Unternehmensführung: Fallstudien, Klausuren, Übungen und Lösungen 9783110438338, 9783110438345

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Timm Eichenberg, Martin Hahmann, Olga Hördt, Maren Luther, Thomas Stelzer-Rothe Unternehmensführung

Lehr- und Klausurenbücher der angewandten Ökonomik

| Herausgegeben von Prof. Dr. Michael Vorfeld und Prof. Dr. Werner A. Halver

Band 5

Timm Eichenberg, Martin Hahmann, Olga Hördt, Maren Luther, Thomas Stelzer-Rothe

Unternehmensführung | Fallstudien, Klausuren, Übungen und Lösungen

ISBN 978-3-11-043834-5 e-ISBN (PDF) 978-3-11-043833-8 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-042931-2 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

© 2017 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Datenkonvertierung/Satz: jürgen ullrich typosatz, Nördlingen Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ♾ Gedruckt auf säurefreiem Papier Printed in Germany www.degruyter.com

Vorwort | V

Vorwort Vorwort Vorwort Die Vermittlung von anwendungsorientierten Kompetenzen in der Unternehmensführung ist von hoher Bedeutung in vielen Disziplinen an den Hochschulen. Dieses Buch richtet sich insbesondere an die Studierenden und Dozenten in Studiengängen mit wirtschaftswissenschaftlichem Bezug sowie an weitere Interessierte dieser Materie. Gerade im Bereich der Unternehmensführung existiert seit jeher ein Bedarf an praxisnahen und anwendungsorientierten Übungsaufgaben zur Prüfungsvorbereitung und zur Vertiefung des Verständnisses dieser Fächer, nicht erst seit Umsetzung der Bologna Beschlüsse, die zu einer Modularisierung des Studiums geführt haben. Durch das vorliegenden Übungs- und Klausurenbuch unterbreiten die Autoren ein entsprechendes Angebot. Das Buch besteht aus Aufgaben, die in der Vergangenheit im Rahmen von Prüfungen zum Einsatz kamen sowie den zugehörigen Lösungen. Aus didaktischer Sicht kommt den Hinweisen zu den Lösungen eine besondere Bedeutung zu. Diese sollen wertvolle Hinweise bei der Lösung der jeweiligen Aufgabe geben, insbesondere welche Lösungswege als zielführend erscheinen. Zudem beinhaltet das Buch eine durchgängige Fallstudie. Zu jedem Gliederungspunkt gibt es zusätzlich zu den Übungsaufgaben eine Fragestellung zur Fallstudie, welche sich Schritt für Schritt im Buch „entfaltet“. Zu Beginn des Buches wird das Fallstudienszenario beschrieben. Für die Fallstudie finden sich keine vollständigen Lösungen, sondern Anregungen zur Diskussion eines Lösungsweges. Wir empfehlen Studierenden, insbesondere die Fallstudie in Lerngruppen zu bearbeiten und zu diskutieren. Außerdem werden aufgabenbezogene Literaturhinweise angeführt, die konkrete Empfehlungen zum vertieften selbständigen Studium geben sollen. Darüber hinaus ist jede Aufgabe mit einer Angabe des angestrebten Niveaus sowie des zeitlichen Arbeitsumfanges versehen. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei dem Studium der Unternehmensführung in den Wirtschaftswissenschaften unter Unterstützung dieses Buches! Bedanken möchten wir uns bei Frau Jeannette Schmidt-Böhning, die mit ihrem unermüdlichen Einsatz dazu beigetragen hat, das Manuskript in eine druckreife Form zu bringen. Ebenso gilt unser Dank den Studierenden unserer Hochschulen, denen wir einen Teil der Aufgaben bereits präsentieren konnten und die uns ein hilfreiches Feedback gegeben haben. Mülheim (Ruhr), Braunschweig, Hagen und Hameln im Oktober 2016

VI | Vorwort

Inhaltsverzeichnis | VII

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Vorwort | V Einleitung | 1 1 „Fallstudie Kaffee Leben GmbH“: Szenario-Beschreibung | 3 Über die KaffeeLeben GmbH | 3

2

Grundlagen der Unternehmensführung | 5

2.1 Managementverständnisse, Ebenen und Aufgaben des Managements | 5 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F1 | 5 Aufgabe 1: Management als Funktion; zentrale Funktionen des Managements | 8 Aufgabe 2: Abgrenzung der Managementebenen: Normatives, strategisches und operatives Management | 10 Aufgabe 3: Abgrenzung „Management“ und „Leadership“ | 12 Aufgabe 4: Gestaltungsaufgaben der Unternehmensführung am Beispiel einer Strategieformulierung | 13 Aufgabe 5: Managementberuf und Legitimation der Herrschaft von Managern | 15 Aufgabe 6: Theorien der Unternehmensführung | 17 2.2 Integrative Betrachtung der Managementteilprozesse | 18 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F2 | 18 Aufgabe 1: Der Prozessansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien | 19 Aufgabe 2: Der Agenturansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien | 21 Aufgabe 3: Der Ressourcenansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien | 23 Aufgabe 4: Der kernkompetenzorientierte Ansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien | 25 Aufgabe 5: Der Systemansatz im Rahmen der umweltorientierten Theorien | 28 Aufgabe 6: Der institutionalistische Ansatz im Rahmen der umweltorientierten Theorien | 30 Aufgabe 7: Der Kontingenzansatz im Rahmen der umweltorientierten Theorien | 33

VIII | Inhaltsverzeichnis

3

Normatives Management | 37

3.1 Grundlagen des Normativen Managements | 37 Aufgabe 1: Grundverständnis des Normativen Managements | 37 Aufgabe 2: Unternehmensverfassung | 38 3.2 Unternehmerische Vision und -werte | 39 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F3 | 39 Aufgabe 1: Unternehmerische Vision und Unternehmenswerte | 41 3.3 Erwartungen interner und externer Interessensgruppen | 43 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F4 | 43 Aufgabe 1: Erwartungen interner und externer Interessensgruppen | 45 3.4 Unternehmenskultur und Zusammenhang zur Strategie | 47 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F5 | 47 Aufgabe 1: Kulturebenen und Beispiele für die Unternehmenskultur | 50 Aufgabe 2: Unternehmenskultur und Zusammenhang zur Strategie | 51

4

Grundlagen des strategischen Managements | 55

4.1 Merkmale von Strategien und strategischen Entscheidungen | 55 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F6 | 55 Aufgabe 1: Abgrenzung zwischen Zielen und Strategien | 58 Aufgabe 2: Merkmale von Strategien und strategische Entscheidungen | 59 4.2 Ziele und Aufgaben des strategischen Managements | 61 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F7 | 61 Aufgabe 1: Ziele und Aufgaben des strategischen Managements | 64 4.3

Ebenen des strategischen Managements (Geschäftsfeld- vs. Unternehmensebene) | 65 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F8 | 65 Aufgabe 1: Ebenen des strategischen Managements | 67 4.4 Entstehung von Strategien: Planung vs. Emergenz | 69 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F9 | 69 Aufgabe 1: Entstehung von Strategien: Planung vs. Emergenz | 71 Aufgabe 2: Interpretation von Beispielen für emergente Strategien | 72

Inhaltsverzeichnis | IX

4.5 Prozess des strategischen Managements | 74 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F10 | 74 Aufgabe 1: Prozess der strategischen Planung | 76

5

Strategische Analyse | 79

5.1 Grundlagen der Strategischen Analyse | 79 Aufgabe 1: Begründung, Aufgaben und Ziele einer internen und externen Unternehmensanalyse | 79 Aufgabe 2: Methoden der Informationsgewinnung im Rahmen der Strategischen Analyse: Anforderungen an die Informationsgewinnung | 83 5.2 Externe Analyse: Das Umfeld eines Unternehmens | 85 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F11 | 85 Aufgabe 1: Kernfragen der Umweltanalyse I | 88 Aufgabe 2: Kernfragen der Umweltanalyse II | 89 Aufgabe 3: Problem der Analyse der Umweltbedingungen in einer komplexen Umwelt | 90 Aufgabe 4: Methoden der externen Strategischen Analyse | 92 Aufgabe 5: Markteintrittsbarrieren im Five-Forces-Modell von Porter | 93 5.3 Interne Analyse: Stärken und Schwächen | 95 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F12 | 95 Aufgabe 1: Grundlagen der Unternehmensanalyse: „Strategic Fit“ und „Strategic Stretch“ | 98 Aufgabe 2: Methoden der Informationsgewinnung im Rahmen der Strategischen Unternehmensanalyse | 99 Aufgabe 3: Grundlagen der internen Unternehmensanalyse | 101 Aufgabe 4: Unternehmenskulturanalyse als Teil der internen Unternehmensanalyse | 104 5.4 SWOT-Analyse als Instrument zur strategischen Analyse | 107 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F13 | 107 Aufgabe 1: SWOT-Analyse | 110 Aufgabe 2: Zusammenführung von externer und interner Unternehmensanalyse im Portfolio-Ansatz | 112 Aufgabe 3: BCG-Portfolio erläutern | 114 Aufgabe 4: Implikationen des BCG-Konzeptes | 116 Aufgabe 5: Unternehmensanalyse – Gesamtkritik | 118

X | Inhaltsverzeichnis

6

Strategieentwicklung | 121

6.1 Konstitutive Aufgaben | 121 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F14 | 121 6.2 Wettbewerbsvorteile und Entwicklung von Strategiealternativen | 123 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F15 | 123 Aufgabe 1: Grundlagen der Ansoff-Matrix | 126 Aufgabe 2: Ansoff-Matrix Satzergänzungsaufgabe | 130 6.3

Portfolioanalyse und Szenario-Technik im Rahmen der Strategieformulierung | 133 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F16 | 133

6.3.1 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix) | 136 Aufgabe 1: Grundlagen des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio | 136 Aufgabe 2: Vor- und Nachteile der BCG-Matrix | 141 Aufgabe 3: Visualisierung der BCG-Matrix | 143 Aufgabe 4: Visualisierung und Beurteilung der BCG-Matrix | 144 Aufgabe 5: Normstrategien im Rahmen des Marktanteils-MarktwachstumsPortfolios/BCG-Matrix | 146 Aufgabe 6: Wissensfragen zur BCG-Matrix | 148 Aufgabe 7: Transferaufgabe zur BCG-Matrix | 150 Aufgabe 8: Erstellen einer BCG-Matrix | 152 6.3.2 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey-Matrix) | 158 Aufgabe 1: Grundgedanken und Anwendungsgebiete | 158 Aufgabe 2: Anwendungsaufgabe zur McKinsey-Matrix | 163 Aufgabe 3: Wissensfragen zur McKinsey-Matrix | 166 Aufgabe 4: Single-Choice-Fragen zu Wettbewerbsstrategien nach Porter (Kostenführerschaft, Differenzierung, BCG-Matrix, McKinseyMatrix) | 168

7 7.1

Strategieimplementierung | 175

Kommunikation der Strategie sowie Handhabung von Veränderungsprozessen | 175 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F17 | 175 Aufgabe 1: Arten des Wandels | 177 Aufgabe 2: Arten des Wandels – Gemischte Single-Choice-Fragen | 179

Inhaltsverzeichnis | XI

Aufgabe 3: Initiierung des Wandels – Phasen des Wandels – Phasen im Change Management | 181 Aufgabe 4: Gestaltung des Wandels | 183 Aufgabe 5: Vermischtes zur Strategieimplementierung | 186 7.2 Operative Umsetzung | 190 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F18 | 190 Aufgabe 1: Grundlagen und Herausforderungen der Strategieimplementierung | 192 Aufgabe 2: Strategieimplementierung durch Externe | 194 7.3

Balanced Scorecard als strategisches Umsetzungs- und Steuerungskonzept | 195 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F19 | 195 Aufgabe 1: Grundlagen der Balanced Scorecard | 198

8

Strategische Kontrolle | 203

8.1 Ziele, Arten und Inhalte strategischer Kontrolle | 203 Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F20 | 203 Aufgabe 1: Grundlagen | 206 Aufgabe 2: Grundformen der strategischen Kontrolle | 207 Aufgabe 3: Soll-Ist-Abweichungen | 210 Aufgabe 4: Fragen zu strategischer Kontrolle: Single-Choice-Fragen | 211

Index | 215 Literatur | 217 Tabellenverzeichnis | 221 Abbildungsverzeichnis | 223 Über die Autoren | 225

XII | Inhaltsverzeichnis

Einleitung | 1

Einleitung Einleitung Einleitung Mit den Vorüberlegungen zur Gründung eines Unternehmens – u.a. zur Geschäftsidee mit handlungsleitenden Werten, zur Vision und Mission, zu den Unternehmenszielen und zu den Anspruchsgruppen, zum Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot sowie zum Standort – bietet das erste Kapitel im Rahmen der „Fallstudie Kaffee Leben GmbH“, die sich über das ganze Buch erstrecken wird, erste und wichtige Impulse zum Verständnis für die praktischen Probleme und für den Gestaltungsrahmen der Führung von Unternehmen. Im zweiten Kapitel (Grundlagen der Unternehmensführung) werden die Funktionen, Aufgaben und Rollen von Unternehmensführern und von Managern referiert und beurteilt. Dabei erfolgen Abgrenzungen zwischen den Managementebenen, die – branchen- und unternehmensgrößenunabhängig – der Umsetzung von Sachund Formalzielen dienen. Die Studierenden bzw. die Leser und Leserinnen werden mit ausgewählten Theorien der Unternehmensführung vertraut gemacht: Hierbei werden organisationstheoretische Grundlinien vermittelt, die bewusst interdisziplinär angelegt sind (insbesondere aus Ökonomie, Soziologie und Psychologie). Ziel der Aufgabenbearbeitung ist hierbei, die Entscheidungen innerhalb von komplexen Unternehmens-Umwelt-Beziehungen erklären zu können. Dabei schält sich die Bedeutung der Kontextfaktoren heraus, welche den Erfolg der Wertschöpfung und die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen begründen. In diesem Kapitel werden schließlich die Gestaltungsmöglichkeiten und Gestaltungsgrenzen der Unternehmensführung bzw. des Managements in komplexen Unternehmensumwelten reflektiert. DOI 10.1515/9783110438345-001 Das Normative Management (Kapitel 3) kann als die Managementebene verstanden werden, welche die vielfältigen Willensbildungszentren der Unternehmensführung umreist. In diesem Kapitel erfolgen einmal mehr Bezüge zur Wertedimension (Vision, Mission, Ziele) und zu den Anspruchsgruppen (Stakeholder- und Shareholderansatz) sowie zur Unternehmensverfassung und zur Unternehmenskultur. Die Studierenden bzw. Leser und Leserinnen sollen erkennen, dass jene normative Managementebene die inhaltlichen Grundlagen zur Entstehung von Unternehmensstrategien bilden, die in den folgenden Kapiteln zu bearbeiten sind. So wird im vierten Kapitel (Grundlagen des Strategischen Managements) deutlich, dass der Unternehmenserfolg und damit die Ausbeutung und Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen unilateral aus dem Kontext des Normativen Managements verstanden werden muss: Unternehmensziele sind nur über bestimmte Routen zu erreichen. Diese Routen sind die Strategien, die im Weiteren auf die Strategische Analyse (Kapitel 5), auf die Strategieentwicklung (Kapitel 6), auf die Strategieimplementierung (Kapitel 7) und auf die Strategische Kontrolle (Kapitel 8) transformiert werden. Die Kapitel 5 bis 8 bieten die Möglichkeit der vertieften Einübung der vielfältigen Instrumente der Strategischen Unternehmensführung (z.B. Branchenstrukturanalyse, SWOT-Analyse, Portfolio-Techniken, Wertkettenanalyse, Balanced ScoreDOI 10.1515/9783110438345-001

2 | Einleitung

card). Diese instrumentelle Perspektive bietet sozusagen die „Werkzeugkiste“ zur Lösung respektive zum Umgang mit komplexen Herausforderungen im praktischen Alltag der Unternehmensführung. Es geht daher im Kern um die operative Umsetzung. Im Rahmen der Strategieimplementierung wird übrigens auch Bezug auf die Notwendigkeit des Veränderungsmanagements genommen. Schließlich sollen die Studierenden bzw. die Leser und Leserinnen im Rahmen der Strategischen Kontrolle erkennen können, inwiefern sich formulierte Unternehmensziele (Sach- und Formalziele) und die daraus abgeleiteten Strategien messen lassen müssen.

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1 „Fallstudie Kaffee Leben GmbH“: Szenario-Beschreibung | 3

1 „Fallstudie Kaffee Leben GmbH“: Szenario-Beschreibung 1 „Fallstudie Kaffee Leben GmbH“: Szenario-Beschreibung

Über die KaffeeLeben GmbH 1 „Fallstudie Kaffee Leben GmbH“: Szenario-Beschreibung Kaffee war immer schon ihre Leidenschaft – schon während ihres BWL-Studiums in Hamburg verbrachte Florentine Gutmann viele Stunden in der Woche in campusnahen Cafés, um sich dort abseits der Ablenkungen und Störungen ihrer Wohngemeinschaft auf Prüfungen vorzubereiten und Hausarbeiten zu schreiben. Auch ihren heutigen Geschäftspartner, Roman Fertig, hat sie dort bereits während der Studienzeit kennen gelernt. Nach ihrem Studium arbeitete Florentine zunächst in einem großen, internationalen Nahrungsmittelkonzern, wo sie für den deutschlandweiten Vertrieb von Gummibärchen verantwortlich war. Nach einigen Jahren traf sie zufällig bei einem abendlichen Besuch eines amerikanischen Schnellrestaurants ihren alten Freund Roman wieder, der nach seiner Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann inzwischen bei einem der größten Kaffeeimporteure Deutschlands im Bereich „Import Südamerika“ tätig war. Beim gemeinsamen Verzehr von Burgern und Shakes stellte sich heraus, dass beide noch nicht das Gefühl hatten, mit ihren bisherigen und durchaus erfolgreichen Karriereschritten ihren „Traumberuf“ gefunden zu haben, stattdessen aber damit liebäugelten, ein Unternehmen zu gründen. DOI 10.1515/9783110438345-002 Zwei Jahre später, im Jahr 2007, gründeten Florentine Gutmann und Roman Fertig das erste „KaffeeLeben“ in Hamburg, ein „Coffeehouse“ nach amerikanischem Vorbild, aber mit hanseatischem Charakter. Die hanseatische Kaffeekultur zeichnet sich bei KaffeeLeben vor allem dadurch aus, dass Florentine und Roman der Frische und der Geschmacksqualität ihrer Produkte außerordentlichen Wert beimessen. Bei KaffeeLeben kann der Kunde bei der Bestellung seiner Kaffeespezialität die für ihn geschmacklich gewünschte Röstung auswählen. Zusätzlich erhält er über ansprechend aufbereitete Schautafeln Informationen über Herkunft, Anpflanzung und Ernte der jeweiligen Röstung. Bei allen Röstungen achtet KaffeeLeben besonders darauf, dass die jeweilige Plantage als „fair“ zertifiziert ist. Die Produktvariation der Kaffeespezialitäten erfolgt ausschließlich über die verschiedenen Röstungen und beschränkt sich auf „traditionelle“ Zubereitungen, wie Espresso, Americano, Cappucino oder Latte Macchiato. Geschmacksveränderte Sirupvariationen werden im Gegensatz zur Konkurrenz bewusst nicht angeboten, um das Kaffee-Erlebnis pur, unverfälscht und gesünder zu halten. Die Preisgestaltung bewegt sich bei KaffeeLeben auf höherem Niveau. Dafür erhalten die Gäste neben einem Kaffee, der sich angenehm vom üblichen „Ketten-Kaffee“ absetzt, ein stilvolles Ambiente, welches den Stil hanseatischer Handelskontore in gemütlicher Art und Weise nachahmt. Die Kunden von KaffeeLeben sind zunächst private Konsumenten, die sich eine Auszeit gönnen – sowohl zum Freunde treffen, zum alleinigen Genießen oder aber DOI 10.1515/9783110438345-002

4 | 1 „Fallstudie Kaffee Leben GmbH“: Szenario-Beschreibung

als klassische Pause während der Arbeitszeit. Die Gründer wollten ein ausgefeiltes Konzept für unterschiedliche Zielgruppen entwickeln. Das Konzept kam auch bei der Bank gut an, denn obwohl beide Gründer gemeinsam über etwas Startkapital verfügten, konnte das Unternehmen nur aufgebaut werden, wenn sie die Zusage für einen Kredit erhielten. Seit dem Gründungsjahr kann die KaffeeLeben GmbH stolz auf ihre regionale Expansion zurückblicken. Inzwischen gibt es zehn Filialen: 5 in Hamburg, 3 in Bremen und 2 in Lübeck. Die Standortwahl war dabei ein entscheidender Faktor für Roman und Florentine, um das Markenerlebnis konsistent zu halten. So sind alle bisherigen Filialen in Hansestädten entstanden. Ebenfalls befinden sich die KaffeeLeben-Filialen stets außerhalb der Innenstädte in belebten Stadtteilen: der Kunde soll die Möglichkeit haben, sich in Ruhe und in der Nähe seiner Wohnung mit Freunden oder Familie zu einem Kaffee zu treffen. Innenstadtlagen vermeidet die KaffeeLeben hingegen, da in Innenstädten in der Regel schon ausreichend Cafés vorhanden und die Ladenmieten überdurchschnittlich hoch sind. In den Stadtteillagen hat die KaffeeLeben hingegen sehr guten Anklang gefunden, das Konzept ist aufgegangen. Die „hanseatischen Tugenden“ werden von Florentine und Roman jedoch nicht nur in der Gestaltung der Kaffeeläden aufgegriffen. Auch im Management des Unternehmens spiegeln sich diese Werte wider. Das hanseatische Verständnis des „ehrbaren Kaufmanns“ folgt einer an Werten orientierten Unternehmerschaft. Ehrliches und verlässliches Handeln gegenüber Partnern sowie langfristig ausgerichtetes und solides Wirtschaften sind die Grundpfeiler der KaffeeLeben GmbH von Beginn an.

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2 Grundlagen der Unternehmensführung | 5

2 Grundlagen der Unternehmensführung 2 Grundlagen der Unternehmensführung 2 Grundlagen der Unternehmensführung

2.1 Managementverständnisse, Ebenen und Aufgaben des Managements DOI 10.1515/9783110438345-003

Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F1 Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer 20 Minuten

1. Fragestellung In den ersten Monaten des Betriebs von KaffeeLeben hatten Florentine Gutmann und Roman Fertig eine Vielzahl an Entscheidungen für ihr Unternehmen zu treffen – schließlich hatte es vorher noch nie ein KaffeeLeben gegeben. Nach einigen Monaten resümierte Roman, über welche Themen sie zum Teil gemeinsam mit ihren Mitarbeitern gesprochen und anschließend entschieden hatten: Festlegung der genauen Öffnungszeiten, Festlegung des Kaffeeangebotes, Festlegung der Preise gegenüber denen anderer Kaffeehäuser, Entscheidung über den Namen des Unternehmens sowie das schöne Logo von KaffeeLeben, Design der Speisekarte, Entscheidung über den Standort des ersten Kaffeehauses, Einstellung der ersten Mitarbeiter, Entscheidung darüber, den Mitarbeitern sehr viele Mitspracherechte einzuräumen, Prozess zur regelmäßigen Feststellung des Warenbestands, Vorgehen beim abendlichen Zählen der Einnahmen, Absprache der grundsätzlichen Zuständigkeiten zwischen Florentine und Roman, Prüfung der Entscheidungen zu Angeboten, Preisen etc. nach dem ersten Geschäftsjahr und vieles mehr. Einige der Entscheidungen fielen ihnen leichter, bei anderen mussten sie deutlich länger überlegen und die jeweiligen Konsequenzen auch langfristiger Art sorgfältig abwägen. Einige der Entscheidungen haben sie auch gemeinsam mit ihren Mitarbeitern getroffen, das erschien ihnen fairer und außerdem hatte das neue Team eine Menge guter Ideen, auf die Roman und Florentine alleine gar nicht gekommen wären. Dies war – im Vergleich zu ihren bisherigen Jobs – eine völlig neue Erfahrung. Eine gute Freundin von Florentine drückte es wie folgt aus: „So ist das nun mal, wenn man ein eigenes Geschäft führt! Ihr seid nicht nur Manager, sondern Unternehmer!“ a) Zeigen Sie bitte auf Basis der Aussage von Florentines Bekannten auf, welches die Unterschiede zwischen „Unternehmern“ und „Managern“ (im Sinne angestellter Führungskräfte) sind:

DOI 10.1515/9783110438345-003

6 | 2 Grundlagen der Unternehmensführung

Unternehmer

Manager

Haftung Primäre Motivation Verpflichtung Umgang mit Fehlern

b) Kategorisieren Sie die im Aufgabentext aufgelisteten Managemententscheidungen hinsichtlich der vier klassischen Managementfunktionen. Finden Sie darüber hinaus noch weitere, nicht im Text genannte für die Fallstudiensituation denkbare Managemententscheidungen und ordnen Sie diese zu. Planung

Organisation

Führung

Kontrolle

c) Kategorisieren Sie bitte die im Aufgabentext aufgelisteten Managemententscheidungen in die Handlungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Finden Sie darüber hinaus noch weitere, nicht im Text genannte für die Fallstudiensituation denkbare Managemententscheidungen und ordnen Sie diese zu.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Zwischen „Managern“ (im Sinne von angestellten Führungskräften) und Unternehmern bestehen einige signifikante Unterschiede, obwohl beide Gruppen über Führungs- und Ergebnisverantwortung eines Unternehmens(bereiches) verfügen (Tabelle 1):

Tabelle 1: Unterschiede Manager und Unternehmer – Lösung Unternehmer

Manager

Haftung

Unbeschränkte Vollhaftung mit dem Eigenkapital

Haftung nur im Rahmen der übertragenen Verantwortung

Primäre Motivation

Selbstverwirklichung

Machtausübung

Verpflichtung

Zeitlich unbegrenzt

Nur so lange, wie die Position ausgeübt wird

Umgang mit Fehlern

Fehler dienen als Chance, um für die Zukunft der Geschäftstätigkeit daraus zu lernen

Fehler werden so weit wie möglich vermieden

2 Grundlagen der Unternehmensführung | 7

Als Aufgaben von Führungskräften und damit als sogenannte Managementfunktionen haben sich herauskristallisiert: 1. Planung, 2. Organisation, 3. Führung von Mitarbeitern und 4. Kontrolle (Tabelle 2). Aus der Fallstudie können die genannten Managemententscheidungen wie folgt zugeordnet werden: Tabelle 2: Managementfunktionen – Lösung Planung

Organisation

Führung

Kontrolle

Entscheidungen zu:

Prozess zur regelmäßigen Feststellung des Warenbestands

Einstellung der ersten Mitarbeiter

Prüfung der Entscheidungen zu Angebot, Preisen etc. nach dem ersten Geschäftsjahr

Öffnungszeiten

Gewährung von Mitspracherechten Vorgehen beim abendPreisen lichen Zählen der Ein- Umsetzung von Ideen Name des Unternehnahmen der Mitarbeiter mens Absprache der Zustän- Sowie weitere Logo digkeiten zwischen eigene Beispiele Design der Speisekarte Florentine und Roman Standort Sowie weitere eigene Angebot

Sowie weitere eigene Beispiele

Sowie weitere eigene Beispiele

Beispiele

Managemententscheidungen unterscheiden sich hinsichtlich Zeithorizont, Freiheitsgraden und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Managemententscheidungen können zu Kategorien von Entscheidungen gebündelt werden, die in sich homogen sind, aber zueinander logisch abgrenzbare Aufgabenfelder darstellen. Typischerweise werden die Handlungsebenen Normatives Strategisches und Operatives Managements abgegrenzt. Im normativen Management werden solche Entscheidungen zusammengefasst, die von den Trägern eines Unternehmens als Norm vorgegeben werden. Strategisches Management trägt der Tatsache Rechnung, dass der kurzfristige Unternehmenserfolg kein hinreichendes Kriterium zur Sicherung der Voraussetzungen zukünftigen Erfolgs darstellt und verfolgt den frühzeitigen und systematischen Aufbau strategischer Erfolgspotenziale. Das operative Management vollzieht sich innerhalb des Handlungsrahmens der Strategie und thematisiert die unmittelbare Steuerung des laufenden unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses (vgl. Ulrich/Fluri (1995). Aus der Fallstudie können die genannten Managemententscheidungen wie folgt zugeordnet werden (Tabelle 3):

8 | 2 Grundlagen der Unternehmensführung

Tabelle 3: Zuordnung Managemententscheidungen Normatives Management

Gewährung von Mitspracherechten Umsetzung von Ideen der Mitarbeiter Sowie weitere eigene Beispiele

Strategisches Management

Entscheidungen zum Angebot und Preisen Name und Logo des Unternehmens Standortentscheidung Sowie weitere eigene Beispiele

Operatives Management

Entscheidungen zu Öffnungszeiten Design der Speisekarte Prozess zur regelmäßigen Feststellung des Warenbestands Vorgehen beim abendlichen Zählen der Einnahmen Absprache der Zuständigkeiten zwischen Florentine und Roman Einstellung der ersten Mitarbeiter Prüfung der Entscheidungen zu Angebot, Preisen etc. nach dem ersten Geschäftsjahr Sowie weitere eigene Beispiele

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 40–55. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 23–25. Robbins, Stephen P./Coulter, Mary/Fischer, Ingo (2014): Management. Grundlagen der Unternehmensführung, 12. Aufl., Hallbergmoos, S. 22–36. Ulrich, Peter/Fluri, Edgar (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung 7. Auflage, Stuttgart, S. 13–22.

Aufgabe 1: Management als Funktion; zentrale Funktionen des Managements Wissen, Verstehen 10 Minuten

1. Fragestellung Welche sieben Aufgabenbereiche des Managements werden durch das Akronym POSDCORB abgebildet und was wird darunter verstanden?

2 Grundlagen der Unternehmensführung | 9

2. Lösung Tabelle 4: POSDCORB Planning

Geistige Vorwegnahme von Zielen, Strategien, Maßnahmen und Mitteln der Unternehmenstätigkeit

Organizing

Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die sinnvolle Arbeitseinheiten bildet und Prozesse effizient steuert

Staffing

Anwerbung und Qualifizierung von geeignetem Personal

Directing

Treffen von unternehmenspolitischen Einzelentscheidungen und Umsetzung in konkrete Vorschriften

COordinating

Überblickartige Abstimmung der gebildeten Arbeits- und Geschäftseinheiten

Reporting

Information der vorgesetzten Ebenen über Aufgabenvollzug und Zielerreichung

Budgeting

Ressourcenausstattung: Budgetaufstellung und -kontrolle

3. Hinweise zur Lösung Diese sieben Aufgabenbereiche in Tabelle 4 bilden den Kanon von Managementfunktionen. Dabei sind vier besonders wichtig: Planung, Entscheidung, Führung und Kontrolle. Diese müssen im Sinne eines „General Management“ von jeder Organisation geleistet werden und stellen das unternehmenspolitische Pflichtprogramm dar. Unabhängig davon, in welcher Branche die Studierenden, die Managementaufgaben wahrnehmen, einmal später eingesetzt werden, die POSDCORB-Klassifikation spiegelt das umfangreiche Aufgabenspektrum eingängig wider.

4. Literaturempfehlungen Oelsnitz, Dietrich von der (2009): Management: Geschichte, Aufgaben, Beruf, München, S. 50– 52.

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Aufgabe 2: Abgrenzung der Managementebenen: Normatives, strategisches und operatives Management Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer 20 Minuten

1. Fragestellung Grenzen Sie normatives, strategisches und operatives Management voneinander ab! Beschreiben Sie ein durchgängiges Beispiel aus der Unternehmenspraxis, das sich auf alle drei Ebenen bezieht!

2. Lösung –

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Das normative Management umfasst Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur. Hierbei geht es um die inhaltliche Prägung des unternehmerischen Zielrahmens. Leitideen und Grundwerte, wie z.B. Kunden- oder Umweltorientierung und Unternehmensziele, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit oder Ressourcenschonung, die hierbei zum Ausdruck kommen können. Das strategische Management umfasst strukturelle Konzepte/Managementsysteme, Unternehmensplanung/Programme und Problemverhalten/personelle Konzepte. Hierbei geht es um die am normativen Management ausgerichtete Anwendung der funktionsübergreifenden Steuerungsinstrumente zur Planung, Entscheidung und Kontrolle. Im Mittelpunkt steht die Schaffung, Ausbeutung und Aufrechterhaltung gewinnträchtiger Erfolgspotenziale. So können auf der Ebene des strategischen Managements Basisstrategien wie Differenzierung, Kostenführerschaft oder Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategien) festgelegt werden. Das operative Management umfasst die organisatorischen Prozesse, die Ausführungsprogramme sowie das Leistungs- und Kooperationsverhalten. Hierbei geht es um die maßnahmenbezogene Um- und Durchsetzung der normativen und strategischen Vorgaben in konkretes praktisches Handeln. Beispiele für die operative Ebene sind das kurzfristige Personalleasing, die Verkaufsförderung oder die Einführung eines neuen Abrechnungssystems für Außenstände. Beispiel: Ein mittelständisches Lebensmittelproduktionsunternehmen möchte möglichst gesundheitsbewusste Produkte herstellen. Diese Grundwerte sind vom Unternehmensgründer geprägt worden und werden auch in der Unternehmenskultur gelebt. Im Fokus stehen Kunden, die sich bewusst ernähren möchten oder aus gesundheitlichen Gründen dazu gezwungen sind. Damit ist die normative Ebene umrissen.

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Das Unternehmen sucht sich gezielt nur solche Lieferanten heraus, die entsprechend hoch qualitative Rohstoffe dauerhaft anbieten können. Es wählt Produktionsprogramme und -systeme, die eine besonders hochwertige Verarbeitung der bezogenen Rohstoffe garantieren. Ein besonders ausgefeiltes Qualitätsmanagementsystem wurde hierzu entwickelt. In den letzten Jahren hat das Unternehmen den Markt für glutenfreie Lebensmittel für sich entdeckt, entsprechende Zielgruppen ausgemacht, und erkannt, dass die Kundenwünsche durch die vorhanden Produktionsprogramme gut abgedeckt werden. Eine entsprechende Produktpolitik mit preispolitischen Instrumenten wurde festgelegt: Man möchte ökologiebewusste aber auch an Lebensmittelallergien leidende Kunden ansprechen, die bereit sind, einen höheren Preis für die glutenfreien Lebensmittel zu zahlen. Dazu wird eine Differenzierungsstrategie gewählt. Damit ist die strategische Ebene umrissen. Innerhalb des Geschäftsjahres ist die Nachfrage nach den glutenfreien Lebensmitteln nochmals stark angestiegen. Deshalb wurden kurzfristig noch zwei zusätzliche Backmaschinen geleast und fünf Produktionsmitarbeiter von einem Personaldienstleistungsunternehmen vermittelt. Der Produktionsleiter hat sich beim Maschinenleasing die Backvorrichtungen ausgesucht, die den Qualitätsanforderungen nach Qualitätsmanagementhandbuch bezüglich der Güte der Backvorrichtungen am höchsten entsprach. Bei der Arbeitnehmerüberlassung hat sich das Lebensmittelproduktionsunternehmen nur solche Mitarbeiter vermitteln lassen, die über Berufserfahrung in der Branche verfügen und durch den Personaldienstleister weiterqualifiziert wurden. Damit ist die operative Ebene umrissen.

3. Hinweise zur Lösung Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, alle drei Ebenen der Unternehmensführung aufeinander zu beziehen, d.h. diese „in einem Guss“ zu bringen. Somit entsteht ein konsistentes und kohärentes Konzept bzw. eine solche Praxis, innerhalb dessen Unternehmensziele und Unternehmensstrategien auf den operativen Bereich heruntergebrochen werden können. Auf der operativen Ebene werden die formulierten Sach- und Formalziele sowie die gewählte Strategie umgesetzt. Im Übrigen haben sich die Ergebnisse auf der operativen Ebene anhand der Vorgaben der normativen und der strategischen Ebene zu messen. Anhand der erstellten Produkte und Dienstleistungen oder anhand der vollzogenen Prozesse können die Anspruchsgruppen gut erkennen, ob artikulierte Orientierungen und Vorgaben (z.B. Kundenzufriedenheit, Qualität, günstige Preise) auch tatsächlich gelebt werden.

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4. Literaturempfehlungen Bleicher, Knut (2011): Das Konzept Integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York, S. 45– 58.

Aufgabe 3: Abgrenzung „Management“ und „Leadership“ Wissen, Verstehen 5 Minuten

1. Fragestellung Grenzen Sie die Begriffe „Management“ und „Leadership“ voneinander ab!

2. Lösung Das „Management“ kann als Synonym für „Unternehmensführung“ verstanden werden. Analog zur POSDCORB-Betrachtung (vgl. Kapitel 2.1 Aufgabe 1) umfassen die Aufgaben der Unternehmensführung die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Unternehmens. Das „Leadership“ kann als Synonym für „Personalführung“ verstanden werden. Diese bezieht sich auf die Steuerung und Leitung einzelner Personen bzw. von Personengruppen.

3. Hinweise zur Lösung Die Unterscheidung zwischen „Management“ und „Leadership“ basiert auf der angloamerikanischen Führungslehre. Während der erste Begriff die Führung im weiteren Sinne fokussiert, betrachtet der zweitgenannte Führung im engeren Sinne, d.h. Führung durch den unmittelbar Vorgesetzten. Die Führung im weiteren Sinne bezieht sich auf alle drei Managementebenen (normativ, strategisch und operativ) und ist von daher übergreifend zu verstehen. Grundsätzlich kann man auch noch zwischen der institutionellen und der funktionalen Sichtweise differenzieren: „Management“ und „Leadership“ als Institution umreist den Personenkreis, der Management- und Führungsaufgaben wahrnimmt. Die funktionale Perspektive bezieht sich auf die beschriebenen Aufgaben.

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4. Literaturempfehlungen Mohnen, Alwine/Falk, Sabrina (2015): Grundlagen der Unternehmensführung, in: Schweitzer, Marcell/Baumeister, Alexander: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Theorie und Politik des Wirtschaftens in Unternehmen, Berlin, S. 293–295.

Aufgabe 4: Gestaltungsaufgaben der Unternehmensführung am Beispiel einer Strategieformulierung Wissen, Verstehen, Anwenden 15 Minuten

1. Fragestellung Sie sehen den Auszug aus der Strategieformulierung eines führenden Automobilkonzerns. Ordnen Sie die Zielinhalte in die Ebenen und Aufgaben des Managements (vgl. POSDCORB-Betrachtung) ein! Strategie Konzernstrategie 2018 Im Mittelpunkt der Strategie 2018 steht die Positionierung des Volkswagen Konzerns als ökonomisch und ökologisch weltweit führendes Automobilunternehmen. Wir haben vier Ziele definiert, die Volkswagen bis zum Jahr 2018 zum erfolgreichsten und faszinierendsten Automobilunternehmen der Welt machen sollen: Volkswagen will durch den Einsatz von intelligenten Innovationen und Technologien bei Kundenzufriedenheit und Qualität weltweit führend sein. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist für Volkswagen eine der wichtigsten Voraussetzungen für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Der Absatz soll mehr als 10 Mio. Fahrzeuge pro Jahr betragen; dabei will Volkswagen vor allem von der Entwicklung der großen Wachstumsmärkte überproportional profitieren. Die Umsatzrendite vor Steuern soll nachhaltig mindestens 8% betragen, damit die finanzielle Solidität und Handlungsfähigkeit des Konzerns auch in schwierigen Marktphasen sichergestellt ist. Bis 2018 will Volkswagen der attraktivste Arbeitgeber der Automobilbranche werden. Wer die besten Fahrzeuge bauen will, braucht die beste Mannschaft der Branche: hoch qualifiziert, fit und vor allem motiviert. Quelle: Geschäftsbericht VW 2014

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2. Lösung Tabelle 5: Ebenen und Aufgaben des Managements – Lösung Managementebene mit Inhalten

Aufgaben des Managements

Normative Ebene: Vision (Wer möchten wir sein?), wonach Volkswagen ein ökonomisch und ökologisch sowie nach Innovation und Mitarbeiterfreundlichkeit strebendes Unternehmen sein möchte, das weltweit führend ist und bei den Anspruchsgruppen eine hohe Reputation genießt. Die Mission (Was ist unser Auftrag?), wonach Volkswagen nach herausragender Qualität und Kundenzufriedenheit strebt. Aus der Vision und Mission leiten sich Sach- und Formalziele ab. Die Branchenführerschaft (Sachziel) wird über das Volumen (10 Mio. Fahrzeuge) und über die Umsatzrendite (8% vor Steuern) zu erreichen versucht. Volumenund Renditeziele sind Formalziele.

– Planning – Organizing

Strategische Ebene: Die Sach- und Formalziele werden über Stra- – Planning tegien (Routen) umzusetzen versucht: VW verfolgt eine Wachs– Staffing tumsstrategie, gemäß der oben formulierten Volumen- und Ren- – Coordiniating diteziele. Von Bedeutung ist auch die Funktionsstrategie auf der Ebene des Personals: Nur überdurchschnittlich qualifiziertes und hoch motiviertes Personal trägt zur Verwirklichung der Vision, Mission und Ziele bei. Operative Ebene: Diese ist hier explizit nicht angegeben. Diese – Directing Ebene befasst sich mit dem Tagesgeschäft. Alle Handlungen bzw. – Reporting Operationen dienen dem Vollzug bzw. der Umsetzung der Vorga– Budgeting ben auf der normativen und auf der strategischen Ebene.

3. Hinweise zur Lösung Maßgeblich für eine integrative Betrachtung des Managementgeschehens ist die Verzahnung von dem, was auf der Top-Managementebene gewollt wird (Normatives Management) und dem, welche Routen zur Verwirklichung des Gewollten gewählt werden (Strategisches Management). Die Umsetzung im Tagesgeschäft (Operatives Management) ist keineswegs so unilateral, wie dies auf den normativen und strategischen Ebenen antizipiert und geplant wird, denn die Konkretisierung ist mit Herausforderungen, z.B. mit Umsetzungsschwierigkeiten, möglicherweise bis hin zu Widerständen, verbunden. Deshalb bedarf es insbesondere auf der unteren Managementebene der Umsetzung konkreter Vorschriften, der lückenlosen Berichterstattung über den Aufgabenvollzug und die Zielerreichung an die vorgesetzten Ebenen. Genauso wichtig sind die Budgetierung und die Budgetkontrolle. Die integrative Perspektive des Managementgeschehens ist dann gefährdet, wenn das Fehlverhalten auf der normativen Ebene nicht mehr mit der strategischen

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und operativen Richtung übereinstimmt. Die Abgasaffäre – auch als „Dieselgate“ bezeichnet – des VW-Konzerns, die ab September 2015 publik wurde, untermauert dieses Faktum.

4. Literaturempfehlungen Bleicher, Knut (2011): Das Konzept Integriertes Management, 8. Auflage, Frankfurt/New York, S. 45–58. Oelsnitz, Dietrich von der (2009): Management: Geschichte, Aufgaben, Beruf, München, S. 50–52.

Aufgabe 5: Managementberuf und Legitimation der Herrschaft von Managern Bewerten 15 Minuten

1. Aufgabenstellung Hintergrund: Der Beruf des Managers ist rechtlich nicht geschützt. Es gibt auch kein einheitliches Berufsbild im Sinne einer Fachausbildung, obgleich man in vielen Hochschulen „General Management“ studieren kann. Geschäftsführer und Führungskräfte werden als „Manager“ bezeichnet bzw. verstehen sich als solche. Insgesamt scheint Management als Profession im beruflichen Alltag und in der Öffentlichkeit fest verankert zu sein. Umgekehrt wird in den Medien von „Missmanagement“ und von „Managementfehlern“ berichtet. Die Profession der Manager muss sich daher stark an den öffentlichkeitswirksamen Erfolgen bzw. Misserfolgen messen lassen. Im Folgenden lesen Sie einen Auszug aus einem Text, der in der deutschen Nachkriegszeit (1950) entstanden ist. Der Soziologe Helmut Schelsky schreibt über die Manager: „Hingegen sind ihnen nun sehr wichtige Grundeigenschaften des kompetenzgebunden Fachmannes, aus dem sie möglicherweise hervorgingen, als Manager abhandengekommen. Ihre Sach- und Fachentbundenheit, ihre universelle Zuständigkeit, löst sie natürlich von jeder Art besonderer Amtspflichten und einem verlässlichen Berufsethos. Der Manager als bloßer Organisator kann seine Tätigkeitsgebiete viel leichter wechseln als der höchst gebundene Fachmann; dafür kann man von Personen, die bald den Verkauf einer Sektfirma, bald die Außenpolitik eines Landes, bald die Kriegsführung verschiedener Staaten, bald eine Universität organisieren, nicht mehr erwarten, dass sie auf Verhaltensweisen und den Habitus eines ehrenwerten Kaufmannes, eines Berufsdiplomaten, eines Offiziers oder eines Ge-

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lehrten festlegbar sind. Mit der Ablösung von der Spezialisierung entfällt aber für das Managertum auch der Anlass zur Fachausbildung und Fachqualifikation; der Anspruch auf diese Stellungen begründet sich jetzt allein auf Geschick, Lebenserfahrung und Erfolg, und nichts liegt weniger in der Absicht der Manager, als auf der hierarchischen Stufenleiter irgendeiner Bürokratie auf Grund von Fachleistungen aufsteigen zu wollen.“ Fragen: a) Warum ist der Manager/die Managerin eher Generalist/-in als Spezialist/-in? b) Managementherrschaft fußt – wie jede Form von Herrschaft – auf Machtbasen. Diese sind der folgenden Tabelle 6 zu entnehmen. Tabelle 6: Machtbasen Managementherrschaft Machtbasen Positionsmacht

Personenmacht

Amtsautorität

Expertenmacht

Belohnungsmacht

Überzeugungsmacht

Bestrafungsmacht

Identifikationsmacht

Informationsmacht

Charismatische Macht

Legitimiert sich die Managementherrschaft eher durch die Positionsmacht oder eher durch die Personenmacht?

2. Lösung a) Der Managementberuf ist übergreifend. Mit dem Bezug auf die POSDCORB-Beschreibung aus Kapitel 2.1 Aufgabe 1 lässt sich feststellen, dass Manager und Managerinnen Generalisten bzw. Generalistinnen sind, insbesondere auf den oberen Managementebenen. Das Spezialisten- bzw. Expertentum befindet sich auf den mittleren bis unteren Managementebenen. b) Positions- und Personenmacht müssen sich ergänzen.

3. Hinweise zur Lösung Manager und Mannagerinnen sind weisungsbefugt. Von daher legitimiert sich ihre Herrschaft zunächst auf Positionsmacht: Sie haben die Amtsautorität als Vorgesetzte und die damit verbundenen Direktionsrechte: Sie können z.B. befördern, Gehälter und Boni anheben (Belohnungsmacht), Abmahnungen und Entlassungen vollzie-

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hen (Bestrafungsmacht) und die ihnen unterstellten Personen und Einheiten mit Informationen versorgen oder diese vorenthalten (Informationsmacht). Die Legitimation durch Position muss jedoch durch die Legitimation durch Personenmacht ergänzt werden. Dabei ist es aber weniger die Expertenmacht, die legitimierend wirkt, sondern die Fähigkeiten des Überzeugens.

4. Literaturempfehlungen Schelsky, Helmut (1979): Berechtigung und Anmaßung in der Managerherrschaft, in: Schelsky, Helmut: Auf der Suche nach Wirklichkeit. Gesammelte Ausätze zur Soziologie der Bundesrepublik, München, S. 20–37, (insbesondere S. 27). Oelsnitz, Dietrich von der (2009): Management: Geschichte, Aufgaben, Beruf, München, S. 94–97.

Aufgabe 6: Theorien der Unternehmensführung Wissen 5 Minuten

1. Fragestellung Hintergrund: Bei der integrativen Betrachtung der Managementteilprozesse gibt es unternehmensführungsrelevante Perspektiven, die innerhalb des Unternehmens, also auf der Seite des Managements, und Perspektiven, die auf der Seite der Unternehmensumwelt angesiedelt sind. Frage: Welche unternehmensorientierten und welche umweltorientierten Ansätze der Unternehmensführungstheorie kennen Sie?

2. Lösung Zu den unternehmensorientierten Theorien gehören u.a. – der Prozessansatz, – der Agenturansatz, – der ressourcenorientierte Ansatz und – der kernkompetenzorientierte Ansatz. Zu den umweltorientierten Theorien gehören u.a. – der Systemansatz, – der institutionalistische Ansatz und – der Kontingenzansatz.

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3. Hinweise zur Lösung Im weiteren Verlauf dieses Buches werden die genannten Ansätze in ihren Grundzügen gedanklich zu erfassen, zu verstehen und anzuwenden sein. Beim kernkompetenzorientierten und beim institutionalistischen Ansatz werden zu dem Transferund Bewertungsleistungen gefordert. Bei den vier unternehmensorientierten und bei den drei umweltorientierten Ansätzen der Unternehmensführung handelt es sich lediglich um eine Auswahl aus dem umfassenden Spektrum von Organisationstheorien.

4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 35–44.

2.2 Integrative Betrachtung der Managementteilprozesse Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F2 Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer 20 Minuten

1. Fragestellung Betrachten Sie die Managementaufgaben im Teil b) der Fallstudienaufgabe aus 2.1. Welche Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Managementaufgaben und -entscheidungen lassen sich identifizieren?

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Die Aufgabenstellung greift im Sinne einer integrativen, ganzheitlichen Managementauffassung die Tatsache auf, dass Managemententscheidungen keinesfalls isoliert zu betrachten sind. Vielmehr greifen alle einzelnen Aspekte und Entscheidungen in einem Unternehmen wie in einem „Zahnradsystem“ ineinander. Dies gilt sowohl bei der Betrachtung der Managementaufgaben bzw. -funktionen (Planung, Organisation, Führung, Kontrolle) als auch in Bezug auf die drei Handlungsebenen des Managements (normativ, strategisch, operativ). Wir verdeutlichen dies anhand eines Beispiels: die Gewährung von weitreichenden Mitspracherechten gegenüber

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den Mitarbeitern (Managementfunktion: „Führung“) deutet einen partizipativen Führungsstil an. Die Wahl des Führungsstils hat gleichzeitig normierenden Charakter, denn jeder Führungsstil wirkt auch kulturstiftend. In einem partizipativ geführten Unternehmen wird der Führungsstil zu einer anderen Ausprägung der Unternehmemskultur führen (eher: Vertrauenskultur) als in einem autoritär geführten (eher: Misstrauenskultur). So passen ein partizipativer Führungsstil und die Gewährung von Mitspracherechten auf der Wertebasis gut zusammen. Diese Prüfung von Abhängigkeiten lässt sich beliebig erweitern: So wirken sich Führungsstil und Mitsprachemöglichkeiten z.B. auf die konkrete Ausgestaltung von Prozessen (Managementfunktion „Organisation“/Handlungsebene „Operatives Management“) aus oder darauf, welche Mitarbeiter im Rahmen eines Einstellungsverfahrens selektiert werden (Managementfunktion „Führung“/Handlungsebene „Operatives Management“).

3. Literaturempfehlungen Ahlers, Friedel/Eggers, Bernd/Eichenberg, Timm (2011): Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung; in: Eggers, Bernd/Ahlers, Friedel/Eichenberg, Timm (Hrsg.), Integrierte Unternehmungsführung, Wiesbaden, S. 3–13. Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 44–47. Bleicher, Knut (2011): Das Konzept Integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York, S. 45– 58. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 26–27. Steinle, Claus (2005): Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 21–48.

Aufgabe 1: Der Prozessansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien Wissen, Verstehen, Anwenden 20 Minuten

1. Fragestellung Stellen Sie die Grundüberlegungen und die Grundsätze des Prozessansatzes dar! Wo könnte dieser Ansatz heute noch angewendet werden? Welche Tendenzen gibt es, die auf dessen Grenzen verweisen?

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2. Lösung In Ergänzungen zu den Prinzipien wissenschaftlicher Betriebsführung nach Frederick Taylor, hat der französische Bergbauingenieur Henry Fayol in seinen Schriften den administrativen Bereich als den Bereich hervorgehoben, der von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist. Dabei hat er Grundstrukturen des Planungs-, Entscheidungs-, Durchführungs- und Kontrollgeschehens entdeckt, die unabhängig von Branche, Unternehmenstyp und Unternehmensgröße sind. Fayols Prozessansatz gilt als Vorläufer des POSDCORB-Konzepts (vgl. Kapitel 2.1 Aufgabe 1). Der Prozessansatz betont allgemeine Prinzipien, die bei der Unternehmensführung gleichsam universell Geltung haben. Diese sind: – Weitgehende Arbeitsteilung, – ein hohes Maß an Zentralisation, – die klare Zuweisung von Autorität und Verantwortung, – die Einheit der Auftragserteilung (Einliniensystem), – ein hohes Maß an Disziplin sowie – die Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen. Abweichungen von diesen Prinzipien sind ausnahmsweise möglich. So wird insbesondere dann vom Einliniensystem abgewichen, wenn zwischen den unteren Hierarchieebenen horizontale Querverbindungen eingerichtet werden, die eine unmittelbare Abgleichung unter den entsprechenden Abteilungen ermöglichen. Man spricht hier von der sog. „Fayol’schen Brücke“. Anwendungen findet der Prozessansatz in stark bürokratisch ausgerichteten Organisationen mit hoher Ausprägung von Positionsmacht. Dies setzt die strenge Standardisierung der Prozesse voraus. Bei steigender Dynamik in der Mikroumwelt und in der Makroumwelt des Unternehmens stößt der Prozessansatz an seine Grenzen. Schließlich zeichnen sich die Aufbau- und die Ablauforganisationen moderner Unternehmen durch zum Teil gegenläufige Tendenzen aus, die den Prozessansatz konterkarieren. Diese Tendenzen sind: – Generalisierung des Aufgabenspektrums, – dezentrale Unternehmensstrukturen, – flache Hierarchien, – Erweiterung von Aufgaben-, Weisungs- und Entscheidungsrechten (Empowerment), – Mehrliniensysteme bzw. Matrixorganisation, – Legitimierung von Herrschaft nicht nur durch Positions-, sondern auch zunehmend durch Personenmacht, – Mikropolitiken, welche die offizielle Unternehmenspolitik unterlaufen können, d.h., es gibt kontrafaktische Einzelinteressen von Personen oder von Personengruppen.

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3. Hinweise zur Lösung Insgesamt scheint der Prozessansatz zu Unternehmen zu passen, die in recht stabilen und übersichtlichen Unternehmensumwelten leben und intern einen hohen Reifegrad an organisationalen Regelwerken aufweisen. Diese strukturbildenden Gerüste unterliegen der internen und externen Dynamik. Auch scheinen neuere Ausprägungen von Unternehmenskultur, die auf die Ermächtigung (Empowerment), auf die Erweiterung der personellen und der organisatorischen Wissensbasen sowie auf die Notwendigkeit des Arbeitens in Projekten abstellen, der mechanischen Philosophie des Prozessansatzes nicht mehr gerecht zu werden.

4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 45–47. Oelsnitz, Dietrich von der (2011): Organisation der Zukunft – Legitimität und Unsicherheit, in: Tiberius, Victor (Hrsg.): Zukunftsorientierung in der Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden, S. 249–261.

Aufgabe 2: Der Agenturansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien Wissen, Verstehen, Anwenden 20 Minuten

1. Fragestellung Stellen Sie die Grundidee und die Merkmale des Agenturansatzes dar! Nennen Sie Beispiele für sog. Agency-Beziehungen! Gehen Sie auf das sog. „Moral Hazard“Problem (Moralisches Risiko) ein! Wie kann dieses Problem gelöst werden?

