Verhandlungskompetenzen trainieren: Konzepte, Übungen, Praxis [1 ed.] 9783666403491, 9783525403495

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Jeannette Hemmecke/Nicole Kronberger

Verhandlungskompetenzen trainieren Konzepte, Übungen, Praxis

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 47 Abbildungen und 9 Tabellen Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-666-40349-1 Weitere Ausgaben und Online-Angebote sind erhältlich unter: www.v-r.de Umschlagabbildung: tinbee/shutterstock.com © 2016, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen / Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A. www.v-r.de Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

Inhalt

Vorbemerkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln . . . . . . . . . . . . . . 13

Traditionen der Verhandlungsforschung – ein Überblick für die Trainingsleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normative Ansätze – »Strategien zur Nutzenmaximierung« . . . . . . . . . . Deskriptive Ansätze – »Menschen entscheiden nicht nur rational« . . . . Ansätze der Informationsverarbeitung – »Je besser wir wahrnehmen, umso besser verhandeln wir« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diskursive Ansätze – »Ohne Kontext ist alles nichts« . . . . . . . . . . . . . . . . Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept . . . . . . . . . Die Prinzipien integrativen Verhandelns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Schritte integrativer Verhandlungsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dilemmata der Verhandlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mehr zum Thema Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rolle von Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Rolle des Geschlechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verhandlungskompetenzen trainieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unsere Trainingsphilosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wirkungsvolles Lernen im Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Debriefing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35 48 52 52 67 69 71 73 75 77 77 81 85

Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln . . . . . . . . . . . . . Übung 1: Orangenhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Interessen als Schlüssel für Win-win-Verhandlungen . . Kernaussagen: Typen von Verhandelnden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exkurs: Drohungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99 102 103 109 114 119

14 18 25

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Inhalt

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick . . . . Kernaussagen: Die vier Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 2: Neue Führungsposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Die vier Qualitäten beim Verhandeln . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 3: Fragen stellen  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Die Rolle des Fragenstellens für Verhandlungen . . . . . . . Übung 3: Fragenstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 4: Lost in Shanghai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternative Übungen zur Perspektivenübernahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Story 1: Stille Post – Von der Almhütte zum Urlaubsresort . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Der Einfluss mentaler Landkarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Kommunikationstreppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 5: Aktives Zuhören  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Aktives Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktivität 1: Variation der Sitzanordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktivität 2: Distanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 5: Aktives Zuhören . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen . . . . . . . Kernaussagen: Vielfältige, kreative Entscheidungsoptionen entwickeln Methode: Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methode: Wunderfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methode: Find something similar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 6: Die drei Stühle (Walt-Disney-Methode) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten  . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Konkretisierung und Umsetzung von Verhandlungsergebnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 7: Norwegen-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Verhandlungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 8: Sechs Hüte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übungssetting: Verhandeln mit Vorbereitungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 9: Gewinnt, so viel ihr könnt! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Soziale Dilemmata und die »Tit for Tat«-Strategie . . . . .

121 121 127 138 140 140 145 146 147 155 156 157 161 165 166 168 169 171 176 177 181 182 184 184 188 189 191 201 202 210 213 216 216 226

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Inhalt

Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Emotionen als Signale nutzen und Bedürfnisse adressieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktivität 3: Power Posing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktivität 4: Affektansteckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 10: 3:1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktivität 5: Wir basteln einen Konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktivität 6: Austausch über konkrete schwierige Situationen . . . . . . . . . Kernaussagen: Konflikte in einer Verhandlung ansprechen . . . . . . . . . . . Übung 11: SAG ES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Konfliktdynamik verstehen – Konflikteskalation . . . . . . Trainingsbaustein 12: Sportlich nehmen – Verhandlungsjudo . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Umgang mit schwierigen Verhandlungspersonen . . . . . . Übung 12: Reale Situationen im Rollenspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsbaustein 13: Nein sagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernaussagen: Positiv Nein sagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 13a: Nein sagen – Variante Rollenspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 13b: Nein sagen – Variante Realsituationen . . . . . . . . . . . . . . . . . Story 2: Die 50-Euro-Geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einstieg ins Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ein gelungener Start: Kennen sich die Teilnehmenden oder nicht? . . . . Vertrag zum Vertragen: Regeln einführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 14: Presseinterview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 15: Aufstellungen im Raum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Querschnittsthema Feedback im gesamten Trainingsverlauf . . . . . . . . . . . . Die Unterscheidung von Beobachtung und Interpretation . . . . . . . . . . . . Übung 16: Schutzengel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 17: Feedback-Karten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltungselement: Die Durchmischung der Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kleingruppenbildung – kleine, feine Details mit großer Wirkung . . . . . Energie für zwischendurch: Aktivierungsübungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit neuer Energie und freiem Kopf wieder ins Thema eintauchen . . . . Übung 18: 1-2-3-Aktivierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

289 289 289 290 292 293 295 295 297 301 304 304 306 306 306

231 237 238 239 244 245 246 247 250 254 263 263 270 275 275 280 284 286

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Inhalt

Übung 19: Haus Baum Hund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 20: Power Tower . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tagesauswertungen für die Feinplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . »Fine Tuning« – sind wir noch auf dem richtigen Weg? . . . . . . . . . . . . . . Übung 21: Blitzlicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsabschluss und Transfer in den Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abschließen, Abschied und Transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 22: Ressourcenkoffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 23: Zwei kleine Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 24: Check-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übung 25: Reflexion nach 14 Tagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingspläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leitgedanken für das Zusammensetzen der Trainingsbausteine . . . . . . . Trainingsvariante für eineinhalb Tage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsvariante für zwei Tage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trainingsvariante für drei Tage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

308 309 311 311 312 312 312 313 314 315 315 317 317 319 320 322

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Quellennachweise der Motti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

Vorbemerkungen

Bei vielen Menschen ruft das Thema Verhandlungsführung Assoziationen mit eher unangenehmen, vornehmlich beruflichen Gesprächen wach, in denen es um Verkauf, Preis oder Gehalt geht und in denen Durchsetzungskraft gefragt ist. Ein genauerer Blick auf das Thema zeigt jedoch, dass Verhandeln – wenn auch oft nicht als solches benannt – eine sehr häufige, alltägliche Tätigkeit ist, die von früh bis spät unseren Alltag sowohl in privaten als auch in beruf­lichen Kontexten prägt. Verhandlungen finden immer dann statt, wenn wir in unseren Zielerreichungen von anderen abhängig sind und so durch Kommunikation eine Übereinkunft erzielen müssen. Verhandlungen können, müssen aber nicht als Konflikte verstanden werden. Die Fähigkeit zu verhandeln gehört heutzutage zu unseren »Lebenskompetenzen« im Reigen mit so grundlegenden Fähigkeiten wie Kommunikation, Problemlösen, Umgang mit Stress oder Einfühlungsvermögen. Für Trainer und Trainerinnen besonders interessant: Verhandlungskompetenzen sind vor allem ein wichtiger Erfolgsfaktor im Beruf. Führungskräfte verbringen empirischen Studien zufolge einen überwiegenden Teil ihres Arbeitsalltags mit Verhandeln in ihrem Job (Agendal, 2007). Gleichzeitig ist gemäß einer neuen deutschlandweiten Studie nur eine Minderheit der Führungskräfte in Verhandlungs­führung ausgebildet, obwohl es die Mehrheit für nützlich halten würde (Herbst u. Voeth, 2016). Verhandlungskompetenzen zu trainieren sollte also sowohl für Hochschulen, Organisationen als auch Firmen gleichermaßen ein wichtiges und zukunftsweisendes Anliegen sein. Als wir vor einigen Jahren damit begannen, uns als Trainerinnen und Hochschullehrerinnen mit dem Thema Verhandlung zu beschäftigen, waren wir überrascht davon, wie vielfältig und reizvoll die Auseinandersetzung mit dieser wichtigen Interaktionskompetenz sein kann. Wir arbeiteten mit Studierenden verschiedenster Fachrichtungen und sammelten auch in verschiedenen beruflichen Kontexten Erfahrungen mit der Vermittlung von Verhandlungs­ kompetenzen. Bald gingen wir dazu über, das Thema weit zu fassen: Es geht

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Vorbemerkungen

uns um Verhandeln in Beruf und Alltag. Eher als zu vermitteln, wie spezifische Einzelsituationen (z. B. Gehaltsverhandlungen) bewältigt werden können, geht es uns um eine Auseinandersetzung mit grundlegenden Kompetenzen, die in vielfältigen Situationen von Bedeutung sind. So spannend uns das Thema erschien und so interessiert sich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen unserer Trainings zeigten, so überrascht waren wir, wie wenig systematische Trainingsliteratur zum Thema speziell im deutschsprachigen Raum zu finden war. Während sich an Individuen gerichtete Ratgeber und Selbsthilfebücher finden lassen, die sich mit dem Thema auseinandersetzen, gibt es kaum Literatur dazu, wie Verhandlungskompetenzen in Gruppen vermittelt und trainiert werden können. Uns erschien die Situation wie Trockenschwimmen: Natürlich ist die individuelle Auseinandersetzung mit dem Thema Verhandlungen sinnvoll und wichtig; wirklich trainiert werden können die relevanten Fähigkeiten jedoch erst in Interaktion mit anderen. Verhandeln ist ein sozialer Prozess, in dem nur durch das direkte Feedback des Gegenübers klar wird, was in einer Situation möglich ist oder auch nicht. Aktives Tun und direktes Erleben (z. B. in Rollenspielen und Übungen) werden dabei durch gemeinsame Diskussion und Reflexion ergänzt. Unzufrieden mit der bestehenden Trainingsliteratur, begannen wir also unsere Auseinandersetzung mit dem Thema, dem Ziel folgend, einen Baustein-Katalog zum Training von Verhandlungskompetenzen in Gruppen zu erarbeiten. Tatsächlich haben wir im Laufe der Zeit einen Werkzeugkoffer mit flexibel einsetzbaren Bausteinen entwickelt, deren Wirkprinzipien und Einsatzmöglichkeiten wir in diesem Buch schildern. Wichtig war uns dabei, ein balanciertes Trainingskonzept zu erarbeiten, das einerseits wissenschaftlich fundiert der internationalen Diskussion zum Thema entspricht und andererseits ausgesprochen praktisch-konkrete Tipps, Übungen und Erfahrungen für Beruf und Alltag liefert. Nach unserer Erfahrung ist Hintergrundwissen zu verschiedenen Forschungstraditionen und -ergebnissen rund um das Thema Verhandlungsführung nicht nur qualitätsfördernd und interessant, sondern ermöglicht Trainern und Trainerinnen auch eine gewisse Sicherheit und Argumentationskraft sowohl gegenüber kritisch hinterfragenden Teilnehmenden als auch gegenüber Auftraggebern. Wesentlich dabei sind zwei miteinander verschränkte Fragen, die in jedem Training – zumindest implizit – beantwortet werden müssen: Erstens stellt sich die Frage, welche Inhalte bei der Vermittlung von Verhandlungskompetenzen relevant sind (was soll vermittelt werden?), und zweitens muss berücksichtigt werden, wie diese Inhalte in Gruppen sinnbringend vermittelt werden können (didaktische Überlegungen).

Vorbemerkungen

Im vorliegenden Buch1 setzen wir uns mit diesen zwei grundlegenden Fragestellungen in drei Abschnitten auseinander. Teil I präsentiert wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema Verhandeln, die uns für das Training von Verhandlungskompetenzen wichtig erscheinen und Trainerinnen und Trainern eine »Landkarte« der internationalen Verhandlungsforschung bieten. Die umfassende wissenschaftliche Literatur zum Thema wird knapp in vier Ansätzen präsentiert, die jeweils unterschiedliche Blickwinkel auf das Themengebiet erlauben. Ergänzt werden diese durch übergreifende Aspekte, die beim Verhandeln eine wichtige Rolle spielen (Dilemmata der Verhandlung, Vertrauen, Macht, Geschlecht). Teil I umfasst auch eine Darstellung dessen, was uns als Trainerinnen aus didaktischer Sicht bei der Vermittlung von Verhandlungskompetenzen Orientierung gibt und wichtig ist. Neben einer Berücksichtigung von wesentlichen Wirkfaktoren des Lernens im Training setzen wir uns auch mit der zentralen Rolle des Debriefings, der Nachbesprechung von Übungen, auseinander. Teil II präsentiert 13 Trainingsbausteine, die die wissenschaftlichen Erkenntnisse in konkrete Trainingsinputs und Übungen übersetzen. Basisbausteine werden dabei durch Erweiterungsbausteine ergänzt. Beide Arten von Bausteinen können flexibel zur Gestaltung eines Trainings genutzt werden. Jeder Baustein umfasst einen wichtigen Aspekt der Verhandlungsführung und enthält sowohl Aktivitäten als auch Theorieinputs. Mit Vorschlägen für die konkrete Vermittlung von Theorien, Visualisierungsideen, mit Tipps für die praktische Durchführung und das Debriefing von (Gruppen-)Übungen umfasst jeder Baustein alles Wissenswerte rund um das jeweils adressierte Thema für die Trainingsleitung. Schließlich werden in Teil III unsere Überlegungen und Erfahrungen zum Zusammensetzen der Bausteine zu einem »runden« Training präsentiert. Neben generellen Aspekten wie dem Einstieg ins Training, der Rolle von Feedback, Aktivierungsübungen oder dem Trainingsabschluss finden sich dort auch Trainingspläne, die beispielhaft zeigen, wie die Bausteine – je nach Zielgruppe und Dauer des Trainings – kombiniert werden können. Die Trainingspläne gibt es zudem als kostenloses Download-Material. Den dafür benötigten Link und Zugangscode finden Sie am Ende dieses Buchs. Das Buch ist so aufgebaut, dass es quergelesen und -verwendet werden kann. Es ist denkbar, sich als Trainer oder Trainerin eine Übung zu einem konkreten 1

Die Nennung von uns Autorinnen erfolgt gemäß der alphabetischen Reihung. Alle Inhalte wurden von uns gemeinsam entwickelt, die Abbildungen wurden von mir, Jeannette Hemmecke, erstellt.

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Vorbemerkungen

Thema »herauszupicken« und unmittelbar dort die wichtigsten Theorien für den Trainingseinsatz zu finden. Oder Sie haben selbst eine Übung, suchen aber nach Hintergrundwissen und Theorien, die dazu passen. Es ist auch möglich, das Buch ganz klassisch von vorn nach hinten zu lesen oder auch – weniger klassisch – von hinten nach vorn zu lesen. Nicht zuletzt haben wir auch solche Trainingsexpertinnen und -experten berücksichtigt, die gern ein Buch durchblättern, bei einem interessanten Schlagwort oder einer ansprechenden Abbildung innehalten, hineinlesen und dann über die Verweise im Buch hinund herspringen. Möge das Buch beides bieten: einerseits konkrete Anleitung für Verhandlungstrainings geben, sodass viele der Bausteine in die Werkzeugkoffer zahlreicher Trainerinnen und Trainer wandern, und andererseits anregen, Dinge auszuprobieren, alltägliche Behauptungen zu hinterfragen und das eigene Tun zu reflektieren, sowie zu neuen Ideen inspirieren!

Legende der Icons

Aktivität

Download-Material

Exkurs

Methode

Story

Übung

Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

In diesem ersten Teil des Buchs geben wir einen Überblick über die wichtigsten Erkenntnisse aus der Verhandlungsforschung. Dieser Teil versteht sich als Hintergrundwissen, vielleicht eine Art »Landkarte der Verhandlungsforschung« für die Trainingsleitung. Wir greifen dabei auf die breite internationale wissenschaftliche Diskussion zurück und versuchen, diese so darzustellen, dass die Trainerin oder der Trainer je nach Interesse spannende Einblicke in empirisch gesicherte Erkenntnisse bekommt, die hin und wieder überraschen, weil sie unserem Alltagsverständnis nicht immer entsprechen. Gerade erfahrene Trainerinnen und Trainer können übergreifende Zusammenhänge, aber auch Details finden, die zum Weiterdenken inspirieren. Die »Traditionen der Verhandlungsforschung« sind ein Versuch, die Vielfalt an Ansätzen auf vier zu reduzieren, die gleichzeitig eine gewisse historische Entwicklung der Verhandlungsforschung zeigen und auch zunehmend die Komplexität des realen Lebens im Gegensatz zur (zu) starken Vereinfachung berücksichtigen. Gerade als Trainerin oder Trainer können Sie diesen Teil nutzen, um Ihr bisheriges Vorgehen zu reflektieren, Vor- und Nachteile in bestimmten Vorgehensweisen zu erkennen sowie bewusst neue Ideen aufzunehmen. Wir geben durchgehend in diesem Teil Hinweise, in welcher Form wir diese Erkenntnisse für unsere Trainingsarbeit nutzen und wie sie sich in den Trainingsbausteinen in Teil II wiederfinden. Im Kapitel »Integratives (sachgerechtes) Verhandeln« stellen wir das Harvard-­ Konzept mit seinen Prinzipien und Schritten der integrativen Verhandlungsführung vor, denn rund um dieses Konzept haben wir unsere Trainings aufgebaut, ohne dabei aber die anderen Ansätze unberücksichtigt zu lassen. Die darauffolgenden Themen Dilemmata der Verhandlung, Vertrauen, Macht und Geschlecht geben spezifische wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse zu diesen für jede Verhandlung wichtigen Themen wieder. In »Verhandlungskompetenzen trainieren« leiten wir über zum konkreten Training der Verhandlungsführung: Wir schildern unsere Leitideen ebenso wie wichtige Erkenntnisse aus der Verhandlungstrainingsforschung, alles in allem: Was macht ein Training erfolgreich?

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

Traditionen der Verhandlungsforschung – ein Überblick für die Trainingsleitung Verhandlungen sind im Alltagsleben allgegenwärtig. Wann immer Menschen zum Erreichen ihrer Ziele auf die Kooperation anderer angewiesen sind, muss verhandelt werden – Verhandeln kann somit als »Life Skill« (»Lebenskompetenz«) verstanden werden (Thompson, Wang u. Gunia, 2010). Verhandlungen stellen dabei zwischenmenschliche Entscheidungsprozesse dar, die notwendig werden, wenn wir unsere Ziele nicht allein erreichen können. Verhandlungen sind nicht nur im Berufsleben allgegenwärtig; auch im privaten Bereich wird fortlaufend verhandelt. Verhandlungsführung ist ein wichtiges Thema sozialwissenschaftlicher Forschung. Das interdisziplinäre Feld der Verhandlungsforschung hat sich dabei mit einer Reihe unterschiedlicher Fragestellungen befasst. Jede Frage betrachtet das Thema aus einem anderen Blickwinkel und erlaubt so eine andere Perspektive auf Verhandeln. Wie wir im Folgenden zeigen wollen, erlauben die verschiedenen Schwerpunktsetzungen unterschiedliche Einsichten, die für das Training von Verhandlungskompetenzen Bedeutung haben. Verhandlungen sind komplexe Prozesse, die von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst werden. Das Training von Verhandlungskompetenzen muss dieser Komplexität gerecht werden, gleichzeitig aber auch vereinfachen, um bestimmte Aspekte sichtbar und trainierbar zu machen. Im Folgenden betrachten wir die wissenschaftliche Forschung zum Thema Verhandlungsführung im Überblick mit dem Ziel, Kernaussagen zu formulieren, die dann Eingang in die Konzeption des Trainings finden. Die später im Buch beschriebenen Übungen beziehen sich auf Einsichten unterschiedlicher wissenschaftlicher Ansätze. Dabei pendeln wir bewusst zwischen einem Bewusstsein über die Komplexität von Verhandlungen und pragmatischen Simplifizierungen. Der folgende Überblick zur Forschung zum Thema Verhandlungsführung basiert auf einer Reihe von Übersichtsarbeiten (Dewulf et al., 2009; Hüffmeier u. Hertel, 2012; Lewicki, Barry u. Saunders, 2015; Morley, 2006; Putnam, 2010; Thompson et al., 2010; van Lange, Balliet, Parks u. van Vugt, 2014), die die unterschiedlichen Paradigmen der Verhandlungsforschung beschreiben. Während in den 1980er Jahren der Schwerpunkt der Forschung auf spiel- und entscheidungstheoretischen Ansätzen lag, gewann seit den 1990er Jahren sozialpsychologische Forschung an Einfluss. Auch kognitive und diskursive Ansätze erweiterten in jüngerer Zeit die Sicht auf das Thema. In der Beschreibung der verschiedenen Ansätze erlauben wir uns eine gewisse Vereinfachung – das heißt, wir versuchen aus didaktischen Gründen, vor allem die für ein Training

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Traditionen der Verhandlungsforschung

von Verhandlungskompetenzen wesentlichen Aspekte herauszuarbeiten. Für ein tieferes Verständnis der Komplexität der wissenschaftlichen Diskussion wird auf die wissenschaftliche Literatur verwiesen. Tabelle 1 gibt einen Überblick über wichtige Forschungsansätze zum Thema Verhandlung. In der Literatur wurden verschiedene Klassifizierungen vorgeschlagen. Wir präsentieren eine Unterteilung, die unserem Ansatz des ­Trainings als Grundlage dient. Tabelle 1: Die Forschungsansätze zu Verhandlung im Überblick Ansatz

Fokus

Themen, die für ein ­ raining nutzbar sind T

Evaluation des Ansatzes für die Nutzbarkeit im Training

Normativer Ansatz

Was macht Verhandlungen aus? Wie sollten sich r­ ationale Akteure in ­Verhandlungen verhalten?

Mixed Motives; (soziale) Dilemmata; strategisches Denken; Strategien wie Tit for Tat; Rolle von Kooperation und Vertrauen

Starke Simplifizierung – was einerseits gewisse Aspekte gut sichtbar macht (und im Training geeignet ist, Diskussionen anzuregen), andererseits aber zu sehr die Komplexität reduziert und damit realitätsfern wird.

Deskriptiver Ansatz

Wie verhalten sich Menschen tatsächlich in Verhandlungssituationen?

Menschen handeln nicht (ausschließlich) rational und nutzen­ maximierend – es gibt eine Reihe sozialer Motive, die in Verhandlungen handlungsleitend werden können. Viele Verhandlungsergebnisse maximieren nicht den beidseitigen Nutzen.

Der Ansatz zeigt auf, dass sich Menschen im Alltag nicht so verhalten wie in normativen Modellen empfohlen. Folglich sind die Ergebnisse von Verhandlungen nicht immer optimal. Der Ansatz verweist auch auf die Bedeutung interpersoneller Unterschiede und die daraus resultierenden Komplexitäten. Der Ansatz stellt viel Hintergrundwissen für die Trainingsleitung bereit.

Ansatz der Informations­ verarbeitung

Warum sind viele Verhandlungsergebnisse suboptimal?

Rolle von ­Wahrnehmung und Interpretation: Verhandelnde müssen die ­Situation verstehen und sich gemeinsam ein Bild der Situation erarbeiten, um gute Lösungen zum beidseitigen Nutzen erarbeiten zu können.

Der Ansatz gibt gute ­Anleitungen, wie an ­Verhandlungssituationen herangegangen werden kann (und damit auch, wie trainiert werden kann). Somit bildet der Ansatz das Herzstück unseres Trainings.

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

Ansatz

Fokus

Themen, die für ein ­ raining nutzbar sind T

Evaluation des Ansatzes für die Nutzbarkeit im Training

Identifikation von Fehlerquellen; Hinweise darauf, was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Verhandlern und Verhandlerinnen unterscheidet. Diskursiver Ansatz

Wann beginnen Verhandlungen und wann hören sie auf? Wie beeinflusst der Kontext Verhandlungen?

Betonung der L­ angzeitperspektive und von kollektiven Sinnzuschreibungen. Verhandlungen finden nicht in einem sozialen, historischen und kulturellen Vakuum statt – all die Faktoren beeinflussen, wie Verhandlungen ablaufen. Verhandelnde nehmen auch eine aktive Rolle ein – sie »schreiben soziale Geschichte«, was wiederum zukünftige Verhandlungen beeinflussen wird.

Der Ansatz zeigt auf, wie hoch die Komplexität in Verhandlungen tatsächlich ist. Sensibilisierung in diese Richtung ist für die Trainingsleitung wichtig, um Simplifizierungen der anderen Ansätze (die für didaktische Zwecke hilfreich sind) entgegenzuwirken. Dies ist speziell für das ­Debriefing von Übungen relevant bzw. für Diskussionen zum Thema.

Bevor die in Tabelle 1 erwähnten Ansätze genauer beschrieben werden, soll eine wichtige Unterscheidung eingeführt werden, die in allen Ansätzen zum Tragen kommt. Verhandlungen können distributiv oder integrativ sein (Walton u. McKersie, 1965; Raiffa, 1982). Eine in der Literatur zum Thema Verhandeln in diesem Zusammenhang immer wieder erwähnte Geschichte erzählt von zwei Schwestern, die eine Orange zur Verfügung haben – und beide wollen diese Orange.2 Was kann getan werden? Die beiden können versuchen, sich gegenseitig zu überzeugen, warum sie die Orange erhalten sollen. In distributiven Verhandlungen wettstreiten die Beteiligten darum, so viel wie möglich eines begehrenswerten (materiellen oder immateriellen) Gutes zu erhalten. Die Beteiligten sind dabei vor allem um ihr persönliches und weniger um das gemeinsame Ergebnis 2 Der Ursprung der Geschichte wird Mary Parker Follett zugeschrieben (Kolb, 1995). Die Geschichte wird sehr häufig im Training von Verhandlungskompetenzen zur Illustration des Unterschiedes von distributivem (oder positionalem) und integrativem (oder interessen­ basiertem) Verhandeln verwendet (Barkai, 1996).

Traditionen der Verhandlungsforschung

bemüht. In distributiven Verhandlungen wird typischerweise entschieden, wie begrenzte Ressourcen untereinander verteilt werden. Meist bedeutet dies eine Win-lose-Situation: Was die eine Person erhält, kann die andere nicht haben. Eine nicht selten gewählte Lösung im Sinne distributiven Verhandelns ist, dass die Schwestern in der Geschichte einen Kompromiss eingehen und die Orange teilen. Auch wenn diese Lösung fair und angesichts begrenzter Ressourcen angebracht erscheint, ist es möglich, dass es noch bessere Lösungen gibt, die die Interessen der beiden im Sinne einer Win-win-Situation berücksichtigen. In integrativen Verhandlungen geht es stärker um Kooperation und den Versuch, Lösungen zu finden, die für alle Parteien von größtmöglichem Nutzen sind. Verhandlungen sind dann integrativ, wenn kreativ Optionen durchdacht werden und die vorhandenen Ressourcen optimal zum beiderseitigen Nutzen eingesetzt werden. Pareto-optimale (Pareto, 1935) Ergebnisse berücksichtigen die Interessen aller beteiligten Parteien auf optimale Weise. Es wird so lange nach einer Lösung gesucht, die beidseitig nutzenmaximierend ist, bis das Ergebnis einer Partei nicht weiter verbessert werden kann, ohne eine Verschlechterung für eine andere Partei zu bewirken. Suboptimale (oder pareto-ineffiziente) Ergebnisse schöpfen das Potenzial der in der Situation gegebenen Möglichkeiten nicht optimal aus. In der Geschichte der beiden Schwestern stellt sich heraus, dass eine der beiden einen Kuchen backen möchte, für den sie Orangenschalen braucht, während die andere Orangensaft herstellen möchte. Es ist also durchaus möglich, dass beide bekommen, was sie wollen. Die pareto-­optimale Lösung wäre, dass die eine Schwester die Orangenschale und die andere das Fruchtfleisch erhält. Wie Lax und Sebenius (2006) betonen, geht es in vielen Verhandlungen sowohl um distributives als auch um integratives Verhandeln. Es geht sowohl darum, Forderungen bezüglich eines bestimmten Gutes zu stellen (Value­ ­Claiming), als auch darum, infrage zu stellen, ob das Gut, über das verhandelt wird, wirklich so begrenzt ist, wie es zunächst scheint. Oft ist es tatsächlich möglich, den Spielraum denkbarer Lösungen zu erweitern (Value ­Creation). Während distributives Verhandeln mehr auf Value Claiming setzt (»Den Kuchen verteilen«), setzt integratives Verhandeln mehr auf Value Creation (»Wie kann der Kuchen vergrößert werden?«). Auch wenn Value Claiming und Value Creation als »Zwillingsaufgaben« verstanden werden sollten (Lax u. Sebenius, 1986), so wird in den nachfolgend beschriebenen Ansätzen der Verhandlungsforschung den beiden Aspekten unterschiedlich große Bedeutung zugeschrieben: Während normative und teilweise auch deskriptive Ansätze den Blick vor allem auf distributives Verhandeln (Value Claiming) werfen, konzentrieren sich Ansätze der Informationsverarbeitung sowie diskursive Ansätze vor allem auf Aspekte integrativen Verhandelns (Value Creation).

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

Normative Ansätze – »Strategien zur Nutzenmaximierung«

Kernaussagen des normativen Ansatzes:

•• Verhandlungen stellen Situationen gegenseitiger Abhängigkeit dar. •• Dabei besteht eine gemischte Motivlage: In Verhandlungen muss gleichzeitig kooperiert und konkurriert werden. •• Der normative Ansatz versucht, Erfolg versprechende Strategien zu identifizieren (z. B. Tit for Tat). •• Menschenbild: Maximierung des eigenen Nutzens.

Normative Ansätze der Verhandlungsführung haben grundlegend zum Verständnis des Wesens von Verhandlungen beigetragen. Diese Ansätze basieren vor allem auf Modellen der Ökonomie sowie der Mathematik (z. B. Spieltheorie, Theorie rationaler Entscheidungen), die versuchen, rationales Handeln in Kontexten zu definieren, in denen das Ergebnis für jede Person sowohl von eigenen als auch von Handlungen anderer abhängt (Morgenstern, 1949). Verhandlungen werden dabei als strategisches Spiel verstanden, in dem zwei oder mehr Akteure entscheiden, wie sie sich verhalten wollen (Zugeständnisse vom anderen fordern oder selbst Zugeständnisse machen). Das Ergebnis hängt von den Entscheidungen der beiden Akteure ab: Was A erhält, hängt von B’s Verhalten ab und umgekehrt, das heißt, die Akteure sind gegenseitig voneinander abhängig. Von den Akteuren wird erwartet, dass sie eine rationale Wahl treffen. Dabei wird angenommen, dass die Beteiligten alle möglichen Handlungsalternativen kennen und so »berechnen« können, welche Option ihren persönlichen Nutzen am ehesten maximieren wird. Normative Modelle vermitteln ein eher distributives Verständnis von Verhandlungen. Verhandlungen werden als »Nullsummenspiele« verstanden, in denen die Beteiligten um einen begrenzten oder fixen Betrag eines von beiden Seiten begehrten Gutes wettstreiten; der Gewinn des einen bedeutet typischerweise den Verlust des anderen. Ein großer Verdienst des normativen Ansatzes ist die Beschreibung von Verhandlungssituationen als Situationen gemischter Motive (»Mixed Motives«). Der Begriff der gemischten Motive geht auf den Ökonomen Thomas Schelling (1960) zurück und bezeichnet Situationen, in denen zwei oder mehr Parteien

Traditionen der Verhandlungsforschung

einen Konflikt zwischen zwei Motiven erleben: In Verhandlungen muss gleichzeitig kooperiert und konkurriert werden. Das Konzept gemischter Motive basiert auf drei Hauptideen (van Lange et al., 2014): 1. Die Beteiligten wollen jeweils ein für sie selbst gutes Ergebnis erzielen. 2. In der Erreichung dieses Ergebnisses sind sie jedoch gegenseitig voneinander abhängig. 3. Individuelle Handlungen sind meist Teil längerfristiger Beziehungen und wiederholter Interaktionen, das heißt, die Beteiligten können gegenseitig belohnend oder bestrafend auf das Verhalten des jeweils anderen reagieren. In Situationen gemischter Motive versuchen die Beteiligten, ihre eigenen Ziele zu verfolgen und die für sie beste Lösung zu erzielen, wobei sie gleichzeitig aber auch kooperieren müssen, um Pattsituationen zu vermeiden und um ein beidseitig akzeptables Ergebnis zu erzielen. Insofern liegen in Verhandlungen die Chance auf gute Ergebnisse und Zufriedenheit sowie das Risiko von schlechten Ergebnissen und Konflikt sehr nahe beieinander. Es geht um die Kunst, ein Ergebnis zu verhandeln, das nicht nur für einen selbst möglichst zufriedenstellend ist, sondern auch vom Gegenüber akzeptiert werden kann. Situationen gemischter Motive können auch als soziale Dilemmata verstanden werden. Soziale Dilemmata beschreiben Situationen, in denen ein Konflikt zwischen Eigeninteresse und kollektivem Interesse besteht. In solchen Situationen existieren Verhaltensalternativen, die Individuen vorteilhaft erscheinen (dominante Strategie), die aber der Gruppe (und oft auch dem Individuum) Nachteile bringen, wenn sie gewählt werden. In sozialen Dilemmata wird die menschliche Fähigkeit und Motivation zu kooperieren auf die Probe gestellt. Die Kooperationsbereitschaft wird dabei sowohl von eigennützigen (Wunsch nach einem optimalen Ergebnis) als auch von ängstlichen Strebungen (Befürchtung, ausgenutzt zu werden) beeinflusst. Im eigenen Interesse zu handeln ist oft verführerisch; gleichzeitig sind Beziehungen jedoch gesünder und die Resultate besser, wenn die Bedürfnisse aller Beteiligten berücksichtigt werden. Wenn alle ausschließlich ihrem Eigeninteresse folgen, resultiert dies in schlechten Ergebnissen für alle. Wenn in Verhandlungen alle egoistisch auf ihren Standpunkten beharren, wird die Chance auf eine Übereinkunft minimal und alle verlieren. Exkurs: Das Gefangenendilemma

Die Forschungsarbeiten im Rahmen des normativen Ansatzes haben wesentlich zur Veranschaulichung von Situationen gemischter Motivationen bei-

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

getragen. Das Dilemma der konträren Handlungstendenzen in derartigen Situationen wird meist durch eine Formalisierung mittels einer Wertematrix dargestellt (→ Tabelle 2). Der Nutzen einer Handlungsoption wird als »Payoff« (das entspricht dem Wert dieser Handlungsoption) bezeichnet, weshalb oft auch von einer Payoff-Matrix die Rede ist. Die bekannteste Veranschaulichung einer Situation gemischter Motive ist das sogenannte Gefangenendilemma. Für dieses strategische Spiel werden in einer Wertematrix für jede Option der Beteiligten A und B Werte zugeordnet, die die jeweils mit dieser Option verbundene Belohnungs- und Kostenstruktur ausdrücken. Wie in Verhandlungssituationen des Alltags wissen die Akteure des Gefangenendilemmas nicht, wie sich ihr Gegenüber verhalten wird, und wie in der Realität auch hängen die Ergebnisse des Einzelnen vom Ausmaß der gezeigten Kooperation und Konkurrenz des anderen ab. Konkret geht die Geschichte so: Zwei Gefangene werden beschuldigt, eine schwere Straftat begangen zu haben. Allerdings mangelt es an handfesten Beweisen, daher werden die beiden Gefangenen getrennt eingesperrt und befragt. Die beiden haben keine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren. Ihnen werden die beiden Handlungsoptionen deutlich gemacht: gestehen oder schweigen (→ die Wertematrix in Tabelle 2). Die Situation wird aus Sicht der beiden Gefangenen betrachtet, wobei die Option »Schweigen« die kooperative und »Gestehen« die nicht kooperative Handlungsalternative (Verrat) darstellt. Gesteht einer der beiden die gemeinsame Tat, wird ihm eine Kronzeugenregelung angeboten, das heißt, der Geständige wird nicht angeklagt, während der andere die Höchststrafe von zehn Jahren erhält. Schweigen beide, können sie aufgrund der wenig stichhaltigen Indizienlage nur für jeweils ein Jahr ins Gefängnis gebracht werden. Gestehen beide, dann entgehen sie zwar der Höchststrafe, müssen aber doch immerhin acht Jahre Gefängnis in Kauf nehmen. Tabelle 2: Wertematrix des Gefangenendilemmas. Kursiv angegeben ist, wie sich das Ergebnis für den Gefangenen A darstellt. Gefangener A Gefangener B

schweigt (Kooperation)

gesteht (Verrat)

schweigt (Kooperation)

A: 1 Jahr/B: 1 Jahr »Belohnung«

A: 0 Jahre/B: 10 Jahre »Versuchung«

gesteht (Verrat)

A: 10 Jahre/B: 0 Jahre »Reinfall«

A: 8 Jahre/B: 8 Jahre »Bestrafung«

Traditionen der Verhandlungsforschung

Betrachten wir die Situation zunächst aus Sicht des Gefangenen A, für den sich der Nutzen der möglichen Optionen folgendermaßen darstellt: Versuchung (0 Jahre) > Belohnung (1 Jahr) > Bestrafung (8 Jahre) > Reinfall (10 Jahre)

Natürlich will der Gefangene vermeiden, ins Gefängnis zu kommen. Es ist daher verlockend zu gestehen, denn nur diese Option verspricht die Chance auf Straffreiheit (»Versuchung«). Wenn auch B gesteht, gehen zwar beide acht Jahre ins Gefängnis (»Bestrafung«), was aus der Sicht von A aber immer noch besser ist, als gutgläubig zu schweigen und von B im Stich gelassen zu werden (»Reinfall«). »Gestehen« stellt also die individuell verlockendere und scheinbar rationale Wahl dar. Was die Situation zu einem Dilemma macht, ist, dass sich die Situation für B genau gleich darstellt; auch für B ist es verlockend zu gestehen. Beide müssen sich entscheiden, ob sie schweigen oder gestehen, ohne die Entscheidung des anderen zu kennen. Gerade dadurch entsteht das Dilemma: Es können nicht beide straffrei ausgehen, denn das Strafausmaß hängt von der Kombination der Aussagen ab. Folgen beide der Versuchung zu gestehen, resultiert eine relativ schlechte Lösung, nämlich dass beide für acht Jahre hinter Gitter müssen. Die beste Lösung für beide wäre, zu kooperieren und ein Jahr ins Gefängnis zu gehen. Das Interessante am Gefangenendilemma ist, dass die Struktur – ähnlich wie in vielen Verhandlungen – einen starken Interessenkonflikt hervorruft, der sowohl durch egoistische als auch durch ängstliche Tendenzen hervorgerufen wird. Die Wahl der kooperativen Strategie wird dadurch erschwert, dass einerseits auf das maximale individuelle Ergebnis (Versuchung) verzichtet werden muss und andererseits das Risiko in Kauf genommen werden muss, ausgenutzt zu werden (Reinfall). Speziell die Angst, eventuell »übers Ohr gehauen zu werden«, hat oft einen sehr starken Einfluss darauf, wie kooperativ wir uns verhalten (Cabrera u. Cabrera, 2002). Allerdings wird durch die Wahl der nicht kooperativen Verhaltensweise die (individuell) zweitbeste Option (Belohnung) verwirkt. Die Option »Belohnung« stellt die pareto-optimale Option dar, also jene Option, mit der der gemeinsame Gewinn maximiert werden kann. Betrachtet man das Gesamtergebnis (d. h. das kombinierte Ergebnis), so zeigt sich, dass zweimal die Belohnung ein besseres Ergebnis darstellt als die Summe von Versuchung und Reinfall (2 × Belohnung > Versuchung + Reinfall). Dies ist insofern wichtig, als gezeigt wird, dass auch langfristig ein Wechseln zwischen Kooperation und Nichtkooperation weniger lukrativ ist als kontinuierliche Kooperation.

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

Das Muster des Gefangenendilemmas – und vieler Verhandlungen – ist: Unsere Kooperationsbereitschaft wird häufig auf die Probe gestellt und nicht kooperatives Verhalten erscheint verlockend. Nicht kooperatives Verhalten auf beiden Seiten führt jedoch zu schlechteren (individuellen und gemeinsamen) Ergebnissen als Kooperation. Die Hauptaussage des Dilemmas für Verhandlungen ist: In Verhandlungen verfolgen die Beteiligten sowohl kooperative als auch kompetitive Motive. Diese Situation gemischter Motive bedingt, dass die Betroffenen immer wieder in Versuchung geführt werden, nicht kooperative Handlungsalternativen zu wählen. Das Dilemma besteht jedoch darin, wenn alle nicht kooperativ handeln, fällt das Ergebnis für alle schlechter aus als bei Kooperation. Was tun? Empfohlene Strategien

Normative Modelle geben sich nicht mit der Beschreibung der in Verhandlungssituationen vorzufindenden Dilemmata zufrieden. Vielmehr besteht der Anspruch, Erfolg versprechende Strategien zu identifizieren. Die Frage lautet: Wie sollen sich rationale Wesen in Situationen gemischter Motive verhalten? Wird die Logik des Dilemmas verstanden und erkannt, welche Rolle Kooperation für das individuelle Ergebnis spielt, besteht die Herausforderung darin, das Gegenüber zu dieser für beide gewinnbringenden Haltung zu bewegen. Während undifferenziert positives und negatives Verhalten nicht zu kooperativem Verhalten beim Gegenüber führen (McClintock u. Van Avermaet, 1982), scheint eine simple Strategie erfolgversprechender. Mithilfe von Computer­ simulationen zeigte Axelrod (1984), dass unter Verwendung der sogenannten »Tit for Tat«-Strategie Ergebnisse verbessert werden können, auch wenn sich das Gegenüber zunächst unkooperativ verhält. Die »Tit for Tat«-Strategie empfiehlt gemäß dem Motto »Wie du mir, so ich dir« folgendes Vorgehen: ȤȤ Beginne kooperativ! ȤȤ Dann imitiere die Wahl des Gegenübers! Das heißt, langfristig scheint es eine vernünftige Strategie zu sein, die folgenden beiden Regeln zu befolgen: ȤȤ Sei nie der Erste, der nicht kooperiert! ȤȤ Reagiere sofort mit Konfrontation, wenn dein Gegenüber nicht kooperiert! In Computersimulationen zeigte sich, dass die Strategie zu mehr Kooperation und besseren Ergebnissen als jede andere Strategie führte (Axelrod, 1984). Der Erfolg der Strategie war für die Forschung eine Überraschung

Traditionen der Verhandlungsforschung

(van Lange et al., 2014). Doch warum ist die »Tit for Tat«-Strategie so erfolgreich? Die Strategie ist nicht nur deshalb attraktiv, weil sie elegant und einfach ist. Sie ist auch eine freundliche Strategie, da sie immer kooperativ beginnt. Vorteilhaft ist auch, dass die Strategie versöhnlich ist, denn zu dieser Strategie gehört auch, einzulenken, wenn der andere wieder kooperiert (was zugegeben in realen Situationen nicht immer leicht ist, da hier Themen wie Wiedergutmachung u. Ä. eine Rolle spielen können). Ein weiterer Vorteil der Strategie ist, dass rasch reagiert wird – auf fehlende Kooperation folgt sofort ein Signal, was einem »Aufstauen« einer Geschichte von Nichtkooperation entgegenwirkt. Schließlich ist die Strategie auch transparent, das heißt für andere nachvollziehbar. Das Gegenüber lernt schnell, mit welchen Konsequenzen des eigenen Verhaltens zu rechnen ist: Nichtkooperation wird mit fehlender Kooperation beantwortet, während Kooperation mit Kooperation belohnt wird. Speziell im Umgang mit schwierigen, nicht kooperativen Personen ist die Strategie vielversprechend, und die empirische Datenlage belegt den Erfolg, nicht zuletzt weil die Strategie als fair und intelligent wahrgenommen wird (van Lange, Ouwerkerk u. Tazelaar, 2002). Attraktion und Schwachstellen des Ansatzes

Normative Modelle der Verhandlungsführung sind insofern attraktiv, als sie das Wesen des Verhandelns anhand einiger weniger Prozesse beschreiben. Motiviert durch das Interesse der Ökonomie, zu verstehen, wann und warum Verhandelnde vom rationalen Ideal individueller Nutzenmaximierung abweichen, lieferte Forschung im Rahmen dieses Ansatzes wichtige Einsichten hinsichtlich des Wesens von Situationen gemischter Motive und der daraus resultierenden Konsequenzen. Auch wenn die Struktur sozialer Dilemmata (z. B. des Gefangenendilemmas) einfach ist, so reagieren Menschen – im Alltag und im Training – doch sehr unterschiedlich darauf. Während manche »natürlich« Kooperation als ideale und zu erwartende Reaktion erachten, meinen andere, dass es »natürlich« vernünftiger sei, nicht zu kooperieren. Dies macht die Situation zu einem nützlichen Element im Training von Verhandlungskompetenzen – hitzige Debatten über Themen wie Egoismus, ängstliche und selbstschützende Reaktionen (um sicherzustellen, nicht ausgenutzt zu werden) oder Fairness sind garantiert. Gerade solche Diskussionen, die eine Reflexion des zugrunde liegenden Menschenbildes erlauben, sind für ein Training von Verhandlungskompetenzen nützlich: Sind Menschen eher egoistisch oder prosozial motiviert oder vielleicht sogar beides? Welche Rolle spielen Vertrauen und Misstrauen? Wie kann auf ein nicht kooperatives Gegenüber reagiert werden?

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

Die Einfachheit der Situation in Kombination mit dem Potenzial, zum Nachdenken über »große« Fragen anzuregen, macht für uns den Ansatz zu einem wertvollen Element in unserem Trainingskonzept. Besonders im Trainingsbaustein 9 (→ S. 216) nutzen wir diese theoretischen Hintergründe und arbeiten mit der Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!« (→ S. 216), die verlässlich ein soziales Dilemma produziert und mithilfe derer wir die genannten Themen mit den Teilnehmenden sehr erlebensnah und weniger abstrakt besprechen, diskutieren und reflektieren können. Auch wenn normative Modelle in vielerlei Hinsicht attraktiv sind, so sind sie für das Training jedoch teilweise auch zu drastisch. Die Kritik an den Modellen dieses Ansatzes betont vor allem, dass die im Ansatz vermittelten Bilder von Verhandlungssituationen und von verhandelnden Personen unrealistisch sind. Die verhandelnden Personen werden als rationale, nutzenmaximierende und strategisch denkende Individuen verstanden; die Rolle von Emotionen, Kommunikation und anderen psychologischen Phänomenen bleibt unberücksichtigt. In der realen Welt – anders als etwa im Gefangenendilemma – ist es eher die Ausnahme denn die Regel, dass zwei Verhandelnde aufeinandertreffen, die ausschließlich miteinander verhandeln können (d. h. keine andere Wahl haben), nicht miteinander kommunizieren können, nur zwei Handlungsmöglichkeiten zur Auswahl haben, vollständig über die Folgen ihrer Entscheidung (gemäß einer Wertematrix) informiert sind und überdies über Optionen und potenzielle Ergebnisse der anderen Person Bescheid wissen. Verhandelnde im Alltag finden keine fein säuberlich vorbereitete Wertematrix vor, die die Optionen aller Verhandlungsparteien auflistet und bewertet. Vielmehr gilt es im Alltag meist, Informationen und Hintergründe erst im Gespräch auf allen Seiten zu eruieren und zu bewerten. Auch das Fehlen von Unsicherheit im Gefangenendilemma macht einen wichtigen Unterschied zum Verhandeln im Alltag aus. Die im normativen Ansatz verwendeten Situationen vereinfachen Verhandlungssituationen schließlich auch dahingehend, dass es sich um symmetrische Beziehungen handelt, sich also die verhandelnden Personen gleichwertig gegenübertreten und keine Machtunterschiede bestehen. Im realen Leben hingegen sind asymmetrische Beziehungen häufig. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass der Kontext von Verhandlungssituationen unberücksichtigt bleibt. Normative Ansätze erkennen zwar durchaus die Bedeutung wiederholter Interaktionen an. Allerdings wird kaum berücksichtigt, dass historisch gewachsene Beziehungen auf vielfältige Weise Einfluss auf den Verlauf von Verhandlungen ausüben können, denn Verhandlungen bestehen häufig aus mehr als aus Abfolgen von Angebot und Gegenangebot.

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Deskriptive Ansätze – »Menschen entscheiden nicht nur rational«

Kernaussagen des deskriptiven Ansatzes:

•• Menschen verhalten sich oft nicht wie in den normativen Modellen gefordert. •• Die Ergebnisse in Verhandlungen sind häufig suboptimal. •• Menschen folgen nicht nur dem Eigeninteresse, sondern auch sozialen Motiven. •• Menschliches Verhalten variiert je nach Persönlichkeit und Situation.

Während normative Ansätze darauf abzielen, Aussagen darüber zu machen, wie Verhalten in Verhandlungssituationen erfolgen soll, zielen Arbeiten des deskriptiven Ansatzes darauf ab, Menschen in Verhandlungssituationen zu beobachten und Aussagen darüber zu machen, wie sich Menschen in solchen Situationen tatsächlich verhalten. Dieser Ansatz ist wesentlich durch psychologische Forschungstraditionen beeinflusst. Oft werden in Studien dieses Ansatzes die gleichen Situationen wie im normativen Ansatz adressiert (z. B. das Gefangenendilemma oder andere soziale Dilemmata sowie Angebotund-Gegenangebot-Situationen), es wird jedoch Augenmerk auf psychologische Aspekte wie beispielsweise Wahrnehmungen oder Erwartungen gelenkt. Anders als im normativen Ansatz wird auch nicht davon ausgegangen, dass alle Menschen gleich reagieren (sollen). Vielmehr wird Aufmerksamkeit auf individuelle Unterschiede gerichtet. Eines der zentralen Ergebnisse dieses Ansatzes ist, dass Menschen oft nicht rational-strategisch und den Annahmen des normativen Ansatzes gemäß denken und handeln. Ein Menschenbild, das auf individueller Nutzenmaximierung basiert, ist im Alltag oft unzutreffend. Menschen sind nicht nur von Eigeninteresse getrieben, sondern folgen unterschiedlichen sozialen Motiven. Was der deskriptive Ansatz aufzeigt, ist, dass es ausgeprägte interindividuelle Unterschiede gibt und auch dass menschliches Verhalten über verschiedene Situationen hinweg stark variieren kann. Eine robuste empirische Datenlage legt darüber hinaus nahe, dass viele Menschen in Verhandlungen weder ihren individuellen noch den beidseitigen Nutzen maximieren (Movius, 2008; Thompson et al., 2010). Viele Verhand-

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

lungsergebnisse bleiben für eine der oder beide Verhandlungsparteien sub­ optimal; die Verhandlungsführenden schaffen es oft nicht, pareto-­optimale Übereinkünfte zu erzielen (Pruitt, 1981; Pruitt u. Carnevale, 1993). Für das Training von Verhandlungskompetenzen ist diese Erkenntnis von großer Bedeutung: Einerseits verweist das Ergebnis auf die Tatsache, dass in vielen Verhandlungen nicht das volle Potenzial an Möglichkeiten genutzt wird. Dies rechtfertigt die Sinnhaftigkeit von Trainings in diesem Bereich. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Ziel eines Trainings ausschließlich darauf abzielen sollte, nutzenmaximierendes Denken zu steigern. Vielmehr verweisen Untersuchungen des deskriptiven Ansatzes darauf, dass Verhandeln im Alltag komplexer ist, als von normativen Modellen vorgeschlagen. Die Theorie sozialer Interdependenz (Kelley u. Thibaut, 1978; Kelley et al., 2003) verweist beispielsweise darauf, dass die Konzentration auf kurzfristige Gewinne (wie in normativen Ansätzen üblich) zu einem unvollständigen Verständnis von sozialen Prozessen führt. Es wird ignoriert, dass Menschen oft eine Langzeitperspektive einnehmen, in der es durchaus Sinn machen kann, in Beziehungen zu »investieren« und dafür auf kurzfristige Gewinne zu verzichten. Auch Erwartungen, die den eigenen Ruf betreffen, können eine Rolle spielen. Es ist also nicht immer leicht zu erkennen, ob ein kurzfristiger Gewinn tatsächlich »nützlich« ist oder nicht. Manche Menschen gehen sogar so weit, dass sie auf persönlichen Gewinn verzichten und persönliche Kosten in Kauf nehmen, um andere für ihre Kooperation zu belohnen oder für ihre Nichtkooperation zu bestrafen (Fehr  u. ­Gächter, 2002). Solche Ergebnisse sind mit dem Ideal eines rational denkenden, nutzenmaximierenden Wesens schwer vereinbar. Was der deskriptive Ansatz klar aufzeigt, ist, dass Menschen soziale Dilemmata – und auch Verhandlungen – mit einem breiter angelegten Set an Motiven adressieren und nicht nur mit kurzfristigem Eigeninteresse (van Lange et al., 2014). Soziale Motive

Menschen können dabei unterschiedlichen sozialen Motiven folgen. In der Forschung zu sozialen Motiven werden oft anhand von zwei Dimensionen acht Arten sozialer Motive, manchmal auch Wertorientierungen genannt, unterschieden (Deutsch, 1958; McClintock, 1972; Messick u. McClintock, 1968; van Lange, Otten, De Bruin u. Joireman, 1997). Abbildung 1 veranschaulicht die Typologie.

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Abbildung 1: Soziale Motive/Wertorientierungen

Grundidee der Typologie ist, dass sich Individuen dahingehend unterscheiden, welche Wichtigkeit sie erstens dem eigenen und zweitens dem Ergebnis des Gegenübers zuschreiben (für einen Überblick zur Typologie siehe z. B. van Lange et al., 2014). Die drei in der Forschung – und auch in Verhandlungen und im Training – häufigsten Wertorientierungen sind: ȤȤ Kooperative (prosoziale) Orientierung: Kooperativ orientierte Individuen verfolgen das Ziel, sowohl für sich selbst als auch für andere gute Ergebnisse zu erzielen (»doing well together«). Sie legen auch großen Wert darauf, dass die Ergebnisse fair sind, und reagieren empört auf Verletzungen von Gleichheitsgrundsätzen. ȤȤ Individualistische Orientierung: Individualistisch orientierte Individuen verfolgen das Ziel, für sich selbst möglichst gute Ergebnisse zu erzielen, wobei es ihnen vergleichsweise gleichgültig ist, wie das Ergebnis des Gegenübers aussieht (»doing well – for oneself«). ȤȤ Kompetitive Orientierung: Kompetitiv orientierte Personen verfolgen vor allem das Ziel, die Differenz zwischen dem eigenen Ergebnis und dem Ergebnis anderer zu maximieren. Die Situation wird als Wettbewerb und

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

andere als Konkurrenten gesehen; Ziel ist vor allem, mehr zu gewinnen oder weniger zu verlieren als das Gegenüber (»doing better than others«). Neuere Forschung legt nahe, dass es Sinn macht, diese Orientierung von der individualistischen Orientierung zu unterscheiden. Kompetitiv orientierte Personen neigen dazu, Kooperation zu verweigern, sogar wenn dies negative Folgen für ihr eigenes Ergebnis hat. Das heißt, auch wenn sie objektiv durch Kooperation ein besseres Ergebnis erzielen könnten, tun sie das – anders als individualistisch orientierte Personen – eher nicht. Solch kompetitive Tendenzen sind vor allem in jüngeren Altersgruppen zu beobachten. Speziell die Befürchtung, eventuell schlechter abzuschneiden (mehr zu verlieren) als andere, scheint ein Beweggrund für diese Haltung zu sein. Zwei weitere Wertorientierungen sind zwar seltener anzutreffen, können aber dennoch immer wieder durch bestimmte Hinweisreize aktiviert werden; sie treten eher zeitweise und in Reaktion auf Erlebtes denn als stabile individuelle Verhaltenstendenz auf: ȤȤ Altruistische Orientierung: Eine altruistische Orientierung beschreibt die Tendenz, den Ergebnissen anderer mehr Wert zuzuschreiben als eigenen Ergebnissen. Diese Orientierung tritt beispielsweise oft in Reaktion auf beobachtetes Leid bei anderen auf. Während es in kurzfristigen Interaktionen, wie zum Beispiel in der Situation des Gefangenendilemmas, sehr selten vorkommt, dass Personen das eigene Ergebnis zugunsten des Ergebnisses einer anderen Person gar nicht oder nur sehr gering gewichten, ist die Wahrscheinlichkeit in realen, langfristigen Beziehungen größer. ȤȤ Aggressive Orientierung: Eine aggressive Orientierung beschreibt die Neigung, anderen schaden zu wollen. Diese Orientierung kann etwa in Reaktion auf Normverletzungen durch andere auftreten. In diesem Sinne sind aggressive Orientierungen nicht zwingend destruktiv; sie können darauf ausgerichtet sein, Fairness wiederherzustellen. Die drei restlichen Orientierungen – Sadomasochismus, Masochismus und ­Märtyrertum – sind im Alltag (und im Training) wesentlich seltener anzutreffen, sollen jedoch der Vollständigkeit halber erwähnt werden. Sind diese Orientierungen im Training zu beobachten, ist individuell abzuklären, wie mit den Personen im Training umgegangen werden kann. Manchmal bedarf es hier individueller psychologischer Unterstützung. Warum ist die Unterscheidung sozialer Motive wichtig? Betrachten wir noch einmal das Beispiel der »Tit for Tat«-Strategie, die weithin als effektivste Strategie zur Förderung von Kooperation gilt (Axelrod, 1984). Neuere For-

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schung zeigt, dass unterschiedliche Wertorientierungen mit unterschiedlichen Reaktionen auf die Strategie einhergehen (van Lange et al., 2014). Kooperativ orientierte Personen neigen dazu, selbst dann Kooperationsbereitschaft zu zeigen, wenn diese ausgenutzt wird. Oft ändern sie ihre Strategie erst, wenn das Gegenüber ausschließlich nicht kooperative Signale sendet. Individualistisch orientierte Personen zeigen die höchste Wahrscheinlichkeit, ihr Verhalten vom Gegenüber abhängig zu machen. Sie zeigen dann hohe Kooperations­ bereitschaft, wenn ihr Gegenüber die »Tit for Tat«-Strategie verfolgt und sie zur Einsicht gelangen, dass Kooperation in ihrem eigenen Interesse ist. Kompetitiv orientierte Personen zeigen hingegen eine grundsätzlich geringe Bereitschaft zur Kooperation, unabhängig vom Verhalten des Gegenübers. Es kann sehr lange dauern, bis kompetitiv orientierte Personen einsehen, dass mangelnde Kooperation keine zu empfehlende Strategie ist. Diese Erkenntnisse verweisen auf die Wichtigkeit, im Training auf solch mögliche Unterschiede in den Reaktionen auf ein und dieselbe Strategie hinzuweisen. Als Trainer oder Trainerin dieses breite Spektrum an mit unterschiedlichen sozialen Wertorientierungen motivierten Personen im Trainingsalltag zu erwarten, versetzt in die Lage, die vielfältige Dynamik im Zusammentreffen der verschiedenen Typen zu thematisieren und darauf vorbereitet zu sein. Oft sind die Lern- und Entwicklungsrichtungen dieser Personen unterschiedlich. Wichtig zu betonen ist, dass die genannten sozialen Motive sowohl stabile Wertorientierungen (im Sinne von Persönlichkeitsunterschieden) als auch situativ variierende Orientierungen darstellen können. Gewisse Situationen legen bestimmte Orientierungen als angebrachter nahe als andere; die Betroffenen fragen sich: Was wird von einer Person wie mir in einer Situation wie dieser erwartet? (Weber, Kopelman u. Messick, 2004). Beispielsweise zeigten Teilnehmende einer Studie bei ein und demselben Spiel unterschiedlich ausgeprägte Kooperationsbereitschaft je nachdem, ob das Spiel als »Gemeinschaftsspiel« oder aber als »Wall-Street-Spiel« bezeichnet wurde – im »Gemeinschaftsspiel« war die beobachtete Kooperation wesentlich höher (Ross u. Ward, 1995). Interessant dabei ist, dass dies sowohl für Personen galt, die vorher von anderen als sehr kooperativ eingeschätzt wurden, als auch für solche, die als sehr kompetitiv eingeschätzt wurden. Die meisten Menschen wollen auf eine Art und Weise reagieren, die in der Situation angebracht erscheint. Solch situative, normative Einflüsse sollten nicht unterschätzt werden. Gleichzeitig gibt es aber natürlich auch – speziell wenn in einer Situation keine klaren Erwartungen vorliegen – individuelle Neigungen, eher zu einem gewissen Motiv als zu einem anderen zu tendieren.

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Das Modell der zwei Anliegen

Ein weiteres in der Forschung zum Thema Verhandlung einflussreiches Modell, das dem deskriptiven Forschungsansatz zuzuordnen ist, ist das sogenannte Modell der zwei Anliegen (Carnevale u. Pruitt, 1992; Pruitt u. Carnevale, 1993; Pruitt u. Rubin, 1986). Es baut auf einem Modell von Blake und Mouton (1964) auf und ist empirisch gut belegt (Carnevale u. Pruitt, 1992; siehe auch die Metaanalyse über 28 Studien von De Dreu, Weingart u. Kwon, 2000). Ähnlich wie im gerade besprochenen Modell sozialer Wertorientierungen werden zwei grundlegende Anliegen unterschieden: ȤȤ die wahrgenommene Wichtigkeit der eigenen Ziele und ȤȤ die wahrgenommene Wichtigkeit der Beziehung (mit wem verhandle ich, welche Vergangenheit und Zukunft hat diese Beziehung?). Darauf basierend werden fünf Verhandlungsstrategien unterschieden, die dem Individuum zur Verfügung stehen: Rückzug, Durchsetzung, Kompromiss, Beschwichtigung und Problemlösen (→ Abbildung 2).

Abbildung 2: Verhandlungsstrategien (in Anlehnung an Johnson u. Johnson, 2013, S. 356)

Wie schon weiter oben erwähnt, erzielen verhandelnde Personen oft nicht pareto-­ optimale Ergebnisse, das gemeinsam erzielte Ergebnis bleibt also suboptimal. Die Forschung zum Modell der zwei Anliegen belegt, dass beidseitige Gewinnmaximierung am ehesten dann erreicht wird, wenn beide Parteien die Strategie des

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Problemlösens wählen, das heißt wenn beide sowohl den eigenen Zielen als auch der Beziehung große Wichtigkeit zuschreiben. Dies steht in Übereinstimmung mit früheren Feldstudien, die aufzeigten, dass die Strategie des Problemlösens mit konstruktiver Konfliktlösung und hoher organisationaler Leistung einhergeht (Burke, 1970). Die Suche nach einer Lösung zum beiderseitigen Vorteil verlangt nach einer konstruktiven Auseinandersetzung, in der die Angelegenheit als gemeinsames Problem verstanden wird, das gelöst werden will. Diese Art der Verhandlungsführung entspricht dem integrativen Verhandlungsansatz. Ein großer Vorteil dieser Strategie besteht in der hohen Flexibilität, die sie einem lässt, in andere Strategien zu wechseln, etwa wenn das Gegenüber nicht mitspielt oder Zeitdruck herrscht, denn Nachteil dieser Strategie ist, sie benötigt Zeit. So kann beispielsweise unter Zeitdruck zur Strategie des Kompromisses gewechselt werden. In dieser Strategie wird nicht das volle Potenzial integrativer Verhandlungsführung ausgeschöpft, aber die Parteien sind doch beide einigermaßen daran interessiert, ein gutes Ergebnis zu erzielen und auch die Beziehung nicht zu gefährden. Einen Kompromiss finden heißt oft, sich in der Mitte zu treffen, sodass jeder die Hälfte bekommt, oder eine Münze zu werfen und das Glück entscheiden zu lassen, wer etwas bekommt. Kompromisse werden häufig eingegangen, wenn zwei Menschen eigentlich integrativ verhandeln wollen, aber nicht genügend Zeit für die Suche nach der optimalen Problemlösung zur Verfügung steht. Von der Strategie des Problemlösens kann auch zur Strategie der Durchsetzung gewechselt werden, bei der versucht wird, das Gegenüber durch Druck dazu zu bewegen, den eigenen Vorschlägen zuzustimmen. Diese Strategie kommt oft dann zum Einsatz, wenn das eigene Ziel sehr wichtig ist, die Beziehung zum Gegenüber aber nicht; dann wird häufig mit allen Mitteln versucht, das eigene Ziel durchzusetzen. Dies ist eine typische Situation für eine »Winlose-« oder »Alles-oder-nichts-Verhandlung«. Taktisch wird mit Drohungen oder vorgreifenden Handlungen gearbeitet, die den anderen dazu bringen sollen, zurückzuweichen. Verhandlungsmethoden darüber hinaus sind: den anderen von der Vorteilhaftigkeit der eigenen Position zu überzeugen versuchen, eine Deadline festlegen, die eigene Position als unverrückbar darstellen oder Forderungen stellen, die weit über das Akzeptable hinausgehen. Bei dieser Strategie ist allerdings Vorsicht geboten, denn sie lässt wenig Flexibilität in Richtung anderer Strategien zu und verhindert gemeinsame Lösungen, die möglicherweise günstiger – auch für den eigenen Gewinn – sein könnten. Wenn man Drohungen nicht wahrmacht oder wahrmachen kann (etwa weil man sich in einer weit weniger mächtigen Position befindet, als man vorgibt), dann verliert man auch leicht an Glaubwürdigkeit.

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Die Strategie der Beschwichtigung kann die Strategie der Wahl sein, wenn die Beziehung zum Gegenüber als wichtig eingestuft wird und die eigenen Ziele in der konkreten Situation keine besonders große Bedeutung haben. In diesem Fall wird man eher um der Beziehung willen nachgeben. Wenn man glaubt, dass die Interessen der anderen Person sehr viel stärker sind als die eigenen, wird man auch eher die andere Person ihren Weg gehen lassen. Diese Strategie ist für manche Situationen durchaus nützlich, oft verhindert sie aber sachlich gute Lösungen, weil das Nachgeben zu schnell geschieht. Vorsicht ist vor allem geboten, wenn die Strategie zum Verhandlungsmuster wird. Jene Personen, die regelmäßig zur Strategie der Beschwichtigung greifen, werden meist auf lange Zeit sehr unzufrieden, weil ihre Interessen häufig auf der Strecke bleiben. Schließlich ist noch die Strategie des Rückzugs zu nennen. In Fällen, in denen das Ziel nicht so wichtig und es nicht notwendig ist, die Beziehung aufrechtzuerhalten, scheint dies eine angemessene Strategie zu sein. Ein Beispiel dafür ist, einem feindlich gesinnten Fremden, der in eine Diskussion eintreten will, einfach aus dem Weg zu gehen. Manchmal kann es auch sinnvoll sein, sich aus einer verfahrenen Verhandlungssituation zwischenzeitlich zurückzuziehen (Time-out), etwa bis man selbst oder die andere Person sich beruhigt und die eigenen Gefühle wieder unter Kontrolle hat, um nachher wieder neu und sachgerecht in die Verhandlung einsteigen zu können. Die radikalste Form des Rückzugs ist ein Abbruch der Verhandlung (im Berufsleben kann das bis zur Kündigung, im Privatleben bis zur Trennung oder Beendigung des Kontaktes gehen). Insofern ist der Rückzug eine sehr mächtige Strategie und oft die Strategie der letzten Wahl. Im Laufe seines Lebens entwickelt jeder Mensch Vorlieben für bestimmte Reaktionsmuster. Das Ziel eines Trainings ist es, diese Muster bewusst zu machen und – falls gewünscht – alternative Handlungsvarianten aufzuzeigen. Neue Verhaltensweisen zu erlernen, heißt nicht unbedingt, frühere Verhaltensweisen aufzugeben, sondern das Repertoire sozialer Verhaltensweisen zu erweitern. Das Modell der zwei Anliegen verweist darauf, wie wichtig es ist, die eigenen Handlungstendenzen und -vorlieben zu erkennen und auszuweiten, andererseits aber auch die Sensibilität zu schärfen, unter welchen Umständen welche Strategie sinnvoll ist. Verhandlungskompetent zu sein bedeutet, alle Strategien zu kennen und bei Bedarf flexibel einsetzen zu können. Drei Aspekte spielen für die Entscheidung, wann welche Strategie angemessen ist, eine wichtige Rolle: ȤȤ Situationsadäquatheit: Wenn man beispielsweise beim Aussteigen aus der Straßenbahn angerempelt wird, erscheint es wenig sinnvoll, sich auf eine

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konstruktive Problemlösungsstrategie mit der den Konflikt verursachenden Person einzulassen. Auch eine Strategie der Durchsetzung führt in diesem Fall vermutlich eher zu gewalttätiger Auseinandersetzung (Konflikteskalation) als zu einem konstruktiven Verhandlungsergebnis. Wahrscheinlich ist eine Strategie des Rückzugs in diesem Fall die angemessene Reaktionsweise. Die Strategien sind daher als mögliche Reaktionsweisen auf einen Interessenkonflikt zu verstehen, die situationsabhängig angemessen sind. ȤȤ Wechsel zwischen den Strategien (Flexibilität): Wesentlich in diesem Zusammenhang ist es, sich bewusst zu machen, welche Strategie welche Handlungsoptionen öffnet bzw. verschließt. Geht man im Sinne einer konstruktiven Problemlösung in eine Verhandlungssituation, steht einem der Wechsel in alle anderen Strategien offen. Man kann das eigene Verhalten adäquat an die Reaktionen des Gegenübers anpassen. Geht man aber beispielsweise gleich mit Drohungen (Durchsetzung) in eine Verhandlungs­ situation, dann verschließt man sich meist die Option, wirklich gemeinsam mit der anderen Partei an einer optimalen Lösung zu arbeiten, weil die andere Partei entweder sofort den Rückzug antritt (dann hat man zwar in der Sache gewonnen, aber die Beziehung sicher verloren) oder die andere Partei auch mit Durchsetzung reagiert, dann gehen beide »gemeinsam in den Abgrund« (Glasl, 2004, 2011) und verlieren mehr, als sie vorher hatten. Ähnlich verhält es sich, wenn man beschwichtigend und nachgebend in die Situation hineingeht, dann ist es ebenfalls schwierig, später glaubwürdig stärker für die eigenen Sachziele einzustehen und mit dem Gegenüber eine tatsächlich optimale Lösung zu finden, ganz zu schweigen von einem Wechsel zur Durchsetzung, die kaum überzeugend wäre. ȤȤ Abhängigkeiten vom Gegenüber: Der Erfolg mancher Strategien ist eindeutig vom Verhalten der anderen an der Verhandlung Beteiligten abhängig, andere Strategien dagegen stehen einem unabhängig vom Verhalten des Gegenübers immer zur Verfügung. Sich dessen bewusst zu sein, kann die eigene Position stärken. Durchsetzung ist beispielsweise nur dann erfolgreich, wenn das Gegenüber nachgibt. Denn treffen zwei auf »Durchsetzung« pochende Verhandlungsführende aufeinander, verlieren höchstwahrscheinlich beide sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene. Während konstruktives Problemlösen und Kompromiss nur funktionieren, wenn beide Verhandlungsparteien daran interessiert sind, kann man sich unabhängig von der Strategie des Gegenübers immer zurückziehen. Der Rückzug kann sogar ein sehr mächtiges Mittel sein. Sich aus einem Konflikt zurückzuziehen, indem die Verhandlungen abgebrochen werden, kann mitunter helfen, nicht noch mehr zu verlieren.

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Attraktion und Schwachstellen des Ansatzes

Forschung im deskriptiven Ansatz basiert sowohl auf experimenteller Forschung als auch auf der Analyse von Verhandlungen in der realen Welt. Beide Forschungstraditionen lieferten wichtige Erkenntnisse, die für die Konzeption eines Trainings von Verhandlungskompetenzen wichtig sind. Aufschlussreich ist vor allem die Erkenntnis, dass das Menschenbild normativer Ansätze nur begrenzt auf den Alltag übertragbar ist und erweitert werden muss. Menschen sind nicht nur rationale Wesen, die an einer individuellen Nutzenmaximierung interessiert sind, sondern sie verfolgen eine Reihe an sozialen Motiven (die je nach Persönlichkeit und Situation variieren können). Der Beitrag des deskriptiven Ansatzes ist, auf interindividuelle Unterschiede hinzuweisen und verschiedene Typologien zur Verfügung zur stellen. Auch der Verweis auf die Notwendigkeit, situationsabhängig über die Adäquatheit von Strategien zu entscheiden, ist ein wichtiger Aspekt. Damit werden diese Modelle der Komplexität von Verhandlungen im Alltag eher gerecht als normative Modelle und deren Beschränkung auf einige wenige Situationen und Strategien. Vielleicht ist aber der bedeutsamste Beitrag des deskriptiven Ansatzes, aufgezeigt zu haben, dass in vielen Verhandlungen die Ergebnisse suboptimal sind. Wie in den nächsten Abschnitten gezeigt wird, gibt es eine Vielzahl an Gründen, warum dies der Fall ist. Dass in Verhandlungen oft Verbesserungspotenzial besteht (eine Einsicht, die von vielen Teilnehmenden unserer Trainings geteilt wird), stellt eine wichtige Grundlage für die Sinnhaftigkeit von Trainings dar. Dass Menschen mit unterschiedlichen sozialen Wertorientierungen in Verhandlungssituationen gehen, zeigt sich im Training ganz praktisch in verschiedenen Verhandlungsrollenspielen (z. B. → Übung 1 »Orangenhandel«, S. 103 oder Übung 7 »Norwegen-­ Projekt«, S. 191). Deshalb erscheint uns das Training in der Gruppe unerlässlich, denn auf diese Weise erfahren Teilnehmende, wie ihre Strategien auf verschiedene Gegenüber wirken und dass eine Strategie, die mit einem Gegenüber gut funktioniert, mit einem anderen Gegenüber überhaupt nicht zum Ziel führt. Die beiden Dimensionen Sache und Beziehung begleiten uns über fast alle Übungen hinweg; die Benennung dieser beiden essenziellen Aspekte hilft Teilnehmenden, Verhandlungsergebnisse (und gerade die subjektiven Empfindungen) besser zu verstehen und differenzierter an verschiedene Verhandlungssituationen heranzugehen. Auch die Grundauffassung, dass es nicht eine einzige »richtige« Verhandlungsstrategie gibt, prägt unsere Trainingsphilosophie; dennoch halten wir das gemeinsame Problemlösen (oder integrative Verhandeln) für zentral im Training, weil es jene Strategie ist, die als Startstrategie in vielfältigen Situationen eine hohe Flexibilität erlaubt, auf das Verhalten des Gegenübers reagieren zu können (auch mit anderen Strategien).

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Viele Studien im Bereich des deskriptiven Ansatzes basieren auf den gleichen Situationen, die auch im normativen Ansatz verwendet wurden; oft geht es um Situationen von Angebot und Gegenangebot (Morley, 2006). Dabei treffen meistens Unbekannte aufeinander, die sich auch später kaum mehr wiedersehen werden. Die Einbettung in länger bestehende Beziehungen sowie historische und kulturelle Einflüsse werden damit kaum berücksichtigt. Vor allem aber werden auch in diesen Situationen den Betroffenen meist alle relevanten Informationen vorgelegt – eine Situation, die im Alltag kaum zu finden ist. Die zentrale Rolle der Auswahl und Interpretation von Informationen wird dadurch kaum adressiert. Soziale Situationen sind fast immer auf unterschiedliche Weise wahrnehm- und interpretierbar; dieselbe Situation kann aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln beschrieben werden, was wiederum Auswirkungen auf den Prozess des Verhandelns haben kann. Aus unserer Sicht als Trainerinnen ist noch eine weitere Schwachstelle des Ansatzes zu nennen (die auch für normative Modelle gilt): Es fehlen konkrete Anleitungen, wie in Verhandlungs­situationen vorgegangen werden kann, die über abstrakte Regeln hinausgehen. Ansätze der Informationsverarbeitung – »Je besser wir wahrnehmen, umso besser verhandeln wir«

Kernaussagen des informationsverarbeitenden Ansatzes:

•• Verhandelnde müssen den Verhandlungsprozess strukturieren – erfolgreich Verhandelnde strukturieren den Prozess anders als weniger erfolgreich Verhandelnde. •• Ein und dieselbe Situation kann unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert werden. •• Frames, Schemata und »mentale Landkarten« formen und begrenzen das Verständnis der Situation. •• Der Wahrnehmungs- und Interpretationsprozess ist anfällig für »Fehler«. •• Erfolgreiche Verhandelnde vertrauen nicht auf ihre erste Diagnose der Situation, sondern überprüfen ihre Wahrnehmungen auf vielfältige Weise. •• Fragenstellen und aktives Zuhören sind wichtige Mittel, um Fehlern entgegenzuwirken.

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Der Ansatz der Informationsverarbeitung beschäftigt sich damit, woran es liegt, dass Ergebnisse in Verhandlungen oft nicht optimal sind. Zentrale Fragestellungen des Ansatzes sind daher: Unter welchen Umständen ist die Maximierung von beidseitigem Nutzen am ehesten zu erzielen? Wo liegen »Fehlerquellen«? Was kann dagegen getan werden? Weil der Ansatz auf Fragen wie diese konkrete Antworten gibt, ist er für die Konzeption eines Trainings besonders attraktiv. Speziell das sogenannte Harvard-Konzept (Fisher, Ury u. Patton, 2004) schlägt praxisnahe Richtlinien vor. Dies ist der Grund dafür, dass dieses Konzept Eingang in Trainings rund um die Welt fand und auch bei uns eine zentrale Rolle in der Vermittlung von Verhandlungskompetenzen spielt. Wie der Name des Ansatzes nahelegt, wird Prozessen der Wahrnehmung und Informationsverarbeitung besondere Bedeutung zuerkannt. Der Ansatz basiert auf Erkenntnissen, die nahelegen, dass Menschen ihre Umwelt kaum objektiv wahrnehmen und interpretieren. Diese Erkenntnis lenkt den Blick weg von der Frage, was die beste Strategie in (distributiven) Verhandlungssituationen ist, hin zu der Frage, wie die Beteiligten aktiv die Verhandlungssituation strukturieren und gestalten. Erstaunlich oft wird im Alltag verhandelt, ohne dass dies den Beteiligten bewusst ist. Verhandlungsprozesse im Alltag sind ein komplexes Geschehen, in dem eine Vielzahl an Informationen bewältigt und mit Unsicherheit umgegangen werden muss, und je größer die Anzahl der Personen, die an diesem Interpretationsprozess beteiligt sind, umso komplexer wird die Situation. Die (teilweise unsicheren) Informationen müssen erst interpretiert werden, wobei dieselbe Situation von den Beteiligten sehr unterschiedlich wahrgenommen werden kann. Die Beteiligten müssen also nicht nur der Situation Sinn zuschreiben, sondern sie müssen sich auch – zumindest zu einem gewissen Grad – auf eine Version der Interpretation einigen. Verhandlungsführung wird in diesem Verständnis als Lernprozess aufgefasst, in dem die Verhandelnden Themen definieren, Feedback interpretieren und ihre Erwartungen laufend revidieren. Forschung zur Verhandlung, die dem Ansatz der Informationsverarbeitung zugeordnet werden kann, basiert auf einer langen Tradition von Arbeiten (in den Bereichen Psychologie, künstliche Intelligenz, Systemtheorie u. a.) zu Aspekten von menschlicher Wahrnehmung, Gedächtnis und Kognition. Die zentrale Erkenntnis dieser Arbeiten ist, dass wir die Welt nicht unvoreingenommen wahrnehmen, sondern vielmehr mit spezifischen Erwartungen an die Welt – und an Verhandlungssituationen – herangehen. Zur Beschreibung dieser Denk- und Interpretationsprozesse wird eine Vielzahl an Konzepten wie Frames und Fram­ing (Minsky, 1975), Schemata (Bartlett, 1932), kognitive/­ mentale Landkarten (Bougon, Weick u. Binkhorst, 1977) oder Scripts (Schank u.

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­ belson, 1975) – um nur einige zu nennen – verwendet (für einen Überblick A siehe z. B. Dewulf et al., 2009; Morley, 2006). Teilweise gibt es für ein und dasselbe Konzept mehrere Definitionen; manchmal wird auch Unterschiedliches unter einem Begriff verstanden. Für die vorliegenden Zwecke ist es nicht notwendig, auf Details dazu einzugehen; wir wollen uns auf die wichtigsten Botschaften des Ansatzes konzentrieren, die für die Gestaltung eines Trainings von Verhandlungskompetenzen relevant sind. Dabei geht es vor allem um die Frage, wie Menschen den Verhandlungsgegenstand und die Beziehung zwischen den Beteiligten wahrnehmen, interpretieren und repräsentieren. Es geht dabei um mentale Strukturen, ȤȤ die unser Wissen über die Welt ordnen; ȤȤ die einen Einfluss darauf haben, welche Informationen wir wahrnehmen, über welche wir nachdenken und welche wir erinnern; ȤȤ die sowohl Wissen als auch Bewertungen (Assoziationsnetzwerke) enthalten; ȤȤ die sehr nützlich sind, um die Umwelt zu ordnen und Wissenslücken zu schließen (neue Situationen zu interpretieren); ȤȤ die aber auch Erwartungen an die Welt herantragen und so unsere Wahrnehmung und unser Verhalten beeinflussen (bis hin zu selbsterfüllenden Prophezeiungen). Was der Ansatz betont, ist, dass eine Reihe an Problemen und Konflikten in Verhandlungssituationen darauf zurückzuführen ist, dass die Beteiligten die Situation unterschiedlich interpretieren und es nicht gelingt, sich auf eine für beide akzeptable Interpretation zu einigen. Was aus dieser Sicht benötigt wird, sind Richtlinien dahingehend, wie solche Probleme der Informationsverarbeitung und Ko-Konstruktion in Verhandlungen vermieden werden können. Die Forschung zum Thema umfasst sowohl Arbeiten, die sich mehr auf Prozesse beim Individuum konzentrieren (kognitives Paradigma), als auch solche, die mehr betonen, wie Interpretation und »Ko-Konstruktion« der Wirklichkeit in Interaktion und Kommunikation mit anderen Beteiligten passieren (interaktives Paradigma) (Dewulf et al., 2009). Kognitives Paradigma: Kognitive Frames können als mentale Strukturen oder kognitive Repräsentationen verstanden werden, die im Gedächtnis gespeichert sind. Ein Frame ist eine »Rahmung« der Situation: So wie ein Bilderrahmen ein und dasselbe Bild unterschiedlich in Szene setzen kann, so können auch kognitive Frames unterschiedliche Aspekte einer Situation betonen oder in den Hintergrund rücken. Unter Framing versteht man den aktiven

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Prozess, bei dem kognitive Frames auf konkrete Situationen angewendet werden. Frames sind wichtig, weil sie die Organisation und Interpretation von Wahrnehmungen und Informationen erleichtern. Das heißt, dass wir nicht in jeder Situation aufs Neue alle verfügbaren Informationen systematisch und vollständig verarbeiten, sondern dass wir vielmehr Erwartungen an die Welt herantragen, die wir nur in Ausnahmefällen mit neuer Information abgleichen. Frames leiten uns auch darin, nach welchen Informationen überhaupt Ausschau gehalten wird, was also aus der Vielfalt verfügbarer Informationen ausgewählt und wahrgenommen wird. Wir haben ein ganzes Repertoire an Frames und Schemata zur Verfügung, auf die wir zur Interpretation einer Situation zurückgreifen können. Diese werden zum einen durch persönliche Erfahrung im relevanten Bereich gebildet: In einem Bereich »erfahren« zu sein, heißt auch, gut differenzierte Schemata zur Verfügung zu haben (»Ah, das kenne ich schon!«). Schemata werden aber nicht nur durch persönliche Erfahrung, sondern auch durch Einbindung in eine Gesellschaft, Kultur oder Gruppe erworben (z. B. durch die Präsentation von Verhandlungen in den Medien). Neue Informationen werden dann durch die Brille dieser schon bestehenden Schemata oder Frames »gesehen«. Dabei werden auch Verbindungen mit anderen Wissenselementen hergestellt. Vorteil solch schematischen Denkens ist, dass damit auch Erwartungen hinsichtlich einer Situation gebildet werden können, für die gar keine Informationen vorliegen, das heißt, Schemata erlauben uns, Lücken der Wahrnehmung zu füllen. Dass Sie folgenden Text lesen können, zeigt, wie wichtig und verbreitet schematische Erwartungen für unser Denken sind: Gmäeß eneir Sutide eneir Uvinisterät ist es nchit witihcg, in wlecehr Rneflogheie die Bstachuebn in eneim Wort snid, das Ezniige, was wcthiig ist, ist, dass der estre und der leztte Bstabchue an der ritihcegn Pstoiin snid. Der Rset knan ein ttoaelr Bsinöldn sein, tedztorm knan man ihn onhe Pemoblre lseen. Das ist so, weil wir nicht jeedn Bstachuebn enzelin leesn, snderon das Wort als gzeans enkreenn. Ehct ksras! Das ghet wicklirh! Und dfüar ghneen wir jrhlaeng in die Slhcue! D1353 M1TT31LUNG Z31GT D1R, ZU W3LCH3N GRO554RT1G3N L315TUNG3N UN53R G3H1RN F43H1G 15T! 4M 4NF4NG W4R 35 51CH3R NOCH 5CHW3R, D45 ZU L353N, 483R M1TTL3W31L3 K4NN5T DU D45 W4HR5CH31NL1ICH 5CHON G4NZ GUT L353N, OHN3 D455 35 D1CH W1RKL1CH 4N5TR3NGT. D45 L315T3T D31N G3H1RN M1T 531N3R 3NORM3N L3RNF43HIGKEIT. 8331NDRUCK3ND, OD3R?

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Um sich im Alltag schnell und effizient orientieren zu können, ist schematisches Denken unerlässlich und äußerst hilfreich; es hilft uns, Erfahrungen rasch einzuordnen und handlungsfähig zu bleiben. Gleichzeitig können Frames und Schemata aber unser Verständnis der Situation beschränken. Schematisches Denken kann dazu führen, dass wir das Wahrgenommene Stereotypen gemäß verkürzend interpretieren. Im Kontext Verhandeln ist ein fast magisch anmutendes regelmäßig auftretendes Bild die Idee begrenzter Ressourcen – ob ein distributives oder integratives Verständnis von Verhandlungen an die Situation herangetragen wird, kann als schematische Erwartung verstanden werden. Die Folge dieses Schemas ist, dass Inkompatibilität zwischen den Wünschen der Beteiligten angenommen und die Situation als konfliktbehafteter als nötig konstruiert wird; wenig verwunderlich ist es dann auch kaum möglich, beidseitig den Nutzen zu maximieren, also pareto-optimale Ergebnisse zu erzielen (Thompson u. DeHarpport, 1998). Eine lange Tradition an Forschung zu sogenannten Heuristiken und Denkfehlern hat aufgezeigt, wie Alltagsdenken dabei von rationalen Vorstellungen der Informationsverarbeitung abweicht (z. B. Tversky u. Kahneman, 1981; Gigerenzer, Todd u. the ABC Research Group, 1999). Die neueste Interpretation der Forschungslage betont, dass es zwei Arten des Denkens gibt: schematisches (schnelles, automatisches, wenig aufwendiges) und kontrolliertes (langsameres, bewusstes, anstrengendes) Denken (Kahneman, 2011). Je mehr Zeitdruck herrscht und je komplexer die Situation ist, umso eher verlassen wir uns auf unser schematisches Denken. Das Problem ist, dass uns meist nicht bewusst ist, dass wir schematisch denken; vielmehr erscheint die Welt »so und nicht anders«. Kontrolliertes Denken, das hinterfragt und Zweifel an eigenen Interpretationen erlaubt, ist zwar prinzipiell immer möglich, braucht aber wesentlich mehr Zeit und Energie. Soll in Verhandlungen ein gutes, integratives Ergebnis erzielt werden (also möglichst viel Gewinn für alle Beteiligten), dann reicht schematisches Denken üblicherweise nicht aus. Interaktives Paradigma. Frames spielen nicht nur im individuellen Denken eine zentrale Rolle, sondern auch in Interaktionen. In Verhandlungen müssen sich nicht nur alle Beteiligten ein Bild von Verhandlungsgegenstand und Beziehung machen, sondern diese Bilder müssen auch abgestimmt werden. Fortlaufende Interaktionen sind jedoch alles andere als einfach zu interpretieren; meist sind Verhandlungssituationen mehrdeutig. Die Frage »Was passiert hier eigentlich gerade?« verlangt nach einem Framing der Situation, das heißt nach einer gemeinsamen Definition. In diesem Zusammenhang sind Einsichten von Bateson (1954) zur Metakommunikation relevant. Verhandelnde müssen nicht nur miteinander kommunizieren, sondern sie müssen sich auch über die Art

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der gemeinsamen Interaktion verständigen und abstimmen. Bateson illustriert die Bedeutung von Metakommunikation an einem Beispiel. Kinder tollen oft wild durch die Gegend, wobei sie sich durchaus auch den einen oder anderen Schlag verpassen. Solange alle Beteiligten die Situation als »Spiel« interpretieren, ist dies völlig unproblematisch. Es ist jedoch auch möglich, die gleiche Situation mit dem Framing »Kampf« zu versehen, wodurch sich die Bedeutung der Handlungen und das Erleben der Beteiligten wesentlich verändern (nun wird es ernster). Speziell wenn die Beteiligten von unterschiedlichen Frames ausgehen, kann es zu Verwirrung und Missverständnissen bis hin zu ernsthaften Konflikten kommen (»Das ist Spaß« versus »Das ist ein Ernstfall«). Die Abstimmung von Frames muss laufend angepasst werden; im Laufe einer Interaktion kann sich die gemeinsame Definition natürlich auch verändern (z. B. bei Konflikteskalation). Besonders gut sichtbar wird das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Frames auch, wenn verschiedene Kulturen aufeinandertreffen, egal ob Landes-, Fach- oder Organisationskulturen. In solchen Situationen kann die gemeinsame Ko-Konstruktion der Situation eine wahre Herausforderung darstellen. Um eine für alle akzeptable Anpassung zu erreichen, kann Metakommunikation – ein Kommunizieren darüber, wie die Situation zu verstehen ist – notwendig sein. Die Frage, welche Frames in einer Situation zur Anwendung kommen, ist also insofern relevant, als dies vorgibt, wie die Situation wahrgenommen und beschrieben wird – dies hat wiederum wesentlichen Einfluss auf das Erleben und Verhalten der Beteiligten. Im Extremfall kann ein Frame zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden (Merton, 1948). In Verhandlungen spielt das Fram­ ing der Beteiligten also eine zentrale Rolle – es beeinflusst zum Beispiel, ob eine Übereinkunft erzielt werden kann oder nicht (Neale u. Bazerman, 1985). Schon beim deskriptiven Ansatz wurde erwähnt, dass die Beschreibung einer Situation wesentlich für die Kooperationsbereitschaft sein kann: Der Frame »Gemeinschaftsspiel« ruft mehr Kooperationsbereitschaft wach als der Frame »Wall-Street-Spiel« (Ross u. Samuels, 1993). Ebenso ist die Kooperations­ bereitschaft meist geringer ausgeprägt, wenn eine Entscheidung als geschäftliche und nicht als moralische oder soziale eingestuft wird (van Lange et al., 2014). Die Bedeutung von Frames wird in Konflikten ganz besonders deutlich: Oft bestehen Unterschiede in der Interpretation dessen, worum es überhaupt geht, was wichtig ist und wie auf die Situation reagiert werden kann und soll. In Verhandlungen müssen alle Beteiligten vor allem zwei Aspekte konstruieren: Sie müssen ein Verständnis des Verhandlungsgegenstandes sowie der Beziehung erarbeiten.

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Framing des Verhandlungsgegenstandes: Inhaltlich müssen die Beteiligten benennen, worum es überhaupt in der Verhandlung geht. Die Wortwahl, die zur Anwendung kommt, stellt ein wichtiges Framing dar. Wird etwas als »Problem« benannt oder als »zu besprechende Kleinigkeit«? Wird die Situation als Chance oder eher als Bedrohung wahrgenommen? Welche Akteure und welche Faktoren spielen in der Situation eine Rolle (oder nicht)? Geht es um eine einmalige Angelegenheit oder um eine längere Beziehung? Manchmal passiert das Framing implizit, völlig problemlos und ohne dass es den Beteiligten überhaupt bewusst wird. In anderen Fällen ist dies weniger einfach. Wenn es den Beteiligten nicht gelingt, eine gemeinsame Definition des Verhandlungsgegenstandes zu erarbeiten, sind Konflikte oft vorprogrammiert. Framing der Beziehung der Verhandelnden: Verhandelnde bringen auch schematische Vorstellungen davon mit, wer sie selbst sind und sein wollen und wie sie ihr Gegenüber sehen (als Person oder als Teil einer sozialen Gruppe). Stereotype spielen hier nicht selten eine Rolle, so kann man etwa das Gegenüber in der Verhandlung als »Verlierertyp«, »Macho« oder »Karrierefrau« einstufen. Solche Zuschreibungen haben die Tendenz, wenn sie erst einmal zur Anwendung kommen, relativ stabil zu wirken und nur schwer veränderbar zu sein. Auch Zuschreibungen der Vertrauenswürdigkeit spielen hier eine Rolle (z. B. »Solche Typen wollen einen doch alle über den Tisch ziehen«). Interessanterweise werden Einschätzungen der Vertrauenswürdigkeit der anderen Verhandlungspartei oft schon vor einem tatsächlichen Zusammentreffen gebildet (Lewicki, 2004). In der Verhandlungssituation müssen die Beteiligten dann ihre Beziehung ko-konstruieren: Dabei müssen sie »Identity Work« leisten und verhandeln, »wie ich dich in Beziehung zu mir« sehe (Watzlawick, Beavin u. Jackson, 1967). Eine Art, wie Verhandelnde ein Framing ihrer Beziehung vornehmen, ist die sogenannte Interpunktion (Bateson, 1972): Dabei wird die Abfolge von Verhaltensweisen in einer Interaktion unterschiedlich interpretiert. Relevant ist, wo der Beginn der Verhaltensfolge gesehen und was als Ursache, was als Folge wahrgenommen wird. Meist erleben Beteiligte ihr eigenes Verhalten als Folge dessen, was die andere Person getan hat. Das Konzept der Interpunktion ist deshalb wichtig, weil es aufzeigt, wie sich Verhalten aufschaukeln – und im Extremfall zu einem Teufelskreis werden kann (→ Abbildung 3).

