Strategisches Supply Chain Management (German Edition) 3540266364, 9783540266365

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Shoshanah Cohen · Joseph Roussel Strategisches Supply Chain Management

Shoshanah Cohen · Joseph Roussel

Strategisches Supply Chain Management Aus dem Englischen übersetzt von Wolfgang Ehle, Helsa

Mit 45 Abbildungen

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PRTM Management Consultants Harald Geimer Direktor Schillerstr. 42-44 60313 Frankfurt/M.

Das Original ist unter dem Titel „Strategic Supply Chain Management“ 2005 bei McGraw-Hill Companies, Inc., New York erschienen.

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. isbn 10 isbn 13

3-540-26636-4 Berlin Heidelberg New York 978-3-540-26636-5 Berlin Heidelberg New York

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Geleitwort

Supply-Chain-Management (SCM) ist einer der Begriffe, die seit einigen Jahren sowohl in zahlreichen praxisorientierten als auch in wissenschaftlichen Publikationen propagiert werden und nicht mehr aus der Literatur wegzudenken sind. Der Grund für das große Interesse an diesem Konzept ist unter anderem, dass ein erfolgreiches Management der Supply Chain und der damit verbundenen Prozesse allen beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile verspricht, die einzelne, unverbundene Firmen allein

nicht erreichen könnten. So vielversprechend das Konzept Supply-Chain-Management auch sein mag, so groß sind häufig die Herausforderungen, wenn es zur praktischen Umsetzung kommt. Gründe dafür lassen sich in einigen Bereichen finden: Erstens mangelt es oftmals an einer konsequenten Ausrichtung der SupplyChain-Strategie an der Unternehmensstrategie. Zweitens geben nur wenige Arbeiten aus dem Bereich Hinweise darüber, wie Unternehmen tatsächlich Einfluss – im Sinne von „Management“ – auf die Mitglieder ihrer Supply Chain nehmen können. Drittens bleiben viele Gestaltungsvorschläge der Supply-Chain-Architektur auf einem theoretisch abstrakten Niveau, was Praktikern die Umsetzung erschwert. Das vorliegende Buch liefert einen beachtlichen Beitrag zur Lösung der eben genannten Schwierigkeiten. Die Autoren stellen detailliert dar, wie Supply-Chain-Management konsequent umgesetzt werden kann – von der Entwicklung einer SCM-Strategie bis hin zur Kontrolle des SCM-Erfolgs. Die Ausführungen bleiben jedoch nicht nur theoretisch, sondern sind angereichert mit zahlreichen praktischen Beispielen, welche häufig auftretende Hindernisse aufgreifen und Ideen zu deren Überwindung bieten. Aufgrund dieses Ansatzes ist das Buch gleichermaßen für Entscheidungsträger und Praktiker in Unternehmen wie auch für Studenten und Forscher von hoher Relevanz, die sich in einem entsprechenden Umfeld bewegen.

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Geleitwort

Der große Erfolg der englischen Fassung lässt eine deutsche Übersetzung mehr als nur erstrebenswert erscheinen. Ich wünsche daher der vorliegenden deutschen Version einen ebenso großen Erfolg wie dem englischen Original! Wiesbaden, im Juli 2005

Univ.-Prof. Dr. Christopher Jahns Lehrstuhl für Einkauf, Logistik & Supply Chain Managament European Business School

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Das Thema Supply-Chain-Management (SCM) wird als Managementkonzept seit längerem in Wirtschaft und Wissenschaft intensiv diskutiert. SCM ist zu einem modernen Klassiker geworden, ein immer aktuelles Thema. In den frühen Jahren der Auseinandersetzung stand die Begeisterung für die konzeptionellen Lösungen im Vordergrund. Mittlerweile geht der Kreis der Unternehmen, die führende Lösungen implementiert haben deutlich über die bekannten Pionierfirmen hinaus. Die durch SCM für eine breite Gruppe von Unternehmen erzielbaren Nutzen stehen mittlerweile außer Frage. Das Verständnis für Supply-Chain-Management als eine nicht nur technische Aufgabe setzt sich mehr und mehr durch. Es gilt nicht nur bestehende Systeme durch neue abzulösen. Vielmehr müssen Strukturen und Prozesse sowie ein unternehmensübergreifendes Zusammenarbeiten gestaltet werden. Daher sind die Anforderungen an die Mitarbeiter entsprechend hoch. Dieses Buch zeigt Entscheidern und Mitarbeitern in Unternehmen eine strategische Perspektive zum Aufbau von Supply-Chain-Kompetenzen auf, die die Wettbewerbslandschaft von morgen bestimmen werden. Es beschreibt Wege, wie die Supply Chain die Unternehmensstrategie unterstützten kann. In diesem Zusammenhang werden Konzepte, Methoden, Techniken und Regeln vorgestellt, mit denen Firmen die Möglichkeiten des Supply-Chain-Management erfolgreich nutzen können. Die skizzierten fünf Kerndisziplinen sind die Grundlage für eine exzellente Supply Chain. Wir hoffen, dass wir Ihnen einiges vom Momentum, das vom SupplyChain-Management ausgehen kann, mit unseren Ausführungen vermitteln können. Es sei besonders auf unsere Berichte über die sieben Organisationen hingewiesen, die das Buch vorstellt: Ely Lilly, Autoliv, Avon, Owens Corning, das US-Verteidigungsministerium (DoD) – die größte Supply Chain der Welt – General Motors und Seagate Technology. Wir danken allen Mitarbeitern dieser Unternehmen für ihre Auskünfte, ihre Offenheit sowie ihre Begeisterung für ihre Arbeit und den Wunsch, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Es ist kein Zufall, dass sich PRTM mit dem Thema Supply-Chain-Management seit vielen Jahren intensiv beschäftigt. Schon seit seiner Grün-

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Vorwort zur deutschen Ausgabe

dung im Jahre 1976 hat PRTM den Bereich Operations in den Mittelpunkt gestellt; denn dieser Komponente der Geschäftswelt kommt in der Regel nicht zu viel Aufmerksamkeit zu. PRTM Berater waren es auch, die 1996 das heute weltweit verbreitete und vielfältig genutzte Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) federführend entwickelten. Heute repräsentieren die Entwicklung und Implementierung führender Supply-ChainLösungen nach wie vor einen wesentlichen Teil unserer Beratungsaktivitäten. Um die fünf Disziplinen der Supply Chain in diesem Buch darzustellen, haben wir zahlreiche Beiträge aus den PRTM Niederlassungen in aller Welt sowie von unserer Tochtergesellschaft, der Performance Measurement Group LLc, zusammengetragen. Ein Buch dieser inhaltlichen Breite wäre ohne die in vielen Jahren gesammelten Erfahrungen bei PRTM nicht möglich gewesen. Basierend auf unseren Einblicken in die Arbeit mit mehr als 600 Klienten, die wir bezüglich ihres Supply-Chain-Management beraten haben, waren wir in der Lage, den Entwicklungsstand und die Entwicklungsrichtung dieses Bereiches zu skizzieren. Auch können wir aufzeigen, was die nächste Generation an verbesserten Technologien und Prozessen bietet. Wir sind allen Unternehmen sehr verbunden, mit denen wir das Privileg hatten zu arbeiten. Wir freuen uns, mit diesem Buch einen führenden Beitrag zum Thema Supply-Chain-Management leisten zu können, der unsere vielfältigen Erfahrungen auf dem Gebiet zusammenfasst und wertvolle Tipps für Unternehmen liefert. Das große Interesse an der englischen Originalausgabe hat uns darin bestärkt, die vorliegende Übersetzung zu erstellen. Wir hoffen, damit Diskussionen in Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz anzuregen und zu befruchten. Wir wünschen uns, dass dieser Beitrag auch für Sie einige Anregungen enthält, die Sie in Ihrem Streben nach Supply Chain Excellence weiter voranbringen.

Frankfurt, im August 2005

Harald Geimer Direktor PRTM Management Consultants

Vorwort zur englischen Ausgabe

Dieses Buch ist in vieler Hinsicht überfällig. Es ist das Buch, das wir bei PRTM schon vor gut einem Jahrzehnt schreiben wollten – wobei wir dann aber eher bei einer Spekulation über die zukünftige Entwicklung der Wertschöpfungskette als wichtige Managementdisziplin gelandet wären. So hätten wir beispielsweise die Bedeutung der Informationstechnologie unterschätzt und einige der inzwischen entstandenen „Best Practices“ ignoriert. Das vorliegende Buch ist das Ergebnis einer 15-jährigen Auseinandersetzung mit Forschung, Benchmarking und praktischen Ergebnissen, die PRTM bei seinen Klienten erzielt hat. Und es teilt die Erfahrungen mit, die die beiden Autoren und PRTM-Partner Shoshanah Cohen (Mountain View, Californien) und Joseph Roussel (Paris) in dieser Zeit erwerben konnten. In diesem Buch wollen wir dem Leser den gegenwärtigen Stand der Entwicklung des Supply-Chain-Management – und dessen praktische Umsetzung näher bringen. Die Basis hierfür sind Beobachtungen und Erfahrungen aus Projekten in mehr als 600 Unternehmen. Wir zeigen außerdem neuere Initiativen, in deren Rahmen große Unternehmen und das USVerteidigungsministerium (die weltgrößte Supply Chain) grundlegende Veränderungen vorgenommen haben. Schließlich zeigen wir auf, wo wir die zukünftigen Herausforderungen für wettbewerbsfähige, kundenorientierte Wertschöpfungsketten sehen. Dieses Buch befasst sich mit der Gegenwart und der Zukunft. Hier, in diesem Vorwort, möchten wir die historische Perspektive beleuchten und erklären, warum sich Supply-Chain-Management seit den späten 1990er Jahren zu einer der dominierenden Managementdisziplinen entwickelt hat und wie es der Auslöser für gewaltige Investitionen in der Ressourcenplanung (Enterprise Resource Planning; ERP) und Planung gesamter Unternehmensnetzwerke (Advanced Planning and Scheduling; APS) bei praktisch allen global tätigen Unternehmen wurde. Die Herkunft der Disziplin Supply-Chain-Management lässt sich bis in das späte 19. Jahrhundert zurückverfolgen. Nachstehend ein Auszug aus Industries of Scotland von Bremner (1869): Die Gartsherrie Ironworks sind die größten in Schottland... Mehr als 1000 Tonnen Kohle werden hier in 24 Stunden verbraucht, und – was zeigt, wie

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Vorwort zur englischen Ausgabe sorgsam der Standort ausgewählt wurde – 95 % der benötigten Kohle werden in einem Umkreis von einer halben Meile um die Hochöfen gefördert. Eine Kohlengrube ist direkt neben den Öfen... Die hier geförderte Kohle wird über eine selbsttätige Rutsche zu den Öfen transportiert. Auch das meiste Eisenerz wurde früher aus benachbarten Gruben gewonnen, aber heute kommt es aus einem Umkreis von zwei bis 20 Meilen und für diese Verbindung gibt es ein komplettes Eisenbahnsystem... Der Betrieb ist außerdem mit dem großen Eisenbahnnetz des Landes verbunden und hat auch Zugang zum Monklands-Kanal, der durch das Werksgelände verläuft. Ein großer Teil des Eisens wird über den Kanal verschifft. Die sechzehn Hochöfen stehen aufgereiht rechts und links des Kanals. Ein konstanter Fluss von Erz und Kohle ist sicher gestellt und deshalb sind im Werk nur kleine Vorratsmengen gelagert. Die Erztransporte kommen mit unfehlbarer Regelmäßigkeit und ihre Fracht wird bequem zum sofortigen Verbrauch entladen.

Aus dieser Beschreibung einer integrierten Versorgungs-Infrastruktur im Viktorianischen England können wir lernen, dass eine integrierte Eingangs- und Ausgangs-Logistik, eine effiziente Lagerverwaltung und die Bereitstellung am Point of Use schon über 150 Jahre alt sind. Für die meisten Leser dürfte die Ford Motor Company das bekanntere historische Beispiel für die Entwicklung einer effizienten Supply Chain und Produktionsweise sein. Die Geschichte von Henry Fords Erfindung der Fließbandproduktion für das T-Modell ist weithin bekannt. Weniger bekannt dürfte sein, wie die Versorgungskette für die Herstellung des Autos entwickelt wurde. Die Ford’sche Arbeitsteilung bei der Produktion des T-Modells schuf die Notwendigkeit für Ingenieure und Planer, das richtige Material zur rechten Zeit am rechten Platz zu haben. Die Effizienzvorteile der arbeitsteiligen Massenproduktion wurden erst durch eine neue Managementdisziplin ermöglicht. Sie sorgte für die Bestellung und Anlieferung der Teile direkt an das Montageband. Womack, Jones und Ross erklärten das in ihrem 1991 erschienenen Buch The Machine That Changed the World, so: Henry Ford hatte immer noch überwiegend einen Endmontagebetrieb im Sinn, als er Highland Park eröffnete. Er kaufte die Motoren und Fahrgestelle von den Gebrüdern Dodge, fügte weitere Baugruppen von anderen Vorlieferanten hinzu und baute so ein fertiges Auto. Bis 1915 hatte Ford jedoch alle diese Funktionen unter seinem Dach vereint und war auf dem Wege zu einer vertikalen Integration weiter gekommen… Ford wollte seine Autos an einem Ort komplett selbst bauen und sie in aller Welt verkaufen. Aber die Transportsysteme zu dieser Zeit waren nicht in der Lage, große Stückzahlen fertiger Autos wirtschaftlich und unbeschädigt zu befördern... 1926 wurden infolge dessen die Ford Automobile dezentral an 36 Standorten in den USA und in 19 weiteren Ländern zusammengebaut.

Vorwort zur englischen Ausgabe

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Das Problem, eine globale Nachfrage nach technologisch anspruchsvollen Produkten zu befriedigen, wurde zur treibenden Kraft bei der Entwicklung des Supply-Chain-Managements zu einer Kerndisziplin. 50 Jahre war die Massenproduktion Hauptelement der industriellen Landschaft (1920 bis 1970), und das Managementdenken war dominiert vom Streben nach Qualitäts-, Material- und Arbeitseffizienz. Es war in diesem Stadium der industriellen Strukturen, als 1976 PRTM die Szene betrat. In unseren Anfangsjahren arbeiteten wir in erster Linie für den High-tech-Sektor und befassten uns dort mit den Problemen der Massenfertigung, der schnellen Innovation und der Globalisierung. Die Herausforderungen unserer Klienten zwangen unserer Berater, viele Disziplinen jener Zeit in innovativer und praktischer Weise zu nutzen und zu integrieren. So erkannten wir früh, dass MRPII, Just-in-Time (JIT), Kanban, statistische Prozesssteuerung, Total Quality Management und Prozessmanagement intelligent kombiniert, zu überlegenen Resultaten führen konnten. Mitte der 1980er Jahre sprachen wir unter der Überschrift „Operations Strategy“ bei einer Reihe von Führungskräfteseminaren in der gerade flügge gewordenen American Electronics Association über ein crossfunktionales Set von integrierten Prozessen, das wir „Supply-Chain-Management“ nannten. 1986 führten wir im Auftrag eines Klienten eine Studie zu globalen Produktionsstrategien bei rund 100 führenden High-tech Unternehmen durch. (Die 1989/90 aktualisierte Studie hieß „The Emergence of the Globally Integrated Corporation“.) Ihre Schlussfolgerung war, dass wir am Beginn eines Zeitalters der globalen Integration zweier großer Wirtschaftsräume stehen und dass die Bedeutung dessen, was wir als den SupplyChain-Prozess ansahen, höchst bedeutsam für den Wettbewerb war. George Stalk, jr. veröffentlichte 1988 im Harvard Business Review einen wegweisenden Artikel mit dem Titel „Time – The Next Source of Competitive Advantage“. In diesem Artikel fügte er zu den Prozessdimensionen Kosten und Qualität die Dimension der Zeit hinzu. So war um 1989 das empirische und konzeptionelle Fundament für ein wettbewerbs- und kundenorientiertes, funktionsübergreifendes Supply-Chain-Management gelegt. Die bis dahin unvereinbaren Entwicklungslinien liefen in der Praxis bei einem bedeutenden Projekt von PRTM zusammen. 1989/90 arbeitete Rick Hoole, einer der PRTM-Direktoren, mit Fred Hewitt von der Xerox Corporation zusammen, um die Möglichkeiten des globalen, bereichsübergreifenden Prozessmanagements für Xerox zu eruieren. Das gemeinsame Projektteam kam zu dem Ergebnis, dass es vier Supply-Chain-Prozesse seien, die Xerox zu steuern hätte: Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung. Xerox gründete daraufhin ein Projektteam, das auf Basis dieser

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Vorwort zur englischen Ausgabe

Untersuchungsergebnisse zu Umsetzungen kommen sollte. Die Nutzeffekte beliefen sich in den Folgejahren auf zwei Prozent vom Umsatz. Ein anderer „early adopter“ des Supply-Chain-Management war die Digital Equipment Corporation (DEC). Sie beauftragte PRTM 1991 mit der ersten einer ganzen Serie von Benchmark-Studien zum integrierten Supply-Chain-Management, die von Unternehmen wie IBM, DEC, Xerox, Lotus Development und NCR finanziert wurden. Um sicher zu stellen, dass aus der Studie nicht nur ein Kompendium funktionaler Parameter entstand, versuchte PRTM eine neue Gruppe von funktionsübergreifenden Messgrößen der Supply-Chain-Leistungsfähigkeit zu schaffen. Es ist bemerkenswert zu sehen, dass es gerade 13 Jahre her ist, dass die aktivitätsbasierte Definition von Total Supply-Chain-Management Cost erstmals entwickelt und die heute weit verbreitete Kenngröße der „Clash-to-clash cycle time“ geschaffen wurden. Mit einer Prozessdefinition (Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung) und einem Performance-Benchmarking war PRTM in der Lage, neue Vorgehensweisen für das Management globaler Unternehmungen einzuführen. Dies brachte den Unternehmen erhebliche Vorteile, aber es erforderte auch erhebliche Umstellungen. Die ersten Anwender, die Auftraggeber und Teilnehmer der ersten Performance-Studien von PRTM, und drei führende Universitäten (MIT, Stanford und Pennnsylvania State University) kamen zusammen und gründeten im Juni 1994 das Supply Chain Consortium. Seine Aufgabe war es, den Erfolg der Supply Chain Integration zu propagieren und die Implementation bei den Firmen zu fördern. Das Konsortium hatte in der ersten Phase vier Arbeitsfelder: • eine allgemeine Definition der Supply Chain einzuführen, • ein gemeinsames Kenngrößen-Set für die Leistungs-Messung zu definieren, • einen Rahmen für die Betrachtung, Präsentation und Anwendung der Supply-Chain-Kennzahlen zu entwickeln, • den Informationsaustausch über die Supply Chain Best Practices und ihre Implementierung zu fördern. Unter der Führung von PRTM konnte das Konsortium die Basis für das Supply Chain Operations Reference Model® (SCOR®) entwickeln und zwei Jahre später vorstellen. Es ist heute durch die Arbeit des Supply Chain Council industrieübergreifend weitgehend angenommen. Der Großteil der Pionierarbeit war in den USA schon geleistet, als im Januar 1992 die Handelsbarrieren (Produktdeklarationen, eingeschränkte Arbeitsplatzwahl und Grenzkontrollen) zwischen den EU-Mitgliedsstaaten

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fielen. Dieses Datum ermutigte viele Unternehmer, sich mit den Möglichkeiten einer integrierten europäischen Fertigungs- und Distributionsstruktur zu befassen und sich von den Länder-orientierten Strategien, die seit den 20er Jahren und Fords Markteintritt Standard waren, zu verabschieden. Hier konnte PRTM vielen Klienten helfen, die funktionsübergreifenden Rahmenkonzepte der Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung einzuführen und damit eine Vision der europäischen Integration in der Wirtschaft zu schaffen. Ein anderer „early adaptor“ der integrierten Supply-Chain-Methodik war Pitney Bowes. Zu dieser Zeit hatte das Unternehmen eine komplexe Produktions- und Konfigurationstruktur, die nicht nur teuer war, sondern auch zu langen Liefer- und Abwicklungszeiten führte. Integrierte ERPSysteme waren 1992 noch nicht verfügbar und die meisten Unternehmen hatten ohnehin die landespezifischen Lösungen, bei denen Auftragsbestandsdaten und lokale Lagerwirtschaft inselähnlich nebeneinander existierten. Um eine funktions- und bereichsübergreifende Integration mit der Ausrichtung auf Zeitvorteile ausgerichteten Wettbewerb zu schaffen, entwickelte Pitney Bowes damals in einem Pilotprogramm für die Einführung einer Frankiermaschine in Deutschland eine „technologische“ Lösung. Es war eine Faxmaschine, die im englischen Produktionsbetrieb zur Auftragsübermittlung aufgestellt wurde. Sie ermöglichte es, dass landesspezifische Varianten der Frankiermaschinen auf individuellen Auftrag gefertigt werden konnten und sich damit die Auftragsabwicklung um Wochen verkürzte. Außerdem entfielen die Lagerhaltungskosten für Fertigprodukte und die aufwändigen Anpassungsarbeiten in den Länderniederlassungen. 1994 arbeitet PRTM in Großbritannien auch für ICL Computers und die Siemens Nixdorf Ltd. um die zukünftigen Supply-Chain-Architekturen nach dem Schema Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung zu definieren. Beide Projekte wurden in einem Top-down-Prozessdesign ausgeführt, bei dem die logischen Datenmodelle des vierstufigen Kernprozesses in einer Structured Systems Analysis Design Method (SSADM) verarbeitet wurden. Es handelte sich hierbei um eine frühe Form der CASEMethodik, die für das integrierte Prozessdesign angewandt wurde. Dieser Modellierungsansatz wurde dann Teil des Supply Chain Toolkit von PRTM. Um 1995 war klar, dass es keine Standards gab, anhand derer unsere Klienten den funktionalen Wert der neu entstehenden ERP-Systeme objektiv beurteilen konnten. In Zusammenarbeit mit AMR und einer repräsentativen Gruppe von Unternehmen begannen wir, ein Supply-Chain-ProzessReferenzmodell zu entwickeln. Viele unserer Kunden halfen uns mit Gestaltungshinweisen und bei der Beurteilung der Ergebnisse unserer Arbeitsgruppen, die an der Modellentwicklung arbeiteten. Im November 1996

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wurde in Boston das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) vor Vertretern von rund 100 führenden Unternehmen präsentiert. Das Ergebnis dieses Treffens war die Gründung des Supply Chain Council, SCC, das im Frühjahr 1997 als unabhängige Non-profit-Organisation seine Arbeit aufnahm. Die weitere Entwicklung des SCOR-Modells wurde danach dem SCC übergeben, das es im Bereich Forschung, praktischer Einsatz und Lehre weiter betreute. Dem SCC gehören heute mehr als 800 Unternehmen aus aller Welt an. Seit 1997 ist Supply-Chain-Management eines der führenden Themen und eine Herausforderung für jedes Unternehmen. Die vergangenen sieben Jahre waren Jahre des Wachstums, der Angleichung und der Übernahme von Supply Chain Best Practices. Nachdem viele Unternehmen sich mit dem Thema Supply Chain durch die Auswahl und Einführung von ERPund APS-Tools befasst hatten, stellten sie fest, dass sie mit den Kerndisziplinen des Supply-Chain-Management einer neuen Herausforderung gegenüber standen. Anders als in den frühen 1990er Jahren haben SupplyChain-Manager heute eine Vielzahl von Tools, die das Supply-ChainManagement durch integrierte Informationssysteme, aussagefähige Benchmarks, ein ausgereiftes SCOR-Modell und zahlreiche Praxiserfahrungen unterstützen. Die Herausforderung der nächsten Dekade liegt in der konsequenten Anwendung der grundlegenden Prinzipien des SupplyChain-Management und ihrer Weiterentwicklung. In diesem Buch geht es um die Zukunft, nicht um das Vergangene. Die gegenwärtig im Entstehen begriffenen Best Practices werden in fünf Kerndisziplinen behandelt: 1. Betrachtung Ihrer Supply Chain als strategischen Vermögenswert, 2. Entwicklung einer End-To-End Prozessarchitektur, 3. Leistungsorientierte Gestaltung Ihrer Organisation, 4. Aufbau geeigneter Kollaborationsmodelle, 5. Einsatz von Kennzahlen zur Steigerung des Geschäftserfolgs. Aufgezeigt werden einige der entstehenden Arbeitsweisen, die wahrscheinlich für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ausschlaggebend sind. Nachfolgend beschreiben wir einige dieser Praktiken, die in der Zusammenfassung am jeweiligen Kapitelende ausführlicher behandelt werden. Im Kapitel 1 wird die Supply Chain als strategischer Vermögenswert betrachtet, eine Sichtweise, die sich führende Unternehmen bereits angeeignet haben, die für andere aber eine Herausforderung darstellt. In den meisten Unternehmen gibt es noch keine dokumentierte und kommunizierte Supply-Chain-Strategie; und wenn man sie auffordert, eine solche zu erarbeiten, gestehen viele Praktiker ein, dass sie nicht wissen, wie sie das

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machen sollen, geschweige denn, dass sie glauben, so etwas von Oben abgesegnet zu bekommen. Eine der Kernschwierigkeiten ist die Definition des Wettbewerbsvorteils: Sind es die Kosten, die Innovationen, die Qualität oder der Service? Wo sind die mathematischen Optimierungsmodelle, die Wissensbasis, die Entscheidungsbäume und die Entscheidungsgremien? Wie kann ein Supply-Chain-Praktiker ohne Antworten auf diese Fragen eine klare Position und daraus abgeleitet eine Wettbewerbsstrategie für sein Unternehmen formulieren? Als wir Managementteams aufforderten, die Wechselwirkungen zwischen Lagerbeständen und Servicelevel zu bewerten, hatten sie schon ihre Schwierigkeiten. Wie viel komplizierter wird es dann erst sein, die Basis für die eigene Wettbewerbsfähigkeit festzulegen. Wenn die Entwicklung und die Dokumentation einer Strategie bereits eine Herausforderung darstellt, dann erst recht der nächste Schritt, nämlich die Entwicklung einer Supply-Chain-Strategie, die sowohl mit der Produktstrategie als auch mit der Marketingstrategie verträglich ist. Sobald diese drei im Einklang miteinander sind, kann das Unternehmen erwarten, dass es während des Produktlebenszyklus zusätzliche Erträge erwirtschaften wird, dass es eine ausgezeichnete Resonanz bei seinen Kunden findet und dass es kostengünstiger als der Wettbewerb arbeitet. Die Autoren sprechen hier von einer Anpassungsfähigkeit, die erworben werden muss. Dies ist eine sehr notwendige Fähigkeit, nicht nur wegen der Veränderungen im Kundenverhalten oder beim Wettbewerb, sondern auch bei der geforderten Integration von Strategien innerhalb des Unternehmens. Bei der zweiten Kerndisziplin – der Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur – erkennen wir, dass sehr viele Unternehmen (auch bei den in diesem Buch dargestellten Beispielen) große Anstrengungen unternommen haben, um das zu erreichen, was die Autoren im zweiten Kapitel als „Einfachheit“ charakterisiert haben. Dies traf insbesondere auf Unternehmen mit einer langen industriellen Tradition zu, die bei ihrem globalen Auftritt zur Vereinfachung gezwungen waren, um im Wettbewerb zu bestehen. Beim Blick auf zukünftige Herausforderungen wird deutlich, dass die breite Streuung von Produkten und Dienstleistungen bei vielen Unternehmen zu steigenden Kosten und sinkender Effizienz geführt haben. Dennoch ist in vielen Fällen keine Aktivität des Managements erkennbar, um dieses Phänomen einzudämmen. Möglicherweise macht in vielen Unternehmen das Fehlen einer integrierten Strategie das Beherrschen dieser Streuung unmöglich. Welche Fähigkeiten sind eigentlich für die Beherrschung der Supply Chain der Zukunft vonnöten? In Kapitel 3 geben uns die Autoren das Gerüst und Beispiele für die dritte Kerndisziplin – Leistungsorientiertes De-

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sign Ihrer Organisation. Es ist ein sehr anspruchsvoller Bereich, für die Supply-Chain-Organisation wie auch für das Personalwesen. Und erst in den letzten Jahren konnten wir erleben, dass Unternehmen diese Herausforderung ernsthaft annahmen. Bis dahin war die Ausrichtung des SupplyChain-Design auf Leistung nichts weiter als ein Zusammenführen der widersprüchlichen operativen Funktionen unter einer gemeinsamen Verantwortung und Führung. Viele Unternehmen haben wenigstens die Grundstrukturen einer Supply-Chain-Organisation, die eingefahren und ausgereift ist. Bis zur Supply-Chain-Organisation der Zukunft ist es aber noch ein weiter Weg. Woher erfahren wir, welches die notwendigen Fertigkeiten sein werden, um die unendlich viel komplexeren und sich schneller wandelnden Supply Chains der Zukunft zu entwickeln und zu beherrschen? Um welche Fertigkeiten wird es sich handeln? Wie lassen sie sich erwerben und vertiefen? Wie viel lässt sich outsourcen, ohne wichtige Kernkompetenzen zu verlieren? Dies sind einige der kritischen Fragen, die einer Antwort harren. In Kapitel 4 – Entwicklung geeigneter Modelle der Zusammenarbeit – richten die Autoren unsere Aufmerksamkeit auf die Erfahrung, dass die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Supply Chain in vielen Fällen nicht das gebracht hat, was man sich davon versprochen hatte. Waren die Erwartungen zu hoch geschraubt? Oder haben wir es hier – wieder einmal – mit einem unvollständigen Managementansatz zu tun? Oder hatten die beteiligten Partner ein unrealistisches Bild von den ihrer Zusammenarbeit zugrunde liegenden ökonomischen Annahmen? Ein guter Anfang wäre es, wenn sich jeder (interne oder externe) Beteiligte, der mit Partnern zusammenarbeiten wird, mit Kapitel 4 dieses Buches auseinandersetzte, um dann ehrlich den Stand der gegenwärtigen Partnerbeziehungen einzuschätzen. Wie gut funktioniert Ihre Supply Chain? Wie können Sie das beurteilen? Die fünfte Disziplin – die Verwendung von Kennzahlen zur Steigerung des Geschäftserfolgs – handelt von der Macht der Kennzahlen als Management-Tool. Weit mehr als eine Sammlung von Zahlen, ist der richtige Satz von Kenngrößen geeignet, Informationen über die Gesundheit jedes Kernprozesses der Supply Chain zu liefern und Problembereiche aufzuzeigen, die der Aufmerksamkeit bedürfen. Ebenso wichtig ist, dass das richtige Herangehen an das Performance Management die Verhaltensweisen im Sinne Ihrer übergeordneten Geschäftsstrategie beeinflussen wird. In Kapitel 5 erklären die Autoren, wie die Kenngrößen auszuwählen sind, damit sie im beabsichtigtem Sinne den Geschäftserfolg steigern und wie man dazu die richtigen Ziele setzt. Dabei heben sie die Bedeutung der Ausgewogenheit hervor – in dem Sinne, dass Leistung aus der internen Sichtweise und aus der Kundenperspektive zu bewerten ist. Notwendig ist

Vorwort zur englischen Ausgabe

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auch die Entwicklung eines Portfolios von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen, sowie auch solchen, die Innovation und Weiterentwicklung in der Supply Chain bewerten. Wenn Sie in Ihrer Tagesarbeit mit dem Management von Supply Chains befasst sind und zusätzlich mit den operativen Aufgaben, die sich jedes Quartal und jedes Geschäftsjahr wiederholen, mit den branchentypischen Zyklen und den Veränderungen der Führungsschwerpunkte im Unternehmen, dann ist es nicht ganz leicht, sich von der Tabelle, dem Bildschirm oder der Fertigungsanlage zu lösen und sich die Supply Chain der Zukunft auszumalen. Wir sind überzeugt, dass dieses Buch seinen Lesern hilft, den Blick schweifen zu lassen und etwas zu träumen. Es wird Sie ermutigen, bei allen bisher erreichten Fortschritten auf die zukünftigen Chancen und Herausforderungen zu schauen. End-to-End-Supply-Chain-Management bedeutet nicht einfach nur Logistik. Es handelt vom Aufbau einer Kernkompetenz, mit deren Hilfe Sie Ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit stärken und die einen kraftvollen Beitrag zum Erreichen sowohl Ihrer Umsatz- als auch Ertragsziele leisten. Gordon Stewart und Mike Aghajanian Managing Directors PRTM

Inhaltsverzeichnis

Eli Lilly Fallbeispiel ..........................................................

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Kapitel 1 Kerndisziplin 1: Betrachten Sie Ihre Supply Chain als strategischen Aktivposten .................................................................... 11 Autoliv Fallbeispiel: Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain................................................................... 45 Kapitel 2 Kerndisziplin 2: Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur. 57 Avon Fallbeispiel: Kunden kosteneffektiv erreichen ...................... 103 Kapitel 3 Kerndisziplin 3: Bringen Sie Ihre Organisation auf Leistung ............ 115 Owens Corning Fallbeispiel: Neuorganisation für eine „leuchtende Zukunft“.................................................................................................. 149 Kapitel 4 Kerndisziplin 4: Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit .............................................................. 159 U.S. Verteidigungsministerium Fallbeispiel: Die größte Supply Chain der Welt......................................................................... 191 Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern ...................................................................... 201 General Motors Fallbeispiel: Kundenzufriedenheit fördern ............. 237 Kapitel 6 Ein Fahrplan für den Wandel ................................................ 251 Seagate Technology Fallbeispiel:Echtzeit Supply Chain ................. 271

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Inhaltsverzeichnis

Anhang A Quellen und Methoden für Benchmark-Daten ............................ 281 Anhang B Das Reifegradmodell der Supply Chain.................................... 295 Anhang C Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3................................................................ 301 Stimmen zu Strategic Supply Chain Management ........................ 325

Eli Lilly Fallbeispiel: Wie Supply-ChainManagement den Produktlebenszyklus unterstützt

Pharmazeutische Unternehmen müssen zwei Dinge gut beherrschen: Neue, innovative Produkte entwickeln und Marktnachfrage schaffen und befriedigen. Wenn ein neues Produkt alle Hürden der Produktentwicklung und Zulassung genommen hat – was einen ausserordentlich langen Zeitraum in Anspruch nehmen kann – lautet die Regel Nr. 1: Produktverfügbarkeit sicherstellen. An dieser Stelle ist die Supply Chain von entscheidender Bedeutung Eli Lilly ist eines der weltweit führenden pharmazeutischen Unternehmen. Mit US$ 11 Mrd. Umsatz vermarktet es seine Produkte in 159 Ländern und beschäftigt 43.000 Mitarbeiter. Das Unternehmen mit Sitz in Indianapolis stellt pharmazeutische Produkte für ein breites Anwendungsspektrum, wie zum Beispiel Depression, Schizophrenie, Krebs und Osteoporose her. Eli Lilly sieht sich der Produkt-Innovation verpflichtet und wendet rund 19 % des Jahresumsatzes, also rund US$ 2 Mrd. für Forschung und Entwicklung (F&E) auf. Das hohe Risiko und die enormen Kosten der Erforschung, Entwicklung und des klinischen Testens pharmazeutischer Produkte bedeutet, dass Unternehmen in dieser Branche sehr oft von ein oder zwei Flaggschiff-Produkten, sog. Blockbuster-Produkten, abhängig sind und damit den Grossteil ihres Einkommens erwirtschaften. Wenn das Patent für ein Produkt ausläuft, können die finanziellen Konsequenzen ganz erheblich sein. Eli Lilly erlitt im Jahr 2000 solch einen unerwarteten Rückschlag, als ein Gericht entschied, dass das Patent auf Prozac, einem klassischen Blockbuster, der mehr als 20 % der Umsätze repräsentierte, im Jahre 2001 ausläuft – drei Jahre früher als erwartet. Innerhalb von sechs Monaten waren die Wettbewerber mit preisgünstigen Nachahmerprodukten (Generika) auf dem Markt und haben mehr als die Hälfte der Umsätze von Prozac abgezogen.

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Eli Lilly Fallbeispiel

Eli Lilly wendet rund 19 % seiner jährlichen Erlöse für Forschung und Entwicklung auf. In Erwartung dieses Gerichtsbeschlusses hatte Eli Lilly seine F&EAnstrengungen gegen Ende der der 90er Jahren erheblich gesteigert. Heute verfügt das Unternehmen nach Meinung von Branchenkennern über eine der leistungsfähigsten Entwicklungs-Pipelines, in jedem Stadium, von den ersten Molekularuntersuchungen bis zu den letzten klinischen Tests. Eli Lillys ambitionierte Zukunftspläne umfassen die Markteinführung von zwei bis vier neuen Produkten pro Jahr und damit einhergehend eine Verdoppelung der Umsatzerlöse. Um mit diesem Wachstum zurecht zu kommen und neue Produktionstechnologien einführen zu können, wird das Unternehmen die Anzahl seiner Produktionsstandorte in der Supply Chain annähernd verdoppeln. Dabei werden die eigenen Produktionsstandorte durch zusätzliche Lohnfertiger ergänzt. Die Zulassungsstrategie sieht mehrere Herstellungsstandorte vor, die die verschiedenen Märkte bedienen können und so die Flexibilität und Zuverlässigkeit steigern und helfen, Investitionen für Fertigungsanlagen zu optimieren. Ken Thomas, Director Manufacturing Strategy and Supply Chain Projects, erklärt: „Mit dreimal so vielen Produkten, doppelt so vielen Produktionsbetrieben und einer erheblich größeren Komplexität bei der Beschaffung, ist die wahre Herausforderung der Supply Chain für uns, diese wirklich unglaubliche Komplexität zu beherrschen.“ Um mit diesem Wachstum Schritt halten zu können, verdoppelt Eli Lilly seine Produktionsbetriebe von 20 auf 40 und setzt dabei in großem Umfang Lohnhersteller ein.

Lebensrettende Medikamente und die hohen Kosten mangelnder Lieferfähigkeit Pharmaunternehmen gehen in anderer Weise an das Supply-ChainManagement heran, als andere Branchen. Ein Zuviel an Lagerbeständen ist nicht von Bedeutung, wenn es um das Leben von Menschen geht. In vielen Branchen sind die Herstellungskosten der verkauften Waren im Vergleich zum erzielten Preis relativ hoch, so dass die Bruttomargen entsprechend niedrig ausfallen. Das Ergebnis ist, dass diese Unternehmen sich stärker auf die Supply-Chain-Kosten konzentrieren, die Lagerbestände senken,

Wie Supply Chain Management den Produktlebenszyklus unterstützt

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sowie die Effizienz erhöhen wollen. Wenn in diesem Zusammenhang einige Absatzchancen nicht wahrgenommen werden können, mag das im Vergleich zur Gesamtoptimierung der Lagerbestände dieser Firmen von untergeordneter Priorität sein. In der pharmazeutischen Industrie ist das anders. Das Leben und die Gesundheit vieler Menschen hängt von einer gesicherten Versorgung mit Medikamenten ab. Ein Menschenleben aufs Spiel zu setzen, weil ein Medikament nicht lieferbar ist, ist nicht akzeptabel. Auch aus finanzieller Sicht ist ein nicht-lieferbares Produkt in der pharmazeutischen Industrie ein schlechtes Geschäft. Die Herstellungskosten der verkauften Produkte sind im Vergleich zum Verkaufspreis relativ gering, so dass die Bruttomargen entsprechend groß sein können. Die Erlöse der wenigen erfolgreichen Forschungsprodukten sind schließlich die wichtigste Erlösquelle, die die Forschungs- und Entwicklungsmaschinerie antreibt. Ein neues Blockbuster-Medikament kann innerhalb weniger Monate viele Millionen Dollar Umsatz erzielen und Spitzenwerte von bis zu US$ 10 Mio. pro Monat erreichen. Daher können selbst kurze Lieferengpässe schwerwiegende Folgen haben. Eli Lilly konzentriert sich deshalb auf das Supply-ChainManagement mit dem primären Ziel, niemals einen Lieferengpass entstehen zu lassen, und erst in zweiter Linie auf die Verringerung der Lagerbestände. Das bedeutet nicht, dass man die Kontrolle über die Lagerbestände vernachlässigt. Abgelaufene Produkte sind teuer. Ebenso teuer ist die Verschwendung von Produktionskapazitäten auf Produkte mit geringer Nachfrage und geringem Ertrag. Präzise Vorhersagen und Bedarfsmanagement sind deshalb entscheidend für die Supply-Chain-Aktivitäten von Eli Lilly. Das Unternehmen hat sein Supply-Chain-Management konsequent weltweit ausgerichtet – und das ganz besonders im Hinblick auf seine aggressiven Wachstumspläne. So erklärt Stephan Bancel, Executive Director Global Manufacturing Strategy, Global Supply Chain and U.S. Distribution, hierzu: „Wenn wir das Wachstum dieses Unternehmens weiter vorantreiben wollen, dann haben wir nur die eine Möglichkeit, nämlich weltweit mit gleichartigen Prozessen zu arbeiten.“ Eli Lilly konzentriert seine Supply-Chain-Managementanstrengungen darauf, niemals einen Lieferengpass entstehen zu lassen – und erst in zweiter Linie auf die Minimierung der Lagerbestände.

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Eli Lilly Fallbeispiel

Standardisierte globale Prozesse Während der 80er und 90er Jahre konzentrierte sich jedes Werk durch eine eigene Planung auf die Optimierung der lokalen Ergebnisse. Diese Vorgehensweise berücksichtigte jedoch nicht die zusätzliche Effizienz und Produktivität, die durch einen globale Vorgehensweise bei der Supply-ChainOptimierung erreicht werden kann, insbesondere als das Unternehmen komplexer und größer wurde. Deshalb hat Eli Lilly 1997 sein globales Supply-Chain-Management mit standardisierten Prozessen, Kennzahlen und Terminologien weltweit unter dem Operational Standards Supply Chain Excellence (OSSCE) Programm zusammen gefasst. Als Teil der OSSCE Standards werden Marktpartner und Produktionsbetriebe danach bewertet, wie gut sie diesen Standard umgesetzt haben. Die eingeführten Standards bedeuten, dass die erforderlichen Aktivitäten für die Umwandlung von Rohmaterial in Endprodukte, die dann zum Kunden transportiert werden, weltweit auf die gleiche Art und Weise geplant und durchgeführt werden. Darüber hinaus hat Eli Lilly eine Reihe von Produktionsnetzwerken eingerichtet. Dies sind Gruppen von Produktionsbetrieben mit standardisierten Produktionsanlagen und Verfahren, die auf spezielle Produkttypen ausgelegt sind, wie zum Beispiel solida Produkte oder gefriergetrocknete Produkte. Auf diese Weise ist die Entwicklung der Prozesse vor der Markteinführung für alle Produkte gleich. Jedes neue Medikament, das entwickelt wird, passt sich in diese eingeführte, standardisierte Umgebung ein. Jedes neue Medikament, das entwickelt wird, passt sich in eine eingeführte, standardisierte Umgebung ein. Hierdurch lassen sich jedes Jahr Millionen Dollar einsparen, während Produktivität und Effizienz erheblich steigen. Ein weiteres Ergebnis ist die größere Ausfallsicherheit auf Grund gleichartiger Produktionsanlagen, die Ausfälle jederzeit untereinander ausgleichen können. Gemeinsame Geschäftsprozesse helfen auch bei der Bedarfsplanung, und dies ist ein wichtiges Element der von Eli Lilly angestrebten hundertprozentigen Produktverfügbarkeit. Ein globales Bedarfsmanagement stellt die Verbindung zwischen Vertrieb, Marketing und Produktionseinrichtungen weltweit her. Die Organisationseinheit verfügt die Prozesse und Werkzeuge für die Erstellung der Bedarfsprognose und stellt sicher, dass die 159 Marketinggesellschaften in aller Welt präzise Bedarfsprognosen für

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für die Produktion abgeben. Alle Werke arbeiten mit dem Manugistics Web-enabled Global Planning System. Andere Unternehmen können ihren Bedarf möglicherweise für einzelne Länder oder Regionen präzise vorhersagen, Eli Lilly kann dies dagegen wirklich mit globaler Präzision. Insgesamt liegt die VorhersageGenauigkeit des Unternehmens bei 76 %, in den Vereinigten Staaten werden sogar 90 % erreicht. Worin liegt der Schlüssel für diese Fähigkeit? Allison Leer, Manager Global Demand Management, erklärt es so: „Wir haben extrem gute, erfahrene Mitarbeiter in diesem Bereich, die ihren Job schon sehr lange machen.“ Gut dokumentierte Verfahren, gutes Ausbildungsmaterial und solide Abläufe unterstützen die Fachkompetenz der Gruppe. Und Sorgfalt spielt natürlich auch eine Rolle. Die VorhersageGenauigkeit wird monatlich überprüft. Wenn von einem Markt fehlerhafte oder unvollständige Vorhersagen kommen, erfolgt sofort eine entsprechende Rückfrage.

Die Einführung neuer Produkte Stephan Bancel hat sich in den vergangenen Jahren darauf konzentriert, den Beitrag des Supply-Chain-Management zum Unternehmenserfolg zu erhöhen. Dies bedeutet für ihn, sich zuerst auf die Gestaltung der Supply Chain insgesamt und dann auf die operativen Abläufe zu konzentrieren. Durch die frühzeitige Planung der Supply Chain schon während der Produktentwicklungsphase, und nicht erst danach, konnte das Unternehmen auch die gesetzlichen Vorgaben besser berücksichtigen. Das Risiko von Verzögerungen bei der klinischen Prüfung konnte mit der schnelleren Markteinführung in Einklang gebracht werden und damit war eine verlässliche und flexible Lieferung schon bei der Produkteinführung sicher gestellt. Ein weiterer wichtiger Bereich war die Optimierung der Supply Chain. Eli Lilly maximierte den Wert seiner Produktion durch Auswahl des besten Produktmix für sein bestehendes Produktionsnetzwerk. Hierbei wurde auch der Einsatz von Lohnfertigern immer dann in Erwägung gezogen, wenn damit mehr Umsatz generiert werden konnte. Eli Lillys Supply-Chain-Management-Vorbereitungen beginnen lange vor der Einführung eines neuen Produktes. Etwa vier Jahre, bevor Eli Lilly ein neues Produkt bei der amerikanischen Gesundheitsbehörde (FDA) zur Genehmigung einreicht, wird im Unternehmen ein globaler Projektmanager mit Gesamtverantwortung für die Markteinführung ernannt. Sein Job ist die langfristige Optimierung der Margen schon während der sehr kriti-

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schen ersten Tage der Markteinführung durch die Festlegung der globalen Markteinführungsabfolge und durch einen integrierten Markteinführungsplan, der alle Aspekte einschließlich Materialfluss, Genehmigungsverfahren für die Verpackung und Training der Vertriebsmannschaft berücksichtigt. Im gleichen Zeitraum beginnt das Supply-Chain-Management Team mit der Planung für das neue Produkt und definiert wann und an welchem Produktionsstandort das Produkt produziert werden soll sowie die Festlegung der Distribution zum Gross- und Einzelhandel – alles mit Blickrichtung auf den langfristigen Erfolg des neuen Produktes und gleichzeitiger Optimierung von Produktion und Distribution. Der Projektmanager integriert die Pläne der Produktion und der Supply Chain und gleicht sie mit den Planungen der Bereiche Marketing, Sales, klinische Erprobung und Zulassung ab. Trotz dieser Maßnahmen ist regelmäßig eine gewisse Unsicherheit mit jeder neuen Produkteinführung verbunden. Die Planungen von Eli Lilly sehen immer einen großen Sicherheitsspielraum vor. Wenn jedoch ein Medikament deutlich größeren Bedarf generiert als erwartet, erfordert das das Bereitstellen zusätzlicher Produktionskapazität oder anderer Maßnahmen oft einige Kreativität. So war zum Beispiel in Europa die Nachfrage nach Cialis, ein Medikament gegen erektile Dysfunktion, weitaus höher als es die Vorausplanung von Eli Lilly vorsah. Das Unternehmen verzögerte daher die Einführung des Medikaments in einigen anderen Ländern, um sicherzustellen, dass der Bedarf in den Ländern mit der grösseren Nachfrage gedeckt werden konnte.

Optimierung der Kapazitäten Bei Eli Lilly gibt es eine Stabsabteilung, die für das weltweite SupplyChain-Management im Unternehmen zuständig ist. Diese Gruppe arbeitet mit den lokalen Produktionsbetrieben und hilft bei der Optimierung der globalen Kapazitäten. Im Rahmen der Kapazitätssteuerung legt sie fest, welches Produkt wo und für welche Märkte hergestellt wird. Dies bedeutet sehr oft, dass es innerhalb der Rahmenplanung kurzfristige Änderungen gibt, die wiederum Auswirkungen auf die langfristige Beschaffungs- und Kapazitätsentscheidungen haben. Da der Aufbau neuer Kapazitäten in der Regel zwischen zwei und fünf Jahren benötigt, muss Eli Lilly aus der jeweils vorhandenen Kapazität das Beste machen. Durch die standardisierten Produktionsprozesse kann Eli Lilly jedoch die Kapazität durch Verlagerung zwischen den verschiedenen Produkti-

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onsbetrieben optimieren. Wenn die spanische Anlage mit der Herstellung eines bestimmten Produktes zu 90 % ausgelastet ist, während die Fabriken in Indianapolis und in Großbritannien nur zu 60 % ausgelastet sind, kann das Unternehmen Teile der Produktion auf diese Anlagen innerhalb des Netzwerkes verlagern. Dieses Abziehen von Produktionsmengen aus einer bestimmten Anlage kann allerdings den Werksleitern Kopfzerbrechen bereiten, denn sie werden an ihren Produktionsleistungen gemessen. Dennoch ist es möglich, durch die fortgesetzten Bemühungen der Supply-Chain-Managementgruppe des Unternehmens das Verständnis dafür zu wecken, dass solche Produktionsverlagerungen für das Unternehmen insgesamt von Vorteil sind. „Wir bringen unsere Werksleiter monatlich zusammen und besprechen, welche Verlagerungen für das Unternehmen als Ganzes sinnvoll sein können, obwohl sie für einzelne Betriebe eine temporäre Verringerung ihres Ausstoßes darstellen,“ erklärt John Rucker, Director of Supply Chain. „Es ist ein Vorgang, der Konsensfindung. Alle Betriebe sind an der Optimierung der globalen Kapazitäten im Rahmen einer Zwei- bis Fünf-Jahresplanung beteiligt.“

Organisatorischer Umbau Die zentrale Supply-Chain-Managementgruppe trifft sowohl unternehmerische Entscheidungen als auch produktionstechnische Entscheidungen. Zum Beispiel kann es aus Sicht der Produktion sinnvoll sein, ein altes Medikament mit abgelaufenem Patent nicht mehr herzustellen, weil es wertvolle Produktionskapazität blockiert, die für ein profitableres Produkt besser einsetzt wäre. Vom vertrieblichen Standpunkt kann dieses Medikament jedoch immer noch als integraler Teil des Produktportfolios für bestimmte therapeutische Bedürfnisse der Patienten gesehen werden. Einige Produkte sind wertvoller als die reine Betrachtung der Margen andeutet. Um dies zu erkennen, muss man jedoch über den produktionstechnischen Standpunkt hinaus schauen. In den späten 1990er Jahren hat Eli Lilly eine Organisationsstruktur für globale Produktteams eingerichtet, um die Markteinführungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Die Produktteams sind interdisziplinär besetzt, aus Fachleuten der Entwicklung, Medizin, klinische Erprobung, Marketing und Zulassungsspezialisten, die sich auf ein bestimmtes Produkt konzentrieren. Das Team erstellt einen integrierten Gesamtplan für das Produkt während seines gesamten Lebenszyklus, hierzu gehören neue Indikationen, Produkterweiterungen und Marketingprogramme. Ein Vertreter der Supply-

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Chain-Organisation, der als Verbindung zwischen dem Produktteam und der Supply Chain agiert, interpretiert und übersetzt diesen Plan in entsprechende Maßnahmen und Zielvorgaben für die Supply Chain. Auf diese Weise bekommen die in aller Welt verteilten Produktionseinheiten klare Zielsetzungen, die sich präzise in die globale Marketingstrategie für jedes Produkt einfügen. Eli Lilly forciert die Umstellung von regional oder lokal organisierten Produktionseinheiten zu einer globalen Organisationsstruktur. Bis vor kurzem hat das Unternehmen an jedem einzelnen Standort kurzfristige Materialbedarfsplanungen (MRP) erstellt und dann versucht, diese mit SupplyChain-Modellen abzugleichen, die global nur für einzelne Produkte entwickelt waren. Die Erfahrungen mit dieser Vorgehensweise zeigten, dass sie absolut unzureichend ist. Eli Lilly hat festgestellt, dass es nur einen Weg zur Lösung gibt, nämlich die gesamthafte Optimierung der Produktionsstandorte anstelle jedes einzelnen Standorts, und die Optimierung von Produktfamilien anstelle der Einzelprodukte. Das Untenehmen hat daher einen Global Sales and Operations Planning Process (GS&OP) entwickelt, der in der Lage ist, eine langfristige Planung für jedes Produktionsnetzwerk zu entwickeln. Nach der Genehmigung dieser Planung kann jede Produktionsstätte daraus ihre Vorgaben für den standortspezifischen GS&OP Prozess ableiten. Jeder Standort stimmt wiederum die langfristige Perspektive des globalen Netzwerks mit ihren kurzfristigen lokalen Bedarfs- und Lieferplänen ab. Das Ziel ist eine Optimierung der Kapazität und der Lagerbestände über das ganze Produktionsnetzwerk und Supply Chains, und gleichzeitig eine Sicherstellung der kontinuierlichen Lieferfähigkeit der Medikamente. Eli Lilly ist überzeugt, dass der GS&OP Prozess der einzige Weg ist, der dies ermöglicht. Natürlich ist das Management komplexer, weltweiter Aktivitäten einfacher, wenn man integrierte Informationssysteme einsetzen kann. In den 80er und 90er Jahren hatte Eli Lilly viele verschiedene Computersysteme in seinen lokalen und regionalen Niederlassungen. Heute ist das Unternehmen dabei, ein globales ERP-System (Enterprise Resource Planning) zu installieren, an das alle Produktionsbetriebe und die meisten grossen Vertriebsniederlassungen angeschlossen sind. Es ermöglicht den Managern, die Produktionspläne, Umsatzvorhersagen, Lagerbestände und Kapazitätsauslastungszahlen über das gesamte Unternehmen hinweg einzusehen. Bis die Einrichtung dieses umfassenden Systems abgeschlossen ist, verursacht das Zusammenstellen der Leistungsdaten, die für das globale Supply-Chain-Management erforderlich sind, immer noch einen erheblichen Aufwand.

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Wenn man aus der Vergangenheit eine Erkenntnis ableiten kann, dann diese: Eli Lilly wird weiterhin die Supply-Chain-Management-Organisation und die Fähigkeiten verbessern, auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Die Struktur des Supply-Chain-Management hat in den vergangenen vier Jahren drei verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen. Es ist eine kontinuierliche Evolution, in der die Strukturen immer besser den geschäftlichen Notwendigkeiten angepasst werden. Das Unternehmen ist überzeugt, dass diese fortgesetzte Anpassung ein grundlegendes Merkmal des Supply-Chain-Management in der pharmazeutischen Industrie ist.

Kapitel 1 Kerndisziplin 1: Betrachten Sie Ihre Supply Chain als strategischen Aktivposten

Wenn Sie sich verhalten wie die meisten anderen Unternehmen, dann denken Sie an eine Änderung Ihrer Supply Chain immer erst dann, wenn irgend etwas schief geht – wenn die Lagerbestände zu hoch sind, die Kunden über schlechten Service klagen oder ein Lieferant mit einem wichtigen Vorprodukt in Verzug ist. Oder wenn eine Benchmark-Analyse zeigt, dass Ihre Supply Chain im Vergleich zu Anderen in Ihrer Branche deutlich weniger effizient ist. Wenn Sie nur dann über Änderungen in Ihrer Supply Chain nachdenken, wenn es Probleme gibt, dann betrachten Sie diese wahrscheinlich nicht als eines der wertvollsten Instrumente, die Ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Und wenn dies der Fall ist, riskieren Sie, von solchen Unternehmen überholt zu werden, die ihre Supply Chain als strategische Waffe einsetzen. Unternehmen wie Dell, Amazon, Shell Chemical und Airbus Industries schreiben die Wettbewerbsregeln in ihren Branchen gerade neu. Und sie zwingen die andern zu einer Aufholjagd. Marktführer wie Wal-Mart und Dell wissen, dass die Supply Chain ein Mittel zur strategischen Differenzierung ist. Sie sind permanent auf der Suche nach neuen Wegen der Wertschöpfung und setzen neue Leistungsstandards. Außerdem verfeinern sie permanent ihre Supply-ChainStrukturen in der Weise, dass sie ihrem Wettbewerb immer einen Schritt voraus sind. Sie wissen, dass der Wettbewerbsvorteil von heute der Preis für den Markteinstieg von morgen ist. Michael Dell ist weithin als Pionier im PC-Geschäft bekannt. Er verwandelte Dell von einem PC-Hersteller wie jeder andere zum Marktführer. Dies gelang durch die Einführung von Supply-Chain-Innovationen wie zum Beispiel dem Direktvertrieb und der auftragsbezogenen Fertigung. Alles Neuheiten für die Computerindustrie. In Wahrheit ist Michael Dell aber ein Visionär im Supply-Chain-Management. PCs waren lediglich das Medium, das er nutzte, um seine Ideen für eine wettbewerbsfähige Supply Chain einzuführen: Verkaufe direkt, montiere nach individuellem Auftrag

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Kapitel 1

und versende direkt. Sam Walton war ein weiterer Visionär der Supply Chain. Die legendäre Partnerschaft von Wal-Mart mit Procter & Gamble im Bereich der automatisierten Nachschubsteuerung der Lagerbestände bei Wal-Mart zeigte den enormen Nutzen einer Integration mit wichtigen Lieferanten. Um Ineffizienz und Kosten weiter zu reduzieren, kauft Wal-Mart einen Großteil seiner Waren nicht mehr von Großhändlern, sondern direkt von den Herstellern ein. Diese und andere Supply-Chain-Aktivitäten ergeben insgesamt einen Beitrag zum Versprechen des Unternehmens, immer niedrige Preise zu bieten. Und diese Strategie hat Wal-Mart geholfen, der weltgrößte Einzelhändler zu werden.

Die fünf kritischen Komponenten der Supply-ChainKonfiguration Strategisches Supply-Chain-Management ist mehr als nur Innovation um ihrer selbst Willen. Es schafft eine genau abgestimmte Supply-ChainKonfiguration, die es Ihnen ermöglicht, Ihre strategischen Zielsetzungen zu realisieren. Um das meiste aus Ihrer Supply Chain heraus zu holen, müssen Sie fünf wesentliche Kernkomponenten berücksichtigen: • • • • •

die Produktions- und Fertigungs-Strategie, die Outsourcing-Strategie, die Vertriebskanal-Strategie, die Kundenservice-Strategie, das Netzwerk der Produktionsanlagen und Standorte.

Ihre Entscheidungen im Hinblick auf diese Komponenten und deren Zusammenspiel definieren Ihre Supply-Chain-Strategie. Bisher haben Unternehmen diese Komponenten überwiegend ohne formale Ordnung behandelt oder einzeln über sie entschieden – sehr häufig im Zusammenhang mit einer funktionalen Strategie für Vertrieb, Beschaffung oder Produktion. Aber auch Unternehmen, die ihre Supply Chain als strategischen Wert betrachten, sehen die einzelnen Komponenten als verknüpft an. Sie sind Teil eines integrierten Ganzen. Lassen Sie uns die Komponenten im Einzelnen näher betrachten. Produktions-/Fertigungs-Strategie Ihre Entscheidungen über die Art und Weise der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen bilden Ihre Produktions-/Fertigungs-Strategie. Entscheiden Sie sich für eine Produktion auf Lager, eine Produktion auf

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Kundenauftrag, Entwicklung auf Kundenauftrag oder eine Kombination davon? Werden Sie die Produktion outsourcen? Werden Sie in Billiglohnländern produzieren? Werden Sie die Endkonfiguration von Produkten außerhalb Ihres Werkes und damit näher beim Kunden durchführen? Dieses sind die kritischen Entscheidungen, denn sie beeinflussen und formen die gesamte Supply Chain und die Investitionen, die Sie tätigen müssen. Ihre Produktions-/Fertigungs-Strategie bestimmt, wie Sie Ihre Fabriken personell ausstatten und betreiben, wie die Lagerhaltung und die Auftragsannahme arbeitet und wie Sie Ihre Prozesse und Informationssysteme anlegen. Strategisches Supply-Chain-Management ist mehr als nur Innovation um ihrer selbst Willen. Es schafft eine genau abgestimmte Supply-Chain-Konfiguration, die es Ihnen ermöglicht, Ihre strategischen Zielsetzungen zu realisieren. • Lagerbezogene Produktion ist die beste Strategie für standardisierte Produkte, die in großen Mengen abgesetzt werden. Größere Produktionschargen halten die Herstellkosten niedrig und eine Vorratshaltung der Produkte bedeutet, dass die Kunden schneller beliefert werden können. • Die auftragsbezogene Fertigung ist die bevorzugte Strategie für Produkte, die maßgeschneidert hergestellt werden oder für die nur ein mäßiger Bedarf besteht. Unternehmen, die diese Strategie einsetzen, stellen ein versandfertiges Produkt nur dann her, wenn der entsprechende Kundenauftrag dafür vorliegt. Damit bleiben die Lagerbestände niedrig und eine breite Palette von Produktvarianten kann angeboten werden. • Die auftragsbezogene Konfiguration ist eine Hybridstrategie, bei der das Produkt in seinen Grundfunktionen fertig gestellt ist und bei Eingang eines Auftrages komplettiert wird. Dies ist eine bevorzugte Strategie, wenn viele Varianten eines Endproduktes möglich sind, geringe Lagerbestände angestrebt werden und kürzere Lieferzeiten als bei einer reinen Auftragsfertigung gefordert sind. • Die auftragsbezogene Konstruktion und Fertigung entspricht in weiten Teilen der Auftragsfertigung und wird in Branchen eingesetzt, bei denen komplexe Produkte und Dienstleistungen nach genauen Kundenspezifikationen einzeln konstruiert und gefertigt werden. Eine Umstellung der Produktions-/Fertigungs-Strategie kann eine entscheidende Quelle für Leistungsvorteile sein (s. Tabelle 1-1 und Abb. 1-1). Verschiedene unserer Kunden im Bereich Konsumgüter haben zum Beispiel festgestellt, dass eine Umstellung von Lagerproduktion auf auftragsbezogene Produktion den Servicelevel verbessern konnte, während gleich-

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Kapitel 1

Tabelle 1-1. Verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien

Abb. 1-1. Produktions-/Fertigungsstrategien in verschiedenen Industrien

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zeitig die Lagerbestände abgebaut werden konnten. In der Vergangenheit haben diese Unternehmen ihre Produkte direkt zu den Endverbrauchermärkten geliefert. Spezifische Packungsgrößen kombiniert mit der Bereitstellung lokaler Sprachvarianten bedeutete, dass schon in einer frühen Stufe der Herstellung ein Produkt für einen spezifischen Markt festgelegt wurde. Wir haben diesen Unternehmen geholfen, die Fertigung auf Lager mit der auftragsbezogenen Konfiguration zu kombinieren. Hierbei wurden die nicht-konfigurierten Standardprodukte zunächst in einem Distributionszentrum gelagert. Wenn von den verschiedenen Märkten Bestellungen eingingen, wurden diese Produkte angepasst und entsprechend versandt. Die Verfügbarkeit erhöhte sich dadurch erheblich und die Lagerbestände konnten aus zwei Gründen reduziert werden: Einmal wegen der zentralen Lagerhaltung und zum anderen durch die Vereinfachung der Supply-ChainPlanung. Denn die Beschaffung und die Produktion konnten sich auf Standardprodukte konzentrieren, anstatt hunderte Sprachvarianten im Auge behalten zu müssen. Es kann für Sie von Vorteil sein, verschiedene Produktions-/Fertigungsstrategien für bestimmte Produkte oder Marktsegmente zu wählen. Automobilhersteller haben lange Zeit auf Lager produziert, aber einige, insbesondere europäische Hersteller von Oberklassefahrzeugen haben die Strategien der Auftragsfertigung bzw. der Konfiguration nach Auftrag aggressiv umgesetzt. Diese Vorgehensweise haben wir „Dell on Wheels“ genannt.1 Dennoch hat eine Auftragsfertigung ihre Grenzen, wie auch die Automobilhersteller feststellen mussten. Das Angebot, einen PKW gemäß einem spezifischen Kundenauftrag zu fertigen und gleichzeitig eine wettbewerbsfähige Lieferzeit einhalten zu können, ist eine enorme Herausforderung, wenn man sich die Millionen potenzieller Konfigurationsvarianten vorstellt. Wenn Vorlieferanten nicht vollständig in die Supply Chain einer Auftragsfertigung eingebunden werden können, ist das Risiko auf der Lagerseite sehr hoch. Darüber hinaus ist die Umstellung eines Produktionsprozesses auf individuelle Einzelfertigung von Fahrzeugen nach vorgegebenen Spezifikationen eine sehr kostspielige Unternehmung und nur wenige Automobilhersteller waren bisher willens, sich darauf einzulassen. Im Jahre 2002 wurden in Nordamerika nur 20 % der verkauften Pkws nach Auftrag gefertigt. Der Rest wurde auf Lager produziert und über den Handel abgesetzt. In Europa liegt der Prozentsatz der Auftragsfertigung bei Pkws höher. Auf dem deutschen Markt werden zum Beispiel 60 % der

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Bob Pethick und Torsten Becker, "Dell on Wheels", Supply Chain Management Review (Dezember 2000).

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Oberklassefahrzeuge der Marken BMW, Audi, Porsche und Mercedes nach Kundenspezifikation gefertigt. Wie andere Supply-Chain-Konfigurationskomponenten ist auch die Produktions-/Fertigungsstrategie dynamisch und kann im Laufe des Lebenszyklus des Produktes geändert werden. Wenn die Nachfrage nach einem Produkt ihren Höhepunkt erreicht und anschließend zurückgeht, können die Unternehmen von der Lagerfertigung auf eine Auftragsfertigung umstellen, um damit das Lagerbestandsrisiko zu verringern und trotzdem eine Verfügbarkeit zu wettbewerbsfähigen Preisen sicher zu stellen. Ein anderer Faktor für die Wahl der Produktions-/Fertigungsstrategie ist die Anzahl der Produktvarianten. Es ist nicht unüblich, dass rund 80 % des Absatzes von gerade 20 % der Produktvarianten (bzw. der möglichen Konfigurationen) kommen. Auch hier gilt das bekannte Pareto-Prinzip. Eine Mischform von Lagerproduktion und Auftragsproduktion erscheint in diesen Fällen angemessen. Die Vertriebskanal-Strategie Die Vertriebskanal-Strategie definiert, wie Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen zu den Kunden und Endanwendern bringen. Diese Entscheidungen betreffen die Überlegungen, ob Sie indirekt über Distributoren oder Einzelhändler oder direkt an den Kunden via Internet oder DirektVertriebsorganisationen verkaufen wollen. Die Marktsegmente und geografischen Regionen, die Sie anvisieren, spielen bei diesen Entscheidungen eine wichtige Rolle. Da die Gewinnmargen von den gewählten Vertriebskanälen abhängen, müssen Sie einen optimalen Vertriebskanal-Mix finden und auch festlegen, wer im Falle von Lieferengpässen oder hoher Nachfrage bevorzugt bedient wird. Marktführer nutzen effektive Vertriebskanal-Strategien und erzielen signifikante Vorteile damit. Dell ist mit seinem Direktvertriebsmodell ebenso wie Wal-Mart mit seinem Superstore-Modell ein überzeugendes Beispiel dafür, wie die Auswahl von Vertriebskanälen einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Der Value-Added Reseller Channel von Novell, eines der besten frühen Beispiele eines technologie-orientierten Vertriebskanals, hat dem Unternehmen geholfen, eine Zeit erheblicher technologischer Probleme zu überstehen. Und auch die Händlerkanäle von Microsoft bieten eine Reihe von Dienstleistungen für ihre Kunden von Leasing über Training bis hin zum Telefon-Support. Betrachten wir für einen Moment die riesige Industrie der TrinkwasserIndustrie und ihre zwei Hauptprodukte: Mineralwasser und Tafelwasser. Während Mineralwasser direkt aus Quellen in Flaschen abgefüllt werden

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muss, kann der „Rohstoff“ für Tafelwasser von praktisch jeder städtischen Wasserversorgung bezogen und vor Ort abgefüllt werden. Die Branche kennt drei verschiedene Distributionsmethoden, um ihre drei wichtigsten Konsumentengruppen zu bedienen: der traditionelle Einzelhandel, der von seinem Großhändler beliefert wird, Verkaufsautomaten, die vom Konsumenten genutzt werden, und Servicebetriebe, die für den Heim- und Büroanwender Wasserspender installieren, warten und nachfüllen. Jedes Segment erfordert verschiedene Supply-Chain-Prozesse, Einrichtungen, Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen mit ganz unterschiedlichen Leistungsanforderungen. Wenn Sie als neuer Anbieter im Bereich der Flaschenwasser antreten wollten, würden Sie Ihr Produkt über Distributoren vertreiben, die bereits Beziehungen zu wichtigen Einzelhändlern haben, oder sich direkt an diese Einzelhändler wenden? Wenn Sie sich für den Distributionskanal entscheiden, würden Sie Ihre Auftragsabwicklung und Lagerverwaltung in die Systeme Ihrer Distributoren integrieren? Und wenn ja, wie weit würden Sie dabei gehen und wer trägt die Kosten dafür? Würden Sie dedizierte Lagerbestände für alle die Distributoren halten oder nur für solche, die Sie als strategische Partner ansehen? Diese Entscheidungen beeinflussen die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens und müssen Teil Ihrer übergeordneten Vertriebsstrategie sein – zusammen mit den Entscheidungen für Preisgestaltung, Vertriebszuschüsse, Promotions und andere Bedingungen. Outsourcing Strategie Die Outsourcing-Entscheidungen beginnen mit einer Analyse der in Ihrem Unternehmen vorhandenen Erfahrungen und Kenntnisse im Supply-ChainManagement. Worin ist Ihr Unternehmen wirklich gut? Welche Erfahrungsbereiche sind oder können strategische Unterscheidungsmerkmale werden? Dies sind die Aktivitäten, die Sie im eigenen Haus behalten und weiter verbessern sollten. Aktivitäten mit geringer strategischer Bedeutung können Sie outsourcen, ebenso wie solche, von denen Sie wissen, dass Dritte sie besser, schneller und preiswerter erledigen können. Aktivitäten mit geringer strategischer Bedeutung können Sie outsourcen, ebenso wie solche, von denen Sie wissen, dass Dritte sie besser, schneller und preiswerter erledigen können. Outsourcing, richtig angewendet, ermöglicht es den Unternehmen, die Produktion schnell an sich ändernde Bedarfssituationen anzupassen, neue Produkte zu entwickeln und schnell am Markt einzuführen oder sich selbst am Markt neu zu positionieren. Dafür nutzen sie die Erfahrungen und Ka-

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pazitäten anderer Unternehmen. Diese erhöhte Flexibilität und Beweglichkeit kann in der heutigen, globalen, wettbewerbsintensiven Umgebung einen enormen Unterschied ausmachen. Noch wichtiger ist jedoch, dass Outsourcing es den Unternehmen erlaubt, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und ihre Wettbewerbsposition damit zu verbessern. In jedem Fall sollten Sie die Risken und strategische Konsequenzen Ihrer Outsourcing-Entscheidungen sorgfältig überdenken und abwägen. Die Einführung neuer Produkte, die Verwaltung von Lagerbeständen und die Sicherstellung, dass die Supply-Chain-Konfiguration wettbewerbsfähige Lieferzeiten gewährleistet – dies sind strategische Aktivitäten, die man nicht an Dritte delegieren kann. Überlegen Sie auch, ob es weitere Kernfragen gibt, die Ihre Entscheidung beeinflussen. Sollten zum Beispiel die ausgelagerten Kompetenzen auch weiterhin intern aufrechterhalten werden oder sind sie nicht länger erforderlich? Welche bestehenden Fähigkeiten könnten verbessert werden? Werden neue Werkzeuge oder Qualifikationen benötigt, wie zum Beispiel die Fähigkeit, einen Warenbestand über eine erweiterte Supply Chain hinweg zu verwalten? Der Denkansatz „Kann es extern billiger gemacht werden?“ ist meist nicht geeignet, eine strategische Lösung zu finden. Externe Partner können drei potenzielle Vorteile bieten: • Kostenvorteile durch Volumenbündelung – Drittanbieter können bestimmte Dienstleistungen häufig preiswerter anbieten, weil sie eine große Kundenbasis haben, die die Auslastung entsprechend hoch und die Kosten pro Einheit niedrig hält. Externe Partner können außerdem hilfreich sein, wenn es um eine schnelle Steigerung der Produktion geht, ohne dass dafür in neue Produktionskapazitäten investiert werden soll. • Reichweite – Unternehmen, die neue Märkte oder neue geografische Regionen erschließen wollen, können über Outsourcing-Partner an neuen Standorten Zugang zu bestehenden Kapazitäten bekommen, die mit dem gegenwärtigen Geschäftsvolumen intern nicht wirtschaftlich darstellbar gewesen wären. • Technologische Erfahrung – Outsourcing-Partner können bereits in der Lage sein, ein Produkt oder eine Prozesstechnologie zu meistern, die bei der internen Organisation zunächst eine erhebliche Entwicklungsinvestition erfordert hätte. Trotz dieser Vorteile ist Outsourcing nicht immer die richtige Entscheidung. Bevor man sich an externe Anbieter wendet, sollte man vier Dinge beachten: Ihre Differenzierungsmerkmale im Wettbewerb, Ihre Unternehmensgröße, die Machtposition innerhalb der Supply Chain und die Spezialkenntnisse Ihrer Organisation.

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Zunächst sollten Sie wissen, wie sich Ihr Unternehmen von anderen unterscheidet. Was gibt Ihnen einen Wettbewerbsvorteil? Wenn Ihr Produkt oder Ihre Prozesstechnologie die Quelle für diese Unterscheidung ist, sollten Sie diesen Bereich Ihres Betriebs auf keinen Fall outsourcen. Nehmen wir den Fall eines Weltmarktführers in Markenuhren. Die Manufacture des Montres Rolex SA, weltweit bekannt für die Rolex-Markenuhren, produziert nicht nur die Bauteile für ihre Uhren, sondern auch die Maschinen, Werkzeuge und sonstigen Hilfsstoffe für die Herstellung von Uhrwerken und anderen feinmechanischen Produkten.2 Diese Produktion ist ein integrierter Bestandteil der Sicherstellung eines hohen Qualitätsstandards, der Rolex eine Stellung als führender Uhrenhersteller sichert. Wenn Ihr Produkt oder Ihre Prozesstechnologie die Quelle für Ihre Alleinstellung ist, sollten Sie diesen Bereich Ihres Betriebs auf keinen Fall outsourcen. Für viele Unternehmen ist die Produktion als solche dennoch nicht strategisch. Cisco, Compaq und IBM haben die größten Teile ihrer Produktion an Elektronikhersteller ausgelagert. Dies sind Unternehmen wie Flextronics, Solectron und Celestica. Und in den meisten Branchen werden Funktionen wie Logistik, Zollabfertigung, Lagerhaltung und sonstige Mehrwert-Dienstleistungen wie Endverpackung, Konfigurationstest, SoftwareAufspielung und Anlagen-Installation von Drittanbietern übernommen. Als nächstes vergleichen Sie die Kapazität Ihrer eigenen Produktion mit Ihren tatsächlichen Anforderungen. Wenn Ihre Produktion voll oder fast voll ausgelastet ist, und es keine weiteren Pläne zur Produktionsausweitung gibt, dann wird Ihnen ein Outsourcing mit hoher Wahrscheinlichkeit keinen Kostenvorteil bringen. Bei kleineren Unternehmen, die expandieren wollen, kann jedoch die Zusammenarbeit mit einem Partner die beste Lösung darstellen. Das Outsourcing von Produktionsabläufen an Partner mit geringeren Fix- und Gesamtkosten ist in vielen Branchen verbreitet. Spitzen-Unternehmen haben durch diese Praxis sogar noch andere Nutzeffekte erzielt. Tellabs, ein U.S.-Hersteller von Kommunikationsgeräten und -ausrüstung, liefert hierfür ein gutes Beispiel. Das Unternehmen erzielte durch die Auslagerung der Produktion Vorteile im Bereich der Beschaffung, des Designs, der Reparatur und der Marktdurchdringung – neben der Senkung der Herstellkosten. Durch Abkommen mit externen Anbietern und die Integration der internen Abläufe war es für Tellabs möglich, die Zahl der gemein2

"Green Granite and Smoked Glass at Les Champs-de-Boujean", Swiss Watch News (22. Oktober 22, 2003).

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sam verwendeten Bauelemente bei den Herstellern zu vergrößern, die gemeinsame Abstimmung des Produktdesigns und die Verwendung gemeinsamer Kapazitäten im eigenen und im Service-Netzwerk der Partner zu steigern. Außerdem hat Tellabs seine Produktionsabkommen so geschlossen, dass eine Verlagerung von Produktion und Reparaturen in solche Länder möglich ist, wo eine lokale Präsenz für die Steigerung des dortigen Marktanteils hilfreich ist. Drittens sollten Sie die Einzigartigkeit Ihrer internen Abläufe bewerten. Verfügen Sie über Prozesse oder bestimmte Produkteigenschaften, die für andere schwierig nachzustellen sind? Wenn das so ist, dann können Sie durch externe Partner nur wenig gewinnen, denn der Größenvorteil spielt bei Ihren spezifischen Anforderungen keine Rolle. Wal-Mart hat zum Beispiel eine hoch angepasste, interne Logistik entwickelt, die den Wareneingang von seinen zentralen Distributionszentren bis zu den Regalen der einzelnen Warenhäuser steuert. Als Besitzer einer der größten Lagerhausorganisationen der Welt kann Wal-Mart nichts gewinnen – und möglicherweise viel verlieren – wenn dieser Teil seiner Organisation ausgelagert würde. Überlegen Sie viertens, wie sich das Machtgleichgewicht zwischen Ihnen und Ihrem Outsourcing-Partner darstellt. Viele Anbieter von Produktion, Distribution oder Kundenservice sind bereits größer als ihre Auftraggeber. Wenn diese Dienstleister eine weitere Konsolidierung durchlaufen, wird ihre Macht noch größer. Bekommen Sie die Dienstleistung, die Sie brauchen, zum wettbewerbsfähigen Preis, wenn Ihr Auftragsvolumen nicht groß genug ist? Um den besten Serviceprovider zu finden, gehen Sie über die technischen Kriterien hinaus und schauen Sie sich den Gesamtzusammenhang an. Bewerten Sie das Volumen, das Sie repräsentieren, gegen die Strategie und Gesamtgröße Ihres Serviceanbieters. Es kann Ihnen dann durchaus als notwendig erscheinen, Ihre Entscheidung zu ändern und die Auftragsvolumina für das Outsourcing anders zu verteilen oder sich ganz gegen ein Outsourcing zu entscheiden. Kundenservicestrategie Die Kundenservicestrategie ist eine weitere entscheidende Komponente der Supply-Chain-Strategie. Ihr Kundenservice sollte auf zwei Säulen beruhen: dem Gesamtvolumen und der Profitabilität Ihrer Kundenaccounts und auf einem Verständnis dessen, was Ihre Kunden wirklich erwarten. Diese beiden Aspekte sind ein wichtiger Bestandteil Ihrer Supply-ChainStrategie, denn sie helfen Ihnen, Prioritäten zu setzen und damit Ressourcen möglichst effektiv einzusetzen.

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Benötigen alle Kunden die gleiche 24-Stunden-Belieferung oder sollten Sie sich für unterschiedlichen Servicelevel je nach Kundenpriorität entscheiden? Müssen alle Produkte für alle Kunden in gleicher Weise verfügbar sein oder gibt es Kunden, die schneller und einfacher beliefert werden müssen? Wenn Ihr Unternehmen niemals seine Kundenservicestrategie untersucht hat, dann könnte es sein, dass Sie einen aufwendigeren Service bieten als ihn die Kunden tatsächlich benötigen, oder es kann sein, dass Sie wichtige Marktchancen verpassen. Nicht alle Kunden erwarten und honorieren den gleichen Servicelevel. Darüber hinaus ist es wichtig zu wissen, wer Ihre wertvollsten Kunden sind. So plante zum Beispiel ein Internet Service Provider (ISP), den Kundenservice insgesamt zu beschleunigen, nachdem es Beschwerden über zu langsame Problemlösungen gab. Gemeinsam mit dem Unternehmen haben wir einen mehr strategischen Ansatz verfolgt. Die Lösung war, die Einführung verschiedener Servicelevels, abhängig von der Bedeutung der Kunden. Durch die Analyse der Umsatzpotenziale aller Kunden und der strategischen Bedeutung der Kundenbeziehung hat das Unternehmen herausgefunden, dass lediglich 5 % seiner Kunden tatsächlich zu den wichtigsten und profitabelsten Kunden gehören. Was diese Kunden hauptsächlich wollten, war eine schnelle Problemlösung. Deshalb hat das Unternehmen für dieses Kundensegment ein Betreuungsteam eingerichtet, das über besonders ausgebildete Techniker mit einem eigenen Account-Manager verfügt. Für die übrigen 95 % der Kunden werden die Serviceprobleme an ein separates, kostengünstiges Servicecenter weitergeleitet, das nach vordefinierten Lösungspfaden an die Problemlösung herangeht, die an die technische Komplexität des Problems angepasst waren. Die Problemlösungszeiten für die wichtigsten Kunden wurden dramatisch verkürzt, wodurch sich der Prozentsatz der im ersten Anlauf gelösten Probleme von weniger als fünf Prozent auf 80 % erhöht hat. Selbst bei den Kunden mit geringster Priorität wurden die Serviceanfragen typischerweise noch am gleichen Tag erledigt. Darüber hinaus hat die neue Struktur die Gesamtkosten der Kundenbetreuung um 30 % reduziert. Noch wichtiger ist aber, dass die neuen Servicelevel das Unternehmen in die Lage versetzt haben, in seinem Zielmarkt wettbewerbsfähiger zu agieren, denn der Markt und seine erfahrenen Kunden schrauben ihre Serviceerwartungen immer weiter hoch.3 Die Lektion daraus? Eine Anpassung Ihrer Kundenservice-Strategie zur Erzielung des besten Kosten/Service-Verhältnis für jedes einzelne Kundensegment kann sich schnell bezahlt machen, insbesondere wenn Sie es 3

David Rogers, "Value-Based Customer Care", PRTM's Insight (Spring 1998).

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im Rahmen Ihres Supply-Chain-Designs für strategische Wettbewerbesvorteile nutzen. Das Netzwerk der Produktionsanlagen und -standorte Die letzte Entscheidung im Hinblick auf Ihre Supply-Chain-Konfiguration betrifft die Standorte und die Betriebseinrichtungen Ihres Unternehmens, die Produktionsbetriebe, die Läger, den Maschinenpark, die Auftragsannahme und die Service-Center, die insgesamt Ihr Geschäft darstellen. Der Standort, die Größe und die Aufgaben dieser einzelnen Anlagen haben einen bedeutenden Einfluss auf die Leistung Ihrer Supply Chain. Die meisten Unternehmen entscheiden sich für eines der drei Netzwerkmodelle, die auf Faktoren wie Geschäftsgröße, Serviceanforderungen, Steuervorteile, Lieferantenbasis, lokale Produktvorschriften und Arbeitskosten beruhen: • Das globale Modell – Jede Produktlinie wird an einem festgelegten Standort für den gesamten Weltmarkt hergestellt. Die Wahl für dieses Modell wird von Faktoren bestimmt wie zum Beispiel der Notwendigkeit, auch die entsprechenden Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen unmittelbar dort anzusiedeln, der Notwendigkeit, die Produktionskosten pro Stück bei sehr kapitalintensiven Produkten zu begrenzen, oder von der Notwendigkeit des Einsatzes hoch spezialisierter Fachleute. • Das regionale Modell – Die Herstellung wird primär in der Region vorgenommen, in der das Produkt verkauft werden soll, obwohl es parallel dazu einige Warenflüsse geben wird, die sich aus der Spezialisierung einzelner Produktionszentren ergeben. Das regionale Modell basiert häufig auf einem Mix von Faktoren, wie zum Beispiel dem notwendigen Kundenservicelevel, steuerlichen Rahmenbedingungen und der Notwendigkeit, Produkte an spezifische, regionale Anforderungen anpassen zu müssen. • Das Ländermodell – Die Herstellung wird primär in dem Land vorgenommen, in dem auch der Absatz stattfindet. Dies ist das Modell der Wahl für Waren, deren Transport übermäßig kostenintensiv wäre. Andere Faktoren für eine Produktion im Lande sind Einfuhrzölle und Bestimmungen, die eine Fertigung im Inland wirtschaftlicher erscheinen lassen. Aufgrund des Preisdrucks sind viele Unternehmen gezwungen, in Niedriglohnländern zu produzieren um damit die Stückkosten zu senken. Für die Auswahl eines solchen Standortes gibt es einige wichtige Überlegungen, zu denen die Produktionskosten gehören, die Unternehmensbesteue-

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rung, die Exportanreize sowie die Präsenz von wichtigen Zulieferern oder zollfreie Importe, die Infrastruktur und Qualifikation der Arbeitskräfte. Während die Stückkosten wichtig sind, wissen Supply-Chain-Fachleute, dass die Flexibilität und die Gesamtkosten der Supply Chain ebenso bedeutsam sind, wenn es um die Entwicklung eines Produktionsnetzwerkes geht. Dies gilt besonders für Produkte mit sehr stark wechselnder Nachfrage und kurzen Lebenszyklen. China hat sich als einer der bevorzugten Niedriglohn-Standorte der Elektronikindustrie etabliert. Denn hier sind die Komponentenanbieter sowie die Fertigungsbetriebe ebenso vorhanden wie die Qualität der wirtschaftlichen Infrastruktur (Straßen, Elektrizität, etc.). Obwohl die Elektronikmontage möglicherweise nur ein oder zwei Tage in Anspruch nimmt, dauert der Transport der Fertigprodukte auf dem Seeweg von China nach Europa mindestens drei Wochen. Wenn man diese Zeit nimmt und dazu die Verteilung auf die Distributionszentren der einzelnen Länder addiert, dann kann der gesamte Abwicklungszyklus rund sechs Wochen betragen. In einem sehr beweglichen Markt können diese langen Abwicklungszeiten jedoch zu einem Warenbestand führen, der nicht mehr mit der Nachfrage in Übereinstimmung steht. Unternehmen können dieses Risiko mit verschiedenen Maßnahmen reduzieren. Eine Vorgehensweise ist die Steigerung der Produktionsflexibilität. Dazu wird der Supply-Chain-Plan jede Woche anstatt monatlich überarbeitet und der Nachfrage des Marktes angepasst. Eine andere Vorgehensweise ist, Standard-Produkte an einem Niedriglohn-Standort herzustellen und die Endkonfiguration und die Verpackung in den Distributionszentren nahe beim Kunden durchzuführen. Eine weitere Option ist es, den Niedriglohn-Produktionsstandort dichter an den Zielmarkt heran zu bringen. Zum Beispiel haben viele in Europa aktive Unternehmen ihre Produktionskapazitäten von Asien nach Osteuropa verlegt, wie zum Beispiel nach Rumänien oder Ungarn. Auf diese Weise sinken die Produktionskosten sowie die Warenbestände, die sich auf dem Transportweg befinden. Der Lebenszyklus eines Produktes kann die Netzwerkentscheidung ebenfalls beeinflussen. In sehr dynamischen Branchen wie zum Beispiel in der Konsumelektronik können die Unternehmen möglicherweise mit einem globalen Modell während der Anlaufphase sinnvoll arbeiten, um den Herstellprozess zu testen oder von gemeinsamen Standorten mit Forschung & Entwicklung zu profitieren. Später werden sie dann umstellen auf ein regionales Modell, um den Kundenservice zu verbessern. Am Ende des Produktlebenszyklus könnte ein globales Modell erneut die bessere Wahl sein, um die Nachfrage bei möglich niedrigen Produktkosten und Lagerkosten zu befriedigen.

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Kapitel 1

Die vier Kriterien einer guten Supply-Chain-Strategie Die Strategiekomponenten der Konfiguration – Produktion, Vertriebskanäle, Outsourcing und Kundenservice sowie die Vermögensstruktur – sind fundamentale Bausteine für Ihre Supply-Chain-Strategie. Um Ihre strategischen Unternehmenssziele weiter voran zu treiben und einen Wettbewerbsvorsprung zu realisieren, müssen diese Elemente und daraus abgeleitete Entscheidungen mit folgenden Bereichen in Übereinstimmung gebracht werden: • • • •

mit der Unternehmensstrategie, mit den Kundenanforderungen, mit der Marktposition (oder dem Markteinfluss), mit der notwendigen Anpassungsfähigkeit, denn ein Wettbewerbsvorteil ist zeitlich begrenzt.

Diese vier Kriterien klingen sehr einfach, aber nur wenige Unternehmen nutzen sie wirklich. In der Praxis ist die Erarbeitung und ständige Weiterentwicklung einer Supply-Chain-Strategie nicht weit verbreitet. Viele unserer Kunden hatten in den vergangenen Jahren nicht mehr als äußerst rudimentäre Ansätze etabliert. Ein Zeichen dafür, dass diese Konzepte entweder nicht richtig verstanden oder schwierig zu implementieren sind. Wir werden sie der Reihe nach untersuchen. Abstimmung mit der Unternehmensstrategie Ihre Supply-Chain-Strategie sollte Ihre Unternehmensstrategie direkt unterstützen. Wir glauben, dass eine effektive Unternehmensstrategie mit einer strategischen Vision, einem strategischen Kernkonzept (s. Abb. 1-2) beginnt, in der die Randbedingungen für Ihr Unternehmen festgelegt sind: Wofür steht Ihr Unternehmen, was ist die Haupttätigkeit, und – genau so wichtig – wofür steht Ihr Unternehmen nicht und was gehört nicht zur Unternehmensaktivität. Die Unternehmensvision gibt Antworten auf die Fragen nach den wichtigen strategischen Entscheidungen, zum Beispiel: Welches sind unsere übergeordneten strategischen Ziele? Welchen Wert können wir unseren Kunden bringen? Wie unterscheidet sich unser Unternehmen von den anderen im Markt? Solange die Antworten auf diese Fragen nicht gegeben sind und als Grundlage für Ihre Supply-Chain-Strategie und ihre Konfiguration dienen, solange arbeiten sie im Vakuum.