2. Lösung Gegenstand der Agentur-Theorie ist die Analyse von Agency-Beziehungen, die durch folgende Merkmale charakterisiert sind: – Sie bestehen zwischen zwei Parteien und haben eine vertragliche Grundlage. – Mindestens eine der beiden Parteien hat nach Vertragsabschluss verschiedene Handlungsoptionen. – Die gewählte Option beeinflusst die Zielerreichung beider Parteien.

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– –

Eine der beiden Parteien übernimmt die vertragliche Gestaltung der Beziehung. Diese Partei wird Prinzipal, die andere Agent genannt. Mit der Delegation von Entscheidungsbefugnissen des Prinzipals auf den Agenten, verbleibt das Risiko von Fehlentscheidungen oder von falschen Handlungen beim Prinzipal.

Beispiele für Agency-Beziehungen (Tabelle 7): Tabelle 7: Beispiele für Agency-Beziehungen Prinzipal

Agent

Problem

Anteilseigner

Manager

Geschäftsführung im Sinne der Anteilseigner

Verkaufsleitung

Außendienstmitarbeiter

Verkaufsanstrengungen im Sinne der Verkaufsleitung

Arbeitgeber

Arbeitnehmer

Aufgabenerfüllung im Sinne des Arbeitgebers

Patient

Arzt

Behandlung im Interesse des Patienten

Klient

Rechtsanwalt

Vertretung der Interessen des Klienten

Franchisegeber

Franchisenehmer

Einhaltung von Systemstandards

Die Agency-Theorie geht im Moral-Hazard-Fall von den folgenden Grundannahmen aus: – Informationsasymmetrie: Der Prinzipal kann die Handlungen des Agenten nicht (kostenfrei) beobachten. Er weiß daher nicht, ob das Ergebnis Resultat besonders großer oder geringer Anstrengungen des Agenten ist, oder es auf (un-) glückliche Umstände zurückzuführen ist. – Interessendivergenz: Der Agent nutzt Informationsvorsprünge zur Verfolgung eigener Interessen aus, die ggf. zu Lasten des Prinzipals gehen können. Lösung der Moral-Hazard-Problematik durch – Incentives: Angleichung der Interessen durch Ergebnisbeteiligung des Agenten, z.B. umsatzabhängige Provision für Außendienstmitarbeiter. – Monitoring: Reduzierung der Informationsasymmetrie durch Kontrollsysteme, z.B. Bericht- und Überwachungssysteme für Außendienstmitarbeiter.

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3. Hinweise zur Lösung Insgesamt ist der Agenturansatz geeignet, um Delegationsaufgaben in oder zwischen Akteuren in Unternehmen oder zwischen Unternehmen zu bearbeiten. Einschränkend muss erwähnt werden, dass die Verhaltensannahmen auf dem Opportunismus basieren. Dabei wird, insbesondere in Bezug auf den Agenten, ein Menschenbild zugrunde gelegt, welches auf die Optimierung des eigenen ökonomischen Vorteils abzielen. Die Annahme von der individuellen Nutzenmaximierung der Akteure mag empirisch immer wieder bestätigt werden. Langfristige Arbeits- und Geschäftsbeziehungen zeichnen sich jedoch durch das Vertrauen der beteiligten Akteure aus. Vertrauen gilt dann als Mechanismus zur Reduzierung sozialer Komplexität. Schon der Soziologe Emile Durkheim sprach vom den nicht-vertraglichen Bestandteil eines Kontrakts. Dieser Bestandteil basiert auf Vertrauen. Ergänzt wird dieser eher akademische Befund durch die gelebte Praxis unter Kaufleuten, die auf ein loyales Verhalten abstellen. Erinnert sei hier an das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“.

4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 60–64. Walter-Busch, Emil (1996): Organisationstheorien von Weber bis Weick, Amsterdam, S. 287–293.

Aufgabe 3: Der Ressourcenansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien Wissen, Verstehen, Anwenden 20 Minuten

1. Fragestellung Stellen Sie die Grundidee und die Merkmale des Ressourcenansatzes dar! Greifen Sie dabei bestimmende Eigenschaften und ggfs. Beispiele für wettbewerbsrelevante Ressourcen auf!

2. Lösung Der ressourcenorientierte Ansatz setzt den Hauptakzent auf die dem Unternehmen eigenen Ressourcen und Fähigkeiten. Gemäß der sog. Inside-out-Perspektive ist

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dasjenige Unternehmen erfolgreich, das rechtzeitig für den Aufbau wichtiger Fähigkeiten gesorgt hat bzw. über eine den Wettbewerbern insgesamt überlegene Ressourcenausstattung verfügt. Ankerpunkt ist der Begriff des strategischen Vermögens, unter dem alle produktiven Kräfte greifbarer (tangibler) und nicht-greifbarer (intangibler) Art, die den Unternehmen in unterschiedlicher Menge und Güte zur Verfügung stehen und von ihnen zur Wertschöpfung genutzt werden können. Zu denken wäre hier u.a. an Maschinen, Finanzmittel, loyale Kunden oder eine effizientere Serviceorganisation. All diese Faktoren können in einem engen Sinne als Ressourcen bezeichnet werden (Tabelle 8). Tabelle 8: Eigenschaften von Ressourcen Eigenschaften von Ressourcen

handelbare Ressourcen

Physisch greifbare Ressourcen

Physisch nicht-greifbare Ressourcen

– maschinelle Ausstattung

– Lizenzen

– Personalausstattung

– Individuelles Expertenwissen

– Standardsoftware nicht-handelbare Ressourcen

– selbsterstellte Anlagen

– Unternehmenskultur

– selbstprogrammierte Software

– einzigartige Beziehungen zu Anspruchsgruppen (Stakeholdern) – unternehmensspezifische Ausbildung – implizites Wissen

3. Hinweise zur Lösung Insgesamt erklärt der Ressourcenansatz die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nicht von außen, also vom Markt her (vgl. markorientierter Ansatz), sondern von innen heraus. Es sind interne Ressourcen, die das Management im Sinne der Integration von Teilprozessen zu organisationalen Fähigkeiten und Kompetenzen entwickeln und verdichten muss. Besonders erfolgsversprechend und außergewöhnlich wertvoll sind jene nicht-handelbaren und zugleich intangiblen Ressourcen. Diese sind von konkurrierenden Unternehmen nicht bzw. nicht in dieser Einzigartigkeit nachzuahmen. Dabei spielt das implizite Wissen eine herausragende Rolle. Dieses spiegelt sich u.a. im Erfahrungswissen von Mitarbeitern, welches nur bedingt explizit zu machen ist. Es weist daher einen besonders hohen Imitationsschutz auf, womit es von Wettbewerbern nicht so ohne Weiteres zu kopieren ist.

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4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 64–69. Oelsnitz, Dietrich von der/Hahmann, Martin (2003): Wissensmanagement. Strategie und Lernen in wissensbasierten Unternehmen, Stuttgart, S. 20–30.

Aufgabe 4: Der kernkompetenzorientierte Ansatz im Rahmen der unternehmensorientierten Theorien Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 40 Minuten

1. Fragestellung Stellen Sie die Grundidee und die Merkmale des kernkompetenzorientierten Ansatzes dar! Zeigen Sie die Entwicklung dieses Ansatzes von den Ressourcen und Fähigkeiten her nach. Greifen Sie dabei bestimmende Merkmale und ggfs. Beispiele für Kernkompetenzen auf! Beurteilen Sie den Beitrag von Kernkompetenzen für den Wettbewerbserfolg von Unternehmen!

2. Lösung Ausgangspunkt ist der ressourcenorientierte Ansatz (vgl. Kapitel 2.2 Aufgabe 3). Um marktfähige Leistungen zu erzeugen, d.h. die vorhandenen Ressourcen zweckmäßig einsetzen zu können, bedarf es bestimmter Fähigkeiten. Individuelle Fähigkeiten sind auf der Mitarbeiterebene angesiedelt und verkörpern sich u.a. in dem durch die Ausbildung oder Erfahrungen erworbenen Können oder Fertigkeiten. In jedem Unternehmen existieren ferner kollektive Fähigkeiten, z.B. die Kreativität spezieller Abteilungen oder die technologische Expertise bestimmter Fertigungsgruppen. Es entstehen Routinen. Als im Humankapital gründende, informationsbasierte Konstrukte sind Fähigkeiten typische intangible Ressourcen, die als Managementkönnen jedoch auf einer höheren Ebene operieren. Von Bedeutung im Wettbewerb sind eigentlich nur besondere Fähigkeiten. Diese werden von eigenen Ressourcen gespeist und sind die Quelle der marktbezogenen Profilierung. Nur besondere Fähigkeiten unterscheiden die Unternehmen letztlich voneinander. Und erst das Vermögen, besondere Ressourcen aufzubauen, synergetisch zu bündeln und gezielt im Wertschöpfungsprozess einzusetzen, verschafft einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz.

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Bewähren sich betriebliche Fähigkeiten im arbeitsbezogenen Einsatz, wird von einer Kompetenz gesprochen. Kompetenzen können somit als Übereinstimmung zwischen Fähigkeit und Anforderung verstanden werden. Im Gegensatz zum organisatorischen Kompetenzbegriff sind also nicht offizielle Handlungsrechte eines Stelleninhabers gemeint, sondern die nachgewiesene Fähigkeit einer Person, einer Abteilung oder des gesamten Unternehmens eine bestimmte Aufgabe zuverlässig zu erfüllen. Werden Ressourcen und Fähigkeiten genutzt, um ein besonderes Können aufzubauen, dann besitzt das Unternehmen eine Kernkompetenz. Eine Kernkompetenz ist ein komplexes Set interdependenter Einzelleistungen, d.h. eine Kernkompetenz umfasst mehr als eine singuläre Fähigkeit oder eine bestimmte Technologie. Das Ganze ist hier mehr als die bloße Summe seiner Teile. Kernkompetenzen weisen folgende fünf Merkmale aus: Nutzenstiftung am Markt Kernkompetenzen erlauben es, dem Kunden einen überlegenen Produktnutzen zu bieten. Dazu müssen die vorhandenen Fähigkeiten in Produktmerkmale umgesetzt werden, die sich zugleich auf die für den Kunden maßgeblichen Leistungseigenschaften richten, wie z.B. der Motorlauf beim PKW oder die Taktfrequenz beim Mikrochip. Das letzte Beispiel zeigt, dass der Kunde die hinter einer Produkteigenschaft stehende Kompetenz nicht unbedingt erkennen oder verstehen muss; entscheidend ist, dass durch die Anwendung einer bestimmten Fähigkeit die Markleistung durch ein wesentliches Merkmal ein Kaufbedürfnis erzeugt. Differenzierungsfähigkeit In einer Branche, in der alle Wettbewerber über dieselben Ressourcen und Fähigkeiten verfügen, ist eine Profilierung gegenüber der Konkurrenz nur schwer denkbar. Allgemeine und breit gestreute Standardfähigkeiten begründen keinen Wettbewerbsvorteil. Eine spezielle Fähigkeit, sollte also zu einer möglichst einmaligen Leistung führen – einer, die es gestattet, sich von den Angeboten der Wettbewerber abzuheben. Coca-Cola besitzt mit seiner bis heute geheimen Rezeptur eine solche Kompetenz. Nicht-Imitierbarkeit Kernkompetenzen eignen sich nur dann zur Differenzierung, wenn sie knapp sind. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Konkurrenz sie nur schwer nachahmen kann. Die Ursachen für die Nicht-Imitierbarkeit von Kompetenzen liegen in den Dimensionen Zeit, Kosten, Persönlichkeit und Komplexität begründet. Insbesondere funktionsübergreifende Fähigkeiten werden erst durch zeitraubende, kumulative Lernprozesse erhoben. So weisen die Kenntnisse, die der schwäbische Uhrenhersteller Junghans in der Funkuhr-Technik besitzt, eine ausgesprochene Pfadabhängigkeit auf, d.h., ein entsprechendes Know-how bildete sich nicht sprunghaft, sondern musste über Jahre entwickelt werden.

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Nicht-Substituierbarkeit Kernkompetenzen unterliegen zwar nicht so kurzen Lebenszyklen wie die mit ihnen erzeugten Produkte, aber dennoch können auch sie veralten. Dies geschieht entweder durch technischen Fortschritt oder dadurch, dass es Wettbewerbern gelingt, die Stärken des Konkurrenten durch einen neuen Produktzuschnitt oder veränderte Kundenerwartungen zu entwerten. Eigentlich ist so gut wie jede kompetenzgründende Fähigkeit mit der Zeit durch kreative Konkurrenten substituierbar. Hieraus resultieren vor allem zwei Managementaufgaben: zum einen die aufmerksame Beobachtung von Entwicklungen und Trends, die sich in den verschiedenen Branchen oder gesellschaftlichen Bereichen abzeichnen, und zum anderen der Erhalt bzw. die systematische Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzen. Übertragbarkeit Kompetenzen werden schließlich dann zu Kernkompetenzen, wenn sie nicht auf bestimmte Märkte beschränkt sind, sondern sich auf andere Produkt/Markt-Kombinationen transferieren lassen. Idealerweise werden auf diese Weise neue Abnehmergruppen erschlossen. So hat die Hotelkette Marriott ihr Prozesswissen auf das Angebot von Catering- und Event Management-Leistungen übertragen, und die Fluglinie American Airlines wendet ihr Wissen bei Reservierungssystemen mittlerweile im Hotelgewerbe, bei Autovermietungen und in der Unterhaltungsbranche (Theater, Kino, Sportveranstaltungen etc.). Fallweise werden mit diesen Peripherietätigkeiten sogar größere Umsätze erzielt als im ursprünglichen Kerngeschäft.

3. Hinweise zur Lösung Insgesamt erklärt der kernkompetenzorientierte Ansatz der Unternehmensführung den Haupterfolgsfaktor über interne Ressourcen und Fähigkeiten („RessourceConduct-Performance“). Dieser Ansatz hat sich in der Forschung und in der Praxis als ergänzendes Konzept zum sog. marktorientierten Ansatz („Structure-ConductPerformance“), welcher den Haupterfolgsfaktor über die Branche bzw. über den Markt erklärt, etabliert. Beide Ansätze erklären die Wettbewerbserfolge von Unternehmen plausibel. Konkret können jene Erfolge über außergewöhnliche Renditen bzw. über Renditeunterschiede, die im entsprechenden Unternehmensumfeld realisiert wurden, gemessen werden. Der Kernkompetenzansatz erweist sich dabei perspektivisch als langfristiger: Verglichen mit einem Baum, stellen die Kernkompetenzen die Wurzeln des Wettbewerbserfolges dar, aus denen dann der Stamm, die Äste und Zweige und vor allem die Früchte des Baumes entstehen. Letztere sind nichts anderes als die erfolgreichen Produkte.

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4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 64–69. Oelsnitz, Dietrich von der/Hahmann, Martin (2003): Wissensmanagement. Strategie und Lernen in wissensbasierten Unternehmen, Stuttgart, S. 20–30.

Aufgabe 5: Der Systemansatz im Rahmen der umweltorientierten Theorien Wissen, Verstehen, Anwenden 20 Minuten

1. Fragestellung Stellen Sie die Grundzüge des Systemansatzes dar! Welche Eigenschaften und Aktivitäten kennzeichnen das System Unternehmen? Gehen Sie auf die Mikroumwelt und auf die Makroumwelt des Unternehmens anhand von Anwendungsbeispielen ein!

2. Lösung Ein System ist eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können. Ein Unternehmen wird betrachtet als ein System, das mit seiner Umwelt im Austausch von Gütern, Geld und Informationen steht. Ein Unternehmen ist ein offenes System, da es permanent Austauschbeziehungen zu seiner Umwelt unterhält. Es ist ein von Menschen geschaffenes, von daher ein künstliches und ein soziales System, das zweckgerichtet ausgestaltet wird. Es ist ein zielgerichtetes System, denn es verfolgt bestimmte Ziele, wie z.B. Existenzsicherung, Sicherstellung von Liquidität, Gewinnmaximierung, Kostenminimierung, Erhöhung des Bekanntheitsgrades. Es ist ein produktives System, denn es stellt Güter und/oder Dienstleistungen her. Es beschafft sich Güter, Informationen und Kapital, verarbeitet das Beschaffte weiter und erstellt Werte. Es ist von daher wertschöpfend. Es ist ein soziotechnisches System, bei dem sowohl Menschen als auch Maschinen bzw. Informations- und Kommunikationstechnologien als Träger bestimmter Aufgaben in Erscheinung treten. Es ist ein dynamisches System, das ständigen Veränderungen und Weiterentwicklungen (insbesondere durch die Umwelt bedingt) unterworfen ist und diese Umwelt unter bestimmten Umständen auch beeinflussen kann.

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Es ist ein komplexes und adaptives System, da in ihm mehrere Elemente und Beziehungen in Wechselwirkung miteinander treten. Es ist lernfähig und kann sich an seine Umwelt anpassen. Zur Mikroumwelt gehören – die vorhandenen und potenziellen Abnehmer der Unternehmensleistungen, – die Lieferanten der benötigten Ressourcen sowie – die vorhandenen und potenziellen Wettbewerber. Zur Makroumwelt gehören – die gesamtwirtschaftliche (ökonomische) Umwelt, z.B. Konjunkturlage, Arbeitslosigkeit, Inflation, Außenwert der Währung, – die wissenschaftlich-technische Umwelt, z.B. Schlüsseltechnologien, Produktionsverfahren, Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie, – die politisch-rechtliche Umwelt, z.B. Staatsform, Wirtschafts- und Sozialordnung, Rechtspolitik, – die gesellschaftliche Umwelt, z.B. Gesellschafts- und Bevölkerungsstruktur, Normen- und Wertesystem und – die natürliche Umwelt, z.B. geografische und klimatische Bedingungen.

3. Hinweise zur Lösung Die Klärung des Systembegriffs ist wichtig für das Grundverständnis der Funktionsweise eines Unternehmens. Unter einem System kann man das Zusammenstehen von Elementen begreifen, die zueinander in Beziehung stehen. Es geht um Beziehungen, die über den Austausch von Gütern, Finanz- und Informationsflüssen zu beobachten sind, die man auch als Prozesse verstehen kann. Da sich ein System auch durch seine Grenze zur Umwelt hin definiert, zugleich aber auch offen sein muss, bestehen die Austauschprozesse nicht nur im Inneren, sondern auch zur Außenwelt, z.B. zu den Beschaffungs- und zu den Absatzmärkten sowie zu den Finanzmärkten. Die Klärung der Eigenschaften und die Beschreibung der Aktivitäten des sozialen Systems Unternehmen tragen zu einem realistischen Verständnis vom Wesenskern von Unternehmen und deren Handlungsmöglichkeiten bei. Merkmalsausprägungen wie Offenheit, Künstlichkeit, Zielorientierung, Dynamik, Komplexität, Anpassungs- und Lernfähigkeit legen nahe, dass Unternehmen als Systeme alles andere als statisch oder als passiv erscheinen: Unternehmen sind wertschöpfende Systeme. Die Existenz respektive der Erfolg des Systems Unternehmen ist nur gewährleistet, wenn es seine vielfältigen Beziehungen zur Mikro- und zur Makroumwelt er-

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kennt, versteht und gestaltet. Dabei hat das Unternehmen auf seine Mikroumwelt einen größeren Einfluss als auf die Makroumwelt. So kann es beispielsweise durch eine verbesserte Segmentierung der vorhandenen und potenziellen Kunden, seine Produkte und Dienstleistungen effizienter positionieren und dadurch höhere Umsätze generieren oder es kann bei großer Verhandlungsstärke gegenüber seinen Zulieferern Vorteile bezüglich der Kosten und der Konditionen realisieren. Seine Makroumwelt kann das Unternehmen weitaus weniger gestalten. So hat es keinerlei Einfluss auf die konjunkturelle Entwicklung. Ist es exportorientiert und die heimische Währung wertet auf, muss es Umsatzeinbrüche hinnehmen. Finanzdienstleistungsunternehmen müssen verschärfte Regelungen im Aufsichtsrecht befolgen oder verarbeitende Unternehmen müssen mit Schwankungen bei den Bezugspreisen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen rechnen. Das Augenmerk fällt neben der ökonomischen Umwelt auch auf die politisch-rechtliche und auf die gesellschaftliche Umwelt: Die Unternehmensführung bzw. das Management wird vermutlich die Gestaltungsmöglichkeiten präferieren, welche die höheren Einwirkungschancen auf diese relevanten Umwelten haben. Damit ist der institutionalistische Ansatz angesprochen (vgl. die nachfolgende Aufgabe 6).

4. Literaturempfehlungen Bleicher, Knut (2011): Das Konzept Integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York, S. 45–58. Büter, Clemens (2010): Internationale Unternehmensführung. Entscheidungsorientierte Einführung, München, S. 33–37. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 70–73.

Aufgabe 6: Der institutionalistische Ansatz im Rahmen der umweltorientierten Theorien Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 30 Minuten

1. Fragestellung Was sind Institutionen? Warum sind Unternehmen in Institutionen eingebettet? Warum können Bindungen zur institutionellen Umwelt das Verhalten von Unternehmen steuern? Wo liegt der Wert des institutionalistischen Ansatzes für die Unternehmensführung?

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2. Lösung Institutionen sind soziale Gebilde, die von Menschen geschaffen wurden. Dabei geht es nicht nur um Organisationen im Allgemeinen, sondern u.a. um Normen, Regeln, Programme, Verfahren, Standards. Institutionen müssen nicht nur explizit geschaffen werden, sondern beruhen auch auf impliziten und informellen Mustern des aufeinander bezogenen Handelens (Interaktion). Es geht um Interaktionsmuster, die umfassender angelegt sind, so z.B. um Beziehungsmuster zu den Anspruchsgruppen, um Konventionen, um Deutungsmuster und um Symbolsysteme. Unternehmen sind stark mit ihrer Mikro- und Makroumwelt verknüpft (vgl. Kapitel 2.2, Aufgabe 1) und daher in diese eingebettet. Diese Einbettung wird in den Sozialwissenschaften als Institutionalisierung begriffen. Zwar geht die Betriebswirtschaftslehre von der formalen und rationalen Entscheidungsfindung im Unternehmen aus, muss jedoch auch zur Kenntnis nehmen, dass Entscheidungen nicht immer vollkommen rational sind. Die Erkenntnis von der beschränkten Rationalität hat der Wirtschaftsnobelpreisträger Herbert A. Simon theoretisch fundiert und empirisch beobachtet. Im Zusammenhang mit der Institutionalisierung geht es um historische Beschränkungen, d.h. um die Dominanz historisch gewachsener Denkmuster. So haben sich beispielsweise in der Mikroumwelt aufseiten verhandlungsstarker Kunden bestimmte elektronisch basierte logistische Abwicklungssysteme oder Zertifizierungsregeln etabliert, die von den Zulieferern unreflektiert anerkannt und in der internen Wertschöpfungskette eingebaut werden. Ein weiteres Beispiel: Softwareanbieter mit hohem Marktanteil (z.B. Microsoft, SAP) haben im Firmenkundengeschäft technische Standards gesetzt und prägen damit Strukturen und Prozesse im betrieblichen Informationsmanagement. In der Perspektive der Wissenssoziologie, verstanden als die Prototheorie des institutionalistischen Ansatzes, wird die „Wirklichkeit“ – und das ist ganz entscheidend – sozial konstruiert. Im Extremfall würde eine totale Institutionalisierung dazu führen, dass das Verhalten der Akteure im Unternehmen unter vollständiger Abwesenheit der reflexiven und absichtsvollen Dimensionen des Handelns gesteuert würde. Ein Beispiel dafür ist die verhaltenssteuernde Wirkung institutionalisierter mentaler Modelle und Praktiken einer Erdteil- oder Landeskultur auf die Unternehmenskultur. Kulturdimensionen (Geert Hofstede), wie Machtdistanz (hoch vs. gering), Individualismus vs. Kollektivismus, Maskulinität vs. Femininität oder Unsicherheitsvermeidung (hoch vs. gering) haben einen prägenden Einfluss auf strategische und operative Entscheidungen im Unternehmen. Die Konsequenz: Die institutionelle, hier die kulturelle, Umwelt ist von daher nicht „da draußen“, sondern in den Köpfen der Unternehmensmitglieder. Die zentralen Aussagen des institutionalistischen Ansatzes können wie folgt zusammengefasst werden:

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Die Annahme des rationalen Handelns der Akteure wird abgelehnt. Das Unternehmensverhalten ist stärker von den institutionalisierten Normen, Regeln, Programmen, Verfahren und Standards geprägt, die als unabhängige Entscheidungsvariablen verstanden werden können. Es gibt Eigenschaften und Wirkungsweisen überindividueller Entscheidungsverläufe, die sich nicht auf eine bloße Aggregation oder auf eine Konsequenz individueller Entscheidungen oder Motive reduzieren lassen. Das Unternehmenserhalten kann besser durch kognitive und durch kulturelle Perspektiven erklärt werden als durch bloß ökonomische Parameter. „Weiche“ Faktoren der Unternehmensführung prägen jene „harten“ Faktoren und deren Ergebnisse. Die oben beschriebenen „weichen“ Bezugspunkte des Verhaltens fungieren als Effizienz- und als Effektivitätssubstitute.

Der beschriebene Ansatz hat für die Unternehmensführung den Wert, als dass er die oft als absolut angenommene Rationalitäts- und Machbarkeitsgläubigkeit relativiert und den lebensweltlichen Charakter von Unternehmen berücksichtigt. Er liefert insofern auch wichtige Erkenntnisse zum Thema Unternehmenskultur. Umgekehrt kann er kaum oder zu wenige Handlungsempfehlungen geben. Sein Verdienst liegt eher im fundierten Erklären von Entscheidungsverläufen und von Verhaltenspräferenzen der Akteure im und um das Unternehmen.

3. Hinweise zur Lösung Die Einbettung von Managemententscheidungsprozessen in das institutionelle Umfeld erweist sich für die Unternehmensführungslehre und für die Reflexion der Praxis als unverzichtbar. Das Verdienst des institutionalistischen Ansatzes ist insbesondere der, dass er mit dem Mythos der Rationalität in Organisationen bricht. Die Erkenntnisgrundlagen liegen nicht primär in der Ökonomie, sondern in der Soziologie begründet. Einer der Mitbegründer der modernen Soziologie, Emile Durkheim, brachte die sogenannte „Soziale Tatsache“ in die Diskussion: Soziale Tatsachen sind Institutionen, die unabhängig vom einzelnen Akteur, also überindividuell zu beobachten und zu erklären sind. In der organisationssoziologischen Diskussion findet sich ein verwandtes Phänomen, nämlich das der Emergenz (u.a. bei Niklas Luhmann): Organisationen weisen (wie alle anderen Institutionen) Eigenschaften auf, die nicht auf die Aggregation des Verhaltens der einzelnen Akteure zurückzuführen oder durch diese zu erklären sind. Frei nach Aristoteles: Das Ganze ist somit mehr als die Summe seiner Teile. Möglicherweise kommt es bei emergenten Tatbeständen auch zu nicht beabsichtigten Handlungsfolgen, d.h., es kommt zu Praktiken und Ergebnissen, die ursprünglich nicht gewollt waren. Nichtsdestotrotz: Die Institutionalisierung ist ein alltägliches Phänomen, dem sich die Managementlehre nicht entziehen kann.

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Das Phänomen der Institutionalisierung soll aber kein Alibi dafür sein, das Fehlverhalten von Managern bzw. die Pfadabhängigkeit bestimmter Unternehmensentscheidungen zu relativieren. Im Gegenteil: Gerade das Bewusstsein über die Komplexität normativer, strategischer und operativer Entscheidungstatbestände soll dazu beitragen können, bestimmte Prämissen in Planung, Durchführung und Kontrolle von Managementprozessen und Managementteilprozessen immer wieder zu reflektieren und ggf. neu auszurichten.

4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 89–93. Walgenbach, Peter (2014): Neoinstitutionalistische Ansätze in der Organisationstheorie, in: Kieser, Alfred/Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien, 7. Aufl., Stuttgart, S. 128–144.

Aufgabe 7: Der Kontingenzansatz im Rahmen der umweltorientierten Theorien Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer 25 Minuten

1. Fragestellung Stellen Sie die Grundidee und die Forschungsfragen des Kontingenzansatzes dar! Wenden Sie den Ansatz auf Grundlage zweier Aspekte aus dem Unternehmen und der Unternehmensumwelt an! Zusatzfrage: Welche Organisationsform passt zu welcher Unternehmensumwelt? Hintergrund zur Zusatzfrage: Es gibt zwei Organisationsformen: Die mechanische und die organische Organisationsform (Tabelle 9). Tabelle 9: Mechanische und die organische Organisationsform Mechanische Organisationsform

Organische Organisationsform

Strenge Hierarchie: Autorität per Status (vgl. Kap. 2.1, Aufgabe 5: Positionsmacht, insbes. Amtsautorität als Machtbasis)

Autorität per Funktion (vgl. Kap. 2.1, Aufgabe 5: Personenmacht, insbes. Expertenmacht als Machtbasis)

Interaktion entlang der Befehlskette

Wechselseitige Interaktion

Hierarchische Kommunikation

Netzartige Kommunikationsstruktur

Zentralisierte Entscheidungsfindung

Viele Entscheidungszentren

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Mechanische Organisationsform

Organische Organisationsform

Formalisierung der Prozesse

Fortgesetzte Neudefinition von Aufgaben

Aufgabenerfüllung durch Gehorsam

Aufgabenerfüllung durch hohe Identifikation mit den Aufgaben

2. Lösung Die Grundidee dieses – auch als situativer Ansatz bezeichneten – Kontingenzansatzes ist die, dass die Ausrichtung des Handelns von Unternehmen in starker Abhängigkeit vom Kontext, in dem sich das Unternehmen befindet, gestaltet werden kann. Dabei spielen sowohl interne Faktoren, als auch externe Faktoren eine Rolle. Die Forschungsfragen sind: – Welche Kontextfaktoren lassen auf das Vorhandensein unterschiedlicher Organisationsformen schließen? – Wie können diese Organisationsformen operationalisiert werden? – Wie können sich diese Organisationsformen auf den Unternehmenserfolg auswirken und wie können entsprechende Unterschiede zwischen Unternehmen erklärt werden? Anwendung des situativen Ansatzes – Es werden zwei Kontextfaktoren und ihr Einfluss auf die Organisationsgestaltung betrachtet: Umwelt und Fertigungstechnologie. – Zwei Ausprägungen des Faktors Umwelt werden betrachtet: – Einfache/stabile Umwelt: Es gibt nur wenige mögliche Umweltsituationen. Eine einmal realisierte Umweltsituation bleibt für längere Zeit unverändert. – Komplexe/turbulente Umwelt: Es gibt viele mögliche Umweltsituationen, die sich zudem rasch ändern (z.B. Markteintritte neuer Wettbewerber, Änderungen im Kundenverhalten, technologischer Wandel, Änderungen der gesetzl. Rahmenbedingungen etc.) – Vorschlag für die Organisationsgestaltung: Einfache/stabile Umwelt: Mechanische Organisationsform und komplexe/turbulente Umwelt: Organische Organisationsform. – Zwei Ausprägungen bzw. Dimension des Faktors Fertigungstechnologie werden betrachtet: – Varietät: Massenfertigung oder Einzel-/Kleinserienfertigung – Technische Komplexität: Geringe Komplexität bei standardisierten Aufgaben und Lösungen oder hohe Komplexität bei großer Aufgabenvielfalt und nicht standardisierten Lösungen Aus den Kontextfaktoren technische Komplexität und Varietät lassen sich vier Produktionsformen ableiten:

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Sind technische Komplexität und Varietät gering, kann man von der Routinefertigung (z.B. die Produktion von Einkaufswägen) sprechen. Ist die technische Komplexität hoch und ist die Varietät gering, kann man von Spezial-Handwerk (z.B. Feinmechanik) sprechen. Ist umgekehrt die technische Komplexität gering und die Varietät hoch, so kann man von der ingenieurmäßigen Produktion (z.B. Maschineneinzelteilfertigung) sprechen. Sind technische Komplexität und Varietät hoch, kann man von Non-Routinefertigung (z.B. Anlagenbau) sprechen.

Den vier möglichen Produktionsformen können die oben erörterten Organisationsformen zugeordnet werden: – Bei der Routinefertigung eignet sich die mechanische Organisationsform. – Beim Spezialhandwerk eignet sich tendenziell die organische Organisationsform. – Bei der ingenieurmäßigen Produktion eignet sich tendenziell die mechanische Organisationsform. – Bei der Nonroutinefertigung eignet sich die organische Organisationsform.

3. Hinweise zur Lösung Der Kontingenzansatz liefert – dem institutionalistischen Ansatz nicht unähnlich – Erklärungsmuster zur Einbettung des Unternehmens in seine jeweils spezifischen Umwelten. Es werden Erkenntnisse über die Erfolgschancen von Unternehmen geboten, die sich in den entsprechenden Mikro- und Makroumwelten situieren. Der Kontingenzansatz beugt damit übertriebenen Vorstellungen von Managern vor, die (gleichsam voluntaristisch) einem Machbarkeitsdenken und einem verfehlten Gestaltungsoptimismus verfallen sind. Negativ ist zu sehen, dass vereinfachte Aussagen gemacht werden, die auf einen gewissen Determinismus hinauslaufen, wonach das Management sich einer Quasi-Opfer-Rolle befindet. Das hier gewählte Beispiel erörtert mögliche Situationsgestaltungsansätze. Es ist aber auch zu bedenken, dass sich die technologischen Möglichkeiten erweitert haben. Man denke nur an das Thema „Produktion 4.0“ bzw. an das „Internet der Dinge“. Diese technologischen Entwicklungen lassen solche kontingenztheoretischen Überlegungen schnell veralten.

4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 73–75. Kieser, Alfred (2014): Der Situative Ansatz, in: Kieser, Alfred/Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien, 7. Auflage, Stuttgart, S. 71–81.

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3.1 Grundlagen des Normativen Managements DOI 10.1515/9783110438345-004

Aufgabe 1: Grundverständnis des Normativen Managements Wissen, Verstehen 5 Minuten

1. Fragestellung Was verstehen Sie unter dem Normativen Management? In welche drei großen Teilbereiche lässt es sich untergliedern?

2. Lösung Das Normative Management prägt den unternehmerischen Zielrahmen inhaltlich in starkem Maße. Es umfasst Leitideen und Grundwerte mit Bezug zum Geschäftszweck sowie mit unmittelbaren Bezügen zu den Sach- und Formalzielen eines Unternehmens. Die drei großen Teilbereiche des Normativen Managements sind – Unternehmensverfassung, – Unternehmenspolitik und – Unternehmenskultur.

3. Hinweise zur Lösung Die Willensbildungsebenen der Institution Unternehmung sind auf der Normativen Managementebene abgebildet. Man kann auch vereinfacht sagen, dass sich auf dieser Ebene all das artikuliert ist, was „gewollt“ wird. Die Willensbildung erstreckt sich auf bestimmte Interessensvertreter im Unternehmen (z.B. Eigentümer, Manager, Mitarbeiter) sowie auf die unmittelbare Unternehmensumwelt (z.B. Kunden, Öffentlichkeit, Fremdkapitalgeber, Lieferanten). Es entsteht ein unternehmenspolitischer Rahmen, der in erster Linie durch die Vision und die Mission der Entscheider geprägt wird. Dabei wird aber auch deutlich, dass (ab einer gewissen Unternehmensgröße) das Unternehmen eine quasi-öffentliche Institution ist, die stark (unternehmens-) rechtlich normiert wird; nämlich durch die Unternehmensverfassung. Diese ist als eine Unternehmensordnung zu verstehen, die gesellschaftsrechtliche DOI 10.1515/9783110438345-004

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Tatbestände regelt sowie grundlegende Bestimmungen zur Corporate Governance (häufig Synonym zur Unternehmensverfassung) und zur Unternehmensethik beinhaltet. Nicht zuletzt bestimmt auch die jeweilige Organisationskultur als „weicher“ Faktor die Existenz und den Erfolg des Unternehmens.

4. Literaturempfehlungen Bleicher, Knut (2011): Das Konzept Integriertes Management, 8. Aufl., Frankfurt/New York, S. 45–58.

Aufgabe 2: Unternehmensverfassung Wissen, Verstehen 10 Minuten

1. Fragestellung Grenzen Sie die Staatsverfassung von der Unternehmensverfassung/Corporate Governance ab!

2. Lösung Zunächst gibt es eine strukturelle Gleichheit zwischen Staats- und Unternehmensverfassung: Es geht um eine Gewaltenteilung. Die folgende Tabelle 10 zeigt aber auch wesentliche Unterschiede. Tabelle 10: Unterschiede Staats- und Unternehmensverfassung Regelungstatbestand

Staatsverfassung

Unternehmensverfassung/Corporate Governance

Grundrechte und Grundpflichten der Systemmitglieder

Grundrechte und Grundpflichten der Staatsbürger

Grundrechte und Grundpflichten der Unternehmensmitglieder (Anteilseigner, Manager, Arbeitnehmer)

Zwecksetzung, Struktur und Kompetenzen der Entscheidungsorgane

Staatsorgane (z.B. Parlament, Regierung)

Unternehmensorgane (z.B. Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung)

Systemziele

Staatsziele (z.B. soziale Fürsorge, finanzielles Gleichgewicht, ggf. Umweltschutz)

Unternehmensziele, insbesondere die Sach- und Formalziele

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3. Hinweise zur Lösung Wichtig ist, zu verstehen, dass die Unternehmensverfassung (im Unterschied zur Staatsverfassung) nicht einheitlich kodifiziert ist. Das Normengefüge hinsichtlich des Unternehmens ist nicht homogen: Bedingt durch Rechtsform, Branche, Unternehmensgröße u.v.m. ist es viel mehr heterogen. Außerdem besteht eine größere Gestaltungsfreiheit im Rahmen der Unternehmensverfassung.

4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 123–129.

3.2 Unternehmerische Vision und -werte Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F3 Anwenden, Transfer, Bewerten 45 Minuten

1. Fragestellung Nachdem die Gründung eines Kaffeehauses beschlossene Sache war, machten sich Florentine Gutman und Roman Fertig Gedanken darüber, was ihnen für ihr gemeinsames Unternehmen wichtig ist. Da Florentine BWL studiert hatte, schlug sie Roman vor, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und diese schriftlich festzuhalten. Roman empfand dies als Zeitverschwendung. Er wollte lieber so schnell wie möglich die für ein neues Geschäft wichtigen Dinge erledigen: ein geeignetes Ladenlokal finden, die Kaffee- und Speisekarte entwickeln und sich Gedanken über eine schöne Einrichtung machen. Etwas im Spaß entgegnete er Florentine zudem, dass er mal in einer Fernsehtalkshow jemanden hat sagen hören, dass Leute, die Visionen hätten, zum Arzt gehen sollten ... Florentine fand dies aber gar nicht lustig, weil sie fest davon überzeugt war, dass KaffeeLeben eine Unternehmensvision haben sollte. a) Mit welchen Argumenten kann Florentine ihren Geschäftspartner davon überzeugen, dass die Entwicklung einer Unternehmensvision für KaffeeLeben eine sinnvolle Sache ist?

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Nachdem auch Roman davon überzeugt war, dass KaffeeLeben von einer guten Unternehmensvision profitieren kann, machten sich die beiden an die Arbeit. Die richtige Beschreibung dafür zu finden, was für sie beide den Kern von KaffeeLeben ausmachte, dauerte länger, als Roman zunächst vermutet hatte. Schließlich entwickelten sie zwei alternative Unternehmensvisionen und hatten damit die Qual der Wahl: 1. „Wir leben für Deinen Kaffeegenuss!“ 2. „Unser Bestreben ist es, jedem Kaffeeliebhaber die hanseatische Kaffeekultur näher zu bringen.“ Beide waren sich unschlüssig, welche Alternative die beste Formulierung darstellte. Roman schlug vor: „Wir können ja erst einmal eine Variante nehmen und dann in ein paar Jahren schauen, ob die andere Formulierung nicht doch besser passt. Dann haben wir Erfahrungen.“ b) Welche der beiden entwickelten Unternehmensvisionen ist die zielführende und aus welchen Gründen? c) Vergleichen Sie bitte die Formulierungen der beiden Gründer mit den Visionen real existierender Kaffeehausketten. Welche Unterschiede gibt es und wie beurteilen Sie diese? d) Was sollte Florentine auf Romans Aussage erwidern? Gibt es noch Alternativen zur unmittelbaren Formulierung einer Vision (was wäre, wenn die beiden noch ein Jahr warten würden)?

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Berücksichtigen Sie in Ihrer Diskussion die nachfolgend ausgeführten Aspekte. Eine Unternehmensvision kann als Ursprung und Leitidee der unternehmerischen Tätigkeit angesehen werden. Die Vision transportiert eine Vorstellung darüber, wie das Unternehmen in der Zukunft aussehen soll. Sie ist damit noch langfristiger angelegt als die Unternehmensstrategie. Insbesondere bei frisch gegründeten Unternehmen ist diese Zielsetzung sehr gut spürbar, weil die Gründer ihre Geschäftsidee sehr intensiv reflektiert haben. Es reicht jedoch nicht, dass die Gründer – oder in etablierten Unternehmen das Top Management – Kenntnis dieser übergeordneten Zielvorstellung aufweisen. Da auch normative Elemente der Unternehmensführung eine „unsichtbare“ Führungsfunktion aufweisen, kann eine „treffend“ formulierte Vision dazu beitragen, gegenüber Außenstehenden (z.B. Kunden, Lieferanten, Gesellschaft) eine unverwechselbare Identität des Unternehmens aufzuzeigen (Identitätsfunktion), Mitarbeiter dazu anregen, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen (Mobilisierungsfunktion) sowie einen tieferen Sinn und Nutzen des Beitrags des einzelnen Mitarbeiters aufzeigen (Identifikationsfunktion). Bei der Formulierung einer Vision kommt es

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vor allem darauf an, dass sie möglichst prägnant, eingängig und vor allem authentisch beschreibt, wofür das Unternehmen heute – aber vor allem auch in der langfristigen Zukunft – steht. Wichtig ist auch, dass man sich die Vision von sich aus sehr gut einprägen kann, denn niemand wird sie „auswendig lernen“ wollen. Diese Anforderungen können als sehr herausfordernd angesehen werden. Die erste der beiden vorgestellten Formulierungen erfüllt die Anforderungen der Prägnanz und zuvor genannten drei Funktionen sicherlich besser als die zweite. Grundsätzlich kann angenommen werden, die Formulierung einer Vision diesen Anforderungen eher gerecht wird, wenn sie von einer größeren Gruppe von Unternehmensmitgliedern erarbeitet wird. Aus diesem Grund könnte es zweckmäßig sein, die Visionsformulierung erst etwas später zu beginnen, wenn erste Erfahrungen mit dem Geschäft vorliegen und wenn das Unternehmen über einen Mitarbeiterstamm verfügt, welcher das Unternehmen ähnlich gut kennt wie die beiden Gründer.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 109–117. Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten (2015): Grundlagen der Unternehmensführung: Einführung für Bachelorstudierende, 5. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 54 f. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 225–227. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 135–137.

Aufgabe 1: Unternehmerische Vision und Unternehmenswerte Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 20 Minuten

1. Fragestellung Unternehmerische Visionen und Unternehmenswerte sind geprägt von dem Ziel nach Geschäftserfolg, können aber auch von sozialer Verantwortung geprägt sein. In dem folgenden Beispiel ist eine Rangordnung von acht Grundwerten zu sehen, diese Rangordnung, wurde im Rahmen einer empirischen Untersuchung identifiziert: 1. Kundenorientierung 2. Kostenorientierung 3. Produktorientierung 4. Technologieorientierung

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5. 6. 7. 8.

Innovationsorientierung Mitarbeiterorientierung Wettbewerbsorientierung Gesellschafts- und Ökologieorientierung

a) Welche der obigen Grundwerte sind in erster Linie dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg zuzuordnen und welche der sozialen Verantwortung? b) In welchem Verhältnis stehen beide Kategorien von Grundwerten?

2. Lösung a) Die Ränge 1., 2., 3., 4., 5. und 7. sind dem Geschäftserfolg zuzuordnen. Kunden-, Kosten-, Produktions-, Technologie-, Innovations- und Wettbewerbsorientierung sind von daher maßgeblich für den Geschäftserfolg. Die Ränge 6. (Mitarbeiterorientierung) sowie 8. (Gesellschafts- und Ökologieorientierung) sind der sozialen Verantwortung zuzuordnen. b) Geschäftserfolg und soziale Verantwortung schließen sich grundsätzlich nicht aus. Langzeitstudien und empirische Beobachtungen gehen von einem positiven Zusammenhang aus. Um sozial verantwortlich handeln zu können, muss ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sein. Im Kern ergänzen sich beide Orientierungen, d.h. sie verhalten sich zueinander komplementär. Ein komplementäres Verhältnis ist zwar geboten und würde auch dem Ausgleich der verschiedenen Anspruchsgruppen entgegenkommen, ist aber nicht immer zu beobachten. Es gibt durchaus Zielkonflikte zwischen dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg und der sozialen Verantwortung. Wird zum Beispiel zur Zielerreichung der Kostenorientierung eine Kostenführerschaft als Strategie angestrebt, so steht diese durchaus im Widerspruch zu gebotenen Nachhaltigkeitszielen, die auf der gesellschaftlichen und auf der ökologischen Ebene angesiedelt sind.

3. Hinweise zur Lösung Dass sich die beiden Grundwerte gegenseitig bedingen, steht sicherlich außer Frage. Dieser Bedingungszusammenhang stößt aber immer wieder an seine Grenzen. Formalzielorientierte Größen, wie Produktivität, Wirtschaftlichkeit oder Rentabilität gehen nicht immer konform mit eher sachzielorientierten Werten, wie soziale und/ oder ökologische Orientierung. So hat beispielsweise der Abgasskandal bei Volkswagen (auch als „Dieselgate“ bezeichnet) ab September 2015 offengelegt, dass der proklamierte Grundwert Ökologie im VW-Konzern nicht vollends und konsequent und vor allem nicht transparent zu operationalisieren war bzw. ist. Mit anderen Worten: Bezüglich der Reduzierung von Schadstoffwerten bei Dieselmotoren im

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Rahmen vorgegebener Kosten- und Erlösstrukturen, sind Zielkonflikte aufgetreten, welche die Gleicherfüllung der avisierten Grundwerte beeinträchtigt haben. Hohe Umweltstandards bei hoher Kosteneffizienz gerieten in einen Trade Off, also in eine Situation, wo man den einen Grundwert (Kostenorientierung) nur zuungunsten des anderen Grundwerts (Ökologieorientierung) erreichen kann und umgekehrt. Es muss an dieser Stelle nicht ausführlich erörtert werden, welche betrügerischen Konsequenzen dieser Trade-Off hervorbrachte.

4. Literaturempfehlungen Fritz, Wolfgang/Wagner, Udo (2004): Soziale Verantwortung als Leitidee der Unternehmensführung und Gegenstand der akademischen Ausbildung, in: Wiedmann, Klaus-Peter/Fritz, Wolfgang/ Abel, Bodo (Hrsg.): Management mit Vision und Verantwortung, Wiesbaden, S. 425–449.

3.3 Erwartungen interner und externer Interessensgruppen Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F4 Anwenden, Transfer, Bewerten 30 Minuten

1. Fragestellung Während der Gründungszeit des Unternehmens haben Florentine Gutman und Roman Fertig viele Tage darüber gesprochen, mit welcher Philosophie sie ihr Unternehmen führen wollen. Dass sie sich dem Postulat des „ehrbaren Kaufmanns“ und einer langfristigen, nachhaltigen Unternehmensführung verschreiben wollten, stand von Beginn an sehr schnell fest und es herrschte Einigkeit zwischen den beiden Gründern. Florentine stellte eines Tages die Frage: „Aber wie setzen wir unseren Anspruch in die Realität um? Wie müssen wir mit den verschiedenen Partnern umgehen, damit wir unserer Linie treu bleiben?“ a) Welche wesentlichen internen und externen Interessensgruppen lassen sich für die KaffeeLeben identifizieren und welche Kernerwartungen haben diese an das Unternehmen? b) Auf welche potenziellen Erwartungskonflikte müssen Florentine Gutman und Roman Fertig ganz besonders achten, wenn Sie Managemententscheidungen treffen?

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2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Die Unternehmenspolitik behandelt die Formulierung und Durchsetzung der grundlegenden „Marschrichtung“ des Unternehmens und wird beeinflusst von der Vision und der Unternehmenskultur. Für die Unternehmensleitung ist es von elementarer Bedeutung, sich über die unterschiedlichen Interessenslagen sämtlicher Anspruchsgruppen (oder Interessensgruppen, engl. Stakeholder) im Klaren zu sein. Diese Interessen sind zum Teil im Einklang miteinander, stehen aber manchmal auch in einem Gegensatz. Dann ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, diese divergierenden Interessen vor dem Hintergrund des Grundziels der Wettbewerbs- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens aufeinander abzustimmen. Oberziel ist es demnach, das Verhältnis der verschiedenen Stakeholder zum Ausgleich zu bringen und dabei die Existenzbedingungen eines Unternehmens zu berücksichtigen (Liquidität, Rentabilität und Wachstum). Zur grundlegenden Kategorisierung der maßgeblichen Anspruchsgruppen und ihrer jeweiligen Interessen (im Sinne von Beiträgen und Erwartungen an das Unternehmen) kann Abbildung 1 als Rahmen Ihrer Diskussion dienen.

Abbildung 1: Stakeholder-Gruppen und deren Interessen Quelle: Hungenberg, Harald (2014; S. 397).

Denkanstöße für Ihre Diskussion: Als Eigentümer sind im vorliegenden Fall unsere Gründer Florentine und Roman einzuordnen, Abnehmer sind die Gäste des Kaffee-

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hauses usw. Auf Seiten der Gesellschaft könnte kritisch diskutiert werden, ob ein hanseatisches Kaffeehaus von der Stadtbevölkerung eher als Bereicherung im Sinne einer authentischen, lokalen Alternative zu internationalen oder bundesweiten Konkurrenten oder als unnötiges „weiteres Kaffeehaus, von denen es eh schon zu viele gibt“ angesehen wird. Ein typisches Konfliktfeld liegt in Entlohnungserwartung auf Seiten der Mitarbeiter gegenüber den Gewinnerwartungen der Eigentümer. In dieses Konfliktfeld greifen ggf. auch weitere Anspruchsgruppen ein, wie z.B. ein Betriebsrat (falls vorhanden) oder der Staat (z.B. Mindestlohngesetz).

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 117–123. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 26–30 sowie S. 392–416. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 186–195. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 9–32. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 154–160.

Aufgabe 1: Erwartungen interner und externer Interessensgruppen Wissen, Verstehen, Anwenden 15 Minuten

1. Fragestellung Unternehmen sind interessensgeleitete Systeme. Es gibt Anspruchsgruppen, sogenannte „Stakeholder“ und „Shareholder“. Welche Interessen artikulieren sich durch welche Anspruchsgruppen im Unternehmen sowie in dessen Mikroumwelten und in dessen Makroumwelten? Wenden Sie Beispiele an!

2. Lösung Die Mitarbeiter des Unternehmens möchten gerechte und attraktive materielle und immaterielle Anreizsysteme, einen sicheren Arbeitsplatz und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten. Das Management ist neben den Vergütungssystemen an Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten interessiert.

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Die vorhandenen und potenziellen Abnehmer der Unternehmensleistungen haben ein Interesse an günstigen Preisen, hoher Qualität und Service. Die Lieferanten der benötigten Ressourcen sind an stabilen Liefermöglichkeiten, an langfristigen Verträgen und an der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens interessiert. Die vorhandenen und potenziellen Konkurrenten möchten als Mitbewerber einen fairen Wettbewerb und möglicherweise eine Kooperation auf Branchenebene, z.B. strategische Einkaufspartnerschaften in der Automobilindustrie. Die Fremdkapitalgeber wünschen eine sichere Kapitalanlage, befriedigende Verzinsung und Vermögenszuwachs. Eine wachsende Anzahl von Unternehmen nutzt die Begebung von Unternehmensanleihen für die Refinanzierung. Die „Shareholder“, also die Eigenkapitalgeber bzw. Aktionäre und/oder Teilhaber eines Unternehmens sind an höheren Renditen, Gewinn, Dividende und Einkommen interessiert. Seitens der politisch-rechtlichen Umwelt wird ein konformes Verhalten in Bezug auf die Einhaltung von Gesetzen und Regeln erwartet (z.B. Umweltschutz, Aufsichtsrecht, Steuerrecht) bzw. bei Nichteinhalten sanktioniert. Seitens der gesellschaftlichen Umwelt kann erwartet werden, dass ein Unternehmen Arbeitsplätze für die Regionen bereitstellt und neue schafft, seine Region materiell und ideell fördert, sich in der Öffentlichkeit engagiert, aber auch kulturelle Normen akzeptiert und bestimmte kulturelle Werte sogar übernimmt.

3. Hinweise zur Lösung Die reale Unternehmenswelt ist geprägt durch handelnde Menschen und durch Institutionen, die – je nach Interessenslage – Einfluss ausüben möchten, Zugriff auf materielle und immaterielle Ressourcen haben wollen aber auch Rechtsansprüche an das Unternehmen haben. Damit steigt die Komplexität im offenen, zweckgerichteten und sozialen System des Unternehmens. Dadurch, dass sich die Anspruchsgruppenkonstellationen sowie die Interessen ändern können, wird einmal mehr die Dynamik als eine typische Systemeigenschaft deutlich. Es wird auch deutlich, dass selbst durch Privateigentum und mit Autonomiefreiheit ausgestattete Unternehmen quasi öffentliche Einrichtungen sind, die sich an ihre Umwelten anpassen müssen. Ob sie sich nun nur passiv adaptiv verhalten oder aktiv verändernd auf ihre Umwelten einwirken, hängt von deren Stellung in der Branche und von deren Mächtigkeit insgesamt ab. Lernfähig müssen diese System allenthalben bleiben, sonst sind deren Lebensfähigkeit und damit deren Existenz gefährdet.

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4. Literaturempfehlungen Wöhe, Günter/Döring, Ulrich (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Aufl., München, S. 54–59.

