Seleccion Por Competencias

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SELECCION POR COMPETENCIAS

G R A N I C A BUENO* AtREÜ - M ÉXICO-SANTIAGO - MONTEVIDEO

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|E l i í c i .

f 'n ' . \ v r í i r A i y i n n ' i i i . -

AGRADECIMIENTO

Ami rrptvf*JkumCaríttíCiatiÉta, p aria icviiim t/r íYTjcirTti/cr.

índice

P R E S E N T A C IÓ N

13

L hIi H uI o 1 ¿P O R L1É S E L E C L lÓ N P O R L O M P E T E N C IA S ?

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I

TuLtnlu y

íft

*

curripé [eneuiy * El rol de lu motivación * De Lu£ competencias al Lulen [o * ¿Q ué ts un eumporLamienLo? * Re luL’lún e n l re cum purLum ie n [us y com pele n fias * Aperluru del lu lento en eumpeLenciui

'}

36 37 3H 41

1

LupUiilü LA S E L E C C IÓ N D E F E R M IN A S E N C O N T E X T O S D E A LTO D E S E M P L E O * * * * ► * * ► *

Di lie Uliades en lu selección J e personas E] desemp Leu ÑsLo denle ludu h lus in^uluH A pe sur de] desempleo ¿qU-é pasa en el mercado laboral? An ühsi.K Je ¡ilgu ru s lé rm in os: erap leo. e m pleabilidad. d esemp leo Los m ar^in ¡idus EJ desemp Leu de lur^a. duración EiitipleijbilidaJ ¿El ¿rea de Recursos H umunus debe asumir un ruL social? Selección por compe Leticias en e-l hí^I o XJiJ

Capitulo 3 IN IC IO D E U N P R O C E S O D E * * * * *

S E L E C C IÓ N

ReeluLamicnLo y selección. DltereneLiiH InLciu J e una selección ReeluLamienLo ealernu k ííB fí reclULumienLo inlerno VrneuLu legal: diferentes Lipos OunLTeplo Je ti ien Le inLerno

4Y 4U

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5Q Ú6 Ú9 73 M SQ 92

W 1ÜI 103 1ÍJ4 107 IOS

1O

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

* Los ispéelos ecunómieus (rem u n eració n ! eumuun ciernen [O m á id e l p erfil ■ h e l e c c i o n c h i n L c r n l ll -í n n u l e s v ¡ ¿ L o b a l i z u c i ó n -

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La imporluncia de reuLL/jr unn buena selección en las Urj¡aniZfljeiüneí

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L'sipíluJo 4 D F F IN 1 C IÓ N Ü K I, F ER F 1 I ,

* * *

* *

El anliperfil EJ eipecijjlislij en Recursos Hum unus o seleclur, C ó ü lO reCOlfrelar información sobre el perfil Re L| u i s L l o n e ic lu je n le a y n o c j í e l ú j e n l e s tíeslión por competencias y selección Perfil del puehlu pur eumpelencLun

120

y Iíl deflnielún de]perfil

Capítulo 5

PIAN IFICACIÚ H DK UNA SKI£CL10M * Planificación en Heleeeión * 20 pASüs puru un proceso de selección ■ Elección de m í lodos ycanfiJesde |iúu¡uedu negín el ni\el de la selección a re id iZ a r * Las con su llora* en Re L’u rsu h H u mano* * del prueesu de seleeeLún u cargo del iré ade Recursos. Hum anos * El anunclu * Oóm o planificar * Ejem plos de cómo encarar la planificación deun proceso de selección

Pusuh

] 30 I 32. 136 14 4

145 1.54

Itil 170 174 I 7ít 190 IU4 1^6 24J1 Z4J3-

Capitulo h

FRESELECCIÓN VSELECCION * * * ► *

*

Prese lección o prim era selección Prim era revisión de jjnlecedenles El proceso de cilueión Selección La e n l r c H s L a El ro I de 1e n Iré vistijdor

21

I

214 217 227 229 231 243-

Índice

* * * »

Los populantes con problemas: cómo maneja Li entrevista Comparación de candidatos Armado de la carpeta de Analistas E] cliente interno en un proceso de selección

y

11

246 24H 256 258

* Gestión por competencias selección

2ól

* La entrevista por competencias

2ó2

* La motivación de] poslulanle en relación can c] proceso de selección

27.1

Capítulo 7 LAS EVALUACIONES E5PEC í FICAS

2S]

* La entrevista füt f Bcftuviomi Ewnt Interviene o por incidentes crfíicos * Evaluaciones psicológicas

285 299

■ Assisvncnt CcnterMtíhod {ACtí)

.107

» Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades específicas en relación con el conocimíenlo

.125

Capitulo Jt NEGOCIACIÓN, OFERTA E INCORPORACIÓN

333

* La negociación * La importancia

334 339

en un proceso deselección de tener una allernaliva

* j'.Qoiín negocia? * La oferta por escrito

340 345

* Las referenciaslaborales

347

* Los trámites de * La inducción

352 35.1

admisión

* La entrevista de salida Capitulo y COMUNICACIÓN Y ÉTICA DURANTE UN PROCESO DE SELECCIÓN * Siíu ión de un poslulante en un proceso de selección. Cómo tratar al desempleudo * Relación con consultoras: quién comunica en cada caso * Relación con los postulantes que no ingresaron: cartas y otros medios alternativos

355

361 362 366 367

12

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

* La etica en la selección de personan

3filí

* Anexo I. Carta dcontoLófbc-j de la Confederación Francem di; Consultoren en Reclutamiento y Selección

351

■ Anexo II. Píejjuntas personales fuñida* con el L>uen gusto

352

* Anexo DI. Ejemplos sobre

354

cómo comunicar

Capitulo lü APLICACIÓN DE INDICES DE CONTROL DE GESTIÓN EN U N PRO C ER) DE SELECCIÓN

35 L

* EJ ro] del especiábala en Empleos o Selección en relación con el enfoq ue eslmtiígico

352

* Quí lugar debe ocupar el áren de Selección o Empleos en la estructura del sector de Recurso* Humanos * Un enfoque de coslos

* Por quií y pura qu¿ Ion indicadores de gestión * íridiL^s de control de gestión aplicables j L irca

de Selección o Empleos

* Una reflexión fina] sobre indicadores

355 358 400

402 410

* Anexo. Indicadores utilizados en el ¿mhito de las íjrjHiinackmM en relación con Los procesos de selección

Bibliografía Cómo uliEiftu los dLocianarios en gcsüñn de reeunos humanos por compctencias

41L

417 423

Cpuíu de lectura

435

Unas palabras sobre La autora

436

L'llima página

437

Presentación

pareompeanáas no es mi pondera obra destinada al procedo de se­ lección Je personas: a su vez, de todas las actividades de ]a especialidad de Re­ cursos Humanos, ]a selección es la que más aprecio, ^a que n*e inicié en el área. allá pr>r los finales de los afros setenta, hacienda selección de profesiona­ les, algo a ]o que ene he dedicado desde entonces. Y en Los últimos veinte años, he conducido empresas consultoras que, entre otras actividades, hacen selec­ ción. El horizonte se ha ampliada, hace casi diez altos que trabajo para toda América Latina y he liderado La temática de Competencias, con obras que tra­ tan el tenia desde todos sus ángulos, con herramentales prácticos y compren­ sibles, tanto para los especialistas del ¿rea como para sus clientes internos, y l>ara codos aquellos interesados en saber uiás con respecto a la dirección de pegonas. Las obras publicadas tiasta ahora. en materia de competencias, abarcan todos los ternas relacionados, desde cómo armar el cnodelo hasta los subsiste­ mas de Selección. Desempeño y Desarrollo. Sobre el finid de esta obra se pu­ d rí ver un esque ma simplificado al respecto. En cuanto a Selección, he publicado i/un Editorial Macchi. una obra en dos tomos, bajo loy títulos Emp&ú. E l xetÉCdón y Eitipkú ( 1 y nueva edición 2001) y Diwhaiínítción, tetetmbajüy itíraí temáticas práctica a la vez, está pensada como Eibro de texto para aquellos que dethm cursar la materia S¿íecáóa tanto en carreras de £radu conut de posgrado, y al mismo tiem po ptLra ser un instrum ento de ayuda y consulta para un di rector, ejecutivo o pro­ pietario de empresa que desee conocer el mejor camino para seleccionar

14

SELECClÚh PDA COMPETENCIAS

fíiM Minas o cualquier gerente o supervisor de área. [weijt u|>jdu en la temática. Igualmente esperones que sea una obra de consulta para los especialistas en Recursos Humanos que deseen conocer Lll- ú Ili culis-tendencias en la selección de personas batida en competencias. La obra se ha estructurado en diez capítulos, a lo largo de Lcü cuales se verán todos Lo* temas relacionados con lu selección de |>er*onas: * * * * * * * *

Pin1qué la selección btiiada en competencias. La selección de personas en contextos de alto desempleo. Inicio de un proceso de selección y definición del perfil requerido. Planificación de una selección. Preselección y selección: las evaluaciones. Negociación, oferta e incorporación. Comunicación j ética durante un proceso de selección. Los índices de gestión en un proceso de selección.

Quienes lu n cursado conmigo La materia en afios pasado* y/o han leído los dos tomos de citados"), podrán ver que ésta es una obra diferente. pa­ ra la cual la anterior tite. lia servido de antecedente e inspiración. Encontrarán cambios .^ustanuales y. a su vez, otros temas constantes, que no han variado. Los cambios se relacionan por un lado, con algunas reelaburaciones respecto de los métodos de trabajo, producto de las modificaciones ocurridas en el contexto, en especial las nuevas realidades socioeconómicas de América Latina, y |*n otro, de haber tomado contacto con nuevos autores y experiencias y reflexionado como consecuencia de leaLLüar el Detonado en la Universidad de Buenos Aires, que me ba permitido conectarme con nuevos temas y disciplinas. De todo lo antedi­ cho ha surgido esta nueva obra, con teoría y practica renovada. Desde hace tiem[>o me he preocupado por transferir a los alumnos una filosofía de manejo del proceso de selección que va m is allá de una n*era apli­ cación de técnicas, incluyendo el concepto de servicio al cliente interno y la incorporación de enftjques multidisciplinarios a la tarea, con una [permanen­ te preocupación por los intereses de las partes involucradas. En un contexto donde es difícil encontrar a la o las personas que se bus­ can, se hace imprescindible contar con una metodología de selección profe­ sional v actualizada. Los profesores que decidan valerse de este lem> deben tener en cuenta que nos liemos esforzado en iodos los casos por dar un enfoque glolwl a Los te­ mas, sin circunscribirnos a un país, a mía experiencia o a un eíjío de industria.

P r e s e n ta c ió n

15

En cuanto a los alumnos, he tratado d ¿ dejarles unu obra de consulta para la gestión futura, con una extensa bibliografía de un tema pijco desa­ rrollado —o muy superficialm ente- por los autores en general. Se desempe­ ñen u no en la vida laboral futura en relación con Selección, con frecuen­ cia deberán, casi sin excepción, estar involucrados en atgün momento en la incorporación de personal. Pura los profes lonaJes y empresarios interesados el teína, ésta puede ser una guía completa de cóm o controlar personal, ya que e i o usamos jerga técnica; todos los casos hemos intentado ser claros en nuestras exposicio­ nes y tío realizar un libro sólo para especialistas. Po r últim o, con esta obra espero ser de utilidad a aquellos que deseen iniciarse en la tem ática de selección, en cu jo caso deberán saber que la ex­ periencia práctica es necesaria y que este libro serásólti un punto de p arti­ da. Es-pero, tam bién, que sea de utilidad para aquellos que contando con experiencia deseen revisar sus métodos de trabajo con el propósito de ase­ gurarse acerca de cúm o lo están realizando, o bien Incorporar algún nue­ vo concepto. A lo largu de la obra usaré como sinónimos los términos R íc u ím .'í Hum a­ nos y Capitai Humano. En Idiom a espaftol, muchos especialistas sienten que Cafñtai H iifífiiiió representa mejor la idea que se tiene -en la actualidad—sobre las tuiciones del ¿rea. opinión que comparto. De ttidos modos, la obra escri­ ta continúa utilizando el térm ino Reousof Humano^ ja que Ea literatura en in­ glés así lo hace i Human Rc&wfvts), al IgtLal que otras Lenguas (en francés. soutves Hutnaines: eEi italiano, Risorse Umane: en portugués, Recutso Hum ano). La presente obra asume otro desafío: plantear üei proceso de selección l>arti diferentes niveles o tipos de búsqueda. Hubiese sido mucho más simple de escribir, y más sencillo de presentar al lector, un proceso de selección de niveles gerenciaJes, mandos medios o jóvenes profesionales, dado que La esrcu lIlli'li del proceso es diferente eEi cada uaso y la secuencia de los pasos a se­ guir no es la misma en todos. Sin embargo, tratar los distintos niveles y tipos de selección en U E ia sola obra acarrea alguna dificultad. Po r ello, en cada ca­ so. se sugerirán diferentes secuencias o pasos a realizar y evaluaciones más apropiadas. Los caminos a seguir son diversos. tle identificado veinte pasos necesarios para que uei proceso de selección sea exitoso. Esta secuencia perm itirá al experto o a cualquier persona intere­ sada en la incorporación de ¡H^onas llevar a cabo eL proceso de manera or­ denada y de acuerdo con las más modernas prácticas c ei la materia.

en

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Ibis

16

SELECCIÓN POF COM PETEHCIAS

La estructura de esta obra es la siguiente. En el libro en sa\ el lector encanliara -a lo larcio de diez capítulos- conocimientos teóricos, análisis de di­ versa bibliografía, gráficos esplicatiwshalgunos formularios o esquemas de trabajo hsugerencias, análisis del rol que debe asumir el especialista de Recur­ sos Humanos en las distintas situaciones posibles en un proceso de selección y, al final de cada capitulo, u n resumen. La obra posee además otras dos rela­ cionadas, disponibles solamente en Formato digital: * sdtciiñn p ctrím ip tíairias. CASOS. Para cada uno de los diez capítulos se presentan ejercicios y casos prácticos o de discusión para e] dictado de clases. wwwm arth aa Iles.com/ seleccio ncasos ■dittp:// wwwmarthaalles.com/ seleccioncasos> * -Sí^ítxTrrr por ouniptíasiias. C LA SES . Para cada uno de los diez. cap itu los se tía diseñado material de apoyo para el dictado de clases, wwwmarl haa lles.co m/ seLeccio nclases i.d.Hh1 o m'jp. Sin embargo. Iru lon L"i.n1Lr.’ 11L1 y La:- -j■ :>n11:■l:rl: n l-ij. ■ ; cu cucjiItjd unj mejor represen* j.rni-n dentro de Jim LDüju n Loi/ir^L ja que existe la pero, provocando una sorpresa generalizada, la persona en cuestión no se siente motivada con el ofrecimiento, y pretiere su actual situación. La motivación de las personas transita muchas, veces por carriles desconocidos, y es algo sobre lo cual corres|ionde indiigür. Veremos este tema con mayor detalle en el Capitulo 6. El talento, cuando se presenta (muchas veces, interprendo como algo "casi mágico”), simplemente está, se observa, y se puede representar como la conjunción de los tres elementos mencionados: conocimientos, compe­ tencias y motivación.

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SELECCIÓN PÚA COMPETENCIAS

Las personas tienen motivación para diferentes cosas. mu* en relación con el trabajo y otras en relación con otras actividades: también podrtm üi en­ contrar personas con motivaciones compartidas que. si bien tienen motivacio­ nes |:■i.>r temas extralaborales, pupeen un adecuado cauda] de motivación en su trabajo. Eei una obra previa, Cóiüú m anejar ¿u i-jíTCiíj, apegada en una inves­ tigación sobre las razones del éxito de _?0 ejecutivos, surgió que uno de los ele­ mente* definliorioí para ser exitoso es tener pasión [kir lo que se hace. El tema de la motivación ha sido tratado por muchos autores. Para esle trabajo liaremos una especial mención a David M cClelland3, quien define el concepto mutilé como lbel interés recurrente para el logro de un objetivo ba­ sado en un incentivo natural: un interés que energlza. orienta y selecciona comportamientos71. La explicación de los términos clave de esta definición debería anudar­ nos a clarificar h resumir lo que Los psicólogos han aprendido acerca de La motivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia: es decir, se traía de un interés recu­ rrente y no de pensamientos ocasionales. Una perdona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos aun cuando no está hambrienta, es alguien a quien podríamos caracterizar como fuerte­ mente motivada por la comida. MaCLcLIlumI [Vivid. C Jlir.'jiiui AJürii'rfruir. Cambridge UhiienátY Pit.ís. L"llicih ti■ :Ll--j . I 9W . O bra ori­ ginal lIl I WiT.

¿Par qué selección por compeltnciaL'? 31 Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Las fagtos sn él¿ütii'í'iiu ieittü acara ík qué sü íí ka m otivaíycóm opuedea ser me­ didos han lievacíú a un ptvgtwo sustancial en la compiesión de tos importantes siste­ mas m otivaáanoles que gobiernan el eampartamento humano.

* Los logtw como m otivañán El prinier elemento que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o “n adiievement'7. A cedida que se progresó en esta investiga­ ción fue resultando evidente z\ue unamrjar denominación deestu motivación hu­ biera sido lü de nfa'¿ncía, porque representa un interés recurrente pur hacer algo mejor, liü í'íf al¿ú jijí/úh* implica. al^ún estándar de comparación interno o externo* y q uizás se concibe mejor en términos de eficiencia o de un ratio intpnc/ütiípuí'. mejorar significa obtener el mismo tw ipui con menos trabajo, obtener un ma^or vutpüt [mji1el mismo tral^jo o. preferiblemente, obtener un ma^or ú uiput con menos trabajo. Dc esta manera, la gente con alto "n aúbüuumnf” prefiere actuar en si­ tuaciones donde hay alguna legibilidad de n^ejoras de esta clase. Estas personas no son atraída* pt?r situaciones donde 110 hay posibilidades de lograr mejoras -esto es, trabajos muy fáciles o muy difíciles-, ^ por lo tanto no tra­ bajan más duro en esos casos. L ü s personas con alia orientación al logro pre­ fieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si este es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entiepteneurs exitosos tie­ nen alio "n acliiem m nt". * E t padet ¿orno m ífüvaáón Las necesidades de poder como clave en el pensamiento asociativo re­ presenta11 una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se b¿i demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido provistos por individuo* con alto “n p o ^ r". Altos niveles de "n pt>ww"están asociados con muchas actividades com­ petitivas y asertivas, con un interés en obtener y preservar prestigio y repu­ tación.

32

SELECCION POR COMPETENCIAS

Sin embargo, desde que la competencia y en particular, las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos po­ te acia Lmen le destructivos, la válvula de escape para esta motivación de] po­ der varía en forma considerable de acuerdo con las normas que las personas han in le rn alizad o como com po rt am ien los ace ptables. ■

La pertmencía cano motivación

Se sabe menos de esla molivacióa que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de La necesidad de estar con otros, pero no haycerteza respecto de cuál es la causa natura] del amor o el deseo de estar con otras personas co­ mo motivación. Estas molivacioaes se combinan con oirás características para determi­ nar acción.

L a m otivación hum an a según David M cC lelland

r

r El poder

L o e lo g ro &

La pertenencia

i M:Clc latd Etotfd £¡. Gp.

cX.

E] desarrollo y movilidad de los empleados y Los nuews métodos de se­ lección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección de] empleo y de Las competencias. Para los autores Carrelta. DaLziel y Mitran i10 los complejos escenarios del cambio de siglo, en especial dentro del mnndo laboral, requieren: ■ Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamen te el actual con testo, cada \ez más com­ plejo y desafian le. IÜ. CurrcLIa. Antonia; Dulcid. M u rra yM . r M itm n i, AJuin. ÍA JÍf Angelí Axiunilu M uJurna. MíIúd, 19^1

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Franca

¿Par qué selección por competencias?

33

- Flan ificar Las. o rga a ización es y los recu rsos huma nos para satisface r ] a necesidad de La empresa y de Los individuos que en ella trabajan. ■ Adoptar sistemas de gestión y evaluación que coa te tupíen valorar y premiar de un modo coherente a las personas. Partiendo de estos conceptos, se podrían introducir otros relacionados con la motivación. Los empleados y Las organizaciones inician una relación laboral con un grado de entusiasmo que muchas veces se va diluyendo: por muchas razones, la ma\uría de ]as veces porque no se cumplen ]as expecta­ tivas reales o imagin arias* que cada uno se había planteado. La comunica­ ción juega ua rol fundamental, pero también la fantasía de que a partir de determinados hechos se producirán otros automáticamen te: y esle comen­ tario vale para el análisis de la situación a partir de La posición del emplea­ do o del empleador. Para ello, y sobre ]a base de lo extraído de la obra men­ cionada de Carretta, DalzieL y Mitran i, proponemos el siguiente esquema que puede ser tomado como un curso de acción a seguir o como un esque­ ma base para ]a reflexión.

Para mejorar la motivación en las organizaciones

Fu en te: E it e í í l l i c a I u í T a l z a c t s d ^ t la h a c e d ? a nunas-c a ic E ^ la s - d ? la Db~a de C a rr e ta . A lte n lo : Dafc*H. M j i a y M. y r/ ILa n l A j I i . D a to h iicrs-s L O n a w M lr - C om p otan ». R a n e o A t o e NA z io - rf] r/ ed em a. M ía n , I M S

34

SELECCIÓN PQfi COMPETENCIAS

P iiia mejur¿u La motivación humana se debe tener en cuenta

Ili

impor­

tancia de: * Identificar características y capacidades de las personas. Este aspecto se relaciona con el puesto que la persona ocupa. ¿Es eL más adecua­ do de acuerdo con sus capacidades (tanto conocimientos como com­ petencias)? La mejor situación para jinb js [hurtes s* produce cuando una |>ersona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades más adecuadas. Esto es- bueno para el emplejdu y para eE empleador. Pa­ rece un contentarlo obvio, pero lamentablemente no se verifica en La práctica, no a\ menos en 111 proporción que sería deseable. * Tener en cuenta Las necesidades tanto de I j organización como de las personas, de modo de lograr satisfacerlas. Para ello se deberá tener un sistema de desmipción ¿fe puestea y un mü&Io de competenda.5 actualiza­ do j acorde con las necesidades de la organización, y realizar una co­ rrecta evaluación de las capacidades de las personas que ocupan esos puestos. Si esa ‘'adecuación persona/puesto” 110 es correcta, será res­ ponsabilidad de la organización rectificar La planificación de sus re­ cursos humanos de modo de lograrla. Si I j adecuación persona/ puesto es correcta, los empleados verán sus necesidades satisfechas, y I j organización también. * Por último, pero no por ellu de menor importancia, implementar premios y castigos sobre la base de un adecuado sistema de evalua­ ción del desempeño que permita valorar la gestión de las personas. Este sencillo esquema, que puede ser fácilmente impLementado desde las políticas de recursos liu manos, se relaciona con dos de Las motivaciones descripias por McClelland, que tienen que ver cosí todas las personas que inlegran una organización. La ubicación de una persoua en un puesto de trabajo y m relación con la motivación La ubicación de una persona en el puesto más adecuado respecto de sus capacidades tiene una relación directa con su motivación. Por lo tanto, lus estudios que rejlizan las organizaciones para lograr una mejor adecua­ ción pegona/puesto no constituyen un mero trabajo administrativo sino que. cuando esta tarea se lleva a cabo con el niveE profesional adecuado, se

¿Par qué selección por c-o-mpeVfiJici^-3?

35

puede calificar c ü i i i ü d eganar-ganar, t i decir, ubicíif en cada puesto a í j per­ sona que tiene las mejores capacidades para llevar adelante Las tareas respec­ tivas es bueno páii'iL La organización, y —es importante destacarle, aunque pa­ rezca Hlcasi obvio’ - también Eu es para La persona que ocupa eL puesto, además de que aumenta su motivación. L j postura ideal para una organización será que las personas ocupen los puestos de acuerdo con sus competencias y conocimientos. Sin embargo, una persona y una organización deben saber cómo actuar cuando, por al­ gún motivo, es necesario que una posición sea ocupada por alguien que 110 tiene eL perfil esperado, ¿il menos no en su totalidad. Todos los que trabaja­ mos en organizaciones desde hace aftos sabemos que esto ocurre. Una situa­ ción muy frecuente que se presenta en Las organizaciones está dada pur los gerentes u otros niveles de empleados que. con vasta actuación en una orga­ nización. no califican en el presente para el nuevo perfil requerido, ya sea por cambios tecnológicos, de estrategia empresarial o simplemente del mer­ cado. La empresa se encuentra frente a personas que lun desempeñado exiloiameme La posición en el pasado, pero que en el presente 110 cubren los requerimientos del puesto y no tienen adn edtid para la jubilación. ¿Qué ha­ cer con ellos? Muchas veces pueden desarrollar las nuevas capacidades. Otras, no. Y no siempre es posible su reubicación en otras funciones o la adopción de una medida extrema como es el despido... De acuerdo con todo lo expuesto hasta aquí, y como se verá más ade­ lante en el Capítulo 6, esta división conceptual cei conocimientos, compe­ tencias y motivación será tratada de manera especial en cada una de las grandes etapas en Las que puede dividirse un procedo de selección: atracción, primera .sslectióti o prHe/ft'Wdn, selección y decisión. En Ea etapa de aítatción, como su nombre lo indica, se publicita L ofer­ ta de modo de lograr postulaciones relacionadas con el perfil buscado. En h primerd selección el foco de la tarea está e 11 dejar fuera del proceso las postulaciones no adecuadas al perfil: por ello se enfatiza en la evaluación de conocimientos, primero en la lectura de currículum u hojas de vida o aplicación de filtros y, luego, eEi las entrevistas o prácticas, que se verán más detalladamente en el Capítulo 6. La será la etapa dunde ya con un número menor de postulacio­ nes, el especialista en Recursos ICumíanos o Capital I{umano se abocará a de­ tectar a aquellos que tendrJn un desempeño exitoso, a través de Ea evalua­ ción de competencias, y a indagar sobre sus motivaciones.

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SELECCION POR COM FETENCIAS

Por illlimo se loma La rfeH'ifw! de elegir a quien ocupará la posición en­ tre los fn alistas obten idos de las etapas ante rio res.

De las competencias al talento Partiendo de nuestra propuesta de dividir de algún modo el concepto de talento y relacionarlo con competencias-y basados en que son las com­ petencias las que producen o permilen el desempeño superior de una per­ sona-, debemos tratar de desglosar el talento en pequeños componentes.

¿Pg r qué be lec-siún par comp-elt ncia t"?

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¿Cómo describir el talento? Usualmente se dice: 'Tal persona tiene taEento": o por la negativa: ” Aquel no tiene tillemo”. Simplemente, ío tiene o hú h tittié. SI se pide ana. explicación mayor, no es posible lograrla a partir de este lipo de frases, como se comentó al inicio de este capítulo. Cuando se di­ ce, de manera positiva, que alguien tiene talento, se está diciendo que esa persona tiene un desempeño superior al estándar. Como vimos anteriormente, para lograr este tipo de desempeño se re­ quieren conocimientos, competencias y motivación. Explicada esta última a panir de McClelland ^ asumiendo por dados los conocimientos requeridos, el análisis se focalizará en tratar de desentrañar qué hace que una persona ten­ ga o no un desempeño superior, y se observará que esa performance superior se basa en sus comportamientos. Los comportamientos son la parte visible de La competencia, la que nos informa sobre cómo e* UEia |>ersona en realidad.

¿Qué es un comportamiento? Un primer comentario: Los [érminus candóos y átoa^mtamjenfóson sinóni­ mos. En Gestión por Competencias se utilizan ambos conceptos por igual. Se­ gún el diccionario de Ea lengua española, éstos son sus significados: * Conducía, manera o fotnla de tondudrse o eon^ortarst. * Compartamkiito: conducta, /Manera de comportarse, conjunto de reafrjíWtis patticutartU ik Ufi individuo frente jj ¿jfjjj situación dada. Piir qué hemos preferido utilizar cüj^púrtajnienAu y no Cí>m¿tr¡tfas7 Como lodo, tiene una explicación. Si bien en la jerga técnica es utilizado el térmi­ no condiittas, tenemos la pretensión de dirigimos a través de este trabajo a un público más amplio que el de los especialistas -un público que puede estar conformado, por ejemplo^ pur los clientes internos en su rol de obser­ vadores, lo que explicaremos más adelante-. Enere las personas ajenas al área específica de Recursos Humanos, muchas veces La [Glabra conducta se relaciona con La "mala o buena conducta” como calificación escolar. Rara evitar esta connotación y manejarnos con términos más organizacionales. y ante la confirmación de que ambas palabras poseen el mismo significado, entendimos que comportamiento se asocia más a una conducta adulta en el ámbito de las organizaciones.

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SELECCION POR COMPETENCIAS

Podemos decir que: * Un comportamiento es aquello que una persona hace { acción física) o dice (discurso). - Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o pien sa que debería hacer o decir. ' Los comportamientos son observables en una acción que puede ser vista o una frase que puede ser escuchada. ■ Ciertos comportamientos como los de “Pensamiento conceptual" pueden ser in feridos a partir de un in forme verbal o escrito.

Relación entre comportamientos y competencias Una vez más nos valdremosde un gráfico para brindar al lector una me­ jor visión del tema, a través de la Figura del árbol. La parte visible del árbol representa lo que vemos en las personas -o sea. sus comportamientos- y la raíz del árbol, lo no visible -las competencias-. Es decir, la parte visible de las competencias son los comportamientos. Como se vio en páginas precedentes* cu and o cada persona actúa, en lo­ do momento pone en juego, en uso. sus diferentes capacidades, por lo cual el observador puede HMer" sus comportamientos. Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen '"visibles" las competencias (capacidades; y el concepto que cada uno tiene de sí mis­ mo (cómo usa sus capacidades). De ese modo -reiteramos-, son la parte vi­ sible de la competencia. Si bien todo proceso “visto" por otra persona es sujeto aúna cierta in­ terpretación. y no hay una mirada totalmente neutra u objetiva, la técnica de observar comportamientos es una manera de objetivar, hasta donde es posible, el proceso de evaluación. La "líate” de esta herramienta de trabajo es observar la conducta de las personas sobre la base de una serie de comportamientos dados previamen­ te como ejemplos. El gráfico de la página siguiente será de mucha utilidad, en especial cuando se deba explicar a un cliente interno cómo realizar una evaluación de competencias y llegar a alguna conclusión "medianamente objetiva". Las competencias, como su definición lo expresa, son características profundas

¿Por qué «lección por competencias?

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de La personahdadi pero esto no debe desvelar a su cliente interno, ya que él sólo deberá observar Lo que es visible, los comportamientos de La persona, que luego de haber sido identificados tendrán que ser contrastados con los '^comportamientos tipo" que identifican ]as competencias y sus grados. De este modo, y a través de L in a explicación gráfica y simple, se le podrá quitar dramatismo a La situación. Este esquema también será de utilidad para aquellos que no tengan práctica profesional previa en la metodología de Gestión de Recursos Hu­ manos por Competencias, con eL mismo propósito ya expresado: diferenciar entre competencias y comportamientos, ya que sólo podremos observar es­ tos últimos. En síntesis, los comportamiento;; permiten llegar a La determinación de las competencias y su nivel o grado. Como se \erá más adelante, para el desempeño exitoso en un puesto de trabajo se requiere L in a combinación de elementos^ combinación que mu­ chos Llaman simplemente ■talento". En nuestra concepción, hablar de talaito para d&uznpeñ nrse e rr u ti puesto de trabajo implica que se pose an los co nocimientos y las competencias que dicho puesto requiere. Si sólo nos referimos a las competencias, podemos grafica rio de la forma siguiente.

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SELECCtÚN POR COMPETENCIAS

En el ejemplo de] gráfico precedente, que corresponde a una posición de alto Liderazgo, el desempeño exitoso estaría dado por las siguientes com­ petencias * Adaptabilidad al cambio * Innovación * Cosmopolitismo * Desarrollo de personas * Liderazgo * Comunicación * Dirección de equipos * Eniivpiznetiri-dl * Ética * Prudencia * Justicia * Temple Una persona con '‘talento", para ser un alto ejecutivo, deberá tener un alto desarrollo de las mencionadas competencias —o de otras, si así Lo requi­ riera un negocio en particular-. Sólo lientos tomado doce competencias re­ levantes a modo de ejemplo, que son, además, las que representan el perfil de un alto ejecutivo.

¿Par qué selección por con-ipelencies'?

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De acuerdo con lo expuesto haita aquí. podemos d ecir que para tener éxito en un puesto de trabajo se requieren ciertas competencias que marca­ rán La diferencia entre el necesario desempeño superior, y uno malo o están­ dar; pero al mismo tiempo serán necesarios ciertos conocimientos. Según nuestra experiencia profesional, la proporción entre ambos elementos es tal como se muestra en el gráfico siguiente, donde se revela que tiene mayor peso o significado la parte “blanda” o u$off\ que técnicamente se denomina como competencias.

Analizando el gráfico precedente, y aceptando que las doce competen­ cias mencionadas tienen relación con un puesto ejecutivo de alto nivel, será necesario que quien asuma este puesto conozca, además, acerca de los mer­ cados o finanzas o algún otro tenia importante según la organización de la que se trate. 5in embargo, sin las competencias mencionadas cills_ cualquiera sea su nivel dentro de la organización. no está rugida por lejes o normas de ti[» legal. Las buenas costumbres y las buenas práctica sugieren utilizar medios profesionales para realizarla. Por otra parte, será conveniente seleccionar a la mejor perso­ na para cada puesto. No se traca de seleccionar a la mejor persona posi­ ble o disponible o que la organización pueda incorporar (léase pagar), si­ no a la mejor persona Llen relación con el puesto a ocupar". » Definición de t-dlenta según el diccionario de la lengua española, talento es el V í t f i f U f i t t de £kn& ¡ in ie fe ü ftiata d t u n a / s i s d í i í T . A partir de esta defini­ ción serd necesario discernir cómo estd conformado el conjunto de dotes intelectuales. » Definición de ¿'DmpeÉMiiia: el término cúmpeünáa liace referencia a las ca­ racterísticas de personalidad, devenidas comportamientos, que contribu­ yen aun desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de tra­ bajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos. » Para el desempeño en un puesto de trabajo se requerirá una cierta canti­ dad de conocimientos y competencias. De La intersección de estos dos suheonjuntos se lograrJ eE talento requerido para un desempefio superior. Para ocupar cualquier el bise de posición se requiere algún tipo de mezcla, de proporción entre conocimientos y competencias. El tipo de conoci­ mientos y competencias variará de posición en posición, de organización en organización. » La intersecciónde los dos subconjuntos (conocimientos y competencias) no es suficiente para definir el desempeño: falta jigo más: la motivación. El talento para un desempeño superior se verifica en muclias ocasiones en conjunción con la motivación; es decir, cuando odemüs del compro miso con lo que hace, la persona tiene su propia motivación -por ejem­ plo. porque la tarea a lealizar coincide con sus intereses personales, por coincidir con sus preferencias, o por cualquier otro motivo—. En esos ca­ sos La suma es de conocimientos, competencias y motivación. » La motivación en los procesos de selección se estudia desde otra perspec­ tiva: laque la persona posee en relación con Ea nueva posición. » La HKrtivoción ha sido estudiada por muchos autores, entre ellos David Mc­ Clelland. quien ha definido los tres sistemas importantes de la motivación

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SELECCION POR CÜM PETENCIAS

humana: I) los logros como motivación; 2) el poder como motivación, y 3) la pertenencia como motivación. — Comportamiento es aquello t|u.e una persona hace (acción física) o dice (discurso). Un comportamiento no esnquello que una personadesen ha­ cer o decir o que píen sa que debería hacer o decir. » La selección por competencias, a trarásde describir lo requerido para un desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo, abrtáufola en una serie de ílems (competencias), permite una mejor evaluación de los posibles candidatos.

PARA PROFESORES Rara cada uno de los capítulos de esla obra hemos preparado: * Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los tema3 tratados en cada uno de ellos * Material de apoyo para el dictado de clases. Los profesores que hayan adoplado esla obra para sus cursos tanto de ?ado como de posgrado pueden solicitar de manera graluita Ieb obras: Saíeco'm por com petencias. CASO S (I ink: www.marthaalles.com/seleccioncasos) Saíeco'm por com petencias. C LA SES (I ink: www.marthaalles.com/seleccionclases) Únicamenle disponibles en formato digital, en nuestro sitio: ■.vww.marthaalles.com, o bien escribiendo a: [email protected].

Capitula 2 LA S E L E C C IÓ N DE P E R S O N A S EN C O N TE X TO S DE ALTO D E S E M P L E O

En esle capítulo ustéd verá las siguientes temas: ^ Dificultades en la selección de personas ^ El desempleo visto desde lodos los ángulos A pesar del desempleo, ¿qué pasa en el mercado laboral? * Análisis de algunos lérminos: empleo, empleabüidad, desempleo ^ Los marginados * El desempleo de larga duración * Empleabilidad ^ ¿El área de Recursos Humanos debe asumir un rol social? * Selección por competencias en el siglo xxi

Dificultades en la selección de personas Vario* aítos ya han transcurrido desde el Inicio del siglo xxi y la selec­ ción de persona* continúa siendo un tema de preocupación para la* organi­ zaciones de iodo tamaño. E] contexto actual tija las nuevas reglas de juego, que son más complejas. La sociedad ha cambiado y en el mercado laboral no siempre las personas y las organizaciones se encuentran en condiciones

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SELECCIÓN POR COM RETENGAS

de realizar y firmar un acuerdo fructífero para ambos. Esta obra no tiene un propósito sociológico ni económico, pero toda persona que lleve adelante un proceso de selección, ya sen porque lo hnce habitual mente o de manera eventual, debe conocer un poco acerca del marco en el que deberá efectuar su tarea. Los contextos de alio desempleo, global ilación y otros fenómenos ac­ tuales han dificultado la selección de personas, en especial cuando se re­ quieren ciertas calificaciones específicas. Quienes trabajan en selección, cualquiera sea su nivel, a diario reciben comentarios de empresarios que dicen: H'No encuentro a las personas que necesito", y, en sentido opuesto, se reciben comentarios de personas que di­ cen : l,N o encuentro trabajo”. ¿Qué pasa en tre un extremo y otro del merca­ do. organizaciones que ofrecen empleos y personas que buscan insertarse en el mercado laboral? Trataremos de responder a esta pregunta y analizar la situación actual, en especial de países de Hispanoamérica. Aquello que en verdad acontece en el mercado laboral es ciertamente desconocido en muchos sectores de la sociedad donde, a partir de indicado­ res econ óm icos, se presume una realidad distinta o bien se construyen ge­ neralizaciones a partir de alguna situación particular. El desempleo, desde la óptica del individuo, es siempre doloroso, ya que afecta al individuo en sí ya su entorno familiar. Como veremos más ade­ lante, esto perjudica la emp leabilidad de las personas, agravando aún más el problema. Los perfiles requeridos, en todos los niveles, tienen el foco muy cerra­ do. y usualmente, no es sencillo encontrar a las per soñas deseadas, tanto si se trata de profesionales como de otras con menor preparación académica. ¿Por qué razón? Las organizaciones solicitan no sólo conocimientos sino también otras capacidades. A modo de ejemplo, para muchas posiciones de base, que no requieren estudios previos significativos, como puede ser una posición de cajero en un supermercado, se requerirán una serie de capaci­ dades, que en lenguaje técnico se denominaa compiten que no serán tan fáciles de encontrar. Sólo por mencionar algunas, se requerirá capacidad de aprendizaje, ya que usualmenle no es necesario tener experiencia previa, junto con orientación al cliente y buena comunicación, entre otras, así como motivacióa para trabajar, compromiso y por qué no, ática e integri­ dad. Conformado de este modo un perfil, la selección no sólo será comple­ ja sino que dejará muchas personas fuera. Cuando nos referimos en el títu-

La selección de personas en conteacloE. de alio desenpleD

SI

lo de esta obra a selección por competen cías, pensamos, y seguramente pen­ sarán nuestros leclores* en la selección de personas destacadas para la orga­ nización que ocuparán posiciones gerenciales. Trataremos, ciertamente* es­ tos casos. Pero a través del ejemplo de L i n a posición de base queremos remarcar que se requieren competen ciasen todos los niveles, es decir, capa­ cidades o competencias especiales en lodas las posiciones. De este modo se concibe e] mercado laboral en e] siglo x k i . Con alrededor de 20 anos de experiencia dirigiendo consultoras que, entre otras áreas, tienen una dedicada a la selección, puedo afirmar que no es cierto que las organizaciones soliciten ‘jóvenes de 23 años con diez anos de experiencia y dosmasLers"* como puede estar instalado en la imaginería popular. Los perfiles requeridos se han tornado más exigentes* pero no se solicitan imposibles, sí quizá perfile s escasos en el mercado. En economías castigadas* como puede ser la de mi país* Argentina* aun­ que no es el único caso, un segundo aspecto que dificulta la selección de personas es el niwel de Las remuneraciones ofrecidas. Un cierto desfase en­ tre Lo ofrecido y lo que el mercado solicita, en especial en Lo que a personas calificadas se refiere, hace una ecuación difícil de resolver. En una obra de hace unos años1* los autores Enrique del Río y otros mencionan qtte ta formación aparece como un in strumen tofacilitador pam terierttri

p¡f esto de trabaja V no todos tos que reciban formacúwi tendrán atiplen, sino atju ellos qtte estén mejor formados: Hay iberias efe anpteo que todos Usaíais quedan sin cttbrír, por falta efe coin riderreia entre lu spedalizacidn evi^ida y fa capacitacúin efe los pa­ rados. Es decir que hay pualos de trabajo sin ocupar, parfafta de especialistas prepa­ ra da en el trtemen lo precisos Otro autor, francés^, asegura que ...írjr desfase ha aparecido 01 los países accidenlales entre las necesidades de fufinacieifi par parte de ias empresas y efe la forma­ ción de recanoa de m ano de obra. Por ejemplo, tu 1989, ef 5 Ü*íc de las empresas a iatestadas declararon taier probianas de reclutamiento. Como puede verse, el problema no es nue\o. y Lamentablemente, no siempre es analizado de manera correcta por Los responsables de fijar accio­ nes o políticas de Estado para resolverlo.

I.

.

1

Del Ría. Enrique: Jo'.tt, Djjiíc-I y lliíiE D , Lhi-Ij. Jvvrjir.icirjiT k.na. 1991.

Lm {ftiitiifua ü f l'aifpSfír.

OadJtic, JciDine. Iwrl. París. 1991

ycmplm. E rf.r;imvi'iv.vpt,iwíJitt.

PjkIús. Barc?-

liCTUiurjir tí.aitóiiti'ia L rJírim Jrrlrd K n M rjc Litiiuiric '\ftji-

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SELECCION POR COMPETENCIAS

El desempleo visto desde todos los ángulos El desempleo es casi u n fantasma que de un modo u otro ronda por la men­ te de lodosa sin embargo, aun con miedo frente a él. no todos toman actitu­ des realmente protectoras para cjue la tan temida situación (la pérdida de] empleo} no se produzca. El error más frecuente es poner el problema de] desempleo fuera de los planos de acción. Es decir, pensar que al desempleo se llega sólo por acción de agentes externos: los empleadores, la globalizadón. medidas del gobierno, las crisis de los países y otros factores similares, tales como la edad o el niral alcanzado en los estudios. Muchos de estos son factores de desempleo* pero desde el plano individual hay otros factores cjue influyen en la empieabilidad, como \i.