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Abb. 1-2. Randbedingungen der Unternehmensvision

Hier ist eines von vielen Beispielen: Wir haben mit einem Elektronikhersteller zusammen gearbeitet, der Millionen ausgab, um die Produktion zu verbessern und die Auftragsabwicklung zu beschleunigen. Die Lieferfähigkeit des Unternehmens war herausragend. Es gab nur ein Problem: Lieferfähigkeit war nicht länger der Schlüssel zu profitablem Wachstum. Zunehmender Wettbewerb bedeutet, dass Kunden geringere Preise fordern und auch bekommen. Hinzu kam ein Konjunkturrückgang in einigen der Hauptmärkte des Unternehmens, was zu sinkenden Erlösen führte und die Deckungsbeiträge drastisch reduzierte. Der Vorstand des Unternehmens erkannte, dass er zu einem sehr viel früheren Break-Even-Punkt kommen musste. Aber die Supply-Chain-Organisation war immer noch auf die Prioritäten von gestern ausgerichtet, nämlich auf die hervorragende Lieferfähigkeit. Wie kann es zu einer solchen Abkopplung kommen? Einfach ausgedrückt, die neue Vision und Geschäftsstrategie wurde nicht in Form neuer Zielsetzungen an die Supply Chain weiter gegeben. Obwohl die Geschäftsentwicklung klar gezeigt hat, dass sowohl die Mengen als auch die Preise nach unten gehen und damit die Margen geringer wurden, zog man daraus keine Rückschlüsse auf notwendige Änderungen in der Supply Chain. Das ging solange, bis das Unternehmen Verluste schrieb. Dann wurde eine durchgreifende Reorganisation der Supply Chain vorgenommen. Diese führte zu Produktionsstilllegungen, Konsolidierung der Betriebe und dem Outsourcing von Produktionsprozessen. Die Umsetzung einer Unternehmensstrategie in einen effektiven Aktionsplan erfordert Kommunikation und Disziplin. Die Matrix in Tabelle 1-2 ist ein allgemeiner Rahmen, innerhalb dessen sich die vier typischen Wettbewerbsfelder bewegen: Innovation, Kosten, Service und Qualität. Diese sind auch bekannt als die Grundlage des Wettbewerbs. Die Matrix zeigt,

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Kapitel 1

an welcher Stelle die Supply Chain für jede Strategie einen wichtigen Beitrag leistet. Bestimmte Aspekte von Innovation, Kosten, Service und Qualität sind Teil praktisch jeder Unternehmensstrategie. Aber führende Unternehmen konzentrieren sich auf jeweils eine dieser Primärstrategien – dies verschafft ihnen eine führende Wettbewerbsposition in dem ausgewählten Markt. Aus dem Blickwinkel der Supply Chain benötigt jede dieser Strategien eine klare Struktur, Prozesse, Informationssysteme und Erfahrungen. Kostenführerschaft

Unternehmen, die über den Preis verkaufen, wollen damit kostenbewusste Kunden anlocken oder ihren Marktanteil in einem Massenmarkt halten. Diese Strategie erfordert eine hocheffiziente integrierte Organisation. Die Supply Chain spielt bei der Kostenbetrachtung im Hinblick auf das Endprodukt und auch auf die eigenen Kosten eine wichtige Rolle. Eine LowCost Supply Chain konzentriert sich auf die effizienzorientierten Kenngrößen wie die Anlagenausnutzung, die Lagerumschlagszeiten, die Produktkosten und die Gesamtkosten der Supply Chain. Die Standardisierung von Produkt- und Herstellungsverfahren ist ebenso wichtig wie die Steuerung der Qualität und Warenbestände bei den Vorlieferanten und in der Produktion. Tabelle 1-2. Beitrag der Supply Chain zur Unternehmensstrategie

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Hewlett-Packard (HP) hat traditionell eine auf Innovation ausgerichtete Strategie verfolgt. Dies ging so lange, bis ein neuer Wettbewerber die Entwicklungsdynamik der Branche veränderte. 1997 wurden HP und andere Druckerhersteller von der Markteinführung eines Lexmark-Druckers mit einem Preis unter US$ 100 überrascht. Als Lexmark seinen Marktanteil um Mitte 1999 verdoppelt hatte, startete HP ein ehrgeiziges Programm mit dem Namen „Big-Bang“, um die Produktkosten durch neues Design und Veränderungen in der Supply Chain drastisch zu senken. Das Ziel? Es ging um den direkten Wettbewerb mit Lexmark über den Preis. „Big-Bang“ war ein großer Erfolg. Im Jahr 2002 hatte HP seinen Marktanteil zurück gewonnen.4 Effizienz und geringe Kosten sind wichtig – aber sie dürfen nicht zu Lasten des Service, der Innovation oder der Qualität gehen, solange diese Faktoren Kernelemente Ihrer (Unternehmensstrategie sind. Denken Sie an die Produktionsverlagerung in Billiglohnländer, über die wir bereits gesprochen haben. Die meisten Textilhersteller haben ihre Produktion nach Südostasien verlagert, wo die Vertragshersteller eine Kostenminimierung über feste Produktionspläne betreiben. Dieser low-cost Ansatz führt auch zu einer geringen Flexibilität und kann auf die Margen im Einzelhandel durchschlagen. Wenn ein Modetrend stagniert, während ein anderer sich schnell durchsetzt, sind die Einzelhändler in ihrer Möglichkeit der Sortimentsveränderung eingeschränkt. Mit einem zu hohen Bestand an nichtnachgefragten Textilien muss der Händler Sonderverkäufe durchführen und mit geringen Margen vorlieb nehmen. Sehr häufig hängen verfehlten Umsatzziele und geschrumpften Margen mit einer schlecht angepassten Supply-Chain-Strategie zusammen, weil man die Auswirkungen dieser Strategie auf das Gesamtgeschehen nicht berücksichtigt hat. Der spanische Textileinzelhändler Zara, Tochterfirma des Großunternehmens Inditex, hat sich für ein vollkommen anderes Modell entschieden. Zara hat sich als Alternative zur Designerboutique etabliert und spricht den preisbewussten, aber trotzdem modeorientierten Konsumenten an. Im Rahmen dieser Strategie werden rund 50 % der modischen Kleidungsstücke selbst hergestellt, dies ist eine große Ausnahme in der Branche. Obwohl die Herstellkosten 15 bis 20 % höher sind als beim Wettbewerb, kann Zara über seine Supply Chain sicherstellen, dass die Kosten aufgefangen werden. Denn das verfügbare Angebot deckt sich jetzt mit den Wünschen der Kundschaft.5

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Noshua Watson, "What's Wrong with Hewlett-Packard's Deskjet Printers?" Fortune (5. Februar 2003). Miguel Helft, "Fashion Fast Forward", Business 2.0 (Mai 2002).

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Unternehmen, deren Primärstrategie die Innovation ist, konzentrieren sich auf die Entwicklung von sog. Killerprodukten – also solchen, die „man einfach haben muss“. Wettbewerb durch Innovation

Unternehmen, deren Primärstrategie die Innovation ist, konzentrieren sich auf die Entwicklung von so genannten Killerprodukten – also solchen, die eine erhebliche Nachfrage dadurch erzeugen, dass sie „jeder einfach haben muss“. Diese Anbieter können damit höhere Preise erzielen – denn das ist der Vorteil, den der Innovator in der Regel hat. Unternehmen wie Sony, Nike oder L’Oreal scheinen in diesem Sinne den Finger am Puls des Marktes zu haben und sind in der Lage, schnell jene Produkte heraus zu bringen, die die Konsumenten haben wollen. Die dahinter steckende Kraft solcher Unternehmen ist ihr überlegenes Marketing und die Produktentwicklung. Wie kann die Supply Chain einem Unternehmen, das im Innovationswettbewerb steht, helfen? Bei neuen Produkten und Dienstleistungen ist das Zeitfenster, in dem das Unternehmen mit dem ersten Produkt am Markt Marktanteile gewinnen kann, sehr klein. Innovative Unternehmen sind sich klar der Vorteile bewusst, die es bringt, durch einen frühen Markteintritt Marktanteile abzuschöpfen. Deshalb ist die Einführung neuer Produkte ein Kernelement der Supply Chain. Wenn die Supply Chain dazu beitragen kann, neue Produkte schneller auf den Markt zu bringen, kann sie erhebliche Beiträge zum Umsatz und Margen liefern. Deshalb ist es für ein innovatives Unternehmen eine wichtige Primärstrategie, die Supply Chain mit der „Design Chain“ zu integrieren. Unter „Design Chain“ verstehen wir hier alle beteiligten Partner sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens, die an der Definition und Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen mitarbeiten. Die Herausforderung liegt aber nicht nur in der Markteinführungszeit. Die Zeit bis zur Bereitstellung von entsprechenden Produktmengen ist ebenso wichtig. Je schneller ein Unternehmen die Produktion hochfahren kann, um die Nachfrage zu bedienen, desto größer sind die möglichen Gewinne und desto geringer ist die Chance, dass sich Nachahmer einen Teil des Kuchens abschneiden. Das Schaffen einer starken Nachfrage für ein neues Produkt und die Unfähigkeit, diese Nachfrage zu bedienen, ist eine der unbefriedigensten Situationen, in die ein innovationsorientiertes Unternehmen geraten kann. Die Fähigkeit, rasch große Mengen liefern zu können, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

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Die Integration von Design Chain und Supply Chain6 ist für innovative Unternehmen von besonderer Bedeutung, denn sie ermöglicht eine schnelle und nachhaltige Einführung von neuen Produkten. Der Übergang von der Produktentwicklung zur Massenproduktion mit dem gewünschten Qualitätsniveau erfordert ein gleichrangiges Management der Prozesse, der Produktionsanlagen, der Produkte und der Informationen. Diese Integration stellt ebenfalls sicher, dass im Falle einer Nachfragesteigerung die gesamte Supply Chain in der Lage ist zu reagieren: Vorlieferanten können die erforderlichen Mengen liefern, die Auftragsbearbeitungs-Systeme unterstützen die neuen Produktinformationen und die Vertriebskanäle und Servicefachleute sind entsprechend ausgebildet. Lassen Sie uns noch einmal das Beispiel des Textileinzelhändlers Zara betrachten. Während die Supply Chain der meisten Anbieter in dieser Branche darauf konzentriert ist, die geringsten Einkaufspreise zu erzielen, unterstützt Zaras Supply Chain die primäre Innovationsstrategie. Designer und Planer arbeiten mit aktuellen Verkaufsinformationen (Point of Sale), um die Produktionspläne und die Designs auf die am meisten nachgefragten Artikel auszurichten. Dies führt zu einer sehr viel kürzeren Markteinführungszeit, höheren Umsätzen und selteneren Rabattaktionen7. Zwischen 2001 und 2002, als viele Modegeschäfte keine schwarzen Zahlen schrieben, zeigte Zara ein konstantes zweistelliges Wachstum und gesunde EBIT (Earnings Before Income Taxes), die Margen lagen zwischen 18,1 und 18,5 %.8 Durch die Kombination von Innovation und günstigen Kosten hatte Zara eine Supply Chain geschaffen, die auf Produktneueinführungen ausgerichtet ist und für das Unternehmen und seine Investoren spektakuläre Ergebnisse gebracht hat. Qualitätswettbewerb

Unternehmen, die sich dem Qualitätswettbewerb verschrieben haben, sind bekannt für ihre erstklassigen Produkte und Dienstleistungen, sowie für eine gleich bleibende und zuverlässige Leistungsfähigkeit. Bekannte Namen für deutsche Qualitätsprodukte sind zum Beispiel BMW-Automobile, Miele-Elektrogeräte oder Nivea. Die Produktentwicklung ist offensichtlich auf Qualität ausgerichtet und entsprechend sind auch die Supply-Chain6

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The Performance Measurement Group, LLC, "Better Project Management Practices Drop Time-to-Market 20-30 percent", Signals of Performance: Product Development 2 (11). Stephen Todd, "How to Support New Product Introductions", Supply Chain Management Review (Juli-August 2001). Inditex, FY2002 Results Presentation, 20. März 2003.

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Prozesse wie Produktion, Beschaffung, Qualitätskontrolle und Kundendienst angelegt. Insbesondere dann, wenn ein Produkt verderblich oder zerbrechlich ist, spielen Transport und Lagerung eine erhebliche Rolle. Eine wichtige Eigenschaft der Supply Chain bei einem qualitätsorientierten Wettbewerb ist die Möglichkeit, den Entstehungsweg eines Produktes bis zurück zu seinen Anfangspunkten zu verfolgen. Dies ist ein zunehmend gefordertes Kriterium in vielen Branchen. Bedenken hinsichtlich der Nahrungsmittelsicherheit, insbesondere in den stark wachsenden Märkten für ökologisch angebaute oder „ethische“ Produkte haben dazu geführt, dass der Konsument den kompletten Entstehungsweg eines Produktes vom „Bauernhof bis auf den Teller“ nachvollziehen will. Auch im US-amerikanischen Markt für Autoreifen ist zum Beispiel die Nachvollziehbarkeit bis zum Herstellort eine rechtliche Anforderung. Die immer häufiger beobachteten Fälschungen von Luxus- und Markenartikeln und pharmazeutischen Produkten haben ebenfalls dazu geführt, dass die Hersteller in zunehmenden Umfang spezielle Kennzeichnungen wie zum Beispiel RFID (Radio Frequency Identification) einsetzen, um ein Produkt als Originalprodukt auszuweisen und seine Wege zum Endverbraucher präzise nachvollziehen zu können. Eine wichtige Eigenschaft einer qualitätsorientierten Supply Chain ist die Möglichkeit, den Entstehungsweg eines Produktes bis zurück zu seinen Anfangspunkten zu verfolgen. Dies ist ein zunehmend gefordertes Kriterium in vielen Branchen. Am Beispiel von Barlean’s Organic Oils kann man zeigen, wie eine Supply-Chain-Strategie die Basis für Wettbewerbsfähigkeit sein kann. Barlean’s ist ein Familienbetrieb mit einem Umsatz von US$ 22 Mio, der Nahrungsergänzungen verkauft. Das Hauptprodukt des Unternehmens ist Leinsamenöl, von dem es zwanzigmal so viel verkauft wie der Wettbewerb. Seine Frische macht hier den Unterschied. Barlean’s Leinsamenöl hat ein Verfalldatum von vier Monaten im Vergleich zu den anderen Ölen, die bis zu fünf Monate alt sein können, bevor sie überhaupt in den Verkaufsregalen auftauchen. Der Herstellungs- und Vertriebsprozess von Barlean’s gibt dem Unternehmen seinen Wettbewerbsvorsprung. Bei konventionellen Produktionstechnologien wird die Ölsaat Hitze, Licht, Sauerstoff und erhöhtem Druck ausgesetzt. Alle diese Einflüsse beeinträchtigen die Qualität. Barlean’s hat einen Herstellungsprozess entwickelt, der diese Einflüsse ausschließt. Darüber hinaus werden die Öle erst dann gepresst, wenn die entsprechenden Aufträge vorliegen. Das fertige Produkt wird per Expresspaket versandt und erreicht den Kunden damit schneller und frischer – dies ist zwar etwas teurer, aber es unterstreicht das Bestreben des

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Unternehmens nach hoher Qualität. In dem wettbewerbsintensiven Markt der gesundheitswirksamen Nahrungsergänzungsmittel setzt Barlean’s die Supply Chain ein, um Qualität zu liefern und schafft damit seit 1999 in jedem Jahr eine Umsatzsteigerung von 40 %.9 Wettbewerb durch Service

Unternehmen, die sich im Wettbewerb durch Serviceleistungen abheben, passen ihre Angebote an die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden an und sind für hervorragenden Kundenservice bekannt. Diese Unternehmen passen Ihr Angebot und den Service den Kundenwünschen an und erhöhen damit die Kundenloyalität und erneute Käufe. Um diesen Service weiterhin zu verbessern, müssen alle Unternehmensbereiche und Informationssysteme mit direktem Kundenkontakt schnell, übereinstimmend und problemlos funktionieren. Dies betrifft zum Beispiel die Auftragsannahme und -abwicklung, aber auch die Rechnungsstellung. Die Fähigkeit, interne Abläufe und Systeme mit denen der Hauptkunden abzugleichen, ist von zentraler Bedeutung. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die hinsichtlich Service führenden Unternehmen – insbesondere die mit hervorragender Auftragsabwicklung – um mehr als 20 % profitabler sind als der Durchschnitt und dass ihre Verkäufe im oberen Segment um 25 % schneller wachsen.10 Warum führt besserer Service zu solch überzeugenden Ertragssteigerungen? Im einfachsten Falle vermeiden diese Unternehmen die zusätzlich entstehenden Kosten bei einer Express-Abwicklung und für kurzfristige Last-MinuteAktionen, die bei weniger leistungsfähigen Firmen immer wieder notwendig werden. Auf strategischer Ebene sieht man, dass Unternehmen mit einem überlegenen Service in der Lage sind, ihre Kunden in Segmente aufzuteilen. Sie erkennen den Zusammenhang zwischen den Servicekosten und der Profitabilität und vermögen die Kosten für maßgeschneiderte Serviceleistungen zu beurteilen. Daraus ergibt sich die Möglichkeit, solche maßgeschneiderten Services nur jenen Kunden anzubieten, die bestimmte Wirtschaftlichkeitskriterien erfüllen. Außerdem tendieren solche Unternehmen dazu, sich auf die höherwertigen Branchensegmente zu konzentrieren und entsprechende Beziehungen zu den Top-Kunden aufzubauen. Das Ergebnis ist eine geringere Wechselhäufigkeit der Kunden und sinkende Auf9 10

June Avignone, "Pressing for Change", Fortune Small Business (31. Juli 2002). The Performance Measurement Group, LLC, "Achieving Delivery Performance: Linking Strategy, Capabilities, and Results", Signals of Performance: Supply Chain Deliver 3 (4).

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wendungen für die Kundenbindung – was sich wiederum unter dem Strich bemerkbar macht. Ein typisches Beispiel hierfür ist Shell Chemical. Das Unternehmen bietet seinen Kunden eine Lagerbestandsverwaltung mit dem Namen SIMON (Supplier Inventory Management Order Network), das den Beschaffungsvorgang vereinfacht und gleichzeitig die Kosten der Supply Chain senkt. Mit dem automatischen Nachbestellsystem müssen die Kunden keine Bestellungen mehr aufgeben, die Lagerbestände gehen nie auf Null und es erübrigen sich auch die „Sicherheitspolster“ bei den Beständen. Möglich wird dies durch die Integration der IT-Systeme der Kunden mit denen von Shell, so dass die Bestandsinformationen gemeinsam genutzt werden können. Jede Nacht werden die Verbrauchsdaten, Lagerbestände und Bedarfsmeldungen beim Kunden erfasst und an Shell weiter geleitet. Bei vorher festgelegten Schwellenwerten werden bei Shell entsprechende Nachbestellungen ausgelöst, die Auslieferung terminiert und der Versand bis zum Wareneingang beim Kunden überwacht. Dieses System arbeitet ohne Rechnungsstellung. Die Abrechnung erfolgt monatlich auf Basis der für beide Seiten transparenten Verbrauchsdaten, die Zahlungen werden elektronisch abgewickelt. Shells Lösung macht allen Beteiligten das Leben leichter. Durch die Senkung der Abwicklungskosten beim Kunden und den Abbau von Sicherheitsbeständen ermöglicht diese Lösung eine Senkung der Warenbestände innerhalb der Supply Chain insgesamt und vereinfacht die Bestandsverwaltung. Und Shell hat einen zusätzlichen Vorteil: Im Gegenzug für die Überlassung der IT-Lösung von Shell, und weil das System eine Mischbefüllung der Tanks mit Produkten anderer Lieferanten nicht zulässt, ist Shell für alle von SIMON gesteuerten Produkte der vertragliche Exklusivlieferant. Durch das Anbieten dieser Mehrwert-Dienstleistung und die Integration der Systeme des Kunden ist Shell in der Lage, eine extrem enge Partnerschaft mit dem Kunden zu schmieden. Dies ist ein sehr starker strategischer Vorteil, den die Supply Chain ermöglicht.11 Die besten Unternehmen haben verstanden, dass sie nicht alles für jeden sein können. Sie finden deshalb heraus, wie sie sich vom Wettbewerb unterscheiden können und entwickeln die Leistungsfähigkeit ihrer Supply

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Kay Burns, “Supplier Managed Inventory Sweeps through Shell Chemical”, APICS (Dezember 1997), John H. Sheridan, “Managing the Value Chain”, Industryweek.com (6. September 1999); “Supply on Demand”, Shell Chemicals Magazine (3./4. Quartal 2000); "Adding Value in a New Economy," Shell Chemicals Magazine (Sommer 2003); "Supplier Inventory Management," Shell Chemicals, http://www.shellchemicals.com/products.

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Chain so, dass sie sich von der Konkurrenz absetzen. Hiermit schaffen sie sich den notwendigen Wettbewerbsvorsprung. Die Supply Chain unterstützt jede Unternehmensstrategie. Deshalb ist ihre Ausrichtung von höchster Priorität. Vergessen Sie dabei jedoch nicht, dass dies ein Balanceakt ist. Niemand, der die Preisführerschaft hat, kann deshalb den Kundenservice vernachlässigen. Ebenso wenig kann ein Innovator die realistisch erzielbaren Marktpreise ignorieren. Wer eine optimale Supply Chain hat, der versteht auch, welche Vorteile der Servicestandard bringt, die Lieferzeiten, das Anlagevermögen und die Kosten – und entscheidet so, was der übergeordneten Strategie am besten dient. Durch die richtige Auswahl der Kernmärkte und eine konsequente Anpassung der Supply Chain an diese Märkte, kann sich ein Unternehmen den Spitzenplatz sichern. An den Kundenbedürfnissen ausrichten Bei Barlean’s Organic Oils hat man die Frische des Produkts als das entscheidende Differenzierungsmerkmal identifiziert. Bei Shell Chemical war es ein neues Servicekonzept für die Kunden. Zara hat den Modemarkt im hochklassigen Segment mit attraktiven Preisen erschlossen. Jedes dieser Unternehmen hat Schwerpunkte definiert, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen und seine Supply-Chain-Organisation entsprechend entwickelt. Wissen Sie wirklich genau, was Ihre Kunden wollen? Gibt es da ungenutzte Möglichkeiten, die Sie noch nicht entdeckt haben? Die Antworten auf diese Fragen können eine Herausforderung darstellen. Oft genug sind Annahmen einfach falsch. Und genau so oft ist den Kunden nicht klar, dass sie selbst bisher ihre Bedürfnisse nicht klar erkannt oder artikuliert hatten. Voice of the Customer (VoC) ist eine Methodik, mit der wir unseren Klienten helfen, die Kundenwünsche und ihr Umfeld besser zu verstehen. VoC kann der Schlüssel zur Entdeckung und Umsetzung von Kundenwünschen sein, die zu neuen Produkten und Leistungen führen, zur Verstärkung der bisherigen Supply-Chain-Kapazitäten oder zum Erkennen von Veränderungen, die sich als neue Geschäftsmöglichkeiten nutzen lassen.12 Anpassung an die Kundenbedürfnisse bedeutet das Herausfinden spezifischer Anforderungen in unterschiedlichen Marktsegmenten. Wie wir noch sehen werden, besteht das Reifengeschäft von Michelin für den PkwMarkt aus zwei Segmenten: Der Erstausrüstung bei den Herstellern und der Ersatzbeschaffung durch den Autofahrer. Die Autohersteller sind bei 12

Christina Hepner Brodie and Gary Burchill, Voices into Choices: Acting on the Voice of the Customer (Joiner Editions, 1997).

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weitem anspruchsvoller was die direkte Anlieferung der Reifen an die Montagebänder angeht, denn eine Verzögerung wirkt sich auf die gesamte Produktion aus. Außerdem bleiben dem Reifenhersteller dort nur hauchdünne Margen im Vergleich zum Endkundengeschäft. Da liegt doch die Schlussfolgerung nahe, dass der Endkundenmarkt mit höherer Priorität bedient wird – oder? Falsch. Bei Herstellern wie Michelin kommt die Automobilindustrie immer an erster Stelle. Denn die Erstausrüstung eines Pkw ist fast eine Garantie für den Nachkauf von Reifen der gleichen Marke. Hinzu kommt, dass die Lieferverträge mit den Pkw-Herstellern empfindliche Vertragsstrafen bei Nichterfüllung vorsehen. Als Reifenhersteller hat man sich den Spielregeln der Automobilindustrie anzupassen. Wenn Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit die Hauptkriterien eines Kunden sind, dann sind sie es auch für den Lieferanten. Also wird Michelin alle Supply-Chain-Aktivitäten so ausrichten und kontinuierlich verbessern, dass diese Kriterien erfüllt werden – oder dafür mit hohen Lagerbeständen bezahlen. Wenn Kunden nicht das bekommen, was sie brauchen, dann kostet Sie das Marktanteile! Wenn Sie nicht wissen, was Ihre Kunden wollen, dann sollten Sie sie fragen. Oder es mit einer Methodik wie VoC (Voice of the Customer) herausfinden. Regelmäßige Überprüfungen zeigen dann auch, wie sich die Kundenanforderungen im Laufe der Zeit ändern. Verschiedene Segmente – verschiedene Supply Chains?

Für viele Unternehmen wird eine einzige Supply Chain mit einer technischen Ausstattung und Anlagen, Prozessen und Informationssystemen selbst dann eine sinnvolle Lösung sein, wenn es unterschiedliche Produkte, Lieferanten und Kunden hat. Ein Unternehmen mit sehr flexiblen Betriebseinrichtungen kann Design und Produktion trotzdem an beliebigen Standorten organisieren. Die Standortentscheidung wird sich in diesen Fällen nach den verfügbaren Kapazitäten, den Kosten und den Zielmärkten richten. Für einige Unternehmen mag es dennoch besser sein, ihre Märkte über separate Supply Chains zu bedienen. Warum ist das so? Unterschiedliche Produkte, Marktsegmente oder Regionen können sehr verschiedenartige Vorgehensweisen erfordern. Oder es kann sein, dass eigenständige Unternehmenseinheiten ihre eigenen Supply Chains für das Erreichen ihrer spezifische Ziele benötigen. Der Versuch, nicht zu vereinbarende Faktoren wie hohe Komplexität, steigende Kosten, nicht beeinflussbare Prozesse, Organisationsstrukturen oder Informationssysteme in einer Supply Chain unter einen Hut zu bringen, birgt einige Risiken. Richtig angegangen, können diese Risiken jedoch gemildert werden. Eine angepasste Supply Chain, auf spezifische Ge-

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schäftsbereiche oder Produktlinien optimiert, kann erhebliche Vorteile bringen. Ein positives Beispiel hierfür liefert die Epson Gruppe in Europa. Epson ist ein weltweit führender Anbieter im Bereich Drucker und ImagingProdukte für den privaten und den kommerziellen Bereich. Das Unternehmen ist bekannt für seine technologische Leistungsfähigkeit, seine Markenprodukte und die hohe Qualität. Dahinter steht eine breite Vielfalt an Technologien, die in den Produkten zum Einsatz kommen. Zu den Produkten gehören Tintenstahldrucker, Laserdrucker, Scanner, Verbrauchsmaterial, POS-Drucker und LCD-Projektoren, um nur einige zu nennen. Die dahinter liegende Supply Chain für diese unterschiedlichen Produkte und Märkte besteht oft aus separaten globalen Supply Chains mit jeweils eigenen Lieferanten, Fabriken und Logistikstrukturen. Aber das Front-End, also der Bereich, der mit dem Kunden in Kontakt kommt, wie beispielsweise die Auftragsabwicklung oder der Versand, ist für alle gleich. Diese Methodik erlaubt es Epson, die Supply Chain in davor liegenden Bereichen zu optimieren und bei den Produktionsprozessen der unterschiedlichen Produkte erhebliche Effizienzvorteile zu erzielen. Sie stellt außerdem sicher, dass der Konsument in jedem Falle ein einheitliches Gesicht des Unternehmens zu sehen bekommt und es damit einfacher hat, die verschiedenen Epson-Produkte zu kaufen. Ramon Ollé, Chairman und CEO von Epson Europe, ist überzeugt, dass es diese Kombination ermöglicht, eine hohe Effizienz durch die gesamte Supply Chain zu erzielen und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit zu steigern. Ein anderes Beispiel ist Michelin. Als kapitalintensiver Hersteller nutzt Michelin einige seiner Werke für beide Abnehmergruppen, sowohl für die Automobilhersteller als auch für die Endabnehmer. Das steigert die Auslastung und kann mit einer gemeinsamen Produktionsplanung durchgeführt werden. Wenn die Reifen dann die Fabrik verlassen, dann teilen sich die Wege vollständig. Die Bedarfsplanung, die Auftragserfassung, der Versand, die Lagerung und die Abrechnung sind unterschiedlich. Das Unternehmen setzt ab diesem Punkt zwei verschiedene Supply Chains ein, die jeweils genau auf die Anforderungen eines Marktes ausgerichtet sind. Für die Pkw-Hersteller werden die Reifen zu so genannten Montagezentren geliefert, von wo sie direkt an die Montagebänder gehen. Hier kommt es auf Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit an. Die Reifen für den Endverbrauchermarkt gehen einen anderen Weg: Sie werden über Distributoren an eine große Zahl von Einzelhändlern vertrieben, an Reparaturwerkstätten, Autohändler und andere Einzelhändler, die immer einen bestimmten Lagerbestand halten und bei denen es nicht auf die Minute ankommt. Auch Unternehmen, die einerseits neue Produkte verkaufen und andererseits ein After-Sales-Geschäft damit verknüpfen, haben dafür oft ge-

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trennte Supply Chains. Neben der Bearbeitung unterschiedlicher Vorgänge, wie zum Beispiel Rücknahmen, Reparaturen und Aufarbeitung, muss die After-Sales-Kette mit ganz anderen Service-Erwartungen der Kunden rechnen. Obwohl der Neuverkauf und der After-Sales-Bereich in der Regel zwei getrennte Geschäftsbereiche sind, nutzen sie häufig die gleichen Produktionszentren, um die Wirtschaftlichkeit zu verbessern. Die auf den Kunden ausgerichteten Bereiche, wie Bedarfsplanung, Auftragseingang und Abrechnung, sind jedoch an die Anforderungen der beiden Märkte angepasst. Wenn Ihr Unternehmen über mehrere Geschäftsbereiche verfügt, dann sollten Sie den Punkt der größten Gemeinsamkeiten als Ausgangspunkt wählen. Im Pkw-Geschäft von Michelin lag er bei den Rohstoffen und Produktionseinrichtungen. Folglich hat man sich eine entsprechende Struktur gegeben. Wenn Sie innerhalb derselben Supply Chain standardisieren, zusätzliche Fixkosten vermeiden und unnötige Prozessvarianten eliminieren können, dann sollten Sie das tun. Wenn unterschiedliche Prozesse oder mehrere Standorte vergleichbare Aktivitäten ausführen, dann ist das oft eine Folge von Firmenübernahmen, historischen Entwicklungen oder geographischen Besonderheiten. Prüfen Sie, ob diese multiplen Strukturen tatsächlich noch nötig sind. In vielen Branchen hat die Angleichung von Kundenbedürfnissen und das Auftreten von globalen oder regionalen Logistikanbietern die Tür für eine bereinigte und standardisierte Supply Chain geöffnet. Nutzen Sie diese Synergien, wo immer das möglich ist. Als Faustregel kann gelten: Wenn Sie die Anforderungen Ihrer profitabelsten Kunden mit einer Supply Chain mit einem akzeptablen Servicelevel und annehmbaren Kosten erfüllen können, dann tun Sie es. Wenn sich Leistungskriterien der Supply Chain, wie Kosten, Vorlaufzeiten oder die Belieferung verschiedener Märkte oder Branchen gegenseitig nachteilig beeinflussen, oder wenn die Steuerung problematisch ist, dann erwägen Sie die Einrichtung einer teilweise oder vollständig neuen Supply Chain. Eine gute Supply-Chain-Strategie fußt auf dem richtigen Verständnis Ihrer Verhandlungsposition und Einflussmöglichkeiten gegenüber den Lieferanten und den Kunden.

Berücksichtigen Sie Ihre Verhandlungsposition Eine gute Supply-Chain-Strategie fußt auf dem richtigen Verständnis Ihrer Verhandlungsposition und Einflussmöglichkeiten gegenüber den Lieferanten und den Kunden. Warum ist das so wichtig? Weil dies bestimmt, was

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Sie realistischerweise bei der Umsetzung Ihrer Supply-Chain-Strategie durchsetzen können, um Ihre Ziele zu erreichen. In der Realität werden Sie feststellen, dass sich viele der Supply-ChainInnovatoren in einer beneidenswerten Ausgangslage befinden: Sie sind groß und haben eine enorme Marktmacht. Aber nicht jedes Unternehmen ist wie Wal-Mart in der Lage, seine Lieferanten zu zwingen, ihre Ineffizienzen auszumerzen. Wenn es so weit ist, dass in Ihrer erweiterten Supply Chain fundamentale Veränderungen anstehen, dann müssen Sie wissen, wie viel Macht und Einflussmöglichkeiten Sie tatsächlich haben. Größe entscheidet. Große Unternehmen können ihre Marktposition als Hebel einsetzen, um billiger einzukaufen, die Anlagenauslastung zu steigern und die Kosten in vielen Bereichen – von der IT bis zum Versand – zu senken. Ebenso wichtig ist es, dass sie ihre Prozesse und Regeln auf Lieferanten und Kunden ausdehnen können. In der Automobilindustrie kann jeder Lieferant, der auf Grund einer unpünktlichen Lieferung den Stillstand einer Produktionslinie verursacht, mit Vertragsstrafen belegt werden, die bis zur Höhe des dadurch entstandenen Verlustes reichen. Solche Klauseln sind Bestandteil der Lieferverträge. Natürlich wird nicht jeder Abnehmer solche Bedingungen durchsetzen können. Denn dazu braucht es Macht – Macht, die aus der Größe kommt. Große Unternehmen verfügen über ein hohes Maß an Einfluss auf die Supply Chain und können sie in einer Weise strukturieren, dass ihre eigenen strategischen Ziele unterstützt werden. Wenn ein Abnehmer größer ist als seine Lieferanten oder Kunden, und diese ihn dringender brauchen, als er sie, dann gibt er natürlich den Ton an. Aber Größe ist relativ. Unternehmen unterschätzen sehr oft ihre Macht, weil sie in breiten, globalen Bahnen denken, anstatt ihren Blickwinkel auf ein Land oder einen Markt zu fokussieren. Selbst relativ kleine Unternehmen können bei Konzentration auf ausgewählte Lieferanten oder Kunden Wege und Strategien finden, die einen Wettbewerbsvorteil ergeben. Es kommt nur darauf an, das richtige Segment zu wählen, sich darauf auszurichten und seine Ressourcen zu konzentrieren. Wenn Sie für Ihre Lieferanten keine Top-Priorität darstellen und keine angemessene Beachtung und entsprechenden Service bekommen, dann sollten Sie Ihre Beziehung zu diesen Firmen überdenken. Erwägen Sie, ob Sie das Gleichgewicht der Macht nicht zu Ihren Gunsten verschieben können, indem Sie sich auf einige kleinere Anbieter ausrichten und denen damit die Möglichkeit zum Wachstum eröffnen. Im Gegenzug bekommen Sie eine enge Zusammenarbeit, Kostensenkung, Effizienzsteigerung und eine insgesamt höhere Leistung. Eine starke Marke kann ebenfalls ein Machtfaktor in der Supply Chain sein. Das gilt besonders für den Endverbrauchermarkt. Wenn sich Ihre

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Produkte dort einer großen Nachfrage erfreuen, haben sie auch einen leichteren Stand beim Handel und den anderen Partnern der Supply Chain. Denken Sie an Louis-Vuitton-Taschen oder Rolex-Armbanduhren. Eingeschränkte Verfügbarkeit bedeutet Exklusivität und steigert das Markenimage zusätzlich. Kundenservice, schnelle Lieferung oder Drehen an der Kosten- oder Effizienzschraube in der Supply Chain kann deshalb für solche Markenanbieter weitgehend irrelevant sein. Käufer dieser begehrten Artikel haben gelernt zu warten – und mehr zu bezahlen. Finden Sie heraus, wo ihre relative Position ist, bevor Sie sie in der Supply Chain nutzen. Selbst Markenartikler, die im Endverbrauchersektor eine dominierende Position einnehmen, modifizieren ihre Logistik, um sie den Bedürfnissen ihrer Hauptkunden anzupassen. Hersteller, die auf der weniger erstrebenswerten zweiten Platzierung in den Verkaufsregalen sind, müssen normalerweise noch sehr viel mehr zur Effizienz der Logistik ihrer Hauptabnehmer beitragen. So zum Beispiel durch Modifikationen der Produktverpackung oder durch eine sehr hohe Flexibilität in der Belieferung. Die harte Wahrheit ist, dass Anbieter von zweitrangigen Marken einfach nicht die Durchsetzungskraft haben wie die jeweiligen Marktführer. Änderungen ihrer Supply Chain müssen sich den Bedürfnissen des Einzelhandels anpassen – selbst dann, wenn dies zu höheren Kosten und Lagerbeständen führt. Wenn Sie Ihre Supply-Chain-Strategie ausarbeiten, nehmen Sie sich die Zeit, die Situation einzuschätzen. Ist Ihre Supply Chain geprägt von der Marke, von einem Vertriebskanal oder einem Lieferanten? Wie stark sind Sie von den Vertriebskanälen abhängig? Wer hat die stärkere Position? Wenn Sie einen Markt beliefern, der auf der Verkaufsseite fragmentiert und auf der Beschaffungsseite konzentriert ist, wie die Automobilindustrie, dann sind Ihre Möglichkeiten als Lieferant eingeschränkt. Das gleiche trifft zu, wenn Sie einer von sehr vielen Abnehmern in einer Branche mit nur wenigen Lieferanten sind. Dies ist der Fall, wenn Sie zum Beispiel spezielle Elektronikbauteile einkaufen. Wie diese Beispiele gezeigt haben, ist eine dominante Beherrschung der Supply Chain möglich. Für die meisten Unternehmen ist aber Zusammenarbeit der sicherste Weg. Deshalb sollten Sie Ihre Position in der Supply Chain bestimmen. Finden Sie heraus, mit welchen Änderungen in den Abläufen sich Kostensenkungen erzielen lassen, wo Ineffizienz vermieden und die Zufriedenheit gesteigert werden kann, oder wo Möglichkeiten für die Schaffung von Mehrwert bestehen. Und weil eine gute Zusammenarbeit nicht ganz einfach zu etablieren ist, wählen Sie Ihre Partner sorgfältig aus. Konzentrieren Sie sich auf die Hauptkunden oder Lieferanten und suchen Sie nach Möglichkeiten einer Zusammenarbeit, die einen strategischen Effekt hat (siehe auch Kap. 4; Kerndisziplin 4).

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Werden Sie anpassungsfähig Der Wandel ist unabänderlich. Die Marktbedingungen ändern sich, es entstehen neue Unternehmensstrategien, neue Technologien etablieren sich. Wenn Sie nicht aufpassen, verliert Ihre Supply Chain den Anschluss. Deshalb muss sich Ihre Supply-Chain-Strategie ebenso wie Ihre Unternehmensstrategie anpassen und Veränderungen mitmachen. Ihre Supply-Chain-Strategie muss sich wie Ihre Unternehmensstrategie anpassen und Veränderungen mitmachen. Obwohl der Wandel permanent ist, sind die Zyklen bedeutender Veränderungen in jeder Branche anders. In der PC-Industrie taucht etwa alle drei bis fünf Jahre ein neues Paradigma auf, das durch den fortgesetzten Preisverfall und die schnelle Einführung neuer Produkte ausgelöst wird. Wir sehen dort, wie Unternehmen neue Unternehmensstrategien wie die Auftragsfertigung (Make-to-Order), Verkauf in herstellerneutralen Verpackungen (White-Box Packaging), eigene Unternehmensgründungen oder Direktvertrieb per Internet und über andere neue Kanäle einsetzen. Andere wiederum, wie die Luft- und Raumfahrtindustrie, erleben solche fundamentalen Änderungen der Supply Chain weniger häufig – vielleicht nur alle zehn Jahre. Dann jedoch mit bedeutenden Konsequenzen. Sehen Sie sich die Supply-Chain-Strategien von Boeing und EADS/Airbus an. Das Partnernetzwerk von Airbus liefert fertige Baugruppen direkt nach Toulouse an die Endmontage. Hier sind weniger als 500 Mitarbeiter damit beschäftigt, das Flugzeug zusammenzubauen.13 Dieses Modell erfordert geringeren Kapitaleinsatz, verteilt die Entwicklungsrisiken und verstärkt das Know-how der beteiligten Partner. Boeing befindet sich heute in einem Zustand ständigen Wandels. Das Unternehmen erzielt Effizienzverbesserungen durch eine Verkleinerung seiner Lieferantenbasis und strebt innerhalb des Konzerns sowie bei seinen Lieferanten eine schlanke Produktion an. Gleichzeitig bezieht Boeing auf der Lieferantenseite weitere Partner ein, die am Risiko beteiligt sind, aber auch enorme Fortschritte bei der Systemintegration im großen Maßstab erzielen. Vor dem Hintergrund der großen Veränderungen in der Luftfahrtbranche während der vergangenen zehn Jahre, mit Firmenauflösungen, Verschmelzungen und Übernahmen, und dem eindrucksvollen Wachstum der Billig-Airlines, ist es wahrscheinlich, dass sich die Supply-ChainStrategien der führenden Flugzeughersteller weiter dahingehend entwi13

"Going, Boeing. . . ", The Economist (17. April 2003).

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Kapitel 1

ckeln, die Anforderungen der Fluggesellschaften nach wirtschaftlichen Lösungen zu bedienen und ein profitables Wachstum zu gewährleisten. Sowohl interne als auch externe Faktoren bestimmen die Lebensdauer Ihrer Supply Chain und initiieren notwendige Änderungen ihrer Konfiguration. Es handelt sich dabei um folgende Faktoren: • Eine neue Technologie, die die Entwicklungsdynamik einer Branche revolutioniert. Das Internet hat beispielsweise einen direkten Weg zum Endverbraucher eröffnet, der es Firmen wie Amazon ermöglichte, den Zwischenhändler auszuschalten. • Eine Veränderung Ihrer Unternehmensausrichtung. Wenn Ihr Unternehmen neue Produkte oder Dienstleistungen anbietet, neue Märkte anvisiert oder geographisch expandiert, dann könnte die Notwendigkeit entstehen, neue Produktionskapazitäten, Distributionsmöglichkeiten und –kanäle und neue Lieferanten zu finden. Und ganz sicher muss auch die Supply Chain neu organisiert werden. • Veränderungen der Wettbewerbssituation. Wenn ein neuer Wettbewerber mit einem höherwertigen Angebot auftritt, wenn Sie Ihre Serviceleistungen verändern, um neue Marktanteile zu gewinnen, wenn Sie in einem neuen Markt antreten, der eine raschere Belieferung verlangt, eine größere Flexibilität, oder eine höhere Qualität. Alle diese Veränderungen müssen eine Neubewertung Ihrer Supply-Chain-Strategie und ihrer Komponenten auslösen. • Die Integration von Akquisitionen. Verschmelzungen und Übernahmen von Firmen bedeuten immer eine notwendige Anpassung der Supply Chain. Sie werden Redundanzen auffinden und wenn nötig eliminieren müssen. Sie werden Abläufe integrieren und andere aufspalten müssen. Auch die grundsätzliche wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens kann erhebliche Implikationen haben. Steigt der Umsatz oder fällt er? Wächst Ihre Branche oder schrumpft sie? Eine Organisation und Prozesse, die auf Unternehmenswachstum ausgerichtet sind, können in einer Rezession, wenn es auf Kostenkontrolle ankommt, nicht gleichermaßen anwendbar sein. In jedem Falle ändern sich dann auch die Anforderung an die Lieferanten und die notwendigen Produktions- und Distributionseinrichtungen. Ein gutes Beispiel hierfür ist Nokia. Der Geschäftsbereich Mobiltelefone kam 1995-96 in die Krise. Nachdem das Jahr 1995 mit einem massiven Ertragsrückgang gegenüber der Planung abgeschlossen wurde, fielen Anfang 1996 sogar Verluste an und die Kosten gerieten außer Kontrolle. Die Konjunkturbedingungen waren zu dieser Zeit ebenfalls ungünstig, die Verkäufe gingen zurück und die Preise verfielen. Pekka Ala-Pietala, Präsi-

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dent von Nokia, verkündete darauf hin, dass es nun notwendig sei, die Ausrichtung des Unternehmens von Marktanteilsgewinnung auf Profitabilität zu fokussieren. Dabei musste das Unternehmen sein Produktportfolio kritisch unter die Lupe nehmen und bei einer Reihe von Supply ChainFaktoren wie Produktqualität, Planung und Produktivität eingreifen. Wie man schnell erkannte, ist es durchaus nicht dasselbe, wenn man 100.000 Handys in einem Monat oder an einem Tag produzieren muss. Wie Pertti Korhonen, Vice President Global Logistics, erklärt: „Wir waren noch nicht auf ein Massengeschäft eingestellt und fanden uns sehr bald mit überquellenden Lagern und Qualitätsproblemen bei den Hauptlieferanten wieder.“ Nokia konnte das Problem durch die Einführung neuer Supply ChainFähigkeiten in Europa, Asien und den USA lösen. Hierzu gehörten Verbesserungen bei der Produktivität und Qualität der Produkte, Lieferantenunterstützung, Supply-Chain-Planung und Integration. Die Ergebnisse konnten sich sehen lassen. So konnte zum Beispiel der Lagerbestand in neun Monaten von 154 Tage auf 68 Tage verringert werden, was 450 Millionen Euro gebundenes Kapital verfügbar machte. In ihrer Gesamtheit brachten die Maßnahmen das Unternehmen wieder zurück zu einem profitablen Wachstum. Die erworbene Erfahrung in der Supply Chain wurde genutzt, um diese weiterzuentwickeln und bildete die Grundlage für weiteres Wachstum. Heute wird Nokias Supply Chain in der Branche als einer der ausschlaggebenden Faktoren für seine Wettbewerbsfähigkeit angesehen.14 Cisco ist ein anderes interessantes Beispiel. Im Mai 2001 schockierte Cisco die Märkte mit der Mitteilung, dass man 2,2 Milliarden Dollar für die Abschreibung von Lagerbeständen zurückstellen müsse.15 Als der Spitzenreiter des schnell wachsenden Marktes für Netzwerkausrüstungen hatte Cisco den Ruf des intelligentesten Supply-Chain-Managers der Welt. Produktion, Materialverwaltung, Lagerung und Transport wurden ausgelagert an externe Partner und haben es dem Unternehmen ermöglicht, sich auf die Kernstrategien schneller Innovation und raschen Wachstums zu konzentrieren – ohne dabei das Anlagevermögen zu erhöhen. Als 2001 der gesamte Netzwerkmarkt von einem bisher nie dagewesenen Kollaps überrascht wurde, erwarteten nur wenige, dass es Cisco ebenso wie die anderen Marktteilnehmer erwischen würde. Aber das Unternehmen hatte eine komplexe, globale Supply Chain ohne eine robuste Planung und Abstimmung zwischen sich und seinen Partnern aufgebaut. Dies führte zu einer doppelten Planung nach dem Prinzip „wenn’s so nicht funktioniert, dann 14 15

Martii Haikio, Nokia: The Inside Story (Helsinki: Edita, 2001). Paul Kailha, "Inside Cisco's $2 Billion Blunder", Business 2.0 (März 2002).

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tritt Plan B in Kraft“. Und es führte zu der Unfähigkeit, Veränderungen im Markt schnell zu erkennen und zu reagieren. Das Ergebnis waren Überbestände entlang der gesamten Supply Chain. Um die Effekte zukünftiger Boom- und Absturz-Szenarien zu minimieren, hat sich Cisco für ein Internet-basiertes, privates Netzwerk namens eHub entschieden. Es entstand eine innovative Gemeinschaftsplattform mit allen wichtigen Lieferanten, Distributoren und Lohnfertigern.16 Damit hofft Cisco eines der effektivsten Supply-Chain-Netzwerke weltweit aufzubauen. Bei der gegebenen Dynamik der Branchen, Geschäfte und Produktzyklen ist das Entwickeln und Einführen einer Supply-Chain-Strategie keine Übung für ein oder zwei Jahre, sondern begleitet permanent alle Entscheidungen und Aktivitäten. Neue Chancen und Bedrohungen tauchen jeden Tag auf. Wenn Sie mit diesen Realitäten nicht zurechtkommen, riskieren Sie, als Fußnote in irgend einem Management-Nachschlagewerk zu verstauben. Es gehört auch zum wirklichen Leben, dass bedeutende Supply-Chain-Innovationen kopiert werden. Selbst wenn Sie der Erste sind, nimmt Ihr Vorsprung im Laufe der Zeit ab. Also: Bleiben Sie wachsam und suchen Sie nach Wegen, die Leistungsfähigkeit und Einzigartigkeit Ihrer Supply Chain weiter zu verbessern. Wie in Tabelle 1-1 gezeigt, umfasst eine Supply-Chain-Strategie viele ineinander greifende Elemente und Hunderte von Entscheidungen – kleine und große. Michael Porter, Strategie-Guru und Autor des Buches „Competitive Advantage“ verwendet den Begriff „verzahnt“, wenn bestimmte Aktivitäten eine gemeinsam gewählte Wettbewerbsstrategie verfolgt. Eine einzelne Aktivität kann kopiert werden, aber zusammen genommen bilden sie ein System, das praktisch nicht zu kopieren ist.17 Das gleiche gilt für Ihre Supply-Chain-Strategie. Ihre Entscheidungen zusammen genommen formen eine Supply Chain, die einmalig ist – und kaum von anderen kopiert werden kann. Hier liegt der Ursprung Ihres Wettbewerbsvorteils. Die Strategie der nächsten Generation Die Architektur der heutigen Supply Chains ist primär auf Erfolge bei der Kostensenkung bei den Back-end-Prozessen Beschaffung, Produktion und Distribution, ausgerichtet. Dies fördert zwar das Entstehen von effizienten 16

Jennifer Baljko Shah, "Cisco Faces Pitfalls as It Builds Hub", EBN (7. Juni 2002). 17 Michael Porter, "What Is Strategy?" Harvard Business Review, (NovemberDezember 1996).

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Supply Chains, die aber nicht in jedem Fall die übergeordnete Unternehmensstrategie unterstützen. Die Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation werden eine kontinuierliche Verbesserung der Produktivität fördern, aber auch andere für den Kunden relevante Ergebnisse ermöglichen. Es wird zukünftig wichtig sein, diese Ziele zu benennen. Zu ihnen gehören umsatzträchtige Dienstleistungen, neue Fähigkeiten, ein Produkt zur Marktreife und zur Massenfertigung zu führen und bestimmte Kundensegmente bedarfsgerecht zu bedienen. In Zukunft wird die Supply-Chain-Strategie also die Supply Chain als natürlichen Teil einer erweiterten Unternehmensarchitektur etablieren und wird bestimmte, mit Lieferanten, Kunden und Partnern festgelegte Erwartungen und Fähigkeiten als Kernelemente beinhalten. Die zu erwartenden Änderungen sind in Tabelle 1-3 aufgelistet.

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Kapitel 1

Tabelle 1-3. Charakteristika der Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation

Autoliv Fallbeispiel: Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain

Durch schnelles Wachstum und Firmenübernahmen konnte Autoliv ein Drittel des weltweiten Airbag-Marktes erobern. Aber der fortdauernde Preisdruck von Seiten der Autohersteller und die schwierige Wirtschafslage seit dem Ende der 90er Jahre hatte die Supply Chain des Unternehmens bis zum Zerreißen beansprucht. Die in Stockholm ansässige Autoliv ist der weltgrößte Hersteller von KFZSicherheitssystemen. Das Unternehmen ist in 30 Ländern aktiv, entwickelt und produziert Airbags, Sicherheitsgurte, Sicherheitselektronik, Sicherheitssitze und dazu gehörige Sicherheitssysteme und Bauelemente für alle bedeutenden Automobilhersteller der Welt. Autoliv beschäftigt rund 35.000 Mitarbeiter und erzielt jährliche Umsätze in Höhe von über US$ 4 Mrd. Die gegenwärtige, globale Organisation von Autoliv entstand 1997 durch die Zusammenlegung der Autoliv AB, Schweden, damals Europas führendes Unternehmen für Automobilsicherheit, mit dem größten USAirbag-Hersteller Nordamerikas und Asiens, Morton ASP. Innovation ist das Markenzeichen von Autoliv. Seit den Pionierarbeiten im Bereich der Sicherheitsgurte in den 1950er Jahren bis zu den ersten AntislidingAirbags im Jahre 2002 – die verhindern, dass der Fahrer bei einem Frontalzusammenstoß unter das Armaturenbrett rutscht – war Autoliv für praktisch jede bedeutenden Innovation im Bereich der automobilen Sicherheitssysteme verantwortlich. In den 90er Jahren, als Sicherheit ein starkes Verkaufsargument in den Augen der Automobilkäufer wurde, begann der Erfolg der VorläuferUnternehmen von Autoliv. Angeführt von den Marketingstrategien von Volvo und Chrysler und danach angetrieben durch die entsprechenden gesetzlichen Regelungen, wandelten sich die Airbags von einer Luxusausstattung in Oberklassefahrzeugen zur Standardausrüstung für beinahe jedes Automobil auf der Strasse. Autoliv konnte mit diesem Trend wachsen. Gleichzeitig mit diesem Wachstum stellte sich jedoch eine erhebliche

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Autoliv Fallbeispiel

Preiserosion bei den Hauptprodukten wie den Airbags ein. Sie entwickelten sich von einem hochpreisigen Spezialartikel zu einer Massenware. Um 1998 wurde erkennbar, dass Autoliv in eine schwierige Lage geriet. Jahr für Jahr gaben die großen Automobilhersteller neue Preisreduktionen für die Autoliv Produkte vor. Die Supply Chain von Autoliv, die mit zahlreichen unabhängig operierenden Geschäftseinheiten und verteilten ITSystemen und Prozessen arbeitete, hatte Schwierigkeiten, die Kundenanforderungen für Produktion und Belieferung zu erfüllen. Schließlich kam die Rezession am Ende der Dekade auch bei der Automobilindustrie an und die Nachfrage nach den Produkten von Autoliv schwächte sich zusätzlich ab. 1998 wurde Autoliv klar, das es seine Kosten reduzieren musste, ohne die Qualität der Produkte zu verringern. Durch die Rückgänge bei Preisen und Nachfrage war Autoliv gezwungen, erhebliche Kosteneinsparungen zu erzielen, um weiterhin profitabel zu bleiben und eine ausreichende Gewinnmarge für die Finanzierung von Innovation und Dividenden zu erwirtschaften. Noch wichtiger war, dass durch die Reduktion der Kosten keine Verringerung der Produktqualität eintreten durfte. Eingedenk der Größenordnung der Herausforderung betrachtete das Unternehmen seine Supply Chain als den wichtigsten Vermögenswert, den es einsetzen konnte, um die Unternehmensziele zu erreichen. „Eine der Hauptantriebsfedern in unserem Geschäft und das, was uns wirklich von anderen unterscheidet, ist unser hoher Qualitäts- und Leistungsstandard“, sagt Norm Markert, President von Autoliv North America. „Wir sind kein Hersteller von kosmetischen Fahrzeugteilen. Hier geht es um Leben und Tod. Und deswegen brauchen wir einen extrem hohen Leistungsstandard, und wir sind uns klar darüber, dass die Robustheit unserer Supply Chain für diesen Leistungsstandard von vitaler Bedeutung ist.“ 1998 begann Autoliv mit einer strategischen Supply-Chain-Initiative, die das Unternehmen gründlich verändern sollte. Die Veränderung begann in dem Autoliv-Standort in Utah. Die Ergebnisse waren so überwältigend, dass das neue Fertigungskonzept auch als Autoliv Production System (APS) bezeichnet, jetzt überall auf der Welt eingesetzt wird. „Die Art und Weise, wie wir heute Ausrüstungen bauen, unterscheidet sich deutlich von der von vor einem Jahr, und diese Veränderungen geben uns einen Wettbewerbsvorteil“, sagt Markert.

Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain

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Es ist wirklich Raketentechnologie Die modernste Airbag-Fertigung steht in Ogden in Utah. Die Fertigungsstätte produziert mehr als 13 Mio. Airbag-Module im Jahr, die an Automobilhersteller in Nordamerika und Asien geliefert werden. Die Anlage in Ogden ist das Ende einer 50 Meilen langen Supply Chain, die so verschiedene Dinge wie Chemikalien, Textilien und hochwertige Elektronikkomponenten zusammen führt. Die Betriebsstätten in Utah gehörten ursprünglich zur Firma Morton und führen ihre Wurzeln zurück auf die Herstellung von Raketentreibstoffen. Morton ASP ist ein Spin-Off von Morton Thiokol, die die Feststoffraketen für die NASA gebaut haben. Auf der Suche nach Expansionsmöglichkeiten in neue Märkte hatten die Ingenieure von Morton Thiokol mit der Untersuchung der Airbag-Technologie als neues Einsatzgebiet für Raketentreibstoffe begonnen. Ein Airbag funktioniert so, dass er im Falle eines Aufpralles in Sekundenbruchteilen ein Textilkissen aufbläst, das den Passagier auffängt. Die hierzu notwendige Technologie muss in der Lage sein, das Kissen zum exakt richtigen Zeitpunkt mit genau dem richtigen Innendruck aufzublasen, um die Fahrzeuginsassen eines Autos bei einem Aufprall zu schützen. Für dieses Kernelement des Airbag-Systems verwendete Morton seine Erfahrung in der Chemie und entwickelte einen Treibsatz für Airbags, der im Prinzip wie ein kleines Raketentriebwerk funktioniert und hinter dem Lenkrad angebracht wurde. Während eines Unfalls lösen elektronische Sensoren den Treibsatz des Airbags aus. Das im Treibsatz freigesetzte Gas bläst dann blitzschnell den Airbag auf. In Utah betreibt Autoliv eine Chemieanlage, in der der Treibstoff für die Airbags hergestellt wird. In einer weiteren Fabrik werden daraus die Treibsätze montiert und anschließend zum Montagewerk nach Ogden gebracht, wo sie zusammen mit den Textilkissen und verschiedenen elektronischen Komponenten zu kompletten Airbag-Modulen für die Installation in Fahrzeugen zusammengebaut werden. Diese Supply Chain arbeitete viele Jahre gut, aber Mitte der 90er Jahre erreichte der Betrieb von Autoliv in Utah den Punkt, an dem eine weitere Optimierung nicht möglich war. Es war kein weiterer Fortschritt bei wesentlichen Kennzahlen erkennbar, wie zum Beispiel bei der Ausschussrate, der Lagerumschlagshäufigkeit, der Arbeitszeit pro Einheit, der Durchlaufzeit, etc. Bei den jährlichen Preisreduktionen, die die Lieferkontrakte vorsahen, konnte sich das Unternehmen eine Stagnation dieser Faktoren aber nicht leisten. Als das Dilemma Mitte der 90er Jahre erkannt war, unternahm Autoliv verschiedene interne Anstrengungen, um die Effizienz zu steigern und die Kosten des Betriebes in Utah zu senken. Aber keine davon brachte die ge-

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Autoliv Fallbeispiel

wünschten Ergebnisse. 1998 sah sich das Unternehmen nach externer Hilfe um. Es wandte sich an einen seiner erfolgreichsten Kunden, Toyota, den Pionier im Bereich der effizienten Produktion. Autoliv hatte bereits eine lange Beziehung zu Toyota und lieferte 1998 annähernd 70 % der benötigten Airbags an Toyota. Trotzdem ergaben sich immer wieder Schwierigkeiten, Toyota genau das zu liefern, was und wann es benötigt wurde. Als Autoliv um Unterstützung bat, war Toyota schnell dazu bereit. Der Automobilhersteller sandte einen seiner TopProduktionsexperten, Takashi Harada, für zwei Jahre nach Utah, um den Autoliv Managern die Grundlagen des Toyota-Produktionssystems näher zu bringen. Toyota bezahlte Haradas Gehalt während seiner Entsendung zu Autoliv, denn der Automobilhersteller war überzeugt, dass die Hilfe für einen Hauptlieferanten bei der Übernahme und Anpassung der Best Practices für die Produktion letztlich zum eigenen Vorteil gereichen würde. Innerhalb von drei Jahren nach Haradas Ankunft in Utah war der Herstellungsprozess bei Autoliv vollständig transformiert. Die Veränderungen begannen im Produktionsbetrieb in Ogden und drangen nach und nach durch die internen und erweiterten Supply Chains des Unternehmens.

Das Aufspalten der Fertigungsstraßen Die Anlage in Ogden war ursprünglich mit rund 60 m langen Montagestrassen angelegt. Fördersysteme transportierten die Komponenten durch die langen, linearen Produktionsstrecken. Diese Linien konnten AirbagModule in großen Stückzahlen herstellen. Automatische Lagerungs- und Entnahmesysteme bewegten die über 200 kg schweren Container mit Teilen, brachten sie von den Lagerplätzen zu den Stationen an der Produktionslinie, wo sie auf ihren Einbau warteten. Diese waren für jeweils einen Kunden angelegt und entsprechend für die Anforderungen des jeweiligen Autoherstellers eingerichtet. Es gibt nicht zwei Automobile, die das gleiche Airbag-System benutzen. Selbst nicht in so ähnlichen Fahrzeugen wie dem Chevrolet Camaro und dem Pontiac Firebird. Denn kleine Variationen im Design erzeugen unterschiedliche Aufprallprofile, diese wiederum erfordern unterschiedliche Airbag-Systemkonfigurationen für jedes Modell. Im Ergebnis waren für den Produktionsprozess bei der Anlage in Ogden Hunderte von Teilen notwendig und je nach Kundenanforderung waren häufige Wechsel nötig. Dem Toyota-System folgend trennte Autoliv diese Fertigungslinien und wandelte sie in kleinere Einheiten von U-förmigen Produktionszellen um.

Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain

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Jede Zelle enthält alle Teilprozesse, die für die Herstellung eines bestimmten Airbag-Moduls notwendig sind. Eine typische Zelle beschäftigt vier oder fünf Arbeiter, die alle so ausgebildet sind, dass sie jeden hier anfallenden Handgriff beherrschen. Die Zellen sind gruppiert nach Produkt und Kunde und es wird ein gründliches Training für die Arbeiter durchgeführt, das auch die Abläufe in den benachbarten Zellen umfasst. Auf diese Weise können die Gruppenleiter die Ressourcen dort aufstocken, wo die höchste Nachfrage besteht. Damit waren die alten Fördersysteme im Wert von rund US$ 15 Mio. überflüssig geworden. Die Fertigungszellen werden jetzt mit Behältern beliefert, die alle Komponenten in kleinen Stückzahlen enthalten, die für die Montage in der jeweiligen Zelle notwendig sind. Wenn ein solcher Behälter geöffnet wird und der Inhalt für den Zusammenbau entnommen wird, geht ein elektronisches Signal zurück zum Versorgungsbereich und löst damit automatisch den Nachschub aus. Basierend auf dem KanbanSystem, das in Japan entwickelt wurde, wird hier immer nur ein Produkt pro Zeiteinheit bearbeitet, für das auch eine tatsächliche Bestellung vorliegt. Es wird also nach Auftrag gearbeitet und nicht auf Lager. Das Zellensystem bietet eine Reihe wichtiger Vorteile. Die Umstellung von der Großserienproduktion auf sehr kleine Serien, die in diesen Produktionszellen hergestellt werden, erhöht die Flexibilität der Anlage, also die Umschaltmöglichkeit von einer Produktkonfiguration zur anderen, dramatisch. Je größer eine Produktionscharge ist, umso mehr Material wird benötigt und umso länger dauert eine Umstellung. Es ist vergleichbar mit dem Unterschied zwischen dem manövrieren mit einem Kreuzfahrtschiffes und mit einem Rennauto. „Die Fähigkeit, schnell auf ein neues Produkt umzuschalten, steigert unsere Anlagenauslastung, senkt die Durchlaufzeiten und verbessert die Flächennutzung in unseren Produktionsanlagen“, stellt Markert fest. Die Übersichtlichkeit einer kleinen Produktionszelle übt einen enormen Effekt auf die Effizienz aus. Bei einer langen Produktionslinie, die für Großserien ausgelegt ist, ist es nicht möglich, den gesamten Produktionsprozess auf einen Blick zu erfassen. Diese mangelnde Transparenz der Materialien und der damit verbundenen Prozesse machte es für die Autoliv Manager schwierig, festzustellen, wie viel Material rechtzeitig in der Produktion ankam und wie viel tatsächlich benötigt wurde, um einen Kundenauftrag abzuwickeln. Das alte Enterprise Resource Planning (ERP) System konnte tägliche, summarische Berichte ausgeben. Echtzeit-Produktionsdaten waren aber nicht verfügbar, so dass das Management auch keine Abweichungen erkennen konnte. Das Ergebnis war, dass es häufig Überbestände sowohl bei den Vorprodukten als auch bei den Fertigprodukten gab und beim nächsten Mal unerwartet Engpässe auftraten, die Autoliv

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Autoliv Fallbeispiel

zwangen, mit Sonderaktionen und Expressfrachten einen Produktionsstopp bei den Abnehmern zu verhindern. Im Gegensatz dazu sind die kleinen Produktionszellen geeignet, den Mitarbeitern und den Produktionsleitern einen Gesamtüberblick über die Herstellungsprozesse zu geben. Sie können Probleme frühzeitig erkennen und sofort darauf reagieren. Das neue System macht es sehr viel leichter für Autoliv, präzise Standards für Zeiten und Materialien in jeder Zelle festzulegen und zu überwachen. „Die-e Standards und die visuelle Transparenz sind wichtig, damit man das Normale von dem Abweichenden unterscheiden kann“, sagt Tim Ambrey, verantwortlich für die Produktionsüberwachung der Modulfertigung in Ogden. „Das große Prinzip ist, dass wir hier ein System eingerichtet haben, in dem ich im Vorbeigehen sehen kann, ob es irgendwelche Abweichungen gibt, um die ich mich kümmern muss. Wenn ich zum Beispiel die Vorgabe habe, jeweils hundert Teile fünfmal am Tag zu verschicken und bei meinem Gang durch den Verladeraum mehr als hundert Teile pro Charge vorfinde, dann weiß ich, dass es dort eine Abweichung gibt.“ Autoliv hat auch in neue Software investiert, die auf dem ERP-System aufbaut und einen kontinuierlichen Fluss von Produktionsdaten bereitstellt, den Materialfluss in der Produktionsanlage überwacht und damit eine Bestandssteuerung in Echtzeit anstelle von täglichen Reports ermöglicht. Produktionsdaten werden von leistungsfähigen Planungsmodulen übernommen, die Autoliv jetzt auch weltweit implementiert. Die Sequenzierung der Produktionszellen und das Design der Komponenten, die in diesen Zellen zusammengebaut werden, ist ebenso von großer Bedeutung für den reibungslosen Ablauf in dem neuen System. „Wir haben das Ziel, Varianten zu minimieren und die Standardisierung voranzutreiben“, sagt Markert. „Wenn Sie etwas standardisieren, dann senken Sie damit die Kosten und reduzieren die Zykluszeit. Jedes Teil, das wir verwenden, soll Standardschnittstellen haben, die ein schnelles Wechseln ermöglichen.“ Wir haben das Ziel, Varianten zu minimieren und die Standardisierung voranzutreiben“, sagt Norm Markert, President von Autoliv North America. Entscheidend für diese Vorgehensweise ist die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern der Fertigung und den Ingenieuren, die für die Konstruktion zuständig sind (sowohl interne Mitarbeiter als auch die der Lieferanten). Funktionsübergreifende Arbeitsgruppen werden gebildet um sicherzustellen, dass neue Produkte nach Standards gebaut werden, die ei-

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ne erhöhte Modularität aufweisen und sich in das APS einfügen. Bereits in einem sehr frühen Stadium fließen die Informationen und Anregungen der Mitarbeiter ein, die die Airbags fertigen werden. „Bevor wir ein neues Produkt in die Fertigung geben, arbeiten wir in Workshops mit den Konstruktions-Ingenieuren, den Verfahrensingenieuren, den Anlagentechnikern und den Produktionsmitarbeitern als Team zusammen und entwickeln die Fertigungslinie“, erklärt David B. Johnson, Forecasting and Planning Manager in der Airbagfabrikation von Autoliv. „Wer anders als die Fertigungsmitarbeiter wäre in der Lage uns zu sagen, was funktioniert und was nicht? Sie wissen, welche Handgriffe schwierig sind und welche Prozessabläufe viel Abfall verursachen. Wir bekommen damit einen direkten Input und etliche der wirklich wertvollen Verbesserungen im Produktionsablauf kommen von jenen Mitarbeitern, die dort tagein tagaus ihren Job machen.“ Nachdem das neue Produktionssystem in Ogden voll in Betrieb gegangen war, zeigten sich dramatische Verbesserungen. Die Fehlerrate für die Fertigprodukte fiel innerhalb von zwei Jahren um 67 %. Der Lagerumschlag stieg um 79 %. Die Produktivität verbesserte sich um 45 %, bezogen auf die benötigte Arbeitszeit pro Stück. Die Gesamtkosten pro Einheit sanken innerhalb von vier Jahren um 30 %. Die Produktionsabfälle, konnten um 41 % reduziert werden. Der schnelle Erfolg in Ogden veranlasste Autoliv, das neue Produktionssystem auch in der Produktionsstätte in Utah einzusetzen, in der die Treibsätze gebaut werden. Die Ergebnisse waren vergleichbar gut. Die insgesamt erreichten Verbesserungen bei den beiden Produktionsbetrieben brachten Autoliv 2002 den Shingo Prize for Excellence in Manufacturing ein.

Die Auswirkungen auf die Vorlieferanten Die Supply Chain als strategisches Kapital anzusehen, ist für Autoliv nicht Neues. Das Unternehmen unterhält langjährige, produktive Partnerschaften mit seinen Lieferanten. „Von Autoliv zugekaufte Materialien repräsentieren mehr als 60 % der gesamten Herstellkosten“, sagt Markert. „Deswegen ist uns auch klar, dass die erweiterte Supply Chain sowohl für unsere tägliche Arbeit als auch für unseren zukünftigen Fortschritt und die Produktentwicklung von größter Bedeutung sind.“ Von Autoliv zugekaufte Materialien repräsentieren mehr als 60 % der gesamten Herstellkosten.

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Autoliv Fallbeispiel

Autoliv arbeitete viele Jahre lang auf traditionelle Weise mit den Lieferanten zusammen. Es wurden Beschaffungsteams für Materialgruppen eingesetzt, die die Nachfrage Geschäftsbereich-übergreifend erfassten und die globalen Liefermärkte beobachteten. Potenzielle Lieferanten wurden sorgfältig ausgewählt und nachdem sie unter Vertrag waren, wurde ihre Leistung genau überwacht. Um die Umstellung auf das neue Produktionssystem nach dem Modell von Toyota durchzuführen, musste sich die SupplyChain-Strategie des Unternehmens allerdings ändern. Es ging jetzt um mehr als nur die Verfolgung der Materialkosten und Leistungen für jeden Einzelbereich der Supply Chain. Autoliv musste seine Perspektive erweitern und mehr das große Ganze im Blick haben - die Gesamtkosten, die so genannten Total Cost of Ownership - und den Fluss von Waren und Informationen von einem Ende zum anderen Ende der Supply Chain. „Was wir in vielen Fällen feststellen, ist, dass man bei den individuellen Teilen nicht sehr viel Geld sparen kann. Die echte Ersparnis liegt in den Schnittstellen entlang der Supply Chain“, erklärt Markert. „Die substanziellen Einsparungen sind nicht auf den ersten Blick erkennbar, wenn man sich das System auf dem unteren Eben anschaut. Das hat uns veranlasst, eine intensivere Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit unserer Lieferantenbasis anzustreben, um Reibungsverluste an den Schnittstellen aufzufinden und sie aus der Supply Chain zu eliminieren.“ So haben zum Beispiel die für die Treibsätze und für die Airbags zuständigen Geschäftsbereiche immer separat gearbeitet. Die Treibsätze wurden an den Airbag-Geschäftsbereich verkauft und damit endete eigentlich auch schon die Geschäftsbeziehung. Jede einzelne Einheit war für ihre Kosten und für die Effizienzsteigerung vor Ort verantwortlich, aber die individuellen Strategien ließen sich im Hinblick auf den Gesamtnutzen des Unternehmens nicht in Übereinstimmung bringen. So wurden im Bereich der Treibsätze Konstruktionsänderungen durchgeführt, bei denen Centbeträge eingespart werden konnten, aber die Airbagdesigner zu Änderungen zwangen, die am Ende die Gesamtkosten des Produktes in die Höhe trieben. Konsequenterweise entschied Autoliv im Sommer 2002, die Produktionseinheiten in einer Struktur zusammenzuführen, unter der alle Design-Teams und Produktionseinheiten einen Anreiz bekamen, die gesamten Kosten der Produktion zu senken. „Durch das Zusammenbringen der Systeme erzielen wir Effekte, die für das gesamte Unternehmen sinnvoll sind. Die Entwicklung des Treibsatzes kostet heute einige Cent mehr, führt aber im Fortgang der Montage des kompletten Airbags zu Kostensenkungen“, erklärt Markert. „Wir sehen zahlreiche Möglichkeiten wie diese und wir erzielen bereits bedeutende Einsparungen.“

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Dennoch ist die Beschränkung allein auf interne Veränderungen nicht ausreichend, um das neue Produktionssystem von Autoliv effektiv arbeiten zu lassen. Um diese Ziele zu erreichen, muss das Unternehmen seine Lieferanten davon überzeugen, ihrerseits Änderungen in den Abläufen vorzunehmen. So wurden erhebliche Ressourcen freigestellt, um nach dem Modell von Toyota auch die Lieferanten zu trainieren und zu befähigen. „Da unsere Materialkosten 60 % der Produktkosten ausmachen, repräsentiert die Art und Weise der Entwicklung der Vorprodukte, die Einführung, die Bedarfsabschätzung und die Nachschubsteuerung der Materialversorgung auch 60 % unserer potenziellen Einsparungen,“ sagt Brett Skinner, Director of Supplier Integration and Process Development bei Autoliv. Grundsätzlich mussten sich die Lieferanten darauf einlassen, kleinere und dafür häufigere Lieferungen auszuführen, die typischerweise über eine Cross-Dock-Einrichtung laufen. „Die Anlieferung ist der wichtigste Schritt für unsere Lieferanten“, erklärt Skinner. „Wenn wir ihnen das Verständnis dafür vermitteln konnten, warum wir kleine, häufigere Lieferungen benötigen und warum das besser für sie ist, dann stieg die Erfolgswahrscheinlichkeit. Wenn wir Qualität und pünktliche Lieferung bekommen, dann können wir dieses Thema weiter verbessern und die Preise fallen. Und wir sagen unseren Lieferanten im Klartext, dass wir jederzeit nach Kosteneinsparmöglichkeiten suchen und dass wir Willens sind, auch ihnen dabei zu helfen.“ Autoliv Manager sagen oft, „Flexibilität kostet Geld“. Großserienproduktionen und große Versandmengen führen klarerweise dann zu höheren Kosten und mehr Ausfall, wenn sich die Nachfrage verändert. Dies gilt für die Anlage in Ogden wie auch für die Unternehmen, die diese Anlage beliefern. Deshalb hat Skinner das Beispiel der erheblichen Leistungssteigerungen in Utah den Trainingsprogrammen zu Grunde gelegt, die den Lieferanten helfen sollen, ähnliche Fortschritte zu erreichen. „Unser Hauptanliegen ist es, Ausschuss zu vermeiden. Wir konzentrieren uns auf Qualität und zuverlässige Lieferung und wir arbeiten uns dabei bis zu unseren Lieferanten und zu deren Lieferanten vor, bis wir das Problem gelöst haben, das den Ausschuss verursacht hat“, sagt Skinner. „Und wenn wir das Problem gelöst haben, steht am Ende ein Prozessablauf, dessen Einsparungen uns und den Lieferanten zu Gute kommen.“

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Autoliv Fallbeispiel

Von einem Zulieferer zum nächsten Das Beispiel der Firma Greening Donald ist bezeichnend für die Zusammenarbeit, die Autoliv mit seinen Lieferanten anstrebt. Das in Ontario, Kanada, ansässige Unternehmen stellt Drahtgewebefilter für die AirbagTreibsätze her, eine Schlüsselkomponente für die Airbag-Systeme von Autoliv. Autoliv ist der größte Kunde von Greening Donald, aber Skinner sah davon ab, dem Lieferanten neue Bedingungen zu diktieren. Stattdessen schlug er eine gemeinschaftliche Anstrengung vor, die sich für beide Unternehmen vortrefflich ausgezahlt hat. „Als ich erstmals hörte, das mein Großkunde sich anschickte, eine Beratergruppe zu senden, die mit erklären wollte, wie ich meinen Betrieb zu führen habe, hielt ich das nicht wirklich für eine gute Idee“, sagt John Rosbottom, Production Director bei Greening Donald. „Aber heute kann ich nur Gutes darüber sagen.“ Das Team von Skinner half Greening Donald, von einer Massenproduktion auf ein Modell mit kleineren Chargen umzustellen und für jeden Prozess im Produktionsablauf Standards einzuführen. Das System arbeitet mit Karten, den sogenannten Kanbans, die das Produkt durch den Prozess begleiten. Innerhalb von nur 14 Monaten, nachdem das Angebot zur Produktionsoptimierung von Autoliv angenommen wurde, konnte Greening Donald den Ausschuss halbieren und den Lagerbestand an Fertigprodukten um 30 % senken. „Von allen Unternehmen, die ich jemals gesehen habe und die von sich behaupten, ein schlankes Produktionssystem zu besitzen, ist Autoliv bei Weitem das Eindrucksvollste“, sagt Rosbottom. „Die Art und Weise, wie sie zu uns kamen, unsere Prozesse verstanden und uns geholfen haben, den Produktfluss durch die Anlage zu verbessern, hat sich tatsächlich ausgezahlt.“ Das Beispiel Greening Donald wurde in unterschiedlichem Ausmaß bei verschiedenen der größten Lieferanten von Autoliv wiederholt. Um die gemeinsamen Anstrengungen mit der Lieferantenbasis weiterhin zu unterstützen und zu fördern und die Schnittstellen innerhalb der Supply Chain zu glätten, hat Autoliv 2002 ein Web-basiertes Werkzeug unter dem Namen Autoliv Partner Portal bereit gestellt. Dieses Portal gibt den Lieferanten alle Informationen über die Beschaffungskonditionen, Standards, Produktionsvorhersagen, Geschäftsbedingungen und den Status der in der Supply Chain befindlichen Produkte.

Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain

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Es funktioniert, aber es ist nicht einfach Vom Anfang bis zum Ende, von den ersten bescheidenen Anfängen einer Reform bis zum Einstieg von Toyota als Helfer, benötigte Autoliv annähernd zehn Jahre, um seine Produktions- und Versorgungssysteme vollständig umzustellen. Dank der Lernerfolge der Organisation und der damit verbundenen Erfahrung ist Autoliv dabei, seinen Lieferanten schneller zum Erfolg zu verhelfen. Aber das Management von Autoliv betont gleichzeitig, dass eine Veränderung dieser Größenordnung schwere Arbeit bedeutet und die umfassende und aktive Unterstützung der gesamten Organisation benötigt. Autoliv benötigte annähernd zehn Jahre, um seine Produktions- und Versorgungssysteme vollständig umzustellen. „So etwas kann man nicht einfach anordnen“, sagt Markert. „Ein Unternehmen muss den Willen haben, in einen umfassenden Plan zu investieren, der jeden lokalen Betrieb umfasst und die Mitarbeiter entwickelt und ausbildet, und das System schließlich aktiviert.“ Autoliv hat Millionen Dollar und Tausende von Mitarbeiterstunden in das Training und die organisatorische Entwicklung investiert, um seinen Weg zum Autoliv Production System (APS) zu unterstützen. Trotzdem ist diese Arbeit niemals beendet, wie Markert sagt. Autoliv fordert seine Mitarbeiter immer wieder auf, diese Systeme weiter zu entwickeln und zu verbessern. Das Unternehmen ermutigt die Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge einzureichen und zahlt dafür Prämien. „Wir haben zahlreiche, permanent laufende Programme, in deren Rahmen die Leute zusammen kommen und an Verbesserungsmöglichkeiten arbeiten. Eine der wichtigen Kennzahlen im Bereich unserer Personalführung ist die Anzahl von Verbesserungs-vorschlägen, die die Mitarbeiter einreichen“, sagt Markert. „Das Kunststück liegt dann darin, mit Hilfe eines strukturierten Prozesses heraus zu finden, wie solche Vorschläge in die Praxis umgesetzt werden können und wie man sie in der gesamten Organisation einsetzen kann.“

Kapitel 2 Kerndisziplin 2: Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur

Wie bei einem großen Bauvorhaben, ist auch bei einer Verbesserung der Supply Chain zunächst ein Bauplan erforderlich. Ohne „Masterplan“ verlieren Sie den Überblick über die zahllosen Bestandteile, die in dem vorgegebenen Rahmen zusammengefügt werden müssen, um ein integriertes Ganzes zu bilden. Dazu kommen die Überwachung von Verzögerungen, Nacharbeiten und Kostensteigerungen. Im Supply-Chain-Management ist Ihr Bauplan die angestrebten Supply-Chain-Architektur. (Mehr über die notwendigen Bestandteile eines umfassenden Fahrplans der notwendigen Veränderungen lesen Sie in Kap. 6.) Ihre Supply-Chain-Architektur legt die Prozesse, IT-Systeme und Informationen fest, die notwendig sind, um Ihre Supply Chain zu verbessern und weiter zu entwickeln. Sie enthält die Regeln für die Prozessbeziehungen zwischen den Bereichen des Unternehmens und sorgt für die Abstimmung zwischen Prozess- und Supply Chain-Infrastruktur (Informationstechnologie und physischer Infrastruktur wie Lager und Fertigungsbetriebe, etc.). Unternehmen, deren Supply-Chain-Architekturen mit ihren Geschäftszielen synchronisiert sind, zeigen insgesamt eine höhere Leistungsfähigkeit. Ihre Supply Chains können den definierten Zweck erfüllen – und sie sind einfacher zu implementieren und zu betreiben. Das vielleicht wichtigste daran ist, dass sie bei sich wandelnden Anforderungen schnell rekonfiguriert werden können. Diese Tatsache führt zu einem echten Wettbewerbsvorteil (siehe Abb. 2-1). Lassen Sie uns einen Blick auf die Prozessarchitektur und ihre vier Hauptkomponenten werfen: • Eine Beschreibung aller Prozesse der Supply Chain (Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung, Rücknahme) und wie sie miteinander in Beziehung stehen. • Eine Darstellung der Interaktionen zwischen den Supply-Chain-Prozessen und anderen zentralen Unternehmensprozessen wie Produktentwicklung oder Finanzwesen.

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Kapitel 2

Abb. 2-1. Komponenten der Supply-Chain-Architektur

• Eine Beschreibung der erforderlichen IT-Anwendungen für die Unterstützung der Supply-Chain-Prozesse und der für die Ausführung und Steuerung notwendigen Daten und Leistungsindikatoren (Kennzahlen). • Eine Beschreibung der erforderlichen Integration dieser IT-Anwendungen mit wichtigen Daten und der Häufigkeit des Datenaustausches.

Vier Tests für die Architektur der Supply Chain Nach unseren Erfahrungen muss eine effektive Supply Chain die folgenden vier Tests bestehen: 1. Der strategische Test. Die übergeordnete Supply-Chain-Strategie Ihres Unternehmens muss die Entscheidungen diktieren, die Sie bei der Definition der Supply-Chain-Architektur treffen. Obwohl der Einsatz modernster Praktiken im Supply-Chain-Management generell von Bedeutung sein mag, sollten Ihre Prioritäten unabhängig davon bei solchen Praktiken liegen, die Ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern. 2. Der Test der Durchgängigkeit. Ihre Supply-Chain-Prozesse müssen es ermöglichen, die Supply Chain gesamthaft über alle Bereiche zu managen. Dies erfordert eine Architektur, die eine Transparenz über alle Stufen der Supply Chain ermöglicht. Es erfordert auch gemeinsame Zielsetzungen für die Arbeit aller in Ihre Supply Chain eingebundenen Teilnehmer und Partner.

Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur

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3. Der Einfachheitstest. Eine gute Supply Chain besteht aus einfachen, optimierten Prozessen, die jene Komplexität vermeiden, aus der zusätzliche Kosten und mangelnde Steuerbarkeit resultieren. Die Prozesse müssen für die an ihnen Beteiligten durchschaubar und leicht verständlich sein. 4. Der Integritätstest. Ihre Architektur muss hochgradig zuverlässig sein und über kohärente und stabile Verbindungen zwischen den Prozessen, Daten und Informationssystemen verfügen. Lassen Sie uns einen näheren Blick auf die einzelnen Tests werfen! Der strategische Test Einige hoch gehandelte Supply-Chain-Praktiken haben sich als förderlich für eine effektive und effiziente Leistung erwiesen – beispielsweise die, dass man Kundendaten nur einmal erfasst, die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership) schon bei der Wahl der Lieferanten berücksichtigt, oder dass man ein funktionsübergreifendes Bewertungssystem (Scorecard) für die Leistung der Supply Chain anlegt. Obwohl diese „Best Practices“ in hohem Maße mit einer überlegenen Leistung korrelieren, müssen sie nicht unbedingt und vollständig für das Erreichen Ihrer Supply-Chain-Strategie maßgeblich sein. Bevor Sie über das wie entscheiden, sollten Sie kritisch darüber nachdenken, warum Sie eine bestimmte Vorgehensweise benötigen. Marktführer unterscheiden sich in ihrem tiefen umfassenden Verständnis darüber, welches die entscheidenden Supply-Chain-Praktiken für ihren Erfolg sind – also diejenigen, die eine echte Differenzierung vom Wettbewerb herbeiführen. Bevor Sie über das wie entscheiden, sollten Sie kritisch darüber nachdenken, warum Sie eine bestimmte Vorgehensweise benötigen. Tabelle 2-1 zeigt Beispiele für entscheidende Supply-Chain-Praktiken, die für jede der in Kap. 1 benannten Primärstrategien geeignet sind. Obwohl sich jede Organisation diese Praktiken zu Eigen machen kann, bestimmt sich jedoch ihre relative Bedeutung durch die spezifische SupplyChain-Strategie. Wenn Sie über den Einsatz bestimmter Prozesse und Praktiken innerhalb Ihrer Supply Chain nachdenken, dann schauen Sie darauf, wie weit diese helfen, Ihre Supply-Chain-Strategie umzusetzen. So, wie nicht jede Supply-Chain-Strategie für alle übergeordneten Unternehmensstrategien sinnvoll ist, so wenig sind auch alle denkbaren Praktiken immer für ihre Strategie geeignet.

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Kapitel 2

Amazon, der Internet Buchhändler, der wahrscheinlich die weltgrößte Auswahl hat, liefert ein gutes Beispiel dafür, wie ausgewählte Geschäftspraktiken mit ausgewählten Supply-Chain-Strategien zusammenpassen. Das Unternehmen, das Millionen Bücher verkauft, hat nur solche Titel auf Lager, die als Bestseller gelten. Die große Masse der anderen Verlagsprodukte wird von Partnerunternehmen angeboten oder erst bei Vorliegen einer Bestellung vom Handel gekauft. Mit diesem Geschäftsmodell hat Amazon in den meisten Fällen keinen direkten Einfluss auf die Auslieferung. Die Praxis, dem Kunden bei der Auftragserteilung einen festen Liefertermin zuzusagen, lässt sich hier also nicht realisieren. Bei einem Produkt, das sich auf Lager befindet, kann man natürlich eine Terminangabe machen: „Versand üblicherweise innerhalb von 24 Stunden“. Bei den anderen Produkten wird mit geschätzten Vorlaufzeiten gerechnet und die Aussage lautete dann: „Versand üblicherweise in X Tagen“ – wobei sich X nach der aktuellen Situation richtet. Tabelle 2-1. Ausrichten der Supply-Chain-Praktiken an der Wettbewerbsbasis

Bedenkt man, dass die „Best Practice“ im letzteren Fall eigentlich versagt, stellt sich die Frage, warum das Unternehmen dennoch insgesamt eine so hohe Kundenzufriedenheit erreicht und aufrechterhalten kann. Zum einen ermöglicht Amazon es dem Kunden, den Status seines Auftrages

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nach der Auftragserteilung zu jeder Zeit abzufragen. Und der Kunde wird sofort benachrichtigt, wenn das bestellte Buch abgeschickt wurde. Er kann sogar über einen Link auf die Sendungsnachverfolgung des beauftragten Versanddienstes den aktuellen Status und den Zustelltermin erfahren. Insgesamt kann der Kunde über eine unerreichte Produktauswahl verfügen – in diesem Falle Bücher – und Amazon kann dennoch Lagerkosten optimieren und die Kosten der Supply Chain niedrig halten. Die Bedeutung bestimmter Supply-Chain-Praktiken ändert sich in dem Maße, wie sich Ihre Supply-Chain-Strategie ändert. Als Amazon gegründet wurde, gehörte die Entwicklung einer Kernkompetenz im Bereich der Auftragsabwicklung nicht zu den Kernelementen der Unternehmensstrategie. Das ursprüngliche Geschäftsmodell sah nicht vor, ein Lager zu unterhalten, sondern die bestellten Bücher direkt beim Großhandel oder beim Verlag zu ordern. Die Supply Chain und die angeschlossenen Prozesse waren darauf abgestellt, dass es bereits eine bestehende Struktur für Lagerung und Distribution gibt. Amazon plante seine Bestellungen über diese Strukturen abzuwickeln und sich nicht um die Lagerhaltung zu kümmern. Es zeigte sich jedoch, dass dieser Ansatz keine ausreichende Kontrolle über die Integration mit dem Kunden, die Supply Chain und die dazugehörigen Transaktionen gewährte. Dies führte zu der Entscheidung, eigene Läger einzurichten und zu betreiben. Das Unternehmen hat in eine kostspielige Infrastuktur investiert und ist dadurch aber zu einem Experten im Bestands- und Lagerwesen geworden. Zwischen 1999 und 2003 war Amazon in der Lage, durch Automatisierung und fortgesetzte Ausrichtung auf produktivitätssteigernde Abläufe, die Produktivität zu verdreifachen. Der Anteil der Betriebskosten am Umsatz sank von knapp 20 % auf weniger als 10 %. Die Leistungsfähigkeit der Lagerorganisation war so gut, dass Amazon daraus ein Zusatzgeschäft machte und dies als Dienstleistung für andere e-Commerce Händler wie Toys „R“ Us und Target übernahm.1 Allan Lyall, Vice President European Operations von Amazon, weiß, dass es eine konstante Herausforderung ist, die Supply-Chain-Strategie mit der Gesamtstrategie des Unternehmens im Einklang zu halten: „Es ist nicht so, dass wir unsere Strategien ständig ändern, aber wir arbeiten an ihnen. Und das bedeutet, dass wir bei allen angeschlossenen Supply-Chain-Prozessen auch Anpassungen vornehmen müssen. Bevor wir beispielsweise die ersten Experimente mit der Über-Nacht-Lieferung an einigen Standorten begannen, war es so, dass die LKWs einmal täglich abends um acht Uhr die Lager verließen. Mit der neuen Strategie mussten wir einige der

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Fred Vogelstein, "Mighty Amazon", Fortune (26. Mai 2003), pp. 22-28.