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Abbildung 3: Interpunktion/Kreiskausalität

So kann eine verhandelnde Person sich zum Beispiel darüber ärgern, dass die andere Partei mehrfach Treffen abgesagt hat, und diesem Ärger zunehmend Ausdruck verleihen. Die andere Verhandlungspartei hingegen kann den Beginn des Problems anders orten: Weil die andere Person dauernd schimpft, hat sie keine Lust mehr auf zu häufige Treffen. Indem beide die Ursache des Problems beim anderen sehen, während das eigene Verhalten als defensive Reaktion wahrgenommen wird, kann es zu einem sich verstärkenden und zunehmend eskalierenden Konfliktkreislauf kommen, aus dem nur mithilfe von Metakommunikation ausgestiegen werden kann (Watz­ lawick et al., 1967). Ähnlich wie die Interpunktion ist auch das sogenannte Footing (Goffman, 1981) für das Framing von Beziehungen in Verhandlungen relevant. Inhaltliche Aspekte können zum Beispiel unterschiedlich präsentiert werden: Ist das meine persönliche Meinung oder bin ich nur der Bote der Botschaft oder ist das die offizielle Meinung einer Gruppe? Schließlich sind für das Framing der Beziehung auch sogenannte Scripts, das heißt Erwartungen bezüglich sequenzieller Abläufe, relevant. Ein Script ist wie ein Drehbuch, das festlegt, was wann in welcher Weise zu erfolgen hat. Schank und Abelson (1975) illustrieren am Beispiel Restaurantbesuch die zu erwartende Abfolge: eintreten – bestellen – essen – zahlen – gehen. Da alle Beteiligten dem Script folgen, kann die Interaktion gut koordiniert und problemlos ablaufen. Würde ein Gast hingegen beim Eintreten zahlen wollen, würde dies in der Interaktion zu einiger Verwunderung führen. In ähnlicher Weise können Verhandelnde Erwartungen an den Prozess einer Verhandlung richten: Wie soll eine Verhandlung begonnen werden? Was kommt als Nächstes dran? Oder: Was bedeutet es genau, eine Sitzung zu leiten? Gehen die Beteiligten von unterschiedlichen Scripts aus, kann dies zu Verwirrung und Koordinationsproblemen führen.

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Die Erfahrung zeigt, dass speziell bei unerfahrenen Personen das Script für Verhandlungen manchmal ritualistisch, klischeehaft und stereotyp ausfallen kann (Dewulf et al., 2009). Zum Beispiel wird oft erwartet, dass die Verhandlung mit einem übertriebenen Angebot begonnen werden müsse, dass im Verlauf der Verhandlung gedroht werden sollte (»Das ist mein letztes Angebot«) oder dass Verhandelnde ihr Gegenüber mit übertriebenen Aussagen und einem Ton der Empörung überzeugen müssen. Im Training ist etwa zu beobachten, dass Teilnehmende in einer Verkaufssituation Aussagen machen wie »Das ist allerbeste Ware« oder »Sogar Prinz Charles kauft bei mir« – was zwar oft Lachen hervorruft, aber nur selten überzeugt. Im Training kann es also durchaus zu empfehlen sein, die Frames und Scripts, die die Teilnehmenden an das Thema herantragen, zu diskutieren. Es ist nicht notwendig, dass die Verhandelnden von genau den gleichen Frames, Scripts usw. ausgehen, aber es ist notwendig, dass die Beteiligten gemeinsam eine funktionierende Arbeitsdefinition der Situation erzielen, die ihnen ermöglicht, die Schritte der Verhandlung erfolgreich durchzuführen. Wie erwähnt, sind in der Forschung unterschiedliche Begriffe und Konzepte zu finden, die auf schematisches Denken, Wahrnehmen und Erleben verweisen. All diese Begriffe im Training einzuführen, erscheint uns wenig zielführend. Wir verwenden daher im Training den Begriff mentale Landkarten. Die Bezeichnung ist deshalb für uns am nützlichsten, weil wir in einer Übung (→ Übung 4 »Lost in Shanghai«, S. 147) direkt mit Landkarten arbeiten; so wird der Begriff sehr praktisch eingeführt und er lässt sich als Metapher gut weiterverwenden. Wir arbeiten mit den Teilnehmenden heraus, dass mentale Landkarten immer nur einen Ausschnitt der Welt abbilden und sich die Landkarten verschiedener Personen unterscheiden können. Die Übung zeigt auf, dass es ohne eine Ko-Konstruktion der Situation zu keiner (guten) Lösung kommen kann. Wichtig ist, ein Bewusstsein darüber zu erzielen, dass wir unsere Umwelt aktiv interpretieren, dass diese Interpretationen aber auch zu selbsterfüllenden Prophezeiungen werden können. Schematisches Denken ist nützlich, weil es schnelle Orientierung und Handlungsfähigkeit ermöglicht; allerdings ist ein Bewusstsein darüber, dass Schemata verkürzen und vereinfachen können, wichtig. Wie im folgenden Abschnitt klar werden wird, prüfen erfahrene Verhandler und Verhandlerinnen ihre Annahmen und sind bereit, ihr Bild der Situation laufend anzupassen und zu überarbeiten.

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Wie verhalten sich erfolgreiche Verhandler und Verhandlerinnen? »Die Tatsache, dass die Menschen mit zwei Augen und zwei Ohren, aber nur mit einem Mund geboren werden, lässt darauf schließen, dass sie zweimal so viel sehen und hören als reden sollten.« (Marie de Rabutin-Chantal, Marquise de Sévigné)3

Eine Frage, die in allen Ansätzen – zumindest implizit – eine wichtige Rolle spielt, ist die Frage danach, was beim Verhandeln erfolgreich macht. Auch im Training trifft diese Frage auf viel Interesse. Oft wird vermutet, dass Faktoren wie Macht, Geschlecht oder andere Persönlichkeitseigenschaften zentral für Erfolg seien. Die interessante Erkenntnis der Forschung lautet jedoch: Solche Faktoren haben weniger Einfluss auf den Verhandlungserfolg, als man meinen möchte (Lynch u. Evans, 2002). Raiffa (1982) fasst die wichtigsten Merkmale erfolgreich verhandelnder Personen wie folgt zusammen: ȤȤ Vorbereitung und die Fähigkeit, zu planen; ȤȤ für die Verhandlung relevantes Fachwissen; ȤȤ die Fähigkeit, trotz Druck und Unsicherheit schnell und klar zu denken; ȤȤ verbale Ausdrucksfähigkeit und ȤȤ die Fähigkeit, zuzuhören. Die für ein Training von Verhandlungskompetenzen wichtige Botschaft ist: Dies sind vornehmlich Dinge, die gut vermittelt und trainiert werden können! Verhandlungsvorbereitung: Eine wichtige Botschaft des Trainings sollte sein, dass eine gute Vorbereitung die Erfolgschancen in Verhandlungen wesentlich erhöhen kann. Die Vorbereitung dient dazu, Sicherheit, Verhandlungsmacht und Flexibilität für die Verhandlungssituation zu entwickeln. Die Verhandlungsvorbereitung bezieht sich dabei sowohl auf die harten als auch auf die weichen Faktoren einer Verhandlung (→ Trainingsbaustein 8, S. 201). Die harten Faktoren beziehen sich auf die Recherche, Sammlung und Auswertung der objektiven Daten, Zahlen und Fakten zum Verhandlungsgegenstand. Die weichen Faktoren beziehen sich auf alles Subjektive: Was weiß ich über mein Gegenüber? Was ist bei mir selbst? Was sagt meine Ausgangslage und die meines Gegenübers? Wohin wollen wir gemeinsam oder allein? Lang und Otto (2010) untersuchten, welche Effekte ein Training zur Verhandlungsvorbereitung haben kann. Die Teilnehmenden zeigten nach dem Training eine kooperativere Haltung und weniger kognitive Fehlurteile als Personen einer Kontrollgruppe, wodurch sie auch eher in der Lage waren, die Interessen3

Die Quellennachweise der vorangestellten Motti befinden sich am Ende des Buchs (S. 331 f.).

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lage einer anstehenden Verhandlung realistisch einzuschätzen. Nicht zuletzt erzielten die Teilnehmenden am Training auch deutlich bessere Verhandlungsergebnisse. Interpretation und Kommunikation: Wie gehen erfahrene und erfolgreiche Verhandlerinnen und Verhandler mit den Herausforderungen der Informationsverarbeitung in der Verhandlungssituation selbst um? Die Forschung zeigt, dass fähige Verhandelnde den Verhandlungsprozess anders strukturieren als weniger kompetente Verhandelnde. Durch die Ausbildung differenzierterer Schemata sind sie fähig, die Situation anders zu erfassen: Sie nehmen oft Dinge sehr schnell wahr, die andere kaum jemals bemerken. Kompetente Verhandelnde sind also gut geschult im Beobachten und scheinen sich der Gefahr bewusst zu sein, dass ihre Wahrnehmungen durch ihre Erwartungen überlagert werden (Morley, 2006). Interessanterweise haben erfahrene Verhand­ lerinnen und Verhandler gelernt, wie fehleranfällig die eigene Wahrnehmung sein kann; sie vertrauen weniger als unerfahrene Verhandelnde darauf, dass ihre eigene anfängliche Diagnose der Situation stimmt (Snyder u. Diesing, 1977). Vielmehr sehen sie den Verhandlungsprozess als Lernprozess, in dem die eigenen Hypothesen laufend überprüft werden müssen. Ideen, die zwar zunächst plausibel erscheinen, sich dann aber als falsch oder unvollständig herausstellen, werden über Bord geworfen. Erfolgreich Verhandelnde suchen auch aktiv nach Informationen, die ihnen die Ansichten des Gegenübers verstehen helfen. Dabei zeigen sie ein Bewusstsein dafür, dass auch ihr Gegenüber eventuell Informationen unvollständig oder fehlerhaft interpretiert. Sie nutzen eine ganze Palette an Techniken, die darauf abzielen, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten zu reduzieren, die Kommunikation zu klären und den Prozess zu entschleunigen. Sie erkennen an, dass Vieldeutigkeiten und Komplexität ein Merkmal von Verhandlungssituationen sind, mit dem konstruktiv umgegangen werden muss. Aktives Zuhören und Fragenstellen sind zwar einfache, aber höchst wirkungsvolle Techniken in diesem Zusammenhang. Kompetente Verhandelnde verwenden oft Formulierungen wie »Darf ich Ihnen eine Frage dazu stellen?« oder »Darf ich zusammenfassen, wo wir jetzt stehen?«. Damit wird das eigene und das gemeinsame Verständnis der Situation laufend überprüft und weiterentwickelt – ein Verhalten, das bei weniger erfolgreich Verhandelnden wesentlich seltener zu beobachten ist. Barkai (1996) meint, dass die Wichtigkeit des Zuhörens und anderer Kommunikationsfähigkeiten nicht genug betont werden kann. Eine Herausforderung für das Training von Verhandlungskompetenzen ist jedoch, dass die meisten Menschen glauben, ohnehin gut zuhören und kommunizieren zu können.

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Sie erwarten vielmehr, dass es beim Verhandeln darum gehe, andere verbal zu überzeugen. So wird oft viel Energie in solche Überzeugungsversuche investiert, was anstrengend und nur wenig erfolgbringend ist. Schon frühe Forschungen (Rackham u. Carlisle, 1978) zeigten, dass erfolgreich Verhandelnde wesentlich mehr Zeit dafür verwenden, Fragen zu stellen, als dies durchschnittlich Verhandelnde tun. Sie sprechen auch mehr über ihre Gefühle und fassen häufiger das Gesagte zusammen. Interessanterweise verwenden sie auch weniger Argumente, um andere zu überzeugen. All dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich das Gegenüber gehört und verstanden fühlt. Weniger erfolgreich Verhandelnde hingegen machen wesentlich öfter irritierende Aussagen wie zum Beispiel: »Sie werden mir doch sicher zustimmen, dass das ein vernünftiges Angebot ist« – Aussagen, die beim Gegenüber oft Widerspruch hervorrufen. Das Harvard-Konzept

Das sogenannte Harvard-Programm der Verhandlung (Fisher et al., 2004) – eines der berühmtesten und am häufigsten genutzten Programme im Bereich der Vermittlung von Verhandlungskompetenzen – basiert grundlegend auf dem Ansatz der Informationsverarbeitung. Arbeiten, die im Rahmen dieses Programms entstanden, sind oft interdisziplinär orientiert und basieren auf vielfältigen Beobachtungen von mehr oder weniger erfolgreich Verhandelnden in vielfältigen Verhandlungssituationen. Der große Verdienst dieser Schule der Verhandlungsführung muss wohl darin gesehen werden, dass die Lektionen des Ansatzes der Informationsverarbeitung in gut vermittelbare Botschaften übersetzt wurden, die als konkrete Anleitung zum Erlernen von Verhandlungskompetenzen genutzt werden können. Die vielleicht zentralste Botschaft des Ansatzes ist, dass Verhandelnde – wollen sie erfolgreich sein – erreichen müssen, dass die Perspektiven aller Beteiligten anerkannt und sorgfältig exploriert werden. Nur dies kann die Grundlage für das Erarbeiten beidseitig gewinnbringender Lösungen sein. Das Harvard-Konzept stellt für uns das Herzstück unseres Trainingskonzepts dar, weshalb es unter »Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das ­Harvard-Konzept« mit seinen Erkenntnissen, Prinzipien und darauf aufbauenden Vorschlägen detaillierter präsentiert wird (→ S. 52). Attraktion und Schwachstellen des Ansatzes

Der Ansatz der Informationsverarbeitung betrachtet verhandelnde Personen weniger als rationale, strategisch denkende Wesen denn als intelligente soziale Akteure, die sich in komplexen Situationen (gemeinsam) zurechtfinden müssen. Die Anforderungen der realen Welt, die durch Komplexität und Unsicherheit

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gekennzeichnet sind, werden anerkannt; Verhandelnde müssen sich in dieser Welt bestmöglich orientieren. Auch wenn schematisches Denken dabei hilft, Orientierung zu gewinnen, muss ein Bewusstsein dafür gewonnen werden, dass solches Denken zu fehlerhaften Interpretationen und Problemen in der Interaktion führen kann. Der Ansatz der Informationsverarbeitung weist darauf hin, wie wichtig Fähigkeiten der Beobachtung sind. Erfolgreich Verhandelnde vermeiden das Problem, nur das zu sehen, was sie erwarten. Sie zeigen vielfältige Versuche, falsche Hypothesen aufzudecken und das Verständnis der Situation – bei sich und bei anderen – zu korrigieren. Darüber hinaus verweist der Ansatz auf die Rolle von Kommunikation. Kommunikation kann Kooperation verstärken, aber es geht dabei nicht darum, »einfach nur zu reden«, sondern »Communication-with-Pledge«, das heißt Verbindlichkeit stiftende Kommunikation, zu erzielen (van Lange et al., 2014). Dafür ist es notwendig, dass die Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Situation schaffen. Da die Ergebnisse des Ansatzes erlauben, konkrete Empfehlungen zu formulieren, die für das Training von Verhandlungskompetenzen relevant sind, ist der Ansatz aus keinem Lehrbuch zum Thema wegzudenken. Auch in unserem Training stellen Arbeiten aus diesem Ansatz – und dabei speziell das ­Harvard-Konzept – ein Kernstück der zu vermittelnden Inhalte dar. Konkret arbeiten wir in den Trainingsbausteinen mit Übungen zum Bewusstwerden der Wichtigkeit des Abgleichs verschiedener mentaler Landkarten der Beteiligten (→ Übung 4 »Lost in Shanghai«, S. 147), vermitteln in Übungen und Inputs Kommunikationstechniken wie aktives Zuhören und Fragenstellen (→ Trainingsbausteine 3, S. 140, und 5, S. 165), die helfen, einen gemeinsamen Frame der Situation aufzubauen. Wir greifen auch das Thema Verhandlungsvorbereitung in einem eigenen Baustein auf (→ Trainingsbaustein 8, S. 201), da sich diese als der wichtigste Faktor für Verhandlungserfolg erwiesen hat. Auch wenn der Ansatz der Informationsverarbeitung praktisch hohen Nutzen für das Training hat, weist natürlich auch er – so wie alle Ansätze – Schwachstellen auf. Zum Beispiel konzentriert sich der Ansatz sehr auf konkrete Interaktion und vernachlässigt tendenziell kulturelle, historische und soziale Faktoren, die die Komplexität von Verhandlungen weiter erhöhen.

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Diskursive Ansätze – »Ohne Kontext ist alles nichts«

Kernaussagen des diskursiven Ansatzes:

•• Verhandlungen finden immer in einem soziohistorischen Kontext statt, der beeinflusst, was in einer Situation akzeptiert werden kann und was nicht. •• Die Zeitperspektive ist zentral: Vergangenes übt einen großen Einfluss auf Gegenwärtiges aus, was wiederum begrenzt, was in Zukunft möglich ist. •• Verhandelnde bauen einen Ruf auf, der nur schwer wieder abgelegt werden kann.

Der Ansatz der Informationsverarbeitung scheint nahezulegen, dass in Verhandlungen auftretende Probleme mit Ausdauer und gutem Willen gemeistert werden können. Diskursive Ansätze sind in dieser Einschätzung etwas skeptischer. Hier werden Differenzen in der Interpretation nicht nur auf kognitive Tendenzen zurückgeführt, denen entgegengewirkt werden kann, sondern vielmehr werden auch soziopolitische Aspekte berücksichtigt. Wenn wir bei der Bezeichnung des Ansatzes auf den Begriff »Diskurs« zurückgreifen, so tun wir dies im Bewusstsein, dass es viele unterschiedliche Definitionen des Begriffes gibt. Was wir mit der Verwendung des Begriffs vermitteln wollen, ist ein Verweis auf Einflussfaktoren, die über das Individuum bzw. die konkrete Interaktion in einer Verhandlung hinausgehen. Es geht dabei um soziale, historische, kulturelle, religiöse und politische Faktoren, die das Erleben der Beteiligten prägen, auch wenn dies auf den ersten Blick vielleicht gar nicht ersichtlich ist. Der Blick in eine Tageszeitung zeigt, dass manche Konflikte – trotz kontinuierlicher Verhandlungsversuche – schier unlösbar erscheinen. Je mehr die Geschichte eine Rolle spielt und die Beteiligten in Vertretung für Gruppen und Kulturen agieren, umso komplexer können die Herausforderungen werden. Verfahrene Situationen bringen mit sich, dass den Beteiligten nicht nur zufällige »Fehler« der Interpretation unterlaufen – manchmal wollen sie auch nicht mehr verstehen. Lösungen sind dann nur noch möglich, wenn ein neues Narrativ, das heißt eine neue Geschichte, gefunden werden kann, die von allen akzeptiert wird. In dieser Perspektive kämpfen die Beteiligten nicht nur mit intellektuellen Problemen (was zählt als Fakten, wie sollen sie inter-

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pretiert werden?), vielmehr geht es auch um politische Probleme. Kollektive Prozesse der Bedeutungszuschreibung erhalten in diesem Kontext besondere Aufmerksamkeit (Putnam, 2010): Was wird in einem bestimmten soziohistorischen Kontext als »denkbar« erachtet und was nicht? Das Menschenbild dabei ist weniger das des rationalen (normative Ansätze) oder begrenzt rationalen Akteurs (deskriptive Ansätze) oder des geforderten Informationsverarbeiters (Ansatz der Informationsverarbeitung); Menschen werden hier eher als alltägliche Rhetoriker verstanden, die einen gewissen Ruf zu verteidigen haben (­Billig, 2001; Edwards, 1997). Der menschlichen Sprache wird in diesem Ansatz mehr Aufmerksamkeit gewidmet als in den anderen Ansätzen. Ähnlich wie im Ansatz der Informationsverarbeitung wird hier betont, dass Verhandelnde die Situation konstruieren. Es wird aber noch mehr betont, dass die Geschichten, die daraus resultieren, oft parteiisch sind. Vergangene Verhandlungen bilden damit auch den Hintergrund für gegenwärtige Verhandlungen, die wiederum zukünftige Verhandlungen beeinflussen werden: Gemeinsam schreiben die Parteien soziale Geschichte (Morley, 2006). Das Interessante dabei ist, dass wir oft der Überzeugung sind, die Dinge so wahrzunehmen, wie sie wirklich sind. Menschen folgen einem »naiven Realismus« (Ross u. Ward, 1996). Dies kann in Konflikten zu einem Problem werden. Ross arbeitete mit israelischen und palästinensischen Verhandelnden und sammelte dabei von beiden Seiten gemachte Vorschläge. In einem Experiment legte er israelischen Bürgern und Bürgerinnen dann eine Liste an Vorschlägen vor; dabei präsentierte er israelische Vorschläge als palästinensische und palästinensische als israelische. Die Teilnehmenden der Studie beurteilten die palästinensischen (den Israelis zugeschriebenen) Vorschläge positiver als die israelischen (den Palästinensern zugeschriebenen). Manchmal scheint der eigene Vorschlag nicht mehr attraktiv zu sein, wenn er von der Gegenseite kommt. Für Konfliktlösungen ist das Bewusstsein um derartige Phänomene wichtig. Ähnlich oder vielleicht noch mehr als im Ansatz der Informationsverarbeitung wird betont, wie wichtig Kreativität für die Lösungsfindung ist; es geht darum, den Namen des Spiels zu verändern (Putnam, 2010). Auch hier wird die Rolle des Framings als zentral erachtet; Verhandlungsführende rahmen die gleiche Situation oft sehr unterschiedlich (was ist zentral und was ist nebensächlich? Welche Zeitpunkte sind wichtig? Usw.). Und auch der Rolle des Fragenstellens wird zentrale Bedeutung zugesprochen. Allerdings wird hier noch mehr auf die Rolle systemischer und zirkulärer Fragen hingewiesen, um die Hintergründe, die Geschichte oder den organisatorischen Kontext zu explorieren und zu verstehen. Fragen werden jedoch nicht als Allheilmittel begriffen. In diesem Ansatz wird betont, dass die Beteiligten manchmal einseitig sein wollen und ­Fragen

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ausweichen können. Der diskursive Ansatz betont mehr als alle anderen Ansätze, dass es auf den konkreten Kontext ankommt, ob bestimmte Fragen überhaupt gestellt werden können oder nicht – das Timing von Fragen wird als wichtig erachtet. Manchmal »funktionieren« Fragen und alternative Framings erst dann, wenn eine Pattsituation entsteht oder die Parteien frustriert über den mangelnden Fortschritt der Verhandlung sind. Die Kunst in Verhandlungen wird darin gesehen, kreativ neue Kategorien und Ideen einzuführen, die festgefahrene Situationen transformieren helfen. Zentral ist also die Betonung der Zeitperspektive: Was ist in der Vergangenheit passiert und was wird von der (gemeinsamen) Zukunft erwartet? Vergangene Situationen werden zu Präzedenzfällen für Gegenwart und Zukunft. Eine zentrale Aufgabe der Verhandlung besteht aus dieser Sicht darin, eine Formel zu finden, die gegenwärtiges Geschehen mit Vergangenem und dem, was in Zukunft passieren wird, verbindet (Zartman, 1978). Speziell wenn soziopolitische Einbettung berücksichtigt wird, wird klar, dass sich die Beteiligten oft nur zu jenen Verhaltensweisen bewegen lassen, die ihnen im Lichte vergangener Ereignisse stimmig erscheinen und die Hoffnung für die Zukunft erlauben (Morley, 2006). Der diskursive Ansatz betont auch die Rolle von sozialen Beziehungen und deren Geschichte. Wird zwischen Freunden (oder Feinden) verhandelt, verändert sich die Logik des Spiels im Vergleich zu Verhandlungen zwischen Fremden. In langfristigen Beziehungen sowie in Netzwerke eingebetteten Beziehungen kommt der Rolle des Rufes eine wichtige Bedeutung zu (Snyder u. ­Diesing, 1977). Sobald einem Akteur ein gewisser Ruf vorauseilt, verändert sich das Verhalten der anderen Akteure (Glick u. Croson, 2001). Dabei ist es so, dass oft nicht nur mit direkter Reziprozität auf andere reagiert wird (»Wie du mir, so ich dir«), sondern auch indirekte Reziprozität zu beobachten ist: Menschen neigen auch dazu, Personen zu helfen, die in der Vergangenheit anderen geholfen haben. Verhandelnde können also durch Kooperationsbereitschaft einen guten Ruf erwerben (z. B. als »hart, aber fair«). Umgekehrt ist natürlich bei fehlender Kooperationswilligkeit auch ein negativer Ruf zu erwarten. Was der diskursive Ansatz überdies betont, ist, dass sich Verhandelnde oft wie auf einem »Marktplatz« bewegen: Anders als in vielen Studien der übrigen Ansätze, in denen Verhandelnden keine Wahl gegeben wird, mit wem sie verhandeln, gibt es in der realen Welt oft die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, mit wem man überhaupt in eine Verhandlung eintritt (Thompson et al., 2010); Beziehungen können beendet und andere können begonnen werden. Generell versuchen Menschen, die Abhängigkeit von Verhandlungspersonen zu minimieren, von denen sie sich ausgenutzt fühlen (van Lange et al., 2014). Solch eine Auswahl der Gegenüber in Verhandlungen erfolgt meist nicht nach

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Kriterien der Effizienz (Sondak u. Bazerman, 1989). Zum Beispiel verhandeln viele Menschen lieber mit Freunden, auch wenn das integrative Potenzial einer Verhandlung mit anderen – fremden – ­Personen höher ist (Tenbrunsel, ­Wade-Benzoni, Moag u. Bazerman, 1999). Auch die Tatsache, dass manche Verhandlungen erfolgreich abgeschlossen werden, während andere scheitern, hat Auswirkungen auf zukünftige Verhandlungen. Die Erfolgs- oder Misserfolgsgeschichte eines Verhandlers bzw. einer Verhandlerin beeinflusst die Qualität der erzielten Übereinkünfte in zukünftigen Verhandlungen (O’Connor, Arnold u. Burris, 2005). Das Versagen, eine Übereinkunft zu erzielen, kann zu äußerst negativen Kognitionen und Emotionen führen (O’Connor u. Arnold, 2001): Verhandelnde sehen dann oft sowohl sich selbst als auch das Gegenüber in einem kritischen Licht, was auch Auswirkungen auf die Bereitschaft haben kann, in Zukunft miteinander zu arbeiten, zu kooperieren und Informationen zu teilen. Besonders problematisch ist, wenn das Vertrauen in Verhandlungen als wirksame Methode zur Lösung von Interessenkonflikten verloren geht. Verhandlungen sollten daher nicht als in sich geschlossene, sondern als vernetzte Aktivitäten betrachtet werden. Attraktion und Schwachstellen des Ansatzes

Der diskursive Ansatz betont die Rolle des soziohistorischen Kontexts für das Verstehen von Verhalten in Verhandlungssituationen. Dabei verweist der Ansatz auf noch mehr Komplexität als all die anderen Ansätze. Im Training erscheint uns der Ansatz vor allem dann nützlich, wenn es um von den Teilnehmenden real erlebte Situationen geht (z. B. bei der → Übung 10 »3:1«, S. 239, und Übung 12 »Reale Situationen im Rollenspiel«, S. 270): Oft spielen dabei über lange Zeit hinweg bestehende Beziehungen, die in ein Geflecht weiterer Beziehungen eingebettet sind oder die in spezifischen organisatorischen und institutionellen Kontexten stattfinden, eine wichtige Rolle. Verhandlungen zwischen Freunden bringen andere Herausforderungen mit sich als Verhandlungen zwischen Angehörigen verschiedener Kulturen oder Religionen. Nicht selten ist im Training auch zu beobachten, wie sich für verschiedene Teilnehmende ein gewisser Ruf aufbaut; wie sich Teilnehmende in der einen Situation verhalten, kann Auswirkungen darauf haben, wie ihnen andere in einer anderen Situation gegenübertreten – gemeinsam wird soziale Geschichte geschrieben. Das Bewusstmachen solcher Prozesse ist für manche eine wichtige Lernerfahrung. Wir nutzen den Ansatz vor allem als Hintergrundwissen für uns Trainerinnen, denn der Vorteil des Ansatzes – die Berücksichtigung von Komplexität – ist auch ein Nachteil: Für die Vermittlung von Verhandlungskompetenzen ist eine gewisse Vereinfachung notwendig, wenn die Teilnehmenden nicht überfordert werden sollen.

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Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept Das sogenannte integrative (oder sachgerechte) Verhandeln bietet eine Alternative zum traditionell weit verbreiteten Konzept des positionalen (kompetitiven, distributiven) Verhandelns. Durch Bücher wie »Getting to yes« (Fisher u. Ury, 1981) wurde der Ansatz für ein breites Publikum zugänglich gemacht. Die Komplexität wissenschaftlicher Ansätze wurde dabei drastisch vereinfacht und die wesentlichen Prinzipien für alltägliche und berufliche Kontexte anwendbar gemacht. Es sind die leichte Verständlichkeit und die anschauliche Darstellungsweise, die das sogenannte Harvard-Konzept – ein Konzept zur Vermittlung des integrativen (sachgerechten) Verhandelns – so erfolgreich machten. Dieser Ansatz stellt auch in unserem Training das Kernstück dar. Wie weiter oben erwähnt, wird in integrativen Verhandlungen das Potenzial einer Win-win-­Situation gesehen (im Gegensatz zu distributiven Verhandlungen, in denen eher von einem Nullsummenspiel bzw. von einer Win-lose-Situation ausgegangen wird). Verhandlungen in diesem Sinne werden als gemeinsame Probleme betrachtet, die miteinander gelöst werden wollen. Der Versuch beidseitiger Gewinnmaximierung steht im Zentrum der Aufmerksamkeit. Eher, als »den Kuchen zu verteilen«, geht es um die kreative Suche nach Lösungen, die »den Kuchen vergrößern«. Das Konzept wurde, wie der Name vermuten lässt, an der Harvard-Universität entwickelt, wo in den 1980er Jahren das »Program on Negotiation« ins Leben gerufen wurde. Seitdem bringt das interdisziplinär ausgerichtete Programm Experten und Expertinnen aus den unterschiedlichsten Disziplinen – aus politischer Theorie, Wirtschaft, Psychologie, Anthropologie, Rechtswissenschaften, internationalen Beziehungen und so manchen Bereichen mehr – zusammen, um Theorie und Praxis der Verhandlungsführung und Konfliktlösung voranzutreiben. Ziel ist, grundlegende Prinzipien integrativen Verhandelns zu beschreiben, zu verstehen und zu vermitteln. Da das HarvardKonzept praktische Anleitungen gibt, wie integratives Verhandeln umgesetzt werden kann, fand es seit Erscheinen des Buches »Getting to yes« (Fisher u. Ury, 1981) rasch Eingang in Curricula rund um die Welt. Die Prinzipien integrativen Verhandelns Das Herzstück des Harvard-Konzepts zielt darauf ab, Prinzipien zu vermitteln, die den Beteiligten einer Verhandlung dabei helfen, eine Win-win-Situation herzustellen. Dies ist nämlich wesentlich einfacher gesagt als getan. Im ursprünglichen Konzept (Fisher et al., 2004, S. 34) werden vier Prinzipien genannt:

Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept

1. 2. 3. 4.

Interessen statt Positionen verhandeln, Sache und Beziehung trennen, Wahloptionen entwickeln, auf neutralen Beurteilungskriterien bestehen.

Im Folgenden beschreiben wir diese Prinzipien, ergänzt um zwei weitere Prinzipien: 5. Alternativen durchdenken und 6. Commitment erzeugen und für eine gute Umsetzung sorgen. Prinzip 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Eine wichtige Beobachtung, die der Entwicklung des Konzepts zugrunde liegt, ist die Tatsache, dass sich viele Verhandlungen eher um Positionen, also um Forderungen und Gegenforderungen, drehen, als um gemeinsame Interessen, das heißt um die hinter den Forderungen liegenden Bedürfnisse und Wünsche. Positionales Verhandeln ist jedoch tendenziell eine ineffiziente Methode, die die Beziehung gefährden kann. Feilscht man um Positionen, gerät man rasch in eine Win-lose-Situation, in der nur noch eine Seite gewinnen kann und die andere verlieren muss. Solche Verhandlungen haben auch eine geringere Wahrscheinlichkeit, überhaupt ein Ergebnis zu erzielen. Wird dies doch erreicht, ist das Ergebnis oft weniger zufriedenstellend, als es hätte sein können (es ist oft nicht pareto-optimal). Erkundet man aber die hinter den Positionen liegenden Interessen – sowohl die eigenen als auch die der Gegenseite –, dann öffnen sich oft völlig neue Spielräume und Handlungsoptionen. Verdeutlichen wir das an einem Beispiel: Zwei Teilnehmende im Training streiten sich, ob das Fenster geöffnet werden soll oder geschlossen bleibt. Die eine möchte, dass das Fenster offen ist. Der andere möchte, dass das Fenster geschlossen ist. Zwei konträre Positionen, die sich nicht vereinbaren lassen, ohne dass eine Person nachgibt. Was könnten nun aber die Interessen hinter diesen beiden Positionen sein? Demjenigen, der möchte, dass das Fenster geschlossen ist, könnte kalt sein und er möchte deshalb das Fenster geschlossen halten. Diejenige, die das Fenster öffnen möchte, könnte eine Verabredung mit einem Bekannten haben, der ihr eine wichtige Nachricht geben soll. Mit diesem hat sie vereinbart, dass er am Fenster pfeift, wenn er da ist. Diese versteckten Interessen, die hinter den offenkundigen Positionen liegen, sind also in sich nicht zwingenderweise widersprüchlich. Die beiden Beteiligten könnten sich nun zum Beispiel einigen, dass jene Person, deren Bekannter vorbeikommt, sich so setzt, dass sie den Bekannten kommen sieht. Das Fenster kann dann geschlossen bleiben.

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Hinter einer Position stehen oft vielfältige Interessen, das heißt Gründe, die die verhandelnde Person wirklich bewegen. Einige davon mögen tatsächlich widersprüchlich zu den (ebenfalls vielfältigen) Interessen des Gegenübers sein, andere aber sind vereinbar, wodurch sich oft neue Spielräume für mögliche Lösungen zum beiderseitigen Vorteil ergeben (→ Abbildung 4). Wie diese Unterscheidung zwischen Interessen und Positionen ganz praktisch und nachhaltig eingeführt werden kann, zeigen wir im Trainingsbaustein 1 (→ S. 102).

Abbildung 4: Verschiedene Positionen – gemeinsame und widersprüchliche Interessen

Um die Verhandlungsspielräume zu vergrößern, ist deshalb das Erkunden der dahinterliegenden Interessen das erste wichtige Prinzip des sachgerechten Verhandelns. Liegen die Interessen einmal auf dem Tisch, so erlaubt dies mehr Flexibilität und Kreativität in der Lösungssuche. Da Interessen häufig nicht offen zutage treten, sind sie nicht immer leicht zu identifizieren. Manchmal können sie unausgesprochen bleiben, und nicht selten ist es sogar so, dass den Verhandelnden selbst nicht klar ist, was genau hinter ihren Positionen steht (dieser Punkt verweist auf die Bedeutung der Verhandlungsvorbereitung, → dazu auch Trainingsbaustein 8, S. 201). Es ist auch möglich, dass Interessen bewusst zurückgehalten oder verschleiert werden, ebenso wie es vorkommt, dass die verhandelnden Personen mehrere, vielleicht sogar widersprüchliche Interessen verfolgen, was die Verhandlung weiter verkomplizieren kann. Das Harvard-Konzept legt also nahe, dass das billigste Zugeständnis, das in Verhandlungen gemacht werden kann, ist, genau zuzuhören, was der oder die andere sagt. Dies hilft zu verstehen, wie das Gegenüber die Situation sieht. Um eine gemeinsame Lösung erarbeiten zu können, ist es notwendig, die Perspektive aller Beteiligten zu berücksichtigen. Schlüssel zum Erkunden von Interessen sind also Techniken des Fragens und Zuhörens (aktives Zuhören, Paraphrasieren u. a.). Darauf gehen wir insbesondere in den Trainingsbausteinen 3 (→ S. 140), 4 (→ S. 146) und 5 (→ S. 165) ein, wo wir gezielt diese Kommunikationskompetenzen schulen.

Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept zeigt also auf, dass Positionen das Resultat breiterer Interessen sind, das Ergebnis also von zugrunde liegenden Ängsten, Bedürfnissen und Wünschen. Hinter den Positionen liegen sowohl geteilte und kompatible als auch inkompatible Interessen. Aufgabe der Verhandlung muss es sein, gemeinsame oder ausgleichbare Interessen zu identifizieren, die Grundlage für das Erarbeiten kompatibler Positionen sein können. Das Interessante ist, dass Menschen häufiger als nötig annehmen, weil Positionen sich widersprechen, müssten auch die Interessen inkompatibel sein (→ Abbildung 4). Wie erwähnt, kann dies durchaus der Fall sein; allerdings zeigt die Erfahrung, dass dies seltener der Fall ist, als angenommen, und durchaus meist Überschneidungen zwischen Interessen identifizierbar sind, die für eine Lösungsfindung genutzt werden können. Prinzip 2: Sache und Beziehung trennen »People don’t care how much I know until they know how much I care.« (David Goldwich)

In jeder Verhandlung geht es um zwei Grundinteressen: Das eine bezieht sich auf den Verhandlungsgegenstand, das andere auf die persönlichen Beziehungen zwischen den Verhandelnden. Die Sachebene ist diejenige, die unmittelbar Anlass und Gegenstand der Verhandlung ist; die Beziehungsebene ist diejenige, die nachhaltiger wirkt. Das zweite Prinzip des Harvard-Konzepts kann prägnant in der Aussage »Sanft zum Menschen, hart in der Sache« zusammengefasst werden. Dies basiert auf einer einfachen Erkenntnis der Kommunikationspsychologie, die besagt, dass Inhalte nur dann sinnvoll bearbeitet werden können, wenn die Beziehung einigermaßen stimmt. In positionalen (distributiven) Verhandlungen werden Mensch und Sache oft vermischt: Deine Position gegen meine, also du gegen mich. Ziel integrativer Verhandlung hingegen ist es, eine Übereinkunft zu erzielen, die auch die Beziehung fördert – dies fördert die Kooperation, bringt die Beteiligten dazu, die notwendigen Informationen zu teilen und generell eine Win-win-Orientierung einzunehmen. Die Bedeutung von Ehrlichkeit und Vertrauen sollte dabei nicht unterschätzt werden (→ Kapitel »Mehr zum Thema Vertrauen«, S. 71). Ein Vertrauensmissbrauch in der Vergangenheit bleibt (fast) unvergesslich. Gut geklärte Konflikte stärken dagegen die Beziehung und führen in Zukunft aufgrund der geklärten Beziehungsebene zu rascherer Klärung von Sachkonflikten. Das zweite Prinzip des Harvard-Konzepts besagt daher, dass die Beziehungsebene Vorrang vor der Sachebene haben muss (→ Abbildung 5); zunächst muss Vertrauen aufgebaut werden und dann können sachliche Fragen bearbeitet werden. Manch-

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mal kann es notwendig sein, zunächst zu verhandeln, wie verhandelt werden soll (Prozesse, Abläufe), bevor inhaltliche Aspekte geklärt werden können.

Abbildung 5: Wichtigkeit von Beziehung und Sache im Zeitverlauf

Jede Verhandlung findet zwischen Menschen statt, auch wenn das den einzelnen Beteiligten oft nicht mehr bewusst ist. Und jeder Mensch hat Gefühle, wünscht Wertschätzung durch andere, erlebt die Situation aus seiner persönlichen Perspektive (und die stimmt meist nicht mit der der anderen Beteiligten überein). Das Motto »Sanft zum Menschen, hart in der Sache« ist einfacher gesagt als getan. Menschen und Probleme in der Verhandlung zu trennen, ist alles andere als einfach. In Konflikten aller Art – egal ob im privaten, beruflichen oder internationalen Bereich – neigen Menschen dazu, Teil des Problems zu werden; Sache und Beziehung werden zunehmend vermischt, was eine Lösung immer schwieriger macht. Dem Gegenüber Wertschätzung als Person entgegenzubringen lässt sich durch scheinbar simple Techniken wie aktives Zuhören erreichen. Wer versucht, sein Gegenüber tatsächlich (!) zu verstehen, erleichtert sich und dem anderen auch die Suche nach konstruktiven gemeinsamen Lösungsmöglichkeiten. Wer weiß, worum es der anderen Person eigentlich geht, wird es einfacher haben, auch die eigenen Interessen ein- und durchzubringen. Sich verstanden zu fühlen bringt oft mit sich, auch selbst zuhören zu können. Fühlen sich die Beteiligten unverstanden, neigen sie dazu, ihre Standpunkte ein ums andere Mal zu wiederholen, ohne dem, was das Gegenüber sagt, wirklich Aufmerksamkeit schenken zu können. Oft wird auch viel Energie darin investiert, andere zu überzeugen; auch hier werden dieselben Argumente wiederholt und auch dies bleibt oft ohne Erfolg, wenn sich die Betroffenen unverstanden fühlen. Eine Übersicht zur Forschung im Bereich des Zuhörens (Bostrom, 2006) legt nahe, dass es eine große Variation in der Fähigkeit gibt, zuzuhören –

Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept

auch intelligente Personen können Schwierigkeiten haben, gut zuzuhören. Die Fähigkeit ist auch nicht mit »Quick-fix-Programmen« zu erlernen, nicht zuletzt deshalb, weil viele Menschen annehmen, dass sie gut zuhören können, auch wenn das tatsächlich nicht der Fall ist (Bostrom, 1990). Durch Training ist die Verbesserung der Fähigkeit aber möglich; die Methode des Rollenspiels ist hier von Vorteil (Wolvin u. Coakley, 1988). Zuhören ist dabei eine ganzheitliche Fähigkeit – es geht nicht nur um das Entziffern verbaler Botschaften, sondern auch um die Decodierung non- und paraverbaler Hinweise. Manche Verhandelnde befürchten, dass Verstehen einem Zugeständnis gleichkommt; wichtig ist zu erkennen: Verstehen heißt nicht unbedingt, einverstanden zu sein – es bildet nur die Grundlage für den nächsten Schritt: die Suche nach Lösungsoptionen. Die Trennung von Mensch und Problem lässt sich im Training schwer in einem Baustein trainieren. Unser Ansatz ist der, die Sach- und Beziehungsebene systematisch von Beginn an bis zum Schluss bei zahlreichen Übungen und Inputs zu adressieren. So zeigen wir im Trainigsbaustein 1 (→ S. 102) bei den extremen Typen von Verhandelnden, dass ein Fokus nur auf das eine oder nur auf das andere langfristig hohe Risiken birgt (entweder selbst »draufzuzahlen« oder einen Beziehungs- oder Verhandlungsabbruch zu riskieren). Bei vielen Übungen sammeln wir bewusst die Ergebnisse nicht nur als Sachergebnis, sondern auch als Zufriedenheitsergebnis. Dem aktiven Zuhören inklusive kleiner Experimente zur nonverbalen Sprache widmen wir uns in Trainigsbaustein 5 (→ S. 165). Prinzip 3: Wahloptionen entwickeln

Eine weitere Erkenntnis des Harvard-Konzepts ist, dass viele Verhandlungen mit suboptimalen Lösungen enden, weil sich die Parteien zu schnell auf die erstbeste Lösung einigen. Das dritte Prinzip des Konzepts legt daher nahe, zunächst mehrere Optionen zu entwickeln und diese erst später zu bewerten und zu entscheiden, welche Lösung schlussendlich ausgewählt wird. Sich bewusst eine Phase der Suche nach mehreren alternativen Lösungsmöglichkeiten zuzugestehen, mit denen beide Seiten (gut) leben können, kann helfen, für alle Beteiligten mehr herauszuholen. Dieses Prinzip versucht den Aspekt des »Creating Value« ernst zu nehmen: Liegen die Interessen einmal auf dem Tisch, wird versucht, alles so zu kombinieren, dass »der Kuchen vergrößert« und nicht nur »verteilt« wird. Da Kreativität Raum zur Entfaltung braucht, ist zu frühe Kritik das Aus für die Suche nach kreativen Lösungsoptionen. Deshalb wird empfohlen, sich gemeinsam Raum und Zeit für diese Phase zu gönnen und sich frühestens dann für

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eine Lösung zu entscheiden, wenn wenigstens – Daumenregel – drei verschiedene Optionen zum beiderseitigen Vorteil durchdacht wurden. Neben der Regel, den kreativen vom kritischen Prozess zu trennen, kann es auch hilfreich sein, Probleme in Teilprobleme zu zerlegen und generell nach gemeinsamen Interessen zu suchen. Kreativitätsmethoden können den Prozess der Ideenfindung unterstützen. Im Trainingsbaustein 6 (→ S. 176) stellen wir einige Kreativitätsmethoden exemplarisch vor und zeigen, wie diese im Rahmen eines Verhandlungstrainings das Kreativitätspotenzial anregen können. In Tabelle 3 sind verschiedene Kreativitätshindernisse in Verhandlungen zusammengefasst und mögliche Auswege aufgezeigt: Tabelle 3: Hindernisse für Kreativität in Verhandlungen und mögliche Auswege Hindernis

Mögliche Strategien

Vorschnell urteilen und kritisieren

Trenne die Phase des Suchens und Kreierens von Lösungen von der Phase der Beurteilung und des Kritisierens der Lösungen!

»Die« einzig richtige Antwort suchen. Vorzeitiges Fixieren auf die e­ rstbeste Lösung

Suche nach so vielen Lösungsoptionen wie möglich (mindestens drei)! Betrachte das Problem von verschiedenen Perspektiven und formuliere es neu, sodass wieder neuartige Lösungsideen sichtbar werden! Prüfe jede mögliche Lösung realistisch (Vorteile, Nachteile für jede Person, gemeinsamer Vorteil für beide?)!

Mit der mentalen Landkarte, dass der »Kuchen« begrenzt sei (= Nullsummenspiel), in die Verhandlung gehen (d. h. glauben, was der eine gewinnt, verliert der andere)

Mentale Landkarte eines Nicht-Nullsummenspiels (wir können gemeinsam gewinnen) an­nehmen, mit einer guten Portion Idealismus in die Verhandlung gehen (die Erfahrung zeigt immer wieder, dass mehr möglich ist, als man oft annimmt). Ziel verfolgen, den »Kuchen« zu vergrößern. Nicht »entweder oder«, sondern »sowohl als auch«: Gibt es eine Lösung, die beide Positionen einschließt, von der beide etwas haben?

Nur mit den eigenen unmittelbaren Wünschen und Zielen beschäftigt sein. Die anderen sollen ihre Probleme selbst lösen!

Streben nach beiderseitigem Vorteil (Win-win), nur dann besteht die Chance auf Einigung und nachhaltige Umsetzung bei tragfähiger Beziehung

Im Status quo stecken bleiben, f­ rühere Handlungen verteidigen

Vorsicht vor frühzeitigem Festlegen auf eine Lösung/Position! Fragen statt Statements! Goldene Brücke bauen. Trage so viele Informationen zum Problem zusammen wie möglich, exploriere die Interessen! (Handlungsspielraum erweitern)

Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept

Das dritte Prinzip des Harvard-Konzepts stößt im Training immer wieder zunächst auf Befremden: Was hat Kreativität mit Verhandlungen in der realen Welt zu tun? Ist das nicht eher etwas für den Kindergarten? Wie später gezeigt werden soll, ist es wichtig, auch hier »mentale Landkarten« zum Thema Kreativität zu berücksichtigen: Wird Kreativität mit Bildermalen und Ausdruckstanz assoziiert? Dann ist es (meist) nicht die Art von Kreativität, die hier gemeint ist. Vielmehr geht es um geistige Flexibilität und Wendigkeit, um ein Ausbrechen aus vorschnellen Annahmen, Konventionen und ausgetretenen Pfaden. Es geht darum, zu denken: Wie könnte es noch sein? Im Training ist es uns daher wichtig, den Kreativitätsschritt nicht immer losgelöst als eigenständigen Baustein zu erarbeiten, sondern oft als einen Bestandteil konkreter Verhandlungssituationen, wie wir sie etwa für den Trainigsbaustein 2 (→ Übung 2 »Neue Führungsperson«, S. 127) entwickelt haben. Prinzip 4: Auf neutralen Beurteilungskriterien bestehen

Prinzip vier des Harvard-Konzepts besagt, dass die Entscheidung im Sinne sachgerechten Verhandelns auf neutralen Beurteilungskriterien basieren sollte. Die zentrale Frage lautet: Woran erkennen wir, was eine gute Lösung ist? ­Fisher et al. (2004) betonen, dass jeder Streitfall in eine gemeinsame Suche nach neutralen Beurteilungskriterien für eine faire Lösung umfunktioniert werden kann. Wenn eine Verhandlung als gemeinsames Lösen eines Problems betrachtet wird und dabei nicht willkürlich individuelle Einflussnahme, sondern gegenseitig anerkannte Prinzipien handlungsleitend sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit viel höher, dass es zu guten, als legitim erkannten und dadurch auch nachhaltigeren Lösungen kommt. Können sich die Konfliktparteien auf neutrale Kriterien einigen, dann entkoppelt man die Ergebnisse der Verhandlung vom unmittelbaren Willen der einzelnen Beteiligten. Ziel sollte sein, niemals aufgrund von Druck nachzugeben, sondern nur aufgrund von sinnvollen Kriterien. Eine Lösung zu akzeptieren, »weil es der andere so wollte«, ist meist wesentlich weniger zufriedenstellend und akzeptabel, als »weil es in der Situation das Vernünftigste ist«. Dies gibt allen Parteien das Gefühl, sinnvoll zu handeln. Überdies steuert es Eskalationen entgegen und führt zu größerer und vor allem nachhaltiger Akzeptanz der Lösung und entsprechend höherer Wahrscheinlichkeit der Einhaltung und Durchführung festgelegter Umsetzungsschritte. Ziel des Verhandelns muss sein, dass alle beteiligten Parteien die Lösung und den Prozess hin zur Lösungsfindung als legitim und nicht als willkürlich betrachten – ein Aspekt, der sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene von großer Bedeutung ist. Aufgrund von sachbezogenen Kriterien und nicht

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aufgrund des persönlichen Willens der einen oder anderen Verhandlungsseite die Entscheidung getroffen zu haben, sorgt dafür, dass beide Parteien mit einem guten Gefühl aus der Verhandlung gehen und sich nicht im Nachhinein über den Tisch gezogen fühlen. Was sind nun sogenannte objektive Kriterien? Es sind allgemeine Prinzipien, Werte, anerkannte Standards und Normen, auf die sich die beteiligten Parteien einigen können, die von ihrem persönlichen Willen, ihren persön­ lichen Interessen und Forderungen unabhängig sind – deshalb »objektiv«. Beispiele sind (Fisher et al., 2004; Portner, 2013): ȤȤ Marktwert, Wiederbeschaffungswert; ȤȤ Standards, Normen; ȤȤ Vergleichsfälle, Benchmarks; ȤȤ Rechtsgrundsätze, Gerichtsurteile; ȤȤ Expertenwissen, Sachverständigengutachten; ȤȤ moralische Kriterien wie Gegenseitigkeit, Gleichbehandlung; ȤȤ Tradition. Gelingt es den Verhandelnden, sich auf solch objektive, neutrale Kriterien und Verfahrensweisen zu einigen, können die Beurteilung der Entscheidungsoptionen und die Entscheidung selbst sachlich und nachvollziehbar, ohne Druck und Willkür erfolgen. Ob die Kriterien tatsächlich neutral sind, kann mittels »Umkehrtest« geprüft werden, das heißt, man testet die Kriterien aus der Sicht beider Parteien auf ihre Wirkung. Wichtig ist darüber hinaus, dass die Kriterien als legitim gelten, also rechtlich korrekt und im Allgemeinen anerkannt, und dass sie praktisch durchführbar sind. Schon faire Verfahrensweisen können ausreichen, um Entscheidungen ohne Willkür zu treffen: Ist der Weg der Entscheidungsfindung transparent, nachvollziehbar und gerecht? Soll ein Kuchen fair geteilt werden, schneidet die eine Person den Kuchen in Stücke und die andere Person sucht sich ein Stück aus. So wird die Chance erhöht, dass die Stücke gleich groß sind und dass am Ende eine faire Aufteilung erreicht wird. Dieses Vorgehen ist auf zahlreiche Verhandlungssituationen übertragbar: erst interessante Aufgabenpakete schnüren, dann entscheiden, wer welche bearbeitet; erst Besuchsrechtsregelung vereinbaren, dann über das Sorgerecht entscheiden. Alternative faire Verteilungschancen sind auch Losziehen, Würfeln, Münzewerfen, Platztauschen, da die Beteiligten immer die gleiche Ausgangschance haben. Das gemeinsame Suchen nach objektiven Kriterien darf schon sehr früh im Prozess beginnen. Kriterien liegen selten »auf dem Tisch«, sie müssen erarbeitet werden, brauchen Denk- und Recherchearbeit sowie Diskussion.

Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept

Das Konzept der neutralen Beurteilungskriterien führen wir im Training bei den »Schritten integrativen Verhandelns im Überblick« ein (→ Trainingsbaustein 2, S. 121) und erinnern beim Thema Verhandlungsvorbereitung daran (→ Trainingsbaustein 8, S. 201), wie wichtig es für das Finden von neutralen Kriterien ist, sich schon frühzeitig damit auseinanderzusetzen und Zeit zu haben, mögliche Kriterien (z. B. Vergleichsfälle, Marktwert, Standards, Expertenwissen) recherchieren zu können. Die eigenen objektiven Kriterien und Prinzipien lassen sich etwa mit folgenden Formulierungen ins Gespräch bringen (Portner, 2013, S. 201): ȤȤ Der Vorschlag ist für mich annehmbar, wenn … ȤȤ Würden Sie das Angebot an meiner Stelle annehmen? ȤȤ In einem ähnlichen Fall … ȤȤ In unserer Branche ist es üblich, dass … Beispiele für Fragen, mithilfe derer man versuchen kann, die Kriterien und Prinzipien hinter den Vorschlägen der Gegenseite herauszufinden (Portner, 2013, S. 201): ȤȤ Was ist für Sie der Maßstab? ȤȤ Was macht die Entscheidung für Sie fair? ȤȤ Wie sind Sie auf dieses Kriterium gekommen? ȤȤ Was ist der Grund dafür, diesmal abzuweichen? ȤȤ Können Sie mir sagen, wie Sie zu dem Schluss gekommen sind? Bei allen Vorteilen des Heranziehens von neutralen Kriterien besteht eine Gefahr: Es können Glaubenskriege um die »richtigen« Maßstäbe entstehen. Objektive Kriterien dürfen nicht missbraucht werden, um die eigene Position zu zementieren. Auf objektiven Kriterien zu bestehen, heißt nicht, nur auf jenen zu bestehen, die man selbst vorschlägt, sondern auch offen für die der anderen Seite zu sein. Da neutrale Kriterien – in geschäftlichen Verhandlungen häufig praktikabel – nicht in allen Kontexten leicht anzuwenden sind bzw. in manchen Bereichen (vor allem privaten, politischen, gesellschaftlichen) die Gefahr einer Ausweitung der sachlichen Differenzen auf moralische Fragen besteht, adressieren wir das Thema zwar im Überblick, nicht jedoch in einem eigenständigen Baustein. Prinzip 5: Alternativen durchdenken

Ein weiteres Prinzip, das ursprünglich nicht als solches im Harvard-Konzept beschrieben wurde, aber dennoch von Beginn an eine wichtige Rolle spielte, beruht auf der Beobachtung, dass oft in Verhandlungen eingetreten wird, ohne

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dass sich die Beteiligten klar sind, was ihre Alternativen zur Verhandlung sind. Was passiert, wenn keine Übereinkunft getroffen werden kann? Wann soll eine Verhandlung abgebrochen werden? Beim positionalen (distributiven) Verhandeln werden oft relativ früh gewisse Positionen genannt (z. B. konkrete Preisvorstellungen). Solche Zahlen oder andere konkrete Forderungen sind als Anker zu verstehen, die den weiteren Verlauf der Verhandlung stark beeinflussen können. Anker sind Konkretisierungen (z. B. ein Preisangebot), die eine Verhandlungspartei einbringt und die zur Orientierung und als Ausgangspunkt für die weitere Verhandlung genutzt werden. Manchmal reagiert die andere Partei so, dass sie den Anker akzeptiert und nur leichte Anpassungen fordert. Liegen die Positionen (z. B. Preisvorstellungen) der Parteien jedoch sehr weit auseinander, ist es wahrscheinlich, dass Gegenanker ins Spiel kommen, also die andere Partei »ihren« Anker formuliert. Oft wird dann von so etwas wie einem »untersten Limit« gesprochen. Die Gefahr beim Setzen von Ankern und Gegenankern ist, dass der potenzielle Einigungsraum sehr früh eingeschränkt wird und im Extrem, dass die Verhandlung nach kurzer Zeit abgebrochen wird (nämlich wenn die Forderung der jeweils anderen Seite außerhalb des persönlichen Verhandlungsspielraums liegt). Das mag in Einzelfällen sogar vorteilhaft sein – etwa wenn man einen Gebrauchtwagen kaufen will und sich schnell herausstellt, dass die eigenen Vorstellungen sehr weit von denen des Gegenübers entfernt liegen und eine Einigung wenig aussichtsreich ist. In vielen anderen Fällen jedoch ist eine starke Betonung von Positionen, Ankern und Gegenankern nicht vorteilhaft, weil eventuell mögliche Lösungen dadurch aus dem Blick verschwinden. Beim integrativen Verhandeln und im Harvard-Konzept ist ein alternativer Begriff, das sogenannte BATNA (»Best Alternative To Negotiated Agreement«), von Bedeutung. Wir verwenden den Begriff in der englischen Fassung, weil er auch im deutschsprachigen Raum unter der Bezeichnung BATNA weite Verbreitung gefunden hat. Eine Verhandlung ist nur dann ein Erfolg, wenn das Ergebnis besser ist als die beste Alternative, die ohne Verhandlung zustande kommen kann. Während das »unterste oder oberste Limit« kreatives Denken eher einschränkt, dient das BATNA dazu, sich klarzumachen, wann es überhaupt sinnvoll ist, (weiter) zu verhandeln (das BATNA zeigt, wie flexibel wir sind, wie groß also unser Spielraum in der Verhandlung ist). Das BATNA einer Person bedingt auch, wie mächtig die Position ist: Habe ich eine gute Alternative zum Verhandeln mit dem Gegenüber, verleiht das Stärke; habe ich keine andere Alternative verfügbar, werde ich in der Verhandlung weniger Spielraum haben. Wie bereits erwähnt, machen sich viele Verhandelnde keine ausreichenden Gedan-

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ken über ihr BATNA; das eigene BATNA einzuschätzen oder gar zu entwickeln, kann jedoch eine wichtige Grundlage für den Verhandlungserfolg darstellen. Wie Fisher et al. (2004) betonen, stellt das BATNA ein Maß zur Bewertung von Übereinkünften dar; es schützt davor, Übereinkünfte zu akzeptieren, die man zurückweisen sollte, genauso wie es davor schützt, ein Angebot zurückzuweisen, das man akzeptieren sollte. Überlegungen bezüglich des eigenen BATNAs erfolgen idealerweise in der Verhandlungsvorbereitung. Das ist auch der Ort, an dem wir dieses Konzept im Training einführen (→ Trainingsbaustein 8, S. 201). Paradoxerweise kann das Bewusstsein um Alternativen auch wieder geistige Flexibilität bringen; es befreit oft vom einengenden Gedanken »Ich habe keine andere Wahl«. Ob das BATNA in der Verhandlung auf den Tisch kommt, hängt sehr von der Situation ab; manche empfehlen, das BATNA so weit möglich nicht zum Thema zu machen oder damit zu drohen. Das BATNA bzw. die Minimalziele (Grenzen) der Verhandlungsparteien bestimmen die ZOPA (»Zone Of Possible Agreement«), das heißt die Zone der möglichen Übereinkunft (→ Abbildung 6).

Abbildung 6: ZOPA (Zone of Possible Agreement) – Zone der möglichen Übereinkunft

Wenn beispielsweise eine erfahrene Trainerin mit der Personalentwicklung einer gesprächsbereiten Firma verhandelt, könnte sich der Verhandlungsspielraum, die ZOPA, wie folgt darstellen: Die Firma auf der einen Seite könnte bereits ein preiswertes, interessantes Trainingsangebot eines anderen Trainers »in der Tasche« haben, wodurch sie – je nachdem, wie sie das Angebot bewertet – ein mehr oder weniger mächtiges BATNA hat. Die Trainerin ihrerseits, die auf Auftragssuche ist, könnte zunächst das Gefühl haben, gar

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keine Alternative zu haben, und wäre möglicherweise geneigt, auch einen Auftrag anzunehmen, der sie weder inhaltlich reizt, noch finanziell lukrativ ist. Nimmt sich die Trainerin allerdings vor der Verhandlung Zeit, ihr BATNA zu entwickeln, dann kann sie ihre Verhandlungsmacht vielleicht stärken, indem sie entscheidet, für den Fall, dass sie keinen guten Auftrag ausverhandeln kann, die trainingslose Zeit zu nutzen, um auf eine Fortbildung zu fahren oder mehr Zeit in ein Projekt zu investieren, das ihr am Herzen liegt, aber im Alltag sonst liegen bleibt. Anhand von derartigen Beispielen lässt sich das BATNA auch im Training am besten vermitteln und die Macht des Konzepts und der Verhandlungsvorbereitung zeigen (→ Trainingsbaustein 8, S. 201). Während man sich auf das eigene BATNA gut vorbereiten kann, kennt man das BATNA der Gegenseite nur selten im Vorhinein. Wohl macht es Sinn, Erkundigungen dazu im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung einzuholen und Überlegungen dazu anzustellen; wichtig bei allem Nachdenken zur Ausgangslage des Gegenübers ist, dass wir trotz guter Vorbereitung und Analyse Offenheit bewahren. Unsere eigenen Befürchtungen müssen nicht die Realität darstellen: Die eigenen Annahmen sollten in der Verhandlungssituation überprüft werden, bevor sie handlungsleitend werden. Alles in allem gilt, je kleiner die Verhandlungszone ist, umso schwieriger wird es für die Beteiligten, zu einer Lösung zu kommen. Prinzip 6: Commitment erzeugen und für eine gute Umsetzung sorgen

Kommt eine Verhandlungsvereinbarung zustande, sind viele erleichtert. Dabei wird oft übersehen, dass der Verhandlungsabschluss nicht das Ende der Beziehung bedeutet. Vielmehr muss es auch darum gehen, auf allen Seiten Commitment mit der Lösung sicherzustellen und für eine tatsächliche Umsetzung der Vereinbarung zu sorgen. Dies wird nicht immer berücksichtigt und so können in Verhandlungen zwei unterschiedliche mentale Landkarten aufeinandertreffen (Ertel, 2004): Während dealorientierte Verhandelnde das Ziel darin sehen, einen Deal abzuschließen (man beachte hier auch die sprachlichen Besonderheiten, z. B. »den Sack zumachen«), konzentrieren sich umsetzungsorientierte Verhandelnde von Anfang an auf die Umsetzung des Verhandlungsergebnisses. Diese beiden Landkarten wirken sich auf das Verhalten im Verhandlungsprozess aus und führen zu einem ganz unterschiedlichen – oft gegenteiligen – Umgang mit Verhandlungstaktiken: Überraschung: Während dealorientierte Verhandelnde bewusst mit Überraschung arbeiten (z. B. neue Informationen am Ende geben), um die Gegen-

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seite zu überrumpeln, sorgen umsetzungsorientierte Verhandelnde für die Möglichkeit, dass sich alle Seiten gut vorbereiten können (z. B. Agenda rausschicken, Themen zur Diskussion stellen), um das Risiko zu verringern, dass die anderen einer Übereinkunft zustimmen, die sie nicht einhalten können. Teilen von Informationen: Dealorientierte Verhandelnde halten Informationen zurück oder korrigieren falsch entstandene Eindrücke nicht, während umsetzungsorientierte Verhandelnde Informationen sammeln und Fakten gemeinsam und offen hinterfragen, weil sie das Commitment aller während der Umsetzung wollen. Techniken für den Abschluss einer Verhandlung: Künstliche Deadlines und Drohungen sind Taktiken der dealorientierten Verhandelnden, um die Unterschrift unter dem Vertrag zu erzwingen; das Definieren von unbedingt zu berücksichtigenden Kerninteressen beider Seiten und das gemeinsame Kommunizieren der finalen Vereinbarung an alle betroffenen Personen sind Abschlusstechniken der umsetzungsorientierten Verhandelnden, die den Wert der Verhandlung in ihrer erfolgreichen Umsetzung sehen. Realistische Commitments: Typischerweise dokumentieren dealorientierte Verhandelnde jede Zustimmung zu Punkten der Vereinbarung sehr genau und reklamieren Strafklauseln zum Schutz der eigenen Seite in Verträge hinein. Umsetzungsorientierte Verhandelnde prüfen eher die Machbarkeit der Zustimmungen und versuchen, die Umsetzbarkeit zu einem gemeinsamen Anliegen zu machen und Frühwarnsysteme und Notfallpläne zu etablieren. Entscheidungsfindung und Beteiligte: Während dealorientierte Verhandelnde möglichst wenige Personen in die Verhandlung einbeziehen und selbst wichtige Personen, die die Verhandlung zu Fall bringen könnten, im Dunkeln lassen, bemühen sich umsetzungsorientierte Verhandelnde darum, vielseitige Perspektiven in die Verhandlung einzubeziehen und immer wieder zu prüfen, ob noch jemand gefragt gehört, der wichtig ist. Umsetzungsorientiertes Verhandeln heißt also, dafür zu sorgen, dass alle Parteien sich gut vorbereiten können, Informationen frühzeitig geteilt werden, die wichtigen Interessen aller Parteien in der Übereinkunft berücksichtigt sind, die Übereinkunft machbar für alle Parteien ist und die Sichtweise aller von der Entscheidung Betroffenen einbezogen wird. Je mehr die Umsetzung eines Verhandlungsergebnisses von einer Zusammenarbeit der beteiligten Verhandlungsparteien abhängt, umso wichtiger ist ein umsetzungsorientiertes Verhandeln. Ertel (2004), der auch im Harvard Negotiation Project mitgearbeitet hat, schlägt in einem Artikel mit dem bezeichnenden Titel »Getting past yes« fünf Schritte vor, damit die Umsetzung einer Verhandlung gelingt:

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1. Die Verhandlung mit einem Rückblick starten: Sich zum Beispiel gedanklich zwölf Monate in die Zukunft versetzen und sich fragen: Funktioniert die Vereinbarung? Was ist bislang schiefgegangen? Was hat alles zur Umsetzung der Vereinbarung beigetragen? Woran erkennen wir, dass es ein Erfolg ist? Wer hätte früher einbezogen werden müssen? 2. Den anderen helfen, dass sie sich vorbereiten können: Überraschungen als Taktik machen beim umsetzungsorientierten Verhandeln keinen Sinn, denn was hilft eine Zusage, die nachher nicht eingehalten werden kann? 3. Gemeinsam die Verantwortung tragen, dass alle wichtigen an der Umsetzung beteiligten Personen im Boot und Ressourcen vorhanden sind: Egal ob es sich um Personen oder Ressourcen der eigenen Seite oder der anderen handelt, es ist gemeinsam dafür Sorge zu tragen, dass alle Betroffenen ihr spezifisches Wissen und ihre Vorschläge zur Verhandlungssache teilen können und dass alle nötigen Ressourcen vorhanden sind (auch die der Gegenseite für die Umsetzung ihrer Verantwortlichkeiten!), damit die Umsetzung gelingen kann. 4. Eine Nachricht an alle: Allein das Bewusstsein darüber, dass die Vereinbarung nachher sowohl den eigenen Leuten als auch jenen der Gegenseite in einem gemeinsamen Treffen erklärt werden soll, verändert die Art des Verhandelns: Fragen der Machbarkeit, allgemein akzeptierter Prinzipien, Standards und Kriterien gewinnen an Bedeutung. 5. Die Verhandlung wie einen Geschäftsprozess steuern: Disziplinierte Vorbereitung und regelmäßige Reviews während der Umsetzung des Verhandlungsergebnisses sichern das Verhandlungsergebnis. Auf dieses Prinzip gehen wir im Trainingskonzept sowohl im Rahmen der Schritte integrativen Verhandelns (→ Trainingsbaustein 2, S. 121) und der dazugehörigen Übung als auch im Rahmen eines eigenen Trainingsbausteins (7,  → S. 188) ein, für den wir ein besonderes Element in ein Verhandlungsrollenspiel integriert haben, um die (vor allem auch im Training) vernachlässigte Phase der Konkretisierung und Prüfung der Umsetzbarkeit zu adressieren. Das Thema »Commitment zur Lösung« seitens aller an einer Verhandlung Beteiligten begleitet uns im Training über vielfältige Situationen hinweg, sowohl im Debriefing von Übungsverhandlungen, beim Spiel »Gewinnt, so viel ihr könnt!« (→ Übung 9, S. 216) als auch beim Reflektieren von Realsituationen.

Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept

Die Schritte integrativer Verhandlungsführung Wie in den vorangehenden Abschnitten deutlich geworden sein dürfte, beruht das Harvard-Konzept auf intensiven Beobachtungen dessen, was die Beteiligten in Verhandlungen tatsächlich tun. Eine wichtige Erkenntnis dabei ist, dass erfolgreiche Verhandlungen eine Abfolge von Phasen durchlaufen. Das Harvard-Konzept kann deshalb auch als ein Phasenmodell der Verhandlungsführung verstanden werden. Annahme des Modells ist, dass es immer wieder kritische Übergänge und Wendepunkte in Verhandlungen gibt. Werden die Herausforderungen einer Phase nicht oder zu wenig berücksichtigt, kann es leicht passieren, dass die Verhandlung in eine Sackgasse gerät und zum Stillstand kommt. Die Phasen, die dabei unterschieden werden, sind qualitativ unterschiedlich. Die Bearbeitung der Phasen kann manchmal sehr schnell erfolgen, während der Prozess in anderen Fällen viel Zeit in Anspruch nehmen kann. Wird eine Phase nicht ausreichend berücksichtigt, bevor in die nächste Phase übergegangen wird, kann es notwendig werden, noch einmal in die frühere Phase zurückzukehren. In den verschiedenen Phasen – oder Schritten – der Verhandlungsführung werden auch die im vorangehenden Kapitel beschriebenen Prinzipien der Verhandlungsführung umgesetzt. Im Folgenden schildern wir die vier Schritte der integrativen Verhandlungsführung, die sich an verschiedene Verhandlungs- und Konfliktlösungsansätze zum integrativen Verhandeln und konstruktiven Konfliktlösen anlehnen (Johnson u. Johnson, 2013; Fisher et al., 2004): ȤȤ Ziele und Hintergründe mitteilen und erkunden; ȤȤ Perspektiven wechseln (aktiv zuhören); ȤȤ kreativ nach möglichst vielen Lösungen zum beiderseitigen Vorteil suchen; ȤȤ eine Lösung auswählen und Verbindlichkeiten festlegen. 1. Ziele und Hintergründe mitteilen und erkunden: Jede Person erklärt in beschreibender, nicht wertender Weise, was sie möchte, und versucht beim Gegenüber die Ziele herauszufinden. Jede Person erklärt ihre Hintergründe, warum oder wofür sie etwas möchte (Stichwort: Interessen), und versucht gleichzeitig, die Interessen des Gegenübers zu erkunden. Es kann auch hilfreich sein, in eben dieser beschreibenden, nicht wertenden Weise dem Gegenüber die eigenen Gefühle mitzuteilen. Ob dies angemessen ist, sollte jedoch vom Verhalten des Gegenübers und vom Verhandlungskontext abhängig gemacht werden. 2. Perspektiven wechseln (aktiv zuhören): Jede Person nimmt die Perspektive der anderen ein, indem sie mit eigenen Worten zusammenfasst, was die

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andere Person möchte, wie sie sich fühlt und was ihren Wünschen und Gefühlen zugrunde liegt. Dabei sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, dass Verstehen noch lange nicht heißt, einverstanden zu sein. Vielmehr geht es um eine kritische Prüfung, ob alles richtig verstanden wurde und ob alle wesentlichen Informationen berücksichtigt wurden. 3. Kreativ nach möglichst vielen Lösungen zum beiderseitigen Vorteil suchen: Die Verhandlungsführenden überlegen sich mindestens drei mögliche Einigungen, die ihre beider Wünsche maximal befriedigen würden. Dieser Schritt wird oft übersprungen, erfahrungsgemäß konzentrieren sich die Verhandlungsparteien meist auf die erstbeste Lösung, die ihnen einfällt, und übersehen so die wirklich optimale Lösung. Sich bewusst Zeit zu nehmen, um mögliche Lösungen zu finden, ohne sich gleich festzulegen, kann sehr hilfreich sein. 4. Eine Lösung auswählen und Verbindlichkeiten festlegen: Die Verhandelnden einigen sich auf eine Lösung, die entsprechend neutraler Beurteilungskriterien die optimale ist. Sie legen fest, wie die Umsetzung dieser Einigung aussehen soll, welche konkreten Schritte alle Beteiligten zum Erreichen der Einigung absolvieren müssen. Am Ende muss für jede betroffene Person klar sein, was sie wann zu tun hat und wie ein Sichhalten an diese Einigung oder ein Abweichen von dieser Einigung festgestellt werden können. Ohne diese konkreten Schritte und Verbindlichkeiten kann sich ein fruchtbares Gespräch im wahrsten Sinne des Wortes in Luft auflösen. Diese vier Schritte stellen das Herzstück unseres Trainings dar. Relativ früh im Training präsentieren wir daher die Schritte im Überblick (→ Trainingsbaustein 2, S. 121) – oft ohne allzu viel Überraschung aufseiten der Teilnehmenden, denn die Schritte erscheinen recht einleuchtend. Da weniger die »trockenen« Schritte den Aha-Effekt liefern, sondern mehr ihr Anwenden, schließen sofort praktische Verhandlungsübungen dazu an. Zahlreiche weitere Trainingsbausteine 3 bis 7 vertiefen einzelne Schritte. Die Schritte stellen im Trainingsverlauf idealerweise nicht nur für uns als Trainerinnen eine Art Leitfaden dar, sondern auch für die Teilnehmenden, sodass sie nach und nach durch weitere Verhandlungspraxis verinnerlicht werden können und damit handlungsleitend werden.

Dilemmata der Verhandlung

Dilemmata der Verhandlung Das Durchlaufen der Phasen der integrativen Verhandlung ist keine einfache Sache. Wie die Forschung zum Thema zeigt, ist ein wesentliches Merkmal von Verhandlungen, dass es sich um eine Situation gemischter Motive handelt: Die Beteiligten müssen sowohl konkurrieren als auch kooperieren, um zu einer guten Lösung zu kommen. Verhandlungssituationen sind immer Situationen, in denen gegenseitige Abhängigkeiten eine Rolle spielen. In Verhandlungen gibt es zumindest drei Arten der gegenseitigen Abhängigkeit (Johnson u. Johnson, 2013): 1. Abhängigkeit der Teilnahme: Allein kann nicht verhandelt werden. 2. Abhängigkeit des Ergebnisses: Eine Übereinkunft kann nur erzielt werden, wenn alle beteiligten Parteien zustimmen. 3. Abhängigkeit der Information: Um eine für alle Seiten akzeptable Lösung erarbeiten zu können, ist es notwendig, darüber Bescheid zu wissen, was alle Beteiligten wollen. Diese Informationen liegen oft nicht von Beginn an vor, sondern müssen in Gesprächen aufgedeckt werden. Die Beteiligten brauchen einander, um an die relevanten Informationen zu gelangen. Die gegenseitigen Abhängigkeiten sowie die Gleichzeitigkeit von kooperativen und kompetitiven Elementen (Situation gemischter Motive) in Verhandlungen machen diese zu spannenden Situationen, in denen es gilt, mit einer Reihe von Dilemmata umzugehen (Johnson u. Johnson, 2013): Dilemma der Offenheit: Um in Verhandlungen gute Lösungen zu erzielen, müssen Informationen geteilt werden. Für die Beteiligten stellt sich aber fortlaufend die Frage, wie viel Information zu welchem Zeitpunkt geteilt oder zurückgehalten werden soll. Zu früh zu viel auf den Tisch zu legen kann das Risiko bedingen, ausgenutzt zu werden. Das Zurückhalten von zu viel Information hingegen kann negative Effekte für die Beziehung (fehlende Vertrauensbildung) und Stillstand in der Verhandlung erzeugen. Dilemma des Vertrauens: So wie laufend entschieden werden muss, welche und wie viele Informationen geteilt werden, so muss auch fortwährend geprüft werden, wie viel Vertrauen oder Misstrauen angebracht ist. Verhandelnde müssen entscheiden, ob sie dem Gegenüber glauben oder nicht. Auch hier steht das Risiko, getäuscht und ausgenutzt zu werden, dem Risiko gegenüber, dass es aufgrund einer Spirale des Misstrauens zu gar keiner Annäherung kommt. Ziel muss es sein, nicht blind zu vertrauen, aber auch nicht vorauseilend zu misstrauen, denn Letzteres kann schnell zu einer negativen Kommunikationsdynamik führen.

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Dilemma der Härte: Fisher et al. (2004) gehen davon aus, dass es prinzipiell zwei Typen von Verhandelnden gibt: harte und weiche Verhandelnde (→ Trainingsbaustein 1, S. 102). Dem harten Verhandlungstyp geht es um den Sieg über die Gegenseite, während der weiche Typ eine Übereinkunft mit der Gegenseite anstrebt. Während der harte versucht, sich um jeden Preis durchzusetzen, gibt der weiche starkem Druck um der Übereinkunft willen nach. Beide Typen haben eines gemeinsam, sie verhandeln um Positionen und sehen Konfliktlösungen darin, dass einer von beiden zurücksteckt. Das heißt, dass Verhandelnde laufend entscheiden müssen, mit wie viel Vehemenz und Druck sie ihre Sicht vertreten. Das sogenannte Toughness Dilemma oder Negotiator’s Dilemma (Zartman, 1978; Lax u. Sebenius, 1986) besagt, dass ein gewisser Grad an Härte und Vehemenz notwendig und förderlich dafür ist, persönliche Ziele zu erreichen; gleichzeitig kann eine harte Haltung jedoch auch die Wahrscheinlichkeit reduzieren, überhaupt zu einer Übereinkunft zu gelangen, weil das Gegenüber sich nicht unter Druck setzen lassen will. Ein allzu harter Verhandlungsstil führt häufig zu einem Abbruch der Verhandlung. Die Kunst des Verhandelns besteht darin, eine Balance zwischen den verschiedenen Aspekten zu erzielen und strategisch auf die Dilemmata zu reagieren. Erfolgreich Verhandelnde lassen sich weder ausnutzen, noch riskieren sie vorschnell eine Konflikteskalation und einen Verhandlungsabbruch. Sie gehen vertrauensvoll in Verhandlungen hinein, prüfen jedoch auch die Vertrauenswürdigkeit der anderen Seite (kontrolliertes Vertrauen). Sie sind bereit, Informationen preiszugeben, erwarten jedoch auch vom Gegenüber einen entsprechenden Beitrag. Als integrativ Verhandelnde versuchen sie auch, nicht hart oder weich zu verhandeln, sondern hart und weich – nämlich hart in der Sache und weich (freundlich) zur Person. Insgesamt brauchen gute Verhandlungen ein gutes Maß an Kooperation und Widerspruch – und zwar nicht zu viel und nicht zu wenig. Im Training dient das Benennen der drei Dilemmata der Offenheit, des Vertrauens und der Härte vor allem dazu, zu zeigen, dass (integratives) Verhandeln heißt, immer wieder abzuwägen, statt in Extreme zu verfallen. Besonders bei der Besprechung der drei Verhandlungstypen (→ Trainingsbaustein 1, S. 102) können wir das nachvollziehbar machen, denn der weiche Typ tendiert dazu, zu viel Offenheit und Vertrauen vorzuschießen, der harte Typ neigt dazu, mit zu viel Härte, Misstrauen und Informationszurückhaltung in die Verhandlung zu gehen. Der Ausweg liegt im sachgerechten Verhandlungsmodus, was bedeutet, immer wieder das Geben und Nehmen zu prüfen, also weder alles auf einmal »auf den Tisch zu legen« noch alles zurückzuhalten, sondern das eigene Vertrauen vom Verhalten des Gegenübers abhängig zu machen. Auch

Mehr zum Thema Vertrauen

bei der Erklärung zu Schritt eins der Schritte integrativer Verhandlungsführung (→ Trainingsbaustein 2, S. 121) werden diese Balancen, besonders das Abwägen, wie viel Offenheit und wie viel Vertrauen angebracht ist, deutlich gemacht und auch im Debriefing von Verhandlungsübungen immer wieder aufgenommen.

Mehr zum Thema Vertrauen Wie im vorangehenden Abschnitt erwähnt, befinden sich Verhandelnde oft in einem Dilemma des Vertrauens: Sie müssen abschätzen, wie viel Vertrauen in der konkreten Situation angebracht ist. Vertrauen kann als Erwartung verstanden werden, dass andere sich gut und fair verhalten werden; dabei muss auch eine gewisse Verletzlichkeit in Kauf genommen werden, denn es besteht keine Garantie dafür, dass das erwartete positive Verhalten auch tatsächlich eintreten wird (Alavoine, Kaplanseren u. Teulon, 2014; Rousseau, Sitkin, Burt u. Camerer, 1998). Herrscht zwischen zwei Parteien Vertrauen, sind integrative Verhandlungen wesentlich leichter zu führen, als wenn Misstrauen vorherrscht. Misstrauische Personen sind nicht unbedingt unkooperativ; sie glauben jedoch eher, dass andere nicht kooperieren werden, und diese Befürchtung untergräbt ihre eigene Kooperationsbereitschaft (van Lange et al., 2014). Misstrauische Personen zögern oft, Informationen zu teilen oder Fragen zu stellen, da sie davon ausgehen, dass die Gegenseite dies ausnützen oder unehrlich auf Fragen antworten werde (Parks, Henager u. Scamahorn, 1996). Personen, die vertrauensvoll in Verhandlungen gehen, haben hingegen größere Chancen, integrative Ergebnisse zu erzielen, da sie offener in die Situation hineingehen und auch mehr von sich selbst preisgeben. Trotz der Wichtigkeit von Vertrauen sind Vertrauensbrüche häufig (Elango­ van u. Shapiro, 1998). Dies liegt an der Natur von Verhandlungen, die als Situation gemischter Motive zu verstehen sind (→ Kapitel »Normative Ansätze«, S. 18), in der es für die Beteiligten oft verlockend ist, die andere Partei zu täuschen oder gar zu lügen, um den persönlichen Gewinn zu steigern. Fliegt solches Verhalten jedoch auf, kommt es meist zum Vertrauensbruch, und für die Betroffenen wird es schwierig, den erworbenen Ruf wieder loszuwerden (Glick u. Croson, 2001). Deshalb ist es wichtig, einen Ruf als glaub- und vertrauenswürdige Person zu kultivieren. Es zeigt sich, dass sich viele Verhandelnde jenen gegenüber, denen ein guter Ruf vorauseilt, zuvorkommender verhalten als jenen gegenüber, die einen negativen Ruf aufweisen (Hinshaw, 2013).

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

Johnson und Johnson (2013, S. 125) fassen wichtige Erkenntnisse bezüglich des Themas Vertrauen folgendermaßen zusammen: ȤȤ Vertrauen ist ein komplexes Konzept: Es ist nicht leicht in der konkreten Verhandlungssituation zu erkennen und es ist auch nicht leicht, die Wichtigkeit des Themas im Training zu vermitteln. ȤȤ Vertrauen existiert in Beziehungen, nicht in Persönlichkeiten: Auch wenn manche Menschen eher als andere dazu neigen, zu vertrauen, und auch wenn es für manche Menschen leichter als für andere ist, einen vertrauenswürdigen Eindruck zu erwecken, so besteht Vertrauen doch zwischen Menschen und nicht innerhalb einer Person. ȤȤ Vertrauen verändert sich fortlaufend während der Interaktion: Alles, was eine Person tut, hat Auswirkungen auf das zwischen dieser Person und anderen bestehende Vertrauen. ȤȤ Vertrauen kann leicht zerstört werden, während es alles andere als leicht ist, Vertrauen wieder aufzubauen: Es kann Jahre dauern, bis eine Beziehung wirklich vertrauensvoll ist, aber eine einzige zerstörende Handlung kann all dies wieder zunichtemachen. ȤȤ Der Schlüssel, um Vertrauen herzustellen und aufrechtzuerhalten, ist, sich vertrauenswürdig zu verhalten: Je mehr Respekt und Unterstützung anderen gegenüber dargebracht wird, umso eher werden diese dazu neigen, ihre Gedanken, Gefühle und Ideen mitzuteilen. Je vertrauenswürdiger man auf solche Offenlegungen reagiert, umso tiefer gehend und persönlicher wird die Beziehung. ȤȤ Vertrauen soll angemessen sein: Nie zu vertrauen und immer zu vertrauen – beides ist unangebracht. ȤȤ Kooperation verstärkt Vertrauen, während Konkurrenz Vertrauen reduziert: Vertrauen ist meist zwischen kooperierenden Personen größer als zwischen wetteifernden. ȤȤ Anfängliches Vertrauen und vertrauensbildende Handlungen können im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung wirken: Die Erwartungen einer Person hinsichtlich des Vertrauens anderer beeinflussen oft das Verhalten anderer gegenüber dieser Person. Auf einer theoretischen Ebene lässt sich das Thema Vertrauen kaum im Training angehen; es taucht eher »von selbst« in den verschiedenen Verhandlungsübungen auf, und wir gehen im Debriefing darauf ein. Besonders die Nachbesprechung zu Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!« (→ S. 216) eignet sich, um die Bedeutung und Mechanismen von Vertrauen und Misstrauen zu thematisieren, weil durch das »Spielen« von mehreren (Verhandlungs-)Runden

Die Rolle von Macht

erlebbar wird, was passiert, wenn sich andere entweder an die Vereinbarung halten oder eben nicht.

Die Rolle von Macht So wie Vertrauen ist auch Macht eine in Verhandlungen wesentliche, aber schwer zu fassende Kraft (Alavoine et al., 2014). Macht ist während einer Verhandlung oft auch schwer zu erkennen: Barkai (1996) spielt den Teilnehmenden an seinem Training eine Videosequenz vor, in der zwei Personen verhandeln, und fragt danach, wer mehr Macht habe. Das Interessante ist, dass die Antworten und auch die Begründungen stark variieren. Während für manche ausschlaggebend ist, wer die Verhandlung begonnen hat, interpretieren andere Gelassenheit als wichtig; Unterbrechen kann ebenso als ein Merkmal von Macht gesehen werden wie eine aufrechte Haltung oder lautes Sprechen. Auch in der Literatur zum Thema wird Macht sehr unterschiedlich definiert: Ist man mächtig, wenn man die Gegenseite zum Akzeptieren einer Übereinkunft zwingen kann (z. B. durch Bestrafung)? Oder ist Macht eine persönliche Eigenschaft? Oder ein Informationsvorsprung oder das Verfügen über Alternativen? Macht ist also ein vager Begriff. Manche betonen, dass das Machtverhältnis in einer Verhandlung nie endgültig sei; vielmehr sei es ein Merkmal von Verhandlungen, dass durch den Austausch von Informationen und Argumenten die Machtbalance laufend neu definiert wird (Alavoine et al., 2014). Macht basiert also – so wie Vertrauen – mehr auf der Beziehung als auf den Ressourcen einer Person. Je abhängiger eine Person in einer Verhandlung von einer anderen Person ist und je weniger Alternativen sie hat, umso weniger mächtig ist sie. In Verhandlungen spielen neben Interessen also auch Macht und darüber hinaus auch Rechte eine Rolle (Ury, Brett u. Goldberg, 1988). Die Parteien bringen gewisse Interessen mit, und die Situation kann mehr oder weniger als gemeinsam zu lösendes Problem verstanden werden. Gleichzeitig gibt es meist gewisse Standards oder Rechte (Gesetze, Normen), die als Richtwert zur Beurteilung einer fairen Lösung herangezogen werden können. Darüber hinaus besteht auch eine gewisse Machtbalance zwischen den Beteiligten, was zu Drohungen und Gegendrohungen führen kann. Während all diese Aspekte in so gut wie jeder Verhandlung vorhanden sind, können die Beteiligten ihre Aufmerksamkeit mehr oder weniger darauf richten. Ury et al. (1988) argumentieren, dass eine Konzentration auf einen Interessen-

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ausgleich billiger und zufriedenstellender ist, als zu bestimmen, wer Recht hat, was wiederum billiger und zufriedenstellender ist, als sich auf einen Machtkampf einzulassen. Kosten und Zufriedenheit beziehen sich dabei auf Aspekte wie investierte Zeit, Geld, Stress und emotionale Energien, Ruf, Einflussmöglichkeiten, langfristige Beziehungen und Stabilität der Lösung. Während es in Rechts- und Machtkämpfen üblicherweise um Gewinnen und Verlieren geht, erzeugen integrative Lösungen eher Zufriedenheit auf beiden Seiten. Es sollte auch nicht unterschätzt werden, dass bei Rechts- und Machtkämpfen viel eher als bei integrativen Verhandlungen neue Verletzungen passieren, die starke Wut, Misstrauen und den Wunsch nach Rache erzeugen können.

Abbildung 7: Die Rolle von Interessen, Recht und Macht in Verhandlungen

Wie Abbildung 7 illustriert, besteht also bei integrativen Verhandlungen – die stark auf Interessen und nur wenig auf Rechte und Macht fokussieren – eine geringere Gefahr, dass Kosten auf den verschiedenen Ebenen entstehen. Der Vorteil der integrativen Herangehensweise ist auch, dass die Probleme tatsächlich gelöst werden. Das ist zwar nicht immer leicht und kann viel Zeit beanspruchen, aber das Risiko, dass ein ungelöster Konflikt immer wieder aufbricht, wird reduziert. Umgekehrt können Verhandlungen, die auf Rechte und Macht fokussieren, sehr kostenintensiv werden. Rechte sind oft nicht klar definiert und manchmal sind in einer Situation mehrere Standards anwendbar; eventuell wird die Situation an neutrale Dritte delegiert, die dann entscheiden (z. B. vor Gericht). Ebenso ist nicht immer klar, wer wirklich wie viel Macht hat. Machtkämpfe resultieren oft in hohen Kosten für alle Seiten, etwa wenn ein Dienstgeber vehement auf seiner Position beharrt und die Belegschaft mit Streik reagiert.

Die Rolle des Geschlechts

Die Verhandlungsmacht einer Person hängt vor allem davon ab, wie sehr man die Gegenseite zur Erfüllung der eigenen Interessen braucht. Je nachdem, ob Alternativen zu einer gemeinsamen Lösung bestehen, ist diese Abhängigkeit stärker oder geringer; auch hier wird die Frage nach dem BATNA, der besten Alternative, relevant (→ Kapitel »Prinzip 5: Alternativen durchdenken«, S. 61). Wenn es für den Arbeitgeber kein Problem ist, die streikenden Angestellten zu ersetzen, während diese Schwierigkeiten erwarten müssen, neue Jobs zu finden, dann sind die Angestellten abhängiger vom Arbeitgeber als umgekehrt, und deshalb hat in dieser Situation der Arbeitgeber auch mehr Macht als die Angestellten. Natürlich kann sich die Situation auch umgekehrt darstellen. Nicht selten ist ein Machtmittel der letzten Wahl, mit dem Abbruch der Verhandlung bzw. des Kontaktes zu drohen (und z. B. zu kündigen oder sich in einer Beziehung zu trennen). Integratives Verhandeln um Interessen ist nicht immer möglich und sinnvoll. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass in Verhandlungen öfter als notwendig auf Rechtsmittel und Macht zurückgegriffen wird. Ansätze, die ein Mittel der letzten Wahl sein sollten, werden oft viel zu früh aufgegriffen. Sind sie aber einmal im Spiel, ist es nur schwer möglich, auf integratives Verhandeln zurückzukommen. Darauf sollten die Teilnehmenden im Training aufmerksam gemacht werden. Im Training ist das Thema Macht – ähnlich wie Vertrauen – kaum vernünftig auf rein theoretischer Ebene anzusprechen. In Verhandlungsübungen, vor allem bei Rollenspielen oder Besprechungen von realen Verhandlungssituationen der Teilnehmenden spielt Macht eine Rolle und wird dann an entsprechender Stelle behandelt. Im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung bei der Entwicklung des BATNAs (→ Trainingsbaustein 8, S. 201) lässt sich in der Regel deutlich machen, wie relativ Macht ist und dass man sich selbst durch gute Vorbereitung in eine mächtigere Position heben kann, als häufig angenommen wird.