La selección de personas en conloados de ahc deseTiplec

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en los países occidentales entre las necesidades de formación por parte de las empresas y La real formación de los recursos de mano de obra. Por ejemplo, en 19 59. el 50% de las empresas encueradas declararon tener problemas de reclutamiento. Una encuesta1 * realizada en Argentina (1997) dio como resul­ tado que el 75% de Las empresas en trevislad as manifestaron leaer '‘algún gra­ do de dificultad"para conseguir el personal deseado. Según Gautiá, ea Europa hay ires modelos principales de relación en­ tre el Estado y La formación del pueblo: ■

■

-

El maddofmn era. Rep o sa sobre la pr io r id ad acord ada al sisle ma de fo rmación general, destinado a una élite. Este sistema no fue exitoso: se­ gún este autor para cubrir los puestos las empresas solicitan personas sobrecalificadas que luego se sienten frustradas ea sus empleos. El modelo británico. Se caracle riza, en lo s ú It im o s añ os, por la au se nci a de toda intervención del Estado en el sistema de formación profesio­ nal. La enseñanza está a cargo de Lasempresashy éstas reciben ayuda financiera del Estado. Según Gautiéhel sistema ao funciona bien por­ que Las empresas no capacitan adecuadamente y solo utilizan el siste­ ma para abastecerse de maao de obra barata. El modelo nf&nrin. Es generalmente alabado por su performance reposa sobre un sistema dual, doade el sistema profesional tiene una gran autonomía en relación con el sistema de formación general: la sepa­ ración entre los dos en los cursos escolares se opera muy pronto. Se basa en una colaboración muy estrecha entre el Estado y las ramas in­ dustriales. La formación se realiza e a parte ea una escuela profesio­ nal, y el resto en las empresas. La delicada evaluación de las necesi­ dades de formación implica un análisis global de los requerimientos reales, en una relación de interdependencia entre la oferta y la demaada, considerando aspectos cualitativos y cuan tilativos de ambas.

Una vez que las necesidades de formación son determinadas, es factible preguntarse sobre la interwnción de los poderes públicos: la política de for­ mación en relación con la política de empleo yen relación tambiénhen cier-

K.

E d unu eucLiexIa que la. duNira jej.li.ffii entre 60 e m p re sa eo noviembre1de l*¿97. tobrc lu dihkulIj.i1 que lienen j.1 lelecE-muar pe-rainal, el 7 V.! rcspcin dió que íitiservaD uLeún erad.;, de diFIcuJLud al ne-chiLar p i i w n a l: ím o puede duhur.-w a lLgj ru iu n e i b arca*: fulla do- onm peLEiiciu oFrecida in n iíirie u le en relación oihn lus eam peleu d& j requerid as.

a

u Ju ria

SE

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

ios aspectos. L-on la política educativa^ la f>olítica industrial. Se p u e d e n ensayar dos nivelen de in terv en ció n .

* La acción sobre los sistema de formación.

+ Lj acción sobre las empresas.

EJ sistemaeducativo debe promover más y más una muy buena forma­ ción básica en todos los niveles educacionales, primario, .secundario y uni­ versitario. L ü especialización piofesionaL se efeutuará ulteriormente, en La empresa. EJ autor insiste sobre La Importancia de unión entre el sistema de for­ mación y el sistema productivo. Los poderes públicos pueden intervenir en dos aspectos complementarios: + Abalando Ibis prácticas de formación de las empresas. que se dirigen fun­ damentalmente a los jóvenes que ingresan en eL mercado de trabajo. * Pur sobre las empresas, actuando en los sistemas de empleo. Las desiguales caras dei desempleo El desempleo, segün los distintos países, ataca de modo desigual a las d i­ ferentes categorías de personas activas. Si comparamos los diversos tipos de desempleo en función de las dispares características individuales, en Francia, particularmente los menos calificados, los jóvenes, las mujeres y los trabaja­ dores de m is edad presentan los índices de desempleo más elevados. Este fe­ nómeno se replica, con característica similares, en muctios otros países. En síntesis. Gautié dice que la formación aparece como un objetivo esencial de la política de empleo Para este autor, el término /oríijacj'íífl es am­ biguo y mueve a varios niveles de análisis: * Las políticas globales de formación son necesarias en ciertos países que su freí ala penuria de mano de obra calificada y desempleo estruc­ tural. Nu puede olvidarse que Las calificaciones no se comprenden en relación con el empleo: oferta y demanda no son independientes. + Las políticas específicas de inserción en favor de individuos con ma­ yores dificultades en el mercado de trabajo deben ser desarrolladas. En ese nivel, la formación nu debe ser un fin en sí, pero se inscribe en un recorrido que det*e estar Cu más adaptado posible a las carac­ terísticas del desempleado. También la acción de sensibilizar a las

La. selección de personas en conleji1o& de alio desempleo

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empresas es primordial: La política de empleo no busca solamente atacar La oferta, sino, además, actuar sobre Lü demanda de trabajo. Las políticas de inserción no apuntan tanto a actuar sobre el nivel de desempleo como a intentar luchar contra La selectividad, a fin de mejorar la fluidez del mercado de trabajo. Según un informe sobre el desarrollo mundial -El mundo det irabajo en una eawi¿imi¿i in iterada. Indicadores det d&arroffamundial—>las perspectivas de los trabajadores para el siglo xxt son las que se an alizan a continuación. bQué pueden hacer los trabajadores para acercar su perfil, sus capacida­ des* a los requ isitos bu scad o s? Lo que tecn icame nte se den omin a mtyomr .nt an pietibiiidad. Para ello hay que tener en cuenta que las empresas evalúan la cali­ ficación desde dos ángulos: lo estrictamente mensurable, como el manejo de un idioma o un título universitario, y lo actitudinal. En nuestro esquema de trabajo la palabra ao itu d ín al debiéramos reemplazarla por competencias. Es importante tenerlo en cuenta. Cada uno puede hacer algo para me­ jorar ambos aspectos, como se viera sobre el final de este mismo capítulo.

A pesar del desempleo, ¿puépasaend mercado laboral? El mercado Laboral constituye un tema indescifrable para muchos. Por un lado, esiste información sobre el mercado que Llega a través de los me­ dios de comunicación ynpor otro, observamos la propia realidad del merca­ do. que parece correr por un carril diferente. Que existan altos índices de desemp leo no sign ifica que sea sencillo ni fácil encontrar a las personas con el perfil requerido por el mercado para cubrir las posiciones en oferta. Las selectores de personal deben enfrentarse a creencias arraigadas, tanto en empresarios como en buscadores de empleo.. Los primeros suponen que la tarea será sencilla, los segundos equivocan los caminos a seguir para inser­ tarse en el mercado laboral. A continuación se hará referencia al mercado laboral de la Argén tina, au nque esta misma problemática se verifica en otros países de Latinoamérica yen España. 9.

H u í l o M u n d i a l ES m a n d D rfd t n r h a jo ¿fj irrriT L \T.w r.m Y r úaJnpm rfff. in d im t in c m J-rí d a a r n i it } u m n d ia i. Wj.-ih.in.gLon. I Í 9J.

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SELECCION FOñ COMPETENCIAS

Perfile* sumamente profesionalizados Es interesante an alizar esta frase que constituye el subtítulo, en sus dis­ tintos términos. En muchos ámbitos, y hasta no hace mucho tiempo, cuan­ do una empresa u organización de cualquier tipo necesitaba cubrir un nue­ vo puesto o reemplazar a un empleado que se había retirado, sus directivos pensaban qué persona conocida podía estar interesada en la posición y le ofrecían el empleo, o bien preguntaban entre sus allegados. Vemos entonces que el primer concepto que ha cambiado -desde ha­ ce ya varios años- es la forma de encarar un proceso de selección: ahora, primero se define un perfil y luego se busca a la persona capaz de cubrir­ lo, o sea, lo que se necesita, y no sólo entre los conocidos, sino en el mer­ cado. Si coincidiera que la persona que mejor cubre el perfil es además co­ nocida, elegirla podría ser una buena idea, o no, lo cual dependerá de cada caso. La segunda palabra que deseo destacar es p n rfesiaiaiijn d a o prctfesim ai. ¿Qué queremos decir con esto^Para todas las posiciones se requieren cono­ cimientos específicos, y estos son cada vez más complejos. Si tenemos en cuenta que un camión o un tractor tienen 14 o iG cambios diferentes y se requiere una mínima noción para poder conducirlos, o que las diferentes máquinas en una fábrica se manejan a través de comandos computarizados. fácilmente se comprende por qué los perfiles se complejizan cada día. Si bien machos países de Latinoamérica aún no han alcanzado el nivel de tecnología de países más desarrollados, esto cambia día a día y, desde ya. ésa es la tendencia. Los procesos de selección profesionalizados han incluido, como se verá en los capítulos 4 ( Dtjrrrfrión cfef peifii} y 6 {PrFseieccicn y lelvcrii¡si} , las compe­ tencias, tanto en los perfiles como en los procesos de selección. No alcanza con tener los conocimientos: además se evalúan Las competencias. Para ac­ ceder a cualquier posición, aun las de tipo inicial, se evalúan competencias. Perfiles cada día más exigentes En resumen, Los perfiles son cada vez más exigentes. La dura competen­ cia que deben afrontar las empresas deriva en que esla mayor com petivi­ dad se refleje en mayores exigencias para los colaboradores. En algunos casos, estas mayores exigencias pueden originar abusos y en otros, simplemente un cambio. Esquemas de calidad y excelencia deben

La selección de personas en contextos de alio desempleo

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aplicarse aun en empresas que antes no pensaban en ello. Es una cuestión de supervivencia. Oferta no acorde con la demanda* lo que deriva en demaada insatisfecha Por un sinnúmero de razones que nos alejarían de la temática que que­ remos tratar en este libro, la realidad nos enfrenta a aaa situacióa paradóji­ ca, donde, por un lado, tenemos un alto índice de desempleo y por otro. la demanda qaeda insatisfecha con los per Files qae el mercado ofrece.

El mercado laboral en el siglo M a r c a d a ta la lm a n la p r a f a s lo n a llia d a P a r t í a s r e q u e r id la s m a s a x lg a n t a s M a y o r e -x k je n cK i d a e - J u c a u á n I t i m u l A r i u u l l i a c t ó n p a s u m v a r s IL a r la P a r a n » que sep an hacer ■ S r i a c c lin p o r o a m p a L a n a a s

□ am anüa

Insaltelocíia N u e v a s - c c f n p a lB n c I» 3 a r e q u la r e m r f lt f a r ió n p e r a l t r a t J | D 3 a r e q u l a r * m o t iv a c i ó n lie n t a a ia v i d a ■jp r e q u ie r e p c i^ ia n u s c ^ m p r a r n e U d u s M o m a n " Ir a b a t a d a c u a lq u ia r c o s a . 1'

Esta realidad -que se observa en todas las edades v demás segmen tos de población- es un tenia preocupante que debe ser conocido por la sociedad. Fre cu en temen le el lema del desempleo es tratado por economistas y políti­ cos con un enfoque macroeconómico, y no es abordado por especializasen Recursos H uníanos. Por ello, y desde este papel (el de una persona dedica­ da a trabajar y a estudiar sobre asuntos relacionados con el empleo)* desea­ mos darle alterna ua enfoque diferente.

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SELECCION POR COMPETENCIAS

La problemática del desfase entre la oferta y la demanda laboral aféela también a los jóvenes, y ellos no saben cómo H"salir” de esta situación. A modo de ejemplo, voy a relatar dos anécdotas personales que nos ilus­ tran acerca de cómo son manejados estos temas por las clases dirigentes (en­ fatizo: todas, no sólo las pertenecientes al gobierno de turno). A mediados de los 90, con una amiga que en ese momento regresaba de vi\ir unos años en los Estados Unidos-donde el trabajo comunitario es­ tá desarrollado y "bien visto" -, se nos ocurrió conectarnos con escuelas se­ cundarias para brindar charlas a los alumnos: ella hablaría de lo que signifi­ ca la experiencia de obtener un máster y trabajar en el extranjero, y jo aportaría e I e nfoq ue de1me rcado, describ ién doles la dem and a y sus ten de ncias. No logramos dar una sola de estas charlas, porque no fue de interés de aquellosque en ese momento conducían algunos de los principales colegios de Buenos Aires. Años después, en marzo de 1997, en ocasión de publicar dos libros, en­ vié mas de diez cartas a d iferente s universidades. pri1 vadas y públicas -en re alidad, era m awr el número de las privadas-, ofreciendo dar una conferen­ cia a los alumnos, en forma gratuita, para ayudarlos en su primera búsqueda laboral. Mi propuesta era dar una charla y luego dialogar con Losjó\enes. Es­ to lo he realizado muchas veces, y mi experiencia es que los jóvenes de to­ das las edades tienen una infinita cantidad de dudas, inseguridades e infor­ mación errónea respecto del lema, y estas charlas les son muy útiles. Con sorpresa observé que la reacción fue muy extraña. Hubo casos en los que simplemente no obtuvimos respuesta. Otros contestaron que no te­ nían interés. Otros pidieron que lleváramos afiches para hacer nosotros La invitación. Otros nos lomaban Examen” sobre lo que diríamos. ;Ofrecíamos orientar gratis a los jóvenes! Si yo dirigiese una casa de estudios supe­ riores, no sólo recibiría con alborozo una propuesta de este tipo, sino que, además, ycomo se hace en Los países desarrollados, les daría a los jóvenes de los últimos años una capacitación especial sobre el tema. En la Argentina, La mayoría de los conductores de instituciones educativas no suelen tomar en cuenta La variable mercado entre los temas a considerar. Esa es, luego, la diferencia que se observa entre la empleabilidad de unos jóvenes y la de otros. A más de diez arios de las anécdotas relatadas, hoy pienso que es en La escuela primaria donde los jóvenes debieran recibir la primera noción sobre la problemática laboral. Obviamente, no porque piense que los niños deben

La s e le c c ió n

de personáis en contrncloe d e a lio deseTipleD

€3

trabajar: pero conocer sobre Los diferentes aspectos de un tenia -el laboralque marcará la diferencia entre un tipo de existencia y otrohno es algo de poca importancia. Los maestros a cargo de la primera educación de los ni­ ños deberían recibir alguna preparación actu aliT íid ii sobre el tema. Remarco la palabra actualizada porque estoy pensando en una correcta comprensión del mercado laboral dejando de Lado la impronta política que muchas veces se introduce en esta temática, dificultando In posibilidad de entender como funciona algo tan complejo, con diferentes actores y realidades, como es el mercado laboral. Si dentro del concepto de educación se desea incorporar la formación, ésta debe preparar a Las personas para La vida, y el trabajo es parte de ella. El problema de Los jóvenes no es sólo argentino. MarceL Pochard10. en un trabajo sobre su país, Francia, comenta que una triple coacción actúa so­ bre la inserción profesional de los jóvenes: - cu an titat iva: un de sequ ili brio e n tre los re cu rsos de man o de o bra y de las perspectivas de creación de mano de obra; - cualitativa: una preparación profesional de Los jóvenes defectuosa e inadecuada: - un contexto económico y social rígido y con una creciente compleji­ dad en los procesos de creación de empleos dentro de las economías modernas. Más allá de Las causas cuantitativas, son las causas cualitativas las que pueden exp licar los problemas que tienen los jóvenes en Francia para acce­ der al empleo. No existe más el "trabajo de cualquier cosa" Esta frase La tomé prestada de un conductor televisé, y me parece muy gráfica. Muchas veces se escucha en las entrevistas: uYo acepto cualquier tmbap , no tengo prottanai.. .ni. Es posible que la persona lo diga para demostrar buena voluntad, yeso está bien, pero el mercado demanda otra cosa. Quie­ re a personas que sepan hacer algo, y que aquello que bagan, lo hagan bien. Por Lo tanto, no basta con tener buenn voluntad. Avuda. pero no es su­ ficiente.

IG. PoLkard, Marcc-l. L'anpíix ci jc t/WTVtfánm. Prc-H«-s Uni wmituirc-s

i:

Perecías que no encuendan trabajo

Organizarianafc que na encuartran la& perfiles requeridos

El desempleo desde otra perspectiva fteamptosesun término que eslíen boca de todos, y se lo enfoca desde muy distintos ángulos. Desde los medios de comunicación es frecuente que el tema sea tratado con poca información, y los dirigentes -de cualquier ín­ dole- o bien abordan el tema a través de la ideología a la cual pertenecen o bien lo hacen con muy poco conocimiento al respecto. Para comenzar, es interesan te destacar que se puede enfocar desde dos perspectivas: macro y micro. - Fenptxtiva muero: se refiere al análisis de los indicadores económicos. - Pm pectiva m iera, analiza qué pasa con el desemp leo desde el individuo. En esla ob ra. co mo especia Iislas de Recu rso s H urna nos o Cap ilal H um ano, se tratará de presentar el enfoque que aborda el tema del desempleo desde La óptica del individuo. Desde el individuo, se pueden plantear, a su vez, desenfoques: qué pasa con u na persona en particular -el individuo que lenemosenfrente en ese mo­ mento-, y qué se puede hacer por los individuos para ayudarlos a salir de una situación de desempleo.

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SELECCION POR COMPETENCIAS

Análisis de algunos términos: empleo. empleabilidadHdesempleo El análisis de cienos términos ajuda a comprender mejor la realidad^ en este caso en particular, las palabras sobre las que trabajamos (anpien, desem pim y enipienbiiicfncf) tienen un profundo significado, pero a diario, en di­ ferentes medios, se mencionan con desconocimiento técnico. Según la Rea] Academia Española, estos términos significan: Em plm

L. Acción y efecto de emplear. Emplear deriva del francés anptayer, yeste. del latín im plican?, ocupar: ocupar a uno, encargándole un nego­ cio. comisión o puesto. 2. Destino, ocupación, oficio. 3. (militar) Jerarquía o categoría personal. Dsémpietr.

Carencia de trabajo por causa ajena a la voluntad del trabajador. Em píeabitidad:

No figura en los distintos diccionarios consultados, incluso en sus equi­ valentes en inglés y francés. Aunque sí debemos reconocer que el lérmin o se usa profu sámente en diversos ámbitos, entre ellos el científico, avalando slí existencia y significado. De todos modos, no deja de ser c u ­ rioso que una palabra de semejante importancia no haya sido incorpo­ rada aún a los diccionarios. ¿Por qué habitualmente se mencionan estas palabras con tanta desa­ prensión ? Por un sinnúmero de razones: ignorancia, en ]a mayoría de los ca­ sos, y mala fe* en otros. En mu chas ocasiones, las personas opinan sin conocer los fundamentos técnicos sobre un tema, sino solo sobre la base de sus propias sensaciones. A continuación presentaré una situación típica, que me sucede con frecuen­ cia y recreo aquí con un diálogo supuesto.

La selección de perso-nes en conltixtc* de site dís-empieo

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Me llama una persona conocida. No me ]o dk-e directamente, pero yo sé o infiero que está üíei trabajo o con problemas de ese tipo. Luego del .fialado pregunta: -; Cóma está ei ntét í adir Jaborai/ Supongo que m al cama iodo... E ícú todo parada... Yo Ee traduzco aL Lüütíjr: esta persona no está interesada en eL mercado laboral, súlo quiere saber sobre sus propias posibilidades. Pero pregunta, ha­ bla y opina sobre el mercado laboral en general. -Buena, en realidad, nosotros en ia añ o n a im anas m ucha trab aja... -A h. dura, íeábirú n mucho.'* currículum . S i ¿s aerta, tecibimon muchas cu rrícu lu in peít) tenemos m ucíios pedidas ¿fe nuestras dientes, Cunada diga que tenemos mucho trabajo exponqué tenemos muchas búsquedas, cama io puedes ver en nuestm sitia, en ia sección respectiva... -t'Peio tto puede ser! A m í me dijetvn que está iodo p-ai'ado... -Buena, no sé qué íe Aafotín dicho... - ¿ Y cóma está el mercada de... ?

... Y aquí menciona el tipo de mercado en el cual supone que él (o ella) podría participar. E introduce su propia problemática individual. A lo cual hay que responderle tratando de relacionar la .situación macro con la de su área de actividad en general y, luego, con La suya personal. -C uattda hablo deím otada ia hago en un n iw im acta. dtnüa dei segmenta en que n a movemos en la consultora: dzspufc hay que tener en cuenta las casas individuafes...

La sensación que queda, después del diálogo, es que la persona no cree que en la consultora tengamos muchas búsquedas, sólo porque ¿1 (o ella) no tiene muchos ofrecimientos. Deseo aclararles que esto .se reitera con su­ ma frecuencia, más de una vez por semana, y aun con personas que cono­ cen la consultora, con más de veinticinco afros de experiencia. E i factible escuchar comentarios tales como que las consultoras publi­ can anuncios en los diarios para lLarmur sus bases de datos” . Quien sostiene algo as¡, no sólo no contiL-e el negocio sino que desconoce, además, el cos­ to de los anuncios. La imaginería popular en esta temática es extensa y nutrida. ¿Qué indica un diálogo como el narrado más arriba'.’ Muchas personas. Ea mayoría de ellas, no pueden pensar en la probEeioática del empleo/

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SE LE CCEÓN PQfi COMPETE hCIAS

desempleo a nivel macroeconómk-o sin incluir su propia problemática. Si La Bolsa sube y yo invertí mal. duluj reconocer que la Bolsa. en general, subió. ilo así el título en el cual decidí invertir; pero no manifestar que tedas las ac­ ciones han bajado, si eso no es cierto. No es muy ftfael paralelo con la Bolsa, porque en L peobEemática del empleo y el desempleo están en juego personas. No obstante, lo utilizo sólo para etifatizar el comentario. No pretendo transmitir con este comentario insensibilidad ame las di­ ficultades laborales de Las personas. Cuando a alguien le toca vivir una situa­ ción de desempleo que no puede solucionar, se torna un tema de absoluta gravedad para él, para su familia, para sus amigos. El enfoque de ese tema debe dejar de ladu la situación de una persona en particular, aunque se tra­ te de un ser-querido o de la persona misma. Como especialistas en Recursos Humanos, debemos tintender técnica­ mente estos temas y: a partir de allí, realizar las interpretaciones que que­ ramos, aun las políticas. Coda unu puede pensar y sentir de una manera diferente respecto de estos temasi lo importante es entenderlos desapasio­ nadamente. Em plea iktttitpiéú v tn p ieab iíiifü d ea nfom ían un conjunto de palabras que se relacionan entre sí j- que se analizarán a la luz de diferentes autores. ¿Cuándo una persona tiene empleo? La respuesta a esta pregunta (¿cuándo se tiene un empleo?) parece muy simple, pero muchas personas no Eo entienden así. Una persona tiene empleo cuando su tarea en una organización contribuye, de algiín modo y eficientemente, al objetivo de esa organización: en caso contrario, se está disfrazando, con un empleo, un seguro de desempleo. Y esto Lo han hecho por décadas Los gobernantes de este país y de otros. Es así en todos los casos: en empresas privadas, con fines de lucro o sin ellos: en gobiernos, organizaciones o instituciones de cualquier clase. Pur Lo tanto, no tiene empleo la persona que no es úlí! a Ea organización, que no participa con su tarea en el logra de Los objetivos de esta. Es preciso desta­ car que las tareas que contribuyen al cumplimiento de íus objetivos son to­ das lasque resultan necesarias, | abarcan desde las de máxima responsabilidad hasta las denominadas menores, como entregar un sobre o atender un teléfono.

La. selección de personas en conleortoE de alio desempleo

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En b Argentina se hn acuñado un término pürü denominür los casos en que una persona cobra un salario sin hacer un aporte de utilidad a la organi­ zación que se lo paga: se trata de la palabra ñ o q u is * En general, con este tér­ mino se hace referencia ü personas que ocupan puestos en instituciones que tienen alguna vinculüción con los gobiernos, pero estos individuos pueden encontrarse en otros tipos de organizaciones: en empresas privadas, por ejem­ plo, donde obtienen "un puestilo"1- para el cual no están calificados, por me­ dio de la ayuda de un familiar influyeme.

Los marginados La palabra (m arginadas) sugiere un concepto muy duro, y con ese sen­ tido es usada en el lenguaje corriente. M arginado viene de la palabra m argi­ n ar. que en la segunda acepción del D U rtcnario de ta tengan española* de 1ü Real Academiü. significa: hacera dejar m argena;. Y m arginal, también en su se­ gunda acepción, es; qttv esiá nf m argar. La primera pregunta es: ¿a i margen efe ¿jaé l Yla segunda: ¿¿¡uién ios deja af píj£tf3CTr?Como esle Irabajo sólo tiene la modesta pretensión de relacionür los distintos teniüs del mercado laboral -y no indagar en otros aspeclos más profundos de la vida del ser humano-* intentaremos contestar estas pregun­ tas únicamente desde esa perspectiva. Cuündo hablemos de m ar^mados, serán los del mercado laboral, y cuan­ do hablemos de ífttiéri tas dejé a l margen >veremos qué la respuesta podrá ser: desde ellos mismos, hasta el propio mercado laboral. Los marginados del mercado laboral Muchas personüs no encuentran empleo. ^Por que? La respuesta pue­ de pasar por diversos aspectos que. en ocasiones, se encuentran concomitantemente relaciónüdos.

I ] . Eü la A r;cnLinj se llama

ütxjtti a. un;i persona i{uo- do cu m plí con

sui fu ociante y solo p¿w a co­

brar el sueldo. L i fLuura. proyirne de Ja costumbre de comer ñoquis los dias 29 :I a itíej, líLha que e o in cidí con « I día. del mes un que usualmeole u: paea.ii los sueldos en Ja ad minidracián pública. 12. E&pcesión papular que significan na posicni-n no r c k n i l í , que t d afead c-l resultado de laacliviilad ni Lrat pontiIcmai si no w luce bie-n.

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SELECCION FÜH COMPETENCIAS

] _ Falta de educación (escolaridad primaria incompleta, analfabetis­ mo), 2. Medio en el cual viven: barrios marginales con alta delincuencia. 3. Falta de motivación. 4. Obsolescencia de conocimientos {compelen cías). 5. Desempleo prolongado. Hay otros casos de personas que no encuentran empleo y que no se las puede considerar marginadas: mujeres que desean reincorporarse en el mer­ cado laboral después de un período de no empleo por propia decisión, jó venesde zonas rurales que desean pasar a trabajar en la ciudad, jóvenes que bus­ can un empleo durante sus estudios y con viven con sus padres, etcétera. L. Falta de educación (escolaridad primaria incompleta, analfabetismo) Uno de los más claros motivos por los cuales muchos individuos que­ dan fuera del mercado laboral es la falta de educación. Educación en el más amplio concepto de la palabra: instrucción básica y forma­ ción humana. El origen del problema es, a su vez, múltiple: desde los hogares hasta la educación que reciben, la pobreza lleva inevitable­ mente a estas situaciones. Cuando no cubren sus necesidades míni­ mas (lo que técnicamente se denomina up ¿jr debajo cfef n iv d de subsis­ t e n c ia estos grupos sociales mal pueden educar a sus hijos, ya que ni siquiera pueden darles de comer. En muchos casos, envían a los nifíos al colegio para que reciban algún alimento, pero no se preo­ cupan por su verdadera educación. La situación se torna difícil. ¿Qué puede hacer el maestro con estos chicos? ¿Hasta dónde llega su responsabilidad? Enrique Charles, un maestro rural de Esquina, provincia de Co­ rrientes. que tiene a su cargo una pequeña escuela muy alejada de toda civilización, me comentaba que en clase de Lengua les ensena a Los niños cómo hacer ravioles con verdura para que. a su vez. no depreden la fauna. Todo muy difícil de entender desde la perspec­ tiva de la vida en las grandes ciudades. ¿Por que? ¿Es mejor la vida urbana? Realmente, no: las miserias de las grandes ciudades son mucho más terribles. Resumiendo este punto, decimos que la falta de educación es el principal factor de marginación del mercado laboral. Es necesario.

La aalección de personas an contralor da ah-D dsssnüIsD

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además, tener en cu en ta que la educación tiene una directa relación con el punto siguiente. 2. Medio en el cual viven: barrio* marginales con alta delincuencia ¿Cuál es el destino de un niño que nace en una familia que vive en un barrio marginal, lo que en la Argentina llamamos klv ília s m iseria" y que en cada país tiene su propio nombre? ¿Cuánto dolor produce \er a un niño de pocos años en la calle? EL es ajeno a todo y a su vez, protagonista de un destino que no eligió. Por lo tanto, si bien Inedu­ cación es el principal elemento, este está directamente relacionado con el hogar al cual cada persona tiene la suerte de pertenecer. Cuántas veces conocemos casos de niños adoptados que en sus nue­ vos hogares tienen acceso a otra educación, y nace casi irreflexiva­ mente el comentario: LLjQ u é suerte tu vo a x i la casa que le Y sin palabras, imaginamos que salTO"de un triste destino. 3. Falta de motivación La falta de motivación, cuando no deriva de situaciones límite, cuan­ do no es fruto de la pobreza y La margin ación de cierto segmento de la población, es más triste aun. Nos referimos a otro tipo de margiaados. no necesariamente pobres, que están fuera del mercado laboral por Falta de impulso, de interés. En muchos casos son jóvenes de fa­ milias acomodadas, que no necesitan "ganarse el pan", c u t o s padres los proveen de todo y que. por esa misma abundaacia, se encuentran carentes de motivación. Algunos estudian y otros no completan La educación secundaria, ¡muque no por falta de medios. Su s padre s^p iíla i p ctrfavarq ifetstttd ieri, y ellos optan por otra vida, supuestamente más cómoda y sin se a tid o de la realidad, sin futuro y sin rumbo. Marginados unos y oíros. Marginados por igual. Unos, desde la po­ breza: otros, desde la comodidad de tener una cama calieate y poca necesidad de ganarse las cosas por sí mismos. 4. Obsolescencia de conocimientos y su relación coa competencias Este punto tiene una relación directa con la empleabilidad. Cada uno tiene que velar por mantener actualizadas sus capacidades. Qui­ zá eslo no siempre es posible, pero hay muchos casos en que sí lo es. Cada persona puede hacer algo al respecto i mucho o poco, pero siempre algo.

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SELECCEÓN POR GÜ-MPEIEtlCIAS

Es importante tener en cuenta un concepto mis ¡amplio: los conoci­ mientos y Las competencias. Cada persona Jebe primero matiiener actualizados sus conocimien­ tos técnicos, y, en según J o lugar -pero no menos importante- tam­ bién sus competencias. Las organizaciones requieren actitud positi­ va. orientación a! cliente, trabajo en equipo y otras características i_luu se necesitan en todos los niveles y edades. desde el joven i_|uc busca su primer trabajo hasta el máximo gerente de una empresa. Cada uno puede hacer algo para mantener sus respectivas capacida­ des actualizadas. 5. Desempleo prolongado U fiii p cftú flil íjue fíÜ líftlí- ÉStp Itíí pül' ü li filí'gü t>í'SJÍnJif p iií'd í tf¡ fo ffllii t>ÜÜla tiu d su .k Lüpaádadtt taborúie.'i. No importa si esto es real o no: así Lo ve el mercado. ¿Por qué? En ciertos casos, puede relacionarse con causas reales: la perstma 110 actualiza sus competencias, o pierde su autoestima. En algunos otros eor competencias su cliente deberá proporcionarle Las competencias requeridas (.sus definiciones jum o con su apertura en grados o niveles), para planear el proceso de selección en función del modelo de su cliente. » Si no se ha definido un modelo de competencias, Ludo selector que utili­ ce Eas preguntas destinadas a evaluar competencias hará una entrevista más precisa al obtener -de su entrevistado- comportamientos, realizatido de ese modo una evaluación más adecuada del postulante.

PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta abra hemos preparado: *

Casos prácticos y/o Ejercicios pafa una mejor comprensión de los temas tratados en cada uno de ellos.

*

Material de apoyo para el dictado de clases.

Los pnoíesoíes que hayan adoptado esta obra paía sus cursos tanto de grada como de pasgrado pueden solicitar de manera gratuita las abras:

Selección por competencias. CASOS (lí nk: wuYw.nnarthaalles.conVselecciüncasos) Setecctáo por competencias. CLASES (link: www.nnarthaalles.com/süIeccionclaEes} Únicamente disponibles en farmato digital, en nuestra sitio wwvj.marthaalles.com o bien escribiendo a [email protected].

Capítulo 3 INICIO DE UN PROCESO DE SELECCIÓN En este capitulo usted verá los siguientes lemas: ^ Reclutamiento y selección. Diferencias ■ í> Inicio de una selección ❖ Reclutamiento externo versu s reclutamiento interno ^ Vinculo legal: diferenles tipos ❖ Conceplo de clienle interno ❖ Los aspectos económicos (remuneración) como un elemento más del perfil ❖ Selecciones internacionales y glcbalización ^ Quién puede ser un buen selector ❖ La importancia de realizar una buena selección en las organizaciones

A partir de este capítulo yen los subsiguientes se analizarán una serie de temas en relación con la selección de personas. Un buen proceso de se­ lección no deviene de Leyó exigencia de normativa Legal alguna. En L gran­ des corporaciones, donde es usual acatar normas internas de aplicación ge­ neral, existen rutinas para La realización de un a se lección. Sin embargo, rara vez estas rutinas son objeto de una auditoría por parte de La casa matriz, práctica que sí se utiliza para otras áreas de la organización. ü s

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SELECCION PGfl COMPETEMCIAS

tlacer bien una selección e* de sentido comiln; pui' Eo tanto, sin impor­ tar si existe una norma que rija el proceso de selección -la consultora que dirijo sugiere a sus dientes que implementen procedimientos ¿il respecto-, las buenas práctica* indican que es conveniente para todos los involucrados llevar a cabo un procedimiento profesional en materia de selección de per­ sonas. Si -además- se pretende seleccionar por competencias, esto será im­ prescindible. Para que un proceso de selección se realice de manera profesional de­ ben cuidarse todos los pasos, y ese proceso comienza en el momento mismo en que la necesidiid surge. En el Capítulo 5 presentaremos en detalEe los veinte pasos necesarios para la realización de un proceso de selección, desde el momento en que surge la necesidad de cubrir una posición, ya sea por la renuncia de un co­ laborador por jubilación de su actual ocupante o por ábrirse un puesto nue­ vo. En este capítulo sólo reflexionaremos sobre algunos puntos que deben tenerse muy en claro antes de comenzar uei proceso de selección, todo aque­ llo que es previo al inicio del proceso de selección propiamente diclio. Un proceso de selección se inicia con la necesidad de un nuevo colaborodor. Las organizaciones formalizan esa necesidad en algún tipo de docu­ mento que genéricamente hemos denominado “Solicitud de personal’'.

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Inicia de un proceso de ¿elección

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No nos dedicaremos en detalle a n in guno de los dos punios. Estos sólo se mencionarán colateralmente al tratar diferentes aspectos, como ja se di­ jo. previos al inicio del proceso de selección. El responsable de Recursos Humanos o de la función de Empleos, según las difereates estructuras organización ales. deberá tener información sobre una amplia serie de temas, no solo saber manejar bien una entrevista. Si no sa­ be sobre todo lo necesario, deberá tener La humildad de reconocer aquello que no conoce y pedir ayuda, la cual podrá ser proporcionada por un supe­ rior, por el cliente interno o un consu Ltor externo, según sea el caso. En torno déla temática de selección existen una serie de términos que se usan como sinón irnos y no lo son l iremos explicando sus diferencias cuan­ do corresponda. Un aspecto que usualmenle se confunde esel real alcance de las palabras rectutam ientoy xd^cción.

Reclutamiento y selección. Diferencias Knitttnmiertto', es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candi­ datos, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno que recibirá la oferta de empleo. Muchas personas sienten/ piensan que hacer una selección las coloca en una posición de preeminencia respecto de otras personas; algo asi como que ellos están otorgando algo, en este cnso, un trabajo. ¡Y no es así! Mu­ chas veces hav quienes me preguntan sí puedo caisega tries ttn trabajo {para ellos, para u n h ijo, etc.). y mi respuesta es que nosotros no tenemos ni ese rol ni esas atribuciones. Un consultor sólo realiza un trabajo profesionnl, que consiste en aplicar una serie de conocimientos y herramientas para que luego otro tome la mejor decisión a la hora de contratar a un colaborador. Una organización primero define qué necesita (el perfil); en función del perfil se define el cnndidato o los candidatos ideales, los cuales serán .tu ciyeto de deseo: y lu ego deberá canquistaricE> atraerlos. En un proceso de selec­ ción no sólo elige La empresa, también Lo hace el postulante. A su vez. para que la empresa pueda elegir antes debe identificar Lo que desea, y luego atraer a varios posibles candidatos, no sólo a uno. Por eso. en nuestra opinión, el subsistema que se ocupa de la selección de personas se denomina: Atracción, Scietciñf e Incorporación de Personas.

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SELECCION POfl COMPETENCIAS

En el gráfico precedente se muestran Los clásicos subsistemas de Recursos Humanos, aquellos que los especialistas denominan la parte "w^Tde la e>^ecialid ad, qu e no están regidos po r Jeye s e^j ecíficas sin o. p or e l con trario, po r otras derivadas de las buenas prácticas y los métodos de trabajo profesionales. Se ia x iá i.' como su nombre lo indica, es el proceso de "selección" o elec­

ción de una persona en particular en función de criterios p restablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido.dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Es muy importante una buena identificación de los individuos que a La organización le interesan en relación con el perfil buscado e. igualmente, su posterior atracción. Por ello es fundamental la correcta definición acerca de qué se está buscando, por un Lado, y cuáles son las reales expectativas de los participantes, por el otro. En síntesis: el ^íríníjjrerríí-jes la convocatoria de candidatos. Es una ac­ tividad de di\ulgación cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los can­ didatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Es La base para la etapa siguiente.

Inicia de un proceso de selección

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L a selección es una LLcii1 , ¡lLluJ lIu L-lasificarión tlondu se escoge ¿i aquellos que presentan ma^or posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfa­ cer las necesidades de la organización. Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, |>or el contrario, ton emplea. Esto* últimos pueden estar empleados uil la misma organiza­ ción o en otras empresas. Entre los que pertenecen a La misma organización (se trata, en este ca­ so. de reclutamiento interno), alguno* pueden ser personas que ya cumplen con el perfil requerido o que potencialmente podrían hacerlo, luego de un período de adaptación o entrenamiento. La misma clasificación de candidatos con el perfil real o potencial se puede realizar en relación con el reclutamiento externo.

inicio de una selección George Milkovich y John BoudreauJ señalan que el reclutamiento 110 sólo es importante para la organización: es un proceso de comunicación de dos canales: ios aspirantes desean iobtener una inform ación ptedsa ¿¡l u í-a de cómo sería trab ajar en ia organización: la s organizaciones desean obtener inform ación pre­ cisa acena ífef tipo de empleado que sería et aspirante si fuera contratado. Pura Edgar Schein2, ...la organización es un p ían de actividades hum anos que no empieza a fu ncionar hasta que no se haya refutad o a las personas que van a desem peñarlos diversos iofes o a re a liz arlo s actividades previstas. Por consiguiente, elprim ero y posiblemente eí m ayor problema hum ano en cualq uier oiganización es có­ mo reclutar empleados, seleccionarías, entrenarlos, socializarlos y añonarlos a i caigo para asegurar la m ayor eficiencia.

Un¿i de las tesis centrales de Schein es que ...es posibie m antener las dos perspectivas: la del in dividu o, que pínten de satisfacer sus necesidades por medio de la ozonización, y lo del ad m in istrad aq u e quien- u tiliz a r e í recurso hum ano p aro su­ p lir los necesidades de esta. Estos dos problemas, apoientemente divergentes peto su­ perpuestos en ia realidad, se com plican mús o lo fu i de la perspecíi va de desarrollo, ya que los necesidades de la organización y fas de sus miembros cam bian con ef tiempo y

I . MiLkcpu/h. CcíM-gc j BoudnjüiL. John. Dúrrridn t aiATunr.í/rjfc.™ * jot-uno? Aununiu. ¿Vi «ilTi-gu; ¿j'l «■ ínifryjji. AdüiKKn TVcduif [hur>i;uiii:r.-L';m:i. M íiic o , 19W . uap. ■fi.

1 . S d j u i n . E d g u r ÍW .-iiA il'ij

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SELECCION POF COMPETENCIAS

£¡n In experíaicía. As¡\ porejsnpio, una soiudon ¿¡\iefue viable p ara Sa tifia n izadón

en ttn momento dado puede que no lo sea en ¿tiro.

E] ¿silo de un proceso de selección depende absolutamente de cómo se realice el reclutamiento. Si ésle se hace adecuadamen.te. sera Factible re­ solver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es inadecuado, o bien la selección será más costosa porque se re iniciará el proceso para realizar un reclutamiento adecuado, o bien se corre el riesgo de tomar una decisión inadecuada.

Reclutamiento externo wreus reclutamiento interno

Se wrán los pros y contras de cada tipo de reclutamiento en el Capítu­ lo 5. De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la primera fuente que debe explorarse es la propia organización: recien luego de ha­ ber agotado este análisis se debería salir al mercado. Un sano enfoque de la función del área de Recursos Humanos o Capi­ tal Humano es-cuando surge la necesidad de cubrir una posición y La línea (cliente interno) solicita un perfil- b u scarprimero dentro de las propias fi­ las de la organización. Algunas organizaciones tienen sistemas perfectamen­ te establecidos de reclutamiento interno bajo nombres tales como jabpcEtin& o auiopastuladón. Pero aun en aquellas organizaciones que no operan de es­ ta forma, siempre el mejor consejo será comenzar la búsqueda entre Los ac­ tuales colaboradores. Sólo luego de agotar exhaustivamente este camino se­ rá aconsejable salir al mercado.

