Métodos prospectivos. Manual para el estudio y la construcción del futuro 9786079377311, 9786077474135

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Índice

Prólogo Introducción PRIMERA PART E CO NCEPTUALIZACIÓ N Y REFLEXIÓ N EPISTEMO LÓ GICA DE LA PRO SPECTIVA CAPÍT ULO

1. Proceso metodológico para estudios de futuro Guillermo Gándara

CAPÍT ULO

2. Reflexión epistemológica de la prospectiva desde la perspectiva de las ciencias sociales Mariana Gabarrot Arenas y Francisco Javier Osorio Vera SEGUNDA PART E MÉT ODOS PARA EL ENT ENDIMIENT O DEL CONT EXT O Y LA VISUALIZACIÓN EST RAT ÉGICA

CAPÍT ULO 3.

CAPÍT ULO

El método Delphi Martha L. González, Guillermo Gándara y Rosario Villela

4. Grupos de enfoque Gabriela Salazar y Octavio Carrera Santa Cruz

CAPÍT ULO 5.

Árbol de competencias de Marc Giget Guillermo Gándara, Antonio Muñoz y Nancy Luna

CAPÍT ULO

6. El análisis estructural Germán Camelo y Adrián Treviño

CAPÍT ULO

7. El juego de actores Germán Camelo Rodríguez

CAPÍT ULO

8. Propuesta de instrumentos para una intervención efectiva con análisis estructural y análisis de actores Francisco Javier Osorio Vera T ERCERA PART E MÉT ODOS PARA LA IDENT IFICACIÓN DE FUT UROS ALT ERNAT IVOS

CAPÍT ULO

9. Métodos de predicción cuantitativa para la identificación de escenarios tendenciales

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Iris Hernández Zetter y Guillermo Gándara CAPÍT ULO

10. Método de ejes de Peter Schwartz para la identificación de escenarios posibles Juan Paul Farías Peña

CAPÍT ULO

11. Matriz de impacto cruzado para la probabilización de escenarios Lorena Anaya González

CAPÍT ULO12.

Modelación de escenarios: asumir la complejidad y el cambio desde una perspectiva sistémica Gloria Pérez Salazar CUARTA PART E MÉT ODOS DE ANÁLISIS EST RAT ÉGICO PARA LA CONST RUCCIÓN DE LA APUESTA DE FUT URO

CAPÍT ULO13.

La teoría de juegos Armando Cortés Galicia y Laura Naranjo Sierra

CAPÍT ULO14.

El ábaco de François Régnier David Güemes-Castorena

CAPÍT ULO15.

Matriz FODA y matriz IGO Guillermo Gándara, Ana Rosa Leal y Cristina Palomino

Autores Créditos Planeta de libros

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Para María, una promesa de futuro

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Prólogo

n México, los ejercicios de anticipación de los futuros posibles y deseables (prospectiva, estudios de los futuros, previsión (foresight), pronósticos (forecasting) y similares) son mucho menos frecuentes de lo que sería deseable. Padecemos, por decirlo de algún modo, una especie de anemia de porvenir, de miopía temporal. Lo urgente, el corto plazo, ha dominado la toma de decisiones, y las consecuencias de mediano y largo plazo de estas rara vez son estimadas (o, incluso, evaluadas). El país, en un acto de gatopardismo en el que todo cambia para que poco o nada cambie, intenta reinventarse a sí mismo, por lo menos en el papel (o solo en el papel), con el ritmo sexenal de las administraciones gubernamentales, por lo que el largo plazo se reduce a seis años. El supuesto proceso de reinvención nacional sexenal es, por supuesto y sobre todo, un ritual. Diferentes autores (Octavio Paz, Jorge Castañeda, Héctor Aguilar Camín, yo mismo) han tronado contra nuestro anclaje en el pasado y nuestra falta de imaginación para inventar y construir futuros verdaderamente diferentes. Cargamos con un sobrepeso de historia y una desnutrición de futuros. Lo grave de ello es que quien renuncia a inventar futuros se vuelve esclavo de su historia y no hace sino renunciar a su derecho a la felicidad. Un país como el nuestro, con elevados niveles de pobreza y de concentración de la riqueza, con una educación deficiente, con problemas de contaminación y mal manejo de los recursos naturales, con graves problemas de inseguridad y corrupción, por señalar solo algunos de los asuntos más lacerantes, no puede estar satisfecho con su presente. En los últimos años se ha vuelto frecuente leer y escuchar que nos hace falta definir un proyecto de país (uno o, más bien, varios alternativos, agregaría yo), con visión de largo plazo, que permita guiar nuestras acciones colectivas hacia un porvenir mejor que nuestro presente. Pero ese proyecto, que requeriría ejercicios de anticipación de amplio alcance, de prospectiva (de pro, delante, y spectare, mirar), no llega… todavía. Los Planes Nacionales de Desarrollo son ejercicios diseñados para regir la programación y el presupuesto de la administración pública de los siguientes seis años, pero carecen de una visión de largo plazo que examine lo deseable y lo posible, que cuestione las estructuras y las tendencias, y que presente alternativas suficientemente definidas para guiar los planes de mediano y corto plazo.1 Peor aún, las más de las veces son parte de un ritual que debe cumplirse por ley, pero que queda desvinculado de la toma de decisiones y de la acción. Se han presentado iniciativas para reformar la Ley Nacional de Planeación para que se vuelva obligatorio elaborar un ejercicio de prospectiva del país a 25 o más años, como marco dentro del que habrá de elaborarse el Plan Nacional de Desarrollo, pero ninguna de dichas iniciativas ha prosperado. Hoy existen subsecretarías de Estado que en su título llevan la palabra prospectiva, pero que

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nunca han realizado o encomendado ningún trabajo relativo a ella. Parte de todo esto se debe, probablemente, a una falta de socialización de los beneficios derivados de realizar ejercicios rigurosos de prospectiva. Con todo, en este páramo y desolado territorio de futuros de largo plazo que es México, existen grupos e individuos que han reconocido y reconocen la importancia de reflexionar sostenida y rigurosamente sobre el porvenir. Si bien la institución más antigua, y una de las primeras en América Latina dedicada en forma exclusiva a la prospectiva, es la Fundación Javier Barros Sierra, A.C., fundada en 1975, el establecimiento en años más recientes de la Maestría en Prospectiva Estratégica del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey es un hito importante en la institucionalización de los estudios de los futuros de nuestro país. Una de las limitantes más serias para el desarrollo de este campo en México durante las últimas décadas del siglo XX fue la insuficiencia de especialistas conocedores de los conceptos y métodos de la prospectiva. La creación de la maestría antedicha ha sido un paso importante para remediar dicha insuficiencia. Su mérito es mayor si se piensa que fue la primera en su tipo en establecerse en América Latina, en 1999. Su desarrollo y alta calidad deben ser (son) motivo de orgullo para la comunidad latinoamericana dedicada a la prospectiva. El campo de estudio de los futuros es relativamente joven. Aunque desde siempre el hombre ha tratado de anticipar el futuro, la reflexión seria, sistemática, rigurosa sobre el mismo data apenas de mediados del siglo pasado. Los llamados de H.G. Wells a principios del siglo XX para desarrollar una ciencia del futuro solo encontraron eco después de la Segunda Guerra Mundial. Fue entonces cuando en los Estados Unidos, con una preocupación principalmente sobre las tecnologías del futuro (ligada, al menos inicialmente, con asuntos de carácter militar), y en Francia, con un interés centrado en la planificación territorial y la especulación sociopolítica (muy probablemente ligado con los esfuerzos de reconstrucción de la posguerra), empezaron a sentarse las bases de una nueva disciplina centrada en el futuro. De entonces a nuestros días, la prospectiva se fue consolidando como campo de estudio válido, con sus propias organizaciones, programas de estudio, reuniones de pares, revistas especializadas, etc. Sin embargo, no está exenta de múltiples interrogantes de difícil respuesta. Las preguntas sobre el futuro corresponden con problemas mal definidos y estructurados: el objeto de estudio no existe en realidad (salvo como idea, como posibilidad, temor o deseo en la mente del hombre), no se sabe bien qué debe preguntarse, no existen criterios rigurosos para validar las múltiples respuestas posibles, no existe información (en el sentido usual) sobre el futuro. La incertidumbre sobre el porvenir es una incertidumbre primaria. Si en otros campos esta se refiere a lo que no es conocido salvo en términos probabilísticos, en la prospectiva una buena parte de ella se debe a que ni siquiera conocemos lo que desconocemos. La ontología y la epistemología de la prospectiva están, así, todavía en construcción (y ello, sin duda, dificulta su aceptación como disciplina). Curiosamente, si bien todo nuestro conocimiento se refiere al pasado, todas nuestras decisiones son sobre el porvenir (como decía Ortega y Gasset, «el hombre es futurición»). Es cierto que, a pesar de la miríada de métodos que ha ido acumulando la 10

prospectiva, poco es lo que podemos conocer sobre el futuro (y no en el sentido tradicional de conocer de las ciencias, sino en el de explorar). Pero lo poco que podemos conocer resulta de gran valor. En realidad, a pesar de las apariencias y a diferencia de lo que podría pensarse, el centro, el foco de la prospectiva, del estudio de los futuros, está en el presente. Interesa explorar el futuro, sí, pero no como un mero ejercicio especulativo, sino para informar mejor las decisiones que habremos de tomar en el presente. Si la historia trata de explicar cómo y por qué llegamos hasta aquí, la prospectiva intenta especular razonadamente hacia dónde podrían conducirnos las tendencias y las diferentes alternativas de acción (o de no acción) que tenemos en el presente (y en el futuro). Es frecuente señalar que la prospectiva está orientada a la construcción de un mejor futuro (para el mundo, una región, una organización, etc.); que el futuro no solo se imagina, estudia y reflexiona, sino también se construye. La prospectiva que no conduce a la acción resulta ser un ejercicio lúdico, un sueño intrascendente; por otra parte, la acción, cuando no está basada en una visión del futuro de largo plazo, resulta ser, las más de las veces, palos de ciego. Prospectiva y planeación son, así, primas hermanas, pero ello no significa que sean lo mismo, aunque los vínculos entre ambas sean importantes. Se trata de dos animales distintos: la prospectiva, orientada a la reflexión, y la planeación, a la acción. La razón de ser de la prospectiva radica en la especulación razonada sobre posibles alternativas de futuros (los de largo plazo, en particular). La de la planeación es diseñar el curso de acción (qué hacer y cuándo, con qué recursos, etc.) para alcanzar una alternativa futura deseable o preferida. Así, el valor de la prospectiva reside en determinar rumbos posibles y alternativos de manera condicional, en función de lo que ocurra o no en el entorno y las formas de actuar o no que emprendamos; mientras que la planeación, una vez seleccionado un futuro de entre los posibles, tiene como tarea determinar las acciones que deben realizarse a lo largo del tiempo, los recursos necesarios para realizarlas y los resultados concretos esperables con ellas. En cierto sentido, la prospectiva es a la planeación lo que la ideología a la política. Y, por supuesto, ambas debieran operar alimentándose una a la otra en un círculo virtuoso. Con cierta frecuencia se postula que la prospectiva contribuye a lograr un futuro deseable. Si bien en ello hay algo de verdad, el tema de la deseabilidad debe tratarse con cautela. La elección de alguna de las alternativas de futuro como preferible o deseable es un asunto valorativo, esto es, depende de los valores y deseos de quien hace la elección; aún más, el futuro preferible o deseable seleccionado por alguien puede resultar indeseable para alguien más (un futuro en el que una empresa dada o un sector económico específico resultan ganadores será deseable para dicha empresa o sector económico pero indeseable para los demás; una futura reducción del costo de la mano de obra puede formar parte de un futuro deseable para los dueños de las empresas, pero seguramente será indeseable para los trabajadores). El futuro preferido o deseado para un grupo de expertos que son consultados al respecto, es solo el preferido o deseado por dicho grupo, y sus preferencias o deseos no necesariamente son universales. La bibliografía sobre prospectiva constituye ya un vasto territorio. Existen varias 11

revistas especializadas en el campo y anualmente se publican decenas de informes y libros sobre diversos aspectos de la prospectiva. Sin embargo, la escrita en español, aunque en relativa rápida expansión en las últimas dos décadas, es todavía escasa. Los primeros ejercicios de reflexión sobre los futuros de largo plazo en los países de habla española se dieron apenas en los años tardíos de la década de 1960. Las primeras instituciones dedicadas al campo de la prospectiva en dichos países datan de mediados de los setenta, y los estudios formales en ellos empezaron a establecerse hace apenas unos cuantos años (y no son muchas las instituciones que los ofrecen). Así, más aún teniendo en cuenta que, sin duda, existen diferentes escuelas de pensamiento sobre los futuros, no es extraño que la bibliografía en español resulte todavía insuficiente, lo cual es lamentable, porque limita la difusión de los estudios sobre el futuro y propicia que buena parte de los decisores no conozcan los posibles beneficios que de ellos pueden derivarse. El libro Métodos prospectivos: manual para el estudio y la construcción del futuro, coordinado por Guillermo Gándara y Francisco Javier Osorio Vera, es así una muy grata adición a la bibliografía sobre el campo escrita originalmente en español. El texto es resultado de la experiencia acumulada en los últimos seis años en el Programa de Maestría en Prospectiva Estratégica, del Tecnológico de Monterrey, experiencia que, sin duda, ha sido muy rica. Escrito en un lenguaje sencillo y con claridad, pretende llevar de la mano en la aplicación de algunas herramientas, a manera de manual, a los alumnos de un primer curso introductorio a la prospectiva. Su Primera Parte está integrada por un par de capítulos, en los que se ofrecen algunos de sus conceptos básicos y un enfoque para la elaboración de ejercicios de prospectiva y sus vínculos con la planeación estratégica, y que sitúa a la prospectiva como parte de las ciencias sociales. La Segunda y Tercera Parte del libro incluyen una descripción de una selección de métodos empleados en prospectiva en diferentes tareas, agrupados algunos como métodos que contribuyen a entender el contexto y generar visiones estratégicas, y otros como herramientas que facilitan la identificación de futuros alternativos. El agrupamiento de los contenidos del libro resulta interesante y atractivo. El contenido de estas dos partes del libro, como lo señalan expresamente los autores, no es una revisión más o menos exhaustiva de los métodos disponibles para la prospectiva, sino una selección, muy juiciosa, agregaría yo, de los más usados, o de aquellos que han sido empleados con éxito en ejercicios realizados como parte de los trabajos de la maestría. Los capítulos procuran incluir ejemplos para conducir al lector a partir de ellos a la aplicación de las diferentes herramientas. La obra en conjunto se beneficia con la diversidad de autores y resulta muy recomendable. He tenido el privilegio de ser uno de los primeros lectores del libro, gracias a la generosa invitación de los coordinadores a escribir este modesto prólogo. Estoy seguro de que el libro beneficiará en mucho a los alumnos de la Maestría en Prospectiva Estratégica del ITESM, que contarán con un buen texto de referencia muy cercano a sus experiencias. Pero también creo que un público más amplio de tomadores de decisiones podría beneficiarse mayormente con su lectura. ¡Ojalá así sea! 12

ANTONIO ALONSO CONCHEIRO NOTAS 1 Cabe reconocer que, si bien de manera tímida y no muy rigurosa, durante las administraciones del Ejecutivo Federal entrantes en los años 2000 y 2006 se hicieron algunos intentos por enmarcar los Planes Nacionales de Desarrollo en visiones de más largo plazo.

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Introducción

ste libro ofrece un abanico de herramientas y posibilidades, a manera de manual, para quienes están interesados en realizar estudios de futuros. El texto presenta un panorama amplio de las herramientas básicas con sugerencias de lecturas para profundizar en cada tema. Los lectores que deseen llevar a cabo estudios de futuros en un contexto real requieren un conocimiento previo sobre prospectiva, que este libro busca aportar. Es decir, la intención del texto es ofrecer un acercamiento a la prospectiva y a sus métodos de manera procedimental. En este sentido, el texto busca ser de utilidad a estudiantes que llevan su primer curso de Prospectiva, así como a profesionistas que decidan contratar una consultoría en estudios prospectivos, quienes podrán encontrar en este libro la explicación sencilla de las principales opciones y de términos, quizás, ajenos fuera de la disciplina, tales como escenarios tendenciales, deseables y futuribles, entre muchos otros. Cabe mencionar que la prospectiva ha sido utilizada con éxito en la resolución de problemas organizacionales en la iniciativa privada y en el campo de las políticas públicas. Por lo tanto, si bien es un campo de estudio relativamente reciente, cada vez adquiere una mayor consolidación en el ámbito de la investigación aplicada y en la consultoría para los sectores público y privado, así como para organizaciones de la sociedad civil. El libro estructura sus capítulos de acuerdo con un orden específico en función del entendimiento del concepto de la prospectiva. Así, la propuesta de métodos y herramientas para realizar estudios prospectivos se agrupa en cuatro partes, quedando de la siguiente manera:

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1) Conceptualización y reflexión epistemológica de la prospectiva. 2) Métodos para el entendimiento del contexto y la visualización estratégica. 3) Métodos para la identificación de futuros alternativos. 4) Métodos de análisis estratégico para la construcción de la apuesta de futuro. La Primera Parte del texto, la Conceptualización y reflexión epistemológica de la prospectiva, presenta en el capítulo 1 una propuesta de modelo de intervención para la realización de estudios de futuros. El modelo se fundamenta en la experiencia del Programa de Maestría en Prospectiva Estratégica del Tecnológico de Monterrey durante el período de 2006 a 2012. Se plantean las principales características del modelo prospectivo, así como sus etapas y la posible aplicación de herramientas y metodologías prospectivas en el desarrollo de estas etapas. En el capítulo 2 se hace una breve reflexión conceptual desde la perspectiva de las ciencias sociales, que acogen a la prospectiva como disciplina inherente para el 14

tratamiento y consecución del futuro de largo plazo. Queda de manifiesto la utilidad del enfoque de sistemas como dimensión indispensable para el entendimiento de los contextos que reconocemos como las realidades, así como la capacidad de los individuos (actores) de influir en su sistema, es decir, en su ambiente, y con ello se reconoce el potencial que tiene para construir su futuro. La Segunda Parte del libro, titulada Métodos para el entendimiento del contexto y la visualización estratégica, agrupa un conjunto de herramientas y métodos para el diagnóstico del sistema de estudio en amplio sentido. Se ha incluido una selección de aquellas que resultan prácticas en su aplicación, y efectivas, tanto para la obtención de datos primarios mediante trabajo de campo, como para explicar comportamientos con el análisis de datos de fuentes secundarias. Se abordan aquí dos métodos que, en nuestro modelo, se utilizan especialmente para medir la percepción colectiva y tener, mediante la consulta a expertos, un entendimiento del contexto: el método Delphi y los grupos de enfoque. Se incluyen además tres métodos de diagnóstico cuyos resultados permiten tener una visualización estratégica del sistema de estudio, de acuerdo con la segunda etapa de nuestro modelo prospectivo: el árbol de competencias, el análisis estructural y el juego de actores. En tal sentido, el capítulo 3 aborda el método Delphi, en el cual se realiza un ejercicio de cuestionamiento reiterativo, en el que los especialistas participantes tienen la oportunidad de reconsiderar sus respuestas a la luz de los resultados grupales. El ejercicio reiterativo permite lograr una disminución en la dispersión de las opiniones respecto a un tema de interés común. Aunque se le ubica en la primera etapa del entendimiento del contexto, el método Delphi puede aplicarse en otras etapas del proceso prospectivo, especialmente en sus rondas más avanzadas, como se describe en el capítulo 1. Los grupos de enfoque se presentan en el capítulo 4. Originalmente denominados entrevistas focalizadas o entrevistas grupales profundas, son también conocidos como focus group. El propósito de este método es desarrollar una más amplia y profunda comprensión del objeto de estudio mediante la consulta a especialistas. Los participantes cuentan con un alto grado de libertad para exponer sus ideas y, al mismo tiempo, para elaborar y complementar las de otros. En este capítulo se describe el método con un enfoque de manejo técnico que requiere procesos lógicos y pertinentes para organizar y facilitar talleres participativos, los cuales son parte medular de la mayoría de los estudios de prospectiva. Los grupos de enfoque son útiles en todas las etapas del proceso prospectivo. El capítulo 5 se refiere a un método que nos permite tanto el entendimiento del contexto, como acercarnos a su visualización estratégica: el árbol de competencias o de Marc Giget. Se trata de un instrumento matricial que permite describir y analizar en paralelo tres dimensiones: línea de productos, capacidades de producción y competencias. Estas dimensiones consideran los factores relevantes que explican el comportamiento del objeto de estudio organizando la información en tres tiempos: pasado, presente y futuro. El análisis estructural se aborda en el capítulo 6, como un método de reflexión colectiva 15

que permite propiciar consenso en lo estratégico y certidumbre para la acción, donde un grupo de expertos determina cuáles son las variables estratégicas del sistema. Mediante una matriz de doble entrada que relaciona todos sus elementos, se jerarquizan las variables por su influencia y dependencia. El método revela el peso específico de cada variable en función de las valoraciones cualitativas de influencia que les asignan los expertos. En el capítulo 7 se presenta el juego de actores. Se trata de un método que permite conocer el perfil de los actores clave del sistema y del entorno, así como sus objetivos comunes, en los que participan o participarán —o ambas cosas— en el futuro que se desea construir. Se fundamenta en la idea de que los actores sociales usan el poder y las estrategias para alcanzar sus fines. Los resultados del juego de actores son valiosos en la etapa de visualización estratégica, puesto que nos aclaran los intereses de los actores en el objeto de estudio, así como el balance de sus fuerzas y las oportunidades de consenso respecto a sus objetivos. La Segunda Parte del libro cierra con el capítulo 8, que presenta el desarrollo de instrumentos que facilitan el desarrollo del análisis estructural y del análisis de actores de una manera amigable. Se explican las causas que provocan restricciones en la ejecución de dichos métodos y se busca que sean atendidas mediante el diseño propuesto para cada instrumento. En este capítulo se invita a los prospectivistas a reflexionar sobre la generación de formatos ágiles para recabar la percepción de los expertos en opinión, a fin de hacer más eficiente el uso del tiempo tanto para el analista como para los participantes, en las encuestas y talleres. Una vez abordados los métodos de diagnóstico del sistema de estudio, entramos a la Tercera Parte de este libro, la cual agrupa en los capítulos 9, 10, 11 y 12 los Métodos para la identificación de futuros alternativos. El capítulo 9 incluye diferentes métodos de predicción cuantitativa para la identificación de escenarios tendenciales, donde se explican diversos métodos estadísticos que permiten proyectar a futuro el comportamiento de variables, permitiendo así comprender el contexto y proporcionar insumos para la generación de las hipótesis pertinentes para la construcción de los escenarios tendenciales. En el capítulo 10 se plantea la identificación de futuros posibles mediante el método de los ejes de Peter Schwartz. La exploración y relación de hechos posibles, incluso potenciales dentro de los contextos que se derivan de la combinación de los ejes principales, determinan el futuro para el sistema de estudio elegido. Esta metodología permite observar la configuración de situaciones que van del escenario altamente positivo hasta el rotundamente negativo y las expresiones intermedias de las situaciones planteadas mediante los hechos identificados. El método de los ejes de Peter Schwartz es una valiosa alternativa para generar procesos de inteligencia colectiva en función de la exploración de las posibilidades futuras. El método descrito en el capítulo 11 corresponde a la identificación de escenarios probables. La configuración de estos escenarios se da en función de la selección y uso de variables estratégicas como referente para la construcción de hechos viables. Mediante la 16

técnica de probabilización esperada, los expertos valoran la probabilidad de ocurrencia de cada hipótesis o hecho que conforma un escenario. Los escenarios son visiones de futuro basadas en la información recopilada y en los talleres participativos propios de la prospectiva, donde lo que se estima es el grado de viabilidad de los hechos considerados. El capítulo 12 se refiere a la modelación de escenarios mediante la dinámica de sistemas. Desde un enfoque exploratorio, la construcción de escenarios dinámicos se logra asumiendo la complejidad y el cambio desde una perspectiva sistémica. Esta metodología incluye seis etapas estructuradas en dos dimensiones, la conceptual y la técnica. Se parte de tres etapas conceptuales, comenzando con la definición del problema, la conceptualización del sistema y la representación del modelo. Posteriormente, la dimensión técnica continúa con la revisión y evaluación del comportamiento del modelo y, finalmente, se concluye con el uso que se le dará al modelo por medio del diseño de escenarios. La Cuarta Parte del libro agrupa un conjunto de Métodos de análisis estratégico para la construcción de la apuesta de futuro. Se incluyen aquí cuatro métodos que resultan prácticos en la construcción de las condiciones necesarias para estructurar el sentido de acción capitalizando los escenarios apuesta/futuros deseables, que obedecen a una lógica de cambio deliberado de las tendencias y capacidad de reacción ante imponderables para un futuro mejor. Estos métodos pueden ser utilizados en la última etapa del proceso prospectivo para la construcción del escenario deseado y facilitan el análisis para el balance de alternativas de acción, basándose en el mejor entendimiento de posturas, capacidades y sentido de prioridad de los agentes participantes, son: teoría de juegos, ábaco de François Régnier, matriz FODA y matriz IGO. Así, el capítulo 13 presenta la Teoría de Juegos, que busca explicar la lógica imperante para comprender el proceso de toma de decisiones estratégicas de los actores. Estas decisiones responden a un comportamiento racional dentro de un ambiente de incertidumbre para la configuración de estrategias. Tanto el análisis del juego de actores como la confrontación de sus proyectos y el examen de sus valoraciones de fuerzas son esenciales a la hora de evaluar los retos estratégicos y los factores determinantes para el futuro. El método descrito en el capítulo 14 es el del ábaco de François Régnier, un método cualitativo de práctica aplicación para medir la percepción colectiva. Este método busca que los participantes alcancen un consenso, además del intercambio de ideas mediante el debate entre los participantes. A partir de talleres participativos, se utiliza una escala de priorización ante las diferentes actitudes que se tienen respecto a las estrategias, identificando las convergencias o divergencias respecto a estas. Finalmente, en el capítulo 15 se abordan la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) y la matriz de importancia y gobernabilidad (IGO). Ambas matrices son herramientas de reflexión colectiva sencillas de realizar en un taller participativo. La matriz FODA tiene como finalidad hacer una aproximación de los posibles factores internos y externos que influyen en el futuro del objeto de estudio, mientras que con la matriz IGO se generan estrategias con la finalidad de determinar 17

objetivos, metas, y priorizar las acciones.

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PRIMERA PARTE CONCEPTUALIZACIÓN Y REFLEXIÓN EPISTEMOLÓGICA DE LA PROSPECTIVA

1 Proceso metodológico para estudios de futuro Guillermo Gándara

urante más de dos décadas, el Tecnológico de Monterrey viene realizado estudios de futuro por medio de diversos centros y programas. En particular, la Maestría en Prospectiva, que busca formar especialistas con una visión global e interdisciplinaria, capaces de adelantarse a los cambios futuros, ha desarrollado en los últimos seis años más de cien investigaciones en los ámbitos de la prospectiva social, política, sectorial, tecnológica, organizacional, territorial, urbana y ambiental. En este primer capítulo se recogen las características del modelo prospectivo seguido en estas investigaciones1 y se define un proceso metodológico para estudios de futuros lo suficientemente general para englobar las diversas metodologías seguidas en cada experiencia particular.

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Características del modelo prospectivo El enfoque de dicho modelo de aplicación de metodologías para estudios de futuros se basa en el desarrollo, estudio y aplicación de: Pensamiento prospectivo Pensamiento estratégico Visión sistémica y global Transdisciplinariedad y participación Enfoque exploratorio y normativo Metodologías cuantitativas y cualitativas Tecnología de soporte y vinculación Creatividad El desarrollo de la habilidad del pensamiento prospectivo busca generar visiones de largo plazo, conocer las diferentes corrientes de pensamiento sobre el estudio de los futuros y aplicarlo todo a diferentes ámbitos del conocimiento, haciendo hincapié en el diseño de escenarios y la propuesta de estrategias para su construcción. Estas habilidades 19

y conocimientos se alcanzan a partir de asignaturas como: Introducción a la Prospectiva, Visión Global y Megatendencias, Métodos Prospectivos, Métodos de Pronóstico para Series de Tiempo (Forecasting), Modelación de Escenarios, Prospectiva Territorial y Urbana, Prospectiva para la Innovación Tecnológica y Prospectiva Ambiental. El desarrollo del pensamiento estratégico busca la formulación de escenarios, estrategias y políticas que permitan influir en los procesos de toma de decisiones para definir y construir el futuro de las organizaciones e instituciones públicas, privadas y de la sociedad civil. Dichos objetivos se trazan en asignaturas como: Planeación Estratégica, Sistemas de Inteligencia Estratégica, Administración Interactiva, Teoría de Juegos, Desarrollo Regional, Evaluación de Proyectos, Liderazgo y Ética, entre otras. La capacidad de desarrollar visiones sistémicas y globales es indispensable para entender la complejidad multifactorial de elementos que condicionan y determinan en mayor o menor grado el futuro de un objeto de estudio determinado. En la escala temporal, los estudios de futuros implican un conocimiento profundo del pasado y del presente. Por otra parte, en la escala global, es importante el conocimiento de las megatendencias que desde el nivel macro influyen en los futuros de lo micro y pueden ser portadores de factores de cambio. Si el objeto de estudio es entendido como un conjunto de factores y de actores interconectados, los futuros del sistema dependerán tanto de la evolución de la interacción interna de los elementos que lo constituyen, como de la influencia que sobre estos ejercen las fuerzas externas, e incluso de la influencia que los elementos internos ejercen sobre las fuerzas externas. La transdisciplinariedad y la participación son también elementos característicos indispensables en un proceso prospectivo. Mientras que en la visión sistémica se busca incorporar las diversas dimensiones que implícita o explícitamente condicionan los futuros del objeto de estudio, la transdisciplinariedad nos conduce a enfocar el estudio del futuro más allá de una sola disciplina, evitando una visión parcial desde un solo ángulo del conocimiento o desde uno solo de los actores implicados. Como menciona Guillermina Baena (2004), citando a Jim Dator, para ser un buen futurista se requieren conocimientos de historia, ciencias sociales, ciencias naturales, desarrollos de las ingenierías, filosofía, ética, moral, religiones, leyes, planeación y estética. Sin embargo, ante los límites al comportamiento racional propuestos por Herbert Simon sobre la imperfección del conocimiento, en los que el ser humano tiene un conocimiento fraccionado de las condiciones de la realidad, surge la propuesta de la racionalidad limitada.2 En este sentido, la labor del prospectivista consiste en dominar la forma de facilitar el proceso integral de generación de inteligencia multidisciplinaria para optimizar el proceso de toma de decisiones en la generación de alternativas de futuro de largo plazo. Por otra parte, Godet y Durance (2011), al abordar el vértice de la apropiación en su propuesta del triángulo griego de la prospectiva estratégica territorial, nos señalan que el libro amarillo surge de las propuestas de los actores, lo que representa la apropiación colectiva del proceso prospectivo. Es imprescindible, por tanto, que los actores hagan suyo tanto el proceso del estudio de futuro como sus resultados. Así, en este modelo prospectivo cobra especial importancia la administración interactiva orientada a los 20

procesos participativos en la toma de decisiones. Incluir estudios del futuro, tanto de enfoque exploratorio como de enfoque normativo, permite incorporar las corrientes de las escuelas determinista y voluntarista. Por una parte, en el enfoque exploratorio, la línea temporal va de presente a futuro con un conocimiento razonable del pasado, donde ante la pregunta «¿qué pasaría si…?» es posible dibujar diferentes estados futuros del sistema, que llamaremos escenarios alternativos, de entre los cuales se elige posteriormente y en forma participativa el estado al que se desea que el sistema evolucione en determinado horizonte de tiempo, lo que llamaremos el escenario apuesta. Por otra parte, desde el enfoque normativo, la línea temporal va de futuro a presente y de presente a futuro, y tiene como resultado en el presente el diseño del escenario ideal (el deber ser), para concretar en el horizonte de tiempo la construcción del escenario deseado. La figura 1.1 ilustra ambos enfoques, donde las formas geométricas representan, en sentido figurado, los diferentes estados presente y futuros que pudiera asumir el objeto de estudio, buscando, en ambos enfoques, la transformación de la forma representativa del presente en la forma correspondiente al futuro deseado. Figura 1.1 Enfoques para el estudio de futuros

Figura 1.2 Métodos cuantitativos-cualitativos para estudios de futuros

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Ya sea por la naturaleza de las disciplinas que enmarcan las diversas metodologías, o bien por el tipo u origen de la información disponible para los estudios, los métodos de aproximación al futuro pueden clasificarse en un continuo que va de lo cuantitativo a lo cualitativo y viceversa. Como se muestra en la figura 1.2, el extremo izquierdo es representado por el forecast, mientras que, en el opuesto derecho, se tiene la prospective. Así, en esta clasificación, tenemos como métodos cuantitativos al análisis de series de tiempo, donde los futuros están mayormente condicionados por los patrones pasados que muestran las series de datos numéricos. Por otra parte, en el extremo cualitativo, los futuros serán principalmente el resultado del análisis e interpretación que hagan de él los especialistas (expertos). En el centro del continuo se ejemplifican algunas metodologías del foresight que incorporan información de naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa, donde el futuro estará determinado por la relación de causalidad-efecto, input-ouput o de contabilidad entre las variables que condicionan el objeto de estudio. Las metodologías contenidas en la figura 1.2 se ilustran a manera de ejemplo y no representan una revisión exhaustiva de los métodos disponibles para los estudios de futuros.3,4 Este modelo de metodologías de aproximación a los futuros se apoya fuertemente en el uso de software especializado como: CMAP para la construcción de mapas conceptuales, apoyando el desarrollo del pensamiento sistémico; LIPSOR, para el pensamiento prospectivo; Eviews y STATA, para el pronóstico de series de tiempo (forecasting); Think tank e ISM, en la administración interactiva; y diversos simuladores de negocios y lúdicos para el pensamiento estratégico y diseño de escenarios, entre otros. Por otra parte, la vinculación con los sectores público, privado y no gubernamental permite acercar al aula temas de interés para el desarrollo de investigaciones sobre futuros, así como medir el 22

pulso de sus requerimientos, mientras que la vinculación internacional con universidades y redes prospectivas permite el intercambio académico y la generación, actualización y difusión del conocimiento. La creatividad es un elemento indispensable en los estudios de futuros. Como menciona Antonio Alonso Concheiro (2010), «el pasado pertenece a la memoria, el presente a la acción y el futuro a la imaginación, la voluntad y la creatividad». Desde su concepción, los estudios de futuros requieren la creatividad en la articulación de las metodologías que guiarán el estudio, como se explica en los siguientes apartados. En la etapa del diseño de los escenarios, la creatividad es una determinante de los títulos y narrativas que distinguen a cada uno de los escenarios. En este mismo sentido, Tomás Miklos (2009) afirma que «la buena planeación prospectiva y su correspondiente planeación estratégica exigen contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en equipo, respeto, transdisciplinariedad, multirreferencialidad, buena voluntad y realismo crítico». Además de la creatividad relativa al proceso y diseño de futuros, este modelo prospectivo se caracteriza por incorporar formas creativas de representación de los escenarios. Mediante el uso de los sentidos, se busca una percepción más cercana de los escenarios y la materialización de una transformación del presente en un futuro deseado. La figura 1.3 muestra como ejemplo de ello el diseño de cuatro escenarios sobre la posible reducción de la brecha tecnológica infantil, donde los escenarios toman forma de diarios utilizando la palabra times para dar vida a: Simple Times, Their Times, Our Times y Great Times, plasmándose en cada uno noticias acordes con la naturaleza de sus historias. Donde: Figura 1.3 Representación creativa de escenarios

FUENT E: Elaboración propia basado en Aguirre et al., 2008.

Escenario 1 Simple times: representa la peor situación que puede acontecer: 23

ninguno de los actores involucrados valora la tecnología. El gobierno no realiza acciones para apoyar la reducción de la brecha tecnológica, además de que la sociedad sigue sin concientizarse de los beneficios de la tecnología y, por ende, no se adapta a ella. Escenario 2 Their times: representa un contexto en donde a pesar de que el gobierno incentiva el uso de los medios tecnológicos, la sociedad se muestra reacia a su utilización. Escenario 3 Great times: representa la situación ideal bajo la cual se puede lograr reducir la brecha tecnológica y, por ende, aumentar la apropiación infantil de la tecnología. En este escenario, el gobierno implementa acciones que apoyan la reducción de la brecha tecnológica y la sociedad se concientiza de los beneficios de la tecnología, y en consecuencia se adapta a ellos. Escenario 4 Our times: a pesar de que la sociedad es consciente de las grandes ventajas que tienen los medios tecnológicos, la apropiación infantil de la tecnología no es una prioridad del gobierno. Etapas del proceso prospectivo Un estudio de futuros puede ser concebido y desarrollado mediante un proceso metodológico global de cuatro etapas. En la figura 1.4 se observa este proceso cuyas etapas aparecen enmarcadas por un gráfico de semicírculos autocontenidos que asumen una mayor dimensión a medida que se avanza en las etapas del proceso prospectivo. Esto representa que los resultados de cada etapa sirven de insumo a la etapa sucesiva y que la riqueza de la información va en aumento de una etapa a otra. En otras palabras, ilustra que los resultados son cada vez más estratégicos para el diseño de los futuros. Así, la primera etapa se refiere al entendimiento del contexto; la segunda, a la visualización estratégica; la tercera corresponde al diseño de futuros, y la cuarta a la construcción del futuro. Mientras que la primera y la segunda etapas proporcionan resultados concretos en una escala temporal, la tercera y la cuarta indican una acción en ejecución permanente, donde el gerundio de sus nombres sugiere procesos vivos, permanentes y enfocados hacia un horizonte temporal. Asimismo, el modelo general de cuatro etapas representa, a su vez, un ciclo que, en la escala temporal, estará anidado a otro de cuatro etapas, y así sucesivamente. Aunque el futuro se convierta en presente en algún momento del tiempo, una vez que se está dentro del proceso cíclico, este no debiera detenerse, acumulando en cada ciclo mayor y mejor experiencia en el análisis de la información estratégica, en la búsqueda de consensos, en la resolución de conflictos, en el establecimiento y seguimiento de acuerdos y en la planeación hacia el futuro deseado. De esta manera es como se capitaliza la aportación de la prospectiva en su objeto de estudio: el futuro. Figura 1.4 Etapas del proceso prospectivo

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Etapa 1. Entendimiento del contexto. Se da aquí el primer acercamiento al objeto de estudio. Se refiere al entendimiento general del problema, si fuese el caso, o del caso a visualizar en el futuro. Significa entender las dimensiones del sistema; en sentido figurado, determinar las aristas de las formas geométricas representadas en la figura 1.1. En términos de los métodos cualitativos, y en palabras de Antonio Alonso Concheiro (2010), significa «aprender el lenguaje de los especialistas». Si el estudio requiere la consulta de expertos, se debe aprender aquí la forma de comunicarse con ellos. En términos de los métodos cuantitativos, se refiere a la identificación de variables, a la observación y el entendimiento de su comportamiento pasado y al establecimiento de relaciones causales entre las variables. Entendimiento del contexto significa, en otras palabras, tener un entendimiento en el nivel macro desde un punto de observación en el nivel de superficie. Etapa 2. Visualización estratégica. Después del entendimiento general, es posible afinar el enfoque de observación para determinar la importancia relativa en que los elementos constituyentes del objeto de estudio pueden condicionar su evolución futura. En términos de los métodos cualitativos, se refiere tanto al análisis y categorización de variables y de relaciones entre actores, como a la determinación de factores internos y externos estratégicos condicionantes de los futuros. En términos de los métodos cuantitativos se refiere a la validación y cuantificación de las relaciones de causalidad entre las variables, así como a la identificación de patrones y al análisis de su composición interna y sus impactos en el futuro. Visualización estratégica significa, en otras palabras, tener un entendimiento en el nivel micro afinando el grado de observación desde un nivel interno. Etapa 3. Dibujando los futuros. Una vez concluidas las dos primeras etapas del proceso prospectivo, se cuenta con elementos suficientes para adentrarse en los futuros del objeto de estudio. En otras palabras, es posible iniciar el diseño de las formas geométricas representadas en la figura 1.1. Ya sea mediante el enfoque exploratorio o el enfoque normativo, es momento de hacer uso de la información estratégica resultante en la primera y segunda etapas para visualizar los posibles estados futuros y dibujar, ya sea los escenarios alternativos, o bien, los escenarios plausibles. Esta es la etapa de mayor creatividad, ya que aquí se describen las historias que cuenta cada escenario y se les da un nombre representativo.5 25

Etapa 4. Construyendo el futuro. Se inicia esta etapa con la definición o selección participativa del escenario deseado o el escenario apuesta. Es aquí donde debe trazarse el camino para alcanzar el escenario apuesta, los planes de acción pertinentes. Es el momento en que la prospectiva y la estrategia se entrelazan para conformar un binomio indivisible, como explica Godet (1995). Sin duda, se trata de la etapa más compleja, en la que deben conciliarse los intereses de los actores, solucionarse sus controversias, afrontarse los retos del entorno, resolverse los desafíos internos. En otras palabras, deben internalizarse los factores de cambio a favor del escenario deseado. Desde el punto de vista sistémico, se trata de establecer el proceso que permita alcanzar la evolución del sistema de la situación actual a la situación deseada en el futuro. Herramientas y metodologías en el proceso prospectivo Diferentes disciplinas científicas nos ofrecen métodos y herramientas para completar cada una de las etapas del proceso prospectivo. En la figura 1.5 se ejemplifican algunas herramientas y métodos que pueden utilizarse en cada etapa, ubicadas en un continuo horizontal que, de izquierda a derecha, va recorriendo cada una de las cuatro etapas del proceso prospectivo. Se observa también que algunas herramientas y metodologías van seguidas de una línea continua como representación de su aplicación en dos o más de las etapas del proceso prospectivo. Otras se encuentran ubicadas entre dos etapas de ese proceso para ejemplificar su uso como enlace o transición entre dichas etapas. Figura 1.5 Herramientas y metodologías en el proceso prospectivo