Die Rolle des Geschlechts Das Thema Geschlecht hat viel Aufmerksamkeit in der Forschungsliteratur zum Thema Verhandeln erfahren. Metaanalysen legen nahe, dass zwar Geschlechtsunterschiede zu beobachten sind (meist in Richtung eines männlichen Vorteils, vor allem bezüglich des erzielten Ergebnisses), diese Unterschiede aber in ihrem Ausmaß als relativ gering einzustufen und kontextabhängig sind (Mazei et al., 2015; Stuhlmacher u. Walters, 1999, Walters, Stuhlmacher u. Meyer, 1998). Frauen scheinen tendenziell etwas kooperativer zu verhandeln

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als Männer, aber eine Reihe an Faktoren überlagert das Verhalten. Zum Beispiel scheint die individuelle Orientierung bezüglich sozialer Motive (→ Kapitel »Soziale Motive«, S. 26) mehr Einfluss als das Geschlecht der Verhandelnden zu haben: Prosozial orientierte Personen verhandeln kooperativer als kompetitiv orientierte Personen (De Dreu et al., 2000). Das Geschlecht der Verhandelnden kann als eine Quelle von Macht verstanden werden (Thompson et al., 2010). Da gesellschaftliche Stereotype Männer als fordernder und durchsetzungsfähiger darstellen als Frauen, haben Männer einen gewissen Vorteil, was die Erwartungen an sie betrifft, werden in Verhandlungen doch oft genau diese Eigenschaften als wichtig für Erfolg erachtet. Gesellschaftliche Erwartungen schreiben Männern in Verhandlungen also mehr Macht als Frauen zu. Die Rolle von Stereotypen für das Verhalten in Verhandlungen ist jedoch komplex. Was für das Trainieren von Kompetenzen der Verhandlungsführung besondere Bedeutung hat, ist, dass der männliche Vorteil, der durch das Stereotyp nahegelegt wird, keineswegs stabil ist. Kray, Thompson und Galinsky (2001) führten interessante Studien zum Thema durch. Wurde das Geschlechtsstereotyp auf subtile Weise aktiviert, erzielten Frauen in Verhandlungen mit Männern tatsächlich schlechtere Ergebnisse. Wenn die Frauen aber ausdrücklich auf das Stereotyp hingewiesen wurden, schien das all ihre Ressourcen zu mobilisieren und sie erzielten sogar bessere Ergebnisse als die Männer (im Sinne von: »Das Stereotyp mag ja besagen, dass Frauen weniger durchsetzungsfähig sind, aber für mich gilt das sicher nicht!«). Interessant ist, dass die Forschung zum Thema Verhandeln nicht klar nahelegt, ob stereotyp männliche oder weibliche Merkmale für den Verhandlungserfolg ausschlaggebend sind. Wie speziell der Ansatz der Informationsverarbeitung aufzeigt, sind Aspekte wie verbale Ausdrucksfähigkeit, die Fähigkeit, zuzuhören, und andere Kommunikationsfertigkeiten von großer Bedeutung (→ Kapitel »Wie verhalten sich erfolgreiche Verhandler und Verhandlerinnen?«, S. 44). Diese Aspekte werden weitläufig eher mit weiblichen als mit männlichen Stärken assoziiert. In einer aufschlussreichen Studie überprüften Kray, Galinsky und Thompson (2002) die Auswirkung dessen, dass Verhandlungsführung sowohl als typisch männliche als auch als typische weibliche Aktivität verstanden werden kann. Wurde den Personen in der Studie dargelegt, wie wichtig typisch weibliche Fähigkeiten für einen Verhandlungserfolg sind, dann schnitten die Frauen besser ab als die Männer; umgekehrt schnitten Männer besser ab, wenn Erfolg in Verhandlungen mit männlichen Eigenschaften assoziiert wurde. In unserem Training gehen wir üblicherweise nicht explizit auf Geschlechtsunterschiede ein. Wird das Thema jedoch von den Teilnehmenden selbst einge-

Verhandlungskompetenzen trainieren

bracht, ist etwas Hintergrundwissen bezüglich der Variabilität von Geschlechtsunterschieden nützlich. Besonders interessant ist eine Diskussion bzw. ein kritisches Hinterfragen dessen, welche Fähigkeiten erfolgreich verhandelnde Personen denn nun aufweisen sollten und ob diese als eher »männlich« oder »weiblich« einzuordnen sind.

Verhandlungskompetenzen trainieren Unsere Trainingsphilosophie Bei der Konzeption eines Trainings von Verhandlungskompetenzen stellen sich zwei wesentliche Fragen: Was trainieren (welche Inhalte sollen vermittelt werden?), und wie trainieren (Methoden)? Im Folgenden beschreiben wir einige Aspekte, die für uns bei der Konzeption unseres Trainings bedeutsam waren. WAS trainieren (Inhalte): In der Konzeption unseres Trainings ist es uns ein Anliegen, sowohl wissenschaftlich fundierte Inhalte zu vermitteln als auch ganz praktisch bei den Erfahrungen der Teilnehmenden anzusetzen. In unserem Training vermitteln wir Einsichten aus allen vier Ansätzen, die wir im Überblick über wissenschaftliche Herangehensweisen an das Thema Verhandeln unterschieden haben (→ Kapitel »Traditionen der Verhandlungsforschung«, S. 14). Herzstück des Trainings stellt jedoch der Ansatz integrativen Verhandelns dar (→ Kapitel »Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-­ Konzept«, S. 52). Wir befinden uns damit in guter Gesellschaft, wie eine Überblicksarbeit zum Thema zeigt (Movius, 2008). Unsere Botschaft an die Teilnehmenden des Trainings ist, dass integratives Verhandeln das Spektrum und den Spielraum eigener Möglichkeiten erweitern kann; wir weisen jedoch auch darauf hin, dass diese Art des Verhandelns nicht die einzig mögliche Art des Verhandelns darstellt und nicht immer und jederzeit anwendbar ist. Was wir erreichen möchten, ist eine Sensibilisierung aufseiten der Teilnehmenden dahingehend, dass eigene Annahmen und Erwartungen – so sie nicht hinterfragt und bewusst gemacht werden – zu suboptimalen Ergebnissen führen können. Auch wird oft unterschätzt, in welchem Ausmaß eine Win-win-Orientierung möglich ist und tatsächlich zu besseren Ergebnissen führen kann als distributives Verhandeln. Im Unterschied zu vielen Selbsthilfebüchern basieren unsere Botschaften auf einer Vielzahl empirischer Studien, die auf die Vorteile integrativen Verhandelns verweisen. Der Ansatz integrativen Verhandelns betont die prominente Rolle grund­ legender Kommunikationsfähigkeiten wie Fragenstellen oder aktives Zuhö-

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ren. Interessanterweise meinen viele Teilnehmende, selbst gute Fähigkeiten in diesem Bereich zu haben; sie erwarten in einem Verhandlungstraining oft eher die Vermittlung von Tricks und Techniken als Beiträge zu Themen der menschlichen Kommunikation (Barkai, 1996). Auch werden die Auswirkungen problematischer Kommunikation oft unterschätzt. Unsere Erfahrung zeigt – in Übereinstimmung mit den Beobachtungen von Barkai – dass Teilnehmende mitunter gelangweilt und desinteressiert reagieren, wenn das Training zu explizit die grundlegenden Themen der Kommunikation fokussiert. Im Laufe der Zeit haben wir daher eine Entwicklung vollzogen: Während uns die Bedeutung der Themen immer größer für erfolgreiches Verhandeln erscheint, adressieren wir sie immer mehr durch die Hintertür (z. B. durch Übungen, in denen die Kommunikationsfertigkeiten notwendigerweise benötigt werden). Zufrieden sind wir, wenn Einsichten wie »Zuhören sollte man können!« von den Teilnehmenden selbst kommen. In gewisser Weise gehen wir davon aus, dass Verhandlungskompetenzen nicht einfach »trainiert« werden können, sondern dass ein »Kultivieren« von Wahrnehmung und basalen Fähigkeiten durch reflexive Praxis und Erfahrung ermöglicht werden muss. Manchmal wird an uns die Erwartung herangetragen, im Training zu lernen, andere Menschen zu manipulieren oder Tipps und Tricks zu erhalten, andere »übers Ohr zu hauen«. Das können und wollen wir nicht tun. Dabei verweisen wir aber insbesondere darauf, dass – speziell in längerfristigen Verhandlungsbeziehungen – Versuche der Manipulation, wenn sie einmal von der Gegenseite erkannt werden, negative Bumerang-Effekte auslösen können. Wir ermutigen die Teilnehmenden, Dinge – auch bedenklicher Art – im geschützten Raum des Trainings auszuprobieren, um dann direkt die resultierende Wirkung zu erleben. Das Thema Ethik wurde in der wissenschaftlichen Literatur, und dabei vor allem in der Literatur zum Thema der Vermittlung von Verhandlungskompetenzen, in den letzten Jahren immer wichtiger (siehe z. B. Honeyman, Coben u. De Palo, 2009, 2010; Honeyman, Coben u. Ebner, 2012; Honeyman, Coben u. Wei-Min Lee, 2013): Wie soll mit Themen wie Täuschung, Lügen oder dem Vorenthalten wichtiger Informationen umgegangen werden? Wie ist mit Annahmen wie »In Verhandlungen lügt doch jeder« oder »In der Realität ist sich jeder selbst am Nächsten« umzugehen? Die Situation gemischter Motive, die Verhandlungen ja ausmacht, führt Verhandelnde immer wieder in Versuchung, und das Thema hat große praktische Bedeutung. Allerdings gelten Ethikkurse oft als langweilig und lebensfern; am vielversprechendsten scheint es zu sein, bei der Auswahl von Übungen und Rollenspielen darauf zu achten, dass moralisch-ethische Themen zur Sprache kommen können

Verhandlungskompetenzen trainieren

(­Hinshaw, 2013). Am lehrreichsten ist es wohl, wenn im Training durch die Reaktionen der Beteiligten klar wird, welche Konsequenzen mit gewissen Verhaltensweisen verbunden sein können (z. B. Vertrauensbruch oder Konsequenzen für den persönlichen Ruf). Themen der Ethik sind uns also ein wichtiges Anliegen; allerdings erheben wir möglichst wenig den moralischen Zeigefinger, sondern führen diese Themen eher durch die Hintertür ein und ermutigen im Training zu Diskussionen und zur Sammlung praktischer Erfahrungen. Ziel ist, ein positives und ermutigendes Lernumfeld zu schaffen. Da die Reaktionen auf ethisch bedenkliches Verhalten mitunter dramatisch sein können, ist es uns wichtig, die betroffene Person zwar die Auswirkungen ihres Tuns erleben zu lassen, sie gleichzeitig aber wieder in die Gruppe zu integrieren. Dies kann vor allem dadurch geschehen, dass wir ausdrücken, wie froh wir sind, dass sich die Situation im Training ereignet hat und so alle daraus lernen können. Wichtig ist auch zu besprechen, wie Vertrauen wieder aufgebaut werden kann. WIE trainieren (Methoden): In den folgenden Kapiteln beschreiben wir Grundsätze unseres Ansatzes zur Vermittlung von Verhandlungskompetenzen (z. B. Wirkfaktoren im Training, Herausforderungen für die Trainingsleitung, die Rolle des Debriefings). Was uns abseits solcher auch in der Literatur zum Thema diskutierten Aspekte wichtig erscheint, ist, dass das Training als abwechslungsreich und anregend erlebt wird. Wir versuchen, ein optimistisches Lernklima zu schaffen, in dem die Schwierigkeiten und Herausforderungen des Verhandelns jedoch auch hautnah erlebt werden sollen. Wir lassen die Teilnehmenden durchaus immer wieder »schwitzen« und zum Beispiel die Erfahrung eines Verhandlungsabbruchs oder einer Pattsituation machen. Werden solche Situationen schließlich doch aus eigener Kraft überwunden, kann dies ein wichtiges Lernerlebnis darstellen. Falls dies nicht gelingt, achten wir darauf, die Erfahrung gut aufzuarbeiten und Möglichkeiten alternativen Handelns aufzuzeigen. Unser Training ist ein Gruppentraining. In unserer Erfahrung spielen direktes Feedback und Reflexion in der Gruppe eine nicht zu unterschätzende Rolle beim Training der Verhandlungskompetenzen. Überblicksartig können folgende Aspekte als handlungsleitend für unseren Ansatz erachtet werden: ȤȤ Methodenvielfalt zur Gestaltung abwechslungsreicher Tage, in denen auch verschiedene Lernstile Berücksichtigung finden; ȤȤ enge Verzahnung von Theorie und Praxis; ȤȤ Visualisierung von Theorien sowie von Ergebnissen und Prozessen in Übungen;

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ȤȤ Balance zwischen (den schon erworbenen) Fertigkeiten und herausfordernden Situationen/Übungen (die Übungen sollten schwierig genug, aber bewältigbar sein); ȤȤ Ressourcenorientierung (wir betonen, welche Ressourcen, Stärken und Fähigkeiten Teilnehmende bereits aufweisen, um eine optimistische Lernbereitschaft sicherzustellen); ȤȤ Authentizität und Angreifbarkeit als Trainerinnen (wir bringen durchaus häufig eigene reale Beispiele aus unserer persönlichen Erfahrung ein); ȤȤ persönlichen Situationen Raum geben (wenn Teilnehmende persönliche Anliegen einbringen, versuchen wir, darauf im Rahmen des Trainings einzugehen und mit den eingebrachten Situationen zu arbeiten). Die in diesem Buch präsentierten Inhalte stellen die Grundausstattung für ein Verhandlungstraining dar, das in vielen unterschiedlichen Kontexten Anwendung finden kann. Bei der Arbeit mit spezifischen Gruppen sollten die Inhalte jedoch an die jeweilige Zielgruppe angepasst werden. Sind die Bedürfnisse der Gruppe vorab bekannt, können spezielle Schwerpunkte gesetzt werden; spätestens im Debriefing sollte jedoch immer an die konkrete Lebenswelt der Teilnehmenden angeknüpft werden. Was wir im Training nur bedingt berücksichtigen: Das Feld der Verhandlungsführung ist ein weites, und nicht alle möglichen Themen können in einem Training behandelt werden. Zum Beispiel berücksichtigen wir nicht speziell, wie Verhandlungen mithilfe digitaler Medien durchgeführt werden können (z. B. per E-Mail oder Skype). Auch interorganisationale Verhandlungen behandeln wir nicht. In einem internationalen Projekt zum Thema Vermittlung von Verhandlungskompetenzen wurden weitere Themen diskutiert, die bisher relativ wenig Aufmerksamkeit erhielten (Honeyman et al., 2009, 2010). Beispielsweise wurde klar, dass das Denken über Verhandlungen meist durch westliche Denktraditionen geprägt ist und ein Mangel an kulturell und interkulturell sensitiveren Ansätzen besteht. Auch wird zunehmend anerkannt, dass (leider) nicht alle Probleme mit einem integrativen Verhandlungsansatz gelöst werden können; es gibt vertrackte Konflikte – speziell wenn auch ideologische, religiöse oder historische Aspekte eine Rolle spielen –, die schier hoffnungslos erscheinen. Auch im Alltag gibt es Situationen, die nur begrenzt integrativ verhandelt werden können. Im Training gehen wir nur begrenzt darauf ein; wir versuchen, eine optimistische Haltung einzunehmen und mit den Teilnehmenden den Spielraum zu erkunden, der für sie möglich ist. Manchmal gilt es anzuerkennen, dass nur sehr kleine Schritte möglich sind.

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Wirkungsvolles Lernen im Training Movius (2008) sichtete die Literatur zur Wirksamkeit von Trainings zur Verbesserung von Kompetenzen der Verhandlungsführung. Er kommt zu einer vorsichtig positiven Einschätzung: Verhandlungstrainings können tatsächlich positive Auswirkungen haben, und zwar nicht nur für Einstellungen und Verhalten der Teilnehmenden, sondern auch für die Leistungsfähigkeit von Organisationen und Firmen. Allerdings ist Forschung in diesem Bereich komplex. Die Effekte des Trainings können auf unterschiedlichen Ebenen wirken. Erstens kann die Reaktion der Teilnehmenden auf das Training untersucht werden (wie zufrieden sind die Teilnehmenden und als wie nützlich schätzen sie das Erlernte ein?). Zweitens kann überprüft werden, ob die Betroffenen nach dem Training besser über die Inhalte Bescheid wissen als vorher (Lernen). Drittens kann berücksichtigt werden, ob das neu Erlernte in zukünftigen Situationen auch tatsächlich angewandt wird (Transfer). Viertens können schließlich auch die Auswirkungen für Arbeitgeber und Organisationen berücksichtigt werden (Impact). Während es sehr schwierig ist, konkrete Aussagen über die Wirksamkeit von Verhandlungstrainings auf allen Ebenen zu machen, und mehr Forschung in diesem Bereich notwendig ist, verweist die Literatur zum Thema doch auf einige Wirkfaktoren, die das Training von Verhandlungskompetenzen effektiver werden lassen (siehe Movius, 2008, für einen Überblick). Erfahrungs- und Beobachtungslernen sind dabei erfolgversprechender als herkömmliche Methoden der Wissensvermittlung (etwa Vorträge), speziell wenn sie Lernen in einer förderlichen Atmosphäre ermöglichen und Prinzipien des Lernens (z. B. die Bedeutung systematischen Vergleichens) berücksichtigen. Erfahrungslernen ermöglichen: Die am häufigsten verwendete Methode im Training von Verhandlungskompetenzen ist die Methode des Rollenspiels bzw. anderer Formen des Erfahrungslernens, wie das Nachspielen von Realsituationen (siehe z. B. Honeyman et al., 2009, 2010; Honeyman et al., 2012; Honeyman et al., 2013). Erfahrungslernen und insbesondere die Methode des Rollenspiels bieten viele Vorteile (Hinshaw, 2013; Movius, 2008): So können Teilnehmende des Trainings mit Modellsituationen konfrontiert werden, ohne dass dadurch die im Alltag üblichen Risiken für die Teilnehmenden selbst oder andere Personen entstehen; im geschützten Raum des Trainings kann vieles ausprobiert werden, was im Alltag nicht in dieser Form möglich ist. Rollenspiele helfen dabei, naive Annahmen bezüglich des Verhandelns kritisch zu überprüfen. Rollenspiele, die meist sorgfältig konstruiert werden

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müssen, um bestimmte für das Verhandeln wichtige Prinzipien zu illustrieren, können auch einen wichtigen Beitrag dazu leisten, dass Theorie und Praxis des Verhandelns sinnhaft miteinander verbunden werden. Nicht zu unterschätzen dabei ist, dass es manchmal sehr motivierend sein kann, wenn Teilnehmende Engpässe oder Niederlagen erleben; dies führt zur Einsicht, dass der spontan verwendete Verhandlungsstil offenbar verändert werden muss (Barkai, 1996). Die Durchführung eines Rollenspiels in mehreren Gruppen gleichzeitig ermöglicht wertvolle Einsichten, indem Ergebnisse und Prozesse verglichen werden. Rollenspiele ermöglichen auch, dass verschiedene Typen von Menschen aufeinandertreffen, so wie im »normalen« Verhandlungsleben auch. Rollenspiele machen überdies oft Spaß und sind so für die Betroffenen meist eine motivierende Erfahrung, die die Einstellung zum Lernen verbessern kann. Nicht zuletzt kann durch Rollenspiele auch die Bedeutung von schwerer fassbaren Aspekten, beispielsweise die Entwicklung eines Rufs als Verhandelnde, erlebbar gemacht werden. Gute Rollenspiele müssen sowohl eine gute Struktur (eine Problemstellung) liefern, die eine fokussierte Verhandlungserfahrung ermöglicht, als auch die Teilnehmenden dazu anregen, flexibel und kreativ in der Situation zu reagieren (für viele Teilnehmende ist es ein Aha-Erlebnis, zu sehen, dass ein und dieselbe Rolle sehr unterschiedlich interpretiert und gestaltet werden kann). Wie im Alltag auch konstruieren die Beteiligten gemeinsam, wie sie die Situation verstehen, was wiederum Auswirkungen auf Ergebnis und Zufriedenheit hat. Das Erleben des eigenen Verhaltens in Rollenspielen ermöglicht den Betroffenen, sich selbst zu beobachten. Beobachtungslernen: Lernen erfolgt nicht nur, wenn die Teilnehmenden aktiv an einem Rollenspiel oder einer anderen Aktivität teilnehmen, sondern auch, wenn sie die Möglichkeit erhalten, aufschlussreiche Beobachtungen zu machen, indem sie Beispiele erfolgreicher und weniger erfolgreicher Verhandlungen miterleben. Beobachtungslernen kann im Kontext von Rollenspielen erfolgen, aber auch zum Beispiel durch die Analyse von Videos. Interessanterweise scheint Beobachtungslernen tatsächlich zu erfolgreicherem zukünftigem Verhandlungsverhalten zu führen, allerdings nicht unbedingt das Wissen über Verhandlungsprinzipien zu erhöhen. Wie beim Radfahren oder Schwimmen scheinen manche Aspekte des Verhandelns schwer im Sinne von Richtlinien oder Handlungsanleitungen vermittelbar zu sein. Das Beobachten von kompetent geführten Verhandlungen kann jedoch das Handlungswissen erweitern; intuitiv werden Verhaltensweisen übernommen, die zuvor beobachtet wurden. Förderliche Lernatmosphäre herstellen: Um Erfahrungs- und Beobachtungslernen zu ermöglichen, ist eine förderliche, optimistische Atmosphäre wich-

Verhandlungskompetenzen trainieren

tig, in der eine offene und kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Verhaltensweisen stattfinden kann. So sollte etwa zu Diskussionen über das Erlebte ermutigt werden; Fehler sollten nicht als Kritik, sondern als Feedback und Lernmöglichkeit angesprochen werden, sodass es für die Teilnehmenden leichter wird, für ihr Tun Verantwortung zu übernehmen und ihren eigenen Beitrag kritisch zu analysieren. Wir achten insbesondere darauf, dass Ausprobieren in Rollenspielen häufig in Kleingruppen durchgeführt wird, um die für viele angstbesetzte Situation, »allein vor der Gruppe zu stehen«, zu minimieren, denn negative Gefühle wie Angst behindern das Lernen, weil sie ihrerseits viel Aufmerksamkeit fordern. Lernen durch Vergleiche ermöglichen: Empirische Forschung weist darauf hin, dass Teilnehmende in Trainings Unterstützung dabei brauchen, die relevanten Lektionen aus Rollenspielen und anderen Formen des Erfahrungslernens abzuleiten. Wichtige Prinzipien der Verhandlungsführung werden vor allem durch Vergleiche über mehrere Situationen hinweg erkannt (Loewen­ stein, Thompson u. Gentner, 2003). Einzelne Rollenspiele oder Fallbeispiele sind oft zu komplex und zu überladen mit Details der spezifischen Situation, um wichtige zugrunde liegende Merkmale abstrahieren zu können; erst im Vergleich über Situationen und Fälle hinweg kann der Blick auf abstraktere Konzepte gelenkt werden. Dies kann den Wissenstransfer bedeutend beeinflussen. Loewenstein und seine Kolleginnen (2003) machen darauf aufmerksam, dass von den Teilnehmenden nicht erwartet werden sollte, dass sie spontan solche Vergleiche herstellen. Vielmehr muss es Aufgabe der Trainingsleitung sein, immer wieder auf wichtige Konzepte im Kontext verschiedener Rollenspiele und Übungen hinzuweisen und die relevanten Vergleiche möglich zu machen (auch etwa zwischen Übung und Alltagssituationen u. a.). Zusammenfassend verweisen die beschriebenen Wirkfaktoren auf die Wichtigkeit, im Training unterschiedliche Formen des Lernens zu ermöglichen. Anschaulich wurde die Bedeutung eines derart ganzheitlichen Lernzyklus von Kolb (1976) beschrieben. Wie Abbildung 8 zeigt, sollten in einem solchen Zyklus verschiedene Arten des Lernens ermöglicht werden. Auf konkrete Erfahrungen (Erfahrungslernen z. B. im Kontext von Rollenspielen) sollte eine Phase der Reflexion folgen, die wiederum die Bildung abstrakter Konzepte (Theoriebildung) ermöglicht. Diese neu erlernten Konzepte sollten in der Folge in weiteren Übungen neu ausprobiert werden können.

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Abbildung 8: Kolbs Lernzyklus (nach Kolb, 1976)

Das bedeutet, dass ein Training folgende vier Aspekte ermöglichen sollte, damit ganzheitliches Lernen stattfinden kann: ȤȤ Möglichkeit zu konkreter Erfahrung: Es gilt, ein Klima zu schaffen, in dem es für die Teilnehmenden möglich ist, sich offen auf neue Erfahrungen einzulassen (den Wirkfaktor »förderliches Lernklima« ermöglichen). ȤȤ Möglichkeit zu reflektierendem Beobachten: Eine besondere Stärke von Gruppentrainings liegt darin, zu beschreibender, nicht wertender Beobachtung anzuleiten. ȤȤ Möglichkeit zur abstrakten Konzeptbildung: Je besser die Theorien an die vorherigen Erfahrungen und Beobachtungen andocken, umso erfolgreicher lassen sie sich verankern. Konzeptbildung passiert jedoch oft nicht spontan, sondern sollte im Training bewusst begleitet werden (→ Kapitel »Debriefing« im folgenden Abschnitt). ȤȤ Möglichkeit zum aktiven Experimentieren: Auf die Vermittlung von Theorien und Konzepten sollten wiederum Übungen folgen, in denen das Gehörte aktiv zur Anwendung gebracht werden kann. Während die verschiedenen Lernarten für alle Teilnehmenden wichtig sind, so kann es doch auch unterschiedliche Vorlieben für die Art und Weise, wie wir lernen, geben. Im Sinne von Kolb lassen sich daher je nach Dominanz vier Lernstile unterscheiden. Während manche speziell von konkreter Erfahrung profitieren (Erleben im Hier und Jetzt, Erfahrungsaustausch unter Gleichgesinnten), ist für andere reflektierendes Beobachten zentral (genaue Beobachtung unterschiedlicher Situationen). Andere wiederum zeigen ein besonders ausgeprägtes Interesse an abstrakter Konzeptbildung; sie wollen einen theoretischen Überblick erhalten, Konzepte verstehen und neue, möglichst allgemeingültige Schlüsse ziehen. Schließlich gibt es auch eine Gruppe von Lernenden,

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die aktives Experimentieren (selbst ausprobieren, Versuch – Irrtum) besonders schätzen, um daraus selbst neue Handlungsideen zu generieren. In Übereinstimmung mit den in der Forschung genannten Wirkfaktoren effektiver Verhandlungstrainings sowie im Einklang mit der allgemeineren Formulierung des Lernzyklus nach Kolb variieren wir als Trainerinnen im Training die Abfolge von Theorieinputs, Übungen, Diskussion und Reflexion von gemachten Erfahrungen in vielfältiger Weise, zum Beispiel: ȤȤ Theorie – Umsetzen in einer Übung – Erfahrungsaustausch in der Kleingruppe – Reflexion im Plenum; ȤȤ Übung (Sprung ins kalte Wasser) – Rückmeldung in der Kleingruppe – Reflexion im Plenum – Theorie; ȤȤ Erfahrungsaustausch untereinander (Diskussion von realen Fällen) – distanziertes Auswerten – Theorie – Ausprobieren (Übung). Debriefing Wie weiter oben erwähnt, ist eine der wichtigsten Methoden zur Vermittlung von Kompetenzen der Verhandlungsführung das Rollenspiel (ergänzt durch andere Formen des Erfahrungs- und Beobachtungslernens). Ziel solcher Aktivitäten ist die Demonstration bzw. Anwendung wichtiger Prinzipien der Verhandlungsführung. Ob solche Erfahrungen jedoch wirklich zu Erkenntnis und Lernen führen, hängt wesentlich davon ab, ob auf die Erfahrung ein effektives Debriefing, also eine gute Nachbesprechung, folgt. Das sogenannte Debriefing spielt im Training von Kompetenzen des Verhandelns eine zentrale Rolle (Deason et al., 2013). Erfahrungslernen ist ohne ein gut durchdachtes Debriefing kaum möglich. Indem eine gerade erlebte Situation (z. B. in einem Rollenspiel oder einer anderen Übung) analytisch reflektiert wird, können Schlüsse gezogen und Lernen ermöglicht werden. Nicht selten wird erst durch das Debriefing klar, welche Lektionen aus einer Übung gezogen werden können. Die Durchführung des Debriefings ist für die Trainingsleitung allerdings eine Herausforderung, die einiger Überlegung bedarf. Was macht ein gutes Debriefing aus?

Beim Debriefing geht es nicht einfach nur darum, über Erlebtes zu sprechen, sondern vielmehr wird ein Debriefing erst dadurch effektiv, dass es wichtige Grundsätze berücksichtigt (Deason et al., 2013). Wichtig ist, dass eine Verbindung zwischen der praktischen Erfahrung und den theoretischen Inhalten des Trainings hergestellt wird; die Lernziele der Aktivität müssen allen Beteiligten klar werden. Es zeigt sich, dass die Betroffenen ohne Unterstüt-

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zung aus Übungen oft nicht die wesentlichen Erkenntnisse und manchmal sogar problematische Schlüsse ziehen; ein explizites Aufzeigen der Lernziele ist unerlässlich (die Trainingsleitung muss deshalb genau wissen, was sie mit einer Übung erzielen will). Die Teilnehmenden sollten auch darin unterstützt werden, persönliche Bezüge herzustellen, um so zu erkennen, in welcher Weise die Erfahrung und die besprochenen Prinzipien für sie relevant sind bzw. sein können. Dadurch soll die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass die Teilnehmenden sich wichtige Aspekte merken und das Gelernte anwenden. Im Debriefing wird also die gemachte Erfahrung verarbeitet, bestehende Annahmen werden einer kritischen Prüfung unterzogen und der Weg in Richtung zukünftiger Veränderung wird geebnet. Über die Vermittlung konkreter Inhalte und Prinzipien hinaus kann ein gutes Debriefing die Teilnehmenden in ihrer Fähigkeit zur Reflexion stärken. Schön (1983) prägte den Begriff der »reflexiven Praxis«. Dabei werden die Beteiligten dazu ermutigt, kontinuierlich dazuzulernen, indem sie Werte, Annahmen und Wissen hinterfragen, die den eigenen Handlungsweisen zugrunde liegen. So wird Reflexion, die während des Handelns passiert (»reflection-in-action«), um Reflexion über das Handeln (»reflection-on-­ action«) ergänzt. Eine dritte Form der Reflexion, die auch für das Debriefing zentral ist, ist zukunftsgerichtete Reflexion (»reflection-for-action«, Deason et al., 2013). Lernen ist als ein Prozess zu verstehen, in dem die Lernenden Konzepte und Prinzipien verinnerlichen und neue Denkmuster und Verhaltensweisen entwickeln (Kolb, 1984). Während in der Erfahrung selbst (z. B. im Rollenspiel) Informationen gesammelt werden, kann Reflexion dieser Erfahrung zu einem besseren Verständnis von abstrakten Konzepten führen, welches dann wiederum in weiteren neuen Situationen getestet werden kann (siehe Kolbs Lernzyklus). Reflexionsprozessen kommt für das Debriefing eine zentrale Rolle zu; erst durch Reflexion wird eine unhinterfragte Erfahrung in ein tieferes Verständnis transformiert. Reflektieren ist nicht nur eine intellektuelle, sondern auch eine emotionale Tätigkeit (Dewey, 1933); es geht darum, Einsicht nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herzen zu gewinnen, also eine gewisse persönliche Betroffenheit herzustellen. Neben der Reflexion kommt auch dem Feedback eine bedeutsame Rolle im Debriefing zu. Wichtig dabei ist auch die Rolle der Gruppe: Oft werden erst durch die Reaktionen anderer Beteiligter wertvolle Einsichten möglich. Thompson (1998) verweist in einer Durchsicht von Studien auf die Wichtigkeit von Feedback zur Förderung von Kompetenzen des Verhandelns; notwendig sind sowohl praktisches Tun als auch Feedback dazu. Dies deshalb, weil für kompetentes Verhandeln nicht nur die Kenntnis von Theorien und Konzepten

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wichtig ist, sondern auch Fertigkeiten, um diese praktisch anzuwenden. Im Verhandlungstraining ist es daher sinnvoll, vielfältige Formen des Feedbacks zu ermöglichen. Zum Beispiel führen wir als Trainerinnen gerne explizit Beobachtungsrollen ein, was ein direktes Feedback ermöglicht. Beobachtungsrollen sollten aber gut angeleitet werden – speziell bei unerfahrenen Teilnehmenden (→ Teil III, »Querschnittsthema Feedback«, S. 295). Um Reflexion und Feedback zu fördern, ist es wichtig, das Debriefing als interaktiven Prozess, in dem Einsichten artikuliert werden können, zu verstehen (Deason et al., 2013). Der Trainingsleitung kommt dabei eine herausfordernde Rolle zu. Sie muss einerseits die Teilnehmenden dazu ermutigen, ihre Erfahrungen und Überlegungen zu teilen, und andererseits diese Reaktionen mit den zu vermittelnden Konzepten und Theorien verbinden. Idealerweise erscheint ein gutes Debriefing als natürliches Gespräch. Dies bedeutet, die Trainingsleitung sollte einerseits gut vorbereitet sein und, ohne dass die Teilnehmenden dies unbedingt merken, klare Lernziele verfolgen. Andererseits sollte flexibel auf die Beiträge der Teilnehmenden eingegangen werden. Debriefings können eher deduktiv oder induktiv angelegt sein (Deason et al., 2013). Während ein deduktives Debriefing damit startet, dass die Trainingsleitung auf die zu vermittelnde Kernaussage der Übung verweist und dann die Teilnehmenden dazu einlädt, entsprechende Erfahrungen zur Illustration einzubringen, beginnt ein induktives Debriefing damit, dass zunächst die spontanen Reaktionen der Teilnehmenden eingeholt und darauf aufbauend die Kernbotschaften der Übung erarbeitet werden. Deduktive Debrie­ fings sind für Trainierende einfacher und schneller durchzuführen; sie können eine fokussierte Diskussion ermöglichen. Allerdings fördert dies weniger als ein induktives Debriefing die Fähigkeit zur Reflexion, da die Kernbotschaften von der Trainingsleitung vorformuliert werden. Im induktiven Debriefing hingegen werden die Teilnehmenden dabei unterstützt, aktiv Wissen zu konstruieren. Dieses Herangehen dauert jedoch meist nicht nur länger, sondern stellt auch für Trainierende eine besondere Herausforderung dar, da sie spontan auf die eingebrachten Beiträge reagieren müssen. Solche Offenheit der Diskussion kann für manche Trainingsleitung und auch für manche Teilnehmende verunsichernd wirken. Um der Diskussion dennoch eine gewisse Struktur zu verleihen, ist es für die Trainingsleitung oft hilfreich, vorab Fragen zu überlegen, die die Aufmerksamkeit der Gruppe auf die zu vermittelnden Lernziele lenken. Um die Diskussion nicht als ziellos erscheinen zu lassen, ist es im induktiven Ansatz auch wichtig, das Debriefing mit einer Zusammenfassung zu beenden, die klar formuliert, welche Einsichten aus der Erfahrung der praktischen Übung resultieren. Dabei kann es sinnvoll sein, solche Kern-

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

botschaften zu visualisieren oder vorbereitete Visualisierungen (z. B. Flipcharts oder Handouts) zu präsentieren. Herausforderungen für die Trainingsleitung im Debriefing

Debriefings können für die Trainingsleitung eine Reihe von Herausforderungen mit sich bringen. Im Folgenden sollen einige wichtige Herausforderungen sowie Umgangsweisen damit dargestellt werden (Deason et al., 2013). Psychologische Herausforderungen: Für die Teilnehmenden ist es oft ungewohnt oder unangenehm, über eigene Schwächen und Fehler zu sprechen; eine häufige Reaktion auf Feedback (vor allem wenn als Kritik verstanden) ist auch die Tendenz, sich zu rechtfertigen, also erklären zu wollen, was man genau sagen oder tun wollte, das eigene Verhalten auf das Verhalten anderer zurückzuführen, aufzuzeigen, warum man im Recht war, usw. Für die Trainingsleitung besteht die Aufgabe darin, behutsam von solchen Rechtfertigungsversuchen weg hin zur Frage zu führen, was aus der Übung gelernt werden kann (→ Teil III, »Querschnittsthema Feedback«, S. 295). Soziale Herausforderungen: Feedback kann auch eine Bedrohung der Rolle eines Individuums in der Gruppe darstellen; in praktischen Übungen und Rollenspielen können sich Sympathien und Antipathien entwickeln und verfestigen, die oft weit über die Übung hinaus wirken. Das Debriefing muss vermeiden helfen, dass Selbstwert und Ruf einer Person gefährdet werden. Die Herausforderung für die Trainingsleitung besteht darin, eine sichere und förderliche Lernatmosphäre zu erzeugen, die durch Offenheit und Toleranz geprägt ist und den Teilnehmenden hilft, Feedback als Chance zur Weiterentwicklung zu begreifen. Respektvolle Neugier und Verweise darauf, dass es mutig und wichtig ist, Dinge auszuprobieren und deren Wirkung zu erleben, können hier hilfreich sein (→ Teil III »Einstieg ins Training«, S. 289). Herausforderungen der Gruppendynamik: Wie schon erwähnt, erfordert ein gutes Debriefing von der Trainingsleitung nicht nur gute Vorbereitung (Klarheit über die Lernziele, Vorbereitung von Diskussionsfragen bzw. eines Resümees), sondern auch Flexibilität und spontane Reaktion auf die Situation bzw. auf die berichteten Erfahrungen. Welche Dynamik durch Übungen ausgelöst werden kann und welche Themen im Debriefing typischerweise auftauchen, führen wir daher bei allen Übungen im Teil II konkret an. Oft ist es hilfreich, als Trainingsleitung während des Rollenspiels Beobachtungen zu sammeln, da dies im Debriefing ermöglicht, abstrakte Konzepte mit konkreten Beispielen der gerade erlebten Situation anzureichern. Speziell wenn Rollenspiele zu starken emotionalen Reaktionen führen, kann es zu hitzigen Diskussionen in der Gruppe kommen. Für die Trainingsleitung stellt sich die

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Herausforderung, einerseits ausreichend Raum für Diskussion zu gewährleisten, dabei andererseits aber auf das Einhalten der Feedbackregeln und einen respektvollen Austausch zu achten sowie das Ziel der Übung nicht aus den Augen zu verlieren. Zeitliche Herausforderungen: Eine wichtige Frage lautet, wie lang ein gutes Debriefing dauern soll. Einerseits soll genug Zeit gegeben sein, um den Reaktionen der Teilnehmenden ausreichend Platz einzuräumen und die wichtigen Lektionen der Erfahrung zu erarbeiten; andererseits kann bei den Teilnehmenden nach einer gewissen Zeit auch Ermüdung auftreten und die Diskussion sich im Kreis drehen. Manche empfehlen als Daumenregel, zumindest rund ein Viertel der Zeit, die für eine Übung geplant ist, für das Debriefing zu reservieren (Hertel u. Mills, 2002). Nach unserer Erfahrung ist die benötigte Dauer des Debriefings aber stark davon abhängig, wie komplex die Aufgabe ist, wie stark persönlich und emotional involviert die Betroffenen jeweils sind, wie die Gruppe zusammengesetzt ist und wie erfahren die Teilnehmenden sind, Erfahrungen zu reflektieren. Spezielle Herausforderungen: Manchmal reagieren Gruppen mit Schweigen auf Fragen der Trainingsleitung. Es kann wichtig sein, solche Phasen zu ertragen. Führt auch ein Umformulieren der Frage zu keinen Reaktionen, kann auf vorbereitete Inhalte zu den Lernzielen zurückgegriffen werden. Eine andere Herausforderung besteht darin, dass manche Teilnehmende die Diskussion zu dominieren versuchen. Hier kann zu Beiträgen der anderen Teilnehmenden eingeladen werden, ohne die dominante Person zu brüskieren, es kann etwa nach »weiteren Sichtweisen« gefragt werden. Weiterhin kann es passieren, dass Teilnehmende Themen einbringen, die bezüglich der Lernziele zu weit wegführen oder gar problematisch erscheinen. Auch hier muss es darum gehen, das Thema zu behandeln, ohne die betreffende Person zu entmutigen. Es kann helfen, solche Themen mit relevanten Inhalten zu verbinden; andererseits können die Aussagen als eine mögliche Perspektive auf das Thema benannt werden und dann zu weiteren Sichtweisen der Gruppe eingeladen werden. Kommen von anderen Teilnehmenden alternative Aussagen und Interpretationen, ist dies oft für die Betroffenen akzeptabler als eine Richtigstellung durch die Trainingsleitung. Auch das Auftreten starker Emotionen kann eine Herausforderung für das Debriefing darstellen. Manche machen im Rollenspiel Erfahrungen (z. B. getäuscht werden), die es für sie schwer machen, wieder aus der Situation auszusteigen. Wie erwähnt, können Emotionen für den Lernprozess wichtig sein; allerdings muss die Trainingsleitung die Teilnehmenden darin unterstützen, konstruktiv damit umzugehen. Es kann nützlich sein, zunächst ein Ablassen

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der Emotionen zuzulassen; auch eine Versicherung, dass es nützlich ist, die Lernerfahrung so ernst zu nehmen, kann helfen. Wichtig ist, dass die Energie schließlich auf die Analyse der Situation gerichtet werden kann. Es macht auch einen Unterschied, ob sich die Teilnehmenden kennen bzw. ob sie auch in Zukunft miteinander zu tun haben. Ist Letzteres der Fall, kann es besonders wichtig sein, darauf zu achten, dass keine beteiligte Person »das Gesicht verliert« bzw. dass in den Rollenspielen Erlebtes gut aufgearbeitet wird. Schließlich kann eine Herausforderung auch darin bestehen, dass eine Gruppe sehr heterogen ist, also beispielsweise viel oder wenig Verhandlungserfahrung oder Erfahrung in sehr unterschiedlichen Kontexten mitbringt. Gruppen können sich auch kulturell (auch hinsichtlich Organisations- oder Disziplinkulturen) sowie in ihren sozialen Motiven unterscheiden (Diskussionen werden meist hervorgerufen, wenn manche stark kompetitiv orientiert sind, während andere einer prosozialen Orientierung folgen). Heterogenität kann jedoch auch zu einem Vorteil werden, wenn es gelingt, zu vermitteln, dass eine Vielfalt an Perspektiven und Beobachtungen bereichernd für das Lernen ist und Auswirkungen auf die Verhandlungen und Ergebnisse analysiert werden. Wichtige Aspekte bei der Planung eines Debriefings

Die genannten Herausforderungen können Trainierende verängstigen und stressen. Diese Situationen können aber mit genau jenen Fertigkeiten bewältigt werden, die auch für Verhandlungen zentral sind, wie Offenheit und Konzentration in der Situation, Bewusstsein um die eigenen Interessen als Trainingsleitung (Lernziele), aktives Zuhören, Fragenstellen oder Kreativität. Nicht zuletzt wird ein Debriefing – so wie Verhandlungen auch – dann gut, wenn es gut vorbereitet wird. Im Folgenden widmen wir uns daher der Vorbereitung des Debriefings. Unterschieden werden dabei sowohl Arten des Debriefings (individuell, in der Klein- oder in der Großgruppe) als auch Schritte des Ablaufs. Typischerweise wird ein Rollenspiel gleichzeitig in mehreren Kleingruppen durchgeführt. Das Debriefing kann dann im Wesentlichen eine der folgenden Formen annehmen: ȤȤ Individuelle Reflexion: Speziell wenn die Teilnehmenden zögern, ihre Erfahrungen in der Gruppe preiszugeben, kann es nützlich sein, sie einzuladen, ihre Eindrücke (zunächst) für sich allein festzuhalten. Dazu können strukturierte Auswertungsbögen verwendet werden (→ z. B. der Fragebogen, S. 131) oder aber offene Fragen gestellt werden. Die Teilnehmenden erhalten die Information, dass sie ihre Notizen nicht abgeben werden, sondern dass diese nur ihrer persönlichen Reflexion dienen. Die Erfahrung zeigt, dass individuelle Vorbereitung dazu beitragen kann, dass die Teilnehmenden

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in der Folge auch im Debriefing in der Großgruppe eher ihre Beobachtungen beitragen. Individuelle Reflexion kann auch durch ein Lerntagebuch oder eine schriftliche Reflexion erfolgen, die den Lerntransfer zwischen Training und Alltagsleben der Person fördern soll (ein Beispiel dazu findet sich in Teil III, »Trainingsabschluss und Transfer in den Alltag«, → S. 312). ȤȤ Reflexion in der Kleingruppe: Unmittelbar nach einem Rollenspiel oder einer Übung kann es wichtig sein, den direkt an der Erfahrung beteiligten Personen (egal ob aktiv oder beobachtend) etwas Zeit zu geben, das Erlebte in der Kleingruppe zu besprechen. Oft ist es für die Beteiligten aufschlussreich, sich wechselseitig Rückmeldungen zu geben oder auch Informationen über die Rollenanleitungen auszutauschen. Manche tun sich auch leichter, ihre Eindrücke in der Kleingruppe als in der Großgruppe zu schildern. Eine Herausforderung für die Trainingsleitung kann sein, dass manche Gruppen sich schwertun, aus der Situation »auszusteigen« und in die Reflexion der Situation einzutreten. In solchen Fällen kann es nützlich sein, strukturierend einzugreifen oder Fragen zur Diskussion bereitzustellen. ȤȤ Reflexion in der Großgruppe: Die Diskussion in der Kleingruppe kann das Debriefing in der Großgruppe meist nicht ersetzen. In der Großgruppe werden die Erfahrungen der Kleingruppen zusammengeführt und vergleichend besprochen. Berichte dazu, wie andere mit der gleichen Situation umgegangen sind, fördern nach unserer Erfahrung Reflexionsprozesse in nicht zu unterschätzender Weise. Nicht selten sind Teilnehmende überrascht darüber, wie andere die Situation interpretiert und ihre Rollen ausgefüllt haben. Im Debriefing können Ähnlichkeiten und Unterschiede in den Herangehensweisen sowie deren Auswirkungen auf die Verhandlung besprochen werden, was das Verständnis für abstraktere Prinzipien erhöht. Folgende Schritte können unterschieden werden, um ein Debriefing umfassend und sinnvoll zu gestalten (Deason et al., 2013, S. 318 f.). Dabei geht es darum, einerseits Struktur und Orientierung, andererseits Flexibilität und Natürlichkeit der Interaktion zu gewährleisten: 1. Ausdruck von Emotionen ermöglichen: Wie schon angedeutet, ist es für Teilnehmende oft nicht leicht, sich im Debriefing aus der in der Übung eingenommenen Rolle zu lösen. Im Debriefing ist es jedoch wichtig, einen distanzierteren Blick auf das Geschehen zu werfen und eine reflektierende Haltung einzunehmen. Die Teilnehmenden müssen sich dazu wieder als Lernende in einer Übung (und nicht mehr als in der Situation persönlich Betroffene) definieren. Diese Identität ermöglicht einen analytischeren Blick

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auf die Situation. Die Möglichkeit, Emotionen zu benennen, kann beim Übergang zwischen den Rollen helfen. Es ist wichtig, dass den Emotionen Platz gegeben wird, wenn verhindert werden soll, dass sie immer wieder aufs Neue das Debriefing bestimmen. Nachdem die Emotionen ihren Ausdruck gefunden haben, sollten Trainierende jedoch darauf hinweisen, dass die Übung nun vorbei ist und die Energie der Emotionen genutzt werden kann, konstruktiv aus der Erfahrung zu lernen. Die Gefühle der Teilnehmenden ernst zu nehmen, ist auch ein wichtiger Beitrag dazu, die Lernerfahrung zu intensivieren und zu einem persönlich relevanten Erlebnis zu machen. 2. Ziele des Debriefings formulieren und einen respektvollen Umgang etablieren: Es ist wichtig, dass die Trainingsleitung explizit formuliert, warum das Debriefing durchgeführt wird und was dadurch erreicht werden kann. Dies hilft den Teilnehmenden, die Aktivität im größeren Kontext des Trainings zu verstehen. Es gibt der Trainingsleitung auch eine Grundlage dafür, die Diskussion wieder zu fokussieren, falls diese zu sehr in Nebenthemen abschweift. Speziell im ersten Debriefing innerhalb eines Trainings ist es wichtig, dass die Teilnehmenden (speziell wenn sie unerfahren sind) verstehen lernen, was der Sinn (Transformation von Erfahrung in Erkenntnis und Lernen) und Ablauf eines Debriefings sind. Wichtig für Trainierende ist, zu berücksichtigen, dass sie als Vorbild wahrgenommen werden. Es ist wichtig, dass sie durch einen respektvollen Umgang mit den Teilnehmenden sowie durch ihre Fragen und Verhaltensweisen vermitteln, dass es darum geht, in ein offenes Gespräch über das Erlebte einzutreten, in dem die Beiträge aller erwünscht sind. 3. Festhalten der Verhandlungsergebnisse: So wie es nützlich ist, die Emotionen der Teilnehmenden zu erfragen, so sollte auch explizit besprochen werden, ob in den Kleingruppen ein Verhandlungsergebnis erzielt wurde oder nicht bzw. wie das vereinbarte Ergebnis aussieht. Wir halten es für sehr wichtig, die in den Kleingruppen erzielten Ergebnisse zu visualisieren. Eine Gefahr kann sein, dass die Teilnehmenden daraus schließen, dass das Ergebnis wichtiger sei als der Prozess. Wird der Schritt jedoch ausgelassen, zeigt sich die Tendenz, dass die Kleingruppen in der Diskussion immer wieder und wieder berichten, was genau in ihrer Gruppe passierte, was die Diskussion ausufernd und langatmig machen kann. Nach unserer Erfahrung erleichtert dieser Prozess des Festhaltens der Ergebnisse auch den Übergang von der Erfahrung zur Analyse. Die Berichte bezüglich der erzielten Übereinkünfte sind oft auch erhellend für die Teilnehmenden, da sie auf eine Vielzahl möglicher Lösungen verweisen und zeigen, welchen Einfluss Kreativität haben kann.

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4. Exploration des Verhandlungsprozesses: Dieser Schritt stellt das Herzstück des Debriefings dar, denn hier werden praktische Erfahrung und Theorie in Bezug zueinander gesetzt. Der Fokus der Aufmerksamkeit wird auf die Prozesse der Verhandlung gelegt, und es wird gefragt, wie die Gruppen genau zu ihren Zielen gelangt sind. Dieser Schritt kann für die Trainingsleitung besonders herausfordernd sein. Wie schon erwähnt, ist es wichtig, dass sie weiß, welche Lernziele sie mit einer Übung erreichen will; dieses Wissen wiederum wird ihr Klarheit im Prozess des Explorierens ermöglichen. Gelingt es, theoretische Inputs (etwa die Unterscheidung von Interessen und Positionen, BATNA, Kreativität in der Generierung von Optionen oder beidseitige Nutzenmaximierung) mit konkreten Erlebnissen der Teilnehmenden in Verbindung zu bringen, wird die Chance auf Erinnern dieser Konzepte und langfristiges Lernen erhöht. 5. Blick in die Zukunft richten: Schließlich sollte ein gutes Debriefing auch den Blick von der konkreten Situation lösen und den Transfer auf andere Settings und Situationen andenken. Um den Prozess anzustoßen, lassen sich Fragen danach stellen, in welchen Alltagssituationen das Besprochene relevant werden könnte. Alternativ können die Teilnehmenden auch aufgefordert werden, reihum ein »Körnchen Weisheit« zu formulieren, das heißt kurz zu formulieren, was sie aus der Lernerfahrung für zukünftige Verhandlungen mitnehmen wollen. 6. Abschluss des Debriefings: Am Ende des Debriefings sollten die verschiedenen Stränge der Diskussion noch einmal zusammengeführt und die wichtigsten Botschaften der Übung explizit formuliert werden. Dazu können auch vorbereitete Visualisierungen (z. B. Plakate oder Handouts) genutzt werden. Wichtig ist, dass die Erfahrung zu einer bleibenden Erinnerung wird. Wir stellen den Teilnehmenden unserer Trainings ein Fotoprotokoll zur Verfügung, in dem sie eine Kombination aus visualisierten Eindrücken aus konkreten Übungen (z. B. Sach- und Zufriedenheitsergebnisse) und theoretischen Inputs finden. Deason et al. (2013) verweisen auch auf die Wichtigkeit, Erfolge zu »feiern« und das Debriefing in einem optimistischen Ton zu beenden. Für manche Teilnehmende ist der Prozess der Analyse sehr anstrengend und ermüdend, nicht zuletzt weil eine kritische Auseinandersetzung mit den eigenen Verhaltensweisen nahegehen kann. Es sollte vermieden werden, dass Personen mit einem Gefühl des »Ich kann das alles nicht« aus einem Debriefing gehen. Die Trainings­leitung sollte deshalb bemüht sein, positive Beobachtungen Individuen und der Gruppe gegenüber zu äußern und sie darin zu bestärken, den erfolgreichen Lernweg weiterzugehen.

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Teil I – Wissenschaftliche Erkenntnisse zum Verhandeln

Die Dimensionen Sache und Zufriedenheit im Debriefing

Im Folgenden soll eine einfache Unterscheidung eingeführt werden, mit der wir unsere Debriefings inhaltlich vorstrukturieren. Diese Struktur liegt der Analyse (fast) jeder unserer Übungen zugrunde und wird dann durch übungsspezifische Aspekte des Debriefings ergänzt. Den Vorteil einer wiederkehrenden Logik der inhaltlichen Grobstrukturierung sehen wir darin, dass einerseits auf wesentliche Aspekte hingewiesen wird, die in Verhandlungen eine Rolle spielen, und dass dies andererseits durch die Wiederholung von den Teilnehmenden zunehmend erkannt und in eigenen Reflexionsbeiträgen aufgenommen wird. In der genannten Grobstrukturierung unterscheiden wir bei der Analyse von Verhandlungssituationen systematisch die zwei Dimensionen: ȤȤ objektives Sachergebnis (»Sache«, objektiver Wert) und ȤȤ subjektive Einschätzung des Ergebnisses (»Zufriedenheit«, subjektiver Wert). Die Unterscheidung der beiden Dimensionen basiert auf der Tatsache, dass in Verhandlungen gemischte Motive eine Rolle spielen: Einerseits soll ein individuell gutes Ergebnis erzielt werden, und andererseits kann dies nur gelingen, wenn das Gegenüber mit dem Ergebnis einverstanden ist. Die gegenseitige Abhängigkeit macht Verhandlungen zu einer sozialen Situation, in der der Beziehungsebene eine zentrale Rolle zukommt. Auch die Ergebnisse empirischer Forschung verweisen auf die Bedeutung der Unterscheidung objektiver und subjektiver Werte. Verhandlungen drehen sich um Sachfragen – es geht darum, ob eine Lösung in der Angelegenheit erzielt werden kann und wie die Lösung konkret aussieht. Am klarsten erkennbar und darstellbar ist der objektive Wert einer Verhandlung, wenn er in einer Zahl ausgedrückt werden kann, zum Beispiel im Kauf- oder Verkaufspreis eines Guts, in der Höhe eines Gehalts oder in der distributiven Verteilung von Ressourcen. Während sich frühe Forschung vorwiegend mit dem objektiven Sachergebnis von Verhandlungen beschäftigte, verweist neuere Forschung darauf, dass Verhandlungen auch psychologische Spuren bei den Beteiligten hinterlassen (Curhan, Elfenbein u. Xu, 2006; Thompson, 1998). Diese Sichtweise zeigt auf, dass Menschen nicht nur rationale Akteure sind, die auf Nutzenmaximierung und Eigeninteresse bedacht sind, sondern vielmehr auch anderen, vorwiegend sozialen Motiven folgen. Curhan und Kolleginnen (2006) definieren den subjektiven Wert als die sozialen, emotionalen und wahrnehmungsbasierten Folgen einer Verhandlung. Sie untersuchten in mehreren Studien, was Menschen in ihren Verhandlungen wichtig ist. Dabei

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identifizierten sie vier wesentliche Aspekte des subjektiven Wertes oder der Zufriedenheit: 1. Einschätzung des Sachergebnisses: Natürlich ist verhandelnden Personen das objektive Ergebnis der Verhandlung (z. B. Gewinn, Gehalt) meist wichtig. Allerdings schätzen Individuen ein und dasselbe Ergebnis oft sehr unterschiedlich ein (in Abhängigkeit davon, mit wem sie sich vergleichen, ob sie etwa das Ergebnis als fair einschätzen). Die Zufriedenheit einer Person kann daher nur eingeschränkt vom objektiven Ergebnis abgeleitet werden. 2. Einschätzung des Selbst: Verhandelnde Personen wollen nicht nur ein gutes Sachergebnis erzielen, sondern sie wollen sich in der Verhandlung auch als kompetent erleben. Das Gefühl, inkompetent zu sein oder eigenen Standards nicht gerecht zu werden, kann den subjektiven Wert einer Verhandlung wesentlich reduzieren. 3. Einschätzung des Prozesses: Ebenso ist es vielen Verhandelnden wichtig, dass sich der Prozess und die Abläufe der Verhandlung konstruktiv und fair vollziehen. 4. Einschätzung der Beziehung: Nicht zuletzt spielt auch die Beziehung zwischen den Verhandelnden eine wichtige Rolle für das Erleben, beispielsweise, ob sich die Betroffenen vom Gegenüber respektiert fühlen. Diese Aspekte der Zufriedenheit sind nicht voneinander unabhängig. Für analytische Zwecke kann es jedoch manchmal nützlich sein, die verschiedenen Aspekte der Zufriedenheit zu differenzieren. Dies kann Betroffenen dabei helfen, besser zu erkennen, wo genau die Ursachen ihrer (Un-)Zufriedenheit liegen, und Anregungen für künftige Handlungen in Verhandlungen bieten. Warum ist es wichtig, zwischen objektivem und subjektivem Wert einer Verhandlung zu unterscheiden? Studien zeigen, dass der subjektive Wert einer Verhandlung bessere Vorhersagen als der objektive Wert dahingehend erlaubt, ob Personen bereit sind, auch in Zukunft mit einer Verhandlungspartei kooperativ zusammenzuarbeiten (Curhan et al., 2006). Zufriedenheit mit einer Verhandlung beeinflusst jedoch nicht nur kurzfristige Einstellungen und Verhalten, sondern hat auch langfristige Folgen. Zum Beispiel hat die objektive Höhe des in Bewerbungsprozessen verhandelten Gehalts einen geringeren Einfluss auf Einstellungen zur Arbeit und auf Kündigungsabsichten ein Jahr später als die subjektive Zufriedenheit mit dem Verhandlungsprozess. Erstaunlicherweise hat das objektive Verhandlungsergebnis (das verhandelte Gehalt) so gut wie keine Vorhersagekraft bezüglich der genannten Aspekte. Die Unterscheidung von objektivem und subjektivem Wert ist auch deshalb wichtig, weil im Alltag nicht in allen Situationen der objektive Wert klar

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erkennbar ist. Abseits von Verkaufs- und Gehaltsverhandlungen (und abseits von speziell konstruierten Übungen im Training), in denen der objektive Wert sofort klar ersichtlich ist, haben Verhandelnde oft keine genauen Informationen dazu, wie gut oder schlecht das Verhandlungsergebnis objektiv zu sehen ist. Wie ist zum Beispiel in einer Situation, in der es um eine Aufgabenteilung unter Berufskollegen geht, erkennbar, ob die Lösung wirklich gut ist? Oft sind Verhandelnde auf ihre Intuitionen und subjektiven Einschätzungen der Situation angewiesen. Im Training kann auch das eine Lernerfahrung sein, zu erkennen, mit welchen Standards und Erwartungen man individuell in Verhandlungssituationen geht. Der subjektive Wert einer Verhandlung spiegelt solche Intuitionen und Einschätzungen wider und ist meist ein besserer Prädiktor für zukünftiges Verhalten als der objektive Wert der Verhandlung. Ziel im Training ist es für uns als Trainerinnen, für die Wichtigkeit subjektiver Werte – auf der eigenen Seite und beim Gegenüber – zu sensibilisieren. So weisen wir etwa darauf hin, dass die zwei Aspekte Sache und Zufriedenheit zwar Hand in Hand gehen können, aber nicht müssen. Es gibt Situationen, in denen wir ein gutes Sachergebnis verhandeln, gleichzeitig aber sehr unzufrieden aus der Situation gehen; und umgekehrt können wir manchmal auch ganz zufrieden sein, obwohl die erzielte Übereinkunft sachlich gesehen nicht besonders gut ist. So kann es etwa sein, dass ein Teilnehmer im Training erlebt, dass er ein sehr gutes objektives Verhandlungsergebnis erzielt, dass in der Folge aber wütende Reaktionen zu ertragen sind oder andere nicht mehr mit ihm verhandeln wollen. Umgekehrt können Personen, die beim Gegenüber einen hohen subjektiven Wert der Verhandlung aufbauen können, zukünftig auch objektiv Sachvorteile erzielen. Ein Ruf als faire, respektvolle Verhandlungs­person kann Gold wert sein, wenn es um den Aufbau von Verhandlungsbeziehungen und längerfristige Kooperation geht. Es kann für Trainingsteilnehmende auch eine wichtige Erfahrung sein, dass subjektive Faktoren manchmal sogar bedeutsamer als das objektive Ergebnis sind. Empirische Studien zeigen, dass Menschen manchmal gar objektive Verluste in Kauf nehmen, um ihr subjektives Gefühl von Fairness, Gerechtigkeit und Respekt zu schützen (z. B. Bazerman u. Neale, 1992; Camerer u. Thaler, 1995). Konkret halten wir nach jeder größeren Übung systematisch sowohl das Sachergebnis als auch die Zufriedenheit aller Teilnehmenden (oft geordnet nach Kleingruppe) fest. So erhalten wir schnell einen Eindruck von Prozess und Ergebnis jeder Gruppe und Person; dies ermöglicht, wirklich alle im Blick zu haben, ohne gleichzeitig der Gefahr zu erliegen, in eine zu ausufernde Diskussion der Erlebnisse einer Gruppe einzusteigen. Konkrete Beispielvisualisierungen zeigen wir in ausgewählten Übungen im Teil II. Auch den Zusammen-

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hang zwischen Sachergebnis und Zufriedenheit können wir auf diese Weise gut thematisieren, da nicht selten einzelne Personen ähnliche Ergebnisse erzielen, aber sehr unterschiedliche Zufriedenheit äußern. Das zeigt, dass die subjektive Zufriedenheit von weit mehr als dem Sachergebnis abhängt. Auch der Gruppe gibt die Systematik der Visualisierung Struktur bei der Auswertung. Besonders eindrücklich für die Teilnehmenden ist oft der sichtbare Vergleich der Gruppen und Rollen, da bei exakt gleichen Rollen doch selten exakt gleiche Ergebnisse verhandelt werden.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen »Nicht an sich zu arbeiten heißt, den anderen keine Gelegenheit zu geben, eine bessere Version von uns kennenzulernen – und das wäre bedauerlich.« (Matthias Varga von Kibéd) »Von allen Lebewesen auf dieser Welt kann nur der Mensch sein ­ erhalten beeinflussen. Nur der Mensch ist der Architekt seines Schicksals. V ­Menschen können durch die Änderung ihrer inneren Einstellung auch die äußeren Aspekte ihres Lebens gestalten.« (William James)

Dieser Teil des Buchs widmet sich den Trainingsbausteinen unseres Werkzeugkoffers. Er beinhaltet das Handwerkszeug unseres Verhandlungstrainings. Die 13 hier dargestellten Trainingsbausteine beziehen sich sowohl auf die Basiskompetenzen integrativer Verhandlungsführung als auch auf verschiedene Erweiterungen und Vertiefungen rund um das Thema wie beispielsweise Emotionen oder Neinsagen. Jeder Trainingsbaustein besteht jeweils aus den wichtigsten Theorieinputs (»Kernaussagen«) und praktischen Übungen für das Training in der Gruppe. In den Kernaussagen beschreiben wir das Wesentliche wichtiger Theorien und empirischer Befunde so, wie wir es im Training den Teilnehmenden vermitteln, inklusive Visualisierungsvorschlägen für die Flipchartgestaltung. Die Übungen werden strukturiert nach Ziel, Dauer, Teilnehmendenanzahl, Vorbereitung und Material, Durchführung und Debriefing geschildert, so wie wir sie in unserer Trainingspraxis einsetzen; an manchen Stellen deuten wir mögliche Variationen an. Bevor wir die 13 Trainingsbausteine im Detail vorstellen, zeigen wir zunächst einen Überblick über die Bausteine, ihren inhaltlichen Fokus und die enthaltenen interaktiven Übungen (→ Tabelle 4). Wir zeigen, welche Themen für das Training integrativer Verhandlungsführung notwendig sind (»Basistraining«) und was häufige Vertiefungs- und Erweiterungsthemen sind, die sich sehr nützlich und passend einbetten lassen, die aber nicht zwingend in einem Training zu integrativer Verhandlungsführung vorkommen müssen (»vertiefend/weiterführend«).

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Tabelle 4: Überblick über die Trainingsbausteine Trainingsbaustein

Inhalt

Theorieinput

Übungen

Zuordnung

1

Unterscheidung von Interessen und Positionen

Interessen statt Positionen; Typen von Verhandelnden

Übung 1: Orangenhandel

Basistraining

2

Schritte der integrativen Verhandlungsführung

Schritte der integrativen Verhandlungsführung im Überblick; die vier Qualitäten beim Verhandeln

Übung 2: Neue Führungs­position

Basistraining

3

Fragen stellen (Vertiefung zu Schritt 1)

Rolle von Fragen für Verhandlungen

Übung 3: Fragenstellen

Basistraining

4

Mentale L­ andkarten und Kommuni­ka­ tions­­verzerrung (Vertiefung zu Schritt 2)

Einfluss mentaler Landkarten; Kommunikationstreppe

Übung 4: Lost in Shanghai; Story 1: Stille Post; → Übung 19: Haus Baum Hund; → Übung 20: Power Tower

Basistraining

5

Aktives Zuhören (Vertiefung zu Schritt 2)

Aktives Zuhören

Übung 5: Aktives Zuhören; Aktivität 1: Sitzanordnung; Aktivität 2: Distanzen

Basistraining

6

Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen (Vertiefung zu Schritt 3)

Vielfältige, kreative Entscheidungs­ optionen entwickeln; Kreativitäts­ methoden: Brainstorming, Wunderfrage, »Find something similar«

Übung 6: Die drei Stühle; → Übung 8: Sechs Hüte

Basistraining

7

Konkretisierung und Verbindlich­ keiten (Vertiefung zu Schritt 4)

Konkretisierung und Umsetzung von Verhandlungsergebnissen

Übung 7: Norwegen-Projekt

Basistraining

8

Verhandlungs­­vor­ bereitung

Verhandlungs­ vorbereitung (inkl. BATNA)

Übung 8: Sechs Hüte; Übungssetting: Verhandeln mit Vorbereitungsphase

Basistraining

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Trainingsbaustein

Inhalt

Theorieinput

Übungen

Zuordnung

 9

Vertrauen und Misstrauen

Soziale ­Dilemmata und die »Tit for Tat«-Strategie

Übung 9: Gewinnt, so viel ihr könnt!

Vertiefend/ weiterführend

10

Emotionen und Bedürfnisse

Emotionen als Signale nutzen und Bedürfnisse adressieren

Aktivität 3: Power Posing; Aktivität 4: Affektansteckung; Übung 10: 3:1

Vertiefend/ weiterführend

11

Konflikt und Konflikteskalation

Konflikte in einer Verhandlung ansprechen; Konfliktdynamik verstehen – Konflikteskalation

Aktivität 5: Wir basteln einen Konflikt; Aktivität 6: Austausch über konkrete schwierige Situationen; Übung 11: SAG ES

Vertiefend/ weiterführend

12

Verhandlungsjudo

Umgang mit schwierigen Personen und Verhandlungssituationen

Übung 12: ­Reale Situationen im Rollenspiel

Vertiefend/ weiterführend

13

Nein sagen

Positiv Nein sagen

Übung 13a: Nein sagen – Variante Rollenspiel; Übung 13b: Nein sagen – Variante Realsituationen; Story 2: Die 50-Euro-Geschichte

Vertiefend/ weiterführend

T1

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln »Verwechsle nicht Positionen mit Interessen. Wir wissen nicht immer, was wir wollen. Deshalb muss man unter die Oberfläche schauen, um herauszufinden, was wir und die anderen wirklich brauchen.« (David Goldwich) »Manchmal zahlt man den höchsten Preis für Dinge, die man umsonst haben könnte.« (Albert Einstein)

Unser erster Trainingsbaustein führt die Unterscheidung von Interessen und Positionen beim Verhandeln ein, das heißt von konkreten Forderungen (also Positionen) und den Hintergründen, Bedürfnissen, Gründen, warum uns diese Forderung wichtig ist (Interessen). Es ist der erste Trainingsbaustein aus folgenden Gründen: ȤȤ weil das Wissen um die Unterscheidung große Wirkung beim Verhandeln hat; ȤȤ weil sich dadurch der Spielraum bei fast jeder Verhandlung vergrößern lässt; ȤȤ weil es eine Kernidee des Harvard-Konzepts ist und damit ein »Facilitator« des integrativen und sachgerechten Verhandelns. Damit die Unterscheidung von Interessen und Positionen nicht als »Wortklauberei« im Training ankommt, sondern die weitreichende Wirkung erlebbar wird, starten wir diesen Baustein im Training nicht mit einem Theorieinput, sondern mit einer Übung. Dies erklären wir in unseren Trainings auch explizit unseren Teilnehmenden; wir machen transparent, dass wir sie absichtlich »ins kalte Wasser« werfen und mit einer direkten Verhandlungsübung starten, bevor wir die theoretischen Konzepte dazu erläutern. Dabei betonen wir, dass wir die Übung im Anschluss entsprechend nachbesprechen und wichtige Verhandlungskonzepte einführen werden, die in der Regel durch die Übung leichter verständlich sind. Dieses Framing genügt meist auch den eher deduktiv Lernenden, die gern erst die Theorie hören möchten und erst nachher in die Praxis gehen wollen. Die induktiv und erfahrungsgeleitet Lernenden fühlen sich durch den Start mit einer Verhandlungsübung ohnehin angesprochen.

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Übung 1: Orangenhandel4 Ziele

ȤȤ ȤȤ ȤȤ ȤȤ

Demonstration der Unterscheidung von Interessen und Positionen; Win-win-Situation in einer Verhandlung herbeiführen; die Konsequenzen eines partnerschaftlichen Vorgehens verdeutlichen; genau zuhören und Fragen stellen (Interessen erkunden).

Dauer

Ca. eine bis eineinhalb Stunden, davon: ȤȤ ca. 5 bis 10 Minuten Anleitung; ȤȤ ca. 30  Minuten Gruppeninteraktion (schnelle Gruppen haben nach 10 Minu­ten die Lösung, andere finden überhaupt keine); ȤȤ 30 bis 50 Minuten Debriefing inklusive Präsentation der theoretischen Konzepte, die damit unmittelbar zusammenhängen. Gruppengröße

Optimal acht bis zwanzig Personen; ab drei Personen durchführbar; auch in größeren Gruppen einsetzbar, da in Kleingruppen verhandelt wird. Vorbereitung und Material

ȤȤ Rollenanleitungen in entsprechender Anzahl ausdrucken; ȤȤ Plakate für die Auswertung vorbereiten.

    Handout: Orangenhandel   Rollenbeschreibung A Situation: Sie besitzen eine Orangenplantage, die ohne chemische Mittel produziert. Der Ertrag war dieses Jahr 100 Tonnen Orangen. Um die Plantage im nächsten Jahr weiterführen zu können, müssen Sie mindestens 100.000 US-Dollar einnehmen. Am besten wären 20.000 mehr, dann könnten Sie die Bewässerungsanlage erweitern, die bisher nur 20 % der Plantage erreicht, und damit Aussehen und Qualität der Früchte noch verbessern. Ihr Ziel: Machen Sie das beste Geschäft. 4 Das Orangenbeispiel geht auf Mary Parker Follett zurück, es wird im Buch »Das HarvardKonzept« (2004) von Fisher, Ury und Patton geschildert. Die vorliegenden Rollenanleitungen finden sich vielerorts im Internet, sie wurden von Petra Schächtele u. a. im Buch »Mit Rollen spielen« (2005) formuliert. Wir nutzen die Rollenanleitungen unverändert, stellen die Übung allerdings so dar, wie wir sie verwenden.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Rollenbeschreibung B  Situation: Sie wollen bei der Orangenplantage 80–100 Tonnen Orangen einkaufen, um daraus biologisch-dynamischen Orangensaft zu machen. Mit weniger Orangen wären Ihre Anlagen nicht genügend ausgelastet. Sie wollen natürlich so wenig wie möglich aufwenden, maximal können Sie 50.000 US-Dollar ausgeben. Ihr Ziel: Machen Sie das beste Geschäft. Rollenbeschreibung C  Situation: Sie wollen bei einer Orangenplantage 80–100 Tonnen Orangen einkaufen, um aus den Schalen biologisch-dynamische Orangenmarmelade nach englischem Rezept herzustellen. Mit weniger Orangen wären Ihre Anlagen nicht ausgelastet. Sie wollen natürlich so wenig wie möglich aufwenden, maximal können Sie 50.000 US-Dollar ausgeben. Ihr Ziel: Machen Sie das beste Geschäft. Rollenbeschreibung D  Situation: Sie wollen bei einer Orangenplantage 20 Tonnen Orangen einkaufen, um diese in Ihrer Biomarkt-Kette als garantiert biologisch-dynamische Orangen weiterzuverkaufen. Da Sie äußerst kundenfreundlich kalkulieren, können Sie für die Orangen, wenn das Aussehen stimmt, maximal 20.000 US-Dollar ausgeben. Ihr Ziel: Machen Sie das beste Geschäft.

Durchführung

Wir führen die Übung als typische Verhandlungsübung ein, in der es darum geht, ein gutes Geschäft zu machen. Wir erläutern kurz die Situation und die vier Rollen: »Der Besitzer bzw. die Besitzerin einer Orangenplantage (Rolle A) möchte seine/ihre Orangen zu einem guten Preis verkaufen. Es gibt drei (oder zwei) Käufer-Parteien, die zu einem möglichst günstigen Preis kaufen wollen (Rollen B, C und D). Es wird über den An- und Verkauf der Orangen verhandelt. Für diese Übung bilden die Rollen A, B und C eine feste Verhandlungsgruppe und müssen während der Übung zusammenbleiben. Die Rolle D (›Joker‹) startet ihre Verhandlung bei der Gruppe, der sie zugelost wurde, darf dann aber (muss nicht) beliebig die Verhandlungsgruppen wechseln, auch zurück zur Ausgangsgruppe.« Es werden Vierergruppen gebildet, die sich gruppenweise an einem Ort in maximaler Hördistanz zu den anderen Gruppen treffen, aber erreichbar für die Ds anderer Gruppen. In jeder Vierergruppe gibt es die Rollen A, B, C und D. Am einfachsten lässt man die Mitglieder jeder Verhandlungsgruppe ihre jeweilige Rolle ziehen.

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Bevor die Rollenanleitungen ausgegeben werden, weisen wir noch auf die wichtige Regel hin, dass die eigene Rollenanleitung den anderen nicht gezeigt werden darf. Ist die Anzahl der Teilnehmenden nicht durch vier teilbar, kann die Rolle D in einzelnen Gruppen auch weggelassen werden, sie sorgt zwar für mehr Dynamik im Spiel, ist aber nicht notwendig für den Lerneffekt zu Interessen und Positionen. Alternativ kann die Rolle A auch mit einem Zweierteam besetzt werden. Sollte ein Teilnehmer oder eine Teilnehmerin dieses Spiel schon kennen, geben wir dieser Person eine Beobachtungsrolle. Denn wenn jemand dieses Spiel schon kennt, ist die Verhandlung – auch für die anderen dieser Kleingruppe – wenig spannend (weil es mehr oder weniger eine »richtige« Lösung gibt). Wir machen für diese Verhandlungsübung keine Zeitvorgabe. Während die Gruppen verhandeln, beobachten wir. Spiel-Ende ist, wenn alle (oder die meisten) Gruppen eine Lösung ausverhandelt haben. Eventuell kann auch ohne Ergebnis abgebrochen werden, wenn nach 30 oder mehr Minuten keine Einigung in Sicht ist. Das Spiel-Ende kündigen wir jenen Gruppen dann ungefähr fünf Minuten vorher an. Für manche Gruppen gibt das nochmals einen Impuls, zu einer Lösung zu kommen. Wir stellen, wenn wir als Trainerinnen eine Verhandlung abbrechen, klar, dass dies eine Lernsituation ist und es kein Versagen darstellt, nicht zu einer Einigung gekommen zu sein. Wichtig ist die anschließende Auswertung und Reflexion der Übung.

Übungsdurchführung im Überblick

1. 2. 3. 4.

Einführung von Situation und Rollen Vierergruppen bilden und Rollen ausgeben Verhandlung beobachten Spiel-Ende ohne Zeitdruck (ggf. nach 30 Minuten abbrechen)

Unserer Trainingserfahrung nach kommt mehr als die Hälfte der Verhandlungsgruppen auf ein gutes Sachergebnis und findet heraus, wie sie gemeinsame Interessen nutzen und dadurch gegensätzliche Positionen ausgleichen können. Es gibt aber auch fast immer Gruppen, die bis zum Schluss ihrer Verhandlung nicht herausgefunden (gelesen) haben, dass B nur das Fruchtfleisch für den Saft und C nur die Schalen für die englische Marmelade braucht. In manchen Fällen führt das zu einem Abbruch der Verhandlungen,

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

in manchen Fällen aber auch zu – zumindest für Einzelne – sehr schlechten Sachergebnissen und entsprechend oft auch zu Unzufriedenheit. Es passiert äußerst selten, kommt aber vor, dass keine Verhandlungsgruppe die verschiedenen Interessen von B und C (Schalen und Fruchtfleisch) aufdeckt. Aber auch in diesem Fall lässt sich in der Regel durch die Übung der Wert der Unterscheidung von Interessen und Positionen zeigen, bei diesen Gruppen dann erst im Debriefing. Eine interessante Dynamik, die sich in einem unserer Trainings ergab, in dem wir fünf parallele Gruppen mit je vier Verhandelnden hatten, war eine Koalition aus den fünf Ds. Dadurch konnten die Ds bei einem Orangenverkäufer alles abkaufen, wodurch B und C in dieser Gruppe leer ausgingen. Diese Konstellation war mit der Übung nicht angelegt, wir konnten dann in der Auswertung auf die Macht von Koalitionsbildung eingehen. Debriefing

Die Auswertung der Übung im Plenum starten wir mit dem Sammeln der verschiedenen Sachergebnisse in Kombination mit der jeweiligen Zufriedenheit der Beteiligten. Pro Verhandlungsgruppe fragen wir der Reihe nach die Rollen A, B, C und D, wie viel sie verkauft bzw. gekauft haben, für welchen Preis und wie zufrieden sie jeweils sind. Um der Auswertung Struktur zu geben, sowohl für uns als Trainerinnen als auch für die Gruppe, visualisieren wir Sachergebnisse und jeweilige Zufriedenheit (→ Abbildung 9). Wichtig in der Sammelphase: Rollenangaben auflösen und alle auf den gleichen Informationsstand bringen, was die Angaben bei welcher Rolle tatsächlich waren! Oft wird bereits in den Kleingruppen nach Verhandlungsschluss über die Rollenangaben gesprochen oder sie werden gegenseitig ausgetauscht. Manche Teilnehmende glauben allerdings auch zu wissen, was die Rolle der anderen war, sind dann aber doch überrascht, wenn sie die Minimalund Maximalziele laut Angaben erfahren. Die Erkenntnis, dass B nur Fruchtfleisch und C nur die Schalen braucht, sollte auch während der Sammelphase für alle geklärt werden! Eine gute Lösung könnte etwa wie folgt aussehen: Verkauf von 20 t der »schönsten« Orangen an D für 20.000 Dollar. Rolle B (Safthersteller) und Rolle C (Marmeladenhersteller) können sich 80 t Orangen teilen, da die eine Person nur Fruchtfleisch, die andere nur Schalen braucht – für einen Kaufpreis von 80.000 Dollar (jeder zahlt z. B. 40.000 Dollar). Damit erzielt die verkaufende Partei A einen Preis von 1.000 Dollar pro Tonne Orangen. Aber auch andere gute Lösungen sind möglich – die Erkenntnis, dass B nur Fruchtfleisch, C nur die Schalen braucht, ist aber zentral für gute Lösungen.

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Abbildung 9: Beispiel für das Sammeln von Sachergebnis und Zufriedenheit im Plenum bei der Übung 1 »Orangenhandel«

Die Diskussion im Plenum wird nach dem Sammeln von Ergebnissen, Zufriedenheit und Prozess eröffnet. Dabei soll vor allem klar werden, was es heißt, Positionen versus Interessen zu verhandeln (Win-lose- versus ­Win-win-­­Strategien). Themen im Debriefing können sein: ȤȤ inhaltliche Fragen zum Start und Verlauf: Wie haben die Verhandlungen begonnen? Hat es Trendwenden gegeben? ȤȤ Frustrationen verstehen: Clash von Positionen, Stagnation, Abbruch (d. h. kein Verhandeln von Interessen); ȤȤ Dilemma der Offenheit und des Vertrauens: Wie viel lege ich offen, wie viel halte ich zurück? Was ist die Wirkung?; ȤȤ ausgenutzt werden; ȤȤ unverbindliche, wechselhafte Verhandelnde; ȤȤ unklare eigene Interessen; ȤȤ Unklarheiten oder Meinungsunterschiede innerhalb von Koalitionen (wenn A als Team verhandelt; die Koalitionen von B und C sowie potenziell mögliche Koalitionen von verschiedenen Ds);

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

ȤȤ leer ausgehen, keinen Deal zustande bringen; ȤȤ einen schnellen, aber nicht zufriedenstellenden Deal abschließen (fauler Kompromiss/über den Tisch gezogen werden); ȤȤ Zeitdruck. Je nach Diskussionsverlauf bauen wir kleine Theorieinputs direkt in die Nachbesprechung der Übung ein. Dazu gehören vor allem: 1. die Unterscheidung von Interessen und Positionen; 2. Typen von Verhandelnden: weich, hart und sachgerecht. Ferner können folgende Inputs zum Verständnis der erlebten Dynamik beitragen: 3. ZOPA, Anker und Gegenanker in Win-lose-Verhandlungen (wenn der Anker außerhalb des Spielraums liegt, wird er als Affront erlebt und die Verhandlung endet oder stockt, bevor sie beginnt; → Teil I, »Prinzip 5: Alternativen durchdenken«, S. 61). 4. Mentale Landkarten: Mit welchen Vermutungen über die Gegenseite gehe ich in Verhandlungen? Bestätigen sich meine Hypothesen von selbst oder prüfe ich gründlich? (→ Trainingsbaustein 4, S. 146). 5. Teufelskreise, Kreiskausalitäten (Watzlawick et al., 1967, → Teil I, »Ansätze der Informationsverarbeitung«, S. 35) – Vertrauens- und Miss­trauens­ schleifen (→ Trainingsbaustein 9, S. 216). Spätestens zum Abschluss der Nachbesprechung, aber auch zwischendrin stellen wir den Realitätsbezug der Übung her. Als unrealistisch wird manchmal eingeschätzt, dass alle Parteien gleichzeitig diskutieren und nicht die Orangenplantagenbesitzer oder -besitzerinnen bestimmen, wann mit wem verhandelt wird. Es gibt aber sehr wohl Branchen, in denen Mitbewerbende bei großen Ausschreibungen gleichzeitig »gegeneinander« antreten (z. B. in der Architektur). Wir haben dennoch aufgrund der Kritik die Variation ausprobiert, dass die Rolle A frei ist, zu entscheiden, wie sie verhandeln möchte, also auch nacheinander. Das hat allerdings dazu geführt, dass die Interessen von B und C noch weniger sichtbar wurden; daher eignet sich diese Variation für den Zweck in diesem Trainingsbaustein weniger. Insbesondere beim Thema der Unterscheidung von Interessen und Positionen bitten wir die Teilnehmenden, Beispiele aus ihrem Alltag zu nennen, und diskutieren gemeinsam, was die jeweilige Position und welches die vielfältigen Interessen waren. Die Teilnehmenden können üblicherweise schnell verschiedenartige Anwendungsbeispiele nennen: Kollektivverträge aushan-

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

deln, Gehalts- und Jobverhandlungen, im privaten Bereich etwa alltägliche Verhandlungen mit dem Partner oder der Partnerin sowie mit den Kindern.

Debriefing im Überblick

1. Sammeln von Sachergebnis und Zufriedenheit pro Gruppe und Rolle (inkl. Rollen auflösen) 2. Diskussion im Plenum zur erlebten Dynamik 3. Input »Interessen und Positionen«/»Typen von Verhandelnden« 4. Realitätsbezug herstellen

Alles in allem bietet die Übung einen guten Einstieg ins Verhandeln. Durch eine gute Nachbesprechung, verbunden mit der Aufarbeitung »Unterscheidung von Positionen und Interessen«, ist sie für viele Teilnehmende ein echtes Aha-Erlebnis. Für die eine oder den anderen kann die Situation aber auch zu Frustration führen, vor allem wenn keine Lösung gefunden wird. Aber gerade für diese Fälle hilft der Input, Interessen statt Positionen zu verhandeln, und die Besprechung dessen, was sich dadurch in der Dynamik von Verhandlungen typischerweise verändert. Kernaussagen: Interessen als Schlüssel für Win-win-Verhandlungen Die Übung 1 »Orangenhandel« bietet den perfekten Einstieg zur Einführung der Unterscheidung von Interessen und Positionen, weil das Herausfinden der Interessen der kaufenden Parteien (die eine Person braucht die Schalen, die andere das Fruchtfleisch) eine Win-win-Verhandlung ermöglicht, während das Feilschen um Positionen sehr anschaulich in einer Win-lose-Verhandlung endet. Wir führen die Unterscheidung von Interessen und Positionen als wesentliches Element des Harvard-Konzepts daher in der Nachbesprechung der Übung ein. Um die wichtigsten Aspekte zu besprechen, dient uns ein Flipchart mit folgender Visualisierung (→ Abbildung 10).

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 10: Interessen statt Positionen verhandeln

Als Erstes tragen wir interaktiv die Unterschiede zwischen Positionen (was will man?) und Interessen (warum will man das?) zusammen, zunächst am Beispiel der Orangenübung: Position von Käuferrolle C: Ich will 100 Tonnen Orangen für 40.000 US-­ Dollar kaufen. Interessen: ȤȤ Ich brauche die Schalen, um Orangenmarmelade herzustellen. ȤȤ Ich lege wert auf biologische Produktion. ȤȤ Die Auslastung meiner Anlagen ist wichtig. ȤȤ Ich möchte eine langfristige Geschäftsbeziehung. ȤȤ u. a.

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Gegenposition der Verkäuferrolle A: Ich will meine 100 Tonnen Orangen für 120.000 US-Dollar verkaufen. Interessen: ȤȤ Ich möchte in eine Bewässerungsanlage investieren. ȤȤ Ich möchte meine Angestellten weiterhin gut bezahlen. ȤȤ Die biologisch-dynamische Produktion ist mir wichtig. ȤȤ Ich möchte eine langfristige Geschäftsbeziehung. ȤȤ u. a. Anschließend sammeln wir andere Verhandlungsbeispiele und klären dort, was jeweils Positionen und Interessen sind. Ein reales Beispiel, das viele kennen oder in das sie sich hineinversetzen können, ist die Gehaltsverhandlung: Position: Ich will 200 Euro mehr im Monat verdienen. Mögliche Interessen: ȤȤ Ich möchte Anerkennung für meine Leistung (und mein Arbeitsumfang ist gewachsen, mein Gehalt bisher nicht). ȤȤ Ich möchte Gerechtigkeit/Fairness. Meine Kollegin verdient mehr als ich, obwohl sie dieselben Aufgaben hat. ȤȤ Ich brauche mehr Geld, weil wir uns eine größere Wohnung leisten wollen. ȤȤ Ich möchte meinen neuen Status anerkannt wissen, denn ich habe mein Studium neben der Berufstätigkeit nun abgeschlossen. ȤȤ u. a. Zu diesen Beispielen diskutieren wir auch kurz an, welche kreativen Lösungen möglich wären, wenn das eine oder das andere Interesse hinter der jeweiligen Position liegt. Daraus wird ersichtlich, dass der Verhandlungsspielraum eigentlich in allen Fällen größer wird, wenn Interessen statt Positionen verhandelt werden. Mögliche Lösungsspielräume bei Gehaltsverhandlungen je nach Interesse: ȤȤ Anerkennung: Lob, öffentliche einmalige Prämie, Weiterentwicklung in Richtung einer Führungsposition durch Weiterbildung (Führungs­seminar) u. a. ȤȤ Gerechtigkeit: transparent machen, warum die Kollegin mehr verdient (z. B. weil sie länger in der Firma ist, weil sie einen anderen Bildungsabschluss hat). ȤȤ Wunsch nach größerer Wohnung: Gehaltsvorschuss, besondere Miet- oder Kaufkonditionen durch Firma u. a. ȤȤ Statusanerkennung: sichtbare Veränderung des Aufgabengebiets, der Position in der Firma, größeres Büro/Einzelbüro, Dienstwagen u. a.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Wem es immer noch schwerfällt, zu verstehen, was Interessen sind oder welche Interessen hinter seiner Position liegen, dem empfehlen wir, auf die eigenen Grundbedürfnisse zu schauen. Grundbedürfnisse wie Sicherheit, wirtschaftliches Auskommen, Zugehörigkeitsgefühl, Anerkanntsein, Selbstbestimmung (→ Trainingsbaustein 10, S. 231) gelten als wichtigste Interessen (Fisher et al., 2004). Anhand der Beispiele wird auch deutlich, dass in der Regel mehrere Interessen hinter einer Position liegen und selten nur ein Interesse. In diesem Zusammenhang weisen wir darauf hin, dass natürlich nicht alle Interessen hinter gegensätzlichen Positionen vereinbar sind, sondern, dass es auch oft widersprüchliche Interessen gibt. Es können auch widersprüchliche Interessen hinter einer Position liegen, was Verhandlungen oft schwierig macht.

1. Unterscheidung von Interessen und Positionen

•• Eine Position = vielfältige Interessen •• Verhandeln von Interessen = Spielraumerweiterung und Ermöglichung kreativer Win-win-Lösungen •• Gemeinsame und ausgleichbare versus widersprüchliche I­ nteressen

Je klarer einem die eigenen Interessen sind, umso besser ist man auf eine Verhandlung vorbereitet. Nicht selten passiert es, dass einem selbst nicht genau bewusst ist, warum man etwas Bestimmtes in einer Verhandlung will oder warum einem etwas besonders wichtig ist. Es ist wichtig zu verstehen, dass man mitunter auch selbst widersprüchliche Interessen in einer Sache hat. Zum Beispiel möchte man eine Führungsposition, weil man Karriere machen will, sich Ansehen wünscht oder in der Firma mehr mitbestimmen will. Gleichzeitig wünscht man sich, viel Zeit für die Kinder zu haben, flexibel auch mal von zu Hause arbeiten zu können, am Wochenende frei zu haben. Diese Interessen könnten widersprüchlich sein, möglicherweise lassen sich einige davon aber auch vereinbaren. Genauso hilfreich ist es, eine Rangordnung der eigenen Interessen nach ihrer jeweiligen Wichtigkeit zu erstellen, um in der Verhandlungssituation klarer beurteilen zu können, ob eine Lösung gut ist (→ Trainingsbaustein 8, S. 201). Es geht um beide Seiten: die eigenen Interessen und die Interessen des Verhandlungsgegenübers. Zu wissen, dass einem selbst die eigenen Interessen nicht immer hundertprozentig klar sind, hilft auch, Verständnis zu haben,

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

dass auch die Gegenseite mitunter darüber nachdenken muss, warum sie etwas unbedingt will oder warum sie einen Vorschlag ablehnt. Der anderen Seite Zeit zu geben, um die Interessen hervorzuholen, ist daher eine erste wichtige Taktik.