In icia de un p ro le s o d i

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I ección

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En muchas organizaciones eviste cierta tendencia a ‘‘desvalorizar” a] propio personal; se piensa que es mejor ]o que “ha^ afuera” y se recurre a buscar en e] mercado sin analizar primero ii algiín colaborador puede cu­ brir la posición disponible. En otras organizaciones se observa el fenómeno opuesto: Mlo mejor está dentro" y e] mercado no dará los perfiles requeridos. Como no es difícil de imaginar, el mejor criterio no está en ninguno de los dos puntos de vista señalados. EE profesional de Recursos Humanos tiene eE deber de velar por lo mejor p-LU*^. la organización y por ello -objetivamemedeberá analizar si hav o 110 un colaborador que se adapte a las necesidades de ese momento sin partir de juicio precio alguno, ni a favor ni en contra. L ü promoción interna, ^a sea dirigida desde el área de Recursos Huma­ nos -[Hir ejempEo. al llevar un adecuado inventario del personal- o a través de algún sistema de autopostulación. es la herramienta adecuada para llevar adelante esta tarea. ¿P í ii ' qué es tan importante la promoción interna ’ Si una vacante se cu­ bre con una persona interna, esta situación será siempre una buena noticia para la organización. Cuando el ¿rea de Recursos Humanos o Capital Huma­ no logra a través del desarrollo de personas que un integrante sea ascendido a una posición superior, cumple con dos propósitos básicos de su función: por un Lado, solucionar una necesidad a menor costo, y por oteo -quizá el más im­ portante-, brindar una oport unidad de urecimiento a un colaborador. Promoción interna. Como ya se dijo, la primera fuente de reclutamien­ to que se debe investigar es la propia organización. Ascender o trasladar em­ pleados ofrece varias ventajas: * P ut lo general, crea una vacante au n nivel más bajo, que es más fácil de ocupar. * La organización economiza tiempo y dinero al trasladar a una perso­ na formada en La cultura organizacional, que conoce la estructura y las metodologías de trabajo. * Se aprovecLian los esfuerzos realizados en eí desarrollo de colabora­ dores. * Es motivador para los otros empleados. * Permite descubría' talentos escondidos. El proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la mis­ ma organización usualmente ye denomina "'promoción interna '. También

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SELECCION POF COMPETENCIAS

puede ulilizarse la autopostulación, que es una práctica en franco creci­ miento. Hace unos años realizamos una investigación sobre autoposlulación o }dbpasring en la Argentina, donde es una práctica que, si bien se utiliza, no es aprovechada en toda su potencialidad. Algunas organizaciones exigen que los empleados interesados obten­ gan primero permiso de sus supervisores antes de presentar su solicitud, en algún caso incluso por escrito. Otras respetan el carácter confidencial de] proceso hasta que se haya tomado una decisión. Todas ]as empresas consul­ tadas tienen como requisito que las personas tengan “x" tiempo en la posi­ ción actual para aspirar a un cambiol estos plazos oscilan entre doce y veinti­ cuatro meses de antigüedad en el puesto. Algunas organizaciones limitan el número de autopostulaciones: por ejemplo, una misma persona no puede auto postular se más de dos veces al año (o La frecuencia que se determine). Entre Las opciones analizadas, es posible ofrecer bajo el procedimiento de auto postulación todas las vacantes de la organización o solo algunas de ellas; por ejemplo, hasta un cierto niwl. Las organizaciones que no ofrecen públicamente ninguna vacante, aducen razones como las siguientes: L. Los jefes y gerentes desean ascender a una persona a quien ellos mis­ mos han preparado específicamente para La posición disponible. Por consiguiente, no desean tomar en consideración otras postulaciones. 2. Algu nos i nte gra ntes de la o rga nizac ió n H^e mo Lesi nn” cu ando los em pleados buscan puestos fuera de su departamento o sector, y Llse re­ sienten" como si fuese algo personal en contra de ellos. 3. La salida de un empleado por promoción interna puede significar que el jefe o área de donde l,sale” la persona por autopostulación de­ ba esperar la incorporación de un reemplazo, que tal vez no sea tan bueno en La tarea como quien (Jeja la posición. 4. Algunas organizaciones creen que es mejor traer “sangre nueva” en lugar de promover a los empleados actuales. El éxito de un sistema de promoción interna-o autopostulación-de­ penderá en gran parte del acierto con que se diseñe y se controle el proce­ dimiento. Por ejemplo, una organización puede estipular que Los emplea­ dos deben permanecer en su puesto actual por lo menos durante u n anoi o que el número de puestos que un individuo puede solicitar en un ano tam­ bién es restringido, generalmente a tres postulaciones. Además, puede esla-

Inicia de un proceso -da E-alección

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blecerse que para hacer uso del sislema de promoción interna el empleado debe haber o ble nido, en su más reciente evaluación de desempeño, la cali­ ficación de satisfactorio, o superior. Estas reglas o políticas internas, entre otras posibles, ayudan a evitar los problemas derivados de empleados que continuamente están buscando otras opciones. AL mismo tiempo, contribu­ yen adarle al proceso prestigio y seriedad, aumentando asi su eficacia.

Vínculo legal: diferentes tipos El vínculo Legal laboral puede presentar diferencias de un país a otro, e incluso dentro de un mismo país pueden existir diferentes prácticas. No importa cuál régimen de contratación se desee utilizar; en esta obra no se analizarán las diferentes posibilidades existentes, pero sí es importante des­ tacar que es vital conocer al respecto desde el primer momento del proce­ so. Durante La selección Los participantes deben estar informados con clari­ dad sobre el tipo de posición a la cual se están postulando y cómo serán las condiciones de contratación. No es con veniente que a último momento a ete

d ig a ¿í ta p irstm a q u e la p osición ¿tt "pi>r conlruto o a térm in o "si eiia h a sla e n to n e n £TE)» q u e la prj.Tdi.TCTE a cubrir em a i retacion d e d e p a itfa ic ia . es decir, una contra­

tación sin plazo de finalización. La claridad en la comu 11 icación deberá ser una premisa a seguir duran­ te todo el proceso. Una característica de La posición a cubrir que a priori sea no favorable, expuesta con claridad y honestidad, pierde en parle su conno­ tación negativa, la cual, por el contrario, surgirá con toda su fuerza cuando la persona sien ta que de alguna manera fue engan ada, aL no haber sido in­ formada al respecto en una primera instancia. Este comentario es pertinen­ te tanto en relación con te mas económicos como con otras características de un puesto, por ejemplo, lugar de trabajo, horarios rotativos, necesidad de trabajar fines de semana, etc. Se dedicará el Capítulo 9 a la comunicación durante el proceso de selección. Es importante destacar que, con frecuencia, se sostiene que La selección de personas para puestos de tipo temporario o por un plazo determinado, no requiere la misma rigurosidad que la selección de personas que serán es­ tables en la organización. Esto es un grave error. La selección de personas debe ser cuidadosa en lodos Los casos. Un empleado que ha sido contratado por poco tiempo está dentro de la organización igual que otros, con acceso

108

SELECCION POfl CÜMPETEMCIAS

a muchos ternas que. en ocasiones, son delicados. Este comentario apunta al cuidado del capital intelectual de la organización. Además, muchas veces una persona ingresa para cubrir una licencia, por ejemplo, luego queda como persona] efectivo. En cualquiera de Las situaciones planteadas, siem­ pre Lo mejor serd realizar uti proceso de selección siguiendo los pasos pre­ vistos para cubrir una vacante del nivel de que se trata, sin tener en cuenta el tiempo que la persona estará en La organización.

Concepto de cliente interno El Area de Recursos Humanos deberá actuar como si fuese un consul­ tor respecto de las otras áreas de La organización y éstaerior, etcétera. Aun en el caso de que eÉ pedido sea improcedente, la actitud debe ser la misma, explicándole al diente interna, de la misma manera como se trata a un cliente, que mi se puede responder a Lo que solicita [>or... la razón que Lo respalde. O simplemente: está fueta dt lo que nosotros podtf/io.'i tvsoiw r, si tiu| una razón que no es posible comunicar a la persona que plantea el tema. En resumen, tratar aL cliente interno como lo que es: un cliente al cual se brinda un servicio. Y utilizando una expresión de uso frecuente, el profe­ sional de Recursos I lómanos no del>erá satisfacer a su cliente interno, debe­ rá deitit-Ji'to. sin olvidar que este -además- confía eEi que se Le resolverá un problema.

Inicia de un proceso de selección

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E] cliente interno solicita una búsqueda En párrafos anteriores se mencionó que el área de Recursos Humanos deberá transformarse en un consultor para tas otras áreas de la organiza­ ción. Asumiendo el riesgo de reiterarnos, le recordaremos al lector, a ]o lar­ go de todo este trabajo, e] concepto de diente i/ucm a con el que debe tratar­ se cualquier área que solicite -en nuestro caso-un proceso de selección. Es preciso señalar que e] cliente interno puede tener distintas actitudes, desde aquel que presupone que su tema es tnn específico y que. por ]o tan­ to, Recurso* H ¡ttrtaism no va a í t j ü j i d ir tu .w jr fr tT íc r J , hasta aquel otro que está tan confundido que no sabe realmente lo que quiere y necesita. Sin soberbia y con gran vocación de servicio se debe enfrentar a ambos. En ocasiones pa­ rece que no saben lo que quieren o, quizá, sólo no pueden expresarlo en lenguaje apropiado; siempre se debe ayudar. En organizaciones donde se hayan implementado Los distintos subsistemas de Recursos Humanos, los descriptivos de puestos se encontrarán por escrito y sólo se deberá revisar su contenido. Todo será más sencillo.

La Descripdcn de puesta* consLgna una sene de mtormacLÓn que Juego deberá ser confirmada en el momento de recolectar datos sobre el perfil del

1 1O

SELECCION POfl CQM PETENCIA5

puesto íCapLlulo 4 ). Es importante marcar en este momento que ‘descrip­ tivo de puesto" y “perfil]" no es Lo mismo. Si la organ ización posee una des­ cripción de puestos actualizada, aún así, no es suficiente; en todos ]os casos, se debe realizar ]a recolección de datos sobre e] perfil n seleccionar. Evaluación de las reales aecesidades de la línea Como su título lo indica, en el próximo capítulo - ix fin iíiñ i cfef p erfiinos concentraremos especialmente en ese tema, es decir, cómo definir e] perfil y cómo comprender cabalmente las necesidades del cliente interno. Es muy importante sen alar la crucial importancia de descubrir las reales ne­ cesidades en relación con el puesto a cubrir. Ni .wibrevalornr ni s ttb w líía r Lo que se requiere. De muy buena fe el cliente interno puede tener una idea equivocada de lo que necesita. Es fundamental despejar esta incógnita, ya que será clave en todo el proceso que se inicia.

Los aspectos económicos (remuneración) como un elemento más del perfil Los aspectos en relación con la remuneración no integran la d e s c ñ p c ic n del puesto: sin embargo, será un aspecto sumamente importante en el mo­

mento de realizar el proceso de selección e integra, como otra información más a tener en cuenta, el perfil de la búsqueda a realizar. Por lo tanto, éste será otro elemento clave a determinar antes del inicio del proceso de selec­ ción: la remuneración asignada a la posición a cubrir. En ocasiones, este fac­ tor hará imposible la resolución de la selección^. 3. O eide mi experiencia, profesión-ai En la Chhi su Itu r a w preHenlan pedidor de c lic n le i ran pe r c.iLc motivo. Es frecuente, jio r e je m p lo , que las (íiyaniucHi-n c j multinacionales Lchuj.ii m a ju re i dificultades para comprend c i J d i mercad, d i JocaJes. Siem pre ekíüe -algún ¡¡rrid o de lim ilación En exle aspeclo. La función del e^ecialiHlJ. será. en ím c.í casos, inform ar y —siempre— ofrecer ayuda. Un ejemplo de sohjckón pa­ ra un problema. de desiste entre el perfil requerido y la cemuDeraLHÍ-n asignada: el ja la r » previs­ to co rriero n de a la. mi4ad de Jo que se p¡i¡r;i en eJ mercado. Ante esle can a, eJ consejo no debe w r intentar conseguir una persona circun Lancia Imen le desempleada que aceple el puesto ji ei p u sto prutvo es como snf o a tai* y luego el mercado indica otra cosa. Se puede iniciar un proceso iterativo* buscando en el mercado prime­ ro y definiendo el nivel de remuneración una vez que se cuenta con referen­ cia extern a al respect o. Es acó nsejab le. si e s posib le, re alizar u na en cue sta salarial para conocer el valor de la posición en el mercado. Si la organización no cuenta con presupuesto para realizar una encues­ ta de mercado con la profesionalidad que implica, de todos modos el respon­ sable de Recursos Humanos podrá hacer alguna compulsa informal pregun­ tando a sus colegas sobre el particular. No tendrá la misma rigurosidad técnica, pero igualmente será útil. No es aconsejable realizar un proceso de selección sin información de mercado. Como responsable de dicho proceso

4.

Si nii Ht ccnacie-

a p r ic r i

d valor d i m eicado ó inad ra riid u p ur La ju ra n ULiiuullLira: n p í x l i 'u uo in p ie n d c r ];i magnitud du La in n c n - a c iL Ín que esLa p u rsu iu c^Laba h a c iu ndn e n m i m ^am^auión y un rulauión u t m Iuh firmas d e h í mismu rub ro La relación u n i r t e ] n i r a l p r o f e s i o n a l du ]a.pur^unu 4|uu T u .th ¿ a Ln unlruiuLa y el de 3a puram a enLcevisIvia l.-¡ viLaJ para lle g a ra uum pren dur en profundidad eL cebiLu que e.sLa jljiIi^ i. cualq uie ra ita el iiu? 1ivd de 3a enlrcviria .

120

SELECCION POfl COM PETENCIAS

Prim era interrelación El selector

El candidato » La experiencia » Los conocimientos » S u s com petencias » S u s comportamientos

» S u s comportamientos » S u s actitudes ( T j í u s c o m p e te n cia ^

» S u s actitudes

» Su técnica para preguntar

■ ^ usreferenc las ^ c u ltu ra le s y so ciales

* Sus referencias'-'-^ culturales y soclale$?

i

Sus proyectos

además de súber entrevistar y oíros conocimientos necesarios para JLevar adelante un exitoso proceso de selección. Una correcta interrelacióa entre ambos listados de características dará como resallado ana baeaa entrevista. Competencias de los profesionales de Recursos Humaaos Coa este título comieaza el Cap ítalo 7 del libro E i cuadro efemando efe Re­ cunos Hum anas1 donde lo s autores manifiestan que se necesitan ciertas ca­ pacidades para conseguir ser un socio estratégico de la gestión general. Re­ tomaremos este tema en el Capítulo 10 de aueslra obrah pero como un complemento de lo aquí expuesto se desea hacer una refereacia al trabajo mencionado. Becker, Ha selid y Ulrich seaaiaa como importantes ]os siguientes as­ pectos: ■ Tran slbrmar la profesión ¡crear u na coacieacia acerca de que los Re­ cursos Humaaos constituyen uaa especialidad profesional. Para po­

11. IkL-kfj. Br.an E.: l lu w lid . M ;irk A. y U ln L .i. D a ^ . t i rrtuJntcisnrtinritjticRnumaHuntanim. O cslión 2Ü0Ü. B lu le Id h j, 200].. Páy in as 193 y j íj u íc u Iíx .

Inicia de un proceso da selección

121

der ser valiosos socios empresariales. ]os profesionales de Recursos Humanos necesitan definir y medir sus compele ncias y conocimien­ tos sistemáticamente. ■ Conocimientos: se presentan algunos ejemplos (conocimientos in­ formáticos, amplios conocimientos y visión en relación con Recursos Humanos). ■ Competencias: se presentan algunos ejemplos (capacidad para anti­ cipar los efectos de un cambio, capacidad para educare influir sobre los directivos). Los autores mencionados presentan los resultados de una investigación y susconclusioneshque de manera muy sintética se podrían resumir de la si­ guiente manera: - C a io cim ia iio em prEsanai para crear valor a través de conocer el nego­ cio. “Conocer” en este caso debe leerse como “entender”, para poder comprender los problemas empresariales y estratégicos. ■ F usta t u marcha efe fas prácticas di' K entran Humanos. Para ello los es­ pecialistas en Recursos Humanos deben ser expertos en la disciplina, lo cual les permite conocer y ser capaces de Llevar a cabo prácticas in­ novadoras de Recursos Humanos, aumentando de esta manera La cre­ dibilidad de los especialistas del área y obteniendo el respeto del res­ to de La organización. Esto implica dominar la teoría y tener la capacidad para adaptarla a una situación concreta. No hay que olvi­ dar que para adaptar la teoría primero se La debe dominar. * Gestión dd cambia Es uno de los principales roles del profesional de Recursos Humanos para ser reconocido como socio empresarial. Los profesionales del área están en una buena posición para dirigir ese cambio si se encuentran bien preparados. Si este se puede orquestar se demuestran las siguientes capacidades: para diagnosticar proble­ mas, eslab Lecer re Lacion es co n clie n te s1articu lar una vi sión, c rear una agenda de Liderazgo, soleen tar problemas e implementar objetiws. En síntesis, la función requiere conocimiento de los procesos de cam­ bio. aptitudes como agente de cambio y capacidades para lograr el cambio, que son esenciales para "mover", hacer cambiar al personal de la organización. Gestión de la piAitiw a itíuraf. Cu Itu ra en fu nció n de alores compart idos entre los directivos y los trabajadores. De este modo. Las conductas o

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SELECCION POR COM PETENCIAS

comportamientos de loa empleados se ven como una consecuencia de las acciones llevadas a cabo desde Ij gestión del área de Recursos Humanos. ■ C redibilidad penan at. Si se tienen en cuenta los cuatro puntos prece­ den les com o pilares de las competencias de los profesionales de Re­ cursos H uman os. la credibilidad personal podría describirse como la base donde sustentarse. Para lograr la credibilidad personal se deberá vivir como propios los valores de la empresa, que son el sostén que 1*mantiene la cultura"; los profesionales de Recursos Humanos deberán fomentar esta credi­ bilidad mediante la relación con sus compañeros, generando su con­ fianza; demostrar que se posee L,visión de futuro" respecto de cómo mejorar el negocio, presentando ideas innovadoras y animando a otros a participar del debate. No vamos a proponer desde esta obra un perfil por competencias para ser un buen selector; de todos modos, dejaremos con stancia de algunos ele­ mentos básicos en concordancia con todo lo expuesto anteriormente. Por un lado, y como es casi obviohserán necesarios muybuenos conoci­ mientos en selección yen técnicas de entrevista. Adicionalmente se deberá contar con una serie de competencias, entre otras: ■ B lj squ eda de in form ac ió n - Visión de negocios ■ Capacidad de comprender a los demás ■ Calidad de trabajo - Credibilidad técnica - Flexibilidad ■ Orientación al cliente interno y externo ■ Orientación a resultados - Integridad - Ética ■ Responsabilidad

- Autocontrol

■ Co n ocim ien to d e la i nd u stria y e I me rcado ■ Comprender el negocio del cliente

Inicia de un proceso da selección

129

La enumeración realizada no responde a orden alguno. Las defin icio ne s de estos con cep tos pod rn. en con trarlas e n Gestün pt*r can peancias. E l Diccionario, y ]as conductas relacionadas o comportamiento!; obser­ vables de eslas competencias los podrá hallar en Diexiejiariodem m poríaadaitos.

La importancia de realizar una buena selección en las organizaciones Como se dijo al principio de este capítulo, no es lema de debate la ne­ cesidad de hacer ana buena selección. Es obvio. Pero el tema puede presen­ tarse de manera diferente según el ángulo desde donde se ]o mire. John Byrn e 1- come nta que ...las oorpeuaciem es o soáedada mu ilinación edes pueden a

inen u efo sobrevivir a Hm.T emires. Pero no las tyetu tivíw. o al inen as, n o tan tan ta frecuaicia. No obstan te, los ejecuti vos pu í di ii mirar tfesesp erarr -adora nrerr te cóma sus ca­ rreras se desintegran por ctt Ipa efe un error. Byrne se ”queja"de los clientes y relata una historia: Le llevé un qecutivode alta entidad pitra qtte trabaja tu casi í i Icana viapresi dente ejectt tivo efefin c?pr “a-t.t. Aqueí ejecutivo volvió a ventre 3 a 4 meses nieis tarde y me dijo que U r n a que sacarlo de atti. Retvxi oci lo ejtte frabsa hecho porqtte a veces te dejas fascin ar par esas figuras carismeitimi(se refiere a su cliente, que con una fuerte personalidad, de algún modo lo había ensañado); a veces, las pasm as que nos contratan no cficen toda la verdad. E] aulor del libro, un conocido ireacf hnnter* reconoce sus erroreshcomo el de haber influido negativamente en la carrera de esa persona y de otras. En la especialidad se \e esto con frecuencia. Scheini:: introduce el concepto del contrato psicológico entre La perso­ na y la organ ilación: Cuando yei ia organización ha mtfutado, seteccienado y ai tre­

nada a la gaite, debe preocuparse ai Un ces por crear ccvidician e.v ¿fue permitan man ten ít por bastan te ti&npo u n alto iiivd de efictin d a y qtte le pennitan teinrfaérr a cada a tipleado, por el sttlo hedió de pifien ecer a ia organ i~aciijsi y trabajar para eflei, satis­ facer stts necesidades más aprvtnietn tes. Todas las personas esperan que Las organizaciones a las cuales pertene­ cen Las iraten como seres humanos, que se Les brinde trabajo y facilidades que cubran sus necesidades, que se les brinde oportunidades de crecer y

L

tic /¿mnífm epor competencias, es la interrelaclón entre el entrevistado y ei entrevistador. Del>e existir algún lI|H> de correlación entre el nivel y ex­ periencia de cada uno. PARA PROFESORES Para cada uno di los capítulos de esta obra hemos preparado: * Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tra­ tados. * Material de apoyo pata el dictado de clases. Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las abras: Selección por competencias. CASÚS (li nk: www.marthaalles.conVseleccioncasos) Selección por competencias. CLASES (lí nk: www.nnarthaallos.com/selecicionclases) Únicamente disponibles en formato drgital, en nuestro sitio: ¡ www. mart haa Iles.com „ o bien esc ri biendo a: pro fesores@m afth aal les.com.

Capítulo 4 D E F IN IC IÓ N DEL PERFIL

En esle capítulo ustéd verá las siguientes temas: * El antiperlil *> El especialista en Recursos Humanos o selector y la definición del perfil ^ Cúmo recolectar información sobre el perfil ^ Requisitos excluyentes y rm excluyentes ^ Gestión por competencias y selección ^ Perlil del puesto por competencias

Una vez que se ha definido la necesidad de incorporar un nuevo em­ pleado, el proceso de selección comienza con la recolección de información necesaria para su realización. A ese paso lo hemos denominado "Definición del perfil”. Esta etapa incluye la revisión del descriptiva de puesto j una reu­ nión con el cliente interno a los efectos de recolectar toda la información disponible para llevar a cabo el proceso de selección. Muchos conceptos en relación con la selección y contratación de per­ sonas son muy conocidos, no sólo en el ámbito de las organizaciones. Todas las personas saben ' ' a l g o ” al respecto, tibien una idea sobre qué es u e i perfil.

130

SELECCION POR COM PETENCIAS

pero frente aúna necesidad concreta no pueden plasmarlo sobre un papel. Comencemos por analizar el significado del término. La acepción número 7 de la palabra perfif, según el D ta ia ia rio d e ta la ig u a ap añ ó la^ pertenecien­ te a la Real Academia, es la que más se ajusta al sentido con que nosolros uti­ lizaremos este término. En pintura, perfil es “contorno aparente de la figu­ ra. representado por líneas que determinan la forma de aquelLa"t y en sentido figurado ( ja acepción novena). '"miramientos en la conducta o en el trato social". También nos es útil la definición número 5, relacionada con la geometría: “Figura que representa un cuerpo cortado real o imaginariamen­ te por un plano vertical"1.

El antiperfil Cuando un cliente interno o externo -según se trate del área de Recur­ sos Humanos de una organización o de un con su Itor que brinda el serMciodefine una necesidad diciendo que requiere "alguien como el Sr. X ”, usualmente, el especialista en Recursos Humanos se encontrará frente aun pro­ I . A ' m o r a n b d r ¿o ¿OT£iríT iTiriv.'l :HV.-.

Ri:al

A c u d c - m iu EL-rp;ir j■:11li. l i c J ^ i m u

prim en

c d i c n n . M u d i id , JP W 2 .

DsliniciDn del p-erliI

131

blema. Cuando al cliente se ]e solicitan madures precisiones suele expresar en palabras conceptos que describen a una persona y no un puesto de tra­ bajo. A esto se denomina el a n iip í’rfil. Como es casi ob\io. no es posible encontrara alguien como el Sr X va que cada persona es un ica, con sus virtudes y defectos, y -gracias a Dios-aún no se Afd«ri firtoccipitj.i d f xenes hm naina. En cualquier orden de cosas, en cualqu ier relación inlerperson al no se puede reemplazar a una persona bascan­ do su igual fni su opuesto). La cultura organización al determina que, en ocasion eshun grupo de personas tenga competencias similares, y hasta podría decirse que tienen un mismo perfil; sin embargo, esto no indica que una persona sea igual a otra. Cuando en una organización se definen competencias cardinales se espera que todos sus ocupantes tengan estas competencias, en algún grado. De lo­ dos modos, cada uno tendrá sus particularidades. No son personas iguales, solo poseen las mismas competencias en grados disímiles. Éste es ano de los pantos clave del asesoramiento que debe brindar el área de Recursos Humanos o Capital Humano, en su rol de consultor, ya sea dentro de una empresa a su cliente interno o fuera de ella. Cuando se rea­ liza una selección, los casos más difíciles de resolver son aquellos en los que se parte del antiperfil, yestossonhlamentablemente, frecuentes1. En e] trabajo diario se verifica la existencia, por un lado, del perfil reque­ rido por el cliente, y por otro, el que brinda el mercado a tratés de las dife­ rentes postulaciones: será difícil que coincidan totalmente. Por lo tanto, se de­ berá definir con antelación cuál es la diferencia máxima aceptable (ver el gráfico siguiente). Es decir cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de la persona a seleccionar se deberá preguntar al cliente interno sobre cuál es el mínimo de requerimientos -conocimientos, experiencia y compe­ tencias- cjue considera aceptable en relación con los eventuales postulantes.

7.

D e s d e m i e x p e r i e n c i a p r a í e x i a n-al

Cuando ss lisNu una. empresa, y subir NkId un caioxde clienleK nueras, unu de Jd i prab Jemas müx diJlctles que afntnLu el cuhm i ILiit ccmxide on ililucidur lü teulhdud dul -p-ciHI. En

a c a ñ o n e K , u n g u íe n le

cre e

a

que

e s".

A

Lhi m l i c i b a d o ,

y ílc k

sí

i^uterc

b u s c a r j. ¿ I g u K n

puudc r e h i l a r

“ to m o é l",

11 11

Hd-h-rc-valíiiu ü se1 i :■h-r-j d L j que el

pDHlulunle

i

yen

a lia s au n

ni a. e l p u e s t o ,

K - le c c io n a d o

na

y

ll e g u e

luego u e s t a r Lnluju.-¡ad.o

é s l e . S i . p a r u l c n a l r a r i n , I c ü u a d e i n g r e s a r lü p e r s o n a . p u i u t h e q u u e x a u d e

en

u n c a it o p lu ia

y s r ir á .

m á s g ra ve s, " í o i i h i é l

ü s » iu K p - i> n d e e x a c t a m e n t e

eJ

p u esLD ,

at

en

l'ru .- iliü iü

132

SELECCION POR COM PETENCIAS

Perfil requerido

□

C om pacidad M ínim o aceptado

Perfil buscado

Como ya. se ú ip en el capitulo an tenor en las orgamzaciones donde se han implementado Los distintos subsistemas de Recursos Humanos, Los des­ criptivos de puestos se encuentran por escrito y sólo se deberá revisar su con­ tenido.

El especialista en Recursos Humanóse selector., y la definición del perfil E] especializa de Recurso* Humanos -usualmente-debe llevar a cabo un delicado papel aJ imponer nn cierto equilibrio entre los requerimientos que la línea o cliente interno Fija o determina como necesarios y las reales posibilida­ des de con segui rio en e 1mercad o. Ade máshel selector debe rá man ejar info rmación de tipo con fidencial tanto de Ja organ ización que inicia un proceso de se­ lección para cubrir un a vacante como de los diferentes candidatos que deciden participaren el. Eslosyotros aspectos de nn proceso de selección requieren un comportamiento ético por parle del responsable del proceso de selección, co­ mo de las demás personas que Jo ayudarán en La tarea. Estos temas serán trata­ dos en el Capítulo 9, LComun icación y ética du rante un proceso de selección”. ¿Cuál es el limite de La función de Recursos Humanos? En la práctica se encuentran Los dos extremos: desde aquel que de manera imperativa dice cómo se debe resolver cada cosahqué se puede hacer o no, hasta aquel otro que dice a todo que si. No se deberá caer en n inguno de estos entremos.

Del nició-del perl I

133

Se ha hecho varias veces referencia al concepto de cliente interno, y éste sera el enfoque a seguir El área de Recursos Humanos deberá ser. en todos los casos, un asesor de su cliente interno. Esto quiere decir qne debe pensar en qué es mejor para la organización, en general, y para el sector requirente en segunda instancia. Deberá -dentro de sus posibilidades- prescindir de sus juicios personales. Como se dijo anteriormente, muchas organizaciones ya han definido un modelo de competencias: será parte del rol a cumplir por el especialista en Recursos Humanos cuidar que éste sea implementado en for­ ma adecuada. Siempre, de Lodos modos, deberá hacerlo desde su rol de ase­ so^ no como una figura coercitiva que impone un criterio. En much as o rgan izaciones. por eje mplo las muIti nación aleshque tie nen modelos de gestión por competencias definidos desde sus casas matrices, cuando se les pregunta a los responsables de Selección estos reconocen que no aplican la entrevista por competencias debidamente ^ en otro número importante de casos, sí la aplica el área de Recursos Humanos pero no el cliente interno. En todos estos casos la carencia es la misma: falta de capaci­ tación en el uso de la metodología de competencias, tanto del especialista en Selección como de los clientes internos. La adecuada utilización de la metodología de competencias parte de la definición del perfil. Cómo y cuánto influye conocer el negocio para definir el perfil a seleccionar Una vez más, el especialista en Recursos Humanos deberá ser un asesor, y den tro de ese rol, será muy importante conocer el negocio y Inactividad de cada u na de las áreas de la organización. No siempre sucede asR Conocer el negocio no significa ser un experto sino esiar informado sobre éste en un 3. Desde mi ex.peritncia praícxian-al Mí

h.a p a s a d a .

Em p le o s

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Llera aliviado al

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da. E je m p lo s

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búsquedas

entre oLras.

c ic r L a j

el CHi-n xu Itor

del n e y a d o p o r

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cnLhdades

« m o c ie r a

selección a realizar. 5i no

R ecu rso s

ros^

b a n cra y

d e í u - ; e n l ¡ilu d ís d o

su

que

fin a n d e r u ,

p r o d u c id

co m p ren d e

d a al

qué hace

■ ; co m p e tid o re s y

el

e l á m b ila

la

el ie n

rc .q iiiiiu .h k de

Le

L ip a d e

m o m e n to

e o el

d ie o le

confianza. y s e g u r i d a d

de sistemas e

m al

anua.

el

r is p íe ­

e i s i f ilo ­

c ^ p íd a lis lj. e n

sohie una d e te rm in a d a in f o r m a l

y

p rod ucio s. E l ­

pni-pia oírgaaizflción, cu á l

m e rca d o

asesarar ad ecu ad a m e n te a so

m u y lécnicas en

e je m p lo , e l

hatiía d e c id o co n o cía etc

paiLc del ra n su lLo r Ir u

que, p o r

c o m p le ja s e n b o g a en í e

ica o n e f o lio s

büsquefin a n c ie ­

134

SELECCION POfl COM PETENCIAS

ni\el taJ que le permita llevar adelante un proceso de selección. Ejemplos: ]) Si se debe seleccionar un especialista en un determinado stfiw are. cono­ cer cuáles organizaciones en la ciudad o región lo utilizan, 2) Si se debe se­ leccionar un gerente de producción, conocer, aunque más no sea somera­ mente, cómo es el proceso de fabricación, de aprovisionamiento de materiasprimas* etc. 3) Si se requiere seleccionar un gerente contable o un auditor tener muyen claro que tipo de conocimientos se requieren, qué normas de aplicación en su área debiera conocer yen qué grado y cu ales or­ ganizaciones de la localidad/región las están usando en este momento. ¿Es necesario conocer acerca de todos los negocios? Si se trata del res­ ponsable de Empleos o Recursos Humanos de una organización será acon­ sejable que conozca y comprenda, como mínimo* el negocio de esa empresa en particular, aunque sea complejo. Si la empresa pertenece a un grupo em­ presario con negocios diversos se deberá conocer detalladamente cómo está compuesto el h d tiirig y sus diferentes actividades. Si se trata de un consultor, no podrá conocer lodos los negocios de sus clientes, pero deberá esforzarse por manejar la mayor información posible y comprender los aspectos más re­ levantes de cada negocio antes de iniciar una búsqueda referida a ellos. En los tiempos que corre nhcon la facilidad que ofrece Internet, no existen excu­ sas. Un consultor deberá poseer en todos los casos una gran capacidad para realizar búsquedas de información a fin de compensar, de manera rápida, su ewntual desconocimiento acerca de mi mercado en particular. Las claves de la relación entre el área de Recursos Humanos y los gerentes de línea o clientes internos Resumiendo lo visto en párrafos anteriores, me parece relevante enfati­ zar sobre el rol que debe asumir el especialista en Recursos Humanos en re­ lación con la temática de esta obra: selección por competencias. ■ KíV asestr; Asesorar pe rman en te menle al el ie nte sobre la posibilidad de conseguir o no a la persona buscada, sobre los mejores caminos o vías para resolver la situación planteada, cuándo se debe reformularla bús­ queda o el perfil requerido, etc. El cliente (interno o externo) debe sentir que tiene un apoyo en los especialistas en Recursos Humanos. - C aí cepw d i' d ia i jí- in tenro: Se denoiu ina Ltlien le in terno” a Las áreas de la organización a Las cuales Jes brinda servicios el área de Recursos Huma­ nos. Desde e^a perspectiva, el especialista en Recursos H uníanos de una

Definición

del perfil 135

organización -debe tratar a lus otras áreas coma si fuesen "clientes”. Si bien para muchos esto parecerá obvio, para otros no Lo es. El área efe Re­ cursos Humanos tiene un rol asesor, como se expuso en e] punto ante­ rior y la actitud permanente de servicio debe ser una constante en todo su accionar. Este tenia se trató más extensamente en el Capítulo 3. * Conoámenío tlít negocio. De más está decir que hay que ser un exper­ to en La temática Je Recursos Humanos y de Selección en particular para llevar adelante un bueEi proceso Je selección, pero hacerlo será imposible si además no se conoce ocabadaniente el negocio y la. tarea a realizar por las personas a seleccionar. * Cúnoáfweníú de tas tintas de /a.v otras ¿tea*. El especialista en Recursos Humanos debe ser un profundo conocedor de su temática y, al mis­ mo tiempo, un generalistaque comprenda a grandes rasgos los con­ tenidos y las tareas de las otras áreas. Este conocimiento, indispensa­ ble en selección, será muy útil para Las otras actividades del área de Recursos Humanos. El especialista en Recursos Humanos del>erií -por sobre todo—generar confianza. Si esto no ocurre, no podrá vencer las naturales barreras que cualquier ser humano tiene para contar a otro acerca de situaciones -even­ tual mente- problemáticas, complejas, que impliquen planes futuros que sean o 110 de dominio pública. y tantas otras situaciones que puedan relaclo narse con un nuevo empleado o posición a cubrir. En Va medida en que el cliente no cuente ludu lo que en i-ealidad sucede, no se piwJrá definir ade­ cuadamente el perfil. DÉagnóstiLO del perfil organizacional Todo perfil tiene como mínimo dos partes: el perfil en sí mismo, es de­ cir. toda la información necesaria en relación con eE puesto a cubrir, y el per­ fil organizacional. De la armonización de anibos surgirá el verdadero perfil requerido para la selección a realizar. Con respecto a este segundo aspecto -el perfil organizacionaJ-, será el es­ pecialista en Reculos Humanos la persona niás adecuada para colaborar en su definición. Si la organización ha definido su modelo de competencias esto será mucho más sencillo: el perfil ya estará definido y sólo será necesario hacer una relectura y, eventual mente, una revisión de las competencias del puesto con el cliente.

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SELECCION POR COMPETE MCI AS

Eí] los casos en que la organización no haya implementado un modelo de competencias, el responsable de Recursos Humanos deberá conocer tío súlo la Misión y la Visión de entidad sino que. además, deberá estar com­ penetrado c u n Io í planes estratégico* y conocer su historia y su filosofía. Con relación a posición a cubrir, deberá informarse sobre eventuales —o concreto*- planes de carrera. Det^erf conocer sobre los planes futuros en materia de persona*.

la

la

Velar por la tío discriminación En ocasionen, los perfilei comprenden requisitos de tipo excluyeme que no se relacionan con el pueito a cubrir y que Implican discriminación. Los más usuales tienen que ver con la edad y con el sexo deE futuro colabo­ rador, pero no son Io í tínicos. Definir los conocimientos, competencias y ex­ periencia que el pue*to requiere, prescindiendo de otro* factores de tipo personal, puede ser una forma de evitar la discriminación. EE rol de selector en esto* ca*o* será *ugerir opciones y velar por el cumplimiento de la* polí­ tica* organizacionales ai respecta. Si no Las hubiera, se puede sugerir de to­ dos modo* observar principio* de no discriminación dentro del área de in­ fluencia -clientes internos o externo^ según corresponda^.

Cómo recolectar información sobre el perfil Como se dijo en párrafos anteriores, *i existe una descripción del pues­ to. la* primera* preguntas u\ cliente internu *erán para confirmar lu* dato* allí consignados y analizar las diferencias o aspectos especiale* del momen­ to aclUüE que deben considerarse. Por ejemplo, *i en una organización que cuenta con varios analistas de marketing la búsqueda se orienta a incorporar uno más, por reemplazo o nue­ va vacante (no impurta la razón), el descriptivo del puesto puede ser el ya es­ tablecida, y *in modificarlo el jefe del área pueda solicitar alguna característi­ ca especial para la nueva persona, con un argumento como el siguiente: \f¿ gustaría que se tuviera muy en ¿ueiifa qut fu nueva persona tenga un muy buen n ivel escrito de inglés; si bien el descriptivo del puesto no señala especialmente este tequisito, ios testantes analistas, si bien hablan bien, escriben inglés con algunos arrutes, y para m iseria una gran ayuda que ti míeve que vamos a incotp oni' sea muy bueno en este

Dalinicián del peMil

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a.ipeíK í En este caso. no se modifica el descriptivo del puesto, pero el cliente

interno señala un aspecto a considerar más allá de la información escrita. A continuación vamos a precisar los detalles de la recolección de infor­ mación sobre una vacante a cubrir, para el caso de que no exista informa­ ción previa ni descriptivo del puesto. En esos casos, usuahtienlLe se comien­ za por lo más sencillo, por ejemplo, preguntar sobre qué estadios serían los ideales o qué conocimientos especiales serán necesarios. Si bien estos datos son importantes y preguntar sobre ellos es simple, nos referiremos con más detalle sobre aquello que paede resultar más complejo. El selector que llevará adelante el proceso de selección deberá: ■ Estar familiarizado con el puesto y sus características. ■ Conocer las características requeridas para el futuro ocupante. ■ Tener suficiente conocimiento del mercado como para reconocer la factibilidad de enconlrar el perfil señalado. Si no lo sabe, deberá to­ marse un tiempo para investigar al respecto. El selector deberá conocer en detalle la posición a cubrir, para poder comparar las eventuales postulaciones con lo requerido y además, para es­ tar en condiciones de explicar el puesto y sus características a los eventuales postu Lantes. Deberes y responsabilidades El proceso de familiarización con relación aun cargo comienza con un estudio de los deberes y las responsabilidades que este implica. Cuando la persona que ocupa actualmente el puesto esté desempeñando las diversas labores de la posición, se deberá observarla y conversar con ella. También, hablar con el supervisor respectivo y enterarse de lo que él piensa sobre el significado de ese puesto. Pedir -además- la descripción del puesto y revisar su contenido para poder describir en detalle el nivel y el grado de responsa­ bilidad que representa. Las descripción es de puestos son la herramienta más valiosa del entrevistador (se lección ador). Educación y experiencia previa Qué papel desempeñan las credenciales de educación y experiencia previa de trabajo.

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SELECCION PQfl tÜMPETEUCIAS

1. ¡Qué tipo de experiencia previa y de educackSn se necesitan ¡m u desempefrar con éxito las funciones esenciales de este puesto? 2. ¿Podría desempernar este puesto una persona que no tuviera tal ex­ periencia y educación? 3. Si la respuesta a La pregunta 2 es negativa, preguntar por qué tío. ¿Qué contiene este puerto que exija determinado nivel de educa­ ción o determinada ellimero de años de experiencia de trabajo? Fijar arbitrariamente uei mínimo de requisitos alto, con la esperanza de llegar a ocupar un puesto a ]a perdona mejor calificada que se encuentre, puede res j Liar contraproducente.. Una persona sobrecalificada para la fu li­ ción que tiene asignada es ttm contraproducente como una poco calificada. Ejemplos: * * * * *

Se requiere experiencia amplia en... Se requiere conocimiento a fondo de... Grado universitario altamente deseable. Se Le concede prelación al grado universitario. Una combinación equivalíate de educación y experiencia.

En ocasiones je balancea menor educación con amplia experiencia en un tema. Las mencionadas capacidades estdn dentro de lo que se conoce como competencias duras o liurd, es decir, aquéllo que se adquiere a través deE co­ nocimiento; pero las bdsquedas incluyen otro ttpi> de características que se de­ nominan blandas o aoft(£n nuestra nomenclatura, serán las competencias). Estas son las más difíciles de detectar al momento de relevar el perfil y —tam­ bién- al momento de evaluar a] postulante; se verá este tema en el Capítulo 6. Las capacidades relacionadas con Va [>e[tonalidad deE colal>orador bus­ cado o el postulante pueden ser tratadas de dos maneras diferentes. Una forma de hacerlo, en un estilo de tipo tradicional, es como características de personalidad que luego serán examinadas a través de evaluaciones psicológi­ cas (Capítulo 7), para Lo cual en La etapa de construcción del perfil se de­ mandará definiciones sobre Las características de personalidtid que eL pues­ to lequiere. Otra forma de tratar el tema es cuando la organización Lia impLementado un modelo integral de gestión [M>r competencias. En esle momento de la obra es |>ert¡nente marcar que si bien mucLias personas utilizan el término lLcom|>etencitis’' como sinónimo de ''caracleríslicas de personalidad", esto no es deE todo correcto. Para que se pueda realizar

Daliniciún del perfil

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una selección por competencias -como se verá en e] Capítulo 6- previamen­ te debe haberse imple mentad o un modelo de gestión por competencias. En ambas modalidades de considerar las capacidades con relación a una posición* en el momento de recolectar la información sobre el perfil se­ rá importante saber la opinión del cliente interno acerca de cuáles caracte­ rísticas de personalidad o competencias, según corresponda, son más im­ portantes para tener un desempeño exitoso en ese puesto de trabajo. Igualmente* se deben identificar las menos relevantes. En el caso de las com­ petencias* usualmente se verifica el nivel requerido de cada una. Lo mismo se puede hacer con relación a las características de personalidad. La ubicación del puesto en el organigrama y otros aspectos relacionados

Organigrama Si se trabaja con descripciones de puestos, está información ya estará disponible. Si no estuviese claro debe precisarse: - Ubicación del puesto en el organigrama: de quién depende y quié­ nes le reportan. ■ Sobre el punto anterior, nombres y niwlesde cada una de las áreas y posicionesf superiores, que le reportan, etc.) - Pares. Definir las áreas pares a la posición a cubrir y otras con las cua­ les deba interactuar. y su ubicación en el organigrama. Se sugiere dibujar o confeccionar un gráfico de rápida visualización de esta información.

Otro. nxpeclíts a terrer vn citenia t

íy itj

retación a 1¿i posición ¿i ettbrir

L. Condiciones materiales del trabajo. Es una información que el res­ ponsable de realizar la selección deberá tener muyen claro, sean es­ tas condiciones favorables o no. Será una información que, más ade­ lante* se deberá manejar frente a los postulantes en el momento de la entrevista. 2. Ubicación geográfica. Si se seleccionan candidatos en una oficina central para posiciones en sucursales, por ejemplo, se deberá ser muy específico en la descripción del lugar de trabajo.

