Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio ManagementR?. Изложение методологии и рекомендации по применению [2 ed.] 9785996330065

Citation preview

ПРОЕКТЫ ПРОГРАММЫ ПОРТФЕЛИ

А. Н. Павлов

Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management®

Изложение методологии и рекомендации по применению 2-е издание (электронное)

Москва БИНОМ. Лаборатория знаний 2015

УДК 65.0 ББК 65.290-2 П12 С е р и я о с н о в а н а в 2010 г. П12

Павлов А. Н. Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management○ . Изложение методологии и рекомендации по применению [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. — 2-е изд. (эл.). — Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf : 217 с.). — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. — (Проекты, программы, портфели). — Систем. требования: Adobe Reader XI ; экран 10". ISBN 978-5-9963-3006-5 R

Книга посвящена авторской интерпретации и видению использования на практике стандарта PMI The Standard for Portfolio Management○R , предназначенного для эффективного управления портфелями проектов. Представлено детальное описание всех 14 процессов управления портфелями стандарта, включающее набор входов, используемых инструментов, методов и выходов процессов. Изложены практические рекомендации автора по наиболее эффективному использованию каждого из процессов стандарта и реальные уроки (как позитивные, так и негативные), извлеченные при этом. В каждой главе приведены описания бизнес-кейсов и проблемных ситуаций, возникших в крупных портфелях проектов с анализом принятых решений и их последствий. Книга предназначена для менеджеров высшего и среднего звена, руководителей портфелей и крупных программ проектов, а также для специалистов, участвующих во внедрении корпоративных систем портфельного управления. УДК 65.0 ББК 65.290-2 Деривативное электронное издание на основе печатного аналога: Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management○R . Изложение методологии и рекомендации по применению / А. Н. Павлов. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. — 214 с. : ил. — (Проекты, программы, портфели). — ISBN 978-5-9963-1645-8.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации ISBN 978-5-9963-3006-5

c БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013 ○

Посвящается светлой памяти моего отца Николая Ивановича Павлова — руководителя крупнейших национальных проектов Советского Союза!

Предисловие

Развитие любой компании может быть обеспечено только результатами ее инновационной деятельности. Внедрение новейших разработок и технологий является необходимым условием устойчивого роста бизнеса и ответа вызовам конкуренции. Инновационная деятельность посвящена организации работ по созданию и эксплуатации уникальных инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Эффективная организация инновационной деятельности обеспечивается путем проведения крупных программ и проектов, входящих в качестве компонентов в портфели инноваций. При управлении портфелями возникает необходимость сбалансированного распределения ограниченных ресурсов организации между компонентами портфеля. Для этого определяются приоритеты компонентов, соответствующие их вкладу в достижение стратегических целей организации. Владельцы бизнеса, стоящие перед необходимостью внедрения инноваций для реализации их стратегии развития бизнеса, вынуждены идти на существенные риски портфелей и непосредственно заинтересованы в высокоэффективном, профессиональном управлении портфелями. В качестве инструмента профессионального управления портфелями сегодня используются международные стандарты, разработанные на основе анализа мировой практики портфельного управления. Целью данной книги является обобщение многолетнего опыта автора по управлению портфелями и крупными технологическими программами и проектами, а также разработки стандартов и методических рекомендаций, участия во многих международных и отечественных конференциях и симпозиу-

4

Предисловие

мах, чтения лекций и учебных курсов в данной области. В книге не делается попыток переосмысления или сравнения различных подходов и методов управления портфелями инноваций. По мнению автора, значительный интерес для большинства специалистов представляет сегодня практический опыт и уроки, полученные в ходе управления портфелями и программами проектов на основе использования наиболее распространенных и общепризнанных во всем мире стандартов PMI1. Структура книги полностью соответствует структуре стандарта PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition. Основное содержание книги посвящено изложению рекомендаций и описанию извлеченных уроков, полученных автором при практическом использовании стандарта. В соответствии со структурой стандарта PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition, каждый процесс представлен в качестве компонента одной из трех групп процессов: 1) определения портфеля; 2) согласования портфеля; 3) авторизации и контроля портфеля и одной из пяти областей знаний стандарта: 1) стратегическое управление портфелем; 2) высокоуровневое руководство портфелем; 3) управление выполнением портфеля; 4) управление коммуникациями портфеля; 5) управление рисками портфеля. Процессы стандарта, рекомендованные к использованию в каждой области знаний и определенной группе процессов, представлены в табл. 12. Нумерация процессов управления портфелем в табл. 1 и далее по тексту соответствует их нумерации в стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition. 1

2

Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management — Third Edition. PM Expert. Учебный курс. Управление портфелями проектов. M., 2013.

Предисловие

5

Таблица 1 Процессы управления портфелем проектов стандарта PMI The Standard for Portfolio Management®, Third Edition Группы процессов Область знаний

Определение портфеля

Согласование портфеля

4. Страте гическое управление портфелем

4.1. Разработка страте гического плана порт феля 4.2. Разработка устава портфеля 4.3. Определение до рожной карты портфеля

4.4. Управле ние стратеги ческими из менениями

5. Высоко уровневое управление портфелем

5.1. Разработка плана управления портфелем 5.2. Определение порт феля

5.3. Оптими зация порт феля

6. Управление выполнением портфеля

6.1. Разработка плана управления выполнени ем портфеля

6.2. Управле ние спросом и предложе нием 6.3. Управ ление цен ностью порт феля

7. Управление коммуникаци ями портфеля

7.1. Разработка плана управления коммуника циями портфеля

7.2. Управле ние инфор мацией порт феля

8. Управление рисками портфеля

8.1. Разработка плана управления рисками портфеля

8.2. Управле ние рисками портфеля

Авторизация и контроль портфеля

5.4. Автори зация порт феля 5.5. Проведе ние обзоров портфеля

Пять глав книги посвящены авторской интерпретации пяти областей знаний стандарта PMI The Standard for Portfolio Management ®, в которых изложены: y назначение областей знаний стандарта как ключевых компетенций руководителя портфеля проектов; y последовательное описание всех процессов стандарта в каждой из пяти глав (областей знаний);

6

Предисловие

y рекомендации автора по практическому использованию процессов; y уроки, извлеченные автором в ходе использования процессов в реальных портфелях проектов; y бизнес-кейсы и проблемные ситуации, возникавшие в крупных комплексных портфелях проектов, с анализом принятых решений и их последствий. В заключение книги приводятся выводы и итоговые рекомендации автора по использованию стандарта PMI The Standard for Portfolio Management ® в управлении портфелями проектов.

Введение

— Уже много лет наш холдинг не может достичь стратегических целей, поставленных советом акционеров. В чем причины этого? — Все дело в том, что проекты не соответствуют целям бизнеса нашего холдинга. Из разговора генерального директора с руководителем проектного офиса крупного финансово-промышленного холдинга

Развитие через инновации Развитие любой коммерческой структуры может быть обеспечено только результатами инновационной деятельности компании. Результаты внедрения новейших разработок и технологий обеспечивают темпы развития компаний, необходимые для ответа на растущие запросы рынка и действия конкурентов. Проектная деятельность посвящена планированию и организации работ по созданию в условиях ограниченных ресурсов уникальных инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Нововведение, или инновация, является результатом проектной деятельности и не может быть результатом операционной деятельности, основанной на применении рутинных, текущих операций с повторяемым, старым (а не новым, уникальным) результатом.

Интеграция результатов инновационной деятельности В бизнесе компании могут быть определены три уровня инновационной деятельности (табл. 2): y уровень проектов — обеспечивает решение тактических задач;

Введение

8

y уровень программ — обеспечивает решение комплексных проблем; y уровень портфелей — обеспечивает достижение превосходств в бизнесе. Таблица 2 Уровни инновационной деятельности компании Уровни инновационной активности

Проект

Программа

Портфель

Цель

Решение тактической задачи

Решение комплексной проблемы

Достижение превосходств в бизнесе

Способ достижения цели

Инновационный продукт, резуль тат, услуга

Инновационная технология

Инновацион ный бизнес

Результат

Уникальное решение

Ускорение возвра та инвестиций

Глобализация преимуществ

Повышение эффективности

Повышение дохода

Снижение стоимости

Повышение прибыли

Повышение качества

Расширение доли рынка Расширение партнерств Удержание заказчиков

Сегодня PMI® (Project Management Institute, USA) разработаны стандарты, позволяющие эффективно управлять инновационной деятельностью на всех трех уровнях. Однако на практике часто возникает необходимость взаимодействия уровней инноваций компаний. Чем все-таки отличаются проекты от программ и портфелей инноваций? Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетво-

Введение

9

рения требований, предъявляемых к проекту (to meet project requirements3). Стандарт по управлению проектами необходим руководителям проектных команд, создающих уникальный продукт, результат или услугу. Управление программами имеет целью достижение стратегических выгод и целей программы (to achieve the program’s strategic benefits and objectives4). Стандарт по управлению программами необходим: y руководителям программ проектов для извлечения выгод (benefits) в бизнесе компании; y руководителям проектов, входящих в программы проектов. Цель управления портфелями заключается в достижении определенных бизнес-целей организации (to achieve specific business objectives5). Стандарт по управлению портфелями необходим: y владельцам бизнеса для достижения стратегических бизнес-целей компании; y топ-менеджерам компаний для реализации бизнес-стратегий компании. Обеспечение достижения стратегических целей компании путем формирования трех уровней инноваций показано на рис. 1.

Рис. 1. Формирование целей инноваций компании для реализа ции ее бизнесстратегии

3

4 5

Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition (PMBOK Guide). An American National Standard. Project Management Institute. The Standard for Program Management. Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management.

10

Введение

Портфель инноваций, как правило, формируется внутри определенного, крупного направления бизнеса компании и объединяет ряд компонентов. Компонентами портфеля могут быть вложенные в портфель подпортфели (sub-portfolios), программы и локальные проекты, не входящие в какую-либо программу компании. Компонентами программы могут быть входящие в нее подпрограммы, проекты и операционная (текущая) деятельность компании (рис. 2).

Рис. 2. Структура портфелей, программ и проектов компании

Компоненты портфелей и программ формируются при декомпозиции (разбиении и детализации) стратегических целей организации путем движения сверху вниз (top-down) по уровням иерархической структуры, представленной на рис. 2. Движение снизу вверх (bottom-up) по уровням данной структуры позволяет консолидировать (по мере их появления) результаты компонентов и обеспечивать достижение целей организации. Различия между проектами, программами и портфелями по критериям их успешности, объемам, принципам планирования и толерантности руководителя к возникающим изменениям представлены в табл. 3. Читателю вряд ли потребуется дополнительная интерпретация автора относительно содержания первых трех строк данной таблицы. Содержание четвертой строки отражает отношение

Введение

11

Таблица 3 Сравнение принципов управления проектами, программами и портфелями Принципы управления

Проект

Программа

Портфель

Успешность

Соблюдение сроков, бюдже та, соответствие результата за планированному

Величина ROI, новые возможности, достигнутые выгоды

Совокупное выполнение компонентов портфеля

Объем/ содержание

Узкий, четко определенные цели

Широкий, изменя ется в зависимости от ожидаемой вы годы

Зависит от стратегичес ких целей

Планирова ние

Детальное — на уровне операций проекта

Высокоуровневое — общее направление планов проектов

Создание и поддержка процессов управления портфелем

Отношение руководителя к изменениям

Стремление све сти к минимуму

Ожидание и принятие

Постоянное отслеживание

руководителя к изменениям. Любое изменение целей, работ, ресурсов или ограничений проекта может стать источником его рисков (!). В то же время руководитель программы «ожидает и принимает» изменения, так как они могут способствовать достижению дополнительных выгод программы. Руководитель портфеля обязан постоянно отслеживать политические, экономические, конкурентные, социальные и другие изменения, способные оказать влияние на достижение стратегических целей организации. Без удовлетворения требований проектов программы не могут быть успешными, а успех программ в свою очередь обеспечивает достижение бизнес-целей портфелей компании6. 6

Павлов А. Н. Интеграция управления инновациями. Тезисы доклада на III Международной конференции Московского отделения PMI® по управлению проектами. М., 2006.

12

Введение

Рис. 3. Необходимость интеграции управления инновациями

В связи с этим необходима интеграция управления трех уровней инноваций компании. Интеграция инноваций компании может быть обеспечена за счет использования их результатов на более высоком уровне в иерархии инноваций компании (рис. 3). Достижение результатов инноваций на более низких уровнях такой иерархии является необходимым условием успеха инноваций более высокого уровня. Однако данное условие является необходимым, но недостаточным (!). Проблема заключается в том, что отнюдь не всегда успешный проект действительно вносит вклад в достижение выгоды программы и стратегической бизнес-цели организации. В ряде случаев мы наблюдаем проекты, которые выполняются «в отрыве» от целей бизнеса. И даже успешные проекты, выполненные в установленные сроки, в рамках бюджета и удовлетворившие заказчика, не обязательно приносят бизнес-выгоды организации, например, такие как: y ускорение возврата вложений (return on investment, ROI); y повышение выручки в расчете на акцию (earnings per share, EPS); y повышение рыночной стоимости активов в расчете на выручку (price per earnings, PPE);

Введение

13

y повышение чистой прибыли (profit increase); y увеличение доли рынка (increase market share); y удержание заказчиков (customer retention). Поэтому необходимо обеспечить ориентацию проектной деятельности на достижение бизнес-целей. Такая ориентация возможна за счет объединения проектов в программы и портфели организации7.

7

Павлов А. Н. Стратегическое управление бизнесом в портфелях проектов организаций. Тезисы доклада на II Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI®. СПб., 2007.

Введение в управление портфелями проектов

Ключ к пониманию наилучшего соответствия бизнес-стратегии и портфеля организации лежит в согласованном управлении ее стратегическими целями, ресурсами и работами.8

Концепция управления портфелями проектов Объединение компонентов портфеля — программ, проектов, подпортфелей и операционной деятельности — в единый комплекс инноваций необходимо для эффективного управления компонентами, обеспечивающими достижение стратегических целей организации. Компоненты портфеля могут быть взаимосвязаны, но могут и не зависеть друг от друга. В портфеле могут присутствовать как текущие, так и будущие (запланированные) компоненты. Это обстоятельство, а также тот факт, что в портфеле могут присутствовать блоки операционной активности, не ограниченной во времени, принципиально отличают портфель от проекта, сроки которого всегда жестко определены. В любой организации на определенный момент могут быть активны несколько портфелей, каждый из которых должен поддерживать достижение одной или нескольких стратегических целей. Компоненты портфеля отражают текущие или будущие инвестиции организации в достижение определенных стратегических целей. При изменении стратегических целей 8

How do Business Strategy and IT Portfolio Management «fit» Together? // Wayne Caccamo/Enterprise PPM: The blog site for PPM practitioners and stakeholders across the enterprise. Режим доступа: http://info.instantis.com/blog/bid/75197/ How-do-Business-Strategy-and-IT-Portfolio-Management-fit-Together.

Введение в управление портфелями проектов

15

может возникнуть необходимость удаления из портфеля компонента, не соответствующего обновленной стратегии организации. Все компоненты портфеля должны отвечать следующим требованиям: y отражать осуществленные или запланированные инвестиции; y ориентироваться на стратегические цели и задачи; y иметь схожие характеристики, по которым их можно группировать в портфель; y обладать численными параметрами, по которым могут быть произведены их оценка, ранжирование и приоритезация. Управление портфелем — централизованный процесс, подразумевающий управление одним или несколькими портфелями организации, которое включает идентификацию, приоритезацию, распределение, управление и контроль проектов, программ, подпортфелей, а также блоков операционных работ, объединенных в портфель для достижения стратегических целей организации. Непосредственными задачами руководителя портфеля являются обеспечение эффективного взаимодействия компонентов портфеля и распределение ограниченных ресурсов организации между компонентами в соответствии с ее приоритетами.

Взаимодействие портфелей и стратегии компании Стратегия необходима компании для реализации своей миссии и целенаправленного развития при адаптации к внешним и внутренним изменениям. Миссия компании включает ее видение и кредо. Видение является обликом компании в представлении окружающих. Кредо придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению стратегических целей.

16

Введение в управление портфелями проектов

Стратегия компании представляет модель действий, необходимых для достижения поставленных стратегических целей путем координации и распределения ограниченных ресурсов компании и использования правил для принятия решений, которыми компания руководствуется в своей деятельности. Стратегия должна быть: y последовательной — цели не должны противоречить друг другу; y согласованной — в основе стратегии должна лежать проактивная и адаптивная реакция компании на важные изменения во внешней среде; y осуществимой — не должна приводить к возникновению неразрешимых проблем и требовать для своей реализации чрезмерных ресурсов; y измеримой — должна иметь четко измеримые количественные критерии достижения результатов. Стратегический план развития компании описывает принципы, в соответствии с которыми ее ключевые компетенции и ресурсы используются для обеспечения: y максимальной реализации благоприятных возможностей развития бизнеса; y минимизации воздействия угроз; y своевременного ответа на изменения рынка; y улучшения критически важных результатов. Стандарт PMI по управлению портфелями проектов предполагает наличие у компании разработанного стратегического плана развития бизнеса с принятой миссией и согласованным видением. Стратегический план организации является «императивом» при формировании целей и компонентов портфелей. Связь стратегического плана с портфелями компании необходима для оптимального использования ограниченных ресурсов при достижении стратегических целей компании. Взаимосвязь стратегии и управления портфелями компании представлена на рис. 4.

Введение в управление портфелями проектов

17

Рис. 4. Взаимосвязь стратегии и управления портфелями ком пании

Видение, миссия и стратегические бизнес-цели определяют приоритеты в планировании целей и задач портфелей и операционных процессов компании. Управление программами и проектами, а также операционными процессами обеспечивает достижение запланированных целей и задач компании с учетом их приоритетов. Выделенный темным фоном на рис. 4 блок планирования и управления портфелем проектов обеспечивает связь стратегии с портфелями компании. Целью данного планирования является обеспечение сбалансированного по ограниченным ресурсам компании и выполнимого (т. е. реалистичного, а не иллюзорного) набора портфелей. При планировании и приоритезации состава компонентов портфелей следует руководствоваться следующими рекомендациями стандарта.

18

Введение в управление портфелями проектов

y Каждый компонент портфеля должен поддерживать достижение одной или нескольких стратегических целей компании. y Приоритет компонента отражает размер бюджетных средств, необходимых для его реализации. y Приоритет компонента отражает число и квалификацию человеческих ресурсов, необходимых для его реализации. y Вклад компонента оценивается достижением поддерживаемой стратегической цели компании. y Риски каждого компонента оцениваются на предмет их влияния на достижение стратегических целей.