Así, para la etapa del Entendimiento del contexto, se tienen diversas metodologías 26

cualitativas de consulta a expertos, como el panel de expertos y los grupos de enfoque (capítulo 4), entre otras. También existen algunas herramientas que permiten representar gráficamente el objeto de estudio como un diagrama de causa-efecto o un árbol del problema. Aquí aparece también el método Delphi (capítulo 3), que, en sus diferentes rondas de consulta, permite ir avanzando a lo largo de todo el proceso prospectivo con la posibilidad de incorporar, a su vez, otras metodologías en cada una de sus rondas. Entre la primera y la segunda etapas del proceso prospectivo se observan algunas metodologías, como el análisis de megatendencias, la visión sistémica (capítulo 12), el árbol de Marc Giget (capítulo 5) y el análisis de series de tiempo (capítulo 9), que, además de aportar información general sobre el objeto de estudio, también permiten tener un análisis estratégico de la información para el futuro. En la etapa de Visualización estratégica, se cuenta con herramientas y metodologías específicas para clasificar o ponderar el peso relativo de los componentes, factores, actores o fuerzas —o ambos— que inciden sobre el comportamiento del objeto de estudio. Como el análisis estructural (capítulo 6), el juego de actores (Mactor) (capítulo 7), el análisis de fuerzas internas y externas (FODA) (capítulo 15). Se incluyen aquí los modelos causales que permiten el establecimiento y la ponderación de las relaciones de causalidad entre factores. Para desarrollar la tercera etapa del diseño de los futuros se dispone tanto de metodologías de la prospective como del forecast y foresight (figura 1.2). Como ejemplo de las primeras, se tienen métodos para el diseño de escenarios, como el de los ejes de Peter Schwartz (capítulo 10); el sistema de matrices de impacto cruzado (SMIC) (capítulo 11); el análisis morfológico; y el método prospectivo de la red de escenarios y estrategia (MEYEP). Entre las metodologías cuantitativas, se ejemplifican el análisis de series de tiempo, los modelos causales y la modelación dinámica de sistemas (capítulo 12), que permiten el diseño de escenarios mediante un enfoque exploratorio. En la etapa de Construcción del futuro, resultan imprescindibles algunas herramientas y metodologías como la planeación, la inteligencia estratégica, la administración interactiva, la teoría de juegos (capítulo 13) y la negociación y la resolución de conflictos, en los que se establecen y administran los procesos para la transformación del presente en el estado deseado en el futuro. Tanto el FODA como su versión prospectiva permiten pasar de la Visualización estratégica a la Construcción del futuro, al proponer directamente estrategias que buscan tanto afrontar amenazas y debilidades, como potenciar oportunidades y fortalezas. Por su parte, tanto el ábaco (capítulo 14) como el IGO (capítulo 15) son herramientas que, partiendo de la percepción colectiva, permiten la priorización y selección de estrategias para la construcción del escenario apuesta. Conclusiones Se ha planteado aquí un proceso para la realización de estudios de futuros con base en la experiencia de las investigaciones realizadas por la Maestría en Prospectiva Estratégica del Tecnológico de Monterrey entre el año 2006 y el 2012. Este proceso consiste en una secuencia de cuatro etapas englobadoras que pueden convertirse en un continuo de ciclos 27

consecutivos. Dicho proceso prospectivo parte del entendimiento del contexto, para continuar con la visualización estratégica, seguida del diseño de los futuros y, finalmente, de su construcción (figura 1.4). Este proceso es general y puede ser aplicado tanto con un enfoque exploratorio como con uno normativo. Se han planteado también una serie de características inherentes a la ejecución del proceso prospectivo, entre las que destacan el desarrollo de un pensamiento prospectivo y estratégico, de una visión sistémica y global, del abordaje transdisciplinario, la inclusión de procesos participativos y vinculación entre actores, la posibilidad de tener un enfoque exploratorio o normativo, la disponibilidad de metodologías cuantitativas y cualitativas, el uso de tecnología de soporte y la creatividad. Como se ha representado gráficamente en la figura 1.1, el futuro no es único. Tanto en el enfoque exploratorio como en el normativo, se han configurado diversas formas geométricas para ilustrar los múltiples futuros posibles que pueden ser considerados antes de la elección del escenario deseado. La última etapa del proceso prospectivo corresponde a la definición del camino para lograr la transformación de la forma geométrica del presente en la figura deseada para el futuro. Se han ilustrado diversas metodologías ubicadas en un continuo de lo cuantitativo a lo cualitativo, representadas entre el forecast y la prospective, pasando por el foresight (figura 1.2), así como la posibilidad de aplicar un conjunto de herramientas y metodologías en cada una de las cuatro etapas del proceso prospectivo (figura 1.5). En ambos casos, la revisión no es exhaustiva y las que aquí se muestran son a manera de ejemplo. Se ha destacado de manera importante el papel de la creatividad en los estudios de futuros. No solo desde el diseño metodológico que guiará el estudio y el diseño de escenarios, sino en la materialización de las historias contadas en cada escenario. Al igual que en otras disciplinas, el uso creativo de los elementos permite a los estudios de futuros la posibilidad de representar verdaderas expresiones artísticas. La prospectiva es una disciplina que se inscribe en el contexto de las ciencias sociales. Así, el modelo de intervención para la elaboración de estudios de futuro aquí propuesto se enmarca en procesos metodológicos con este carácter disciplinar. La revisión de métodos que contiene este libro no incluye todas las metodologías existentes, sino aquellas que han permitido alcanzar resultados efectivos en la experiencia de aplicación del modelo prospectivo aquí propuesto. Sin embargo, el modelo constituye una hoja de ruta (road map) que no restringe la incorporación de otras metodologías preconfiguradas. Referencias Aguirre, Bertha Elisa, Guillermo Gándara y Alma Gutiérrez Leyton (2008), «Escenarios al 2024 para la apropiación infantil de la tecnología», en II Congreso de Investigación y Gestión Educativas. Monterrey, N.L., México. Alonso Concheiro, Antonio (2010, enero), «Reflexiones personales sobre la práctica de la prospectiva», en Seminario de Prospectiva Estratégica, México, Tecnológico de Monterrey. 28

Baena, Guillermina (2009, agosto), «Construcción de escenarios, toma de decisiones y consecuencias», en Seminario de Prospectiva Estratégica, México, Tecnológico de Monterrey. ––––– (2004), «Perfil de un prospectivista», en Prospectiva política. Guía para su comprensión y práctica, México, Proyecto PAPIME/Dirección General de Personal Académico/Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. Godet, Michel (2012), «To Predict or to Build the Future? Reflections on the Field and Differences between Foresight and the Prospective», The Futurist, 46 (3). Godet, Michele y Philippe Durance (2011), La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, Dunod, UNESCO. Miklos, Tomás (2009, diciembre), «Planeación prospectiva y estratégica», Documento de Síntesis del Seminario-Taller de Planeación prospectiva y Estratégica, Monterrey, N.L., Tecnológico de Monterrey. Mojica, Francisco José (2011), «Prospectiva y Forecasting», en Zeraoui y Balbi (eds.), Introducción a la prospectiva estratégica, México: Montiel y Soriano. NOTAS 1 Para mayor detalle, véase el sitio web de la Maestría en Prospectiva Estratégica, disponible en http://mpe.mty.itesm.mx/. 2 Herbert A. Simon (1976) propone el principio de la racionalidad limitada ante las limitaciones del modelo de la elección racional en los procesos de pensamiento de toma de decisiones (Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 3a. ed., Londres, The Free Press, Macmillan Publishers). Estos límites se refieren a la imperfección del conocimiento, a la imposibilidad de anticipar las consecuencias y a la incapacidad de imaginar todos los modelos probables que el individuo puede poner en práctica. Así, frente a la información imperfecta y asimétrica, construye un modelo simplificado de situaciones reales de elección para determinar el comportamiento de los individuos al tomar decisiones. 3 Un contraste entre forecast y prospectiva puede verse en Francisco José Mojica (2011). 4 Un contraste entre foresight y prospectiva puede verse en Michel Godet (2012). 5 Para mayor detalle sobre las características de los escenarios, véase Guillermina Baena (2009).

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2 Reflexión epistemológica de la prospectiva desde la perspectiva de las ciencias sociales Mariana Gabarrot Arenas Francisco Javier Osorio Vera

a prospectiva es una disciplina inscrita en el marco de las ciencias sociales que merece una reflexión sobre sus posibles fundamentos epistemológicos. Por ello, vale la pena tratar de contestar, aunque sea de manera sencilla, la pregunta que tienen todos aquellos que se acercan al tema por primera vez: ¿qué es la prospectiva? Y en segunda instancia, ¿de dónde proviene la prospectiva? A continuación se presenta, a manera de introducción, una breve propuesta de cómo la prospectiva puede ser considerada en el contexto más amplio de las ciencias sociales.

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Los estudios de futuro y la prospectiva estratégica A lo largo de la historia, la humanidad ha buscado muchas formas de predecir o entender el futuro. Desde la astrología hasta la religión, aquellos con una supuesta capacidad de saber lo que pasará han sido consejeros de reyes y gobernantes. En el marco de la ciencia, las matemáticas y la teoría de las probabilidades —por mencionar dos ejemplos — nos han acercado al análisis de tendencias y escenarios futuros. Así, podemos predecir —ceteris paribus—, si todo permanece constante, cuándo se derretirán los polos, se terminarán las reservas de combustible o se duplicará la población mundial. Sin embargo, el comportamiento humano es difícil de explicar y prever; la condición de ceteris paribus realmente nunca se da (Balbi, 2008). En este sentido, las ciencias sociales se han dedicado a buscar herramientas analíticas que nos permitan construir visiones de futuro más completas, que nos ayuden a tomar decisiones informadas y situar el rumbo tanto de nuestros proyectos personales como de los proyectos colectivos. Un ejemplo general, y quizás también el más amplio, por tener una visión del futuro en un plano global, ha sido el del Millenium Project, de la Organización de las Naciones Unidas (http://www.millenniumproject.org/index.html), el cual, además, tuvo como uno de sus principales objetivos identificar prioridades y metas mundiales para este milenio (http://www.unmillenniumproject.org). Este consenso global se ha concretado en políticas internacionales de reducción de la pobreza, mejoras de la salud y equidad de género, entre otras. Del mismo proyecto de la ONU ha emanado una definición de estudios de futuro que incluye «explorar sistemáticamente, crear y probar futuros posibles y visiones futuras deseables».1 30

Un punto importante argumentado en el documento de Millenium Project es el énfasis en la importancia de la tecnología para cambiar nuestra noción del tiempo a lo largo de distintos períodos históricos. Hemos pasado de pensar primero en ciclos agrícolas, en los que las estaciones y los fenómenos se repetían, a una segunda idea lineal del tiempo, asociada con el surgimiento de la producción en serie de la era industrial, en la que los recursos —sobre todo los naturales— parecían no tener fin. Hoy en día tenemos un tercer enfoque relacionado con nuevos descubrimientos científicos, particularmente en el área de la física, donde la teoría de la relatividad de Albert Einstein cuestiona nuestras viejas certidumbres de cómo funciona el universo, abriendo paso a nuevas concepciones del tiempo como algo abierto, donde el ritmo del cambio es acelerado y con consecuencias casi imprevisibles. Es en este último período del tiempo abierto donde surge la prospectiva como alternativa a las técnicas de planeación tradicional de la era industrial, en las cuales solo existía una posibilidad de futuro para ofrecer la posibilidad de analizar muchos futuros posibles o futuribles y, sobre todo, para tratamiento a las decisiones de largo plazo, una vez que los datos disponibles ya no son suficientes para lidiar con la incertidumbre. Los futuribles en las ciencias sociales: prospectiva, actores y sistemas De acuerdo con los expertos de Millenium Project, la prospectiva es la forma de reflexión pertinente para orientar de manera artificiosa la creación de futuros de largo plazo que resulten convenientes para las distintas intencionalidades de una sociedad. En este sentido, se hace hincapié en la creatividad necesaria para imaginar los futuros posibles ante la multiplicidad de caminos y la capacidad para utilizar el conocimiento existente para detectar cambios fundamentales en el sistema social. El carácter creativo de la prospectiva al que nos referimos implica que esta puede considerarse un arte, pero debe ser evaluada en términos científicos y no estéticos. Por lo tanto, la palabra arte no ayuda mucho a la credibilidad de los recién graduados prospectivistas, ni de los consultores que buscan insertar la prospectiva como una herramienta para diseñar la planeación estratégica de las organizaciones privadas y públicas. Es importante ubicar la prospectiva como la visualización de los posibles caminos futuros de una organización humana, mediante métodos ortodoxos de análisis, relacionados con la estadística, técnicas de pronóstico, de análisis de probabilidades, así como con las teorías de complejidad, de sistemas, de acción colectiva (Public Choice)... todas propias de las ciencias sociales y administrativas. Esta serie de áreas de conocimiento tienen en común una concepción del individuo como un actor con la capacidad suficiente para modificar su entorno presente y futuro. Una disciplina científica se define como «un cuerpo de conocimiento demarcado, identificado como una ciencia separada de las otras (física, química, biología, matemáticas, etc.), con sus propios métodos, problemas y practicantes» (Olesko, 2003). Las disciplinas representan una etapa en la evolución histórica de los sistemas de organización del conocimiento y los sistemas sociales que lo apoyan. Las disciplinas 31

modernas, que datan del siglo XIX, poseen sistemas institucionalizados de formación, que implican la contratación y la conducta profesional, así como formas especiales de asociación y de comunicación del conocimiento basadas en habilidades y perspectivas críticas centrales de la profesionalización (Foucault, 1970). Conforme a lo anterior, implicamos que la prospectiva es una disciplina que cuenta con sus propios límites y oferta de métodos específicos para abordar los problemas relativos al análisis del futuro (o futuros) en el marco del entendimiento del caos y, por tanto, de la complejidad y que nos provee información sobre las dinámicas del mundo real. La prospectiva es la disciplina que se utiliza para desarrollar un pensamiento crítico del entorno en función del pasado, del presente y permite tomar decisiones pertinentes para anticiparnos y diseñar futuros alternativos y responder al cambio. La prospectiva, como toda disciplina, ha retomado ideas y métodos comunes a otras. En este sentido, forma sus bases teórico-metodológicas retomando dos grandes corrientes de pensamiento sociológico: el individualismo metodológico y la teoría de sistemas. Así, a grandes rasgos, podemos ubicar el marco teórico de la prospectiva en el spectrum de los enfoques de la sociología, tal como se muestra en la figura 2.1. Si bien el esquema simplifica en mucho las aristas filosóficas detrás de la construcción del conocimiento social, existe consenso por lo menos acerca de la existencia de los dos grandes polos: estructuralismo e individualismo. Los autores clásicos del primero, como lo son Marx y Durkheim, ofrecen explicaciones de la sociedad basadas en condiciones que preceden y suceden a la vida humana. Así, el símil es con la estructura de un edificio, que existe antes de que uno nazca y seguirá existiendo cuando uno muera. Los elementos que componen esta estructura son variados, dependiendo del autor; a grandes rasgos, podríamos decir que Marx privilegia los factores y relaciones económicos, mientras que Durkheim pone énfasis en las funciones que cada individuo tiene respecto al total de la sociedad (Durkheim, 1933). Figura 2.1 Bases teórico-metodológicas de la prospectiva

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FUENT E: Elaboración propia.

Así, un análisis basado en Marx tendría como eje el estudio de la actividad económica y el ingreso de una persona. Para Durkheim, la estructura de la sociedad es similar a la de un organismo vivo, donde cada actor tiene una función determinada para contribuir al todo (como el corazón, el estómago y otras partes del cuerpo); así, un análisis basado en este enfoque pondría atención a la posición o estatus que alguien tiene dentro de la sociedad. La sociología de Émile Durkheim —también conocida como organicista por entender a la sociedad como un organismo vivo— sirvió de punto de partida para la teoría de sistemas, la cual, a grandes rasgos, nos dice que para poder entender a la sociedad es necesario tener claro el sistema de relaciones entre cada una de sus partes. Dentro de la teoría de sistemas existen quienes le dan más importancia y capacidad de determinar el futuro de los individuos a la estructura sistémica en la que nacen (Maríñez, 2005: 32-44) y quienes le adjudican al individuo la capacidad de transformar estas estructuras. En contraste, los individualistas consideran que, independientemente de las circunstancias, las personas tienen la capacidad de transformar su entorno. El ejemplo más simple de este enfoque es el famoso sueño americano, donde alguien, por pobre que nazca, puede llegar a ser un gran industrial. Para los individualistas como Weber, importa el análisis de las motivaciones de la acción que llevan a las personas a tomar ciertas decisiones, así como los valores y la ética de trabajo (Weber, 1978). En el caso de la escuela voluntarista francesa (por ejemplo Gaston Berger y Bertrand de Jouvenel), como su nombre lo dice, importan la voluntad y las ganas de las personas; en otras palabras, el futuro se puede determinar como una actitud (Mojica, 2005). Tal como se aprecia en la figura, hay mucho espacio para conceptualizaciones intermedias, donde se entienden ciertas restricciones dadas al individuo, previas a su existencia, pero en las cuales este tiene cierto grado de libertad. Por ejemplo, para Pierre Bourdieu, existen ciertas reglas del juego social por las que se rigen los juegos sociales. Desde este punto de vista, ciertas estructuras, como las leyes, nos dicen qué está permitido y qué no, en lo que respecta a nuestra convivencia con otras personas (Bourdieu, 1977). En este sentido, la prospectiva se encuentra cercana al punto medio; es, en general, un enfoque optimista y, sobre todo, deliberado, en el que la intención y acción de los actores basta para cambiar su entorno y, sobre todo, su futuro, pero reconociendo que existe un sistema específico que sirve de contexto para la toma de decisiones. Así, combina una concepción del actor que parte del individualismo metodológico, particularmente de la sociología de Max Weber, que concibe al actor como única unidad del análisis social, en donde este puede ser individual o colectivo, con una versión de la teoría de sistemas en la que el individuo tiene la capacidad de decidir y cambiar las estructuras. Las implicaciones de la concepción del actor, en la prospectiva, están ligadas con su racionalidad; es decir, al mecanismo de toma de decisiones que los llevará a crear escenarios futuros. Aquí la prospectiva retoma de Weber los principios básicos para capitalizar una acción social, que son: 1) una racionalidad respecto a fines, y 2) una 33

racionalidad respecto a valores. En segundo término, señala la implicación de una racionalidad bajo un arreglo específico de afectos y creencias. La racionalidad respecto a fines se toma evaluando y sopesando alternativas para maximizar utilidades, la racionalidad económica por excelencia. Sin embargo, nuestra capacidad de llevar a cabo el proceso de racionalización tiene una nueva limitante relacionada con el entorno actual global, complejo y de alta tecnología, donde es imposible encontrar un actor que tenga acceso a toda la información disponible para tomar una decisión completamente informada. En este sentido, surge el nuevo Paradigma Prospectivo, cuando se retoma a autores como Crozier, quien complementa el concepto weberiano, pero nos hablan de una racionalidad limitada, en la que, de acuerdo con la información disponible, el actor toma las decisiones pertinentes con ciertos grados de libertad permitidos en el marco de la estructura de un sistema u organización, tal como se muestra en la figura 2.2. (Crozier, 1990; Weber, 1978). La racionalidad limitada le permite al actor entender el funcionamiento de la acción organizada, es decir, reconoce que las organizaciones están conformadas por engranajes humanos, en los que el comportamiento es un factor variable y complejo que no cabe en un determinismo simple en su análisis. La racionalidad limitada y el efecto del individualismo de Weber permiten entender que el hombre conserva un mínimo de libertad y esto le permite modificar el sistema. Esta relevancia del actor es crucial para el análisis prospectivo que pone énfasis en las características individuales para transformar el entorno, tales como los valores, las actitudes y la ética de trabajo. Sin embargo, es importante al mismo tiempo considerar el rol que cada actor tiene en un sistema social determinado. Figura 2.2 El paradigma prospectivo en función de los tipos de racionalidad según Weber y Crozier.

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Hemos comentado que la disciplina de la prospectiva atiende justamente los problemas relativos a la toma de decisiones en el diseño de los futuros de largo plazo. Este proceso (la toma de decisiones) es medular en la expresión de lo que se denominó la racionalidad limitada, que debe entenderse como un flujo de información en el que los individuos implicados en dicho proceso deberán elegir alternativas que definan el curso de acción que más les conviene. Desde el contexto de las ciencias administrativas del comportamiento humano, Simon (1976: 62) concluye que la racionalidad limitada es una condición constante en el mundo real, nos invita a observar otros aspectos relevantes para comprender las reacciones y alternativas de los agentes/actores que forman parte de un proceso de toma de decisiones, que son los hechos y valores. Los primeros son los que se pueden comprobar y determinan el mundo real, estos pueden ser falsos o verdaderos. Los valores están ligados a las decisiones per se, ya que las decisiones son algo más que proposiciones de hechos; en sí, son elementos descriptivos del estado futuro de cualquier asunto, y dicha descripción puede ser verdadera o falsa en sentido empírico (comprobable) y permite elegir una alternativa del posible futuro que se prefiera sobre otras alternativas, de modo que las decisiones se conforman de elementos de hecho y de valor o éticos. Por otra parte, podemos entender que el proceso de validar una decisión mediante juicios de valor es para identificar o sopesar los valores contenidos en la misma, lo cual determina el protocolo de un proceso de toma de decisiones para lograr el consenso hacia los objetivos, donde se estipulan las sanciones que deben acatarse de buena fe por todos los participantes. Los juicios de valor establecidos por el grupo sirven para ordenar sus prioridades como sociedad (Simon, 1976: 46-47). 35

En un ejercicio de reflexión prospectiva, lo anterior significa que se trabaja para el logro de un fin, donde la declaración personal o de grupo es una postura ética. Dicha postura tiene dos características, que son; 1) no asume un carácter de correcto o incorrecto, y 2) es una premisa que define el objetivo de la organización. Es evidente que a las ciencias sociales las caracteriza la necesidad de dar cuenta del comportamiento humano. Por lo tanto, debemos considerar no solo los hechos, sino también las intenciones de los hombres. Este es un efecto que determina y define a la prospectiva como una disciplina efectiva para atender el efecto del cambio deliberado en la toma de decisiones hacia el largo plazo. En sentido amplio, el proceso de toma de decisiones en la prospectiva ante el contexto social resulta ser un problema complejo. De modo que la tradición interpretativa o hermenéutica sostiene que el mundo social no puede entenderse desde fuera, sino que hay que comprenderlo desde dentro. No puede aspirarse a una explicación causal de los fenómenos sociales. Lo máximo a lo que podemos aspirar es a la comprensión de esos fenómenos. No tenemos que analizar las causas de los comportamientos, sino los significados de las acciones (Hollis, 1994: 9). El sistema, en el caso de la prospectiva, es definido como la unidad de análisis, y es el investigador quien delimita la diferencia entre el sistema de estudio y su entorno. A grandes rasgos, los sistemas, en prospectiva, se componen de distintos actores que responden a ciertas reglas del juego en organizaciones específicas. Por ejemplo, si se decide estudiar el futuro de una empresa, entonces el sistema se puede definir como el resto de las empresas en ese mismo giro, o todos aquellos participantes en el mercado en el cual la empresa está interesada en participar. Una vez definido lo que queda incluido dentro del objeto de estudio, es importante también clarificar cuáles son las reglas del juego del sistema; en otras palabras, los principios que lo hacen funcionar y relacionarse con su entorno. Si bien el entorno lo componen otros sistemas, cada uno responderá únicamente a los estímulos recibidos por aquellos sistemas que tengan directamente algo que ver con su funcionamiento. Aquí es importante aclarar que los prospectivistas utilizan distintas concepciones de lo que es un sistema. Hay quienes parten de las definiciones de sistemas humanos (Easton, 1999) y otros que no articulan de manera explícita el concepto de sistema, pero que utilizan el marco de la teoría organizacional de Michel Crozier para limitar el campo de análisis. En general, todos tienen en común una base filosófica más amplia, que es la idea de sistemas abiertos desarrollada por Niklas Luhman. Si bien el trabajo de Luhman es muy amplio y abstracto, basta señalar que la parte medular de su concepto de sistema es el sistema abierto en contraposición a los sistemas cerrados. Tal como se muestra en la figura 2.3, en el sistema cerrado siempre sabemos exactamente el resultado del proceso de entradas y salidas (conocido más comúnmente como el input y el output. En cambio, en el sistema abierto, si bien hay ciertas reglas de operación, no sabemos qué va a salir de ahí, no existen el input ni el output. Los sistemas abiertos son más complejos y parten de la base de que, a diferencia de las máquinas, los organismos vivos tenemos la capacidad de cambio y de adaptación a 36

nuestro entorno. Siguiendo con el mismo ejemplo, cuando una persona se come un pastel, la reacción del organismo de cada quien responde a las mismas reglas de operación: tenemos un sistema digestivo y del gusto comunes. Sin embargo, la reacción de cada persona ante el mismo pastel puede variar muchísimo; hay a quienes les puede gustar o a quienes les puede desagradar, puede ser que alguien sienta felicidad ante un pastel de chocolate y puede ser que otro, al comérselo, tenga una reacción alérgica o le dé nostalgia de sus cumpleaños pasados, etc. Es decir, el espectro de resultados en los sistemas humanos se amplía en tal forma que no podemos predecir el output y esto nos lleva a cambiar, en general, nuestra manera de explicar los sistemas. En vez de identificar el input, las reglas de operación y el output, Luhman (1990) explica que es más útil entender las reglas de operación y la forma en que el sistema se diferencia de otros sistemas y se relaciona con ellos.2 También es importante considerar que existen subsistemas dentro de cada sistema y que le corresponde al observador o al científico social definir los límites de cada uno. Figura 2.3 Sistema abierto y Sistema cerrado

FUENT E: Elaboración propia.

Lo anterior encaja perfectamente con la idea del tiempo abierto de la prospectiva, la cual busca visualizar el cambio de los sistemas en horizontes de futuro de largo plazo; la definición del presente se vuelve crucial. Cualquier dato, por insignificante que sea, al 37

momento de proyectarlo puede evolucionar de tal manera que se convierta en parte esencial de un escenario a futuro y viceversa; excluir variables de un sistema en el presente nos puede llevar a omisiones importantes en el futuro. La ventaja de la prospectiva es que utiliza herramientas que nos permiten reflexionar sobre los componentes pertinentes para el análisis no solamente a partir de la teoría o desde la perspectiva del investigador-consultor que facilita el ejercicio prospectivo, sino que tiene en cuenta la opinión de expertos y de los actores mismos del sistema. En otras palabras, el objeto de estudio de la prospectiva siempre será conceptualizado como un sistema cuyo estado futuro será visualizado y entendido, por lo general mediante escenarios. Si bien este texto proporciona muchos ejemplos, vamos a considerar uno muy simple que nos ayude a ilustrar la idea de cómo se plantea inicialmente un problema de prospectiva. Pensemos en tratar de visualizar el perfil de la matrícula de una universidad a 15 años del día de hoy. Ante todo, tendríamos que definir exactamente qué entendemos como perfil de un estudiante. Podríamos incluir características tales como la edad, el género, el desempeño académico, su accesibilidad a becas y su estatus laboral. Segundo, es importante delimitar qué aspectos de la universidad y su entorno estaríamos considerando para el análisis. En este caso, como se muestra en la figura 2.4, la universidad es nuestro objeto de estudio y el sistema lo componen actores tales como los directivos, profesores, administrativos, alumnos, padres de familia y personal de servicio. Tercero, pensar en otros sistemas que pudieran ser relevantes para el nuestro. En este caso, en primera instancia está el sistema educativo más amplio. Cabe aclarar que la idea principal es que la universidad puede considerarse un subsistema del sistema educativo, pero como nuestro objeto de estudio es la universidad en sí misma, podemos plantear el sistema educativo como un sistema aparte con el cual se interactúa de distintas maneras. Otro sistema importante es el económico, con actores tales como las empresas y organismos de gobierno empleadores tanto de alumnos como de padres de familia que sufragan los costos de la educación, que, además, puede constituir un subsistema de análisis, que es el mercado laboral. Figura 2.4 La universidad como sistema

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Fuente: Elaboración propia.

Otra cuestión importante es tener claras las reglas del juego de cada uno de los sistemas. Por ejemplo, hay un sistema de jerarquías entre directivos y profesores, y entre profesores y alumnos. También existe un sistema de evaluación por parte de los profesores hacia los alumnos con una escala de puntos determinada y una temporalidad específica (cada semestre o cada trimestre se entrega una calificación). Este ejemplo nos va dando la idea de que los sistemas son como una muñeca rusa (matrioshca) sin final, la cual se destapa para encontrar otra adentro, y así sucesivamente. Quienes deciden el nivel de análisis (o hasta qué muñeca dejan de destapar) son el investigador y los participantes en el ejercicio de prospectiva. Por lo general, una vez planteado un esbozo del sistema, se inician ejercicios participativos que nos permiten saber si la información recabada es correcta y si existen actores o sistemas en el entorno que nos han pasado inadvertidos, para, posteriormente, comenzar con los ejercicios propiamente de visión prospectiva. En este sentido, cabe aclarar que el prospectivista puede echar mano de un abanico amplio de herramientas de variadas disciplinas que facilitan el diagnóstico del contexto, la estructuración de la información importante en la toma de decisiones y la planeación para capitalizar la acción. Conclusiones 39

En este capítulo se hace una reflexión conceptual para la construcción de una propuesta epistemológica de la prospectiva estratégica, en la que se reconoce al estructuralismo como el período de pensamiento precursor de un enfoque de análisis sistémico de «la realidad», y de tipo antropocéntrico, que deriva de las ciencias sociales, en particular de la sociología. En este período, el paradigma dominante es que la ciencia es el producto por lograr, de acuerdo con un arreglo axiomático, donde la demostración de la lógica estructural y coherencia de los teoremas es lo más importante y, además, prima la idea de que la sociedad hace al individuo, es decir, lo condiciona. Por otra parte, establecemos que el individualismo surge como una forma evolutiva de pensamiento y quizá de contrapeso en cuanto a la capacidad de análisis y percepción de «la realidad», con un enfoque de metateoría conceptual que puede crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. En este nuevo paradigma se reconoce que las circunstancias importan y, sobre todo, que el individuo tiene capacidad de acción y de influir en la sociedad como sistema. En este sentido, la prospectiva se encuentra en el punto medio; es un enfoque optimista y deliberado, en el que la intención y acción de los actores basta para cambiar su entorno y, sobre todo, su futuro, pero reconociendo que existe un sistema específico que sirve de contexto para la toma de decisiones. Referencias Balbi, R. (2008), «Prospectiva: planificación y decisiones estratégicas basadas en escenarios de futuro», Curso de profesores del Tec de Monterrey, México, EGAP, Campus Monterrey. Bourdieu, P. (1977), Outline of a Theory of Practice, Cambridge, Cambridge University Press. Bourdieu, P. y J.D. Wacquant (1992), An Invitation to Reflexive Sociology, Gran Bretaña, Polity Press. Crozier, M. (1990), El actor y el sistema, México, Alianza. Durkheim, É. (1933), The Division of Labor in Society (G. Simpson, Trans.), Nueva York, Collier-MacMillan. Easton, D. (1999), Esquema para el análisis político. El sistema político bajo tensión, Buenos Aires, Amorrortu. Foucault, M. (1970), La arqueología del saber, México, Siglo XXI. Greenbaum, T.L. (1998), The Handbook for Focus Group Research, Londres, Sage. Hollis, M. (1994), The Philosophy of Social Science: An Introduction, Cambridge, Cambridge University Press. Luhmann, N. (1990), Sociedad y sistema: la ambición de la teoría, México, Paidós. Maríñez, F. (2005), «Funcionalismo y reconfiguración social», Trayectorias, núm. 19, pp. 32-45. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. 40

Nafarrate, J. (1996), Niklas Luhmann. Introducción a la teoría de sistemas. Lecciones publicadas por Javier Torres Nafarrate, México, Universidad Iberoamericana/ITESO/Anthropos. Olesko, K. (2003), «Disciplines», en The Oxford Companion to the History of Modern Science, Oxford, Oxford University Press, Oxford Reference on Line. Simon, H. (1976), Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 3a. ed., Londres, The Free Press/Macmillan Publishers. Weber, M. (1978), Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, Berkeley/Londres, University of California Press. NOTAS 1 Este esfuerzo de propiciar estudios sistemáticos de futuro se ha desarrollado a escala mundial en diversas redes de investigación. En México pueden encontrarse diversos estudios, como los de la Fundación Javier Barros Sierra, A.C., www.fundacionbarrossierra.org.mx, el Nodo Mexicano del Proyecto del Milenio, A.C., http://www.millennium-project.org/millennium/mexico.html, la Maestría en Prospectiva Estratégica del Tecnológico de Monterrey, mpe.mty.itesm.mx/, por mencionar algunos. El Nodo Mexicano del Proyecto del Milenio, A.C, que auspicia los comités de planeación y de expertos temáticos para el seguimiento de los objetivos del proyecto. El Nodo Mexicano se ocupa de a) organizar el Premio del Milenio Mundial, b) buscar patrocinadores, c) conformar comités de expertos, d) hacer investigaciones sobre los 15 retos, e) integrar líderes de opinión, f) preparar informes especiales, g) desarrollar metodologías, h) organizar seminarios, i) organizar subnodos regionales, j) traducir el Estado del Futuro. 2 La teoría de Luhmann es vasta y compleja. Véase, por ejemplo, N. Luhmann (1990), Sociedad y sistema: la ambición de la teoría, México, Paidós; J. Nafarrate (1996), Niklas Luhmann. Introducción a la teoría de sistemas. Lecciones publicadas por Javier Torres Nafarrate, México, Universidad Iberoamericana/Iteso/Anthropos.

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SEGUNDA PARTE MÉTODOS PARA EL ENTENDIMIENTO DEL CONTEXTO Y LA VISUALIZACIÓN ESTRATÉGICA

3 El método Delphi Martha L. González Guillermo Gándara Rosario Villela

esarrollado por la corporación RAND durante la década de 1960, el método Delphi busca recolectar y sintetizar las opiniones de un grupo de expertos sobre un tema en particular. El método consta de una serie de rondas de preguntas organizadas secuencialmente. Estos cuestionarios son enviados a personas de distintas disciplinas que tengan un alto nivel de expertise en el tema por tratar. Puesto que los resultados de un Delphi dependen del conocimiento y la cooperación de los panelistas, es esencial incluir en el grupo a personas que probablemente puedan contribuir con valiosas ideas. En el Delphi no se necesitan personas que representen a las mayorías, sino personas conocedoras de ciertos temas (Gordon, 2009). Se trabaja por rondas para dar oportunidad a los participantes de fundamentar sus posiciones y permitir una continua reflexión en torno a la problemática discutida. Estas justificaciones son sintetizadas por los investigadores al final de cada ronda y forman la base para la siguiente encuesta. La intención de la última ronda es llegar a una conclusión grupal y validar los resultados de las etapas anteriores. Al encontrar coincidencias entre los expertos, se crea un sentimiento compartido en torno a la problemática. Una característica esencial del método es mantener el anonimato del panel de expertos. Los cuestionarios son enviados en forma individual, evitando la confrontación directa; de esta manera se eliminan los impactos que el reconocimiento, la personalidad, el liderazgo, las actitudes y los comportamientos humanos de los participantes pudieran tener en la obtención de los resultados. Cada experto cuenta con la autonomía necesaria para compartir su punto de vista y, conforme se van validando las respuestas en rondas posteriores, puede libremente optar por mantenerla o cambiarla, sin ser juzgado por el resto del panel. La retroalimentación que los participantes reciben en cada ronda es otra

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de las características fundamentales del método. De acuerdo con Gordon (2009), el esfuerzo y objeto original del método era buscar el consenso general, debido a que se creía que este podía ser más exacto que un pronóstico individual. Actualmente el valor principal del Delphi es que se trata de un medio sistemático de sintetizar los juicios de expertos; la integración de la experiencia y especialización de todos los participantes le da una gran riqueza a la investigación y proporciona un conocimiento profundo del tema en cuestión. Todas las opiniones, tanto las convergentes como las divergentes, aportan ideas útiles para el desarrollo y la evolución del método. En sus diversas aplicaciones, las preguntas son generalmente de tres tipos: Pronósticos sobre la ocurrencia de evoluciones futuras: buscan obtener respuestas sobre cuándo se espera que un hecho ocurra o sobre el valor futuro de algún parámetro. Deseabilidad de algún estado futuro: piden juicios sobre la deseabilidad de la ocurrencia de algún hecho y las bases para las recomendaciones pertinentes. Medios por lograr o evitar un estado futuro: se unen estrechamente a los objetivos buscados o pretendidos y a la probabilidad de logro de los resultados deseados (Gordon, 2009). Una debilidad del método Delphi es su duración, ya que cada ronda puede durar semanas por el tiempo de preparación, respuesta y análisis. A causa de esto, algunos expertos dejan de participar durante el proceso. Funcionamiento A lo largo de los años se han formulado distintas versiones del método,1 pero el proceso de consulta sigue siendo prácticamente el mismo. El método Delphi que se presenta en este libro, al igual que su versión original, consta básicamente de cuatro pasos (Godet y Durance, 2007): formulación del problema, elección de expertos, elaboración y lanzamiento de los cuestionarios, y desarrollo y análisis de resultados. Paso 1. Formulación del problema Para poder capitalizar el potencial y las bondades del método, es fundamental identificar con precisión el(los) campo(s) de investigación que se abarcará(n) con el estudio. Los realizadores del cuestionario (el moderador junto con sus colaboradores)2 deben definir el alcance y la profundidad pertinentes de los cuestionarios para cumplir los propósitos específicos de la investigación en curso. Es importante tener claro qué es lo que se quiere conocer con la aplicación del método, qué temas se deberán tratar y qué nivel de detalle se desea obtener por parte del panel. Para poder procesar y analizar los resultados de cada ronda, el moderador debe tener suficiente conocimiento del tema, por lo que es esencial realizar un diagnóstico o una revisión bibliográfica —o ambas cosas—que proporcione un marco sobre el cual pueda desarrollarse el Delphi. Paso 2. Elección de expertos 43

Se debe reconocer el amplio conocimiento y la experiencia de los expertos consultados en el tema por tratar, sin importar su rango académico o posición jerárquica dentro de una organización o sociedad. Como ya se mencionó, no se requieren personas que puedan representar a las mayorías, sino a aquellas que cuenten con un conocimiento profundo de algún(os) tema(s) de la investigación. Si el estudio en cuestión comprende varios campos de conocimiento, se recomienda elegir un panel multidisciplinario, para obtener opiniones en torno a cada tema y así enriquecer los resultados. No existe una regla específica para determinar el número óptimo de expertos para emplear el método Delphi, ya que esto depende de la naturaleza de la investigación, sus características y los recursos disponibles para realizarla. Sin embargo, de acuerdo con Gordon (2009), la mayoría de los estudios integran paneles de 15 a 35 personas y se recomienda que la extensión de la lista inicial prevea que el porcentaje de aceptación (por parte de los expertos invitados a participar) varíe entre 35 y 75 por ciento. Si se quisiera aumentar el tamaño del panel, el investigador deberá decidir si los incrementos en costo, esfuerzo y trabajo de análisis de la información se justifican con el resultado que se espera obtener al consultar a un mayor número de expertos. Actualmente, los adelantos tecnológicos permiten encuestar a un mayor número de personas y procesar más rápidamente la información, al utilizar herramientas como el correo electrónico, los programas computacionales y las videoconferencias. Si existiera el riesgo o la sospecha de que no fuera el propio experto quien pudiera responder las preguntas, sino alguno de sus colaboradores, se recomienda aplicar los cuestionarios por medios con los cuales pueda comprobarse la identidad del encuestado, para evitar perder el control del panel. Paso 3. Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios Para motivar el espíritu de participación de los consultados en el proceso del método Delphi, es necesario incluir una nota de presentación al principio del cuestionario en la que se expongan los objetivos y las finalidades de la investigación, el funcionamiento del método, el plazo de respuesta y la garantía de anonimato. Las consultas deben ser anónimas, principalmente para asegurar la independencia de las respuestas de todos los participantes. Es decir, es importante eliminar el efecto de los líderes, los cuales pueden influir en las decisiones del resto del panel. El diseño de los cuestionarios debe facilitar a los participantes la comprensión de las preguntas y propiciar sus respuestas. Según la aplicación que se le quiera dar al Delphi, es preciso darles un rango de respuestas del cual puedan elegir la que mejor les parezca o proporcionarles directrices que les permitan elaborar sus respuestas de acuerdo con los objetivos deseados. Es decir, la elaboración del cuestionario debe remitirse a un conjunto de reglas simples: las preguntas establecidas deben ser precisas, independientes entre sí, y buscar respuestas cuantificables o sintetizables. Por ejemplo, al investigar pronósticos sobre las ventas futuras de los vinos de calidad por la internet, se podría plantear la pregunta: ¿En qué año cree usted que 40% de las ventas de los vinos de calidad se realizarán por internet? Aunado a esto, se deberían proporcionar opciones de respuesta 44

en rangos que muestren los posibles años: de 2012 a 2018, de 2019 a 2025, etc., para facilitar el procesamiento y análisis de la información y, posteriormente, obtener una conclusión grupal. Las respuestas propuestas pueden referirse al año de realización de cierto hecho, la probabilidad de realización de una hipótesis o el valor que alcanzará en el futuro una variable; también pueden ser categorizadas, por ejemplo: Sí, No; Poco, Medio, Mucho; En total desacuerdo, En desacuerdo, Indiferente, De acuerdo, Totalmente de acuerdo; entre otras.3 La calidad de los resultados del método Delphi depende, en gran medida, del cuidado que se tenga en la elaboración del cuestionario,4 la asertividad de las preguntas y la elección adecuada de los expertos consultados. Paso 4. Desarrollo y análisis de resultados A continuación se analizan los resultados de la primera ronda y se les comparten a los expertos en un segundo cuestionario, donde ellos tendrán la oportunidad de reconsiderar sus respuestas y validar aquello que les parezca adecuado. Si no están de acuerdo con la opinión general, se les solicita que presenten y justifiquen su postura individual. Si se requiere, se produce una tercera ronda para fortalecer las convergencias y resaltar las opiniones contrarias o divergentes. Se desarrollan las rondas que el investigador o moderador considere necesarias para alcanzar una visión compartida de los expertos y los objetivos del estudio. Si se quiere obtener un pronóstico o probabilidad de ocurrencia de una hipótesis, el objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir el espacio intercuartil.5 Con el primer cuestionario se calcula el espacio intercuartil. Dados los resultados de la primera consulta, se pide a los expertos sostener su respuesta en la segunda ronda o, de lo contrario, proponer un nuevo valor y justificarlo. Cada experto argumenta los puntos a favor y en contra de cada una de las opiniones, incluyendo la propia, esperando que la siguiente circulación muestre un mayor acercamiento al consenso. Así se tendrá un nuevo espacio intercuartil y, en la tercera ronda, todos los participantes podrán volver a pensar sus opiniones considerando las justificaciones de los expertos divergentes en la ronda anterior. Después de sucesivas iteraciones, el espacio intercuartil se irá reduciendo, como se muestra en la figura 3.1. En las aplicaciones del método Delphi que no buscan obtener valores, sino descripciones, por parte del panel de expertos, se sigue el mismo procedimiento para ir reduciendo la dispersión o variación en las respuestas, hasta identificar una postura consensuada respecto al tema y resaltar las opiniones divergentes que pudieran mantenerse. En estos casos, no se requerirá calcular los espacios intercuartiles para establecer la cantidad de rondas por realizar, pero el investigador sí deberá tener claros los criterios con que definirá la obtención de un consenso. Ejemplo en la práctica Para mostrar la aplicación del método Delphi se utiliza como caso de estudio «El ciudadano ideal de 2030: nuevas conductas ante el cambio climático» (González y 45

Gándara, 2011). Este estudio busca proponer estrategias para cambiar los hábitos de los ciudadanos del Área Metropolitana de Monterrey en la búsqueda de un escenario deseado. Dicho escenario, que se presenta en el cuadro 3.1, ha sido definido mediante el método Delphi siguiendo un enfoque normativo (véase el capítulo 1). Este estudio sigue una metodología basada en tres etapas: diagnóstico, consulta externa y desarrollo de estrategias, donde el Delphi fue el método articulador de la investigación. Figura 3.1. Ejemplo de reducción del espacio intercuartil, dadas sucesivas rondas

FUENT E: Elaboración propia.

