Einführung in das Medienmanagement: Grundlagen, Strategie, Führung, Personal [Reprint 2015 ed.] 9783486700466, 9783486275940

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Einführung in das Medienmanagement Grundlagen, Strategie, Führung, Personal

Von

Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2004 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Druck: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Druckerei GmbH ISBN 3-486-27594-1

I

Vorwort

Die Medienbranche wird zunehmend intensiver aus wirtschafts- und managementwissenschaftlicher Perspektive analysiert. Gerade die problematische Ertragslage sehr vieler Medienunternehmen im neuen Jahrtausend zeigt, dass es für den Unternehmenserfolg wichtig ist, dass neben den inhaltlichen medienspezifischen Kompetenzen auch die Managementkompetenzen innerhalb der Unternehmung vorhanden sind. Das vorliegende Lehrbuch beschreibt die wichtigsten Themengebiete, die für ein grundlegendes Verständnis der Managementfunktion innerhalb einer Medienunternehmung notwendig sind. Es eigent sich in seiner Struktur sowohl für Studierende als auch für Praktiker und richtet sich an Einsteiger im Bereich Medienmanagement, wie z.B. Teilnehmer an einführenden Grundlagenveranstaltungen innerhalb interdisziplinärer Programme oder Studierende medienspezifischer Studiengänge, die sich vor dem Hintergrund vertiefter Medienkenntnisse mit Managementthemen auseianandersetzen. Es folgt damit dem in der amerikanischen Managementliteratur durchaus üblichen Weg der kompakten Einführungswerke. Im Unterschied zur Managementliteratur für bestimmte Teilsegmente der Medienbranche (z.B. Brown/Quaal; RadioTelevision-Cable Management; Boston 1998) wird der Teil der individuellen Unternehmens- und Marktanalyse hier jedoch nicht vertieft, da er in Darstellungen über die Teilmärkte bzw. im Rahmen der Medienbetriebslehre (vgl. Breyer-Mayländer/ Werner; Handbuch der Medienbetriebslehre; München 2003) bereits abgehandelt wird. Gleichwohl werden die im Rahmen der Managementtätigkeiten notwendigen strategischen Analyseverfahren anhand medienspezifischer Beispiele vorgestellt. Mein Dank gilt den Kollegen und Studierenden des Studiengangs Medien und Informationswesen der Fachhochschule Offenburg, die mit Ihren Anregungen dieses Werk ebenso unterstützt haben, wie auch Dipl.- Volkswirt Martin Weigert, der die Betreuung von Seiten des Verlags übernommen hat. Ebenfalls danken möchte ich allen Praktikern aus der Medienbranche, die in den letzten acht Jahren bei den jeweiligen Beratungsgesprächen und Workshops bereit waren, ihre aktuellen Problemfälle zu offenbaren und somit den notwendigen Einblick in die Medienpraxis ermöglichten. Über Kritik und Anregungen unter [email protected] würde ich mich sehr freuen. Danken möchte ich darüber hinaus meiner Familie für die Unterstützung während der Entstehungsphase dieses Buchs. Besonderer Dank gilt Gerhard Mayländer, der das Korrektorat übernommen hat. Thomas Breyer-Mayländer

Inhalt

Vorwort

I

Inhalt

III

Abbildungen

IX

1.

Definitionen und Grundlagen

1

1.1

Einleitung

3

1.2

Management-Begriff und Medienmanagement

1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.2 1.2.2.1 1.2.3.2

Management Managementwissenschaft und Nachbardisziplinen Management als Prozess Managementebenen aus institutioneller Sicht Medienmanagement Management von Medien innerhalb von Organisationen Management von Medienunternehmen

S 6 7 8 12 13 13

5

1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.2.1 1.3.2.2 1.3.2.3 1.3.2.4 1.3.2.5 1.3.2.6

Managementkonzepte Management zwischen Wissenschaft und Praxis Historie der Managementansätze Scientific Management Administrative Ansätze Bürokratiemodell Physiologisch-psychologische Ansätze Sozialpsychologische und soziologische Ansätze (Human Relations) Neuere Ansätze

19 19 21 21 22 23 23 24 25

1.4 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.1.3 1.4.2 1.4.2.1

St. Galler Management-Konzept Normatives Management Unternehmenspolitik Unternehmensverfassung Unternehmenskultur Strategisches Management Strategische Programme

27 28 29 30 35 36 37

Inhalt

1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.3 1.4.4 1.4.5

Organisationsstruktur und Managementsysteme Problemverhalten der Mitarbeiter Operatives Management Unternehmensentwicklung Bedeutung des St. Galler Managementkonzepts

37 38 39 39 40

1.5 1.5.1 1.5.2

Entwicklungsorientiertes Management (EOM) Komplexität und Wirklichkeitswahrnehmung Notwendigkeit der Lernenden Organisation

43 44 46

1.6

Fazit: Themengebiet Medienmanagement

49

2.

Strategie und Wettbewerb:

- -- -- -- -

Strategisches Management in Medienunternehmen

53

2.1

Strategiebegriff

55

2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.3 2.3.1

Strategisches Management und strategische Planung --57 Strategisches Management 57 Grundsätzliche Anwendung des strat. Managements in Medienunternehmen 58 Dimensionen des strategischen Managements 59 Einflussfaktoren auf die Strategiebildung 60 Strategische Unternehmensfuhrung im Gesamtkontext 61 Umsetzung der Zielsetzungen in Strukturen 65 Strategische Unternehmensplanung 68 Modelle der strategischen Unternehmensplanung 68 Verschiedene Planungsebenen im Zusammenhang 71 Unternehmensphilosophie und Leitbilder 75 Unternehmensphilosophie im Medienunternehmen 75

2.4 2.4.1 2.4.1.1 2.4.1.2 2.4.2 2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.2.3 2.4.2.4 2.4.3

Strategie und Wettbewerb Strategische Analyse nach Porter 5 Forces Generische Wettbewerbsstrategien Generische Strategien im deutschen Medienmarkt Zeitungsmarkt Zeitschriftenmarkt Hörfunkmarkt Fernsehmarkt Strategische Positionsbestimmung

-79 79 80 83 85 85 86 87 87 88

V

2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung Szenariotechnik Balanced Score Cards Portfoliotechnik und Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Wandlungsmanagement Kernressourcenmanagement

91 91 98 102 III 120

3.

Führung und Konflikte

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3

Definitionen und Grundlagen Träger von Führungsentscheidungen Trennung von Unternehmens- und Personal- bzw. Mitarbeiterführung Führungsdefinitionen

127 131 .132 133

3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.2.12 3.2.13

Führungstheorien Eigenschaftstheorie der Führung Charismatische Führungstheorien Tiefenpsychologische Führungstherien Entscheidungstheoretische Ansätze Weg-Ziel-Theorie der Führung Attributionstheorie der Führung Soziale Lerntheorie der Führung Reifegradtheorie der Führung Rollentheorie Machttheoretischer Ansatz Ökonomische Theorien Interaktionsorientierte Führungstheorien Situationstheorie der Führung

137 138 139 139 140 140 141 141 141 142 143 144 144 145

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3 3.3.3.4

Motivation Motivationsbegriff Grundmotivation Motivationstheorien Maslowsches Bedürfnispyramide Motivationsmodell nach Mc Gregor Motivationsmodell nach Atkinson Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

147 147 148 149 149 150 151 152

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

Führungskonzepte Management by Ideas Management by Break-Through Management by Delegation Management by Objectives

153 153 154 154 155

125

Inhalt

3.5 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.2 3.5.1.3 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.2 3.5.2.3 3.5.2.4 3.5.3 3.5.4

Konflikte Kategorisierung von Konflikten nach Verlauf und Ursache Konfliktverlauf Konfliktursachen Konfliktverhalten Konfliktdimensionen und Konfliktarten Sachlich-intellektuelle Konflikte Sozio-emotionele Konflikte Wertmäßig-kulturelle Konflikte „Echte" Konflikte Konfliktfolgen Konfliktbewältigung im praktischen Medienmanagement

157 158 158 158 159 159 159 160 160 161 162 162

3.6

Führungsstil

ig5

4.

Personalmanagement im Medienunternehmen

4.1

Bedeutung des Personalmanagements

175

4.2

Personalaktivierung

177

4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.2.3 4.2.3.1

Personalbeschaffung und -freistellung Personalbeschaffung Personalfreistellung Personaleinsatz Personalentwicklung Lernen des Medienunternehmens

177 177 181 182 184 184

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.4.1

Personallenkung Personalauswahl Personalsozialisation Personalbeurteilung Entgelt-und Anreizgestaltung Leistungsgerechtigkeit

4.4 4.4.1 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.1.3 4.4.1.4 4.4.1.5 4.4.2

Personalbindung - - Motivationale Personalbindung Affektive Bindung Kalkulative Bindung Normative Bindung Erzwungene Bindung Kurzfristige Bindung Qualifikationsbindung durch Expertensysteme

-

173

187 187 188 189 191 192 197 197 198 199 199 200 201 202

4.5

Wechselbeziehungen

203

4.6

Unternehmenswandel und Personalarbeit

205

4.7

Personalmanagement in virtuellen Unternehmungen

209

Literatur

213

Index

223

Abbildungen

Managementwissenschaft und benachbarte Themenbereiche 6 Managementkreislauf nach prozessorientierter Sichtweise der BWL 8 Managementebenen in einer Organisationshierarchie 9 Managementfähigkeiten und Hierarchieebenen 9 Ausgewählte Aufgabenschwerpunkte unterschiedlicher Managementebenen 11 Historie der Managementtrends 20 Erweitertes Grundmodell des Situativen Ansatzes 26 Gesamtzusammenhang des St. Galler Management-Konzepts 28 Redaktionsstatut der alternativen Tageszeitung "taz" 31 Auswirkungen normativer Festlegungen in Medienutnernehmen 34 Statement zur Unternehmenskultur vom Gesellschafter des Bertelsmann-Konzerns Reihard Mohn 36 Anforderungen an Schnittstellenmanager im Medienunternehmen 38 Entwicklungsbaum des zeitlichen Fortschritts der Unternehmensentwicklung 40 Begriffsabgrenzung Konzepte, Modelle, Systeme 41 Managementbezogene Veränderungskonzepte im Vergleich 44 Elemente des EOM 47 Harvard-Konzept der Strategieentwicklung 56 Prozess der strategischen Unternehmensführung 62 Wechselwirkung zw. Unternehmenszielen und gesellschaftl.Einflussgruppen 64 Geschäftsfelder eines mittelständischen Druck- und Verlagshauses 66 Grundmodell der strategischen Unternehmensplanung: Planungsphasen 70 Strategische Lücke bei PR-/Werbeagenturen 71 Gegenstand der operativen Planung 72 Zusammenhänge zwischen Einzelplanungen 73 Mission-Statement Bertelsmann AG 76 Unternehmensleitbild Holtzbrinck-Konzern 76 Analyseschritte nach Porter 79 5 Forces von M.E Porter 80 Strategische Gruppen im Zeitungsmarkt 86 Strategische Gruppen im Zeitschriftenmarkt (schematisch) 87 Informationsbedarf für die strategische Planung 93 Szenarioablauf im Zeitverlauf (Trendbruchs am Beispiel der Musikindustrie) 94 Einzelne Schritte der Szenariotechnik 96 Übersicht über die Teilschritte der Szenariotechnik 96