Стейкхолдеры управления портфелями компании Среди стейкхолдеров (т. е. лиц, вовлеченных в процессы управления портфелем) следует отметить следующих ключевых руководителей операционных подразделений компании. 1. Финансовый директор — отслеживает и контролирует бюджет портфеля, проводит сравнение понесенных затрат с выделенным бюджетом портфеля. 2. Директор по маркетингу — проводит анализ соответствия компонентов портфеля открывающимся возможностям на рынке на основе исследования динамики рынка, бенчмаркинга и изучения активности конкурентов. 3. Директор по кадрам — обеспечивает наличие и доступность квалифицированных человеческих ресурсов для управления портфелем и его компонентами. 4. Директор по информационным технологиям — обеспечивает поддержку управления портфелем и его компонентами необходимыми средствами информационной инфраструктуры компании. 5. Директор по юридическим вопросам (юрисконсульт) — обеспечивает поддержку управления портфелем и его компонентами необходимой юридической экспертизой. Искусство управления портфелем часто заключается в нахождении баланса интересов различных стейкходеров и разумного компромисса, обеспечивающего достижение стратегических целей компании.

Введение в управление портфелями проектов

19

Центральным стейкхолдером в управлении портфелем компании является директор портфеля. Стандарт рекомендует назначать директора портфеля из числа топ-менеджеров компании (!). Такая рекомендация связана с необходимостью определенной власти, влияния и полномочий, без которых директор портфеля не сможет обеспечить управление портфелем компании. Директор портфеля отвечает за контроль вверенного ему портфеля, управление им и обеспечивает: y соответствие портфеля стратегическим целям компании; y приоритезацию компонентов портфеля и соблюдение сбалансированности распределения ограниченных ресурсов компании между компонентами портфеля; y подтверждение ценности портфеля для компании; y снабжение ключевых стейкхолдеров информацией о статусе управления портфелем; y отслеживание выполнения программ и проектов, входящих в портфель. Для обеспечения своей роли директор портфеля помимо понимания принципов стратегического планирования бизнеса компании и приверженности принятым и утвержденным в ней миссии, видению и стратегическим бизнес-целям должен знать принципы: y управления программами и проектами; y постоянного развития и улучшения (continuous improvement); y общего менеджмента (general management skills); y эффективного управления стейкхолдерами портфеля (portfolio stakeholder management); y эффективного управления рисками портфеля (portfolio risk management). Одним из ключевых стейкхолдеров портфеля компании является спонсор портфеля. Главная задача спонсора портфеля — осуществление организационной и административной поддержки директора портфеля при возникновении проблем, с которыми последний не может справиться на своем уровне управления.

20

Введение в управление портфелями проектов

NB! Если в соответствии со стандартом директором порт феля должен быть топменеджер компании, то спонсором портфеля должен быть руководитель высшего звена, пол номочия которого выше полномочий директора портфеля. Например, если директор портфеля является вицепрези дентом или заместителем генерального директора компа нии, то спонсор портфеля должен быть первым вицепре зидентом или первым заместителем генерального дирек тора.

Спонсор портфеля утверждает состав компонентов портфеля по представлению директора портфеля. Также ключевыми индивидуальными и коллективными стейкхолдерами портфеля проектов являются: 1) высший орган управления компанией, принимающий стратегические решения по развитию портфелей компании; 2) группа управления портфелем, поддерживающая необходимыми предложениями и документами решения высшего органа управления компанией; 3) комитет управления портфелем (portfolio board), в функции которого входят: y принятие решений по инвестициям и приоритетам для компонентов портфеля; y контроль за соблюдением процессов управления портфелем; y контроль за соответствием компонентов портфеля стратегическим целям компании; y оценка хода исполнения компонентов портфеля и принятие при необходимости решений по ресурсам, инвестициям и приоритетам портфеля; 4) менеджеры (руководители) программ; 5) менеджеры (руководители) проектов; 6) программный/проектный офис, отвечающий за разработку и развитие корпоративной методологии управления программами/проектами организации; 7) команды программ/проектов; 8) заказчики; 9) поставщики и партнеры.

Введение в управление портфелями проектов

21

При обеспечении спонсора портфеля и других ключевых стейкхолдеров информацией о статусе управления портфелем директор портфеля использует следующие количественные и качественные метрики. Количественные метрики управления портфелем: повышение дохода операционных компонентов портфеля; расширение присутствия на рынке; сокращение расходов компонентов; текущая стоимость будущих денежных поступлений (net present value, NPV); y возврат инвестиций (ROI); y внутренняя ставка доходности (internal rate of return); y доступность ресурсов, необходимых для выполнения компонентов портфеля. y y y y

Качественные метрики управления портфелем: y cтепень соответствия портфеля стратегическим целям компании; y соответствие содержания портфеля и его компонентов юридическим нормам и требованиям.

Влияние компании на управление портфелями проектов На управление портфелями оказывают влияние следующие факторы, связанные со спецификой бизнеса компании. 1. Уровень зрелости компании в управлении инновациями. Успешное внедрение принципов и процессов портфельного управления возможно при достижении достаточного уровня зрелости организации в управлении инновациями. Часто на практике необходимым условием достаточной зрелости является внедрение корпоративной системы управления проектами и программами. В этом случае внедрение принципов портфельного управления является логичным шагом развития компании в области управления инновациями. При осуществлении данного шага компания демонстрирует понимание необходимости и ценности внедрения процессов

22

Введение в управление портфелями проектов

портфельного управления и свою готовность к существенным изменениям в управлении бизнесом. 2. Экономические факторы. Бизнес-цели компании, отражающие необходимость повышения дохода, прибыли, расширения присутствия на рынке, достойного ответа конкурентам, непосредственно определяют состав и приоритеты компонентов портфелей компании. 3. Организационная структура. Залогом успеха внедрения принципов портфельного управления является наличие достаточно развитой организационной структуры компании, поддерживающей управление инновациями, например наличие сбалансированной матричной структуры. При слабой матричной структуре или иерархической функциональной структуре в компании портфельное управление может «забуксовать», например, по причине отказа функциональных руководителей выделять для работ в компонентах портфеля человеческие ресурсы, занятые в операционной деятельности компании. 4. Факторы внешней и внутренней среды компании. Факторы внешней среды, а также внутренние факторы компании могут существенно ограничивать директора портфеля в принятии решений по управлению портфелем проектов и оказывать как негативное, так и позитивное влияние на его результаты. Среди таких факторов прежде всего следует отметить: y юридические нормы и ограничения; y государственные и корпоративные стандарты; y технологическую, организационную и информационную инфраструктуру компании; y опыт, знания и доступность человеческих ресурсов; y условия и динамику рынка; y уровень толерантности (терпимости) стейкхолдеров к рискам портфеля; y наличие действующей корпоративной системы управления проектами (КСУП), включающей корпоративную методологию проектного управления, проектный офис и информационную систему управления проектами (ИСУП).

Введение в управление портфелями проектов

23

Обзор процессов управления компонентами портфелей компании Директор портфеля проводит регулярную оценку компонентов портфеля на предмет их соответствия стратегическим целям компании по следующим критериям: y наличие вклада компонента в достижение одной или нескольких стратегических целей; y соответствие результатов компонента ключевым показателям эффективности (key performance indicators, KPI); y ценность по отношению к другим компонентам портфеля; y взаимосвязи с другими компонентами портфеля; y наличие ресурсов, необходимых для выполнения компонента. Кроме того, директор портфеля проводит регулярный анализ и обзор балансировки портфеля (review the portfolio for balance) по двум основным аспектам: 1) ценности краткосрочных в сравнении с ценностью долгосрочных инвестиций в компонент; 2) рискованности компонента в сравнении с его потенциальными выгодами. Результаты обзоров балансировки портфеля могут привести к изменению состава компонентов и их приоритетов. Руководители компонентов портфеля отвечают за управление работами компонентов и отслеживают выполнение планов компонентов по содержанию, срокам, бюджету и качеству результатов. Результаты работ компонентов докладываются на регулярной основе директору портфеля, который принимает решения о продолжении/замораживании на определенное время/остановке работ компонента в зависимости от результатов сравнения его фактических и плановых показателей. Кроме того, изменения в стратегических целях компании могут потребовать от директора портфеля внесения определенных изменений в состав компонентов: y добавить новые компоненты, требуемые для достижения новых/измененных стратегических целей компании;

24

Введение в управление портфелями проектов

y удалить старые компоненты как не соответствующие измененным стратегическим целям; y поменять приоритеты в составе компонентов. Процесс регулярного обзора портфеля позволяет оценить приоритеты компонентов и провести их балансировку. Определенный компонент может быть удален из портфеля в результате процесса определения портфеля, а также его балансировки. Все процессы управления портфелями могут входить в общие процессы управления бизнесом компании. Например, процессы обзора портфелей могут быть частью регулярных ежеквартальных, полугодовых или годовых обзоров результатов компании. Для выполнения процессов управления портфелем необходима разработка следующих ключевых документов: y стратегического плана развития компании; y стратегического плана портфеля; y устава портфеля; y плана управления портфелем; y дорожной карты портфеля; y описаний компонентов портфеля. Содержание данных документов изложено в последующих главах книги.

Обзор групп процессов и областей знаний управления портфелями компании Как уже говорилось, в стандарте описаны пять областей знаний и три группы процессов управления портфелем проектов. Областями знаний управления портфелем являются: y стратегическое управление портфелем (portfolio strategic management); y высокоуровневое руководство портфелем (portfolio governance management); y управление выполнением портфеля (portfolio performance management); y управление коммуникациями портфеля (portfolio communication management); y управление рисками портфеля (portfolio risk management).

Введение в управление портфелями проектов

25

Область знаний стратегического управления портфелем включает следующие процессы. 1. Разработка стратегического плана портфеля. 2. Разработка устава портфеля. 3. Разработка дорожной карты портфеля. 4. Управление стратегическими изменениями. В область знаний высокоуровневого руководства портфелем входят следующие процессы. 1. Разработка плана управления портфелем. 2. Определение портфеля. 3. Оптимизация портфеля. 4. Авторизация портфеля. 5. Проведение обзоров портфеля. Область знаний управления выполнением портфеля включает следующие процессы. 1. Разработка плана управления выполнением портфеля. 2. Управление спросом и предложением. 3. Управление ценностью портфеля. Область знаний управления коммуникациями портфеля состоит из следующих процессов. 1. Разработка плана управления коммуникациями портфеля. 2. Управление информацией портфеля. В область знаний управления рисками портфеля входят следующие процессы. 1. Разработка плана управления рисками портфеля. 2. Управление рисками портфеля. Процессы каждой области знаний взаимодействуют друг с другом и с процессами других областей знаний управления портфелем проектов. Каждый процесс должен быть выполнен по крайней мере один раз в ходе жизненного цикла портфеля, однако, как правило, выполняется несколько раз, в зависимости от частоты проведения обзоров и отчетности по исполнению портфеля.

26

Введение в управление портфелями проектов

Перечисленные выше процессы могут выполняться не только в строгой последовательности, но и параллельно, с наложением друг на друга в ходе жизненного цикла портфеля (processes overlapping). Процессы управления портфелем объединяются в три группы. 1. Группа процессов определения (defining process group) — позволяет установить связь портфеля со стратегическими целями и задачами компании. Процессы данной группы позволяют определить структуру и дорожную карту портфеля, авторизовать портфель и разработать план его управления. Процессы данной группы наиболее активны при определении и обновлении стратегических целей компании и при планировании и коррекции ее годовых и квартальных бюджетов. 2. Группа процессов согласования (aligning process group) — включает процессы управления портфелем и его оптимизации, оценки компонентов и обеспечения их соответствия стратегическим целям компании. Процессы данной группы наиболее активны после определения и обновления стратегических целей компании и утверждения ее годовых и квартальных бюджетов. 3. Группа авторизации и контроля (authorizing & controlling process group) — определяет принципы и процедуры оценки хода выполнения компонентов портфеля, подтверждения их ценности и выгод для бизнеса компании. Процессы данной группы используются для проверки выполнения компонентов портфеля в соответствии с показателями утвержденных метрик, таких как текущая стоимость будущих денежных поступлений (NPV) или возврат инвестиций (ROI). Каждый из 16 процессов управления портфелем проектов стандарта PMI входит только в одну группу процессов и только в одну область знаний (!). Все данные процессы были признаны разработчиками стандарта PMI необходимыми для управления портфелями проектов на основе хорошей, но не лучшей (!) практики.

Введение в управление портфелями проектов

27

Здесь автор позволит себе сделать комментарий, основанный на понимании общего статуса разработки стандартов PMI: если стандарт PMI PMBOK по управлению проектами разработан на основе лучшей мировой практики (best practice) в управлении проектами и выдержал уже пятую редакцию, то стандарт по управлению портфелями опирается лишь на хорошую практику (good practice), так как общепризнанной лучшей практики в этой области пока не существует (!). Не следует считать, что стандарт PMI жестко требует выполнения всех 16 перечисленных выше процессов при управлении любым портфелем проектов. Директор портфеля и команда управления портфелем вправе использовать только те процессы, которые целесообразны и необходимы в условиях управления портфелями конкретной компании. Описания значения, входов, выходов, инструментов и методов перечисленных выше процессов представлены в следующих главах книги.

ГЛАВА 1

Стратегическое управление портфелем

Значение области знаний «Стратегическое управление портфелем» в стандарте PMI The Standard for Portfolio Management®. Стратегическое управление портфелем необходимо для обеспечения согласованности портфеля со стратегическими целями развития компании. Четыре процесса, рекомендованных стандартом в данной области знаний, относятся к группам процессов определения и согласования (табл. 4). Таблица 4 Процессы и группы процессов области знаний стратегического управления портфелем Процесс

Группа процессов

Разработка стратегического плана управления портфелем

Определение

Разработка устава портфеля

Определение

Определение дорожной карты портфеля

Определение

Управление стратегическими изменениями

Согласование

Описания данных процессов и рекомендаций автора по их применению приводятся ниже.

4.1. Область знаний: стратегическое управление портфелем Группа процессов: определение Процесс: разработка стратегического плана управления портфелем

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 5).

Стратегическое управление портфелем

29

Рис. 5. Процесс разработки стратегического плана управления портфелем в группе процессов определения

Основные цели процесса разработки стратегического плана управления портфелем: y оценка стратегического плана компании и определение стратегических целей и задач портфеля; y планирование целей, приоритетов, инвестиций и ресурсов портфеля; y определение выгод, допущений, ограничений, зависимостей и рисков портфеля. Интерпретация процесса разработки стратегического плана управления портфелем и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет определить состав компонентов портфеля и план управления портфелем, согласованный с целями и стратегией развития компании.

30

ГЛАВА 1

Входами данного процесса являются: цели и стратегия компании, список всех существующих компонентов, активы процессов портфельного управления, активы организационных процессов, факторы внешней и внутренней среды компании. Цели и стратегия компании отражены в стратегическом плане развития компании, который используется для определения компонентов портфеля, необходимых для достижения стратегических целей компании. Стратегический план требуется компаниям для обеспечения соответствия их организационных и финансовых структур миссии, видению, стратегическим приоритетам и целям развития бизнеса. Руководители компании высшего и среднего уровня (top and middle managers) разрабатывают на основе стратегического плана годовые и полугодовые планы операционной деятельности. Разработка стратегических планов позволяет предвидеть возможные изменения и факторы внешней среды, влияющие на достижение долгосрочных целей бизнеса и разработать меры по своевременной адаптации компании к ожидаемым изменениям. Таким образом, стратегический план компании является основным документом, используемым при идентификации компонентов портфеля, необходимых для достижения определенных стратегических целей и приоритетов, а также для своевременной реакции на ожидаемые изменения во внешней среде компании. Список всех существующих компонентов включает текущие компоненты, уже находящиеся в стадии выполнения (ongoing components), а также компоненты, помещенные в лист ожидания (waiting list) формирования портфеля. Определения текущих и ожидающих компонентов необходимы для описания связи компонентов со стратегическими или операционными планами организации. Шаблон документа, описывающего определения компонентов портфеля, может содержать следующие разделы: y соответствие стратегическим целям бизнеса; y класс компонента (долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный); y объем финансирования; y длительность;

Стратегическое управление портфелем

31

y вклад в выгоды бизнеса; y уровень рискованности (высокий, умеренный, низкий); y срочность. Ключевые характеристики компонентов используются для категоризации, оценки и отбора компонентов портфеля. NB! Ключевые характеристики включают детальную ин формацию о содержании компонентов, необходимую для мониторинга и контроля хода выполнения компонентов и оценки их вклада в выгоды компании.

Отдельные ключевые характеристики компонентов, используемые в мониторинге и контроле хода их выполнения, имеют измеримые и проверяемые уровни требуемых значений (например, требуемые уровни финансовых выгод, таких как доход или прибыль). Другие ключевые характеристики компонентов носят информационный характер и представляют содержание работ компонентов. Шаблон документа, описывающего ключевые характеристики компонентов портфеля, может содержать следующие разделы: y номер компонента; y описание компонента; y класс компонента; y высокоуровневый план; y поддерживаемую стратегическую цель; y количественные выгоды; y качественные выгоды; y заказчика компонента; y спонсора компонента; y ключевых стейкхолдеров; y требуемые ресурсы. Предложения по новым компонентам содержат инициативы стейкхолдеров портфеля по включению в портфель новых компонентов, необходимых для достижения стратегических целей компании.

32

ГЛАВА 1

Документирование всех рассматриваемых компонентов на основе их ключевых характеристик является процессом заполнения шаблона документа, описывающего ключевые характеристики компонентов портфеля, представленного выше. Как правило, этот процесс выполняет спонсор компонента при необходимости включения нового компонента в состав портфеля или изменения характеристик старых компонентов. NB! Документирование всех рассматриваемых компонен тов портфеля на основе их ключевых характеристик и еди ного шаблона позволяет осуществлять их сравнение и вы бор для включения в портфель.