3.4 Unternehmenskultur und Zusammenhang zur Strategie Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F5 Anwenden, Transfer, Bewerten 50 Minuten

1. Fragestellung Am Jahresanfang 2007 standen Florentine Gutmann und Roman Fertig kurz davor, das erste „KaffeeLeben“ zu eröffnen. Das Ladenlokal war angemietet und die hanseatisch-maritime Einrichtung nahm in all ihrer geplanten Gemütlichkeit so langsam Gestalt an. Da beide fest daran glaubten, dass das „Mitanpacken“ ein Team zusammenschweißt, hatten Florentine und Roman gemeinsam mit den ersten Mitarbeitern, die sie für das Kaffeehaus eingestellt hatten, viele der Renovierungsarbeiten selbst übernommen. Schließlich hatten beide während ihrer Studien- und Ausbildungszeit die eine oder andere WG auch erfolgreich renoviert. Und der persönliche Touch, der durch Florentines Ideen zur Raumgestaltung entstanden war, war sowieso durch keinen Innenarchitekten zu überbieten. An einem der Abende nach langer und anstrengender Renovierungsarbeit saßen beide beim Abendessen zusammen und Roman sprach Florentine darauf an, wie sie die „Stimmung“ im neuen Unternehmen gestalten wollten. Schließlich waren es nur noch wenige Wochen bis zur Eröffnung. „In meiner alten Firma hatte ich das Gefühl, dass ständig alles und jeder kontrolliert wurde“, sagte Roman. „Wir mussten unsere Arbeitszeiten stempeln und es durfte nichts entschieden werden, ohne dass mein Vorgesetzter und wiederum sein Chef dafür sein OK gaben. Das hat richtig aufgehalten und manchmal haben wir dadurch gute Kundenaufträge verloren.“ Florentine hatte in ihrer Firma ähnliche Erfahrungen gemacht: „Als meine Chefin mehr Zeit für ihre Familie haben wollte und etwas kürzer treten wollte, gab es richtig Probleme. An Teilzeit war gar nicht zu denken. Ein paar Monate später hat sie dann gekündigt. Die Absprachen von Urlauben waren immer äußerst nervenaufreibend, weil sich der Chef immer Zeit damit ließ, den Urlaub zu genehmigen, nur um es sich dann nach ein paar Wochen noch einmal anders zu überlegen. Und: Ein Kollege, der bei uns in der Entwicklungsabteilung arbeitete, konnte noch nicht einmal eine Stunde später zur Arbeit kommen, wenn mal eins seiner Kinder krank war, ohne sich gleich einen

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ganzen Tag Urlaub zu nehmen. Ist das nicht verrückt? Wer will denn so arbeiten?“ Diese und ähnliche Geschichten hätten Florentine und Roman sich noch den ganzen Abend erzählen können. Schließlich stellte Florentine die entscheidende Frage: „Sag mal Roman, jetzt sind wir ja bald die Chefs. Wie können wir alles an unserer Unternehmenskultur so gestalten, wie wir es für angenehm empfinden? Das sollten wir von Anfang an gleich richtig machen.“ Roman und Florentine machten sich den Abend über noch für mehrere Stunden Gedanken darüber, wie sie in ihrem Unternehmen die Dinge anders handhaben wollten, als sie es bisher bei ihren Arbeitgebern kennengelernt hatten. Für sie war es wichtig, ihren Angestellten deutlich mehr Vertrauen entgegenzubringen und die Teams in den Kaffeehäusern (sollte es mal mehr als nur eins geben) deutlich eigenverantwortlicher handeln zu lassen. „Die Kollegen könnten doch ihre Schichten und Urlaube komplett selbstständig einteilen! Wozu sollen wir uns da einmischen?“, merkte Roman an. Florentine ging noch einen Schritt weiter: „Dann könnten wir den Kollegen konsequenterweise auch die Entscheidung überlassen, wer sich wann um welche Aufgabe wie z.B. Kaffeezubereitung, Kasse, Reinigung der Kaffeemaschinen und der Arbeitsflächen usw. kümmert. Auch das könnten unsere Mitarbeiter eigenständig, je nach Kundenandrang und Bedarf sicher viel besser selbst entscheiden, als wenn wir vorab versuchen, einen minutiösen Wochenplan zu erstellen.“ Die Mitarbeiter sollten sich wohlfühlen und ihre Arbeit so gestalten können, wie sie es für sich und für den Kunden am besten halten. Dies erschien Roman und Florentine schlüssig – zumal der Kunde und dessen Kaffeeerlebnis bei „Kaffeeleben“ sowieso im Vordergrund stehen sollten. Um dem Kunden eine angenehme Atmosphäre zu schaffen, in der er sich wohlfühlt und gerne seine Freizeit verbringt, machte es Sinn, dass sich die Mitarbeiter genauso gut fühlen sollten: „Wenn die Mitarbeiter schlecht drauf sind, werden die Kunden das ja spüren und sich nicht wohlfühlen“, resümierte Roman. a) Beschreiben Sie bitte, welche gemeinsam geteilten und gelebten Werte in den früheren Arbeitgeberunternehmen der beiden Gründer vorherrschten. Wie würden Sie diese Unternehmenskultur charakterisieren? b) Bitte beschreiben Sie, auf welche gemeinsam geteilten und gelebten Werte die beiden Gründer für ihr neues Unternehmen Wert legen. Wie kann diese Unternehmenskultur in Abgrenzung zu Aufgabe a) umschrieben werden? c) Beurteilen Sie bitte die Unternehmenskultur von KaffeeLeben vor dem Hintergrund der Unternehmensvision. d) Bitte erläutern Sie, weswegen gerade in der Phase der Gründung eines Unternehmens die ersten Weichenstellungen für die Unternehmenskultur erfolgen. e) Welche Implikationen hat die anvisierte Unternehmenskultur mit Blick auf die strategischen Möglichkeiten von KaffeeLeben?

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2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Unter „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen eines Unternehmens, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an dieses Unternehmen gestellt werden, im Laufe der Zeit herausbilden kann“ zu verstehen (Definition nach Kutschker/Schmid). Nach Schein sind drei Ebenen der Unternehmenskultur zu unterscheiden: 1. Grundannahmen als gemeinsam geteilte Werte und Überzeugungen im Unternehmen, 2. bekundete Werte als schriftliche Fixierungen der Werte in Form von Unternehmensgrundsätzen sowie 3. sichtbare Artefakte in Form von Strukturen, Symbolen, Ritualen und beobachtbaren Verhaltensweisen. Dabei gilt, dass die Ebene der Grundannahmen an sich nicht beobachtbar ist – lediglich über Beobachtungen und Interpretation auf den anderen beiden Ebenen kann auf die zugrunde liegenden Werte der Unternehmenskultur geschlossen werden. Es gilt eine wechselseitige Einflussnahme der drei Ebenen untereinander, weswegen eine Beeinflussung der Unternehmenskultur durch das Management nur indirekt über die Ebenen der bekundeten Werte und der sichtbaren Artefakte erfolgen kann. Im vorliegenden Fall zeigt sich, wie die Ausgestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen (z.B. Arbeitszeitkontrolle, Arbeitszeitsouveränität) sowie der vorherrschende Führungsstil einerseits Ergebnis einer vorherrschenden Unternehmenskultur sind. Andererseits wird deutlich, dass die bewusste Managemententscheidung, Elemente dieser Systeme auf eine bestimmte Art zu gestalten (z.B. Einteilung der Dienstschichten als autonome Aufgabe in der Verantwortung des Teams als bekundeter Wert) wiederum eine Bestätigung der existenten Werte oder die Neugestaltung/Veränderung von Werten zur Folge hat. Um dem Anspruch eines ganzheitlichen, integrierten Managementansatzes gerecht werden, sollte die Unternehmenskultur mit anderen Elementen des normativen Managements (Unternehmenspolitik, Vision) kongruent sein. Dabei wird auch deutlich, dass sich die Unternehmenskultur auch auf die Mitarbeitermotivation auswirkt (z.B. Kündigung aufgrund als unpassend empfundener Regelungen zur Arbeitszeit auf der Ebene bekundeter Werte), wenn die Werte des Unternehmens nicht zu den präferierten Werten eines Mitarbeiters passen. Ebenfalls determiniert die Unternehmenskultur, ob bzw. „wie gut“ bestimmte Strategien umsetzbar sind. Steht, wie hier aufgezeigt, das Wohlfühlen des Kunden im Kaffeehaus als Qualitätsmerkmal im Vordergrund (Differenzierungsstrategie), könnte eine durch Misstrauen, Skepsis und Kontrolle geprägte Unternehmenskultur bei bedienenden Mitarbeitern Gefühle und Emotionen auslösen, die einer authentischen, zuvorkommenden Bedienung des Kunden im Wege stehen würden. Denn Freundlichkeit bei der Bedienung von Kunden lässt sich nicht durch eine Arbeitsanweisung anordnen – die Mitarbeiter müssen diese leben wollen, nur dann empfindet es der Kunde als authentisch! Dies gibt Hinweise darauf, auf welche Art der

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Unternehmenskultur unsere Gründer hinarbeiten sollten. Wie entsteht die Unternehmenskultur im Fallbeispiel? Insbesondere in der Gründungsphase werden bewusst – und unbewusst – eine Vielzahl von kulturstiftenden Managemententscheidungen getroffen.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 129–135. Kutschker, Michael/Schmid, Stefan (2008): Internationales Management, 6. Aufl., München, S. 684–699. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 38–43. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 209–253. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 240–255. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 28–29. Schein, Edgar H. (1992): Organizational Culture and Leadership, San Francisco.

Aufgabe 1: Kulturebenen und Beispiele für die Unternehmenskultur Wissen, Verstehen, Anwenden 20 Minuten

1. Fragestellung Man kann Unternehmenskulturen als tradierte und zugleich wandlungsfähige Institutionen verstehen, die von den Organisationsmitgliedern erlernt und bewusst, teilweise unbewusst, weitergetragen werden. Welche drei Kulturebenen gibt es? Geben Sie Beispiele zu den einzelnen Ebenen an!

2. Lösung Die Basis einer Unternehmenskultur bilden drei folgende Ebenen: – Grundannahmen. Diese sind unsichtbar und unbewusst. Beispielsweise geht es um Grundannahmen über Wirklichkeit, Umweltbeziehungen, Zeit- und Raumwahrnehmungen, über das Wesen des Menschen, menschliches Handeln und um zwischenmenschliche Beziehungen. Man könnte auch von Weltbildern sprechen, die sich in einer Organisation spiegeln.

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Werte. Diese sind teilweise sichtbar, z.B. Gebote und Verbote, Richtlinien und Ideologien. Artefakte. Diese sind sichtbar, aber interpretationsbedürftig. Als Beispiele gelten die verwendete Technologie, künstliche Erscheinungen, wie Architektur, Unternehmenslogo, sichtbare und hörbare Verhaltensmuster.

3. Hinweise zur Lösung Das Modell der Kulturebenen geht auf den Organisationswissenschaftler Edgar Schein zurück. Man kann sich dieses Modell wie einen Eisberg vorstellen. Die Spitze des Eisbergs stellen die Artefakte und zum Teil die gelebten Werte dar. Unterhalb der Oberfläche sind die Grundannahmen angesiedelt, welche zwar maßgeblich das kollektive Verhalten bestimmen, aber eben nicht sichtbar sind. Grundannahmen spiegeln ebenso landeskulturelle sowie religiöse und philosophische Prägungen wider, die über die Unternehmensgeschichte und über die im Unternehmen gemachten Erfahrungen hinausgehen. Unbewusste Grundannahmen sind über die jeweilige Gesellschaftsformation und zum Teil über die Familien sowie über weitere Sozialisationsagenturen, wie Schulen, Militär u.a. vermittelt. Beispiel: Bezogen auf die fernöstlichen Kulturen ist die (Mit-)Prägung durch den Buddhismus zu konstatieren. In der buddhistischen Lebensweise spielt die Praxis des ständigen Verbesserns, im Sinne des geduldigen, permanenten Lernens eine wesentliche Verhaltenskomponente. Dies soll anhand der folgenden Transferaufgabe verdeutlicht werden.

4. Literaturempfehlungen Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 240–255.

Aufgabe 2: Unternehmenskultur und Zusammenhang zur Strategie Transfer, Bewerten 20 Minuten

1. Hintergrund und Aufgabenstellung Hintergrund: Kulturunterschiede zwischen VW und Toyota Vor dem Hintergrund des Abgasskandals („Dieselgate“), den VW seit September 2015 durchlebt hat, stehen die ehrgeizigen Ziele der sog. „Strategie 2018“ bzw. der

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sog. „Route 2025“ zur Disposition. Die dort proklamierten Volumen- und Renditeziele werden sich wahrscheinlich nicht umsetzen lassen; insbesondere im Hinblick auf den direkten Wettbewerber Toyota. Die Leser finden nun einen Auszug aus einem Handelsblattbeitrags vom November 2015, der den Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Strategie eines Unternehmens illustriert. „Mehr als elf Prozent Gewinnmarge im abgelaufenen Quartal – wer sich am vergangen Donnerstag nach Toyotas jüngster Rekordbilanz noch gefragt hat, was der weltgrößte Autohersteller mit dem Fabelgewinn anstellt, brauchte nur bis Freitag warten. Während Volkswagen wegen des Schummelskandals Milliardenkosten drohen, investiert der globale Branchenprimus massiv in künstliche Intelligenz – und damit über den Autobau hinaus. Toyota will in den kommenden fünf Jahren eine Milliarde US-Dollar in die Grundlagenforschung pumpen. Ab 2016 soll das neue Toyota Research Institute im Silicon Valley das Wissen für die Produkte von morgen entwickeln. Dabei geht es Konzernchef Akio Toyoda nicht nur darum, Autos autonomer zu machen, sondern auch um Roboter und andere innovative Produkte. Toyodas Taktik, lieber über die Zukunft zu sprechen, statt die Rekorde der Gegenwart zu feiern, ist bezeichnend und ein Indiz für die Kulturunterschiede zwischen Herausforderer VW und Spitzenreiter Toyota. Ex-Chef Martin Winterkorn hatte das Ziel herausgegeben, bis 2018 größter und bester Hersteller der Welt zu werden, also Toyota zu entthronen. Diesem Ziel wurde offenbar alles untergeordnet, auch die Redlichkeit. Toyoda hingegen vermeidet bewusst solche Vorgaben und denkt lieber über den Autobau hinaus. Natürlich will er Wachstum und Gewinne, aber dem japanischen Manager geht es nicht darum der Beste zu sein, sondern darum, immer besser zu werden.“ Aufgabenstellung: Stellen Sie den gedanklichen Zusammenhang zwischen den Grundannahmen, verstanden als die tiefste Kulturebene, und der gelebten Strategie am Beispiel von Toyota dar!

2. Lösung Aus dem Textauszug wird gut deutlich, dass die Kulturebene der Grundannahmen bei Toyota über die japanische Landeskultur vermittelt ist. Deutlich wird Folgendes: Die japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie ist mit der Vorstellung der „Veränderung zum Besseren“ – auch „Kaizen“ genannt – verankert. Aus dieser Tiefenstruktur lassen sich die gelebten Werte interpretieren, die in der Landes- und in der Organisationskultur in der Vorstellung von einem kontinuierlichen und unendlichen Prozess der Verbesserung münden. Damit sind auf allen Managementebenen und durch alle Managementhierarchien hindurch, größtenteils implizit, Prämissen zu finden, die in der Praxis des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ge-

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lebt werden. Explizit wird der KVP über die faktische Prozess-, Kunden- und Qualitätsorientierung. Die Strategie von Toyota scheint dem obigen Beispiel zufolge weniger an vorgegebenen Formalzielen wie Volumen und Rendite gekoppelt zu sein, obgleich der japanische Autokonzern Branchenbester ist. Die Unternehmenskultur – hier konkret die Philosophie der „ewigen Veränderung“ – verstanden als „weicher“ Erfolgsfaktor korrespondiert dezidiert mit den „harten“, quantitativ messbaren Erfolgskennzahlen. Demzufolge besteht ein sehr enger Zusammenhang zwischen Kultur und Strategie.

3. Hinweise zur Lösung Der viel gescholtene Fit zwischen Kultur und Strategie in den fernöstlichen Organisationskulturen wird seit den 1970er Jahren von westlichen Unternehmensführern und Wissenschaftlern mit einem gewissen Neid beobachtet: Zeigt sich doch, dass eine aufeinander abgestimmte Relation zwischen Kultur und Strategie den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen kann. Die Unternehmenskultur prägt auf der Ebene der Organisation den Prozess der Wahrnehmung von strategischen Herausforderungen, den Prozess der Findung der geeigneten Strategie sowie den Prozess der Umsetzung der Strategie. Der Strategie-Kultur-Fit ist keineswegs auf fernöstliche oder bestimmte Regionen begrenzt. Im Kern gilt es zu erkennen, dass eine kulturbeeinflusste Wahrnehmung auf Grundannahmen basiert, die nicht unbedingt ausgewiesen werden müssen, jedoch kollektiv gelebt werden. Bei der Strategiefindung spielen die Erfahrungen der Akteure eine wesentliche Rolle und bei der Umsetzung der Strategie kommt es weniger auf das Können als auf das Wollen der Unternehmensmitglieder an, insbesondere dann, wenn sich die Strategieziele mit den im Unternehmen gelebten Werten decken.

4. Literaturempfehlungen Kölling, Martin (2015): Lieber immer besser statt der Beste. Mit alten Werten stellt Toyota den Wettbewerber VW in den Schatten, in: Handelsblatt, 9. November, Nr. 216, S. 26. Oelsnitz, Dietrich von der (2009): Die innovative Organisation. Eine gestaltungsorientierte Einführung, Stuttgart, S. 158–163.

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4 Grundlagen des strategischen Managements 4 Grundlagen des strategischen Managements

4.1 Merkmale von Strategien und strategischen Entscheidungen 4 Grundlagen des strategischen Managements Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F6 DOI 10.1515/9783110438345-005 Verstehen, Anwenden, Transfer 15 Minuten

1. Fragestellung Nachdem Florentine Gutman und Roman Fertig erste Überlegungen zum Unternehmen vor allem mit Blick auf die ihnen wichtige Kultur von KaffeeLeben angestellt hatten, trafen Sie sich anschließend noch viele Male, um weitere, grundlegende Entscheidungen zu treffen. In erster Linie ging es darum, die grundsätzliche Richtung von KaffeeLeben zu bestimmen. Vor allem für die ersten fünf Geschäftsjahre brauchten sie eine Strategie, die nicht nur für das erste KaffeeLeben, sondern auch für ggf. noch zu eröffnende Filialen Gültigkeit besitzen würde. Denn sofern das Konzept funktionierte, spielten sie durchaus mit dem Gedanken, weitere Filialen auch in anderen Städten zu eröffnen. Eine der wesentlichen langfristigen Entscheidungen für KaffeeLeben war es, das „Hanseatische“ aufzugreifen. Es sollte sich sowohl in der Einrichtung als auch im Produktsortiment niederschlagen. Bei KaffeeLeben sollten die Produktqualität und das Geschmackserlebnis des Kaffees stets im Vordergrund stehen – dies sollte nicht nur anfangs so sein, sondern ein fester Bestandteil der Marke werden und auch von den Mitarbeitern z.B. im Verkaufsgespräch berücksichtigt werden. Anders als in anderen Kaffeeläden sollten die Mitarbeiter somit nicht nur lediglich den Kunden „abkassieren“ und seinen Kaffee zubereiten, sondern auch Fragen zu den verschiedenen Röstungen fundiert beantworten können und – bei Bedarf – auch eine geschmackliche Empfehlung aussprechen können. Dies war, so die Auffassung von Florentine und Roman, in anderen Kaffeeketten eher nicht der Fall. Über die Lage in den Stadtteilen, abseits des hektischen „Durchgangsverkehrs“ an Bahnhöfen oder in Innenstädten sollte zudem der Aspekt des Kaffeegenusses in der wohnortnahen Standortwahl widergespiegelt werden. a) Erläutern Sie bitte anhand der Ihnen vorliegenden Informationen zu KaffeeLeben die „5Ps der Strategie“ nach Mintzberg. b) Bitte nennen und erläutern Sie anhand der Ihnen vorliegenden Information Faktoren, die den Zeitraum der strategischen Planung für das Unternehmen KaffeeLeben beeinflussen. DOI 10.1515/9783110438345-005

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c) Vergleichen Sie bitte den Zeithorizont der strategischen Planung von KaffeeLeben mit dem eines real existierenden, größeren international oder bundesweit agierenden Konkurrenzunternehmen Ihrer Wahl.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Mintzberg nennt folgende fünf definitorische Merkmale, um den Begriff „Strategie“ umfassen zu charakterisieren: 1. Strategy as a plan (als intendierte Strategie) 2. Strategy as a pattern (als realisierte Strategie) 3. Strategy as a position (als Festlegung Produkt-/Marktposition) 4. Strategy as a perspective (als Ideen für zukünftige Möglichkeiten, auch vor dem Hintergrund der Vision) 5. Strategy as a ploy (als „Manöver“ gegenüber einem Wettbewerber) Der KaffeeLeben-Fall kann zur Verdeutlichung der 5Ps wie folgt verwendet werden. 1. Strategy as a plan: Hier kann die Grundidee des Unternehmens subsumiert werden, ein lokales, in den Stadtteilen gelegenes Kaffeehaus mit hanseatischem „Motto“ und „purem Kaffeegenuss“ zu gründen. 2. Strategy as a pattern: ca. zwei bis drei Jahre nach der Gründung können Roman und Florentine auf die Unternehmensentwicklung zurückblicken und werden feststellen, dass sie hoffentlich viele ihrer geplanten strategischen Maßnahmen erfolgreich umsetzen konnten und welchen Erfolg diese jeweils hatten. Gleichzeitig werden sie aber auch ungeplante Chancen ergriffen haben, die in der ursprünglichen Strategieplanung nicht enthalten waren (z.B. Angebot neuer Speisen, siehe spätere Fallstudienaufgaben) 3. Strategy as a position: Die für KaffeeLeben spezifische Produkt-/Marktkombination ergibt sich einerseits aus der gegenüber anderen Kaffeehäusern abweichenden Standortwahl (in den Stadtteilen, keine Innenstadtlagen), im Kaffeeangebot (eher purer Kaffeegenuss, keine Geschmacksverfremdung durch Sirup etc.) sowie in der Beratungskompetenz der Angestellten. 4. Strategy as a perspective: Dies wird gerade durch die Zeit vor der Gründung des Unternehmens deutlich, hier steht lediglich eine Idee über das Vorhaben der Gründung von „KaffeeLeben“ als Perspektive im Raum. Aber auch nach der Gründung kann dieses Merkmal zur Definition von „Strategie“ herangezogen werden, z.B. im Rahmen einer Expansion in andere Städte oder einer Erweiterung des Angebots über Speisen und Getränke hinaus. 5. Strategy as a ploy: Auch wenn das Unternehmen noch recht jung ist, kann z.B. die Etablierung einer mitarbeiterfreundlichen, partizipativen Unternehmenskultur auch als „Schachzug“ gesehen zu werden, bereits mit dem Kaffeegeschäft vertrautes Personal von Konkurrenzunternehmen abzuwerben.

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Der Zeitraum, für den eine Strategie „Gültigkeit“ besitzt, d.h. Planung und Umsetzung der Strategie bis zum dem Zeitpunkt, an dem die Strategie grundlegend überarbeitet wird, wird beeinflusst von verschiedensten Situationsfaktoren des Unternehmens. Exemplarisch sind zu nennen: – Größe des Unternehmens – Dynamik der Branche, Innovationsgeschwindigkeit – Zeitbedarf zur Entwicklung und Einführung neuer Produkte – Risikofreudigkeit der Unternehmensleitung – Zeitlicher, personeller und finanzieller Aufwand der strategischen Planung Im vorliegenden Fallbeispiel wird die Gründungssituation eine Rolle spielen. Das Unternehmen ist neu auf dem Markt und muss trotz Vorhandensein einer tragfähigen Geschäftsidee auch die Möglichkeit haben, erste Erfahrungen am Markt zu sammeln. Der Zeitbedarf zur Entwicklung und Einführung neuer Produkte kann als relativ gering eingeschätzt werden, da auf vorhandene Lebensmittelangebote und Rezepte zurückgegriffen werden kann und keine Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen unternommen werden müssen. Neue Rezepte können leicht ausprobiert und getestet werden. Dies gilt allerdings auch für die Konkurrenz und aufgrund der öffentlichen Zugänglichkeit der Ladenlokale kann ein Wettbewerber auch schnell mit einem „Gegenangebot“ reagieren. Eine grundlegende Risikofreudigkeit scheint bei den Gründern vorhanden zu sein, da dies ein dispositives Merkmal für viele Jungunternehmer darstellt. Da das Unternehmen zum Anfangszeitpunkt mit nur einer Filiale noch sehr überschaubar groß ist, wird der Aufwand einer strategischen Planung zum gegenwärtigen Zeitpunkt ebenfalls eher gering sein. Insgesamt kann angenommen werden, dass der Zeithorizont der strategischen Planung für KaffeeLeben bei ca. drei Jahren unmittelbar nach der Gründung liegen wird. Nach der Expansion in weitere Hansestädte und der somit gestiegenen Größe des Unternehmens steigt ebenfalls die Komplexität des Unternehmens sowie der Aufwand für strategische Planung und Umsetzung. Der Zeitraum der strategischen Planung wird somit in späteren Unternehmensphasen zunehmen.

3. Literaturempfehlungen Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 3–7. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 259–261. Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (2005): Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, New York, S. 9–21. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 21. Ulrich, Peter/Fluri, Edgar (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung 7. Aufl., Stuttgart, S. 114–116.

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Aufgabe 1: Abgrenzung zwischen Zielen und Strategien Wissen, Verstehen 12 Minuten

1. Fragestellung Grenzen Sie Ziele und Strategien voneinander ab! Führen Sie einige Beispiele für Ziele und Strategien an!

2. Lösung Unternehmensziele werden auf der Ebene des Normativen Managements herausgebildet. Sie werden insbesondere durch die Unternehmenspolitik bestimmt. Ziele sind gewollte Zustände, die auf die Zukunft hin entworfen sind. Es gibt Formalziele, die sich dadurch auszeichnen, dass diese quantifiziert werden können. Beispiele: Eigenkapitalrentabilität vor Steuern von 20% (Gewinn in Relation zum eingesetzten Eigenkapital) oder Cost/Income-Ratio von 60%, d.h. um einen Euro Erlös zu erwirtschaften, muss das Unternehmen 60 Eurocent aufwänden. Es gibt Sachziele, die sich durch ihren qualitativen Charakter auszeichnen, z.B. Wettbewerbsfähigkeit, Marktwachstum (beides ökonomische Ziele), Mitarbeiterzufriedenheit, familienfreundliche Arbeitszeitmodelle (beides soziale Ziele) sowie Nachhaltigkeit, Umweltschutz (beides ökologische Ziele). Die Formal- und Sachziele legen die Norm fest. Strategien tragen zur Umsetzung der Ziele bei. Strategien sind übergreifende, in sich widerspruchsfreie Handlungsprogramme auf der Basis veränderlicher Bedingungen. Beispielsweise hat der Discounter Aldi zur Umsetzung seiner Ziele die Strategie der Kostenführerschaft formuliert. Dabei wird ein signifikanter Kostenvorsprung gegenüber den Wettbewerbern angestrebt. Eine andere Strategie ist die der Differenzierung. Dabei geht es um Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz, Merkmale, die einen größeren Spielraum bei der Preisfestsetzung rechtfertigen. Die erhöhte Zahlungsbereitschaft beim Kunden kann durch ein Markenartikelkonzept, durch höhere Qualität oder durch innovative Leistungen begründet sein. Insgesamt sind Strategien das entscheidende Bindeglied zwischen den Zielen und den operativen Aktivitäten des Unternehmens.

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3. Hinweise zur Lösung Der Ursprung der Strategie liegt im Militärischen. Von der Wortherkunft: „strategos“ (griechisch) = Heerführer und „stratos“: Heer; „agos“: Führer. Militärisch-strategische Denker waren in Europa „Kinder der Aufklärung“ (18. Jahrhundert). Es ging um die Ergänzung des Militärhandwerks durch die „rationale“ Militärwissenschaft (u.a. durch Friedrich II., Erzherzog Karl v. Habsburg, Carl von Clausewitz). Militärische und unternehmerische Strategien folgen oft derselben Logik. Um von der militärischen Terminologie wegzukommen, bietet sich ein viel angenehmerer Vergleich an; nämlich das Reisen: Während die Norm das Ziel einer Reise widerspiegelt, stellt die Strategie die Reiseroute dorthin dar.

4. Literaturempfehlungen Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Franz, Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 25–27. Wöhe, Günter/Döring, Ulrich (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Aufl., München, S. 74–78.

Aufgabe 2: Merkmale von Strategien und strategische Entscheidungen Wissen, Verstehen, Anwenden 15 Minuten

1. Fragestellung Welche Merkmale zeichnen das klassische Strategieverständnis aus? Geben Sie Beispiele oder Erläuterungen dazu!

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Verbindung von zueinander abhängigen Einzelentscheidungen: Die Einzelentscheidungen und Maßnahmen im Unternehmen werden konsistent gebündelt. Beispiel: Zur Erfüllung des Ziels der Marktanteilssteigerung um 20% erfolgen Maßnahmen, die zur Verbesserung der Produktqualität, der Verstärkung der Forschungs- und Entwicklungsarbeit beitragen. Zugleich wird das marketingpolitische Instrumentarium verfeinert. Einordnung der Strategien in eine hierarchische Konzeption: Ausgehend von der Vision und Mission, die in der Unternehmensverfassung, in der Unterneh-

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menspolitik und über die Unternehmenskultur institutionalisiert werden, werden Formal- und Sachziele formuliert, welche die Norm vorgeben. Strategien wirken sodann als geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung der Ziele. Zur Umsetzung der Strategien können z.B. Zielvereinbarungssysteme eingesetzt werden, die von der oberen Managementebene bis hin zu den mittleren und unteren Ebenen reichen. Positionierungsentscheidungen werden getroffen: Es wird entschieden, auf welchen Märkten das Unternehmen seine Leistungen anbietet. Im Hinblick auf Chancen, die genutzt und Risiken, die minimiert werden sollen (beides Außenbzw. Umweltperspektive), wird die Ausbeutung von Stärken und die Reduzierung von Schwächen (beides Innenperspektive) konzipiert und konkretisiert. Allokation von Ressourcen: Durch die Strategiewahl werden Ressourcen (z.B. finanzieller, personeller und/oder organisatorischer Art) des Unternehmens gezielt eingesetzt und angeordnet, d.h., es erfolgt eine Lenkung der Ressourcen. Da Ressourcen im Unternehmen üblicherweise knapp sind, müssen die Entscheidungsträger die Verteilung der Ressourcen aushandeln.

3. Hinweise zur Lösung Gemeinsam mit den konstitutiven Entscheidungen (z.B. Standort, Rechtsform) sind strategische Entscheidungen langfristig ausgerichtet. Strategische Entscheidungen sind keine Alltagsentscheidungen, welche die Manager im operativen Geschäft treffen. Ebenso wenig sind es Entscheidungen mit einem hohen Wiederholungsgrad. Das klassische Strategieverständnis knüpft an der Vorstellung an, dass Strategien rational, und zwar nach Logik, Kohärenz und Konsistenz, geplant werden (können). Das klassische Strategieverständnis geht auch davon aus, dass Strategien beabsichtigt sind und somit das Resultat formaler und rationaler Planungen sind.

4. Literaturempfehlungen Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 16–19.

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4.2 Ziele und Aufgaben des strategischen Managements Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F7 Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 30 Minuten

1. Fragestellung Florentine und Roman schritten in ihren strategischen Überlegungen immer weiter voran. Sie waren der Meinung, dass sie nicht nur die heutige Situation im Blick haben mussten, sondern auch und vor allem die Zukunft. „Das macht es nicht einfach“, stellte Roman fest. „Aber zusammen sind wir stark“, scherzte Florentine mit einem Augenzwinkern, „wir schmeißen meine Vertriebserfahrungen und deine Branchenkenntnisse im Bereich des Kaffees zusammen, dann noch ein bisschen Sach- und Menschenverstand und mehr machen die großen Unternehmen doch auch nicht, oder?“ Da war sich Roman nicht so sicher, aber auf jeden Fall steckte Florentines Optimismus an. Roman erklärte ihr, dass eine Strategieentwicklung seiner Erfahrung nach eben nicht Management nach „Fingerspitzengefühl“ bedeutet und man immer bedacht sein musste, sich auf das Wichtige zu konzentrieren, auch wenn oft Dringlichkeiten anstanden. Florentine ergänzte, dass sie aus ihrer Vertriebstätigkeit wusste, man dürfe nicht den Fehler machen, einfach die Daten der Vergangenheit in die Zukunft fortzuschreiben. Auch ein unkritisches Folgen von Prognosen hätte später so manche Ernüchterung ergeben. Die beiden Jungunternehmer erkannten, dass doch grundlegendes Nachdenken notwendig war und nahmen sich vor, ein Wochenende aus dem Alltag zu entfliehen. Sie packten den Ordner „Unternehmensführung 1“ aus Florentines Studium ein und stellten sich auf ein schönes, aber arbeitsintensives Wochenende ein. Die Entscheidung fiel auf den Timmendorfer Strand, wo sie am Meer bei stundenlangen Spaziergängen typische strategische Fragestellungen diskutierten. Sie stützten sich dabei auf eine Zusammenstellung, die so aussah (Tabelle 11): Tabelle 11: Strategische Fragestellungen Quelle: Hinterhuber, Hans. H. (2004): Strategische Unternehmensführung I. Strategisches Denken. Vision – Unternehmenspolitik – Strategie, 7. Auflage, Berlin/New York; S. 32. Heute

Morgen

Welche Kunden bedienen wir heute?

Welche Kunden werden wir in Zukunft bedienen?

Über welche Kanäle erreichen wir unsere heutigen Kunden?

Über welche Kanäle werden wir unsere Kunden in Zukunft erreichen?

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Heute

Morgen

Wer sind unsere heutigen Konkurrenten?

Wer werden unsere Konkurrenten in der Zukunft sein?

Was sind die Grundlagen unserer heutigen Wettbewerbsvorteile?

Was werden die Grundlagen unserer Wettbewerbsvorteile in der Zukunft sein?

Woher stammen unsere Gewinne heute?

Woher werden sie in Zukunft stammen?

Welche Fähigkeiten heben uns heute von der Konkurrenz ab?

Welche Fähigkeiten sollen uns morgen von der Konkurrenz abheben?

Florentine war der Meinung, dass sie sich bei allen unternehmerischen Tätigkeiten am Markt orientieren sollten. „Schließlich ist es wichtig, was der Kunde braucht. Was nützt denn der tollste von uns aus gesehene Bedarf, wenn den der Kunde nicht selbst sieht?“, so argumentierte sie. Roman leuchtete das irgendwie ein, aber er hatte noch andere Argumente: „Na ja, aber wir müssen auch schauen, was wir am besten können. Denn nur dann können wir etwas anbieten, was uns vom Rest der Konkurrenz abhebt.“ Auch das war für Florentine wiederum verständlich. Sie überlegten zusammen, ob sich beide Argumentationen ausschlossen und welche Strategie sie denn nun am besten verfolgen sollten. a) Grenzen Sie ab, was „Strategie“ nicht sein sollte und nennen Sie die Gründe dafür. b) Finden Sie mögliche Antworten von Florentine und Roman auf die obigen typischen strategischen Fragestellungen nach Hinterhuber. c) Florentine argumentiert im Sinne des Market Based View, Roman findet Argumente aus Sicht des Resource Based View. Bitte erläutern Sie diese beiden vorherrschenden Denkschulen. Führen Sie dann aus, ob sich die beiden Sichtweisen ausschließen oder auch sinnvoll ergänzen können.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Strategische Entscheidungen bestimmen die grundsätzliche Richtung eines Unternehmens und weisen dementsprechend eine langfristige Gültigkeit auf. Üblicherweise wird von einem Zeithorizont von ca. 3–5 Jahren ausgegangen, welcher situativ variiert (vgl. frühere Fallstudienaufgabe). Bei einer definierten Strategie sind Feinjustierungen sinnvoll und möglich, größere Strategieänderungen hingegen gehen mit erheblichem Umsetzungsaufwand einher und wollen daher wohl überlegt sein. Was sollte Strategie nicht sein? Strategie sollte sich dabei auf das Wichtige konzentrieren und nicht auf das Dringende. Strategie sollte kein Management nach „Fingerspitzengefühl“ sein, sondern systematischer Analyse und strukturierter Planung entstammen. Informationen im Sinne von Zahlen, Daten und Fakten sind eine wich-

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tige Basis für die Strategieentwicklung, es gilt jedoch darauf zu achten, Daten der Vergangenheit nicht fälschlicherweise als gegeben für die Zukunft anzunehmen. Im Fall von KaffeeLeben basiert die Gründung des neuen Unternehmens im Wesentlichen auf einem Vergleich zu existenten Unternehmen, die als Folge der Unternehmensgründung zu Konkurrenten werden. Anhand der Vorgehensweisen der etablierten Marktteilnehmer können die Fragen zur Spalte „heute“ beantwortet werden. Nutzen Sie dafür wieder Ihre Internetrecherche zu real existierenden Unternehmen. Die Fragen zur Spalte „morgen“ können Sie auf Basis der vorherigen Fallstudienaufgaben entnehmen. Stellen Sie anschließend einen Vergleich an und stellen Sie Überlegungen an, welche Chancen und Risiken KaffeeLeben am Markt haben wird. Market Based und Resource Based View haben sich als zwei wesentliche Denkschulen im strategischen Management etabliert, die sich sehr gut ergänzen. Während der markorientierte Ansatz das Unternehmen als Portfolio von Geschäften (Produkt-Markt-Kombinationen) begreift und damit den Unternehmenserfolg durch die unternehmensseitige (Re-)Aktion auf Chancen und Risiken des Marktes zurückführt, betrachtet der ressourcenorientierte Ansatz das Unternehmen als Reservoir von Fähigkeiten und Ressourcen, welche als Basis für Wettbewerbsvorteile dienen. Im Falle von KaffeeLeben können dem marktorientierten Ansatz u.a. folgende Hinweise aus der Fallstudie zugeordnet werden: Definition eines den Kaffee-Enthusiasten ansprechenden, hanseatisch-geprägten Produktangebots und Wahl von Stadtteillagen als Marktsegment. Dem ressourcenorientierten Ansatz sind z.B. zuordnen: die besondere Motivation der Gründer (Antrieb unternehmerisch erfolgreich zu sein, „es zu schaffen“) sowie Kompetenzkombination (Kaffee-Expertise sowie betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Erfahrungen), Kompetenzen der Mitarbeiter (Kundenberatung zu Kaffee auf hohem Niveau) oder die in vorherigen Fallstudienaufgaben diskutierte Unternehmenskultur.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 163–185. Hinterhuber, Hans H. (2004): Strategische Unternehmensführung I. Strategisches Denken. Vision – Unternehmenspolitik – Strategie, 7. Aufl., Berlin/New York, S. 31–33. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 59–62. Krüger, Wilfried/Homp, Christian (1997): Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden, S. 63. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 12 sowie S. 346–348.

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Aufgabe 1: Ziele und Aufgaben des strategischen Managements Wissen, Verstehen, Anwenden 15 Minuten

1. Fragestellung Ordnen Sie die Ziele und Aufgaben des strategischen Managements ein und geben Sie Beispiele zur Messung bzw. zur Beurteilung dieser Ziele und Aufgaben!

2. Lösung Tabelle 12: Ziele und Aufgaben des strategischen Managements Zielebene

Aufgaben

Beispiele

Existenzsicherung

Sicherung der Überlebensfähigkeit

Finanzielles Gleichgewicht

Umsetzung von Formalzielen

Shareholder Value

Strategische Erfolgsziele

Zahlungsfähigkeit

Return on Investment Gewinn Erfolgspotentiale

Umsetzung von Sachzielen

Produkt-Marktpotentiale Wettbewerbspotentiale Humane Potentiale

Erfolgsfaktoren

Umsetzung von Sachzielen

Marktanteil Kundenzufriedenheit Kostenposition

3. Hinweise zur Lösung Die Ziele und Aufgaben des strategischen Managements sind umfassend und vielschichtig. Basal ist die Sicherung der Existenz, im Sinne der kurz-, mittel- und langfristigen Erhaltung des Unternehmens, insbesondere unter dem Aspekt der Refinanzierung. In diesem Kontext sei auf das strategische Finanzmanagement verwiesen. Zur Existenzsicherung gehört aber auch die Erhaltung und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Quantitativ messbar sind die strategischen Erfolgsziele: Formalzielorientierte Kennziffern, wie z.B. Rentabilität oder Gewinn, liefern den Eigentümern bzw. Miteigentümern des Unternehmens sowie den Fremdkapitalgebern die Resultate des Geschäftserfolgs. Auf der Zielebene der Erfolgspotenziale kommt der

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Sicherstellung der Voraussetzungen für den Geschäftserfolg eine sehr hohe Bedeutung zu. Dabei geht es um die Umsetzung ökonomischer, sozialer und ggf. ökologischer Ziele. In der Innenperspektive bilden die Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen die Quellen des Erfolges. Insbesondere das sog. Humankapital spielt hierbei eine zentrale Rolle: Die Rekrutierung, der Einsatz, die Bindung und die Entwicklung des Personals ist nicht nur eine operative-, sondern auch eine strategische Aufgabendimension. In diesem Kontext sei auf das strategische Personalmanagement verwiesen. Nicht unerwähnt soll die Forschung und Entwicklung (F&E) bleiben, die zweifelsohne strategischen Stellenwert hat. In der Außenperspektive müssen u.a. Chancen erkannt werden, die zu Wettbewerbsvorteilen, z.B. durch Produkt- und Marktinnovationen, transformiert werden können. Auf der Zielebene der Erfolgsfaktoren konkretisieren sich Zielgrößen, wie Erhöhung von Marktanteilen, Kostensenkungsmaßnahmen oder hohe Kundenzufriedenheit.

4. Literaturempfehlungen Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 213–220.

4.3 Ebenen des strategischen Managements (Geschäftsfeld- vs. Unternehmensebene) Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F8 Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 20 Minuten

1. Fragestellung Florentine und Roman freuten sich über die positive Resonanz ihres relativ neu gegründeten Unternehmens. Sie waren so begeistert, dass sich die Ideen der beiden fast überschlugen. „Aber wir dürfen nicht zu viele neue Ideen auf einmal angehen, sonst wird es chaotisch“, warnte Roman. Florentine erklärte, dass das Angebot von Kaffee und kleinen Speisen natürlich ihr Hauptgeschäft bleiben sollte, aber man könnte auch mal über weitere Geschäftsfelder nachdenken. So entschieden sich die beiden schließlich, drei weitere Geschäftsfelder zu bedienen, die sukzessive eingeführt werden sollten. Florentine war ganz davon angetan, zur Unterstützung des hanseatischen Geschäftscharakters den Verkauf von hanseatischen Gegenständen mit „Kult-Charakter“ in ihr Gesamtkonzept mit aufzunehmen. Roman unterstützte

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das. Da er in seiner Freizeit leidenschaftlicher Jazz-Fan war, schlug er vor, noch abendliche Events bzw. kleinere Konzerte mit Live-Jazz-Musik anzubieten. Dieses Angebot sollte regelmäßig einmal im Monat stattfinden. Von den Ideen begeistert und hoch motiviert bemerkten Florentine und Roman, dass sie es gut geschafft hatten, Teile ihrer Hobbys und den Beruf optimal zu kombinieren. „Unsere ‚Work Life Balance‘ haben wir damit gut im Griff,“ bemerkte Florentine, „da schaffen ja nicht so viele.“ „Obwohl das den Leuten immer wichtiger wird“, erwiderte Roman kritisch. „Wir können den Leuten ja ein bisschen auf die Sprünge helfen“, so dachte sich Florentine. Und so entstand die Idee für das nächste Geschäftsfeld: Es sollte zusätzlich regelmäßige Vorträge geben zu den Themen „Work Life Balance“, „Reisen“ und „Life Style“. Da Roman sehr reiselustig war, sich Florentine für Life Style begeistern ließ und beide über ein großes Kontaktnetzwerk verfügten, müssten sich genügend Themen und Referenten finden lassen, so fanden sie. a) Nutzen Sie bitte die im Text gegebenen Informationen, um die Zusammenhänge zwischen der Unternehmensebene und den Geschäftsfeldebenen darzustellen. b) Bitte äußern Sie sich zu der unternehmerischen Umsetzung der Geschäftsfelderweiterung durch unsere Gründer. In welcher Reihenfolge und mit welchem Zeithorizont sollten Florentine und Roman sinnvollerweise planen? c) Welche Auswirkungen auf die Unternehmensführung haben die von Florentine und Roman ausgewählten unterschiedlichen Geschäftsfelder?

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Strategisches Management muss stets eine übergreifende Perspektive auf die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens einnehmen. Erweitert ein Unternehmen sein Leistungsspektrum, bietet es sich an, mehrere Geschäftsfelder voneinander zu unterscheiden und ggf. auch organisatorisch voneinander abzugrenzen. Es ergeben sich damit zwei Ebenen des strategischen Managements: 1. Strategisches Management auf Unternehmensebene, 2. Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene. Auf der Unternehmensebene geht es um die Frage, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen überhaupt agieren möchte, das Unternehmen kann dann als „Bündel“ oder Portfolio einzelner Geschäftsfelder verstanden werden, es zählt der Erfolg des Gesamtunternehmens als Zielgröße. Auf der Geschäftsfeldebene geht es um die Frage, wie das Unternehmen in jedem einzelnen Geschäftsfeld agieren möchte, um im (jeweiligen) Wettbewerb erfolgreich zu sein. Über geschäftsfeldspezifische Wettbewerbsvorteile und eine geeignete Wettbewerbsstrategie entsteht Erfolg für das jeweilige Geschäftsfeld. Für Kaffeeleben kann dies wie folgt dargestellt werden: Auf der Geschäftsfeldebene finden sich wieder: Angebot von Speisen und Getränken, Verkauf von Gegenständen, Events in Form von Konzerten oder Vorträge. Auf der Unternehmensebene gilt es, strategisch die richtigen Maßnahmen zur

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Bündelung dieser Geschäftsfelder zu einer „Gesamtleistung“ zu treffen. Das Agieren auf weiteren Geschäftsfeldern erfordert u.a. den Aufbau weiterer fachlicher Expertise, die Zurverfügungstellung notwendiger personeller oder finanzieller Ressourcen, Anpassung der Organisationsstruktur und die strategische Positionierung gegenüber weiteren Konkurrenten.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 181–183. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 15–19. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 27–28. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 143–154. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 116–118.

Aufgabe 1: Ebenen des strategischen Managements Wissen, Verstehen, Anwenden 15 Minuten

1. Fragestellung Nennen Sie die drei Ebenen (Dimensionen) des strategischen Managements und grenzen Sie diese voneinander ab! Erläutern Sie dies anhand von Beispielen!

2. Lösung Tabelle 13: Dimensionen des strategischen Managements Ebene (Dimension)

Abgrenzung

Beispiele

Unternehmensstrategie

Ebene des Gesamtunternehmens

Strategie der Kostenführerschaft des US-amerikanischen Einzelhändlers Wal Mart, Differenzierungsstrategie von Apple

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Ebene (Dimension)

Abgrenzung

Beispiele

Geschäftsfeldstrategie

Ebene der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten bzw. einzelner Sparten

Separierung der Geschäftsfelder in Banken nach Firmenkunden, vermögende Privatkunden, Mengengeschäft, Separierung der Sparten nach Kraftwerkbau, Medizintechnik, Verkehr im Siemenskonzern, Separierung der Geschäftsfelder in Suchdienste, Browser, Betriebssysteme bei Google

Funktionsbereichsstrategien

Für einzelne Bereiche der Wertschöpfungskette werden eigenständige Strategien gewählt

Beschaffungsstrategien, wie z.B. Multiple Sourcing, Global Sourcing, Produktionsstrategien, wie z.B. die sog. Plattformstrategie in der Automobilindustrie, Absatzstrategien, wie z.B. Präsenzhandel oder Internethandel im Einzelhandel

3. Hinweise zur Lösung Strategien lassen sich in die drei beschriebenen Dimensionen einordnen. Die Unternehmensstrategie („Corporate Level“) umfasst die horizontale Verknüpfung sämtlicher strategischer Erfolgspotenziale zu einem bestimmten Wettbewerbsvorteil, der in der Kostenführerschaft, in der Differenzierung oder in der Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie) fundiert sein kann. Hier sind die Bezüge zu den generischen Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter maßgeblich. Geschäftsfeldstrategien leiten sich grundlegend aus der Unternehmensstrategie ab, bzw. sollten mit dieser konform sein, fokussieren sich aber stärker auf einzelne ProduktMarkt-Bereiche. Es empfiehlt sich von daher, dass jede eigene Geschäftseinheit mit einem dazugehörigen Marktzugang ihre eigenständige Strategie formuliert und anwendet. So wird beispielsweise eine Bank im Firmenkundengeschäft für Kunden aus unterschiedlichen Branchen spezielle Strategien entwickeln und umsetzen. Auf der funktionalen Ebene gibt es Strategien, die stark den Besonderheiten in den einzelnen Wertschöpfungsstufen gerecht werden: So sind große Industrieunternehmen mit hoher Verhandlungsmacht gegenüber den Zulieferern dazu übergegangen, Kosten-, Zeit- und Qualitätsvorteile durch globale Beschaffungsstrategien zu realisieren; nicht selten im Verbund mit kooperierenden Unternehmen.

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4. Literaturempfehlungen Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2011): Strategisches Management. Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 513–518.

4.4 Entstehung von Strategien: Planung vs. Emergenz Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F9 Verstehen, Anwenden, Transfer 20 Minuten

1. Fragestellung Florentine und Roman waren absolut überzeugt, dass sie „das Strategische“ in ihrem Unternehmen gut im Griff hatten. „Das liegt an unserer hervorragenden Planung“, meinte Roman. Florentine entgegnete daraufhin: „Ja, da hast du recht, aber alles kann man auch nicht planen. Es gibt auch Strategien, die keiner formalen strategischen Planung entspringen.“ Sie erinnerte Roman daran, dass sie in der Vergangenheit aufgrund eines relativ kurzfristigen Ausfalls eines Lieferanten für Wraps improvisieren mussten und dann spontan auf ein Suppenangebot mithilfe eines anderen Lieferanten umgestiegen sind. Roman dachte zwar zuerst: „So ’ne olle Suppe will doch kein Mensch, das macht nicht satt!“, aber die beiden machten aus der Not eine Tugend und probierten eine sehr ausgefallene Kreation einer Gemüsesuppe mit Walnuss-Parmesan-Chips, die ein Volltreffer war. Die Kundenresonanz war so positiv, dass sie das Angebot beibehielten. Von dem Angebot von Wraps verabschiedeten sich die beiden Unternehmer nicht, verschoben dieses nur zeitlich etwas nach hinten. a) Erläutern Sie bitte vor dem Hintergrund des dargestellten Sachverhaltes den Unterschied zwischen geplanten und emergenten Strategien. b) Bitte finden Sie weitere Beispiele für mögliche emergente Strategien, die für die „Kaffeeleben GmbH“ infrage kommen würden.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Idealtypisch entwickelt ein Unternehmen auf Basis seiner Situation verschiedene Strategiealternativen, selektiert die erfolgversprechendste Alternative und beginnt mit deren Umsetzung. Unternehmensstrategien formieren sich jedoch nicht aus-

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schließlich im Rahmen eines „bewussten Planungsprozesses“. Sie können ebenfalls ohne eine explizite Planung und Formulierung entstehen. Es gibt ebenfalls die Möglichkeit, dass Strategien als „unbewusster Prozess“ entstehen können. Diese sogenannten „emergenten Strategien“ sind das Ergebnis einzelner, zunächst unabhängiger Handlungen, die später im Zeitablauf ein kohärentes Muster erkennen lassen. Im Fallbeispiel wird dies durch die Notwendigkeit einer (ungeplanten) Improvisation im Falle des Suppenangebots deutlich. Die Kombination aus intendierter (geplanter) und emergenter Strategie ergibt dann die letztlich verfolgte Strategie. Die Effekte der verfolgten Strategie bilden den Ausgangspunkt für einen Lernzyklus, wie ihn Abbildung 2 darstellt. Emergente Möglichkeiten können auch weiteren Zufällen, Aktivitäten oder Projekten entspringen, wie z.B. ein günstiges Angebot eines Maklers für ein attraktiv gelegenes Ladenlokal zu einer „spontanen“ Expansion führen könnte.

Abbildung 2: Prozess des strategischen Managements unter Berücksichtigung emergenter Strategien Quelle: Eichenberg, T. (2015): Impulse aus dem Projektportfolio für die Strategieentwicklung; in: Steinle, C./Eichenberg, T. (Hrsg.), Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling: Projekte erfolgreich strukturieren und steuern, 3. Auflage, Berlin; S. 415–426.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Auflage, München, S. 172–173. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 7–14. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 554–584. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 259–266.

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Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 53–54. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 41–44.

Aufgabe 1: Entstehung von Strategien: Planung vs. Emergenz Wissen, Verstehen 10 Minuten

1. Fragestellung Skizzieren Sie den Unterschied zwischen geplanten und emergenten Strategien!

2. Lösung Geplante Strategien sind beabsichtigt. Im Idealfall wäre die geplante Strategie mit der realisierten Strategie identisch. Die Wahrscheinlichkeit der Übereinstimmung von geplanter und realisierter Strategie ist sehr gering. Häufig sind realisierte Strategien zu beobachten, die jedoch nicht beabsichtigt waren. In diesem Fall spricht man von emergenten Strategien. Emergenz bedeutet das zufällige Auftreten von Ergebnissen und Verhaltensmustern, die sich aus einem Strom von Entscheidungen und Ergebnissen eher ungeplant ergeben.

3. Hinweise zur Lösung Es ist der Wunsch von Unternehmensführern, dass die durchdachte Strategie auch umgesetzt wird. Unrealistische Annahmen über die Branchenumwelt oder über die unternehmensinternen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen führen jedoch oft dazu, dass eine Strategie verworfen wird. Nicht selten sind es Ereignisse und Entwicklungen über das Unternehmen und über die unmittelbare Mikroumwelt hinaus, die dazu führen, dass die geplante Strategie nicht realisiert wird.

4. Literaturempfehlungen Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 19–23.

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Aufgabe 2: Interpretation von Beispielen für emergente Strategien Transfer, Bewerten 20 Minuten

1. Ausgangstext Lesen Sie folgenden Textauszug aus einem populärwissenschaftlichen Magazin: „Es gibt unzählige Erfolgsgeschichten, die auf dem Zufall basieren. Porzellan wurde erfunden, weil die Alchemisten eigentlich Gold herstellen wollten. Tesafilm sollte ursprünglich Heftpflaster werden. Viagra wurde entdeckt, weil männliche Versuchspersonen ein Herzmedikament in der Testphase partout nicht mehr absetzen wollten. In der Rückschau erscheinen uns viele erfolgreichen Entwicklungen in sich total logisch, strategisch geplant und voraussagbar. Aber eben nur in der Rückschau. Hätten Sie vor 30 Jahren auf Apple gewettet? Oder, wenn uns vor zehn Jahren jemand gesagt hätte: „Ihr werdet irgendwann mal in schicke Designerläden gehen und kleine Aludöschen mit Kaffeepulver für 3,50 Euro kaufen!“ Wir hätten doch alle geantwortet: „Was für eine beknackte Idee!“ Warum machen wir das? Wir machen es, weil es so bequem und so lecker ist. „Quatsch“, sagt meine Frau. „Weil vielleicht der George Clooney vorbeikommt!“ Fragestellung Erläutern Sie, warum geplante und emergente Strategien voneinander abweichen!

2. Lösung Geplante Strategien weichen von emergenten Strategien ab. Die Ursachen dafür sind in der Binnen- und in der Außenperspektive des Unternehmens zu finden. Innerhalb des Unternehmens ergeben sich aus dem Zusammenspiel von Ressourcen, Routinen, Fähigkeiten und Kompetenzen spezifische Wettbewerbsvorteile, deren Nutzung vom „richtigen“ Zeitpunkt abhängt. Analog zum sog. Mülleimermodell (Cohen, March und Olsen) entstehen Strategien nicht immer nach einem idealtypischen Verlauf im Sinne der Zielvorgabe, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle, sondern unter Umständen als „Abfallprodukt“, das jedoch als Marktoder als Produktinnovation reüssiert. So kann man dem obigen Text entnehmen, dass die Innovation Tesafilm nicht geplant war. Die Hersteller suchten offensichtlich nach Produktideen bei Verbandsmaterial und entdeckten dabei marktfähige Kompetenzen in der Oberflächenbeschichtung. Das obige Beispiel aus dem Pharmaziebereich macht deutlich, dass sich eine Produktentwicklung für eine zum Teil andere Zielgruppe ergab.

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In der Unternehmensumwelt tragen veränderte Kundenbedürfnisse sowie veränderte sozio-kulturelle, rechtlich-politische, gesellschaftliche oder auch makroökonomische Rahmenbedingungen dazu bei, dass die Produkt- und/oder Marktinnovationen mit den internen Wettbewerbspotenzialen zusammentreffen. Die „richtige“ Strategie emergiert dann zum „richtigen“ Zeitpunkt. So wurden beispielsweise die informationstechnologischen Vorläufer des Internets im sog. „kalten Krieg“ für die Nachrichteninfrastruktur im Rahmen atomarer Kriegsplanspiele eingesetzt. Kein Unternehmen hätte damals gedacht, dass man diese Kompetenz im zivilen Bereich als Geschäftsmodell nutzen wird.

