sind für Sie als Desig­ ner/in charakteristisch. Daher sollten Sie sich gegen Schäden an Ihrer Person, an Ihrem Besitz und Ihrem Vermögen absichern und geeignete Vorsorge treffen. Für Ihren Beruf und Betrieb bieten sich verschiedene Versicherungen an. Im privaten Bereich bieten sich für folgende Risiken Versicherungen an: Krankheit, Pflege, Unfall, Berufsunfähigkeit, Grundfähigkeit, Risikoleben, Rente, Haftpflicht, Gebäude und Hausrat, Verkehrs-Rechtsschutz und Arbeits­ losigkeit. Die Berufsgenossenschaften sind die Träger der gesetzlichen Unfallversicherungen. Grund­ sätzlich müssen dort alle Arbeitnehmer pflicht­ versichert werden. Als Designer/in können Sie freiwillig einer Berufsgenossenschaft beitreten. Als Selbstständige müssen Sie sich nor­ malerweise selbst um Ihren sozialen Schutz kümmern (im Gegensatz zu Angestellten und Arbeitern). Für selbstständige Künstler und Publizisten gibt es eine Sonderregelung, das Künstlersozialversicherungsgesetz KSVG. Verwertungsgesellschaften nehmen für Urheber eine Reihe von Nutzungsrechten und Vergütungsansprüchen treuhänderisch wahr. Es handelt sich hierbei um Rechte und An­ sprüche, die Sie als einzelner Urheber aus prak­ tischen oder gesetzlichen Gründen nicht selbst wahrnehmen können.

276 277

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

17.0

Finanzierung und Förderung

Eine solide Finanzierung ist wichtig. Kalkulieren Sie deshalb nicht zu knapp und planen Sie Reserven ein. Die Möglichkeiten zur Finanzierung sind vielfältig und kombinierbar. Wie wollen Sie Ihre Gründung und Entwicklung finanzieren? Können und wollen Sie eigene Mittel einsetzen? Sollen Ihre laufenden Geschäfte oder Ihr Betriebsvermögen die Finanzierung sichern? Sind Fremdmittel für Ihr Business erforderlich? Möchten Sie Fördermittel (Kredite / Zuschüsse) in Anspruch nehmen? Bevor Sie sich Gedanken über die Finanzierung machen, müssen Sie zuerst Ihren Finanzierungsbedarf ermitteln. Grundlage ist eine umfassende Finanzplanung. Dazu gehören die Investitionen, die Rentabilität und die Liquidität. Damit lässt sich Ihr gesamter Kapitalbedarf einschließlich der Liquiditätsreserven innerhalb Ihres Planungszeitraumes ermitteln. Wie wichtig diese Vorgehensweise ist, zeigt sich daran, dass jede zweite Existenzgründung innerhalb der ersten fünf Jahre scheitert, auch weil Fehler bei der Finanzierung gemacht wurden. Die häufigsten Fehler sind: eine unzureichende Planung, zu ge­ ringes Eigenkapital, zu späte Verhandlungen mit der Hausbank, Finanzierung von Investitionen durch Kontokorrent-Kredite und keine Inanspruchnahme von öffentlichen Förderfinanzierungen. Natürlich ist die solide Finanzierung auch nach der Gründungsund Festigungsphase, im Durchschnitt nach den ersten drei bis fünf Jahren, von existenzieller Bedeutung. Durch einen angemes­ senen Eigenkapitalanteil und einen gezielten Vermögensaufbau sowie eine stabile Ertragslage lassen sich die meisten Finanzierungs­ fragen lösen. > Eigenfinanzierung – ist die Grundlage für eine Gründungsund Unternehmensfinanzierung. Bei den meisten Gesell­ schaftsformen ist Eigenkapital unabdingbar und bei einigen sogar ein Mindestkapital gesetzlich festgelegt. Zur Eigenfinan­ zierung zählen neben dem Eigenkapital auch Darlehen von Verwandten oder Freunden, das Beteiligungskapital und das Risikokapital.

17.1 Grundlagen

Finanzierungsformen

279

> Innenfinanzierung – ist durch Umsatzüberschüsse (Cashflow) und Vermögensfreisetzung erst nach der Gründung möglich. > Fremdfinanzierung – ist die häufig notwendige Ergänzung der Eigenfinanzierung. Hierzu gehören Bankkredite, Kredite von Geschäftspartnern und Leasing. > Förderfinanzierung durch Darlehen – ist ein attraktives Kredit­ mittel und nicht selten im Rahmen einer Existenzgründung oder Unternehmensentwicklung die einzige Möglichkeit, Fremdkapital zu erhalten. Relativ neu sind die dem Eigen­ kapital nahen Darlehen, sogenanntes »mezzanines Kapital«. Auch Ausfallbürgschaften sind anstelle ausreichender Sicher­ heiten eine wichtige Alternative für die Finanzierung. > Förderfinanzierung durch Zuschüsse – hat den Vorteil, dass diese nicht zurückgezahlt werden müssen. > Förderfinanzierung für Beratung – ist ebenfalls eine Bezu­ schussung mit dem Vorzug, dass sie nicht zurückzuzahlen ist. 17.2 Eigenfinanzierung

Die Eigenfinanzierung ist für die Existenzgründung in der Regel unverzichtbar und reduziert den Bedarf an Fremdfinanzierungs­ mitteln. Der wesentliche Vorteil liegt in der Unabhängigkeit. Außer­ dem stellt sie ein Sicherheits- und Risikopolster dar, sodass nicht schon geringe Verluste zur Überschuldung oder Zahlungsunfähig­ keit und zur Insolvenz führen.

Eigenkapital

Eigenkapital ist das Kapital, das Sie selbst in die Gründung und Entwicklung einbringen. Es verbessert Ihre Verhandlungsposition mit einem Beteiligungskapital- oder Risikokapitalgeber. Darüber hinaus erhöht es Ihre Kreditwürdigkeit (Bonität), die Ihnen den Zugang zu weiteren Finanzierungsmitteln erleichtert. Eigenkapital ist in den meisten Fällen erforderlich, um Ihre Gründungsaufwendungen zu decken. Auch die Förderfinanzierung ist häufig an vorhandenes Eigenkapital gebunden. Da Sie noch keine Einnahmen haben, gleicht das Eigenkapital Anlaufverluste aus und finanziert Ihre Startinvestitionen.

Darlehen

Solche Darlehen haben in vielen Fällen den Charakter von Eigen­ kapital. Das liegt an ihrem sogenannten »nachrangigen Status«: Sie sind häufig formreduziert abgeschlossen und werden nicht besichert. Sie müssen aber abwägen, ob Sie Ihren Verwandten und Freunden das damit verbundene Risiko zumuten können und wollen.

von Verwandten oder Freunden

Beteiligungskapital ähnelt dem Eigenkapital. Unter Beteiligungs­ kapital werden sowohl Beteiligungen, die keine aktive Geschäfts­ führung einschließen als auch die durch aktive Geschäftsführung gekennzeichneten Beteiligungen verstanden. Die Beteiligung ohne aktive Geschäftsführung hat immer einen gewerblichen Status, da sie die Gesellschaftsformen KG, GmbH und AG voraussetzt.

Beteiligungskapital

Risikokapital kann für Ihre Finanzierung sinnvoll, gegebenenfalls auch notwendig sein. Risikokapital (Venture Capital) wird von Risikokapitalgebern (Venture Capitalists) zur Verfügung gestellt – eine gängige Art der Finanzierung von Start-ups. Wegen der hohen Risiken sind die Risikoprämien im Erfolgsfall entsprechend hoch.

Risikokapital

Die Innenfinanzierung ergänzt Ihre Eigenfinanzierung und reduziert ebenfalls Ihren Bedarf an Fremdfinanzierungsmitteln. Auch hier liegt der wesentliche Vorteil für Sie in der höheren Unabhängigkeit und dem Sicherheits- und Risikopolster.

17.3

Überschüsse ergeben sich aus den Umsätzen, die Sie durch Ihre laufenden Geschäfte erwirtschaften und den damit verbundenen Kosten. Und zwar immer dann, wenn Sie mehr Geld einnehmen als ausgeben. Dieser Saldo ist der Kern Ihrer Innenfinanzierung. Er setzt sich aus Gewinnen und aus sogenannten unbaren Aufwen­ dungen und Erträgen zusammen. Dazu zählen Abschreibungen und Rückstellungen.

Umsatzüberschüsse

Durch den Verkauf von nicht oder nur wenig benötigtem Vermögen (Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Equipment, Einrichtung, Lizen­ zen, Anteile) lassen sich Finanzierungsmittel freisetzen. Bei weite­ rem dringenden Bedarf an den veräußerten Vermögensteilen ist auch ein Verkauf in Verbindung mit Rück-Anmietung oder -Leasing (Sale and lease back) denkbar.

Vermögens­

Die Fremdfinanzierung durch Kredite oder Leasing ist neben der Eigen- und Innenfinanzierung eine weitere Finanzierungsform, mit der erforderliches Fremdkapital beschafft werden kann. Diese für kleine und mittelständische Unternehmer bedeutendste Fremdfinanzierungsart besteht aus Krediten, und die bei weitem wichtigsten Kreditgeber sind die Banken. In speziellen Fällen können auch Kredite von Geschäftspartnern eine Alternative sein. Eine Sonderform der Fremdfinanzierung ist das Leasing.

17.4

Innenfinanzierung

(Cashflow)

freisetzung

Fremdfinanzierung

280 281

Bankkredite (D)

Das Kreditgeschäft wird in Deutschland von den universell tätigen Banken dominiert, sodass hierzulande die Bezeichnungen Bank und Kreditinstitut synonym verwendet werden. Bei einem durch­ schnittlichen deutschen Kreditinstitut überwiegt das Kredit­ geschäft und ist damit existenziell für die Banken. Kredite zu ver­ geben, liegt daher in ihrem ureigenen Interesse. Durch das damit verbundene Risiko sind die Banken verpflichtet, sorgfältig zu prüfen. Grundlage sind die Richtlinien für Eigenkapitalausstattung und Risikomanagement der Basler Vereinbarung, genannt Basel II und III. Diese besagen, dass die Bonität des Kreditnehmers Maßstab für die Kreditkonditionierung ist. Die Bonität wird an Ihrer Persönlichkeit und Ihren unterneh­ merischen Fähigkeiten gemessen. Ihre Geschäftsidee steht rang­ mäßig sogar dahinter. In der Praxis bewerten die Banken also eine erstklassige Unternehmerpersönlichkeit mit einem zweitklassigen Unternehmenskonzept positiver als eine zweitklassige Unter­ nehmerpersönlichkeit mit einem erstklassigen Unternehmens­ konzept. Die Bonität ist bei der Kreditvergabe von entscheidender Bedeutung. Auch wichtig sind die Faktoren Kreditlaufzeiten und Sicherheiten, aber im Verhältnis zur Bonität nachrangig. Die Basel II- und III-Richtlinien sehen Kreditkonditionen vor, die dem jeweiligen Risiko angepasst sind. Bei niedrig eingeschätz­ tem Risiko sind die Zinssätze demnach niedrig, bei hoch einge­ schätztem Risiko entsprechend höher. Neugründungen werden tendenziell mit höherem Risiko bewertet und sind daher in der Kreditfinanzierung teurer. Das kann man aber in Kauf nehmen – schließlich ist es von entscheidender Bedeutung, überhaupt Kredit­ mittel zu erhalten. Die Chancen zur ausreichenden Versorgung mit Krediten haben sich durch Basel II / III daher verbessert. Voraussetzung für eine erfolgreiche Kreditfinanzierung ist jedoch, das Rating der Banken zu bestehen. Seit dem Inkrafttreten der Basel II- und III-Richtlinien ist es etwas leichter geworden, Kreditmittel bei den Banken zu akquirie­ ren. Auch haben sich viele Banken wieder an die Bedeutung ihres Kerngeschäftes, die Kreditvergabe, erinnert und ihre Bemühungen verstärkt. Die Bereitschaft, Kreditmittel zur Verfügung zu stellen, hatte sich vorübergehend verbessert, auch bei Kleingründungen – allerdings nur unter der Voraussetzung eines professionellen und überzeugenden Businessplans. Durch die Finanzkrise ab 2007 ist die Kreditvergabe allerdings komplizierter geworden, auch weil die Banken seit 2010 zwar wieder Gewinne machen, aber weniger Spiel­ raum für Risikoengagement haben.

Die Aufmerksamkeit der Banken für die Designwirtschaft hat (durch die Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft der Bundesregie­ rung) deutlich zugenommen. Von einzelnen Landesförderbanken wurden sogar Kreativfonds eingerichtet, die allerdings nur für größere Unternehmungen geeignet sind. Das wird die angespannte Finanzierungslage zwar nicht ausgleichen, bietet aber Chancen zur mittel- bis langfristigen Verbesserung des Images von Designern. Ein gewichtiges Problem aber ist es nach wie vor, dass Banken wenig bis gar nichts über die Arbeitsweise von Designern wissen (abgesehen von den typischen Vorurteilen) und sie deshalb auch nicht über die nötigen Bewertungskompetenzen zum Innovations­ potenzial »kreativer« Unternehmerkonzepte verfügen. Erschwerend hinzu kommt die allgemeine Personalpolitik der Banken, die immer mehr auf lediglich ausführende und von Com­ puter-Analysen (die aus einer »Black-Box« kommen) abhängige Mitarbeiter ausgerichtet ist. Erfahrene Banker, die unabhängig von Algorithmen bewertungs- und entscheidungsfähig sind, finden Sie immer seltener. Kompetente Persönlichkeiten, die in der Lage sind, Ihre persönlichen und unternehmerischen Qualitäten ein­ zuschätzen gibt es deshalb kaum noch (was übrigens im eklatanten Widerspruch zur Relevanz der Unternehmer-Persönlichkeit steht). In Ihrer Eigenschaft als Unternehmer/in sind für Sie als Desig­ ner/in folgende Kreditarten relevant: > Kontokorrentkredit – finanziert kurzfristig Ihre laufenden Geschäfte und ist in der Regel teurer (daher sollten Investi­ tionen möglichst nicht auf diese Weise finanziert werden) > Diskontkredit – sichert Lieferantenforderungen (die Lie­ feranten erhalten einen Wechsel vom Abnehmer) > Kurzfristige Kredite mit separater Zinsvereinbarung – werden genutzt für Zwischenfinanzierungen und zur Überbrückung kurzer Zeiträume bis zur Darlehensfinanzierung

Kurzfristige Kredite

> Investitionskredit – wird zur Finanzierung des Anlagevermögens (Equipment, Einrichtung, Fahrzeuge et cetera) verwendet > Betriebsmittelkredit – finanziert die laufenden Kosten

Langfristige Kredite

Langfristige Kredite haben in der Regel die Form eines Darlehens. Darlehen sind Kredite, deren Aus- und Rückzahlung in festen Beträgen geplant ist. Nach der Art der Tilgung wird unterschieden nach:

282 283

> Annuitätendarlehen – hier ist die periodisch zu zahlende Ge­ samtrate konstant, der Zinsanteil nimmt im Laufe der Zeit ab und der Tilgungsanteil zu. Diese Darlehensart ist wegen ihrer festen Gesamtrate beliebt, die eine gleichmäßige Liquiditäts­ belastung bedeutet. > Tilgungsdarlehen (Abzahlungsdarlehen) – hier ist die Tilgungs­ rate konstant, der Zins nimmt im Laufe der Zeit ab und damit auch die Gesamtrate. Manchmal wird gewünscht, die lineare Reduzierung des Darlehens parallel zur Abschreibung laufen zu lassen. Allerdings ist die Liquidität anfangs ja höher belastet, wonach diese Vorgehensweise eher ungünstig ist, insbeson­ dere in der Gründungs- und Festigungsphase. > Endfällige Darlehen (Zinsdarlehen) – hier wird ein konstanter Zins über die ganze Laufzeit bezahlt, die Tilgung erfolgt erst am Ende mit einer einzigen Zahlung. Das Tilgungsproblem wird damit auf das Ende der Laufzeit verschoben. Allerdings wird häufig verlangt, dass schon während der Laufzeit parallel ange­ spart wird. Diese Darlehensart ist daher eher ungünstig. Bankkredite müssen generell besichert werden. Das wird bei allen Rechtsformen mit unbegrenzter Haftung automatisch durch Ihre persönliche Haftung gewährleistet. Bei den Gesellschaftsformen mit begrenzter Haftung ist in aller Regel Ihre persönliche Bürg­ schaft als Gesellschafter Voraussetzung. Die Banken (einschließ­ lich der Förderbanken) fordern auch immer wieder eine Mitbürg­ schaft Ihres Ehepartners (falls gegeben). Sie sollten jedoch genau prüfen, ob Sie das Ihrem Ehepartner zumuten können und wollen (davon ist dringend abzuraten!). Die Mitbürgschaft ist freiwillig und kann deshalb oft schon verhindert werden, indem Sie auf fehlende Bürgschaftsvoraussetzungen Ihres Ehepartners (Bonität und Einwilligung) hinweisen. Kredite von Geschäfts­

Zu den Krediten von Geschäftspartnern zählen der Lieferanten­ kredit und die Kundenanzahlung:

partnern

> Lieferantenkredit – entsteht durch Lieferung mit hinausge­ schobener Bezahlung, also durch einen Kauf. Diese bequeme Form hat durchaus Vorteile, die allerdings überwiegend mit Skontoverlust (den faktischen Kreditkosten) erkauft werden. Und diese Kreditkosten sind natürlich deutlich höher als bei einem niedrig verzinslichen Bankkredit. Nehmen Sie den Lieferantenkredit daher nur im Notfall in Anspruch.

> Kundenanzahlung – ist quasi ein Kundenkredit und damit das Gegenstück zum Lieferantenkredit. Anzahlungen werden von Kunden geleistet, wenn diese Dienstleistungen oder Produkte in Auftrag geben oder bestellen, die erst später geleistet oder geliefert werden. Dadurch wird der Kunde auch an seinen Auf­ trag gebunden, vor allem wenn die Anzahlung nicht oder nicht vollständig rückzahlbar ist. Die Anzahlung hat auch die Funk­ tion, dem Dienstleister Vorleistungen, dem Händler den Ein­ kauf und dem Hersteller den Materialeinkauf und die Produk­ tion zu ermöglichen. Das Leasing ist eine Mischform aus Miete und Darlehensaufnahme. Es ist eine Alternative zum Investitionskredit. Anstelle einer eigenen Investition und deren Finanzierung tritt eine fremde Investition mit Nutzungsüberlassung. Wichtige Formen von Leasingverträgen sind:

Leasing

> Direktes oder indirektes Leasing – beim direkten Leasing ist der Hersteller Leasinggeber, beim indirekten Leasing ist der Leasinggeber unabhängig vom Hersteller. > Mobilien- und Immobilien-Leasing – für bewegliche (Equipment, Einrichtung, Fahrzeuge) und unbewegliche (Grundstücke, Gebäude) Anlagegüter. > Full-Service-, Teil-Service- und Net-Leasing – beim Full-Service übernimmt der Leasinggeber Wartung, Reparaturen, Ver­ sicherung et cetera, beim Teil-Service bestimmte Servicearten (etwa die alleinige Instandhaltung des Leasingobjekts), beim Net-Leasing keinen Service, weil das reiner Finanzierungs­ ersatz ist. > Sale and lease back – der Leasingnehmer verkauft ein Objekt, das ihm gehört, an die Leasinggesellschaft und least es zurück, damit er es weiter nutzen kann. Leasing ist neben steuerlichen Vorteilen auch deshalb interessant, weil Sie damit Ihr Eigenkapital schonen, Ihre Liquidität entlasten und gleichzeitig Ihre Kreditlinie erhalten bleibt. Der wesentliche Unterschied zur Miete: Leasing ist eine Finanzierungsalternative, die Miete hingegen eine Investitionsalternative.

284 285

17.5 Förderfinanzierung durch Darlehen (D)

Bundesförderinstitution

Förderdarlehen (Förderkredite oder -kapital) sind im Vergleich zu Marktkrediten meist mit Förderkomponenten (Zinsverbilligung, Haftungsfreistellung, Sonderkomponenten) ausgestattet. Die Ge­ staltung ist abhängig von der Zielgruppe, dem Zweck, der Region, der Förderinstanz und anderen Faktoren. In der Regel können Förderdarlehen nicht direkt bei der Förderinstanz beantragt werden, sondern werden über eine Bank abgewickelt; das wird als Hausbank-Prinzip bezeichnet. Die Haus­ bank übernimmt meistens die Kreditwürdigkeitsprüfung und trägt auch ganz oder teilweise das Ausfallrisiko. Daher ist sie auch nur dann (trotz eventueller Haftungsfreistellung) dazu bereit, das Förderdarlehen durchzuleiten, wenn sie von dem Projekt, das sie finanzieren soll, überzeugt ist und eine angemessene Marge er­ wirtschaften kann. Zu den Förderinstitutionen gehört in Deutschland unter anderem die bundesweit tätige staatliche Förderbank. Die KfW-Banken­ gruppe (ehemals Kreditanstalt für Wiederaufbau) ist mit der KfWMittelstandsbank für die Förderfinanzierung von Unternehmen zuständig. Die KfW-Mittelstandsbank fördert Existenzgründer und den Mittelstand in Deutschland mit klassischen Förderkrediten und innovativen Finanzierungen. Ziel der KfW-Mittelstandsbank ist es, Existenzgründer und Mittelständler mit langfristigen Finanzie­ rungen bei der Aufnahme von Fremdkapital und bei der Stärkung der Eigenkapitalbasis zu unterstützen. Wesentlicher Bestandteil der Förderangebote sind die Gründerfinanzierung (zum Beispiel KfW-StartGeld) und die Unternehmerfinanzierung (zum Beispiel KfW-Unternehmerkapital und KfW-Unternehmerkredit). Informa­ tionen über die KfW-Programme, insbesondere zu Konditionen und Richtlinien, erhalten Sie auf der Website der KfW-Mittelstandsbank: www.kfw.de/inlandsfoerderung/Unternehmen/ Gründen-Erweitern/

Landesförderinstitutionen

Weitere Förderinstitutionen in Deutschland sind die Förderbanken der Länder. Sie stellen Bürgschaften für Darlehen Dritter bereit und bieten Förderkredite für Existenzgründer und mittelständische Unternehmer. Bürgschaftsbanken übernehmen Ausfallbürgschaften für Kredite von Freiberuflern und kleinen und mittelständischen Unter­ nehmern, wenn diese ihrem Kreditinstitut keine ausreichenden Sicherheiten stellen können. Außerdem garantieren sie Beteili­ gungen an mittelständischen Unternehmen. Sie verbürgen sich

gegenüber der Hausbank des Unternehmers für Kredite bis zu einer Höhe von 2 Millionen Euro. Damit übernehmen sie ein Risiko, das die Hausbanken nicht allein schultern können. Beantragt werden kann eine Bürgschaft (sofern die Vorhaben wirtschaftlich vertretbar sind) zum Beispiel für: > > > >

Existenzgründungen und Betriebsübernahmen Investitions- und Wachstumsfinanzierungen Betriebsmitteln (auch Kontokorrentkreditlinien) Avale und Garantien (auch Kreditrahmen, zum Beispiel für Durchführungs- und Gewährleistungsbürgschaften)

Informationen über die Landesinstitutionen erhalten Sie direkt beim Verband der Bürgschaftsbanken und in der Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie: www.vdb-info.de www.foerderdatenbank.de

Förderzuschüsse müssen im Gegensatz zu Förderdarlehen weder verzinst noch zurückgezahlt werden, sie stellen damit eine be­ sonders attraktive Form der Finanzierung dar. Allerdings sind sie an Voraussetzungen (zum Beispiel Anspruchsberechtigung) und Bedingungen (zum Beispiel Eigenanteil) geknüpft. Die Bundesagentur für Arbeit in Deutschland bietet ein Ein­ stiegsgeld und unter bestimmten Voraussetzungen auch einen Gründungszuschuss. Informationen, insbesondere zur Anspruchs­ berechtigung sowie Konditionen und Richtlinien finden Sie auf folgender Website:

17.6 Förderfinanzierung durch Zuschüsse (D)

www3.arbeitsagentur.de/web/content/DE/ BuergerinnenUndBuerger/Arbeitslosigkeit/Grundsicherung/ IhreChance/Einstiegsgeld/index.htm

Regional bieten Länder und Kommunen unterschiedliche Zu­ schüsse wie Gründungsprämien, Gewerbemiet-Zuschüsse et cetera. Aufgrund der vielen verschiedenen Angebote empfiehlt sich eine Nachfrage bei den Wirtschaftsförderungs-Institutionen vor Ort.