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Kapitel 2

grundlegenden Prozesse neu überdenken. Eine Auslieferung pro Tag war einfach nicht mehr ausreichend.“2 Mark Mastandrea, Director Fulfillment (Auftragsabwicklung), verantwortlich für die Auftragserfüllung erklärt, wie die kontinuierlichen Prozessverbesserungen implementiert werden: „Wir konzentrieren uns darauf, jedes Element von Anfang bis Ende der Prozesskette genau zu verstehen. Das heißt, dass wir selbst bei Lägern, die zu verschiedenen Zeiten und daher mit unterschiedlichem Automationsgrad eingerichtet wurden, den Prozess in Unterprozesse zerlegen. Damit kommt man an einen Punkt, an dem man einen gemeinsamen Nenner erkennen kann. Danach stellen wir in einem internen Benchmarking fest, wie der jeweilige Prozess am besten zu organisieren ist und stellen alle Lagerstandorte entsprechend um.“ Amazon bezeichnet dies als eine „strukturierte Methodik“, nach der Arbeitsgruppen bestehend aus Ingenieuren, Six Sigma-Experten und Vertretern aller wichtigen Funktionsbereiche permanent damit befasst sind, den Prozess so weit in seine Einzelteile zu zerlegen, dass diese dann konzernweit standardisiert werden können. Mastandrea betont, dass dieses Vorgehen sehr effektiv ist, obwohl die Infrastruktur der Läger erheblich voneinander abweichen. „Das eine Lager arbeitet mit den Prozessen A und B, ein anderes vielleicht mit A und C. In diesem Falle konzentrieren wir uns auf die Optimierung von A – was dann beiden zugute kommt.“ Heute arbeitet Amazon mit einer Mischform: Artikel mit hohem Umsatz sind auf Lager, während die Langsamdreher und solche die aufgrund ihrer Größe zu viel Platz brauchen, bei externen Partnern eingelagert sind. Der Nachteil dieser Strategie liegt darin, dass Positionen einer Bestellung möglicherweise aus verschiedenen Lagerorten kommen. Hier bietet man dem Kunden an, die Lieferung der Gesamtbestellung entweder dann auszuführen, wenn alle Artikel verfügbar sind, oder sich für mehrere Teillieferungen zu entscheiden. Im zweiten Falle werden die einzelnen Artikel direkt von ihrem jeweiligen Lagerort versandt. Es kann auch Fälle geben, für die eine Konsolidierung nicht sinnvoll ist. Dann wird grundsätzlich vom Standort des Partners verschickt. Durch die Möglichkeit der Konsolidierung sparen die Kunden die Transportkosten für mehrere Einzellieferungen, Amazon entstehen dadurch unter Umständen höhere Kosten. Denn jeder Artikel wird von seinem Lagerort zuerst zu einem Distributionszentrum gebracht, wo er zwischengelagert wird, bis alle Bestellpositionen eingegangen sind, dann umgepackt und verschickt. Amazon setzt bei der Planung von Lagermengen und -orten hoch entwickelte Algorithmen ein, um diese Teilliefer2

Nach einem Interview von Shoshanah Cohen, PRTM Director, mit Mark Mastandrea, Director of Fulfillment bei Amazon.

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ungen zu minimieren. Diese Algorithmen werden ständig angeglichen und verbessert. Die Möglichkeit, dass der Kunde die Lieferart selbst wählen kann, wird von ihm positiv wahrgenommen und hat erhebliche Auswirkungen auf den Supply-Chain-Prozess. Amazons Prozessdesign berücksichtigt die Bedeutung der Bedarfsplanung für möglichst genaue Umsatzvorhersagen und für die Ermittlung der angemessenen Lagermengen an jedem Standort. Hierdurch konnte das Unternehmen erreichen, dass in sehr effizienter Weise diejenigen Artikel nahe beieinander gelagert werden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit auch in einer Lieferung gemeinsam versandt werden. Ein Indikator für den Erfolg dieser maßgeschneiderten Prozesse ist die Tatsache, dass im 1. Quartal 2003 die Abwicklungskosten für Aufträge auf 9,6 % vom Umsatz gesenkt werden konnten. Im gleichen Vorjahreszeitraum waren es noch 10,6 %.3 Bei der Wahl der Supply-Chain-Praktiken ist Vorsicht geboten, um nicht nur hochmoderne Praktiken zu wählen, die im Ende nur marginalen Nutzen stiften. Es gibt zahlreiche Praktiken, die Ihre gewählte Strategie unterstützen. Bei der Wahl der Supply-Chain-Praktiken ist Vorsicht geboten, um nicht nur hochmoderne Praktiken zu wählen, die im Ende nur marginalen Nutzen stiften. Analysieren Sie, welchen Beitrag eine neue Vorgehensweise im Hinblick auf die Prioritäten Ihrer Supply-Chain-Strategie tatsächlich leistet. Sie wissen, dass Ihre Prozessarchitektur strategiekonform ist, wenn: • der Nutzen der neuen Praktiken bereits vor ihrer Anwendung in der Supply Chain quantifiziert ist, • die Prioritäten neuer Geschäftspraktiken aufgrund ihres Beitrags zur beschleunigten Umsetzung der Supply-Chain-Strategie festgelegt werden, • die Supply-Chain-Architektur regelmäßig auf ihre Übereinstimmung mit der gegenwärtigen strategischen Ausrichtung überprüft wird. Durchgängigkeit der Prozesse nicht aus den Augen verlieren Eine Supply-Chain-Architektur, die alle Prozesse von Anfang bis Ende einbezieht, zeigt auch, wo die – interne und externe – Integration für das Unternehmen als Ganzes nützlich sein kann. Unter Integration verstehen 3

"Amazon Trims Fulfillment and Marketing Expenses and Loss in First Quarter," Direct Newsline (PRIMEDIA, 27. April 2003).

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wir gemeinsame Zielsetzungen und die Harmonisierung der Prozesse, Systeme und der Aufbauorganisation, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind. Einer unserer Klienten, ein international tätiger Hersteller von Computerperipherie, hatte im Vergleich zu seinen Wettbewerbern Lieferschwierigkeiten, obwohl er immer hohe Lagerbestände vorhielt. Das Management konnte sich diesen Widerspruch nicht erklären. Hatte man doch in ein aufwändiges, globales Ressourcenplanungssystem (Enterprise Resource Planning) investiert, um die Auftragsabwicklung, die Produktionssteuerung, die Beschaffung und die Fakturierung zu verbessern. Dazu hatte man eine Reihe von Verbesserungen an der Supply Chain vorgenommen. Trotzdem stimmte die Leistung nicht, und man fragte sich nach der Ursache dafür. Ein genauerer Blick auf alle Abläufe offenbarte dann, dass Bereiche wie Beschaffung, Produktion, Logistik oder Vertrieb zwar ihre individuellen funktionalen Ziele erreichten, aber auf Kosten der Ergebnisse auf Konzernebene. So hatte die Produktion zum Beispiel Ihre Anlagen neu strukturiert, Just-in-Time-Lieferungen eingerichtet und die Produktqualität eindrucksvoll verbessert. Auf diese Weise hatte man die Gesamtproduktionszeit auf unter vier Stunden drücken können – ein Branchenrekord. Ähnlich der Bereich Logistik: Niedrigste Transportkosten der gesamten Branche durch die Vorgabe, nur komplette LKW-Ladungen von den Werken zu den Distributionszentren zuzulassen. Aber weil das Unternehmen nicht die gesamte Supply Chain im Blick hatte, führten diese „Good Practices“ dazu, dass die Lieferfähigkeit beeinträchtigt wurde. Das Auftragsverwaltungssystem ging nämlich davon aus, dass Fertigprodukte unmittelbar nach Fertigstellen der Produktion zum Versand kommen. Folglich bestätigte es die Kundenaufträge mit Lieferdaten, die auf dem Fertigstellungsdatum und einer festen TransportzeitVorgabe beruhten. Diese war aber nicht einzuhalten. Ohne den Blick auf den gesamten Ablauf musste das Gesamtergebnis leiden: Trotz eines Lagerbestandes an Fertigprodukten für mehr als 80 Tage war eine pünktliche Belieferung nur in 75 % aller Fälle möglich. Der Marktführer legte 85 % vor. Um das Problem zu lösen, überarbeitete das Unternehmen die SupplyChain-Prozesse im Kontext der Gesamtheit aller Geschäftsprozesse. Einer der ersten Schritte war die Definition unternehmensweit gültiger Kennzahlen und Ziele für alle Funktionen. Zur Festlegung dieser Ziele schuf das Projektteam eine Supply Chain Scorecard (sie wird in Kap. 5 im Detail behandelt). Die kritische Notwendigkeit, den Lieferservice und das Umlaufvermögen zu verbessern, führte zu folgenden Zielen und Kennzahlen:

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• Termingerechte Lieferung (Liefertreue hinsichtlich des bestätigten Liefertermins). Der Prozentsatz der Aufträge, die zum oder vor dem internen Fälligkeitstermin erledigt sind. Aufträge werden dann als fertig erfasst, wenn sie zum Versand kommen. • Auftragserfüllungszeit. Die durchschnittliche, regelmäßig eingehaltene Lieferzeit (in Kalendertagen) ab der Auftragserteilung vom Kunden bis zum Wareneingang bei ihm. • Cash-to-Cash-Zykluszeit. Die Zeitspanne zwischen Aufwendungen für den Materialeinkauf und einem Rückfluss der Mittel durch bezahlte Rechnungen durch den Kunden. Berechnet als Gesamtlagerreichweite in Tagen plus tatsächliche Zahlungsfrist der Kunden minus durchschnittliche Zahlungsfristen für Material. • Gesamtkosten der Supply Chain. Alle anfallenden Kosten für die Auftragsabwicklung, Materialbeschaffung, Lagerhaltung, Verwaltung der Supply-Chain-Finanzierungs-, Planungs- und IT-Kosten, ausgedrückt in Prozent vom Umsatz. Die Zielvorgaben für die Kennzahlen beruhten auf Branchen-Benchmarks, die Vorgaben für die jeweilige Funktion wurden an den übergeordneten Zielen ausgerichtet (siehe Abb. 2-2).

Abb. 2-2. Gemeinschaftliche Planung innerhalb des Unternehmens

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Kapitel 2

In jeder Region hatten das Distributionszentrum und die Landeszentrale eine eigene Lagerhaltung. Jedes Land betrieb seine eigene Supply-ChainOrganisation, was zu verschiedenen Arbeitsweisen und Lagerstrukturen in jedem Land führte. Das Ergebnis war, dass man regional keinerlei Überblick über die Lagersituation insgesamt hatte. So konnte in einem Land ein Engpass bestehen, während im Nachbarland die Regale überquollen. Hinzu kam, dass eigentlich alle Regionen die Einführung des weltweiten ERPSystems beschlossen hatten, aber einige Länder trotzdem noch ihre alten eigenständigen Systeme für die Logistik weiter betrieben. Um eine durchgehende Steuerung zu ermöglichen, musste das Unternehmen seine Supply-Chain-Prozesse neu entwickeln und viele neue Praktiken einführen. Eines der ersten Ziele war die bessere Nutzung des ERPSystems durch die Konsolidierung der Bestandsdaten auf Länderebene in einer gemeinsamen Datenbank, die es ermöglichte, die Bestände in der gesamten Region zu überblicken. Da die Produkte in großem Umfang über Verkaufsförderungsmaßnahmen vermarktet werden und vergleichsweise kurze Lebenszyklen haben, war es für das Unternehmen wichtig, die Abwicklungszeiten für die Aufträge ebenfalls möglichst kurz zu gestalten. Durch die Verlegung der landesspezifischen Produktanpassungen – die bis dahin in jedem Zielland vorgenommen wurden – in ein Zentrum, von dem aus die Kunden dann auch direkt beliefert werden, verkürzt sich die Abwicklungszeit und es müssen keine landeseigenen Lager mehr unterhalten werden. Das Unternehmen konnte den Planungszyklus der Supply Chain durch eine Neudefinition von Umsatzvorhersagen und Nachschubplanung dramatisch verkürzen. Während man vorher in monatlichen Zyklen plante und wenig über die aktuelle Nachfrageentwicklung wusste, gibt es jetzt einen wöchentlichen Ablauf, an dem alle Funktionen beteiligt sind und der die ERP-Plattform mit dem neuen Advanced Planning System (APS) nutzt. Die mit Hilfe des APS ermöglichte Bedarfsplanung wird vom Vertrieb gesteuert, die Nachschubplanung von der Logistik, der Produktion und dem Einkauf. Mit dem neuen Planungsprozess untersucht die Planungsgruppe auf wöchentlicher Basis die Verkaufsdaten und die anstehenden Kampagnen, um die notwendigen Anpassungen in der Supply Chain vorzunehmen. Obwohl diese Maßnahmen die Gesamtleistung verbesserten, wurde bald klar, dass auch bei den externen Partnern die Flexibilität gesteigert werden musste, wenn sie weiterhin die Leistungsvorgaben einhalten wollten. Die Vorlaufzeiten waren zu lang und die Möglichkeit, laufende Aufträge zu ändern, war nur bedingt gegeben. Hier war größere Flexibilität gefordert, um kostspielige Bestände an Waren zu vermeiden, die nicht länger der Marktnachfrage entsprachen. Das Unternehmen erkannte die Notwendigkeit, die Prozesse mit den wichtigsten internen Komponenten-Zulieferern

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Abb. 2-3. Gemeinschaftliche Planung in einer erweiterten Unternehmensumgebung

mit höchster Priorität zu integrieren. Das Lagerbestandsmanagement wurde dem Lieferanten übertragen (Vendor Manged Inventory, VMI), der nun dafür sorgen musste, dass die Bauteile für die Endmontage in den Fabriken immer ausreichend verfügbar waren. Hochwertige Komponenten aus Fernost wurden wöchentlich eingeflogen. Diese neue Zusammenarbeit führte in etlichen Fällen zu einer um 50 % kürzeren Vorlaufzeit und erhöhte die Flexibilität ganz beträchtlich (siehe Abb. 2-3). Die Erfahrungen in diesem Unternehmen haben gezeigt, dass die Einrichtung eines solchen End-to-End-Prozesses keine einfache Aufgabe ist. Die Definition und Einführung neuer gemeinsamer Ziele ist das Herzstück einer durchgängigen Supply Chain, und das kann schwieriger zu erreichen sein, als die Definition und Einführung neuer Arbeitsweisen oder IT-Systeme. Es ist sehr wichtig, dass sich Unternehmen die Zeit für die sorgfältige Definition der gemeinsamen Zielsetzungen nehmen, sei es bei der internen Integration von Funktionen oder der externen Integration von Kunden und Lieferanten. Ohne diese gemeinsamen Ziele ist es wenig sinnvoll, in den End-to-End-Prozess zu investieren. Ohne gemeinsame Ziele ist es wenig sinnvoll, in den End-to-EndProzess zu investieren.

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Eine Supply-Chain-Architektur ist auf den durchgängigen End-to-EndProzess eingerichtet, wenn: • Prozesse und unterstützende Informationssysteme in und um das Unternehmen integriert sind und damit vom Lieferanten bis zum Kunden reichen, • die Supply-Chain-Ressourcen wie Kapazität und Lagerbestände über die Organisationen aller Beteiligten optimiert sind, • standardisierte Kennzahlen und quantitative Vorgaben gleichermaßen für das Unternehmen, seine Lieferanten und seine Kunden angewendet werden, • Leistungstransparenz und Management gleichermaßen für das Unternehmen, seine Lieferanten und seine Kunden gelten. Der Einfachheits-Test Komplexe Supply Chains sind schwer zu verstehen, zu verbessern und zu managen, weil ihre Komplexität Transparenz verhindert und nicht offenbart, was funktioniert und was nicht. Die Kosten und Risiken dieser Komplexität sind bei solchen Unternehmen am höchsten, die ihre Prozesse mit denen ihrer Kunden und Lieferanten zusammenführen wollen. Wenn ein effektives Supply-Chain-Management abhängig ist von Partner außerhalb des eigenen Unternehmens, muss jeder Prozess, jedes Datenelement genau definiert und vereinbart sein. Und wenn Ihre internen Abläufe, Daten und Systeme schon sehr komplex oder verschachtelt sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie mit Ihren externen Partnern einen Konsens erzielen, recht gering. Einfachheit heißt die Lösung. Aber bevor wir uns damit befassen, wie die Komplexität verringert werden kann, wollen wir einen Blick auf ihre verschiedenen Ursachen werfen: • • • •

Supply-Chain-Konfiguration, Produkt- und Service-Vielfalt, Inkonsistenzen bei Prozessen und IT-Systemen, Über-Automatisierung.

Supply-Chain-Konfiguration

Die erste Quelle der Komplexität ist die Konfiguration Ihrer Supply Chain, d.h. wie Sie Ihr Netzwerk von Betrieben und die Aufgaben innerhalb dieses Netzwerkes verteilt haben. Die Entscheidungen über die Unterstützung der Vertriebskanal-Strategie, der Fertigungsstrategie und anderer Komponenten können zu komplexen Strukturen führen. Solche Konfigurationen

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steigern wiederum die Komplexität der Prozesse. Haben Sie zahlreiche Auftragsannahmestellen, Lager, Fertigungsbetriebe, Entwicklungszentren und andere eigenständige Standorte? Versuchen Sie, zu viele Kunden- und Lieferanten-Beziehungen gleichzeitig zu managen? Jeder dieser Standorte und jede dieser Beziehungen stellt einen weiteren Knoten im Geflecht der Supply Chain dar, der gestaltet und verwaltet werden muss. Betrachten wir am Beispiel von Alcatel, dem größten europäischen Anbieter von Servern für Sprach- und Datenanwendungen, die auf dem Internet Protocol beruhen, wie man seine Supply-Chain-Konfiguration vereinfachen und davon profitieren kann. Ende der 1990er Jahre stellte das Acatel Management fest, dass die Märkte für seine Hauptprodukte – Telefone und Vermittlungsanlagen – in ihr Reifestadium gerieten. Es musste ein Weg gefunden werden, den Service zu verbessern ohne die Kosten steigen zu lassen. Alcatel wollte die Auftragsabwicklungsgeschwindigkeit erhöhen, die Rückverfolgbarkeit verbessern und gleichzeitig die Lagerbestände verringern. Auch die Abhängigkeit von vielen Zulieferern aus unterschiedlichen geografischen Regionen sollte abgebaut werden.4 Die Antwort fand Alcatel in der Anwendung einer kostenorientierten Supply-Chain-Strategie mit einer sehr viel einfacheren Konfiguration. In diesem speziellen Falle bedeutete es das Outsourcing von Supply-ChainAktivitäten, die nicht als Kernkompetenzen angesehen wurden. Etliche dieser Aktivitäten waren Teil des Liefervorgangs – wie etwa der Transport zum Kunden, bzw. die Installation und Inbetriebnahme vor Ort. Das Unternehmen entschied sich dafür, die meisten Vertriebs-, Installations- und Service-Aktivitäten an seine Vertriebs-Partner auszulagern. Dadurch stieg der Anteil der indirekten Umsätze von 25 % (2001) auf 95 % (2002). Zusätzlich arbeitete Alcatel an der Vereinfachung der Zusammenarbeit mit diesen Partnern und richtete dafür ein Extranet ein, die Alcatel Business Partner Web Site. Diese Maßnahmen führten zu einer drastischen Senkung der Kosten für die Auftragsabwicklung, denn sie ersetzten den elektronischen Datenaustausch (EDI), Fax und briefliche Bestellungen durch einen „Selbstbedienungs“-Prozess. Alcatel nutzte die Umstellung auf den indirekten Vertrieb als Chance, die gesamte Distribution seiner Produkte weltweit zu optimieren. Bis dahin hatte das Unternehmen eine große Zahl von Logistik-Anbietern unter Vertrag, allein in Europa mehr als 30. Diese Komplexität machte es außerordentlich schwer, die Leistung der Supply Chain zu messen und zu verbessern. Konsequent entschied man, sämtliche Verpackungs- und Distributions-Aktivitäten auf einen „Fourth Party Logistics Provider“ 4

Laurent Schwartz, "Alcatel Enterprise délègue le pilotage de sa supply chain," Logistiques Magazine (Januar-Februar 2002), pp. 52-56.

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Kapitel 2

(4PL) zu übertragen. Alcatel entschied sich für UPS. Alle Beziehungen zu Logistikspezialisten für beispielsweise das Zusammenführen, die Lagerung, Inspektion, Endkontrolle, Kommissionierung und Verpackung, bis hin zur Auslieferung, laufen seitdem über UPS.5 Alcatel hat vier Standardabläufe entwickelt, nach denen UPS arbeitet und hat damit die Integration von Produktion, Beschaffung und Vertrieb sicher gestellt. Anstatt auf Basis von Absatzplänen auf Lager zu produzieren, nutzt Alcatel die Nachfragefrequenzen, Mengen und Werte, um differenzierte Prozesse zu definieren, welche einerseits das Risiko von Überbeständen minimieren und andererseits den Kundenanforderungen gerecht werden: • Auftragsbezogene Konfiguration wird durchgeführt bei Telefonen mit Dokumentation, Kabeln, Zubehör, etc. • Auftragsbezogene Fertigung wird nach Kundenspezifikation für komplette Systeme (Gehäuse und Platinen) durchgeführt. • Auftragsbezogene Zusammenstellung von Platinen in großen Stückzahlen. • Auftragsbezogene Beschaffung von Peripheriegeräten von Drittherstellern in großen Mengen. Das Ergebnis dieser Veränderungen war eine Verbesserung der Liefertreue von 65 % in 1999 auf 95 % in 2001. Gleichzeitig sanken die Gesamtkosten der Supply Chain von 5,8 auf 5,1 % vom Umsatz.6 Das Produkt- und Service-Angebot

Ein weiterer bestimmender Faktor für Komplexitäten in der Supply Chain ist die Vielfalt der angebotenen Produkte und Leistungen. Hier finden wir zwei hauptsächliche Ursachen. Die erste ist das Versäumnis, bestimmte Produkte auslaufen zu lassen oder vom Markt zu nehmen, wenn eine neue Produktgeneration auf den Markt kommt. Die zweite hängt mit der Verfügbarkeit von Technologien zusammen, die es den Unternehmen ermöglichen, im Rahmen der Massenfertigung dennoch individuelle Varianten anzubieten. Diese Technologien und die von ihnen geförderten hohen Erwartungen der Kunden im Hinblick auf maßgeschneiderte, spezifische Produkte, führen zu einer ungeheuren Vielzahl an Produkt- und ServiceAngeboten. Für die meisten Unternehmen führt dies zu einer ständig 5

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"UPS Logistics Group Provides Fourth-Party Logistics Support for Alcatel Enterprise's Supply Chain," United Postal Service of America, Inc., Fallstudie, 2002. Siehe 4.

Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur

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wachsenden Flut von Produkten und Dienstleistungen. Und das bedeutet: immer mehr Varianten sind zu planen, zu beschaffen, zu produzieren und auszuliefern – mit entsprechenden Auswirkungen auf die Kosten der Supply Chain und der Lagerung. Die Mobiltelefon-Division von Motorola hatte mit dieser Situation zu kämpfen. Ein Handy besteht aus Hunderten von Bauteilen – Antenne, Batterie, Anschlussbuchsen, Schaltkreisen, Tastatur, Display, Kamera, Mikrofon, Gehäuse, Schrauben, Lautsprecher usw. Die Planung und Beschaffung dieser Komponenten in einem dynamischen Markt ist eine Herausforderung. Auf Grund dieser Komplexität und der hohen Kosten für Lagerbestände hat Motorola die Vielzahl der Komponenten genauer untersucht, um herauszufinden, welche entbehrlich sind. Es zeigte sich, dass das Unternehmen ohne zwingenden Grund bei weitem zu viele nicht-standardisierte und produktspezifische Komponenten einsetzte. Durch eine straffere Standardisierung war es Motorola möglich, die Flexibilität deutlich zu steigern und die Kosten für veraltete Lagerbestände und Aufarbeitungen drastisch zu senken.7 Inkonsistenzen bei Prozessen und IT-Systemen

Eine dritte Triebfeder für zu hohe Komplexität sind inkonsistente Prozesse und Informationssysteme innerhalb der Supply Chain. Wir stellen sehr häufig fest, dass an unterschiedlichen Standorten eines Unternehmens vollkommen verschiedene, inkompatible Prozesse angewendet werden. Selbst wenn die gleiche Software installiert ist, hat man diese so konfiguriert, dass sie nur für den jeweiligen lokalen Prozess einsatzfähig ist. Inkonsistenzen können bei einer Firmenübernahme „eingekauft“ werden, in der Mehrzahl der Fälle rühren sie jedoch daher, dass man sich der Vorzüge einer Standardarchitektur nicht bewusst ist – oder einfach nicht in die Ressourcen investiert hat, die benötigt werden, um eine solche Architektur zu erreichen. Inkonsistenzen können bei einer Firmenübernahme „eingekauft“ werden, in der Mehrzahl der Fälle rühren sie jedoch daher, dass man sich der Vorzüge einer Standardarchitektur nicht bewusst ist. 7

Roberta J. Duffy, Herausgeberin von Inside Supply Management; Besprechung einer Rede von Theresa Metty, Senior Vice President und General Manager der weltweiten Supply Chain von Motorola Pesonal Communications, gehalten während der 88th Annual International Supply Management Conference and Educational Exhibit, Nashville, TN, May 18, 2003 des Institute for Supply Management.

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Wenn die einzelnen Standorte eines Unternehmens mit unterschiedlichen Prozessen und Systemen arbeiten, dann geht das zu Lasten der Schnelligkeit und Effizienz. Das insgesamt vorhandene Know-how lässt sich nicht im Sinne einer Synergie bündeln und nutzen. Jeder Standort verursacht zusätzliche Investitionen und laufende Kosten. Aufträge können nicht oder nur schwer an andere Standorte zur besseren Verteilung der Auslastung weiter gegeben werden, weil jeder einen anderen Ablauf hat. Selbst übergreifende gemeinsame Aktivitäten wie die strategische Beschaffung, sind nur schwer zu realisieren. Und letztlich erschweren die Inkonsistenzen bei Prozessen und Informationsflüsse auch die Integration mit den Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern. Über-Automatisierung

Das Aufkommen von IT-Anwendungen für die Supply-Chain-Planung und Leistungssteuerung, die in der Lage sind, gewisse Entscheidungen selbsttätig zu treffen, hat einen neuen Auslöser für mehr Komplexität mit sich gebracht: die Über-Automatisierung. Solche überautomatisierten Prozesse sind schwer zu managen, denn der Anwender kann ihre Funktionsweise nur schwer nachvollziehen. Ohne dieses Verständnis kann er jedoch die Qualität ihrer Arbeit nicht beurteilen und auch nichts zur Verbesserung ihrer Leistung beitragen. Diese Supply-Chain-Planungswerkzeuge sind mächtige Werkzeuge, aber die Regeln und Algorithmen müssen sorgfältig ausgewählt sein. Denn diese Systeme enthalten weit mehr Funktionen als von den meisten Unternehmen benötigt werden, und manche dieser Funktionen sind für bestimmte Branchen besser geeignet als für andere. Schon der Versuch, ein Modell zu entwickeln, das eine sehr komplexe Umgebung abbildet, kann schon den Keim des Misserfolges in sich tragen. So hat zum Beispiel ein führender Halbleiterhersteller nach zwei mühevollen Jahren schließlich das ganze System einfach abgeschaltet. Es war ihm nicht gelungen, ein Modell seines vielschichtigen, globalen Produktionsnetzwerkes zu entwickeln. Wo immer für Sie der Schwerpunkt Ihrer Verbesserungsansätze liegt, betrachten Sie die Verringerung der Komplexität der Supply Chain als eine Priorität. Denn Komplexität ist die bedeutendste Hauptursache für unzureichende Erfolge im Supply-Chain-Management. Unternehmen können selbst ohne größere Veränderungen in ihren Geschäftspraktiken die Leistungsfähigkeit enorm steigern, wenn sie ihre Abläufe einfacher steuerbar machen und damit transparenter. Eine Vereinfachung der bestehenden Supply Chain ist außerdem ein notwendiger erster Schritt zu einer Fortentwicklung der Supply-Chain-Praktiken – insbesondere im Bereich der Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten.

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Komplexität ist die bedeutendste Hauptursache für unzureichende Erfolge im Supply-Chain-Management. Die Prozessarchitektur Ihrer Supply Chain hat den Einfachheits-Test bestanden, wenn: • die physische Supply-Chain-Konfiguration (Lager, Auftragsannahme, Fertigung, Lieferantenstandorte, Distributionszentren) regelmäßig überprüft und, wenn möglich, weiter vereinfacht wird. • für die Prozessarchitektur standardisierte Regeln definiert und durchgesetzt sind. • Produkt- und Service-Komplexität und -Kosten gemessen und strikt gesteuert werden. • Standards für Komponenten und Vorprodukte definiert und eingehalten werden. Der Integritätstest Ihr Bemühen um Verbesserung wird von erheblichen Verzögerungen und Budgetüberschreitungen beeinträchtigt, wenn Ihre Supply-Chain-Architektur nicht über integrierte IT-Anwendungen, genaue Daten und dokumentierte Prozesse verfügt. Sie können keine neuen Supply-Chain-Praktiken einführen, solange Sie nicht über ein solides Fundament verfügen. Während des IT-Booms in den späten 1990er Jahren installierten viele Unternehmen die besten verfügbaren Anwendungen wie modernste Planungsinstrumente, Customer Relationship Management (CRM) und Supplier Relationship Management (SRM). Sehr oft wurden diese Programme jedoch ohne eine umfassende Überarbeitung der zugrunde liegenden Prozesse und Daten implementiert. Obwohl es die notwendigen Integrationstools schon damals gab, fehlte die Erfahrung für eine wirklich wasserdichte Implementierung. Auch die Software-Anbieter kamen nicht nach und boten keine standardisierte Integration für ihre ERP-Pakete an. Neue Entwicklungen wie zum Beispiel die Portal-Technologie, die mehrere Standorte mit mehreren Anwendungen bedienen kann, helfen bei der Integration, aber in vielen Unternehmen finden sich dennoch „InselLösungen“ (siehe Abb. 2-4), die lediglich Teilstücke des End-to-EndProzesses abdecken können. Die besten Supply Chains haben einen integrierten Informationsfluss. Unglücklicherweise setzen zu viele Unternehmen nicht-integrierte Anwendungen ein, die eine manuelle Dateneingabe erfordern, unterschiedliche Datenformate verwenden und mehrfache Qualitätsprüfungen notwendig machen. Die dadurch fehlenden Verknüpfungen der Prozesse und

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Systeme führen zu empfindlichen Supply-Chain-Strukturen, die von bestimmten Personen, manuellen Eingriffen und programmier-technischen Provisorien abhängen. Das Ergebnis ist eine hohe Fehlerwahrscheinlichkeit, längere Zykluszeiten und zusätzliche Kosten.

Abb. 2-4. Insel-Lösungen verhindern die Prozessintegration

Einer unserer Klienten hatte einen neuen Prozess zur bedarfsgesteuerten Produktionsplanung eingeführt, der von einem Supply-Chain-Planungssystem unterstützt wurde. Als Teil des neuen Prozesses sollte die Bedarfsplanung so gesteuert werden, dass der Bedarf und die Produktverfügbarkeit ständig abgeglichen wurden. Dies erforderte die Verarbeitung von Daten aus zwei unterschiedlichen Quellen – aus einer bestehenden CRM-Anwendung, in der die kundenbezogenen Auftragsdaten gespeichert waren, und dem neuen Supply-Chain-System, das die Daten über die Materialverfügbarkeit bereit stellte. Unglücklicherweise waren bei den Auftragsdaten die Produkte in einer anderen Weise strukturiert als bei der neuen SupplyChain-Anwendung, die sie aus der Sicht der Produktionsplanung definier-

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te. Der EDV-Leiter befürchtete, dass diese Diskrepanz eine Neustrukturierung des gesamten Datenmodells erfordern könne – ein erheblicher Aufwand. Man konnte dann aber doch eine Lösung finden, die einen Informationsfluss zwischen den beiden Anwendungen ermöglichte. Eine Übersetzungstabelle wurde entwickelt, die die Elemente des Kundenauftrags in Planungselemente umsetzte. Datenqualität und -verfügbarkeit sind ebenso wichtig wie die Integration der IT-Anwendungen. Das typische Unternehmen führt Hunderte, wenn nicht Tausenden von Supply-Chain-Aktivitäten täglich aus. Und jede einzelne hängt von einer breiten Palette von Daten ab: Stammdaten (Vorlaufzeiten der Lieferanten, Materialdaten, Preise, Konditionen und Bedingungen), Transaktionsdaten (Aufträge, Bestandsdaten, Bestellungen etc.) und analytische Daten (Soll/Ist-Vergleich der Leistung im Rahmen des Prozessmanagement). Obwohl die Bedeutung der Genauigkeit solcher Daten bekannt ist, hat eine Studie ergeben, dass zwischen 15 und 20 % der Daten eines normalen Unternehmens falsch oder unbrauchbar sind.8 Falsche oder fehlenden Daten führen zu Fehlern und ineffizienter Abwicklung. Das wird am Beispiel eines Beschaffungssystems deutlich, das Auftragsmengen erfasst, die beim Lieferanten geordert und von ihm bestätigt sind, das aber keine Lieferrückstände – also nicht bestätigte Bestellungen – erfasst. Diese Rückstandserfassung muss manuell durchgeführt werden, oder man muss, wenn sie unterbleibt, Fehler in kauf nehmen, die ohne weiteres zu einem überhöhten Bestellvolumen oder überfüllten Lagerbeständen führen können. Ungenaue oder unbrauchbare Daten verursachen zusätzlichen manuellen Bearbeitungsaufwand, verlangsamen die Abwicklung, senken die Effizienz und treiben die Kosten der Supply Chain in die Höhe. Im schlimmsten Falle können ungenaue Daten eine Leistungsverschlechterung sogar noch beschleunigen. So hatten wir beispielsweise einen Klienten, der die Nachwehen seiner ungenauen Daten noch ein Jahr nach der Implementierung seiner Supply-Chain-Planungsanwendung zu spüren bekam. Während der Vorbereitung auf den Umstieg in das neue System, gab man Standardwerte für Beschaffungszeiten bei den Lieferanten ein und hatte den festen Vorsatz, diese Daten zu aktualisieren, bevor das neue System „live“ gehen würde. Unglücklicherweise wurde dieser Vorsatz über dem Tagesgeschäft dann doch vergessen. Das Ergebnis war ein Anstieg der Bestände bei einigen Vorprodukten, die unter Annahme zu langer Lieferzeiten geordert wurden und Engpässen bei anderen, die zu kurze Lieferzeiten im System hinterlegt hatten. 8

"Get Started with a Data Quality Initiative," Supply Chain Advisor (17. April 2002).

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In dem Maße, wie das Bereinigen und Strukturieren von Daten für die Unternehmen immer wichtiger wird, bekommen Anwendungen, die eine Qualitätskontrolle für Daten unterstützen, eine höhere Popularität. Bei vielen Firmen ist die Wartung von Daten Teil eines fortlaufenden Managementprozesses, man hat sogar spezielle Funktionen dafür eingerichtet. Einer der Hauptantriebe für dieses Streben nach Datenqualität sind die Kosten von fehlerhaften Transaktionen insbesondere bei der Bestellung und Abrechnung. Eine Studie, die von der US-amerikanischen National Electrical Manufacturers Association (NEMA) durchgeführt wurde, hat ergeben, dass Ungenauigkeiten bei Produkten und Preisen die Hersteller und Distributoren 1 bzw. 0,75 % vom Umsatz kosten.9 Die Prozentwerte klingen noch nicht so dramatisch, aber bei einem Unternehmen, das 200 Millionen Dollar umsetzt, sind das immerhin 2 Millionen! Jüngere Brancheninitiativen befassen sich deshalb zunehmend mit dem Thema. Im Einzelhandel hat das Uniform Code Council eine Organisation ins Leben gerufen, das UUCnet, das sich mit der Datensynchronisation, Standardvalidierung und globalen Artikelregistrierung für Einzelhändler und ihre Lieferanten befasst. Durch die Schaffung eines einheitlichen Datensatzes, der von allen genutzt werden kann, will UUCnet die Kosten für fehlerhafte Bestellungen und Rechnungen und den Zeitaufwand für die Qualitätsüberwachung der Daten eliminieren. Die von der NEMA gegründete Industry Data Exchange Association (IDEA) verfolgt das gleiche Ziel. Eine Supply-Chain-Architektur besteht den Integritätstest, wenn: • die erforderliche Integration zwischen den IT-Anwendungen in der Supply-Chain-Architektur definiert ist und der Effekt der Anwendungsintegration in der Unternehmensleistung messbar ist. • die Prozesse auf jeder Ebene der Supply-Chain-Architektur dokumentiert sind und es klare Beschreibungen der erforderlichen Daten für die Prozessausführung gibt. • die Datenqualität gemessen und gemanagt wird und für die Datenerstellung und Wartung klare Verantwortlichkeiten festgelegt sind.

Architektur-Werkzeuge So wie eine Konstruktionszeichnung eines Gebäudes zeigt, wie die einzelnen Elemente zusammenpassen, so sollte auch Ihre Supply-Chain-Architektur die Prozesse und ihre Interaktionen beschreiben. Um effektiv zu sein, müssen dabei klare und eindeutige Begriffe verwendet werden. Aber 9

"Supply Chain Technology Briefing", Supply Chain Technology Review 1(9): 18. September 2003.

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schon die Verständigung darüber, was eigentlich die Supply Chain ist, kann schon eine echte Herausforderung sein. Die Aufgabe wird dadurch erschwert, dass es eine Reihe ähnlich klingender und durchaus verwandter Begriffe gibt – Supply Chain, Demand Chain, Supply Network, Demand/ Supply Network, Value Chain. Es ist heute schwer zu sagen, wann genau der Ausdruck Supply Chain aufgekommen ist, und es ist noch schwerer, eine allseits akzeptierte Definition zu treffen. In unseren Beratungsprojekten jedenfalls war es in vielen Fällen nicht möglich, eine allgemeingültige Definition zu formulieren. Und selbst wenn man sich innerhalb des Unternehmens darüber einig war – Kunden und Lieferanten hatten bestimmt eine andere Interpretation parat. Diese fehlende Gemeinsamkeit führte natürlich zu Inkonsistenzen in der Prozessausführung und zu Missverständnissen darüber, was die eine Organisation von der anderen erwartete. Ihre Supply-Chain-Architektur sollte die Konstruktion Ihrer Prozesse und die Interaktion zwischen diesen beschreiben. Das Problem war gerade in den 1990er Jahren evident, als sich die Diskussion um die operationale Planung und Ausführung jenseits der Grenzen einer spezifischen Organisation in den Managementetagen entspannte. Bis dahin hatten sich die meisten Bemühungen um Prozessverbesserungen auf die Leistungsfähigkeit der internen Prozesse konzentriert. Aber neue Technologien, das Outsourcing und die weit gehende Anpassung der Supply Chain an die Anforderungen der Hauptkunden bedeutete, dass die Weiterentwicklung der Supply Chain zunehmend außerhalb der „eigenen vier Wände“ stattfand. Man erkannte, dass Standarddefinitionen für Planung, Ausführung und die Infrastruktur der Supply Chain notwendig waren. Daher entwickelte PRTM Mitte der 1990er Jahre ein Standard Referenzmodell für die Prozesse, dessen standardisierte Beschreibungen und Leistungsindikatoren unseren Klienten halfen, die neue „Wissenschaft“ vom Supply-ChainManagement nutzbringend umzusetzen.10 Wir waren uns dabei sehr bewusst, wie wertvoll eine solches Prozessmodell ist, hatten wir doch bereits früher PACE® entwickelt – Product And Cycle-time Excellence® – das von zahlreichen Unternehmen in aller Welt übernommen wurde, um Produkte schneller aus der Entwicklung zur Marktreife zu führen.11 10

Malcolm McDonald, "A Tool for Supply Chain Optimization", PRTM's Insight (August 1, 1995). 11 Michawel E. McGrath (Hg.), Setting the PACE in Product Development: A Guide to Product and Cycle-Time Excellence; aktualisiert (Boston: Butterworth Heinemann 1996).

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In unserem Supply-Chain-Modell haben wir vier grundlegende Prozesse definiert: Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung. Für die Festlegung von Zielen und für das Leistungsmanagement haben wir diesen Prozessen und zur Bewertung der Gesamtleistung der Supply Chain jeweils Kennzahlen zugewiesen. Nach unserer Definition deckt die Supply Chain alle Interaktionen vom „Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden“ ab. Es ist also ein Netzwerk von Organisationen, die durch physische, informationelle und finanzielle Ströme miteinander verbunden sind, und dessen Tätigkeit auf die Befriedigung des Endkundenbedarfs ausgerichtet ist. Unser Ziel war die eindeutige Beschreibung von Supply Chains, die konsistente Kommunikation und die Neugestaltung von Wettbewerbsvorteilen zu erreichen – ihre Messung, Gestaltung, Steuerung und Verfeinerung zur Erreichung eines bestimmten Ziels. Als wir 1995 erkannten, dass es einen echten Bedarf für einen branchenübergreifenden Standard gab, beschlossen wir mit AMR Research zusammenzuarbeiten. Dieses unabhängige Marktforschungsunternehmen lieferte neutrale Analysen des Marktes für Unternehmenssoftware. Gemeinsam gründeten wir das Supply Chain Council (SCC), das insgesamt 69 Gründungsmitglieder hatte. Innerhalb eines Jahres hatten die drei Organisationen den Standard weiter entwickelt und verfeinert. Er hieß jetzt Supply Chain Operations Reference Model® (SCOR®) und definierte die „Best Practices“, die Leistungskennzahlen und die funktionalen Anforderungen an die Software für jeden zentralen Supply-Chain-Prozess, jeden Unterprozess und jede Aktivität.12 Das SCOR-Modell stellt den Unternehmen den Rahmen und die standardisierte Terminologie für die Integration von Management-Tools wie zum Beispiel Business Process Reengineering, Benchmarking und Best Practice Analysis zur Verfügung. Mit der SCOR-Toolbox können Unternehmen jetzt wirklich effektive Supply-Chain-Architekturen entwickeln und managen. Mit dem hierarchischen Aufbau von SCOR kann ein Unternehmen sehr schnell die Leistung und die Architektur seiner Supply Chain erkennen. Es kann auch die eigene Architektur mit der von anderen Organisationen vergleichen, Verbesserungen durch die Anwendung von Best Practices erzielen und an seiner zukünftigen Supply-Chain-Architektur arbeiten. Seit seiner Einführung 1996 haben mehr als 700 Unternehmen das SCOR-Modell übernommen. 1996 wurde das Supply Chain Council in einen „unabhängigen“ gemeinnützigen Verein umgewandelt und ihr das SCOR-Modell anvertraut. 12

PRTM und AMR Pressemitteilung, "69 Manufacturers Launch First CrossIndustry Framework for Improved Supply Chain Management", 21. November 1996.

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Seit seiner Gründung ist das SCC gewachsen und hat neben den USA Sektionen in Europa, Japan, Australien, Neuseeland, Südostasien und in Südafrika gegründet. Die Mitglieder haben das SCOR-Modell weiter entwickelt, im Jahr 2001 die Rücknahme (Return) als weiteren Prozess hinzugefügt und die empfohlenen Praktiken und Kennzahlen regelmäßig aktualisiert. Wir sind überzeugt, dass das Modell sich als Kristallisationspunkt der „Wissenschaft der Supply Chain“ weiter entwickeln wird (siehe Abb. 2-5: Die zwei Ebenen des SCOR-Modells und Anhang C mit der kompletten Auflistung der Kennzahlen der Ebenen 2 und 3). Während das SCOR-Modell nur die Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer Supply-Chain-Architektur bereitstellt, haben andere Initiativen sich mit branchenspezifischen Praktiken und Details auf der Implementierungsebene, wie zum Beispiel den Datenstandards, befasst. Zwei dieser Initiativen, die in den letzten Jahren weithin übernommen wurden, sind Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) und RosettaNet. CPFR ist für Konsumgüter und den Einzelhandel ausgelegt. Das Modell wurde 1997 gemeinsam von mehr als 30 Unternehmen entwickelt und wird vom Collaborative Commerce Standards Institute betreut. Der CPFRStandard enthält detaillierte Prozessdefinitionen, benötigte Datenelemente und Kennzahlen für die Kunden-/Lieferanten-Schnittstelle. Ziel des CPFR ist die Verbesserung der Partnerschaft zwischen Einzelhandel und Lieferanten durch eine gemeinsame Informationsbasis.13 Das 1998 gegründete RosettaNet-Konsortium hat als Mitglieder hauptsächlich Firmen der Elektronik- und Telekommunikationsindustrie und wird vom Uniform Code Council verwaltet, einer führenden Organisation für die Entwicklung kommerzieller Standards. RosettaNet entwickelt Internet-basierte Geschäftsstandards für die Anpassung von Prozessen mit Hilfe von standardisierten Datendefinitionen, die sogenannten PartnerInterface Prozesse (PIP). Die im Technologiesektor weithin angewendeten PIPs unterstützen den automatisierten Echtzeit-Informationsaustausch zwischen Unternehmen und decken eine breite Palette von Transaktionen ab, wie Lagerverwaltung, Auftragsabwicklung und Lagerversand.14

13

CPFR.org (http://www.cpfr.org), Introduction page, Voluntary Inter-industry Commerce Standards (VICS) Association, 1998. 14 RosettaNet Presseinformation, "RosettaNet Global e-Business Standard Reaches Critical Mass in High-Technology Sector", 12. Mai 2003.

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Abb. 2-5. SCOR Version 6.0, Werkzeugkasten für die Ebene 2

Wir werden uns in diesem Kapitel auf das SCOR-Modell konzentrieren, da es unseres Wissens das am weitesten verbreitete Referenzmodell für die Supply Chain ist. So ist es zum Beispiel bei der weltgrößten Beschaffungsorganisation, dem US-Verteidigungsministerium, im Einsatz (siehe Fallbeispiel US-Verteidigungsministerium).

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Aufgrund seiner Struktur und Methodik macht das SCOR-Modell aus einem monumentalen Unterfangen – der Schaffung einer Supply-ChainArchitektur – eine handhabbare Aufgabe. Wie bei einem Bauprojekt bietet das SCOR-Modell eine Reihe von Werkzeugen, die zur Entwicklung des Bauplans der Supply Chain dienen.

Die drei oberen Ebenen des SCOR-Modells Das SCOR-Modell besteht aus vier Ebenen, von denen die ersten drei – Prozesse, Subprozesse und Aktivitäten – in dem Modell beschrieben sind. Die vierte, die Ausführungsebene, betrifft den detaillierten Arbeitsablauf und muss immer an die spezifischen Strategien und Anforderungen des Unternehmens angepasst werden. Daher ist sie nicht Bestandteil des veröffentlichten Modells. Beginnend auf Ebene 1 und endend bei Ebene 3 kann der Inhalt des SCOR-Modells dazu dienen, eine Unternehmensstrategie in eine SupplyChain-Architektur zu übersetzen, die geeignet ist, Ihre spezifischen kommerziellen Zielsetzungen zu erreichen. Die genaue Reihenfolge der Anwendung der einzelnen Ebenen kann sich je nach Ihren besonderen Anforderungen und der Ausgangslage ändern. Wir wollen in diesem Kapitel die operationalen und wirtschaftliche Vorteile darstellen, die sich aus der Konfiguration einer Supply Chain mit Hilfe des SCOR-Modells ergeben. SCOR Ebene 1 Auf Ebene 1 stellen Sie zunächst die Übereinstimmung zwischen Ihrer übergeordneten Organisationsstruktur (Geschäftsbereiche, Regionen, etc.) und den Supply-Chain-Partnern fest und verfeinern die strategischen Zielsetzungen Ihrer Supply Chain, damit sie Ihre Unternehemensprioritäten bestmöglich unterstützt. Ebene 1 konzentriert sich auf die fünf Hauptprozesse der Supply Chain: Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme. Mit diesen Prozessen kann die Anpassung an die organisatorischen Einheiten erfolgen und festgelegt werden, wo Prozesse bereichsübergreifend standardisiert werden müssen. Die Entscheidungen auf Ebene 1 können Auswirkungen auf die Kosten der Informationssysteme haben, denn die verschiedenen Prozesse in den einzelnen Geschäftsbereichen erfordern entsprechende Anwendungsprogramme mitsamt den jeweiligen Implementierungs- und Wartungskosten. Außerdem stellen bestimmte Entscheidungen auf Ebene 1 die Weichen dafür, welche Praktiken später implementiert werden können. Muss zum Beispiel der Beschaffungspro-

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zess für zwei Geschäftseinheiten standardisiert werden, oder sind zwei Versionen zu rechtfertigen? Wenn es um die Konsolidierung des Bestellvolumens, also um eine Bündelung der Nachfragemacht über das gesamte Unternehmen geht, dann ist eine Standardisierung weiter Teile dieses Prozesses angebracht. Wenn die Prozesse mit der Organisationsstruktur in Einklang gebracht sind, ist der nächste wichtige Schritt die Festlegung der Leistungsziele für diese Schlüsselbereiche. Das SCOR-Modell enthält eine Scorecard zur Festlegung und Messung der Leistungskennzahlen für die Supply Chain im Gesamtunternehmen. Diese Kennzahlen werden in Kapitel 5 beschrieben. Es ist einer der wichtigsten und schwierigsten Schritte beim Design der Supply Chain, denn er erfordert einen innerbetrieblichen Konsens über die Ziele und Prioritäten. Er wird von Ihrer Supply-Chain-Strategie, wie in Kap. 1 dargestellt, herbeigeführt. Das SCOR-Modell enthält eine Scorecard zur Festlegung und Messung der Leistungskennzahlen für die Supply Chain im Gesamtunternehmen. Ein konkretes Beispiel dazu: Einer unserer Klienten, ein führender Anbieter von Unterhaltungselektronik, verlor Marktanteile an seine Wettbewerber, die stark auf ganz bestimmte Marktsegmente spezialisiert waren. Unser Klient hatte seit langem eine zentralistische Struktur und musste jetzt erkennen, dass eine Reorganisation in Richtung mehrerer, marktorientierter Geschäftseinheiten unumgänglich war, wollte man im Wettbewerb bestehen. Nachdem diese Geschäftseinheiten eingerichtet waren, hat die Unternehmensleitung die strategische Ausrichtung und die damit zusammenhängenden Supply Chain-Anforderungen überprüft. Vor der Neuorganisation wurden alle Prozesse der Supply Chain (Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme) sowie die Informationssysteme gemeinsam genutzt. Es gab eine Outsourcing-Richtline nach der eine Lohnfertigung nur für Produkte infrage kam, die am Ende ihres Lebenszyklus angekommen waren. Außerdem sollten Produktanpassungen nur dann stattfinden, wenn sie ohne Auswirkungen auf die Stückkosten und die Bestände blieben. Die Frage, welche dieser Vorgaben übernommen oder geändert werden musste, war für die strategische Abgrenzung der neuen Supply Chain von großer Bedeutung. Um dies festzulegen, hat jeder Geschäftsbereich eine eigene Strategie und Leistungsvorgaben entwickelt und die sich daraus ergebenden Implikationen für seine Supply Chain zusammengefasst. Bei dem den wichtigs-

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ten drei Faktoren Materialkosten (bis zu 85 % der Produktkosten), Produktqualität und Markteinführungszeit, entschied man sich, die gemeinsame Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme beizubehalten. Die Lagerbestandsplanung und Regeln für das Bestandsmanagement dagegen wurden für jeden Geschäftsbereich spezifisch auf die Serviceanforderungen des jeweiligen Marktes abgestimmt. SCOR Ebene 2 Auf Ebene 2 geht es um die Verfeinerung der Supply-Chain-Prozesse und die Überprüfung, ob sich diese Prozesse in die vorhandene Infrastruktur (Standorte und Informationssysteme) einfügen. Die Konfigurationsebene, wie sie auch genannt wird, umfasst die Entwicklung und Evaluierung der wichtigsten Optionen für die Prozessarchitektur der Supply Chain. Hierbei werden die „spezifischen Ausprägungen“ der Grundprozesse Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme festgelegt. Konkret geschieht dies durch eine Auswahl der relevanten Subprozesse oder Prozesskategorien, basierend auf Ihrer Supply-Chain-Strategie. Diese Auswahl wiederum bestimmt die Aktivitäten in Ebene 3, da jede Kategorie ihre eigenen Anforderungen hat. So haben beispielsweise produzierende Unternehmen eine Reihe von Optionen für ihre Fertigungstrategie. Sie können in Erwartung der Kundenaufträge auf Lager produzieren, sie können strikt auftragsbezogen fertigen, oder Halbfabrikate vorhalten und nach Auftragsspezifikationen fertigen, oder sie entwickeln und fertigen nach spezifischem Kundenauftrag, was ein erhebliches Engagement des Kunden während des gesamten Prozesses erfordert. Nachdem diese Prozesskategorien festgelegt wurden, beginnt man mit der Beschreibung der bestehenden Supply-Chain-Konfigurationen. Typischerweise geschieht das in Form einer Übersicht, auf der Kunden, Lieferanten, Lager, Fabriken und Vertriebseinheiten eingezeichnet sind. Mit Hilfe der Prozesskategorien werden dann die wichtigsten Material- und Informationsflüsse beschrieben. Es handelt sich also im Wesentlichen um eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation. Wenn die bestehenden Konfigurationen beschreiben, können Sie mit der Entwicklung und dem Test von möglichen Alternativen beginnen. Seien Sie sich dabei aber bewusst, das die SCOR Level 2-Analyse auch ergeben kann, dass keine weiteren Optimierungen sinnvoll sind, weil dadurch z.B. exzessive Transportkosten entstehen könnten. Mit anderen Worten: Es kann sein, dass Sie nicht alle Wunschkonfigurationen kurzfristig realisieren können und dass Sie daher einen Plan brauchen, nach dem Sie sich im Laufe der Zeit dem Ziel nähern können (siehe Kap. 6).

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Einer unserer Klienten, ein internationales Unternehmen der Luft- und Raumfahrt, hatte mit einem komplexen Beziehungsnetzwerk zwischen Vertrieb, Logistik und Produktion, sowie verschiedenen Subunternehmen und einem Großkunden, einem Flugzeughersteller, zu kämpfen. Als Hauptvertragspartner im Rahmen eines kommerziellen FlugzeugbauProgramms war eine termingerechte Belieferung an den Endmontage- und Test-Standort des Herstellers vorgeschrieben. Das erforderte eine Koordination von Material-, Informations- und Finanz-Flüssen mit den Zulieferern auf drei Kontinenten. Die Lieferungen an den Flugzeughersteller verzögerten sich zunehmend. Als der Kunde eine Neuplanung der Liefertermine forderte, musste unser Klient zuerst bei seinen Lieferanten anfragen – und Wochen auf eine Antwort warten. Ausgelöst durch diese lange Antwortzeit verlor das Unternehmen bei seinem größten Kunden an Glaubwürdigkeit. Schließlich wurde das SCOR-Modell herangezogen, um die Ursachen für die Probleme zu ermitteln. Das dafür eingesetzte Projektteam erarbeitete eine Übersicht mit Hilfe des SCOR-Modells die Auftragsabwicklung, die Beschaffung, die Transportwege, die Supply-Chain-Planung, die finanziellen Flüsse des Unternehmens und die wichtigen Schnittstellen zu den Subunternehmern in einem Prozessdiagram. Jeder Aktivität wurde eine SCOR-Level-2-Prozesskategorie zugeordnet. Erstmals hatte das Unternehmen ein klares Bild der gesamten Feinstruktur der Supply Chain und konnte erkennen, welche Aktivitäten vom Unternehmen selbst, vom Kunden und von den Subunternehmern ausgeführt wurden. Die Anwendung der Standarddefinitionen für die Prozesskategorien bedeutete auch, dass jeder der Beteiligten erstmals gleiche Definitionen für die Prozesse zugrunde legte. Möglichkeiten zur Vereinfachung der Supply Chain waren rasch erkennbar. So durchliefen einige große Baugruppen mehrere Lagerorte, bevor sie in die Endmontage gelangten. Dies bedeutete Zeitverzögerungen, ohne dass es Nutzen gebracht hätte. Im Prozessdiagramm der Ebene 2 fand sich der Grund dafür. Alle Produkte kamen zunächst zu einer regionalen Konsolidierungsplattform. An dieser Stelle fand der offizielle Eigentumsübergang von dem internen Fertigungsbetrieb an die Flugzeugbauer statt. Die Arbeitsgruppe fand heraus, dass es möglich war, durch eine Änderung der Prozesse und der unterstützenden Informationssysteme die Baugruppe in unmittelbarer Nähe des Endmontagepunktes für den Einbau vorzubereiten und dann an die Montagelinie zu bringen. So wurden mehrere Wochen Lieferzeit eingespart. Interessanterweise zwang die SCOR-Prozessdarstellung das Unternehmen, einige Annahmen über die Ursachen des ungenügenden Kundenservice zu revidieren. Man war lange davon ausgegangen, dass die Auftrags-

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bearbeitung für die Verzögerungen bei der Auftragsabwicklung schuld sei. Die Aufträge wurden automatisch vom Kunden an ein System übermittelt und dann manuell in ein anderes System zum Finanzmanagement eingegeben, bevor schließlich die Bedarfsmeldungen an die Zulieferer geschickt wurden. Die Analyse zeigte dann aber, dass trotz des zusätzlichen Aufwands für die manuelle Eingabe und die dadurch bestehenden Fehlermöglichkeiten, das weit größere Problem beim Management der Zulieferer lag. In dem damaligen Prozess wurden die Bestellinformationen im Rahmen eines sehr formalisierten Ablaufs an die wichtigen Zulieferer übermittelt, die dann auf dem gleichen Wege die Mengen und Liefertermine bestätigten. Die Mitteilungen über Terminverschiebungen oder Mengenänderungen wurden dagegen in einer weit weniger formellen Weise gehandhabt. Die von der Arbeitsgruppe eingeführten Änderungen brachten neue Aufgaben für die Beschaffung, monatliche Planabstimmung mit Lohnfertigern, einen Prozess zur Aktualisierung und Anpassung vorher beschlossener Planungen und Organisationsregeln mit Lohnfertigern. Die monatelangen Anstrengungen des Unternehmens brachten bald dramatische Ergebnisse: Die Zahl der termingerechten Lieferungen stieg um 20 % und die Zeiten bis zur Auftragsbestätigung verkürzten sich drastisch. Heute kann das Unternehmen seinen Kunden innerhalb von zwei bis drei Tagen einen Auftrag bestätigen. Früher dauerte das zwei bis drei Wochen! So konnte man viel Vertrauen bei den Kunden zurückgewinnen. SCOR Ebene 3 Diese Ebene nennen wir auch die Prozesselement-Ebene. Hier komplettieren Sie Ihre Supply-Chain-Architektur durch das Hinzufügen der operativen Details zum Design der Ebene 2. Im SCOR Level 3 finden Sie spezifische Geschäftspraktiken, dazugehörige Kennzahlen und Hilfestellungen für die Frage nach den geeigneten Informationssystemen zur Unterstützung der Prozesse – Unterstützung im Hinblick sowohl auf die nötige Funktionalität als auch auf die Daten. Die hierfür notwendigen Werkzeuge stehen Ihnen bereits fertig zur Verfügung. Sie können damit den IstZustand beschreiben und die Verknüpfungen zwischen Prozessen, Standorten und Organisationen kennzeichnen. Auf einer solchen „Landkarte“ finden sich typischerweise die Lagerorte, die Vorlaufzeiten für die Prozesselemente und die Verknüpfung dieser Elemente mit den Informationssystemen der Supply Chain. Durch die Anwendung einiger grundlegender Verschlankungsprinzipien zur Vereinfachung kann die Analyse des Ist-Zustandes auf Ebene 3 eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten der Konfiguration aufzeigen: So

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die Verringerung der Komplexität von Prozessen und Informationssystemen, die bessere Kopplung der Endfertigung an die Kundennachfrage, das Eliminieren von Parallelaktivitäten in mehreren Bereichen oder Standorten und eine Verkürzung der Vorlaufzeiten im Lagerbereich und bei den Kundenaufträgen. Neben der Analyse der Gesamtkonfiguration werden Sie auch Best Practices, Anwendungen, Kennzahlen und Organisationsmodelle als Teil Ihres Soll-Designs der Ebene 3 betrachten. Durch den Vergleich Ihrer gegenwärtigen Möglichkeiten mit diesem Soll-Design erkennen Sie seine Auswirkungen auf bestehenden Prozesse und Informationssysteme. Typische Problembereiche bei den Informationssystemen sind Systemlücken oder Brüche, fehlende Daten und eine ungenügende Integration der vorhandenen Systeme. Sie können jede Option des Soll-Zustandes auf Basis der Kriterien von SCOR Level 1 bewerten und auf dem operativen Level 4 entscheiden, welche Option als arbeitsfähige Lösung umzusetzen ist. Ein Fallbeispiel dazu: Einer unserer Klienten war ein großer Einzelhändler, der seine Lagerbestände verringern wollte, ohne dadurch den Lieferservice zu verschlechtern. Das Unternehmen betreibt Hunderte von Filialen in allen Größenordnungen – vom Tante-Emma-Laden bis zum Megastore. Es ist durch Unternehmenszukäufe gewachsen, und die erworbenen Geschäfte wurden als unabhängige Einheiten weiter betrieben. Einige Funktionen wie das Lagerwesen, der Einkauf und die Buchhaltung wurden zwar gemeinsam organisiert, aber insgesamt arbeitete jede Einheit für sich, mit eigenen Prozessen und Informationssystemen. Dies führte bei den ITSystemen zu sehr hohen Kosten durch die verschiedenen Anwendungsprogramme und die damit verbundenen Wartungs- und Supportaufwendungen. Im Unternehmen war man frustriert über die mehrfachen, immer wieder fehlgeschlagenen Bemühungen, die Gesamtleistung zu verbessern. Es hatte Monate gekostet, alle Kernprozesse zu erfassen und die Verbesserungsmöglichkeiten zu analysieren. Trotzdem war das Team nicht in der Lage, sich auf eine Soll-Konfiguration der Supply Chain zu einigen. Das Haupthindernis war das Nichtvorhandensein einer Gesamtarchitektur. Die Teammitglieder konnten sich nicht einmal darauf verständigen, welche Prozesse als Teil der Supply Chain zu verstehen sind und welche nicht. Es kam hinzu, dass bestimmte Prozesse innerhalb spezifischer Funktionen sehr gut definiert waren, während dies für bereichsübergreifende, wie die SupplyChain-Planung, überhaupt nicht zutraf. Um aus dieser Zwickmühle heraus zu kommen, setzte das Team auf SCOR Ebene 3, um die gegenwärtigen Prozesse zu beschreiben. Eine Analyse der Elemente des Auslieferungs-Prozesses zeigte, dass die physische Abwicklung im Lagerwesen hochgradig optimiert war und dass die Pro-

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zesse das beste Handling der Produkte auf ihrem Weg vom Lieferanten zum Ladengeschäft gewährleisteten. Eine nähere Analyse der Management-Praktiken im Lagerwesen zeigte, dass man dort viele hochmoderne Technologien wie etwa Spracherkennung bei der Kommissionierung einsetzte. Die Analyse der Planungs- und Beschaffungs-Prozesse zeigte, dass die Elemente der Supply Chain daraufhin optimiert waren, große Mengen schnell drehender Artikel zu bewegen, die täglich in vorhersagbaren Mengen bestellt wurden. Das Team untersuchte genauer, wie der Bedarf in jeder Stufe der Supply Chain ermittelt wurde. Man begann im Laden des Einzelhändlers und arbeitete sich den Weg zurück ins Lager und schließlich bis zum Lieferanten. Bei der Analyse der Prozesselemente in Planung und Beschaffung (siehe Abb. 2-6) zeigte sich allerdings, dass die aktuellen Umsatzinformationen aus den Geschäften überhaupt nicht in die Planungen der Lieferanten einflossen, sondern dass jeder Laden seine Bedarfsmeldungen an das Lager nach eigenen Einschätzungen abgab. Mit dem Prozesselement P2.1 – identifizieren, priorisieren und zusammenfassen von Bedarfsinformationen – fand das Team heraus, dass die Auslieferungslager ihre Bestände von

Abb. 2-6. Höhere Leistung durch Beschaffungsplanung

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den Lieferanten nach einem überholten Schema orderten, das für alle Produkte gleich war. Das ging so lange gut, wie sich die Nachfrage in den historischen Größenordnungen bewegte. Aktuell sahen die Nachfragemuster inzwischen für viele Produkte gänzlich anders aus: Sie waren extrem variabel, besonders bei Neuheiten, wenn Sonderaktionen liefen oder bei Schlussverkäufen. Solche Ereignisse verzerrten natürlich die gewohnten Nachfragemuster und es ergab sich eine Grundnachfrage, die allerdings nur für eine bestimmte Zeitspanne richtig war. Die Folge waren Lieferengpässe am Beginn solcher Verkaufsförderungsmaßnahmen und Überbestände an deren Ende. Das Team erkannte, dass im Planungsbereich erhebliche Änderungen unumgänglich waren. Eine kollaborative Planung mit den Lieferanten war insbesondere dann notwendig, wenn es um Aktionen und Schlussverkäufe ging. Eine Änderung im Planungsprozess würde erhebliche Auswirkungen auf die vorhandenen Informationssysteme haben. Und eine umfassende Akzeptanz der neuen Prozessarchitektur erforderte die Einbindung eines größeren Teams. Nach den ersten Schritten mit SCOR Ebene 3 startete das Unternehmen eine Initiative, bei der sowohl die operativen Manager als auch die IT-Manager an der weiteren Entwicklung der neuen Architektur für Prozesse und Informationssysteme beteiligt waren. Wie die Beispiele zeigen, bietet SCOR eine strukturierte Vorgehensweise zur Entwicklung der Supply-Chain-Architektur, beginnend mit dem Gesamtbild, um zunächst das große Ganze zu überblicken und dann immer weiter ins Detail zu gehen. Durch die hierarchische Struktur des Modells,

Abb. 2-7. Vorteile des Einsatzes der verschiedenen SCOR-Ebenen

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nach der Prozesse in Subprozesse und Aktivitäten zerlegt werden, können Unternehmen sehen, wie Änderungen die bestehende Supply-ChainOrganisation beeinflussen. Dies hilft bei der Erkennung von Risiken, der Ressourcenplanung und beim Zeitplan für die Implementierung. Die typischen Nutzeffekte von SCOR sind in Abb. 2-7 dargestellt.

Fünf Prozesse für ein durchgängiges Supply-ChainManagement Wenn Sie Ihre eigene Supply-Chain-Architektur entwickeln, dann müssen Sie darauf achten, dass jeder Prozess nicht nur mit den anderen SupplyChain-Prozessen verbunden ist, sondern auch mit den übergeordneten Unternehmensprozessen wie beispielsweise der Entwicklung von Technologien, Produkten und Serviceleistungen, dem Marketing und Vertrieb, dem Kundendienst und der Finanzabteilung. Wir werden nachfolgend eine Reihe von spezifischen Grundlagen des Prozessdesigns behandeln, die Ihnen helfen, die jeweils bestmögliche Leistung hervorzubringen. Planung Bei jedem Supply-Chain-Prozess gibt es Input und Output. Für die Planung brauchen Sie Informationen über die Nachfrage, die Beschaffungssituation und die Ressourcen der Supply Chain. Mit diesen Informationen können Sie gesichert entscheiden, sie begleiten Sie durch alle nachfolgenden Stufen der Umsetzung: Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme. Jeder der Ausführungsprozesse hat ein Planungselement. Zum Beispiel bei der Beschaffungsplanung und der Produktionsplanung werden die Rohstoffmengen, ihre Beschaffung und die Produktionsmengen bestimmt. In der Auslieferungsplanung finden sich die notwendigen Informationen zur Ausführung der Kundenaufträge. Und bei der Rücknahmeplanung geht es um die Zeitplanung für die Rücknahme und die Ersatzaufträge. Ein hervorragender Planungsprozess trägt erheblich zu einem guten Gesamtergebnis bei, denn er stellt sicher, dass Entscheidungen rechtzeitig und gut vorbereitet getroffen werden, dass sie umsetzbar und dass ihre Auswirkungen verstanden und akzeptiert sind. Überlegene Planung ruht auf fünf Säulen: • Verwendung aktueller und akkurater Informationen. Aus der NachfragePerspektive heißt das Echtzeitinformationen über Kunden und Markt-

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nachfrage auf Basis von Daten wie Endabnehmer-Verbrauch, Lagerbestände der verschiedenen Vertriebsstufen, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Wettbewerbsdaten. Verwenden Sie Daten von Schlüsselkunden, soweit verfügbar. Aus Lieferanten-Perspektive bedeutet es, die entscheidenden internen und externen Ressourcen zur Nachfragebefriedigung zu kennen. Dies sind Arbeit, Lagerbestände, Produktionskapazität, Lieferanten und Lagerkapazitäten. Um den vollen Überblick über die benötigten Ressourcen zu bekommen, ist es erforderlich, Informationen aus allen Ausführungsprozessen zu bekommen: Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme. Da die Nachfrage und ihre Bedienung ein dynamischer Zusammenhang sind, kann das Richtige von heute schon morgen falsch sein. Deshalb ist eine zeitnahe Information so wichtig. Konzentrieren auf Ressourcen und wirtschaftliche Prioritäten. Planung ist der Prozess in der Supply Chain, bei dem die internen Zielsetzungen (Bestände, Kosten und Anlagenauslastung) mit den externen (ServiceLevels, Mengenflexibilität, etc.) in ein Gleichgewicht gebracht werden müssen. Hierbei ist sicher zu stellen, dass die Entscheidungen die Prioritäten im Hinblick auf Kunden- und Marktsegmente unterstützen. Streben nach Vereinfachung. Gestalten Sie Ihre Planungsprozesse so einfach wie möglich. Für realistische Ergebnisse bedarf es der Betrachtung der Nachfrage aus verschiedenen Blickwinkeln (Land, Marktsegment, Produkt, Marke etc.). Dann sind die unterschiedlichen Ressourcen (Material, Kapazität, Arbeitskräfte etc.) an den verschiedenen Standorten (Betriebsstätten, Partnerstandorte etc.) zu berücksichtigen. Sie sollten sich allerdings darüber im Klaren sein, dass es wahrscheinlich nicht möglich ist, sämtliche Ressourcen entlang der Supply Chain zu optimieren. Nehmen Sie sich daher besonders jene vor, die sich als Engpass erweisen könnten. Integration aller Supply-Chain-Erfordernisse. Die Prozesse Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme beeinflussen sich untereinander. Deshalb sollten Sie eine integrierte Planung unter Einbeziehung ihrer individuellen Beschaffungs- und Ausführungs-Erfordernisse erarbeiten; eine Planung, die vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden reicht. Sonst riskieren Sie Ungleichgewicht, zusätzliche Kosten und Kapitalbindung in der Supply Chain. Wenn sie beispielsweise mehr Rohstoffe einkaufen (Beschaffung), als die Herstellung benötigt, dann führt das zu Überbeständen im Rohstofflager. Entwicklung klarer Abläufe und Zuständigkeiten. Der Planungsprozess muss Abläufe festlegen die intern überall gelten: In der Fertigung, im Vertrieb, im Marketing und bei allen anderen Beteiligten. Aber auch ex-

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tern bei den Hauptlieferanten und Hauptkunden. Die tatsächliche Leistung im Rahmen dieser Abläufe soll für alle Beteiligten sichtbar sein und als Teil der fortgesetzten Verbesserung der Planungsqualität gemessen werden. Um ihre Unternehmensziele zu erreichen, müssen Sie die Planung mit den anderen Geschäftsprozessen integrieren. So hilft Ihnen zum Beispiel die Integration der Vertriebs- und Marketing-Prozesse, eine genaue Einschätzung der Marktnachfrage zu bekommen, oder sie zeigt die Notwendigkeit für Verkaufsförderungsaktivitäten, oder die Erfolge solcher Aktivitäten. Die Integration mit der Technik, der Produktentwicklung und der Serviceplanung stellt sicher, dass die wichtigen Programme auch über die notwendigen Ressourcen verfügen. Außerdem verkürzen Sie damit die Zeitspanne bis zur Markteinführung oder bis zum Hochfahren der Produktion auf die Soll-Kapazität. Integrieren Sie die Planung mit dem FinanzProzess, um verlässliche Finanzdaten zu erhalten. Ertragsziele müssen auf höchst zuverlässigen Daten beruhen, und alle Verantwortlichkeiten der Supply Chain – intern und extern – müssen den internen und den gesetzlichen Anforderungen gerecht werden. Tabelle 2-2 zeigt die Spitzenwerte für den Planungsprozess. Tabelle 2-2. Prozesskennzahlen für Spitzenleistungen in der Planung

Beschaffung Mit dem erstellten Plan können im Supply-Chain-Beschaffungsprozess alle benötigten Materialien und Dienstleistungen bereitgestellt werden. Hierzu sind die Aktivitäten Einkauf, Planung, Wareneingang, Inspektion und

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Freigabe zur Bezahlung erforderlich. Natürlich gehören die Lieferantenauswahl und das Management der Lieferantenbeziehung zu ihnen ebenfalls zum Prozess. Ein ausgezeichneter Beschaffungsprozess ruht auf vier Säulen: • Streben nach niedrigsten Gesamtkosten/Total Cost of Ownership (TCO). Es ist weniger entscheidend, den niedrigsten Einkaufspreis für einen Service oder ein Material zu erzielen, als vielmehr die geringsten TCO. Ein besonders billiges Auto ist zum Beispiel kein guter Kauf, wenn es häufig defekt ist und schon bald in der Schrottpresse endet. Betrachten Sie immer die direkten und die indirekten Kosten, wenn Sie den Wert eines Kaufs oder Kaufvertrages beurteilen wollen. Viele der SupplyChain-Kosten – Auftragserteilung, Inspektion, Bezahlung und Lagerhaltung – werden von den Abläufen bei den Lieferanten, von ihrer Qualität und ihren Fähigkeiten beeinflusst. Um also die TCO zu senken, setzen Sie Kostensenkungsmaßnahmen nicht nur beim Produkt oder Service an, sondern für die gesamten Kosten der Supply Chain. Arbeiten Sie zusammen mit Ihren Lieferanten an ihren Prozessen, um solche Aktivitäten zu minimieren, die sich kostentreibend auswirken. Beziehen Sie zum Beispiel verwendungsfertige Produkte, dann kann möglicherweise die Eingangsinspektion und Vorbereitungszeit entfallen. Ein anderer Weg zur Kostensenkung ist die Automatisierung manueller, papierbasierter Transaktionen wie das Ausfüllen von Bestellformularen, oder der Ersatz durch effizientere Methoden wie eine automatische Nachlieferung, die Bestellungen überflüssig macht. • Beschaffungsstrategien an Kategorien orientieren. Beschaffungsstrategien sind der Rahmen für Lieferantenabkommen, wettbewerbsfähige Verträge und globale Belieferungsabkommen. Sie beruhen auf der Notwendigkeit, ein stabiles Versorgungsnetzwerk zu etablieren. Je nach Produktkategorie stellen sich die Probleme im Beschaffungsmarkt unterschiedlich in ihrer Komplexität und ihren Auswirkungen dar. Deshalb müssen die Aktivitäten, die Struktur und die Werkzeuge der Beschaffungsstrategie dem jeweiligen Markt angepasst sein. Wenn im einfachsten Falle die Kosten das primäre Auswahlkriterium sind, konzentrieren Sie sich auf ein globales Bevorratungsmanagement und Technologien wie Online-Ausschreibungen. Geht es eher um strategische Produkte, sind stabile Beziehungen und Zusammenarbeit gefragt. • Behalten Sie den unternehmensweiten Überblick. Das bedeutet, Lieferanten auszuwählen, die Ihr Unternehmen im Rahmen von Gesamtaufträgen an allen Standorten beliefern können und damit ein großes Auftragsvolumen haben. Dies stärkt Ihre Position als Auftraggeber, erfordert jedoch auch ein zentrales Versorgungsmanagement auf Unter-

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nehmensebene mit Standard-Spezifikationen, gemeinsamen Tools (Profile, Bewertungen und Evaluationskriterien) und die entsprechenden Organisationsstrukturen, wie globale Commodity Manager und Teams. Ein globales Bevorratungsmanagement stellt sicher, dass die Lieferanten wo immer möglich Best Practices einsetzen – mit dem Ziel Kostensenkung und größerer Flexibilität – und dass Prozesse im Sinne einer stabilen und effizienten Supply Chain vereinheitlicht werden. Ausgabenmanagement ist ein ebenso wichtiger Teilaspekt einer hervorragenden Beschaffung. Die Ausgaben des Unternehmens müssen nachvollziehbar sein, es werden nur zugelassene Lieferanten beauftragt, es gibt Standards (genehmigte Lieferantenlisten, Kataloge etc.) und es gibt einen klaren Genehmigungsweg für Bestellungen. • Leistungsfähigkeit messen und managen. Sie werden nicht erfahren, ob Sie mit Ihren Strategien die gesetzten Ziele erreichen, solange sie die Abläufe nicht kontrollieren und nachvollziehen. So sollten Sie zum Beispiel wissen, welche Mengen und Werte an allen Standorten bewegt werden und zu welchen vertraglichen Bedingungen das geschieht. Zur Einhaltung der Verträge bewähren sich exakt festgelegte Prüfpositionen und standardisierte Bewertungskriterien. Zu diesen Kriterien gehören die wichtigsten Leistungsindikatoren, auf die man sich zur Erzielung bestimmter TCO-Ziele verständigt hat. Daneben sollten im Tagesgeschäft die Leistungen in Relation zu den Bewertungskennziffern für beide Seiten sichtbar sein. Damit die Supply Chain effektiv funktioniert, integrieren Sie die Beschaffung mit den Prozessen Planung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme sowohl unternehmensintern als auch bei den Zulieferern. Die Schnittsellen für die Integration sind vielfältig. Denn der Beschaffungsprozess eines Unternehmens besteht aus zahlreichen Aktivitäten, die ihr Pendant auf der Lieferantenseite haben (Bestellung, Wareneingang, Zahlungsabwicklung). Eine nahtlose Integration und ein reibungs-loser Fluss von Input und Output kann zu einer beträchtlichen Senkung der TCO beitragen. Um die Unternehmensziele zu erreichen, sollten Sie auch die Beschaffung mit anderen übergeordneten Geschäftsprozessen integrieren. Durch die Integration des Beschaffungswesens mit den Prozessen für Technologie-, Produktions- und Service-Entwicklung können Sie sicher stellen, dass die Lieferanten die vorgegebenen Praktiken für das Produktionsdesign und die Supply Chain anwenden. Diese Praktiken verbessern die Qualität, optimieren die Produktion, das Testen und die Verpackung. Sie bekommen die neuen Produkte schneller auf den Markt. Tabelle 2-3 zeigt die erzielbaren Spitzenwerte im Beschaffungsprozess.

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Tabelle 2-3. Prozesskennzahlen für Spitzenleistungen in der Beschaffung

Herstellung Im Herstellungsprozess der Supply Chain werden die beschafften Ressourcen eingesetzt, um Güter und Dienstleistungen nach vorher abgestimmten Spezifikationen und anwendbaren gesetzlichen Vorgaben herzustellen. Um die Flexibilität zu steigern, die Kosten zu senken oder die Anlagenauslastung zu erhöhen, setzen immer mehr Unternehmen externe Partner ein, die einige oder alle mit der Produktion verbundenen Aktivitäten übernehmen – in erster Linie die Produktion selbst, das Testen, die Zertifizierung und die Verpackung. Dies erfordert eine gemeinsame Abstimmung der Leistungsziele und netzwerkübergreifende Prozesse. Es gibt vier Grundpfeiler für optimale Herstellungsprozesse: • Ausrichtung auf geschäftliche Prioritäten. Alle Entscheidungen in der Herstellung müssen Kunden- und Markt-Prioritäten einbinden. Das operative Management Ihres Unternehmens sollte diese Prioritäten als formell definierte Geschäftsregeln vorgeben. Schlüsselkunden und Produkte mit hoher Marge sollten Priorität haben, wenn die Ressourcen und Produktionskapazitäten limitiert sind. • Achten Sie auf Schnelligkeit und Flexibilität, nicht nur auf niedrige Kosten. Reduzieren Sie die Zykluszeiten und Lagerbestände durch bedarfsgesteuerten Abruf und andere Techniken des Lean-Management. Wenn sich zum Beispiel aus Zeit- oder Kostengründen eine vollständig auftragsbezogene Fertigung verbietet, dann lassen Sie die Produkte nur bis zu einem bestimmten Stadium fertig stellen und gehen erst dann in die Endfertigung, wenn der konkrete Auftrag dafür vorliegt. Schnelligkeit und Flexibilität erfordern eine fast augenblickliche Information über

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verschiedene Parameter wie Auftragsstatus, Produktionsleistung, Produktionsunterbrechungen, Qualitätsstatus und Warenbestände. Nur dann können die notwendigen schnellen Anpassungen des Produktionsplans vorgenommen werden. • Qualitätsstandards setzen und überwachen. Erfassen Sie Qualitätsinformationen aus allen Produktionsstufen und beurteilen Sie sie nach festgelegten Standards. Aktuelle Qualitätsdaten müssen jedem zur Verfügung stehen, der in die Produktion involviert ist und sollen nach einer strukturierten Methodik wie zum Beispiel Six Sigma analysiert werden. Die Qualitätsüberwachung sollte während des gesamten Lebenszyklus eines Produktes im Brennpunkt stehen. Der Entstehungsweg einer Charge und eines individuellen Produktes sollte lückenlos nachvollziehbar sein, damit die Ursache von auftretenden Qualitätsproblemen lokalisiert und korrigiert werden kann. • Synchronisierung aller Produktionsaktivitäten. Geben Sie den Lieferanten Informationen über Ihre Produktionspläne, Verbrauchsdaten und Lagerbestände, damit sie besser auf Ihre Materialanforderungen reagieren können. Definieren und vereinbaren Sie Regeln mit den Lieferanten für die Entscheidungen zu Nachlieferungen. Damit Produktionspläne sachgerecht und akkurat funktionieren können, müssen Produktionsanweisungen, Informationen und Leistungsdaten gemanagt werden. Dies wiederum erfordert die Definition und Aufrechterhaltung formaler Prozeduren und Verantwortlichkeiten im Unternehmen und bei den externen Partnern. Damit die Supply Chain effektiv arbeitet, muss auch die Herstellung mit den Prozessen Planung, Beschaffung, Auslieferung und Rücknahme integriert sein. So liefert Planung beispielsweise einen Plan mit Produktionsstückzahlen. Beschaffung gibt die Information darüber, welche Materialien wann und in welcher Menge von den Lieferanten kommen. Herstellung wiederum informiert im Gegenzug Beschaffung über den Materialverbrauch – woraus sich das Volumen der nächsten Bestellung ergibt. In Unternehmen, deren Strategie auf einer Verfügbarkeitszusage an den Kunden aufgrund der erwarteten Verfügbarkeit von Material und Produktionskapazität aufbaut, um Lieferzusagen zu machen (Available to promise), liefert Herstellung die Informationen über eine geplante Produktion an Auslieferung, die dann entsprechende Zusagen abgeben. Auch Herstellung muss in die übergeordneten Geschäftsprozesse integriert werden. Die Integration in Technologie-, Produkt- und ServiceEntwicklung verkürzt die Zeit bis zur Marktreife, weil sich Konstruktionsänderungen rascher umsetzen lassen. Die Integration mit Marketing und

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Vertrieb gewährleistet, dass Kunden-, Markt- und Produktprioritäten in die Produktionsplanung einfließen. Beispiele für die Anwendung solcher Best Practices und ihrer Erfolge zeigt Tabelle 2-4. Tabelle 2-4. Prozesskennzahlen für Spitzenleistungen in der Produktion Auslieferung

Auslieferung Der Auslieferungsprozess beginnt mit dem Eingang einer Kundenanfrage, bzw. eines Kundenauftrages und umfasst alle Aktivitäten, die zur Abwicklung dieses Auftrages erforderlich sind: Von der Preisfestsetzung bis zum Zahlungseingang. Auslieferung macht den Auftrag für Beschaffung und Herstellung sichtbar und übermittelt alle Kundenanforderungen. Auch die Lager-, Transport- und Distributions-Aktivitäten werden von Auslieferung erfasst. Es gibt vier Grundpfeiler, die wir für ein optimales Funktionieren des Prozesses Auslieferung empfehlen: • Serviceumfang und Kosten in Einklang bringen. Einige Kunden sind profitabler als andere – und damit wichtiger für Sie. Deshalb werden sie auch bevorzugt behandelt. Schaffen Sie eine klare Definition Ihrer Kundenkategorien und differenzieren Sie Ihre Auslieferungsprozesse, Regeln und Serviceleistungen entsprechend. So können Sie einem profitablen Kunden verschiedene Abwicklungsalternativen bieten, während die übrigen über Selbstbedienungssysteme oder andere Low-cost-Kanäle versorgt werden. Auch bei Produktengpässen werden Sie Ihren wichtigsten Kunden den Vorzug bei der Belieferung geben wollen. • Kosten und Zeitbedarf durch beschleunigte Abläufe reduzieren. Verteilen Sie Auftragsinformationen an alle beteiligten Stellen gleichzeitig. So können Kreditorenabteilung, Produktion, Lager, Transport und Rech-

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nungswesen parallel arbeiten und damit den Auslieferungsprozess beschleunigen. Auch die Gestaltung des Warenflusses sollte – wie der Informationsfluss – dahingehend konzipiert werden, dass Todzeiten möglichst eliminiert werden. Das physische Netzwerk – Produktion, Lagerung, Transport – sollte mit Blick auf Gesamtkosten und Lieferzeiten optimiert sein. • Lückenlose Sendungsverfolgung. Der Status aller Kundenaufträge und Sendungen sollte im Auslieferungs-Prozess jederzeit sichtbar sein. So sollten sowohl die Kunden als auch die Kundenbetreuer jederzeit feststellen können, wo sich ein Auftrag befindet. Auch Gefahren wie Terrorismus, Fälschung, Diebstahl und Beschädigung lassen es ratsam erscheinen, eine Sendung vom Packtisch bis zum Empfänger lückenlos zu verfolgen. • Permanente Genauigkeit und Pünktlichkeit durch aktuelle Daten. Zuverlässige Belieferung hängt von einem exzellenten Datenmanagement ab. Die Auftragsbearbeitung erfordert vielfältige Informationen wie Produkteigenschaften, technische Konfigurationen, Preise, Kundenadressen... Alle diese Informationen müssen immer auf dem neuesten Stand sein, will man Fehler vermeiden. Sonst werden Lieferungen und Rechnungen nicht akzeptiert, müssen geändert werden und verursachen damit Zeit- und Kostenaufwand und binden Kapital in der Supply Chain. Bei den meisten Unternehmen ist die Datenerfassung und -aktualisierung ohnehin auf mehrere Abteilungen verteilt. Die Herausforderung wird noch größer durch die Tatsache, dass auch Daten und Prozess-Standards von Kunden, Lieferanten und anderen Partnern erfasst werden müssen. Und jeder von ihnen kann andere Datenstrukturen, Definitionen und Systeme haben. Sie werden die geschilderten Grundprinzipien nicht umsetzen können, ohne die Auslieferung mit den anderen Kernbereichen Ihres Geschäftes zu verknüpfen. Die Datenverwaltung benötigt zum Beispiel produktbezogene Daten von den Technologie-, Produktions-, und Service-Entwicklungsprozessen. Die Anpassung der Supply-Chain-Prozesse im Rahmen der Zusammenarbeit mit Kunden erfordert auch Anpassungen im Marketing- und Vertriebs-Prozess, damit die Kundenverträge regelmäßig auch die logistischen Aspekte mit berücksichtigen. Außerdem muss Auslieferung die Informationen über Preise, Lieferbedingungen und kundenspezifische Vereinbarungen melden, sowie klare Anweisungen über Kundenprioritäten, damit Serviceumfang und -Kosten entsprechend angeglichen werden können. Um die Liefervereinbarungen kontinuierlich einhalten zu können, müssen Sie Auslieferung mit den anderen Supply-Chain-Prozessen des Unter-

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nehmens integrieren. Planung hängt vom Auslieferungsprozess ab, wenn es um Informationen über Auftragsrückstände und Auslieferungen geht. Die Daten sind wichtig für die Ressourcen- und Ertragsplanung. Die Schaffung von kollaborativen Geschäftsmodellen und die Anpassung von Auslieferungsprozessen kann signifikante Auswirkungen auf die Prozesse Planung, Beschaffung und Herstellung haben. So kommen beispielsweise die Lagerbestände und die Produktionspläne von Herstellung und Planung. Sie sind die Grundlage für die Lieferzusage an den Kunden. Je nach Art des gewählten kollaborativen Modells unterscheiden sich die benötigten Informationstypen und Transaktionsfrequenzen beträchtlich. Tabelle 2-5 zeigt typische Leistungsunterschiede zwischen den besten Unternehmen und durchschnittlichen.

Tabelle 2-5. Prozesskennzahlen für Spitzenleistungen im Auslieferungsprozess

Rücknahme Der Rücknahme-Prozess ist überall dort notwendig, wo vorher verkaufte Produkte weiter betreut, zurück genommen und nach den geltenden Vorschriften, Unternehmensrichtlinien und Kundenvereinbarungen entsorgt oder in Stand gesetzt werden. Er deckt alle Aktivitäten von der Rücknahmezusage bis zur finanziellen Abwicklung ab. Die wesentlichen Motive für die Rücknahme von Waren sind je nach Branche unterschiedlich. Typischerweise werden defekte, falsch gelieferte oder nicht zufrieden stellende Produkte zurückgesandt. Überholung, Reparatur und Wartung geschehen auf Basis von Wartungsverträgen. Überschussbestände gehen zurück, und dann sind da die Bereiche Recycling, Aufarbeitung und Wiederverwen-

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dung. Jeder dieser „Rückläufer“ kann unterschiedliche Aktivitäten auslösen. Rücknahme ist ein umgekehrter Supply-Chain-Prozess mit spezifischen Anforderungen und Charakteristika, die sich vom vorwärts laufenden Prozess unterscheiden. So müssen zum Beispiel am Abholpunkt die Daten jedes einzelnen Produktes erfasst werden, es muss bis zur endgültigen Entsorgung überwacht werden und seine Garantiedaten sind für den gesamten Lebenszyklus zu verwalten. Darüber hinaus werden analytische Daten erfasst: Grund der Rückgabe, Herkunftsort, Kosten und Gutschriften. Das physische Netzwerk der Rücknahmeorganisation stellt zusätzlich einige besondere Anforderungen. Häufig bestehen Rücksendungen aus kleinen Mengen vieler verschiedenartiger Produkte, die unregelmäßig anfallen. Die Unternehmen müssen Wege zur Einsammlung, zum Sortieren und Verteilen einer großen Zahl von Stoffen so effizient und wirtschaftlich wie möglich organisieren. Häufig werden zentrale Sammelpunkte zur Konzentration wirtschaftlich sinnvoller Mengen eingerichtet. Auch für Rücknahme gibt es vier Grundpfeiler einer erfolgreichen Abwicklung: • Organisieren Sie eine eigene Supply Chain für die Rücknahme. Darin ist festgelegt, ob ein Produkt für eine Rücknahme infrage kommt, wie es zu behandeln ist und wie Lieferanten- oder Kundengutschriften und andere finanzielle Transaktionen abzuwickeln sind. Rücknahme erfordert eine separate Supply Chain mit eigenen End-to-End-Prozessen, Informationssystemen, Leistungskriterien und organisatorischen Zuständigkeiten. • Schnelle Verarbeitung der Rücknahmeinformationen. Stellen Sie die Informationen für die Entsorgung und auch für eventuelle präventive Maßnahmen schnell zur Verfügung. So kann zum Beispiel der Einkauf im Falle von Materialproblemen sofort mit den Lieferanten sprechen. Produktion, Entwicklung und Logistik können aus den RücknahmeInformationen wichtige Schlüsse ziehen und möglicherweise Korrekturen durchführen. Das Rücknahme-Management verwendet die Daten über Kosten, Gutschriften und Erträge der Rücknahme-Abwicklung. • Rücknahme-Richtlinien an den Gesamtkosten für die Rücknahme orientieren. Für jeden verkauften Artikel sollten Sie eine eigene RücknahmeRichtlinie haben, unabhängig davon, ob er selbst hergestellt wurde oder ob es Handelsware ist. Erwägen Sie, einen externen Fachbetrieb für die Rücknahme einzuschalten. Kriterien hierfür sind die Art der zurückkommenden Waren, die Gesamtkosten der Rücknahme und die bei Ihnen für diese Abwicklung vorhandenen Kapazitäten bzw. Fähigkeiten. • Maximieren Sie die Ertragsmöglichkeiten. Definieren Sie die Rücknahmeprozesse und Richtlinien in Ihrem Unternehmen auch mit Blick auf

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mögliche Ertragssteigerungen. Untersuchen Sie verschiedene Entsorgungswege auf ihr Ertragspotenzial, wie zum Beispiel Wiederverkauf, Rückgabe an Lieferanten gegen Gutschrift, Recycling, Versteigerung usw. Bei Handelsware sollten die Rücknahmemodalitäten bereits beim Abschluss mit dem Lieferanten geklärt werden. Um wirkungsvoll zu sein, muss Ihr Rücknahme-Prozess mit den anderen Prozessen der Supply Chain integriert sein. Durch die Integration mit dem Planungs-Prozess ist sicher gestellt, dass die benötigten Ressourcen verfügbar sind. Durch die Integration mit den Prozessen Beschaffung und Herstellung bekommen diese Bereiche wertvolle Informationen über Defekte und Fehler, was eine Qualitätssteigerung in der Beschaffung und Produktion fördert. Rücknahme generiert auch wichtige Informationen für Auslieferung über die beim Kunden übernommenen Produkte und ihre Einspeisung in die Rücknahme-Supply Chain. Für Produkte, die zur Wartung, Reparatur oder Überholung zurückkommen, liefert die Rücknahmeinformation alle Daten für die dann notwendigen, mit dem Kunden vereinbarten Aktivitäten der Beschaffung, Herstellung und Wieder-Auslieferung. Auch der Rücknahme-Prozess muss wie die anderen mit den übergeordneten Geschäftsprozessen abgestimmt sein. Die Integration mit den Bereichen Technologie-, Produktion- und Service-Entwicklung vermittelt Informationen über Produktmängel und ggf. schlecht kommunizierte Produkteigenschaften und hilft so, bessere neue Produkte zu entwickeln. Der Informationsaustausch mit Marketing und Vertrieb gewährleistet, dass die Rücknahme-Richtlinien mit den sonstigen vereinbarten Geschäfts- und Lieferbedingungen des Kunden übereinstimmen. Ein leistungsfähiger Rücknahme-Prozess kann zu den in Tabelle 2-6 dargestellten Kennzahlen führen. Tabelle 2-6. Prozesskennzahlen für Spitzenleistungen im Rücknahmeprozess

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Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation So, wie sich der Markt und der Wettbewerb verändern, so muss sich auch die Supply Chain verändern. Die Architekturen heutiger Supply Chains sind oft unvollständig und arbeiten mit Definitionen, die nicht allgemein verständlich sind. Das führt dazu, dass die Gesamtwirkung neuer Strategien in bestehenden Organisationen oft nur schwer zu bewerten ist. Die Durchsetzung neuer Strategien wird behindert und ein möglicher Wettbewerbsvorteil wird verspielt. Mit der nächsten Generation der Prozessarchitekturen werden Unternehmen befähigt sein, Strategien schnell in neue Supply Chains umzusetzen. Diese Architekturen bieten eine nahtlose Integration von Geschäftsprozessen und Informationssystemen. Und sie werden alle Schlüsselindikatoren liefern, die zur Wertschöpfung und kontinuierlichem Management erforderlich sind. Neben einer vereinheitlichen Sicht der internen Supply Chain bietet die zukünftige Prozessarchitektur die entscheidenden Schnittstellen für die Integration von Kunden, Lieferanten und Partnern. Hierzu gehören auch die in Tabelle 2-7 dargestellten Best Practices. Mit der nächsten Generation der Prozessarchitekturen werden Unternehmen befähigt, Strategien schnell in neue Supply Chains umzusetzen.