140

SELECCION POF COMPETENCIAS

3. En la recolección de datos del perfil se debe averiguar si La posición requiere viajar, con qué frecuencia, y qaé duracióa te adran los viajes. Si no lo requiere en el presente* se deberá coaocer si. erentualmente. lo requerirá en el faturo. 4. Se deberá coaocer el horario estándar de trabajo; y en el caso de que existan diferencia* coa respecto a el, esta información deberá ser conocida antes de iaiciar el proceso de selección. La remuneración Si bien cuando se habla de recolectar información sobre el perfil usual­ mente se hace referencia a conocimientos. experiencia*, compete acias y de­ más aspectos necesariosh]a remuneración asignada al paeslo es ua dato sa­ niamente relevante, y se puede decir qae de algún modo e* un componeate más del perÍLl, como se vio ea el capítulo anterior. En ciertas organ izado aes existe a pautas claramente predeterminadas so­ bre los rangos salariales de los distintos puestos. En el caso de existir ua rango (eatre un valor 'V ’ y ua valor 'y ') hse deberá defiair ea qué segmeato deatro de el se desea ubicar La posición a cabrir. Si el ran cío se encuentra, por ejemplo, dividido en cuatro, se la podrá ubicar en el primer cuartil. eJ segundo, etc. Si se abica la remaneración ea el cuartU más próximo al niwl superior del rango hse tendrá, por un ladohque el margen para la selección de personas es major y por otro, que el nuevo colaborador eslará ingresando muy cerca del Kmile su­ perior del rancio. Si, por el coatrario, se la ubica en el primer cuarlil, muy cer­ ca del límite ia ferio r, es posible que queden lúe ra del proceso de selección caadidalos interesantes. La decisión deberá ser tomada con el cliente interno. Si la organización no posee estructuras salariales estandarizadas, de lo­ dos modo* será de mucha atilidad conocer o relacionar la nueva posición con otros puestos con los cuales pueda ser comparado. Qportuaidades de progresar y plan de carrera En cada caso se deberá pregaatar -o revisar, según corresponda- sobre las posibilidades de progreso de La persoaa a seleccionar y qué se espera en materia de potencial. No olvidar preguntar sobre los siguientes lemas: - Po Líticas re Lat iva s a asee nsos. ■ Frecueacia de las revisioaes y aamentos de sueldo.

Definición del perfil

141

* ReÉacidn del nivel y La extensión de la responsabiLiJad de un cargo con otros cargos Je La misma naturaleza. + Políticas con respecto a promoción ínterna. * Probabilidades de ascensos. Si el responsable de Recurso* I lumanus conoce y maneja esta informa­ ción. de todos modos será adecuado rever esto* ítems con el cliente interno. En síntesis Cotno ja se Jijo , si se trabaja con una descripción de puestos, la tarea de La recolección Je datos para el piM II] será más semilla, silo habrá que ver si todo lo allí descrito está actualizado o es necesario adaptar algJn Jetalle. Si no existiese este documento en relación con la posición a cubrir, s*r¿ ne­ cesario ver temas como los que se enumeran a continuación. - Principales tareas bajo la responsabi! idtid de La persona que ocupe e] puesto a cubrir. Grado Je importancia y frecuencia de las mismas. * Posiciones que supervisa y principales responsabilidades Je ca Ja una. * Gradu de autonomía de las personas que !e reportan. * Grado de autoridad rjue se Le concederá a la persona que ocupará e] puesto a cubrir. * Capacidades necesarias para desempeñar el puesto (incluye conoci­ mientos. experiencia y competencias o características de personali­ dad). * Ambiente de trabajo, máquinas que deba de manejar y gradu de coniplejidiid de las mismas. El perfil en siete pasos Alvaro de Ansorena Cao* plantea siete pasos para la definición del per­ fil; los mencionaremos sintéticamente. 1: descripción (k-í puesto Esta tarea la desarrolla el responsable de Recursos Humanos en conjun­ to con el futuro jefe Je la posición a cubrir. Finalmente, el lLjefe Je l jefe” 4. De A n s a n iu O » , ALmnj. 15 pa.wj rara m e r a purLc.

Lj ^/rLvIrin i± pemxttílívt ¿arto. P jílIá s .

B íitlc lon ;i. 19 Wk, pri-

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SELECCIÓN PÜfl COMPETENCIAS

autorizará ]li totalidad del proceso. Cuando el puerta no es nuevo y se trata de un mero reemplazo, esio no es necesario. Fa.w 2: análisis de tas áren* de resultados Las "áreas de resultados” no deb^n confundirse con Las tareas. Si estas consisten fundamentalmente en ‘‘acciones” que el ocupante del puesto de­ sarrollará en eL desempeño de su actividad profesional, las áreas de resulta­ do son, en esencia, los ''efectos” deseables que las acciones deben producir. En las organizaciones, lo fundamental es el "resultado71y su calidad, in­ dependientemente de las acciones que deban efectuarse para alcanzarlo. Por ello, en el momento de realizar el análisis del puesto se deben difereticiar claramente ambos aspectos, cuáles son los resultados esperados y qué características deberán poseer las personas para alcanzar esos resultados en materia de conocimientos, experiencia y competencias. Este último aspecto será el fundamental para alcanzar los resultados esperados. Para que el concepto sea más claro incluimos a continuación un ejem­ plo tomado del mencionado autor. Accionas * * * *

Establecer enriado con dientes. potenciales. Manlenar entrevistas. camarciales. Cerrar aperacionas e isislrumanlarlas. Efectuar el seguí miante- da operaciones co­ merciales con dientas nuevas.

Ana* Os re-s.iill3.ila IncranerLar al volumen da ñapar in. d? acuerda can Ira afajativas camareia as lijadas per la direucifin, vi nc-ularda a nuevas cliantus □inc-rercen1anda las ventas de determinadas pradudas.

Faso ¿málisis de his situaciones criticas pata el éxito en ei puesto de irabajo El objetivo de este paso es identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado deberá poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los resultados deseados. Definir las acciones )' sus áreas de resultado con ejemplos permite entender más elaran^ente el perfil busca­ do y. de algtin modo, obliga a su interlocutor -el cliente interno- a definir de manera realista Ea posición a cubrir. Este es uno de Los principales cui­ dados que liaj que tener al momento de recolectar la Información sobre el perfil.

Definición

del perfil 143

Fa.w 4: a n á lis ii de las jJsqaerm ÜÉntas objetivas p ura e i desempeña dei puesta de trab aja A riesgo de reiteramos, incluimos a continuación Lü lista de De Ansore-

na Cao, que es similar a la que usualmente se utiliza en diferentes ámbitos. * * * * * * * * * * *

Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida. NacionaJidud preferida. Sexo preterido (y sus motivos). Domicilio aceptable o no aceptable. Estado civil aceptable o no aceptable. Disponibilidad [>ar¡j. dedic¡u.ioiies especiales. Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello. Formación básica requerida. Formación complementaria o técnica requerida. Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de do­ minio o conocimiento real. * Grado, tipth y alcance de la experiencia previa requerida por e] puesto. Si estuviésemos analizando a un autor norteamericano, muchos de espuntos ni? podrían ni siquiera listarse en un perfil; desde ya, mucho me­ nos manifestarse frente a un eventual postulante, sin ser acusados de discri­ minación. Si dejamos de lado las leyes sobre discriminación y simplemente pensa­ mos en valores éticos, también quedarían fuera algunos de estos requisitos, tiernos fijado nuestra postura sobre estos temas en obras anteriores. No obs­ tante, Los hemos mencionado, sin estar de acuerdo con ellos, porque son de frecuente utilización en la mayoría de los países LiispanoparLantes, aun en aquellos que no lo pondrían por escrito pero que de todos modos lo dicen y, lo que es peor, lo hacen: me refiero a discriminar, por ejemplo, por nacio­ nalidad u otro aspecto que no tenga relación con tarea a realizar. ios

Fnw 5: an&héi de las requerimiestús deí entorno social delpuesto de trabajo En prin*er Lugar, se analizará el tipo de jefe inmediato que tendrá la po­ sición a cubrir y sus características, esto es7aspectos como estilo de comuni­ cación, estilo de mando, estilo de delegación, etcétem. En segunda lugar, los clientes más frecuentes o los proveedores pueden

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SELECCION PQfl tÜMPETEMCIAS

ser fuente de información relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo, ya que sus características pueden condicionar el ti|H> de pegona a se­ leccionar. Fiiw 6: análisis de tus competencias eonductuaíes requeridas para el desempe­ ñó eficaz en elpuesto de trabajo De Ansorena Cao manca la importancia de recolectar información so­ bre cuáles son Las competencias realmente imprescindibles para la posición. En esta obra las denominaremos dwmnantes (ver mJs adelante en este mismo capítulo y luego, en el Capítulo 6). En relación con este paso.es factible asimilar competencias conductuales con características de personalidad, aunque se La dichu que no son tér­ minos sinónimos. Müs adelante y cei este mismo capítulo nos referiremos al perfilpor competencia^ con un enfoque similar al planteado por De Ansorena Cao en su obra. Faso 7: definición del perfii motivadonaí idóneo pura et puesto de trabajo En nuestra opinión éste es un elemento fundamental, muchas veces olvidado por los especialistas del área. Debe tenerse en cuenta que la motivación que el nuevo colaborador tenga en relación con el puesto a ocupar y La organización en sí será un ele­ mento primordial en su posterior desempeño y su adecuación a las tareas y objetivos propuestos. Una persona calificada en materia de conocimientos y experiencia, con las características de |>ersonalidad o competencias requeri­ das, peni des motivada-por la razón que fuere-, no tendrJ el desempeño es­ perado.

Requisitos excluyentes y no excluyentes De la entrevista con el cliente interno para definir el pertll se deberá obtener clara información sobre cuáles requisitos son excluyentes y cuáles no. Entendiendo por evcluyentes aquellos qne indefectiblemente la perso­ na a seleccionar deberá poseer. En ocasiones los clientes internos no son cla­ ros al respecto y, en otras, no son sinceros. Será clave pitra el éxito del pro­ ceso de selección yhluego, para el buen desempeño del nuevo colaborador, que esta información sea la más cercana a la realidad.

Definición del perfil

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Lus conceptos de excluyeme y nu excl urente Iuü usaremos müs adelan­ te en relación con Ij í túmpetencias. En ese caso se denümiiufá competen­ cias dominantes a aquellas que en e] proceso de selección se consideran mJs importantes en reLdiciún con eE |>erfLE. Como es casi obvio, ni los requisitos exclugentes -¡ c u ];i FrcjiinlLidi.in., n u es prupróáLu d t rsLj e b r a eEi poseer todos Los inte­ grantes de la organiza­ ción

□glinición del perfil

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■ Compelen cías específicas: requeridas para cié ríos colectims de perso­ nas. con un corte vertical por áreas y, adición alimente. con un corte ho­ rizontal por funciones. UsuaLmenle se combinan ambos colectivos. Si bien en los primeros tiempos se partía-para la definición de compe­ tencias-del estudio de ciertos re fierentes den tro de la organización* esto fue dejado de lado a] comprobarse que se transfería a los modelos no sólo las virtudes de estos referentes sino también algunas características no con\enientes. Asimismo, el sentido común indicó otros cambios, tales como la simplicidad en las definiciones de modelos para asegurar su puesta en mar­ cha y posterior vigencia.

Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con su nom­ bre y grado o nivel. Lu definición de Las competencias, así como su apertu­ ra en grados, se encuentra en el documento denominado ¿iic c in ia rio o caiáfogo de competencias^ confeccionado a la medida de cada organización. Es importante remarcar cómo se define una competencia, ya que con alguna frecuencia es posible encontrar organizaciones que trabajan de ma­ nera equivocada sobre el tema, quizá como producto de incorrectas defini­ ciones del modelo. Si se definen los niveles sólo con una palabra, por ejem­ plo h '“grado A” como un nivel excelente de la compelenciah sin una definición del grado y sin Los ejemplos de comportamientos observables, no se dispone de un modelo de competencias.

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SELECCION POfl COM PETENCIAS

Ejem p lo de una com petencia y s u s grados

r i n d a O m i l T p i r n n p n i n i i i £ d o a n u m P á g r a I7E.

En función de] mencionado diccionario de competencias* se definen, luego, ejemplos de comportamientos, documento que se denomina ¿iicdrnario de oomporiam i€n i tu y también se prepara a medida de cada organización. La diferencia entre un documento y otro radica en que las competen­ cias definen capacidades, por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias así como las otras capacidades que los puestos requieren: estudios formales, conocimientos especiales, experiencia para ocupar e] puesto, etcétera. E] descriptivo de pueslo por competencias que se espone en el gráfico siguiente se corresponde con una posición de gerente de Recursos Huma­ nos en una empresa de servicios. E. La. a.u Lora. I

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D es crip tiv o s de puestos: c o m p e te n c ia s Grados

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El diccionario de comportamientos^ será el documento que usará Lan­ ío el especialista de Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar Lil* respuestas de lus postulantes en las entrevistas (ver capítulos 6 y 7). A todo aquel que no esté familiarizado con estos temas se le sugiere ver un apéndice, ubicado al final de \a obra v que -ademis- se puede obtener de Tornea gratuita en el sitio www.martltaalltí.fírtn, donde se explica lo que hemos dado en denominar “La trilogía”, en referencia a tres instrumentos necesarios para una adecuada Lmplementaciún de gestiún por competen­ cias: los diccionarios de coitiptienáa&f pKguatas y comportamientos. Consultoíes, especialistas del ürea y aun aquellos que diseñan modelos de compe­ tencias confunden estos términos- en uLa trilogía” se encontrará una detallad a y simple explicación, pensada especialmente para los no expertos en La temática.

í>. L j ü u Lih -j tu publiLJjJi> uíin c-¡L:i cditnrial unu ubru ilnníL.1 su cx-pniMin ujumplns du impínLn m il ntLir- [4_Síiíi> qu*: :erfil por competencias se

parte del descriptivo de puestos bagado en este sistema. será importante, en el momento de recolectar información sobre La selección a realizar, identifi­ car c jile a de todas loa competencias que integran el descriptivo aon más im­ portantes en el momento actual, no para dejar de lado las reatantes, aino \yara focalizar en ellas las preguntas en La entrevista de selección. A esta identificación la denominamos definición de las competencias dom inantes. Cuando en un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y co­ nocimientos, esto es relativamente sencillo. Cuando lo que se desean eva­ luar son comportamientos, se deben seguir algunas pautas precisas que se explicarán en esta libra. Cotno es más fácil evaluar conocimientos, muchos cubren sólo este aspecto al contratar personal, pero luego se presentan los problemas... Si la empresa trabaja con competencias es necesario entrevis­ tar y seleccionar en función de ellas. Si una organización nu ha definido .su modelo de competencias serú una buena idea hacerlo, considerando, además, que no es un método de trabajo privativo de Las grandes organizaciones. Contamos con experiencia concreta al respecto, liemos trahajadu cun organizaciones dt 20.000 personas y. en las antípodas, ton otras de poco más de 20 integrantes. Cualquier organización, sin importar su tamaflo, puede tener su modelo de competencias. Si no se lia implementodo un modelo integral de gestión por cotnpetencias y se desea aplicar Los métodos de selección que se presentan en los uapítulos 6 y 7, se pcjdrán utilizar definiciones estándar a estos efectos.

Perfil del puesto por competencias ¿Qué es un p e rfil deí puesto por competencia^! Como ya se dijo, es necesa­ ria que la organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias: en caso contrario no se tendrá un “perfil por competen­ cias” . Un modelo de gestión por cotnpelencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto, por elfu será una herra­ mienta válida contar con un perfil por competencias.

Dtfinteián del p-erlil

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En el momento de recolectar La. información sobre el perfil del puesto -si La empresa lu imple mentado un esquema degestión por competenciasse partirá de] descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de informa­ ción. estarán consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos pura cada una. Con esta inromiación se deberá preguntar a] eliente interno cuáles son las más importantes respecto, específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador. Esta información será de mucha utilidad, luego, para la preparación de Las preguntas en la entrevista de selección por competencias. Usual mente las competencias se abren en cuatro nivelen o grados, co­ mo se mostró en el gráfico ''Ejemplo de una competencia y sus grados". La apertura en cuatro grados o niveles se estima suficiente: nosotros los deno­ minamos A, B. C y D. siendu el nivel o grado A el superior o superlativo: el grado o nivel D el mínimo de la competencia, y los B y C intermedios entre ambos. considerando el grado B como un ni^el suficientemente alto. Pue­ den utilizarse otras nomenclaturas, también usuales: entre ellas el lector po­ drá encontrar la numérica (tanto 1, 2, 3 y 4t como en el sentido imerso, 4-,

3, 2 y i).

Como ya se dijo, tudos Los casos las competencias se define a través de una frase, al igual que los grados o niveles. Sin estas descripciones deta­ lladas de las competencias y sus grados no se estará trabajando en base a un modelo de competencias. Se trata de un requisito excluyeme de la metodo­ logía. Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera para cada competencia en cada puesto y/o perfil a seleccionar. Al final del capítulo se incluye un formulario para una mejor recolec­ ción de información, que incorpora el concepto de perfil por competencias. Si una organización no ha implementado un modelo de gestión por compe­ tencias podrá usar esta parte del formulario para señalar Ibis características de personalidad deseadas. Las competencias detalUidas en el formulario se relacionan con nuestro f/j'i'Cj'cnanfE) de ccmpetmcia&m, y representan las más usuales para niveles inicia­ les o gerencias intermedias. No liemos incluido en ese listado las correspon­ dientes a altos ejecutivos. c e i

ei

10. Alies. MiurtEiJ. fñ/Jíim p i t Ljufp.iín.ijií. £T LlÚLVJi'.'i.mii. JidiuLnnu:* G ra n iu j. B uunns Airus, 2005.

156

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Cada ü r ^ n i^ iú n pudrú coiife^ciüriiir su propio formulario de perfil indicando Las competencias segJn el modelo establecida. En el momento de definir un perfil se marcarán sólo las más importantes para ese puerto en partícula y el grado requerido para uada una de ellas. Coinciden teniente con el autor De Ansorena Cao, sugerimos para una mejor definición de] perfil determinar las competencias conductuales im­ prescindibles (según este autor) o competencias dominantes. Nos referire­ mos nuevamente a ellas en el Capítulo 6. Breve resumen: para no olvidar al definir un |>erlil Datos objetivos como educación y experiencia laboral, u otros como lu­ gar de residencia, se resuelven en una primera instancia y no constituyen la parte más difícil de La tarea; de todus modos, es necesario dejar bien en cla­ ro la real necesidad de lo que se no» plantea. Los puntos clave y de más di­ fícil definición estarán dados por las competencias conductuales o caracte­ rísticas de personalidad, y Las relaciones dentro de la organización. Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario. pru|>oner Las modificaciones necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas líneas de puntos" en el esquema organizativo. Definir correctamente: de quién de­ pende La posición, a quién supervisa y quiénes son sus pares. En una. segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o ca­ racterísticas personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto, identificar las competencias dominantes, qué incidencia pueden te­ ner en la definición del perfil. Culi estos elementos se estará en condiciones de defmir las competencias o características personales que realmente se re­ quieren para la posición. Una tarea muy importante que se recomienda dejar para el final es -idealmente- definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar. Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar Lo requerida. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran ' difíciles” hay que tratar de obtener un segundo perfil, por ejemplo al G0Ltultj influimos un formulario sintético y uno detallado para relevar el perfil. Un último comentario sobre los formularios el campo dedicjdu al cliente tío es de aplicación cuando se trata de un profesional de Recursos Hu­ manos integrante de la empresa que encara la bJsqueda: en este caso, pue­ de reemplazarse por el concepto de c/iínfle interno (referido al área o sector del puesto a cubrir). Los campos ¡ruados en el formulario "Relevamiento del perfil por competencias" indican una sencilla instrucción de cómo debe ser completado.

C íúflid MMltiTrjL:- úpI iji -hj- i ......................................................................................... ....... P u ú U lV

___________________________________________

F-drfiiúpLrtat úíutíir WJeU/r? Wflw-

Li k í í ™ Iitíp^t n e*ii ? h i

puerto?

D«i7twl(r dripunio1 SacIuu J lúm+ ú í’rincpiiiwNikI«i« RtffJúHiij du (iihíX:-. ÉKp^flrm E iljikjHj n ■ní-n-j cnnOTiTWíttoF FC^Hhí«ai, rtctfcf*

OlH H l ú ^ i i l í i u ú d ad , lú h jj, d o m iü k ú .lttA ú lú . p nTundHad tam petaneta «

^ lkIihJh itaTi'iF'tar

Frrijníf.vkríi

frch-í ijBincirp£íiw?n fflCtlB-...... {,.... J. .....

___________________________________________ M

158

SELECCION POfl COM PETENCIAS

RELEVAMIENTQDEL PERFIL POR COMPETENCIAS Qiente:

ftizón social o denominación da la empresa

Búsqueda:

Nnmbre da la pneidón

Cbntacta:

Nombre da la persona qua encargó 1a búsqueda

Raferanle:

Nombre da algjna persona qua realizó al contacto am re 1a oonsuMorn y el

OBJETIVO DE

J| Día | Mes | Aró

tí iame

LA. POSIQCN

Enumerar lea priñápales objetivos de la función a cinta, med j o y largo plaga

DESCRIPCIÓN DEL GAFiQQ Dependencia Línea:

Indicar cargo al cual reportará la posición lineaJmenta

Funcional:

Indicar carga al cual reportará Ia posición funcicnaJmenta

Seclorae a cargo:

Nombre da los deparl amentos que dependan de I a posición y número de personas supervisadas

Dibujo del orean¡trama Esquema gráfico del organijana da la pea d in , debiendo incluirse Ice Eectcrae a cargo y niveles da reparte

Definición riel perfil

159

RELEV A M IEN TO D EL P E R F IL POR C O M P ET EN C IA S (hoja 2)

0ESCRIPCIÚN HEL CARGO (canlinuación} PflfiCi palíi

Enumerar tas responsabilidades. y Ureas re evartes de la función

ínjieJonea:

PLAM DE CAftRERrt En... aillos ___________________ E n ... a ñ a s E n ...

anos

Mencionar las posibles premociones. an la escala jarámírica da la camparía,

^ i nj a5 aña5________________________________

i ndi c a dlo a ja fi cuje rda e k c Idem Itiim

FLEQÜISITOS Experiencia (tipo da empresa, Funcionas. mimera de años}: Mencionaren qué tipo da impresa* *1 nuevo colaborador dataria haber trabajada, las empresas. 1me ¡ores y rsspcnubilidades. rea Lar das para la posición, asi como también zas años da expe­ riencia ex. q das

160

SELECtiÚN PÜfi COMPETEHCIAS

^ E LEV A M IEN T O DEL P E R F IL PO R C O M P E T E N C IA S {hoja 3)

PC hd car utilitarios cca !a posición y la c:qanizaoiór exi¡ar conocer

En el cuadro adjunto rüioar al o Eos idiomas clb la posición ejciga conocer. qjé tino üe dominio se requiere y ar -qué nival [indicar: Uiiy bien / Bien í Regular} Idioma______________ Les______________ Escriba______________Habla________ BNjnguji___ Inglés Francés Forlugues.___________________________________________________________________________________________ Alemán

CUnj Oíros requisitos. En

indicar antra un máximo y jíi n :nimo a edad preterida. Er K¡¡g indicar can ura X q-irá cpciwies. se prefiere. o v, as indislinto. Edad (rangol: Entre.......... ... años y ................. aros Sflxo.

z

| tfarfln !

Mu|er

Ind'j&tinla |

Don c 1 Indicar *i la zcmpañía prefiera una ima da residencia en parlacuiar Disponibilidad para viajar: Indicar si o no Disponibilidad para mudarse: Indicar si o no y en qué localidad, provincia o pais

Ü-Efinició n riel perfil

161

R ELEV A M IEN TÜ D EL P E R F IL POR C O M PETEN C IA S (hoja 4)

h d car an

el

cuadro ad;ui>tn

de los ci'dl rtüs

i -v e es

c b íi

una K U e dis1 rtas

retpmsiLi

idadas

de la

pnsjc

di

en funccú-n

Brircbions

Informar

Colaborar

Controlar

Convsneeí

Superiores Colegas Colaboradores Chantas Proveedores Oíros CAftACTERÍSTtCAS DEL EM1QRNO SÚCtAL________________________________________________ to u c io n a r a lg ír

d a l o ra E v a i í t B q u e d a s c r i í a e t e l e n t o r n o t n c io - c u S t u r a í a ti e l q u e

verá el seleccionada para la pasicHn en las siluaciones planteadas abajo

Jefe.

Ctient&s más Importantes:

Colegas:

Proveedores:

Supervisados:

:e

_______

desE-nw !

162

SELECCION POfl COM RETENGAS

RELEVAMIENTO DEL PERFl L POR COMPETENCIAS (hoja 5) COM PETENCIAS REQ UERIDAS Indicar con una X para m aca el erado (A. B. Go Dj requerido paa la competencia mencionada según la definición qua cada empteea haya €sl±lecidc & ado A

B

No

C

D

cariespende

Alia adaptabilidad - Flewb 1i dad Capacidad de aprendizaje Colaboración Competencia - Capacidad Dinamismo - Energía Empoitemienr Franqueza - ConFi abi li dad - Inte^idad habilidad analítica Iniciativa - Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades, de conlaclo Nivel de compran iso -Di e c í pl i na personal Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Otros

Delal a

Escala mental iva: A: Excelente

B : Muy bueno

C: Bueno

D: M Tri mo requerí do

ASPECTOS ECONOMICOS DE LA POSICION Salario:

Expresarla en valares brutas

Vai±Je:

En caso de percibirse comisiones u otras incentivos variables

Banus: Otras:

En caso que erislan bonificaciones o premios por cumplimienta de objetivos Indicar cualquier al ro beneficio prevista no mencionada ani ba

Definición del perfil

163

SUMARIO, DEFINICIÓN DEL PERFIL » AntipertlL: cuando se define el perfil partiendo de E a descripción de una persona y no de un puesto de trabajo. » Cuando se realiza la recolección de información pura definir el perfil de Ea persona a seleccionar se deberá preguntar al cliente interna sobre cuál es su mínimo aceptable en materia de requerí mientes -conocimientos, experiencia competencias- en relación con los eventuales postulantes. » Descriptivo dñpuesto y perfil no son E u mismo. Aun si la organización posee una descripción de puestos actualizada, se deberá realizar la recolección de dalo* sobre el pertll a seleccionar. » El especialista de Recursos Humanos o Selecc ión -usualmente- debe lle­ var a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los re­ querimientos que la línea o cliente interno fija o determina como nece­ sarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado. » El responsable de la selección deberá desempeñar varios roles simultá­ neos para realizar bien su tarea: ser un asesor del cliente interno, cono cer el negocio y las tareas de las otras áreas. Además, deberJ -por sobre lodo- generar confianza. » En el re]evadiente del perfil sedet>en definir los [equisitos excluyentes y no exclujentes y Las competencias dominantes. » El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes carac­ terísticas en empresas y/o mercados distintos. » Las competencias en Los descriptivos de puestos se indican con su nom­ bre y grado o nivel. La definición de las competencias, así como su aper­ tura en grados, se encuentran en eL documento denominado dicciünmio o ¿'iifiíÁs^ú de competencias, confeccionado a la medida de cada organiza­ ción. » En junción deE mencionado diccionario de competencias sé definen, luego, ejemplos de comportamientos, que se registran en un documento deno mi nudo c/itriananfo de í'ftfitporiúmienlos* que también se prepara a la medi­ da de cada organización. » En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto -si la empresa La impLementado un esquema de gestión por competenciasse partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otra información, es-

164

SELECC-tÜN POR COMPETEliCIAS

idcán t-onsigíiadj* diferemes competencia* requeridas Los niveles o grados indicados para cada una de ellas. » Un aspecto muy importante que se recomienda dejar para el final es -idealmente- definir o esbozar el plan de carrera del candidato a selec­ cionar. » Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de Ijü posibilidades de encontrar lo requerido.

PARA PRO FESORES Para cada una de los capílulos de esta abra hemos preparado: *

Casos prácticos y/o ejercicios paja una mejor compiensión de los temas tratados en cada uno de ellos.

*

Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de p a ira d o pueden solicitar de manera gratuita las abras:

Selección por competencias. CASOS (li nk: www.manhaaJIes.com/seleccioncasoB)

Selección por compeí encías. CLASES (li nk: www.marthaallos. co nVscIcccio n d a scs) Únicamente disponibles en formato digital, en nueslro sitio:

www.m rttiialles.com , o bien

escribiendo a:

pfúfesares&maftha¿tle$.Cúnj

Capítulo 5 PLANIFICACIÓN DE UNA SELECCIÓN

En este cap itulo usted verá los siguientes lem as: ^ P la n ific a c ió n en se le cció n ❖ 2 0 p aso s para un proceso d e s e le cció n ^ E le c c ió n d e m étodos y c a n a le s d e b ú sq u e d a según el n ivel de la s e le cció n a re a liz a r ❖ L as co n su lto ras en R e cu rs o s H u m an o s ^ P a sa s del p ro ceso d e s e le c c ió n a cargo del á re a d e R ecu rso s H um anos ^ El a n u n cio ❖ Cóm o p la n ific a r ❖ E je m p lo s d e cóm o e n ca ra r la p la n ific a c ió n d e un p ro ceso de s e le c c i ón

An tes de come nzar a ab ordar los d Lfere ntes le mas de este cap ítu ]o creo importante enfatizar que no existe un único camino para resolver una selec­ ción. Como se dijo en la Presentación, en este Libro trabajaremos sobre el proceso de selección para diferentes niveles o tipos de bu scjueda. Por ello se sugerirán diferentes secuencias o pasosa realizar según Las distintas situacio­ nes y las evaluaciones más apropiadas en cada caso. Los caminos a seguir son diversos.

168

SELECCION POfl COMPETENCIAS

Cada proceso de selección puede requerir pasos diferentes: el selector experimentado sabrá que es ,Lun arle" defin ir la mejor manera de encarar­ lo. Sin embargo, existe L in a constante o denominador común en todas las posiciones a cubrir: La importancia de realizar un ti correcta planificación. Una \ez que la decisión de cubrir Lina posición está Lomada y se ha re­ colectado toda la información necesaria sobre el perfil, la persona respon­ sable de llevar a cabo o dirigir el proceso de selección debe planear cómo realizarlo. Se dedicará este capítulo a este tema en particular, a sabiendas de que es un aspecto de la tarea que suele darse por sobreen ten d ido i quizá puede ser considerado como superfino para aquellos que tienen experiencia en se­ lección. y también dejado de lado por personas inexpertas, bien porque no saben que debe hacerse una planificación detallada de cómo encarar la se­ lección. o bien porque no saben cómo hacerla. Una adecuada planificación debe realizarse no sólo para que la selección sea exitosa sino también, y no menos importante, para que ten ga el menor costo posible. Se tratará este te­ ma en el Capítulo lü.

Cada organización en particular maneja determinadas normas inter­ nas, explícitas o no. que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del

Planil tación de una &Bl«ción

169

proceso de selección. Por ejemp lo, recurrir sólo a fuentes in ternas de reclutamientohtransferir el proceso a Lina consultora externa, etcétera. Lo importante es. más allá de las particularidad es de cada organización, que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo principal: cttbrir ta jNmtiVjj -l'itve ¿ja j'lti má.t .Tf adecite ti ios jrqn a im ia i tas defrti idos. La impLemenlación de técnicas permite, en cierta forma. aproximarnos al hecho objetivo. El soporte básico para dicha aproximación es la entrevis­ ta, que no necesariamente deberá ser una sola durante el proceso de selec­ ción ; ello dependerá de la búsqueda en particular de los interrogantes que surjan y de la posibilidad de imple mentar una nneva ronda de entrevistas, incluso con oíros sectores de la organización que puedan brindar una pers­ pectiva diferente. La tendencia general y La experiencia indican la necesidad de realizar Lina evaluación psicológica que aporte información sobre aspectos de la per­ sonalidad de Los candidlatos y de sus habilidades intelectuales. Esta evalua­ ción también permitirá detectar La capacidad actual y potencial del candida­ to para desempeñar distintas funciones. Nos ocuparemos de las distintas evaluaciones adicionales a la en trevista en el Capítulo 7. En algunos casos, especialmente en aquellas posiciones estrictamente técnicas, también se recurre a nna evaluación específica -por ejemplo, acer­ ca de un Lenguaje de computación o sobre impuestos, en el caso de especialistasen estas áreas-. En ocasiones, el futuro jefe u otro entrevistador idóneo en el tema evalúan los conocimientos específicos del postulante. Asimismo, siempre que sea posible se realizará de manera temprana una evaluación de conocimientos en La etapa que se ha dado en Llamar Llp re selección” . bQuiénes participan en el proceso de selección? Imaginamos dos esce­ narios posibles: L. La organ ización deriva el proceso de selección a una consultora, la cual, una vez realizado el mismo, presenta Lina carpeta de candida­ tos finalistas al responsable de la búsqueda. 2. Los especialistas de Recursos Humanos de La propia organización lle­ van a cabo el proceso, a través de un área especifica de Selección o Empleos. En ocasiones, el área específica donde se encuentra la po­ sición a cubrir (cliente interno), encara de manera directa el proce­ so de selección. Esta última variante es poco frecuente en La actuali­ dad. Cuando elclienle interno se ocupadirectamente de un proceso

170

SELECCION POfl COM PETENGIA5

de selección, lo usual es derivar el tema a una empresa consultora (punió I). En cualquiera de los dos casos es la organización la que loma la deci­ sión sobre la forma de encarar el proceso. En síntesis, el proceso de selección implica lomar decisiones permanen­ temente, ya que cada etapa aportará información necesaria para la realiza­ ción de la etapa siguiente.

Planificación en selección En una obra dedicada a la medición de la gestión de los recursos huma­ nos, Jac Fitz-eni1 hace mención a la planificación y dice que es d p ritm r insu­ m oformal trr ef proaao de adquisición de nx.it rsts humanoL La fu nd ón efe planifica -

cüin es íomeir datos dd plan empresarial, d pían atratqgioay d mercada, y conjuntarlo* de manera* que satisfagan derla* necesidades de ia organización . Para decir más ade Iante qu e casi todo* tos n ü meros de ia* revisteis de pian ificadón de Recamos H tt man os incluyen un articulo setfve ia vin tu lacii'wi efd pian de fíetu nos H amanas , que se explicarán en el Capítulo 7. Formación de candidatura*. Del análisis de \a información recolec­ tada en todos los pasos precios se debe identificar a ios mejores postulantes en relación con el perfil buscado o requerido, conside­ rando los aspectos económicos del puesto a cubrir y Las pretensio­ nes de ios postulantes. Confección de informes sobre finalistas. La información debe ser completa y, al mismo tiempo, debe presentarse de manera que in­ terese ai cliente interno, generando expectativas razonables sobre los finalistas elegidos. Presentación de finalistas al cliente interno. El especialista de Re­ cursos Humanoa del>e brindar apoyo en ia coordinación de las en­ trevistas de los finalistas con el cliente interno, ofreciendo ayuda en aqueElu que este pueda necesitar. Selección del finalista por parte del cliente interno. Asesorar ai cliente interno en el momento en que este deba tomar \a decisión. Estar siempre atentos al grado de satisfacción del cliente interno en relación con la búsqueda en sf y sobre el desarrollo en general del proceso de selección. Negociación de la oferta de empleo. Puede realizarla el futuro je­ fe o el ¿rea de Recursos Humanos. Ciada organización fijará políti­ cas al respecto. Presentación de la oferta por escrito. Esta modalidad no es de uso frecuente en muchos países, sin embargo es una buena práctica a utilizar. Las organizaciones que lo hacen, adoptan esta práctica en Lodos los niveles. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección. Se sugiere realizar este paso un¿i vez que la persona seleccionada ha ingresado a la organización. Proceso de admisión. Inducción.

Todos los pasos mencionados -tratados en esta obra- tendrán una in­ tensidad y profundidad variable, según la posición a cubrir, y de un modo u otro deben ser considerados en cualquier proceso de selección.

178

SELECCION POfl COM PETENCIAS

Elección de métodos y canales de búsqueda según d nivel de la selección a realizar Concepto de reclutamiento El redi*unnrazAci (concepto que ya hemos analizado al inicio del Capítu­ lo 3) es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar can­ didatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de La organización, a fu de seleccionar a alguno/ s de ellos para que reciba/ n el ofrecimiento de empleo. Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información me­ diante la cual la organización di\ulga,en el mercado de recursos humanos, las oportunidades de empleo que ofrece, a fin de cubrir una posición cucante. Los métodos son diversos y cada vez más apelan a recursos imaginativos. La imagen institucional es un punto muy importante: las empresas muy co­ nocidas están a la cabeza de Las preferencias de los buscadores de empleo, que se postulan en ellas en forma espon tan eaa. Si de anuncios imaginativos se trata, lo invitamos a ver los que en la Ar­ gentina yen otros países del mundo, en todos los idiomas, se publican para captar a jóvenes profesionales {ponemos algunos ejemplos en otra obra5). Fuentes de reclutamiento Nos ocuparemos de todas las fuentes disponibles frente a una vacante a cubrir, pero antes de ello haremos un breve análisis comparativo entre el re­ clutamiento interno y el externo, conscientes de que no siempre es posible elegir libremente. Dice Fitz-enz* sobre el particular, que se trata de una ’ldecisión de h ace r O com prar": Las organ es tien l t j dos posi^fidadtís al adquirir

activo humano, pu críen formar personal ín tenia pam ¿jue ferino ttn n mayor nstponhabi­ lidad ( hoarlo), o pueden ir al menudo y txtn tratar a nfgtt ien f txxnpmrio). Una de las variables fu n damen tníes en la decisiñi de hacerfren te a ennprar es ti costo. Dice más 4.

Desdi ir i ejcp-cikrDLij prnTcsHi-nal Hi¡ l i s i o e n e s í u c i D o e s t ic s u h le n r ú n eíi cu (irrus-p í i í w í. d ; i J in ^ L lu c iíin a L i n f u n d o (ju e u

sin L ia r a n udd

C D iic T c fa in E iilc un e l

a a u r c a i i t í j . u n a « im jia f tíu

e l p e r f i l o in n p e t iN iwh q u e e i r i c - L e r i i w l u .

m i l a r p u d e v e r. m e w i d e ^ u c s , e o

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L n j p u h iLoid a d s i­

M úkícd.

rxn ftutnant*. Getíúin por nmpftmfia.'t. Ediciones Granic-a.

3. Alies, Martlia. /JtrittiÍí'j «iniiíjpíiYT flrtii Buen«i ■ : Ainei. 2DÜG. Capitulo 9. fr. Fití-cm, lac. jemiirii ¡/cA m im i

Cóma tnatir In

lu c

Ruíd íi V d íiíd .

i u n a o n n su IL u r a t n tu r ü iu iíin a l )

ftumaniK. Op. *tJ. CupftuJo 5. p icin a j 7H- y ¿¡guíenles.

Planificación de una selecció n

179

¡adelante que eviste una idea errónea: iu an ío menos segaste en a& ]oi£íá¿nt mis se puede de^tiiur a otros ítems. en principio mis productivos. In in Lito jcn ti'. el ptvceso de adquisición ^selección) tiene una pinta de efectos más am plia sobre la or­ ganización de tú que generaímente non im aginan¡os. La lentabilidadcon respecto a l costo d; cualquier contratación duda no termina cuando se hace la oferta. Entonces es cuan­ do ieaimente comienza. Ciertos indicadores de costos comienzan con La selet--

ciún; por ejemplo, la rotación de peisonal. Todos conocemos casos, en la experiencia profesional. de empresas con altos índlcei de rotación donde sitos bajaron luego de mejorar el proceso de selección, aun si si solucionar otros problemas internos que uriginaban la rotación. Un método de selección que utilice modernas herramientas y téc­ nicas de reclutamiento y selección puede dar como resultado una mejora sustancial y un impacto positivo a largo plazo. Para que pueda existir reclutamiento interno deben cumplirse ciertos pasos que no siempre, por uno u otru motivo, las organizaciones estün dis­ puestas a realizar: * Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (Job posíing).

* Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos in­ dicando tiabihdades o aptitudes. * Planificar reemplazos y sucesiones. EL reclutamiento interno tiene una strie de ventajas y desventa­ jas que s* enumeran en el grifico. Las ventajas y des­ ventajas del recluta­ miento interno tienen "casi'1 su contrapartida en una strie de venta­ jas y desventajas del re­ clutamiento externo, que se enumeran en el gráfico de la página si­ guiente.

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E'-H h fe r f l w ^ a c J * n q u e la g e n t e n u t v a - a p e rij is !:m :

W __________________

180

SELECCION POfl COM PETENCIAS

Reclutamiento externo

Ventajas ■

Renueva

Io í

retursas hu-iancs

de l a a i r n s a ■ Aprovecha l-wct-jJnnns en [im anan y dcsaTotlo pralasfcna efectuadas por afas oigan j aciones o por los propias postulantes

m

Dasvanlaj^a

■ Tarda ni!-qLC clradulamcrlu rtemo ■ Esrrasc'aaldsa ■ Es manas souuid que et tetii tamhurta rletno ■ Rjada servlslcpor t>s ampbailce cuno una. dailaala! haca elcc ■ Fuode franr aparcado □“cttamas sa ¿r ales- a la ■aruanlzaclón Ipor^onplD, □LEXtdD un unddala «udetno □-Blenda mis de lopravttfo

mealmanta!

Las búsquedas pueden realizarse a través de la contratación de un con­ sultor externo o mediante la propia estructura interna. Esta ultima opción es frecuente cuando las empresas cuentan con un Departamento de Recur­ sos» Humanos. Aun así pueden existir circunstanciasen lasque sea más con­ veniente la contratación de un consultor externo: - Bú squ edas con fide ncia le s. ■ Búsquedas que excedan el nivel de la persona que internamente po­ dría manejar] as. ■ Cuando la complejidad de] tema requiera un especialista. * Cuando el proceso requiera una visión imparcial. * Cuando se opte por el outiujurring del área de Recursos Humanos a fin de disminuir costos Fijos de la organización. Éstas son las principales razones; pueden existir otras. En cualquiera de estas situaciones será con uen iente que la empresa posea una política defini­ da. aunque no rígida. Luego de decidir si la búsqueda se hace interna o externamente, deberá definirse el o los mejores canales de búsqueda o acceso al mercado o fuentes de reclutamiento, según el nivel y la complejidad de la posición a cubrir. Las fuentes de reclutamiento o canales de acceso al mercado pueden dividirse en:

Planificación de una selección

1É1

]. Fuente* desde la empresa, cuando se deuide I lllll-]' la búsqueda sin recurrir a una firma consultora externa, usualmente a cargo del área de Recurso* Humanos. 2. Fuente* externas, cuando se decide hacer la búsqueda utilÉ^andu la a^uda de un consultor externo. Continuando con otros autores que se han referido a esta temática, y asu­ miendo el riesgo de superponer conceptos, citaremos a Geor^ge Milkovich ^ John Boudreau7y a Diane Arthura. quienes pre*entan una serie de fuentes de reclutamiento y canales de comunicación, haciendo aluiiún además a los soli­ citante* de empleo e*pontáneos. Las empresa* de puertas abiertas pueden au­ mentar La cantidad de aspirantes e*pontáneos al invitar a miembro* de la co­ munidad, estudiantes, etc., a que visiten La empresa y aprendan acerca de sus productos y tecnología. Dentro de esta* fuentes es importante incluir la* refe­ rencias de los propios empleados; es decir, aquellos que presentan a personas conocidas a fin de que se integren a la organización. Los planes de ir f t r ir con premio* concretos a lo* que Lo ha­ gan constituyen una excelente fuente de reclutamiento. En nue*tro país al­ gunas empresas los aplican, tal como Lo hemos relevado en una investiga­ ción realizadaIChsobre el particular. La consultoras internacionales de tnanagement y otra* organizaciones transnacionales suelen establecer programas orientados a tal efecto en los que pueden participar todos lo* empleados, en ocasiones con excepción de socios y directores. Los participantes reciben un premio en billetes que varía en relación con el nivel deL empleador presentado. En el ejemplo que se con*igna müs adelante, el premio es cobrado cuando la persona ingresada cumplió tres

empleada^

7. M¡LkíM-Lth. Cn2 iiru c y B uud ru j u . J ijIici. Dir^v/iin y ¿iífimjii*íjíii.jiin de r :-.ursiv J&uiTKiniM. Un tnfmpse de es.'nhW'jj . Add ison Y,'usluí Ibe roum uriuunu. M újcliij. hi9-l. irap. b.