2. Interessen beider Verhandlungsparteien

•• Bewusstmachen der eigenen Interessen: Rangordnung erstellen und Klarheit über innere Widersprüche schaffen •• Erkunden der Interessen des Gegenübers: Zeit zum ­Nachdenken geben

Wir gehen dann einen Schritt weiter und besprechen Kommunikationstechniken, die ermöglichen, ausgehend von Positionen dahinterliegende Interessen zu explorieren. Obwohl Fragen und Zuhören, die beiden Haupttechniken, scheinbar banal sind, ist oft die Frage, ob die Techniken umgesetzt werden können. Beim Fragen weisen wir darauf hin, dass besonders die Frage »Warum?« sowie die Frage »Warum nicht?« zu dahinterliegenden Gründen von Positionen führen. Dabei ist jedoch wichtig, deutlich zu machen, dass Warum-­ Fragen (besonders im Deutschen) zwiespältig sind. Denn Warum-Fragen können eine anklagende, Rechtfertigung auslösende oder Schuld suchende Wirkung haben, wenn sie in die Vergangenheit gerichtet sind. Das ist für sachgerechte Verhandlungen nicht hilfreich. Warum-Fragen können aber auch positiv in die Tiefe gehen, wenn sie zukunftsgerichtet sind, nämlich nach den Wünschen, dahinterliegenden Zielen oder künftigen Handlungsmöglichkeiten fragen. Gerade beim Fragen und Zuhören lässt sich in der Regel sehr anschaulich zeigen, dass die Techniken nur wirksam sind, wenn beide zum Einsatz kommen. Wir beobachten in den Verhandlungsgruppen beim Orangenhandel häufig, dass die Rolle C relativ früh einmal sagt, dass sie nur die Schalen braucht, diese Aussage aber untergeht und nicht gehört wird. Oder aber jemand fragt, wofür die anderen die Orangen brauchen, aber niemand geht darauf ein. Oder es werden einfach keine Fragen gestellt, sondern die ganze Energie wird in der Argumentation für die eigene Position verbraucht.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

3. Kommunikationstechniken, um von Positionen zu Interessen zu kommen

•• Fragen und Nachfragen: zukunftsorientiertes »Warum?« und »Warum nicht?« •• Zuhören

Kernaussagen: Typen von Verhandelnden Um noch einen Schritt weiter zum Harvard-Konzept des sachgerechten Verhandelns und zu dessen konkreter Umsetzung hinzuführen, eignet sich eine Diskussion der Verhandlungstypen (weich, hart, sachgerecht). Diese kann durchaus variabel vor oder nach dem Input zur Unterscheidung von Interessen und Positionen erfolgen, je nachdem, welches Thema in der Übung 1 »Orangen­handel« (oder auch einer alternativen Verhandlungsübung) präsenter ist. Die Einführung der Typen kann prinzipiell auch später im Trainingsverlauf erfolgen (nachdem das Harvard-Konzept und seine schrittweise Durchführung bereits eingeführt wurde), etwa in Fällen, in denen die Umsetzung der Schritte integrativen Verhandelns in den Rollenspielen schwierig erscheint. Die Unterscheidung und der Vergleich der Typen fördern die Anknüpfung neuer Konzepte an bestehendes Wissen und darüber die Verinnerlichung. Durch die Reflexion der extremen Verhandlungsstile (weich und hart) wird schnell deutlich, wie der Verhandlungsspielraum und die Flexibilität im Verhandlungsverlauf durch den Fokus auf Positionen eingeschränkt werden, und zwar sowohl durch die weiche als auch durch die harte Verhandlungsart. Nur durch eine sachgerechte, auf Win-win-Lösungen gerichtete Verhandlung lässt sich ein Optimum an Mehrwert für alle Beteiligten herstellen unter Berücksichtigung der Beziehung. Gleichzeitig zeigt sich, dass der sachgerechte (oder integrativ genannte) Verhandlungsstil die größtmögliche Flexibilität zur Reaktion auf schwierige Gegenüber zulässt. Mit diesem Input sollen folgende Punkte vermittelt werden: ȤȤ Gefahren der positionalen Verhandlungstypen (weich und hart) – kurzfristige Gefahrenmomente in der Verhandlung und langfristige Störungen für Beziehung und Umsetzung der Verhandlungsergebnisse; ȤȤ Vorteile des sachgerechten Verhandlungstyps – sowohl bezogen auf das Verhandlungsergebnis als auch auf den Verhandlungsprozess, die Umsetzung und die langfristige Beziehung zwischen den Verhandlungsparteien.

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Die Art und Weise, wie wir den Input bringen, hat eher die Form eines Plenum­ gesprächs. Zunächst sammeln wir mit den Teilnehmenden alltägliche Assoziationen zu den typischen Verhandlungsmustern für die beiden Extreme, den weichen und den harten Typ: ȤȤ Wie agieren typisch weiche/harte Verhandelnde? ȤȤ Welche Wirkungen hat dieses Verhalten? ȤȤ Welche Vor- und Nachteile bringt es mit sich?

Abbildung 11: Typen von Verhandelnden

Anhand einer am Flipchart visualisierten Gegenüberstellung (→ Abbildung 11) besprechen wir die drei Typen und überlegen mit den Teilnehmenden im Plenum: 1. Mit welcher Haltung gehen Personen des jeweiligen Typus in eine Verhandlung? (Wahrnehmung des Gegenübers als »Freund«/»Feind«/»Partner«) 2. Wie äußert sich das in Körpersprache, Mimik, Gestik und Stimme?

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

3. Welches innere Bild zur Vertrauenswürdigkeit des Gegenübers haben Personen des jeweiligen Typus? (Vorauseilendes Vertrauen/vorauseilendes Misstrauen/Vertrauen vom Verhalten des Gegenübers abhängig) 4. Wie äußert sich das im Umgang mit Positionen und Konzessionen? (Positionswechsel/Verbeißen in der Position/Interessen statt Positionen) 5. Was sind typische Verhaltensweisen und wie ist deren Wirkung auf das Gegenüber? (Zugeständnisse/Drohungen/Anstreben einer Win-win-Lösung) 6. Zusammenfassung als Motto. Wichtig erscheint uns, dass bei der Besprechung der Typen von Verhandelnden deutlich wird, welche drei unterschiedlichen Paradigmen ihnen zugrunde liegen (Freundschafts-, Kampf- und partnerschaftliches Paradigma), aber auch, wie sich diese Paradigmen konkret im Verhalten und in Aussagen äußern (Körpersprache, typische Handlungen und Sätze) und welche Auswirkungen das auf die Verhandlung haben kann. Dabei sind gegenseitige Abhängigkeiten zu berücksichtigen, das heißt was passiert, wenn diese Typen aufeinandertreffen: ȤȤ Weich auf weich: Risiko langwieriger Diskussionen ohne konkretes Ergebnis, da beide Personen von einem freundschaftlichen Paradigma ausgehen. Die Atmosphäre ist zwar freundlich, aber in der Sache wird nicht das Optimum herausgeholt. ȤȤ Hart auf hart: Risiko von Konflikteskalation bzw. Verhandlungsabbruch, da beide Personen von einem Kampf- bzw. feindschaftlichen Paradigma ausgehen. Die Atmosphäre ist schnell emotional aufgeladen und es kommt leicht zu Pattsituationen. ȤȤ Weich auf hart: Risiko für die weich verhandelnde Person, inhaltlich ein schlechtes Ergebnis zu erzielen; Chance für die hart verhandelnde Person, zumindest kurzfristig die eigene Position durchzusetzen. Langfristig ist jedoch wahrscheinlich, dass die weich verhandelnde Person nichts mehr mit der hart verhandelnden Person zu tun haben will. ȤȤ Sachgerecht auf sachgerecht: Chance, ein für beide Seiten gutes Ergebnis zu erzielen und dabei die Beziehung zu stärken, da beide Seiten von einem partnerschaftlichen Paradigma ausgehen. ȤȤ Sachgerecht auf weich: Chance, dass die weich verhandelnde Person durch die sachgerecht verhandelnde Person zu sachgerechtem Verhandeln motiviert wird und Arbeit an einer gemeinsamen Problemlösung möglich wird. ȤȤ Sachgerecht auf hart: Chance, dass die hart verhandelnde Person rasch versteht, dass sie mit ihrer harten Haltung nicht durchkommen wird, dass aber partnerschaftliches Vorgehen noch möglich ist. Günstigenfalls lenkt die anfänglich hart verhandelnde Person ein und wird bereit zu sachgerechtem Verhandeln.

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Bei diesem Gedankenexperiment nehmen wir sowohl das in den jeweiligen Fällen wahrscheinliche Ergebnis als auch die langfristige Wirkung auf die Beziehung und Wiederverhandlungen in den Blick. Wenn etwa weich auf weich trifft, leidet in der Regel das Ergebnis, die Beziehung dagegen bleibt sehr wahrscheinlich stabil. Einer unserer Trainingsteilnehmenden berichtete dafür ein sehr anschauliches Beispiel: Er hatte ein telefonisches Bewerbungsgespräch und erzählte, es sei ein sehr nettes Gespräch gewesen, sie hätten über eine Stunde miteinander telefoniert. Als er aber aufgelegt habe, sei ihm bewusst geworden, dass er weder wusste, wie viel er verdienen würde, noch welche Aufgaben sein Arbeitsgebiet umfassen würde, nur dass er anfangen könne. Solche Beispiele sammeln wir oder berichten aus unserer Erfahrung. Nach der Besprechung sollte deutlich geworden sein, dass sachgerechtes Verhandeln den Vorteil hat, mit vielfältigen Typen (hart, weich und sachgerecht) konstruktiv umgehen zu können, während weiches oder hartes Verhandeln zwar mit manchen Typen (hart gegen weich) durchaus positive Ergebnisse oder Wirkungen haben kann, aber mit bestimmten Typen sehr ungünstige Folgen zu erwarten sind.

Einführung der drei Typen von Verhandelnden:

•• Assoziationen zu den Typen sammeln •• Systematischer Vergleich der drei Typen •• Auswirkungen der Paradigmen Freundschaft, Feindschaft und Partnerschaft analysieren •• Wirkung der Stile aufeinander

Ein letzter wichtiger Aspekt bei der Besprechung der drei Typen von Verhandelnden ist, dass bei fehlender Kooperationsbereitschaft des Gegenübers problemlos von der sachgerechten zu einer anderen Strategie gewechselt werden kann. Für jede Art des Verhandelns wird daher gemeinsam mit der Trainingsgruppe überlegt, wie leicht und glaubwürdig ein Wechsel zwischen den Arten des Verhaltens möglich ist bzw. welche Schwierigkeiten dabei auftreten können: Weich zu hart

Situation: Zuerst weich verhandeln (häufige Positionswechsel), dann hart (Beharren auf einer Position).

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Mögliche Wirkungen: Der Wechsel von weich zu hart ist oft verwirrend oder unglaubwürdig für das Gegenüber. Er kann aber passieren, wenn beim weichen Typus »das Fass überläuft«, nur kommt es bei dieser Dynamik nachher selten zu einer konstruktiven Lösung. Hart zu weich

Situation: Zuerst hart verhandeln (misstrauisch, ggf. Drohungen einsetzen, beharren auf der Position, Beziehung nicht berücksichtigen), dann weich (nachgeben, freundlich sein). Mögliche Wirkungen: Ein Wechsel von hart zu weich wirkt häufig unglaubwürdig oder nicht mehr ernst zu nehmend. Er kann aber real passieren und auch nützlich sein, wenn er im Sinne von Einlenken geschieht. Letzteres ist aber nicht ganz einfach ohne Gesichtsverlust und die Gefahr, dass das Gegenüber das Einlenken nicht akzeptiert und sich veralbert fühlt. Sachgerecht zu weich

Situation: Zuerst auf eine gemeinsame Win-win-Lösung gerichtet, interessenbasiert, dann Wechsel zu weichem Stil (nachgeben). Mögliche Wirkungen: Wenn durch das Explorieren der Interessen deutlich wird, dass dem Gegenüber seine Interessen viel wichtiger sind, als mir meine Interessen, dann kann das Wechseln auf den weichen Stil gut möglich sein, vor allem, wenn mir die Beziehung zum Gegenüber wichtiger ist als die konkret zu verhandelnde Sache. Ein Nachgeben um der Beziehung willen ist insofern auch glaubwürdig, da die Beziehung durch den sachgerechten Stil vorher nicht ruiniert wurde, sondern geschätzt. Sachgerecht zu hart

Situation: Zuerst sachgerecht auf eine gemeinsame Lösung gerichtet, die Interessen explorierend, dann Wechsel auf hart (Durchsetzen der eigenen Interessen). Mögliche Wirkungen: Wenn die andere Person »nicht mitspielt«, ist ein Wechsel durchaus möglich, ohne unglaubwürdig zu werden, da man auch im sachgerechten Stil die eigenen Interessen deutlich macht und davon nicht abrückt, nur gleichzeitig versucht, auch die Interessen des Gegenübers zu berücksichtigen. Wenn Letzteres nicht möglich ist, weil das Gegenüber sich von einer harten Strategie nicht abbringen lässt, kann also durchaus auf den harten Stil gewechselt werden.

Trainingsbaustein 1: Interessen statt Positionen verhandeln

Flexibilität – Wechsel zwischen den Strategien:

•• Von einem weichen oder harten Verhandlungsstil am Beginn einer Verhandlung zu einem anderen Stil zu wechseln, ist schwierig, da es oft unglaubwürdig wirkt. •• Von einem sachgerechten Verhandlungsstil zu Beginn kann in alle anderen Stile gewechselt werden ohne Glaubwürdigkeitsverlust.

Exkurs: Drohungen Im Zusammenhang mit dem harten Typ sprechen wir auch über die starke (emotionale) Wirkung von Drohungen. Wir sammeln Beispiele für starke, aber auch für subtile Drohungen. Meist können wir auch Beispiele aus bisherigen Verhandlungsübungen während des Trainings finden, etwa »Das ist mein letztes Angebot!« oder »Wenn Sie jetzt nicht einwilligen, dann suche ich mir einen anderen Verkäufer!«. Wir stellen Drohungen als ein Mittel im Verhandlungsrepertoire dar, allerdings als ein letztes Mittel, wenn alle anderen Verhaltensoptionen ausgeschöpft sind. Denn Drohungen erschweren es, auf eine gemeinsame Sachebene zu gelangen und eine Verhandlung auf Augenhöhe zu führen, da sie eher durch die Ausübung von Macht und die Verbreitung von Angst wirken (→ Teil I, »Die Rolle von Macht«, S. 73). Drohungen erzeugen aber nur dann die gewünschte Wirkung, wenn das Gegenüber die Drohung ernst nimmt, das Gefühl hat, dass die Drohung wahr gemacht wird und deren Konsequenzen negativ sind. Drohungen haben für die drohende Person zwei Seiten. Die positive Seite: Sie erzeugen hohe Aufmerksamkeit und werden gewiss nicht übersehen. In manchen Fällen ist Machtausübung auf diese Weise ein Weg, etwas Wichtiges durchzusetzen. Die negative Seite: Drohungen bergen ein hohes Risiko. Das veranschaulichen wir an Beispielsätzen, die wir vorher im Plenum gesammelt haben. Eine Trainingsteilnehmerin berichtete aus ihrer Arbeit, dass sie selbst Opfer ihrer eigenen Drohung geworden war. Sie erzählte, dass sie in einem Gespräch mit ihrer Chefin, in dem es ihr um eine Reduktion ihrer Arbeitslast ging (sie arbeitete in der Pflege), kein Verständnis erfahren hatte. Ihr war dann in einem emotionalen Moment die Bemerkung herausgerutscht, dass sie kündigen würde, wenn es keine Besserung gäbe. Die Chefin nahm das wörtlich und bezog sich in einem Schreiben wenige Tage später auf die mündlich ausgesprochene Kündigung.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Unsere wichtigste Botschaft an die Teilnehmenden lautet daher: Drohungen nur sehr gut überlegt einsetzen und nicht aus einer Emotion heraus! Dabei hilft, sich vor der Verhandlung zu überlegen, ob man Drohmöglichkeiten hat und wenn ja, ob man diese Drohungen auch tatsächlich umsetzen würde.

Drohungen

•• erzeugen hohe Aufmerksamkeit, •• bergen ein hohes Risiko (Gefahr des Gesichtsverlusts), •• sollten mit ihren Konsequenzen vorher gut durchdacht und realistisch geprüft werden, •• sollten nur überlegt als letztes Mittel eingesetzt werden.

Alles in allem soll mit diesem Input vermittelt werden, dass gut geführte (sachgerechte) Verhandlungen zu Folgendem führen. Zu ȤȤ vernünftigen, fairen Übereinkünften, in denen Interessen beider Parteien berücksichtigt werden: ӹӹ auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen; ӹӹ nicht gleich mit Forderungen oder Drohungen »fuchteln«; ӹӹ sachlichen Argumenten gegenüber offen sein, sich der Ausübung von Druck aber widersetzen. ȤȤ guten Beziehungen (Beziehungen auf Augenhöhe): ӹӹ Verquickungen von Person und Sache vermeiden oder auflösen; ӹӹ Vertrauen aufbauen, aber nicht durch einseitige Vorleistungen, sondern auf transparente Weise auf ein Geben und Nehmen hinarbeiten; ӹӹ Misstrauen zurückstellen, aber wachsam bleiben. ȤȤ effizienten Lösungen: ӹӹ die Lösungen brauchen nicht mehr Zeit als nötig (schlechte Verhandlungen enden oft mit Abbruch oder mit Verhandlungsverzögerungen, werden über lange Zeit hin verschleppt); ӹӹ Alternativen suchen statt Linien verfolgen. Zusammenfassende Mottos des sachgerechten Verhandlungsstils sind daher: ȤȤ »Hart, aber fair!« ȤȤ »Hart in der Sache, sanft zum Menschen!« ȤȤ »Probleme angehen, nicht Menschen!«

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick »Verhandeln ist ein Spiel. Je besser du das Spiel spielst, umso mehr Einfluss wird deine Fähigkeit auf das Ergebnis haben, und glückliche Zufälle werden eine kleinere Rolle spielen.« (David Goldwich) »Das Leben ist nicht fair, aber man kann sich dafür entscheiden, fair zu sein.« (David Goldwich)

Die Schritte des sachgerechten Verhandelns sind das Herzstück unseres Verhandlungstrainings. Wir führen sie allerdings nie als einzige Verhandlungsstrategie ein, sondern achten immer darauf, dass sie ein Baustein, wenn auch ein zentraler sind. Um das Interesse an den Schritten des sachgerechten Verhandelns zu wecken, empfiehlt es sich unserer Erfahrung nach, sie erst nach einer ersten kurzen Verhandlungsübung (in der Regel → Übung 1 »Orangenhandel«, S. 103) im Training einzuführen. Denn die direkte praktische Erfahrung und das bewusste Auseinandersetzen mit dem eigenen Verhandlungsverhalten einschließlich Verarbeiten der Rückmeldungen durch die anderen Beteiligten ermöglichen Reflexion und Offenheit für Alternativen. Sehr oft starten wir mit den Schritten der sachgerechten Verhandlung unmittelbar im Anschluss an die Besprechung der drei Typen von Verhandelnden (→ Trainingsbaustein 1, S. 102), die uns dahin führt, dass das sachgerechte Verhandeln eine sinnvolle Einstiegsstrategie in vielen Verhandlungen ist. Dennoch belassen wir den beiden anderen Hauptstrategien (weich und hart) ihre Berechtigung in entsprechend passenden Situationen. Kernaussagen: Die vier Schritte Ziel des Inputs zu den vier Schritten ist es, den Teilnehmenden einen Überblick über das konkrete Wie integrativer Verhandlungsführung zu geben: Wie genau geht das sachgerechte Verhandeln? Was genau ist zu tun? Wir stellen die vier Schritte anhand folgender Visualisierung im Überblick vor (→ Abbildung 12).

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 12: Schritte der integrativen Verhandlung

Dabei achten wir darauf, die Schritte mit konkreten Beispielen aus dem Plenum oder unserer eigenen Erfahrung greifbarer zu machen. Für den ersten Schritt »Ziele und Hintergründe erkunden und offenlegen« wiederholen wir hier in der Regel die bereits vorher eingeführte Unterscheidung von Interessen und Positionen oder tragen sie im Plenum interaktiv zusammen. Außerdem erinnern wir an die Kommunikationsmittel »(offene) Fragen stellen« und »gut zuhören«, um von der Oberfläche der Positionen hin zu den tiefer liegenden Interessen zu kommen. Besonderen Wert legen wir an dieser Stelle darauf, auf das Dilemma des Vertrauens und der Offenheit hinzuweisen (→ Teil I, »Dilemmata der Verhandlung«, S. 69). Denn der Schritt des Fragens und Offenlegens der Interessen bedeutet weder, sofort alles naiv auf den Tisch zu legen oder das vom Gegenüber zu erwarten (weicher Verhandlungstypus) noch alles zurückzuhalten (harter Verhandlungstypus). Es geht um eine partnerschaftlich-koope-

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

rative Haltung auf Augenhöhe, die im Sinne eines Schritt-für-Schritt-Prinzips immer wieder prüft, ob auf ein Offenlegen eine vertrauenswürdige Reaktion der Gegenseite folgt oder nicht.

Schritt 1: Ziele und Hintergründe erkunden und offenlegen

•• Unterscheidung von Interessen und Positionen •• Fragen stellen und zuhören •• Dilemma der Offenheit und des Vertrauens

Den zweiten Schritt »Perspektiven wechseln« führen wir gern mit der wichtigen Erkenntnis aus der Verhandlungsforschung ein, dass die besten Verhandlerinnen und Verhandler ausgesprochen gut zuhören und dass sie wesentlich mehr zuhören als selbst reden (Rackham u. Carlisle, 1978; → Teil I, »Ansätze der Informationsverarbeitung«, S. 35). Oft erleben wir dabei Überraschung seitens der Trainingsgruppe; viele haben bis dahin Verhandeln rein als hartes Argumentieren begriffen und waren der Ansicht, gutes Verhandeln heiße, das Gegenüber möglichst wortgewandt von der eigenen Meinung zu überzeugen. Wir wiederholen im Plenum die Kommunikationsmittel, die für diesen Schritt gebraucht werden und in der Regel zumindest manchen Teilnehmenden bekannt sind: aktives Zuhören und Paraphrasieren. Wir gehen hier nicht in die Tiefe, verdeutlichen aber den Unterschied zwischen passivem Zuhören und dabei mit sich selbst und dem nächsten Argument beschäftigt zu sein, und dem aktiven Zuhören, das heißt, gedanklich wirklich beim anderen und bei dessen Sicht auf die Dinge zu sein, zu bleiben und das eigene Verständnis über Zusammenfassungen des vom anderen Gesagten mit eigenen Worten (Paraphrasieren) und über Nachfragen zu prüfen. Wesentlich – deshalb auch visualisiert – erscheint uns die Konrad Lorenz zugeschriebene Aussage: »Verstehen heißt nicht einverstanden sein.« Oft wird angenommen, es wirke weich, wenn man dem anderen wirklich zuhört und sich die Sicht des Gegenübers erklären lässt. Verstehen bedeutet aber das Sichin-den-anderen-Hineinversetzen, auch Empathie genannt, und ist ein mächtiges Mittel zwischenmenschlicher Interaktion. Denn es erzeugt Vertrauen. Und gerade Vertrauen ist in Verhandlungen unerlässlich, sowohl während der Verhandlung selbst als auch für die nachfolgende Umsetzung des Verhandlungsergebnisses. Tatsächlich zu verstehen, was die Interessen der Gegenseite sind, kann Lösungsoptionen und Verhandlungsspielräume ermöglichen, die

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

über das Naheliegende hinausgehen. Idealerweise gelingt es auch, die Gegenseite dazu einzuladen, die eigene Perspektive wirklich zu verstehen, sodass der nächste Schritt eine solide Basis hat.

Schritt 2: Perspektiven wechseln

•• Die besten Verhandelnden hören mehr zu, als sie sprechen •• Aktives Zuhören und Paraphrasieren schafft Vertrauen •• »Verstehen heißt nicht einverstanden sein«

Der dritte Schritt »Kreative Win-win-Optionen suchen«, das heißt kreativ möglichst viele Lösungen zum beiderseitigen Vorteil suchen, ist für die meisten Teilnehmenden der am wenigsten bekannte. Verhandeln und Kreativität? Wir erklären an dieser Stelle, dass man herausgefunden hat, dass zahlreiche Verhandlungsergebnisse unter dem Optimum bleiben (→ Teil I, »Deskriptive Ansätze«, S. 25). Diese Erkenntnis können wir an dieser Stelle oft schon mit den Ergebnissen der Übung 1 »Orangenhandel« veranschaulichen, bei der durch ein Verstehen der Interessen der beiden Verhandlungsseiten (die eine braucht Fruchtfleisch, die andere Schalen) eine optimale Verhandlungsübereinkunft möglich wird, in der Praxis aber viele Übungsgruppen hinter dem Optimum zurückbleiben, weil sie die Interessen nicht (ausreichend) erkundet haben. Wir sprechen kurz einige Kreativitätstechniken an, die an anderer Stelle (→ Trainigsbaustein 6, S. 176) im Training ausführlicher behandelt werden können. Die Anekdote von Walt Disneys drei Stühlen (→ Übung 6 »Die drei Stühle«, S. 184) eignet sich hier gut, um deutlich zu machen, dass es für kreative Lösungen wichtig ist, als Verhandelnde gemeinsam die verschiedenen Perspektiven des Träumens, des Kritisierens und des Realisierens zu trennen. Alternativ oder zusätzlich kann ein Verweis auf die sechs Hüte von De Bono gegeben werden (→ Übung 8 »Sechs Hüte«, S. 210). Zentral ist das Einnehmen von ganz anderen als den für das Thema oder die Situation typischen Perspektiven, um über den Tellerrand des Problems hinauszuschauen und auf neuartige Lösungen zu kommen. Es geht darum, vielfältige Lösungen zu entwickeln, um auf diese Weise den Verhandlungsspielraum zu vergrößern. Beispielsweise lässt sich mit folgenden Fragen der Blickwinkel ändern: ȤȤ »Was würde Pippi Langstrumpf einfallen?« ȤȤ »Was würde der Dalai-Lama euch raten?« ȤȤ »Was würde eine von dir sehr geschätzte Person in dieser Situation machen?«

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

Das zweite wichtige Element in dieser Phase betrifft die Menge der Lösungsoptionen, die gesucht werden sollen. Wir arbeiten mit der Empfehlung, mindestens drei Lösungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil zu entwickeln, bevor die Verhandlung zu Schritt vier und der Einigung auf eine Lösung vorrückt. Gerade weil die erstbeste Lösung nicht immer die beste Lösung ist, ist es wahrscheinlich, dass der Wert der Lösung für beide Parteien steigt, je mehr Winwin-Lösungsoptionen im Vorfeld kreiert wurden.

Schritt 3: Gemeinsam kreative Win-win-Lösungsoptionen suchen

•• Kreativitätstechniken nutzen •• Mindestens drei Lösungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil suchen

Augenmerk bei der Vermittlung des vierten und finalen Schrittes »Eine Lösung auswählen und Verbindlichkeiten festlegen« legen wir auf neutrale Kriterien zur Auswahl der Lösung und auf die Verbindlichkeiten. Wie kann im letzten Schritt eine Lösung so ausgewählt werden, dass sich alle verhandelnden Parteien fair behandelt fühlen und keine das Gefühl von Willkür hat? Das Harvard-Konzept schlägt die Suche nach neutralen Beurteilungskriterien vor (→ Teil I, »Prinzip 4: Auf neutralen Beurteilungskriterien bestehen«, S. 59). Bei vielen Sachthemen können sich die Verhandelnden auf faire Standards oder Verfahren einigen, mithilfe derer sie gemeinsam zu einer Entscheidung kommen. Neutrale Beurteilungskriterien können allgemeingültige Normen (z. B. Benchmarks, vergleichbare Fälle), Werte (z. B. Gerechtigkeit, Gleichbehandlung) oder Rechtsgrundsätze (z. B. Gerichtsurteile, Gesetze) sein, aber auch Expertenwissen (z. B. Sachverständigengutachten, wissenschaftliche Studien). Wenn die Entscheidung für eine Lösung auf solchen vereinbarten Entscheidungskriterien basiert, ist die Wahrscheinlichkeit, dass beide Parteien mit der Lösung zufrieden sind, höher, als wenn die Entscheidung nach persönlichen Motiven getroffen wird. Solche fairen Kriterien kann man im Verlauf der Verhandlung mit Aussagen wie »In einem ähnlichen Fall …« oder »Für mich wäre die Lösung annehmbar, wenn …« einführen. Auch Fragen an das Gegenüber wie »Welchen Maßstab legen Sie an?« oder »Was macht diese Lösung zu einer fairen Übereinkunft für Sie?« können hilfreich sein, zu solchen objektiven Beurteilungskriterien zu gelangen.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Selbst wenn eine Lösung fair ausgewählt wurde, beginnt mit dem Absichern und Konkretisieren der Verhandlungslösung (→ Teil I, »Prinzip 6: Commitment erzeugen und für eine gute Umsetzung sorgen«, S. 64) ­ oft erst die wirklich harte Arbeit, etwa wenn – wie in manchen Branchen üblich – Verträge detailliert ausformuliert werden. Die Versuchung für die Verhandlungsparteien ist groß, vor lauter Freude und Entspannung über eine gefundene Lösung die Konkretisierung zu vergessen. Ohne Konkretisierung besteht aber die Gefahr, dass die vereinbarte und oft mit viel Energie und Zeit erarbeitete Lösung nie umgesetzt wird, weil beide Verhandlungsparteien unterschiedliche Vorstellungen von der Umsetzung haben. Verbindlichkeiten festlegen geht also über das Entscheiden für eine Lösung hinaus und fragt: Wie kann sichergestellt werden, dass sich alle Beteiligten an die Vereinbarungen halten? Mit welchen konkreten Schritten wird die Verhandlungsübereinkunft umgesetzt? Wer macht was bis wann und wie? Was sind die Konsequenzen, wenn sich eine Verhandlungspartei nicht an die Vereinbarung hält? Diese Dinge können, müssen aber nicht schriftlich fixiert werden. Das ist sehr abhängig vom Kontext der konkreten Situation, der Branche und der Beziehung zwischen den verhandelnden Parteien – ob es sich etwa um einen Großauftrag eines Zulieferungsunternehmens handelt oder um den Küchenplan einer Wohngemeinschaft oder das Vereinbaren in der Familie, wer wann die Kinder abholt.

Schritt 4: Eine Lösung auswählen und Verbindlichkeiten festlegen

•• Neutrale Beurteilungskriterien für die Auswahl einer Lösung heranziehen •• Konkrete Schritte der Umsetzung festlegen

Nachdem die Schritte einzeln besprochen wurden, weisen wir darauf hin, dass die Schritte eine lineare Abfolge darstellen können, aber nicht müssen. Es ist durchaus möglich, dass immer wieder zwischen den Phasen gewechselt wird. Allerdings können später genannte Schritte seltener erfolgreich absolviert werden, wenn vorher genannte Aspekte nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Auch ist es nicht selten so, dass in Verhandlungssituationen die Schritte mehrfach behandelt werden müssen. Ziel integrativen Verhandelns ist, dem wechselseitigen Erkunden von Hintergründen und kreativen Überlegungen genügend

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

Raum zu geben, bevor eine Lösung ausgewählt wird und Verbindlichkeiten festgelegt werden. Haben sich die Verhandelnden einmal auf eine mögliche Lösung eingeschworen, ist es viel schwieriger, weitere Lösungsmöglichkeiten zu sehen und zu diskutieren. Kreative Lösungen wiederum sind leichter zu erzielen, wenn die Betroffenen die Interessen auf beiden Seiten kennen und verstehen. Insofern ist es durchaus sinnvoll, der vorgeschlagenen Abfolge der Schritte zu folgen; bei Bedarf sollte der Prozess jedoch flexibel an die bestehenden Bedürfnisse angepasst werden. Das Modell dient der Strukturierung und hilft, alle wichtigen Aspekte des Verhandelns im Blick zu behalten. Außerdem ist es eine Art Brille, mit der man auf Verhandlungen schauen kann, wenn sie ins Stocken geraten oder sich im Kreis drehen. Das Modell unterstützt dabei, herauszufinden, welche (vorherigen) Schritte möglicherweise noch nicht ausreichend behandelt wurden. Allein nach der Vorstellung der vier Schritte ins Plenum taucht häufig schon das Thema auf: Was tun, wenn das Gegenüber nicht mitmacht? (»Das ist ja alles schön und gut, aber in der Praxis …«) Darauf antworten wir, dass die gegenseitige Abhängigkeit für jede Art des Verhandelns zutrifft, denn ich kann genauso wenig durch hartes Verhandeln meine Interessen durchbringen, wenn ich etwa auf ein hartes Gegenüber treffe. Der Vorteil des sachgerechten Verhandelns als Strategie besteht darin, dass man von diesem aus glaubwürdig in alle anderen Strategien wechseln kann. Das gibt Spielraum und Flexibilität in der Verhandlungssituation. Vertiefung zum Thema »Wenn die anderen nicht mitspielen« findet sich in Trainingsbaustein 12 (→ S. 263). Das Modell erscheint oft einleuchtend und offensichtlich, ist jedoch nicht immer leicht umzusetzen, weil es doch relativ komplex ist. Um genau diese Umsetzung zu trainieren, folgt im Training eine Verhandlungsübung, in der der Verhandlungsprozess künstlich in genau diese vier Schritte zerlegt wird. Außerdem können je nach Umfang des Trainings weitere vertiefende Übungen für jeden einzelnen Schritt durchgeführt (und angekündigt) werden. Übung 2: Neue Führungsposition Ziel

Die Schritte der integrativen Verhandlung einprägen, ausprobieren und trainieren. Dauer

Ca. 60 Minuten.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Gruppengröße

Mindestens zwei Personen, auch für große Gruppen geeignet, weil in Kleingruppen gearbeitet wird. Vorbereitung und Material

ȤȤ Ablauf am Flipchart (→ Abbildung 13, S. 136); ȤȤ Rollenanleitungen für Mitarbeiter/-in Manuel/-a; ȤȤ Rollenanleitung für Führungskraft.    Handout: Neue Führungsposition  Mitarbeiter/-in Manuel/-a  Sie sind seit knapp drei Jahren Mitarbeiter/-in in dieser Organisation. Ihre bisherige Stellenbeschreibung umfasst vorwiegend Sachbearbeitungsaufgaben. Sie beherrschen Ihre Aufgaben sehr gut und sind zeitlich ausgelastet. Allerdings suchen Sie schon seit einiger Zeit nach einer neuen Herausforderung, da Ihre bisherigen Aufgaben wenig Abwechslung bieten. Als Ihre Führungskraft vor etwa einem halben Jahr viel Zeit in neue strategische Zusatzaufgaben stecken musste und wichtige Projekte, in denen Sie selbst mitgearbeitet haben, anfingen, darunter zu leiden, haben Sie – ohne direkten Auftrag – Leitungsaufgaben in diesen Projekten übernommen. Die organisatorischen Aufgaben sowie der Umgang mit und die Führung Ihrer Kollegen und Kolleginnen liegen Ihnen, auch wenn Sie noch nicht sehr viel Erfahrung damit haben und so gut wie kein theoretisches Wissen. Mit Ihrem inoffiziellen Führungsstatus fühlen Sie sich äußerst unwohl. Ihre Führungskraft hat Sie zu einem Gespräch eingeladen. Sie wissen, dass Ihre Organisation Strukturveränderungen plant und dass im Zuge dessen eine weitere Führungsebene eingezogen werden soll. Ihre Führungskraft hat Ihnen in Vorbereitung auf das Gespräch mitgeteilt, dass Sie für die neu geschaffene Position der Team- und Projektleitung infrage kommen und dass es im Gespräch darum gehen wird, ob und in welcher Weise und zu welchen Bedingungen Sie diese Position übernehmen könnten. Es reizt Sie sehr, die Führungsrolle zu übernehmen, darin sehen Sie Ihren nächsten Entwicklungsschritt für sich persönlich (es interessiert Sie einfach, komplexere Projekte zu überblicken und mit Ihrer Sozialkompetenz dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit gern und engagiert tun), aber auch auf der Karriereleiter (aktuell fühlen Sie sich wohl in Ihrer Organisation, aber Sie sind noch jung und können sich gut vorstellen, in fünf Jahren auch einmal die Organisation zu wechseln).

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

Was Ihnen wichtig ist für die Verhandlung um die neue Position: ­Natürlich möchten Sie Anerkennung für Ihre Leistung und die neue Verantwortung bekommen. Sie denken dabei an 500 Euro mehr Gehalt monatlich, denn Sie haben dann Verantwortung für Budgets und Mitarbeitende. Außerdem haben Sie jetzt ein halbes Jahr lang quasi schon unentgeltlich diesen Teil geleistet. Sie wissen gleichzeitig, dass Ihnen Führungserfahrung fehlt und Sie sich auch ins Projektmanagement noch tiefer einarbeiten müssen, als Sie das bisher getan haben. Am allerwichtigsten ist Ihnen jedoch, dass klare Strukturen geschaffen werden. Sollten Sie die Führungsposition nicht erhalten, dann sind Sie auch nicht mehr bereit, die Leitungsaufgaben in den Projekten zu übernehmen. Ihnen ist allerdings auch bewusst, dass Sie sich dann nach einer anderen Herausforderung umschauen müssten. Führungskraft Seit fünf Jahren sind Sie Abteilungsleiter/-in in Ihrer Organisation mit Führungsund Fachverantwortung für elf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Ihre Abteilung kümmert sich um verschiedene Projekte, die viel Fachexpertise und gute Koordination der unterschiedlichen Fachexperten brauchen. Da Sie Ihren Job offenbar gut machen, wurden Sie vor einem halben Jahr von der obersten Führungsebene mit neuen strategischen Aufgaben betraut, die Sie äußerst spannend finden, weil Sie dadurch viel mitgestalten können. Gleichzeitig binden diese Aufgaben viel Ihrer Zeitressourcen. Die Projektleitung und die Führung Ihrer Mitarbeitenden sind manchmal sehr kurz gekommen. Zum Glück ist Ihr/-e Mitarbeiter/-in Manuel/-a im letzten halben Jahr oft ein­ gesprungen und hat Sie vor einigen schwierigen Situationen bewahrt. Und das, ohne dass Sie etwas sagen mussten. Manuel/-a hat Ihnen viele Koordinationsaufgaben abgenommen und einen guten Draht zu den Kolleginnen und Kollegen. Allerdings fehlt ihm/ihr noch Erfahrung in der Projektleitung, sodass Manuel/-a manchmal Zeiten für bestimmte Aufgaben unterschätzt und ihm/ihr auch der sichere Umgang mit den Fachexperten, besonders den älteren und erfahre­neren, fehlt. Mit der oberen Führungsebene hat es Strukturklärungsgespräche gegeben. Sie sind sich einig geworden, dass eine weitere Führungsebene in Ihrer Abteilung geschaffen wird: die Funktion einer Teamleiterin oder eines Teamleiters, die sich um die Projektleitung und die Einbindung der jeweiligen Fachexperten kümmert. Ihr/-e Mitarbeiter/-in Manuel/-a könnten Sie sich gut für diese Position vorstellen. Daher haben Sie ihn/sie zu einem Gespräch eingeladen, in dem es darum gehen soll, ob und in welcher Weise und zu welchen Bedingungen Manuel/-a

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

diese Position übernehmen könnte. Dies haben Sie ihm/ihr auch im Vorhinein mitgeteilt. Vom Topmanagement gibt es kaum Vorgaben bezüglich der neuen Stelle, nur leider auch so gut wie keine zusätzliche Finanzierung. Ihnen ist wichtig, dass Sie eine gute Besetzung für die neue Position finden, die Ihnen verlässlich die Leitung von Einzelprojekten abnimmt und die Mitarbeitenden so koordiniert und ihrer Expertise entsprechend einsetzt, dass Projekte zeitgerecht und erfolgreich durchgeführt werden. Sie wollen Zeit und Energie haben für Ihre neuen strategischen Aufgaben, ohne durch das Alltagsgeschäft dauernd abgelenkt zu werden. Gleichzeitig möchten Sie jemanden für die Position, mit dem Sie gut zusammenarbeiten können. Auch das wird das Gespräch zeigen. Leider haben Sie wenig finanziellen Spielraum, Sie können Manuel/-a maximal einen Leitungszuschlag von 50 bis 200 Euro pro Monat anbieten. Am liebsten wäre Ihnen, wenn Sie sich mit Manuel/-a auf so wenig wie möglich einigen könnten, da Manuel/-a bereits mit einer hohen Gehaltsstufe eingestiegen ist und Sie eine Erhöhung gegenüber den älteren Kollegen und Kolleginnen ungerecht finden würden. Was Sie ausschöpfen können (allerdings können Sie damit auch keine großen Sprünge machen), ist das Budget für Weiterbildung, das im Schnitt mit 500 Euro pro Jahr und Mitarbeiter kalkuliert ist. Sollten Sie sich nicht einig werden, können Sie sich auch einige Ihrer anderen Mitarbeitenden für die Position vorstellen. Ein gutes Klima in der Abteilung ebenso wie die Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden liegen Ihnen jedenfalls am Herzen.

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Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

   Handout: Fragen zur Verhandlung  Bitte geben Sie für jede der folgenden Fragen an, welche Antwort am besten Ihrem Erleben entspricht. Falls eine Frage auf Ihre Verhandlung nicht anwendbar ist, kreuzen Sie bitte die Option »NA« (nicht anwendbar) an. 1. Wie zufrieden sind Sie mit dem für Sie selbst erzielten Sachergebnis? Überhaupt nicht zufrieden 1

2

Mittelmäßig zufrieden 3

4

Vollkommen zufrieden 5

6

NA

7

2. Wie zufrieden sind Sie mit der Balance zwischen Ihrem eigenen Ergebnis und dem Ergebnis Ihres Gegenübers? Überhaupt nicht zufrieden 1

2

Mittelmäßig zufrieden 3

4

Vollkommen zufrieden 5

6

NA

7

3. Hatten Sie das Gefühl, in der Verhandlung etwas zu verlieren oder aufgeben zu müssen? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr stark 5

6

NA

7

4. Denken Sie, dass Ihre Übereinkunft legitim und in Übereinstimmung mit objektiven ­Kriterien ist (z. B. Fairness, übliche Praxis, Legalität)? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr stark 5

6

NA

7

5. Wurden Sie während der Verhandlung gekränkt? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr stark 5

6

7

NA

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

6. Hat sich durch die Verhandlung Ihre Einschätzung Ihrer Verhandlungskompetenz verändert? Keine Veränderung

Ich fühle mich jetzt weniger kompetent 1

2

3

4

Ich fühle mich jetzt kompetenter 5

6

NA

7

7. Haben Sie sich in der Verhandlung im Sinne Ihrer eigenen Werte und Prinzipien verhalten? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr stark 5

6

NA

7

8. Hat die Verhandlung Ihr Selbstbild beeinflusst? Kein Einfluss

Mein Selbstbild wurde negativ beeinflusst 1

2

3

4

Mein Selbstbild wurde positiv beeinflusst 5

6

NA

7

9. Haben Sie das Gefühl, dass Ihr Gegenüber Ihnen zugehört hat? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr 5

6

NA

7

10. Würden Sie den Verlauf der Verhandlung als fair bezeichnen? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr 5

6

NA

7

11. Wie leicht oder schwierig war es, eine Übereinkunft zu erzielen? Sehr schwierig 1

2

Weder – noch 3

4

Sehr leicht 5

6

7

NA

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Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

12. Hat Ihr Gegenüber Ihre Wünsche, Meinungen und Bedürfnisse berücksichtigt? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr stark 5

6

NA

7

13. Welchen generellen Eindruck haben Sie von Ihrem Gegenüber gewonnen? Extrem negativer Eindruck 1

2

Weder positiv noch negativ 3

4

Extrem positiver Eindruck 5

6

NA

7

14. Wie zufrieden sind Sie aufgrund der Verhandlung mit der Beziehung zu Ihrem Gegenüber? Überhaupt nicht zufrieden 1

2

Mittelmäßig zufrieden 3

4

Vollkommen zufrieden 5

6

NA

7

15. Haben Sie aufgrund der Verhandlung Vertrauen zu Ihrem Gegenüber gefasst? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr stark 5

6

NA

7

16. Bildet die Verhandlung eine gute Basis für eine zukünftige Beziehung zu Ihrem Gegenüber? Überhaupt nicht 1

2

Mittelmäßig 3

4

Sehr stark 5

6

7

NA

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Individuelle Auswertung: Einschätzung des Sachergebnisses Frage 1  Frage 2  8 minus Frage 3  Frage 4  Summe  Mittelwert (Summe/4) 

(a)

Gefühle bezüglich des Selbst 8 minus Frage 5  Frage 6  Frage 7  Frage 8  Summe  Mittelwert (Summe/4) 

(b)

Einschätzung des Prozesses Frage 9  Frage 10  Frage 11  Frage 12  Summe  Mittelwert (Summe/4) 

(c)

Einschätzung der Beziehung Frage 13  Frage 14  Frage 15  Frage 16  Summe  Mittelwert (Summe/4) 

(d)

Globaler subjektiver Wert der Verhandlung Gesamtsumme a–d  Mittelwert a–d (Gesamtsumme/4) 

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Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

Bitte tragen Sie nun die Mittelwerte aller Mitglieder Ihrer Gruppe in folgende Tabelle ein: Sach­ ergebnis

Selbst

Prozess

Beziehung

Globaler Wert

Verhandler/-in 1

Verhandler/-in 2

Beobachter/-in 1

Beobachter/-in 2

Beobachter/-in …

Durchführung

Sehr kurze Einführung in die Verhandlungssituation: »Eine Führungskraft und ein Mitarbeiter bzw. eine Mitarbeiterin führen ein Gespräch, in dem es um die zukünftige Position, Aufgaben und Gehalt des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin geht.« Die Gruppe wird in Paare eingeteilt. Jedes Paar einigt sich darüber, wer die Rolle der Führungskraft und wer die des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin übernehmen möchte. Die Rollenanleitungen werden ausgeteilt und Zeit zum Lesen gegeben. Der Ablauf der schrittweisen Verhandlung wird anhand eines Flipcharts erklärt (→ Abbildung 13). Die Phasen sollen eingehalten werden. Nach jeweils sieben Minuten pro Phase wird unterbrochen (Gong), anschließend die nächste Phase von der Trainingsleitung eingeleitet mit dem Hinweis, woran in der nächsten Phase besonders zu denken ist.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 13: Übungsablauf der schrittweisen Verhandlungsübung

Selbst wenn Gruppen früher als nach den sieben Minuten meinen, fertig zu sein, lohnt es sich in der Regel, wenn wir als Trainerinnen dazu motivieren, nochmals gut zu prüfen, ob sie 1) wirklich alle Interessen zur Verhandlung auf den Tisch geholt haben, 2) ob die Perspektiven des jeweils anderen wirklich gut verstanden wurden, 3) ob sich nicht noch mehr Lösungen finden lassen (einer Gruppe sind einmal acht Optionen in den sieben Minuten gelungen!) und 4) ob die konkrete Umsetzung gut definiert ist und Einigkeit auch darüber hergestellt wurde, was passiert, wenn eine Partei nicht den vereinbarten Schritt geht. Unserer Erfahrung nach werden von manchen Paaren sieben Minuten für die ersten beiden Phasen als lang erlebt. In der dritten Phase dagegen ist oft der Wunsch nach mehr Zeit da. Wir weisen während des Ablaufs darauf hin, dass in vergangene Phasen jederzeit zurückgegangen werden kann, nicht aber nach vorn, insbesondere nicht schon zur Lösung, wenn die ersten beiden Phasen noch nicht abgeschlossen sind.

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

Debriefing

Der erste Teil des Debriefings wird in den jeweiligen Paaren durchgeführt. Da wir in dieser schrittweisen Übung alle Teilnehmenden in aktive Rollen schicken und es keine Beobachtungsrollen gibt, ist uns wichtig, dass dennoch ein Reflektieren und Feedback in den Paaren stattfinden können. Wir lassen dazu im Anschluss an die Verhandlungsphase jede Person, die verhandelt hat, einen Fragebogen zur Selbstreflexion ausfüllen (→ Fragebogen-­ Handout, S. 131; das englische Original stammt von Curhan u. Elfenbein, 2007; zum Hintergrund → Teil I, »Die Dimensionen Sache und Zufriedenheit im Debriefing«, S. 94) und für sich selbst die Indizes zur Zufriedenheit mit dem Sachergebnis, mit dem Selbst, dem Prozess und der Beziehung berechnen. Diese Phase (ca. zehn Minuten) ist zwar sehr ausführlich, hilft aber, auf die Ebene der Reflexion zu kommen und nicht in der gegenseitigen Rückmeldung gleich wieder in die Verhandlung einzusteigen. Anschließend bitten wir die Paare, ihre Werte für diese vier Zufriedenheiten miteinander zu vergleichen und einerseits hohe Übereinstimmungen, andererseits große Unterschiede genauer zu diskutieren. Über diesen Weg können Reflexion und Feedback in den Kleingruppen erfolgen. Günstig ist es, wenn wir als Trainerinnen hier unterstützend zur Seite stehen und besonders Gruppen begleiten, deren Zufriedenheitswerte niedrig oder sehr verschieden voneinander sind. Dauer der Reflexionsphase der Paare: etwa 15 Minuten. Anschließend tragen wir im Plenum wichtige Erkenntnisse zusammen. Bei kleineren Trainingsgruppen (bis zu vier Verhandlungspaare) ist es für die Teilnehmenden oft interessant zu hören, wie die anderen den Fall gelöst haben, dann lassen wir uns pro Paar kurz die Verhandlungsübereinkunft schildern und sammeln den Gesamtzufriedenheitswert jeder der beiden Rollen. Wir besprechen im Anschluss daran, wie vielfältig Verhandlungen mit derselben Ausgangssituation ausgehen können, sowohl vom Sachergebnis her als auch hinsichtlich der subjektiven Zufriedenheit. Außerdem fragen wir abschließend, welche Schritte des sachgerechten Verhandelns in dieser Situation gut gelungen sind, welche weniger, was schwierig war, was hilfreich. Bei mehr als vier Verhandlungspaaren wird das Debriefing in dieser Art unserer Erfahrung nach zu anstrengend und monoton, wenn etwa zehn Lösungen (bei zwanzig Teilnehmenden) zusammengetragen werden. Bei größeren Trainingsgruppen fragen wir im Plenum deshalb nur nach der Umsetzung der Schritte.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Kernaussagen: Die vier Qualitäten beim Verhandeln Als alternatives Framing der vier Schritte, die in der schrittweisen Übung erlebt wurden, dient uns die Metapher der vier Elemente Wärme, Licht/Luft, Wasser und Erde5. Durch die Anschaulichkeit der vier Elemente kann dies hilfreich zum leichteren Einprägen sein (→ Abbildung 14), sodass die Schritte im Alltag schneller vergegenwärtigt werden.

Abbildung 14: Die vier Qualitäten beim Verhandeln

Die vier Elemente lassen sich auf integrative Verhandlungen wie folgt übertragen: Wärme – mit mir selbst und den anderen warm werden ȤȤ Kontakt (wieder)herstellen und in Kontakt bleiben; ȤȤ Empathie; 5 Die Idee zur Übertragung der vier Elemente auf Qualitäten im Verhandlungsprozess kam der Erstauorin, als sie Friedrich Glasl in einem Organisationsentwicklungsseminar 2015 über die vier qualitativen Phasen des Wandels referieren hörte. Er zeigte dabei, wie eine organisationale Veränderung nur gelingen kann, wenn die Elemente in der Reihenfolge 1­ ) Wärme = Begeisterung, 2) Licht/Luft = Transparenz, 3) Wasser = Bewegung, 4) Erde = feste Form berücksichtigt werden.

Trainingsbaustein 2: Schritte integrativen Verhandelns im Überblick

ȤȤ Berücksichtigung der Interessen und der Bedürfnisebene; ȤȤ Glaubwürdigkeit: Wir wollen wirklich etwas (gemeinsam) erreichen; ȤȤ Vertrauen. Licht und Luft – Verhandlungsspielraum schaffen ȤȤ Klarheit verschaffen über die Situation; ȤȤ Einsicht: wissen, was und warum, wohin und wozu; die eigenen Ziele und Hintergründe offenlegen, die Ziele und Hintergründe der anderen erkunden; ȤȤ Durchblick: transparent handeln, Gemeinsamkeiten und Unterschiede transparent machen (Stichwort: mentale Landkarten!), einen gemeinsamen Ausgangspunkt suchen; ȤȤ sich »Luft« verschaffen: Handlungsspielraum schaffen; ȤȤ ein (gemeinsames) Ziel im Blick haben, Blick in die (gemeinsame) Zukunft. Wasser – das Denken in Bewegung bringen ȤȤ Verschiedenes planen und ausprobieren (Dynamik nutzen); ȤȤ Kreativität aus festgefahrenem Denken lösen, über den Tellerrand hinausdenken, kreative Lösungen suchen; ȤȤ (noch) nicht festlegen. Erde – die Lösung »auf den Boden« bringen ȤȤ sich FESTlegen: konkrete Form und Verbindlichkeiten der Lösung; ȤȤ konkrete SCHRITTE ausmachen; ȤȤ die Form folgt der Bewegung, die Bewegung wird in Form gegossen; ȤȤ organisieren und formalisieren, wo nötig; ȤȤ absichern und evaluieren. Die charakteristischen Eigenschaften der vier Elemente braucht es in jeder Verhandlung, die als gemeinsame Problemlösung angegangen werden soll. Es kann hilfreich sein, sich beim Verhandeln immer wieder zu fragen, ob alle Elemente genügend Platz haben oder ob eines vernachlässigt wurde. Es scheint eine gewisse Reihenfolge nützlich zu sein: Ohne Wärme kein Beginn, ohne Erde kein Abschluss! Erst nachdem Licht in die Sache gebracht wurde und der VerhandlungsspielRAUM eröffnet, kann etwas in Bewegung kommen und fließen. Allerdings verläuft eine Verhandlung selten so prototypisch, sodass oft ein Rückgriff auf frühere Phasen oder eben Eigenschaften früherer Elemente nötig für den Verhandlungsfortschritt sind.

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T3

Trainingsbaustein 3: Fragen stellen  »Die Frage ist der Auftakt zu mehr, sie ist der Beginn eines Miteinanders, das erst endet, wenn die Fragen ausgehen.« (Carmen Kindl-Beilfuß) »Wichtig ist, nicht mit dem Fragen aufzuhören.« (Albert Einstein) »Eröffne eine Verhandlung mit offenen Fragen und schließe sie mit geschlossenen Fragen.« (David Goldwich)

Der dritte Baustein widmet sich einer Vertiefung des ersten Schrittes der integrativen Verhandlungsführung: dem Fragen. Wie gelingt es, mit Fragen und der richtigen Wahl der Fragen an die Interessen der Gegenseite zu gelangen (→ Trainingsbaustein 1, S. 102), Gemeinsamkeiten zu finden, eine gute Gesprächsatmosphäre herzustellen, aber auch zu konkretisieren und das gemeinsame Verständnis zu prüfen? Wir thematisieren das Thema »Fragen stellen« frühzeitig im Training, oft schon in Verbindung mit Kennenlernübungen wie Übung 14 »Presseinterview« (→ S. 292), weil Fragen hier ein zentrales Mittel für das Herstellen einer offenen und angenehmen Gesprächsatmosphäre sind. Das Thema »Fragen« kann allerdings an verschiedenste Übungen andocken, in denen Gespräche geführt werden. Das Thema »Fragen stellen« kann also auch im Anschluss an die Übung 2 »Neue Führungsposition« (→ S. 127) diskutiert werden oder auch im Anschluss an die Übung 1 »Orangenhandel« (→ S. 103). Kernaussagen: Die Rolle des Fragenstellens für Verhandlungen Zwei Aspekte sind uns wichtig beim Thema »Fragen«: ȤȤ Fragen statt Aussagen: Vorteile von Fragen; ȤȤ Arten von Fragen und ihre Ziele und Wirkungen. Bereits in den ersten Verhandlungsübungen können wir als Trainerinnen beobachten, wie schnell Verhandlungen durch »Statements« bestimmt werden; dass jede Partei nur mit sich und ihrer Position beschäftigt ist – gedanklich und dann auch in Verhalten und gesprochenen Worten. Es werden vor allem Argumente ausgetauscht, warum man selbst besser für eine Position geeignet sei oder warum der eigene Lösungsvorschlag für die Gegenseite doch auch der

Trainingsbaustein 3: Fragen stellen

beste sei. Nicht selten ist zu beobachten, dass keine einzige Frage gestellt wird. Schnell entsteht eine »Schlagabtausch-Dynamik«, die es schwierig macht, zu einer integrativen Win-win-Verhandlung zu gelangen. Wir schildern daher im Anschluss an eine der oben genannten Übungen, was wir konkret beobachtet haben, und zeigen an konkreten Beispielen der Teilnehmenden, warum Fragen wichtig sind: Während Statements (z. B. »Ich bin für das Projekt XY besser geeignet, weil …«) Widerstand provozieren, bieten Fragen (Ausnahme: Suggestivfragen) weniger eine Zielscheibe für Angriffe und wirken dadurch Eskalationen eher entgegen (siehe auch Fisher et al., 2004). Sie regen zur Exploration von Hintergründen, Interessen, aber auch Lösungsvorschlägen an (»Was ist Ihnen an diesem Projekt wichtig?« oder »Was glauben Sie, wie wir die Aufgaben fair verteilen können?«) und helfen somit, weg von positionalen Verhandlungen hin zu einem integrativen Verhandlungssetting zu gelangen. Fragen dienen (Krüger u. Kensok, 2012) ȤȤ der Informationsgewinnung, ȤȤ der Gesprächsführung und Verhandlungsmoderation, ȤȤ dem Beziehungsaufbau und ȤȤ dem Zeitgewinnen. Solange man in einer Verhandlung nur über das redet, was man schon weiß, bleibt man oft stecken oder dreht sich im Kreis. Neue Informationen, neues Wissen und neue Sichtweisen können durch Fragen (und Zuhören) hinzukommen. Da Fragen das Gespräch leiten (»Wer fragt, der führt«), lässt sich mit guten Fragen der gemeinsame Fokus auf das Problem lenken. Indem das Gegenüber eingeladen wird, die eigene Sichtweise darzustellen, kann eine wertschätzende Atmosphäre geschaffen werden. Fragen, besonders Rückfragen oder Gegenfragen, können uns helfen, Zeit zum Nachdenken und Reagieren zu gewinnen.

Funktion und Vorteil von Fragen (statt Aussagen):

•• Informationsgewinnung •• weniger Widerstand, weniger Angriffe und Eskalation •• Wertschätzung und Beziehungsaufbau durch Fragen nach der Sichtweise des Gegenübers •• Spielraumerweiterung durch Fragen nach den Interessen und Hintergründen •• gemeinsamer Problemfokus durch Fragen zur Sache

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Nach dieser Einleitung fragen wir im Plenum nach Arten von Fragen, die die Teilnehmenden kennen, und nach deren jeweiliger Wirkung auf das Gegenüber und den Gesprächsverlauf. Wichtig ist uns als Erstes die Unterscheidung von offenen und geschlossenen Fragen, die manchen bekannt ist und die wir dann einfach kurz wiederholen und gemeinsam sammeln oder, falls unbekannt, einführen. Diese Unterscheidung visualisieren wir gern im Training mit folgender Darstellung (→ Abbildung 15).

Abbildung 15: Arten von Fragen und ihre Wirkung

Offene Fragen ermöglichen dem Gegenüber eine freie Antwortgestaltung und regen die befragte Person zu eigenen Stellungnahmen an. Es sind Fragen, die weder implizit durch die Frage selbst noch explizit durch die Vorgabe von Antwortalternativen Antwortmöglichkeiten vorgeben. Typische offene Fragen sind W-Fragen (was, wie, warum, welche, womit usw.).

Trainingsbaustein 3: Fragen stellen

Beispiel: »Wie sehen Sie das?« – Gegenüber schildert seine Sichtweise. »Was genau an … ist Ihnen wichtig?« »Wozu brauchen Sie …?« – Interessen des Gegenübers können zur Sprache kommen. »Welche Ideen haben Sie zu …?« – Meinung und Lösungsideen des Gegenübers werden genannt. Offene Fragen geben der Person viel Raum, selbst zu entscheiden, was, wie viel, in welcher Tiefe und welchem Detailgrad sie antwortet. Sie führen oft zu interessanten Gesprächsverläufen, in denen viel neue Information zutage gefördert wird. Offene Fragen helfen, das Gegenüber und seine Meinung zu verstehen, mehr über seine Auffassungen und die Hintergründe zu erfahren. Die befragte Person fühlt sich ernst genommen, denn sie gewinnt den Eindruck, dass ihre Meinung wichtig ist. Das stärkt die Beziehung. Die Gefahren bei der Verwendung von offenen Fragen sind das Ab- und Ausschweifen beim Antworten und die geringere Möglichkeit, mit offenen Fragen das Gespräch in eine bestimmte Richtung zu steuern.

Offene Fragen

•• W-Fragen ohne vorgegebene Antwortalternativen •• Wirkungen: Wertschätzung und Respekt, Offenlegen von Hinter­ gründen und Interessen, Selbstbestimmung, Verlangsamung des Gesprächs •• Gefahren: Ab- und Ausschweifen, Ablenken (weniger Steuerung)

Man kann bei offenen Fragen solche unterscheiden, die eher dazu anregen, in die Breite zu gehen und weitere Aspekte zu einer Sache zu erwähnen sowie frei und ausführlich etwas zu beschreiben (→ Abbildung 15 oben). Dafür eignet sich vor allem die »Wie«-Frage. Auf der anderen Seite stehen Fragen, die eher dazu anregen, in die Tiefe zu gehen, Details zu einem bestimmten Sachverhalt zu benennen und eine Sache genauer zu verstehen. Fragen, die hierfür geeignet sind, sind: »Was genau?«, »Wer …?«, »Wo …?«, »Wann …?«, »Wie lange …?« usw. Vorsicht ist bei »Warum«-, »Wieso«- und »Weshalb«-Fragen anzuraten. Diese Fragen können gut und produktiv sein, um Hintergründe zu verstehen. Sie können aber auch – abhängig vom Kontext, von der Beziehung zwischen

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

den Beteiligten und dem Tonfall – das Gegenüber in Rechtfertigung drängen, wenn sie als Schuldsuche verstanden werden. Das Gegenüber kann sich leicht ausgefragt fühlen, was eher zu einer Eskalation führt als zum gegenseitigen Verständnis. Wichtig sind der sensible Umgang mit dieser Art von Fragen und ein aufrichtig interessierter, wertschätzender T ­ onfall. Die Reaktion beim Gegenüber (sowohl verbal als auch körpersprachlich) kann Auskunft darüber geben, ob die Frage als echtes Interesse oder als Ausfragen angekommen ist. Das Gegenteil von offenen Fragen sind geschlossene Fragen. Sie geben implizit oder explizit die Antwortmöglichkeiten vor, es sind Entscheidungsfragen. Typische geschlossene Fragen sind Ja-/Nein-Fragen. Geschlossene Fragen fordern eine klare, eindeutige Stellungnahme. Im Gesprächsverlauf können sie hilfreich sein für Nachfragen, für Konkretisierung, zum Klären von Unklarheiten, zum Prüfen, ob etwas korrekt verstanden wurde, und als Mittel zu einer starken Steuerung des Gesprächsinhalts. Geschlossene Fragen steigern die Geschwindigkeit des Gesprächs im Sinne eines schnellen Wechsels zwischen den Beteiligten. Besonders die fragende Person kann unter Stress geraten, weil sie durch die kurzen Antworten (»Ja«) gleich wieder aktiv sein muss. Das führt oft zu mehr Redezeit der fragenden Person als der antwortenden. Beispiel: »Sehen Sie das auch so?« – »Nein.« – Gegenüber könnte in Protest gehen statt seine Sichtweise zu schildern. »Ist Ihnen das Wohl unserer Firma nicht wichtig?« – Gegenüber könnte das als Unterstellung/Angriff werten und in Verteidigung gehen – »Doch, aber …« »Sind Sie eher für Option A oder B?« – »A.« – Es kann eine Entscheidung herbeigeführt werden; mit dieser Frage werden aber keine neuen Ideen erzeugt. Da es für die befragte Person schwierig ist, geschlossenen Fragen auszuweichen, selbst wenn die Frage unpassend, zu persönlich oder suggestiv ist, besteht die Gefahr, dass sich die Person in die Ecke gedrängt fühlt und einfach aus Höflichkeit mit einem kurzen »Ja« oder »Nein« antwortet, selbst wenn dies nicht oder nicht genau stimmt. Auf diese Weise können widersprüchliche oder unwahre Antworten provoziert werden. Geschlossene Fragen wirken eher hinderlich auf das In-Gang-Bringen eines Gesprächs und behindern freimütige Stellungnahmen der befragten Person. Geschlossene Fragen sind daher besonders am Beginn eines Gesprächs ungeeignet. Wenn man Hintergründe, Interessen, Ziele und Ähnliches in einem Gespräch vom Gegenüber herausfinden will, eignen sich geschlossene Fragen weniger.

Trainingsbaustein 3: Fragen stellen

Geschlossene Fragen

•• Entscheidungsfragen und Fragen mit vorgegebenen Antwortalternativen •• Wirkungen: Konkretisierung und Klärung, Entscheidungsfindung, Steigerung der Gesprächsgeschwindigkeit, Abkürzen von ausgedehnten Erzählungen •• Gefahren: Einschränkung der Selbstbestimmung, In-die-EckeDrängen, kein Gespräch kommt in Gang

Übung 3: Fragenstellen Die Übung 14 »Presseinterview« (→ S. 292) eignet sich sehr gut als Übung, um im Anschluss das Fragenstellen und dessen Wirkung für den Gesprächsverlauf und die Atmosphäre zu besprechen. Allerdings ist diese Übung nur für Settings geeignet, in denen sich die Teilnehmenden noch nicht (gut) kennen. Auch wenn dies eine Einstiegs- und Kennenlernübung ist, verwenden wir sie gern in Verhandlungstrainings, gerade weil das Fragenstellen und die Wirkung davon fast ohne Anstrengung funktionieren. So können wir die Stärken von Fragen gut zeigen, denn es gelingt den Teilnehmenden in der Regel gut, auch ohne Wissen um das Fragenstellen und Fragetypen offene Fragen zu stellen und eine positive Gesprächsatmosphäre herzustellen. Auch wenn diese Übung vor der Einführung der Schritte des Harvard-Konzepts durchgeführt wird, können wir das Thema Fragen besprechen und später darauf zurückkommen und daran erinnern. Sämtliche Gesprächsübungen und Verhandlungsrollenspiele können ebenfalls unter dem Blickwinkel Fragen nachbesprochen werden oder mit einem speziellen Arbeitsauftrag zu Fragen versehen werden. Arbeitsauftrag kann sein, am Beginn der Verhandlung vor allem offene Fragen zu stellen, am Ende eher geschlossene; für das Herausfinden von Interessen vor allem Fragen in die Breite zu stellen, um zur Sicht des Gegenübers mehr zu erfahren, und um zu verstehen, was gemeint ist, Konkretisierungs- und Klärungsfragen zu stellen, die mehr in die Tiefe und ins Detail gehen.

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T4

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung  »Wir glauben nur, was wir sehen – leider sehen wir nur, was wir glauben wollen.« (Peter Atteslander) »Wir dürfen niemals voraussetzen, dass unser Verhandlungspartner in ­seiner Landkarte die exakt gleichen Markierungen hat wie wir selbst.« (Christoph Krüger und Peter Kensok) »Es gibt kein wirkliches Verstehen dessen, was jemand anderes uns ­wirklich sagen will. Es gibt nur mehr oder weniger nützliche M ­ issverständnisse.« (Steve de Shazer)

In diesem Baustein gehen wir auf mentale Landkarten ein, die zwar kein explizites Prinzip im Harvard-Konzept sind, deren immense Bedeutung für erfolgreiche Verhandlungen sich aber aus der Tradition des Informationsverarbeitungsansatzes (dem das Harvard-Konzept zugehört) ergibt (→ Teil I, »Ansätze der Informationsverarbeitung«, S. 35). Das Verständnis für verschiedene mentale Landkarten ist Voraussetzung für einen aktiven Perspektivenwechsel, das heißt für den Schritt zwei der integrativen Verhandlungsführung. In der Praxis beobachten wir nicht selten, dass eine scheinbare Einigung über einen Verhandlungsinhalt an der Umsetzung scheitert, weil erst bei der Umsetzung die verschiedenen Landkarten von »guter Qualität« oder »schneller Erledigung« oder »Wir bearbeiten das gemeinsam« sichtbar und die Unterschiede erlebbar werden. Dann heißt es entweder zurück an den Verhandlungsstart, obwohl möglicherweise schon manche Dinge nicht mehr rückgängig gemacht werden können oder aber hohe Kosten auslösen (z. B. Stornierung einer Bestellung), oder es heißt, die vielen großen und kleinen Enttäuschungen hinzunehmen und meist eine angeschlagene Beziehung zwischen den Beteiligten zurückzulassen. Mit diesem Baustein soll bei den Teilnehmenden ein Bewusstsein für unsere verschiedenen individuellen mentalen Landkarten geschaffen werden, die Kommunikation der eigenen Landkarte an jemanden mit einer anderen Landkarte geschult sowie das Suchen von gemeinsamen Ankerpunkten und Zielen trainiert werden. Diesen Baustein starten wir fast immer mit einer unserer liebsten Übungen zum Thema verschiedene Perspektiven und Perspektivenwechsel, Übung 4 »Lost in Shanghai«, weil sie die Wirkung von unterschiedlichen mentalen Land-

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

karten der Verhandelnden auf sehr anschauliche Weise demonstriert. Danach ist der Weg für den Theorieinput zu mentalen Landkarten frei. In Gruppen, die wenig Vorwissen zu Kommunikation und Kommunikationstechniken haben, ergänzen wir den Input mit den Kernaussagen zur Kommunikationstreppe, hier insbesondere was man kommunikationstechnisch tun kann, um verschiedene mentale Landkarten miteinander abzugleichen. Besonders enge Bezüge dieses Bausteins ergeben sich zum Fragenstellen (→ Trainingsbaustein 3, S. 140), zum aktiven Zuhören (→ Trainingsbaustein 5, S. 165) sowie zu den Schritten der integrativen Verhandlung (→ Trainingsbaustein 2, S. 121). Übung 4: Lost in Shanghai Die Übung stammt von Nöbauer und Kriz (2007); wir nutzen sie gern, um die Wirkung verschiedener mentaler Landkarten in Verhandlungen zu verdeutlichen und die Kommunikationstechniken des aktiven Zuhörens und Fragenstellens zu üben. Ziele

ȤȤ Umgang mit Missverständnissen und verschiedenen mentalen Landkarten üben; ȤȤ verbale Kommunikationsmittel (aktives Zuhören, Fragen stellen, offen­ legen der eigenen Sichtweise) bewusst einsetzen; ȤȤ Wichtigkeit eines gemeinsamen Ausgangspunkts erkennen; ȤȤ Mehrwert von Kreativität und Wechsel von Lösungsstrategien (statt Fixierung auf eine Strategie) erleben. Dauer

Ca. 60 Minuten (inkl. Debriefing). Gruppengröße

Ab zwei Personen durchführbar; bis zwanzig Personen kann die Trainingsleitung noch alle Paare im Blick haben und für den Fall, dass sie zu früh aufgeben wollen, dazu motivieren, weiterzumachen; mit mehr als zwanzig Personen braucht man genügend Räume wegen der entstehenden Lautstärke und eine klare Zeit- und Vorgehensstruktur, da die Teilnehmenden dann verteilt arbeiten.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Stadtplan von Person A (der unleserliche Stadtplan)

Abbildung 16: Unlesbarer Stadtplan für Geschäftsreisende A (aus Nöbauer u. Kriz, 2007, S. 65)

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

Stadtplan von Person B (mit eingezeichneten Zielorten)

Abbildung 17: Lesbarer Stadtplan für Geschäftsreisende B (aus Nöbauer u. Kriz, 2007, S. 66)

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Vorbereitung und Material

ȤȤ Anleitung ggf. auf einem Flipchart vorbereiten (→ Abbildung 18); ȤȤ ausreichend Stadtpläne für die beiden Rollen Geschäftsreisende A (unlesbarer Plan) und B (lesbarer Plan) (→ Abbildungen 16 und 17); ȤȤ genügend Raum (optimalerweise mehrere Räume), damit die Paare (Rücken an Rücken) weit genug von anderen Paaren entfernt sitzen und die anderen nicht hören können. Hinweis: Es kann recht laut werden! Durchführung

Framing der Übung: Kontextualisierung als Übung kann etwa so erfolgen: »Wir haben schon die verschiedenen mentalen Landkarten der harten und weichen Verhandlungstypen besprochen und wie stark die Landkarten von ›Freundschaft‹ oder ›Feindschaft‹ das Verhalten prägen. Wir möchten jetzt in einer eigenen Übung trainieren, wie Kommunikation gelingen kann, wenn verschiedene mentale Landkarten beteiligt sind. Dafür werden wir eine Situation schaffen, wo Paare nur verbal – ohne sich zu sehen – miteinander kommunizieren und einen gemeinsamen Weg finden müssen.« Einleitung zur Übung: Anhand eines Flipcharts (→ Abbildung 18) schildern wir die Ausgangssituation der zwei Geschäftsreisenden A und B, die sich gemeinsam ein Mietauto in Shanghai genommen haben, um ab und zu außerhalb der Innenstadt Kunden besuchen zu können, die mit öffentlichen Verkehrsmitteln nicht so gut erreichbar sind. Die Geschäftsreise beider geht zu Ende. A hat gerade das Auto und muss es zum Autoverleih zurückbringen, bevor er/sie von dort per Taxi zum Flughafen fährt, wo B schon wartet. Bevor A das Auto zurückbringt, muss er/sie noch die Sachen aus dem Hotel holen und einen letzten Kundentermin wahrnehmen. Da stellt A fest, dass er/sie zwar das Auto hat, aber nur einen unlesbaren Stadtplan. Den lesbaren Stadtplan, in dem sich die Reisenden Symbole eingetragen haben, um zu sehen, wo das Hotel, die Kunden und der Autoverleih liegen, hat B. Also ruft A von einem Lokal aus B an und bittet darum, dass B ihm/ihr erklärt, wo sein/ ihr Ausgangspunkt (Lokal) ist, sowie den Weg zum Hotel, zum Kunden und schließlich zum Autoverleih.

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

Abbildung 18: Übungsanleitung zu Übung 4 »Lost in Shanghai«

Wichtige Regel: Alle Paare müssen Rücken an Rücken sitzen (Telefongespräch) und dürfen nur verbale Kommunikation nutzen. Jegliche nonverbale Kommunikation oder das gegenseitige Zeigen der Pläne sind verboten. Es darf nur gesprochen werden – da ist alles erlaubt. Die Anweisung lautet dann: »Erst wenn beide Beteiligten sicher sind, vom Ausgangspunkt zu den entsprechenden Orten gelangt zu sein, dürfen sie ihre Pläne und die eingezeichneten Wege vergleichen.« Bei Gruppen, die wenig Zutrauen in ihre Fähigkeiten haben, geben wir manchmal zusätzlich den Hinweis: »Es ist keine leichte Aufgabe, haben Sie Geduld, Sie können das schaffen! Denken Sie daran, immer wieder gut zu prüfen in der Kommunikation!« Hinweis: Wenn jemand diese Übung bereits kennt, dann sollte man diese Person beobachten lassen und die Beobachtungen dieser Person später im Debriefing einbeziehen. Die Beobachtungsrolle ist für Personen, die diese

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Übung bereits kennen, meist sehr aufschlussreich und amüsant und wird keineswegs als Nachteil empfunden. Paare bilden: Die Paare bilden und wählen lassen, wer welche Rolle (A mit unlesbarem Plan oder B mit lesbarem Plan, der den Weg erklärt) übernimmt. Bei ungerader Anzahl von Teilnehmenden haben wir gute Erfahrungen damit gemacht, eine Dreiergruppe zu bilden, in der A einen Beifahrer hat, quasi ein Geschäftsreisendenteam, das zum Kunden unterwegs ist. Paarweise werden zwei Stühle Rücken an Rücken gestellt. Erst wenn die Paare sitzen, werden die Pläne verteilt und die Paare starten unmittelbar mit der Aufgabe. Während der Durchführung: Es ist wichtig, für die Paare erreichbar zu sein, weil mitunter am Anfang plötzlich Fragen auftauchen und man verhindern sollte, dass die Paare ihre Pläne (trotz Verbot) gegenseitig anschauen, was schnell passiert, weil manche glauben, sie hätten versehentlich falsche Pläne bekommen. Hinweis: A weiß nicht, wo auf dem Stadtplan sein/ihr Ausgangspunkt (das Lokal) ist. Paare, die abbrechen wollen, versuchen wir zunächst zu motivieren, es weiter zu versuchen, durchzuhalten, und erklären, dass die Frustration, die nach einiger Zeit eintritt, normal ist. Dieser Motivationsschub kann für manche ein Durchbruch sein. Wenn alle anderen Paare fertig sind, dann entscheiden wir im Einzelfall, ob die Lösung schon nah ist und das Paar das Erfolgserlebnis gut brauchen kann oder ob sich keine Lösung absehen lässt, dann lassen wir auch den Abbruch zu und erklären, dass es wirklich nicht leicht ist, diese Aufgabe zu lösen, und wir uns gleich gemeinsam anschauen werden, welche Strategien hilfreich sind.

Durchführung im Überblick

•• Framing: Übung für Perspektivenwechsel und mentale Landkarten •• Einleitung: Story der zwei Geschäftsreisenden, Arbeitsauftrag und Regel (keine nonverbale Kommunikation!) •• Paare bilden und Rollen A und B wählen lassen •• Pläne austeilen, wenn Paare Rücken an Rücken sitzen, und Übungsstart •• Während der Durchführung: Dafür sorgen, dass die Paare sich nicht zu früh austauschen oder aufgeben (Motivation)

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

Hinweis zur Lösung: Die Schwierigkeit besteht darin, dass beide Pläne erst kompatibel sind, wenn man sie dreht und spiegelt (z. B. seitenverkehrt gegen das Licht halten). Debriefing

Debriefing in der Kleingruppe: Bei Paaren, die früher fertig sind, unterstützen wir die gemeinsame Nachbesprechung des Paares und bitten jene, die den richtigen Weg gefunden haben, gemeinsam zu überlegen, was ihnen geholfen hat, die Aufgabe zu lösen: Strategien, Art und Weise der Kommunikation miteinander, Knackpunkte – wie ist es gelungen? Bei Paaren, die keine Lösung gefunden haben oder die zwar das Gefühl hatten, den richtigen Weg gefunden zu haben, aber in Realität ganz unterschiedliche Wege »gefahren« sind, braucht es mitunter mehr Unterstützung für das erste Kleingruppen-Debriefing durch eine Trainerin, um gemeinsam herauszufinden, was dennoch gut funktioniert hat in der Kommunikation und woran es lag, dass sie trotz gutem Gefühl unterschiedliche Wege gefahren sind – was hätten sie noch tun können in der Kommunikation miteinander? In der Regel gab es Unsicherheiten oder Irritationen, die aber übergangen wurden. Debriefing im Plenum: Im Plenum fragen wir zunächst, welche Paare es geschafft haben und welche nicht, das gibt uns als Trainerinnen und der gesamten Gruppe einen ersten Eindruck: Selten schaffen es alle Paare, noch nie ist es uns passiert, dass es kein Paar geschafft hat, meist gibt es sowohl solche, die erfolgreich waren, als auch solche, die nicht die richtige Lösung gefunden haben. Anschließend diskutieren wir folgende Fragen: ȤȤ Welche Strategien haben Sie verwendet? Gab es Strategiewechsel, wie kam es dazu? ȤȤ Gab es Knackpunkte, Aha-Effekte? Wenn ja, welche? Wodurch wurden sie ausgelöst? ȤȤ Was hat Ihnen in der Kommunikation miteinander geholfen, sich zu verständigen und die Lösung zu finden? Was hat es schwer gemacht? ȤȤ Darüber hinaus können mit dieser Übung aber auch andere Themen präsent sein und angesprochen werden. Dazu gehören unter anderem: ȤȤ Stereotype (z. B. Frauen können sich nicht gut orientieren); ȤȤ selbsterfüllende Prophezeiungen (z. B. wenn eine Teilnehmerin bereits vor der Übung sagt: »Kartenlesen kann ich gar nicht«, verstärkt das die Annahmen und Anschuldigungen, die ihr dann von ihrem Gegenüber entgegengebracht werden);

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

ȤȤ Umgang mit Frustration und Frustrationstoleranz; ȤȤ Ambiguitätstoleranz (hohe Ambiguitätstoleranz kann dazu führen, dass Irritationen zu wenig überprüft werden). Bezug zu realen Situationen: Gemeinsam mit den Teilnehmenden lassen sich in der Regel viele reale Situationen finden, wo verschiedene mentale Karten aufeinandertreffen und eine gemeinsame Lösung schwierig machen, wenn die Karten nicht abgeglichen werden. Typische Beispiele sind Projektteams mit Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen (z. B. Marketing-, Personalund Fachabteilung), interdisziplinäre und interkulturelle Teams, Kommunikation mit Kunden (z. B. Reisebüroangestellte, die herausfinden müssen, was einen gelungenen Urlaub für die jeweiligen Kunden ausmacht; Webentwickler und -entwicklerinnen, die Anforderungen ihrer Kunden an die gewünschte Website erheben). Ein Teilnehmer berichtete uns von seinen Erfahrungen als Software-Entwickler für eine Anwendung in einer Bank, wo für einen Software-Entwickler klare Begriffe wie »Diskette« im Bankenbereich etwas völlig anderes bedeuten. Dort hatte er bereits die Erfahrung gemacht, dass das Nachfragen bei scheinbar klaren Begriffen wie etwa »Buchung« sehr wichtig ist, um tatsächlich vom selben zu sprechen. Eine andere Teilnehmerin schilderte uns ihre Erfahrung aus dem Schulbereich. Als Lehrerin müsse man sich immer wieder in die verschiedenen mentalen Karten der einzelnen Kinder hineinversetzen, um ihnen einen bestimmten Stoff, etwa die Prozentrechnung, näherzubringen. Erst wenn man den richtigen Zugang findet, versteht das Kind. Ähnliche Beispiele finden sich bei firmeninternen Besprechungen zwischen Verkauf und Technik oder zwischen Controlling und Marketing usw. Mit dieser Übung kann man im Laufe des Trainings immer wieder auf die verschiedenen mentalen Karten als Thema zurückkommen, denn die Übungserfahrung bleibt nachhaltig hängen. Theorieinput: Als Theorieinput zum Abschluss des Debriefings schließen wir vor allem die Kernaussagen zu mentalen Landkarten an, erweiterbar mit den Kernaussagen zur Kommunikationstreppe. Die beiden Inputs können gut genutzt werden, um erlebte Missverständnisse und deren Konsequenzen in der Übung explizit auf einer theoretischen – und damit distanzierteren – Ebene anzusprechen und zu erklären. Damit werden die – manchmal sehr frustrierenden – Erlebnisse besser reflektierbar, was die Übung, in der die Verzerrung in der Kommunikation sehr stark (teils mit hoher Frustration) erlebt wurde, gut abrundet.

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

Debriefing im Überblick

•• •• •• ••

Nachbesprechung der Übung in den Paaren Auswertung im Plenum zu Strategien und Aha-Effekten Bezug zu realen Situationen Theorieinput zu mentalen Landkarten und ggf. Kommunikationstreppe

Kommentar zur Übung: Aus Neugier haben wir die Stadtpläne einmal einer japanischen Kollegin vorgelegt und dabei erfahren, dass die Karten von »Shanghai« in Wirklichkeit Ausschnitte einer Karte der japanischen Stadt Matsumoto in Nagano sind. Die Zeichen sind auch keine chinesischen Schriftzeichen, sondern japanische Buchstaben. Die Übung hat bisher aber selbst mit Personen gut funktioniert, die Shanghai gut kannten oder Chinesisch oder Japanisch lesen konnten (und damit erkannten, dass die Karte nicht auf Chinesisch, sondern Japanisch geschrieben ist). Diese Personen haben maximal den Vorteil, dass sie erkennen, dass die Karte gedreht werden muss, um die Zeichen korrekt zu lesen. Alternative Übungen zur Perspektivenübernahme Eine alternative Übung zu »Lost in Shanghai« ist die »Taxi-Übung«, in der sich ein Taxifahrer bzw. eine Taxifahrerin mit »veraltetem« Plan ohne Straßennamen per Funk Unterstützung durch die Taxizentrale (Plan mit Straßennamen) holt und sich beschreiben lässt, wo der Gast auf ihn wartet und wo dieser hinfahren möchte. Die Übung arbeitet nach ähnlichem Prinzip mit zwei verschiedenen Plänen und löst identische Erkenntnisprozesse aus. Man findet sie im Buch »Meine Psychose, mein Fahrrad und ich« von Simon (2012, S. 87 ff.). Mentale Landkarten können auch mit der Übung 19 »Haus Baum Hund« besprochen werden (→ S. 308), dort werden insbesondere kulturell geprägte Landkarten von Häusern und Bäumen sichtbar, aber eben auch die individuellen Landkarten von Leistung und Beurteilung (gemeinsame Note geben). Hin und wieder geben wir der Übung 20 »Power Tower« (→ S. 309), die von uns meist als Teambuilding- und Aktivierungsübung eingesetzt wird, das ­Framing ­»Perspektivenübernahme« im Rahmen von Verhandlungstrainings. Ein stabiler, hoher Turm aus den Bauklötzen entsteht nur dann in der Gruppe,

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

wenn alle Perspektiven berücksichtigt werden, die Teammitglieder einander vertrauen, dass alle ihre Perspektive einbringen und dass alle einander verbal oder nonverbal zuhören. Auch mit Übungen wie »Stille Post« lassen sich mentale Landkarten besprechen, da wir immer versuchen, Gehörtes in unsere eigene Landkarte einzufügen, was mitunter zu bizarren Ergebnissen führt. Story 1: Stille Post – Von der Almhütte zum Urlaubsresort Die Übung »Stille Post« führen wir nur noch selten durch, wohl aber erzählen wir gern folgende Geschichte: In einem unserer Trainings führten wir eine Stille-Post-Übung durch. Wir starteten mit einer Postkarte einer typisch österreichischen Almhütte in den Bergen mit einer Tanne davor. Die Aufgabe der ersten Person war es, der nächsten Person die Karte zu beschreiben, ohne sie ihr zu zeigen. Die nächste Person beschrieb ihrer Nachbarin, was sie gehört hatte, usw., so lange, bis die letzte Person der Reihe ihre Version des Bildes wiedergab. In unserem Fall beschrieb sie eine Postkarte mit einem Strand unter Palmen, dahinter ein Urlaubsresort. Dass Informationen verloren gehen bei Stille-Post-Übungen (»Leveling«), ist den Teilnehmenden meist aus Kindheitstagen bestens bekannt. Dass manche Informationen besonders hervorgehoben und Geschichten um sie herum ausgeschmückt werden (»Sharpening«), kennen wir alle aus der Entstehung und Verbreitung von Gerüchten. Dass der Einfluss unserer mentalen Landkarten (»Assimilation«) so deutlich wurde, hat selbst uns überrascht. Deshalb erzählen wir diese Geschichte gern. Der Grund war offensichtlich: Einer unserer Trainingsteilnehmenden kam aus Afrika und lebte als Austauschstudent vorübergehend in Europa. Als die Beschreibung einer »Hütte mit einem Baum davor« bei ihm ankam, verwandelte sich die Beschreibung ganz selbstverständlich in eine »Hütte mit einer Palme davor«, woraus am Ende das Bild des Urlaubsresorts am Strand unter Palmen entstand.

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

Kernaussagen: Der Einfluss mentaler Landkarten In der Regel schließen wir den Theorieinput zu mentalen Landkarten direkt an die Übung 4 »Lost in Shanghai« an, weil die Übung eine ausgezeichnete Metapher für verschiedene mentale Landkarten und die daraus resultierenden Missverständnisse in der Kommunikation bietet. Die Theorie lässt sich auf diese Weise sehr praktisch und erlebnisnah verankern. Ziel der Einführung des Konzepts der mentalen Landkarten ist es, Kommunikationsschwierigkeiten und Missverständnisse im Verhandlungsprozess besser zu verstehen und zu reduzieren. Konstruktive Verhandlungsübereinkünfte zum beiderseitigen Vorteil sind nur dann nachhaltig möglich, wenn wir uns wirklich in die Welt (»die Landkarte«) des Gegenübers hineinversetzen können und uns in weiten Teilen tatsächlich verstehen. Erst wenn alle unter einer Sache mit all ihren Facetten dasselbe verstehen, gelingt die Lösungsfindung. Erst wenn alle unter einer konkreten Entscheidung dasselbe verstehen, gelingt die anschließende Umsetzung. Nur wenn wir die Grenzen, Trugbilder und Verzerrungen durch unsere eigene Landkarte konstruktiv-kritisch beleuchten können (Selbstreflexion), können wir fremde Landkarten erkunden und Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu unserer eigenen erkennen (Stichworte: aktives Zuhören, Fragenstellen). Wir erklären mentale Landkarten, indem wir die Kartenmetapher aus der Übung 4 »Lost in Shanghai« verwenden. So wie sich dort Missverständnisse und Kommunikationsschwierigkeiten ergeben, weil beide Karten sich in einigen wenigen, aber wichtigen Aspekten unterscheiden, ohne dass man das von Anfang an weiß, so unterscheiden sich unsere mentalen Landkarten einer Verhandlungssituation auch voneinander – oft ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Manchmal unterscheiden sie sich mehr, manchmal weniger. Manchmal spüren wir in der Kommunikation schnell, dass wir uns missverstehen, manchmal bemerkt man erst bei der Umsetzung, dass man sich falsch verstanden hat. Folgendes Flipchart (→ Abbildung 19) unterstützt unsere Erklärung.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 19: Individuelle mentale Landkarten

Mentale Modelle (»Landkarten«) beschreiben wir als gedankliche Vorstellungen über die Welt in den Köpfen der Menschen. Um in der Welt agieren zu können, beginnen wir Menschen von Kindheit an, die Welt zu begreifen, und versuchen uns ein Bild über die Gegebenheiten, Zusammenhänge, UrsacheWirkungs-Beziehungen usw. in der Welt zu machen (→ Teil I zu Schemata und Frames: »Ansätze der Informationsverarbeitung«, S. 35). Mentale Landkarten sind also nie die Welt selbst (so wenig wie die Karte von Paris die Stadt selbst ist), sondern immer nur eine durch persönliche Erfahrungen geprägte, subjektive Abbildung der Welt, die manches betont und anderes weglässt (ähnlich wie die Planungskarte im Autoatlas sich von der Wanderkarte unterscheidet). Je nachdem, wie wir aufwachsen, welchen Beruf wir ausüben, was wir in unserer Freizeit gern machen, was wir durch unsere Familie, unsere Ausbildung und unsere Freunde gelernt haben, was uns wichtig ist, hat sich unsere

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

individuelle Landkarte entwickelt. Was also in einer Verhandlung ein teures Angebot oder eine gute Qualität ist, liegt in der individuellen Landkarte begründet. Und diese Landkarten können sich von Mensch zu Mensch deutlich unterscheiden. In der konstruktivistischen Psychologie geht man davon aus, dass sich jeder Mensch ein individuelles Bild der Welt abhängig von den individuellen Erfahrungen, die er in der Welt macht, konstruiert und dass sich dieses Bild auch unser Leben lang immer mal wieder verändert, weil wir immer wieder neue Erfahrungen machen (Kelly, 1955/1991).

Mentale Landkarten

•• Subjektive Vorstellungen und Grundannahmen über die Welt •• Unterscheiden sich zwischen verschiedenen Menschen •• Abhängig von persönlichen Erfahrungen, Interessen und individuellen Lebensgeschichten

Unsere mentalen Landkarten haben dabei eine Tendenz, die für uns die Kommunikation miteinander manchmal schwierig macht: Unser eigenes Bild von der Welt nehmen wir gern als gegeben hin und projizieren es unbewusst auf andere (Korzybski, zitiert nach Große Boes u. Kaseric, 2006). Das führt dazu, dass wir, wenn wir miteinander reden und agieren, oft von unterschiedlichen Grundannahmen ausgehen, aber annehmen, wir würden vom selben reden. Genau das führt dann zu Missverständnissen und Konflikten.

Vorsicht! Mentale Landkarten spiegeln sich selbst wider.