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Tabelle 2-7. Praktiken für die Prozessarchitektur der nächsten Generation

Avon Fallbeispiel: Kunden kosteneffektiv erreichen

Was tun Sie, wenn Sie ein enormes Wachstumspotenzial haben, es aber mit Ihrer vorhandenen Supply Chain nicht realisieren können? Wenn Sie Avon heißen, dann initiieren Sie eine radikale Transformation, ein hochriskantes Abenteuer mit ungewissem Ausgang. Avon ist weltweit führend im Direktvertrieb von Kosmetik- und Schönheitsprodukten mit einem Umsatz von jährlich rund US$ 6.2 Milliarden. Zusätzlich zu seinen Kosmetika, Hautpflegeprodukten, Düften und Körperpflegemitteln bietet das Unternehmen eine breite Palette an Geschenkartikeln einschließlich Modeschmuck, Wäsche und modischen Accessoires. Avon verkauft in 145 Ländern durch 3,9 Mio. unabhängige Vertreter und bietet damit Frauen in aller Welt eine zusätzliche Verdienstquelle. Im Vertriebsgebiet Europa, Nahost und Nordafrika werden pro Jahr mehr als US$ 1,2 Mrd. Umsatz erzielt, das Gebiet umfasst 32 Länder und hat mehr als eine Million Beraterinnen. Mit dem Schwerpunkt im Marketing und Vertrieb hatte Avon seine Supply Chain jahrelang vernachlässigt und sie niemals als Hebel für die Durchsetzung strategischer Ziele betrachtet. Hieraus ergaben sich akute Probleme für Avon Europe, denn das starke Wachstum der Region führte zu einer drohenden Überbelastung der bestehenden Supply Chain. Früher, in den 80er Jahren, hatte Avon Europe lediglich in sechs europäischen Ländern Niederlassungen, jede mit eigener Produktion und Lager für den lokalen Markt. Diese Niederlassungen arbeiteten unabhängig und mit eigenen Informationssystemen, ohne übergeordnete Planung und ohne gemeinsame Produktion, Marketing- oder Vertriebsorganisation. Im kleinen Rahmen funktionierte das recht gut. Jede Einheit konnte sehr schnell auf die lokalen Anforderungen reagieren. In den frühen 1990er Jahren jedoch begann das Unternehmen seine Markenartikel global auszurichten und arbeitete an der Modernisierung seines Images. Neue Produkte, Verpackungen und Anzeigenkampagnen richteten sich jetzt mehr an jüngere Konsumentinnen.

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Avon Fallbeispiel

Avon plante, den Umsatz von US$ 500 Mio. 1996 auf US$ 1 Mrd. in 2001 für die europäische Region insgesamt zu verdoppeln. Ein Wachstum, das im Wesentlichen durch dramatische Zuwächse in Zentral- und Osteuropa erzielt werden sollte. Aber das Unternehmen stellte fest, dass die bloße Vervielfältigung des bisherigen Supply-Chain-Modells in jedem neuen Markt sehr teuer und nicht effizient ist. Das Ergebnis war: Avon konnte seine aggressiven Wachstumsziele mit der existierenden Supply Chain nicht erreichen. So erklärt Bob Toth, Executive Vice President: „Vor zehn Jahren arbeiteten wir in jedem Land unabhängig und mit einem sehr dezentralen Holdingmodell auf Konzernebene. Auf diese Weise kann man aber heute nicht mehr im Wettbewerb bestehen, insbesondere im schnellen Konsumgütermarkt.“

Ein wachsendes Geschäft – und wachsende Probleme Das erste Problem war ein fundamentales Missverhältnis zwischen der Zykluszeit des Vertriebs und der des Supply Chain. In den meisten europäischen Märkten startete Avon seine Verkaufskampagnen – jeweils mit einer komplett neuen Katalog, neuen Produktangeboten und Promotions – in einem Rhythmus von drei Wochen. Diese kurzen Verkaufszyklen sind einer der Eckpfeiler des Direktvertriebsmodells von Avon. Durch regelmäßige Bereitstellung neuer Produkte und Promotions gibt das Unternehmen seinen Beraterinnen immer wieder neue Anlässe, ihre Kundinnen zu kontaktieren und damit die Kundenbindung zu verstärken und die Umsätze zu fördern. In den meisten europäischen Märkten startete Avon alle drei Wochen eine neue Verkaufskampagne. Ein kurzer Verkaufszyklus fordert eine flexible und reaktionsfähige Supply Chain. An diesem Punkt haperte es bei Avon, insbesondere seitdem die europäischen Niederlassungen gewachsen waren. Die Werke produzierten ausschließlich nach Absatzplänen und lieferten die Waren in die jeweiligen Lager der Länder, bevor die dreiwöchige Verkaufskampagne begann. Es war unvermeidlich, dass einige Produkte sich besser verkauften als erwartet. Die Niederlassungen sandten dann Eilaufträge an die Werke, um die entsprechenden Bestände wieder aufzufüllen. Aber die Produkte benötigten 12 Wochen, um durch die Supply Chain geschleust zu werden, von der Beschaffung über die Produktion bis hin zur Distribution – das war bei weitem zu langsam im Vergleich zu den kurzen Verkaufszyklen.

Kunden kosteneffektiv erreichen

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Diese Diskrepanz der Zykluszeiten führte zu allerlei improvisierten Lösungen und enormen Effizienzverlusten bei jeder Verkaufskampagne. Avon war auf die unermüdlichen Anstrengungen seiner Vertriebsmannschaft angewiesen, um die Kundenanfragen zu befriedigen. Kosten durften da keine Rolle spielen. Dies war noch vertretbar, als Avon Europe relativ klein war. Aber mit zunehmender Größe war das Schritthalten mit den verschiedenen Märkten und eine präzise Bedarfsprognose für individuelle Produkte zunehmend komplizierter, insbesondere seit Avon in zwei bis drei neue Märkten pro Jahr expandierte. Die immer wieder notwendigen Eilaufträge trugen zusätzlich zur Reduzierung der Produktionseffizienz bei. Da 40-50 % der angebotenen Produkte in jeder Kampagne mehr Umsatz brachten als man erwartet hatte, mussten die Produktionsbetriebe ihre Planung ständig ändern und von einem Produkt zum anderen umschalten. Die Umstellungskosten waren hoch, insbesondere weil diese Anlagen für die Produktion großer Mengen eines Produktes konzipiert waren. Aber auch die langsam drehenden Produkte waren kostenintensiv. In jedem Verkaufszyklus blieb eine Reihe von Produkten hinter den Umsatzprognosen zurück und Avon hatte einen wachsenden Bestand an unverkauften Waren. Die Lagerbestände waren hoch – typischerweise mehr als 150 Tage – und das war für einen dreiwöchigen Verkaufszyklus bei Weitem zu viel. Und natürlich waren es meistens die unverkauften Artikel, die die Lager blockierten. Das im Lagerbestand gebundene Kapital würde mit wachsendem Umsatz in Europa weiter zunehmen, wenn man daran nichts änderte. Sprachvarianten der Verpackungen waren ein anderes mit dem Wachstum verbundenes Problem. Avon kaufte seine Verpackungen fertig bedruckt von den Lieferanten. In dem Maße, wie neue Märkte hinzukamen, waren neue Sprachvarianten zu drucken. Mit den Methoden der gegenwärtigen prognosegetriebenen Herstellung und den Durchlaufzeiten bei den Lieferanten musste Avon vorgedruckte Behälter und Verpackungen in zahlreichen Varianten und großen Stückzahlen bevorraten, noch lange bevor klar war, welche Umsatzvolumina tatsächlich in den einzelnen Märkten erreicht würden. Die Aufgabe wurde zunehmend komplexer und immer weniger effizient. So kam es häufiger vor, dass die Nachfrage in einem Land anstieg und nicht bedient werden konnte, weil die Verpackungen nicht in der richtigen Sprache verfügbar waren. Das Lösen dieser Probleme und die Transformation der Supply Chain stellte ein enormes Unterfangen dar, eines, das Unterstützung und erhebliche finanzielle Mittel seitens der Unternehmensleitung erforderte.

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Avon Fallbeispiel

Die Projektplanung und ihre Durchsetzung Es bedurfte einer längeren, detaillierte Analyse, um zu belegen, dass die Supply Chain von Avon nicht in der Lage sein würde, das geplante Wachstum des Unternehmens mitzumachen. Selbst danach erforderte es immer noch 18 Monate, um eine Kosten-/Nutzen-Analyse zu entwickeln und die Unternehmensleitung zu überzeugen, mit den tief greifenden Änderungen zu beginnen. Es war schwierig, die Organisation zu überzeugen hier Geld zu investieren, das sich erst in späteren Jahren der Transformation amortisieren würde. Tatsächlich war es so, dass in den ersten zwei Jahren ein Nettoverlust entstand. „Diese verzögerte Amortisation erzeugte ein unangenehmes Gefühl, insbesondere weil Avon bis dahin nicht sehr viel in die Supply Chain investiert hatte und trotzdem schnelle Ergebnisse erreichen wollte“, erklärt Michael Watson, Director Supply-Chain-Transformation bei Avon. „Es war sehr schwierig, aus den Startlöchern zu kommen.“ Als das Projekt dann begann, unterstützte die Unternehmensleitung es vollkommen und hatte auch erhebliche Ressourcen dafür bereitgestellt. Watson berichtet: „Wir nahmen 45 unserer besten Mitarbeiter in Europa aus ihren bestehenden Positionen und bildeten eine Projektgruppe, die 18 Monate lang an der Aufgabe arbeitete.“ Das Abziehen dieser Mitarbeiter von ihren Tagesaufgaben war besonders schmerzhaft, kostenintensiv und riskant, wenn man es aus einer geschäftlichen Perspektive betrachtete. Aber es war absolut notwendig für den Erfolg des Projektes: „Wenn wir versucht hätten, dies nebenher mit einem kleinen Projektteam durchzuziehen, hätte es niemals funktioniert und wir hätten auf keinen Fall die Erfolge gesehen, die wir jetzt haben.“

Die Neugliederung der Supply Chain Avon begann damit, eine zentralisierte Planungsfunktion einzurichten, eine Arbeit mit hoher Priorität. John Kitchener, Leiter Supply Chain in Europa, erklärt dazu: „Es gab keine Möglichkeit für Avon, diese Wachstumsziele ohne eine zentralisierte Planungsgruppe zu erreichen, die den Überblick über den Bedarf und die Warenbestände über die gesamte Region hatte und sehr, sehr schnell reagieren konnte.“ Zunächst richtete Avon eine gemeinsame Datenbank ein. Das Team hat viele Monate damit verbracht, standardisierte Produkt, Beschreibungen und andere Informationen anzulegen, so dass man in jedem Land die gleiche Sprache sprach. Die Datenbank gab Avon Einblick in Verkaufstrends und Warenbestände und ermöglichte es den Managern regionsübergrei-

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fend, die Entwicklung des Bedarfs und der Bestände zu überblicken. Das Unternehmen installierte außerdem das Manugistics Planungs- und Terminierungssystem für die Supply Chain, um eine integrierte Planung und Koordination über die gesamte europäische Vertriebsregion sicher zu stellen. Um neuen Möglichkeiten zu nutzen und die wachsende Komplexität des Geschäftes im Griff zu behalten, richtete Avon eine regionale Planungsgruppe ein, die ermächtigt war, Entscheidungen über Service Levels, Warenbestände und Kosten der gesamten Supply Chain sozusagen aus der Vogelperspektive zu treffen. Andere Entscheidungen im Hinblick auf die neue Organisation, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten, wurden auf später verschoben. Avon richtete eine regionale Planungsgruppe ein, die ermächtigt war, Entscheidungen über Service Levels, Warenbestände und Kosten zu treffen. Der nächste kritische Schritt war die Neugestaltung der gesamten Supply Chain in einer Art und Weise, die den operativen Bedürfnissen Rechnung trug. Mit dem Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) hat das Team die wesentlichen Veränderungen identifiziert, die in den Supply-Chain-Prozessen Planen, Beschaffen, Herstellen und Liefern, Avons integralen Supply-Chain-Prozessen, notwendig waren. Weiterhin behielt Avon eine Produktion in Deutschland, konsolidierte aber andere Werke und verlagerte die Produktion nach Polen. Dies war in zweierlei Hinsicht hilfreich. Erstens wurde dadurch die Produktionskapazität in den neuen, wachsenden Märkten erweitert und zweitens ergaben sich bedeutende Kosteneinsparungen, insbesondere durch die niedrigeren Lohnkosten. Daneben richtete Avon in Polen, unweit des Werkes, ein Distributionszentrum ein, das die Niederlassungen in ganz Europa belieferte. Mit der kompletten Transparenz über die gesamte, jetzt besser organisierte, Supply Chain war Avon in der Lage, das operative Geschäft dramatisch zu verbessern. Avon richtete in Polen ein Distributionszentrum ein, das die Niederlassungen in ganz Europa belieferte.

Die Supply Chain als Ganzes im Blick Nachdem Avon in der Lage war, die Supply Chain als Ganzes zu betrachten, stellten sich Entscheidungen, die aus einem rein funktionalen Stand-

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punkt nicht sinnvoll waren, plötzlich als sehr nutzbringend heraus. Zum Beispiel hatte Avon immer wieder erwogen, die Flaschen nicht vom Lieferanten bedrucken zu lassen, sondern selbst zu etikettieren, um damit zu erreichen, dass die endgültige Entscheidung über die jeweils benötigte Sprache möglichst nahe an den Zeitpunkt der Auslieferung verschoben werden konnte. Jahrelang hatte das Marketing sich dieser Idee verweigert, weil es davon überzeugt war, dass der optische Eindruck der Produkte darunter leiden würde. Die Produktion war nicht interessiert, weitere Overheadkosten auf sich zu nehmen, es sei denn, diese Funktion würde als separates Kostencenter angelegt. Aus finanzieller Sicht erschien diese „Postponement-Strategie“ ebenfalls nicht sinnvoll. Die zusätzlich erforderlichen Anlagen und Lohnkosten für die Etikettenherstellung und ihre Anbringung auf den Flaschen würden gewiss nicht zu Einsparungen führen. „Alle Controller sagten uns, dass dies der falsche Weg sei“, sagt Watson. Aber als man bei Avon sinnbildlich einen Schritt zurück trat und die Supply Chain als Ganzes betrachtete, wurde der tatsächliche Nutzen einer solchen „Postponement-Strategie“ klar. Für die Beschaffung hieß das, dass Avon lediglich eine unbedruckte Flasche für Shampoo oder Lotion anstelle von fünf oder sechs Sprachversionen kaufen müsste. Die Produktionsbetriebe konnten diese in einem ununterbrochenen Produktionsablauf befüllen, anstatt mehrfach den Flaschentyp wechseln zu müssen. Der Kundenservice verbesserte sich drastisch, denn die Vertriebsniederlassungen konnten schneller auf sich ändernde Nachfrage reagieren. Wenn die Bestände in einem bestimmten Markt zur Neige gingen, konnte das Distributionszentrum in kürzester Zeit die vorhandenen Flaschen mit den Etiketten der benötigten Sprache versehen und auf den LKW verladen. Die „Postponement-Strategie“ brachte also in der Summe klare Verbesserungen im Bereich der Kosten, der Effizienz und des Service in der gesamten Supply Chain. Sehr eng verbunden mit der „Postponement-Strategie“ ist die neue Distributionsstrategie für die Warenverteilung. Kitchener erklärt das so: „Die „Postponement-Strategie“ funktioniert sehr gut, aber nur wenn wir die Produkte über ein großes Distributionszentrum möglichst schnell auf die Märkte bringen können.“ Die beiden Werke beliefern das zentrale Lager in Polen, in dem die Produkte etikettiert und für die Lieferung in die verschiedenen Niederlassungen zusammen gestellt werden. In der „alten Zeit“ hat Avon die Produkte direkt in die Läger der verschiedenen Länder geliefert, ohne zu wissen, wie die tatsächliche Nachfrage aussah. Heute werden die Produkte länger im Zentrallager gehalten und den einzelnen Märkten erst dann zugeteilt, wenn die Absatztrends klar erkennbar werden.

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Avon standardisierte die Primärverpackung und etikettiert sie zum spätest möglichen Zeitpunkt, um die Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern. Avon standardisierte die Primärverpackung und etikettiert sie zum spätest möglichen Zeitpunkt, um die Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern. Bisher glaubte man, dass jedes Produkt seine eigene Flasche mit eigener Form und Gestaltung haben müsse. Jetzt stellte man fest, dass der Verschluss, die Farbe und das Etikett eine ausreichende Unterscheidung ermöglichten. Das Ergebnis war, dass die Anzahl der verschiedenen Flaschenformen und -größen drastisch reduziert werden konnte. Hieraus ergibt sich weiterer Zusatznutzen. Die Produktion kann wesentlich flexibler arbeiten, denn die Umstellung von einem auf ein anderes Produkt läuft praktisch ohne Zeitverlust ab. Die Lieferanten können die Avon-Behälter effizienter und schneller herstellen und die Produktionskosten sinken auf Grund der Standardisierung. Avon konnte die so eingesparten Kosten in verbesserten Produktrezepturen und modernstes Verpackungsdesign sowie andere Marketingaktivitäten investieren. Viele Jahre lang war Avon nicht in der Lage, Kosten für diese Art Veränderungen zu rechtfertigen. Jetzt, mit einem Gesamtblick der Supply Chain, sah man die Vorzüge der verschiedenen Maßnahmen und das Unternehmen erkannte den gesamten Effekt einer oder mehrerer Stellschrauben und kann nun Entscheidungen treffen, die der Supply Chain als Ganzes zugute kommen.

Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten Die Möglichkeit, die Supply Chain in ihrer Gesamtheit zu überblicken veränderte auch die Zusammenarbeit des Unternehmens mit seinen Lieferanten. Avon war bisher bemüht, die preiswertesten Rohstoffe in großen Mengen einzukaufen. Nun stellte sich heraus, dass die niedrigsten Preise nicht notwendigerweise auch zu den niedrigsten Kosten führten. Zum Beispiel fand Avon einen Lieferanten für preiswerte Glasflaschen in Mexiko, aber die Beschaffungszeiten für die Schiffslieferung von Mexiko nach Europa waren mit 8 bis 12 Wochen viel zu lang. Wenn die Nachfrage groß war und die Flaschen gebraucht wurden, musste Avon auf teure Luftfracht zurückgreifen. Obwohl die Flaschen selbst sehr preisgünstig waren, konnten sie den Mangel an Flexibilität und die hohen Transportkosten nicht aufwiegen. Auf Grund dieser Erkenntnis änderte Avon seine Beschaffungsstrategie vollständig. Das Unternehmen reduzierte die Anzahl seiner Lieferanten um mehr als die Hälfte und entwickelte mit den Lieferanten

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ein Partnerschaftskonzept, das sich an den niedrigsten Gesamtkosten und nicht an den niedrigsten Stückpreisen orientierte. Heute bezieht Avon seine Produkte überwiegend von Lieferanten, die in der Nähe der Produktionsbetriebe in Polen und Deutschland ansässig sind. Obwohl das Unternehmen im Einzelfall leicht höhere Stückpreise bezahlt, ergeben sich durch die Geschäftsbeziehungen mit wenigen, flexibleren Lieferanten aus dem lokalen Umfeld insgesamt niedrigere Kosten. Der Umgang mit einer kleineren Anzahl Lieferanten erbrachte noch weitere Vorteile. Watson berichtet: „Weil wir längerfristige Beziehungen eingehen, können wir zusammen in neue, bessere Wege der Zusammenarbeit investieren.“ Zum Beispiel hat Avon mit einer in London ansässigen Designagentur zusammen gearbeitet und seine Lieferanten einbezogen, um ein besseres Produktdesign zu entwickeln. Als man dabei war, die Flaschen für die verschiedenen Produkte zu standardisieren, konnten die Lieferanten den Designern erklären, warum bestimmte Ausführungen teurer als andere waren und wie eine leichtere Flasche zu Materialersparnissen führte oder wie eine Flasche mit einer bestimmten Geometrie annähernd doppelt so schnell auf den Produktionslinien laufen konnte. Avon analysierte daraufhin mit seinen Lieferanten den gesamten Herstellungsprozess, und suchte dabei nach Wegen, Zeitaufwand und Kosten zu verringern. Gemeinsam wurde festgestellt, wo Ineffizienzen waren und warum. In vielen Fällen musste Avon eigene Abläufe ändern, damit die Lieferanten ihre Produkte wirtschaftlicher herstellen konnten. So passte Avon zum Beispiel die Bestellmengen und -häufigkeit so an, dass die Lieferanten ihrerseits Rüstzeiten in der Produktion reduzieren konnten. Mit einigen Lieferanten ging man sogar so weit, dass überhaupt keine Aufträge mehr erforderlich waren. Diese Unternehmen bekamen über ein Internet-System Zugang zu Avons interner Produktionsplanung und konnten damit ihre Materiallieferungen mit Avons Planungen abstimmen und ausführen.

Fortsetzung des Erfolgs: gemeinsame Produktgestaltung Avon beabsichtigt, das Konzept der intensiven Zusammenarbeit auf die gesamte Supply-Chain-Organisation auszudehnen. Das Unternehmen hat vor kurzem einen Design-Workshop mit Lieferanten, einer Designagentur und Vertretern von Marketing und der Supply Chain organisiert. Mit 40 Teilnehmern wurde im Rahmen dieses Workshops ein Produktdesign entwickelt. Innerhalb von drei Tagen hatte das Team eine neue Verpackung entwickelt und war sehr überrascht von den Marketing- und DesignPerspektiven, die sich boten, wie auch von den minimierten Kosten, die

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sich auf jeder Stufe der Supply Chain dadurch ergaben. Die Erfolgsursache bei diesem Prozess lag darin, dass jeder der Beteiligten fachlichen Input gab . Beispielweise ist allgemein bekannt, dass die Ladefläche eines LKW nur Platz für eine bestimmte Anzahl von Standardpaletten bietet. Aber mit der richtigen Größe des Umkartons und der Flaschen kann man die Anzahl der Kartons pro Palette und die Anzahl der Flaschen in jedem Karton optimieren. Wenn es also möglich war, die Anzahl der Kartons auf jedem LKW um 20 % zu erhöhen, dann würde das Unternehmen jedes Jahr Hunderttausende Dollar an Transportkosten einsparen. Bisher wusste nur der Lademeister bei der LKW-Spedition von diesen Dingen, aber er wurde in der Design-Entwicklungsphase bisher natürlich nicht gefragt. Bis dahin wurde in einem isolierten Design-Studio in einem frühen Stadium – ohne es zu ahnen – eine Entscheidung getroffen, die erheblichen Einfluss auf die Transportkosten hatte. Watson erklärt den neuen kollaborativen Designablauf: „Es geht jetzt nicht mehr um irgendeinen bestimmten Bereich der Supply Chain. Es geht darum, sicher zu stellen, dass wir Produkte entwickeln, bei denen alle diese Aspekte berücksichtigt sind.“ Dieser Workshop war eine große Investition in finanzieller und personeller Hinsicht, aber Avon erwartet sich davon auf Grund des richtigen Produkt-Designs über die nächsten Jahre Einsparungen in Höhe von mehreren Millionen Dollar – sowie weitere etwa US$ 50 Mio. durch den fortlaufenden Einsatz dieser Strategie.

Reorganisation – und die Herausforderung, Veränderungen umzusetzen Nachdem der Supply-Chain-Prozess neu entwickelt wurde, wandte sich Avon der neuen Organisation zu und restrukturierte um die vier SupplyChain-Prozesse Planen, Beschaffen, Herstellen und Ausliefern herum. Anstatt zahlreicher Mitarbeiter der unterschiedlichen Funktionen und der Länder, die vorher direkt an ihn berichteten, hat Kitchener jetzt für jeden der vier Prozesse einen Leiter, der direkt an ihn berichtet. „Wir haben jetzt vier Megaprozesse und vier entsprechend zuständige Personen, die für ihren Bereich europaweit zuständig sind“, sagt Kitchener. „Als derjenige, der diesen vier Bereichen vorsteht, kann ich Ihnen sagen, dass es kaum zu fassen ist, wie viel weniger komplex das Ganze jetzt ist. Es ist bei Weitem einfacher zu managen als das alte Modell.“ Eine der größten Herausforderungen für Avon war es, ein Konzept für eine prozessorientierte, kollaborative regionale Organisation in Europa zu entwerfen, das sich im Tagesgeschäft bewährt. Durch die Neuorganisation

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wurden die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Geschäftsführer in Europa umfassend verändert. Dort wo sie bisher für ihre Warenbestände in den Märkten selbst verantwortlich waren, ist es jetzt durch die Produktetikettierung kurz vor dem Versand nicht länger zweckdienlich, dass die Geschäftsbereiche für ihre Warenbestände zuständig sind. Stattdessen verbleiben die Produkte in einer früheren Wertschöpfungsstufe der Supply Chain und lassen sich von dort bedarfsgesteuert zuweisen. Damit liegt auch die Bestandsverantwortung nicht mehr bei den jeweiligen Geschäftsführern, sondern liegt in der Supply-Chain-Organisation, genau wie andere Aktivitäten im Tagesgeschäft der Supply Chain. In der neuen Organisation sind die Geschäftsführer der Landesgesellschaften in erster Linie für den Vertrieb zuständig. Diese Umstellung im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, dass die Mitarbeiter interdisziplinär und kooperativ arbeiten, war nicht einfach, denn sie erforderte erhebliche Verhaltensänderungen aller Beteiligten. Wie Bob Toth bemerkt, war es ein kultureller Wandel, ja eigentlich sogar eine Kulturrevolution. Avon befasste sich sehr gründlich mit der Definition der übergeordneten Verantwortlichkeiten, gemeinsamen Verantwortlichkeiten und den zugehörigen Kennzahlen. Das Transformationsteam stellte fest, dass einer regionalen, prozessorientierten Organisation vollkommen andere Kennzahlen erforderte als einer länderbasierten, funktional orientierten Organisation. Deshalb war die frühe Festlegung von Kennzahlen und ihre regelmäßige Überwachung sehr wichtig für den Erfolg, und sie trug dazu bei, dass jeder sich auf das konzentrierte, was wichtig war. Die Kennzahlen mussten greifbar sein und daher gehören zum Beispiel die operative Marge, die Serviceverbesserungen und die Lagerbestände dazu – es sind auch Kennzahlen, die ursprünglich in der Kosten/Nutzen Rechnung für die Transformation benutzt wurden und an denen die Mitarbeiter gemessen werden können. Viele der alten Kennzahlen waren rückwärts orientiert. So ist zum Beispiel die Lagerverweildauer eine gute Maßzahl für eine monatliche Betrachtung, aber sie hilft im Tagesgeschäft nicht viel weiter. Avon entwickelte Kennzahlen, die mehr auf das operative Geschäft ausgerichtet sind und sich kurzfristig beeinflussen lassen. So wurden zum Beispiel die drei wichtigsten Faktoren für die Lagerbestände aufgeschlüsselt. Einer war die Wiederbeschaffungszeit für Material von Lieferanten. Hier hatte Avon Reduzierungen erreicht, indem den Lieferanten Einblick in Avons Planungen gegeben wurde und man ihnen die Verantwortung für die rechtzeitige Bereitstellung der benötigten Materialien überließ. Durch eine klare Kommunikation der neuen Strukturen und Zuständigkeiten und die Definition neuer Leistungskriterien wurde die Einführung der neuen Supply-Chain-Organisation voran getrieben. Bob Toth hierzu:

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„Erst wenn Sie die Aufgaben und Verantwortlichkeiten ändern und klare Zielvereinbarungen für jeden Einzelnen in den Ländern und den Regionen definieren, erreichen Sie eine Institutionalisierung.“ Ausbildung und Training waren ein weiterer wichtiger Baustein in Avons Supply-Chain-Transformation. Das Unternehmen erkannte sehr schnell, dass die Kenntnisse und Fertigkeiten in der Organisation verbessert werden mussten. Avon analysierte die wichtigen Funktionen in der Supply Chain und die dafür erforderlichen Kompetenzen. Um die Lücken zu schließen, arbeitete Avon mit der Cranfield University zusammen, eine der führenden Europäischen Business Schools für Supply-ChainManagement, und entwickelte ein spezielles Ausbildungsprogramm. 75 der wichtigsten Mitarbeiter im Bereich Supply Chain wurden mit diesem Programm ausgebildet. Außerdem wurde eine Kurzversion für Manager angeboten, die nicht in das Redesign eingebunden waren. Um auch neue Ideen in das Programm aufzunehmen, wurden Vorträge erfahrener SupplyChain-Manager aus anderen Unternehmen und anderen Branchen eingeladen. Avon plant, das Programm jährlich mit weiteren Mitarbeitern zu wiederholen, um sicher zu stellen, dass jeder in der Organisation weiß, wie eine erstklassig funktionierende Supply Chain aussehen muss. Die Verantwortlichen der Transformation bei Avon sind sich darüber einig, dass Kommunikation den wahrscheinlich wichtigsten Einzelfaktor für den Erfolg darstellt und dass sie in aller Regel unterschätzt wird. Jeder in der Organisation muss die Umstellung verstanden haben, muss wissen, warum sie passiert und wie seine oder ihre Rolle in der neuen Welt aussehen wird. Selbst mit der besten Planung ist das Verändern einer Kultur und das Ablegen lieb gewordener Gewohnheiten keine Sache, die über Nacht passiert. „Sie lesen immer wieder in den Büchern, wie schwierig das Change Management ist, aber in der Realität ist es noch schwieriger“, bemerkt Watson. Bei Avon war man sich sehr klar darüber, dass die Transformation der Supply Chain von den Prozessen getrieben sein würde und nicht von den IT-Systemen. Anstatt seine Computersysteme zu überholen, konzentrierte sich das Unternehmen zuerst auf die Entwicklung der richtigen Prozesse. Das Führungsteam hatte erkannt, dass man nicht beides zur gleichen Zeit tun konnte. Deshalb wurden die Pläne für die Systemverbesserungen zunächst aufgeschoben – und das, obwohl das bisherige länderorientierte Unternehmensmodell zu vielfältigen Systemen ohne Integration geführt hatte. Nur eine zentrale Datenbank und das Internet-System für die Lieferanten wurden realisiert. Dieser Mangel an Integration beginnt nun Probleme zu verursachen. Mit der zunehmenden Komplexität des Geschäftes und der Notwendigkeit einer schnelleren Reaktionsfähigkeit ist es frustrierend, ohne adäquate Sys-

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teme und Informationen auskommen zu müssen. Aber das war bekannt und erwartet worden. Deshalb hat Avon nun mit der Entwicklung einer neuen globalen Plattform begonnen, die das bestehende System ablösen soll und die neuen Prozesse unterstützt. In der Zwischenzeit sieht man im Unternehmen bereits die Ergebnisse der Veränderungsbemühungen. Durch die Neuorganisation der Supply Chain, erhöhte Effizienz und Kostensenkungen spart Avon jedes Jahr rund US$ 50 Mio. oder 2 % vom Bruttoerlös. Rund die Hälfte dieser Kosten sind ein direktes Ergebnis der neu organisierten Zusammenarbeit mit den Lieferanten: Die kleinere Lieferantenbasis, die lokale Beschaffungsstrategie, die Partnerschaft mit den Lieferanten und die Kollaboration. Ebenso wichtig ist, dass Avon Europa mit seiner gestrafften Organisation leichter zu managen ist, dass die Kenntnisse verbessert wurden, die Prozesse vereinfacht und die richtigen Kennzahlen angewendet werden. „Ich sage das nicht nur so daher, aber dies war die größte Herausforderung und gleichzeitig die lohnendste und vergnüglichste Sache, die ich je gemacht habe“, sagt Kitchener, der seit 30 Jahren im Unternehmen ist. „Und die Reise ist noch nicht zu Ende. Sie ist niemals zu Ende.“

Kapitel 3 Kerndisziplin 3: Bringen Sie Ihre Organisation auf Leistung

In vielen Unternehmen wird die Supply-Chain-Organisation als eine Reihe von unterstützenden Funktionen gesehen, die der Produktion zuarbeiten, zum Beispiel als Wareneingang und Logistik. Ein effektives Management der Supply Chain von Anfang bis Ende muss jedoch alle Kernprozesse – Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme umfassen, und zusätzlich die unterstützenden Funktionsbereiche. Organisatorisch bedeutet das, alle diese Prozesse einem verantwortlichen Manager zu unterstellen, und – was noch wichtiger ist – man muss diesem Manager eine Reihe von funktionsübergreifenden Zielsetzungen geben und ihm die zur Erreichung dieser Vorgaben notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Dies ist das entscheidende Merkmal einer integrierten Supply-ChainOrganisation, wie sie in diesem Kapitel noch ausführlich dargestellt wird. Eine integrierte Organisation erfordert neue Fähigkeiten und eine neue Denkweise im Hinblick auf Organisationsstrukturen. Die Komplexität heutiger Supply Chains und das Entstehen hoch entwickelter Technologien hat das Anforderungsprofil innerhalb der Supply-Chain-Organisation fundamental verändert. Die Unternehmen sind daher mit drei primären Herausforderungen konfrontiert: • Herausfinden, welches die beste Organisationsstruktur ist, • Definieren der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, • Finden der geeigneten Mitarbeiter mit den erforderlichen Kenntnissen und Fähigkeiten. Auf dem Weg zu einem integrierten Modell muss nicht unbedingt die gesamte bisherige Organisation auf der Strecke bleiben, es bedarf nicht unbedingt einer neuen Abteilung oder eines neuen Direktorenpostens. Es bedeutet einfach sicher zu stellen, dass Ihre Supply-Chain-Organisation über die entsprechenden Abteilungen und verantwortlichen Mitarbeiter verfügt, die den Kernprozess ausführen und kontinuierlich an seiner Verbesserung arbeiten. Selbst wenn Sie nicht planen, diese Abteilungen und Personen zusammenzufassen, sollte Sie in jedem Falle einige Änderungen

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Kapitel 3

erwägen, die der bestehenden Organisation ein bereichsübergreifendes, integriertes Prozessmanagement ermöglichen. Das kann die Zusammenlegung zweier Abteilungen bedeuten, um funktionale Grenzen zu überwinden, die Übergabe von Prozessen, die Neuverteilung von Verantwortlichkeiten innerhalb einer Gruppe, oder die Neuausrichtung bestehender Gruppen beispielsweise auf bestimmte Vertriebskanäle oder Kunden. Es kann auch erforderlich sein, die in der Organisation vorhanden Fähigkeiten neu zu bewerten. Natürlich ist ein hohes Maß an praktischem Können im Umgang mit modernen Informationssystemen eine Grundvoraussetzung für fast jede Schlüsselposition innerhalb der Supply Chain. Die technischen Kenntnisse allein reichen aber nicht aus. Wettbewerbsvorteile arbeitet nur der heraus, der über Managementfähigkeiten verfügt und sie einsetzt. Eine moderne Supply Chain benötigt Mitarbeiter, die große Mengen an Daten beherrschen und interpretieren können, um daraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten. Mitarbeiter, die eine breite operative Erfahrung mitbringen und sie mit einem tief greifenden Verständnis für die Prozesse verbinden, Mitarbeiter, die die Zufriedenheit des Kunden zum Ziel haben. Hierzu müssen sie willens sein, neue Maßnahmen als Werkzeuge zur Verbesserung der Gesamtleistung zu akzeptieren und einzusetzen. Und nicht zuletzt erfordert die unternehmensübergreifende Natur der Supply Chain auch die Fähigkeit zur Konfliktlösung.

Organisatorischer Wandel als fortwährender Prozess Ihre Supply-Chain-Organisation sollte sich ständig weiter entwickeln, aber unter bestimmten Bedingungen sollten größere Veränderungen angestrebt werden. Jede in Angriff genommene, bedeutende Verbesserung der Supply Chain macht es beispielsweise notwendig, Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit Blick auf die richtigen Ziele neu zu definieren, Organisationsstrukturen zu vereinfachen oder neue Kompetenzen und Fertigkeiten zu entwickeln. Ähnlich ist es bei Aktualisierungen der unternehmerischen Gesamtstrategie, die bestimmte Kompetenzen obsolet werden lassen oder gänzlich neue erfordern. Änderungen des Geschäftsumfeldes können ebenfalls dazu führen, dass bestimmte Bereiche der Supply Chain ausgebaut werden müssen. Oder Sie sind einfach gezwungen, Klar-Schiff zu machen und Ressourcen freizusetzen, die die erforderliche Leistungsfähigkeit nicht erreichen. Auch Veränderungen in der Art der Bewertung von Leistungen der Supply Chain können zu organisatorischen Umstellungen führen. In einer traditionellen, funktional ausgerichteten Organisation sind die Kennzahlen oft auf die Optimierung der Leistungen in einer bestimmten Abteilung

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oder Funktionseinheit ausgerichtet. Wenn sich aber Ihre Supply-ChainStrategie weiter entwickelt und daraus neue Prozesse entstehen, benötigen Sie auch neue Leistungskennzahlen zur Optimierung der Gesamtleistung des Unternehmens. Mehr dazu lesen Sie in Kap. 5. Wenn Sie Ihre Organisation nicht umstellen oder dahingehend entwickeln, dass sie den neuen Leistungskriterien gerecht wird, dann werden Sie wahrscheinlich die gesteckten Ziele verfehlen und die Supply-Chain-Strategie wird sabotiert. Unternehmensveränderungen von einem Ausmaß, dass eine grundsätzchen Überprüfung der notwendigen Fähigkeiten und eine organisatorische Runderneuerung erforderlich ist, sind eher selten zu beobachten. Da Ihre Supply-Chain-Organisation für die Umsetzung der Supply-Chain-Strategie zuständig ist, müssen Sie Veränderungen der Organisation und der Strategie parallel betrachten. Stratex Networks ist ein führender Anbieter von funkbasierten Übertragungssystemen für Mobilfunk Lösungen, Zugang zu Breitband Netzen sowie privaten Funknetzen. Am Beispiel dieses Unternehmens kann man zeigen, wie sich die Fähigkeiten in einer Supply-Chain-Organisation durch eine straffere Ausrichtung und die entsprechende Anpassung der Prozesse entwickeln und verbessern lassen. Anfang 2002 richtete sich Stratex völlig neu aus, mit dem Ziel sowohl die Profitabilität als auch den Lieferservice deutlich zu verbessern. Das bedeutete unter anderem eine grundlegende Überholung der Wertschöpfungskette verbunden mit der Auslagerung der Fertigung an externe Partner. Das Unternehmen begann mit der zügigen Übergabe der Produktion von San José in Kalifornien an einen taiwanesischen Betrieb. Parallel zu dieser Produktionsverlagerung startete Robert Schlaefli, Vice President of Global Operations bei Stratex, eine Initiative zur grundlegenden Umgestaltung der Supply-Chain-Prozesse. Ziel war die Unterstützung des neuen externen Produktionsmodells.1 Denn es war trotzdem notwendig, zu einigen wichtigen Lieferanten weiterhin enge Beziehungen aufrecht zu erhalten, obwohl man die Verantwortung für die Materialbeschaffung an den Produktionspartner in Taiwan übertragen hatte. Außerdem war man über die Kommunikationsprobleme besorgt, die sich bei einem Outsourcing ergeben und wollte daher sicherstellen, dass die eingehenden Kundenanforderungen schnellstens gesammelt, integriert und umgesetzt werden konnten. Viele der neuen Prozesse waren für den reibungslosen Auftragsdurchlauf durch den Konfigurations- und Herstellungsprozess optimiert. So wurden beispielsweise die Regeln für die Auftragsannahme so geändert, 1

Nach einem Interview von Shoshanah Cohen, PRTM Director, mit Robert Schlaefli, Vice President of Global Operations Stratex.

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dass alle wichtigen Informationen vor der Eingabe ins System abgeprüft waren. Verzögerungen im Ablauf, die sich früher durch fehlende Informationen erst während der laufenden Produktion ergaben, konnten so verhindert werden. Trotzdem gab es bei Stratex noch Informationslücken zwischen verschiedenen Abteilungen und Missverständnisse darüber, wer letztlich für die Leistung der Auftragsabwicklung verantwortlich war. Während die regionalen Vertriebsorganisationen, die Finanzabteilung, die Auftragsbearbeitung, Planung, Beschaffung und Abwicklung jeweils für nur einen Teil der Daten eines Kundenauftrages verantwortlich waren, gab es niemanden, der die letzte Verantwortung für die Einhaltung aller mit dem Kunden getroffenen Vereinbarungen hatte – bei Auslieferung und auch danach. Stratex erkannte sehr schnell, dass die zahlreichen Übergabepunkte in der gegenwärtigen Organisationsstruktur der neuen Strategie nicht förderlich sein konnten. Die notwendige Qualitätsverbesserung der Auslieferung und die Entscheidung zum Outsourcing steigerten die Bedeutung der Auftragsabwicklung zusätzlich. Es war also notwendig, über das Management und die Zeitplanung der Aufträge, über die Produktkonfigurationen und den Versand zum Kunden als ganzheitlichen Prozess nachzudenken. Und nicht mehr über drei oder noch mehr Abwicklungsstufen. Vor der Entscheidung zum Outsourcing hatte Stratex eine sehr traditionelle Organisationsstruktur. Es gab klar getrennte Funktionsbereiche für die Auftragsabwicklung, die Produktion, die Planung, die Beschaffung und die Logistik (siehe Abb. 3-1). Obwohl es regelmäßige Kontakte zwischen den Abteilungen gab, hatte Schlaefli das Gefühl, dass man eigentlich nur Informationen hin und her schickte, aber sie nicht gemeinsam nutzte. Die

Abb. 3-1. Stratex-Organisation vor dem Outsourcing

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Kommunikation zwischen den Gruppen und die Interaktion mit den Kunden über die Lieferplanung war nicht konsistent. Vertrieb und Kunden waren gleichermaßen unzufrieden, dass man ihnen keinen zuverlässigen Orderstatus mitteilen konnte. Die Lösung von Stratex bestand in der Umstrukturierung der Organisation durch Etablierung einer neuen Gruppe, die für das Management des gesamten Prozesses der Auftragsabwicklung verantwortlich war – von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung. Es gab jetzt ein Abwicklungsteam für die Auslieferungsplanung, das eine engere Verbindung zwischen Auftragsverwaltung, Planung und Beschaffung ermöglichte. Diese Gruppen wurden räumlich zusammen gezogen und die Mitarbeiter konnten sich damit persönlich Abstimmen anstelle per Telefon oder Email. Nachdem die Organisationsstruktur definiert war (siehe Abb. 3-2), begann man bei Stratex mit der Überarbeitung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten innerhalb der Planungs- und Beschaffungsfunktionen. Die strategische Umstellung auf einen externen Fertigungspartner bedeutete, dass Stratex seine Produktionsplanung nicht länger kurzerhand an die Wünsche oder vermuteten Wünsche des Kunden anpassen konnte. Stattdessen musste dem Partner eine rechtzeitige Vorplanung mit Lieferterminen mitgeteilt werden, damit er entsprechend disponieren konnte. Für Stratex bedeutete dies neue Rollen im Bereich der Planung und Beschaffung. Die neue Supply Chain bedeutete, dass man nur bestimmte Vorprodukte in begrenzter Anzahl von Lieferanten bezog, aber diese Materialien waren in

Abb. 3-2. Stratex-Organisation nach der Fremdvergabe

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aller Regel sehr komplex und entsprechend teuer. Stratex konnte es sich folglich weder leisten, das Lager leer werden zu lassen, noch zu hohe Bestände im Lager oder in der Produktion zu haben. Außerdem war man über die Flexibilität besorgt, nachdem nun ein externer Partner die Produktion übernommen hatte. Deshalb richtete man große Aufmerksamkeit auf die Absatzplanung und die Kommunikation eines genauen Bildes über die erwartete Nachfrage an alle beteiligten Lieferanten, nicht nur an den Produktionspartner. Obwohl die neue Organisationsstruktur nicht in einem Schritt vollständig eingeführt wurde, behielt Stratex den angestrebten Endzustand im Auge, während die neuen Prozesse angewendet wurden. „Unser neues Modell führt dazu, dass die Beschaffung und die Materialplanung ineinander übergehen“, sagte Schlaefli. „Man kann einen taktischen Einkäufer, der nach Systemvorgaben arbeitet und Bestellungen schreibt, nicht einfach umdrehen und aus ihm einen Planer machen, der selbständig Entscheidungen ohne konkrete Daten fällen soll. Dies erforderte sehr viel Training und in einigen Fällen strategische Neubesetzungen, damit sich die Organisation wie geplant entwickeln konnte. Stratex veranstaltete bei allen Lieferanten und mit Planern APICS2-Seminare vor Ort und stellte neue Mitarbeiter mit umfassenden Erfahrungen im Einkauf und mit der Produktionsplanung ein. Die Neuorganisation dauerte mehrere Monate und lief ungefähr parallel mit der Auslagerung der Produktion. Der Planung dieser Auslagerung lag allerdings ein straffer Terminplan zugrunde, der in erster Linie dazu diente, negative Auswirkungen der Produktionsverlagerung auf die Kunden zu verhindern. Zur gleichen Zeit konnte Stratex durch die Konzentration auf den Planungsprozess und der damit einhergehenden Zunahme der Planungsfertigkeiten die Kapitalbindung im Lager drastisch verringern. Die neue Organisation war der Hauptfaktor für die Fähigkeit, den Nutzen der neuen Strategie zu realisieren. „Das geschah nicht über Nacht“, erklärt Schaefli, „aber wenn man einen Plan hat, auf dem der Weg für die Organisation vorgezeichnet ist, dann sind die notwendigen Prozessänderungen sehr viel leichter zu implementieren.“ Wie das Beispiel von Stratex zeigt, kann ein Gesamtentwurf in Kombination mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten und mit erfahrenen Mitarbeitern einem Unternehmen helfen, eine Supply-Chain-Organisation zu schaffen, die die Umsetzung seiner Strategie vorantreibt. Die 2

APICS – The Educational Society for Resource Management (www.apics.org) – ist eine internationale nicht gewinnorientierte Bildungsorganisation, die weltweit als Quelle des Wissens und der Erfahrung für das produzierende und das Dienstleistungs-Gewerbe in den Bereichen Materialwesen, Informationsdienstleistungen, Beschaffung und Qualitätssicherung gilt.

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Gestaltung Ihrer Organisation darf nicht statisch sein, es muss sich mit Ihrem Unternehmen weiterentwickeln. Das Design Ihrer Organisation darf nicht statisch sein, es muss sich mit Ihrem Unternehmen weiterentwickeln. Grundlegende Veränderungen von betrieblichen Prozessen sind nicht immer die Voraussetzung für eine Neuordnung Ihrer Supply-Chain-Organisation. Oft lassen sich Verbesserungen der Gesamtleistung auch durch kleinere Prozessanpassungen erzielen. Selbst bei solchen kleineren Anpassungen kann am Ende enormer Nutzen entstehen. Hierzu passt der Fall der Firma Smith Bits, einem Hersteller von Bohrköpfen für die Erdöl- und Bergbauindustrie, der modernste Technologien für diese Hochleistungswerkzeuge einsetzt. Ende 2002 hatte das Unternehmen mit einem Nachfrageschub durch steigende Bevorratung bei den Abnehmern zu kämpfen. Dadurch betroffen waren unter anderem auch Produkttypen, die nicht oder nur mit langen Lieferzeiten verfügbar waren. Durch diese mangelnde Verfügbarkeit der Produkte und die langen Vorlaufzeiten begannen die Regionalvertriebe in aller Welt, die Bohrköpfe zu horten um bei Bedarf schnell liefern zu können. Dabei kam es – wie zu erwarten war – vor, dass ein Bohrkopf in einem Land auf Lager war, in einem anderen aber dringend gebraucht wurde.3 Smith Bits hatte zu diesem Zeitpunkt eine funktionale Organisationsstruktur – Vertrieb, Entwicklung, Produktion und Logistik berichteten an den Bereichsleiter. Unserer Empfehlung folgend wurde eine neue SupplyChain-Organisation geschaffen, deren Direktor die Aufgabe hat, die Lieferfähigkeit an die Nachfrage anzupassen. Jeder, der in den Vertriebsniederlassungen für die Lagerhaltung zuständig war, gehört jetzt zu dieser Gruppe, die insgesamt dem Leiter der weltweiten Vertriebsorganisation unterstellt ist. Nach ihrer Herstellung sind die Bohrköpfe in der Verantwortung dieser Gruppe, bis sie verkauft werden. Die Gruppe prüft die Aufträge, die von den lokalen Büros nicht bedient werden können und sorgt für die Abwicklung über einen anderen Lagerort. Danach wird mit der Produktion abgestimmt, was auf Lager geht und was erst nach Eingang eines spezifischen Auftrages zu fertigen ist. Im Rahmen von regelmäßigen wöchentlichen Koordinationsrunden stimmen sich die Beteiligten über Materialbedarf und Nachfrage ab und helfen damit der Organisation, durch die Festlegung von marktorientierten Prioritäten die Lieferzyklen zu verkürzen. Die Ergebnis3

Nach einem Interview von Kate Fickle, PRTM Director, mit Mike Pearce, Smith Bits Vice President, sowie weiteren Smith Bits Executives.

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se können sich sehen lassen. Mit einer drastischen Reduzierung der Lagerbestände konnte Smith Bits den Cashflow deutlich verbessern und sich durch strategische Übernahmen zusätzliche, profitable Märkte erschließen. Das Beispiel von Smith Bits zeigt, wie Unternehmen ihre operative Leistungsfähigkeit bedeutend verbessern können, ohne ihre grundlegende Strategie zu verändern. Smith Bits nahm die Planungs- und AuslieferungsProzesse aus dem operativen Bereich heraus und schuf eine neue SupplyChain-Organisation. Die neu geschaffene Gruppe stellte durch die wöchentlichen Abstimmungsmeetings die formelle Verbindung zu Herstellung und Beschaffung her und regelte die Verantwortlichkeiten für die Warenbestände und den Kundendienst in verbindlicher Weise. Durch die Änderung der Prozesse und die Anpassung der Organisationsstrukturen und Funktionen konnte Smith Bits einen klaren Wettbewerbsvorteil gewinnen und die Qualität seines Service verbessern. Wie Vice President Mike Pearce anmerkt, „hat der organisatorische Wandel eine mächtige Veränderung unserer Denkweise hinsichtlich der Supply Chain ausgelöst und uns erstmals erkennen lassen, wie bestimmte Aktivitäten in einer Region den Kundenservice in einer ganz anderen Region beeinflussen können.“ Was benötigt man für eine effektive Supply-Chain-Organisation? Ebenso wie es keine universelle Definition für die Supply-Chain-Organisation gibt, so gibt es auch kein Patentrezept für ihre Gestaltung. Aber es gibt einige Merkmale, die dem Erfolg auf die Sprünge helfen können. Nach unseren Erfahrungen und Beobachtungen handelt es sich um folgende: Eine effektive Organisation • unterstützt die übergeordnete Unternehmensstrategie, • verfügt über die Fertigkeiten und Kernkompetenzen – entweder intern oder durch strategische Partnerschaften – zur Bewältigung aller SupplyChain-Prozesse, • setzt Kennzahlen zur Leistungsmessung ein, • arbeitet mit pragmatischen Gestaltungsprinzipien. Die Beurteilung Ihrer Organisation hinsichtlich des vorhandenen Anpassungs-/Veränderungsbedarfes sollte in regelmäßigen Abständen erfolgen. Dies gilt auch für die Überprüfung, wie gut jede Funktion innerhalb der Organisation definiert ist. Und besonders wichtig ist es, sicher zu stellen, dass die Mitarbeiter in diesen Funktionen auch die technischen und organisatorischen Voraussetzungen mitbringen, um diese Funktionen effektiv auszufüllen.

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Evolution der Supply-Chain-Organisation Eine traditionelle Organisation ist an den betrieblichen Linienfunktionen orientiert. Hierbei berichten die verschiedenen Supply-Chain-Gruppen mit ihren unterschiedlichen Verantwortungsbereichen direkt an die jeweiligen funktionalen Manager. Die Logistik (Wareneingang, Warenausgang und Versand) und die Fertigung berichten zum Beispiel an den Leiter der Produktion und typischerweise existieren separate Einkaufs- und eine Auftragsabwicklungs-Abteilung (siehe Abb. 3-3). Eine solche Struktur traf man verbreitet in den 1970er und 1980er Jahren an, es gibt sie jedoch auch heute noch.

Abb. 3-3. Funktionale Supply-Chain-Organisation

In den 1980er und 1990er Jahren, begann in vielen Firmen der Übergang zu Organisationsstrukturen, die sich um viele – nicht unbedingt um alle – Kernfunktionen der Supply Chain in einer Abteilung herumgruppierten. In vielen dieser Unternehmen gab es noch einen Produktionsleiter, aber die damit verbundenen Zuständigkeiten erstreckten sich über die funktionalen Bereiche wie Fertigung und Logistik hinaus und erfassten auch das Lieferantenmanagement und die Auftragsabwicklung. Diese Organisationsform ist eine Übergangsorganisation, in der die Auftragsverwaltung meist an die Vertriebsleitung berichtet und nicht an den Produktionsleiter (siehe Abb. 3-4). Der Begriff Supply Chain kam erst gegen Ende der 1990er Jahre in Mode. Zu dieser Zeit sahen wir die ersten Stellenangebote für Funktionen wie den Supply-Chain-Manager oder Vice President of Supply Chain (siehe Abb. 3-5).

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Abb. 3-4. Supply Chain Übergangsorganisationen

Abb. 3-5. Teilweise integrierte Supply-Chain-Organisation

Dieser Zeitabschnitt markiert auch den Beginn der jetzt weithin anerkannten Betrachtungsweise der Supply Chain als durchgängigen Prozess. Welche Bedeutung hat ein Titel? Die in einem Unternehmen verwendeten Titel sind weit weniger wichtig, als die damit verbundenen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Obwohl Titel wie Operations Vice President und Vice President of Supply Chain im anglo-amerikanischen Sprachraum und darüber hinaus verbreitet sind, ist es letztlich Ihnen überlassen, wie sie diese Funktion für ein Unternehmen Ihrer Größe, mit Ihren Hierarchien und Gepflogenheiten angemessen benennen.

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Wir begannen dieses Kapitel mit der Diskussion des integrierten Modells, in dem die Supply-Chain-Organisation als separate Funktion oder Einheit vorkommt. In diesem Modell ist ein Supply-Chain-ManagementTeam verantwortlich für funktionsübergreifende Zielsetzungen wie zum Beispiel die Lagerbestandsreichweite, die Auftragsdurchlaufzeiten und die pünktliche Auslieferung an den Kunden. Das integrierte Modell gibt dem Supply-Chain-Manager die vollständige Kontrolle und Steuerungsmöglichkeiten über die Ressourcen, die er zur Umsetzung der Supply-ChainStrategie benötigt (siehe Abb. 3-6).

Abb. 3-6. Integrierte Supply-Chain-Organisation

Auf den ersten Blick sehen sich das Übergangs- und das integrierte Modell sehr ähnlich. Aber die Unterschiede bedeuten mehr als nur das Verschieben von ein paar Kästchen im Organigramm oder die Änderung von Funktionsbezeichnungen. Das Konzept einer „holistischen“ Supply-ChainOrganisation, wie sie im integrierten Modell realisiert ist, ist relativ neu.

Leitsätze für die Organisationsgestaltung Es gibt zahlreiche Wege, eine integrierte Organisation zu strukturieren. Hunderte von Publikationen über Verhalten in betrieblichen Organisationen, Human Resources Management und Change Management versuchen Hilfestellungen zu geben. Aber es gibt keine Lösung von der Stange, nach der man eine effektive Supply-Chain-Organisation gestalten kann. Und – um die Sache noch komplizierter zu gestalten – sind die Spielräume für Experimente nicht eben groß, denn die Supply Chain ist eine Kernfunktion des täglichen Geschäftes, ohne die keine Umsätze gemacht werden.

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Kapitel 3

Die Entscheidung für eine integrierte Supply-Chain-Organisation ist nur der erste Schritt von vielen, aber sie ist strategisch bedeutsam und hat weit reichende Konsequenzen. Bei der Planung, Entwicklung und Einführung Ihrer neuen Organisation können Sie sich an vier Prinzipien orientieren: • Form folgt der Funktion – das heißt in diesem Falle, dass die Organisation den Prozess abbilden muss. • Benennen Sie für jeden Prozess eine zuständige Funktion oder Person. • Kennen, erweitern und erhalten Sie Ihre Kernfähigkeiten. • Bauen Sie die Organisation um die benötigten Fertigkeiten herum auf, nicht um die vorhandenen. Lassen Sie uns einen ausführlicheren Blick auf diese Prinzipien werfen. Form folgt der Funktion Viele Unternehmen arbeiten immer noch mit einem traditionellen Organisationsmodell. Eine durchgängige Supply Chain in dieser Umgebung mit ihren funktionalen Strukturen und Verantwortlichkeiten effizient zu betreiben, ist extrem schwierig. Deshalb wird wahrscheinlich jeder Versuch der Integration von Supply-Chain-Prozessen erhebliche Veränderungen und Anpassungen für Mitarbeiter, Prozesse und Bewertungsmaßstäbe nach sich ziehen. Agere Systems ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das eine neue Topdown-Planung im Rahmen einer Reorganisation eingeführt hat. Agere stellt moderne integrierte Schaltkreise für PCs, Funkterminals, Netzwerkausrüstungen und Laufwerke her. Mitte der 1990er Jahre investierte Agere in ERP-Programme für seine Supply Chain, sowie in moderne Planungsund Auftragsverwaltungs-Systeme. Mit diesen Systemen war das Unternehmen in der Lage, eine vollständig integrierte, automatisierte Planung – von der Supply-Chain-Planung bis zur Produktionsplanung der einzelnen Fertigungseinheiten – auf täglicher Basis durchzuführen. Das erklärte Ziel war eine erheblich vereinfachte Planung mit einem Minimum an manuellen Eingriffen, einer Verbesserung des Service und der Anlagenauslastung. Man ging bei Agere davon aus, dass die Planer in der Mehrzahl der Fälle die Vorschläge des Systems akzeptieren würden. Es zeigte sich aber, dass sie in über 90 Prozent der Fälle anders entschieden.4

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Nach einem Interview von Brad Householder, PRTM Principal, mit Peter Kelly, Executive Vice President der Global Operations Group von Agere.

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Warum war das so? Die produktorientierten Geschäftseinheiten waren direkt verantwortlich für die Auftragsbestätigungen. Die Planer in diesen dezentralen Einheiten waren ständig dabei, Liefertermine zu ändern. Wie sie erklärten, geschah das auf Grund immer wieder wechselnder Kundenanforderungen. Mit anderen Worten: Die Planer hatten scheinbar aktuellere Informationen als das System. So war es für sie unvermeidlich, die Systemvorgaben zu übergehen, wenn sie die pünktliche Belieferung der Kunden zum Ziel hatten. Agere verfügte auch über eine zentrale Planungsgruppe, die für die Zuteilung der Produktionskapazitäten zu den einzelnen Produktbereichen verantwortlich war. Es überrascht nicht, dass die Mitarbeiter dieser Gruppe erhebliche Probleme mit diesen permanenten Änderungen der Prioritäten hatten. Das wirkte sich natürlich umgehend auf die Produktion aus, wo die Verantwortlichen ebenfalls ständig ihre Planung anpassen mussten und kurzfristige Anforderungen vorziehen mussten. Dies war natürlich nicht sehr effizient – um es vorsichtig auszudrücken. Als er dieser Situation auf den Grund ging, fand Peter Kelly, Leiter der Global Operations Group, heraus, dass tatsächlich einige der Änderungen auf Kundenanforderungen zurück zu führen waren. Aber auch, dass die Planer in den allermeisten Fällen das System vorsätzlich austricksten, um für ihre Aufträge eine höhere Priorität durchzusetzen. Kelly wollte einen Planungsprozess, der für die gesamte Supply Chain ein Höchstmaß an Optimierung aufwies, und der nicht dazu dienen konnte, die Interessen einzelner Geschäftsbereiche zu fördern. Ihm wurde klar, dass es keine effektive Supply-Chain-Planung geben werde, solange die Planer von lokalen, bereichsbezogenen Zwängen und Anreizen motiviert wurden. Um dieses Problem zu lösen, richtete Kelly eine neue, zentrale Supply-Chain-Organisation für Planung und Auftragsabwicklung ein. Innerhalb von sechs Monaten verringerten sich die Planer-Eingriffe von 90 % auf weniger als 50 %. Dadurch konnte auch der Zeitaufwand für manuelle Berechnungen und Umplanungen erheblich verkürzt werden. Die Planungsgruppe konnte sich jetzt mehr um die Datengenauigkeit im System und bei den Kundenaufträgen kümmern. Die Auslieferungsleistung verbesserte sich von 75 auf 95 % und der Lagerumschlag erhöhte sich innerhalb von 12 Monaten um zwei Punkte. Bei Agere gab es eine klare Notwendigkeit für eine umfassende organisatorische Reform: Das Nutzenpotential der Investitionen in Technologie ausschöpfen und die konsequente Organisationsausrichtung auf Prozesse mit klaren Zuständigkeiten. Aber Sie müssen es nicht so weit kommen lassen, wenn Sie Ihre Organisation an die Supply-Chain-Prozesse anpassen wollen. Aber womit beginnen? Zunächst einmal sollten Sie alle Organigramme zur Seite legen und sich stattdessen auf die Kernprozesse Ihrer

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Kapitel 3

Supply Chain konzentrieren. Betrachten Sie alle Hauptaktivitäten und beachten Sie dabei, dass jeder Teilnehmer an einem Prozess gleichzeitig Kunde und Lieferant ist, und dass jede Aktion innerhalb der Supply Chain einen Anfang und ein Ende hat, oder anders gesagt: einen Input und einen Output. Benennen Sie die zuständigen Personen für die Ausführung der Prozesse Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme. Richten Sie die Aufmerksamkeit dieser Mitarbeiter auf die Aufgaben, die sie ausführen und weniger auf die Organisationseinheit, an die sie berichten. Wenn Sie damit beginnen, die verantwortlichen Gruppen für die Supply-Chain-Planung und Ausführung in ihren Umrissen festzulegen, entfernen Sie dabei gleich die realen oder gefühlten Barrieren zwischen einzelnen Funktionen und bringen Sie sich ergänzende Fähigkeiten näher zueinander. Bei der Gründung seiner neuen Abteilung für Supply-ChainPlanung konnte Agere sowohl die Planungsaktivitäten in einer zentralen Gruppe zusammenfassen, als auch die Abgrenzungen zwischen den Geschäftsbereichen und der Supply-Chain-Organisation abbauen. Sie müssen sich dabei natürlich im Klaren darüber sein, dass die Entfernung von Grenzen zwischen den Gruppen die traditionelle funktionale Struktur zerstört und vieles auf den Kopf stellen kann. Manager werden eventuell zu Experten, leitende Mitarbeiter berichten an mittlere Manager, ganze Gruppen werden aufgelöst und an anderer Stelle neu zusammengesetzt. In einigen Fällen entsteht ein komplett neuer Bereich mit den Supply-Chain-Prozessen als zentralem Element. Bei IBM lief es 2002 genau so ab, als man dort die Integrated SupplyChain-Organization (ISC) einführte.5 Innerhalb von nur 12 Monaten zog IBM alle Hauptfunktionen der Supply Chain zusammen und brachte alles Personal der unterstützenden Funktionen, von Produktion, Beschaffung und Logistik, in einer neuen Organisationseinheit zusammen. Dies betraf 19.000 Mitarbeiter an 100 Standorten in 59 Ländern! IBM hatte lange Zeit mit einem Geschäftsmodell gearbeitet, dass um Gesamtlösungen strukturiert war – es umfasste Technologien, Produkte und Leistungsfähigkeiten – und wollte dann seine Supply Chain an dieses Modell anpassen. Dabei zeigte sich, das schon die Änderungen im Berichtswesen, das Zusammenführen von bestimmten Fertigkeiten und das Durchbrechen der Barrieren zwischen Produktion, Beschaffung und Distribution zu unmittelbaren positiven Effekten führte. Im nächsten Schritt wurden gemeinsame Ziele definiert, Funktionen und Verantwortlichkeiten festgelegt und ein straffes Ma5

Jennifer S. Kuhel, "Big Blue Supply Chain: Robert Moffat Discusses IBM's Plan to Link Procurement, Distribution, Manufacturing and Logistics", Supplychaintech.com, 13. September 2002.

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nagementsystem mit klaren Vorgaben und Verantwortlichkeiten eingerichtet. Kraft Foods North America hat ebenfalls eine Organisation um die Kernprozesse der Supply Chain aufgebaut, um durch reibungslosere Abläufe die Kosten zu senken und das Gesamtergebnis zu verbessern.6 Die neue Organisation umfasste alle Aktivitäten, die mit der Auslieferung der Waren an die Kunden zu tun hatten: Von der Produktionsplanung über die Umwandlung der Rohstoffe bis zu den Fertigprodukten, der Verpackung und der Distribution. Die Aufgabe einer effektiven Supply-Chain-Organisation ist es, die komplette Auftragserfüllung von Anfang bis Ende als Ganzes zu optimieren – nicht die individuellen Funktionen – und damit zu den insgesamt niedrigsten Gesamtkosten zu kommen. Die Aufgabe einer effektiven Supply-Chain-Organisation ist es, die Auftragserfüllung von Anfang bis Ende als Ganzes zu optimieren – nicht die individuellen Funktionen – und damit zu den insgesamt niedrigsten Gesamtkosten zu kommen. Kraft hat daher zum Beispiel bewusst in die Fertigung investiert, weil hierdurch größere oder zumindest gleich große Ersparnisse im Transport oder im Lagerwesen ermöglicht wurden. Wie diese Beispiele zeigen, geht es bei der Entwicklung einer SupplyChain-Organisation nicht um klangvolle Titel oder um kreatives Verschieben von Kästchen im Organigramm des Unternehmens. Es geht darum, dass bei der Ausgestaltung einer Organisation die Struktur den Prozessen untergeordnet werden muss. Effektives Prozessdesign einer Supply Chain muss eine Reihe von unterschiedlichen Prozessen eng miteinander verzahnen. Und eine effektive Organisationsstruktur der Supply Chain muss die verantwortlichen Gruppen und Individuen ebenso weitgehend integrieren. Jeder Prozess erfordert Verantwortlichkeit Eine funktionale oder eine Übergangsorganisation wird wahrscheinlich solche Aktivitäten fördern, die die Leistungsfähigkeit bestimmter Abteilungen steigert. In manchen Unternehmen findet man es gelegentlich, dass Kennzahlen der Supply Chain dazu benutzt werden, die Fehler der jeweils anderen Abteilung herauszustellen. Das dient häufig dazu, von den Prob6

David Drickhamer, "Looking for Value: Reducing Internal Costs and Enhancing Customer Value Draw Attention," Industryweek.com, 1. December 2002.

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Kapitel 3

lemen und Mängeln der eigenen Abteilung abzulenken. Wo so etwas vorkommt, findet man normalerweise auch Defizite bei Definition der Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Im Gegensatz dazu stellt eine integrierte Organisation sicher, dass jede wichtige Rolle definiert ist und dass die Verantwortung für das Ausfüllen dieser Rolle unmissverständlich klar ist. Eine integrierte Organisation braucht für die Supply Chain eine starke Führung, die die Gesamtverantwortung für ihren Erfolg trägt. Idealerweise ist das ein Manager der oberen Führungsebene, der zwischen den Funktionen vermittelt und dabei den Gesamtüberblick über die Prozesskette behält. Ohne diese Führungsrolle und klar definierte Verantwortlichkeiten innerhalb der gesamten Supply Chain wird sie nicht das volle Potential entfalten. Einer unserer Klienten war beispielsweise ein Unternehmen, das Software und dazugehörige Hardwareprodukte in einem wettbewerbsintensiven Markt vertrieb, der von vier großen Anbietern dominiert wurde. Trotz der hohen Komplexität der Produkte und der meist langwierigen Verkaufsverhandlungen erwarteten die Kunden nach der Vertragsunterzeichnung eine sofortige Installation der Systeme. Unser Klient wollte sich deshalb durch eine überlegene Lieferbereitschaft vom Wettbewerb differenzieren. Obwohl technologisch anspruchsvoll, bedurften die Produkte keiner individuellen Konfiguration. Die bestellten Ausstattungen und Merkmale wurden im Kaufvertrag festgelegt, von einem Spezialisten überprüft und genehmigt. Das Management prüfte die Abwicklungszeiten auf monatlicher Basis und die Funktionsbereiche waren bemüht, die Zykluszeiten in ihrer Zuständigkeit unter Kontrolle zu halten. Die Versandabteilung achtete zum Beispiel streng auf den Zeitbedarf für das Zusammenstellen, Verpacken und Bereitstellen jeder Sendung. Es wurden auch die verschiedenen Gründe für Verzögerungen erfasst und in wöchentlichen Reports niedergelegt. Sie reichten von Materialknappheit über veraltete Produktinformationen bis hin zu falschen Kundenadressen. Andere Abteilungen handelten ähnlich, um die Durchlaufzeiten der Aufträge und die Gründe für Verzögerungen aufzudecken. So kam es oft vor, dass die eingehenden Aufträge nicht vollständig oder nicht korrekt waren, dass Produkte bestellt wurden, die längst nicht mehr hergestellt wurden oder die noch nicht lieferbar waren. Unvollständige oder fehlerhafte Aufträge wurden dorthin weitergeleitet, wo man vermutete, dass sie am besten bearbeitet werden konnten. Aufträge mit mehreren Fehlern machten deshalb oft mehrere Durchläufe, bis alle Mängel behoben waren (siehe Abb. 3-7).

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Abb. 3-7. Auftragsabwicklung bei Firma X vor der RACI-Analyse

Die Abteilungsleiter sammelten regelmäßig Daten zur Auftragsabwicklung und nutzten sie dann primär, um damit zu erklären, warum bestimmte Durchläufe länger dauerten als geplant und die Verantwortung dafür an die Gruppen weiter zu reichen, die das Problem verursacht hatten. Die Daten wurden nur selten dazu genutzt, die Ursachen für die Verzögerungen herauszufinden und abzustellen. Die Kennzahlen dienten also eher dazu, das Problem zu verschleiern und zu verschieben, als es zu lösen. Angesichts der zunehmend irritierten Kunden und eines Vertriebes, der seine Zeit mit der Nachverfolgung bereits erteilter Aufträge vergeuden musste, anstatt Neugeschäft zu generieren, nahm die Unternehmensleitung die Supply Chain unter die Lupe und machte eine aggressive Zielvorgabe: Kürzen der Durchschnittszeit für einen Auftragsdurchlauf von 25 Tagen auf 4 Tage oder darunter.

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Kapitel 3

Wir waren beauftragt, die gesamte Auftragsbearbeitung neu zu gestalten und die funktionalen Schranken abzubauen, die zu der ineffizienten Abwicklung geführt hatten. Mit der RACI-Analyse (siehe Definition) fanden wir die Bereiche und Prozesse, bei denen die Verantwortlichkeiten unklar oder mehrdeutig definiert waren. Es stellte sich sehr bald heraus, dass es offenbar keine Einzelperson oder Funktion gab, bei der die Gesamtverantwortung für den Prozess der Auftragsabwicklung lag. Keine Gruppe war letztlich zuständig für die Korrektheit der Kunden- und Produktdaten und für die Begleitung der Aufträge durch alle Stadien der Abwicklung (Abb. 3-8 zeigt die Ergebnisse der RACI-Analyse).

Abb. 3-8. Was eine RACI-Analyse aufdeckt

Die Definition von RACI

RACI ist eine Abkürzung, die sich aus den vier potenziellen Rollen herleitet, die eine Person oder eine Funktion im Rahmen ihrer spezifischen Aktivitäten annehmen kann: R – Responsible/Zuständig. Eine Person oder Funktion ist zuständig für die Ausführung einer bestimmten Aktivität. Der Verantwortliche legt den Umfang der Zuständigkeit fest. Zuständigkeit kann geteilt werden.

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A – Accountable/Verantwortlich. Eine Person oder Funktion, die die Gesamtverantwortung für die Ausführung/Erledigung einer Aktivität hat. Es kann jeweils nur eine verantwortliche Person für eine Entscheidung oder Aktivität geben. Gesamtverantwortung kann nicht delegiert werden. C – Consulted/Beratend. Personen oder Funktionen, die vor oder im Rahmen einer Entscheidung oder Aktivität beratend hinzugezogen werden müssen. Es handelt sich um Kommunikation in beide Richtungen. I – Informed/Informiert. Personen oder Funktionen, die über die Erledigung oder das Ergebnis der Entscheidung oder Aktivität informiert werden müssen. Keine Rückmeldung erfoderlich. Der erste Schritt war die Neugestaltung der Auftragsabwicklung mit dem Ziel, die Fehler, Rückwärtsschritte und Verzögerungen zu minimieren. Mit Hilfe der RACI-Analyse konnten wir die Gesamtverantwortlichkeit für Hauptaktivitäten und die zugehörigen Aufgaben gruppieren, definieren und zuordnen. Der neue Prozess enthält Prüfpositionen, an denen Probleme so schnell wie möglich markiert und gelöst werden sollen, ohne dass es wie früher zu den typischen Staus kommt. Das wichtigste dabei ist, dass die tiefer liegenden Ursachen solcher Probleme aufgedeckt werden und dass alle beteiligten Abteilungen auf die notwendigen Änderungen hingewiesen werden. Eine neu geschaffene Steuerungsposition für die Auftragsabwicklung ist für Auftragserfassung, Vertragswesen und Auftragsverwaltung verantwortlich und stellt die primäre Anlaufstelle für Kunden und eigene Mitarbeiter dar. Zusätzlich wurde die Verantwortlichkeit des Kundenbetreuers dahingehend erweitert, dass er auch für die Genauigkeit aller Kunden- und Produktdaten zuständig ist (siehe Abb. 3-9). Zunächst ging es nur langsam voran. Die Tendenz, Fehler den anderen Abteilungen zuzuschreiben, war eine hartnäckige Angewohnheit, die nur schwer abzustellen war. Auch das Übernehmen von Verantwortung für neue Rollen fiel den Mitarbeitern teilweise schwer. Nach einigen Monaten setzte sich das Konzept der gemeinsamen Zuständigkeit und spezifischen Verantwortlichkeit schließlich doch auf breiter Basis durch. Nun wurden Fehler im Prozess früher erkannt und behoben, die Zykluszeiten verkürzten sich. Die Supply-Chain-Prozesse im Unternehmen wurden weiter verfeinert und für etliche der erkannten Ursachen von Fehlern und Verzögerungen wurden automatische Systeme zur Behebung entwickelt. So hat man zum Beispiel eine Datenbank mit Vertragsformulierungen in solchen Sprachen vorbereitet und geprüft, die keine Standard-

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Kapitel 3

Abb. 3-9. Auftragsabwicklung bei Firma X nach der RACI-Analyse

Geschäftssprachen sind. Der Zeitbedarf für eine Vertragsprüfung sank von fünf Tagen auf einen Tag. Schon nach zehn Monaten hatte das Unternehmen sein anfängliches Ziel übertroffen – die Durchlaufzeit für einen Auftrag lag nur noch bei gut drei Tagen (siehe Abb. 5-3). Dieses Beispiel zeigt, wie sich die Prozesse in der Supply Chain und in ihrem Umfeld entwickeln und dass neue Kennzahlen entstehen, die eine Gesamtverantwortlichkeit begründen und die Unternehmensleistung fördern. Der nächste Schritt ist die Strukturierung der Unternehmensorganisation in einer Weise, dass sie die neuen Leistungskriterien unterstützt und sicher stellt, dass jede Person eine klar definierte Rolle mit klar festgeschriebenen Zuständigkeiten hat. Es empfiehlt sich, die Leistungskriterien oder Kennzahlen und die Leistungsvorgaben festzulegen, bevor Sie die Supply-Chain-Prozesse fertig entwickelt haben. Denn wenn Sie die Kriterien definiert haben und die Prozesse zur Erfüllung dieser Kriterien, dann sind Sie auch in der Lage zu entscheiden, was zu tun ist, wer es tun sollte und wie. Zum Schluss definieren Sie die Gesamtverantwortlichkeit anhand der wesentlichen Kriterien und Ziele.

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Kernkompetenzen kennen und erweitern Bevor Sie die Organisationsstrukturen aufzeichnen, ist es wichtig, die vorhandenen und die erwünschten Kernkompetenzen gegenüber zu stellen. Sie dienen als Grundlage der geplanten Struktur. Kernkompetenzen sind in vielerlei Weise definiert, aber die internen Fähigkeiten können immer dann als Kenkompetenzen gelten, wenn sie geeignet sind, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen oder wenn sie auf andere Weise unverzichtbar für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele sind. Ist eine Kernkompetenz etwas, worin Sie wirklich gut sein sollten? Ja. Ist eine Kernkompetenz etwas, worin Sie wirklich gut sind? Kann sein. Wie ist das herauszufinden? Machen Sie zuerst eine Bestandsaufnahme. In vielen Fällen zeigen die Kennzahlen, wo Ihr Unternehmen herausragt, aber gehen Sie nicht einfach davon aus, dass dies auch die Kernkompetenzen sind, oder dass andere Bereiche, die eher unterentwickelt erscheinen, nicht dazu gehören. Wie wir in Kap. 1 gezeigt haben, ist der erste Schritt zu einer Outsourcing-Entscheidung das Benennen der Bereiche, in denen Sie wirklich gut sind und solcher, die eine strategische Differenzierung ermöglichen oder das Potenzial dazu haben. Diese Bereiche behalten Sie im Unternehmen. Andere Bereiche können möglicherweise von Dritten besser bearbeitet werden. Das Angebot an Dienstleistungen dieser Art wächst ständig. Flextronics beschreibt zum Beispiel, wie es seine Rolle vom Lieferant zu einem „virtuellen Hersteller“ aufgewertet hat, indem man den Technologie-Unternehmen Design-, Entwicklungs- und Logistik-Lösungen mit anbot.7 Diese Strategie hat die OEM-Kunden bewogen, Flextronics als einen Partner anzusehen, der es ihnen ermöglicht, sich auf ihre Kernkompetenzen wie F&E, Vertrieb, Marketing und Markenführung zu konzentrieren. Wenn ein Unternehmen seine Nicht-Kernkompetenzen nach außen vergibt, kann das viele Vorteile bringen: Mehr Konzentration auf die verbleibenden Aktivitäten, Größenvorteile, Einkaufsmacht, verfeinerte Planungswerkzeuge und Systeme, Zugang zu modernsten Produktionsausrüstungen – alles ohne nennenswerten Kapitaleinsatz. Aber was, wenn nach dem Outsourcing zu wenig übrig bleibt, um eine effektive Leistung zu erzielen? Wir nennen das das Ausdünnen der Kernkompetenzen. In einigen Fällen sind Unternehmen zunehmend abhängig von ihrem Supply-Chain-Partner geworden und der verbleibende Kern schrumpfte in ungeplanter Weise. Die im Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter hatten zu wenig eigene Erfahrungen mit den Kernprozessen wie Materialplanung, 7

Flextronics Web site, Corporate Background Information, http://www.flextronics.com/ corporate/backgrounder/asp.

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Kapitel 3

Lieferantenentwicklung und Verwaltung oder mit der Nachfragesteuerung. Hier kann ein Teufelskreis entstehen: Das Unternehmen verliert fähige Mitarbeiter und wird weniger effektiv. Aktivitäten im Tagesgeschäft, die ehemals als unverzichtbar galten, gehen einfach verloren. Mike McNamara, CEO von Flextronics, kennt etliche Firmen, bei denen der Kern zu sehr ausgedünnt wurde. „Es ist wichtig für uns, in den Firmen unserer Kunden Ansprechpartner zu haben, die etwas von der Supply Chain verstehen“, sagt er. „Wir sehen viele Unternehmen, die bestimmte wichtige Dinge nicht mehr beherrschen.“8 Das ist ein Problem für Flextronics, wenn man gemeinsam mit Kunden die Parameter festlegen will, die für das Verhältnis zwischen den beiden Unternehmen wichtig sind, und wenn sie dann versuchen, dies im Tagesgeschäft umzusetzen. „Wenn es dort niemanden gibt, der eine langfristige Bedarfsplanung aufstellen kann, dann ist es für uns außerordentlich schwer, diesen Kunden in effektiver Weise zu bedienen“, weiß McNamara. Unternehmen können die Komplexität und inhärente Kompetenz ihrer operativen Prozesse leicht unterschätzen oder die Leichtigkeit einer Übertragung auf die Supply-Chain-Partner übersehen. Das aufrechterhalten starker Bindungen zwischen den neu ausgelagerten Funktionen und denen, die im Betrieb verblieben sind, kann auch eine Herausforderung sein. Es ist häufig so, dass das Outsourcing von einem oder mehreren Kernprozessen Ihrer Supply Chain den Erwerb einer neuen Kernkompetenz notwendig macht: der Fähigkeit, die Partner effektiv zu führen. Woher wissen Sie, welches Ihre Kernkompetenzen sind oder sein sollten? Erinnern Sie sich daran, dass alle essentiellen Supply-Chain-Prozesse irgendwo innerhalb Ihrer Supply Chain angesiedelt sind – sei es in Ihrem Unternehmen oder außerhalb in der „Chain of Chains“. Untersuchen Sie die Basis der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens und finden Sie die Prozesselemente heraus, die erforderlich sind, diese Basis zu unterstützen. Stellen Sie sich selbst die Frage: „Ist diese Aktivität von entscheidender Bedeutung für meinen Wettbewerbsvorsprung, das Unternehmenswachstum, den Kundenservice oder die überlegenen Produktangebote?“ (siehe Abb. 3-10). Wenn die Antwort auf eine dieser Fragen „Ja“ lautet, dann ist die fragliche Aktivität wahrscheinlich eine Kernkompetenz und sollte in Ihrem Unternehmen verbleiben und wachsen können. Im allgemeinen sind Funktionen wie die Absatzplanung, das Ausgleichen von Materialbedarf und

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Nach einem Interview von Bob Moncrieff, PRTM Director, mit Mike McNamara, Flextronics COO.

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Abb. 3-10. Vier Tests für Kernkompetenzen

Nachfrage und die Lieferantenentwicklung als Kernkompetenzen anzusehen und zu fördern. Denn sie sind direkt abhängig von der aktuellen Kundennachfrage. Die Produktkomplexität und die Stabilität der Lieferantenbasis spielen ebenfalls eine Rolle, wenn es um die Bestimmung geht, welche Kompetenzen nicht abgegeben werden sollten. Ein komplexes Produkt oder eine unsichere Versorgungsbasis machen die Übergabe an Dritte kompliziert und riskant. Auch wenn Outsourcing-Anbieter so genannte DFM-Services, „Design for Manufacturability, anbieten, überlegen Sie sich gut, welche Teile Ihrer Produktentwicklung Sie dorthin auslagern wollen. DFM ist eine entscheidende Schnittstelle zwischen der Produktentwicklung und der SupplyChain-Organisation. Das gleiche gilt für solche Aktivitäten, die mit der Neueinführung von Produkten in Zusammenhang stehen. Ein Koordinator für NPI (New Product Introduction) innerhalb der Supply-Chain-Organisation ist unverzichtbar. Wenn diese Fähigkeit erst einmal verloren gegangen ist, kann man sie nur sehr schwer wieder aufbauen. Im Konsumgütermarkt ist die Produktentwicklung zweifellos eine der wichtigsten Kernkompetenzen. Die Notwendigkeit, die schnell wechselnden Vorlieben der Verbraucher mit immer neuen Produkten zu bedienen, übt einen enormen Druck auf die Supply Chain aus. Dies trifft insbesondere die Beschaffung, denn sie muss die permanente Belieferung mit den Rohmaterialien sichern. Dial, ein Hersteller von Seifen und anderen Konsumgütern wollte sich umorganisieren, um neue Produkte schneller zu entwickeln und zu vermarkten. Das Management erkannte, dass ein dynamischer Beschaffungsprozess ein zentraler Punkt einer Restrukturierung war. Man stellte daher den gesamten Komplex der Beschaffung um und führte die bis dahin dezentralen, betrieblichen Einkaufsfunktionen zusammen und bildete eine zentrale Einheit unter der Leitung eines Geschäftsleitungsmitglieds.

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Kapitel 3

Das Unternehmen brachte alle Einkäufer zusammen und ließ die Commodity-Experten den Rohstoffeinkauf übernehmen. Der Chemikalieneinkäufer war zum Beispiel ein ausgebildeter Chemiker und kannte sich folglich mit diesen Produkten und ihrer Zusammensetzung aus. Auch die Lieferantenbasis wurde bereinigt. Man arbeitete enger mit weniger Lieferanten zusammen und konsolidierte auf der anderen Seite die Nachfrage von den verschiedenen Geschäftsbereichen. Schließlich führte man noch ein betriebliches Vorschlagswesen ein, das Kosten sparende Ideen prämiierte. Was kam dabei heraus? Gesamteinsparungen in Höhe von US$ 100 Millionen innerhalb von fünf Jahren.9 Dieses Unternehmen liefert uns ein sehr gutes Beispiel dafür, wie man Kernkompetenzen aufbauen kann, während man die Supply-ChainOrganisation entwickelt. Das Management erkannte den Bedarf an CommodityExperten mit tiefgehenden Materialkenntnissen. Beschaffungserfahrung war also ein Bereich, in dem man sich eine Ausdünnung nicht leisten durf-te. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen ähnlich vorgehen wollen, beginnen Sie zunächst mit einer Liste der Supply-Chain-Prozesse, die Sie für erfolgsentscheidend halten und fügen Sie die Kernkompetenzen hinzu, die zur Ausführung der Prozesse erforderlich sind. Nehmen Sie die längerfristige Strategie des oben vorgestellten Unternehmens als Leitfaden, um eine Liste von benötigten Fachqualifikationen aufzustellen. Tragen Sie die Qualifikationen zusammen, die notwendig sind, um Ihre Wettbewerbsposition zu festigen oder auszubauen, um das Unternehmen wachsen zu lassen und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Danach analysieren Sie die Stellen, an denen Sie keine entsprechend qualifizierten Mitarbeiter haben. Erzielen Sie dann einen Konsens darüber, welche der Fähigkeiten Sie durch interne Fortbildung aufbauen können, welche durch gezielte Einstellungen von Mitarbeitern und welche durch Supply-Chain-Partner bereitgestellt werden sollten.

Respekt für die Supply Chain als Fachdisziplin Um der Supply Chain einen angemessenen Platz als strategischer Kompetenz zu verschaffen, müssen die Verantwortlichen Mitglieder der Geschäftsführung sein. Viele Unternehmen sind nach wie vor gefangen in alten Paradigmen, nach denen Vertrieb, Marketing und Entwicklung die strategische Richtung des Unternehmens vorgeben, während Einkauf, Her9

Christopher Reilly, "Central Sourcing Strategy Saves Dial $100 Million", Purchasing.com, 17. Januar 2002.

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stellung und Distribution als taktische Ausführungsorgane gelten. Trotz hoher Lagerbestände, verzögerter Auslieferungen oder verpasster Umsatzchancen sehen nur wenige Unternehmen, dass effektives Supply-ChainManagement hier eine entscheidende Rolle spielen kann. Ohne die Unterstützung der Unternehmensleitung und einen klaren Auftrag an die Supply Chain-Verantwortlichen, die Abläufe zu verbessern, werden bedeutende Geschäftsmöglichkeiten nur ungenügend wahrgenommen. Die Entwicklung des Supply-Chain-Managements als Kernkompetenz und organisatorischer Imperativ geschieht nicht von allein – es bedarf der bewussten Anstrengung. Als Fachdisziplin entwickelt sich das SupplyChain-Management beständig weiter und sein Einfluss auf den Unternehmenserfolg wächst zusehends. Immer die Best Practices im Supply-ChainManagement anzuwenden ist schwer genug, aber sicher zu stellen, dass der Rest Ihres Unternehmens das gleiche tut, ist noch schwerer. Die Entwicklung des Supply-Chain-Managements als Kernkompetenz und organisatorischer Imperativ geschieht nicht von allein – es bedarf der bewussten Anstrengung. Wie können Sie dafür sorgen, dass die Supply Chain als mindestens ebenso wichtig für den Unternehmenserfolg angesehen wird wie Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb? Ein Ausbildungs- und Informationsprogramm kann ein wichtiges Element sein. Kennzahlen sind ebenfalls gut geeignet, die Vorteile einer hoch integrierten Supply Chain zu vermitteln. Beginnen Sie mit einer quantitativen Schwachstellenanalyse und verwenden Sie dabei eine Terminologie, die jeder versteht. Betonen Sie dabei die übergeordneten funktionsübergreifenden Themen. Unsere Spezialisten für Benchmarking, The Performance Measurement Group LLC, haben beispielsweise gezeigt, dass führende Konsumgüterhersteller gegenüber dem Durchschnitt Kostenvorteile von stattlichen 5,5 Prozent (bezogen auf den Umsatz) durch ihr Supply-Chain-Management erzielen. Bei einem Unternehmen mit einem Umsatz von € 150 Millionen sind das immerhin mehr als € 8 Millionen Einsparungen.10 Es sind die Ergebnisse, die letztlich zählen. Auf Basis der Schwachstellenanalyse führen Sie solche Änderungen in der Supply Chain durch, die nachweisbare Ergebnisse bringen – und dann sorgen Sie dafür, dass dies auch wahrgenommen wird. So ist auch Angel Mendez von der palmOne Inc. vorgegangen. palmOne ist Weltmarktführer von PDAs (Handheld Computer, Personal Digital Assistant). Als Mendez 2001 als Vice Presi10

Basierend auf PMG Benchmarks abgeleitet von der Supply Chain Performance von Konsumgüterherstellern (Hg. 2003).