Сравнение компонентов с принятыми определениями — это предварительное определение соответствия компонентов определенным требованиям для их включения в портфель. Например, для включения в портфель инноваций компании компонент должен иметь бюджет не менее 50 млн руб. и соответствовать заданной стратегической цели компании. Активы процессов портфельного управления включают руководства, процессы и процедуры портфельного управления, принятые в компании. Директор портфеля обязан следовать рекомендациям и использовать данные активы при обеспечении соответствия портфеля стратегическим целям и задачам компании. Активы организационных процессов содержат информацию о стратегических целях и задачах компании, описания видения и миссии, приоритетов развития и ресурсов. Факторы внешней и внутренней среды оказывают влияние на стратегические цели и задачи компании и разработку стратегического плана управления портфелем. Следует отметить влияние следующих факторов: y организационной структуры; y степени толерантности (терпимости) стейкхолдеров к рискам портфеля; y условий рынка; y имеющихся человеческих ресурсов.

Стратегическое управление портфелем

33

Инструментами и методами данного процесса являются: идентификация компонентов портфеля, анализ соответствия стратегии компании, анализ приоритетов целей компании. Идентификация компонентов портфеля осуществляется путем анализа стратегических целей и приоритетов развития компании. Список существующих компонентов портфеля может быть дополнен теми, выполнение которых в рамках портфеля необходимо для достижения стратегических целей компании. ! Комментарий из практики. Небольшие по объемам инвестиций проекты не следует рассматривать в качестве компонентов портфеля инноваций компании. Такие мелкие проекты вряд ли вносят существенный вклад в достижение стратегических целей компании и выполняются, как правило, в рамках планов развития ее отдельных подразделений.

Анализ соответствия стратегии компании проводится для обеспечения соответствия компонентов портфеля ее новым или измененным стратегическим целям. В ходе такого анализа директор портфеля может принять решение о добавлении в портфель новых компонентов, модификации или удалении/ приостановке старых для обеспечения соответствия портфеля стратегии компании. Такое решение часто является следствием анализа перехода компании из состояния «как есть» (as is) в состояние «как должно быть» (to be). Анализ приоритетов целей компании проводится для подтверждения решения директора портфеля о добавлении в портфель новых компонентов, модификации или удалении/ приостановке старых для обеспечения соответствия портфеля стратегии компании. Приоритеты компании могут исходить из стратегической направленности, ожидаемого периода возврата инвестиций, финансовых выгод, рисков и зависимостей. Выходами процесса являются стратегический план портфеля и портфель.

ГЛАВА 1

34

Стратегический план портфеля разрабатывается для обеспечения достижения стратегических целей развития компании при выполнении компонентов портфеля. При разработке стратегического плана портфеля разрабатываются видение портфеля (portfolio vision) и его задачи, соответствующие стратегическим целям компании. Основными разделами стратегического плана портфеля являются: y y y y y y y y y y

видение портфеля и его задачи; организационная структура; измеримые цели; распределение финансирования между различными компонентами портфеля; ожидаемые ценности и выгоды компании, приобретаемые портфелем; требуемые коммуникации между стейкхолдерами портфеля; ключевые предположения, ограничения, зависимости и риски; типы и количественные оценки требуемых ресурсов; приоритеты компании; уровень толерантности (терпимости) к рискам портфелей.

Портфель представляет собой перечень компонентов, определенных исходя из анализа стратегического плана и приоритетов развития компании. Извлеченные уроки процесса 4.1 (lessons learned — LL) y LL-4.1.1. В результате процесса идентификации компонентов важно попытаться выявить и описать в списке компонентов их возможные взаимосвязи и зависимости. y LL-4.1.2. Отклоненные компоненты могут быть заново представлены в качестве кандидатов для включения в портфель после дополнительной проработки и документирования.

Стратегическое управление портфелем

35

4.2. Область знаний: стратегическое управление портфелем Группа процессов: определение Процесс: разработка устава портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Процесс разработки устава портфеля

Основные цели процесса разработки устава портфеля: y разработка устава и структуры портфеля; y назначение директора портфеля и наделение его полномочиями по привлечению ресурсов для выполнения компонентов портфеля и процессов управления портфелем;

36

ГЛАВА 1

y определение структуры портфеля, включающей вложенные в портфель подпортфели, программы и проекты; y обновления стратегического плана портфеля и активов процессов портфельного управления на основе определенной структуры портфеля. Интерпретация процесса разработки устава портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет инициировать портфель путем назначения директора портфеля, разработки устава портфеля и его структуры. Входами данного процесса являются стратегический план портфеля, активы процессов портфельного управления, факторы внешней и внутренней среды компании. Стратегический план портфеля используется при разработке устава портфеля для обеспечения соответствия устава стратегическому видению, задачам, ожидаемым выгодам портфеля и для анализа рисков, ограничений и зависимостей портфеля. Приоритеты развития компании, изложенные в стратегическом плане портфеля, учитываются при разработке структуры компонентов портфеля. NB! Стратегический план развития компании используется при разработке портфеля и в ходе всего жизненного цик ла портфеля. Директор портфеля обязан использовать этот важнейший документ для обеспечения неразрывной связи портфеля инноваций со стратегическими целями и приори тетами развития компании.

Для обеспечения связи портфеля инноваций со стратегическим планом компании директор портфеля должен быть готов в любой момент жизненного цикла портфеля дать ответы на следующие вопросы спонсора портфеля: y не отклонился ли портфель от стратегической линии развития компании; y необходимо ли внести изменения в состав компонентов портфеля и их приоритеты в случае появления изменений в стратегии компании?

Стратегическое управление портфелем

37

Активы процессов портфельного управления представляют собой принятые в компании процедуры, рекомендации и шаблоны документов, необходимые для проведения обновлений стратегического плана портфеля с учетом структуры его компонентов. В частности, таковыми являются процедуры и шаблоны документов для проведения анализа сценариев развития портфеля, а также возможностей и ресурсов компании. Факторы внешней и внутренней среды компании включают возможные влияния на структуру портфеля внешней и внутренней среды компании, в том числе корпоративную политику и процедуры, отраслевые и государственные нормативы и акты. Например, в некоторых компаниях структура портфеля должна соответствовать функциональной структуре компании. Инструментами и методами данного процесса являются анализ сценариев, анализ возможностей и ресурсов организации. Анализ сценариев позволяет рассмотреть различные варианты сочетания текущих и потенциальных новых компонентов портфеля, позволяющие получать различные общие результаты портфеля. Результат данного анализа позволяет определить наиболее эффективную структуру компонентов портфеля для включения в устав портфеля. Анализ возможностей и ресурсов компании проводится для обеспечения портфеля необходимыми ресурсами и возможностями с учетом существующих ограничений финансирования, материальных, технологических, кадровых и информационных ресурсов. При этом определяются необходимость, достаточность и доступность для выполнения компонентов портфеля как внутренних, так и внешних ресурсов компании. NB! Количество и размер компонентов портфеля ограни чены наличием внутренних и доступностью внешних фи нансовых, человеческих, материальных и технологических ресурсов компании.

Выходами процесса являются обновления стратегического плана портфеля, устав портфеля, обновления активов процессов портфельного управления.

38

ГЛАВА 1

Обновления стратегического плана портфеля включают изменения состава компонентов портфеля, возникшие в результате определения структуры портфеля, а также возможные изменения во взаимных зависимостях, связях и задачах компонентов. Устав портфеля является официальным документом, формально утверждающим структуру портфеля и назначение директора портфеля. С момента утверждения устава заказчиком или спонсором портфеля директор портфеля обладает полномочиями по планированию и привлечению ресурсов для выполнения компонентов и несет ответственность за успех портфеля компании. Устав является документом, связующим портфель со стратегией компании и описывающим пути достижения бизнес-выгод и ценности для компании. Основными разделами устава портфеля являются: y цели портфеля; y обоснование необходимости портфеля для компании; y назначенный директор портфеля с описанием его ответственности и полномочий; y перечень ключевых стейкхолдеров портфеля (включая заказчика и спонсора портфеля); y описание структуры портфеля с вложенными подпортфелями, программами и проектами; y требования (requirements) ключевых стейкхолдеров к результатам портфеля; y ожидания (expectations) ключевых стейкхолдеров от результатов портфеля; y требования стейкхолдеров к коммуникациям портфеля; y описания портфеля на высоком уровне (пока без существенных деталей) по следующим подразделам: содержание, выгоды, критические факторы успеха, ресурсы, расписание, предположения, ограничения, зависимости, риски. Обновления активов процессов портфельного управления могут включать появившиеся в процессе разработки устава обновления и изменения в существующих процессах, процедурах и шаблонах документов портфельного управления компании.

Стратегическое управление портфелем

39

Извлеченные уроки процесса y LL-4.2.1. При анализе возможностей и ресурсов компании определяются необходимость, достаточность и доступность для выполнения компонентов портфеля как внутренних, так и внешних ресурсов9. y LL-4.2.2. Устав портфеля является официальным документом, формально утверждающим структуру портфеля и назначение директора портфеля. С момента утверждения устава заказчиком и (или) спонсором портфеля, директор портфеля обладает полномочиями по планированию и привлечению ресурсов для выполнения компонентов и несет ответственность за успех портфеля компании. y LL-4.2.3. Устав является документом, связывающим портфель со стратегией компании и описывающим пути достижения ее бизнес-выгод и целей.

4.3. Область знаний: стратегическое управление портфелем Группа процессов: определение Процесс: определение дорожной карты портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 7). Основные цели процесса определения дорожной карты портфеля: y разработка стратегических направлений портфеля и последовательных шагов его выполнения; y анализ и описание стратегических зависимостей в рамках портфеля с учетом вложенных дорожных карт программ. Интерпретация процесса определения дорожной карты портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Дорожная карта портфеля (portfolio roadmap) представ9

Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK®. Изложение методологии и опыт применения. 2-е изд., испр. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012.

ГЛАВА 1

40

Рис. 7. Процесс определения дорожной карты портфеля

ляет собой описание на высоком уровне стратегических целей, вех портфеля (portfolio milestones), зависимостей, потенциальных проблем и рисков портфеля. Данный документ отражает связь стратегических целей компании и целей портфеля. NB! Дорожная карта портфеля содержит рекомендуемые даты инициации компонентов портфеля.

Дорожная карта портфеля является описанием на высоком уровне наиболее приоритетных задач и зависимостей портфеля (как внутренних, так и внешних) в ходе его жизненного цикла. Входами данного процесса являются стратегический план портфеля, устав портфеля и портфель. Стратегический план портфеля отражает стратегические цели компании и задачи портфеля и используется при разработке дорожной карты портфеля. Приоритеты развития компании, представленные в стратегическом плане портфеля,

Стратегическое управление портфелем

41

используются для приоритезации компонентов портфеля и определения путей движения компании из состояния «как есть» в состояние «как должно быть». Устав портфеля содержит сведения о портфеле, необходимые при определении его дорожной карты: y y y y y y y

структуру портфеля; содержание компонентов; ограничения; предположения; зависимости; ресурсы; расписание.

Портфель содержит подробное описание компонентов и их взаимных зависимостей, необходимых при разработке дорожной карты портфеля. Инструментами и методами данного процесса являются анализ зависимостей портфеля, анализ затрат/выгод и анализ приоритетности портфеля. Анализ зависимостей портфеля проводится для определения наличия и влияния взаимных зависимостей портфеля с другими портфелями и с внешней средой компании. Такие взаимные зависимости определяются в областях финансов, ресурсов, качества, рисков, сроков и в других критически важных сферах портфеля. В данном анализе принимают участие высшие руководители компании и ключевые стейкхолдеры портфеля. Анализ затрат/выгод (cost/benefit analysis) проводится для оценки прибыльности портфеля и его компонентов путем сравнения оценок финансовых затрат и выгод (доходов) компонентов и портфеля в целом. ! Комментарий из практики. Финансовая убыточность отдельных компонентов портфеля может быть компенсирована из прибыли других компонентов с учетом достижения необходимой нормы прибыли портфеля в целом.

ГЛАВА 1

42

Анализ приоритетности портфеля позволяет оценить уровень приоритета портфеля по сравнению с приоритетами других портфелей компании путем сравнения их вклада в достижение ее стратегических целей. Выходом данного процесса является дорожная карта портфеля, которая содержит представление на высоком стратегическом уровне (без существенных деталей) компонентов портфеля с их критическими зависимостями в шкале времени жизненного цикла портфеля. Пример дорожной карты портфеля приведен на рис. 8.

Рис. 8. Пример дорожной карты портфеля

Извлеченные уроки процесса y LL-4.3.1. Анализ зависимостей портфеля проводится для определения наличия и влияния взаимных зависимостей портфеля с другими портфелями и с внешней средой компании. Такие взаимные зависимости определяются в области финансов, ресурсов, качества, рисков, сроков и в других критически важных сферах портфеля. В данном анализе принимают участие высшие руководители компании и ключевые стейкхолдеры портфеля. y LL-4.3.2. Дорожная карта портфеля содержит представление на высоком стратегическом уровне (без существенных деталей) компонентов портфеля с их критическими зависимостями в шкале времени жизненного цикла портфеля.

Стратегическое управление портфелем

43

4.4. Область знаний: стратегическое управление портфелем Группа процессов: согласование Процесс: управление стратегическими изменениями

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 9).

Рис. 9. Процесс управления стратегическими изменениями портфеля

44

ГЛАВА 1

Основные цели процесса управления стратегическими изменениями портфеля: y отражение стратегических изменений в деятельности организации в процессах планирования и управления портфелем; y пересмотр состава, содержания и распределения ресурсов компонентов портфеля для обеспечения поддержки стратегических изменений компании; y проведение обновлений портфеля, его устава, дорожной карты и основных планов управления портфелем. Интерпретация процесса управления стратегическими изменениями портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. В ходе данного процесса директор портфеля должен организовать проведение работ по анализу и оценке влияния стратегических изменений компании на портфель и выработать меры по приведению портфеля в соответствие стратегическим изменениям. !

Комментарий из практики. Незначительные изменения в стратегии компании, как правило, не приводят к изменениям портфеля. Существенные изменения в стратегии (например, связанные с диверсификацией деятельности или открытием новой линии бизнеса) непременно приводят к существенным изменениям состава, содержания, ресурсов и приоритетов компонентов портфеля.

Входами данного процесса являются стратегический план портфеля, устав портфеля, портфель, дорожная карта портфеля, план управления портфелем, активы процессов портфельного управления. Стратегический план портфеля позволяет провести анализ влияния стратегических изменений на компоненты портфеля, обеспечивающие достижение наиболее приоритетных целей компании. В ходе данного анализа используются требования и ожидания владельцев бизнеса, высшего руководства компании и ключевых стейкхолдеров портфеля.

Стратегическое управление портфелем

45

Устав портфеля необходим для анализа и внесения изменений, соответствующих стратегическим изменениям портфеля компании. Портфель рассматривается с целью приведения состава, содержания, приоритетов и ресурсов компонентов в соответствие требуемым стратегическим изменениям. Дорожная карта портфеля должна быть откорректирована в соответствии с требуемыми стратегическими изменениями портфеля. План управления портфелем должен быть проанализирован с точки зрения влияния на него стратегических изменений портфеля и при необходимости откорректирован. Активы процессов портфельного управления используются директором портфеля в процессе управления стратегическими изменениями. Например, в качестве таких активов в данном процессе могут быть использованы рекомендации, инструменты и шаблоны по анализу и оценке влияния стратегических изменений на компоненты портфеля. Инструментами и методами данного процесса являются анализ стейкхолдеров портфеля, анализ отклонений и анализ готовности организации. Анализ стейкхолдеров портфеля позволяет привести стратегические изменения портфеля в соответствие требованиям и ожиданиям стейкхолдеров портфеля и может включать: y интервью высших руководителей компании; y анализ как индивидуальных, так и групповых требований и ожиданий стейкхолдеров; y исследование давно существующих и недавно возникших беспокойств, проблем и пожеланий; y анализ потенциальных проблем (issues); y анализ влияния изменений на существующие требования и ожидания стейкхолдеров; y анализ влияния изменений на толерантность стейкхолдеров к рискам портфеля. Анализ отклонений позволяет провести сравнение целей существующей структуры и состава компонентов портфеля с целями стратегических изменений и осуществить при необхо-

46

ГЛАВА 1

димости добавление, удаление или приостановку компонентов портфеля. Анализ готовности компании (readiness assessment) позволяет оценить степень готовности компании к проведению стратегических изменений в перемещении портфеля из состояния «как есть» в состояние «как должно быть». Результат анализа предоставляет ответы на вопросы «Что надо сделать компании?» и «Как надо сделать?» для реализации стратегических изменений. Выходами процесса являются обновления стратегического плана портфеля, устава портфеля, портфеля, дорожной карты портфеля, плана управления портфелем и активов процессов портфельного управления. Обновления стратегического плана портфеля включают изменения, соответствующие стратегическим изменениям, осуществляемым компанией в таких разделах плана, как: y приоритеты портфеля; y выгоды; y предположения; y ограничения; y зависимости; y риски. Обновления устава портфеля включают изменения, соответствующие стратегическим изменениям, осуществляемым компанией в таких разделах устава, как: y стратегические цели портфеля; y ключевые стейкхолдеры; y требования к коммуникациям. Обновления портфеля включают добавление новых, удаление или приостановку выполнения старых компонентов портфеля в соответствии со стратегическими изменениями, осуществляемыми компанией. Обновления дорожной карты портфеля соответствуют влиянию, оказываемому на портфель стратегическими изменениями, и включают обновления видения результатов портфеля, компонентов, их сроков и взаимных зависимостей.

Стратегическое управление портфелем

47

Обновления плана управления портфелем отражают влияние стратегических изменений на принятый подход в управлении портфелем в целом, а также в управлении коммуникациями, стейкхолдерами и рисками портфеля. Обновления активов процессов портфельного управления могут включать обновления процессов, процедур и шаблонов документов портфельного управления на основе результатов эффективного управления стратегическими изменениями компании. Извлеченные уроки процесса y LL-4.4.1. Анализ отклонений позволяет провести сравнение целей существующей структуры и состава компонентов портфеля с целями стратегических изменений и осуществить при необходимости добавление, удаление или приостановку компонентов портфеля. y LL-4.4.2. Анализ готовности компании позволяет оценить степень готовности компании к проведению стратегических изменений в перемещении портфеля из состояния «как есть» в состояние «как должно быть». Результат анализа дает ответы на вопросы «Что надо сделать компании?» и «Как надо сделать?» для реализации стратегических изменений.