Besonders starke Diskrepanzen treten in mentalen Modellen über die Welt auf, wenn verschiedene Kulturen beteiligt sind. In einem unserer Trainings hatten wir eine indische Gastwissenschaftlerin eingeladen. Sie erklärte sich bereit, in einem Rollenspiel eine verhandelnde Rolle zu übernehmen. Ihre Rückmeldungen waren für die Teilnehmenden teilweise sehr überraschend. Während Teetrinken, Small Talk und Beziehungsaufbau in Indien zur Verhandlung dazugehören, meinen wir in Mitteleuropa Sozialisierten häufig, die Verhandlung habe noch gar nicht angefangen, solange wir nicht über die Sache diskutieren. Wäh-

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rend die eine Seite also ungeduldig wird, wenn »um den heißen Brei herumgeredet wird«, empfindet es die andere Seite als Affront, direkt in die Sache einzusteigen. Beide Seiten hatten das Gefühl, dass die Verhandlung nicht richtig beginne. Diese verschiedenen mentalen Landkarten des Verhandelns können schnell zu Irritationen und im Extremfall zu einem Verhandlungsabbruch führen. In Trainingsgruppen, die wenig interkulturelle Erfahrung mitbringen, lässt sich der Einfluss verschiedener kultureller Landkarten auch anhand von verschiedenen Unternehmens-, Abteilungs- oder Berufskulturen zeigen. Wenn zwei Verhandelnde verschiedener Firmen miteinander über ein Geschäft sprechen, prägen die unternehmenskulturellen Karten beispielsweise Fragen wie: ȤȤ Was wird schriftlich festgehalten und wie genau, was wird verbindlich per Handschlag vereinbart? ȤȤ Duzt man sich, wenn man gemeinsam Geschäfte macht, oder bleibt man beim Sie?

Kulturelle Landkarten beeinflussen unsere individuellen mentalen Landkarten.

An dieser Stelle ist den Teilnehmenden entsprechend klar, dass es nützlich ist, die eigenen mentalen Landkarten und die der anderen immer wieder zu hinterfragen und abzugleichen. Dies ist jedoch nicht so einfach, sondern braucht Reflexionsbereitschaft, die Fähigkeit, über den eigenen Tellerrand hinauszusehen, wirklich zuhören zu können, offene Fragen zu stellen und auch die Fähigkeit, wahrgenommene Unterschiede benennen zu können. Viele Grundannahmen und Vorstellungen über die Welt sind uns nicht bewusst und doch beeinflussen sie unsere Handlungen und unsere Kommunikation.

Mentale Landkarten sind uns meist nicht bewusst, daher schwer zu erkennen und zu kommunizieren.

Wenn wir von mentalen Landkarten sprechen, stellen wir oft Bezüge zu den mentalen Landkarten des Vertrauens und der Beziehung bei den Verhandlungstypen her (»Freundschaft«, »Feindschaft« und »Partnerschaft«).

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

Kernaussagen: Kommunikationstreppe Im Zentrum des Inputs zur Kommunikationstreppe steht, dass bei jeder Kommunikation immer ein klein wenig etwas anderes ankommt als das, was gemeint war. Dabei liefert die Kommunikationstreppe grundlegende Einsichten in zwischenmenschliche Kommunikationsprozesse. In der Präsentation fokussieren wir vor allem darauf, was man tun kann, um Missverständnisse zu vermeiden und zu klären. Oft ergänzt daher die Kommunikationstreppe unseren Input zu mentalen Landkarten im Anschluss an die Übung 4 »Lost in Shanghai«. Mit folgender Visualisierung unterstützen wir unsere Erklärungen (→ Abbildung 20).

Abbildung 20: Die Kommunikationstreppe

Die Kommunikationstreppe zeigt, an welchen Stellen im Kommunikationsprozess eine Verzerrung der Nachricht entstehen kann. Grundlage der Treppe ist das Sender-Empfänger-Modell von Kommunikation. Als Kommunikation werden alle Vorgänge bezeichnet, in denen eine bestimmte Information gesendet und empfangen wird, wobei ein wechselseitiger Fluss von Information nicht vorliegen muss (Meyers Kleines Lexikon: Psychologie, 1986).

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Vier Komponenten gehören zu jeder Kommunikation: ȤȤ Sender (die Informationsquelle), ȤȤ Information (die zu übermittelnde Botschaft), ȤȤ Medium (z. B. Sprache, optische Signale) und ȤȤ Empfänger der Information. Drei Prozesse bestimmen jede Kommunikation: ȤȤ das Verschlüsseln, ȤȤ das Übermitteln und ȤȤ das Entschlüsseln. Bei allen drei Prozessen können Störungen auftreten, ganz nach dem Motto: »Gedacht ist noch nicht gesagt, gesagt ist noch nicht gehört, gehört ist noch nicht verstanden.« (Konrad Lorenz)

Die Verschlüsselung geschieht auf sendender Seite, nämlich wenn die sendende Person das, was sie senden möchte, ausdrückt (z. B. in Worte fasst). Nach dem Motto »Es wird immer gleich ein wenig anders, wenn man es ausspricht« (Hermann Hesse) passiert bei diesem Prozess bereits der erste Informationsverlust oder die erste Informationsverzerrung. Beim Übermitteln geschehen Verzerrungen und Informationsverlust vor allem durch den Kommunikationskanal bzw. das Übermittlungsmedium. Wenn beispielsweise das Telefon rauscht, der Handyempfang gestört ist und Worte nicht korrekt übertragen werden, dann liegt eine Störung im Übermittlungsprozess vor. Die Entschlüsselung geschieht auf der empfangenden Seite, nämlich wenn die empfangende Person den sensorischen Reizen (z. B. akustische und optische Signale) eine Bedeutung verleiht. Dieses »Rückübersetzen« dessen, was die empfangende Person vermutet, was die sendende Person gemeint hat, führt abermals zu Informationsverzerrungen. Die Empfängerseite ist auf eine Reihe von Vermutungen, Vorannahmen und Konventionen angewiesen, die mitunter zum richtigen Verständnis, mitunter aber auch zu Fehlinterpretationen führen. Die Kommunikationsverzerrung auf Sender- und Empfängerseite ist vor allem abhängig von: ȤȤ den individuell verschiedenen mentalen Modellen der Beteiligten über die Welt; ȤȤ der Mehrdeutigkeit von verbaler und nonverbaler Sprache; ȤȤ dem Phänomen der Projektion eigenen Denkens und Fühlens auf andere.

Trainingsbaustein 4: Mentale Landkarten und Kommunikationsverzerrung

Darüber hinaus spielen auch weitere situative Faktoren für die Art der Verschlüsselung und die Interpretation und Deutung der Signale eine Rolle: ȤȤ die Beziehung (Beziehungsvorgeschichte) zwischen den Beteiligten; ȤȤ die momentanen Stimmungen der Beteiligten; ȤȤ die persönlichen Bedürfnisse und vorauseilenden Erwartungen an die Botschaft; ȤȤ die Gesamtsituation und der Inhalt der Botschaften.

Gelungene Kommunikation hängt ab von

•• sendender Person (Übergang vom Meinen zum Sagen) •• Kommunikationsmedium (Übergang vom Sagen zum Hören) •• empfangender Person (Übergang vom Hören zum Verstehen)

Im nächsten Schritt besprechen wir, wie man mit diesen Kommunikationshindernissen und den Missverständnissen umgehen kann. Es gibt drei Kommunikationstechniken, die zur Lösung von Missverständnissen beitragen und Missverständnisse aufgrund verschiedener mentaler Landkarten aufdecken helfen: 1. Aktives Zuhören (→ Trainingsbaustein 5, S. 165): Durch das Wiederholen mit eigenen Worten, was das Gegenüber gesagt hat, prüft man die Passung der Landkarten, und das Gegenüber kann frühzeitig rückmelden, wenn das Gesagte in den Worten der anderen Person nicht mehr stimmt. 2. Offene Fragen (→ Trainingsbaustein 3, S. 140): Offene Fragen helfen, erstens überhaupt darauf zu kommen, dass beide Beteiligten verschiedene Landkarten zu einem Thema haben. Zweitens unterstützen sie, fremde Landkarten zu explorieren und zu erfahren, wie die Landkarte des Gegenübers aussieht, welche Besonderheiten es dort gibt. Geschlossene Fragen können immer nur aus unserer eigenen Landkarte heraus gestellt werden, sie eignen sich daher weniger dazu, etwas über eine andere Landkarte zu erfahren. Geschlossene Fragen können nur prüfen, wie das Verstandene in die eigene Landkarte passt. 3. Metakommunikation: Metakommunikation ist die Kommunikation über die Kommunikation (→ Teil I, »Ansätze der Informationsverarbeitung«, S. 35). Wenn wir in der Verhandlung merken, dass wir uns missverstehen oder aneinander vorbeireden, können wir darüber sprechen, wie wir miteinander sprechen. Beispiel: »Ich glaube, wir reden aneinander vorbei. Mir scheint, dass wir unter … nicht dasselbe verstehen. Ich denke, es wäre hilfreich, wenn jede von uns erklärt, was sie mit … meint, und wir gegenseitig versuchen, das zu verstehen. Danach ist eine Lösung vielleicht leichter.«

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Hilfreiche Kommunikationstechniken

•• Aktives Zuhören •• Offene Fragen •• Metakommunikation

Sobald Missverständnisse, Unklarheiten oder Konflikte auftreten, ist es wichtig zu prüfen, ob die Beteiligten von derselben Basis starten. ȤȤ Haben alle Beteiligten dieselben Informationen? ȤȤ Was ist der gemeinsame Startpunkt? Gehen alle von denselben Grundannahmen aus? ȤȤ Was ist das gemeinsame Ziel der Verhandlung? ȤȤ Welche Schritte sind bereits gesichert? Worin sind sich die Beteiligten einig? ȤȤ Braucht es einen Schritt zurück, zum letzten gemeinsamen Punkt? Es genügt nicht, wenn beide nur davon ausgehen, vom selben zu sprechen. Erst das gegenseitige Prüfen, ob das tatsächlich der Fall ist, und das Suchen einer gemeinsamen Basis, etwa durch ein Abgleichen der Faktenlage, des Wissens und der Grundannahmen (Landkarten), machen gelungene Kommunikation aus.

Basis für gelungene Verhandlungen: Gemeinsame Ausgangsbasis und gemeinsames Verständnis über das Ziel suchen

Uns kommt es in diesem Baustein darauf an, die Kommunikationstechniken zur Perspektivenübernahme zu vermitteln, zu üben und ihre Tragweite für Verhandlungsprozesse deutlich zu machen. An die Grundlagen der Kommunikation lassen sich auch weitere Inputs oder Querverweise zur Kommunikation anschließen, etwa Watzlawicks Interpunktion (→ Teil I, »Ansätze der Informationsverarbeitung«, S. 35), oder die vier Seiten einer Nachricht von Schulz von Thun (2010). Beide Kommunikationstheorien beschreiben weitere Aspekte, wie Missverständnisse in der zwischenmenschlichen Kommunikation entstehen.

Trainingsbaustein 5: Aktives Zuhören  »Mehr zu hören als zu reden – solches lehrt uns die Natur: Sie versah uns mit zwei Ohren, doch mit einer Zunge nur.« (Gottfried Keller) »Jedes Ding hat drei Seiten. Eine, die du siehst, eine, die ich sehe, und eine, die wir beide nicht sehen.« (Chinesische Weisheit) »Verstehen heißt nicht einverstanden sein.« (Konrad Lorenz)

In diesem Baustein geht es um aktives Zuhören, eine wichtige Kommunikationstechnik, die für den zweiten Schritt des integrativen Verhandelns, die Perspektivenübernahme, zentral ist (→ Trainingsbaustein 2, S. 121). Wir haben bereits in den vorherigen Bausteinen darauf hingewiesen, wie wichtig aktives Zuhören für eine Verhandlung ist: ȤȤ um die Interessen der Gegenseite zu verstehen; ȤȤ um die Antworten auf unsere Fragen wirklich wahrzunehmen; ȤȤ um die Gesprächsatmosphäre zu entspannen; ȤȤ um eine gute Beziehung und Vertrauen durch empathisches Verhalten herzustellen. Aktives Zuhören spielt in Verhandlungen auch deshalb eine so große Rolle, weil Verhandelnde naturgemäß verschiedene mentale Landkarten von vielen Dingen haben (→ Trainingsbaustein 4, S. 146), sich aber nur dann konstruktiv zum beiderseitigen Vorteil einigen können, wenn sie sich, ihre Positionen und Hintergründe wirklich verstehen, das heißt das vom anderen Gesagte in ihre eigene mentale Karte von der Verhandlungssituation integrieren können. Obwohl aktives Zuhören vielen Teilnehmenden in unseren Trainings ein bekannter Begriff ist, sind wir immer wieder überrascht, wie die Technik des aktiven Zuhörens sowohl beim Besprechen als auch bei der Übung einen Aha-Effekt auslösen kann – insbesondere ihre Nützlichkeit in Verhandlungen. Die Kunst beim Training besteht darin, echte Aufmerksamkeit für dieses Thema zu erzeugen, da viele meinen, dass sie das »eh gut« können, und nicht glauben, dass dies ihre Verhandlungskompetenzen stärkt (→ auch Teil  I, »Verhandlungskompetenzen trainieren«, S. 77). Manchmal vertiefen wir das Thema daher ein wenig über die Hintertür, beispielsweise »spielen« wir im Plenum mit kleinen Experimenten oder demonstrieren aktives

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Zuhören, wenn Teilnehmende von eigenen schwierigen Verhandlungssituationen berichten. Die Inhalte dieses Bausteins hängen nicht nur eng mit mentalen Landkarten (→ Trainingsbaustein 4, S. 146), sondern auch mit dem Thema Fragenstellen (→ Trainingsbaustein 3, S. 140) zusammen. Kernaussagen: Aktives Zuhören Ziel der Einführung des Konzepts des aktiven Zuhörens ist es, eine Kommunikationstechnik/-haltung zu vermitteln, die den Perspektivenwechsel in Verhandlungs- und Konfliktsituationen, aber auch in »normalen« Gesprächs­ situationen erleichtert. Sich in die Situation einer anderen Person einzufühlen (Empathie) ist eine der mächtigsten sozialen Fähigkeiten des Menschen im Umgang mit anderen. Aktives Zuhören heißt, die volle Aufmerksamkeit dem Gegenüber und seinen Äußerungen zu widmen, um seine Sicht der Dinge zu verstehen. Dabei wird das Gesprochene (und Unausgesprochene) immer wieder mit eigenen Worten wiederholt. Auf diese Weise wird der anderen Person Rückmeldung gegeben, was angekommen ist, und sie kann falsch Verstandenes leicht korrigieren und sich selbst klarer darüber werden, worauf es ihr wirklich ankommt. Neben dem Wiederholen gehören auch Nachfragen und Ermutigen zum Weitersprechen zum Repertoire des aktiven Zuhörens, zum Beispiel »Das macht mich jetzt neugierig« oder »Sie haben gesagt, dass Ihnen … wichtig ist. Was genau ist Ihnen daran wichtig?«. Das Gegenüber wird zum Weitersprechen angeregt, fühlt sich ernst genommen und wertgeschätzt, wodurch Vertrauen aufgebaut wird. Aktives Zuhören erleichtert auf der zuhörenden Seite das Verständnis für die Lage, Interessen, Gefühle und Gedanken des anderen. Genau deshalb haben die eigene Meinung, eigene Erlebnisse oder Ratschläge und Tipps beim aktiven Zuhören nichts verloren. Das Einbringen von eigenen Erfahrungen im Sinne von »Ja, das kenn ich, ist mir auch schon passiert. Da hab ich dann dies und jenes gemacht« führt dazu, dass die Aufmerksamkeit nicht mehr beim Gegenüber, sondern bei einem selbst liegt. Gerade dieser Aspekt bereitet häufig die größten Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung, weil er ungewohnt ist, denn in unseren Alltagsgesprächen vermischen wir meist Zuhören und Erzählen. In ähnlicher Weise verwundert es oft, dass auch Ratschläge und Tipps nicht zum aktiven Zuhören dazugehören. Ratschläge und Tipps sind immer aus unserer eigenen mentalen Landkarte heraus gedacht, sie können also sehr danebenliegen und sogar verletzend sein, da die andere Person sich nicht verstanden fühlt, sondern möglicherweise in

Trainingsbaustein 5: Aktives Zuhören

ihrer Freiheit eingeschränkt und in ihrer Kompetenz gar geringgeschätzt. Wird explizit um Empfehlungen gebeten, dann müssen Ratschläge natürlich nicht schlecht sein; allerdings kommen sie meist viel zu früh. Für den Schritt der Perspektivenübernahme in Verhandlungen machen diese Feinheiten genau den entscheidenden Unterschied.

Aktives Zuhören zeigt sich im Verhalten

•• •• •• ••

mit eigenen Worten Gesagtes zusammenfassen die eigene Meinung zurückhalten Nachfragen bei Unklarheiten und ermutigen, weiterzusprechen zwischen den Zeilen hören und Gefühle erkennen und ansprechen

Da sich aktives Zuhören auch stark nonverbal zeigt, »spielen« wir bei der Schilderung des Konzepts körpersprachlich Szenen an. Wir wenden etwa den Blickkontakt von den Teilnehmenden völlig ab und sprechen weiter über die Inhalte. Das führt unmittelbar zu Irritationen. Anhand der Reaktionen können wir sofort die Wirkung eines angemessenen Blickkontakts deutlich machen. Auch das Gegenteil testen wir an einer Person, indem wir sie anstarren und weitersprechen. Auch hier wird sofort die distanzlose bis bedrohliche Wirkung offenbar. Wir besprechen dann im Plenum, wie sich aktives Zuhören nonverbal zeigt: ȤȤ Blickkontakt halten; ȤȤ Kopfnicken; ȤȤ Kurzäußerungen zeigen Aufmerksamkeit (hm, ja …); ȤȤ entspannte und zugewandte Körperhaltung. Wir stellen einen Bezug zum sogenannten »Spiegeln« der Körperhaltung her, die ein natürlicher Mechanismus unserer Empathie ist. Wenn wir mit einer anderen Person in Gleichklang sind, uns in sie wirklich einfühlen können, spiegeln wir automatisch ihre Haltung. Die paraverbalen Äußerungen (hm, aha …), durch die sich aktives Zuhören auch ausdrückt, nannte einer unserer Teilnehmer mit einem Schmunzeln »soziales Grunzen«.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Nonverbale Ausdrucksformen aktiven Zuhörens

•• Angemessener Blickkontakt •• Kopfnicken und paraverbale Äußerungen •• Zugewandte Körperhaltung und »Spiegeln«

Schließlich sprechen wir noch das Thema Zeit beim aktiven Zuhören an, das einen engen Zusammenhang zur nonverbalen Kommunikation hat. Man verrät sich, wenn man »auf heißen Kohlen sitzt« (beobachtbar z. B. am Hin-und-herRutschen auf dem Sessel, ständig zur Uhr schauen), und wird sich schwertun, ein angenehmes Gespräch mit aktivem Zuhören in Gang zu bringen. Hilfreich ist das Ausschalten des Handys, das Umleiten des Telefons oder auch ein Schild »Bitte nicht stören« an der Tür. Ein entspannter Umgang mit Zeit zeigt sich beim aktiven Zuhören vor allem durch: ȤȤ Zeit zum Nachdenken lassen; ȤȤ Pausen, Schweigen aushalten; ȤȤ nicht unter Zeitdruck stehen.

Zeit im Gespräch

•• In Ruhe nachdenken lassen •• Redepausen aushalten •• Kein Zeitdruck

An dieser Stelle lassen sich zwei weitere kurze experimentierende Aktivitäten zum Gesprächssetting und zu nonverbaler Kommunikation einbauen. Aktivität 1: Variation der Sitzanordnung Man kann exemplarisch mit zwei ausgewählten Teilnehmenden im Plenum einen Gesprächsstart simulieren, dabei verschiedene Sitzweisen ausprobieren und deren Wirkung direkt vom Plenum beobachten sowie von den Teilnehmenden rückmelden lassen.

Trainingsbaustein 5: Aktives Zuhören

Variationen der Sitzposition, die sich hier eignen: ȤȤ gegenübersitzen (mit und ohne Tisch dazwischen); ȤȤ nebeneinandersitzen; ȤȤ über Eck sitzen. Üblicherweise wird das Über-Eck-Sitzen an einem Tisch als für eine positive Gesprächsatmosphäre am vorteilhaftesten empfunden. Das Gegenübersitzen kann (muss nicht) Konfrontation verstärken. Beim Nebeneinandersitzen kann man durch die Körperhaltung Ähnliches wie beim Über-Eck-Sitzen erreichen, es kann aber (vor allem ohne Tisch) schnell zu nah sein. Weitere Variationen, die sich schnell testen lassen, betreffen die Augenhöhe: ȤȤ Gesprächsbeteiligte auf Augenhöhe (z. B. beide sitzen auf Stühlen) oder ȤȤ eine Person blickt auf eine andere herab (z. B. eine sitzt auf einem Stuhl, die andere auf einem Tisch). Eine Win-win-Verhandlung ist schwer von einem erhöhten Sessel hinter dem Schreibtisch aus zu führen. Beide Gesprächsbeteiligte sollten auf Augenhöhe sitzen, sodass keine Machtverhältnisse schon allein durch die Sitzanordnung entstehen. Aktivität 2: Distanzen Ein zu naher oder auch zu entfernter Abstand zum Gegenüber kann sowohl den Gesprächsverlauf als auch das Wohlbefinden beider Parteien maßgeblich beeinflussen. Wir haben in der Regel ein sehr feines Gespür für den richtigen Abstand zu einem Gegenüber. Je nach Bekanntheitsgrad, Status, Geschlecht, Größe und auch Sympathie halten wir mehr oder weniger Nähe aus. Eindringen in die persönliche Sphäre wird als sehr unangenehm erlebt. Meist reagiert man unbewusst mit Zurückweichen, körperlicher Erstarrung (steif und gerade stehen) oder, wenn ein Zurückweichen nicht möglich ist, etwa im Fahrstuhl, mit einem Abwenden des Augenkontakts. Es lassen sich verschiedene Distanzzonen unterscheiden (Fast, 1996); für unsere Zwecke im Training vor allem relevant sind folgende: Intime Distanz: körperlicher Kontakt bis ~ 60 cm (~ 60 cm = eine ausgestreckte Armeslänge). Passend für enge Bezugspersonen, Vertrauen, Emotionen; aber: zu nah für Verhandlungen; Bedrohung! Nahe persönliche Distanz: ~ 60–90 cm. Handgeben möglich, Vertrauen, ohne Eindringen in Intimdistanz; passend für Verhandlungsgespräche zu zweit.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Ferne persönliche Distanz: ~ 90–150 cm. Kann beginnendes Vertrauen, aber auch »Abstand halten« signalisieren; man kann gerade noch ein persönliches Gespräch führen; passend für Verhandlungen im Team. Soziale Distanz: > 150 cm. Kein persönliches Gespräch mehr möglich; im Geschäftsleben üblich; kann Macht demonstrieren. Besonders die Grenze der intimen Distanz zur persönlichen Distanz lassen wir unsere Teilnehmenden gern selbst testen und spüren. Wir lassen die Teilnehmenden mit dem Nachbarn bzw. der Nachbarin zusammengehen, alles aus der Hand legen (!) und geben folgende Aufgabe: »Stellen Sie sich einander gegenüber (mindestens zwei Meter Abstand)! Nähern Sie sich langsam der anderen Person und spüren Sie die Grenze, wo es zu nah wird. Das kann für beide Personen unterschiedlich sein. Testen Sie, indem Sie sich vor- und zurückbewegen oder pendeln, welche Entfernung für Sie beide passt!« Dann lassen wir die Teilnehmenden ihren rechten Arm ausstrecken. Oft liegt die Grenze so, dass der ausgestreckte Arm noch nicht die andere Person berührt (also zwischen einem reichlichen halben Meter und einem knappen Meter). Variationen lassen sich anschließen, etwa den Wohlfühlabstand seitlich testen oder mit einer anderen Person ausprobieren oder auch mit geschlossenen Augen. Wichtig erscheint uns, mit diesem Experiment Bewusstsein für die starke Wirkung von Grenzüberschreitungen zu erzeugen, die Verhandlungen völlig blockieren können und ein Gespräch auf der Sachebene nicht mehr möglich machen. Außerdem ist es uns wichtig, dafür zu sensibilisieren, dass jeder – trotz kultureller Ähnlichkeiten – individuelle Räume hat und dass man nicht nur auf den eigenen Raum achten, sondern auch auf Reaktionen Rücksicht nehmen sollte, die anzeigen, dass man den Raum der anderen Person bedroht. Darüber hinaus sprechen wir an, dass es viel leichter ist, sich die Raumsituation am Beginn eines Gesprächs aktiv herzurichten. Merken wir erst mitten im Gespräch, dass der Abstand nicht stimmig ist (z. B. die Stühle im Stuhlkreis des Seminars viel zu eng beieinanderstehen), stecken wir schon in der Situation fest und können oft nur in Form sehr kleiner Bewegungen ausweichen (z. B. Zurück- oder Vorlehnen auf dem Stuhl). Ein als unpassend empfundener Abstand stresst – meist sogar unbewusst – und schränkt unser Denken und unsere Kreativität ein. Die Einführung des Konzepts des aktiven Zuhörens, wenn wir Aktivitäten zur Körpersprache einbauen, dauert etwa 15 Minuten. Häufig äußern Teilnehmende an der Stelle die Befürchtung, dass man in Verhandlungen weich wirke, wenn man zuhöre, sich in die Situation des anderen hineinversetze und nicht Argumente für die eigene Sicht der Dinge bringe.

Trainingsbaustein 5: Aktives Zuhören

Hier nutzen wir den Ausspruch, der Konrad Lorenz zugeschrieben wird: »Verstehen heißt nicht einverstanden sein.« Zuhören heißt nicht gutheißen, sondern sich in die Situation des Gegenübers versetzen. Gerade in Verhandlungssituationen, in denen beide Beteiligte unterschiedlicher Meinung sind und manchmal auch erste Spannungen spürbar werden, hilft es oft, aktiv zuzuhören, weil die Situation auf diese Weise entspannt wird, man Hintergründe und Interessen der anderen Person besser versteht und auf diese Weise neue Aspekte in verfahrene Gespräche bringen kann. Natürlich bleibt die Verhandlung nicht beim einseitigen Perspektivenwechsel stehen. Es geht im Idealfall um ein Perspektivenwechseln in beide Richtungen. Rückmeldungen der Teilnehmenden kommen meist erst nach dem Üben und Ausprobieren. Übung 5: Aktives Zuhören Ziele

ȤȤ aktives Zuhören praktisch üben; ȤȤ Rückmeldungen zum eigenen Zuhören erhalten; ȤȤ die Wirkung des aktiven Zuhörens erleben und reflektieren. Dauer

ȤȤ Ca. 30 Minuten. Gruppengröße

Ab drei Personen; auch in großen Gruppen möglich, da in Kleingruppen gearbeitet wird. Vorbereitung und Material

Keine weitere Vorbereitung nötig, ggf. unterstützend ein vorbereitetes Flipchart, um den Ablauf leichter erklären zu können (→ Abbildung 21). Durchführung

Ablauf 1. Einleitung der Übung: »Es geht um das Ausprobieren des aktiven Zuhörens. Anhand des Themas ›Eine schwierige Verhandlungssituation, die ich erlebt habe‹ berichtet jeweils eine Person, und eine andere hört zu, während eine dritte beobachtet.« (Alternativ kann das Thema auch »Was ist für mich in Verhandlungen wichtig?« sein oder sogar abseits des Verhandlungsthemas: »Was gefällt mir an meinem Land?«. Diese Alternativen kommen vor allem

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 21: Übungsablauf Übung 5 »Aktives Zuhören«

dann zum Einsatz, wenn Kleingruppen kein Thema finden und deshalb gar nicht mit dem aktiven Zuhören anfangen.) 2. Dreiergruppen bilden. 3. Es finden drei Durchgänge à fünf bis zehn Minuten statt; dabei rotieren die Rollen so, dass jede Person einmal erzählt, einmal aktiv zuhört und einmal beobachtet. Jeder Durchgang gliedert sich in drei Teile: a) Erzählung eines Ereignisses und aktives Zuhören (beobachtende Person notiert Beobachtungen). b) Beobachtende Person meldet ihre Beobachtungen an die Beteiligten zurück: ӹӹ In welchen Sequenzen des Gesprächs und wie wurde aktives Zuhören gezeigt? (Körpersprache/Mimik, Umgang mit Zeit, Zusammenfassungen, Nachfragen, Ermutigungen zum Weitersprechen u. a.) ӹӹ In welchen Sequenzen des Gesprächs ist das aktive Zuhören weniger gelungen? (Z. B. durch Einbringen eigener Geschichten, Geben von Tipps, Abschweifen in Gedanken.)

Trainingsbaustein 5: Aktives Zuhören

ӹӹ Welche Wirkung hatte das jeweils auf die Erzählende bzw. den Erzählenden? c) Nach jeder Runde wird gemeinsam in der Dreiergruppe reflektiert: ӹӹ Wie ging es mir in den verschiedenen Rollen: zuhörend, erzählend, beobachtend? ӹӹ Welche Wirkung hatte das Gegenüber auf mich? In der Übungspraxis wird erst klar, wie schwer es ist, aktiv zuzuhören und sich wirklich ausschließlich auf die andere Person zu konzentrieren. Manche Gruppen kämpfen mit Startschwierigkeiten bei der Übung, weil sie das Erzählen und das aktive Zuhören als zu künstlich und oberflächlich im Trainingssetting empfinden. Die Übung funktioniert umso besser, je ernsthafter sich die Teilnehmenden darauf einlassen. Das hängt stark vom Vertrauen innerhalb der (Klein-)Gruppen ab, deshalb lassen wir die Teilnehmenden in dieser Übung ihre Kleingruppen selbst wählen. Je ernster die Situation, die erzählt wird, und je ernsthafter die aktiven Zuhörenden ihre Rolle nehmen, umso erkenntnisreicher verläuft die Übung. Bei Kleingruppen, die Schwierigkeiten haben, in Gang zu kommen, hilft ein direktes Unterstützen der Kleingruppensituation durch eine von uns Trainerinnen, unter anderem durch das Erfragen einer schwierigen Situation, das Beobachten und vorübergehende Übernehmen der Rolle der aktiven Zuhörerin und durch das Feedbackgeben. Gelingt die Übung, dann entsteht durch das aktive Zuhören bei den Erzählenden oft mehr Klarheit bezüglich ihrer Situation, das heißt, sie verstehen besser, was in der Situation schwierig war, und erhalten oft durch das eigene Nachdenken und Formulieren Ideen für mögliche (künftige) Lösungen. Debriefing

Feedback wird bereits während der Übung in den Kleingruppen gegeben. Im Plenum werden anschließend kurz wesentliche Erfahrungen geteilt und offene Fragen gesammelt. Für das gemeinsame Debriefing ist es wichtig, den Bezug zum Thema Verhandeln herzustellen (Herausfinden von Interessen hinter Positionen und Perspektivenwechsel als Grundlage für Win-win-Lösungen). Es ist gut, die Teilnehmenden nach Erlebnissen zu fragen, in denen ihnen selbst oder anderen aktives Zuhören in Verhandlungssituationen geholfen hat. Hilfreich, um die Bedeutung des aktiven Zuhörens für die Praxis deutlich zu machen, ist der Verweis darauf, dass erfolgreich Verhandelnde die Technik sehr gut beherrschen (→ Teil I, »Ansätze der Informationsverarbeitung«, S. 35). Im Debriefing kann sich auch anbieten, die verschiedenen Aspekte in der Kommunikation anzuschließen, um zu verdeutlichen, wie wichtig es für eine

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

gelungene Kommunikation ist, nicht nur den Sachinhalt verstanden zu haben und darauf zu reagieren, sondern im Besonderen auch den emotionalen Gehalt. Hier bietet es sich an, das Modell von Schulz von Thun (2010) mit den vier Seiten einer Nachricht einzuführen oder aufzufrischen (im Sinne von: Hören auf verschiedene Seiten der Nachricht, besonders Sachinhalt und Beziehungsseite) und die Verbindung zum aktiven Zuhören zu zeigen. Variation der Übung: Barkai (1996) hat uns mit seiner Übung »The Barkai Chorus« (der Barkai-Chor) zu einer Variation inspiriert, bei der die Teilnehmenden eine Liste von Formulierungen erhalten, die trotz mechanischem Ablesen relativ situationsübergreifend eine erzählanregende und in die Tiefe gehende Wirkung auf das Gegenüber haben, zum Beispiel: »Können Sie mir mehr dazu erzählen?«. Ein vorbereitetes Handout, auf dem verschiedene solcher Phrasen stehen (→ unten), kann vor allem bei Gruppen zum Einsatz kommen, die sich mit der künstlichen Situation des aktiven Zuhörens schwertun oder sie für »Blabla« halten. Sie bekommen dann von uns – durchaus ein wenig humorvoll – diese Liste mit Formulierungen und dürfen sich nun in der Rolle des aktiven Zuhörens einfach mechanisch daraus bedienen und jeweils eine der Formulierungen ablesen. Überraschend ist, dass die erzählanregende Wirkung auf das Gegenüber oft gegeben ist und die erzählende Person auf neue Gedanken gebracht wird, dass interessante Antworten kommen und die Erzählung zunehmend in die Tiefe geht – und das, obwohl der Einsatz dieser Formulierungen derart mechanisch erfolgt. Macht eine Gruppe diese Erfahrung, kann dies ein Aha-Erlebnis sein.

   Handout: Aktives Zuhören  –– »Können Sie mir mehr darüber erzählen?« –– »Was genau meinen Sie damit?« –– »Ich bin nicht sicher, ob ich Sie richtig verstanden habe. Können Sie noch einmal wiederholen, was genau Sie meinen?« –– »Wie geht es Ihnen dabei?« –– »Was meinen Sie mit …?« –– »Was bedeutet das genau?« –– »Wie konkret?« –– »In welcher Weise?« –– »Das ist interessant. Erzählen Sie weiter!« –– »Hm, hm.«

Trainingsbaustein 5: Aktives Zuhören

Möglich ist auch, dass eine Person im Plenum zu einem Thema (etwa »Was gefällt Ihnen an …«) von allen befragt wird: Reihum liest jede Person eine Phrase (Frage/Formulierung vom Handout) vor, und die befragte Person antwortet jeweils darauf. Barkai (1996) hat beobachtet, dass die Phrasen im weiteren Trainingsverlauf häufiger genutzt werden. Es handelt sich hier wohl weniger um ein bewusstes, kognitives Lernen als um ein automatisiertes, verhaltensbasiertes Lernen. Gute Alternativen oder Ergänzungen für die Übung zum aktiven Zuhören sind einerseits die Übung 2 »Neue Führungsposition« (→ S. 127, insbesondere Schritt 2), andererseits auch das Übungssetting mit beratenden Rollen (→ S. 213) in der Übung 7 »Norwegen-Projekt« (→ S. 191).

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Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen »Du gräbst kein zweites Loch, indem du im ersten noch tiefer gräbst.« (Edward De Bono) »Wenn es zwei Möglichkeiten gibt, etwas zu tun, nimm die dritte.« (Jüdisches Sprichwort) »Wenn du es träumen kannst, kannst du es auch tun.« (Walt Disney)

In diesem Baustein geht es um eine Vertiefung des dritten Schritts integrativer Verhandlungsführung, also wie vielfältige, kreative Lösungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil entwickelt werden können. Das Suchen kreativer, beidseitig gewinnmaximierender Lösungen glückt, wenn sich die Lösungssuche weg vom Entweder-oder-Denken hin zum Entwickeln einer Vielfalt an Lösungsideen bewegt. Wir befassen uns in diesem Trainingsbaustein daher mit folgenden Fragen: ȤȤ Warum erzeugt das Suchen von Lösungen auf einer Dimension (d. h. ein Mehr-oder-weniger-desselben oder ein Entweder-oder) meist eine nicht zufriedenstellende Übereinkunft – zumindest für eine Verhandlungspartei? (Psychologische Hindernisse für Kreativität) ȤȤ Wie und unter welchen Voraussetzungen funktioniert kreatives Denken? ȤȤ Mit welchen Techniken kann Kreativität im Verhandlungsprozess unterstützt werden? Durch das Training mithilfe dieses Bausteins soll die Kompetenz der Teilnehmenden erweitert werden, allein, im Team oder mit der Gegenseite gemeinsam kreative Entscheidungsoptionen für Verhandlungsübereinkünfte zu entwickeln. Die Inhalte dieses Bausteins sind eng mit vielen anderen Bausteinen verknüpft, insbesondere mit den anderen drei Schritten der integrativen Verhandlung. Je besser es gelingt, die Interessen hinter den Positionen zu explorieren (→ Trainingsbausteine 1, S. 102, und 3, S. 140) und sich gegenseitig zu verstehen (→ Trainingsbausteine 4, S. 146, und 5, S. 165), umso leichter lassen sich Win-win-Lösungen erreichen. Eng gekoppelt ist das Suchen nach vielfältigen Lösungsoptionen auch mit den objektiven Beurteilungskriterien, die wir im nächsten Schritt behandeln, wenn es um das Auswählen einer Option

Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen

geht (→ Trainingsbaustein 7, S. 188). Das Suchen nach kreativen Lösungsmöglichkeiten ist schließlich auch in der Verhandlungsvorbereitung ein wichtiges Element (→ Trainingsbaustein 8, S. 201). Kernaussagen: Vielfältige, kreative Entscheidungsoptionen entwickeln Wir gehen auf Kreativität in Verhandlungen vor allem dann näher ein, wenn wir in den Verhandlungsübungen beobachten, dass den Teilnehmenden das kreative Suchen verschiedenartiger Lösungen schwerfällt, dass sie nur auf mehr Ideen von derselben Sorte kommen oder ihnen zwar das Erkunden der Interessen gelingt, nicht aber das kreative Verbinden der Interessen in Form von vielfältigen, alternativen Lösungsideen. Was uns wichtig ist beim Thema Kreativität: Es geht nicht um Kreativität zum Selbstzweck, sondern darum, individuelle Aspekte (Positionen, Interessen) in eine gemeinsame Sache (Optionen) zu integrieren. Für manche Teilnehmenden ist Kreativität nicht intuitiv mit Verhandeln vereinbar. Einige Beispiele sind geeignet, um den Unterschied zwischen faulem Kompromiss und Optimallösung zu illustrieren: Wir erzählen manchmal den Verhandlungsfall von Jamil Mahuad, dem ehemaligen Präsidenten von Ecuador (zur detaillierten Fallschilderung von Mahuad siehe Fisher u. Shapiro, 2007, S. 235–253), in dem ein territoriales Problem zwischen den Ländern Ecuador und Peru auf sehr kreative Weise gelöst wurde. Gerade bei Gebietsansprüchen scheint eine Lösung nur auf einer Dimension möglich zu sein: eine Frage von »Wer bekommt wie viel?«. Was dem einen an Land zugesprochen wird, geht dem anderen verloren (Gewinner-Verlierer-»Landkarte«). Daher eignet sich diese Geschichte zum Augenöffnen, was Kreativität anbelangt. Die Verhandlungsübereinkunft zu dem seit Jahrhunderten umkämpften Gebiet Tiwintza zwischen den Ländern bestand darin, dass Besitz von Hoheitsgebiet getrennt wurde. So wurde das Gebiet Tiwintza dem Territorium von Peru zugesprochen, allerdings kaufte das ecuadorianische Parlament dieses Gebiet, wodurch es in ecuadorianischen Besitz überging. Keines der Länder musste seinen Anspruch aufgeben. Während der Präsident von Peru seinem Volk gegenüber sagen konnte: »Tiwintza befindet sich auf dem Staatsgebiet von Peru«, konnte der Präsident von Ecuador seinem Volk gegenüber erklären: »Tiwintza befindet sich in ecuadorianischem Besitz.« Manchmal ergänzen wir alltäglichere Beispiele oder Beispiele, die wir bereits im Training selbst beobachtet haben. Wie schnell man annimmt, es ginge nur um eine Verteilung des »Kuchens«, lässt sich am Orangenbeispiel gut demonstrieren (→ Trainingsbaustein 1, S. 102). Je echter und authenti-

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

scher die Beispiele, umso wirkungsvoller. Beispiele, von denen wir aus unseren jeweiligen eigenen Lebenssituationen berichtet haben, sind unter anderem: ȤȤ Jobsuche und -entscheidung; ȤȤ Hausplanung und -bau; ȤȤ Haushaltsaufgaben; ȤȤ Urlaubsplanung. Den Theorieinput starten wir mit einer Erklärung, warum es gerade in Verhandlungssituationen so schwierig ist, kreativ zu sein: Verhandlungen bringen die meisten von uns in eine emotionale Stresssituation. Wenn wir uns mit jemandem nicht einig sind, erleben wir einen unangenehmen Gefühlszustand, den wir so schnell wie möglich wieder loswerden wollen. Um unsere innere Harmonie wiederherzustellen, suchen wir oft nach einer möglichst schnellen Lösung. Eine schnelle Lösung ist aber nicht immer inhaltlich die beste. Integratives Verhandeln verlangt von uns deshalb ein zeitweises Aussetzen dieses Automatismus. Hilfreich sind dafür das Trennen von Mensch und Sache, aber auch der Optimismus, dass eine optimale Lösung für beide Seiten möglich ist, auch wenn man sie noch nicht sehen kann. Die hauptsächlichen psychologischen Hindernisse, die uns davon abhalten, kreativ nach vielfältigen Wahlmöglichkeiten zu suchen, sind folgende (­Fisher et al., 2004; Johnson u. Johnson, 2013; → Teil I, »Prinzip 3: Wahloptionen entwickeln«, S. 57): ȤȤ vorschnell urteilen und kritisieren; ȤȤ die einzig richtige Antwort suchen; ȤȤ sich auf die erstbeste Lösung fixieren; ȤȤ die Verhandlung als Verteilungsproblem sehen (mentale Landkarte von Gewinnen und Verlieren); ȤȤ sich nur mit den eigenen Wünschen und Zielen befassen und meinen, dass jeder seine eigenen Probleme lösen müsse; ȤȤ im Status quo stecken bleiben (»Entrapment«), das heißt in der Situation und der eigenen einmal eingeschlagenen Handlungsrichtung gefangen sein, sichtbar an der Erstarrung der Positionen, Fixierung stereotyper Verhaltensweisen, am Verteidigen früherer Handlungen u. a. (→ Trainingsbaustein 11, »Kernaussagen: Konfliktdynamik verstehen«, S. 254); ȤȤ Angst vor dem Unbekannten. Um wirklich gute, für beide Seiten vorteilhafte Lösungen in einer Verhandlung zu entwickeln, ist es notwendig, sich von diesen Automatismen, dem festgefahrenen Denken und der mentalen Gewinner-Verlierer-Landkarte zu lösen.

Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen

Hilfreiche Strategien für mehr Kreativität beim Finden von Verhandlungsübereinkünften sind (Fisher et al., 2004; Johnson u. Johnson, 2013): ȤȤ Vorteile für alle Beteiligten suchen: Individuelle Aspekte (individuelle Interessen, Ziele beider Seiten) in eine gemeinsame Sache (Optionen) integrieren! Nur wenn die Optionen auch für die Gegenseite vorteilhaft sind, ist es wahrscheinlich, dass eine Einigung stattfindet. ȤȤ Den Prozess des Entwickelns von Optionen von der Beurteilung dieser Optionen trennen: Geschützten Raum für Kreativität definieren! Das heißt, Ideen nicht zu früh der Kritik aussetzen, sondern klar die Ideengenerierungsphase von den Phasen des Kritisierens und der realistischen Prüfung trennen, sonst stoppt die Kritik sofort das kreative Ideensammeln. ȤȤ Die Quantität der Entscheidungsoptionen steigern: Sich nicht mit der erstbesten Lösung zufriedengeben! Wir haben die Tendenz, nicht wirklich zu prüfen, ob es nicht noch eine bessere als die erste Lösung gibt. Empfehlung: Mindestens drei verschiedene Lösungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln, bevor man sich auf eine Lösung festlegt. Oft neigen wir dazu, in Verhandlungssituationen alles gleichzeitig machen zu wollen: Ideen generieren, unsere Emotionen unter Kontrolle halten, alle Fakten berücksichtigen, Schwächen der Ideen erkennen und gleichzeitig ihre realistische Umsetzung prüfen. Für optimale Lösungen ist alles wichtig: Idealismus und Ideenreichtum, aber ebenso Kritikfähigkeit und realistische Prüfung! Für eine gute Entscheidung haben Fakten, Analysen und logische Überlegungen genauso viel Bedeutung wie Intuition und Bauchgefühl. Das heißt, es geht nicht um ein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch. Wie kann uns dies aber gelingen? Die Grundidee ist, die Phasen und Aspekte unterscheiden zu lernen und zu wissen, was wann wichtig ist. Verschiedene Methoden können uns helfen, eine gewissermaßen künstliche Trennung herbeizuführen – sowohl in der Verhandlungsvorbereitung als auch in der Verhandlung selbst. Mitunter ist es bereits hilfreich, sich selbst bewusst zu machen, dass man persönlich zu einer bestimmten Haltung (z. B. schnell Ideen kritisieren oder tagträumen, ohne darüber nachzudenken, ob sich die Dinge auch umsetzen lassen) mehr neigt als zu einer anderen. Dann kann man die anderen Haltungen/Phasen bewusster anstreben. Außerdem glückt eine gemeinsame Suche der Verhandelnden nach vielfältigen Entscheidungsoptionen zum beiderseitigen Vorteil wesentlich besser, wenn beide miteinander einen »Raum« definieren, in dem ein Brainstorming nach vielfältigen, kreativen Ideen stattfinden darf, ohne dass gleich

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

jede Idee kritisiert oder als nicht umsetzbar beiseitegelegt wird, und wenn die Verhandelnden sich später den »Raum« für die Beurteilung der Ideen geben. Es ist hilfreich, alle gesammelten Ideen schriftlich festzuhalten, da mündlich geäußerte Ideen viel schneller wieder verloren gehen. Gelingt es den Verhandelnden, die Phase der Ideensuche von der Beurteilung zu trennen, ist die Wahrscheinlichkeit deutlich höher, dass mehr und vielfältigere, auch verrückte Ideen entstehen und damit der Spielraum der Optionen steigt. Wichtig dabei ist allerdings, dass der Grundsatz »Vorteile für beide Seiten« berücksichtigt wird.

Wege zu mehr Kreativität

•• Trennung des Entwickelns von (Entscheidungs-)Optionen von der Beurteilung •• Quantität der Ideen steigern (mindestens drei Optionen!) •• Nach Vorteilen für alle Ausschau halten

Der Verhandlungsspielraum wird erst größer, wenn genügend verschiedenartige Ideen entwickelt wurden. Es ist daher nicht hilfreich, nach einer optimalen Lösung zu suchen, sondern nach vielen unterschiedlichen. Der Input und die Übungen zur Kreativität können festgefahrene Denkmuster lösen und einen lustbetonten und fröhlichen Aspekt in mitunter spannungsgeladene und gefühlt schwere Themen bringen. Obwohl wir einen Einblick in Kreativitätsmethoden im Training geben, betonen wir, dass diese selten in einer realen Verhandlung zum Einsatz kommen. Durch das Kennenlernen und Ausprobieren im Training ist es aber möglich, das Denken in Bewegung zu bringen. Ohne es als solches zu benennen, können Aspekte dann auch in realen Verhandlungen Einzug halten. Im Folgenden stellen wir einige Kreativitätstechniken vor, die sich unserer Erfahrung nach dafür eignen. Die Methoden stammen einerseits aus der Kreativitätsforschung, andererseits aus systemisch-lösungsfokussierten Interventionsansätzen: ȤȤ Sechs-Hut-Methode, ȤȤ Brainstorming, ȤȤ Wunderfrage, ȤȤ Find something similar, ȤȤ Drei Stühle: Träumer – Kritiker – Realist.

Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen

Die Methode der sechs Hüte wird im Trainingsbaustein 8 (Verhandlungsvorbereitung) als Teil einer Vorbereitungsübung beschrieben (→ Übung 8, S. 210), die wir gern mit den Teilnehmenden zur Reflexion einer persönlichen Verhandlungssituation nutzen. Auf diese Weise gehen wir auf Kreativität in der Verhandlungsvorbereitung ein. Methode: Brainstorming Eine Methode, die die meisten mehr oder weniger kennen, ist das Brainstorming. Viele haben diese Methode auch schon einmal angewendet, um in kurzer Zeit allein oder in einer Gruppe auf vielfältige Ideen zu kommen, selten allerdings im Kontext von Verhandlungen. Grundidee des Brainstormings ist, die Phase der Ideengenerierung von der Beurteilung zu trennen. Gelingt es in einer Gruppe von möglichst unterschiedlichen Personen, zunächst Ideen – auch ungewöhnliche – zu sammeln, ohne Diskussion und ohne Wertung, dann steigt die Chance, dass durch die Ideen der anderen die eigenen kreativen Überlegungen angeregt werden und man so gemeinsam profitiert. Grundregeln beim Brainstorming (Johnson u. Johnson, 2013, S. 341 f.): 1. Keine Kritik und Bewertung der Ideen! 2. Verrückte Ideen sind erwünscht! 3. Quantität vor Qualität! 4. Bau auf Ideen anderer auf, wenn möglich! 5. Fokussiere ein einzelnes Problem! 6. Entspannte und kooperative Atmosphäre schaffen! 7. Dafür Sorge tragen, dass alle Teilnehmenden ihre Ideen beitragen! 8. Alle Ideen aufschreiben! Das für alle sichtbare Notieren der Ideen, etwa auf einem Flipchart oder auf Moderationskärtchen, ist wichtig, damit keine Ideen verloren gehen. Darüber hinaus sorgt das Aufschreiben dafür, dass auf diese Weise alle Ideen gleichrangig behandelt werden. Erst wenn keine neuen Ideen mehr generiert werden können, geht es ans Sortieren der Ideen nach thematischer Zugehörigkeit und um das kritische Prüfen und Bewerten der Ideen.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Brainstorming

•• Ideen sammeln, ohne zu werten (sichtbar festhalten) •• Ideen sortieren, kritisch prüfen und bewerten

Da Brainstorming so bekannt ist, lässt es sich leicht in einer Verhandlungssituation als Methode vorschlagen und auch durchführen. Es bedarf nicht vieler Regeln und wenig Erklärung. Eine Person sollte die (vorübergehende) Prozessmoderation übernehmen mit der Aufgabe, darauf zu achten, dass die Regeln eingehalten werden. Methode: Wunderfrage Die Wunderfrage stammt aus dem systemisch-lösungsfokussierten Beratungsansatz von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Die Wunderfrage ist eine Form der Lösungs- und Möglichkeitskonstruktion. Sucht man im Gespräch nach einer Lösung für ein (scheinbar großes) Problem, ist dies oft von einem Gefühl der Schwere begleitet; eine Lösung scheint weit entfernt zu sein und nur mit viel Mühe und Zeit, wenn überhaupt, erreichbar. Oft ist das Erreichen des Ziels aus dem Zustand des Problems heraus nicht oder nur schwer vorstellbar. Um eine mögliche Lösung greifbar und gegenwärtig zu machen, ein Gefühl der Leichtigkeit einer Lösung zu entwickeln und die Grenzen von typischen Glaubensmustern und Annahmen zu überwinden, hilft die Wunderfrage (Sparrer, 2009). Eine Kurzform der Wunderfrage klingt so: »Wenn das Problem wie durch ein Wunder plötzlich weg wäre: Was würden Sie am Morgen danach als Erstes anders machen? – Und dann?« (von Schlippe u. Schweitzer, 2006, S. 36; ausführlichere Versionen siehe Sparrer, 2009). Es kommt bei der Wunderfrage darauf an, dass man sich spielerisch und gewissermaßen ohne eigenes Zutun (ein Wunder eben) in einen Zustand der Lösung begibt und dann Fragen aus diesem Zustand heraus beantwortet. Speziell für die Anwendung in Verhandlungs- und Konfliktsituationen eignen sich folgende Fragen, die aus der »Wundertrance« heraus gestellt werden können: ȤȤ Woran würden Sie merken, dass ein Wunder passiert ist? Was wäre dann anders? Und dann? ȤȤ Woran würde es die Gegenseite merken? – Woran noch?

Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen

ȤȤ Was würden Sie dann als Erstes anders machen? – Was als Zweites? Als Drittes? ȤȤ Wie würde die Gegenseite darauf reagieren? Was würde die Gegenseite anders machen? Woran würden Sie das erkennen? ȤȤ Wer wäre (sonst noch) am meisten überrascht davon? ȤȤ Wenn nach dem Wunder ein Monat (halbes Jahr, Jahr) vergangen ist, wie würde sich Ihre Beziehung verändert haben? Wenn es gelingt, dass beide Parteien in der Verhandlung in ihr eigenes Wunder eintauchen, dann gilt es abschließend die Wunder miteinander zu verknüpfen: »Wenn zuerst das Wunder von Herrn X geschieht, wie reagieren Sie darauf?«, »Angenommen, Frau Y macht … Jetzt ist aber Ihr Wunder geschehen, wie reagieren Sie darauf?« (Sparrer, 2007, S. 56). Durch eine Wunderfrage kann etwas Neues entstehen. Sie erweitert den Möglichkeitsraum. Sie lockert die Fixierung auf Dinge, die nicht funktionieren. Allein schon durch das Gefühl der Leichtigkeit, das mit dem Zustand nach dem Wunder verknüpft ist, wird eine Lösung wieder denkbar, Energie entsteht und man kann neu daran arbeiten, welcher Weg zur Lösung führen könnte. Die Wunderfrage eignet sich besonders, wenn man im Problem feststeckt und keine Lösung (mehr) sieht. Nicht immer gelingt es, sich selbst in diesen Lösungszustand hineinzuversetzen. Mitunter kann ein Außenstehender hilfreich sein, der einem die Wunderfrage stellt. In Verhandlungen ist es durchaus denkbar, die Wunderfrage auch mit dem Gegenüber zu verwenden, um ein klareres Bild dessen zu erhalten, was für die Gegenseite entscheidend für eine gute Lösung ist. Die Wunderfrage lässt sich auch in der Verhandlungsvorbereitung (→ Trainingsbaustein 8, S. 201) als Frage zur Lösungskonstruktion integrieren und beispielsweise in der Vorbereitungsphase der Verhandlungsübung »Norwegen-Projekt« (→ Übung 7, S. 191) ausprobieren.

Die Wunderfrage in der Verhandlung

»Wenn wir – wie durch ein Wunder – plötzlich eine Übereinkunft erzielt hätten, die unser beider Interessen gerecht würde, was wäre dann anders? Für Sie? Für mich? Für andere?«

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Methode: Find something similar Die »Find something similar«-Methode arbeitet mit der Idee, dass es woanders in der Welt schon eine Lösung für das Problem gibt, man diese Lösung nur in einem komplett anderen Kontext suchen und sie dann auf den eigenen Problemkontext übertragen muss. Eine Stadt, die ein Parkproblem lösen muss, könnte sich zum Beispiel von Bienen, Eichhörnchen, Ameisen, Schuh- und Kleidungsgeschäften inspirieren lassen, wie diese ihre Dinge lagern. Mit der Instruktion »Denke an andere Personen, Tiere oder soziale Einheiten in der Welt, die dieselbe Handlung ausführen wie die, zu der neue Ideen gesucht werden«, soll das Denken über gewohnte Grenzen hinweg ermöglicht werden. Im Verhandlungskontext heißt das, man überlegt, ob jemand anderes ein gleichartiges Problem – möglicherweise in einem komplett anderen Kontext – schon erfolgreich gelöst hat.

Find something similar

Suche die Lösung für ein vergleichbares Problem in einem anderen Kontext!

Übung 6: Die drei Stühle (Walt-Disney-Methode) Die Anekdote der drei Stühle: Walt Disney wird nachgesagt, er habe in seinem Büro drei Stühle gehabt. Immer wenn er neue Ideen generieren wollte, habe er diese bewusst genutzt. Auf dem Träumerstuhl habe er seiner Fantasie freien Lauf gelassen, Ideen gesponnen, grenzenlos. Nach einer Zeit habe er sich aber ganz bewusst auf einen anderen Stuhl gesetzt, um den Advocatus Diaboli zu spielen und alle Gefahren, Risiken und Kritikpunkte an den vorher entwickelten Ideen zu erkennen. Der räumliche Wechsel und Perspektivenwechsel ist hierfür ausgesprochen hilfreich und zudem leicht im Alltag umzusetzen. Nach einer weiteren Zeit habe er sich dann auf den dritten Stuhl gesetzt, um realistisch zu resümieren und zu prüfen, welche Ideen umgesetzt werden sollen, welche Arbeitsschritte dafür nötig sind, wie die Umsetzung aussehen kann sowie welche Ideen fallen gelassen werden und warum. Als Methode geht es darum, die drei Prozesse zu trennen und nacheinander auszuführen:

Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen

1. träumen und kreativ Ideen generieren; 2. kritisieren, kritisch prüfen, Gefahren und Risiken betrachten; 3. Umsetzung überlegen, konkretisieren, Machbarkeit prüfen. In der ersten Phase werden Kritik und Realismus ausgesetzt, sodass genügend vielfältige Ideen »gesponnen« werden können. Ähnlich wie beim Brainstorming geht es hier um Quantität vor Qualität, um Vielfalt vor Ausgeklügeltheit. In der zweiten Phase werden dann aber sehr wohl alle wahrscheinlichen und unwahrscheinlichen Risiken und Gefahren kritisch geprüft, auch schwarzgemalt, um anschließend in der dritten Phase realistisch auf die beiden vorhergehenden Phasen blicken zu können. Am Ende stehen eine realistische Einschätzung sowohl der Risiken als auch der Möglichkeiten und die Frage, welche Optionen wie konkret umsetzbar sind. Aufgrund der Anekdote, die Walt Disney nachgesagt wird, ist die Methode auch unter der Bezeichnung Walt-Disney-Methode unter den Kreativitätstechniken bekannt. Im Folgenden beschreiben wir ein Setting, wie wir mithilfe dieser Methode in unseren Verhandlungstrainings Kreativität im Rahmen einer Übung trainieren. Ziel

Vielfältige und kreative Lösungen ermöglichen. Dauer

30 Minuten bis eineinhalb Stunden (abhängig vom Thema und der Zeit, die man für die kreative Auseinandersetzung zur Verfügung stellen will) – die Übung lässt sich gut skalieren. Gruppengröße

Mindestens fünf Personen (= eine Gruppe), nach oben relativ offen, nur durch das Zusammentragen der Ideen aus allen Gruppen begrenzt (maximal vier bis fünf Gruppen). Vorbereitung und Material

Material wird im Allgemeinen nicht benötigt. Man sollte den Raum bzw. Stühle bewusst für den jeweiligen Perspektivenwechsel nutzen, indem zum Beispiel drei Ecken im Raum für die drei Perspektiven (»träumen«, »kritisieren«, »realisieren«) eingerichtet werden. Man kann dies aber auch den Gruppen überlassen.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Durchführung

Je nach Gruppengröße kann die folgende Übung in Kleingruppen zu ca. vier bis sieben Personen durchgeführt werden. Es wird ein Thema festgelegt, für das mithilfe der Methode eine kreative Lösung gefunden werden soll. Dieses Thema sollte Bezug zur Gruppe und zu Verhandlungen haben. Eine geeignete Fallstudie findet sich etwa bei Portner (2013, S. 226 ff.), in der es um die Verteilung neuer Büroräume an die Beteiligten geht. Prinzipiell können sämtliche Verhandlungssituationen als Basis verwendet werden, beispielsweise auch jene aus Übung 7 »Norwegen-Projekt« (→ S. 191) oder aus Übung 2 »Neue Führungsposition« (→ S. 127). Ob man in den Gruppen wirklich die beteiligten Parteien als Rollen einnehmen lässt (z. B. drei Personen Rolle A und drei Personen Rolle B) oder alle aus allen Perspektiven denken lässt, hat verschiedene Vor- und Nachteile. Echter und mit realen Verhandlungen vergleichbarer ist die kreative Suche nach Lösungen, wenn die Rollen eingenommen werden. Allerdings wird der kreative Akt mit verteilten Rollen auch schwieriger, weil dann schnell eine echte Verhandlungsdynamik entsteht. Der Ablauf wird anhand des vorbereiteten Flipcharts (→ Abbildung 22) erläutert. Die Zeitdauer pro Phase kann skaliert werden. Für manche Themen braucht es deutlich mehr Zeit als die zehn Minuten pro Phase. Wenn der Zeitrahmen des Trainings knapp ist, kann allerdings bereits das schnelle Durchspielen zu neuen Erkenntnissen führen. Alle Teilnehmenden einer Gruppe widmen sich in der ersten Phase dem Träumen, in der zweiten Phase der Kritik und in der dritten Phase der Zusammenschau und der Umsetzungsplanung für das jeweilige Thema. Die Übung und die Trennung der Phasen in den Gruppen wird manchmal als sehr »künstlich« oder gar »kindisch« erlebt, allerdings meist nur, wenn das Thema sehr fremd ist oder wenig Zusammenhang mit Verhandlungen hat (z. B. Parkplatzproblem an der Universität). Die Übung macht manchen klar, wozu sie intuitiv neigen: Für manche ist es sehr schwierig, einfach nur zu träumen und nicht an die praktische Umsetzung zu denken; andere wollen jeder realistischen Prüfung entfliehen und einfach nur Ideen in den Raum werfen; wieder andere fühlen sich sehr wohl in der Rolle des Advocatus Diaboli. Dieses Bewusstwerden der eigenen Tendenzen und die damit erlangte Selbsterkenntnis helfen häufig, die eigenen Stärken bewusster einzusetzen und an den eigenen Schwachpunkten bewusst zu arbeiten. Das ist oft nicht nur hilfreich für die eigene Verhandlungsführung, sondern auch für die Zusammenarbeit mit anderen.

Trainingsbaustein 6: Vielfältige, kreative Lösungsoptionen suchen

Abbildung 22: Ablauf der Übung 6 »Die drei Stühle«

Debriefing

In Kleingruppen reflektieren die Mitglieder der Gruppe im Anschluss, welche Phasen ihnen leichtgefallen sind, welche schwer, was hilfreich war im Prozess, wie zufrieden sie mit dem Sachergebnis sind und wie zufrieden mit der Kommunikation in der Gruppe. Im Plenum werden die wichtigsten Erkenntnisse aus den Gruppen gesammelt. Bezüge dieses Vorgehens gibt es zur Großgruppenmethode Zukunftswerkstatt, die von Robert Jungk entwickelt wurde und aus den drei Hauptphasen 1) »Kritikphase«, 2) »Fantasiephase« und 3) »Umsetzungsphase« aufgebaut ist (für eine ausführliche Beschreibung der Methode siehe Kuhnt u. Müller, 2006). Hier zeigt jahrelange Erfahrung, dass es bei manchen Problemen wichtig ist, zuerst die Kritik und die Beschwerden zu formulieren, bevor eine Gruppe sich einer träumerischen, kreativen Zukunft zuwenden kann. Auch bei dieser Methode hängt die Wirksamkeit von einer gelungenen Trennung der Phasen ab.

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T7

Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten  »It ain’t over ’til it’s over« (»Es ist nicht vorbei, bis es vorbei ist.«) (Yogi Berra) »Vereinbarungen setzen sich nicht von allein um. Es sind die Menschen, die sie umsetzen. Und manchmal missverstehen sich Menschen, vergessen etwas oder scheitern daran, etwas zu Ende zu bringen.« (David Goldwich) »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.« (Lenin)

In diesem Baustein vertiefen wir das Thema »Konkretisierung, Verbindlichkeiten und Umsetzung des Verhandlungsergebnisses« aus dem vierten Schritt integrativer Verhandlungsführung. Wir beobachten häufig in unseren Trainings, dass viele Verhandelnde so erleichtert sind, endlich eine Lösung gefunden zu haben, dass sie sich vor lauter Freude die Hände schütteln, um die Lösung zu besiegeln. Dann aber gehen sie rasch auseinander, ohne zu konkretisieren, was die Lösung genau bedeutet, wer was wann in der Folge tut oder was passiert, wenn etwas nicht eingehalten wird. Was hilft das beste Verhandlungsergebnis am Tisch, wenn dessen Umsetzung scheitert? Eine Vertiefung zu Schritt 4 kommt in fast all unseren Trainings vor. Oft bringen wir den Input, bevor wir das Verhandlungsrollenspiel Übung 7 »Norwegen-Projekt« durchführen, da wir diese Verhandlungsübung mit einem Element angereichert haben (Chef/Chefin-Rolle), das sich genau auf das Prüfen der Konkretisierung und Umsetzungswahrscheinlichkeit konzentriert. Manchmal folgt der Input auch direkt einer der anderen Verhandlungsübungen, nämlich dann, wenn genau dieser letzte Schritt den entscheidenden Unterschied zwischen einer wackeligen Lösung und einer, die sicher hält, gemacht hätte (z. B. → Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!«, S. 216). Die Konkretisierung und das Festlegen von Verbindlichkeiten sind umso wichtiger, je unsicherer wir uns bezüglich der Vertrauenswürdigkeit der anderen Parteien sind. Da dieser Schritt der letzte der Vertiefung der vier Schritte des sachgerechten Verhandelns ist, kommt ihm eine integrative Bedeutung zu. Aufbauend auf dem bisherigen Wissen und Können, soll die Kompetenz bei den Teilnehmenden gefördert werden, beim Verhandlungsabschluss alle vorangehenden Schritte gut zu integrieren. Dieser Baustein hat demzufolge Bezüge zu allen

Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten

anderen Schritten der integrativen Verhandlungsführung. Darüber hinaus spielt das gemeinsame Erarbeiten von Verbindlichkeiten besonders in Bezug zu Vertrauen und Misstrauen eine wichtige Rolle (→ Trainingsbaustein 9, S. 216) sowie zum Thema Umgang mit Druck und Drohungen (→ Trainingsbaustein 12, S. 263). Kernaussagen: Konkretisierung und Umsetzung von Verhandlungsergebnissen Ziel des Inputs ist es, einige Tipps zu geben, wie es gelingt, am Ende einer Verhandlung eine möglichst spezifische, von beiden Parteien geteilte und realistische Übereinkunft zu vereinbaren. Das Ende einer Verhandlung ist eigentlich der Anfang der Umsetzung des verhandelten Ergebnisses. Auch wenn eine Verhandlung oft mit einer Unterschrift unter einem Vertrag oder einem Handschlag zu einem Deal endet, zeigt sich erst in der Umsetzung der tatsächliche Wert des Verhandlungsergebnisses für alle Beteiligten.

Das Ende der Verhandlung ist der Anfang ihrer Umsetzung!

Damit es bei der Umsetzung einer getroffenen Vereinbarung kein »böses Erwachen« gibt, ist es wichtig, im vierten Schritt der integrativen Verhandlungsführung darauf zu achten, dass die Vereinbarung genügend konkretisiert wird, also dass detaillierte Schritte zur Umsetzung der Vereinbarung gemeinsam festgelegt werden. Die Konkretisierung des Verhandlungsergebnisses im letzten Schritt der Verhandlung heißt, dafür zu sorgen, dass (Johnson u. Johnson, 2013): ȤȤ alle dasselbe unter der Vereinbarung verstehen; ȤȤ jede beteiligte Person weiß, was sie bis wann, wo und wie zu tun und zu erwarten hat; ȤȤ sichergestellt wird, dass jede Person tatsächlich in der Lage ist, die vereinbarten Handlungen auszuführen; ȤȤ geklärt wird, wie und wann die einzelnen Schritte der Umsetzung der Vereinbarung überprüft werden; ȤȤ vereinbart wird, was passiert, wenn die Umsetzung misslingt oder sich jemand nicht an die Vereinbarung hält, und wie ggf. neu verhandelt wird.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Verhandlungsabschluss heißt, die Vereinbarung zu konkretisieren, sodass jeder weiß, wer was wann, wo und wie tun und erwarten darf und was passiert, wenn die Umsetzung scheitert.

Wenn die gemeinsame Umsetzung einer Übereinkunft das Ziel ist, wird deutlich, dass es genau deshalb nie nur um das Sachergebnis geht, sondern immer auch um das subjektive Zufriedenheitsergebnis beider Seiten und um eine langfristig tragfähige Beziehung der Beteiligten, die bestenfalls durch eine erfolgreiche Verhandlung gestärkt wird (→ Teil I, »Die Dimensionen Sache und Zufriedenheit im Debriefing«, S. 94). Die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns an Vereinbarungen halten, steigt mit dem Commitment zur Beziehung. Je mehr wir einander in einer Beziehung vertrauen, umso weniger treten negative Emotionen (z. B. Ärger, Bitterkeit), negative Gedanken (z. B. »Der andere ist schuld«) und negative Verhaltensweisen (z. B. Passivität und destruktive Handlungen) auf (Johnson u. Johnson, 2013).

Eine tragfähige Beziehung und Vertrauen ist ein für die Umsetzung der Vereinbarung entscheidender Faktor.

Uns ist ein besonderes Anliegen, die Teilnehmenden darauf hinzuweisen, dass das integrative Verhandeln kein naives Verhandlungskonzept ist. Es geht auch beim Verhandlungsabschluss nicht darum, die Gegenseite zu unterstützen, während man selbst über den Tisch gezogen wird. Es geht um ein Geben und Nehmen, um einen fairen Verhandlungsprozess und ein faires Ergebnis, um das hart gerungen werden darf, wenn es gelingt, dem Menschen gegenüber sanft zu sein und die Beziehung zu schonen. Eine vertrauensvolle Beziehung zum Gegenüber auf- und auszubauen klingt in der Theorie sehr einleuchtend. Wir – und auch die Trainingsteilnehmenden – erleben aber in der Praxis immer wieder, wie schnell Vertrauen zerstört werden kann und wie lange es braucht, bis es wieder aufgebaut ist. Deshalb erscheint es uns besonders wichtig, darauf hinzuweisen, wie Verhandlungen auch weitergeführt werden können, wenn wir kein oder wenig Vertrauen zum Gegenüber haben.

Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten

Wenn wir in diesen Fällen aufhören zu kooperieren, dann heißt das in der Regel, dass wir uns auch in der Sache nicht einigen und keiner bekommt, was er oder sie (verhandeln) wollte. Kooperieren ist deshalb nicht selten auch dann die beste Option (nicht immer!), wenn wir der Gegenseite nicht vertrauen, nämlich dann, wenn wir keine gute Alternative haben, als die Sache mit genau diesem Gegenüber zu erreichen. Ohne Vertrauen keine Treue! Also sind beim Verhandlungsabschluss in diesen Fällen Verbindlichkeiten besonders essenziell. Wie kann ich sichergehen (nicht einfach nur hoffen oder vertrauen!), dass die Gegenseite tut, was sie sagt? Hier ist manchmal ein detaillierter Vertrag (Knochenarbeit) gefragt, manchmal auch einfach eine kreative Lösung. Aber auch bei einer genauen Konkretisierung der Vereinbarung lässt sich gut prüfen, ob es die Gegenseite ernst meint.

Man kann auch ohne Vertrauen kooperieren – aber bitte mit Verbindlichkeiten!

Übung 7: Norwegen-Projekt Um alle Schritte der integrativen Verhandlungsführung und auch das Thema Verhandlungsvorbereitung zu adressieren, führen wir im Training gerne die folgende Übung durch. Dabei verhandeln zwei Arbeitskollegen bzw. -kolleginnen darüber, wer welches Projekt übernehmen soll. Ziele

ȤȤ Führen einer vollständigen Verhandlung; ȤȤ Üben aller Schritte der integrativen Verhandlung in Kombination; ȤȤ Verhandlungsvorbereitung. Dauer

Ca. eine bis eineinhalb Stunden. Gruppengröße

Fünf bis zwanzig Teilnehmende (ein Verhandlungsteam besteht aus zwei Verhandelnden, zwei beratenden Personen und einem Chef bzw. einer Chefin); auch durchführbar nur mit zwei Personen (nur die Verhandelnden); in grö-

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

ßeren Gruppen möglich, da in Kleingruppen gearbeitet wird, allerdings wird das Zusammentragen der Lösungen langwieriger. Vorbereitung und Material

ȤȤ ȤȤ ȤȤ ȤȤ

Rollenanweisungen für die drei Rollen6 Meurer, Klüver und Chef/Chefin; empfehlenswert Glocke, Gong o. Ä., um Phasen einzuläuten; Flipchart zum Festhalten des Verhandlungsergebnisses; ggf. Handout mit Fragen für die beratenden Personen (→ »Übungssetting: Verhandeln mit Vorbereitungsphase«, S. 213).

    Handout: Norwegen-Projekt  Herr (Frau) Meurer  Sie übernehmen die Rolle des Herrn Meurer (der Frau Meurer). Ihr Chef bzw. Ihre Chefin hat Ihnen und Ihrer Kollegin, Frau Klüver (Herrn Klüver), zwei Aufträge übergeben. In zehn Minuten sollen Ihre Kollegin und Sie sich darüber einig werden, wer welchen Auftrag erledigen wird. Ihre zwei Aufträge sind: Sie sollen erstens eine Vorlage für den Vorstand über eine neue Fabrik in Norwegen erarbeiten, zweitens eine Aufstellung über die Rentabilität aller Dienstwagen erstellen. Beide Aufträge zu bearbeiten dauert etwa gleich lang: je eine Woche. Beide müssen aber auch heute in einer Woche fertiggestellt sein. Deshalb müssen Sie sich mit Ihrer Kollegin einigen, wer welchen Auftrag übernimmt. Sie sind ein qualifizierter, erfolgreicher Mitarbeiter, freundlich und verstehen sich gut mit Ihrer Kollegin, Frau Klüver (Herrn Klüver). Dunkel erinnern Sie sich, dass Frau Klüver (Herr Klüver) schon einmal eine Art Dienstwagen-Statistik erstellt hat. Für die Norwegen-Studie hat Ihr Chef bzw. Ihre Chefin Ihnen und Ihrer Kollegin alle notwendigen Unterlagen überlassen. Für die Aufstellung der Dienstwagen-Statistik müssen im Büro und bei anderen Abteilungen Unterlagen eingesehen, herausgesucht und zusammengestellt werden. Es ist selbstverständlich, dass Sie selbst das Norwegen-Projekt bearbeiten wollen, auch deswegen, weil Sie vermuten, mit diesem Projekt die Karriereleiter ein Stück weiter nach oben zu klettern. Sie sind also sehr motiviert. Außerdem haben Sie gerade einige Projekte abgeschlossen, sodass Sie Zeit haben, sich in etwas Neues

6 Die Idee zur Situation stammt aus einer Assessment-Center-Aufgabe, »Mitarbeitergespräch«, aus Fisseni und Fennekels (1995). Die Rollen Meurer und Klüver wurden von uns umdefiniert, die Anleitungen stark verändert und die Chef/Chefin-Rolle dazu entwickelt. Der Übungsablauf stammt ausschließlich von uns und kann auch mit anderen Rollenanleitungen für eine Verhandlungssituation verwendet werden.

Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten

einzuarbeiten. Ihre sachliche Kompetenz entspricht voll und ganz der Aufgabe, aber leider haben Sie ein Problem: Fremdsprachen waren noch nie Ihre Stärke. Frau (Herr) Klüver  Sie übernehmen die Rolle der Frau Klüver (des Herrn Klüver). Ihr Chef bzw. Ihre Chefin hat Ihnen und Ihrem Kollegen, Herrn Meurer (Frau Meurer), zwei Aufträge übergeben. In zehn Minuten sollen Ihr Kollege und Sie sich darüber einig werden, wer welchen Auftrag erledigen wird. Ihre zwei Aufträge sind: Sie sollen erstens eine Vorlage für den Vorstand über eine neue Fabrik in Norwegen erarbeiten, zweitens eine Aufstellung über die Rentabilität aller Dienstwagen erstellen. Beide Aufträge zu bearbeiten dauert etwa gleich lang: je eine Woche. Beide müssen aber auch heute in einer Woche fertiggestellt sein. Deshalb müssen Sie sich mit Ihrem Kollegen einigen, wer welchen Auftrag übernimmt. Sie sind eine freundliche, hilfsbereite und ehrgeizige Mitarbeiterin. Sie verstehen sich gut mit Ihrem Kollegen, Herrn Meurer (Frau Meurer). Für die Norwegen-Studie hat Ihr Chef bzw. Ihre Chefin Ihnen und Ihrem Kollegen alle notwendigen Unterlagen überlassen. Für die Aufstellung der DienstwagenStatistik müssen im Büro und bei anderen Abteilungen Unterlagen eingesehen, herausgesucht und zusammengestellt werden. Die Erarbeitung einer Vorlage über eine neue Anlage in Norwegen reizt Sie, denn dort wollten Sie immer schon einmal hin! Eine Aufstellung über Dienstwagen würde Ihnen ziemlich leichtfallen, denn diese Aufgabe haben Sie vor zwei Jahren schon einmal gemacht. Aber das Norwegen-Projekt ist viel interessanter: Diesen Auftrag wollen Sie unbedingt erhalten. Hinzu kommt, dass Sie von Projektstudien im Ausland etwas verstehen und auch etwas Norwegisch sprechen. Angeblich soll sich Ihr Kollege, Herr Meurer (Frau Meurer), mit Fremdsprachen schwertun. Doch Sie stehen vor einem Problem: Ab morgen sind Sie privat für sechs Tage auf Reise mit Ihrem Sportverein. Sie können nicht absagen, denn seit vier Monaten ist alles geplant. Zwar haben Sie bei der Fahrt viel Freizeit, Sie könnten also alle Arbeiten erledigen. Aber Sie müssen mitfahren. Chef bzw. Chefin  Sie übernehmen die Rolle des Chefs bzw. der Chefin. Sie haben zurzeit sehr viele Aufgaben zu bewältigen; zum Glück können Sie manches delegieren. Vor einer Viertelstunde haben Sie Ihren Mitarbeitenden Meurer und Klüver zwei Aufträge übergeben; die beiden sollen selbst entscheiden, wer was übernimmt. Bei dem einen Auftrag handelt es sich um die Erarbeitung einer Vorlage für den Vorstand über eine neue Fabrik in Norwegen. Für die Bearbeitung dieses Auftrags haben Sie beiden Mitarbeitenden alle notwendigen

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Unterlagen überlassen. Der andere Auftrag ist eine Aufstellung über die Rentabilität aller Dienstwagen. Um diesen Auftrag zu bearbeiten, liegt ein Großteil der Arbeit darin, im Büro und bei anderen Abteilungen Unterlagen einzusehen, herauszusuchen und zusammenzustellen. Beide Aufträge müssen heute in einer Woche fertiggestellt sein. Beide Aufträge zu bearbeiten dauert aber auch etwa gleich lang: je eine Woche. Sie schätzen beide Mitarbeitenden für Ihre Fähigkeiten und trauen beiden beide Aufträge zu, auch wenn Sie wissen, dass jeder unterschiedliche Stärken und Schwächen hat. Sie wissen, dass beide ein gutes Verhältnis zueinander haben, daher trauen Sie Ihnen zu, die Entscheidung in Abstimmung miteinander zu treffen, wer welchen Auftrag übernimmt. Als Chef/Chefin legen Sie Wert auf Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Ihre Mitarbeitenden teilen Ihnen das Ergebnis ihrer Verhandlung bzw. ihre Entscheidung mit. Da Sie die finale Verantwortung gegenüber Ihrer Organisation dafür tragen, dass beide Projekte zeitgerecht und qualitativ gut ausgeführt werden, prüfen Sie im Gespräch mit Ihren Mitarbeitenden gut, ob die Verteilung der Aufträge und/oder einzelner Aufgaben klar ausgehandelt wurde (dass also jede/ jeder genau weiß, was wann zu tun ist), die zeitlichen Vorgaben realistisch eingehalten werden können und inwiefern beide Mitarbeitenden mit der Entscheidung gut leben können (der Ausführung beider Aufträge also keine Motivationsschwierigkeiten entgegenstehen).

Durchführung

Kurze Einleitung zur Verhandlungssituation: »Der Chef bzw. die Chefin überlässt Mitarbeiter Meurer und Mitarbeiterin Klüver zwei Projekte, die heute in einer Woche fertiggestellt sein müssen. Meurer und Klüver verhandeln über die Aufgabenverteilung.« Überblick über den Übungsablauf: »Die folgende Übung findet nach einem strengen Zeitablauf jeweils in Fünfergruppen statt. In jeder Fünfergruppe sind die Verhandelnden Meurer und Klüver sowie die Rolle des Chefs bzw. der Chefin zu wählen. Jeder verhandelnden Person steht eine Person in beratender Rolle zur Seite, die sie in der Verhandlungsvorbereitung unterstützt, während der Verhandlung beobachtet und während des Time-outs (Auszeit, bewusstes Unterbrechen der Verhandlung) und im Anschluss an die Verhandlung Rückmeldung gibt.« Für einen besseren Überblick über den Ablauf und die Rollen visualisieren wir das Ganze am Flipchart (→ Abbildung 23).

Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten

Abbildung 23: Übungsablauf der Verhandlungsübung mit den Rollen Verhandelnde, ­Beratende und Chef/Chefin

Die Gruppen zu je fünf Personen werden gebildet: Wir lassen die Teilnehmenden innerhalb der Fünfergruppen ihre Rolle selbst wählen. Jede verhandelnde Person hat somit eine beratende Person zur Seite, die ihr helfen soll, sich auf die Verhandlungssituation vorzubereiten bzw. diese später zu reflektieren (Subteams). In Phase 1 – Verhandlungsvorbereitung lautet der Auftrag, dass sich die Subteams (je eine verhandelnde und eine beratende Person) einen ruhigen Platz suchen, um sich 15 Minuten lang auf die Verhandlung vorzubereiten. In dieser Zeit liest die verhandelnde Person zunächst den Text, ohne ihn ihrem Berater oder ihrer Beraterin zu zeigen. Die beratende Person soll anschließend Fragen stellen, die auf die Positionen, Interessen und Hintergründe der

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

verhandelnden Person abzielen. Es geht darum, die Situation der verhandelnden Person möglichst gut zu verstehen und ihr zu helfen, sich selbst über ihre Situation klarzuwerden. Auch weitere Aspekte der Verhandlungsvorbereitung können in dieser Phase berücksichtigt werden (→ Trainingsbaustein 8, »BATNA«, S. 204). Dazu händigen wir den beratenden Personen manchmal ein Merkblatt zur Verhandlungsvorbereitung aus (→ Handout, S. 214), das mögliche Fragen zur Verhandlungsvorbereitung enthält. Ziel der Phase ist, dass sich die verhandelnden Personen in ihre Rolle eindenken und sich bestmöglich auf die Verhandlung vorbereiten. Um ein Eintauchen in die Rollen zu fördern, sollen die Berater und Beraterinnen ihr Gegenüber jeweils schon als Herr/Frau Klüver bzw. Meurer ansprechen; die verhandelnde Person soll in der Ich-Perspektive sprechen. Gleichzeitig können sich die »Chefs« und »Chefinnen« gemeinsam vorbereiten während dieser 15 Minuten. Ihre Aufgabe zur Vorbereitung: Sie überlegen sich Fragen, wie sie am besten prüfen können, ob die Lösung von Meurer und Klüver eine realistische ist (ob man als Chef bzw. Chefin den Kopf dafür hinhalten würde), inwiefern das Arbeitsklima nicht beeinträchtigt wird (z. B. weil eine Person sehr unzufrieden ist oder sich unfair behandelt fühlt) und ob die Aufgabenverteilung klar und verbindlich geregelt scheint, also sicher ist, dass heute in einer Woche die Aufgaben auch tatsächlich in guter Qualität erledigt sein werden. In den Phasen 2 bis 4 (während der Verhandlung von Meurer und Klüver) dürfen die Chefs und Chefinnen bei einer anderen als der eigenen Gruppe beobachten. In Phase 2 – Verhandlung, Teil I treffen die verhandelnden Personen Meurer und Klüver aufeinander. Die Berater und Beraterinnen dürfen bei der Verhandlung jetzt nur zuhören und beobachten, aber nicht eingreifen! Sie sollen sich etwas abseits setzen, um die Interaktion zwischen den verhandelnden Personen nicht zu beeinflussen. Achtung: Bis zu diesem Zeitpunkt haben sich viele der beratenden Personen stark mit »ihrer« verhandelnden Person identifiziert; vielen fällt es nicht leicht, nun ganz in der Beobachtungsrolle zu bleiben. Phase 3: Nach sieben Minuten wird die Verhandlung für ein gesteuertes Time-out unterbrochen (z. B. mit einem Gong), während dessen sich die verhandelnden Personen mit ihren Beratern bzw. Beraterinnen austauschen und die nächste Verhandlungsphase planen können. In Phase 4 – Verhandlung, Teil II nehmen Meurer und Klüver die Verhandlung wieder auf. Ziel dieser Phase ist es, zu einer Lösung zu kommen. Falls Gruppen sehr früh fertig werden, kann nachgefragt werden, ob auch wirklich alle Schritte bedacht wurden und auch die Verbindlichkeiten ausreichend festgelegt wurden. Um das Verhandlungsergebnis festzuhalten, sollen Meurer und

Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten

Klüver ihr Ergebnis als »Verhandlungsprotokoll« auf einem Flipchart notieren. Dies fördert Bewusstsein darüber, ob die Vereinbarung wirklich von beiden Seiten gleichermaßen interpretiert wird bzw. ob die Umsetzung der Vereinbarung so genau besprochen wurde, dass sie erfolgreich sein kann. In Phase 5 erfolgt die Mitteilung an den Chef bzw. die Chefin: Meurer und Klüver teilen ihrem Chef bzw. ihrer Chefin ihr Ergebnis mit. Der Chef oder die Chefin prüft kritisch, wie glaubhaft die Lösung realistisch umgesetzt werden kann, ob sie für alle Beteiligten akzeptabel ist, ob die Verbindlichkeiten ausreichend konkretisiert wurden und wo Probleme auftauchen könnten. In dieser Phase wird geprüft, ob den verhandelnden Personen Schritt 4 des integrativen Verhandelns gelungen ist. In Phase 6 – Rückmeldung schließlich soll die Verhandlung zunächst in den Fünfergruppen reflektiert werden. Die Betroffenen können nun auch ihre Anleitungen austauschen (oft sind die Beteiligten neugierig zu erfahren, was genau die Anweisung war). Die verhandelnden Personen sowie Chef bzw. Chefin schildern ihr Erleben, während die Berater und Beraterinnen vor allem ihre Beobachtungen einbringen. Varianten in der Durchführung: Falls die Gruppenanzahl nicht durch fünf teilbar ist, lässt sich die Übung auch mit Gruppen zu viert, das heißt ohne Chef/ Chefin-Rolle, durchführen. Dann bitten wir in der Auswertung die Personen in der Beratungsrolle um eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, ob die Lösung funktioniert, und prüfen manchmal im Plenum anhand des Verhandlungsprotokolls auf dem Flipchart, mit dem die Ergebnisse präsentiert werden. Es können gleichzeitig Vierergruppen (ohne Chef/-in) und Fünfergruppen (mit Chef/-in) verhandeln. Die Zeit für die Mitteilung an den Chef bzw. die Chefin lassen wir die Vierergruppen dazu nutzen, eine E-Mail an ihren Chef bzw. ihre Chefin zu schreiben. Die Verhandlung kann in sehr kleinen Trainingsgruppen auch in Zweierund Dreierteams erfolgen (Meurer und Klüver jeweils mit oder ohne Chef/ Chefin), also ohne beratende Rolle. Wenn möglich, würden wir uns immer für die Variante mit Beratern und Beraterinnen entscheiden, weil diese Erfahrung für die Teilnehmenden in der Regel sehr stärkend ist und Bewusstsein darüber schafft, dass man sich auch im Alltag durchaus mit einer vertrauten Person gemeinsam vorbereiten kann. Debriefing

Zurück im Plenum werden die Lösungen der verschiedenen Gruppen und die Zufriedenheit der Teams abgefragt und festgehalten (→ Beispiel in Abbildung 24 für die Dokumentation am Flipchart; schwarz = Zufriedenheit der

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Verhandelnden, grau = Zufriedenheit der zugehörigen beratenden Person; Chef/Chefin = Wahrscheinlichkeit, dass die ausgehandelte und präsentierte Lösung funktioniert).

Abbildung 24: Beispielvisualisierung von Zufriedenheit und Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Verhandlung »Norwegen-Projekt« (Übung 7)

Die Verhandelnden (und die mit ihnen identifizierten Berater bzw. Beraterinnen) sind meist sehr neugierig zu erfahren, was andere aus der Situation gemacht haben, zu welchen Lösungen sie gelangt sind und wie zufrieden sie mit dem Ergebnis sind. Erfahrungsgemäß werden die Rollenanleitungen von jedem verhandelnden Paar anders aufgefasst: Die einen empfinden eindeutig die Rolle Meurer, die anderen die Rolle Klüver im Vorteil. Da es erfahrungsgemäß bei ca. 15 bis 20 Teilnehmenden im Training immer Interpretationen in die eine wie die andere Richtung gibt, ergeben sich daraus interessante Aha-Effekte für die Teilnehmenden. Hier kann das Thema Wirklichkeitskonstruktion und mentale Landkarten (→ Trainingsbaustein 4, S. 146) und deren Wirkung gut illustriert und diskutiert werden. Ob mangelnde Sprachkenntnisse oder eine geplante Reise ein Problem darstellen oder nicht, das ist erstaunlich oft Auslegungssache. Auch kann das gleiche Sachergebnis subjektiv als mehr oder weniger zufriedenstellend erlebt werden. Für die Teilnehmenden ist es oft erhellend, zu erleben, wie andere auf die Situation reagieren bzw. wie sie diese interpretieren. Im Gegensatz zu anderen Übungen gibt es hier keine »richtige« Lösung; die Lösungen sind meist sehr vielfältig (hier kann an die Kreativität bei der

Trainingsbaustein 7: Konkretisierung und Verbindlichkeiten

Lösungsfindung angeknüpft werden). Mitunter wird die Klarheit der Rollenanweisung bemängelt. Wir reagieren darauf in der Regel so, dass wir zustimmen, dass ein gewisser Interpretationsspielraum gegeben ist. Allerdings fügen wir hinzu, dass dies auch in realen Situationen meist der Fall ist, in denen Fakten, Rahmenbedingungen, Informationen u. a. erst interpretiert werden müssen. Viele Teilnehmende sehen einen unmittelbaren Bezug zur Realität und können sich gut in die Situation einfühlen und ähnliche Situationen nennen. Manchmal kann das Rollenspiel auch die Emotionen hochkochen lassen und Frustration auslösen. Zum Beispiel erzielen die Verhandelnden manchmal in der vorgegebenen Zeit keine Lösung, oder die Verhandlung wird (von einer oder von beiden Parteien) abgebrochen. In solchen Fällen ist es wichtig, die Erfahrungen und auch die Wirkung eines Verhandlungsabbruchs im Anschluss an die Übung gut aufzuarbeiten. Hier können die Themen der vertiefenden Bausteine, wie Konflikt, Emotionen, Rückzug u. a., thematisiert werden. Manchmal passiert es auch, dass Beteiligte erst im Verlauf des Debriefings unzufrieden werden, weil sie über Hintergründe etwa aus der Anleitung erfahren, die sie bisher nicht kannten. Hier kann das Thema Vertrauen bzw. Vertrauensverlust thematisiert werden (was passiert, wenn wir herausfinden, dass uns etwas verschwiegen wurde?). Erzielen die verhandelnden Personen hingegen ein beidseitig akzeptiertes Ergebnis, wird dies oft als sehr zufriedenstellend erlebt. Die beratenden Personen sind in der Regel sehr aktiv und involviert (im Gegensatz zur sonstigen Funktion der Beobachtendenrolle). Die Verhandlungsführenden fühlen sich in der Regel gestärkt durch die Beratung und durch die systematische Verhandlungsvorbereitung. In der Diskussion wird immer wieder thematisiert, wie sich die Vorbereitung auf das Ergebnis auswirkt (→ Trainingsbaustein 8, S. 201): Was wurde zum Beispiel geplant und dann umgesetzt? Wurde etwas ignoriert oder zu wenig beachtet? Wurden in der Vorbereitung gebildete Vorannahmen in der Interaktion mit dem Gegenüber ausreichend überprüft? Gut sichtbar wird bei dieser Übung oft, dass der letzte Schritt der Verhandlung – das Festlegen auf eine Lösung und die Konkretisierung der Umsetzung – nicht genau genug behandelt wurde. Oft zeigt sich beim Mitteilen der Lösung an den Chef bzw. die Chefin (oder beim Berichten der Lösungen im Plenum), dass die Betroffenen die Lösung unterschiedlich aufgefasst hatten oder die Details der Umsetzung (wer macht was wann; was passiert, wenn etwas nicht eingehalten wird? Usw.) nicht umfassend geklärt wurden. In der Übung ist ein Time out – ein bewusstes Unterbrechen der Verhandlung – vorgesehen (Phase 3). In der Diskussion wird oft thematisiert, wie hilf-

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reich das Time-out war. Hier knüpfen wir für die alltägliche Praxis an und diskutieren, wie Time-outs im Alltag eingesetzt werden können (z. B. kurze Kaffeepause, Vertagen einer Verhandlung, am Telefon zurückrufen statt mittendrein zu schlittern). Weiterhin kann zum Thema werden: ȤȤ alle Schritte der integrativen Verhandlung: Wurden alle Schritte ausreichend adressiert? ȤȤ aktives Zuhören: Konnten die wichtigen Informationen eruiert werden? (Auch die Personen in der beratenden Rolle üben sich am Anfang im aktiven Zuhören!) ȤȤ Verhandlungsjudo/Umgang mit schwierigen Personen und Verhandlungssituationen; ȤȤ Verhandlungstypen und deren Wirkung.