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dent Global Operations zu dem Unternehmen kam, übertrug man ihm die Aufgabe, die Supply Chain zu einem Instrument umzubauen, das einen Wettbewerbsvorteil schaffen kann. Angesichts der Tatsache, dass man gerade Lagerbestände im Wert von US$ 300 Millionen abzuschreiben hatte, war das keine geringe Herausforderung. Seine erste Maßnahme war dann auch, die Unternehmensleitung von der entscheidenden Bedeutung der Supply Chain für die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu überzeugen. „Bevor ich dort ankam“, erinnert sich Mendez, „hatte palmOne in acht aufeinander folgenden Quartalen Schwierigkeiten gehabt, mit der Nachfrage Schritt zu halten. Man war einfach darauf getrimmt, Produkte zu fertigen und sie in den Vertriebskanal zu schieben. Und die Supply Chain wurde als hierfür zuständig angesehen. Andere Erwartungen gab es einfach nicht.“11 Mendez konzentrierte sich darauf, die Aufmerksamkeit auf seinen Bereich zu lenken und sich der Unterstützung des Top-Managements zu versichern. Die zu dieser Zeit sehr ausgeprägte Rezession war für ihn von Vorteil. „Manchmal ist eine Wirtschaftskrise genau der richtige Auslöser, dass sich der CEO auch um die Supply Chain kümmert“, erklärte er. „Katastrophen können als Katalysatoren wirken. Warum diese Tatsache nicht nutzen, um das zu bekommen, was du brauchst?“ Er stellte die finanziellen Vorteile einer verbesserten Supply Chain für das Unternehmen und seine Aktionäre zusammen und entwickelte einen konkreten Fahrplan für die Durchführung. Dieser Fahrplan umfasste eine grundlegende Überholung der SupplyChain-Prozesse und Abläufe. „Wir hatten viel zu tun, aber unser Plan war iterativ, das heißt wir konnten Prioritäten setzen, Anfangserfolge erzielen und dann die Mittel rechtfertigen, die wir für die nächsten Phasenschritte benötigten.“ Die Bedarfsplanung von palmOne war ziemlich unterentwickelt und es war nicht leicht, die Aktivitäten im Vertriebskanal zu überblicken. Die Entscheidungen für die Entwicklung von neuen Produkten beruhten auf ungenauen Schätzungen anstatt sich an der aktuellen Marktlage zu orientieren. Die Produktions- und Materialkosten waren im Vergleich zu anderen Unternehmen der Elektronikindustrie zu hoch und das Verhältnis zu den wichtigen Lieferanten und Kunden war angespannt. Darüber hinaus arbeitete das Unternehmen im Bereich der Rücknahme und Reparatur mit vier verschiedenen Partnerfirmen. Kostenvorteile über die Menge ließen sich daher nicht realisieren, die Reparaturkosten pro Einheit waren hoch und die Abwicklung äußerst komplex.

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Nach einem Interview von Shoshanah Cohen, PRTM Director, mit Angel Mendez, Senior Vice President of Global Operations, palmOne.

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Bis dahin berichteten nicht alle Kernprozesse der Supply Chain an Mendez. Die Produktbereiche waren für die Absatzplanung zuständig. Reparaturen und Service unterstanden der regionalen Vertriebsorganisation. „Die Supply Chain des Unternehmens war nur auf die Beschaffungsseite ausgerichtet“, stellte Mendez fest. „Niemand sah das Ganze als einen Gesamtprozess. Es ging praktisch nur um die Beschaffung, der Planungsaufwand erschöpfte sich darin, dass man versuchte herauszufinden was einzukaufen war. Und innerhalb der Organisation gab es nicht sehr viele, die wussten, was in unserer Situation tatsächlich gebraucht wurde.“ Mendez verwendete das Supply Chain Operations Reference Model® (SCOR®, siehe Kap. 2), um den Fahrplan für das Unternehmen aufzustellen und die Maßnahmen zur Verbesserung der Gruppenprozesse auszuarbeiten. Er entwickelte einen dreistufigen Plan, der in zwei Jahren umzusetzen war und dann begann er mit der Restrukturierung der SupplyChain-Organisation. Er übernahm die Verantwortung für Absatzplanung, Reparaturen und Produktunterstützung. Mit dem Titel Senior Vice President war vieles einfacher für ihn. „Mein Titel half mir, eine Menge an bürokrati-schem Unsinn zu überwinden“, sagt er, „aber ich konnte natürlich auch die Vorzüge einer integrierten Organisation klar demonstrieren.“ Die neue Supply-Chain-Organisation von palmOne ist global angelegt und hat lokale angepasste Fähigkeiten. So gibt es in Mendez’ Stab einen verantwortlichen Direktor für jeden der Kernprozesse Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme. Und jede Gruppe verfügt über hoch qualifizierte Mitarbeiter. Die vorhandenen Fähigkeiten in der Organisation reflektieren die strategische Ausrichtung auf die Absatzplanung. Sie sollte ein schnelles Reagieren auf aktuelle Marktbedingungen ermöglichen, eine Lieferantenbasis bereit stellen, die palmOne die besten Materialien und Dienstleistungen beschaffen kann, und sie sollte im Hinblick auf Kosteneffizienz, Qualität und Kundenservice kontinuierliche Verbesserungen ermöglichen. Das Vorgehen von palmOne ist ein gutes Beispiel wie die Bedeutung der Supply-Chain-Organisation gezeigt werden kann, um sicherzustellen dass die nötigen Ressourcen für diese Organisation bereitgestellt werden. Die beste Methode, der Supply Chain Respekt zu verschaffen, ist der Nachweis, dass sie bereits ein strategischer Erfolgsfaktor ist. Kurz gesagt: Die Ergebnisse müssen für sich sprechen.

Konzentration auf das Notwendige Es liegt auf der Hand, dass es erfolgskritisch ist, die benötigten Kompetenzen möglichst vollständig durch vorhandene Kompetenzen abzudecken,

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wenn Sie Ihre Strategie erfolgreich umsetzen wollen. Aber was passiert, wenn der Bedarf an Fähigkeiten das Angebot deutlich übersteigt? Der Abgleich der benötigten Kompetenzen mit den vorhandenen ist kritisch für die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Supply-Chain-Strategie.

Der gesunde Menschenverstand sagt uns, dass Unternehmen mit gut ausgebildeten, erfahrenen Mitarbeitern effizienter arbeiten, Marktchancen schneller wahrnehmen und wirtschaftliche Abschwünge besser abfedern können. Und im Gegensatz zu vielen anders lautenden Behauptungen können modernste IT-Systeme und Werkzeuge im Supply-Chain-Management kein Ersatz für den Menschen sein. Obwohl diese Systeme bis zu einem gewissen Grade Entscheidungsunterstützung bieten – was vor einigen Jahren noch undenkbar war – bedürfen sie des qualifizierten Anwenders. Tatsächlich erfordert die neue Wissensgesellschaft einen neuen Typus des Supply-Chain-Fachmannes. Er muss in der Lage sein, große Informationsmengen schnell aufzunehmen und sie zur Basis solider Entscheidungen machen. Im Endeffekt ist damit die Messlatte sogar höher gelegt worden!12 Salopp gesagt: Hinter jeder Weltklasse-Supply Chain stehen Weltklasse-Mitarbeiter. Es sind die gleichen Prinzipien der ganzheitlichen Kostenbetrachtung, der Total Cost of Ownership (TCO), die hier Anwendung finden, seien es technische Ausrüstungen oder menschliche Arbeitskraft und Befähigung. Procter & Gamble (P&G) liefert hierzu ein gutes Beispiel. Das Unternehmen betreibt Produktion, Entwicklung, Beschaffung und Kundenservice13 als integriertes System, dessen vorrangiger Zweck (hier sehr stark abstrahiert) der Transfer von Materialien von seinen Lieferanten zum Endabnehmer ist, und in den dazwischen liegenden Schritten eine Veredelung, einen Mehrwert, zu schaffen. P&G stellt zu diesem Zweck hoch qualifizierte und flexible Mitarbeiter ein und bezahlt sie gut – in der sicheren Annahme, dass sich dieser Weg eher auszahlt als das Einstellen und Anlernen weniger gut ausgebildeter Mitarbeiter mit einer dafür höheren Fluktuationsrate. Kurz gesagt: Die teureren Arbeitskräfte verursachen geringere TCO (Man möge uns hier den Begriff „Ownership“ im Zusammenhang mit Menschen nachsehen). Neue Technologien wie das Internet verändern die traditionellen Formen wirtschaftlichen Handelns. Aber es ist wichtig, bei der Gestaltung von Organisationen immer daran zu denken, dass Technik allein noch keinen Erfolg garantiert – es geht nicht ohne Menschen. Um also ein Maximum 12

W. L. (Skip) Grenoble, “How Will We Staff Our Supply Chains (Februar-März 2000). 13 Procter & Gamble Web site, http://www.pg.com

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aus einer neuen Technologie heraus zu holen, sollten Sie sich bemühen, die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu fördern. Menschen, die es verstehen, einen Ablauf zu verbessern und die Leistung von Routineaktivitäten wie Beschaffung, Kundendienst und Logistikmanagement zu steigern. Denken Sie bei der Planung der Aufbauorganisation immer daran, dass Technik allein noch keinen Erfolg garantiert – es geht nicht ohne Menschen. Ein Unternehmen, das diesen Gedanken gut umgesetzt hat, ist Advanced Fibre Communications (AFC). Der in Petaluma, Kalifornien, ansässige Hersteller liefert der globalen Telekommunikationsindustrie technologisch führende Telekommunikationslösungen für Breitbandzugänge. Obwohl das Unternehmen seit acht Jahren ein stetiges Wachstum zu verzeichnen hatte, arbeitete es 2000, als Jeff Rosen als Vice President of Operations eintrat, immer noch wie ein Startup. „Die gesamte Organisation war auf ein Startup-Unternehmen zugeschnitten“, befand Rosen, „aber die etablierten Abläufe wurden zusehends überdehnt. Alles wurde manuell abgewickelt, niemand kümmerte sich darum, Prozesse zu entwickeln, die weiteres Wachstum ermöglichen konnten.“14 Die einseitige Ausrichtung auf taktisches Handeln und die tägliche Routine bestimmten seit Jahren die Unternehmenswirklichkeit. Der Markt hingegen hatte sich weiter entwickelt, die Strategien des Wettbewerbs ebenso, und die Supply Chain musste sich neuen Zwängen und Forderungen anpassen: Umgehende Produktverfügbarkeit, hoher Service-Level und vor allem höhere Margen. Rosen war sich darüber im Klaren, dass er die Organisation und die Systeme für die Supply-Chain-Planung und Durchführung runderneuern musste. Es war ihm auch klar, dass er sich zunächst entsprechende Glaubwürdigkeit verschaffen musste, bevor er mit der Zustimmung der Unternehmensleitung zu weit reichenden Änderungen rechnen konnte. Er entwickelte einen Plan, nach dem er zunächst einige „aufmerksamkeitseregende Erfolge“ vorlegen konnte. Er begann in der Beschaffung, in der er einige Mitarbeiter durch erfahrene Commodity-Manager ersetzte. Sie kamen von außerhalb und hatten die Aufgabe, Kostenmodelle für die wichtigsten Rohmaterialien zu entwerfen, die Lieferantenbasis zu straffen und günstigere Preise auszuhandeln. Rosen vermied es dabei, überqualifizierte

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Nach einem Interview von Shoshanah Cohen, PRTM Director, mit Jeff Rosen, Vice President Operations and Information Technology von AFC.

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Kapitel 3

Fachleute einzustellen. „Sie mussten nur für die vorgesehen Aufgabe hinreichend erfahren sein“, betonte er. Das Ergebnis dieser ersten Schritte war eine erkennbare Verbesserung der Service-Levels und der Abwicklungsgeschwindigkeiten. Dies erregte die Aufmerksamkeit des Vorstandsvorsitzenden und CEO von AFC, John Schofield und des Verwaltungsrates. Im Verlauf der zwei folgenden Jahre bekam Rosen weitere Vollmachten und Ressourcen für die weitere Verbesserung der Supply-Chain-Organisation. Er ersetzte viele der Mitarbeiter, die auf das Tagesgeschäft fixiert waren, durch solche, die in der Lage waren, neue Supply-Chain-Prozesse zu gestalten. „Meine Strategie war eigentlich ganz simpel“, sagte Rosen. „Beginne damit, clevere Leute einzustellen, die hocheffektive Prozesse entwickeln können, und lass sie dann nach diesen Prozessen arbeiten.“ Die Aufgabe der ersten neu eingestellten Mitarbeiter war die Definition neuer Prozesse für die Beschaffung, das Bestandsmanagement, Planung und Auftragsverwaltung. Als diese grundlegenden Prozesse eingeführt waren, stellte Rosen mehrere erfahrene Führungskräfte ein, die das Bewusstsein um die Notwendigkeit der stetigen Verbesserung in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern hatten. Dann begann er mit der systematischen Modernisierung der Systeme, die im Supply-Chain-Prozess von AFC eingesetzt waren. Wie viele Unternehmen der IT-Branche hat auch AFC die Produktion an Vertragspartner ausgelagert, setzt ausgefeilte Systeme zur Bedarfsdatenerhebung ein und überwacht den Status der Kundenaufträge sehr genau. Rosen stellte fest, dass die Outsourcing-Strategie und die neuen Software-Tools die benötigten Fertigkeiten weiter ausformten. „Als ich anfing, hatte ich viele Leute, die gut im Tagesgeschäft und als Feuerwehr einzusetzen waren. Viele von ihnen fühlten sich nicht wohl dabei, technologische Hilfsmittel für Dinge zu nutzen, die sie bisher manuell erledigt hatten. Ich aber brauchte Leute, die keine Scheu vor Technik hatten, um ihren Job zu machen.“ In zwei Jahren gestaltete Rosen die Organisation komplett um, verschmolz Einkauf und Materialplanung und schuf eine Dachorganisation mit den Bereichen Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme. Es fielen Stellen weg und es entstanden neue. Rosen hat seine Mannschaft sorgfältig ausgewählt. Heute sind seine Pro-Kopf-Kosten zwar etwas höher als vorher, aber dafür sind es weit weniger Mitarbeiter, von denen jeder die entscheidenden Fähigkeiten und Erfahrungen einbringt, an denen es vorher mangelte. Die geeigneten Mitarbeiter für die entscheidenden Aufgaben zu finden, ist nicht leicht. Viele Manager zögern, einen langjährigen, bewährten Mitarbeiter auszutauschen, selbst wenn er oder sie den Anforderungen der neu gestalteten Supply Chain nicht genügt. Anderen Unternehmen ist der Auf-

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wand für das Suchen, Beurteilen, Einstellen und Ausbilden neuer Mitarbeiter zu kompliziert und zeitaufwändig. Sie versetzen lieber einen Mitarbeiter, der sich anderswo bewährt hat, auf eine neue Stelle und riskieren dabei, dass er eine Fehlbesetzung ist. Man sollte unbedingt der Versuchung widerstehen, einen wertvollen Mitarbeiter in eine Rolle zu pressen, für die er nicht qualifiziert ist. Noch schlimmer als solche Fehlbesetzungen ist es, eine Organisation zu entwerfen, die zu stark auf die Erfahrungen, Fähigkeiten oder gar Interessenlagen von vorhandenen Mitarbeitern abgestimmt ist. Einer unserer Klienten im Bereich der Computerperipherie war dabei, seine Produktion auszulagern. Das Unternehmen verpflichtete zwei Lohnfertiger, von denen jeder eine wichtige Produktlinie herzustellen hatte. Der Leiter der Supply Chain richtete auch gleich zwei Funktionen für die Koordination der Zusammenarbeit mit den Lohnfertigern ein“ ein, weil ihm klar war, dass es sich dabei um einen Fulltime-Job handelt. Es überrascht nicht, dass einige Mitarbeiter diese neuen Positionen als gutes Karrieresprungbrett ansahen. Obwohl die ausgeschriebenen Funktionen ein hohes Anforderungsprofil hatten, sah sich der Leiter der Gruppe plötzlich von internen Kandidaten bedrängt. Und er war tatsächlich auch unter dem Druck, dass er die Stellen schnell besetzen musste. Schließlich wurden die Positionen an einen internen und einen externen Kandidaten vergeben. Der Externe war ein erfahrener Fachmann aus der Branche, der etliche Jahre Erfahrung im Umgang mit Lohnherstellern hatte. Wie zu erwarten war, hatte der Kandidat aus den eigenen Reihen von Anfang an große Schwierigkeiten und musste nach sechs Monaten gegen einen besser qualifizierten Kandidaten ausgewechselt werden. Die Lektion daraus? Ihre Supply-Chain-Strategie und die zugehörigen Prozesse werden nicht erfolgreich sein, wenn Sie nicht die geeigneten Mitarbeiter haben. Eine effektive Ausführung erfordert die richtigen Fertigkeiten und Erfahrungen. Bauen Sie Ihre Organisation entlang der Prozesskette, definieren Sie die Anforderungsprofile für die Mitarbeiter und dann gehen Sie auf die Suche – in Ihrem Hause und außerhalb. Setzen Sie den Erfolg nicht dadurch aufs Spiel, dass Sie die Erstbesten einstellen.

Supply-Chain-Organisationsdesign der nächsten Generation Die durchgängige Supply Chain erfordert meist Management-Erfahrungen und Rollen, die es im Unternehmen bis dahin nicht gibt (siehe Tabelle 3-1).

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Im Falle solcher neuen Stellenbeschreibungen kann auch Ihre Personalabteilung mit der Suche und Auswahl der passenden Kandidaten überfordert sein, wenn sie keine Unterstützung von Ihnen bekommt. Um die richtigen Leute für die jeweiligen Positionen zu bekommen, sollten Sie eine Beschreibung Ihrer Supply-Chain-Strategie, der Schlüsselpositionen, eine klare Definition der vorhandenen Karriereperspektiven und einen umfassenden Personalplan bereitstellen. Tabelle 3-1. Neue Rollen für ein durchgängiges Supply-Chain-Management

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Das soll nicht besagen, dass in jedem Falle eine komplette Umschichtung des Personals notwendig ist. In den meisten Supply-Chain-Organisationen gibt es einige wenige entscheidende Positionen – vor und nach der Umstellung. Und genau hier werden die spezifischen Qualifikationen gebraucht – und genau hier sollten Sie auch keine Kompromisse eingehen. Die Mehrzahl der anderen Stellen können Sie in der Regel mit vorhandenem Personal besetzen, vorausgesetzt es bekommt angemessenes Training und Unterstützung.

Owens Corning Fallbeispiel: Neuorganisation für eine „leuchtende Zukunft“

Owens Cornings Kernproduktbereiche waren durch Kostenanstieg und gleichzeitige Preiserosion in die Bredouille geraten. Dies veranlasste Owens Corning dazu die Supply-Chain-Organisation und die damit zusammen hängenden Prozesse zu überdenken. Es kam darauf an, zu verstehen welchen Einfluss diese Elemente auf die Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung haben. Das in Toledo im US-Bundesstaat Ohio ansässige Unternehmen Owens Corning (OC) hat Produktionsbetriebe in mehr als 25 Ländern und betreibt insgesamt 165 Distributionszentren. Mit US$ 5 Mrd. ist es Marktführer im Bereich Baustoffsysteme und Lösungen aus Verbundmaterialien, Owens Corning ist für seine innovativen Produkte bekannt und hat schon vor mehr als 50 Jahren Glasfiber und Glaswolle als Wärmedämmstoff entwickelt. Rund 80 % des Umsatzes des Unternehmens kommt aus dem Bereich Baustoffprodukte und -systeme, die durch Großhändler, Vertragshändler und große nationale Einzelhändler überwiegend in Nordamerika vertrieben werden. Verbundwerkstoffe bringen die restlichen 20 % der Erlöse und werden im Bereich Automobilindustrie, Telekommunikation, Elektronik und Baustoffindustrie weltweit eingesetzt. Obwohl das Unternehmen sehr groß ist und einen bekannten Markennamen hat, hat OC zunehmend mit Wettbewerbern in seinen Kernmärkten zu kämpfen, denn die Globalisierung und die Konsolidierung der Branche ist in den vergangenen Jahren rasch voran geschritten. „Wir müssen in der Lage sein, über mehr als nur den Preis im Wettbewerb zu bestehen“, betont Sue Hatfield, Director Strategy and Integration für Supply Chain und Technologie. „Unsere größte Herausforderung ist es, die steigenden Kundenanforderungen bei niedrigen Kosten und hoher Flexibilität zu erfüllen.“ Die Branche steht an einem Scheidepunkt. Die Herstellung von Baustoffen ist sehr anlagenintensiv, deshalb sind der effektive Einsatz von Anlagen und Produktionseffizienz die primären Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbsfähigkeit. Bisher ist Flexibilität nicht als Wettbewerbsfaktor angesehen worden, dies ändert sich jedoch zunehmend.

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Owens Corning Fallbeispiel

Owens Corning ist in Geschäftseinheiten aufgeteilt, die jeweils eine eigene Verwaltung, Vertriebsorganisation, Supply-Chain-Prozesse und Produktionsstätten haben. Durch die vielen Geschäftssegmente innerhalb der Geschäftseinheiten bekam das Unternehmen bei steigenden Kundenanforderungen zusehends Probleme in der Supply Chain. In der Vergangenheit gab es einen erheblichen Anteil an Redundanzen in den Prozessen und beim Personal über alle Geschäftseinheiten, und man hatte vielfältige, parallel laufende Softwareanwendungen, die praktisch nicht integriert waren. Diese Faktoren führten zu mangelnder Datenintegrität und eingeschränkten Integrationsmöglichkeiten auf der übergeordneten Unternehmensebene. Man erkannte hierin einen der Hauptfaktoren für die zunehmenden Probleme, die sich durch ungenaue Bedarfsprognosen, schlechte Planung, mangelnde Kundenzufriedenheit und hohe Kosten in der Supply Chain bemerkbar machten.

Eine technische Lösung war nicht ausreichend Mitte der 90er Jahre wurde SAP Enterprise Ressource Planning (ERP) unternehmensweit eingeführt. Damals glaubte man bei OC an eine gemeinsame, weltweite Technologieplattform, die viele der bestehenden Probleme in der produktorientierten und auf Lagerbevorratung ausgerichteten Herstellung lösen sollte. Dies war wichtig, denn diese Prozesse waren maßgeblich für die Bedarfsprognosen, die Materialplanung, die Produktionsplanung, die Fähigkeit Termine einzuhalten und die Kostenkontrolle. Wie Hatfield sich erinnert, „war unsere Vorhersagegenauigkeit nicht gut, wir hatten nicht die richtige Verknüpfung mit der Produktionsplanung und wir waren nicht in der Lage, die Bedarf und die Lieferfähigkeit in Einklang zu bringen. Unsere Planungsprobleme Auswirkungen in der gesamten Kette bis hin zu den Kunden, wo es Schwierigkeiten mit der pünktlichen Belieferung und der Lieferfähigkeit gab. Das neue SAP-System ersetzte 500 bisher eingesetzte Systeme und erzielte damit eines der angestrebten Ziele, die gesamte EDV-Organisation einfach, standardisiert und global zu strukturieren. Das neue SAP-System ersetzte 500 bisher eingesetzte Systeme und erzielte damit eines der angestrebten Ziele, die gesamte EDV-Organisation einfach, standardisiert und global zu strukturieren. Owens Corning implementierte zusätzlich SAPs moderne Planungs- und Logistiksoftware und stellte dann fest, dass sich der erwartete Nutzen nicht in vollem Umfang einstellte. Wie David Johns, Senior Vice President und

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Chief Supply Chain and Information Officer, bemerkt: „Wir hatten Fortschritte in den Bereichen Backoffice, Logistik und Materialverwaltung. Aber es fehlte immer noch die echte Integration der Supply-ChainPlanungsprozesse mit unserer Produktion. Es wurde deutlich, dass ein mehr kundenzentriertes, unternehmensübergreifendes Supply-Chain-Konzept mit dem Einsatz von Best Practices und Standards, wie sie Spitzenunternehmen der Branche einsetzten, nötig war, um die strategischen Ziele zu erreichen. Das wichtigste Ziel war, ,als ein einheitliches Unternehmen zu agieren’.“ Es sollte sich zeigen, dass dies keine leichte Aufgabe war. Eine Initiative zur Umstrukturierung der Supply Chain gehörte zu den fünf wichtigsten strategischen Maßnahmen, die von dem neuen Chief Executive Officer, Dave Brown, vorgegeben wurden. OC wollte erhebliche Fortschritte im Bereich des Kundenservice erzielen und einen Ertragszuwachs im operativen Bereich von US$ 250 Mio. sowie eine Verringerung der Kapitalbindung innerhalb von drei Jahren erreichen. Ziel war es, eine positivere Zukunftsperspektive für die Mitarbeiter und Anteilseigner zu schaffen. OC wollte erhebliche Fortschritte im Bereich des Kundenservice erzielen und einen Ertragszuwachs im operativen Bereich von US$ 250 Mio. innerhalb von drei Jahren erreichen. Die Priorisierung der Supply-Chain-Transformation zu einer strategischen Aufgabe war nur der Anfang des Dreijahresplans. Wie Hatfield erklärt, „mussten wir in jedem einzelnen Supply-Chain-Prozess besser werden (Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern), unsere Grundeinstellung von Produktionseffizienz in Richtung Supply-Chain-Flexibilität verändern und unsere Kunden und Lieferanten in diese Supply Chain integrieren. Außerdem mussten wir unsere Denkweise vom rein funktionalen auf die unternehmensweite integrierte Ebene der Supply Chain erweitern.“ „Wir mussten unsere Denkweise von Produktionseffizienz in Richtung Supply-Chain-Flexibilität verändern.“

Organisatorische Veränderungen Der erste Schritt war die Integration jener Funktionen, die einen Einfluss auf unseren Eindruck bei den Kunden hatten: Materialmanagement, Logistik und Lagerverwaltung, Kundendienst, Callcenter, Forderungsmanagement, Pflege der Kunden- und Produktstammdaten – alles innerhalb einer

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Owens Corning Fallbeispiel

einzigen Gruppe. Heute hat diese Gruppe 350 Mitarbeiter und wird von Vice President of Customer Supply Chain Operations, Meg Ressner, geleitet. „Wir haben in voller Absicht das Wort Kunde (Customer) an den Anfang unsere Abteilungsbezeichnung gesetzt, um sicher zu stellen, dass wir die weitere Entwicklung unserer Supply Chain in Richtung eines gesamtheitlichen, kundenorientierten Prozesses vorantreiben“, sagt sie. „Das Andere, das wir gerade versuchen, ist, Unterschiede zwischen der SupplyChain-Organisation einerseits und den Supply-Chain-Prozessen andererseits zu verdeutlichen.“ Ressners Gruppe gehört zu einer größeren Organisationseinheit mit dem Namen Supply Chain and Technology Solution (SCTS) die von David Johns geleitet wird. Der Grund für diese Unterscheidung? „Wir haben versucht, in unserem Unternehmen deutlich zu machen, dass die Supply Chain ein Geschäftsprozess ist, der jeden von uns angeht. SCTS konzentriert sich auf die Prozesse, betreibt sie, stellt die unterstützende Technologie dafür bereit und sorgt für Innovationen und Verbesserungen.“ OC hat den Wert der Kombination von Technologie und Supply-ChainProzessfunktionen innerhalb einer Organisation erkannt. Johns erklärt den Grund hierfür: „Wir wollten die Ressourcen, die wir im ganzen Unternehmen haben, besser ausnutzen, Dinge schneller tun und unseren Service verbessern.“ Das Unternehmen wollte außerdem flexibler in seinen Reaktionen auf die Kundenwünsche werden. Da bei OC aber vor einen Jahrzehnt noch die Mentalität „wir tun Alles für Jeden“ vorherrschte, waren die Kosten im Unternehmen zu hoch und, wie Johns erklärt, „waren wir nicht wirklich in der Lage zu wachsen, denn wir hatten keine schlüssige Strategie.“ OC hat den Wert der Kombination von Technologie und SupplyChain-Prozessfunktionen innerhalb einer Organisation erkannt. „Früher wussten wir, dass die Prozesse einfach, einheitlich und global sein müssten – und so bleibt es auch heutzutage – aber jetzt sehen wir, dass Flexibilität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist“, sagt Johns. Diese kundenorientierte Perspektive steht im Kontrast zu OCs langjähriger Ausrichtung auf Produktionseffizienz: „Unsere Philosophie als 60 Jahre altes Unternehmen der produzierenden Industrie beruhte auf langen Produktionslaufzeiten Diese Strategie hatte alle möglichen Auswirkungen. Aber heute, mit einer Ausrichtung auf Flexibilität, kommt es uns auf marktgerechte Durchlaufzeiten für die Produktauslieferung und auf unsere Fähigkeit, schnell auf Nachfrageschwankungen zu reagieren an.“

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Die Ziele definieren Um sicher zu stellen, dass Owens Corning flexibler auf den Kundenbedarf reagieren kann, wurde eine Analyse der gesamten Supply Chain mit Hilfe von PRTMs „Prozessreifemodell für Supply-Chain-Spitzenleistungen“ als Referenzpunkt (s. Kap. 6 und Anhang B) durchgeführt. OC stellte fest, dass man sich im erst im Anfangsstadium der 2. Stufe der Prozessreife, also der funktional optimierten Supply Chain befand, aber die Stufe 3 des integrierten Unternehmens anstrebte. Das Unternehmen nutzte das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR), um ein Verständnis der Beziehungen zwischen der Unternehmensstrategie, der Supply-ChainKonfiguration, den dort angewendeten Praktiken und der Informationstechnologie zu schaffen. Man wusste, dass man zunächst den Nutzen genau definieren musste, um die Zustimmung aller Betroffenen für die weiteren Schritte zu erhalten. „Unsere Vision wurde in einem allgemeinen, umfassenden Fahrplan niedergelegt“, sagt Hatfield, „und lieferte das gemeinsame Dach für unternehmensweite Verbesserungsprojekte.“ Die Supply-Chain-Organisation identifizierte vier Bereiche, die unmittelbar verbessert werden mussten: Die Umsetzung eines gesamthaften Planungsprozesses im Materialmanagement und die Einrichtung einer integrierten Bedarfs-/Produktions- und Materialplanung für jede Geschäftseinheit (Sales and Operations Planning), die Verlagerung der Verantwortlichkeiten für Lagerhaltung und Transport auf Unternehmensebene anstelle diese innerhalb jeder Geschäftseinheit einzeln zu optimieren, die Verbesserung des Kundenservice und die Erzielung größerer Effektivität und Flexibilität in der Produktion. Zu Anfang wurden die aktuelle Leistung mit der ähnlicher Produktionsunternehmen verglichen: Kundenservice, Reaktionsfähigkeit, Kosten und Kapitalbindung. Hieraus ergaben sich Prioritäten und Ziele für alle Prozesse, die auf den Kunden ausgerichtet waren, wie zum Beispiel die Wunschtermintreue, die durch eine bessere Abstimmung zwischen den Planungsprozessen für Bedarf, Produktion und Beschaffung beeinflusst wird. Die Steigerung der Effektivität dieses zehnstufigen Planungsprozesses ermöglichte es OC auch, die Kosten durch eine integriertere Arbeitsweise im gesamten Unternehmen zu reduzieren. Erste Ergebnisse führten zu niedrigeren Lagerbeständen und höherer Bestandsqualität, verbesserter die Liefertreue und Lieferfähigkeit und einer Reduzierung der Logistikkosten. OC schätzt, dass die Ergebnisse der Verbesserungen innerhalb der ersten drei Jahre mehr als US$ 165 Mio. wert sind.

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Von der Produkt- zur Marktorientierung Ein weiteres Ziel war die Veränderung der Grundhaltung innerhalb der Organisation und entsprechende Ausrichtung der Abwicklung von einem Massenproduzenten mit Produktfokus zu einem marktorientierten Lösungsanbieter. Und das obwohl, wie Meg Ressner bekennt, OC Kunden aus beiden Bereichen hat: „Es ist richtig, dass sich die Anforderungen unserer Kunden weiterentwickeln, und wir müssen die Fähigkeit haben, alle diese Anforderungen zu erfüllen. Dies bedeutet, dass wir eine flexible Plattform brauchen.“ Dazu wurden Kundenbetreuungsteams, die alle Serviceanforderungen der jeweiligen Kunden abdecken konnten, für große und wichtige Kunden eingerichtet. Das Ziel ist es, die richtige Mischung aus Mitarbeitern, Erfahrungen und Prozessen um die Kundenbedürfnisse herum anzuordnen. Das kann in einigen Fällen Selbstbedienung heißen, die durch die Portaltechnologie im Internet oder den elektronischen Datenaustausch (EDI) für die Auftragsverwaltung und Abwicklung unterstützt wird. Es kann aber auch bedeuten, einen bestimmten Kundenbetreuer für bestimmte Kunden zu haben. Wie Ressner anmerkt, wird zwar das Internet zunehmend für Aufträge und andere kundenorientierte Aktivitäten eingesetzt, aber viele der führenden Groß- und Einzelhändler fühlen sich durch den persönlichen Kontakt mit OCs Kundendienst-Mitarbeitern besser bedient. Die Herausforderungen sind vielfältiger Natur. Kunden wollen stärker angepassten Service und höhere Flexibilität. Sie wollen maßgeschneiderte Lösungen, die in ihren Supply Chains zur Kostensenkung beitragen. „Viele Kunden möchten, dass wir ihr Partner sind, und dass wir unsere umfassenden Ressourcen einsetzen, um zu ihrem Geschäftswachstum beizutragen“, sagt Hatfield. Mit Blick auf die Kundenallianzen bedeutet dies für OC, noch mehr in die Supply Chain seiner Kunden integriert zu werden – und zu verstehen, was die Kunden tatsächlich brauchen, um dann die entsprechenden Prozesse bereit zu stellen, die auch gewährleisten, dass diese Anforderungen pünktlich und jederzeit erfüllt werden können.

Die Mechanismen der Transformation Um das Thema Supply Chain bei allen auf die Tagesordnung zu setzen, muss man die Mitarbeiter ausbilden und ihnen klar zu machen, was die Supply Chain für OC bedeutet. Das geht so weit, dass man jedem Einzelnen seine Rolle und Verantwortlichkeit innerhalb der Supply Chain genau darlegen muss. Hatfield erklärt: „Wir haben uns auf einen umfassenden

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Ausbildungsprozess eingelassen. Eine der effektivsten Maßnahmen war, so simpel es auch klingt, eine Grafikagentur zu engagieren, die ein großes Diagramm aller Supply-Chain-Prozesse bei OC angefertigt hat. Als diese Darstellung fertig gestellt war, wurde allen klar, dass die Supply Chain auf unsere Kunden zentriert ist und praktisch alles umfasst, was wir täglich tun. Jeder hat seine Rolle und der Schlüssel zum Erfolg ist die Integration.“ In der Supply-Chain-Organisation wurde man sich darüber klar, dass es drei Komponenten gibt, die die geplante Veränderung beeinflussen würden: Die Mitarbeiter, die Prozesse und die Informationstechnologien. Bei den Mitarbeitern musste eine Fortbildung über den Wert der Supply Chain stattfinden, um sie für dieses Projekt zu motivieren. Dies betraf insbesondere jene, die ausgebildet wurden, um für die Ausführung der Prozesse zuständig zu sein und ein hohes Maß an Ergebnisverantwortung übernehmen mussten. Eine Prozessarchitektur mit dem einheitlichen Ziel höchster Kundenzufriedenheit musste geschaffen werden. Die dazu benötigten Informationstechnologien mussten zu höherer Leistung befähigen auf Grund verbesserter Informationstransparenz in allen Managementebenen. Wurde die Technologie bis dahin als primäre Triebfeder für die Geschäftsprozesse angesehen, betrachtete man sie nun als Grundlage für größere, mehr strategisch orientierte Zielsetzungen. Diese Veränderung wird auch deutlich, wenn man sich die für den Bereich Informationssysteme (IS) eingestellten Mitarbeiter ansieht. Don Kosanka, der CIO von OC, erklärt: „Die IS-Mitarbeiter, die wir heute hier haben, entsprechen nicht dem typischen Bild der EDV-Spezialisten anderer Unternehmen. Sie haben ein wirklich gutes Verständnis für unsere Geschäftsprozesse, und sie sind in der Lage herauszufinden, wo eine Technologie einen Prozess effizienter oder präziser gestalten kann. Die mehr routinemäßigen Aufgaben, die technische Kenntnisse zum Betrieb der IT-Infrastruktur erfordern, haben wir an einen externen Dienstleister ausgelagert.“ Kosanka ist ein Beispiel für die veränderte Denkweise bei OC. Er erinnert sich: „Als ich vor 25 Jahren in die Firma kam, direkt vom College, dachte ich, Technologie sei die Hauptsache. Nach einigen Jahren änderte sich meine Auffassung und der Prozess war wichtiger. Nun sehe ich, dass die Mitarbeiter mindestens eben so wichtig sind. Ohne den Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters gibt es keinen Prozess oder man kann den Wert der Informationstechnologie nicht voll ausschöpfen. Man kann eigentlich sagen, dass ich heute einen mehr integrativen Ansatz vertrete.“ Was nun an der neuen Perspektive von heute grundlegend anders ist, erklärt Kosanka so: „Wir versuchen zunächst, unsere Prozesse, soweit das immer möglich ist, ohne Technologie in den Griff zu bekommen und set-

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zen Technologie dann ein, wenn sie dem Projekt tatsächlich weiter hilft und ihre Kosten rechtfertigt.“ Kosanka hat die IT eingesetzt, um in der Supply Chain Kosten zu senken. „Unsere Gesamtinvestitionen in IT in den letzten sieben Jahren sind jedes Jahr zurück gegangen und der Kostenanteil bezogen auf die Umsätze ist noch schneller gesunken“, berichtet er. „In dem Maße, in dem wir die Aufwendungen in Infrastruktur zurück genommen haben, haben wir unsere Investitionen in nutzbringende Anwendungen für die Geschäftseinheiten und ihre Prozesse gesteigert oder mindestens beibehalten. Grundsätzlich waren wir also erfolgreich in dem Bemühen, unsere Kosten im Griff zu behalten und trotzdem eine höhere Leistung heraus zu holen. Heute machen wir das alles mit einer Handvoll großer Systeme.“ OC hat diese Ziele in erster Linie durch Outsourcing einiger operativer Bereiche der IT wie zum Beispiel Helpdesk, Datenzentrum und Netzwerkmanagement erreicht. Im Unternehmen betrachtet man Technologie heute mit ganz anderen Augen als vor sieben Jahren. Ressner sieht die gemeinsam eingesetzten Technologien und Prozesselemente als unternehmensweite Werkzeuge. „Die Flexibilität kommt durch den Einsatz dieser Werkzeuge und die Beachtung der spezifischen Eigenschaften der jeweiligen Marktsegmente oder Kunden. Ohne eine solide Basis aus Prozessen und IT, wie wir sie heute haben, wäre das sehr kompliziert wenn nicht gar unmöglich. Auf jeden Fall aber wäre es sehr viel teurer, solch differenzierte Ansätze zu betreiben.“

Umfangreichere Zusammenarbeit mit Lieferanten Durch den Aufbau besserer Partnerschaften mit den Distributoren und Einzelhändlern hat OC gelernt, auch seine Lieferanten durch eine andere Brille zu sehen. „Wir betrachten heute unsere Lieferanten als genau so wichtig für uns wie unsere Kunden, und wie wir der beste Lieferant für unsere Kunden sein wollen, so wollen wir auch für unsere Lieferanten der beste Abnehmer sein,“ erklärt, David Johns. „Wir versuchen unsere Systeme, unsere Prozesse usw. so transparent wie möglich für unsere Lieferanten und für unsere Kunden zu gestalten. Dabei eliminieren wir so viele Ineffizienzen wie möglich in unseren Beziehungen miteinander und versuchen, die Kosten unserer gemeinsamen Supply Chain zu senken.“ „Wir wollen der beste Lieferant für unsere Kunden und für unsere Lieferanten der beste Abnehmer sein“, sagt David Johns.

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Das Unternehmen hat Programme und Kennzahlen für das Management und die Weiterentwicklung der Beziehungen zu den Lieferanten eingeführt. Obwohl die Beschaffungsorganisation von der für die Entwicklung von Supply-Chain-Lösungen zuständigen Abteilung getrennt arbeitet, bestehen für beide jedoch die gleichen Ziele. So haben beispielsweise beide Gruppen an der Entwicklung einer Portalstruktur für die Interaktion mit den Lieferanten gearbeitet.

Horizontale Integration OC hat für die Kernprozesse Kundenbetreuung, Materialmanagement, Beschaffung, Produktion, Forschung & Entwicklung, IT und Logistik spezielle Projektlenkungskreise eingerichtet, die die bessere Abstimmung und Integration vorantreiben. In jedem dieser Lenkungskreise sind die drei funktionalen Bereiche Informationstechnologie, Prozess und Operations gemeinsam vertreten. Sie überwachen und bewerten die operativen Ergebnisse, die Kapitaleinsparungen, die Nettokapitalrendite, die Leistungskennzahlen der Supply Chain und die Zuweisung von Ressourcen wie Mitarbeiter und Kapitalinvestitionen für genehmigte Initiativen. Die Anwendung dieser Prüfkriterien stellt sicher, dass vor der Freigabe von Ressourcen für bestimmte Projekte jedes dieser Projekte einen eingehenden Test auf den Beitrag zum Geschäftserfolg bestehen muss. Dies ist ein weiterer Baustein in OCs Philosophie, zu einem homogenen Erscheinungsbild zu finden. Gegenwärtig arbeitet man an einer finanziellen Restrukturierung und führt Prozesse und interne Strukturen ein, die den Kunden vermitteln, dass es sich hier um ein homogenes Unternehmen handelt, das sich zum Ziel gesetzt hat, mit erhöhter Wettbewerbsfähigkeit in die Zukunft zu gehen.

Kapitel 4 Kerndisziplin 4: Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit

Zusammenarbeit über die Unternehmensgrenzen hinweg ist einer der Eckpfeiler des effektiven Supply-Chain-Managements. Im gleichen Maße, wie die Unternehmen ihre strategische Ausrichtung auf eine kleinere Anzahl an Kernkompetenzen einstellen, steigt die Bedeutung der Fähigkeiten und Erfahrungen, die von externen Partnern eingebracht werden müssen. Dies geht allerdings einher mit einer zunehmenden Abhängigkeit von Ressourcen, die sie nicht direkt kontrollieren können und mit Strategien, die sich ebenfalls ihrem Einfluss entziehen. Eine Umfrage bei über 1000 internationalen Führungskräften hat ergeben, dass mit der Zunahme unternehmensübergreifender Supply Chains auch die Bedeutung der externen Zusammenarbeit als maßgebender strategischer Faktor zunimmt.1 Trotz ihrer hohen Bedeutung besteht allerdings nur wenig Einigkeit darüber, wie sie zu definieren ist. Wenn Sie 100 Supply-Chain-Fachleute dazu befragten, bekämen Sie sehr wahrscheinlich 100 verschiedene Definitionen. Gewiss würden die meisten darin übereinstimmen, dass Zusammenarbeit eine wichtige Sache ist, und dass Technologieeinsatz und der Aufbau guter Beziehungen notwendig sind. Auch, dass Unternehmen mit einem effektiven Zusammenarbeitsstil möglicherweise einen Wettbewerbsvorteil haben. Aber nur wenige könnten eine klare, eindeutige Definition dafür anbieten. Warum ist die Definition von Zusammenarbeit so schwierig? Weil sie so vielgestaltig ist und so unterschiedliche Partner einbeziehen kann. Sie kann sich auf eine große Bandbreite gemeinsamer Aktivitäten beziehen, von der gemeinsamen Informationsnutzung bis hin zu hochkomplexen, langfristigen Produktentwicklungen und Marketingprojekten. Wir definieren Zusammenarbeit als: „das Mittel, mit dem Unternehmen innerhalb der Supply Chain zusammen an gemeinsamen Zielsetzungen arbeiten und dafür Ideen, Informationen, Wissen, Risiken und Erfolge teilen.“ 1

"A Global Study of Supply Chain Leadership and Its Impact on Business Performance", Accenture/Stanford/INSEAD Studie, 2003.

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Kapitel 4

Warum überhaupt zusammenarbeiten? Ganz einfach: weil eine effektive kollaborative Beziehung bedeutenden strategischen und finanziellen Nutzen zeitigen kann. Sie kann den Eintritt in einen neuen Markt beschleunigen, die Flexibilität erhöhen und Zugang zu Fachwissen eröffnen, das im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist. Sie kann zu Kosteneinsparungen oder steigenden Erträgen führen, oder zu beidem. Zusammenarbeit ist eine Übereinkunft, die die gesamte Dynamik zwischen zwei oder mehreren Partnern verändert. Antriebskräfte, die eine Zusammenarbeit fördern, sind der Wunsch nach: • einer Technologie, die ein anderes Unternehmen besitzt, • einer Technologie, die allein nicht zu finanzieren wäre, • einer Kompetenz, die allein zu erwerben, zu entwickeln oder zu unterhalten zu teuer wäre, • dem Zugang zu einem neuen Markt, dessen Eintrittshürden (d.h. Kosten, Handelshemmnisse, Regulierungen) zu hoch sind. Zusammenarbeit verändert das fundamentalste aller wirtschaftlichen Modelle: das Verhältnis zwischen Kosten, Mengen und Gewinn. Ein Beispiel hierfür wäre ein Unternehmen, das teure Spezialausrüstungen für die Herstellung einer wichtigen Produktkomponente benötigt. Wenn das Verhältnis so aussieht, dass hohe Fixkosten geringen variablen Stückkosten gegenüberstehen (Abb. 4-1), dann ist ein hoher Mengenumsatz erforderlich, um wettbewerbsfähige Preise halten zu können und dennoch profitabel zu sein. Bei einer wirtschaftlichen Rezession kann ein solches Unternehmen schnell in die Verlustzone rutschen. Die Zusammenarbeit mit einem Partner, der auf die Herstellung ähnlicher Produkte wie die oben genannte Komponente spezialisiert ist, kann es

Abb. 4-1. Kosten, Mengen und Gewinn bei hohen Fixkosten

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Abb. 4-2. Kosten, Mengen und Gewinn nach Outsourcing einiger Fixkosten

ermöglichen, einige der Fixkosten dorthin zu verlagern (siehe Abb. 4-2). Das kann je nach Umfang des Outsourcing einen Anstieg der variablen Kosten nach sich ziehen. Damit es sich dennoch auszahlt, muss das Unternehmen gewillt sein, eigene Technologien zur Herstellung der Komponenten aus der Hand zu geben, und der Partner muss gewillt sein, in neue Fähigkeiten zu investieren, um die Produktion übernehmen zu können. Da eine wirtschaftliche Produktion dann schon bei geringeren Stückzahlen erreicht werden kann, ist das Unternehmen über einen größeren Mengenbereich wettbewerbsfähig – jedoch zu Lasten der Bruttomarge bei hohen Volumina. Eine langfristige Zusammenarbeit im Bereich Produktentwicklung und Produktionsplanung verhilft zu noch mehr Beweglichkeit durch eine Mengen- und Kapazitätsausweitung beim Produktionspartner. Echte Zusammenarbeit sollte man nur dann anstreben, wenn ein finanzieller oder strategischer Vorteil erzielbar ist. Wie man sehen kann, ist Zusammenarbeit keine rein altruistische Angelegenheit. Es ist vielmehr eine der Best Practices für eine nahtlose Integration und größere Transparenz zwischen den Partnern in der Supply Chain. Echte Zusammenarbeit ist sehr schwierig und deshalb sollte man sie nur dann anstreben, wenn ein finanzieller oder strategischer Vorteil dabei erzielbar ist. Damit sie von einem realen Erfolg gekrönt wird, muss ein messbarer wirtschaftlicher Nutzen für alle Beteiligten entstehen. Obwohl mit ihr erstrebenswerter Nutzen (siehe Tabelle 4-1) zu erzielen ist, haftet der Zusammenarbeit doch der zweifelhafte Ruf an, einer der meist gewünschten, aber auch unerquicklichsten Aspekte einer SupplyChain-Strategie zu sein. Warum ist das so? Zunächst muss man sich hier

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Kapitel 4

mit den Versprechungen der Internet-Technologie auseinander setzen, die ein neues Maß an Transparenz und Informationsverbreitung möglich machen sollte. Seit ihrem Aufstieg Ende der 1990er Jahre sind Hunderte von Softwareprodukten erschienen, die eine nahtlose Integration und endlose Überschaubarkeit für die Supply-Chain-Partner bieten sollten. Tabelle 4-1. Allgemein erwartete Nutzeffekte einer Zusammenarbeit

Funktionieren diese Werkzeuge? Einige ja, einige nein. Technologie allein entscheidet ohnehin nicht über den letztendlichen Erfolg einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Auch nicht die darunter angesiedelten Prozesse, die den Technologieeinsatz bestimmen – zumindest tun sie das nicht von allein. Erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert zwei zusätzliche Komponenten: Die gemeinsame Informationsbasis und den gemeinsamen Nutzen. Information ist das Herzstück einer jeden Zusammenarbeit. Für eine effektive Zusammenarbeit müssen alle Partner rechtzeitige, genaue und vollständige Informationen bereitstellen. Und zwar für jeden Bereich, der zur Erreichung des gemeinsamen Ziels von Bedeutung ist. Jeder Partner muss den Wunsch des anderen nach Vertraulichkeit und Sicherheit respektieren. Gegenseitiges Vertrauen ist die Erfolgsvoraussetzung für Zusammenarbeit. Ebenso bedeutsam ist die Vereinbarung, dass sich die Partner auch die Erfolge teilen – wobei durchaus verschiedene Verteilschlüssel zulässig sind. Der Erfolg oder Misserfolg einer kollaborativen Partnerschaft lässt sich an einem gemeinsamen, klar definierten Fortschritt messen.

Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit

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Zusammenarbeit ist ein Spektrum Potenzielle Partner im Supply-Chain-Management lassen sich in drei Gruppen untergliedern: Kunden, Lieferanten und Dienstleister, die Bereiche der Supply Chain wie Organisation, Herstellung oder Logistik unterstützen. Obwohl jede Gruppe eine etwas andere Vorgehensweise des Managements erfordert, werden die Beziehungen der Partner in weitgehend ähnlicher Weise geknüpft und aufrechterhalten. Nicht alle Zusammenarbeiten beruhen auf dem Egalitätsprinzip. Die Beziehungen zwischen Partnern der Supply Chain können sehr vielgestaltig und dennoch kollaborativer Natur sein. Auch die Resultate kollaborativer Anstrengungen können sehr stark variieren. Abbildung 4-3 zeigt ein Modell zur Einordnung der verschiedenen Typen kollaborativer Beziehungen und ihre generellen Charakteristika. Auf der waagerechten Achse ist die relative Anzahl an Beziehungen eingetragen, auf der senkrechten die relative Intensität der Beziehungen. Innerhalb dieser Koordinaten definieren wir vier Ebenen der Zusammenarbeit:2 transaktionsorientiert, kooperativ, koordiniert und synchronisiert.

Abb. 4-3. Das Spektrum der Zusammenarbeit

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Mike Uhl und Kevin Keegan, "Choosing the Right Model(s) for Managing Supply Networks", PRTM White Paper als Grundlage eines Fachbeitrages von PRTM in EBN (2. November 2000).

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Beachten Sie bitte, dass die Übergänge zwischen diesen vier benachbarten Ebenen fließend sind. Der Grund hierfür ist, dass Zusammenarbeit einen Gesamtzustand beschreibt, der nicht mit klar abgegrenzten Managementpraktiken allein darstellbar ist. Außerdem ist anzumerken, dass die Koordinatenbezeichnungen der beiden Achsen subjektiv sind und nur dazu dienen, eine anschauliche Darstellung des Gesamtzustandes zu liefern. Andere Modelle arbeiten mit anderen Kriterien, wie dem Umfang der Investitionen oder der Technologieabhängigkeit, um die Tiefe und Breite der kollaborativen Beziehungen zu kennzeichnen. Es ist auch möglich, eine Matrix mit anderen Kombinationen dieser Kriterien zu erstellen oder sogar eine multidimensionale Abbildung.3 Es geht letztlich auch nicht um die Frage, ob man die richtigen Koordinatenbezeichnungen gewählt hat, sondern um die verschiedenen Charakteristika, die jede individuelle Beziehung ausmachen. Wählen Sie zuerst den Grad, in dem jede Eigenschaft zum angestrebten Erfolg beitragen kann. Danach erarbeiten Sie einen Plan, nach dem der Erfolg erreicht werden soll. In fast jeder Beziehung zwischen Kunde und Lieferant steckt ein gewisses Maß an Zusammenarbeit. Allein die Tatsache, dass Sie von einem bestimmten Lieferanten kaufen oder an einen bestimmten Kunden verkaufen, begründet zwar eine Beziehung zwischen den beteiligten Unternehmen, aber nicht notwendigerweise eine kollaborative Beziehung. Und ebenso wenig wie alle Beziehungen ausgewogen sind, sind auch die Grade der Zusammenarbeit nicht immer gleich. Deshalb sollten Sie sich vor dem systematischen Aufbau kollaborativer Beziehungen zu Ihren Supply-Chain-Partnern genügend Zeit nehmen, den Umfang der Zusammenarbeit im absoluten Sinne und im Hinblick auf den Nutzen für Ihr Unternehmen zu bewerten. Oft ist eine kleinere Anzahl intensiverer Partnerschaften sinnvoller, als viele „oberflächliche“ Beziehungen. Später in diesem Kapitel werden wir über die Entscheidung sprechen, welcher Grad an Beziehungstiefe für die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Partnern in der Supply Chain geeignet ist. Transaktionsorientierte Zusammenarbeit Die transaktionsorientierte Zusammenarbeit zielt auf die effektive und effiziente Ausführung von Transaktionen zwischen den Partnern. Das muss nicht bedeuten, dass eine solche Zusammenarbeit in der Supply Chain nicht auch strategische Vorteile böte. Aber in dieser Ebene sind die Betei3

David A. Menachof and Byung-Gak Son, "The Truth about Collaboration", http://www.totalsupplychain.com, Februar 2002.

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ligten seltener auf Kostenreduktion in der Supply Chain oder auf Erlössteigerungen bedacht. Sie arbeiten in erster Linie daran, die Abläufe in ihrem Bereich reibungsloser zu gestalten – zum Beispiel durch den Wegfall der Notwendigkeit stetiger Neuverhandlungen. Transaktionsorientierte Zusammenarbeit finden wir häufig dort, wo sich Kunden-LieferantenBeziehungen auf die Wartung, Reparatur oder Überholung von gekauften Produkten beschränken und wo die Entscheidung für einen Anbieter meist über den Preis gefällt wird. Bei solchen strategisch weniger wichtigen Supply-Chain-Partnern beschränkt man sich meist auf die Minimierung des Aufwandes für die täglichen Transaktionen und arbeitet weniger am Aufbau langfristiger Beziehungen. Für diese transaktionsorientierte Beziehungen braucht man meist auch keine ausgefeilten Informationssysteme. Tatsächlich haben viele Firmen mit diesem Typ von Zusammenarbeit weder die Systeme noch die Infrastruktur, um Informationen elektronisch zu bearbeiten. Hier funktioniert noch die manuelle Bearbeitung. Ein Beispiel für eine transaktionsorientierte Beziehung liegt vor, wenn sich ein Kunde und ein Lieferant auf einen bestimmten Preis für ein Produkt verständigen und festlegen, innerhalb welcher Zeitspanne eine bestimmte Stückzahl abzunehmen ist oder ein bestimmtes Umsatzvolumen erreicht werden soll. Dies ist auch hilfreich für die Produktionsplanung des Verkäufers. Transaktionsorientierte Zusammenarbeit ist die elementarste und am weitesten verbreitete Form der Zusammenarbeit. Kooperative Zusammenarbeit Kooperative Beziehungen haben einen höheren Grad der gemeinsamen Informationsnutzung. Kooperative Beziehungen haben einen höheren Grad der gemeinsamen Informationsnutzung. Die Supply-Chain-Partner können mit automatisierten Bestellungen und Bestätigungen arbeiten, Informationen über Bedarfsplanungen und über Lieferfähigkeiten, Aufträge und Abwicklungsstatus austauschen. Normalerweise stellt ein Partner solche Informationen bereit und der andere sichtet sie und reagiert entsprechend. Dies funktioniert als Einweg-Kommunikation indem entweder der eine Partner die Informationen automatisch oder manuell übermittelt („push“) oder der andere eine bereit gestellte Information von sich aus abruft („pull“).

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In einer kooperativen Umgebung sind Typ und Format solcher Daten im Allgemeinen standardisiert. Seit es verbesserte Technologien der Datenübermittlung gibt, ist Electonic Data Interchange (EDI) die am meisten verwendete Methode. Sie nutzt entweder ein eigenes EDI-Netzwerk oder das Internet. Unternehmen ohne EDI-Zugang finden mit den internetbasierten Portalen der Lieferanten oder deren Extranets eine hervorragende Alternative. Die meisten dieser Werkzeuge ermöglichen eine Dokumentenverwaltung mit eingebettetem Workflow für die automatisierte Weiterleitung, Formularverwaltung und verschiedene andere Bearbeitungsschritte. Koordinierte Zusammenarbeit In einer koordinierten Beziehung arbeiten die Supply-Chain-Partner noch enger zusammen und sind noch mehr auf die Fertigkeiten des anderen angewiesen. Deshalb erfordert diese koordinierte Arbeitsweise auch einen Informationsfluss in beide Richtungen und einen genau synchronisierten Planungs- und Ausführungs-Prozess. Die Infrastruktur und die benötigten Prozesse müssen diese Art des Informationsaustausches beherrschen und sind daher komplexer als im kooperativen Modell. Eine koordinierte Zusammenarbeit findet man daher in erster Linie zwischen strategisch bedeutsamen Partnern der Supply Chain. Koordinierte Zusammenarbeit erfordert ein hohes Maß an Abstimmung und Kompromissfähigkeit. Im Unterschied zu den transaktionsorientierten und kooperativen Beziehungen erfordert die koordinierte Zusammenarbeit ein hohes Maß an Abstimmung und Kompromissfähigkeit. Bei der strategischen Natur dieser Partnerschaften und dem hohen Niveau der gegenseitigen Dateneinsicht sind spezifische Systeme für den Informationsaustausch notwendig. Auf Grund ihrer Komplexität wird eine koordinierte Partnerschaft eher langfristig angelegt und vorher gründlich erwogen. Die erforderlichen Prozesse und Werkzeuge zu installieren, kostet Zeit und Geld. Beide Parteien wollen an den erwarteten Effekten im Verlauf der Zusammenarbeit teilhaben. Vendor Managed Inventory Programme (VMI) sind eine verbreitete Anwendung in koordinierten Partnerschaften. Hier ist der Lieferant für die Beschickung und Bestandssteuerung des Kundenlagers verantwortlich. In noch bestehenden älteren Lösungen geschieht das Ganze manuell, indem der Lieferant das Lager des Kunden inspiziert und entsprechende Nachlieferungen veranlasst. Die Mehrzahl der Systeme arbeitet heute allerdings

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automatisch auf Basis der übermittelten Plan- und Verbrauchsdaten. In jedem Falle ist aber die effektive Übermittlung der Daten das entscheidende Leistungsmerkmal für ein funktionierendes VMI-Programm. Synchronisierte Zusammenarbeit Die umfassendste Zusammenarbeit findet in Form der synchronisierten Zusammenarbeit statt. Dieses Modell der Zusammenarbeit bezieht außer der Supply Chain auch noch andere entscheidende Unternehmensbereiche und -prozesse mit ein. So können die Beteiligten beispielsweise in gemeinsame Forschungsprojekte investieren, Lieferantenbeziehungen ausbauen oder gemeinsames geistiges Eigentum (IP) erarbeiten. Die gemeinsame Nutzung von physischem und intellektuellem Vermögen kann auch auf den Personalbereich ausgedehnt werden. Man nennt die synchronisierte Zusammenarbeit daher auch oft eine strategische Allianz. In einer synchronisierten Zusammenarbeit wird Information gemeinsam erarbeitet und nicht nur weitergegeben oder ausgetauscht. In einer solchen Beziehung wird Information gemeinsam erarbeitet und nicht nur weitergegeben oder ausgetauscht. Der Arbeitschwerpunkt liegt auch eher in der langfristigen strategischen Vision als in der KurzfristPlanung und taktischen Abwicklung. Daher ist das Kennzeichen einer solchen Beziehung stets die langfristige Bindung an den strategischen Partner. Entwicklungsprojekte, bei denen schon in der Phase der Strategieplanung die Anforderungen an die Supply Chain definiert werden, sind gute Beispiele für eine synchronisierte Zusammenarbeit. Ein Unternehmen, das die wichtigen Materiallieferanten schon bei der Produktplanung integriert, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Produktdesign erarbeiten, das die Leistungspotenziale der modernsten Supply Chain voll ausreizt. Im Unterschied zu den anderen Stufen der Zusammenarbeit, in denen der Partner nur den Datenaustausch beherrschen muss, gehört zur synchronisierten Zusammenarbeit eine gemeinsame Produktdatenverwaltung. Den richtigen Platz im Spektrum finden Jede Beziehung zu einem Supply-Chain-Partner lässt sich im Diagramm des Zusammenarbeitsspektrums lokalisieren. Wenn Sie an einer Zusammenarbeitsstrategie arbeiten, müssen Sie herausfinden, welche Position im Koordinatensystem die beste für einen bestimmten Partner ist. Es gibt da-

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bei immer mehrere Möglichkeiten, es gibt nicht „die“ richtige (oder falsche) Position. Aber es gibt Positionen, die sind für die Auswahl bestimmter Zusammenarbeitsmodelle besser geeignet als andere. Zuerst ist da ist der Bereich „geringer Ertrag“. In diesem Quadranten bewegen sich Firmen, die nur in beschränktem Umfang mit Supply-ChainPartnern arbeiten. Engagement und Risiko sind vergleichsweise gering – und so verhält es sich auch mit den Erträgen. Dieses Modell mag zwar etwas einbringen, aber es ist eigentlich keine Basis für eine kommerziell erfolgreiche Zusammenarbeitsstrategie, weil der Nutzen in keinem vernünftigen Verhältnis zum Aufwand steht. Der zweite Bereich ist mit „nicht ausführbar“ gekennzeichnet. Hier wird nämlich versucht zwei unvereinbare Dimensionen miteinander zu verknüpfen. Tiefgehende Zusammenarbeitspartnerschaften mit möglichst vielen Partnern einzugehen. Interessanterweise wird dieses Modell oft von Anbietern von Zusammenarbeitsanwendungen als das optimale dargestellt. Wobei sie unterstellen, dass die moderne IT breite und gleichzeitig tiefe Beziehungen managen könne. Das mag in der Theorie stimmen, in der Praxis ist es leider nicht umsetzbar. Denn eine größere Anzahl von Geschäftspartnern auf Ihre Geschäftsziele einzuschwören und zu koordinieren ist extrem schwierig. Trotz aller Versprechungen der Technologien, eine fehlerlose Integration der Supply-Chain-Partner bewerkstelligen zu können, sind heute die meisten kollaborativen Partnerschaften transaktionsorientiert oder kooperativ angelegt. Sie konzentrieren sich auf grundlegende Funktionen der Supply Chain, wie zum Beispiel Beschaffung und Herstellung. Und obwohl diese beiden Partnerschaftstypen unter dem Dachbegriff Zusammenarbeit geführt werden, bringen sie doch nur selten die erwünschten Effekte wie Senkung der Lagerbestände, besserer Kundenservice, bessere Personalauslastung und schnellere, pünktlichere Belieferung. Warum ist das so? Weil die von jedem Partner eingebrachten Investitionen gering sind und der daraus entstehende Wert nicht ausreicht, die Strategien beider Unternehmen so weit zu fördern, dass sie neue Märkte erschließen oder neue Technologien und Fertigkeiten erwerben könnten. Die transaktionsorientierte und die kooperative Zusammenarbeit bewirken nichts weiter als bescheidene Verbesserungen bei der Abwicklung der täglichen Transaktionen. Das soll nicht heißen, dass sie keinen Wert hätten. Man sollte sie aber eher als einen ersten Schritt zu einer komplexeren, strategischen Partnerschaft sehen, die eine echte Bindung zwischen den Beteiligten schafft. Fortgeschrittene Zusammenarbeit erfordert größere Investitionen, permanente Pflege und immerwährende Wachsamkeit gegen Umstände, die die Beziehung beeinträchtigen könnten. Die Entscheidung, einen internen

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Kompetenzbereich abzugeben bedeutet nicht, dass er nicht gebraucht würde. Er wird vielmehr nur außerhalb Ihrer unmittelbaren Einflussmöglichkeiten angesiedelt. Wie wir in Kap. 3 gesehen haben, kann die Fähigkeit, solche externen Beziehungen dennoch erfolgreich zu steuern, zu einer wichtigen Kernkompetenz werden. Die große Herausforderung liegt darin, das theoretisch Mögliche mit den Zielen der Unternehmensstrategie und dem Tagesgeschäft in Einklang zu bringen. Die Tatsache, dass das Zusammenarbeitsspektrum für jedes Untenehmen anders aussieht, erklärt warum die „optimale“ Partnerschaft eine enorme Variationsbreite hat – was ihre mögliche Zahl und die Ausprägungen anbelangt. Obwohl die meisten Unternehmen noch weit vom optimalen Bereich entfernt sind, kann man doch feststellen, dass kooperative und koordinierte Partnerschaften auf dem Vormarsch sind (siehe Abb. 4-4). Die Möglichkeiten, ein optimales Stadium der Zusammenarbeit zu erreichen, hängen im Übrigen auch davon ab, ob Sie überhaupt Partner finden, die die Bereitschaft dazu mitbringen.

Abb. 4-4. Die Evolution der Zusammenarbeit

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Der Weg zur erfolgreichen Zusammenarbeit Ihr Erfolg hängt vom beiderseitigen Willen ab, eine gegenseitige Vereinbarung umzusetzen. Jeder Partnerschaft ist anders, aber die nachfolgenden Grundsätze können für alle angewendet werden: • Beginnen Sie erst dann mit externen Zusammenarbeiten, wenn Sie die internen gemeistert haben. • Definieren Sie für jedes Partnersegment das geeignete Ausmaß der Zusammenarbeit. • Sorgen Sie dafür, dass jede Partei an den Ergebnissen der Zusammenarbeit beteiligt ist: Nutzen, Gewinne, Verluste und Risiken. • Rechnen Sie damit, Informationen teilen zu müssen, die bisher „Betriebsgeheimnisse“ waren. Gegenseitiges Vertrauen ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit unerlässlich. • Schreiben Sie fest, welche Erwartungen jede beteiligte Partei hat. • Setzen Sie Technologie zur Unterstützung der Beziehungen ein. Zuerst die interne Zusammenarbeit meistern Wenn Sie eine funktionierende Zusammenarbeit in Ihren eigenen vier Wänden nicht hinbekommen, dann stehen die Chancen für eine externe Zusammenarbeit nicht gut. Interne Zusammenarbeit kann Ihnen zeigen, wie weit Ihr Unternehmen damit vorangekommen ist, gemeinsame Ziele durch die Angleichung von Prozessen, Systemen und internen Strukturen zu erreichen. Hierbei ist das Risiko noch überschaubar. Und der interne Erfolg liefert ein positives Beispiel dafür, wie nutzbringend eine Zusammenarbeit insgesamt sein kann. In der Realität erleben wir, dass es bei vielen Unternehmen nicht gut um die Zusammenarbeit bestellt ist, gerade im Innenverhältnis. Abteilungen oder Funktionen sperren sich gegen Kompromisse – selbst dann, wenn es zum Besten des Gesamtunternehmens ist. Die Hypothese, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu niedrigeren Gesamtkosten oder verbessertem Service führen kann, ist zunächst schwer zu belegen. Also wird ihr sehr skeptisch begegnet. Eine Grundvoraussetzung für effektive Zusammenarbeit ist der Einsatz gleicher Bewertungskriterien und Kennzahlen. Aber genau diese fehlen meist. Grundvoraussetzung für effektive Zusammenarbeit ist der Einsatz gleicher Bewertungskriterien und Kennzahlen. Aber genau diese fehlen meist.

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Eine interne Zusammenarbeit kann in manchen Fällen sogar komplizierter sein, als eine externe. Das liegt an verschiedenen Komplikationsfaktoren. So kann zum Beispiel der Anstoß von allerhöchster Seite, eine direkte Verantwortlichkeit für die Leistung des Geschäftsbereichs oder der Funktion einzuführen, die effektive Zusammenarbeit behindern. Des Weiteren können komplexe interne Verrechnungssysteme, die eigentlich eine faire Kostenzuordnung ermöglichen sollen, zur „optischen“ Leistungsverbesserung eines einzelnen Bereiches missbraucht werden – was zu Lasten der unternehmensweiten Kostenstruktur geht. Auch Prämiensysteme, bei denen das Einkommen an die Leistung eines Geschäftsbereichs gekoppelt ist, verstärken das Streben nach Autonomie. Solche Dinge können kontraproduktiv sein und die wesentlichen Nutzen einer Zusammenarbeit auslöschen: Die Größenvorteile, höhere Effizienz, gemeinsames Know-how und weniger Doppelarbeit. Die Darstellung der Nutzeffekte kann gegenüber Außenstehenden ebenfalls leichter gelingen als im eigenen Betrieb. Die Zusammenarbeit mit einem Kunden kann beispielsweise einen Anstieg der Erlöse nach sich ziehen und zu einer größeren Kundenzufriedenheit führen. Zusammenarbeit mit Lieferanten hilft, Kosten zu senken, Antwortzeiten zu verkürzen, die Verlässlichkeit zu erhöhen und die Lagerbestände zu senken. Die vergleichbaren internen Nutzeffekte sind meist nicht so offensichtlich. Warum sollte man beispielsweise Umsatzplanungen pro Artikel und nicht pro Produktbereich machen? Je detaillierter, desto einfacher ist es für die Supply-Chain-Organisation das benötigte Material zu ordern und pünktlich anzuliefern. Für die Vertriebsabteilung erscheint diese Detailplanung aber zunächst als bloße Mehrarbeit ohne erkennbaren Nutzen. Hier ist die Supply-Chain-Organisation gefordert, die qualitativen Nutzenpotenziale herauszuarbeiten und den Vertrieb dazu zu bringen, eine Prozessänderung mitzutragen. Schließlich kann es noch sein, dass Geschäftsoder Funktionsbereiche mit inkompatiblen Informationssystemen arbeiten. Ohne eine gemeinsame Datenplattform und Funktionalitäten, ohne standardisierte Kriterien, können solche heterogenen Systeme eine Zusammenarbeit wirksam verhindern. Trotz all dieser Hürden lohnt es dennoch, die interne Zusammenarbeit zu entwickeln. Sie kann einen Wettbewerbsvorteil schaffen, und sie kann das Fundament einer externen Zusammenarbeit werden. Dazu müssen Sie zunächst die Auffassung widerlegen, dass es sich dabei um ein bloßes Nullsummenspiel handelt, bei dem der Gewinn der einen Abteilung der Verlust der anderen ist. Sie müssen die Vorteile, die das Unternehmen als Ganzes hat, klar herausarbeiten und darstellen, dass die bestehende Infrastruktur nicht gegen eine Zusammenarbeit spricht, nur weil ein realer oder

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gefühlter Nachteil für eine Funktion oder Unternehmenseinheit entstehen kann. Logitech ist ein Unternehmen, an dem man die Notwendigkeit einer internen Zusammenarbeit gut verdeutlichen kann. Als weltweiter Marktführer für PC-Produkte wie Mäuse, Tastaturen, interaktive Unterhaltungsgeräte und Audioprodukte hat das Unternehmen eine sehr starke Markenpräsenz und liefert an zehntausende Einzelhändler in über 100 Ländern, über hunderte von Web-Shops und OEM-Hersteller. Logitech verkauft in großen Stückzahlen und hat eine weltweite Distribution. Die Supply Chain spiegelt die Strategie wider, mit preisgekrönten Designs und attraktiven Preisen am Markt aufzutreten. Eine hochleistungsfähige, eigene Produktion und Beziehungen zu zahlreichen Supply-Chain-Partnern, Lohnfertigern und Fulfillment-Dienstleistern mit Schwerpunkt in Asien tragen zum Erfolg bei. Die Produktpalette von Logitech zeichnet sich durch Breite und Tiefe aus. Diese Komplexität und die Tatsache, dass die Produktion überwiegend in einer Weltregion stattfindet, die weit weg vom Endverbraucher ist, erfordert eine hervorragende Planung und sehr effiziente Prozesse, um die Produkte vom Herstellort zum regionalen Distributionszentrum zu bringen. Wie es bei Konsumartikeln üblich ist, müssen die Logitech-Produkte in attraktiven Verpackungen angeboten werden, die im Laden auffallen. „Für uns ist die Verpackung außerordentlich wichtig“, erklärt Nolan Perry, Leiter der Projektmanagement-Services. „Die Verpackung ist eigentlich eine Erweiterung des Produktes. Sie präsentiert das Produkt und vermittelt gleichzeitig das von uns angestrebte Image von hoher Qualität und fortwährender Innovation.“ Das bedeutet für viele Produkte eine genau angepasste, teils durchsichtige Verpackung, die das Aussehen und die Handhabung von jeder Seite erkennen lassen. Außerdem muss diese Packung natürlich an die Regale und Displaysysteme des Handels angepasst sein. Diese Betonung des äußeren Erscheinungsbildes kann natürlich aus Sicht der Supply Chain eine Behinderung sein. Denn der effiziente Transport von Produkten von Asien in alle Teile der Welt erfordert zum Beispiel gute Stapelbarkeit auf Paletten und eine optimale Raumausnutzung. Gray Williams, bei Logitech für die weltweite Supply Chain verantwortlich, musste erkennen: „Was gut für den Einzelhändler ist, muss noch lange nicht gut für den Transport sein. Die Produkte haben Verpackungen aller Formen und Größen, und da ist es schwierig, sie auf einer Palette oder einem Container unterzubringen, ohne dass wir zu viel Luft transportieren. Manchmal können schon kleine Anpassungen bei der Verpackungsgröße dazu führen, dass wir auf einer Palette 250 anstelle von nur 200 Stück unterbringen.“

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Das klingt einleuchtend und vor allem einfach. Aber bei Logitech ist das Marketing für die Gestaltung der Verpackungen zuständig, und nicht die Supply-Chain-Organisation. Perry bestätigt: „Jeder sieht ein, dass man die Kosten niedrig halten muss, aber nicht so, dass das Produkt am Ende unverkäuflich wird.“ Es kommt hinzu, dass nachträgliche Design-Veränderungen an der Verpackung große Probleme verursachen. Aus Sicht des Händlers ist es dann ein neues Produkt und er will umgehend alle „alten“ Bestände gegen neue umgetauscht haben. Das kann uns eine Menge Geld kosten und deshalb müssen wir es von Anfang an richtig machen. Leider ist uns das nicht immer gelungen.“ Verpackungsdesign war niemals als serieller Prozess geplant, bei dem das Ergebnis vom Marketing an die Supply-Chain-Organisation weitergereicht werden sollte. Es hat sich vielmehr im Laufe der Zeit so entwickelt. Die Lösung für Logitech bestand in einer engen Zusammenarbeit zwischen der Supply Chain und den Marketing-Funktionen, sowie der frühen Einbeziehung der Supply Chain Group in den Prozess der Produktentwicklung. Das erforderte Kompromisse auf beiden Seiten. „Unser Job ist es, für das gewünschte Verpackungsdesign den wirtschaftlichsten Weg zur Beschaffung und Verteilung zu finden,“ sagt Williams. „Es ist nicht unser Job, das Design zu beurteilen. Allerdings möchten wir, dass das Marketing-Team bereit ist, auf unsere Vorschläge zu hören, damit die spätere Produktdistribution effizienter wird.“4 Eine engere Zusammenarbeit zwischen Marketing und Supply-ChainOrganisation bei der Packungsentwicklung ermöglicht nun eine sehr effiziente Distribution, ohne dass die Innovation und die Qualitätsanmutung der Produkte darunter gelitten hätte. Den Grad der angemessenen Zusammenarbeit definieren; segmentieren Eine Welt, in der Ihr Unternehmen mit allen seinen Supply-Chain-Partnern – Kunden wie Lieferanten – aufs engste verbunden ist, erscheint sehr wünschenswert, ist aber praktisch unmöglich und wahrscheinlich auch nicht wirtschaftlich. Intensive Zusammenarbeit ist kompliziert, herausfordernd und teuer. Sie erfordert bedeutende Investitionen in Ressourcen, Prozesse und Systeme. Es sind auch nicht alle Kunden in gleichem Umfang profitabel und nicht alle Lieferanten sind unersetzlich. Mancher potenzielle Part4

Nach Interviews von Shoshanah Cohen, PRTM Director, mit Nolan Perry, Director of Project Management Services, Logitech, und Gray Williams, Vice President, Worldwide Supply Chain.

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ner mag sich gar dem gewünschten Ausmaß der Zusammenarbeit widersetzen, oder schlicht nicht in der Lage dazu sein. Deshalb ist es sinnvoll, die Partner vorher einzuordnen – ungefähr so, wie im Marketing eine Zielgruppensegmentierung vorgenommen wird. Dies erfordert ein systematisches Vorgehen. Gewiss haben Sie eine Kundenkartei, eine Liste der Lieferanten und der Vorprodukte, die Sie als „zentral“ oder „strategisch“ ansehen. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie das? Nach Firmengröße? Nach den Preisen für Materialien und Dienstleistungen? Nach ihrer Abhängigkeit von Ihnen, oder umgekehrt? Nach ihrem Wert für Ihre Wertschöpfung? Die richtige Einordnung ist für eine effektive Zusammenarbeit sehr wichtig. Egal wie groß oder klein der einzelne Beitrag für Ihr Unternehmen ist, alle potenziellen Partner haben einen angemessenen Platz im Spektrum der Zusammenarbeit. Die Entscheidung über den Wert eines einzelnen Kunden oder Lieferanten nach einer einfachen Rangfolge zu treffen, ist riskant.5 Besser ist es, verschiedene Auswahlkriterien nach Ihren spezifischen Bedürfnissen zu gewichten: • Strategische Bedeutung. Von welcher Bedeutung sind die Größe, das Geschäftsvolumen, die Technologie, die Erfahrung, die Materialien/Komponenten, oder die Marktposition des potenziellen Partners? • Passende Unternehmenskultur. Wie kompatibel sind die Mitarbeiter und die Werte, wie gut werden sie zusammenarbeiten? Sind alle gleichermaßen engagiert in der Beziehung, auch wenn sich das geschäftliche Umfeld ändert? Besteht gegenseitiges Vertrauen? • Passende Organisationsstrukturen. Kann der Partner schnell und umfassend auf Ihre Informations- und Lieferbedürfnisse reagieren? Ist er flexibel genug, Änderungen in der Nachfrage oder Belieferung aufzufangen? Sind die Rollen und Verantwortlichkeiten für eine langfristige Beziehung festgelegt? • Passende Technologien. Sind Ihre Systeme mit denen der anderen Seite kompatibel und einfach zu integrieren? Bewegen Sich alle auf einem vergleichbaren technologischen Niveau? Sind alle gewillt, Technologien und innovative Lösungen offen zu legen? Kann Ihr Partner verwendbare, integrierte Daten bereitstellen? Die Partnerwahl wird dadurch weiter kompliziert, dass die Auswahlkriterien unter zwei Gesichtspunkten anzuwenden sind: Die Art der Bezie5

Allison Bacon, Larry Lapide und Janet Suleski, "Supply Chain Collaboration Today: It's a Tactic, Not a Strategy", AMR Research Report, September 2002.

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hung (Kunde, Materiallieferant, Dienstleister) und die Art der Zusammenarbeit (transaktionsorientiert, kooperativ, koordiniert oder synchron). Der beste Weg besteht darin, vorher einen Bewertungsrahmen zu schaffen. Erstellen Sie eine Liste der Bedingungen, die ein Partner für die jeweilige Zusammenarbeitsart erfüllen muss. Um objektiv zu bleiben, formulieren Sie diese Kriterien möglichst klar und eindeutig. Sie sollten aus Ihren bisherigen Erfahrungen und den Notwendigkeiten Ihres Geschäftes ungefähr wissen, wie viele Partner Sie von jeder Art benötigen. Danach stellen Sie eine Rangfolge der in Frage kommenden Partner auf – so, wie sie den Kriterien gerecht werden. Es hilft bei der Auswahl, eine Liste von unverzichtbaren Kriterien zu haben, die in jedem Falle erfüllt sein müssen. Alcatel, ein weltweit tätiger Hersteller von Telekommunikationsausrüstungen, wandte eine solche Segmentierungsstrategie bei der Einrichtung von kollaborativen Beziehungen mit großen Kunden und Lieferanten an. So, wie es das Unternehmen selbst beschreibt, kann eine Beziehung zu Alcatel „es dem Partner ermöglichen, sich auf seine eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren, anstatt sich um die Zuverlässigkeit seiner Telekommunikationsinfrastruktur zu sorgen.“6 Ende 2001, während des konjunkturellen Abschwungs im Telekommunikationsmarkt, unternahm das Management von Alcatel eine umfassende Bewertung seines bestehenden Planungsprozesses. Diese Untersuchung zeigte, dass die Komponentenhersteller von Alcatel sehr oft veraltete Daten für ihre Produktionsplanung bekamen. Das Problem wurde von einem seriellen, funktional gesplitteten Planungsprozess verursacht, in den mehrere Supply-Chain-Partner eingebunden waren. Alcatel übernahm die Bedarfsmeldungen seiner Kunden in seinen Bedarfsplanungszyklus. Die Planungsdaten wurden den externen Lohnfertigern übermittelt, die damit wiederum ihre eigene Planung durchführten. Rund sechs Wochen nach den Bedarfsmeldungen der Kunden wurden diese Plandaten – inzwischen längst überholt – an die Komponenten-Hersteller weitergegeben. Hinzu kam, dass jeder Teilnehmer dieses Prozesses seine eigene Interpretation der Bedarfslage einfließen ließ. Wenn dann die ersten Rückmeldungen von den Lieferanten eingingen, hatten die Lieferbestätigungen und die ihnen zugrunde liegenden Markteinschätzungen nicht mehr viel mit der realen Situation gemein. Für das Unternehmen gab es eine klare Chance, Angebot und Nachfrage durch Zusammenarbeit mit seinen Supply-Chain-Partnern besser in Einklang zu bringen. Burt Rabinowitz, Vice President Beschaffung und Einkauf, sagt dazu: „Wir erkannten, dass unsere Supply Chain nur dann funktionieren kann, wenn sie mit den Supply Chains unserer wichtigsten 6

http://www.alcatel.com

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Geschäftspartner synchronisiert ist. Wir mussten die Knackpunkte in der Supply Chain gemeinsam aufdecken – es waren die Übergänge von einer Supply Chain zur anderen. Also brauchten wir auch die Mithilfe unserer wichtigen Partner.“ Das Management erarbeitete eine Liste der wichtigsten Unternehmen, die entweder einen erheblichen Teil zum Umsatz beitrugen bzw. unverzichtbare Vorprodukte lieferten. Für die Einstufung in einer Rangfolge gab es drei Kriterien: Umsatzvolumen, technische Reife und Innovation, sowie Loyalität und Bereitwilligkeit. Partner, die diese Kriterien erfüllten, waren ein Großkunde und sein wichtigster Lohnfertiger, ein führender Elektronikdistributor sowie verschiedene Hersteller anwendungsspezifischer ICs (ASICs) und optischer Geräte. Um diese Partnerschaften auf den Weg zu bringen, lud das AlcatelManagement leitende Mitarbeiter der Firmen zu einem Geschäftsplanungsforum ein. Man diskutierte die Auswirkungen der erheblichen Marktveränderungen auf das Geschäft und wie die einzelnen Unternehmen besser zusammenarbeiten konnten, um die Prozesse zu straffen und die Kosten zu senken. Ein weiteres Ziel des Forums war die Einschätzung von subjektiven Kriterien, wie zum Beispiel der Übereinstimmung der Unternehmenskulturen und der erkennbaren Bereitschaft zu einer kollaborativen Beziehung. „Wir waren uns darüber im Klaren, dass der Schlüssel zu einer größeren Flexibilität der Supply Chain im Verständnis der Prozessübergänge und der Erweiterung der Systeme durch tiefer gehende, kollaborative Prozesse liegt,“ sagt Dennis Wade, Senior Vice President Qualitätssicherung. Wade erläutert auch, warum man dieses Vorgehen nicht auf alle Kunden und Lieferanten ausgeweitet hat: „Wir haben uns ganz bewusst auf diese kleinere Teilnehmerliste verständigt. Denn es galt sicher zu stellen, dass jeder Partner den gemeinschaftlichen Aspekt versteht und akzeptiert, und natürlich wollten wir unnötige Komplexität vermeiden.“ Am Ende der Veranstaltung hatten sich alle bereit erklärt, bessere Wege zur Zusammenarbeit zu finden und ein Konzept für eine koordinierte Zusammenarbeit zu erarbeiten. Es sollte die Absatzplanung, die Auftragsbearbeitung, die Bestandsmengen und die Leistungsmessung umfassen. Im Rahmen des Zusammenarbeitsmodells sollten Aufgaben und Verantwortlichkeiten, Prozessabläufe, Schnittstellen und die IT-Struktur festgelegt werden. Danach arbeiteten die Alcatel-Manager gemeinsam mit den Partnern an der Definition von Richtlinien für das Kollaborationskonzept. Und schließlich leitete Alcatel ein Pilotprojekt mit einem Hauptprodukt ein, das eine starke Marktstellung hatte und die Koordination mit den internen und externen Produktionsbetrieben erforderte. Von verschiedenen Partnern be-

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kam Alcatel Unterstützung durch IT-Lösungen, die die Prozessverläufe, das Berichtswesen, die Steuerung und die Auftragsverfolgung über das Internet verbesserten. Alle Partner waren bereit, ihre Daten zur gemeinsamen Nutzung freizugeben, ihre Planungskalender zu synchronisieren und auf Standard-Bestellungen innerhalb von drei Arbeitstagen zu reagieren. Das neue Zusammenarbeitsmodell verkürzte die Zykluszeiten für die Planung um 50 Prozent und führte zu einer drastischen Verringerung der Lagerbestände entlang der gesamten Kette. „Wir waren viel besser in der Lage, unsere Produktionsabläufe dem tatsächlichen Auftragsbestand anzugleichen“, lobt Mike Quigley, CEO von Alcatel USA, das Verfahren. „Und was noch wichtiger ist: Durch die Einbindung der Kunden in die Problemdefinition, Lösung und Testphase haben wir ihre Bereitschaft zu weitergehenden Verbesserungsinitiativen gesteigert. Sie sind begeistert über die Zusammenarbeit mit uns und wir freuen uns über die engere Geschäftsbeziehung, die auf Fakten beruht und nicht auf subjektiven Eindrücken.“7 Vorteile und Fortschritte, aber auch Verluste teilen Unsere Definition von Zusammenarbeit beruht auf dem Konzept der gemeinsamen Ziele und dem Teilen von Risiken und Erfolgen. Die gemeinschaftliche Teilhabe an den finanziellen Erfolgen einer Ertragspartnerschaft ist ein bewährter Weg. Denn hierbei arbeitet jeder Partner mit daran, die Gesamtkosten zu reduzieren und die Gewinne zu teilen. Üblicherweise liegt einer solchen Partnerschaft ein detaillierter Vertrag zu Grunde. Eine Ertragspartnerschaft kann ein hochwirksamer Anreiz für eine kontinuierliche Kostensenkung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit sein. Es gibt eine ganze Reihe von Ansätzen für die Einführung einer solchen Beziehung. Wir kennen etliche Beispiele für erfolgreiche Ertragspartnerschaften, aber eine kollaborative Beziehung kann selbst dann nutzbringend sein, wenn sie nicht ausschließlich auf Kostenreduktion ausgerichtet ist. Betrachten Sie das Verhältnis zwischen Dow Corning und der Cabot Corporation. Dow Corning, ein Gemeinschaftsunternehmen der Dow Chemical und der Corning Inc., ist der weltgrößte Produzent von SilikonProdukten und -Technologien. Die Angebotspalette umfasst rund 7000 Produkte und Dienstleistungen.8 Cabot ist ein weltweit aktiver Anbieter von Spezialchemikalien. Zu seinen Produkten gehören Ruß, hochdisperse 7

8

Nach einem Interview von Steve Palagyi, PRTM Director, mit Burt Rabinowitz, Vice President of Sourcing and Procurement bei Alcatel. http://www.dowcorning.com/main.asp

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Kieselsäure, Druckertinten, Kunststoff-Fertigrezepturen, Bohrhilfsmittel für die Erdölexploration und Tantalpulver für die Herstellung von Kondensatoren.9 In der Welt der Spezialchemikalien ist das Nebenprodukt des einen Verfahrens das Hauptprodukt für einen anderen Hersteller. Einen solchen Fall haben wir auch bei Dow Corning und Cabot. Daraus entstand eine kollaborative Partnerschaft, die klar belegt, wie die Erfolge des einen Partners an die Leistungsfähigkeit des anderen gekoppelt sein können. Dow Corning beliefert die Chiphersteller mit hochreinem Silizium für die Waferproduktion. Ein Nebenprodukt des Reinigungsprozesses ist Siliziumtetrachlorid oder Chlorsilan. Dieses wiederum ist das Ausgangsprodukt für die Herstellung von hochdisperser Kieselsäure, einem der Hauptprodukte von Cabot. Hochdisperse Kieselsäure wird auch von Dow Corning in 20 verschiedenen Graden als Füllmittel für Silikondichtstoffe verarbeitet. Damit schließt sich der Kreis. Die Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Firmen ist so eng, dass Cabot sogar zwei seiner Hauptanlagen in unmittelbarer Nachbarschaft zu Dow Corning errichtet hat und das Material über eine gemeinsame Infrastruktur zwischen den Werken hin und her transportiert wird. Um eine reibungslose Abwicklung zu gewährleisten, treffen sich die Verantwortlichen beider Firmen täglich und besprechen die Produktionspläne. Dow Corning meldet den erwarteten Anfall von Chlorsilan und den voraussichtlichen Bedarf an Kieselsäure. Im Gegenzug informiert Cabot über die geplante Abnahmemenge von Chlorsilan und die Menge der verschiedenen Grade an hochdisperser Kieselsäure, die man liefern kann. Falls sich Angebot und Bedarf nicht unmittelbar decken, erarbeiten beide Seiten gemeinsam eine Lösung, die dann in die jeweilige Produktionsplanung einfließt. Ein weiterer Indikator für die Tiefe der Verflechtung ist der Verrechnungsmodus zwischen den Partnern. Jeder überwacht den Produktfluss zwischen den Betrieben, und am Monatsende werden die gesammelten Daten gesichtet, Abweichungen ausgeglichen und eine Gesamtabrechung erstellt. Da die Preise fest ausgehandelt sind, muss nur über die Mengen Einigkeit erzielt werden. Beispiel einer Ertragspartnerschaft Moderne Technologien bieten heute Möglichkeiten zur Geschäftsgestaltung, die früher undenkbar waren oder schlicht unsinnig erschienen. Selbst wenn eine Methode technisch geeignet erscheint, dann ist es nicht immer 9

http:www.cabot-corp.com/index.jsp

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zwingend notwendig, sie auch einzusetzen. Ja, es kann sogar kontraproduktiv sein. Was hat man sich konkret darunter vorzustellen? Es gibt viele effektive Zusammenarbeitsstrategien, die nicht auf Technologie aufbauen. Trotz aller Aufregung unter den Supply-Chain-Fachleuten um die Business-to-Business (B2B)-Lösungen, müssen die meisten Unternehmen feststellen, dass einige prospektive Partner einfach noch nicht auf dem technologischen Niveau angekommen sind, auf dem hochentwickelte Informationssysteme zum Einsatz kommen. Sie erinnern sich, dass wir auch die transaktionsorientierten Beziehungen als kollaborativ bezeichnet hatten. Nur weil die Systeme eines Unternehmens nicht nahtlos mit jedem Lieferant von Stahlblechen oder jedem Kunststoff-Verarbeiter integriert sind, heißt das noch nicht, dass eine kollaborative Zusammenarbeit nicht möglich wäre. Trotzdem kann die Einbindung eines solchen Lieferanten in die kollaborative Supply Chain auch ohne High-tech sehr effektiv und vorteilhaft sein. Jamba Juice aus San Francisco betreibt Ladengeschäfte in 25 Bundesstaaten der USA. Das Angebot ist einfach strukturiert: Es gibt frische Menüs aus natürlichen Zutaten, frisch gepresste Säfte, Backwaren und andere Snacks. Alle Angebote zeichnen sich durch „hervorragenden Geschmack“ und „hohen Nährwert“ aus.10 Zu den Lieferanten von Jamba Juice gehören eine Reihe großer Obstund Gemüseplantagen. Sie sind über langfristige Vereinbarungen gebunden, um die Belieferung sicher zu stellen. „Leider können wir nicht direkt mit Mutter Natur verhandeln“, erklärt Joe O’Neill, CFO von Jamba Juice. „Deshalb müssen wir uns etwas einfallen lassen, um so nahe wie möglich an eine garantierte Verfügbarkeit unserer Rohprodukte heranzukommen.“ Und Jamba braucht eine ganze Menge an Produkten: 4.500 Tonnen gefrorener Erdbeeren, 2.700 Tonnen gefrorener Bananen und 12.300 Tonnen frischer Orangen jedes Jahr. Obwohl dies stattliche Mengen sind, steht Jamba Juice mit zahlreichen anderen Großabnehmern der Getränke- und Lebensmittelindustrie im Wettbewerb bei den Anbaubetrieben. Außerdem verkaufen die Erzeuger ihre Produkte auch direkt an Supermarktketten und den Gastronomiebedarfshandel. Erdbeeren sind eine besondere Herausforderung, denn sie sind bei den Supermarktkunden sehr beliebt. Auch die Erzeuger bevorzugen diesen Vertriebskanal, denn er bietet die größten Margen. Und so ist es nicht verwunderlich, dass in Kalifornien rund 75 Prozent der gut 600.000 Tonnen Erdbeeren jedes Jahr direkt verkauft werden. Nur 25 Prozent der Ernte ge-

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http://www.jambajuice.com/what/jambadifference.html

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hen in die Weiterverarbeitung.11 Es herrscht die allgemeine Meinung, dass es bei Erdbeeren einen direkten Zusammenhang zwischen Größe und Wohlgeschmack gibt. Tatsächlich aber wird der Geschmack einer Erdbeere von den Wachstumsbedingungen bestimmt, also dem Wetter und dem Zeitpunkt der Ernte. Des Weiteren gibt es noch sortenspezifische Unterschiede. Trotz dieser bekannten Tatsachen wird in der Forschung der Erzeugerkonsortien heute viel Aufwand betrieben, die Früchte so zu entwickeln, wie sie der Konsument im Laden haben will. Und das sind nun mal große Erdbeeren. Und genau jene Erdbeeren verursachen Jamba Juice erhebliche Kopfschmerzen. „Die sind einfach zu groß“, klagt Anne Kimball, Director Supply-Chain-Management. „Sie sind in unseren Mixern schlecht zu verarbeiten, weil sie für Messerabstände zu groß sind. Das führt zu einer schwankenden Konsistenz unserer Zubereitungen, auch Geschmack und Farbe sind nicht gleich bleibend.“ Da es für Jamba nicht möglich war, die Eigenschaften der Erdbeeren direkt zu beeinflussen, blieb nur der Weg über die Verarbeiter von tiefgefrorenen Früchten. Sie sind in der Lebensmittelindustrie so etwas wie die Lohnfertiger, sie reinigen, sortieren und verpacken die gefrorenen Früchte und verkaufen sie dann weiter. Erdbeeren müssen möglichst sofort nach der Ernte eingefroren werden, damit Aussehen und Aroma erhalten bleiben. Sie werden entweder geschnitten, püriert oder als ganze Früchte eingefroren. Für jede Art gibt es spezielle Maschinen. Nun kam Jamba und wollte eine vierte Variante: Beeren in relativ großen Stücken, die dem Verbraucher aber immer noch als Früchte erkennbar sind, bevor sie im Mixer zu seinem Dessert verarbeitet werden. „Ich weiß, dass das einfach klingt“, bestätigt Kimball, „aber es erforderte einigen Einfallsreichtum, bis wir so weit waren, dass ausreichend viele Beerenstücke in der gewünschten Größe aus der Verarbeitungsstrasse herauskamen.“ Die Supply Chain und die Entwicklungsabteilung von Jamba arbeiteten eng mit Cleugh’s Frozen Foods zusammen, um eine Technologie für das Zerteilen der Beeren vor dem Frosten zu entwickeln, deren Ergebnis für die Zubereitung im Ladenlokal brauchbar war. „Das war für Cleugh’s keine kleine Investition,“ sagt Kimball, „aber sie hat dazu geführt, dass wir nun die Früchte in der geeigneten Form vorbereitet bekommen und es hat unsere Beziehungen zu diesem langjährigen Partner weiter gefestigt.“12 11 12

http://www.calstrawberry.com/facts/industry.asp Nach einem Interview von Shoshanah Cohen, PRTM Director, mit Anne Kimball, Director of Supply Chain Management bei Jamba Juice.