Бизнес+кейс: / портфель стратегического развития торгово+промышленной группы предприятий Проблемная ситуация. Незначительные изменения в стратегии организации, как правило, не приводят к изменениям портфеля. Существенные изменения в стратегии (например, связанные с диверсификацией деятельности или открытием новой линии бизнеса) непременно приводят к существенным изменениям состава, содержания, ресурсов и приоритетов компонентов портфеля. Идентификация компонентов портфеля осуществляется путем анализа стратегических целей и приоритетов развития организации. Список существующих компонентов портфеля может быть дополнен теми, выполнение которых

48

ГЛАВА 1

в рамках портфеля необходимо для достижения стратегических целей организации. Анализ сценариев портфеля позволяет рассмотреть различные варианты сочетания текущих и потенциальных новых компонентов портфеля, позволяющих получать различные общие результаты портфеля. Результат данного анализа позволяет определить наиболее эффективную структуру компонентов портфеля для включения в устав портфеля. При этом надо иметь в виду, что не всегда компонент с коротким сроком окупаемости является приоритетным для его включения в состав портфеля. Такой компонент, быстро окупаемый, но одновременно с высокой стоимостью и низким уровнем возврата инвестиций, может быть менее выгоден, чем компонент с более длительным сроком окупаемости, но одновременно с высоким уровнем возврата инвестиций. Владельцам бизнеса просто невыгодно вкладывать деньги в компоненты портфеля, не приносящие дополнительный доход, несмотря на быстрый возврат вложенных средств. Описание бизнес-кейса. В стратегическом плане развития крупной торгово-промышленной группы (ТПГ) были определены следующие приоритетные стратегические цели. 1. Увеличение операционной прибыли на 10% в течение трех лет. 2. Увеличение доли рынка на 20% в течение пяти лет. 3. Диверсификация направлений бизнеса через создание дочерней группы предприятий нового профиля в течение двух лет. Для достижения стратегических целей ТПГ необходимо было сформировать портфель, в который предполагалось включить четыре текущих компонента и пять новых. Для определения наиболее эффективной структуры компонентов портфеля был проведен анализ сценариев портфеля и рассмотрены различные варианты сочетания текущих и потенциальных новых компонентов портфеля (см. табл. 5). При этом оказалось, что компоненты, обладающие короткими сроками окупаемости, но одновременно и высокой стоимостью и низким значением ROI, были менее выгодны, чем компоненты с более длительными периодами окупаемости, но и с более высоким значе-

Стратегическое управление портфелем

49

Таблица 5 Анализ сценариев портфеля и различных вариантов сочетания текущих и потенциальных новых компонентов ROI, Срок % окупае+ мости, годы

Название

Поддер+ живаемая стратеги+ ческая цель

Объем финанси+ рования, млн усл. ед.

1— текущий

Разработка и внед рение новой ERP системы

1,2

10

2,5

7

2— текущий

Расширение сети дистрибьюторов продукции

2

8

3,0

2,5

3— новый

Приобретение груп пы предприятий нового профиля

3

21

4,5

4

4— новый

Внедрение систе мы сбалансирован ных показателей эффективности

1,2

50

2,0

2

5— текущий

Ребрендинг ТПГ

2,3

20

3,0

2,5

6— новый

Закупка и запуск новой технологи ческой линии

2

35

1,5

0,3

7— текущий

Модернизация складов

1

28

1,0

0,2

8— новый

Открытие фили алов ТПГ в США и КНР

3

5

5,0

5

9— новый

Разработка и внедрение единой системы делопро изводства ТПГ

1

1,5

0,9

4

Номер компо+ нента — статус

нием ROI. Так, компоненты № 6 «Закупка и запуск новой технологической линии» и № 7 «Модернизация складов», обладающие меньшими сроками окупаемости (1,5 и 1,0), но одновременно и высокой стоимостью (35 и 28) и низкими значениями ROI (0,3% и 0,2%), оказались менее выгодными, чем остальные компоненты, и были удалены из портфеля.

50

ГЛАВА 1

В результате в портфель ТПГ вошли семь компонентов: разработка и внедрение новой ERP-системы; расширение сети дистрибьюторов продукции; приобретение группы предприятий нового профиля; внедрение системы сбалансированных показателей эффективности; 5) ребрендинг ТПГ; 6) открытие филиалов ТПГ в США и КНР; 7) разработка и внедрение единой системы делопроизводства ТПГ. 1) 2) 3) 4)

Выводы и рекомендации. Анализ приоритетов организации и сценариев портфеля проводится для подтверждения решения директора портфеля о добавлении в портфель новых компонентов, модификации или удалении/приостановке старых компонентов и для обеспечения соответствия портфеля стратегии организации. Приоритеты организации могут исходить из стратегической направленности, ожидаемой величины возврата инвестиций, финансовых выгод, рисков и зависимостей.

ГЛАВА 2

Высокоуровневое управление портфелем

Значение области знаний «Высокоуровневое управление портфелем» в стандарте PMI The Standard for Portfolio Management®. Высокоуровневое управление портфелем необходимо компании: y для эффективного управления инвестициями портфеля; y определения необходимого инвестирования портфеля; y мониторинга и контроля инвестиций портфеля; y информирования стейкхолдеров портфеля о принятых решениях по инвестициям; y обеспечения соответствия инвестиций портфеля стратегическим целям компании. Процессы данной области знаний позволяют директору портфеля и команде управления портфелем определить компоненты портфеля, необходимые для достижения стратегических целей компании и эффективно управлять инвестициями, необходимыми для выполнения компонентов. Пять процессов, рекомендованных стандартом в данной области знаний, относятся к группам процессов определения, согласования, авторизации и контроля (табл. 6). Таблица 6 Процессы и группы процессов области знаний высокоуровневого управления портфелем Процесс

Группа процессов

Разработка плана управления портфелем

Определение

Определение портфеля

Определение

Оптимизация портфеля

Согласование

Авторизация портфеля

Авторизация и контроль

Проведение обзоров портфеля

Авторизация и контроль

52

ГЛАВА 2

Описания данных процессов и рекомендаций автора по их применению приводятся ниже.

5.1. Область знаний: высокоуровневое управление портфелем Группа процессов: определение Процесс: разработка плана управления портфелем

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 10).

Рис. 10. Процесс разработки плана управления портфелем в группе процессов определения

Высокоуровневое управление портфелем

53

Основные цели процесса разработки плана управления портфелем: y согласование целей стратегического плана, устава и дорожной карты портфеля; y интеграция планов управления исполнением, коммуникациями и рисками портфеля в единый план управления портфелем; y разработка правил определения, организации, оптимизации и контроля портфеля. Интерпретация процесса разработки плана управления портфелем и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет создать интегрированный план управления портфелем, согласованный с целями и стратегией развития компании. Входами данного процесса являются стратегический план портфеля, устав портфеля, дорожная карта портфеля, активы процессов портфельного управления, активы организационных процессов, факторы внешней и внутренней среды предприятия. Стратегический план портфеля содержит информацию, необходимую для разработки плана управления портфелем: y цели портфеля; y организационная структура управления портфелем; y выгоды; y ожидания от выполнения портфеля; y модели приоритезации; y описание ресурсов портфеля. Устав портфеля содержит следующую информацию, необходимую при разработке плана управления портфелем: y структуру компонентов портфеля; y содержание, сроки и ресурсы компонентов; y требования стейкхолдеров к коммуникациям портфеля; y ключевые риски; y зависимости; y ограничения.

54

ГЛАВА 2

Дорожная карта портфеля используется для анализа стратегического плана компонентов и разработки детального расписания компонентов портфеля. Активы процессов портфельного управления содержат процессы и процедуры, используемые при разработке плана управления портфелем, а также базу знаний извлеченных уроков и рекомендаций, полученных по результатам разработок прошлых планов управления портфелями компании. Активы организационных процессов содержат принятые в компании процессы и процедуры, необходимые при разработке плана управления портфелем. Факторы внешней и внутренней среды компании могут содержать корпоративные, отраслевые и государственные стандарты, нормативы, рекомендации и правила, необходимые при разработке плана управления портфелем компании. Инструментами и методами данного процесса являются технологии выявления, анализ организационной структуры портфеля, интеграция планов управления портфелем. Технологии выявления (elicitation techniques) позволяют директору портфеля определить требования по разработке плана управления портфелем и включают следующие методы: y фасилитации (facilitation techniques) — основаны на использовании мозговых штурмов, анализа фокусных групп стейкхолдеров для включения их требований в разработку плана управления портфелем; y обзоры (survey techniques) — основаны на анализе планов прошлых подобных портфелей компании и проведении интервью с ключевыми стейкхолдерами портфеля; y опросы (collaboration techniques) — основаны на анонимных итерационных опросах стейкхолдеров и экспертов в предметной области (subject matter experts) портфеля для определения согласованного перечня требований к плану управления портфелем. Анализ организационной структуры портфеля необходим для определения в плане управления портфелем ролей, ответственности и отчетности членов команды управления портфелем и руководителей компонентов.

Высокоуровневое управление портфелем

55

Интеграция планов управления портфелем проводится непрерывно в ходе жизненного цикла портфеля и является итерационным процессом объединения всех вспомогательных планов (в том числе планов по исполнению работ портфеля, управлению рисками и коммуникациями) в единый план управления портфелем компании. Выходами процесса являются обновления стратегического плана портфеля, план управления портфелем, обновления активов процессов портфельного управления. Обновления стратегического плана портфеля проводятся директором портфеля в случае необходимости и после получения разрешения комитета по управлению портфелем компании. План управления портфелем является официальным документом компании, включающим следующие разделы: y модель управления портфелем (governance model) — определяет правила принятия решений, назначения ролей, полномочий и ответственности, выпуска распоряжений и ведения протоколов для управления портфелем компании. Данная модель представляет набор взаимосвязанных процессов и процедур, с помощью которых компания управляет ограниченными ресурсами портфеля для достижения своих стратегических целей; y поддержку портфеля (portfolio oversight) — осуществляется офисом управления портфелем путем оптимального распределения ресурсов компании между компонентами портфеля. Ресурсы требуемого качества и в необходимом количестве выделяются на необходимое время для выполнения работ компонентов портфеля; y управление стратегическими изменениями (manage strategic change) — позволяет директору портфеля реагировать на изменения в стратегических целях компании, оказывающие влияние на компоненты и ресурсы портфеля. Такие стратегические изменения могут привести к изменению состава и приоритетов компонентов, ребалансировке портфеля, удалению из портфеля и добавлению в портфель новых компонентов;

56

ГЛАВА 2

y контроль и управление изменениями (change control and management) — определяет процесс управления изменениями в содержании, требованиях, сроках и финансировании портфеля. Контроль изменений связан также с решениями по инициации, прекращению или приостановке компонентов портфеля, возникающих вследствие изменения их приоритетов и перераспределения ресурсов. Управление изменениями включает проведение анализа влияния изменений на цели и компоненты портфеля для определения решений по принятию изменений к реализации, отклонению изменений или откладыванию для проведения дополнительного анализа; y балансировку портфеля и управление зависимостями (balancing portfolio and managing dependencies) — позволяет оптимизировать состав компонентов и ресурсы компонентов портфеля в соответствии со стратегическими целями компании. Управление зависимостями компонентов портфеля позволяет также максимизировать бизнес-выгоды с учетом допустимого уровня толерантности организации к рискам портфеля; y планирование управления исполнением (performance management planning) — включает мониторинг и оценку хода исполнения портфеля, а также отчетность и обзоры ключевых результатов компонентов; y планирование коммуникаций (communication planning) — включает описание плана управления коммуникациями портфеля; y планирование управления рисками (risk management planning) — включает описание плана управления рисками портфеля; y процедуры поставок (procurement procedures) — включает описание плана управления поставками портфеля; y управление соответствием законодательству (managing compliance) — включает описание процессов и процедур, следуя которым директор портфеля должен будет обеспечивать соответствие работ по управлению портфелем изменениям, вносимым в законодательные нормы и практики;

Высокоуровневое управление портфелем

57

y модель приоритезации портфеля (portfolio prioritization model) — может включать формат оценки компонентов портфеля для определения приоритетов компонентов и их соответствия стратегическим целям компании, таким как оценка возврата от вложений (ROI), уровень инвестиционных рисков, описание ключевых зависимостей и т. п. Вехи портфеля являются важной составной частью плана управления портфелем и содержат перечень наиболее значимых результатов компонентов портфеля с их плановыми, фактическими и прогнозными сроками. Пример перечня вех портфеля представлен на рис. 11.

Рис. 11. Пример перечня вех портфеля

В перечне вех портфеля на рис. 11 представлен статус достижения наиболее значимых результатов трех компонентов портфеля на некоторую текущую дату. До текущей даты мы видим прошлое портфеля, а после текущей даты — будущее. В прошлом обозначены возникшие задержки в получении результатов двух первых компонентов портфеля, о чем свидетельствуют отклонения фактических дат от плановых дат получения результатов. Прогноз состояния портфеля на будущее показывает влияние этих задержек на получение результатов третьего компонента, что сказывается на плановых сроках достижения последующих вех портфеля по консолидации результатов его компонентов, приемке заказчиком и закрытия портфеля.

ГЛАВА 2

58

NB! Названия вех портфеля должны быть даны в утверди тельной форме (например, «результат компонента полу чен», «приемка результата проведена»). Вехи обозначают не процессы или работы, а их результаты, которые дирек тор портфеля планирует получить к определенным датам.

Обновления активов процессов портфельного управления могут включать обновления процессов, процедур и рекомендаций портфельного управления, а также баз данных извлеченных уроков. Извлеченные уроки процесса y LL-5.1.1. Технологии выявления позволяют директору портфеля провести определение требований по разработке плана управления портфелем и включают методы проведения фасилитаций, обзоров и опросов ключевых стейкхолдеров портфеля. y LL-5.1.2. Анализ организационной структуры портфеля необходим для определения в плане управления портфелем ролей, ответственности и отчетности членов команды управления портфелем и руководителей компонентов. y LL-5.1.3. Интеграция планов управления портфелем проводится непрерывно в ходе жизненного цикла портфеля и является итерационным процессом объединения всех вспомогательных планов (в том числе планов по исполнению работ портфеля, управлению рисками и коммуникациями) в единый план управления портфелем компании.

5.2. Область знаний: высокоуровневое управление портфелем Группа процессов: определение Процесс: определение портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 12).

Высокоуровневое управление портфелем

59

Рис. 12. Процесс определения портфеля в группе процессов определения

Основные цели процесса определения портфеля: y проведение идентификации и формирование актуального набора компонентов портфеля; y проведение категоризации, взвешенного ранжирования и оценки компонентов портфеля; y обеспечение компонентов портфеля всеми необходимыми для их выполнения ресурсами компании. Интерпретация процесса определения портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет идентифицировать компоненты портфеля,

60

ГЛАВА 2

соответствующие стратегическим целям и обеспечивающие получение наибольших выгод от инвестиций компании. NB! Включение в портфель компонентов, не соответствую щих стратегическим целям компании, приводит к неэффек тивному использованию ограниченных ресурсов и поте ре бизнесвыгод, которые могли бы быть обеспечены при тщательном отборе компонентов, отвечающих стратегии компании.

Идентифицированные компоненты портфеля, как текущие, так и вновь рекомендованные, должны быть объединены в категории в рамках портфеля. NB! Каждая категория компонентов в рамках портфеля должна соответствовать определенной стратегической цели компании или критерию категоризации, позволяюще му в дальнейшем проводить оценку, отбор и приоритеза цию компонентов в рамках категории.

Категоризация компонентов позволяет компании проводить балансировку инвестиций и рисков между категориями компонентов, отражающими стратегические цели компании. Входами данного процесса являются стратегический план портфеля, устав портфеля, портфель, дорожная карта портфеля, план управления портфелем, активы процессов портфельного управления. Стратегический план портфеля необходим для обеспечения соответствия портфеля стратегическим целям компании. Данный план содержит обоснование необходимости портфеля и его компонентов для реализации стратегии компании. Устав портфеля описывает структуру компонентов портфеля (в том числе вложенные подпортфели), необходимую для идентификации и категоризации его компонентов. Портфель может быть уже существующим портфелем компании, в котором необходимо изменить состав компонентов, или набором компонентов (подпортфелей, проектов, программ, операционных блоков), которые должны быть рассмотрены для включения в состав портфеля.

Высокоуровневое управление портфелем

61

Дорожная карта портфеля включает сведения о вехах, ключевых зависимостях и рисках компонентов, которые должны быть рассмотрены при определении категорий, весов и оценок компонентов. План управления портфелем содержит стратегические ориентиры для оптимизации набора компонентов и определения приоритетов компонентов портфеля. Активы процессов портфельного управления содержат процессы, процедуры и рекомендации по определению компонентов портфелей компании. Инструментами и методами данного процесса являются идентификация компонентов, категоризация компонентов портфеля, методы взвешенного ранжирования и оценки компонентов. Идентификация компонентов позволяет окончательно определить состав компонентов портфеля, полученный изначально в процессе 4.1 разработки стратегического плана управления портфелем и исходного содержания компонентов портфеля. В ходе идентификации компонентов директор портфеля может применить ряд критериев оценки вклада компонентов в достижение стратегических целей и выгод бизнеса компании, например: y y y y y y y y y y

соответствие стратегии организации; цели и задачи компонента; материальные и нематериальные выгоды; расширение доли рынка (market share increase); себестоимость работ; внутренние и внешние зависимости; внутренние и внешние риски; соответствие законодательству; наличие необходимых человеческих ресурсов; наличие необходимых технологических ресурсов.

Идентификация компонентов позволяет директору портфеля принять решение о включении (или невключении) компонента в портфель. Данное решение принимается по результа-

62

ГЛАВА 2

там рассмотрения предложения спонсора компонента о включении компонента в портфель. При подготовке предложения спонсор компонента должен использовать набор стандартных ключевых характеристик компонентов. NB! Набор стандартных ключевых характеристик компо нентов необходим для обеспечения объективного сравне ния компонентов портфеля по данным характеристикам.

Ключевые характеристики компонентов используются также для категоризации, оценки и отбора компонентов портфеля. Отдельные ключевые характеристики компонентов, используемые в мониторинге и контроле хода выполнения компонентов, имеют измеримые и проверяемые уровни требуемых значений (например, требуемые уровни финансовых выгод, таких как доход или прибыль). Другие ключевые характеристики компонентов носят информационный характер и отражают содержание работ компонентов. Шаблон документа, описывающего ключевые характеристики компонентов портфеля, может содержать следующие разделы: y номер компонента; y описание компонента; y класс компонента; y высокоуровневый план; y поддерживаемая стратегическая цель; y количественные выгоды; y качественные выгоды; y заказчик компонента; y спонсор компонента; y ключевые стейкхолдеры; y требуемые ресурсы. Категоризация компонентов портфеля позволяет провести классификацию компонентов портфеля и их группировку в рамках определенных категорий. Состав категорий портфеля соответствует стратегическим целям и приоритетам компании и определяется в ходе анализа ее стратегического плана развития. Компоненты портфеля, объединенные в рамках опре-

Высокоуровневое управление портфелем

63

деленной категории, имеют единую бизнес-цель и могут быть оценены по единым критериям. NB! Категоризация компонентов портфеля позволяет нахо дить оптимальный баланс в распределении инвестицион ного капитала и рисков компании между категориями порт феля, соответствующими ее стратегическим целям.