H-. A.rttiur. DLuilc. .Vj'ílvjlíj? l L-lVj iji depcnanxi. G rupu Edituriid Notniu. CliLoihíiín. 1492. í>. J J í / í y t j - u n j ;*djptji:i¿Hi dul Lnulús RefcrraiFtvs;ium. 31; pl.,-inus profaduai u lil l-is itiismns iin^pl^MÜLis presendun a su cnwpli;adi>r bTiuiiíw c unddduJlLis. Si Ltm ljiu Iíc IjIli^ ingresan, LyíL^wjiLjjmin n x ib t n un p-umií». Chic uunrt o mente e n duiení. 10. Píitíi un.n íVba-j. unlcrinr. £Vjtwí

manejar h t can os.

rualiñó u n j i nvuM i^add n m>hn: n'6

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Ludu mi muy d c u rT u lljd t» on I j A rp m ld na. y w u m u n ln j c u ¡jquul motriu nLn cL cjisli l I l u ii;l l m p n » qotc un luuar da iofr fjnvtinf liubÑL impli;mcii1;*du un H P ltm a du LH¿diLi> L-uundí»

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Les prew nluoi n u u io s solíus: sl Le dubu. un n¿£¡iL¡> uJ om plii ¡ido u lil había iu

iu m e n d íid o j. unu p tr s n m p ;irj u n j h Ú K ju n l:i (la l u j ] k cru cfucLiYJinunLc sdnicioaiuda.

puhliL'iliib;i en uurtuJur.iJ m;ind ■ J :■ ( o d organism u uquiva k

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I país du Lqn-j se ir a le i.

186

SELECCIÓN POR COM PETENCI AS

Celebraciones especiales Las ferias de trabajo no son frecuentes en La Argentina ni en oíros países de Latinoamérica. Se trata de reuniones subvencionadas por empresarios, donde los estudiantes pueden hablar con los representantes de una o más or­ ganizaciones acerca de las oportunidades de carrera que estas ofrecen. En la actualidad se organizan 'ferias", como las mencionadas, también a tra\és de Internet (l*z Une).

Wentajas y desventajas de ]as diferentes fuentes de reclutamiento

Fuenles de reduLum lenlo Promíicióo inLcina

Vfcntajas Crea vacan te s u a ¡ve los inferiores. enas fáciles de cubrir.

Econamiaa tiempo y diueio. L íia r t a lu m ural de Jos empleados. Revela Lalcntos escondidos. [nlb im ació n wrlial o

o

Es oca n ómica. y ráp ida.

h i>l'íi cu h a c a "

L.as bariücaciDHes, cuando existen, levantan la m.oia.1 do líii empleados. Anuncias

DeHventajaK Ltii E.eronLe.1 sienten quo ya no puodon eica£or a la.i que quieren. Las ¿ o rente.» je resienten ld ii las empleados quo buscan puoMas Fu e ra de sus doparl amen tos. ■So puodo perder tiempo esperando el rocmplaio. ■So prejta a acusaciones de di scTimio ación o favoritismo si no »í usa junto con otras fuooles.

LJcfan. a i i n i ^ i t a audiencia.

Pueden resuJta.r mnycostosos.

Laj-anuncian en rovi^Las puodou onÍGcaiso a categorías orupacionalex específicas.

No es con ir nie n Definir U Drgunizaci ón qus plante j .la búsqueda

ftHjuiirtaE EHCluyEretEi y im esc lújenles CampctMicia* da minante -

5

Indicar que se- afrete Ipor ejemplo, deiarrollnl Inrfonmjjcion ■obre' como pDotul jfsc-

^ “■

200

SELECCION POfl COM PETENCI AS

En oirás publicaciones sobre selec­ ción hemos incluido, a modo de ejem­ plos, avisos de nuestra propia firma y de otras organizacioneshlanío de la Argenti­ na como de otros países. Para esta obra tm l e l i l í pn-r .. he seleccionado un aviso en inglés, publi­ r i i i y t i l rrj VA Tw> «ra ■ ^ u ta i n - w ■■ cado por H ira ltf Tñbtitie el miércoles 16 n^Hr.iVni de marzo de 2005, Si analizamos el le\lo se podrá ver que ]a organización se presenta con su nombre yuna imagen al pie. La descrip­ h IrtiHi Alian i • ....................................■ -+ ', « M i u n a . F i ' i n n i ción de la posición es completa: el título ^ ■I LVl^pi uatu T I I ari IM-HMMM I ■t, del puesto, lugar de trabajo, una descrip­ r t w in r i. • 7W?I I IIBÉIIH Hn krTl'l .1 ción de la empresa que incluye basta la fecha de su fundación y la cantidad de países donde tiene operaciones. La posición se describe a partir de su nombre ysu nivel de reporte dentro de la organización, Ya continuación se ofrece una delallada descripción de las responsabilidad es fu a cionales de l pu esto. En una sección aparte se describen los requisitos del puesto junio con las competencias o habilidades específicas requeridas. En las últimas líneas se menciona que la posición es de lipo permanente y de tiempo completo yha] final, se especifica cómo postularse. Los estilos de los anuncios pueden diferir: desde algunos estructurados en párrafos hasta otros, como el que estamos mostrando como ejemplo, donde La información se presenta con formato de Listado o Íím , amodo de ítems (viñeta). En mi consultora preferimos el primero estilo, quizá por ello elegimos para mostrar en esta obra uno con una presentación dife­ rente, que creemos que igualmente cubre todo lo necesario para ser consi­ derado u n Llmodelo de anu ncio”.

IhelHT has n vucnrry Ith ¿

P.A. to Iht Sénior VI ce Presiden!, Strategy & Davelopment Director

h i

Planilicación de una teleccián

201

Cómo planificar A ]q largo de lodo este capítulo hemos expuesto los diferentes pasos a seguir, definiendo cuáles son responsabilidad del área de Recursos Huma­ nos, y cuáles de] cliente interno. A su vez, planificar un proceso de selección requiere experiencia prác­ tica de re levan ciahya que es casi imposible enumerar todas las opciones pa­ ra dar pautas sobre cada una de ellas acón sejan do la mejor manera de pro­ ceder en cada caso. Se intentará hacer una gran división de temas para ayudar a la planifi­ cación; todos son tratados en detalle-en ]os distintos capítulos. Definiremos los veinte pasos en cuatro grandes categorías L. 2. 3. 4.

Atracción Pre selección Selección Decisión

La agrupación de los veinte pasos en estas cuatro categorías se ha reali­ zado siguiendo un esquema similar al presentado por AJmeidaLT Premunías in ieiirim adas: son aquellas que obligan al entrevistado a es­ coger entre dos opciones indeseables. No son útiles y tampoco acon­ sejables. > Premunía* de provocación: no se recomiendan en ningún caso. Sus de­ fensores sostienen que son muy útiles para evaluar la reacción del candidato. Se las incluye en la mitad de la entrevista y sin que nada las anticipe; de ese modo juega, además, el factor sorpresa. > Premunía* capciosas:ítierecen la misma opinión que las ultimaste tra­ ta de preguntasen lasque el entrevistador induce las respuestas. Guía para la entrevista A co ntin uac ión incluirnos una Gtt ra parata en travista y su corre spon dien­ te formulario que hemos denominado Síntesis rfe en¡revista.

A.

Le- M if ü r im a s n a u í u t /itíjju/jJít.i

fitptiártnr

4h tzipuYjHKEn ciruuüiLandu alguna-

p a ra . c r j luu r «im p c L c r í- i i í □ i U K a r

prrqifnfnr tScpn*txufTJÍa

Presel-e cciá n y sel ecc¡ un

G U ÍA PARA LA ENTREVISTA Futha

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PíiJinbn; P^jcsrtn

Temas a reSuvuoÜiLluJillz. ífunnaLes y uLrasI nivel alLamajJju Plir que lxI lidió 4: 9a carrera. iJcseinpeüií euonu estudiante (Liempus y nl Malcrías preferidas. Clursui j scTniitnnus pertinente* paTa el puestu. Tdinrnai.

CommlLariiJi

HtíLcria latiíiral Empresas. Puesta. EVineiuncK y nivele*. SaLari-Ui Mulivus de Lambío Trayeeluna fajCEBdente, eslable. d u cerniente). Antieuedad en l L emplea aetuaE. Si Eidá de-iempleadn: Ikm po que lk \;i un esa xiluaeitin. Relaciones can jeTes. pare* y xubord ib arijos FiiPfTTtrtifjiiniiiii ni p in m Qutí tKpericneia. aporta para l I pueUn requcridi.i. !\[i>Lr. ¡iLL¡>n pora. ul ÍMSÜa Qu'.7 Iipi> du nWtivaLLdji: 4¡mnó*nii:.s. j>nlitainnjJ. ucl. lieLermsnai l;is- re-ales mutiTiKÍonifj : 1j ;i;ill;i di: ki que se dice. Arpt:-.LiH BccmjmKus Salariu LMrLual y pretendida (in clu ir ¿unum \ ni ras beneficias monetaria* y m> im>[Hlariíft h.

Reliitiuíteh LiLtií'crsunaJe^ Era Junción del perfil Imscadu. eómí» se prevé que puedj jjd’.pl ¡irvj en su relación run iuJl ■■. puret, mi bardi nadu; Fersuruljdari 1 cumpelunLLas ¿i ie 1raba^ Ikijli ejta me la d o íc^ a ) Aspectos /e iiü r’.k.' 7 las, espe c a lí nenie requeridas p.>i ui ¡Hiestu. Par ejempEo raariurei. responsabilidad, capacidad analítica, ilegibilidad. di nanusinu. |-h:■I n l l :jI de dejarraUn. enlru uLras rrjf I-nHn1iVj í ^j ÜKpi; rtem:ja en Luntlnuociún de ^Tupa*. humanu> Ej Lí I p di: conduce ion. J j .í I pora Lonur decisiones. iMjjauiiar. planificar, delegar, mulsvjr desarrollar jtciMinaL (jmfiriLar el relaiude csjveiiLiiLiafi relies*. Aspc-iLo Fúieo y modales. Cam im ieioión verbal laño de vis. claridad, rae alud aria Actitud general sejjuru, aujusivu, límida, flle.

Actual PreNe-ndldo

239

240

SELECCIÓN PÜfl EOMPETENCIAS

SINTESIS Dli ENTREVISTA

TujrnK ü rutarar £^LÜ.JjL>3

CmnLnLarinsi EdMi

Idioma

fcflMtlílüJjltHuíaJL

Ea piirLcnúa ijulüü E fmt&to

MaJUJ>jL-Lvtx pita ¿J pUUí-Ltt

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Actual S'ruwjiiií.-iiK-h

ÍÍ.L1JL ¡■ :.1t'LL.i L[Ll.LI'pCp'j.ÜJ.!lLii-Li Piinuta mulíid'oIH'CÍLí 'I iíjLwJllLilÍIlj ¿yliiiílLililíi J ^ímpcru-ot ij.-- >i --u LrjJtuiij

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Entrevistó

Píe&elaccián y EBlocción

2+1

En La gu ía los e ntrevistado res noveles o me nos e nIré nados e ncon liarán una serie de temas que no deben olvidar du rante la enírevista. Pnra aquellos con experiencia la guía será igualmente útil, como recordatorio. Una bue­ na sugerencia es que sea utilizada por los clientes internos, en especial aque­ llos con poca experiencia en en [revistan personas recién promovidas a nive­ le&de supe rvisión y caso s similare s. Cierre de la entrevista Dar por terminada la entrevista en el momento justo es un arte que se aprende con la experiencia. Antes de finalizarla se sugiere preguntarse sise ha obtenido toda la información necesaria en relación con el perfil. Cuan­ do se utilizan formularios de registro, éstos pueden ser de a>uda para no ol­ vidar detalles importantes. Algunas formas de cierre: * ¿Tienealgufía pnguntn? O ¿Tim e oirá prí'guntu?t según corresponda.

É

El paso siga rt?ü te as...

Será importante crear un clima de cierre, dar la sensación de que se han cubierto lodos los punios que se pretendía explorar y que La tarea ha si­ do cumplimentada satisfactoriamen te, también indicar los próximos pasos del proceso, y comprobar la disponibilidad para próximas entrevistas y co­ rroborar los datos necesarios para localizar al entrevistado. Las entrevistas grúpales Todo lo expuesto hasta aquí se ha referido a la entrevista individual. Las entrevistas grupa les, si bien tienen ciertos aspectos en común con las de ti­ po individual, requieren particularmente -al contrario de lo que por lo ge­ neral se cree- entrevistadores muy experimentados, y tienen aplicación sobre todo en procesos de selección masivos: por ejemplo, los que se apli­ can a jóvenes profesionales. En estos casos la entrevista grupa! inicial liene por objeto informar sobre el programa: pera de manera indirecta se logra una preselección, va que muchos desisten en esta primera reunión. La eva­ luación de los candidatos podrá ser tam bien de tipo grupal, pero en una se­ gunda instancia deberá ser individual, mediante la aplicación de Auasm ent [A CAÍ. que se tratará en el Capítulo 7) y otras pruebas individuales, como exámenes de idioma o entrevistas de selección por competencias,

242

SELECCION POfl COMPETENCIAS

Registro de la entrevista El registro de la en [revista es otro paso fundamental en todo proceso de selección. En ningún caso e i en [revistad or deberá consignar opiniones personales (por ejemplo, Llme parece que sería un buen supervisor” o ’treo que sería el candidato perfecto para el puesto"). La objetividad deberá ser sa princi­ pal preocupación. Para ello el secreto es anotar hechos, empleando frases descriptivas. Por ejemplo: “La señora vestía ua horrible vestido rojo" puede ser reemplazada por: "La señora vestía compleíamenle de rojo”. Las aotas deben lomarse en dos etapas:

1

L . I?ii run I*J la trr revista se anotan todos aquellos datos que brinda ef trr trevista-

do al raspimder a tas preguntas realizadas: 4 Empeñen tia v oí.n ocimieti tos. ■ Puesto actual y nombre de ta etnpnsa donde se desanpeña, SÍ correspon­ de (cuando se utiliza un formulario como LlSíntesisde entrevista" se puede dibujar al dorso el organigrama de la empresa).

Rimúneración actu ni oíivación para d cambio. 2. Inmediataniaite di'spu es de finalizada la en {revista, completar los ¡tenis que implican alguna valoración sobre el candidato: ■

■ jW

■ Praaila ñ ó n . 4

Eipresicn/am tacto Personalidad. (Si se trabaja bajo la modalidad

de competencias se deberá tomar nota sobre comportamientos o conductas observadoshcomo se verá másadelante.l ■ Candusión : en relación con el perfil requerido. ■

Reaom¿veda ckuses Nuestra sugerencia de lomar ñolas en dos etapas se fundamenta en el hecho que el entrevistado pueder ver lo que se escriba durante la entrevis­ ta; además, no se debe dar la impresión de que se escriben cosasque no se quiere que el otro \ea. Por último, para realizar anotaciones se pueden usar formu larios predisenados u hojas de papel en blanco: lo realmente importante es registrar to­ do sobre la entrevista.

Píe&elacciún y &elección 243

B rol del entrevistador A continuación se incluyen una serie de puntos a tener en cuenta por los entrevistadores. en cualquier instancia del proceso de selección. ■ Permitir que la persona entrevistada exponga los hechos referidos a su modo y luego ayudarla a salvar las omisiones. Ajustarse al tema centraLde lo contrario, el en [revistado puede sentir desinterés. * Editar las po sturas do gmát icas. A a adié le gusta qu e le in dique n, en ana entrevista, cómo debe hacer su trabajo: se debe tratar de no polemizar. ■ Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad. Estas últimas actitudes pueden ser inconducentes, sobre todo si el entrevis­ tado recurre a Las mismas armas. Briadar a la persona entrevistada la oportunidad de expresarse. ■ A veces, no soa convenientes las preguntas muy categóricas que sólo admiten un sl o un no. yu que el entrevistado puede querer condicio­ nar ese sí o ese no (o explicarlo).

■ Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a la veracidad de los hechos referidos. ■ No olvidar brindar información sobre la vacante. Muchos entrevistadores creen que lo mejor es comenzar una entrevista suministrando al candidato información sobre el cargo y la compañía. Otros prefie­ ren hacerlo al final. Me inclino por la segunda variante. ■ Exponer las lentajas que ofrece la compañía en cuanto a remunera­ ción y oportunidades de progresar. ■ Pe rm itir al solicitan le hace r p regu ntas. In form ar sob re los pasos pos­ terio res a la entrevista. Antes de comenzar con las preguntases aconsejable apelar a la amabi­ lidad con interrogantes tales como:

¿Le aisló trabajo ffejjar frnsla n¿jui? ¿Essixasíró dón de cstadcssar? ¿Cómo estaba ii tránsito? ¿Le sirvieran tos indicndtrws que le dio mi secretaria? ¡Qué hermoso din tesemos hoy* ¿No te parece? ¿No acabara nunca de Mover? ¡Qué tillar frnte iujyl

244

SE LtC CIÓN POfl COMPETE MCIAS

Eitoi preliminares demandarán entre 15 y 30 segundos: nunca más de unos poco* minutos. Cúmo continuar: Me itkgfcr mucho de que no fe haya castado trabajo llegar, pangue ííjí p ista ría qut empezáramos a habías sobie su historia íaborol de ios últimos años... Siento mucho que le haya costado trabajo estacionar. S i le parece, comnecmoc la entrevista...

Eitdi expresiones tienden un puente entre una etupiL de la entrevista y \a siguiente, eliminando eL silencio o vacilación que podrían fácilmente pre­ sentarse. ¿ Tendría Ud. ta bondad de describir sus acti vidades en un día típico de tra­ bajo?

Una pregunta absolutamente abierta como ésta permitirá que el entreviít^idü se trjnquilice y, a su vez. Jará al entrevistador elementos para repre­ guntar sobre aquello que le interese en especial. ;.Qué del>e hacer el entrevistador'.’ Retener mentalmente preguntas importantes hasta que se huya obteni­ do la información adecuada para cada una de ellas. Comprobar las respues­ tas siempre que sea posible y relevante. Una forma posible es repetir con otras palabras algo dicho por el entrevistado y preguntar después si es eso Lo que quiso decir. Anotar toda la información posible durante la entrevista; e inmediata­ mente después de finalizada, volcar Las conclusiones. Algunos consejos para entrevistadores noveles 1. I/ah/ar menos y estudiar más. La mayoría de los entrevistadores hablan demasiado. 2. Tibiar notas durante ta entrevista. Anotar toda aquella información de tipo objetivo. Recordar que lo que se anote puede ser visto por el en­ tren istadfi. 3. E vita rla s distracciones. No recibir llamados durante la entrevista y apa­ gar el celular.

Pte&eleccián y selección

245

4. Prestar atenciirfr n toda k7 inform ación Muchas veces pueden ser de uti­ lidad pequeños comentarios en apariencia intrascendentes. 5. Nt?prt?ym tdrsobre el entrevistado opiniones o situaciones personales. 6. Pensar m iastrns ei títra itabln, por ejemplo: a) Preparar la pregunta siguiente. b) Analizar ]o que está diciendo el postu lante. c) Relacionar lo que el entrevistado dice en un momento dado* con algo que expresó al comienzo de la entrevista. d) Revisar discretamente la solicitud o el C V para verificar alguna in­ formación. e) Observar el lenguaje corporal. f) Considerar qué relación guarda la historia del candidato con los requisitos del puesto a cubrir. 7. Observar it*s cambias sttbitm ¿jW ios guaje corporal as ei enIrevistado. Por ejemplo, si el aspirante ha estado sentado muy tranquilo y de pron­ to empieza a mowse nerviosamente en el asiento cuando se le pre­ gunta por qué dejó su último empleo, eso puede ser un indicio de que algo anda mal. aun cuando inmediatamente brinde una res­ puesta aceptable. Estimular al entrevistado para que hable Es un arte que se deberá ejercitar. Repetir parte de lo que dijo el entre­ vistado y hacer resúmenes son algún as de las técnicas que se recomiendan. De algún modohel entrevistado debe 'Sentir” que se lo escucha y compren­ de: un simple H^P’ o un gesto pueden, también, ser útiles. Otra habilidad que el entrevistador debe aprender es la de manejar los silencios. Si en algún momento la explicación sobre un tema parece insuficientehmantenerse callado, mirando a los ojos a la otra persona, puede ser un indicador para que siga hablando. Qué no debe hacer el entrevistador - Hablar sobre sí mismo. ■ Demostrar su superioridad en la situación. ■ Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el en [revistado dice. ■ Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o

246

SE LEC C-tÚN POfl COMPETE MCI AS

con el actual ocupante de La posición a cubrir, de forma empresa o mentalmente; en este Ultimo caso eL entrevistador se distraerá en re­ lación ton la entrevista que está realizando. * Interrumpir aL candidato sin razón: sólo hacerlo con. un fin específico. * Usar terminología que el entrevistado pued^L no entender. - Hablar de cotas irrelevantes.

Los postulantes con problemas; cómo manejar la entrevista En muchas ocasiones un entrevistador puede encontrarse con situaciones problemáticas durante la entrevista, que se analizarán a continuación. Ciertas personas tienen problemas de relación, y otras, sin tener un problema aparen­ te, puestas en situación de entrevista se comportan de manera inadecuada. Una situación en la que habitualmente se presentan dificultades es cuando el entrevistador debe indagar sobre aspectos económicos y pregun­ ta sobre el salario que el entrevistado percibe en La actualidad. Una anécdota: En una ocasión enflpivis/j&i a unJoven Abogado, que no qui­ so ispcnder sobte su remuneración, siendo .su reacción poco artiAbk. En fotnja difini­ ta fe dije: "Cuntido usted va af médico segurañiente fe lontarú dónde te duele": ame

íu

1

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sotpnsa, continué: cuando usted fe encarga una decoración a un arquitecto ¿le dice cUiíntASpegonas vivirán en Ia cosa, pai'a que pueda sabercuántas canias de­ berá prever?”. Ju respuesta, con una sonrisa, fue: “Me convenció, mi salario anual r.í de...’\ Una vez /a .fjfuacüífl quedó atrás, y va iúfos ei fmAf de Ja entrevista. le aconsejé p u í . no confiaba en un consulta: no aceptara una entrevista y que si con­ fiaba y aceptaba ía entnrist debía aceptai' también tas ttglas defJuego. íj

a,

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La mayor parte de los candidatos ansian producir una buena impresión en el entrevistador Tratan de contestar todas Las preguntas de la manera más completa posible, de proyectar un letiguaje corporal positivo ^ de hacer preguntas apropiadas. Pero veamos algunas situaciones diferentes de esta pretensión ideal. Los nerviosos Será una buena idea detectar desde el primer momento si el candidato está nervioso. Si es así. una buena sugerencia es entender un poco más que

Pte&elsccián y EBlección

24-7

lo habitual loi primeros momentos de distensión, con algún comentario cir­ cunstancial. e iniciar el diálogo específico con alguna pregunta sobre el co­ legio al que el entrevistado asistió, su época de esludios en La universidad, etc. Es decir alguna pregunta sobre algún tema que no se relacione con el objetiw central de la entrevista, y que podría distenderlo. Muchas veces las personas guardan muy buenos recuerdos de sus épocas estudiantiles y esto puede ser útil para aplacar los nervios. Los que hablan demasiado Los entrevistados que habían dariasiado suelen con>1iruir el problema más serio, aun para aquellos con muchos años de experiencia como entrevistadores. El enlrevislador debe Iratarque el entrevistado se sienta bien durante la entre­ vista, pero de algún modo debe encauzar, sin ser agresivo, al postulan Be locuaz. Hay personas que en la entrevista responden lo que no se les ha pre­ guntado y se explayan sobre temas carentes totalmente de interés. El entre­ vistador conduce la entrevista; en este sentido, intervenciones tales como l4rol vamos a nuestro tema central" o tL¿por qué no me relata exactamente cuáles eran sus responsabilidades en...?’ pueden encauzar un diálogo que ha perdido su eje. Ysi el entrevistador tiene la sensación de que La entrevis­ ta ya puede finalizar, un cierre posible sería: “La conversación es muy inte­ resante, ya tengo suficien te información sobre u sted: lo llamaremos la sema­ na próxima...” , Si esto no da resultado para concluir el encuentro, se puede recurrir al lenguaje corporal: acomodar las cosas sobre el escritorio, sacar una tarjeta como para dársela y. por último, ponerse de pie: éstas son las me­ didas estremas cuando las meras palabras no resultan suficientes. Los agresítos Es frecuente encontrar hostilidad o pequeñas agresionesde parte de postu lantes y entrevistados en general. Las personas desempleadas y las que están pasando un mal momento laboral son las que más incurren en este tipo de ac­ titudes, y se debe ser comprensiw al respecto. Si la situación es de difícil ma­ nejo, una salida amigable puede ser explicarle que si no se siente bien, será preferible realizar la entrevista en otro momento en el que se encuentre me­ jor de ánimo, y coordinar un a nueva reunión. El entrevistador debe entender que la agresión no es personal, sino dirigida al rol de entrevistador.

248

SELECCION POfl COMPETENCIAS

Los mu^ emotivos Entrevistar a una persona al borde del Elanto es también muy difícil: el entrevistador debe mantenerse tranquilo evitando actuar emocionalmente. Se subiere ser amable: por ejemplo, ofrecer un vaso de agua o imitar a La persona a esperar fuera de la oficina unos minutos hasta que recobre su se­ renidad. Al igual que en el caso anterior, queda el recurso de coordinar una nueva reunión para otro día.

Los dominantes Existen casos de personas que se sientan y comienzan con una frase si­ milar a ésta: '"Bueno, en realidad, yo siempre estoy de ese lado del escrito­ rio; por lo tamo, ya sé lo que usted quiere .saber...”, u otras más osadas atin. que desvían la conversación hacia otras cuestiones no relacionadas con el teiLh-Li de La entrevista, por ejemplo, haciendo comentarios .sobre una foto per­ sonal que el entrevistador pueda tener en su oficina o cualquier oirá co.sa equivalente. Muchas veces sólo traían de esconder con estas actitudes su propia inseguridad. El entrevistador debe conducir la entrevista: una buena sugerencia es iniciar la entrevista con las preguntas planificadas, ignorando las palabras iniciales del entrevistado.

Comparación de candidatos La forma ideal de comparar candidatos para una misma búsqueda es preparar una hoja de trabajo como la de la página siguiente. Aunque el esquema se explica por sí mismo, de todos modos es muy impor­ tante destacar que se debe establecer una comparación íím í por ítem entre lo re­ querido por el perfil, por un lado, y la experiencia, conocimientos y competen­ cias o características de personalidad de los disti titos postulantes que participan ets el proceso de selección, por el otro. En este capftulo no se analizan todos los procedimientos necesarios paraevaJuar las diferentes postulaciones: eE tema se verá de manera integral en el capítulo siguiente, "Evaluaciones específicas". Tudas las evaluaciones deben ser consideradas en Ea comparación de candidatos: tanto las explicadas hasta aquí corno las que se verin en el si­ guiente capítulo. La preparación de un cuadro comparativo permitirá esta­ blecer diferencias objetivas entre los distintos postulantes.

Preiela llíg n y tel acción

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249

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EahidLüj Experiencia requaiiik Catucitnienluu íispetiafeH Idium ^ requerida C(jtiooLiiijünifji dü PC C toBcteriilks p e r c a le s reqiufiidu/ Competenciu Oírte. üpiiLtCft

En una obra previa { E lija at mejor. C ómo tn tisH í l i r ccm ptftñciasy, en el Capítulo 26. dedicado al tema del Registro de la entrevista. se presenta un caso completo de entrevista dunde se pueden ver -además- los formularios empleados para el registro detallado de una entrevista por competencias. Comparación de candidatos aplicando una técnica cuantitativa* La forma en que se presenta Iü información ) su clasificación para la comparación de postulantes puede incluir o nu Lü aplicación de técnicas cuantitativas, como en el ejemplo que expondremos a continuación, donde se realiza L comparación de postulantes aplicando conjuntos borrosos: le sugerimos su lectura aunque no necesarian*ente su puesta en práctica.

5.

L a in iLo rj Eu r e a liu d n un trabaja, un e l miuLLi du] D u lIlii-jcJo de Lj Unii-unádad de Rucium A ire :.

jp]¡L-.andocvnjujiLus bornwuj (üizzy^r) u.divuim-; pr;inLi;is du JÍLLurins ] ]unrurmr. >¿u:;!iún pur

c u m p e le n Lia j en p ;irl iuu]¡ir. en rehieiñn l l iu Loi xiguLciulus temas:

-Cunjunln^ bnr™rLamiciiLu«

D b¿em dax

a b w r ra d iK

EraJuadar 3 íiiit-j

C iín ip d il jjti ¡culos observadas

Píe-ielacciin y selección

273

Breve explicad óei del formulario sugerido: * Área de trabajo: dónde se ha originado la vacante a cubrir. *

B ú s q u e d a : n o m b r e d e l p u e s to a c u b rir.

* Populante evaluado: nombre de la persona. * Competencia evaluada (nombre): si la organización utiliza un mode­ lo de competencias con seguridad dispondrá de un diccionario de competencias o catálogo de competencias con su definición v apertu­ ra en gmdos o nivelen. * Evaluador 1 / 2 / 3 : - Grado: esta columna se puede completar luego de haber observado comportamientos en la entrevista y de haber comparado éstos con el diccionario de comportamientos respectivo para ]a determi­ nación del grado o nivel. - Comportamientos evaluador se recomienda que cada evaluador trabaje con e] diccionario de comportamientos de la organización para una mejor interpretación de Las conductas o comportamien­ tos '‘observados” en el relato de La persona entrevistada o evaluada. Se sugiere que quienes no están familiarizados con esta m etrología lean Ja obra Dicckoaría ¡te compartartirértftis. Se recomienda muy especialmente consultarla yaque muchas organizaciones que hun adopta­ do la metodología de competencias no cuentan con todo el instru­ mental o herramental práctico necesario para hacer una buena utilización de ella, tanto por parte de los especialistas en Recursos Hu­ manos corno de los clientes internos al momento de aplicarla. Estos últimos tienen una participación decisiva en un proceso de selección, y si no se les provee de mecanismos de ajuda tjhjr ejemplo, para ob­ servar comportamientos o conductas} no podrán liacer bien su tarea.

La motivación del postulante en relación con eí proceso de selección La motivación del postulante frente aJ cambio de trabajo y/o frente a una nueva relación laboral, y su motivación en materia de su futura carrera profesional, son dos puntos que parecen sencillos, pero no lo son. Las per­ sonas que participan en procesos de selección suelen tener '"respuestas ar­ madas” a la pregunta clásica de ¿Por qué dttea rajjjfrar de trabajo?Eí selector

274

SELECCION POR COMPETENCIAS

deberá desentrañar la verdadera causa, que no siempre es de tipo económi­ co, aunque sea éste el argumento más utilizado. Como ya se contenió en el Capítulo I. en ocasiones la intersección de los dos subconjuntos (conocimientos y competencias) no es suficiente para un buen desempeño, y falla algo más: la motivación. La motivación buscada va más allá del compromiso de La persona con lo que hace, y se observa cuando la tarea a realizar coincide con las motiva­ ciones personales, íntimas de la persona. yu sea por sus propios intereses, por coincidir con sus preferencias, o cualquier otro moti™. .Aquí abordamos el lema de la motivación del cambio laboral por parte del postúlame juntamente con la entrevista por competencias, porque la técnica propuesta para Ja Ibrnulacion de preguntas se relaciona con Las propuestas pa­ ra indagar sobre competencias. En una obra previa, D icd aiario de presuman. Ges­ tión porcanpeíaidas, al presentar Las preguntas para indagar sobre competencias se incluyó una sección especial con relación a la molivación, con La siguienle apertura: metívatián para et puesta (expectativas de desarrollo profesional) y mvtivadoh pam d cambio { de trabajo). Y se dio a esta indagación sobre La motiva­ ción un tratamiento similar al que debe aplicarse para evaluar competencias. Este aspecto, marcado como muy fuerte en el proceso de selección de personas, tiene su paralelo en otras instancias de La relación entre La organi­ zación y sus empleados, de todos los niveles. En largos años de trayectoria hemos conocido casos en los que una empresa ofrece aun colaborador una posición que a Los ojos de todos parece muy atractiva, ya que mejora el nivel y la retribución. pero, provocando una sorpresa generalizada, la persona en cuestión no se siente motivada con ello, y prefiere su actual situación. La molivación de Las personas pasa por carriles desconocidos en una primera instancia, yes algo sobre lo cual corresponde indagar. Las personas tienen motivación para diferentes cosas, unas en relación con el trabajo y otras en relación con otras actividades: también podremos encontrar personas con motivaciones compartidas, hallando estímulo tanto en temas extralaborales como en su trabajo. En síntesis, en todo proceso de selección es de vital importancia inda­ gar sobre la/ s motivación/ es del postulante tanto en relación con un e\entual cambio de empleo como respecto de su carrera profesional. Las pre gu ntas especiales -ad icion ale sy específicas- para e aplo rar sobre la motivación se realizan con un esquema similar a Las preguntas dirigidas a e valu ar competen cias. Ve amos un eje mp Lo:

Preselección y selección

275

Como ya se ha dicho, en la entrevista se debe prestar especial atención a que la conversación no transcurra en el plano de lo hipotético, sino que. por el contrario, el entrevistado diga lo que realmente siente y piensa, en re­ lación con hechos concretos y reales. La selección de personas y las entrevistas por competencias se sustentan en las siguientes obras:

276

SELECCION POF COMPETENCIAS

S U M A R IO . P R E S E L E C C IÓ N Y S E L E C C IÓ N

— Preselección. En esta etapa se realizan acciones tales como entrevistas cortas o exámenes sobre conocimientos-enIré otras prácticas-, tendien­ tes a separar tempranamente del proceso a aquellas postu laciones que no respondan al perfil requerido. » Selección. Una vez que el selector se ha asegurado de que los participantes reúnen los requisitos de tipo objetivo del puesto, se realiza la verdadera se­ lección. donde eIé nfasis e siá puesto en el análisis de la persona, de las com­ peten cías condu duales que podrían llevar al individuo a un desempeño superior al estándar, el perfil motivaclonal y otros aspectos de la persona­ lidad del postu lan te. Ambos ingredien tes, competencias y motivación, se­ rán los factores determinantes para predecir un comportamiento futuro exitoso del nuevo colaborador. » La entrevista es La herramienta por excelencia en la selección de perso­ nal: es uno de los factores que más influencia tiene en La decisión final respecto de la vincu Lación o no de u n candidato aL puesto. » entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por el mero gusto de conversar. Entre el entrevistador y el entrevista­ do existe una correspondencia mutua, y gran parte de la acción recípro­ ca entre am bos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunica­ ción. La palabra, Los ademanes^ Las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. » El registro de la entrevista en dos etapas: 1} durante la entrevista se ano­ tan todos aquellos dalos sobre los que responde el entrevistado, acerca de experiencia, conocimientos, en tre otros; 2) luego de finalizada la entre­ vista —e inmediatamente-, el en trevistador debe completar Los ítems que implican alguna valoración sobre eL candidato; por ejemplo, presenta­ ción, forma de expresión, comportam ientos, etcétera. » entrevista por competencias surge de incorporar en una entrevista preguntas para evaluar Las competencias dominantes. De este modo se evalúan competencias en un tiempo no muyeatenso y en consecuencia, con un costo razonable. entrevista por competencias presenta una ventaja adicional: puede ser realizada tanto por el entrevistador como por el cliente interno, no especialista en Recursos Humanos. » El entrevistador formula las pregu ntas para evaluar competencias. A con­ tinuación^ ya partir del relato del entrevistado, se deberán extraer los L a

L a

L a

Píemelección y ¿el ección 277

comportamientos para luego. comparando éstos con el Dii-íiüñariú tis cínt¡püi‘tiiíiiiiiiíü í, determinar el grado de la competencia observado en la per­ sona. » Las preguntas especiales -adicionales y específicas- para explorar sobre la motivación del candidato en relación ton la posición a cubrir, se reali­ zan con un esquema similar a las preguntan para evaluar competencias. » La comparación de candidatos debe realizarle, en todos los l ís ü í. en re­ lación con el perfil de la posición a cubrir. » No es función del área de Recurso* Ifumanos elegir al mejor candidato, si­ no presentar la información pina que la línea -el cliente interno- torne una buena decisión aJ respecto. Se deberá ser Lo mis pre^cinriente posible.

PARA PROFESORES Para cada una de ios capítulos de esta abra hemos preparado: *

Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados en cada uno de ellos.

*

Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos lanío de prado como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras:

Selección por competencias. CASOS {link www.maíthaalles.coni/solecc¡Qncasos)

Selección por competencias. CLASES

llink: www. marthaalles. com/seleccionciases) Únicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio: www.marthaalles.com. o bien escribiendo a: profeiores9maTlhaalles.com

Capítulo 7 EVALUACIONES ESPECÍFICAS

En este capítulo usled verá las siguientes temas: La entrevista B E f (B e h avio ra l Event Interview ) o por inciden es críticos * Evaluaciones psicológicas *

Assessm ent C enter M ethod (ACM )

*> Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades especificas en relación con el conocimiento

En este capítulo se liará referencia a las evaluaciones q ue conforman ins­ tancias especiales en un proceso de selección. Sin embargo, el proceso de selección implica otra serie de ecuaciones cjue ya h^n Ádu tratadüü en el capítulo anterior. Por ello, y a modo de inicio del tema, se hará una recopila­ ción dt tudas las posible*; instancias de evaluación en dicho proceso. En jn proceso de selección existen numerosas instancias donde se eva­ lúan compelencias, personalidad, potencia] y conocimientos. Algunas de estas se realizan durante las etapas de preselección y selección, y otras son consideradas evaluaciones específicas. Las entrevistas específicas de evaluación, en un proceso de selección, se administran usualmente Luego de las entrevistas (una o dos rondas, según se liaya definido), y la evaluación de competencias, mediante la entrevista por

282

SELECCIÓN POfl COM PETENCIAS

competencias, como se ha visto en el capítnJo anterior. En el caso que se requie­ ra una entrevia específica para evaluar competencias, con una extensión y profundidad mayor, eáta podría ser aplicada como una evaluación específica. Dado que esta obra está especialmente destinada a la temática de com­ petencias, no se profundizará acerca de otras evnlu ación eshno por conside­ rarlas menos importantes, sino sólo porque me he concentrado en la temá­ tica central: competencias. P a s o s d e u n a s e le c c ió n

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Trataremos en este capítulo los dife rentes tipos de evaluaciones específi­ cas factibles de ser aplicadas en un proceso de selección. Si bien en el capítu­ lo anterior hemos tratado la entrevista por competencias, en este se rerá una entrevista específica para la evnluación de los comportamientos de una personaja entrevista sai [Bdtavitxui Everri Interview ) . Asimismo, trataremos las eva­ luaciones psicológicas que miden los afectos de la personalidad, y los nsxxsment (AOfh evaluaciones de tipo grupal para la evaluación de competencias, y las pruebas para evaluar conocimientos de diferente índole* entre ellos el manejo de idiomas. No hay un único modo de aplicar las distintas entrevistas o pruebas a los postulantes: la mayor habilidad que debe desarrollar el especialista en

Evaluad dube especíli cas

263

selección es detectar cuál o cuáles de esas diferentes herramienta;; deberá utilizar en crida caso, considerando el tipo de posición a cubrir y el eventual postulante conrocado. Las evaluaciones psicológicas están hoy en el centro del debate: hay muchos que opinan que no son útiles, unos creen que no son éticas y algu­ nos sostienen que han sido superadas por otras técnicas; por último, están los que las comparan con otras prácticas no profesionales, como la grafo lo­ gia, la numero logia, etcétera. Como éste es un libro de textos universitario y! o de consulta técnica, nos ocuparemos sólo de las prácticas consideradas profesionales, administra­ das por graduad os universitarios y producto, a su vez, de disciplinas científi­ camente estudiadas. Las evaluaciones en un proceso de selección pueden ser de distinto tipo, como se muestra en el gráfico siguiente. Algunas de ellas han sido tratadas en el capítulo anterior y otras en éste. Como el lector podrá apreciar, se muestran instancias de evaluación de diferente importancia y profundidad para brindar un panorama completo del tema. Tipos de evaluación y conceptos evaluados E v j Iu u l Lph

CíimpclEDCiilX

Perwnalldjd

Patencial

C í IBDCÍKliCDlD!

PrchdccciDn (Caprtulo 6): aplicación de Lcst a c ia m e n e s p a i Interne! Ptc:d e cc¡ó n fCapílulü á l:

X

aplicación de cL cd irn u riú sd c p rcrü im im u PíTHelección iC apilu Il>ú'l:

X

precnlTErótas a en l i c i i ^ n b m c * Ptc^ le cció n iC ap ílulü á l:

X

emLmencü de CDnocfcmienlcih Enlruwsla \Capitula 6> Enlrewsla crupal Entrrw sla p o i campe lencüs \Cap ítalo 6) m \MihTÍLiíTi1Erarr fii w t j 'w ) Esaluujcion ch psicológica.-!

X X

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X

Jt ¡í X

K'. llIu j l kvn ch psicológicas gnipales Eralu.ac.ion ch du potencial ni7¿ ( ¿ íjh h w q J CoitrM tíí\ a t\ PtuctuLS espícificiLS wbn.L canocimienLm

X

X X Jt

i ijit'luw ji bdiomasl E l cliente ¡n :a n íi evalúa crniK/iniienlos.

X

en Ja entrevista

X

284

SELECCION POfl COMPETENCIAS

A continuación presentaremos un cuadro similar al anterior donde se presentan las mismas evaluaciones pero indicando el tipo de búsqueda para el cual se sugiere utilizarlas ea cada caso. Tipos de evaluación y sugerencias de aplicación Evaluación Preselección fCapítulo 6>: aplicación de tenis o eiamenes par Internet Preselección í Capítulo ó}: aplicación de c ue HLion ario s de pree nt revi si a Preselección f Capítulo ó}: pneentrevistas o entrevistas breve* Preselección f Capítulo ó}: exámenes de conocim ientos Entrevista (Cap-i1olo 6) Enlrevista ¿rupal Enlrevista por ctnnjíí Leneias (Capítulo 6)=*

iti:/ i Üefiaviornt £títj t Intariev)

Evalu acia a es psicológicas Evaluación es psicológicas propales Evaluaciones de p o lic ia l

,icm í

An&Mir&i} Cari& Mehoíi)

TLpo de búsqueda N iales ioiciales hasta mandos medios Todos Los niveles Niveles io¡cíales hasLa mandos medios Niveles io iciales h,asta mandos medios Todos Los niveles Niveles Loiciales, programas de jóvenes profesionales Todos los n¡relés Altos ejecutivos Todos Losn¡relés Niveles Loiciales, programas de jóvenes profesionales Posiciones donde se requiere alio nivel potencial. Indicadas en general para personas jó^nes En uelecclóo se sugiere para Diveles iniciales, programas de jóvenes profesionales similares. Búsquedas internas: permite su otili^acLón a niveles superiores Todos los niveles

y

Pruebas específicas sobre conocimLentos {incLu>en idiomas) El cliente interno evalúa cooocimienlos eo la eotreviaa

*

Todos los niveles

L a c n lr u v is t u p u r c u m p c í u n c u s p u e d e s e r r-j; 11 i v li ■ :I a t a n l o p a r e J e -rp e -j i li I i I a do- H l''J u r a í ■ ; H ú n ja n o s c u i n o p e í e l cJie-n^c i n t e r n a .