3. Hinweise zur Lösung Die empirische Evidenz emergenter Strategien macht für die Unternehmensführung geplante Strategien nach wie vor notwendig. Beachten: Auch emergente Strategien treten nicht aus dem „Nichts“ auf. Im Rahmen der Strategieentwicklung und Strategieformulierung ist die Kenntnis des Umstandes von sich herausbildenden Strategien sehr nützlich. Das Instrument der SWOT-Analyse (Stength/Weaknesses/Opportunities/Threats) kann dabei eingesetzt werden, um den Strategiebildungsprozess zu begleiten. Dabei können Stärken und Schwächen (jeweils interne Perspektive) sowie Chancen und Risiken (jeweils externe Perspektive) so aufeinander abgeglichen werden, dass die Unternehmensführung geplante Strategien modifiziert. Daraus ergeben sich folgende Optionen: Chancen können verfolgt werden, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen (SO-Strategie). Stärken können genutzt werden, um Bedrohungen abzubauen (ST-Strategie). Eigene Schwächen können eliminiert werden, um neue Chancen zu nutzen (WO-Strategie).Durch den Abbau von Schwächen können Risiken gemindert werden (WT-Strategie). Die SWOT-Analyse ist von daher ein nützliches Instrument zur Informationsverdichtung, -verarbeitung und -auswertung. Insbesondere die SO-Strategie scheint dem Umstand gerecht zu werden, dass man plötzlich auftretende Chancen nutzt, wenn diese zu den inkrementell gewachsenen Stärken des Unternehmens passen.

4. Literaturempfehlungen Ebert, Vince (2015): Zufällig erfolgreich, in: liberal (Beilage im Handelsblatt), 1/2015, S. 38–41. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen: Konzept – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 632–639. Nagel, Michael/Mieke, Christian (2014): BWL-Methoden. Handbuch für Studium und Praxis, Konstanz/München, S. 274–278.

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4.5 Prozess des strategischen Managements Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F10 Verstehen, Anwenden 15 Minuten

1. Fragestellung Vom Unternehmertum begeistert, setzten sich Florentine und Roman nach einigen Monaten noch mal zusammen und blätterten in Florentines Studien-Unterlagen aus dem Ordner „Unternehmensführung 1“. Sie wollten zum einen sichergehen, dass sie nichts Wesentliches in ihren Planungen vergessen hatten und zum anderen wollten sie ein wenig Struktur schaffen, um auch später immer wieder überlegt auf ihre Planungen zurückgreifen zu können. Es sollte eine solide Informationsbasis generiert werden. Dafür wählten Sie folgende strukturelle Grundlage, um ihre Ausführungen nachvollziehbar zu gestalten (Abbildung 3):

Abbildung 3: Bezugsrahmen des normativen und strategischen Managements Quelle: Eigene Darstellung

Über das normative Management hatten sich die beiden Jungunternehmer ja schon im Vorfeld Gedanken gemacht. Nun kümmerten sie sich um den Prozess der Strategischen Planung, der in die Vorüberlegungen eingebettet sein sollte, um alles maximal stimmig zu halten. a) Erläutern Sie bitte kurz die wesentlichen Inhalte des strategischen Planungsprozesses am Beispiel der „KaffeeLeben GmbH“ (ausführlich werden diese in den folgenden Abschnitten behandelt).

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b) Bitte ergänzen Sie zu den unter a) gegebenen Erläuterungen auch Begründungen, warum diese Punkte für Florentines und Romans Vorhaben so bedeutungsvoll sind.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Das normative Management bildet einen Rahmen für das strategische Management. Normative Elemente der Unternehmensführung, wie z.B. die Vision, die Unternehmenspolitik oder die Unternehmenskultur, determinieren, welche Strategien mehr oder weniger umsetzbar sind und auch auf welche Art und Weise Strategien entwickelt und umgesetzt werden. Im Fallbeispiel sind hier z.B. eine partizipativ und auf Vertrauen ausgelegte Unternehmenskultur oder die Verankerung der Leidenschaft für das Produkt Kaffee in der Vision zu verorten (vgl. auch vorherige Fallstudienaufgaben). Ausgangspunkt des Strategischen Managementprozesses ist die Strategische Analyse. Ziel dieser Phase ist es, eine Informationsbasis durch eine Umweltund eine Unternehmensanalyse zu generieren, welche als Basis der dann folgenden Strategieentwicklung dient. Die Strategieentwicklung beinhaltet die Konkretisierung der Zielvorstellungen, die Erarbeitung von Strategiealternativen und letztlich die Auswahl bzw. Festlegung einer Strategie. In der nachfolgenden Phase der Strategieimplementierung werden Teilstrategien operationalisiert, Organisations- und Führungskonzepte angepasst, die Belegschaft informiert sowie konkrete Aktionspläne zur Umsetzung von Maßnahmen oder Projekten erstellt. Bereits während der mehrjährigen Implementierungsphase setzt die Strategische Kontrolle als letzte idealtypische Phase ein. Im Sinne von Soll-Ist-Vergleichen sowie insbesondere von Soll-Wird-Vergleichen sind die Wirksamkeit der Maßnahmen in Bezug auf das Erreichen der strategischen Zielsetzungen zu evaluieren sowie eingangs verwendete Planungsprämissen regelmäßig zu hinterfragen und ggf. Planungsinhalte und Maßnahmen an Veränderungen anzupassen. So ist im Fallbeispiel etwa der Umweltanalyse zu entnehmen, dass sich Konkurrenzunternehmen vorwiegend in Innenstadtlagen platziert haben und dass es relativ wenige Cafés in den Stadteilen gibt, in welchen Kunden wohnortnah in ein Kaffeehaus gehen können. Aus der Umweltanalyse stammen ebenfalls die für KaffeeLeben ermittelten Kundenpräferenzen. Der Unternehmensanalyse sind z.B. die Branchenerfahrung und Ausbildung sowie die unternehmerische Motivation der Gründer zuzuordnen. Die entwickelte Strategie von KaffeeLeben basiert im Kern auf dem Angebot eines sich von der Konkurrenz zum Standort, zur Auswahl und zum Ambiente abgrenzenden Angebots (Stadtteillage purer, authentischer Kaffeegenuss, Beratungskompetenz, hanseatisches Flair etc.). Die Phase der Strategieimplementierung fällt im Wesentlichen zusammen mit der Zeit nach der Gründung des Unternehmens und der Ersteröffnung des Kaffeehauses. Hier ist eine Vielzahl unternehmerischer Entscheidungen zu treffen (siehe exemplarisch Aufgabe zu Managementverständnissen,

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Ebenen und Aufgaben des Managements). Soll-Ist Vergleiche sind am Ende jeden Geschäftsjahres durchzuführen, die bedeutsamen, potenzialträchtigen Soll-WirdVergleiche regelmäßig sowie anlassbezogen. Die Prämissenkontrolle beinhaltet u.a. Aspekte wie Angebote der Konkurrenz, vermutete Kundenpräferenzen etc.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 226–230. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 7–14. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 35–36. Ulrich, Peter/Fluri, Edgar (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung 7. Aufl., Stuttgart, S. 114–131.

Aufgabe 1: Prozess der strategischen Planung Wissen, Verstehen 15 Minuten

1. Fragestellung Schildern Sie den Prozess der strategischen Planung (Phasen des strategischen Managements)!

2. Lösung Man kann vier Prozessphasen unterscheiden: – Die Phase der Zielbildung, insbesondere die Entwicklung der Unternehmenspolitik, des Leitbildes und der strategischen Zielsetzungen. – Die Phase der strategischen Analyse, insbesondere die Analyse des Unternehmens und der Unternehmensumwelt mit Prognose und Frühaufklärung. – Die Phase der Formulierung der Strategie, insbesondere der Abgleich des Geschäftsmodells mit möglichen Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsstrategien sowie der Festlegung der Strategie. – Die Phase der Strategieumsetzung, insbesondere das Herunterbrechen der Konzeption auf die operativen Maßnahmen.

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3. Hinweise zur Lösung Ausgangspunkt der Zielbildung ist die normative Ebene des Managements: Dabei wird die Unternehmenspolitik, die ja auch in die Unternehmensvision und -mission eingebettet ist, um die Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur zu ergänzen sein. Die Phase der strategischen Analyse ist durch die Nutzung ausgewählter Instrumente geprägt (z.B. SWOT, strategische Lückenanalyse, diverse Portfoliotechniken) geprägt. In der Phase der Strategieformulierung kommt es neben der Plausibilität der Strategiewahl auch auf eine Bewertung derselben an. Schließlich ist bei der Strategieumsetzung der Lern-und Veränderungsprozess zu beachten, der damit unweigerlich in Gang gesetzt wird.

4. Literaturempfehlungen Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Auflage, Wiesbaden, S. 186–188.

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5 Strategische Analyse | 79

5 Strategische Analyse 5 Strategische Analyse 5 Strategische Analyse

5.1 Grundlagen der Strategischen Analyse DOI 10.1515/9783110438345-006

Aufgabe 1: Begründung, Aufgaben und Ziele einer internen und externen Unternehmensanalyse Wissen, Erläuterung 20 Minuten

1. Fragestellung Nicht selten spricht man vom unternehmerischen Gespür und von der unternehmerischen Kreativität, die nötig sind, um sich im Markt zu etablieren und später dauerhaft zu bestehen. Das klingt verlockend und nährt den Mythos von großartigen Unternehmern, die nahezu unfehlbar sind. Die Realität sieht nicht selten anders aus. Die genannten intuitiven Faktoren sind zwar weder zu vernachlässigen noch zu unterschätzen, jedoch relativ schwer fassbar. Deshalb werden systematische Analysen in Unternehmen durchgeführt, die sich um interne und externe Faktoren kümmern, denen sich das jeweilige Unternehmen ausgesetzt sieht und die den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Stellen Sie Hauptansatzpunkte einer internen und einer externen Unternehmensanalyse kurz dar, indem Sie bei den externen Faktoren zwischen Makroumwelt und Branchenumwelt unterscheiden und bei den internen Faktoren zwischen Ressourcen und Fähigkeiten. Nennen Sie jeweils drei Beispiele.

2. Lösung Die externe Analyse steht unter der Devise, Chancen und Risiken zu beschreiben, die die Unternehmensumwelt bietet. Chancen und Risiken können durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren aus der Umwelt eines Unternehmens begründet werden. Diese Faktoren sind in der Regel überhaupt nicht oder nur sehr schwer von den Unternehmen selbst zu beeinflussen und müssen in den Blick genommen werden, um das Unternehmen im Markt erfolgreich zu positionieren. Um die Faktoren zu systematisieren, wird mitunter zwischen der Makroumwelt und der Branchenumwelt unterschieden, die im Folgenden stichwortartig beschrieben ist.

DOI 10.1515/9783110438345-006

80 | 5 Strategische Analyse

Makroumwelt: – Ökonomische Umwelt – Technologische Umwelt – Gesellschaftliche Umwelt – Ökologische Umwelt – Rechtliche/politische Umwelt Branchenumwelt: – Kunden – Wettbewerber – Lieferanten – Unternehmen Die Frage, wie gut ein Unternehmen die Chancen aufgreifen oder die Risiken abwehren kann, die der Markt zeigt, hängt davon ab, welche unternehmensspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden sind. Andererseits werden Marktchancen erst dadurch begründet, dass bestimmte Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind. Es stellt sich also die Frage, in welcher Ausprägung die beiden genannten Faktoren im Unternehmensgefüge vorhanden sind und wie sie gegebenenfalls weiterentwickelt werden müssen. Ziel einer internen Unternehmensanalyse ist es also, ein möglichst zutreffendes Bild über Ressourcen und Fähigkeiten zu gewinnen. Ressourcen sind produktive Vermögensbestandteile, die ein Unternehmen hat (materielle und immaterielle Vermögenswerte). Materielle Ressourcen: – Finanzielle Ressourcen (z.B. Eigenkapital, Fremdkapital) – Physische Ressourcen (z.B. Maschinen, Gebäude) – IT-basierte Ressourcen (z.B. Software, Hardware) Immaterielle Ressourcen: – Bestandsressourcen (z.B. Markenname) – Personalressourcen (z.B. Motivation der Beschäftigten) – Strukturelle Ressourcen (z.B. Aufbau- und Ablauforganisation) – Kulturelle Ressourcen (z.B. Unternehmenskultur) Ressourcen alleine genügen jedoch nicht, sie müssen durch eine geeignete Kombination nutzbar gemacht werden. Das geschieht über die Fähigkeiten der Beschäftigten. Sie kombinieren das Wissen der Beschäftigten mit Anlagen, Maschinen, Technologien und anderen Ressourcen. Zentral ist die Frage, wie die Ressourcen effektiv, effizient und einzigartig eingesetzt und kombiniert werden können.

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Die Fähigkeiten zeigen sich zum Beispiel in den organisatorischen Rahmenbedingungen des Unternehmens oder den Führungssystemen (z.B. Kontrollsysteme, Kommunikationssysteme).

3. Hinweise zur Lösung Makroumfeld: Für die Analyse des Makroumfeldes können zur weiteren Konkretisierung Beispiele genannt werden: Ökonomische Umwelt: – Wirtschaftswachstum – Zinsniveau – Inflation – Arbeitslosigkeit – Konjunktur – Wechselkurse Technologische Umwelt: – Basistechnologien – Schlüsseltechnologien – Schrittmachertechnologien Gesellschaftliche Umwelt: – Bevölkerungsstruktur – Bildungswesen – Kulturelle, ethische und religiöse Werte und Einstellungen Rechtliche/politische Umwelt: – Rechtsnormen – Rechtshandhabung – Organisation und Stabilität des politischen Systems Ökologische Umwelt: – Mikro-/Makroräumliche Einordnung – Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen – Emissionen (Vgl. dazu vor allem: Hungenberg, H. und Wulf, T. 2015, S. 154) Zur Analyse der Branchenstruktur hat sich in der Praxis ein Modell von Porter bewährt, mithilfe dessen die Struktur einer Branche systematisch erfasst werden kann. Darüber hinaus beschreibt es die von der Branchenstruktur auf die Unternehmen

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ausgehenden Einflussfaktoren. Porter nennt die fünf Komponenten der Branchenstruktur „Five Forces“, die die Attraktivität einer Branche bestimmen. Five Forces von Porter mit (erkenntnisleitenden) Anmerkungen: – Potenzielle Konkurrenten (Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten) – Branchenwettbewerb (Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern) – Ersatzprodukte (Bedrohung durch Ersatzprodukte) – Abnehmer (Marktmacht der Abnehmer) – Lieferanten (Marktmacht der Lieferanten) (Vgl. dazu: Porter, Michael E. (1980): S. 3 ff. zitiert bei Hungenberg, Harald und Wulf, Torsten (2015): S. 156 f.) Die Einteilung der Umweltfaktoren kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten erfolgen. Eine recht gängige Systematik der Faktoren ist in dem Akronym PESTEL zusammengefasst. Das macht es vielleicht für viele einfacher, den Rahmen zu behalten: – P olitical – E conomic – S ocial – T echnological – E nvironmental – L egal Das Akronym geht auf Farmer und Richman zurück, die den Ansatz bereits in den 60er-Jahren entwickelten. Zu den Ressourcen und Fähigkeiten: Die Ressourcen und Fähigkeiten, die besonders erfolgskritisch sind, werden als Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnet (vgl. dazu Prahalad, C. und Hamel, G. 1990 zitiert bei Reisinger, S., Gattringer, R. und Stehl, F. 2013). Sie sind eine komplexe und einzigartige Kombination der genannten Faktoren und entstehen durch das Know-How der Beschäftigten, durch ihr Wissen und ihre Erfahrung.

4. Literaturempfehlungen Bea, Franz X./Haas, Jürgen (2015): Strategisches Management. Konstanz und München, S. 126 ff. Hungenberg, Harald/Torsten, Wulf (2015): Grundlagen der Unternehmensführung. Einführung für Bachelorstudierende. Berlin und Heidelberg, S. 151 ff. Farmer, Richard N./Richman, Barry M. (1965): Comparative Management and Economic Progress. Homewood. Ill. Prahalad, Coimbatore K./Hamel, Gary (1990): The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. 1990/3, S. 79–91.

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Porter, Michael E. (1980): Competitive strategie. Techniques for analyzing industries and competitors. New York, S. 3 ff. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis. Hallbergmoos, S. 54 ff.

Aufgabe 2: Methoden der Informationsgewinnung im Rahmen der Strategischen Analyse: Anforderungen an die Informationsgewinnung Wissen, Erläuterung 15 Minuten

1. Fragestellung Managemententscheidungen müssen unter dem Blickwinkel unvollkommener Informationen getroffen werden. Deshalb ist es wichtig, ein Informationssystem aufzubauen, das systematisch und problembezogen Informationsgewinnung ermöglicht. Dabei spielen selbstverständlich auch die anfallenden Kosten eine Rolle. Für die Auswahl geeigneter Analysemethoden ist es deshalb sinnvoll, Anforderungen zu definieren, die erfüllt sein müssen, damit die Informationsgewinnung geeignet ist. Nennen und erläutern Sie drei Anforderungen, die sinnvollerweise an die Informationsgewinnung im Rahmen der Unternehmensanalyse zu stellen sind!

2. Lösung Als Anforderungen an Methoden zur Informationsgewinnung im Rahmen der Strategischen Unternehmensanalyse kommen folgende Punkte in Betracht (hier werden aus Gründen der Vollständigkeit fünf Punkte genannt): – Relevanz – Gültigkeit – Zuverlässigkeit – Objektivität – Aktualität Relevant sind nur die Informationen, die einen Bezug zu den konkreten Entscheidungen haben. Deshalb ist die besondere Situation, in der sich das entsprechende Unternehmen befindet, in den Blick zu nehmen. Für die Relevanz ist immer eine Plausibilitätsprüfung notwendig, ob gerade in der aktuellen Situation die Erhebung ausgewählter Information nötig ist. Die Beantwortung der Frage, warum und wofür die Informationen benötigt werden, schützt so vor unnötiger Produktion von Datengräbern (also der Produktion von Kosten ohne Nutzen).

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Die Gültigkeit nimmt in den Blick, ob das, was gemessen werden soll, auch tatsächlich gemessen wird. Wer die Führungskompetenzen der vorhandenen Führungskräfte als wichtigen Faktor im Unternehmen messen will, braucht konkrete und gesicherte Vorstellungen zu der Frage, was eine gute Führungskraft ist, was weitere Überlegungen folgen lässt, die hier aber nicht dargestellt werden sollen. Darüber hinaus sind eine Reihe weiterer Gesichtspunkte zu bedenken, wozu die Frage gehört, ob nicht etwa Erhebungs-, Mess- oder Auswertungsfehler vorliegen könnten (Kriterium der Zuverlässigkeit). Am Beispiel der Führungskompetenz wäre zu prüfen, ob das Verhalten, das für eine Beurteilung infrage kommt, repräsentativ für die beobachteten Personen ist oder eher zufällig. Die Informationen müssen darüber hinaus objektiv sein, das heißt unabhängig von dem, der die Untersuchung durchführt. Dabei ist vor allem auszuschließen, dass die Personen, die die Untersuchungen durchführen, ihre persönlichen Interessen im Blick haben. Das führt fast zwangsläufig dazu, den gesamten Prozess der Datengewinnung einer Evaluation zu unterwerfen. Die im Rahmen einer Unternehmensanalyse durchgeführten Untersuchungen sollen Daten für die Zukunft zusammenführen. Deshalb sind unbedingt aktuelle Daten für die Analyse zu erheben. Dieser Sachverhalt wird umso wichtiger, je schneller sich auch das Unternehmensumfeld selbst verändert, was heute fast zum Regelfall geworden ist.

3. Hinweise zur Lösung In der Praxis wird die Informationsgewinnung in mehreren Schritten erfolgen, um zu einer qualitativ hochwertigen Lösung beizutragen. Dazu gehört: – die Vorbereitung der Informationsgewinnung – die Datenerhebung selbst – die Auswertung der Daten – die Interpretation der gewonnenen Daten Die exakte Beschreibung der Ausgangslage und daraus resultierender Problemstellungen spielt eine entscheidende Rolle. Ist sie nicht exakt, kann die Analyse nicht gelingen. Im Rahmen der Informationsgewinnung ist eine Konzentration auf die wirklich das Problem betreffenden Daten gefordert, was über die Auswertung vorhandener Datenbestände oder über zusätzlich durchzuführende Untersuchungen realisiert werden kann. Dazu gehören eine ganze Reihe von internen Möglichkeiten (zum Beispiel Umsatzstatistiken, Kundenkorrespondenzen, Berichte über Kundenkontakte) und von externen Datenquellen (zum Beispiel Geschäftsberichte, amtliche und nicht amtliche zuverlässige Statistiken).

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Empirische Untersuchungen machen deutlich, dass in der Unternehmenspraxis Defizite bei der regelmäßigen und aktuellen Datenanalyse vorliegen. Hier wird angedeutet, dass das Problem der Datengewinnung noch nicht den Stellenwert hat, der ihm zukommt. Da die Datenerhebung ganz am Anfang der Kette der Unternehmensanalyse steht, ist hier im Sinne einer Optimierung von Entscheidungen in vielen Fällen Handlungsbedarf gegeben.

4. Literaturempfehlungen Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden, S. 164 f. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 444.

5.2 Externe Analyse: Das Umfeld eines Unternehmens Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F11 Verstehen, Anwenden, Transfer 20 Minuten

1. Fragestellung Florentine und Roman waren so begeistert von ihrem Konzept und meinten zunächst, dass sie sich vor Konkurrenz nicht zu fürchten brauchten. Dennoch entschlossen sich die beiden dazu, eine grundlegende Analyse der externen Rahmenbedingungen vorzunehmen. Sie wollten sichergehen, dass sie beide das gleiche Verständnis derjenigen Faktoren hatten, die auf die KaffeeLeben von außen einwirkten. a) Erstellen Sie den ersten Teil einer SWOT-Analyse, indem Sie den „Blick nach außen“ richten und Chancen (Strengths) sowie Risiken (Threats) für die KaffeeLeben sammeln. Recherchieren Sie dafür im Internet, welche real existierenden Einflussfaktoren für ein Unternehmen wie KaffeeLeben im Augenblick zu berücksichtigen sind. Chancen

Risiken

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2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Die Externe Analyse ist als „Blick nach außen“ oder Umweltanalyse im Rahmen der Strategischen Analyse zu verstehen. Die Externe Analyse dient dazu, Chancen zu erkennen und auf Risiken aufmerksam zu machen, die sich aus der externen Umwelt für das Unternehmen ergeben. Ziel ist die Schaffung einer Informationsbasis. Im Rahmen der externen Analyse können auch weitere Instrumente des Strategischen Managements zum Einsatz kommen, wie z.B. PESTEL-Analyse, Branchenstrukturanalyse, Konkurrenzanalyse und Markt- und Konkurrenzanalyse. Im Rahmen ihrer Internetrecherche können Sie u.a. folgende Elemente recherchieren (Ulrich/Fluri [1995], S. 117) und die Ergebnisse entsprechend Ihrer Einschätzung in Chancen und Risiken einteilen. Allgemeine Umweltentwicklung: – Ökologische Umwelt, Technologie, allgemeine Wirtschaftssituation – Demografische und sozialpsychologische Entwicklungstendenzen – Politische und rechtliche Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen Branchenstruktur und Wettbewerbssituation: – Anzahl und Unterschiedlichkeit der Anbieter – Beschäftigungslage: Auslastung und Ausweitung der Kapazitäten – Erfolgsfaktoren: z.B. Qualität, Beratung, Preis, Lieferanten Analyse relevanter Märkte in quantitativer Dimension: – Marktvolumen, -anteil, -wachstum, Preiselastizität und qualitativer Dimension – Kundenbedürfnisse, -struktur und -motive Analyse der wichtigsten Konkurrenten – Stärken und Schwächen – Strategische Absichten Ihre Recherche könnte unter anderem (aber nicht nur) folgende Aspekte berücksichtigen (Tabelle 14):

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Tabelle 14: Chancen sowie Risiken für die KaffeeLeben – Lösung Chancen

Risiken

– Die etablierte Konkurrenz bietet vor allem ein durchschnittliches Kaffee-Erlebnis

– Marktdurchdringung etablierter Anbieter (z.B. Tchibo, Starbucks, Tankstellen etc.)

– Es gibt stadtteilspezifisch Kundensegmente mit Qualitätsbewusstsein und höherer Zahlungsbereitschaft

– Weltmarktpreise für Kaffee fluktuieren

– Trend für „faire“ Produkte als Basis für eigene Angebote nutzen

– Erhöhung der Kaffeesteuer durch den Gesetzgeber

– Franchise-Konkurrenzanbieter sind nicht immer bei Kunden beliebt (Aversion gegen „Ketten“)

– …

– Kritische Betrachtung der Anbaubedingungen von Kaffee durch die Konsumenten

– Trends zu lokal produzierten Lebensmitteln, unabhängigen, kleinen eigentümergeführten Bars & Restaurants – Trend zu gesunder Ernährung und bewusstem Verzicht auf Zusatzstoffe – …

Tipp: Vermeiden Sie kurze „Schlagworte“, die ggf. von verschiedenen Personen unterschiedlich interpretierbar sind bzw. nicht selbsterklärend sind. Versuchen Sie, Ihre Punkte als kurze Sätze oder Satzfragmente so zu verdeutlichen, dass klar wird, was genau Sie als Chance oder Risiko sehen.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 226–275. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 392–416. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 60–154. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 309–339. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 154–197. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 54–100.

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Aufgabe 1: Kernfragen der Umweltanalyse I Wissen, Transfer 10 Minuten

1. Fragestellung Ein kleines mittelständisches Unternehmen, das seit einigen Jahren im Markt agiert, möchte mit einer einfachen externen Unternehmensanalyse beginnen und sich anhand strukturierender Fragen orientieren. Formulieren Sie fünf Fragen, die jedem Unternehmen am Anfang der externen Analyse den Weg für weitere Schritte ebnen.

2. Lösung – – – – –

Was sind die dominanten Trends in der globalen Umwelt? Welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf? Wie ist die Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche ausgeprägt? Welche Positionen nehmen die Wettbewerber innerhalb der Branche ein? Wie sind die Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ausgeprägt?

3. Hinweise zur Lösung Der Aufwand, mit dem die Analyse detailliert fortgesetzt wird, hängt von vielen Faktoren ab. Sicher können sehr kleine Unternehmen weder eine Vielzahl von Mitarbeitern aus dem normalen Geschäftsbetrieb abziehen noch ein kostenträchtiges externes Beratungsteam einstellen. Mitunter wird es reichen, wenn sowohl auf der Ebene der Geschäftsführung als auch im Bereich der Beschäftigten systematisch danach gefragt wird, wer was zu den Fragen beitragen kann. Erstaunlicherweise kommen bei solchen Gelegenheiten eine Reihe hochinteressanter Informationen zusammen, die anschließend im wahrsten Sinne gewinnbringend eingesetzt werden können. Eine Unternehmenskultur, die derartige Prozesse durch angemessene Partizipation und Kommunikation fördert und auf gemeinsam getragene Ziele fokussiert, wird tendenziell einen wachen Blick auf das Unternehmensumfeld entwickeln – das Geheimnis erfolgreicher mittelständischer Unternehmen, die im relativ überschaubaren Umfeld das eigene Potenzial wirksam entfalten.

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4. Literaturempfehlungen Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 290 f.

Aufgabe 2: Kernfragen der Umweltanalyse II Wissen, Transfer 10 Minuten

1. Fragestellung Für kleine und mittlere Unternehmen ist die Unternehmensanalyse im Vergleich zu den sonstigen Aktivitäten unverhältnismäßig aufwendig. Sie müssen also besonders aufpassen, dass eine Kosten-Nutzen-Relation entsteht, die akzeptabel ist. Ein kleines Unternehmen mit 75 Beschäftigen, das seit einigen Jahren im Markt agiert, möchte mit einer einfachen externen Unternehmensanalyse beginnen und sich anhand strukturierender Fragen orientieren. Formulieren Sie fünf Fragen, die jedem Unternehmen am Anfang der externen Analyse den Weg für weitere Schritte verdeutlichen.

2. Lösung – – – – –

Was sind die dominanten Trends in der globalen Umwelt? Welche Wettbewerbsstruktur weist die Branche auf? Wie ist die Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche ausgeprägt? Welche Positionen nehmen die Wettbewerber innerhalb der Branche ein? Wie sind die Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten ausgeprägt?

3. Hinweise zur Lösung Wird die Unternehmensanalyse durch workshopartige Ansätze unterstützt, ist die Frage zu stellen, ob wirklich alle beteiligt sind, die für die Lösung des Problems infrage kommen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass der Kommunikationsprozess, der zur Sammlung der notwendigen Informationen stattfindet, offen und fair abläuft. Dazu sind im Zweifel eine externe Unterstützung und der Einsatz von Prozesssteuerungsinstrumenten nötig (z.B. der Prozesskompass für psychosoziale und sachrationale Prozesse; vgl. dazu Stelzer-Rothe, T. und Thierau-Brunner, H. 2015).

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4. Literaturempfehlungen Stelzer-Rothe, Thomas/Thierau-Brunner, Heike (2015): Ein Werkzeug zur achtsamen Projektsteuerung. In: Personalwirtschaft 2/2015, S. 22–24. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 290 f.

Aufgabe 3: Problem der Analyse der Umweltbedingungen in einer komplexen Umwelt Wissen, Verstehen, (einfacher) Transfer 10 Minuten

1. Fragestellung Bevor im Einzelnen eine Analyse der Unternehmensumwelt vorgenommen werden kann, ist es sinnvoll, eine generelle Analyse vorzunehmen, die die Komplexität der Umweltbedingungen in den Blick nimmt. Ein interessanter Ansatz ist der, die Umwelt anhand der Kriterien Umweltkomplexität und Umweltdynamik zu betrachten. Erst danach ist eine genauere Auswahl von Analyseinstrumenten sinnvoll. Erläutern Sie kurz die beiden Ansatzpunkte Umweltkomplexität und Umweltdynamik in ihrer Bedeutung für die externe strategische Unternehmensanalyse. Nennen Sie ein(!) Branchenbeispiel für eine einfach-statische Umwelt.

2. Lösung Umweltkomplexität: Hier geht es um die Frage, ob es sich beim betreffenden Unternehmensumfeld um eine komplexe oder eher einfach strukturierte Umwelt handelt. Eine Unternehmensumwelt wird umso komplexer, je mehr systembeeinflussende Faktoren beobachtet werden können. Dazu gehören zum Beispiel Kunden, Lieferanten und Konkurrenten. Je differenzierter sich dieses Umfeld darstellt, je mehr Wechselwirkungen zwischen den Elementen des Systems bestehen, desto komplexer wird das Unternehmensumfeld. Umweltdynamik: Ist die Umwelt eher statisch oder eher dynamisch? Ein Unternehmensumfeld ist umso dynamischer je häufiger eine Änderung der Umweltelemente beobachtet werden kann, die systemrelevant sind; das heißt, es können Phänomene beobachtet

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werden, die Wirkungen im Gefüge der Systemelemente verursachen. Hinzu kommt der Einfluss der Vorhersehbarkeit der Änderungen. Mangelende Vorhersehbarkeit erschwert selbstverständlich den Prozess. Beispiel für eine eher einfach-statische Umwelt ist die Branche der Gastwirtschaften.

3. Hinweise zur Lösung Die Differenzierung der Umwelt in Umweltkomplexität und Umweltdynamik geht auf Mintzberg zurück. Der Ansatz ist deshalb überaus hilfreich, weil klar wird, dass ein Unternehmen, das einer komplexen dynamischen Umwelt ausgesetzt ist, viele offene Fragen aufwirft, die schwer zu beantworten sind. Eine detaillierte Top-DownAnalyse und –Planung ist in diesem Fall wenig sinnvoll. Zum Teil werden in diesem Zusammenhang emergente Planungsansätze erwähnt (das selbst organisierte Entstehen von geordneten Strukturen aus Unordnung). Der Begriff bezeichnet eine Spielform empirisch beobachtbarer Strategien. Die Grundmuster der empirisch zu beobachtenden Strategien sind – beabsichtigte (geplante) Strategien, die realisiert werden – beabsichtigte Strategien, die nicht realisiert werden (Strategien mit zum Beispiel unrealistischen Annahmen über die Umwelt oder die Unternehmensressourcen) – realisierte Strategien, die aber nicht beabsichtigt waren (als Ergebnis eines emergenten Prozesses) (Vgl. hierzu und zur Kritik an Mintzbergs Ansatz Welge, M.K. und Al-Laham, A. 2012, S. 20 ff.) Aus der Feststellung, dass sich das Unternehmensumfeld sehr dynamisch darstellt, folgt die Wahl der Analyseinstrumente. Hier ist das Unternehmen gefordert, zum Beispiel den Erfahrungsschatz der Beschäftigten und das Know-How von Spezialisten zu nutzen. Steht die Betrachtung der Zukunft in derartigen Konstellationen im Vordergrund, spielen dynamische Analyseinstrumente und strategische Frühaufklärung eine entscheidende Rolle.

4. Literaturempfehlungen Mintzberg, Henry (1978): Patterns in Strategy Formation. In: Management Science. Vol. 24. Nr. 9, S. 11–32. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis. Hallbergmoos, S. 55 f. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 20 ff.

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Aufgabe 4: Methoden der externen Strategischen Analyse Wissen, Erläutern, Transfer 10 Minuten

1. Fragestellung Die abschließende Frage der Umweltanalyse eines Unternehmens versucht, die Auswirkungen der beobachteten Phänomene auf die Unternehmensentwicklung abzuschätzen. Erläutern Sie, wie die sogenannte Issue Impact-Matrix dabei eine Hilfestellung leisten kann. Wo liegt eine Grenze in der Aussagefähigkeit der Analyse?

2. Lösung Die Issue Impact-Matrix betrachtet den Zusammenhang zwischen dem Einfluss eines Umweltfaktors auf die Unternehmensentwicklung und der Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Entwicklung. Entsprechend werden die strategischen Ereignisse nach hoher, mittlerer und geringer Priorität geordnet. Graphisch sieht die Issue Impact-Matrix wie folgt aus (Tabelle 15): Tabelle 15: Issue Impact-Matrix Quelle: Modifiziert nach Welge, M.K. und Al-Laham, A. 2012: Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden; S. 299.

Einfluss auf die Unternehmung hoch

hoch

Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Entwicklung

mittel

gering

mittel

gering

Hohe Priorität

Mittlere Priorität

Geringe Priorität

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Die Matrix benötigt wie alle anderen Analysen eine qualifizierte Datengrundlage. Das Problem der Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeit löst sie natürlich nicht. Diese ist Gegenstand umfangreicher, valider, reliabler und objektiver Datenerhebungen, die sich in der Regel als schwieriges Problem darstellen (vgl. dazu auch die Ausführungen zur Gesamtkritik von Unternehmensanalysen).

3. Hinweise zur Lösung Die Issue Impact-Matrix geht auf Wilson (1983) zurück. Sie zeigt auf einen Blick die Handlungsprioritäten der externen Analyse und strukturiert die daran anschließenden weitergehenden Diskussionen. Sie fokussiert die Aktivitäten mit Blick auf ihre Priorität und sorgt so für eine zielführende Steuerung der Unternehmensressourcen.

4. Literaturempfehlungen Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 299. Wilson, Ian A. (1983): The Benefits of Environmental Analysis. In: Strategic Management Handbook, S. 76–85.

Aufgabe 5: Markteintrittsbarrieren im Five-Forces-Modell von Porter Wissen, Verstehen, Transfer 15 Minuten

1. Fragestellung Die Gefahren für die im Modell von Porter genannten Eckpunkte („Five Forces“) lassen sich für die Praxis konkretisieren. Überlegen Sie, unter welchen Bedingungen die Gefahr des Markteintritts neuer Mitbewerber tendenziell gering ist. Nennen Sie dazu drei Beispiele (in der Lösung werden fünf Beispiele angeboten).

2. Lösung Die Gefahr des Markteintritts neuer Mitbewerber ist gering, wenn eine oder mehrere der folgenden Bedingungen gegeben sind.

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1. Wirksame Economies of Scale Liegt das Phänomen vor, dass bei steigender Produktionsmenge pro Zeiteinheit die Stückkosten massiv sinken, liegen Betriebsgrößenersparnisse vor. Das hat zur Folge, dass neue Wettbewerber mit hohem Produktionsvolumen (mit entsprechendem Risiko) oder mit geringem Volumen und hohen Stückkosten in den Markt einsteigen müssen. 2. Produktdifferenzierungen Das Phänomen ist bei starken Marken, einem besonderen Service oder außergewöhnlichen Produktmerkmalen gegeben. In diesem Fall könnten Neueinsteiger zum Beispiel die Kundenbindung durch besonders günstige Preise bei gleicher Qualität gewinnen. Das hat Auswirkungen auf die Gewinnerwartung in dem entsprechenden Geschäftsmodell. Die Wirtschaftlichkeit der Investition wird damit risikoreicher. 3. Umstellungskosten Bei einem Wechsel des Lieferanten infolge einer Geschäftsfeldänderung können Folgekosten entstehen (z.B. durch Schulungskosten für neue Systeme, Kosten für die Einarbeitung). 4. Blockade von Vertriebskanälen Hier könnten zum Beispiel Unternehmen betroffen sein, die Ausstellungsfläche benötigen, die jedoch bereits langjährig und stabil durch Mitbewerber belegt sind (z.B. im Buchhandel). So besteht häufig kaum eine Chance, das neue Produkt zu positionieren. 5. Größenunabhängige Vorteile An größenunabhängige Kostenvorteile ist zu denken, wenn Patente existieren oder die Wahl eines günstigen Standortes gegeben ist, der bei der Konkurrenzfähigkeit eine entscheidende Rolle spielt, jedoch durch Raumknappheit für neue Konkurrenten nicht zur Verfügung steht.

3. Hinweise zur Lösung Die in der Lösung dargestellten Überlegungen lassen sich selbstverständlich auch für die anderen Punkte der „Five Forces“ verdeutlichen. Abnehmer können die Rentabilität eines Unternehmens negativ beeinflussen, wenn sie die Preise drücken, bessere Preise verlangen oder die Konkurrenten gegeneinander ausspielen. Im Zeitalter der umfassenden Informationsbeschaffung durch das Internet ist die Transparenz von Marktpreisen enorm gestiegen. So bieten Internetportale zum

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Teil recht zuverlässige Preistransparenz, die der Abnehmer von Produkten mittlerweile nutzen kann, um Preise zu drücken. Die Verhandlungsmacht von Lieferanten ist zum Beispiel hoch, wenn sie mit einer Vorwärtsintegration drohen und ins Auge fassen, direkt an die Endkunden zu liefern. Auch dieses Phänomen ist im Zeitalter des Internethandels nicht abwegig, sondern sehr real im Markt beobachtbar. Für die Kräfte, die im Markt wirken, ist im Modell von Porter noch die Bedrohung durch Substitute (Produkte, die in Preis, Qualität und Leistung vergleichbar sind) genannt. Es geht also nicht nur um Konkurrenzprodukte aus der gleichen Branche, sondern auch um die Produkte anderer Branchen, die als Ersatzprodukte angeboten werden können (Stahl und Aluminium im Automobilbau). Je günstiger das PreisLeistungsverhältnis dieser Substitute ist, desto größer ist das Risiko der Branche. Letztlich ist es der Grad der Rivalität im Markt ein Punkt, der unter Gefahrengesichtspunkten für Unternehmen betrachtet werden kann. Zu beobachten ist dies insbesondere in Form von Preiswettbewerben oder verbessertem Service. Hohe Rivalität bedeutet in der Regel niedrige Rentabilität. Denkbar sind solche Phänomene in Branchen, in denen die Notwendigkeit besteht, hohe Fix- und Lagerkosten (Kapitalbindung) durch schnellere Verkäufe zu reduzieren (Beispiel Automobilindustrie). Es kann ebenfalls typischerweise der Fall eintreten, dass beträchtliche Überkapazitäten vorliegen (vgl. zu den ergänzenden Überlegungen vor allem Reisinger, S., Gattringer, R. und Strehl, F. S. 60 ff.).

4. Literaturempfehlungen Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis. Hallbergmoos, S. 59 ff.

5.3 Interne Analyse: Stärken und Schwächen Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F12 Verstehen, Anwenden, Transfer 20 Minuten

1. Fragestellung Nachdem Florentine und Roman die Chancen und Risiken ermittelt hatten, fanden beide, dass es zweckmäßig wäre, eine entsprechende Betrachtung auch für die KaffeeLeben an sich durchzuführen.

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Bitte erstellen Sie den zweiten Teil einer SWOT-Analyse, indem Sie den „Blick nach innen“ richten und mögliche Stärken (Strengths) sowie Schwächen (Weaknesses) der KaffeeLeben sammeln: Stärken

Schwächen

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Durch die vorhergehende Externe Analyse können Chancen und Risiken der Umwelt ermittelt werden. Inwieweit das Unternehmen diese Chancen nutzen und die Risiken bewältigen kann, hängt davon ab, wie es „gerüstet“ ist. D. h., dies hängt ab von seinen internen Stärken und Schwächen. Die Interne Analyse ist damit als „Blick nach innen“ oder Unternehmensanalyse im Rahmen der Strategischen Analyse zu verstehen. Die Interne Analyse dient dazu, Stärken und Schwächen des Unternehmens zu erkennen, indem eine umfassende Analyse aller Ressourcen, Funktionsbereiche und Aspekte des Unternehmens erfolgt. Ziel ist erneut die Schaffung einer Informationsbasis. Im Rahmen der Internen Analyse können auch weitere Instrumente und Konzepte des Strategischen Managements zum Einsatz kommen, wie z.B. Kernkompetenzansatz, Wertschöpfungskette, Stärken-Schwächen-Profile oder VRINO-Framework. Es werden darüber hinaus auch die Finanzsituation sowie die Kosten- und Erlössituation eines Unternehmens betrachtet (z.B. über Kapitalstrukturanalyse oder Deckungsbeitragsanalyse). Im Fallbeispiel können Sie die Finanzsituation unberücksichtigt lassen, weil die Fallstudie dazu keine Informationen beinhaltet. Gehen Sie von einer gesunden Finanzsituation aus, die jedoch, wie es für junge Unternehmen typisch ist, keine allzu großen Spielräume aufweist. Im Rahmen Ihrer Diskussion können Sie u.a. folgende Elemente behandeln (Ulrich/ Fluri [1995], S. 118) und die Ergebnisse entsprechend Ihrer Einschätzung in Stärken und Schwächen einteilen. Nutzen Sie dabei bitte auch Ihre Erkenntnisse aus den vorherigen Fallstudienaufgaben! – Bisherige Unternehmungspolitik: Bestehen klare Zielsetzungen und Verhaltensgrundsätze und werden diese Verhaltensgrundsätze gelebt? Sind die Verhaltensgrundsätze der Situation der Unternehmung angemessen? – Organisation und Leitung des Unternehmens: Organisationsstruktur und -kultur, Informationssysteme, Entscheidungsprozesse – Personal: Qualifikation, Altersstruktur, Nachwuchspotenzial – Marketing: Marktstellung, -leistungen, -bearbeitung; Distribution

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– –

Forschung und Entwicklung: Forschungsaufwendungen, -qualität und -organisation Produktion und Beschaffung: Produktionsanlagen, Produktionsplanung und -steuerung, Flexibilität und Reserven, Rohstoffversorgung

Ihre Ausarbeitung könnte unter anderem (aber nicht nur) folgende Aspekte berücksichtigen (Tabelle 16): Tabelle 16: Stärken und Schwächen der KaffeeLeben – Lösung Stärken

Schwächen

– Grundmotivation der Gründer, Wille, ein Unternehmen aufzubauen

– Keine Erfahrung mit Unternehmensgründung, Gründer waren bislang nur als Angestellte tätig

– Leidenschaft für Kaffee – Partizipative Unternehmenskultur – Start-up Mentalität, insbesondere bei den „frühen“ Mitarbeitern

– Fehlende Gastronomieerfahrung der Gründer

– Schnelle Entscheidungen aufgrund schlanker Strukturen sind möglich

– Keine etablierten Prozesse, viel Energie ist zunächst für nach innen gerichtete Maßnahmen aufzuwenden

– Ein Gründer verfügt über Branchenerfahrung im Kaffeemarkt

– Mitarbeiter müssen größtenteils noch rekrutiert werden

– …

– Eingestellte Mitarbeiter sind noch frisch dabei und verfügen über wenig Erfahrung – Einarbeitungsaufwand für neue Mitarbeiter – Es ist von hoher Mitarbeiterfluktuation auszugehen, da einige Mitarbeiter der Beschäftigung im Nebenjob nachgehen (z.B. Studenten). – …

Tipp: Vermeiden Sie kurze „Schlagworte“, die ggf. von verschiedenen Personen unterschiedlich interpretierbar sind bzw. nicht selbsterklärend sind. Versuchen Sie, Ihre Punkte als kurze Sätze oder Satzfragmente so zu verdeutlichen, dass klar wird, was genau Sie als Stärke oder Schwäche sehen.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 226–275. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 392–416. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 60–154.

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Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 309–339. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 197–209. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 54–100.

Aufgabe 1: Grundlagen der Unternehmensanalyse: „Strategic Fit“ und „Strategic Stretch“ Wissen, Erläuterung 10 Minuten

1. Fragestellung Im Rahmen der strategischen Analyse von Unternehmen stellt sich grundsätzlich die Frage, wie interne und externe Einflüsse sich auf das Unternehmen im Wettbewerb auswirken können und wie daraus ableitend eine erfolgversprechende Strategie entworfen werden kann. Erläutern Sie, was man üblicherweise in diesem Zusammenhang unter „Strategic Fit“ und was unter „Strategic Stretch“ versteht?

2. Lösung Um erfolgreich im Markt agieren zu können, braucht es einen Abgleich zwischen den externen Chancen und Risiken einerseits und den internen Stärken und Schwächen andererseits. Daraus ergibt sich gegebenenfalls die Notwendigkeit, die internen Kompetenzen des Unternehmens so weiterzuentwickeln, dass die aus dem Markt resultierenden Anforderungen an das Unternehmen erfüllt werden können. Eine (weitgehende) Übereinstimmung von Kompetenzen und Anforderungen wird als „Strategic Fit“ bezeichnet. Wählt man eine andere Perspektive auf das Geschehen und geht von den Stärken und Schwächen des Unternehmens aus, ergibt sich ein Blick auf den sogenannten „Strategic Stretch“. Aus diesem Blickwinkel heraus kann es gelegentlich überaus nützlich sein, sich die besonderen Kompetenzen von Organisationen anzuschauen, um herauszufinden, welche Chancen im Markt gegeben sind und welche Risiken bewältigt werden können. Dies wird mit dem Schlagwort „Strategic Stretch“ umschrieben.

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3. Hinweise zur Lösung Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden zumindest zwei Dinge aktuell für Unternehmensführung brisant. Angesichts der sich ständig ändernden Rahmenbedingungen, denen sich Unternehmen ausgesetzt sehen, erhält das Change Management erhebliche Bedeutung. Nur selten (im strengen Sinne wahrscheinlich nie) wird ein „Strategic Fit“ vollkommen gegeben sein. In der Regel wird es Bedarf für Veränderungen geben, die vom vorhandenen Personal bewältigt werden müssen. Deshalb wird die Fähigkeit einzelner Organisationsmitglieder immer wichtiger, sich verändern zu können und sich verändern zu wollen. Das setzt eine Unternehmenskultur voraus, in der Veränderung vor allem als Chance gesehen wird und die Fähigkeit gefördert wird, Wandel nicht als Bedrohung zu sehen. Das führt zu einer Reihe von Anforderungen an die Unternehmensführung, die hier nicht weiter dargestellt werden können, jedoch hochgradig komplex und kompliziert sein können. Der Blickwinkel des „Strategic Stretch“ reduziert tendenziell die Veränderungsnotwendigkeiten, weil die vorhandenen Kompetenzen in den Blick genommen werden. Das kann nebenbei den Effekt haben, dass sich die Frage der Motivation für die daraus abgeleiteten konkreten Aufgaben schon in hohem Maße geklärt ist, weil das gemacht werden soll, was bereits beherrscht wird. Allerdings werden auch hier realistisch gesehen im Unternehmensalltag immer mehr oder weniger große Veränderungsnotwendigkeiten bestehen bleiben.

4. Literaturempfehlungen Hamel, Garry/Prahalad, Coimbatore K. (1993): Strategy as Stretch and Leverage. In: Harvard Business Review. 1993/2, S. 75 ff. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden, S. 149. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 289 f.

Aufgabe 2: Methoden der Informationsgewinnung im Rahmen der Strategischen Unternehmensanalyse Wissen, Erläuterung 20 Minuten

1. Fragestellung Warum ist die Informationsgewinnung insbesondere für die externe Analyse eines Unternehmens so schwierig? Erläutern Sie die Zusammenhänge!

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2. Lösung Infolge der Beschleunigung von Veränderungen im weltweiten Marktgeschehen und der globalen Ausweitung der Konkurrenzbeziehungen ist die Unsicherheit über die Prognose weiterer Entwicklungen ein gravierendes und grundlegendes Problem. So wird es immer schwerer zu prognostizieren, wo und wann weitere Wettbewerber in den Markt eintreten, oder ob Kunden bestimmte Produkte dauerhaft nachfragen werden. Da es sich bei (welt-)wirtschaftlichen Zusammenhängen um komplexe und komplizierte Systeme handelt, in denen eine fast unüberschaubare Zahl von Faktoren wirken, sind Prognosen schwierig. Außerdem handelt es sich systemisch gesehen um Wechselwirkungsgefüge, bei denen nur schwer erkennbar ist, was Ursache und was Wirkung eines Geschehens ist. Eine weitere Schwierigkeit kommt durch den Gedanken hinzu, dass die Wahrnehmung dessen, was Realität ist, je nach individueller Sicht anders ausfallen wird. Das fängt bereits dabei an, welche Informationen überhaupt im Zusammenhang mit der Unternehmensanalyse gewonnen werden sollen. Möglicherweise werden Perspektiven, die Gewohntes oder Bekanntes infrage stellen, einfach ausgeklammert, um sich zum Beispiel nicht der Gefahr einer vermeintlichen oder tatsächlichen Überforderung auszusetzen.

3. Hinweise zur Lösung Es liegt auf der Hand, dass das Management heute und in Zukunft mehr denn je unter Bedingungen unvollkommener Information entscheiden muss. Am Rande bemerkt macht das deutlich, dass dieser Sachverhalt erklärbar macht, Risikokapital bilden zu müssen, um Risiken zu minimieren. Mit anderen Worten ist die Erwirtschaftung stattlicher Unternehmensgewinne zumindest aus diesem Blickwinkel heraus nicht nur der Ausdruck von Gier, sondern resultiert auch aus der Erkenntnis, dass nicht immer alles gelingt und damit Vorsorge für den Misserfolg von Investitionen getroffen werden muss. Dies ist vor allem bei kleineren und mittleren Unternehmen nicht zu unterschätzen. Die Frage der Eigenkapitalausstattung des Mittelstandes ist deshalb von erheblicher Bedeutung, weil das Gewicht einzelner Investitionen gemessen am Gesamtgeschehen tendenziell größer sein wird.

4. Literaturempfehlungen Hungenberg, H. (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden, S. 149. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 289 f.

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Aufgabe 3: Grundlagen der internen Unternehmensanalyse Wissen, Erläutern, Bewerten 12 Minuten

1. Fragestellung Die strategische Analyse des Unternehmensumfeldes (die externe Analyse) wird durch die interne Unternehmensanalyse (die interne Analyse) ergänzt. Wie gut ein Unternehmen externe Chancen nutzen kann und wie es mit Risiken umgeht, hängt entscheidend von den unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten ab. Andererseits werden Marktchancen gelegentlich erst durch die Analyse der besonderen Ressourcen und Fähigkeiten deutlich. Die Auffassung, dass vor allem ein Blick auf die Unternehmensressourcen wichtig ist (Resource Based View), hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten immer stärker durchgesetzt. Die Suche nach Ressourcen und Fähigkeiten, die besonders erfolgskritisch sind, braucht leistungsfähige Werkzeuge. Erläutern Sie bitte kurz(!), was ist in diesem Zusammenhang unter – Funktionsanalyse – Wertkettenanalyse – Kernkompetenzanalyse zu verstehen ist. Nennen Sie jeweils einen Kritikpunkt, der die Grenzen des einzelnen Ansatzes deutlich macht.

2. Lösung Die Funktionsanalyse hat zum Ziel, die besonders bedeutsamen Ressourcen und Fähigkeiten in den verschiedenen Funktionsbereichen (Beschaffung, Produktion, Marketing) zu identifizieren (z.B. im Bereich der Beschaffung besonders langjährige und stabile Beschaffungsbeziehungen, in der Produktion eine besonders anpassungsfähige Produktionstechnik und im Marketing/Vertrieb eine besonders kundennahe und hoch qualifizierte Beratung). Bei der Funktionsanalyse werden die Ressourcen und Fähigkeiten nicht berücksichtigt, die sich z.B. aus dem Gesamtprozess oder dem Zusammenwirken der einzelnen Funktionen ergeben. Diese Kritik greift die Wertkettenanalyse auf. Die Ausgangsüberlegung der Wertkettenanalyse besteht darin, dass die Unternehmenstätigkeit auf einer Vielzahl von einzelnen Aktivitäten basiert, die in Wertketten abgebildet werden können. Bei der Wertkettenanalyse wird die Abfolge der Aktivitäten erfasst und bewertet. Sollen

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Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erzielen, so ist es erforderlich, für die Kunden einzigartige Werte zu schaffen. Diese gilt es herauszufinden und den entsprechenden Ressourcen und Fähigkeiten zuzuordnen. Wertkettenanalysen sind bereits in mittelgroßen Unternehmen überaus aufwendig. Sie können, wenn sie zuverlässige Ergebnisse liefern sollen, über lange Zeit beträchtliche Ressourcen binden. Die besondere Frage der Kernkompetenzanalyse besteht darin herauszufinden, welche Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen des Unternehmens beitragen, also zu den Kompetenzen, die besonders erfolgskritisch sind. Im Mittelpunkt der Kernkompetenzanalyse steht nicht die einzelne Ressource, sondern die Zusammenführung mehrerer Ressourcen zu spezifischen Fähigkeiten (Kernkompetenzen). Der Kernkompetenzansatz (Core-Competency Approach) leidet immer noch darunter, dass der Begriff der Kernkompetenz selbst auch nach einer langen wissenschaftlichen Diskussion noch nicht scharf definiert und abgegrenzt ist (vgl. dazu und zur wissenschaftlichen Diskussion Welge, M.K. und Al-Laham, A. 2012, S. 100).