Cuadro 3.1 El ciudadano ideal de 2030: nuevas conductas ante el cambio climático En el año 2030, el calentamiento global ha cobrado importancia para los habitantes del Área Metropolitana de Monterrey. A pesar de que la postura clara y el conocimiento profundo provienen de los especialistas, la población en general se encuentra más informada sobre el tema y es consciente de los impactos de este fenómeno y de su responsabilidad personal de abatirlo o agravarlo. Así, los habitantes del Área Metropolitana de Monterrey saben que sus actividades cotidianas generan dióxido de carbono y otros gases de efecto invernadero, que han provocado un aumento en la temperatura promedio de la Tierra. La sociedad entiende el fenómeno en términos de los impactos directos que este tiene en su vida cotidiana: el cambio en el régimen climático, la escasez de bienes básicos de consumo (incluyendo el agua), el encarecimiento de los alimentos, 46

los embates, cada vez más frecuentes, de la naturaleza (huracanes, inundaciones y sequías) y la incidencia de enfermedades transmitidas por vectores. Debido a ello, los regiomontanos han venido cambiando su estilo de vida para mitigar y adaptarse a los efectos. Las conductas orientadas a disminuir las emisiones ya no son excepcionales, sino necesarias. Están conscientes de que aun un modo de vida austero y de ahorro lleva implícito un elevado consumo energético, así como de la importancia de respetar la capacidad de carga de los ecosistemas. Los hogares con dos hijos son el común denominador de la sociedad en todos los estratos. Los padres inculcan valores de tolerancia y respeto a la naturaleza y a los demás, así como de solidaridad y subsidiariedad hacia sus semejantes; esto visto como necesario, más allá de los criterios éticos. Las convivencias familiares se realizan en exteriores y buscan apoyar proyectos sociales, comunitarios y de conservación de áreas naturales. Las carnes asadas han dejado de ser el punto de encuentro favorito de los regiomontanos. La proclividad al estatus sigue siendo un rasgo cultural en la sociedad, pero ahora se reconocen formas de pensar más ricas, al imaginar el mundo y su ciudad con una mayor preocupación por el medio ambiente y menos ostentosidad. Las personas prefieren los autos híbridos y equipos en el hogar más eficientes (sobre todo en energía y agua); están a la vanguardia al comprar productos ecológicos y al interesarse en costumbres y prácticas sanas y sostenibles. El bien común ha cobrado importancia, ya que se ha logrado entender su relación con el bienestar personal. Las relaciones sociales armoniosas, la educación, la salud, la cultura, el Estado de Derecho y el buen estado de los ecosistemas forman parte del concepto de calidad de vida. El costo y la accesibilidad de los productos siguen siendo factores decisivos en las compras que se realizan. Sin embargo, la creciente demanda de opciones orgánicas, locales, biodegradables, reciclables y amigables con el ambiente ha generado un mercado justo y competitivo que los productores han sabido aprovechar. Los ciudadanos se informan de los procesos de producción, las tecnologías empleadas, las políticas de las empresas (incluyendo el trato al personal), la historia, la calidad, las huellas (de carbono, agua y energía) y la durabilidad de los productos antes de comprarlos; información que los productores están obligados a proporcionar. La práctica de separación de residuos, por parte de todos los estratos socioeconómicos y todas las edades, es una constante. La valorización de los residuos y su disposición correcta es una práctica común en 2030. La generación de basura ha disminuido, entre otros factores, porque la sociedad ha asumido el costo de su gestión y se minimiza el uso de empaques. El cuidado de la salud ha tomado más importancia, lo que se ha visto reflejado en que los regiomontanos incorporan rutinas de ejercicio constantemente en sus vidas y se interesan por tener una alimentación más sana y natural. Hay una tendencia marcada a consumir más frutas, verduras y cereales que alimentos de origen animal, con un manejo óptimo de los residuos orgánicos. En gran medida, estos productos orgánicos son 47

producidos localmente en huertos familiares. Por otra parte, se ha afianzado la cultura del uso de combustibles alternos y ya se han adoptado medidas sociales, como mayor uso de transporte colectivo no contaminante y vehículos que no utilizan hidrocarburos. La calidad del transporte colectivo ha mejorado sustancialmente. El transporte escolar y de empleados es una práctica que distingue el servicio de los sectores educativo y productivo. El parque vehicular se ha reducido significativamente. Además, se ha vuelto común el teletrabajo y la diversidad y flexibilidad en los horarios laborales. Las bicicletas y el caminar son considerados para la movilidad en distancias pequeñas. Los desarrolladores urbanos han transitado a patrones de construcción y de urbanización, en general ambientalmente sostenibles, permitiendo la reutilización de agua, la recuperación de espacios públicos y la ampliación de la cobertura vegetal. Los hogares consumen menor energía desde su diseño y operación y además son generadores de energías alternativas. La sociedad se organiza mejor mediante juntas de colonos, consejos ciudadanos y otros grupos, con conocimientos suficientes para buscar soluciones participativamente y manifestar sus intereses a partir de propuestas concretas y realistas. El propósito principal es cuidar los bienes públicos y monitorear de manera cercana y continúa la gestión gubernamental, en un marco de corresponsabilidad, transparencia y rendición de cuentas muy vigente. Así, los ciudadanos se preocupan y ocupan de la generación y el seguimiento de los indicadores ambientales. Los habitantes cuentan con preparación, estudios y capacidad para tomar decisiones, elegir y exigir a sus gobernantes. La educación formal es de excelencia en todos los niveles y existe una formación y el fortalecimiento de la ciudadanía. Hay armonía entre el gobierno, la iniciativa privada, los ciudadanos y el medio ambiente; no hay corrupción y esto crea un ambiente de respeto, comprensión, confianza y credibilidad. Los medios de comunicación se interesan en ser agentes de cambio, a través de la difusión de información fidedigna y la divulgación de acciones gubernamentales, empresariales y sociales; los mensajes ya no buscan promover el consumismo, sino fomentar prácticas sanas y conscientes. Fuente: González y Gándara, 2011.

Paso 1. Formulación del problema El primer paso fue realizar una consulta bibliográfica sobre la problemática del cambio climático. Después se estudió la teoría detrás de la formación de hábitos y de los principios del comportamiento ambientalmente responsable. Antes de comenzar con las rondas del Delphi, se entrevistó a cuatro especialistas en áreas de educación, psicología, ciudadanía, prospectiva y sostenibilidad. Esto tenía como objetivo conocer el contexto de la problemática en el Área Metropolitana de Monterrey y establecer un marco de referencia para el diseño del primer cuestionario Delphi. Paso 2. Elección de expertos 48

Una vez definido el tema se identificaron los expertos de distintas disciplinas que pudieran aportar conocimientos valiosos a la investigación. Para elegir a los participantes se tuvo en cuenta que fueran especialistas en alguno de los siguientes campos: educación, ciudadanía, psicología, prospectiva y cambio climático. Se invitó formalmente por medio electrónico a 20 expertos. En la carta se incluyó una descripción de la investigación, sus objetivos, el número de rondas y su calendario de ejecución. El tiempo total invertido en cada ronda fue de un mes, y se requirieron más de tres meses para completarse. Los expertos mostraron un gran interés y participaron activamente durante todo el proceso, con un porcentaje de respuesta de 80% durante todo el ejercicio. Paso 3. Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios El Delphi consistió en tres rondas de cuestionarios. Las preguntas tenían como objetivo la construcción de un escenario deseable para los habitantes de la ciudad de Monterrey al 2030, la identificación de variables clave para el cambio de hábitos de dicha sociedad y la propuesta de estrategias para lograrlo. Así, de acuerdo con la teoría, las preguntas de la primera ronda son del segundo tipo, deseabilidad de algún estado futuro, mientras que las de las rondas segunda y tercera son del último tipo, medios para lograr o evitar un estado futuro. Se programaron dos semanas para completar cada cuestionario, con dos semanas de separación entre cada ronda. El primer cuestionario tenía como objetivo dibujar un escenario deseado para los habitantes del Área Metropolitana de Monterrey al 2030. Se tocaron temas como la percepción de los regiomontanos6 en torno a la problemática del cambio climático, sus valores, sus preferencias, sus hábitos de consumo, su estilo de vida y su interacción con otros actores. En el anexo 3.1 se muestra el cuestionario de la primera ronda. Paso 4. Desarrollo y análisis de resultados A partir de la construcción del escenario deseado, se identificaron los elementos o factores más importantes para modificar al regiomontano actual (2010), al ciudadano ideal de 2030. En un segundo cuestionario se presentó una lista de 21 factores, solicitando su priorización según lo determinantes que son para alcanzar el escenario ideal y lo práctico que es impactarlos. Para ambos criterios, cada experto seleccionó 5 factores y les asignó valores del 1 al 5, donde 1 era el más determinante/práctico y 5 el menos. Considerando los factores seleccionados como prioritarios, los expertos propusieron algunas estrategias que podrían llevarse a cabo para cambiar los hábitos y las actitudes de los ciudadanos del Área Metropolitana de Monterrey para combatir el cambio climático al 2030. A partir de los comentarios de los expertos, se hicieron algunas modificaciones al texto del escenario ideal de 2030, y se enriqueció su versión final. Los resultados de esta segunda ronda del Delphi fueron utilizados como insumos para el cuestionario de la tercera ronda, donde se puso énfasis en proponer estrategias en lo individual. En el anexo 3.2 se muestra el cuestionario de la segunda ronda. Las estrategias de la segunda ronda fueron planteadas en un nivel macro, mientras que en la tercera se hizo hincapié en una propuesta de nivel individual y desde el hogar (nivel micro). Toda la información fue valiosa y tenida en cuenta para la propuesta final de 49

estrategias, pero hay un mayor interés en aquellas que pueden llevarse a cabo desde una perspectiva ciudadana. Por esta razón, en la tercera ronda se solicitaron estrategias específicamente para los factores que reflejaban una naturaleza más interna que externa respecto al individuo. En el anexo 3.3 se muestra el cuestionario de la tercera ronda. Los resultados del Delphi indican cuáles factores deben ser considerados al momento de proponer estrategias para cambiar los hábitos de los regiomontanos. Se desea comenzar con los más sencillos por modificar, para que, paulatinamente, se pueda incidir en los más determinantes, que, en su mayoría, resultan ser más difíciles de alterar desde una perspectiva individual. Las estrategias propuestas por los expertos proporcionan una fuente rica de ideas para la propuesta final del estudio. Conclusiones Como se mostró con el ejemplo práctico, el método Delphi resulta muy valioso para recopilar las opiniones de expertos sobre uno o más temas presentes en una problemática u objeto de estudio y, en particular, para la configuración de escenarios, en este caso, el de un escenario deseado. En términos generales, y con base en la consulta de expertos, el método Delphi se aplica tanto al análisis del posible comportamiento al que pueda llegar un objeto de estudio, como a la construcción de los elementos de un sistema, especialmente cuando este es desconocido o se sabe muy poco de él (Moráguez, 2006). En prospectiva, el Delphi nos guía en el conocimiento de comportamientos futuros mediante la estructuración de cuestionarios iterativos a un panel de expertos, sobre pronósticos de evoluciones futuras, la deseabilidad de algún estado futuro o la propuesta de medios por lograr o evitar un estado futuro, o ambas cosas (Gordon, 2009). El reto en el uso del método radica en poder aprovechar sus beneficios y reconocer sus limitantes. Los factores decisivos para lograr el éxito en la aplicación del Delphi incluyen la definición concreta de los objetivos que se quiere alcanzar, la elección adecuada y pertinente del panel de expertos y la formulación de cuestionarios fáciles de comprender, concisos y atinados, para obtener las respuestas buscadas. Entre las características principales del método se encuentran (Rodríguez, 2004): Anonimato: Normalmente, los expertos desconocen la identidad del resto del panel. El punto importante de esto es hacer una consulta individual, evitando la confrontación directa entre los miembros del grupo y eliminando factores externos que pudieran afectar su participación u opinión. Mediante esta característica, lo único que debe importar e influir en el panel es la congruencia que presenta cada argumento. Iteración y retroalimentación controlada: La iteración se refiere a la circulación del cuestionario o a las rondas. Mediante la retroalimentación se le permite al experto reconsiderar su opinión con base en los argumentos presentados, reforzar la respuesta otorgada o, dado el caso, mejorar los argumentos que defienden su postura en contra de la opinión general del panel.

Existen grandes ventajas de usar el método, como la oportunidad de recopilar información, tanto cuantitativa como cualitativa, para el análisis de un objeto de estudio determinado o para la definición de visiones sobre sus posibles o deseados estados 50

futuros. Este análisis puede verse enriquecido al contar con un panel de expertos de distintas disciplinas que complementen mutuamente sus puntos de vista y, colectivamente, proporcionen una sólida plataforma que presente resultados a los objetivos del estudio. Es responsabilidad del investigador o moderador definir si emplear un Delphi es apropiado para los objetivos que busca alcanzar, ya que este requiere una elevada cantidad de recursos que debe ser justificada por las bondades que ofrece el método y los beneficios que aportará a la investigación. Como en otros métodos cualitativos de consulta, una desventaja de depender de las opiniones de los especialistas es que se corre el riesgo de que su postura sea emitida más con base en sus preferencias personales que en sus evidencias sobre el conocimiento del objeto de estudio. El enfoque multidisciplinario puede ayudar a reducir en cierta medida este riesgo, ya que un resultado consensuado a partir de opiniones provistas por personas de diferente formación, perfil, experiencia o campo de conocimiento es menos probable que esté siendo alcanzado por preferencias personales. Otro factor indispensable para mitigar esta desventaja es la selección de expertos que cuenten con un conocimiento profundo del tema, independientemente de su puesto o nivel jerárquico en una organización. Contar con un panel capaz de compartir su opinión sobre la base de evidencias o argumentos fundamentados, y con la disposición y apertura de reflexionar para alcanzar un resultado compartido, resulta una fortaleza para cualquier investigación, además de establecer una vía que potencia la apropiación tanto del proceso de definición del estado futuro deseado como de su consecución. Referencias Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed. Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique, París, CNAM-Prospektiker. González, Martha y Guillermo Gándara (2011), El ciudadano ideal en el 2030: nuevas conductas ante el cambio climático, Madrid, Editorial Académica Española. Gordon, Theodore J. (2009), «The Delphi Method», en The Millenium Project. Futures Research Methodology Version 3.0, Washington. Moráguez Iglesias, A. (2006), «El método Delphi. Gestiópolis», consultado el 5 de febrero en http://www.gestiopolis.com/canales6/eco/metodo-delphi-estadistica-deinvestigacion-cientifica.htm. Rodríguez Nieto, O. (2004), «Técnica de consulta a expertos mediante Talleres Delphos. Documento CEACS-DD.002.1, del Centro de Estudios de Ciencias Sociales, consultado en junio en http://www.ceacs.org/Docum/dd00201.doc. Lecturas sugeridas: Astigarraga, E. (s/f), El método Delphi, Universidad de Deusto. Facultad de CC.EE. y Empresariales, ESTE. Mundaiz 50. Apartado 1.359. E-20.080 Donostia-San Sebastián, consultado en www.codesyntax.com/prospectiva/Metodo_delphi.pdf, 51

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Anexo 3.1 Cuestionario de la primera ronda Este cuestionario (primera ronda del Delphi) tiene como propósito imaginar el Área Metropolitana de Monterrey deseada en 2030. El enfoque principal está en sus ciudadanos y su comportamiento en este Monterrey ideal. El calentamiento global es causado por la concentración de gases de efecto invernadero en la atmósfera, producto de actividades humanas relacionadas con la quema de combustibles fósiles (petróleo, carbón) y el cambio de uso de suelo (deforestación). Esto provoca un aumento de la temperatura promedio de la Tierra que tiene consecuencias en la intensidad de los fenómenos climáticos en todo el mundo. En el 2010, los regiomontanos no se apropiaban de esta problemática. Actualmente, en el 2030, ¿qué significa para ellos el calentamiento global? (Conocimiento del tema, postura ante la problemática, etcétera.) En 2010 los habitantes de Monterrey les daban mucha importancia a los bienes materiales, en especial a los de lujo. Tener estatus y demostrarlo era su prioridad: tener un automóvil propio, consumir productos importados y viajar mucho. Ahora, en 2030, ¿cuáles son las prioridades e intereses de los habitantes del Área Metropolitana de Monterrey (AMM)? En 2030, ¿cómo es una familia típica regiomontana? Es preciso considerar los valores, la educación, el papel de cada integrante y las actividades que lo rodean. (Referentes al cuidado del medio ambiente y al consumo responsable.) Anteriormente no se prestaba atención al tipo de productos que se consumían en el hogar ni a su impacto ambiental. En 2030, ¿qué tipo de productos buscan los regiomontanos y cómo hacen uso de ellos? (Hay que considerar los productos básicos, de entretenimiento, de limpieza, de decoración, alimentos, etc., desde su elaboración hasta su eliminación.) 52

En 2030, ¿cómo es la participación ciudadana en el AMM? (Es necesario imaginar el papel de los ciudadanos en la sociedad, cómo se organizan, su relación con el gobierno y las empresas y, además, sus exigencias.) Con lo anterior se ha definido al ciudadano regiomontano deseado, pero ¿cómo es su entorno en 2030? (Es preciso explicar cómo es el Monterrey deseado en cuanto a su infraestructura, los organismos públicos, las asociaciones, sus gobernantes, las políticas públicas, el papel social y ambiental de las empresas, el comportamiento de los medios de comunicación, etcétera.) ¿Sería tan amable de proporcionarme los siguientes datos? Nombre: Compañía: Dirección de correo electrónico: Núm. de teléfono: Hemos terminado con el cuestionario, agradecemos su participación. Si tiene algún comentario adicional, favor de incluirlo en este espacio.

Anexo 3.2 Cuestionario de la segunda ronda La primera ronda del Delphi tenía como objetivo reunir las opiniones de expertos de distintas disciplinas sobre el ciudadano que se desea tener en el Área Metropolitana de Monterrey (AMM) en el año 2030. Las preguntas tenían la intención de imaginar un escenario ideal. En esta segunda ronda se presentan los resultados obtenidos en la etapa anterior y se identifican los factores clave para el cambio de hábitos de los habitantes de Monterrey. Además, se buscan estrategias dirigidas a alcanzar ese escenario ideal. A continuación se describe al ciudadano ideal del AMM en 2030. En 2030 el calentamiento global ha cobrado importancia para los habitantes del Área Metropolitana de Monterrey (AMM). A pesar de que la postura clara y el conocimiento profundo provienen de los especialistas, la población en general se encuentra más informada sobre el tema y está consciente de las repercusiones de este fenómeno y de su responsabilidad personal de abatirlo o agravarlo. Así, los habitantes del AMM saben que sus actividades cotidianas generan dióxido de carbono y otros gases de efecto invernadero que han provocado un aumento en la temperatura promedio de la Tierra. La sociedad entiende el fenómeno en cuanto a las repercusiones directas que este tiene en su vida cotidiana: el cambio en el régimen climático, la escasez de bienes básicos de consumo (incluyendo el agua), el encarecimiento de los alimentos, los embates, cada vez más frecuentes, de la naturaleza (huracanes, inundaciones y sequías) y la incidencia de enfermedades transmitidas por vectores. Ante ello, los regiomontanos han venido cambiando su estilo de vida para mitigar 53

y adaptarse a los efectos. Las conductas orientadas a disminuir las emisiones ya no son excepcionales, sino necesarias. Están conscientes de que incluso un modo de vida austero y de ahorro lleva implícito un elevado consumo energético, así como de la importancia de respetar la capacidad de carga de los ecosistemas. Los hogares con dos hijos son el común denominador de la sociedad en todos los estratos. Los padres inculcan valores de tolerancia y respeto a la naturaleza y a los demás, así como de solidaridad y subsidiariedad hacia sus semejantes; esto visto como necesario, más allá de los criterios éticos. Las convivencias familiares se realizan en exteriores y buscan apoyar proyectos sociales, comunitarios y de conservación de áreas naturales. Las carnes asadas han dejado de ser el punto de encuentro favorito de los regiomontanos. La proclividad al estatus sigue siendo un rasgo cultural en la sociedad, pero ahora se reconocen formas de pensar más ricas, al imaginar el mundo y su ciudad con una mayor preocupación por el medio ambiente y menos ostentosidad. Las personas prefieren los autos híbridos y equipos en el hogar más eficientes (sobre todo en energía y agua); están a la vanguardia al comprar productos ecológicos y al interesarse en costumbres y prácticas sanas y sustentables. El bien común ha cobrado importancia, ya que se ha logrado entender su relación con el bienestar personal. Las relaciones sociales armoniosas, la educación, la salud, la cultura, el Estado de Derecho y el buen estado de los ecosistemas forman parte del concepto de calidad de vida. El costo y la accesibilidad de los productos siguen siendo factores decisivos en las compras que se realizan. Sin embargo, la creciente demanda de opciones orgánicas, locales, biodegradables, reciclables y amigables con el ambiente ha generado un mercado justo y competitivo que los productores han sabido aprovechar. Los ciudadanos se informan de los procesos de producción, las tecnologías empleadas, las políticas de las empresas (incluyendo el trato al personal), la historia, la calidad y las huellas (de carbono, agua y energía) de los productos antes de comprarlos, información que los productores están obligados a proporcionar. La práctica de separación de residuos, por parte de todos los estratos socioeconómicos y todas las edades, es una constante. La valorización de los residuos y su disposición correcta es una práctica común en 2030. La generación de basura ha disminuido, entre otros factores, porque la sociedad ha asumido el costo de su gestión y se minimiza el uso de empaques. Hay una tendencia marcada a consumir más frutas, verduras y cereales que alimentos de origen animal, con un manejo óptimo de los residuos orgánicos. Por otra parte, se ha afianzado la cultura del uso de combustibles alternos y ya se han adoptado medidas sociales como mayor uso de transporte colectivo no contaminante y vehículos que no utilizan hidrocarburos. La calidad del transporte colectivo ha mejorado sustancialmente. El transporte escolar y de empleados es una práctica que distingue el servicio de los sectores educativo y productivo. El parque vehicular se ha reducido significativamente. Además, se ha vuelto común el 54

teletrabajo y la diversidad y flexibilidad en los horarios laborales. Las bicicletas y el caminar son considerados para la movilidad en distancias cortas. Los desarrolladores urbanos han transitado a patrones de construcción y de urbanización, en general, ambientalmente sostenibles. Los hogares consumen menor energía desde su diseño y operación y son además generadores de energías alternativas. La sociedad se organiza mejor mediante juntas de colonos, consejos ciudadanos y otros grupos, con conocimientos suficientes para buscar soluciones participativamente y manifestar sus intereses a partir de propuestas concretas y realistas. El propósito principal de esto es cuidar los bienes públicos y monitorear de manera cercana y continua la gestión gubernamental, en un marco de corresponsabilidad, transparencia y rendición de cuentas muy vigente. Los habitantes cuentan con preparación, estudios y la capacidad para tomar decisiones, elegir y exigir a sus gobernantes. La educación formal es de excelencia en todos los niveles y existe una formación y fortalecimiento de la ciudadanía. Hay armonía entre el gobierno, la iniciativa privada, los ciudadanos y el medio ambiente; no hay corrupción y esto crea un ambiente de respeto, comprensión, confianza y credibilidad. Los medios de comunicación se interesan en ser agentes de cambio, por medio de la difusión de información fidedigna y la divulgación de acciones gubernamentales, empresariales y sociales; los mensajes ya no buscan promover el consumismo, sino fomentar prácticas sanas y conscientes. Este escenario deseado intenta recopilar las respuestas generadas por los expertos participantes en la primera ronda del Delphi. En su opinión, ¿ha sido reflejada su postura individual? ¿Qué le hace falta a esta descripción? (Recuerde que se desea caracterizar al ciudadano ideal del AMM en 2030.) A partir del escenario deseado en 2030 y de las respuestas de todos los participantes en la primera ronda, se identifican los siguientes factores clave para lograr los cambios en las actitudes y el comportamiento de los ciudadanos regiomontanos: Conocimiento del tema. Conocer verdaderamente qué es el calentamiento global, qué lo ocasiona, sus efectos y la importancia de combatirlo. Apropiación de la problemática. Estar conscientes del impacto directo que el calentamiento global tiene en sus vidas y sentirse parte de la solución del problema. Estilo de vida. Vivir de manera austera y ahorrativa, evitando el consumismo. Consumo energético. Estar conscientes de que la mayoría de las actividades humanas implican un alto consumo energético. Relación con el ambiente. Respetar el medio ambiente y la capacidad de carga de los ecosistemas, valorar la naturaleza y no comprometer su bienestar por el interés propio. Transmisión de valores. Que los padres de familia inculquen a sus hijos valores de respeto, tolerancia, solidaridad y subsidiariedad, entre otros, promoviendo el interés en el bien común. Tamaño del hogar. Que las parejas de todos los estratos sociales establezcan el tamaño 55

de su hogar, prefiriendo por lo general tener un máximo de 2 hijos. Actividades de convivencia. Elegir los espacios exteriores y la participación en proyectos sociales y de conservación como actividades de convivencia familiar, de trabajo y entre amigos, en vez de optar por las carnes asadas. Decisión de compra. Estar informados de las características de un producto y de las políticas de la empresa que lo fabrica. Con base en esta información, elegir autos y equipos eficientes energéticamente, productos biodegradables y reciclables, alimentos orgánicos y, en general, compras más amigables con el ambiente. Calidad de vida. Conceptualizar la calidad de vida bajo aspectos sociales, ambientales, culturales, educativos y de salud, no solo los económicos. Separación y manejo de residuos. Separar adecuadamente los residuos y tener la certeza de que su destino será el compostaje, el reciclaje y el aprovechamiento máximo de sus componentes. Alimentación. Ingerir más frutas, verduras y cereales, en lugar de productos de origen animal y procesados. Transporte colectivo. Utilizar el transporte colectivo proporcionado por la ciudad, las empresas y las escuelas, para reducir el parque vehicular. Cultura de trabajo. Preferir el teletrabajo y tener flexibilidad y diversidad en los horarios laborales. Combustibles alternos. Utilizarlos en los hogares y otros espacios de la ciudad, así como contar con transporte colectivo no contaminante y vehículos que no requieran hidrocarburos. Urbanización. Se construye de acuerdo con principios más ecológicos; el consumo de energía en el diseño y la operación de los edificios y residencias es más eficiente y el desarrollo urbano de la ciudad sigue una lógica sustentable y con una visión de largo plazo. Participación ciudadana. Se forman consejos ciudadanos que buscan solucionar participativamente los problemas de Monterrey, elaborando propuestas concretas y monitoreando las acciones de sus gobernantes y de las empresas. Educación. La educación formal e informal integra los conceptos de sustentabilidad y ciudadanía en todos sus niveles, con el propósito de formar habitantes más preparados y capaces de tomar decisiones. Integración entre los actores. Existe una relación de respeto, confianza y credibilidad entre la sociedad, la iniciativa privada y el gobierno; cada actor cumple su función responsablemente. Entorno. El entorno proporciona los medios y la infraestructura, y facilita el comportamiento a favor del cuidado del medio ambiente. Estímulos externos. Los medios de comunicación forman parte de la educación informal, ya que buscan informar a la sociedad acerca de temas relevantes, compartiendo los hechos y dejando atrás el amarillismo, las parcialidades y el bombardeo de anuncios consumistas. Actúan con responsabilidad social para formar ciudadanos conscientes y críticos. 56

Consumo de agua. Se le da el valor que merece al recurso vital y se consume consciente y moderadamente. Se integra la huella de agua en todos los procesos y actividades, y esto se refleja en los precios de los productos. ¿Considera que esta lista es exhaustiva? ¿Agregaría otro(s) factor(es) que considere importante(s)? De los factores clave enlistados en la pregunta anterior, ¿cuáles cree que son los más determinantes en busca de transformar al regiomontano actual en el ideal en 2030? Elija cinco de ellos y explique su respuesta. Dadas las condiciones generales actuales, ¿por cuáles factores sería más práctico iniciar la transformación del ciudadano actual (2010) al ciudadano ideal de 2030? Elija cinco y explique su respuesta. Como recordará, el objetivo de esta investigación es proponer estrategias para cambiar las actitudes y los comportamientos de los habitantes del AMM, teniendo la visión de un ciudadano ideal en 2030. Según la teoría conductual, los factores que determinan un comportamiento son: los demográficos, institucionales (infraestructura), económicos, sociales y culturales, la motivación, el conocimiento, los valores, las actitudes, el involucramiento emocional, la conciencia ambiental, los sentimientos de responsabilidad, las prioridades y la sensación de control de la situación. Existen diversos modelos para el cambio de hábitos y entre ellos se identifican diferentes enfoques. Se vuelven importantes algunos temas, como la alteración de los precios para hacer más accesibles los recursos sustentables, la comunicación persuasiva, los antecedentes (información del tema, modelación, pronósticos, etc.), el refuerzo monetario y social. Se reconoce que la gente no se motiva a cambiar ante la presencia de posibles ahorros futuros y existen factores psicológicos, como la conceptualización del bienestar y la comodidad, que rigen el comportamiento de las personas. Por la naturaleza del tema, un obstáculo para modificar las acciones humanas es que las consecuencias del calentamiento global comprometen a las futuras generaciones más que a los tomadores de decisión actuales; se vuelve difícil visualizar cómo actividades cotidianas tienen semejante impacto ambiental. Algunas sugerencias para cambiar los hábitos son el sensibilizarse, reconocer y trabajar con las motivaciones e inclinaciones características de los ciudadanos en cuestión, el tratar la capacidad cognitiva como un recurso y aprovechar el interés humano por competir, sentirse necesitado, marcar una diferencia, trascender y forjar una vida mejor. Considerando lo anterior y desde el ámbito de su expertise, ¿qué estrategias propone para trabajar los factores que seleccionó como prioritarios en la pregunta 3 para el cambio de actitudes de los ciudadanos? Hemos terminado con el cuestionario, agradecemos su participación. Le recordamos que la siguiente (tercera) ronda comenzará el viernes 3 de septiembre y con ella concluiría el Delphi. 57

Anexo 3.3 Cuestionario de la tercera ronda La segunda ronda del Delphi tenía como objetivo reunir las opiniones de expertos de distintas disciplinas sobre los elementos clave que determinan el comportamiento de los regiomontanos hacia el escenario ideal de 2030 respecto al cambio climático. Además, se validó el escenario ideal construido en la primera ronda y se comenzaron a perfilar estrategias para influir en el nivel macro en dichos factores hacia 2030. En esta tercera y última ronda, se presentan los resultados obtenidos en la etapa anterior y se les consultará sobre estrategias micro (en el ámbito individual o del hogar) para modificar el comportamiento de los habitantes de Monterrey hacia el escenario ideal 2030, teniendo en cuenta la teoría y las aportaciones de los expertos colaboradores. 1. Considerando las condiciones actuales (2010) del país y, en particular, del Área Metropolitana de Monterrey (AMM), ¿cuáles serían los factores por los que sería más sencillo comenzar para generar cambios de conducta hacia el escenario ideal de 2030? Por favor, numere los siguientes factores del 1 al 22 (e1 se asignará a aquel factor por el cual sería más fácil comenzar a cambiar los hábitos de los ciudadanos del AMM, teniendo como objetivo combatir el cambio climático, y el 22 sería el menos sencillo). Recuerde que la priorización se realiza con base en la practicidad en el nivel micro, es decir, desde el nivel individual o del hogar, y con base en el punto de partida del contexto local actual. Si requiere mayor información sobre la definición de los factores o del escenario ideal 2030, favor de consultar el siguiente enlace: http://es.surveymonkey.com/s/XRMGHCX. De acuerdo con la teoría del comportamiento, los factores externos que influyen en las actitudes e inducen a un comportamiento responsable hacia el medio ambiente incluyen los institucionales (infraestructura), los económicos, los sociales y los culturales. los factores internos incluyen la motivación que existe para comportarse responsablemente hacia el ambiente (ahorro de tiempo y dinero, comodidad, etc.), conocimiento del tema, los valores personales, las actitudes, conciencia sobre el impacto directo e indirecto del comportamiento humano en el medio ambiente, apropiación de la naturaleza, locus de control (percepción de cuánto ayuda/perjudica una acción propia), sentido de responsabilidad y las prioridades. Variable Conocimiento del tema Apropiación de la problemática Consumo energético Relación con el ambiente Transmisión de valores

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Tamaño del hogar Actividades de convivencia Cultura de compra Calidad de vida Separación y manejo de residuos Alimentación Transporte colectivo Cultura de trabajo Combustibles alternos Urbanización Participación ciudadana Educación Integración entre los actores Entorno Estímulos externos Consumo de agua Desarrollo tecnológico

Como recordará, el objetivo de la tesis es proponer estrategias para cambiar las actitudes y los comportamientos de los habitantes del AMM, teniendo la visión de un ciudadano ideal en 2030. De la ronda anterior se obtuvo información muy valiosa en el nivel macro; en esta ocasión las preguntas se enfocan a las estrategias y acciones que pueden llevarse a cabo a título individual y desde el hogar (nivel micro). Considere los factores internos y externos del comportamiento humano mencionados anteriormente para contestar las siguientes preguntas. Permítame recordarle las definiciones de los siguientes factores: Cultura de compra. Vivir de manera austera y ahorrativa, evitando el consumismo. Estar informados de las características de un producto y de las políticas de la empresa que lo fabrica. Con base en esta información, elegir autos y equipos eficientes energéticamente, productos biodegradables y reciclables, alimentos orgánicos y, en general, compras más amigables con el ambiente. Actividades de convivencia. Elegir los espacios exteriores y la participación en proyectos sociales y de conservación como actividades de convivencia familiar, de trabajo y entre amigos, en vez de optar por las carnes asadas. Preferir las interacciones sociales relacionadas con la cultura, el deporte y el arte. Relación con el ambiente. Respetar el medio ambiente y la capacidad de carga de los ecosistemas, valorar la naturaleza y no comprometer su bienestar por el interés propio. Estar conscientes de que los recursos utilizados en la vida cotidiana provienen de la 59

naturaleza y entender la dependencia que tenemos de ella. Conocimiento del tema. Conocer verdaderamente qué es el calentamiento global, qué lo ocasiona, así como sus efectos y la importancia de combatirlo. Transmisión de valores: Que los padres de familia inculquen a sus hijos valores de respeto, tolerancia, solidaridad y subsidiariedad, entre otros, promoviendo el interés en el bien común. ¿Cómo cree usted que se pueda incidir en el factor «Cultura de compra» de los habitantes del AMM desde la perspectiva personal y del hogar? ¿Cómo cree usted que se pueda incidir en el factor «Actividades de convivencia» de los habitantes del AMM desde la perspectiva personal y del hogar? ¿Cómo cree usted que se pueda incidir en el factor «Relación con el ambiente» de los habitantes del AMM desde la perspectiva personal y del hogar? ¿Cómo considera usted que se pueda incidir en el factor «Conocimiento del tema» de los habitantes del AMM desde la perspectiva personal y del hogar hacia el escenario ideal 2030? ¿Cómo considera usted que se pueda incidir en el factor «Transmisión de valores» de los habitantes del AMM desde la perspectiva personal y del hogar hacia el escenario ideal 2030? ¿Sería tan amable de proporcionarme su nombre? Nombre: Hemos terminado con el tercer y último cuestionario del Delphi. Si tiene algún comentario adicional, favor de incluirlo en este espacio. Esta investigación no habría podido ser realizada sin su apoyo y colaboración. Estamos muy agradecidos por haber contado con su valiosa opinión y generosa participación. De estar interesado en los resultados finales de la investigación, por favor háganoslo saber. NOTAS 1 Para facilitar la comprensión de la terminología generalmente utilizada en la bibliografía sobre el método Delphi, se resumen las siguientes definiciones, de acuerdo con (Rodríguez, 2004): Circulación: Se refiere a las rondas sucesivas de cuestionarios presentados al grupo de expertos. Cuestionario: Es el documento que se envía a los expertos con las preguntas de consulta y permite que estos interactúen, ya que les proporciona los resultados de circulaciones anteriores. Panel: Es el conjunto de expertos que se consulta en los cuestionarios Delphi. Moderador: Es la persona responsable de preparar los cuestionarios y recopilar las respuestas del panel. 2 Que pueden ser agentes expertos en el tema, investigadores o actores relacionados que ayuden a identificar y focalizar el cuestionamiento adecuado. Es importante mencionar que debe tenerse cuidado con la correcta selección de los colaboradores, de manera que se impida que el cuestionario final oriente las respuestas de los encuestados hacia un resultado sesgado por los intereses de los elaboradores de la encuesta. Los colaboradores o realizadores de la encuesta deberán ser neutrales en el tema por tratar. 3 En el caso práctico que se comparte más adelante, se muestran planteamientos de preguntas con objetivos no cuantitativos, con las que se puede obtener información dentro de las aplicaciones del método Deseabilidad de algún estado futuro y Medios por lograr o evitar un estado futuro, explicadas al inicio de este capítulo. 4 Bibliografía especializada en métodos cualitativos de investigación puede ser de mucha ayuda al momento de elaborar un buen cuestionario. 5 El espacio intercuartil se define como sigue: el primer cuartil Q1, que es igual al percentil 25, es el valor que deja 25% de las respuestas por debajo y 75% por encima. El cuartil Q3, que es igual al percentil 75, sería el valor que

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deja 75% de las respuestas por debajo y 25% por encima. Es decir, entre Q1 y Q3 estaría la mitad central de las respuestas obtenidas. El objetivo, entonces, sería reducir el espacio intercuartil, dados sucesivos cuestionarios, e incrementar el número de opiniones que se acerquen a la media. 6 Regiomontano es el gentilicio de los habitantes de la ciudad de Monterrey.

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4 Grupos de enfoque Gabriela Salazar Octavio Carrera Santa Cruz

Origen y ubicación en las ciencias sociales os grupos de enfoque son una técnica de investigación de las ciencias sociales que se caracteriza por la obtención de información profunda sobre un tema específico y está enfocada a indagar en los significados de la acción de las personas. Los significados pueden estar relacionados con el presente, el pasado o el futuro de los participantes y tienen que ver con experiencias, percepciones, aspiraciones y vivencias del actor. Por tanto, para el tema que nos ocupa (metodología prospectiva), son una valiosa herramienta de investigación, especialmente en algunas etapas del proceso prospectivo. Los grupos de enfoque son solo la técnica o herramienta para investigar; se enmarcan dentro de las teorías sociológicas contemporáneas de la acción,1 en las que el sujeto, actor o agente desempeña un papel activo en la construcción de la realidad y las estructuras sociales. Epistemológicamente se sitúan en la tradición interpretativa de las ciencias sociales y, metodológicamente, en la investigación de corte cualitativo. La figura 4.1 muestra su origen y ubicación como técnica de investigación científica de las ciencias sociales. La sociología contemporánea, que considera al sujeto fuente central de información para entender el mundo social, surge a partir de los estudios de Max Weber. A partir de ahí, las ciencias sociales centrarán su atención en entender, comprender y tratar de explicar los significados de la acción de los individuos. Gran parte de la teoría sociológica del siglo XX tomará este enfoque. Giddens (1977, 1984) considera que la acción solamente puede ser estudiada tomando como base la experiencia directa de los agentes sociales, quienes son expertos en la vida social.2

L

Figura 4.1 Los grupos de enfoque dentro de la ciencias sociales

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Sobre esta base teórica de estudiar la experiencia directa de los actores o la vivencia de los mismos, la tradición interpretativa en las ciencias sociales se enfocará en indagar en el significado profundo, que no siempre está a la vista. De acuerdo con Tarrés, el paradigma interpretativo plantea: Debido a que el objeto de estas ciencias es el sujeto que crea significados sociales y culturales en su relación con los otros, el método deberá orientarse a comprender los significados de la acción y de las relaciones sociales. Esta metodología debe conducir a la comprensión de la experiencia vivida por los seres humanos, 3 que pese a la influencia de estructuras, poseen espacios de libertad [2008: 47].

La investigación cualitativa tendrá entonces como propósito investigar las cualidades, los atributos, el simbolismo y los significados que los sujetos le dan a su propia actuación. Strauss y Corbin la definen como [...] cualquier tipo de investigación que produce hallazgos a los que no se llega por medio de procedimientos estadísticos o cualquier otra forma de cuantificación… El grueso del análisis es interpretativo… Al hablar sobre análisis cualitativo nos referimos, no a cuantificar datos cualitativos, sino al proceso no matemático de interpretación realizado con el propósito de descubrir conceptos y relaciones en los datos brutos y luego organizarlos en un esquema explicativo teórico [2002: 12].