Debriefing-Themen im Überblick

•• •• •• •• •• ••

Verbindlichkeiten und Konkretisierung Mentale Landkarten, Typen von Verhandelnden Aktives Zuhören, Interessen und Positionen Kreative Lösungen Emotionen, Verhandlungsabbruch, Konflikt Time-out

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung Wenn man nicht weiß, welchen Hafen man ansteuert, ist kein Wind günstig (Seneca) »Nur wer das Ziel kennt, findet den Weg.« (Laotse) »Wenn ich acht Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schleifen.« (Abraham Lincoln)

Die einzelnen Schritte der integrativen Verhandlungsführung sowie ihr Wechselspiel sind in der praktischen Umsetzung sehr herausfordernd. Um die Anwendung der Schritte im Alltag zu meistern, befassen wir uns in diesem Baustein mit einem »wahren Wundermittel«, das die Flexibilität im Verhandlungsgespräch wesentlich erhöht und einen souveränen Umgang mit den vielfältigen Anforderungen der einzelnen Schritte ermöglicht: der Verhandlungsvorbereitung. Dieser Baustein konzentriert sich auf folgende Inhalte – sowohl in der Theorie als auch in der Praxis: ȤȤ Warum soll man sich vorbereiten? ȤȤ Wie kann man sich vorbereiten? Wir führen hier ein weiteres zentrales Prinzip aus dem Harvard-Konzept ein: das BATNA, die beste Alternative zur Verhandlungsübereinkunft (→ Teil I, »Prinzip 5: Alternativen durchdenken«, S. 61). Über konkrete Strategien der Verhandlungsvorbereitung sprechen wir im Training meist erst, wenn die Teilnehmenden bereits die Schritte des integrativen Verhandelns kennen, erste Verhandlungsübungen praktisch durchgeführt und verschiedene Dynamiken selbst erlebt haben. Wir starten beim Thema Verhandlungsvorbereitung im Training oft damit, dass wir eine nächste Verhandlungsübung ankündigen, für die wir allen die Möglichkeit geben wollen, sich mit Unterstützung darauf vorzubereiten (z. B. → Übung 7 »NorwegenProjekt«, S. 191). Dann bringen wir den Input zur Vorbereitung und schließen die Übung mit Vorbereitungsphase an (→ »Übungssetting: Verhandeln mit Vorbereitungsphase«, S. 213). Eine alternative praktische Übung für die Verhandlungsvorbereitung ist die Sechs-Hut-Übung, die wir im Anschluss beschreiben. Mit dieser Übung gelingt es, das methodische Trennen unserer kognitiven Prozesse in komplexen

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Situationen zu veranschaulichen, das die Basis für kreative Ideen ist (→ Trainingsbaustein 6, S. 176), und gleichzeitig zu zeigen, wie diese Methode als Vorbereitungsmethode für reale Verhandlungssituationen aus dem eigenen Alltag genutzt werden kann. Die Verhandlungsvorbereitung hat Bezüge zu sehr vielen der anderen Bausteine, weil die Vorbereitung Aspekte jeden Schritts enthält. Folgende vertiefende Bausteinthemen spielen für die Vorbereitung eine besondere Rolle: ȤȤ Verhandlungsmacht, Druckmittel und Drohungen (→  Trainingsbaustein 12, S. 263); ȤȤ Werte, Bedürfnisse und Emotionen (→ Trainingsbaustein 10, S. 231); ȤȤ Grenzen und Neinsagen (→ Trainingsbaustein 13, S. 275). Kernaussagen: Verhandlungsvorbereitung Den Trainingsteilnehmenden ist oft kaum bewusst, wie wichtig eine gute Vorbereitung ist. Den Nutzen der Verhandlungsvorbereitung im Training selbst zu erleben führt häufig zu Aha-Effekten bei den Teilnehmenden. Die Aufmerksamkeit unserer Trainingsteilnehmenden für das Thema Vorbereitung erhalten wir, indem wir an dieser Stelle die Wissenschaft bemühen, die aussagekräftige Ergebnisse zur Wirkung von Verhandlungsvorbereitung mittels verschiedenster empirischer Studien hervorgebracht hat: Oft wird angenommen, dass Aspekte wie Geschlecht, Macht oder andere Persönlichkeitsfaktoren eine große Rolle für den Verhandlungserfolg spielen. Was die Forschung jedoch nahelegt, ist, dass verglichen mit der Verhandlungsvorbereitung all diese Aspekte einen geringen Einfluss auf den Erfolg haben (→ Teil I, »Wie verhalten sich erfolgreiche Verhandler und Verhandlerinnen?«, S. 44). Gute Verhandlungsvorbereitung ist also ein Erfolgsrezept und mangelnde Verhandlungsvorbereitung einer der häufigsten Fehler in Verhandlungen. Die gute Nachricht für das Training von Verhandlungskompetenzen ist, dass es sich bei der Verhandlungsvorbereitung um etwas handelt, das gut gelernt und geübt werden kann. Unvorbereitet in Verhandlungen zu gehen, reduziert – das ist mit empirischen Studien belegt – die Erfolgsaussicht auf optimale Verhandlungsergebnisse (Hüffmeier u. Hertel, 2012; Lang u. Otto, 2010; → Teil I, »Wie verhalten sich erfolgreiche Verhandler und Verhandlerinnen?«, S. 44). Eine adäquate Verhandlungsvorbereitung unterstützt dabei, sich selbst Klarheit über die eigenen Ziele, die dahinterliegenden Interessen und die eigenen Grenzen zu verschaffen. Durch das Einbeziehen der Perspektive der Gegenseite in die Vorbereitung und eine gute Recherche der Faktenlage kann die

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung

Verhandlung mit einem größeren Spielraum starten, das heißt, man startet nicht mit einer Landkarte des Gewinnens und Verlierens, sondern versucht von Beginn an, den »Kuchen« zu vergrößern. Nachweislich können Personen, die vorbereitet in eine Verhandlung gehen, die Verhandlungssituation realistischer einschätzen, neigen weder dazu, die eigene Position und Macht zu überschätzen noch zu unterschätzen, und erreichen mit höherer Wahrscheinlichkeit nachhaltige Verhandlungsergebnisse, die für beide Parteien ein Gewinn sind. Durch Verhandlungsvorbereitung scheint es Studien zufolge besser möglich zu sein, weg von einer oft angstbesetzten Verlust­fokussierung hin zu einer beiderseitigen Fokussierung auf Gewinne zu kommen (Lang u. Otto, 2010).

Eine gute Verhandlungsvorbereitung ist wesentlich für den Verhandlungserfolg – und erlernbar.

Durch die Verhandlungsplanung entsteht eine Art »innerer Film« von der Verhandlung, der eine »Pseudoorientierung in die Zukunft« gibt (Krüger u. Kensok, 2012, S. 98). Dabei betonen wir, dass die Kunst einer guten Vorbereitung darin besteht, durch das Zusammentragen von vielfältigen Informationen über sich selbst, den anderen und die objektive Faktenlage Orientierung und Struktur für die Verhandlung zu entwickeln, die aber nur dazu dienen, nachher in der realen Verhandlungssituation flexibel auf das Gegenüber und die Gegebenheiten reagieren zu können. Vorsicht ist also geboten, denn Verhandlungsvorbereitung erfüllt nicht ihren Zweck, wenn man sich dadurch selbst in den eigenen Positionen festmauert, die eigenen Vorurteile zusammenträgt, um sie sich nachher im Sinne einer selbsterfüllenden Prophezeiung zu bestätigen. Das Gegenteil sollte der Fall sein, nämlich das eigene Denken durch die Vorbereitungsaktivitäten zu öffnen, zu strukturieren und Klarheit über die eigenen wirklichen Grenzen und Auswege zu gewinnen. Zweck der Verhandlungsvorbereitung ist ein realistisches Bild des Verhandlungsspielraums.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Zweck der Vorbereitung

•• Sicherheit durch gutes Informiertsein •• Öffnen des eigenen Denkens •• Realistische Einschätzung des Verhandlungsspielraums

Hauptaugenmerk bei der Besprechung der Vorbereitung richten wir auf das Prinzip des BATNA. BATNA – die eigene beste Alternative

Für die Vorbereitung und realistische Prüfung des Spielraums schlägt das Harvard-Konzept vor, sich nicht nur mit den Minimalzielen auseinanderzusetzen (die oft eher positionsorientiert sind), sondern das BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement), also die »beste Alternative« zur Verhandlungsübereinkunft, zu nutzen (→ Teil I, »Prinzip 5: Alternativen durchdenken«, S. 61). Die »beste Alternative« ist jene Handlungsoption, die uns bleibt, wenn die Verhandlung schiefgeht und nicht zu einem (gewünschten) Ergebnis führt. Es ist also eine Art Plan B. Was würde und kann ich tun – unabhängig vom Willen und der Entscheidung der anderen Verhandlungspartei –, wenn die Verhandlung scheitert? Oft sind wir uns unserer echten besten Alternative nur vage bewusst. Das kann einerseits dazu führen, dass wir unsere Alternativen schlechter einschätzen, als sie tatsächlich sind (z. B. wenn wir nicht genügend darüber nachgedacht oder uns nicht genügend über Alternativen informiert haben), andererseits aber auch dazu verführen, dass wir sie besser einschätzen, als sie tatsächlich sind (wenn wir etwa das Gefühl haben, mehrere Alternativen zu haben, verführt das unsere Psyche dazu, diese parallelen Alternativen in ihrer Gesamtheit einzuschätzen, wobei wir aber im Fall des Scheiterns der Verhandlung meist nur eine dieser Alternativen auswählen können, die dann für sich genommen mitunter nicht so attraktiv ist).

BATNA ist die beste Alternative zur Verhandlungsübereinkunft, also das, was man tut, wenn die Verhandlung scheitert.

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung

Das BATNA zu erklären ist oft nicht ganz einfach. Mitunter wird es als »Kompromiss« missverstanden. Wir nutzen daher an dieser Stelle gern Beispiele und tragen Interessen und mögliche BATNAs der Beteiligten zusammen. Beispiel: Verhandlung um eine Gehaltserhöhung Die Interessen einer Mitarbeiterin könnten sein (Reihung nach Wichtigkeit): 1. fair entlohnt zu werden für die viele Arbeit, die sie leistet (z. B. viele unbezahlte Überstunden durch All-inclusive-Vertrag); 2. dass die Mehrarbeit durch eine Erhöhung des Gehalts anerkannt wird; 3. mehr Geld hilft beim Sparen für den geplanten Hausbau; 4. Achtung Widerspruch: Eigentlich wären weniger Überstunden günstiger als mehr Gehalt! Die Interessen der Gegenseite (Chefin) könnten sein: ȤȤ viel Arbeitsleistung für wenig Geld; ȤȤ dafür sorgen, dass andere sich nicht ungerecht behandelt fühlen oder auch eine Gehaltserhöhung fordern; ȤȤ das betriebliche Gehaltsschema einhalten (Fairness); ȤȤ vielleicht selbst der Wunsch nach mehr Gehalt? ȤȤ Mögliche BATNAs der Mitarbeiterin könnten sein: ȤȤ weiterarbeiten zu den bisherigen Konditionen, ohne Gehaltserhöhung mit denselben Überstunden (schlechtes BATNA, wenig Verhandlungsmacht); ȤȤ alternatives Jobangebot (wenn es eines ist, das vom Aufgabengebiet her ähnlich reizvoll ist, dabei mehr Gehalt bietet, dann gutes BATNA, größere Verhandlungsmacht); ȤȤ sich selbstständig machen (Vorsicht! Nur dann ein BATNA, wenn man es auch wirklich machen würde und gut durchdacht hat: Sind meine Interessen dann wirklich besser erfüllt?); ȤȤ auf Weltreise gehen (ebenfalls Vorsicht! Nur ein BATNA, wenn es wirklich die beste Alternative zur Verhandlungsübereinkunft ist). Durch Beispiele dieser Art, die wir meist in einem Frage-Antwort-Spiel gemeinsam mit den Teilnehmenden entwickeln, wird deutlich, dass ein BATNA eine Option ist, die ich völlig unabhängig vom Gegenüber tun kann, wenn die Verhandlung scheitert. So kann ich etwa ohne Zustimmung des Gegenübers kündigen oder auch wie bisher weiterarbeiten. Manchmal ist das BATNA sehr klar, oft aber muss man das BATNA erst in der Vorbereitung entwickeln. Dafür geben wir ein paar kurze Hinweise. Die »beste Alternative« entwickelt man wie folgt:

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

1. eine Liste von Aktionen erstellen, die Sie möglicherweise durchführen, wenn die Verhandlung scheitert (Brainstorming, Out-of-the-box-Denken); 2. die vielversprechendsten dieser Ideen weiterentwickeln und in praktische Optionen umwandeln; 3. die »beste« dieser Möglichkeiten auswählen. An dieser Stelle machen wir deutlich, dass das Entwickeln der eigenen »besten Alternative« in der Regel die eigene Macht stärkt und vor schlechten Abkommen schützt (→ Trainingsbaustein 12 zum Umgang mit Macht, S. 263). Sie hilft, das Beste herauszuholen, auch wenn die Situation ungünstig ist. Keine oder nur schlechte Alternativen zur Verhandlung zu haben, bedingt eine schwächere Ausgangslage. Überlegungen zum BATNA machen also klar, was ein Abbruch der Verhandlung bedeuten würde. Der Grund dafür, überhaupt zu verhandeln, liegt darin, dass etwas Besseres erzielt werden soll als das, was ohne Verhandlung möglich ist. Ein Verhandlungsergebnis ist dann ein Erfolg, wenn es zumindest die Minimalziele erfüllt und besser als die beste Alternative zum Verhandlungsergebnis ist. Das BATNA stellt somit ein Kriterium für die Einschätzung des Verhandlungsergebnisses dar. Es ermöglicht dem Individuum, zu erkennen, wo es dem Gegenüber entgegenkommen kann und wann eine Lösung als akzeptabel eingestuft werden sollte. Ebenso wird dadurch aber auch klar, wann ein klares und selbstbewusstes »Nein« angebracht ist. Mit einem klaren BATNA ist es leichter, Druck zu widerstehen. Bei der Vorbereitung der »besten Alternative« ist es darüber hinaus wichtig, sich klar zu werden, in welchem Fall man sie in der Verhandlung dem Gegenüber offenbart. Sie sollte nur dann offengelegt werden, wenn die Gegenseite meine Alternative offenbar als für mich ungünstiger einschätzt, als sie tatsächlich ist (umgekehrt entsprechend nicht).

BATNA stärkt die Verhandlungsmacht und schützt vor schlechten Abkommen.

BATNA der Gegenseite: Hilfreich ist es auch, sich Gedanken über die »beste Alternative« der Gegenseite zu machen. Es könnte sein, dass man die Position der Gegenseite als so stark empfindet, weil man meint, sie habe eine besonders attraktive »beste Alternative« zur Verhandlungsübereinkunft. Fragt man

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung

nach oder recherchiert, kann es sein, dass die »beste Alternative« der Gegenseite weniger attraktiv ist. Dadurch verringert sich die Macht der Gegenseite. Beispiel: Aufstieg in eine Führungsposition Man könnte in der Vorbereitung das Gefühl haben, keine gute Chance zu haben, weil man meint, dass sich auf diese Stelle sehr viele Kolleginnen und Kollegen sowie Externe beworben haben. Möglicherweise kann man die Anzahl der Bewerbungen über das Sekretariat erfragen, alternativ mit der einen Kollegin oder dem anderen Kollegen sprechen und direkt fragen, ob sie sich beworben haben. Stellt sich heraus, dass die Zahl weit weniger groß ist und sich Kollegin X genau nicht beworben hat, die eine bessere Qualifikation mitgebracht hätte, schätzt man das BATNA der Gegenseite dann als weniger attraktiv ein. Es gilt aber auch umgekehrt: Man schätzt das BATNA der Gegenseite intuitiv vielleicht als schlecht ein, bemerkt jedoch beim Recherchieren, dass etwa die Führungsposition möglicherweise gar nicht besetzt wird, um Geld zu sparen.

BATNA der Gegenseite realistisch einschätzen: Fragen und Recherchieren von Hintergründen.

Man sollte nie vergessen, dass ein bestes Verhandlungsergebnis auch sein kann, dass beide Verhandlungsparteien ihre jeweils »beste Alternative« verfolgen. Anhand der Visualisierung in Abbildung 25 erklären wir die verschiedenen Schwerpunkte bei der Verhandlungsvorbereitung in der Gesamtzusammenschau.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 25: Verhandlungsvorbereitung

Die Themen der Vorbereitung trennen wir in der Besprechung einerseits nach Ausgangssituation (»Was ist die Situation?«) und Zukunft/Zielen (»Wohin will und kann ich?«), andererseits nach der Sichtweise (Ich, Fakten, Andere). Bei der Vorbereitung spielen Aspekte aus allen vier Schritten eine Rolle – hier geht es bei der Präsentation vor allem um eine Erinnerung an die wichtigsten Punkte. Bezogen auf die Ausgangssituation ist eine Vorbereitung auf folgende Aspekte wichtig: ȤȤ Klärung der eigenen Interessen: Welche Interessen stecken hinter meiner Position? (Meist mehrere Interessen hinter einer Position!) Gibt es widersprüchliche Interessen bei mir (innere Konflikte)? Rangreihen der Interessen nach Wichtigkeit (bei weiter unten gereihten Interessen kann man leichter Zugeständnisse machen). ȤȤ Interessen der Gegenseite: Welche Informationen habe ich im Vorhinein zu den Interessen der Gegenseite? Kann ich informell Informationen dazu

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung

einholen vor der Verhandlung? (Vorsicht: Trotz aller Vorbereitung offenbleiben und sich nicht in den eigenen Vorurteilen verstricken!) ȤȤ Fakten: Was sind objektive Daten und Fakten zur Ausgangslage? ȤȤ Eigene »wunde Punkte«: Welche eigenen Schwachstellen habe ich bezogen auf die Sache und/oder mein Gegenüber? Welche »wunden Punkte« lassen meine Emotionen möglicherweise in der Verhandlung hochkochen? (→ Trainingsbaustein 10, S. 231) ȤȤ »Wunde Punkte« der Gegenseite: Welche Schwachstellen kenne ich beim Gegenüber? (Um darauf Rücksicht zu nehmen, denn wenn Emotionen in der Verhandlung hochkochen, ist keine Verhandlung um die Sache mehr möglich!) Bezogen auf die (gemeinsame) Zukunft und die Ziele besprechen wir folgende Punkte: ȤȤ Minimal- und Maximalziele: Was wäre in einer idealen Welt? Wo liegen meine Grenzen? Wie groß ist der Spielraum? Auch hier Fokus auf Interessen statt Positionen, das erhöht die Flexibilität in der Verhandlung. ȤȤ Objektive Rahmenbedingungen: Welche objektiven Grenzen schränken den Verhandlungsspielraum ein, welche Rahmenbedingungen können ihn aber auch erweitern? (Recherche!) ȤȤ Mein BATNA: Was ist meine beste Alternative für eine Verhandlungsübereinkunft? ȤȤ BATNA der Gegenseite: Wenn ich das BATNA der Gegenseite kenne, weiß ich, wie groß der Verhandlungsspielraum ist. ȤȤ Kreative Lösungsoptionen: Brainstorming kreativer Lösungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil (→ Übung 8 »Sechs Hüte« im Anschluss, S. 210). ȤȤ Neutrale Beurteilungskriterien: Recherche und Erstellen einer Liste mit möglichen objektiven Bewertungskriterien für eine gute, faire Lösung (je breiter die Palette, umso wahrscheinlicher, dass man sich später auf einige dieser Kriterien einigen kann oder zumindest neutrale Kriterien ins Spiel bringt; → dazu Teil I, »Prinzip 4: Auf neutralen Beurteilungskriterien bestehen«, S. 59). ȤȤ Realistische Prüfung von eigenen Druck- und Drohmöglichkeiten (→ Teil I, »Die Rolle von Macht«, S. 73): Eigener Status/Macht? Hierarchische Position, exklusive Expertise, Wissen, Erfahrung, Zugang zu Information? Womit kann ich im Bedarfsfall drohen oder Druck ausüben? Würde ich das auch tatsächlich tun? (Gut durchdenken und nur dann einsetzen!) Sollte ich mein BATNA der Gegenseite mitteilen, weil sie es schwächer einschätzt, als es ist?

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

ȤȤ Macht und Autorität der Gegenseite: Status/Macht der Gegenseite? Welche Druckmittel könnte das Gegenüber einsetzen? (→ Trainingsbaustein 12, S. 263) In der Zusammenschau von eigener Situation und der des Gegenübers werden Einblicke in Natur und Ausmaß des gemeinsamen Verhandlungsspielraums gewonnen (ZOPA, Zone of Possible Agreement, → Teil I, »Prinzip 5: Alternativen durchdenken«, S. 61). In welchem Ausmaß wird es möglich sein, eine Lösung zu verhandeln, die die Interessen beider Verhandlungsparteien berücksichtigt? Innerhalb der Zone möglicher Übereinkunft ist ein positiver Verhandlungsabschluss möglich, außerhalb kaum. Der Input zur Verhandlungsvorbereitung nimmt etwa 15 bis 20 Minuten Zeit in Anspruch. Die folgende Übung 8 »Sechs Hüte« eignet sich gut, um eine individuelle Reflexion der Teilnehmenden zu einer realen Verhandlungssituation anzuleiten und zu zeigen, wie die sechs Hüte hilfreich für die Vorbereitung auf eine konkrete Verhandlung sein können. Übung 8: Sechs Hüte Ziele

ȤȤ Trennung von Emotionen, Information, Hoffnungen, Kreativität, Kritik und realistischer Prüfung; ȤȤ eignet sich besonders zur Verhandlungsvorbereitung, um fixe Ideen aufzuweichen und wieder Kreativität in die eigenen Überlegungen zu bringen. Dauer

15 bis 20 Minuten. Gruppengröße

Eine Person bis beliebig viele, da Individualübung. Vorbereitung und Material

Farbige Kopien des Sechs-Hüte-Arbeitsblattes für alle Teilnehmenden (eine schön visualisierte Vorlage für das Sechs-Hut-Denken kann man bei »Zeit zu leben« im Downloadcenter unter http://www.zeitzuleben.de/zzlwp1892/ wp-content/uploads/2010/12/zzl-6-hut-denken-formular.pdf herunterladen), alternativ nur ein vorbereitetes Flipchart (→ Abbildung 26) und Zettel und Stift für alle Teilnehmenden.

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung

Durchführung

Einführung in die Idee der sechs Hüte von De Bono (1999): Grundidee De Bonos ist, dass man am ehesten zu kreativen alternativen Überlegungen kommt, wenn man nicht versucht, alles gleichzeitig zu machen, sondern die Komplexität der Gedanken gewissermaßen vereinfacht, indem man die verschiedenen Denkprozesse trennt. Für die Einführung nutzen wir gern die Metapher des »Um-ein-Haus-­ Herumgehens«. Auf alle Seiten eines Hauses kann man nur nacheinander sehen. Erst wenn man einmal rundherum gegangen ist, kann man ein vollständiges 3-D-Bild des Hauses entwickeln. Es hilft also, nacheinander jede Seite des Hauses separat zu betrachten und erst danach alles zu integrieren. Von der einen Seite sieht man die Garage, von einer anderen die Terrasse und den Garten usw. Dies ist in der Vorbereitung hilfreich, umso hilfreicher aber noch, wenn man sich auch in der Verhandlung gemeinsam darauf einigt, »auf welche Seite« des Verhandlungsgegenstandes man gerade schaut. Wenn einer auf die Garage schaut und einer auf die Gartenseite, können die beiden naturgemäß nicht dasselbe sehen. Sich auf eine Perspektive zu einigen, von der aus man gerade schaut, ist also hilfreich, um ein gemeinsames Bild der Situation zu bekommen und für beide vorteilhafte Lösungen zu suchen. Die Hüte verstehen sich also als Perspektiven auf den Gegenstand. Die einzelnen Hüte werden in der Reihenfolge, wie sie nachher bearbeitet werden, besprochen: Weißer Hut – der sachlich-nüchterne Hut: Zahlen, Daten, Fakten, objektive Informationen. Roter Hut – der Gefühlshut: Emotionen, Bauchgefühl, Ahnungen, Intuition. Schwarzer Hut – der Kritikerhut: negative Aspekte, Gefahren, Risiken, als Advocatus Diaboli schwarzmalen, Worst-Case-Szenario; was kann alles schiefgehen? Gelber Hut – der Optimistenhut: Hoffnungen, das Positive an der Situation, Chancen, die sich aus der Situation ergeben. Grüner Hut – Träumerhut: kreative Ideen, spielerische Ideen, Fantasie nutzen; was könnte man noch ganz anders machen, was wäre möglich, wenn es keine Grenzen gäbe? Blauer Hut – Realistenhut: Auswahl und Umsetzung der Ideen, alle Hüte noch einmal Revue passieren lassen; was ist das Resümee, was ist tatsächlich möglich?

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 26: Die sechs Hüte (Übung 8)

Anschließend erfolgt der Auftrag, dass sich jeder und jede Teilnehmende ein ruhiges Plätzchen sucht und eine eigene schwierige Verhandlungssituation (wir lassen die Teilnehmenden bereits vor dem Training eine derartige Situation überlegen) anhand der sechs Hüte durchdenkt und sich Notizen auf dem Arbeitsblatt macht. Dafür geben wir entweder insgesamt etwa 10 bis 15 Minuten Zeit oder wir leiten jede Phase mental ein und geben pro Phase genau zwei Minuten. Wir weisen auch darauf hin, dass die Notizen bei der Person verbleiben, ihr also nachher zur Verfügung stehen und im Anschluss nur Erfahrungen geteilt werden, die jemand teilen möchte. Debriefing

Da diese Übung eher eine Reflexionsübung ist, braucht es in der Regel kein Debriefing im engeren Sinne. Wenn die Teilnehmenden fertig sind, fragen wir meist nur, ob sie für sich eine neue Erkenntnis gewinnen konnten oder auf neue, bisher nicht angedachte Lösungen zu ihrer Situation gekommen sind. Oft melden sich einige Teilnehmende und berichten von ihren – für die kurze Auseinandersetzung – doch überraschenden Aha-Effekten. Der Schlüssel scheint bei der bewussten Trennung verschiedener Perspektiven zu liegen und dem Zulassen mancher Perspektiven, die sonst verdrängt werden, sodass das Pro-

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung

blem einen neuen »Frame« (Rahmen) erhält und dadurch neue Lösungsideen möglich werden. Eine Teilnehmerin berichtete uns einmal, dass ihr durch das Durchdenken und Notieren des Worst-Case-Szenarios klar wurde, dass dieses Szenario in Wirklichkeit weit weniger schlimm sei, als sie angenommen hatte – ihr Problem schien damit so leicht zu werden, dass es plötzlich kaum noch ein Problem war. Wir diskutieren an dieser Stelle also einerseits, wie die Methode für die Verhandlungsvorbereitung hilfreich sein kann. Andererseits wollen wir dazu motivieren, derartige Vorgehensweisen auch im dritten Schritt der integrativen Verhandlung anzuwenden, wenn es um das gemeinsame Kreieren von vielfältigen Lösungen geht (→ Trainingsbaustein 6, S. 176). Übungssetting: Verhandeln mit Vorbereitungsphase Zum Üben der Vorbereitung nutzen wir gern ein besonderes Setting für Verhandlungsrollenspiele (z. B. → Übung 7 »Norwegen-Projekt«, S. 191), in das wir explizit eine interaktive Vorbereitungsphase einbauen. Dieses Setting lässt sich mit sämtlichen Rollenspielen verwenden und besteht in der Haupt­sache darin: Für jede verhandelnde Person gibt es eine beratende Person, sodass aus einem Verhandlungsrollenspiel mit zwei Verhandelnden ein Viererteam wird. Vor der eigentlichen Verhandlung wird eine 15–20-minütige Vorbereitungsphase eingeplant, in der sich die verhandelnden Personen mit ihren Beratern und Beraterinnen vorbereiten. Dabei empfehlen wir, dass die beratenden Rollen nicht die Rollenanweisung lesen, sondern über Fragen und aktives Zuhören den verhandelnden Personen helfen, sich klar zu werden über die Interessen, mögliche Lösungsoptionen, objektive Kriterien, ihr BATNA (und das der Gegenseite), Emotionen und Bedürfnisse sowie mögliche Druckmittel beider Seiten u. a. Dafür händigen wir manchmal ein Handout an die beratenden Personen aus, das eine Sammlung verschiedener Fragen rund um die Verhandlungsvorbereitung enthält, mithilfe dessen sich die Berater und Beraterinnen – während die verhandelnden Personen ihre Anleitung lesen – vorbereiten können. Dabei betonen wir, dass es nicht darum geht, alle Fragen abzuarbeiten, sondern Anregungen für eigene Fragen zu bekommen.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

   Handout: Vorbereitung einer Verhandlung  Ausgangssituation klären – was ist? Situationsbeschreibung: Worum genau geht es? Was ist die Situation? Welche Informationen (harte und weiche Fakten) haben Sie zur Situation, welche hat die andere Seite? Welche Gemeinsamkeit gibt es (vermutlich) zwischen Ihrer Sicht und der Ihres Gegenübers, welche Unterschiede? Gibt es etwas an der Situation, das problematisch ist oder werden könnte? Was könnte Sie in der Verhandlungssituation »heiß« machen, das heißt wann könnten Sie emotional werden? Wann und wo könnte das Problem auftreten und warum? Wie stellt sich die Situation vermutlich für die Gegenseite dar? Was ist für Ihren Verhandlungspartner bzw. für Ihre Verhandlungspartnerin (vermutlich) ein Problem und warum? Welche Folgen (Lebensqualität, gefühlsmäßig, persönlich, familiär, beruflich, finanziell) hat die Situation, wenn sie nicht verhandeln – für Sie selbst, für Ihren Verhandlungspartner bzw. Ihre Verhandlungspartnerin, für Dritte? Das Positive daran: Was ist trotz allem gut an der Situation? Was können Sie daraus lernen? Inwiefern hilft es Ihnen, sich weiterzuentwickeln? Verhandlungsziele klären – was soll sein? Zielformulierung: Was wollen Sie? Wie genau soll es sein? Warum wollen Sie das so (Interessen!)? Was sind Ihre Haupt- und was Ihre Nebenziele (Gewichten)? Warum ist Ihnen … wichtig/weniger wichtig (Interessen!)? Woran konkret würden Sie merken, dass Ihr Problem gelöst ist? Haben Sie Ziele, die sich gegenseitig behindern? (Zielkonflikte möglichst vor der Verhandlung klären!) Was ist für Sie nicht verhandelbar? Was sind vermutlich die Ziele der anderen Seite? Was könnten deren Gründe dafür sein? Welches sind vermutlich die Haupt- und Nebenziele? Worüber wird die andere Seite gar nicht verhandeln? Wo könnte es einen Verhandlungsspielraum geben (ZOPA, Zone of Possible Agreement)? Wo könnte man den »Kuchen« vergrößern? Beste Alternative: Was ist Ihre »beste Alternative«, wenn die Verhandlungen scheitern? (Zum Entwickeln der »besten Alternative« empfehlen sich folgende drei Schritte: 1. eine Liste von Aktionen erstellen, die Sie möglicherweise durchführen, wenn die Verhandlungen scheitern; 2. die vielversprechendsten dieser Ideen weiterentwickeln und in praktische Optionen umwandeln; 3. die »beste« dieser Möglichkeiten auswählen.) Was ist vermutlich die »beste Alternative« der Gegenseite? Drohungen und Druckmittel: Womit könnten Sie – falls unbedingt notwendig – drohen? Wären Sie bereit, die Drohung einzusetzen? Unter welchen Umständen? Welche Druckmittel könnte die Gegenseite einsetzen? Was würde das für Sie bedeuten?

Trainingsbaustein 8: Verhandlungsvorbereitung

Lösungsideen suchen – wie soll das gehen? Lösungsideen: Welche Möglichkeiten fallen Ihnen spontan ein, das Problem zu lösen? (Sammeln Sie so viele Ideen wie möglich – denken Sie über den Tellerrand hinaus! Fragen Sie auch andere nach Ideen!) Welche Berührungspunkte, Gemeinsamkeiten, ausgleichbaren Interessen haben Sie mit Ihrem Verhandlungspartner bzw. Ihrer Verhandlungspartnerin? Was würden Sie jemandem raten, der mit so einem Problem zu Ihnen kommen würde? Was würde Ihnen Einstein, Gandhi, Mutter Theresa, Albert Schweitzer oder eine andere Person, die Sie schätzen, raten, wie Sie mit dem Problem umgehen sollen? Wunderfrage: Was würde sich ändern, wenn sich das Problem über Nacht wie durch ein Wunder gelöst hätte? Woran würden Sie merken, dass das Wunder passiert ist? Was würden Sie dann anders machen – als Erstes, als Zweites? Was würden die anderen anders machen? Wie sähe die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner bzw. Ihrer Verhandlungspartnerin einen Monat (ein Vierteljahr, ein Jahr …) nach dem Wunder aus?

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T9

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen »Das Vertrauen ist eine zarte Pflanze; ist es zerstört, so kommt es so bald nicht wieder.« (Otto von Bismarck) »Zu viel Vertrauen ist häufig eine Dummheit, zu viel Misstrauen immer ein Unglück.« (Johann Nepomuk Nestroy)

Ziel dieses Bausteins ist es, einige grundlegende Erkenntnisse der Verhandlungsforschung aus Teil I lebendig zu veranschaulichen. Dabei werden folgende Inhalte angesprochen: ȤȤ gegenseitige Abhängigkeit und Situationen gemischter Motive, ȤȤ Spieltheorie und soziale Dilemmata (Gefangenendilemma), ȤȤ die Rolle von Vertrauen und Misstrauen (Dilemma des Vertrauens), ȤȤ »Tit for Tat«-Strategie und ȤȤ Aufbau eines »Rufes« im Zeitverlauf. Um die Inhalte unmittelbar erlebbar zu machen, steigen wir ohne theoretische Einführung mit einer Übung in das Thema ein. Übung 9: Gewinnt, so viel ihr könnt! Die Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!« ist eine einfache, aber sehr wirkungsvolle Übung, in der es ausnahmsweise keinen konkreten Verhandlungsinhalt gibt, sondern in der die Aufmerksamkeit ganz und gar auf die sich entwickelnde Gruppendynamik gerichtet wird. Die Übung wird häufig in Verhandlungstrainings eingesetzt, und es gibt verschiedene Variationen der Übung (Gold, 2009). Ziele

ȤȤ Erleben von gegenseitiger Abhängigkeit und von Situationen gemischter Motive (Gleichzeitigkeit von kooperierenden und konkurrierenden Tendenzen); ȤȤ Aufzeigen der Dynamik von Verhandlungen über die Zeit hinweg; ȤȤ Bewusstsein für die Bedeutung von Vertrauen und Misstrauen für das Verhandlungs- und für das Gesamtergebnis entwickeln.

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen

Dauer

Ca. eineinhalb Stunden, davon ca. 30 Minuten Übung. Für die Nachbesprechung sollte man unbedingt genügend Zeit einplanen, da die Übung starke Emotionen auslösen kann (wenn die Übung sehr kooperativ verläuft, kann die Nachbesprechung auch kürzer ausfallen). Gruppengröße

Mindestens acht Personen, maximal 24 Personen. Vorbereitung und Material

Folgendes Material wird benötigt: ȤȤ vier Karten mit einem roten und vier Karten mit einem schwarzen Punkt; ȤȤ Klebepunkte in vier verschiedenen Farben für die Markierung der Stimmung jeder Person auf dem Stimmungsbarometer (jedes Mitglied jeder Kleingruppe braucht einen Punkt, gleiche Farbe pro Kleingruppe, → Abbildung 30), a­ lternativ können auch verschiedenfarbige Stifte verwendet w ­ erden; ȤȤ Stoppuhr zur genauen Zeitmessung; ȤȤ eventuell eine Klingel, Klangschale oder Gong (zum deutlichen Beenden der jeweiligen Runde). Vorbereitet werden müssen folgende Plakate (→ Abbildungen 27, 28 und 30): ȤȤ Gewinnmöglichkeiten für jede Runde, ȤȤ Auswertungsbogen und ȤȤ Stimmungsbarometer. In der Übung spielen vier Kleingruppen. Die vier Gruppen werden räumlich möglichst weit voneinander entfernt positioniert, aber mit Blickkontakt zu den Plakaten und zur Trainingsleitung. In der Mitte des Raumes wird ein Stuhlkreis mit vier Stühlen gebildet – dort finden Verhandlungsrunden statt, in denen die Gruppen durch jeweils eine entsandte Person vertreten werden. Durchführung

Die Instruktion zur Übung sollte relativ rasch erfolgen, um zu viele Fragen und Diskussion im Vorhinein zu vermeiden (anfangs sollen keine Absprachen zwischen den Gruppen erfolgen). Daher starten wir die Übung wie folgt: Zuerst werden die vier Kleingruppen mit minimal zwei und maximal sechs Personen gebildet (etwa durch Abzählen, alternativ kann man auch bewusst bestimmte Merkmale wie das Geschlecht bei der Gruppenbildung verwenden,

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

um nachher gruppenbezogene Verhaltensweisen auf diese Merkmale beziehen und Stereotype diskutieren zu können). Wir benennen die Kleingruppen zur besseren Orientierung mit A, B, C und D, um nachher bei der Dokumentation der Punkte auch für die Kleingruppen untereinander Klarheit zu schaffen. Wenn alle Kleingruppen ihren Platz gefunden haben, verteilen wir die Karten mit den aufgemalten Punkten (jede Gruppe erhält je eine Karte mit einem schwarzen und einem roten Punkt). Wir sind davon abgegangen, tatsächlich rote und schwarze Karten zu verwenden, weil die Gruppen nicht beobachten können sollen, wie sich die anderen Gruppen entscheiden. Daher verwenden wir weiße Karten, die auf der Rückseite jeweils einen aufgemalten schwarzen oder roten Fleck haben. Die Gruppen sollen die Karten dann beim jeweiligen Signal mit der weißen Seite nach oben ablegen. Zur Anleitung der Übung nutzen wir zwei Plakate: einen Auswertungsbogen und ein Punkteschema (→ Abbildungen 27 und 28). Auf dem Auswertungsbogen steht die Überschrift: »Gewinnt, so viel ihr könnt!«. Diese lesen wir vor und starten dann sofort mit der Erklärung des Punkteschemas (und lassen möglichst keine Fragen zur bewusst mehrdeutigen Instruktion zu oder antworten ausweichend, etwa: »Hier steht alles, was Sie wissen müssen«). Die Kleingruppen müssen in jeder Spielrunde entscheiden, welche Farbe sie wählen: rot oder schwarz. Die Kleingruppen gewinnen oder verlieren bei jeder Wahl Punkte. Die Höhe des Gewinns/Verlustes ist nicht nur von ihrer eigenen Entscheidung, sondern auch von der Farbwahl der anderen drei Kleingruppen abhängig, wie das Punkteschema in Abbildung 27 zeigt.

Abbildung 27: Punkteschema

Wir beschließen die Erklärung des Punkteschemas mit der Botschaft: »Treffen Sie in jeder Spielrunde mit Ihrer Kleingruppe eine gemeinsame Entscheidung. Ziel des Spiels: Gewinnt, so viel ihr könnt!«

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen

Anschließend wenden wir uns dem Auswertungsbogen (→ Abbildung 28) zu und erklären den genauen Ablauf der Übung im Überblick.

Abbildung 28: Auswertungsbogen

Es werden zehn Runden gespielt. In den Kleingruppen ist jeweils eine Minute Zeit, sich zu einigen, welche Farbe gewählt wird. Dabei darf zwischen den Kleingruppen keine Kommunikation stattfinden. Sobald das Signal ertönt, müssen alle gewählten Karten mit der weißen Seite nach oben abgelegt werden, sodass die anderen Gruppen die Entscheidung nicht sehen können. Die Runden fünf, acht und zehn sind Sonderrunden mit einer Extrawertung. In Runde fünf werden die erzielten Punkte mit drei, in Runde acht mit fünf und in Runde zehn mit zehn multipliziert. Vor diesen Sonderrunden kann jede Gruppe eine Person entsenden, die dann mit den Delegierten der anderen Gruppen verhandelt. Dafür gibt es zwei Minuten Zeit. Die Gruppen haben

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

im Anschluss an diese Verhandlungen nochmals eine Minute Zeit, sich als Gruppe für eine Karte zu entscheiden. Nach dieser Erklärung starten wir sofort mit der Durchführung: »Die Zeit für die erste Runde läuft.« Nach einer Minute: »Karten ablegen!« Sollte eine Gruppe zögern, drohen wir mit Strafpunkten für den Fall, dass die Karten nicht zeitgerecht abgelegt werden. Wenn alle Karten liegen, bitten wir der Reihe nach jede Kleingruppe, die Karte aufzudecken (dabei achten wir darauf, dass keine andere Gruppe die eigene Karte noch einmal austauscht). Wichtig ist, dass die Gewinne und Verluste sofort gut sichtbar visualisiert werden. Einen Beispielverlauf der Übung zeigt Abbildung 29.

Abbildung 29: Beispielvisualisierung während des Spiels

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen

Die Zeit der Delegiertenverhandlungen vor den Sonderrunden wird im Originalspiel mit zwei Minuten beziffert; wir haben auch gute Erfahrungen mit einer etwas längeren Dauer (drei oder fünf Minuten) gemacht, um eine tatsächliche Verhandlung entstehen zu lassen und nicht nachher im Debriefing nur das Thema »Es war ja keine Zeit« zu besprechen. Dabei kann es jedoch durchaus auch vorkommen, dass Personen die Verhandlung schon vor Ablauf der Zeit verlassen. Die Beteiligten werden zwischen den Möglichkeiten, im Alleingang oder gemeinsam mit den anderen Gruppen zu agieren, hin- und hergerissen. Die Instruktion lässt bewusst offen, ob die Gewinnmaximierung für die Gesamtgruppe oder für jede der Teilgruppen angestrebt werden soll. Offen bleibt auch, was genau »gewinnen« bedeuten soll. Debriefing

Nach der zehnten Runde werden zuerst die Punkte zusammengerechnet, dabei können die Gruppen mithelfen (indem z. B. Gruppe A für Gruppe B und B für C usw. das Ergebnis berechnet), wobei auch das Ergebnis der eigenen Gruppe geprüft werden soll. Steht das Sachergebnis für jede Kleingruppe fest und ist auf dem Auswertungsbogen notiert, wird das Gesamtergebnis über alle vier Gruppen berechnet. Anschließend lassen wir jede Person ihre Stimmung (Zufriedenheit mit Ergebnis und Prozess) auf dem Stimmungsbarometer (→ Abbildung 30) kennzeichnen. Dies soll möglichst spontan geschehen (Bauchgefühl). Dazu wird auf einem Plakat eine Dimension von sehr zufrieden (gekennzeichnet durch einen lachenden Smiley) bis hin zu sehr unzufrieden dargestellt (symbolisiert als trauriger Smiley). Gruppenweise werden die Teilnehmenden zum Plakat gebeten, wo jede Person in der Spalte der eigenen Gruppe einen farbigen Klebepunkt anbringt. Dies erlaubt später zu erkennen, wie zufrieden die verschiedenen Gruppen sind (verschiedene Farben bzw. Spalten) und wie ähnlich oder unähnlich die Mitglieder einer Gruppe die Situation bewerten. Abbildung 30 zeigt ein Beispiel für ein Stimmungsbarometer nach »Gewinnt, so viel ihr könnt!«. Abhängig vom Bild des Stimmungsbarometers kann das Debriefing gestartet werden, indem vor allem jene zuerst zu Wort kommen, die am unzufriedensten sind. Die Teilnehmenden müssen sich nicht persönlich zu erkennen geben, wobei die meisten das dann ohnehin tun und wollen. Als Trainerinnen beschreiben wir zunächst einfach die eigenen Beobachtungen am Stimmungsbarometer. Beispielsweise kann darauf verwiesen werden, dass verschiedene Gruppen deutliche Unterschiede zeigen (oder ähnlich urteilen) oder dass innerhalb von Gruppen ähnliche oder abweichende Einschätzungen zu sehen

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 30: Stimmungsbarometer

sind. Im Anschluss an die Beschreibung fragen wir: »Wie kommt das? Möchte sich jemand äußern?« Alternativ kann man das Debriefing auch nach einer Beschreibung des Bildes der Stimmung mit der Frage starten: »Was ist passiert?« Die Übung adressiert strategisches Denken angesichts eines Gegenübers, das auch strategisch denkt. Dabei wird die Motivation der Teilnehmenden, zu kooperieren, auf die Probe gestellt, indem einerseits egoistische (das Maximum gewinnen wollen) und andererseits ängstliche Reaktionen (nicht ausgenutzt werden wollen) provoziert werden. Die Übung ruft oft starke Gefühle (Wut, Ärger, Frustration, aber auch Freude und Zufriedenheit) und Reaktionen hervor (Trotzreaktionen, Rückzug, Gegenangriff, Koalitionsbildung, aber auch Versöhnung oder Kooperationsangebote). Erst wenn die unmittelbaren Emotionen, Frustrationen und Themen, die die Teilnehmenden bewegen, angesprochen wurden, steigen wir im engeren Sinne in das inhaltliche

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen

Debriefing ein. Dabei können die folgenden Themen mehr oder weniger ausführlich besprochen werden: Thema mentale Landkarten des »Gewinnens«, soziale Motive und »Tit for Tat«

Fragen im Debriefing, die auf dieses Thema abzielen, können sein: ȤȤ Wie haben Sie die einzige Spielregel »Gewinnt, so viel ihr könnt!« aufgefasst? War diese Regel ein Ziel für die Gesamtgruppe oder für die einzelne Kleingruppe? Wurde darüber gesprochen? ȤȤ Wie haben Sie »gewinnen« verstanden? ȤȤ Welche Strategien wurden verfolgt und warum? Wie vorhersagbar war die Strategie für die anderen, wie transparent deren Gründe? Ein zentraler Aspekt im Debriefing ist die Frage, mit welchen mentalen Landkarten die Teilnehmenden in die Übung gegangen sind. Wie wurde der Auftrag, so viel wie möglich zu gewinnen, interpretiert? Meist kann sehr gut ein Bezug zum Thema sozialer Motive (→ Teil I, »Soziale Motive«, S. 26) hergestellt werden, gehen doch die verschiedenen Orientierungen mit unterschiedlichen mentalen Landkarten an das Thema »Gewinnen« heran: Während individualistisch orientierte Personen am Sachergebnis interessiert sind (also einen möglichst hohen Wert erzielen wollen), bedeutet »Gewinnen« für kompetitiv orientierte Personen eher, mehr als andere zu gewinnen (also den Abstand zwischen den Gruppen zu maximieren). Mitunter wird hier dann das Thema diskutiert, dass der Gewinn in dieser Sicht vor allem in Relation zu anderen betrachtet wird und die Sache nicht im Vordergrund steht (z. B. »Wenn alle 25 Punkte erreicht haben, hat ja keiner gewonnen«). Kooperativ orientierte Personen hingegen legen großen Wert darauf, dass das Ergebnis fair ist und alle zufrieden sein können – sie reagieren oft besonders empört auf Vertrauensbruch. Hierbei kann angesprochen werden, dass es sowohl einen Gewinn auf materieller als auch auf emotionaler Ebene geben kann. Oft zeigt sich am materiellen Ergebnis, dass Gruppen, die kompetitiv um Gewinn für ihre eigene Kleingruppe gespielt haben, deutlich schlechter aussteigen, als hätten alle Gruppen kooperativ gespielt (maximaler Gewinn bei durchgängig kooperativem Spiel sind 25 Pluspunkte pro Kleingruppe und ein Gesamtgewinn von 100 Pluspunkten). Die Gruppen machen oft keine Unterscheidung zwischen relativem und absolutem Gewinn: Oft wird implizit angenommen, dass jene Gruppe Sieger sein wird, die mehr Punkte erzielt als die anderen Gruppen (es wird also von einem relativen Gewinn ausgegangen); im Extrem sind Gruppen schon zufrieden, nicht mehr als andere verloren zu haben. Dies kann sich zu einer Dynamik eines »Gemeinsam in den Abgrund«

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

entwickeln (es wird schließlich wichtiger, dass die anderen mehr verlieren als man selbst, als dass man tatsächlich gewinnt). Nicht selten reagieren Gruppen mit Erschrecken auf diese Erkenntnis. Kooperativ orientierte Gruppen können ganz besonders schlechte materielle Ergebnisse erzielen, vor allem, wenn sie trotz mangelnder Kooperationsbereitschaft anderer Gruppen weiterhin kooperative Angebote machen und ihre Strategie nicht wechseln (in Ausnahmefällen kann dies so weit gehen, dass es kompetitiv orientierten Gruppen höhere Gewinne als bei Kooperation ermöglicht). Trotz erkennbarer Verluste neigen Gruppen manchmal dazu, den einmal eingeschlagenen Weg nicht mehr zu verlassen (»Entrapment«). Diese Gruppen fühlen sich oft jedoch moralisch überlegen. Interessanterweise werden diese Gruppen von anderen häufig aber eher als dumm und unberechenbar denn als kooperativ eingeschätzt (was für diese Gruppen sehr lehrreich sein kann). Unglaubwürdig sind auch jene Gruppen, die zu viele Drohungen aussprechen und diese dann nicht wahr machen. Emotional am positivsten beurteilt werden üblicherweise Gruppen, die ihre Strategie transparent machen und die auf das Verhalten der anderen reagieren: die zur Kooperation bereit sind, bei Nichtkooperation aber auch mit Nichtkooperation reagieren. Insgesamt sollte die Diskussion aufzeigen, dass es auch aus individueller Sicht für ein gutes Ergebnis von Vorteil ist, zu kooperieren, dass aber die eigene Kooperationsbereitschaft nicht unabhängig vom Verhalten der anderen erfolgen sollte. Die Vorstellung des theoretischen Konzepts aus der Spieltheorie »Tit for Tat« kann sich hier anschließen als Tipp für eine Strategie, die in den meisten Fällen, egal wie sich das Gegenüber verhält, als Handlungsorientierung dienen kann (→ die Kernaussagen weiter unten). Thema Vertrauen, Vertrauenswürdigkeit, Vertrauensbruch

ȤȤ Fragen im Debriefing zu diesem Themenblock sind etwa: ȤȤ Welche Rolle haben Vertrauen und Vertrauensverlust im Laufe der Übung gespielt? ȤȤ Wie vertrauenswürdig waren die anderen? Hier können die »Kosten« von Vertrauensverlust thematisiert werden. Da in der Übung zehn Runden gespielt werden, zeigt sich oft sehr deutlich, wie Vertrauen im Zeitverlauf gebildet bzw. zerstört werden kann. Vertrauen ist schnell zerstört, aber es kostet viel Zeit, es wieder aufzubauen. Was die Übung weiter gut aufzeigt, ist, wie sich Spiralen des Misstrauens bilden können. Aus Angst, den Kürzeren zu ziehen, legen viele Gruppen in der ersten Runde Schwarz – das heißt, sie gehen misstrauisch in die Situation. Gerade dieses Verhalten

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen

führt aber bei anderen Gruppen dazu, nun auch misstrauisch zu (re)agieren. Manchmal kommt erst dann wieder Bewegung in die Übung, wenn alle Gruppen über mehrere Runden hinweg Schwarz gelegt und damit alle Punkte verloren haben. Dies bietet die Chance, dass irgendwann erkannt wird, dass dieses Verhalten in eine Pattsituation führt – und zu Verlusten für alle. Auch das Thema langfristige Beziehungen in Verhandlungen kann hier gut diskutiert werden. Gruppen, die das Vertrauen ausnutzen (die z. B. trotz Vereinbarung in der Verhandlungsrunde, Rot zu legen, dann tatsächlich Schwarz legen), müssen damit rechnen, dass dies von den anderen lange erinnert wird (oft überträgt sich die Erfahrung sogar auf spätere Übungen). Es ist sehr schwierig, einmal verlorenes Vertrauen wieder zu etablieren bzw. einen einmal erworbenen zweifelhaften Ruf wieder loszuwerden (→ Teil I, »Diskursive Ansätze«, S. 48, und »Mehr zum Thema Vertrauen«, S. 71). Thema Verbindlichkeiten

Fragen im Debriefing zu diesem Thema sind etwa: ȤȤ Wie sind die Verhandlungen in den Sonderrunden gelaufen? ȤȤ Wie sehr konnten Sie darauf vertrauen, dass das Vereinbarte auch umgesetzt wird? ȤȤ Haben Sie etwas getan, um sicherzustellen, dass sich Ihr Gegenüber so verhält wie ausgemacht? In Bezugnahme auf das Harvard-Konzept ist auch der Aspekt der Verbindlichkeiten von Bedeutung (→ Trainingsbaustein 7, S. 188): Viele Gruppen schaffen es in den Verhandlungsrunden nicht, auch für die Umsetzung des Verhandlungsergebnisses zu sorgen. Nicht selten kommt es zur Frage: Wie können andere dazu gebracht werden, zu kooperieren? Uns beeindruckte am meisten ein Vorgehen, in dem die Delegiertengruppe vereinbarte, alle schwarzen Karten in der Mitte abzulegen, sodass alle Gruppen nicht anders als Rot legen – also kooperieren – konnten. Hätte sich eine Person geweigert, die schwarze Karte in der Mitte zu lassen, wäre an ihrer Kooperationsbereitschaft zu zweifeln gewesen. Es geht also darum, Angebote zu machen, aber auch dafür zu sorgen, dass alle das Ausgemachte einhalten. Weitere mögliche Aspekte der Auswertung können sein: ȤȤ Loyalitätskonflikte: In der Übung finden sowohl Verhandlungen innerhalb einer Kleingruppe als auch zwischen den jeweils delegierten Personen verschiedener Kleingruppen statt. Das steigert die Komplexität, erzeugt rasch Dynamik und ist typisch für viele reale Verhandlungen (z. B. wenn Gesandte von Organisationen miteinander verhandeln, aber auch wenn

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man für eine Gruppe, etwa Eltern des Elternvereins, verhandelt). Dies kann Loyalitätskonflikte erzeugen, denn oft gehören wir tatsächlich mehreren Gruppen an, denen gegenüber wir uns loyal verhalten möchten, die aber unterschiedliche Ziele haben. ȤȤ (Nicht) legitimierte Delegierte: Thema kann auch sein, dass Delegierte von der Kleingruppe nicht als legitime Vertretung ihrer Gruppe anerkannt werden (wenn sich die Mitglieder der Kleingruppe nicht an das von der delegierten Person ausgehandelte Vorgehen halten). ȤȤ Konflikte innerhalb der Kleingruppen: Waren sich die Mitglieder der Kleingruppen einig bei den Entscheidungen? Wie wurde mit unterschiedlichen Meinungen umgegangen? Bedarf zum Nachbesprechen gibt es meist auch, wenn Teilnehmende, die das Spiel kennen und wissen, welches die »beste« Strategie ist, sich nicht durchsetzen konnten. Rückmeldungen der Teilnehmenden legen nahe, dass die Übung als ein emotional aufwühlendes Spiel erlebt wird, das einen hohen Realitätsgehalt aufweist und sehr gut illustriert, welche Gefahren durch Nichtkooperation entstehen können. Es handelt sich um eine Übung, die lange im Gedächtnis bleibt. Für kompetitiv orientierte Personen kann es eine wichtige Erfahrung sein, zu erleben, dass Kooperation nicht nur subjektiv, sondern auch objektiv – also bezüglich des Sachergebnisses – Sinn macht. Kernaussagen: Soziale Dilemmata und die »Tit for Tat«-Strategie Mitunter kennen einige Teilnehmende das Konzept des Gefangenendilemmas, oft jedoch eher auf abstrakter Ebene. In der Übung geht es hingegen vor allem um das direkte Erleben solcher Dynamik. Allerdings kann es bei Interesse durchaus sinnvoll sein, theoretische Inputs zum Thema zu geben (→ Teil I, »Exkurs: Das Gefangenendilemma«, S. 19). In anderen Kontexten macht eine vertiefte theoretische Untermauerung weniger Sinn. Uns als Trainerinnen ist es vor allem ein Anliegen, grundlegende Aspekte zu vermitteln, die für Verhandlungen wichtig sind. Soziale Dilemmata sind Situationen, in denen Verhaltensalternativen existieren, die einzelnen Gruppenmitgliedern vorteilhaft erscheinen (dominante Strategie), die aber der Gruppe insgesamt Nachteile bringen, wenn sie von vielen gewählt werden. In solchen Situationen werden gemischte Motive wirksam. Einerseits verleitet die Situation dazu, zu konkurrieren und das Ziel individueller Gewinnmaximierung zu verfolgen. Gleichzeitig sind die Beteiligten aber auch in ihrer Zielerreichung voneinander abhängig, was die Notwendigkeit von Kooperation bedingt. Auch wenn Kooperation aus

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen

individueller Sicht als die (scheinbar) schlechtere Alternative erscheint, können Individuum und Gesamtgruppe mehr gewinnen, wenn sie kooperieren. Allerdings kann auch die Befürchtung, dass andere nicht kooperieren, dazu führen, dass ebenfalls die nicht kooperative Handlungsoption gewählt wird. Dies bedeutet, dass es zwar für alle von Nutzen wäre, zu kooperieren, dass die Motivation zu kooperieren aber durch Konkurrenzdenken und Ängstlichkeit auf die Probe gestellt werden kann.

In Verhandlungen sind die Beteiligten in ihrer Zielerreichung voneinander abhängig und befinden sich in einer Situation gemischter Motive, das heißt, es müssen konkurrierende und kooperative Tendenzen ausbalanciert werden.

Kooperation braucht Vertrauen. Vertrauen bedeutet Risikobereitschaft, denn wenn eine Partei kooperiert und die andere die egoistische Alternative wählt (das Vertrauen ausnutzt), dann schneidet die kooperative am schlechtesten ab und die egoistische gewinnt individuell (kurzfristig) am meisten. Deshalb wird von einem Dilemma des Vertrauens gesprochen (→ Teil I, »Dilemmata der Verhandlung«, S. 69). Wird zu viel vertraut, besteht die Gefahr, einen Nachteil davonzutragen. Wird zu wenig vertraut, besteht die Gefahr, dass es erst gar nicht zu einer Annäherung und einem konstruktiven Verhandlungsprozess kommt, sondern zu einer Spirale des Misstrauens (→ Abbildung 31).

Abbildung 31: Teufelskreis des Misstrauens

Im Alltag spielt immer auch die Zeitdimension eine wichtige Rolle. Egoistisches Verhalten kann kurzfristig (genau einmal) für die »egoistische« Person von Vorteil sein, aber nur, wenn die andere Person ihr traut. Wurde man ein-

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mal betrogen, ist das Vertrauen in der Regel zerstört und nur äußerst schwer wieder aufzubauen, daher wird die egoistische Person mit ihrem Verhalten kein zweites Mal Glück mit demselben Gegenüber haben. In der Realität eilt Verhandelnden immer auch ein Ruf voraus, sodass auch Personen skeptisch werden können, die selbst (noch) nicht mit der Person verhandelt haben, wenn sich herumgesprochen hat, dass man dieser Person nicht trauen kann. Während bestehendes Vertrauen innerhalb kürzester Zeit zerstört werden kann, ist es meist ein langwieriger und schwieriger Prozess, Vertrauen wieder aufzubauen (→ auch Teil I, »Diskursive Ansätze«, S. 48).

Einen Ruf als nicht vertrauenswürdige Person abzulegen, ist schwierig.

Langfristig scheint die »Tit for Tat«-Strategie (»Wie du mir, so ich dir«) von Axelrod (1984; → Teil I, »Normative Ansätze«, S. 18) eine erfolgreiche Strategie in Situationen sozialer Dilemmata zu sein, um Kooperation und gute Ergebnisse sicherzustellen (→ Abbildung 32).

Abbildung 32: »Tit for Tat«-Strategie

Trainingsbaustein 9: Vertrauen und Misstrauen

Die Strategie legt nahe, immer kooperativ zu beginnen (»Sei nie der Erste, der nicht kooperiert!«). Dadurch können konstruktive Verhandlungsprozesse, die auf beidseitigem Vertrauen basieren, ermöglicht werden. Im Training begegnet uns immer wieder die Haltung, zunächst vorsichtig und abwartend sein zu wollen und daher die nicht kooperative Handlungsoption zu wählen. Oft ist den Betroffenen nicht bewusst, dass sie damit selbst zu einem Kreislauf gegenseitigen Misstrauens beitragen. Natürlich impliziert ein kooperativer erster Schritt die Gefahr, dass andere nicht kooperativ agieren. Deshalb empfiehlt die »Tit for Tat«-Strategie, rasch zu reagieren. Wurde auch vom Gegenüber kooperatives Verhalten an den Tag gelegt, wird die kooperative Haltung fortgesetzt. Zeigte das Gegenüber hingegen keine Kooperationsbereitschaft, ist es wichtig, rasch zu zeigen, dass dies nicht akzeptiert wird. Kurzfristig wird also auch nicht kooperatives Verhalten gezeigt. Die Strategie ist jedoch auch versöhnlich: Kooperiert das Gegenüber wieder, so lenkt man auch selbst wieder ein. Insgesamt ist die »Tit for Tat«-Strategie eine einfache, transparente Vorgehensweise, die für das Gegenüber gut nachvollziehbar ist. Die Gegenpartei kann ihr Verhalten entsprechend dem Verhalten der anderen Partei ausrichten und weiß, mit welchen Konsequenzen zu rechnen ist.

Die »Tit for Tat«-Strategie ist eine freundliche, rasche, versöhnliche und transparente Strategie.

Auch wenn die »Tit for Tat«-Strategie hilfreiche Handlungsorientierung geben kann, so sollte im Training doch diskutiert werden, inwieweit die Strategie auch im Alltag sinnvoll anwendbar ist. Axelrod (1984) vermutete, dass die »Tit for Tat«-Strategie weniger erfolgreich sei, wenn eine oder beide der beteiligten Personen Schwierigkeiten haben, ihr Verhalten so wie beabsichtigt umzusetzen oder wenn Unsicherheit dahingehend besteht, wie das Verhalten des Gegenübers interpretiert werden soll. Auch van Lange et al. (2002) zeigten in mehreren Studien, dass die »Tit for Tat«-Strategie – konsequent angewandt – im Alltag tatsächlich problematisch sein kann. Die Strategie empfiehlt bei Nichtkooperation des Gegenübers, ebenfalls mit nicht kooperativem Verhalten zu reagieren. Vorstellbar ist etwa eine Situation im Alltag, in der eine Verhandlungspartei nicht zum ausgemachten Zeitpunkt erscheint. Im Alltag kann es leicht zu Diskrepanzen zwischen beabsichtigten und tatsächlichen Handlungen kommen; so kann etwa ein pünktliches Erscheinen aufgrund eines Ver-

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kehrsstaus verunmöglicht werden. Für nicht kooperatives Verhalten kann es oft andere Gründe geben als beabsichtigte Nichtkooperation. Solch kleine Störungen führen leicht zu Missverständnissen, was wiederum eine Herausforderung für das Vertrauen in der Interaktion darstellen kann. Wird in solchen Situationen mit strikter Reziprozität reagiert (z. B. beim nächsten Mal selbst auch zu spät kommen), dann steigt das Konfliktpotenzial. Es zeigt sich, dass strikte Reziprozität in Situationen mit Störanfälligkeit einen negativen Einfluss auf die Kooperationsbereitschaft ausübt und in einen Teufelskreis von fehlender Kooperation münden kann (»Echo-Effekt«). »Tit for Tat« hilft nicht, aus einem Muster solch negativer Reziprozität auszusteigen. Van Lange et al. empfehlen daher, statt »Tit for Tat« die Strategie »Tit for Tat plus 1« anzuwenden. Diese Regel schlägt vor, sich eine Spur kooperativer als das Gegenüber zu verhalten, also etwas Großzügigkeit an den Tag zu legen. Diese Strategie hat in Alltagssituationen mehr Potenzial, Kooperationsbereitschaft beim Gegenüber zu erzeugen, als allzu strikte Reziprozität.

Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse »Emotionen sind wie herumflatternde Vögel: Sie kommen und verschwinden, gehören aber nicht zu uns.« (Insa Sparrer) »Der Bauch ist oft klüger, als man denkt.« (Bas Kast) »Wenn Sie sich ärgern, zählen Sie bis zehn, ehe Sie etwas sagen. Wenn Sie sich sehr ärgern, zählen Sie bis hundert.« (Thomas Jefferson)

Emotionen spielen in Verhandlungen immer eine Rolle, seien es positive Gefühle wie Freude und Erleichterung oder negative wie Angst oder Ärger. Die Emotionen einfach ausblenden zu wollen funktioniert nicht, im Gegenteil geht es darum, sie konstruktiv zu nutzen. Dieser Baustein präsentiert eine wichtige Erweiterung des Harvard-Konzepts, die Fisher und Shapiro (2005) entwickelt haben: Gefühle (bei sich selbst und bei anderen) als Signale verstehen und – statt auf die Emotionen selbst zu reagieren – sich auf die dahinterliegenden Bedürfnisse konzen­ trieren. Wenn wir uns im Training mit Emotionen in Verhandlungen befassen, halten wir folgende Aspekte für wichtig: ȤȤ Welche Emotionen kommen oft in Verhandlungen vor? ȤȤ Was machen Emotionen mit uns und unserem Gegenüber? ȤȤ Wie umgehen mit Emotionen in Verhandlungen? ȤȤ Bedürfnisse adressieren statt Emotionen; ȤȤ eigenes Emotionsmanagement. Speziell zum Umgang mit schwierigen Verhandlungspersonen finden sich auch nützliche Hinweise zum »Verhandlungsjudo« im Trainingsbaustein 12 (→ S. 263). Kernaussagen: Emotionen als Signale nutzen und Bedürfnisse adressieren Die Kernaussagen starten wir in der Regel mit einem gemeinsamen Zusammentragen von Emotionen, die in Verhandlungen auftauchen können: positive wie negative. Dazu gehören (Vollständigkeit ist hier nicht wichtig):

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

ȤȤ positive Emotionen: Freude, Erleichterung, Zufriedenheit, Dankbarkeit, Enthusiasmus, Herzlichkeit, Erfülltheit u. a. ȤȤ negative Emotionen: Ärger, Wut, Gereiztheit, Angst, Frustration, Neid, Verachtung, Apathie u. a. Wir erklären dann, dass Emotionen, egal ob angenehme oder unangenehme, eigentlich etwas Gutes sind, denn sie weisen uns darauf hin, dass etwas stimmt (positive Emotionen) oder eben nicht stimmt (negative Emotionen). Positive Emotionen können sachgerechte Verhandlungen voranbringen, Kooperation stärken, Kreativität in der Lösungssuche fördern und die Vertrauenswürdigkeit steigern. Negative Emotionen können die Verhandlung um die Sache völlig blockieren. Negative Emotionen schränken unser Wahrnehmen, Denken und Erleben ein (→ Trainingsbaustein 11, »Kernaussagen: Konfliktdynamik verstehen – Konflikteskalation«, S. 254).

Emotionen sind Bestandteil jeder Verhandlung: Positive Emotionen bringen sie voran, negative können Lösungen blockieren.

Metaphorisch gesprochen fühlen wir uns, wenn wir von unseren negativen Emotionen überschwemmt werden, wie Ertrinkende, wenn sie mit dem Kopf »unter Wasser« kommen (→ Abbildung 33). Wir bekommen dann keine Luft mehr; in Panik strampeln wir, schlagen wild um uns und erkennen nicht mehr, ob jemand »Freund« oder »Feind« ist. Diese Metapher hilft zu verstehen, dass eine rationale Verhandlung um die Sache kaum möglich ist, wenn wir selbst oder unser Gegenüber in der Situation starke negative Gefühle empfinden. Fühlen wir uns dagegen wohl, entspricht das dem Bild vom »Kopf über Wasser«. Dann können wir gut atmen, ruhig schwimmen und sogar herumschauen. Die Konzentration auf die Sache fällt leicht, wir behalten leichter den Überblick und fühlen uns frei, gut durchdachte Entscheidungen zu treffen. Negative Gefühle wie beim Ertrinken rufen viel stärkere emotionale Reaktionen hervor (Panik) als das positive Gefühl, über Wasser zu sein, das oft als Normalzustand wahrgenommen wird.

Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse

Abbildung 33: Emotionen und Bedürfnisse

Wir fragen dann ins Plenum: Wie soll man mit Emotionen in Verhandlungen umgehen? Manchmal kommen Meldungen wie »Na, ansprechen!«. Wir diskutieren dann gemeinsam mögliche Arten und Weisen, wie man Emotionen in einer Verhandlung ansprechen kann, etwa »Oh, ich sehe, das macht Sie wütend«. Die Teilnehmenden erkennen sehr schnell, wie heikel das direkte Ansprechen von Emotionen in Verhandlungen ist. Denn nicht selten kocht die Emotion dann weiter hoch. Vor allem bei Versuchen, das Gegenüber zu beruhigen, in der Form von »Regen Sie sich doch nicht gleich so auf!« oder »Jetzt werden Sie doch nicht gleich so emotional!« werden die Emotionen eher angefacht. Eine neue Perspektive auf Emotionen in Verhandlungen bieten Fisher und Shapiro (2005, 2007), die die Ansicht vertreten, dass hinter emotionalen Reaktionen erfüllte bzw. verletzte Grundbedürfnisse stehen. Anhand der Visualisierung in Abbildung 34 besprechen wir fünf emotionale Grundbedürfnisse, die fast jedem von uns in fast jeder Verhandlung wichtig sind:

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

ȤȤ Wertschätzung: Bedürfnis danach, dass der Wert unserer Gedanken, Ideen, Gefühle und Handlungen anerkannt wird; ȤȤ Verbundenheit: Bedürfnis nach Zugehörigkeit, sich als Teil einer Gruppe zu sehen und nicht ausgegrenzt zu werden; ȤȤ Autonomie: Bedürfnis nach Freiheit, Entscheidungen selbst zu treffen und sie umzusetzen; ȤȤ Status: Bedürfnis, dem eigenen Status (also Ansehen im Verhältnis zum Ansehen anderer, z. B. aufgrund von Berufserfahrung, Spezialkenntnissen, gesellschaftlicher Bekanntheit) entsprechend anerkannt und behandelt zu werden; ȤȤ Rolle: Bedürfnis nach einer befriedigenden, sinnvollen Rolle, mit der wir zeigen können, wer wir wirklich sind.

Abbildung 34: Fünf Grundbedürfnisse in Verhandlungen

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Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse

Diese emotionalen Bedürfnisse fokussieren auf Beziehungen mit anderen (wie man sich selbst in Beziehung zu anderen sieht und wie andere sich in Beziehung zu mir sehen). Sie sind nicht unabhängig voneinander, sondern können sich überlagern, aber jedes Bedürfnis kann einen eigenen Beitrag zu entstehenden Emotionen leisten. Erst das Zusammenspiel der Bedürfnisse bildet den emotionalen Gehalt von Verhandlungen. Tabelle 5 zeigt, wodurch die verschiedenen Bedürfnisse in Verhandlungen jeweils berücksichtigt oder ignoriert werden. Tabelle 5: Fünf Grundbedürfnisse in Verhandlungen Bedürfnis

Das Interesse wird ignoriert, wenn …

Das Interesse wird berücksichtigt, wenn …

Anerkennung

… Gefühle, Gedanken, Verhalten abgewertet werden

… Gefühle und Gedanken als ­legitim anerkannt werden

Zugehörigkeit

… man als »Gegner« behandelt und auf Distanz gehalten wird

… man als »Partner« behandelt wird

Autonomie

… die Entscheidungsfreiheit ­eingeschränkt wird

… andere die Entscheidungsfreiheit in wichtigen Belangen respektieren

Status

… der entsprechende Status a­ bgewertet wird

… der entsprechende Status ­anerkannt wird

Rolle

… die Rolle und zugehörige Aktivitäten nicht als erfüllend erlebt werden

… die Rolle und zugehörige Aktivitäten so definiert werden, dass sie als erfüllend erlebt werden

Wird eines oder mehrere dieser Grundbedürfnisse in der Verhandlung missachtet, führt dies zu negativen Emotionen wie Ärger, Neid, Angst oder Traurigkeit. Man riskiert, dass die Person, deren Bedürfnisse verletzt wurden (man selbst oder das Gegenüber), dann aus ihrer emotionalen Verfassung heraus reagiert. Das kann heißen, sie reagiert negativ oder gegensätzlich auf die Interessen des Gegenübers, sie kooperiert nicht oder sie täuscht und betrügt sogar. Werden die Grundbedürfnisse in der Verhandlung berücksichtigt, kann dies positive Emotionen wie Zufriedenheit, Hoffnung, Mut, Entspannung oder Vertrauen auslösen. Dies führt auch zu anderen Handlungen der Person in der Verhandlungssituation: Sie kooperiert, ist kreativ und vertrauenswürdig bei ihren Aussagen und Abmachungen. Das Wissen um die den Emotionen zugrunde liegenden Bedürfnisse gibt eine Möglichkeit, Emotionen zu berücksichtigen, ohne sich von ihnen überwältigen zu lassen. Die Bedürfnisse müssen der Situation angemessen und aufrichtig berücksichtigt werden; es ist weder hilfreich, über sie hinwegzusehen noch exzessiv darauf einzugehen.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Mit der bewussten Trennung von Emotionen und Bedürfnissen wird es möglich, die Emotionen als Signale in der Verhandlung (sowohl bei sich selbst als auch beim Gegenüber) zu nutzen. Das heißt, tritt während der Verhandlung beispielsweise plötzlich Ärger beim Gegenüber auf, kann man sich fragen: Welches Grundbedürfnis habe ich möglicherweise gerade verletzt und wie kann ich es wieder anerkennen? Genauso kann man die eigenen Gefühle während einer Verhandlung beobachten, ohne ihnen ausgeliefert zu sein: Warum werde ich in dieser Verhandlung zunehmend frustriert? Welches meiner Grundbedürfnisse ist gerade eingeschränkt? Kann ich selbst etwas tun, um diesem Bedürfnis wieder Anerkennung zu verschaffen? Dieses Modell der fünf Grundbedürfnisse kann daher einerseits als »Lupe« zur Diagnose, andererseits als »Hebel« zur Verbesserung der Verhandlungssituation eingesetzt werden (→ Abbildung 33 oben). Als »Lupe« können die fünf Bedürfnisse helfen, zu erkennen, was in einer Situation gerade passiert, und für mögliche Ursachen sensibilisieren. Als »Hebel« kann ein bewusstes Befriedigen der Grundbedürfnisse genutzt werden, um positive Emotionen zu erzeugen und damit die Verhandlungssituation zu verbessern. Auch eigene (!) Bedürfnisse wahrzunehmen und zu erfüllen unterstützt eine positive Atmosphäre in der Verhandlung, etwa sich selbst daran zu erinnern, dass man die Freiheit hat, eine Verhandlungsoption anzunehmen oder auch nicht. Besser ist es, frühzeitig positive Emotionen zu erzeugen als schon entstandene negative Emotionen zu analysieren.

•• Emotionen als Signale behandeln •• Grundbedürfnisse achten und berücksichtigen •• Vorbeugen ist besser als heilen (positive Emotionen herstellen statt erst bei negativen intervenieren)

Im Zusammenhang mit Emotionen kommt oft die Frage: »Was tun, wenn ich selbst aber doch in der Emotion drin bin?« Kleine Tipps wie dreimal tief durchatmen oder still im Kopf bis zehn zählen haben oft erstaunliche Wirkung. Auch das »Für-normal-Erklären« von Emotionen hat oft schon eine beruhigende Wirkung. Der »Trick« im Umgang mit Gefühlen besteht in der Regel darin, die Emotion wahr- und ernst zu nehmen (sie will ja auf etwas hinweisen), aber nicht aus der (negativen) Emotion heraus zu reagieren. Wir besprechen dann oft beispielhaft, was typische Reaktionen sind, die direkt aus der Emotion heraus erfolgen, also quasi automatisch:

Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse

ȤȤ aus Wut heraus: Angriff; ȤȤ aus Angst heraus: Flucht oder Totenstarre; ȤȤ aus Frustration heraus: Aufgeben. Diese Automatismen sind in Verhandlungen oft nicht hilfreich, denn sie können uns den Weg zu einem guten Sachergebnis abschneiden (z. B. bei Flucht oder Angriff). Wenn wir aber etwa die Wut anerkennen und herausfinden, »was sie uns sagen will« – denn oft weist sie uns tatsächlich auf etwas Wichtiges hin und schützt uns davor, ein schlechtes Abkommen hinzunehmen –, dann sind wir in der Regel auch in der Lage, den unmittelbaren Handlungsimpuls »Angriff« zu unterdrücken und überlegt zu (re)agieren. Die Kunst im Umgang mit Emotionen liegt also darin, den Handlungsimpuls aus der Emotion heraus zu kontrollieren und nicht die Emotion selbst kontrollieren zu wollen.

Die Emotion nehmen, wie sie ist, nur den Handlungsimpuls, der aus ihr erwächst, kontrollieren.

Das Konzept der Bedürfnisse, die hinter den Emotionen liegen, kann auch gut im Debriefing verschiedener Verhandlungsübungen eingesetzt werden (z. B. zur Diagnose, warum eine Situation emotional eskaliert ist). Aktivität 3: Power Posing Im Rahmen des Themas Emotionsmanagement führen wir oft eine kleine Aktivität durch, die zeigt, wie intensiv wir unsere Emotionen, aber auch unsere Wirkung auf andere durch unsere Körperhaltung beeinflussen können. Wir leiten ein mit der Erkenntnis aus den Experimenten von Strack, Martin und Stepper (1988), die zeigen, dass wir Witze lustiger finden, wenn wir vorab in eine lächelnde Mimik versetzt werden – im Fall der Experimente: indem wir einen Bleistift zwischen die Zähne nehmen und damit unweigerlich ein Lächeln auf dem Gesicht haben. Sehr praktisch für Verhandlungen, insbesondere auch als Vorbereitung auf die folgende Übung 10 »3:1« erscheint uns, das sogenannte »Power Posing« auszuprobieren. Power Posing meint, raumfüllende Posen einzunehmen, wie die Hände kräftig in die Luft zu strecken, mit geöffneten Beinen aufrecht zu sitzen, die Arme in die Hüften zu stemmen usw. Die Sozialpsychologin Amy Cuddy hat hier interessante Experimente durchge-

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

führt, die gut zusammengefasst im Internet nachzusehen und -zuhören sind: »Your body language shapes who you are« (Cuddy, 2012). Wir schildern in der Regel in aller Kürze ihre Experimente und fragen ins Plenum, welche Körperhaltung nach Meinung unserer Teilnehmenden eine sei, die viel Macht ausstrahlt bzw. eine, die wenig Macht ausstrahlt. Wir testen gemeinsam verschiedene Posen einfach am Platz im Stuhlkreis. Dann erläutern wir, wie auffallend stark die Wirkung ist – sowohl auf biologische Messgrößen wie das Stresshormon Cortisol als auch auf äußere Messgrößen wie die Einschätzung als Bewerbungskandidat oder -kandidatin auf eine Stelle. Nach nur zwei Minuten Verharren in einer »Power Pose« (d. h. Machtpose) sinkt der Stresspegel und steigt die positiv einnehmende Wirkung in einem Bewerbungsgespräch! Wir lassen unsere Teilnehmenden eine Power Pose (Motto: viel Raum einnehmen!) ausprobieren und empfehlen ihnen, dies sowohl vor wichtigen Gesprächen zu tun als auch in Situationen, in denen man subjektiv das Gefühl hat, nichts erreichen zu können oder sich klein zu fühlen. Eine Machtpose wirkt offenbar nicht nur im Gespräch selbst, sondern sogar, wenn sie »nur« im Vorhinein zwei Minuten lang (etwa auf der Toilette) eingenommen wurde. Das Motto von Cuddy motiviert dazu, über Änderungen der Körperhaltung nicht nur kurzfristigen Eindruck zu schinden, sondern eine Veränderung in uns selbst zu erzeugen: »Don’t fake it until you make it, but fake it until you become it!« (»Tu nicht nur so, als ob, bis du es kannst, sondern tu so, als ob, bis du es selbst bist!«). Aktivität 4: Affektansteckung Eine zweite Kurzaktivität, die wir oft kurz demonstrieren, ist die der Affektansteckung. Gerade im Zusammenhang mit Power Posing haben wir bereits das Thema erarbeitet, wie wichtig Körperhaltung, -sprache und Mimik für unser Wohlbefinden sind. Nicht nur wirkt sich eine negative Gefühlslage auf unsere Körpersprache und Mimik aus, sondern auch umgekehrt. Das zeigen wir oft, indem wir genau zu diesem Thema reden und absichtlich beginnen, immer langsamer und monotoner zu werden. Im Tonfall tiefer werdend reden wir langatmiger, sinken mit unserem Körper in uns zusammen und lassen dies auf die Teilnehmenden wirken. Die Reaktionen sind meist unmittelbar spürbar: Anfangs sind die Teilnehmenden noch amüsiert, dann jedoch zunehmend angestrengt. Kurz besprechen wir die Wirkung solcher Gegenüber bzw. solcher Stimmungsansteckungen in Verhandlungen. Was passiert, wenn jemand in einer Verhandlung auf diese Art agiert? Affektansteckung ist ein starker zwischenmenschlicher Prozess, der gute Seiten hat wie die, dass

Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse

wir uns in die Stimmung und Gefühlslage anderer Menschen hineinversetzen und sie verstehen können, der uns aber auch auf der Sach- und Kreativitätsebene blockieren kann, wenn wir einem negativen Affekt unterliegen. Wir testen dann in der Regel auch das andere Extrem, etwa sehr schnell und hoch zu sprechen – mit ähnlicher Wirkung. Man kann als Trainerin oder Trainer an der Stelle in der Regel gut demonstrieren, wie sich die Körperhaltung der Teilnehmenden durch eine derartige Intervention quasi automatisch verändert. Was tun? Auch hier kann man, wenn man die Affektansteckung bewusst bemerkt, mit der eigenen Körperhaltung und Stimmlage gegensteuern – ohne dass man übertreiben muss. Es geht vielmehr darum, sich nicht automatisch in eine negative Stimmungslage hineinziehen zu lassen – in eine positive durchaus gern! Diese beiden Plenumaktivitäten sind oft eine gute Vorbereitung auf die folgende Übung. Übung 10: 3:1 Ziele

ȤȤ Umgang mit unterschiedlichen und schwierigen Personen sowie Verhandlungssituationen üben; ȤȤ Umgang mit Emotionen in Verhandlungen lernen. Dauer

Eineinhalb bis zwei Stunden, je nach Durchführungsvariante und Anzahl gespielter Situationen. Gruppengröße

Mindestens fünf Personen, optimal zehn bis 15, maximal 25 Personen. Vorbereitung und Material

Kein Material und keine Vorbereitung seitens der Trainierenden im Vorhinein nötig; idealerweise mit Teamtrainingsleitung, um die Subgruppen gezielt anleiten und begleiten zu können. Durchführung

Einleitung: »Im Folgenden soll es um Verhandlungssituationen gehen, in denen der Umgang mit unterschiedlichen Gegenübern geübt werden kann. Häufig treffen wir im Alltag auf Situationen, in denen wir gleich auf mehrere Personen treffen.«

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Wir erwähnen beispielartig einige typische Situationen: ȤȤ Bewerbungsgespräche, bei denen die Fachverantwortliche, der Personalverantwortliche und die Führungsverantwortliche (alternativ auch: Frauen­ beauftragte, Mitarbeitendenvertretung, Betriebsrat u. a.) gemeinsam das Gespräch mit dem Bewerber oder der Bewerberin führen; ȤȤ Verkaufsgespräche, bei denen der Verkäufer oder die Verkäuferin etwa einer Familie (im beruflichen Umfeld einem Team) etwas verkaufen möchte; ȤȤ Verhandlungsgespräche mit mehreren Nachbarn (z. B. wenn jemand eine eigene Idee zur Gestaltung und Erhaltung einer gemeinsamen Freifläche durchbringen möchte); ȤȤ Verhandlungsgespräche mit mehreren Beteiligten der eigenen Firma (z. B. wenn der Eigentümer Konsens in der gemeinsamen Ausrichtung aller Projekte erreichen möchte). Anschließend suchen wir nach zwei bis drei Freiwilligen, die sich einer solchen schwierigen Verhandlungssituation stellen wollen und eine konkrete Situation im Kopf haben. Dabei sprechen wir mitunter einzelne Teilnehmende direkt an, wenn wir glauben, dass sie eine Situation parat haben und nur einen kleinen »Schups« brauchen. Die Freiwilligen stellen im Plenum kurz ihre Situation dar, der sie sich stellen wollen; alle anderen stellen Verständnisfragen, um ein klares Bild von der Situation zu bekommen. Es geht um eine möglichst konkrete Beschreibung der Situation, zum Beispiel auf welche Stelle bei welcher Art von Firma man sich bewirbt. Als Trainerinnen machen wir uns hier ein paar Notizen. Wichtig: Die Beschreibung der eigenen Situation kurz und prägnant halten und dafür sorgen, dass nur Fragen zur konkreten Situation und nicht zur Lösung gestellt werden! (Besonders wenn die Freiwilligen sich einer persönlichen Situation stellen, zu der es bereits eine lange Vorgeschichte gibt, besteht sonst die Gefahr, ausufernd zu werden und von der eigentlichen Übung abzulenken.) Vorbereitung der Freiwilligen: Die Freiwilligen bereiten sich anschließend außerhalb des Hauptraums vor (wenn möglich, von einer Person aus der Trainingsleitung begleitet; alternativ mit selbst gewählten Mentoren oder Mentorinnen aus der Teilnehmendengruppe). Vorbereitungsthemen können je nach Situation sein (→ Trainingsbaustein 8, S. 201): Ziele, Interessen, Grenzen, BATNA, Umgang mit schwierigen Gegenübern. Wichtig: Den Freiwilligen wird die Typenaufteilung, der sie im Rollenspiel begegnen werden, vorher nicht bekannt gegeben. Vorbereitung der drei Typen: Währenddessen werden im Plenum drei Typen von Gegenübern besprochen und gemeinsam herausgearbeitet: Welches Ver-

Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse

halten (z. B. körpersprachlich, in der Ausdrucksweise, in der Art, auf Präsentiertes zu reagieren) charakterisiert die drei Typen? Es geht um folgende Typen: 1. Freundlich-zugewandter Typ: Nimmt Blickkontakt auf, freundlich zugewandt, kommt auf die eintretende Person zu, begrüßt, ist aufmerksam, stellt offene Fragen, hört aktiv zu, bietet Getränke an u. Ä. 2. Sachlich-neutraler Typ: Wirkt etwas nach innen gerichtet, hat oft Papier und Stift bei sich, macht viele Notizen, stellt exakte und präzise Fragen und erwartet auch kurze und prägnante Antworten (z. B. »Welches sind die drei wichtigsten Punkte, die wir heute besprechen müssen?«), fragt nach Fakten, Details; fragt nach, geht schnell in medias res; körpersprachlich eher ruhig, wenig Bewegung, wenig Blickkontakt (nur kurzes Aufblicken, dann wieder den eigenen Notizen zugewandt); Stimme eher monoton, leise, aber bestimmt. 3. Provokant-untergriffiger Typ: Aufbrausendes Verhalten, kommt beispielsweise zu spät, ist unkonzentriert, variiert das Verhalten häufig, provokante Körperhaltung (z. B. wippt mit dem Stuhl, weit nach hinten gelehnt, plötzlicher Wechsel, lehnt sich weit über den Tisch, spielt mit einem Kugelschreiber, lässt das Handy klingeln, schaut gelangweilt aus dem Fenster oder auf die Decke), greift im Gespräch Details auf und fragt provokant in oft unerwartete Richtungen weiter, stellt direkte Fragen, macht viele Kommentare (z. B. »Aha, Frau K. also, Psychologin sind Sie, aha, sind das nicht immer die, die selber Probleme haben, die so was studieren?« oder »Meinen Sie wirklich, dass Sie sich mit dieser Piepsstimme auch durchsetzen können?«); unberechenbar: manchmal Schweigen, dann wieder Redeschwall; Ignorieren der verhandelnden Person und Hinwendung zu anderen anwesenden Personen oder anderen Dingen (Kramen in der Tasche u. a.). Für jede freiwillige Person werden drei Gegenüber (den drei Typen entsprechend) bestimmt, die dann gleichzeitig in der Verhandlungssituation auftreten. Die restlichen Personen im Plenum beobachten und werden entweder bestimmten Personen zugeordnet oder erhalten besondere Aufträge (z. B. auf die Körpersprache schauen). Die Beobachtenden werden speziell aufgefordert, sich viele Notizen zu machen. Die drei Gegenüber pro freiwillige Person haben dann noch kurz Zeit, sich auf die Situation vorzubereiten und das Vorgehen untereinander abzustimmen, eventuell ein paar Fragen zu formulieren. Rollenspiel: Durchlauf der zwei bis drei Situationen hintereinander, je fünf Minuten Spielzeit. Wenn eine Spielsituation beendet ist, werden die spielenden Personen aufgefordert, sich kurz zu schütteln, aus der Rolle auszusteigen und sich kurz Notizen zu machen, wie es ihnen in der Verhandlungssituation

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

ergangen ist (d. h. sowohl die freiwillige Person als auch die Gegenüber). Dann folgt das Spielen der nächsten Situation. Auswertung und Feedback erfolgen erst nach dem Durchspielen aller Situationen. Debriefing

Beim Debriefing ist es empfehlenswert, zunächst getrennt nach den Situationen durchzugehen: Für jede Situation werden zunächst die Freiwilligen gebeten, kurz zu sagen, wie es ihnen ergangen ist und wie sie sich jetzt fühlen. Dann wird über die verschiedenen Rollen der anderen aufgeklärt, und die Ausübenden werden ebenfalls gebeten zu sagen, wie es ihnen in ihrer Rolle ergangen ist. ȤȤ Oft wird der provokante Typ zunächst als lustig empfunden und es gibt einige Personen, die die Rolle spielen wollen; in der Situation stellt sich jedoch auch oft heraus, dass es für die provokante Person sehr anstrengend werden kann, die Provokationen auch durchzuhalten; es ist eine sehr intensive Rolle. ȤȤ Der freundliche Typ kommt oft nicht viel zu Wort, außer bei der Begrüßung und zwischendrin, manchmal wird er auch zur schlichtenden Person zwischen verschiedenen anderen Personen. ȤȤ Der sachliche Typ ist oft für den Fortgang des Gesprächs zentral, stellt sachliche Fragen, fühlt sich aber auch manchmal von den anderen gestört; durch die Nach-innen-Wendung der Aufmerksamkeit entgehen diesem Typ manchmal auch Dinge, die in der Interaktion vorfallen. Wie ist es den Freiwilligen in der Interaktion mit den Typen ergangen? Was war angenehm, was nicht? Dann folgen die Beobachtungsrückmeldungen an alle an der Situation Beteiligten: ȤȤ Was ist gelungen? Was weniger? ȤȤ Welche Reaktionsmöglichkeiten wurden genutzt, was wäre noch möglich gewesen? ȤȤ Wie war die Körpersprache der Beteiligten? Wie hat sich das auf die anderen Personen übertragen? Was könnte in der Situation getan werden (z. B. sich den Platz herrichten, an der Körperhaltung arbeiten)? Eventuell können Sequenzen auch noch einmal durchgespielt und variiert werden. Alle gespielten Situationen werden auf diese Weise nacheinander nachbesprochen. Da durch die realen Situationen mitunter eine hohe Komplexität eintritt, hilft die Trennung nach Situationen, den Überblick zu behalten, wer

Trainingsbaustein 10: Emotionen und Bedürfnisse

schon Rückmeldung erhalten hat. Man muss beim Debriefing darauf achten, dass Beobachtung und Interpretation getrennt werden (→ Teil III, »Die Unterscheidung von Beobachtung und Interpretation«, S. 295). Etwas problematisch kann eventuell die gleichzeitige Aufarbeitung von drei Fällen sein; die Situationen können natürlich auch mit Pausen und Diskussion dazwischen gespielt werden. Die Erfahrung in der Praxis zeigt, dass besonders die Freiwilligen oft noch lange emotional involviert und manchmal über die Realitätsnähe des Gespielten überrascht sind; die anderen hingegen haben manchmal weniger Ausdauer, über die Situationen zu sprechen. Hier ist ein Kompromiss nötig. Als Variante der Übung haben wir auch schon Situationen mit nur zwei Verhandlungsparteien gespielt und die drei Typen in drei Kurzsequenzen derselben Situation ins Spiel gebracht, das heißt, die freiwillige Person trifft jeden Typ einzeln. Jede freiwillige Person spielt in diesem Setting ihre Situation dreimal an, wir unterbrechen dann jeweils nach drei Minuten.