286 287

17.7 Förderfinanzierung für Beratung (D)

Vor der Gründung

Die Förderfinanzierung für Beratung ist ebenfalls eine Bezuschus­ sung. Auch sie ist sehr attraktiv, aber an Voraussetzungen und Be­ dingungen geknüpft. Die Förderprogramme werden vom Bund und den Ländern getragen. Bedingungen und Konditionen differieren und sind unter Umständen abhängig von der Haushaltslage oder Haushaltsfreigabe. Die Beratungsförderungen stehen fast allen freiberuflichen und gewerblichen Zielgruppen offen, also auch Designern, unab­ hängig von der Rechtsform. Unterschieden wird zwischen den Phasen vor und nach der Gründung. Die Beantragung muss in der Regel jedoch vor Beauftra­ gung und Inanspruchnahme einer Beratung erfolgen. Dort wo Sie Ihren persönlichen Berater frei wählen können, sind die für die Beratungstätigkeit erforderlichen Zulassungen zu berücksichtigen. Die Mittel werden in der Regel erst nach Beratungsabschluss zur Verfügung gestellt, müssen also vorfinanziert werden. Förderprogramme für potenzielle Existenzgründer – die also noch nicht selbstständig sind – bieten fast alle Bundesländer an. Die meisten Bundesländer lassen allerdings keine freie Wahl für einen persönlichen Berater zu. Dort werden die geförderten Beratungen von Agenturen oder Institutionen erbracht, die nicht über bran­ chenspezifische Kompetenzen verfügen. Sie als Designer/in bekom­ men dort nur Hilfe in allgemeinen Fragen zur Existenzgründung. Spezielle Fragen zu den Rahmenbedingungen und Perspektiven in der Designwirtschaft können dort nicht beantwortet werden. Drei Bundesländer aber gibt es derzeit, die eine freie Wahl Ihres persönlichen Beraters (mit Branchen-Kompetenz) ermöglichen: > Bayern »Existenzgründercoaching« > Niedersachsen »Gründungscoaching NBank« > Nordrhein-Westfalen »Beratungsprogramm Wirtschaft BPW«

Nach der Gründung

Auf der Bundesebene gibt es zurzeit die »Förderung unternehme­ rischen Know-hows« vom Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhr­ kontrolle BAFA – für junge Selbstständige, bestehende oder in Schwierigkeiten befindliche Unternehmer – auch in der Design­ wirtschaft. Das Förderprogramm fasst die bisherigen Programme zusammen: > Förderung unternehmerischen Know-hows durch Unter­ nehmensberatung

> Gründercoaching Deutschland (bis 2015 KfW) > Turn-Around-Beratung > Runder Tisch Die Richtlinie ist 2016 in Kraft getreten. Die Förderung des Pro­ gramms erfolgt aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds ESF und aus Mitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie BMWi. Das Programm läuft bis zum 31.12.2020. Gefördert werden Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU): > Jungunternehmen – die nicht länger als zwei Jahre am Markt sind > Bestandsunternehmen – ab dem dritten Jahr nach der Gründung > Unternehmen – in wirtschaftlichen Schwierigkeiten Beratungsschwerpunkte sind: > Allgemeine Beratungen – zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmens­ führung > Spezielle Beratungen – um strukturellen Ungleichheiten zu be­ gegnen; zusätzlich zu den Themen einer allgemeinen Beratung können weitere Beratungsleistungen gefördert werden. Hierzu gehören Beratungen von Unternehmen, die geführt werden: > von Frauen > von Migranten > von Unternehmern mit anerkannter Behinderung … und / oder beitragen: > zur besseren betrieblichen Integration von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund > zur Arbeitsgestaltung für Mitarbeiter mit Behinderung > zur Fachkräftegewinnung und -sicherung > zur Gleichstellung und besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf > zur altersgerechten Gestaltung der Arbeit > zur Nachhaltigkeit und zum Umweltschutz > Unternehmenssicherungsberatung – damit erhalten Unterneh­ men in Schwierigkeiten einen Beratungszuschuss zu allen Fragen der Wiederherstellung ihrer Leistungs- und Wettbewerbsfähig­ keit. Zusätzlich kann eine weitere allgemeine Beratung gefördert werden, die alle Maßnahmen zur Wiederherstellung der Leis­ tungs- und Wettbewerbsfähigkeit noch einmal vertieft. 288 289

Bestandsunternehmen dürfen pro Beratungsschwerpunkt nicht mehr als fünf Tage in Anspruch nehmen. Die Beratungstage müs­ sen nicht aufeinander folgen und die Berichterstellung sowie die Reisezeiten können außerhalb dieses Zeitrahmens liegen. Diese Begrenzung gilt nicht für Jungunternehmen oder Unternehmen in Schwierigkeiten. Hier kann die Maßnahme über den gesamten Förderzeitraum (maximal 6 Monate) durchgeführt und abgerech­ net werden. Alle Unternehmen können bis zur Ausschöpfung der jeweils maximal förderfähigen Beratungskosten (Bemessungsgrundlage) pro Beratungsschwerpunkt mehrere Anträge auf Förderung stellen. Die jeweilige Fördermaßnahme muss als Einzelberatung durch­ geführt werden, Seminare oder Workshops werden nicht berück­ sichtigt. Die Beratungsleistung muss vom Berater in einem schrift­ lichen Beratungsbericht dokumentiert werden. Mehr zur Beraterzulassung, zum Beratungszuschuss, zur Antragstellung, Durchführung und Abrechnung finden Sie auf der Website: www.designersbusiness.de/info/foerderung/bafa-2020

Kapitel 17.0 zusammengefasst

Bevor Sie sich Gedanken über die Finanzierung

ausgestattet. Die Gestaltung ist abhängig von der

machen, müssen Sie zuerst Ihren Finanzie­

Zielgruppe, dem Zweck, der Region, der Förder­

rungsbedarf ermitteln. Grundlage ist eine um­

instanz und anderen Faktoren.

fassende Finanzplanung. Dazu gehören die

Förderzuschüsse müssen im Gegensatz zu

Investitionen, die Rentabilität und die Liquidität.

Förderdarlehen weder verzinst noch zurück­

Damit lässt sich Ihr gesamter Kapitalbedarf ein­

gezahlt werden, sie stellen damit eine besonders

schließlich der Liquiditätsreserven innerhalb

attraktive Form der Finanzierung dar. Allerdings

Ihres Planungszeitraumes ermitteln.

sind sie an Voraussetzungen (zum Beispiel An­

Die Eigenfinanzierung ist für die Existenz­ gründung in der Regel unverzichtbar und redu­

spruchsberechtigung) und Bedingungen (zum Beispiel Eigenanteil) geknüpft.

ziert den Bedarf an Fremdfinanzierungsmitteln.

Die Förderfinanzierung für Beratung ist

Der wesentliche Vorteil liegt in der Unabhängig­

ebenfalls eine Bezuschussung. Auch sie ist sehr

keit, die damit verbunden ist. Außerdem stellt

attraktiv und an Voraussetzungen und Bedin­

sie ein Sicherheits- und Risikopolster dar, so­

gungen geknüpft. Die Förderprogramme werden

dass nicht schon geringe Verluste zur Überschul­

vom Bund und den Ländern getragen. Bedin­

dung oder Zahlungsunfähigkeit und zur Insol­

gungen und Konditionen differieren und sind

venz führen. Die Innenfinanzierung ergänzt Ihre Eigen­

unter Umständen abhängig von der Haushalts­ lage oder Haushaltsfreigabe.

finanzierung und reduziert ebenfalls Ihren Bedarf an Fremdfinanzierungsmitteln. Auch hier liegt der wesentliche Vorteil für Sie in der höheren Unabhängigkeit und dem Sicherheitsund Risikopolster. Die Fremdfinanzierung durch Kredite oder Leasing ist neben der Eigen- und Innenfinan­ zierung eine weitere Finanzierungsform, mit der erforderliches Fremdkapital beschafft wer­ den kann. Diese für kleine und mittelständische Unternehmer bedeutendste Fremdfinanzie­ rungsart besteht aus Krediten, und die bei weitem wichtigsten Kreditgeber sind die Ban­ ken. In speziellen Fällen können auch Kredite von Geschäftspartnern eine Alternative sein. Eine Sonderform der Fremdfinanzierung ist das Leasing. Förderdarlehen (Förderkredite oder -kapi­ tal) sind im Vergleich zu Marktkrediten meist mit Förderkomponenten (Zinsverbilligung, Haftungsfreistellung, Sonderkomponenten) 290 291

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

18.0

Steuern – Umsätze, Erträge und Einkünfte

Für Sie als Designer/in ist es wichtig, die Steuerarten zu kennen und zu wissen, wie sie ermittelt und erhoben werden. Auch die Formvorschriften müssen Sie berücksichtigen – wie und wo Sie sich anmelden müssen und welche Fristen einzuhalten sind. Welche Steuerarten sind für Ihre selbstständige Tätigkeit – Ihre Umsätze, Erträge und Einkünfte – relevant? Wann und inwieweit sind Sie von der Umsatzsteuer, Gewerbesteuer, Einkommen­ steuer oder gegebenenfalls auch von der Körperschaftssteuer betroffen? Als Selbstständige/r müssen Sie sich um Ihre Steuern selbst küm­ mern und dem Finanzamt alle erforderlichen Angaben selbst mitteilen. Zu diesen Pflichten zählt es auch, Ihre Steuerbeträge zu ermitteln und sie an das Finanzamt zu zahlen. Dabei kann Sie ein Steuerberater unterstützen, was eine Reihe von Vorteilen hat, aber natürlich auch mit Kosten verbunden ist. Um allen Anforderungen gerecht zu werden und um alle Mög­ lichkeiten der Steuerersparnis auszuschöpfen, müssen Sie vorher wissen, was zu berücksichtigen ist, denn nachträgliche Korrekturen ohne Risiko sind kaum möglich.

18.1

Wenn Sie als Freiberufler/in arbeiten wollen, müssen Sie das inner­ halb eines Monats nach Beginn Ihrer freiberuflichen Tätigkeit beim Finanzamt melden. Falls Sie als Gewerbetreibende tätig wer­ den wollen und Ihr Gewerbe bei der zuständigen Behörde ange­ meldet haben, wird das Finanzamt automatisch informiert. In bei­ den Fällen erhalten Sie dann einen Fragebogen zur steuerlichen Erfassung. Hier werden Sie aufgefordert, Auskunft über die Art Ihrer Tätig­ keit zu geben. Achten Sie auf eine sorgfältige Beschreibung, da das Finanzamt auf dieser Grundlage festlegt, ob es sich um eine frei­ berufliche oder eine gewerbliche Tätigkeit handelt. Auch Ihre zu er­ wartenden Gewinne sollen Sie schätzen, um Vorauszahlungen für Einkommen und eventuell auch Gewerbesteuer festzusetzen. Es ist empfehlenswert, Gewinne sehr niedrig oder mit null anzugeben. Für das erste Geschäftsjahr nach Gründung trifft das in vielen Fällen auch zu. Und schließlich müssen Sie auch Angaben über die geschätzten Umsätze machen.

Anmeldung

Grundlagen

293

Stellen Sie gleich mit der Abgabe des Fragebogens einen Antrag auf Besteuerung nach vereinnahmten Entgelten (Ist-Besteuerung). Hier werden nur die Einnahmen der Umsatzsteuer unterworfen, die auch tatsächlich auf Ihr Konto eingegangen sind. Das ist mög­ lich, wenn Sie einen freiberuflichen oder kleingewerbetreibenden Status haben. Als Gewerbetreibende/r müssen Sie bilanzieren und nach vereinbarten Entgelten die Umsatzsteuer entrichten (Soll-­ Besteuerung). In diesem Fall sind Steuerzahlungen gegebenenfalls vorzufinanzieren. Steuernummer

Nach Eingang Ihres Fragebogens teilt Ihnen das Finanzamt Ihre Steuernummer mit, die Sie immer auf Ihren Rechnungen angeben müssen. Aus Gründen des Datenschutzes empfiehlt es sich jedoch, anstelle Ihrer Steuernummer eine »Umsatzsteuer-Identifikations­ nummer« (USt.-IdNr. in Deutschland, UID in Österreich) zu verwen­ den. Diese beantragen Sie besser auch gleich mit der Abgabe des Fragebogens. Die Umsatzsteuer-Identifikationsnummer benötigen Sie, wenn Sie Geschäfte innerhalb der EU tätigen, da Sie sich nur damit von der Umsatzsteuer befreien lassen können.

Fristen

Ferner ist ein Antrag auf Dauerfristverlängerung sehr nützlich. Dadurch müssen Sie Ihre monatlichen oder vierteljährlichen Um­ satzsteuer-Voranmeldungen nicht bis zum Zehnten des folgenden Monats einreichen, sondern erst einen Monat später. Das gibt Ihnen mehr Zeit zur Erstellung Ihrer Buchführung und der Steuer­ voranmeldung. In Deutschland sind Steuererklärungen bis spätestens 31. Mai für das Vorjahr abzugeben (ab dem Steuerjahr 2018 bis 31. Juli des Folgejahres). Mit einer plausiblen Begründung (Arbeitsüberlastung, Krankheit, fehlende Steuerbelege et cetera) ist eine Verlängerung der Frist bis zum 30. September des Folgejahres erreichbar. Bei Ein­ schaltung eines Steuerberaters kann sich die Frist bis zum 31. De­ zember des Folgejahres verlängern. Bei Verzug kann das Finanzamt auch eine Schätzung vornehmen und auf deren Grundlage einen Bescheid erlassen. Bei Fristüberschreitung können Verspätungs­ zuschläge erhoben werden und bei Zahlungsverzug Säumnis­ zuschläge. Das Finanzamt ist übrigens auch Vollstreckungsbehörde und benötigt zur Eintreibung von Steuerschulden keinen Gerichts­ titel, kann also sehr schnell gegen Sie vorgehen.

Nach Abgabe Ihrer Steueranmeldungen prüft das Finanzamt, ob die Fristen eingehalten wurden und ob die Angaben rechnerisch schlüssig sind. Steuerbescheide werden üblicherweise unter Vorbe­ halt der Nachprüfung erlassen. Belege sind in der Regel nicht bei­ zufügen, müssen aber sorgfältig aufbewahrt werden, genau wie alle Buchführungsunterlagen. Durch Betriebsprüfungen kann das Finanzamt alle Belege und Buchführungsunterlagen überprüfen. Gehen Sie bei der Erfassung aller Geschäftsvorgänge und der Erstellung der Buchführungsunterlagen sorgfältig vor und ver­ schweigen Sie keine Einnahmen. Durch Kontrollmeldungen aus anderen Betriebsprüfungen kann das Finanzamt erkennen, ob Sie diese auch erfasst haben. Die gleiche Sorgfalt gilt auch für Ihre Betriebsausgaben. Bei fehlerhaften Angaben kann es zu Steuer­ nachzahlungen kommen und bei nachgewiesenem Vorsatz (Manipulationen) sogar zu Strafverfahren.

Prüfung

Die nachfolgenden Ausführungen geben nur einen Überblick über die in der Praxis für Sie relevanten Steuerarten. Die angegebenen Steuertarife und -sätze sind unverbindlich, da laufende Änderungen in der Steuergesetzgebung teilweise nur eine ungefähre Angabe ermöglichen. Es sind hier auch nur die deutschen Tarife und Be­ stimmungen erwähnt, die in Österreich und der Schweiz teilweise davon abweichen. Insbesondere bei der Einkommensteuer ist Ihre individuelle Situation zu berücksichtigen. Bei allen steuerlichen Fragen, die bei der Realisierung Ihres konkreten Vorhabens auftreten, ist eine indi­ viduelle Beratung durch Steuerexperten unerlässlich. Wenn Sie auf die Beratung erfahrener Fachleute verzichten, gehen Sie unter Umständen ein erhöhtes Risiko mit fatalen wirtschaftlichen und persönlichen Folgen ein. Informationen zu den aktuellen Steuerarten, Steuersätzen und Steuergesetzen finden Sie auf den Websites der Bundesministerien für Finanzen Deutschlands und Österreichs und des Eidgenössischen Finanzdepartements der Schweiz:

Unverbindlichkeit und Risiken

www.bundesfinanzministerium.de www.bmf.gv.at www.efd.admin.ch

294 295

18.2 Umsatzsteuer (USt)

Umsatzsteuerbefreiung für Kleinunternehmer

Umsatzsteuersätze

Die Umsatzsteuer (umgangssprachlich Mehrwertsteuer genannt) ist eine Verbrauchssteuer. Bemessungsgrundlage sind die von Ihnen in Rechnung gestellten Leistungen und Lieferungen, die Sie im In­ land erbringen. Die Einfuhr von Gegenständen aus einem anderen Land unterliegt ebenfalls der Umsatzsteuer (Einfuhrumsatzsteuer). Als Unternehmer/in können Sie Ihre verausgabte Umsatz­ steuer – als sogenannte »Vorsteuer« (VSt) – für Investitionen und laufende Kosten von der vereinnahmten Umsatzsteuer für Leistun­ gen und Lieferungen in Abzug bringen und müssen dann nur noch den Saldo (die Differenzsumme) ans Finanzamt weiterleiten. In der Tabelle Liquiditätsplan – am Schluss des Kapitels 12.0 – können Sie diesen Zusammenhang detailliert erkennen. In den ersten zwei Jahren Ihrer Selbstständigkeit muss die Umsatzsteuer monatlich an das Finanzamt abgeführt werden, danach ist die Höhe maßgebend: Zurzeit müssen Sie bei weniger als 1000 Euro Umsatzsteuer jährlich, bis 7500 Euro Umsatzsteuer vierteljährlich und darüber weiterhin monatlich überweisen. Sie können als Existenzgründer/in einen Kleinunternehmer-Status erhalten und sich von der Umsatzsteuer befreien lassen, wenn Ihr Umsatz im ersten Jahr nicht höher als 17 500 Euro ist. Das gilt auch noch im zweiten Jahr, wenn Ihr Umsatz vermutlich nicht über 50 000 Euro liegt. Sie dürfen dann aber auch keine Umsatzsteuer in Ihren Rechnungen ausweisen und sind nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt. Beides hat auch Nachteile. Die verausgabte Vorsteuer können Sie nicht verrechnen, und das erhöht Ihre Kosten. Außer­ dem outen Sie sich als Kleinunternehmer und geben damit unfrei­ willig Auskunft über die Höhe Ihrer Umsätze. In den meisten Fällen ist es deshalb günstiger (insbesondere bei hohen Investitionen und Kosten), auf den KleinunternehmerStatus zu verzichten, auch wenn die Umsätze innerhalb der vor­ gegebenen Grenzen bleiben. Sie beantragen die Regelbesteuerung, sind dann umsatzsteuerpflichtig und legen Ihre Finanzkraft Ihren Kunden gegenüber nicht offen. Der Regelsteuersatz liegt in Deutschland zurzeit bei 19 Prozent und der ermäßigte Satz bei 7 Prozent – gemäß Umsatzsteuergesetz (§ 12 UStG). Dieser gilt zum Beispiel für das Verfassen von journa­ listischen und literarischen Texten (keine Werbetexte), aber auch für die Einräumung, Übertragung und Wahrnehmung von urheber­ rechtlichen Nutzungsrechten. Gleichgestellt mit dem Urheber­ rechtsschutz sind auch der Gebrauchsmuster- und Designschutz (früher Geschmacksmuster).

Der Rechnungsempfänger darf die ihm berechnete Umsatzsteuer als Vorsteuer nur dann geltend machen, wenn die Rechnung fol­ gende Merkmale aufweist: > > > > > > > > > >

Rechnungsstellung

Name und Anschrift des Leistenden Name und Anschrift des Empfängers Art und Umfang der Leistung Tag der Leistung oder Lieferung Entgelt (Honorar, Zusatzkosten, Warenpreis) Nettobetrag und Steuerbetrag separat ausgewiesen Steuersatz in Prozent Bruttorechnungsbetrag Steuernummer des Rechnungsstellers Fortlaufende Rechungsnummer

Bei Beträgen bis zu 150 Euro (Kleinbetrags-Rechnungen) können folgende Angaben entfallen: Name und Anschrift des Empfängers, Tag der Leistung oder Lieferung, Nettobetrag und Steuerbetrag extra ausgewiesen, Steuernummer des Rechnungsstellers und fort­ laufende Rechnungsnummer. Beachten Sie diese Bestimmung, wenn Sie eigene Rechnungen ausstellen, damit Ihr Auftraggeber / Kunde die von Ihnen berech­ nete Umsatzsteuer als Vorsteuer nutzen kann. Wichtig ist das aber auch bei den Investitions- und Kostenrechnungen, die Sie erhalten, damit Sie ebenfalls die Vorsteuer (Umsatzsteuer) verrechnen können. Die Gewerbesteuer ist nur dann relevant für Sie, wenn Sie ein Ge­ werbe betreiben. Als Designer/in unterliegen Sie nicht der Gewerbe­ steuer – auch dann nicht, wenn Sie eine Freiberufler-GbR oder eine Partnerschaftsgesellschaft haben, wenn Sie in einer Arbeitsgemein­ schaft mit anderen ein Projekt realisieren oder in einer Atelier- oder Bürogemeinschaft arbeiten. Die Gewerbesteuer ist eine Gemeindesteuer und wird von den Gemeinden erhoben, die den »Hebesatz« festlegen und den Gewerbe­ steuerbescheid erlassen (bis auf wenige regionale Ausnahmen). Das Finanzamt ist für den »Gewerbesteuer-Messbescheid« zuständig. Die Gewerbesteuer ist im europäischen Vergleich eine Aus­ nahme. Im Zuge der Harmonisierung müsste sie eigentlich weg­ fallen. Ob das aber im Hinblick auf die Finanznot der Kommunen in Deutschland möglich wird, ist ungewiss.

18.3 Gewerbesteuer (GewSt)

296 297

Bemessungs­ grundlage und Erhebung

18.4 Einkommensteuer (ESt)

Die Gewerbesteuer wird auf der Grundlage des Gewerbeertrags er­ mittelt. Gewerbeertrag ist, vereinfacht formuliert, der Ertrag (Cash­ flow) abzüglich der Abschreibungen. Der daraus resultierende Ge­ werbeertrag wird auf volle 100 Euro abgerundet. Erst wenn dieser Ertrag über dem Freibetrag von 24 500 Euro liegt, wird daraus ein Steuermessbetrag ermittelt (das heißt Gewerbeertrag mal Messzahl 3,5 Prozent) – gemäß Gewerbesteuergesetz (§ 11 GewStG). Diese Regelung gilt nur für natürliche Personen und Personen­ gesellschaften. Falls Sie eine Kapitalgesellschaft haben, entfällt der Freibetrag und es wird eine Messzahl von 3,5 Prozent auf den gesamten Gewerbeertrag gerechnet. Auf den daraus ermittelten Messbetrag wird ein sogenannter Hebesatz erhoben. Dieser liegt je nach Gemeinde oder Stadt in der Regel zwischen null und 500 Prozent. Das Ergebnis ist die zu zah­ lende Gewerbesteuer. Die Gewerbesteuer-Zahlungen sind keine Be­ triebsausgaben mehr. Die Gewerbesteuer mindert die Einkommen­ steuer um das 3,8-fache des jeweils für den Veranlagungszeitraum festgesetzten Gewerbesteuer-Messbetrages. Um die Gewerbesteuer zu reduzieren, können freiberufliche oder künstlerische Einkünfte von den gewerblichen getrennt werden, allerdings nur, wenn Sie alleine tätig sind. Das erfordert jedoch zwei Steuernummern, Buchführungen und Bankkonten. Wenn Sie in einer Gesellschaft arbeiten, funktioniert das nicht, denn Sie müssten dann zwei Gesellschaften gründen, eine frei­ berufliche und eine gewerbliche. Ob sich der damit verbundene Aufwand rechnet, kann nur im Einzelfall geklärt werden. Der Einkommensteuer unterliegen Sie immer, mit freiberuflichem wie mit gewerblichem Status. Das Einkommensteuergesetz (EStG) unterscheidet nach Einkünften aus Gewerbebetrieb (§ 15 EStG), selbstständiger Arbeit in einem Freien Beruf (§ 18 EStG) oder nicht selbstständiger Arbeit (§ 19 EStG). Nicht selbstständige Arbeit wird durch Arbeitnehmer geleistet, dazu gehört, wer nach Art, Ort und Zeit seiner Tätigkeit den Wei­ sungen eines anderen unterliegt. Nicht der Inhalt der Tätigkeit ist maßgebend, sondern die Abhängigkeit und Weisungsgebunden­ heit. Wenn Sie nur für einen Auftraggeber unter dessen Aufsicht und in dessen Räumen mit fester Arbeits- und Urlaubszeit und für eine gleich bleibende monatliche Vergütung tätig sind, beziehen Sie Einkünfte aus nicht selbstständiger Arbeit. In diesem Fall wird die Einkommensteuer durch Abzug vom Lohn als Lohnsteuer er­ hoben. Letzteres trifft auch zu, wenn Sie eine Kapitalgesellschaft haben und als Geschäftsführer ein Gehalt beziehen.