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Das Verhältnis zwischen Jamba Juice und dem Erdbeeren-Verpacker ist ein sehr gutes Beispiel für eine koordinierte Zusammenarbeit. Es ist ein Beispiel, bei dem es einmal nicht um die Verfügbarkeit oder den Einsatz anspruchsvoller Informationstechnologie geht. Vertrauen Sie dem Partner, aber wahren Sie Ihre Interessen Eine wirksame Zusammenarbeit basiert auf soliden Beziehungen und dem Teilen von Informationen und Vorteilen, die sich aus der Partnerschaft ergeben. Sie können von Ihrem Partner nicht einfach etwas fordern, ohne ihm gleichzeitig dafür eine Gegenleistung anzubieten. Gegenleistung bedeutet zum Beispiel ein Preiszugeständnis, zusätzliche Serviceleistungen oder sehr oft auch Informationen. Wenn Sie vorhaben, eine Infrastruktur mit automatischem Warenabruf einzurichten, Ihrem Lieferanten aber keinen Einblick in Ihre Absatzplanung der nächsten drei Quartale gewähren wollen, dann sollten Sie sich fragen, warum Sie das nicht wollen. Die Überlassung von Informationen setzt Vertrauen voraus. Könnte es sein, dass dies bei diesem Lieferanten nicht der Fall ist? Es gibt natürlich einen guten Grund, warum Unternehmen zurückhaltend mit der Überlassung strategischer Informationen bei Zusammenarbeitspartnern sind: Vertrauen wird stets und ständig missbraucht! Vertrauliche Preisinformationen finden ihren Weg in die Hände des Wettbewerbs, technische Daten werden kopiert, und die ausgehandelten „Superkonditionen“ stellen sich hinterher als schlechter als die der anderen Abnehmer heraus. Dazu das folgende Beispiel eines führenden Netzwerkausrüsters mit einer gesunden Ertragslage, die nicht unwesentlich dank des rigiden Beschaffungsmanagements zustande kam. Das Unternehmen forderte und bekam niedrigste Preise beim Einkauf von wichtigen Komponenten und bestand darauf, diese Preise geheim zu halten. Um diese Preise gegenüber dem Wettbewerb abzuschirmen, wurden die Bauteile von einer zentralen Beschaffungsabteilung eingekauft und von dort an die Lohnfertiger geliefert. Das Unternehmen hatte mit einem bedeutenden Lieferanten von Elektronikbauteilen eine enge Beziehung aufgebaut und war überzeugt, die günstigsten Preise für eine wichtige Komponente zu bekommen. Bis man einen kleineren Wettbewerber aufkaufte und dort erfuhr, dass der die gleichen Bauteile noch einmal 10 Prozent billiger bekommen hatte. Und das, obwohl man die vertragliche Zusicherung des Lieferanten hatte, dass der vereinbarte Preis der niedrigste war, der von ihm überhaupt angeboten wurde.

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Vertrauensbruch im Bereich der Preisgestaltung war für Greg Frazier, Executive Vice President der Avnet Supply Chain Services (ASCS), nichts neues. Er begegnet solchen Beispielen einer misslungenen Zusammenarbeit „ständig“. ASCS ist der Servicebereich von Avnet Electronics Marketing, einem globalen Elektronikdistributor. Fraziers Organisation richtet End-to-End Supply Chains für OEMs, für Elektronikfertigungsbetriebe und Komponentenhersteller ein. Er ist der Auffassung, dass das Preisgestaltungsproblem von der Definition der Anbieter herrührt, wonach der versprochene niedrigste Preis im Kleingedruckten wird so definiert, dass er sich „auf ein Unternehmen exakt gleicher Größe mit exakt den gleichen Kunden“ bezieht. Frazier drückt das so aus: „In vielen Fällen ist der „beste Preis“ einfach nur eine Illusion.“ Tatsache ist jedenfalls, dass Vertrauen missbraucht wird. Aber das sollten Sie nicht als Ausrede ansehen, um eine Zusammenarbeit zu vermeiden. Vielmehr nehmen Sie es zum Anlass Ihre Partnerschaften so aufzubauen, dass sie gegen Missbrauch geschützt sind. Die Überlegungen, wie man ein Unternehmen gegen solcherlei Vertrauensbruch schützen kann, sind in den letzten Jahren herangereift. Immer mehr Unternehmen machen ihre Planungen, Produktionsdaten, Lieferpläne, Preise und Produktdaten Dritten zugänglich. Da bekommt die Frage der Datensicherheit automatisch eine höhere Priorität – und das nicht nur intern. Ihre Verträge über kollaborative Partnerschaften sollten unbedingt einen Passus enthalten, der den diffusen Begriff „Vertrauen“ schärfer definiert. Ein entsprechend formulierter Vertrag kann das Risiko verringern, aber er eröffnet meist keine juristischen Regressmöglichkeiten. Es kommt vielmehr darauf an, den Vertrag als Werkzeug für die Ausgestaltung der Partnerschaft zu sehen und die Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu regeln. Ein anderer kritischer Bereich ist die Datenübermittlung. Obwohl es viele Verschlüsselungstechnologien gibt, ist das Risiko eines Versagens immer vorhanden. Deshalb setzen immer mehr Unternehmen umfangreiche und teure Sicherheitsmaßnahmen ein, um das Risiko zu minimieren. Das erfordert häufig, dass die beteiligten Partner bestimmte Sicherheitsprozeduren einhalten müssen. So ist zum Beispiel der Zugang zu einem Terminal oder zum Netzwerk mit einem Passwort gesichert. Es gibt unterschiedliche Konzepte, aber in allen Fällen sollten die operativ und die ITVerantwortlichen die eigene Sicherheit und die der Partner genauestens analysieren.13

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George V. Hulme, "In Lockstep on Security", Information Week (18. März 2002).

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Um Unternehmen bei ihrem Risikomanagement zu unterstützen, hat die International Organisation for Standardization (ISO) die Richtlinie ISO/IEC 17799 erlassen. Sie enthält einen umfassenden Maßnahmenkatalog und Best Practices für zehn kritische Bereiche, von der eigenen Sicherheitsphilosophie bis hin zum Business Continuity Management. Es gibt bereits Unternehmen, die von Ihren Zusammenarbeitspartnern eine ISO/IEC 17799-Zertifizierung verlangen. Da diese Norm ein Rahmenwerk für die Anwendung von Best Practices in der Informationssicherheit ist, aber keine Methodik vorgibt, eignet sie sich für die Festschreibung der Forderungen, die sie an ihre Partner stellen sollten. Hierzu gehören Maßnahmen wie das Desaster-Recovery bei einem Totalausfall der EDV oder der andauernde Einsatz von Anti-Viren-Software in allen angeschlossenen Endgeräten. Es ist praktisch unmöglich, alle Risiken auszuschalten. Gerade weil Ihre Supply Chain eine dynamische Organisation ist! Es kommen neue Lieferanten und Kunden hinzu, der Umfang der Zusammenarbeit mit den einzelnen Partnern entwickelt sich permanent weiter. Um in dieser Situation die angemessene Sicherheitsstufe zu wählen, müssen Sie zuerst herausfinden, an welcher Stelle die größte mögliche Betriebsstörung ausgelöst werden könnte. Das kann der Ausfall wichtiger Systeme sein, der Verlust der Datenintegrität oder Unterbrechungen der laufenden Kommunikationsströme mit den Partnern. Nach der Bewertung treffen Sie die geeigneten Vorkehrungen, um die Wahrscheinlichkeit eines solchen Vorfalls zu minimieren. Kollaborative Beziehungen durch Technologieeinsatz fördern Technologie versetzt Sie in die Lage, mit Ihren Supply-Chain-Partnern zu kommunizieren. Sie überwindet Barrieren zwischen den Unternehmen, verbessert den Informationsfluss und verwandelt Daten in entscheidungsrelevante Informationen. Nimmt man den konzeptionellen Ansatz der End-to-End Supply Chain und die Verfügbarkeit der Technologien, die eine Umsetzung möglich machen, dann stellt sich die Frage, warum sich die Mehrzahl der Unternehmen mit der Idee der Zusammenarbeit nur schwer anfreunden kann. Wir glauben die Antwort zu kennen: Sie sind noch nicht reif dafür. Auf dem Höhepunkt der Internet-Euphorie glaubten viele SoftwareUnternehmen, dass man nur die richtige Supply Chain Software und Hardware installieren muss, und dann würden die Umsätze schon kommen. Aber die Dinge laufen anders. Viele Unternehmen hatten die Illusion, dass man die versprochenen Vorteile einfach so mitnehmen könne – ohne

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vorher die notwendige Fleißarbeit machen zu müssen. Aber um eine umfassende, funktionierende Anwendung zu bekommen, bedarf es der Analyse, des Prozessdesigns und der Anpassung der Systeme. Bei den meisten der frühen e-Commerce-Systeme wurden umfangreiche und langfristige Zusammenarbeitsaspekte, wie erweiterte Bedarfsplanung, Bedarfs- und Produktionsplanung angesprochen. Systemanbieter versprachen Leistungen, die nicht zu realisieren waren. Und bei vielen der Anwender zeigte sich, dass sie für neue, kollaborative Arbeitsweisen nicht ausreichend vorbereitet waren, so dass die neuen Technologien auch nicht zum Zuge kommen konnten. Schlimmer noch: Es gab keinen einzigen Standard für Transaktionen und Nachrichtenübermittlung, der eine kritische Masse von Anwendern hinter sich versammeln konnte. Die Zusammenarbeits-Tools mussten mit ganz verschiedenen Datenformaten fertig werden. Das erhöhte ihre Komplexität und erwies sich als Hemmschuhs. Kurz gesagt: Die Welt war noch nicht bereit für die Vielfalt der technologischen Möglichkeiten. Das Ergebnis waren die frühen B2B-Portale, die sich als einfache Datenbanken zum Weiterschieben von Informationen erwiesen. Firma A stellte Daten auf einer Internet-Site bereit und informierte Firma B darüber, dass diese Daten nun verfügbar seien. Oder man nahm an, dass Firma B regelmäßig „hereinschaute“. Firma B würde die Informationen sichten, ins eigene System übernehmen und entscheiden, ob und welche Aktivitäten einzuleiten wären. Das Ganze war im Endeffekt ein aufwendigeres und teureres Gegenstück zum Electronic Data Interchange (EDI)-System. Die am weitesten verbreitete Anwendung waren Online-Auktionssysteme zum Anbieten und Verkaufen von Produkten und Materialien. Warum war das so? Weil diese Anwendungen nicht die Systeme und den Grad der Datenintegration forderten, die für eine echte Zusammenarbeit unabdingbar sind. Nachdem die Internet-Euphorie vorbei war, beschränkten sich viele der Zusammenarbeits-Tools auf einen enger umrissenen Bereich: Die SupplyChain-Abwicklungsprozesse anstelle der Planungsprozesse. Hierdurch verringerte sich das mit dem Datenaustausch verbundene Risiko, man konnte immerhin viele Prozesse automatisieren und sogar in Echtzeit arbeiten. Die Zusammenarbeits-Tools der Gegenwart konzentrieren sich auf das Ereignismanagement und die Kunden/Lieferanten-Beziehungen im Rahmen der Supply Chain. Die Zusammenarbeits-Tools der Gegenwart konzentrieren sich auf das Ereignismanagement und die Kunden/Lieferanten-Beziehungen im Rahmen der Supply Chain. Mit dem technologischen Fortschritt werden die

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Unternehmen immer besser in der Lage sein, die rigorose Datenbestandspflege zu leisten, die bei einer Zusammenarbeit in der Supply Chain notwendig ist. Es steht zu erwarten, dass sich die Möglichkeiten der neuen Technologien bald in der Realität beweisen. Dabei ist es wichtig, diese Werkzeuge mit Fingerspitzengefühl einzusetzen. Denn obwohl sie den Informationsfluss und die Entscheidungsfindung verbessern, sind sie dennoch nicht in der Lage, suboptimale Prozesse oder das unzureichende Fachwissen des bisherigen Personals zu kompensieren. Ein gutes kollaboratives System kann Daten zusammentragen und Empfehlungen nach einem vorher festgelegten Regelwerk abgeben. Aber es kann nicht ermessen, ob die Regeln überhaupt auf die akute Situation anwendbar sind oder welche Auswirkungen eine falsche Bedarfsabschätzung auf einen SupplyChain-Partner hat. Dennoch ist der Technologieeinsatz ein bedeutsames Element der meisten koordinierten und synchronisieren Partnerschaften, und selbst in vielen kooperativen Beziehungen findet er sich. Technologie ist eine Voraussetzung, aber keine Antriebskraft für den Erfolg. Damit sich Ihre Technologieinvestitionen bezahlt machen, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Organisation die gegebenen Möglichkeiten auch nutzbringend umsetzen kann. Das kann natürlich bedeuten, dass Sie die Strukturen, Prozesse, Anreize für Mitarbeiter und Leistungsmessungen ändern müssen. Beziehen Sie Ihre Lieferanten und Kunden bei der Auswahl und Entwicklung der Prozesse und Systeme mit ein. Mindestens aber sollten Sie sie informieren, um Rückkopplung bitten und ihnen die Möglichkeit einräumen, das Design zu beeinflussen oder zu verbessern. Lassen Sie auf diese Weise die technische Lösung zum Grundstock eines hervorragenden Service werden, und nicht zur Ausrede für schlechten Service. Kompromisse müssen sein Wenn Sie nicht Wal-Mart oder Dell heißen, dann sollten Sie nicht erwarten, dass Ihre Wünsche nach einer Zusammenarbeit gleich eine Welle an positiver Aktivität bei Kunden und Lieferanten auslösen werden. Die Frage an ein Unternehmen, eine Zusammenarbeit einzugehen, beinhaltet nämlich auch die Forderung nach einer grundlegenden Umstellung seiner Organisation. Je weiter Sie das Spektrum der Zusammenarbeit fassen, desto mehr verlangen Sie von Ihrem Partner. Nur die größten und stärksten Unternehmen sind in der Position, bei ihren Partnern Umstellungen zu erzwingen. Wenn Sie nicht dazu gehören, dann müssen sie wohl oder übel Überzeugungsarbeit bei Ihren Wunschpartnern leisten.

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Wir haben bereits gesagt, dass es bei der kollaborativen Beziehung um das Erreichen eines strategischen oder finanziellen Vorteils geht. So banal es klingt, eine Zusammenarbeit um ihrer selbst willen ist den Aufwand nicht wert. Es geht eben nicht um das Verschieben von Kosten von einem Partner der Supply Chain zum anderen. Es geht um eine Supply Chain mit niedrigeren Gesamtkosten und geteilten Kostenvorteile. Das heißt, Sie müssen kompromissbereit sein. Es geht nicht um das Verschieben von Kosten von einem Partner der Supply Chain zum anderen. Es geht um eine Supply Chain mit niedrigeren Gesamtkosten und geteiltem Nutzen. Das heißt, Sie müssen kompromissbereit sein. Greg Frazier von Avnet hat erlebt, dass viele Lieferanten und Lohnfertiger in kollaborative Beziehungen gedrängt wurden, die sie nicht durchhalten konnten. „Planungsdaten elektronisch zu übermitteln ist eine Sache, aber wenn man dann eine entsprechend aufwändige Logistik bereitstellen soll, dann ist es sehr fraglich, ob sich das am Ende auch wirklich rechnet.“ Fraziers Firma arbeitet mit Komponentenherstellern, die es vorziehen, über Avnet zu verkaufen anstatt direkt an den Endkunden. „Viele dieser Unternehmen tun sich sehr schwer damit, im Direktvertrieb Geld zu verdienen“, sagt er. „Das hat nichts mit Kompetenz zu tun, es geht um Strategie und Größe. Das Geschäft dieser Firmen ist der Vertrieb von Elektronikbauteilen und nicht das Management der Supply Chains ihrer Abnehmer.“ Die Komponentenhersteller beliefern sehr oft OEMs, die die Produktion an Vertragsunternehmen ausgelagert haben. Oft sogar an mehrere gleichzeitig, und an unterschiedlichen Standorten. Angenommen, einer dieser Hersteller verkauft an fünf OEMs, von denen jeder fünf Lohnfertiger mit je fünf Betriebsstätten hat. „Das macht 125 Lieferadressen und jede Woche 125 Bedarfspläne“, rechnet Frazier vor. „Ohne erhebliche Investitionen in Personal, Systeme und Infrastruktur ist das für die Mehrzahl der Komponentenhersteller nicht darstellbar.“ Oft bieten die OEMs oder EMS-Anbieter auch die Entwicklung eines „Masterplans“ für eine kollaborative Partnerschaft an – der allerdings eher ihren eigenen Nutzen mehrt. Dabei wird von den Lieferanten erwartet, Zusatzleistungen zu erbringen, um im Geschäft zu bleiben. Wenn Sie dies von ihren Lieferanten fordern – zusätzlichen Service und zusätzliches Risiko, ohne entsprechende Kompensation – dann wird es schwer, sie ins Boot zu holen. Und selbst wenn Ihnen das gelingt, kann es sich herausstellen, dass sie Ihre Anforderungen gar nicht erfüllen können. Da ist es in je-

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dem Falle besser, eng mit den Partnern zusammen zu arbeiten und ein Modell zu entwickeln, das sie verstehen und das sie akzeptieren können. Das Modell sollte die zusätzlichen Leistungen gerecht bewerten und sie auch entsprechend honorieren. Erfolgreiche „Kollaborateure“ verwenden viel Mühe darauf, Ihre Partner zu qualifizieren und ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Einige der hier angewandten Best Practices bestehen darin, dem Partner die Technologie für wenig oder kein Geld zur Verfügung zu stellen und ihn damit in die Lage zu versetzen, mit Ihnen Schritt zu halten. Es ist allerdings nicht damit getan, eine Lizenz zu kaufen und das Programm beim Lieferanten zu installieren. Das ist noch keine Zusammenarbeit! Zu guter Letzt sollten Sie dafür sorgen, dass die Ergebnisse ihrer kollaborativen Beziehungen auch „greifbar“ werden. Vereinbaren Sie eine Reihe von Kriterien, anhand derer der erzielte Nutzen messbar wird und sich regelmäßig überprüfen und auch anpassen lässt.

Supply-Chain-Zusammenarbeit der nächsten Generation Ein kritischer Aspekt der Zusammenarbeit ist die Notwendigkeit, Veränderungen der Plandaten des Partners zu erfassen und entsprechend zu reagieren. Die meisten Zusammenarbeits-Tools setzen heute auf einer zentralen Datenbank auf. Da es viele Stunden dauern kann, bis alle Daten von allen Quellen erfasst und verarbeitet sind, werden Entscheidungen sehr oft nicht auf Basis der aktuellsten Daten gefällt. Ein internationales Unternehmen mit Hauptsitz in Europa wird sehr wahrscheinlich auch seine zentrale Datenbank am Hauptsitz angesiedelt haben. Für eine globale Analyse benötigt es alle Daten an einem Ort – sonst erfolgt nur eine Optimierung lokaler Informationen. Um die Daten nun in die Datenbank zu bekommen, müssen sie aus allen Teilen der Welt abgerufen und übermittelt werden. Das kann etliche Stunden dauern. Also können Sie genau genommen überhaupt keine Echtzeit-Analyse erstellen. Vielmehr werden für solche Analysen im Allgemeinen Daten von gestern (oder noch ältere) verwendet. Bevor es zentrale Datenbanken gab, war eine Analyse in kürzerer Zeit erstellt, aber da sie nur auf einem Teilausschnitt der Daten basierte, war ihre Aussagekraft beschränkt. Die nächste Generation der Zusammenarbeit bringt uns „Zurück in die Zukunft“ – in die 1990er Jahre, vor dem großen Knall, als die InternetTechnologie noch eine komplette Übersicht über alle operativen Abläufe im gesamten Supply-Chain-Netzwerk versprach. Die Technologien für eine Gesamtübersicht über die Supply Chain sind zwar seit einiger Zeit vor-

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handen, aber den vollen Nutzen kann man erst dann daraus ziehen, wenn auch die Prozesse einen bestimmten Reifegrad erreicht haben. Die meisten Unternehmen sind noch nicht so weit, aber sie holen schnell auf. Bei der nächsten Generation der Supply-Chain-Zusammenarbeit werden die technologischen Fortschritte von dem Wandel der individuellen Einstellungen übertroffen. Bei der nächsten Generation der Supply-Chain-Zusammenarbeit werden die technologischen Fortschritte von dem Wandel der individuellen Einstellungen übertroffen. Es wird eine Entwicklung hin zu einer Zusammenarbeit im Sinne einer gemeinsamen Investition geben, weg von der noch vorherrschenden Einseitigkeit. Diese Einseitigkeit der Zusammenarbeit gipfelte bisher in der Grundhaltung: Wenn wir sie schon bewerkstelligt haben, dann wollen wir auch den Nutzen daraus ziehen.“ Folgende Veränderungen werden wir sehen: • Unternehmen werden ihre Zusammenarbeit zunehmend auf die Kundenzufriedenheit ausrichten und weniger auf Kostenreduktion. • Dezentrale Datenarchitekturen werden die verbreitete Plattform für Zusammenarbeits-Tools sein und Planungen und Aktivitäten in Echtzeit ausführen. • Die Sicherheitsphilosophien der Partner werden ausführlicher untersucht. Neue Technologien werden umfassende Bewertungen der Sicherheitsstandards ermöglichen. • Es wird eine echte Integration verteilter Systeme geben und den Unternehmen eine zentrale Überwachung aller Produktions- und LogistikSysteme ermöglichen. • Anstelle der simplen Automatisierung von Routinetransaktionen werden die Systeme in der Lage sein, vorauszuschauen, ungeplante Ereignisse vorherzusagen und bei Bedarf die geeigneten Gegenmaßnahmen einzuleiten. • Software-Anwendungen werden sich über mehrere Ebenen von Lieferanten und Kunden erstrecken. Obwohl die Zusammenarbeit mit mehreren Kunden und Lieferanten der Regelfall sein wird, werden Unternehmen den Aufwand für eine weiter reichenden Zusammenarbeit bei Planung und Prognose nur mit einer begrenzten Auswahl an Partnern umsetzen. • Die Zusammenarbeit mit Materiallieferanten wird weiterhin transaktionsorientiert sein, während die Dienstleister mehr in die strategische Ebene gelangen und auch mit Planung befasst werden.

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• Anwendungen werden auf eine Internet-basierte Architektur aufsetzen und extern betrieben werden. • Die Zusammenarbeit wird sich zunehmend auf die Kunden/Lieferanten Schnittstelle der Supply Chain ausrichten und besonders an kollaborativen Bedarfsprognose- und Nachschub-Modellen arbeiten. • Der Einsatz von Standardwerkzeugen wie RosettaNET PIPs und CPFR wird sich in der kollaborativen Kommunikation im Bereich der Elektronik und der Konsumgüter durchsetzen. Als Managementdisziplin steckt Zusammenarbeit immer noch in den Kinderschuhen. Wir glauben allerdings, dass sie bei den Unternehmen einen Wandel der Geschäftspraktiken, Regeln und Konventionen einleiten wird, der die zunehmende Integration und Transparenz quer durch alle Supply Chains reflektiert. Zusammenarbeit wird es auch kleineren Unternehmen erlauben, mit größeren in den Wettbewerb zu treten, da die Größe als Wettbewerbsfaktor dann weniger bedeutsam ist. Zusammenarbeit wird eine der wichtigsten Disziplinen werden – als unverzichtbarer Bestandteil Ihrer Supply-Chain-Strategie. In Tabelle 4-2 geben wir Ihnen einen Leitfaden.

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Tabelle 4-2. Leitfaden für Kollaborationsprojekte

U.S. Verteidigungsministerium Fallbeispiel: Die größte Supply Chain der Welt

Mit dem Eintritt ins 21. Jahrhundert hat das amerikanische Verteidigungsministerium seine Militärstrategien überarbeitet. Ein neues Versorgungskonzept unter dem Titel Force-centric Logistics Enterprise (FLE) wurde entwickelt, das unter dem Einsatz von Best Practices aus der Wirtschaft und des Militärs eine dynamische Partnerschaft entwickeln will, die in eine beweglichere Nachschubversorgung mit höherer Leistung einmündet. „Für das, was wir heute tun, gibt es in der Wirtschaft keine Parallele. Wenn wir ein Privatunternehmen wären, wären wir bei den Fortune Global 500 die Nummer Eins“, bemerkte Diane K. Morales, U.S. Deputy Under Secretary of Defense for Logistics and Materiel Readinesst, bei unserem Interview. Sie beantwortete damit eine Frage über den Umfang der größten Supply Chain der Welt, die des U.S. Verteidigungsministeriums. Sie führte weiter aus: „Der Geschäftsumfang in Dollar beträgt mehr als das Doppelte von Walmart, die gegenwärtig in der Fortune-Liste weltweit die Nummer Eins sind. Unsere Supply Chain-Kosten liegen in der Größenordnung von US$ 80 Mrd. pro Jahr. Wir beschäftigen mehr als eine Million Menschen und liefern Waren im Wert von mehr als US$ 400 Mrd. an unsere Kunden.“ „Jeder amerikanische Soldat, ob im Heer, Luftwaffe oder Marine, ist ein Kunde und jeder amerikanische Bürger ist unser Aktionär. Wir haben einen aktiven und stimmgewaltigen Vorstand mit 535 Mitgliedern (im Parlament und im Senat).“ Dieses Bild ist sehr deutlich gezeichnet. Dennoch steht die Supply Chain des Verteidigungsministeriums vor einer Umwandlung, deren Größenordnung alles andere übertrifft. Der Vergleich mit Walmart (US$ 246,5 Mrd. Jahresumsatz) ist zutreffend. Neben Schnürsenkeln und Zahnbürsten, Bratpfannen und Motoröl hat das Verteidigungsministerium Raketenteile, Motoren und Getriebe, Schaltkreise, Röntgengeräte und medizinische Geräte wie Röntgengeräte sowie Flugzeugbauteile, Industriemaschinen, Düsentreibstoff und mehr zu liefern. Insgesamt sind bei der Defense Logistics

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Agency (DLA) rund 4,6 Mio. Lagerpositionen gelistet. Jede dieser Positionen muss pünktlich geliefert werden können – „nicht lieferbar“ und Terminverschiebungen sind undenkbar – egal welche Mengen der Kunde anfordert und wo er sich gerade auf dem Globus aufhält. Der „Kunde“ sind die Soldaten. Das bedeutet, dass er jederzeit überall sein kann. Wie Morales bemerkt, haben sich Geschwindigkeit und Methoden der Aktivitäten einer modernern Streitkraft in der letzten Dekade erheblich verändert. „1991, während der Aktion Desert Storm, wollte General Norman Schwarzkopf 60 Tage Vorrat bereit gestellt haben, bevor er mit seiner 250.000-Mann Armee die Operation begann. Bei der Operation Iraqi Freedom forderte General Tommy Franks gerade mal 2 Wochen an Vorräten für seine 150.000 Soldaten.“

Der Weg zur proaktiven Organisation Morales stand vor einer der größten Veränderungsprogramme, das im Verteidigungsministerium je stattfand. In der Planungsphase nannte man es Future Logistics Enterprise und später dann, während der Implementierung, Force-centric Logistics Enterprise (FLE). Sie beschreibt das Programm als „einen integrierten Plan, die Logistik in eine flexiblere Fähigkeit umzuwandeln, die die Erfordernisse hinsichtlich Beweglichkeit und Reaktionsgeschwindigkeit erfüllt.“ Die moderne Logistik umfasst vor allem die Aspekte Geschwindigkeit, Flexibilität und Kollaboration. Natürlich operieren die verschiedenen Teile der Armee nicht für sich allein. Sie benötigen alle miteinander eine umfassende NachschubInfrastruktur und dahinter die Entwicklung von Waffen und Geräten, Transportmittel und andere Dienstleistungen, die im Einsatz benötigt werden. Wie Morales erklärt: „Traditionell stellt man sich die NachschubLogistik vor als Versorgung, Transport, Wartung und unterstützende Informationssysteme und Infrastrukturen. Aber heute geht es um SupplyChain-Management, um die Unterstützung integrierter Waffensysteme und um integrierte, gemeinsam genutzte Daten (die Wissensumgebung), sowie die Funktionsbereitschaft“. Die Bandbreite der Aufgabe ist enorm, sie reicht von der Festlegung der geeigneten Infrastruktur und der Menge der Bestände über die Umsetzung der Logistikprozesse zur Erfüllung bestimmter Leistungsstandards bis zur Sicherstellung der Versorgung der Einsatztruppe. Auf Grund der notwendigen Größe und Geschwindigkeit, mit der die Armee in ein höheres Bereitschaftsstadium versetzt werden können muss,

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wird die Supply Chain von morgen sich sehr stark von der heutigen unterscheiden. Auf Grund der notwendigen Größe und Geschwindigkeit, mit der die Armee in ein höheres Bereitschaftsstadium versetzt werden können muss, wird die Supply Chain von morgen sich sehr stark von der heutigen unterscheiden. Um es im Jargon des Supply-Chain-Managements auszudrücken, sie wird sich von einem Push- zu einem Pull-Modell der Auftragsabwicklung entwickeln. Eines der wichtigsten Charakteristika ist die Veränderung weg von einer vertikalen Integration zu einer Strategie der virtuellen Wertschöpfungskette, deren Management eine umfassende Kollaboration mit Kunden, Partnern und Lieferanten erfordert. Die Gründung umfassender Partnerschaften mit dem privaten Sektor gehört ebenfalls zu den neuen Entwicklungen. Die Organisationsstrukturen verändern sich, da mehr horizontale Prozesse Schritt für Schritt eingeführt werden. Am Ende steht das größte Unternehmenssystem der Welt. Es ist flexibel, transparent und kann als dynamische Infrastruktur agieren. Das Verteidigungsministerium kann bei der Umwandlung seiner Supply Chain den Privatsektor nicht vollständig kopieren, denn die Reichweite und Bedeutung seiner Aktivitäten und Verpflichtungen übersteigt die eines jeden Industrieunternehmens. Hier müssen gesetzgeberische Vorgaben erfüllt und, im Gegensatz zu Privatunternehmen, auch die sich ändernden Anforderungen bei einem Regierungswechsel berücksichtigt werden. Das Hauptmotiv – die Einsatzbereitschaft und nicht der Gewinn – zwingen dazu, sich mit logistischen Schwierigkeiten und Unsicherheiten auseinander zu setzen, die im kommerziellen Geschäftsleben nicht bekannt sind.

Die Blaupause für den Umbau Die FLE hat drei Hauptmotive für den Umbau definiert: • Total Life Cycle Systems Management. Diese Art der Betreuung eines Systems während seiner gesamten Einsatzdauer ist bei Herstellern komplexer Produkte und bei industriellen Anwendern hochsensibler, kritischer Anlagen sehr verbreitet, bei der Armee jedoch noch nicht. • End-to-End Distribution. Diese Initiative soll für eine schnellere und zuverlässigere Belieferung durch eine Synchronisation des Materialflusses durch die gesamte Supply Chain sorgen. Das bedeutet Barrieren ab-

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zureißen und Engpässe zwischen den verschiedenen Organisationen, die in die Bedarfsplanung, Beschaffung, Einkauf, Positionierung und Transport involviert sind (dies sind DLA und das U.S. Transportation Command oder TRANSCOM, etc.). An dieser Stelle mag die größte Schwierigkeit für die Ausführung des Planes liegen. • Enterprise Integration. Alle bisher erwähnten Initiativen erfordern eine enge Integration von Informationssystemen und Prozessen durch alle Einheiten der Supply Chain der nationalen Verteidigung. Das Verteidigungsministerium muss über Informationssysteme verfügen, die umfassende operative Daten und gesammelte Informationen so zusammen führen, dass in der Logistik eine „situative Bereitschaft“ hergestellt wird. Diese Initiativen haben unübersehbar weitreichende Konsequenzen für Logistik, Personal, Ausrüstung, Technologie und Lieferantenbeziehungen mit dem Verteidigungsministerium und den Einheiten der Armee, sowie für die leitenden Stäbe. Wie Morales es beschreibt: „Wir müssen Prozesse aufbauen, die von der Lieferantenbasis (sowohl öffentliche als auch private) über die Distributionsstellen einen schnellen Materialfluss ermöglichen. Wir müssen zusammen arbeiten und Partnerschaften mit der Industrie aufbauen, um dieses reaktionsschnelle End-to-End Versorgungssystem sicher zu stellen. Dazu brauchen wir Echtzeit-Informationen und Systeme wie RFID (Radio Frequency Identification)-Etiketten, um den Warenfluss zu verfolgen und einen höheren Grad an Zuverlässigkeit und Integration in der Unterstützung der Armee zu erzielen.“

Die Transformation der Defense Logistics Agency (DLA) Die Umsetzung erfordert erhebliche Anstrengungen. Ein Beispiel liefert die Defense Logistics Agency (DLA). Die DLA war für mehr als vier Dekaden die logistische Unterstützung für die Truppen des Verteidigungsministeriums. Mit einem Umsatz von annähernd US$ 25 Mrd. im Geschäftsjahr 2003 würde die DLA auf Platz 65 bei den Fortune 500 stehen. Die Agentur ist in 48 Bundesstaaten und in 28 anderen Ländern vertreten und beschäftigt 21.000 zivile und 500 militärische Mitarbeiter. Mit einem Umsatz von annähernd US$ 25 Mrd. im Geschäftsjahr 2003 würde die DLA auf Platz 65 bei den Fortune 500 stehen.

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„Wir betreiben das weltweit größte Lager- und Distributionssystem“, sagt Keith W. Lippert, leitender Direktor der DLA. „Wir betreiben außerdem ein Energieversorgungszentrum für das Verteidigungsministerium, das alle Treibstoffe liefert. Wir haben ein nationales Notfalllager mit strategischen Materialien aufgebaut, die wir schrittweise abbauen und verkaufen, soweit sie nicht benötigt werden. Diese Vorräte sind groß genug, dass wir, bevor wir beginnen etwas zu verkaufen, uns zunächst die Weltmarktpreise anschauen und beachten müssen, ob wir durch unsere Angebotsmengen diese Preise nicht nachhaltig beeinflussen.“ Lippert über die veränderte Denkweise in seiner Agentur: „Die DLA wurde gegründet, um Verbrauchsmaterial für alle Truppenteile zu verwalten. Was die DLA bisher tat – und dies geht zurück bis 1962 – war Material einzukaufen, es einzulagern und dann seinen Kunden zu sagen, ‚okay, wir haben es gekauft, nun verbraucht es auch’. Die Veränderung, der wir uns heute gegenüber sehen, ist, dass wir uns zunächst an den Kundenwünschen orientieren und versuchen, diese zu erfüllen. Selbst dann, wenn das auf den normalen Märkten nicht möglich ist.“ Mit anderen Worten, das Verteidigungsministerium hat die Supply Chain ausgeweitet auf den Kunden des Kunden und auch auf den Lieferanten des Lieferanten. Lippert ist Mitglied des Joint Logistics Board (JLB), das Morales gegründet hat und das für die FLE zuständig ist. Das JLB besteht aus den führenden Logistik-Fachleuten der Armee, dem US Joint Forces Command, der DLA und TRANSCOM. Es gibt drei Arbeitsgruppen, die die Initiativen der FLE beschleunigen sollen: die Best Business Practices Group befasst sich mit der Logistik-Architektur und der Neustrukturierung von Prozessen, die Programm Implementation Group und die Change Management Group. Ein Beraterteam aus Mitgliedern der Industrie steht allen Gruppen assistierend zur Seite.

Unter der Lupe: das Lebenszyklus-Management „Ich betrachte das FLE als ein Kreuz innerhalb eines Kreises“, erklärt Morales. „Der vertikale Balken ist das Erfordernis nach Kooperation innerhalb der Armee. So etwas gibt es heute noch nicht bei uns.“ Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir neue Verantwortung übernehmen, sagt Morales. „Heute wissen wir nicht, wie die Gesamtkosten während der Lebensdauer der Ausrüstung sind. Niemand ist dafür zuständig. Da haben wir den Programm-Manager, der zuständig ist für das Design, die Entwicklung und die Einführung von Armee-Ausrüstung. Zuverlässigkeit, Wartungs-

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freundlichkeit und Mobilität sind keine Schlüsselkriterien gewesen, aber sie gehören in ein System.“ „Deswegen benötigen wir solche Personen, die für diese Kriterien auch bei vorhandener Ausrüstung zuständig sind, und wir brauchen Menschen, die zuständig sind für die Erhaltung dieser Systeme während ihrer gesamten Einsatzdauer. Wenn wir diese beiden Verantwortlichkeiten geschaffen haben, wird sich auch die Entscheidungsfindung verbessern.“ Morales betrachtet die durchgehende Distributionskette als die horizontale Linie des Kreuzes in dem Kreis. Diese Linie umfasst ein breites Spektrum von Beteiligten: Industriepartner, verbündete Länder, öffentliche Partner – Partner, die als Lieferanten auftreten, als Hersteller und solche, die während der Beschaffung, Vertragsunterzeichnung und Ausführung letztlich bis zur Auslieferung der Ausrüstung involviert sind. „Zur horizontalen Linie gehören auch die operativen Planer, die die Systemanforderungen festlegen. Es gehört die Finanzseite dazu und auch die Beschaffungswirtschaft. Es ist so, dass wir eine große Menge von Partnern haben, die alle aufgerufen sind, zu der End-to-End Supply Chain und ihrem Funktionieren beizutragen. Es ist eine ausgedehnte Supply Chain“, sagt Morales. Das Verteidigungsministerium ist dabei Partnerschaften aufzubauen, Regeln und Systeme zu etablieren, die den Aufbau einer durchgängigen Beschaffungsorganisation unterstützen. „Alle diese Partner sind unabhängig und es gibt keinen einzelnen Manager oder Besitzer dieses Versorgungssystems. Das Verteidigungsministerium ist dabei, Partnerschaften aufzubauen, die Regeln festzulegen und die Systeme einzurichten, die uns helfen, diese durchgehende Beschaffungsorganisation aufzubauen. Schon heute sehen wir einige sehr viel versprechende Erfolge in diesem Bereich.“

Das integrierte Unternehmen: Vom Überfluss zum Überblick mit Hilfe der Informationstechnologie (IT) Unternehmensintegration ist in unserem Bild der Kreis um das beschriebene Kreuz und ermöglicht die umfassende Steuerung und Koordination der Ausrüstung und eine durchgehende Distribution von Anfang bis Ende. Die schnelle Evolution der Datentechnologie im Verteidigungsministerium – ausgehend von Hunderten veralteter Systeme aus der Zeit des Kalten Krieges mit hunderten Millionen von Programmzeilen – hin zu modernsten

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Informationssystemen und Prozessen quer durch die Supply Chain der nationalen Verteidigung war eines der anspruchvollsten Programme in der Geschichte der FLE. Laura Faught, eine der Leiterinnen der Program Inplementation Group und im Staatssekretariat für Logistik zuständig, berichtete über die Prozesse und den Fortschritt bei der Modernisierung der Logistiksysteme. „Zuerst haben wir eine übergreifende Unternehmens-Datenstrategie entwickelt und dabei mit allen Teilen unserer Logistikabteilungen zusammen gearbeitet. Eine grundlegende Lektion im Change Management haben wir dabei gelernt: Bei einer US$ 80 Mrd. Supply Chain kann man nicht einfach eine neue Architektur, besonders wenn sie prozessorientiert ist, von oben durch alle Ebenen drücken. Wir haben quer durch alle Logistikabteilungen des Verteidigungsministeriums Mitarbeiter heran gezogen, Prozessverantwortliche und Schlüsselpersonen der Armee, vom Joint Forces Command und von TRANSCOM. Das gab uns in den Augen unserer Kunden das nötige Gewicht und das SCOR Modell half uns bei der Prozessorientierung.“ Bei einer US$ 80 Mrd. Supply Chain kann man nicht einfach eine neue Architektur, besonders wenn sie prozessorientiert ist, von oben durch alle Ebenen drücken. Faught sagt, dass ihre Gruppe die technischen Perspektiven der ITVerantwortlichen im Hinblick auf Standards ausgebaut und auf Architektur, Datenstrategie und Portfolio-Management ausgerichtet hat. Außerdem war das Ziel „skalierbare, wiederholbare Prozesse zu schaffen, die sicher stellten, dass wir kommerzielle Technologien für die Unterstützung unserer Systeme und der Prozessintegration intelligent einkaufen konnten.“ Sie glaubt, dass der Schlüssel zum Erfolg bei der Integration von Systemen in der Datenstrategie liegt: „Das ist eine ganz elementare Basis: Man muss denjenigen, die dafür autorisiert sind, genaue und verwertbare Daten zur Verfügung stellen, wann immer sie diese benötigen.“ Hierzu war ein einheitlicher Zugangspunkt in das Logistikdatenzentrum erforderlich, im Gegensatz zu den dezentralen Schnittstellen der bisherigen Systeme. Das Verteidigungsministerium überprüfte dieses Konzept im Praxisfall mit dem Joint Strike Fighter. „Es ist eine Frage der Transparenz, ob man zu dem Datenbestand der Ausrüstung während seines gesamten Lebenszyklus Zugriff hat, oder nicht“, sagt Faught. Die Arbeit ihrer Gruppe resultierte in einem Toolkit für die Unternehmensintegration, das in seiner Anwendbarkeit weit über die Logistik hinaus geht: „Es ist ein Gerüst für jeden, der einen Business Case entwickeln

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U.S. Verteidigungsministerium Fallbeispiel

muss, das ihm zeigt, wie er Verträge mit Integratoren und den kommerziellen Standardsoftware-Anbietern auswählt und abwickelt, und wie er seinen Projektplan aufstellen kann und den gesamten Lebenszyklus dieses Prozesses oder des Projektes aufzeigt,“ sagt Faught. „Es enthält ein umfassendes Set von Abstimmungskriterien für alle Architekturprodukte auf dem Komponentenlevel.“

Anwendung der IT-Prinzipien bei der DLA Die Defense Logistics Agency hat auf der Arbeit von Faughts Gruppe aufgebaut und das Konzept der Unternehmensintegration angewendet. Wie Lippert erklärt, betreibt DLA ein Programm mit dem Namen Standard Automated Material Management System (SAMMS). Dieses System wurde in den 60er Jahren entwickelt und in den frühen 70er Jahren implementiert. SAMMS ist in der Programmiersprache COBOL geschrieben und besteht aus rund sechs Millionen Zeilen Programmcode. Seine Leistungsfähigkeit ist ungefähr fünf Generationen hinter den derzeitigen kommerziell eingesetzten Programmen zurück. Die DLA versuchte fünfmal, dieses System zu ersetzen und es gelang ihr in keinem Fall, wie Lippert berichtet. „Als wir es nun das sechste Mal versuchten, musste es einfach klappen,“ gibt er zu. Das neue System wurde im August 2003 hochgefahren, es betreute zunächst 170.000 der 4,6 Millionen Lagerpositionen der DLA und basiert auf einer SAP Backbone Lösung und einem Enterprise Resource Planing System, das für die Mengen und Anforderungen der DLA angepasst ist. SAP ist der Programmkern für das Finanzmanagement und die Anforderungsabwicklung, aber die DLA nutzt eine Anwendung von Manugistics, die für die Nachfrageplanung vorgeschaltet ist und ein separates System, den Procurement Desktop2 (PD2) für die Beschaffung. „Insgesamt betrachtet ist dies die größte Verbesserung in unserer Supply Chain seit 34 Jahren“, sagt Lippert. „Ich denke, wir liegen im Plan und das neue System wird sich etwa 2008 oder 2009 durch geringeren ITPersonaleinsatz, verringerte Bestände, bessere Vorhersage und eine wesentlich höhere Genauigkeit bezahlt machen.“ „Ich bekomme ein tägliches Update der Schlüsseldaten auf meinen PC und das gleiche gilt für das gesamte Managementteam. Die Ergebnisse sind farbig codiert: rot, gelb oder grün, je nachdem, ob wir im Plan liegen, im Rückstand sind oder demnächst in den Rückstand geraten. Eines der ersten Dinge, die ich am Mor-

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gen tue, ist es, durch meine Emails zu blättern und dann die Statistik des Vortages anzusehen.“ Die DLA betreut 45.000 Anforderungen und gibt 8.000 Verträge im Durchschnitt pro Tag heraus. Um die Leistung zu verbessern, wurden simultan zu der durchgeführten Modernisierung weitere Programme für strategische Distribution, Wettbewerbsausschreibungen und strategische Lieferantenallianzen erworben. Funktionieren diese Programme? Und wenn ja, wie gut? Die Agentur implementiert Leistungskennziffern und Benchmarks, um diese Fragen zu beantworten. Das Verteidigungsministerium hatte bisher immer Schwierigkeiten mit Kennzahlen für die Leistungsmessung im Bereich der Logistik. Man erkannte aber, dass es auf die richtigen Kennzahlen, nämlich die sich verändernden Werte, ankommt, und so ist man gegenwärtig dabei, eine so genannte „Balanced Scorecard“ zu entwickeln. Das Joint Logistics Board arbeitet zusammen an der Fertigstellung und Implementierung dieser Bewertungskriterien. Durch die Verwendung von Kennzahlen und entsprechender Korrekturmaßnahmen hat die DLA seit Oktober 2001 den Auftragsrückstand um 22,2 % verringert und die geringsten Betriebskosten als Prozentsatz des Gesamtumsatzes erzielt. Die Agentur ist steht vor einem Personaltiefststand mit knapp 22.000 Mitarbeitern gegenüber der dreifachen Anzahl in der Zeit von 1989 bis 1992.

Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern

Die meisten Menschen stimmen der Aussage „wenn du es nicht messen kannst, kannst du es auch nicht verbessern“ gewiss zu. Nur haben wir leider nicht allzu viele Kennzahlen oder Analyseprogramme, die uns ein klares Bild von der Gesamtleistung geben, die Ursachen von Leistungsproblemen freilegen oder gar Möglichkeiten zur Verbesserung aufzeigen. Der Grund dafür ist recht einfach: Ein solides – und gleichzeitig praktikables – Programm zur Messung von Leistungen zu entwickeln ist äußerst schwierig. Schon die Verständigung darüber, was zu messen ist, wie die gewählten Kriterien zu definieren sind und wie oft zu messen ist, kann eine anstrengende Diskussion auslösen. Und dann muss das Management vom fundamentalen Nutzen eines solchen Messprogramms überzeugt werden – was zu einer Herausforderung werden geraten kann. Denken Sie an die Kennzahlen, die Ihr Unternehmen nutzt, um seine operative „Leistungsfähigkeit“ zu beurteilen. Wie viele andere Unternehmen haben auch Sie wahrscheinlich spezifische Bewertungstabellen oder Scorecards für die einzelnen Funktionsbereiche wie Kundenservice, Beschaffung und Produktion. Aber nur wenige gehen so weit, übergreifende Supply Chain Kennzahlen einzusetzen, obwohl eine Überwachung dieser Kennzahlen eine Schlüsselkomponente einer integrierten Supply-ChainOrganisation ist (siehe Kap. 3). Die meisten Unternehmenskennzahlen gibt es für den Finanzbereich. Das ist auch nicht überraschend, da dort ohnehin ein regelmäßiges Reporting stattfindet. Außerdem sind Finanzkennzahlen leicht zu ermitteln, wenn eine Rechnungsperiode abgeschlossen ist. Es kommt hinzu, dass Vorschriften wie der Sarbanes-Oxley Act von 2002 die Unternehmen verpflichten, die Validität ihrer Finanzdaten zu gewährleisten und die Methoden der Ermittlung dieser Zahlen sorgfältig zu dokumentieren. (SarbanesOxley fordert von US-Kapitalgesellschaften, dass die Geschäftsführung die Richtigkeit ihrer Bilanzen und die Wirksamkeit der entsprechenden Offenlegungsmechanismen bestätigen. Dies bedeutet, dass die Unternehmen

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Kapitel 5

umfassende interne Kontrollmechanismen installieren und anwenden müssen. Tatsächlich loben viele Führungskräfte den Sarbanes-Oxley Act dafür, dass er die Good Business Practices fördert und eine externe Beurteilung der Unternehmensaktivitäten liefert.1 Die strengen Berichtsanforderungen liefern dem Management mehr und bessere Information, mit der die Prozesse effizienter und wirtschaftlicher gestaltet werden können. Einige Manager sehen in dem Gesetz sogar einen Hebel, um Prozessverbesserungen intern durchzusetzen. Finanzkennzahlen können bei der Bewertung der finanziellen Auswirkungen einer Prozessveränderung helfen. Wir glauben allerdings, dass sie zur Messung der Leistung der Supply Chain ungeeignet sind. Warum? Weil die meisten Finanzdaten historische Daten sind, weil sie keine Vorausschau ermöglichen, und weil sie nur sehr schwer mit der operativen Effektivität zu korrelieren sind. Ferner bieten sie keinerlei Aufschluss über strategische, nicht-finanzbezogene Leistungskriterien wie die Auftragserfüllung oder den Kundenservice. Was genau ist eine Kennzahl? Die Brockhaus Enzyklopädie/Deutsches Wörterbuch definiert den Begriff so: „Zusammenfassende und leicht überschaubare Zahlenangabe über wichtige betriebliche Tatbestände, die für einen innerbetrieblichen Vergleich oder einen Soll-Ist-Vergleich zum Zwecke der Kontrolle oder der Planung ermittelt wird.“ Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Kennzahl allein nichts aussagt. Sie ist nur dann von Nutzen, wenn sie als Vergleichsgröße herangezogen wird. Diese Voraussetzung muss ein effektives Programm zur Leistungsmessung erfüllen.

Warum überhaupt messen? Ist es überhaupt wichtig, die Leistung der Supply Chain zu messen? Absolut. Denn gerade zu Beginn können die geeigneten Kennzahlen zeigen, wie jeder der Supply-Chain-Prozesse – Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme – leistungsmäßig dasteht. Man sieht, wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt, erkennt Probleme und kann entscheiden, wo man mit seinen Verbesserungsmaßnahmen ansetzt. Kennzahlen können darüber hinaus ein sehr wirksames Werkzeug sein, um die Mitarbeiter wissen zu lassen, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich über die Zeit entwickeln.

1

Dennis Callaghan, unter Mitarbeit von John S. McCright und Lisa Vaas, "Sarbanes-Oxley Balancing Act", eWeek, 2. Juni 2003.

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Kennzahlen der Supply Chain können schwer zu definieren sein und noch schwerer zu messen. Grundsätzlich wird auch die Supply Chain unter dem Aspekt betrachtet, was sie zum finanziellen Nutzen des Unternehmens beitragen kann. Deshalb haben die Kennzahlen der Supply Chain drei wichtige Ziele: Erstens müssen sie finanzielle Zielstellungen in effektive Maßnahmen zur operativen Leistungssteigerung umsetzen. Zweitens müssen sie auch das Umgekehrte leisten, nämlich operative Leistung als Grundlage für eine genauere Vorhersage von erwarteten Gewinnen oder Umsätzen zu quantifizieren. Und drittens müssen sie das Verhalten in der Supply Chain so beeinflussen, das sie im Sinne der übergeordneten Strategie funktioniert. Selbst wenn Sie die nicht-finanziellen Kennzahlen nicht regelmäßig messen, seien Sie versichert: Ihre Kunden tun es. So werden sie zum Beispiel bei der Entscheidung für den nächsten Auftrag durchaus berücksichtigen, wie gut Ihr Service beim letzten Mal war. Dies ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein nicht-finanzielles Kriterium durchaus auf die kommende finanzielle Situation durchschlägt. Messen ist die einzige Art festzustellen, ob die Prozessleistung steigt oder fällt, und ob ein Eingreifen erforderlich ist. Messen ist die einzige Art festzustellen, ob die Prozessleistung steigt oder fällt, und ob ein Eingreifen erforderlich ist. Allzu oft erkennen Unternehmen ihre Leistungsprobleme oder das Verfehlen festgelegter Ziele erst hinterher, wenn die Erlöse wegbrechen, die Kunden abwandern oder die Margen schrumpfen. Unsere Untersuchungen und unsere eigenen Erfahrungen zeigen klar, dass Unternehmen mit guter Erfahrung im Supply-Chain-Management eine höhere Prozessreife und damit die insgesamt bessere Supply-ChainLeistung haben. Sie vermeiden die Schwierigkeiten, die „beim Rangieren mit Hilfe des Rückspiegels“ zwangsläufig entstehen, weil sie Probleme frühzeitig korrigieren, bevor sie sich ausweiten können. In diesem Kapitel befassen wir uns mit dem Universum der SupplyChain-Kennzahlen, ihren Definitionen und mit jenen, die zum Leistungsmanagement der Supply Chain gehören. Wir geben auch eine Hilfestellung zum ganzheitlichen Verständnis der Supply-Chain-Leistung und zeigen Lösungsansätze für Verbesserungen. Es ist wichtig, zwischen Leistungsmessung und Leistungsmanagement zu unterscheiden. Leistungsmessung etabliert Kennzahlen, die geeignet sind, den Zustand der Supply Chain zu beurteilen. Leistungsmanagement hingegen arbeitet mit diesen Kennzahlen, um einen Beitrag zu den strate-

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gischen Unternehmenszielen zu leisten. Ihr Kennzahlen-Programm ist dann ein effektives Management-Tool, wenn es die drei nachfolgenden Punkte fortlaufend unterstützt: • Sie integrieren quantitative Ziele in Ihre Planungen und Budgets. Wenn es zum Beispiel auf die Senkung von Distributionskosten ankommt, werden die Budget-Ansätze an die spezifischen Kostensenkungs-Ziele angepasst. • Sie setzen sinnvolle Ziele auf der persönlichen und der Abteilungsebene, die sich in die übergeordneten Unternehmensziele einfügen. Sie planen zum Beispiel Maßnahmen für geringere Versandkosten. Das kann im Distributionszentrum zu Überlegungen führen, wie man den Anteil der Expressfracht reduzieren könnte. Um den Fortschritt solcher Maßnahmen zu verfolgen, sollten Sie den Grad der Akzeptanz der neuen Praktiken zur Vermeidung von Express-Sendungen – etwa die Einhaltung von Anlieferterminen – überwachen. • Sie verfügen über klar definierte Mechanismen und Prozesse für die Überprüfung von Abläufen und Leistungsfortschritten. Abweichungen der Leistung sind leicht identifizierbar und lösen die entsprechenden Aktionen aus, zeitgerecht und unter Einbeziehung der geeigneten Personen und Organisationen.

Leistungssteuerung mit Kennzahlen Damit diese Aktivitäten zum regulären Bestandteil Ihres Supply-ChainManagementprozesses werden, müssen Sie zuerst Ihr Vorgehen im Leistungsmanagement definieren. Nach unseren Erfahrungen zeichnen sich die effektivsten Vorgehensweisen durch folgende gemeinsame Charakteristika aus: • Supply-Chain-Kennzahlen sind mit der Unternehmensstrategie verknüpft. • Supply-Chain-Kennzahlen sind ausgewogen und umfassend. • Ziele sind an internen und externen Benchmarks ausgerichtet. • Zielvorgaben sind aggressiv, aber realistisch. • Die Kennzahlen sind in hohem Maße transparent und kommen in allen Ebenen zur Anwendung. • Supply-Chain-Kennzahlen sind ein Werkzeug zur fortgesetzten Verbesserung. • Kennzahlen werden mit einem formellen Vorgehen implementiert. Betrachten wir diese Charakteristika im Einzelnen.

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Kennzahlen und Unternehmensstrategie verknüpfen

Die traditionellen Kennzahlen für die Supply Chain beleuchteten die Effizienz und die Produktivität. Verbesserungen im Service-Level, bei den Kosten und Lagerbeständen sind Ziele einer operativen Strategie und werden entsprechend gemessen. Aus einer mehr strategischen Perspektive sind diese Verbesserungsmaßnahmen Basiselemente der Unternehmensziele, wie zum Beispiel Wachstum in spezifischen Teilmärkten, beschleunigte Produktentwicklung oder sofortige Verfügbarkeit. Durch diese Verknüpfung mit zentralen Unternehmenszielen schafft die Supply Chain zusätzliche Wettbewerbsvorteile. Ein führender Hersteller von PC-Peripheriegeräten hatte seine Unternehmensstrategie auf niedrige Kosten, konstante Innovation und Fertigung auf Vorrat abgestellt, um eine schnelle Auftragsabwicklung zu gewährleisten. Von jeder Geschäftseinheit wurde erwartet, dass sie zu den niedrigstmöglichen Kosten arbeitet und innerhalb von zwei bis drei Tagen nach Auftragseingang in der Lage war, eine Bestellung versandfertig zu haben. Zu den regelmäßig überprüften Kennzahlen der Supply Chain gehörten die Herstellkosten, der Lieferservice und die vollständige Auftragsausführung. Um im Kostenwettbewerb zu bestehen, errichtete das Unternehmen Produktionsbetriebe in Regionen mit niedrigen Arbeitskosten und schloss langfristige Verträge mit Carriern ab, die die Produkte von dort auf dem Seeweg zu den lokalen Distributionszentren transportieren sollten. Die meisten Produktionsstandorte waren in Asien, während sich die Mehrzahl der Abnehmer in Nordamerika und Europa befand. Es dauerte also bis zu fünf Wochen, ehe die Produkte in den lokalen Lagern ankamen. Damit war natürlich das strategische Ziel einer schnellen Auftragsabwicklung nur sehr schwer erreichbar. Eine sehr genaue Bedarfsplanung ist auf dem ungemein dynamischen Markt der Peripheriegeräte fast nicht möglich – aber genau die war in diesem Falle unumgänglich. Weiter erschwert wurde die Planung durch die Marktdynamik mit permanenten Neueinführungen und Produkteinstellungen. Das Ergebnis war eine zunehmende Abhängigkeit des Unternehmens von der Flexibilität der Supply Chain. Eine der wenigen Stellschrauben zur Erhöhung der Flexibilität war das Ausweichen auf Luftfracht. Um den Service-Level zu halten, musste man dabei allerdings annähernd eine Verdreifachung der Transportkosten hinnehmen. Die Modifikation der Produkte vor Ort, um sie den lokalen Anforderungen anzupassen, trieb die Kosten zusätzlich in die Höhe. Für die Produktmanager waren diese zusätzlichen Kosten aber überhaupt kein Thema. Denn Transport und Nachbearbeitung wurden als Betriebskosten verrechnet, tauchten also bei den Produktionskosten überhaupt nicht auf.

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Kapitel 5

Tabelle 5-1. Bestandteile der Supply-Chain-Management-Gestamtkosten

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So war es unvermeidlich, dass durch solche ungeplanten Aufwendungen die Gesamtkosten der Supply Chain erheblich anstiegen. Das Management-Team nahm sich dieses Problems an und erfasste die Gesamtkosten des Supply-Chain-Managements pro Quartal (siehe Tabelle 5-1). Außerdem wurde erfasst, wie die Supply-Chain-Strategie die Kosten der Auftragsabwicklung, der Beschaffung, der Bestandsführung und -planung beeinflusste – also nicht nur die Herstellkosten. Das Management-Team arbeitete eng mit allen Produktbereichen zusammen, um ihnen die Bedeutung der Gesamtkosten des Supply-ChainManagement zu vermitteln. Die Produktkosten wurden weiterhin regelmäßig gemessen, aber es wurde von allen gefordert, die neue GesamtkostenBetrachtung einzubeziehen. Nun sahen die Produktmanager zum ersten Mal die enormen Zusatzkosten, die bei einem Expressversand anfielen, der durch ungenaue Planung verursacht wurde. Dies war der Katalysator, der die gesamte Initiative voran brachte und die Zuverlässigkeit der Planungsprozesse beträchtlich erhöhte. Gleichzeitig schwand die Abhängigkeit von der Supply Chain als Nothelfer für das Abfangen von Planungsfehlern. Dies ist kein ungewöhnliches Beispiel. Das isolierte Messen der operativen Kennzahlen ist eine verbreitete Methode, leistungsrelevante Daten zu nutzen – und leider oft kontraproduktiv. Effektiver ist es, mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu beginnen und sich dann zu den Kennzahlen vorzuarbeiten, die die entsprechenden Leistungen der Supply Chain beschreiben.

Kennzahlen müssen ausgewogen und umfassend sein Das Ziel des Leistungsmanagements ist es, gewünschte Verhaltensweisen auszulösen. Das mag trivial klingen, aber viele Firmen haben ihre Schwierigkeiten damit, sich auf die Bereiche zu einigen, wo Spitzenleistung wirklich unverzichtbar ist und wo es im Gegensatz dazu, „auch schön wäre, sie zu haben“. Wenn Sie verschiedene Zielsetzungen miteinander in Einklang bringen müssen, dann brauchen Sie verschiedene Betrachtungsweisen von Leistung und die entsprechenden Kennzahlen. Betrachten Sie das klassische Beziehungsdreieck von Service, Kosten und Qualität. Was ist wichtiger, was ist weniger wichtig? Die natürliche Tendenz ist zu sagen, dass alle drei gleich wichtig sind und dass mangelnde Leistung in keinem der Bereiche hinnehmbar ist. Hervorragender Kun-

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denservice kostet Geld. Und hervorragende Qualität ebenfalls. Und wenn es um Kostensenkung geht, dann geschieht das immer entweder zu Lasten des Service oder der Qualität. Wir haben hier das klassische Dilemma der Supply-Chain-Leistung. Wenn Sie verschiedene Zielsetzungen miteinander in Einklang bringen müssen, dann brauchen Sie verschiedene Betrachtungsweisen von Leistung und die entsprechenden Kennzahlen. Ein effektives Programm muss folgende Indikatoren ausbalancieren: • • • •

interne und kundenorientierte Kennzahlen, finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen, funktionsbezogene und bereichsübergreifende Kennzahlen, Kennzahlen zur Bestimmung von Innovationsgrad und fortlaufender Verbesserung.

Im Strategie-Kapitel (Kerndisziplin 1) sprachen wir über die Notwendigkeit der permanenten Verbesserung und Differenzierung der SupplyChain-Leistung. Wenn Sie sich für das geeignete Vorgehen entschieden haben, dann stehen sie als nächstes vor der Frage: „Woran erkenne ich, wann ich meine Ziele erreicht habe?“ Die Antwort darauf ist die Basis für Ihr weiteres Vorgehen im Leistungsmanagement. Ein notwendiger Schritt in diesem Prozess ist die Unterscheidung der Bereiche, die überlegene Leistung bringen müssen, und solcher, bei denen durchschnittliche Leistung ausreicht. Bei dem schon erwähnten Hersteller von Computerperipherie kann das Ziel einer Gesamtkostenreduktion im Supply-Chain-Management zu einer Konfiguration führen, bei der ein Kompromiss zwischen niedrigen Produktkosten und hohen Auftragsausführungsraten erzwungen wird. Spitzenleistung in beiden Bereichen ist schwer zu erzielen, denn jeder braucht seine eigene Ausrichtung und Konfiguration. Das Unternehmen muss sich entscheiden zwischen höheren Transportkosten für bestimmte Produkte, höheren Lagebeständen bei Fertigprodukten oder einer langsameren Auftragsabwicklung. Wir arbeiteten für ein großes Telekommunikationsunternehmen, dessen erster Versuch, einen umfassenden Satz von Kennzahlen zu erstellen, mit einer Liste von 21 Leistungskennzahlen endete. Das Managementteam hatte viel Zeit damit verbracht, Unterstützung für das Programm zu gewinnen, die Kennzahlen ausführlich zu erklären und hatte sogar individuelle Leistungsvorgaben modifiziert, um gesetzte Ziele erreichbar zu machen. Und dann erkannte das Team, dass nicht eine einzige Kennzahl auf die Kundenbeziehungen ausgerichtet war. Stattdessen gab es Indikatoren für die Marktdurchdringung, Lagerbestände und Kosten der Datenverarbeitung. Am Ende behielt das Team zwar die 21 Leistungskennzahlen, fügte aber

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weitere hinzu, die auf die Kundenzufriedenheit und Termintreue bezogen waren. Wenn Sie Ihr Leistungsmanagement strukturieren, denken Sie daran, Kenngrößen für alle vier Dimensionen einer ausgeglichenen Scorecard (Kennzahlentabelle) vorzusehen:2 • Die finanzielle Dimension umfasst Kennzahlen für die Kosten des Warenumsatzes, den Arbeitskostenanteil, die Transportkosten pro Kilometer, die Wertschöpfung und den Vermögensumschlag. Wie schon erwähnt, sind diese Indikatoren relativ leicht zu ermitteln, bieten aber kein umfassendes Bild der Leistung Ihrer Supply Chain. • Zur internen Dimension gehören Kennzahlen für die Vorhersagegenauigkeit, die Qualität der Produktion und ihre Flexibilität, sowie die internen Zykluszeiten. Diese Indikatoren bewerten die operative Leistung, haben aber keinen Zusammenhang mit bestimmten Finanzergebnissen. • Die Kunden-Dimension besteht aus Kennzahlen für die Lieferpünktlichkeit, die Auftragsabwicklungszeit, die Auftragsausführungsrate und die fehlerfreie Auftragsausführung. Kundenorientierte Kennzahlen sollen zeigen, wie sich die Leistung Ihres Unternehmens aus Kundensicht darstellt. • Die Dimension von Innovation und Verbesserung ist am schwersten zu definieren, da die Kennzahlen die Effektivität Ihres Unternehmens beim Erwerb neuer Fertigkeiten ausdrücken. Wenn Sie Mitarbeiter haben, die ein APICS-Zertifikat besitzen oder ein Six Sigma Training absolviert haben, ist es sehr erfolgversprechend, für diese Personen konkrete Ziele zu definieren. Wie oft sollten solche Kennzahlen überprüft werden? Das hängt natürlich vom Lebenszyklus der Produkte oder von der Dynamik Ihres Geschäftes ab, aber für die meisten wichtigen Indikatoren ist ein monatlicher Turnus ausreichend. Damit können Sie normalerweise Trends ausmachen, bevor sie sich zu Problemen auswachsen. Andererseits vermeiden Sie ein Zuviel an Berichten, die nur wenig mehr an Informationswert bringen. Detaillierte Indikatoren aus dem operativen Bereich sollten mindestens in wöchentlichem Abstand berichtet werden, wenn nicht täglich. Hierzu gehören in der Regel die kundenorientierten Kennzahlen wie der Grad der vollständigen Auftragsausführung oder die fehlerfreie Auftragsausführung. Während weiterberechnete Kosten wie zum Beispiel Lager- und Transportkosten monatlich beobachtet werden sollten, kann man die anfallenden 2

Robert S. Kaplan und David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1996).

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Gemeinkosten im Rahmen einer Budgetperiode prüfen – also pro Geschäftsjahr. Trotz der teilweise erheblichen Investitionen in Supply-ChainPlanungstools überwachen die meisten Unternehmen die Lagerbestände und Lieferfähigkeit nur auf monatlicher Basis. Wenn Sie allerdings einen hervorragende Service-Level sicherstellen wollen, dann sollten Sie diese Kriterien mindestens jede Woche oder noch besser täglich überprüfen. Auch die Schaffung weiterer Möglichkeiten für eine effektivere Nutzung vorhandener Kennzahlen kann der Organisation helfen. Eine Erhöhung der Frequenz bei der Überwachung bestehender Kennzahlen stärkt eine bestehende Infrastruktur und steigert ihre Effektivität. Leistungsziele an internen und externen Kennzahlen ausrichten Benchmarking – sowohl intern als auch extern – kann wertvolle Daten zur Verbesserung der Supply-Chain-Leistung liefern und bietet zwei Vorteile. Erstens erlaubt eine externe Erhebung den Vergleich Ihres Unternehmens mit anderen der Branche und kann Verbesserungsmöglichkeiten für Ihre Supply Chain aufzeigen. Zweitens deckt ein internes Benchmarking auf, welche Ihrer Geschäftseinheiten, Regionen oder Standorte die beste Leistung bringen. Sie können anhand dieser Erkenntnisse die dort eingesetzten Praktiken analysieren und sie für die anderen Unternehmensteile übernehmen. Das externe Benchmarking wird üblicherweise eingesetzt, um die Praktiken des Wettbewerbs kennen zu lernen und daraus Möglichkeiten für die eigene Leistungsverbesserung abzuleiten. Es geht also nicht nur um den Leistungsstandard des Wettbewerbs, sondern um die Frage, wie er zustande gekommen ist. Benchmarking ist dann effektiv, wenn es bei der Frage hilft, welcher quantitative Leistungsstand möglich ist und – was noch wichtiger ist – mit Hilfe welcher Praktiken Ihr Unternehmen ihn erreichen kann. Neben der Beobachtung der direkten Mitbewerber empfehlen wir auch den Vergleich mit anderen Branchen. Insbesondere dann, wenn dort vergleichbare Verhältnisse für die Supply Chain bestehen. Ein solcher Blick ist lohnend, denn was dort möglicherweise mit Erfolg praktiziert wird, könnte sich auch bei Ihnen bewähren. Aber seien Sie bei einem solchen branchenübergreifenden Vergleich vorsichtig: Ziehen Sie nur die Firmen heran, die wirklich vergleichbar sind. Solche mit ähnlichen Produktionsprozessen, Distributionskanälen oder anderen Elementen, die einen aussagefähigen Vergleich erlauben. Ansonsten werden Sie aus dem Vergleich keine realistischen Ziele und Anregungen für sich ableiten können.

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Externes Benchmarking erfordert das Sammeln von Leistungsdaten anderer Unternehmen. Das sind oft hochsensible Daten und deshalb sind viele Unternehmen nicht bereit, sie an einen Wettbewerber oder überhaupt an andere Unternehmen heraus zu geben. Ein gangbarer Weg ist die Beteiligung an Benchmarkstudien, die von unabhängigen Anbietern durchgeführt werden. Es gibt Benchmarkanbieter, die sich in der Definition der relevanten Kriterien für die Supply Chain auskennen und zusammen mit den teilnehmenden Unternehmen sicherstellen, dass die erhobenen Daten eindeutig und akkurat sind. Bei der Auswahl eines solchen Anbieters sollten Sie darauf achten, dass man Ihnen eine umfassende Bewertung der SupplyChain-Praktiken anbietet und in diesem Bereich zu den führenden und branchenerfahrenen Anbietern gehört. Erst die Verbindung von Leistungsumfang und Praxiserfahrung ermöglicht einen Arbeitsansatz, der Ihrer Supply Chain zu neuen Leistungsdimensionen verhilft. Viele Unternehmen glauben fälschlicherweise, dass die Teilnahme an einer Benchmarkstudie das gleiche ist wie eine umfangreiche BenchmarkBeurteilung. Andere wiederum möchten Zugang zu einer Supply-ChainDatenbank haben, ohne an einer Studie teilnehmen zu wollen. Michelle Roloff, Geschäftsführerin von The Performance Measurement Group PLL, einer Tochtergesellschaft von PRTM, bemerkt hierzu: „Ein Benchmarking ist nur so gut, wie die Daten, die von den teilnehmenden Unternehmen eingespeist werden. Wir verwerten nur Informationen von solchen Unternehmen, die mit den Ergebnissen der Studie dann auch Änderungen in ihrer Organisation einleiten wollen. Das bedeutet, dass sie gewillt sein müssen, für die Erfassung der genauen Daten aus unterschiedlichen Quellen entsprechend viel Zeit aufzuwenden.“ Ein externes Benchmarking ist nur dann sinnvoll, wenn das eigene Unternehmen weiß, wie es in dem betreffenden Marktumfeld selbst dasteht. Ein effektives Benchmarking-Programm erfordert zunächst ein umfassendes Verständnis der eigenen Prozesse und Leistungsfähigkeit. Dies wiederum bedeutet die Aufstellung einer umfassenden Liste von internen Kennzahlen. Das interne Benchmarking ist nicht von sensiblen Daten anderer Unternehmen abhängig. Es erstreckt sich auf die Messung der Leistungen von vergleichbaren Funktionsbereichen, Prozessen und Anlagen innerhalb des Unternehmens anhand von konsistent definierten Kriterien. So können Sie beispielsweise verschiedenen Produktionsbetriebe, Lager, Verteilzentren, Einkaufs- oder Auftragsabwicklungsgruppen miteinander vergleichen. Bei einem solchen internen Benchmarking werden die besten Funktionsbereiche ermittelt und deren Kennzahlen bilden dann die Grundlage für die Leistungsvorgaben für vergleichbare Bereiche im Unternehmen.

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Interne Benchmarkstudien sind sicher einfacher durchzuführen als externe. Aber viele der großen Unternehmen haben eine extrem komplexe Struktur, sind in vielen Regionen vertreten und haben zahlreiche Geschäftseinheiten. Wenn Sie dann keine gemeinsamen Prozesse, Informationssysteme und Datenbestände quer durch die Bereiche haben, dann kann ein solches Benchmarking allerdings auch erhebliche Ausmaße annehmen. Aber umso wichtiger ist es in diesen Fällen, diese Untersuchung durchzuführen. Wenn Sie sich darauf verständigt haben, was zu messen ist und wie die Kennzahlen definiert werden, dann beginnt die relativ einfache Aufgabe der internen Datensammlung. Da betriebliche Organisationen innerhalb einer Unternehmensstruktur arbeiten, gibt es Normalfall kaum Meinungsverschiedenheiten darüber, ob die Vergleichsbasis relevant ist. Trotzdem sollten Sie die Abläufe sorgfältig beobachten. In seltenen Fällen kann es vorkommen, dass das Benchmarking zu einem unproduktiven Wettbewerb zwischen Geschäftseinheiten oder Abteilungen führt. Im Extremfall kann ein Bereich versuchen, das System mit geschönten Erfolgszahlen zu überlisten. In solchen Fällen müssen Sie umgehend eingreifen und eine Verhaltensänderung herbeiführen. Nachdem Sie Ihre internen Kennzahlen und die notwendigen Benchmark-Daten ermittelt haben, können Sie das externe Benchmarking angehen und die Leistung Ihres Unternehmens mit anderen vergleichen. Dabei können Sie sich auf Unternehmen Ihrer Branche beschränken oder andere Branchen mit einbeziehen. Einige Anbieter von Benchmarking Untersuchungen haben die Möglichkeit, aus Unternehmen mit vergleichbaren Charakteristika wie Produktkomplexität, geografischer Verteilung oder Produktionsstrategie Vergleichsgruppen nach Bedarf zusammen zu stellen. Analysieren Sie die Leistungsunterschiede zwischen Ihrem und den anderen Unternehmen der Vergleichsgruppe. Achten Sie besonders auf die Bereiche, bei denen eine unterdurchschnittliche Leistung zu erkennen ist. Untersuchen Sie die Ursachen solcher Leistungsdefizite und erwägen Sie, welche Veränderungen in den Praktiken am ehesten zu einer Verbesserung führen könnten. Hierzu benötigen Sie quantitative und qualitative Daten. Zu den qualitativen Daten gehört eine Einschätzung der von der Vergleichsgruppe angewendeten Geschäftspraktiken. Bei einer Supply-Chain-Transformation kann externes Benchmarking ein sehr leistungsfähiges Hilfsmittel sein. Denn oft hilft ein Beispiel von außen bei der Durchsetzung von internen Veränderungen. Um die zu erwartende Skepsis hinsichtlich der Relevanz der ausgewählten Vergleichsgruppe zu entkräften, müssen Sie sicherstellen, dass die externen Benchmarks auch wirklich aussagekräftig sind. Bei der Auswahl der relevanten

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Unternehmen, gerade auch außerhalb Ihrer eigenen Branche, kann Ihnen in der Regel der Anbieter der Studie helfen. Bei der BASF AG hat man eine Kombination von internem und externem Benchmarking eingesetzt, um Prozessverbesserungen im Gesamtunternehmen zu unterstützen. Die BASF-Gruppe mit Sitz in Ludwigshafen ist ein führendes Chemieunternehmen mit mehr als 160 Niederlassungen und Tochtergesellschaften weltweit. 2003 hat die für die NAFTA-Staaten USA, Kanada und Mexiko zuständige Organisation eine Arbeitsgruppe eingesetzt, um die Supply-Chain-Organisation von 13 Geschäftseinheiten zu bewerten, die Leistungsdefizite aufzudecken und einen Plan zu ihrer Überwindung auszuarbeiten. Die Leistung jeder Geschäftseinheit sollte zum einen mit anderen BASF-Bereichen, aber zusätzlich auch mit einer speziellen Auswahl an anderen Unternehmen verglichen werden. Zunächst waren die leitenden Manager nicht ganz überzeugt, ob dies das richtige Vorgehen sei und befürchteten, dass die Benchmarks keine aussagefähigen Vergleiche ermöglichen würden. Mary Schreiber, NAFTA Director Supply Chain Consulting erinnert sich: Natürlich ist jede Geschäftseinheit einmalig. Jeder hat eine andere Produktpalette, andere Verfahren und andere Kunden. Also mussten wir jedem Bereich die Sicherheit vermitteln, dass die Vergleichsunternehmen auch wirklich vergleichbar waren.“ Um dieses Problem zu lösen, bündelte man die Vergleichsunternehmen zu aussagefähigen Gruppen. Die 13 Geschäftsbereiche wurden nach ihren Produktionsverfahren in zwei Hauptkategorien unterteilt – kontinuierliche und Chargenproduktion (siehe Abb. 5-1). Danach füllte jeder Bereich eine

Abb. 5-1. Die BASF-Benchmarking-Vergleichsgruppen

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Abb. 5-2. Typische Scorecard einer Supply Chain

Supply Chain Scorecard von PMG aus (siehe Abb. 5-2). Es wurden geeignete externe Unternehmen ausgesucht, um eine Vergleichsgruppe für jede der beiden internen Kategorien zu bilden. Die Leistung jeder Geschäftseinheit wurde dann mit zwei Gruppen verglichen, einmal mit BASFGeschäftseinheiten des gleichen Produktionsverfahrens und zum Zweiten mit externen Unternehmen ähnlichen Typs. Für jeden Geschäftsbereich wurde ein Report erstellt, in dem seine Leistung der der beiden Vergleichsgruppen gegenüber gestellt wurde. Hieraus wurden dann Ziele für die Leistungsverbesserung abgeleitet. Scheibner hat

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dabei eng mit der Unternehmensleitung zusammengearbeitet, um ehrgeizige, aber erreichbare Ziele für jeden Bereich zu definieren. „Das war eine sehr aufwändige Aktion, also mussten wir eine möglichst einfache Vorgehensweise finden“, merkt sie an. „Wir betrachteten zunächst die Leistung jedes Bereiches bezogen auf die Vergleichsgruppe und bestimmten die relative Position innerhalb der Vergleichsgruppe. Dann definierten wir die grundsätzliche Zielsetzung, eine Verbesserung der relativen Position jedes Geschäftsbereiches um 25 % zu erreichen.“ Wenn zu Beispiel ein Bereich bei der Lagerleistung zu den 50 % besten gehörte, bekam er das Ziel, in die Gruppe der 25 % Besten vorzustoßen. Die Geschäftseinheiten, die zu den besten 25 % der Vergleichsgruppe gehörten, waren aus dem Schneider. Dieses Top-down-Vorgehen war ein ziemlich direkter Weg, um straffe Vorgaben zu machen. Dave McGregor, Senior Vice President Logistics bei BASF, hierzu: „Bisher lief es bei den Geschäftseinheiten anders herum, man hat die Produktivität immer schrittweise von unten nach oben erhöht. Mit den Benchmarkdaten waren wir aber in der Lage, theoretische Möglichkeiten mit bewährten Supply-Chain-Praktiken zu verbinden und echte Leistungsdurchbrüche zu erzielen.“3 Aggressive aber erreichbare Zielvorgaben – verbunden mit Aktionen Wenn Sie vorhaben, Kennzahlen für die Leistung Ihrer Supply Chain zu nutzen, dann brauchen Sie für jede Kennzahl auch einen Zielwert. Nur daran können Sie ablesen, ob sich die Leistung verbessert, gleich bleibt oder abfällt. Versuchen Sie nicht, überall der Beste zu sein – kein Unternehmen kann in allen Kriterien die Spitzenstellung erreichen. Unerreichbare Zielvorgaben führen eher zu Verhaltensweisen, die die Unternehmensleistung abstürzen lassen, anstatt sie zu fördern. Besser ist es, zunächst Übereinstimmung bei den übergeordneten Unternehmensstrategien herzustellen und dann festzustellen, dass die bisherigen Ziele damit möglicherweise nicht zu vereinbaren sind. Wie schon weiter oben erwähnt, ist ein Set von ausgewogenen Kennzahlen für ein effektives Leistungsmanagement-Programm unerlässlich. Das gleiche gilt für Zielvorgaben. Denn obwohl die Optimierung der Leis3

Nach Interviews von Robert Chwalik, PRTM Manager, mit Dave McGregor, Senior Vice President of Logistics, BASF, und Mary Scheibner, NAFTA Director of Supply Chain Consulting.

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tung einer Supply Chain kein Nullsummensspiel ist – in der Weise, dass die Verbesserung des einen Bereiches zu Lasten eines anderen geht – so stimmt es dennoch, dass der große Fortschritt in einem Teilbereich durchaus mit partiellen Rückschritten in einem anderen bezahlt werden muss. Es ist auch zutreffend, dass man die Leistung verschiedener Teilbereiche verbessern kann, ohne die Gesamtleistung zu steigern – ein Gedanke, der vielen Unternehmen nur sehr schwer eingeht. Manchmal sind Kompromisse in der funktionalen Ebene notwendig, um die Gesamtleistung zu verbessern. Das kann natürlich für die betroffenen Manager eine bittere Pille sein, denn im Ergebnis könnte die Leistung ihres Bereiches zurückgehen. Es gibt viele Wege, Leistungsziele zu setzen. Der einfachste ist vielleicht das Entwickeln spezifischer prozentualer Zielvorgaben auf der Basis von Vergangenheitswerten und der gegenwärtigen Leistung. Mit dieser Methode messen Sie Leistung in einem bestimmten Bereich über eine festgelegte Zeitperiode, legen dies als Basisleistung fest und geben einen Zielwert vor. Achten Sie aber darauf, dass es für die Umsetzung eine konkrete Strategie gibt. Zu oft werden Ziele aufgrund irgendwelcher Interprettionen von Benchmarkdaten über die mögliche Leistungssteigerung festgelegt, in der Annahme, dies seinen logische und erreichbare Ziele. So war zum Beispiel ein Hersteller von Telekommunikationsausrüstungen mit dem Service seiner Hauptlieferanten unzufrieden und startete mit ihnen ein Programm zur Verbesserung der Lieferpünktlichkeit. Es wurde zunächst die Pünktlichkeit von 25 Hauptlieferanten während eines Vierteljahres gemessen. Es zeigte sich, dass 70 bis 80 Prozent der Lieferungen pünktlich erfolgten. Die Zielvorgabe lautete dann, dass innerhalb von sechs Monaten von allen diesen Lieferanten eine Pünktlichkeit von 95 % zu erzielen sei. Nach diesen sechs Monaten hatte sich allerdings nicht viel geändert. Der Leiter der Beschaffungsgruppe erklärte, dass die 95 %-Vorgabe nicht an ein bestimmtes Vorgehen gekoppelt worden sei. Man hatte einfach angenommen, dass eine fünfprozentige Steigerung pro Monat ein angemessenes Ziel wäre und abgewartet. Nachdem man später eine Benchmarkstudie zur Lieferpünktlichkeit durchgeführt hatte, wurde klar, dass selbst die besten Lieferanten im Branchendurchschnitt nur 87 % erreichten. Daraufhin wurden die erwünschen 95 % zum Langzeit-Ziel erklärt und neue Interimsziele definiert, die die als verbesserungswürdig erkannten Praktiken betrafen. Das waren die zum Beispiel die Einführung von Logistikvereinbarungen, der zunehmende Einsatz des Electronic Data Interchange (EDI) oder die Ausweitung der Zertifizierungsprogramme für Lieferanten. Wir sind sehr für die Formulierung von herausfordernden, langfristigen Zielen, aber wir warnen auch vor unrealistischen Vorgaben, die letztlich

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die Moral schädigen und Zynismus hervorbringen. Die beste Methode ist die Kombination von historischer Analyse und der Festlegung einer Basisleistung durch internes und externes Benchmarking und – in einigen Fällen – einer realistischen Einschätzung des Möglichen bei gegebenen Bedingungen und geplanten Prozessverbesserungen. Kommunizieren und überwachen Sie Ihre Kennzahlen bekannt und überwachen Sie sie auf allen Ebenen Vielleicht haben Sie auch schon ein Programm zum Leistungsmanagement erlebt, das einen großartigen Anfang nahm und dann doch im Sande verlief. Nach unserer Erfahrung ist der häufigste Grund für das Versagen solcher Programme die mangelnde Aufmerksamkeit, die ihnen zuteil wird, nachdem sie eingeführt worden sind. Vermeiden können Sie das Problem nur durch konsistente Messung und Berichterstattung. Eines der erfolgreichsten Kennzahlen-Programme, das uns begegnet ist, wurde von einem Software- und System-Anbieter eingeführt, den wir schon in Kapitel 3 vorgestellt haben. Die Kunden des Unternehmens waren unzufrieden mit den langen Lieferzeiten. Der benötigte Zeitraum betrug im Durchschnitt 25 Tage, während zwei bis drei Tage erwartet wurden. Von Seiten des Vertriebs wurde denn auch reklamiert, dass hier die Ursache für Wachstumsprobleme des Unternehmens läge. Eine Supply-Chain-Analyse brachte schließlich die Wurzeln der Langsamkeit ans Licht: Es waren zu viele funktionale Übergänge zwischen den Beteiligten der Auftragsabwicklung. Als Softwareanbieter hatte man weniger mit den Produktionsproblemen traditioneller Industriebetriebe zu tun, wie der Leistung der Vorlieferanten oder der Zykluszeiten. Dafür aber mit dem Durchlauf der Kundenaufträge, den Vertragsverhandlungen und der Bereitstellung und Auslieferung. Um die Leistung der Supply Chain zu steigern, hat das Unternehmen für jeden Funktionsbereich, der mit der Auftragsabwicklung zu tun hat, Zielvorgaben erarbeitet. Danach wurden die funktionalen Barrieren niedergerissen und ein für jeden sichtbares Nachverfolgungssystem für die Aufträge und ihre Abwicklungszeit eingerichtet. In der Überzeugung, dass Email-Updates oder Postings auf der Web Site ohnehin nicht zur Kenntnis genommen würden, ließ der CFO an prominenten Stellen auf der Chefetage, in den Vertriebsbüros und bei der Abfertigung große Tafeln mit den wöchentlich ermittelten Laufzeiten der Aufträge aufstellen. Da diese Zeiten aus Daten ermittelt wurden, die von allen am Prozess Beteiligten zusammengetragen wurden, war für sie auch erkennbar, wie sich der Wert der Zielvorgabe von vier Tagen annäherte.