В качестве категорий компонентов портфеля могут быть определены: y увеличение финансовой выгоды (дохода, прибыли); y уменьшение рисков; y повышение эффективности; y выполнение требований законодательства; y увеличение доли рынка; y оптимизация бизнес-процессов компании; y последовательное улучшение бизнес-показателей (continuous improvement); y инвестиции в инфраструктуру компании; y требования развития бизнеса (business imperatives). Каждая категория портфеля может также содержать подкатегории, позволяющие проводить детализацию содержания категорий: y величина (бюджета, ресурсов, усилий); y длительность; y степень привлекательности для заказчика компонента, отражающая уровень заказчика для компании — исполнителя компонента портфеля (например, низкая степень, средняя, VIP); y тип компонента (подпортфель, программа, проект, операционная деятельность); y стадия/фаза. Категоризация компонентов — это включение каждого идентифицированного компонента только в одну (!) определенную категорию портфеля.

64

ГЛАВА 2

! Комментарий из практики. Включение одного и того же компонента в разные категории портфеля недопустимо, так как при этом неизбежно возникают дублирование ресурсов и перерасход инвестиционного бюджета портфеля. Строгость данной рекомендации стандарта на практике часто приводит к проблемной ситуации, которая заключается в том, что один и тот же компонент может быть отнесен к разным категориям портфеля, например таким, как «Увеличение финансовой выгоды (дохода, прибыли)» и «Увеличение доли рынка». Тем не менее предпочтение должно быть строго отдано одному определенному компоненту, для чего потребуется провести детальный анализ содержания работ компонента. Скорее всего, в данном примере предпочтение должно быть отдано категории «Увеличение доли рынка», а не категории «Увеличение финансовой выгоды (дохода, прибыли)», так как расширение присутствия компании на рынке требует дополнительных затрат и может привести к получению дополнительного дохода, но прибыль может появиться только после компенсации этих затрат. Результатом категоризации компонентов является список компонентов по категориям, содержащий структурированный по категориям портфеля перечень его компонентов. Состав определенных категорий портфеля может меняться в случае изменений стратегического плана, целей и приоритетов развития компании. В случае невозможности включения компонента в определенную категорию портфеля команда управления портфелем может принять решение о записи данного компонента в лист ожидания для последующего решения по его категоризации. Методы взвешенного ранжирования и оценки компонентов позволяют определить веса, оценки и приоритеты компонентов портфеля в рамках определенных категорий и на основе выбранных критериев оценки. Взвешенное ранжирование позволяет провести приоритезацию компонентов в каждой категории портфеля на основе определенных величин критериев сравнения. Возможно применение метода взвешенного ранжирования компонентов портфеля по одному или по нескольким критериям сравнения.

Высокоуровневое управление портфелем

65

При использовании метода весового ранжирования компонентов портфеля по одному критерию сравнения необходимо выполнить следующие шаги: 1) сравнить каждый из компонентов с остальными таким образом, что: y если компонент A имеет большее значение (или большую важность) для портфеля, чем компонент B, поставить оценку 1; y если компонент B имеет меньшее значение (или меньшую важность), чем компонент C, поставить оценку 0 2) сложить по горизонтали все оценки компонентов. Компонент с наивысшей оценкой обладает самым высоким приоритетом. Пример взвешенного ранжирования компонентов портфеля по одному критерию сравнения представлен на рис. 13.

Рис. 13. Пример весового ранжирования компонентов портфеля по одному критерию сравнения

66

ГЛАВА 2

В данном примере компонент А обладает самым высоким приоритетом среди всех компонентов портфеля, так как имеет большее значение (или важность) для портфеля, чем все другие компоненты. Самим низким приоритетом обладает компонент D, так как его значение для портфеля ниже, чем значения всех других компонентов. При использовании метода взвешенного ранжирования компонентов портфеля по нескольким критериям сравнения необходимо выполнить следующие шаги: 1) выбрать перечень критериев; 2) измерить каждый компонент по данным критериям; 3) проранжировать компоненты по каждому из критериев; 4) для каждого компонента сложить числовые оценки приоритетов и разделить на число критериев; 5) на основании полученной в результате шага 4 оценки определить приоритет каждого компонента. Пример взвешенного ранжирования компонентов портфеля по нескольким критериям сравнения представлен на рис. 14.

Рис. 14. Пример взвешенного ранжирования компонентов порт феля по нескольким критериям сравнения

Высокоуровневое управление портфелем

67

В данном примере проводится ранжирование шести компонентов портфеля (A, B, C, D, E, F) по четырем критериям: y доходу компонента; y прибыли; y уровню влияния на стратегические цели компании; y издержкам. В ходе измерения каждого компонента портфеля по каждому из критериев и ранжирования компонентов получены следующие результаты. По первому критерию «Доход» первый ранг (№ 1) получает компонент D с самым высоким доходом (20,0) среди всех компонентов портфеля. Последний ранг (№ 6) получает компонент Е с самым низким уровнем дохода (11,0). По второму критерию «Прибыль» первый ранг (№ 1) получает компонент B с самой высокой прибылью (1,9) среди всех компонентов портфеля. Последний ранг (№ 6) получает компонент F с самой низкой прибылью (0,65). По третьему критерию «Уровень влияния» первый ранг (№ 1) получает компонент А с самым высоким уровнем влияния (5) среди всех компонентов портфеля. Последний ранг (№ 6) получает компонент F с самым низким уровнем влияния (1,5). По четвертому критерию «Издержки» первый ранг (№ 1) получает компонент A с самым низким уровнем издержек (2,0) среди всех компонентов портфеля. Последний ранг (№ 6) получает компонент Е с самым высоким уровнем издержек (5,2). При сложении значений рангов каждого компонента и разделении сумм значений на число критериев получаются следующие оценки: Компонент А: (2 + 2 + 1 + 1) / 4 = 1,5. Компонент B: (4 + 1 + 2 + 2) / 4 = 2,25. Компонент C: (3 + 3 + 4 + 3) / 4 = 3,25. Компонент D: (1 + 4 + 6 + 4) / 4 = 3,75. Компонент E: (6 + 5 + 3 + 6) / 4 = 5,00. Компонент F: (5 + 6 + 5 + 5) / 4 = 5,25. Данные результаты указывают на приоритеты каждого из компонентов портфеля. Как показано на рис. 14, первый приоритет принадлежит компоненту А, а последний — компоненту F.

68

ГЛАВА 2

Система взвешенных показателей является количественным методом оценки и сравнения компонентов портфеля. При ее использовании команда управления портфелем проходит последовательно следующие шаги. 1. Разрабатывается перечень критериев для оценки и сравнения компонентов портфеля, соответствующий различным бизнес-целям компании. 2. Разработанные критерии объединяются в группы критериев, каждая из которых соответствует определенной бизнесцели. 3. Каждому критерию присваивается определенный вес (при этом сумма весов всех критериев должна быть равна 100%). 4. Определяется система оценки для каждого из критериев, включающая шкалу их возможных значений, например: y от 1 до 10; y от 1 до 5; y от –5 до +5 и т. п. 5. Каждый компонент портфеля оценивается по всем критериям. 6. Оценки компонентов по каждому критерию умножаются на веса критериев. 7. Полученные результаты складываются для получения общей оценки (рейтинга) компонента по всем критериям. 8. Проводятся сравнение и ранжирование рейтингов всех компонентов портфеля. Пример системы взвешенных показателей приведен на рис. 15. В данном примере предложена оценка каждого компонента портфеля по десяти критериям, объединенным в две группы критериев. Первая группа включает шесть критериев, по которым будет оцениваться вклад компонента в достижение бизнес-цели 1. Вторая группа включает четыре критерия, по которым будет оцениваться вклад компонента в достижение бизнес-цели 2. Каждому критерию назначен определенный вес, отражающий важность критерия в оценке компонента. Возможные оценки критериев имеют определенный диапазон значений

Высокоуровневое управление портфелем

69

Рис. 15. Пример системы взвешенных показателей оценки и сравнения компонентов портфеля

(как в диапазоне низкого, среднего и высокого уровней значений на рис. 15). NB! Все критерии должны иметь одинаковый диапазон значений оценок для единообразной оценки и сравнения всех компонентов портфеля.

Произведение значения конкретного критерия на его вес определяет ценность компонента в портфеле по данному критерию. Общая сумма всех произведений значений критериев на их веса представляет ценность компонента портфеля по всем критериям. Данная суммарная оценка компонента (рейтинг) в портфеле отражает его индивидуальный вклад в успех портфеля компании в целом. Далее приведен расчет оценок компонента портфеля по степени его индивидуального вклада в достижение бизнес-целей комании:

70

ГЛАВА 2

Оценка по бизнес-цели 1 = (Сумма результатов по цели 1)/ (Максимально возможная оценка по цели 1) = (1 + 2 + 0,5 + 0 + 0,25 + 0)/(10 u0,2 + 10 u0,2 + 10 u 0,1 + + 10 u0,15 + 10 u 0,05 + 10 u 0,05) = 3,75/7,5 = 0,5; Оценка по бизнес-цели 2 = (Сумма результатов по цели 2)/ (Максимально возможная оценка по цели 2) = (0,25 + 0,25 + 0 + 0,5)/(10 u 0,05 + 10 u 0,05 + + 10 u 0,1 +10 u 0,05) = 1/2,5 = 0,4.

Графические представления позволяют сопоставлять и оценивать компоненты портфеля на качественном уровне. Среди наиболее часто используемых на практике графических представлений следует отметить таблицы сравнения компонентов по двум критериям. При использовании графического представления выполняются следующие шаги. 1. Выбираются два критерия для оценки и сравнения компонентов портфеля. 2. Каждый компонент портфеля оценивается по каждому из двух критериев. 3. Оцененные компоненты помещаются в ячейки таблицы сравнения компонентов. 4. Компонентам присваиваются рейтинги, соответствующие их ячейкам в таблице. В верхнем правом углу таблицы располагаются компоненты портфеля с высокими рейтингами. По диагонали таблицы располагаются компоненты со средними рейтингами. В нижнем левом углу таблицы располагаются компоненты с низкими рейтингами. Пример сравнения компонентов по двум критериям приведен на рис. 16. В качестве критериев сравнения компонентов могут быть выбраны выгоды, получаемые организацией при выполнении компонента портфеля, и соответствие компонента стратегическим целям компании. На рис. 16 использованы следующие обозначения: В — высокое значение критерия, С — среднее, Н — низкое. В верхнем правом углу таблицы распола-

Высокоуровневое управление портфелем

71

Рис. 16. Сравнение компонентов по двум критериям

гаются компоненты портфеля с высокими рейтингами. В таких компонентах оба выбранных критерия принимают либо высокие значения, либо высокие и средние значения. По диагонали таблицы располагаются компоненты со средними рейтингами. В таких компонентах оба выбранных критерия принимают средние значения либо один из них высокое, а другой — низкое. В нижнем левом углу таблицы располагаются компоненты с низкими рейтингами. В таких компонентах оба выбранных критерия принимают низкие значения либо один из них среднее значение, а другой — низкое. На рис. 17 приведен пример ранжирования четырех компонентов портфеля по двум критериям. В данном примере компонент 1 имеет высокий рейтинг, компоненты 2 и 3 — средний, компоненты 4 и 5 — низкий. При этом компонент 5 является кандидатом на удаление из портфеля, так как при оценке данного компонента оба выбранных критерия получили низкие значения. Вопрос об удалении этого компонента из портфеля может быть решен либо в ходе следующего процесса выбора компонентов, либо в процессе балансировки компонентов.

72

ГЛАВА 2

Рис. 17. Ранжирование компонентов портфеля по двум крите риям

NB! Графические представления должны быть использо ваны для оценки и сравнения компонентов из одной кате гории. При использовании графических представлений для сравнения компонентов из разных категорий могут быть получены некорректные выводы, так как компоненты из разных категорий портфеля имеют различные цели и задачи.

Экспертные оценки используются для сравнения компонентов портфеля и выявления взаимных зависимостей и влияний компонентов. ! Комментарий из практики. Результаты анализа взаимных зависимостей и влияний компонентов могут изменить рейтинги компонентов. Например, результаты первоначального анализа и сравнения компонентов портфеля с помощью графических представлений (см. рис. 17) могут быть изменены, если выяснится, что компонент 2 оказывает существенную поддержку компоненту 1, обладающему в портфеле самым высоким рейтингом. Поэтому команда управления портфелем может принять решение о повышении рейтинга компонента 2 со среднего до высокого (см. рис. 18).

Высокоуровневое управление портфелем

73

Рис. 18. Повышение рейтинга компонента 2 со среднего до вы сокого в результате анализа его влияния на компонент 1

Выходами процесса являются обновления портфеля, обновления дорожной карты портфеля, обновления плана управления портфелем. Обновления портфеля содержат список взвешенных и проранжированных компонентов по категориям, полную документацию по каждому компоненту, список отклоненных компонентов. Список взвешенных и проранжированных компонентов по категориям включает структурированный по категориям портфеля перечень его компонентов, отвечающих определенным требованиям и принятым определениям. Полная документация по каждому компоненту отражает подробное описание содержания всех компонентов портфеля в едином шаблоне. Список отклоненных компонентов является перечнем всех отклоненных компонентов портфеля, не отвечающих определенным требованиям и принятым определениям, либо не обеспеченных полной документацией. Обновления дорожной карты портфеля содержат обновления добавленных или отклоненных компонентов портфеля и их взаимных зависимостей.

74

ГЛАВА 2

Обновления плана управления портфелем могут содержать обновления категорий и системы приоритезации компонентов портфеля. Извлеченные уроки процесса y LL-5.2.1. Категоризация компонентов позволяет компании проводить балансировку инвестиций и рисков между категориями компонентов, отражающими стратегические цели компании. y LL-5.2.2. Отдельные ключевые характеристики компонентов, используемые в мониторинге и контроле хода выполнения компонентов, имеют измеримые и проверяемые уровни требуемых значений (например, требуемые уровни финансовых выгод, таких как доход или прибыль). Другие ключевые характеристики компонентов носят информационный характер и отражают содержание работ компонентов. y LL-5.2.3. Категоризация компонентов — это включение каждого идентифицированного компонента только в одну определенную категорию портфеля. y LL-5.2.4. Состав определенных категорий портфеля может меняться в случае изменений стратегического плана, целей и приоритетов развития компании. y LL-5.2.5. В случае невозможности включения компонента в определенную категорию портфеля команда управления портфелем может принять решение о записи данного компонента в лист ожидания для последующего решения по его категоризации.

5.3. Область знаний: высокоуровневое управление портфелем Группа процессов: согласование Процесс: оптимизация портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 19).

Высокоуровневое управление портфелем

75

Рис. 19. Процесс оптимизации портфеля в группе процессов согласования

Основные цели процесса оптимизации портфеля: y проведение балансировки и оптимизации состава компонентов портфеля для обеспечения максимальной выгоды компании; y обеспечение максимальной совместной эффективности компонентов портфеля для достижения стратегических целей компании; y обеспечение оптимального распределения ресурсов компании между компонентами портфеля с учетом их рисков и уровня толерантности компании к рискам портфеля.

76

ГЛАВА 2

Интерпретация процесса оптимизации портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет проводить балансировку приоритетов и компонентов портфеля при возникновении изменений в стратегических целях компании, оценке управления рисками портфеля, сравнении приоритетов краткосрочных и долгосрочных целей. Компоненты портфеля, не приносящие существенных выгод и ценности для бизнеса компании, удаляются из состава портфеля с перераспределением их ресурсов между оставшимися в портфеле компонентами с учетом их приоритетов. Балансировка портфеля позволяет максимизировать основную выгоду портфельного управления — распределение ограниченных ресурсов компании по наиболее приоритетным компонентам, поддерживающим достижение стратегических целей. NB! Процесс балансировки компонентов портфеля прово дится с учетом заранее определенного в стратегии разви тия компании уровня толерантности (терпимости) к рискам.

В ходе балансировки портфеля принимаются решения по распределению инвестиций между компонентами портфеля в соответствии с их приоритетами. Компоненты с низкими приоритетами, отражающими незначительную выгоду компании, получаемую от реализации данных компонентов, рекомендуются к удалению из портфеля в результате его балансировки. Высвобождаемые при этом ресурсы перераспределяются для использования в работах компонентов с более высоким приоритетом. Природа высокоприоритетных компонентов портфеля такова, что их работы используют, как правило, результаты работ других компонентов портфеля. Например, высокоприоритетный компонент 1, работы которого посвящены завоеванию новых рынков высокотехнологичной продукции, должен использовать результаты работ других компонентов портфеля, таких как: y закупка оборудования и материалов для создания новых технологических линий компании (2);

Высокоуровневое управление портфелем

77

y сборка, наладка и запуск новых технологических линий (3); y обучение специалистов компании проведению работ на новых технологических линиях (4); y создание логистических цепочек по хранению и сбыту продукции новых линий (5); y проведение маркетинговых и рекламных кампаний по сбыту продукции новых линий (6). При этом результат высокоприоритетного компонента 1 будет зависеть от результатов компонентов 2–6. Результат компонента 3 — от результатов компонентов 2 и 4, а результат компонента 6 — от результата компонента 5. Поэтому зависимости результатов одних компонентов портфеля от результатов других компонентов диктуют необходимость их объединения в группы компонентов. ! Комментарий из практики. Основными критериями установления взаимосвязей и взаимных зависимостей между компонентами портфеля являются критерии достижения наилучших финансовых результатов портфеля по метрикам доходности, прибыльности и минимизации расходов и издержек компании. Метрики доходности, прибыльности и минимизации расходов и издержек компании позволяют проводить балансировку компонентов портфеля и выделять большие ресурсы компании для компонентов, приводящих к лучшим финансовым показателям. Анализ балансировки портфеля использует следующие критерии: y уровень рискованности компонентов портфеля; y уровень толерантности компании к рискам бизнеса; y степень ограниченности ресурсов компании. Ресурсы любой компании ограничены (!). Среди основных видов ресурсов компании следует отметить: y y y y y

внутренние и внешние человеческие ресурсы; административные ресурсы; финансовые ресурсы; технологические ресурсы; информационные ресурсы.