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T 11

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation) »›Habe ich einen Konflikt?‹ oder ›Hat der Konflikt mich?‹« (Friedrich Glasl) »Wenn Menschen meinen, es gebe keine Lösung, dann heißt das nur, dass sie sie nicht sehen können.« (Scott McBain) »Krieg ist zuerst die Hoffnung, dass es einem besser gehen wird, hierauf die Erwartung, dass es dem anderen schlechter gehen wird, dann die Genugtuung, dass es dem anderen auch nicht besser geht, und hernach die Überraschung, dass es beiden schlechter geht.« (Karl Kraus)

Konflikt und Verhandeln sind eng verknüpft: Einerseits können Verhandlungen zu einem Konflikt eskalieren, andererseits können Konflikte mittels Verhandlungsstrategien und -techniken gelöst werden. Theoretische Konzepte aus dem Konfliktmanagement haben zahlreiche Überschneidungen mit jenen der Verhandlungsführung. Mit diesem Baustein zielen wir vor allem darauf ab, bei den Teilnehmenden Verständnis für Konfliktdynamiken zu erzeugen und Techniken zu vermitteln, wie Eskalationen vermieden werden können oder wie ihnen entgegengesteuert werden kann. Dieser Baustein soll einen präventiven Effekt haben. Wenn man weiß, wie man schwierige Situationen möglichst frühzeitig erkennt, also bevor sich etwas aufstaut, und so anspricht, dass nachher wieder oder immer noch eine Win-win-Orientierung zwischen den Parteien möglich ist, dann ist für das sachgerechte Verhandeln viel gewonnen. Folgende Themen behandeln wir daher hier: ȤȤ Phrasen und Verhaltensweisen, die typischerweise eskalierend wirken; ȤȤ die SAG-ES-Technik zum konstruktiven Ansprechen von Konflikten; ȤȤ die psychologische Natur von Konfliktdynamik und -eskalation. Bezüge dieses Bausteins gibt es vor allem zu Strategien im Umgang mit schwierigen Verhandlungspersonen und -situationen (→  Trainingsbaustein  12, S. 263). Der Umgang mit Emotionen in Verhandlungen wird im Trainingsbaustein 10 (→ S. 231) behandelt. Im Folgenden beschreiben wir die Aktivitäten, Inputs und Übungen, die wir nutzen, um das Konfliktthema als eigenen Baustein im Verhandlungstraining anzugehen. Die Kernaussagen zur »Konfliktdynamik und -eskalation« am Ende

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

dieses Bausteins verwenden wir vor allem als Input im Rahmen von Debriefing-Einheiten, wenn tatsächliche Konflikte im Training, etwa in Rollenspielen oder bei der Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!« (→ S. 216) auftauchen. Aktivität 5: Wir basteln einen Konflikt Mit dieser ein wenig paradoxen, auf jeden Fall humorvollen Plenumaktivität starten wir das Konfliktthema, wenn wir es als eigenständigen Baustein ins Verhandlungstraining einbauen. Wir leiten ein, dass es im Folgenden darum geht, schwierige Situationen in Verhandlungen zu erkennen, Eskalationen entgegenzuwirken und frühzeitig Dinge, die stören, auf konstruktive Art und Weise anzusprechen. Wir stellen die paradoxe Frage in die Teilnehmendenrunde: »Was muss man tun, damit eine Auseinandersetzung sicher eskaliert?« Bislang haben wir keine einzige Trainingsgruppe erlebt, bei der nicht spontane Reaktionen auf diese Frage kamen. Wir sammeln die Meldungen am Flipchart (für ein Beispiel → Abbildung 35) und fragen im Fall sehr allgemeiner Meldungen wie etwa »Beleidigungen« nach, wie sich das konkret äußert. Wir schreiben sowohl Konkretes als auch Überbegriffe auf. Beim Sammeln achten wir darauf, dass eine genügend große Bandbreite zum Heraufbeschwören von Konflikten zusammengetragen wird. Dazu gehören unter anderem: ȤȤ Du-Botschaften (»Du Egoist!«); ȤȤ Generalisierungen (»Sie haben immer etwas an meinen Ideen auszusetzen!«, »Kommen Sie denn nie pünktlich?«); ȤȤ Beleidigungen (»Sie Idiot!«); ȤȤ Unterstellungen (»Als Frau interessieren Sie sich wohl nicht für Technisches«); ȤȤ Belehrungen (»Sie sollten mal auf Ihre Mitarbeiter achtgeben!«); ȤȤ den anderen in die Enge treiben durch Besserwisserei, Ausfragen, Vorhalten von Unzulänglichkeiten (»Na, was hält Ihre Frau denn davon, dass Sie immer so schwer erreichbar sind?«, »Sie werden schon noch sehen, dass man so nicht weit kommt!«); ȤȤ Ironie und Sarkasmus (»Ach, wie nett, dass Sie mich mal wieder vor vollendete Tatsachen stellen!«).

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 35: Zusammentragen am Flipchart: »Wir basteln einen Konflikt« (Beispiel, Aktivität 5)

Wir achten darauf, dass sowohl körpersprachliche Aspekte als auch konkrete Formulierungen wie »immer« oder »nie« sowie Verhaltensweisen wie »ignorieren«, »lächerlich machen« oder »laut/aggressiv werden« vorkommen. Diese Aktivität wird meist als sehr amüsant erlebt, die Teilnehmenden sind in der Regel sehr bei der Sache, und dennoch oder gerade deswegen hilft diese Aktivität bereits, konkrete Anhaltspunkte zu finden, was man – genau nicht – tun sollte, ohne dass man als Trainingsleitung theoretisieren muss. Aktivität 6: Austausch über konkrete schwierige Situationen Nachdem wir im Plenum die Zutaten für Konflikteskalationen gesammelt haben, bitten wir die Teilnehmenden, sich in Kleingruppen zu drei bis vier Personen zusammenzufinden und gemeinsam ganz konkrete persönliche Situationen zu suchen, die sie »heiß« werden lassen, das heißt Situationen, in

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

denen die eine oder andere »Zutat« eskalierend wirkt. Wir leiten ein mit ein, zwei Situationen, die fast jeder kennt: »Es geht darum, Situationen zu erinnern und auszutauschen, die Sie persönlich »heiß« werden lassen, denn bei jedem und jeder von uns ›triggern‹ andere Dinge das Hochkochen unserer Emotionen. Das kann zum Beispiel eine Situation sein, wie sie mir neulich passiert ist und die sicher viele von Ihnen kennen: Meine Freundin kam (mal wieder) eine halbe Stunde zu spät zur Verabredung und ich habe mich mindestens schon 20 Minuten lang innerlich aufgeregt, dass ich allein im Café sitze und warte. Eine andere Situation, die sicher auch einigen von Ihnen bekannt vorkommt: Die Café-Küche im Büro sieht (mal wieder) aus wie nach einer Schlacht.« Diese Gespräche in Kleingruppen dienen einerseits dem Erfahrungsaustausch, andererseits dem Vorbereiten der SAG-ES-Übung im Folgenden. Kernaussagen: Konflikte in einer Verhandlung ansprechen Konkrete Situationen haben die Teilnehmenden durch die vorhergehenden Aktivitäten parat, sodass der folgende Input in der Regel gut anschlussfähig ist. Wir führen das sogenannte SAG-ES-Konzept zum konstruktiven Ansprechen von Konflikten (Schmidt, 2009) anhand des folgenden Flipcharts ein (→ Abbildung 36). Der Schlüssel für ein konstruktives Ansprechen von Konflikten liegt darin, Beobachtung und Interpretation bzw. Bewertung zu trennen (→ Teil III, »Die Unterscheidung von Beobachtung und Interpretation«, S. 295). Ein kurzer Verweis auf die »Gewaltfreie Kommunikation« nach Marshall B. Rosenberg (2006, 2009), die manchen Teilnehmenden aus anderen Seminaren bekannt sein kann, ist hilfreich, denn auch dort liegt der Kern darin, zu beobachten, ohne zu bewerten. Es geht dort ebenfalls um eine klare Einschätzung und Formulierung der eigenen Gefühle sowie konkrete Bitten, was der oder die andere tun soll. Das SAG-ES-Konzept ist ähnlich aufgebaut, allerdings durch seine Form als Akrostichon (die Anfangsbuchstaben ergeben die Aufforderung »Sag es«) einprägsamer. Einleitend erklären wir, dass SAG ES sowohl während einer Verhandlung angewendet werden kann, um problematisches Verhalten anzusprechen, es aber auch Auslöser für eine weiterführende Verhandlung um eine gute gemeinsame Lösung eines Problems sein kann. Folgendermaßen erläutern wir die fünf Phasen von SAG ES: 1. Sichtweise schildern: Das Ansprechen startet mit einer nicht bewertenden Beschreibung dessen, was man tatsächlich beobachtet hat, etwa mit den

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 36: SAG ES (Übung 11)

einleitenden Worten »Mir ist aufgefallen, dass …« oder »Ich habe bemerkt, dass …«. Die neutrale Formulierung des beobachtbaren Verhaltens ist entscheidend für die Wirkung. Beispielsweise: »Wir verhandeln jetzt seit zwei Stunden. Am Beginn der Verhandlung konnten wir viele Punkte klären. In der letzten Stunde wurden wir mehrmals unterbrochen. Sie haben mehrere Telefonate geführt und tippen häufig auf Ihrem Handy.« 2. Auswirkungen beschreiben: Nachdem das beobachtbare Verhalten formuliert wurde, geht es um das Beschreiben der Auswirkungen auf einen selbst und andere, etwa mit den Worten »Für mich heißt das …« oder »Das bedeutet für unser Ergebnis …«. Beispielsweise: »Das bedeutet, dass wir nach jeder Unterbrechung viel wiederholen müssen, um wieder an unsere vorherige Diskussion anschließen zu können, und dass auch einige Ideen verloren gehen. Das kostet Zeit und unsere Zusammenarbeit leidet darunter.«

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

3. Gefühle benennen: Auswirkungen beschreiben mündet oft nahtlos in den nächsten Schritt, das Deutlichmachen, was der Konflikt für einen persönlich bedeutet. Wichtig erscheint uns hier, darauf hinzuweisen, dass von Situation zu Situation zu entscheiden ist, ob und auf welche Weise eigene Gefühle benannt werden sollen. In manchen Situationen kann das genau den Weg zur Lösung freigeben, weil für den anderen nachvollziehbar wird, was das angesprochene Verhalten mit einem macht. In anderen Situationen kann es sinnvoll sein, sparsam mit Gefühlsbenennungen umzugehen, da dies auch ausgenutzt werden kann. In unserem Fall würde man vielleicht kurz sagen: »Das ärgert mich.« Auf diese Weise ist der Konflikt angesprochen. Die noch folgenden beiden Schritte helfen zur Lösungsfindung und können fallweise in eine eigenständige Verhandlung übergehen. 4. Erfragen der Sicht des anderen: Durch das Erfragen, wie die andere Person die Situation sieht, wird ein Gespräch auf Augenhöhe hergestellt. Das unterstützt ein konstruktives Gespräch über das problematische Verhalten: »Wie sehen Sie das?« 5. Schlussfolgerungen ziehen: Abschließend geht es um Vereinbarungen oder Wünsche für die Zukunft. Das kann sich einerseits äußern, indem man eine Bitte oder einen Wunsch an das Gegenüber formuliert (»Ich wünsche mir …« oder »Ich bitte dich …«) oder aber gemeinsam eine Einigung verhandelt, die für beide passt (»Wie könnte eine Lösung aussehen?«). Bei Letzterer gelten dann wieder alle Schritte und Regeln der integrativen Verhandlungsführung (→ Trainingsbaustein 2, S. 121). Wichtig aus unserer Erfahrung ist, dass das Konzept nicht als »Allheilmittel« präsentiert wird, sondern dass es Anregungen bietet, die aber im konkreten Fall immer zu prüfen sind. Situative Aspekte wie etwa, wenn andere anwesend sind, können manche Botschaften anders ankommen lassen als im Zweiergespräch. Unmittelbar an den Input schließt sich die Übung dazu an. Anregungen dazu haben wir von Schmidt (2009) erhalten, die Übung allerdings für unsere Zwecke verändert: eigene Beispielsituationen, eigenes Vorgehen, eigene Variationen.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Übung 11: SAG ES Ziele

ȤȤ Konflikte konstruktiv ansprechen üben an Beispiel- und/oder Realsituationen; ȤȤ Testen der Wirkung konkreter Formulierungen. Dauer

30 bis 60 Minuten. Gruppengröße

Sechs bis zwanzig Personen optimal, ab drei Personen machbar und auch nach oben skalierbar. Vorbereitung und Material

ȤȤ SAG-ES-Konzept einführen vor der Übung; ȤȤ Beispielsituationen inklusive Arbeitsauftrag als Handout.

   Handout: SAG ES 

 

Beispielsituation 1: Die unaufgeräumte Küche  Sie sind seit einem Jahr selbstständig in einem wachsenden Nischensektor tätig. Sie sind gut ausgelastet und Ihre Arbeit macht Ihnen Spaß. Seit drei Monaten arbeiten Sie in einem neuen Büro. Der Standortwechsel in ein zentrumsnahes Bürogebäude, in dem Sie kostenlos Meetingräume und Gemeinschaftsräume wie die Küche mit zwei weiteren Mietern auf Ihrer Etage nutzen können, hat sich gelohnt. Sie sind besser vernetzt und haben dadurch bereits zwei größere Aufträge erhalten. Was Sie allerdings wirklich stört: Wenn Sie sich in der Küche etwas zu Essen aufwärmen wollen oder auch nur ein Glas Wasser holen, finden Sie oft kein sauberes Glas im Schrank und das ganze schmutzige Geschirr türmt sich vor dem Geschirrspüler, sodass Sie nicht mal die Mikrowelle öffnen können. Sie haben bereits mit jedem der beiden anderen einmal kurz unter vier Augen gesprochen, dass jeder sein schmutziges Geschirr gleich in den Geschirrspüler räumt, aber es scheint nicht zu funktionieren. Besonders heute haben Sie sich wieder sehr geärgert, als Sie für ein Kundenmeeting Kaffee und Wasser holen wollten und keine saubere Tasse im Schrank war! Deshalb haben Sie vorhin Ihre Mitmieter gebeten, sich kurz gemeinsam mit Ihnen in der Küche zu treffen. Die beiden kommen eben in die Küche und Sie sprechen Sie auf die Situation an.

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

Beispielsituation 2: Kein Informationsfluss im Team  Sie sind Webdesigner/-in in einer Agentur und arbeiten seit zwei Monaten an einem Webprojekt mit einem neuen Team zusammen. Das Team besteht mit Ihnen aus vier Personen und einer Projektleiterin. Hätte man Sie vor zwei Tagen gefragt, wie es Ihnen in der Zusammenarbeit geht, hätten Sie vermutlich geantwortet: »Gut!« Doch gestern im Projektmeeting, als es darum ging, dass Sie Ihr Design vorstellen wollten, sind Sie sehr enttäuscht worden. Sie haben wirklich viel Energie und Kreativität in Ihr Design investiert und sich an die (Ihnen bekannten) Kundenwünsche gehalten! Und da erfahren Sie, dass es in Ihrer Abwesenheit ein Meeting zwischen der Projektleiterin und den beiden Entwicklern gegeben hat, in dem man sich auf eine Technologie geeinigt hat, mit der sich manche Ihrer Design-Ideen nicht umsetzen lassen. Hier sind offenbar keine Informationen geflossen. Die anderen Teammitglieder sehen das nicht so tragisch, denn sie meinen, dass es nicht viel Arbeit macht, Ihr Design anzupassen. Aber das wissen Sie als Designer(in) nun wirklich besser! Sie haben versucht, sich Ihren Ärger nicht anmerken zu lassen. Doch Sie finden es frustrierend, wertvolle Zeit und Energie in ein Design gesteckt zu haben, das nun aufgrund der neuen Informationen wieder grundlegend überarbeitet werden muss. Fast noch mehr aber sind Sie wütend darüber, dass der Aufwand Ihrer Arbeit so heruntergespielt wird, und Sie fühlen sich in Ihrer Kompetenz gering geschätzt. Die Projektleiterin, die aus Ihrer Sicht verantwortlich gewesen wäre, die entsprechenden Informationen an Sie weiterzuleiten, hat sich zwar nicht am Herunterspielen des Aufwands beteiligt, Sie aber auch nicht in Schutz genommen. Eigentlich schätzen Sie Ihre Projektleiterin fachlich und kamen mit Ihr auch persönlich bislang gut klar. Sie haben einige Zeit nach dem Meeting gestern Ihre Projektleiterin noch per E-Mail um einen Gesprächstermin gebeten. Sie hat auch prompt reagiert und Ihnen gleich heute einen Termin angeboten. Sie stehen vor der Tür ihres Büros und treten ein. Sie sprechen sie auf die Situation an. Beispielsituation 3: Immer nach der Deadline  Sie arbeiten seit längerer Zeit eng mit einem sehr netten und kompetenten Kollegen als Produktentwicklungsteam zusammen. Sie teilen sich die Aufgaben so, wie es für Sie beide passt, sowohl inhaltlich als auch von Ihren aktuellen Zeitressourcen her. Da Sie an verschiedenen Standorten arbeiten, senden Sie sich wichtige Dokumente per E-Mail zu und halten auch regelmäßig Videokonferenzen ab. Im Allgemeinen funktioniert das sehr gut. Hin und wieder sehen Sie sich auch persönlich, wenn Ihr Kollege bei Ihnen in der Zentrale noch etwas anderes zu tun hat.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Was Sie allerdings immer wieder ärgert in Ihrer Zusammenarbeit: Sie verbringen nicht wenig Zeit damit, Abgabetermine für Aufgaben zu besprechen – die Termineinhaltung soll ja für beide realistisch sein. Da Ihre Arbeitsschritte meist aufeinander aufbauen, ist es für Ihre Arbeit sehr wichtig, dass Sie die Dokumente rechtzeitig erhalten. Allerdings scheint Ihr Kollege entweder kein Zeitmanagement zu haben oder die vereinbarten Termine nicht so ernst zu nehmen wie Sie. Jedenfalls liefert er wichtige Dokumente, die Sie für Ihre weitere Arbeit brauchen (z. B. Recherchen), regelmäßig einige Tage bis über eine Woche nach dem Termin, oft sogar ohne Entschuldigung. Da Sie ansonsten wirklich sehr gut zusammenarbeiten und sich gegenseitig gut ergänzen, haben Sie sich bisher nicht getraut, das anzusprechen. Gestern aber war wieder so eine Frist und wieder war das erwartete Dokument nicht da. Da Sie nächste Woche Urlaub haben und Ihre Arbeit, für die Sie dieses Dokument brauchen, vor der Abreise abschließen sollten, wissen Sie nicht, wie Sie das noch hinkriegen sollen. Da Ihr Kollege heute zufällig in der Zentrale ist und Sie ihn jetzt treffen, um ihm etwas zu geben, sprechen Sie auch dieses Problem an.

Durchführung

Die Übung besteht aus einer Kleingruppenphase und einer Plenumphase. Die Kleingruppenphase dauert etwa 15 bis 25 Minuten, die Plenumphase zwischen 15 und 40 Minuten. Kleingruppenphase:

Kleingruppen bilden (zu etwa drei bis fünf Personen); Aufgabe für die Kleingruppe (Variante mit Beispielsituation): 1. Jede Kleingruppe erhält eine Beispielsituation. 2. Gemeinsam in der Kleingruppe überlegen alle, wie der Konflikt gemäß dem SAG-ES-Schema angesprochen werden kann. Günstig ist es, die Formulierung in der Vorbereitung niederzuschreiben, da es oft auf jedes kleine Wort ankommt. 3. Eine Person pro Kleingruppe wird ausgewählt, die Rolle im Plenum zu spielen. Aufgabe für die Kleingruppe (Variante mit eigener Situation): 1. Jede Kleingruppe wählt eine reale Situation einer oder eines Teilnehmenden aus, die bearbeitet werden soll. Punkte 2 und 3 wie oben.

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

Plenumphase:

Wenn die Kleingruppen von der Vorbereitung zurück sind, präsentiert jede Gruppe ihr »SAG ES« in folgender Form: 1. Im Plenum (Kreis) stellen wir zwei Stühle so, dass alle Teilnehmenden diese gut im Blick haben. 2. Eine Person der ersten Kleingruppe (Stuhl 1) spricht den Konflikt konstruktiv (gemäß der SAG-ES-Formel) gegenüber einer freiwilligen Person aus einer der anderen Gruppen (Stuhl 2) an, die als »Resonanzkörper« dient. Es handelt sich hier um kein Rollenspiel im engeren Sinne, das Gegenüber spielt also nicht wirklich eine Rolle, sondern lässt nur das Ansprechen des Konflikts auf sich wirken (die Person muss vorab auch nicht wissen, worum es genau geht; Hinweise wie »Du hast dein Büro in einem Haus, in dem Mieter verschiedener Büros eine Gemeinschaftsküche nutzen« sind ausreichend). 3. Die »Resonanzkörper«-Person meldet im Anschluss im Plenum kurz zurück, welche Wirkung das Ansprechen des Konflikts auf sie hatte. 4. Anschließend wird das Plenum eingeladen, zu ergänzen: Gibt es andere Erfahrungen hinsichtlich der Wirkung? Beobachtungen zur Körpersprache? Beobachtungen zu Formulierungen? 5. Wechsel der Kleingruppe und nächste Situation. Die Übung kann auch mit vorgegebenen Beispielsituationen begonnen und spontan mit konkreten eigenen Situationen ergänzt werden. Dafür laden wir im Anschluss an die gespielten vorgegebenen Beispielsituationen dazu ein, das SAG ES für einen konkreten eigenen Anwendungsfall zu testen und sich Rückmeldung zu holen. Kommentar: Von Vorteil bei der Arbeit mit realen Situationen (ob von Anfang an oder als »Nachschub«) ist, dass konkrete Formulierungen – auch für das Ansprechen von echten Konflikten der Teilnehmenden – getestet werden können, ohne dass der Kontext bekannt sein muss (man traut sich leichter, etwas auszuprobieren; es braucht kaum lange Erklärungen zur Situation, man schützt dadurch Persönliches und spart außerdem Trainingszeit). Debriefing

Das Debriefing ist in dieser Übung unmittelbar mit der Durchführung verknüpft. An dieser Stelle kann man gut einen Punkt setzen und einen Trainingstag oder -halbtag abschließen. Erweiterbar vorher oder nachher ist das bisherige Vorgehen mit den folgenden Kernaussagen. Häufiger allerdings nutzen wir Inputs zur Konfliktdynamik und -eskalation, wenn tatsächliche Eskalationen auftreten.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Kernaussagen: Konfliktdynamik verstehen – Konflikteskalation Auf Konzepte aus den Bereichen Konflikt und Konflikteskalation greifen wir vor allem bei Bedarf zurück. In Verhandlungssituationen – auch in Rollenspielen! – können Konflikte schnell zum Thema werden. Die Konflikt­dynamik, die Konfliktphasen oder die differenzierteren Eskalationsstufen betten wir dann oft in das Debriefing der jeweiligen Übung ein (z. B. → Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt«, S. 216, oder Übung 7 »Norwegen-Projekt«, S. 191). Warum eskalieren Meinungsunterschiede oft so schnell? Für die Teilnehmenden ist es wichtig – gerade im Debriefing, wenn sich ein Konflikt im Rollenspiel hochgeschaukelt hat –, den Konflikt auf theoretischer Ebene anzuschauen, um Distanz dazu zu gewinnen. Zu erkennen, dass diesem »Hochschaukeln« eine Dynamik zugrunde liegt, der man schwer ausweichen kann, erleichtert häufig das subjektive Empfinden. Wir stellen in diesen Fällen die Schichten-Ansteckung vor, das Konfliktdynamik-Modell sowie die Konflikteskalationsphasen von Fritz Glasl (2011, 2014). Schichten-Ansteckung

Sachliche Differenzen können schnell auf die persönliche Ebene übertragen (personalisiert bzw. personifiziert) werden, sodass aus einer Verhandlung über die Sache sehr schnell ein Konflikt auf persönlicher Ebene werden kann (Glasl, 2014). Glasl (2011) unterscheidet vier Intensitätsschichten bei Konflikten: 1. Auseinandersetzung über sachliche Differenzen; 2. Auseinandersetzung über persönliche Differenzen; 3. Auseinandersetzung über den Konflikt (seine Ursachen, Hintergründe, Schuldige …); 4. Auseinandersetzung über die Konfliktlösung. Dabei besteht eine Tendenz, dass ein Konflikt auf die nächste Schicht übergreift und sich die Schichten gegenseitig anstecken. Eine Auseinandersetzung über sachliche Differenzen tendiert dazu, persönliche Differenzen nach sich zu ziehen, weil man sich etwa über die »Unsachlichkeit« oder das »Nichtzuhören« des Gegenübers ärgert. Das wiederum führt zu extremeren Standpunkten auf sachlicher Ebene, was eine gegenseitige Verstärkung und Eskalation des Konflikts nach sich zieht. Das Wissen um dieses »Überspringen« von Konflikten ist gerade für sachgerechte Verhandlungen wichtig, für die Fisher et al. (2004) betonen, dass »Problem« und »Mensch« getrennt werden sollen. Solange die Ansteckung zwischen Ebene 1 und 2 verläuft, können sich die Betroffenen

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

noch vom Konflikt distanzieren und den Konflikt mit entsprechenden Konfliktbearbeitungsmethoden selbst lösen. Reicht die Eskalation bereits bis in die Auseinandersetzung über den Konflikt und dessen Lösung (Ebenen 3 und 4), ist eine Lösung oft nur mithilfe Dritter möglich, da jegliche Formen der Konfliktlösung gegenseitig bekämpft werden (Glasl, 2011, 2014).

Konflikte haben die Tendenz, von einer Schicht (Sachebene) auf andere Schichten (Beziehungs-, Konflikt- und Konfliktlösungsebene) überzuspringen und sich so immer wieder selbst anzustecken.

Konfliktdynamik-Modell

Welche psychologischen Prozesse laufen während eines Konflikts ab, die dazu führen, dass Konflikte die Tendenz haben, größer, breiter und tiefer zu werden, statt sich zu lösen oder gelöst zu werden? Die wichtigsten Mechanismen der Konfliktdynamik (Glasl, 2011, o. J.a, o. J.b) beschreiben wir anhand der folgenden Visualisierung (→ Abbildung 37). Auf der Ebene des Denkens wirkt die durch den Stress erzeugte, noch stärker als sonst eingeschränkte Aufmerksamkeit einer differenzierten Sicht der Lage entgegen. Was uns bedroht, fordert unsere Aufmerksamkeit. Die Aufmerksamkeit ist selektiv und durch die »Bedrohung« darauf gerichtet, das Bedrohende wahrzunehmen. Unsere Raum- und Zeitperspektiven werden in Konflikten zunehmend eingeengt, sodass wir mit fortschreitender Eskalation immer weniger in der Lage sind, komplizierte Zusammenhänge wahrzunehmen oder die langfristigen Konsequenzen unseres Tuns tatsächlich zu erfassen. Wir reduzieren die Welt immer mehr auf Klischees und Vorurteile, vereinfachen unsere Sicht auf die Dinge. Das gibt uns (Schein-)Sicherheit. Durch die schlechte Kommunikation zwischen den Beteiligten gibt es kaum mehr Korrekturmechanismen. Die Klischees bestätigen sich quasi von selbst. Man sieht, was man glaubt. Hier spielt die Projektion eine wichtige Rolle: Wir sehen im anderen vor allem das Schlechte, und vor allem jenes Schlechte, das wir an uns selbst ablehnen. Leider werden in Konflikten typischerweise immer neue Streitpunkte (»Issues«) eingebracht, entweder um die eigene Position zu stärken, um auf andere Themen auszuweichen oder weil die Sache auf benachbarte Themen so stark »ausstrahlt«. Diese steigende Issue-Komplexität ist mittels der ohnehin schon eingeschränkten Fähigkeit, Komplexität wahrzunehmen, nicht mehr

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Abbildung 37: Modell der Konfliktdynamik nach F. Glasl

behandelbar – im Gegenteil steigen durch die neuen Elemente die Spannungen weiter, worauf unser Wahrnehmungs- und Denkvermögen abermals mit stärkerer Simplifizierung antwortet, um Spannung zu reduzieren und Sicherheit wiederherzustellen. Die Eskalation steigt. Gegenseitiges Misstrauen führt dazu, dass man nur das Schlechteste erwartet (pessimistische Antizipation), sich daher gegen Angriffe, schlechte Vorschläge, das Über-den-Tisch-gezogen-Werden rüstet, was wiederum das Misstrauen weiter verstärkt und die Eskalation beschleunigt (→ Abbildung 31, S. 227). Auf der Gefühlsebene sind wir während einer Verhandlung oft ambivalenten Gefühlen ausgesetzt: zum Beispiel Achtung und Respekt vor dem Mut unseres Gegenübers und gleichzeitig Ärger über dessen Respektlosigkeit uns gegenüber. Das erzeugt Unsicherheit, auf die wir über kurz oder lang mit einer (übertrieben) eindeutigen Entscheidung reagieren: sympathisch oder unsympathisch. Oder wir entscheiden, wir können unserem Gegner trauen

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

bzw. wir müssen ihm misstrauen, weil er uns über den Tisch ziehen will. Unser Gefühlsleben kapselt sich dann mehr und mehr von der Außenwelt ab, unsere Gefühle beginnen ein Eigenleben. Gleichzeitig nehmen wir aber unsere Gefühle als Wirkung von etwas Äußerem wahr. Wir verlieren durch die Abkapselung unser Einfühlungsvermögen, daher spricht man vom Phänomen des »sozialen Autismus«. Das auf diese Weise eingeschränkte Gefühlsleben scheint damit unser verzerrtes Wahrnehmungs- und Denkvermögen zu stützen, genau wie umgekehrt das zunehmende Schwarz-Weiß-Denken und die Projektion des Negativen dazu führen, dass wir das Gegenüber ablehnen und uns gefühlsmäßig verschließen. Auf der Ebene des Wollens wirkt ein nur allzu bekanntes (und vielfach untersuchtes, siehe u. a. Cialdini, 2007) Phänomen: die Reaktanz, wie es die Psychologen nennen, oder Trotz, wie man im Alltag sagt. Erfahren wir Ablehnung oder begegnet uns starker Widerstand, dann entfacht das in uns eine Kraft, die unsere Entscheidungs- und Handlungsfreiheit zurückerobern will, oft nur um der Freiheit willen und nicht, weil uns die Sache so wichtig ist. »Jetzt erst recht!«, heißt es dann. Dann tun oder fordern wir genau jene Dinge mit noch stärkerem Nachdruck, die der andere abgelehnt hat – einfach aus Prinzip. Wir fixieren uns nur noch auf eine Lösung (obwohl sie oft nicht mal für uns selbst die beste ist). Da beim anderen dieselbe Dynamik wirkt, »strudeln« wir gemeinsam in den Abgrund. Je nachdrücklicher wir fordern, umso weniger bereitwillig kann sich das Gegenüber darauf einlassen – ganz unabhängig davon, ob die Sache tatsächlich nützlich wäre. So wie Trotz ein eigentlich kindliches Verhaltensmuster ist, fallen wir in Konflikten häufig in frühere (oft einfachere) Verhaltensmuster zurück und verlieren unsere Vielfalt im Verhalten als Erwachsene. Die inneren Vorgänge beim Konflikterleben werden in der »Außenwelt« im Verhalten sichtbar: Wir werden nicht nur im Denken rigide und im Wollen regressiv, sondern auch in unserem Verhalten. Oft ist im Konflikt sehr leicht vorhersagbar, wie der andere reagiert, wenn wir dies oder jenes tun. Die Konfliktdynamik im Inneren (Denken, Fühlen und Wollen) sowie im Äußeren (Verhalten) wirkt sowohl auf uns selbst zurück als auch auf das Gegenüber (Effekte). So wie sich unser Denken, Fühlen und Wollen gegenseitig »hochschaukeln« und »bestätigen«, so gibt es natürlich auch eine Wechselwirkung zwischen dem eigenen stereotypen Verhalten und der Projektion des Gegenübers.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Während eines Konflikts laufen im Innenleben einer Person psychische Prozesse ab, die ihr Denken, Fühlen und Wollen einschränken und verzerren sowie ihr Verhalten im Konflikt beeinflussen. Auf diese Weise hält sich der Konflikt aufrecht oder wird sogar noch angefacht.

Die wichtigste Nachricht, die nach der Präsentation bei den Teilnehmenden angekommen sein sollte: Diesen Mechanismen unterliegen wir alle; es ist relativ schwer, sich dagegen zu wehren! Je besser man Konfliktdynamik versteht, umso leichter kann man die Mechanismen der Konflikteskalation frühzeitig erkennen und Maßnahmen dagegensetzen, wie: Ich-Botschaften, aktives Zuhören und Paraphrasieren, Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten suchen, zumindest im Sinne von »Konsens über die unerwünschte Zukunft« (Glasl, 2011). Eines der wichtigsten Mittel zur Selbsthilfe in Konflikten besteht allerdings darin, in entsprechenden Situationen zu erkennen, wann ein Verhandlungsabbruch die bessere Lösung ist als sich tiefer in einen Konflikt zu verstricken. Konflikteskalation

Hilfreich, um zu entscheiden, wann eine Verhandlung besser ausgesetzt (Stichwort: »Time-out«) oder abgebrochen werden soll statt über eine Konflikteskalation »gemeinsam in den Abgrund« zu schlittern, sind die drei Phasen der Konflikteskalation von Friedrich Glasl (2004, 2011; → auch Abbildung 38): 1. Win-win, 2. Win-lose, 3. Lose-lose. Während der ersten Phase steht das mentale Modell einer gemeinsamen Konfliktlösung im Vordergrund, das heißt, beide können gewinnen (Win-win). In der zweiten Phase verändert sich die Dynamik auf ein Siegen-versus-verlierenSpiel (Win-lose), es scheint, als könne nur noch eine der beiden beteiligten Personen gewinnen, während die andere verliert. Ab der dritten Phase läuft die Dynamik nach dem Schema »Hauptsache, mein Gegenüber verliert mehr als ich« ab. Dass ich selbst etwas verliere, spielt keine Rolle mehr, Hauptsache ist, dass ich weniger als mein Gegenüber verliere (Lose-lose). Spätestens da können beide Konfliktparteien nur mehr gegenüber der Ausgangssituation verlieren und ein Verhandlungsabbruch ist die bessere Lösung.

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

Abbildung 38: Die drei Phasen der Konflikteskalation

Die Prozesse der Konfliktdynamik verursachen drei typische Phasen der Konflikteskalation: Nur solange Win-win herrscht, können die Konfliktparteien allein aus ihrem Konflikt herausfinden. Während der Win-lose-Phase können unparteiische Dritte helfen, den Konflikt zu schlichten. Man hüte sich davor, in die Lose-lose-Phase zu gelangen, aus der man nur schwer und schon gar nicht allein ohne Blessuren herauskommt.

Selten – meist nur, wenn im Training ein Konfliktmanagement-Kontext gegeben ist – arbeiten wir mit der ausführlicheren Darstellung der neun Stufen der Konflikteskalation (Glasl, 2004). Jede der oben geschilderten drei Phasen

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lässt sich nochmals in drei Stufen unterteilen. Die folgende Übersicht kann als Handout ausgeteilt werden.

   Handout: Konfliktdynamik  1. Phase: Win-win Stufe 1: Verhärtung Konflikte beginnen mit Spannungen. Standpunkte prallen aufeinander und verhärten sich. Es gibt aber noch keine starren Parteien oder Lager. Das Bewusstsein der bestehenden Spannungen führt zu Verkrampfungen. Prinzipiell sind die Beteiligten aber überzeugt, den Konflikt mit Gesprächen lösen zu können. Stufe 2: Polarisation und Debatte Das Denken gerät zunehmend in ein »Schwarz-Weiß-Schema«. Im Denken, Fühlen und Wollen werden anstatt der gemeinsamen Lösungssuche zunehmend die Unterschiede zwischen den Parteien betont (Polarisierung). Die Beteiligten überlegen sich Strategien, um das Gegenüber von den eigenen Argumenten zu überzeugen. Es macht sich ein »Überlegener-Unterlegener-Denken« breit. Oft findet man auf dieser Stufe bereits deutliche Unterschiede zwischen dem, was gesagt wird (verbale Ebene), und dem, wie es gesagt wird (para- und nonverbale Ebene). Prinzipiell glauben aber die Konfliktparteien auch auf dieser Stufe noch, dass der Konflikt durch Reden zu lösen ist. Stufe 3: Taten statt Worte! »Reden hilft nichts mehr« ist das Motto, das diese Stufe prägt. Die Beteiligten erhöhen den Druck aufeinander, um sich durchzusetzen. Misstrauen steigt. Die Fähigkeit zur Empathie geht zunehmend verloren. Nonverbales Verhalten dominiert gegenüber verbalem Verhalten, daher steigt die Gefahr von Fehlinterpretationen. Durch das Stellen vor vollendete Tatsachen, Drohungen, Gesprächsabbrüche (Taten!) und insgesamt einfach weniger Kommunikation wird die Konflikteskalation beschleunigt. 2. Phase: Win-lose Stufe 4: Images und Koalitionen In dieser Phase beginnt es, nicht mehr um die Sache zu gehen, sondern darum, den Konflikt zu gewinnen, damit die andere Konfliktpartei verliert. Die Konfliktparteien bauen Feindbilder auf, die weitgehend auf Vorurteilen und Klischees beruhen. Der »Gegner« wird in negative Rollen manövriert und bekämpft. Durch diese (Wahrnehmungs-)Fixierung auf das Negative am Gegenüber (die andere

Trainingsbaustein 11: Konflikt(eskalation)

Person wird als »Gegner« wahrgenommen) kommt es zu selbsterfüllenden Prophezeiungen. Es werden Anhänger gesucht und es wird versucht, Koalitionen zu bilden. Stufe 5: Gesichtsverlust Es kommt zu direkten, oft öffentlichen Angriffen gegen die andere Partei, zu Vorwürfen des Ehrverlusts, Verrats, Verbrechens. Bisheriges Verhalten des Gegenübers wird rückwirkend neu interpretiert (»Aha-Erlebnis«). Der Gegner soll in seiner Identität getroffen und unglaubwürdig gemacht werden (Gesichtsverlust). In dieser Phase werden vor allem Moral, Werte, Prinzipien und Ideologien ins Feld geführt. Die Wahrnehmung konzentriert sich immer stärker auf das eigene Gefühlsleben (sozialer Autismus). Stufe 6: Drohstrategien Drohungen und Gegendrohungen nehmen zu. Durch das Setzen von Ultimaten wird die weitere Eskalation beschleunigt, obwohl dies eigentlich ein Versuch ist, die eskalierende Situation zu kontrollieren. Die Parteien driften weiter auseinander. 3. Phase: Lose-lose Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge Die Konfliktparteien nehmen sich nicht mehr als Menschen wahr. Um eine Lösung geht es schon lange nicht mehr, aber auch nicht mehr ums Gewinnen im engeren Sinne. Gewinnen bedeutet nun, dass der eigene Schaden kleiner ist als der des Gegners. Das Paradoxe an der Konflikteskalation ist, dass ab diesem Stadium beide Parteien nur noch gegenüber dem Status quo verlieren (können). Begrenzte Vernichtungsschläge werden als »passende Antwort« gesehen. Stufe 8: Zersplitterung Alle Mittel zur Zerstörung des Gegenübers scheinen nun legitim. Es geht nur noch um das Handlungsunfähig-Machen des »feindlichen Systems«. Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund »Kein Weg mehr zurück!« Es kommt zur totalen Konfrontation. Für die Vernichtung des Gegners wird die Selbstvernichtung in Kauf genommen. Fazit Damit Konflikte nicht derart außer Kontrolle geraten, dass am Ende nur noch alle Parteien »gemeinsam in den Abgrund« gehen, ist es notwendig, die Eskalationsdynamik in der Situation zu erkennen und ihr bewusst entgegenzusteuern

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

bzw. daraus auszubrechen. Das erfordert enormen Willen und Mut, aber ohne dieses steuert die Eskalationsdynamik die Parteien und nicht mehr die Parteien die Dynamik.

Im Zeitraffer zu beobachten ist die Dynamik der Konflikteskalation manchmal für alle Teilnehmenden bei der Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!« (→ S. 216): Der sachliche Gewinn wird zunehmend weniger beachtet; wichtiger wird, dass mehr gewonnen wird als die anderen und schließlich dass die anderen mehr verlieren als die eigene Gruppe, sodass ein negatives Sachergebnis in allen Kleingruppen durchaus keine Seltenheit ist. Eigene Ergebnisse von minus zwölf werden dann als »Wir haben gewonnen« interpretiert, solange die anderen noch negativere Ergebnisse erzielt haben, ganz nach dem Motto »Gemeinsam in den Abgrund«. Gute Anknüpfungspunkte sind der folgende Trainingsbaustein 12 (→ S. 263) sowie der vorherige Trainingsbaustein 10 (→ S. 231).

Trainingsbaustein 12: Sportlich nehmen – Verhandlungsjudo »Du musst wissen, wann du dabeibleiben musst, wissen, wann du verlierst, wissen, wann du weggehen musst, und wissen, wann du rennen musst.« (Kenny Rogers, »The Gambler«) »Du bekommst nicht, was du verdienst, sondern was du verhandelst.« (Chester Karrass) »Kraft, egal wie verborgen, erzeugt Widerstand.« (Indianisches Sprichwort)

Besonderes Interesse besteht bei vielen Teilnehmenden daran, wie mit schwierigen Personen in Verhandlungen umgegangen werden kann. »Was mache ich, wenn …« ist eine Frage, die schon früh im Training auftauchen kann. In diesem Baustein widmen wir uns gezielt solchen Situationen und besprechen mit den Trainingsteilnehmenden Möglichkeiten des Umgangs damit. Kernaussagen: Umgang mit schwierigen Verhandlungspersonen In diesem Abschnitt geht es also um das, was häufig gewünscht wird: Tipps und Tricks. Auch wenn die Inputs wichtig sind, weil sie ein schnell entstehendes Gefühl der Hilflosigkeit reduzieren können, so ist doch wichtig, zu betonen, dass die besprochenen Möglichkeiten Konzepte sind, deren Umsetzung nicht immer leicht ist. Zum Beispiel ist es oft nicht leicht zu entscheiden, ab welchem Zeitpunkt man dem Gegenüber unterstellt, mit fiesen Tricks zu arbeiten. Auch wenn das Konzept des integrativen oder sachgerechten Verhandelns ein hilfreiches und flexibles Konzept für Verhandlungen ist, begegnet man nicht in jeder Verhandlung einer Partei, die sich darauf einlässt. In diesem Baustein wollen wir uns anschauen, was man unter ungünstigen Umständen dennoch tun kann, um ein für die Umstände optimales Ergebnis zu erzielen (Fisher et al., 2004; Johnson u. Johnson, 2013). Wenn die Gegenseite mächtiger ist …

Wenn die eigene Ausgangslage schlecht ist, etwa weil die Gegenseite mächtiger ist, dann kann man dennoch oft mehr aus einer Verhandlung herausholen, als einem zunächst scheint. Andererseits gibt es Situationen, in denen man tatsächlich wenig Spielraum hat und diesen auch nicht beliebig erweitern kann. Wichtig ist in jedem Fall ein kritisches Prüfen der Situation; nicht selten wird anderen vorauseilend mehr Macht zugeschrieben, als sie tatsächlich haben.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Ein Mittel, das helfen kann, die eigene Verhandlungsmacht zu stärken, ist, sich die »beste Alternative« (BATNA) zur Verhandlungsübereinkunft bewusst zu machen. Die »beste Alternative« ist jene Handlungsoption, die bleibt, wenn die Verhandlung nicht zu einem gewünschten Ergebnis führt. Was würde ich tun, wenn die Verhandlung scheitert? Im Baustein 8 zur Verhandlungsvorbereitung (→ S. 204) erklären wir, wie man zum eigenen BATNA kommt. Hat man die eigene »beste Alternative« entwickelt, stärkt das in der Regel die eigene Macht und schützt vor schlechten Abkommen. Sie hilft, das Beste herauszuholen, auch wenn die Situation ungünstig ist. Die eigene »beste Alternative« verschafft einem meist innere Klarheit, die sich auch im Gespräch bemerkbar macht. Sie muss der Gegenseite nicht unbedingt offenbart werden. Eine Offenlegung ist vor allem dann zu empfehlen, wenn die Gegenseite meine Alternative als für mich ungünstiger einschätzt, als sie tatsächlich ist. Entsprechend ist es auch hilfreich, die »beste Alternative« der Gegenseite herauszufinden, wenn dies möglich ist. Es könnte sein, dass man die Position der Gegenseite so stark einschätzt, weil man meint, sie habe eine besonders attraktive »beste Alternative« zur Verhandlungsübereinkunft. Erst durch eine kritische Prüfung (Nachfragen) kann darüber Klarheit gewonnen werden. Man sollte schließlich auch nie vergessen, dass ein bestes Verhandlungsergebnis auch darin bestehen kann, dass es zu keiner Übereinkunft kommt und beide Parteien ihre jeweils »beste Alternative« verfolgen. Wenn die anderen nicht mitspielen …

Natürlich gibt es in der Praxis genügend Situationen, in denen man kooperativ in eine Verhandlung einsteigt, aber bald merkt, dass die Gegenseite eine konfrontative Strategie verfolgt und sich davon auch nicht abbringen lässt. Für diesen Fall ist es gut, Folgendes im Kopf zu behalten: Ein neues »Spiel« zu beginnen, hilft, ein angefangenes zu beenden. Sachgerechtes Verhandeln kann man im Laufe der Verhandlung immer wieder neu versuchen. Dabei geht es vor allem darum, sich nicht auf das Spiel der anderen Seite einzulassen und es mitzuspielen (etwa in Form von: auf Drohungen mit Gegendrohungen reagieren, auf Angriffe mit Verteidigung oder Gegenangriffen u. Ä.). Es geht darum, immer zurück auf die Sachebene zu finden, etwa indem man Fragen zur Sache stellt. Fisher et al. (2004) nennen dieses Vorgehen Verhandlungs-Judo. Auf den Angriff wird nicht mit Gegenangriff oder Verteidigung reagiert, sondern die Energie wird auf die Sachebene umgelenkt. Generell ist dabei wichtig, den Verhandlungsgegenstand wieder als gemeinsam zu lösendes Problem darzustellen. Dazu ist es zunächst oft wich-

Trainingsbaustein 12: Sportlich nehmen – Verhandlungsjudo

tig, Gemeinsamkeiten hervorzuheben (z. B. schon Erreichtes oder das geteilte Interesse an einer Lösung betonen). Ein weiterer wichtiger Aspekt im Training ist, ein Bewusstsein für Symmetrie und Komplementarität im Verhalten zu entwickeln, denn dies hilft wesentlich dabei, das Gespräch zu steuern (Johnson u. Johnson, 2013). Generell gilt die Regel, dass symmetrisches Reagieren tendenziell verstärkend in die jeweils eingeschlagene Richtung der Verhandlungsdynamik wirkt: Das heißt, Aggression als Antwort auf Aggression wirkt konflikteskalierend, während Kooperation als Antwort auf Kooperation die Zusammenarbeit weiter fördert. Unsymmetrische Verhaltensweisen hingegen wirken eher abschwächend (z. B. Gelassenheit auf Aufgeregtheit, Höflichkeit auf Unhöflichkeit, Kürze auf Weitschweifigkeit). Eine Ausnahme ist das Schweigen. Dieses Verhalten kann eine erstaunlich starke Wirkung zeigen. Zum Beispiel kann Schweigen nützlich sein, wenn es darum geht, ungerechtfertigten Angriffen, inakzeptablen Vorschlägen oder einer Unwilligkeit, Fragen zu beantworten, zu begegnen. Zu schweigen kann aber auch als Taktik genutzt werden, um das Gegenüber »leerlaufen« zu lassen. In diesem Fall kann es angebracht sein, ebenfalls mit Schweigen zu reagieren. Schweigen, das auf Schweigen erfolgt, kann dazu beitragen, das unerwünschte Verhalten abzubauen. Neben einem Bewusstsein für die Macht des Schweigens ist auch das Prinzip »Fragen statt Statements« zentral (Fisher et al., 2004). Während Aussagen, speziell wenn sie vehement vorgebracht werden, oft Widerstand provozieren, erlaubt ein Fragenstellen eher, wieder auf Problemlösungen zu fokussieren. Verteidigt die Gegenseite ihre Position mit aller Macht, hilft judotechnisch: anhören (nicht bewerten), dahinterschauen (fragen nach Gründen, Interessen, Prinzipien), die Position der Gegenseite zur realistischen Option machen und hypothetisch durchsprechen (dabei wird oft auch der Gegenseite klar, dass dies keine Lösung sein kann). Fragen wie »Inwiefern ist das für beide Seiten eine faire Lösung?« können dabei hilfreich sein, indem sie auf das Ziel beidseitigen Nutzens und die Rolle allgemeingültiger Kriterien verweisen. Werden die eigenen Positionen angegriffen, hilft nicht verteidigen, sondern vielmehr vertiefende Fragen zu stellen und zur Kritik der eigenen Position einzuladen (um die dahinterliegenden Interessen der Gegenseite herauszufinden): »Was würden Sie tun, wenn Sie an meiner Stelle wären?« Bei persönlichen Angriffen reagiert man judotechnisch ebenfalls wieder nicht mit Gegenangriff oder Verteidigung, sondern man tritt einen Schritt zur Seite (geistig), lehnt sich zurück (körperlich oder geistig) und hört zu (mitunter verstecken sich auch hier wieder Informationen über die Interessen der Gegenseite, die man später nutzen kann). Es geht darum, dem Gegenüber zu ermöglichen, Dampf abzulassen. Erst dann kann sachgerecht verhandelt werden.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Wenn die anderen schmutzige Tricks anwenden oder Druck ausüben …

Wenn die Gegenseite lügt, Druck ausübt und psychologische Kriegsführungstaktiken (d. h. schmutzige Tricks) anwendet, gilt es generell, den Verhandlungsprozess zum Thema zu machen. Dafür ist es nötig, ȤȤ die Taktik zu erkennen, ȤȤ den Streitpunkt zu artikulieren und ȤȤ die Legitimität und Annehmbarkeit der Taktik zu hinterfragen. Dabei gilt auch hier wieder – wie generell beim sachgerechten Verhandeln –, den Menschen vom Problem zu trennen, auf die Interessen zu fokussieren, Optionen mit beiderseitigem Nutzen zu entwickeln und auf objektiven Kriterien zu bestehen. Im Grunde geht es dann um eine Verhandlung über die Verhandlung, die wieder nach den gleichen Prinzipien und Schritten verfolgt werden kann, wie sie in Teil I beschrieben wurde (→ »Integratives (sachgerechtes) Verhandeln: Das Harvard-Konzept«, S. 52, sowie Trainingsbaustein 2, S. 121).

Problematisches Verhandlungsverhalten

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Lügen und Täuschen Verheimlichen fehlender Verhandlungsmacht Sich nicht an Abmachungen halten Unangenehme Rahmenbedingungen »Good cop/bad cop«-Taktik

Meint man, dass die Gegenseite lügt und absichtlich täuscht, ist die Verhandlungsvorbereitung besonders wichtig: Fakten prüfen, so gut es geht! Vermutet man, dass eine Verhandlungspartei nicht die entsprechenden Vollmachten hat, kann man nach den Entscheidungsbefugnissen fragen. Wird erst nach der »Einigung« offenbart, dass die Gegenseite nicht die entsprechende Verhandlungsvollmacht hat, kann man auch seinerseits mitteilen, dass man sich selbst ebenso alle Optionen offenhält (nochmals darüber schlafen …). Wenn man unsicher ist, ob die Gegenseite sich an die Abmachung hält, ist es wichtig, die Verbindlichkeiten gut festzulegen, etwa entsprechende Klauseln und Schritte in die Übereinkunft aufzunehmen (→ Trainingsbaustein 7, S. 188). Wenn Raum und Begleitumstände der Verhandlungssituation Stress auslösen (extra kalt, Sitzanordnung u. a.) und man davon ausgeht, dass dies als Taktik

Trainingsbaustein 12: Sportlich nehmen – Verhandlungsjudo

eingesetzt wird, kann man entweder Raum und Zeit der Verhandlung verlegen oder aktiv umgestalten, oder man spricht die Taktik wieder an und macht den Verhandlungsprozess zum Gegenstand der Verhandlung. Wenn man auf die Taktik »Good cop/bad cop« trifft – das heißt, einer spielt den »Guten«, der andere den »Bösen« –, ist bereits das Erkennen des »Spiels« ausreichend, um nicht darauf hereinzufallen (nämlich dem Guten alles zu erzählen oder zuzugestehen). Außerdem ist hier die Konzentration auf objektive Kriterien hilfreich (→ Teil I, »Prinzip 4: Auf neutralen Beurteilungskriterien bestehen«, S. 59). Neben den gerade beschriebenen problematischen Verhaltensweisen finden sich Verhandelnde auch oft einer gewissen Druckausübung ausgesetzt. Auch bei allen im Folgenden beschriebenen Formen der Druckausübung ist das Ziel, dem Druck nicht nachzugeben, sondern die Energien wieder zur Sache zurückzuführen. Oft hilft es, das Verhalten zu benennen. Allerdings ist zu beachten, dass es unangenehm sein kann, als jemand entlarvt zu werden, der oder die Druck ausübt oder unsaubere Tricks und Taktiken anwendet. Nicht selten reagieren die Betroffenen so, dass sie erst recht in die Verteidigung gehen oder auf trotzige und irrationale Weise reagieren. Deshalb ist es wichtig, nach Auswegen zu suchen, die es dem Gegenüber erlauben, das Gesicht zu wahren (es geht darum, eine »goldene Brücke« zu bauen). Dies ist zugegebenermaßen alles andere als einfach, aber nur so kann es gelingen, zu einer sachgerechten Verhandlungsführung zurückzukehren.

Formen von Druckausüben

•• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Drohungen Weigerung, zu verhandeln (als Taktik) Extreme Forderungen Nachgeschobene Forderungen Vor vollendete Tatsachen stellen Dickköpfigkeit Verzögerungstaktik Ultimatum stellen Manipulativer Vertrauensappell Bestechungsversuche

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Arbeitet die Gegenseite mit Drohungen, hilft zunächst, diese zu ignorieren (innerlich kann es helfen, sie als unglaubwürdig oder irrelevant zu betrachten) und sich auf die Sachebene zurückzuziehen (»Schauen wir uns das noch einmal inhaltlich an. Ich bin bekannt dafür, dass ich niemals auf Drohungen reagiere«). Wird weiter Druck ausgeübt, sollte man die Taktik ansprechen, aber immer nach Möglichkeiten suchen, dass die Druck ausübende Person das Gesicht wahren kann. Ist die Weigerung zu verhandeln Taktik, sollte man die Weigerung ansprechen, die Interessen hinter der Weigerung herausfinden (eventuell auch über Dritte) und Wahlmöglichkeiten für die Art der Verhandlung (briefliche Verhandlungen, Verhandlung über Dritte …) vorschlagen. Bei extremen Forderungen sind die gemeinsame Suche nach objektiven Kriterien und das Erfragen der sachbezogenen Rechtfertigung hilfreich. Werden immer wieder neue Forderungen nachgeschoben, sobald man ein Verhandlungsergebnis erzielt hat, kann das auch Taktik sein. Dieser begegnet man wieder am besten durch Artikulieren der Taktik und gegebenenfalls Verhandlungsunterbrechung, mit dem Ziel für beide Parteien, sich klar zu werden, auf welcher Basis sie fortfahren wollen. Es wird also wieder der Verhandlungsprozess Thema der Verhandlung. Massiven Druck kann eine Partei dadurch ausüben, dass sie das Gegenüber vor vollendete Tatsachen stellt und ihm keinen Entscheidungsspielraum lässt. Beispielsweise kann eine Person das Verhandlungsobjekt, etwa einen alten Arbeitscomputer, mit nach Hause nehmen, ohne dass darüber verhandelt wurde, wer ihn tatsächlich zu welchen Konditionen bekommen darf. In solchen Fällen hilft, die Festlegung herunterzuspielen, etwa humorvoll die Tat als nicht endgültig beschreiben, sodass sich die Gegenseite unauffälliger zurückziehen kann (ohne Gesichtsverlust). Gelingt dies nicht, sollte die Festlegung sachgerecht zurückgewiesen werden (»Es entspricht nun einmal nicht meinen Grundsätzen, auf Druck nachzugeben, sondern nur sachlicher Argumentation. Sprechen wir also über die Sache«). Auch hier kann der Prozess verhandelt werden. Scheitert die Verhandlungsübereinkunft an realen oder scheinbaren dickköpfigen Verhandelnden im Sinne von »Ich würde ja gern, aber meine Frau …«, dann ist es nötig, dahinterstehende Interessen zu erkunden und wenn möglich mit dem »dickköpfigen Teil« der Verhandlungspartei zu sprechen. Wird eine Verzögerungstaktik (Suche nach günstigen Zeitpunkten) angewendet, muss wieder über die Taktik an sich verhandelt werden. Dabei geht es vor allem darum, objektive Fristen und Stichtage zu finden, die sachlich argumentierbar sind und der anderen Seite zeigen, dass mit der Verzögerung Verhandlungschancen schwinden. Das Gegenüber muss erkennen, dass Konsequenzen folgen werden.

Trainingsbaustein 12: Sportlich nehmen – Verhandlungsjudo

Stellt die Gegenseite Ultimaten in der Form: »Nehmen Sie an oder lassen Sie’s bleiben!« oder »Das ist mein letztes Angebot!«, kann man so tun, als hätte man nichts gehört (überhören), und wieder auf die inhaltliche Ebene zurückkommen. Wird die Strategie zum Thema gemacht, dann muss man der Gegenseite zeigen, was sie zu verlieren hat, und nach Möglichkeiten suchen, dass die Gegenseite das Gesicht wahren kann, wenn sie davon abrückt (etwa: »Jetzt, unter diesen neuen Bedingungen …«, »Ich habe da eine neue Information, die die Sache in ein ganz neues Licht rückt …«). Druck kann auch dadurch ausgeübt werden, dass Vertrauen explizit eingefordert wird (»Da müssen Sie mir schon vertrauen«). So ein Appell kann manipulativ sein, wenn er das Gegenüber davon abhalten soll, weiterzufragen bzw. Informationen einzufordern. Auch hier ist es wichtig, dem Druck nicht nachzugeben, sondern wieder zum Thema zurückzukehren. Wird bei Verhandlungen mit einer Baufirma etwa die Aussage geäußert: »Beim Hausbau, da müssen Sie uns einfach vertrauen, sonst geht das nicht!«, kann etwa in der Art reagiert werden: »Wissen Sie, es geht uns um die Dichtheit des Dachs. Es mag sein, dass die Bauweise, wie Sie sie beschreiben, tatsächlich zu einem dichten Dach führt und unser Zweifel nicht berechtigt ist. Es würde uns aber sehr helfen, wenn wir über anerkannte Richtlinien und Standards für die Ausführung sprechen könnten, damit wir besser verstehen können, was nötig ist, damit ein Dach dicht ist.« Bestechungsversuche müssen zunächst als solche erkannt werden. Eventuell kann darüber hinweggegangen werden, ohne darauf zu reagieren; in anderen Fällen ist es jedoch notwendig, Bestechung als solche zu benennen (»Wissen Sie, ich lasse mich nicht bestechen. Wenn wir also wieder zur Sache zurückkommen …«). Ein wichtiger Aspekt beim Umgang mit schwierigen Verhaltensweisen in Verhandlungen ist, dass meist starke Emotionen im Spiel sind, und zwar auf beiden Seiten (→ Trainingsbaustein 10, S. 231). Emotionen sind an sich unproblematisch und können sogar nützlich sein – jedoch sollte vermieden werden, den damit verbundenen Impulsen und Handlungstendenzen zu folgen. Wichtig ist, sich mental so weit zu distanzieren, dass man wieder sachgerecht verhandeln kann. Distanzierungstechniken können dabei hilfreich sein.

Ein konstruktiver Umgang mit Emotionen, und zwar sowohl bei sich selbst als auch beim Gegenüber, hilft bei der Bewältigung herausfordernder Verhandlungssituationen.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Im Umgang mit eigenen Emotionen ist es wichtig, zu erkennen, was einen »heiß macht«. Ein Bewusstsein darüber sollte idealerweise außerhalb konkreter Verhandlungen entwickelt werden (z. B. in der Verhandlungsvorbereitung, → Trainingsbaustein 8, S. 201). Dies kann dabei helfen, in der Hitze des Gefechts besser zu erkennen, wann die Gefahr eines impulsiven Agierens besteht. Dadurch wird es auch möglich, sich vorab schon Umgangsweisen zu überlegen, die bei Bedarf eingesetzt werden können. In der Situation selbst sollte versucht werden, die Energie wieder auf das Problem zu lenken und Aussagen nicht persönlich zu nehmen. Dabei hilft oft ein sogenanntes Time-out. Eventuell kann die Verhandlung vertagt werden, oder es wird eine kurze Pause angeregt. Wenn eine Unterbrechung tatsächlich nicht möglich ist, kann es helfen, innerlich bis zehn zu zählen oder sich das Bild des »Go to the balcony« (auf den Balkon gehen) zu vergegenwärtigen. Der innere Blick »von oben« auf das Geschehen kann dabei helfen, sich zu beruhigen. Auch einfach eine andere Körperhaltung einzunehmen (z. B. sich bewusst zurückzulehnen und tief einzuatmen) kann mentales Distanzieren unterstützen. In der Interaktion selbst kann es auch nützen, betont langsam zu sein und Fragen zu stellen wie: »Lass uns kurz überlegen: Wie sind wir hier gelandet?« (Technik des Kassette-Zurückspielens). Dieser gemeinsame Blick von außen auf die Situation kann eine Klärung des Prozesses ermöglichen und das Tempo des Geschehens etwas reduzieren. Im Umgang mit den Emotionen des Gegenübers ist es wichtig, sich vor Augen zu halten, dass es nutzlos ist, zu argumentieren, wenn eine Person durch Emotionen blockiert ist. Um die Energie wieder auf die Sache zu lenken, kann es hilfreich sein, die Bedürfnisse des Gegenübers anzuerkennen (→ Trainingsbaustein 10, S. 231) und Beiträge als informativ anzunehmen (»Interessant. Warum genau wollen Sie das?«). Auch Verweise auf objektive Kriterien können dabei unterstützen, auf sachgerechtes Verhandeln zurückzukommen (»Warum ist das fair?«, »Sie haben sicher Gründe, warum Sie glauben, dass das das Beste für uns beide ist«, »Was wäre, wenn …?«). Wesentlich ist bei all diesen Aspekten, dass der Ton die Musik macht; Ziel ist, dem Gegenüber glaubhaft zu vermitteln, dass man an einer guten gemeinsamen Lösung interessiert ist. Übung 12: Reale Situationen im Rollenspiel Ziel

Ziel dieser Übung ist es, die gelernten Inhalte zum Thema Verhandlungsführung auf reale Situationen zu übertragen. Deshalb werden hier keine Rollen vorgegeben, sondern die Teilnehmenden sollen selbst Situationen einbringen

Trainingsbaustein 12: Sportlich nehmen – Verhandlungsjudo

und im geschützten Raum des Trainings versuchen, konstruktiv damit umzugehen. Dabei können Situationen gewählt werden, die sich in der Vergangenheit ereignet haben (was eine Reflexion der vergangenen Situation ermöglicht) oder die in näherer Zukunft passieren werden (was eine Vorbereitung der Situation ermöglicht). Dadurch lernen die Betreffenden, die Situation aus neuen Perspektiven zu sehen und neue Verhaltensweisen zu erproben. Dauer

Abhängig davon, wie viele Teilnehmende eine Situation spielen wollen und wie komplex die jeweiligen Situationen sind. Gruppengröße

Bei jeder Personenanzahl möglich (wobei oft nur einige wenige Personen Situationen einbringen und die anderen unterstützend und beobachtend wirken). Vorbereitung und Material

Keine. Durchführung

Zunächst wird den Teilnehmenden Zeit gegeben, sich eine Situation zu überlegen, die sie gern spielen möchten (manchmal ist es auch sinnvoll, schon früher im Training damit zu beginnen, passende Situationen zu sammeln, auf die dann zurückgegriffen werden kann). Nicht alle wollen ihre Situation spielen. Auch aus zeitökonomischen Gründen ist es bei dieser Übung durchaus sinnvoll, sich auf einige wenige Situationen zu beschränken. Üblicherweise begrenzen wir die Übung auf maximal drei Realsituationen. Manchmal melden sich keine Freiwilligen. Dies kann verschiedene Gründe haben. Zum Beispiel ist für diese Übung unabdingbar, dass in der Gruppe Vertrauen herrscht (kommt es zum Rollenspiel, wird das Vertrauen in der Gruppe meist weiter gestärkt); ist dies nicht der Fall, wollen sich die Teilnehmenden oft nicht mit persönlich Erlebtem vorwagen. Auch wenn sich die Teilnehmenden gut kennen und wissen, dass sie auch in Zukunft miteinander zu tun haben werden, kann es sein, dass sie zögern, sich einzubringen. In solchen Fällen sprechen wir manchmal direkt Personen an, die im früheren Verlauf des Trainings ein konkretes Anliegen eingebracht haben, wobei wir die Personen jedoch nicht zur Teilnahme drängen (manche sind jedoch froh über einen kleinen Anstoß). Will wirklich niemand die Übung durchführen (was sehr selten vorkommt), akzeptieren wir das und bieten stattdessen ein anderes Rollenspiel an. Alternativ schätzen es manche auch, die persönlich

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

erlebten oder bevorstehenden Situationen einfach in Kleingruppen (mit vertrauten Personen) zu diskutieren. Finden sich jedoch Freiwillige, so erfragen wir im Plenum genauere Informationen zur Situation. Ziel dabei ist, dass die anderen Trainingsteilnehmenden nachvollziehen können, worum es geht und wer andere Beteiligte an der Situation sind. Es muss so viel Information erfragt werden, dass diese Rollen gespielt werden können. Wichtig ist, dass es sich um eine konkrete Situation handelt, die auch tatsächlich gut gespielt werden kann (so sind etwa Situationen, die Teil einer langen Konfliktgeschichte sind, oder diffuse Situationen, in denen zwar ein Konflikt, aber kein konkreter Verhandlungsgegenstand vorliegt, weniger geeignet). Es sollte aufseiten der spielenden Person ein konkretes Anliegen bestehen. Beispiele aus unserer Erfahrung sind: ȤȤ Eine Person ist im Betriebsrat einer Firma tätig und verhandelt mit der Geschäftsführung eine Arbeitszeitregelung. ȤȤ Eine Person spricht der Chefin gegenüber ihren Wunsch nach einer Gehaltserhöhung aus. ȤȤ Ein Arbeitsteam zieht in ein neues Gebäude und verhandelt, wer welches Büro beziehen soll. ȤȤ Eine Person, die oft die Computer im Freundes- und Bekanntenkreis wartet und repariert (»natürlich« geht es immer um Notfälle und alles ist dringend), möchte einmal Nein sagen. Es ist wichtig, die Situation sehr konkret vorstellbar zu machen: Wann und wo genau findet die Verhandlung statt? Wer ist anwesend? Es empfiehlt sich, schon in dieser Explorationsphase in der Gegenwart zu sprechen und zum Beispiel schon Gehörtes zusammenzufassen: »Sie kommen also in das Büro Ihrer Chefin, weil Sie wegen einer Gehaltserhöhung fragen möchten. Da steht ein großer Tisch, hinter dem sie sitzt, und sie bittet Sie, Platz zu nehmen. Was sollten wir noch wissen?« Die anderen Trainingsteilnehmenden werden angehalten, so viele konkretisierende Fragen zu stellen, dass sie sich vorstellen können, die Rolle des Gegenübers zu übernehmen. Die Vorgeschichte zur zu spielenden Situation wird nur insoweit berücksichtigt, als dies zum Verständnis der Situation notwendig ist (z. B. was wurde schon versucht? Mit welchem Erfolg?). Dabei betonen wir, dass wir nichts über die »wahren« Intentionen, Motivationen und Gefühle des Gegenübers wissen können. Wir können aber im Rollenspiel erforschen, mit welchen Annahmen die am Training teilnehmende Person in die Situation geht und welche Auswirkungen das in der Interaktion haben kann. Oft sind die Teilnehmenden im Nachhinein erstaunt, wie real sich die Situation für sie angefühlt hat.

Trainingsbaustein 12: Sportlich nehmen – Verhandlungsjudo

Durchführung im Überblick

•• Im Plenum: Situationen sammeln und in groben Zügen schildern lassen •• Personen auswählen, die die Rollen spielen •• Ca. 20 Minuten Vorbereitungszeit •• Spielen der Situationen im Plenum (jeweils ca. 5 Minuten)

Ist geklärt, welche Situationen genau gespielt werden sollen, werden die Personen, die eine Situation ausprobieren möchten, gebeten, Personen aus dem Plenum zu wählen, die die Rollen der Gegenüber übernehmen können. Will eine »erwählte« Person die Rolle nicht übernehmen, wird dies akzeptiert. Während der ca. 20-minütigen Vorbereitungszeit bereiten sich die am Rollenspiel beteiligten Personen räumlich getrennt auf die Verhandlung vor. Dabei werden die Beteiligten entweder von einer Person der Trainingsleitung oder von anderen Teilnehmenden unterstützt (→ Trainingsbaustein 8, S. 201). Die restlichen, nicht aktiv am Rollenspiel beteiligten Personen erarbeiten in dieser Zeit Beobachtungskriterien, wobei Bezüge zu vorher erarbeiteten Inhalten des Trainings hergestellt werden sollen. Eventuell werden Aspekte der Beobachtung untereinander aufgeteilt. Die bis zu drei Verhandlungssituationen werden der Reihe nach im Plenum gespielt. Die beobachtenden Personen werden angehalten, ihre Beobachtungen zu protokollieren. Nach Beendigung des Rollenspiels werden die Beteiligten gebeten, sich zu notieren, wie zufrieden sie aus der Verhandlung gehen, sowie wichtige Beobachtungen festzuhalten (alternativ kann angeregt werden, drei Adjektive zu notieren, die in den Sinn kommen). Variationen: Es ist auch möglich, die gleiche Situation mehrfach hintereinander im Plenum zu spielen (z. B. mit unterschiedlichem Gegenüber, → Übung 10 »3:1«, S. 239). Ebenso kann variiert werden, wen die Person, die die Situation eingebracht hat, spielt: Dies kann die eigene Rolle sein (»Ich in meiner Rolle«) oder die Rolle des Gegenübers (»Ich in der Gegenrolle«, Perspektivenwechsel). Schließlich kann auch so vorgegangen werden, dass die betroffene Person gar nicht spielt, sondern beobachtet, wie andere Personen – allein aufgrund der vermittelten Informationen – die Situation spielen (»Ich in der beobachtenden Rolle«). Eine weitere Variation ist, dass die Situationen nicht im Plenum, sondern in Kleingruppen gespielt werden.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Debriefing

Im Debriefing befragen wir die im Rollenspiel aktiven Personen einzeln danach, wie es ihnen ergangen ist (wobei die drei Situationen nacheinander besprochen werden). Zuerst wird jeweils die Person befragt, die die Situation eingebracht hat, dann das Gegenüber. Schließlich werden diejenigen, die beobachtet haben, eingeladen, ihre Erkenntnisse mitzuteilen. Werden die verschiedenen Situationen nicht im Plenum, sondern in Kleingruppen gespielt, erfolgt das konkrete Feedback in den Kleingruppen; im Plenum werden die Erkenntnisse gesammelt und offene Fragen diskutiert. Wichtige Fragen, die adressiert werden sollten, sind: ȤȤ Wie ging es den Betroffenen? Welche Wirkungen hatte das Verhalten des Gegenübers? ȤȤ Welche Beobachtungen wurden zu den jeweiligen Personen gemacht (personenweise sammeln)? ȤȤ Inwiefern glich die Situation der Realität, was war ähnlich, was anders? Besonders wichtig als Voraussetzung für den Erfolg dieser Übung ist, dass in der Gruppe ein wertschätzendes, ermutigendes Klima herrscht. Es sollte auch darauf geachtet werden, dass die Regeln in der Trainingsgruppe eingehalten werden, weil hier wirklich persönliche oder berufliche Themen angesprochen werden können, die im Raum bleiben sollten (→ Teil III, »Vertrag zum Vertragen: Regeln einführen«, S. 290). Für die Trainingsleitung ist bei dieser Übung wichtig, dass sie gut »im Stoff steht«, um Hilfestellung in der (unvorhersehbaren) Vielfalt an persönlichen Situationen geben zu können. Da die einbringenden Personen viel von sich preisgeben, erwarten sie (verständlicherweise) auch, Feedback und Anregungen zu erhalten. Das heißt nicht, dass man als Trainierende für alles eine Lösung haben muss, aber zumindest sollten die Teilnehmenden in ihrer Reflexionsfähigkeit bezüglich der Situation gestärkt werden. Besonders profitieren von der Übung jene, die sich trauen, eine eigene Situation einzubringen. In der Regel sind aber auch alle anderen interessiert dabei, da die Echtheit von Situationen im Vergleich zu Rollenspielen mit Anleitungen eine besondere Wachheit auslöst.

Trainingsbaustein 13: Nein sagen »Ein ›Nein‹ aus tiefster Überzeugung ist besser und größer als ein ›Ja‹ nur, um zu gefallen, oder schlimmer noch, um Ärger aus dem Weg zu gehen.« (Mahatma Gandhi) »Die Hälfte all unserer Probleme kommt davon, dass wir ›Ja‹ sagen, wenn wir hätten ›Nein‹ sagen wollen. Die andere Hälfte daher, dass wir schlecht ›Nein‹ sagen.« (William Ury)

Neinsagen ist ein wichtiges ergänzendes Thema zum Win-win-Verhandeln, denn es gibt Situationen, in denen ein »Nein« angemessener ist. Eine konstruktive Verhandlung wird oft erst nach dem ersten klaren »Nein« möglich. Besonders wichtig ist ein Nein, wenn entweder der Verhandlungsprozess nicht akzeptabel ist oder das Verhandlungsergebnis jenseits der eigenen »besten Alternative« liegt. In diesem Baustein beschäftigen wir uns daher mit dem sogenannten positiven Neinsagen, einem Konzept, das einer der Autoren des klassischen Harvard-Konzepts, William Ury, entwickelt hat. Manchmal bringen wir die Kernaussagen nur als kurzen Input, der trotz seiner Kürze oft erstaunlich nachhaltig wirkt. Ein anderes Mal kombinieren wir den Input mit dem praktischen Ausprobieren in einer Übung. Wichtige Bezüge des Themas Neinsagen gibt es zum Thema Emotionen und Bedürfnisse (→  Trainingsbaustein 10, S. 231), denn das Bewusstsein über zentrale eigene Bedürfnisse ist eine wichtige Quelle für ein selbstsicheres Nein, das dann angemessen ist, wenn die eigenen Bedürfnisse »mit Füßen getreten« werden und Grenzen überschritten werden. Im Zusammenhang mit Neinsagen spielt auch das Thema Selbstwert eine wichtige Rolle, das wir aber im Verhandlungstraining nicht explizit adressieren. Am Ende dieses Bausteins findet sich allerdings eine Geschichte, die wir manchmal im Training erzählen, wenn wir glauben, dass manchen Teilnehmenden eine Stärkung des eigenen Selbstvertrauens guttäte, um gesunde Verhandlungsübereinkünfte zu erreichen oder an passender Stelle auch einmal mit gutem Gefühl »Nein« zu sagen. Kernaussagen: Positiv Nein sagen Das Thema Neinsagen schließen wir in der Regel an Ereignisse oder Berichte von Teilnehmenden über derartige Situationen an. Sehr häufig tun Menschen Dinge, die sie eigentlich nicht wollen, nur weil es ihnen unangenehm ist, Nein

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

zu sagen. Die Angst, durch ein »Nein« als Mensch nicht mehr gemocht zu werden, ist bei manchen Menschen sehr groß. Wir eröffnen daher damit, warum es uns so oft schwerfällt, Nein zu sagen, obwohl wir es gern tun würden (Ury, 2007): Die Ursache ist das Macht-versus-­ Beziehungs-Dilemma. Das Neinsagen lässt uns die Spannung zwischen »Macht ausüben« und »Beziehung pflegen« spüren. Machtausübung kann die Beziehung belasten, während der Fokus auf die Beziehung unser Nein schwächen kann. Üblicherweise reagieren wir auf drei Weisen auf dieses Dilemma, die alle drei in vielen Situationen nicht besonders konstruktiv sind. Im Englischen werden diese Reaktionsweisen »the three-A trap« (die Drei-A-Falle) genannt, wobei die drei »A« für »Accomodate«, »Attack« und »Avoid« stehen: 1. Anpassen (Accomodate): Wir sagen »Ja«, meinen aber in Wirklichkeit »Nein« und sagen nur deshalb »Ja«, weil wir Angst haben, die Beziehung zu verletzen. Wir agieren um der Beziehung willen. 2. Angriff (Attack): Wir sagen »Nein«, allerdings in einer verletzenden und attackierenden Art und Weise – aus Ärger über eine unangemessene Bitte oder einfach aus Frust über die Situation als solche. Wir nutzen unsere Macht ohne Rücksicht auf die Beziehung. 3. Vermeidung (Avoid): Wir sagen gar nichts, weder »Ja« noch »Nein«, und tun so, als würde die Situation nicht existieren. Wir gehen sowohl der Macht als auch der Beziehung aus dem Weg, was weder für uns selbst gesund, noch für das Gegenüber oder die Sache nützlich ist. Was ist der Ausweg? Im Grunde basiert der Ausweg auf einem ähnlichen Prinzip wie der Versuch in einer sachgerechten Verhandlung, den Menschen vom Problem zu trennen, nach dem Motto: »Sanft zum Menschen, hart in der Sache« (→ Teil I, »Prinzip 2: Sache und Beziehung trennen«, S. 55). Es geht um das Schaffen einer Balance: Macht einsetzen und dabei die Beziehung zum Gegenüber berücksichtigen. William Ury (2007) beschreibt eine einfache Formel für das positive Neinsagen: Ja! Nein. Ja? Wir stellen die drei Bestandteile mithilfe eines Flipcharts (→ Abbildung 39) vor, die wir ausgehend von Urys Metapher eines Baumes gestaltet haben. Die Wurzeln, die den Baum fest verankern, stärken und ernähren, sind das »Ja!« zu sich selbst. Das starke, neutrale und sachliche »Nein.« ist der gerade, tragende Stamm. Die Krone steht für die vielfältigen Möglichkeiten, zu einem

Trainingsbaustein 13: Nein sagen

guten gemeinsamen Verhandlungsergebnis zu kommen, für das »Ja?«, das gesunde Verhandlungsangebot.

Abbildung 39: Der Baum des positiven Neins

Konkret bedeutet das erste »Ja!« ein tiefes, inneres Ja zu sich selbst. Es steht für die eigenen Bedürfnisse, zu denen man sich durch ein »Nein« zu einer Forderung von anderen bekennt. Wichtig für jene, denen das Neinsagen schwerfällt, ist, sich bewusst zu machen, dass jedes nicht gesagte, aber gewollte Nein ein Nein zu sich selbst und den eigenen Bedürfnissen ist! In erster Linie muss man daher herausfinden, was die eigenen Bedürfnisse, Interessen und Werte sind. Hierbei hilft uns unser Bauchgefühl: Der Bauch sagt uns, ob wir mit einem Verhandlungsangebot zufrieden sind oder nicht. Wenn nicht, dann sollte man sich immer die Frage stellen, welches eigene Bedürfnis durch die Übereinkunft nicht berücksichtigt oder gar verletzt wird.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Oft passiert es jenen, denen das Neinsagen schwerfällt, dass sie, ohne es zu merken, bereits einer Bitte oder Forderung zugestimmt haben, die sie gar nicht erfüllen wollten. Um dies zu vermeiden, schlägt Ury die Strategie »Go to the balcony« (»Geh auf den Balkon«) vor, nämlich sich in der Situation mental an einen Punkt zu platzieren, der einen Überblick über die Gesamtsituation schafft. Zweite wichtige Strategie ist das Time-out, also sich nicht überrumpeln lassen von einer Bitte und sich Zeit verschaffen, um selbst Klarheit zu bekommen. In einer persönlichen Konfrontation kann das die Aussage sein: »Ich überlege es mir. Kann ich dir morgen Bescheid geben?« Am Telefon könnte man antworten: »Kann ich Sie in ein paar Minuten zurückrufen, da kann ich besser telefonieren.« Das »Nein.« steht für ein neutrales, starkes Nein. Beim Nein geht es um die Sache: »Ich möchte das Projekt X nicht übernehmen.« Oder »Ich kann deine Kinder heute Abend nicht betreuen.« Das Nein muss durch das erste »Ja!« Stärke haben, sodass es nicht kippt, auch nicht, wenn das Gegenüber das Nein nicht sofort akzeptiert. Für manche ist es nützlich, das Wörtchen »Nein« laut ausgesprochen vor dem Spiegel zu üben. Ein wichtiges Mittel, sich für die Nein-Phase zu stärken, ist der Plan B. Der Plan B entspricht der »besten Alternative«, wenn das Gegenüber mein Nein nicht akzeptiert. Welche Optionen stehen mir dann noch offen? Was kann im schlimmsten Fall passieren? Hilfreich, um ein Nein durchzubringen, sind auch Koalitionen. Koalitionen können die eigene Position wie in allen Verhandlungen stärken. Das zweite »Ja?« steht für ein neues Verhandlungsangebot an das Gegenüber, allerdings zu Konditionen, die für mich und meine Bedürfnisse passend sind – deshalb das Fragezeichen am Ende. Es ist ein Angebot an die andere Seite. In dieser Phase helfen wieder Zuhören, Fragen und Nachfragen sowie Wertschätzen des Gegenübers, wie wir es aus den Schritten der integrativen Verhandlung kennen (→ Trainingsbaustein 2, S. 121).

Positives Neinsagen folgt der Formel: Ja! Nein. Ja? •• »Ja!« zu sich selbst •• »Nein« zur Sache •• »Ja?« zur Beziehung und einem neuen gesunden Verhandlungsangebot

Trainingsbaustein 13: Nein sagen

Beim Erklären des Konzepts im Plenum wirkt es anschaulicher, wenn die drei Phasen anhand eines konkreten Beispiels besprochen werden. Entweder stellt eine oder einer der Teilnehmenden eine echte Situation zur Verfügung, in der er oder sie gern Nein sagen würde und sich dafür rüsten möchte. Die Person schildert dann kurz die Situation. Beispielsweise erzählte uns eine Teilnehmerin folgende Begebenheit: Eine gute Bekannte bat sie um Nachhilfe in Statistik, die Teilnehmerin hatte der Bekannten schon oft geholfen, hatte aber aktuell selbst wenig Zeit für ihr wirklich wichtige Dinge und darüber hinaus das Gefühl, dass die Bekannte es sich recht einfach machte und anstatt in einem Buch nachzulesen sich einfach alles erklären ließ. Sobald die Situation auf dem Tisch ist, besprechen wir im Plenum, wie das innere »Ja!« der Person konkret aussieht, wie sie ein neutrales, klares »Nein.« formulieren kann und wie ein gesundes Verhandlungsangebot (»Ja?«) an das Gegenüber aussehen könnte. Die Formulierungen sammeln wir am Flipchart (→ Abbildung 40 für ein Beispiel).

Abbildung 40: Im Plenum erarbeitete Beispielformulierungen für »Ja! Nein. Ja?«

Die Einfachheit der formelhaften Darstellung, die Konkretisierung in Form von drei Schritten und die Logik, dass sich ein Ja zu sich selbst, ein Nein zur Sache und eine fortbestehende Beziehung nicht ausschließen, ist für jene, die sich mit dem Neinsagen schwertun, oft enorm nützlich. Nicht selten berichten

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uns Teilnehmende nach unseren Trainings, dass sie von diesem zeitlich eher kleinen Input (etwa 15 Minuten) sehr viel für ihr Leben mitnehmen konnten. Uns ist kein alternatives ausformuliertes Konzept zum Neinsagen bekannt. Allerdings weisen wir darauf hin, dass das positive Neinsagen Grenzen hat und es hin und wieder Forderungen und Situationen gibt, auf die man durchaus bewusst mit einem harten Nein reagieren darf und soll (z. B. wenn es um Übergriffe und Grenzverletzungen geht). Während Neinsagen für manche Teilnehmende eines der großen Themen ist, ist es für andere gar keines. Da wir das Neinsagen in der Regel eher in fortgeschrittenen Phasen des Trainings thematisieren, bitten wir für die folgende Übung oft jene, die sich schwertun, bewusst mit Teilnehmenden in eine Gruppe zu gehen, denen es leichtfällt. Dies ist einer der Vorteile des Lernens in Gruppen, dass ein gegenseitiges Lernen von den Stärken der anderen möglich ist. Übung 13a: Nein sagen – Variante Rollenspiel Ziel

Nein sagen (und bitten) üben und die Wirkung reflektieren. Dauer

Ca. 45 Minuten. Gruppengröße

Mindestens vier Personen, optimal acht bis 16 Personen (dann ist fallweise auch ein persönliches Coaching durch die Trainingsleitung in den Kleingruppen noch möglich), prinzipiell nach oben beliebig skalierbar, da in Kleingruppen gearbeitet wird. Vorbereitung und Material

Situations- und Rollenvorgaben für vier verschiedene kurze Situationen (pro Situation eine Rolle »Bitten« und eine Rolle »Neinsagen«).

    Handout: Nein-Sagen    Situation Babysitten  Rolle Bitten: Sie rufen Ihre Schwester/Ihren Bruder an, um sie/ihn zu bitten, am Samstagabend babyzusitten. Sie wissen, sie/er liebt den kleinen Neffen und passt gern auf ihn auf. Sie wollen endlich einmal wieder mit Ihrem Partner/Ihrer Partnerin allein ausgehen. Die Theaterkarten für den Abend haben Sie schon besorgt.

Trainingsbaustein 13: Nein sagen

Rolle Neinsagen: Sie unterstützen Ihre Schwester/Ihren Bruder immer wieder gern als Babysitter und lieben Ihren kleinen Neffen. Allerdings ärgern Sie sich manchmal, dass Ihre Schwester/Ihr Bruder davon auszugehen scheint, dass Sie immer Zeit haben – auch kurzfristig. Für diesen Samstag haben Sie mit Freunden, die Sie lange nicht gesehen haben, ausgemacht, gemeinsam fortzugehen. Sagen Sie positiv Nein! Situation Computerproblem  Rolle Bitten: Sie sitzen gerade am Computer und arbeiten an einem wichtigen Dokument, als Ihr Computer abstürzt und scheinbar Ihre Arbeit der letzten vier Stunden hin ist. Sie haben keine Ahnung, wie Sie möglicherweise noch etwas retten können. Ihr/-e Nachbar/-in, mit dem/der Sie einen guten Kontakt pflegen, hat Ihnen schon manchmal aus der Klemme geholfen, wenn es um Computerprobleme ging. Ihm/ihr scheinen solche Computertüfteleien sogar Spaß zu machen. Sie greifen zum Telefon, um ihn/sie zu bitten, am Abend noch vorbeizuschauen, um zu sehen, ob sich noch Daten retten lassen. Rolle Neinsagen: Sie haben Informatik studiert und arbeiten in einer bekannten Firma. Freunde und Bekannte bitten Sie immer wieder um Ihre Hilfe, wenn sie ein Problem mit dem Computer haben. Manchmal macht es Ihnen sogar richtig Spaß, knifflige Probleme zu lösen. Allerdings häufen sich die Anfragen in letzter Zeit, und Sie sind mehrere Abende in der Woche unterwegs, um bei anderen Leuten Daten zu retten oder Computer wieder zum Laufen zu bringen, statt zu Hause bei Ihrer Familie zu sein. Soeben ruft Ihr Bekannter/Ihre Bekannte von nebenan an und bittet Sie um Hilfe beim Wiederherstellen eines wichtigen Dokuments. Sagen Sie positiv Nein! Situation Korrekturlesen  Rolle Bitten: Sie sind Mitarbeiter/-in in einem guten Team und haben gerade in dieser Woche enorm viel Arbeit auf Ihrem Schreibtisch und wissen nicht, wo Ihnen der Kopf steht. Nun hat Ihnen heute Morgen Ihre Chefin auch noch den dringenden Auftrag gegeben, ein wichtiges Dokument fürs Marketing zu formulieren, das sie in wenigen Minuten abholen wird. Ihnen ist es wichtig, dass Sie ein gutes Dokument abliefern. Da Sie unsicher in der Formulierung dieses Dokuments sind und die Kompetenz Ihrer Kollegin/Ihres Kollegen sehr schätzen, die/der ein Händchen fürs Schreiben hat, bitten Sie sie, einmal schnell über das Schreiben drüberzuschauen und Ihnen vielleicht noch ein paar Verbesserungsvorschläge zu geben.

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Rolle Neinsagen: Sie sind Mitarbeiter(in) in einem guten Team und bekannt für Ihr Talent, Dinge gut zu formulieren und jeden Fehler in einem Dokument zu entdecken. Darauf sind Sie stolz und es fällt ihnen leicht, einmal über das Schriftstück eines Kollegen drüberzuschauen und Hinweise für Verbesserungen zu geben. Leider kommen Sie aufgrund der gehäuften Bitten Ihrer Kollegen und den dadurch verursachten Unterbrechungen Ihrer Arbeit immer weniger zu Ihren eigentlichen Aufgaben, sodass Sie die Hilfeleistung gegenüber Ihren Kollegen und Kolleginnen reduzieren wollen. Eben fragt Sie wieder ein Kollege/eine Kollegin, ob Sie schnell mal über ein Dokument drüberschauen können. Sagen Sie positiv Nein! Situation Förderantrag  Rolle Bitten: Sie sind Teamleiter/-in in einer Agentur mit sehr guter, wenn auch wie in der Branche üblich, permanent stressiger Arbeitsatmosphäre. Morgen fahren Sie auf eine mehrtägige Tagung ins Ausland. Vorher wollen Sie noch einen Förderantrag fertigstellen, da die Deadline zur Einreichung genau während Ihrer Abwesenheit liegt. Sie haben gute Chancen, die Förderung zu erhalten, wenn der Antrag gut ausgearbeitet ist. Das Projekt, das Sie mit dieser Förderung realisieren wollen, wird Ihrer Firma voraussichtlich einiges Renommee einbringen. Gerade heute hat Sie ein anstrengender Kunde den ganzen Nachmittag aufgehalten! Nun wird die Zeit für den Antrag wirklich knapp. Gerade haben Sie, schon etwas genervt, Ihre Familie angerufen und mitgeteilt, dass Sie leider erst gegen 22 Uhr nach Hause kommen. Es ist 19 Uhr, die meisten Ihrer Mitarbeiter sind bereits heimgegangen. Zum Glück ist Herr/Frau König noch da, ein sehr verantwortungsbewusster Mitarbeiter/eine sehr verantwortungsbewusste Mitarbeiterin, genau der/die Richtige für eine letzte fachliche Recherche, die Ihrer Schätzung nach etwa zwei Stunden dauern wird. Sie gehen ins Nachbarzimmer und bitten Ihren Mitarbeiter/Ihre Mitarbeiterin, ausnahmsweise länger zu bleiben und die Firma mit diesem Rechercheauftrag zu unterstützen! Rolle Neinsagen: Sie sind Frau/Herr König, eine verantwortungsbewusste und anerkannte Mitarbeiterin/ein verantwortungsbewusster und anerkannter Mitarbeiter einer Agentur. Zu Ihren Aufgaben gehören häufig knifflige Recherchearbeiten. Diese liegen Ihnen, und Ihr Chef/Ihre Chefin schätzt die Qualität Ihrer Arbeit sehr. Sie arbeiten gern in der Firma, auch wenn es manchmal stressig zugeht. Das Arbeitsklima ist sehr gut. Es ist gerade 19 Uhr und Sie packen Ihre Sachen zusammen, denn in einer halben Stunde beginnt das letzte Training vor einem wichtigen Volleyballmatch, an dem Ihr Team teilnehmen will. Sie freuen sich aufs Training, der sportliche Ausgleich tut Ihnen nach einem langen Büroarbeitstag wie heute gut. Außerdem ist es wirklich wichtig, dass Sie gerade heute dabei sind,

Trainingsbaustein 13: Nein sagen

weil Sie schon das letzte Training aus beruflichen Gründen versäumt haben. Ihre Arbeitskollegen sind gerade gegangen, als Ihr Chef/Ihre Chefin ins Büro kommt und Sie heute noch um eine dringende Recherchearbeit bittet, für die Sie wohl etwa zwei Stunden brauchen werden. Sagen Sie positiv Nein!