3. Hinweise zur Lösung Der Prozess der Unternehmensanalyse umfasst mehrere Schritte. Der erste Schritt wird die Ermittlung und Verdichtung der für die Analyse notwendigen Informationen sein. Es schließt sich in der Regel der Vergleich der Stärken und Schwächen sowie deren Gegenüberstellung in Form eines Stärken-/Schwächen-Profils an. Im Hintergrund der Überlegungen steht die Aufgabe zu beschreiben, zu erklären und anschließend zu gestalten. Das wird angesichts des immer mehr beschleunigten, unübersichtlicheren und instabileren Unternehmensgeschehens zunehmend komplexer und komplizierter. In der Managementtheorie liegt eine Vielzahl von sehr unterschiedlichen und zum Teil verwirrenden Ansätzen vor. So entsteht ein Konglomerat von Einzelkonzepten, die zwar nach gewissen Kriterien systematisiert werden können. Es stellt jedoch keine geschlossene Theorie dar, die die Probleme der Praxis umfassend löst. Zum Teil wird die Handhabung der Ansätze durch Schemata erleichtert, die schlagwortartige Fragen formulieren und damit den Umgang erleichtern sollen. Ein derartiges Modell ist der sogenannte VRINO Framework von Barney (1991) im Rahmen der Kernkompetenzanalyse. Das VRIN-Konzept von Barney (1991): V- aluable Resources R- are Resources I- mperfectly Imitable Resources N- on-Substitutable Resources

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Die Analysen können dann mittels folgender Fragen erfolgen: (V) Ist es dem Unternehmen möglich, mit Hilfe der Ressourcen und Fähigkeiten die externen Chancen zu nutzen, die Risiken zu bewältigen und die Effektivität und Effizienz zu erhöhen? (R) Fähigkeiten, die wertvoll sind, jedoch im Markt keinen Seltenheitswert besitzen, stellen keinen Wettbewerbsvorteil dar. Verfügen konkurrierende Organisationen über vergleichbare Fähigkeiten? Ist dies der Fall, können sie auf Interventionen des Rivalen relativ schnell reagieren. (I) Von ganz entscheidender Bedeutung ist, ob Konkurrenten in der Lage sind, Fähigkeiten nur schwer oder mit hohen Kosten nachzuahmen, zu erlangen oder zu substituieren. Über wie viele nicht-imitierbare Fähigkeiten verfügt also ein Unternehmen? Eine kurzfristig kaum zu imitierende Fähigkeit ist im Personal selbst zu sehen. Personalentwicklung (also im weitesten Sinne Veränderung von erwachsenen(!) Menschen) wird zwar in vielen Fällen möglich sein, dauert aber je nach Schwierigkeit der Veränderung häufig so lange, dass die Wettbewerbssituation sich meistens bereits massiv verschlechtert hat. (N) Die abschließende Frage des Konzeptes von Barney lautet: Können Produkte, Dienstleistungen bzw. Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens substituiert werden? Die Substituierbarkeit bedeutet, dass hier eine völlig neue Form der Bedürfnisbefriedung erfolgen könnte (etwa die Erfindung neuer Werkstoffe). In einem weiteren Ansatz (Barney zusammen mit Hesterly 2012) wird das Modell leicht variiert. Die Dimension Non-Substitutability wird durch die Dimension „Organization“ ersetzt und das Framework als VRIO bezeichnet. Die hinter dem neuen Begriff (Organization) verborgene Frage heißt dann: Ist die Organisation eines Unternehmens so ausgestaltet, dass das Wettbewerbspotenzial der Ressourcen und Fähigkeiten voll ausgeschöpft werden kann?

4. Literaturempfehlungen Barney, Jay (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management. Vol. 17. Nr. 1, S. 99–120. Barney, Jay/Hesterly, William (2012): Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases. Upper Saddle River. N.Y. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Hallbergmoos, S. 118 ff. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis. Hallbergmoos, S. 70 ff. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 87 ff.

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Aufgabe 4: Unternehmenskulturanalyse als Teil der internen Unternehmensanalyse Wissen, Erläutern 10 Minuten

1. Fragestellung Ausgelöst durch Untersuchungen, die die Stärke japanischer Unternehmen Anfang der 80er Jahre beschrieben und Unterschiede zu amerikanischen Unternehmen deutlich machten („Japan-Schock“), wurde die Frage nach der Unternehmenskultur stärker in den Vordergrund wissenschaftlicher Bemühungen gerückt. Das, was die Organisationsmitglieder prägt (die Unternehmenskultur), hatte einen nachweisbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg und brachte Erkenntnisse darüber, welche markanten Unterschiede zwischen japanischen und amerikanischen Unternehmen beobachtbar waren. Fest steht, dass es sich bei der Unternehmenskultur um ein komplexes mehrschichtiges Phänomen handelt. Beschreiben und erläutern Sie ein(!) Modell, das die Unternehmenskultur typisiert. Zeigen Sie die Grenzen des Modells auf. Nehmen Sie eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur kritisch in den Blick.

2. Lösung Ein sehr bekanntes Modell zur Beschreibung der Unternehmenskultur ist das von Deal, T.E. und Kennedy, A.A. (1982 in der englischen Originalversion und 1987 auf Deutsch veröffentlicht). Deal und Kennedy unterscheiden bei der Typisierung der Unternehmenskultur zwischen – Risikobereitschaft und – Geschwindigkeit des Feedbacks aus dem Markt, mit der sich eine Unternehmenshandlung als nachhaltig oder als vorteilhaft darstellt. Aus der Kombination der gerade genannten Dimensionen ergeben sich schlagwortartig vier typische Kulturtypen (vgl. dazu vor allem Bea, Franz X. und Haas, Jürgen [2015]: S. 470 f.):

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– The Tough-Guy-Macho-Culture Die Beschäftigten sind Individualisten mit hoher Bereitschaft, Risiken einzugehen. Sie erwarten schnelle Rückmeldungen darüber, ob sie erfolgreich waren oder nicht. Beispiele: Marketing- und Werbeagenturen, Unternehmensberatungen – The Work-Hard/Play-Hard-Culture Die Beschäftigten leisten harte Arbeit, haben dabei aber auch einen hohen Zufriedenheitsgrad (harte Arbeit – viel Spaß). Es wird ein schnelles Feedback erwartet. Beispiel: Computer- und Softwarehersteller – The Bet-Your-Company-Culture Die Investitionen und Risiken des Unternehmens und der Beschäftigen sind hoch. Rückmeldung wird erst spät sichtbar. Beispiel: Forschungs- und Entwicklungsabteilungen – The Process-Culture Die Risikobereitschaft ist niedrig, schnelles Feedback aus dem Markt wird nicht erwartet. Beispiel: Banken, Versicherungen Die Grenzen des Modells (und ähnlicher Modelle) liegen darin, dass sie vor allem beschreiben und die Komplexität durch Konzentration auf wenige Merkmale reduzieren. Darin liegt gleichzeitig der Wert aber auch die Gefahr derartiger Ansätze. Die Schattenseite stark verankerter Unternehmenskulturen liegt in ihrer Dominanz und damit der Möglichkeit, Veränderungen zu beeinträchtigen, die notwendig wären, um weiter erfolgreich im Markt agieren zu können. Anhaltspunkte dafür, dass es sich um eine nicht zu unterschätzende Gefahr handelt, liefern sehr patriarchalisch geführte Unternehmen. Als Schlecker 2012 in die Insolvenz ging, gab es deutliche Hinweise darauf, dass genau die unter dem Patriarchen Schlecker erlebte Kultur des Unternehmens das Problem war. Erforderlich wäre ein drastischer Kulturwandel gewesen, der leider nicht beobachtbar war und letztlich zum Scheitern des Unternehmens mit Tausenden von Arbeitsplätzen geführt hat. In diesem Fall hätte wohl nur ein Bruch mit der alten Kultur zu einer Rettung des Unternehmens geführt (vgl. dazu vor allem Bea, F.X. und Haas, J. 2015, S. 473). Die Veränderung der Kultur hätte allerdings Jahre gedauert, die in der letzten Phase des Unternehmens nicht mehr zur Verfügung standen. Dies deutet darauf hin, dass es sehr sinnvoll ist, sich frühzeitig mit Fragen der Unternehmenskultur und ihrer Ausprägung für die aus dem Markt erhaltenen Signale der externen Unternehmensanalyse zu befassen.

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3. Hinweise zur Lösung Die Wirkungen von Unternehmenskulturen wurden bereits oben angedeutet. Sie kommen vor allem dadurch zustande, dass sie sinnstiftend sein können. So ist es normalerweise so, dass die Beschäftigten eines Unternehmens durch die beobachtete Kultur übergeordnete Bezüge erhalten, an denen sie ihr Handeln ausrichten können. Aus dem gemeinsamen Handeln auf der Grundlage der Unternehmenskultur kann dann ein „Wir-Gefühl“ entstehen, das im günstigen Fall Potenziale von Beschäftigten nicht nur nutzt, sondern durch die Kombination der Fähigkeiten zu neuen Potenzialen führt und damit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil hervorbringen kann. Die neueren Erkenntnisse der Hirnforschung lassen sehr stark vermuten, dass gewaltige Veränderungen in Unternehmen denkbar wären, wenn Kooperation als Grundprinzip der Zusammenarbeit definiert wird und zu einem prägenden Merkmal der Unternehmenskultur werden. Die neueren Forschungen deuten darauf hin, dass es das primäre Interesse von Menschen zu sein scheint, gelungene Gemeinschaft zu erleben (Bauer, J. 2014). Dies wiederum hat aufgrund der hirnbiologischen Wirkungen überaus starke und nachhaltige Motivationswirkungen und damit Einfluss auf die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Der Vorgang zur Beschreibung der Unternehmenskultur ist im Allgemeinen so aufwendig, dass es schwerfällt, das richtige Maß für die Erhebung der notwendigen Daten zu erhalten. Hilfreich können zum Beispiel die Analyse des Erscheinungsbildes des Unternehmens (z.B. Gebäude, Firmenlogo), Interviews, die Art des Besucherempfanges oder publizierte Informationen sein. Interessant ist sicher auch immer die Art und Weise, wie Führungskräfte bis in die höchste Hierarchiestufe hinein mit den Beschäftigten umgehen. Wie bei vielen anderen Informationsgewinnungsprozessen ist das Problem erheblich, valide, objektive und reliable Daten zu erhalten, worauf hier allerdings nicht weiter eingegangen werden kann. Eine Methode zur Erhebung der Unternehmenskultur bietet Scholz (1987, S. 93) an, indem er auf drei Indikatoren zur Unternehmenskultur hinweist: – Geschichten (Legenden, Mythen, Episoden als Spiegel der Unternehmenskultur) – Symbolik (Zeremonien, Rituale als Integrations- und Kommunikationsfunktion) – Clans (als Personengruppen mit prägendem Einfluss auf die Unternehmenskultur) Typische Fragen dienen dann dazu, durch Befragungen Antworten zu erhalten, die anschließend auf eine Antwortskala übertragen werden, um den Ausprägungsgrad des Phänomens zu erfassen und zu bewerten.

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Beispiele: – Existieren als Helden aufgefasste Personen? (Geschichten/Mythen) – Gibt es akzeptierte Slogans? (Symbole) – Existieren überwiegend lang andauernde Mitgliedschaften? (Clans)

4. Literaturempfehlungen Bauer, Jürgen (2014): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren. Hamburg. Bea, Franz X./Haas, Jürgen (2015): Strategisches Management. Konstanz und München, S. 469 ff. Deal, Terry E./Kennedy, Allan A. (1987): Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur. Bern. Scholz, Christian (1987): Strategisches Management – Ein integrativer Ansatz. Berlin und New York.

5.4 SWOT-Analyse als Instrument zur strategischen Analyse Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F13 Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 30 Minuten

1. Fragestellung Nachdem Roman und Florentine ihre SWOT-Tabelle ausgefüllt hatten, stellten beide fest, dass sie vor allem durch die gemeinsame Diskussion über die Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen als „Führungsteam“ profitiert haben. Sie hatten in ihrer Diskussion nämlich nicht immer von Anfang an die gleiche Auffassung. Bei einigen Punkten waren sie sich auch nicht sicher, wo genau diese einsortiert werden sollten. Erst nach z.T. intensiver Diskussion über einen einzelnen Punkt hatten sie ein gemeinsames Verständnis darüber erlangt, was mit einem „Schlagwort“ eigentlich genau zum Ausdruck gebracht werden sollte und wie dies in Bezug auf ihr Unternehmen zu werten war. Roman resümierte: „Ich erkenne, dass der wahre Wert einer SWOT-Analyse nicht im stumpfen Ausfüllen der Tabelle liegt, sondern in der guten Diskussion über unser Unternehmen, die wir dadurch geführt haben.“ „Das hat damals Fridolin Ahlert in der „Unternehmensführung 1“-Vorlesung auch gesagt – hat sich doch gelohnt, dass ich da immer hingegangen bin, oder?“, freute sich Florentine. „Aber mit der SWOT-Analyse können wir noch mehr machen, wir sind noch nicht fertig, Roman“, sagte Florentine. „Als Nächstes können wir uns überlegen, welche von den vielen Aspekten, die wir gefunden haben, für die KaffeeLeben wirklich wichtig sind und welche uns damit dabei helfen können, eine richtige Strategie für uns zu entwickeln.“ So langsam macht das wirklich Arbeit, dachte sich Roman, trank einen Schluck Kaffee und ließ sich darauf ein.

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a) Überlegen Sie, welche der identifizierten Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen wirklich so bedeutsam sind, dass sie als „strategische Schlüsselfaktoren“ gelten können. Finden Sie also diejenigen Faktoren, die einerseits strategische Chancen beinhalten, auf denen zukünftige Strategien aufgebaut werden können, oder die andererseits kritischen Risiken darstellen, die sich ohne entsprechende Maßnahmen in Zukunft negativ auswirken können. b) Entwickeln Sie aus den Schlüsselfaktoren erste Strategieideen (SO-, ST-Strategien usw.). Nutzen Sie für a) und b) nachfolgende Abbildung 4 als Vorlage.

Abbildung 4: SWOT-Analyse, Strategische Schlüsselfaktoren und Ableitung erster strategischer Ideen Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2011): Strategisches Management – Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel; S. 212.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Die reine Zusammenstellung einer Informationsbasis mittels einer Externen und Internen Analyse und der Zusammenführung der Informationen zu einer SWOT-Tabelle ist noch nicht ausreichend für den weiteren Strategieprozess. Es gilt, die gesammelten Daten innerhalb des Führungsteams zu interpretieren. Unter Umständen sind in den vier Kategorien Chancen, Risiken, Stärken, Schwächen eine Vielzahl an Punkten zusammengekommen.

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In einem nächsten Schritt gilt es somit, jeweils diejenigen Faktoren zu bestimmen, die von besonderer Wichtigkeit oder mit etwaigen Konsequenzen für das Unternehmen verbunden sind: die sogenannten Schlüsselfaktoren. Die Ermittlung strategischer Schlüsselfaktoren stellt die eigentliche strategische Diagnose dar. Hierbei sollen diejenigen Faktoren erfasst werden, die einerseits strategische Chancen beinhalten, auf denen zukünftige Strategien aufgebaut werden können oder die andererseits kritischen Risiken darstellen, die sich ohne entsprechende Maßnahmen in Zukunft negativ auswirken können. Im nächsten Schritt lassen sich systematische Kombinationen identifizieren und dabei erste Ideen für Strategien entwickeln: – Welche Stärken passen zu welchen Chancen (SO-Strategien)? – Welche Stärken passen zu welchen Risiken (ST-Strategien)? – Welche Schwächen passen zu welchen Chancen (WO-Strategien)? – Welche Schwächen passen zu welchen Risiken (WT-Strategien)? Ihre Ausarbeitung könnte basierend auf Ihren Ergebnissen der beiden vorherigen Fallstudienaufgaben sowie Ihrer Interpretation der Faktoren z.B. in folgende Richtung gehen (Tabelle 17): Tabelle 17: SWOT KaffeeLeben Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)

1. Hohe Zahlungsbereitschaft in bestimmten Kundensegmenten/Stadtteilen

1. Marktdurchdringung etablierter Kaffeeanbieter

2. Trend: lokale Anbieter

2. Anspruchsvolle Konsumenten („fairer Kaffee“)

3. …

3. …

Stärken (Strengths)

SO-Strategien

ST-Strategien

1. Partizipative Unternehmenskultur

Hochfrequenter Einbezug der Kunden in die Entwicklung des Produktangebots, z.B. „Kaffeesorte des Monats“ durch Abstimmung unter (Stamm-)Kunden Expansion in andere Hansestädte

durch besondere Bedienungsund Servicequalität gegenüber Wettbewerb abheben (Stamm-) Kunden mit Namen ansprechen, Empfehlungen aussprechen etc.)

Röstung direkt in der Filiale

…

2. Leidenschaft und Kompetenz für Kaffee 3. ...

… Schwächen (Weaknesses)

WO-Strategien

WT-Strategien

1. Mitarbeiter verfügen über wenig Erfahrung

Betonung der Inhaberorientierung, sichtbare Präsenz der Inhaber im Kaffeehaus, dadurch auch Ermöglichung guter Einarbeitung

Betonung der Beratungskompetenz; interne Wissensvermittlung der Gründer an Mitarbeiter von Beginn an

…

…

2. Mitarbeiter sind größtenteils zu rekrutieren und einzuarbeiten 3. ...

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3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 271–275. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2011): Strategisches Management – Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Schäffer-Poeschel, S. 210–218. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 90–92.

Aufgabe 1: SWOT-Analyse Wissen, Erläuterung, Bewertung 10 Minuten

1. Fragestellung Unternehmen sind systemisch gesehen Subsysteme. Sie gehören einer bestimmten Branche an, sehen sich einem konkreten gesellschaftlichen Umfeld mit dem dazugehörigen Rahmen ausgesetzt und werden von makroökonomischen Faktoren berührt. Auf der anderen Seite weisen Unternehmen selbst vielfältige Ressourcen und Fähigkeiten auf, die sie deutlich voneinander unterscheiden. Auf diesem Ansatz basiert die Unternehmensanalyse, die in interne und externe Ansätze eingeteilt werden kann. Externe Analysen machen die Chancen und Risiken klar, die sich im Umfeld des Unternehmens ergeben. Um die Chancen zu nutzen, muss das Unternehmen über Stärken verfügen. Darüber hinaus wird es auch Bereiche geben, die eher durch Schwächen gekennzeichnet sind. Was Stärke und was Schwäche bedeutet, wird mit Blick auf den Markt deutlich. Beide Ansätze, die externe Sicht und die interne Sicht, werden in der sogenannten SWOT-Analyse zusammengefasst. Das Akronym SWOT steht dabei für – S-trengths (Stärken) – W-eaknesses (Schwächen) – O-pportunities (Möglichkeiten) – T-hreats (Grenzen) Die Gegenüberstellung der Chancen und Risiken einerseits und der Stärken und Schwächen andererseits zeigt, wie gut das Unternehmen aufgestellt ist. Formulieren Sie vier erkenntnisleitende Fragen, die in der SWOT-Analyse jeweils die Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken zusammenführen. Welche Kritik wird an der SWOT-Analyse üblicherweise geäußert?

5 Strategische Analyse | 111

2. Lösung Tabelle 18: SWOT Quelle: Modifiziert nach Hungenberg, H. (2014; S. 86).

Makro- und Branchenumwelt

Opportunities

Threats

Strengths

Hat das Unternehmen die Stärken, um die Chancen zu nutzen?

Hat das Unternehmen die Stärken, um die Risiken zu bewältigen?

Weaknesses

Welche Chancen verpasst das Unternehmen wegen der Schwächen?

Welchen Risiken ist das Unternehmen wegen der Schwächen ausgesetzt?

Ressourcen und Fähigkeiten

Die Kritik geht dahin, dass das Modell zwar einfach, komprimiert und übersichtlich ist und sich auf das Wesentliche konzentriert, aber gerade darin auch die Gefahr liegen kann. Sind die Analyseinstrumente ungeeignet oder unvollkommen, besteht die Gefahr einer Oberflächlichkeit, was die SWOT-Analyse letztlich unbrauchbar und gefährlich macht, weil sie falsche Signale sendet. So könnten vermeintliche Experten oder Beschäftigte zwar über viel Erfahrung verfügen, jedoch trotzdem nicht in der Lage sein, ein zutreffendes Bild der Realität zu zeichnen.

3. Hinweise zur Lösung Die SWOT-Analyse hat in der Unternehmenswirklichkeit eine lange Tradition. Sie wurde bereits in den 1960er-Jahren im Stanford Research Institute und der Harvard Business School entwickelt. Wenn in Unternehmen ein detaillierter und aufwendiger Analyseprozess nicht möglich ist (was nicht selten vorkommt), kann durch einfache Suchaktivitäten Schritt für Schritt nach den erfolgskritischen Faktoren aus der Umwelt und aus dem Unternehmen geforscht werden. Als Ideengeber und Bewertungsinstanzen werden dazu erfahrene Beschäftigte aus dem gesamten Unternehmen sowie Kunden und weitere Experten einbezogen. Die Einschätzungen werden auf Skalen festgehalten, so dass in einem grundsätzlich recht schnellen Verfahren

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Fortschritte erzielt werden können. Wenn das möglich ist, werden auch Stärken und Schwächen im Vergleich mit den wichtigsten Konkurrenten im Markt eingeschätzt und dokumentiert. Auf dieser oder einer umfangreicheren Basis werden im Unternehmen vier Strategien identifiziert. 1. SO-Strategie: Kombination der Chancen mit den Stärken des Unternehmens 2. WO-Strategie: Beseitigung interner Schwächen zur Nutzung der Stärken 3. ST-Strategie: Nutzung der Stärken zur Abwehr der Risiken 4. WT-Strategie: Reduzierung interner Schwächen und Minimierung der Auswirkungen von Umweltrisiken Die erste Strategie ist zweifellos die beste. Bei der vierten Strategie befindet sich das Unternehmen bereits in einer kritischen Situation und in der Defensive (Verkäufe zu niedrigen Preisen, Liquidationen).

4. Literaturempfehlungen Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden, S. 85 f. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis. Hallbergmoos, S. 90 ff.

Aufgabe 2: Zusammenführung von externer und interner Unternehmensanalyse im Portfolio-Ansatz Wissen, Erläuterung, Bewertung 10 Minuten

1. Fragestellung Die Portfolio-Analyse wird vielfach als eine hervorragende Methode bezeichnet. Sie ist für in Sparten oder Profit-Center organisierte Mehrproduktunternehmen geeignet und führt die interne und externe Unternehmensanalyse zusammen. Warum ist das so? Die Portfolio-Analyse sieht strategische Entscheidungen nicht isoliert, sondern stellt Beziehungen zwischen den einzelnen Systemelementen (Sparten und ProfitCentern) her. Wenn Profit-Center zum Beispiel nach Gewinnen beurteilt werden, kann ein kurzfristiger Entscheidungshorizont prägend werden, der sich langfristig für das Unternehmen höchst ungünstig auswirkt. Andererseits kann eine bestimmte Produkt-Markt-Kombination sehr gewinnversprechend sein. Trotzdem wird sie viel-

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leicht nicht gewählt, weil damit verstärkte Risiken verbunden sind. Das wird umso deutlicher, je stärker das Unternehmen von einzelnen Geschäftsfeldern abhängt. Deshalb ist der Gedanke hochinteressant, Risiken insgesamt zu erfassen und zu streuen, wichtig. An diesem Punkt setzt die Portfolio-Analyse an, die aus der allgemeinen Portfoliotheorie heraus entwickelt wurde. Im Grunde geht es bei der Portfoliotheorie um eine effiziente Anlagenstreuung (eine Mischung von Wertpapieren). Dabei werden die Kriterien Verzinsung und Risiko kombiniert. Entsprechend entsteht ein optimales Portfolio (eine „Sammlung“) von Wertpapieren. Die Portfolio-Analyse lässt sich im Rahmen der Unternehmensanalyse durch drei Merkmale charakterisieren: – Dekomposition – Integration – Methodik Erläutern Sie kurz (!) diese drei Merkmale der Portfolioanalyse.

2. Lösung Bei der Dekomposition wird das Unternehmen in Planungsbereiche aufgeteilt (strategische Geschäftsfelder; Strategic Business Areas). Für diese werden spezifische Strategien entwickelt (Geschäftsbereichsstrategien). Bei der Integration werden die Unternehmenseinheiten, die im Rahmen der Dekomposition ermittelt wurden, so koordiniert, dass unter Risiko- und Ertragsgesichtspunkten Synergieeffekte erzielt werden können. Die Risiken und Ertragschancen werden also in gewisser Weise ausbalanciert. Methodisch werden die Umweltanalyse (tendenziell nicht beeinflussbar) und die interne Analyse (vom Unternehmen beeinflussbar) gegenübergestellt. Es entsteht eine zweidimensionale Matrix, also zum Beispiel die sogenannte BCG-Matrix (die von der Boston Consulting Group entwickelte Matrix). Die Strategischen Geschäftsfelder werden in der Matrix positioniert, strategische Ziele extern vorgegeben, empirisch abgesicherte Aussagen über die Zielbeiträge von Umwelt- und Unternehmensfaktoren ergänzt sowie Strategien für die einzelnen Felder zugeordnet.

3. Hinweise zur Lösung Die Portfolio-Analyse ist ein Beschreibungsmodell, das die strategische Situation eines Unternehmens in den Blick nimmt und die Grundlage für weitergehende Analysen darstellt.

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Sie ist allerdings auch ein Erklärungsmodell, wenn sie Aussagen mit empirischem Hintergrund enthält. Die BCG-Matrix enthält zum Beispiel die Aussage, dass steigende Marktanteile eines Produktes die Cash-Flow-Erwirtschaftung fördert. Das wird durch das sogenannte PIMS-Programm bestätigt (Profit Impact of Market Strategy). Aufbauend auf den Untersuchungen aus den 60er Jahren an der Harvard Business School wurden dazu die Bestimmungsgrößen des Gewinns und des CashFlows ermittelt und in sinnvolle Zusammenhänge überführt. Sie ist ein Entscheidungsmodell, weil das Ist-Portfolio mit dem Zielportfolio verglichen wird und Problemfelder aufgezeigt werden, die mit Hilfe von adäquaten Strategien aufgelöst werden können.

4. Literaturempfehlungen Bea, Franz X./Haas, Jürgen (2015): Strategisches Management. Konstanz und München, S. 151 f. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 461 ff.

Aufgabe 3: BCG-Portfolio erläutern Wissen, Erläuterung 10 Minuten

1. Fragestellung Beschreiben Sie die Erklärungsgrundlagen des sogenannten BCG-Modells, das die Zusammenführung von Marktwachstum und relativem Marktanteil als Ausdruck von externer Attraktivität und interner Stärke vornimmt. Gehen Sie dabei auf das sogenannte Erfahrungskurvenkonzept und das Branchenlebenszykluskonzept ein.

2. Lösung Das BCG-Modell ist ein sogenanntes Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio. Die beiden Dimensionen sind das Marktwachstum (als Ausdruck der externen Attraktivität) und der relative Marktanteil (als Ausdruck der internen Stärke eines Geschäftsfeldes). Das Marktwachstum wird dabei als Wachstumsrate des Marktes definiert, das einem bestimmten Geschäftsfeld zuzurechnen ist. Der relative Marktanteil wird gemessen, indem der eigene Marktanteil zu dem Marktanteil des stärksten Konkurrenten in Beziehung gesetzt wird.

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Das Erfahrungskurvenkonzept ist ausschlaggebend für die Behauptung, dass der relative Marktanteil als Beleg für die Wettbewerbsstärke herangezogen werden kann. Es postuliert, dass sich die Stückkosten eines Unternehmens (Geschäftsbereiches) mit Zunahme der kumulierten Produktions- und Absatzmengen tendenziell verringern (Reduzierung der Stückkosten um 20 bis 30 Prozent mit jeder Verdoppelung der kumulierten Mengen). Das Unternehmen mit den größeren Marktanteilen hat also gegenüber dem Unternehmen mit geringerem Marktanteil einen Wettbewerbsvorteil. Schnell wachsende Märkte begünstigen das Mengenwachstum und damit die Möglichkeit, Kostenvorteile aufzubauen. Dabei wird dem Konzept des Branchenlebenszyklus entsprechend angenommen, dass es idealtypische Marktentwicklungen gibt. Junge Märkte haben demnach hohe Wachstumsraten (= Gewinn-Chancen) und reife Märkte niedrige (= Risiken).

3. Hinweise zur Lösung Das Erfahrungskurvenkonzept geht auf die lerntheoretische Erkenntnis zurück, dass Menschen bei wiederholter Ausübung einer Tätigkeit die Arbeit zunehmend leichter bewältigen können. Hirnbiologisch ausgedrückt werden Hirnzellen verbunden und die die Hirnzellen verbindenden Synapsen in ihrer Leistungsfähigkeit durch Wiederholung gestärkt. Die sie umgebende Myelinschicht wird dicker und damit die Geschwindigkeit der Verknüpfungen erhöht. Das erleichtert den Zugriff auf entsprechende Hirnregionen. Das Phänomen, das sich aus Wiederholungen der gleichen Tätigkeit ergibt, kann unternehmensbezogen auch bei Entwicklungs-, Produktions- und Vermarktungsaktivitäten beobachtet werden. Tendenziell führt das zu einer effizienteren Leistungserbringung und damit zu sinkenden Stückkosten. Je nach Branche und sogar nach Unternehmen innerhalb der gleichen Branche sind die Erfahrungskurven unterschiedlich. Ein Negativbeispiel für Effekte aus der Erfahrungskurve ist die britische Motorradindustrie ab Mitte der 60er-Jahre (vgl. dazu Hungenberg, H. 2014, S. 217 f. in Anlehnung an Boston Consulting Group 1975). Die kontinuierlich sich zurückziehende britische Motorradindustrie konnte weder in der Entwicklung noch in der Produktion und Vermarktung Erfahrungskurveneffekte generieren, da die über die verschiedenen Motorradklassen hinweg wirksamen Effekte nicht mehr genutzt werden konnten. Der Rückzug wurde mit sinkenden Gewinnaussichten begründet, die sich aus Kosten- und Preisvorsprüngen der neuen japanischen Konkurrenten ergaben.

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4. Literaturempfehlungen Boston Consulting Group (1975) Hrsg.: Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry. London. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden, S. 431 ff.

Aufgabe 4: Implikationen des BCG-Konzeptes Wissen, Erläuterung, Bewertung 20 Minuten

1. Fragestellung Durch die Segmentierung innerhalb der sogenannten BCG-Matrix entsteht eine Übersicht mit vier Feldern. Diese beschreiben die strategische Position der darin beschriebenen Geschäftsfelder nach ihrem Marktwachstum und nach ihren Marktanteilen. Die Ergebnisse werden in vier typischen Geschäftsfeldbereichen dargestellt: 1. Question Marks (niedriger Marktanteil und hohes Marktwachstum) 2. Stars (hoher Marktanteil und hohes Wachstum) 3. Cash Cows (hoher Marktanteil und Märkte mit geringem Wachstum oder leicht schrumpfende Märkte) 4. Poor Dogs (geringer Marktanteil und unterdurchschnittlich wachsende bzw. schrumpfende Märkte) Im Wesentlichen sind drei Erkenntnisse ableitbar: 1. Befindet sich das Unternehmen in einem ausgewogenen Zustand? 2. Hier geht es um die Mischung von jungen, risikoreichen Geschäften (Question Marks, Stars) und reifen, risikoarmen Geschäften (Cash Cows). 3. In welchen Bereichen bestehen Finanzmittelüberschüsse und in welchen Finanzmittelbedarf? 4. Hier wird ein Ausgleich der Finanzmittel angestrebt. 5. Welche Empfehlung ist aus der Positionierung eines Geschäftsfeldes für seine strategische Ausrichtung ableitbar? Nennen Sie für die vier typischen Geschäftsfeldbereiche der BCG-Matrix die von der Geschäftsfeldpositionierung abhängige strategische Stoßrichtung.

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2. Lösung Nimmt man den Branchenlebenszyklus als Maßstab, befinden sich die Question Marks in der Entstehungs- oder Wachstumsphase. Es gibt in diesen Märkten bereits Wettbewerber, die einen größeren Marktanteil besitzen. Die Frage ist, ob sich ein Unternehmen/Geschäftsbereich angesichts ihrer/seiner relativ schwachen Position im Markt durchsetzen kann. Die strategische Stoßrichtung ist also zunächst die sehr aufmerksame Beobachtung der Entwicklungen im Markt. Möglicherweise sind hohe Investitionen gefragt, um sich im Markt zu behaupten. Die Strategie ist es in der Folge entweder, den Bereich auszubauen, wenn das Unterfangen erfolgreich ist, oder den Bereich abzustoßen, wenn die Bemühungen nicht in einem angemessenen Zeitraum gelingen. Marktführer in einem Wachstumsmarkt, Stars, sind der Idealzustand. Infolgedessen werden die Geschäftsbereiche gehalten und sogar ausgebaut. Investitionen werden also weiter mit großem Elan eingeleitet. Cash Cows haben eine starke Marktposition verbunden mit einem hohen Marktanteil, sehen sich aber Märkten ausgesetzt, die keine besondere Wachstumsdynamik mehr aufweisen. Die Phase des Produktlebenszyklus wird dann in der Regel mit einer Reifephase beschrieben. Die Gewinne sind angesichts der günstigen Kostenposition hoch. Die Investitionen werden bei geringem Marktwachstum niedrig sein. Die Geschäftsbereiche erwirtschaften Finanzmittelüberschüsse. Die Normstrategie (das Mittel der Wahl) ist deshalb, diese Bereiche zunächst zu halten und die Überschüsse für andere Zwecke abzuschöpfen. Für Poor Dogs ist die Strategie tendenziell klar. Wenn es nicht zwingende Argumente gibt, wird das Unternehmen versuchen, die Geschäfte abzustoßen, sprich zu desinvestieren. Nur unter sehr seltenen Bedingungen, vielleicht aus Gründen der Vollständigkeit eines Produktsortimentes, das sich Kunden aus einer Hand wünschen, wäre daran zu denken, Poor Dogs zu halten.

3. Hinweise zur Lösung Über die Ansätze der Boston Consulting Group hinaus existieren eine Reihe anderer Verfahren zur Portfolio-Analyse. Dazu gehört das Verfahren von McKinsey, das dem der BCG-Matrix ähnelt. Der Unterschied liegt in seinem Multifaktorenansatz. Sowohl die Umweltfaktoren als auch die unternehmensinternen Faktoren berücksichtigen im Modell von McKinsey eine Vielzahl von Teildimensionen (z.B. im Rahmen der Marktattraktivität die Teildimensionen Marktwachstum, Marktvolumen, Marktrisiko, Markteintrittskosten, Marktpreisniveau und viele weitere Faktoren). Damit wird

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der Kritik am BCG-Modell Rechnung getragen, dass Umwelt und Unternehmen viel komplexer sind, als es das BCG-Modell unterstellt. Demgegenüber betont das Modell von Prahalad und Hamel (1997), das mit dem Begriff des Kernkompetenzportfolios verbunden wird, die Ergänzung durch die ressourcenorientierte Perspektive. Konkret geht es in diesem Modell um die Frage, in welcher Form Kernkompetenzen erhalten, transferiert oder neu aufgebaut werden können. Aus der Kombination von Produkten/Märkten und Kernkompetenzen lassen sich so strategische Fragestellungen ableiten, die schlagwortartig mit Erhaltung, Transferierung, Aufbau oder Neuland umschrieben werden können.

4. Literaturempfehlungen Hamel, Garry/Prahalad, Coimbatore K. (1997): Wettlauf um die Zukunft. Frankfurt/M. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden, S. 433 ff. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. Wiesbaden, S. 481 ff.

Aufgabe 5: Unternehmensanalyse – Gesamtkritik Wissen, Erläuterung, Bewertung 10 Minuten

1. Fragestellung Im Zusammenhang mit den Überlegungen zur externen und internen Unternehmensanalyse kommen nicht selten Fragen auf, die sich darauf beziehen, dass es eigentlich gar nicht möglich ist, eine komplexe Umwelt und die vielfältigen Subsysteme eines Unternehmens zuverlässig zu beschreiben und Erkenntnisse abzuleiten. Lohnt sich der Aufwand? Nehmen Sie kritisch Stellung zu dieser These, indem Sie drei Gedanken dazu entwickeln.

2. Lösung Der erste Gedanke könnte beinhalten, dass es Menschen gibt, die Strategie als Plan auffassen. Da systematische Planung (tendenziell) den Grad der Unsicherheit vermindert, ist die Unternehmensanalyse aus diesem Blickwinkel unverzichtbar. Pla-

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nung wird so, wie gelegentlich scherzhaft bemerkt wird, der Ersatz des Zufalls durch Irrtum. Ein zweiter Ansatz ist der, dass die Annahme, es gäbe vollkommene Objektivität, sowohl utopisch als auch Selbstbetrug ist. Die externe und interne Analyse wird immer verzerrt oder voreingenommen durchgeführt. Der Grad, in dem dies gegeben ist, ist unterschiedlich. Wahrnehmung wird zum Beispiel von den eigenen Interessen, Erfahrungen oder Perspektiven der Beteiligten beeinflusst. Konfliktreiche Informationen werden gelegentlich ausgeklammert, um Auseinandersetzungen zu vermeiden. Denkt man an die Fehler, die etwa in Personalauswahlverfahren gemacht werden, wenn mit Macht ausgestattete Hierarchen ihr Urteil frühzeitig in den Entscheidungsprozess einbringen, wird klar, dass eine Vielzahl von verfälschenden Faktoren in die Analyse eingehen kann. Die Entscheidung wird dann häufig nicht mehr objektiv gefällt, sondern das eigene Urteil aus Angst vor möglichen Sanktionen dem Urteil des Hierarchen untergeordnet. Ein dritter Punkt ist darin zu sehen, dass unsere Umwelt immer komplexer und komplizierter wird (oder als solche wahrgenommen wird) und die Verarbeitung all dieser Informationen niemals in vollem Umfang geschehen kann. Darüber hinaus sind Informationen (Daten) auch nicht immer in dem Maße verfügbar, das erforderlich ist, um ein Problem vollständig zu erfassen. Da sich das Unternehmen und das Unternehmensumfeld als komplexes Wechselwirkungsgefüge darstellen, ist die Ursachen-Wirkungs-Analyse im Grunde unmöglich. Wer das als wahr annimmt, für den wird die Analyse eher unwichtig und Strategien entstehen eher nach dem „Versuch-und-Irrtum-Prinzip“. All das mündet nicht automatisch in das Verwerfen einer umfassenden, systematischen und differenziert ausgewerteten Unternehmensanalyse. Im Gegenteil wäre es eine mögliche Konsequenz, die Methoden der Analyse zu evaluieren und da, wo es die Umstände erlauben, alternative Ansätze parallel einzusetzen, um zuverlässigere Ergebnisse hervorzubringen.

3. Literaturempfehlungen Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis. Hallbergmoos, S. 99 f.

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6 Strategieentwicklung 6 Strategieentwicklung 6 Strategieentwicklung

6.1 Konstitutive Aufgaben Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F14 DOI 10.1515/9783110438345-007 Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 20 Minuten

1. Fragestellung Florentine hatte vor kurzem mit ihrem Partner ein Haus gebaut und konnte sich hier noch an die Anfangsphase erinnern. Damals hieß es immer: „Lage, Lage, Lage.“ „Damit haben wir uns viel Zeit gelassen, weil das eben so entscheidend ist“, erklärte sie ihrem Geschäftspartner Roman. Dieser entgegnete: „Das ist für uns mit der KaffeeLeben ja nicht minder wichtig. So etwas kann ein derartiges Vorhaben komplett zum Erliegen bringen oder aber total zum Erfolg katapultieren. Ich finde, wir haben da optimal entschieden.“ Florentine war auch zufrieden, ergänzte Romans Ausführungen zur Standortwahl, indem sie euphorisch vom Aufbau der Marke „KaffeeLeben“ schwärmte, was zu einem von einer befreundeten Grafikdesignerin entworfenem Logo führte (Abbildung 5):

Abbildung 5: Logo KaffeeLeben

a) Stellen Sie aus den bisherigen Angaben heraus, wie die Standortwahl der Unternehmer aussieht und warum diese sinnvoll erscheint. Sollten Sie Bedenken haben, dürfen Sie diese natürlich auch argumentativ belegen. b) Versetzen Sie sich bitte in die Rolle der euphorisch gestimmten Florentine und arbeiten Sie einen möglichen Markenaufbau heraus.

DOI 10.1515/9783110438345-007

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2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Aus der Wahl des geeigneten Standorts vermag ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu ziehen. Diese können z.B. liegen in: kostengünstiger Verfügbarkeit von Rohstoffen oder Arbeitskräften, der Nähe zum Kunden oder Anreizen im Bereich des Steuerwesens bzw. staatlicher Subventionen. Im vorliegenden Fall kann in Bezug auf „KaffeeLeben“ vor allem die Standortentscheidung in den Stadtteilen und damit die Nähe zu den Wohnungen der Kunden eine Betrachtung erfahren. Ebenfalls gilt dies für die Entscheidung, die Expansion (zunächst) auf andere Hansestädte zu konzentrieren. Ebenfalls sind kommunale Förderprogramme, vergünstigte Kredite kommunaler Kreditinstitute oder Beratungsangebote lokaler Hochschulen für Gründer zu analysieren. Die Marke stellt, wie in einer vorherigen Fallstudienaufgabe dargestellt, ein mögliches Differenzierungsmerkmal eines Unternehmens dar und kann als intangible Quelle eines Wettbewerbsvorteils bezeichnet werden. Sie gehört ebenfalls zu den konstitutiven Entscheidungen. Eine Marke ist strategisch relevant, wenn die Marke selbst einen Mehrwert beim Kunden erzeugt, der über die eigentlichen Dienstleistungs- und Produktmerkmale hinausgeht. Eine Marke reduziert einerseits Qualitätsunsicherheit aufseiten des Kunden und führt außerdem zu einem positiven emotionalen Erleben der Leistung. Die bei Gründung eines Unternehmens zu fällenden Entscheidungen über die Marke haben damit ebenfalls konstitutiven Charakter. Im Fallbeispiel ist vor allem die Passung der Wortmarke „KaffeeLeben“, der Bildmarke (Logo), der in vorherigen Fallstudienaufgaben diskutierten Elemente des normativen Managements sowie des ebenfalls in vorherigen Fallstudienaufgaben behandelten Leistungsangebotes zu diskutieren. Auch die Entscheidungen zur Standortwahl (Hansestädte, Stadtteile) sind kongruent mit der Marke und stärken diese.

3. Literaturempfehlungen Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 236–238. Kulke, Elmar (2013), Wirtschaftsgeographie, 5. Aufl., Paderborn, S. 23–62. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 920.

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6.2 Wettbewerbsvorteile und Entwicklung von Strategiealternativen Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F15 Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 40 Minuten

1. Fragestellung Aufbauend auf die Überlegungen aus der SWOT-Analyse setzten sich Florentine und Roman an die Strategieentwicklung für ihr „KaffeeLeben“. Dabei diskutierten sie ausführlich, wie sie am besten Wettbewerbsvorteile generieren könnten. Sie entschieden sich für eine in ihren Augen hervorragende Strategie, nämlich das eigene Kaffeerösten in den Filialen, da dies ihres Wissens bisher sonst nur kleine Cafés machten und KaffeeLeben somit die erste Kette wäre, die dies anbieten würde. Roman meinte: „Also, wenn ich so recht drüber nachdenke, haben wir uns damit ja schon für eine Differenzierungsstrategie entschieden und von einer Kosten-/Preisführerschaftsstrategie bewusst Abstand genommen. Denn wir bieten ja eher ein einzigartiges Produkt an, das einen höheren Wert besitzt als ein Standardprodukt zu einem günstigen Preis.“ Florentine erwiderte: „Ja, das müssen wir aber trotzdem noch mal grundlegend besprechen, gerade vor dem Hintergrund der SWOT-Analyse sollten wir genau prüfen, ob das die richtige Wahl ist oder ob sich doch etwas anderes ergibt.“ „Das macht Sinn,“ bestätigt Roman und so gönnten Sie sich zur Stärkung der Nerven einen selbst gemachten Eiskaffee und stellten sich auf einen arbeitsintensiven Nachmittag ein. a) Wie sähe eine Strategie aus, wenn sich die beiden Unternehmer für eine Kostenführerschaft entschieden hätten bzw. dies nun tun würden? Entwickeln Sie verschiedene Strategiealternativen. b) Finden Sie über eine Internetrecherche real existierende Konkurrenzunternehmen der „KaffeeLeben GmbH“, die eine Kosten-/Preisführerschaft verfolgen und beschreiben Sie bitte deren vermutlich grundlegende strategische Entscheidung. c) Finden Sie über eine Internetrecherche weitere tatsächlich existierende Konkurrenzunternehmen, die sich für eine Differenzierungsstrategie entschieden haben und beschreiben Sie bitte auch hier deren vermutliches strategisches Vorgehen. d) Gibt es aktuell in der Realität auch Konkurrenzunternehmen, die eine Marktnische bedienen? Wenn ja, erläutern Sie bitte auch für diese die von Ihnen vermutete strategische Entscheidung. Wenn nicht, erfinden Sie bitte ein fiktives Un-

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ternehmen, anhand dessen Sie den Sachverhalt der Marktnischenkonzentration erklären können. Beziehen Sie sich dabei bitte auf den Markt, in dem Florentine und Roman mit „KaffeeLeben“ agieren. e) Vergleichen Sie die Strategiewahl der Differenzierungsstrategie von Florentine und Roman bitte mit Ihren Ergebnissen aus der SWOT-Analyse. Bekräftigen Sie argumentativ die Wahl der Strategie und zeigen Sie auf, welche Art der Differenzierung sinnvoll erscheint oder aber zeigen Sie auf, warum Sie eine Strategieänderung vornehmen würden.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Im Mittelpunkt der Phase der Strategieentwicklung steht die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, die geeignet erscheinen, um ein Unternehmen so im Markt zu positionieren, dass es Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufbauen und erhalten kann. Dabei werden zunächst verschiedene alternative Strategien entwickelt. Es schließt sich eine systematische Beurteilung der entwickelten Strategiealternativen an, ihre Erfolgspotenziale werden vor dem Hintergrund situativer Faktoren und Unternehmensressourcen evaluiert. Im Ergebnis steht eine Grundstrategie für das Unternehmen, aus welcher sich wiederum Teilstrategien für Geschäfts-/ Funktionsbereiche ableiten lassen. Eine grundlegende Einteilung in sogenannte „Generische Wettbewerbsstrategien“ stammt von Porter und unterscheidet die Differenzierungsstrategie und die Kosten-/Preisführerschaftsstrategie. Abbildung 6 stellt die beiden Formen dar:

Abbildung 6: Generische Wettbewerbsstrategien Quelle: Hungenberg (2014; S. 199).

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Bei einer Differenzierungsstrategie beabsichtigt das Unternehmen, dem Kunden eine besondere Leistung zu bieten, die sich von den anderen Unternehmen markant absetzt, sodass der Kunde dadurch für sich einen höheren Nutzen erfährt. Für diesen Mehrnutzen ist der Kunde bereit, einen Aufschlag, eine Prämie zu zahlen. Die Quelle der Differenzierung kann in verschiedenen Leistungsmerkmalen verortet sein: Qualität, Zeit oder Marke. Die Aufstellung von KaffeeLeben gemäß der in der Fallstudie verfügbaren Informationen ist klar als Differenzierungsstrategie einzuordnen. Differenzierungsmerkmale sind vor allem im Bereich der Qualität und der Marke zu verorten. Eine Kostenführerschaftsstrategie hingegen eignet sich dann, wenn sich ein Produkt bzw. eine Dienstleistung kaum von der Konkurrenz unterscheidet, das Unternehmen aber diese Leistung zu einem günstigeren Preis als der Wettbewerb anbieten kann. Eine notwendige Voraussetzung für die langfristige Implementierung dieser Strategie besteht darin, dass das Unternehmen zugleich Kostenführer ist, z.B. aufgrund kostengünstigerer Logistik- oder Produktionsprozesse. Eine Kostenführerschaftsstrategie im Bereich der Fallstudie ist z.B. im Bereich sogenannten „Backshops“ festzustellen, welche ebenfalls Kaffee anbieten. Das Kaffeeangebot ist dabei meist auf eine oder sehr wenige Kaffeevarianten begrenzt (z.B. Kaffee klein/groß mit/ohne Milch) und kann vom Kunden als Selbstbedienung an einem Automaten abgefüllt werden. Nischenstrategien wiederum stellen eine Erweiterung der generischen Wettbewerbsstrategien von Porter dar: Unternehmen mit einem breiten Produktangebot sind von denen abzugrenzen, die nur in einer Nische des Marktes tätig sind. Voraussetzung dafür ist, dass es sich bei diesen Nischen um isolierte Marktsegmente handelt, die von anderen Unternehmen nicht bearbeitet werden. Im Kaffeemarkt könnte dies beispielsweise für mobile Kaffeestände gelten, die vor allem an Wochenenden Spaziergänger in Naherholungsgebieten bedienen, in denen es wenige oder keine Cafés oder Restaurants gibt.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Auflage, München, S. 277–329. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 194–209. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 273–318. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 309–400. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 258–263. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 105–145.

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Aufgabe 1: Grundlagen der Ansoff-Matrix Wissen, Verstehen 12 Minuten

1. Fragestellung Für ein Unternehmen können verschiedene Wachstumsstrategien infrage kommen. In der klassischen Produkt-Markt-Matrix nach Igor Ansoff (1965) sind es vier mögliche Strategien, die ein Unternehmen verfolgen kann. a) Tragen Sie die vier möglichen Strategien in der „Vier-Felder-Matrix“ nach Ansoff ein (Tabelle 19). Tabelle 19: Leere Produkt-Markt-Matrix Quelle: Darstellung in Anlehnung an Bergmann/Bungert (2011; S. 192). Produkte

gegenwärtig

neu

neu

Märkte

gegenwärtig

b) Erläutern Sie die vier Strategien nach Ansoff, die sich aus der „Vier-FelderMatrix“ ergeben und das Wachstum eines Unternehmens fördern können. Zeigen Sie die entsprechenden Vor- und Nachteile auf, die sich für Unternehmen bei der Wahl der jeweiligen Strategie ergeben können.

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2. Lösung a) Tabelle 20: Produkt-Markt-Matrix – Lösung Quelle: Darstellung in Anlehnung an Bergmann/Bungert (2011; S. 192).

gegenwärtig

neu

gegenwärtig

Marktdurchdringung

Produktentwicklung

neu

Märkte

Produkte

Marktentwicklung

Diversifikation

b) Aus der „Vier-Felder-Matrix“ entlang der Dimensionen Produkt und Markt ergeben sich die Strategien der Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Welche Strategie ein Unternehmen verfolgen sollte, um mehr Wachstum zu generieren, hängt von den verschiedenen Faktoren ab und bedarf der individuellen Betrachtung. Marktdurchdringung (Penetration) kennzeichnet eine Strategie, mit der versucht wird, auf bisherigen Märkten und mit bisherigen Produkten mithilfe des absatzpolitischen Instrumentariums den relativen Marktanteil zu erhöhen. Eine Erhöhung des Marktanteils kann erfolgen durch: – Erhöhung der Kauffrequenz bzw. der Produktkäufe bei bestehenden Kunden, beispielsweise durch Preissenkungen, Intensivierung der Werbung oder Variation der Füllmenge bzw. Verpackungsgröße des Produkts. – Neukundengewinnung durch Abwerbung von Wettbewerbern mittels Intensivierung der Marketingaktivitäten. – Neunutzergenerierung – d.h., es müssen Personen, die das Produkt nicht kaufen und ein ähnliches Produkt auch nicht bei Wettbewerbern kaufen, zu Kunden gemacht werden. Auch hier werden gezielt Vertriebsaktivitäten vorgenommen.

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Als Vorteile der Marktdurchdringungsstrategie sind zu nennen: – Es ist bereits Marktwissen vorhanden. – Die Vertriebswege sind bereits erschlossen. – Die Produkte sind etabliert. – Insgesamt ist die Strategie als relativ einfach zu beurteilen und gilt als risikoarm in Bezug auf die Gefahr des Scheiterns. Als Nachteile der Marktdurchdringungsstrategie sind zu nennen: – Hohe finanzielle Aufwendungen sind notwendig. – Es müssen Vertriebswege ausgebaut und Marketingaktivitäten intensiviert werden, was kostenintensiv ist und möglicherweise einen geringen Effekt hat, wenn das Unternehmen in gesättigten Märkten aktiv ist. – Mögliche Vergeltungsschläge von Wettbewerbern und damit einhergehende Preiskriege sind zu befürchten und es entsteht Verdrängungswettbewerb. Die Marktentwicklungsstrategie zielt darauf ab, neue Märkte mit bestehenden Produkten zu erschließen. Dies kann durch die Erschließung von neuen geografischen Märkten regional, national oder international erfolgen oder durch die Erschließung von neuen Zielgruppen, beispielsweise durch die Etablierung von neuen Vertriebskanälen. Als Vorteile der Marktentwicklungsstrategie sind zu nennen: – Grundsätzlich besteht ein höheres Markterschließungspotenzial. – Auf neuen Märkten können „First Mover Advantages“ realisiert werden. Als Nachteile der Marktentwicklungsstrategie sind zu nennen: – Die Nachteile der Marktentwicklungsstrategie liegen in dem höheren Risiko und den höheren Investitionen, die mit der Erschließung neuer Märkte verbunden sind. Neue Märkte zu erschließen, insbesondere Auslandsmärkte, erfordert genaue Kenntnis der entsprechenden Rahmenbedingungen (kulturell, rechtlich, politisch). Die Produktentwicklungsstrategie ist dadurch charakterisiert, dass keine neuen Märkte erschlossen werden, sondern Produkte nach dem Grad ihrer Neuartigkeit entweder modifiziert oder variiert werden. Als Vorteile der Produktentwicklungsstrategie sind zu nennen: – Es besteht ein großes Markterschließungspotenzial. – „First Mover Advantage“ ist möglich. – Anfängliche Monopolstellung.

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Als Nachteile der Produktentwicklungsstrategie sind zu nennen: – Hohe Kosten für Forschung und Entwicklung müssen abgedeckt werden. – Marktrisiken entstehen dadurch, dass die Produkte am Markt nicht wie prognostiziert angenommen werden und Ressourcen investiert werden, die keinen entsprechenden RoI aufweisen. Die Strategie der Diversifikation beinhaltet, mit neuen Produkten auf neue Märkte zu gehen. Als Vorteile der Diversifikationsstrategie sind zu nennen: – Erschließung neuer Märkte und eventuelle Monopolstellung. – Stabilität des Unternehmens kann durch Diversifikation erhöht werden. – Kapazitäten können besser ausgelastet werden. Als Nachteile der Diversifikationsstrategie sind zu nennen: – Große Markt- und Produktrisiken, die mit finanziellen Aufwendungen verbunden sind. Bei der Entscheidung für eine der aus der Ansoff-Matrix abgeleiteten Wachstumsstrategien sind immer die finanziellen Ressourcen und Möglichkeiten, die Risikobereitschaft sowie die gegebene Marktsituation zu berücksichtigen und als Entscheidungsparameter miteinzubeziehen.

3. Hinweise zur Lösung Die Ansoff-Matrix ist als Denkrahmen zu verstehen, der dem Management von Unternehmen Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung leisten soll. Wie alle Portfoliotechniken hat auch die Ansoff-Matrix Vorteile und Nachteile, die gegeneinander abgewogen werden müssen. Die Anwendung der Ansoff-Matrix setzt voraus, dass eine fundierte SWOT-Analyse durchgeführt wurde. Weiterhin unterliegt die Beurteilung der Strategieoptionen der begründeten, aber dennoch subjektiven Einschätzung von Experten.

4. Literaturempfehlungen Bergmann, Rainer/Bungert, Michael (2011): Strategische Unternehmensführung – Perspektiven, Konzepte, Strategien, Heidelberg, S. 192. Eschenbach, Rolf/Eschenbach, Sebastian/Kunesch, Hermann (2008): Strategische Konzepte. Ideen und Instrumente von Igor Ansoff bis Hans Ulrich, 5. Aufl., Stuttgart, S. 57–73. Hirt, Michael (2015): Die wichtigsten Strategietools für Manager – Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München, S. 165.

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Paul, Herbert/Wollny, Volrad (2014): Instrumente des strategischen Managements – Grundlagen und Anwendung, 2. Aufl., München, S. 231 ff. Probst, Gilbert/Wiedemann, Christian (2013): Strategie-Leitfaden für die Praxis, Wiesbaden, S. 72.

Aufgabe 2: Ansoff-Matrix Satzergänzungsaufgabe Wissen, Verstehen, Anwenden 12 Minuten

1. Fragestellung Ordnen Sie den Aussagen 1 bis 7 die vier möglichen Strategien (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation) aus der AnsoffMatrix zu. 1.