Eva uac o " be especl ca&

285

La entrevista bb (Behavfaral Event íntervie ) o por incidentes críticos ¿Qué es u n a entrevisla üei o por incidentes críticos? La bei (conocida también como EtTirzvixtn pt?r Evaiítxs C íM iíiiittuai^i o Bitrevj'.uíí pfjtr hid¿i£tites Cníim.?;se tra­ ta de las» preguntas específicas para explorar todas las competencias que se desee evaluar durante el transcurso de la enlrevista. Cuándo se utiliza la ü ei La entrevista act, como se dijera en párrafos anteriores, no es muy utili­ zada en los procesos de selección; sin embargo, podría sugerirse como una evaluación adecuada para niveles gere ncíales. Asimismo, esta entrevista se sugiere como muy adecuada en otras ins­ tancias donde sea preciso evaluar competencias, en especial de ni\eles gerencialesyde dirección. Ejemplos:

Evaluaciones es pacificas

287

* Rj.ííujífí )•adqtiisiáanes. P jfa evaluar competencias de altos ejecutivos, en especial cuando se debe decidí r quién es la persona más indicada para una posición determinada. * ñjjuorteí y adquisiciones. Para determinar el capital intelectual de una empresa. * Fianes de ¿uiisíria. Para elegir posibles candidatos al definir planes de sucesión de posiciones clave. L a entrevista bei, como parte del proceso de selección o en cualquiera de Las circunstancias mencionadas, deberá ser administrada por un profesio­ nal especialista en dicha evaluación.

La nnP- paso a paso El objetivo de la entrevista bei es obtener descripciones conduetuales (comportamientos) Lo más detalladas que sea posible, a fin de que revelen cómo La persona se desempeíia en su trabajo. III entrevistador formula preguntas con eE propósito de establecer el es­ cenario o conducir al entrevistado a brindar "historias cortas" sobre situacio­ nes críticas. La tarea del entrevistador es obtener historias completas que describan los comportamientos, pensamientos ^ acciones específicas que el entrevistado ha demostrado en situaciones reales.

Cófíjo planificar usm efíitvvfcia be¡ Para pljnificar Ij entrevista se deberá conocer en una primera instan­ cia eL modelo de competencias y las distintas competencias a evaluar: esto implican * Nombre y detiilición de cada competencia. * L a definición de cada grado o nivel y cuál es el requerido para La po­ sición a evaluar. * Los comportamientos asociados. * Si no se desea evaluar la totalidad de las competencias, se deberá es­ tablecer cuáles son las dominantes. Si es una selección habrá que de finir con el cliente interno o externo las competencias don^inantes 2. Los iunsajtw 4|uu .«j inuluyen e n «pía secciún Tucrun líwnudu^. cu ;u m ayaría, üu la i>hra du Spunuifr y SpunLLT. iná* LitriM que sun producto du nuuriru. uxgKTiu iilíji profiMionui

288

SE LEC ti ÚN POR CGMP ETE MCIAS

del puesto a seleccionar. El mismo criterio det>e seguí Fie en el caso de una evaluación de competencias por otro motivo. Este líltimo punto es importante, porque en ocasiones no será posible analizar/evaluar todas Las competencia* en una entrevista/evaluación; por lo tanto será recon*endable determinar las dominantes (más importantes) y centrar loa cuestionarios en ellas. Antes de la bEi > Inf-amarB* acerca de la pefaana a antrevl&lar

'* Prevar un lugar adecuada > A-’a-rar la posibilidad ae- grabar

yíc¡ 1únw

notas da la entrevista

- Ptüesr premunías especlfca& para ludas- las cínnpateíiíi¡a& a evaluar > Ftaíiear prególas espedidas s-obre moBvaain tanteado an chanta las íirc_ nilancias por las. cualaa ae realiza la i£ i ipoí ajando, aelacciáti. planea da suaeal-ón, conexa o fusionas. da empresas-, etc.i > Conocer a londo la planificada*! (súlo ae la

fwxirá consultar, no

leef -cada una da las. pregunlas. a formular)

* Inforitíaise .saíne /a a ertüvw.fía^ Nombre, posición, tipo de empresa donde trabaja y toda información adicional de interés. * ñvrer un Jugiti' adtcuáttir. En uuiilquier1entrevista esto es fundamental, así como evitar distracciones de cualquier tipo. * Grdhtii'kt eníiv Si es posible hacerlo, grabar y tomar nota* durante la flñ/permitirá registrar la información de una manera más completa. Aideitiüs de facilitar el trabajo del entrevistador, las grabaciones de la bei son muj- titiles para capturar los matices evactos de las motivaciones y procesos de razonamiento de los entrevistados. Las notas tienden a ser la versión del entrevistador acerca de los hechos, y no la del entrevista­ do. Además, las grabaciones pueden ser un recurro valioso como ele­ mento de capacitación, para el estudio de casos y simulaciones. ü. Lo.-; diverjus .suturen 4juu LraUn el Luimi. LiiLrv l: 111 Spunuery Spcroer 4|lil henwsH l:I;iüli en wariu* uljmlihjcs en esta ubr.a. .sugieren tumn niL-NKlulof i;i urntiur Ilí.-; enlueviitai tft-t.

Eva uac C'r BE- espyü l cas

269

De lodos modos, no siempre será posible grabar la entrevista, por lo cual sugerimos adquirir experiencia ea tomar notas de uaa manera efectiva. * Alo ietr la pianifrcutict/i. La entrevista siempre deberá ser planificada, pero si biea es factible tener el plaa a la vista duraate la entrevista, no es aconsejable leerlo de manera directa freate al eatrevistado. La entrevista ü e i, como ya se comentara, se realiza ea cinco pasos. La mayor parte de La entrevista debe centrarse ea el p a .w l. referido a los even­ tos conductuales propiamente dichos. A continuación se dará una explica­ ción detallada de cada uno de los pasos que componen esta modalidad de entrevista. Paso' I. Introducción y exploración* experiencia y formación del individuo El principal objetivo de esta etapa es presentar y explicar el propósito y formato de la entrevista, e iniciar la exploración acerca de la carrera profe­ sional. la educación (estudios formales) y las experiencias laborales previas del enlrevistado. Esta parte de la entrevista permite la utilización de pre­ guntas de sondeo (abiertas). El propósito principal de este paso en la ñti es establecer u n sentido de confianza mutua y buena voluntad entre entrevistador y entrevistado, logrando así que este último se sienta relajado, abierto y preparado para hablar. En consecuencia, los objetivos específicos son: /. R d ajar a i entrzvistado. Pre sentarse amab leme nte. Exp Iicar e 1pro pósito y e I fo mi ato de la entrevista. La mayoría de las personas quieren saber por qué se los entrevista y con qué fin ycómo se utilizarán sus respuestas. Hay que usar este momento para explicarle al entrevistado que se le for­ mularán algunas preguntas sobre cómo se desempeña en su puesto actual, y se Le solicitará que describa algunas de las situaciones mas importantes que haya enfrentado en sus tareas y qué hizo en cada oportunidad. Otra variante es decirle que se le preguntará sobre sus tareas y responsabilidades; y sobre algunas '^situaciones críticas” que haya tenido que enfrentar, al igual que sobre algunas situaciones ■'buenas” o exitosas y algún as situaciones “malas" y de fracaso o “no exitosas" que el en [revistado haya experimentado en los últimos 12 o

2. M txw ur a qtt c ei aiiruv i mida pan ¡cipe.

290

SELECCIÓN POfi COMPETENCIAS

18 meses. Puede resultar útil darle unos minuten pura reflexionar: mientras tanta. eL entrevistador deberá acomodar algo, revisar sus anotaciones etc., para Lograr distenderlo. 3. Sobre su LEü'íiva pnífesionat. Las preguntas específicas se centran en La educación, los puestos impertí-tintes antes del puesto actual y las ftspoiMübilidudes' iillí\ relevantes que Via asumido. Asimismo. el entrevistado podría contar cómo llegó a ocupar su puesto ¿utuni. un proceso de selección que haya tenido que realizar, una promoción, etcétera. 3. H acer b itte¿p ié en tu conñífen cíatilia if de /as respuestas. Expl icar cómo se utilizará La información y quiénes serán informados de los resulta­ dos. Se deberá tener en cuerna que el entrevistado puede estar pre­ ocupado por este tenia, más aún si se utiliza un grabador. 5. Pedir fKfitünú para gra&ar. Confirmar una vez más la confidencial idad de lo que se exprese. Consejos

* El entrevistador debe establecer confianza con la persona entrevista­ da. explicando abiertamente quién es él, qué hace y por qué, y luego pidiendo aL postulante su colaboración. Si se es abierto, informal y amable, es muj posible que el entrevistado responda de la misma forma. - El entrevistador debe encontrar el tono adecuado de la entrevista. El entrevistado deberá sentir que su relato interesa, que se valoran sus experiencias. Hay que recordar que a la mayoría de las personas les agrada hablar sobre sí mismos, sus puestos y lo bien que hacen las cosas. R u b ian as... y cómo renolwríús * Si el entrevistado está nervioso o preocupado en exceso, se puede recurrir a alguno^ de lus consejos ofrecidos en el Capítulo 6. P h i'a

resolver este problema, podrá ser útil repetir cuál es el propósito de la entrevista. * DpcionáLmeníe. dependiendo de la curiosidad del entrevistado, se pudrá decir una frase como La siguiente, en lu medida en que sea per­ tinente: "Esto es parte de un proceso para una mejor selección y/o capacitación para el puesto. Al identificar lus habilidades y experien-

Evaluaciones específica*

291

cías que usted utiliza/posee pura desempernara en su puesto actual, se podrá seleccionar/capacitar mejor a persosias [tara puestos corno el suyo’'. * Si eL entrevistado está preocupado por la confidencialidad de l a entrevista o no se siente cómodo con la grabadora, habí á que repetír la promesa de confidencialidad transmitir lo que se b a r ¿'i con l a Información obtenida durante l a entrevista. DeL>erá destacar que l a grabadora sólo l o a y u d a r á a tomar notas. y ofrecer apagarla si el entrevistado expresa de manera manifiesta su incomodidad. Los autores consultados y la experiencia de otros colegas incluyen en todos Los casos. como una modalidad de la bei, su grabación. Nuestra opinión, avalada |>or la experiencia práctica, no coincide: sugerimos adquirir experiencia en tomar notas de manera objetiva y sin incluir opiniones personales, como se ha manifestado en eL capítulo anterior aL explicar la mejor forma de registro de la entrevista. Si se adquiere práctica en la administración de la flfísin utilizar grabadoras. Los Cos­ íos disminuirán y eL entrevistado se sentirá más cómodo. Paso 2. Responsabilidades en su tral>ajo actual El objetivo de este paso será lograr que ei entrevistado describa sus tareas y responsabilidades Laborales más importantes. Esta parte de La entre­ vista permite la utilización de preguntas de sondeo (abiertas). Las preguntas específicas de esta sección se dirigen a lo que la persona hace en este momento: c> decir, indagar sobre La posición actual del entre­ vistado. Ejemplos de preguntas: * ¿C u ú l es eí título de su puesto actual? * ¿A quién ftpürtii tuted7Tomar nota de! títu!o y/o de la posición del supervisor Se puede agregar: No necesito su nüntbit, sóto su título/cargo. * ¿Quiát/quiénes k tepo/ta/n ¿j usted? Tomar ñuta de los títulos o posi­ ciones de las personas que reportan dilectamente al entrevistado. Otra ve?, se puede agregar que no necesita nombres, sólo posiciones de los subordinados. * ¿CuúJes .-ítfrt sltí testas o responsabilidades más importantes?¿Quéhace usted aahaetKt?S\ la persona tiene dificultades para nombrar tareas o res­ ponsabilidades laboraJes, se puede formular la pregunta más especí­ ficamente: POrejtfiipIo, ¿que' tinte en un din, semana o rites determinado ?

292

SELECCION POR COMPETENCIAS COiLSejúf

* Esta parte de la entrevista no debe tomar más que 10 o 15 minutos. * Si se trata de un proceso de selección, por ejem plo, el entrevistado podrá d e cir que ya presentó su CV. a lo cual se le puede responder Efertivainente, ío fíe leído, pero apodaría una ft/eve descripción ¿fe .su porte'. u otra frase si tnilar. Paso 3. Eventos conductuales Se propone solicitar al entrevistado que describa, en detalle, cinco o seis de Las situaciones más Importantes que haya experimentado en el pues­ to. dos o tres '‘puntos relevantes” o éxitos ¡niportames, y dos o tres lLpu titos irrelevantes”, o fracasos, o situaciones de ” no éxito ’. El entrevistado debe describir detaJLadanienie las situaciones que haya elegido como importantes o críticas de su trabajo, dos o tres puntos sobre­ salientes y dos o tres puntos de pobre actuación. Muchos denominan a estos últimos “fracasos'’; no sugerimos usar este término, ya que suena muy duro a los oídos del entrevistado; en su reemplazo puede usarse ”no éxito'’ en contraposición a tres puntos sobresalientes o exitosos de su actuación. Esta etapa es el corazón o lojt4 de la entrevista/evaluación. Lo recomen­ dable es dividir esta parte en dos: * Preguntar sobre incidentes críticos sobresalientes (.positivos y negati­ vos) en su trayectoria laboral, como ya se explicó en el párrafo prece­ dente. Se sugiere utilizar la estructura Star descrita en el capítulo an­ terior y tal como se verá más adelante. * Preparar preguntas focalizadas acerca de las competencias a evaluar (pueden ser las del puesto o Las competencias dominantes). Sohie es­ te punto se sugiere revisar el texto del Capítulo 6. El objetivo central de La jfie s Liacer que eL entrevistado describa en deta­ lle al menos cuatro y preferentemente seis historias completas de situaciones críticas. Algunas personas sólo ofrecen La descripción de cuatro situaciones, y otras diez. Esta sección toma gran parte del tiempo de la entrevista: el entre­ vistado deberá blindar detalles específicos. 4. Cure: «cazón, núuLcLi. centro i, un senlLdu llf urjilo, enuncia. ¿Jüvjiinjiriu Berlín. ] W Z

IMitwnal J-ui^enn/fcrért.

Evaluaci -be-=Epec 1cas.

293

Para obtener un a historia completa, es esencial conseguir las respuestas a las siguientes cinco pi e cu 11tas clave: ].¿Cuál fue la siiu a d ó n l ¿Qué érenlos condujeron a ella? 2. ¿Quién estaba implicado? 3. ¿Que psrrjffío quiso hacer en la situación?’ (el entrevistado}. E] entre­ vistador deberá estar atento e interesarse en las percepciones y sen­ timientos de la persona con respecto a la situación ya Jas personas implicadas. El propósito será informarse sobre: * Cómo se sentía con respecto a los demás o con respecto a La situación. * Cómo se sentía (por ejemplo: asustado, confiado, nervioso). * L.Que quena hacer?^Qué lo motivó en la situación (por ejemplo: hacer algo mejor impresionar al jefe)? 4. ¿Que hizo o dijo realmente? Aquí debe interesarse en las habilidades que la persona demostró. 5. ¿Cuál fue el resu Itado? ¿Qué sucedió? Consejos

* Fo rmu lar pre gu nlas q ue conduzcan a] e ntrevistado hacia una situ ac ión real. Centrar al entrevistado en situaciones pasadas reales y no en res­ puestas hipotéticas. filosóficas, abstracciones y conductas adoptadas. * Si el entrevistado brinda respuestas hipotéticas, indagar al respecto repreguntado, solicitando un ejanptoespecifico. ■ Solicitar fr&útts'. "¿ Q uiái dijo eso? ¿Dónde sucedió? ¿C ano La convenció? ¿Q u é .«ííuJjV}después?”. Solicitar información sobre tiempo. Jugar y acti­ tud fljele a\udar al en l revistado a recordar eJ episodio, ya que por lo generaJ todas Jas personas recuerdan aJeo de lo que realmente ocurrió, que será Jo que eJ enlrevislado diga como primera parte de la respuesta. * Formular pregu ntas cortas y claras* y una a Ja wez. Utilizar los verbos en tiempo pasado. L'tiJizar la conjugación en presente sólo para acti­ vidades cotidianas, y nunca en futuro. * Ejemplos de preguntas: iQ uién hizo eso? ¿Q ué sucedió? ¿C tino hizo eso? ¿Cuándo \o hÍZD?hO ¿Qué pensaba en nuwnmloT’ * Indagar sobre el típico '"nosotros" preguntando: “¿Q uiá i. específica­ mente?’* para descubrir que hizo Ja persona. Usualmente Jos entre­ vistados dicen ''nosotros"; quizá están acostumbrados a hablar así. Cuando se realizan presentaciones en una organización donde se

294

SELECttON POfl tÚMPETEMCIAS

trabaja. es correcto utilizar la primera persona del plural, “nosotros": sin embargo, durante una entrevista nn se desea evaluar al entrevis­ tado y no aL grupo de trabajo al cual pertenece. Se deberá preguntar de inmediato: "¿A quién se refiere aL decir “nosotros7"? (.Cuá] fue La función de esa/s persona/s en la situación? ¿Qué hizo usted? ’ (por ejemplo: en La preparación de un itiforme o una presentación). * Cómo actuar con entrevistados ’ que manejan la entrevista1’ (nos hemos referido a este tema en el Capítulo 6). Igualmente, profesio­ nales de ventas y/o muy buenos gerentes en ocasiones 110 dejan de generalizar sobre el estado del negocio o del mundo, su filosofía de dirección, y cosas pur el estilo. Todo esto, por supuesto, 110 tiene uti­ lidad desde el punto de vista de la b e i. En estos casos el entrevistado debe ser interrumpido, y el entrevistador deberá ser muy directo con respecto a lo cjue desea: pudrii decir: “Necesito que me cuente sobre una situación específica en laque usted estuvo p?fsóii¿iifft?ntt impticado

Informe delalladtt por competencias', con ejemplos de incidentes críiicon definidos A modo de ejemplo proponemos el siguiente modelo: CumpelcnuLii (JeJmiLMHi)

Grjdnx □nivclrü A

B

C

D

CnanpcirlujiiberitLiK, in^idunlcNLTtlKux pusilivui

Ccimp□r LamaltkIjik .

1................. 2.................

1.......... ....... 2.................

3 ........................

3 ........................

J --

■iu 'U uhíl.-;4:ntbniQ

negativo]

1.................

2................. .1-----------J ................. 2................. .1........................ J ................. 2.................

2.................

3 ........................ 1 2........................ 3 ........................

3 ........................ 1........................

3 .................

1................. 2.................... 3 ................. 1.................... 2.................

2.................

3 ........................

Evaluaciones específica*

295

Faso 4: Características para dt4eni|>et1l¡irjje en el puesto actual Este paso tiene dos objetivos: 1. Obtener situaciones crítica;; adicionales sobre temas que se ntencionaron o situaciones adicionales sobre ternas va relevados. Recuerde que tener más situaciones sobre los mismos temas le dará más certe­ zas sobre el relevamiento efectuado. 2. Hacer sentir al entrevistado que se lo valora al solicitar su opinión. La propuesta es solicitar al entrevistado que derriba lo que ueül perso­ na necesitaría para desempeñarse eficientemente en el puesto que él ocu­ pa en ese momento. Podría diseñarse este paso (y el ^aso 5) con preguntas en relación con el puesto que la persona ocupará o para el cual es evalua­ do (en el caso que no sea el mismo que ocupa en el momento actual). Pa­ ra que ello sea posible, eí entrevistado debería conocer en detalle la descrip­ ción del puesta juntamente con las competencias requeridas (definición y grados o niveles, también con su definición). Por lo tanto, es factible, con esta úl­ tima salvedad. Se debe incentivar al entrevistado aJ diálogo, preguntándole acerca de las características necesarias para ocupar su puesto actual: es decir, en su opinión, cómo debería ser la persona que ocupa su puesto. Investigar La motivación en un sentido amplio: motivación ante un eventual cambio de trabajo (si se está trabajando cu una selección) y sus motivaciones -en general- sobre su carrera. Nos liemos referido a este par­ ticular en e] capítulo anterior. Faso 5. Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista Se recomienda cerrar la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y la información suministrada. Solicitarle que resuma Las situaciones y descubrimientos clave de la enlrevista. y que brinde su opinión sobre la entrevista, el entrevistador y. en particular, su autoevaluación en relación con el paso 4. Aprovechar el cierre de la reunión para un nuevo comentario tranqui­ lizador. sobre todo si la perdona entrevistada tiene algtfn motivo de preocupación.

296

SELECC-IÚN d’Gfi C-OMPETEMCIflS R c ü u m u i: e l ro l d e l e n tre vista d o r en c a d a uno de los pasos R o l d e ] c n tv L v J s tiid d r

P U D 1

ljitr ü d u ix ;id d i e x p lo ra e lú n

P j c £ t jn t a s o b r e

T r a n q u iliz a

A n te c e d e n te s

M o tiv a a b a b la r

C a m e r a p to íe a iú J L a J

E n f a iiz a i o h r e ki e o n fid e n L -ia lid a d

E d u c a e iú n

E x p lic a ttiú iiyo s P id o p c r u ru s o

2

R c s p o n s a b ilÉ d a d e ü e n e l tra b a jo a c iu a l

O b t i e n e m ío irm a c L c íji

A q u e l In q u e La (K im o n a h a u -e N iv e l aL c u a l r e p o r t a Q u i e n e s le r e p o r t a n T a rc a s

3

E v e n to s * c a n d i i c t n B b f

E ü la p a r te c c n i n l

S L tu a e io jie a e r í ti e a s

d e la e n tre v is ta . E ] e n tre v á s ta d ü r U b i » la jü iu a e J ú n

y n e g a tiv a s { 3 1

P i d o L 1 3 'M

e s p c c ílíe o s

p o s i t i v a s >| -1 >

R c ^ d i z a p a - e £ .L U ito j e o n a s

P j 'C f i u n t a - í e s p e e í f i e a í . s o b re e o jn p e te n e ia s

U tiliz a lo s v e r b o s e n t ie m p o p a s a d o

( c o m o s e b a y La l a

; N o a c o p i a l- 1 “ n o s o t r o s ”

e n e l C a p í t u l o t i 'J . B iiix k n K u n tji'm p Jó f;Q a i¿ t t ia h iiú ? t ,Q u ¿ x u c e d iá ? t:C u ú ttík > io h iz o ?

4

In te n ta o b te n e r m d s ittn a c ü m e i

E n íif in L íh J i d e l

d e s e m p e ñ a re e n t i

o r i t L ía s

p u c a u ? a c iu a L

H l il c s e n t i r c ó m o d o

e n tre v is ta d o . e u ü e s s o n Los c a r a c t e r í s t i c a s

C a n c lu fE tlc K

|i a r a

al e n u ^ v is ia d o

n e c e s a ria s p a ra et p u e s to q u e É l o e u p a e n el m o m e m o

5

C -o n e lu jiiiri d e l

a c iu a L

A g ra d e lo

P id e o p in ió n s o b re la

e n t r e v i s t a d a su b r-L -

A s e g u ra c o n fid e n c ia lid a d

e n tre v is ta

La e n tre v ia ia

T r a n q u iliz a

-S o J k c tc a a u l o e T f l l i u ú i i d n

B r i é ic L í i n f o r m a c i ó n

Eva UlIG O-B& 05pti|j'1 £□£■ 297

¿Cómo analizar los resultados?

E C ó m o a n a liz a r los re s u lta d o s F crlllp cf rnm ccfirK l-as

I

I

G a m p c rla m m lc c atrncnr-acJas

L D e o o n ip H tB r^ e n lD ss e correlodan n n í c r las. grados □ n h eles

En todos los casos Lo que se debe obtener son axnporiam bnias, que luego deben ser comparados con los requeridos según la definición de competencias. Para ello se utiliza el CtivciMinrit? de ajm petaiaas o catálogo de competencias^ La asignación de grados o niveles al puesto, y el Diajcnartodecom pixiam itnios. ¿Cómo registrar una asr? Siempre se deben registrar hechos, comportamientos. Como ya se dijo, muchos sostienen que el mejor método es utilizar una grabadora, pero eslo no es siempre posible; no desde el punto de vista técnico, sino porque muchos entrelistados pueden no sentirse cómodos, Por lo tanto, el regislro de la ant adquiere sama importancia. El entrevistador que paeda manejar ana b e i sin la atilización de una grabadora tendrá muchas wentajas^el desafío es desarrollar una técnica que le permita tomar notas mientras escucha a sa entrevistado, en Lo posible sin mirar el papel, atento a sa interlocutor.

298

SELECCION Püfi COM PETENCIAS

C c m .K jv .i x jb r e

e l r e g is t r o d e ít r e n t r e v is t a B E I

Como en cualquier lipo de entrevisla, hay que pasar en limpio las no­ tas inmediatamente después de que finaliza la reunión. Resumir los datos de la enlrevista, utilizar las palabras del enlrevistado para describir sus comportamientos, lomar ñola de todo lo re levan le y de loda información que se considere que podría ser útil para luego realizar el informe. Registrar todo lo que el entrevistado haya, dicho sobre el puesto y en el cierre de La entrevista. Por ultimo, se recomienda no escribir opiniones. Los que poseen mu­ chos años de experiencia se sienlen autorizados a hacerlo, pero será mejor utilizar esa experiencia para hacer un adecuado informe donde se descri­ ban, como ya se dijo, hechos y comportamientos,

En una obra previa -Eiija al mej7 En suma, ¿cómo se pronostica que esta persona se va a desempen ar en el ámbito de La organización? Para comenzar una evaluación. es aconsejable una pequeña entrevista in iciaL no tan exhaustiva como otras etapas del proceso de selección .de mo­ do tal que el profesional intervinLente pueda situarse en relación con la per­ sona a evaluar, observar qué recursos está desplegando la persona para rela­ cionarse y cómo se sitúa frente a una situación de evaluación* en la que puede sentirse indagada, a la cual Llega asumiendo un compromiso y dentro de una búsqueda Laboral. H ay que teneren cuentaqueel evaluado se está M exponiendo" en una evaluación, es decir, está dejando ver parte de su inte­ rior al profesional que se la administra. La entrevista debe ser muy corta, de no más de 20 minutos o media hora, tiempo en el cual habrá que indagar sobre aspectos de la vida perso­ nal del individuo y otros vinculados a lo Laboral: por ejemplo, cómo progre­ só en este ámbito* o cómo lo ajuda o acompaña su familia en eL proceso de selección* más otros aspectos tales como de qué manera se evalúa a sí mismo en la tarea que realiza, qué situaciones encontró más difíciles, cómo ve a las organizaciones en las que trabajó anteriormente, cómo analiza esas expe­ riencias, qué opinión tiene de sus superiores, pares, subordinados* etcétera. Una evaluación psicológica implica una serie de etapas: a modo de ejemplo, citamos las siguientes: ■ Entrevista inicial ■ Test psicométricos ■ Test proveemos Por lo general* se aplica una batería estándar, es decir, una batería organizada según la posición para laque se requiere la evaluación.

Eva uóic o -be espBBÍliBEia

S03

Los elementos básicos sobre los cu a les de be indagar la evaluación psi­ cológica son de tres tipos: L. Aspectos personales. 2. Asp ectos in te lect nales. 3. Aspectos socio-laborales Para todos ellos se utilizan herramentales que aporta la psicología bajo el formato de pruebas o test, probados científicamente, que permiten ana­ lizar al sujeto que se está evaluando desde el panto de vista de sus caracte­ rísticas de personalidad y cómo las utiliza. El nivel intelectual se determina a través de pruebas que miden el nivel de inteligencia. Dos de ellos, los más populares, son conocidos como Test de Raven y Dominós. Para medir la inteligencia no basta con mirar fríamente el puntaje finaL se debe analizar: ¿Cómo respondió? ¿A que ítem respondió adecuadamen­ te? ¿Qué palabras utiliza cuando responde? Se debe observar todo lo posi­ ble. desde el grado de dificultad que registra, hasta los comentarios que rea­ liza. Una vez que se le transmite la consigna al evaluado sobre la tarea a realizar, éste deberá manejarse por sí mismo. El evaluador deberá observar si la persona posee capacidad de análisis o si se precipita a contestar sin mayor reflexión. Para investigar aspectos relacionados con lo social y laboral se pueden utilizar algunas láminas del Test de Phillipson, de tipo tradicional. También se utiliza el Test de Rorscbach o el de Zulliger; este último se conoce como Rorschach abreviado. El Test de Rorschach se utiliza para diagnóstico clíni­ co; en cambio, el denominado Zeta o Zjulliger (Zulliger es el nombre de su autor) apunta a trabajar sobre aspectos más relacionados con el ámbito laboral y el hombre en su vínculo con las organizaciones. No es nuestro propósito hacer Lina análisis exhaustivo de las técnicas utilizadas para la realización de las evaluaciones psicológicas. Existen nume­ rosos test para temas específicos. Sólo se desea destacar en este punto algu­ nos aspectos que consideramos de importancia. Uno de ellos es que la eva­ luación psicológica en un proceso de selección tiene como único propósito indagar acerca de la persona con fines laborales, no terapéuticos. El responsable de Recursos Humanos o de Selección, o el cliente inter­ no si con trata directamente cu aIqu ier servicio relacionado con evaluaciones psicológicas, debe saber que sólo un profesional psicólogo con experiencia

304

SELECCION POfl COMPETENCIAS

puede administrar tes! y realizar evaluaciones psico lógicas. No es factible ha­ cer mediciones psicológicas o de personalidad de ningún otro modo. Un te si y su instructivo sobre cómo debe ser interpretado, no pueden ni deben ser utilizados por alguien que no sea un profesional de la especialidad. Un proceso de selección eshfundamentalmente, un proceso iterativo, de muchos pasos; por lo tanto, es 1111 error pensar que la evaluación psicoló­ gica es más importante que otros. Si el equipo a cargo de una selección ha­ ce su tarea con calidad profesional, el resultado de la evaluación psicológi­ ca será una confirmación de lo evaluado en instancias previas. La experiencia indica que las sorpresas son poco frecuentes. Grado de utilización de la evaluación psicológica en Latinoamérica En los países de Latinoamérica la evaluación psicológica es ampliamente utilizada en los procesos de selección de personal. Con diferentes enfoques, desde aquellos que la consideran La herramienta más confiable y supeditan a ella todo el proceso de selección, hasta posturas -como la presentada en esta obra- que entienden que la evaluación psicológica es un paso dentro del pro­ ceso de selección, junto con otras evaluaciones y entrevistas. Las organizaciones multinacionales, en general, determinan la utiliza­ ción o no de las evaluaciones psicológicas en el proceso de selección respe­ tando los lincamientos que sus casas matrices tienen al respecto. Evaluaciones de potencial La evaluación de potencial es una evaluación psicológica que tiene como propósito principal determinar Las posibilidades de desarrollo de una persona en un lapso determinado. Por lo tanto, posee elementos comunes con la evaluación psicológica, utiliza técnicas similares y también puede administrarse en forma individual y grupa!. Las evaluaciones de potencial pueden tener diversas finalidades: pue­ den utilizarse para La selección de personas jóvenes sobre Las cuales interese en especia] el potencial; como paso previo a La puesta en marcha de pro­ gramas para el desarrollo de personas; para la definición de cuadros de reemplazo o planes de sucesión: para descubrir aspectos a desarrollar en una persona; etcétera.

BraluELciDneE específicas

305

La e\alu ación de potencial también puede utilizarse en otro tipo de situa­ ciones, por ejemplo, partí tomar decisiones sobre desvinculación de colabora­ dores. Cuando una empresa por algún a razón debe realizar un despido masi­ vo de personal, una forma de lomar la decisión acerca de quiénes serán desvi aculados es anal izando el potencial de los empleados. De ese modo la organización se quedará con aquellos que considere más acorde a sus nece­ sidades futuras. Un elemenlo importante a considerar es qué se entiende por potencial. Por lo tanto, para realizar correctas evaluaciones de potencial primero se de­ be conocer con exactitud qué se desea evaluar, contestando algunas pregun­ tas: ¿Qué propósito tiene la organización? ¿Qué políticas de recursos huma­ nos posee0 ¿Cuáles son losobjetiws que se propon e^ Se debe entender que potencial no es sólo M alto potencial”: es lo que se espera de una persona en un determinado contesto. La devolución de La evaluación psicológica La deglución es el nombre que usualmente se le da a la reunión bre­ ve entre el psicólogo que administró una evaluación psicológica y el evalua­ do, A este no se le entrega el informe sino que se le explica lo que el infor­ me refiere. La devolución no forma parte del proceso de selección, pero debe estar disponible para todo aquel evaluado que la solicite. No todos los entrevistados solicitan devolución sobre su evaluación psicológica. ¿Por qué definir la instancia de devolución? Tiene w ios propósitos. Pa­ ra eje mplinearlos se prese ntan a co nti nuac ion algu nas situación es frecuen tes. ■ Cuando una persona está en una búsqueda sabe que muchas \eces bayun solo puesto a cubrir yestá compitiendo con otros que sin du­ da pretenden ocupar M ese lugar”. Cuando el postulante crea cumplir con los requisitos del puesto, puede "molestarse" si no resulla selec­ cionado; así, llega a la devolución y dice: '’Pero, ¿qué pasó acá?". En esie caso, lee el informe, lo trabaja con el psicólogo, quien Le señala­ rá que la evaluación es un elemento más y que también hay otros in­ dicadores en un proceso de selección. ■ En otras ocasiones, el postulante puede llegar a la devolución con una frase mal expresada por alguien, como IHno pasó el psicológico": en estos casos, que suelen ser pocos, la devolución se torna difícil y el profesional debe explicar mucho más.

306

SELECCION POfl COMPETENCIAS

■ Puede ocurrir qae cuando se llega a La instancia fina Lhla elección de] candidato se realiza por un feefinR o impresión personal del futuro jefeh entre tres candidatos que son igualmente buenos. Pero si La comunicación de] motivo de elección no fue dada sobre ]a base de datos objelisos, ]a devolución puede ser más necesaria y\ a su vez. complicada. Se debe reconstruir entonces La relación con ana perso­ na que. en realidad, posee un informe psicológico de acuerdo con Lo requerido por La posición. La evaluación psicológica tradicional y la evaluación o entrevista por competencias La evaluación psicológica y la entrevista por competencias son dos eva­ luaciones diferentes. pero ambas tienen como propósito analizar La perso­ nalidad de un individuo. No son mutuamente exclayeates; es decir, en un proceso de selección se pueden aplicar los dos tipos de herramientas (y es -desde ya- lo acón sejablej. Si bien son dos evaluaciones diferentes* tienen similitudes. Por ejem­ plo, en la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a lascompelencLasí por ejemplo, trabaj o e a eq uipo o liderazgo)y u n ­ que desde una perspectiva y con técnicas diferentes, \feamos algunas comparaciones. ■ En la evaluación psicológica la definición de la característica a eva­ luar es "estándar". Es decir, se utiliza el concepto generalmente entendido sobre el aspecto a evaluar. No obstante, en ocasiones los clientes internos o externos pueden dar sa enfoque sobre el panto en cuestión. ' La evaluación psicológica tradicional se realiza con la aplicación de test, y para su administración es indispensable la intervención de un psicólogo entrenado en la materia. ■ Cuando ana organización decide implementar un esquema de ges­ tión por competencias, éstas son definidas por la máxima dirección y son de esa organización en particular; por lo taato. La definición de la competencia puede diferir entre organizaciones distintas. ■ La evaluación de cada competencia se realiza sobre la base de ¿™jfN írfiitítienim o txjfiducia.'i oixKri'nblex (hechos reales del pasadoj.

Eva-lujc iones, especificas

307

* La entrevista por competencias puede reaLiz^rlj una persona entre­ nada, sea psicólogo o no. * La entrevista por competencias, por el motivo expuesto en el punto anterior, puede ser realizada por el cliente interno, y es muy recfr mendabEe que sea. La evaluación psicológica. tanto en el procedo de selección como para decidir sobre traslados o promociones. es ampliamente utilizada, desde hace mucho tiempo por empresas y organizaciones de diferentes tamaños y estilos. En los últimos artos, a su vez, cada día son mis las organizaciones medianas y pequeñas que lian definido sus modelos de competencias y uti­ lizan las mismas técnicas de selección que las compartías de mayor tamaño. js l

Assessment Center Method^ (acm)

¿Qué es un atfieiuuffjí? Un es una evaluación de ti|>o £m|>al donde los partici­ pantes resuelven, de manera individual o colectiva, diversos casos relaciona­ dos con su área de actuación profesional, a fin de evaluar comportamientos individuales que se manifiestan en una instancia de grupo. La palabra Inglesa (no siempre bien escrita y habitualmente utilizada para muchas cosas diferentes) Llene un lu^ar muy importante entre las buenas prácticas de Recursos Humanos. Las evaluaciones de personal, y en especial las evaluaciones sobre com­ petencias o características de personalidad, siempre han constituido una preocupación para las organizaciones. Muchos empresarios dicen saber reco­ nocer intuitivamente a un nuevo colaborador, y ello es posible; la e^pecien­ cia brinda, en ocasiones, esa '‘práctica” que permite reconocer con acierto quién serú o no un buen ocupante de un puesto. Las buenas prácticas de Reü.

M i i r l I n L A L I l ■; C ¡ i p i L ¡ i l ] l u m i m o h u ■:£i: ;ir r-,111j ■l I■i u n p T L id u t 'L o e s l d j i d u r y u l r u d - 1 .h J.'jnu .r/

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nn:- r c ] ;ii: in n .iÜ L is . E n c L l j i s u d e lu s í i u l i í l i ^ I l - : j m e d i d a . e s t o s : l u l j b u r j n

L o n R.’ ljt í.¡ó n j ] m r a k

k h d e c o m p L l L ' n i : ! ^ ermita mantener un cierto ritmo de ]a actividad. Téngase en cuenta que quizá 2 lloras sean in ­ ficientes, según túmo ie ha^a diseñado la di [lim ita a realizar. No deben quedar tiempos muertos, ya que se pierde el foco en el objetivo. En función del tipo de resultados que se desee obtener pueden combinarse distintas evaluaciones, y la suma de ¿stas tener una duración mis extensa. A modo de ejemplo: * Reunión grupal inicial para explicar las evaluaciones a realizar, como parte de üim selección o de algún programa interno de la organiza­ ción. Duración: 1 hora. * Administración de una prueba de conocimientos, cualquiera que sea la necesidad. Duración: 2 horas. * Administración de un assússnxnt para evaluar competencias. Duración: 3 horas. Puede utilizarse para todas estas evaluaciones una jomada, con interva­ los entre una actividad y otra. En otras circunstancias, por ejemplo, si se ha convocado a empleados de diferentes puntos del país por algún motivo, se puede aprovechar el viaje para resolver en medio día ese tema (.explicar un nuevo producto o un nuevo sistema, por ejemplo) y el restante medio dúi dedicarlo a evaluar competencias tpor ejemplo, antes de la implantación de un programa de a a tío iia g o cualquier otro proceso interno que requiera este tipo de evalua­ ción). Como fácilmente puede deducirse, las variantes son infinitas ^ depen­ den de cada caso en particular. Qué se evalúa en uti assess/uñat En un asses&ment se evalúan comportamientos. Si la organización ha definido un modelo de gestión por competencias estos comportamientos se r¡¡n relaci onados con el D icáünaííü de cam püFtaifííetiíoí para la asi gnación de grados o niveles. Si no se ha definid» un modelo, de todos modos se

Evaluaciones especificas

317

podrá realizar la evaluación utL]izando diccionarios de tipo estándar, ya menci oslados. Cuando se diseña un caso para La realización del asaasaent, se conside­ ran aspectos relacionados con La posición a cubrir. Sin embargo, no se eva­ lúan conocimientos sino los comportamientos de las personas en el momen­ to de resolver los casos o ejercicios planteados. Como se desprende de la misma definición, se evalúan los comportamientos de los participantes cuandu se los enfrenta con la resolución práctica de situaciones reales del entorno del puesto de trabajo. Un ejemplo: al administrar un assessmntt a auditores seniars, es decir, con varios artos de experiencia profesional, se podrían diseñar casos o ejer­ cicios; como se verá más adelante, referidos a la d m iíanxaaitín de saldos y al­ gunos problemas relacionados. En este ejemplo los observadores evaluarán los comportamientos, no la solución técnica o los conocimientos puestos en juego ante el problema planteado. Aplicación de priWtet.v Je conocimientos técnicas y pruebas situacionalñí

En Eos procesos de selección se evalúan los conocimientos y las compe­ tencias de las personas. Es posible combinar ambas evaluaciones en una misma convocatoria. Por ejemplo: 1. Administrar pruebas de conocimientos, de resolución individual o colectiva. 2. Aplicar ü t.íc .í.íjw / ií ( a o u ) . Ejem píos de cómo com binar las distintas cvaluacianes y asseasme nt

El assessoonf permite evaluar competencias y puede combinarse t-on pruebas de conocimientos en la misma convocatoria de postulantes. Ejemplo: una organización está seleccionando contadores ju n m r f y se ha elegido como metodología de trabajo Las instancias grupales, porque, entre otras razones, se prevé un gran número de postulaciones. En ese caso se puede disertar una actividtid grupal en etapas, como la siguiente: * Etapa I. Introductoria. Explicar acerca de las posiciones a seleccio­ nar. las instancias del proceso, alguna información general sobre la organización.

318

SELECCION POfl COMPETENCIAS

* Eíupa 2. Administrar ¡ti uutus para evaluar conocimientos: contabili­ dad. finanzas, matemáticas, sistemas o cualquier otra temática que sea pertinente con respecto al perfil buscado. En las etapas I y 2 será posible trabajar con grupas numerosos de treinta personan o más. * Etnpa 3. Administrar uei rafóHjnenf a grupos más pequeííos, como se verá más adelante, para evaluar competencias o características de personalidad. Muchas personas pretenden evaluar conocimientos y personalidad en una misma actividad. No es conveniente. Sí pueden realizarse estas evalua­ ciones en un mismo día, una a continuación de la otra, pero en etapas dis­ tintas, como en el ejemplo precedente. El error puede fundarse en que. muchas veces, los casos o ejercidos que se administran en un a.wéisme/if con­ tienen información relacionada con conocimientos que las personas pose­ en, pero los objetivos de cuda tipo de evaluación son diferentes.

Tipos de pruel>as situadonales utilizadas en el acm Existe una amplia gama de ejercicios igualmente utilizados en aüeíímenf. E l evaluador experto deberá ¿malizar las variantes y armar la actividad con los que en cada caso se consideren más adecuados. Algunas de las alter­ nativas más utilizadas son: * Juegos de negocios: simulaciones en [ny que un grupo de participan­ tes compiten entre sí en una situación de toma de decisiones com­ plejas. Se utilizan en general para posiciones gerenciales. * Discusión en grupos: el grupo de participantes debe resolver diversas situaciones problemática^ deben discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/u individua]. * Ejercicios de análisis: se les presentan a Los [kuiícíjj¿iiuus casos para su análisis -por ejemplo, un balance, un cuadro de costos, la situación de una fábrica, etc. Se espera que el grupo identifique una información relevante, la estructure y llegue a una conclusión. * Ejercicios de presentación: se utilizan en especial para evaJuar la comu­ nicación y consisten en que cada participante realiza una presentación de sí mismo. Una variante es que Los participantes deban presentar un ten*a en particular para promover la discusión en grupos.