X

Abbildungen

Ursache-Wirkungskette in der BSC BSC für einen wissenschaftlichen Fachverlag Portfolio-Methode der BCG Lebenszyklus eines Produkts (schematisiert) Strategische Verflechtungsmatrix am Beispiel eines Zeitungsverlags Branchen-Wettbewerbsmatrix Grundsatzstrategie pro Geschäftsfeld Einzelstrategie pro SGF Vergleich Evolution und Revolution Kombinationen aus Unternehmenskultur und Wandlungsszenarien Aktoren des Wandels und deren Einstellungen Ablauf der Implementierung Mangelnde Transparenz der drei Managementfelder beim Wandlungsmanagement Potentielle Kernressourcen im TV-Sektor Umweltbezogene Strategien im deutschen TV-Markt Hauptfunktionen der Führung Elemente der Unternehmensführung Zielvereinbarungsgespräche nach Medientyp [%] Zielvereinbarungsgespräche nach Leistungslohnsystem [%] Bezugsrahmen für Führungstheorienl Prosoziale Dimension und Machtdimension Beurteilung von Führung Vom Führer- zum Führungsdenken Bedürfnishierarchie nach Maslow und Einflussbereiche im Arbeitsalltag Konflikte und Kommunikations-Störungen Konflikt und gesundheitsschädliche Faktoren Skalierung der Führungsstile nach der Partizipationsdimension Zweidimensionale Gliederung der Führungsstile Charakteristik der Führungsstile im Überblick Dimensionen kooperativer Führung Funktionen des Personalmanagements im Uberblick Vergleich interne und externe Personalrekrutierung Personalbeschaffungsinstrumente in Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt Prozess der Personalbeschaffung Konzepte der Personalentwicklung Varianten der Entgeltgestaltung Ansätze zur Personalbildung im Überblick Beispiele für nicht-vertragskonforme Arbeitgeberwechsel auf der Führungsebene von Medienkonzernen Abfolge unterschiedlicher Lebenszyklusphasen der Organisation Grundfragen und -aufgaben der Personalarbeit Organigramm der Personalfunktion

101 102 106 106 108 109 110 110 113 114 116 117 120 121 122 129 130 134 134 137 143 145 146 149 161 162 166 167 167 170 175 178 180 180 185 194 198 201 206 207 208

Definitionen und Grundlagen

3

1.1 Einleitung

In diesem Kapitel geht es um die grundlegenden Definitionen und Begrifflichkeiten des Medienmanagements. Dabei liegt der Schwerpunkt der Darstellung auf dem Themengebiet des Medien-Managements und zeigt dabei den Unterschied zu den betriebswirtschaftlichen Funktionen und Aufgabenstellungen im Mediensektor sowie auf der Diskussion des Managementbegriffs. Gerade bei der Diskussion über die Notwendigkeit und Berechtigung eines eigenständigen Medienmanagements zeigen sich häufig Vorbehalte gegenüber den etablierten Managementkonzepten, die wegen ihrer schematischen Arbeitsweise und mangelnden Dynamik kritisiert werden. Damit eine eigenständige Würdigung und Beurteilung dieser Vorbehalte möglich wird, konzentrieren wir uns in diesem Kapitel auf die Darstellung unterschiedlicher Managementkonzepte, deren Entstehungshintergrund und aktueller Anwendungsbereich. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der vorausgehenden Diskussion. In ihr wird ein eigenständiges Selbstverständnis über das Themen- und Aufgabenspektrum des Medienmanagements formuliert, das die Ausgangsbasis für die nachfolgenden Darstellungen bildet.

Abgrenzung Medienmanagement und Management bzw. Medienbetriebslehre

5

Management

1.2 Management-Begriff und Medienmanagement

Wenige Begriffe des Wirtschaftslebens sind mit einem so starken Alltagsverständnis belegt, wie der Begriff des Managements. Diese starke Reflexion des Begriffs im praktischen Alltag liegt daran, dass neben der funktionellen Bedeutung, die den abstrakten M a nagementbegriff als betriebliche Funktion beschreibt, der Begriff auch eine institutionelle Bedeutung besitzt.

„Management" als

Damit wird der im 19. Jahrhundert in England geprägt Begriff auch für die Personen angewandt, die diese Funktion ausüben. Aufgrund der dominierenden Rollenzuschreibung der Funktion stehen jedoch die Personen, die die Managementfunktion ausüben im Alltagsgeschehen sehr stark im Blickfeld und werden damit auch Gegenstand von Meinungsbildung und Meinungsprägung.

Management: Funk-

1.2.1

Begriff der Umgangssprache

tion und Personen

Management

Etymologisch gibt es die Deutung, dass der Begriff Management von manu agere "an der Hand führen" bzw. mansionem agere "ein Haus für den Eigentümer bestellen" abgleitet werden kann [Stähle 1 9 9 1 ; S. 65]. Bei der für unsere Darstellung entscheidenden Frage, welche Inhalte unter dem Begriff des Managements zusammengefasst werden können, lassen sich zwei Hauptbereiche unterschieden: a)Zum einen beschreibt der Themenbereich des Managements die Aufgaben der Unternehmensführung, d.h. des "dispositiven Faktors" der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre [vgl. Schierenbeck 2 0 0 0 ; S. 86; Jung 2 0 0 0 ; S. 162f.]. Im Sinne dieses funktionalen sachbezogenen Verständnisses ist der Managementbereich ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre. b)Zum andern gibt es jedoch eine darüber hinaus gehende, verhaltenswissenschaftliche Sichtweise des Managementsektors, wonach neben der Unternehmensführung (vgl. Kapitel 3) auch der Bereich der Mitarbeiter-Führung und des Personalwesens und damit neben den sachbezogenen funktionalen Aspekten ver-

Management als Unternehmensführung

Managementals verhaltenswissenschaftliches Themenfeld

6

Management-Begriff und Medienmanagement

stärkt verhaltenswissenschaftliche Faktoren in den Vordergrund rücken. Nach Stähle ergeben sich für den Managementsektor als Wissenschaft damit die folgenden Themenschwerpunkte [Stähle 1991; S. 66]: I) Personal/Führung: Der verhaltenswissenschaftliche Teil der Managementwissenschaft II) Unternehmensführung: Der stärker betriebswirtschaftlich orientierte Teil der Managementwissenschaft III) Unternehmensforschung/Operations Research: Der formalwissenschaftliche Teil der Managementwissenschaft

1.2.1.1 Managementwissenschaft und Nachbardisziplinen Interdisziplinäres Themenfeld

Dabei kann die Disziplin der Managementwissenschaften je nach inhaltlichem Standpunkt des Betrachters in unterschiedlicher Weise in den Kanon der Wissenschaften integriert werden. A b b i l d u n g 1: Managementwissenschaft und benachbarte Themenbereiche

Quelle: Koontz / O'Donnell /Weihrich 1984; S. 62 nach Stähle 1991; S. 64 Die Auswahl der Themenschwerpunkte der Nachbardisziplinen erfolgt nach der Relevanz dieser Themen in der praktischen Anwendung. Vertreter der Fachdisziplin, die sich stärker auf den betriebswirtschaftlichen Teil des Managementverständnisses konzentrieren, greifen meist weniger intensiv die Aspekte der Systemtheorie, der soziotechnischen und sozialen Systeme und der

Management

7

Sozialpsychologie auf. Dort dominiert meist eine eher schematische Sichtweise des Managementprozesses, wie es Daft in seiner Definition des Aufgabenfeld Management beschreibt: Definition: " Management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational resources" [Daft 2000; S. 7],

Definition

1.2.1.2 Management als Prozess Dabei greift Daft auf ein weit verbreitetes Funktionsschema zurück, wonach Management im Wesentlichen aus einem zyklischen Ablauf der Funktionen Planung, Organisation, Führung und Controlling besteht [Daft 2000; S. 8]. In diesem Zusammenhang wird die unterschiedliche Perspektive der Management-Ansätze deutliche. Die prozessorientierte Sichtweise befasst sich mit den unterschiedlichen Abiaufschritten. Die Erfassung der strukturellen Dimension verdeutlicht, wie Menschen, Sachmittel und Aufgaben durch Koordination zielorientiert zusammenwirken und die personelle Dimension zeigt die Anforderungen an Führungsarbeit im Sinne von Menschen- und Mitarbeiterführung (vgl. Kapitel 3) auf [vgl. Schierenbeck 2000; S. 86], Damit nähert sich die Definition nach dem prozessualen Verständnis durch Daft sehr stark der Definition von Führungsfunktionen nach Fayol, wie sie sich beispielsweise anhand der Strukturierung der Themenpalette "Führungsinstrumente" aus einschlägigen Lehrwerken ableiten lässt [vgl. Führungsinstrumente nach Beat/Dichtl/Schweitzer 2001, S. 2]: Planung Organisation Anweisung Koordination Kontrolle In der Allgemeinen Betriebswirtschaftlehre findet diese Darstellung des Managementbereichs immer wieder Niederschlag und dürfte daher das Verständnis vieler Generationen von Führungskräften prägen.

Klassischer ManagementzyklusfProzessSichtweise)

Management-Begriff und Medienmanagement

Abbildung 2: Managementkreislauf nach prozessorientierter Sichtweise der BWL

Organisation u n d aktuelle i ' i n w i r k t m g

Auswahlmechanismen verbessern > Anforderungsprofile überarbeiten > Personalentwicklung Änderung der Preispolitik Incentive für bessere Qualität Qualitätsteams Einführung EFQM

Mitarbeiterreduzierung Qualitative/quantitative Selektion Mehr Eigenständigkeit für Teileinheiten Outsourcing

Operative Komponente: Hohe Personalkosten

Bessere Ablauforganisation Bessere PC-Unterstützung

Qualität niedriger als Preis

Qualitätskontrolle verbessern

Zu viele Overheads

Abläufe/Struktur verbessern Jobzuordnung verbessern (dadurch Scheinoverheads vermeiden)

Quelle: eigene Darstellung; angelehnt an: Mauser; 1999; S. 2 2 9

2.2.2.2 Verschiedene Planungsebenen im Zusammenhang Von dieser Ebene der strategischen Analyse und Planung, die bei den strategischen Komponenten des Beispiels ihren Niederschlag finden, ist die operative Planung abzugrenzen, die sich mit den operativen Lücken und den dahinter stehenden Problemen befasst.