Die Red Bull GmbH hat mit dem gleichnamigen Energy-Drink „Red Bull“ eine vollständig neue Produktkategorie erstmals auf dem österreichischen Heimatmarkt eingeführt. Es wurde mithilfe des absatzpolitischen Instrumentariums ein hoher Marktanteil auf dem Heimatmarkt angestrebt. Das Unternehmen verfolgt die __________________________________________________________________ . 2. Das Unternehmen hat das Produkt auf ausländischen Märkten von Singapur bis in die Schweiz ausgebaut. Es verfolgt die _________________________________ . 3. Das Unternehmen hat für den Heimatmarkt mit Red Bull Simply Cola eine neue Variation des Produkts entwickelt. Es verfolgt die _________________________ . 4. Im Jahre 2008/2009 hat Red Bull mit Red Bull Energy Shots eine weitere Modifikation des Produkts vorgenommen und das Produkt in den USA vertrieben. Es handelt sich hier um die _______________________________________________ . 5. Die Mars GmbH, ein Hersteller von Schokoriegeln, bietet seine Schokoriegel nun auch in dem kleinen 25-Gramm-Format an. Das Unternehmen verfolgt die __________________________________________________________________ . 6. Der Alkoholkonsum in Deutschland geht aufgrund zunehmend gesundheitsbewussten Verhaltens zurück. Die Firma Berentzen, ein Traditionshersteller von Schnaps und Likör, führt auf dem deutschen Markt einen Frischsaft ein. Das Unternehmen verfolgt die ______________________________________________ . 7. Das Wuppertaler Traditionsunternehmen Vorwerk, das für die Produktion des Thermomix bekannt ist, glaubt, dass im „Do-it-yourself-Markt“ viel Potenzial steckt und vertreibt seit Juli 2015 nun auch die Produkte Bohrschrauber, Stichsäge, Heißklebepistole und Tacker. Das Unternehmen verfolgt die __________________________________________________________________ .

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2. Lösung 1.

Die Red Bull GmbH hat mit dem gleichnamigen Energy-Drink „Red Bull“ eine vollständig neue Produktkategorie erstmals auf dem österreichischen Heimatmarkt eingeführt. Es wurde mithilfe des absatzpolitischen Instrumentariums ein hoher Marktanteil auf dem Heimatmarkt angestrebt. Das Unternehmen verfolgt die Marktdurchdringungsstrategie. 2. Das Unternehmen hat das Produkt auf ausländischen Märkten von Singapur bis in die Schweiz ausgebaut. Es verfolgt die Marktentwicklungsstrategie. 3. Das Unternehmen hat für den Heimatmarkt mit Red Bull Simply Cola eine neue Variation des Produkts entwickelt. Es verfolgt die Produktentwicklungsstrategie. 4. Im Jahre 2008/2009 hat Red Bull mit Red Bull Energy Shots eine weitere Modifikation des Produkts vorgenommen und das Produkt in den USA vertrieben. Es handelt sich hier um die Diversifikationsstrategie. 5. Die Mars GmbH, ein Hersteller von Schokoriegeln, bietet seine Schokoriegel nun auch in dem kleinen 25-Gramm-Format an. Das Unternehmen verfolgt die Marktdurchdringungsstrategie. 6. Der Alkoholkonsum in Deutschland geht aufgrund zunehmend gesundheitsbewussten Verhaltens zurück. Die Firma Berentzen, ein Traditionshersteller von Schnaps und Likör, führt auf dem deutschen Markt einen Frischsaft ein. Das Unternehmen verfolgt die Produktentwicklungsstrategie. 7. Das Wuppertaler Traditionsunternehmen Vorwerk, das für die Produktion des Thermomix bekannt ist, glaubt, dass im „Do-it-yourself-Markt“ viel Potenzial steckt und vertreibt seit Juli 2015 nun auch die Produkte Bohrschrauber, Stichsäge, Heißklebepistole und Tacker. Das Unternehmen verfolgt die Produktentwicklungsstrategie.

3. Hinweise zur Lösung Anmerkung: Inwieweit das Produkt- oder Leistungsangebot einer Organisation verändert werden soll bzw. gegenwärtige Märkte durchdrungen oder neue Märkte erschlossen werden sollen, ist in Abhängigkeit von den entsprechenden finanziellen, personellen und strukturellen Ressourcen und Rahmenbedingungen zu bewerten. Bei der Auswahl der jeweiligen Strategie müssen Manager auf Daten der Marktforschung zurückgreifen und die sogenannten „weak signals“ beachten. Oder – wie Peter Drucker es formulierte: Führungskräfte müssen herausfinden, was der Kunde wirklich will, und dementsprechend die Produkt-Leistungsangebote gestalten. Die Red Bull GmbH hat mit dem gleichnamigen Energydrink „Red Bull“ eine vollständig neue Produktkategorie erstmals auf dem österreichischen Heimatmarkt ein-

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geführt. Es wurde mithilfe des absatzpolitischen Instrumentariums ein hoher Marktanteil auf dem Heimatmarkt angestrebt. Das Unternehmen verfolgt die Marktdurchdringungsstrategie. Anmerkung: Das Ziel dieser Strategie ist die Gewinnung neuer Marktanteile mit einem bestehenden Produkt. Die Risiken sind geringer und die Wachstumschancen sind kleiner. Das Unternehmen hat das Produkt auf ausländischen Märkten von Singapur bis in die Schweiz ausgebaut. Es verfolgt die Marktentwicklungsstrategie. Anmerkung: Das Ziel dieser Strategie ist die Gewinnung neuer Marktanteile mit einem bestehenden Produkt auf einem neuen Markt. Das Unternehmen hat für den Heimatmarkt mit Red Bull Silmply Cola eine neue Variation des Produktes entwickelt. Es verfolgt die Produktentwicklungsstrategie. Anmerkung: Das Ziel dieser Strategie ist die Generierung von Wachstum auf einem bestehenden Markt durch neue Produkte. Im Jahre 2008/2009 hat Red Bull mit Red Bull Energy Shots, eine weitere Modifikation des Produktes vorgenommen, und das Produkt in den USA vertrieben. Es handelt sich hier um die Diversifikationsstrategie. Anmerkung: Die Verfolgung der Wachstumsstrategie durch Diversifikation ist mit großem Wachstumspotenzial bei gleichzeitig hohem Risiko verbunden. Die Mars GmbH, ein Hersteller von Schokoriegel, stellt seine Schokoriegel nun auch in dem kleinen 25 Gramm Format an. Das Unternehmen verfolgt die Marktdurchdringungsstrategie. Anmerkung: Das Ziel dieser Strategie ist die Gewinnung neuer Marktanteile mit einem bestehenden Produkt. Die Risiken sind geringer und die Wachstumschancen sind kleiner. Der Alkoholkonsum in Deutschland geht aufgrund zunehmend gesundheitsbewussten Verhaltens zurück. Die Firma Berentzen, ein Traditionshersteller von Schnaps, führt auf dem deutschen Markt einen Frischsaft ein. Das Unternehmen verfolgt die Produktentwicklungsstrategie. Anmerkung: Das Ziel dieser Strategie ist die Generierung von Wachstum auf einem bestehenden Markt durch neue Produkte. Das Wuppertaler Traditionsunternehmen Vorwerk, welches für die Produktion des Thermomixers bekannt ist, glaubt, dass in dem „Do it yourself-Markt“ viel Potenzial steckt und vertreibt seit Juli 2015 nun auch die Produkte Bohrschrauber, Stichsäge, Heißklebepistole und Tacker. Das Unternehmen verfolgt die Produktentwicklungsstrategie. Anmerkung: Auch hier ist das Ziel die Generierung von Wachstum auf dem bestehenden Markt durch neue Produkte.

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4. Literaturempfehlungen Bergmann, Rainer/Bungert, Michael (2011): Strategische Unternehmensführung – Perspektiven, Konzepte, Strategien, Heidelberg, S. 192. Eschenbach, Rolf/Eschenbach, Sebastian/Kunesch, Hermann (2008): Strategische Konzepte. Ideen und Instrumente von Igor Ansoff bis Hans Ulrich, 5. Aufl., Stuttgart, S. 57–73. Hirt, Michael (2015): Die wichtigsten Strategietools für Manager – Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München, S. 165. Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 180. Paul, Herbert/Wollny, Volrad (2014): Instrumente des strategischen Managements – Grundlagen und Anwendung, 2. Aufl., München, S. 231 ff. Probst, Gilbert/Wiedemann, Christian (2013): Strategie-Leitfaden für die Praxis, Wiesbaden, S. 72.

6.3 Portfolioanalyse und Szenario-Technik im Rahmen der Strategieformulierung Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F16 Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 30 Minuten

1. Fragestellung Roman und Florentine reservierten sich monatlich einen Jour fixe, um wichtige betriebliche Angelegenheiten zu besprechen. Es kamen immer mal wieder andere Themen auf die Agenda, um möglichst immer auf dem Laufenden zu bleiben, aber auch Grundlegendes zu besprechen. Heute brachte Roman einen großen Bereich zur Diskussion ein, nämlich die Portfolioanalyse im Rahmen der Strategieformulierung. Hier konnte er einige Erfahrungen sammeln im Rahmen seiner Groß- und Außenhandelstätigkeit des großen Kaffeeimporteurs. Er erklärte Florentine die Bedeutung der Geschäftsfeldsegmentierung bzw. die Zusammenstellung unterschiedlicher strategischer Geschäftseinheiten (SGEs) eines Gesamtunternehmens und bat um Übertragung auf ihr eigenes Vorhaben, um möglichst Portfolio-abhängig Strategien entwickeln zu können. Er berief sich dabei auf die bekannte Portfolioanalyse der Boston Consulting Group, die Florentine selbstverständlich noch aus ihrem Studium geläufig war. Im Rahmen des Gespräches merkte Roman plötzlich an: „Sag mal, was machen wir eigentlich, wenn direkt gegenüber von unserem Laden eine Filiale dieses amerikanischen Kaffeehauses aufmacht?“ Florentine schlug daraufhin vor, zusätzlich noch eine Szenarioanalyse zu machen.

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a) Erstellen Sie bitte auf Basis Ihrer bisherigen Informationen über das Leistungsangebot der KaffeeLeben und weiteren für Sie vorstellbaren Angeboten eine Portfolioanalyse für die KaffeeLeben und äußern Sie sich diesbezüglich zu entsprechenden empfohlenen Strategien. b) Bitte erstellen Sie auch eine Szenarioanalyse für KaffeeLeben. Welche Störereignisse sind zusätzlich zu der von Roman schon angesprochenen Eröffnung einer Konkurrenzfiliale denkbar? Stellen Sie bitte entsprechende Möglichkeiten zusammen und überlegen Sie anschließend, welche Auswirkungen dies auf die geschäftliche Entwicklung von KaffeeLeben haben könnte. Nutzen Sie dabei auch die Erkenntnisse aus der Portfolioanalyse. Diskutieren Sie anschließend, welche Auswirkungen Sie insgesamt für die zuvor entwickelten Strategieoptionen sehen.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung Portfolioanalysen werden üblicherweise zur Steuerung von Geschäftsbereichen verwendet. Ziel der Portfolioanalyse ist es, eine ausgewogene Kombination von Geschäften im Unternehmen zu gewährleisten. Ausgangspunkt sind die im Rahmen der Strategischen Analyse gewonnenen Erkenntnisse. Die Matrix der Boston Consulting Group gehört zu den bekanntesten Varianten der Portfolioanalyse, sie greift als Dimensionen den relativen Marktanteil und das Marktwachstum der Geschäfte auf und kategorisiert die Geschäfte in vier Felder, wie es die nachfolgende Abbildung 7 darstellt.

Abbildung 7: Marktwachstums- bzw. Marktanteilsmatrix (oder BCG-Matrix) Quelle: in Anlehnung an Johnson, Gerry et al. (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos; S. 351.

6 Strategieentwicklung | 135

Bezogen auf die Fallstudie ließen sich z.B. folgende Einordnungen treffen (bitte ergänzen Sie um Ihre eigenen Ideen): – Stars: z.B. Verkauf von Speisen, wie spezielle Suppen – Question Marks: z.B. Events in Form von Konzerten oder Lesungen (hoher Marktanteil, da üblicherweise wenig Konkurrenzangebote in Stadteilen zu finden sind) – Cash Cows: z.B. Verkauf von frisch geröstetem, hoch qualitativem Kaffee – Poor Dogs: zu Beginn der Gründung noch keine, muss jedoch kontinuierlich beobachtet werden Aufgrund der hohen Umweltdynamik empfiehlt sich im Rahmen der Strategieentwicklung ein Denken in alternativen Zukunftsszenarien. Unter einem Szenario ist dabei ein mögliches Zukunftsbild zu verstehen, welches hinsichtlich seines Eintretens jedoch noch ungewiss ist. Durch das Berücksichtigen von Störereignissen und Gegenmaßnahmen lässt sich eine Bandbreite alternativer Zukunftsbilder generieren, welche in einem Szenariotrichter abbildbar sind, wie es nachfolgende Abbildung 8 verdeutlicht.

Abbildung 8: Szenariotechnik im Rahmen der Stategieformulierung Quelle: Horváth, P. (2003), Controlling, 9. Aufl., München; S. 412.

136 | 6 Strategieentwicklung

Mögliche Störereignisse im Fallbeispiel sind u.a. (aber nicht darauf beschränkt): – Eröffnung einer Konkurrenzfiliale einer großen Kaffeehauskette oder eines Backshops in der Nähe von KaffeeLeben – Einbruch der Kaffee-Ernte aufgrund von Kriegen, Wetterereignissen oder Katastrophen mit resultierenden Preisexplosionen – Konsumententrend zuungunsten von Kaffee im Zuge der „free of“-Ernährungstrends – ...

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 298–305. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 181–186. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 349–359. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 357–387. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 190–196 sowie S. 284–292. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 85–100.

6.3.1 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix) Aufgabe 1: Grundlagen des Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Wissen, Verstehen, Anwenden 24 Minuten

1. Fragestellung Das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group hat in den 1960er Jahren die sogenannte BCG-Matrix konzipiert. Die BCG-Matrix gilt als klassisches absatzmarktorientiertes Portfoliokonzept und ist aus dem Strategischen Management nicht mehr wegzudenken. a) Stellen Sie die Grundgedanken des Konzepts dar und veranschaulichen Sie das Portfolio grafisch mit den entsprechenden Achsenbeschriftungen auf der Abszisse und der Ordinate.

6 Strategieentwicklung | 137

b) Erläutern Sie die Felder des Portfolios, indem Sie auf die Höhe und Bedeutung des Cashflows und den erfahrungsgemäß anfallenden Investitionsbedarf in dem jeweiligen Feld eingehen.

2. Lösung a) Die BCG-Matrix ist eine Portfoliodarstellung, mit der die Bewertung und optimale Gestaltung einzelner Strategischer Geschäftsfelder eines Unternehmens bestimmt werden soll. Dabei werden Größen wie Cashflow, Deckungsbeiträge, Kapitalbedarf/ Investitionsbedarf, Marktanteile und Wachstumsraten der einzelnen Geschäftsfelder miteinander verglichen. Aus dem Vergleich können vier Normstrategien abgeleitet werden, die als Investitionsstrategie, Wachstumsstrategie, Abschöpfungsstrategie oder Desinvestitionsstrategie bezeichnet werden. Bei der BCG-Matrix, die auch Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio genannt wird, sind eine Umwelt- und eine Unternehmensvariable zu berücksichtigen. Als Umweltvariable wird das Marktwachstum bezeichnet und als Unternehmensvariable der relative Marktanteil. Das Marktwachstum ist die mengen- oder wertmäßige Entwicklung des Marktvolumens im Zeitablauf. Das Marktwachstum wird als jährliche Wachstumsrate in Prozent angegeben. Der Marktanteil wird als relativer Marktanteil berechnet und in Relation zum Marktanteil des stärksten Konkurrenten gemessen. Die BCG-Matrix wurde mit dem Ziel konzipiert, das Management von diversifizierten Unternehmen bei der Steuerung der Strategischen Geschäftsfelder zu unterstützen. Die BCG-Matrix gibt Ansatzpunkte für den Einsatz der finanziellen Ressourcen. Tabelle 21: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

niedrig → hoch

Marktwachstum

Umweltvariable

Quelle: Eigene Grafik in Anlehnung an Kerth et. al. (2015; S. 93).

„Question Marks“

„Stars“

„Poor Dogs“

„Cash Cows“

Unternehmensvariable Relativer Marktanteil niedrig → hoch

138 | 6 Strategieentwicklung

b) Die BCG-Matrix wird als „Vier-Felder-Matrix“ dargestellt. Die SGEs (Strategische Geschäftseinheiten) oder Geschäftsfelder werden in der „Vier-Felder-Matrix“ als sogenannte „Question Marks“, „Cash Cows“, „Stars“ und „Poor Dogs“ bezeichnet. Wie in Tabelle 21 dargestellt, werden Geschäftsfelder mit einem niedrigen Marktanteil und hohem Marktwachstum „Question Marks“ genannt. Es handelt sich in der Regel um neue Produkte, die sich in der Einführungs- oder Wachstumsphase befinden. Häufig haben „Question Marks“ erheblichen Finanz- und Investitionsbedarf, da Markteintrittskosten, wie Kosten des Vertriebsaufbaus, Entwicklungskosten und Kosten für den Aufbau von Produktionskapazitäten, erst erwirtschaftet werden müssen. Der Cashflow von „Question Marks“ ist in der Regel niedrig bzw. negativ und muss durch den positiven Cashflow anderer Geschäftsfelder gedeckt werden, sofern sich das Geschäftsfeld zu einem „Star“ entwickeln soll. „Stars“ sind Geschäftsfelder mit einem hohen relativen Marktanteil und einem hohen Marktwachstum. Dadurch können, so die Annahme, hohe Deckungsbeiträge und Gewinne erzielt werden. Allerdings haben „Stars“ auch einen hohen Kapitalbedarf für den Ausbau und die Aufrechterhaltung des Marktwachstums und des Marktanteils, sodass daraus ein neutraler bzw. niedriger Cashflow resultiert. Die „Cash Cows“ sind Geschäftsfelder mit hohem relativen Marktanteil und einem niedrigen Marktwachstum. Diese Geschäftseinheiten fungieren kapitalerzeugend und weisen hohe Deckungsbeiträge und Gewinne auf, die zur Finanzierung der sogenannten „Poor Dogs“ und „Question Marks“ genutzt werden können. Aufgrund ihres geringen Marktwachstums und ihres hohen Marktanteils sind „Cash Cows“ nicht kapitalintensiv. „Poor Dogs“ sind Geschäftsfelder mit niedrigem Marktanteil und geringem Marktwachstum. Durch ihre schwache Position sind Investitionen nicht angeraten, sodass sich ein geringer Investitionsbedarf ergibt. Folglich sind die Deckungsbeiträge niedrig, sodass ein geringer bzw. negativer Cashflow erzeugt wird. In der folgenden Tabelle 22 sind die Höhe und Bedeutung des Cashflows sowie der Investitionsbedarf überblicksartig dargestellt.

6 Strategieentwicklung | 139

Tabelle 22: Cashflow und Investitionsbedarf der Geschäftseinheiten der BCG-Matrix Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kerth et. al. (2015; S. 90).

„Poor Dogs“

„Question Marks“

„Cash Cows“

„Stars“

Höhe und Bedeutung des Cashflows

niedrig

niedrig

hoch

niedrig/neutral

Investitionsbedarf

nein

hoch

niedrig

hoch

3. Hinweise zur Lösung Die Portfolioanalyse geht auf Arbeiten des US-Amerikaners Harry M. Markowitz aus den frühen 1950er Jahren zurück, in denen er das Investitionsverhalten am Kapitalmarkt untersuchte. Abgeleitet aus den revolutionären Arbeiten von Markowitz entwickelte die Boston Consulting Group für die Anwendung im Strategischen Management die BCG-Matrix, die auch als Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio bezeichnet wird. Dieses Portfolio gilt es zu gestalten und Investitionsentscheidungen so zu treffen, dass die finanzielle Balance der Strategischen Geschäftseinheiten gewährleistet ist. Das theoretische Fundament der BCG-Matrix bilden das Produktlebenszykluskonzept und der Erfahrungskurveneffekt. Diesen Annahmen zufolge korrelieren Erfolgsgrößen wie Gewinn, RoI und Cashflow mit dem Wachstum eines Produkts. Gemäß dem Produktlebenszykluskonzept ist die Umsatzentwicklung eines Produktes von der Positionierung im Phasenmodell abhängig. Es werden 1. Einführungsphase, 2. Wachstumsphase, 3. Reifephase, 4. Sättigungsphase und 5. Degenerations- bzw. Eliminationsphase unterschieden. In der Einführungsphase ist der Umsatz gering und der Gewinn negativ, da die Kosten für die Produkteinführung hoch sind. In der Wachstumsphase steigen die Umsätze, bedingt durch die hohe Ausbringungsmenge. In der Reifephase steigt der Umsatz weiter an, allerdings gehen die Gewinne zurück, da nun auch mehr Wettbewerber am Markt vertreten sind. Weitere Kundengewinnung bedarf des Einsatzes von Marketinginstrumenten bzw. absatzpolitischen Instrumenten, die wiederum kostenintensiv sind und zu Einbußen beim Gewinn führen. Die Sättigungsphase ist

140 | 6 Strategieentwicklung

durch rückläufige Umsätze und Gewinne gekennzeichnet. Marketingaktivitäten zielen darauf ab, den Markt zu durchdringen. Es muss entschieden werden, wie lange das Produkt noch am Markt gehalten werden soll. Der Erfahrungskurveneffekt postuliert einen Zusammenhang zwischen kumulierter Ausbringungsmenge und Kostenentwicklung eines Produkts. Mit jeder Verdopplung der Ausbringungsmenge werden die Stückkosten um 20% bis 30% gesenkt. Der so erzielte Stückkostendegressionseffekt, also die Preissenkung je Stück bei zunehmender Ausbringungsmenge, ermöglicht es dem Unternehmen, Produkte zu niedrigeren Preisen anzubieten, damit die Nachfrage zu steigern und somit wiederum den Marktanteil zu erhöhen. Der Stückkostendegressionseffekt kann durch den Effekt der Fixkostendegression und Lerneffekte der Mitarbeiter erzielt werden. In der folgenden Abbildung 9 wird in der Gesamtschau die BCG-Matrix unter Einfluss der Erfahrungs- und Lebenszykluskurve grafisch veranschaulicht.

Abbildung 9: BCG-Matrix unter Einfluss der Erfahrungs- und Lebenszykluskurve Quelle: Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015; S. 88).

4. Literaturempfehlungen Becker, Jochen (2009): Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Managements, 9. Aufl., München, S. 724 ff. Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling. 2. Aufl., München, S. 133 ff.

6 Strategieentwicklung | 141

Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 79 ff. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 477 ff.

Aufgabe 2: Vor- und Nachteile der BCG-Matrix Wissen, Verstehen 8 Minuten

1. Fragestellung Nennen Sie vier Vorteile und vier Nachteile der BCG-Matrix.

2. Lösung Die Vorteile und Nachteile des Konzepts werden beispielhaft, aber nicht erschöpfend dargestellt. Interessierte Leser seien auf die Literaturempfehlungen verwiesen. Vorteile: 1. Die BCG-Matrix ist eine anschauliche Darstellung eines komplexen Sachverhalts. 2. Wissenschaft, Praxis und Lehre setzen das Instrument ein. Es ist als Grundlagenwissen im Strategischen Management etabliert. 3. Probleme und Erfolgspotenziale werden verständlich, da sie vereinfacht dargestellt werden. 4. Es lassen sich Normstrategien ableiten. Damit können konkrete Handlungsempfehlungen für das Management ausgesprochen werden. Nachteile: 1. In der Praxis ist die Abgrenzung der Strategischen Geschäftseinheiten, die als Voraussetzung für die Anwendung der BCG-Matrix gilt, zwingend notwendig. Diese Abgrenzung kann aber in der Praxis nicht immer vollzogen werden, da die Unabhängigkeit der Geschäftseinheiten nicht immer gegeben ist. 2. Das Marktwachstum wird als Erfolgsfaktor betrachtet, der extern gegeben ist und vom Unternehmen nicht beeinflusst werden kann. Marktwachstum kann aber vom Unternehmen durch geschickte Preispolitik beeinflusst werden und so können neue Marktgebiete erschlossen werden.

142 | 6 Strategieentwicklung

3.

Die Einfachheit der BCG-Matrix basiert auf einer empirisch mangelhaften Basis. So wird ein hohes Marktwachstum als Erfolgsfaktor zugrunde gelegt. Es wird nicht berücksichtigt, dass auch rückläufige Märkte Chancen bieten können. Wenn ein Unternehmen in diesen den höchsten Marktanteil hat, kann es große Gewinne verzeichnen. 4. Die Erstellung einer BCG-Matrix beruht auf subjektiven Einschätzungen, da die Datenerhebung oftmals unzureichend ist und fungiert somit lediglich als Hilfsmittel bzw. Denkmodell.

3. Hinweise zur Lösung Die BCG-Matrix gehört zu den am häufigsten eingesetzten Portfoliotechniken. Trotz ihrer Popularität bestehen Zweifel an der konzeptionellen Richtigkeit, an den zugrunde gelegten Annahmen und an der Plausibilität der abgeleiteten Normstrategien. Die BCG-Matrix ist als Denkmodell zu verstehen und die abgeleiteten Normstrategien müssen als Handlungsempfehlungen verstanden werden, die vor ihrer Anwendung kritisch hinterfragt werden müssen. Es wird eine positive Korrelation zwischen Marktanteil und Rentabilität unterstellt. In zahlreichen empirischen Untersuchungen konnten Forscher nachweisen, dass Produkte, die den Annahmen der BCG-Matrix entsprechend als „Poor Dogs“ eingestuft wurden, entgegen den Erwartungen eine hohe durchschnittliche Rentabilität aufweisen und damit nicht positiv korrelieren. Folglich kann der Marktanteil nur mit Einschränkungen als Indikator für den Erfolg einer Strategischen Geschäftseinheit herangezogen werden. Kritik erfährt die BCG-Matrix außerdem für die reduzierte Betrachtung von zwei Variablen (relativer Marktanteil und Marktwachstum) als Erfolgsdeterminanten. Ferner ist die Einordnung der Strategischen Geschäftseinheiten in hohe und niedrige relative Marktanteile und in hohes und niedriges Wachstum unspezifisch und erfolgt subjektiv. Synergieeffekte werden vernachlässigt und die Abgrenzung der Strategischen Geschäftseinheiten ist nicht immer problemlos und erfolgt zum Teil subjektiv. Wie Drews (2008) kritisch anmerkt, ist die Portfoliotechnik aus dem renommierten Lehrbuch „Marketing Management“ von Kotler und Keller bereits seit der 12. Auflage verbannt worden.

4. Literaturempfehlungen Camphausen, Bernd (2013): Strategisches Management: Planung, Entscheidung, Controlling, 3. Aufl., München, S. 132 ff.

6 Strategieentwicklung | 143

Drews, Hanno (2008): Abschied vom Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio nach über 35 Jahren Einsatz? Eine kritische Überprüfung der BCG-Matrix, in: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung (2008) 19, S. 39–57. Dunst, Klaus H. (1982): Portfolio Management: Konzeption für die strategische Unternehmensplanung. 2. Aufl., Berlin, New York, S. 94 ff. Kotler, Philip/Keller, Kevin Lane/Bliemel, Friedhelm (2007): Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln, 12. Aufl., München. Paul, Herbert/Wollny Volrad (2014): Instrumente des strategischen Managements – Grundlagen und Anwendung, 2. Aufl., München, S. 225.

Aufgabe 3: Visualisierung der BCG-Matrix Wissen, Verstehen 4 Minuten

1. Fragestellung Die visuelle Darstellung der BCG-Matrix wird mittels unterschiedlich großer Kreise vorgenommen, wie beispielhaft in Abbildung 10 zu sehen ist. Welche Bedeutung hat die Größe der Kreise?

Abbildung 10: BCG-Matrix Quelle: Eigene Erstellung

144 | 6 Strategieentwicklung

2. Lösung Die Kreisfläche entspricht dem in den einzelnen Geschäftsfeldern gebundenen Kapital. Da diese Daten in der Regel mangels Verfügbarkeit nicht herangezogen werden können, ist es gängige Praxis, den Umsatz für die Größe des Kreises heranzuziehen. Je größer die Kreisfläche, desto höher ist der Umsatz.

3. Hinweise zur Lösung Es sei darauf hingewiesen, dass eine Verdopplung des Umsatzes nicht zu einer Verdopplung des Kreisumfanges führt. Eine Verdopplung des Radius vervierfacht die Fläche. Die Erstellung der Kreisflächen erfolgt in der Regel mittels eines Softwareprogrammes.

4. Literaturempfehlungen Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 93. Simon, Hermann/von der Gathen, Andreas (2002): Das große Handbuch der StrategieInstrumente – Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung, Bielefeld, S. 39. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 472.

Aufgabe 4: Visualisierung und Beurteilung der BCG-Matrix Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 10 Minuten

1. Fragestellung Bitte beurteilen Sie Portfolio A und B (Abbildung 11). Welches Portfolio ist vorteilhafter für ein Unternehmen?

6 Strategieentwicklung | 145

Abbildung 11: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio BCG-Matrix – Fragestellung Quelle: Eigene Erstellung

2. Lösung Portfolio A verfügt über sieben Geschäftseinheiten, die sich über alle vier Felder der Matrix verteilen. Es sind „Question Marks“, „Stars“, „Cash Cows“ und „Poor Dogs“ vorhanden. Ein ausgewogenes Portfolio hat Geschäftseinheiten in allen vier Feldern. Allerdings ist auch zu erkennen, dass Portfolio A einen großen Anteil der sogenannten „Poor Dogs“ hat. Der „große arme Hund“ ist unter den Annahmen des BCG-Portfolios nicht vorteilhaft für das Unternehmen, da „Poor Dogs“ nur kleine bis negative Finanzmittelüberschüsse aufweisen und im Produktlebenszyklus in der Phase der Sättigung zu platzieren sind. Portfolio B hingegen zeichnet sich nur durch die sogenannten „Cash Cows“ und „Question Marks“ aus. Es fehlen zwar noch die „Stars“, allerdings können sich die „Question Marks“ zu „Stars“ entwickeln. Dabei können die „Cash Cows“ die „Question Marks“ finanzieren. Wie bereits erläutert, handelt es sich bei „Question Marks“ in der Regel um Produkte in der Einführungsphase, die sich durch hohes Wachstum und hohen Investitionsbedarf auszeichnen, allerdings nicht genügend Finanzmittel aufweisen und eben deshalb auf die „Cash Cows“ angewiesen sind, wenn sie zu „Stars“ reifen sollen. Portfolio B hat keine „Poor Dogs“.

146 | 6 Strategieentwicklung

3. Hinweise zur Lösung Unvorteilhaft für Portfolio A ist die Größe des „Poor Dog“. Die Kreisfläche des „Poor Dog“ in Portfolio A ist größer als die Kreisfläche der „Cash Cow“ in Portfolio A. Da die Größe der Kreisfläche dem Umsatz der jeweiligen Geschäftseinheit entspricht, wird hier ein hoher Umsatz mit einer Geschäftseinheit erzielt, welche in der Sättigungsphase ist und wenig Finanzmittelüberschuss erwirtschaftet. Vorteilhafter sind eine kleinere Kreisfläche des „Poor Dog“ und eine große Kreisfläche der „Cash Cow“. Dem Modell liegt die Annahme zugrunde, dass ein Unternehmen ein ausgeglichenes Portfolio benötigt, da es keine Möglichkeit gibt Kapital über den externen Markt zu beschaffen. Soll die Abhängigkeit von Externen, wie Banken und externen Aktionären gering gehalten werden, so ist ein ausgeglichenes Portfolio empfehlenswert. Andernfalls ist ein ausgeglichenes Portfolio nicht zwangsläufig notwendig.

4. Literaturempfehlungen Dunst, Klaus H. (1982): Portfolio Management: Konzeption für die strategische Unternehmensplanung. 2. Aufl., Berlin, New York, S. 94 ff. Hinterhuber, Hans H. (2015): Strategische Unternehmensführung: Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung, 9. Aufl., Berlin. Johnson, Gerry/Scholes, Kevan/Whittington, Richard (2011): Strategisches Management. Eine Einführung. Analyse, Entscheidung und Umsetzung. 9. Aufl., München, S. 348. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 477 ff.

Aufgabe 5: Normstrategien im Rahmen des Marktanteils-MarktwachstumsPortfolios/BCG-Matrix Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 10 Minuten

1. Fragestellung Im Rahmen der Portfolioanalyse wird für jedes Feld im Portfolio – also jeweils für „Question Marks“, „Stars“, „Cash Cows“ und „Poor Dogs“ – eine Normstrategie empfohlen. a) Bitte ergänzen Sie die Sätze: – Die Normstrategie für „Cash Cows“ heißt … ________________________________________.

6 Strategieentwicklung | 147

–

Die Normstrategie für „Stars“ heißt … _______________________________________ . – Die Normstrategie für „Question Marks“ heißt … _______________________________________ . – Die Normstrategie für „Poor Dogs“ heißt … _______________________________________ . b) Nennen Sie Gründe dafür, dass es sinnvoll sein kann, die Normstrategie nicht zu verfolgen. Bitte veranschaulichen Sie Ihre Gründe an einem selbst gewählten Beispiel.

2. Lösung a) Ergänzung der Sätze: – Die Normstrategie für „Cash Cows“ heißt abschöpfen. Es wird ein Halten des Marktanteils empfohlen. – Die Normstrategie für „Stars“ heißt investieren. Es wird eine Wachstumsstrategie empfohlen. – Die Normstrategie für „Question Marks“ heißt selektieren. Bei guten Zukunftsaussichten soll investiert werden und bei schlechten soll desinvestiert werden. – Die Normstrategie für „Poor Dogs“ heißt desinvestieren. b) Die unkritische Verfolgung einer Normstrategie ist nicht anzuraten. Vielmehr müssen die Geschäftsfelder und Normstrategien im Zusammenspiel betrachtet und analysiert werden. Es kann beispielsweise notwendig und sinnvoll sein, „Poor Dogs“ zu halten, weil sie wichtige Verbundvorteile erzeugen und deshalb die Verfolgung einer Desinvestitionsstrategie beispielsweise eine Schwächung von anderen Bereichen zur Folge haben würde.

3. Hinweise zur Lösung Die Normstrategie für „Cash Cows“ heißt abschöpfen. „Cash Cows“ weisen einen hohen Marktanteil und niedrige Wachstumsraten auf, weil sie sich in einem reifen Lebenszyklus befinden (Sättigungsphase). Der Bedarf an Investitionen ist gering und die Gewinne sind hoch, sodass die Gewinne der „Cash Cows“ zur Finanzierung von Geschäftseinheiten mit weniger Ertragskraft, wie beispielsweise die „Stars“, genutzt werden können. Die Normstrategie für „Stars“ heißt investieren, weil es sich bei „Stars“ um Produkte handelt, die sich in einem jungen Lebenszyklus – der Einführungs- bzw. jungen Wachstumsphase – befinden und einen entsprechend hohen Kapitalbedarf haben, der nur durch eine Wachstumsstrategie gedeckt werden kann. „Stars“ haben

148 | 6 Strategieentwicklung

ein hohes Wachstum und einen hohen Marktanteil und weisen durch diese Positionierung auch gewisse Wettbewerbsvorteile auf. Die Normstrategie für „Question Marks“ heißt selektieren. Die Anwendung einer Normstrategie ist also nicht ohne Betrachtung der Randbedingungen möglich. Inwieweit investiert oder desinvestiert werden sollte, hängt von der Einschätzung des Managements über die zukünftige Entwicklung ab. „Question Marks“ haben einen geringen Marktanteil, aber ein hohes Wachstum. Wenn nach Einschätzung von Experten der Marktanteil mit vertretbarem finanziellem Aufwand kurzfristig gesteigert werden kann, sollte eine Investitionsstrategie verfolgt werden. Bei pessimistischer Einschätzung in Bezug auf die Entwicklung des Marktanteils sollte desinvestiert werden. Die Normstrategie für „Poor Dogs“ heißt desinvestieren, da „Poor Dogs“ durch geringes Marktwachstum und einen geringen Marktanteil gekennzeichnet sind. Diese Produkte befinden sich in der Sättigungsphase. Ein Rückzug sollte allerdings nicht angestrebt werden, wenn diese Produkte einen unverzichtbaren Verbundvorteil aufweisen. Die Ableitung von Normstrategien ist sicherlich ein Vorteil, der zum Erfolg der BCGMatrix beigetragen hat. Normstrategien eignen sich zur vereinfachten Darstellung und lassen sich im Unternehmen gut kommunizieren. Allerdings können sie nicht ohne kritische Überprüfung adaptiert werden.

4. Literaturempfehlungen Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 217. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 94. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 478.

Aufgabe 6: Wissensfragen zur BCG-Matrix Wissen, Verstehen 5 Minuten

6 Strategieentwicklung | 149

1. Fragestellung Bitte tragen Sie bei den folgenden Aussagen in Bezug auf die BCG-Matrix ein, ob diese richtig („R“) oder falsch („F“) sind. a)

„Cash Cows“ sind häufig Produkte in der Einführungsphase mit erheblichem Finanzierungs- und Investitionsbedarf.

b)

Der Cashflow von „Cash Cows“ ist negativ.

c)

„Poor Dogs“ sind Geschäftsfelder mit hohen Marktanteilen.

d)

„Stars“ sind Hoffnungsträgerprodukte mit einem hohen Marktanteil und hohem Marktwachstum.

e)

Durch die Wirksamkeit des Erfahrungskurveneffekts steigen Gewinn und Cashflow nicht mit zunehmendem Marktanteil.

2. Lösung a)

b)

c)

d)

e)

F

F

F

„Cash Cows“ sind häufig Produkte in der Einführungsphase mit erheblichem Finanzierungs- und Investitionsbedarf. Der Cashflow von „Cash Cows“ ist negativ.

„Poor Dogs“ sind Geschäftsfelder mit hohen Marktanteilen.

R

„Stars“ sind Hoffnungsträgerprodukte mit einem hohen Marktanteil und hohem Marktwachstum.

F

Durch die Wirksamkeit des Erfahrungskurveneffekts steigen Gewinn und Cashflow nicht mit zunehmendem Marktanteil.

150 | 6 Strategieentwicklung

3. Hinweise zur Lösung a) „Cash Cows“ sind häufig Produkte in der Einführungsphase mit erheblichem Finanzierungs- und Investitionsbedarf. Anmerkung: „Cash Cows“ sind Produkte mit geringen Marktwachstum, die von Ersatzinvestitionen abgesehen keine Investitionen benötigen. Häufig sind „Question Marks“ Produkte in der Einführungsphase. b) Der Cashflow von „Cash Cows“ ist negativ. Anmerkung: „Cash Cows” haben einen positiven Cashflow. c) „Poor Dogs“ sind Geschäftsfelder mit hohen Marktanteilen. Anmerkung: „Poor Dogs“ verfügen über niedrige Marktanteile. d) „Stars“ sind Hoffnungsträgerprodukte mit einem hohen Marktanteil und hohem Marktwachstum. e) Durch die Wirksamkeit des Erfahrungskurveneffekts steigen Gewinn und Cashflow nicht mit zunehmendem Marktanteil. Anmerkung: Gewinn und Cashflow steigen mit zunehmendem Marktanteil durch die Wirksamkeit des Erfahrungskurveneffekts.

4. Literaturempfehlungen Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 217. Paul, Herbert/Wollny, Volrad (2014): Instrumente des strategischen Managements – Grundlagen und Anwendung, 2. Aufl., München, S. 220. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 477 ff.

Aufgabe 7: Transferaufgabe zur BCG-Matrix Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 10 Minuten

1. Fragestellung Ihr Kommilitone sagt in einem Gespräch zur Klausurvorbereitung, dass er, wenn er selbst einmal Chef ist, sein Produktportfolio so managen möchte, dass es nur aus sogenannten „Cash Cows“ und „Stars“ besteht. Was antworten Sie ihm?

6 Strategieentwicklung | 151

2. Lösung Sie könnten Ihrem Kommilitonen zu diesem großen Vorhaben gratulieren. Gleichzeitig sollten Sie auch darauf hinweisen, dass er darüber nachdenken sollte, woher die zukünftigen „Stars“ und „Cash Cows“ kommen sollen, denn diese leben nicht ewig und von irgendwoher brauchen Sie den jungen Nachschub. Sonst wird das leider eine Loser-Strategie. Außerdem ist es höchst unwahrscheinlich, dass ein Produkt die Einführungsphase überspringt und sofort einen so hohen Marktanteil erreicht, wie es bei „Star“-Produkten der Fall ist.

3. Hinweise zur Lösung Das Lebenszyklusmodell und die Erfahrungskurve bilden das theoretische Fundament der BCG-Matrix. An dieser Stelle hat nun das Lebenszykluskonzept besondere Relevanz. Gemäß den Annahmen des BCG-Portfolios folgt ein Produkt einem idealtypischen Verlauf, beginnend mit der Einführungsphase und endend mit der Sättigungsphase. Dem Modell zufolge hat ein Produkt in der Phase der Markteinführung den Status eines „Question Marks“. Mit entsprechenden Investitionen kann es sich zu einem „Star“ entwickeln, und ist folglich durch hohe Marktanteile und hohe Wachstumsraten gekennzeichnet. Mit der zunehmenden Marktsättigung gehen die Wachstumsraten zurück und das Produkt entwickelt sich zu einer „Cash Cow“. Der Status der „Cash Cow“ kann jedoch nicht auf alle Ewigkeit „Cash Cow“ bleiben, sondern wird irgendwann zu einem „Poor Dog“ aufgrund von Nachfrageveränderungen durch Sättigung der Märkte. Wie lange ein Produkt in der entsprechenden Phase im Lebenszyklus positioniert ist, wird nicht deutlich. Damit ein Produkt am Markt immer als „Star“ oder „Cash Cow“ positioniert ist, müssten Marktwachstum und Marktanteil konstant bleiben. In der Realität ist dies eher unwahrscheinlich.

4. Literaturempfehlungen Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 217. Paul, Herbert/Wollny, Volrad (2014): Instrumente des strategischen Managements – Grundlagen und Anwendung, 2. Aufl., München, S. 220. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 477 ff.

152 | 6 Strategieentwicklung

Aufgabe 8: Erstellen einer BCG-Matrix Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 20 Minuten

1. Fragestellung Ein deutsches Automobilunternehmen zählt zu den renommiertesten Fahrzeugherstellern Deutschlands. Die umfassende Produktpalette, die für jeden Kundentyp das passende Modell anbietet, gliedert sich in folgende Strategische Geschäftseinheiten (Tabelle 23): Tabelle 23: Fahrzeugsegmente Automobilunternehmen Quelle: Eigene Darstellung Fahrzeugsegment:

Name:

Kleinwagen

A

Mittelklassewagen

B

Luxusklassewagen

C

Kleinbus

D

SUV (Sport Utility Vehicle)

E

Cabrio

F

Abbildung 12: Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

6 Strategieentwicklung | 153

Ihnen stehen folgende Marktdaten zur Verfügung (Tabelle 24). Tabelle 24: Marktdaten des Automobilunternehmens Quelle: Eigene Darstellung SGE:

Umsatzvolumen in €:

Marktanteil in %

Marktanteil Marktvolumen stärkster Wett- aktuell in Mio. € bewerber in %

Marktvolumen Vorjahr in Mio. €

A

3.200.000.000

20,0

18,0

16.000

15.500

B

5.170.000.000

22,0

15,0

23.500

20.000

C

4.800.000

1,6

2,4

300

290

D

1.133.000.000

10,3

9,8

11.000

10.000

E

1.830.000.000

12,2

15,3

15.000

13.250

F

14.100.000

4,7

7,6

300

50

a) Erstellen Sie anhand der in Tabelle 24 gegebenen Werte ein MarktwachstumsMarktanteils-Portfolio (Abbildung 12). b) Zeigen Sie die Normstrategien auf. c) Bewerten Sie das Portfolio und geben Sie Handlungsempfehlungen für die Geschäftsleitung.

2. Lösung a) Zur korrekten Positionierung der SGE im Portfolio benötigen Sie die Daten für das Marktwachstum und den relativen Marktanteil.

Marktwachstum =

Marktvolumen aktuell – Marktvolumen Vorjahr × 100 Marktvolumen Vorjahr

Relativer Marktanteil:

Marktanteil Automobilunternehmen × 100 Marktanteilsstärkster Wettbewerber

154 | 6 Strategieentwicklung

Tabelle 25: Marktdaten des Automobilunternehmens Quelle: Eigene Darstellung SGE:

Umsatzvolumen in Tsd. €:

A B

Marktanteil Automobilunternehmen in %

Marktanteil Relativer stärkster Marktanteil Wettbe(gerundet) werber in %

Marktvolumen aktuell in Mio. €

Marktvolumen Vorjahr in Mio. €

Marktwachstum in % (gerundet)

3.200.000 20,0

18,0

1,11

16.000

15.500

3,23

5.170.000

22,0

15,0

1,47

23.500

20.000

17,5

C

4.800

1,6

2,4

0,7

300

290

3,45

D

1.133.000

10,3

9,8

1,05

11.000

10.000

10,0

E

1.830.000

12,2

15,3

0,8

15.000

13.250

13,21

F

14.100

4,7

7,6

0,62

300

200

50,0

Die Kreisfläche richtet sich nach der prozentualen Umsatzhöhe der SGE, also dem Anteil der SGE am Gesamtumsatz des Unternehmens. Tabelle 26: Anteiliges Umsatzvolumen des Automobilunternehmens Quelle: Eigene Darstellung

SGE:

Umsatzvolumen in Tsd. €:

Anteil der SGE am Umsatzvolumen in % (gerundet)

A

3.200.000

28,19

B

5.170.000

45,56

C

4.800

0,04

D

1.133.000

9,98

E

1.830.000

16,12

F

14.100

0,11

Summe:

11.351.900

100,00

Daraus ergibt sich folgende Grafik (Abbildung 13):

6 Strategieentwicklung | 155

Abbildung 13: Lösung zur Fragestellung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Automobilunternehmen Quelle: Eigene Darstellung

b) Ableitung der Normstrategien „Question Marks“: – Produkt F (Cabrio) „Question Marks“ zeichnen sich durch einen hohen Investitionsbedarf und einen geringen Marktanteil aus und haben somit eine ungünstige Kostenstruktur vorzuweisen. Es wird als Normstrategie entweder die Rückzugsstrategie oder die Wachstums- bzw. Investitionsstrategie empfohlen. Bei positiver Prognose ist die Wachstums- bzw. Investitionsstrategie zu verfolgen, bei negativer Prognose sollte sich die Geschäftsleitung aus dem Segment zurückziehen. „Cash Cows“: – Produkt B (Mittelklassewagen) – Produkt D (Kleinbus) – Produkt A (Kleinwagen) „Cash Cows“ weisen eine günstige Kostenstruktur auf. Es besteht geringer Investitionsbedarf bei hohen Marktanteilen. Es wird die Abschöpfungsstrategie empfohlen.

156 | 6 Strategieentwicklung

„Poor Dogs“: – Produkt E (SUV) – Produkt C (Luxusklassewagen) „Poor Dogs“ weisen eher eine ungünstige Kostenstruktur auf. In der Regel ist eine Steigerung des relativen Marktanteils nicht mehr sinnvoll, da nur in geringem Maße Mittel zufließen. Die Normstrategie lautet desinvestieren. c) Auf den ersten Blick macht das SGE-Portfolio des Automobilherstellers einen relativ guten Eindruck. Drei von sechs Produkten liefern als „Cash Cows“ einen stetigen Geldmittelzufluss und sichern somit die Rentabilität des Unternehmens. Die Produkte Mittelklassewagen (B), Kleinbus (D) und Kleinwagen (A) sind Marktführer. Sie empfehlen der Geschäftsleistung, die Produkte Mittelklassewagen (B), Kleinbus (D) und Kleinwagen (A) abzuschöpfen. Bei näherer Betrachtung fällt auf, dass zwei Produkte dem Unternehmen keine Vorteile mehr bringen; bei den Produkten SUV (E) und Luxusklassewagen (C) ist dies sogar besonders ausgeprägt. Mittel fließen – wenn überhaupt – nur in geringem Maße zu. Die Normstrategie für die „Poor Dogs“ lautet desinvestieren. Sie äußern gegenüber der Geschäftsleitung, dass Handlungsbedarf besteht, allerdings empfehlen Sie nicht die unkritische Anwendung der Normstrategie. Sie empfehlen der Geschäftsleitung, zu überdenken, ob die Produkte aus Prestigegründen und/oder Synergiegründen beibehalten werden sollen. Dazu bedarf es der Analyse von Markdaten. Die SGE mit dem Produkt Cabrio (F) erfüllt den Status des „Question Mark“, da es ein hohes Marktwachstum bei niedrigen Marktanteilen aufweist. Die Normstrategie lautet selektieren. Sie empfehlen der Geschäftsleitung, eine Entscheidung zu treffen. Entweder in das Produkt zu investieren und es zu einem „Star“ reifen zu lassen oder das Produkt vom Markt zu nehmen. Dazu sammeln und bereiten Sie Ergebnisse der Marktforschungsberichte auf, damit Sie der Geschäftsleitung einen soliden Bericht präsentieren können, auf dessen Grundlage dann Entscheidungen über den weiteren Verlauf getroffen werden können. Sie informieren die Geschäftsleitung auch darüber, dass das Unternehmen nicht über „Stars“ verfügt, die sich zu „Cash Cows“ entwickeln können. Sie geben der Geschäftsleitung die Empfehlung, „Stars“ aufzubauen. Dies könnte durch Investitionen in die „Question Marks“ erfolgen. Dazu bedarf es allerdings aussagekräftiger Marktdaten.

3. Hinweise zur Lösung

Bei dem obigen Beispiel handelt es sich um ein fiktives Unternehmen. Die angegebenen Daten stehen nicht mit dem tatsächlichen deutschen Automobilmarkt in Verbindung und sind deshalb davon losgelöst zu betrachten.

6 Strategieentwicklung | 157

Die Aussagekraft der BCG-Matrix ist, wie schon eingangs erwähnt, eingeschränkt, weil für den Unternehmenserfolg lediglich die Determinanten „relativer Marktanteil“ und „Marktwachstum“ zugrunde gelegt werden, in der Realität der Unternehmenserfolg aber von weiteren Determinanten abhängt. Ferner ist die Qualität der Matrix von den zugrunde gelegten Daten abhängig. Zur Berechnung des relativen Marktanteils werden Angaben über den Marktanteil des zu betrachtenden Produkts und des stärksten Konkurrenten innerhalb der SGE benötigt. Der relative Marktanteil für jede SGE errechnet sich nach der Formel: Eigener Marktanteil/Marktanteil des stärksten Konkurrenten multipliziert mit hundert. Die Angaben zum Marktanteil werden in Prozent gemacht. Die Erhebung des Marktanteils kann über die Marktforschungsinstitute oder Datenbanken des Statistischen Bundesamtes erfolgen. Marktanteile der größten Automobilhersteller in Deutschland können beispielsweise über einen Vergleich der Zahlen der Neuzulassungen ermittelt werden. Das Marktwachstum wird beispielsweise durch die Kennzahl „Marktvolumen“ ermittelt. Die Bestimmung der Marktwachstumsrate ist nicht festgelegt. In dem Beispiel erfolgt sie über einen Vergleich des Marktvolumens aktuell mit dem Marktvolumen aus dem Vorjahr. Es könnten aber auch genauso gut Fünfjahres-Durchschnittswerte zugrunde gelegt werden. In der grafischen Darstellung in einem zweidimensionalen Koordinatensystem werden auf der Abszisse die Unternehmenseinflüsse (relativer Marktanteil) und auf der Ordinate die Umwelteinflüsse (Marktwachstum) abgebildet. Innerhalb des Koordinatensystems werden eine horizontale und eine vertikale Trennlinie aufgetragen, sodass vier Felder abgetrennt werden. In dem Beispiel wurde die Trennlinie bei knapp 30% gezogen, allerdings gibt es für die Bestimmung der Lage der Trennlinien keine allgemeingültige Regel. Vielmehr bestimmt die Person, die eine BCGMatrix erstellt, wo die Abgrenzung erfolgt. Die vertikale Trennlinie zur Abgrenzung des relativen Marktanteils wurde beim Wert 1 gezogen, um eine signifikante relative Marktführerschaft abzubilden.

4. Literaturempfehlungen Camphausen, Bernd (2013): Strategisches Management: Planung, Entscheidung, Controlling, 3. Aufl., München. Dunst, Klaus H. (1982): Portfolio Management: Konzeption für die strategische Unternehmensplanung. 2. Aufl., Berlin, New York, S. 94 ff. Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 98. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (2005): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte-Funktionen-Fallstudien. 6. Aufl., Wiesbaden, S. 243 ff.

158 | 6 Strategieentwicklung

6.3.2 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey-Matrix) Aufgabe 1: Grundgedanken und Anwendungsgebiete Wissen, Verstehen 10 Minuten

1. Fragestellung

Erläutern Sie die McKinsey-Portfolioanalyse als Weiterentwicklung der BCG-Matrix und nennen Sie die drei Schritte der Vorgehensweise bei der Erstellung einer solchen Matrix.

2. Lösung

Die Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteils-Portfolioanalyse, auch McKinsey-Portfolio genannt, stellt eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix dar. Sie ist aus der Kritik der BCG-Matrix entstanden. Die Zielsetzung der McKinsey-Portfoliotechnik ist ähnlich der BCG-Matrix, allerdings ist die Methodik der McKinsey-Matrix komplexer und differenzierter, da sie auf einer Multifaktorenanalyse (zahlreiche Einzelkriterien werden zur Beurteilung herangezogen.) beruht. Die McKinsey-Matrix wird anhand der Dimensionen Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil dargestellt und beinhaltet eine Dreiteilung der entsprechenden Dimensionen in niedrig, mittel und hoch. Die visuelle Darstellung der McKinsey-Matrix entspricht einer Neun-Felder-Matrix. Ähnlich wie bei der BCG-Matrix lassen sich für jedes Feld der Matrix Normstrategien ableiten. Die Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil setzen sich aus einer Vielzahl von Teildimensionen zusammen, beruhen also auf Multifaktoren – im Gegensatz zur BCG-Matrix, die auf lediglich zwei Dimensionen basiert. Diese Teildimensionen müssen im Einzelfall begründet ausgewählt werden. Folglich stehen hinter den Bezeichnungen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil aggregierte und gewichtete Daten. Die Erstellung läuft in den folgenden drei Schritten ab. Schritt 1: Auswahl der Faktoren, die Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil repräsentieren Die Dimension Marktattraktivität bezieht sich auf die Außensicht und damit auf Faktoren, die nicht direkt von Unternehmen zu beeinflussen sind. Dies sind beispielsweise:

6 Strategieentwicklung | 159

– – – – – – – – – –

Marktvolumen Marktqualität Markteintrittsrisiko Marktaustrittsrisiko Technologiepotenzial Konkurrenzsituation Preiselastizität der Nachfrage Lieferantenstruktur Phase im Lebenszyklus u.v.m.

Die Auswahl der Faktoren ist einzelfallbezogen. Je nach Branche und Umständen können sehr unterschiedliche Faktoren relevant sein. Beispielsweise sind in einem Massenmarkt andere Faktoren relevant als in einem Nischenmarkt. Deshalb kann keine grundsätzliche und allgemeingültige Auswahl dargelegt werden. Eine geeignete Frage als Hilfestellung für die Auswahl der Faktoren des relativen Wettbewerbsvorteils könnte sein: „Was macht den Markt attraktiv?“ Die Dimension relativer Wettbewerbsvorteil zielt auf die Innenperspektive ab und bezieht sich auf Faktoren, die von Unternehmen zu beeinflussen sind. Dies sind beispielsweise: – Relativer Marktanteil – Produktqualität – Produktion – Forschungs- und Entwicklungsstärke – Qualität der Humanressourcen – Stärke der Unternehmenskultur – u.v.m. Die Auswahl der Teildimensionen muss der jeweiligen Strategischen Geschäftseinheit angepasst werden. Auch hier gilt, was bereits bei der Bestimmung der Faktoren für die Dimension Wettbewerbsvorteil dargestellt wurde. Die Auswahl ist von Branche und Umständen abhängig und kann deshalb nur exemplarisch dargestellt werden. Nach der Auswahl der Faktoren erfolgt die Eintragung in eine Tabelle (Tabelle 27). Schritt 2: Gewichtung und Bewertung der Teildimensionen Die zugrunde gelegten Größen der Teildimensionen Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil werden hinsichtlich ihrer Ausprägung bewertet und gewichtet. An dieser Stelle ist zu beachten, dass auch die einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten jeweils in ihren Teildimensionen gewichtet und bewertet werden müssen.