Tarrés la define de manera similar: «La investigación cualitativa se puede definir como la conjunción de ciertas técnicas de recolección, modelos analíticos, normalmente inductivos y teorías que privilegian el significado que los actores otorgan a su experiencia» (2008: 16). Es decir, la investigación cualitativa no solo es una forma de recolectar información (mediante una técnica específica como la entrevista, los grupos de enfoque, la observación, la etnografía, etc.), sino que también conlleva el uso de modelos de análisis y teorías, que en su conjunto buscan ir más allá de los datos estadísticos para dar una explicación profunda de las motivaciones de los actores, inmersos en una realidad social determinada. Por este origen y características, los grupos de enfoque (como una técnica cualitativa) 63

se han convertido en un instrumento de gran valor para la investigación social. Fueron diseñados y usados por algunos sociólogos estadounidenses clásicos en la década de 1950 (Merton, 1946; Fiske y Kendall, 1956; Lazarsfeld, 1948, 1954)4 y, a partir de entonces, fueron utilizados en la mercadotecnia comercial y política. Características generales5 El grupo de enfoque es definido por Vela Peón como un conjunto de personas que se reúnen con el fin de interactuar en una situación de entrevista grupal, semiestructurada6y centrada en una temática en particular, que es común y compartida por todos (2008: 79). Las características generales del grupo de enfoque son las siguientes: Participación dirigida. El grupo de enfoque se desarrolla sobre la base de una persona que modera la discusión, va proponiendo temas que provienen de un objetivo y temas determinados. Discusión abierta y flexible. Cada participante es libre de expresar su opinión; hay flexibilidad en el orden con que se cubren los temas y libertad para seguirlos en la discusión. Es común que aparezcan temas no previstos en la guía, que tienen relevancia para los actores en relación con la temática. La interacción grupal. El grupo se nutre con la interacción grupal, no se trata de entrevistas personales, sino que el grupo representa un espacio microsocial en el que se vive un simulacro de la vida real y se representan las relaciones y experiencias sociales del grupo. Los informantes pueden responder libremente, en lugar de ser forzados a alternativas de respuestas precodificadas, y son capaces de reaccionar libremente a las respuestas de los demás. La vivencia del actor. Los participantes tienden a rememorar experiencias propias o familiares; recuerdos, sentimientos y actitudes que dan vida a la discusión entre todos. La profundidad de la información. En un grupo de enfoque se obtiene información profunda que proviene de las motivaciones reales del actor y que difícilmente pueden surgir mediante una técnica cuantitativa.7 En el grupo de enfoque surge información inesperada y se puede llegar a una comprensión profunda del tema. Identificación de consensos y disensos. Permite identificar los consensos entre distintos tipos de personas, así como aquellos aspectos que generan una diversidad de experiencias y opiniones. No solo interesa escuchar las opiniones, sino también conocer los tipos de personas que las sostienen, cómo las expresan y qué valores subyacen en ellas. Expresión abierta de la subjetividad. En un grupo de enfoque no solo importan las opiniones, sino las expresiones no verbales, como risas, gestos y expresividad de las manos, actitud ante las opiniones de los demás, silencios, enojos, indiferencia, etcétera. Funcionamiento y etapas Funcionamiento general A grandes rasgos, el grupo de enfoque funciona de la siguiente manera: 64

Está formado por un conjunto de entre 7 y 10 personas. Hay un lugar prestablecido de reunión. La duración de la reunión es de una hora y media en promedio. Existe una guía de temas semiestructurada que sirve de guión al moderador. Es moderado por una persona conocedora de la metodología cualitativas y con experiencia en el manejo de grupos. Etapas para la realización de un grupo de enfoque Las fases mínimas a cubrir en la planeación y realización de un grupo de enfoque son las siguientes: Definir el objetivo de los grupos de enfoque de manera clara. Criterios para definir los perfiles de cada grupo o categoría de informantes. Diseño del perfil de cada grupo. Reclutamiento de los participantes. Elaboración del instrumento para la recopilación de información (guía de temas) Establecimiento de criterios metodológicos generales para el desarrollo óptimo de la técnica. Análisis de un grupo de enfoque. A continuación se explicará cada una de ellas. Definición de objetivos Es preciso definir claramente el objetivo o los objetivos que se quiere alcanzar con la realización del grupo de enfoque, precisar qué información se desea obtener. Krueger (1988) propone plantearse las siguientes preguntas: ¿Por qué y para qué debemos realizar un focus group?, ¿qué tipo de información es relevante?, ¿quién requiere esa información?, ¿quién va a utilizarla?, ¿qué información es necesaria?, ¿por qué es necesaria? Selección de la integración grupal La selección de criterios para integrar el grupo se hace en función del objetivo del estudio. Lo más común es que el grupo sea homogéneo y los participantes compartan algunas características (edad, nivel socioeconómico, ocupación, género, nivel de estudios, preferencia política, etc.), a fin de evitar conflictos agudos en la discusión. En el cuadro 4.1 se presenta un ejemplo de integración de siete grupos de enfoque. Diseño de la guía de temas Con base en el objetivo del estudio, se eligen los temas que van a tratarse en el grupo, mediante los cuales se cumple el objetivo general. Por lo regular se trata de tres o cuatro temas por guía, con algunas preguntas diseñadas para «abrir» la discusión. Cuadro 4.1 Ejemplo de integración de siete grupos de enfoque 65

Sesión

NSE

Rango de edad

Municipio

Ocupación

1

C+

18 a 30 años

Monterrey

Amas de casa

2

C- y D

31 a 40 años

Guadalupe

Obreros

3

C, D+

51 a 60 años

San Nicolás

Empleados

4

C, D+

41 a 50 años

Guadalupe

Amas de casa

5

C+

51 a 60 años

Monterrey

Profesionistas

6

C- y D

31 a 40 años

San Nicolás

Obreros

7

C

18 a 30 años

Monterrey

Estudiantes

De acuerdo con McNamara (2007), algunas recomendaciones para el desarrollo de preguntas por utilizar en un focus group son: Utilizar preguntas abiertas. Las preguntas «¿por qué…?» son poco utilizadas, pues implican una respuesta más racional. Considerar una secuencia lógica y natural para las preguntas. Permitir preguntas no previstas. Es muy recomendable hacer una prueba piloto de las preguntas. Reclutamiento e invitación a los participantes El reclutamiento o invitación a los participantes se puede llevar a cabo de manera directa o por teléfono, atendiendo siempre al perfil objetivo. La búsqueda puede realizarse por medio de bases de datos (las agencias reclutadoras normalmente usan este método), o bien, mediante la técnica conocida como bola de nieve, que consiste en encontrar un primer perfil que nos lleva a otro, y así se genera una red. Es importante, al momento de hacer la invitación, explicarles la dinámica general del grupo de enfoque, el tema general y la duración de la sesión; los detalles se comentarán al inicio de la sesión. Se invita a los participantes, se les explica la dinámica general del grupo focal, el tema general y la duración de la sesión. Desarrollo de la sesión La sesión se lleva a cabo en un lugar donde los participantes estén cómodos y puedan verse entre ellos. Por lo regular se usan cámaras Gessell, pero puede ser en espacios con una cámara de video y audio. La sesión debe durar una hora y media como máximo para no perder la atención de los participantes. El óptimo desarrollo de la sesión depende de la adecuada aplicación de la técnica, por lo que el papel y la preparación del moderador son esenciales para lograr el objetivo. Codificación y análisis La codificación y el análisis de los grupos de enfoque se realizan mediante modelos 66

analíticos especialmente diseñados para la información de corte cualitativo. Básicamente, en esta etapa se trata de dar orden a la información mediante un modelo que utilice categorías, para, posteriormente, detectar las relaciones entre las mismas y brindar una explicación integral y coherente del fenómeno. Este enfoque da lugar a que el propio investigador formule preposiciones teóricas, lo que se ha llamado grounded theory o teoría fundamentada. Un ejemplo de un modelo analítico cualitativo es el ofrecido por Strauss y Corbin (2002). Como se muestra en la figura 4.2, se trata de un esquema de análisis por medio del cual construyen teoría fundamentada y está basado en una estructura explicativa de dimensiones, categorías y diferentes clases de codificación. Como se vio al inicio, la investigación cualitativa no son solo las técnicas de recopilación de información (entre ellas el grupo de enfoque), sino que es todo un enfoque de investigación que termina con los modelos de interpretación de la información. Utilidad del grupo de enfoque Vela Peón (2008: 80) señala que, dada la riqueza de la información que se obtiene mediante un grupo de enfoque, la técnica es de gran utilidad para variados propósitos, entre los que se encuentran los siguientes: Puede ser útil para preparar entrevistas estructuradas y no estructuradas, pues permite familiarizar al investigador con el lenguaje propio de los entrevistados. Sugiere áreas o temas que debe cubrir la entrevista, o incluso para la preparación de una encuesta. Permite incursionar en temas poco conocidos o que presentan dificultades. Después de una encuesta puede dilucidar el contenido de respuestas poco claras o ayudar a comprender el significado de un exceso de no respuesta. Los grupos de enfoque aplicados en formato de panel de expertos permiten el desarrollo total de un tema en el que los participantes cuentan con un alto grado de libertad para exponer sus ideas y, al mismo tiempo, para elaborar y complementar las de otros (Miklos y Tello, 2007). Ventajas del grupo de enfoque De acuerdo con Dawson et al. (1993) y Ratcliffe (2004), entre las principales ventajas destacan las siguientes: Facilitan una relación natural de los participantes: al estar diseñados más como una conversación que como una presentación formal se propicia el compartir y elaborar ideas más espontáneo y, por tanto, rico en posibilidades para abordar temas que pudieron quedar (o suelen quedar) fuera de la agenda. No requiere una preparación de los participantes: las condiciones de convocatoria o participación en un focus group incluyen a personas interesadas, sensibles, vinculadas o afectadas por el tema. Proveen información rápida y a bajo costo: la relación costo-beneficio de un 67

focus group bien planeado es muy conveniente, en el sentido de la riqueza de la información que se puede obtener en relación con la complejidad, los costos o tiempos que representan. La interacción permite aclarar o profundizar en lo que sea necesario: la apertura y espontaneidad se facilitan en un focus group; se permite entrar en detalle o poner un zoom en el tema o en el momento en que sea conveniente, sin alterar la dinámica o agenda prestablecida. Los participantes utilizan su lenguaje, lo cual permite registrar un mayor grado de significado: el manejo coloquial de la reunión, el uso de expresiones populares, e incluso los elementos no verbales utilizados por los participantes aportan sentido, significado o énfasis a la información. Es muy flexible en cuanto a su aplicación para temas y audiencias diversas: dadas las características mencionadas, los grupos de enfoque pueden abordar temáticas o dirigirse a públicos muy diversos, al mismo tiempo que permiten explorar un tema desde el ángulo de diferentes audiencias. Los resultados suelen ser muy claros y accesibles: el método ofrece resultados concretos en muy corto plazo que pueden ser aprovechados también por los diferentes participantes (no necesariamente expertos en algún ámbito particular). Figura 4.2 Modelo analítico de Strauss y Corbin

FUENT E: Elaboración propia con base en Strauss y Corbin (2002).

Limitaciones del grupo de enfoque Entre las desventajas que presenta la técnica de grupos de enfoque pueden citarse las siguientes: Hay poco control sobre la información que se obtendrá: la ventaja que significa la apertura y espontaneidad propiciada por los grupos de enfoque puede también implicar que se aborden temas o ámbitos ajenos al marco o propósito de la reunión. En este punto, la experiencia del moderador es básica para centrar la atención en el tema. 68

Por lo anterior, el análisis de datos puede ser complicado: el registro de elementos diversos y dispersos puede implicar un análisis más detallado de las razones, influencias, vínculos o pertinencia de los mismos que podrían parecer (o ser) una desviación en un momento dado. Dado el número reducido de participantes (y aun de grupos), es difícil generalizar lo hallado a poblaciones mayores; es claro que la información obtenida mediante grupos de enfoque no es significativa estadísticamente (ni pretende serlo), por lo que deben tenerse muy claros el momento y el alcance de los mismos. Los grupos de enfoque pueden ser un excelente complemento y detalle de información estadística. Requieren facilitadores entrenados para asegurar que no se propicie algún tipo de respuestas o prejuicios a través de ellos mismos o participantes con mucha influencia en el grupo: el riesgo potencial es pensar que cualquier persona puede realizarlos sin más (Greenbaum, 1998). Su utilidad en la prospectiva Los grupos de enfoque, por los rasgos que se han descrito, son una valiosa herramienta en el proceso prospectivo. No solo son importantes para la prospectiva en la etapa de entendimiento del contexto, sino en varios de los métodos específicos que se basan en la consulta a especialistas: análisis estructural, juego de actores, IGO, FODA, etcétera. Su aportación al proceso prospectivo deriva de sus características esenciales: la profundidad de la información, el conocimiento de los significados de la conducta, el simbolismo social y cultural que se halla detrás de las acciones lógicas, el valor subjetivo que los actores otorgan a su conducta y a la de los demás. Es decir, su valor metodológico hace posible que puedan ser utilizados con éxito y resultados concretos en casi cualquier etapa de construcción prospectiva, desde el contexto hasta el diseño de escenarios, ya que los significados de la conducta suelen repetirse y proyectarse en el futuro. Ejemplo en la práctica Future Focus Group Projects/Melbourne Comitte (Australia) Más de cien jóvenes líderes han completado el programa intensivo —de dos años de duración— para el desarrollo de jóvenes líderes de Melbourne denominado Future Focus Groups (FFG). Este programa fue creado en 1995 por el Comité para Melbourne con objeto de probar las habilidades de liderazgo y el compromiso de futuros líderes corporativos de la comunidad de Melbourne (Roshland, 2006). Las compañías que forman parte del Comité para Melbourne nominan a sus empleados que son considerados para ser los futuros líderes de la compañía (Líderes del Melbourne del Futuro). El propósito de los FFG es proporcionar a esos líderes en potencia tanto una experiencia de aprendizaje como una oportunidad de contribuir al bien de Melbourne y su comunidad. Los proyectos FFG hacen una contribución tangible y positiva a Melbourne, realzando la 69

calidad de vida de la ciudad y su reputación como centro de biotecnología, cohesión e inclusión, creatividad, investigación, desarrollo y cultura. De esta manera, diferentes actores sociales de Melbourne se han organizado a partir de este comité, en el que participan empresas, instituciones educativas y organizaciones, como museos y organizaciones no gubernamentales (ONG), para visualizar y actuar con miras al futuro de su ciudad con el enfoque mencionado. Entre los proyectos derivados se incluyen asuntos ambientales, culturales, comunitarios, vecinales y asistenciales, entre otros. Hay un premio a la innovación a los mejores proyectos y fondos especiales para facilitar su aplicación. El eje organizador de los procesos se apoya en grupos de enfoque, en los que sus participantes (los líderes potenciales) facilitan los procesos aprovechando la riqueza de la experiencia compartida sobre los temas abordados, así como la interacción y vinculación con los actores participantes. El programa es calificado como «retador, inspirador y estimulante», y resulta muy valioso en cuanto a «asegurar las cualidades de los líderes», de manera que Melbourne pueda inspirar los mejores esfuerzos para las generaciones que vienen. Human Capital Strategy Project/Gestión del Compromiso Cemex Cemex México ha desarrollado un proyecto con el propósito de identificar y gestionar los factores clave que sustentan y fortalecen el compromiso de sus empleados. El proyecto incluye la aplicación de la encuesta Exprésate para medir el compromiso del personal, dirigida a todo el personal (empleado y sindicalizado) que aporta información cuantitativa sobre el estado de los factores clave del compromiso. La información estadística es analizada, refinada y complementada con la realización sistemática de grupos focales que aportan elementos cualitativos para la generación de planes de mejora (Gestión del Compromiso y Exprésate son coordinados por la Vicepresidencia de Recursos Humanos de Cemex). El compromiso es reconocido como un elemento clave que tiene una relación directa en los resultados del negocio (rotación, eficiencia operativa, satisfacción y lealtad del cliente e incremento en ventas) y en la moral y motivación de los empleados (sentido de su trabajo, acelerar su desarrollo, desempeño y disfrute del trabajo). El proceso para la implantación de un modelo de gestión del compromiso ha incluido: Un análisis y diagnóstico preliminar La recolección formal de datos (que incluye grupos de enfoque) Un diagnóstico formal (cualitativo y cuantitativo) La elaboración de planes de acción La ejecución, medición y retroalimentación Con este propósito, se aplicó una encuesta a todo el personal, mediante la cual se mide el nivel de compromiso a partir de 13 categorías principales. El análisis estadístico de los resultados permitió identificar las categorías con mayor impacto en compromiso y resultados menos favorables. 70

Con esta información, se han realizado grupos de enfoque con el fin de entender mejor, recibir retroalimentación, ideas y recomendaciones acerca de la experiencia de trabajo en esas categorías específicas. El objetivo es entender con más detalle los resultados de la encuesta y, sobre todo, enfocarse en mejoras para el futuro. La metodología aplicada es plenamente la prevista para los grupos de enfoque (Towers Perrin, HR Services y Cemex, 2005). El objetivo de priorizar las áreas de acción por atender (alta, media o baja), una breve descripción del estado actual, detectando los factores emocionales al respecto y, algo muy importante, identificar uno o dos planes de acción al respecto. La mayor parte del tiempo se dedica a explorar estas alternativas para construir un mejor futuro (esto es literal y se halla alineado con el lema de la empresa: «Construyendo el futuro»). En este punto son muy importantes las guías para el facilitador, de manera que se asegure que la información recabada sea útil (clara, descriptiva, con ejemplos específicos). Este proceso de gestión del compromiso —con la utilización de grupos de enfoque— ha demostrado su valor tanto para —precisamente— enfocar y aclarar los temas por atender y, al mismo tiempo, propiciar la pertenencia y la apropiación por parte del personal participante. Conclusiones El grupo de enfoque es una de las técnicas más utilizadas y populares en la actualidad, tanto para la investigación social como para la mercadotecnia, por las ventajas que ofrece y por ser un instrumento que provee de una riqueza de información útil en casi todos los campos del proceso de investigación científica. Como toda técnica de investigación, posee ventajas y limitaciones que se revisaron en el presente capítulo. Un punto esencial para emplear esta herramienta es su correcta aplicación y ejecución. Cada etapa en el proceso de planeación y realización es fundamental y otorga validez empírica al mismo. La formulación de objetivos claros, la integración de los grupos con criterios metodológicos precisos, el diseño del instrumento guía, la adecuada selección del moderador y el análisis e interpretación de los datos forman un conjunto que se va nutriendo y fortaleciendo en cada fase. Aquí se vio cómo el grupo de enfoque es una herramienta complementaria ideal de otras técnicas útiles para la prospectiva y para la investigación social en general. La discusión de la supremacía de las técnicas cualitativas o cuantitativas ha dado paso actualmente a la complementariedad de las mismas y a hablar de metodologías mixtas que aprovechan las ventajas de ambas en un proceso de investigación global más completo. En el proceso prospectivo, al estar este enmarcado en las ciencias sociales, su utilidad es indudable en casi todas las etapas, desde la comprensión del contexto del tema, hasta las fases de la construcción y proyección y el diseño de planes concretos de acción. Su validez empírica dependerá del rigor de su aplicación metodológica y de su correcta inclusión en las etapas del proceso prospectivo. Referencias 71

Blumer, H. (1969), Symbolic Interactionism: Perspective and Method, Oakland, California, Universidad de California/Prentice Hall. Giddens, A. (1984), La constitución de la sociedad, Buenos Aires, Amorrortu Editores. ——— (1977), Las nuevas reglas del método sociológico, Buenos Aires, Amorrortu Editores. Giner, S. (2001), Teoría sociológica clásica, Madrid, Ariel. Greenbaum, Thomas L. (1998), The Handbook for Focus Group Research, Thousand Oaks, California, Sage Publications. Kitzinger J. (1994), «The methodology of focus groups: The importance of interaction between research participants», Sociology of Health, núm. 16(1), pp. 103-121. Koshland, E. (2006), Future Focus Group, Committee for Melbourne, en http://www.melbourne.org.au/ffg.0.html#nominate. Krueger, R.A. (1988), Focus Groups: A Practical Guide for Applied Research, Newbury Park, California, Sage Publications. Lazarsfeld, P., B. Berelson, H. Gaudet (1962), El pueblo elige. Estudio del proceso de formación del voto durante una campaña presidencial, Buenos Aires, Ediciones 3. Marczak, M. y M. Sewell (2004), Using Focus Groups for Evaluation. CYFERnetEvaluation, Tucson, Arizona, Universidad de Arizona, en http://ag.arizona.edu/sfcs/cyfernet/cyfar/focus.htm. McNamara, C. (2007), Guidelines to Conducting Focus Groups, Authenticity Consulting LL., en http://www.authenticityconsulting.com/pubs/PG_gdes/PG_pubs.htm. Merton, R.K., P.L. Kendall (1946), «The focused interview», American Journal of Sociology, núm. 51, pp. 541-557, Nueva York. Miklos, Tomas y María Elena Tello (2007), Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro, México, Fundación Barros Sierra/Limusa. Morgan, D.L. (1997), Focus Groups as Qualitative Research, 2a. ed., Londres, Sage Publications. Palmer, R. (1969), ¿Qué es la hermenéutica? Teoría de interpretación en Schleiermahcer, Dilthey, Heidegger y Gadamer, España, Arco-Libros. Ratcliffe, J. (2004), «Scenario planning: An evaluation of practice», Futures Research Quarterly, núm. 19 (4), p. 5. Ritzer, George. (2002), Teoría sociológica moderna, 5a. ed., Madrid, McGraw-Hill. Stewart, D.W. y P.N. Shamdasani (1990), «Focus groups: Theory and practice», Applied Social Research Methods Series, vol. 20, Newbury Park, California, Sage Publications. Strauss, A. y J. Corbin (2002) (1a. ed. en español), Bases para la investigación cualitativa. Técnicas y procedimientos para desarrollar teoría fundamentada, Colombia, Universidad de Antoquia. Tarrés, M.L. (2008), «Sobre la tradición cualitativa en las ciencias sociales», en María Luisa Tarrés (coord.), Observar, escuchar y comprender. Sobre la tradición cualitativa en la investigación social, México, Porrúa/El Colegio de México/Flacso. 72

Towers Perrin, HR Services y Cemex (2005), «Focus Group Guide», Human Capital Strategy Project, México, Cemex. U.S. Army, Family Advocacy Program on Line/Marketing Family Advocacy. (1996), Using Focus Groups to Create Excellence, en http://child.cornell.edu/army/focus.html#anchor781573. Vela Peón, F. (2008), «Un acto metodológico básico en la investigación social: la entrevista cualitativa», en María Luisa Tarrés (coord.), Observar, escuchar y comprender. Sobre la tradición cualitativa en la investigación social, México, Porrúa/El Colegio de México/Flacso. NOTAS 1 Estas corrientes teóricas contemporáneas sitúan al sujeto, agente o actor en el centro de los estudios sociales como protagonista en la creación de estructuras; se oponen al pensamiento social clásico del determinismo. Los principales expositores de estas teorías sociales son Giddens, Bourdieu y Touraine. 2 Giddens considera que el agente es un experto sociólogo, puesto que es él quien, mediante sus prácticas rutinizadas, teje la vida social: «el científico social que estudia la conducta depende y debe depender de las tipificaciones utilizadas por los mismos miembros de la sociedad para describir o explicar sus acciones y ambos destacan la reflexividad y la autoconciencia en la conducta humana» (1977: 33). 3 Las cursivas son propias. 4 La entrevista enfocada fue propuesta originalmente por Merton y Kendall (1946) y desarrollada con más precisión por Merton, Fiske y Kendall (1956). Fue un intento por combinar parte de las dimensiones asociadas con la profundidad y la libertad de las entrevistas no estructuradas con las características de las entrevistas estructuradas (Vela Peón: 77). Por su lado, Paul Lazarsfeld, sociólogo, matemático y estudioso de la comunicación y la opinión pública, utilizó una forma de grupos de enfoque llamados estudios panel. La metodología utilizada fue la aplicación de encuestas de opinión y estudios panel. Durante los siete meses previos a la campaña presidencial de 1940 en los Estado Unidos, 600 personas fueron entrevistadas una vez al mes. El resultado de estos estudios fueron las obras The People’s Choice, How the Voter Makes Up his Mind in the Presidential Campaing, un análisis sobre la repercusión de la campaña electoral de 1940 en Erie County, Ohio, publicado en 1948; y Voting, resultado de una investigación realizada en 1948 en Elmira, Nueva York, cuya primera publicación apareció en 1954. Por este motivo, los grupos de enfoque han tenido una amplia influencia en la comunicación política. 5 Hemos agrupado las diferentes características ofrecidas por algunos autores como Kitzinger (1994), Vela Peón (2008) y Krueger (1988), además de la experiencia empírica obtenida en el desarrollo de investigación cualitativa, en especial de grupos de enfoque, realizada en la última década por el Tecnológico de Monterrey en diversos proyectos de investigación cualitativa. 6 Es una entrevista con un relativo grado de flexibilidad tanto en el formato como en el orden y los términos de realización de la misma para las diferentes personas a quienes se dirige (Vela Peón, 2008: 69). 7 Blumer (1969) subraya que «buscar a participantes que son observadores agudos y bien informados, reunirlos y trabajar con ellos en una discusión de grupo es mucho más rico y valioso que hacerlo con cualquier muestra representativa».

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5 Árbol de competencias de Marc Giget Guillermo Gándara Antonio Muñoz Nancy Luna

l árbol de competencias es una herramienta que busca representar sistemáticamente el objeto de estudio a fin de obtener un diagnóstico de su pasado, presente y futuro. Se basa en la reflexión colectiva y fue formalizado en la década de 1980 por Marc Giget. En sus orígenes, el árbol de competencias era destinado a la reflexión estratégica de las empresas japonesas, donde se trataba de analizar y evaluar sus cualidades tecnológicas, industriales y comerciales. De acuerdo con Godet y Durance (2011), el objetivo de incluir un árbol de competencias dentro de un estudio prospectivo «es obtener una radiografía de la organización, para poder considerar sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas». La revisión de competencias incluye los diversos ámbitos de la organización: económicos, tecnológicos, normativos, sociales, políticos, etc., durante cierto período. La representación en forma de árbol para determinado período de vida de la organización permite tener una visión integral de la misma, más que una simplificación de sus productos y mercados. Como mencionan Godet y Durance (2011), las raíces representan las competencias técnicas y el saber hacer; en el tronco se plasman las capacidades de implementación, mientras que en las ramas se ubican las líneas de producto y sus mercados. Ejemplificando esta estructura, podríamos hablar de los elementos del árbol de competencias de una universidad.1 Las ramas serían sus productos o servicios, por ejemplo, sus programas académicos: estudios de grado y posgrado. En el tronco estarían los atributos referentes a su capacidad de producción: alumnos, profesores, instalaciones, etc. Y en sus raíces se ubicarían tanto las competencias técnicas como el saber hacer (know how) de la universidad: organización administrativa, tecnología, modelo educativo, finanzas, etcétera. La figura 5.1 permite visualizar el árbol de competencias y su dinámica. La información que se analiza y aglutina en cada uno de los elementos del diagrama de árbol (raíces, tronco, ramas) se estructura en un período de tres tiempos: pasado, presente y futuro. El mapeo del pasado permite ubicar la organización en una realidad histórica entendiendo los aspectos que permanecen constantes, así como su capacidad para evolucionar, mientras que con el mapeo del futuro se identifican riesgos y oportunidades que le permiten asumir retos y desafíos en la construcción de un futuro deseado (Godet y Durante, 2011).

E

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Aplicaciones del árbol de competencias El árbol de competencias ha demostrado ser útil en diversos contextos, tanto en el ámbito privado como en el público. A continuación se mencionan algunas de sus aplicaciones. Ámbito privado Empresas. Puede contribuir a la documentación de procesos para ayudar en la toma de decisiones sobre el futuro. Algunas aplicaciones son los análisis de la estrategia global, así como sus repercusiones en el área de estudio.2 Instituciones educativas. Permite formalizar el historial académico de los diversos programas que se manejen. De esta manera, es mucho más sencillo analizar los cambios que han ocurrido en el interior de los mismos y ver hacia dónde se dirigen. Igualmente, puede permitir localizar puntos clave que contribuyan al cambio y planeación en general.3 Figura 5.1 El árbol de competencias y su dinámica

FUENT E: Adaptado de Godet y Durance (2007).

Ámbito público Organismos gubernamentales (federal, estatal, municipal). El árbol de competencias, en el área gubernamental, es muy utilizado como herramienta de diagnóstico, ya que permite el análisis del tema a partir de la información recopilada. Dicha información permite visualizar la evolución del fenómeno u objeto de estudio para formular un diagnóstico de manera profunda. Igualmente, permite conocer los elementos que conforman el objeto de estudio, aquellos que se han mantenido constantes y aquellos que han cambiado, de tal modo que se puedan tener en cuenta para realizar mejoras al sistema para, en el futuro, hacerlo más competente en procesos, programas, proyectos, etcétera.4 Organismos no gubernamentales. Una de las aplicaciones más comunes es analizar la evolución que ha tenido en su especialidad y visualizar nuevas oportunidades de desarrollo en la búsqueda de un mayor impacto. Igualmente, permite ubicar al organismo dentro del medio en el que se desarrolla, es decir, le permite conocer sus puntos a favor, sus activos y cómo estos han evolucionado a lo largo del tiempo.5 75

Funcionamiento A continuación se presentan algunas sencillas recomendaciones para la construcción del árbol de competencias, desde la etapa inicial hasta su puesta en práctica. En principio, se debe delimitar el objeto de estudio o la problemática por resolver acotando el intervalo temporal que corresponde a cada uno de los tiempos: pasado, presente y futuro. Vale la pena mencionar que este futuro corresponde a un futuro de corto plazo que no implica el diseño de escenarios. A continuación, debe hacerse una recopilación considerable de fuentes de información6 pertinentes a la organización o al objeto de estudio en cada uno de los tiempos establecidos. Se indagará en toda aquella información primaria y secundaria referente al objeto de estudio. A la par de dicha recopilación de información se va identificando y localizando a los especialistas (expertos) en el objeto de estudio.7 Dependiendo de la naturaleza y complejidad del objeto de estudio, convendrá recolectar información primaria mediante instrumentos cualitativos como la entrevista. En este caso, se deberá formular una serie de preguntas al experto que permitan obtener información precisa y objetiva del tema por investigar, orientando al experto sobre las cuestiones puntuales y no sobre el universo en el cual se encuentra inmerso el objeto de estudio.8 Una vez concluidas la revisión y recolección de la información, tanto de fuentes primarias como secundarias para cada uno de los tiempos definidos, se tendrá una visión más amplia sobre el objeto de estudio y convendrá realizar un bosquejo o esquema de la información. Este ejercicio permitirá identificar los elementos que determinan el funcionamiento del objeto de estudio. A continuación se ubican dichos elementos dentro de la estructura del árbol de competencias (véase figura 5.2 para el ejemplo ilustrado). En las ramas o follaje se representarán las líneas de producto, mientras que los elementos necesarios para la producción se ubicarán en el tronco, y en las raíces estarán las competencias de la organización, como su filosofía y cultura organizacional. La organización de la información puede realizarse en forma de matriz, como se muestra en el cuadro 5.1, la cual se halla integrada tanto por los tiempos determinados (pasado, presente y futuro), como por los elementos constituyentes del objeto de estudio y esquematizadas en cada una de las tres partes del árbol (raíces, tronco y ramas). (véase en el anexo 5.1 el ejemplo ilustrado). Cuadro 5.1 Matriz del árbol de competencias

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Elementos

Pasado del año __ al año __

Presente del año __ al año __

Futuro del año __ al año __

Línea de productos A B... Capacidad de producción X Y... Competencias 1 2... FUENT E: Elaboración propia.

Una vez finalizada la estructura del árbol y completada su matriz de información, se recomienda realizar un análisis FODA de cada uno de los elementos que conforman el árbol de competencias (línea de productos, capacidad de producción y competencias). Este análisis permite completar un diagnóstico estratégico del objeto de estudio, a fin de tener elementos para la identificación de los posibles escenarios. Nos permite concluir la visualización estratégica y contar con elementos clave para transitar hacia el diseño de escenarios, que son, respectivamente, los pasos 2 y 3 de nuestro modelo prospectivo propuesto en el capítulo 1 (véase en el anexo 2 el ejemplo ilustrado). Ejemplo en la práctica A continuación se presenta un resumen del árbol de competencias del estudio prospectivo «Escenarios al 2025 para la producción de naranja orgánica en Nuevo León» (Muñoz, 2011). Paso 1. Delimitación del objeto de estudio El estudio se centra en el tema de la agricultura orgánica de cítricos, específicamente el desarrollo de la agricultura orgánica en la Zona Citrícola de Nuevo León (ZCNL). La delimitación geográfica se refiere a los municipios de Montemorelos, General Terán y Cadereyta Jiménez, donde se concentra más de 86% de la producción regional de naranja. Paso 2. Determinación de los intervalos temporales El intervalo para el tiempo pasado abarca de 2000 a 2009; el presente se ubica entre 2009 y 2011, y el futuro de corto plazo va de 2012 a 2015. Se plantean dichos períodos por la composición de la ZCNL en estos espacios temporales: antes de 2000 la citricultura en la región contaba con técnicas altamente intensivas en capital con un fuerte impacto ambiental, así como con una historia de estabilidad productiva que había venido desde mediados de la década de 1980. Sin embargo, a partir del año 2000 la ZCNL empezó a 77

denotar un claro decrecimiento en la producción y, por ende, en la competitividad. Mientras que el presente se consideró desde 2009, porque fue el primer año después de la crisis financiera internacional, situación que cambió la realidad en múltiples sectores en la mayoría de los países del mundo. El límite del tiempo presente es el año 2011, año en que se realiza este estudio prospectivo. Finalmente, para el futuro se plantea un intervalo de 2012 a 2015 debido a que, según el análisis de macrotendencias y de distintos expertos en el tema, será un período decisivo para incursionar en una innovación agroindustrial en la ZCNL, si se pretende competir con las demás zonas citrícolas de México y del mundo. Paso 3. Estructuración del diagrama de árbol La revisión de fuentes primarias y secundarias de información, entre ellas el estudio del proceso de certificación e inspección para la agricultura orgánica, la esquematización de la cadena productiva del jugo de naranja orgánico, así como las visitas de campo y las entrevistas guiadas con expertos, permitieron la configuración de los diferentes elementos que componen la estructura del árbol de competencias, como se observa en la figura 5.2 y se enlistan a continuación: Línea de productos (follaje): caracterización del tipo de oferta de la organización Jugo de naranja en fresco Naranja en fresco Producción potencial de jugo de naranja orgánico Capacidad de producción (tronco): condiciones que intervienen en la producción Provisión de insumos Superficie Apoyo gubernamental (programas de gobierno que apoyen el fomento a la inversión y capitalización, al fortalecimiento del sistema productivo de la naranja, a la investigación y transferencia de tecnología, al desarrollo rural y a la sanidad e inocuidad de la ZCNL) Apoyo gubernamental para la producción orgánica Sanidad y contingencias Infraestructura de riego Infraestructura en carreteras Competencias (raíces): tecnología disponible, recursos humanos y diseño organizacional Asistencia técnica para el manejo integral del cultivo Tecnología disponible para la producción de jugo de naranja Mano de obra calificada para la producción de jugo de naranja Oferta y calidad en el servicio de traslado de mercancías Figura 5.2 Representación gráfica del árbol de competencias para el desarrollo de la agricultura orgánica en la ZCNL 78

FUENT E: Elaboración propia.

Paso 4. Organización de la información La organización de la información recolectada de fuentes primarias y secundarias puede realizarse en forma de matriz, donde las filas corresponden a los elementos estructurales del diagrama de árbol, mientras que en las columnas se ubican los diferentes intervalos temporales definidos para el pasado, presente y futuro. En el anexo 5.1 se muestra un resumen de la matriz del árbol de competencias para el desarrollo de la agricultura orgánica en la ZCNL. Paso 5. Análisis FODA (opcional) Una forma de concluir el diagnóstico estratégico es por medio de un análisis de los elementos internos y externos que inciden sobre el objeto de estudio (véase en el capítulo 14 el análisis FODA). Para ello resulta valioso utilizar la estructuración de este en forma de árbol de competencias. En el anexo 5.2 se muestra un resumen del análisis FODA sobre la estructura del árbol de competencias para el desarrollo de la agricultura orgánica en la Zona Citrícola de Nuevo León. Este análisis FODA ha permitido obtener una radiografía de las posibles implicaciones que afectarían o beneficiarían a la ZCNL, desde una perspectiva interna y externa de la 79

región. La ZCNL es un área estratégica para la citricultura, en particular para la producción de naranja, ya que dispone de una alta infraestructura carretera y de producción de naranja, tanto en fresco como en jugo; además, cuenta con las condiciones edafoclimáticas y de suelo pertinentes para la fructificación de la naranja en diferentes períodos del año. Por añadidura, su producto tiene renombre nacional. Por consiguiente, se estima viable la introducción de la agricultura orgánica en los campos de la ZCNL, aprovechando el interés del gobierno por los productos orgánicos. Sin embargo, debe buscarse el diálogo con las distintas dependencias gubernamentales, lo mismo federales que estatales y regionales, en busca de apoyos gubernamentales mejores, más específicos e integrales al sistema de producción de jugo de naranja orgánico y naranja orgánica. El apoyo debería comprender la sanidad vegetal, la asistencia técnica y la eficiencia en el empleo de recursos, así como la transferencia de conocimientos y tecnología. Aunado a lo anterior, deben impartirse cursos de información y campañas publicitarias de información diferenciada para productores, agroindustriales y consumidores, con el fin de dar a conocer los beneficios que cada uno de los actores puede obtener de la producción orgánica. Dichos cursos de información y campañas publicitarias dirigidas a los productores y agroindustriales deberán resaltar más los beneficios económicos de la implantación de la agricultura orgánica que los físicos y medioambientales, para que atraigan capitales e inversiones a dicha innovación agrícola. No obstante, no debe perderse al consumidor, el cual deberá ser informado acerca de los beneficios físicos, medioambientales y de impacto regional que tendrá su consumo ecológico. Es indispensable constituir y operar una organización de citricultores con enfoque empresarial orgánico, que cuente con una visión de largo plazo, con un sistema de planeación del desarrollo del sistema productivo de la naranja en fresco y del jugo de naranja y que permita procesos productivo eficientes; también hace falta un organismo certificador nacional y regional de origen privado para cristalizar la innovación agrícola en la región citrícola. Limitantes para la construcción del árbol de competencias El acceso a la información es una de las principales limitantes que se presentan al realizar cualquier investigación, no solo al considerar las políticas de privacidad de la información en las organizaciones, sino también por la falta de registros o la escasez de documentación reciente. Por tanto, es importante contar con una amplia base de fuentes primarias y secundarias de información de las que pueda disponerse en la construcción del árbol de competencias. La disponibilidad de expertos y el tiempo que ellos puedan aportar al estudio es también una limitante que debe considerarse. Las responsabilidades de los expertos en sus organizaciones pueden ser causa de dilación en el tiempo de respuesta para la realización de entrevistas o de otras herramientas cualitativas o cuantitativas de recopilación de información. En ocasiones podrá prescindirse de la participación de un renombrado experto y sustituirlo con otro, para no retrasar la construcción del árbol de competencias. La escasez de expertos en el ámbito local puede ser una limitante que debe considerarse 80

al construir un árbol de competencias. Por ejemplo, si el objeto de estudio se refiere a los métodos de comunicación de las ballenas y el investigador reside en una ciudad de clima árido, a cientos de kilómetros de la costa, será poco probable encontrar expertos disponibles en esa ciudad. En tal caso, la información secundaria y la consulta remota cobran relevancia para el acceso a la información. En cualquier consulta a expertos deben tomarse precauciones por las barreras de comunicación relacionadas con el lenguaje técnico y con la jerga de los expertos.9 El factor tiempo se encuentra siempre presente, desde la configuración y delimitación del objeto de estudio hasta la construcción de la matriz de información en sus tres intervalos, considerando el tiempo para realizar la investigación en fuentes bibliográficas y el tiempo de respuesta de los expertos, entre otros. Conclusiones El árbol de competencias es una útil herramienta de diagnóstico cuando se realiza un trabajo prospectivo, ya que permite tener una visión organizada del estado del arte para el objeto de estudio por investigar, en pasado, presente y futuro. Esta herramienta también permite comprender, desde una perspectiva holística, la evolución y la constitución del mismo objeto de estudio, cómo funciona y cómo se comporta a lo largo de un lapso determinado. El análisis de la información en sus tres tiempos deberá ser una constante a lo largo de todas las etapas de la aplicación de esta herramienta, lo que permitirá ir obteniendo conclusiones en el proceso de construcción de los elementos que conforman la estructura del árbol de competencias. En otras palabras, no se trata solo de un ejercicio de búsqueda y llenado de la matriz de información, sino que el proceso de visualización sistémica en forma de árbol permite ir analizando las posibles relaciones entre los elementos que conforman el objeto de estudio. Debe asumirse, por una parte, que al realizar una investigación, nunca podrá ser exhaustiva. Por consiguiente, deberá considerarse el tiempo invertido en la búsqueda de información de las fuentes primarias y secundarias. Y, por otra parte, que el mundo cambia constantemente, de modo que lo que se analiza en cierto período puede cambiar en el siguiente. Cuando el presente se convierta en pasado y el futuro en presente, será necesario construir un nuevo árbol de competencias. Referencias Godet, Michele y Philippe Durance (2011), La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, París, UNESCO/Dunod. ——— (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed., París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). Leal Barrera, Cristina (2011), «Convención de la ONU sobre Cuencas Internacionales: escenarios para su adopción en Costa Rica y El Salvador al 2020», tesis de maestría en prospectiva estratégica, México, Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. 81

Leal Blanco, Ana Rosa y Guillermo Gándara (2013, febrero), «Escenarios para el desarrollo rural por intervención no gubernamental en el municipio de El Salvador, Zacatecas, México», Ide@s CONCYTEG, núm. 8(92), Guanajuato, Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato. Luna R., Nancy (2007), «Modalidad emprendedora: generación de escenarios hacia el 2015, construyendo y empacando ideas», tesis de maestría en prospectiva, México, Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Muñoz Mendoza, Antonio (2011), «Escenarios al 2025 para la producción de naranja orgánica en Nuevo León», tesis de maestría en prospectiva estratégica, México, Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Quivy, R. y L. Campelhoudt (2001), «Manual de investigación en ciencias sociales», México, Limusa. Ruiz Cortez, José Roberto (2011), «Psicología organizacional 2020: escenarios para el posicionamiento de una carrera universitaria», tesis de maestría en prospectiva estratégica, México, Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Wong Salido, Pablo Nigel (2012), «Escenarios al 2020 para el despliegue de la iniciativa global de infraestructura de Paviglobal», tesis de maestría en prospectiva estratégica, México, Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Anexo 5.1 Matriz del árbol de competencias para el desarrollo de la agricultura orgánica en la Zona Citrícola de Nuevo León Elementos del árbol

Pasado 2000-2009

Presente 2009-2011

Futuro 2012-2015

En 2010 el volumen de producción de la naranja fue de 236 493.46 toneladas con un valor aproximado de 247 866 765.5 millones de pesos. No se cuenta aún con el registro de los datos del año 2011, ya que aún no termina el año agrícola. El precio rural oscila, desde 2007, entre 1 200 y 1 045 pesos por ha, motivo de la baja de producción en la zona citrícola, puesto que no es económicamente rentable.

Se espera que para los años 2012-2015 tanto el volumen de producción de naranja como su valor de producción baje o se mantenga, debido al precio medio rural, que oscila, desde 2007, entre 1 200 pesos y 1 045 pesos por ha. Sin embargo, también se considera que existe una media probabilidad de que la región se encuentre bajo la amenaza del virus de la tristeza de los

Línea de productos Naranja en fresco (valor de producción y toneladas)

En 2000 el volumen de producción de la naranja fue de 195 632.9 toneladas con un valor aproximado de 256 561 854.9 millones de pesos. En 2009, el volumen de producción de la naranja fue de 296 972.71 toneladas con un valor aproximado de 332 663 496 millones de pesos.

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cítricos (VT C) y el Huanglongbing (HBL), que dará como resultado, en conjunto con la disponibilidad y el abastecimiento de agua en la región, una baja considerable en la producción. Jugo de naranja en fresco (valor de producción y toneladas)

Solo se tiene información acerca de México. No se tienen datos específicos en ninguna dependencia de gobierno ni en el INEGI , sobre la Zona Citrícola de Nuevo León.

Se tienen datos nacionales de la producción de jugo de naranja en fresco. No fue posible encontrar información de las cuatro jugueras existentes en la región.

Se espera contar con un organismo empresarial que lleve un registro de la producción, tanto convencional como orgánica, de la zona, para poder utilizar esos datos en la realización de planes estratégicos.

Jugo de naranja orgánico potencial (valor de producción y toneladas)

Existieron solamente algunos intentos de producción orgánica en la zona, pero fueron abandonados antes de cumplir con el período de conversión.

No se dispone de registros sobre intentos para la producción de jugo de naranja orgánico en la zona.