Strategisches Management und strategische Planung

A b b i l d u n g 28: G e g e n s t a n d der operativen Planung

Rahmenbedingungen für Gesamtplanung Vorgaben für Einzelpläne Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten Schlüsselsysteme überprüfen Terminierung der Planungsschritte Planungsformulare Rückkopplung an die strategische Planung bei Überschreitung des Rahmens Aktivierung der "planungsfernen" Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter Quelle: eigene Darstellung; angelehnt an: BD ZV 1995; S. 35 Komplexes System von Interdependenzen unterschiedlicher Planungsbereiche

Die komplette Unternehmensplanung bedarf für ihre Umsetzbarkeit innerhalb der Unternehmung, unabhängig von der strategischen oder operativen Ausrichtung, einer Auflösung in unterschiedliche Teilpläne, die sich an den funktionalen Strukturen der Organisationsgliederung (Absatz, Produktion, Redaktion etc.) und den Strukturen des internen Rechnungswesens orientieren. Dabei stehen die einzelnen Teilplanungen in einem interdependenten Verhältnis. Es ist nicht möglich, beispielsweise die Planungen für die Redaktion losgelöst von der Umsatzplanung im Werbesektor vorzunehmen, da bei einem Rückgang der Werbeerlöse die Finanzplanung nicht den ursprünglich prognostizierten Spielraum für Redaktionskosten aufweist.

Strategische Unternehmensplanung

Abbildung 29: Zusammenhänge zwischen Einzelplanungen

Quelle: BDZV 1995; S. 46

Unternehmensphilosophie im Medienunternehmen

75

2.3 Unternehmensphilosophie und Leitbilder

Ausgangsbasis für den Prozess des strategischen Managements und der strategischen Planung ist die Unternehmenspolitik, die wir bereits als Teil des normativen Managements im Rahmen des St. Galler Managementkonzepts diskutiert haben. In ihr werden die grundlegenden Wertvorstellungen und Zielsetzungen des Unternehmens verankert, die wiederum die Grundlage für den Prozess der Strategieentwicklung darstellen. Wichtiger Teil der Unternehmenspolitik ist die Unternehmensphilosophie. In ihr wird das Oberziel der Unternehmung fixiert, das einen Katalog von Kriterien der Wertvorstellungen und Bekenntnisse der Unternehmensführung beinhaltet [vgl. Wöhe, 1996; S. 130]. Damit wird das grundsätzliche Verhalten der Unternehmung gegenüber der Unternehmensumwelt (Stakeholder) sowie die Einstellung zu Wachstum, Fortschritt etc. definiert, so dass für die Mitarbeiter sowie Außenstehende die Grundorientierung des Unternehmens deutlich wird.

2.3.1 Unternehmensphilosophie im Medienunternehmen Als gesellschaftlich besonders einflussreiche Unternehmensgattung sind Medienunternehmen besonders auf eine allgemein verständliche Definition der eigenen Wertvorstellungen angewiesen. Häufig wird daher in einem Mission-Statement oder ähnlichen Bekenntnissen zu grundlegenden Werten das unternehmerische Selbstverständnis formuliert. Beispielhaft für die gesamte Medienbranche sind dabei Kernaussagen zur publizistischen Rolle:

UnternehmensphilosophiealsKernbestand-

teilder Unternehmenspolitik

76

Unternehmensphilosophie und Leitbilder

Abbildung 30: Mission-Statement Bertelsmann AG "Leistungsbeitrag für die Gesellschaft: Wir sind davon überzeugt, dass unser publizistisches und unternehmerisches Handeln zu Ergebnissen führt, die für die Allgemeinheit nützlich sind. Wir bekennen uns zu der besonderen Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft, die aus dem Wesen des Mediengeschäftes und dem wirtschaftlichen Erfolg erwächst. Wie jeder gute Bürger engagieren sich unsere Firmen für die Gemeinschaften, in denen sie tätig sind." (Bertelsmann Grundwerte) Quelle: http://www.bertelsmann.de/bag/essentials/essentials.cfm (Juli 2 0 0 3 ) Mission-Statements von

Medienunterneh-

men: Zwischen

publi-

zistischem

Bekenntnis zu dezentralen Strukturen und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sind für die Unternehmensphilosophie von Medienunternehmen auch Aussagen zur

und

inhaltlichen Ausrichtung des Unternehmens typisch. Ein interes-

Organisati-

santes Beispiel ist das Leitbild der Verlagsgruppe Holtzbrinck,

Selbstverständnis präferierter

N e b e n Aussagen zur Unternehmensorganisation, wie z.B. einem

onsstruktur

die sich in ihrem Leitbild zu einer qualitativ hochwertigen Positionierung bekennen. Abbildung 31: Unternehmensleitbild Holtzbrinck-Konzern Leitbild Holtzbrinck "Die Verlagsgruppe hat seit ihrer Gründung 1971 Unternehmensgrundsätze befolgt und weiterentwickelt, die Leitlinien allen strategischen wie operativen Handelns sind. Dazu zählen die absolute Qualitätsorientierung und weitgehende Konzentration auf gehobene Zielgruppen, eine Gewinnorientierung, die nicht zu Lasten von Qualität und langfristiger Stabilität gehen darf, eine solide Finanzierung, die die Unabhängigkeit des Familienunternehmens wahrt, und eine starke Selbstbeschränkung der Familienstämme in finanzieller Hinsicht und in Bezug auf deren Einflußrechte. Die Verlagsgruppe ist dezentral organisiert mit kleinstmöglicher Hierarchie. Dadurch können die Einzelfirmen, die marktnah von "Unternehmern vor Ort" geführt werden, von den Vorteilen eines beweglichen Mittelstandsunternehmens und den finanziellen und Know-how-Ressourcen eines großen Martkteilnehmers gleichermaßen profitieren." Quelle: http://www.holtzbrinck.com/ger/verlag/verlag.html (Juli 2 0 0 3 )

M i t einer solchen Positionierung sind beispielsweise Projekte, wie sie von anderen Mediengruppen, wie e t w a dem Bauer Verlag

Unternehmensphilosophie im Medienunternehmen

im Zeitschriften- und Online-Sektor verfolgt werden, in der Mediengruppe Holtzbrinck so nicht machbar. Das unternehmerische Credo als Selbstverständnis der Eigentümer und Unternehmensleitung im Medienunternehmen schafft somit eine Basis für eine kontinuierliche Strategieentwicklung. Die Unternehmen können sich somit über die nach Außen kommunizierte inhaltliche Ausrichtung Vorteile im Arbeitsmarkt als auch im Kontakt zu Kunden im Werbe- und Rezipientenmarkt realisieren, da sie verlässlicher und berechenbarer Partner für Außenstehende sind. Neben der Definition unternehmerischer Grundwerte ist es für das strategische Management im Medienunternehmen jedoch von entscheidender Bedeutung, die strategische Grundausrichtung im Verhältnis zur Unternehmensumwelt, insbesondere der Markt- und Wettbewerbssituation zu definieren. Hierfür gibt es eine Reihe klassischer branchenunabhängiger Analysetools, die auch in der Medienbranche Anwendung finden.

Strategische Analyse nach Porter

79

2.4 Strategie und Wettbewerb

Die Analyse der Wettbewerbsposition ist entscheidend für die weitergehenden Phasen des strategischen Managements und der strategischen Unternehmensplanung. Eine schlechte Position in einem wachsenden Markt, kann expansive Strategien und Pianungen zur Folge haben, während ein geringer Marktanteil in einem problematischen stagnierenden bis schrumpfenden Markt im Rahmen der Strategieentwicklung der Beginn einer Desinvestitionsstrategie sein kann.

Wettbewerbsposition als entscheidendes Element des strategischen Managements

2.4.1 Strategische Analyse nach Porter Zur Verbindung des zuvor geschilderten Schritts, der Definition grundlegender Werte als Ausgangspunkt der Strategie und der detaillierten Analyse der Wettbewerbsbedingungen empfiehlt Michael E. Porter, einer der Begründer der strategischen Marktanalyse ein Vorgehen in folgenden Schritten: Abbildung 32: Analyseschritte nach Porter

1) Subjektive Werte 2) Erwartungen des Umfelds 3) Stärken/Schwächen des Unternehmens 4) Branchenspezifische Möglichkeiten Quelle: eigene Darstellung; nach: Porter 1999; S. 26 An erster Stelle wird nach dem Analyse-Schema von Porter die Strukturanalyse von Branchen vorgenommen. Dabei wird keineswegs beispielsweise die Medienbranche als Ganzes betrachtet, sondern im Vordergrund stehen Detailbetrachtungen einzelner Branchensegmente, wie etwa dem nationalen TV-Markt in Deutschland 2 , die einer einzelnen Analyse unterzogen werden. Untersucht werden dabei: 1) Rivalität zwischen bestehenden Unternehmen; 2) potentielle Konkurrenten; 3) Abnehmer; 4) Ersatzprodukte; 5) Lieferanten.

Strukturanalyse von Branchen durch Systematisierungderexternen Einflüsse

Strategie und Wettbewerb

2.4.1.1 5 Forces Abbildung 33: 5 Forces von M.E Porter

Die Triebkräfte

des

Branchenwettbewerbs

Quelle: Porter 1999; S. 34 1) Determinanten der Wettbewerbsintensität: Das erste Untersuchungsfeld im Rahmen der Wettbewerbsanalyse ist eine Bestimmung der Wettbewerbsintensität im untersuchten Teilmarkt. Dabei geht es zunächst um die Anzahl der Marktteilnehmer und deren Marktanteile. Im Medienbereich reicht dies von der Monopolstruktur bis zum vollkommenen Wettbewerb. Dabei geht es in der anschließenden Analyse um die Zahl und Ressourcenausstattung der Wettbewerber, die wiederum im Verhältnis zum Branchenwachstum untersucht werden müssen. In schrumpfenden Märkten wird allein die Abwärtsbewegung zu einer Zunahme der Wettbewerbsintensität führen. Das von Porter vorgeschlagene Kriterium der Fix- und Lagerkosten beeinflusst ebenfalls die Chancen als Teilnehmer im zu untersuchenden Markt. Gerade im Mediensektor führt der hohe Fixkostenanteil (vgl. First-Copy-Costs [Kiefer 2001; 164ff.]) zu einer Situation, die die Zahl der Wettbewerber innerhalb eines

2. Hierzu gibt es mittlerweile eine Reihe unterschiedlicher Ausführungen in denen Teilsegmente des deutschen Medienmarktes mit Verfahren der 5 Forces von Michael Porter analysiert werden. Heinrich analysiert auf diese Weise den deutschen TV-Markt [vgl. Heinrich 1 9 9 9 ; S. 3 0 6 ]. Ähnlich gehen Friedrichsen und Gläser vor, die jedoch das Analyseschema von Porter leicht modifiziert haben [Friedrichsen/Gläser 2 0 0 3 ; S. 195ff.]. Sjurts und Kastinger wenden das originäre Verfahren v o n Porter auf den deutschen Anzeigenblattmarkt an [Sjurts/Kastinger 2 0 0 3 ; S. 332ff.].