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Kapitel 5

Am Anfang drohte das Projekt des sichtbaren Nachverfolgungssystems durch eine unerwartete Wendung allerdings fast zu scheitern. Das Projektteam hatte die Möglichkeit, jede Aktion in der Abwicklung der Aufträge zu untersuchen und solche, die unproduktiv waren, zu eliminieren und dafür einen neuen Prozess mit weniger Stufen einzuführen. Die genauere Überprüfung der Mitarbeiter und die manuelle Nachverfolgung jeder Abweichung und ihrer Ursache führten zunächst zu einer Verlängerung der bisherigen Zykluszeit über 25 Tage hinaus. Nach den ersten Wochen mit diesem Ergebnis fürchteten viele Mitglieder des Projektteams, dass die ganze Sache ein Fehlschlag würde. „Es läuft in die falsche Richtung“, war ein häufig zu hörender Kommentar. Trotz der Besorgnis, dass die überall zugänglichen Daten die Mitarbeiter entmutigen und gegen die Umstellung aufbringen könnten, entschied der CFO, die Tafeln mit den Zeitwerten weiterhin zu führen. Es wurden jeweils die aktuellen Zykluszeiten angezeigt und der Durchschnitt der letzten vier Wochen. Die zweite Angabe wurde hinzugefügt, um die aktuellen Ergebnisse etwas abzumildern und dem Eindruck entgegen zu wirken, dass dieser anfängliche Einbruch das Signal für einen negativen Gesamttrend sei. Rund einen Monat nachdem die ersten neuen Prozesselemente etabliert waren, konnte man schon unmittelbare und signifikante Ergebnisse sehen. Nach zwei Monaten hatte sich die durchschnittliche Zykluszeit um rund zehn Tage reduziert, und nach zehn Monaten war der „Fernziel“ von zwei Tagen fast erreicht (siehe Abb. 5-3). Nützlicher Nebeneffekt: Die Anschlagtafeln hatten sich als wirksames Verkaufswerkzeug bewährt. Sie wurden von den Vertriebsmitarbeitern den Kunden als Beleg für die steigende Kundenfreundlichkeit präsentiert. Dieses Beispiel belegt eindeutig, dass es auch auf eine demonstrativ positive Haltung bei den führenden Mitarbeitern ankommt. Finden Sie frühzeitig eine Gruppe von Vorreitern und arbeiten Sie eng mit ihnen zusammen, um ihre Motivation zu erhalten. Es werden Ihre besten Fürsprecher für das Leistungsmanagement sein. Wenn sie ihre Rolle ernst nehmen, überwachen sie aktiv die relevanten Kennzahlen und greifen sofort ein, wenn ein Programm nicht so läuft wie geplant. Sie sollten auch den Entscheidungsprozess und die sich aus dem Kennzahlenprogramm ergebenden Arbeitsabläufe festschreiben. Messungen sind nur bis zu dem Grade sinnvoll, wie sie eine zeitnahe Entscheidung ermöglichen. Es passiert leider häufig, dass mit der aktuellen Messung die Aktivitäten schon beendet sind. Erfolgreiches Leistungsmanagement braucht einen Maßnahmenkatalog für Fälle, in denen die Messergebnisse die Toleranzzonen verlassen. Innerhalb der Prozesse und Abläufe muss klar sein, wer in welchem Rahmen bestimmte Entscheidungen zu treffen hat.

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Abb. 5-3. Auftragserfüllungszyklus Unternehmen X

Messungen sind nur bis zu dem Grade sinnvoll, wie sie eine zeitnahe Entscheidung ermöglichen.

Kontinuierliche Verbesserung durch Kennzahlen Das Zusammentragen umfassender Benchmarkdaten erfordert Zeit und Mühe. Nicht nur, dass sich die Anbieter von Studien die Teilnahme und den Datenzugriff bezahlen lassen - es entstehen in den meisten Fällen auch noch weitere, nicht unerhebliche Kosten. So besehen wäre es logisch, wenn Unternehmen, die an einer solchen Studie teilnehmen, mit den gewonnenen Daten jede Anstrengung unternähmen, um einen Nutzen daraus zu ziehen. Leider hat eine neuere Untersuchung bei Hunderten von Firmen gezeigt, dass nur einige von ihnen die gewonnenen Supply-ChainKennzahlen tatsächlich für eine strategische Weiterentwicklung ihrer Management-Praktiken nutzen. Bei den meisten hingegen hat sich die Investition in das Benchmarking nicht voll amortisiert.4 Es ist oft so, dass man die 4

Bob Moncrieff, Hannah McClellan und Julie Cesati “Performance Measurement: Less Pain, More Gain” im PMG Scorecard User’s Guide (The Performance Measurement Group, 2003).

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Kapitel 5

Benchmark-Informationen zur Kenntnis nimmt und abheftet, sie aber nicht nutzt, um das Unternehmen vorwärts zu bringen. Im Laufe der Zeit erscheint dann der betriebene Aufwand für die Datenerhebung im Verhältnis zu seinem Nutzen zu hoch. Deshalb: Entwickeln Sie einen Implementierungsplan Es gibt für die Einführung eines Leistungsmanagement-Programms vier wesentliche Schritte: 1. Setzen Sie strategische Ziele für die Supply Chain. Beginnen Sie mit der Unternehmensstrategie und entwickeln Sie die Supply-ChainStrategie so, dass sie die übergeordnete Strategie unterstützt. 2. Wählen Sie unterstützende Kennzahlen und Vorgaben. Sie brauchen spezifische Kennzahlen und Vorgaben, um den Fortschritt in Richtung der Supply-Chain-Zielsetzungen verfolgen zu können. 3. Definieren Sie geeignete Verbesserungsinitiativen. Mit Leistungsverbesserungs-Programmen unterstützen Sie die Erreichung der SupplyChain-Ziele. 4. Implementieren Sie die Programme. Sammeln Sie Daten und entwickeln Sie Werkzeuge für die Entscheidungsunterstützung. Setzen Sie strategische Ziele für die Supply Chain

Setzen Sie solche Supply-Chain-Prioritäten und Ziele, die die Unternehmensstrategie Ihrer Firma unterstützen. Auch wenn die Geschäftsleitung im Grundsatz mit der Supply-Chain-Strategie einverstanden ist, wird es doch unterschiedliche Auffassungen darüber geben, welche Leistungskriterien nun die wichtigsten sind. Hier ist ein standardisierter Rahmen für das Leistungsmanagement, wie ihn das SCOR-Modell (Supply Chain Operations Reference Model) bietet, genau richtig. Falls notwendig, sprechen Sie mit den Mitgliedern der Geschäftsleitung oder führen Sie Workshops durch um die Prioritäten für die Supply Chain zu validieren. Benennen Sie die erarbeiteten Hauptziele und bewerten Sie sie mit dem kompletten Managementteam und anderen Betroffenen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Wählen Sie unterstützende Kennzahlen und Vorgaben

Wenn Sie sich auf die Kernziele Ihrer Supply-Chain-Strategie verständigt haben, wählen Sie die Kennzahlen, anhand derer Sie den Fortschritt in Richtung dieser Ziele quantifizieren können. Die beste Startbasis ist eine Bewertung des gegenwärtigen Leistungsstandes. Dann nutzen Sie ein

Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern

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Werkzeug wie die Supply Chain Performance Scorecard von PMG, und definieren eine Liste von Kennzahlen und stellen sicher, dass sie konsistent sind. Gruppieren Sie die Kennzahlen danach, wie sie bestimmte Aspekte der Unternehmensstrategie unterstützen. Verwenden Sie Standarddefinitionen zur Bestimmung der Ausgangssituation und internes/externes Benchmarking für die kurz- und langfristigen Ziele. Wie schon früher erwähnt, machen Sie aggressive, aber erreichbare Zielvorgaben. Beginnen Sie mit einigen Kennzahlen und setzen Sie ihre breite Verwendung durch, bevor sie neue hinzufügen. Für den Anfang empfehlen sich beispielsweise die Ebene 1-SCOR Kennzahlen wie die Lagerreichweite, die Lieferzuverlässigkeit, die Auftragserfüllungszeit und die Cash-toCash Zykluszeit. Definieren Sie geeignete Verbesserungsinitiativen

Schauen Sie sich zunächst alle bestehenden Initiativen an, ihre zu erwartenden Auswirkungen und wie sie in Ihre Supply-Chain-Strategie passen. Eliminieren Sie alle redundanten oder nicht passenden Initiativen, finden Sie Lücken, die der Zielerreichung im Wege sind und entwickeln Sie Programme, um sie zu füllen. Danach aktualisieren Sie Ihre Leistungsziele, koppeln angestrebte Verbesserungen an spezifische Aktivitäten und zeigen Sie damit unübersehbar den Zusammenhang von Ursache und Wirkung. Es ist entscheidend wichtig, für diese Verbesserungsmaßnahmen die Unterstützung des Managements zu haben. Implementieren Sie Programme

So gut wie jedes Programm zur Leistungsverbesserung braucht heute Unterstützung durch geeignete IT-Systeme. Sie können ein eigenes System aufbauen oder eine Datenbank kaufen, ein ERP-Modul (Enterprise Resource Planning) oder eine Stand-alone-Lösung wählen, die die Daten von einem vorhandenen ERP-System übernimmt. Bei der Auswahl des geeigneten Werkzeugs ist es wichtig, die Datenquellen genau zu kennen. Und ebenso, zu verstehen, wie sich Ihr Leistungsmanagement mit anderen Aktivitäten und Kennzahlen in anderen Kernfunktionen verbinden lässt. Entwickeln Sie niemals ein Leistungsmanagement-System im luftleeren Raum! Kennen und respektieren Sie die Fähigkeiten Ihres Unternehmens und achten Sie bei neuen Maßnahmen auf deren Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen. Produkte und geografische Regionen können nach und nach online gebracht werden. Auch ein Kennzahlenprogramm muss nicht für alle Regionen, Vertriebskanäle und Produkte simultan gefahren werden.

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Das Festlegen einer Messfrequenz gleich zu Anfang kann hilfreich sein und vermeidet teure Reimplementierungen von Datenstrukturen. Das schließt ein Reporting mit geringerer Häufigkeit nicht aus. Es kann sogar taktisch sinnvoll sein, wenn eine Organisation ohnehin noch nicht in der Lage ist, mit Echtzeit-Information umzugehen. Konzentrieren Sie sich auf Kennzahlen mit einer hohen Taktrate, täglich oder wöchentlich, und lassen Sie den Rest über die Scorecard erfassen. Achten Sie auch auf eine angemessene Sichtbarkeit der Maßnahmen. Ziel sollte eine durchgehende Präsenz entlang der Supply Chain sein, dies beinhaltet auch Möglichkeiten zur gezielten Detaillierung und Analyse von Leistungsabweichungen zum Beispiel in der Produktion oder im Lager Stellen Sie fest, welche Datenquellen gebraucht werden und machen Sie sie zugänglich. Wenn Sie beispielsweise den Prozentsatz der pünktlich ausgelieferten Aufträge überwachen wollen, dann brauchen Sie auch Zugriff auf die Lieferterminvorgaben der entsprechenden Kundenorder. Bei einigen Transaktionssystemen gibt es für dieses Datum kein Eingabefeld, bei anderen wiederum kann es erfasst werden, aber es wird nicht nachverfolgt. Eine Schwachstellenanalyse bei Datenelementen und -quellen ist ein wichtiger erster Schritt, um den Zugriff auf Entscheidungsdaten zu ermöglichen. In vielen Fällen stehen Sie vor Bergen von Daten, die in unterschiedlichen und dezentralen Systemen vergraben sind. Dann benötigen Sie eine IT-Architektur für Anwendungen und Infrastrukturen, um die Daten aus diesen Systemen herauszufiltern und damit schnelle Entscheidungen zu ermöglichen. Um die Datenerfassung und das Reporting zu vereinfachen, bauen Sie die entsprechende Infrastruktur am Besten mit standardisierten Daten- und Kriterien-Definitionen auf. Nehmen Sie sich Zeit für einen Überblick über den Markt der Leistungsmanagement-Software. Es gibt zahlreiche spezifische Tools und Komponenten, Enterprise Suites und Anwendungspakete, die Kategorien wie Berichtswesen, Wettbewerbsanalysen, analytische Planung und Terminierung (APS), Supply-Chain-Leistungs- und -Ereignismanagement abdecken. Wenn Sie diese Systemtools untersuchen, sollten Sie der Versuchung widerstehen, ein allumfassendes Datenlager aufzubauen, das bis hin zur Ursachenanalyse und Auflösung alles beherrscht. Die Integration von weniger wichtigen Kennzahlen kann eine zu komplexe Implementierung zur Folge haben und sollte keinesfalls als Voraussetzung für ein effektives Kennzahlenprogramm betrachtet werden. Im verbleibenden Teil dieses Kapitels helfen wir Ihnen bei der Auswahl der geeigneten Kennzahlen und dem Aufbau einer Infrastruktur, die eine kontinuierliche Messung zulässt.

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Welche Kennzahlen? Konfrontiert mit einer unübersehbaren Menge an Kennzahlen, tendiert manches Unternehmen dazu, mehr als nötig auszuwählen. Das ist besonders dann der Fall, wenn wichtige Kennzahlen neu angewendet und die operativen Möglichkeiten und Resultate erstmals sichtbar werden. Für Unternehmen, die bisher rückwärts gerichtete Kennzahlen nutzen und als Lenkungskriterien anwenden, kann der Einblick in Ursache-WirkungsZusammenhänge bei den entscheidenden Supply-Chain-Prozessen enorm wirkungsvoll sein. Und da ist es ganz natürlich, wenn man Daten für alle Prozesse erheben möchte. Nehmen wir zum Beispiel die Auftragsabwicklungszeiten. Die von den meisten Unternehmen verwendete Kennzahl auf der Makroebene ist die Zeitspanne zwischen der Erfassung eines Auftrages bis zum Versand des Produktes. Dabei passieren die Aufträge zahlreiche „Checkpunkte“ – Auftragsannahme, Prüfung, Erfassung, Preisfestlegung, Bonitätsprüfung, Kommissionierung, Verpackung, Versand. Für den Durchlauf von einem Checkpunkt zum nächsten lässt sich die Zeit erfassen. Aus der Sicht des Kunden ist das einfacher: Für ihn zählt die Zeit von der Auftragserteilung bis zur Anlieferung. Was zwischendrin passiert, ist ihm ziemlich gleichgültig. Insofern muss man nicht von vornherein jeden Teilschritt erfassen. Es reicht aus, größere Prozessabschnitte zu beobachten, etwa den Zeitbedarf vom Auftragseingang bis zur Freigabe. Wenn sich dann in diesem Abschnitt eine Leistungsschwäche zeigt, sollten Sie gezielt nachfassen. Was Sie auch vermeiden sollten, ist der Einsatz eines „vorgefertigten“ Sets von Kennzahlen für Ihr Unternehmen. Es gibt keine Standardkennzahlen, die für jedes Unternehmen richtig sind. Wir haben bereits früher erwähnt, dass Kennzahlen mit strategischen Zielen abzugleichen sind. Da eine Supply-Chain-Strategie auf der übergeordneten strategischen Ausrichtung und den Kernkompetenzen beruhen muss, sollten Sie auch die Kennzahlen sorgfältig auswählen, damit sie als Leistungsindikatoren für Ihre Zielsetzungen geeignet sind. Da eine Supply-Chain-Strategie auf der übergeordneten strategischen Ausrichtung und den Kernkompetenzen beruhen muss, sollten Sie die Kennzahlen sorgfältig auswählen, damit sie als Leistungsindikatoren für Ihre Zielsetzungen geeignet sind. Die von Ihnen verwendeten Kennzahlen werden sich in dem Maße weiterentwickeln, wie Ihr Supply-Chain-Prozess reifer wird, und sie werden sich mit der funktionalen Ausrichtung Ihrer Supply Chain ändern. Es ist natürlich absolut zwecklos, aggressive Ziele für unternehmensweite Kolla-

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borationen vorzugeben, wenn das Unternehmen noch nicht einmal die funktionalen Ebenen beherrscht (siehe Tabelle 5-2). Tabelle 5-2. Kennzahlen zur Lösung von Leistungsproblemen

Selbst wenn Ihr Unternehmen nur auf funktionale Prozesse ausgerichtet ist, sind rein funktionale Leistungskennzahlen nicht ausreichend. Neben der Förderung von „funktionalen Inseln“ kann eine rein funktionsbezogene Leistungsmessung dazu führen, dass herausragende Leistungen in Teilbereichen zu Lasten der Gesamtleistung der Supply Chain gehen. Die Kunden eines großen Telekommunikationsherstellers forderten beispielsweise Preissenkungen. Um diese abzufangen, setzte das Management den Einkauf unter Druck, um bessere Preise bei den Lieferanten auszuhandeln. Man holte kräftige Nachlässe bei größeren Abnahmemengen heraus und fand auch einige neue, billigere Lieferanten. Die Einkaufsabteilung konnte bei ihrer monatlichen Veröffentlichung eine Senkung der Materialstückkosten belegen.

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Nach ein paar Monaten stellte sich allerdings heraus, dass die Senkung der Materialkosten an anderen Stellen zu negativen Effekten geführt hatte. Die Abnahme von größeren Mengen führte natürlich zu einem Ansteigen der Lagerbestände und damit auch der Lagerkosten. Und die Produktion meldete höhere Ausschussraten – was auf die billigeren und qualitativ schlechteren Materialien der neuen Lieferanten zurückzuführen war. Fazit: Der ausschließliche Einsatz funktionaler Kennzahlen kann zu unerwünschten Wirkungen führen und die Gesamtstrategie beeinträchtigen. Funktionale Kennzahlen sind nicht per se schlecht, aber sie können sich negativ auf die Gesamtleistung auswirken, wenn sie nicht mit übergreifenden Maßnahmen kombiniert werden, die der gesamten Supply Chain dienen. Strategiekonforme Kennzahlen auswählen In Kap. 2 hatten wir behandelt, wie wichtig es bei einer durchgehenden Supply Chain ist, die Organisation um funktionsübergreifende Prozesse herum aufzubauen und funktionale Inseln aufzubrechen. Ihre Kennzahlen müssen das gleiche tun: Barrieren aufbrechen und Übergangspunkte zwischen Funktionen durch übergreifende, prozessbasierte Maßnahmen ersetzen, die die funktionalen Kennzahlen ergänzen. Diese funktionalen Kennzahlen sind dann wertvolle Werkzeuge für die Diagnose von Leistungsproblemen. Der erste Schritt zu geeigneten Kennzahlen ist die Bewertung der Reife Ihrer Supply Chain. Der nächste Schritt ist eine Untersuchung der übergeordneten strategischen Ziele und solcher Planungen, die Sie zum nächsten Stadium der Reife führen müssen, zum Beispiel zur „Cross-Process Excellence“ oder zur „Cross-Company Excellence“. Hiernach definieren Sie ein ausgewogenes Set von strukturierten Kennzahlen zur Unterstützung. Es enthält die top-level Kennzahlen zur Beantwortung der Kernfrage, ob Ihre Supply Chain die Gesamtstrategie des Unternehmens auch tatsächlich unterstützt. Das Konzept des SCOR-Modells ist sehr stark beeinflusst von unserer Arbeit mit Hunderten von Unternehmen, die geeignete Vorgehensweisen für das Management der Supply-Chain-Leistung als Teil ihrer operativen Strategie- und Leistungssteigerungs-Programme erarbeitet haben. Im Rahmen dieser Arbeit konnten wir eine der umfangreichsten Datenbanken für Supply-Chain-Kennzahlen und die dazu gehörenden Best Practices aufbauen. Daraus abgeleitet entstand auch die Supply-Chain-ManagementDatenbank von PMG. Die Kennzahlen und Practices sind in das SCORModell eingearbeitet und werden heute in praktisch allen Branchen genutzt.

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Die Supply-Chain-Management-Benchmarkstudie von PMG ist eine fortlaufende Untersuchung von Supply-Chain-Praktiken und Leistungsdaten. Sie basiert auf der gleichen Vorarbeit, die zur Entwicklung des SCORModells geführt hat und verwendet den gleichen hierarchischen Aufbau. Auf dem obersten Level ermöglicht das SCOR-Modell die quantitative Messung der Leistung anhand von fünf Schlüsselattributen und 13 spezifischen Kennzahlen.5 Die Kennzahlen des SCOR-Ebene 1 sind typischerweise angelehnt an operative Fragestellungen (siehe Tabelle 5-3). Tabelle 5-3. Leistungsattribute und Kennzahlen der Ebene 1 Kennzahlen, SCOR® Version 6.0

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The Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR), Version 6.0. Copyright © 2003, Supply-Chain Council, Inc., Pittsburgh, PA.

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Bitte beachten Sie, dass die Kennzahlen des SCOR Ebene 1 sowohl interne (Gesamtkosten des Supply-Chain-Management, Wertschöpfungseffizienz, Rückläufe/Garantiekosten, Cash-to-Cash-Zykluszeiten, Lagerreichweite und Vermögensumschlagrate), als auch kundenorientierte (Lieferleistung, vollständige und fehlerfreie Auftragsausführung, Durchlaufzeiten, Antwortzeiten der Supply Chain, Flexibilität der Produktion) Größen umfassen. Diese Kennzahlen liefern ein Bild der Gesamteffektivität einer Supply Chain. Michelle Roloff erläutert es so: „Es ist praktisch unmöglich für ein Unternehmen, in allen Bereichen der Ebene-1-Kennzahlen Spitzenwerte zu erzielen. Aber eine hohe Bewertung in bestimmten Bereichen ist ein Indikator für den guten Zustand der Supply Chain und damit auch für ihre Kosteneffizienz.“ Die Ebene-1-Kennzahlen sind für eine sehr wirksame Leistungsmessung geeignet, aber sie sind weniger zweckmäßig für die Ursachenanalyse bei Leistungsproblemen. Detailliertere Messungen, die Aussagen über die taktische Ausführung machen, ermöglichen einen besseren Einblick in solche Probleme. Durch die hierarchische Struktur des SCOR-Modells sind alle Ebene-1-Kennzahlen mit den entsprechenden Kennzahlen der Ebenen 2 und 3 gekoppelt. Hiermit lassen sich die in Ebene 1 erkennbaren Defizite genauer analysieren. Bevor Sie damit beginnen, errichten Sie eine Gesamtarchitektur für Ihr Leistungsmanagement-Programm und legen Sie darin fest, welche Kennzahlen der Ebenen 1 bis 3 Sie überwachen wollen (siehe dazu Anhang C mit einer umfassenden Auflistung der Kennzahlen). Messen Sie sich so, wie Sie von Ihren Kunden gemessen werden Die Kennzahlen des SCOR-Modells setzen eine Supply Chain voraus, die als Ent-to-End-Prozess definiert ist. Jede Kennzahl ist daher aus Sicht des Lieferanten oder Kunden zu bewerten, und nicht nur aus der internen Perspektive. Eine Supply Chain Scorecard ist notwendigerweise ein beschreibendes Hilfsmittel. Sie bietet detaillierte Definitionen für jede Kennzahl und spezifische Empfehlungen für die Erhebung der benötigten Daten. Die Kennzahlen des SCOR-Modells setzen eine Supply Chain voraus, die als Ent-to-End-Prozess definiert ist. In vielen Fällen wird ein Unternehmen von den Standarddefinitionen abweichen. Etwa, um die Datenerhebung zu vereinfachen, um das Verhalten eines internen oder externen Teilnehmers zu beeinflussen, oder – ab-

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sichtlich oder unabsichtlich – die Leistung besser erscheinen zu lassen, als sie tatsächlich ist. Es kann akzeptabel sein, die Standarddefinitionen etwas zu modifizieren, bei den Kennzahlen müssen Sie jedoch immer sicherstellen, das sie mit denen übereinstimmen, die Ihre Kunden und Lieferanten verwenden (würden). Einer unserer Klienten, ein Hersteller von Automobilzubehör, hat mehr als zwei Jahre damit verbracht, in jedem Geschäftseinheit die Bewertungsmethode für die Lieferleistung gegenüber den Hauptabnehmern – Facheinzelhandel und Ketten – auf die gleiche Basis zu stellen. Bei täglicher Belieferung und der offiziellen Firmenpolitik, dass alle Produkte innerhalb eines Tages verfügbar sind, hat man die Lieferpünktlichkeit als Prozentsatz der innerhalb eines Tages ausgelieferten Bestellungen definiert. Obwohl die Geschäftseinheiten auf Basis dieser Definition gute Ergebnisse ablieferten, beklagten sich die Abnehmer über schlechte Lieferleistung. Bei einer Kundenzufriedenheits-Studie zeigte sich sogar, dass das Unternehmen schlechter abschnitt als die Konkurrenz. Bei näherem Hinsehen stellte sich heraus, dass die Auftragsannahme grundsätzlich eine Auslieferung am nachfolgenden Tag zugrunde legte, außer wenn das Produkt nicht vorrätig war. Ein Produkt wurde als sofort lieferbar angesehen, wenn es in einem lokalen Verteilzentrum vorhanden oder als für den nächsten Tag eintreffend gekennzeichnet war. Bei einem nicht vorrätigen Produkt wurde den Kunden ein voraussichtliches Lieferdatum genannt. Natürlich erwarteten die Kunden eine Belieferung am nächsten Tag, oder zum angekündigten Datum. Sie bewerteten die termingerechte Lieferung nach diesen Kriterien – genau wie der zuständige Branchenverband, der die Kundenzufriedenheit erhebt. Das Unternehmen hingegen hatte seine Berechnungen aufgrund der Definition gemacht, dass nur solche Aufträge nicht termingerecht bedient worden seien, bei denen das Produkt bei Bestellungseingang nicht am Lager war. Die verpassten Lieferungen „am folgenden Tag“ wurden überhaupt nicht erfasst, übrigens ebenso wenig wie die nicht eingehaltenen „voraussichtlichen“ Liefertermine von Produkten, die nicht am Lager waren. Darüber hinaus berechneten die Geschäftseinheiten ihre Leistungswerte auf Stückbasis, während die Kunden natürlich immer die pünktliche Auslieferung der Bestellung als Ganzes sahen. Nach dieser Analyse führte das Management zwei neue Kennzahlen für die termingerechte Lieferung ein. Die erste war die Liefertreue in Prozent der Aufträge, die zum zugesagten Termin erledigt wurden. Hatte ein Kunde ein späteres Lieferdatum gewünscht, wurde dieses zugrunde gelegt. Die zweite Kennzahl war die Auftragsabwicklungszeit. Hier wurde die verflossene Zeit vom Auftragseingang bis zum Wareneingang an der vom Kunden vorgegebenen Lieferadresse gemessen.

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Im Zusammenhang mit der Analyse der Diskrepanz zwischen den internen Leistungsdaten und denen der Kunden fand man ein interessantes Detail heraus: Die Kunden zogen ein präzise eingehaltenes Lieferdatum für ihren gesamten Auftrag einer Belieferung innerhalb von 24 Stunden vor. Dies war der Anlass für eine Neubewertung der gesamten ServicelevelStrategie des Unternehmens.

Fallbeispiel: Leistungsmanagement bei 3Com Im Jahr 2003 beschloss 3Com, ein führender Hersteller von Netzwerkprodukten, sein Leistungsmanagement besser auf die Unternehmensstrategie abzustimmen. Die Abteilungen für Marketing, Produktmanagement, Forschung und Entwicklung (R&D) und Supply Chain waren zentralisiert und für alle Produktlinien zuständig. 3Com wollte eine Infrastruktur entwickeln, die es allen Bereichsleitern ermöglichte, • die Aktivitäten und Prioritäten der Organisation mit den Unternehmenszielen abzugleichen, • die wesentlichen Leistungskennzahlen zu überwachen und • rechtzeitige Informationen für die Entscheidungsfindung und schnelle Ausführung bereitzustellen. Ein Projektteam wurde zusammengestellt und ein funktionsübergreifender Lenkungsausschuss sollte die Aufsicht übernehmen. Bevor man damit begann, wurde eine umfassende strategische Planung ausgeführt. Ari Boser, Chief Information Officer (CIO) und Vorsitzender des Lenkungsausschusses, erklärte uns: „Wir wollten eine klar definierte, schlagkräftige und zukunftsgerichtete Unternehmensstrategie erarbeiten. Und die Leiter der Funktionsbereiche mussten diese Strategie so verinnerlichen, dass sie ihre Arbeit daran ausrichten konnten.“ Als diese Strategie feststand, ging man daran, die einzelnen Funktionsbereiche „auf Linie“ zu bringen. Mit einer „Balanced Scorecard“ als Grundgerüst musste jeder Bereich Aktionen und Kennzahlen für die vier Dimensionen Kunden, Finanzen, Interne Wertschöpfung und Innovation & Lernen („Mitarbeiter“) aufstellen. Die jeweiligen Zielsetzungen und Aktionen mussten die übergeordnete Unternehmensstrategie unterstützen, Schlüsselinitiativen wurden von den Unternehmenszielen direkt abgeleitet. In der Serviceorganisation gab es beispielsweise eine Initiative zur Rückkehr in ein bestimmtes Marktsegment, und im Produktionsbereich gab es Überlegungen, die Produktion zu einem externen Partner auszulagern. Jede

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der funktionalen Scorecards floss in eine globale Gesamtbewertung ein (siehe Abb. 5-4 bis 5-8).

Abb. 5-4. Leistungsmanagement bei 3Com

Abb. 5-5. Die 3Com „Balanced Scorecard“

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Abb. 5-6. Die 3Com „Supply Chain Scorecard“

Die Supply-Chain-Organisation hatte einen Satz Kennzahlen ausgewählt, der die kritischen Leistungsaspekte maß und gleichzeitig die Unternehmensziele unterstützte. Außerdem führte man detaillierte Kennzahlen zur umfassenderen Beurteilung des Zustandes der jeweiligen Funktion ein. Leistungskennzahlen waren die Liefertreue, der Prozentsatz nicht vorrätiger Produkte, die Auftragsabwicklungszeit und die Supply-Chain-Kosten. Die Kosten wiederum wurden aufgeschlüsselt in Materialkosten, Verwaltungskosten und zeitabhängige Kosten, die noch weiter detailliert wurden. Abbildung 5-6 zeigt die grafische Darstellung, mit der 3Com die einzelnen Ebenen der Scorecard verdeutlicht. Um die Ursachen einzelner Problembereiche aufzudecken, analysiert das Unternehmen die einzelnen Elemente der Kennzahlen mit der „Drill-down“ Option der Supply Chain Scorecard (Abb. 5-7).

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Abb. 5-7. Die 3Com „Supply Chain Scorecard“ mit Unterelementen

Heute liegt die „Worldwide Operations Scorecard“ auf dem Schreibtisch jedes 3Com-Managers und wird zur täglichen Leistungsmessung auf funktionaler und der Unternehmensebene genutzt. Bei den wöchentlichen Leitungsbesprechungen muss jeder Funktionsbereich eine Präsentation mit einer zusammengefassten Scorecard abliefern und darlegen, wie sich seine Schlüsselinitiativen mit den Unternehmenszielen vereinbaren lassen. „Dieser Prozess hat uns wirklich geholfen, unsere Supply Chain auf das auszurichten, was uns wichtig ist“, erklärt Tim Ticknor, bei 3Com als Vice President für die Supply Chain verantwortlich. „Und mehr noch, er hat allen Gruppen gezeigt, wie ihre Aktivitäten und Entscheidungen die anderen Bereiche des Unternehmens betreffen.“6 6

Nach Interviews von Gary Galensky, PRTM Principal, mit Ari Bose, CIO von 3Com, und Jim Ticknor, Vice President der Supply Chain Operations von 3Com.

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Abb. 5-8. 3Com Scorecard für Produkt- und Regionalgruppen

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Supply-Chain-Leistungsmanagement der nächsten Generation Viele Unternehmen gehen wie 3Com beim Leistungsmanagement weg von der stückweisen Leistungsverbesserung hin zu einem ganzheitlichen Ansatz. Hierbei wird das Supply-Chain-Management ein integraler Bestandteil einer übergeordneten Strategie des Leistungsmanagements. Bei Gartner heißt das „Corporate Performance Management“ (CPM). CPM beschreibt Methoden, Kennzahlen, Prozesse und Systeme, die für die Überwachung und Verwaltung der ganzheitlichen Leistung eines Unternehmens eingesetzt werden können.7 Es ist mehr als nur ein Softwareprogramm. Es umfasst die Prozesse für das unternehmensweite Leistungsmanagement, die Methodik für die Auswahl der geeigneten Prozesskennzahlen und die Prozesse zur Verwaltung dieser Kennzahlen. Es bringt außerdem die Daten vom ERP, dem Kundenbeziehungsmanagement (CRM), dem Management der Produktlebenszyklen, der Personalverwaltung (HRM) sowie von den Marktbeobachtungssystemen ein und bietet damit notwendige und wertvolle Verbindungen zwischen den ansonsten getrennten internen Funktionen. Das Leistungsmanagement der Supply Chain ist ein Schlüsselelement des übergeordneten Leistungsmanagements auf Unternehmensebene. Es muss ebenfalls über die Prozesse und Werkzeuge verfügen, die den Aufbau von Verbindungen zu den Supply-Chain-Partnern ermöglichen. Obwohl sich das Angebot an CPM-Lösungen schnell erweitert, gibt es noch keine Komplettlösung dafür. Das bedeutet, dass Ihr Unternehmen sich kritisch mit den unmittelbar notwendigen Anforderungen an ein Leistungsmanagement auseinandersetzen sollte, aber dabei eine integrierte Gesamtlösung im Kopf haben sollte. Separate Initiativen innerhalb bestimmter Funktionen sollten unbedingt vermieden werden. Das integrierte CPMKonzept ist in vollem Umfang konsistent mit dem Konzept der weitgehenden Integration der End-to-End Supply Chain in Ihre Unternehmensaktivitäten. Im Verlauf der weiteren Entwicklung von CPM erwarten wir diese Änderungen: • Organisationen werden konsistente Supply-Chain-Kennzahlen und Definitionen nutzen, die auf Industriestandards wie der PMG Supply Chain Scorecard basieren.

7

Lee Geishecker und Brian Zrimsek, "Use CPM to Integrate the Enterprise View", Gartner.com, letter from the editor, 18. Juli 2002 (LE-17-4266).

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• Wenn diese Standards durchgesetzt sind, werden ERP-Anbieter ihre Lösungen mit Leistungsmanagement und Reportingfunktionen ausstatten. • Unternehmen werden integrierte, unternehmensweite Systeme zum Leistungsmanagement einsetzen. Supply Chain, CRM, Lebenszyklusmanagement und andere funktionale Leistungsmanagement-Strategien werden im Kontext mit diesen ganzheitlichen Systemen entwickelt. • Die Architektur für Marktbeobachtungssysteme wird an dem umfassenden Leistungsmanagement des Unternehmens ausgerichtet, bei dem wiederum das Leistungsmanagement der Supply Chain eine Schlüsselposition einnimmt. • Eventmanagement-Systeme – die zur Echtzeit-Überwachung von Geschäftsvorfällen eingesetzt werden und die Anwender über Abweichungen und Alarmauslösungen informieren – werden weiter vordringen. Sie ermöglichen den Unternehmen ein schnelles Reagieren auf Veränderungen an den Märkten. • Es wird in den Unternehmen eine zunehmende Übereinstimmung darüber geben, wie oft Schlüssel-Kennzahlen zu überwachen sind. Echtzeit-Reporting wird nur bei Echtzeit-Prozessen durchgeführt. • „Reine Kontrollinstrumentarien“ werden durch Werkzeuge mit größerer Funktionsbreite ersetzt. Diese Werkzeuge ermöglichen Entscheidungen, die auf aktuellen Gegebenheiten basieren.

General Motors Fallbeispiel: Kundenzufriedenheit fördern

Angesichts seines schwindenden Marktanteils und einem industriellen Umbruch hat General Motors (GM) einen ehrgeizigen Anlauf genommen, seine Supply Chain umzuwandeln und die Kundenzufriedenheit als Priorität Nummer eins zu setzen. In den späten 1990er Jahren sah es so aus, als sei das Internet die treibende Kraft für den Wandel in der Automobilindustrie. Die Verbraucher waren mit Informationen gerüstet und konnten Preise, Ausstattungen, Qualität und Service schnell und einfach vergleichen und damit faktenbasierte Entscheidungen treffen. Neue Geschäftsmodelle führten zu einer Schrumpfung der Gewinnmargen der Branche und zerstörten die seit langem bestehenden Beziehungen zwischen den Herstellern von Originalausrüstungen (OEM) und Händlern. General Motors hat diesen Wandel aufmerksam verfolgt. Der weltgrößte Automobilhersteller GM hat einen Umsatz von US$ 185,5 Mrd., betreibt Produktionsstätten in 32 Ländern und beschäftigt rund 325.000 Mitarbeiter. 2003 verkaufte das Unternehmen mehr als 8,6 Mio. Autos und LKW – das sind rund 15 % des Weltmarktes für Fahrzeuge. Trotz seiner Größe und Position musste GM den Rückgang seines Marktanteils von 17,7 % Anfang der 90er Jahre auf 15 % im Jahre 2002 hinnehmen, und dies insbesondere auf Grund mangelnder Kundenzufriedenheit und durch verstärkten Wettbewerbs ausländischer Fahrzeughersteller. Die Branche hatte sich verändert. In den 1970er und 1980er Jahren konnte GM allein entscheiden, welche Produkte hergestellt wurden. Händler oder Kunden hatten nur begrenzte Mitsprache Möglichkeiten. Harold Kutner, zu der Zeit Group Vice President Worldwide Purchasing and Production Control and Logistics, erinnert sich: „Wir waren ein arrogantes Unternehmen. Unser Motto war: Wir bauen es und der Kunde kauft es.“ Diese Einstellung war kennzeichnend für alle drei großen Autohersteller zu jener Zeit. Die Produktionsanlagen lie-

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fen mit voller Auslastung – und das unabhängig davon, ob die hergestellten Autos den Wünschen der Kunden entsprachen oder nicht.

Der Anstoß zum Wandel Ende der 90er Jahre wurde die Notwendigkeit einer Veränderung deutlich. Die Kunden waren anspruchsvoller und hatten mehr Macht. Allein GM reagierte nicht so, wie es notwendig gewesen wäre. Die Händler waren zunehmend frustriert über die Produkte, die man ihnen unterschob. Selbst in den Schlüsselmärkten waren die Höfe der Händler mit Fahrzeugen für mehr als 100 Tage voll gestopft. Um schlecht laufende Produkte abzusetzen, musste GM Verkaufsanreize geben, die wiederum die Erträge reduzierten. Die Händler konnten nicht die Fahrzeuge bekommen, die ihre Kunden von ihnen kaufen wollten. Ausstattungsmerkmale wie Leichtmetallfelgen, Lederausstattung und V8-Motoren waren häufig nicht in ausreichenden Mengen lieferbar. Nicht verfügbare oder nur beschränkt verfügbare Ausstattungsmerkmale gab es im Vergleich zu dem übrigen Automobilangebot bei GM häufiger und betrafen permanent Zehntausende von Aufträgen quer durch das Produktangebot. Dies bedeutete mit anderen Worten, dass die Kunden nur selten ihr Wunschauto bekommen konnten. Das führte dazu, dass sie sehr oft Fahrzeuge mit einer einfacheren Ausstattung kauften, was wiederum den Ertrag von GM schmälerte. Kunden, die ein Fahrzeug mit besonderer Ausstattung bestellten, mussten Lieferzeiten von 70 oder 80 Tagen hinnehmen. Darüber hinaus war man bei GM unsicher über die Lieferzuverlässigkeit, denn die zugesagten Liefertermine wurden zu dieser Zeit nicht überwacht und weder Händler noch Kunden hatten irgendeine Möglichkeit, den Status ihres Auftrages zu erfahren. Hierzu gab es im Auftragsabwicklungsprozess von GM keine Möglichkeit. Zur gleichen Zeit wuchsen die Supply-Chain-Kosten des Unternehmens an. Hohe Bestände an Rohmaterialien und Halbfabrikaten auf Lager, ineffiziente Prozesse, überholte Informationstechnologie und ein aufgeblähter Verwaltungsapparat führten zu einer kostenintensiven und trägen Organisation. Und das zu einer Zeit, in der es immer wichtiger wurde, eine schlanke Organisation zu haben. Nachdem der Marktanteil gesunken und der vom Internet ausgelöste Wandel erkennbar war, wurde man sich bei GM klar darüber, dass man nicht mehr wie zu Zeiten seiner Marktführerschaft weiter arbeiten konnte.

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Der Wandel eines solch gigantischen Unternehmens würde nicht einfach. Schließlich stellte GM mehr als 30.000 Fahrzeuge pro Tag her, dazu wurden mehr als 160.000 Teile von einem großen Netzwerk weltweiter Lieferanten bezogen. Das Unternehmen hatte eine außerordentliche Komplexität. Brad Ross, Leiter der weltweiten ‚Oder to delivery’ (OTD) Organisation, beschreibt den Prozess als eine „enorm komplexe Anzahl von Ereignissen, die eine Integration von Aufträgen quer durch Vertrieb, Herstellung und Logistik zu leisten hat, um zu dem zu kommen, was wir das tägliche Wunder der Produktion nennen.“ Der OTD Prozess von GM umfasst vier der Schlüsselprozesse unseres Supply Chain Operations Reference Model – Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung. Bei diesem Komplexitätsgrad würde die Umwandlung der OTD vergleichbar sein mit „dem Wenden der Titanic auf einem Flüsschen“, beschreibt Kutner die Situation. Aber genau das war es, was GM vorhatte. Das Ziel? Die Kundenaufträge in kürzerer Zeit zu erledigen, weniger Lagerbestände zu haben und die Kosten zu senken – kurz gesagt, die Kunden besser als irgend ein anderer Anbieter der Branche zufrieden zu stellen.

Die neue Aufgabe: Erkennen und reagieren Der ehrgeizige Plan von GM bedeutete, sich von einem Konzept des „Herstellens und Verkaufens“ zu trennen und zu einer Organisation zu werden, die Bedarfsstrukturen erkennt und entsprechend reagiert. Zunächst musste das Unternehmen lernen, die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden besser zu verstehen. GM hatte bis dahin die falschen Produkte hergestellt. Sein sinkender Marktanteil und die großen Autohalden bei den Händlern waren der Beweis dafür. Brad Ross bemerkt dazu: „In diesem Geschäft ist das Produkt alles. Die unterstützenden Prozesse sind wichtig, aber ohne das richtige Produkt an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit ist man noch nicht einmal mehr am Spiel beteiligt.“ Zweitens musste GM eine Organisationsstruktur aufbauen, die schneller und effektiver auf die Kundennachfrage reagieren konnte und eine bessere Servicequalität bot. Dies bedeutete, Schlüsselprozesse neu überdenken zu müssen und die funktionale Denkweise durch eine mehr bereichsübergreifende, kollaborative Vorgehensweise zu ersetzen. Das Internet wurde ein wichtiges Werkzeug für die Erkennung der Kundenpräferenzen und Markttrends. In Zusammenarbeit mit den Händlern entwickelte GM das Online-Portal BuyPower, das es dem potenziellen

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Kunden ermöglicht, eine detaillierte Produkt- und Händlerinformation abzurufen. Durch die Überwachung der Zugriffsraten von Online-Einkäufern, die sich über Autos informierten, bekommt GM heute eine große Menge an Informationen, die bei der Produktentwicklung, der Produktionsplanung und der Verkaufsplanung hilfreich ist. Das Unternehmen hat außerdem Händlerbeiräte gegründet, reguläre Foren, um von den Händlern Informationen über Verbrauchertrends und bessere Verkaufsmöglichkeiten zu erhalten. Um die tatsächliche Nachfrage mit den Produktionsplänen abzugleichen und gleichzeitig Transparenz in den OTD-Prozess zu bringen, hat GM sein Vehicle-Order-Managementsystem (VOM) modernisiert, mit dem die Händler Fahrzeuge über das Internet bestellen können. Vorher wurden die kundenspezifischen Aufträge in die Warteschlange der Produktion eingestellt. Dies führte zu den entsprechend langen Lieferzeiten. Die Händler waren nicht einmal in der Lage, die Ausstellungsfahrzeuge zu bekommen, die sie wollten. Stattdessen drückte GM seine Bestände auf die Höfe der Händler. Mit dem neuen VOM-System können Händler die Aufträge für Fahrzeuge auf einer wöchentlichen oder täglichen Basis eingeben, und sie können den Status der Aufträge über die gesamte Strecke der Auftragsabwicklung verfolgen. Mit dem neuen System werden die Händleraufträge automatisch mit dem gegenwärtigen Produktionsplan abgeglichen. In der Vergangenheit wurden bei GM sehr oft die richtigen Autos gebaut, aber dann zu den falschen Händlern geschickt, weil es keinerlei Mechanismus gab, der die Produktion mit der Nachfrage abstimmte. Jetzt tut GM sein Bestes um sicher zu stellen, dass die Händler genau die Fahrzeuge bekommen, die sie wollen. Um die Auftragsabwicklung zu beschleunigen, ermittelt der neue Prozess den schnellsten Weg der Ausführung. Ist das bestellte Fahrzeug bereits in Produktion? Ist es für die Montage vorbereitet? Ist es bei einem anderen Händler verfügbar? Ist die Ausstattung sehr ähnlich einem Fahrzeug, das gegenwärtig in der Produktion ist und mit wenigen Handgriffen umgerüstet werden kann? Die laufenden Aufträge wurden täglich darauf hin untersucht und die Montagebänder entsprechend umgestellt. Wenn die gewünschten Ausstattungsmerkmale auf Grund von Lieferverzögerungen in Rückstand gerieten, wurden die fehlenden Teile automatisch gekennzeichnet, analysiert und durch einen neuen Prozess minimiert. Ein nützliches Verfahren hierbei war der Aufbau von Pufferbeständen für wichtige Teile, dies führte zum Abbau von Engpässen und damit von Auslieferungsverzögerungen. Der entscheidende Punkt war es, das richtige Bauteil zur richtigen Zeit am richtigen Montageplatz zu haben. Durch die

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größere Transparenz der Supply Chain und eine Ausrichtung auf die Bevorratung von strategisch wichtigen Bauteilen konnte GM die Verfügbarkeitsrate seiner Teile steigern, die Qualität verbessern und die Kosten senken. Natürlich ist die Absatzplanung nach wie vor die Basis für die Produktionsplanung, denn lange Vorlaufzeiten für bestimmte Materialien erzwingen diese Vorgehensweise. Dennoch wird bei GM heute nicht mehr auf Lager produziert, sondern nach Auftragseingang. Man hat die Bestände quer durch die gesamte Distributionskette verringert und kann damit besser auf Kundenanforderungen reagieren. Das Unternehmen kann nun Aufträge auf täglicher Basis annehmen und sie am selben Tag in die Fertigung einspeisen, und damit das Fahrzeug noch in der gleichen Woche ausliefern. Als Ergebnis dieser Umstellungen konnten die Vorlaufzeiten für Sonderwünsche und Nachbestellungen der Händler um 60 % verkürzt werden. Kundenbefragungen haben gezeigt, dass GM-Kunden ihre Fahrzeuge heute etwa acht Tage eher bekommen als bei anderen Herstellern. Die Lieferzuverlässigkeit hat sich ebenfalls erheblich verbessert. Heute kann GM das genannte Auslieferdatum mit einer Zuverlässigkeit von 90 % einhalten. Man ist heute als einer der zuverlässigsten Lieferanten für den Markt kommerzieller Fahrzeugflotten bekannt. Erst kürzlich erhielt GM die Auszeichnung Best Order to Delivery Fleet Company der Fachzeitschrift Fleet Magazine. Und dies schon im zweiten Jahr hintereinander. Nachdem die Produktion strikt auf die Nachfrage abgestellt ist, haben die Kunden viel bessere Möglichkeiten, das Fahrzeug ihrer Wahl zu erhalten. Die Aufträge, die durch Lieferschwierigkeiten bei Vorprodukten verzögert wurden, reduzierten sich um mehr als 90 %. In einer Studie der National Automobile Dealers Association (NADA), bei der die Abwicklungsorganisation, die Produktverfügbarkeit und die Lieferzeiten getestet wurden, erhielt GM eine Best-Bewertung. Und schließlich werden bei den Fahrzeugen, die exakt nach Kundenauftrag gebaut werden, auch höhere Margen erzielt.

Eine neue Organisation Eines der größten Hindernisse bei der Umformung der OTD-Organisation von GM in eine kundenorientierte Struktur waren die funktionalen Silos im Unternehmen. Zu häufig arbeiteten verschiedene Gruppen neben einander her anstatt zusammen. Dies führte zu gegenseitigen Schuldzuweisungen und einer erhöhten Komplexität, was wiederum zu Planänderungen,

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zunehmenden Materialengpässen und unnötig hohen Lagerbeständen und Transportkosten führte. GM hat eine bereichsübergreifende, globale OTD-Organisation eingerichtet, die jetzt sicherstellt, dass die Betriebsabläufe harmonisiert sind und der Wettbewerb um bestimmte Ressourcen aufhört. Sie ist um die drei Kernbereiche der Supply Chain angeordnet: Supply Operations, Order Fulfillment und Logistics. Oder Fulfillment befasst sich mit den Aktivitäten in Richtung Händlerorganisation und Auslieferungsplanung, Supply Operations betreut den Materialfluss, die internen Abwicklungen der Produktionsbetriebe und die Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Logistics koordiniert die Bewegung der eingehenden Baugruppen von den Lieferanten zu den Fertigungsbetrieben und die Auslieferung der fertigen Fahrzeuge zum Händler. Jeder dieser Unterprozesse wird von einem global Verantwortlichen geleitet. Zusammen sind diese Verantwortlichen das Global Leadership Team, das die Umwandlung der OTD vorangetrieben hat. Die neue Organisation bringt die Mitarbeiter zusammen, die sich gegenseitig unterstützen und die auf den Austausch von Informationen angewiesen sind. Die Versorgung wurde mit der Produktion zusammen gebracht, die Auftragsabwicklung ist jetzt Bestandteil von Vertrieb und Marketing. Die Versandlogistik arbeitet mit der Auftragsabwicklung zusammen und die Beschaffungslogistik mit der Nachschuborganisation. In der alten Organisationsstruktur hatte GM zwei Gruppen für die Auftragsabwicklung. Die eine berichtete an Vertrieb und Marketing, die andere an die Produktionssteuerung und Logistik. Das OTD-Team hat festgestellt, dass nur ein Auftragsabwicklungsprozess notwendig ist. Entsprechend wurden beide Prozesse unter OTD zusammen gelegt und bei Vertrieb und Marketing eingegliedert (siehe Kap. 3 mit mehr Details für die Entwicklung von Prozessen und der nachfolgenden Anpassung der Organisationsstruktur, um diese Prozesse in Kraft zu setzen.) Nachdem sich der erste Staub gelegt hatte, war GM in der Lage, die Anzahl der Mitarbeiter in der weltweiten OTD-Organisation um annähernd 30 % zu reduzieren und damit eine weitaus größere Effizienz und hohe Kostenreduktion zu erzielen.

Logistik neu überdenken Auf der Suche nach weiteren Verbesserungen der OTD Organisation und um Kosten zu senken, hat GM herausgefunden, dass die Logistik eine der Schwachstellen darstellt. Das Unternehmen hatte die ankommenden und

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abgehenden Logistikaktivitäten lange Zeit zu hohen Kosten an ein Netzwerk von Serviceprovidern ausgelagert. Die mangelhafte Kommunikation und Koordination zwischen den Providern führte jedoch zu schwankenden Leistungen und langen Vorlaufzeiten. Um Kosten zu senken und die Effizienz zu erhöhen, schloss sich GM mit einem globalen Logistikunternehmen zusammen und gründete das Joint-Venture Vector SCM. Heute betreibt Vector das große und komplexe Logistiknetzwerk von GM mit Hilfe einer Reihe von Kommandozentralen, die mit der notwendigen Technologie zur Verfolgung von Transporten und Beständen ausgestattet sind. Zur weiteren Verbesserung von Leistung und Transparenz, hat Vector ein integriertes Informationssystem für nachgeschaltete Logistik Dienstleister entwickelt. Durch die Optimierung der Logistik wollte GM die Kosten innerhalb von fünf Jahren um 20 % senken. Schon im dritten Jahr war man bereits bei 17 % angekommen. Das Logistikteam hat darüber hinaus versucht, die Kosten dadurch zu senken, dass die Schadensfälle während des Transports reduziert wurden. Die Neufahrzeuge werden von der Automobilindustrie wie ‚Juwelen’ behandelt und die Verbraucher möchten ihre Juwelen unzerkratzt und ohne Beulen, auf Hochglanz poliert, in Empfang nehmen. Durch eine Straffung des Durchlaufes von den Montagebändern bis zum Händler und eine Minimierung der Fahrzeugbewegungen konnten die Schadensfälle um 35 % gesenkt werden.

Ausrichtung auf das Geschäftsergebnis Die gesamte OTD Umstellung bei GM geschah unter strikter Beachtung der Geschäftsergebnisse. Da die Initiative sehr ehrgeizig war und sehr viele Verbesserungsmöglichkeiten bot, bestand immer die Gefahr, das große Ganze bei der Jagd nach kleinen Verbesserungen aus dem Auge zu verlieren. GM hat deshalb vier Schlüsselkriterien für die Umstellung gewählt: Qualität, Nettoerlös, Kapitalbindung und Marktanteil. Jede Initiative und jede Entscheidung musste mindestens eines dieser Kriterien unterstützen. Die Hauptfaktoren bei der Qualität waren die abnehmenden Schadensfälle und die rechtzeitige Bereitstellung der Komponenten an den Montagebändern, um den Produktionsplan zu ermöglichen. Geringere Kosten und weniger Engpässe steigern die Nettoerträge. Geringere Lagerbestände bedeuten weniger gebundene Finanzmittel. Die OTD Initiative hat jeden dieser Bereiche systematisch erfasst.

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Das finale Kriterium – der Marktanteil – wurde ausgewählt, um zu zeigen, wie sich die Verbesserung der Kundenzufriedenheit in gesteigerte Unternehmensleistung umsetzen lässt. Die Faktoren der Kundenzufriedenheit, die von OTD beeinflusst werden können, sind die Vorlaufzeiten für den Auftrag, die termingerechte Auslieferung und die Verfügbarkeit der gewünschten Ausstattungsvariante. Durch eine Verbesserung dieser drei Faktoren würde sich die Kundenzufriedenheit erhöhen. Und weil zufriedene Kunden mehr Produkte kaufen, würde es gut für das Unternehmen sein. Diese vier unternehmensorientierten Kennzahlen waren im Fokus des Umwandlungsprozesses und zwangen die Organisation, immer die Richtung im Auge zu behalten. Ross merkt an: „Wir waren immer in der Lage, den Stand unserer Verbesserungsmaßnahmen bezogen auf diese Ziele darzustellen.“

Die Herausforderung der Informationstechnologie Obwohl der Hauptblickwinkel bei der Umwandlung von GM in den Anfangsstadien auf der Neuorganisation von Schlüsselprozessen und Strukturen lag, wäre es nicht möglich gewesen, die OTD-Fähigkeiten zu verändern, ohne die dahinter stehenden Informationssysteme des Unternehmens einzubeziehen. Wie bei den meisten großen, komplexen Organisationen gab es auch bei GM viele unterschiedliche und redundante ältere Systeme und einen Mangel an Integration quer durch die Funktionen, Geschäftsbereiche und geografischen Regionen. Da die meisten Standard-Softwarelösungen erhebliche Anpassungsmaßnahmen benötigen, wurden die vorhandenen Systeme und Anwendungen bei GM in der Regel speziell entwickelt, um den hohen Grad an Produkt- und Prozesskomplexität des Unternehmens verwalten zu können. GM ist dabei, viele der alten Systeme über das Internet zugänglich zu machen, aber eine hochleistungsfähige, vollständig integrierte IT-Umgebung bleibt eine Vision, zu deren Realisierung es noch Jahre brauchen wird. In der Zwischenzeit arbeitet GM mit den Möglichkeiten, die vorhanden sind. Bedingt durch den Umfang der Maßnahmen musste das OTD-Team Prioritäten setzen und festlegen, welche Fähigkeiten und entsprechenden technologischen Lösungen kurzfristig und nicht zu kostspielig implementiert werden konnten. Die Strategie war es, die wichtigen bestehenden Systeme mit entsprechenden Werkzeugen für das Web tauglich zu machen und zu integrieren, und in bestimmten Bereichen neue Werkzeuge hinzu zu fügen.

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Bill Kala, Director North American Manufacturing Supply Operations und Mitglied des ursprünglichen OTD-Teams, lobt das globale Materialplanungssystem von GM, das bereits in den 1980er Jahren eingerichtet wurde und das zahlreiche der Einsparungen im Beschaffungsbereich ermöglicht hat. Kala stellte allerdings sehr schnell fest, dass er die Kosten für Verbesserung und Wartung zügeln musste. Er erklärt das so: „Jeder wollte immer wieder Veränderungen am System durchführen, und diese Veränderungen führten letztlich zu jährlichen Ausgaben von US$ 70 Mio.“ Um dies in den Griff zu bekommen, forderte Kala, dass alle Veränderungen rechtzeitig angekündigt und begründet werden mussten. Außerdem sollten alle Veränderungen mindestens in zwei geografischen Regionen wirksam sein. Jede Anfrage für ein neues Stand-alone-System wurde sehr gründlich hinterfragt. Das Ergebnis? Die Gruppe von Kala konnte die jährlichen Kosten für Systeme um rund 30 % senken. In manchen Bereichen musste GM seine IT Planungen schneller durchführen, als es vorgesehen war, um die Zusammenarbeit mit den Partnern zu verbessern. Die Informations Systems Group von GM unterstützte die Bemühungen zur besseren Integration der Unternehmensprozesse und Systeme mit dem der GM Händler vor Ort. Bis dahin gab es nur eine sehr elementare Integration – die Teilebestellung, die Einreichung von Garantieansprüchen und Finanzreports. GM betreibt außerdem ein Pilotprogramm, in dessen Rahmen ein Personalcomputer für jeweils zwei Kundendienstberater bei den Händlern die Integration von Service und Ersatzteilen sowie die Anbindung an GM sicherstellen sollte. Frühe Tests bei der in Amerika vertriebenen Marke Saturn haben gezeigt, dass GM in der Lage ist, die Ersatzteilbestände mit diesem System auf der Händlerebene zu verwalten und damit die Umschlaghäufigkeit und die sofortige Verfügbarkeit bei geringeren Beständen verbessern konnte. Die IT-Strategie von GM geht auf. Das Unternehmen hat seine ITAusgaben um US$ 1 Mrd. senken können, seit die OTD-Initiative für die Supply Chain begann. Die Reihenfolge „zuerst die Prozesse und dann die Technologie“ führte zu einem zusätzlichen Bonuseffekt. John Whitcomb, GM Director Global Sales, Service and Marketing, erklärt: „Nachdem alle ein gemeinsames Verständnis des Geschäftsprozesses gefunden hatten, der sich im Arbeitsablauf manifestiert hat, war auch die Diskussion um die alten Systemkomponenten mehr an den Fakten orientiert. Bis dahin war es eine emotionale Diskussion, wenn es um den Erhalt von alten Systemen ging, an die sich die Leute gewöhnt hatten.“

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Die nächste Aufgabe Was kommt nach der OTD-Umwandlung bei GM? Verringerte Zykluszeiten und kürzere Vorlaufzeiten. Bessere Möglichkeiten für die individualisierte Ausstattung von Fahrzeugen mit Zubehör und Funktionen. Bessere Integration mit den Händlern, die bereits an das VOM-System angeschlossen sind und verschiedenen anderen Web-basierten Werkzeugen, die zusammen eine integrierte „Werkbank“ ergeben. GM möchte außerdem den Anteil der gemäß Auftragsspezifikationen gebauten Autos erhöhen, weil dies mit seinen anspruchsvollen Hightech-Möglichkeiten und der flexibleren Versorgungsbasis heute möglich ist. Weiterhin achtet man auf größere Gemeinsamkeiten bei den globalen Systemen und Prozessen. „Es gibt wirklich keinen Endpunkt für eine Initiative wie diese“, erklärt Ross. „Wir gehen davon aus, dass diese Verbesserungs-Marschrichtung für die nächsten Jahre beibehalten wird und uns eine bessere Wettbewerbsposition verschafft. Wir setzen neue Standards für die Kundenzufriedenheit.“

GM Service und Ersatzteilversorgung – eine Umwandlung der besonderen Art Die Geschichte der Supply-Chain-Umwandlung von GM wäre nicht vollständig ohne die Diskussion eines anderen, parallel durchgeführten Umwandlungsprozesses der Supply Chain bei der GM Service and Part Operation (SPO), die einen weiteren Schlüsselfaktor für die Kundenzufriedenheit darstellte. Die SPO Supply Chain ist sehr komplex: Mit 400.000 Aufträgen pro Tag werden Anforderung für insgesamt 600.000 Teilenummern von 4.100 Lieferanten erfasst. Mitte der 1990er Jahre lag dieser Bereich von GM im Vergleich zu anderen Wettbewerbern in verschiedenen Aspekten weit zurück. Kosten, Lagerbestände und Antwortzeiten waren deutlich schlechter als die Werte des Wettbewerbs. Dadurch wurde das Ersatzteilgeschäft der GM Vertragshändler beeinträchtigt. Angesicht neuer Wettbewerber wie den Schnellreparatur-Werkstätten hatten die Händler Probleme, ihre Kunden selbst während der Garantieperiode zu halten. Heute ist die Organisation darauf ausgerichtet, diesen Rückstand aufzuholen und SPO strebt an, eine Spitzenstellung in der Branche einzunehmen.

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Durch die Konzentration auf fünf gemeinsame Ziele war SPO in der Lage, alle Mitarbeiter und alle Energien auf eine gemeinsame Strategie auszurichten. Wie Dennis Mishler, GM SPO’s Director Logistics and Supply-ChainManagement, sagt, „sind wir alle darauf eingestellt, den Kunden durch Verbesserungen in der Auftragsabwicklungszeit, der Materialverfügbarkeit, der Lagerbestandsverwaltung und der Wertschöpfung in der Logistik sowie mit der Unterstützung von Produktneueinführungen besser zu bedienen. Wir mussten schnell erkennen, dass ein Wandel nicht dadurch zu Stande kommt, dass wir uns verzettelten. Wir sagen heute; die Hauptsache ist, dass die Hauptsache die Hauptsache bleibt.“ Die Ausrichtung auf den Kunden Die ‚Hauptsache’ für SPO ist der Kunde. Die Gruppe hat erkannt, dass die Supply Chain an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten ist, und deshalb musste das wichtigste Leitprinzip bei der Umstellung sein, „es den SPO-Kunden einfacher zu machen, ihre Dienstleistung für den Endkunden bereit zu stellen.“ In der Realität erkannte man bei SPO, dass man eigentlich mehrere Supply Chains bediente und dass jede ihre unterschiedlichen Anforderungen hatte. So gab es drei verschiedene Marken und sehr viele Produktlinien, die die verschiedenen Teilbereiche in Produktion, Wartung und Reparatur sowie das Ersatzteilwesen betrafen. Verbesserung der Auftragsabwicklungszeiten Um den Groß- und Einzelhändlern einen besseren Service zu bieten, musste SPO seine Antwortzeiten und die Lieferzuverlässigkeit verbessern. Deshalb wurde eine neue Strategie der Auslieferung-in-einem-Tag eingeführt, nach der die meisten Kunden ihre Bestellungen über Nacht oder noch am gleichen Tag zugestellt bekamen. Um diese Lieferstrategie einzuhalten und dabei trotzdem keine höheren Kosten zu verursachen, waren einige wichtige Veränderungen bei der Warenverteilung notwendig. SPO legte neu fest, welche Lagerbestände im Feld und welche an zentralen Standorten gehalten werden, was zu einem insgesamt mehr zentralisierten System führte.

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Verbesserung der Materialverfügbarkeit durch Vorausplanung Das Ersatzteilgeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass die Nachfrageentwicklung weitgehend zufällig ist und eine breite Palette von Produkten und zahlreiche Kunden umfasst. Nach Dennis Mishler sind ungefähr 10.000 der 600.000 lagerhaltigen Teile Schnelldreher, für die wenig Planung und Vorhersage notwendig ist. Die anderen 590.000 Teile werden nur langsam umgeschlagen und erfordern daher einen höheren Präzisionsgrad bei der Vorhersage und Lagerplanung. SPO hat deshalb seine Vorgehensweise bei der Vorhersage neu strukturiert: Die Teile werden nach Geschäftsbereichen (Unfallinstandsetzung, Wartung und Reparatur u.s.w.) gruppiert und nach vergleichbaren Verlaufskurven der Nachfrage sortiert. Die Planer von SPO wurden speziell ausgebildet, um die Charakteristika, Trends und Ereignisse im Zusammenhang mit der Nachfrageentwicklung während eines Lebenszyklus besser zu verstehen. SPO hat darüber hinaus hervorragende Vorhersagetools implementiert, die es den Fachleuten ermöglichen, die verschiedenen Vorhersagemodelle und ihre Implikationen zu testen. So können zum Beispiel saisonabhängige Verläufe, Nachfragespitzen oder bestimmte Ereignisse in der Supply Chain per Mausklick in die Testmodelle eingefügt werden und ihr Einfluss auf die Vorhersage dargestellt werden. Es gibt natürlich immer noch weitere Verbesserungsmöglichkeiten, aber die Resultate sind schon heute überzeugend. SPO hat seine Lagerbestände um mehr als 25 % auf Grund der verbesserten Vorhersagemöglichkeit reduzieren können. Verbesserung der Lagerverwaltung und Transparenz Die Verbesserung der Lagerverwaltung hat es notwendig gemacht, die Fähigkeit zur Erkennung und Verwaltung der Nachfrageentwicklung, der Versorgung und der Lagerbestandsinformation bis ins Detail zu verbessern. Durch die Entwicklung von Vorhersagen und Plänen für jedes Produktdistributionszentrum bewegt sich SPO jetzt in einer mehr deterministischen, datenbasierten Umgebung, die bedeutende weitere Reduktionen bei den Lagerbeständen erlaubt. SPO hat außerdem die Möglichkeit, jetzt die Lagerbestände quer durch das gesamte Netzwerk zu überblicken und in Kürze auch die Bestände bei den Fachhändlern.

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Wertschöpfung bei der Logistik SPO hatte einen erheblichen Wettbewerbsrückstand im Bereich Lagerhaltung und Logistik. Das Managementteam ging diese Herausforderung zusammen mit einem Logistikanbieter an und implementierte systematisch die Prinzipien einer schlanken Produktion. Im Laufe der Zeit waren die Mitarbeiter von SPO in der Lage, den Materialfluss durch die Implementierung von standardisierten Arbeitsprozessen zu verschlanken. Mishler erklärte dazu: „Wir haben unsere Produktivität in den Distributionszentren um mehr als 50 % steigern können.“ Eine ausgewogene Partnerschaft mit den Lieferanten erreichen Ein großer Anteil der Leistungsverbesserungen in der Supply Chain ist durch die verbesserten Beziehungen zu den Lieferanten und Logistikanbietern zustande gekommen. Zusammen mit anderen GM-Organisationen wurde die Zusammenarbeit mit den Lieferanten umfassend neu strukturiert, die Leistung untersucht und Wege entwickelt, um Kostenreduzierung zu erreichen. Die Fortschritte werden auf vierteljährlicher Basis diskutiert. Mehr Einfluss für die Mitarbeiter Menschen spielen eine besonders wichtige Rolle in diesem Geschäft. Wie Mishler erklärt, sind sie die Säulen der Organisation. Die SPO ist jetzt an die Geschäftsstrukturen angepasst und verstärkt die Ausrichtung auf die Kunden in jedem Marken- und Produktbereich. Jeder Geschäftsbereich wird von einen funktionsübergreifenden Team unterstützt, das für die Leistung der Supply Chain verantwortlich ist. Zu diesen Teams gehören die „Säulen“ aus verschiedenen Schlüsselfunktionen – Mitarbeiter, die die Prozesse kennen, seit vielen Jahren im Unternehmen sind und darüber hinaus permanent weitergebildet werden und an der Optimierung der Supply Chains arbeiten. Zu den Zukunftsplänen gehört das Konzept der ‚digitalen Supply Chain’, zu der Elemente wie Virtual Warehousing, verbesserte Lieferantenzusammenarbeit, Ereignismanagement und moderne Planung und Optimierung sowie weitere Faktoren gehören. Mishler sagt dazu: „Das ist wirklich eine lange Reise, aber wenn die gesamte Organisation einmal begriffen hat, was wichtig ist, dann sieht man auch einen Fortschritt.“

Kapitel 6 Ein Fahrplan für den Wandel

Die fünf Kerndisziplinen sind die Grundlage einer exzellenten Supply Chain – aber nur im Zusammenwirken aller Disziplinen. Bei der Leistung der Supply Chain dreht sich alles um die Integration – Integration von Strategie, Prozessen, Organisationen und Informationssystemen. Und nicht nur das. Bei der Komplexität einer Supply Chain und den Hunderten von möglichen Praktiken und konkurrierenden Prioritäten geht es nicht ohne einen multidimensionalen Plan. Wir nennen ihn den Fahrplan für den Wandel. Ein solcher Fahrplan wird kontinuierlich entwickelt und Schritt für Schritt fortgeschrieben. Im Unterschied zu einem Plan, der ein einzelnes Projekt umfasst, beschreibt der Fahrplan für den Wandel jede der umfassenden Initiativen, die in einer festgelegten Zeitspanne zu erledigen sind. Diese Zeitspanne umfasst im Allgemeinen ein bis drei Geschäftsjahre. Er zeigt die Verbindungswege zwischen den verschiedenen Aktivitäten und die erwarteten Leistungsverbesserungen innerhalb bestimmter, zweckmäßiger Zeitintervalle. Die Annäherung an vorgegebene Ziele wird im Rahmen des regulären Berichtswesens des Unternehmens oder der Bereiche dokumentiert. Das Erarbeiten und Umsetzen eines solchen Plans (siehe Abb. 6-1) ist eine bereichsübergreifende Aufgabe, die eine fortwährende Kollaboration der Supply Chain, der IT und anderer Funktionen wie Marketing, Vertrieb, Finanzen und Technik erfordert. Die Zusammenarbeit leitender Mitarbeiter

Abb. 6-1. Entwicklung eines Fahrplans für den Wandel

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Kapitel 6

dieser Bereiche stellt sicher, dass jede Initiative klar definiert, gestartet und so ausgeführt wird, dass sie mit der übergeordneten Geschäftsstrategie im Einklang steht. Die Entwicklung und Ausführung eines solchen Fahrplans kann zeitund ressourcenintensiv sein, aber er ist der Schlüssel zu einer ausgereiften Supply Chain und daher der Mühe wert. Eine hoch entwickelte Supply Chain ist eine, die in allen Kerndisziplinen gesteigerte Fähigkeiten aufweist (siehe Abb. 6-2). Untersuchungen der Benchmarking Tochtergesellschaft von PRTM, The Performance Measurement Group LLC (PMG), haben gezeigt, dass es eine direkte Korrelation zwischen der Reife der Supply Chain und einer überlegenen Leistung in bestimmten Sektoren des Unternehmens gibt: • ein 40-prozentiger Vorsprung in der Profitabilität (ausgedrückt als Erlöse vor Zinsen und Steuern [EBIT] in Prozent vom Umsatz), • ein 25-prozentiger Vorteil bei den Kosten der Supply Chain zwischen durchschnittlichen und Unternehmen mit wenig ausgereifter Supply Chain, • überlegener Kundenservice bei 25 % geringerem Lagerbestand.

Abb. 6-2. Reifegrade der Supply Chain

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Moderne Systeme allein reichen nicht Es gibt eine enge Korrelation zwischen einer ausgereiften Supply Chain und überlegener Leistung. Die Leistung Ihrer Supply Chain voranzubringen, bedeutet einen Status in der Zukunft anzustreben, der neue Prozesse, Infrastrukturen und Informationssysteme nutzt. Technologie ist aber nur ein Teil der Geschichte – und sie spielt nicht die Hauptrolle. In diesem Buch haben wir verschiedentlich darauf hingewiesen, wo die fünf Kerndisziplinen von effektiven Informationssystemen unterstützt werden können und sollen. Aber wir haben bewusst darauf verzichtet, diese Systeme in den Mittelpunkt zu stellen. Warum? Weil eine hochleistungsfähige Supply Chain auf der Integration von Prozessen und Daten innerhalb des Unternehmens und mit den Geschäftspartnern beruht. Viele Unternehmen gehen den falschen Weg, weil sie die Kraft der Integrationstools ohne eine klare Strategie nutzen wollen, ohne starke Prozesse und ohne die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen. Oder sie wollen sich mit einem Partner zusammentun, der noch nicht reif dafür ist. Wer die Prozesse der nächsten Generation beherrschen will, muss aber zuerst diese Schwellen überwunden haben. Obwohl vieles von der modernen Technologie schon seit einigen Jahren auf dem Markt ist, genügt es noch immer nicht ganz den Anforderungen beim Betrieb einer Supply Chain. Viele der Informationssysteme, die in der Hochphase der Internet-Euphorie auf den Markt kamen, bieten Lösungen für die es noch keine passenden Probleme gibt. Da waren jene mit einem zu engen Blickwinkel, oder solche, die versuchten, sich einen eigenen Markt zu schaffen – sie alle verschwanden auch gleich wieder. Die „Überlebenden“ werden jetzt so weiterentwickelt, dass sie den tatsächlichen Abläufen in den Unternehmen entsprechen – und nicht so, wie der Entwickler annahm, dass sie sein sollten.1 Wir glauben, dass die nächste Generation weit besser an die Aufgabenstellungen der Unternehmen angepasst sein wird. Die Anwendungsprogramme der nächsten Generation werden weit besser an die Aufgabenstellungen der Unternehmen angepasst sein. Um die Rolle solcher Systeme richtig zu verstehen, stellen Sie sich bitte eine Leiter vor, auf der Sie von heute zur nächsten Generation aufsteigen 1

Einen Überblick über die Reife der Supply-Chain-Informationssysteme finden Sie bei Gartners jährlicher "Hype Cycle for Supply Chain Management"-Analyse.

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Kapitel 6

können. Wenn die Kerndisziplinen die Seiten der Leiter darstellen, dann sind die Sprossen die unterstützenden Systeme, auf denen Sie hochsteigen. Man kann sich natürlich auch ohne die Sprossen nach oben hangeln, aber das kostet ein Vielfaches an Kraft. Und nun stellen Sie sich umgekehrt die Sprossen ohne die Seitenteile vor. Damit kommen Sie überhaupt nicht nach oben. Das ist genau die Situation der Unternehmen, die versuchen, eine Supply Chain der nächsten Generation zu etablieren, ohne sich zuerst um die Kerndisziplinen zu kümmern. Die vielleicht interessanteste Erkenntnis aus unseren Untersuchungen ist, dass erst die Synergien aus der Integration von Best Practices und effektiven Informationssystemen den wirklichen Nutzen bringen. Es ist eigentlich nicht überraschend, dass ausgereifte Prozesse in Kombination mit fortschrittlichen Technologien zu besseren Leistungen führen. Aber die Unternehmen, die sich nur auf fortschrittliche Technologien, wie etwa moderne Planungssysteme, verlegen, und ihren Prozessen und Organisationen nicht die gleiche Aufmerksamkeit zuteil werden lassen, stehen tatsächlich schlechter da, als wenn sie ganz auf modernste Systeme verzichtet hätten.2

Charakteristika der nächsten Generation Mit einem effektiven, das heißt genauen Fahrplan kommen Sie zur nächsten Generation – aber wie wird dieser aussehen und wo liegen die Unterschiede zu heute? Kaum jemand wird den Nutzen bezweifeln, den es bringt, eine erweiterte Supply Chain zu haben und mit einem Blick über den Zaun zu den Kunden und Lieferanten die eigenen Strukturen zu optimieren. In der Praxis bringt dieser Blick: • Konnektivität – miteinander verbundene Geschäfts- und Transaktionssysteme schaffen Transparenz und ermöglichen den Transport von Daten an verschiedene Einheiten der Supply Chain. • Dezentrale Entscheidungsfindung – bidirektionaler Informationsfluss und definierte Regeln ermöglichen eine bessere Koordination zwischen Bedarfsänderungen und Warenversorgung. • Echtzeit-Leistungsmanagement – aktuelle und präzise Information ist für schnelle und informierte Entscheidungen verfügbar. 2

Jakub Wawszczak, Mark Hermans und Julie Cesati, "Supply Chain Planning: How to Achieve a Competitive Advantage", Webcast durchgeführt von PRTM, PMG und SAP, 19. Juni 2003.

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Obwohl eine unmittelbare Reaktion auf Ereignisse in der erweiterten Supply Chain und nahtlose kollaborative Prozesse zu den erklärten Zielen vieler Unternehmen gehören, sind in der Praxis nur wenige wirklich dazu in der Lage. Das liegt vor allem daran, dass standardisierte Prozesse und Daten zusammen mit den alten Architekturen der Informationssysteme bedeutende Hemmschuhe für eine Kollaboration darstellen, wie sie in Kapitel 4 beschrieben wird. Viele der noch heute genutzten Systeme haben eine Punkt-zu-Punkt- oder eine sternförmige Architektur. Ihr primärer Zweck ist die schnelle und effiziente Bewegung von Materialien. An den heutigen Supply-Chain-Strategien kann man die Grenzen dieser Systeme klar erkennen. Die Supply-Chain-Werkzeuge der nächsten Generation bauen mehr auf Kollaboration und Informationsverfügbarkeit als auf Tempo und Effizienz. Sie unterstützen drei elementare Forderungen: Transparenz, Flexibilität und Gleichzeitigkeit. Wenn sich diese Technologien weiter durchsetzen, und wenn die Praktiker der Supply Chain gelernt haben, mit ihrer Effektivität, ihren Strategien und Prozessen umzugehen, dann entwickeln sich auch die entsprechenden organisatorischen Möglichkeiten. Tabelle 6-1 zeigt einige spezifische Anwendungen, die sich auch für Ihre Planung als nützlich erweisen können. Transparenz

Transparenz verschafft Einblick in die durchgehende Supply Chain. Unternehmen können den Status ihrer Supply-Chain-Ressourcen und die Transaktionen – intern und extern – überblicken und rechtzeitige Entscheidungen treffen. Transparenz ist in verschiedener Hinsicht wertvoll. Wenn Sie den Status Ihrer Schlüsselressourcen kennen, können Sie sie effizienter einsetzen, Angebot und Nachfrage besser ausgleichen, die Produktivität steigern und die Kosten senken. Ein vollständiger Überblick über die gesamte Kette lässt frühzeitig Probleme erkennen und erlaubt eine genaue Ursachenermittlung, wenn etwas schief läuft. Flexibilität

Flexibilität ist die moderne Antwort gegen Unsicherheiten. Seit die Supply Chains immer schlanker wurden, stellte man die Sicherheitspolster und Reserven für unerwartete Zwischenfälle immer mehr in Frage. Sie sind einfach zu teuer. Deshalb werden die Unternehmen neue Wege finden, auch ohne Notreserven flexibel zu sein. Ein Weg dazu ist die Kombination von interner Flexibilität (d.h. weitgehend konfigurierbare Produkte und Postponement-Strategien), Lieferantenflexibilität und der Fähigkeit, mit hochzuverlässiger Information Lagerbestände zu minimieren.

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Kapitel 6

Tabelle 6-1. Wie IT-Systeme die fundamentalen Merkmale der nächsten Generation ermöglichen

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Gleichzeitigkeit Mit Gleichzeitigkeit meinen wir die parallele Ausführung von Aktivitäten in der Supply Chain, im Unterschied zur sequentiellen. Sie führt zu durchgehenden Transaktionen, die schnell und ohne weitere Eingriffe ablaufen. Der Kunde wird besser bedient – und das zu geringeren Transaktionskosten! Das setzt voraus, dass jeder Beteiligte über die Informationen verfügt, die er zur sofortigen Entscheidungsfindung braucht – zum Beispiel wenn ein Kunde eine Nachlieferung anfordert oder wenn ein Neukunde aufgenommen wird. Innerhalb der erweiterten Supply Chain ist diese Information sowohl intern als auch bei den angeschlossenen Partnern verfügbar, wenigstens soweit sie für die gemeinschaftliche Abwicklung gebraucht wird. Eine transparente Supply Chain, die flexibel und simultan funktioniert, kann die häufigen Planungs- und Neuplanungs-Abläufe ersetzen, die bei einer Abwicklung auf Echtzeitbasis heute immer noch notwendig sind. Sie kann eine erhöhte Anpassungsfähigkeit der Produktion und eine automatische Einteilung und Abarbeitung der Kundenanforderungen leisten. Warum sind diese Elemente so wichtig? Weil die Supply Chain zu einem wichtigen Kriterium für die Aktionäre und auch für die Position im Wettbewerb geworden ist. Die Zwänge des globalen Wettbewerbs werden in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Effizienz und Kostensenkungspotenziale bestimmen, wer überlebt. Außerdem wird die Leistung der Supply Chain immer wichtiger als Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb, weil die Unternehmen ihre Supply-Chain-Strategien und Kapazitäten mehr und mehr den wechselnden Markterfordernissen anpassen. Wer da mithalten will, muss seine Prozesse beherrschen, denn sie sind ein entscheidendes Wettbewerbskriterium. Wir haben festgestellt, dass es bei der zukünftigen Generation von Supply Chains immer wieder um Integration geht – und um die aus der Integration der Supply Chain resultierenden Innovationen, die Umsatz und Gewinn beeinflussen werden. Das bedeutet, dass Sie ihren Fahrplan in die Zukunft mit einer Vision versehen müssen, und dass sie die Praktiken und Werkzeuge zur Hand haben müssen, die diese Vision umsetzen können. Jede Branche ist anders, aber wir sehen verschiedene übergeordnete Trends, die Bestandteil der Zukunftsvisionen eines jeden Unternehmens sein sollten. Da die Supply Chain einen bedeutsamen Beitrag sowohl zum Umsatz als auch zum Ergebnis leistet, werden die Aktivitäten um ein Produkt während seiner Reise durch die Kette immer wichtiger. In der nächsten Generation hat die Supply Chain die Aufgabe, die Absatzmöglichkeiten und die Kundenbeziehungen zu fördern – vor, während und nach dem Verkauf.

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Kapitel 6

Das bedeutet, dass Sie dem Front-End der Supply Chain erhebliche Aufmerksamkeit schenken müssen – also allen Aktionen, die der Bedarfsweckung dienen. Aber auch dem Internet, den Online-Märkten und den kollaborativen Beziehungen. So, wie sich die Abnehmer zunehmend auf die Gesamtbetriebskosten konzentrieren, auf die Total Cost of Ownership, schauen sie auch zunehmend auf Lieferanten, die in der Lage sind, ihr Serviceangebot mit einer exzellenten Supply Chain aufzuwerten. Deshalb muss Ihr Plan auch auf diesen Serviceaspekt ausgerichtet sein. Wir gehen davon aus, dass sich der gegenwärtige Trend zum Outsourcing noch weiter verstärken wird. Immer mehr Unternehmen versuchen damit, so viele Fixkosten wie möglich in variable zu verwandeln. Das bedeutet natürlich, dass eine funktionierende Kollaboration noch wichtiger für den Erfolg sein wird. Die Unternehmen müssen sehr viel Erfahrung in der Beurteilung ihrer angehenden Partner sammeln, damit eine Zusammenarbeit auch wirklich ein Maximum an ökonomischen Vorteilen für alle Beteiligten bringt. Anbieter von Logistik- oder Produktions-Dienstleistungen müssen ihre Erfahrungsbasis erweitern, damit sie ihren Partnern erhöhte Effizienz bei sinkendem Arbeitsaufwand bieten können. Technologien wie Planungs- und Optimierungstools per Internet entwickeln sich weiter, es werden mehr Daten verfügbar sein und die Integration mit Lieferanten und Kunden wird direkter ablaufen. Zur gleichen Zeit werden wir mehr modulare Funktionen sehen, die eine größere Anwendungsvielfalt und -breite ermöglichen. Das führt allerdings dazu, dass diese Informationssysteme wahrscheinlich nicht mehr das Maß an Wettbewerbsvorsprung ermöglichen, wie es früher der Fall war. Sie sind dann einfach der Preis für den Markteintritt.

Entwicklung eines Fahrplans Um die Entstehung der Planung für eine integrierte, erweiterte Supply Chain zu verstehen, gehen wir die Schritte aus Abb. 6-1 noch einmal der Reihe nach durch. Schritt 1: Prioritäten des Wandels festlegen Die Supply Chain ist außerordentlich komplex. Sie hat Berührungspunkte mit zahlreichen Unternehmensfunktionen wie Produktdesign, Beschaffung, Herstellung, Distribution und Service. Oft werden darüber hinaus verschiedene globale Vertriebskanäle und externe Partner einbezogen. Da ist es eine echte Herausforderung, den richtigen Ansatz für Verbesserungen

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zu finden. Der richtige Ausgangspunkt ist in jedem Falle Ihre SupplyChain-Strategie. Ihre Strategie muss immer richtungweisend für den Fahrplan sein, nicht umgekehrt. Beachten Sie, dass die Entwicklung und Abarbeitung Ihres Fahrplans und die Benennung der Kerndisziplinen oft nur über Zwischenschritte vorangeht. Wenn Sie sich zum Beispiel eine bestimmte Initiative vornehmen, dann kann es sein, dass Sie vorher in der Organisation etwas verändern müssen oder dass Sie Leistungsvorgaben neu zu definieren haben. In jedem Falle muss Ihre Strategie immer richtungweisend für den Fahrplan sein, nicht umgekehrt. Kapitel 1 gibt eine detaillierte Anleitung zur Entwicklung Ihrer SupplyChain-Strategie. Bewerten Sie Ihre derzeitigen Möglichkeiten und legen Sie fest, welche strukturellen Veränderungen an der Supply Chain notwendig sind, um die Strategie umzusetzen. Wenn Sie dabei auf grundlegende Probleme stoßen, müssen diese natürlich zuerst gelöst werden. Zum Beispiel spezifische Leistungsdefizite, oder die Anpassung von SupplyChain-Strukturen nach einer kürzlich erfolgten Firmenübernahme oder Ausgliederung. Die nachfolgenden Prinzipien können bei der Festlegung von Prioritäten als Leitlinie dienen: • • • •

Gehen Sie nach geschäftsorientierten Kriterien vor! Legen Sie die Art der notwendigen Umstellung fest! Beachten Sie die gegenseitigen Abhängigkeiten der Maßnahmen! Berücksichtigen Sie Unternehmenskultur und Umfeld!

Gehen Sie nach geschäftsorientierten Kriterien vor

Sie müssen dafür sorgen, dass jede Verbesserungsmaßnahme auch einen realen Vorteil für das Unternehmen insgesamt bringt. Es ist praktisch unvermeidlich, dass die Fülle der möglichen Maßnahmen weit mehr an Ressourcen beanspruchen würde, als gegenwärtig verfügbar sind; und dass es vielfältige Ansatzpunkte für den ersten Schritt gibt. Um diese Hindernisse zu überwinden, definieren Sie zunächst klare Leistungsziele wie etwa die Lieferpünktlichkeit, die Bestandsreichweite oder die Gesamtkosten des Supply-Chain-Management. Wie in Kapitel 5 dargestellt, müssen Sie beachten, dass sich diese Kennzahlen gegenseitig beeinflussen und daher eine gewisse Schwerpunktbildung benötigen. Basierend auf der Wettbewerbsstrategie Ihres Unternehmens gewichten Sie

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zum Beispiel die Kriterien Innovation, Kosten, Service oder Qualität und legen nun Ziel- und Leistungsprioritäten fest. Danach beziffern Sie den Wert, den die Erreichung der Ziele hat, also zum Beispiel die Kostenersparnis oder die Umsatzsteigerung aufgrund der Verbesserung des Kundenservice. Nachdem Sie den Umfang der benötigten Ressourcen bestimmt haben, die zu diesen Ergebnissen führen sollen, sind Sie in der Lage, das Gesamtergebnis für ein bestimmtes Maßnahmenbündel zu berechnen. Damit haben Sie eine objektive Methode, die Schwerpunkte so zu setzen, dass sich unter dem Strich ein Nutzen für das gesamte Unternehmen ergibt. Nehmen wir als Beispiel einen Hersteller von Konsumelektronik, der sich einen überragenden Kundenservice als Wettbewerbsvorteil auf die Fahne geschrieben hat. Bei ihm hat die Lieferpünktlichkeit und schnelle Auftragsabwicklung eine hohe Priorität. Folglich sollte das Managementteam quantitative, zeitlich gestaffelte Ziele für eine ständige Leistungsverbesserung vorgeben; zum Beispiel: „Verbesserung der Lieferpünktlichkeit um X Prozent alle sechs Monate“. Diese Zielvorgabe muss mit spezifischen Maßnahmen gekoppelt werden, die der Leistungsverbesserung dienen. Und es muss der angestrebte Effekt bewertet und mit dem Aufwand zu seiner Erzielung verglichen werden. Welche Art von Wandel ist gefordert?