160 | 6 Strategieentwicklung

Die Bewertung der Faktoren in diesem Beispiel erfolgt auf einer Skala von 1 (= „sehr schlecht“) bis 5 (= „sehr gut“). Es wird anschließend ein gewichteter Mittelwert für die Marktattraktivität und den relativen Wettbewerbsvorteil gebildet. Die ermittelten Punktwerte werden im Portfolio eingetragen und bestimmen die Position in der McKinsey-Matrix. Die Gewichtung und Ausprägung werden multipliziert und der Produktwert in der rechten Spalte eingetragen. Tabelle 27: Beispielhafte Bewertung und Gewichtung Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil Gewichtung 12345

Ausprägung bei den Produktgruppen/SGE auf einer Skala von

Max-Wert

bspw. 1 bis 20 A

B

C

D

E

Marktattraktivität -Dimension 1 -Dimension 2 -Dimension 3 -Dimension 4 …… Relativer Wettbewerbsvorteil

Summe A

B

C

D

E

-Dimension 1 -Dimension 2 -Dimension 3 -Dimension 4 ….. Summe

Summe

Schritt 3: Grafische Darstellung und Ableitung der Normstrategien Die Ergebnisse werden in eine zweidimensionale Darstellung überführt. Die Achsen der zweidimensionalen Darstellung werden in drei gleich große Abschnitte entlang der Kategorien „niedrig“, „mittel“ und „hoch“ unterteilt. Die Strategischen Geschäftseinheiten werden dann in der Neun-Felder-Matrix eingetragen. Die Normstrategien, die sich aus dem Portfolio ableiten lassen, lauten: (1) Investieren und wachsen, (2) selektieren und (3) abschöpfen bzw. desinvestieren. Abbildung 14 stellt eine McKinsey-Matrix mit den entsprechenden Normstrategien dar.

6 Strategieentwicklung | 161

Investieren und wachsen Für SGEs mit hohen Werten in Bezug auf Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivität wird die Investitions- und Wachstumsstrategie als Normstrategie empfohlen. Die Chancen am Markt sind hoch und sollten ausgebaut werden. Das Zukunftspotenzial für diese SGEs wird positiv eingeschätzt, allerdings benötigen diese noch finanzielle Ressourcen von anderen SGEs, da sie nicht über die Finanzkraft verfügen, um sich aus eigenen Mitteln zu finanzieren.

Abbildung 14: Grundschema der McKinsey-Matrix und der entsprechenden Normstrategien Quelle: Lombriser und Abplanalp (2001; S. 237).

Selektieren Selektieren bedeutet, dass entweder eine Offensivstrategie oder eine Defensivstrategie verfolgt werden sollte. Die Strategiewahl erfolgt unter Einbeziehung der Größen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil. Die Verfolgung einer Offensivstrategie ist bei solchen SGEs angeraten, die eine hohe Marktattraktivität aufweisen. „In die Offensive gehen“ bedeutet investieren und Wettbewerbsvorteile erzielen. Eine Defensivstrategie sollte hingegen gewählt werden, wenn die Marktattraktivität niedrig ist und die Aussicht auf eine bessere Positionierung in den Wachstumsfeldern nicht gegeben ist. Defensivstrategien zielen auf die Verteidigung des Marktanteils ab. Diese Verteidigung kann beispielsweise durch Kostensenkungsprogramme oder Produktdifferenzierung erfolgen.

162 | 6 Strategieentwicklung

Abschöpfen und desinvestieren Für SGEs mit niedrigen bis mittleren Werten in den Bereichen Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil lautet die Normstrategie abschöpfen oder desinvestieren, da diese SGEs mittel- bis langfristig nur über geringes Entwicklungspotenzial verfügen. Investitionen werden nicht empfohlen bzw. sollten gering gehalten werden. Ist der Cashflow nicht positiv, sollte mittel- bis langfristig desinvestiert werden – so die Empfehlungen der Normstrategie.

3. Hinweise zur Lösung

Der McKinsey-Matrix liegt die sogenannte PIMS-Studie zugrunde. Das Akronym „PIMS“ steht für „Profit Impact of Market Strategies“ und stammt aus dem Strategischen Management. Mithilfe des PIMS-Konzepts werden Schlüsselfaktoren erhoben, die mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens korrelieren. Die McKinsey-Matrix wurde vom Beratungsunternehmen McKinsey & Company im Auftrag der General Electric Company (GE) in den 1970er Jahren entwickelt. An den Kritikpunkten der BCG-Matrix ansetzend, wonach die Parameter relativer Marktanteil und Wachstumsrate die Komplexität eines Strategischen Geschäftsfeld nicht hinreichend abbilden, entstand die differenziertere Darstellung der McKinsey-Matrix. Die Vorgehensweise bei der Erstellung erfolgt analog zur BCG-Matrix, allerdings sei auf die große Herausforderung bei der praktischen Anwendung hingewiesen. Es sollten nicht mehr als fünf bis sieben Variablen zugrunde gelegt werden, da sonst die Komplexität der Multifaktoren zulasten der Praktikabilität des Instruments geht. In der Praxis werden die Gewichtung und die Bestimmung der Ausprägung der Teildimensionen durch ein Expertengremium bestimmt. Die Bezeichnung „Experte“ ist eine Zuschreibung, die durch Andere erfolgt. Kritisch kann hier auch von der Erzeugung einer Pseudokenntnis gesprochen werden. Die McKinsey-Portfolioanalyse ist wie alle Portfolioanalysen als ein Denkrahmen und nützliches Planungsinstrument zu verstehen. Die Strategiebestimmung muss aber nach wie vor durch das Management erfolgen.

4. Literaturempfehlungen Camphausen, Bernd (2007): Strategisches Management. Planung Entscheidung Controlling. 2. Aufl., München. Hirt, Michael (2015): Die wichtigsten Strategietools für Manager – Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München, S. 165. Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 98.

6 Strategieentwicklung | 163

Lombriser, Roman/Abplanalp, Perter A. (2015): Strategisches Management – Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen, 6. Aufl., Zürich, S. 231 ff. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 363 ff. Paul, Herbert/Wollny, Volrad (2014): Instrumente des strategischen Managements – Grundlagen und Anwendung, 2. Aufl., München, S. 231 ff.

Aufgabe 2: Anwendungsaufgabe zur McKinsey-Matrix Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 10 Minuten

1. Fragestellung

Erstellen Sie eine McKinsey-Portfolioanalyse für das vorangegangene Beispiel des deutschen Automobilherstellers. Stellen Sie diese auch grafisch dar und zeigen Sie die Normstrategien auf.

2. Lösung

Im ersten Schritt müssen die Teildimensionen Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil bestimmt werden. Da die Auswahl der Teildimensionen meist in einem Expertenkomitee erfolgt und somit das Ergebnis eines Verhandlungsprozesses ist, werden im folgenden Beispiel aus didaktischen Gründen die Daten vorgegeben. Im zweiten Schritt werden die einzelnen SGEs, in diesem Beispiel die Fahrzeugmodelle A bis F, entsprechend ihrer Ausprägung und Gewichtung bewertet. Die Werte werden multipliziert und in der Produktspalte eingetragen (Tabelle 28).

Tabelle 28: Marktdatentabelle zur Erstellung der McKinsey-Matrix Gewichtung

Ausprägung 1 bis 5 A

B

C

D

E

MaxWert

Bewertung F

A

B

C

D

E

F

Marktattraktivität Marktwachstum

5

2

4

2

3

2

2

10 20 10 15 10 10 20

Marktgröße

3

3

3

3

1

3

5

9

9

9

3

9

15 15

164 | 6 Strategieentwicklung

Gewichtung

Ausprägung 1 bis 5

MaxWert

Bewertung

A

B

C

D

E

F

A

B

C

D

E

F

Konkurrenz durch Elektroauto- 2 mobilität

1

3

3

3

3

3

2

6

6

6

6

6

6

Gesetzgebung/ Schadstoffausstoß

3

3

3

3

2

3

3

9

9

9

6

9

9

9

Öffentlichkeit

1

2

2

3

3

3

3

2

2

3

3

3

3

3

Gesamtergebnis

14

11 15 14 12 14 16 32 46 37 33 37 43 53

Relativer Marktanteil

5

3

2

1

4

4

4

15 10 5

20 20 20 20

Innovationsstärke

3

2

2

1

3

2

4

6

6

3

9

6

12 12

Vertrieb

3

3

3

2

3

3

3

9

9

6

9

9

9

Gesamtergebnis

11

8

7

4

10 9

Rel. Wettbewerbsvorteil

9

11 30 25 14 38 35 41 41

Die grafische Darstellung in der Matrix und die Ableitung der Normstrategien erfolgt im dritten Schritt (Abbildung 15).

Abbildung 15: McKinsey-Matrix Quelle: Eigene Erstellung

6 Strategieentwicklung | 165

Die Positionierung der Geschäftseinheiten (A), (B) und (E) zeigt, dass der Automobilhersteller hinsichtlich dieser Modelle eine Selektionsstrategie verfolgen sollte. Mögliche Normstrategien für diese Geschäftseinheiten lauten Offensivstrategie oder Defensivstrategie. Entweder müssen diese Geschäftseinheiten durch entsprechende Investitionen offensiv am Markt verteidigt werden, damit sie ihr Wachstumsfeld ausbauen können oder es ist alternativ eine Defensivstrategie anzustreben. Für die SGE (C) hingegen lautet die Handlungsempfehlung: genaue Überprüfung und Analyse. Es ist durchaus möglich, dass durch die Luxusklasse Synergieeffekte erzielt werden. Außerdem können auch mit einem kleinen Marktanteil bei Verfolgung einer Nischenstrategie Erfolge erzielt werden. Es wird dem Automobilhersteller daher empfohlen, mit den Führungskräften und Experten weitere Analysen durchzuführen und vor dem Hintergrund der erarbeiteten Vor- und Nachteile abzuwägen, ob die SGE abgestoßen oder beibehalten werden soll. Die Geschäftseinheit (F) und mit Einschränkung auch Geschäftseinheit (D) weisen eine mittlere Marktattraktivität und einen hohen relativen Wettbewerbsvorteil auf. Es sind hohe Wachstumsraten zu erwarten, allerdings werden auch hohe Investitionen benötigt, damit diese Einheiten ihre Vorherrschaft sichern bzw. ihr Erfolgspotenzial ausbauen können. Dementsprechend sollten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten vorrangig in die SGE (D) investiert werden. Ebenso empfiehlt es sich, den Vertrieb dieser Geschäftseinheiten zu stärken und Marketingaktivitäten zu intensivieren. Die Geschäftseinheit (C) weist einen niedrigen relativen Wettbewerbsvorteil und eine mittlere Marktattraktivität auf. Die Normstrategie lautet desinvestieren oder abschöpfen. In diesem Fall empfiehlt es sich abzuschöpfen. Investitionen in diese Geschäftseinheit sollten nicht mehr vorgenommen werden.

3. Hinweise zur Lösung

Die Aussagekraft der Matrix wird im Wesentlichen durch die Auswahl der relevanten Faktoren bestimmt. Die Gewichtung und Bewertung ist fiktiv und aus didaktischen Gründen vereinfacht. Die einzelnen Faktoren der Teildimensionen Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil differieren in Abhängigkeit von der Branche. Je nach Branche können hier sehr unterschiedliche Faktoren relevant werden. Dies setzt daher Branchenkenntnis voraus. Ein Automobilhersteller wird beispielsweise die Gesetzgebung und Umweltauflagen deutlich höher und wichtiger bewerten müssen als ein Unternehmen aus der Lebensmittelbranche. Und möglicherweise wird ein Automobilhersteller die Gefährdung durch Markteintritte als weniger bis gar nicht relevant bewerten, weil der Markteintritt mit hohen finanziellen Investitionen verbunden ist. Dies kann sich zwar im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und Industrie 4.0 in Zukunft ändern, aber derzeit sind die Markteintrittskosten hoch. Demgegenüber

166 | 6 Strategieentwicklung

wird ein Unternehmen aus der Dienstleistungsbranche oder der Telekommunikationsbranche eine mögliche Gefährdung durch neue Konkurrenz wiederum viel höher bewerten müssen.

Aufgabe 3: Wissensfragen zur McKinsey-Matrix Wissen, Verstehen 12 Minuten

1. Fragestellung

Bitte tragen Sie bei den folgenden Aussagen in Bezug auf die McKinsey-Matrix ein, ob diese richtig („R“) oder falsch („F“) sind. a)

Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix enthält 6 Felder und wird auch Sechs-Felder-Matrix genannt.

b)

Die Zielgröße der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix ist der Cashflow.

c)

Der relative Wettbewerbsvorteil der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix wird als vom Unternehmen beeinflussbare Größe dargestellt.

d)

Die Dimension Marktattraktivität wird im McKinsey MarktattraktivitätsWettbewerbsvorteil-Portfolio durch einen Faktor bestimmt.

e)

Zur Bewertung der Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke wird eine Nutzwertanalyse (Scoring-Modell) vorgenommen.

f)

Die Position der Strategischen Geschäftseinheiten im Portfolio ist nicht eindeutig und kann sich bei Änderung der zugrunde gelegten Daten ebenso ändern.

2. Lösung

a)

F

Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix enthält 6 Felder und wird auch Sechs-Felder-Matrix genannt.

6 Strategieentwicklung | 167

b)

c)

d)

e)

F

Die Zielgröße der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix ist der Cashflow.

R

Der relative Wettbewerbsvorteil der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix wird als vom Unternehmen beeinflussbare Größe dargestellt.

F

Die Dimension Marktattraktivität wird im McKinsey MarktattraktivitätWettbewerbsvorteil-Portfolio durch einen Faktor bestimmt.

R

Zur Bewertung der Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke wird eine Nutzwertanalyse (Scoring-Modell) vorgenommen.

R

Die Position der Strategischen Geschäftseinheiten im Portfolio ist nicht eindeutig und kann sich bei Änderung der zugrunde gelegten Daten ebenso ändern.

f)

3. Hinweise zur Lösung

a) Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix enthält sechs Felder und wird auch Sechs-Felder-Matrix genannt. Anmerkung: Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix enthält neun Felder und wird auch Neun-Felder-Matrix genannt. b) Die Zielgröße der Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix ist der Cashflow. Anmerkung: Die Zielgröße ist der RoI („Return on Investment“). c) Der relative Wettbewerbsvorteil der Marktattraktivitäts-WettbewerbsvorteilMatrix wird als vom Unternehmen beeinflussbare Größe dargestellt. d) Die Dimension Marktattraktivität wird im McKinsey Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio durch einen Faktor bestimmt. Anmerkung: Die Dimension Marktattraktivität wird ebenso wie der Wettbewerbsvorteil durch mehrere Faktoren dargestellt. e) Zur Bewertung der Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke wird eine Nutzwertanalyse (Scoring-Modell) vorgenommen. f) Die Position der Strategischen Geschäftseinheiten im Portfolio ist nicht eindeutig und kann sich bei Änderung der zugrunde gelegten Daten ebenso ändern.

4. Literaturempfehlungen Alter, Roland (2013): Strategisches Controlling. Unterstützung des strategischen Managements. 2. Aufl., München, S. 186 ff.

168 | 6 Strategieentwicklung

Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 98. Lombriser, Roman/Abplanalp, Perter A. (2015): Strategisches Management – Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen, 6. Aufl., Zürich, S. 231 ff. Paul, Herbert/Wollny, Volrad (2014): Instrumente des strategischen Managements – Grundlagen und Anwendung, 2. Aufl., München, S. 231 ff.

Aufgabe 4: Single-Choice-Fragen zu Wettbewerbsstrategien nach Porter (Kostenführerschaft, Differenzierung, BCG-Matrix, McKinsey-Matrix) Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 12 Minuten

1. Fragestellung

Bitte kennzeichnen Sie, welche Aussagen richtig („R“) und welche falsch („F“) sind. a)

Ein Beispiel eines erfolgreichen Unternehmens, das eine Nischenstrategie verfolgt, ist die Porsche AG.

b)

Die Strategie der Differenzierung beinhaltet, die angebotene Leistung billiger zu produzieren, als die Wettbewerber dies tun.

c)

Nach Porter können die Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung gleichzeitig verfolgt werden.

d)

Jede Differenzierungskomponente verursacht Kosten.

e)

Die Strategie der Kostenführerschaft erfordert in der Regel standardisierte Produkte, strenge Kostenkontrolle und wenig Serviceleistungen.

f)

Die Strategie der Differenzierung erfordert in der Regel stetige Produktinnovationen und eine gute Markenreputation.

g)

Nach der Porter’schen Strategie der Differenzierung stellen die Einzigartigkeit eines Produkts und die daraus resultierende Kundenloyalität hohe Markteintrittsbarrieren dar und schützen Firmen vor neuen Wettbewerbern und Substitutionsprodukten.

6 Strategieentwicklung | 169

h)

In der BCG-Matrix werden Produkte als sogenannte „Question Marks“ bezeichnet, die einen hohen Marktanteil haben und ein geringes Marktwachstum aufweisen.

i)

Typischerweise sollte man sich von „Poor Dogs“ trennen.

j)

Als sogenannte „Stars“ werden in der BCG-Matrix Produkte bezeichnet, die ein hohes Ansehen in der Bevölkerung haben.

k)

Als „Poor Dogs“ werden Produkte bezeichnet, die sich auf Tiernahrung beziehen.

l)

Die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix verfolgen grundsätzlich das gleiche Ziel.

m)

Die McKinsey-Matrix bezieht deutlich mehr Faktoren mit ein als die BCG-Matrix.

n)

Die McKinsey-Matrix differenziert die beiden Dimensionen wiederum in die beiden Kategorien gering und hoch.

o)

Die BCG-Matrix ermöglicht es, durch die Scoring-Modelle qualitative Urteile zu fällen.

p)

Ein Nachteil der Kategorisierung in drei Stufen beim Modell von McKinsey ist die Tendenz zur Mitte und damit die häufige Bewertung mit mittleren Werten.

q)

Die Marktentwicklungsstrategie sieht vor, neue Produkte für bestehende Märkte zu entwickeln.

r)

Produktentwicklungsstrategien werden häufig durch Lizenznahmen oder Joint Ventures realisiert.

s)

Eine Maßnahme einer Marktdurchdringungsstrategie könnte ein stärkerer Einsatz des Marketing-Mix sein.

t)

Diversifikationsstrategien lassen sich in ihrer horizontalen und vertikalen Dimension unterscheiden.

170 | 6 Strategieentwicklung

2. Lösung

a)

b)

c)

d)

e)

f)

R

Ein Beispiel eines erfolgreichen Unternehmens, das eine Nischenstrategie verfolgt, ist die Porsche AG.

F

Die Strategie der Differenzierung beinhaltet, die angebotene Leistung billiger zu produzieren, als die Wettbewerber dies tun.

F

Nach Porter können die Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung gleichzeitig verfolgt werden.

R

R

Die Strategie der Kostenführerschaft erfordert in der Regel standardisierte Produkte, strenge Kostenkontrolle und wenig Serviceleistungen.

R

Die Strategie der Differenzierung erfordert in der Regel stetige Produktinnovationen und eine gute Markenreputation.

R

Nach der Porter’schen Strategie der Differenzierung stellen die Einzigartigkeit eines Produkts und die daraus resultierende Kundenloyalität hohe Markteintrittsbarrieren dar und schützen Firmen vor neuen Wettbewerbern und Substitutionsprodukten.

F

In der BCG-Matrix werden Produkte als sogenannte „Question Marks“ bezeichnet, die einen hohen Marktanteil haben und ein geringes Marktwachstum aufweisen.

g)

h)

i)

j)

k)

l)

Jede Differenzierungskomponente verursacht Kosten.

R

Typischerweise sollte man sich von „Poor Dogs“ trennen.

F

Als sogenannte „Stars“ werden in der BCG-Matrix Produkte bezeichnet, die ein hohes Ansehen in der Bevölkerung haben.

F

Als „Poor Dogs“ werden Produkte bezeichnet, die sich auf Tiernahrung beziehen.

R

Die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix verfolgen grundsätzlich das gleiche Ziel.

6 Strategieentwicklung | 171

m)

n)

o)

R

Die McKinsey-Matrix bezieht deutlich mehr Faktoren mit ein als die BCG-Matrix.

F

Die McKinsey-Matrix differenziert die beiden Dimensionen wiederum in die beiden Kategorien gering und hoch.

F

Die BCG-Matrix ermöglicht es, durch die Scoring-Modelle qualitative Urteile zu fällen.

R

Ein Nachteil der Kategorisierung in drei Stufen beim Modell von McKinsey ist die Tendenz zur Mitte und damit die häufige Bewertung mit mittleren Werten.

F

Die Marktentwicklungsstrategie sieht vor neue Produkte für bestehende Märkte zu entwickeln.

F

Produktentwicklungsstrategien werden häufig durch Lizenznahmen oder Joint Ventures realisiert.

R

Eine Maßnahme einer Marktdurchdringungsstrategie könnte ein stärkerer Einsatz des Marketing- Mix sein.

R

Diversifikationsstrategien lassen sich in ihrer horizontalen und vertikalen Dimension unterscheiden.

p)

q)

r)

s)

t)

3. Hinweise zur Lösung

a) Ein Beispiel eines erfolgreichen Unternehmens, das eine Nischenstrategie verfolgt, ist die Porsche AG. b) Die Strategie der Differenzierung beinhaltet, die angebotene Leistung billiger zu produzieren, als die Wettbewerber dies tun. Anmerkung: Stattdessen erfolgt Differenzierung durch Qualität, Zeit, Kundenbeziehungen oder Marke. c) Nach Porter können die Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung gleichzeitig verfolgt werden. Anmerkung: Diese Vorgehensweise wird als „stuck in the middle“ bezeichnet. In neuerer Literatur wird diese Vorgehensweise allerdings als hybride Wettbewerbsstrategie bezeichnet. d) Jede Differenzierungskomponente verursacht Kosten. e) Die Strategie der Kostenführerschaft erfordert in der Regel standardisierte Produkte, strenge Kostenkontrolle und wenig Serviceleistungen.

172 | 6 Strategieentwicklung

f) g)

h)

i) j)

k)

l)

m)

n)

o)

p) q)

r)

Die Strategie der Differenzierung erfordert in der Regel stetige Produktinnovation und gute Markenreputation. Nach der Porter’schen Strategie der Differenzierung stellen die Einzigartigkeit eines Produktes und die daraus resultierende Kundenloyalität hohe Markteintrittsbarrieren dar und schützen Firmen vor neuen Wettbewerbern und Substitutionsprodukten. In der BCG-Matrix werden Produkte als sogenannte „Question Marks“ bezeichnet, die einen hohen Marktanteil haben und ein geringes Marktwachstum aufweisen. Anmerkung: Es handelt sich dabei um „Cash Cows“. Typischerweise sollte man sich von „Poor Dogs“ mittelfristig trennen. Als sogenannte „Stars“ in der BCG-Matrix werden Produkte bezeichnet, die ein hohes Ansehen in der Bevölkerung haben. Anmerkung: Stars zeichnen sich durch hohes Marktwachstum und einen hohen Marktanteil aus. Als „Poor Dogs“ werden Produkte bezeichnet, die sich auf Tiernahrung beziehen. Anmerkung: „Poor Dogs“ haben geringes Wachstum und einen niedrigen Marktanteil. Die BCG-Matrix und die McKinsey-Matrix verfolgen grundsätzlich die gleichen Ziele. Anmerkung: Nämlich vorhandene Ressourcen strategisch sinnvoll auf die SGEs zu verteilen. Die McKinsey-Matrix bezieht deutlich mehr Faktoren mit ein als die BCG-Matrix. Anmerkung: Bei der BCG-Matrix sind es zwei Faktoren, bei der McKinsey-Matrix setzen sich die zwei Dimensionen der Achsen aus verschiedenen Faktoren zusammen. Die McKinsey-Matrix differenziert die beiden Dimensionen wiederum in die beiden Kategorien gering und hoch. Anmerkung: Die McKinsey-Matrix differenziert in drei Kategorien: gering, mittel und hoch. Die BCG-Matrix ermöglicht es durch die Scoring-Modelle qualitative Urteile zu fällen. Anmerkung: Dies trifft für die McKinsey-Matrix zu. Ein Nachteil der Kategorisierung in drei Stufen bei dem Modell von McKinsey ist die Tendenz zur Mitte und damit die häufige Bewertung der mittleren Werte. Die Marktentwicklungsstrategie dient dazu neu Produkte für bestehende Märkte zu entwickeln. Anmerkung: Die Produktentwicklungsstrategie dient dazu, neue Produkte für bestehende Märkte zu entwickeln. Produktentwicklungsstrategien erfolgen häufig durch Lizenznahmen oder Joint Ventures.

6 Strategieentwicklung | 173

s) t)

Anmerkung: Dies ist bei der Diversifikation der Fall, nicht bei einer Produktentwicklung. Eine Maßnahme einer Marktdurchdringungsstrategie könnte ein stärkerer Einsatz des Marketing-Mix sein. Diversifikationsstrategien lassen sich in ihrer Art nach horizontal und vertikal unterscheiden.

4. Literaturempfehlungen Kerth, Klaus/Asum, Heiko/Stich, Volker (2015): Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? 6. Aufl., München, S. 87–96. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 477 ff.

174 | 6 Strategieentwicklung

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7 Strategieimplementierung | 175

7 Strategieimplementierung 7 Strategieimplementierung 7 Strategieimplementierung

7.1 Kommunikation der Strategie sowie Handhabung von Veränderungsprozessen Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F17 DOI 10.1515/9783110438345-008 Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 40 Minuten

1. Fragestellung

Nachdem Roman und Florentine ihre Strategiealternativen ausführlich diskutiert und die vor- und nachteiligen Konsequenzen mithilfe der angewendeten Hilfsmittel ausgearbeitet hatten, stellte Florentine fest: „Ich glaube, ich kann für uns beide sprechen, wenn ich sage, dass wir uns Instrumente, wie z.B. die SWOT-Analyse oder die Portfolioanalyse wirklich weitergeholfen haben. Die Instrumente haben uns zwar nicht direkt eine Lösung präsentiert, aber sie haben uns entscheidend dabei unterstützt, unsere Gedanken und unsere Diskussion zu strukturieren, meinst du nicht?“ Roman bestätigte dies: „Ja, auf jeden Fall. Ich habe das Gefühl, dass wir beide jetzt einer Meinung über unser Geschäft, das Umfeld und unseren Weg in die Zukunft sind.“ „Sollten wir nicht jetzt auch alle unsere Mitarbeiter darüber informieren?“, stellte Florentine zur Diskussion. Roman war sich unsicher: „Ich weiß nicht. Meinst du denn, die verstehen das alles? Müssen denn die Verkäufer all diese Informationen erhalten? Was, wenn einer kündigt und demnächst bei der Konkurrenz arbeitet?“ a) Stellen Sie bitte Überlegungen an, inwiefern es doch zielführend sein kann, alle Mitarbeiter über die Strategie der KaffeeLeben zu informieren. b) Wie sollten Roman und Florentine bei der Kommunikation der Strategie idealerweise vorgehen? Differenzieren Sie bitte verschiedene Zielgruppen innerhalb und außerhalb der KaffeeLeben und stellen Sie einen Kommunikationsplan auf. c) Ist die Kommunikation der Strategie aus Ihrer Sicht eine einmalige Sache oder eher ein kontinuierlicher Prozess? Bitte begründen Sie Ihre Aussage.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung

Die zielgruppengerechte Kommunikation der Strategie an die Belegschaft stellt eine erfolgskritische Aktivität im Rahmen der Strategieimplementierung dar. Nur wenn DOI 10.1515/9783110438345-008

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Führungskräfte und Mitarbeiter die für sie relevanten Inhalte der strategischen Planung kennen, können sie ihre operativen Entscheidungen und ihr tägliches Handeln zielkonform ausgestalten. Fehlen der Belegschaft Informationen, besteht die Gefahr, dass Gerüchte entstehen. Trotz dieser Selbstverständlichkeit gerät die Information von Mitarbeitern im Unternehmensalltag oftmals zu kurz oder aber die Informationen erreichen die Mitarbeiter nicht, weil ungeeignete Kommunikationskanäle ausgewählt wurden. Dies gilt auch in kleinen Unternehmen wie der KaffeeLeben GmbH, da hier der Einfluss des einzelnen Mitarbeiters auf den Geschäftserfolg deutlich größer ist als in Großunternehmen. Die Tatsache, dass das Unternehmen klein ist und daher relativ wenige Beschäftigte hat, darf nicht zu der Schlussfolgerung verleiten, dass die Mitarbeiter die Strategie „schon irgendwie mitbekommen“. Im Gegenteil ist bei kleinen Unternehmen die Herausforderung, dass aufgrund noch nicht vorhandener, etablierter Kommunikationskanäle und -medien die Mitarbeiter ausreichend informiert werden. Bei der Planung entsprechender Kommunikationsmaßnahmen ist daher zu berücksichtigen, welche verschiedenen Zielgruppen es im Unternehmen gibt und welche spezifischen Kommunikationsbedarfe sie hinsichtlich der Strategie haben. Je nach Bedarf ist dann festzulegen, welche Medien und welche Zeitpunkte zur Kommunikation sinnvoll sind. Unter Umständen gelingt die erfolgreiche Strategiekommunikation nur dann, wenn eine Kommunikation nicht nur zum Auftakt, sondern regelmäßig wiederkehrend erfolgt. Daher ist es empfehlenswert, einen Kommunikationsplan zu erstellen, welcher einer tabellarischen Struktur, wie nachfolgend dargestellt, folgen kann. Bezogen auf die Fallstudie ergeben sich unter anderem (aber nicht nur) folgende Inhalte (Tabelle 29): Tabelle 29: Kommunikationsplan Quelle: Struktur nach Stolzenberg, Kerstin/Heberle, Krischan (2013): Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Vision, Kommunikation, Beteiligung, Qualifizierung, 3. Auflage, Berlin/Heidelberg 2013, S. 81. Zielgruppen

Kommunikationsbedarfe Bedenken

Alle Mitarbeiter

Schichtleiter

Fragen

Ziele der Kommunikation

Unklarheit über Welche Ziele Überblick künftigen Gehat Kaffeeschäftserfolg Leben? (...)

(...)

Lange Beratung vergrößert die Wartezeit für nachfolgende Kunden.

Wie soll ich meine Mitarbeiter führen?

(...)

Welche Prioritäten gibt es?

Partizipation bei der Umsetzung der Strategie

Medien

Zeitpunkte und Häufigkeit

Teamrunde

Zum Beginn der Implementierung, dann quartalsweise

Workshop Ge- Zum Beginn der schäftsführung Implementierung und Führungskräfte

7 Strategieimplementierung | 177

Zielgruppen

Kommunikationsbedarfe Bedenken

Verkäufer/ Baristas

Fragen

Mein Wissen Was genau über die Kaffee- wird von mir sorten ist zu erwartet? gering.

Ziele der Kommunikation

Medien

Zeitpunkte und Häufigkeit

Erläuterung Abläufe

Schulung

Zum Beginn der Implementierung, dann regelmäßig beim Start neuer Angebote

(...)

(...)

Abbau von Sorgen

(...) (...)

(...)

(...)

(...)

3. Literaturempfehlungen Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 324–327 sowie S. 359–369. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 713–716. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 171–174.

Aufgabe 1: Arten des Wandels Wissen, Verstehen, Anwenden 10 Minuten

1. Fragestellung

Es werden verschiedene Formen des Wandels von Unternehmen unterschieden. Erörtern Sie die Unterschiede zwischen „inkrementellem Wandel“ und „fundamentalem Wandel“ und finden Sie Beispiele.

2. Lösung

Die grundlegende Unterscheidungsebene ist der Grad der Veränderung. Als „inkrementeller Wandel“ (auch: gradueller Wandel bzw. Wandel 1. Ordnung) wird eine Veränderung bezeichnet, die langsam und schrittweise erfolgt. Diese Form des Wandels vollzieht sich eher behutsam und ist in der Regel weniger risikobehaftet, dafür stärker konsensorientiert. Inkrementeller Wandel erscheint den Betroffenen oft als „logisch“ und nachvollziehbar, was nicht heißt, dass diese Form des Wandels ohne Widerstand erfolgt. Beispiele sind die Einführung neuer Führungsgrundsätze,

178 | 7 Strategieimplementierung

Personalentwicklungsmaßnahmen oder die Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells bzw. die Verbesserung einer Basistechnologie. Inkrementeller Wandel kann auch als „Organizational Development“, also Organisationsentwicklung (Staehle 1999; S. 900), bezeichnet werden. Im Unterschied dazu beschreibt der „fundamentale Wandel“ (auch: radikaler Wandel oder Wandel 2. Ordnung) eine radikale Form des Wandels, der mit massiven, tief greifenden und umfassenden Reformen einhergeht und mit Veränderungen von strategischer Ausrichtung, Organisationsstruktur, Systemen und Prozessen verbunden ist. Fundamentaler Wandel kann sich aber auch auf das Führungsverständnis und die Interaktion der Menschen im Unternehmen beziehen. Fundamentaler Wandel wird auch als „Organizational Transformation“, also Organisationstransformation (Staehle 1999; S. 900), bezeichnet. Die Art und Weise, wie das Geschäft geführt wird, verändert sich im Transformationsprozess grundlegend. Fusionen, Restrukturierungen oder Neuausrichtungen der Wertketten sind Beispiele für fundamentale Veränderungen.

3. Hinweise zur Lösung

Der Vollständigkeit halber soll darauf hingewiesen werden, dass Wandel sich weiter ausdifferenzieren lässt in geplanten Wandel und ungeplanten Wandel. Ungeplanter Wandel ist nicht intendiert, sondern eher zufällig und kann nach Vahs (2009; S. 276) sogar unbemerkt bleiben. Strategischer Wandel kann als geplanter Wandel oder „Wandel auf Anordnung“ (Steinmann/Schreyögg 2005; S. 493) bezeichnet werden. Unabhängig vom Grad der Planung wird hinsichtlich Wesen und Ausmaß der Veränderung zwischen inkrementellem und radikalem Wandel unterschieden. Der geplante Wandel ist ein zentrales Thema der Unternehmenssteuerung und wird vor dem Hintergrund der Digitalisierung und den damit bevorstehenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft massive Auswirkungen haben, von denen heute nur wenige prognostizierbar sind. Erfolgreiche Wandlungsprozesse sind mehr denn je erfolgskritisch für Organisationen und gleichzeitig bedeuten sie eine besondere Herausforderung für das Management. Ein häufig zitierter Satz unterstreicht eindrücklich die damit verbundenen Schwierigkeiten: „Anyone who tells you it is easy to change the way groups of people do things is either a liar, a management consultant, or both“ (Reiß 1997, S. 3). Ein prominentes Beispiel für ein Unternehmen, das notwendige Wandlungsprozesse im Übergang von einer analogen zu einer digitalen Welt verspätet angepasst hat, ist die Eastman Kodak Company. Das Traditionsunternehmen verpasste den Wandel von analoger Fotografie zu Digitalkameras. Die Kodak-Aktie lag im Januar 2012 bei einem Rekordtief von unter einem Euro. Das Beispiel Kodak wurde gewählt, weil es zeigt, dass sehr erfolgreiche Unternehmen in die Krise stürzen können, wenn sie nicht rechtzeitig Veränderungen der Umwelt erkennen. Das Unternehmen hatte

7 Strategieimplementierung | 179

damals eine Quasi-Monopolstellung – ähnlich wie heute die Unternehmen Apple Inc. im Segment der Smartphones und Google Inc. als Internetsuchmaschine.

4. Literaturempfehlungen Jones, Gareth R./Bouncken, Ricarda B. (2008): Organisation: Theorie, Design und Wandel, 5. Aufl., München, S. 597 ff. Fredmund (2011): Strategie. Navigieren in der Komplexität der neuen Welt. Campus, Frankfurt am Main. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 154. Staehle, Wolfgang H. (1999): Management. 8. Aufl., München, S. 900. Vahs, Dietmar (2009): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 7. Aufl., Stuttgart, S. 265. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 925 ff.

Aufgabe 2: Arten des Wandels – Gemischte Single-Choice-Fragen Wissen, Verstehen, Anwenden 6 Minuten

1. Fragestellung

Bitte tragen Sie bei den folgenden Aussagen ein, ob diese richtig („R“) oder falsch („F“) sind. a)

Inkrementeller Wandel wird auch Wandel 2. Ordnung genannt.

b)

Inkrementeller Wandel wird auch als Wandel 1. Ordnung bezeichnet.

c)

Fundamentaler Wandel ist Wandel 2. Ordnung.

d)

Ein Wandel 1. Ordnung ist mehrdimensional.

e)

Ein Wandel 2. Ordnung ist mit einem Paradigmenwechsel verbunden.

180 | 7 Strategieimplementierung

f)

Die Folgen des Wandels 2. Ordnung sind zu 99% kontrollierbar und vorhersagbar.

2. Lösung

a)

b)

c)

d)

e)

f)

F

R

R

F

R

F

Inkrementeller Wandel wird auch Wandel 2. Ordnung genannt.

Inkrementeller Wandel wird auch als Wandel 1. Ordnung bezeichnet.

Fundamentaler Wandel ist Wandel 2. Ordnung.

Ein Wandel 1. Ordnung ist mehrdimensional.

Ein Wandel 2. Ordnung ist mit einem Paradigmenwechsel verbunden.

Die Folgen des Wandels 2. Ordnung sind zu 99% kontrollierbar und vorhersagbar.

3. Hinweise zur Lösung

a) Inkrementeller Wandel wird auch Wandel 2. Ordnung genannt. Anmerkung: Er wird Wandel 1. Ordnung genannt. Wandel 2. Ordnung ist fundamentaler Wandel. b) Inkrementeller Wandel wird auch als Wandel 1. Ordnung bezeichnet. c) Fundamentaler Wandel ist Wandel 2. Ordnung. d) Ein Wandel 1. Ordnung ist mehrdimensional. Anmerkung: Wandel 1. Ordnung ist nicht mehrdimensional, sondern beschränkt sich jeweils auf einzelne Dimensionen. e) Ein Wandel 2. Ordnung ist mit einem Paradigmenwechsel verbunden. f) Die Folgen des Wandels 2. Ordnung sind zu 99% kontrollierbar und vorhersagbar. Anmerkung: Die Folgen des Wandels sind insbesondere beim Wandel 2. Ordnung nicht vorhersagbar und nicht kontrollierbar.

7 Strategieimplementierung | 181

Aufgabe 3: Initiierung des Wandels – Phasen des Wandels – Phasen im Change Management Wissen, Verstehen, Anwenden 24 Minuten

1. Fragestellung

Der Psychologe Kurt Lewin hat ein 3-Phasen-Modell des Wandels begründet, das als Grundlagenmodell für die weitere Entwicklung von Phasenmodellen des strategischen Wandels diente. Erläutern Sie das 3-Phasen-Modell von Lewin.

2. Lösung

Kurt Lewins 3-Phasen-Modell kann als Grundlagenwerk des Change Management verstanden werden. Veränderungsprozesse in Gruppen laufen nach Lewin in drei Phasen ab: „unfreezing“, „changing“ und „refreezing“. Zur Verdeutlichung sei ein in der Literatur häufig zu findendes Beispiel angeführt: Will man ein gefrorenes Stück Fleisch zu Hackfleischbällchen verarbeiten, so muss man zunächst das gefrorene Stück auftauen. Dann kann das Fleisch durch den Fleischwolf gedreht und damit die ursprüngliche Form verändert werden. Anschließend kann das Hackfleisch zu Bällchen geformt werden. Zuletzt muss man die Hackfleischbällchen wieder einfrieren, damit sie ihre Form behalten. Eine geplante Veränderung in Organisationen bedarf der Vorbereitung. Lewin nennt diese Phase „unfreezing“. In ihr müssen die Einstellungen, Verhaltensweisen und Routinen der Menschen aufgetaut werden, damit eine Veränderung möglich wird. Dies kann in der Praxis beispielsweise durch Ankündigungen, Workshops oder Betriebsversammlungen erfolgen. Die Menschen müssen über den Wandel informiert werden, der bevorstehende Wandel muss kommuniziert werden, und die Betroffenen müssen vom Wandel überzeugt werden. Dabei muss die Notwendigkeit verdeutlicht und die Dringlichkeit vermittelt werden. Alte Gewohnheiten und Verhaltensweisen müssen infrage gestellt werden. Ein wirksames Auftauen in der „Unfreezing-Phase“ kann mit vielen Maßnahmen des Change Managements einhergehen. Es bedarf einer sorgfältigen Vorbereitung und einer gelungenen Kommunikation mit den Beteiligten. Je besser Beteiligte informiert und involviert werden und je mehr sie von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sind, desto eher lassen sich Verhaltensweisen verändern und desto schneller kann der Prozess des Auftauens erfolgen. Erst in der Phase des Veränderns, „Changing“, kann der eigentliche Wandel vollzogen werden. Neue Verhaltensweisen führen in der Regel zunächst zu einem

182 | 7 Strategieimplementierung

Absinken der Leistung, da die Neuerungen eine Eingewöhnung erfordern. Dann erst kann eine Erhöhung des Leistungsniveaus erreicht werden. Rationaler, politischer und emotionaler Widerstand, der typischerweise mit Veränderungsprozessen einhergeht, kann in dieser Phase entstehen. Es ist wichtig, dass Zweifel und Ängste in der Phase des „Changing“ ausgeräumt werden. Damit die Veränderung in der Organisation nachhaltig implementiert werden kann, muss der Wandel – also die neuen Verhaltensweisen, Einstellungen und das neue Leistungsniveau – quasi „eingefroren“ werden. Lewin nennt diese Phase „refreezing“. Der Mensch tendiert dazu, in alte Verhaltensmuster zurückzukehren, sodass in dieser Phase eine permanente Überprüfung des neuen Istzustands notwendig ist. Im Prozess des Wandels sind nach Lewin zwei wesentliche Kräfte von großer Bedeutung: die sogenannten „Driving Forces“ (vorantreibende Kräfte) und die „Restraining Forces“ (hemmende Kräfte). Es handelt sich einerseits um Kräfte, die Wandel vorantreiben, und andererseits um solche, die Wandel behindern bzw. einschränken. Solange diese Kräfte in einem Equlibrium liegen, findet kein Wandel statt und die Organisation befindet sich in einem Zustand der Trägheit. Für den Wandel in Organisationen ist es deshalb notwendig, ein Ungleichgewicht zu schaffen, indem die sogenannten „Driving Forces“ aktiviert und die „Restraining Forces“ geschwächt werden, sodass die Organisation den Zustand der Trägheit verlassen kann. Erst wenn ein Ungleichgewicht in einer Organisation hergestellt ist und die „Driving Forces“ überwiegen, kann Wandel in einem dreistufigen Prozess erfolgen.

3. Hinweise zur Lösung

Das 3-Phasen-Modell ist als Grundgerüst zu verstehen, das Veränderungen auf der psychologischen Ebene fokussiert. Auf ihm beruhen weitere etablierte Modelle. Veränderungen auf der Sachebene werden in Lewins Modell nicht explizit thematisiert. Maßnahmen, die sich auf Stärkung der sogenannten „Driving Forces“ und Schwächung der „Restraining Forces“ beziehen, sind deshalb individuell zu erarbeiten. Eine Lösung nach dem Prinzip „one size fits all“ kann hier nicht gegeben werden. Auch sollte beachtet werden, dass nie alle Beteiligten in den Prozess involviert werden können. Es wird daher immer Beteiligte geben, die sich gegen die Veränderung wehren. Deshalb ist es wichtig, eine kritische Masse zu bewegen. Ferner betont Lewin, dass Organisationen nach einer Veränderung eine gewisse Ruhepause brauchen. In der Praxis ist diese Ruhepause oftmals nicht gegeben.

7 Strategieimplementierung | 183

4. Literaturempfehlungen Jones, Gareth R./Bouncken, Ricarda B. (2008): Organisation: Theorie, Design und Wandel, 5. Aufl., München, S. 610 ff. Lewin, Kurt/Gold, Martin (1999): Group decision and social change. In Gold, Martin (Ed.): The complete social scientist: A Kurt Lewin reader, American Psychological Association, S. 265–284. Lewin, Kurt (1947): Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, S. 5–41; deutsche Übersetzung unter dem Titel „Gleichgewichte und Veränderungen in der Gruppendynamik“ in Lewin, Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, (1963) Hans Huber, Bern, S. 223–270. Lombriser, Roman/Abplanalp, Perter A. (2015): Strategisches Management – Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen, 6. Aufl., Zürich, S. 414. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 154 ff. Schreyögg, Georg (2002): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 487.

Aufgabe 4: Gestaltung des Wandels Wissen, Verstehen, Anwenden 10 Minuten

1. Fragestellung

John Kotter (2011), ein bedeutender Professor für Führungsmanagement der Harvard Universität, hat ein 8-Stufen-Modell entwickelt, welches zeigt, wie strategischer Wandel erfolgreich umgesetzt werden kann (Abbildung 16). Bitte tragen Sie bei den folgenden Aussagen in Bezug auf das 8-Stufen-Modell ein, ob diese richtig („R“) oder falsch („F“) sind. a)

Zu viel Dringlichkeit ist ein Grund für das Scheitern von strategischem Wandel.

b)

Die Kraft von Visionen wird häufig überschätzt.

c)

Das Fehlen einer starken Erneuerungskoalition ist ein möglicher Grund für das Scheitern.

d)

Kurzfristig für Erfolge zu sorgen, ist eine Maßnahme, die nicht nachhaltig ist und deshalb von Kotter nicht empfohlen wird.

184 | 7 Strategieimplementierung

e)

Die Kultur muss neu entwickelt und verankert werden, wenn eine Veränderung stattfinden soll.

f)

Die Kultur nicht neu entwickelt und verankert werden, da die alte Kultur im Veränderungsprozess stabilisierend wirkt.

g)

Ein Grund für das Scheitern ist, dass zu früh der Sieg erklärt wird.

2. Lösung

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

F

F

Zu viel Dringlichkeit ist ein Grund für das Scheitern von strategischem Wandel. Die Kraft von Visionen wird häufig überschätzt.

R

Das Fehlen einer starken Erneuerungskoalition ist ein möglicher Grund für das Scheitern.

F

Kurzfristig für Erfolge zu sorgen, ist eine Maßnahme, die nicht nachhaltig ist und deshalb von Kotter nicht empfohlen wird.

R

Die Kultur muss neu entwickelt und verankert werden, wenn eine Veränderung stattfinden soll.

F

Die Kultur sollte nicht neu entwickelt und verankert werden, da die alte Kultur im Veränderungsprozess stabilisierend wirkt.

R

Ein Grund für das Scheitern ist, dass zu früh der Sieg erklärt wird.

3. Hinweise zur Lösung

a) Zu viel Dringlichkeit ist ein Grund für das Scheitern von strategischem Wandel. Anmerkung: Zu viel Selbstgefälligkeit ist nach Kotter ein Grund für das Scheitern, sodass ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt werden muss. b) Die Kraft der Visionen wird häufig überschätzt. Anmerkung: Die Kraft der Visionen wird unterschätzt.

7 Strategieimplementierung | 185

c) Das Fehlen einer starken Erneuerungskoalition ist ein möglicher Grund für das Scheitern. d) Kurzfristig für kurze Erfolge zu sorgen ist eine Maßnahme, die nicht nachhaltig ist und deshalb von Kotter nicht empfohlen wird. Anmerkung: Die Unfähigkeit, schnelle Erfolge zu erzielen, ist ein Grund für das Scheitern auf Stufe 6 im Modell von Kotter. Es sollen kurzfristige Erfolge erzielt werden. e) Die Kultur muss neu entwickelt und verankert werden, wenn eine Veränderung stattfinden soll. f) Die Kultur sollte nicht neu entwickelt und verankert werden, da die alte Kultur insbesondere im Veränderungsprozess stabilisierend wirkt. Anmerkung: Die Kultur soll verändert werden und es sollen neue Verhaltensweisen entwickelt werden. g) Ein Grund für das Scheitern ist, dass zu früh der Sieg erklärt wird.

Abbildung 16: Das 8-Stufen-Modell von John Kotter Quelle: Reisinger et. al. (2013; S. 190).

4. Literaturempfehlungen Kotter, John (2011): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, München., S. 190. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 190.

186 | 7 Strategieimplementierung

Schreyögg, Georg (2002): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 487.

Aufgabe 5: Vermischtes zur Strategieimplementierung Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 20 Minuten

1. Fragestellung

Bitte tragen Sie bei den folgenden Aussagen ein, ob diese richtig („R“) oder falsch („F“) sind. a)

Das Grundmodell für eine Mehrzahl der Phasenmodelle des strategischen Wandels ist das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin.

b)

Das Grundmodell für eine Mehrzahl der Phasenmodelle des strategischen Wandels ist das 8-Stufen-Modell von John Kotter.

c)

Strategieimplementierung muss nicht zwangsläufig mit Veränderungen einhergehen.

d)

Veränderung ist für das Überleben von Organisationen wichtig.

e)

Strategien scheitern häufig an guter Planung.

f)

Fundamentaler und inkrementeller Wandel sind in ihrer Wirkung ähnlich.

g)

Menschen verlassen gewöhnlich gerne ihre „Wohlfühlzone“ und verändern sich.

h)

Das Management von Veränderungen erfordert Managementqualifikation.

i)

Die Balanced Scorecard fokussiert stark auf Finanzkennzahlen, berücksichtigt aber auch die Kunden- und Prozessperspektive.

7 Strategieimplementierung | 187

j)

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin wird als Kräftefeldmodell bezeichnet.

k)

Ein Vorteil von Lewins 3-Phasen-Modell liegt darin begründet, dass auch externe Faktoren aus der Unternehmensumwelt abgebildet werden.

l)

Wandel wird in Lewins 3-Phasen-Modell als dynamischer Prozess betrachtet.

m)

Geplanter Wandel ist eine Form des Wandels auf Anordnung.

n)

Wandel, der aus sich selbst heraus entsteht, wird auch als evolutionärer Wandel bezeichnet.

o)

Ökonomischer Druck kann eine Triebkraft für Wandel auf der Ebene der Strukturen und Kulturen einer Organisation sein.

p)

Revolutionärer Wandel erfolgt in der Regel mit moderater Geschwindigkeit.

q)

Evolutionärer Wandel erfolgt schnell und dramatisch.

2. Lösung

a)

b)

c)

d)

e)

R

Das Grundmodell für eine Mehrzahl der Phasenmodelle des strategischen Wandels ist das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin.

F

Das Grundmodell für eine Mehrzahl der Phasenmodelle des strategischen Wandels ist das 8-Stufen- Modell von John Kotter.

F

Strategieimplementierung muss nicht zwangsläufig mit Veränderungen einhergehen.

R

F

Veränderung ist für das Überleben von Organisationen wichtig.

Strategien scheitern häufig an guter Planung.

188 | 7 Strategieimplementierung

f)

g)

h)

i)

j)

k)

l)

m)

n)

o)

p)

q)

F

Fundamentaler und inkrementeller Wandel sind in ihrer Wirkung ähnlich.

F

Menschen verlassen gewöhnlich gerne ihre „Wohlfühlzone“ und verändern sich.

R

Das Management von Veränderungen erfordert Managementqualifikation.

F

Die Balanced Scorecard fokussiert stark auf Finanzkennzahlen, berücksichtigt aber auch die Kunden- und Prozessperspektive.

R

Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin wird als Kräftefeldmodell bezeichnet.

F

Ein Vorteil von Lewins 3-Phasen-Modell liegt darin begründet, dass auch externe Faktoren aus der Unternehmensumwelt abgebildet werden.

F

Wandel wird in Lewins 3-Phasen-Modell als dynamischer Prozess betrachtet.

R

Geplanter Wandel ist eine Form des Wandels auf Anordnung.

F

Wandel, der aus sich selbst heraus entsteht, wird auch als evolutionärer Wandel bezeichnet.

R

Ökonomischer Druck kann eine Triebkraft für Wandel auf der Ebene der Strukturen und Kulturen einer Organisation sein.

F

Revolutionärer Wandel erfolgt in der Regel mit moderater Geschwindigkeit.

F

Evolutionärer Wandel erfolgt schnell und dramatisch.

3. Hinweise zur Lösung

a) Das Grundmodell für eine Mehrzahl der Phasenmodelle des strategischen Wandels ist das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin.

7 Strategieimplementierung | 189

b) Das Grundmodell für eine Mehrzahl der Phasenmodelle strategischen Wandels ist das 8-Stufen-Modell von John Kotter. Anmerkung: Das Grundmodell ist das 3-Phasen-Modell von Lewin. c) Strategieimplementierung muss nicht zwangsläufig mit Veränderungen einhergehen. Anmerkung: Jede Strategieimplementierung geht mit Veränderung einher. d) Veränderung ist für das Überleben von Organisationen wichtig. e) Strategien scheitern häufig an guter Planung. Anmerkung: Strategien scheitern häufig an der Strategieimplementierung. f) Fundamentaler und inkrementaler Wandel sind in ihrer Wirkung ähnlich. Anmerkung: Das Gegenteil ist der Fall. Die Wirkungen sind sehr unterschiedlich. Inkrementeller Wandel erfolgt schrittweise und behutsam, während fundamentaler Wandel mit großen Veränderungen einhergeht. g) Menschen verlassen gewöhnlich gerne ihre „Wohlfühlzone“ und verändern sich. Anmerkung: Menschen verlassen ungern ihre „Wohlfühlzone“. Dies ist durch die Verhaltensforschung gut belegt. Ein Sprichwort aus dem Volksmund verdeutlicht das: „Was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht.“ h) Das Management von Veränderungen erfordert Managementqualifikation. i) Die Balanced Scorecard fokussiert stark auf Finanzkennzahlen, berücksichtigt aber auch die Kunden- und Prozessperspektive. Anmerkung: Die Idee der Balanced Scorecard ist, wie der Name bereits sagt, ein Instrument des Strategischen Managements, welches alle zugrunde gelegten Perspektiven gleichwertig betrachtet und nicht einseitig auf die Finanzkennzahlen fokussiert. In der Praxis hingegen werden neben den Finanzkennzahlen zwar beispielsweise auch die Kunden- und Prozessperspektive in den Blick genommen – allerdings nicht bei gleichwertiger Berücksichtigung der anderen gewählten Betrachtungsparameter. j) Das 3-Phasenmodell von Kurt Lewin wird als Kräftefeldmodell bezeichnet. k) Der Vorteil von Lewins 3-Phasenmodell liegt darin begründet, dass auch externe Faktoren aus der Unternehmensumwelt abgebildet werden. Anmerkung: Kritik an Lewins Modell ist, dass es unternehmensintrovertiert und eindimensional ist und daher keine externen Faktoren abbildet. l) Wandel wird in Lewins 3-Phasenmodell als dynamischer Prozess betrachtet. Anmerkung: Wandel wird als statischer Prozess betrachtet bzw. als Zwischenphase zwischen zwei Gleichgewichtsphasen. m) Geplanter Wandel ist eine Form des Wandels auf Anordnung. n) Wandel, der aus sich selbst heraus entsteht, wird auch als evolutionärer Wandel bezeichnet. Anmerkung: Er wird als ungeplanter Wandel bezeichnet. o) Ökonomischer Druck kann eine Triebkraft für Wandel auf der Ebene der Strukturen und Kulturen einer Organisation sein.