Strategische Analyse nach Porter

Branchensegments begrenzt. Heterogene Wettbewerber können ebenfalls die Wettbewerbsintensität eines Teilmarktes beeinflussen, wie die Kapazitätserweiterung bei einzelnen Playern, was den Kosten- und Marktdruck regelmäßig erhöht. Beispielhaft für das letztere Phänomen ist die Ausweitung der Druckkapazitäten in Deutschland in den neunziger Jahren des vorigen Jahrhunderts, was zu einem enormen Preisdruck und ruinösem Verdrängungswettbewerb geführt hat. Wie unterschiedlich insgesamt die Wettbewerbsintensität ausgeprägt sein kann, zeigen die Beispiele aus dem Pressemarkt, wo in lokalen und regionalen Medienmärkten häufig ein nur begrenzter Wettbewerb zwischen wenigen Marktpartnern stattfindet und dem Wettbewerb im Bereich der General Interest Titel, die überregional distribuiert werden. Hier kann von einer hohen Wettbewerbsintensität ausgegangen werden.

2) Potentielle Konkurrenten: Um die Wettbewerbssituation in einem Marktsegment richtig abschätzen zu können, genügt es nicht, sich mit den aktuellen Wettbewerbern und deren Strategie auseinanderzusetzen. Um eine Aussage im Sinne des strategischen Managements zu erhalten, muss auch die Attraktivität des Marktes für neue Wettbewerber berücksichtigt werden. Die Gefahr des Markteintritts bisher unbeteiligter Unternehmen ist mit den Markteintrittsbarrieren (Economies of Scale, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen, Größenunabhängige Kostennachteile), der zu erwartenden Vergeltung von Seiten der bisherigen Marktpartner (z.B. Preissenkung für die Phase des Markteintritts) und der Attraktivität des Marktes (durchschnittliche Renditen und Wachstumserwartungen) verbunden. Daher müssen all dieses Teilbereiche in einer Detailanalyse aufbereitet und interpretiert werden. Beispielhaft für Markteintrittsbarrieren, die potentielle Wettbewerber vom Einstieg in den Markt abhalten können sind Sunk Costs, die sich beispielsweise als Vorlaufkosten für die Konzepterstellung oder Marketingkosten während der Einführungsphase ergeben. Die Gefahr für ein Medienunternehmen, dass erhebliche Kosten beim Markteintritt fällig werden, die bei einem Misserfolg und damit verbundenen Marktaustritt auch nicht teilweise durch Verkauf an Dritte wieder refinanziert werden können, führt zu einer problematischeren Risikobewertung eines Marktneueintritts.

Derzeitige und künftige Wettbewerber

3) Substitutionsprodukte: Eine weitere Gefahr aus der Perspektive der Player im etablierten zu analysierenden Markt sind Ersatzprodukte, welche die bishe-

Gefahr der Substitution der Kernprodukte

Strategie und Wettbewerb

rigen im Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen vom Markt verdrängen könnten. Hier spielt einerseits die Preiselastizität der Nachfrage eine Rolle, da bei einer geringen Preiselastizität der Spielraum für Substitutionsprodukte mit vorteilhafter Kosten- und somit Preisstruktur steigt, andererseits muss bei Substitutionsprodukten auch mit komplett anderen Funktionen gerechnet werden. Die Funktionsanalyse der Produkte ist daher eine notwendige Voraussetzung für eine Abschätzung des Substitutionsrisikos. Dass hierbei gedanklich bislang getrennte Produkte und Märkte in einem Wettbewerbsverhältnis stehen können, zeigt die Analyse der Rubrikanzeigenmärkte. War bislang der Wettbewerb im Rubrikengeschäft der Zeitungsverlage auf unterschiedliche Formen der Anzeigen konzentriert, ergibt eine Analyse der grundlegenden Funktion dieser Werbeformen (das Zusammenbringen von Käufer und Verkäufer), dass auch andere Formen von Kontaktdienstleistungen hier als Wettbewerber auftreten können. Vom Geschäft mit Internetauktionen bis hin zu Datenbanken mit Angebots- und Suchprofilen und den dazugehörigen Matching-Algorithmen kann die Kernfunktion der Rubrikanzeigen auf vielfältige Weise durch elektronische Medien effizienter vorgenommen werden. 4) Verhandlungsmacht der Abnehmer Abhängigkeit von Kundenseite

Ein weiterer Faktor für die Analyse der Wettbewerbsposition ist die Macht, welche die Kunden- bzw. Abnehmerseite gegenüber den Herstellern besitzt. Eine erste Analyse, die meist auch in allen Medienunternehmen z.B. im Bereich der Werbevermarktung vorgenommen wird, untersucht dabei den Konzentrationsgrad der Abnehmerseite. Wie viele Kunden und potentielle Kunden existieren und wie hoch ist der Anteil einzelner Kunden am Gesamtumsatz einzelner Verkäufer? Wenn einzelne Kunden einen signifikanten Anteil am Umsatz der Verkäufergruppe besitzen, die Produkte sehr stark standardisiert und undifferenziert sind, steigt die Marktmacht der Abnehmerseite, da keine Marktdifferenzierung von Seiten des Herstellers gegeben ist. Niedrige Umstellungskosten beim Wechsel des Lieferanten auf Abnehmerseite und das Potential auf Abnehmerseite für Rückwärtsintegration der Wertschöpfungskette begünstigen die Verhandlungsmacht der Abnehmer. Schließlich können Lieferanten problemlos ersetzt oder die Dienstleistungen sogar im eigenen Unternehmen erbracht werden. Wenn zudem das Branchenprodukt unerheblich für die Qualität der Produkte der Abnehmer ist oder eine nahezu vollständige Information auf Käuferseite besteht, ergibt sich eine hohe Verhandlungsmacht der Abnehmer, was den Handlungsspielraum der Marktakteure auf Seiten der Lieferanten bzw. Her-

Strategische Analyse nach Porter

steller stark einschränkt. Beispielhaft für eine hohe Verhandlungsmacht der Abnehmer ist beispielsweise die Verhandlungsmacht der TV-Sender gegenüber kleineren Filmproduktionsfirmen. 5) Verhandlungsstärke der Lieferanten Das Pendant zur Abnehmermacht, d.h. der Marktmacht der Kundenseite ist der Einfluss, den Lieferanten auf die Unternehmenspolitik nehmen können. Häufig gibt es eine höhere Konzentration der Lieferanten als der Abnehmerbranche. Im Mediensektor ist dies eine Diskussion, die beispielsweise bei der Abhängigkeit der Medienunternehmen von der Zulieferung der Presseagenturen verstärkt diskutiert wurde. Die schwierigste Situation ergibt sich dann, wenn keine Ersatzprodukte für das Medienunternehmen als Ausweg zur Verfügung stehen und das Produkt wichtig ist für die Abnehmerseite. Dies schließt z.B. auch hohe Umstellungskosten bei den Abnehmern (den Medienunternehmen) mit ein. Hier hat sich in den letzten Jahren jedoch ein Trend gezeigt, dass die Verhandlungsmacht der Lieferantenseite bei den Nachrichtenagenturen wieder begrenzt werden konnte. So haben sich mehrere Medienunternehmen in Deutschland dafür entschieden, ganz oder teilweise auf die Leistungen der Deutschen Presse Agentur (dpa) zu verzichten [vgl. o.V.; Unter Druck steht die Deutsche Presse-Agentur (dpa); in täglich kress 30. Juni 2003]. Die Begrenzung der Marktmacht wurde möglich, da Substitutionsprodukte existieren und zudem die Abnehmerseite (Medienunternehmen) eine hohe Marktrelevanz für die Lieferantenseite besitzt, die wieder nur unzureichend die Möglichkeit der Vorwärtsintegration besitzt. Wie problematisch jedoch die Abhängigkeit von einigen wenigen Lieferanten sein kann, zeigte der Papiermarkt im Jahr 2000, als weite Teile der damals boomenden Pressebranche in den Heftumfängen von den zuvor geschlossenen langfristigen Papierkontrakten abhängig war, da es zu einer nicht vorhersehbaren Papierknappheit gekommen war. 2.4.1.2 Generische Wettbewerbsstrategien Bei der Analyse des unternehmerischen Wettbewerbsverhaltens kann man drei klassische Strategien ableiten [vgl. Porter, 1999, S. 70ff.], die als sogenannte generische Wettbewerbsstrategien in die Literatur Eingang gefunden haben. Allen Ansätzen ist gemein, dass sie helfen sollen, die Leistungsfähigkeit der Wettbewerber am Markt zu übertreffen. Sie lassen sich gedanklich aus der Analysemethode der 5 Forces von Porter (s.o.) ableiten.

Einfluss der Liefer, und Dienstleister

Strategie und Wettbewerb

Bessere Kostenstruktur durch mehr Erfahrung

Gezielte Unterscheidung von „Durchschnitt"

Schwerpunkte Markt und von

im

Nutzung

Kernkompetenzen

1. Umfassende Kostenführerschaft: Die Tatsache, dass sich etablierte Unternehmen in der Erfahrungskurve auf einem besseren Niveau befinden, kann dazu benutzt werden, dass etablierte Wettbewerber im Markt die erfahrungsbedingten Kostensenkungen für ihre Marktstrategie nutzen. Zudem ist ein hoher Marktanteil meist bei den Kosten von Zulieferungen sowie bei der internen Kostenstruktur von Vorteil. Im Medienmarkt besteht häufig die Möglichkeit für etablierte Unternehmen mit hohem Marktanteil über die Fixkostendegression das eigene Kostenniveau pro produzierter Einheit so abzusenken, dass man als Kostenführer die Strategie der Marktführerschaft verfolgen kann. 2. Differenzierung: Wer nicht über die Kostenstruktur bzw. den Größeneffekt auf eine Kostenführerschaft abstellen kann, muss aus der gegebenen Ausgangssituation alternative Strategien entwickeln. Hier bietet die Differenzierung die Möglichkeit, eine Alleinstellung durch positive Unterscheidung vom Markt bzw. Wettbewerb anzustreben. Die Unterscheidung kann dabei durch mehrere Dimensionen (z.B. Qualität und Service) erfolgen. Typisch im Mediensektor ist eine Differenzierung über exklusive Inhalte, die entweder in der Kerninformation oder in der Aufbereitung eine Unterscheidung zum Wettbewerbsmarkt zulässt. Die Strategie der Differenzierung schließt unter Umständen höheren Marktanteil aus, wenn z.B. eine gewisse Exklusivität erreicht werden soll. 3. Konzentration auf Schwerpunkte: Die dritte der generischen Strategien beschreibt die Konzentration auf Schwerpunkte, die als Marktnischen bzw. abgegrenzte Märkte für größere Wettbewerber nicht mit einem umfassenderen Produkt- und Problemlösungsansatz bedient werden können. Durch die Beschränkung auf Teilsegmente des Gesamtmarktes wird es möglich, hier bessere Lösungen anzubieten als der Wettbewerb. Hier gibt es im Medienmarkt zahllose Beispiele der Konzentration auf inhaltliche Nischen, wie im stark gewachsenen Markt der Special Interest Themen.