Bevor Sie sich mit spezifischen Maßnahmen befassen, sollten Sie die Größenordnung der anstehenden Veränderungsprozesse vergegenwärtigen und die damit verbundenen Aufwendungen. Obwohl große Investitionen in neue Prozesse, Fertigkeiten oder Informationssysteme als Voraussetzung für eine Leistungsverbesserung scheinbar auf der Hand liegen, müssen sie dennoch nicht der Ausgangspunkt Ihrer Aktivitäten sein. Bevor Sie Leistungsfähigkeiten der nächsten Generation anstreben, sollten Sie zunächst reparieren was heute nicht funktioniert. Bevor Sie Leistungsfähigkeiten der nächsten Generation anstreben, sollten Sie zunächst reparieren was heute nicht funktioniert. Angenommen, ein Unternehmen hat ein eigenes Enterprise Resource Planning System (ERP), das auch über eine standardisierte Materialbedarfsplanungsfunktion (MRP) verfügt. Dennoch wird die Materialbedarfsplanung offline betrieben. Das gleiche Unternehmen schaut sich aber schon nach einem Advanced Planning and Scheduling System (APS) um, weil es sich davon die Lösung seiner durch nicht-zentralisierte Planungsdaten verursachten Probleme erhofft. Der Einsatz der MRP ist nicht notwendigerweise eine Vorausset-

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zung für ein APS, aber die Disziplin, die Steuerung und Datenintegrität eines stabilen Planungsprozesses sind sehr wohl Voraussetzungen dafür. Das bedeutet, dass sich dieses Unternehmen zunächst auf die Lösung der Probleme im Bereich Datenqualität und Prozessabstimmung konzentrieren sollte. Denn ein anspruchsvolles Informationssystem auf einen instabilen Prozess aufzusetzen, macht die Dinge eher schlechter als besser. Wie schon erwähnt, sind schnelle Auftragsabwicklung und pünktliche Lieferung für Unternehmen wie unseren Elektronikhersteller mit seinem Anspruch auf besten Kundendienst von größter Bedeutung. Deshalb werden sie nach technologischen Lösungen Ausschau halten, wie Webbasierter Auftragsannahme oder eine funkgesteuerte Echtzeit-Identifikation (RFID) für den Warenfluss. Wenn aber die Kunden das Web-Portal nicht annehmen, oder die Aufträge aufgrund von internen Effizienzproblemen oder Lieferengpässen ständig verzögert werden, dann helfen auch die neuesten Technologien wenig. Zuerst müssen die operativen Probleme gelöst werden, die technologische Aufrüstung ist Teil der längerfristigen Planung. Abbildung 6-3 zeigt die verschiedenen Kategorien des Wandels, angefangen mit der Korrektur grundlegender Probleme, über die bessere Ausnutzung vorhandener Prozesse und Informationssysteme bis hin zur Investition in gänzlich neue Prozesse und Technologien. Unternehmen, die die Entwicklung ihres Supply-Chain-Fahrplans bereits mit in hohem Maße ausgereiften Prozessen beginnen, müssen damit rechnen, dass zum Erreichen der nächsten Leistungsstufe wahrscheinlich signifikante Investitionen in ihre Prozesse, Organisationen und Informationssysteme notwendig werden.

Abb. 6-3. Ebenen des Wandels

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Die gegenseitigen Abhängigkeiten erkennen

Die Fallstudie von General Motors zeigt, wie wichtig eine Bewertung von prospektiven Supply-Chain-Maßnahmen im Vorfeld ist. Anstatt sich auf die Amortisation einzelner Supply-Chain-Maßnahmen zu konzentrieren, schaut man bei GM sehr genau darauf, wie die verschiedenen Maßnahmen in der Supply Chain zusammen zur Erreichung der Ziele beitragen und welche als Basis für andere zuerst abgeschlossen sein müssen. Diese kausale Vorgehensweise ist entscheidend auf dem Weg zu nächsten Leistungsstufen. Betrachten wir einmal die gegenseitige Beeinflussung von strukturellen Vereinfachungen und Maßnahmen zur Prozessveränderung. Sollte man das physische Verteilernetz vereinfachen, bevor man an der Bestandsverwaltung etwas ändert? Sollte der Anstieg lagerhaltiger Produktvarianten geklärt sein, bevor man neue Schritte zur Supply-Chain-Planung unternimmt? Bei der Untersuchung der gegenseitigen Abhängigkeiten kann sich herausstellen, dass es Abläufe gibt, die wichtig für den Erfolg sind, obwohl man sie für unbeteiligt angesehen hatte. Es kann auch sein, dass eine vorgeschlagene Maßnahme das Ergebnis einer oder mehrerer anderer Maßnahmen beeinflusst und damit eine Neufestsetzung von Prioritäten erzwingt oder laufende Aktionen abbricht. Bei unserer Beispielfirma wird das Management eine Reihe von Faktoren in Betracht ziehen müssen, die die Lieferleistung beeinflussen: • Schritte im Planungsprozess, die ein fortwährendes Ungleichgewicht von Bedarf und Versorgung verursachen. • Interne Richtlinien die eine zeitaufwändige Bonitätsprüfung fordern. • Aggressive Bestandsziele, die bei den Geschäftsbereichen zu übertrieben konservativ ausgelegten Lagerbeständen führt. • Erfahrungslücken in der Organisation, die zu sinkender Gesamteffektivität führen • Widerstreitende Zielvorgaben, die zu suboptimalem Verhalten führen • Inkonsistente Leistung wichtiger Partner im Bereich Materialbeschaffung oder bei den Logistik-Dienstleistern Das Verändern dieser Faktoren setzt voraus, dass man die gegenseitigen Abhängigkeiten der jeweiligen Aktivitäten genau kennt. Kann die Neugestaltung des Planungsprozesses den gewünschten Effekt bringen, wenn gleichzeitig die Leistung der Zulieferer unter dem erforderlichen Niveau bleibt? Verfügen die verantwortlichen Personen über das Wissen und die Erfahrung, um die notwendigen Prozessveränderungen zu definieren und umzusetzen? Wie weit sind für die neuen Prozesse auch neue Systemkapa-

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zitäten erforderlich? Das sind nur einige der auftretenden Fragen, wenn Sie Ihren Plan anlegen. Unternehmenskultur und Umfeld berücksichtigen

Für jede Initiative oder Maßnahme in Ihrer Roadmap müssen Sie über die rein technischen Lösungsansätze hinaus auch die „weichen“ Faktoren wie Unternehmenskultur und geschäftliches Umfeld berücksichtigen. Wie geht man in Ihrer Firma mit Veränderungen um? Bei einigen Unternehmen werden Veränderungen gern angenommen, bei anderen wiederum herrscht tiefes Misstrauen gegen groß angelegte Umstellungen. Hier lassen sich nur kleine Schritte realisieren. Beachten Sie über die rein technischen Lösungsansätze hinaus auch die „weichen“ Faktoren wie Unternehmenskultur und Umfeld. Das geschäftliche Umfeld spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Wie wichtig ist zum Beispiel die Verbesserung der Supply Chain gegenüber anderen, ebenfalls notwendigen Maßnahmen? Sind die erforderlichen Ressourcen überhaupt vorhanden? Bei ohnehin knappen Ressourcen müssen Ihre Ressourcen-Anforderungen für die neue Supply-Chain-Strategie möglicherweise zurückstehen, weil sie bei anderen Aktivitäten gebraucht werden, die ebenfalls notwendiger Bestandteil Ihrer Roadmap sind. In solchen Fällen wird es sich nicht vermeiden lassen, Ihre Planungen an die Realitäten anzupassen. Nicht zuletzt sollten Sie auch die Haltung der Geschäftsführung kennen. Denn die Supply-Chain-Praktiken der nächsten Generation haben einen nachhaltigen Einfluss auf die Entscheidungsfindung. Und deshalb sollten sie in Übereinstimmung mit den Vorstellungen des Top-Managements stehen, wie Entscheidungen zu fällen sind. Ist das nicht der Fall, und Sie verlieren die Unterstützung der Führungsetage, kann der gesamte Prozess ins Stocken geraten. Wenn Sie an dieser Stelle nicht ganz sicher sind, sollten Sie den Start Ihrer Maßnahmen verschieben und zunächst dafür sorgen, dass Sie die kontinuierliche Management-Unterstützung bekommen, die Sie unbedingt brauchen. Die nachstehenden Fragen können Ihnen zeigen, ob Sie bereit sind, die Prioritäten für den Wandel vorzugeben und durchzusetzen: • Welches sind Ihre wertmäßigen Ziele und Prioritäten? • Welche Art von Veränderung ist nötig, um diese Verbesserungen zu erreichen? • Sind bereits laufende Veränderungen der Supply Chain noch angemessen, oder müssen sie gestoppt oder neu ausgerichtet werden?

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• Welche Arten von Veränderungen sind im gegenwärtigen geschäftlichen Umfeld (Ressourcen, andere Prioritäten, mögliche Veränderungen im Management) überhaupt durchzusetzen? • Welches Vorgehen („Big Bang“ oder „homöopathische Dosen“) ist Ihrer Unternehmenskultur zuzumuten? Schritt 2: Lösung entwickeln Wenn Sie Konsens über Ihre Prioritäten hergestellt haben, ist der nächste Schritt die Festlegung der dazu notwendigen Veränderungen, um Ihre Ziele zu erreichen. Um dies effektiv tun zu können, müssen Sie mit jeder der verbleibenden Kerndisziplinen vertraut sein. Und Sie müssen sich darüber klar sein, wie Sie die Planung Ihrer Supply-Chain-Prozess-Architektur, der Organisationsstruktur und die geplante Kollaboration mit ausgewählten Partnern und die Kennzahlen anlegen. Ihre Lösung sollte sich auf die Optimierung der Geschäftsprozesse konzentrieren und auf die Geschwindigkeit des Produkt- und Informationsflusses. Das übergeordnete Ziel muss sein: Die Erreichung des unternehmerischen Wertzuwachses, der durch die Neufestlegung der Prioritäten angestrebt ist. Verstehen, was heute ist Das Design Ihrer Lösung beschreibt im Wesentlichen, wie die Arbeit in Zukunft ablaufen soll. Aber um den richtigen Weg dorthin zu gehen, müssen Sie sehr genau verstehen, wie die Dinge heute laufen. Beginnen Sie am besten mit der Analyse der wichtigsten Supply-Chain-Prozesse und ihrer Kennzahlen und durchleuchten Sie die Abfolge der Prozesse und Ereignisse. Wenn nötig, zerlegen Sie die Prozesse in kleinere Untereinheiten. Achten Sie auf Fehlerursachen, Aktivitäten ohne Wertschöpfung, Redundanzen, Staus und andere Faktoren, die eine Auswirkung auf die Effizienz und Effektivität der Prozesse haben. Lassen Sie uns noch einmal das Unternehmen X betrachten, dessen Management-Team gerade dabei ist, einige Verbesserungen in der Auftragsabwicklung einzuführen. Wie wir in Kap. 5 gesehen haben, beginnt dieser Prozess in den Augen des Kunden dann, wenn ein Auftrag erteilt ist und er endet, wenn das bestellte Produkt beim Kunden angekommen ist. Die Analyse der gegenwärtigen Prozesse sollte immer aus dem Blickwinkel des Kunden vorgenommen werden. Unternehmen X beginnt mit der Analyse der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit, mit der Auswahl und Definition der Kennzahlen, und mit den

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Datenquellen. Wie lang ist die durchschnittliche Zeit der Auftragsabwicklung? Wie geht die Verteilung der Daten vonstatten? Brauchen manche Aufträge länger als andere? Werden Lieferzusagen gemacht und auch eingehalten? Sind die Ursachen für Verzögerungen oder verpasste Termine bekannt? Gibt es klare Zielvorgaben und Verantwortlichkeiten? Im nächsten Schritt werden die Laufwege von Aufträgen dokumentiert und die Aktivitäten an ihren jeweiligen Stationen ermittelt. Einige der hier anstehenden Fragen sind: In welcher Reihenfolge werden die Aufträge abgearbeitet? Wo und warum bleibt ein Auftrag hängen? Wie viele Personen sind an der Erledigung eines Auftrages beteiligt? Wer kann Aufträge abändern? Wer ist für die Terminüberwachung und Kommunikation mit dem Kunden zuständig? Gibt es Bereiche, in denen nachgearbeitet oder zurückverfolgt werden muss? Wird der gleiche Vorgang mehr als einmal ausgeführt? Wo entsteht der Mehrwert? Besonders wichtig ist hierbei, dass man bei Firma X genau wissen sollte, warum eine Aktivität so abgewickelt wird, wie es gegenwärtig der Fall ist. Bei diesem Schritt werden sich wahrscheinlich einige Dinge als weniger wichtig für die Lieferleistung herausstellen. Wenn Verfügbarkeitsprobleme einen Großteil der Schwierigkeiten ausmachen, dann sollte dem Planungsprozess größere Aufmerksamkeit zuteil werden. Was führt zu Bestandslücken? Liegt das Problem bei der Planung oder der Bedarfssteuerung? Halten Lieferanten ihre Termine nicht ein? Gibt es in der Fertigung ein Problem mit der Ausschussrate? Werden die Systemtools richtig genutzt, um Nachfrage und Ausstoß anzugleichen? Wird der Ausstoß von der Produktion und der Abnehmerseite mit den gleichen Kennzahlen quantifiziert? Werden die geeigneten Maßnahmen ergriffen? Während dieser Untersuchung wird man bei Unternehmen X auch einen Blick auf die dazugehörigen Organisationsstrukturen werfen und die spezifischen Rollen und Verantwortlichkeiten unter die Lupe nehmen. Wo sind die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen? Verstehen die Mitarbeiter den Zweck ihrer Arbeit? Sind sie ausreichend ausgebildet? Denken sie analytisch darüber nach, wo in ihrem Bereich der Prozess verbessert werden kann? Als nächstes sollte man bei Firma X einen kritischen Blick auf die Systeme werfen, die die Prozesse unterstützen und herausfinden, ob es dort irgendwelche Probleme gibt. Hier ist allerdings eine Warnung angebracht: Nach unserer Erfahrung wird sehr oft versucht, die Systeme als Ursache vieler Prozessprobleme hinzustellen. Oft ist es aber die Art und Weise, in der die Systeme benutzt – oder missbraucht – werden, und weniger deren Funktionalität. Oder die Funktionalität ist gut an die geschäftlichen Anforderungen angepasst, aber die mangelnde Datenintegrität veranlasst die Mitarbeiter, den Vorgaben des Systems zu misstrauen.

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Werden Sie sich klar darüber, wo Sie hin wollen Ihr Supply-Chain-Design sollte bereits jetzt die Charakteristika der nächsten Generation berücksichtigen: Transparenz, Flexibilität und Gleichzeitigkeit. Ihre Supply Chain sollte bereits jetzt die Charakteristika der nächsten Generation bekommen: Transparenz, Flexibilität und Gleichzeitigkeit. Je nach Ausgangslage kann dies einen bedeutenden Wandel oder auch nur geringfügige Anpassungen erfordern. Ihre Supply-Chain-Planung muss also nicht unbedingt ein dicker Straßenatlas werden. Wenn Sie Ihre Supply Chain planen, achten Sie darauf, dass sie die in Kap. 2 beschriebenen Tests besteht: Strategische Anpassung, End-to-EndAusrichtung, Einfachheit und Integrität. Wenn Sie die Gestaltung Ihres Prozesses abgeschlossen haben, können Sie mit der Festlegung der geeigneten Organisationsstruktur beginnen, um eine effektive und effiziente Abwicklung sicher zu stellen. Sie können auch die Informationssysteme benennen, die für die Unterstützung der Prozesse und die Bereitstellung der benötigten Daten notwendig sind. Prüfen Sie die Tragfähigkeit Ihrer Lösung mit Hilfe der nachstehenden Fragen: • Ist der zukünftige Prozess klar definiert? • Wie beeinflusst der neue Prozess die vorhandene Architektur, Organisation, physische Infrastruktur und IT? • Sind sich operative und IT-Manager einig über Art und Umfang der notwendigen Änderungen? • Erfüllt die Initiative alle Grundkriterien – Amortisation, strategische Anpassung, Geschäftsrisiko und Regeln der Supply-Chain-Architektur? • Sind die angestrebten Änderungen ehrgeizig, aber realistisch? • Wie soll der Erfolg gemessen werden? Schritt 3: Supply Chain anpassen Im letzten Schritt der Abarbeitung des Fahrplans für den Wandel dreht sich alles um die Implenentierung der Lösung in einer Weise, die im Sinne der Zielsetzung funktioniert. Die Art, in der Sie Ihre Supply Chain anpassen, hängt von den verschiedenen Initiativen ab, die Bestandteil Ihres Fahrplans sind. Die hier vorgestellten fünf Kerndisziplinen des strategischen SupplyChain-Management bieten ein hervorragendes Grundgerüst für Ihre Arbeit.

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Die erfolgreichsten Implementierungen arbeiten mit einer in Phasen strukturierten Vorgehensweise, bei der das Risiko minimiert und die Erfolgswahrscheinlichkeit maximiert wird. Die Einzelschritte sind im Allgemeinen das Design im Detail, das Prototyping oder die Machbarkeitsüberprüfung des Konzeptes, eine kontrollierte Pilotstudie, Verbesserungen anhand der Pilotergebnisse, und schließlich die flächendeckende Einführung. Diese Phasen müssen von einer ganzen Reihe von Arbeitsströmen gespeist werden: Programm-Management, Change-Management und Ergebnis-Management. Es ist nicht Aufgabe dieses Buches, einen Schnellkurs in Programm-Management zu geben, aber es muss festgehalten werden, dass eine erfolgreiche Implementierung das Beherrschen und Umsetzen solcher Methoden voraussetzt. Wir werden sie im Einzelnen kurz streifen und uns auf spezifische Herausforderungen konzentrieren, die wiederum mit Kollaboration und Informationsverfügbarkeit in engem Zusammenhang stehen. Ergebnis-Management

Bei der Supply Chain der nächsten Generation steht der Wert der Information und die Fähigkeit zu sofortigen Entscheidungen weit mehr im Vordergrund als früher. Das bedeutet, dass viele der eingeführten Veränderungen sich weniger mit den Sachanlagen befassen und eine Bewertung Ihrer Maßnahmen daher schwieriger vorzunehmen ist. So ist beispielsweise die Reduzierung der Lagerreichweite von 150 auf 100 Tage relativ einfach zu messen. Viel schwieriger ist es jedoch, den Wert einer von 70 auf 90 % gestiegenen Liefertreue zu beziffern. Da Sie die Leistung als einen Eckpfeiler der Bewertung sehen müssen, ist es notwendig, von vornherein eine Vereinbarung über die anzuwendenden Kennzahlen und den geschaffenen Wert bei Ereichung von Zielen zu treffen. So könnte jede Verbesserung der Lieferleistung um 1 % in einer Ertragssteigerung von 5 % während der Produktlaufzeit resultieren. Oder Sie erzielen für jeden Tag, um den Sie die durchschnittliche Auftragsabwicklungszeit verkürzen, einen einmaligen Liquiditätszuwachs in der Größenordnung eines Tagesumsatzes, der für die laufenden Finanzierungskosten verwendet werden kann. Da der Wert solcher Leistungsverbesserungen in jedem Unternehmen ein anderer ist, gibt es auch keine Faustformel. Deshalb ist auch die Definition gleich zu Anfang so wichtig. Nutzen Sie die operativen Kennzahlen bei der Entwicklung der Lösung, um den Fortschritt bei der Erreichung der übergeordneten Ziele zu messen. Prüfen Sie systematisch die wertmäßigen Ergebnisse nach jedem größeren Teilschritt und stellen Sie fest, ob noch eine Feinabstimmung notwendig ist.

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Programm-Management

Obwohl die Bausteine des Programm-Managements – ProblemlösungsManagement, Ressourcen-Management, Risiko-Management, Aktivitätsund Aufgaben-Management, Status-Reporting, Budgetierung und Planung – wichtige Bestandteile Ihrer Veränderungsplanung sind, ist nach unserer Erfahrung die Einhaltung der Gesamtrichtung die eigentliche Herausforderung. Veränderungen, die Sachanlagen oder Mitarbeiter betreffen, sind leicht zu erkennen und zu verstehen. Aber die Komplexität der Supply Chain der nächsten Generation und ihre Ausrichtung auf Information und Entscheidungsfindung bedeutet, dass die Perspektive der Veränderungen weit über die Sachanlagen hinausgeht. Und da die Technologien der nächsten Generation auch noch nicht überall eingeführt sind, verstehen viele Unternehmen noch nicht, wie groß die Herausforderung durch das Sammeln, Bearbeiten und Bereithalten von Informationen quer durch die gesamte Supply Chain tatsächlich ist. Dies kann zu unrealistischen Erwartungen und einer hohen Versagensquote führen. Man kann diese Fehleinschätzungen dadurch minimieren, dass man die Architekten der Supply Chain – nämlich die Experten für Geschäftsprozesse und IT, die alle Details der Prozess- und Anwendungs-Architekturen kennen – während der Implementierung mit einbezieht.3 Außerdem helfen regelmäßige Programm-Reviews, die Ausrichtung zu kontrollieren; und sie ermöglichen es dem Top-Management, größere Veränderungen rechtzeitig zu genehmigen. Change-Management

Dieser Begriff umschreibt die Aufgabe, im Unternehmen ein Klima herzustellen, in dem Veränderungen eine ausreichend hohe Akzeptanz finden. Dazu müssen Sie die grundlegenden Prinzipien des Change-Management verstehen und anwenden: Mit Erwartungshaltungen richtig umgehen, ausreichend häufig kommunizieren, die Hauptbetroffenen involvieren, Widerstände erkennen und abbauen, und über Fortschritte berichten. Sie müssen außerdem dafür sorgen, dass sich dieses Klima auch bei Ihren SupplyChain-Partnern durchsetzt. Ziehen Sie sie frühzeitig und häufig hinzu – bei Gruppensitzungen, Trainingsprogrammen und im Rahmen von Verbesserungsgesprächen.

3

Eine eingehende Diskussion der Architekturanforderungen finden Sie bei: Marco Iansiti, "Integration the RIGHT way, the WRONG way", CIO (15. Mai 2003).

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Mangelnde Kommunikation ist oft die Ursache, wenn Aktivitäten nicht vorankommen. Mangelnde Kommunikation ist oft die Ursache, wenn Aktivitäten nicht planmäßig vorankommen. Allerdings erfordert die Supply Chain der nächsten Generation auch neue Fertigkeiten. Wie in Kapitel 3 diskutiert, haben die Praktiken der nächsten Generation einen erheblichen Einfluss auf die Organisation, sie schaffen neue Rollen und stellen neue Anforderungen. Hierzu gehört die Fähigkeit, kollaborative Beziehungen und die Supply-Chain-Leistung zu managen und eine engere Integration zwischen der Supply Chain und den anderen Kernprozessen im Unternehmen herbeizuführen. Beispiele hierfür sind die Bereiche Technologie und die Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Der Erwerb dieser neuen Fähigkeiten ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren und sollte daher auch regelmäßig überprüft werden. Wir empfehlen daher, die zuständigen Manager schon vor der Einführung der neuen Supply-Chain-Prozesse in ihre Funktionen zu bringen. Wenn immer es möglich ist, sollten sie sogar in den frühen Stadien der Entwicklung ihres späteren Funktionsbereiches einbezogen werden. (Im Fallbeispiel OwensCorning finden Sie ein Modell für das Re-Engineering von Funktionen.)

Zusammenfassung Bei der Planung und Ausführung Ihres Supply-Chain-Entwicklungpfades sollte die Leistung höchste Priorität genießen. Wie wir zu Beginn dieses Kapitels gesagt haben, verfügen Unternehmen mit einer ausgereifteren Supply Chain über einen deutlichen Leistungsvorsprung. Wenn diese Unternehmen jetzt auch noch als erste die Praktiken der nächsten Generation übernehmen, dann wird der Abstand zu den Mitbewerbern noch größer. Diejenigen, die zurück bleiben, werden sich mit einer sinkenden Profitabilität abfinden müssen. Die fünf Disziplinen sind die Grundlage für eine herausragende Leistung der Supply Chain und verstärken ihren wachsenden Beitrag zu Umsatz und Ertrag. Viele Unternehmen sind bereits heute mit der Anwendung der fünf Disziplinen sehr weit gekommen und sehen auch beachtliche Erfolge. Unsere Erfahrung als Berater und die ausführlichen Gespräche mit den in diesem Buch vorgestellten Unternehmen zeigen ganz eindeutig, dass die Prozess-Erarbeitung Vorrang vor der technologischen Aufrüstung hat. Beide können danach Hand in Hand arbeiten und so kleinere oder große

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Kapitel 6

Schritte bei der Leistungsverbesserung ermöglichen. Durch die Konzentration auf die fünf Kerndisziplinen des strategischen Supply-Chain-Managements werden Sie in die Lage versetzt, eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit, Schnelligkeit und Beweglichkeit im Supply-Chain-Management der nächsten Generation zu erreichen.

Seagate Technology Fallbeispiel: Echtzeit Supply Chain

Angetrieben von seiner Vision der Transparenz auf allen Ebenen und einer Nachfragebefriedigung in Echtzeit hat Seagate Technology umfassend in Technologien und Prozessverbesserungen sowie in eine elektronisch integrierte, durchgängige Supply Chain investiert. Das 1979 gegründete Unternehmen Seagate war durch seine Innovationskraft wesentlich an der Entwicklung des Informationszeitalters beteiligt. Seagate startete mit dem Bau von Festplattenlaufwerken, die für die Speicherung großer Datenmengen benötigt wurden. Heute ist die Datenspeichertechnologie weit über den ursprünglichen Anwendungsbereich hinaus gewachsen. Der Bedarf nach Speicherplatz wächst ständig – angetrieben vom Internet, von Konsumelektronik und unserem Wunsch, Informationen überall und zu jeder Zeit abrufen zu können. Entsprechend wächst die Nachfrage nach leistungsfähigen Festplatten. Nur wenigen Menschen ist klar, wie komplex diese Produkte sind. Seagate erklärt auf seiner Web Site, dass die Herstellung von Laufwerken im Bereich der Hightech-Industrie zu den „Extremsportarten“ gehört, für die Erfahrungen in Physik, Aerodynamik, Strömungsmechanik, Informationstheorie, Magnetismus, Prozesstechnologie und vielen anderen Disziplinen erforderlich sind. Das Unternehmen ist ständig bemüht, die Speicherkapazität auszuweiten und neue Rekorde für die Leistung seiner Festplatten zu erzielen. Neben dem Erhalt der Technologieführerschaft ist Seagate mit einer Reihe von geschäftlichen Herausforderungen konfrontiert, die die Entwicklung der Supply Chain direkt betreffen.

Einzigartige Herausforderungen Die von Seagate verwendeten Produktkomponenten sind so komplex in ihrer Herstellung, dass die Vorlaufzeiten von einem Monat bis zu einem ganzen Quartal betragen können. Daneben gibt es die geografische Herausforderung. Die Produktionsstandorte für die Komponenten sind oft weit

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Seagate Technology Fallbeispiel

entfernt von den Vormontage- und Endfertigungsstätten. Wie Karl Chicca, Senior Vice President Global Materials erklärt. „Jede Festplatte hat einige Hundert dieser sehr komplexen Bauteile, die mit allermodernsten Prozesstechnologien in unterschiedlichsten Regionen der Welt in großen Mengen hergestellt werden. Wir produzieren 15 bis 20 Mio. Festplatten im Quartal.“ Das bedeutet ca. 65 Mio. Komponenten am Tag, viele davon stammen von externen Lieferanten. Sie werden in Festplatten verbaut, die zunehmend nach spezifischen Kundenanforderungen gefertigt sind. Die Kunden reichen von Sony und Microsoft, die Seagate Festplatten in ihre Kundenprodukte einbauen, bis hin zu High-End-Speichersystemen, wie sie die Firma EMC vertreibt. Seagate produziert 15 bis 20 Mio. Festplatten im Quartal, das bedeutet ca. 65 Mio. Komponenten am Tag. Für jeden Kunden unterhält Seagate ein oder mehrere Just-in-TimeHubs – Lagerhäuser, die von Drittanbietern betrieben werden. Diese sog. Vendor-Managed-Inventories (VMI)-Lösungen sind Standard in dieser Branche. Jedes Hub lagert bis zu mehreren Dutzend unterschiedlicher Typen von Festplatten, je nachdem wie breit das Produktangebot des Abnehmers ist. Einige der Kunden von Seagate haben 15 bis 20 Standorte und eine entsprechend gleiche Anzahl Just-in-Time-Lager. Aber sie zahlen für die Waren erst, wenn sie aus dem Lager entnommen werden. Hinzu kommt die Komplexität, die durch die nicht vorhersehbare Nachfrageentwicklung verursacht wird. In diesem Geschäft ist die Kundennachfrage von einer erheblichen Dynamik geprägt; es ist das ehrgeizige Ziel von Seagate, diese Nachfrage unmittelbar zu bedienen und nicht auf Basis eines Planungsprozesses den Nachschub auszulösen. Dies bedeutet, dass das Unternehmen die wirtschaftliche Entwicklung verfolgen muss, insbesondere die Hightech-Industrie und die Informationstechnologie, um ständig ein Bild davon zu haben, in welche Richtung sich die Nachfrage entwickelt. Seagates ehrgeiziges Ziel ist es, diese Nachfrage unmittelbar zu bedienen und nicht auf Basis eines Planungsprozesses den Nachschub auszulösen. In den Anfangstagen konnte man für sechs Monate im Voraus planen. Das geht heute nicht mehr. Richard Becks, Vice President e-Business and Supply Chain, bemerkt dazu: „Wenn man auf rund 25 Jahre Erfahrung in

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der Branche zurückblicken kann, dann ist der größte Wandel bei der Entwicklung der Nachfragedynamik zu beobachten. Man kann heute nichts mehr vorhersagen. Wir mussten von einem planungsbasierten Konzept auf ein Modell unendlicher Flexibilität umschalten und bauen heute nur noch nach direkter Kundenanforderung.“ Extreme Produktkomplexität, teilweise lange Vorlaufzeiten für Komponenten, globale Aktivitäten, große Mengen, dynamische Nachfrage, maßgeschneiderte Produkte – Seagate muss alle diese Herausforderungen mindestens so gut oder besser als seine Wettbewerber bestehen, um seine führende Position zu halten oder auszubauen. Die Supply Chain des Unternehmens spielt dabei eine wichtige strategische Rolle.

Nachfragebefriedigung in Echtzeit In den Anfangstagen seiner Geschichte hatte sich Seagate auf die preiswerte Produktion spezialisiert und arbeitete nach einem Produktionsplan. Aber das Unternehmen hat sich weiter entwickelt. Heute liegt der Schwerpunkt darauf, Technologieführer zu sein, innovativere Produkte schneller auf den Markt zu bringen und eine Organisation zu sein, die schnell und flexibel funktioniert. Alles dies unter dem Aspekt der Kundenzufriedenheit. Chicca bemerkt dazu: „Alles, was wir tun, geschieht unter der fundamentalen Voraussetzung, dass es zum Nutzen des Kunden sein muss.“ Die Supply Chain von Seagate hat sich entsprechend weiterentwickelt. Ein Eckpfeiler der Supply-Chain-Strategie des Unternehmens ist das Bestreben, die Kundenanfragen in Echtzeit zu bedienen, das heißt, unmittelbar dann auf die Nachfrage zu reagieren, wenn die Aufträge eingehen. Um dies erfolgreich und wirtschaftlich tun zu können, muss Seagate eine insgesamt höhere Flexibilität bei den Produktionsbetrieben und geringere Lagerbestände sicherstellen. Der Schlüssel hierzu ist der Informationsfluss – und dieser war es auch, auf den das Unternehmen ein besonderes Augenmerk bei der Umgestaltung der Supply Chain richtete. Seagate hat in den Anfangsjahren eine Reihe unterschiedlicher Prozesse und Informationssysteme installiert oder durch Übernahmen hinzu bekommen. In den letzten fünf Jahren war es höchste Priorität, Prozesse, Systeme, Anwendungen und Datenbanken im gesamten Unternehmen auf eine gemeinsame Basis zu stellen. Zum Beispiel hatte das Unternehmen verschiedene Steuerungstools für die Durchführung von technischen Produktkonfigurationen. Jetzt arbeitet Seagate weltweit nur noch mit einem System; Metaphase von EDS. Das Unternehmen hat außerdem neun unterschiedliche Enterprise Resource Planning Systeme (ERP) von Oracle

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konsolidiert und zu zwei weltweiten Systemen zusammengefasst. Der nächste Schritt wird die Verschmelzung zu einem einzigen System sein. Dieser Vorgang der Konsolidierung und Standardisierung zahlt sich bereits jetzt aus. Der Informationsfluss in der gesamten Supply Chain ist schneller geworden, denn es muss nichts mehr modifiziert oder gar manuell neu eingegeben werden. Ein integriertes System gibt dem Unternehmen einen klaren Überblick über jeden Aspekt des Betriebes – und das ist ein Muss für die Bedarfsbefriedigung in Echtzeit. „Die elektronische Integration gibt uns Transparenz quer durch die gesamte Supply Chain, wir müssen also nicht bei jeder Änderung der Nachfragemenge neue Kapazitäten aufstellen“, sagt Chicca. „Wir wissen sehr genau, wie flexibel unsere Kapazitäten sind und wir können deswegen die Kundenanforderungen sehr schnell bestätigen.“ Die Antwort auf Kundenanfragen dauerte früher eine Woche oder länger. Heute wird der Kunde innerhalb eines Tages über den Liefertermin informiert. Ziel von Seagate ist es, eine sofortige Bestätigung abgeben zu können. Die Bestätigung von Kundenaufträgen dauerte früher etwa eine Woche. Heute nur noch einen Tag.

Durchgehende Systemintegration Die Kunden und Lieferanten von Seagate sind elektronisch an das interne Unternehmensnetzwerk angebunden. Wenn der Kunde ein Laufwerk von seinem JIT-Lager abruft, wird dadurch ein Signal im Produktionsbetrieb ausgelöst. Dies bewirkt zwei Dinge: Eine automatische Nachbestellung, um das Lager mit den entnommenen Laufwerken wieder aufzufüllen, und einen automatischen Auftrag an die Produktion, mit der Herstellung von zusätzlichen Laufwerken zu beginnen. Die automatische Reaktion von Seagate auf die tatsächliche Nachfrage erlaubt es dem Unternehmen, geringere Lagerbestände zu halten, während andere immer noch die Kosten der Bevorratung tragen müssen. Die Umschlagrate von Seagate hat sich annähernd verdoppelt und stieg von 8 auf 15 pro Jahr. Aber das ist noch nicht alles. Die Abrufsignale werden auch an die internen Montage- und Fertigungsbetriebe sowie an die externen Lieferanten weiter geleitet. Die internen Fertigungsbetriebe arbeiten mit dem gleichen Just-in-Time Prozess, der auch von den externen Lieferanten und Lagerorten der verschiedenen Produktionsbetriebe genutzt wird. Die Bestände der internen Hubs werden ständig der tatsächlichen Nachfrage angepasst.

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Durch die elektronische Integration von Betrieben und Lieferanten konnte Seagate kritische Punkte eliminieren, die früher Verzögerungen oder Fehler ausgelöst hatten. Mehr als 160 Lieferanten wurden eingebunden und bekamen direkten Einblick in die täglichen Verbrauchsdaten von Seagate. Die Lieferanten können Veränderungen in der Nachfrage nachvollziehen, die Verbrauchsraten analysieren und damit auch ihre eigenen Kapazitäten besser auslasten. Damit dies funktioniert, hat sich Seagate mit e2open zusammen getan, um ein Business-to-Business Supply Chain Hub (B2B) einzurichten, das die Echtzeitnachfrage und die unmittelbare Lieferbestätigung des Teilelieferanten kommuniziert. e2open arbeitet mit Lieferanten, die bereits den elektronischen Datenaustausch (EDI) genutzt haben, um ihre Datensignale für Seagate in RosettaNet Signale umzusetzen. Bei dieser Umstellung führte Seagate die weltgrößte RosettaNet Implementierung durch, mit der alle Liefer- und Nachfrageinformationen an alle seine direkten Lieferanten verteilt werden. Noch vor einigen Jahren war dieser Umfang an „Connectivity“ mit Hilfe von EDI für viele Lieferanten nicht darstellbar. Inzwischen hat aber das Internet für mehr Chancengleichheit gesorgt, denn jeder hat Zugang zum World Wide Web. e2open hat eine Internet-basierte Anwendung bereitgestellt, die jeder Lieferant mit Hilfe seines Webbrowsers nutzen kann. Damit haben selbst kleine Anbieter mit eingeschränkten IT-Fähigkeiten die gleiche Transparenz wie größere, anspruchsvolle Unternehmen. Die Lieferanten, die das Web-basierte System übernommen haben, sind mit den Ergebnissen sehr zufrieden. Sie planen bereits jetzt die nächste Ebene der Integration, auf der die ungefilterten Nachfragen direkt in ihre Planungssysteme übernommen werden und man damit noch schneller auf die Anforderungen von Seagate reagieren kann. Hierfür entwickelt e2open eine Low-Cost-Serveranwendung für den B2B-Bereich mit angepasster Software für die gängigsten ERP-Systeme, die heute in Betrieb sind. Diese Serveranwendung befindet sich hinter der Firewall des Lieferanten. Seagate sieht darin eine bedeutende Möglichkeit, Kosten sowohl intern als auch extern zu senken und dabei die Geschwindigkeit und Genauigkeit des Informationsflusses durch die gesamte Supply Chain zu verbessern. Die Anbindung von Lieferanten gibt Seagate außerdem einen besseren Überblick über den Status der in Arbeit befindlichen Aufträge. Diese Information ist besonders wichtig bei Lieferanten mit längeren Vorlaufzeiten wie zum Beispiel Halbleiterherstellern. Seagate bekommt einen besseren Einblick in ihre Prozesse und eine sofortige Aktualisierung des Auftragsstatus.

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Seagate Technology Fallbeispiel

Der Heilige Gral: Transparenz Die Transparenz über mehrere Ebenen hinweg, also die Fähigkeit, Abläufe in beiden Richtungen der Supply Chain auch in die Tiefe zu überblicken, ist eine wichtige Komponente der Supply-Chain-Strategie von Seagate. Sie ist auch der „Heilige Gral“ für viele der Seagate-Kunden, die ihre Produktion an Vertragshersteller ausgelagert haben. Diese Kunden haben damit zunächst weniger Kontrolle über ihre Supply Chain und befürchten, dass knappe Komponenten möglicherweise auch an ihre Wettbewerber gehen. Seagate erweitert das Konzept einer vielschichtigen Transparenz über seine direkten Lieferanten hinaus beispielsweise bis hin zu den Herstellern von anwendungsspezifischen, integrierten Schaltkreisen (ASIC). Nach der vertikalen Integration lohnte es für die ASIC-Hersteller nicht mehr, die eigenen Produktionsanlagen zu unterhalten. Sie verkauften sie und lagerten die Produktionsschritte an große Subunternehmer aus. Seagate platziert nun Aufträge und Bedarfsvorhersagen bei Lieferanten, die wiederum die Teile nicht mehr selbst herstellen. Die Information fließt über verschiedene Ebenen an Subunternehmer. Die Wafers werden beispielsweise in Taiwan hergestellt, dann nach Korea zum Testen geschickt und anschließend in Singapur zu Chips verarbeitet und überprüft, bevor sie zum ursprünglichen Halbleiterhersteller gehen, der sie dann an Seagate verschickt. Um mit diesen zusätzlichen Ebenen zurecht zu kommen, arbeitet Seagate an einem Prozess, der Transparenz bis zu diesen Subunternehmern gewährleistet. Das Unternehmen hat ein Pilotprojekt gestartet, das bis tief in die Supply Chain der Lieferanten hinein reicht. Zusätzlich wird der Prozess auf dem anderen Ende bis zu einem der Endabnehmer von Seagate durchgezogen, um eine tatsächliche End-to-End-Transparenz auf allen Ebenen zu erzielen. Das Ergebnis dieser dreidimensionalen Transparenz ist eine bessere Kapazitätsauslastung innerhalb der gesamten Supply Chain.

Vertikale Integration Eine höhere Transparenz bis hin zu den Subunternehmern ist die eine Methode, mit der Seagate dem inhärenten Risiko einer erweiterten Supply Chain begegnet. Aber das Unternehmen hat auch eine umfassendere Kontrolle auf Grund der vertikalen Integration – hier bezieht man die Position des Vorreiters in der Branche. Der Branchentrend war die Entflechtung, das Outsourcing und die Verschlankung der Organisation. Seagate hat dagegen das Modell der vertikalen Integration vorgezogen, was von vielen Beobachtern als unklug

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bewertet wurde. Der Nutzen von breiterer Reichweite, Kontrolle und Flexibilität scheinen zum Vorteil von Seagate zu sein. Die Wettbewerber des Unternehmens können nie sicher sein, ob sie wichtige Komponenten zur rechten Zeit bekommen und jede Veränderung der Auftragslage löst einen neuen Verhandlungsprozess und eine Reihe von Anfragen aus, die dann viele Stationen zu durchlaufen haben. Im Gegensatz dazu kann Seagate sehr schnell im Sinne des Kunden handeln und glaubt, dass die Entwicklung der Komponententechnologie im eigenen Haus zum Vorteil des Unternehmens ist – insbesondere bei der gegebenen Komplexität der Produkte. Seagate kann an der Entwicklung und dem Design jeder einzelnen Komponente mitarbeiten und verfügt über die entsprechenden Prozesstechnologien, anstatt die Komponenten von einer Vielzahl von Anbietern kaufen zu müssen und die Anpassung zu übernehmen. Heute stellt Seagate viele seiner hochwertigen und hochkomplexen Komponenten im eigenen Hause her. Vertikale Integration ist trotzdem nicht umsonst zu haben. Die Eintrittsbarrieren sind hoch, wenn man das notwendige Kapital für die technologische Entwicklung und die Produktion von Komponenten und Laufwerken betrachtet. Seagate wendet im Jahr US$ 700 Mio. für Forschung und Entwicklung auf und US$ 600 Mio. für Investitionen – das ist weit mehr als seine Wettbewerber, die keine vertikale Integration betreiben. Diese Investitionen zahlen sich für Seagate aus. Die Kunden akzeptieren einen höheren Preis für die Hochleistungs-Festplatten von Seagate und die Wettbewerber müssen sich sehr bemühen, Schritt zu halten.

Die Herausforderung des Change Management Obwohl die Umstellungen der Supply Chain bei Seagate erhebliche Vorteile gebracht haben, ist das Management dieser Strukturen nach wie vor eine Herausforderung, sowohl intern als auch extern. Das Verändern von jahrzehntealten Gewohnheiten braucht Zeit und Mühe. Es ist nicht überraschend, dass die Kunden und Lieferanten die Veränderung von Seagate nicht sofort akzeptiert haben. Die Kunden waren es gewohnt, ein vollbestücktes Just-in-Time Lager zu haben, obwohl es ihnen ein falsches Gefühl der Sicherheit vermittelte. Denn die am Lager befindlichen Festplatten waren nicht notwendigerweise die, die auch gebraucht wurden. Deshalb führten die Sicherheitspolster in den Lagern in erster Linie zu einem Kostenanstieg in der Supply Chain. Seagate verfolgte einen effektiven Ansatz: Lasst uns die Lagerbestände unserer Just-in-Time Verteilzentren abbauen und wir werden dadurch

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schneller auf Nachfrageveränderungen reagieren können. Wir werden die Kapazität für die sofortige Reaktion auf Nachfrageschwankungen vorhalten. Um diese Bemühungen weiter zu unterstützen, hat Seagate in großem Umfang in eine „Factory of the Future“-Allianz investiert, eine vollautomatische Montagestrasse für Festplatten, die so flexibel ausgelegt ist, dass sie zu jeder Zeit jeden Festplattentyp fertigen kann. Der Akzeptanzprozess läuft weiter. Einige Kunden verstehen das Prinzip. Andere wollen einfach nichts davon wissen; das sind insbesondere jene mit anders aufgebauten Anreizsystemen. Wenn die Einkäufer eines Kunden nicht an den überschüssigen Lagerbeständen oder den Gesamtkosten des Betriebs gemessen werden – selbst im einem VMI/JIT System – , dann wollen sie so viel Lagerbestände haben, wie sie bekommen können. Heute geben selbst die schärfsten Kritiker von Seagate zu, dass es einen Unterschied wie Tag und Nacht zwischen dem gegenwärtigen Service und dem von vor fünf Jahren gibt. „Sie würden auf jeden Fall den Supply Service von Heute dem von Gestern vorziehen“, merkt Becks an. Die Lieferanten waren auch zögerlich bei der Veränderung ihrer bisherigen Arbeitsweise. Bevor die Zusammenarbeit mit Seagate begann, bestand die Vermutung, dass man nur die Kosten weiter geben wollte. Ende der 1990er Jahre hatte VMI sich in der Industrie langsam durchgesetzt und die Lieferanten kamen von allen Seiten unter Druck. Ihre erste Reaktion war die Aussage, dass dies nicht gut für ihr Geschäft sei. Seagate nahm an, dass die Lieferanten mit einer elektronischen Anbindung und Informationsverteilung über den Orderstatus einverstanden wären, wenn Seagate ihnen gegenüber die Verbrauchsdaten vollständig offen legte. Dies ist eine kritische Information für die Lieferanten, insbesondere in Zeiten der Verknappung, wenn viele Kunden sicherheitshalber ein Mehrfaches des Bedarfs gebucht hatten. Becks erklärt: „Ich kann solchen Lieferanten in die Augen blicken und sagen, ‚seht her, ich habe nicht die Möglichkeit, Eure Kapazität durch unsere Mehrfachbuchungen zu verstopfen, aber hier ist die Online-Darstellung in Echtzeit über den aktuellen Verbrauch. Die Lieferanten schätzen dies.’“ Industriebeobachter haben das neue, disziplinierte Verhalten in der heutigen Elektronikindustrie ausführlich kommentiert, merkt Becks an, aber es ist nicht einfach nur mehr Disziplin, es ist höhere Transparenz. Er erklärt: „Wenn jeder auf VMI umgestiegen ist, haben die Lieferanten ein besseres Gefühl für die Bedarfsentwicklung und über das, was die Kunden tatsächlich brauchen, anstatt nur einfach Paletten von Teilen zu liefern, um genau dann von einer unerwarteten Nachfrage überrascht zu werden wenn die Paletten leer geräumt sind.“

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Neues Anreizsystem Das Verändern der internen Gewohnheiten und Verhaltensweisen war nicht einfach. Seagate befindet sich mitten im Prozess der Einführung neuer Anreizsysteme, die sich besser mit den neuen Arbeitsmethoden abgleichen lassen. Das alte Konzept des „Fertigen nach Absatzplanung“ belohnte die Betriebsleiter dafür, dass sie die Kapazität ihrer Anlagen möglichst vollständig auslasteten. Jetzt hat Seagate erkannt, dass der Betrieb von Anlagen an der Auslastungsgrenze eher eine Verschwendung von Kapazitäten ist, wenn das Produkt, welches hergestellt wird, nicht das ist, was der Kunde tatsächlich will. Das Ergebnis sind hohe Lagerbestände, die auf Kundennachfrage warten. Dies wäre für Seagate in zweierlei Hinsicht problematisch. Erstens können zu hohe Bestände an Fertigprodukten sehr schnell zu einer Preiserosion führen. Und zweitens kann es sehr teuer sein, wenn ein Kunde tatsächlich mit einem Großauftrag kommt und die Kapazität nicht verfügbar ist. Bei Seagate wird Erfolg heute sehr viel häufiger so definiert, dass man in der Lage ist, die Produktionslinien häufig zu ändern und damit zwar eine geringere Kapazitätsauslastung hat, dafür aber die Kundennachfrage besser bedient und die Lagerbestände abgebaut hat. Der Schlüssel dazu liegt in dem Ausgleich zwischen unmittelbarer Kundennachfrage und der erwarteten Nachfrage, die vom Vertrieb als sicher gemeldet wird, aber noch nicht als Auftrag vorliegt. Manchmal ist es sinnvoll, für erwartete Spitzen vorzuarbeiten, zu anderen Zeiten ist es sinnvoll, abzuwarten, wie sich die Nachfrage entwickelt. Seagate weiß, dass man Veränderungen in der Nachfrage nicht zuverlässig vorhersagen kann und auch nicht nur nach Plan produzieren sollte. Die elektronische Einbindung von Kunden und Lieferanten ermöglicht es dem Unternehmen stattdessen, die tatsächliche Nachfrage auf Grund der aktuellen Abrufdaten zu erkennen und zusammen mit den Lieferanten die Bestände auf Grund der tatsächlichen Verbrauchslage aufzustocken. Dadurch wird die Supply Chain von Seagate sehr anpassungsfähig und schnell.

Eine Supply Chain, die sich weiterentwickelt Um sicher zu stellen, dass die Supply-Chain-Strategie von Seagate weiterhin mit der Geschäftsstrategie des Unternehmens übereinstimmt, trifft sich das Team von Becks zu einem monatlichen Meeting mit den führenden Fachleuten der Lieferanten und den Mitgliedern des Projektteams. Die Teilnehmer bewerten den Status aller laufenden Supply-Chain-Projekte

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und führen Änderungen durch, die aufgrund einer veränderten Geschäftspolitik oder durch Anforderungen neuer Kunden notwendig werden. Seagate hat bereits rund US$ 5 Mio. in die Verbesserung der Supply Chain investiert, woran deutlich wird, welch hohen Stellenwert eine starke Supply Chain im Unternehmen hat. Das Unternehmen verfolgt im Normalfall rund 30 Supply-Chain-Projekte parallel. Eine bedeutende neue Aktivität ist „Enterprise Planning“, wodurch die Datengenauigkeit und die Integration zwischen Funktionen und Prozessen verbessert wird und isolierte Datenbestände und funktionale Pläne abgebaut werden. Das Ziel ist, sofort in der Lage zu sein, auf Kundenanforderung eine Verdoppelung der Produktionsmenge eines Festplattenmodells und eine entsprechende Reduktion eines anderen Auftrages durchzuführen und diesen neuen Auftrag sofort zu bestätigen. Angestrebt wird die Auswirkungen dieser Maßnahme auf Umsatz, Erlöse und Kapazitätsauslastung im ganzen Unternehmen berechnen zu können. Seagate setzt häufig einen einzelnen Baustein der Supply-Chain-Architektur in Aktion und beobachtet, wie gut er funktioniert. Wenn eine bessere Lösung mit mehr Flexibilität und Reaktionsfähigkeit oder Wertschöpfung auftaucht, zögert man nicht, die erste Lösung abzulösen und die neue dafür einzusetzen. Wie die gesamte Branche ist auch die Supply Chain von Seagate flexibel und reaktionsfreudig und entwickelt sich ständig weiter. Was sich nicht ändert, ist die Bedeutung der Supply Chain als Schlüsselfunktion für eine starke Wettbewerbsposition. Und deshalb wird auch weiterhin in die Supply Chain investiert.

Anhang A Quellen und Methoden für Benchmark-Daten

Die in diesem Buch verwendeten Benchmark-Daten stammen von unserer Tochtergesellschaft „The Performance Measurement Group, LLC“ (PMG). PMG unterhält ein Archiv von anonymisierten Unternehmensdaten aus dem Bereich Supply Chain, das bis 1995 zurückreicht. Unternehmen, die auf diesen Datenbestand zugreifen wollen, müssen im Gegenzug umfangreiche Informationen über die Leistungsdaten ihrer Supply Chain, die verwendeten Praktiken und IT-Systeme bereitstellen. Sie können dann ihre Leistungsdaten mit denen von ausgewählten Unternehmen der Datenbank vergleichen. Dieser Vergleich liefert die Basis für eine Bewertung, zeigt Unterschiede in den angewendeten Praktiken und gibt Hinweise darauf, welche Praktiken zur Leistungsverbesserung geeignet sind. PMG führt permanente Marktanalysen durch und kann damit Trends zu vorherrschenden und kommenden Praktiken, Supply-Chain-Strategien, Leistungsniveaus und Kennzahlen aufzeigen. Die in diesem Buch verwendeten Kennzahlen zeigen die möglichen Steigerungen der Leistungsfähigkeit beim Einsatz besserer Praktiken und Systeme; sie markieren, welcher Leistungsstand einer Supply Chain als deutlich über dem Durchschnitt zu bewerten ist und was als Spitzenwert zu gelten hat. Um solche Werte zu definieren, hat PMG die Verbindung zwischen Supply-Chain-Praktiken und finanzieller Stärke untersucht, eine Gesamtbewertung für die Supply-Chain-Leistung entwickelt und verschiedenen Wirtschaftssegmente damit untersucht. Hierbei wurden kundenorientierte und interne Benchmarks der Supply-Chain-Leistung quer durch eine Gruppe von Unternehmen vergleichbarer Branchen gemessen.

Die untersuchten Unternehmen Eine kleine Untergruppe der in der PMG-Datenbank gespeicherten Unternehmen, die 2002 und 2003 an Studien teilnahmen, wurde für die Analysen ausgewählt. Daneben kamen historische oder Jahresabschluss-Daten zum Einsatz, um Trends oder Leistungsniveaus aufzuzeigen. In den meis-

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Anhang A

ten Fällen handelt es sich um einen breiten Querschnitt aus den Datenbeständen – zum Beispiel aus bestimmten Branchen. Die Benchmarks, die in diesem Buch verwendet werden, basieren auf einem stabilen Panel von Unternehmen mit vergleichbaren demografischen und kommerziellen Eigenschaften (z.B. Branchensegment, Unternehmensgröße, etc.) und bilden eine sehr zuverlässige Datenquelle. PMG hat sich auf die übergeordneten Ergebnisse (z.B. SCOR Level 1 Kennzahlen oder Praxiselemente) konzentriert und zusammenfassende Analysen erstellt, die für die Themen dieses Buches besser geeignet sind, als detaillierte Auswertungen.

Spitzenwerte definiert Der Begriff „Best in Class“ (BIC) bezeichnet den höchsten Leistungsstand in einem bestimmten Bereich. PMG definiert BIC als den Durchschnittswert des oberen Quintels der untersuchten Gruppe, d.h. der 20 % Besten. Der BIC-Level aus beispielsweise 20 Teilnehmern einer Studie zu den Lagerbeständen setzt sich aus den vier niedrigsten Werten zusammen, beim Lagerumschlag wären es die vier höchsten Werte. Bei einer Normalverteilung, bei der rund zwei Drittel der Population innerhalb der Standardabweichung bleiben, bedeutet dies, dass mehr als 90 % der Teilnehmer unterhalb des BIC-Levels liegen. Diese Definition kann für die Mehrzahl der quantitativen und für viele qualitative Bewertungen von Praktiken verwendet werden, um Niveauunterschiede festzustellen. Zusätzlich kann eine BIC-Analyse die operativen Leistungsniveaus feststellen, die mit einer bestimmten Strategie, einer Praxis oder einem Finanzergebnis in Zusammenhang stehen. Beispielsweise kann man bei einer Gruppe von Unternehmen mit Bestwerten bei der Lieferleistung herausfinden, welche Produktionsstrategie und welche ITgestützten Lieferverfahren vorherrschen. Bei Unternehmen, die in mehreren Bereichen Spitzenwerte erzielen, lässt sich ermitteln, welche Gewinnmargen sie im Vergleich zu anderen Mitbewerbern erzielen. Es gibt aber auch Fragen, bei denen die BIC-Definition nicht weiter hilft. Das sind beispielsweise solche, die demografische Größen (z. B. Anzahl der Niederlassungen) oder geschäftliche Interna (z. B. Umsatzgrößenordnung pro Region) ansprechen und nicht für einen Leistungsvergleich geeignet sind. Während der BIC-Leistungslevel eine sinnvolle Messgröße für den Leistungsgrad der besten 20 % der antwortenden Teilnehmer bei einer bestimmten Kennzahl ist, kann er allerdings keine Aussage über die Gesamt-

Quellen und Methoden für Benchmark-Daten

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leistung einer beliebigen Gruppe von Unternehmen machen. Wenn beispielsweise in einer Gruppe von 20 Unternehmen aus der Chemischen Industrie, deren primäre Produktionsstrategie „Produktion auf Lager“ lautet, vier davon die beste Lieferleistung bringen, müssen diese vier nicht unbedingt auch Bestwerte in der Lagerverwaltung erreichen. Da es praktisch kein Unternehmen gibt, das in allen Bereichen Bestleistungen bringt, hat PMG einen Index geschaffen, der verschiedene Kennzahlen vereinigt. Der Best-in-Class-Company (BICC)-Index liefert eine Methode, die Unternehmen nach hoher Leistung, typischer Leistung und niedriger Leistung einzuteilen und erlaubt Vergleiche innerhalb dieser Gruppierungen.

Aussagefähige Benchmarks erstellen Um aussagefähig zu sein, muss ein Benchmark so präzise definiert sein, dass er quer durch die Unternehmen unverändert anwendbar ist. Bei quantitativen Kennzahlen ist daher eine klare Beschreibung der Formel und der Datenquellen gefordert. Für qualitative Beurteilungen der Unternehmen bedeutet dies das Vorhandensein einer detaillierten Beschreibung der Praktiken sowie der IT-gestützten Funktionen sowie ein Regelwerk zur Abschätzung der Konsistenz in der Anwendung. Aussagefähige Benchmarks arbeiten mit einem altbewährten Prinzip: „Nur Äpfel mit Äpfeln vergleichen!“ PMG bietet den Teilnehmern Unterstützung und Techniken zur qualifizierten Abschätzung während der Datensammlung und bewertet alle erhobenen Daten, bevor sie zur Festsetzung von Benchmarks herangezogen werden. Daten, die im Vergleich zu den übrigen Beständen als extreme Ausrutscher erkennbar sind, werden eliminiert. Des Weiteren benötigt ein aussagefähiger Benchmark eine bestimmte Mindestzahl an Messwerten und er muss mit den jeweils aktuell hinzu gekommenen Teilnehmerdaten auf den neuesten Stand gebracht werden. Die Vertraulichkeit unternehmensspezifischer Daten ist dadurch gewährleistet, dass für einen Datenvergleich nur Benchmarks veröffentlicht werden, aber keine individuellen Unternehmensdaten. Die breite Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen betrachtet die Messwerte ihrer internen Abläufe und die finanziellen Leistungsdaten ihrer Geschäftsbereiche als vertrauliche Informationen. Die vertraglichen Vereinbarungen zwischen den Teilnehmern und PMG enthalten das Verbot der Veröffentlichung von unternehmensspezifischer Information. Des Weiteren erfahren nur teilnehmende Unternehmen die Namen der anderen, in der Datenbank erfassten Firmen.

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Anhang A

Panel-Demographie und Anlage der Studie Die Datenbank von PMG enthält mehrere Studien zu Supply ChainAktivitäten von Unternehmen auf verschiedenen Ebenen. So finden sich zum Beispiel Untersuchungen über die reverse Logistik und Reparaturabwicklung oder über Supply Chain-Praktiken und Leistungen. Sowohl für die Analyse des BICC als auch die Ermittlung des Reifegrades einer Supply Chain (siehe dazu Anhang B) haben wir Unternehmen ausgewählt, die in 2002 die Supply Chain Performance Scorecard von PMG vollständig ausgefüllt hatten. Die Studie bewertet die quantitative Leistungsfähigkeit auf Basis der in 2001 und 2002 vorherrschenden und für 2003 geplanten Supply-ChainPraktiken. Das Untersuchungspanel umfasste 89 Betriebe von insgesamt 65 Unternehmen. Die Branchenverteilung entspricht der Teilnehmerbasis von PMG insgesamt, mit einem Schwerpunkt auf High-tech mit 44 % und Konsumgütern mit 30 %, der Rest setzt sich zusammen aus Unternehmen der Prozessindustrien (z. B. Chemie und Pharma). Die in Abb. A-1 dargestellten Unternehmen verfolgen unterschiedlichen Fertigungsstrategien. Mehr als die Hälfte produzieren auf Lager, gut ein Viertel von ihnen fertigt nach Auftrag (siehe Abb. A-2).

Abb. A-1. Branchenverteilung

Quellen und Methoden für Benchmark-Daten

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Abb. A-2. Primäre Produktionsstrategie

Die quantitative Leistung wird mit einem detaillierten Fragebogen erhoben, der unter anderem eine Reihe von SCOR-Kennzahlen für die SupplyChain-Leistung umfasst. Wichtige Kennzahlen (SCOR Level 1) wie Lieferleistung und Cash-to-Cash-Zykluszeiten werden auf Basis der Beantwortung detaillierter Fragen ermittelt. So wird die Lieferzuverlässigkeit auf Basis der Anzahl rechtzeitig zum zugesagten Termin gelieferter Aufträge, dividiert durch die Gesamtzahl der erledigten Aufträge, errechnet. Spezifische Kennzahlen, wie zum Beispiel die Kosten der Materialbeschaffung, basieren auf detaillierten Definitionen, in die verschiedene Kostenbestandteile mit einfließen (z. B. Frachtkosten und Zölle; eine SCOR Level 3-Messgröße). Der quantitative Teil der Studie enthält weiterhin Fragen zur operativen Supply Chain, etwa wie viele Wochen Vorausplanung für ein bestimmtes Zeitfenster der Auslieferung notwendig sind, oder Fragen nach der Behandlung von Rücksendungen oder Reparaturen. Die qualitative Leistung wird auf Basis von mehr als 270 Fragen eingestuft, die sich um die Supply-Chain-Praktiken in den vier Bereichen Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung drehen. Hinzu kommen weitere Fragen, die allgemeinere Supply-Chain-Praktiken betreffen. Die

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Anhang A

teilnehmenden Unternehmen beschreiben sowohl die gegenwärtig vorherrschenden wie auch die absehbar kommenden Praktiken. Dieser Fragenkomplex ermöglicht eine Einstufung der Unternehmen nach der Reife ihrer Supply Chain.

Kriterien für die Auswahl der „Best-in-Class-Companies (BICC)“ Der BICC-Index wurde aus einer kleinen Gruppe von vier Fragestellungen zu Kennzahlen des SCOR Level 1 abgeleitet (siehe Anhang C und Kapitel 2). Die vier Kennzahlen sollen in zwei Richtungen aussagekräftig sein – sowohl in Richtung Kunde, als auch in das Unternehmen hinein. • Produktionsflexibilität bei steigendem Auftragseingang wurde aufgrund der Annahme gewählt, dass Unternehmen mit einer höheren Produktionsflexibilität besser in der Lage sind, schnell auf Veränderungen der Marktlage zu reagieren und damit einen Vorteil haben. • Lieferzuverlässigkeit/Termintreue gegenüber bestätigtem Lieferterminen wurde ausgewählt, weil Unternehmen mehr Einfluss auf die von Ihnen bestätigte Leistung haben, als auf die Lieferleistung hinsichtlich des von außen vorgegebenen Wunschlieferdatums. Denn hier hängt viel von der Nachfragesituation ab, der Versorgungssicherheit bei den Vorlieferanten, von der Produktionsstrategie und den Nachfragestrukturen. • Cash-to-Cash Zykluszeit wurde gewählt, weil sie einen umfassenden Einblick in die Forderungen, Verbindlichkeiten und Lagerbestände erlaubt. • Obwohl eine Komponente von Cash-to-Cash, ist die Lagerreichweite als vierte Größe gewählt worden, da sie eine weithin angewendete Kenngröße für die Supply Chain darstellt. Die vorstehende Auswahl soll nicht besagen, dass nur die aufgeführten Kennzahlen für die Messung der Gesamtleistung einer Supply Chain geeignet wären. Die traditionelle und immer noch verbreitet eingesetzte Kennzahl der Nettokapitalumschlagrate haben wir nicht aufgenommen, weil sie von der Kapitalausstattung des Unternehmens (Verhältnis Fremdzu Eigenkapital; lang- und kurzfristig) beeinflusst wird. Ebenso wurde auch die Lieferzeit ausgelassen, denn sie hängt in großem Umfang von der gewählten Produktionsstrategie ab. Es wurde erwogen, die Gesamtkosten des Supply-Chain-Managements als Kennzahl aufzunehmen, aber die niedrigsten Kosten in diesem Bereich sind nicht notwendigerweise ein Indikator für die beste Leistung der Supply Chain insgesamt (so sind z.B. geringe

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Materialbeschaffungskosen, Auftrags- und Lagerbestandsverwaltung oft das Ergebnis von Investitionen in Supply-Chain-Systeme oder einer Outsourcing-Strategie). Andere Level-1-Kennzahlen, wie um Beispiel der Kapitalumschlag eignen sich ebenso wenig, denn sie hängen wiederum von anderen Kennzahlen ab. Um Brancheneinflüsse bei den Kennzahlen zu neutralisieren, wurde jede der vier Komponenten des Index für jede Organisation über den jeweiligen Branchendurchschnitt gewichtet. Wenn zum Beispiel die Lieferleistung eines bestimmten Konsumgüterherstellers bei 99 % liegt und der Branchendurchschnitt 90 % beträgt, dann ist der Wert der gewichteten Lieferleistung 99/90 oder 1,1. Die aus der Summe der vier gewichteten Werte abgeleitete Zahl ist der BICC-Index. Der BICC-Index wurde eingesetzt, um das Untersuchungspanel in drei Untergruppen aufzuteilen: • Best-in-Class-Companies (BICCs). Die oberen 25 % der Teilnehmenden, im konkreten Falle 22 Firmen. • Das Mittelfeld. Der Bereich zwischen 26 % und 75 %, entsprechend 45 Firmen (nicht der statistische Medianwert!). • Worst-in-Class-Companies (WICCs). Die unteren 25 % der Teilnehmenden, also die restlichen 22 Firmen. Innerhalb dieser drei Gruppen haben wir den geschäftlichen Gesamterfolg anhand von Kriterien wie Profitabilität, Reife der Supply-Chain-Praxis und mit einigen Kriterien der Supply-Chain-Leistung bewertet. Unsere Hypothese war, dass sich bei Unternehmen mit einer besseren SupplyChain-Leistung auch reifere Praktiken und bessere Finanzergebnisse finden ließen. Wir waren auch nicht überrascht, unsere Annahme bestätigt zu finden – hatte sie sich doch in verschiedenen Aspekten unserer Datenbank über die Jahre immer wieder gezeigt. Aber die Größenordnung der Diskrepanz zwischen den drei Gruppen war doch sehr erstaunlich. Unter dem Strich haben die BICCs in ihrer Branche durchweg die besseren Finanzergebnisse (siehe Abb. A-3, Branchenverteilung). Diese Unternehmen arbeiten mit den fortschrittlicheren Supply-Chain-Praktiken und haben geringere Supply-Chain-Managementkosten. Ihre Gewinnmargen liegen entsprechend um 40 % über dem Branchendurchschnitt. Dagegen fanden wir bei den WICCs, also am unteren Ende, um 60 % geringere Erträge gemessen am Branchendurchschnitt. In Branchen mit hohen Gewinnspannen können die Werte der BICCs 14 % erreichen, während die WICCs bei nur 4 % liegen. Für Branchen mit deutlich kleineren Spannen bedeutet das, dass die Schlusslichter bereits in der Verlustzone arbeiten.

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Anhang A

Abb. A-3. Best-in-Class-Companies (BICCs) Verteilung nach Branchen

Der Reifegrad der Supply-Chain-Praktiken Die Untersuchung der Supply-Chain-Praktiken und der IT zeigt, dass die BICCs einen höheren Integrationsgrad mit ihren Lieferanten und Kunden erreicht haben. Die überwiegende Mehrheit (19 von 22) der BICCs hatten den Reifegrad von 2 oder darüber, während 40 % des restlichen Panels noch mit der Suche nach dem besten Weg für die Umstellung weg von den traditionellen, funktionalen Strukturen beschäftigt waren. Die BICCs verwendeten eine Reihe von fortschrittlichen Praktiken, insbesondere in den Bereichen Planung und Beschaffung, sowie auch im strategischen Bereich bei der Gesamtstrategie der Supply Chain, der Planungs-, Beschaffungsund Produktionsstrategie (siehe Abb. A-4).

Ergebnisse bei der Supply-Chain-Leistung Die BICCs waren bei allen Kennzahlen um rund 10 % besser als der Mittelwert aller Teilnehmer. Die WICCs schnitten um 10 bis 15 % schlechter ab als der Durchschnitt (siehe Abb. A-5).

Quellen und Methoden für Benchmark-Daten

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Abb. A-4. Höherer Integrationsgrad der Best-in-Class-Companies (BICCs )

Abb. A-5. Kundenorientierte Kennzahlen der Best-in-Class-Companies (BICCs)

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Anhang A

Abb. A-6. Best-in-Class-Companies (BICCs) haben eine höhere Prognosegenauigkeit

Bei den BICCs wird ein höherer Prozentsatz der Aufträge zum Wunschtermin zugesagt und auch geliefert. Die Vorhersagegenauigkeit für benötigte Einheiten und der Verkaufspreis pro Stück ist etwas höher (siehe Abb. A-6). Wir haben als Kriterium für die BICCs auch die Lagerreichweite erfasst. Hier überrascht es nicht, dass sie geringere Bestände vorhalten. Aber es ist bemerkenswert, dass Fertigprodukte den größeren Teil ihrer Lagerbestände ausmachen, während die Rohstoffe und Halbfabrikate den kleineren Teil der Bestände bilden. Die BICCs haben Lagerbestände für nur etwa einen Monat gegenüber den anderen Unternehmen mit zwei bis drei Monaten (siehe Abb. A-7). BICCs können auch schneller auf Nachfragesteigerungen reagieren, indem sie ihre Material, Arbeits- oder Produktionskapazitäten um bis zu 20 % innerhalb von drei Wochen aufstocken können. Die anderen Unternehmen benötigen dafür acht bis zehn Wochen (siehe Abb. A-8). Die bedeutend kürzere Bestandsreichweite korreliert per Definition sehr eng mit einer kürzeren Cash-to-Cash Zykluszeit, die sich aus der Bestandsreichweite in Tagen und den Netto-Zahlungszielen in Tagen zusammen-

Quellen und Methoden für Benchmark-Daten

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Abb. A-7. Best-in-Class-Companies (BICCs) Lagerreichweite in Tagen

Abb. A-8. Best-in-Class-Companies (BICCs) Produktionssteigerungsflexibilität

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Anhang A

Abb. A-9. Best-in-Class-Companies (BICCs) Cash-to-Cash-Zykluszeit

setzt. Die etwas rascheren Zahlungseingänge und kürzeren Zahlungsziele ergeben eine Cash-to-Cash Zykluszeit für die BICCs von ca. drei Wochen; bei der mittleren Gruppe sind es neun Wochen und bei den WICCs über 16 Wochen (siehe Abb. A-9). Zusätzlich zu den niedrigeren Finanzierungskosten der Lagerbestände hatten die BICCs auch geringere Kosten für das Supply-Chain-Management. Der Prozentsatz vom Umsatz, der für Supply Chain IT und zugehörige Finanzierungs- und Planungskosten anfällt, ist bei den BICCs lediglich etwas geringer als bei den anderen. Die Ausgaben für Auftragsverwaltung, Materialbeschaffung und -verwaltung liegen jedoch sehr deutlich darunter. Die Gesamtkosten des Supply-Chain-Managements betragen bei den meisten Unternehmen zwischen neun und elf Prozent, die BICCs bewegen sich im Bereich von acht bis zehn Prozent (siehe Abb. A-10). Diese Unternehmen haben ein besseres Verhältnis von Umsatz zu Anlagen: Während die BICCs einen Wert von 4 erreichen, schafft die mittlere Gruppe nur 3 und die WICCs knapp 2,5. Es können dabei branchenspezifische oder systembedingte Faktoren mitspielen (z.B. sind Lagerbestände Teil des Umlaufvermögens). Aber auch die guten Werte der BICCs bei Lieferleistung und Flexibilität führen zu höheren Umsätzen bezogen auf das Nettokapital (siehe Abb. A-11).

Quellen und Methoden für Benchmark-Daten

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Abb. A-10. Best-in-Class-Companies (BICCs) Supply-Chain-Management-Kosten

Abb. A-11. Best-in-Class-Companies (BICCs) Nettokapitalumschlag

Anhang B Das Reifegradmodell der Supply Chain

Die Erfahrung aus mehr als einer Dekade Beschäftigung mit Supply Chain Benchmarking gepaart mit der Kenntnis der gegenwärtigen und gerade entstehenden Praktiken auf der Prozessebene und in den verschiedenen Branchen, war für Die Performance Management Group, LLC (PMG) zusammen mit PRTM die Basis für die Entwicklung des Supply-ChainReifegradmodells. Das im Jahr 2000 vorgestellte Modell beruht auf der Untersuchung und Bewertung der tatsächlich angewandten Supply-ChainPraktiken und der dazu eingesetzten Informationstechnologien (IT). Es wird eingesetzt, um die Reife von vier des im Supply Chain Operations Referenzmodell (SCOR) definierten Prozesse – Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung – zu erheben. Darüber hinaus erfasst es auch die allgemeinen Managementpraktiken, die die strategische Ausrichtung der Supply Chain bestimmen und die Einzelprozesse zusammenführen. Das Modell ermittelt auch, in welchem Umfang die IT ergiebigere Praktiken und eine unternehmensübergreifende Kollaboration im Supply-ChainManagement ermöglichen kann. PMG führt brachenspezifische Analysen der angewendeten Praktiken durch, erhebt Korrelationen zwischen Praxis und Leistung und die Entwicklung von Veränderungen im Laufe eines Jahres. Die Ergebnisse der ersten Analyse Ende 2001 zeigten, dass die Prozessreife positiv mit der Supply-Chain-Leistung, der Profitabilität und dem Umsatzzuwachs korrelierte. Die Fragen und Bewertungsmaßstäbe wurden während des Jahres 2002 weiter verfeinert. Dieses Buch verwertet die Ergebnisse der drei letzten Jahre (20012003). Die in Kap. 6 vorgestellten Ergebnisse stammen aus dem gleichen Untersuchungspanel, das auch die Daten für die Best-in-Class (BICC)Studie geliefert hat, die im Anhang A erwähnt ist.

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Anhang B

Modelldefinition Der Reifegrad ist abgeleitet aus einer qualitativen Beurteilung welche mit Hilfe von über 270 Fragen die Supply-Chain-Praktiken in den Bereichen Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung bewerten. Ergänzend werden eine Reihe von Fragen, die allgemeine Supply-Chain-Praktiken betreffen, gestellt. Die vier Bereiche werden durch spezifische Fragestellungen, sowie durch Multiple-Choice-Fragen weiter vertieft. Hierdurch werden die folgenden Aufgabenbereiche erfasst: Planungsstrategie, Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, Bedarfs- und Beschaffungs-Ausgleich und Entscheidungsfindung, Beschaffungsstrategie, Beschaffungsprozesse, Lieferantenentwicklung und -management, Beschaffungsorganisation und Infrastruktur, Produktionsstrategie, Produktionsplanung, Materialwesen, Materialfluss und Nachverfolgung, Produktionssteuerung, Lieferfähigkeit, Auftragseingang und -terminierung, Lagerwesen, Transport und Zustellung, Abrechnung und Geldeingang, die übergeordneten Supply-Chain-Prozesse und Organisation. Jede vorgegebene Antwortmöglichkeit führt zu einer bestimmten Aussage über die Beherrschung des Bereichs. Die teilnehmenden Unternehmen (i. e. das Panel) beschreiben so ihre vorherrschenden und ihre im Entstehen begriffenen Praktiken. Derzeit vorherrschende Praktiken sind solche, die gut etabliert sind und von mindestens 75 % der Organisation eingesetzt werden. Im Entstehen begriffen sind solche Praktiken, die 2001 zwar definiert, aber noch nicht vollständig implementiert waren, und von denen auszugehen war, dass sie bis 2003 zu den etablierten gehören würden. Auf Basis der Antworten jedes Unternehmens zu den o.g. 20 Gruppen ermittelt PMG die Supply-Chain-Prozessreife. Um einen bestimmten Reifegrad bescheinigt zu bekommen, muss bei einem Unternehmen die Mehrzahl der effektiv angewandten Praktiken diesem Stadium zugerechnet werden können. Wenn beispielsweise ein Unternehmen eine Prozessreife in der Größenordnung von 1,5 bis 1,9 erreicht, wird es in das Übergangsstadium 2 eingeordnet, da es noch einen Mix von Praktiken aus Stadium 1 und 2 verwendet. Die meisten Praktiken eines Unternehmens in dieser Gruppe gehören noch zum Stadium 1, nur wenige davon befassen sich mit der internen Integration des 2. Stadiums. Stufe 1: Funktionale Ausrichtung Die Fachabteilungen innerhalb einer Organisation konzentrieren sich in dieser Stufe auf die Verbesserung ihrer eigenen Prozessschritte und der

Das Reifegradmodell der Supply Chain

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Ressourcennutzung. Die Manager beschäftigen sich in erster Linie mit der internen Kostensituation und Leistungsfähigkeit ihrer Abteilungen. Prozesse, die sich über mehrere Abteilungen oder Geschäftsbereiche erstrecken, werden dabei nicht ausreichend verstanden, und gerade dies führt bei komplexen Supply-Chain-Prozessen zu eingeschränkter Effektivität. Stufe 2: Interne Integration Bereichs- oder unternehmensweite Prozesse sind in dieser Stufe definiert und ermöglichen es der Funktionsebene, ihre Rolle in den komplexen Supply-Chain-Prozessen zu verstehen. Die funktionsübergreifenden Leistungskriterien sind klar definiert und es gibt Verantwortlichkeiten für den jeweils zu erbringenden Beitrag zur Gesamtleistung. Ressourcenerfordernisse werden meist auf Unternehmensebene abgestimmt. Ein klar definierter Regelkreis für Nachfrage und Versorgung verbindet die Absatzplanung mit der Beschaffung und der Produktion – dies ist in dieser Stufe selbstverständlich. Stufe 3: Externe Integration Die Praktiken aus Stufe 2 werden nun bis zu den Schnittstellen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden und Lieferanten ausgeweitet. Das Unternehmen kennt jetzt seine strategisch wichtigen Kunden und Lieferanten und weiß, welche Schlüsselinformationen für die Geschäftsprozesse benötigt und ausgetauscht werden müssen. Die Zusammenarbeit gestaltet sich im Rahmen von gemeinsamen Serviceabkommen (Joint Service Agreements; JSAs) und mit dem Einsatz von Scorecards. Bei Leistungsproblemen wird unmittelbar mit korrektiven Maßnahmen eingegriffen. Stufe 4: Unternehmensübergreifende Kollaboration Kunden und Lieferanten arbeiten an einer für alle Seiten Gewinn bringenden Strategie und arbeiten auf eine Echtzeitabwicklung hin. Die Integration der Geschäftsprozesse der beteiligten Unternehmen mit Hilfe der IT unterstützt eine klare Supply-Chain-Strategie. In Tabelle B-1 sind die Praktiken für Planung, Beschaffung, Herstellung und Auslieferung für die vier Stufen aufgelistet.

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Anhang B

Ausgewählte Ergebnisse einer Supply-Chain-Reifeanalyse Die Studie von PMG hat gezeigt, dass die Mehrzahl der Unternehmen des im Anhang A beschriebenen Untersuchungspanels sich in den Stufen 2 und 3 befindet. Über ein Drittel (36 %) setzt Praktiken gezielt ein und verfügt über eine ausgereifte interne Integration (Stufe 2), und erreicht den Durchschnittswert von 2,2. Ein weiteres Drittel (34,1 %) befand sich im Übergang zu Stufe 3 und darüber hinaus. Tabelle B-1. Komponenten der Subprozesse des Supply-Chain-Reifegradmodells (Supply Chain Maturity Model SM)

Wie aus Abb. B-1 ersichtlich ist, gehen die meisten Unternehmen von einer Weiterentwicklung ihrer Praktiken in Richtung der Stufe 3 aus und erreichen so einen Durchschnittswert von 2,9. Die Unternehmen mit dem höchsten Reifegrad finden sich in Stufe 3 (32,1 %) und entwickeln sich auf Stufe 4 zu, der unternehmensübergreifenden Kollaboration. Der Reifegrad ist in den einzelnen Branchen unterschiedlich, die High-tech Industrie verfügt über einen Vorsprung gegenüber anderen Industrien.

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Abb. B-1. Durchschnittler Entwicklungsstand vorherrschender und entstehender Praktiken

Das Verhältnis zwischen Praktiken und Leistungsfähigkeit wurde durch eine Aufteilung des Panels in zwei Gruppen nach ihrer überwiegenden Zugehörigkeit zu einer Stufe vorgenommen. Trennlinie war der Wert 2,3. Unternehmen mit Werten über 2,3 stellen 44 %, solche unterhalb machen 56 % des Panels aus. Wir haben die relativen Leistungen der beiden Gruppen anhand der vollständigen SCOR Level 1-Kennzahlen, sowie einiger Kennzahlen aus Level 2 und 3, untersucht. Wir sind dabei von der Prämisse ausgegangen, dass fortschrittlichere Praktiken auch zu besseren quantitativen Leistungen führen würden, und dies wurde auch bei der Mehrheit der Kennzahlen bestätigt. Die Ergebnisse sind in Tabelle B-1 zusammen mit den in Kap. 2 und 5 ausgewählten Resultaten dargestellt.

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Anhang B

Tabelle B-2. Zusammenfassung der Ergebnisse

Anhang C Vergleich der Charakteristika von SCORKennzahlen der Ebenen 2 und 3

Die im Supply Chain Reference Model (SCOR) enthaltenen Kennzahlen sind hierarchisch aufgebaut, ebenso die entsprechenden Prozesselemente. Die Kennzahlen des Level 1 sind übergeordnete Indikatoren und können mehrere SCOR-Prozesse umfassen. Sie gehören demnach nicht notwendigerweise zu einem spezifischen Prozess des SCOR-Level 1 (Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung, Rücknahme). Jede der 13 Kennzahlen des Level 1 ist mit mindestens einem von fünf spezifischen Leistungsattributen verknüpft – Supply-Chain-Zuverlässigkeit, SupplyChain-Reaktionsfähigkeit, Supply-Chain-Flexibilität, Supply-Chain-Kosten und Supply-Chain-Vermögen. Diese Leistungsattribute beschreiben die Charakteristika der Supply Chain. Mit ihrer Hilfe können Supply Chains miteinander verglichen werden, die anderen strategischen Ansätzen folgen. So wäre es zum Beispiel ohne diese Charakteristika extrem schwierig, ein Unternehmen, das sich als Low-Cost Provider versteht, mit einem anderen zu vergleichen, das Zuverlässigkeit und Lieferservice als Wettbewerbsfaktoren einsetzt. Tabelle C-1 zeigt diese Ausprägungen. Die Kennzahlen des Level 1 sind typischerweise der Kategorie Planung des Supply-Chain-Prozesses „zugeordnet“ und werden dann in Kennzahlen der niedrigeren Ebenen zerlegt. Kennzahlen des Level 2 gehören zu einer enger gefassten Untergruppe von Prozessen. Die „diagnostischen Kennzahlen“ des Level 3 dienen der Erfassung von Leistungsabweichungen gegenüber dem Plan. Jede Kennzahl des Level 2 und 3 ist ebenfalls mit einem der fünf Leistungsattribute verknüpft. Wie in Kap. 5 ausgeführt, sollte jedes Unternehmen Kennzahlen auswählen, die seine übergeordnete Geschäftsstrategie unterstützen und ein entsprechendes Verhalten fördert. Um dem geschätzten Leser ein erstes Hilfsmittel zu geben, haben wir die vollständige Liste der SCOR Level 2 und 3 Kennzahlen in diesem Anhang wiedergegeben (siehe Abb. C-2 bis C-14). Für die Anwendung dieser Liste haben wir vermerkt, welche Prozesskategorie des Level 2 mit den Kennzahlen des Level 3 verknüpft ist. Weiter gehende Details, wie die Verbindung der Kennzahlen mit spezifi-

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Anhang C

schen Leistungsattributen, sowie Standarddefinitionen aller Kennzahlen finden Sie in SCOR, Version 7.0, erhältlich beim Supply Chain Council (www.supplychain.org).

Tabelle C-1. Leistungsattribute der SCOR-Ebene-1-Kennzahlen

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3 Tabelle C-2. SCOR-Kennzahlen – Planung (Plan) – Ebene 2

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Anhang C

Tabelle C-3. SCOR-Kennzahlen – Planung (Plan) – Ebene 3

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3 Tabelle C-4. SCOR-Kennzahlen – Beschaffung (Source) – Ebene 2

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Anhang C

Tabelle C-5a. SCOR-Kennzahlen – Beschaffung (Source) – Ebene 3

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3

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Tabelle C-5b. SCOR-Kennzahlen – Beschaffung (Source) – Ebene 3 (fortgesetzt)

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Anhang C

Tabelle C-6a. SCOR-Kennzahlen – Befähiger der Beschaffung (Source Enable)

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3

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Tabelle C-6a. SCOR-Kennzahlen – Befähiger der Beschaffung (Source Enable) (fortgesetzt)

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Anhang C

Tabelle C-7. SCOR-Kennzahlen – Herstellung (Make) – Ebene 2

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3 Tabelle C-8a. SCOR-Kennzahlen – Herstellung (Make) – Ebene 3

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Anhang C

Tabelle C-8b. SCOR-Kennzahlen – Herstellung (Make) – Ebene 3 (fortgesetzt)

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3 Tabelle C-9. SCOR-Kennzahlen – Befähiger der Herstellung (Make Enable)

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Anhang C

Tabelle C-10. SCOR-Kennzahlen – Auslieferung (Deliver) – Ebene 2

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3 Tabelle C-11a. SCOR-Kennzahlen – Auslieferung (Deliver) – Ebene 3

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Anhang C

Tabelle C-11b. SCOR-Kennzahlen – Auslieferung (Deliver) – Ebene 3 (fortgesetzt)

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3

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Tabelle C-11c. SCOR-Kennzahlen – Auslieferung (Deliver) – Ebene 3 (fortgesetzt)

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Anhang C

Tabelle C-12. SCOR-Kennzahlen – Befähiger der Auslieferung (Deliver Enable)

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3 Tabelle C-13. SCOR-Kennzahlen – Rücknahme (Return) – Ebene 2

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Anhang C

Tabelle C-14a. SCOR-Kennzahlen – Rücknahme (Return) – Ebene 3

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3

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Tabelle C-14b. SCOR-Kennzahlen – Rücknahme (Return) – Ebene 3 (fortgesetzt)

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Anhang C

Tabelle C-14c. SCOR-Kennzahlen – Rücknahme (Return) – Ebene 3 (fortgesetzt)

Vergleich der Charakteristika von SCOR-Kennzahlen der Ebenen 2 und 3

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Tabelle C-14d. SCOR-Kennzahlen – Rücknahme (Return) – Ebene 3 (fortgesetzt)

Stimmen zu Strategic Supply Chain Management

Cohen und Roussel behandeln und kommunizieren die kritischen Elemente und den Fahrplan eines Weltklasse Supply Chain Managements sehr effektiv. In der Praxis dient dieses Buch als zeitloses Werkzeug für alle, die die Supply Chain ihres Unternehmens in einen beständigen Wettbewerbsvorteil umwandeln wollen. Jim Miller Vice President, Operations, Cisco Systems

Die fünf Kernprinzipien dieses Buches sind überraschend einfach. Aber nur wenige Supply Chain Praktiker haben diese „Tiefe und Breite der Erfahrung“ wie die Autoren. Cohen und Roussel nehmen sich des Themas jenseits der reinen Theorie an, zeigen in vielen Beispielen, wie Unternehmen diese Prinzipien angenommen und angepasst haben. Senior Executives können mit diesem Buch eine Supply Chain Struktur aufbauen, die sofortige Vorteile für ihr Unternehmen zeitigt. Geoffrey Moore Autor, Crossing the Chasm, Inside the Tornado, Living on the Fault Line

Cohen und Roussel haben erfolgreich das „Warum“ mit dem „Wie“ des Supply Chain Managements ausbalanciert. Dieses praktische Buch benennt die Komponenten einer effektiven Supply Chain in einer klaren, hilfreichen Art und Weise. Alle jene, die ihre Supply Chain erfolgreich betreiben wollen, sind sehr gut beraten, diese Buch zu lesen und aus den vielen Beispielen zu lernen. Dick Hunter Vice President, Dell Americas Operations, Dell, Inc.

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Stimmen zu Strategic Supply Chain Management

Es ist wohl kaum ein anderes Buch zu finden, das sowohl die Prinzipien als auch die organisatorischen und praktischen Aspekte der Supply Chain so gut aufzeigt. Cohen und Roussel geben dem Management und den Praktikern eine sehr tiefgehende Einsicht in die Geheimnisse des Supply Chain Erfolges an die Hand. Hau Lee Thoma Professor of Operations, Information, and Technology Graduate School of Business, Stanford University

Die Autoren beschreiben sehr erfolgreich die vielen, komplexen Abhängigkeiten und Querverbindungen, die Unternehmen für eine erfolgreiche Supply Chain Strategie berücksichtigen müssen. Deshalb ist ihr Buch sowohl für den CEO und CFO als auch für den COO des Unternehmens relevant und nützlich, die es als „Wie und was zu tun ist“-Führer benutzen sollten, um eine Strategie für ihr Unternehmen zu entwickeln. Gary McIlraith Supply Chain Director, British Sky Broadcasting Ltd

Cohen und Roussel geben einen sehr wertvollen Überblick für jeden CEO, der das Supply Chain Management zu einem Wettbewerbsvorteil machen will. Ob Sie der CEO eines global tätigen Unternehmens sind oder der Gründer eines Startup-Unternehmens, Strategic Supply Chain Management vermittelt Ihnen die leitenden Prinzipien und eine Fahrplan, um Ihr Unternehmen auf den richtigen Weg zu bringen. Guerrino De Luca President und CEO, Logitech International

Die Autoren zeigen die wichtigen Voraussetzungen, wie ein Unternehmen beste Leistungen durch die Einrichtung eines Supply Chain Managements als Herzstück des Managementbereichs erreichen kann. Das Buch ist ein Lehrstück dafür, wie man eine Organisation gestalten muss, um aus einer Gewinnerstrategie beste reale Ergebnisse zu erhalten. Bill Cantwell Vice President, Supply Chain, Air Products and Chemicals, Inc.

Stimmen zu Strategic Supply Chain Management

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Cohen und Roussel zeigen ein reiches Set an Strategien und erklären sie in einer Weise, dass es auch ein Anfänger versteht. Sie gehen dennoch so in die Tiefe, dass auch der absolute Fachmann davon profitiert. Das ganze Buch hindurch beschreiben die Autoren hervorragende Methoden für die Organisation und Implementierung einer verbesserten Supply Chain. Ihre Verweise in diesen Strategien hin zu den Elementen des SCOR Modells des Supply Chain Councils geben dem Praktiker Ansatzpunkte, um messbare Verbesserungen zu erzielen. Die vielfältigen Fallbeispiele sind sehr wertvoll. Steven G. Miller Chairman, Supply Chain Council

Die Supply Chain bietet signifikante Möglichkeiten zur Verbesserung der Kosten und des Kundennutzens. Dies ist das grundlegende Thema dieses leicht lesbaren und praktischen Buches. Cohen und Roussel schöpfen sehr geschickt aus ihrer riesigen Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Organisationen aus den verschiedensten Branchen und stellen das beste Vorgehen für das Supply Chain Management zusammen. Von den vielen Büchern, die sich mit Supply Chain Management befassen, ist dies eines der Besten. Martin Christopher Professor, Cranfield University, United Kingdom

Man kann sagen, dies ist ein praktischer Führer, der die neuesten Erkenntnisse des Supply Chain Managements verbindet mit relevanten Beispielen, wie erfolgreiche Praktiker diese Prinzipien tatsächlich anwenden. Ein Muss für alle Supply Chain Experten, die die Leistung ihrer Supply Chain auf eine höhere Stufe bringen wollen. David J. McGregor Senior Vice President, NAFTA Logistics, BASF Corporation

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Stimmen zu Strategic Supply Chain Management

Cohen und Roussel vermitteln einen disziplinierten, praktischen und kenntnisreichen Zugang zum Weltklasse-Niveau der Supply Chain. Das Konzept des Buches zeigt viele der Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, und es deckt sich mit den Erfahrungen, die wir bei HP gemacht haben. Dieses Buch sollte jedem Supply Chain Fachmann helfen, beste Ergebnisse zu erzielen. Dick Conrad Senior Vice President, Global Operations, Supply Chain, HP

Cohen und Roussel verstehen es, im Rahmen einer stringenten und verständlichen Diskussionsführung Prinzipien und Einsatzmöglichkeiten des strategischen Supply Chain Management sehr gut nachvollziehbar zu erörtern. Das Buch liefert sowohl strategische Anregungen für das Topmanagement als auch konkrete Ansatzpunkte für eine Implementierung des Supply Chain Management auf der operativen Ebene. Dem Buch ist eine weite Verbreitung zu wünschen. Prof. Dr. Johannes Walther, Institut für Produktionsmanagement (IPM)