Die Einkommensteuer wird als Jahressteuer (Kalenderjahr) fest­ gesetzt; Grundlage ist Ihr Einkommen, also die Summe aller Einkünfte. Davon abgezogen werden Ihre negativen Einkünfte, Sonderausgaben, außergewöhnliche Belastungen, eventuelle Kinderfreibeträge, Haushaltshilfenfreibetrag et cetera. Zu den Sonderausgaben zählen die sogenannten Vorsorgeaufwendungen und zum Beispiel auch Unterhaltsleistungen. Ihre Einkünfte aus freiberuflicher und kleingewerblicher Tätig­ keit ermitteln Sie durch eine »Einnahmen-Überschuss-Rechnung« oder als Gewerbetreibender durch einen »Betriebsvermögens­ vergleich«. Dazu mehr im Kapitel 19.0 Controlling und Buchführung. Ihr Einnahmenüberschuss ergibt sich aus den Betriebsein­ nahmen abzüglich der Betriebsausgaben. Betriebseinnahmen sind alle betrieblich veranlassten Wertzugänge, die keine Einlagen sind. Betriebsausgaben sind alle Aufwendungen, die ebenfalls durch den Betrieb veranlasst sind. Das gilt jedoch nicht für alle Ausgaben. Geschenke an Geschäftsfreunde und Bewirtungskosten sind be­ schränkt abziehbar. Verwarnungsgelder, Geldbußen und -strafen und Lebenshaltungskosten sind grundsätzlich nicht abzugsfähig.

Grundlage

Die Einkommensteuer wird durch den Einkommensteuertarif bestimmt. Dieser besteht aus einem Grundfreibetrag und einem progressiven Steuersatz. Hinzu kommen noch der Solidaritäts­ zuschlag und gegebenenfalls die Kirchensteuer. Wenn Sie alleine zur Einkommensteuer veranlagt werden, ist die Grundtabelle für Sie maßgeblich, bei Veranlagung mit Ihrem Ehegatten zusammen die Splittingtabelle. Ausnahmen sind außerordentliche Einkünfte, die mit einem ermäßigten Satz versteuert werden. Entscheidend bei der Einkommensteuerberechnung ist Ihre individuelle Situa­ tion, die Sie deshalb auf jeden Fall mit Ihrem Steuerberater klären sollten.

Steuertarif

Die Körperschaftssteuer ist die Einkommensteuer juristischer Per­ sonen (Körperschaften), etwa der GmbH oder der AG. Die Körper­ schaftssteuer ist zu unterscheiden von der Einkommensteuer der Gesellschafter, beide sind getrennt und bestehen nebeneinander. Um eine Doppelbesteuerung der Gesellschafter zu vermeiden, ist die Abgeltungssteuer eingeführt worden. Seit 2009 liegt der Steuer­ satz für Körperschaften gemäß Körperschaftssteuergesetz bei 15 Prozent für thesaurierte (einbehaltene) Gewinne (§ 23 KStG) und 25 Prozent für ausgeschüttete Gewinne.

18.5

Kapitel 18.0 zusammengefasst auf Seite 300

Körperschaftssteuer (KSt)

298 299

Kapitel 18.0 zusammengefasst

Als Selbstständige/r müssen Sie sich um Ihre Steuern selbst kümmern und dem Finanzamt alle erforderlichen Angaben selbst mitteilen. Zu diesen Pflichten zählt es auch, Ihre Steuer­ beträge zu ermitteln und sie an das Finanzamt zu zahlen. Die Umsatzsteuer (umgangssprachlich Mehrwertsteuer genannt) ist eine Verbrauchs­ steuer. Bemessungsgrundlage sind die von Ihnen in Rechnung gestellten Leistungen und Lieferungen, die Sie im Inland erbringen. Die Einfuhr von Gegenständen aus einem anderen Land unterliegt ebenfalls der Umsatzsteuer (Einfuhrumsatzsteuer). Die Gewerbesteuer ist nur dann relevant für Sie, wenn Sie ein Gewerbe betreiben. Als Designer/in unterliegen Sie nicht der Gewerbe­ steuer – auch dann nicht, wenn Sie eine Freibe­ rufler-GbR oder eine Partnerschaftsgesellschaft haben, wenn Sie in einer Arbeitsgemeinschaft mit anderen ein Projekt realisieren oder in einer Atelier- oder Bürogemeinschaft arbeiten. Der Einkommensteuer unterliegen Sie immer, mit freiberuflichem wie mit gewerb­ lichem Status. Das Einkommensteuergesetz (EStG) unterscheidet nach Einkünften aus Ge­ werbebetrieb (§ 15 EStG), selbstständiger Arbeit in einem Freien Beruf (§ 18 EStG) oder nicht selbstständiger Arbeit (§ 19 EStG). Die Körperschaftssteuer ist die Einkommen­ steuer juristischer Personen (Körperschaften), etwa der GmbH oder der AG.

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

19.0

Controlling und Buchführung

Hier geht es nicht nur um Zahlen, wenn sie auch über das Controlling hinaus ordnungsgemäß dokumentiert werden müssen. Das erfolgt über Ihre Buch­ führung, in der Sie Ihre Geschäfte und die Lage Ihres Vermögens offenlegen müssen, einfach oder doppelt. Welchen Nutzen hat das Controlling als zukunftsorientiertes Instrument, um Information, Kontrolle und Planung zu koordinieren? Inwieweit hilft Ihnen Controlling dabei, sich an Veränderungen Ihres Umfelds anzupassen und diese mit Ihren Zielen abzustimmen? Und in welcher Weise tangiert Controlling Ihren Businessplan, seine Umsetzung und damit alle qualitativen und quantitativen Punkte? Controlling und Buchführung sind zwei Instrumente mit sehr unterschiedlichen Funktionen. Das eine orientiert sich an der Zu­ kunft, das andere an der Vergangenheit, das eine an Inhalten und Qualität mit quantitativem Bezug, das andere an Geschäftsvor­ fällen und Quantität mit ordnenden Formvorgaben. Das eine ist nicht vorgeschrieben, das andere prinzipiell verpflichtend. So verschieden die beiden Instrumente auch sind, so nahe sind sie sich auch. In der Praxis geht diese Nähe so weit, dass häufig das eine anstelle des anderen tritt, denn die Buchführung wird nicht selten auch als einziges Controlling-Instrument eingesetzt oder betrachtet. Allerdings birgt das ein großes Risiko, denn die Buch­ haltung ist als Controlling-Instrument völlig unzureichend. Das erklärt sich aus dem bereits erwähnten Wesensunterschied zwi­ schen Zukunft und Vergangenheit, aber darüber hinaus auch aus den inhaltlichen und qualitativen Aspekten. Kleinstunternehmer verzichten häufig auf ein ausreichendes Controlling. Die »Betriebswirtschaftliche Auswertung« (BWA) der Buchführung muss häufig dafür herhalten – mit einem entscheiden­ den Nachteil: Sie liegt zu spät vor und zeigt auch nur die quantitative Seite Ihrer selbstständigen Aktivitäten oder Ihres Unternehmens. Hinzu kommt, dass viele Kleinstunternehmer die Buchführung durch Steuerberater erledigen lassen. Das ist im Grundsatz ver­ nünftig, vor allem weil mangelndes Know-how und fehlende Zeit­ kapazitäten ausgeglichen werden können, wenn die Buchführung extern erstellt wird. Problematisch wird es aber, wenn man die eigene Verantwortung für das Controlling abgibt, ganz nach dem

19.1 Differenzierung

300 301

Motto: »Mein Steuerberater sagt mir schon rechtzeitig, wo ich stehe.« Nicht jeder Steuerberater kann und wird diese Verantwor­ tung übernehmen. Wenn Sie Ihre »Einnahmen-Überschuss-Rechnung« monatlich erstellen, liegt Ihnen Ihre betriebswirtschaftliche Auswertung circa einen Monat später vor. Für die Abgabe Ihrer Umsatzsteuer-Voran­ meldung ist das sicher noch rechtzeitig (bei Dauerfristverlängerung). Um zu wissen, wo Sie heute oder in den nächsten Tagen betriebs­ wirtschaftlich stehen, hilft Ihnen das aber nicht weiter. In unserer schnelllebigen Zeit, in der sich die Gegebenheiten und Bedin­ gungen schlagartig ändern, zählt jeder Tag. Auch die Vorlaufzeiten für Auftragsprojekte sind oft nicht lang, weshalb Sie häufig nur einen kleinen Zeitraum von wenigen Wochen oder Monaten prä­ zise und sicher planen können. Erst durch ein konsequentes Controlling können Sie sich den existenziell notwendigen Überblick und Durchblick verschaffen, den Sie für den nachhaltigen Erfolg Ihrer selbstständigen und unternehmerischen Aktivitäten brauchen. Controlling ist viel ein­ facher als gemeinhin unterstellt wird und lässt sich schon mit einigen einfachen Mitteln effizient und effektiv erledigen. Wichtig ist, dass Sie eine Form dafür wählen, die zur Komplexität Ihres Business passt. Mit dieser Basis schaffen Sie eine gute Grundlage für Ihre (einfache oder doppelte) Buchführung und ein besseres Verständnis der daraus erstellten BWA. 19.2 Controlling

Businessplan als Grundlage

Das Controlling hat die Aufgabe und das Ziel, Ihre unternehme­ rischen Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Aus diesem Infor­ mations-, Kontroll- und Planungsmanagement können Sie alle wich­ tigen Grundlagen ableiten, um Ihre Inhalte und Ziele festzulegen. Das Controlling beinhaltet einen strategischen und einen operativen Bereich. Beim strategischen Controlling stehen Ihre zukünftigen Chancen und Risiken im Mittelpunkt. Es wird geprüft, wie und wodurch Sie und Ihr Unternehmen sich positiv weiterent­ wickeln können, mit dem Ziel der langfristigen Existenzsicherung. Mit dem operativen Controlling wird geklärt, was kurzfristig zu tun ist, um die langfristigen Ziele zu erreichen. Eine wichtige Grundlage für Ihr Controlling haben Sie durch Ihren Businessplan geschaffen, denn Ihr Controlling ist nichts anderes als die Fortschreibung Ihres Businessplans. Sie erstellen Ihren Plan für die nächsten drei bis fünf Geschäftsjahre und kontrollieren lau­ fend die Abweichungen. Dazu können Sie die Tabellen am Schluss des Kapitels 12.0 verwenden.

Die monatlichen Planzahlen ersetzen Sie durch Ihre Ist-Zahlen. Auf diese Weise erkennen Sie sofort die Auswirkungen auf Ihr Ge­ samtergebnis. Abweichungen sind der Normalfall, da Ihre Planung auf Unvollkommenheit und Unsicherheit basiert. Nicht jede kleine Abweichung ist wichtig, aber die von Ihnen im Vorfeld festgelegten sind es, denn sie geben Auskunft darüber, welche Abweichungen Sie tolerieren können und wann Sie handeln müssen. Ihr opera­ tives Ziel müssen Sie auch operational, also konkret formulieren. Es muss mit anderen Worten messbar sein, um es später kontrollie­ ren zu können. Das Maß kann die Erhöhung Ihres Umsatzes oder die Reduzierung Ihrer Kosten sein. Neben der übersichtlichen Jahresplanung und Kontrolle der Investitionen, der Rentabilität und Liquidität ist es vielfach sinn­ voll, einzelne Positionen gesondert zu betrachten. Das kann etwa eine detaillierte Umsatzplanung sein, die einzelne Kundenprojekte mit zeitlichen Zuordnungen darstellt, wobei neben der zeitlichen Leistungsermittlung auch die Honorare kalkuliert werden. Die Gesamtzahl aller Honorare ist dann Ihr Umsatz. Eine weitere sehr wichtige Position ist Ihre Liquidität, speziell in Bezug auf Ihre Bankkonten. Die Erfassung aller regulären und zu erwartenden Einund Auszahlungen der nächsten Tage und Wochen (mindestens im Rahmen eines Monats) zeigen Ihnen den jeweils daraus resultie­ renden Saldo an. Somit können Sie präzise übersehen, ob sich Ihr Konto im Rahmen Ihres Guthabens / Kontokorrentkredits bewegt. Ihre strategischen und operativen Ziele lassen sich mit verschie­ denen Instrumenten erreichen, von denen einige selbst für Kleinstund Kleinunternehmer leicht einsetzbar sind. Folgende Analyseund Berechnungsmethoden stehen Ihnen zur Verfügung:

Instrumente

> ABC-Analyse – dient der Gliederung nach Prioritäten (A = sehr wichtig, B = wichtig, C = nicht wichtig) und der Bewertung von Aufgaben, Kunden, Leistungen, Lieferanten oder Produkten. > Benchmarking – ist der Vergleich zwischen Ihnen und anderen Unternehmen, um von den Besten zu lernen. In der Praxis ist ein solcher Vergleich nicht einfach, da sich andere Unterneh­ men ungern in die Karten schauen lassen. Helfen können hier Netzwerke, in denen ein konstruktiver Austausch stattfindet, um voneinander zu lernen. Diese Methode ist allerdings nur bedingt dafür geeignet, Innovationen zu entwickeln, da der Blick auf andere nur das Vorhandene zeigt und oft der Bezug zum eigenen Unternehmen fehlt. 302 303

> Break-even-Analyse – markiert den Zeitpunkt, an dem die Ge­ winnschwelle erreicht wird. Er trennt die Verlust- und Gewinn­ zone. Basis dafür ist die kurzfristige Erfolgsrechnung. Der Break-even-Umsatz ist nicht nur für die Gründungsplanung, sondern auch für die spätere Rentabilitätsprüfung von Aktivi­ täten wichtig, weil er alle fixen und variablen Kosten deckt. > Chancen-Gefahren-Analyse – für die Bestimmung der rele­ vanten Beobachtungsbereiche aus Markt und Umwelt. Berück­ sichtigt werden die tatsächliche und die mutmaßliche Ent­ wicklung. > Deckungsbeitragsrechnung – unterscheidet zwischen fixen und variablen Kosten. Variable Kosten variieren je nach Dienst-, Handels- und Produktionsleistung. Je mehr geleistet wird, desto höher sind die variablen Kosten. Die fixen Kosten sind davon unabhängig. Der Deckungsbeitrag ergibt sich aus den Umsätzen abzüglich der variablen Kosten. > Kennzahlen – sind relevant für das Kreditrating. Je nach Komplexität sind Kennzahlen zu Ertragslage, Vermögens- und Kapitalstruktur sowie Finanzlage von Bedeutung. > Konkurrenz-Analyse – umfasst die Beobachtung und Bewer­ tung der für Sie wichtigen Wettbewerber. Kriterien sind etwa das Image, das Leistungsangebot, der Preis, der Service und die Werbung. Sie können aus der Analyse herauslesen, in welchen Bereichen Sie besser sind und in welchen Sie von Ihren Mit­ bewerbern lernen können. > Kurzfristige Erfolgsrechnung – wird in der Praxis monatlich aufgestellt und dient der Kontrolle und Steuerung. Sie baut auf der Deckungsbeitragsrechnung auf und trennt die fixen von den variablen Kosten. Der Deckungsbeitrag abzüglich fixer Kosten ergibt das Betriebsergebnis. Addiert man neutrale Erträge hinzu und zieht neutrale Aufwendungen ab, wird das Gesamtergebnis sichtbar. > Stärken-Schwächen-Analyse – ist geeignet, um relevante Kriterien wie Dienstleistungs- und Produktangebot oder per­ sönliche Voraussetzungen zu bestimmen. Balanced Scorecard

Zur Steuerung mittlerer und größerer Unternehmen sind nicht nur zahlreiche Instrumente erforderlich, sondern auch die Verknüp­ fung der einzelnen Faktoren. Als besonders hilfreich hat sich hier das System »Balanced Scorecard« erwiesen, weil es die strate­ gischen Ziele und Kennzahlen eines Unternehmens auf einfache Weise sichtbar macht. Es gestaltet den gesamten Planungs-, Steue­ rungs- und Kontrollprozess einer Organisation und verknüpft

durch eine vernetzte Mehrdimensionalität finanzielle Symptome mit den dahinterliegenden Ursachen. Innovative Unternehmen verwenden die »Balanced Scorecard« als strategisches Manage­ mentsystem. Es ist ein Handlungsrahmen für die Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategien, Kommunikation und Verbindung, Planung und Vorgaben sowie strategisches Feedback und Lernen. Was wirklich wichtig ist für das Unternehmen, wird damit allerdings nicht klar. Für Sie als Designer/in ist dieses komplexe System nicht er­ forderlich (es sei denn, Sie planen den Aufbau eines mittleren bis großen Unternehmens). Interessant wird es für Sie in der Zusam­ menarbeit mit Auftraggebern (Kunden), die ein solches System an­ wenden. Das können Sie unter anderem an einem professionellen Briefing erkennen. Die Buchführung ist die laufende Aufzeichnung und Erfassung aller Geschäftsvorfälle innerhalb eines bestimmten Zeitraumes. Dieser umfasst ein Geschäftsjahr, in der Regel das Kalenderjahr. Alle wirtschaftlich und rechtlich relevanten Vorgänge in Bezug auf das betriebliche Kapital und Vermögen muss die Buchführung sichtbar machen. Entsprechend sind alle Einnahmen und Ausga­ ben in Verbindung mit Investitionen, Umsätzen, Kosten, Steuern und Privatem zu verbuchen. Das bedeutet für die Praxis: Sie müs­ sen alle Belege sammeln und systematisch ordnen.

19.3

Aufgrund handels- und steuerrechtlicher Vorschriften sind Sie verpflichtet zur Buchführung, die zudem bestimmte Mindest­ anforderungen erfüllen muss:

Pflichten

Buchführung

> Erstellung zeitnah und geordnet > Erfassen der Forderungen und Schulden gegenüber Kunden und Lieferanten > Erstellen eines jährlichen Abschlusses mit Bestandsaufnahme > Eintragungen vollständig, richtig, zeitgerecht und geordnet > Soll- und Ist-Bestand der Geschäftskasse jederzeit nachvoll­ ziehbar > Geschäftsvorfälle in Entstehung und Verlauf nachvollziehbar > Überblick über Vermögens- und Ertragslage sowie Geschäfts­ vorfälle in angemessener Zeit durch Sachverständige (Betriebs-, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater) Zu den Mindestanforderungen kommen spezielle steuerliche Aufzeichnungspflichten aus der Abgabenordnung (AO) und anderen 304 305

Steuergesetzen wie dem Einkommensteuergesetz (EStG) und dem Umsatzsteuergesetz (UStG) hinzu: > Betriebseinnahmen und -ausgaben (mindestens bei Einnahmen-­Überschuss-Rechung EÜR) > Relevante Daten für Umsatzsteuer > Private Einlagen und Entnahmen > Entgelte als Bemessungsgrundlage für bestimmte Leistungen oder den Eigenverbrauch > Anlagegüter (auch geringwertige) > Nicht abzugsfähige Betriebsausgaben > Lohnkonto für jeden Arbeitnehmer > Wareneingang für gewerbliche Unternehmer > Warenausgang für Handelsbetriebe Bei pflichtiger oder freiwilliger doppelter Buchführung (Betriebs­ vermögensvergleich) muss eine jährliche Bestandsaufnahme (Inventur) erfolgen. Das Ergebnis fließt dann in das sogenannte Inventar ein. Dieses ist ein Verzeichnis aller Wirtschaftsgüter des »Anlagevorratsvermögens« sowie der Schulden und des Eigen­ kapitals. Sie müssen alle Aufzeichnungen, Bücher und sonstige Unter­ lagen (Belege, Lieferscheine, Quittungen, Rechnungen et cetera) aufheben – so ist es in der Abgabenordnung (AO) und im Handels­ gesetzbuch (HGB) geregelt. Die Aufbewahrungsfrist beträgt zehn Jahre. Doch diese Frist läuft nicht ab für Unterlagen, die für Steuern wichtig sind, deren Festsetzungsfrist noch nicht abgelaufen ist. Die Aufbewahrungsfrist beginnt mit Abschluss des Kalenderjahres, in dem die Aufzeichnungen, Bücher und Unterlagen erstellt wurden. Bei Mängeln in der Buchführung oder Verletzung der Pflichten kann die sogenannte Beweiskraft (eindeutiges, fehlerfreies Belegen und Erfassen) nicht ausreichend sein und das Ergebnis nicht mehr der Besteuerung zugrunde gelegt werden. In einem solchen Fall nimmt das Finanzamt eine Schätzung vor und die Erfüllung der Pflichten kann dann durch ein Zwangsgeld erzwungen werden. Bei leichtfertiger oder vorsätzlich unrichtiger Aufzeichnung kann eine Geldbuße oder gar Bestrafung wegen Steuerhinterziehung oder Insolvenzvergehens verhängt werden. Im Rahmen einer Betriebsprüfung kann die Finanzverwaltung auch auf Daten, die im betrieblichen EDV-System gespeichert sind, unmittelbar oder mittelbar zugreifen. Zudem kann der Prüfer von

Ihnen verlangen, dass Sie ihm die Daten auf maschinell verwert­ baren Datenträgern aushändigen. Es steht Ihnen frei, ob Sie Ihre Buchführung selbst machen oder einem Dienstleister (Buchhalter / Steuerberater) übertragen. Zum einen hängt das von Ihren Kenntnissen und Ihrer Qualifikation ab, zum anderen aber auch von Ihren zeitlichen und finanziellen Mög­ lichkeiten. Eine »Einnahmen-Überschuss-Rechnung« ist über­ schaubar, und wenn Sie Ihre Belege gewissenhaft sammeln und vorsortieren, kann sie mit vertretbarem Aufwand erarbeitet werden. Dagegen ist ein »Betriebsvermögensvergleich« weitaus komplexer und benötigt wesentlich mehr Zeit für die Einarbeitung und die Erstellung. Wenn Sie Ihre Buchführung intern erledigen, hat das den Vorteil, dass Sie einen direkten und schnellen Überblick über alle geschäftlichen Vorgänge haben, die Sie dann frühzeitig für Ihr Controlling verwenden können. Auch eine Kombination aus intern und extern ist in vielen Fällen eine praktikable Lösung. Sie machen Ihre Buchführung (oder Teile davon) selbst und überlassen Ihrem Steuerberater den Jahresabschluss. Wenn Sie Ihre Buchführung selbst machen, sollten Sie im Rahmen der EDV ein geeignetes Programm einsetzen. Das Angebot ist groß und bietet Lösungen für alle Erfordernisse. Achten Sie da­ rauf, dass es sich um eine geprüfte Lösung handelt, sie muss die Anforderungen an eine EDV-Buchhaltung erfüllen. Dazu gehört die Datensicherheit und die Sicherheit, dass einmal verbuchte Vor­ gänge nicht mehr gelöscht werden können. Außerdem sollte das Programm über eine integrierte Übermittlungsfunktion im Rah­ men der sogenannten »Elektronische Steuererklärung« (ELSTER) und eine Datev-Schnittstelle verfügen. ELSTER ist für Sie als Freibe­ rufler/in oder Unternehmer/in wichtig, da Sie Ihre Steuerklärungen in Deutschland via Internet abgeben müssen. Datev ist ein Standard der meisten Steuerberater. Stimmen Sie sich hier mit Ihrem Steuer­ berater in Bezug auf Datenübermittlung und die Verwendung eines Kontenrahmens ab.