Generische Strategien im deutschen Medienmarkt

2.4.2 Generische Strategien im deutschen Medienmarkt Bei der Analyse der Strategien im deutschen Medienmarkt ergänzt Sjurts [2001; S. 19f.] die generischen Wettbewerbsstrategien noch durch die Aspekte strategisches Verhalten (reaktiv, innovativ oder proaktiv), den strategischen Weg (Akquisition und Kooperation) und die Internationalisierungsstrategie. 3 Dabei ergibt die Analyse des strategischen Verhaltens der einzelnen Branchensegmente folgendes Bild:

2.4.2.1 Zeitungsmarkt Die deutschen Verlage, die in der Untersuchung berücksichtigt wurden, zeichnen sich überwiegend durch eine geringe Innovationsneigung aus. Gleichzeitig bringen gerade im lokalen und regionalen Markt die Vorteile der Auflagen-Anzeigen-Spirale [vgl. Pürer/Raabe; 1994; S. 2 1 6 ] sehr hohe Marktzutrittsschranken, die nach der ökonomischen Logik der Wettbewerbsanalyse eine hohe Rendite in diesen Märkten zur Folge haben. Die Bedrohung durch intermediale Konkurrenten und SubstiSchwierige Marktlage tutionsprodukte hat jedoch auch in den lokalen und regionalen und Tendenz zur Kon Märkten zu erheblichen Umsatzeinbußen geführt [BDZV 2 0 0 2 ; zentration 66f.], die in Verbindung mit der in den letzten Jahren verschlechterten Kostenstruktur diese Unternehmen in der strategischen Position in eine zunehmende Abhängigkeit von größeren Unternehmen bringen, weshalb der Konzentrationsgrad dieser Märkte weiterhin steigt.

3.

Schroeder untersucht anhand des Print-Marktes (Zeitschriften) die Internationalisierungsstrategien im Sektor des Medienmanagements anhand folgender Einflussfaktoren [Schroeder 1 9 9 4 ; S. 181ff.]: -vorgegebener Unternehmensrahmen -Wettbewerbsintensität -Intensität jeweiliger Markteintrittsbarrieren -Internationalisierungsgrad -personalistische Daten und erhält somit eine Gliederung der strategischen Optionen für Print-Medien in diesem Marktsegment.

Strategie und Wettbewerb

Abbildung 34: Strategische Gruppen im Zeitungsmarkt

taz — die tageszeiturig Verlagsgenossenschaft e.G.

innovativ

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© •0 U 0) ö-

Konsistente Bündel

Störereignisse

Alternativ-Annahmen

Auswirkungsanalyse

4 f

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Projektionen

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Deskriptoren

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Auswirkungen

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Einflußfaktoren

Anforderungen

Strukturierung des Untersuchungsfeldes

Lösungssuche Auswahl

Festlegung der Aufgabenstellung

Maßnahmen planung Implementierung

ï(1) c(TJ "

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Q.

Ablauf der Szenariotechnik

verkürzter Planungsprozeß

Die acht Schritte der Szenariotechnik

Quelle: Geschka 1999; S. 525 A b b i l d u n g 39: Übersicht über die Teilschritte der Szenariotechnik

Strukturierung und Definition des Untersuchungsfelds exakte Formulierung der Aufgabenstellung Hintergründe und Details, Strukturmerkmale tabellarische Darstellungen, morphologische Analyen, Baumdarstellungen, Prozessschemata Definition der Handlungsparameter

Szenariotechnik Identifizierung und Strukturierung von Einflussfakto ren-Sammlung externer Einflussfaktoren Brainwriting, (notieren eines Einflussfaktors auf der Karte, Weiterreichen der Karte, 30-50 Einflussfaktoren, dann Sortieren) Einflussfaktoren gebündelt und mit Mitteln der Systemanalyse in eine Vernetzungsmatrix eingepasst Formulierung von Deskriptoren und Aufstellung von Projektionen und Annahmen Kenngrößen der Einflussfaktoren (Deskriptoren) werden ermittelt Deskriptoren sollen alle wichtige Einflussfaktoren abdecken(20-50 Faktoren) wenn möglich quantifizierbare Größen bei der Projektion sind einerseits eindeutige Trends, teilweise jedoch auch Alternativszenarien denkbar sämtliche Projektionen bedürfen der Begründung Bildung und Auswahl alternativ konsistenter Ausnah' mekombinationen alternative Annahmen da die Alternativen sich z.T. gegenseitig ausschließen, muss stimmiges Maßnahmenbündel gebildet werden Softwareprogramme übernehmen die Darstellung der Maßnahmenbündel Entwicklung und Interpretation ausgewählter Umfeldszenarien ausgewählte Ausnahmenbündel bedürfen einer Hinzufügung von Deskriptoren gedankliche Zukunft wird in 5-Jahresschritten in die Zukunft übertragen Abrundung der Darstellung durch Story, d.h. verbale Beschreibung von 5-8 Seiten

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

Einführung und Auswirkungsanalyse, sigifikante Trendbruchanalyse Trendbruch tritt plötzlich auf ausgewählte Trendbrüche werden integriert

Untersuchungsumfeld-Szenarien, Ableitung von Konsequenzen Szenarien zum Untersuchungsfeld auch notwendig, wenn Szenarien als Studie verkauft werden

Konzipieren und Maßnahmen eigentlich nicht mehr Gegenstand der Szenariotechnik Maßnahmenkonzipierung nach Möglichkeit direkt im Anschluss an die Szenarioanalyse Quelle: eigene Darstellung

2.5.2

Balanced Score Cards

Bei der Suche nach einer Gesamtstrategie für ein Unternehmen sind die wichtigsten Parameter für das strategische Management nicht selbstverständlich. Selbst der jahrelang als Konsens privatwirtschaftlichen Gewinnstrebens betrachtete Shareholder Value ist nicht selbstverständlich als prioritäre Zielsetzung, da er im Sinne eines Stakeholder-Managements gerade für Medienunternehmen durchaus einer Ergänzung bedarf [vgl. Karmasin 2003]. Umweltdynamik erfordert qualitative Instrumente des strategischen Managements

Zudem führt nicht nur im Mediensektor die beschleunigte Umweltveränderung zu einer Erschwerung des klassischen Planungsprozesses. Horvath und Kaufmann konstatieren daher vier Mangelerscheinungen des klassischen strategischen Managements, die als Ursache für die Einführung der Methodik der Balanced Score Cards interpretiert werden können [vgl. 1999; S. 355f.]: Mangelerscheinung 1: Fehlende Methodensicherheit bei Wertsteigerungsanalyse (keine einheitlichen Parameter) Mangelerscheinung 2: Geringe öffentliche Akzeptanz des Shareholder-Value-Ansatzes (Rücksichtsloses Image von Shareholder Value-Ansätzen)

Balanced Score Cards

991

Mangelerscheinung 3: Begrenzte Verarbeitbarkeit hochkomplexer Informationspakete (wirklich strategierelevante Größen sind nicht immer nur in quantitativer oder finanzwirtschaftlicher Dimension abbildbar) Mangelerscheinung 4: Große Sickerverluste bis zur Strategieumsetzung (Strategie bleibt unklar, dadurch ergeben sich Reibungsverluste bei der Umsetzung) Die Bemühungen um integrierte Kennzahlensysteme als Hilfsmittel für das strategische Management haben im Rahmen eines Forschungsprojekts von Robert S. Kaplan und David P. Norton an der Harvard Business School zu dem neuen Ansatz der Balanced Score Cards (BSC) geführt. Ziel ist es, einen ausgewogenen (nicht ausschließlich finanzwirtschaftlichen) auf den Umsetzungsprozess focussierten Steuerungsansatz zu entwickeln. Merkmal: Ausgewogenheit Neu ist bei diesem Ansatz die Parallelität von monetären und nicht monetären Größen als Zielparameter im Rahmen des strategischen Managements, mit der ein Übergewicht der Finanzperspektive vermieden werden soll. Dabei werden auch Größen gesucht, mit denen die Leistung der Unternehmung oder Unternehmenseinheit aus interner (Prozesse, Mitarbeiter) und externer Perspektive (Kapitalgeber, Kunden) messbar wird. Die Ausgewogenheit soll dadurch abgerundet werden, dass eine Kombination aus Vergangenheits-, Gegenwarts- und Zukunftsorientierung (vor- und nachlaufende Parameter werden gleichberechtigt eingesetzt) vorgenommen wird. Die vorlaufende Indikatoren sind dabei die Leistungstreiber, die spezifisch sind für das jeweilige Geschäftsfeld und damit die wettbewerbsentscheidende Zielgrößen (differentiators) darstellen. Die nachlaufenden Parameter sind als Ergebnisse vom jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Branche weitgehend unabhängig. Merkmal: Fokussierung auf Umsetzungsprozess Im Rahmen der BSC-Methode bleibt die Zahl der Messgrößen auf 4-7 Stück je Perspektive beschränkt. Ziel ist es, eine Konzentration auf wenige Parameter zu gestatten, statt einen Datenwirrwarr zu stiften. Dabei muss sichergestellt werden, dass die Messgröße auch eine Differenzierung zwischen den unterschiedlichen Wettbewerbern im Markt ermöglicht. Man kann beispielsweise im Medienunternehmen nicht Voraussetzungen für eine Marktpräsenz, wie beispielsweise die termingerechte Ausstrahlung von Werbespots bei TV-Sendern als Kriterium heranziehen. BSC sind auch ein Kommunikationsinstrument im strategischen

Ausgewogenheit zwischen Interessengruppen (Kapitaleigner, Belegschaft, Kunden) und Ausgewogenheit zwischen qualitativen und quantitativen Aspekten