Se considera una estrategia para el desarrollo de la ZCNL, porque aumenta el valor agregado a un producto con capacidad de insertarse en los nuevos hábitos de consumo de la población de Monterrey, así como en las principales ciudades de Texas.

Capacidad de producción Provisión de insumos (proveedores de semillas certificadas orgánicas o convencionales/tradicionales y proveedores de plántula orgánica o convencional/tradicional)

Se cuenta con viveros productores de planta injertada de naranja en la zona altamente productora de cítricos en México. Cabe mencionar que dichos injertos no son resistentes al VT C. La semilla orgánica y la plántula orgánica son importadas de zonas de producción de cítricos orgánicos.

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Se cuenta con viveros productores de planta injertada de naranja en Veracruz no resistente al VT C. La semilla orgánica y la plántula orgánica son importadas de zonas de producción orgánica como Florida. En Nuevo León existe un vivero que está empezando a producir plántula injertada que contiene patrones tolerantes al

Se empiezan a desarrollar viveros productores de planta injertada resistentes al VT C. Comienzan a desarrollarse los primeros viveros de semilla y plántula orgánica de cítricos en diferentes países que cuentan con una alta innovación agrícola, como

Infraestructura para riego

Superficie (tamaño de las huertas en hectáreas [ha], plantadas y cosechadas de naranja, tanto tradicional como orgánica)

VT C.

España, Brasil y Estados Unidos. En México aún no existen precursoras en este campo.

En 2000 se reporta un rendimiento promedio de 8.3 t/ha después de haber tenido rendimientos de 14.7 y 15.7 t/ha

Actualmente, la huerta de cítricos que no tiene instalado un sistema de riego, ya sea por goteo o por

En este período del sistema de riego por cintilla se hace más eficiente el uso de agua de riego, en comparación con el sistema

en 1982 y 1997, respectivamente. La vulnerabilidad de la región citrícola a la falta de agua para riego depende en gran medida del abastecimiento de los mantos acuíferos y de los escurrimientos base del río Pilón. La década de 1990 se caracterizó por un período de sequía que marcó un cambio en el uso del agua hacia sistemas de riego tecnificados.

microaspersión, no puede aspirar a tener adecuados niveles de producción, ya que el abastecimiento de las fuentes de agua es ya una característica distintiva de esta zona del estado, a causa de que se incrementaron las escorrentías de avenidas y se disminuyó el tiempo de los escurrimientos base que pudieran dar pie a una citricultura sustentable de alta productividad.

de microaspersión. Con acolchado se aumenta más de 50% la eficiencia de riego. Los resultados muestran que con el uso de estas técnicas de riego se puede aumentar la productividad significativamente mediante el incremento de los rendimientos y de la calidad de la fruta. El agua de riego es indispensable para la producción de naranja, ya que el agua de temporal es cada vez más escasa por efectos del cambio climático.

En 2000 había 25 067.43 ha de superficie plantada de riego y de temporal. Ese mismo año se cosecharon 24 965.43 ha, con un rendimiento de 7.836 t/ha. Durante los siguientes años y hasta 2009, la superficie plantada de riego y de temporal osciló entre las 25 400 y 25 600 ha, con una superficie cosechada que varió entre 25 200 y 25 600 ha, con un rendimiento de entre 11 y 13 t/ha. No se cuenta con datos de producción orgánica.

En 2010 había 25 445.98 ha de superficie plantada, de riego y de temporal, y ese mismo año se cosecharon las mismas hectáreas, con un rendimiento de 9.294 t/ha. Esto representa un decrecimiento de rendimiento por hectárea, por el que los productores fueron invirtiendo y siendo menos intensivos, debido al bajo precio de retorno de inversión. No se cuenta con datos

Se espera que, para este período, las hectáreas plantadas oscilen entre 25 100 y 25 700 y haya un mismo valor de hectáreas cosechadas. El rendimiento por hectárea esperado será de aproximadamente 10 t. No se cuenta con datos de producción orgánica.

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de producción orgánica. Infraestructura de carreteras

La ZCNL cuenta con importantes carreteras que conectan con mercados como la ciudad de Monterrey, Nuevo León o Ciudad Victoria, Tamaulipas; sin embargo, también se cuenta con carreteras que conectan con las principales fronteras con los Estados Unidos, como Mc Allen, Laredo y la frontera de Nuevo León, Colombia.

A la red de carreteras existentes se agrega la autopista MonterreySaltillo, que permite conectar de una manera más rápida este mercado. No se prevé la construcción de nuevas carreteras que conecten con los Estados Unidos.

No se prevé la construcción de nuevas carreteras que conecten a la ZCNL con otras importantes ciudades mercado o con los Estados Unidos.

Competencias Tecnología disponible para la producción de jugo de naranja.

Las plantas jugueras se encuentran semiparalizadas. En 1998 había 18 plantas operando. En 2001 se redujeron a 9: 4 de ellas trabajaban en forma continua y 5 en forma intermitente. La de Allende, Nuevo León, operaba con capacidad limitada.

Actualmente solo se encuentran 3 jugueras en operación; en orden de importancia: Mexican Citrus, S.A de C.V., Juguera Allende y Oranjugos. Cabe mencionar que estas jugueras no laboraban a su máxima capacidad de producción, y en algunos casos solo lo hacían de modo intermitente.

Se espera que para este período no aumente el número de jugueras; sin embargo, también se espera que las jugueras existentes aumenten su capacidad y que busquen incursionar en la producción de jugo de naranja orgánico.

Mano de obra calificada para la producción de jugo de naranja.

La región ha sido, históricamente, una zona donde ha existido mano de obra calificada para el proceso de producción de jugo de naranja. Existe mano de obra local.

Existe mano de obra calificada para la producción de jugo de naranja, pero no siempre es local.

Se observa una amalgama entre la mano de obra local y la de otras partes de la república. No obstante, la mayormente calificada para la producción de jugo de naranja es la local.

Oferta y calidad en el servicio de traslado de mercancías.

Existen entre 7 y 9 líneas que transportan tanto jugo de naranja convencional como naranja en fresco. Sin embargo, no existe ninguna compañía con la tecnología necesaria para transportar productos orgánicos procesados o en fresco.

Existe muy poca o nula tecnología de alta capacidad para el transporte de productos orgánicos en general. No existe en Nuevo León una empresa transportista de refrigeración orgánica. Las que existen son de los Estados Unidos y sus tarifas representarán un alto costo, que elevaría el precio del jugo orgánico.

Empiezan a surgir en México pequeñas compañías de transporte de productos orgánicos, pero su capacidad de transporte y el número de vehículos de que disponen son insuficientes para cubrir la oferta que

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se da en la zona de producción orgánica de la naranja de la ZCNL. FUENT E: Elaboración propia con base en fuentes de información primarias y secundarias.

Anexo 5.2 Análisis FODA del árbol de competencias El análisis FODA es una herramienta que permite completar el diagnóstico estratégico, puesto que se analizan las influencias internas, representadas por las fortalezas y las debilidades, y las influencias externas, constituidas por las oportunidades y amenazas que se presentan en la ZCNL. Se realiza un análisis FODA para cada una de las áreas representativas del árbol de competencias: Línea de productos Fortalezas: Se cuenta con condiciones edafoclimáticas apropiadas para el buen desarrollo de la producción de naranja. Se dispone de suelos fértiles y con materia orgánica para la producción de naranjas. La ZCNL es una región establecida y con renombre nacional en la producción de cítricos. El jugo procedente de la naranja valencia, que se consume casi totalmente en la zona, brinda el mejor grado Brix (relación de acidez-azúcar), necesario para un jugo de naranja con buen color y sabor al paladar. Período amplio de cosecha en comparación con otras regiones. Calidad de producto reconocido nacional e internacionalmente. La mayor parte de la producción de naranja es de tipo valencia, fruto básico en la producción de jugo. Debilidades: Productores descapitalizados por años de baja rentabilidad. Falta de campañas de publicidad por medio de Fidecitrus o de la Corporación para el Desarrollo Regional de Nuevo León, que alienten el consumo regional y nacional de productos provenientes de esta región citrícola. Mermas por mal manejo del fruto cosechado. Oportunidades: Amplia capacidad de compra en el mercado de la ciudad de Monterrey y su área 86

metropolitana, así como de ciudades aledañas, puesto que se cuenta con una alta demanda de lo orgánico. Aprovechamiento del Tratado de Libre Comercio para penetrar en mercados internacionales como el estadounidense y el de Canadá, con alta capacidad de compra. Aumento del ingreso familiar. Interés del gobierno por la producción orgánica. Programas de apoyo en capacitación, asesoramiento, desarrollo de proyectos, de comercialización, agroindustria y de financiamiento que proporciona el gobierno estatal para el campo en general. Ampliación de la marca regional Montemorelos, conforme a normas de calidad establecidas y aplicadas para reforzar el reconocimiento nacional e internacional del producto orgánico. Disponibilidad de nuevas variedades de naranja, aún sin explotar, que permitirían obtener diferentes tipos de jugo de naranja, teniendo en cuenta diferentes grados Brix. Condiciones idóneas, tanto climáticas como de producción, para el desarrollo de la agricultura orgánica y de la industria de transformación de la naranja orgánica, hecho que aumentará la competitividad de la región en los planos nacional e internacional. Amenazas: Probabilidad de presencia del VTC, que condiciona la viabilidad de la producción. Sobreproducción de naranja en fresco, convencional u orgánica, y de jugo de naranja convencional u orgánico, tanto en el ámbito nacional como en Europa, los Estados Unidos y Canadá. Condiciones climáticas extremas. Apertura de nuevas zonas orgánicas en principales estados productores de cítricos en México que posicionen sus productos en los mercados meta de la Zona Citrícola de Nuevo León. Capacidad de producción Fortalezas: La ZCNL cuenta con una situación geográfica estratégica para la comercialización en el mercado local, nacional e internacional. Existen organismos de Sanidad Vegetal que atienden campañas para cítricos en la región. La región citrícola cuenta con una baja incidencia de plagas y enfermedades. Reglamento de la Ley de Productos Orgánicos. 87

La ZCNL cuenta con proveedores de semillas y plántulas certificadas para la producción convencional; además, se cuenta con un vivero con tecnología disponible para la provisión de plántula y semilla orgánica. Se dispone de infraestructura para riego por goteo, cintilla o microaspersión. Rápido acceso para la distribución en los Estados Unidos gracias a un sistema carretero adecuado. Debilidades: Los pequeños productores no cuentan con maquinaria ni para producción convencional ni para la orgánica. Procesos productivos ineficientes que derivan en un bajo rendimiento por hectárea. Desconocimiento de los distintos cultivos que servirían para una rotación de los mismos, lo cual permitiría el descanso y reducir la erosión del suelo. Reducido número de proveedores de semilla y plántula certificada orgánica. Altos costos de producción por el encarecimiento de los insumos agrícolas. Manejo no sostenible que provoca un alto impacto ambiental que degrada el suelo y el agua. Pérdida de competitividad del sector. Solo 1.2% de la superficie total de cítricos posee patrones tolerantes al VTC. Oportunidades: Presencia de campañas fitosanitarias en la región para la producción orgánica. Recursos federales asignados al estado de Nuevo León para el fortalecimiento de la citricultura. Protección del medio ambiente y de la salud humana, al dejar de utilizar fertilizantes y plaguicidas sintéticos, en busca de la sustentabilidad de los recursos naturales, una mejoría en los ingresos de los agricultores y una producción de alimentos innocuos para el consumidor. Desarrollo de la investigación, capacitación y transferencia de tecnología en la producción orgánica mediante instancias oficiales como el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) y los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA), los cuales han promovido la impartición de cursos de agricultura orgánica, específicamente técnicoproductores. Murciélagos de la cueva de la boca como controladores biológicos de plagas y enfermedades de los cítricos en la Zona Citrícola de Nuevo León. Amenazas: Baja disponibilidad de agua para riego. 88

Falta de recursos económicos estatales y federales para la realización de actividades que busquen mejorar el sistema de producción agrícola. Presencia del VTC latente en los Estados Unidos y que podría contagiar la zona. Limitados apoyos gubernamentales a la producción orgánica. Surgimiento de nuevas huertas de producción orgánica en el país. Altos rendimientos en los huertos de otros estados de la república y extranjeros, tanto en la producción convencional como en la orgánica. Restricciones fitosanitarias y arancelarias para mercados internacionales. Avances en sanidad vegetal de otros estados que limitan la movilización del producto y el acceso a otros mercados. Construcción de nuevas vías carreteras desde otras zonas productoras de naranja hacia los mercados meta de la Zona Citrícola de Nuevo León. Competencias Fortalezas: En la ZCNL se cuenta con planes de contingencia establecidos para desastres naturales. Cuenta con una agroindustria establecida que procesa naranjas producidas en la región. Grandes compañías transportistas especializadas en transporte de mercancías agrícolas. Centros de investigación y desarrollo de tecnología agrícola en la región. Se cuenta con una arraigada cultura, entre los habitantes de la zona, en torno del cultivo de la naranja. El cultivo de la naranja no requiere prácticas agrícolas intensivas en conocimiento y capital para obtener buen rendimiento. Debilidades: Escasez de mano de obra calificada en la producción orgánica. Inexistencia del conocimiento y ventajas de certificación para la producción orgánica. Desconocimiento generalizado de los beneficios de la agricultura orgánica en la región citrícola. Carencia de una organización de citricultores con visión empresarial orgánica. Falta de una visión de largo plazo que conduzca a la planeación sistemática para el desarrollo citrícola. Ausencia de un organismo certificador de carácter privado que haga cumplir la normativa de productos orgánicos en México. Carencia de una visión colectiva de la citricultura a causa del gran número de 89

productores que cuentan con huertas de pocas hectáreas. Falta de organización de la producción y la comercialización de productos convencionales y orgánicos. Oportunidades: Programas de apoyo para la adquisición de maquinaria e infraestructura para la producción orgánica y convencional por parte del Estado y la federación. Universidades de la región tienen convenios con universidades extranjeras para la transferencia de tecnología agrícola y sistematización de procesos. Centros de capacitación técnica para mano de obra agraria disponibles en la región. Servicios logísticos norteamericanos para la transportación de productos orgánicos. Vinculación de los productores de la ZCNL con empresas empacadoras y productoras de jugo en el estado de Texas, para la producción orgánica de jugo. Acceso a medios de investigación y de divulgación de cítricos en la región. Presencia de técnicos en los diferentes centros del Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias (INIFAP). Amenazas: Nuevas tecnologías de producción, transportación y transformación de jugo de naranja que vuelvan obsoletas las tecnologías presentes en la Zona Citrícola de Nuevo León. Obras públicas a gran escala que limiten la mano de obra disponible para la producción, comercialización, transportación e industria de transformación de la naranja. Deficiente asesoramiento técnico federal y estatal que permita la sistematización de la producción agrícola, convencional y orgánica. NOTAS 1 La herramienta puede ser aplicada en cualquier tipo de organización (sector privado, sector público, organizaciones no gubernamentales, organismos internacionales, etcétera). 2 Véase por ejemplo Wong (2012). 3 Véanse por ejemplo Ruiz (2011) y Luna (2007). 4 Véase por ejemplo Leal (2011). 5 Véase por ejemplo Leal y Gándara (2013). 6 Se recomienda utilizar primordialmente libros, revistas especializadas y journals. En el caso de la internet, solo deben utilizarse fuentes confiables de información, como websites de universidades, gobiernos, organizaciones no gubernamentales internacionales (por ejemplo Amnistía Internacional) y organizaciones gubernamentales internacionales (como la OCDE, el Banco Mundial, la ONU, entre otras). 7 Los expertos pueden ser los actores inherentes al objeto de estudio, como académicos, empleados directos de una organización, trabajadores gubernamentales, personas que estén familiarizadas con el objeto de estudio, tomadores de decisiones, entre otros. 8 Para más detalle sobre el diseño y la aplicación de instrumentos cualitativos, véase Quivy y Campelhoudt

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(2001). 9 La etapa 1, Entendimiento del contexto, en nuestro Modelo prospectivo descrito en el capítulo 1, hace referencia a las precauciones sobre estas limitantes.

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6 El análisis estructural Germán Camelo Adrián Treviño

n la actualidad hemos adquirido un sinnúmero de habilidades que nuestros estudios nos han permitido desarrollar, y esto trae consigo nuevos conceptos y formas diferentes de identificar y analizar los problemas y de buscar soluciones rápidas y prácticas que nos lleven a un mejor resultado. Durante todo este ir y venir de aprendizajes y desarrollo de habilidades, también hemos aprendido uno de los conceptos más importantes para analizar y solucionar problemas: el enfoque de la teoría de sistemas (Sterman, 2000). Gracias a este método es posible analizar las relaciones de todas las partes de un sistema que se relacionan de manera sistémica, interrelacionada e interdependiente. Para el caso del desarrollo de los estudios prospectivos, no ha sido esta la excepción, ya que, como parte fundamental de un estudio prospectivo, es posible utilizar herramientas computacionales que permiten al analista desarrollar algunos pasos de manera más rápida, con menos errores de cálculo y una mayor aproximación visual de los resultados obtenidos. Varios de los análisis más utilizados —por su impacto y utilidad— en el desarrollo de un estudio prospectivo son: la segmentación de las actividades en los dominios de actividad estratégica (DSA), el producto del ciclo de vida, el efecto de la experiencia (la teoría del conocimiento), los modelos de las distintas empresas (BCG, la ADL, McKinsey, etc.), el análisis de los recursos fundamentales (la cadena de valor, los árboles de competencia), el análisis estructural y el liseo de actores (Godet y Durance, 2007), no sin aclarar que, excepto por su función, no son los únicos, ni los más importantes, para el desarrollo de un estudio de este tipo. Así pues, cuando se hace referencia a un estudio prospectivo, Godet y Durance recuerdan que deben tenerse en cuenta, entre otros puntos importantes, la estimulación de la imaginación, la creación de un lenguaje común y la estructuración de la reflexión colectiva (véanse las características del modelo prospectivo propuesto en el capítulo 1). No deben olvidar los alcances y límites que tienen las herramientas que se utilizan como medios para realizar un estudio, ya que podríamos caer en la ilusión de la formalización, que puede acabar sustituyendo a la reflexión (Godet y Durance, 2007). Vale la pena retomar la idea que recomienda Godet sobre el sueño del clavo y el riesgo del martillo; dice que siempre «luchamos para eliminar dos errores sistemáticos: ignorar que el martillo existe cuando se ha encontrado un clavo que remachar (el sueño del

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clavo) o, al contrario, con el pretexto de que conocemos el uso del martillo, terminar creyendo que todo problema se reduce al clavo (el riesgo del martillo)» (Godet y Durance, 2007). En nuestro caso, podría verse de dos maneras. Al momento de realizar un estudio prospectivo, abordar todos los temas con la misma metodología o creer que una misma metodología es aplicable a todos los temas. Dado el contexto anteriormente expuesto, es posible ubicar el método llamado análisis estructural, uno de los métodos utilizados en el desarrollo de estudios prospectivos y que, para apoyar su desarrollo, utiliza el programa de computadora llamado MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados-Multiplicación Aplicada a una Clasificación), propuesto por Michel Godet y Philippe Durance (2007). El análisis estructural está basado en la estructura de matrices booleanas que fue aplicada en la tesis doctoral de las matrices de entrada-salida del profesor Wassily Leontief en 1951, quien especifica que esta apenas es la aproximación matemática del método, ya que su tesis está basada en la identificación del equilibrio requerido en una matriz de entrada-salida para el análisis económico de una relación matricial insumoproducto, para una economía (Chiang y Wainwright, 1984). Sin embargo, la tesis del profesor Leontief permitió desarrollar las relaciones que, posteriormente, otros académicos como Godet, Duperrín o el profesor Lefèbvre exploraron en 1982. Este último autor escribió su tesis doctoral sobre los métodos y la evolución del análisis estructural, y especificaba con mayor detalle la utilización de estas matrices y la metodología para llegar a identificar las que tenían mayor influencia y dependencia, en un plano espacial determinado, entre otras cosas, por cuadrantes establecidos a partir de unos ejes especificados gracias a las medianas estadísticas (Lefèbvre, 1982). El método fue introducido en Europa, a través de Francia, por el profesor Wanty, quien era profesor de la Universidad de París Dauphine, en 1969 y 1970. Desde entonces el análisis estructural ha hecho escuela, impulsado especialmente por los profesores R. Saint-Paul y P.F. Tenière Buchot (Godet, 2000). Se trata de una herramienta para estructurar una reflexión colectiva. La realiza un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos, sin excluir la participación de consejeros externos. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz de doble entrada. Esta herramienta tiene por objetivo hacer aparecer las principales variables influyentes (motricidad) y dependientes (dependencia) y, por ello, las variables esenciales para la evolución del sistema. De aquí que el análisis estructural nazca dentro del principio estructural-funcionalista, con el objeto primordial de identificar las variables clave o estratégicas de un sistema. Funcionamiento Una vez identificado el problema y delimitado el campo de estudio, es mucho más fácil empezar a trabajar. El siguiente paso es identificar y entender cuál es el proceso completo de esta herramienta. Inicialmente, debe recordarse que el objetivo del análisis estructural 93

es delimitar el sistema y calificar las relaciones de influencia entre el conjunto de variables identificadas. Para hacerlo de una manera sencilla, el Laboratorio de Investigación en Prospectiva Estratégica (LIPSOR) pone a nuestro alcance el software llamado MICMAC, el cual ofrece la posibilidad de alimentar la base de datos y calificar la matriz; ofrece un reporte final con todas las gráficas y matrices de relaciones directas, indirectas y potenciales. Como prospectivistas, debemos ser capaces de realizar un análisis estructural en cualquier situación, con o sin software; lo importante no es saber usar el programa, sino tener la capacidad de interpretar los resultados del reporte con la visión que distingue al prospectivista; por ello, a continuación se describen las etapas que conforman la elaboración e interpretación de un análisis estructural. Paso 1. Lista de variables Esta etapa consiste en enumerar las variables o factores que caracterizan al sistema y entorno que se está estudiando. Es necesario no excluir ninguna variable que se piense pueda impactar el sistema en forma directa o indirecta. Se empieza por entender el contexto externo donde se encuentra ubicado el sistema por estudiar; esto implica poder identificar las variables endógenas (fuerzas y debilidades) y las exógenas (amenazas y oportunidades). Por un lado, las variables endógenas representan aquellas variables que son o pueden ser controladas por el interior del sistema, mientras que las exógenas son aquellas que existen alrededor del sistema. Este enlistado de variables, tanto internas como externas, se puede alimentar mediante una lluvia de ideas y el uso de diversas herramientas que pone al alcance de nosotros la prospectiva estratégica, algunas de las cuales pueden ser la matriz FODA, el método Delphi, el árbol de competencias, los grupos de enfoque, el ábaco de François Régnier, etcétera. Finalmente, se obtiene una lista de variables internas y externas que tienen algún grado de influencia sobre el sistema en estudio. En algunos casos se puede pensar que una variable no afecta el sistema, razón por la cual es indispensable realizar una explicación de cada variable, para facilitar el seguimiento del análisis y poder localizar fácilmente la relación entre ellas. Paso 2. Descripción de relación entre variables Con el enlistado de variables que se definieron en la primera etapa, se construye una matriz A de tamaño N × N, tan grande como N número de variables hayan sido definidas por el grupo de expertos (véase el cuadro 6.1). En esta matriz, cada renglón y cada columna hace referencia a cada una de las variables, y es allí donde se podrá calificar la relación de dependencia e influencia que ejerce cada una de ellas sobre el resto de variables definidas, lo cual indica que todas las posiciones que conforman la diagonal de la matriz donde i = j serán iguales a cero. Cuadro 6.1. Matriz N x N 94

Antes de comenzar con la calificación entre variables, debe tenerse claro lo siguiente: La influencia: también llamada motricidad, es la relación que se utiliza para calificar la relación que ejerce una variable sobre otra. En la matriz está representada como la relación que ejerce una variable del renglón i sobre una variable de la columna j. La dependencia: es la relación que se utiliza para calificar el grado de sometimiento que tiene una variable sobre otra que ejerce sobre ella cierto grado de influencia. En la matriz está representada como la relación que ejerce una variable de columna j sobre una variable del renglón i. Las relaciones de influencia y dependencia normalmente son calificadas con la siguiente escala: Influencia potencial = P Influencia fuerte = 3 Influencia media o moderada = 2 Influencia débil = 1 Sin influencia = 0 El tipo de pregunta que se emplea al momento de llenar la matriz es: ¿qué tanta relación o influencia directa existe de la variable i (renglón) en la variable j (columna)? El llenado es cualitativo. Si se piensa que no afecta de ninguna manera, anotamos 0; en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es DÉBIL (1), MODERADA (2), FUERTE (3) o POTENCIAL (4), como se muestra en el cuadro 6.2. Cuadro 6.2 Calificación de variables V

A

A (i)

B (j)

C

Total (y)

F=3

M=2

5

P=4

5

B

D=1

C

P=4

N=0

Total (x)

5

3

95

4 6

14

Este procedimiento de interrogación hace posible no solo evitar errores de interpretación sobre el grupo de variables y sus relaciones, sino también ordenar y clasificar las ideas dentro del grupo de expertos que realiza la evaluación y calificación de las relaciones entre variables en la matriz. La matriz se puede leer en distintas formas, ya sea por patrones de motricidad (Totales de renglón i), donde los valores indican el impacto de una variable sobre las demás, o patrones de dependencia (Totales de columna j), donde los valores indican el impacto de las variables del sistema sobre una en particular. Paso 3. Identificación de las variables clave Una vez con la matriz llena, es señal de que se ha terminado la evaluación de las relaciones de influencia y dependencia entre variables, y ahora se debe realizar el procesamiento de la información que contiene la matriz. Lo que se busca es que la matriz encuentre la estabilidad matemática de las matrices al momento de realizar la multiplicación de una matriz por sí misma (A × A). Para facilitar este procedimiento matemático, es posible utilizar el software MICMAC de LIPSOR, registrando las variables y, posteriormente, las calificaciones contenidas en la matriz. Este software permite que la matriz desarrolle un sistema evolucionado que pasa de una matriz de relaciones directas, que es la matriz que se ingresa, a una matriz que describe las relaciones indirectas o matriz de influencias indirectas potenciales,1 que a simple vista no se identifican entre las variables definidas en el estudio. La comparación de la jerarquía de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas, el cual ofrece la oportunidad de confirmar la importancia de ciertas variables; pero, de igual manera, permite revelar aquellas que, en razón de sus acciones indirectas, desempeñan un papel principal que la clasificación directa no ponía de manifiesto. Para realizar la clasificación directa de las variables clave se graficará cada una de ellas para identificar la zona en la que se encuentran en el plano cartesiano, las cuales pueden ser: zona de poder, zona de conflicto, zona de variables autónomas y zona de variables dependientes o de salida. El cuadrante más importante será el 1, identificado por la zona de conflicto, ya que las variables clave serán las que tengan mayor calificación de motricidad y puedan ser más gobernables (dependientes) por los actores sociales. El segundo cuadrante en importancia es la Zona de Poder, las variables que se encuentran aquí ejercerán una gran influencia sobre las demás, pero no tendrán tanta gobernabilidad. El tercer cuadrante, que es la zona de salida, engloba a las variables sobre las que pueden influir los actores sociales, pero esas variables no influyen o impactan a las demás; por ello, no son consideradas variables clave. El cuarto cuadrante, llamado Zona de Variables Autónomas, nos muestra variables que no afectan nuestro sistema, ya que no impactan ni gobiernan a las demás. Hay dos formas de encontrar las variables clave sin hacer uso del software. Una de ellas es trazando un plano cartesiano, como se muestra en la figura 6.1, graficando la media y las coordenadas de cada variable, que estarán compuestas por una coordenada 96

de dependencia (x) y otra de motricidad (y). Asimismo, como se mencionó, se señalan los cuadrantes en los que se encuentran las variables y se traza una bisectriz que cruce por la media. Al tener la bisectriz, se trazará una línea perpendicular desde la coordenada hasta el punto donde la misma se intersecta con la bisectriz; las variables clave son las que cruzan con la bisectriz en los puntos más altos que corresponderán al cuadrante de Zona de Conflicto hasta concluir con el enlistado de jerarquización de variables clave. Figura 6.1 Cuadrantes del análisis estructural

En este caso, usando el plano cartesiano, nuestra primera proyección quedaría: A, C, B, tal como se muestra en el cuadro 6.3. Cuadro 6.3 Primera proyección directa Total por variable

Proyección

6.5

A

5.5

C

5

B

Ejemplos en la práctica Primer caso. Análisis de cafetería Para iniciar con un ejemplo sencillo de aplicación del análisis estructural, a continuación se presenta un ejercicio práctico que se desarrolló durante 2012 con alumnos de 97

licenciatura para mostrar la metodología de este análisis y el uso del MICMAC. En este caso el objetivo fue identificar las principales variables sobre las cuales debería trabajar la cafetería de la escuela, según un grupo definido de expertos usuarios de la misma, para consolidarse como un negocio exitoso. Inicialmente se realiza la lista de las variables que, según los expertos, son las que inciden sobre el desarrollo exitoso de la cafetería. Debe tenerse en cuenta que normalmente el número de variables es mucho mayor; sin embargo, para el ejercicio metodológico se establecen las siguientes cinco variables: INSTALACIONES ADECUADAS (INST) NÚMERO DE EMPLEADOS (NEMP) CERTIFICADO DE HIGIENE (CHIG) NIVEL DE SURTIDO (NSUR) P RECIOS BAJOS (PREB) Inmediatamente se aprovecha para definir una forma abreviada de identificar cada variable, ya que estas abreviaturas serán de mucha utilidad al momento de cargar la información al software MICMAC. Enseguida los expertos definen cada una de las variables anteriores, buscando que presenten la claridad debida, para que no haya lugar a diferentes interpretaciones o inexactitudes de entrada que podrán desviar los resultados. Para el caso de nuestras cinco variables, estas quedaron definidas así: INSTALACIONES ADECUADAS (INST): las instalaciones deben ser adecuadas a las necesidades de los estudiantes. NÚMERO DE EMPLEADOS (NEMP): el número de empleados debe ser proporcional al número de consumidores. CERTIFICADO DE HIGIENE (CHIG): la cafetería debe acatar los estándares internacionales de higiene. NIVEL DE SURTIDO (NSUR): que los productos que ofrecen siempre estén en existencia. P RECIOS BAJOS (PREB): que siempre tenga precios competitivos para los estudiantes. Posteriormente se califica la relación de influencia entre variables, recordando los niveles de calificación que se utilizan. Las influencias se puntúan de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias potenciales: 0: Sin influencia 1: Débil 2: Media 3: Fuerte P: Potencial Para el caso del ejercicio de la cafetería, los expertos evaluaron de la siguiente manera las relaciones de influencia dentro de la matriz [A] (cuadro 6.4): 98

Cuadro 6.4 Matriz A valorada 1: INST

2: NEMP

3: CHIG

4: NSUR

5: PREB

1: INST

0

3

2

1

2

2: NEMP

1

0

2

P

3

3: CHIG

3

1

0

0

1

4: NSUR

2

0

P

0

3

5: PREB

2

3

1

3

0

Una vez con la matriz [A] calificada, puede utilizarse el software MICMAC de LIPSOR, para obtener la estabilidad de la matriz, tal como se explicó antes. Finalmente, el software presenta la matriz [A] procesada y desde allí se analizan los resultados y se identifican las variables clave. Aquí es imprescindible recordar que el software entrega los resultados en forma de matriz MIIP (matriz de influencias indirectas potenciales), que corresponde a la matriz de influencias directas potenciales o matriz [A] para nuestro caso, pero elevada a la potencia n, por iteraciones sucesivas k. A partir de esta matriz, es posible reconocer una nueva clasificación de las variables en estudio, donde se ponen en valor las variables potencialmente más importantes del sistema, como se indica en el cuadro 6.5, donde los valores representan la tasa de influencias indirectas potenciales. Cuadro 6.5 Matriz de influencias directas potenciales MIID 1: INST

2: NEMP

3: CHIG

4: NSUR

5: PREB

1: INST

99

98

105

81

110

2: NEMP

102

107

107

99

122

3: CHIG

75

45

66

66

78

4: NSUR

75

73

106

90

124

5: PREB

132

124

94

102

97

Para complementar el análisis, también es posible analizar visualmente el plano de influencias-dependencias indirectas potenciales y reconocer fácilmente cuáles son nuestras variables más importantes, como se muestra en la figura 6.2. Figura 6.2 Plano de influencias-dependencias indirectas potenciales2

99

Desde aquí, y teniendo en cuenta que este es simplemente un ejercicio académico, es posible concluir que la variable Precios Bajos (PREB) es la más importante de las cinco que comprende el estudio, por encontrarse en el cuadrante superior derecho; sin embargo, la variable Instalaciones (INST) puede considerarse también dentro de la selección por encontrarse en el área de variables de pelotón, es decir, aquellas que pueden movilizarse fácilmente e incluirse de manera rápida en cualquier decisión (Godet y Durance, 2007). En este caso, para discernir cuáles son las variables de mayor influencia y de relación dentro del sistema estudiado, también es posible recurrir al gráfico de influencias indirectas potenciales, tal como se muestra en la figura 6.3. Figura 6.3 Gráfica de influencias indirectas

100

Para concluir el ejercicio, es posible decir, visualizando esta gráfica, que las tres variables que más impactan el sistema son Precios Bajos (PREB), Nivel de Surtido (NSUR) e Instalaciones Adecuadas (INST), siendo la principal de ellas la PREB, por su alto grado de influencia y dependencia. Además, se establece una relación de influencia relativamente importante entre las variables PREB y NSUR; y una relación de influencia importante entre la variable PREB y la INST . Segundo caso. Alianzas educativas El siguiente ejemplo se desarrolló en 2009, en la clase de Métodos Prospectivos de la Maestría en Prospectiva Estratégica de la EGAP. En este caso se buscó realizar una primera exploración para una organización de la sociedad civil dedicada a mejorar y mantener el desempeño académico de los alumnos, mediante la generación de alianzas educativas entre el gobierno, las empresas, organizaciones internacionales y las instituciones educativas. El objetivo del estudio fue identificar las principales variables consideradas en el desarrollo, mantenimiento y eficiencia de las alianzas educativas, así como su relevancia. Para ello se utilizó el análisis estructural, con objeto de delimitar el sistema de estudio y calificar las relaciones de influencia entre el conjunto de variables identificadas. Para el desarrollo de este análisis también se recurrió al empleo del software MICMAC de LIPSOR. Antes de dar inicio al estudio se definió el perfil de los expertos para todas las etapas de la investigación. Se concluyó que el perfil de expertos requerido era de académicos o profesionistas cuya experiencia práctica, académica y de investigación se relacionara con las áreas de interés del presente estudio: educación, organizaciones de la sociedad civil y 101

alianzas intersectoriales. Posteriormente, para el desarrollo de este estudio se dieron los siguientes pasos: Paso 1. Identificación de las variables Inspirados en el método Delphi, se formuló un cuestionario con el objetivo de identificar y validar un enlistado de variables. Por la complejidad geográfica y la imposibilidad de reunir a los expertos, se envió por correo electrónico un cuestionario que permitiera argumentar e identificar las variables que cada experto consideraba indispensables para estar en el estudio. A continuación se procesaron los resultados de los cuestionarios recibidos, y con esto se obtuvo un resultado de 14 variables que posteriormente se convertirían en los inputs de la matriz [A] por calificar, para realizar el análisis estructural, tal como se indica en el cuadro 6.6. Paso 2. Localización de las relaciones en la matriz del análisis estructural Posteriormente se realizó un esfuerzo para reunir a los expertos participantes y realizar una sesión grupal de calificación de la matriz [A]. Cuadro 6.6 Variables del estudio Variable 1

Número de empresas involucradas con alianzas educativas en México

2

Profesionalización / capacitación continua de profesores

3

Impacto comprobado de las alianzas

4

Personal OSC destinado a apoyar y dar soporte a las alianzas

5

Aportaciones del Estado

6

Dinero disponible para Alianzas en México

7

Involucramiento de padres en la vida escolar

8

Involucramiento de organizaciones internacionales

9

Resistencia de sindicatos

10

Rendición de cuentas o claridad de comunicación entre las partes involucradas

11

Actualización de reformas educativas

12

Flexibilidad/resistencia de SEP y otras entidades de gobierno

13

Número de alianzas

14

Tiempo promedio de duración de las alianzas

En esta sesión se contó con la participaron de ocho expertos, quienes calificaron las relaciones de influencia entre las 14 variables. Debe tenerse en cuenta que las sesiones de trabajo para calificar este tipo de matrices generan una complicación mayor por el desgaste que causan en los expertos comprometidos. Para este caso, debieron conciliarse 102

182 interacciones de variables, y se obtuvo el resultado que se presenta en el cuadro 6.7. Una vez calificada la matriz [A] se procede a introducir los datos al software MICMAC de LIPSOR para obtener la estabilidad de la matriz, tal como se explicó. Paso 3. Identificación de variables clave por medio del método MICMAC Finalmente, con los resultados obtenidos con el software MICMAC, es posible analizar el sistema en estudio e identificar las variables clave. Para este caso, primero se analizó el Plano de influencias-dependencias indirectas potenciales. Este plano permite visualizar las relaciones indirectas que conforman las 14 variables. Como este sistema es más complejo (figura 6.4) que el presentado en el ejemplo anterior, se pueden identificar grupos de variables en cada cuadrante, por lo cual es recomendable analizar por separado cada grupo de variables en cada cuadrante y discriminar con mayor certeza los resultados. Cuadro 6.7 Matriz [A] calificada

103

104

Figura 6.4 Plano de influencias-dependencias indirectas potenciales

Como se indicó, de acuerdo con la ubicación de cada grupo de variables en el plano de dependencias-influencias indirectas potenciales, se dibujan círculos en la ubicación donde se identifica un grupo de variables, que hace referencia a un comportamiento dado, tal como se indica en la figura 6.5. De la figura 6.5 se puede concluir que, en el cuadrante inferior izquierdo, se ubica una variable autónoma, que es la Rendición de Cuentas/Transparencia (TRANS). En el cuadrante superior izquierdo se ubican dos variables de entorno: la Participación de Padres en la Vida Escolar (PPVE) y la Actualización de Reformas Educativas (ARE). Aquí debe notarse que, entre los dos cuadrantes de la izquierda, se traza un círculo intermedio que hace referencia a las variables reguladoras, que pueden asimilarse a las variables de pelotón (Godet y Durance, 2007). Figura 6.5 Plano de influencias-dependencias indirectas potenciales Analizado por grupos de variables

105

Estas dos variables son: la Resistencia de Sindicatos (RESIN) y el Personal de la Organización de la Sociedad Civil (PERSONAL). Es posible identificar también que en el cuadrante inferior derecho se encuentran las variables resultado, que son el Tiempo Promedio de Duración de las Alianzas (TPDA) y el Número de Alianzas Disponibles (NUMAL); y, finalmente, identificar las variables con mayor grado de dependencia e influencia en el cuadrante superior derecho, en el que se encuentran dos grupos de variables, las variables objetivo, que son la Flexibilidad de la SEP (FLEXI) y el Número de Empresas (EMPRESAS); y el grupo de variables clave, que en este caso aparecen en el círculo ubicado en el mayor grado de influencia y dependencia del plano. Finalmente, estas son las variables: Recursos Financieros Disponibles (RFD), Participación de Organizaciones Internacionales (POI), Impacto Comprobado de las Alianzas (ICA), Aportaciones del Estado (APEST) y Profesionalización de Profesores (PPROFES). Finalmente, se toma la decisión de incluir las cinco variables clave y las dos variables objetivo, dentro de las principales variables del sistema en estudio, tal como se indica en el cuadro 6.8. Como recomendación adicional, este análisis final de selección de variables se puede mejorar con otras herramientas, como los árboles de decisión o un análisis de Importancia y Gobernabilidad (IGO) (Mojica, 2005).

106

Cuadro 6.8 Principales variables del estudio Nombre

Variable

Empresas Número de empresas

Definición Empresas involucradas con alianzas educativas en México

Pprofes

Profesionalización de profesores Horas de capacitación para ubicación de escalafón

ICA

Impacto comprobado de las alianzas

Comprobación y conformación de capacidades

Apest

Aportaciones del Estado

Apoyos económicos, Infraestructura

RFD

Recursos financieros disponibles Dinero disponible para alianzas en México

IOI

Involucramiento de organizaciones Internacionales

Dinero disponible para alianzas en México

Flexi

Flexibilidad/resistencia de SEP y otras

Flexibilidad de la SEP ante el involucramiento de NCCEP para la contribución de programas educativos

Conclusiones A) Sobre la composición del grupo de expertos Como se evidenció en los casos anteriores, el análisis estructural es un método que favorece el criterio grupal por encima de criterios o inclinaciones individuales, por lo cual es recomendable formar un grupo que sea lo más multidisciplinario posible, para buscar que los resultados no estén influenciados por competencias predominantes en el grupo. Es especialmente útil la lista de validación de variables elaborada por un comité directivo compuesto por miembros del equipo de dirección, científicos y expertos profesionales. Puede ayudar a verificar el entendimiento y el significado de las variables, así como también resaltar puntos oscuros en la cobertura del sistema. Finalmente, se debe admitir, tal como lo señala Michel Godet, que el grupo puede cometer errores colectivos. Obtener consenso no significa que no exista ningún error. Sin embargo, entre los objetivos de un método colectivo y participativo se encuentra el buscar que se reduzcan significativamente los riesgos de incoherencia y, al mismo tiempo, ofrecer una oportunidad invalorable de construir juntos una experiencia común, un conocimiento común. B) Sobre las dificultades de la operación Implementar un análisis estructural es una operación compleja que requiere recursos humanos (disponibilidad de expertos) y también una logística adecuada. Es importante recordar que el tiempo de ejecución de un análisis de este tipo se prolonga tanto como número de variables haya incluidas en el estudio. En muchos casos, para facilitar el desarrollo del proceso es posible apoyarse en medios tecnológicos que permitan mayor velocidad de respuesta por parte de los expertos y menor tiempo de procesamiento (formularios electrónicos, encuestas por internet, sesiones de think tank, etcétera).