Intern oder extern?

306 307

EinnahmenÜberschussRechnung (einfache Buchführung)

Freiberufler und Kleingewerbetreibende müssen keine doppelte Buchführung betreiben und auch keine Bilanz erstellen. Für sie reicht eine einfache Buchführung aus: die Einnahmen-ÜberschussRechnung (EÜR). Sie hat gegenüber dem »Betriebsvermögens­ vergleich« folgende Vorteile: > Ihr Gewinn resultiert aus tatsächlich geflossenen Betriebs­ einnahmen und Betriebsausgaben, unabhängig davon, in welchem Jahr sie verursacht worden sind. > Erst wenn Sie Ihre Gewinne realisiert haben, zahlen Sie Steuern. Das entlastet Ihre Liquidität. > Der Aufwand zur Erstellung ist erheblich geringer. Das spart Zeit und nicht zuletzt Buchführungs- und Steuerberatungskosten. > Sie müssen keine Aufzeichnungen über Vermögen, Schulden, Forderungen und Verbindlichkeiten führen und auch keine Inventur machen. > Sie müssen nur eine Abschreibungsliste über Ihr Anlage­ vermögen führen. Für Kleinstbetriebe, deren Einnahmen unter 17 500 Euro im Jahr liegen, reicht eine relativ formfreie Aufstellung der Betriebseinnah­ men und Betriebsausgaben. Wenn Sie darüber liegen, müssen Sie Ihre Einnahmen-Überschuss-Rechnung auf einem speziellen For­ mular (Anlage EÜR) Ihrer »Einkommensteuer-Erklärung« beifügen. Eine der Grundregeln der Einnahmen-Überschuss-Rechung ist, dass Sie Einnahmen und Ausgaben erst nach Zahlungsfluss berück­ sichtigen. Sie benötigen zur Erstellung nur die Belege, die Sie im Abschlussjahr bezahlt oder erhalten haben. Trennen Sie Barbelege von Bankbelegen. Bei Barbelegen ist der Zahlungszeitpunkt ein­ deutig, da mit dem Belegdatum identisch. Bei Bankbelegen ist der Zahlungszeitpunkt abhängig von der Zahlungsart (Kreditkarte, EC-Karte, Lastschrift, Scheck, Überweisung). Erhaltene Anzahlun­ gen von Ihren Kunden gelten immer zum Zeitpunkt der Zahlung als Betriebseinnahme, geleistete Anzahlungen zum Zeitpunkt der Zah­ lung an Fremdleister und Lieferanten als Betriebsausgaben. Eine Ausnahme bilden Anzahlungen von Anlagevermögen, da hier nur Abschreibungen als Betriebsausgabe gelten – das Anlagegut muss Ihnen zur Verfügung stehen, erst dann können Sie abschreiben. Die private Nutzung von Kraftfahrzeugen und Telefon sowie die Entnahme von Waren müssen anteilig ermittelt und erfasst werden. Hier müssen Sie je nach Situation Pauschalen oder Nach­ weise anwenden. Die Berücksichtigung dieser Nutzung und auch der Abschreibung erfolgt als Sonderbuchung ohne Finanzfluss.

Als Gewerbetreibende/r sind Sie verpflichtet, einen Betriebs­ vermögensvergleich zu erstellen – Sie können ihn aber auch frei­ willig erstellen. Er besteht aus der doppelten Buchführung, der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz. Die Vorteile des Betriebsvermögensvergleichs sind:

Betriebsvermögensvergleich (doppelte Buchführung)

> Die doppelte Buchführung ist übersichtlicher, aussagekräftiger und bietet größere Kontrollmöglichkeiten. > In der Gewinn- und Verlustrechnung werden Einnahmen und Ausgaben gegenübergestellt, die wirtschaftlich dem Abschluss­ jahr zuzuordnen sind, unabhängig vom Zahlungszeitpunkt. > In der Bilanz wird das gesamte Vermögen dargestellt und Aus­ kunft darüber gegeben, wodurch das Vermögen finanziert wurde – aus eigenen oder fremden Mitteln. Außer dem Finanzamt sind möglicherweise auch Banken oder Inves­ toren an Ihren Zahlen interessiert. Zusätzlich zu Ihrer »Einnahmen-­ Überschuss-Rechnung« fordern sie in der Regel auch eine Auf­ stellung Ihres Vermögens und der Einnahmen und Ausgaben (die zudem in den Betrachtungszeitraum gehören und noch nicht geflossen sind). Das entspricht dem Betriebsvermögensvergleich. Wenn Sie diese Zahlen häufiger verfügbar haben müssen, kann es sinnvoll sein, den Betriebsvermögensvergleich der EinnahmenÜberschuss-Rechnung vorzuziehen. Weitere Gründe, die für den Betriebsvermögensvergleich sprechen, sind die umfangreichen Möglichkeiten zur Steuerung des Gewinns. Wenn Sie in einem Jahr einen extrem hohen Gewinn haben, können sie diesen unter Um­ ständen durch Bewertungsmethoden auf mehrere Jahre verteilen. Der Nachteil des Betriebsvermögensvergleichs ist der höhere Zeit- und Kostenaufwand: > Doppelte Buchführung – hier bilden Sie Bestände und deren Veränderungen ab, indem Sie jedes relevante Ereignis chrono­ logisch und systematisch aufzeichnen. Dabei buchen Sie min­ destens auf zwei Konten. > Gewinn- und Verlustrechnung – enthält Ihre Erträge und Auf­ wendungen, die sogenannten Kapitalmehrungen und Kapital­ minderungen während eines bestimmten Zeitraums, in der Regel ein Kalenderjahr. In der Gewinn- und Verlustrechnung zeigt sich, ob Sie einen Gewinn erwirtschaftet haben. > Bilanz – darin steht, wie sich Ihr Vermögen und Ihr Kapital durch Ihre Arbeit zum Stichtag verändert haben. Als üblicher Stichtag gilt der 31. Dezember. Ihre Schlussbilanz eines Jahres 308 309

zum 31. Dezember ist dann auch gleichzeitig Ihre Eröffnungs­ bilanz zum 1. Januar des neuen Jahres. Auf der linken Seite Ihrer Bilanz (Aktiva) steht, wofür Sie das Kapital verwendet haben (Mittelverwendung). Auf der rechten Seite Ihrer Bilanz (Passiva) steht, woher Sie das Kapital haben (Mittelherkunft). Aktiva und Passiva sind gegliedert nach Fristen: wie lange das verwendete Kapital gebunden ist (Anlagevermögen und Umlauf­ vermögen) und wie lange das eingesetzte Kapital zur Verfügung steht (Eigenkapital, langfristiges Fremdkapital und kurzfristiges Fremdkapital). Abschließend ist noch zu erwähnen, dass die gesetzlichen Vorschriften zwischen Handelsbilanzen und Steuerbilanzen unter­ scheiden, die für viele Unternehmen vorgeschrieben sind. In der Praxis eignet sich die Handelsbilanz, um positive Erträge darzu­ stellen (insbesondere für Anteilseigner und Banken, aber auch für Kunden) und die Steuerbilanz, um Steuerminderungs-Potenziale optimal auszunutzen.

Kapitel 19.0 zusammengefasst

Controlling und Buchführung sind zwei Ins­ trumente mit sehr unterschiedlichen Funk­ tionen. Das eine orientiert sich an der Zukunft, das andere an der Vergangenheit, das eine an Inhalten und Qualität mit quantitativem Bezug, das andere an Geschäftsvorfällen und Quantität mit ordnenden Formvorgaben. Das eine ist nicht vorgeschrieben, das andere prinzipiell verpflichtend. Das Controlling hat die Aufgabe und das Ziel, Ihre unternehmerischen Entscheidungs­ prozesse zu unterstützen. Aus diesem Informa­ tions-, Kontroll- und Planungsmanagement können Sie alle wichtigen Grundlagen ableiten, um Ihre Inhalte und Ziele festzulegen. Die Buchführung ist die laufende Aufzeich­ nung und Erfassung aller Geschäftsvorfälle in­ nerhalb eines bestimmten Zeitraumes. Dieser umfasst ein Geschäftsjahr, in der Regel das Kalenderjahr. Alle wirtschaftlich und rechtlich relevanten Vorgänge in Bezug auf das betrieb­ liche Kapital und Vermögen muss die Buch­ führung sichtbar machen. Entsprechend sind alle Einnahmen und Ausgaben in Verbindung mit Investitionen, Umsätzen, Kosten, Steuern und Privatem zu verbuchen.

310 311

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

20.0

Management in verschiedenen Unternehmungsphasen

Als Designer/in müssen Sie die vielfältigen Funktionen und Methoden des Managements kennen und beherrschen. Und wenn Sie sich selbstständig machen, ist dieses Know-how für Ihre Unternehmungen geradezu überlebenswichtig – bei der Gründung über die Festigung bis zur (Weiter-)Entwicklung, aber auch bei möglichen Krisen. Was ist Ihre Verantwortung im Managen Ihrer selbstständigen Gründung und unternehmerischen Entwicklung? Wie managen Sie sich als Kleinstunternehmer/in selbst, wenn Sie allein bleiben? Wie managen Sie Menschen – wenn Sie mit Partnern und Mitarbeitern wachsen? Wie gelingt es Ihnen, Mitarbeiter anzuleiten, zu motivieren und zu disziplinieren? Auch wenn Sie sich als Designer/in nicht als Manager/in verstehen, Sie sind es trotzdem. Das Managen ist der wesentliche Bestandteil selbstständigen und unternehmerischen Handelns. Es steht keinesfalls im Widerspruch zur gestalterischen und künstlerischen Tätigkeit. Im Gegenteil: Auch das künstlerische Schaffen setzt Managen voraus – immer dann, wenn Sie davon auch wirtschaftlich leben wollen. Der Begriff Management an sich ist unabhängig vom Umfang Ihrer Tätigkeit und Ihrer Betriebsgröße. Lediglich die Komplexität unterscheidet sich: Je vielseitiger und anspruchsvoller Ihre Tätigkeiten sind oder / und je größer Ihr Unternehmen ist, desto komplexer werden Ihre Aufgaben. Management ist ein im betriebswirtschaftlichen Sprachge­ brauch verwandter Begriff für die Leitung eines Unternehmens, die folgende Komponenten umfasst:

20.1 Strategische und operative Komponenten

> institutionelle Komponenten – sind alle diejenigen, die ein Unternehmen leiten, wie Freiberufler, Inhaber, Geschäfts­ führer, Vorstände > funktionelle Komponenten – sind alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens mit sich bringt, wie Planung, Controlling, Führung, Public Relations > methodische Komponenten – sind alle Vorgehensweisen und Techniken, wie die Führung durch Delegieren, Dezentralisation, Zielvereinbarungen, Partizipation, Ergebnisorientierung oder Systemsteuerung 313

Management bezieht sich auf Aufgaben und auf Menschen. Es beinhaltet daher strategische und operative Bestandteile. Zunächst müssen Sie das Gebiet erfassen – das sind die ökonomischen Rahmenbedingungen wie Markt, Preise und Wettbewerb. Und Sie bestimmen den Standort – das sind Ihre eigenen Leistungen und Ihre Leistungsfähigkeit. Auf dieser Grundlage entwickeln Sie Ziele – das sind Ihre Marktposition, Umsätze und Erträge, die zu einer angemessenen Entwicklung Ihrer Planung und Organisation füh­ ren. Um diese Ziele zu erreichen, müssen Sie eventuell Mitarbeiter (angestellte und freie) anleiten, motivieren und falls erforderlich auch disziplinieren. Auf der strategischen Seite müssen Sie sich also strukturiert mit Daten und Ideen auseinandersetzen, auf der operativen Seite mit der Interaktion mit Menschen. 20.2 Managen

Organisieren

Das Managen – die strategische Seite – ist ein Prozess, in dem Sie Ihre Ziele formulieren, Pläne zu deren Erreichen entwickeln und die dafür erforderlichen Ressourcen organisieren und einsetzen. Indem Sie Ihre Ziele bestimmen, beschreiben Sie gewissermaßen einen Zustand, den Sie in der Zukunft erreichen wollen. Das kann eine bestimmte Positionierung am Markt sein, eine angestrebte Organisationsgröße oder ein definierter Ertrag. Mit Ihrer Planung legen Sie fest, welche Prozesse wie ablaufen sollen, damit Sie Ihre Ziele erreichen. Dazu müssen Sie regelmäßig Teilziele definieren, die gewissermaßen Schritt für Schritt die Umsetzung darstellen. Mit Ihrer Organisation steuern Sie Ihre Aktivitäten, Aufgaben und Mittel – als Einzelkämpfer, im Team oder gemeinsam mit Mitarbeitern. Nach Ihrer Zielsetzung und Planung gehört das Organisieren zu Ihrem Tagesgeschäft. Je nach Ausrichtung steht die Selbst-Organi­ sation, die Team-Organisation oder die Mitarbeiter-Organisation im Vordergrund. Um Teams und Mitarbeiter effizient und effektiv zu organi­ sieren, ist die Fähigkeit, sich selbst zu organisieren, nicht nur hilf­ reich, sondern Voraussetzung. Ihre Freiheit als Unternehmer/in bringt Ihnen zwar den großen Vorteil, selbstbestimmt agieren zu können, verlangt Ihnen jedoch ein gewisses Maß an Selbst­ disziplin ab. Damit Sie Ihre geplanten und zur Verfügung stehen­ den Kapazitäten optimal nutzen können, ist eine sinnvolle Arbeits­ weise erforderlich. Sie brauchen ein perfektes Organisationssystem. Doch wie sieht das aus? Gibt es das überhaupt? Im Prinzip ja, aber letztendlich

nur in einer individuell auf Ihre Person zugeschnittenen Form. Um die Bedingungen für ein perfektes Organisationssystem zu erfüllen, sollten Sie ohne Nachdenken immer eine Antwort auf fol­ gende Fragen haben: Wo ist was? Wo gehört was hin? Was ist zu tun oder auch nicht, wann, mit welcher Priorität und in welcher Reihenfolge? Um diesen Zustand zu erreichen, sind ein »aufgeräumter« Arbeitsplatz und Kopf sehr nützlich. Aufgeräumt bedeutet hier: Leere. Sie sollten alles, was Sie belastet, zur Seite räumen. Dazu gehen Sie schrittweise vor, indem Sie erfassen, einordnen und nach Wichtigkeit erledigen, und zwar eins nach dem anderen. Nur wenn Sie über gut entwickelte Multitasking-Fähigkeiten verfügen, kön­ nen Sie auch zwei Schritte parallel tun. Aufgeräumt heißt auch, individuelle Fähigkeiten und Charaktereigenschaften zu berück­ sichtigen. So ist die Definition von »Ordnung« individuell unter­ schiedlich. Solange Sie allein agieren und zurechtkommen, kön­ nen Sie Ihre individuellen Maßstäbe anlegen. Im Team und mit Mitarbeitern müssen Sie auch deren Maßstäbe einbeziehen und einen Konsens erzielen. Wie auch immer, die Pflege Ihrer Mittel ist eine gute Grundlage für eine perfekte Organisation, die allerdings auch ein optimales Timing braucht. So kommen Sie zum Zeit-Management. Eine perfekte Organisation ist ohne ein optimales Zeit-Manage­ ment nicht möglich und umgekehrt. Das eine funktioniert nicht ohne das andere. Geht man von einer perfekten Organisation aus, so ist für das Zeit-Management entscheidend, wann und wie lange die einzelnen organisatorischen Aktivitäten stattfinden. Zeit-­Management ist immer an Zielen orientiert und eine Arbeits­ methode oder -technik, die konsequent angewandt werden muss. Dabei geht es um Sie selbst und Ihre Arbeits- und Lebensbereiche, die Sie so führen und organisieren müssen, dass Sie die zur Ver­ fügung stehende Zeit optimal und sinnvoll nutzen. Mit einem konsequenten Zeit-Management können Sie Ihre Arbeit und Ihren Alltag bewusst steuern und verfügen dabei über einen hohen Grad an Selbstbestimmung. Damit schaffen Sie beste Voraussetzungen dafür, weniger fremdbestimmt zu sein. Und genau das ist ja sicher eines Ihrer Motive für Ihre Selbstständigkeit. Bei der zeitlichen Planung und Erfassung Ihrer Aktivitäten können Sie unterstützend auch entsprechende Softwareprogramme einsetzen. Sie liefern Ihnen eine gute Übersicht, eventuell auch eine automatische Erfassung und sind häufig zur Auswertung einsetzbar.

Zeit managen

314 315

Den letzten professionellen Schliff geben Sie Ihrer Zeitplanung, wenn Sie unterschiedliche Tätigkeiten wie Akquisition, Auftrags­ abwicklung, Finanzen, Projekte, Reisen und Privates zum Beispiel farblich kennzeichnen. Damit können Sie Ihre geplanten und aus­ geführten Aktivitäten mit einem Blick erfassen und Schwerpunkte erkennen. Probieren Sie es aus. Wenn Sie konsequent in Ihrer Zeitplanung sind und geeignete Arbeitsmethoden und -techniken einsetzen, dann werden Sie mit genügend Freiraum belohnt und schützen sich vor Überlastung. Es kommt nämlich nicht darauf an, sich an Tätigkeiten zu orientieren (Effizienz), sondern an Zielen (Effek­ tivität). Wichtig ist nach Lothar J. Seiwert (Mehr Zeit für das Wesent­ liche – Besseres Zeitmanagement mit der Seiwert-Methode (2001)) mehr Zeit für das Wesentliche, und das beinhaltet: > > > > >

Statt Dinge richtig zu tun – die richtigen Dinge zu tun Statt Probleme zu lösen – kreative Alternativen zu schaffen Statt Mittel zu bewahren – die Mittel besser zu nutzen Statt Pflichten zu befolgen – Ergebnisse zu erzielen Statt Kosten zu reduzieren – den Gewinn zu erhöhen

Auch während der Projektabwicklung ist die kontinuierliche Zeit­ erfassung für Ihr Controlling wichtig. Denn so können Sie nicht nur überprüfen, ob sich das jeweilige Projekt im geplanten Rahmen bewegt – eine solche Projektbegleitung ermöglicht auch eine Nach­ kalkulation. Die daraus gewonnenen Daten und Erkenntnisse helfen Ihnen bei Ihren zukünftigen Angebotskalkulationen. Berücksichtigen Sie bei der Planung Ihrer Aktivitäten Ihre indivi­ duellen Fähigkeiten und Eigenschaften. Ihr persönlicher Rhythmus, die täglichen und zyklischen Leistungskurven, beeinflussen un­ mittelbar die Qualität und auch die Dauer Ihrer Arbeit. Achten Sie deshalb auf Ihre zeitlichen Leistungshochs und -tiefs. Ihr Zeit-Management ist dann optimal, wenn Sie sich nicht oder nur wenig durch Störungen von außen ablenken lassen. Auch wenn es die Technik (E-Mail / Social Media) möglich macht – Sie müssen nicht immer und überall erreichbar sein. Das sollte auch für Ihre Partner und besonders für Ihre Mitarbeiter gelten. Stress

Stressfaktoren im Management gibt es viele: hohe Zielvorgaben (eigene oder fremde), zu viele Termine oder Druck beim Erreichen von Zielen. Hinzu kommen möglicherweise Probleme mit Partnern oder Mitarbeitern, zu hohe Erwartungen anderer, ein hektisches Arbeitsumfeld oder die eigene Angst vorm Versagen. Aber nicht nur

durch Überforderung entsteht Stress. Auch Unterforderung wie Langeweile, Routine und Eintönigkeit kann Stress auslösen. Stress entsteht, wenn Wollen und Können nicht überein­ stimmen. Wenn Ihr Umfeld oder Sie selbst Anforderungen und Erwartungen an Sie stellen, die Ihre Fähigkeiten und Mittel über­ steigen. Bei Unterforderung entstehen Monotonie und Langeweile. Je wichtiger das Ergebnis für Sie ist, umso mehr steigt der Stress. Stress wird individuell sehr unterschiedlich wahrgenommen und verarbeitet. Daher ist es wichtig, dass Sie frühzeitig heraus­ finden, wo die Mitte zwischen Überforderung und Unterforderung liegt – wie viel Stress Sie brauchen, um motiviert zu arbeiten. Selbst­ vertrauen und langjährige Erfahrung erzeugen ein höheres Erre­ gungsniveau. Geringeres Selbstvertrauen und wenig Erfahrung (wie bei Berufsanfängern) bringen eine höhere Stressbelastung mit sich. Stress führt dazu, dass Sie Ihr Potenzial nicht mehr optimal nutzen können und dann nicht mehr in der Lage sind, Ihre Leis­ tung zu bringen. Das wird Sie verunsichern, Sie werden mögliche Konsequenzen befürchten und sich nicht mehr auf das Wesent­ liche konzentrieren können. All das beeinträchtigt Ihre Fähigkeit, Probleme zu lösen und Situationen richtig einzuschätzen und es kann zu psychischer und physischer Überlastung kommen. Auf Stress wird typischerweise mit Kampf, Flucht oder Schreck und Schock reagiert. Bei einer Kampfreaktion beginnen die Be­ troffenen zielgerichtet, offensiv und positiv zu agieren. Bei einer Fluchtreaktion versucht der Betroffene der Belastung zu entfliehen. Im Falle eines Schreck- oder Schockzustandes scheint der Betrof­ fene passiv, gelähmt, hilflos oder ohnmächtig zu sein. Es gibt keine allgemeine Anleitung dafür, wie Sie mit Stress um­ gehen, was Sie tun können, um Stress von sich fernzuhalten oder gar nicht erst unter Stress zu geraten. Es liegt an Ihnen, die beste Lösung für sich zu finden: Beleuchten Sie das Problem von allen Seiten und entwickeln Sie einen individuellen Maßnahmenplan. Analysieren Sie zunächst, wer oder was Stress bei Ihnen auslöst, wie er auf sie wirkt und wie Sie damit umgehen. Welche Stressaus­ löser haben unmittelbar mit Ihren Zielen zu tun? Reduzieren Sie die unwichtigen, untersuchen Sie die wichtigen auf ihre hemmende und unterstützende Wirkung. Analysieren Sie, mit welchem Erfolg Sie bisher mit Stress umgegangen sind, welche Reaktionen Sie hilfreich fanden und beibehalten möchten und was Sie anderer­ seits gern anders machen würden. Lassen Sie sich unterstützen. Unter Stress ist der Blick auf die Realität beeinträchtigt und die Lage schwierig einzuschätzen.

Stress bewältigen

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Am besten helfen neutrale, nicht betroffene Personen, während Ehe- oder Geschäftspartner sich oft nicht eignen. Ein Coach kann professionell helfen, oft aber auch gute Freunde, Mentoren oder entfernte Verwandte. In extremen Situationen psychischer und physischer Erschöpfung (Burnout-Syndrom) ist professionelle Hilfe durch einen Arzt oder Therapeuten unabdingbar. Manche Umstände und Rahmenbedingungen, die Stress er­ zeugen, können Sie nicht oder nur geringfügig verändern. Andere lassen sich aktiv selbst gestalten. Finden Sie heraus, welche. Manche Menschen »lieben« Stress, weil er ihnen Lob und An­ erkennung bringen kann und sie so den Anschein erwecken, hart zu arbeiten. Manche arbeiten tatsächlich hart und suchen immer neue Aufgaben. Andere wiederum befassen sich mit Aktivitäten, die sie ihren Zielen nicht wirklich näher bringen. Der Nutzen von Stress kann also neben Lob und Anerkennung auch Bedauern und Mitgefühl erzeugen. Durch Stress können aber auch ungeliebte Arbeiten vermieden werden. 20.3 Führen

Das Führen – die operative Seite – ist ein Prozess, in dem Sie Mit­ arbeiter (angestellte und freie) anleiten, motivieren und gegebenen­ falls disziplinieren. Außer dem organisatorischen und zeitlichen Managen gehören dazu folgende Methoden der Mitarbeiterführung: > Anleiten – Sie erläutern Ihren Mitarbeitern ihre Aufgaben, damit sie diese selbstständig in der von Ihnen gewünschten Weise erledigen > Motivieren – Sie schaffen Anreize, die an Zielen ausgerichtet und an Handlungen orientiert sind > Disziplinieren – Sie weisen zurecht und drohen gegebenenfalls mit Sanktionen Gehen Sie diese Führungsaufgaben unterschiedlich an – je nach­ dem, wie es die Situation erfordert. Die Art und Weise, aber auch die Wirkung hängt von Ihrem Führungsstil ab.