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

Managementprozess, d.h. sie dienen dazu auf allen Hierarchieebenen eine Konzentration auf die Kernkompetenzen zu ermöglichen und dies auch als gemeinsames Unternehmensziel zu kommunizieren. Dem liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass ein Unternehmen ohne klare Zielorientierung sehr rasch Probleme bei der Umsetzung der Strategie im Markt bekommt, da die Konzentration auf Märkte und Kunden zu schlechteren Produkten und Dienstleistungen führt. Ein weiterer Vorteil der BSC-Methode ist der Zeitvorteil, da die vereinfachte Kommunikation intern und extern eine beschleunigte Strategieumsetzung ermöglicht. Durch Balanced Score Cards wird eine: kaskadenartig durchgängige streng visions- und strategiegeleitete mehrdimensionale Zielgrößenkette entwickelt. Dazu wird top-down, bzw. anschließend ergänzend im Gegenstromverfahren eine kaskadenartige Zielkette aufgestellt, die die vier Dimensionen einer Standard-BSC umfasst (Kapitalgeber, Kunden, Geschäftsprozesse sowie Mitarbeiter und Lernen). Dabei werden für jede Dimension 4-7 strategische Ziele definiert (z.B. Kundenperspektive: bester Werbeträger für Produkte mit jungen Zielgruppen in der Prime-Time). Diese Ziele müssen dann mit einer Messgröße verknüpft werden (z.B. Reichweite in der Altersklasse von 14-39 Jahre), die dann als Zielvorgabe eine konkrete Ausprägung (Reichweitenanteil von über 1 5 % ) zugeordnet bekommt. Die Möglichkeit, Balanced Score Cards als Steuerungs- und Kommunikations-Instrument im Unternehmen zu nutzen, führt dazu, dass mitunter darin nicht nur eine Management-Instrument sondern ein Management-System gesehen wird [Kaplan/ Norton 1996; S. 8],

Balanced Score Cards

Abbildung 40: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

Das Instrument Balanced Score Cards stellt für Medienunternehmen generell ein attraktives Instrumentarium für das strategische Management dar, da neben den bekannten finanzwirtschaftlichen Parametern auch eine Berücksichtigung qualitativer Elemente möglich ist. Qualitative sind für

Faktoren Medienunter-

nehmen

in

unter-

schiedlichen Entwicklungsstadien des

Unternehmens wichtig

BSC eignet sich aufgrund des breiten Ansatzes (qualitative und quantitative Kriterien) sowohl für die strategische Frühwarnung im Sinne eines Krisenmanagements als auch für die Einbeziehung der vielen qualitativen Aspekte, die gerade für den Erfolg einer Medienunternehmung ausschlaggebend sein können. Nicht nur für Medienunternehmen mit vorrangig publizistischen Interessen und daher einem besonderen Interesse an qualitativen Aspekten, sondern auch für Druck- und Mediendienstleister ist das Instrumentarium ein hilfreiches Handwerkszeug [Leidig/ Sommerfeld 2002]. Die Vorteile, die das Instrument BSC für Medienunternehmen besitzt, stellen Schuhmann/Hess anhand eines wissenschaftlichen Verlags dar, wo der Vorteil der Einbeziehung qualitativer Aspekte gut sichtbar wird. Abbildung 41: BSC für einen wissenschaftlichen Fachverlag

Kundensicht: • Auflage • Ablehnungsquote Artikel • Nutzungszeit pro Leser

Interne Sicht: • Umfang pro Einzelheft • Durchlaufzeit Artikel " Zugriffe Online-Angebot

Quelle: Schuhmann/Hess 2000; S. 221

2.5.3 Portfoliotechnik und Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Im Rahmen des Strategischen Managements kommt in allen Märkten, in denen der Absatzmarkt die entscheidende Engpassfunktion im betrieblichen Unternehmensprozess einnimmt, dem Marketing-Management eine besondere Bedeutung zu. In den unterschiedlichen Teilsegmenten des Medienmarktes kann stets die Annahme zugrunde gelegt werden, dass es sich um einen Käufermarkt handelt, in dem die Absatzfunktion und das Mar-

Portfoliotechnik und Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

keting-Management eine große strategische Bedeutung besitzt. Kotler/Bliemel [1999; 95] gehen davon aus, dass der unternehmerische Grundauftrag nur mit Hilfe einer marktorientierten strategischen Planung erfüllt werden kann, der folgende vier Schritte umfasst: Formulierung des unternehmerischen Grundauftrags Festlegung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) und Geschäftsfeldern (SGF) Ressourcenzuweisung für SGEs Planung von Wachstum und Neugeschäft Formulierung des unternehmerischen Grundauftrags Die Definition des unternehmerischen Grundauftrags ist die Ausgangsbasis für die strategische Planung der Marktaktivitäten, da die Frage welche Marktsegmente noch in das relevante Blickfeld des Unternehmens gehören, nur über das grundsätzliche Selbstverständnis des Unternehmens gelöst werden kann. Hierbei spielen Elemente wie die Firmengeschichte (z.B. die traditionelle Herkunft vieler Medienunternehmen aus dem Bereich Buchverlag und Druck), aber auch Präferenzen und Ambitionen des Managements oder der Eigentümer eine große Rolle. So kann das Selbstverständnis von großen Medienkonzernen sich erheblich verändern, wenn statt der Eigentümerfamilie ein wachstumsorientiertes Management den unternehmerischen Grundauftrag definiert. Als klassische betriebswirtschaftliche Umfeldfaktoren spielen die eigenen Stärken und Schwächen (Ressourcensituation und Kompetenzfelder des Unternehmens) und das Unternehmensumfeld, insbesondere die Marktsituation eine Rolle bei der Definition des Grundauftrags des Unternehmens. Konkretisierung des unternehmerischen Grundauftrags Um bei der Formulierung des Grundauftrags nicht in unverbindlichen Festlegungen zu enden, muss von Seiten der Unternehmensleitung die Möglichkeit der Focussierung genutzt werden. Dies kann zum Beispiel durch die Konzentration auf einzelne Branchen (z.B. Medien- oder Softwareindustrie) oder Produkte und Anwendungen (Lösungen innerhalb der Branche) oder bestimmte Marktsegmente (Luxus oder Economy) stattfinden. Alternativ kann sich ein Unternehmen auch auf einzelne vertikale Bereiche (z.B. Dienstleister, Zulieferer für die Medienbranche) konzentrieren oder im unternehmerischen Grundauftrag geogra-

Vom Grundauftrag zum Geschäftsfeld

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

fische Festlegungen (z.B. Konzentration auf Südbaden, Deutschland, Europa etc.) treffen. Bedeutung des Grundauftrags Der Grundauftrag bildet den Ausgangspunkt für den Blickwinkel der bei den unterschiedlichen Analysen vorherrscht. Üblich sind produktorientierte oder marktorientierte Definitionen. Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Definition des unternehmerisches Selbstverständnisses weder zu eng gefasst ist und den Entscheidungsspielraum einengt noch in einem unverbindlich großen und damit nicht für die unternehmerische Arbeit nutzbaren Rahmen gespannt wird. Wie der Unterschied zwischen produkt- und marktorientierten Definitionen aussehen kann, sieht man besonders im Bereich der Unternehmen, die mit der Herstellung "klassischer Medien" betraut sind. Markt- (Bedürfnis-)orientierter Grundauftrag

O b ein Zeitungshaus das Unternehmensziel produktspezifisch formuliert (Herstellung und Vertrieb von Zeitungen) oder sich als regionaler Informationsanbieter sieht, beeinflusst erheblich das Verhalten am Markt im Umgang mit neuen intermedialen Wettbewerbern und die Herangehensweise an potentielle neue Kooperationspartner [vgl. Breyer-Mayländer u.a. 2001; S. 124f.]. Aber auch die Diskussion um die Berechtigung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks ein umfangreiches Online-Engagement aufzubauen zeigt die Auswirkungen unterschiedlicher Auffassungen des unternehmerischen Grundauftrags. Die Gegner eines solchen Engagements der öffentlich-rechtlichen Anstalten halten den Sendern, insbesondere dem ZDF vor, dass es über den Grundauftrag der Veranstaltung von Rundfunksendungen hinausgehe. Die Leitung des ZDF hingegen sieht dies durch die Entwicklungs- und Bestandsgarantie der Sender als Festlegung des Rundfunkstaatsvertrags abgedeckt. Dahinter steht jedoch das Grundverständnis Informationsanbieter zu sein, der neben dem klassischen Medium TV auch neue Komplementär- und z.T. Substitutionsmedien wie Internet nutzen muss, um sich im Markt zu behaupten [vgl. o.V.; ARD und ZDF müssen ihre Internet-Aktivitäten künftig einschränken; BDZV-Intern 14/2003]. Strategische Geschäftsfelder und strategische Geschäftsei nheiten Größere Unternehmen bestehen aus unterschiedlichen strategischen Geschäftseinheiten (SGE), wobei jede strategische Geschäftseinheit zu einem exakt definierten strategischen Geschäftsfeld (SGF) gehört. Auch kleinere Unternehmen arbeiten meist in mehreren strategischen Geschäftsfeldern. Die jeweilige

Portfoliotechnik und Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

strategische Geschäftseinheit ist dabei unabhängig von der organ i s a t i o n a l Ausprägung, d.h. losgelöst von der Frage, welche Abteilung, Tochterfirma etc. sich mit diesem strategischen Geschäfsfeld befasst. Die strategischen Geschäftsfelder sollten nach der Befriedigung von Kundenbedürfnissen und nicht nach Produkten definiert werden. Wenn das Kundenbedürfnis aktuelle ortsunabhängige lokale Nachrichten umfasst, würde eine enge Definition des Geschäftsfelds nach Produkten (z.B. gedruckte Zeitung) dazu führen, dass eine Wandlung der Produkte (e-Paper auf Tablet-PCs etc.) die strategische Geschäftseinheit beendet. Dabei gilt grundsätzlich, das zu eng und zu weit gefasste Geschäftsfelder sich als problematisch für das Marketing-Management erweisen. Die Aussage „wir sind ein Unternehmen der Kommunikationsbranche" ist zu unspezifisch und liefert beispielsweise keine Grundlage für strategische Konzepte der Marktbearbeitung.