78

ГЛАВА 2

NB! В ходе выбора компонентов портфеля должны быть оценены необходимые и достаточные ресурсы компонен тов, а также их доступность на протяжении всего периода жизненного цикла компонента.

Отсутствие необходимых, достаточных и доступных ресурсов компонента может стать основанием для его удаления из портфеля компании. Анализ человеческих ресурсов проводится для определения наличия как внутренних, так и внешних человеческих ресурсов, обладающих знаниями, квалификацией и опытом, необходимыми для выполнения работ компонентов портфеля. Анализ финансовых ресурсов осуществляется для анализа источников финансирования компонентов портфеля (как внутренних, так и внешних), в том числе для решения вопросов по привлечению внешних специалистов, обучения собственных специалистов и принятия решений «производить самим или покупать» (make or buy decisions) для выполнения работ компонентов портфеля. Анализ основных фондов проводится для выяснения возможностей компании по обеспечению выполнения компонентов портфеля. Подобный анализ должен быть проведен по каждому типу основных фондов компании, необходимых для выполнения компонентов: наличие зданий, помещений, инфраструктуры, оборудования и т. п. Наличие основных фондов является фактором, ограничивающим состав и размер компонентов портфеля. Рекомендации по ребалансировке портфеля, полученные на основе отчетности и анализа компонентов портфеля, включают рекомендации по остановке, замораживанию или замедлению/ ускорению темпов работ отдельных компонентов портфеля. ! Комментарий из практики. Принятие решения по замедлению темпов работ отдельных компонентов портфеля может быть вызвано необходимостью перевода ресурсов из этих компонентов в другие компоненты портфеля, выполнение которых приносит большую и (или) более быструю выгоду компании.

Высокоуровневое управление портфелем

79

Входами данного процесса являются: портфель, дорожная карта портфеля, план управления портфелем, отчеты портфеля, активы процессов портфельного управления. Портфель включает описания входящих в портфель компонентов для их оценки и оптимизации и наиболее эффективного использования ресурсов компании для достижения стратегических целей. Дорожная карта портфеля используется при балансировке портфеля и содержит информацию о взаимных зависимостях, сроках и последовательности выполнения компонентов портфеля. План управления портфелем необходим при балансировке и оптимизации портфеля, так как содержит описание подхода по определению, оптимизации и авторизации компонентов портфеля, а также описание принципов управления портфелем и его компонентами. Отчеты портфеля используются при оптимизации портфеля. Например, отчеты по управлению рисками портфеля подвергаются анализу для определения влияния рисков на достижение целей портфеля и его компонентов. Отчеты по использованию в портфеле ресурсов компании анализируются для обеспечения их доступности и достаточности для выполнения компонентов портфеля. Также при оптимизации и балансировке портфеля используются регулярные отчеты по исполнению портфеля, финансовые отчеты и отчеты по достижению выгод компании. Активы процессов портфельного управления содержат инструменты, методы, процедуры и рекомендации, используемые в компании при балансировке и оптимизации портфеля. Инструментами и методами данного процесса являются анализ наличия и возможностей ресурсов компании, методы взвешенного ранжирования и оценки, количественный и качественный анализ, методы графического анализа. Анализ наличия и возможностей ресурсов компании включает три типа анализа ресурсов компании: 1) анализ наличия и возможностей человеческих ресурсов, позволяющий определить степень обеспеченности компонентов портфеля кадрами, обладающими опытом и

80

ГЛАВА 2

знаниями, необходимыми для выполнения компонентов портфеля. При этом подлежит определению наличие необходимых собственных кадров компании, а также доступность внешних кадровых ресурсов; NB! Наличие и возможности человеческих ресурсов компа нии являются факторами, ограничивающими число компо нентов портфеля.

2) анализ наличия и возможностей финансовых ресурсов, позволяющий оценить возможности компании по финансированию компонентов портфеля. При этом подлежит оценке объем собственных финансовых ресурсов компании, а также доступность и достаточность внешних финансовых источников; NB! Наличие и возможности финансовых ресурсов компа нии являются факторами, ограничивающими число и раз мер компонентов портфеля.

3) анализ наличия и возможностей материальных ресурсов, позволяющий оценить возможности компании по обеспечению компонентов портфеля материальными ресурсами, включая необходимое оборудование, здания, технологии и материалы. При этом подлежит оценке наличие собственных материальных ресурсов компании, а также доступность и достаточность внешних материальных ресурсов (в том числе привлекаемых по договорам лизинга и аренды). NB! Наличие и возможности материальных ресурсов компании являются факторами, ограничивающими число и размер компонентов портфеля.

Методы взвешенного ранжирования и оценки компонентов портфеля используются по одному или по нескольким критериям сравнения, описанным в процессе 5.2. Количественный и качественный анализ включает следующие методы.

Высокоуровневое управление портфелем

81

1. Анализ затрат и выгод, основанный на принятых в компании финансовых методах оценки выгод и затрат компонентов портфеля, в том числе: NPV (Net Present Value — текущей стоимости будущих денежных выплат), DCF (Discounted Cash Flow — дисконтированного потока денежных средств), IRR (Internal Rate of Return — внутренней оценке возврата инвестиций) и др. 2. Сценарный анализ, позволяющий анализировать сценарии развития событий при выполнении текущих и добавлении новых/удалении старых компонентов портфеля. Данный метод предполагает разработку нескольких сценариев развития портфеля: y пессимистичного; y оптимистичного; y наиболее вероятного. Каждому сценарию должны соответствовать: y вероятность наступления данного сценария; y набор значений исходной переменной; y рассчитанные результирующие показатели. Пример сценарного анализа развития портфеля приведен в табл. 7. Таблица 7 Пример сценарного анализа развития портфеля Вероятность сценария

Денежный доход сценария, млн руб.

Денежный доход сценария с учетом его вероятности, млн руб.

Оптимистичный

0,1

100

10

Наиболее вероятный

0,5

80

40

Пессимистичный

0,4

40

16

1

—

66

Сценарий

ВСЕГО

ГЛАВА 2

82

Оценки вероятностей пессимистичного, оптимистичного и наиболее вероятного сценариев развития портфеля определяются в результате обмена экспертными оценками в ходе мозгового штурма (открытого обмена мнениями экспертов) или в результате применения метода Дельфи (анонимного и итерационного опроса экспертов). NB! Сумма оценок вероятностей сценариев должна быть равна единице. В противном случае, эксперты оценивают неполный перечень возможных сценариев развития порт феля.

Денежный доход портфеля с учетом вероятностей сценариев определяется как сумма произведений экспертных оценок вероятностей и денежных доходов сценариев развития портфеля. В примере, приведенном в табл. 7, среднее значение денежного дохода портфеля составляет 66 млн руб. ! Комментарий из практики. Эксперты, привлекаемые для оценки вероятностей сценариев развития портфеля, должны: y иметь доступ к полной и одинаковой для всех экспертов информации о составе компонентов портфеля; y иметь достаточный уровень креативности мышления; y обладать необходимым уровнем опыта и компетенций в предметной области портфеля; y быть свободными от личных предпочтений в отношении тех или иных компонентов портфеля. 3. Вероятностный анализ, использующий методы деревьев решений (decision trees), блок-схемы (flow charts) и метод имитационного моделирования Монте-Карло (Monte Carlo simulation technique). Mетод деревьев решений позволяет рассчитать ожидаемую доходность каждого из вариантов развития портфеля и определить наилучший. Для этого определяются: y вероятность каждого сценария развития портфеля; y доход в случае реализации каждого сценария.

Высокоуровневое управление портфелем

83

Рис. 20. Пример выбора сценария включения компонента в портфель с помощью метода деревьев решений

Пример выбора сценария включения компонента в портфель с помощью метода деревьев решений приведен на рис. 20. В данном примере общий доход портфеля при отказе от включения дополнительного компонента в портфель составляет 100 млн руб. Принятие решения о включении дополнительного компонента в портфель приводит к двум сценариям дальнейшего развития портфеля: 1) негативный — убыток портфеля в 10 млн руб. с вероятностью 20%; 2) позитивный — доход портфеля в 25 млн руб. с вероятностью 80%. Для определения ожидаемого значения включения компонента в портфель необходимо сложить произведения вероятностей сценариев на величины убытка и дохода компонента: (80% u 25 000 000) + (20% u (– 10 000 000)) = = 20 000 000 – 2 000 000 = 18 млн руб.

При включении дополнительного компонента в портфель его общий доход составит: 100 млн + 18 млн = 118 млн руб., что превышает общий доход портфеля в 100 млн руб. при отказе от включения дополнительного компонента в портфель. Поэтому наилучшим вариантом развития портфеля является решение о включении дополнительного компонента в портфель.

ГЛАВА 2

84

Пример выбора сценария отказа от включения компонента в портфель с помощью метода деревьев решений приведен на рис. 21.

Рис. 21. Пример выбора сценария отказа от включения компо нента в портфель с помощью метода деревьев решений

В данном примере общий доход портфеля при отказе от включения дополнительного компонента в портфель составляет 100 млн руб. Принятие решения о включении дополнительного компонента в портфель приводит к двум сценариям дальнейшего развития портфеля: 1) негативный — убыток портфеля в 20 млн руб. с вероятностью 75%; 2) позитивный — доход портфеля в 10 млн руб. с вероятностью 25%. Для определения ожидаемого значения включения компонента в портфель необходимо сложить произведения вероятностей сценариев на величины убытка и дохода компонента: (75% u(–20 000 000)) + (25% u10 000 000) = = –15 000 000 + 2 500 000 = –12,5 млн руб.

При включении дополнительного компонента в портфель его общий доход составит 87,5 млн руб. (100 млн – 12,5 млн), что ниже общего дохода портфеля в 100 млн руб. при отказе от включения дополнительного компонента в портфель. Поэтому наилучшим вариантом развития портфеля является решение об отказе от включения дополнительного компонента в портфель.

Высокоуровневое управление портфелем

85

Блок-схемы представляют распространенный тип схем, описывающих процесс балансировки портфеля, в которых последовательность действий изображается в виде блоков, соединенных линиями. Между отдельными действиями возникают определенные условия (триггеры), определяющие возможность перехода к последующему действию или возврата к предыдущему действию. На рис. 22 приведен пример блок-схемы процесса балансировки портфеля, в котором описаны действия по вводу и обработке исходных данных компонента. Триггером является вопрос о корректности введенных данных. В случае позитивного ответа следующими действиями будут вызов процедуры балансировки портфеля и вывод полученного результата. В случае негативного ответа следующим действием окажется повторный ввод исходных данных компонента.

Рис. 22. Пример блоксхемы процесса балансировки портфеля

86

ГЛАВА 2

Метод имитационного моделирования Монте-Карло является сложной имитационной моделью балансировки компонентов портфеля, реализуемой с помощью компьютера. Путем использования различных значений переменных в специальной компьютерной программе определяется набор результатов, возникающих с различной вероятностью, и делается вывод, какие значения переменных являются приемлемыми. Например, такими значениями переменных могут быть значения вероятностей возникновения негативных рисков компонентов портфеля (рис. 23).

Рис. 23. Пример использования метода МонтеКарло для опре деления эмпирической функции распределения общей стоимо сти портфеля

В примере на рис. 23 с помощью метода Монте-Карло построена эмпирическая функция распределения общей стоимости портфеля. 1. В случае включения в портфель компонентов с низкими значениями вероятностей возникновения негативных рисков (пороговое значение — 12%) общая стоимость всех компонентов портфеля может быть определена в пределах 41 млн руб.

Высокоуровневое управление портфелем

87

2. В случае включения в портфель компонентов со средними значениями вероятностей возникновения негативных рисков (пороговое значение — 50%) общая стоимость всех компонентов портфеля может быть определена в пределах 47,5 млн руб. 3. В случае включения в портфель компонентов с высокими значениями вероятностей возникновения негативных рисков (пороговое значение — 75%) общая стоимость всех компонентов портфеля может быть определена в пределах 50 млн руб. 4. В случае включения в портфель компонентов с самыми высокими значениями вероятностей возникновения негативных рисков (выше порогового значения — 75%) общая стоимость всех компонентов портфеля должна быть определена в пределах 63 млн руб.

! Комментарий из практики. Метод Монте-Карло является сложной имитационной моделью балансировки компонентов портфеля и требует привлечения компетентных специалистов и высокопроизводительных вычислительных комплексов. Однако использование данного метода в крупных портфелях инноваций государственных и коммерческих структур позволяет оценить необходимый бюджет портфеля с учетом возможных потерь при возникновении негативных рисков компонентов. Методы графического анализа применяются для визуального представления портфеля и его компонентов на основе использования круговых и столбчатых гистограмм, таблиц сравнения доходов и рисков компонентов и пузырьковых диаграмм (bubble diagrams). При использовании графического анализа портфеля с помощью метода пузырьковых диаграмм компоненты портфеля располагаются в виде пузырьков на плоскости двумерного пространства координат. Осями координат являются критерии сравнения компонентов портфеля (например, степень обеспеченности компонентов

ГЛАВА 2

88

необходимыми ресурсами и степень соответствия компонентов стратегическим целям компании). Цвет и размер пузырька зависят от дополнительных параметров компонентов, не отраженных осями координат. Например: y размер пузырька — стоимость компонента портфеля; y цвет — рискованность компонента портфеля. Пример пузырьковой диаграммы приведен на рис. 24.

Рис. 24. Пример пузырьковой диаграммы портфеля

В данном примере портфель состоит из семи компонентов, каждый из которых описан четырьмя параметрами: 1) степенью обеспеченности компонента необходимыми ресурсами компании (по одной из осей координат диаграммы); 2) степенью соответствия компонента стратегическим целям компании (по другой оси координат диаграммы); 3) стоимостью компонента (показанной на диаграмме размером пузырька и цифрой бюджета); 4) степенью рискованности компонента (показанной цветом пузырька, при этом рискованность компонента повышается по мере усиления насыщенности темного цвета пузырька).

Высокоуровневое управление портфелем

89

NB! Метод пузырьковых диаграмм позволяет проводить балансировку компонентов портфеля на основе их сравни тельного анализа по четырем критериям, которыми явля ются две оси координат диаграммы, а также цвет и размер пузырька.

Полезной практической рекомендацией при анализе пузырьковой диаграммы является проведение разделительной линии из верхнего левого угла в нижний правый угол диаграммы (см. рис. 25).

Рис. 25. Балансировка портфеля при помощи разделительной линии

В результате проведения такой разделительной линии может быть осуществлена балансировка портфеля и подготовлено решение по окончательному составу компонентов портфеля. В примере пузырьковой диаграммы на рис. 26 в составе компонентов портфеля однозначно остаются компоненты 1, 3, 4, 6. Эти компоненты лежат выше разделительной линии, в достаточно высокой степени соответствуют стратегическим целям компании и обеспечены достаточными ресурсами, обладают невысокой стоимостью (за исключением компонента 4). Компонент 4 стоит дорого (2 100 000 единиц бюджета), но не несет

90

ГЛАВА 2

в себе каких-либо рисков для компании (об этом свидетельствует белый цвет пузырька). Несмотря на то что компоненты 1, 3, 6 являются высокорискованными (об этом свидетельствует насыщенный темный цвет пузырьков), они могут остаться в составе портфеля из-за их невысокой стоимости и вследствие этого — невысоких потерь бюджета в случае наступления рисков. Компонент 5 лежит на разделительной линии диаграммы, и вопрос о его включении в состав портфеля требует дополнительного анализа. Достаточно высокая стоимость компонента (1 300 000 единиц бюджета) в сочетании со средним уровнем рискованности (умеренный темный цвет пузырька) свидетельствуют о существенных возможных потерях бюджета портфеля в случае наступления рисков данного компонента. В то же время определенная степень соответствия компонента стратегическим целям компании в сочетании со средней обеспеченностью необходимыми ресурсами могут диктовать необходимость включения компонента в состав портфеля. Скорее всего, окончательное решение этого вопроса должно быть эскалировано директором портфеля на рассмотрение спонсора портфеля или комитета по управлению портфелем (portfolio board). Однозначному удалению из состава портфеля подлежат компоненты 2, 7, расположенные ниже разделительной линии. Компонента 7 стоит дорого (2 000 000 единиц бюджета), несет в себе определенные риски, недостаточно обеспечен необходимыми ресурсами и слабо соответствует стратегическим целям компании. У компонента 2 практически отсутствуют необходимые ресурсы, и их выделение по причине определенного соответствия компонента стратегическим целям компании может привести к потерям бюджета из-за высокого уровня рискованности компонента. NB! Решение об удалении компонента из состава портфеля может быть принято на уровнях директора портфеля, спон сора портфеля или комитета по управлению портфелем в соответствии с регламентом делегирования полномочий в компании.

Высокоуровневое управление портфелем

91

! Комментарий из практики. В регламенте делегирования полномочий для принятия решений директором портфеля и спонсором портфеля об удалении компонентов портфеля должны быть определены предельные уровни стоимости и (или) рискованности компонентов портфеля. Решение об удалении из портфеля компонентов с уровнями стоимости и (или) рискованности, превосходящими предельные установленные в регламенте значения, является исключительной прерогативой комитета по управлению портфелем. ! Комментарий из практики. Ресурсы и бюджеты исключенных из портфеля компонентов перераспределяются между оставшимися в портфеле компонентами с учетом их приоритетов. Также данные ресурсы и бюджетные средства могут быть переведены в резерв спонсора портфеля или в другой портфель по решению комитета по управлению портфелем компании. Другая форма представления пузырьковой диаграммы использует принадлежность компонентов портфеля к определенным категориям портфеля и подразделениям компании (см. рис. 26). В данном примере пузырьковая диаграмма представлена в виде таблицы, по строкам которой показаны подразделения организации, а по столбцам — категории портфеля. На пересечении строк и столбцов таблицы располагаются компоненты портфеля в виде пузырьков. При этом площадь (размер) пузырька соответствует стоимости компонента в определенных единицах бюджета портфеля, а цвет — уровню рискованности компонента (рискованность компонента повышается по мере усиления насыщенности темного цвета пузырька). Использование такой пузырьковой диаграммы позволяет директору портфеля и команде управления портфелем анализировать объем инвестиций в конкретные подразделения компании путем суммирования стоимостей компонентов по строкам таблицы, а также объем инвестиций в компоненты каждой категории портфеля путем суммирования стоимостей компонентов по столбцам таблицы.