107

C) Sobre la necesidad de un grupo pequeño El análisis estructural, y en particular la identificación de relaciones entre variables, requieren que el equipo participante no incluya más de 12 personas. De lo contrario, la animación se torna difícil y posiblemente aburrida, a tal punto que la calidad del trabajo, e incluso su resultado, podrían verse afectados. Cuando el grupo está compuesto por más de 20 personas, es conveniente solucionar el problema formando dos subgrupos. Entonces el seminario cruzado de las variables se lleva a cabo de la siguiente manera. Se necesita una mañana para discutir en una sesión plenaria unas cinco variables, a fin de acordar una referencia común en cuanto al método de trabajo. Durante un día y medio se trabaja en subgrupos con el único propósito de identificar la existencia de relaciones entre las variables de cada grupo (relaciones entre variables intragrupales: completando los bloques diagonales de la matriz). Por supuesto que previamente deben haberse incluido las variables de cada subgrupo en la lista final. Por último, en uno o dos días se lleva a cabo una sesión plenaria con objeto de identificar simultáneamente las relaciones entre las variables pertenecientes a diferentes bloques (relaciones intergrupales localizadas en los bloques no diagonales del análisis estructural). D) Sobre la originalidad de los resultados Finalmente, es importante mencionar que alrededor de 80% de los resultados del análisis estructural solo confirma las intuiciones y puntos de vista expresados en el grupo en ocasiones previas. Esto contribuye, en cierta forma, a validar el método. Por otro lado, el 20% restante da lugar a preguntas entre los participantes por su carácter no intuitivo. Por lo tanto, es necesario descifrar, criticar y analizar en mayor profundidad estos resultados que conforman el principal valor agregado del proceso, más allá de la inmersión mutua en el sistema estudiado. Como lo indica Francisco Mojica (2005), debe tenerse en cuenta que los inputs originales y que normalmente no se tienen en el mapa de variables inicial, son los que posiblemente contribuirán a obtener un resultado innovador y poco intuitivo que no era posible visualizar desde el inicio del estudio. E) Sobre la evaluación de la utilidad de la herramienta El ejercicio de prospectiva estratégica nos permite generar un espacio de reflexión en el cual se materializa y exterioriza la esencia del estudio prospectivo, que es el de imaginar, reflexionar, visualizar y delinear el primer escalón para construir el futuro a partir del presente dejando a un lado las personalidades reactivas, pasivas y negativas frente a él. La utilización de la herramienta de análisis estructural permite identificar las posiciones que existen sobre temas que, se suponía, tenían una misma percepción; se permite así la generación y construcción de conocimiento colectivo. El mismo proceso nutre al estudio mediante el intercambio de experiencias, conocimientos y percepciones de los diferentes expertos y actores, en adición al conocimiento generado a partir del proceso, que también aporta una enorme cantidad de información estructurada. Finalmente, vale la pena reflexionar, como recomienda Michel Godet, en el «sueño del clavo y el riesgo del martillo» (Godet y Durance, 2007), que siempre «luchamos para 108

eliminar dos errores sistemáticos: ignorar que el martillo existe cuando se ha encontrado un clavo que remachar (el sueño del clavo) o, al contrario, con el pretexto de que conocemos el uso del martillo, terminar creyendo que todo problema se reduce al clavo (el riesgo del martillo)». En nuestro caso, podría verse de dos maneras, al momento de realizar un estudio prospectivo: abordar todos los temas con la misma metodología —en este caso el análisis estructural— o creer que una misma metodología es aplicable a todos los temas. Referencias Chiang, A.C. y K. Wainwright, (1984), Métodos fundamentales de economía matemática, 4a. ed., México, McGraw-Hill. Godet, Michel (2000), De la anticipación a la acción: manual de prospectiva y estrategia, México, Alfaomega/Marcombo. Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed., París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). Lefèbvre, J.F. (1982), «El análisis estructural, métodos y evolución», París, Universidad de París IX Dauphine, tesis doctoral de 3er ciclo. Leontief, W. (1951), The Structure of American Economy 1919-1939, Oxford, Oxford University Press/Fair Lawn. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. Sterman, J.D. (2000), Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, México, McGraw-Hill. NOTAS 1 Resultado que arroja el software MICMAC de LIPSOR. 2 Imagen tomada del reporte final MICMAC de LIPSOR, alimentado para el ejercicio de la cafetería. 3 Imagen tomada del reporte final MICMAC de LIPSOR, alimentado para el ejercicio.

109

7 El juego de actores Germán Camelo Rodríguez

al como se explicó en el capítulo 1, existen varias herramientas en un estudio prospectivo, y aunque para algunos autores las herramientas como tales pueden utilizarse de manera independiente, siempre se recomienda contar con un modelo prospectivo estratégico que conduzca su aplicación. Este sencillo razonamiento permite recomendar, en caso de requerirse, el desarrollo del juego de actores en una secuencia posterior al análisis estructural. La segunda herramienta permitirá al analista entender mejor la dinámica en que se encuentran las variables analizadas en el análisis estructural, pero vista desde la perspectiva de los actores participantes —a favor o en contra— del desarrollo y desempeño de cada una de ellas (Mojica, 2005). Además, permitirá identificar las relaciones de poder, las relaciones existentes como alianzas o relaciones de resistencia que podrían impactar el comportamiento natural de las variables analizadas y especialmente las priorizadas en el análisis estructural. Ahora bien, si traemos la herramienta al plano cotidiano y observamos a nuestro alrededor, podemos identificar que la dinámica de la sociedad puede ser explicada por la acción de actores sociales. Así, el método del juego de actores constituye una valiosa herramienta de análisis de su actuar. El fundamento de este análisis se basa en la premisa de que cada actor social mantiene intereses que busca alcanzar o defender, y que utiliza el poder y dominio que tiene sobre el sistema para generar estrategias y conseguir sus objetivos. El origen de la herramienta puede rastrearse hasta la publicación, en 1985, del libro de Michel Godet, Prospective et planificatión stratégique, en el que plantea la primera idea del juego de actores. Sin embargo, en 1977 Godet ya había realizado el estudio de transporte aéreo para la región parisina, publicado en su libro Crisis de la previsión, expansión de la prospectiva, en el que aplica el método de análisis del juego de actores (Godet, 1976). El método se ha popularizado a partir de la publicación de De l’anticipation à l’action, de Michel Godet, en 1993. Asimismo, el método también es una de las 19 metodologías de investigación de futuro incluidas en la publicación de The Millenium Project en 1999. En la actualidad, el método de análisis del juego de actores ha sido más conocido con el nombre de MACTOR, como fue nombrado el software desarrollado por el Laboratorio de Investigación en Prospectiva Estratégica (LIPSOR). Este software ofrece la posibilidad de alimentar la base de datos y calificar la matriz de funcionamiento del método, e incluye un reporte final con todas las gráficas y matrices de relaciones directas, indirectas y

T

110

potenciales. Nuevamente, vale la pena recordar que, como prospectivistas, debemos ser capaces de realizar un análisis de juego de actores en cualquier situación, con o sin software; lo importante no es saber usar el programa, sino tener la capacidad de interpretar los resultados del reporte con la visión que distingue al prospectivista; por esta razón, enseguida se describen las etapas que conforman la elaboración e interpretación de un análisis de juego de actores. Funcionamiento Una vez identificado el problema y delimitado el campo de estudio, es mucho más fácil empezar a trabajar. El siguiente paso es identificar y entender cuál es el proceso completo de esta herramienta. Inicialmente, debe recordarse que el objetivo del análisis de juego de actores es revelar y valorar las relaciones de poder entre los actores sociales —que se encuentran en nuestro campo estratégico de estudio— e identificar sus posturas de divergencia y convergencia frente a objetivos asociados que permitirán modificar el comportamiento de las variables estratégicas. Al igual que en el análisis estructural, para desarrollar un análisis de juego de actores se requiere un grupo de expertos previamente seleccionado y definido que participe activamente en las etapas que componen el funcionamiento de la herramienta. A continuación se explica el funcionamiento de la herramienta en cinco etapas. Primera etapa. Definición de actores Antes de comenzar el proceso, debe especificarse quién es un actor relevante para el estudio. En este caso, un actor es cualquier grupo o individuo que intenta llevar a cabo una acción sirviéndose de poder y estrategias para alcanzar sus objetivos. Si el análisis de juego de actores se realiza de manera aislada, debe acotarse el problema (o situación bajo análisis) para determinar, a partir de la definición del problema, un sistema de actores relevantes. En cambio, si el análisis de juego de actores se realiza como parte de un proceso prospectivo, o posteriormente a la aplicación de un análisis estructural, los actores deberán ser aquellos que tienen injerencia sobre las variables estratégicas resultantes del análisis estructural o de otra de las metodologías para entender el contexto o para la visualización estratégica descritos en el capítulo 1. Para un estudio de prospectiva estratégica se recomienda un número de entre 10 a 20 actores, para desarrollar un estudio que tarda de cuatro a seis meses. Para lograr este grupo estimado de actores, se recomienda analizar la naturaleza y los objetivos de cada actor, de modo que se pueda reducir la complejidad del análisis, agrupando los que sean de un mismo sector o que persigan el mismo objetivo (ejemplo: instituciones del sector público). Segunda etapa. Proceso de inteligencia sobre los actores En esta etapa se busca determinar los objetivos, las dificultades o los problemas que cada actor presenta y las posibles estrategias que podrían utilizar para lograr esos objetivos dentro del sistema, así como los medios de acción que podría aplicar sobre los demás 111

para alcanzar sus metas. Para aplicar un proceso de inteligencia sobre los actores, primero debe recordarse cuáles son las fuentes de información. Las fuentes primarias son, en sí mismas, los actores sociales directamente relacionados con la situación; sería óptimo que cada actor expresara sus objetivos, medios, posiciones, etc., por medio de entrevistas efectuadas por el analista. Las fuentes secundarias son los antecedentes y estudios relacionados que se incluyen para disminuir la posible subjetividad de las fuentes primarias. Antes de iniciar, nuevamente, debe acotarse y definirse con la mayor claridad posible el problema (o la situación de estudio) sobre el cual se realizará el análisis de juego de actores, ya sea que se encuentre dentro del proceso prospectivo o como una herramienta de análisis independiente. A continuación, y para dar inicio a esta etapa, el primer paso consiste en llenar una matriz con la información de las acciones de los actores sobre los demás actores. Las casillas de la diagonal deben ser una detallada descripción de identidad de cada actor, y se recomienda que puedan incluir al menos tres variables: 1) Metas u objetivos: sus razones de ser y sus motivaciones, así como los objetivos particulares respecto a la situación analizada. 2) Problemas: situaciones que enfrentan y que pueden estar relacionadas con los demás actores, o no estarlo, pero que tienen efecto en la consecución del objetivo. 3) Medios: las acciones que emprenden para lograr sus objetivos. Estos pueden ser proyectos en desarrollo o en maduración. También se pueden incluir descripciones históricas de su comportamiento, como son sus obligaciones y estrategias pasadas, de modo que, a partir de ellas, se pueda revelar su actitud ante un problema anterior o la forma en que acostumbra actuar. Las casillas fuera de la diagonal se llenan con las acciones que cada actor i (fila) ejerce sobre el actor j (columna) correspondiente para conseguir sus objetivos. En el cuadro 7.1 se ilustra la forma de llenado. Lo recomendable es que esta matriz sea llenada por el grupo o conjunto de expertos, con la intención de que el diálogo y la controversia que se generen entre ellos puedan minimizar y complementar las visiones personales y la información recolectada en el cuadro 7.1 sea más robusta en cuanto a objetividad y colectividad. Este es uno de los retos más complejos. Cuadro 7.1 Cuadro de estrategias de los actores Actor 1

Actor 2

Actor 1

Metas: Problemas:

Acciones que ejerce el actor 1 sobre el actor 2

Actor 2

Acciones que ejerce el actor 2 sobre el actor 1

Metas: Problemas:

112

FUENT E: Sintetizado

de Godet (2000).

Tercera etapa. Retos estratégicos y objetivos asociados En este paso se definen los campos de batalla, es decir, los asuntos en los que hay coincidencias o desacuerdos, dentro de los espacios donde los hechos interactúan: son asuntos comunes entre los actores a los que Godet llama retos. Una vez que los expertos o los mismos actores han construido la ficha de cada actor y sus interrelaciones, se definen las temáticas en que los intereses de los actores convergen y en las que divergen; en otras palabras, las situaciones en las que los actores pueden establecer alianzas o entrar en conflictos (Berger, 1967), esto es, definir con exactitud las arenas donde se desenvuelven los actores, lo cual permite conocer las relaciones actuales y potenciales entre ellos. Cada uno de los retos se caracteriza por tener asociado al menos un objetivo Oi respecto al cual los actores pueden formar alianzas, mantener conflictos o permanecer neutrales. Dichos objetivos se obtienen del cuadro de estrategias de actores (cuadro 7.2). Debe tenerse en cuenta que no necesariamente todos los actores tienen objetivos en todos los retos y que puede haber retos que solo tengan un único objetivo asociado (Mojica, 2005). La cantidad de objetivos (On) puede llegar a ser numerosa, por lo que vale la pena asociar consecuentemente cada actor con los retos y objetivos que realmente persiga. Cuadro 7.2 Retos y objetivos asociados Retos

Objetivos asociados

Reto 1

(O1) (O2) (O3) (O4)

Reto 2

(O5) Descripción de la postura respecto al reto 2 del actor w

Reto 3

(O6) Descripción de la postura respecto al reto 3 del actor z (O7) Descripción de la postura respecto al reto 3 del actor y

Descripción de la postura respecto al reto 1 del actor Descripción de la postura respecto al reto 1 del actor Descripción de la postura respecto al reto 1 del actor Descripción de la postura respecto al reto 1 del actor

x y z j

FUENT E: Sintetizado de Godet (2000).

Cuarta etapa. Obtención de matrices de objetivos y actores Una vez que se han identificado los retos y objetivos estratégicos a los cuales se enfrentan o dentro de los cuales se movilizan los actores, es hora de procesar esta información. Para ello se utilizan dos matrices principales: la matriz MAO y la matriz MID. La Matriz de Actores sobre Objetivos o MAO (véase cuadro 7.3) es una matriz que relaciona los n actores (en los renglones o filas) con los m objetivos en las columnas. Aquí podrá valorarse la postura que cada actor tiene frente a los objetivos estratégicos que se identificaron en la tercera etapa. Para hacer la valoración, normalmente se utiliza la escala que permita realizar el procesamiento de los datos en el software MACTOR de 113

LIPSOR

que corresponde, como se indica a continuación:

0 = Cuando el objetivo es poco consecuente 1 = Cuando el objetivo pone en peligro los procesos operativos del actor, es decir, cuando el actor es indispensable para sus procesos operativos 2 = Cuando el objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor, es decir, cuando es indispensable para sus proyectos 3 = Cuando el objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones, es decir, cuando ves indispensable para su misión 4 = Cuando el objetivo pone en peligro la propia existencia del actor, es decir, cuando es indispensable para su existencia Cuadro 7.3 Matriz MAO Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

...

Objetivo m

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 … Actor n

Ahora, debe explicarse que la valoración puede tener signo positivo o negativo, que va como corresponde, desde [–4] hasta [4], y el signo indica si el actor presenta una postura favorable (+) o desfavorable (–) frente a un objetivo. La segunda matriz es la de Influencias Directas o MID, la cual relaciona los n actores (en los renglones o filas) con los n actores, también en las columnas. En esta matriz se valoran las relaciones de influencia directa que posee un actor sobre los demás, respectivamente. La escala de valoración de esta matriz se indica a continuación y la diagonal de matriz siempre se llena en ceros, como se muestra en el cuadro 7.4. Cuadro 7.4 Matriz MID

114

Actor 1 Actor 1

Actor 2

Actor 3

Actor 4

...

Actor n

0

Actor 2 Actor 3

0 0

Actor 4

0

…

0

Actor n

0

Las influencias de un actor sobre otro se puntúan de 0 a 4 teniendo en cuenta la importancia del efecto del actor fila sobre el actor columna: 0 = Sin influencia 1 = Procesos 2 = Proyectos 3 = Misión 4 = Existencia Una vez con las matrices MAO y la matriz MID llenas, debe procesarse esta información, para lo cual se llevan las valoraciones obtenidas en cada matriz al software MACTOR. Este permitirá obtener resultados de mayor profundidad de estas matrices iniciales y resultados gráficos que facilitarán la lectura de los resultados capturados por los expertos. Quinta etapa. Análisis de resultados Inicialmente puede analizarse el plano de influencias-dependencias entre actores, el cual permite visualizar gráficamente la capacidad de un actor para influir en otro y el nivel de dependencia de cada actor. En este plano es posible analizar la coherencia de las posturas de los actores y el carácter de su naturaleza, según el poder ejercido sobre todo el sistema. Así, estos pueden ser actores de enlace, actores dominantes, actores autónomos y actores dominados. El MACTOR también permite visualizar la Matriz de Actores sobre Objetivos de primer, segundo y tercer orden, que se visualizan como MAO, 2MAO y 3MAO. Mediante estas matrices es posible la visualización en diferentes niveles de orden de análisis de los planos y matrices de convergencia entre actores (CAA) y matrices de divergencia entre actores (DAA). En estos planos es posible identificar la serie de gráficos en los que se identifican las alianzas y los conflictos que potencialmente se pueden encontrar, analizando la jerarquía efectuada de los objetivos y las relaciones de poder que presentan los actores. Ejemplos en la práctica Primer caso. Alianzas educativas El siguiente ejemplo se desarrolló en el año 2009, en la clase de Métodos Prospectivos, de la Maestría en Prospectiva Estratégica, de la EGAP. En este caso se buscó realizar una 115

primera exploración para una organización de la sociedad civil (OSC_AE) dedicada a mejorar y mantener el desempeño académico de los alumnos, mediante la generación de alianzas educativas entre el gobierno, las empresas, las organizaciones internacionales y las instituciones educativas. El objetivo de este estudio fue identificar las principales variables que intervienen en el desarrollo, el mantenimiento y la eficiencia de las alianzas educativas, así como en su relevancia. Para ello se utilizó el análisis estructural con miras a delimitar el sistema de estudio y calificar las relaciones de influencia entre el conjunto de variables identificadas. Asimismo, para el desarrollo de este análisis se empleó el software MICMAC de LIPSOR. Antes de comenzar el estudio se definió el perfil de los expertos para todas las etapas de la investigación; se concluyó que el perfil requerido era el de académicos o profesionistas cuya experiencia práctica, académica y de investigación se relacionara con las áreas de interés del presente estudio: educación, organizaciones de la sociedad civil y alianzas intersectoriales. Posteriormente, para el desarrollo de este estudio, se llevaron a cabo cinco etapas: Etapa 1. Definición de actores En esta primera etapa se analizaron y validaron los actores que podrían participar en el estudio y, finalmente, se realizó una reducción y consolidación de los principales actores relevantes en el análisis de juego de actores, que puede observarse en el cuadro 7.5. Normalmente, en esta etapa es posible realizar la depuración de la lista inicial de actores, después de su análisis detallado, revisión del impacto y la participación de cada actor dentro de la arena de análisis que se delimitó para el desarrollo del estudio por parte de los expertos. Etapa 2. Inteligencia sobre los actores Una vez que se cuenta con los actores comprometidos, se procede a realizar el proceso de inteligencia sobre cada actor, aprovechando la relación que podrían tener entre ellos. En este caso, para el ejercicio académico, se presenta un consolidado del perfil de cada actor, haciendo una agrupación de acuerdo con el sector en el que se encuentran, como se indica en los cuadros 7.6, 7.7 y 7.8, donde se clasificó a los actores en las siguientes tres categorías: actores del sector público, actores del sector privado y actores de la sociedad civil. El cuadro 7.6 describe el perfil de los actores del sector público. Como se puede observar, en cada cuadro se aprovecha para identificar y describir el perfil de cada actor, además de generar una forma abreviada de identificación que se utilizará más adelante para ingresar al software MICMAC de LIPSOR. En el cuadro 7.7 se describe a los actores de la sociedad civil. Cuadro 7.5 Actores

116

Variable relacionada Flexibilidad/resistencia de SEP y otras

Actores

Definición Secretaría de Educación Pública Estatal

SEP

Estatal Profesionalización de profesores

Secretaría de Educación Pública Federal

SEP

Federal Flexibilidad/resistencia de SEP y otras

Aportaciones del Estado

INEE

Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación

Estado

Representación del Estado

Flexibilidad /resistencia de SEP y otras

UNPF

Unión Nacional de Padres de Familia

Profesionalización de profesores

SNT E

Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación

Flexibilidad/resistencia de SEP y otras Participación de organizaciones internacionales Impacto comprobado de las alianzas

Organizaciones internacionales OSC_AE

Recursos financieros disponibles Número de empresas

Sector empresarial

BID, ONU, BM,

etcétera.

National Council For Comunity and Education Partnerships Sector empresarial

Cuadro 7.6 Actores del sector público Actores SEP

Estatal

SEP

Federal

Definición

Perfil

Secretaría de Administra los servicios educativos y los recursos humanos, financieros y Educación materiales, con el fin de asegurar a todos los nuevoleoneses una educación de Pública Estatal calidad, equitativa y formativa, con un sentido humanístico, que constituya la base fundamental del desarrollo sustentable económico, científico, tecnológico, social y cultural del estado. De acuerdo con el artículo 25 de la Ley Orgánica de la Administración Pública para el Estado de Nuevo León, publicada en el Periódico Oficial del Estado de Nuevo León, el 9 de octubre de 2003, la Secretaría de Educación es la dependencia encargada de establecer, ejecutar y coordinar la política educativa en el estado. Secretaría La SEP se creó en 1921, con la función establecida por el gobierno de crear de Educación condiciones que permitan asegurar el acceso de todos los mexicanos a una Pública Federal educación de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran, y en el lugar donde así la demanden. Entre los servicios educativos que presta la SEP se encuentran: • Educación básica (preescolar, primaria, secundaria, educación media superior, educación profesional técnica, educación superior, educación indígena y educación para adultos). La visión de la SEP es que, para 2025, México cuente con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrezca una educación para el desarrollo

117

humano integral de su población, que sea un sistema reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y que constituya el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la nación. INEE

Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación

Estado

Representación Representación del Estado. del Estado

Fue creado por decreto presidencial en 2002. Su fin es ofrecer a las autoridades educativas y al sector privado herramientas eficaces para la evaluación de los sistemas educativos. Desde los setenta, la SEP hace evaluaciones educativas en el país; además, México ha participado en proyectos de evaluación con otros países, como el caso del Tercer Estudio Internacional sobre Matemáticas y Ciencias. Se pretende que, a mediano y largo plazos, los mecanismos de evaluación del INEE se extiendan a todas las escuelas y que se tengan en cuenta todas las áreas o asignaturas del currículum, así como todas las entidades de la república. Actualmente, las funciones del INEE se agrupan en tres subsistemas básicos de indicadores de calidad del sistema educativo nacional y de los subsistemas estatales; de pruebas de aprendizaje y de evaluación de escuelas. El INEE tiene tres cuerpos colegiados: la Junta Directiva, presidida por el secretario de Educación, con participación del SNT E; el Consejo Técnico, para las decisiones de esa naturaleza, y el Consejo Consultivo, que asegura la relación con las áreas de evaluación de la SEP .

Cuadro 7.7 Actores de la sociedad civil Actores

Definición

Perfil

UNPF

Unión Nacional de Padres de Familia

SNT E

Sindicato El SNT E es un sindicato formado por más de un millón de maestros, el cual Nacional de busca un mejor apoyo para el magisterio pero, al mismo tiempo, obstaculiza a la Trabajadores culminación de una reforma que pueda llegar a afectar sus intereses. de la Educación

Organizaciones internacionales

BID, ONU, BM, etcétera

Existen dos organismos principales que pueden influir en la educación en México, la UNESCO y la OCDE. La UNESCO es parte de las agencias especializadas de las Naciones Unidas y fue creada en 1945. Su objetivo es construir la paz en el espíritu de los hombres, mediante la educación, la ciencia, la cultura y la comunicación.También tiene como misión promover en el mundo la educación como derecho fundamental, mejorar la calidad de la educación, fomentar experiencias, innovaciones y el diálogo. Desde 1967 tiene una oficina en México. La OCDE agrupa 30 países vinculados por la democracia y la economía de mercado. Sus trabajos van desde la macroeconomía y los intercambios hasta la enseñanza, el desarrollo, la ciencia y la innovación. El centro de la OCDE en México se estableció en 1996, con el fin de incrementar la visibilidad de su trabajo en México y en América Latina.

OSC_AE

National Council for

El National Council for Community and Education Partnerships México, AC (OSC_AE-México) o Consejo Nacional de Alianzas Educativas es una

Se define su creación en 1917, como una organización nacional que busca concienciar, organizar, unir y representar a los padres de familia para el cumplimiento de sus deberes y la defensa de sus derechos, logrando las condiciones políticas, jurídicas, sociales, económicas, culturales y educativas que garanticen el pleno desarrollo de la familia en México.

118

Community and Education Partnerships

organización no gubernamental sin fines de lucro con base en Washington, D.C. Actualmente desarrolla un piloto de su programa Enlazando a la Comunidad con la Educación en tres estados de México: Nuevo León, Veracruz y Chihuahua, con el objetivo de mejorar la calidad educativa y evitar la deserción escolar del nivel básico. El modelo académico que desarrolla centra sus esfuerzos para mejorar la enseñanza de matemáticas, lectura y redacción, ciencias y tecnología. Esto se logra por medio de actividades coordinadas por OSC_AE-México y operadas por aliados públicos y privados locales, nacionales e internacionales, que contribuyen con la capacitación e integración de tecnología educativa y administrativa para directores y docentes, padres de familia y estudiantes. OSC_AE-México, en conjunto con sus aliados nacionales e internacionales, ha desarrollado programas que promueven el éxito escolar. De igual manera, cada sede desarrolla actividades de acuerdo con sus recursos locales. La misión de OSC_AE es crear y coordinar alianzas público-privadas entre gobiernos, sindicatos, empresas, universidades y organizaciones de la sociedad civil, para mejorar la calidad de la educación pública y aumentar las oportunidades de niños y jóvenes en comunidades de escasos recursos.

Cuadro 7.8 Actores del sector privado Actores

Definición

Perfil

Sector Sector Está representado por la Confederación Patronal de la República Mexicana Empresarial Empresarial (Coparmex) y el Consejo Coordinador Empresarial (CCE). La Coparmex es un sindicato patronal de afiliación voluntaria que agrupa empresarios de todos los sectores, a quienes la Coparmex representa en el ámbito laboral y social. Sus afiliados suman poco más de 36 000 socios. El trabajo de la Coparmex ha influido en la adopción, por parte del gobierno, de políticas más acordes con el pensamiento empresarial y ha posibilitado la creación de otras organizaciones como el IPE, CESE, CEIDES, FUNDES, DESEM. El CCE se creó en 1976, y tiene como filosofía la búsqueda de una economía de mercado con responsabilidad social y de una democratización del sistema político mexicano. El organismo se reconoce a sí mismo como vocero de los empresarios. En 1988 integró la Comisión de Educación del Sector Empresarial, cuyo objetivo básico ha sido la defensa del derecho prioritario de los padres en la educación de sus hijos, así como la libertad de educación. También funge como interlocutora y elemento de presión del empresariado en materia educativa, para la cual ha buscado la concertación y coordinación del sector con autoridades e instituciones públicas y privadas que influyen en esa materia.

Finalmente, en el cuadro 7.8 se presentan los actores del sector privado. En esta segunda etapa se desarrolla un proceso de conocimiento de los actores, que ayude a los expertos a potenciar y afinar sus valoraciones personales, lo que posteriormente permitirá consolidar un mejor consenso grupal al momento de valorar las relaciones entre actores y las inclinaciones positivas o negativas de cada actor sobre los objetivos definidos. Etapa 3. Retos estratégicos y objetivos asociados Como se explicó anteriormente, en esta etapa se definen los retos estratégicos a los que 119

se enfrenta el sistema en estudio, relacionando frente a cada reto los objetivos específicos que se le asocian. En el cuadro 7.9 se aprovechó para tomar algunas notas en la columna final, donde se pudieran describir los intereses de los actores, después de definir cada objetivo. Estas notas pueden ser útiles para ir encadenando la información que secuencialmente se va generando mientras se desarrolla cada etapa. Para nuestro análisis de juego de actores se identificaron cuatro retos relacionados con el sistema de educación que busca atender la Organización de la Sociedad Civil OSC_AE y, frente a estos retos, se relacionaron diez objetivos en los que los actores definidos tienen expectativa, participación o resistencia. Etapa 4. Objetivos de matrices de objetivos y actores En esta etapa, se trabajará con los actores seleccionados y con los objetivos definidos. Primero se valora la posición de cada actor sobre cada uno de los objetivos, con la escala desde –4 hasta +4, teniendo en cuenta que el signo indica la aceptación u oposición del actor frente al objetivo de cada columna. En este caso, como se puede observar en el cuadro 7.10, se valoró cada actor sobre cada objetivo, y para realizar una primera lectura de la matriz se realizó la sumatoria de las filas y las columnas, sumando de manera separada las valoraciones positivas de las negativas, como se indica en las filas y columnas finales. De la lectura de la matriz del cuadro 7.10, utilizando el cálculo de las sumatorias verticales de los negativos y positivos, es posible obtener la siguiente información: Cuadro 7.9 Retos y objetivos Retos estratégicos r1

Mejorar la calidad de la educación

Objetivos asociados o1

Impulsar la profesionalización / capacitación continua del profesorado de educación secundaria, de modo que adquieran las competencias necesarias para ser facilitadores y promotores del aprendizaje de los alumnos.

o2

Realizar evaluaciones que empleen instrumentos y metodologías que permitan hacer mediciones válidas y confiables de la calidad del sistema educativo mexicano.

o3

Diseñar un modelo de uso de las tecnologías de la información y la comunicación (T IC) que incluya estándares, conectividad y definición de competencias por alcanzar.

o4

Verificar que el aula, la escuela y el maestro cuenten con las condiciones para la operación adecuada de los servicios y establecer estándares de normalidad mínima.

r2

Disminuir la deserción o5 o aumentar la escolaridad promedio.

Mejorar el logro / desempeño educativo.

r3

Mejorar la cooperación entre instituciones públicas

Generar alianzas intersectoriales para la combinación de recursos y suma de esfuerzos.

o6

120

y privadas en pro de la educación.

r4

o7

Desarrollar métodos de medición / evaluación del impacto de las alianzas intersectoriales.

o8

Mercado laboral, de manera que los estudiantes se integren con mayor facilidad a la vida profesional.

Incrementar la o9 cobertura de la educación secundaria en México

Impulsar un programa de becas enfocado en comunidades aisladas del sistema educativo nacional.

o10

Reforzar el equipo tecnológico, didáctico y docente del modelo de telesecundaria, de modo que propicie mayores rendimientos académicos.

Cuadro 7.10 Matriz de actores sobre objetivos O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9

O10

Σ+

Σ–

SEP

A1

4

-2

-1

3

2

3

-1

2

4

2

20

-4

INEE

A2

4

4

0

1

4

0

0

2

1

1

17

0

UNPF

A3

4

3

2

2

2

1

0

1

3

2

20

0

SNT E

A4

1

-4

-3

1

0

-2

-3

-1

1

-3

3

-16

OI

A5

4

4

4

3

4

2

4

1

4

3

33

0

OSC_AE

A6

4

2

4

3

4

4

4

1

4

3

33

0

EMP

A7

2

1

3

1

2

1

2

4

2

1

19

0

Σ+

23

14

13

14

18

11

10

11

19

12

145

Σ-

0

-6

-4

0

0

-2

-4

-1

0

-3

-20

Los objetivos que tienen más viabilidad de ser alcanzados porque tienen más correspondencia hacia los objetivos de la mayoría de los actores son: Objetivo 1. Impulsar la profesionalización/capacitación continua del profesorado de educación secundaria, de modo que adquieran las competencias necesarias para ser facilitadores y promotores del aprendizaje de los alumnos. Objetivo 9. Impulsar un programa de becas enfocado en comunidades aisladas del sistema educativo nacional. Los objetivos que tienen menos viabilidad de ser alcanzados porque tienen menor afinidad con los objetivos del conjunto de actores son: Objetivo 2. Realizar evaluaciones que empleen instrumentos y metodologías que permitan hacer mediciones válidas y confiables de la calidad del sistema educativo mexicano. Objetivo 3. Diseñar un modelo de uso de las tecnologías de la información y la 121

comunicación (TIC) que incluya estándares, conectividad y definición de competencias por alcanzar. Objetivo 7. Desarrollar métodos de medición/evaluación del impacto de las alianzas intersectoriales. En cuanto a los actores, al calcular las sumatorias horizontales de los negativos y positivos se encuentra que: El actor 4, el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación, es aquel que opone mayor resistencia hacia el cumplimiento del conjunto de objetivos. Los actores 5 y 6, esto es, las organizaciones internacionales y OSC_AE, son los más inclinados hacia el cumplimiento del conjunto de los objetivos. Finalmente, al realizar la sumatoria total de los últimos dos renglones, se puede interpretar que, puesto que el valor absoluto de 28 es menor que el de 210, los objetivos planteados, en general, tendrán posibilidades de ser alcanzados. En un segundo paso, se debe realizar la valoración de la Matriz de Actores por Actores, donde se valore la influencia directa de un actor sobre los demás, tal como se indica en el cuadro 7.11. Con la lectura inicial de la Matriz de Actores por Actores se encuentran, como puntos importantes, los siguientes: Los actores 6 y 7, la OSC_AE y el sector empresarial, son quienes ven su labor más dependiente de la postura de otros actores. Por su parte, los actores 1 y 4, la SEP y el SNTE, son aquellos que condicionan el éxito de los proyectos de la mayoría de los actores aquí considerados, esto porque cuentan con una mayor cuota de poder. Antes de finalizar la descripción de esta etapa, vale la pena recomendar a los analistas que las sesiones de valoración de las matrices MAO y MID, se puedan hacer amables, concisas y concretas, ya que, para esta etapa, el grupo de expertos puede llevar un largo proceso mientras han concluido el consenso de valoraciones para cada posición de cada matriz. Cuadro 7.11 Matriz de actores por actores [MID] A1

A3

A4

A5

A6

A7

Σ+

A1

0

3

2

1

2

4

3

15

INEE

A2

2

0

2

0

0

2

2

8

UNPF

A3

2

2

0

1

0

4

2

11

SNT E

A4

4

2

2

0

0

4

3

15

OI

A5

2

1

0

1

0

4

3

11

OSC_AE

A6

1

2

2

0

0

0

2

7

Sector empresarial

A7

3

2

2

1

1

4

0

13

SEP

federal

A2

122

Dependencia global

Σ+

14

12

10

4

3

22

15

Etapa 5. Análisis de resultados Finalmente, con los resultados valorados en la Matriz de Influencias Directas (MID) y la Matriz de Actor sobre Actor (MAO), en la etapa anterior, se procede a cargar los datos en el software MACTOR de LIPSOR y a tomar lectura de los resultados que permite tener esta herramienta. La Matriz de Influencias y Dependencias entre Actores (MIDA) muestra la clasificación de los actores basándose en su capacidad de, como su nombre lo indica, influir en los demás actores. La figura 7.1 muestra la información resultante del análisis. El análisis del plano ubica en la zona de poder al actor SNTE, por la naturaleza demandante de este actor, de gran magnitud, seguido por los actores SEP federal y el sector empresarial, cuyo poder político, así como el manejo de recursos, los coloca en la zona de conflicto del sistema. Entre los actores dependientes, es decir, aquellos que operan sujetos a la influencia de los poderosos, se ubican los actores UNPF, INEE y OSC_AE. Esta zona de salida denota los fines de estas organizaciones, que están enfocadas a gestionar acuerdos y complementar iniciativas y lineamientos establecidos. Figura 7.1 Plano de actores x actores [MID]

123

En la zona de actores autónomos se ubica a las organizaciones internacionales, independientes del resto de actores del sistema y con una considerable cuota de poder. Ciertamente, las organizaciones internacionales tienen un poder fáctico importante, relativamente libre de presiones políticas nacionales y, por tanto, independiente de la operación del resto de los actores del mismo sistema. Una vez analizado el poder de los actores, es necesario conocer sus posturas en torno a los objetivos del sistema, como se ilustra en el cuadro 7.12. La Matriz de Actores por Objetivos de orden 3 indica que: El objetivo 1, «Impulsar la profesionalización/capacitación continua del profesorado de educación secundaria, de modo que adquieran las competencias necesarias para ser facilitadores y promotores del aprendizaje de los alumnos», es el objetivo con mayor cantidad de actores a favor, tal como había indicado la Matriz de orden 1. Los actores más interesados en este objetivo son las organizaciones internacionales y la Secretaría de Educación Pública. Cuadro 7.12 Matriz de posiciones valoradas ponderadas de actores sobre objetivos O1

O2

O3

O4

O5

124

O6

O7

O8

O9

O10

Moviliza-

ciones A1

3.9

–1.9

–1.0

2.9

1.9

2.6

–1.0

1.9

3.9

1.9

23.4

A2

2.1

2.1

0.0

0.5

2.1

0.0

0.0

1.0

0.5

0.5

8.9

A3

2.9

2.1

1.4

1.4

1.4

0.7

0.0

0.7

2.1

1.4

14.3

A4

2.1

–8.4

–6.3

2.1

0.0

–4.2

–6.3

–2.1

2.1

–6.3

19.7

A5

5.9

5.9

5.9

4.5

5.9

3.0

5.9

1.5

5.9

4.5

49.0

A6

1.5

0.8

1.5

1.1

1.5

1.5

1.5

0.4

1.5

1.1

12.4

A7

1.7

0.8

2.5

0.8

1.7

0.8

1.7

3.3

1.7

0.8

15.9

Núm. de acuerdos

20.1

11.8

11.4

13.4

14.6

8.9

9.1

8.9

17.8

10.3

Núm. de desacuerdos

0.0

–7.2

0.0

0.0

–4.2

–7.2

–2.1

0.0

–6.3

Grado de movilización

20.1

18.6

13.4

14.6

13.1

16.4

11.0

17.8

16.6

–10.3 22.1

El objetivo 2, «Realizar evaluaciones que empleen instrumentos y metodologías que permitan hacer mediciones válidas y confiables de la calidad del sistema educativo mexicano», es el objetivo que presenta mayor resistencia general en el sistema. Los actores de este tienen mayor grado de resistencia, especialmente el SNTE, el actor que muestra mayor desacuerdo. Esto se explica en términos políticos, ya que el actor cuida su estatus de sujeto de la educación, más que de objeto de análisis de sus resultados. Por otra parte, la Matriz de Posiciones Valoradas Ponderadas de Actores sobre Objetivos (cuadro 7.3) también expone una valoración de la participación de los actores en referencia a los objetivos importantes del sistema. De esta manera, se puede observar que: Es el actor 5, que representa a las organizaciones internacionales, quien más interés tiene en el sistema, en función de los objetivos. Posteriormente a este actor en grado de interés está el actor 1, SEP, máximo responsable y rector de la educación nacional. Y el actor 2, INEE, es quien menor interés tiene hacia los objetivos que integran el sistema. Seguido por el actor 6, OSC_AE. La razón de esto es que, a diferencia del resto de los actores del sistema, estos funcionan con mayor enfoque en determinados objetivos del sistema, acotando en cierta forma su participación general. Para continuar explicando las posturas de los actores, es posible observar las matrices de convergencias y divergencias, lo que podrá dar una idea de qué grupos de actores podrían desarrollar alianzas para el impulso de ciertos objetivos o proyectos y qué actores divergen o se oponen en mayor parte a las actividades del resto. El cuadro 7.13 y la figura 7.2 ilustran esta situación. La Matriz de Convergencias nos muestra lo siguiente en cuanto a la importancia y cantidad de convergencias entre actores: La convergencia más importante se da entre los actores organizaciones internacionales y sector empresarial. Las organizaciones internacionales también agrupan la mayor cantidad de convergencias en el sistema. 125

El actor con convergencias más débiles es el SNTE, por razones que ya se comentaban anteriormente sobre las características de este actor. Cuadro 7.13 Matriz de actor por actor [convergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores] A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A1

0.0

11.7

15.1

20.9

25.3

14.1

15.2

INEE

A2

11.7

0.0

10.5

4.7

21.5

8.4

9.9

UNPF

A3

15.1

10.5

0.0

6.4

28.7

12.6

14.3

SNT E

A4

20.9

4.7

6.4

0.0

11.3

5.2

5.2

OI

A5

25.3

21.5

29.7

11.3

0.0

30.7

32.4

OSC_AE

A6

14.1

8.4

12.6

5.2

30.7

0.0

14.1

Sector empresarial

A7

15.2

9.9

14.3

5.2

32.4

14.1

0.0

Número de convergencias 102.3

66.7

87.5

53.7

149.9

85.1

91.1

SEP

Federal

Aunado a esto, el SNTE es también el actor que tiene un menor número de puntos de encuentro. De igual manera, se analizan las divergencias existentes, como se muestra en el cuadro 7.14. Figura 7.2 Gráfico de convergencias entre actores [convergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores]

126

Cuadro 7.14 Matriz de actor por actor [divergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores] A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A1

0.0

2.0

3.2

9.7

10.9

3.8

4.5

INEE

A2

2.0

0.0

0.0

10.2

0.0

0.0

0.0

UNPF

A3

3.2

0.0

0.0

16.8

0.0

0.0

0.0

SNT E

A4

9.7

10.2

16.8

0.0

30.1

20.1

21.8

OI

A5

10.9

0.0

0.0

30.1

0.0

0.0

0.0

OSC_AE

A6

3.8

0.0

0.0

20.1

0.0

0.0

0.0

Sector empresarial

A7

4.5

0.0

0.0

21.8

0.0

0.0

0.0

34.1

12.2

20.1

108.6

40.9

23.9

26.2

SEP

Federal

Número de convergencias

La figura 7.3 muestra lo siguiente: La divergencia más importante del sistema existe entre las organizaciones internacionales y el SNTE. Existen divergencias medias entre el SNTE y los actores OSC_AE, UNPF y sector empresarial. Que el actor SNTE agrupa la mayor cantidad de divergencias del sistema. Y el actor INEE, la menor cantidad de divergencias. 127

El resultado de los análisis de convergencias y divergencias es la identificación de las redes de alianzas en torno a los objetivos de cada actor. Por tanto, es importante señalar que las organizaciones internacionales son actores primordiales en el tema de análisis, pues tienen mayor interés en los principales objetivos del sistema y el capital relacional de convergencias de mayor alcance, a la vez que son un actor independiente. Esta libertad les concede la capacidad de negociación y diálogo con más actores. Las organizaciones internacionales tienen una relación fuerte con el sector empresarial, lo que puede favorecer la confianza para la participación en recursos económicos y materiales. Y el sector empresarial permitirá ubicar las alianzas en una zona de conflicto, que proporciona a la alianza un poder en el plano nacional. Figura 7.3 Gráfico de divergencias entre actores [convergencias valoradas ponderadas de objetivos entre actores]

En contraparte, existe una fuerte divergencia entre el SNTE y las organizaciones internacionales que, más que antagonismo, denota la necesidad de generar estrategias o acuerdos que suavicen la relación entre ambos. Esto puede promoverse por medio de otros actores que actúen como intermediarios, tal vez OSC_AE, lo que coloca a esta organización en particular, en una posición importante como canal de negociación y formación de puentes relacionales. Teniendo en cuenta lo dicho sobre convergencias y divergencias entre actores, el Plano de Correspondencias Actores sobre Objetivos permite ubicar el(los) objetivo(s) en el(los) 128

que se unen los distintos actores, como se muestra en la figura 7.4. Observando el plano de la figura 7.4 podemos concluir lo siguiente: Figura 7.4 Plano de correspondencias actores/objetivos

La SEP tiene cercanos los objetivos 6, 8 y 10, que, en resumen, buscan generar alianzas intersectoriales, impulsar reformas educativas y reforzar el equipo tecnológico, didáctico y docente. Cercano a este actor se encuentra el sector empresarial. La OSC_AE, la UNPF y el INEE se ubican cercanos a los objetivos 1, 4, 9, 5, 3 y 7, que están enfocados, en resumen, a la formación docente, las condiciones de operación adecuadas, programa de becas, mejorar el desempeño educativo, modelo de uso de tecnologías de información y comunicación y desarrollo de métodos de medición. La proximidad entre estas cuatro organizaciones de la sociedad civil sugiere la posibilidad de establecer alianzas estratégicas para trabajar sobre los objetivos mencionados. Como el objetivo más relevante para el sistema es el 1, y los actores más interesados en este son las organizaciones internacionales y la SEP, es posible resumir que estos dos actores deberían enfocar sus estrategias a la estructura aquí mostrada, que señala a OSC_AE, la UNPF y el INEE como actores cercanos al desarrollo de este mismo objetivo, y, a la vez, sumar con varias iniciativas otros objetivos que son, también, parte de la estructura mostrada, principalmente los objetivos 5 y 9, que para el sistema son los 129

siguientes más relevantes. En análisis anteriores, donde se evidenciaba la importancia de la divergencia entre organizaciones internacionales y SNTE, podemos ahora visualizar relaciones a partir de los objetivos que el SNTE tiene más próximos, por lo cual es indispensable la negociación y el diálogo con este poderoso actor. Conclusiones El juego de actores es una metodología que busca revelar las relaciones de influencia, confrontación y asociación que pueden existir actualmente o que podrían existir en el futuro, de manera potencial, entre los actores sociales que conforman un sistema en estudio. Estas relaciones son y serán de suma importancia en el plano estratégico, ya que los actores son los que tienen la capacidad de movilizar o influir de manera individual o colectiva en las variables que repercuten en mayor o menor medida en los futuros de un determinado objeto de estudio. Dentro de la escuela voluntarista, el análisis de juego de actores es categorizado como una herramienta de diagnóstico del modelo prospectivo, que es utilizada, normalmente, después de identificar las tendencias y factores de cambio del sistema. Esta herramienta permite asociar y analizar los efectos que pueden darse alrededor de estos factores, por los principales actores sociales, dados sus objetivos y capacidades de influir en el sistema y en otros actores de menor poder. El juego de actores permite llegar a la descripción de cada actor de manera independiente, pero se define en función de sus objetivos, problemas y medios de acción, provocando con esto la conexión retrospectiva de la evolución del sistema, por medio de sus actores. El análisis de juego de actores puede emplearse también como una herramienta independiente de un estudio prospectivo, en situaciones que comprendan un sistema compuesto por actores, como situaciones políticas de actualidad en relaciones internacionales, militares, bélicas, sesiones de creación de consensos o, simplemente, como un medio de identificación de posturas, alianzas y confrontaciones de un sistema de actores que impacta una situación en estudio. Sin embargo, su uso individual le resta impacto estratégico y lo destina a un carácter más operacional de análisis. Las dificultades del juego de actores están enfocadas, principalmente, en el manejo de la confidencialidad, cuando los actores presentan resistencia para compartir sus campos estratégicos, objetivos en los que se interesan o podrían interesarse y la conformación de alianzas en las que podrían participar. Para mitigar esta complejidad de acceso a la información, es posible acudir al uso de métodos robustos en la etapa de inteligencia de actores, como el uso de técnicas de inteligencia avanzadas o técnicas de vigilancia social, tecnológica y competitiva, además de métodos de clasificación y depuración de la información de entrada y salida, mientras se estudia el sistema. El funcionamiento del juego de actores se basa en la misma lógica matricial de decisiones de las matrices de Leontiev que el análisis estructural, y su desarrollo implica un tiempo considerable. Se le utiliza especialmente en la recopilación, identificación, 130

categorización y análisis de información concerniente a los actores. Referencias Berger, Gastón (1967), Etapes de la prospective, París, Presses Universitaires de France. Godet, Michel (1979), The Crisis in Forecasting and the Emergence of the «Prospective» Approach: With Case Studies in Energy and Air Transport, Nueva York, Pergamon. ——— (2000), De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva estratégica, México, Alfaomega Marcombo. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. Lecturas sugeridas Barbieri, Eleonora (1993), Why Future Studies?, Londres, Grey Seal Books. Godet, M. (2006), Strategic Foresight Problems and Methods: «The Methods and the Tools of Strategic Analysis», Working Paper, Paris, LIPSOR. Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed., París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). Jacques Arcade, Sirus et al. (1999), «Structural analysis with MICMAC Method & Actors’ Strategy with juego de actores Method», en Futures Research Methododology, AC/UNU Millennium Project, pp. 21-41. Maríñez, Freddy (coord.) (2004). Análisis político y estrategia de actores: una visión prospectiva, México, Noriega Editores. Miklos, T., P. Parra, A. Herrera, R. Soto (2007), «Diseño de una metodología prospectiva aplicada en educación superior», Edusfarm, núm. 1, México, UNAM.