Durchführung

Vierergruppen bilden und in diesen Kleingruppen in vier Durchgängen Folgendes üben: Pro Durchgang spielen jeweils zwei Personen – eine die Rolle »Bitten« und eine die Rolle »Neinsagen« –, die beiden anderen beobachten. In jedem neuen Durchgang wird rotiert, sodass nach vier Durchgängen jeder einmal um etwas gebeten hat und jeder einmal Nein gesagt hat (→ Schema in Abbildung 41).

Abbildung 41: Schematischer Ablauf der Übung 13a »Neinsagen in Kleingruppen«

Pro Durchgang ca. acht Minuten Zeit geben (beobachtende Rollen achten auf die Zeit): ȤȤ zwei Minuten Vorbereitung; ȤȤ zwei Minuten Spiel; ȤȤ vier Minuten Feedback durch beobachtende Personen und Nachbesprechung (d. h. Zufriedenheit der beiden Rollenspielenden und Austausch über die Wirkung auf das jeweilige Gegenüber). Wir stellen bei dieser Übung immer frei, ob die von uns vorbereiteten Kleinsituationen verwendet werden oder die Teilnehmenden anhand eigener Situationen, die sie dann kurz in der Kleingruppe schildern, üben wollen. Das

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

klappt in der Regel gut. Manchmal helfen die vorgegebenen Situationen, um dann eigene zu finden oder die vorgegebenen nach eigenen Bedürfnissen zu variieren. Daher legen wir die Rollenanleitungen in entsprechend sortierten Stapeln auf einen Tisch, von dem sich alle Kleingruppen bedienen können. Auf diese Weise lassen wir den Kleingruppen trotz Zeitvorgabe ein wenig ihren eigenen Rhythmus. Manchmal ist das vertiefte Üben einer Person, die sich schwertut, hilfreicher und lebensnäher, als wenn tatsächlich alle geübt haben (auch jene, denen es leichtfällt). Debriefing

Debriefing ist im Grunde in der Durchführung enthalten. Nach jeder Runde wird anhand folgender Fragen in den Kleingruppen reflektiert: ȤȤ Wie ging es mir in der Rolle? Wie ist der Bezug zum Alltag? ȤȤ Beobachtende Personen geben jeweils für beide Rollen Feedback zu: ӹӹ Körpersprache der Bittenden und Neinsagenden; ӹӹ verbalen Inhalten und Wirkungen; ӹӹ Tonfall, Stimme. Im Plenum sammeln wir nur kurz Erfahrungen, speziell: Kongruenz von Körpersprache und Verbalem (oft ist hier schon die Erkenntnis da, dass bei Situationen, in denen man nicht Nein sagt, aber Nein sagen möchte, Körpersprache und verbaler Inhalt nicht stimmig sind). In der Praxis zeigt sich manchmal, dass einigen das Bitten schwerer fällt als das Neinsagen. Dann kann das Bitten auch selbst zum Thema im Debriefing werden. Übung 13b: Nein sagen – Variante Realsituationen Ziele

ȤȤ positives Neinsagen anhand eigener Situationen üben; ȤȤ Theorie des positiven Neins konkret umsetzen. Dauer

30 bis 45 Minuten. Gruppengröße

Optimal zwischen sechs und zwanzig Personen.

Trainingsbaustein 13: Nein sagen

Vorbereitung und Material

Theorie zum positiven Neinsagen einführen und eine Beispielsituation konkret durchsprechen. Durchführung

Die Übung besteht aus einer Kleingruppenphase und einer Plenumphase. Die Kleingruppenphase dauert etwa 15 bis 25 Minuten, die Plenumphase zwischen 15 und 40 Minuten. Das Vorgehen ist mit dem der Übung 11 »SAG ES« (→ S. 250) vergleichbar. Kleingruppenphase:

Kleingruppen bilden (zu etwa drei bis fünf Personen). Aufgabe für die Kleingruppe: 1. Jede Kleingruppe wählt eine eigene Situation aus, in der es einem Gruppenmitglied schwerfällt, Nein zu sagen, und es gern positives Neinsagen üben würde; die Situation wird von der Person, die das Anliegen einbringt, kurz beschrieben. 2. Gemeinsam in der Kleingruppe überlegen alle, wie das Nein im Sinne der Formel »Ja! Nein. Ja?« formuliert werden könnte. Günstig ist es, die Formulierung in der Vorbereitung konkret niederzuschreiben. 3. Mindestens eine Person pro Kleingruppe wird ausgewählt (das kann, muss aber nicht die Person sein, die das Anliegen eingebracht hat), die das Nein im Plenum einer Person gegenüber in der vorbereiteten Art formuliert. Plenumphase:

Wenn die Kleingruppen von der Vorbereitung zurück sind, präsentiert jede Gruppe ihr »Nein« in folgender Form: Im Plenum (Kreis) stellen wir zwei Stühle so, dass alle Teilnehmenden diese gut im Blick haben. Eine Person der ersten Kleingruppe (Stuhl 1) äußert das positive Nein einer freiwilligen Person aus einer der anderen Gruppen (Stuhl 2) gegenüber, die als »Resonanzkörper« dient. Es handelt sich hier um kein Rollenspiel im engeren Sinne, das heißt, das Gegenüber spielt nicht wirklich eine Rolle, sondern lässt nur das formulierte Nein auf sich wirken und gibt über diese Wirkung Auskunft. Die Wirkung des Neins wird im Anschluss an das formulierte Nein wiedergegeben. Danach darf auch jede andere Person im Plenum die Wirkung des Neins auf sich selbst rückmelden sowie andere Beobachtungen bezogen auf das Neinsagen schildern (z. B. Kongruenz Körperhaltung – Sprache; Klarheit der Formulierung; Freundlichkeit des Auftretens). Danach wird zur nächsten

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Teil II – Training von Verhandlungskompetenzen

Kleingruppe gewechselt, aus der abermals eine Person ihr Nein einer »Resonanzperson« gegenüber äußert. Im Fall, dass ein Nein nicht positiv gewirkt hat oder jemand aus dem Plenum alternative Ideen äußert, wie das Nein zu formulieren sei, kann sich eine weitere Person der Gruppe oder eben die Person, die den Vorschlag gemacht hat, versuchen. Da die Präsentation des Neins in der Regel nur aus drei bis vier Sätzen besteht, kann man hier experimentieren, ohne viel Zeit zu investieren. Debriefing

Das Debriefing ist in dieser Übung unmittelbar mit der Durchführung verknüpft. Nach jeder Präsentation eines Neins gibt die »Resonanzperson« die Wirkung des formulierten Neins wieder, und die beobachtenden Personen im Plenum melden ihre Beobachtungen zum Wortlaut, zur Körpersprache und zum Tonfall zurück. Als Trainingsleitung kann man immer wieder den Bezug zur Formel »Ja! Nein. Ja?« herstellen, ist aber auch frei, fallweise alternative Formulierungen und deren gute Wirkung anzuerkennen. Story 2: Die 50-Euro-Geschichte Die folgende Geschichte kann sich als Abschluss des Neinsagen-Bausteins eignen, vor allem, wenn (zumindest einigen) Teilnehmenden das Nein deshalb schwerzufallen scheint (oder es sie starke Überwindung kostet, in Verhandlungen Forderungen für sich selbst zu stellen), weil sie ihren eigenen Wert kleinreden. Die Geschichte hat die Erstautorin im Rahmen eines Seminars bei Insa Sparrer (SySt -Institut München) gehört. Im Internet kursieren verschiedene Versionen. Wir erzählen die Geschichte wie folgt – und tun dabei tatsächlich diese Dinge mit einem echten 50-Euro-Schein:

®

»Als ich vor einiger Zeit ein Seminar bei einer bekannten Trainerin besuchte, zog sie mit einem Mal einen 50-Euro-Schein aus der Tasche [50-Euro-Schein aus der Tasche holen und hochhalten]. Sie fragte in die Runde: ›Wer von euch will diesen Schein haben?‹ Alle Hände gingen hoch. Natürlich! Doch dann zerknitterte sie den Schein [den Schein zerknittern] und fragte wieder: ›Wer möchte diesen Schein immer noch haben?‹ Noch immer wollten alle den Schein haben. Dann warf sie den Schein auf den Boden und trampelte darauf herum [den Schein auf den Boden werfen und darauf herumtrampeln]. Als sie ihn wieder auf-

Trainingsbaustein 13: Nein sagen

hob [Schein aufheben], war er völlig zerknittert und schmutzig. Abermals fragte sie in die Runde: ›Wer will den Schein noch immer haben?‹ Und noch immer wollten alle diesen Schein haben. Denn der Schein hatte nicht an Wert verloren, egal wie zerknittert und schmutzig er war. Er war immer noch 50 Euro wert. Es passiert in unserem Leben, dass wir fallen gelassen werden, uns zerknittert und am Boden zerstört fühlen, dass Menschen auf uns herumtrampeln und wir uns völlig wertlos fühlen. Aber all das ändert so wenig an unserem Wert, wie das, was ich mit dem Schein gemacht habe, seinen Wert ändert. Der Wert von jedem von uns bleibt immer erhalten, egal was mit uns geschieht. Unseren Selbstwert, unsere Einmaligkeit als Person können wir nicht verlieren.«

Nach der Geschichte braucht es einige Sekunden Stille und dann eine Pause oder den Tagesabschluss.

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

In diesem Teil des Buches zeigen wir, wie die Trainingsbausteine zu Trainingsplänen für unterschiedliche Dauer und Gruppengrößen zusammengesetzt werden können. Wir präsentieren dazu unsere Leitgedanken und beispielhaft Trainingspläne für eineinhalb, zwei und drei Tage. Vor allem aber berücksichtigen wir in diesem Teil Trainingsaspekte, ohne die kein Verhandlungstraining erfolgreich ist, die aber keinen spezifischen Verhandlungsbezug haben: ein gelungener Trainingsbeginn und -abschluss, Feedback als Erfolgsfaktor, das Schaffen einer guten Gruppendynamik durch Durchmischen der Gruppe, gute Tagesauswertung für die Feinplanung und kleine, aber feine Aktivierungsübungen fürs Energietanken. Mit praktischen Kurzbeschreibungen von Übungen zeigen wir, wie wir unsere Überlegungen zu diesen Punkten umsetzen.

Einstieg ins Training Ein gelungener Start: Kennen sich die Teilnehmenden oder nicht? Je nachdem, ob sich die Teilnehmenden vorher (alle) kennen oder nicht, braucht es einen unterschiedlichen Einstieg. Ganz nach dem Motto »Gehe langsam, wenn du es eilig hast«, lohnt das Herstellen einer guten Trainingsatmosphäre für alles, was folgt. Wichtig ist, dass der Einstieg und die Einstiegs- und Kennenlernübungen bereits in Bezug zum Verhandlungsthema gesetzt werden. Wenn eine Gruppe sich nicht oder nur teilweise kennt, arbeiten wir fast immer mit der Übung 14 »Presseinterview« zum Kennenlernen (→ S. 292). Kennt sich eine Gruppe bereits (bestehendes Team), nicht aber die Trainingsleitung die Gruppe, dann steigen wir oft direkt mit der Übung 15 »Aufstellungen im Raum« (→ S. 293) ein und variieren die Fragen je nach Kontext

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

der Gruppe so, dass wir als Trainerinnen das erfahren, was unbedingt notwendig ist, sowohl von den Einzelpersonen als auch von der Gruppe (z. B. Aufstellen nach Länge der Zugehörigkeit zur Firma oder Verhandlungserfahrung in diesen oder jenen Domänen). Wichtig am Anfang jedes Trainings: 1. Vorstellen der Trainingsleitung: Was teilen wir von uns mit und welche expliziten und impliziten Normen setzen wir damit? 2. Ziel des Trainings und inhaltlicher Überblick: Welche Themen kommen in welcher Reihenfolge? 3. Die Art des Lernens: Verhandlungskompetenzerwerb als Erwerb impliziten Wissens – Lernen durch Tun und Ausprobieren. 4. Regeln der Zusammenarbeit: Hierzu gehören Namensschilder und Etablieren einer Du- oder Sie-Ansprache (z. B. über die Namenskärtchen: Alle bitten, den Namen so darauf zu schreiben, wie sie angesprochen werden wollen). Außerdem führen wir den »Vertrag zum Vertragen« ein (→ Kurzbeschreibung im Folgenden). Vertrag zum Vertragen: Regeln einführen Einige wenige Regeln helfen uns am Beginn jedes Trainings, eine positive, lernfreundliche Atmosphäre aufzubauen (warum das wichtig ist, → Teil I, »Wirkungsvolles Lernen im Training«, S. 81). Anhand folgender Visualisierung (→ Abbildung 42) besprechen wir diese. Diese sechs Regeln des Miteinanders haben folgenden Zweck und Hintergrund: ȤȤ Die erste Regel dient dem Herstellen eines vertrauenswürdigen Miteinanders. Das explizite Ansprechen, dass persönliche Geschichten nicht den Raum verlassen sollen, ist vor allem auch in Zeiten von Facebook und anderen sozialen Medien enorm wichtig. ȤȤ Die zweite Regel hilft uns, das Wie unseres Trainingszugangs (sehr praktisch orientiert) zu schildern und gleichzeitig deutlich zu machen, dass jede und jeder Teilnehmende selbst Verantwortung trägt für das, was sie bzw. er aus dem Training macht. ȤȤ Beim Ermutigen, »Fehler« zu machen, geht es uns um zwei Dinge: Zum einen besprechen wir die Art des Lernens von Verhandlungskompetenzen, einen Prozess der Externalisierung (Beobachtung und Reflexion) und anschließender Internalisierung (neue Konzepte und Tipps ausprobieren und verinnerlichen). Durch das Bewusstmachen unserer sozialen Fertigkeiten ist es normal, dass unsere Handlung (auch das, was uns im Alltag oft schon gut gelingt) plötzlich stockt oder »ruckelt«. Das gehört dazu und darf sein. Zum anderen besprechen wir, dass man aus »Fehlern« viel lernen kann und oft am meisten mitnimmt, wenn man sich traut, etwas

Einstieg ins Training

Abbildung 42: Regeln der Zusammenarbeit

auszuprobieren, was man sonst noch nie gemacht hat. Eine »Fehler sind erwünscht«-Kultur zu etablieren hilft, eine wohlwollende Atmosphäre herzustellen, in der auch Schwierigkeiten angesprochen werden. ȤȤ Die vierte Regel steht in engem Zusammenhang zur zweiten Regel. Den Teilnehmenden wird deutlich gemacht, dass sie nicht nur Verantwortung tragen, durch das Mitmachen und Sicheinbringen möglichst viel zu lernen, sondern dass sie – und wir meinen das ernst – immer die Möglichkeit nutzen können, »Nein« zu sagen und etwa bei einer Übung lieber zu beobachten statt aktiv teilzunehmen – aus welchen Gründen auch immer. Gerade diese Regel ist wohl eine der bedeutendsten, weil sie Teilnehmenden (manche kommen ja nicht nur mit positiven Trainingserfahrungen zu uns) die Sorge und den Druck nimmt, Dinge tun zu müssen, die sie nicht wollen. Diese Regel führt daher oft zu einem Aufatmen – bislang aber nie dazu, dass die Teilnehmenden weniger intensiv mitmachen.

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

ȤȤ Die fünfte Regel betont nochmals die Eigenverantwortung, hier richtet sich diese insbesondere auf die Erlaubnis und Aufforderung, Pausen einzufordern, selbst für Frischluft zu sorgen, sich selbst zu organisieren, was man zu einem guten Lernen und Arbeiten braucht. ȤȤ Bei der sechsten Regel, einer klassischen Regel in der Gruppendynamik (Langmaack u. Braune-Krickau, 2000), geht es uns vor allem darum, dass Dinge, die die Teilnehmenden stören, egal ob das etwas mit der Teilnehmendengruppe zu tun hat oder mit unserem Trainingskonzept oder uns als Trainerinnen, zeitnah angesprochen werden, also nicht erst am Ende des Trainings beim Gesamtfeedback. Grund: Wenn möglich, können wir verhandeln und etwas ändern, sodass alle mehr davon haben. Übung 14: Presseinterview Anstatt klassischer Kennenlernrunden, von denen oft nicht viel hängenbleibt oder die bei einer größeren Anzahl von Teilnehmenden schnell ermüdend werden, führen wir gern die Übung »Presseinterview« durch, um den Teilnehmenden und uns ein Kennenlernen zu ermöglichen und gleichzeitig schon wichtige Aspekte des Verhandelns zu thematisieren, wie das Herstellen einer positiven Gesprächsatmosphäre (Gemeinsamkeiten, Freiraum, Wohlwollen), die Wirkung von offenen Fragen oder den Umgang mit Zeit. Die Übung selbst dauert je nach Gruppengröße zwischen 45 Minuten und einer reichlichen Stunde. In der ersten Phase (ca. 15 Minuten) tauschen sich die Teilnehmenden paarweise aus. Für das Finden der Paare wählen wir oft bewusst eine ungewöhnliche Blickrichtung: Die Paare sollen sich aufgrund ähnlicher Schuhe zusammenfinden. Zu zweit suchen sie (weitere) Gemeinsamkeiten, sollen einander kennenlernen und Besonderes am jeweils anderen herausfinden. In der zweiten Phase (Plenumphase) führen die Paare gegenseitig kurze, zweiminütige Interviews im »Pressestudio« (das sind zwei Stühle vorn, gut sichtbar für alle). Aufgabe für die Interviews ist es, Fragen derart zu stellen, dass es der interviewten Person gelingt, sich möglichst interessant vorzustellen. Wichtig: Die interviewte Person soll die Fragen nicht vorab kennen! Für die Vorbereitung der Interviewfragen geben wir vor Beginn der Plenumphase zwei stille Minuten Zeit. Die Interviews selbst werden zügig nacheinander geführt. Die Trainingsleitung gibt nach zwei Minuten ein Zeichen, etwa einen Gong, der anzeigt, dass der angefangene Satz zu Ende geführt werden soll und der Wechsel zum nächsten Interview eingeleitet wird. Beispiele für Fragen, die die Teilnehmenden in den Interviews gestellt haben: »Was war der interessanteste Ort, wo du je Kaffee getrunken hast?« oder »Du hast mir

Einstieg ins Training

erzählt, du warst in Australien und hast dort ein paar ganz besondere Erfahrungen gemacht. Kannst du uns etwas darüber erzählen?« Ein kurzes Debriefing folgt am Ende, etwa mit Fragen wie: »Wie lang waren die zwei Minuten? Gab es Unterschiede je nach Rolle? Welche Wirkung haben unterschiedliche Fragen erzielt? Ist bei der Körpersprache etwas aufgefallen?« Es ist möglich und sinnvoll, die Bedeutung der Übung für das Verhandeln zu thematisieren und bereits theoretische Bezüge herzustellen (→ Trainingsbausteine 3, S. 140, und 5, S. 165): Wichtigkeit einer positiven Gesprächsatmosphäre – das gelingt bei den »Presseinterviews« in 98 % der Fälle –, ein gutes Einfühlungsvermögen für passende Fragen, die Wirkung von verschiedenen Fragetypen, die Bedeutung des Zuhörens, nonverbale Kommunikation (insbesondere das Spiegeln). In Verhandlungen geht es schließlich darum, sich auf unterschiedliche Situationen und Gegenüber einzustellen. Übung 15: Aufstellungen im Raum Um als Trainerinnen Gruppen kennenzulernen, die sich bereits gut kennen, und um – auch in jenen Gruppen, in denen wir vorher das »Presseinterview« zum Kennenlernen durchgeführt haben – herauszufinden, wie die Teilnehmenden eigene Stärken und Schwächen ihrer Verhandlungsführung einschätzen und was sie vom Training erwarten, führen wir die Übung »Aufstellungen im Raum« durch. Die Übung lässt sich fast mit beliebig großen Gruppen durchführen. Zeitlich lässt sie sich sehr unterschiedlich skalieren, je nachdem, wie viele Themen aufgestellt werden und wie intensiv man in die Gruppe »hineinfragt«. Zeitbedarf alles in allem: zwischen 15 und 45 Minuten. Bei der Übung wird der Raum mit unterschiedlichen Bedeutungsdimensionen (Polen) belegt. Wir kündigen die Übung als kurze aktive Phase an, bitten die Teilnehmenden, aufzustehen und gemeinsam genügend freien Platz im Raum zu schaffen. Anschließend starten wir damit, die Gruppenmitglieder zu bitten, sich nach ihrem Geburtsort in Relation zueinander aufzustellen. Dafür zeigen wir im Raum an, wo Osten und Westen (oder Norden und Süden) ist – ob das der Realität entspricht, ist für die Übung unwichtig. Meist braucht es keine weitere Erklärung und die Teilnehmenden sortieren sich – entweder entlang einer Achse oder sie beziehen von selbst alle vier Himmelsrichtungen ein. Haben alle einen Platz gefunden, fragen wir typischerweise an ausgewählten Stellen nach, wo die Personen jeweils geboren sind: an den Polen auf jeder Seite sowie bei »Trauben« von Teilnehmenden, die sich oft in der Mitte bilden. Das gibt nicht nur uns als Trainerinnen, sondern oft auch den Teilnehmenden einen ersten Eindruck. Anschließend

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

arbeiten wir mit weiteren Dimensionen – immer belegen wir den Raum mit Bedeutung –, meist mit einem Pol auf der einen und einem auf der anderen Seite. Dabei achten wir darauf, beide Pole ressourcenorientiert und wertschätzend zu formulieren. Mögliche Fragen zum Aufstellen, die uns helfen, die Selbsteinschätzung der Teilnehmenden in Sachen Verhandlungsführung zu sehen und ihre Wünsche und Erwartungen an das Verhandlungstraining kennenzulernen, sind Fragen nach der persönlichen, subjektiven Einschätzung folgender Aspekte: ȤȤ Habe ich eher wenig und einseitige oder viel und vielfältige Verhandlungserfahrung? ȤȤ Gelingt es mir in Verhandlungen üblicherweise eher, meine Interessen überzeugend darzustellen und durchzusetzen, oder kann ich gut auf mein Gegenüber eingehen, zuhören und seine Interessen herausfinden? ȤȤ Wohin möchte ich mich entwickeln: mehr Durchsetzen oder mehr Rücksicht (wie vorherige Dimension, nur in die Zukunft gerichtet)? ȤȤ Wie bereit bin ich zum aktuellen Zeitpunkt, mich aktiv auf das Training einzulassen: »Jetzt soll’s endlich losgehen« oder »Ich würde gern noch ein wenig beobachten und schauen«? Wir betonen während der Aufstellungsphase, dass es um eine intuitive Bauchentscheidung, um eine spontane Selbsteinschätzung geht; es gibt kein Richtig und kein Falsch. Wenn sich Einzelne schwertun, zwingen wir niemanden, sondern regen zu kreativen Entscheidungen an, sich etwa als »wandelndes Element« zu verorten, also einfach herumzugehen und sich nicht festzulegen. Wenn einige aus der Gruppe meinen, es mache einen großen Unterschied, ob sie sich beruflich oder privat einschätzen sollen, dann nehmen wir das auf und machen aus einer Aufstellung, etwa Durchsetzen versus Rücksicht nehmen, zwei: einmal im Berufsleben und einmal im Privatleben. Bei jeder Aufstellung fragen wir – je nach Zeit, Stimmung, unserem Bedürfnis und dem Bedürfnis der Teilnehmenden – mehr oder weniger konkret nach, jedenfalls bei den Personen an den Polen und in der Mitte; oft ergeben sich dann Ergänzungen bei anderen, die daneben stehen. Die Gruppe bekommt auf diese Weise relativ rasch ein Bild voneinander, und es tut den Teilnehmenden oft gut zu sehen, wem es ähnlich geht wie einem selbst oder von wem man sich vielleicht etwas »abgucken« kann. Setzen wir die Aufstellung für uns zum Kennenlernen der Gruppe ein, interessieren uns, bevor wir zu den unmittelbar verhandlungsbezogenen Themen kommen, beispielsweise die Jahre der Zugehörigkeit zur Firma (neu dazugekommen…… seit der Gründung dabei) oder die Führungsverant-

Querschnittsthema Feedback im gesamten Trainingsverlauf

wortung (keine … viel; alternativ: Anzahl der Mitarbeitenden oder Jahre an Führungserfahrung).

Querschnittsthema Feedback im gesamten Trainingsverlauf Die Unterscheidung von Beobachtung und Interpretation Je nachdem, wie erfahren die Mitglieder einer Trainingsgruppe in Bezug auf »Soft Skills«-Trainings sind, haben sie schon mehr oder weniger über Feedback gehört. Wenn sie noch weniger erfahren sind, dann führen wir mit dem Input zum Johari-Fenster die Bedeutung und Wirkung von Feedback ein (→ Abbildung 43). Das Johari-Fenster (ausführlich beschrieben bei Große Boes u. Kaseric, 2006) geht zurück auf die beiden Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham, deren Vornamen zu dessen Namensgebung beitrugen. Es verdeutlicht die Unterschiede in der Selbst- und Fremdwahrnehmung und zeigt, wie sich durch die beiden Prozesse »Feedback« und »Sichöffnen« die Wahrnehmung angleichen kann. Feedback hilft, Verhaltensweisen an einem selbst zu sehen, die man normalerweise nicht bemerkt. Je besser wir unseren »blinden Fleck« kennen, umso größer wird der Spielraum, in dem wir als »öffentliche Person« frei agieren können; je größer das Handlungsfeld der öffentlichen Person ist, umso sicherer fühlen wir uns in der Interaktion. Neben dem Feedback dient auch das »Sichöffnen« in einer Gruppe dazu, das Handlungsfeld der »öffentlichen Person« von sich aus zu erweitern; je mehr man in einer Gruppe offen über etwas reden oder sich unverstellt zeigen kann, wie man ist, umso wohler fühlt man sich in der Gruppe. Das Teilen von vertrauensvollen Informationen und authentisches Verhalten erzeugen Vertrauen. Wichtig ist hier, deutlich zu sagen, dass das Sichöffnen und Annehmen von Feedback immer selbstverantwortliche Entscheidungen jeder einzelnen Person sind. Zum Feedback sammeln wir dann zunächst gemeinsam im Plenum, wie Feedback sein muss, damit man es gut annehmen kann und als hilfreich empfindet. Es ist uns wichtig, dass die Teilnehmenden ernsthaft überlegen, wie das Feedback gegeben werden müsste, um förderlich zu sein (Positiv- und Negativbeispiele), und dass sie nicht einfach nur gelernte Feedbackregeln aufzählen. Auch in Gruppen, die bereits mehrmals von Feedbackregeln gehört haben, fällt uns immer wieder auf, dass die Teilnehmenden zwar oft typische Feedbackregeln (Ich-Botschaft…) aufzählen können, dass diese dann aber nur

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

Abbildung 43: Johari-Fenster

»technisch« verwendet werden und dem Ganzen die Echtheit fehlt. So ist es oft auch in erfahrenen Gruppen immer wieder eine Herausforderung, in konkreten Fällen Beobachtung von Interpretation zu trennen. Beobachtung und Interpretation voneinander trennen zu können, erscheint uns eine der wichtigsten Qualitäten in der Interaktion überhaupt. An Beispielen kann man das in der Regel am besten deutlich machen; dabei tätigen wir als Trainerinnen verschiedene Aussagen und fragen: »Beobachtung oder Interpretation?« Dabei provozieren wir mitunter ein wenig, um deutlich zu machen, dass man mit einer zu frühen oder zu schnellen Interpretation völlig danebenliegen kann. So machen wir manchmal eine Aussage über eine Teilnehmerin oder einen Teilnehmer, die oder der gerade im Sessel »hängt«: »A langweilt sich – Beobachtung oder Interpretation?« Erkennt die Gruppe, dass es eine Interpretation ist, fragen wir: »Und was genau können wir bei A beobachten?« Nur Dinge, die wir wahrnehmen können, wie Körperhaltung (»A sitzt sehr zurückgelehnt, hat die Beine übergeschlagen, schaut vor sich hin«), Verhaltensweisen (»A wackelt mit dem rechten Fuß«) oder Äußerungen (» A sagt

Querschnittsthema Feedback im gesamten Trainingsverlauf

nichts«) sind beobachtbar. Genaue Beobachtung zu lernen heißt, die Körperhaltung, Stimmlage, die Verhaltensweisen und den genauen Wortlaut von Äußerungen wahrzunehmen und mit neutralen Worten benennen zu können. Für ein gutes Feedback ist es wichtig, die Beobachtung zu artikulieren und sie dann mit der Wirkung auf einen selbst (d. h. der Interpretation) in Bezug zu setzen, beispielsweise: »Als B angefangen hat, zu sprechen, haben Sie sich zurückgelehnt, den Blick abgewendet, den Kugelschreiber vom Tisch genommen und begonnen, zu klicken. – Das wirkte auf mich gelangweilt oder desinteressiert.« Durch die genaue Beschreibung des Sichtbaren wird für A deutlicher, warum er oder sie auf diese Weise wirkt. Denn möglicherweise war A alles andere als desinteressiert, vielleicht war es seine oder ihre Art der Konzentration. Weiß A nun, dass diese Verhaltensweisen beim Gegenüber eine andere Wirkung erzeugen, kann A an sich arbeiten, also andere Verhaltensweisen zeigen, um eine andere Wirkung zu erreichen. Im Folgenden schildern wir zwei Übungen, mithilfe derer die Teilnehmenden sowohl bewusst beobachten als auch Feedback geben lernen und gleichzeitig ein – meist wertvolles – konzentriertes Feedback zum eigenen Verhalten durch eine aufmerksame Person erhalten. Übung 16: Schutzengel Teil 1 der Übung – die Einführung

Die Übung 16 »Schutzengel« ist eine »Querschnittsübung«, die parallel zu allen anderen Aktivitäten während des gesamten Trainings stattfindet. Sie wird so früh wie möglich im Trainingsverlauf eingeführt, aber erst nach dem Herstellen einer ressourcenorientierten, optimistischen Trainingsatmosphäre. Die Übung eignet sich sowohl für Feedback-unerfahrene als auch -erfahrene Gruppen. Mit der Übung gelingt es erstens, die Kunst der Unterscheidung von Beobachtung und Interpretation bei der Einführung der Übung zu erklären, zweitens das Beobachten und Feedback-Geben zu üben und drittens den Nutzen eines guten Feedbacks selbst zu erleben, wenn am Ende die Schutzengel ihren Schutzkindern ihre Beobachtungen schildern. Zur Einführung der Übung sammeln wir Assoziationen zu »Schutzengeln«. Worauf es dabei ankommt, sind folgende zwei Aspekte: Schutzengel sind wohlwollend, und sie schauen auf uns und sind eigentlich immer da, ohne dass man sie sieht. Damit erklären wir die Aufgabe der Schutzengel in der Übung – mit dem Hinweis, dass jede Person Schutzengel für jemanden sein wird und gleichzeitig Schutzkind von jemandem ist. Aufgabe beim Beobachten ist es, das Schutzkind unauffällig (es soll es nicht merken) zu beobachten und sich in

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

vielfältigen Situationen ein Bild von ihm zu machen: Was tut die Person? Was fällt mir auf in Bezug auf Gestik, Mimik, Körpersprache, Sprechen, Verhalten in der Gruppe, in bestimmten Übungen, auch in der Pause? Wie sitzt die Person da? Was machen die Hände, die Füße, das Gesicht usw., was schließe ich daraus? Wie fühlt sich jemand, der so dasitzt, der sich so verhält? Was gelingt der Person besonders gut? Woran sehe ich das? Mit diesen Fragen besprechen wir den Unterschied von Beobachtung und Interpretation an einigen Beispielen (→ oben) und warum die Unterscheidung so wichtig ist – nicht nur für Feedback, sondern für Kommunikationsund vor allem Konfliktsituationen allgemein. Wir kündigen noch an, dass am Ende des Trainings die Rückmeldung der Schutzengel an ihre Schutzkinder in einem für alle passenden Rahmen stattfinden wird. Praktisch lassen wir dann alle Teilnehmenden ihren eigenen Namen auf einen Zettel schreiben (Achtung, wenn es doppelte Namen gibt, dann muss ein Unterscheidungsmerkmal ausgemacht werden!), diesen wie ein Los zusammenfalten und in eine Box werfen. Jede Person zieht, wenn alle Namen gesammelt sind, einen Zettel aus der Box. Die gezogene Person ist das Schutzkind, das im Verlauf des Trainings beobachtet werden soll. Wichtig während des Ziehens: 1) Wenn sich jemand selbst zieht, sofort melden, damit dieser Zettel zurück in die Box kommt und ein neuer gezogen werden kann. Nur für den Fall, dass alle anderen schon gezogen haben, müssen alle Zettel zurück und es braucht eine zweite Zieh-Runde (das passiert selten). 2) Nach dem Ziehen den Zettel anschauen und lesen, dann wegstecken und auch nicht einem guten Freund oder einer guten Freundin zeigen. Wenn tatsächlich alle Stillschweigen während der Trainingstage bewahren, funktioniert die Übung am besten. Während des Trainingsverlaufs erinnern wir nur ab und zu an die Schutzengel-Aufgabe. Teil 2 der Übung – die Auflösung

Am Ende des Trainings nehmen wir uns eine halbe Stunde bis anderthalb Stunden Zeit für die »Auflösung« der Übung. Meist bieten wir den Teilnehmenden die Möglichkeit, aus unterschiedlichen Varianten zu wählen – es sei denn, wir bezwecken mit einer bestimmten Auswertungsform ein spezifisches Ziel. Wir haben gute Erfahrung mit allen drei Varianten des Feedback-Gebens gemacht, die allerdings unterschiedlich viel Zeit brauchen, die einfacher oder schwieriger je nach Gesamtgruppenklima sind und die unterschiedlich viel Mut der Einzelnen voraussetzen: Auflösung Variante 1, »Schutzengel-Theater« (am zeitintensivsten, geeignet für erfahrene Gruppen, oft humorvoll und trotzdem ernsthaft): Die Schutz-

Querschnittsthema Feedback im gesamten Trainingsverlauf

engel versetzen sich im Plenum nacheinander in die Perspektive ihrer Schutzkinder, die sie beobachtet haben, nehmen eine ihrer typischen Körperhaltungen ein (zuerst fragen, wer nicht imitiert werden will bzw. wer nicht spielen will) und geben eine Antwort aus Sicht ihres Schutzkindes (ohne den Namen zu nennen) etwa auf folgende Fragen: ȤȤ Wie geht es mir? Mir geht es so und so und das ist sichtbar an … (Verhalten); ȤȤ Wie hat mir das Training gefallen? Das hat man gesehen an …; ȤȤ Was hat mir gut, was nicht gut gefallen? Das war zu beobachten an …; ȤȤ Was habe ich speziell zu sagen? Alle anderen im Plenum hören zu, lassen ausreden. Anschließend wird gefragt, ob sich jemand erkannt fühlt. Falls nicht, dürfen alle raten, wer gemeint war. Dann darf das Schutzkind etwas sagen, beispielsweise was zutrifft, was nicht, ob es etwas hinzuzufügen gibt. Auch Fragen an das Plenum dürfen gestellt werden, etwa: »Habt ihr das auch so wahrgenommen?« Dann ist die nächste Person an der Reihe (z. B. das eben erkannte Schutzkind übernimmt seine Schutzengelrolle und spielt sein Schutzkind). Auflösung Variante 2, »Schutzengel-Post« (sehr geordnet, wenig Zeitbedarf, von manchen als zu unpersönlich erlebt, für andere schön wie eine Bescherung zu Weihnachten): Jeder Schutzengel schreibt einen Brief an sein Schutzkind. Dafür bereiten wir farbiges DIN-A4-Papier und Briefumschläge vor. Als Anregung für den Brief geben wir zum Beispiel folgende Satzanfänge mit, betonen dabei nochmals die Wichtigkeit, die Beobachtung von der Wirkung/ Interpretation zu trennen: ȤȤ Mach weiter mit … ȤȤ Mach mehr von … ȤȤ Fang an mit … Je nach Gruppe arbeiten wir manchmal auch rein ressourcenorientiert (→ Abbildung 44) mit »Was mir als Schutzengel gefallen hat …«.

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

Abbildung 44: Schutzengel (Übung 16)

Dann suchen sich alle einen ruhigen Platz und bekommen ca. zehn Minuten Zeit, um ihre Beobachtungen in Briefform an ihr Schutzkind zu formulieren. Bedingung ist, dass jeder Schutzengel seinen Brief unterschreibt, sodass seitens der Schutzkinder Nachfragen gestellt werden können. Der Brief wird in ein Kuvert gesteckt und der Name des Schutzkindes darauf geschrieben; die Briefe werden auf einem Haufen in der Mitte des Stuhlkreises gesammelt. Alle warten, bis der letzte Brief in der Mitte liegt, dann darf sich jedes Schutzkind den an es selbst gerichteten Brief nehmen und in Ruhe lesen. Nachher bleibt Zeit für konkrete Fragen an den Schutzengel oder an das Plenum. Da wir als Trainerinnen bei dieser Übung keinen Einblick haben, ob alle tatsächlich respektvolles Feedback erhalten haben, lassen wir die Teilnehmenden nicht ohne eine Abschlussrunde aus dem Training gehen (→ »Trainingsabschluss und Transfer in den Alltag«, S. 312). Auflösung Variante 3, »Schutzengel-Murmelgruppen« (etwas chaotisch im Ablauf, braucht daher eine Portion Selbstorganisation, aber sehr persönlich; wenn wir Gruppen frei wählen lassen, entscheiden sich die meisten für diese Variante): Die Schutzengel führen Zweiergespräche mit ihren Schutzkindern. Da durch das Losziehen die Konstellationen, wer wen beobachtet hat, sehr vielfältig sein können, starten wir diese Variante mit einer kurzen Erklärung des Ablaufs: 1. Auflösung, wer wessen Schutzengel ist, als Runde im Plenum. 2. Zeit für die Zweiergespräche, sodass alle Teilnehmenden einmal in der Rolle als Schutzengel ihrem Schutzkind das Feedback geben können und ein-

Querschnittsthema Feedback im gesamten Trainingsverlauf

mal in der Rolle des Schutzkindes ihr Feedback erhalten; für jedes Zweiergespräch maximal fünf Minuten einplanen. Da manchmal eine Wartezeit für einzelne Personen entsteht, weil ihr Schutzkind gerade als Schutzengel Feedback gibt und ihr Schutzengel gerade als Schutzkind sein Feedback erhält, sollten fünf Extraminuten kalkuliert werden. 3. Zurück im Plenum dürfen noch konkrete Fragen an andere/alle gerichtet werden (etwa: »Mein Schutzengel hat mir rückgemeldet, dass…Gab es ähnliche oder andere Wahrnehmungen?«) Für die Zweiergespräche ist es schön, wenn rund um den Seminarraum geeignete Nischen, Rückzugsorte o. Ä. zur Verfügung stehen – auch ein kleiner Spaziergang (wichtig: nur fünf Minuten!) ist denkbar. Nach den Zweiergesprächen kehren die meisten Teilnehmenden gerührt-freudig zurück. Die Abschlussrunde gibt uns auch hier die Möglichkeit, zu sehen, ob jemand an einem Feedback zu »schlucken« hat, sodass wir möglicherweise intervenieren können. Übung 17: Feedback-Karten Bei sehr kurzen Trainings oder schwierigen Gruppenkonstellationen (z. B. Spannungen in der Gruppe) oder wenn man aus irgendeinem Grund die Übung 16 »Schutzengel« am Beginn nicht eingeführt hat, eignen sich die ressourcenorientiert formulierten GPA-Feedback-Karten7 von Elisabeth Ferrari für den Trainingsabschluss zum gegenseitigen Feedback-Geben in der Gruppe. Die Karten basieren auf dem sogenannten Glaubenspolaritäten-Schema (GPA: Glaubenspolaritäten-Arbeit; → auch Abbildung 45), entwickelt von Matthias Varga von Kibéd aus der Arbeit der Systemischen Strukturaufstellungen (SySt®). Jede Karte enthält eine positiv formulierte Kompetenz, etwa »Kann leicht auf andere Menschen zugehen« oder »Kommt bei Problemen schnell ins Handeln«. Die Kompetenzen sind drei Wertepolen farbig zugeordnet: ȤȤ Rote Karten gehören zum Wertefeld Vertrauen, Beziehung, Herz, Wertschätzung, Miteinander usw. ȤȤ Grüne Karten gehören zum Wertefeld Ordnung, Struktur, Praxis, Erfahrung, Hand usw. ȤȤ Gelbe Karten gehören zum Wertefeld Wissen, Erkenntnis, analytisches Denken, Logik, Kopf usw. 7 Die Karten sind erhältlich unter http://www.systmedia.de/gpa-kompetenz-und-feedbackkarten

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

Außerdem gibt es blaue Karten (halb so viele wie von den anderen Farben); diese stehen für Kompetenzen, die Veränderung der drei Pole ermöglichen, dazu gehören etwa Humor oder Unklarheiten stehen lassen können.

Abbildung 45: Glaubenspolaritäten-Schema nach Varga von Kibéd

Die Idee der Glaubenspolaritäten-Arbeit (GPA) lässt sich für unseren Zweck hier kurz so zusammenfassen: Jeder Mensch hat in einem bestimmten Kontext (z. B. Verhandlungstraining) meist eine Vorliebe für einen der Pole, durch dessen Perspektive er an Aufgaben und Situationen herangeht. Während sich eine Person mit Vorliebe für den Pol »Vertrauen« bei einer Verhandlungsübung zuallererst auswählt, mit wem sie die Übung absolvieren will, geht eine Person mit Vorliebe für den Pol »Wissen« ganz anders an die Verhandlungsübung heran: Sie will etwas Neues lernen. Und diejenige, die über den Pol »Ordnung« die Aufgabe angeht, konzentriert sich zuerst einmal auf die Regeln, wie die Aufgabe zu erledigen ist. Alle drei kommen gewissermaßen über verschiedene

Querschnittsthema Feedback im gesamten Trainingsverlauf

»Türen« zur Aufgabe. Diese verschiedenen Perspektiven und Kompetenzen zeigen sich in der einen oder anderen Weise in der gemeinsamen Arbeit. Die Karten als Feedback-Karten im Training zu nutzen bedeutet, Rückmeldungen zu sammeln, welche Kompetenzen und Zugänge andere Personen bei einem selbst im Kontext des Trainings gesehen haben. Jedes Kartenset enthält 98 Karten. Um die Karten als Feedback-Karten in der hier dargestellten Form zu verwenden, benötigt man für Gruppen mit zehn Personen mindestens zwei Kartensets, für Gruppen mit 15 Personen mindestens drei Sets und für Gruppen bis 18 Personen mindestens vier Sets, für größere Gruppen ist die Übung nur bedingt geeignet. Die Anzahl der Sets, die man benötigt, steigt über 18 Personen fast mit jeder einzelnen Person. Wir setzen die Karten für den Zweck des gegenseitigen Feedbacks wie folgt ein: In einer Pause vor Beginn der Übung legen wir die Karten bunt ausgebreitet auf seitlichen Tischen aus, die für alle Teilnehmenden gut zugänglich sind. Wir leiten die Übung damit ein, dass sich die Teilnehmenden jetzt über X Tage gegenseitig erlebt haben – natürlich die einen mehr, die anderen weniger –, dass wir diese Eindrücke für ein gegenseitiges Feedback nutzen möchten und dass die Übung einen Selbstbild-Fremdbild-Abgleich ermöglicht – natürlich auch nur in dem Kontext, in dem alle sich beim Training erlebt haben. Dann schildern wir den Ablauf: 1. Vorbereitung: Ein Moderationskärtchen mit dem eigenen Namen auf den eigenen Stuhl legen. 2. Selbsteinschätzung: Wählen Sie drei (maximal fünf) Kompetenzen aus, die zentral für Ihre Person sind, und bewahren Sie sie zunächst an einem sicheren Platz auf (etwa in Ihrer Tasche). 3. Fremdeinschätzung: Wählen Sie für jede einzelne Person der Trainingsgruppe jeweils ein Kärtchen aus, dessen Beschreibung aus Ihrer Sicht gut auf diese Person zutrifft, und legen es umgedreht auf deren Stuhl. 4. »Innenschau«: Nachdem alle Kärtchen für alle Personen auf den jeweiligen Plätzen liegen (bei einer Gruppe von z. B. 15 Teilnehmenden sollte jede Person 14 Kärtchen bekommen haben), lesen alle still die an sie gerichteten Kärtchen und legen sie dann sortiert nach Farben (rote, grüne, gelbe und blaue) vor sich am Boden ab. 5. Erster Eindruck (optional): Raum für das Mitteilen des ersten Eindrucks zu den erhaltenen Karten: Überraschungen, Kommentare, Fragen, »Ich freue mich über …« oder »Ich wundere mich über …« u. a. 6. An dieser Stelle führen wir kurz das GPA-Schema anhand der Visualisierung in Abbildung 45 ein und erklären die drei Pole »Vertrauen« (rot), »Wissen« (gelb) und »Ordnung« (grün) als eine Art von »Türen«, durch

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die man in denselben Raum geht. Wichtig: Alle Pole sind gleichwertig. Zwischen den Polen ergeben sich oft wunderbare Synergien beim Zusammenarbeiten, aber auch Konflikte durch das unterschiedliche Herangehen. 7. Selbstbild-Fremdbild-Abgleich: Wir bitten die Personen, die Karten, die sie für sich selbst genommen haben, nun ebenfalls niederzulegen – ihr Namensschild als Grenze zwischen Fremdbild und Selbstbild. Nun regen wir an, Übereinstimmungen und Unterschiede in der Farbverteilung zwischen Selbst- und Fremdbild wahrzunehmen, und betonen, dass Unterschiede weder gut noch schlecht sind, sondern dass es darum geht, zu entscheiden, ob man den Unterschied möchte oder nicht (in dieser Gruppe, in diesem Kontext!). 8. Abschlussrunde, bei der jede Person kurz ihren Eindruck, ihre Erkenntnisse u. Ä. schildert. An dieser Stelle kann man die Übung beenden, wenn sie nur dem FeedbackGeben dient. Hat man weniger Zeit, haben wir die Übung auch schon ohne Selbsteinschätzung durchgeführt (dann entfallen die Punkte 2 und 7), auch das ist gut möglich. Arbeitet man mit einer Gruppe, die auch nach dem Training als Gruppe bestehen bleibt, kann man weitere Schritte anschließen, insbesondere die Karten aller Beteiligten in ein Dreieck der Pole in die Mitte legen (die Ecken des Dreiecks z. B. mit farbigen Buchstaben »V« wie »Vertrauen«, »E« wie »Erkenntnis« und »O« wie »Ordnung« im Raum markieren). Liegen alle Karten geordnet, lässt sich die Verteilung der Kompetenzen im Team anschauen. Sind die Pole ausgeglichen und etwa gleich verteilt oder gibt es Lücken im Team? Daran kann man für eine Teamentwicklung weiterarbeiten. Vorgehensweisen dazu gibt es auch im Begleitheft zu den Feedback-Karten.

Gestaltungselement: Die Durchmischung der Gruppe Kleingruppenbildung – kleine, feine Details mit großer Wirkung In vielen unserer Übungen arbeiten wir in Kleingruppen. Nun kann man die Gruppen sich selbst finden lassen, man kann sie zuteilen oder immer losen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es in allen Gruppen, egal ob solche, deren Mitglieder sich (oft viele Jahre) kennen, oder solche, die sich gar nicht kennen, Sinn macht, sich genau und gut bei jeder Übung zu überlegen, wie die Gruppeneinteilung gemacht werden soll. Wichtig und Erfolg versprechend für ein Verhandlungstraining ist es, wenn jede Teilnehmerin und jeder Teil-

Gestaltungselement: Die Durchmischung der Gruppe

nehmer mit möglichst vielfältigen Gegenübern konfrontiert wird. Das ermöglicht vielseitige Lernchancen, auch solche, die man in der Rolle der Trainingsleitung nicht immer vorhersieht. Wir setzen daher viel, aber nicht immer auf Zufall, und selbst den fordern wir mit verschiedenen Mitteln heraus. Die einfachste Variante: Wir zählen durch und lassen die Teilnehmenden mit derselben Zahl in eine Gruppe gehen. Das stellt in der Regel sicher, dass jene, die sich kennen (wenn sich nur einige kennen), nicht (immer) in eine gemeinsame Gruppe kommen (denn diese Personen sitzen ja meist nebeneinander). Das schafft eine gute Durchmischung der Gruppe und ist insbesondere für den Beginn gut geeignet. Außerdem ist es eine schnelle Variante, die kaum Zeit und kein Material braucht. Die liebevolle Variante: Wir lassen Bonbons oder kleine Schokoladen mit verschiedenen Geschmacksrichtungen aus einer Tüte oder Schachtel ziehen. Zu dieser Idee hat uns Gudrun F. Wallenwein (2011) inspiriert. Das erfordert neben dem Besorgen der Süßigkeiten ein klein wenig Vorbereitung, denn man muss im Vorhinein jede Geschmacksrichtung abgezählt in die Schachtel geben. Besonders nach der Mittagspause oder in einem Nachmittagstief wirkt diese Form der Gruppeneinteilung einfach nett. Eine Schwierigkeit ist hier nur, wenn plötzlich Teilnehmende fehlen, dann ist Schnelligkeit im Neuberechnen der Gruppen und entsprechendes Entnehmen der jeweiligen Anzahl von Bonbons der jeweiligen Geschmacksrichtung gefragt oder aber auch Improvisation. Die Variante Eigeninitiative: Gerade bei Übungen, in denen es um reale Situationen geht, lassen wir die Teilnehmenden auch einmal selbst ihre Gruppe finden und geben nur die (ungefähre) Gruppengröße vor. Allerdings verwenden wir diese Form der Gruppeneinteilung eher im fortgeschrittenen Trainingsablauf, wenn die Gruppe sich schon etwas kennt. Gemeinsame Merkmale: Beim Presseinterview bitten wir regelmäßig, nach ähnlichen Schuhen zusammenzugehen. Das ändert den typischen Kennenlernblick ins Gesicht, fokussiert dennoch auf Ähnlichkeit, bricht aber aus dem typischen Muster aus. Das passt speziell bei Kennenlernübungen einfach wunderbar. Postkartenpuzzle: Seltener verwenden wir ähnlich der Bonbon-Variante auch zerschnittene Postkarten zum Ziehen. Die Teilnehmenden ziehen ein Puzzleteil und müssen ihre jeweilige Gruppe durch Zusammenpuzzeln der entsprechenden Anzahl von Kartenteilen finden. Auch hier ist es wichtig, im Vorhinein die genaue Anzahl der teilnehmenden Personen zu kennen, da sonst die Zuteilung unvollständig bleibt.

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Sprichwörter oder Zitate: Auch puzzleartig, aber mehr für die Einteilung in Paare geeignet sind in zwei Hälften zerschnittene Sprichwörter oder Zitate mit Bezug zum Verhandlungsthema (z. B. »Wer viel fragt …« – »… kriegt viel Antwort« oder »Wer A sagt…« – »… muss auch B sagen«), die gezogen werden und zu denen das entsprechende Gegenstück gefunden werden muss. Man kann Sprichwörter zum Trainingsthema passend auswählen und die Schwierigkeitsstufe mit bekannteren oder weniger bekannten Sprichwörtern variieren.

Energie für zwischendurch: Aktivierungsübungen Mit neuer Energie und freiem Kopf wieder ins Thema eintauchen Alles in allem arbeiten wir relativ wenig mit typischen »Energizern«, da wir versuchen, das Design des Trainings durch einen guten Wechsel aus inhaltlich relevanten Übungen und Theorieinputs so kurzweilig wie möglich zu gestalten. Je nach Gruppe, räumlichen Gegebenheiten, zeitlichen Restriktionen usw. braucht es dennoch hin und wieder entweder am Tagesbeginn, nach dem Mittagessen oder in einem Nachmittagstief eine kurze Auflockerung mit etwas Bewegung, Humor und Kopfauslüften, um wieder voll inhaltlich einsteigen zu können. Einige der Übungen, die wir gern durchführen, beschreiben wir im Folgenden kurz. Die erste ist genial, weil sie nur wenige Minuten dauert, für Spaß sorgt und die Konzentration wieder herstellt. Den anderen beiden Übungen geben wir in der Regel ein Framing zum Verhandlungsthema, sodass sie einen doppelten Zweck erfüllen – sie aktivieren und ermöglichen gleichzeitig Erkenntnisse zum Thema mehr auf einer Ebene des Spürens. Übung 18: 1-2-3-Aktivierung Eine wunderbar kurze Aktivierungsübung (fünf bis maximal 15 Minuten), die mit beliebig vielen Teilnehmenden funktioniert und meist für Lachen und Entspannung sorgt8: Die Teilnehmenden gehen zu zweit mit ihren Nachbarn zusammen und stellen sich gegenüber. Die Aufgabe ist, als Paar laut bis drei zu zählen und das zu wiederholen, und zwar in folgender Weise:

8 Eine der Autorinnen hat die Übung selbst in einem Seminar erlebt, später eine Anleitung dazu in Zamyat M. Kleins »Kreative Geister wecken« (2010) gefunden.

Energie für zwischendurch: Aktivierungsübungen

Person A: »Eins.« Person B: »Zwei.« Person A: »Drei.« Person B: »Eins.« Person A: »Zwei.« Usw. Da unser Automatismus beim Zählen durch den Wechsel zwischen A und B unterbrochen wird und plötzlich bewusst gesteuert werden muss, führt die Übung unweigerlich immer wieder zu einem Stocken beim Zählen, was dann meist zum Schmunzeln führt. Gelingt es den Paaren nach etwa einer Minute, halbwegs flüssig zu zählen, führen wir die nächste Schwierigkeitsstufe ein: Die »Eins« wird durch ein Klatschen (oder etwas Vergleichbares) ersetzt, alles andere bleibt wie gehabt, also: Person A klatscht. Person B: »Zwei.« Person A: »Drei.« Person B klatscht. Person A: »Zwei.« Usw. Die »Eins« bewusst nicht zu sagen, sondern stattdessen zu klatschen, fordert wieder unseren Automatismus heraus. Eine dritte Schwierigkeitsstufe folgt dann: Die »Zwei« wird durch eine größere Bewegung, entweder ein Drehen um die eigene Achse oder einen Sprung, ersetzt, sodass: Person A klatscht. Person B springt. Person A: »Drei.« Person B klatscht. Person A springt. Usw. Die Übung braucht kein klassisches Debriefing. Meist genügen diese fünf bis zehn Minuten Aktivierung, um die Konzentration für darauf folgende Inhalte wieder steigen zu lassen. Bei ungerader Teilnehmendenanzahl kann problemlos eine Dreiergruppe gebildet werden. Die Dreiergruppe muss dann bis vier zählen. Alles andere bleibt gleich.

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Übung 19: Haus Baum Hund »Haus Baum Hund« ist eine klassische nonverbale Kooperationsübung (Antons, 2011, S. 115), die auflockernde Wirkung hat und auch in den Kontext von Verhandlungsführung (geben und nehmen, führen und geführt werden, zuhören und Initiative ergreifen, gemeinsam Verantwortung übernehmen, Umgang mit verschiedenen mentalen Landkarten) gestellt werden kann. Die Aufgabe ist, mit einem Stift als Paar ein Haus, einen Baum und einen Hund zu zeichnen. Die Übung dauert zwischen 20 und 30 Minuten. Man braucht pro Paar ein Blatt weißes DIN-A4-Papier und einen Stift (mit Flipchart-/Filzstiften vorteilhaft, weil die Zeichnungen am Ende auch von Weitem gesehen werden können). Die Paare werden aufgefordert, sich gegenüber an einen Tisch zu setzen, und erhalten folgende Instruktion: »Nehmen Sie, ohne zu sprechen, den Stift gemeinsam in die Hand und zeichnen Sie gemeinsam ein Haus, einen Baum und einen Hund.« Wenn die Paare so weit sind, bittet man sie, das Bild gemeinsam, ohne miteinander zu sprechen, mit einem Künstlernamen zu unterschreiben und sich gemeinsam eine Note für dieses Bild zu geben. In der Praxis wird es meist spätestens beim Zeichnen des Hundes lustig und es geht ein Kichern durch den Raum. Manchmal nehmen die Teilnehmenden den Stift nicht gemeinsam, sondern wechseln sich ab. Aus unserer Erfahrung sind dann seitens der Trainingsleitung zwei Reaktionen möglich: 1) Spaßiger wird es, wenn man nochmals darauf hinweist, dass beide den Stift gemeinsam nehmen sollen, 2) man interveniert nicht, sondern geht im Debriefing auf die verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten der Paare ein. Bei ungerader Anzahl von Teilnehmenden kann man einfach eine Dreiergruppe bilden; das ist nicht optimal, aber möglich. Am Ende der Übung sammeln wir die »Kunstwerke« in der Mitte des Stuhlkreises und bewundern sie gemeinsam mit einem Schmunzeln. Wir schließen meist ein kurzes Debriefing an, dessen Fragen wir daran orientieren, was uns zum Trainingszeitpunkt gerade wichtig ist. Mögliche Debriefing-Themen sind: ȤȤ Führung und Verantwortung: Wie leicht oder schwer war das gemeinsame Führen des Stiftes bei den verschiedenen Paaren? Hat immer nur eine Person geführt, haben sich die Beteiligten abgewechselt oder gab es eine gemeinsame Führung? Gab es ein Ringen um die Führung? Wie war die individuelle Zufriedenheit mit dem Führen und Geführtwerden? Welche sonstigen Erfahrungen mit Führung gab es? (Z. B. passiert es immer wieder, dass eine Person ihrem Gegenüber die Führung beim Zeichnen überlässt, dann aber beim Note-Geben plötzlich den Stift führt…was heißt das für die mit Führung verbundene Verantwortung?)

Energie für zwischendurch: Aktivierungsübungen

ȤȤ Umgang mit mentalen Landkarten und Stereotypen: Wie haben Sie Ihre Vorstellungen über das, was gezeichnet werden soll, abgeglichen? Gab es Überraschungen? Interessant ist hier, Beobachtungen gemeinsam zu teilen: ӹӹ Haus: meist ein spitzes Dach und Schornstein, selten dreidimensional; ӹӹ Baum: meist ein Laubbaum, selten Nadelbäume (keine Palmen), manchmal mit Obst (aber nie mit Blüten); ӹӹ Hund: wenig stereotype Vorstellungen davon, daher am schwierigsten. Übung 20: Power Tower Diese Übung dient der Aktivierung der gesamten Gruppe und, wenn erfolgreich bewältigt, auch einem guten Gruppengefühl. Die Aufgabe besteht darin, dass die Gruppe gemeinsam nach gewissen Regeln einen Turm aus Holzbausteinen baut, der so hoch wie möglich sein soll. Dabei geht es um Zusammenarbeit, um verschiedene Perspektiven, um Hören und Gehörtwerden sowie Führen und Geführtwerden und um Vertrauen (in sich selbst und die eigene Wahrnehmung sowie in die anderen und deren Perspektiven). Die Übung kann ein sinnvolles Framing im Rahmen eines Verhandlungstrainings bekommen, etwa als Übung, in der es um das Erleben von verschiedenen Perspektiven und deren Wichtigkeit geht, oder als Übung, die das Thema Vertrauen adressiert. Der Turmbau gelingt nur, wenn jede Person aus ihrer Sicht mitteilt, was sie sieht (wann ein Baustein gerade steht oder nicht), gleichzeitig sich darauf einlässt, zuzuhören, wie andere ihre Perspektive schildern. Die Übung dauert 30 bis 45 Minuten. Die Anzahl der Teilnehmenden ist durch die Anzahl der zur Verfügung stehenden Schnüre begrenzt (im Beispiel: 24). Die kleinste Gruppe, mit der wir die Übung durchgeführt haben, bestand aus fünf Teilnehmenden; ideal sind eher acht bis 15 (eine Person hält dann mehrere nebeneinanderliegende Schnüre). Für die Übung braucht man einiges an Ausrüstung sowie genügend Platz (→ Abbildung 46). Ein fertiges Set von acht Holzbausteinen (vier gerade, vier schräge), Schnüren (24 oder 34) und Hebevorrichtung gibt es von METALOG training tools. Alternativ lässt sich ein vergleichbares Set auch vom Tischler anfertigen. Nähere Anleitung dazu findet man bei Nöbauer und Kriz (2007, S. 40 f.).

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Abbildung 46: »Power Tower«-Bauklötze und Baukran mit Schnüren für die Teilnehmenden (Übung 20)

Die Bausteine werden im Raum aufgestellt und die Holzscheibe mit den daran befestigten Schnüren so in die Mitte gelegt, dass jeder und jede Teilnehmende mindestens eine Schnur nehmen kann. Die Regeln sind: 1) Die Schnüre dürfen nur an den Enden (Holzkugeln) angefasst und nicht verkürzt werden. 2) Die Holzbausteine dürfen nur mit dem Hebekran bewegt werden und weder mit Händen, Füßen noch sonstigen Körperteilen. 3) Ein umgestürzter oder heruntergefallener Baustein darf nicht mehr benutzt werden. Oft gelingt das Aufstellen der ersten Bausteine nicht, sodass bereits mehrere Bausteine ausgeschieden sind (weil umgefallen), das kann große Frustration auslösen und in der Gruppe Stimmen laut werden lassen, die in eine Negativspirale führen (»Das ist ja gar nicht zu schaffen!«, »Ist doch egal, dann bauen wir eben nur einen kleinen Turm!«). Das Thema Ansprüche herunterschrauben und Frustration kann dann im Debriefing angesprochen werden. Hilfreich während der Durchführung kann es sein, der Gruppe nach den ersten Fehlversuchen anzubieten, für jeden weiteren Stein, den sie korrekt aufstellen, einen der umgefallenen wieder aufzustellen, sodass er wieder ins Spiel kommt. Alternativ kann man die Gruppe auch auffordern, die Schnüre noch einmal niederzulegen und sich zu beraten (dabei stellt man alle Steine wieder auf, um noch einmal neu starten zu können). Wir versuchen, den Gruppen

Tagesauswertungen für die Feinplanung

einen gemeinsamen, selbstständigen Erfolg zu ermöglichen, indem wir solche motivierenden Interventionen setzen. Die Übung kann gut nonverbal gespielt werden, dann führt man als vierte Regel die Schweigeregel ein: »Es darf nicht gesprochen werden.« Oft sensibilisiert das Gruppen, sich mehr nach Gefühl auf die anderen einzulassen. Das Durchführen der Übung einmal mit und einmal ohne Reden kann interessante Erkenntnisse bringen. Das Debriefing bei dieser Übung halten wir eher kurz und besprechen meist nur im Stehen nach erfolgreichem Turmbau, welche wichtigen Erkenntnisse es gab: Wie hat es die Gruppe geschafft, die Aufgabe zu lösen? Welche Strategien wurden ausprobiert? Was war hilfreich? Wie ist die Gruppe mit Misserfolgen umgegangen? Wie sind Strategieänderungen gelungen? Wie waren die Zusammenarbeit der Gruppe und das Gruppengefühl im Verlauf? Oft wird das Thema Perspektiven durch das anfängliche Framing der Übung hier aufgegriffen und ist ein wichtiger Anker der Diskussion. Denn aus der Position einer einzelnen Person heraus hat man oft tatsächlich das Gefühl, dass die anderen die Lage falsch einschätzen. Erst wenn von allen Perspektiven mitgeteilt wird, wie die Lage des Bausteins ist, und gleichzeitig Vertrauen entsteht, dass man sich auf die anderen verlassen kann, lässt sich die Aufgabe harmonisch in (oft rein nonverbaler) Abstimmung miteinander lösen.

Tagesauswertungen für die Feinplanung »Fine Tuning« – sind wir noch auf dem richtigen Weg? Bei mehrtägigen Trainings erachten wir es für wichtig, eine Tagesauswertung zu machen, um als Trainerinnen einen Einblick zu erhalten, was bewegt, was hängen bleibt, was offen ist usw. Dafür nutzen wir oft einfach Übung 21 »Blitzlicht« – streng gehalten ohne Diskussion und Ausschweifen. Wir nutzen die Tagesauswertung, um den folgenden Trainingstag an die Bedürfnisse der Gruppe anzupassen, offene Fragen aufzugreifen, Erwartungen, wenn möglich, zu berücksichtigen oder auch am folgenden Tag an spezielle Lernerfahrungen Einzelner anzuknüpfen. Unserer Erfahrung nach wird es von Teilnehmenden sehr geschätzt, wenn wir auf die Bedürfnisse der Gruppe und auch – natürlich im Rahmen – auf die Bedürfnisse einzelner Personen eingehen.

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Übung 21: Blitzlicht Um am Ende eines Trainingstages das Stimmungsbild einer Gruppe in kurzer Zeit ohne weitere Vorbereitung einzufangen, eignet sich die Methode »Blitzlicht« (siehe auch Wallenwein, 2011). Wie beim Fotografieren ist das Blitzlicht nur ein kurzer Moment, der es ermöglicht, das, was man vielleicht als Trainierende im Laufe des Tages nicht bemerkt hat, wahrzunehmen. Für ein Blitzlicht benötigt man keine weiteren Materialien. Man bittet die Teilnehmenden vor dem Nach-Hause-Gehen, noch einmal kurz innezuhalten und entweder reihum oder aber in beliebiger Reihenfolge ein kurzes »Statement« zum Tag abzugeben. Je nachdem, wie man einleitet, kann man den Fokus der kurzen Statements prägen. Meist bitten wir um einen Satz pro Person zum Tag, zum eigenen Befinden und/oder zu Erwartungen an den folgenden Tag. Wichtige Regel: Keine Diskussion. Wichtig ist uns, dass jede und jeder zu Wort kommt – es soll sich allerdings auch niemand gezwungen fühlen, sodass wir auch die Möglichkeit einräumen, einfach »Weiter«, »Ich habe nichts Spezielles zu sagen« oder Ähnliches zu sagen. Oft braucht man weniger als eine halbe Minute pro Person, sodass fünf bis zehn Minuten für übliche Gruppengrößen ausreichen. Als Trainingsleitung erhält man über das Blitzlicht am Tagesende meist eine gute Rückmeldung darüber, was angekommen ist, was bewegt hat (und noch bewegt) und wo möglicherweise noch Unzufriedenheit herrscht. Es hilft vor allem auch, Eindrücke von den stilleren Personen zu erhalten, bei denen man manchmal schwerer einschätzen kann, ob und wovon sie profitieren. Das Blitzlicht ist die Basis für eine mögliche Feinjustierung des folgenden Trainingstages.

Trainingsabschluss und Transfer in den Alltag Abschließen, Abschied und Transfer Dem Trainingsende genügend Zeit, Energie und Aufmerksamkeit zu widmen, ist essenziell für ein gutes Training (Langmaack u. Braune-Krickau, 2000). So, wie wir am Trainingsbeginn davon profitieren, wenn wir uns Zeit und Raum für das Herstellen einer angenehmen Trainingsatmosphäre nehmen, sodass wir dann ungleich schneller und intensiver an der Sache arbeiten können, so braucht auch das Trainingsende Zeit und Raum, damit die Sache gut abgerundet werden kann. Wir achten beim Trainingsende auf der Sach- und Transferebene darauf,

Trainingsabschluss und Transfer in den Alltag

ȤȤ die behandelten Themen gut abzuschließen; ȤȤ gegen Ende keine neuen Themen mehr anzureißen; ȤȤ mehr und mehr die Zusammenhänge zwischen den Themen zu zeigen und alles zu integrieren; ȤȤ jeder einzelnen Person eine kurze Phase des Nachdenkens zu geben, was sie mitnehmen, was sie dalassen kann und was sie konkret in ihrem Alltag tun kann (→ Übung 23 »Zwei kleine Schritte«, S. 314, und Übung 24 »Check-out«, S. 315); ȤȤ die Umsetzung des Gelernten nach dem Training durch eine Reflexionsaufgabe anzuregen (→ Übung 25 »Reflexion nach 14 Tagen«, S. 315). Auf der Beziehungsebene erscheint es uns wichtig, ȤȤ spezifischen Anliegen Einzelner einen Raum gegeben zu haben; ȤȤ Zeit und Rahmen für ein gegenseitiges Feedback einzuplanen (→ Übung 16 »Schutzengel«, S. 297, und Übung 17 »Feedback-Karten«, S. 301); ȤȤ eine Abschlussrunde inklusive Feedback zum Training vor dem Auseinandergehen anzuleiten (→ Übung 24 »Check-out«, S. 315). Übung 22: Ressourcenkoffer Gegen Ende des Trainings – entweder einleitend zu einer letzten integrativen Verhandlungsübung oder zur Besprechung der Reflexion (→ Übung 25 »Reflexion nach 14 Tagen«, S. 315) und/oder zum Finden konkreter Umsetzungsschritte für den eigenen Alltag (→ Übung 23 »Zwei kleine Schritte«, S. 314) – packen wir gemeinsam mit allen Teilnehmenden unseren »Ressourcenkoffer«: »Was haben wir im Verlauf des Trainings (bis jetzt) gelernt, das uns wichtig erscheint? Was soll eingepackt werden, um es mitzunehmen?« Auf Zuruf sammeln wir die Stichwörter am Flipchart (für ein Beispiel → Abbildung 47). In wenigen Minuten haben wir auf diese Weise ein Bild von dem, was für die Teilnehmenden von Bedeutung war. Dadurch, dass sich die Teilnehmenden gemeinsam erinnern, werden manche (Rand-)Themen, die für Einzelne bedeutungsvoll waren, nochmals ins Rampenlicht geholt, beispielsweise »Timeout«. Die Teilnehmenden (und sogar wir selbst) merken beim Sammeln, wie viele Ressourcen gesammelt wurden: Das schafft eine optimistische Stimmung – entweder für eine letzte Übung oder auch für den Abschluss des Trainings, die Gedanken an das Danach und die Umsetzung im Alltag.

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

Abbildung 47: Ressourcenkoffer (Beispiel), Übung 22

Übung 23: Zwei kleine Schritte Um den Transfer des Gelernten in den Alltag zu unterstützen, eignet sich die folgende Übung (zu dieser Idee hat uns Waldman, 2008, inspiriert). Die Teilnehmenden bekommen die Aufgabe, für sich persönlich zum Trainingsabschluss (mindestens) zwei konkrete Schritte zu überlegen, die sie zeitnah umsetzen können und die größtmögliche Wirkung haben könnten. Ein Schritt soll innerhalb der nächsten 72 Stunden umgesetzt werden, der zweite Schritt innerhalb der nächsten 14 Tage (→ Abbildung 48).

Abbildung 48: Zwei kleine Schritte zur Umsetzung des Gelernten (Übung 23)

Trainingsabschluss und Transfer in den Alltag

Diese beiden Schritte sollen auf Moderationskarten oder bunte Post-its geschrieben werden. Sie verbleiben bei den Teilnehmenden. Nur wer mag, teilt seine Schritte in einer abschließenden Runde den anderen mit. Übung 24: Check-out Die Übung 24 »Check-out« (wie beim Auschecken im Hotel) dient uns regelmäßig als Abschlussrunde vor dem Nach-Hause-Gehen: Wir bitten die Teilnehmenden, vor der Verabschiedung noch einmal zu reflektieren, wie das Training für sie war, was sie gern mitnehmen möchten, was sie aber auch bewusst dalassen wollen – sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene. Die Methoden des Check-in (am Beginn, um anzukommen) und des Check-out (am Ende, um Erkenntnisse zu teilen und wieder eigene Wege zu gehen) werden typischerweise im Kontext dialogischer Methoden verwendet. Übung 25: Reflexion nach 14 Tagen Reflexion ist ein zentraler Faktor für wirkungsvolles Lernen in Verhandlungstrainings (→ Teil I, »Wirkungsvolles Lernen im Training«, S. 81). Wir räumen der Reflexion der praktischen Erfahrung daher nicht nur im Training in und nach den Übungen Platz ein, sondern widmen ihr noch einmal ganz besonderen Raum nach dem eigentlichen Training. Wir bitten die Teilnehmenden (oft schon am Beginn des ersten Trainingstags beim Überblick), eine schriftliche Reflexion bis etwa zwei Wochen nach dem Training zu verfassen und an uns zu senden. Ein Beispiel für eine derartige Anleitung nach einem Verhandlungstraining ist im Folgenden dargestellt:

    Reflexion  Die Reflexion dient dazu, das Erlebte und die Erkenntnisse aus dem Training in den persönlichen Alltag bzw. ins Berufsleben zu transferieren. Um Verhandlungskompetenzen zu erwerben, braucht es nicht nur praktische Erfahrungen, sondern auch die Reflexion dieser Erfahrungen auf persönlicher Ebene. Nur so kann man neue persönliche Kompetenzen entwickeln. Die Reflexion sollte eine oder mehrere konkrete (meist schwierige) Situationen aus Ihrem realen Verhandlungsleben mit Erkenntnissen aus dem Training in Beziehung setzen. Je konkreter die Analyse und Reflexion der Situationen und des eigenen Verhaltens erfolgt, umso wahrscheinlicher ist es, selbst etwas daraus mitzunehmen.

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Folgende Fragen sollen Sie bei Ihrer Reflexion unterstützen  – es geht nicht darum, die Fragen »abzuarbeiten«, sondern darum, durch die Auseinandersetzung damit zu lernen: –– Welche Inhalte/Themen waren für mich besonders bedeutsam? Warum? Was hat das mit mir und meinem Alltag zu tun? –– Was waren für mich neue Erfahrungen? Was bedeutet das für mich und für ganz konkrete Situationen? (Im Rückblick – »Was habe ich erkannt?« – und/ oder im Ausblick – »Was kann ich ändern, weil ich etwas verstanden habe?«.) –– Was waren für mich Erfahrungen, die ich schon kenne/die ich immer wieder mache? Was bedeutet das für mich? Fühle ich mich wohl/nicht wohl mit diesen Erfahrungen? Wie geht es anderen damit? Sollte ich etwas ändern? Wenn ja, was genau kann und will ich tatsächlich ändern? In welcher Situation meiner Lebenswelt kann ich einen ersten (kleinen) Schritt Richtung Veränderung gehen? –– In welche neuen und/oder bekannten Verhaltensmuster und Rollen bin ich in der Gruppe geschlüpft? Wie ging es mir damit? Was kann ich daraus für meinen Alltag mitnehmen? Was kann ich konkret wie umsetzen? –– In welcher Beziehung steht mein eigenes Verhalten bzw. die Dynamik in den Übungen und Spielen im Training zu real ablaufenden Kommunikations- und Handlungsmustern in meinem Alltag oder Beruf? Stellen Sie Bezug zu konkreten Situationen her! –– Welche Konsequenzen für Veränderungen bzw. Verbesserungen kann ich daraus für reale Situationen in meinem beruflichen oder privaten Leben ableiten? Gibt es konkrete Situationen, in denen ich nach dem Training Aspekte umgesetzt habe oder konkret plane? Wie geht es mir damit?

Erfahrungsgemäß kostet es einiges an Überwindung, sich mit einer oder mehreren konkreten Situationen aus dem Alltag im Hinblick auf das im Training Erlebte und Besprochene schriftlich auseinanderzusetzen. Gleichzeitig bekommen wir nicht selten mit der Reflexion mitgeliefert, wie hilfreich und wichtig diese persönliche Auseinandersetzung für die Einzelne oder den Einzelnen war.

Trainingspläne

Trainingspläne Leitgedanken für das Zusammensetzen der Trainingsbausteine Unsere Ideen beim Design von konkreten Trainingsplänen orientieren sich an unserer Philosophie und den wissenschaftlichen Erkenntnissen zur Durchführung wirkungsvoller Trainings (→ Teil I, »Verhandlungskompetenzen trainieren«, S. 77). An dieser Stelle möchten wir einige Hinweise geben, welche Übungen und Inputs wir in fast all unseren Trainings durchführen, weil sie eine wichtige Basis darstellen, und welche Übungen und Inputs eher »Addons« sind. Auch schildern wir, nach welchen Kriterien wir entscheiden, welche Themen wir vertiefen. Wir präsentieren drei Beispiele für Trainingspläne unterschiedlicher Dauer und Gruppengröße. Die Trainingspläne gibt es für Sie auch als kostenloses Download-Material. Den dafür benötigten Link und Zugangscode finden Sie am Ende dieses Buchs. Wichtig dabei: Wir arbeiten mit unseren Plänen äußerst flexibel. Wir geben häufig dem Prozess den Vorrang vor dem Plan, so räumen wir etwa der Erfahrung und vor allem einem guten Debriefing das Primat vor einer fixen Zeit ein. Daher fixieren wir nur die Rahmenzeiten für das Training, also einen festen Start- und Endzeitpunkt. Dazwischen bitten wir unsere Teilnehmenden im Vorhinein um Flexibilität, das heißt, das Training kann durchaus eine Viertelstunde früher enden; auch die Pausen gestalten wir nach Bedarf. Speziell die Mittagspause liegt in einer Rahmenzeit: Die Länge ist fix, ob sie aber eine viertel oder halbe Stunde früher oder später beginnt, behalten wir uns vor. Das nimmt uns Stress, wodurch wir die Zeit besser nutzen können, und gibt den Teilnehmenden unserer Erfahrung nach dennoch ausreichend Orientierung. Was leitet all unsere Trainingspläne? Zentral erscheint uns in all unseren Trainingsdesigns: Zeit für den Einstieg und für gemeinsame (Feedback-)Regeln. Man rechne mit etwas mehr Zeitbedarf bei Gruppen, die sich untereinander nicht kennen. Man nehme sich aber auch in Gruppen, die sich (schon lange) kennen, genügend Zeit zum Auftauen und Herstellen eines guten Trainingsklimas (→ oben: »Einstieg ins Training«, S. 289). Unser zweiter Leitgedanke ist ein rascher, direkter Einstieg ins Verhandeln. In fast allen Fällen wählen wir hierfür die Übung 1 »Orangenhandel«, an die sich das Prinzip Interessen statt Positionen sowie die Typen von Verhandelnden hervorragend anschließen lassen (→ Trainingsbaustein 1, S. 102). Weitere Basiskomponenten in jedem auch noch so kurzen Verhandlungstraining

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Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

zu integrativer Verhandlungsführung sind: das Vorstellen der Schritte integrativen Verhandelns im Überblick (→ Trainingsbaustein 2, S. 121) sowie die Verhandlungsübung um das »Norwegen-Projekt« (Übung 7) mit dem Beratungssetting (→ Trainingsbaustein 7, S. 188). Je kürzer das Training, umso weniger Möglichkeiten zur Vertiefung und Verankerung einzelner Aspekte bleiben. Die Vertiefungsauswahl treffen wir einerseits nach Themen, die für den Kontext der Teilnehmenden besonders wichtig sind, aber auch nach gruppendynamischen und didaktischen Aspekten. Themen für die Vertiefung greifen wir oft relativ spontan aus Verläufen und Dynamiken vorhergehender Übungen und Diskussionen auf (Kontext); erfahrungsgemäß bieten sich zwei Übungen zur Vertiefung in vielen Gruppen und Trainingsverläufen an: Übung 4 »Lost in Shanghai« mit dem Thema der mentalen Landkarten (→ Trainingsbaustein 4, S. 146) sowie Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!« mit den Themen Vertrauen, Misstrauen und Abhängigkeiten (→ Trainingsbaustein 9, S. 216). Aus didaktisch-gruppendynamischer Sicht legen wir Wert darauf (→ »Unsere Trainingsphilosophie« in Teil I, S. 77), ȤȤ dass eine ausgeglichene Abfolge von Theorieinput und praktischen Übungen besteht; ȤȤ dass wir im zeitlichen Verlauf bei Rollenspielen zu mehr und mehr echten Situationen übergehen; ȤȤ dass auf schwierige, gruppentrennende, kompetitive Übungen (wie Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!«, S. 216) gemeinschaftsstiftenden Übungen (z. B. Übung 20 »Power Tower«, S. 309) folgen und ȤȤ dass uns eine gute Balance aus Einzel-, Kleingruppen- und Plenumaktivitäten gelingt. Vom Aufbau her können unsere Trainingsbausteine so verstanden werden, dass Bausteine, die im Buch weiter hinten präsentiert werden, auch im Training eher im fortgeschrittenen Stadium angesiedelt sind, und Bausteine weiter vorn auch im Training eher den Einstieg bilden. Das heißt, vor allem die Themen »Emotionen und Bedürfnisse«, »Konflikt(eskalation)«, »Umgang mit schwierigen Verhandlungspersonen« sowie »Nein sagen« bringen wir nur in umfangreicheren Trainings. Auch die systematische Vertiefung zu allen vier Schritten der Verhandlungsführung gelingt uns in der Regel nur in längeren Trainings. Wir haben gute Erfahrungen mit eineinhalbtägigen bis dreitägigen Trainings gemacht – sowohl mit Teilnehmenden, die sich vorher kennen, als auch mit solchen, die sich erst im Training kennenlernen. Natürlich halten wir nicht nur reine Verhandlungstrainings zu integrativer Verhandlungsführung ab, son-

319

Trainingspläne

dern knüpfen das Thema oft auch an verwandte Themen und Aufträge an wie etwa Konfliktmanagement oder Teamarbeit oder kundenorientiertes Arbeiten und Verhandeln und andere mehr. Im Folgenden finden sich drei Beispiele für Trainingspläne mit ungefähren Zeitangaben für reine Verhandlungstrainings mit einer Dauer von eineinhalb, zwei und drei Tagen sowie mit Gruppengrößen von 10, 15 und 20 Teilnehmenden. Die Gruppengröße bedingt dabei weniger die Auswahl der Übungen (fast alle unsere Übungen lassen sich mit unterschiedlich großen Gruppen durchführen), sondern vielmehr die Dauer der Übungen oder Nachbesprechungen. Trainingsvariante für eineinhalb Tage Beispiel für einen Trainingsplan für eineinhalb Tage mit 15 Teilnehmenden (Tabelle 6): Tabelle 6: Trainingsplan für eineinhalb Tage Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch

9:00–9:30

Einstieg ins Training: Willkommen, Vorstellung, Ablauf/Überblick Regeln der Zusammenarbeit: Vertrag zum Vertragen, du vs. Sie, Namensschilder

S. 289–292

Übung 15: Aufstellungen im Raum nach Verhandlungserfahrung, Verhandlungsfähigkeit der Teilnehmenden und Erwartungen ans Training

S. 293–295

Input: Feedback als Lernform, Johari-Fenster Plenumdiskussion: gemeinsames Sammeln der im Training gültigen Feedbackregeln Übung 16: Einführung Schutzengel

S. 295–301

TAG 1 (ganzer Tag)

9:30–10:00

10:00–10:30

10:30–10:40

Pause

10:40–12:00

Übung 1: Orangenhandel Ergebnissammlung und Debriefing im Plenum Input: Interessen vs. Positionen sowie Typen von Verhandelnden

S. 103–119

12:00–13:00

Mittagspause

13:00–13:15

Aktivierungsübung: Übung 18 »1-2-3-Aktivierung«

S. 306–307

13:15–14:30

Übung 4: Lost in Shanghai Debriefing und Diskussion im Plenum Input: mentale Landkarten Input: Kommunikationstreppe

S. 147–155 S. 157–164

14:30–14:40

Pause

320

Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch

14:40–15:30

Input: Schritte integrativen Verhandelns Übung 8 (Einzelübung): Sechs Hüte – Reflexion zu ­eigener Verhandlungssituation

S. 121–127 S. 210–213

15:30–16:45

Input: Verhandlungsvorbereitung Übung 7: Verhandlungsübung (mit Beratungssetting) »Norwegen-Projekt« Rückmeldung in Kleingruppen Ergebnissammlung und Debriefing im Plenum

S. 202–210 S. 191–200

Tagesabschluss: Übung 21 »Blitzlicht«

S. 312

16:45–17:00

TAG 2 (halber Tag)

9:00–10:30

Übung 9: Gewinnt, so viel ihr könnt! Debriefing im Plenum Input: Vertrauen/Misstrauen, soziale Dilemmata,­ »Tit for Tat«-Strategie

S. 216–230

10:30–10:40

Pause

10:40–11:40

Übung 20: Power Tower Debriefing zu Vertrauen, Perspektiven

S. 309–311

11:40–12:10

Übung 16: Schutzengel, Teil 2: Rückmeldungen der Schutzengel (Variante »Schutzengel-Post«)

S. 298–301

12:10–12:30

Abschluss mittels persönlichen »Check-outs« (Übung 24) Gesamtrückmeldung zum Training

S. 315

Trainingsvariante für zwei Tage Beispiel für einen Trainingsplan für zwei Tage mit zehn Teilnehmenden (Tabelle 7): Tabelle 7: Trainingsplan für zwei Tage Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch TAG 1 (ganzer Tag)

9:30–10:00

10:00–11:00

Einstieg ins Training: Willkommen, Vorstellung, Ablauf/Überblick Regeln der Zusammenarbeit: Vertrag zum Vertragen, du vs. Sie, Namensschilder

S. 289–292

Übung 14: Kennenlernübung »Presseinterview« Debriefing im Plenum Input: Fragen stellen

S. 292–293 S. 140–145

321

Trainingspläne

Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch

11:00–11:15

Übung 15: Aufstellungen im Raum (kurze Variante): Verhandlungserfahrung, Verhandlungsfähigkeit der Teilnehmenden und Erwartungen ans Seminar

S. 293–295

11:15–11:25

Pause

11:25–12:30

Übung 1: Orangenhandel Ergebnissammlung und Debriefing im Plenum Input: Interessen vs. Positionen

S. 103–114

12:30–13:30

Mittagspause

13:30–13:40

Aktivierungsübung: Übung 18 »1-2-3-Aktivierung«

S. 306–307

13:40–14:30

Übung 4: Lost in Shanghai Debriefing und Diskussion im Plenum Input: mentale Landkarten

S. 147–155 S. 157–160

14:30–14:50

Input und interaktive Diskussion im Plenum: Typen von Verhandelnden

S. 114–120

14:50–15:00

Pause

15:00–16:15

Input: Schritte integrativen Verhandelns Übung 2: Schrittweise Verhandlungsübung »Neue Führungsposition« Debriefing zuerst individuell mit Fragebogen, dann paarweise und abschließend im Plenum (»Welche Schritte sind schon gut gelungen? Welche noch nicht?«)

S. 121–137

16:15–16:25

Pause

16:25–17:15

Input: aktives Zuhören Aktivität 1: Variation der Sitzanordnung Aktivität 2: Distanzen Übung 5: Aktives Zuhören (mit Barkai-Variation)

S. 166–175

Abschluss: Übung 21 »Blitzlicht«

S. 312

17:15–17:30

TAG 2 (ganzer Tag)

9:00–10:30

Übung 9: Gewinnt, so viel ihr könnt! Debriefing im Plenum Input: Tit for Tat, Vertrauen

10:30–10:40

Pause

10:40–12:30

Übung 22: Ressourcenkoffer (Sammlung bisheriger wichtiger und nützlicher Konzepte) Input: Verhandlungsvorbereitung (BATNA) Übung 7: Verhandlungsübung »Norwegen-Projekt« (inkl. Chef/Chefin-Rolle)

12:30–13:30

Mittagspause

S. 216–230

S. 313–314 S. 202–210 S. 191–200

322

Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch

13:30–14:15

Übung 20: Power Tower Debriefing im Plenum zu Vertrauen und Perspektivenwechsel

S. 309–311

Input: Bedürfnisse und Emotionen Aktivität 6: Austausch über konkrete schwierige (emotionsgeladene) Situationen (15 Minuten) Input: SAG ES (ohne Übung)

S. 231–237 S. 246–249

14:15–15:00

15:00–15:10

Pause

15:10–16:10

Input: positiv Nein sagen Übung 13b: Nein sagen in Kleingruppen (wahlweise eigene Situationen oder mit Rollenanleitung)

16:10–16:20

Pause

16:20–17:20

Feedbackübung: Übung 17 »Feedback-Karten«

S. 301–304

17:20–17:30

Abschluss und Trainingsfeedback

S. 312–315

S. 275–280 S. 284–286

Trainingsvariante für drei Tage Beispiel für einen Trainingsplan für drei Tage mit zwanzig Teilnehmenden (Tabelle 8): Tabelle 8: Trainingsplan für drei Tage Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch TAG 1 (ganzer Tag)

9:30–10:15

Einstieg ins Training: Willkommen, Vorstellung, Ablauf/Überblick Regeln der Zusammenarbeit: Vertrag zum Vertragen, du vs. Sie, Namensschilder

S. 289–292

10:15–11:50

Übung 14: Kennenlernübung »Presseinterview« Debriefing im Plenum Input: Fragetypen und Wirkung

S. 292–293 S. 140–145

11:50–12:00

Pause

12:00–12:25

Übung 15: Aufstellungen im Raum: Verhandlungserfahrung, Verhandlungsfähigkeit der Teilnehmenden und Erwartungen ans Training

S. 293–295

12:25–12:40

Einführung der Übung 16 »Schutzengel«

S. 297–298

12:40–14:10

Mittagspause

14:10–15:30

Übung 1: Orangenhandel Ergebnissammlung und Debriefing im Plenum Input: Interessen vs. Positionen

S. 103–114

323

Trainingspläne

Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch

15:30–15:45

Pause

15:45–16:15

Input und interaktive Diskussion im Plenum: Typen von Verhandelnden

S. 114–120

16:15–17:15

Übung 4: Lost in Shanghai Debriefing und Diskussion im Plenum Input: mentale Landkarten

S. 147–155 S. 157–160

17:15–17:30

Abschluss: Übung 21 »Blitzlicht«

S. 312

TAG 2 (ganzer Tag)

9:30–10:30

Input: Schritte integrativen Verhandelns – alle Schritte einführen und besprechen

S. 121–127

10:30–10:50

Individuelle Übung 8 (schriftlich): Sechs Hüte zur ­ erhandlungsvorbereitung und -reflexion V Debriefing im Plenum sehr kurz, nur Erfahrungen mit der Methode sammeln

S. 210–213

10:50–11:05

Pause

11:05–12:45

Übung 2: Schrittweise Verhandlungsübung »Neue Führungsposition« Debriefing individuell und in den Kleingruppen Debriefing im Plenum mit Fokus auf den vier Zufrieden­heitsfaktoren sowie welche Verhandlungsschritte schon gut gelungen sind und welche noch Übung brauchen

12:45–14:15

Mittagspause

14:15–15:45

Übung 9: Gewinnt, so viel ihr könnt! Debriefing im Plenum mit Fokus auf Landkarte des »Gewinnens«, Vertrauen und Misstrauen Input: Konflikteskalationsdynamik

S. 127–137

S. 216–226 S. 258–262

15:45–16:00

Pause

16:00–16:15

Abschließender Input zur Übung 9 »Gewinnt, so viel ihr könnt!«: Tit for Tat

S. 226–230

16:15–17:30

Kleingruppenaktivität: Aktivität 6 »Austausch über konkrete schwierige Situationen« Plenumaktivität: Aktivität 5 »Wir basteln einen Konflikt« Input: SAG ES (mit Beispiel) Übung 11: SAG ES Plenum: Spielen der Situationen mit Resonanzkörpern und Feedback (vier Gruppen = vier Situationen)

S. 246–247 S. 245–246 S. 247–253

Tagesabschluss: Übung 21 »Blitzlicht«

S. 312

17:30–17:45

TAG 3 (ganzer Tag)

9:30–9:55

Übung 20: Power Tower (kurz) mit Framing entsprechend den zentralen Gruppenthemen (z. B. Vertrauen, Perspektiven, Führen und Geführtwerden)

S. 309–311

324

Teil III – Zusammensetzen der Trainingsbausteine

Zeit/Dauer

Inhalt

Seite im Buch

9:55–10:25

Übung 22: Ressourcenkoffer – was haben wir schon eingepackt, das hilfreich erscheint? Kurzinput/Aktivität: Körpersprache – Power Posing (Aktivität 3)

S. 313–314 S. 237–238

Input: BATNA (BATNA und Verhandlungsmacht) – mit Beispielen im Plenum besprechen (Verhandlungsvorbereitung)

S. 204–207

10:25–10:40

10:40–10:55

Pause

10:55–12:25

Übung 7: Verhandlungsübung »Norwegen-Projekt« (mit beratender und Chef/Chefin-Rolle) Sammlung von Ergebnissen und Zufriedenheit sowie Debriefing im Plenum

S. 191–200

12:25–13:55

Mittagspause

13:55–14:10

Aktivierungsübung: Übung 18 »1-2-3-Aktivierung«

S. 306–307

14:10–14:30

Input: Emotionen und Bedürfnisse

S. 231–237

14:30–16:00

Übung 10: 3:1 (mit drei Situationen von Teilnehmenden) Rollenspiel im Plenum Debriefing und Feedback im Plenum

S. 239–243

16:00–16:15

Pause

16:15–16:45

Übung 16: Schutzengel – Rückmeldungen der Schutzengel (Variante »Murmelgruppen«)

S. 298–301

16:45–17:00

Abschluss und Feedback (Übung 24 »Check-out«: Was nehme ich mit, was lasse ich da?)

S. 315

Literatur

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Literatur

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Quellennachweise der Motti

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