Führungsstil

Ihr Führungsstil ist geprägt von Ihrem Verhalten und Ihren persön­ lichen Fähigkeiten, zuzuhören, zu motivieren und sich durchzu­ setzen. Es geht um Ihr zwischenmenschliches Verhalten, was sich nur schwer kategorisieren lässt, zumal es abhängig von Situationen ist. Allgemein werden zwei Führungs-Arten unterschieden: Führen durch Position und Führen durch Kompetenz. Beide schließen sich nicht unbedingt aus. Um die einzelnen Führungsstile jedoch bes­ ser zu verstehen, hilft es, sie separat zu betrachten.

Führung durch Position beruht auf der Autorität der Position und wird oft als patriarchalisch bezeichnet. Im Extrem beschränkt es sich auf die Orientierung an Vorgaben, ohne Rücksicht auf die Mit­ arbeiter. Letztendlich ist diese Art zu führen geprägt von Anordnung, Befehl und Kontrolle. Die Autorität resultiert aus der Sanktionsgewalt der Führungsposition, also der Macht zu disziplinieren oder sogar zu kündigen. Dieser Führungsstil wirkt eher negativ, kann jedoch je nach Situation, Aufgabe und Mitarbeiter auch angebracht sein.

Führen

Führung durch Kompetenz beruht hingegen auf Fachautorität und wird als kollegial oder partizipativ bezeichnet. Hier werden die Mitarbeiter in der Regel für bestimmte Ziele motiviert, an denen sie freiwillig mitarbeiten. Das setzt Vertrauen in Ihre Urteilsfähig­ keit und -kraft als Führungsperson voraus. Ihre Autorität wird nicht allein durch Ihre Position begründet, sondern auch durch Ihre Fachkompetenz. Ihre Mitarbeiter werden durch Argumente und Mitwirkung geführt. Auf diese Weise wird eine Integration als Gruppe erreicht, die Anweisungen (mit Begründung) und Kontrolle jedoch nicht ausschließt. Dieser Führungsstil wirkt positiv, da die Mitarbeiter motivierter sind und sich aufgrund ihrer Mitwirkung verantwortlicher fühlen. Von Ihnen als Führungsperson wird aller­ dings auch erwartet, Gegenargumente und Kompetenzen anderer zu akzeptieren. Wenn Sie als Chef/in über ausgeprägte und von Ihren Mitarbeitern anerkannte Fachkompetenzen verfügen, dürfte die Akzeptanz für Sie kein Problem sein. Wenn Sie ein Kleinstunternehmen gründen oder führen, arbeiten Sie im Tagesgeschäft aktiv mit. Schon das führt zu einer Nähe zu Ihren Mitarbeitern, die sich häufig zu einem familiären Klima entwickelt, und das wiederum beeinflusst die Art, wie Sie Ihre Mitarbeiter anleiten, motivieren und disziplinieren. Die Nähe und die damit verbundene Kenntnis über die Lebensumstände Ihrer Mitarbeiter führt zu mehr Verständnis und Flexibilität im Umgang mit ihnen. Es macht Ihnen aber auch die Disziplinierung schwerer, weil zu viel Nähe schnell zu einer Vermischung von Per­ sönlichem und Sachlichem führen kann. Ihre unternehmerischen Interessen können dann leicht in den Hintergrund geraten. Hier ist interpersonelle Kompetenz, die Fähigkeit, persönliche Grenzen zu ziehen und Konflikte zu lösen, von Ihnen gefordert.

Führen

durch Position

durch Kompetenz

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Vertrauen

Vertrauen spielt bei der Vergabe von Gestaltungsaufträgen eine ganz wesentliche Rolle. Genauso gilt das für die Mitarbeiterführung. Nach Reinhard K. Sprenger (Vertrauen führt – Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt (2002)) ist Vertrauen die Basis von Führung. Sich führen zu lassen bedeutet, sich jemandem anzuvertrauen. Vertrauen ist mit »commitment« nahezu deckungsgleich. Vor allem für die Selbstverantwortung, die aus dem geführten Mitarbei­ ter den Mitunternehmer und intelligenten Träger der Entwicklung eines Unternehmens macht, ist Vertrauen die einzige Basis für eine effektive Kommunikation. Eine Vertrauensbeziehung hat zwei Seiten – eine, die vertraut, und eine, der vertraut wird. Idealerweise ist Vertrauen wechselseitig zwischen Ihnen als Unternehmer/in und Ihren Mitarbeitern vor­ handen. Natürlich ist es leichter, nur einer Person zu vertrauen als vielen. Als Führungsperson sind Sie daher immer stärker gefordert, in Vertrauen zu investieren, zumal Sie die Verantwortung tragen. Hinzu kommt, dass Sie sich auf Spezialisten verlassen können müs­ sen, wenn Sie deren Kompetenz nicht teilen. Vertrauen bedeutet, dass Sie bereit sind, auf die Kontrolle Ihrer Mitarbeiter zu verzichten. Sie gehen in diesem Fall davon aus, dass Ihre Mitarbeiter kompetent, integer und wohlwollend sind. Sie erwarten, dass Ihr kooperatives Handeln nicht ausgebeutet wird. Damit werden Sie unter den Bedingungen von Kooperationen und Unsicherheiten handlungsfähig. Andererseits ist Lernen ohne Kontrolle des Lernerfolgs nicht möglich. Vertrauen und Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich sind des­ halb keine Widersprüche. Nicht jede Kontrolle untergräbt also das Vertrauen, sondern kann auch Vertrauen sichern helfen. Die Kon­ trolle dient dann der Information, Unterstützung und Verstärkung. Damit wird Vertrauen nicht gegen Kontrolle ausgespielt und be­ inhaltet ein Sowohl-als-auch-Denken. Ihre Vorgehensweisen als Führungsperson werden aufgeteilt in solche, die über Kontrolle zu sichern sind, und solche, die über Vertrauen gesteuert werden können.

20.4

Ihre unternehmerische Tätigkeit lässt sich in verschiedene Phasen einteilen, die unterschiedliche Anforderungen an Ihre Management-Fähigkeiten stellen. Um das deutlich zu machen, ist es sinnvoll, Gründung, Festigung, Entwicklung und Krisen zu differenzieren. Neben den Unterschieden zwischen den einzelnen Phasen gibt es auch Gemeinsamkeiten, etwa bei der Gründung und der Entwicklung. In beiden Fällen sind Sie mit neuen Fragen konfron­

Unternehmungs­ phasen

tiert, die sich aus Ihren Erfahrungen häufig nicht oder nur teilweise beantworten lassen. Allerdings sind die Ausgangspositionen und damit die Rahmenbedingungen unterschiedlich. Für eine ziel­ gerichtete und effektive Vorgehensweise ist es wichtig, dass Sie sich dessen bewusst sind. Die Unterscheidung der einzelnen Unternehmensphasen ist auch dann von Bedeutung, wenn Sie Fördermittel in Anspruch neh­ men möchten, etwa bei der Beratung und Finanzierung einer Exi­ stenzgründung. Alle Förderprogramme werden in der Regel nach Förderung vor der Gründung, nach der Gründung und in der Ent­ wicklung unterschieden. Dazu mehr im Kapitel 17.0 Finanzierung und Förderung. Die Gründungsphase ist die Zeit vor der Gründung und während der eigentlichen Gründung. In der Vorgründungsphase entwickeln Sie Ihre Geschäftsidee, betreiben Recherchen, prüfen die Mach­ barkeit, erstellen Ihre Planung und bereiten sich vor. Bei Bedarf nehmen Sie Beratung in Anspruch und stellen Förderanträge. Sie erarbeiten Ihr Konzept nach dem »Designers Business Model Canvas«, oder mithilfe eines professionellen Businessplans: von der Idee und den persönlichen Voraussetzungen über den Markt und den Wettbewerb, die Dienstleistungs- und die Produk­ tionsfaktoren, den Standort und die Rechtsform sowie die Perspek­ tiven bis zur Absicherung und zur Finanzplanung. Damit gewinnen und überzeugen Sie potenzielle Partner (Geschäftspartner, Banken) und vielleicht auch schon erste Kunden. Dazu mehr in den Kapiteln 6.0 Das eigene Unternehmen designen und 12.0 Businessplan – Hand­ lungs- und Entscheidungsgrundlage. Wenn das gelungen ist, geht es in die Realisierung Ihres Vor­ habens, die eigentliche Gründung. Erst in dieser Phase werden Verträge geschlossen, Anmeldungen an das Finanzamt oder, falls erforderlich, an das Gewerbeamt gerichtet, Genehmigungen und Zulassungen beantragt und eventuell Anträge auf Finanzierungs­ förderung gestellt.

Gründungsphase

Nach Abschluss der Gründung geht es an den Aufbau Ihres Unter­ nehmens. Dazu zählen in der Regel die ersten zwei bis fünf Jahre. Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt müssen entwickelt und her­ gestellt, die Unternehmensstruktur und -organisation aufgebaut, die Etablierung am Markt umgesetzt, ein Controlling eingerichtet und durchgeführt werden. Unvorhersehbares sollten Sie rechtzeitig erkennen und bewerten, Handlungsalternativen und Kurskorrek­ turen prüfen und vornehmen.

Festigungsphase

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Diese Phase ist besonders risikoreich, da Sie erst in der Praxis fest­ stellen können, ob sich Ihre Idee so wie angedacht umsetzen lässt, ob Ihre Planung und Ihre Ziele tatsächlich erreichbar sind. Die Hälfte der neu gegründeten Unternehmen scheitert innerhalb der ersten fünf Jahre, überwiegend durch Fehleinschätzungen in der Gründungsphase und durch unzureichendes Controlling. In der Praxis erfolgt der Übergang von der Gründungs- in die Festigungsphase häufig nahtlos. Oft werden wichtige Teile in der Gründungsphase (wie die Planung) unterlassen. Daher ist es wich­ tig, diese nach dem Prinzip – lieber spät als nie – nachzuholen. Studien haben gezeigt, dass die meisten Unternehmensgründun­ gen ohne professionelle Planung ablaufen, alle erfolgreichen Unternehmen aber im Nachhinein ihre Businesspläne erarbeiten. Entwicklungsphase

Neue Dienstleistungs- und Produktideen mit neuen Möglichkeiten der Markterschließung und Perspektiven für das Wachstum sollten Anlass für Sie sein, Ihre bisherige Unternehmenskonzeption und -strategie umfassend zu prüfen. In diesem Fall müssen Sie einen grundlegend neuen Businessplans erstellen. Auch veränderte Lebenssituationen und -ziele können der Be­ weggrund sein, Versäumtes aus der Gründung und der Festigung nachzuholen, wie das Entwerfen und Umsetzen eines Marketingund Akquisitionskonzepts, die Einrichtung eines Planungsins­ trumentariums und des Controllings, die Neuordnung und den Aufbau einer soliden Finanzierung. Ähnlich wie in der Gründungsphase gilt es auch hier, bestehende und potenzielle Partner zu gewinnen und Kunden zu akquirieren. Diese Phase ist von der Motivation, etwas Neues zu entwickeln, geprägt und erfordert eine vorausschauende Herangehensweise.

Krisenphase

Wenn die geplante Festigung und Entwicklung Ihres Unterneh­ mens nicht eintritt und Anzeichen für eine negative Entwicklung von Ihnen nicht frühzeitig erkannt wurden, müssen Sie häufig unter hohem Zeitdruck eine Ist-Analyse durchführen, Sanierungs­ ansätze identifizieren, Maßnahmen entwickeln und umsetzen sowie ein Krisen-Management aufbauen. Setzen Sie einer solchen Bedrohung Ihrer unternehmerischen Existenz deshalb unbedingt eine spezielle und qualifiziert abgesicherte Bewertung entgegen. Die allerdings erfordert betriebswirtschaftliches Know-how. Das trifft aber auch dann zu, wenn Sie selbstständig tätige/r Einzel- beziehungsweise Kleinstunternehmer/in sind mit einem überschaubarem Business. Auch wenn die Komplexität hier ver­ gleichsweise geringer ist, müssen Sie eine Analyse durchführen,

die sich mehr auf Sie selbst bezieht als auf komplexe betriebswirt­ schaftliche Fragen. Als Gründe für eine drohende Insolvenz werden besonders häufig Konjunktureinbrüche, hohe Abgabenlasten, turbulente Ab­ satzmärkte oder negative Entwicklungen bei wichtigen Schlüssel­ kunden genannt. Doch die Realität sieht meist anders aus, denn nur selten geraten Unternehmen aufgrund äußerer Umstände über Nacht in eine Krise. Vielmehr haben akute Liquiditätsnöte in der Regel eine sehr lange Vorgeschichte. Häufig werden die entschei­ denden Fehler schon lange vor der Existenz bedrohenden Schief­ lage begangen. Weil es aber in vielen Unternehmen an einem Früh­ warnsystem fehlt, bleiben solche Defizite zu lange verborgen. In der akuten Krise sind dann die Möglichkeiten, einem negativen Trend entgegenzuwirken, nur noch äußerst gering. Unternehmenskrisen lassen sich – nach der Erfahrung von Banken – in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle bei vier aufein­ anderfolgende Phasen beobachten: > Strategiekrise – verursacht durch Fehlentscheidungen (für Externe erkennbar) > Ergebniskrise – die geplanten Umsatz- und Ertragsziele sind nicht mehr einzuhalten (für Banken erkennbar) > Liquiditätskrise – durch aufgebrauchte Eigenkapitalreserven stehen Fremdkapitalmittel kaum mehr zur Verfügung (für Kunden erkennbar) > Insolvenz – ist häufig das Ende des Unternehmens, muss aber nicht das Ende des Unternehmers sein (für die Öffentlichkeit erkennbar) Wie Sie diesen Entwicklungen begegnen können, haben wir bereits im Kapitel 15.0 Zukunftsperspektiven und Entwicklungen beschrie­ ben, ebenso den Aufbau von Planungs- und Controlling-Grund­ lagen im Kapitel 12.0 Businessplan – Handlungs- und Entscheidungs­ grundlage und im Kapitel 19.0 Controlling und Buchführung. Auch sollten Sie in einer solchen Phase externe Hilfe durch Beratung und Coaching in Anspruch nehmen – die im Übrigen auch in allen anderen Phasen sinnfällig ist. Mehr dazu im Kapitel 21.0 Externe Kompetenzen nutzen.

Kapitel 20.0 zusammengefasst auf Seite 324

322 323

Kapitel 20.0 zusammengefasst

Auch wenn Sie sich als Designer/in nicht als Manager/in verstehen, Sie sind es trotzdem. Das Managen ist der wesentliche Bestandteil selbst­ ständigen und unternehmerischen Handelns. Es steht keinesfalls im Widerspruch zur gestal­ terischen und künstlerischen Tätigkeit. Im Gegenteil: Auch das künstlerische Schaffen setzt Managen voraus – immer dann, wenn Sie davon auch wirtschaftlich leben wollen. Das Managen – die strategische Seite – ist ein Prozess, in dem Sie Ihre Ziele formulieren, Pläne zu deren Erreichen entwickeln und die dafür erforderlichen Ressourcen organisieren und einsetzen. Indem Sie Ihre Ziele bestimmen, beschreiben Sie gewissermaßen einen Zustand, den Sie in der Zukunft erreichen wollen. Das Führen – die operative Seite – ist ein Prozess, in dem Sie Mitarbeiter (angestellte und freie) anleiten, motivieren und gegebenenfalls disziplinieren. Ihre unternehmerische Tätigkeit lässt sich in verschiedene Phasen einteilen, die unter­ schiedliche Anforderungen an Ihre Management-­ Fähigkeiten stellen. Um das deutlich zu machen, ist es sinnvoll, Gründung, Festigung, Entwick­ lung und Krisen zu differenzieren.

Teil III Bedingungen und Möglichkeiten

21.0

Externe Kompetenzen nutzen

Für Ihr Business als Designer/in und Unternehmer/in gibt es verschiedene Möglichkeiten und geeignete Methoden, hilfreiche und wichtige Kompetenzen zu entwickeln – über Beratung, Coaching, Moderation und Training . Welche Bedeutung hat neben Ihrer Basiskompetenz als Designer/in die ergänzende Kompetenz als Unternehmer/in für Ihren beruflichen Erfolg? Wie können Sie sich die ergänzenden unternehmerischen Kompetenzen nachträglich aneignen? Wie tief sollten Sie Ihre Kompetenzen entwickeln – da Sie nicht immer alles wissen müssen, aber den Zugang zu wichtigen Informationen bei Bedarf brauchen? Bei welchen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen werden Sie voraussichtlich auf Informationen und Beratung zurückgreifen? Wegen äußerer Formzwänge und Vorgaben sind das vermutlich vor allem finanzielle, steuerliche und rechtliche Fragen, da Sie hier in der Regel schnell und kompetent handeln müssen. Insbeson­ dere das Finanzamt und das komplizierte Steuerrecht machen eine Zusammenarbeit mit einem Steuerberater nahezu unverzichtbar. Auch die vorgeschriebene Buchführung erfordert in den meisten Unternehmen einen Experten (Buchhalter). Falls Sie eine Gesell­ schaft gründen wollen, werden Sie einen Rechtsberater brauchen, der einen Gesellschaftervertrag aufsetzt. Bei Fragen, die das Ver­ tragsrecht (Aufträge, Geschäftsbedingungen, Nutzen, Lizenzen et cetera) betreffen, brauchen Sie ebenfalls einen Juristen als Berater. Und spätestens bei Rechtsstreitigkeiten (zum Beispiel über Design­ schutz) werden Sie ohne einen Fachanwalt nicht auskommen. Bei Finanzierungs- und Versicherungsfragen wenden Sie sich wahr­ scheinlich an einen (möglichst unabhängigen) Finanz- oder Ver­ sicherungsberater. Wie wollen Sie bei Fragen zur Persönlichkeitsentwicklung, Positionierung, Konzept- und Strategieentwicklung vorgehen? Wie handhaben Sie Fragen zu Ihrem Dienstleistungs- oder Produkt­ angebot, Akquisition und Marketing, Kalkulation und Planung, Controlling und Management? Glauben Sie, dass Sie Ihren Markt und Ihre unternehmensbezogenen Prozesse besser kennen als andere? Sind Sie sicher, dass Ihre strategischen Entscheidungen und operativen Abläufe und Prozesse sinnvoll und effizient sind?

21.1 Nutzen

324 325

Haben Sie schon einmal auf Beratung, Coaching, Moderation oder Training zurückgegriffen? Wie ist Ihr Verhältnis zu Beratern, Coachs, Moderatoren und Trainern? Können Sie einen Nutzen in der Zusammenarbeit mit diesen erkennen und bewerten? Denken Sie, dass sie Ihnen Neues und Umsetzbares bieten können? Haben Sie schon einmal überlegt, was Ihnen eine solche Unterstützung wert sein könnte? Wenn Sie sich selbstständig machen wollen, gibt es unzählige Fragen zu klären, die im Voraus oft nicht erkennbar sind. Wenn Sie als Freiberufler/in täglich in nahezu alle Prozesse eingebunden sind, ist Ihr Blick für Effektivität oder neue Möglichkeiten, die zur Entwicklung und zu Wachstum führen können, oft verstellt. Wenn Sie dann erkennen, dass ein umfassender Überblick Verbes­ serungen für Sie mit sich brächte, kann das Angebot von Beratern, Coachs, Moderatoren und Trainern positive Effekte für Sie und Ihr Unternehmen haben. Voraussetzungen

Beratung, Coaching, Moderation und Training sind an Ergebnissen orientierte Prozesse, die auf Ihre Unternehmensphasen – Gründung, Festigung, Entwicklung und Krisen – abgestimmt sein müssen. Als Rahmenbedingungen für solche Prozesse sind wichtig: > > > > >

Klare Vereinbarungen über Ziele, Inhalt, Umfang und Kosten Ambiente für ein konzentriertes und diskretes Arbeiten Aktuelle Informationen Dokumentation des Prozesses Erreichbarkeit während der gesamten Prozesse

Zur Kompetenz eines Beraters, Coachs, Moderators und Trainers für Designer gehören: > Realistische Einschätzung des Zeitaufwandes > Gestaltung eines bedarfsorientierten Beratungs-, Coaching-, Moderations- und Trainingsprozesses > Dialogorientierter Austausch > Schaffen und Gewährleisten von Vertrauen > Sachlich-nüchterne Beurteilung von Chancen und Risiken > Methodische Qualifikation in Beratung, Coaching, Moderation und Training > Kenntnisse und Fähigkeiten in Management, Ökonomie, Politik, Psychologie und Soziologie > Praktische Branchenerfahrungen in der Designwirtschaft > Kontakte zu Designern, Unternehmern und Institutionen

Um eine vertrauliche Zusammenarbeit zu gewährleisten, ist die Neutralität und Unabhängigkeit des Beraters, Coachs, Moderators und Trainers unbedingte Voraussetzung. Achten Sie als Designer/ in vor allem auf ökonomische und politische Abhängigkeiten, um sichergehen zu können, dass Handlungsempfehlungen nicht durch Eigeninteressen beeinflusst werden und damit Ihren Bedürf­ nissen nicht optimal entsprechen. Sind Sie auch kritisch bei dog­ matischen Empfehlungen, insbesondere denen gegenüber, die eine angeblich ideale und garantiert erfolgreiche Entwicklung ver­ sprechen. Was von Außen kommt, kann allein deshalb nicht ideal sein, weil es (noch) kein Teil von Ihnen selbst ist. Und Garantien gibt es nicht – nirgendwo.