131

8 Propuesta de instrumentos para una intervención efectiva con análisis estructural y análisis de actores Francisco Javier Osorio Vera

ontar con un instrumento ágil para aplicar los métodos prospectivos análisis estructural (AE) y el análisis de actores (MACTOR) ayuda a la aplicación expedita de los métodos prospectivos; AE y MACTOR son dos de los métodos más utilizados para analizar un sistema de estudio y los actores participantes. Se identificó que existe un área de oportunidad para mejorar la manera de interactuar con grupos de actores en intervenciones en vivo para llevar a cabo un análisis prospectivo en el que se deben recopilar los datos de campo necesarios (información primaria), y hacer un análisis de escritorio previo para integrar los datos en factores, criterios y variables, que se desea sean validados mediante los métodos mencionados por los expertos y actores relacionados con el tema. Para recabar la información necesaria, hace falta un instrumento de fácil uso y, por tanto, ágil, para obtener de manera fidedigna el punto de vista de los actores participantes en cuanto a sus opiniones e interpretaciones acerca de la situación latente, sin distorsionar la representación de la realidad que ellos ayudan a conocer. El posible error al que aquí se alude se genera comúnmente por la confusión que provoca a los participantes la utilización de los formatos básicos en cada método, es decir, sin previas instrucciones de uso y contexto. Los formatos básicos de que dispone cada uno de los métodos son matrices de doble entrada de datos, que no facilitan la interacción en su aplicación por primera vez con los usuarios, quienes son expertos en su ámbito de acción, pero no están familiarizados con los métodos prospectivos; esto significa que los actores son, generalmente, ajenos a la racionalidad y mecánica de funcionamiento de cada método. El concepto rediseño de los instrumentos de interacción se refiere a mejoras sencillas en el diseño de los cuestionarios utilizados para la aplicación de cada método (AE y MACTOR), que consiste en la inclusión de: 1) una pregunta inductiva en cada método que permita entender la relación que se busca conocer entre las variables, 2) definiciones para la interpretación correcta de las variables, y 3) la explicación de la escala por utilizar para la calificación de las mismas. Otra sencilla mejora considerada en el rediseño de los instrumentos, pero útil en este trabajo de investigación para la aplicación de los métodos, fue la adaptación de las escalas específicas para la calificación de todos los aspectos considerados en ambos métodos. Para el caso del instrumento para calificar las variables del AE, se desea conocer

C

132

el grado de influencia que se registra entre las variables, lo cual significa que se pide que el usuario indique si la relación que aprecia es de influencia nula, débil, moderada, fuerte o potencial, sin que utilice ningún número que lo represente, sino que marque con una (X) en la casilla correspondiente. Se sabe que la escala utilizada y sugerida por el método originalmente es de tipo ordinal, donde los números representan una clasificación (mayor que o menor que), sin que represente una unidad de medida; queda implícito que un número de mayor valor tiene más alto grado de atributo medido en comparación con un número menor. Se establece una gradación u orden natural para las categorías (nula, débil, moderada, fuerte y potencial), y cada uno de los datos puede localizarse dentro de alguna de las categorías disponibles. Pero aquí se propone que el usuario no pierda tiempo en revisar qué valor o número utilizar para expresar el grado de influencia que identifica, sino que lo señale directamente (véase anexo A.2). Para el caso del instrumentos para calificar los objetivos en MACTOR, se propone una escala de intervalo en la que, además de la escala del mayor que y el menor que, también se establece una unidad de medida que permite precisar cuánto se es mayor o menor. La unidad de medición que sugiere el método va del (+4) al (–4) y se utiliza el cero como punto neutro. En este sentido, la adaptación implementada es una sencilla descripción del grado de acuerdo o desacuerdo (véanse anexos B.2 y B.3). El propósito de la adaptación de las escalas utilizadas fue para: Agilizar la formulación de los cuestionarios, proponiendo rangos de evaluación en los que el participante debe elegir solo una opción en cada iteración de calificación. Facilitar el proceso de decisión, lo cual deriva en una reducción del tiempo utilizado para la calificación. Se observó que los participantes generaban sus calificaciones en un tiempo promedio no mayor a los veinte minutos por cada cuestionario. Contar con una escala compatible en los criterios de calificación y la escala requerida por el software de cada uno de los métodos (AE y MACTOR) que se utilizan para el análisis final. El cuestionario como la técnica más conveniente en este estudio para la interacción presencial con expertos de opinión Se considera una premisa clave en la implementación de los métodos (AE y MACTOR) que, para lograr una efectiva recopilación de las opiniones de los distintos actores del sistema considerados en nuestro contexto de análisis, es importante que, por ser una interacción breve, debe obtenerse el mayor provecho de esta, así que se requiere pertinencia y discreción en el manejo de la información, que en muchos casos puede ser confidencial. Para cualquier caso de estudio se requiere conocer el sentido de la opinión objetiva de los actores respecto a factores predeterminados en nuestro supuesto teórico, el cual 133

determina el reto o la problemática. Por ello, para el caso del AE, se consideró la aplicación de un cuestionario temático como la mejor opción para obtener los criterios y la percepción de los expertos participantes. La ventaja de usar un cuestionario temático es que, una vez dadas las dos sencillas instrucciones para su realización, los participantes deben emitir su opinión como expertos del tema sujetos a una escala predefinida para evaluar los temas (variables), de manera que el instrumento no deja espacio para respuestas abiertas ni ambiguas. Según Silverman (2002: 32), para el trabajo de campo se recomienda tener en cuenta la asociación del sentido etnográfico de la investigación con el sentido del contexto estudiado, de modo que los estudios sociales deben llevarse a cabo para satisfacer tres requerimientos simultáneos, que son: La necesidad de tener un enfoque empírico. La necesidad de mantenerse abierto a ciertos elementos que no pueden ser codificados en el momento del estudio. La necesidad de concretar todos los elementos observados en el campo de investigación. La importancia y el significado de las relaciones en el campo de investigación varían según el modelo de investigación con el que se esté operando, por lo que la implicación obvia es que las relaciones de campo no pueden ser simplemente un aspecto técnico por resolver de manera mecánica (Silverman, 2002: 198). Esto implica que, en nuestra investigación, se tuvieron que considerar ajustes para tener acceso a la información: debe tenerse en cuenta que existen contextos cerrados o privados, cuyo acceso está controlado por su círculo mismo (Silverman, 2002: 200). Generalmente, este es el tipo de ambiente que existe en el ámbito de las intervenciones con el sector privado o en un ámbito político. Siempre se encuentran razones de peso o políticas internas en el contexto organizacional que impiden que su información sea compartida sin previa autorización de la forma de transferirla. Lo anterior resultó ser una premisa clave para identificar el método que habrá de utilizarse para la implementación del método MACTOR, que deriva en un cuestionario con formato de matriz comparativa, donde, en la primera sección del cuestionario, se cuenta con campos específicos de calificación para recabar la opinión de los actores en cuanto a su grado de acuerdo o desacuerdo en función del logro de un objetivo común dentro del tema o caso de estudio. En su segunda sección, el cuestionario solicita la opinión de los actores implicados dentro del sistema de estudio, respecto a la posición de poder que existe entre todos ellos. En este sentido, cada participante manifestó su calificación con base en el conocimiento empírico que cada uno tiene de su entorno y sus objetivos particulares como grupo o empresa, así como de los medios de acción con los que cuentan para lograr sus objetivos. Cuando se ha hecho un buen trabajo de diagnóstico contextual con la ayuda de 134

asesores expertos sobre el comportamiento del entorno, no es necesario pretender que los actores revelen por escrito y en detalle su información confidencial; basta con que utilicen la escala sugerida con los distintos matices del grado de dominio o liderazgo existente entre los actores. Así, se puede obtener la opinión de cada participante de manera confidencial y, sobre todo, práctica, procurando que no les tome más de veinte minutos contestar el cuestionario completo. Por otra parte, para la aplicación de las herramientas prospectivas AE y MACTOR es muy importante lograr el efecto de apropiación del proceso, ya que se trata de un ejercicio colectivo. De acuerdo con Michel Godet (2000), la apropiación genera el efecto de una visión global y esta es necesaria para la acción local, en la que cada uno de los actores, en su nivel, debe poder comprender el sentido de sus acciones, es decir, insertarlas en el proyecto global en el cual participa. El concepto de apropiación se refiere al involucramiento consciente de los participantes en un proceso participativo de planeación prospectiva para la identificación de una problemática y generación de soluciones que resulten pertinentes para el grupo interesado. El concepto se refiere a un sentido de propiedad respecto al proceso y a la metodología utilizada para llevar a cabo cada paso de las actividades necesarias para lograr los objetivos de una sesión participativa. Nos interesa, principalmente, que se propicie el compromiso de los participantes respecto al proceso de generación de soluciones; estas acciones están dirigidas solo para la problemática específica del grupo y de nadie más. Sin embargo, es posible que no se puedan llevar a cabo sesiones participativas con todos los actores (por las condiciones predominantes en el ambiente), de modo que los formatos rediseñados se pueden aplicar individualmente con cada actor participante como experto de opinión, asegurando que se le brinde total transparencia respecto al uso de su información cuidando el carácter confidencial de sus opiniones manifestadas y compartiéndole los resultados obtenidos en cada paso de la metodología. Funcionamiento Para una aplicación exitosa de los métodos prospectivos AE y MACTOR, se recomienda emplear formatos fáciles de usar para el participante como experto de opinión y poder así conservar al 100% la esencia de las reflexiones y percepciones respecto al comportamiento de factores y actores en un contexto determinado. En el caso del formato original1 del análisis estructural para la recopilación de los datos, el usuario debe calificar una matriz de múltiples celdas para expresar su evaluación, pero este procedimiento debe hacerse en sentido horizontal (por renglones) y no perder nunca el sentido de la pregunta relativa al grado de influencia de la variable X sobre todas las demás, pero sin tener en cada iteración una redacción de la pregunta que lo ayude a enfocarse en tal sentido de razonamiento. Se utiliza una escala numérica que va del 0 al 3, lo cual significa que 0 representa un nulo efecto de influencia, 1 es débil, 2 es moderado y 3 es fuerte. 135

En el cuadro 8.1 puede verse un ejemplo de la mecánica para la calificación de la matriz de doble entrada en el AE como formato original. Normalmente, un sistema de variables clave que representan la naturaleza del contexto por analizar está conformado por muchas de ellas, tanto que la literatura sobre la aplicación del método recomienda no exceder de 70 variables para que el caso sea manejable. Lo anterior significa que, recurrentemente, tendremos que trabajar con muchas variables. Y si se usa el formato original (una matriz de doble entrada), resulta que tendremos un cuadro de múltiples celdas que visualmente resulta muy cargado y esto, finalmente, dificulta su llenado. Incluso puede propiciar que se manifiesten errores involuntarios en la asignación de las calificaciones al confundir la celda (error de dedo). Además, quien califica debe realizar de manera simultánea un proceso mental de utilización de la escala numérica prestablecida y su interpretación. El formato para la resolución del AE aquí propuesto introduce las siguientes mejoras:2 Cuadro 8.1. Mecánica para la calificación de la matriz de doble entrada en el AE Variables

A

A

B

C

Σ

F=3

M=2

5

D=1

4

B

F=3

C

M=2

N=0

Σ

5

3

2 3

11

Se utiliza un formato individual para calificar el grado de influencia de cada variable sobre las demás. El formato tiene al inicio, por escrito y de manera sencilla, las instrucciones de trabajo para el participante calificador. Se explica de manera breve que se utilizará una clasificación de criterios específicos para interpretar el grado de influencia por comparar. Se coloca también a la vista la definición del concepto de la variable X que se debe comparar con todas las demás. Se presenta la pregunta inductiva respecto al tipo de influencia que ejerce la variable X sobre las demás. El cuerpo principal del cuestionario temático consta de un enlistado en sentido vertical del resto de las variables por comparar y la escala ordinal por utilizar. Con este diseño de formato para la aplicación del análisis estructural se reduce la propensión a confundir el sentido de la comparación de las variables por su disposición en vertical y por su aspecto no saturado. También porque se mantiene en la mente la relación de comparación de la variable X con el resto del sistema, lo cual permite que el 136

participante se concentre únicamente en la relación que está calificando. Respecto al método MACTOR,3 los formatos originales para la aplicación del método son dos matrices de doble entrada, una relativa a la opinión de los actores ante objetivos y una segunda relativa a la posición de poder de los actores entre sí. Ambas matrices utilizan una escala numérica predeterminada que sugiere una gama amplia de matices que, en el caso de la primera matriz (Actores X Objetivos), requiere un rango que va de +4 a –4, lo cual significa que el participante debe ejecutar un proceso mental en su calificación de relacionar cada dígito con la interpretación del grado de acuerdo o desacuerdo que tenga respecto a cada objetivo estratégico que propone el renglón principal de la matriz. En el cuadro 8.2 se presenta un ejemplo del tipo de matriz a la que nos estamos refiriendo: Lo mismo se aplica para la calificación de la segunda matriz, que se basa en la posición de poder de Actor vs. Actor, donde la escala sugerida manifiesta un rango que va de 4 a 0, pero en la que la interpretación de cada grado de influencia que se describe está relacionada con la visualización del poder, entendido a partir de los medios de acción con los que cuenta cada actor para influir en los procesos, proyectos, misión, e incluso la existencia de los demás actores con los que se compara en cada caso. En el cuadro 8.3 se presenta un ejemplo del tipo de matriz a la que nos estamos refiriendo: En resumen, puede entenderse que el uso de los formatos originales de las matrices resulta ser un proceso complicado, ya que el participante debe considerar muchos aspectos a la vez para tomar su decisión. Cuadro 8.2 Matriz método

MACTOR (Actores

Cuadro 8.3 Matriz método

MACTOR,

posición de poder de actor vs. actor

Actor A

Actor B

MAA

137

x Objetivos)

Actor C

Σ

Actor A

4

Actor B

0

Actor C

1

N=0

Σ

1

7

2

6

1

1 4

3

11

El formato rediseñado propuesto4 es un cuestionario en forma de matriz de calificación con las adecuaciones pertinentes para obtener la información necesaria para el caso de estudio. El formato propuesto para la resolución del MACTOR introduce las siguientes mejoras: a) Ambos formatos son un cuestionario en forma de matriz comparativa. b) Se manifiesta de manera sencilla y por escrito el contexto de discusión que engloba el ejercicio de calificación en cada matriz. c) En el cuestionario de (Actor X Objetivos) se describen los objetivos de manera concreta, con vocabulario que resulte familiar al participante calificador. d) La escala que se utiliza es de tipo de intervalo, indicando en forma directa los niveles de grado de acuerdo o de desacuerdo que se quiera escoger. e) El cuestionario de poder (Actor X Actor) indica los diferentes grados de poder en la relación de los actores (vis à vis) y se describen con un vocabulario que resulte familiar al participante calificador. El diseño adaptado del formato sugerido para MACTOR permite recabar de manera práctica la información que la opinión de los actores genera, sin quitarle mucho tiempo. El usuario puede dar respuesta a varios elementos sin que esto implique un cuestionario compuesto de muchas preguntas repetitivas y que puede hacerle perder el interés en manifestar su opinión. Ejemplos en la práctica A continuación, con el fin de ilustrar lo antedicho sobre la ventaja de utilizar los formatos rediseñados para la aplicación de las herramientas prospectivas AE y MACTOR, se presenta la aplicación de los mismos desarrollada para el Consulado Comercial Canadiense en Monterrey, como el órgano del gobierno canadiense que respalda los esfuerzos de representación de los empacadores y exportadores de carne bovina de Canadá por medio de la Canada Beef Export Federation (CBEF), asociación civil que concreta los esfuerzos de penetración de mercados globales. En este caso de estudio se abordó el tema de la percepción que tienen los canales de distribución de carne de res en la ciudad de Monterrey respecto a los proveedores canadienses y poder identificar sus oportunidades de participación. Este caso de aplicación fue una plataforma ideal para probar nuestro diseño de formatos de los métodos prospectivos AE y MACTOR en un proceso de investigación de campo en el que —recuérdese— es importante: 1) mantener un enfoque empírico, 2) mostrarse abierto a elementos que no pueden ser codificados, y 3) la necesidad de concretar todos los elementos observados en el campo de investigación. 138

En segunda instancia, lograr un análisis de percepción de los principales canales de distribución de carne bovina en el mercado de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, para identificar las áreas de mejora en cuanto al servicio de los proveedores canadienses de carne bovina y del desempeño de representación corporativa de la CBEF, y generar un plan de acción con sus respectivas líneas estratégicas. Proceso de campo Primero se definió el enlistado clasificado de las empresas (actores) por entrevistar; se generó una base de datos con la información de contacto, así como la fecha y hora de la cita para aplicar los cuestionarios mencionados de cada método. En el proceso se explicó a la persona indicada, de manera breve y sencilla, la intención de la entrevista, así como la naturaleza del cuestionario por aplicar y su empleo para la elaboración de un estudio de percepción del comportamiento de la industria de carne bovina en el sistema de comercialización de la ciudad de Monterrey. También se le envió a cada persona contactada un mensaje por el correo electrónico en el que se resumía brevemente la petición solicitada para la entrevista y se definían los límites del cuestionario por aplicar en cuanto a su grado de confidencialidad y el manejo de la información solicitada. El mensaje fue acompañado de dos documentos más; uno era un ejemplo del cuestionario mencionado y una presentación de cinco diapositivas en las que se explicaba lo que era el trabajo de investigación y lo que se haría con la información solicitada. Lo anterior fue necesario para ganar la confianza de la persona por entrevistar. Finalmente, se le dio seguimiento personal por teléfono a cada una de las personas contactadas hasta conseguir la cita para aplicar los cuestionarios. Importancia de la selección del grupo de trabajo Grupo de expertos Un paso elemental fue la definición del perfil de los agentes por entrevistar. Al respecto, se decidió que se requería una persona que tuviese una posición jerárquica dentro de la empresa (director comercial o gerente) de las áreas de compras u operaciones. Esto aseguraría que tales agentes tuvieran una visión panorámica de la relación con sus proveedores y los promotores, así como un criterio práctico sobre los criterios de servicio que demandan en su negocio, que les permitiera calificar los cuestionarios y definir de manera rápida su percepción. Los directores y gerentes entrevistados aportaron su opinión de manera pragmática y con asertividad dentro de los procesos de trabajo. Se pudo aprovechar su capacidad de liderazgo, comprender sus acciones y conocer los objetivos que persiguen para lograr sus metas. Denotaron un compromiso consciente para generar propuestas de solución a ciertos problemas específicos; por ejemplo, el logro de los objetivos o criterios de servicio de sus proveedores. Esta información fue relevante para generar las líneas de acción que le competen a Canada Beef Export Federation y al Consulado Comercial de Canadá en el esfuerzo de desempeñar su función y lograr una propuesta de la relación comercial y corporativa en un sentido de ganar-ganar para las partes participantes.

139

La experiencia de la aplicación de los cuestionarios: El cuestionario temático y la matriz de comparación en las entrevistas Como se dijo, el formato rediseñado para aplicar el análisis estructural5 está dispuesto para dar las instrucciones necesarias al usuario. Primero se menciona que se deberá contestar a la pregunta evaluando los factores, según el grado de influencia que tengan en el sistema (competitividad de la industria de carne canadiense en su comercio exterior con México). En segunda instancia, se plantea la pregunta que provoca la reflexión deseada en el agente calificador, situándolo en contexto para pensar sobre la influencia que existe entre la variable en cuestión frente a las demás. El agente calificador cuenta con una definición de la variable de que se trata, de manera que se le indica el contexto al que nos referimos con la variable. También se presentó a los usuarios del formato una instrucción precisa respecto a la escala que debía utilizarse para calificar, y así pudieran darnos a conocer su juicio respecto a la relación de influencia de las variables presentadas, que va desde nula hasta potencial; esta última significa que el factor o variable en cuestión tendrá influencia sobre las demás solo en el futuro.6 Al iniciar el ejercicio de calificación, fue necesario leer, junto con el agente participante, las instrucciones del formato para esclarecer cualquier duda o falsa interpretación de la intención del ejercicio. Este proceso no tomó más de 45 segundos y se pudo observar que el agente participante fijó su atención en comprender las instrucciones y se enfocó directamente en el sentido de la pregunta inductiva. Una vez que no quedó duda de la pregunta, el participante se abocó a calificar el cuestionario. En ocasiones, algunos hicieron una pausa para consultar nuevamente la intención de la alternativa de lo Potencial en la escala sugerida. En este sentido, se utilizó la redacción de la nota aclaratoria de esta sección, lo cual es de mucha ayuda, ya que sirvió para dar una respuesta concreta sin necesidad de improvisar alguna definición. El cuestionario se aplicó a cinco expertos de Canada Beef y a dos del Consulado Comercial Canadiense, porque ellos eran los conocedores de la naturaleza de las variables que tienen que ver con el sistema de comercialización de carne canadiense en sus mercados internacionales. A los expertos que participaron en la calificación del método les tomó en promedio 17 minutos cumplir con el ejercicio de calificación completo. El cuestionario constó de 11 variables, así que cada sección7 del cuestionario se contestó en un tiempo promedio de 1.5 minutos. Para interpretar mejor el efecto del comportamiento del tiempo utilizado para contestar el cuestionario, en la gráfica 8.1 se muestran los resultados del análisis y el registro del tiempo promedio utilizado para calificar cada sección. En la primera se registró un tiempo de 3.2 minutos y, consecutivamente, los tiempos fueron bajando para calificar cada sección durante el ejercicio completo. Los registros de tiempo variaron, y esto probablemente se explica porque los 140

participantes estaban más relacionados con los temas de las siguientes secciones: Sección Tres: Comportamiento de la Demanda Sección Cuatro: La Información de Mercado Sección Seis: El Aprovechamiento y Expansión de Mercado Sección Siete: La Política Comercial Sección Ocho: La Promoción y Generación de Marcas de Carne Canadiense Es evidente que solo la primera sección registra el triple de tiempo. La gráfica muestra dos líneas, una continua y otra punteada. La primera manifiesta el registro original de los tiempos marcados en la realización del ejercicio y la punteada es la proyección obtenida mediante el promedio móvil. Se observa que la línea del promedio móvil tiene un comportamiento similar al registro original; de hecho, se puede expresar como la serie de tiempo suavizada, ya que sus puntos de quiebre son los registros de los tiempos promedio que se necesitan para ejecutar el ejercicio en cada sección. Gráfica 8.1 Tiempo para cali car en análisis estructural

FUENT E: Elaboración

con datos de nuestra investigación de campo, mayo 2006.

La conclusión es que se puede esperar que el tiempo de resolución del cuestionario en cada sección sea a la baja y encuentre un punto de estabilización en el valor de 1.34 minutos por cada sección. Matriz de Comparación-MACTOR La aplicación del formato denominado Matriz de Comparación como el cuestionario de MACTOR8 sirvió para recabar dos tipos de informaciones: en una primera instancia, para 141

conocer el grado de acuerdo o desacuerdo de los actores principales respecto a los objetivos asociados, y en segunda instancia para conocer la relación de poder, en cuanto a su influencia, que existía entre cada grupo comparable, es decir, entre los Distribuidores mayoristas, por un lado, y las Tiendas de autoservicio, por el otro, dentro del sistema de comercialización de carne en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. Este cuestionario lo respondieron ocho gerentes regionales de comercialización por parte de los Distribuidores mayoristas y, por parte de las Tiendas de autoservicio, el cuestionario lo resolvieron seis gerentes de compras de cárnicos, uno por cada tipo de establecimiento que representan los distintos canales de distribución de la carne bovina en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, México. Para la identificación de los objetivos asociados, lo primero que se realizó fue una descripción del perfil de los actores, con base en tres elementos: 1) Los objetivos de cada actor 2) Los medios de acción con los que cuenta para lograr sus objetivos 3) Los problemas que enfrenta ante la competencia y sus proveedores Con la información del perfil de los actores, se conformaron los objetivos asociados, que se asumieron como los criterios de servicio con los que las agencias promotoras, como la Canada Beef Export Federation (CBEF), U.S. Meat Export Federation (USMEAT) y Asociación de Engordadores de Ganado Bovino del Noreste de México (AEGBN), así como los proveedores (las empresas canadienses y norteamericanas y locales que tienen presencia en Monterrey) deben cumplir para satisfacer las necesidades y expectativas de servicio de las Tiendas de autoservicio y Distribuidores mayoristas, que son los canales de comercialización en este estudio. En el cuadro 8.4 se presentan los objetivos asociados identificados. Respecto a la evaluación de la relación de poder, a continuación se describe el proceso seguido. El proceso de aplicación del cuestionario se inició con una explicación sencilla de la forma en que se debería contestar, aclarando que no se estaba incluyendo ninguna pregunta confidencial para la empresa. A continuación, junto con el participante, se hizo una lectura de las instrucciones y la pregunta inductiva que el formato señala. Cuadro 8.4. Objetivos asociados identificados No.

Nombre largo

Nombre corto

Tipo de actor

Descripción

1

Seminarios Sem y y Cap capacitación

Org Cursos para el personal de la empresa sobre el manejo del Promotores producto

2

Misiones Mis comerciales Comer

Org Viajes de capacitación y promoción de la carne dirigidos a los Promotores gerentes y directivos de Distribuidoras mayoristas y Tiendas de autoservicio

142

3

Apoyo con Mat Info material informativo

Org Son los manuales de manejo del producto, directorios de Promotores compradores y otros contactos útiles para los compradores y directivos de las Distribuidoras mayoristas y Tiendas de autoservicio

4

Servicio de Est Rend estudios de rendimiento

Org Se refiere a la información útil y disponible sobre las Promotores investigaciones de rendimiento de los diferentes cortes principales, para los Distribuidores mayoristas y Tiendas de autoservicio

5

Apoyo con la relación corporativa

Rel Corp

Org Se refiere a las buenas prácticas de relaciones corporativas de Promotores los organismos promotores que facilitan la relación con proveedores nuevos y facilitan la entrada de proveedores nuevos

6

Rentabilidad Rentabili de la operación

Proveedores Rentabilidad en función del margen y condiciones comerciales que le ofrece el proveedor (descuentos, precio-rendimiento)

7

Calidad del producto

Cali Pcto

Proveedores Considerando la imagen de la carne y el contenido de grasa que satisfagan el gusto del consumidor

8

Suministro

Suministro Proveedores Es la capacidad que tiene el proveedor de entregar el producto, considerando disponibilidad, centros de distribución, procesos de distribución logística

9

Soporte de servicio

Soporte

Proveedores Se refiere al servicio que el proveedor ofrece respecto a su producto en tienda o bodega (material en punto de venta, promotor, demostradoras o degustadoras, asesores de manejo del producto

10

Imagen confiable de la empresa proveedora

Imag Confi

Proveedores Se refiere a la relación corporativa que tiene la empresa proveedora en función de su imagen que genera confiabilidad en la relación con el distribuidor mayorista y tienda de autoservicio

FUENT E: Elaboración

con datos de nuestra investigación de campo, septiembre 2006.

Una vez hecho esto, se indicó al participante que debía describir brevemente la meta o expectativa que tenía respecto a cada criterio de servicio. La mayoría de los participantes mostró desconfianza al inicio del ejercicio, así que, primero, algunos leyeron el cuestionario completo antes de contestarlo. Observaron las definiciones de los criterios de servicio, buscando encontrar alguna implicación riesgosa para ellos ante sus proveedores, competencia o clientes. Una vez que se sintieron cómodos con el sentido y contenido del cuestionario, emitieron sus calificaciones con facilidad. En la gráfica 8.2 se observan los resultados obtenidos en cuanto a la duración (en tiempo) de la calificación del cuestionario por parte de los participantes Distribuidores mayoristas que evaluaron los criterios de servicio (objetivos asociados) que impactan a los 1) promotores y a los 2) proveedores y, por otra parte, también se reporta la evaluación cruzada que los Distribuidores mayoristas hicieron respecto a la relación de poder entre las Tiendas de autoservicio en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. En la gráfica 8.2 se presentan los resultados obtenidos de los cuestionarios realizados 143

por parte de los Distribuidores mayoristas de carne de acuerdo con: Gráfica 8.2 Tiempo para calificar el MACTOR

FUENT E: Elaboración

con datos de nuestra investigación de campo, octubre 2006.

a) El cuestionario para la medición de Actores-Objetivos. b) La calificación de las posiciones de poder de los actores del sistema matriz ActorActor.9 Las dos líneas expresadas en la gráfica manifiestan el comportamiento de los tiempos resultantes de la aplicación de los cuestionarios para la identificación de actores y objetivos. Se aplicó un cuestionario para conocer la percepción de los distribuidores mayoristas acerca del servicio que reciben de los organismos promotores (CBEF, US-MEAT, AEGBN)10 y otro para conocer la percepción que tienen del servicio de los proveedores de carne (de origen canadiense, estadounidense, mexicano y otros). El tiempo utilizado por los Distribuidores mayoristas en la resolución de cada tipo de cuestionario está reflejado en los valores de los puntos de quiebre de cada línea, y registra los tiempos de cada participante; pero lo importante es observar el tiempo promedio que les tomó a todos los actores responder cada tipo de cuestionario del tipo Actor-Objetivos, donde el cuestionario para calificar organismos promotores les llevó en promedio 12.3 minutos, y el cuestionario relativo a proveedores globales les llevó en promedio 15.3 minutos. La diferencia de tiempo se explica porque en este último tipo de cuestionario se pide al participante que mencione y califique los tres principales proveedores de origen canadiense, estadounidense, mexicano u otro, lo cual hace que inviertan más minutos en esta tarea. La aplicación del cuestionario Actor-Actor es la evaluación indirecta que se le pidió a 144

cada Distribuidor mayorista que emitiera respecto a la influencia que ejerce cada Tienda de autoservicio en el sistema de comercialización en la ciudad de Monterrey, N.L., y dicha evaluación fue lograda por los participantes en un tiempo promedio de 7.5 minutos. La razón de haber realizado una evaluación indirecta (que los Distribuidores mayoristas evaluaran a las Tiendas de autoservicio) es porque no resultaría viable preguntarles a las mismas Tiendas de autoservicio su apreciación respecto a su posición de poder dentro del sistema de comercialización en la ciudad de Monterrey, pues por obvias razones las respuestas estarían afectadas por el sesgo de primacía en todos los casos, sin poder obtener una respuesta lo más objetiva posible. En la gráfica 8.3 se registran los resultados obtenidos de los cuestionarios respondidos por las Tiendas de autoservicio en la ciudad de Monterrey, Nuevo León: a) El cuestionario para la medición de Actores-Objetivos. b) La calificación de las posiciones de poder de los actores del sistema matriz ActorActor (en este caso Distribuidores mayoristas). Respecto a la aplicación del cuestionario de actores y objetivos, pueden observarse los tiempos registrados por las Tiendas de autoservicio al evaluar los criterios de servicio (objetivos) tanto de promotores como de proveedores. En este sentido, puede verse que, para el cuestionario de los promotores, se registró un tiempo promedio de 18.8 minutos, mientras que el aplicado para evaluar a los proveedores registró un tiempo promedio de 17.9 minutos. La diferencia entre ambos cuestionarios, para fines prácticos, es mínima, pero quizá se debió a que los gerentes de las Tiendas de autoservicio que contestaron estaban más familiarizados con los criterios de servicio de los proveedores, de modo que se agilizó un poco más su respuesta. Puede observarse, en general, que existe una diferencia de tiempo promedio utilizado entre la resolución del cuestionario contestado por los Distribuidores mayoristas vs. las Tiendas de autoservicio (de 12.3 minutos vs. 18.8 minutos para promotores y de 15.3 vs. 17.9 para proveedores). Esto puede explicarse porque los gerentes de las Tiendas de autoservicio se mostraron en general más cautelosos en la calificación del cuestionario y, sobre todo, en cuanto a la calificación de lo relativo a sus promotores. Por último, se tiene el tiempo promedio registrado para la resolución del cuestionario de relación de poder de actores, donde, de igual modo, se trató de una evaluación cruzada, es decir, las Tiendas de autoservicio calificaron sobre la relación de influencia existente entre los Distribuidores mayoristas. El tiempo promedio registrado fue de 11.0 minutos. Gráfica 8.3 Tiempo para completar los cuestionarios realizados por parte de los distribuidores mayoristas de carne

145

FUENT E: Elaboración

con datos de nuestra investigación de campo, octubre 2006.

Conclusiones La adaptación de los formatos originales para aplicar las herramientas análisis estructural y MACTOR permitió poner en práctica lo que la teoría de métodos cualitativos dicta en la formulación de cuestionarios como instrumentos de investigación para recopilar información de campo y los convierte en una herramienta práctica. En este sentido, se logró generar un proceso de investigación de campo en el que se obtuvieron los siguientes resultados: 1) Se logró mantener un enfoque empírico —es decir, todos los componentes de los dos tipos de cuestionarios, ya sea el temático utilizado para el AE y el de matriz comparada para MACTOR, fueron elementos conceptualizados por los mismos expertos de opinión que participaron—. De esta manera, las variables identificadas para el AE fueron los factores que se consideraron más relevantes para explicar el funcionamiento y el comportamiento del sistema de comercialización de carne canadiense en sus mercados actuales. Por otra parte, los objetivos asociados identificados fueron los criterios de servicio que los Distribuidores mayoristas y Tiendas de autoservicio, como canales de comercialización, utilizan en la selección de sus proveedores y promotores de carne bovina. Por último, la evaluación respecto a la noción de relaciones de poder en el sistema de comercialización de la carne bovina en la ciudad de Monterrey provino de la interpretación de los mismos actores que en él participan. 2) En el trabajo de investigación de campo, se asumió una postura abierta ante los elementos que no podían ser codificados. En este punto se tuvo éxito porque, para haber podido obtener una evaluación de las relaciones de poder entre los actores del sistema de comercialización de carne en Monterrey, hubo que hacer flexibles y se identificó la 146

manera de resolver el problema de sesgo contundente al preguntar en forma indirecta. Otro ejemplo de nuestra postura abierta ante elementos no codificables fue la tipificación de los criterios de servicio, ya que, una vez resueltos, parecía obvia y lógica la propuesta de criterios evaluados, pero el reto fue encontrar una propuesta de consenso, diferenciada y, por ende, válida. 3) Se logró concretar todos los elementos observados en el campo de investigación. Este punto es uno de los más contundentes en el éxito de nuestra investigación de campo, ya que, con el uso de los métodos de la prospectiva en forma estructurada, se sabía con exactitud el tipo de datos por recabar para su utilización y generar información reveladora de los intereses del cliente, el Consulado Comercial Canadiense, a quien, junto con los resultados, se le dio a conocer una serie de líneas de acción que atienden las áreas de oportunidad para lograr un mejor desempeño por medio de su organismo promotor, la CBF, y de los proveedores canadienses de carne con presencia en el mercado de Monterrey, Nuevo León—. La plataforma utilizada (Sistema de Comercialización de Carne Bovina en Monterrey, Nuevo León) permitió ilustrar la adaptación de los formatos y captar la opinión de los actores del sistema de comercialización, así como manifestar tales opiniones en una escala cuantitativa para luego ser medidas y catalogadas en función de su importancia. 4) La biografía sobre la aplicación de métodos cualitativos reconoce que, básicamente, existen dos tipos de sistemas: abiertos y cerrados. En el ejemplo estudiado se trata de un sistema cerrado, caracterizado por un alto grado de hermeticidad, en un ambiente muy competido, en el que los comentarios de los actores suelen ser confidenciales. 5) Los formatos rediseñados para la aplicación del AE y el MACTOR permitieron hacerlo en un breve margen de tiempo. Los resultados de los tiempos promedio confirman que ninguno de los cuestionarios aplicados tomó más de 20 minutos para su resolución. Este efecto es importante porque permitió obtener evaluaciones pertinentes de los expertos participantes, sin que se perdiera su interés por el ejercicio o no lograra terminarlo por tomarle mucho tiempo calificarlo. Se pudieron obtener datos valiosos que permitieron generar un análisis confiable para la Canada Beef Export Federation y para que los proveedores canadienses de carne bovina puedan lograr una participación competitiva en los canales de distribución de carne en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. Referencias Godet, Michel (2000), De la anticipación a la acción: manual de prospectiva y estrategia, México, Alfaomega/Marcombo. Osorio Vera, Francisco Javier (2006), «Propuesta de instrumentalización para la aplicación de métodos prospectivos: análisis estructural y MACTOR», en «Procesos humanos», tesis de maestría. Monterrey, MPE, EGADE/Tecnológico de Monterrey, diciembre. Silverman, David (2002), Doing Qualitative Research, A Practical Handbook, Londres, SAGE Publications.