92

ГЛАВА 2

Рис. 26. Пример пузырьковой диаграммы, использующей при надлежность компонентов портфеля к определенным категориям портфеля и подразделениям компании

Выходами процесса являются обновления портфеля, обновления дорожной карты портфеля, обновления плана управления портфелем, отчеты портфеля, обновления активов процессов портфельного управления. Обновления портфеля проводятся по результатам балансировки и оптимизации портфеля и отражают изменения в целях, приоритетах, взаимных зависимостях, финансировании, ресурсах компонентов, а также обоснования принятых решений по добавлениям и удалениям отдельных компонентов портфеля. Обновления дорожной карты портфеля отражают изменения состава компонентов портфеля и их расписания. Обновления плана управления портфелем включают возможные изменения в подходах управления сбалансированным портфелем. Отчеты портфеля могут включать обновленные по результатам балансировки отчеты по управлению исполнением, рисками, выгодами, финансированием и ресурсами портфеля.

Высокоуровневое управление портфелем

93

Обновления активов процессов портфельного управления могут включать изменения процессов, процедур, инструментов и рекомендаций портфельного управления компании по результатам балансировки и оптимизации портфеля. Извлеченные уроки процесса y LL-5.3.1. Балансировка портфеля позволяет максимизировать основную выгоду портфельного управления — распределение ограниченных ресурсов компании по наиболее приоритетным компонентам, поддерживающим достижение стратегических целей компании. y LL-5.3.2. Компоненты с низкими приоритетами, отражающими незначительную выгоду компании, получаемую от реализации данных компонентов, рекомендуются к удалению из портфеля в результате его балансировки. Высвобождаемые при этом ресурсы перераспределяются для использования в работах компонентов с более высокими приоритетами. y LL-5.3.3. Природа высокоприоритетных компонентов портфеля такова, что их работы используют, как правило, результаты работ других компонентов портфеля. y LL-5.3.4. Рекомендации по балансировке портфеля, полученные на основе отчетности и анализа компонентов портфеля, включают рекомендации по остановке, замораживанию или замедлению/ускорению темпов работ отдельных компонентов портфеля. y LL-5.3.5. Полезной практической рекомендацией при анализе пузырьковой диаграммы является проведение разделительной линии из верхнего левого угла в нижний правый угол диаграммы. Компоненты, лежащие выше разделительной линии, должны быть включены в состав портфеля. Компоненты, лежащие на разделительной линии, должны быть дополнительно проанализированы для принятия решения об их включении либо исключении из состава компонентов портфеля. Однозначному удалению из состава портфеля подлежат компоненты, лежащие ниже разделительной линии.

94

ГЛАВА 2

5.4. Область знаний: высокоуровневое управление портфелем Группа процессов: авторизация и контроль Процесс: авторизация портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 27).

Рис. 27. Процесс авторизации портфеля в группе процессов авторизации и контроля

Высокоуровневое управление портфелем

95

Основные цели процесса авторизации портфеля: y проведение инициации отобранных компонентов портфеля; y обеспечение отобранных компонентов необходимыми ресурсами путем перераспределения ресурсов удаленных из портфеля или приостановленных компонентов; y информирование стейкхолдеров о результатах авторизации портфеля. Интерпретация процесса авторизации портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет директору портфеля запустить в работу отобранные компоненты портфеля и обеспечить их выполнение необходимыми человеческими, финансовыми, материальными, технологическими и информационными ресурсами. Входами данного процесса являются портфель, план управления портфелем, отчеты портфеля. Портфель содержит перечень утвержденных компонентов портфеля, которые должны быть авторизованы и обеспечены необходимыми ресурсами и финансированием. План управления портфелем содержит описание процесса авторизации компонентов и распределения необходимых для их выполнения ресурсов и финансирования, а также требования к коммуникациям стейкхолдеров портфеля по доведению до их сведения результатов авторизации компонентов. Отчеты портфеля включают отчеты по использованию в компонентах портфеля финансовых, человеческих, материальных, технологических и информационных ресурсов и используются при распределении (или перераспределении) ресурсов для авторизации компонентов. Инструментами и методами данного процесса являются авторизация портфеля и информационная система управления портфелем. Авторизация портфеля включает действия по формальной авторизации компонентов портфеля и выделению необходимых ресурсов и финансирования для каждого компонента, а также по информированию стейкхолдеров о результатах авторизации компонентов портфеля.

96

ГЛАВА 2

! Комментарий из практики. Формальная авторизация портфеля должна быть подкреплена решением руководящего органа компании (например, совета директоров) по представлению председателя портфельного комитета. Информационная система управления портфелем используется для информирования стейкхолдеров портфеля о результатах авторизации компонентов, а также о ближайших вехах компонентов портфеля. Выходами процесса являются обновления портфеля, обновления плана управления портфелем, отчеты портфеля, обновления активов процессов портфельного управления. Обновления портфеля включают описания авторизованных компонентов портфеля с распределенными для каждого из них ресурсами и финансированием. Обновления плана управления портфелем могут включать улучшенные процедуры и рекомендации по результатам авторизации портфеля. Отчеты портфеля отражают принятые решения по авторизации портфеля и распределению между компонентами портфеля ресурсов и объемов финансирования. Обновления активов процессов портфельного управления могут включать изменения в процессах, процедурах и рекомендациях портфельного управления компании, полученные в результате авторизации портфеля. Извлеченные уроки процесса y LL-5.4.1. Процесс авторизации портфеля позволяет запустить в работу отобранные компоненты портфеля и обеспечить их выполнение необходимыми человеческими, финансовыми, материальными, технологическими и информационными ресурсами. y LL-5.4.2. Авторизация портфеля включает действия по формальной авторизации компонентов портфеля и выделению необходимых ресурсов и финансирования для каждого компонента, а также по информированию стейкхолдеров о результатах авторизации компонентов портфеля.

Высокоуровневое управление портфелем

97

5.5. Область знаний: высокоуровневое управление портфелем Группа процессов: авторизация и контроль Процесс: проведение обзоров портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 28).

Рис. 28. Процесс проведения обзоров портфеля в группе про цессов авторизации и контроля

98

ГЛАВА 2

Основные цели процесса проведения обзоров портфеля: y проведение мониторинга выполнения портфеля для обеспечения его соответствия стратегическим целям компании; y принятие управленческих решений по распределению объемов финансирования и ресурсов портфеля; y принятие решений по управлению изменениями и рисками портфеля. Интерпретация процесса проведения обзоров портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет проводить регулярные обзоры выполнения портфеля и принимать своевременные управленческие решения по распределению финансовых, человеческих, материальных, технологических ресурсов между компонентами портфеля, а также по управлению изменениями и рисками портфеля. Такие управленческие решения должны соответствовать принятым в компании стандартам, процессам и процедурам портфельного управления и должны быть доведены до сведения стейкхолдеров портфеля. Входами данного процесса являются дорожная карта портфеля, портфель, план управления портфелем, отчеты портфеля, активы процессов портфельного управления. Дорожная карта портфеля используется в ходе обзоров портфеля для анализа последовательности выполнения компонентов и их взаимных зависимостей. Портфель содержит описания компонентов портфеля, необходимые для анализа в ходе обзоров рисков и изменений портфеля. План управления портфелем необходим для выполнения обзоров портфеля в целях достижения стратегических целей компании, отраженных в данном плане. Отчеты портфеля анализируются в ходе проведения обзоров портфеля для определения отклонений от плана управления портфелем. Активы процессов портфельного управления содержат описания процессов, процедур и рекомендаций по проведению обзоров портфеля.

Высокоуровневое управление портфелем

99

Инструментами и методами данного процесса являются совещания по обзорам портфеля и технологии выявления. Совещания по обзорам портфеля проводятся на регулярной основе директором портфеля с командой управления портфелем для определения статуса выполнения портфеля и принятия необходимых управленческих решений. Также на регулярной основе проводятся заслушивания отчетов директора портфеля о статусе портфеля на заседаниях комитета по управлению портфелем компании. NB! Совещания по обзорам портфеля должны проходить по достижении вех портфеля, получении значимых ре зультатов, завершении компонентов или при необходимо сти внесения существенных изменений в план управления портфелем.

! Комментарий из практики. Данные о статусе компонента портфеля содержат сведения о результатах работ на определенный момент; данные о прогрессе — сведения о результатах, полученных за определенный прошедший период (например, за прошедшую неделю, месяц, квартал); данные о прогнозе — сведения о возможных сценариях развития работ компонента в течение определенного будущего периода. Анализ отчетности по исполнению портфеля необходим для проведения регулярного анализа состояния показателей эффективности исполнения портфеля для обеспечения соответствия портфеля стратегическим целям и эффективного использования ресурсов компании. Каждый компонент портфеля анализируется на предмет эффективности его индивидуального вклада в результаты портфеля в целом. Результатом такого регулярного анализа являются решения по сохранению текущих компонентов, изменению их приоритетов или добавлению новых компонентов портфеля. NB! Процесс анализа отчетности по исполнению портфе ля должен обеспечить наличие в портфеле тех и только тех компонентов, которые поддерживают своими результатами достижение стратегических целей компании.

100

ГЛАВА 2

Технологии выявления (elicitation techniques) используются для обнаружения потенциальных проблем и рисков портфеля путем анализа отчетов о статусе портфеля, проведения мозговых штурмов, очного и анонимного опроса независимых экспертов. Выходами процесса являются обновления портфеля, обновления плана управления портфелем, отчеты портфеля, обновления активов процессов портфельного управления. Обновления портфеля отражают управленческие решения, принятые по результатам обзора портфеля и доведенные до сведения стейкхолдеров портфеля. Обновления плана управления портфелем — могут включать принятые изменения по способам проведения обзоров портфеля, контроля исполнения принятых решений и форматам отчетов о статусе портфеля. Отчеты портфеля включают принятые по результатам обзора портфеля решения. Обновления активов процессов портфельного управления могут отражать улучшенные процессы, процедуры и рекомендации по проведению обзоров портфеля. Извлеченные уроки процесса y LL-5.5.1. Совещания по обзорам портфеля проводятся на регулярной основе директором портфеля с командой управления портфелем для определения статуса выполнения портфеля и принятия необходимых управленческих решений. Также на регулярной основе проводятся заслушивания отчетов директора портфеля о статусе портфеля на заседаниях комитета по управлению портфелем компании. y LL-5.5.2. Технологии выявления используются для обнаружения потенциальных проблем и рисков портфеля путем анализа отчетов о статусе портфеля, проведения мозговых штурмов, очного и анонимного опроса независимых экспертов.

Высокоуровневое управление портфелем

101

/

Бизнес+кейс: портфель стратегического развития торгово+промышленной группы предприятий Проблемная ситуация. Для сравнения ценности и индивидуального вклада компонентов портфеля в достижение стратегических целей компании необходима разработка набора критериев сравнительной оценки компонентов. Каждому из критериев должен быть назначен вес, отражающий степень его значимости среди всех остальных разработанных критериев оценки компонентов. Однако одного набора критериев и их весов может быть недостаточно для проведения адекватной приоритезации компонентов портфеля. Кроме индивидуальных весов критериев полезно назначать веса группам критериев, объединенных по определенным общим признакам. Такими признаками могут быть, например, привлекательность компонента портфеля по отношению к выбранной стратегии развития или легкость компонента с точки зрения управления и вероятности успешной реализации. Описание бизнес-кейса. В стратегическом плане развития крупной торгово-промышленной группы (ТПГ) были определены следующие приоритеты: y увеличение операционной прибыли на 10% в течение трех лет; y увеличение доли рынка на 20% в течение пяти лет; y диверсификация направлений бизнеса через создание дочерней группы предприятий нового профиля в течение двух лет. Портфель проектов ТПГ включал семь компонентов. 1. Разработка и внедрение новой ERP-системы. Проект выполнялся в установленные сроки, процент реализации был равен 30. Однако ориентировочный бюджет проекта вырос вдвое от ранее запланированного в 10 млн единиц бюджета. 2. Расширение сети дистрибьюторов продукции. Процент реализации проекта был равен 50, отклонений по сроку и бюджету не было. Запланированный бюджет проекта составлял 8 млн единиц бюджета.

102

ГЛАВА 2

3. Приобретение группы предприятий нового профиля. Проект считался рискованным, но в случае успеха ежегодный доход ТПГ мог бы увеличиться на 5–10%. Запланированный бюджет проекта составлял 21 млн единиц бюджета. 4. Внедрение системы сбалансированных показателей эффективности. Проект выполнялся внешней консалтинговой компанией со срывом плановых сроков и перерасходом бюджета. Запланированный бюджет проекта составлял 50 млн единиц бюджета. 5. Ребрендинг ТПГ. Возможный ребрендинг ТПГ находился только на стадии обсуждения и анализа. Запланированный бюджет проекта составлял 20 млн единиц бюджета. 6. Открытие филиалов ТПГ в США и КНР. Проекты проходили стадию технико-экономического обоснования. Запланированный бюджет проекта составлял 5 млн единиц бюджета. 7. Разработка и внедрение единой системы делопроизводства ТПГ. Проект с небольшим бюджетом и сжатыми сроками находился на стадии выполнения. Запланированный бюджет проекта составлял 1,5 млн единиц бюджета. Для сравнения и оценки компонентов портфеля были выбраны следующие критерии. 1. Повышение лидирующих позиций ТПГ на рынке. Значения критерия: y «0» — позиция ТПГ не изменится; y «2» — проект позволит укрепить позицию ТПГ на рынке; y «4» — проект позволит значительно обойти конкурентов и резко повысить позицию ТПГ в списке лидеров рынка сроком не менее чем на год. 2. Финансовая привлекательность. Значения критерия: y «0» — явного возврата вложенных средств не ожидается. Проект востребован не на коммерческой основе; y «1» — возврат вложенных средств ожидается в течение долгого срока либо не весь объем инвестиций будет компенсирован доходом проекта;

Высокоуровневое управление портфелем

103

y «2» — проект не принесет явной прибыли; y «3» — проект принесет прибыль в среднесрочной или долгосрочной перспективе (не ранее чем через год); y «4» — проект быстро окупится и принесет ТПГ существенную прибыль. 3. Стабилизация позиции ТПГ. Значения критерия: y «0» — проект явно не повлияет на повышение стабильности ТПГ на рынке; y «2» — проект укрепит положение ТПГ на рынке; y «4» — проект необходим для дальнейшего существования ТПГ на рынке. 4. Рискованность (с точки зрения влияния на компонент исключительно негативных рисков). Значение критерия: y «0» — риски имеют высокий уровень, велика вероятность появления в проекте неизвестных и крупных рисков, для которых может не оказаться эффективных методов управления (реагирования на риски); y «1» — риски имеют высокий уровень. Есть вероятность появления новых рисков, в том числе крупных. В проекте, однако, предусмотрены методы управления этими рисками; y «2» — риски имеют средний уровень. Есть вероятность появления в проекте дополнительных, но незначительных рисков, для управления которыми имеются освоенные методы; y «3» — риски имеют средний уровень. Вероятность появления новых рисков невелика; y «4» — риски невелики, их перечень известен. В проекте имеются освоенные методы управления этими рисками. 5. Уровень реализации проекта. Значение критерия: y «0» — проект еще не начался; y «1–3,96» — процент реализации проекта разделить на 25; y «4» — проект завершен.

104

ГЛАВА 2

6. Уровень мотивации членов команды проекта. Значение критерия: y «0» — опыта реализации подобных проектов у сотрудников нет, стремления тоже. Сотрудники не видят смысла в подобном проекте; y «1» — опыта реализации подобных проектов нет, однако есть желание сотрудников успешно выполнить данный проект; y «2» — собственного опыта реализации подобных проектов нет, однако есть желание сотрудников успешно выполнить данный проект и имеется информация о реализации подобных проектов другими ТПГ; y «3» — есть некоторый опыт и представление о том, как необходимо выполнять проект; y «4» — проект является типовым для ТПГ. Разработанные шесть критериев оценки были объединены в две группы критериев: 1) группа «Привлекательность»: y повышение лидирующих позиций ТПГ на рынке; y финансовая привлекательность проекта; y стабилизация позиции ТПГ; 2) группа «Управляемость»: y рискованность проекта; y уровень реализации проекта; y уровень мотивации команды. Первая группа характеризовала привлекательность компонента портфеля по отношению к выбранной стратегии развития ТПГ, вторая — легкость компонента портфеля с точки зрения управления и вероятности его успешной реализации. Для каждого критерия и для каждой группы критериев были определены их веса, отражающие важность каждого критерия и группы критериев для достижения стратегических целей ТПГ. Сумма весов критериев в каждой группе, как и сумма весов групп критериев, должна быть равна 100% (табл. 8).

Высокоуровневое управление портфелем

105

Таблица 8 Критерии оценки компонентов портфеля ТПГ №

1

Группа

Критерий оценки

Вес критерия, %

Привлекательность

70

1.1

Усиление лидирующих позиций на рынке

30

1.2

Финансовая привлекательность

40

1.3

Стабилизация пози ции ТПГ на рынке

30

2

Вес группы, %

Управляемость

30

2.1

Рискованность

30

2.2

Уровень реализации проекта

20

2.3

Уровень мотивации команды

50

В результате экспертного опроса стейкхолдеров портфеля были получены оценки всех компонентов по всем критериям, а также приоритеты компонентов портфеля (табл. 9). Суммарные оценки и приоритеты каждого компонента портфеля рассчитывались путем сложения произведений экспертных значений критериев на их веса в каждой группе критериев и сложения произведений оценок в рамках групп на веса групп критериев. Например, оценки в рамках групп критериев, суммарная оценка и приоритет компонента 1 «Разработка и внедрение новой ERP-системы» были получены следующим образом: ((0 u 0,3 + 0 u 0,4 + 4 u 0,3) u 0,7) + + ((3 u 0,3 + 1,2 u 0,2 + 3 u 0,5) u 0,3) = = 0,84 + 0,79 = 1,63.