Vertraulichkeit

Die Recherche nach allen wirtschaftlich relevanten Fragen ist für Sie ein erster Schritt in die richtige Richtung. Einen solchen ersten Schritt haben Sie mit dem Kauf dieses Buchs bereits gemacht. Um die einzelnen Themen weiter zu vertiefen, kann Ihnen je nach Interesse die Literaturliste im Anhang helfen, aber auch die zahl­ reichen Adressen zu Informations- und Leistungsanbietern im Internet. Zu designökonomischen, designpolitischen und designrecht­ lichen Fragen finden Sie Aktuelles und Informationen auf:

Recherche

www.designersbusiness.de www.unternehmendesign.de www.designlawforce.com

Die begriffliche Abgrenzung angebotener Methoden ist in der Praxis häufig nicht eindeutig und manchmal verwirrend. Nicht selten ist das, was als Beratung deklariert wird, bloße Faktenvermittlung ohne Unterstützung für den Beratenen (Klien­ ten). Sehr oft ist das, was als Coaching bezeichnet ist, nur Beratung ohne interaktive Zentrierung auf die Persönlichkeitsentwicklung des Gecoachten (Coachee). Meistens ist Moderation methodisch unscharf, unterscheidet nicht eindeutig zwischen Vermittlung der Beteiligten und Eigenpositionen des Moderators. Und häufig kommt es vor, dass sich das angebotene Training als Frontal­ präsentation oder gar Werbeveranstaltung entpuppt, ohne Vor­ bereitung oder Austausch mit den Teilnehmern (Trainees). Insbesondere im Coaching ist das Angebot in den letzten Jahren inflationär geworden. Nicht nur private, auch institutionelle An­ bieter sind hier aktiv und verwenden Coaching als Begriff für ein An­ gebot, das häufig nur Beratung beinhaltet. Selbst Förderprogramme

Methoden

326 327

tragen den Begriff Coaching und schreiben in ihren Rahmenbe­ dingungen lediglich Beratung fest. Oberflächlich betrachtet, mag das nicht so wichtig zu sein – bei genauerer Definition der Methoden werden allerdings die qualitativen Unterschiede deutlich. Denn ob Sie als Designer/in einen Beratungs- oder Coaching-Bedarf haben, lässt sich nur durch sorgfältige Differenzierung einschätzen und entscheiden. Daher sollten Sie genau hinschauen und hinterfragen, was das jeweilige Coaching-Angebot tatsächlich methodisch beinhaltet. Ebenfalls inflationär ist das Angebot von sogenannten »Kreativ-Coachings« selbst ernannter »Kreativ-Coachs«. Im Zuge der Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft der Bundesregierung in Deutschland werden in den letzten Jahren immer mehr »Orientie­ rungsberatungen« für die Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft angeboten. Oft ist die angebotene Orientierung sehr dürftig, weil es einfach unrealistisch ist, für alle der insgesamt elf Teilbranchen (wie die Designwirtschaft als Teil der Kulturwirtschaft) gleicher­ maßen kompetente Beratung zur Verfügung stellen zu wollen – je­ mand, der das kann, ist uns noch nie begegnet! Prüfen Sie daher genau, welche speziellen Branchen-Kompetenzen der Berater mit­ bringt, beziehungsweise wer hinter dem Angebot einer Institution / eines Unternehmens steht. Um hierfür Bewertungs- und Entscheidungskriterien zugrunde legen zu können, folgen jetzt genauere Beschreibungen der ver­ schiedenen Methoden. 21.2 Beratung

Die Beratung gibt Ihnen als Designer/in vor allem Orientierungs­ hilfe, sie arbeitet Ihre Potenziale und Defizite heraus, zeigt Ihnen Lösungswege auf, vermittelt das notwendige Rüstzeug, um einen Businessplan zu erstellen und bereitet Sie auf die Präsentation gegenüber Dritten (Banken, Partner et cetera) vor. Beratung ist methodisch direktiv und orientierend. Beratung hat zum Ziel, Sie bei einer Veränderung zu unter­ stützen und Ihnen konkrete Entscheidungs- und Verhaltensregeln an die Hand zu geben. Ihre aktive Mitarbeit in der Beratung ist eine wesentliche Grundlage für einen nachhaltigen Erfolg in Ihrer selbstständigen Tätigkeit. Die Vor- oder Erstberatung dient Ihrer persönlichen Orientierung. Sie soll helfen, Ihnen die nächsten Schritte für Ihre Existenzgründung und Unternehmensentwicklung aufzuzeigen, Ihre Gründungs- und Entwicklungsidee und Ihre Perspektiven und Ziele klarer zu erkennen. Eine Strategie für Ihr weiteres Vorgehen entwickelt sich. Der Reifegrad Ihrer Idee wird ermittelt, Ihr Wissen

über die Branche und ihre Risiken, über die Finanzierung und den Markt wird überprüft und erweitert. Ihre persönliche Eignung und die gestalterischen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen werden hinterfragt. Der Berater bietet Ihnen dabei Klärung und Struktur. Beratung ist ein interaktiver Prozess, in dem Sie mit Ihrem Be­ rater Chancen und Risiken besprechen. Sie erarbeiten ein Konzept über Ihre beabsichtigte Unternehmung, das alles Wesentliche beinhaltet. Die Inhalte einer Beratung sollten auf Ihre derzeitige Situation als Designer/in abgestimmt sein. Das können zum Beispiel sein:

Beratungsinhalte

> Förderung Ihrer Managementkompetenz: > Beratung im Managen Ihrer Gründung, Festigung und Entwicklung > Beratung im Managen Ihrer Kalkulation, Ihres Controllings und Ihrer Finanzen > Förderung Ihrer Unternehmensplanung: > Bewertung Ihres Unternehmenskonzepts > Beratung und ein kritisches Feedback bei der Ausarbeitung Ihres Businessplans > Beratung für die Entwicklung Ihres Marketing- und Akquisitionskonzeptes > Förderung Ihrer Finanzierungsplanung: > Beratung und Unterstützung bei der Auswahl und der Beantragung von Fördermitteln > Beratung bei der Erstellung Ihres Finanzierungsplans > Vorbereitung auf Bankgespräche > Begleitung zu Bankgesprächen Coaching gibt Ihnen als Designer/in Orientierungshilfe, erkennt Ihre persönlichen Potenziale, zeigt Ihnen Entwicklungsmöglich­ keiten auf, vermittelt die notwendige Struktur für Ihre Positio­ nierung und bereitet Sie auf die Kommunikation mit Ihren Ziel­ gruppen vor. Coaching ist methodisch nondirektiv und begleitend. Coaching ist eine Kombination aus individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorientierten Übungen zur Neu­ konditionierung und Leistungssteigerung. Der interaktive und auf Ihre Persönlichkeit zentrierte Prozess umfasst unternehmerische und persönliche Inhalte. Im Vordergrund stehen Ihre unternehme­ rische und gestalterische Aufgabe und Ihre aktuellen Wünsche.

21.3 Coaching

328 329

Im Coaching dreht sich alles um Ihre Person und Ihre Rolle als Unternehmer/in. Ihr Coach entwickelt gemeinsam mit Ihnen Lösungen, die den Anforderungen Ihrer Rolle gerecht werden und zu Ihrer Persönlichkeit passen. Sie und Ihr Coach sind gleicher­ maßen gefordert und arbeiten eng zusammen, ohne dass Sie Ihre Verantwortung an den Coach abgeben. Coaching liefert Ihnen keine direkten Lösungsvorschläge. Ihr Coach begleitet Sie und regt Sie dazu an, eigene Lösungen zu entwickeln. Im Mittelpunkt stehen Ihre individuellen Bedürfnisse. Ihr Coach hilft Ihnen, Ziele zu erreichen. Er begleitet Sie als Partner in einem Dialog unter Experten. Sie sind Experte in Ihrem Arbeits­ bereich, der Coach ist Experte in Entwicklungsmethoden. Coaching setzt eine gewollte Beratungsbeziehung voraus, die durch gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen gekennzeichnet ist. Diese Beziehung gehen Sie freiwillig ein, und der Coach sichert Ihnen uneingeschränkte Diskretion zu. Coaching ist dann möglich, wenn Sie sich weiterentwickeln wollen. Wenn die Beziehung trag­ fähig ist, bringt der Prozess tragfähige Ergebnisse. Coaching zielt ab auf die Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung. Ihre Selbstwahr­ nehmung steigert sich in einer Weise, dass Sie (Betriebs-)Blindheit abbauen, Neues erkennen und neue Handlungsmöglichkeiten für sich sehen. Coaching verbietet manipulative Techniken und arbeitet mit transparenten Vermittlungen. Voraussetzung ist ein ausgearbeitetes Coaching-Konzept, in dem der Coach das Vorgehen erklärt und den Rahmen dafür festlegt: Welche Methoden werden verwendet? Wie laufen angestrebte Prozesse ab und welche zusammenhängenden Wirkungen sind dabei zu berücksichtigen? Sie (als Cochee) ver­ stehen, wie Coaching funktioniert. Coaching findet in mehreren Treffen statt und kann auch über mehrere Monate laufen, ist jedoch zeitlich befristet. Es macht Sie als Klient/in (Coachee) nachhaltig selbstständig und unabhängig. Coachinginhalte

Die Inhalte eines Coachings sollten auf Ihre derzeitige Situation als Designer/in abgestimmt sein. Zur Orientierung finden Sie hier eine Auswahl: > Förderung Ihrer Persönlichkeitsentwicklung: > Förderung Ihrer Fähigkeit zur Selbstreflexion, Selbstwahr­ nehmung und Selbstverantwortung > Bestimmung Ihres persönlichen Standortes > Analyse Ihrer persönlichen Voraussetzungen

> Aufbau Ihres Selbstbewusstseins > Betreuung bei der Entwicklung Ihrer Visionen, Ideen und Ziele > Entwicklung Ihrer Problemlösungs- und Umsetzungs­ strategien > Betreuung bei der Entwicklung Ihrer Konzepte, Strategien und Maßnahmen > Klärung und Bestimmung Ihrer Position in Entscheidungs­ situationen > Reflexion Ihres unternehmerischen Selbstverständnisses > Optimierung Ihrer unternehmerischen Qualifikation > Betreuung bei der Orientierung auf nachhaltige Selbst­ ständigkeit > Förderung Ihres Kommunikationspotenzials: > Entwicklung Ihrer rhetorischen Fähigkeiten > Entwicklung Ihrer Präsentationskompetenz > Optimierung Ihres Akquisitionsverhaltens > Optimierung Ihrer Verhandlungsführung > Supervision und Moderation bei Aufbau und Entwicklung Ihrer unternehmensinternen Kommunikation und Teamarbeit > Förderung Ihrer Managementkompetenz: > Begleitung bei der Bewältigung Ihres Arbeitsalltags > Betreuung im Managen von Konflikten und Krisen > Optimierung Ihrer Führungskompetenz Moderation ist für Sie als Designer/in eine Dienstleistung, die Sie in Anspruch nehmen können, wenn Sie geeignete Auftraggeber suchen und die Akquisition und Zusammenarbeit mit diesen professionalisieren wollen. Moderation ist methodisch prozess­ gestaltend und strukturierend. Moderation steht in der Wortbedeutung für lenken, steuern und auch mäßigen. Es ist quasi eine Situationsregie, in der für das passende Klima und die richtige Atmosphäre gesorgt wird. Hier werden der Verlauf eines Gesprächs, eines Prozesses oder einer Veranstaltung bestimmt und die entsprechenden Methoden und Techniken eingesetzt. Auf Engagement, Stimmungen und Stö­ rungen wird eingegangen. Moderation ist dort sinnvoll und erforderlich, wo etwas Tren­ nendes vorliegt (wie zum Beispiel unterschiedliche Kompetenzen oder Positionen), das zusammengefügt werden muss / soll, um ein bestehendes Problem zu lösen beziehungsweise eine Frage zu beantworten.

21.4 Moderation

330 331

Moderation bedeutet im übertragenen Sinn die Gestaltung von Pro­ blemlösungsprozessen. Außerdem ist der Begriff dann zutreffend, wenn der Moderator ausschließlich als Prozessgestalter agiert und keine eigene Meinung in den Kommunikationsprozess einbringt. Businessmoderation

Businessmoderation umfasst die Gestaltung von Problemlösungs­ prozessen und Gruppengesprächen. Es ist die mäßigend wirkende, zwischen Sichtweisen und Standpunkten vermittelnde Lenkung. Es ist eine spezielle Form der Unternehmensberatung, der syste­ mischen Organisationsberatung oder des Change-Managements. Hier werden die Methoden der Unternehmens- und Organisations­ beratung angewandt, mit dem Schwerpunkt der Moderation von Gruppengesprächen, der Moderationsmethode. Ein Spezialfall der Businessmoderation ist die Konfliktbe­ arbeitung. Hier gibt es Überschneidungen mit Konfliktmanagment, Klärungshilfen und Mediation.

Problemlösungs-

Problemlösungsmoderation wird sowohl im Businessbereich als auch in öffentlichen und sozialen Bereichen angewandt. Für die Vermittlung von unterschiedlichen Bestrebungen, Sichtweisen und Wünschen werden verschiedene Methoden eingesetzt. Im Busi­ nessbereich kommt eher die Moderationsmethode zur Anwendung und im sozialen werden psychotherapeutische Methoden genutzt.

moderation

Eventmoderation

Eventmoderation baut rhetorische Brücken zwischen den inhalt­ lichen Teilen einer Veranstaltung. Bei moderierten Podiumsdiskus­ sionen geht es darum, Information für ein Publikum zu generieren.

Moderationsinhalte

Die Inhalte einer Moderation für Sie als Designer/in im Team sollten auf Ihre derzeitige Situation abgestimmt sein. Zur Orien­ tierung finden Sie hier eine Auswahl: > Gestaltung und Strukturierung von: > Akquisitionen – zur Kontaktaufnahme und -pflege von potenziellen Auftraggebern / Kunden > Verhandlungen – für den Abschluss von Aufträgen und Designverträgen > Entwicklungsprozessen – zur Koordinierung von Beratungs-, Planungs- und Gestaltungsdienstleistungen > Gesprächen – zur Vermittlung in dialogischer und dialektischer Zusammenarbeit > Konfliktlösungen – zur Vermittlung bei unterschiedlichen Bestrebungen, Positionen, Sichtweisen und Zielen

Außerdem bietet sich auch die Moderation von größeren Gruppenund Publikumsveranstaltungen an: > Konferenzen, Klausuren und Workshops – zum optimalen Informationsaustausch und zur effektiven Zusammenarbeit > Events, Symposien und Podiumsdiskussionen – zum rheto­ rischen Brückenbauen und zur Informationsgenerierung Ein Training ist für Sie als Designer/in dann interessant, wenn Sie sich im Rahmen gruppendynamischer Prozesse informieren, über relevante Fragen reflektieren und Lösungsansätze erarbeiten wollen. Training ist methodisch sensibilisierend und motivierend. Training löst Wissens- und Erfahrungsdefizite gezielt auf, dient der Leistungsverbesserung, der Anpassung an Veränderungen und kommt der Entwicklung Ihrer Handlungs- und überfachlichen Kompetenzen zugute. Training kann Ihnen dabei helfen, vorhandene Fähigkeiten zu optimieren, Sie zu neuen Möglichkeiten anregen, Sie beim Ein­ üben methodischer Vorgehensweisen und dem Spiel mit Möglich­ keiten und Ideen unterstützen. Der Austausch mit anderen Desig­ nern und Unternehmern bietet Ihnen einen gruppendynamischen Zusatznutzen. Trainingsformen sind Referate, Seminare und Workshops. Prä­ sentationen und Diskussionen sind immer Bestandteil. In Work­ shops kommen Moderation und Gruppenarbeit hinzu. Handouts werden je nach Thema und Anforderung zur Verfügung gestellt. Damit ein effektives Ergebnis erzielt wird, sollten die Teil­ nehmerzahlen überschaubar sein. Bei Referaten sind kurze Diskus­ sionen bei bis zu 100 Teilnehmer noch möglich. In Seminaren ist ein längerer Austausch bei bis zu 30 Teilnehmern noch machbar. Workshops mit produktiver Gruppenarbeit sind bei bis zu 15 Teil­ nehmern noch praktikabel. Referate mit Diskussionen erstrecken sich in der Regel über maximal ein bis zwei Stunden. Seminare sind bis maximal zu einem halben bis ganzen Tag sinnvoll. Workshops sollten mindestens einen halben Tag dauern und können sich über mehrere Tage erstrecken.

21.5

Die Inhalte eines Trainings sollten auf Ihre derzeitige Situation als Designer/in abgestimmt sein. Zur Orientierung finden Sie hier eine Auswahl:

Trainingsinhalte

Training

> Referate über designökonomische und designpolitische Themen 332 333

> Seminare zur Information und zum Austausch > Workshops zur Erarbeitung von Lösungsansätzen und Lösungszugängen 21.6 Angebote für Designer

Sie als Designer/in wollen wissen, wo Sie stehen und wo Sie stehen könnten. Sie suchen einen Partner, der Sie in akquisitorischen, finanztechnischen, methodischen, organisatorischen, persön­ lichen, planerischen und strategischen Fragen unterstützt – alles was für Ihren Beruf / Ihre Selbstständigkeit / Ihr Unternehmen ökonomisch und politisch im Tagesgeschäft und darüber hinaus wichtig ist. Wenn Sie sich für eine Zusammenarbeit mit einem branchen­ kompetenten Berater / Coach / Moderator / Trainer entscheiden, lassen Sie sich auf einen Entwicklungsprozess ein. Dieser ist immer zielorientiert, auf Nutzen ausgerichtet und berücksichtigt die Unternehmensphasen: Gründung, Festigung, Entwicklung oder Krise. Die Voraussetzungen für den Erfolg eines gemeinsamen Prozesses sind: > Ihre Bereitschaft, sich als Person in den Prozess einzubringen > Die Zusage Ihres Beraters / Coachs / Moderators / Trainers, alles vertraulich zu behandeln > Seine Unabhängigkeit als Berater, Coach, Moderator und Trainer Zu Beratungs-, Coaching-, Moderations- und Trainings-Angeboten sowie zu Büchern für Designer und Informationen über Designer, Förderung, Designbusiness, Designleistungen, Designrechte, Designzukunft und Lehrmodulen zu designökonomischen Ent­ wicklungen finden Sie mehr auf: www.designersbusiness.de/fuer-designer www.designersbusiness.de/buecher www.designersbusiness.de/info

Kapitel 21.0 zusammengefasst

Haben Sie schon einmal auf Beratung, Coaching,

Wenn Sie sich für eine Zusammenarbeit mit

Moderation oder Training zurückgegriffen? Wie

einem branchenkompetenten Berater / Coach /

ist Ihr Verhältnis zu Beratern, Coachs, Modera­

Moderator / Trainer entscheiden, lassen Sie sich

toren und Trainern? Können Sie einen Nutzen in

auf einen Entwicklungsprozess ein.

der Zusammenarbeit mit diesen erkennen und bewerten? Denken Sie, dass sie Ihnen Neues und Umsetzbares bieten können? Haben Sie schon einmal überlegt, was Ihnen eine solche Unter­ stützung wert sein könnte? Die Beratung gibt Ihnen als Designer/in vor allem Orientierungshilfe, sie arbeitet Ihre Poten­ ziale und Defizite heraus, zeigt Ihnen Lösungs­ wege auf, vermittelt das notwendige Rüstzeug, um einen Businessplan zu erstellen und bereitet Sie auf die Präsentation gegenüber Dritten (Banken, Partner et cetera) vor. Beratung ist methodisch direktiv und orientierend. Coaching gibt Ihnen als Designer/in Orien­ tierungshilfe, erkennt Ihre persönlichen Poten­ ziale, zeigt Ihnen Entwicklungsmöglichkeiten auf, vermittelt die notwendige Struktur für Ihre Positionierung und bereitet Sie auf die Kommu­ nikation mit Ihren Zielgruppen vor. Coaching ist methodisch nondirektiv und begleitend. Moderation ist für Sie als Designer/in eine Dienstleistung, die Sie in Anspruch nehmen können, wenn Sie geeignete Auftraggeber su­ chen und die Akquisition und Zusammenarbeit mit diesen professionalisieren wollen. Mode­ ration ist methodisch prozessgestaltend und strukturierend. Training ist für Sie als Designer/in dann interessant, wenn Sie sich im Rahmen gruppen­ dynamischer Prozesse informieren, über rele­ vante Fragen reflektieren und Lösungsansätze erarbeiten wollen. Training ist methodisch sensibilisierend und motivierend.

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Interviews

Ein Designbusiness zu gründen und zu entwickeln, ist für die verschiedenen Designer-Berufe unterschiedlich relevant. Wir haben deshalb Vertreter einiger Designerverbände zu ihrer Erfahrung und Sicht befragt. Christian Büning (BDG)

Stefan Eckstein (VDID)

Severin Filek (designaustria)

Ursula Heilig (SGD)

Mara Michel (VDMD)

Stefanie Weiffenbach (IO)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Kommunikations-Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 339) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Industrie-Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 341) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 343) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Grafikdesignern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 345) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Mode- /Textil-Designern? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 347) Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenz­ gründung und Entwicklung von Illustratoren? (Lesen Sie das ganze Interview ab Seite 349)

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Christian Büning ist Diplom-Designer und Inhaber des Büro Büning in Oberwesel und des Werkstoff Verlags. Mit seinem Büro bietet er visuelle Kommunikation für alle Bereiche mit dem Schwerpunkt auf Corporate Design, Informationsgestaltung und Orientierungs­ hilfen. Im Berufsverband der Deutschen Kommunikationsdesigner BDG ist er derzeit Vize-Präsident und Mitglied des Präsidiums. Der BDG – gegründet 1919 – vertritt die Interessen aller Kommuni­ kationsdesigner gegenüber Politik und Wirtschaft.

Interview mit Christian Büning (BDG)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Kommunikations-Designern? Wir haben uns im BDG zu Haltung, Wissen und Netzwerk verpflich­ tet. Das sind ganz bewusst drei Ziele, die man am besten gemein­ sam erreichen kann. An Designhochschulen wird fast ausschließ­ lich das Visuelle des Berufs gelehrt, obwohl alle Beteiligten wissen, dass der Designberuf mindestens zur Hälfte aus unternehme­ rischen Kompetenzen besteht. Die meisten Berufsanfänger starten mit einer großen Lücke in ihren Fähigkeiten, die wir mit kollegialem Austausch und einem vertraulichem Netzwerk schließen. Von Desig­ nern für Designer. Wir haben zudem das Ziel, mehr unternehme­ rische Kompetenzen in die Ausbildung zu bringen, damit mehr De­ signer einen guten Start in den Beruf haben können. Das machen wir zum Beispiel mit Vorträgen an Designhochschulen. Für Designer, die schon im Beruf sind, stellen sich andere Fra­ gen, etwa die der Positionierung oder wie sich das Berufsfeld ent­ wickeln wird. Das diskutieren wir innerhalb des Kollegenkreises, aber auch mit branchennahen Akteuren. Designer müssen heute mehr denn je mit veränderten Kommunikationsmethoden umge­ hen können. Das macht den Beruf sehr spannend und facettenreich, aber auch schnelllebig. Für den Einzeldesigner ist es wichtig, einen roten Faden für seinen Beruf zu haben – seine Haltung. Diese Hal­ tung kann man wesentlich besser entwickeln, wenn man sich mit Kollegen austauschen kann. Dafür machen wir uns im BDG stark. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Kommunikations-Designer in Ihrem Verband organisieren? Diese Vorstellung ist unrealistisch. Auch hören wir im BDG immer wieder die Forderung nach einer Designerkammer. Auch die wird es aus vielen Gründen nicht geben, daher müssen wir unsere Inter­ essen selbst vertreten, und am besten machen das Menschen, die das Designgeschäft in der Tiefe und Breite verstehen. Design ist ein Praxisberuf, der davon lebt, dass man seine Fähigkeiten permanent weiterentwickelt, auch gemeinsam mit Kollegen. In Deutschland 339

sind von etwa 340 000 Designern weniger als 2 Prozent in einem Verband organisiert sind. Das ist im Vergleich zu allen Freiberuflern die geringste Quote. Wäre nur ein Viertel der Designer im Berufs­ verband organisiert, könnten wir den dringend notwendigen Dis­ kurs, wie sich unser Berufsbild entwickelt und wie wir Prekarisie­ rung zurückdrängen und Professionalisierung fördern, wesentlich intensiver führen – gerade auch mit denen, die Design einkaufen. Auch könnten wir dann langfristig und nachhaltig Einfluss auf politische Entscheidungen nehmen, bei denen die Interessen der Designer momentan nur selten beachtet werden. Wie können Sie alle berufstätigen Kommunikations-Designer erreichen? In erster Linie erreichen wir die Designer, die sich mit der eigenen Profession auseinandersetzen und den Designberuf als einen unternehmerischen sehen. Wir erreichen diese Designer über den persönlichen Kontakt und unsere Veranstaltungen. Wir bieten den vertraulichen Austausch, das kann man nicht über blinkende Banner kommunizieren. Einen großen Wirkungsgrad haben auch unsere Honorar- und Gehaltsreporte. Wir zeichnen damit ein sehr umfassendes Branchenbild, ausgehend von einer sehr großen Datenbasis. Mehrere Tausend Designer vertrauen uns dafür ihre Daten an, das wissen wir sehr zu schätzen. Wie könnte Ihre Unterstützung für Kommunikations-Designer aussehen? Kein Konjunktiv: BDG-Designer fördern ihre eigene Entwicklung intensiv durch den Austausch mit Kollegen. Wir bieten dazu die Plattform und geben Impulse in die Branche und darüber hinaus. Für seine Mitglieder hält der BDG natürlich eine Rechtsberatung, eine Steuerberatung sowie weitere Vergünstigungen bereit, zum Beispiel juristisch belastbare AGB für Kommunikation-Designer. Der überragende Nutzen für Designer ist die Vernetzung mit Kollegen und der kollegiale Austausch. Wie bewerten Sie die beruflichen Perspektiven der Kommunikations-­ Designer? Designer, die nicht nur das Visuelle bedienen können, sondern auch das Unternehmerische draufhaben, werden sehr gute Per­ spektiven haben. Designer, die ein breites Allgemeinwissen mit­ bringen und sich schnell in verschiedene Perspektiven hineinden­ ken können, werden sich gut positionieren können. Mit dem rein grafischen Anteil unseres Berufs Geld zu verdienen, wird aber deut­ lich schwieriger werden. Die eigene Haltung und ein konzeptio­ nelles Angebot führen zum langfristigen Erfolg.