Evaluaciones especifica*

319

*

(bandeja de documentos de entrada): consiste en la pre­ sentación de una serie de documentaciones en relación lo n un pues­ to de trabajo; podrían ser, |>ur ejemplo, reclamos de clientes para su tratamiento |H?r el grupo en evaluación. En este caso el ejercicio puede ser de administración individual dentro del grupo y luego, una vez finalizado, promoverse la discusión grupa] acerca de las dife­ rentes soluciones a lai cuales arribaron individualmente los partici­ pantes. * Entrevistas simuladas: la evaluación consiste en entrevistas simuladas a postulantes, clientes o proveedores planteando alguna situación problemática.

Qué y cómo se observa en un úAtemutíetíc, y quién lo liace En un assessmentparticipan distintas personas que tienen, a su vez, dife­ rentes roles: ]. 2. 3. 4.

El administrador El observador asistente El observador pasivo, usualn*ente el cliente interno Los participantes o evaluados

Cada uno de ellos cumple con un rol específico que veremos a conti­ nuación. El administrador El rol de administrador de un assessauntdebe ser resecado a profesio­ nales con experiencia en La metodología: usualniente son psicólogos de pro­ fesión, pero no es ésta la condición más importante, sino lu experiencia en la administración de este tipo de herramientas. E i la persona que dirige la actividad, que dice Las palabras iniciales y las de cierre, y que define temas tales como: - Duración de b actividad. - Objetivos. - Si es una selección, informará cuántas serán las personas contratadas después deí proceio y cuáles serán los pasos siguientes.

320

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

- Si es un mmexnatent |>ara evaluar competencia* de persona* que ya per­ tenecen a la organización. Los motivos, objetivos y pa*os siguientes. - DarJ las consigna* generales (cúniü ubicarse, materiales disponibles, ele.) y Las consignas pariicuLares del caso a desarrollar. - Ila rJ observaciones a los participantes, de ser nece*ari.o. - TomarJ a su cargo uuiilquier situación imprevista (una persona eva­ luada que se de.-mbigue durante La actividad, por ejemplo). - Dará el cierre a la actividad.

deberá e*

El administrador también observa a Los participantes, y Luego completar un formulario cou sus observaciones. Por lo tanto, ¿u w\ doble: dirige la actividad y observa. El observador asistente

El observador asistente tendrá la misma formación que el administra­ dor, es decir, debe ser un profesional con experiencia en Ea metodología: puede ser un psicólogo de profesión, pero no e* ésta La condición mí* importante sino la experiencia iidquirida en el manejo de este tipo de herra­ mienta*. que podrá ser un poco menor que la deE administrador. Deberá, sin embargo, tener un entrenamiento adeuuadu en la aplicación práctica de úsne.inaení. Su reí es ”pa*ivo”, es decir, no tiene un papel activo con los participan­ tes, sino de observación. Sin embargo, estará atento a las consigna* del administrador, y si éste requiere su apo>o o reemplazo del>er¿ estaren con­ dicione* de responder. Una vez finalizada la actividad, deberá Llenar un formulario de obser­ vación porcada participante. El observador pasivo, usualmente el cliente interno El rol de ob*ervador pasivo está usuaLmente reservado al cliente inter­ no. Se trata de una participación mu) similar a Ea que hemo* denominado ‘‘observador asistente". No e* relevante qué formación posea, pero debe estar entrenado para cumplir el rol de observador. La participación del observador "de la línea” enriquece la evaluación si se trata de un futuro jefe de los participantes, por ejemplo, en un proceso

Evaluaciones. e9-pccifica& 321 de seluciún, o bien. üi ya es eL jete de ellos, en un proceso de evaluación interna. ¿Cútiíü entrenar al cliente interno? Primero deberá íer informado res­ pecto de todas las instancias de un as&5ssment y sus basamentos teóricos: deberá conocer los objetivos de su aplicación en este caso en particular y saber exactamente qué debe observar: no será ]o que él o ella crea conve­ niente considerar en la observación, sino lu que ]a dinámica prevea en ese caso. En ocasiones, el cliente interno participa en. el diseño del caso a pre­ sentar a Los evaluados para su discusión o análisis. De este modo se puede lograr un ejercicio más adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimi­ litud o acercamiento a I li realidad. Será de mucha utilidad que antes del inicio de La actividad se Le pro­ porcionen al -cliente interno Las competencias a evaluar, con ejemplos de comportamientos. Pur último, el cliente interno podrá agregar comentarios de su propia experiencia, ya que tal vez él conozca mejor a Los evaluados y su idiosincrasia; de todos modos, se debe estar atento a que estos comenta­ rios derivados de su experiencia se relacionen con hectios observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluación. El 10I del cliente interno o persona de la línea como observador es pasi­ vo. Este detalle deberá ser aclarado en todos los casos. Quizá conozca a los par­ ticipantes. por Lo tanto todos deberán tener en claro este aspecto de su parti­ cipación. Si la distribución física del Lugar a utilizar así lo permite, el lugar de observación del cliente interno (observador pasivo) será desde fuera de La escena de eval uación, y si esto no es posible la persona se ubicará en un lugar separado del que ocupan Los otros participantes del proceso de aitt&taent (el administrador-, eL observador asistente y los participantes o evaluados). Los participantes o evaluados Como se explicó anteriorntente, el númeru de participantes debe ser alrededor de diez o doce. Si los evaluados participan de un proceso de selección, serán de un per­ fil similar y ya habrán sido preseleccionados según sus antecedentes. Si Los pürticitirite ya integran la organización y son evaluados |>or cual­ quiera de Los motivos mencionados, será de vital importancia el armado de grupos homogéneos, sobre tudu si pertenecen a niveles jerárquicos supe­ riores.

322

SELECCIÓN POR COM PETENCI AS

u

y cómo se observa en un assess.me.nf y quién lo hace Alrtnulizw litaren

(iica 4VÍUKW un ¡Tíame cario aib-e as td-púla-iH-kt ifci-vjdce.

Lúe n s t re ne^pafani-'parir la ¡’/onnaaon. ríe rala y f f i 1 U TO ■ BQOTKfKbaDn uwuxa sofrEMCía DUdiiÉtO Se Dtasrrvun compoiInmKfTlos, nobaduotan ?n ti de cain e|eichhv] j p^blena disenidc para a ad-nin 5-1rarim del

asseswncnt

Cómo descubrir competencias a iraves de un fT.v.veür^íVEí ¿Qué competencias se evalúan en un íirjrawrarf y cómo ‘descubrirlas'? Si La organización para La cual se realiza la evaluación de personas a tra­ vés de un a ia s B u a r r ( ¿ t . u ) trabaja bajo l iii modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Las mismas ya estarán definidas, sóLo hará Fal­ ta determinar cuáles son las más importantes ( es decir, las competencias do­ minantes7). Competencias dominantes son aquellas que se consideran im­ prescindibles para la organización (competencias cardinales} o para el puesto (competencias específicas). Si La organización no trabaja bajo un modelo de gestión por competen­ cias se puede utilizar del mismo modo el concepto de competencias domi­ nantes, simplemente analizando con el dien te interno cuáles características de personalidad son las mis importantes para un puesto de trabajo determi­ nado o la organización en su conjunto. En e3tos casos es posible apoyarse en definición es están dar de competen­ cias, como se tía mencionado con anterioridad.

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Negociación, alerta e incorporación

335

Se tiara a continuación una breve introducción a] lema de la negocia­ ción en general, para referirnos luego a la negociación en el empleo. Componentes de La negociación ■ Las partes que deben negociar: empleado { futu ro colaborador) y em­ pleador, ■ E I obje to de la negoc iación: Lo más fre cu e nte. Las con dicion es de con tralación. ■ El lugar de la negociación: u suaLmente, las oficinas del empleador. * Los elementos de La negociación: información disponible para cada Lina de Las partes. * Los modelos a utilizar. Se sugiere un modelo basado en el modelo de Harvard, adaptado a la situación que nosocupa, la negociación de un a oferta de empleo. En la negociación es esencial la comu 11icación. desde la verbal en el de­ sarrollo central de la negociación hasta su materialización documental sim­ bolizada en La oferta por escrito, que se desarrollará más adelante. Si bien el objetivo de toda negociación es el acuerdo logrado en función del ingreso de personas a la organización y, e\en tualmenle, de egresos, el objetivo cen­ tral será un acuerdo satisfactorio para ambas partes. EL acuerdo no sólo constituye una finalidad, sino que implica una necesidad.

Esquema de negociación entre una organización y un potencial nuevo colaborador El esquema propuesto a continuación se tía elaborado tomando en cuenta Los pasos tradicionales para una negociación de tipo ganar-ganar se­ gún la diferente bibliografía consultada y nuestra experiencia de más de veinte años en Selección. Los pasos que expondremos deben Leerse en rela­ ción con una posición gerencial o de relevancia dentro de una organiza­ ción . En posiciones de menor jerarquía, el espíritu del proceso puede ser si­ milar, pero con menor cantidad de pasos o de manera más sencilla. En ocasiones el proceso de negociación sólo será el ofrecimiento de una remu­ neración, y el postulante simplemente podrá aceptar o no.

336

SELECCION POfl COMPETENCIAS

Freiiejjiida-íifjr r * Cultivar la relación forma] e informalmente. Recordar que desde e] rol de Empleos deberá manejarse de modo satisfactorio la relación con el cliente interno y el candidato externo. ■ Trabajar en equipo. ■ B li scar apoyo dentro de la organización en niveles superiores y en los procedimientos de la compañía. ■ Desarrollar alternativas.

En kt mesa de negociaciones * Preparar un temario. ■ Fijar la agenda. ■ DeFmir los temas. ■ Discu tir nece sidad es e in le re ses. ■ Aclarar los lemas. ■ Despejar “las fantasías" del candidato y centrarse en las verdaderas pretensiones. ■ B li scar la forma de satisfacer sus necesidades. ■ Chequear la viabilidad de imple mentación de lo pactado antes de fi­ nalizar La negociación. Hay una gran cantidad de definiciones dentro de La literatura especiali­ zada con respecto al tema de la negociación. Algunos autores dicen que la ne­ gociación es simplemente un proceso de comunicación en el cual Las partes tratan de ponerse de acuerdo; otros afirman que es un proceso por el cual las partes intentan definir un marco mínimo de concesiones recíprocas, que es­ tán dispuestas a realizar para Lograr un acuerdo que consideran razonable y satisfactorio. Entre Los métodos de negociación que se pueden analizar, obser­ vamos el de ganar-ganar (que adopta un estilo cooperativo) vcn ttsei com pe ti­ tilo, el de ganar-perder en un juego de suma teru. El método de ganar-ganar es el que adopta La escuela de H arvard. Fisher, Ury y Patton-\ autores que es­ criben sobre la temática de la negociación, dicen que lo más importante es Fi­ jarse en los intereses, es decir, lo que se esiá poniendo en juego, y no en La po­ sición inicial que cada uno lleva a La mesa de negociación. ü. F ia iír. R i i g c i : ITrjt W tllijm y Pjttun. ISruLi;. S n». Bogotá, JW 7.

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Negocian ió-. oferta e incorporación

337

E] lema de ]a negociación, básicamentehtiene que ver con la planifica­ ción t con ]a posibilidad de eslar preparado cuando se deba enfrentar una si­ tuación que a pncírí se sabe que puede ser conflictiva y en la que se deberá negociar con otro. Hay que conocer quién es el otro, cuáles son sus gustos, cuáles sus preferencias, cuál es su historia, qué es lo que trae detrás, qué ocu­ rre con el poder formaL e] real yotros tipos de poder que pueden estar aso­ ciados. ¿Cómo puede una persona "hacerse de poder"? Con información: por eso, antes de iniciar una negociación se debe recolectar toda la informa­ ción necesaria sobre el tema a tratar y también sobre la persona con ]a que se deberá negociar, esto es, cuáles son las características de personalidad: co­ nocer los propios intereses y los del otro. "Hacerse de poder” está íntimamente ligado a] tema de La información, ymuchas veces implica establecer alian zas y recurrir a otrosque puedan ayu­ dar en la negociación. En algunas ocasiones resulta conveniente negociar solohyen otras, realizar alianzas. La única negociación que una persona de­ be hacersiempre sola es la salarial* ya que se trata de algo muypersonal; por ejemplo, no puede delegar en otro la discusión sobre su sueldo o una pro­ moción. Mu ch as veces, el recibir una llamada telefónica puede dar origen a una negociación para la cual no siempre se está preparado: en esos casos, lo ló­ gico es no tomar ninguna decisión en el momento, sino dejarla para más adelante. En una negociación telefónica, ambas partes llevan Las de perder, porque no se \en. no tienen toda la in formación dispon LbLe, no existe la co­ municación no verbal que es tan importan te. y las decisiones, en general, no se pueden lomar bajo presión; Lo ideal es esperar y luego seguir. La negociación en el empleo Resumiendo el punto anterior, lasetapas principales de una negociación son: efectuar la pre negociación (planificación, preparación), tener en cu en la todo lo que liene que ver con La negociación en sí. advertir qué es Lo que su­ cede en La mesa de negociación, generar opciones creativas, escuchar al otro yi finalmente, llevar acabo la posnegociación, es decir. La evaluación de la pro­ pia actuación. Las preguntas más usuales a responder son: ¿En qué fallé, ai

atóntame equivoqué o cuánto tu ve que ceder *en Tvfttciíin ctm mf objetivo ¡n id a l?

338

SELECCION PÜfi GÜMPETEHCIAS

Eütj jema de una negociación Aplicando e¿tos conceptos a una búsqueda, ei posible esquematizarlos del siguiente modo: La es el primer acercamiento a la negociación: el postulante di­ ce Lo que él quisiera obtener y La empresa plantea su opción mínima. Por ejemplo, el postúlame puede estar dispuesto a percibir algo menos y la em­ presa puede tener algo m Ji para ofrecer. El in itfé a e i aquello que realmente quiere el postulante o el nivel míni­ mo que está dispueito a percibir en materia de compensaciones y benefi­ cios. Y desde la empresa, será el nivel que realmente puede ofrecer, por ejemplo, porque no Ée origina problemas con la estructura salarial. Las opciímí.i. como su nombre Lo indica, son las variantes que se explo­ ran para acercar a Las partes Limando Las diferencias. Estándar objetivo o a i tiñas cújéü'KJ.íson aquellos elemento* que. al estar fue­ ra de la negociación, pueden aportarle información objetiva. En el caso de ne­ gociar en una selección, los estándares objetivos o criterios objetivo* pueden

Negociación. oferta

eincorporación

339

ser. por ejemplo, salarios de mercado para esa posición y esa industria en par­ ticular. salarios para posiciones similares dentro de La misma empresa, antece­ dentes de una negociación similar dentro de la empresa, etcétera. La aiiemativa es una opción fuera de La mesa de negociaciones. Para el postulante será slí trabajo actual lí otra búsqueda en la cual esté participan­ do. y para ]a empresa otro candidato igualmente adecuado para cubrir ]a posición. Por último se ] lega a la prupiiexía, sobre la cu a] ti abrá o no un actterdo.

Fo.tan buena como La que originó la negociación lsi no es así, estará negociando en desventaja. Cuanto mejor es el candidato con el cual se está negociando, cuanto más alta es su empleabilidad, se hará más necesario contar con una alternativa adecuada.

¿Ojien negocia? La persona más adecuada en cada caso. Un consultor puede negociar y presentar ofertas. No hav que tener una pauta rígida, e implementar lo más apropiado. Dentro de La empresa, a su vez. puede ser Recursos Humanos o La línea. Las organizaciones, con frecuencia, definen políticas al respecto. La negociación puede realizarla el área de Recursos Humanos, el jefe di­ recto del puesto a cubrir, un superior de éste o el director del área donde se ubica la posición, según se hava de fin ido. La participación de un con su Ltor en la negociación deberá ser per mandato^ es decir, no lo hará a título propio sino como una responsabilidad delegada, de modo que cuando se realice La reu­ nión fui al del candidato con la empresa ya se havan acordado los términos de la negociación.

Negociación, afe ita « in c a rji oración

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El roI Je Recurso* Humanos en una negociación difícil

En los ljsos en que el consultor realke la negociación, es necesario que la organización (Recursos Humajios y su cliente interno) esté involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta etapa, y reemplazar­ los por otros se hace muy difícil cuando todos en la organización ya se habían hecho a La idea de cubrir el puesto vacante ton ese candidato que finamente no ingresará. Además, si el cliente interno está involucrado se eiiiará que desautori­ ce a Recurso» I {uníanos otorgando un salario mayor al previsto, o que La respotabilice si el candidato nu ingresó luego de Llegar a las instancias finales por un problema salarial y /o en la negociación. Si hay diferencias salariales y el proceso de selección lo manejó el área de Recursos I Lumanos con La participación de una consultora, será una bue­ na idea pedir a esta que colabore en La resolución del tenia. El consultor puede acercar a las partes desde un rol neutral. No es cierto que el consul­ tor estará, necesariamente, de parte del postulante. Es oportuno recordar en este punto que los postulantes, en ocasiones, usan las bJsquedas para conseguir aumentos de salario en sus actuales orga­

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SELECCIÓN POR CÜMPETEtlCIflS

nizaciones* sin un propósito firn^e de cambio^. En cierta situaciones tiay que saber decir que no. ¿Cuándo? En aquellos casos en que se producen idas y vueltas con las ofertas, que suben cada vez más porque e] candidato recibe contraofertas económicas en su trabajo actual. Si ello sucede, es pre­ ferible dejarlo ir, ya que seguramente repetirá este comportamiento, más adelante, en la nueva organización. ¿Qu¿ hacer cuando los candidatos piden hiiing bonus (¿újíu.f de contra­ tación) o primas de pase? E i un tema peligto.sa, ¡/ se deberú analizar cada ca­ so en particular. Veamos las diferentes posibilidades. Si un candidato tiene un Éonu.s de­ vengado. es lógico que pretenda no perderlo por pasar a una nueva organi­ zación. En ese supuesto, el h irin * towiLwes solamente una compensación de un büttus' ya ganado por él en otra organización. No obstante, el tema debe­ rá manejarse con cuidado y la respuesta dependerá de la cultura de cada or­ ganización. No hay que olvidar que lu que se haga al respecto probablemen­ te se sabrá en el mercado: por tu tanto, la empresa debe analizar la repercusión política del tenia, desde el punto de vista de su imagen institu­ cional. Como es fácil advertir, es uti tema de una dimensión tal que puede exceder las atribuciones del responsable de selección, y desde ya de un con­ sultor. Por otro lado, si el mercado lo hace y la organización decide que 110. es posible que 110 pueda acceder a los candidatos deseados. ¿Qué hacer con las primas de pase, entendiendo por este concepto valo­ res que excedan la compensación de un íiwjuíja ganado y que incluyan otros intangibles, como el riesgo que se asume en el cambio de una organización a otra, de una grande a una pequeña, de una multinacional a otra que 110 lo es, etc.'.’ En primera instancia, otorgarlas es una política no aconsejable. Un c e d debería analizar ^ sopesar con muclio cuidado todas las implicancias de una situación como ésta. Eei el caso de aceptar pagar una compensación adi­ cional por este motivo, habrá que dejar en claro que se trata de un caso ex­ cepcional y que no forma parte de l¿i política de la organización. Presentación de la oferta. Negociación en esta etapa Como se mencionó en los párrafos iniciales, se podría llamar a esie punto lLla hora de la verdad". ¿Por qué"? Muctios candidatos participan en 4. Plir ifstu muLirn ;c Eun plumojtlo Lu pregunlax puní cx.pkia-.ir I;l muLiviidLin. 5u h;i «aplicadu csíu Lciru un el Cu|oíedido de refe­ rencias del*e realizarlo aquel que puede poseer un mejor canal de comunica­ ción con la fuente: usualmente será el consultor interviniente o el área de Re­ cursos ti uníanos. Si se diese el caso de que la persona más indicada para requerir esta información es el cliente interno, habrá que ver de qué manera manejará la situación, preservando La confidencialidad sobre el postulante. La mejor forma de Liacerlo es planear con eL candidato La forma de efectuar el pedido de referencia, con qul&i hablar, qué decir en cada caso, etcétera. Los canales directos para la solicitud de referencias laborales no sólo los constituyen los jefes o jefes del jefe. Puede e i ser también buenas fuentes de referencia, si fuese pertinente, otras personas que conozcan su desempeño, por ejemplo: oficiales de cuentas de bancos con los que opera, proveedores, clientes, agencias de puLaicidad, auditores, consultores, etcétera. ¿Cómo repartir los pedidos de referencias entre 1¿l empresa y la consul­ tora? Una buena idea es solicitar a la consultora que realice el pedido de re­

canal

Negociación, oferta e incorporación

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ferencias a los canales directos, y desde la empresa solicitar las referencias a las oficinas de personal e instituciones que brindan in formes de diverso ti­ po. ¿Por qué? Si el consultor es de prestigio tendrá, probablemente, muy buenos accesos para con seguir información importante -en este caso, la más cercana a la reaiidad posible-, y tendrá la ven taja adicional de no dejarse in­ fluir por oirás personas, ya que no necesita informar paraquién eslá hacien­ do el pedido de referencias: el con su Ltor puede decir: ‘“estamos verificando antecedentes porque el señor o la señora X es fin alista de un proceso de se­ lección de mi Firma". Si el pedido de referencia lo realiza La organización que demanda la posición, dejara en evidencia quien será el futuro emplea­ dor si la persona resulta seleccionada. Muchas personas, al ser con saltadas por u n pedido de referencias, po­ drán decir sólo: '^correcto desempeño: se retiró por renuncia", o cualquier otra frase similar, sin aportar mayor riqueza a la información. Dado que esta obra se relaciona con gestión por competencias y se ha tratado el tema en varios capítulos, es importante introducir el lema en el pedido de referencias Laborales. Así como en el Capítulo 6 hemos visto có­ mo se formulan las preguntas para obtener comportamientos y no opinio­ nes o percepciones sobre las personas, el procedimiento en el pedido de re­ ferencias es análogo. Las referencias serán más informativas y de valor si proveen información acerca de los comportamientos de la persona.

350

SELECCION POR COM PETENCIAS

¿Qué hacer cuando hay una “referencia mala’? E] responsable de] proceso de selección deberá solicitar nuevas referencias, de modo de con­ firmar la referencia no positiva, como mínimo, con otra que la respalde. Se podrá dar el caso de que la referencia negativa no sea veraz: un ejem­ plo frecuente es cuando un jefe resentido con su subordinado, por cualquier motivo, brinda una maja referencia de este, un buen empleado, qui­ zá porque simplemente renunció y prefirió trabajar para otro empleador. Por otra parte, un jefe H,amigo" puede dar una buen a referencia deunma] empleado. Se deberá tener en cuenta, además, cuál es el motivo que dio origen a] comentario negativo, ya que quizá ese tipo de comportamiento no sea im­ portante en la nueva posición. En el caso de obtenerse una mala referencia, una buena sugerencia es decirle al interesado que han dado sobre él una referencia negativa. En es­ pecial si las opiniones no favorables se confirman por más de una fuente, en loque en lenguaje cotidiano se denomina ‘'cruzar referencias". Es importan­ te tener en cuenta que el postu Lante puede tener una explicación de lo su­ cedido que modifique la información recibida:si no es así, se le habrá dado a la persona la oportun idad de dar su propia versión de los hechos. Si bien el comentario que vamos a hacer a continuación se relaciona con la elapa que usualmente se denomina adm isión, qu e remos subrajar aq uí la importancia de cotejar todos los dalos de la persona a incorporar, sin de­ jar nada librado al azar. En una época en la que se han presentado casos de médicos sin diploma, abogados que no eran tales, fiscales que no eran abo­ gados y diputados que eran reemplazados por otros a la hora de votar una ley no deje de pedir los títulos originales, certificados de materias, ele. Ten­ ga en cuenta que la falsificación de documentos es bastante sencilla con las modernas técnicas de copiado. Y un último comentario sobre el pedido de referencias: dada su rele­ vancia, nuestra sugerencia es que sean solicitadas por el responsable del proceso de selección; no es una buena idea delegar esta tarea en un ayu­ dante, ya que es un lema muy delicado que requiere entrenamiento y ex­ periencia. Otra buena sugerencia es realizar las mismas verificaciones para todos los finalistas o futuros colaboradores de la organización^ en países con nor­ mativas en relación con discriminación se podrá considerar como un factor negativo realizar pedidos de referencias sobre unos y no acerca de otros.

Negocian iún. oferta e incorporaciá n

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Las malas referencias y la;; actitudes de Los candidato;; Expo ndre mos dos caso s re aLes para ej plicar este punto, situ acio nes distintasde un mismo problema: postulantes con antecedentes judiciales. Los candidatos-que a la sazón participaban en búsquedas diferentes-tenían le­ gajo en nuestra con sultora desde un tiempo atrás. Uno de ellos no dijo na­ da cuando se le avisó que se solicitarían referencias sobre juicios pendien­ tes. Cuando la persona responsable de ]a selección le preguntó por qué no bab La co mentado algo al re specto, con una fría sonrisa respo nd ió: HiU sted sa­ be. si quisiera lo arreglo con 3.000 dólares y me limpian los antecedentes: ademáshen t meses prescriben". El segundo postulante, en la primera en­ trevista a la que fue convocado Le dijo al entrevistador que tenía un proceso judicial por un lema relacionado con u n empleo anterior: había sido direc­ tor de una empresa que tuvo problemas, el juicio estaba en curso y el due­ ño de La empresa estaba fugado del país. Como fácilmente se puede apreciar, ambos tenían antecedentes de tipo judi­ cial y mu y diferentes actitudes. No todos los casos son iguales. Un ú Ltimo aspecto para reflexionar antes de comenzar con los trámites de ingreso o admisión es la instancia referida al cuidado del capital intelec­ tual. Las organizaciones suelen tomar recaudos frente a despidos, pero no esmuyusual cjue lo hagan en otras circunstancias. Si una persona se retira de una empresa y se Lleva consigo los conoci­ mientos que tenía al in gresar más los que adquirió en sus años de trabajo en la compañía, se podrá discutir de quién es la propiedad intelectual de éstos, y probablemente se llegue a una solución salomón ica: de ambos. Lo mismo puede analizarse en materia de desarrollo de competencias: pero en este ca­ so surge que pertenecen indubitablemente al individuo y no a la organiza­ ción. En cambio, en relación con los conocimientos, se podría hacer una disquisición según el tipo de conocimiento de que se trate: si fuese un pro­ cedimiento inlerno. será discutible, ya que puede ser propiedad intelectual de la organización que lo desarrolló o pagó por él. Afinando mase! análisis, ¿qué pasa cuando una persona tiene en su po­ der una fórmula o un secreto específico, y es de su creación? ¿Que pasa si esa información es estratégica para el negocio? ¿Es lícito que le entregue esa información a la competencia? Clarante nte. no lo es. Si bien es u n tema muy eMenso para analizarlo aquí en todos sus detalles, creo importante dejar planteado el tema.

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SELECCION POR COM PETENCIAS

Cómo debe actuar una compañía pura proteger su capital intelectual * Hacer firmar acue rdos de co ri FidencLalidad. ■ Asegurarse de que Los que se retiran devuelvan todo e] material que puedan tener a su cargo. ■ Realizar entrevistas de de svincu Lacion. de spejan do los lemas conFide ndales* es ideal que lo hagan en forma conjunta un representante del área de Recu rsos Humanos yel jefe directo de La person a in «lucrada. En eL contexto actual las organizaciones desean captar a aquellos ejecutivosque poseen conocim ientos específicos y en especial, a aquellosque por esa razón poseen L1a ILa^e” de un negocio en particular. Por ello es una bue­ na práctica tomar los recaudos necesarios.

Los trámites de admisión La admisión es la etapa fin al del proceso de selección de u n nuevo inte­ grante de la organización* yes en ella donde se deben cubrir ciertos aspectos formales de la reLación que, usualmente. estarán a cargo del área de Admi­ nistración de Personal. Entre los pasos más frecuentes se pueden mencionar: formulario o Ficha de ingreso, pruebas o exámenes adicionales como revisio­ nes medicas, estudios ambientales31y pedidos de antecedentes (bancarios, ju­ diciales, etc.) . Es nuestra recomendación implementar una política uniforme a todos Los ingresantes;de este modo no se podrá acusara la organización de un uso discrecional de las dife rentes prácticas usuales en cada país* evitando eventuales problemas futuros. Dessler* trata el tema y da razones a favor de que eL examen médico se realice antes de la incorporación del candidato. El análisis puede ser utiliza­ do para determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir si existe alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas de salud, puede ade­ 1

Bajo e l n om ine Je estudie.! imbientalei hc- ic i liu n . tina k t íe de- e-ntreiisil-aiqiJE En alguna* pafses< podrían. ser can ¿d eudas d¡SKTÍm ina.laTHij jon muy ErKUEnbEi En aíroi. Cmi.íiMEn e-n. a-reiiguar cd nacer dan de liv t Ju p Ersan a j co n fu ta r 41 ingresan Le, m u quién viie, cuáles ic n kui háfaiLDidc ¡d;i mái comunes, E-bc. En alpunioií-UMS t ito s Esludioi incluyen a w rip u jr sube? eJ lE^ajo judicial d.u un .i p ETion a, n licn c antecedentes pr mancfntt?, es decir, no a título propio sino como una responsabilidad delegada, de modo que cuando se realice In reunión fina] del candidato con la empresa ya se hayan acordado los términos de ]a ne­ gociación. » Entre ios métodos de negociación posibles se encuentra el de &mar-Raiia r, que adopta un estilo cooperativo, ltojm el competitivo, el de ¡pniarpí-rdiren un juego de sama m . E] métodofenuirfenuireselque adopta La escuela de Harvard. —■En algunas ocasiones resulta conveniente negociar solo y en otras, reali­ zar alianzas. La negociación relacionada con temas de Recursos Humanos es la única que una persona debe hacer sola. Se trata de u na temática per­ sonal; cuando una persona va a discutir su sueldo, o una promoción, o si­ tuaciones similares, no puede delegar estas cuestiones en otro. * U n a negociación se divide en: pre negociación, negociación propiamen­ te dicha y posnegociación. —■E] responsable de la selección deberá generar una alternativa tan buena (postulante) como la que originó la negociación; si no es así, estará ne­ gociando en desventaja. » La oferta por escrito. Pasos: 1) Acordar con el interesado las condiciones de contratación. 2) Presentar un escrito donde se detalle La oferta econó­ mica, la posición a ocupar y la fecha de inicio de Las actividades. 3 ) La oferta debe estar firmada por una persona autorizada. 4) Debe ser acep­ tada í y firmada) por el ingresante. —■Existen dos tipos de referencias: Lasque se gestionan a trases de las ofici­ nas de personal y lasque se consiguen a través de Los jefes directos de ca-

Negociación, oferta e incorporación

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du postulante. Las primeras aportan dato;;concretos respecto de una per­ sona, fechan puestos ocupados, etc. Las referencias del jefe directo per­ miten conocer acerca de] desempeño, modalidades de trabajo, relación con pares, jefes y subordinados, etc. Ambas son muy importantes, » Referencias laborales por competencias: se deben formular las preguntas de modo de obtener comportamientos y no opiniones o percepciones so­ bre las personaste este modo las referencias serán más informativas y de valor para la organización. —■Sugerencias para proteger e lcapita] intelectual de la organización: ]) Ha­ cer firmar acuerdos de confidencialidad. 2 } Asegurarse de que los que se retiran devuelvan todo e] material que tengan a su cargo. 3) Realizar en­ trevistas de desvincu]ación acordando con la persona en cuestión acerca de los Lemas confidenciales. —■La inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar a ]os nuevos empleados con La organización, sus tareas y su unidad de trabajo. » La entrevista de salida podría brindar información útil para nuevos pro­ cesos de selección.

PARA PROFESORES Para cada uno de líos capitules de esta obra hemos preparado: Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados en cada uno de ellos. *

Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoplado esta obra para sus cursos tanto de yado como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras: Sfei/eco'on por competencias. CASOS (I i nk: www. marthaalles. com/seleccioncasos) Selección por competencias. CLA SES (I i nk: www. marthaalles. com/seleccionclases) Únicamente disponibles en formato digtal, en nuestro silio: www.marlhaaJles.com, o bien escribiendo a: [email protected]

Capítulo 9 COMUNICACION Y ÉTICA DURANTE UN PROCESO DE SELECCION En este capitulo usted verá los siguientes lem as: ^ Situación de un postulante en un proceso de selección. Cómo tratar al desempleado Relación con consultoras: quién com unica en cada caso Relación con los poslul antes que no i ngresaron. C arlas y otros medios alternativos ^ L a ética en la selección de personas ^ Anexo I. Carta deontoJógca de la Confederación Francesa de Consultores en Reclutam iento y Selección ^ Anexo II. Preguntas personales reñidas con elbuen

gusto

^ Anexo III. Ejem plos sobre cómo com unicar

La comunicación es un tema de suma importancia en la función de Re­ cursos Humanos. Con relación aL proceso de selección* la organización de­ berá fijar claras políticas n i respecto. Asimismo, deberá diseñar procedi­ mientos y. en algunos casos, liaeamientos concretos sobre qué decir; por ejemplo, escribir un parlamento explicativo con situaciones y respuestas su­ geridas en cada caso.

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SELECCION POfi COMPETENCIAS

Ejemplos de situ a c lo n e s e n re Ilición con In. selección de personas: 1. Comunicaciones con postulantes en el inicio del proceso - Contenido de ¡anuncios y estilo de comunicación. - Consultas sobre datos del curriculum vilae o información adicio­ nal. - Cilaciones a entrevistas. 2. Comunicaciones durante el proceso de selección ■ Cuando el postulante llama para conocer su situación dentro del proceso de selección. - Si el postulante no llama, ¿cuándo hay que comunicarse con él? - Cuando llaman terceros no involucrados directamente en el pro­ ceso de selección. 3. Relación con consultoras, quién comunica en cada caso. 4. Cartas y o tros medios alternativos para comunicarse con postulantes que no ingresaron. No es nuestro propósito referirnos a la comunicación en el ámbito de las organizaciones1ni a las mejores técnicas2 al respecto, sólo se hará una breve referencia a la comunicación en un proceso de selección de personas: a quién comunicar y cómo en cada una de Las distintas etapas que a p ría rí puedan implicar alguna dificu Ltad. Los temas Listados en el primero de los ítems mencionados más arriba. '^Comunicaciones con postulantes en el inicio del proceso” los hemos trata­ do e n los cap ítu los 5 y 6 de esta ob ra. Se ve ra n en este cap ítu lo Los te mas de comunicación referidos a las etapas restantes del proceso de selección.

Situación de un postularte en un proceso de selección. Cómo tratar al desempleado Los aspectos relacionados con la comunicación en un proceso de selec­ ción, los eventuales cambios de perfil y la real situación de cada postulante I. La anta ra, en un libro en preparado n y que seiá publicado po r Ediciones Oranicu. tnaLu es.h anjtivj.intfnlC' e-l Lema, de Ju ccmu n icario n en c-l ambire de I jk u.rcjnizajcionei. Si el lector e Mi. i n te res aJnh en conoce? cóm o je de a r r o lla o m ejora la com petencia "Com unicación" Je sugerimos escribir u p-uru i n f u r n ir K mjbrc lux tiicii L/íis de de^iTroJko y dKic^arrDllL- de la m unclonada competencia.

7.

InfiiiiLTrtimpctiTitia.'LCTJtH

Corru-icacióri y ética duranle un proco» de ¿elección

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deberían ser (no siempre lo son) un tema de permanente preocupación pa­ ra lodos aquellos que se desempeñan en Recursos H umanos o lienen algu­ na relación con personasen un proceso de incorporación. No es un tema menor, y debe dársele importancia. La trascendencia de la comunicación no sólo tiene relevancia en los pasos finales de] proceso, sino en todo el trans­ curso de la selección. Hemos destinado un capítulo a la problemática de la selección en con­ tentos de desempleo, y hemos visto cómo la comu nicación debe ser especial­ mente considerada en esa situación. Al respecto, haremos un primer desdo­ blamiento del tema: 1. Cómo y que comu nicar cuando el postulante llama para interiorizar­ se por el proceso de selección, en cualquiera de sus instancias. 2. Cómo proceder cuando la organización desea comunicar algo al postulante: que debe asistir aúna nueva entrevista, que ha sido se­ leccionado, que no lo ha sido, que se ha producido una demora en el proceso, y cualquier otra información que el postulante deba co­ nocer. 3. Por último, y con relación aúna situación menos frecuente, cómo actuar cuando terceras personas se comunican para conocer acer­ ca del proceso de selección o el posicionnmiento en él de una per­ sona en particular. Entre estas personas pueden encontrarse fun­ cionarios de la misma organización pero de áreas diferentes a la interesada en la posición a cu brir, o bien personas ajenas a la orga­ nización que por algún motivo están al tanto de la situación y de­ sean conocer, por ejemplo, las posibilidades de un determinado postulante.

Cuando el postulante llama En todos los casos será imprescindible capacitar a aquellos colaborado­ res que. aun eventualmente, atiendan el telefono o estén a cargo de respon­ der el correo electrónico acerca de cómo tratar con una persona que llama o se comunica de algún modo para a\eriguar sobre el proceso de selección al que se postula. Algunos conceptos básicos: ser siempre amable, no decir aquello que no corresponda, no asumir compromisos que luego no podrá cumplir, tales

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SELECCION POfl COM PETENCI AS

como ''llámeme esta tarde que le dirá cómo está usted posicionado en e] proceso de esta selección...71. Una consigna básica es no hacm e car^o de Los problemas del otro, pero considerar que la persona que Llama puede tener un problema. Cuando ya se sabe que la persona que se común ica tiene pocas posibili­ dades de ser seleccionada para la posición, porque la búsqueda ya tiene un finalista o porque otro postulante cubre mejor Los requerimientos del perfil, será ideal no cerrar el tema dicien do Le categóricamente que la selección es­ tá resuelta, pero sí se puede anlicipar que ’ta y un caso { un postulante) que está más avanzado que el suyo". ¿Por que le damos esta sugerencia? Frecuen­ temente. y esto Lo conocen muy bien quienes se dedican con exclusividad al tema de selección hciertas postulaciones que en un principio parecen ser 'tasos no”hson convertidos luego en '“casos sí” , por algún motivo derivado de cambios en el perfil o simplemente porque u n candidato finalista desiste y se conlrata al segundo en la l4terna" de selección hentre oirás razones más o me­ nos similares. Si bien se debe ser amable en todos Los casos, hay que tener en cuenta que el desempleado que recibe una respuesta no favorable puede sentirse afectado y tener algún tipo de reacción negativa, desde enojo hasta depre­ sión . Por ello es con \eniente que la in formación la común ique el responsa­ ble de la selección, que será quien tenga más elementos sobre el proceso completo. Si por algún motivo lo hace otra persona, deberá estar informa­ da yentrenada para ello.

Si el postulante no llama, ¿cuándo hay que comunicarse con él? ¿En qué in stancias deberá comunicar la organización que realiza laselección el posicionamiento de una persona en el proceso de selección, si es­ ta no llama o se comu nica de algu na forma? Se deberá tener en cuenta el grado de in volucramiento del postulante en el proceso de selección. Ejemplos: ■ Una persona envía un CV o deja la in formación de su perfil en la ba­ se de datos para búsquedas laborales, aplicando a una posición en particular, y no resulta preseleccionada; en este caso se le puede en­ viar un aviso de recepción.

Comunicación y ética duranle un proceso de selección

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■ Una persona participa de] proceso de selección concurriendo a una o más entrevistas o evaluaciones de cualquier índole; en este caso se sugiere informarle del resultado a] finalizar la selección respectiva. Al fina] del capítulo incluimos algunos ejemplos de comunicación basa­ dos en el formato tradicional de una carta. Textos similares podrán enviar­ se por correo electrónico.

Cuando llaman terceros no involucrados directamente en el proceso de selección Cuando otras personas se interesan en el grado de avance de un proce­ so de selección -desde parientes ansiosos que recomiendan postulantes, hasta amigos o ex jefes-, es aconsejable escuchar y no decir nada en espe­ cial. Tenga en cuenta que la participación en una selección es un tema per­ sonal y que no esde incumbencia de ninguna otra persona, sea esta el pa­ dre o el cón>uge del postulante, y mucho menos un conocido. Es probable que el responsable de una selección reciba llamados de personas que sutilmente tratarán de influir en la consideración de un deter­ minado postulante; incluso puede darse el caso de que quienesllamen sean personas con mayor nivel dentro de la organización. En todos los casos se deberá ser cuidadoso e informar con cautela. Hasta dónde Llega La responsabilidad del área de Recursos Humanos El responsable de un proceso de selección deberá asegurarse de llevar a cabo todos los pasos necesarios con profesionalidad. Como se verá en el capítulo siguiente, la tarea debe realizarse con calidad, y esto implica com­ parar los perfiles de los postulantes con el perfil buscado para la posición. Por 1o tanto, más allá de La sensibilidad que cada uno tenga en relación con el desemp leo y las personas que han perdido su trabajo, la responsabilidad de esta función implica poseer la capacidad de evaluar todos los casos sin caer en discriminación por ningún concepto, no sólo por la situación de de­ sempleo de alguno de los participantes. No es función de persona alguna a cargo de un proceso de selección el "idar empleo": sólo deberá realizar su trabajo con calidad.

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SE LEC CIÓN POfl CÜMPETE HCIAS

Eci luí contexto donde se discrimina a las perdonas par causan diver­ sas, no hacerlo en el proceso de selección será responsabilidad de todos los que de un modo u otro participan en él. La tarea implica evaluar y se­ leccionar, pero la selección deberá hacerse en todoi los casoi como resul­ tado de comparar Las capacidades de las personas con los requisitos del perfil buscado.

Relación con consultoras: quién comunica en cada caso Cuando una selección se realiza con la intervención de una consultora, debe clarificarse expresamente quién comunica en cada instancia del pro­ ceso de selección, incluyendo el momento final. En esta última instancia, las comunicaciones deben realizarse tanto al candidato elegido como a los pos­ tulantes que 110 ingresaron. En general, todos están deseosos de dar la buena noticia al elegido: el cliente interno, los integrantes del área de Recursos Humanos que partici­ paron en el proceso y los consultores. En contraste con esto, comunicar el resultado de La selección a Los postulantes que no ingresaron es menos agra­ dable. y en ocasiones La comunicación no se realiza. Con respecto al elegido, puede hacerlo uno u otro, no hay una regla fi­ ja. En nuestra opinión, es una buena idea que 4.0111 uní que el resultado aquel que haya participado en el proceso de negociación, idealmente el futuro je­ fe. De todos modos "alguien” lo dirá. Con respecto a Las personas que han quedo fuera de La selección, tam­ bién puede hacerlo uno u otro, pero luego ambos, consultora y empresa requirente. deberán estar absolutamente seguros de que la comunicación se hizo. Ante la duda, se sugiere no asumir riesgos: es preferible comunicar dos veces que no Liacerlo. Cuando quien se comunica con las personas que no han sido seleccio­ nadas no es un integrante del área de Recurso* Humanos o Capital Huma­ no, por ejemplo, el cliente interno, será necesario asegurarse sobre qué di­ rá y cómo expresará el mensaje. En ocasiones se dicen frases tales como “no fue seleccionado porque no salió bien el psicotécnico ’, o comentarios simi­ lares que si bien pueden tener alguna conexión con la realidad, dicho de ese modo será, con seguridad, dañino para quien lo escucha y 110 aportará

Comunicación y éhca durante un proceso de i-elección

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información útil. Si existiese efectivamente un problema de esa naturaleza. deberü ser comunicado por el profesional que administró La evaluar ión. Si una persona no cubre ciertos aspectos deL perfil esto se puede comuni­ car, en I¡.i medida en que se conozca bien al postulante y el perfil buscado. Tam­ bién se puede decir, simplemente, que otra persona se ajustó más a lo requeri­ do. En síntesis, no mentir pero, |>ur otro lado, no dar información inadecuada. Si la consultora asume el compromiso de comunicar el resultado a las personas no seleccionadas, la empresa requirente deberá, en todos los casos, hacer un seguimiento al respecto; por ejemplo, luego de dus semanas reali­ zar un Llamado para cerciorarse de que las comunicaciones se hicieron efec­ tivamente. Lo mismo deberá hacer la consultora si la empresa contratante asumió La responsabilidad por la comunicación. No importa el niveL de la posición buscada, debe hacerse en todos los casos. -Siempre que la comuni­ cación fue delegada a otros, debe realizarse un seguimiento. Otra sugerencia es que la empresa realice las comunicaciones dirigidos a las personas que integraron la carpeta de finalistas y que la consultora se comunique con los demás postulantes.