Внедрение системы сбалансирован ных показателей эффективности

Ребрендинг ТПГ

Открытие филиалов ТПГ в США и КНР

Разработка и внедрение единой системы делопроизводства ТПГ

4

5

6

7

2

2

0

4

4

3

4

1

4

4

0

0

0

0

0

0

4

4

1,8

2,2

0,4

2,8

2,8

1,2

1,2

4

2

2

0

1

4

3

0

0

0

0

0,2

2,0

1,2

4

2

0

2

2

3

3

3,20

1,60

0,60

1,00

1,34

3,10

2,64

2,22

2,02

0,46

2,26

2,36

1,77

1,63

3

4

7

2

1

5

6

При+ ори+ тет2

Таблица 9 Сум+ марная оценка1

Сумма произведений оценок критериев на их вес. 4 Сумма произведений оценок критериев на их вес.

Приобретение группы предприятий нового профиля

3

0

Финансовая привлекательность

0

Стабилизация позиции на рынке

Сумма произведений оценки в рамках группы на вес группы. 2 Чем выше суммарная оценка, тем выше приоритет.

Расширение сети дистрибьюторов продукции

2

Повышение лидирующих позиций на рынке

0

Оценка в рамках группы3

3

Разработка и внедрение новой ERP системы

1

Уровень реализации проекта

1

Название проекта

№

Уровень мотивации команды

Группа «Управляемость»

Оценка в рамках группы4

Группа «Привлекательность»

Рискованность

Определение приоритетов компонентов портфеля ТПГ

106 ГЛАВА 2

Высокоуровневое управление портфелем

107

Выводы и рекомендации. В результате проведенного анализа компонент портфеля «Приобретение группы предприятий нового профиля» получил первый приоритет, а компонент «Ребрендинг ТПГ» — последний. Установленные приоритеты помогли команде управления портфелем оптимально распределить между компонентами ограниченные ресурсы компании и добиться наибольшего соответствия портфеля стратегическим целям ТПГ.

ГЛАВА 3

Управление выполнением портфеля

Значение области знаний «Управление выполнением портфеля» в стандарте PMI The Standard for Portfolio Management®. Управление выполнением портфеля необходимо компании для систематического планирования, мониторинга и оценки достижения результатов портфеля и его компонентов, обеспечивающих достижение стратегических целей. NB! Управление выполнением портфеля должно обеспечи вать реализацию стратегии и достижение стратегических целей компании.

Достижение стратегических выгод и целей компании через управление выполнением портфеля осуществляется путем определения ценности результатов компонентов портфеля и их соответствия спросу и предложениям (supply and demand) рынка. Три процесса, рекомендованных стандартом в данной области знаний, относятся к группам процессов определения и согласования (табл. 10). Таблица 10 Процессы и группы процессов области знаний управления выполнением портфеля Процесс

Группа процессов

Разработка плана управления выполнением портфеля

Определение

Управление спросом и предложением

Согласование

Управление ценностью портфеля

Согласование

Описания данных процессов и рекомендаций автора по их применению приводятся далее.

Управление выполнением портфеля

109

6.1. Область знаний: управление выполнением портфеля Группа процессов: определение Процесс: разработка плана управления выполнением портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 29).

Рис. 29. Процесс разработки плана управления выполнением портфеля в группе процессов определения

110

ГЛАВА 3

Основные цели процесса разработки плана управления выполнением портфеля: y разработка плана оценки выполнения портфеля и достижения стратегических целей компании; y определение процедур принятия решений по необходимым изменениям целей, метрик и компонентов портфеля; y определение подходов по управлению выгодами, ресурсами, предположениями, зависимостями и рисками портфеля. Интерпретация процесса разработки плана управления выполнением портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет запланировать проведение на регулярной основе оценки вклада портфеля и его компонентов в реализацию выгод и стратегических целей компании. NB! Ценность портфеля для бизнеса компании может быть измерена не только получением экономических выгод, таких как увеличение дохода или прибыли, но также и по результатам возрастания значений таких показателей, как удовлетворение заказчиков, укрепление имиджа компании на рынке, защита природных ресурсов и др.

План управления выполнением портфеля отражает принципы компании по измерению, отслеживанию и контролю результатов исполнения компонентов, управлению ресурсами и достижению выгод компании. Входами процесса являются план управления портфелем, факторы внешней и внутренней среды компании, активы организационных процессов, активы процессов портфельного управления. План управления портфелем содержит необходимые для разработки плана управления выполнением портфеля сведения об ожиданиях и требованиях стейкхолдеров, модели управления портфелем, изменениями, рисками, описание процессов планирования, закупок, коммуникаций и обзоров портфеля. NB! План управления выполнением портфеля является составной частью общего плана управления портфелем.

Управление выполнением портфеля

111

Факторы внешней и внутренней среды компании оказывают как позитивное, так и негативное влияние на процесс разработки плана управления выполнением портфеля. ! Комментарий из практики. При разработке плана управления выполнением портфеля следует учитывать влияние факторов как внешней, так и внутренней среды компании. К факторам внешней среды компании могут относиться факторы политические, экономические, социальные, экологические, конкурентные и др. К факторам внутренней среды компании могут относиться факторы организационной структуры компании, корпоративной культуры, наличия или отсутствия определенных человеческих ресурсов и др. Активы организационных процессов включают процессы, процедуры, шаблоны и рекомендации компании по разработке плана управления выполнением портфеля. Активы процессов портфельного управления содержат документы, используемые при разработке плана управления выполнением портфеля, такие как устав портфеля, расписание портфеля и его компонентов, план финансирования компонентов портфеля, календари человеческих ресурсов и др. Инструментами и методами данного процесса являются технологии выявления, информационная система управления портфелем, анализ наличия и возможностей ресурсов компании. Технологии выявления (elicitation techniques) включают различные обсуждения подходов разработки плана управления выполнением портфеля ключевыми стейкхолдерами и экспертами предметной области портфеля. К таким обсуждениям относятся мозговые штурмы, совещания по планированию, обзоры и опросы экспертов, позволяющие выбрать эффективные метрики оценки результатов портфеля. В качестве таких метрик могут быть определены: y оценки достижения стратегических целей компании; y оценки финансовых результатов портфеля; y степень удовлетворения стейкхолдеров;

112

ГЛАВА 3

y результаты управления рисками портфеля; y эффективность использования ресурсов портфеля и его компонентов. NB! Метрики оценки результатов портфеля должны быть согласованы со стратегическими целями компании. При изменении стратегических целей необходимо проводить коррекции метрик, добавление новых и удаление старых метрик, не соответствующих новым стратегическим целям компании.

Информационная система управления портфелем (portfolio management information system — PMIS) является автоматизированным (или ручным) средством сбора и распределения информации, необходимой для поддержки процессов управления портфелем. К такой информации относятся сведения о содержании и результатах, сроках, стоимости, изменениях, рисках выполнения портфеля в целом и его компонентов. Анализ наличия и возможностей ресурсов компании (capability and capacity analysis) является средством анализа финансовых, человеческих, технологических и материальных ресурсов компании для отбора, финансирования и выполнения компонентов портфеля. В ходе такого анализа определяются наличие и возможности ресурсов компании по следующим характеристикам: y типы ресурсов — финансовые, человеческие, технологические, материальные, информационные; y расписания ресурсов — текущие и прогнозируемые оценки спроса и предложения на определенные ресурсы; y сценарии «что если?» — анализ влияния решений по оптимизации портфеля на наличие и возможности ресурсов компании; y анализ ограничений ресурсов — оценки экономии и дефицита наличия финансовых, человеческих, материальных и технологических ресурсов компании. Выходами данного процесса являются обновления плана управления портфелем и обновления активов процессов портфельного управления.

Управление выполнением портфеля

113

Обновления плана управления портфелем включают в качестве составной части план управления выполнением портфеля, а также возможные изменения в процессах планирования, распределения и балансировки ресурсов компонента. План управления выполнением портфеля включает следующие разделы: y цели и задачи портфеля; y роли и ответственность членов команды управления портфелем в процессах оценки метрик портфеля; y описания метрик портфеля; y шаблоны отчетов по метрикам; y методы оптимизации ресурсов; y методы оценки выгод портфеля (описывают, кто, как и когда будет оценивать исполнение плана реализации выгод портфеля). План реализации выгод портфеля включает: y четкое определение выгод портфеля; y документирование регулярных оценок метрик, отслеживающих достижение выгод портфеля; y индикаторы для принятия решений по перераспределению ограниченных ресурсов портфеля в случае отсутствия выгод в определенных компонентах. Обновления активов процессов портфельного управления могут включать изменения, произошедшие в результате разработки плана управления выполнением портфеля в распределении ресурсов, финансирования, планах работ компонентов и достижения выгод портфеля. Извлеченные уроки процесса y LL-6.1.1. Процесс разработки плана управления выполнением портфеля позволяет запланировать проведение на регулярной основе оценки вклада портфеля и его компонентов в реализацию выгод и стратегических целей компании. y LL-6.1.2. Обновления плана управления портфелем включают в качестве составной части план управления выполнением портфеля, а также возможные изменения в процессах планирования, распределения и балансировки ресурсов компонентов.

114

ГЛАВА 3

6.2. Область знаний: управление выполнением портфеля Группа процессов: согласование Процесс: управление спросом и предложением

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 30).

Рис. 30. Процесс управления спросом и предложением в группе процессов согласования

Основные цели процесса управления спросом и предложением портфеля: y обеспечение компонентов портфеля необходимыми ресурсами с учетом их приоритетов;

Управление выполнением портфеля

115

y обеспечение минимизации неиспользуемых ресурсов компании и неудовлетворенных запросов на ресурсы компонентов портфеля. Интерпретация процесса управления спросом и предложением портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс позволяет оптимизировать спрос (demand) на ресурсы компонентов портфеля и предложение (supply) ресурсов компании. Под предложением в данном процессе понимается наличие ресурсов компании, необходимых для выполнения компонентов портфеля. Под спросом в данном процессе понимаются запросы на необходимые ресурсы от компонентов портфеля. Для управления ресурсами портфеля необходима разработка расписания распределения всевозможных ресурсов компании — финансовых, человеческих, материальных и технологических — между компонентами портфеля с учетом их приоритетов. NB! При разработке расписания распределения ресурсов директор портфеля должен стремиться минимизировать неудовлетворенный спрос (т. е. неудовлетворенные запро сы на ресурсы компонентов портфеля) и нереализованное предложение (т. е. неиспользуемые ресурсы компании).

Риски и изменения, возникающие в работах компонентов, а также невыявленные зависимости между компонентами могут вызвать задержки в работах компонентов и недостаток или отсутствие ресурсов, необходимых для выполнения работ компонентов портфеля. Недостаток и ограничения ресурсов компании могут потребовать оптимизации спроса и предложения и изменения приоритетов компонентов портфеля. Входами данного процесса являются план управления портфелем, портфель, отчеты портфеля. План управления портфелем содержит рекомендации по управлению рисками и изменениями, возникающими при отсутствии или недостатке ресурсов компонентов портфеля. Портфель содержит перечень активных и запланированных к выполнению компонентов и описания спроса на ресурсы компонентов.

116

ГЛАВА 3

Отчеты портфеля необходимы для балансировки спроса и предложения и включают отчеты об освоении бюджетов компонентов, графики человеческих ресурсов, отчеты по закупкам, поставкам оборудования и материалов, необходимых для компонентов портфеля. Инструментами и методами процесса являются анализ сценариев, количественный и качественный анализ, анализ наличия и возможностей ресурсов компании. Анализ сценариев необходим для анализа различных вариантов распределения ограниченных ресурсов компании между компонентами портфеля и их влияния на расписания компонентов. Данный анализ позволяет определить наличие предложения при изменении спроса на финансовые, технологические или человеческие ресурсы портфеля. Количественный и качественный анализ проводится в целях определения необходимого предложения ресурсов (например, человеческих) в требуемом количестве (например, рабочих часов специалиста) и качества (уровня профессионализма специалиста). В случае отсутствия в компании предложения необходимых человеческих ресурсов, директор портфеля инициирует запрос в кадровую службу компании для поиска таких ресурсов на рынке и удовлетворения спроса. Анализ наличия и возможностей ресурсов компании позволяет оценить удовлетворение спроса предложением ресурсов. При отсутствии необходимого предложения директор портфеля эскалирует заявку на необходимые ресурсы спонсору портфеля или на заседание комитета по управлению портфелем. Выходами процесса являются отчеты портфеля, обновления портфеля, обновления плана управления портфелем. Отчеты портфеля содержат сведения об удовлетворении спроса предложением ресурсов компании. Являются основанием для запроса необходимых ресурсов при отсутствии или недостатке предложения. Обновления портфеля отражают изменения в распределении и расписании ресурсов портфеля по результатам управления спросом и предложением.

Управление выполнением портфеля

117

Обновления плана управления портфелем могут включать изменения в подходах управления различными ресурсами портфеля по результатам анализа спроса и предложения. Извлеченные уроки процесса y LL-6.2.1. Для управления ресурсами портфеля необходима разработка расписания распределения всевозможных ресурсов компании — финансовых, человеческих, материальных и технологических — между компонентами портфеля с учетом их приоритетов. y LL-6.2.2. Риски и изменения, возникающие в работах компонентов, а также невыявленные зависимости между компонентами могут вызвать задержки в работах компонентов и недостаток или отсутствие ресурсов, необходимых для выполнения работ компонентов портфеля. y LL-6.2.3. Недостаток и ограничения ресурсов компании могут потребовать оптимизации спроса и предложения и изменения приоритетов компонентов портфеля.

6.3. Область знаний: управление выполнением портфеля Группа процессов: согласование Процесс: управление ценностью портфеля

В стандарте PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third Edition входы, инструменты и методы, а также выходы процесса описываются следующим образом (рис. 31). Основные цели процесса управления ценностью портфеля: y обеспечение максимальной ценности портфеля для компании; y определение методов измерения ценности и выгод портфеля; y авторизация компонентов, приносящих максимальную ценность портфеля.

118

ГЛАВА 3

Рис. 31. Процесс управления ценностью портфеля в группе про цессов согласования

Интерпретация процесса управления ценностью портфеля и рекомендации автора по его применению на практике. Данный процесс управления ценностью портфеля (manage portfolio value) позволяет добиться максимальной ценности портфеля как агрегированной ценности его компонентов. Ценность портфеля для компании может быть выражена разными категориями, в том числе повышением дохода, дополнительной прибылью, возросшим удовлетворением заказчика, укреплением имиджа компании на рынке, защитой окружающей среды и др. Методы определения ценности различны и связаны со спецификой бизнеса компании. NB! Ценность портфеля для компании может быть опре делена как совокупность материальных и нематериальных выгод, получаемых ею при выполнении портфеля.

Управление выполнением портфеля

119

Значение ценности портфеля определяется как разность между агрегированной ценностью компонентов и величиной ресурсов компании, необходимых для выполнения компонентов. Запланированные (или ожидаемые) ценности компонентов могут меняться в ходе жизненного цикла портфеля из-за возникновения непредвиденных обстоятельств, рисков и проблемных ситуаций. Такие изменения могут привести как к повышению, так и к понижению уровня ценности портфеля для компании. Оценка достигнутых в ходе выполнения и по завершении компонентов портфеля выгод и ценностей должна соответствовать запланированному уровню ценности портфеля для компании. Входами данного процесса являются дорожная карта портфеля, план управления портфелем, отчеты портфеля. Дорожная карта портфеля содержит высокоуровневое расписание компонентов портфеля. Задержки в сроках выполнения отдельных компонентов могут привести к перерасходу ресурсов, задержкам инициации других компонентов и снижению общей ценности портфеля. План управления портфелем содержит описание подходов и методов идентификации и измерения выгод и ценности компонентов, идентификации взаимных зависимостей между выгодами отдельных компонентов портфеля и определенных полномочий и ответственности стейкхолдеров портфеля за реализацию выгод и достижение запланированного уровня ценности портфеля для компании. Отчеты портфеля включают агрегированные отчеты о статусе выполнения компонентов по содержанию, срокам, стоимости, отчеты о прогрессе компонентов (результатах, достигнутых за определенный период), обновленные прогнозы достижения выгод и целей и отчеты об отклонениях от плана. Отчеты об отклонениях позволяют проводить сравнение запланированных выгод и целей портфеля с фактически достижимыми выгодами и целями, обусловленными всевозможными изменениями состава, ресурсов и приоритетов компонентов, влияния рисков и проблем, возникающих в ходе жизненного цикла портфеля.

120

ГЛАВА 3

! Комментарий из практики. Форматы отчетов об отклонениях должны быть едиными для всех компонентов портфеля и должны содержать единые индикаторы уровней отклонений. Пример отчета об отклонениях компонентов портфеля приведен в табл. 11. Наиболее распространенным индикатором уровня отклонений является технология «Светофор», представляющая визуальную оценку уровня отклонения (красный цвет — критический уровень отклонения, желтый — умеренный, зеленый — отсутствие отклонения). В технологии «Светофор» каждый компонент портфеля может быть описан одним из трех возможных цветовых индикаторов: y зеленым, свидетельствующим об исполнении компонента в соответствии с планом; y желтым, свидетельствующим о некоторых негативных симптомах отклонений от плана компонента, которые, однако, могут быть нивелированы предупреждающими действиями; y красным, свидетельствующим о срыве плановых сроков/ перерасходе бюджета/неудовлетворительном качестве компонента, что требует от директора портфеля срочных корректирующих действий по переработке и утверждению измененных планов компонента или эскалации запроса на замедление темпов/приостановку (замораживание)/прекращение работ компонента. Инструментами и методами данного процесса являются технологии выявления, анализ определения ценности, анализ реализации выгод. Технологии выявления позволяют определить выгоды компонентов и общую ценность портфеля для компании — путем проведения мозговых штурмов с ключевыми стейкхолдерами портфеля и проведения SWOT-анализа (анализа внутренних сильных, слабых сторон компании и возможностей и угроз внешней среды). В ходе проведения подобных обсуждений,

Разработка системы управления поставками

Установка нового генератора

Повышение эффективности обслуживания клиентов

Установка новой системы кондиционирования

Эксплуатация автоматизиро ванной системы делопроиз водства

Экономия электроэнергии путем замены устаревшего оборудования на новое

Проект 2

Проект 3

Выгода 1

Проект 4

Операцион ный блок 1

Выгода 2

ФИН — ОК — ! —

компонент завершен; выполнение идет по графику; отставание от графика; значительное отставание от графика; опережение графика.

Условные обозначения:

Разработка системы контроля поручений

Описание

Проект 1

Компонент/ выгода

2

3

2

Рогова

Жаров

1

1

1

1

При+ оритет

Жаров

Петров

Сидоров

Петров

Иванов

Ответ+ ствен+ ный

!