190 | 7 Strategieimplementierung

p) Revolutionärer Wandel erfolgt in der Regel mit moderater Geschwindigkeit. Anmerkung: Er erfolgt schnell und dramatisch. q) Evolutionärer Wandel erfolgt schnell und dramatisch. Anmerkung: Er erfolgt graduell und begrenzt und mit moderater Geschwindigkeit.

4. Literaturempfehlungen Bergmann, Rainer/Bungert, Michael (2011): Strategische Unternehmensführung – Perspektiven, Konzepte, Strategien, Heidelberg, S. 227. Kotter, John P./Seidenschwarz, Werner (2011): Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, Ort, S. 190. Reiß, Michael/von Rosenstiel, Lutz/Lanz, Anette (1997): Change Management – Programme, Projekte und Prozesse, Stuttgart, S. 18. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 153 ff. Schreyögg, Georg (2002): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 487.

7.2 Operative Umsetzung Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F18 Verstehen, Anwenden, Transfer 40 Minuten

1. Fragestellung

Florentine und Roman blickten zufrieden auf ihr Vorhaben und bemerkten, wie gut es war, dass sie so viele strategische Entscheidungen getroffen hatten. „So haben wir eine richtige Basis, ein Fundament und werkeln nicht nur so vor uns hin“, stellte Florentine fest. Roman entgegnete daraufhin: „Das ist absolut richtig, aber wir dürfen uns nun nicht zurücklehnen. Die Arbeit fängt jetzt erst richtig an, denn dies alles muss ja nun auch umgesetzt werden. Wir müssen es also in umsetzbare Schritte runterbrechen.“ Florentine erinnerte sich, dass dies im Studium als „operative Umsetzung“ bzw. „Operationalisierung“ bezeichnet worden ist und kramte in ihren Unterlagen. „Da ist ja noch einiges zu tun,“ staunte Florentine. „Über Information und Kommunikation haben wir uns ja schon ausführliche Gedanken gemacht. Wir müssen aber auch noch überlegen, was wir uns für jedes Geschäftsjahr für Ziele setzen, wie wir sie erreichen wollen und was wir dafür an Ressourcen benötigen“, stell-

7 Strategieimplementierung | 191

te Roman fest. „Über eine geeignete Organisationsstruktur sollten wir uns auch Gedanken machen, finde ich,“ ergänzte Florentine. a) Übernehmen Sie die Rolle von Florentine und Roman. Lassen Sie aus Ideen, Plänen und Absichten wahrnehmbare Ergebnisse werden und überlegen Sie sich, wie die Strategie in Bezug auf operative Jahresziele konkretisiert und präzisiert werden kann. b) Überlegen Sie, wie die Strategieumsetzung der KaffeeLeben durch Schaffung geeigneter Strukturen und Systeme abgesichert werden kann. c) Finden Sie im Rahmen der Aktivitäten- und Maßnahmenplanung konkrete operative Jahresziele sowie geeignete Aktivitäten und Maßnahmen für die KaffeeLeben GmbH.

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung

Zur Umsetzung einer neu formulierten Strategie sind nach Hungenberg im Wesentlichen drei Teilaufgaben zu bewältigen: 1. Absicherung der Strategie, 2. Operationalisierung der Strategie und 3. Durchsetzung der Strategie. Die Absicherung der Strategie verfolgt das Ziel, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Hierzu gehört auch die Passung der Unternehmenskultur zur intendierten Strategie, was bei der Strategieformulierung bereits Berücksichtigung gefunden haben sollte. Vor allem aber gilt es, Organisationsstrukturen sowie Systeme (v. a. Informationssysteme und Anreizsysteme) zu gestalten, welche die Umsetzung der geplanten Strategie unterstützen bzw. ermöglichen. Im Fallbeispiel ist vor allem zu diskutieren, wie eine Organisations- und Teamstruktur innerhalb von KaffeeLeben aussehen kann, welche Verantwortungsumfänge und Entscheidungsspielräume die jeweiligen Beschäftigungsgruppen (v.a. Schichtleiter, Verkäufer/Baristas) und Hierarchieebenen übertragen bekommen sollen und welche Überlegungen zur Anreizgestaltung (z.B. über Einholung Kundenfeedback an der Kasse zur Qualität des Services und darauf basierender variabler Entlohnung) strategieadäquat wären. Dabei sind die Erkenntnisse zur Unternehmenskultur aus früheren Fallstudienaufgaben zu berücksichtigen. Die Operationalisierung der Strategie beinhaltet alle Überlegungen dazu, wie innerhalb des nunmehr bestehenden Handlungsrahmens konkrete, umsetzbare und messbare Zielsetzungen (z.B. pro Geschäftsjahr) entstehen und durch welche Handlungen (Maßnahmen und Aktivitäten) diese Ziele zu erreichen sind. Sie können für KaffeeLeben auf Basis Ihrer Ergebnisse der Fallstudienaufgaben aus dem Teil „Strategieentwicklung“ nunmehr eine zeitliche Reihenfolge der Ziele und bislang ausgearbeiteten Aktivitäten festlegen (Welche Maßnahmen in Geschäftsjahr 1, welche Maßnahmen in Geschäftsjahr 2 usw.). Berücksichtigen Sie dabei mögliche inhaltliche und zeitliche Zusammenhänge zwischen den Maßnahmen. Zudem können noch

192 | 7 Strategieimplementierung

zusätzliche Ideen für Umsetzungsaktivitäten ausgearbeitet werden, welche in die Operationalisierung einfließen. Stellen Sie neben der zeitlichen Dimension zusätzlich in einer zweiten Dimension Überlegungen darüber an, welche Ziele sich für die denkbaren Funktionsbereiche einer KaffeeLeben (z.B. Beschaffung, Verkauf und Service, Marketing) aus der Strategie ableiten und welche Aktivitäten zur Umsetzung notwendig sind (z.B. für die Beschaffung: Etablierung einer stabilen Lieferantenbeziehung für den Einkauf qualitativ hochwertigen Kaffees). Die Durchsetzung der Strategie wurde in der vorhergehenden Fallstudienaufgabe thematisiert.

3. Literaturempfehlungen Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 324–369. Johnson, Gerry/Whittington, Richard/Scholes, Kevan/Angwin, Duncan/Regner, Patrick (2016): Strategisches Management. Eine Einführung, 10. Aufl., Hallbergmoos, S. 593–621. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 411–425. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 165–195.

Aufgabe 1: Grundlagen und Herausforderungen der Strategieimplementierung Wissen, Verstehen 6 Minuten

1. Fragestellung

Umfragen zufolge scheitern ca. 80% der Strategien in der Implementierungsphase. Nennen Sie mindestens drei mögliche Gründe dafür.

2. Lösung

Als mögliche Gründe können genannt werden: 1. Widerstände der Betroffenen: Betroffene wollen die Veränderung nicht akzeptieren und reagieren mit Gegenwehr auf die Veränderung. 2. Managementprobleme: Führungskräfte und Verantwortliche im Veränderungsprozess verfügen nicht über das Handwerkszeug des Managements. 3. Ressourcenprobleme: Es stehen nicht ausreichend zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung.

7 Strategieimplementierung | 193

3. Hinweise zur Lösung

„Es fehlt uns nicht an Konzepten. Unser Problem ist die Umsetzung!“ (Malik 2007; S. 291) Das Hauptproblem, welches Organisationen mit Strategien haben, ist deren Realisierung, d.h., von einem Plan zur Tat zu kommen. So scheitern empirischen Untersuchungen zufolge knapp 80% der Strategien nicht an der Planung bzw. Formulierung, sondern an der Implementierung (Kaplan/Norton 2008; S. 19). In Abhängigkeit vom Veränderungsgrad kann die Strategieimplementierung personelle und strukturelle Auswirkungen haben und tangiert nicht selten auch den rechtlichen Rahmen. Strategieimplementierung, in wie auch immer gearteter Form, geht mit strategischem Wandel einher. Der Mensch und seine Managementkompetenz sind ein wichtiges Element für die Strategieimplementierung. Damit soll die Beherrschung der technischen Tools aus dem Projektmanagement als Notwendigkeit für den Implementierungserfolg nicht in Abrede gestellt werden. Allerdings handelt es sich dabei um lediglich technische Hilfsmittel, deren Beherrschung gewissermaßen eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Erfolg ist. Strategieimplementierung ist eine Managementaufgabe, die in der Praxis häufig unzureichend beherrscht wird. Nach herrschender Meinung existieren keine Lösungen nach dem Prinzip „one size fits all“ und ebenso wenig gibt es Patentrezepte (Reisinger et. al. 2013; S. 152). Als innovatives Konzept der Strategieimplementierung gilt die Methode der Syntegration nach Malik. Diese Methode ist in Lehrbüchern kaum bzw. gar nicht zu finden, hat sich in der Praxis aber erfolgreich bewährt. Der interessierte Leser sei auf die Publikationen von Malik verwiesen.

4. Literaturempfehlungen Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph (1995). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main. Herbek, Peter (2010): Strategische Unternehmensführung – Wandel fördern und Stabilität sichern, 2. Aufl. München, S. 273. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele-Prozesse-Verfahren. 8. Aufl., Wiesbaden, S. 384 ff. Lauer, T. (2014): Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Aufl., Berlin und Heidelberg; S. 29–42. Malik, Fredmund (2007): Management. Das A und O des Handwerks. Frankfurt am Main, S. 291. Malik, Fredmund (2011). Strategie. Navigieren in der Komplexität der neuen Welt. Frankfurt am Main, S. 19. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 791 ff.

194 | 7 Strategieimplementierung

Aufgabe 2: Strategieimplementierung durch Externe Wissen, Verstehen, Bewerten 10 Minuten

1. Fragestellung

Häufig werden für die Implementierung externe Personen aus der Consultingbranche beauftragt. Nennen Sie mögliche Vor- und Nachteile dieser Vorgehensweise und diskutieren Sie, weshalb es möglicherweise besser sein könnte, Beschäftigte aus dem eigenen Haus dafür zu beauftragen.

2. Lösung

Externe Personen aus der Consultingbranche haben häufig den Vorteil, dass sie Erfahrung mit Implementierungsprojekten haben und sich mit Systemen, Strukturen und Methoden besser auskennen als Mitarbeiter aus der eigenen Organisation. Berater haben oftmals bereits ähnliche Szenarien bewältigt und verfügen über entsprechende Branchenkenntnisse. Durch diese Kenntnisse können sie mögliche Verläufe besser antizipieren, sind sich möglicher Problemkonstellationen bewusst und können entsprechend proaktiv agieren. Nachteilig ist, dass externe Berater in der Organisation häufig nicht akzeptiert werden. Die Beratungsbranche hat zudem einen schlechten Ruf, der sich negativ auf die Kooperationsbereitschaft auswirken kann.

3. Hinweise zur Lösung

Die Bedeutung von Beratern in Veränderungsprozessen wird kontrovers diskutiert. Ein Grund, weshalb Organisationen veränderungsresistent sein können, insbesondere wenn die Veränderungen von externen Beratern begleitet werden, ist das sogenannte „Not-invented-here-Syndrom“ (Schreyögg 2002, S. 487). Diese Abwehr gegenüber Veränderungen oder Veränderungsprogrammen ist nach Schreyögg (2002, S. 487) „rein emotionaler Natur“ und wird auf „verletzten Systemstolz“ zurückgeführt. Beratern wird zugestanden, dass sie durch den „Blick von außen“ neutral auf die Geschehnisse in einer Organisation blicken können. Dadurch, dass sie nicht in interne Machtstrukturen eingebunden sind, können sie auch Entscheidungsgrundlagen eher sachorientiert und weniger interessengeleitet bereitstellen.

7 Strategieimplementierung | 195

4. Literaturempfehlungen Bea, Franz X./Haas, Jürgen (2015): Strategisches Management, 7. Aufl., Konstanz u.a., S. 225. Jarmai, Heinz. (1997): Die Rolle externer Berater im Change Management. In (HRSG): Michael, Reiß, Lutz von Rosenstiel und Annette Lanz. Change Management. Programme, Projekte und Prozesse, S. 171–188. Micklethwait, John/Wooldridge, Adrian (1998): Die Gesundbeter, Hamburg. Schreyögg, Georg (2002): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 2. Aufl., Wiesbaden, S. 487. Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas (2012): Strategisches Management – Grundlagen, Prozess, Implementierung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 891 ff.

7.3 Balanced Scorecard als strategisches Umsetzungs- und Steuerungskonzept Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F19 Verstehen, Anwenden, Transfer 60 Minuten

1. Fragestellung

Roman kam nun die Idee, noch die Balanced Scorecard (BSC) für die KaffeeLeben GmbH zu nutzen, denn er erinnerte sich, dass sie dieses Instrument im Rahmen seiner Tätigkeit beim großen Kaffeeimporteur verwendet und damit gute Erfahrungen gemacht haben. Florentine musste zugeben: „Oh wirklich? Und ich dachte, das ist so ein Instrument, was immer nur Unternehmensberater vorstellen und was eher in der Theorie existiert.“ Roman erklärte ihr, wie gut mit der Balanced Scorecard doch monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt werden und dass damit zusätzlich noch die Verbindung von der Strategischen Planung zur Operativen Planung deutlich wird. Florentine erinnerte sich und war nun offen dafür, dass sie die BSC auch für KaffeeLeben ausprobierten. Bezüglich der Finanzperspektive stellten sie sich die Frage, welche Zielsetzungen sich aus ihren finanziellen Erwartungen ableiten ließen. In Bezug auf die Kundenperspektive entwickelten sie Zielsetzungen zur Struktur und zu Anforderungen ihrer Kunden, um die finanziellen Ziele zu erreichen. Bezogen auf die Prozesse überlegten sich Florentine und Roman, welche Ziele hinsichtlich der Prozesse im Unternehmen zu setzen sind, um wiederum die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können. Und schließlich schauten sie sich die Potenziale bezüglich Lernen und Entwicklung an und legten hier Ziele fest, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.

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a) Helfen Sie den beiden Unternehmern, das Instrument der BSC auszugestalten. Überlegen Sie sich für jede der vier klassischen Perspektiven die wesentlichen strategischen Ziele, Kennzahlen, Zielwerte für die Kennzahlen und ordnen Sie Ihre in den vorherigen Fallstudienaufgaben entwickelten Maßnahmen zu. Ggf. zeigt sich hier, dass Sie noch zusätzliche Maßnahmen erarbeiten müssen. b) Überlegen Sie sich Möglichkeiten der Implementierung der Balanced Scorecard. Wie soll diese genau erfolgen? Wie werden die Mitarbeiter informiert und überzeugt? Welchen Zeitrahmen veranschlagen Sie? c) Wie sollten Florentine und Roman die Umsetzung, Nutzung und Weiterentwicklung der Balanced Scorecard nachhalten?

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung

Die Balanced Scorecard hat sich als Steuerungsinstrument in Unternehmen fest etabliert. Sie verfolgt die integrierte Betrachtung von Zielgrößen und definiert Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen. Dabei erfolgt eine Berücksichtigung von typischerweise vier Perspektiven: 1. Finanzielle Perspektive, 2. Kundenperspektive, 3. Prozessperspektive und 4. Lern- und Innovationsperspektive (z.T. finden sich abweichende, aber inhaltlich ähnliche Formulierungen in der Literatur). Dabei sind für jede Perspektive Ziele zu definieren, die über die Perspektiven hinaus in Beziehung zueinanderstehen. Für die KaffeeLeben könnten diese unter anderem (aber nicht nur) so aussehen (Abbildung 17):

Abbildung 17: Darstellung von Zielbeziehungen in einer Balanced Scorecard für KaffeeLeben Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden; S. 311.

7 Strategieimplementierung | 197

Für jedes definierte Ziel sind nun Kennzahlen, Zielwerte für die Kennzahlen und Maßnahmen zuzuordnen. Dabei gilt es, pro Ziel keine „Flut“ an Kennzahlen zu generieren, sondern eine Beschränkung auf ein oder zwei Kennzahlen herbeizuführen, welche die Zielwirksamkeit der Maßnahmen valide messbar machen. Für das Fallbeispiel KaffeeLeben könnte Ihre Lösung in folgende Richtung gehen (Tabelle 30): Tabelle 30: Kennzahlen, Zielwerte für die Kennzahlen und Maßnahmen für jedes definierte Ziel Perspektive

Strategisches Ziel

Kennzahl (Messgröße)

Zielwert

Finanzperspektive

Renditeerwartung erreichen

ROI

5% p. a.

Umsatzziel erreichen

Umsatz

300.000 Euro

Marktanteil im Stadtteil erhöhen

Marktanteil

30%

Stammkundenanteil erhöhen

Anteil Kunden 10% mit mehr als 3 Besuchern pro Woche

Kundenperspektive

Maßnahmen und Aktivitäten

Rabattsystem einführen (jedes 10. Getränk kostenlos) Kundennewsletter einführen

Anzahl neu 20 ausgegebener Kundenkarten pro Woche

Werbung in Stadteilzeitung

Einkauf von QualitätsKaffeebohnen

...

...

...

Röstungs- und Brühprozesse beherrschen

...

...

...

Servicequalität erhöhen

...

...

...

Lern- und Innovations- Qualifikation zu „Kaffee“ ... perspektive Motivation sichern ...

...

...

...

...

Neukundengewinnung

Prozessperspektive

FacebookKampagne

Die Entwicklung einer Balanced Scorecard sollte idealerweise partizipativ unter Einbezug relevanter Gruppen/Personen im Unternehmen erfolgen. Im Fall von KaffeeLeben wird dies durch die Unternehmenskultur und die Gründungsmotivation unterstützt. Da der Mitarbeiterstamm gerade am Anfang noch klein sein wird, könnte die Erarbeitung unter Umständen sogar mit dem gesamten Team erfolgen. Dies würde nach der Einführung auch die besten Voraussetzungen für eine Akzeptanz

198 | 7 Strategieimplementierung

sichern. Damit die BSC dauerhaft wirksam bleibt, sollten sich Roman und Florentine überlegen, in welchen Abständen sie die Informationen mit welcher Belegschaftsgruppe teilen und je nach Ergebnissen Reaktionsmaßnahmen erarbeiten wollen. Zu empfehlen ist eine Frequenz von maximal 4x/Jahr ist, mindestens jedoch 1x/Jahr. Zu beachten ist: Die Berichtshäufigkeit für die beiden Unternehmer muss nicht zwangsläufig gleich sein zu der Häufigkeit, mit der die BSC ins Unternehmen kommuniziert wird. Vor allem nach dem ersten Geschäftsjahr sollten Roman und Florentine eine inhaltliche Evaluation der BSC vornehmen und ggf. Ziele, Kennzahlen und Zielwerte auf Basis der gesammelten Erfahrungen justieren.

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München 2013, S. 382–399. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 308–314. Müller-Stewens, Günter/Lechner, Christoph (2011): Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, 4. Aufl., Stuttgart, S. 597–600. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 209–221.

Aufgabe 1: Grundlagen der Balanced Scorecard Wissen, Verstehen, Anwenden 10 Minuten

1. Fragestellung

Die Balanced Scorecard (BSC) gilt als etabliertes Instrument des strategischen Managements. Erläutern Sie den Grundgedanken der Balanced Scorecard und ihre Besonderheiten.

2. Lösung

Die Balanced Scorecard ist ein integratives Instrument, mit dem eine Strategie in operative Handlungen umgesetzt werden kann. Die Umsetzung einer Strategie in operative Handlungen ist, wie bereits im Kapitel Change Management ausgeführt, eine der größten Herausforderungen für Organisationen und Menschen. Auch die beste Strategie – auf dem Papier niedergeschrieben, in PowerPoint visualisiert – bleibt wirkungslos, wenn sie nicht umgesetzt wird. Die Balanced Scorecard soll,

7 Strategieimplementierung | 199

eine richtige und sachgemäße Anwendung vorausgesetzt, als ein wirkungsvolles Instrument der Strategieimplementierung fungieren. Mithilfe der Balanced Scorecard können Strategien auf messbare Erfolgsgrößen heruntergebrochen und damit der Erfolg einer Strategie transparent und messbar gemacht werden. Wörtlich übersetzt heißt „Balanced Scorecard“ so viel wie „ausgeglichene Punktekarte“ oder „ausgeglichenes Kennzahlensystem“. Als „ausgeglichen“ wird das Kennzahlensystem bezeichnet, da nicht einseitig auf finanzielle Kennzahlen fokussiert wird, sondern auch nicht-finanzielle Kennzahlen gleichwertig in die Perspektive einbezogen werden. Üblicherweise werden die folgenden Betrachtungsebenen zugrunde gelegt (Abbildung 18): 1. Finanzperspektive 2. Kundenperspektive 3. Interne Prozessperspektive 4. Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 18: Balanced Scorecard als Kennzahlensystem Quelle: Kaplan/Norton (1996; S. 9).

Die ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens entlang der verschiedenen Perspektiven ermöglicht dem Management eine bessere Steuerung und strategische

200 | 7 Strategieimplementierung

Umsetzung der Zielgrößen, als dies mit finanziellen Kennzahlen allein möglich ist. Das ist die wesentliche Besonderheit der Balanced Scorecard. Ein häufig zitiertes Beispiel zur Verdeutlichung: Auf einem Stuhl kann man nur sitzen, wenn er vier stabile Beine hat. Ist ein Stuhlbein gebrochen, so bricht der gesamte Stuhl zusammen. Die Stuhlbeine stehen sinnbildlich für die vier Perspektiven der Balanced Scorecard. Die Wichtigkeit, Finanzkennzahlen in den Blick zu nehmen, soll damit nicht bestritten werden, nur ist diese Perspektive allein nicht ausreichend. So ist beispielsweise die Analyse der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung sowie anderer Finanzkennzahlen, namentlich RoI, Rendite und Cash Flow, wichtig, allerdings wird dadurch immer nur ein Blick in die Vergangenheit vermittelt. Ein Blick in die Zukunft erfordert, dass aus der Strategie eines Unternehmens messbare Erfolgsgrößen abgeleitet werden, die mit quantitativen und qualitativen Kennzahlen bewertet werden können. So lassen Finanzkennzahlen beispielsweise keine Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit, die Entwicklung der Mitarbeiter oder die interne Prozesseffektivität zu. Die Fokussierung auf Finanzkennzahlen ist vergleichbar mit dem Blick in den Rückspiegel beim Autofahren. Man sieht nur die zurückgelegte Strecke. Ein Rückspiegel erlaubt keinen Blick nach links oder rechts und vermittelt vor allem keinen Ausblick nach vorne. Das Ziel der Balanced Scorecard – wenn sie nicht lediglich als reines Controllinginstrument, sondern als Steuerungs- und Umsetzungstool gebraucht wird – ist insofern, die Vergangenheit und die Zukunft zu verbinden.

3. Hinweise zur Lösung

Die Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den 1990er Jahren entwickelt als Reaktion auf die einseitige Orientierung an Finanzkennzahlen als Steuerungsinstrument. Die Balanced Scorecard ist mittlerweile in der Praxis weit verbreitet. Studien zufolge nutzen mehr als 60% der DAX-Unternehmen die Balanced Scorecard. Allerdings wird sie in der Praxis meist sehr einseitig als finanzlastiges Instrument eingesetzt, was der Forderung von Norton und Kaplan nach Ausbalancierung deutlich widerspricht.

4. Literaturempfehlungen Hirt, Michael (2015): Die wichtigsten Strategietools für Manager – Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München, S. 251. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (1997): Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen. Aus dem Amerikanischen von Peter Horvath, Stuttgart. Kaplan, Robert S./Norton, David P. (2008): Management mit System, in: Harvard Business Manager (Online-Edition).

7 Strategieimplementierung | 201

Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim (2015): Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen Konzepte – Methoden – Praxis, 9. Aufl., Wiesbaden, S. 225 ff. Müller, Armin (2000): Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. Stuttgart, S. 63–127. Nagel, Michael/Mieke, Christian (2015): Strategiemethoden, München, S. 106. Simon, Hermann/Gathen, von der, Andreas (2002): Das große Handbuch der Strategieinstrumente. Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Frankfurt/New York, S. 155–163.

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8 Strategische Kontrolle | 203

8 Strategische Kontrolle 8 Strategische Kontrolle 8 Strategische Kontrolle

8.1 Ziele, Arten und Inhalte strategischer Kontrolle Fallstudie KaffeeLeben – Aufgabe F20 DOI 10.1515/9783110438345-009 Verstehen, Anwenden, Transfer 30 Minuten

1. Fragestellung

Florentine und Roman waren mächtig stolz auf ihre Pläne und Umsetzungsideen. Florentine erinnerte sich derweil an einen Teil im Rahmen ihres Studiums, bei dem sie bemerkt hatte, dass dieser oft völlig vernachlässigt wird: die Strategische Kontrolle (Abbildung 19). „Stimmt, was nützt einem das ganze Planen, wenn das alles am Ende nicht kontrolliert wird?“, stimmte ihr Roman zu. „Richtig, aber noch darüber hinaus,“ erklärte Florentine, „denn ‚nur‘ am Ende kontrollieren durch einen Soll-Ist-Vergleich reicht nicht wirklich aus. Dann ist ja das Kind schon in den Brunnen gefallen.“ Sie kramte eine Abbildung aus alten Studientagen heraus und zeigte Roman, was sie meinte:

Abbildung 19: Arten strategischer Kontrolle Quelle: Steinmann/Schreyögg/Koch (2013; S. 253).

DOI 10.1515/9783110438345-009

204 | 8 Strategische Kontrolle

„Das wird sicher sehr aufwendig,“ kommentierte Roman. Ich weiß gar nicht, ob wir das beim Kaffeeimport bei meinem alten Arbeitgeber gemacht haben.“ Florentine zeigte ihm eine Tabelle, in der die wichtigsten Merkmale der drei Kontrollarten gegenübergestellt waren (Tabelle 31). Tabelle 31: Merkmale und Arten strategischer Kontrolle Quelle: Steinle, C. (2007): Systeme, Objekte und Bestandteile des Controlling; in: Steinle, C./Daum, A. (Hrsg.), Controlling – Kompendium für Ausbildung und Praxis, 4. Auflage, Stuttgart; S. 267–328. Arten strategischer Kontrolle

Planfortschrittskontrolle

Prämissenkontrolle

Strategische Überwachung

Objekt

Zwischenziele: Prognoseinformationen zum Endziel; Strategierealisierung

Beobachtung „kritischer“ Grundannahmen

Unternehmensinterne-/marktliche Potentiale; Entwicklung von Erfolgsfaktoren

Durchführungsrhythmik

Meilensteinorientierung; Anlassbezogen

Planperiodenbezogen; vorausschauende regelmäßige Beobachtung

Anlassbezogene Fokussierung; Daueraufgabe

Grad der Determiniertheit

Hoch

Merkmale strategischer Kontrolle

„Berichtsfunktion“

Mittel „Berichts- und Scannerfunktion“

Gering „Scannerfunktion“

a) Bitte beschreiben Sie konkret für die KaffeeLeben, wie eine Strategische Kontrolle erfolgen sollte. Bitte äußern Sie sich dabei zu jeder der drei Kontrollarten und bestimmen Sie, welche Kontrollobjekte zweckmäßig sind. Welche Zeiträume sollten Florentine und Roman wählen? b) Bitte überlegen Sie sich denkbare Szenarien, die die beiden Unternehmer veranlassen würden, ihre Planung nochmals zu überdenken bzw. ggf. zu ändern. c) Wie könnten die Ergebnisse der strategischen Kontrolle in das weitere Planungsgeschehen von Florentine und Roman einfließen und die KaffeeLeben GmbH positiv in ihrer Entwicklung stärken? Wählen Sie zur Veranschaulichung eigene Beispiele.

8 Strategische Kontrolle | 205

2. Anregungen für Ihre Diskussion der Lösung

Da sich die Strategieumsetzung über einen längeren Zeitraum erstreckt, die Wirksamkeit der definierten Maßnahmen und Aktivitäten nicht garantiert ist und die Entwicklung von Umweltfaktoren nicht vollständig vorhersehbar ist, bedarf es im Rahmen des Strategischen Managements ebenfalls einer Kontrollaktivität. Die Strategische Kontrolle unterscheidet drei Kontrollarten: 1. Planfortschrittskontrolle im Sinne eines klassischen Soll-Ist-Vergleichs, 2. Prämissenkontrolle der der Planung zugrunde liegenden Annahmen sowie 3. Strategische Überwachung mit dem Ziel, bisher vernachlässigte oder unvorhergesehen strategierelevante Informationen zu sammeln. Bei der Ausgestaltung des Kontrollsystems gilt es, Zeiträume und Verantwortlichkeiten festzulegen. Für KaffeeLeben könnte Ihre Lösung folgende Elemente beinhalten (Tabelle 32): Tabelle 32: Lösung Strategische Kontrolle

Objekte

Planfortschrittskontrolle

Prämissenkontrolle

Strategische Überwachung

Soll-Ist Vergleiche der Kennzahlen aus der BSC (vgl. vorherige Fallstudienaufgabe)

Marktpreisentwicklung für Kaffee

Ernährungstrends

Dem Produktangebot zugrunde liegende Präferenzen der Kunden

Neue Konkurrenten in anderen Branchen (...)

Leistungsangebot und Standorte der Konkurrenz (...) Zeiträume

Quartalsweise (für die Unternehmer)

mindestens halbjährlich

Mindestens 1x/Geschäftsjahr

Auswirkungen auf die bisherige Planung können prinzipiell in jedem Bereich der Kontrollobjekte liegen. Bei Abweichungen im Rahmen der Planfortschrittskontrolle sind neue Maßnahmen zu definieren, um die gesetzten Ziele dennoch erreichen zu können. Veränderungen im Rahmen der Prämissenkontrolle oder der strategischen Überwachung können für KaffeeLeben durchaus weitreichendere Umplanungen notwendig machen, z.B. wenn sich die Standortwahl der Konkurrenz ebenfalls in die Stadtteile verlagert oder Ernährungstrends oder -skandale das Konsumverhalten signifikant verändern. Das größte Potenzial für eine positive Beeinflussung der weiteren Unternehmensentwicklung von KaffeeLeben liegt in den Aktivitäten der Strategischen Überwachung: Gelingt es den beiden Unternehmern, Anzeichen für neue Trends frühzeitiger als die Konkurrenz aufzugreifen, kann ein sich KaffeeLeben weiterhin vom Wettbewerb abheben.

206 | 8 Strategische Kontrolle

3. Literaturempfehlungen Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013): Unternehmensführung, 4. Aufl., München, S. 399–401. Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden, S. 369–371. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 199–226. Steinle, Claus (2007): Systeme, Objekte und Bestandteile des Controllings; in: Steinle, C./Daum, A. (Hrsg.), Controlling – Kompendium für Ausbildung und Praxis, 4. Aufl., Stuttgart, S. 267–328.

Aufgabe 1: Grundlagen Verstehen, Bewerten 10 Minuten

1. Fragestellung

Nehmen Sie Stellung zu der Aussage von Jürgen Wild (1974; S. 44): „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“

2. Lösung

Planung und Kontrolle bedingen sich gegenseitig. Eine Planung kann in Bezug auf ihre Wirksamkeit, ihren Erfüllungsgrad und ihre Richtigkeit nur beurteilt werden, wenn eine Kontrolle, d.h. Überprüfung und Beurteilung, stattfindet. Kontrolle setzt voraus, dass ein bestimmtes Ergebnis oder ein gewisser Zustand definiert wurde, also insofern auch geplant wurde. Planung ist demnach Grundlage für Kontrolle.

3. Hinweise zur Lösung

Strategische Kontrolle bezeichnet die Beurteilung von Strategien im Hinblick auf ihre Wirksamkeit, ihren Erfüllungsgrad und ihre fortgesetzte Richtigkeit. An dieser Stelle sei auch angemerkt, dass Kontrolle nicht mit Controlling gleichzusetzen ist. Der interessierte Leser sei auf Robbins et. al. (2014; S. 266 ff.) sowie Bea/Haas (2015; S. 248 ff.) verwiesen. Strategische Kontrolle ist als ein Prozess zu verstehen, der kontinuierlich und parallel zur strategischen Implementierung erfolgt und nicht erst ex-post vollzogen werden darf. Der Fachausdruck lautet: Real Time Control (RTC). Nur so können Strategische Planung und Implementierung funktionieren. Die Betrachtung als Ex-post-

8 Strategische Kontrolle | 207

Analyse, wie sie in der Literatur häufig vorgenommen wird, dient lediglich der Abstraktion und somit der besseren Veranschaulichung eines komplexen Sachverhaltes. Sie ist jedoch nicht für die praktische Umsetzung relevant. Strategische Kontrolle richtet sich an die Organe der Unternehmensführung und hat den Zweck eines Steuerungs- und Informationsinstruments. Strategische Kontrolle kann mittels finanzieller, nicht-finanzieller oder auch ohne Kennzahlen erfolgen. In Bezug auf Art und Zeitrahmen werden strategische Prämissen-, Durchführungs- und Ergebniskontrolle bzw. die strategische Überwachung unterschieden (Steinmann et. al. 2005). Zunehmende Komplexität stellt hohe Ansprüche an die Strategische Kontrolle in der Praxis.

4. Literaturempfehlungen Hirt, Michael (2015): Die wichtigsten Strategietools für Manager – Mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München, S. 197 ff. Malik, Fredmund (2015): Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Frankfurt am Main/New York. Malik, Fredmund (2008): Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie Organisationen sich selbst organisieren. Frankfurt am Main/New York, 2. Band. Malik, Fredmund (2011): Strategie – Navigieren in der Komplexität der neuen Welt, Frankfurt am Main/New York, Band 3. Mintzberg, Henry (1995): Die Strategische Planung – Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, London. Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (2012): Strategy Safari – Der Wegweiser durch den Dschungel des strategischen Managements, 2. Aufl., München, S. 93 ff. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 205. Steinman, Horst/Schreyögg, Georg (2005): Grundlagen der Unternehmensführung. KonzepteFunktionen-Fallstudien. 6. Aufl., Wiesbaden. Wild, Jürgen (1974): Grundlagen der Unternehmungsplanung, Reinbek, S. 44.

Aufgabe 2: Grundformen der strategischen Kontrolle Wissen, Verstehen, Anwenden, Transfer, Bewerten 12 Minuten

1. Fragestellung

Hubert Müller ist einer Ihrer Kommilitonen und engagiert sich bei einer studentischen Unternehmensberatung an Ihrer Hochschule. Er berichtet Ihnen während des Mittagessens in der Mensa, dass er gerade in einem strategischen Beratungsprojekt

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involviert ist. Es soll eine neue Strategie implementiert werden. In diesem Zusammenhang fragt er Sie nach Rat, wie er hinsichtlich der Strategischen Kontrolle eines neu zu implementierenden Managementprozesses vorgehen sollte. Denn schließlich hat er im Studium gelernt, dass Kontrolle eine wichtige Aufgabe im Managementprozess ist. Allerdings wurde das Thema Strategische Kontrolle im Studium eher stiefmütterlich behandelt. Er möchte von Ihnen wissen, in welchem zeitlichen Abstand die Strategische Kontrolle des Prozesses stattfinden und welche Art der Kontrolle er durchführen soll. Was raten Sie ihm?

2. Lösung

Strategische Kontrolle darf nicht erst ex-post, also am Ende der Implementierung eines Managementprozesses stattfinden, sondern muss kontinuierlich und begleitend zur Strategieimplementierung erfolgen. Dies ist insofern wichtig, da Strategische Kontrolle nicht erst bei der Feststellung von eventuellen Schäden zum Tragen kommt, sondern bereits der Vermeidung von Schäden dient. Welcher zeitliche Abstand angemessen ist, lässt sich nicht pauschal beurteilen, sondern hängt von den konkreten Gegebenheiten ab und insbesondere von der Änderungsgeschwindigkeit des Systems. Die wichtigste Regel ist „Real Time Control“ nach Malik. Dies ist das „Geheimnis“ wirksamer Kontrolle und zudem für das Funktionieren einer Organisation und ihrer Prozesse entscheidend. Praktisch bedeutet das, die Kontrolle an der Veränderungsdynamik strategischer Prozesse auszurichten. Für langsame Prozesse sind seltene Kontrollen ausreichend. Für schnelle Prozesse muss die Kontrolle ebenso schnell erfolgen. Besonders wichtig ist, dass die Veränderungsgeschwindigkeiten nicht fixiert sind, sondern sich fortgesetzt ändern können. Dies muss man daher laufend beobachten und die Kontrolle entsprechend adaptieren. Außerdem können Sie Hubert Müller raten, drei Arten der Kontrolle durchzuführen. Dazu gehören die strategische Prämissenkontrolle, die strategische Durchführungskontrolle und die strategische Überwachung (Steinmann et. al. 2005). Als Prämissenkontrolle wird die Überprüfung der einer Strategie zugrunde gelegten Annahmen verstanden. Komplexität und Dynamik der Umwelt machen es nicht möglich, alle Prämissen in ihrer Exaktheit zu berücksichtigen. Zumal sich auch die Prämissen selbst ändern können. Als Prämisse können beispielsweise gelten: potenzielle Branchenentwicklungen, Marktwachstumsannahmen, rechtlicher Ordnungsrahmen oder auch die Verfügbarkeit von Maschinen im Fertigungsprozess etc. Die strategische Durchführungskontrolle erfolgt begleitend mit der Strategieimplementierung. Ziel der strategischen Durchführungskontrolle ist die Überprüfung des strategischen Kurses. Dies kann beispielsweise durch die Festsetzung von Meilensteinen erfolgen.

8 Strategische Kontrolle | 209

Die strategische Überwachung umfasst die Beobachtung unternehmensexterner und unternehmensinterner Rahmenbedingungen während des gesamten Kontrollprozesses. Wichtig ist dabei Sensibilität für die Wahrnehmung von Veränderungen. Sie sollten dem Freund raten, seine Aufmerksamkeit zu schärfen und besser zu oft als zu selten auf die Prozesse zu schauen. Das kann (auch) täglich sein. Außerdem muss er immer auch mit guten und bösen Überraschungen rechnen. Ein großes Automobilunternehmen gibt dafür gute Beispiele. Ein einziger Tag und eine einzige Information änderten in diesem Unternehmen so gut wie alles.

3. Hinweise zur Lösung

Ihrem Freund könnten ferner die folgenden Hinweise nützlich sein: Die Implementierung einer strategischen Planung gliedert sich in der Regel in mehrere Hauptprozesse. Diese können bezogen auf eine Reihe von Parametern unterschiedliche Charakteristika haben, zum Beispiel hinsichtlich Komplexität, Zeithorizont, Geschwindigkeit, Risikoprofil, Innovationsgrad, Veränderungsgrad und unter Umständen auch mit Blick auf kulturelle Gesichtspunkte – je nachdem, welche Länder und Kundensegmente von der Strategie betroffen sind. Aus diesem Grunde müssen die Kontrollen je Prozessart unterschiedlich sein. Häufig übersehen wird auch die Tatsache, dass ein und derselbe Prozess in unterschiedlichen Phasen der Implementierung unterschiedlich komplex sein kann und daher ebenfalls unterschiedliche „Modes of Control“ nötig sein können, die ihrerseits flexibel ein- und ausgeschaltet werden können. In größeren Unternehmen sind Implementierungsprozesse in der Regel sehr komplex. Die Einrichtung von sogenannten „Operations Rooms“ und „Control Centers“, wie Malik (2015; S. 116) sie vorschlägt, ist unabdingbar, wenn in einer Organisation viele verschiedene Bereiche, Abteilungen und dergleichen mitwirken und entsprechend koordiniert werden müssen. Weitere Ausführungen sind den Publikationen von Malik (2015 und 2008) zu entnehmen.

4. Literaturempfehlungen Bea, Franz X./Haas, Jürgen (2015): Strategisches Management, 7. Aufl., Konstanz u.a., S. 241– 272. Corsten, Hans/Corsten, Martina (2012): Einführung in das strategische Management, Konstanz u.a., S. 230 ff. Malik, Fredmund (2015): Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Frankfurt m Main/New York.

210 | 8 Strategische Kontrolle

Malik, Fredmund (2008): Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie Organisationen sich selbst organisieren. Frankfurt am Main/New York, 2. Band. Malik, Fredmund (2011): Strategie – Navigieren in der Komplexität der neuen Welt, Frankfurt am Main/New York, Band 3. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg/Koch, Jochen (2005): Management. Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 7. Aufl., Wiesbaden, S. 165 ff.

Aufgabe 3: Soll-Ist-Abweichungen Wissen, Verstehen 4 Minuten

1. Fragestellung

Nennen Sie potenzielle Quellen, die dafür verantwortlich sein können, dass Abweichungen von der Planung, also sogenannte Soll-Ist-Abweichungen, entstehen können.

2. Lösung

Abweichungen von der Planung wird es bei nahezu allen Maßnahmen geben. Eine rigide Einhaltung der Planung mag nur in den seltensten Fällen gelingen und wird in der Praxis fast nicht vorkommen. Vielmehr geht es darum, die Abweichungen zu steuern und ggf. notwendige Korrekturen vorzunehmen, damit die angestrebte Grundrichtung stimmt. Die potenziellen Gründe für eine Soll-Ist-Abweichung sind mannigfaltig. Die folgende Auflistung ist daher nur beispielhaft und nicht erschöpfend. – Ungenügender oder falscher Ressourceneinsatz – Zugrunde gelegte Prämissen waren unzutreffend oder haben sich verändert – Zeitplanung wurde nicht realistisch durchgeführt – Zielvorstellung war unrealistisch – Probleme sind aufgetreten, die vorher nicht einkalkuliert wurden – Widerstände und mangelnde Motivation der Beschäftigten

3. Hinweise zur Lösung

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass mit der Größe des Projekts oder Vorhabens die Wahrscheinlichkeit steigt, dass Abweichungen zwischen dem ursprünglich geplanten und dem tatsächlichen Zustand entstehen.

8 Strategische Kontrolle | 211

Planung, verstanden als gedankliche Vorwegnahme eines zukünftigen Zustands, basiert auf Prämissen, die in der Vergangenheit oder Gegenwart liegen, sich aber häufig in der Zukunft verändern. Des Weiteren sei erneut auf die Bedeutung des Menschen hingewiesen. Technische Vorgänge lassen sich bedingt planen, menschliches Verhalten hingegen ist oftmals irrational und nicht planbar. Insbesondere in Veränderungsprozessen.

4. Literaturempfehlungen Bresser, Rudi K.F. (2012): Strategische Managementtheorie, 2. Aufl., Stuttgart., S. 150. Mintzberg, Henry (1995): Die Strategische Planung – Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, London. Reisinger, Sabine/Gattringer, Regina/Strehl, Franz (2013): Strategisches Management. Grundlagen für Studium und Praxis, Hallbergmoos, S. 199–226.

Aufgabe 4: Fragen zu strategischer Kontrolle: Single-Choice-Fragen Wissen, Verstehen, Bewerten 10 Minuten

1. Fragestellung

a)

Strategische Kontrolle findet immer nach der Strategieimplementierung statt.

b)

Es gibt zwei Formen der strategischen Kontrolle: die Prämissenkontrolle und die Durchführungskontrolle.

c)

Durchführungskontrolle wird auch als Planfortschrittskontrolle bezeichnet.

d)

Shareholder und Stakeholder haben zum Teil ein unterschiedliches Informationsbedürfnis.

e)

Finanzielle Kennzahlen sind wichtig, dürfen aber bei der strategischen Kontrolle nicht ausschließlich betrachtet werden.

f)

Durchführungskontrolle wird auch als „Soll-Wird-Vergleich“ bezeichnet.

212 | 8 Strategische Kontrolle

g)

Durchführungskontrolle wird auch als „Soll-Ist-Vergleich“ bezeichnet.

h)

Prämissenkontrolle wird auch als „Wird-Ist-Vergleich“ bezeichnet.

i)

Nicht-finanzielle Kennzahlen spielen bei der strategischen Kontrolle keine Rolle.

j)

Strategische Kontrolle ist ein systematischer Prozess und verläuft zeitgleich mit der strategischen Planung.

2. Lösung

a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)

F

Strategische Kontrolle findet immer nach der Strategieimplementierung statt.

F

Es gibt zwei Formen der strategischen Kontrolle, die Prämissenkontrolle und die Durchführungskontrolle.

R

Durchführungskontrolle wird auch als Planfortschrittskontrolle bezeichnet.

R

Shareholder und Stakeholder haben zum Teil ein unterschiedliches Informationsbedürfnis.

R

Finanzielle Kennzahlen sind wichtig, dürfen aber bei der strategischen Kontrolle nicht ausschließlich betrachtet werden.

R

Durchführungskontrolle wird auch als „Soll-Wird-Vergleich“ bezeichnet.

F

R

F

Durchführungskontrolle wird auch als „Soll-Ist-Vergleich“ bezeichnet.

Prämissenkontrolle wird auch als „Wird-Ist-Vergleich“ bezeichnet.

Nicht-finanzielle Kennzahlen spielen bei der strategischen Kontrolle keine Rolle.

8 Strategische Kontrolle | 213

j)

R

Strategische Kontrolle ist ein systematischer Prozess und verläuft zeitgleich mit der strategischen Planung.

3. Hinweise zur Lösung

a) Strategische Kontrolle findet immer nach der Strategieimplementierung statt. Anmerkung: Strategische Kontrolle findet nicht nur zum Ende statt, sondern während des gesamten Strategieprozesses: sowohl während der Planungsphase als auch in der Umsetzungsphase. b) Es gibt zwei Formen der strategischen Kontrolle, die Prämissenkontrolle und die Durchführungskontrolle. Anmerkung: Es gibt drei Formen der strategischen Kontrolle: die Prämissenkontrolle, die Durchführungskontrolle und die Ergebniskontrolle. c) Durchführungskontrolle wird auch als Planfortschrittskontrolle bezeichnet. d) Shareholder und Stakeholder haben zum Teil ein unterschiedliches Informationsbedürfnis. e) Finanzielle Kennzahlen sind wichtig, aber dürfen nicht ausschließlich bei der strategischen Kontrolle betrachtet werden. f) Durchführungskontrolle wird auch als „Soll-Wird-Vergleich“ bezeichnet. g) Durchführungskontrolle wird auch als „Soll-Ist-Vergleich“ bezeichnet. Anmerkung: Durchführungskontrolle wird als „Soll-Wird-Vergleich“ bezeichnet. Ein „Soll-Ist-Vergleich“ ist der Ergebniskontrolle zuzuordnen. h) Prämissenkontrolle wird auch als „Wird-Ist-Vergleich“ bezeichnet. i) Nicht-finanzielle Kennzahlen spielen bei der strategischen Kontrolle keine Rolle. Anmerkung: Nicht-finanzielle Kennzahlen spielen eine ebenso große Rolle wie finanzielle Kennzahlen. Lediglich die Betrachtungsebene unterscheidet sich. Finanzielle Kennzahlen informieren beispielsweise über Rentabilität, Liquidität und Kapitalstruktur. Nicht-finanzielle Kennzahlen informieren über Kunden, Mitarbeiter, Märkte, Lieferanten und Prozesse. j) Strategische Kontrolle ist ein systematisches Prozess und verläuft mit der strategischen Planung zeitgleich.

4. Literaturempfehlungen Bea, Franz X./Haas, Jürgen (2015): Strategisches Management, 7. Aufl., Konstanz u.a., S. 241– 272. Corsten, Hans/Corsten, Martina (2012): Einführung in das strategische Management, Konstanz u.a., S. 230 ff. Malik, Fredmund (2015): Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten. Frankfurt am Main/New York.

214 | 8 Strategische Kontrolle

Malik, Fredmund (2008): Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Wie Organisationen sich selbst organisieren. Frankfurt am Main/New York, 2. Band. Malik, Fredmund (2011): Strategie – Navigieren INFOBRIEF der Komplexität der neuen Welt, Frankfurt am Main/New York, Band 3.

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Index | 215

Index Index Index Anspruchsgruppen 11, 24, 31, 44, 45 Aufbau- und Ablauforganisation 80

POSDCORB 8, 12, 16, 20 Positionsmacht 16, 20, 33

Corporate Governance 38

Sach- und Formalziele 11, 14, 37, 38 Sachziele 58, 64 Strategieformulierung 13, 73, 77, 133, 191 Strategie-Kultur-Fit 53 Strategisches Management 7, 8, 14 Syntegration 193

Fayol’sche Brücke 20 Formalziele 14, 58, 64 Führung 9, 12, 18 Funktionsbereichsstrategien 68 Geschäftsfeldstrategie 68 Makroumwelt 20, 28, 45, 79 Managementberuf 16 Mikro- und Makroumwelt 31, 35 Mikroumwelt 20, 28, 45 Moral Hazard 21 Normatives Management 8, 14, 37 Operatives Management 7, 8, 14, 19 Personenmacht 16, 20, 33 PESTEL 82 PIMS-Programm 114 Portfolio 63, 66, 113, 114, 133, 136, 142, 144, 146, 153, 158, 166, 175

Unternehmenskultur 10, 21, 24, 31, 37, 44, 48, 49, 52, 75, 77, 80, 99 Unternehmenspolitik 10, 37, 44, 49, 60, 75, 76 Unternehmensstrategie 11, 40, 67, 69 Unternehmensverfassung 10, 37, 38, 59 Unternehmensziele 10, 11, 38, 58 Vision 14, 37, 39, 41, 44, 49 VRINO Framework 102 Wandel 99, 177, 179, 181, 183, 186, 193 Wettbewerbsstrategie 66, 68, 124, 168 Wettbewerbsvorteil 26, 62, 65, 66, 68, 72, 102, 106, 115, 122, 123, 148, 158, 166 Widerstand 177, 182 wissenschaftliche Betriebsführung 20

216 | Index

Literatur | 217

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Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32:

Unterschiede Manager und Unternehmer – Lösung | 6 Managementfunktionen – Lösung | 7 Zuordnung Managemententscheidungen | 8 POSDCORB | 9 Ebenen und Aufgaben des Managements – Lösung | 14 Machtbasen Managementherrschaft | 16 Beispiele für Agency-Beziehungen | 22 Eigenschaften von Ressourcen | 24 Mechanische und die organische Organisationsform | 33 Unterschiede Staats- und Unternehmensverfassung | 38 Strategische Fragestellungen | 61 Ziele und Aufgaben des strategischen Managements | 64 Dimensionen des strategischen Managements | 67 Chancen sowie Risiken für die KaffeeLeben – Lösung | 87 Issue Impact-Matrix | 92 Stärken und Schwächen der KaffeeLeben – Lösung | 97 SWOT KaffeeLeben | 109 SWOT | 111 Leere Produkt-Markt-Matrix | 126 Produkt-Markt-Matrix – Lösung | 127 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio | 137 Cashflow und Investitionsbedarf der Geschäftseinheiten der BCG-Matrix | 139 Fahrzeugsegmente Automobilunternehmen | 152 Marktdaten des Automobilunternehmens | 153 Marktdaten des Automobilunternehmens | 154 Anteiliges Umsatzvolumen des Automobilunternehmens | 154 Beispielhafte Bewertung und Gewichtung Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil | 160 Marktdatentabelle zur Erstellung der McKinsey-Matrix | 163 Kommunikationsplan | 176 Kennzahlen, Zielwerte für die Kennzahlen und Maßnahmen für jedes definierte Ziel | 197 Merkmale und Arten strategischer Kontrolle | 204 Lösung Strategische Kontrolle | 205

222 | Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis | 223

Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19:

Stakeholder-Gruppen und deren Interessen | 44 Prozess des strategischen Managements unter Berücksichtigung emergenter Strategien | 70 Bezugsrahmen des normativen und strategischen Managements | 74 SWOT-Analyse, Strategische Schlüsselfaktoren und Ableitung erster strategischer Ideen | 108 Logo KaffeeLeben | 121 Generische Wettbewerbsstrategien | 124 Marktwachstums- bzw. Marktanteilsmatrix (oder BCG-Matrix) | 134 Szenariotechnik im Rahmen der Stategieformulierung | 135 BCG-Matrix unter Einfluss der Erfahrungs- und Lebenszykluskurve | 140 BCG-Matrix | 143 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio BCG-Matrix – Fragestellung | 145 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio | 152 Lösung zur Fragestellung Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio Automobilunternehmen | 155 Grundschema der McKinsey-Matrix und der entsprechenden Normstrategien | 161 McKinsey-Matrix | 164 Das 8-Stufen-Modell von John Kotter | 185 Darstellung von Zielbeziehungen in einer Balanced Scorecard für KaffeeLeben | 196 Balanced Scorecard als Kennzahlensystem | 199 Arten strategischer Kontrolle | 203

224 | Abbildungsverzeichnis

Über die Autoren | 225

Über die Autoren Über die Autoren Über die Autoren Timm Eichenberg, Prof. Dr. rer. pol., Dipl.-Ök., geb. 1977, ist Professor für das Fachgebiet Personalmanagement und Projektmanagement am Fachbereich Wirtschaft der Hochschule Weserbergland in Hameln. Seine Arbeits- und Forschungsgebiete umfassen Strategische Unternehmensführung, Personalmanagement (insbesondere Personalentwicklung sowie Shared Services) sowie Projektmanagement (insbesondere Multiprojektmanagement). Martin Hahmann, Dr. rer. pol., Dipl.-Ök., geb. 1965, ist Lehrbeauftragter an der WelfenAkademie in Braunschweig. Olga Hördt, Dr. rer. pol., Dipl.-Ök., geb. 1974, ist Professorin für Allgemeine BWL, insbesondere Organisation, Führung und Personal an der Hochschule Ruhr West in Mülheim an der Ruhr. Maren Luther, Prof. Dr. rer. pol., Dipl.-Ök., geb. 1976, ist Professorin für das Fachgebiet Unternehmensführung und Existenzgründung am Fachbereich Wirtschaft der Hochschule Weserbergland in Hameln. Ihre Arbeits- und Forschungsgebiete umfassen Strategische Unternehmensführung, Organisation und Projektmanagement, Entrepreneurship sowie Diplomatisches Management. Thomas Stelzer-Rothe, Prof. Dr., lehrt und forscht mit dem Schwerpunkt Personalmanagement an der FH SWF, Hochschule für Technik und Wirtschaft, Abteilung Hagen. Er hat langjährige Erfahrung als Personal- und Organisationsentwickler und ist seit 1995 als Unternehmensberater im Bereich Personalentwicklung, Training und Coaching tätig. Seit vielen Jahren führt er Forschungen zur Organisationsentwicklung in Hochschulen durch und hat darüber hinaus zahlreiche Aufsätze und Monographien im Bereich Kommunikation, Führung und Training veröffentlicht. Er ist Präsident des hlbNRW (Hochschullehrerbund Nordrhein-Westfalen).

226 | Über die Autoren

Lehr- und Klausurenbücher der angewandten Ökonomik Zuletzt in dieser Reihe erschienen: Band 4 Robert Nothhelfer/Stefan Foschiani/Katja Rade/Volker Trauzettel Klausurtraining für allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Originalaufgaben mit Musterlösungen, 2017 ISBN 978-3-11-048181-5, e-ISBN (PDF) 978-3-11-048182-2, e-ISBN (EPUB) 978-3-11-048202-7 Band 3 Meik Friedrich/Bettina-Sophie Huck/Andreas Schlegel/Thomas Skill/Michael Vorfeld Mathematik und Statistik für Wirtschaftswissenschaftler. Klausuren, Übungen und Lösungen, 2016 ISBN 978-3-11-041059-4, e-ISBN (PDF) 978-3-11-041400-4, e-ISBN (EPUB) 978-3-11-042371-6 Band 2 Torsten Bleich/Meik Friedrich/Werner A. Halver/Christof Römer/Michael Vorfeld Volkswirtschaftslehre. Klausuren, Übungen und Lösungen, 2016 ISBN 978-3-11-041058-7, e-ISBN (PDF) 978-3-11-041449-3, e-ISBN (EPUB) 978-3-11-042372-3 Band 1 Robert Nothhelfer/Urban Bacher/Katja Rade/Marcus Scholz Klausurtraining für Bilanzierung und Finanzwirtschaft. Originalaufgaben mit Musterlösungen, 2015 ISBN 978-3-11-044136-9, e-ISBN (PDF) 978-3-11-044137-6, e-ISBN (EPUB) 978-3-11-043322-7

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