Relación con los postulantes que no ingresaron: cartas y otros medms alternativos No importa el método elegido: Lo esencial es comunicar. El medio más usual en nuestros días es el correo electrónico. Se sugiere tener respuestas es­ tándar para las situaciones más frecuentes. La ventaja de tenerlas preparadas es que de esa manera se encuentran insertas en una rutina o procedimiento de trabajo. Si bien ya se mencionó, nos parece importante remarcarlo: eL finalista de la selección puede no aceptiir La propuesta económica o desistir de su postulación por algún otro motivo. En este caso es frecuente que se ofrez­ ca la posición vacante a otro candidato de la misma carpeta de finalistas: y sería muy desagradable tener que negociar con el secundo candidato des­ pués de biiberlo rechazado de una manera poco cuidadosa. En síntesis, 110 importa el medio elegido, pero las personas deben ser informadas del resultado de La bJsqueda. en especial aquellas que partici­ paron activamente del proceso de selección asistiendo a entrevistas y eva­ luaciones .

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SELECCION POfl COM PETENCIAS

La ética en la selección de personas1 Como inicio del temí! quisieramos citar a Adela Cortina*1, quien al enu­ merar lo necesario para diseñar una ética de las organizaciones dice: (paso 3) rprda&irtpiéhúb itOS han d eiradquiríaido fct orgnssi^aciáit as \u conja n toy ios miasibfíJtr qtte fct oonipon eit para incorporar «wtv VUlore S e ir forjan dose un carácter ¿pie Itx p&mila detibaur y tañar deástons acatadas as relación cuti ki meta. Las cuestiones eticasen Recursos Humanos se relacionan con todas las cuestiones que, pese ano estar específicamente reguladas por el marco legal, integran lo que los especialistas denominamos ios suhsistanasdi' Ketitmv Humanos. Más ad e lan te dice Cort in a: Una ¿tico opficada a ia\ or parle de los diferentes actores en un proceso de selección Ij.Í i.íÜItSlll£OfÍL'i Si bien las consultoras y las agencias de personal temporario acidan ,L|>or orden y cuenta” del empleador, suelen tener un comportamiento autó­ nomo de este y serán tratadas como un actor separado dentro del proceso de selección de personas.

ComunicEic iún y

étic a duianl-B u n proceso de

selecciá n

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Las empresas consultoras en sus diferentes variantes (consultoras de Recursos Humanos, agencias de personal temporario o frencf humen:, con sus particularidades y diferencias^ incurren en mayor o menor medida en simi­ lares comportamientos no éticos. Algunos ejemplos más frecuentes: ■ La calidad de atención a los postulantes. Si estos sati Mamadas para participar en una búsqueda el trato es de u na manera, y si la persona se postula espontáneamente, es de otra. Desde ya, menos amable en esta segunda variante. * El tipo de pruebas o entrevistas que realizan. ■ La escasa -o deficiente- formación profesional de los evaluadores. ■ La presentación de candidatos Hide relleno" al armar una carpeta de Finalistas sin comunicárselo al postulante, que cree estar participan­ do con alguna chance en un proceso de selección. * La nula o deficiente comunicación con el candidato participante en el proceso de selección, respecto del estado del proceso. Existen otros tipos de comportamientos no áticos por parte de las em­ presas de Recursos Humanos. En la Argentina, por ejemplo, no está permi­ tido cobrar al postulante por el servicio de selección, pero existen algunas compañías que bajo el rótulo de “ cotísuItoras" ofrecen algunos servicios pa­ gos a personas que buscan empleo-15. Las consultoras también incurren en algunas prácticas no éticas en re­ lación con el mercado, y que repercuten en otras personas: por ejemplo, aceptar lo que se denomina "búsquedacompartida", donde el consultor tra­ baja de manera simultánea y no coordinada con otros colegas y "a. riesgo” -es decir, sólo cobra honorarios si ingresa un candidato-. Esta mala práctica trae aparejado un mismo candidato ser presentado por más de un consultor y -además- que sea el propio candidato quien deba dilucidar quién lo presentó primero, en el caso que sea seleccionado, participando de manera involuntaria -y muchas veces consciente- en La disputa de honora­ rios entre colegas, respecto de quien '^cubrió" la búsqueda.

que

pueda

2G. Na díih tu leí irnos- ¡i la. piÜLNica conocida oamc hrimiudu Hírtamenti: peí mucti-ai ccnjuNor-aiy pnrrc-Nanalui de pla/n ni lampara a las scrviLHi* seiiaxffci muerta lLl: ji-Ijjicu.rn.K-n.tD de ca­ rrera. Siim u alcu n J e n o r m n udax 'trvicicin Le enrin- iLc Lurik ulum a cLUl: re n Lrs para, le cuul se- cobra un hcnor-ar», q uiza pequera puiu uluunai pura qutf puede m i ¡mporiajiL? pura un JjffSímpIcado, abtcniundo a cambia un wrwLKi inalo o iinproJurtiw i.

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SELECCION POR COM PETENCI AS

Los empleadareií Los empleadores, y dentro de estos las oficinas de Recursos Humanos o Empleos, incurren en un sinfín de actos no éticos a lo largo de todo el pro­ ceso de selección. Veamos a continuación algunos de los más frecuentes. ■ La discriminación en diferentes grados. En algún os casos La discrimi­ nación se produce de manera evidente, como cuando se dejan de la­ do postulaciones de personas que profesan algún tipo de religión o viven en un determinado lugar; en oíros, como se comentó en el punió anterior la situación está disimulada bajo el paraguas de fijar requisitos discriminatorios en los perfiles: imponer límites de edad injustificados, no incorporar mujeres, no aceptar personas casadas, o cualquier variante similar. ■ El pedido de foto junto con la presentación del currículum (en el momento de la postulación). Cuando esta solicitud se realiza de ma­ nera anticipada a conocer al postulante, se puede inferir que se to­ mará algún tipo de decisión -a favor o en contra del postulante- se­ gún el aspecto de la persona. Si bien es cierto que en la entrevista se puede discriminar por este concepto, hacerlo previamente significa no brindar a la persona la oportunidad de dar una buena impresión más allá de su imagen exterior. * Pero los comportamientos no éticos no terminan allí: algún os otros se pueden observaren las oficinas de Personal en diferentes momentos, con relación a, por ejemplo, cómo se recibe a las personas que se acer­ can a dejar sus antecedentes, cómo se atiende el teléfono, cómo se in­ forma -o no se informa-acerca de un proceso de búsqueda, etcétera. ■ La elección de las fuentes de reclutamiento siempre transita por un delgado límite: entre elegir la fuente más adecuada -que brinde el mayor número de candidatos que respondan al perfil- o aquella que dará cierta tto.wde postulantes. Un ejemplo de este punto: anunciar en una determinada institución educativa al presumir que así se ob­ tendrán postulaciones de una determinada clase social. ■ El comportamiento no ético se verifica, además, cuando en los depar­ tamentos de Empleos se asignan búsquedasa personasque no tienen capacidad para Llevarlas a cabo. A diferencia de lo que sucede con otras Junciones de una organización, donde el perjuicio de designar a un mal empleado sólo afecta a la propia empresa, en este caso se

Comunicación y ética duranle un proceso de selección

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afecta a oirás personas -ajenas a la organización- en algo tan sensi­ ble como es la búsqueda de un nuevo empleo. ■ Dentro de este aspecto se pueden señalar, además, las prácticas ina­ decuadas en materia de inrasión de la privacidad de las personas. En la Argentina, si bien no se utiliza el polígrafo, como se analizó al ini­ cio de este trabajo, lamentablemente son usuales las preguntas Cola­ torias de La intimidad, desde sutiles a directamente groseras-estas ul­ timas dirigid as, en especial, a mujeres jóvenes-, * Algunas organizaciones, bajo La forma de tuenas prácticas", incurren en procedimientos no éticos o que pueden implicar una cierta discri­ minación: por ejemplo. Los de referid^2', cuya implen en Li­ ción no permite la igualdad de oportunidades. Asimismo, podríamos señalar el caso de empresas que definen como únicas fuentes de reclu­ tamiento la selección de egresados de determinadas universidades ba­ jo el lema, verbalizado o no, de seleccionar "gente como uno’p. ■ Entre \o& m acad am que intervienen en un proceso de selección se cuentan, además de las oficinas de Personal o Recursos Humanos, el 'tlienle interno" o el Futuro jefe. El más frecuente de los comporta­ mientos no éticos se presenta cuando estos -por su cuenta- piden re­ ferencias al mercado an tes de haber realizado la oferta de empleo. Si la persona está trabajando esto le puede acarrear problemas con su actual empleador. En esta mala práctica también pueden incurrir los especialistas, pero es menos frecuente. Las postulantes

Si bien existe una tendencia a enumerar Los comportamientos no éticos por parte de losempleadores.no son estos los únicos que pueden tenerlos. Al­ gunos clásicos comportamientos no éticos por parte de Los postulan tes tienen que ver con la asu nción de compromisos que luego no cumplen. En la Argen­ tina, como en muchos otros. Los procesos de selección están basados en com­ promisos no escritos. Esto, como es obvo, puede traer consecuencias negati­ vas a Lodos Los participantes, pero en este punto me voy a referir sólo a la relación con el postulante, por representar la situación más frecuente. Mu'■!]. PracieilimiünLDS jRuJ.iiM.ti; Iíik m jk s .w ertuli Icceo premias, geneiaJmenle de 4ipD KcmáriioD, ji¡ira. aqueJIas empleadas que remenien.Jen. personas que a sean efcolii-jrncnle lelecdaiiuíIjs y permanu/Kan cu la hitjuniauciiin un Lieinpi> J.eNerminuJn (por ejemplo, un añol.

paOBitri

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SELECCION PC R COM PETENCIAS

chas veces, personas que aceptan un nuevo empleo coa todas sus cláusulas -luego de un proceso de negociación- y que acuerdan un día y hora para e] comienzo de la relación, llegado el momento no se presentan, por razones diversas: han aceptado otra posición, han renegociado con s lí actual emplea­ dor, tian repensado la situación por cualquier motivo sin reconocer que ha­ bían aceptado una propuesta y asumido un compromiso... Lo más grave de todo esto es que en muchos casos estas personas no son con scienles de que han obrado mal. Estas situaciones no sólo rebelan que la persona "no posee bu en os hábitos de comportamiento", sino que acarrean al futuro empleador concretos perjuicios económicos, derivados de la pérdida de tiempo y de La necesidad de reabrir un proceso de selección que se consideraba finiquitado. El lector podrá decir que esto también lo puede hacer un empleador. Es cier­ to. Pero en más de veinticinco anos de profesión me pasó una sola wz que un empleador no cumplió u n compromiso asumido, y centenares de veces -qu izás más- lo han hecho postulantes. Lodos ellos de nivel profesional. Situaciones análogas se presentan cuando una persona, habiendo ini­ ciado La relación laboral, renuncia a los pocos días porque se concretó otra búsqueda en la que estaba participando yque, por ejemplo, satisface en gra­ do más alto sus requerimientos económicos. A esta falta de seriedad se suman muchas otras inconductas, como per­ sonas que conciertan una entrevista, no se presentan y no avisan, que mien­ ten en la información que brindan, que dicen saber Lo que no saben .y mu­ chas otras actitud es que en la cultura argentina se inscriben en el fenómeno denominado '\iveza criolla". Cuando las realiza un postulante, estas prácti­ cas no reciben sanción de ningún tipo e incluso, en muchas ocasiones, co­ mo La relatada en el párrafo anterior, generan admiración entre pares. Situa­ ciones con características similares se observan también en otros países de la región. Antes de plantear nuestras conclusiones en relación con la etica en La selección de personas, y a modo de cierre de los comentarios previos, nos parece interesante citar el trabajo de Gabriel Kessler ‘'Algunas implicancias de la experiencia de desocupación para el individuo y su familia” -inclu ido en la obra £j'n donde comenta, entre otras cosas, el resultado de una investigación realizada. Dice allí este autor: En m i aw iexto d aaiw dtsan-

{tahaja. Lax airaamitirti.'i dei y m i tfccI(uc\ ¿i .WAirtímí üfipmVíffLi. unk-ei^ UmjíIj.. EhjíDHM Airc-s. IÍ97. P ü jíh j I2B y ¿¡guien le*.

22. BM caxfa, Lu ix j Lo p e j , N JiL iir I uiicnpiludHi-ruii. Swi

Comunic-acián y áh ca durante un pro-ceso d t seleccio-n

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pito j'jj.v fíKífidaí ‘Lt-iiiTíiíjüí3¿Ijt.S ¿A- búitjueda de trabajo >¿j urj t/uif ny-if/fut/í ■ . En fíHlSfr LNéíiiiJzi, una im portante labor det ¿te.sertí^foitAí ¿íí^/i/jíio éí i^feniárte/cM¿jar íííííj-j-júpara encontrai' tas formas de buscai' trabajo, tanto en retaciúti di1deffendíiicia a f­ ilio por cuenta propia. Para expresar mis adelante: L¿t acción misma de buscar trabajo ¿fcscn'ie la tio s mfa.f, horas de espera, situaciones de m altrato, oferta* de tra­ bajos de muy m ala calid ad ... Para describir más adelante la entrevista de tra­ bajo, que caracteriza como in q u isitiva, ¿tí ta que (los postulantes) jjki ain^ rk:;ina. M é jlk u , 199 b, c a p itu lo L.

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SELECCION PÜfl GÜMPETEUCIAS

En las empresas medianas o ¡>eiL|iiedas tío se justifica que el área tenga una t-i iin estructura, pero será muy importante que exista por Lo menos una persona dedicada a implementar Los modernos conceptos deL manejo de re­ cursos humanos

Un enfoque de costos No se hará un detalle del esquema de BaJanetd seorecard ni utilizaremos cuín tecnología ¡klc a e] tratamiento de E¿i temática relacionada con indicadures de gestión, que se verá más adelante en este misma capítulo. Sin embar­ go, me parece pertinente hacer una mención al respecto, ^a que sus auto­ res. desde otra perspectiva, focalizan en tenias similares. En la obra E l cuadro de mando de Recurso* Humanos4 se menciona ltL necesidad de entender La di­ ferencia entre los costos fijos y variable* de la empresa. Los costos fijos inclu­ yen conceptos tales como edificios, maquinarias, saftwaie, diseño y manteni­ miento de iitios en [nternei. seguros, personal de departamentos contable^ financieros, jurídicos, áreas de Relaciones Institucionales y Recurso* Huma­ nos, entre otros. Lo* costos variables dependen de Los sectores. En cualquier caso, sin importar el análisis a realizar. 110 se debe olvidar la existencia de los primeros. Se preguntan Becker y los otros autores del libro mencionado: ¿Parq u é es importante para laspm íesianales de Recursos Humanos entenderlos canvenciones contables básicas $i quietan realizar un anáfisis efectiva de costo-beneficio? La respuesta es que italuente hay que saber si üíjj práctica o una intervención coñ­ eteta deue sentido desde la perspectiva económica.

Con 1j aplicación de indicadores -como se verá más adelante-, o sin ellos, el responsable de Selección debe, [>or sobre todas las cosas, utilizar su sentido común. Ei decir que. pu t ejemplo, no se puede llevar a cabo un pro­ ceso sumamente costoso para seleccionar un puesto de base. Un proceso de selección debe ser iterativo, por aproximaciones sucesivas. Si se realizan más pasos el proceso será más '‘seguro ’, pero La cantidad de pa­ sos deberá tener alguna correlación con la complejidad de la posición a cubrir. En el gráfico de La página siguiente se muestran los diferentes pasos de un proceso de selección. El responsable del proceso debe saber que cada 4. Hcufcur. U-miii EL.: I IuhuLícJ. M aik A. y IJL r iih . D jt c . ET Ljrji^i.1J-. jn.viTiA: jV R c itim t t i umumiM. Gu:;lji.'in ZjCKHJ. lij¡n:L’ lím ;i. HHlZ. Fílginu ] 15 y xiguLuciIcs.

Aplicación de Indices de control de ge&tión 399

paso implica un costo, una cierta inversión para La organización. En ocasio­ nes, cuando »e utilizan recursos propio a (empleados de Recursos Humanos, traductores públicos de idiomas para admin istrar pruebas específicas o eva­ luadores internos, equipos o cualquier otro activo de la organización), se considera quehcomo de todas maneras M eslán disponibles" y no originan una erogación especial o puntual, se los utiliza como si no luviesen un cos­ to. Esto es un error de apreciación que se encuentra muy difundido* en es­ pecial cuando Los profesionales de Recursos Humanos no lienen una forma­ ción adicional en temas de administración y finan zas. En síntesis, se debe Lograr eslablecer un equilibrio adecuado entre la cantidad de pasos a realizar (y recursos a utilizar) y la complejidad de La bús­ queda, de modo de asegurarse la calidad del proceso de selección sin incu­ rrir en gastos injustificados.

Es probable que aquellos que estén preocupados por la calidad de los procesos de selección no compartan la idea que intenta representar el gráfi­ co precedente. Sin embargo, si se desea situar al responsable de Selección dentro de u n en foque como el que se ha descrito en La primera parle de este capítulo, no se deberá dejar de Lado Los aspectos relacionados con los costos de aquello que se realiza. Existe la creencia -muy generalizada- de que sólo representa costo aquello que se contrata especialmente (en el caso que nos ocupa, ya modo de ejemplo, una firma consultora para la realización de una selección}; pero no es así. Los costos in le rn os de una selección suelen ser muy altos: y lo son más aún los costos ocultos de Los malos procesos de selección.

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SELECCION POR COM PETENCI AS

ya sean realizados por consultores estemos o por e] propio equipo de Re­ cursos Humanos de la organización. George Milkovich y John Boudreau-'5introducen el tema de los costos de la selección en relación con la eficiencia: Las actividades de seiaxión pueden

ecxitar millones de Jalares atando se aplican a gran das can Iida des de empleadlas. Jim embargo, como estos anpleados se afectan a fas resultadas de la or$an izfládn duran te muchos anos, ttn solo esfu er~o de selección ciíidadiysa puedepmdu tir fendiiniaitos extmordin arios sobre la in versión.

Por qué y para qué los indicadores de gestión Un área de gestión, cualquiera sea su especialidad, es factible de ser me­ dida. En e] caso particular de] áren de Recursos Humanos existen una serie de indicadores referidos a Ja totalidad del sector. L.Paraque sirve aplicar indicadores de gestión? En especia], para: a) b) c) d) e) f) g)

planificar ]a tarea del sector: preparar e] presupuesto: proyectar tendencias: detectar problemas* fortalezas y debilidades, y actuar sobre ellos: compararse con otras empresas: reducir costo^ y para cualquier análisis que derive de esta información.

Los indicadores de gestión interesan -fundamentalmente-a] director de Recursos Humanos y a su jefe directo. No obstante, también pueden ser utilizados por otras áreas -por ejemplo, algunos de ellos podrían ser de in­ terés del cliente interno que solicitó una selección-. La gestión de Empleos o Selección es factible de ser medida con las mis­ mas pautas de control de gestión aplicables a otras actividades de la empre­ sa y al área de Recursos Humanos, Se ha sostenido en diferentes partes de esta obra la necesidad de conectar la actividad de Recursos Humanos en general y de Emplleos en particular a los re­ sultados de Ja organización, y darle a toda la gestión un fuerte perfil de negocios. V MiLkíi'úch.. rfü y Boutlrc-ju. Jolin. Adiíiiii'ntmái'n Je KenintVi tiuinaiuK. £At cnfivfui'Je exirnlapa. íl t y Ih tra -a irír¡L ¿ n j . M iik íc d .

cap. 7.

Aplicacián de i'ndrces. de control di gestión

401

Se lia dicho -además- que La especialidad de Recursos I Inmanos debe es­ tar relacionada con la estrategia de la organización. Pira realiaar el control de gestión es necesario recurrir a la cuantificarión numérica: cantidad de vacan­ tes. de posiciones abiertas y cubiertas, tiempos de los pm>cesos, número de persosias qje son desvinculadas por decisión propia o de la empresa en los prime­ ros seis meses y en el primer año de incorporadas en la compañía, etcétera. En este capítulo se analizarán cuáles son los indicadores que miden la gestión del área de Empleos o Selección. Sin emtíargo, es preciso destacar que no es una buena idea aplicar ”todos los indicadores”, sino aquellos que brínden información úul según La organización y su pcoblemática específica. La medición de la eficacia de un área de Selección es una de Las más di­ fíciles, ya que su performaax está relacionada con la decisión de personas aje­ nas al sector el o los postulantes, y el o los clientes internos. Los que se de­ dican a esta especialidad saben -seguramente ]mji' haberlo experimentado— que muchas veces el candidato finalista no ingresa pur algún factor externo a la búsqueda. En esos casos ib podrá decir que el problema debió ser pre­ visto o detectado en algún momento del proceso de selección, y a teces se podrá responder que sí pudú haberse hecho. y a veces no. Cuando no ingresa un postulante después de baber recibido la oferta, es deirir, en el úElimo minuto, lo jiiíí*. probable es que el cliente no quiera volver sobre un caso anterior y deísmos comenzar la búsqueda lLde cero”. En estas condiciones de aleatoriedad es muy difícil implementar indicado­ res de gestión y seguirlos lLal pie de la letra”. Entonces, ¿para qué dedicarle una sección de la obra a los índices de control de gestión'.' Es mu) sencillo: si bien creo que n» siempre es pertinen­ te medir La gestión sólo con indicadores, toda persona respotisable de pro­ cesos de selección debe tener muy claros los conceptos que se miden a tra­ vés de los indicadores. El selector debe saber cómo medir su gestión y la de La gente involucra­ da en las diferentes partes del proceso: saber cómo encarar una búsqueda de manera eficaz cuidando costos, tiempos, calidad. Un profesional de Re­ cursos Humanos debe saber -como se vio en el Capitulo 5- que planificar la selección de una forma u otra implicará madores o menores costos, calidad, satisfacción del cliente y/o postulante, etc. No es necesario calcular un índi­ ce para conocer y sentir cómo se estü dirigiendo un área de Empleos o Se­ lección. De todos modos, confeccionar índices permitirá presentar la infor­ mación de manera más profesional y estructurada a otras personas.

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SELECCIÓN POfl COM PETENGI AS

índices de control de gestión aplicables al área de Selección o Empleos En un anexo ubicado al final de este capítulo, se presenta un listado completo de Indicadora utilindtx «i ei ámbito de las organí^cfínes en relación

í 'ími las procsos de sdeoñcn. Costo por empleado

Es el indicador más simpJe que se puede poner en uso en materia de se­ lección. Mide La relación entre eJ costo del departamento y Ja cantidad de empleados contratados en un determinado período. El responsable del área de Empleos o Selección puede solicitar al sec­ tor contable de la organización que Le suministre el costo total del deparla­ mento, y al dividirlo por la cantidad de empleados contratados o ingresados en el mismo periodo podrá determinar el costo por empleado.

Este indicador, sumamente sencillo, permitirá tener una primera eva­ luación del funcionamiento del departamento de Selección, en especial si se tiene información de tipo estadística; por ejemplo» comparar un año con otro, un país con otro, etcelera.

Aplicac-ián de índices de control d-e gestión

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Si se desea establecer indicadores más detallados. se deberá solicitar a tuda selector que lleve un registro de su trabajo. Usualmente los registros horarios se realizan por fracciones de 15 minutos o media hora, segJn el grado de precisión buscado. El registro horario será imprescindible cuando el selector realice otras tareas: por ejemplo, asignaciones a otros proyectos o personas que realicen Lina función compartida {entre Selección y Capacita­ ción u otra combinación). Costo por empleado en el caso que se haya incurrido en gastos directos específicos

En muchas ocasiones, a Latarea del selector se adiciona la utilización de rjenies de reclutamiento q je tienen un costo

Cada negocio o actividad debería calcular cuál es un índice adecuado de aceptación de ofertas (aciertos). En algunas organizaciones un resultado de 71por ciento de aciertos puede ser muy bajo y sería deseable un porcen­ taje mayor, Un ratio razonable podría ser SO por ciento o más. Los factores a tener en cuenta para analizar este ratio son diversos. La no aceptación de li 11a oferta puede depender de un sin fin de razones. Una selección bien hecha, siguiendo los 20 pasos propuestos en esta obra yen especial* trabajando profundamen te con Las preguntas que hemos denominado para explorarla motivación (Capítulo 6), serán los aspectos a te­ ner en cuenta para mejorar este ratio. Grado de satisfacción del cliente interno (o externo) La medición de la satisfacción del cliente es el último indicador que he­ mos seleccionado. Si bien la satisfacción no siempre se relaciona con La cali­ dad, creo que sería importante medir ambos conceptos con una muy simple encuesta al cliente interno (o externo, en el caso de una firma consultora en

Aplicación de Indices de cnntral de geslicn

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selección). A modo de ejemplo, se propone con su Itar el grado de satisfacción oble nido respecto de ítems relacionados con el servicio en sí { rapidez de res­ puesta, calidad de atención, coordinación de entrevistas, etc.)> y acerca de ]a adecuación a] puesto de la/ s persona/ s seleccionada/ s. Grado de satisfacción del cliente interno

El indicador a confeccionar podrá ser general -es decir, la relación en­ tre clientes satisfechos y el nlimero de candidatos contratados en un perío­ do determinado-, o dividir la opinión del cliente en facionx, para la confec­ ción de un índice abierto en conceptos específicos que se deseen medir. Se puede fijar un nivel deseado de satisfacción -por ejemplo, que el de los clientes internos eslé satisfecho-. Si se dividiese el indicador -por ejemplo, en dos conceptos-, se podrían determinar diversos niveles de satisfacción del clien te, como los sigu ienles: ■ Adecuación de la persona al puesto: iQ O 't, 9 Q # , * Servicio del área de Empleo^ Selección: E ra rte . M uy faena Bueno, ¡^íix mejorar

La opción de dividir el índice de satisfacción de] cliente interno de ]a manera expuesta permite medir diversos conceptos (en el ejemplo dado: ca­ lidad de servicio del área de Recursos Human os y calidad de ]a contratación efectuada).

4 10

SELECCIÓN POfl COM PETENCIAS

A modo de síntesis sobre Los indicadores de control de gestión en el área de Empleo o Selección Como hemos podido verhes factible medir la performance del área de Empleos o Selección a tratés de indicadores sencillos, fáciles de poner en práctica y que aporten información átil para quien deba conducir el área y para los que deban controlarla -es decir, jefes de los respon sables de Recur­ sos Humanos o áreas de Auditoría-.

Una reflexión final sobre indicadores Es oportu no aclarar que se justifica imple mentar este tipo de indicadores para empresas con nóminas superiores a las 500 personas y que -a su vez- rea¡icen un importante número de búsquedas cada año. O bien organizaciones en lascualesel tema de la selección de personal tenga algún punto de interés particu lar. ¿Cómo utiIizar los indicadoresde gestión? Mi sugereneia, después de mu­ chos años de experiencia, es analizar los principales aspectos que la dirección de La organización desea controlar en función de La estrategia empresaria glo­ bal. De nada vale que aL especialista de Recursos Húmanosle parezca impor­ tante un determinado indicador si ésle no representa un concepto relegante en relación con Los objetivos organización ales. Una \ez que se determinó cuáles son los conceptos relevantes (algunos pocos), será de gran utilidad tomar un período de prueba que sea represen­ tativo de La actividad -por ejemplo* los últimos seis meses-, y calcular los indi­ cadores seleccionados en base a ese lapso. Un buen director de Recursos Humanos, conocedor de los procesos de selección* seguramente sabrá darse cuenta de si eligió bien Los indicadores y si son lógicos Los resultados oble nidos. Si por alguna razón no se siente seguro para hacer este ejercicio, quizá pueda recurrir a un asesoramiento externo para que lo ayude a establecer cuáles son los indicadores más apropiados con respecto al tamaño de la orga­ nización y al segmento de La econ omía aL que pertenece. En ningún caso se aconseja aplicar todos los indicadores: recuerde que sólo mencionamos los más importantes en nuestra opinión. Igualmente, hay que tener en cuenta que algu nos son más sencillos de aplicar que otros.

Aplicación de índi-ces de control da flestión

411

AN EXO

Indicadores utilizados en el ámbito de las organizaciones en relación con los procesos de selección A continuación ec enumera una ierie de Lnd i l adores que pueden ser aplicados en relación con la función de Empleos o Selección. Los expondremos agrupados de La siguiente muñera: 1>indicadores de tipo genera!, es decir, que miden el proceso J e selección en su conjunto: y 2} indicadores pareiaJes por etapas dentro del pro­ ceso de selección. bit os últimos, si Men son más complejos, pueden ser de utilidad en situaciones específicas.

Indicadora fiíitieraltü Los i ndicadores generales se relacionan eon la función de Hmpleos en su con­ junto. Además de los indicadores expuestos, existen otras de amplia difusión > ■que brindan información en relación con Ja del área.

pcríor/TuncT

* * * * ■ * *

Prom edio de búsquedas mensuales. Cantidad de perdonas entrevistadas por búsquedas. Cantidad de búsquedas por selector Días promedio por bú ^quedas. Cantidad de búsquedas por los diferentes niveles. CcKto por búsqueda. índice de rotación.

Indicadores parciales p o rtta p a s del proceso de siileectán Otro enfoque para La confección de indicadores puede je r separar el proceso de selección en sus principales eLapas: recluí amiento, preseLección, selección e in ­ ducción. Los indicadores pueden elaborarse no sólo por etapa, sino también, dentro de cada etapa, por fuente. De este modo los indicadores más importantes serian:

Ernpa de iKdntaoueoía * Productividad — T ip o de búsqueda por fuente.

4 12

SELECCION POR COM PETENCIAS

— Candidatos entrevistados por fuente. — Candidatos se lección adán por fuente. — Cantidad de anuncios publicados. * Costos — Cosío per candidato per fuenle. * Tiempo — Tiempo por búsqueda por periodos ^puede haber épocas de mayar efi­ ciencia). — Tiempo transcurrido desde que la busqueda es encargada ba.^a que el candidato es-seleccionado. * Calidad — :o desempeño de] empleado por fuenle, a los seis meses de su Incorporación., al año. etcétera. — Indice de p ennanencia por fuente.

Pcrfttnnaníx

*

Servicio/ satisfacción del cítenle interno

— índice de satisfacción de los candidatos por fuente. — Evaluación por parle de los clientes respecto de] servicio del área de Re­ cursos H um illes involucrado en el reclutamiento. — Satisfacción de los clientes in temos por fu-cute.

Etapa Je selección/intxrrporacicti Esta etapa abarca desde que el candidato es seleccionado hasta que es efecti­ vamente incorporado. * Productividad — Cantidad de búsquedas cubiertas en relación con el tota] de búsquedas. — Cantidad de entrevistas realizadas. — Cantidad de evaluaciones realizadas: psicológicas, técnicas, de idioma, et­ cétera. — Cantidad de eüám en es médicos realizados. — Cantidad de postulantes rechazados en las Instancias fin ales de un procesa. * Costos — Costo lotal de selección por cada nuc'-o empleado contratado. — Costo de una etapa especial del proceso {por ejemplo, ¿riKaipiírrí). * Tiempo — Tiempo desde que se arma la carpeta de finalizas baila el momento de La efectivn incorporación. — Tiempo desde que se llega a definir el finalisla hasta que este acepta la oferta.

A plicacián de índrces de cantr&l da gestión

413

* C a lid a d

- Cantidad de candidatos < m ji iLiatarlas en relación con Ja cantidad de fina­ listas. - Cantidad de empicados que se desvinculan por causas derivadas del pro­ ceso de selección (p o r ejemplo: alguna información errónea}. Esto se puede extraer de la entrevista de saJida. * Servicio/satisfacción del cliente. Pueden aplic arce los mismos indicadores que en La etapa anterior.

Etapa de inducción

* Costos - Costo total del proceso de inducción p or empleado. » Tiem po - T iem po total p a o que un empleado complete el proceso de inducción. - T iem po lotal para que un em pleado alcance un nivel mínim o de integra­ ció n a la función. * Calidad - De la etapa de inducción se^ún los participantes según los jefes de eJJos.

y

ya

Com o in d icad o r».

se ha dicho, no se sugiere poner en práctica una gran cantidad de

SUMARIO, APLICACIÓN DE ÍNDICES DE CONTROL DE GESTIÓN EN UN PROCESO DE SELECCIÓN » EJ área de Recursos I ¡uníanos o Capital Humana tiene un doble grupo de lesponsabilldades. Por i_m ladi>. las que devienen del mero cumplimiento de la normativa vigente, que podríamos denominar la parte dun¡ o /kut/de las responsabilidades. inc] uñendo entre estas las que se refieren a ]a rela­ ción entre la organización y los sindicatos. El otro gran grupo de tareas o responsabilidades se relaciona exclusivamente con las hura.f a es­ tas últimas se las denomina de tipo .sc/jf o Mandas. » El Area -o la función- de Empleos o Selección usualmente responsable de la atracción, selección ¿ incorporación de personas: por lo tanto, los proce­ sos de inducción estarán a su cargo.

414

SELECCION POR GÜMPETEUCIAS

» Un enfoque de costos: un proceso de selección es un proceso iterativo, por aproximaciones sucesivas; si realizan más pasos el proceso serií más "Seguro71, la calid ad de detiucá cener alguna correlación con lu complejidad de la posición a cubrir. » La gestión de Empleos o Selección es factible de ser medida con las mis­ mas pautas de control de gestión aplicadas a otras actividades de la empre­ sa y al área de Recursos Humanos. Cosío por empleado: es \a relación entre el costo del departamento y La cantidad de empleado* en un determinado período. Es el indicador más simple de implementar. — Costo por empleado en e] caso que se haya incurrido en gastos directos es­ pecíficos: al cálculo del costo mencionado en el punto anterior deberán sumársele Los coitos específicos de selección. ^ Costo por fuente: diseñar un indicador de costo por fuente tiene senti­ do si se utiliza más de una fuente, para comparar la efectividad de una respecto de las demás. Este indicador podría desglosarse según los nive­ les de los personas a contratar -por ejemplo, ejecutivos, mandos medios y personal en general, o cualquier otra agrupación que pueda corres­ ponder-. » Indicadores de tiempo. Son tres: I ) Tiempo de respuesta: este indicador permite ntedir La velocidad de respuesta frente a la solicitud del cliente in­ terno de una persona para cubrir una posición: es decir, cuAutos días se requieren para presentar el printer candidato calificado para el puesto a cubrir. 2) Tiempo para cubrir el puesto: este indicador mide el número to­ tal de días entre la entrega de una solicitud aprobada y firmada y la fecha en que el postulante acepta la oferta de empleo. 3) Tiempo para comen­ zar: eíte indicador es similar al anterior, con La diferencia que se adiciona el tiempo transcurrido entre la aceptación y la incorporación. Grado de ticeplación de ofertas: relaciona las ofertas ofrecidas y las acep­ tadas. Se recomienda para organizaciones que realizan muchos procesos de selección, o selecciones masivas, o para firmas consultoras especialistas en selección, cualquiera sea el nivel de las búsquedas que realice. » Grado de satisfacción del cliente interno (o externo): relaciona el grado de satisfacción con Los empleados contratados luego de un proceso de sele^-ción. Permite medir (entre otros) dos conceptos: calidad de servicio del área de Recursos Humanos y calidad de La contratación efectuada.

iónde fndic

Aplicac

be

de comír a I de gbs-Iion

415

» Para determinar qué indicadores utilizar se sugiere analizar los principa­ les aspectos que la dirección de la organización desea controlar en Pun­ ción de la estrategia empresa ría global. » Será de gran utilidad tomar un período de prueba que sea representativa de la actividad de selección (por ejemplo, los últimos seis meses), y calcu­ lar los indicadores elegidos en ese lapso. » Un buen director de Recursos Humanos sabrá darse cuenta de si eligió bien los indicadores y si son lógicos los resultados obtenidos. También se puede requerir un asesoramiento externo para que lo a>ude a establecer cuáles son los indicadores más apropiados con respecto al tamaño de la organización y al segmento de la economía al que pertenece. » En ningún caso se aconseja aplicar todos losindicad ores simultáneamente.

PARA PROFESORES Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado: *

Casos prácticos y/o ejercicios para una mejor comprensión de los temas tratados en cada uno de ellos.

*

Material de apoyo para el dictado de clases,

Los proíesones que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de tyado como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras:

Séiecac*] por competencias. CASOS (tink: www. marthaa1/es.com/seteccioncascs) Selección por competencias. CLASES (tink: MM.rnarttiaaffes.cam/seteccionciases) Únicamente disponibles en formato digtal, en nuestro sitio: www.marthaaifes.com, o bien escribiendo a: [email protected]]

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420

SELECCION POR COMPETENCIAS

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422

SELECCIÓN PÜfl COMPETEHCIAS

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Scngc. PfclLT Lu ^irinfj dtaTjTilfjia. Cd¡L-ii>ni!s GranÓLa. B-jn.-alíttu. I9¥$.

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lIl L(impiilLLnLi:N u1 dLakigut jottal". Thi mi'J lV

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444. Parfs.

CÓMO UTILIZAR LOS DICCIONARIOS EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

o DICCIONARIO DE COMPETENCIAS o DICCIONARIO DE PREGUNTAS

o DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS

424

S t L t t C iÚ H rO K tü M r t r t N C if t a

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D iccio n ario (fe com petencias 175

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Cómaútiliz-ar los diccionario*

431

En cualquiera de lo* Cfitos mencionados los resull Lidos de un AiÉfciÉiMJlt se ana­ lizan del siguienLe modú: A-sses-smenJ: cóma analizar los resultados Purlil por cnnipuLírí

CwnparfamicnLK ulinrrada:

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Unas palabras sobre la autora Marcha Alicia AlLcs se gradurt en la Unirersidad Nacicmal de Buernas Aires con el llluLu de contadora pública naeional a doetoranda de l.i L'niwrsidad de Buenos Aíms en la especialidad Adminturaciin. Tiene una unipba eaperiencia llama docente unirarsilaria, es profesoru [LluIuí en Li.is postrados tk L;i Universidad de Buenos Airea, la Umrcrsidad Católica de Sancia^o del Estero, la Universidad Mi­ sional deTlicnmán. la Unlfierstdad Nacional dd Litoral, la Unimildul tk Pülcrmo. la Universidad de Luna, entre otra. Ciin ijtukm publicados ha^ca el presente. es la autora argentina que ha escrito ]a jnayor canti­ dad de Libros sobre su especialidad. Cuenta con cokccioncs destinada.'. a] personal co­ mo también cois libros sobre Recursos Humano^. &e su cciküciín sobre recursos humanos podemos mencionar: j’Ih'jL1-:vJi.Jt ki uísüí jimjmlc. fl'.'rji^i Hm^iMtiii'j'as (obra en ures lomos, uncí de ellos en [n.ic.mcL. lOñft), ¿am.í&ú " (2004 J. DhLiiMjfií JL¡2005}. Ürrt.'imdrií 4 ittn^irtHKras 2AOJ i, wdn i 2003') na^dn, > ■«raí L9Wj. (3959), su nuc­ ía edición repisada ampliada {I0Q5>, {1005, 2J edición),

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utfatfyúa A ' twpor Dennipgtla par ptíenáai. Evaluación di pfifünuí. GeiiiiÍBpor catnpeiciKiaA k ccir^afíanüenüv. Geiádo por { Empica: cí pnwsa A &'ki y Eiapín: disititnitelítrabajo binátieas { Bija alnujor. CAsa tnntvitíar por tmopetexias y Gíitióit por ¿wuptítiti'ias. Ei dkx'ióna/io Duamlh Ai talioia Auííjüjjú. BUiada ¿n eúKptstKias (2005) y 5 paso* patu (ransftratsr üna útkina A per­ sona} cti Uíl dtJfawsifl Hd:Jfjr]iM.iíJítí). £u coJeceiin de libro* deMinadoi aJ muwfíuwif personal cstl compuesta ptu\. Las, puerta* Ai tra­ bajo- ( I W>>; \íms- y w jJjiÍí tn !a bú-tipuih ¡aborai ( J907V maditor A eunfrutam ( ,Suprimer Lífjrt-áiiljnj 1W7>, Cóifíü manijar íu caima { LWSj; La ntitiw.ua lab/tal (IW9); Afujens. trabaja y antoetn^>ijn( 2Ch.hJ }. Eti la calaceada B-üL-.lIIü í \i publicaron £a enoeiúta exitosa, Mu/ensy autoenipicú, Citara muéjarsu carnrayAüioctnpiefi. cdÍLLid^. eti 200í>. .1

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M a r t h a AUcs es h ah iL u a l t o la b o f a d o r a en m e d io s tale s c o m o / to r m u , revista C íid « íb ih iA }

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Infobacy El Cnmista. y p a r tic ip a n te d e n u in cro s a ic o lu m n a i iiíe n ie a s e o lo s d ía n o s Clarín. LaNaúán j La G a r a n t JU tJfliifjiL Estaribé e t i d i w r s w p o r ta ­ tfdjt y

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Es itiL liada ftwnMittiwMH» lí pardcipflr de diicrhij pío¿rjift:^ en. medica radial» (eLc^isivos de

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la Argeniin.il y de otroj paÍAe^ hLspano^arlanLC^ y conferencula iriviiada diferencej nej cmiíre^aj^alej educativas, (auto locales como ititemaeiojiales. Marcha Altela Alies es consultan intemacunal en gestidn pLir competcjieias. Suí Lihrcu sobre esla ceindiiea se comercializan en endu. tlupunuan^j^ea. presidenta, de Marlha Alks CapitjE Huma­

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no. eonsulcova regional que opera en toda Latinoamérica, lo que le permite unir sus ümpLktf conoci­ mientos técnicos con su practica profesionaJ diaria. Ex socia de Ernst ¿ Vonng gi vieepresidejita de Top Management S.A., enema coji una experietoeia píLiíesional de mJs de veiulieinco aflos en su es­

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pecialidad. Es casada y tiene Unes Iñjos. Marlha AJes S A Taleatiuano S33 (Talcahuatifi Plaza), piso 1, Buenos Aires, Argentina Tel. I5 4S52

Para conocer más sobre la obra de Martha Alies

Página web tí* U autora

www.martliaailet.com

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