Stefan Eckstein ist Gründer und Geschäftsführer von Eckstein De­ sign, eines Studios für Industriedesign, Interactiondesign und Cor­ porate Industrial Design in München. Er studierte Industrial Design an der Kieler Muthesius Kunsthochschule und Ergonomie am An­ thropologischen Institut der Christian Albrechts-Universität zu Kiel. Er ist seit über 25 Jahren Mitglied bei dem Verband Deutscher Indus­ trie Designer VDID und seit 2012 Präsident des Verbandes. Der VDID-Codex wurde unter seiner Leitung entwickelt und steht heute als Leitbild für die ethischen Werte des Berufstandes.

Interview mit Stefan Eckstein (VDID)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Industrie-Designern? Grundsätzlich gilt: Wer gründen will, muss sich mit den wirtschaft­ lichen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Designwirtschaft vertraut machen. Der VDID bietet ein breites Spektrum an Bera­ tungs- und Auskunftsangeboten für Industrie-Designer. Unabhän­ gig davon bietet der VDID für seine Mitglieder eine Plattform für den berufsspezifischen Austausch mit kompetenten Kolleginnen und Kollegen. Die Kontakte und die Zusammenarbeit mit Minis­ terien der Wirtschaft und der Kultur sowie Design-Kooperationen auf regionaler und überregionaler Ebene sind wichtige elementare Bindeglieder für die Profession unseres Berufes. Um diese Punkte zu positionieren und zu manifestieren, engagiere ich mich für den VDID. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Industrie-Designer in Ihrem Verband organisieren? Wenn alle Industrie-Designer Mitglied im VDID wären, würde die Professionalität und Anerkennung der Designer bei Wirtschaft und Politik schneller dem bedeutenden Bild als Orientierungsgeber in Gesellschaft und Kultur gerecht werden. Außerdem würde noch besser als bisher erkannt, wie sinnstiftend das Industriedesign ist, und damit könnten die Potenziale künftig noch weitaus besser aus­ geschöpft werden. Der VDID könnte die bedeutenden gesellschaft­ lichen Herausforderungen, an deren Lösung Industriedesigner einen maßgeblichen Teil beitragen, wesentlich höher in der Politik einbringen. Wie können Sie alle berufstätigen Industrie-Designer erreichen? Die Interdisziplinarität des Designprozesses erfordert, dass Industrie-­Designer/innen auch Kenntnisse anderer Disziplinen mindestens in den Grundzügen erwerben. Zudem setzt die Tätig­ keit im Entwicklungsbereich eine vorausschauende, zukunfts­ 340 341

orientierte Denkweise voraus. Hier nutzt das Netzwerk des VDID, über das sich die Industrie-Designer informieren, austauschen und orientieren können. Weiterhin sind Fachwissen und Anwendungsbereiche einem permanenten Wandel unterworfen, weshalb Industrie-Designer/ innen ihrer Weiterbildung besondere Aufmerksamkeit widmen müssen. Damit Berufsangehörige ihre Kenntnisse entsprechend anpassen und erweitern, müssen sie allerdings eigene Aktivitäten entwickeln. Hier bietet der VDID berufsbegleitende Weiter­ bildungsangebote an und empfiehlt sich als Ansprechpartner für alle Werte dieses Berufstandes. Wie könnte Ihre Unterstützung für Industrie-Designer aussehen? Der VDID unterstützt die Basis der Designer mit einem breiten Dialog, indem alle Mitglieder an unserem exzellenten Netzwerk partizipieren. Er gibt Orientierung, veranschaulicht die Wirkung von Design, nutzt die Öffentlichkeit und fördert damit sowohl die individuelle als auch die generelle Entwicklung von Industrie-­ Designer/innen. Wir laden dazu ein, mit Kollegen, Unternehmern und Ent­ scheidungsträgern konzentriert und professionell zu interagieren und von unseren vielfältigen Serviceleistungen zu profitieren. Wie bewerten Sie die beruflichen Perspektiven der Industrie-Designer? Industrie-Designer/innen stehen vor Herausforderungen, die sie am besten gemeinschaftlich im Berufsstand bestehen können. Hier verständigen sich Design-Unternehmer und -Angestellte, DesignLehrer und -Studenten über ihre Verantwortung und die Weiterent­ wicklung der Profession – im offenen Diskurs, engagiert und ohne soziale Hierarchie. Gemeinsam verfügen nur sie über die Definitions­ kompetenz für die fachlichen Inhalte des Industriedesigns. Damit tun sich viele positive Perspektiven in den verschiedensten Posi­ tionen in der Industrie auf. Designer haben zukünftig positive be­ rufliche Aussichten.

Severin Filek erhielt, im Anschluss an sein Studium »Liberal Arts and Sciences« an der Universität Wien und der Universität Wit­ watersrand, South Africa, 1984 den Master of Arts an der Universität Illinois, USA. Seit 1992 ist er Geschäftsführer von designaustria, Österreichs Interessenvertretung für Designer/innen. 1998–2000 fungierte er als gewählter Präsident des europäischen Design­ verbandes BEDA Bureau of European Design Associations, wo er Österreich seitdem auch als Vorstandsmitglied vertritt. 2006 hat er das designforum mitbegründet. Er ist Autor zahlreicher Bei­ träge in Büchern und Magazinen und als Dozent tätig. 2014 wurde ihm der Berufstitel »Professor« verliehen.

Interview mit Severin Filek (designaustria)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Designern? Weil Designschaffende durch ihr besonderes gestalterisches Ver­ mögen maßgeblich zur Innovationskraft und damit zur Nutzung von Entwicklungspotenzialen beitragen. Das betrifft nicht allein Chancen für den Wirtschaftsbereich, sondern auch für die gesamtgesellschaft­ liche Entwicklung. Design und Designschaffende zu fördern bedeutet, pro-aktiv an Lösungen für aktuelle Herausforderungen zu arbeiten. Nachdem Jungdesigner/innen mehrheitlich in die Selbständigkeit wandern (um nicht zu sagen, gedrängt werden), sich politisch aber niemand wirklich zuständig fühlt, unterstützt designaustria diese von Beginn an. designaustria ist deshalb auch im europäischen Dach­ verband BEDA aktiv, um die Bedingungen für Designschaffende auf europäischer Ebene abzustimmen und mitzugestalten. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Designer in Ihrem Verband organisieren? Das wäre schön. Das ist auch unser Ziel. designaustria soll Design­ schaffenden und designaffinen Unternehmen ein Netzwerk für Chancen sein, die der einzelne nicht hätte. Wäre das Engagement aller Designer/innen gebündelt, hätten wir als Interessenvertretung ein besseres politisches Standing, um Optimierungen für den De­ signsektor durchzusetzen, beispielsweise mehr Förderung für den Einsatz von Design in Unternehmen. Wie können Sie alle berufstätigen Designer erreichen? designaustria hat eine eigene Struktur geschaffen, um Berufstätige zu vernetzen: die »ExpertsCluster«. Sie setzen sich aus Design­ schaffenden aus bislang 13 Designkategorien zusammen, unter anderem Corporate Design, Industrial Design, Service Design, Pa­ ckaging Design, ... Die »ExpertsCluster« sind für Professionalisten 342 343

ein Forum des Austausches. Berufsanfänger/innen leisten sie eine Orientierungshilfe. Die »ExpertsCluster« organisieren zahlreiche Peer-Events wie Fachmessen, nationale und internationale Ausstel­ lungen. Damit sind wir ganz nah an der Zielgruppe. Wie könnte Ihre Unterstützung für Designer aussehen? designaustria bietet seit seiner Gründung im Jahr 1927 persönliche Beratung in Rechts- und Unternehmensfragen. Wir bieten auch (online) Basisinformationen und Allgemeine Auftragsbedingungen an, doch entgegen allen digitalen Trends ist die persönliche An­ sprache bei diesen Themen noch immer die am meisten geschätzte Unterstützung. Ich denke, dass eine besondere Stärke von design­ austria auch immer die Sichtbarmachung von Designwert und von Designschaffenden war. Auch hier spielen die oben aufgeführten »ExpertsCluster« eine große Rolle. designaustria hat außerdem sei­ nen Sitz in das designforum Wien im MuseumsQuartier Wien verlegt, was erheblich zu einer breitenwirksamen Öffentlichkeitsarbeit beigetragen hat. Wie bewerten Sie die beruflichen Perspektiven der Designer? Kreativität ist keine Zusatzleistung, die in gut funktionierenden Projekten ausgespart werden kann, sondern der Schlüssel zu neuen Ansätzen und zu bedarfsgerechter Adaptierung bestehender Pro­ dukte und Dienstleistungen. Das Potenzial von Design als Wettbe­ werbs- und Wertschöpfungsfaktor wird von der Wirtschaft erst zum Teil erkannt und auch genutzt. In führenden Unternehmen welt­ weit ist Design jedoch integraler Bestandteil der Unternehmens­ strategie. Das gilt es natürlich auch hierzulande auszubauen und das stellt gleichzeitig auch eine große Chance für Designer/innen dar. Eine weitere Herausforderung liegt in der dynamischen Ent­ wicklung des Berufsfeldes. Designer benötigen neben Kreativität auch eine Menge Flexibilität und Beratungskompetenz. Designer werden in Zukunft ihre Fähigkeit zur Gestaltung stärker sowohl für ihre Konzepte und Objekte als auch für ihre eigene Unternehmens­ strategie benötigen. An Designhochschulen werden zu wenig unter­ nehmerische Fähigkeiten vermittelt. Das führt dazu, dass Designer weniger verdienen, obwohl das Bewusstsein über den Wert von Design in der Wirtschaft zunimmt. Als Interessenvertretung erleben wir das tagtäglich in unserer Beratungsfunktion. Wir steuern mit Fortbildungsprogrammen und Informationsarbeit gegen diesen Trend an und haben in den letzten Jahren einen großen Fokus auf unsere Vermittlungsarbeit zwischen Designern und der Wirtschaft gelegt.

Ursula Heilig ist gelernte Grafikerin. Nach der Ausbildung und einigen Wanderjahren hat sie 1989 ihr Atelier gegründet, mit derzeit vier Gestaltern; sie ist also auch Arbeitgeberin. Seit über 20 Jahren bildet sie Grafiker aus, im Bereich Berufsbildung hat sie diverse Mandate. Seit 1991 ist sie im Berufsverband SGD Swiss Graphic Designers, seit 2006 Vorstandsmitglied und seit 2014 Präsidentin.

Interview mit Ursula Heilig (SGD)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Grafikdesignern? Im dualen Berufsbildungssystem der Schweiz ist die Berufsbildung eine Verbundsaufgabe von Bund, Kantonen und Organisationen der Arbeitswelt OdA. Als anerkannte OdA ist der Berufsverband SGD Swiss Graphic Designers Träger der Grundbildung »Grafiker EFZ« und der Weiterbildung »Dipl. Grafik-Designer HFP« – zusammen mit dem Partner-Verband SGV. Wir sind also offiziell verantwortlich für die Ausbildung von qualifizierten Grafikern respektive Grafik­ designern. Der Berufsverband SGD ist als Verein organisiert, unsere Mitglieder sind in Grafikbüros und Kommunikationsagenturen tätig und fest in der Wirtschaft verankert. Es ist in unserem Inter­ esse, nicht nur markttaugliche Berufsleute auszubilden, sondern sie auch in ihrer Entwicklung zu fördern. Wir brauchen im Arbeits­ markt sowohl qualifizierte Mitarbeiter als auch selbständige Grafik­ designer, die sich wiederum um die Ausbildung kümmern. In diesem Sinne engagieren wir uns für die Existenzgründung, unterstützen den Grafikdesigner als Unternehmer und Berufsbild­ ner und sorgen für gute Bedingungen der Arbeitnehmer. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Grafikdesigner in Ihrem Verband organisieren? Die Schweizer Kreativwirtschaft hat international einen hervor­ ragenden Ruf, Swiss Design ist eine weltweit bekannte Marke und ein erstklassiger Wirtschafts- und Innovationsfaktor unseres Landes. Wären alle Grafikdesigner in einem Verband organisiert, hätte unser Berufsstand mehr Gewicht. Wir hätten eine bedeutendere Stimme – und vermutlich auch eine Lobby, wenn es um bildungs­ politische Themen geht. Und wir hätten den Lead in der Diskussion um Qualität und Wertigkeit von Grafikdesign. Wären alle Grafik­ designer im SGD (wir zählen aktuell knapp 400 Mitglieder), hätten wir mehr Geld zur Verfügung. Vor allem aber wären es mehr Perso­ nen, die sich in den Projekten engagieren, am Netzwerk beteiligen und das Berufsbild nachhaltig mitprägen würden. Natürlich hätten wir auch eine andere Verbandsstruktur – die Arbeit in Vorstand und Kommissionen wird zur Zeit praktisch ehrenamtlich geleistet. 344 345

Wie können Sie alle berufstätigen Grafikdesigner erreichen? Grafiker mit anerkanntem Abschluss müssten uns eigentlich kennen, anders ist das bei den Abgängern der Fachhochschulen (Bachelor / Master). Grundsätzlich sind wir offen und bieten uns als Netzwerk der Schweizer Grafikdesigner an, unsere Leistungen sind auch Nichtmitgliedern zugänglich. Als Kooperationspartner verschiedener Designanlässe, durch den Einsitz in Jurys renom­ mierter Awards und durch die Partnerschaft mit Institutionen im Bereich Design, Kunst und Kultur pflegen wir den direkten Aus­ tausch. Unsere wichtigste Publikation, der jährliche »Swiss Graphic Designers’ Report« wird mittlerweile in einer Auflage von 2500 Ex­ emplaren gedruckt und breit gestreut. Wie könnte Ihre Unterstützung für Grafikdesigner aussehen? Wir haben in den letzten Jahren viel investiert, führen Workshops in allen Landesteilen durch und haben berufsbezogene Dienstleis­ tungen und Arbeitshilfen bereitgestellt. Das neue SGD-Honorar­ system zum Beispiel ist ein Standardwerk für die gesamte Branche und dient sogar als Lehrmittel in der Ausbildung. Unser Rechts­ dienst wird rege in Anspruch genommen – Problemzonen sind das Nutzungsrecht oder die Auslieferung von Originaldaten. Ganz neu ist unsere Verbandslösung im Bereich der persönlichen Vorsorge. Unser Wettbewerbsreglement regelt die Teilnahme und die Aus­ schreibung von Gestaltungswettbewerben – wir erhoffen uns hier eine breite Akzeptanz auch auf Kundenseite. Unsere Dokumente liegen in Deutsch und Französisch vor, zum Teil auch in Italienisch. Zusammenfassend gesagt, bieten wir den Grafikdesignern be­ triebswirtschaftliche und rechtliche Unterstützung, damit sie sich auf ihr »Kerngeschäft«, die visuelle Gestaltung, konzentrieren können. Wie bewerten Sie die beruflichen Perspektiven der Grafikdesigner? Nicht nur aufgrund einer fundierten gestalterischen Grundbildung sind die Perspektiven für Grafikdesigner großartig, denn sie bringen die Offenheit gegenüber neuen Arbeitsformen mit, haben die Be­ reitschaft, über den Tellerrand hinauszublicken und sich ständig weiterzubilden. Wie viele Grafikdesigner der Markt künftig brauchen wird, ist schwierig einzuschätzen. Doch die Zukunft liegt sicher in der Auseinandersetzung mit Inhalten, der Konzeption und Gestal­ tung benutzerorientierter Anwendungen. Der Grafikdesigner muss komplexe Inhalte zugänglich und verständlich machen und inno­ vative Lösungen finden. Das kann ihm keine Maschine abnehmen.

Mara Michel ist Fachjournalistin und Inhaberin der Trendagentur futurize. Sie ist Geschäftsführerin des Verbands der Deutschen Mode- und Textildesigner VDMD, des Netzwerk Deutscher Designer für Mode, Textil und Interior und mit diesem im Präsidium des Euro­ päischen Moderats EFC. Darüber hinaus ist sie Vizepräsidentin des Deutschen Designtags DT – Sektion Design im Deutschen Kulturrat, Mitglied im Sprecherrat und im Fachausschuss Arbeit Soziales des DKR sowie im Beirat der Künstlersoziaklasse KSK und im Wider­ spruchsausschuss.

Interview mit Mara Michel (VDMD)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Mode- /Textil-Designern? Unser Ziel ist es, Rahmenbedingungen für die Arbeit von Designer/ innen zu schaffen und sie entsprechend zu beraten, damit sie von ihrer Arbeit leben können. Außerdem sehen wir unsere Aufgabe so­ wohl darin, die Interessen im In- und Ausland bei Industrie, Handel, Behörden, Verbänden, Medien, Design-Institutionen und politi­ schen Mandatsträgern zu vertreten und aufzuwerten als auch Ein­ fluss auf die sozialen Rahmenbedingungen für Designer/innen zu nehmen. Dazu gehört, die kritische Auseinandersetzung mit kul­ turellen, gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Aspekten des Mode- und Textil-Designs zu initiieren und zu fördern, Richtlinien zum Berufsbild, zur beruflichen Qualifikation und zur Berufsausübung zu schaffen sowie Grundlagen der unselbständigen und selbständigen Berufsausübung durch den Schutz der Berufs­ bezeichnung, des lauteren gewerblichen Wettbewerbs sowie des kreativen Wettbewerbs zu erarbeiten und zu fördern. Darüber hinaus entwickeln wir Instrumentarien, die den Wert und Mehrwert von Design als kulturelle Selbstverständlichkeit erfahren lassen und nicht nur als Wirtschaftsfaktor. Gleicher­ maßen verortet in Kultur und Ökonomie prägt Design Alltagskultur, schafft Lebensqualität und trägt maßgeblich zur Leistungsfähig­ keit der Wirtschaft bei. Das wollen wir sichtbar machen. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Mode- /Textil-Designer in Ihrem Verband organisieren? Das ist Wunsch und Ziel zu gleich. Wir könnten so mit einer Stimme für Mode- und Textil-Design sprechen und wesentlich mehr Gewicht für diese Designsparten bekommen. Ich selbst kann nicht nachvollziehen, dass in unserer Branche so viel extrem indi­ vidualisiertes Denken und Handeln existiert. Längst müsste sich die Erkenntnis durchgesetzt haben, dass ein Einzelner in unserer Gesellschaft weder politisch noch in der Industrie Gewicht hat und 346 347

deshalb nichts erreichen kann. Das macht es der Industrie einfach, professionelle Designleistungen, die über einen Studienabschluss untermauert sind, eben nicht adäquat zu vergüten. Hinzu kommt, dass Designer/innen mit eigenen Kollektionen und Selbstvermark­ tung derzeit vom Bundes-Sozialgericht in Kassel nicht als Künstler anerkannt werden und die Unterstützung über die Künstlersozial­ kasse deshalb nicht möglich ist. Würden sich uns alle anschließen, könnten wir in wesentlich kürzerer Zeit die künstlerische Anerken­ nung für alle erreichen, anstatt mit wenigen Einzelfällen operieren zu müssen wie derzeit. Wie können Sie alle berufstätigen Mode- /Textil-Designer erreichen? In diesem Punkt benötigen wir selbst Beratung. Bisher haben wir intensiven Kontakt mit den Ausbildungsstätten für Mode- und Textil-Design und schreiben regelmäßig die in den Plattformen ver­ zeichneten Designer an, um sie dafür zu sensibilisieren, dass nur »gemeinsam« Rahmenbedingungen erreicht werden können, die zu dem Ziel führen, dass Designer/innen von ihrer Arbeit leben können. Trotz unserer Bemühungen haben wir von geschätzten 6000 Desig­ ner/innen bisher nur circa 600 Mitglieder gewinnen können. Wie könnte Ihre Unterstützung für Mode- /Textil-Designer aussehen? Unsere Mitglieder haben etliche pekuniäre Vorteile wie Vergüns­ tigungen in Hotels, für Fachzeitschriften-Abos und Trendprodukte. Darüber hinaus unterstützen wir mit Weiterbildung und konkreten Jobvermittlungen oder durch Beratungspakete für Existenzgrün­ dung, KSK-Beratung und Zugang zu unseren Netzwerkanwälten. Wir bieten eine Eigendarstellung auf unserer Website, auf Messen, auf Mode-Plattformen an. Die politische Arbeit kommt der ganzen Berufsgruppe zugute. Wie bewerten Sie die beruflichen Perspektiven der Mode- /Textil-Designer? Im VDMD wünschen wir uns, dass sich die Ausbildungsstätten mehr auf die Branchen-Berufe konzentrieren, die in der Industrie derzeit stark abgefragt und auch adäquat bezahlt werden wie Pro­ duktmanagement, Marketing und Einkauf. Entwurfsarbeit ist ent­ weder besetzt oder nicht zwingend notwendig, da der Status Quo aus Kopien erfolgreicher Modefirmen besteht. Damit sich das wie­ der ändert, wäre es wichtig, dass Designer in der Industrie inner­ halb des Produktionsablaufes Einfluss nehmen. Die Mode braucht hier dringend Input, um nicht vollends in Langeweile zu versinken. Designer könnten hier viel bewegen und die Industrie an gemein­ sames Entwickeln und Handeln auf Augenhöhe gewöhnen.

Stefanie Weiffenbach ist seit 2013 Geschäftsführerin der Illustra­ toren Organisation IO mit Sitz in Frankfurt am Main. Zuvor arbeitete sie viele Jahre freiberuflich als strategische Marketingberaterin für Werbeagenturen und Unternehmen.

Interview mit Stefanie Weiffenbach (IO)

Warum engagieren Sie sich als Berufsverband für die Existenzgründung und Entwicklung von Illustratoren? Im Bereich Illustration arbeiten überwiegend Freiberufler, meist mit langjähriger und hochprofessioneller Ausbildung. Nun werden an Freiberufler aber andere Ansprüche gestellt als an Angestellte. Es zählt nicht nur das handwerkliche Können, auch kaufmän­ nische Kompetenz und Kenntnisse von Marketing und Preisfin­ dung sind notwendig, um am Markt bestehen zu können. Auf diese Ansprüche werden die Kollegen nicht in allen Bildungseinrich­ tungen gleich gut vorbereitet. Und auch, was ihre Rechte als Urhe­ ber angeht: Das Urheberrecht bietet den Urhebern in Deutschland eine gute Basis, um sich zu schützen und ihre Arbeiten zu verwerten. Aber man muss um diese Rechte wissen, damit man sie auch durch­ setzen kann. Gerade zu Beginn der beruflichen Laufbahn lauern viele Fehler, die böse finanzielle Konsequenzen haben können. Je früher wir hier ansetzen und die jungen Kollegen auf den Markt vorbereiten, umso besser wird die Marktsituation für alle. Was wäre, wenn sich alle berufstätigen Illustratoren in Ihrem Verband organisieren? Eine schöne Vorstellung. Wir vertreten ja bereits einen großen Teil der deutschsprachigen Illustratorinnen und Illustratoren. Wenn sich aber die Gesamtheit unter dem IO-Dach zusammenschließen würde, könnten wir für alle noch viel mehr bewirken. So geben wir zum Beispiel regelmäßig Empfehlungen, welche Vertragsklauseln kritisch zu betrachten sind und unbedingt verhandelt werden soll­ ten. Wären sämtliche Illustratoren hierzu informiert und würden an einem Strang ziehen, ließen sich solche Klauseln gar nicht mehr durchsetzen. Das gleiche gilt für die Honorargestaltung. Je mehr Kol­ legen mit unseren Tools kalkulieren und damit ihre Preise argumen­ tieren, desto schneller setzt sich ein angemessenes Vergütungsniveau am Markt durch. Ganz unabhängig von unserer Außenwirkung als Verband. Als Vertreter aller Illustratoren wäre unser Einfluss in Politik und Wirtschaft noch einmal ungleich größer als jetzt schon. Wie können Sie alle berufstätigen Illustratoren erreichen? Wir können nur die Kollegen erreichen, die erreicht werden wollen, sprich die interessiert sind und etwas bewegen wollen. Auf unseren 348 349

Kanälen sprechen wir alle unsere Mitglieder an, das sind mittler­ weile über 1500 Illustrator/innen, und über unsere Homepage und sozialen Medien noch einmal eine Vielzahl mehr. Als einziger Be­ rufsverband sind wir DIE Anlaufstelle für Illustratoren. Entschei­ dend ist, dass der Einzelne den Nutzen unserer Informationen für sich erkennt und darauf zugreift. Wie könnte Ihre Unterstützung für Illustratoren aussehen? Mein Wunsch: So umfassend und hilfreich wie bereits jetzt – nur noch fokussierter beziehungsweise differenzierter für die einzel­ nen Einsatzbereiche der Illustration. Jetzt schon bieten wir Rechts­ schutz und Rechtsberatung sowie eine Unmenge an Informationen zum Berufsbild Illustrator, ebenso diverse Mustervorlagen für die gezielte Anwendung. Dazu kommen AGB, Rahmenverträge und Kalkulationshilfen, um den allgemeinen Standard zu optimieren. Mittelfristig wollen wir erreichen, dass wir diese und weitere Hilfsmittel noch mehr auf die individuellen Bedürfnisse unserer Mitglieder zugeschnitten anbieten können. Weil Illustratoren aus dem Bereich Kinderbuch eben ganz anderen Herausforderungen gegenüberstehen als ihre Kollegen aus dem Bereich Animation oder Graphic Recording. In unserem Leistungsspektrum versuchen wir allen gerecht zu werden und die Angebote dementsprechend immer weiter auszubauen. Ein wichtiger Schritt dahin ist die Veröf­ fentlichung des Honorarwerks der IO, das marktübliche Honorare für wirklich alle Bereiche der Illustration zusammenfasst. Wie bewerten Sie die beruflichen Perspektiven der Illustratoren? Die Welt wächst immer weiter zusammen, Informationen nehmen ständig zu – und zeitgleich wird die Zeit knapper, um das Wissen aufzunehmen und zu verarbeiten. Illustrationen überwinden sprachliche Barrieren und bringen komplexe Inhalte einzigartig auf den Punkt. Von daher ist sicher, dass Illustration eine immer wichtigere Rolle einnehmen wird. Auch, weil die Lust am über­ raschenden Bild nie versiegen wird und mit zunehmenden tech­ nischen Möglichkeiten das Potenzial noch lange nicht ausgeschöpft ist. Die berufliche Perspektive der Illustratoren müsste demnach gut aussehen. Was vom strahlenden Optimismus abhält, ist der wirtschaftliche Druck der von Verwertern zunehmend an die Urhe­ ber weitergegeben wird – und dem der Einzelne oftmals nur schwer standhalten kann. Hier müssen sich die Illustratoren ihre Macht als Produzenten in der Wertschöpfungskette bewusst machen – und sich gemeinsam gut aufstellen, um diese entsprechend zu vertreten. Dann ist die Perspektive gut.