Anforderungen an Strategische Geschäftseinheiten (SGE) Kotler und Bliemel haben an Strategische Geschäftseinheiten folgende Anforderungen formuliert [1999; S. 102]: Die SGE umfasst ein einzelnes oder mehrere verwandte Geschäftsfelder, für die getrennt vom Rest des Unternehmens eine eigene Planung erstellt werden kann. Jede SGE hat einen eigenen Kreis von Konkurrenten, mit denen sie gleichziehen oder die sie ausstechen möchte. Die SGE wird von einem Manager geleitet, der für die strategische Planung und die Ergebnisse verantwortlich zeichnet, sowie die meisten relevanten Faktoren der SGE steuert. Für das strategische Marketing-Management ist die Entwicklung strategischer Geschäftseinheiten eine Voraussetzung für anschließende Analysen der Stärken und Schwächen, was wiederum eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Festlegung der Gesamtstrategie darstellt [vgl. Hörschgen et al.; 1993]. Eines der bekanntesten Analyseverfahren ist die Bewertung von Strategischen Geschäftseinheiten mit Hilfe der Portfoliotechnik. Diese Darstellungsweise, die ursprünglich aus der Wertpapieranalyse abgeleitet wurde, kann in einfachen Grafiken dazu beitragen, dass strategische Grundausrichtungen eines Unternehmens transpa-

Richtige

Dimensionie-

rung und Positionierung der Geschäftsfelder

106

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

rent werden und somit eine Verbesserung der Entscheidungsgrundlage erreicht wird. Eine der bekanntesten Portfoliodarstellungen ist das Marktwachstums-MarktanteilsPortfolio der Boston Consulting Group (BCG). Abbildung 42: Portfolio-Methode der BCG

I

^aussteigen

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selektiv fördern^

Question-Marks

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Cash-Cow

t' niedrig

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Marktanteil

Quelle: Breyer-Mayländer/Werner 2 0 0 3 ; S. 28 Diese Art der Darstellung der einzelnen SGEs im Rahmen einer solchen Matrix gestattet es, zu beurteilen, welche Position ein SGE entsprechend der üblichen Lebenszyklen von Produkten (siehe Abb. unten) einnimmt und welche Strategie sich daraus ableiten lässt [vgl. Beispiel aus der Buchbranche Breyer-Mayländer u.a. 2 0 0 1 ; S. 130f.]. Abbildung 43: Lebenszyklus eines Produkts (schematisiert)

Quelle: Breyer-Mayländer/Werner 2 0 0 3 ; S. 2 7

Portfoliotechnik und Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

Positionen im BCG-Portfolio Fragezeichen: SGE in Wachstumsmarkt mit geringem relativen Marktanteil, Klassische Position zu Beginn, erfordert Zuführung von Geldmitteln (Cash); ständige Überprüfung auf Erfolgsaussichten Star: Marktführer im Wachstumsmarkt, Cash-flow noch nicht notwendigerweise positiv, meist mit Gewinn, auf dem Weg zur cash-cow Cash-Cow: Wachstumsrate des Markts sinkt unter 10%, Marktanteil bleibt weiterhin hoch, Größenvorteil und Stückkostenvorteil ermöglicht Alimentierung der restlichen Positionen Dog: geringer relativer Marktanteil in langsam wachsenden oder stagnierenden Märkten. Neupositionierung oder Eliminierung Strategien im BCG-Portfolio Ausbauen: Marktanteil der SGE soll vergrößert werden, trotz kurzfristigem Gewinnverzicht (z.B. Fragezeichen zu Star ausbauen) Erhalten: SGE soll Niveau beibehalten, z.B. bei CashCows Verlängerung des Lebenszyklus durch Neupositionierung, wie z.B. Relaunches von Zeitschriften oder Online-Angeboten Ernten: Abzug liquider Mittel, d.h. mittel- oder langfristiger Rückzug aus dem Geschäftsfeld; Einstellung der F+E-Aufwendungen, keine Neuinvestitionen in Produktionsanlagen oder Vertriebsstruktur (Anwendung bei schwachen Cash-Cows, Fragenzeichen, Dogs) Abstoßen: Ressourcen können anderswo nutzbringender eingesetzt werden (häufig bei Dogs und Fragezeichen), rechtzeitiges Abstoßen z.B. von Cash-Cows ermöglicht guten Preis, bevor mit Ernte-Strategie "herabgewirtschaftet" wird Neben der Betrachtung des am häufigsten zitierten BCG-Portfolios gibt es eine ganze Reihe weiterer Portfoliomethoden, die auch in der Medienbranche Anwendung finden. Eine Methode, die gerade im Medienbereich im Rahmen des strategischen Managements Anwendung findet, ist die Nutzung und Analyse Strategischer Technologiefelder (STF) und Strategischer Technologieeinheiten (STE) im Rahmen des strategischen Tech-

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

nologiemanagements. Hier kann neben einer Darstellung im Rahmen eines Technologieportfolios auch eine erweiterte Matrixdarstellung als Grundlage für Analysen herangezogen werden (vgl. Abb.).

Abbildung 44: Strategische Verflechtungsmatrix am Beispiel eines Zeitungsverlags Strategische Geschaftsfeider Strategische Felder

aktuelle Zeitung

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print aktueëe

i interakt. j Technoi. i regioguidej RelevanzAnalyse

online portables

strateg. Technologiefetóer potenzielle

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Kleinstausgaben

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Quelle: Breyer-Mayländer/Werner 2003; S. 314 Eine weitere Abwandlungen des Portfoliogedankens für die Marktanalyse ist neben dem Marktattraktivitäts- Wettbwerbsvorteilsportfolio von McKinsey das Multifaktorenportfolio von General Electric [vgl. Kotler/Bliemel 1999; S. 107], Planung von Wachstum und

Neugeschäft

durch strategische Managementsysteme

Die Portfoliomethoden werden dazu eingesetzt, das Wachstum und Neugeschäft der Unternehmen zu planen. Dabei kann nach der Planung auf Ebene der einzelnen SGEs das Umsatz- und Gewinnpotential festgelegt werden. Intensives Wachstum wird dabei durch die Faktoren Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung beschrieben, während unter der Rubrik "Integratives Wachstum" die Vorwärts-, Rückwärts- und horizontale Integration im Markt festgelegt werden kann. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, durch diversifiziertes Wachstum (d.h. konzentrische (neue Abnehmerschichten), horizontale (andere Produkte für die selben Abnehmer) oder konglomerate Diversifikation) das Unternehmen zu erweitern [vgl. Hahn 1999; S. 427], Wie eine solche Analyse für Medienunternehmen aussehen kann, zeigt die Nachfolgende prototypische Darstellung aus dem Zeitungssektor.

Portfoliotechnik und Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

Abbildung 45: Branchen-Wettbewerbsmatrix Relative Wettbewerbssituation

gut 90

£ a a JS

70

60

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schlecht 40

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(SGF l)

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70~

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Investition Übergang

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Rückzug

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Wachstum

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/

Abschöpfung und stufenweise Desinvestition

/

/

Abschöpfung

(SGF3) Abschöpfung und stufenweise Desinvestition

Desinvestition

SGF I = strategisches Geschäftsfeld regionale Abonnementzeitung SGF 2 = strategisches üeschäftsleld Hörfunk SGF 3 = strategisches Geschäflsfeld Akzidenzdruck (nach Mann, Dr. Rudolf: Praxis strategisches Controlling mit Checklisten und Arbcitsformularen, 3. Auflage, S. 100)

Quelle: BDZV 1995; S. 219 Aus dieser integrativen Gesamtbetrachtung können nun Strategien für die einzelnen Strategischen Geschäftsfelder abgeleitet werden, was für ein regionales Medienhaus wie folgt aussehen kann:

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

Abbildung 46: Grundsatzstrategie pro Geschäftsfeld Ceschäftsstrategie Zeitungsverlag Muster

1.

SGF 1 Regionale Abo-Zeitung

SGF 2 Lokaler Hörfunk

Wachscn

SGF 3 Akzidenzdruck

X

Innovation Konfrontation

X

Umgehung 2.

Halten

X

Stabilisieren

X

Befristetes Halten Ausstieg vorb. 3.

Abschöpfen

X

Ausstieg vort). Rückzug

X

Quelle: BDZV 1995; S. 2 2 1 Diese Grundsatzstrategie pro Geschäftsfeld kann nun auf die Ebene von Einzelstrategien heruntergebrochen werden, was in unserem Beispiel wie folgt aussieht: Abbildung 47: Einzelstrategie pro SGF Basfcstrategie: Halten, Stabilisieren

Elemente

Ist (1)

Chancen/ Risiken (2)

Zielgruppe Redaktion Herstellung Geographie Vertrieb Anzeigen Werbung Rendite

(1)

Beschreibung der Ist-Situation

(2)

aus Potcntialanalyse

(3)

aus Portfoltoanafyse

(4)

aus Konzeptionsphase

Quelle: BDZV 1995; S. 2 2 3

Ziel

Maßnahmen

Termine

(3)

(4)

(4)

Wandlungsmanagement

2.5.4

Wandlungsmanagement

Aus den vorausgehenden Darstellungen zum Themenbereich Management und insbesondere zum Themenbereich des Kapitel 2 "Strategisches Management" wurde bereits deutlich, wie wichtig Veränderungsprozesse für den Fortbestand von Unternehmungen sind [vgl. Bleicher 1999b; S. 620ff.]. Die Notwendigkeit von Wandlungsmanagement im Medienunternehmen kann direkt aus den Veränderungen der Unternehmensumwelt und der damit verbundenen Änderungsdynamik innerhalb des Unternehmens abgeleitet werden. Die technologisch und marktstrategisch bedingten Änderungen im intramedialen und intermedialen Wettbewerb führen in den unterschiedlichsten Bereichen der Branche zur Notwendigkeit sich mit Elementen des Wandlungsmanagements oder Change-Management auseinanderzusetzen. 6 Dabei können zwei grundsätzliche Unterschiede in der Behandlung von Wandel im Unternehmen festgestellt werden, die mit den Begriffen "Evolution" und "Revolution" gekennzeichnet werden können. Evolution: Steht dabei für die schrittweise Veränderungen, z.B. im Rahmen eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), eine Methode, die in Japan unter dem Begriff des Kaizen sehr erfolgreich zur Erzielung inkrementaler Verbesserungen eingesetzt wird. Hauptaktionsfeld dieses Ansatzes ist die Anwendungs- und Ausführungsebene. D.h. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den operativen Bereichen der Unternehmung werden aufgefordert, stufenweise Verbesserungen anzuregen. Dieser Bottomup-Prozess setzt eine entsprechende Unternehmenskultur voraus, die die offene Diskussion über mögliche Veränderungen und Verbesserungen fördert [vgl. Bleicher 1999b; S. 629f.]. Revolution: Ist der Versuch, Veränderungen nicht mit kleinen schrittweisen Verbesserungen herbeizuführen, sondern statt dessen etablierte Bereiche und Verfahrensweisen komplett in Frage zu stellen und damit einen Quantensprung in der Verbesserung des Unternehmensprozesses zu erreichen. Hintergrund dieses Ansatzes ist die Vorstellung, dass Fehlentwicklungen häufig nicht mit kleinen Verbesserungen tatsächlich verändert werden können,

6.

Die Konzeption des Wandlungsmanagement ist nicht nur für den Bereich der Medienunternehmen als privatwirtschaftliche Unternehmung ein maßgeblicher Faktor des Unternehmenserfolgs sondern kann auch auf Bereiche des öffentlich-rechtlichen Rundfunks angewandt werden [vgl. Friedrichsen/Gläser 2 0 0 3 ; S. 185f.].