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Autoren

Joachim Kobuss

1954 geboren, habe ich eine Ausbildung und Berufspraxis als Kaufmann in Handel und in der Industrie absolviert. Seit mehr als 15 Jahren bin ich als Autor, Coach, Dozent und Publizist aktiv. Unter meiner Marke DesignersBusiness® betreibe ich ein Büro für design­ ökonomische Entwicklung und unter ©Unternehmen:Design ein Institut für designpolitische Entwicklung. Ich berate Designer aller Designbereiche (aus über 40 Jahren vielfältiger Erfahrungen mit ihnen) auf ihrem Weg in die Selbst­ ständigkeit und bei ihrer persönlichen und unternehmerischen Entwicklung; Unternehmen unterstütze ich beratend in ihrer Zusammenarbeit mit Designern. Ich bin in der Lehre an verschiedenen Design-Hochschulen tätig, gebe Studierenden Einblick und Orientierung in die beruf­ lichen Perspektiven – moderiere zum Beispiel Fachmodule wie Markenführung und Marketing. Ich bin in Netzwerken aktiv – als Mitbegründer von KölnDesign (und Moderator der dortigen Gründer- und Profi-Tage) sowie in Berlin in der Initiative Umbruchgestalter. Ferner kooperiere ich mit Förderinstitutionen und engagiere mich als Experte für die Designwirtschaft im Rahmen der Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft der Bundesregierung in Deutschland. Ich lebe und arbeite in Berlin und Köln.

Alexander Bretz

1964 geboren, ist seit 1995 Rechtsanwalt in Berlin und spezialisiert auf die Beratung und Vertretung von Unternehmerinnen und Unternehmern der Bereiche Mode-, Produkt-, und Kommunika­ tionsdesign sowie Visual Merchandising. Seit vielen Jahren als Redner und Dozent tätig (zum Beispiel an der Burg Giebichenstein Kunsthochschule Halle, dem Institut für Kultur- und Medienmanagement der Hochschule für Musik und Theater Hamburg und der Latvijas Ma-kslas Akade-mija – Kunst­ akademie von Lettland, Riga). Seit 2014 ist er Verwaltungsdirektor der MD.H Mediadesign Hochschule am Standort Berlin und dort auch Dozent für Recht, Management und Ökonomie in den Be­ reichen Mode und Medien. Er lebt und arbeitet in Berlin.

Dank

Nur durch die ambitionierte Mitarbeit und Unterstützung vieler war es mir möglich, dieses Buch in die Welt zu bringen. Dafür möchte ich hiermit allen herzlich danken, besonders natürlich meinem Koautor und langjährigen Kooperationspartner Alexander Bretz. Auch möchte ich Axel Gottschall herzlich danken, der in freund­ schaftlicher Verbindung und unzähligen Diskussionen seit Jahren ein wichtiger Gesprächspartner in allen designrelevanten Fragen für mich ist. Mein Dank gilt aber auch seiner Entwicklung eines neuen Covers für dieses und weitere neue Bücher sowie die gestal­ terische Weiterentwicklung des Innenlayouts. Besonderer Dank auch an Erik Spiekermann. Er hat für die Buchreihe die Grundlagen entwickelt, war ganz zu Beginn ein hilf­ reicher Mentor bei der Kontaktaufnahme mit meinem Verlag und hat auch für diese Auflage wieder ein Vorwort geschrieben. Ein ganz spezieller Dank geht an meine Lektorin Gudrun MartensGottschall, die in ebenfalls freundschaftlicher Verbindung seit unserem deutschen Titel Designzukunft alle unsere Bücher sowie meine Essays, Kritiken und Rezensionen sachkundig und sorgfältig überprüft und ihnen den sprachlichen Schliff verleiht. Ferner möchte ich Sven Schrape danken, der bereits schon die letzten Titel und auch diesen in die Druckform bringt. Meinem Verlag Birkhäuser danke ich für die nunmehr zehn­ jährige Zusammenarbeit, dort besonders Ulrich Schmidt für die konstruktiven Verhandlungen, Lisa Schulze für die freundliche Betreuung und Heike Strempel für die Produktion. Danken möchte ich auch meinen Interviewpartnern: Christian Büning, Stefan Eckstein, Severin Filek, Ursula Heilig, Mara Michel und Stefanie Weiffenbach. Sie haben sich der Mühe unterzogen, meine Fragen zu beantworten und damit wichtige Perspektiven zu unserem Thema Wertung beigetragen. Und schließlich – ohne meine Klienten und Studenten, die mir ihr Vertrauen geschenkt, ihre Ideen offenbart und viele Fragen gestellt haben, wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Auch zahl­ reiche Gesprächspartner aus der Politik, Institutionen und Unter­ nehmen waren hilfreich bei der Analyse dieses Themas. Auch wenn sie hier namentlich nicht genannt sind, stecken sie doch in allen Seiten dieses Buches. Dafür gebührt ihnen allen mein Dank. Joachim Kobuss, Berlin, April 2017 352 353

Literatur

Autoren

Titel / Verlag / ISBN

Klaus Birkigt

Corporate Identity – Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele Verlag Moderne Industrie, München (1980/2002) 978-3-478-25540-0

Marinus M. Stadler Hans Joachim Funk Gernot Brauer

Erfolgsfaktor Design-Management - Ein Leitfaden für Unternehmer und Designer Birkhäuser Verlag, Basel (2007) 978-3-7643-7833-2

Ulrich Bröckling

Das unternehmerische Selbst – Soziologie einer Subjektivierungsform Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main (2007) 978-3-518-29432-1

Stephen Brown

Die Botschaft des Zauberlehrlings – Die Magie der Marke Harry Potter Hanser Verlag, München (2005) 978-3-446-40310-9

Mihaly

Flow – Das Geheimnis des Glücks Klett-Cotta Verlag, Stuttgart (1992/2010) 978-3-608-94555-3

Csikszentmihalyi

Fjodor Michailowitsch Böse Geister Dostojewski

Fischer Taschenbuch Verlag, Frankfurt am Main (2000/2003) 978-3-596-14658-1

Florian Fischer

Schwellenängste in der Design-Beratung in designberatung – von der theorie zur praxis IDZ Protokolle, Berlin (1995)

Holm Friebe

Wir nennen es Arbeit – Die digitale Bohème oder Intelligentes Leben jenseits der Festanstellung Heyne Verlag, München (2006) 978-3-453-12092-1

Sascha Lobo

Erich Fromm

Die Kunst des Liebens Deutscher Taschenbuch Verlag, München (1995/2012) 978-3-423-36102-6 355

Autoren

Titel / Verlag / ISBN

Matthias Horx

Future Fitness – Wie Sie Ihre Zukunftskompetenz erhöhen – Ein Handbuch für Entscheider Eichborn Verlag, Frankfurt am Main (2003) 978-3-8218-3979-0

Ulrich Kern

Designmanagement – Die Kompetenzen der Kreativen Olms Verlag, Hildesheim (2005) 3-487-13019-X

Petra Kern

Designplanung – Prozesse und Projekte des wissenschaftlich-­ gestalterischen Arbeitens Pro Business Verlag, Berlin (2009) 978-3-86805-513-9 Joachim Kobuss

Erfolgreich als Designer – Business gründen und entwickeln Birkhäuser Verlag, Basel (2008) 978-3-7643-8388-6

Joachim Kobuss

Erfolgreich als Designer – Designleistungen bewerten und kalkulieren Birkhäuser Verlag, Basel (2017) 978-3-03821-991-0

Alexander Bretz

Erfolgreich als Designer – Designbusiness gründen und entwickeln Birkhäuser Verlag, Basel (2010) 978-3-0346-0672-1 Erfolgreich als Designer – Designrechte international schützen und managen Birkhäuser Verlag, Basel (2009) 978-3-7643-9988-7 Joachim Kobuss Alexander Bretz Arian Hassani

Joachim Kobuss Michael B. Hardt

Become a Successful Designer – Protect and Manage Your Design Rights Internationally Birkhäuser Verlag, Basel (2013) 978-3-0346-0101-6 Erfolgreich als Designer – Designzukunft denken und gestalten Birkhäuser Verlag, Basel (2012) 978-3-0346-0596-0

Autoren

Titel / Verlag / ISBN

Philip Kotler

Grundlagen des Marketing Pearson Studium Verlag, München (2003) 978-3-8273-7024-2

Gary Armstron John Saunders Veronica Wong Klaus Krippendorff

the semantic turn – a new foundation for design Taylor & Francis Group, New York (2006) 978-0-415-32220-1 Die semantische Wende – Eine neue Grundlage für Design Birkhäuser Verlag, Basel (2013) 978-3-0346-0102-3

Wolf Lotter

Die kreative Revolution – Was kommt nach dem Industrie­ kapitalismus? Murmann Verlag, Hamburg (2009) 978-3-86774-062-3

Niklas Luhmann

Liebe als Passion – Zur Codierung von Intimität Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main (1982/1994) 978-3-518-28724-8

Heribert Meffert

Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Gabler Verlag, Wiesbaden (2000) 978-3-409-69017-1

Alexander Osterwalder Business Model Generation Yves Pigneur

John Wiley & Sons Publisher, Hoboken New Jersey (2010) 978-0-470-87641-1 Business Model Generation – Ein Handbuch für Visonäre, Spielveränderer und Herausforderer Campus Verlag, Frankfurt am Main (2011) 978-3-593-39474-9

Alexander Osterwalder Business Model You Yves Pigneur Tim Clark

John Wiley & Sons Publisher, Hoboken New Jersey (2012) 978-1-118-15631-5 Business Model You – Dein Leben, Deine Karriere, Dein Spiel Campus Verlag, Frankfurt am Main (2012) 978-3-593-39725-2 356 357

Autoren

Titel / Verlag / ISBN

Alexander Osterwalder Value Proposition Design – How to Create Products and Services Yves Pigneur

Customers Want John Wiley & Sons Publisher, Hoboken New Jersey (2014) 978-1-118-96805-5 Value Proposition Design: Entwickeln Sie Produkte und Services, die Ihre Kunden wirklich wollen Campus Verlag, Frankfurt am Main (2015) 978-3-593-50331-8

Rosser Reeves

Reality in Advertising Widener Classics, Cambridge Mass. (1961/2015) 978-0-98269414-5

Beat Schneider

Design – eine Einführung – Entwurf im sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Kontext Birkhäuser Verlag, Basel (2009) 978-3-7643-8942-0

Friedemann Schulz

Miteinander reden: 1 – Störungen und Klärungen Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek (1981/1992) 978-3-499-17489-6

von Thun

Oliver Schürer Gordana Brandner

architektur : consulting – Kompentezen, Synergien, Schnittstellen Birkhäuser Verlag, Basel (2004) 978-3-7643-7090-9

Lothar J. Seiwert

Mehr Zeit für das Wesentliche – Besseres Zeitmanagement mit der Seiwert-Methode Verlag Moderne Industrie MVG, Landsberg (2001) 978-3-478-81248-1

Reinhard K. Sprenger

Vertrauen führt – Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt Campus Verlag, Frankfurt am Main (2002) 978-3-593-37089-7

Christoph Weckerle

Kreativwirtschaft Schweiz – Daten.Modelle.Szene Birkhäuser Verlag, Basel (2008) 978-3-7643-7972-8

Manfred Gerig Michael Söndermann Brigitte Wolf Michael Erlhoff

Design-Management in der Industrie Anabas Verlag, Giessen (1994) 3-87038-247-3

Personen-Index

Brandner, Gordana 47 Brauer, Gernot 50 Bröckling, Ulrich 17 Brown, Stephen 262 Büning, Christian 337, 339, 353

Martens-Gottschall, Gudrun 353 Meffert, Heribert 157 Michel, Mara 337, 347, 353

Clark, Tim 118 Csikszentmihalyi, Mihaly 111

Osterwalder, Alexander 117, 118, 123, 128

Naina 26

Dostojewski, Fjodor Michailowitsch 112

Pigneur, Yves 117, 118, 123, 128 Porter, Michael E. 120

Eckstein, Stefan 337, 341, 353 Erlhoff, Michael 49

Rams, Dieter 122 Reeves, Rosser 121

Filek, Severin 337, 343, 353 Fischer, Florian 47 Friebe, Holm 33 Fromm, Erich 113

Hardt, Michael B. 18 Hassani, Arian 18 Hayes, Robert 158 Heilig, Ursula 337, 345, 353 Horx, Matthias 34

Schmidt, Ulrich 353 Schneider, Beat 47 Schrape, Sven 353 Schulze, Lisa 353 Schulz von Thun, Friedemann 98 Schumpeter, Joseph Alois 49 Schürer, Oliver 47 Seiwert, Lothar J. 316 Seneca, Lucius Annaeus 262 Söndermann, Michael 157 Spiekermann, Erik 353 Sprenger, Reinhard K. 320 Strempel, Heike 353

Ives, Jonathan 122

Ustinov, Peter 84

Kern, Petra 44 Kern, Ulrich 44 Kotler, Philip 157, 158 Krippendorff, Klaus 161

Watzlawik, Paul 84, 160 Weckerle, Christoph 157 Weiffenbach, Stefanie 337, 349, 353 Wolf, Brigitte 49

Gerig, Manfred 157 Gottschall, Axel 353

Lobo, Sascha 33 Lotter, Wolf 34 Luhmann, Niklas 113 358 359

Sach-Index

Abgabenordnung 305 Abhängigkeiten 151 Absichern 269 Akquirieren 84 Akquisitions-Basis-Maßnahmen 102 Akquisitions-Basis-Strategien 99 Akquisitionsbrief 103 Aktiengesellschaft (AG) 256 Alleinstellungsmerkmal (USP) 121 Angebote für Designer 334 Angst abbauen 90 Angst vorm Scheitern 27 Architekten-HOAI 185 Artefakte 21, 78 Auftraggeber-/Kundenbedürfnisse 149 Ausstrahlung 92 Authentizität 80 Balanced Scorecard 304 Beratung 328 Beratungsinhalte 329 Bereitstellungskosten 193 Berufsbild Designer 41 Berufsbild Unternehmer 43 Berufseinstieg 30 Berufsgenossenschaft 273 Betriebskosten 194 Betriebsprozesse 169 Betriebsvermögensvergleich 309 Beziehungsarten 94 Branchenvergleiche 156, 266 Branding 153 Buchführung 305 Bürogemeinschaft 73, 247 Businessideen 133 Business Model Canvas 117 Business Model Generation 117 Business Model You 118 Businessplan 201

Cashflow-Plan 220 Charaktereigenschaften 53 Coaching 329 Coachinginhalte 330 Controlling 302 Creative Economy 29 Creative Industries 29 Delle im Universum 81 Design-Beratung 46 Designbereiche 28 Designbusiness 18, 22 Designers Business Model Canvas 128 Designleistungen 18 Designmanagement 48 Designrechte 18 Design Rights 18 Design Thinking 33 Designzukunft 18 Dienstleister 33 Distanzzonen 97 Due Diligence 37 Eigenfinanzierung 280 Einkommensteuer (ESt) 298 Einnahmen-Überschuss-Rechnung 308 Einpersonengesellschaften 245 Elektronische Steuererklärung (ELSTER) 307 Entrepreneurship Economy 34 Entwicklungen 264 Entwicklungsphase 322 Equipment und Einrichtung 172 Erfolgreich als Designer 23 Ertragskalkulation 195 Ertragsmodell 125 Europäische Wirtschaftliche Interessen­ vereinigung (EWIV) 250 Existenzgründung 28 Externe Kompetenzen 325 361

Fähigkeiten 57 Festanstellungen 32 Festigungsphase 321 Finanzierungsformen 279 Finanzierungsplan 221 Finanzplan 215 Finanzplan-Tabellen 216 Förderfinanzierung durch Darlehen 286 Förderfinanzierung durch Zuschüsse 287 Förderfinanzierung für Beratung 288 Fotodesign 138 Freiberufler 242 Freiberufliche Gesellschaftsformen 246 Freier Beruf oder Gewerbe 240 Fremdfinanzierung 281 Fremdleistungen 174 Führungsstil 318 Gemeinsam 64 Genossenschaft (e.G.) 252 Gesellschaftbürgerlichen Rechts (GbR) 247 Gesellschafterstruktur/-funktionen 256 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 252 Gespräche führen 98 Gewerbesteuer (GewSt) 297 Gewerbetreibende 242 Gewerbliche Gesellschaftsformen 246 GmbH & Co. KG 255 Grafikdesign 136 Gründerzeiten 38 Gründungsphase 321 Gründungsplan 221 Haltung 80 Harte Zeiten 32 Heterarchie 75 Hilfe und Unterstützung 63 Honorare 180 Honorarempfehlungen 183 Honorarformen 180 Honorarfreiheit 185 Honorar für Beratungsleistungen 186

Honorar für die Nutzung 187 Honorar für Gestaltungsleistungen 187 Honorar für Zusatzleistungen 187 Honorarkalkulation 185 Honorar-/Preis-Leistungsverhältnis 179 Honorar-Preislisten 179 Honorar-/Preis-Politik 178 Identität 77 Identitäts-Mix (PI) 78 Identität und Engagement 86 Illustration 138 Individueller Nutzungsfaktor 191 Individueller Stunden- und Tagessatz 188 Individueller Zeitaufwand 190 Industriedesign 134 Innenfinanzierung 281 Innovation 141 Insolvenzrecht 27 Intelligent konkurrieren 72 Interior Design 134 Internet 107 Intuition 109 Investitionsplan 220 Kapitaldienst 195 Kaufgrund 145 Kleingewerbetreibende 243 KMU-Begriff 29 Kommanditgesellschaft (KG) 249 Kommunikationsdesign 139 Kompetenzen 44, 59 Konkurrenten kennen 165 Kooperation 72 Kooperieren 114 Körperschaftssteuer (KSt) 299 Kostenkalkulation 193 Kreative Zerstörung 49 Krisenphase 322 Kundennutzen 166 Künstler 242 Künstlersozialkasse 258 Künstlersozialversicherung 274

Leistungsangebot 119 Leistungserstellungsmodell 124 Liquidität sichern 266 Liquiditätsplan 219 Managed Economy 34 Management 313 Management- und Organisationsplan 212 Managen 314 Marketing 157 Marketing-Kommunikation 160 Marketingmaßnahmen 153 Marketing-Mix 158 Marketingplan 209 Marktvolumen 150 Mediendesign 136 Mehrpersonengesellschaften 245 Mentefakte 21, 78 Mitarbeiter 172 Mitgliedschaft 74 Modedesign 135 Moderation 331 Moderationsinhalte 332 Motive 53 Mustererkennung 114 Nachfragemarkt (Oligopson) 35 Netzwerke 73 Neue Designer 38 Neues Arbeiten 33 New Economy 25 New Work 25 Nutzen 142 Offene Handelsgesellschaft (OHG) 249 Organisationsgrad 74 Organisieren 314 Partnerschaft 75 Partnerschaftsgesellschaft (PartG) 248 Personal Identity (PI) 77

Perspektiven 34 Positionierung 79 Präsentation 221 Praxisausbildung 42 Produktdesign 135 Professionelles Auftreten 91 Public Relations 108 Qualifikation 56 Raumbedarf 170 Rechtsformen 239 Rentabilitätsplan 218 Risiken 64, 67 Selbstentwicklung 58 Selbsterkenntnis 51 Selbstständigkeit 56 Selbstunterschätzung 52 Selbstvertrauen 31, 115 Selbstverwirklichung 54 Service Design 140 Social Media 108 Sozio-Design 140 Soziofakte 21, 78 Standort-Bedingungen 233 Standort-Eignung 234 Standort-Einzugsgebiet 236 Standort-Verkehrsanbindung 236 Steuern - Grundlagen 293 Steuernummer 294 Stille Gesellschaft 250 Strategieplan 205, 214 Stress bewältigen 317 SWOT-Darstellung 214 Tarifverträge 184 Teambildungsprozess 68 Teams 66 Telefonanruf 105 Training 333 Trainingsinhalte 333 Typografie 137 362 363

UK-Limited (Ltd.) 254 Umsatzkalkulation 192 Umsatzsteuerbefreiung 296 Umsatzsteuersätze 296 Umsatzsteuer (USt) 296 Unique Active Position (UAP) 79 Unique Passive Position (UPP) 79 Unternehmergesellschaft (UG) (haftungsbeschränkt) 253 Unternehmerische Risiken 269 Unternehmerkultur 26 Unternehmungsdruck 30 Unternehmungsphasen 320 Verein (e.V.) 251 Vergütungsregeln 184 Vermarktungsmodell 122 Vermögensaufbau 272 Versicherungen 270 Vertrauen 320 Vertraulichkeit 327 Vertriebsmittel 172 Verwaltungskosten 195 Verwertungsgesellschaften 275 Vorsorgen 269 Vorurteile 83 Wandel 37 Wettbewerbsunterschiede 144 Wirkung 93 Zeiten im Umbruch 35 Zeit managen 315 Zeitplan 263 Ziele 261 Ziele setzen 60 Zielgruppen 147

Impressum Cover und Layout: Axel Gottschall, Worms Satz: Sven Schrape, Berlin Lektorat: Gudrun Martens-Gottschall, Worms Koordination: Lisa Schulze, Birkhäuser, Basel Herstellung: Heike Strempel, Birkhäuser, Berlin Papier: Munken Print White, 90 g/m2 Schrift: Arnhem, Akkurat Druck und Bindung: BELTZ Grafische Betriebe, Bad Langensalza Library of Congress Cataloging-in-Publication data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Ur­­ heberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungs­ pflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts. © 2017 Birkhäuser Verlag GmbH, Basel Postfach 44, 4009 Basel, Schweiz Ein Unternehmen der Walter de Gruyter GmbH, Berlin / Boston Gedruckt auf säurefreiem Papier, hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff. TCF ∞ Printed in Germany ISBN 978-3-0356-0581-5

987654321 www.birkhauser.com

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