Wandel als Kernauftrag in

Medienunterneh-

Schrittweise kontinuierliche Verbesserung

Quantensprung

durch

Veränderung (von oben)

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

sondern nur der radikale Schnitt (z.B. Umstellung von Eigenfertigung auf Fremdbezug) spürbare Verbesserungen mit sich bringt. Am weitesten verbreitet ist die Umsetzung dieses Ansatzes im Rahmen des Business-Process-Reengineering (BPR). Dieses Verfahren stellt die etablierten Geschäftsprozesse einer Unternehmung in Frage und hilft bei der radikalen Umgestaltung der Gesamtorganisation. Dieses Verfahren ist für alle Beteiligten höchst schmerzhaft und kommt in den meisten Fällen erst dann zur Anwendung, wenn der Leidensdruck in der Unternehmung hoch genug ist, um Akzeptanz für radikale Lösungen zu finden. Aufgrund der radikalen Veränderung ist die meist mit Kostensenkungen und Personaleinsparungen verknüpfte Methode bei den Mitarbeitern sehr unbeliebt und kann häufig nur mit Einbeziehung externer Unternehmensberater im Unternehmen durchgesetzt werden. Der Ansatz erfolgt entlang der Unternehmenshierarchie (Top-Down) und wird aufgrund der radikalen Veränderungen auch mit dem Begriff der " BombenwurfStrategie " charakterisiert. Michael Hammer und James Champy, die die Methode des Business Process Reengineering erfoglreich etabliert haben, weisen jedoch darauf hin, dass mit der grundsätzlichen Neutstrukturierung erfolge für das dadurch flexiblisierte Unternehmen möglich werden, die mit anderen Methoden nicht erreicht werden können [Hammer/Champy 2001; S. 3f.]. Krüger [1999; S. 871] fasst die Vor- und Nachteile beider Strategien in einer Grafik zusammen:

Wandlungsmanagement

Abbildung 48: Vergleich Evolution und Revolution Umbnichsmodell

Evolutionsmodell

Grundidee:

• erheblicher Druck ist nötig, um Wandlungsbarrieren zu überwinden

- zuviel Wandel auf einmal kann vom System nicht verkraftet werden

Charakteristik des Wandels:

- tiefgreifender und umfassender Wandel ("Quantensprung") • begrenzte Zeitdauer - diskontinuierlicher Prozeß - "Revolution"

- Entwicklung in kleinen Schritten ("piecemeal engineering") - dauerhafter Lernprozeß - kontinuierlicher Prozeß - "Evolution"

Tnutsfonnationslogik:

• synoptisches Vorgehen - einheitliche Fremdregelung - Vorgehen nach Plan

- inkrementelles Vorgehen - vielfältige Selbstregelung - erfahrungsgestütztes Lernen

RoUe des Managements:

- Architekt des Wandels - Rationaler Planer

- Prozeßmoderator - Coach

Chancen:

- klare Trennung von "Ruhephasen" und Wandlungsphasen - hohe Änderungsbereitschaft in Krisensituationen • Wandel aus einem Guß

- Entwicklungsrhythmus korrespondiert mit Entwicklungsfähigkeit - kleine Veränderungen wirken "natürlich" - Erwerb von Selbstentwicklungsfiüügkeiten

Risiken:

- begrenzte Planbarkeit • hohe Instabilität in der Wandlungsphase - schwere Einbrüche bei zu später Reaktion - hoher Handlungsdruck begünstigt kurzfristige Verbesserungen zu Lasten langfristiger Entwicklungen

- ständige Unruhe ("Herumexperimentieren") - bei hoher Umweltdynamik zu langsam - fraglich, ob Diskontinuität zu verkraften ist - begrenzte Fähigkeit, sich selbst in Frage zu stellen

Quelle: Krüger 1999; S. 871 Überwindung von Barrieren Besonders wichtig für die Durchsetzbarkeit von Veränderungen im Rahmen des Change-Management ist die Überwindung von Barrieren. Bleicher betont in diesem Zusammenhang die Hintergründe vieler Barrieren, indem er darauf hinweist, dass Wandel Verunsicherung schafft und der Mensch dazu neigt, Sicherheit zu gewinnen, so dass Sicherheitsstreben zu einem dominanten Faktor wird [vgl. Bleicher 2001; S. 626]. Der Schlüssel zum Erfolg des Wandlungsmanagements liegt daher in der Überwindung von Widerständen und in der Schaffung von Transparenz über die unterschiedlichen Motive innerhalb der Unternehmung. Der Großteil der Widerstände gehört in die Kategorie der personellen Barrieren. Dies können unternehmensweite Barrieren sein, wenn beispielsweise die Unternehmenskultur (shared values) einer Neuerung entgegen steht. Diese Kulturprobleme als unternehmensweites Problem entstehen im Mediensektor beispielsweise beim Eigentümerwechsel von mittelständischen Medienunternehmen, wenn diese in einen größeren Konzernver-

Praxis der Medienbranche bestätigt Probleme der Kommunikation und Oberzeugung

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

bund eingegliedert werden. Hier kann es zu einer Versteinerung der Gesamtorganisation kommen und die dabei auftretenden Hemmschuheffekte müssen teilweise durch massiven Außendruck (beispielsweise über ein neu installiertes Management oder über den Druck durch den (neuen) Gesellschafter im Aufsichtsrat) überwunden werden, um den Wandel herbeizuführen. Managementals Motor oder Schwachpunkt der Entwicklung

Eine andere Art der personellen Barrieren sind Managementbarrieren. Diese treten häufig bei Sanierungsfällen in der Medienbranche auf, wo das Management mit Problemen und Folgen der bisherigen Unternehmensstrategie konfrontiert wird [vgl. BreyerMayländer 2003]. Hauptschwierigkeit ist bei Strategien des Wandels, deren Impuls von außerhalb des Managements angeregt wurde, zunächst die Problemerkennung und Problembewältigung. Hier gibt es das sogenannte Kenner-Macher-Syndrom, bei dem das Management dazu neigt, neue Situationen mit alten bereits erlebten Situationen zu vergleichen und damit alte Rezepte für neue Situationen umsetzen möchte [Krüger 1999; S. 873]. Ein weiteres Problem in diesem Kontext neben einer gewissen Entscheidungsscheu das sogenannte "Kompetenz-Angst-Syndrom" [Krüger 1999; S. 874], bei der die Angst vor neuen Situationen dazu führt, dass eine Tendenz im Management zu reaktivem statt proaktivem Verhalten besteht. Mitarbeiterbarrieren sind ein typischer Fall von personellen Barrieren, die nur dadurch gelöst werden können, dass das mittlere Management und die Mitarbeiter durch gezielte Maßnahmen, wie das Management von Bewusstseinslagen gewonnen werden. Zusammenhang Unternehmenskultur - Wandel Eine entscheidende Rolle bei der Überzeugung der Mitarbeiter über die Notwendigkeit des Wandels kommt der Unternehmenskultur zu, die den Wandel begünstigen oder erschweren kann und als Hintergrund für die notwendige Überzeugungsarbeit des Managements und der Mitarbeiter beachtet werden muss.' Abbildung 49: Kombinationen aus Unternehmenskultur und Wandlungsszenarien

Zeitgemäß Die Unternehmenskultur ist: Stark ausgeprägt „Schwungrad" Schwach ausgeprägt „laues Lüftchen"

Nicht zeitgemäß „Versteinerung" „Hemmschuh"

Quelle: eigene Darstel ung; nach: Krüger 1999; S. 873

Wandlungsmanagement

Mitarbeiterbarrieren Die Analyse der gängigen Mitarbeiterbarrieren zeigt, dass Mitarbeiter den Wandel meist unter folgenden Gesichtspunkten beurteilen:

• Sicherheit des Arbeitsplatzes • Arbeitsort, Arbeitszeit, Arbeitseinkommen • Anforderungen (Qualifikation, Motivation, Verhalten) a Positions- und Statusmerkmale

• Positionelles Umfeld • Bezugsgruppe • Privates Umfeld Um Wandlungsmanagement zu ermöglichen, muss versucht werden von Seiten der Unternehmensleitung in diesen Themenfeldern gute Argumente bzw. akzeptable Lösungen vorzubereiten, so dass die Mitarbeiter auch in der Phase der Unsicherheit auf Grund von Veränderungen erkennen können, dass ihre Anliegen ausreichend im Rahmen des Wandlungsmanagements bedacht und berücksichtigt werden. Die ersten Blockaden auf Seiten der Mitarbeiter entstehen bereits dann, wenn die Mitarbeiterbelange im Zuge der Planungen oder auch im Zuge der Kommunikation der geplanten Veränderungen nicht ausreichend Berücksichtigung finden. Promotoren und Opponenten Die Rolle der Mitarbeiter und des Managements im Zusammenhang mit Veränderungen lässt sich in die beiden typischen Fälle der proaktiven Promotoren und der reaktiven Opponenten untergliedern. Dabei liegt im Regelfall dieser Rolle eine Abwägung der Konsequenzen aus der Veränderung zu Grunde. Opponenten fürchten negative Konsequenzen, wie Arbeitsplatz- oder Machtverlust und versuchen daher die geplanten Änderungen entweder offen oder verdeckt mit Scheinargumenten abzuwenden.

Instrumente der strategischen Analyse und Steuerung

Abbildung 50: Aktoren des Wandels und deren Einstellungen

• Unsicherheit • Furcht • Angst

• Abwarten • Hoffnung

unklar/ unsicher

UNENTSCHIEDENE

Konsequenzen des Wandels PROMOTOREN

Idar/ sicher

• Freude • Motivation a Begeisterung

OPPONENTEN • • • •

Enttäuschung Resignation Ablehnung Widerstand

negativ bewertet

positiv bewertet Konsequenzen des Wandels

Quelle: Krüger 1999; S. 875 Die in vielen Fällen entscheidende Gruppe der Unentschiedenen setzt sich aus potentiellen Promotoren oder verdeckten Opponenten zusammen, die ohne eine innere Überzeugung zu besitzen einer Veränderung zustimmen, da es opportun erscheint. Erfahrungen aus Beratungsprojekten und Fallstudien [vgl. Semmerow 1998; S. 30f.] zeigen, dass auch beim Wandlungsmanagement in Medienunternehmen der Überzeugung und Mobilisierung der Mitarbeiter eine Schlüsselrolle im Managementprozess zukommt. Die hierbei eingesetzten Mittel sind weitgehend branchenunabhängig nutzbar: Transparenz durch Kommunikation (Newsletter, Informationsrunden) Aktivierung der Führungsebene durch Seminare Workshops der zentralen Funktionsbereiche im Unternehmen Teamstrukturen innerhalb der Abteilungsgliederung bzw. abteilungs-/funktionsübergreifend Für die operative Umsetzung des Wandlungsmanagement hat Krüger [1999S, S. 878] ein Modell entwickelt, das gestützt auf die drei Schritte "Management von Bewußtseinslagen", "Einflussmanagement" und "Management von Sachfragen" die Durchsetzung von Veränderungen gestattet.

Wandlungsmanagement

Abbildung 51: Ablauf der Implementierung ZJeigruppe

Schwerpuakte des Management

I mpletö entierungs-

Einfl uàmanagement

seinsiagen

rnanajçenu-ntJ

fc'lnbindungsarten

Wert-

Soziale

Personale

Ergcbnis-

Strukturelle

Profeu kma-

orientierte

Einbindung

Einbindung

oricnlicrtc

Einbindung

lisierte

Einbindung

Einbindung

neri / ) Visionen il der j Leitbilder

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Steuerung und Überwachung

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