147

Anexos Anexo A.1 Formato original para los datos de entrada del método análisis estructural Variables

Integra Cap Ofert

Integra

Com Dem

Inf Apro Poli Marca ResNo Cali Precio RepuMkdo Mkdo Comer Carne Aranc Carne Cali tación

0

Cap Ofert

0

Com Dem

0

Inf Mkdo

0

Apro Mkdo

0

Poli Comer

0

MarcaCarne

0

ResNoAranc

0

Cali Carne

0

PrecioCali

0

Reputación

0

Anexo A.2 Formatos adaptados para la aplicación del análisis estructural: cuestionario temático. ¿Qué tipo de influencia tiene la Capacidad de Oferta de la Industria de carne canadiense sobre el resto de los factores? Capacidad de oferta de la industria de carne:

Se refiere a la capacidad de oferta de la industria de carne canadiense en términos de disponibilidad de productos cárnicos y su capacidad de diversificar (innovar) el producto y competir ante EUA, Australia, Nueva Zelanda y México como proveedores

Factores

Calificación de influencia Nula

Débil

Moderada

Integración vertical de la industria de carne Comportamiento de la demanda Información de la industria

148

Fuerte

Potencial

y mercado Aprovechamiento y expansión de mercados Política comercial Promoción y generación de marcas de carne canadiense Restricciones no arancelarias Sistema de clasificación de calidad de la carne Precio en función de calidad Reputación del producto canadiense

Anexo B.1 Formato original para los datos de entrada del método MAA1

San Juan

San Juan

0

OPCSA MG

OPCSA

MG

BPI

PMNSA

Excel

MACTOR

VIGAR

AYVI

0 0

BPI

0

PMNSA

0

Excel

0

VIGAR

0

AYVI

0

149

Anexo B.1 Formato original para los datos de entrada del método

Anexo B.2 Formatos adaptados para la aplicación del método

MACTOR

MACTOR

Misiones comerciales y promoción de la carne; se refiere a los viajes de capacitación y promoción, para gerentes y directivos de las Tiendas de autoservicio y Distribuidores mayoristas Meta: Indique un parámetro o describa brevemente Grado de acuerdo Muy fuerte

Grado de desacuerdo

Fuerte Mediano Poco Indiferente Poco Mediano Fuerte Muy fuerte

Canada Beef USMeat AEGBN

Otros:

Anexo B.2 Formatos adaptados para la aplicación del método

150

MACTOR

Apoyo con material informativo; se refiere a los manuales de manejo del producto, directorios de compradores, etcétera Meta: Indique un parámetro o describa brevemente Grado de acuerdo Muy fuerte

Grado de desacuerdo

Fuerte Mediano Poco Indiferente Poco Mediano Fuerte

Muy fuerte

Canada Beef USMeat AEGBN

Otros:

Anexo B.3 Matriz Actor-Actor de Autoservicios vs. Autoservicios Por favor califique el siguiente cuadro utilizando la escala que se indica abajo para responder la pregunta siguiente: ¿En qué grado considera usted que cada Tienda de autoservicio tiene la capacidad de superar a su competencia (las demás Tiendas de autoservicio) para lograr «Satisfacer de la Mejor Manera la Demanda de su Mercado Local»? Pensando en las estrategias comerciales y relaciones que el Autoservicio implementa para posicionarse como la tienda que vende la mejor carne en la ciudad de Monterrey. Escala para calificar

4

Supera ampliamente al Actor X

3

Bloquea significativamente la participación en el Mercado del Actor X

2

Provoca que el Actor X cambie sus proyectos

1

Influye temporalmente en los procesos operativos y administrativos del Actor X

0

No tiene medios de acción sobre el Actor X

Competencia de

HEB

Wal Mart

Gigante

City Club

Sam’s

Competencia de

Soriana

Wal Mart

Gigante

City Club

Sam’s

Competencia de

HEB

Soriana

Gigante

City Club

Sam’s

Competencia de

HEB

Wal Mart

Soriana

City Club

Sam’s

HEB

151

Competencia de

Competencia de

HEB

Wal Mart

Gigante

Soriana

Sam’s

Wal Mart

Gigante

City Club

Soriana

NOTAS 1 Véase Anexo A.1, Formato original de la matriz de datos de entrada en el análisis estructural. 2 Véase Anexo A.2, Para ver el formato adaptado para la aplicación del análisis estructural, «Cuestionario temático». 3 Véase Anexo B.1, Formato original para los datos de entrada en el método MACT OR. 4 Véase Anexo B.2, Formatos adaptados para la aplicación del método MACT OR, «Cuestionario bajo un formato de matriz comparativa». 5 Véase Anexo A.2, para conocer el cuestionario completo para la aplicación del análisis estructural. 6 Véase anexo A.2, para ver la disposición de la escala sugerida. 7 Al referirnos a cada sección, hablamos de la presentación de la pregunta inductiva de cada variable por evaluar en función de su grado de influencia sobre las demás variables definidas en el sistema. 8 Véase Anexo B.2, para conocer los cuestionarios diseñados para la aplicación del método MACT OR. 9 Véase anexo B.3, Diseño de cuestionario para identificar las posiciones de poder del sistema en la matriz ActorActor. 10 CBEF, Canada Beef Export Federation, US-Meat. AEGBN: Asociación de Engordadores de Ganado Bovino del Noreste.

152

TERCERA PARTE MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE FUTUROS ALTERNATIVOS

9 Métodos de predicción cuantitativa para la identificación de escenarios tendenciales Iris Hernández Zetter Guillermo Gándara

ste capítulo se enfoca en la comprensión conceptual de la función que desempeñan los pronósticos como método de predicción cuantitativa para identificar escenarios tendenciales, así como para aplicarlos en los procesos de toma de decisiones y en lo que es el interés primordial de la prospectiva y la estrategia: definir y caracterizar futuros y el consecuente diseño de las estrategias más apropiadas que permitan alcanzarlos. Como en toda investigación formal, una vez que el investigador ha identificado y estructurado el problema por resolver su objeto de estudio, se prosigue con el análisis del mismo. Nos ubicamos, por tanto, en las primeras dos etapas del proceso prospectivo: entendimiento del contexto y visualización estratégica. La fase de análisis puede adoptar los enfoques cualitativo y cuantitativo, incluyendo la evaluación de alternativas y la elección de una de estas. En el caso de los métodos de pronóstico descritos en este capítulo, las alternativas encontradas para anticipar el futuro y elaborar la mejor proyección posible se basan en la construcción y prueba de modelos, que no son más que representaciones numéricas funcionales de la situación pasada y actual de un evento que permitan proyectar un comportamiento a futuro al replicar adecuadamente el patrón de su comportamiento pasado. Los métodos cuantitativos de predicción requieren que el pronosticador se concentre en la observación y el análisis de hechos o datos numéricos asociados al objeto de estudio y transforme, posteriormente, dicha intuición en expresiones matemáticas que proyecten el comportamiento observado a uno similar en el futuro. Además de los procedimientos estadístico-matemáticos, este análisis cuantitativo también incorpora el juicio y la experiencia del investigador, y no excluye las intuiciones que desarrolle el prospectivista con el resultado que arrojen paralelamente los métodos cualitativos de los que eche mano. Consecuentemente, de los hallazgos obtenidos a partir de métodos de pronóstico, el

E

153

analista podrá diseñar escenarios tendenciales futuros, basados en los aspectos cuantitativos y cualitativos del objeto de estudio. La contribución de dichas predicciones se moldea, se perfecciona y se pule al incidir o combinarse con los descubrimientos a los que se llegue por medio de los procesos cualitativos que se seleccionen como parte de una misma investigación. Por tanto, dentro de la categoría de los métodos prospectivos, la importancia de los métodos cuantitativos de predicción radica en que, al incorporar resultados de los métodos de análisis cualitativo, proporcionan una base de conocimiento estratégico que potencia la planeación, la identificación de líneas de acción y estrategias y, por ende, el proceso de toma de decisiones. Actualmente están a disposición del prospectivista diferentes técnicas de pronóstico, desde procedimientos sencillos para series simples y estables en el tiempo, hasta sofisticados métodos de predicción para series y fenómenos complejos. A continuación se describe el fundamento y la aplicación de algunos de los métodos de pronóstico de mayor tradición en el campo, agrupándolos en dos grandes vertientes: los modelos de series de tiempo y los modelos explicativos o causales. Al final del capítulo se reflexiona sobre el uso de dichas herramientas y se sugieren lecturas, páginas de internet y software disponible para la aplicación de los métodos aquí abordados. No obstante, vale la pena mencionar que, para profundizar en cada método, es necesario recurrir a la bibliografía especializada. Pueden consultarse diferentes autores para tener una visión detallada y particular de los métodos aquí presentados. Por ejemplo, Makridakis y Wheelwright (2006), Hanke y Wichern (2009), Bowerman et al. (2005), Rabe y Everitt (2007), Brockwell y Davis (2002) o Evans (2002). El universo de los pronósticos En el mundo de la prospectiva estratégica, incluso las herramientas de tipo cualitativo utilizan una lógica cuantitativa para poder medir y expresar objetivamente los resultados de sus indagaciones. En realidad, el prospectivista se encuentra más cerca de lo que normalmente pueda pensarse de las aproximaciones cuantitativas y de la necesidad de plasmar objetivamente los resultados. Para llegar a un detallado análisis de cualquier problemática, utilizar métodos de predicción cuantitativa es una tarea tan común como cualquier otra en la investigación cualitativa que se realice. Puesto que tanto las agencias gubernamentales como las empresas y los entes sociales necesitan elaborar pronósticos, estos se aplican actualmente en una amplia variedad de situaciones. La motivación para presentar este capítulo, dedicado a los pronósticos, es que el lector conozca y utilice las diferentes herramientas para elaborar el mejor análisis posible de predicción cuantitativa para un conjunto diverso de observaciones, como las macroeconómicas (PIB, inflación, tasas de interés, etc.); empresariales (ventas, unidades de negocio, beneficios, etc.); demográficas (población, natalidad, mortalidad, etc.); de demandas (energía eléctrica, internet, telefonía, etc.); ambientales (contaminación, emisiones, desperdicios, etc.); y bursátiles (rentabilidad, acciones, etc.), por mencionar algunas. Para facilitar la explicación del universo de los pronósticos, se agruparán en dos grandes 154

categorías: los modelos de series de tiempo y los modelos explicativos. En la primera categoría, un pronóstico puede elaborarse usando series de tiempo1 partiendo de las siguientes premisas: 1) se dispone de información pasada acerca de la variable que se quiere pronosticar, 2) la información puede cuantificarse, y 3) es razonable suponer que el patrón del pasado se prolongará en el futuro. El objetivo de los métodos de serie de tiempo es descubrir un patrón en los datos históricos y extrapolarlo a futuro. El pronóstico, en este caso, se basa solamente en valores pasados de la variable que se quiere pronosticar y en su error de predicción. En el siguiente apartado se presentan tres diferentes métodos de esta primera categoría: de suavizamiento (como los promedios móviles y el suavizamiento exponencial), de descomposición, y el método Box-Jenkins. La segunda categoría incluye los métodos de pronóstico basados en el supuesto de que la variable (o conjunto de variables) que se busca pronosticar exhiben una relación causaefecto con una o más de otras variables. En esta categoría se incluyen el análisis de regresión y los modelos econométricos. Es importante notar que cualquier método que se elija para llevar a cabo un pronóstico debe considerar las siguientes premisas (Anderson et al., 2004): a) Confiabilidad de los datos. El principal reto, en cualquiera de los métodos de pronóstico, es contar con series de tiempo generadas de manera confiable, a la vez que se requiere el mayor número posible de observaciones. b) Incertidumbre. La incertidumbre en torno al pronóstico dependerá de la naturaleza del fenómeno en estudio. c) Horizonte. Empíricamente se recomienda que el horizonte de proyección no exceda el 20% de las observaciones disponibles. d) Precisión del pronóstico. Una consideración importante al seleccionar cualquier método de pronóstico es la precisión del pronóstico, es decir, aquel cuyo error sea mínimo. Entiéndase por errores de pronóstico al resultante del valor observado menos el valor pronosticado para el período histórico. Aunque se dispone de diversas medidas para definir un criterio de selección sobre los pronósticos elaborados como el error medio2 o el error absoluto medio,3 el más utilizado por los expertos es el error cuadrático medio.4 e) Costo. A mayor refinamiento de la técnica por utilizar, mayor será el costo asociado. Modelos de series de tiempo Cuando se examina una serie de tiempo con el fin de encontrar un valor futuro de esta, dos preguntas cobran especial importancia: ¿muestran los datos una pauta perceptible? y ¿es posible aprovechar esta pauta para hacer previsiones significativas? Así pues, se debe comenzar por comprender que el patrón o comportamiento de los datos en una serie de tiempo está formado por varios componentes: el tendencial (T), el estacional (S), el cíclico (C) y el irregular (I). Normalmente, este patrón se expresa por la función: Y=T×S×C×I 155

(9.1)

Donde Y representa la observación de la variable por pronosticar. Estos componentes se aprecian gráficamente en la figura 9.1 y se describen a continuación. El componente de tendencia. Es la evolución lenta y de largo plazo de la serie. Generalmente está asociado con los siguientes factores: cambios demográficos, evolución de las preferencias, cambios tecnológicos, evolución de las instituciones, etc. Aunque con mayor frecuencia se describe una tendencia lineal, debe considerarse que algunos procesos muestran otros tipos de tendencia como la cuadrática o la exponencial. Figura 9.1 Componentes de las series de tiempo

El componente cíclico. Cualquier secuencia recurrente de puntos por encima y por debajo de la línea de tendencia se puede atribuir al componente cíclico. Generalmente este componente se asocia a movimientos cíclicos de la economía en una duración superior a un año. Por ejemplo, períodos de una inflación moderada, seguidos por períodos de rápida inflación, pueden llevar a muchas series de tiempo que se alternen arriba y debajo de la línea de tendencia. El componente estacional. Algunas series de tiempo muestran un patrón regular en períodos de un solo año. Por ejemplo, las demandas de productos asociadas a las estaciones de invierno y verano o a períodos vacacionales. Este componente de la serie de tiempo que representa la variabilidad de los datos debida a la influencia de ciertas épocas del año se conoce como componente estacional. Sin embargo, el patrón estacional también puede observarse en intervalos más reducidos de temporalidad. Por ejemplo, la distribución del congestionamiento vial o la demanda de telefonía diarias. 156

El componente irregular. Conocido también como componente de aleatoriedad, está asociado con eventos que inciden en la serie de tiempo de manera inesperada, no anticipada y no recurrente y, por ende, por razones extraordinarias, incluso ajenas a la serie misma. Puesto que este componente explica la variabilidad impredecible en la serie de tiempo, no puede ponderarse un futuro impacto de este sobre la misma; en otras palabras, el componente irregular no es pronosticable. A continuación se describen los métodos de pronóstico dentro de los modelos de series de tiempo. Métodos de suavizamiento Entre los métodos de suavizamiento encontramos los promedios móviles y el suavizamiento exponencial. El funcionamiento de estas herramientas es particularmente sencillo y consiste en suavizar la serie de tiempo para generar una serie pronosticada, como se explica a continuación (Hanke y Wichern, 2009, p. 107). Promedios móviles Consiste en tomar un conjunto de datos observados, calcular su promedio y utilizar tal promedio como pronóstico para el siguiente período. Funciona con base en la elaboración de una ponderación (suavizamiento) igual para cada uno de los valores incluidos en el promedio, mediante el modelo 9.2. Ft = (Yt–1 + Yt–2 + Yt–n)/n

(9.2)

Donde Ft corresponde al pronóstico para el período t. El número de observaciones (n) por incluir en el promedio es definido por el investigador y permanece constante. De ahí que Yt–1, Yt–2, Yt–n son los valores observados más recientes, considerados en el promedio. Esta técnica es conocida como promedio móvil, ya que conforme se dispone de una nueva observación, se incluye en el cálculo del promedio y pierde la observación más antigua; es decir, el grupo de datos de tamaño n se va moviendo a lo largo de la serie de datos observados. Suavizamiento exponencial El suavizamiento de la serie de tiempo consiste en asignar una ponderación desigual a los datos pasados, a partir del siguiente modelo: Ft + 1 = Ft + α (Yt – Ft)

(9.3)

Donde Ft+1 corresponde al pronóstico para el período t + 1; Ft, el último pronóstico obtenido, y Yt, el dato observado más reciente, α corresponde al factor de ponderación y toma valores entre 0.1 y 0.9. 157

El pronosticador debe entonces advertir que, cuanto mayor sea el alfa, menor suavizamiento habrá en la serie pronosticada, y viceversa. En otras palabras, cuanto mayor sea el alfa, más peso se les da a las observaciones pasadas más recientes. Bajo el ojo clínico del pronosticador se sabrá, pues, qué conviene más al objeto de estudio que se está pronosticando, teniendo siempre en cuenta que el pronóstico más preciso será aquel que presente el menor error. Es importante mencionar que ambos métodos de suavizamiento se utilizan principalmente para pronosticar eventos cuyas series de tiempo son estables en el tiempo y para generar pronósticos repetitivos y de corto plazo. Método de descomposición El método de descomposición consiste en identificar o aislar los componentes de las series de tiempo para generar pronósticos individuales de cada componente. A partir del modelo 9.1 puede entonces generarse un pronóstico integral a partir de los pronósticos de tendencia, de ciclo y de estacionalidad. Debe recordarse que el componente irregular es aleatorio y, por tanto, no es pronosticable; su impacto estará contenido en el error del pronóstico.5 El componente más sencillo de aislar en primera instancia es la tendencia. Para pronosticar valores de una serie de tiempo que exhibe una tendencia lineal a largo plazo se debe proyectar al futuro la tendencia. Para ello se utiliza la ecuación de la recta: y = a + bx

(9.4)

Donde y es la variable por pronosticar, a es el intercepto de la línea de tendencia, b es la pendiente de la línea de tendencia y x es el período de tiempo. Al aplicar la ecuación 9.4 a todos los datos observados no se pretende que el componente de tendencia de una serie siga todos y cada uno de los movimientos ascendentes y descendentes, sino que refleje el cambio gradual de crecimiento o decrecimiento —según el caso— que han ido teniendo los valores de la serie de tiempo que se está pronosticando. Sí la serie de tiempo por pronosticar muestra un comportamiento cíclico y un comportamiento estacional, estos pueden ser aislados a partir del promedio móvil centrado.6 Al dividir el promedio móvil centrado entre el factor de tendencia, se aísla el componente de ciclicidad, mientras que al dividir cada observación de la serie de tiempo entre el valor del promedio móvil centrado correspondiente, se aísla el componente de estacionalidad y de aleatoriedad en la serie de tiempo. Seguidamente, se construye el índice de estacionalidad y su factor de ajuste. Finalmente, para obtener el pronóstico de la serie de tiempo de manera integral, se ocupan los valores de cada componente aislado y, de acuerdo con el modelo 9.1, la multiplicación de los tres factores generará el valor del nuevo dato para el período futuro. Vale la pena mencionar que para este tipo de series complejas que, además de tendencia, muestran estacionalidad y ciclicidad, también pueden emplearse otros métodos 158

de pronóstico como el de Winters, que consiste en un tipo de suavizamiento para cada uno de los componentes de la serie de tiempo, o el de Box-Jenkins, que se describe a continuación. Método Box-Jenkins Es un procedimiento sofisticado de predicción de una variable considerando solamente su pauta cronológica en el pasado. Se recomienda este método para la previsión a largo plazo de series de tiempo complejas. Basado en la identificación del modelo ARIMA que mejor se aplique para la serie de tiempo por pronosticar, y utilizando un reducido número de parámetros (p, d, q), el método Box-Jenkins extrae mucho más información de la serie de tiempo que los métodos anteriores. Los modelos ARIMA siguen la combinación de tres procesos: AR corresponde al grado del proceso autorregresivo denotado por p; I es el grado de diferenciación denotado por d; y MA se refiere al grado del proceso de promedios móviles (Moving Average) denotado por q (Enders, 2004). Con pequeños valores de p, d, q (entre 0 y 1) se pueden cubrir gran variedad de situaciones con las que se encontrará el investigador. Así, cada caso de estudio representa una combinación de valores p, d, q distinta, teniendo por ejemplo: el modelo aleatorio no estacionario ARIMA (0, 1, 0), el modelo estacionario autorregresivo de primer orden ARIMA (1, 0, 0), el modelo estacionario de promedios móviles de primer orden ARIMA (0, 0, 1) o el modelo simple mixto de primer orden ARIMA (1, 0, 1), por mencionar algunos. El funcionamiento del método Box-Jenkins puede resumirse en tres pasos: identificación, estimación-prueba y aplicación. En la primera fase se identifica el modelo específico que puede considerarse tentativamente el modelo de predicción más apropiado para describir el comportamiento de la serie de tiempo que se pretende pronosticar, a partir de los modelos ARIMA. Esta etapa se apoya en la interpretación de las autocorrelaciones y de las autocorrelaciones parciales de la serie por pronosticar. Además, vale la pena mencionar que los procesos AR y MA se aplican solamente para series de tiempo estacionarias y que, para conseguir la estacionariedad, se introduce el proceso de diferenciación. Esto se consigue normalmente con el cálculo de las primeras o segundas diferencias. En la segunda fase de estimación y prueba se ajusta el modelo seleccionado a los datos históricos disponibles mediante el uso de algún paquete computacional y se realiza un conjunto de verificaciones para determinar si el modelo estimado es adecuado. De no serlo, el proceso se regresa a la primera fase y se propone la estimación de otro modelo alternativo, es decir, otra posible combinación de parámetros p, d, q. Normalmente, las pruebas de verificación consisten en la confirmación de aleatoriedad de los residuales, la baja correlación entre los estimadores o la sobrestimación del modelo. En la fase final, una vez estimado y verificado el modelo funcional ARIMA propuesto se procede a la estimación del pronóstico. A manera de conclusión, puede decirse que el método Box-Jenkins permite ajustar un modelo a prácticamente cualquier patrón de datos. Aunque se trata de un método 159

complejo que requiere apoyo computacional especializado y la experiencia práctica del pronosticador, se trata de un método teóricamente elegante que aplica minuciosamente la teoría estadística a una situación práctica de predicción.7 Modelos explicativos Desarrollar un modelo explicativo facilita una mejor comprensión de la situación o problemática en estudio y permite al pronosticador experimentar con combinaciones diferentes de insumos para estudiar sus efectos en las variables que se pronostican. A continuación se abordan dos de los métodos explicativos más representativos: el análisis de regresión múltiple y los modelos econométricos. Análisis de regresión múltiple Este método introduce un concepto adicional a los métodos hasta ahora tratados en este capítulo en el esfuerzo de generar pronósticos. En el caso que aquí nos ocupa, el pronóstico se expresa en función de los factores o variables seleccionadas para incidir en el dato que resulte a futuro, además del factor tiempo, como se había abordado hasta ahora. Las relaciones de causalidad entre las variables del estudio se expresan en la ecuación 9.5: Y = a + b1X1 + b2X2 + … + bkXk + e

(9.5)

Donde la variable (Y) que se quiere pronosticar es la variable dependiente. Las que se están usando para predecir el valor de la variable dependiente son las k variables independientes o explicativas (X), a y b son los parámetros por estimar y, en el término error (e), se incluyen los efectos de las relaciones de las variables omitidas por la simplificación del modelo. Cuando se utiliza únicamente una variable independiente para explicar la variable que se quiere pronosticar, se trata de una regresión simple. A partir de la observación de variables en cada período de tiempo y mediante la aplicación de algún método de estimación (por ejemplo, de mínimos cuadrados ordinarios) se obtienen los parámetros a y b calculados para completar la ecuación. Al igual que en el método anterior, deben realizarse algunas pruebas estadísticas antes de calcular el pronóstico. Por ejemplo, las de bondad de ajuste, significancia estadística de las variables explicativas, autocorrelación de los errores o heterocedasticidad. Este método8 es muy versátil para el investigador, ya que, por ejemplo, una regresión simple le otorga la opción de simplificar la realidad y representarla en términos de la interacción de solo dos factores. Sin embargo, debe reconocerse que se trata de un modelo sumamente básico, pues la realidad es mucho más compleja, con relaciones multicausales. Modelo econométrico La econometría es el análisis cuantitativo de fenómenos reales basados en el desarrollo 160

simultáneo de la observación y la teoría, relacionados por medio de apropiados métodos de inferencia. En otras palabras, la construcción de un modelo econométrico incluye la postulación de un modelo económico que, conjuntamente con métodos de inferencia estadística, permita, a partir de datos observados, estudiar un fenómeno determinado con tres propósitos básicos: el análisis estructural económico, los pronósticos y la evaluación de políticas. En el contexto que ocupa este capítulo, habrá que centrarse en la aplicación de los modelos econométricos para la generación de pronósticos. Vale la pena mencionar que la observación de la realidad por pronosticar no se limita únicamente a las series de tiempo, como en el caso de los modelos de la primera parte de este capítulo, sino que los modelos econométricos también se construyen con series de corte transversal, es decir, un conjunto de datos para una determinada unidad de análisis en un momento específico del tiempo. La construcción de modelos econométricos implica un proceso complejo que se resume a continuación. Primeramente, se parte de la definición del objetivo, en este caso, el fenómeno o evento por pronosticar, así como de la recolección de la información suficiente y confiable. Después se procede a realizar las etapas de especificación, donde se plantean las relaciones causales entre las variables, así como el sentido de sus relaciones. A continuación, en la fase de estimación, se calculan los valores de los parámetros a y b de la ecuación 9.5. Mientras tanto, en la fase de validación se realizan las pruebas estadísticas como las mencionadas en el apartado anterior. Una vez validado el modelo, se procede finalmente al cálculo de los pronósticos para las variables dependientes incluidas en el modelo.9 Los escenarios tendenciales Como se describe en el primer capítulo, los escenarios de naturaleza exploratoria dibujan diferentes estados futuros del sistema ante la pregunta ¿qué pasaría si…?, donde se requiere un detallado conocimiento del pasado. La aplicación de los métodos de predicción cuantitativa abordados en este capítulo permite la identificación de escenarios con un enfoque exploratorio, donde el insumo indispensable del conocimiento del pasado es representado por el análisis de los diferentes componentes de las series de tiempo. El escenario tendencial describe los diferentes estados futuros posibles, de continuar el comportamiento actual del sistema de estudio (nos referimos a los futuros alternativos de la figura 1.1). En otras palabras, los escenarios tendenciales dibujan un futuro respondiendo al interrogante de ¿qué pasaría si el sistema continúa comportándose como hasta ahora? En el mundo de la administración se les conoce como escenarios todo como hasta ahora (bussiness as usual), con base en la idea de prolongar un comportamiento actual. Aunque se tenga una sola pregunta de partida, las respuestas pueden ser múltiples. Es decir, se tiene la posibilidad de generar diversos escenarios tendenciales como resultado de utilizar las diferentes técnicas de predicción cuantitativa revisadas en este capítulo. Por tanto, es el pronosticador quien debe seleccionar, con base en su experiencia, el método más adecuado para cada objeto de estudio, teniendo en consideración diferentes factores, 161

entre ellos, la complejidad de cada caso y la precisión de los pronósticos. Recuérdese que el resultado más preciso es el que concuerda mejor con la descripción de la historia pasada del objeto de estudio. Debe tenerse en cuenta que el escenario tendencial no solo se refiere al componente de tendencia de la serie de tiempo. Como se ha revisado en este capítulo, las diversas metodologías cuantitativas permiten incorporar en sus predicciones el análisis de los patrones estacional y cíclico, además del tendencial, que condicionan también la evolución del objeto de estudio. Por su parte, en el componente irregular se incorporan los efectos aleatorios que, de alguna manera, impactan o influyen en su comportamiento. Por ejemplo, la figura 9.2 representa diferentes escenarios alternativos para el fenómeno del cambio climático mundial. De acuerdo con la línea base, las proyecciones de la prospectiva Ambiental 2030 de la OCDE pronostican que, conforme al escenario tendencial, las emisiones globales de GEI (gases de efecto invernadero) ascenderán a 71.4 Gt (giga toneladas) de CO2eq (CO2 equivalente) al 2050. Este escenario tiene en cuenta que la población mundial se estabilizará en una cifra cercana a los 9 200 millones de habitantes en 2050, por lo que las emisiones per cápita alcanzarían un promedio de 7.8 tCO2e por año. La línea base representa un escenario tendencial considerando que la evolución futura de los GEI continuará comportándose como hasta el año 2000.10 Como muestra la figura 9.2, en el caso de este ejemplo, la línea base o escenario tendencial (business as usual) delimita la frontera superior11 de las posibilidades de escenarios alternativos. El resto de las trayectorias muestra escenarios basados en un enfoque exploratorio que describen los posibles comportamientos futuros de las emisiones de GEI de acuerdo con la respuesta obtenida para la siguiente pregunta: ¿qué pasa si se llevan a cabo diferentes políticas ambientales sobre la internalización de costos externos de las emisiones? Por tanto, el escenario tendencial es también un instrumento útil como eje referenciador de los escenarios alternativos, al tiempo que constituye un instrumento que permite la evaluación de avances en la construcción del escenario apuesta. Figura 9.2 Escenarios alternativos para emisiones globales de GEI

162

FUENT E: Adaptado de OCDE (2008).

Conclusiones Se han presentado varios tipos de métodos de predicción cuantitativa útiles en la identificación de escenarios tendenciales, dentro de dos grandes categorías: modelos de series de tiempo y modelos explicativos. En la primera categoría, se inició con los promedios móviles, que fundamentan de manera simple la generación de un dato futuro con base en el promedio de datos pasados en una serie de tiempo. También se presentó el método de suavizamiento exponencial, que basa la generación de un pronóstico para un período futuro, sustraído de la ponderación (suavizamiento) de los datos pasados en una serie de tiempo. Asimismo, se introdujo el fundamento de predicción del método de descomposición de series de tiempo, enfoque que permite identificar el tipo de patrones en la serie de tiempo —tendencia, estacionalidad y ciclo— y prepara los pronósticos para cada uno de esos patrones como parte de los valores futuros pronosticados. Finalmente, se abordó el método Box-Jenkins basado en los modelos ARIMA. En la segunda categoría, se abordaron los modelos basados en relaciones causales entre variables: la regresión múltiple y los modelos econométricos. Mientras que en los modelos de series de tiempo se pronostica una serie basada en su comportamiento pasado, en los modelos explicativos se estiman las relaciones entre variables cuyas series muestran señales de causalidad. En este segundo caso se establecen modelos que expresan la forma en que se relacionan las diversas variables. Si se desea representar un fenómeno con mayor grado de complejidad, este podrá pronosticarse mediante la construcción de modelos econométricos. En cualquier caso, la experiencia de la práctica de generación del escenario tendencial enseña a todo investigador que las cifras generadas no son la última palabra sobre el futuro. La aproximación con métodos cuantitativos a lo que está por acontecer en la situación en estudio no es más que una expresión o representación simplificada de una realidad que pretende medirse objetivamente para facilitar la toma de decisiones. Además, cabe destacar su utilidad como referenciador para la identificación de escenarios tendenciales alternativos, y como instrumento de medición en la evaluación de avances 163

hacia la construcción del escenario apuesta. Así pues, no debe olvidarse que el máximo aprovechamiento de los métodos de predicción se basa en que la calidad de los resultados es proporcional y dependiente de la calidad de la información que el pronosticador logre plasmar mediante los modelos aquí descritos. Y aun cuando considere que el insumo principal o información de base ha sido correctamente generada, siempre existirá una discrepancia entre la realidad y el pronóstico, normalmente explicado por los factores aleatorios impredecibles o por las variables omitidas en el caso de los modelos explicativos. Así, los mejores pronósticos serán aquellos que minimicen esta discrepancia. Finalmente, debemos comprender que la simbiosis natural existente entre los métodos cualitativos de la prospectiva estratégica y los métodos de predicción cuantitativos para la identificación de escenarios tendenciales y construcción de planes estratégicos de acción con visión de futuro, empuja a las generaciones de prospectivistas a marcar la diferencia del resto de las especialidades, al ser capaces de construir futuribles en todo momento apoyados por tal binomio metodológico que, al potenciarse el uno al otro, genera resultados tan estratégicos. Referencias Anderson, David R., Dennis J. Sweeney y Thomas A. Williams (2004), Métodos cuantitativos para los negocios, 9a. ed., México, Thomson. Bowerman, B., R. O’Connell y A. Koehler (2005), Forecasting, Time Series, and Regression: An Applied Approach, Thomson Brooks. Brockwell, Peter y Richard Davis (2002), Introduction to Time Series and Forecasting, Nueva York, Springer-Verlag. Enders, Walter. (2004), Applied Econometric Time Series, 2nd. ed., Wiley. Evans, Michael K. (2002), Practical Business Forecasting, Blackwell Publishing. Greene, William H. (2003), Econometric Analysis, 5a. ed., Prentice Hall. Gujarati, Damodar (2000), Econometría básica, 3a. ed., Colombia, McGraw-Hill. Hanke, John E. y Dean W. Wichern (2009), Business Forecasting, 9th. ed., Pearson Prentice Hall. Makridakis, Spyros y Steven Wheelwrigth (2006), Manual de técnicas de pronósticos, México, Limusa Noriega Editores. OCDE (2008), Environmental Outlook to 2030, París, Secretaría General de la OCDE. Rabe-Hesketh, Sophia y Brian Everitt (2007), A Handbook of Statistical Analyses Using, 4th. ed., Chapman & Hall/CRC. Wooldridge, Jeffrey (2006), Introductory Econometrics. A Modern Approach, 3rd. ed., Thomson South Western. Software disponible y guías de uso: EViews. Quantitative Micro Software: www.eviews.com. E-Views. Guía de Utilización de E-Views: www.eco.uc3m.es/jgonzalo/teaching/EconometriaII/GuideEviews.pdf. 164

Stata. Data Analysis and Statistical Software: www.stata.com. Stata. Resources to help you learn and use Stata: www.ats.ucla.edu/stat/stata/ SAS. Business Intelligence Software and Predictive Analytics: www.sas.com. NOTAS 1 Las series de tiempo corresponden a un conjunto de observaciones de una variable medida a lo largo de períodos sucesivos en el tiempo. 2 Error medio (EM): Σ ei /n. 3 Error absoluto medio (EAM): Σ | ei | / n. 4 Error cuadrático medio (ECM): Σ ei2/ n. 5 Para mayor detalle sobre el método de descomposición véase Makridakis y Wheelwrigth (2006: 201); Hanke y Wichern (2009: 165). 6 El promedio móvil centrado sigue la misma lógica de los promedios móviles, se diferencia de estos en que el resultado de su cálculo se coloca en la casilla central que corresponde al tamaño de su móvil. 7 Para mayor detalle sobre el método Box-Jenkins véanse Makridakis y Wheel-wrigth (2006, p. 171), y Hanke y Wichern (2009, p. 398). 8 Para mayor detalle sobre el análisis de regresión multiple véanse Hanke y Wichern (2009: 281), y Bowerman et al. (2005). 9 Para mayor detalle sobre modelos econométricos véanse Greene (2003), Gujarati (2000) o Wooldridge (2006). 10 Una descripción detallada de los escenarios puede verse en OCDE, Environmental Outlook to 2030 (2008: 154). 11 También pueden darse escenarios alternativos por arriba de la frontera delimitada por el escenario business as usual, que describirán rutas de una mayor generación de gases de efecto invernadero. En el ejemplo, los escenarios alternativos se refieren a escenarios aspiracionales que buscan explorar posibilidades para la solución del problema global del cambio climático. Todas las posibilidades por arriba de la frontera corresponden a un empeoramiento del problema.

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10 Método de ejes de Peter Schwartz para la identificación de escenarios posibles Juan Paul Farías Peña

na alternativa para construir escenarios en ejercicios y estudios prospectivos es el modelo denominado ejes de Peter Schwartz. Como es sabido, los escenarios forman parte del instrumental metodológico que puede utilizarse en la realización de reportes enfocados al porvenir de algún tema en particular o en procesos de planeación prospectiva que atañen a organizaciones o comunidades. Por medio de ellos se puede reflexionar sobre diversas posibilidades en torno al futuro, evaluar y anticipar sus consecuencias, identificar riesgos y oportunidades, así como diseñar estrategias que permitan trazar metas. En términos generales, no hay solo una metodología para generar escenarios. En la actualidad existen diversos enfoques de construcción con sus propias ventajas, alcances y limitaciones. Algunos especialistas, como Joseph Coates (2000: 115-123), consideran al físico y matemático Herman Kahn un actor clave en el impulso de los escenarios como herramienta de apoyo para la toma de decisiones en organizaciones e instituciones, a partir de los trabajos que realizó en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 1950. Actualmente destacan dos grandes corrientes —se reitera que no son las únicas— en la elaboración de escenarios. Por un lado, la escuela francesa encabezada por Michel Godet y Philippe Durance (2007), caracterizada por el rigor matemático, la probabilidad de ocurrencia de cada escenario, el papel de los actores en la construcción del futuro, entre otros atributos. Y, por el otro, el modelo de escenarios desarrollado por el estadounidense Peter Schwartz, el cual ha gozado de una amplia aceptación en el mundo anglosajón y que se distingue, entre otros aspectos, por su énfasis en las posibilidades o alternativas, más que en las probabilidades. Para ahondar en esta segunda corriente prospectiva, el presente capítulo aborda el esquema metodológico propuesto por Schwartz. Para ello, primeramente se hará una breve introducción sobre este autor y su filosofía en torno al concepto de escenario, como una ventana para adentrarse en el contexto en que se genera su método. Enseguida se hará un repaso de esta herramienta, con apoyo en un caso hipotético —el futuro de la integración en América del Norte para los próximos 20 años—, como un ejemplo para ilustrar los diversos pasos que la componen. Finalmente se presentarán algunas recomendaciones para elaborar escenarios exitosos de acuerdo con el autor de este método, así como algunas reflexiones que complementan el análisis en el uso de este

U

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modelo. Peter Schwartz y su filosofía de escenarios Considerado uno de los futurólogos estadounidenses más conocidos y reconocidos, Peter Schwartz es cofundador de la firma de consultoría Global Business Network, fundada en 1987 en San Francisco, California. Esta compañía se orienta al diseño y aplicación de estrategias para organizaciones que enfrentan ambientes inciertos y cambiantes, mediante la planeación por escenarios. Desde su concepción, la compañía operó como una red de expertos que proveen su conocimiento y experiencia para enriquecer sus reportes de futuros alternativos. Antes de fundar esta empresa, Schwartz —quien se graduó en ingeniería aeronáutica y en astronáutica por el Instituto Politécnico de Rensselaer— dirigió el Centro de Ambiente Estratégico de SRI International, organización no gubernamental sin fines de lucro, enfocada a actividades de investigación y desarrollo patrocinadas por gobiernos, compañías y otras organizaciones. Asimismo, encabezó las actividades de planeación de una de las multinacionales que más se destacan por el uso del método de escenarios: Royal Dutch/Shell. Gracias a la experiencia adquirida en los procesos de planeación en estas y otras organizaciones y demás proyectos, Peter Schwartz fue profundizando y perfeccionado su modelo para generar escenarios, que fue plasmado en el libro The Art of the Long View, publicado en 1991. En la obra, el autor define los escenarios como «una herramienta para ordenar nuestras percepciones acerca de futuros ambientes alternos por medio de los cuales se podrían desplegar nuestras decisiones» (Schwartz, 1991: 4). A partir de este enfoque, claramente se percibe un ejercicio de reflexión abierto a las diversas posibilidades que encierra el porvenir. Su lógica es apelar a la capacidad de los individuos para confrontar y contrastar la gama de futuros en todos sus aspectos, tanto positivos como negativos. De hecho, este modo de concebir escenarios lo cataloga Schwartz más como una «forma disciplinada de pensamiento que una metodología formal» (1991: 4). Partiendo de esta concepción, los escenarios no se consideran predicciones ni tampoco estrategias, más bien se perciben como «hipótesis de diferentes futuros diseñados específicamente para resaltar los riesgos y oportunidades relacionados con asuntos estratégicos específicos» (Ogilvy y Schwartz, 1998). De esta manera, se reitera la premisa prospectiva de que no tenemos la capacidad de predecir el futuro, sino, más bien, de construirlo con base en la reflexión sobre diversos futuros posibles orientada a apoyar la toma de decisiones. Un aspecto relevante de su modelo es la manera en que se presentan los escenarios. Desde su perspectiva, el contenido debe despertar el interés y ofrecer elementos que generen valor a los individuos y organizaciones. De nada sirve el desarrollo de escenarios amplios y profundos si estos no logran transmitir información útil para el análisis prospectivo. Al respecto, Ogilvy y Schwartz (1998) exponen que «para que sean una herramienta de planeación efectiva, los escenarios deben redactarse en forma de historias absorbentes y convincentes que describan un amplio espectro de futuros alternos 167

relevantes para el éxito de una organización». Teniendo en cuenta esta breve introducción sobre la trayectoria y el pensamiento prospectivo de este futurólogo estadounidense, nos preguntamos: ¿cómo es el proceso de elaboración de escenarios a partir del esquema denominado ejes de Peter Schwartz? A continuación se analiza cada uno de los pasos que integran este modelo. Funcionamiento El proceso de construcción de escenarios propuesto por Schwartz está conformado por ocho etapas principales: 1) Establecer el tema o decisión central 2) Identificar las fuerzas clave en el ambiente local 3) Reconocer las fuerzas conductoras 4) Evaluar de acuerdo con su importancia e incertidumbre 5) Seleccionar la lógica de los escenarios 6) Llenar los escenarios 7) Estimar las implicaciones 8) Seleccionar los indicadores principales Paso 1. Establecer el tema o decisión central El primer paso que debe dar un equipo de participantes en un ejercicio para construir escenarios es decidir el tema que abordarán. Para que generen valor, los escenarios deben enfocarse en temas o decisiones centrales, relevantes para la organización o la comunidad interesada en su porvenir. En este sentido, para identificar temas o decisiones centrales, Schwartz (en Ogilvy y Schwartz, 1998) propone la técnica de empezar «de adentro hacia fuera». El objetivo es articular ideas internas sobre el futuro de la organización identificando aquello que implique decisiones importantes. Si se trata de una empresa, por ejemplo, se podrían tocar aspectos como: ¿qué nuevo producto o servicio lanzar?, ¿en qué mercado debe incursionarse?, ¿se deberá cambiar el giro de la empresa? En otras palabras, ¿qué es lo que inquieta a la organización? A partir de este tipo de preguntas sugeridas por Schwartz, se desarrolla un proceso analítico y reflexivo que desemboca en el tema central de los escenarios. Un elemento esencial en esta primera etapa es precisar el marco temporal. Algunos escenarios podrían ser de mediano plazo (5 a 10 años), otros de largo alcance (15 a 20 años), o bien, alguna fecha en particular, de acuerdo con los intereses de quienes desean desarrollar los escenarios. Es preciso subrayar este aspecto del modelo, ya que sin esta referencia temporal la herramienta pierde su capacidad de orientar a la organización. En relación con ello, el marco temporal «es algo importante, ya que afectará el rango de movimiento y la creatividad dentro del escenario» (Ogilvy y Schwartz, 1998: 2). Como se mencionó al inicio de este capítulo, para ilustrar el proceso de este modelo se desarrollará un caso hipotético. Supóngase que se requiere un ejercicio prospectivo para una organización gubernamental, por ejemplo, la Secretaría de Relaciones Exteriores de 168

México. Considerando que se tiene como vecino a una potencia mundial —los Estados Unidos— y que México se encuentra inmerso en una serie de vertiginosas dinámicas políticas, económicas y sociales en el subcontinente norteamericano, un ejemplo de decisión central que podría tomar esta dependencia sería: ¿Deberá México cambiar su política exterior en esa región? Para reflexionar sobre las implicaciones que podría generar tal decisión en el largo plazo, podríamos apoyarnos en un conjunto de escenarios que aborden el siguiente tema: Futuro de la Integración en América del Norte. Para ello, tomemos como marco de referencia escenarios de esta región para los próximos 20 años. Paso 2. Identificar las fuerzas clave en el ambiente local El segundo paso de este modelo consiste en ubicar aquellas variables que podrían tener un impacto en el éxito o fracaso del tema o decisión central. Para Schwartz, es aquí donde comienza la lluvia de ideas, considerada un elemento de gran relevancia para el método. Esto implica un ejercicio de análisis sistémico sobre variables tales como actores, tendencias, circunstancias, hechos, etc., que integran el ambiente. Como una forma de iniciar el brote de estas ideas, el autor propone responder a preguntas como: «¿Qué es lo que los tomadores de decisiones desean saber al tomar opciones clave? ¿Qué sería considerado como un éxito o un fracaso? ¿Cuáles serían las consideraciones que influirán en los resultados?» (Schwartz, 1991: 227). Siguiendo con el caso del Futuro de la Integración en América del Norte para los próximos 20 años, algunas de las variables que podrían servir como ejemplo para configurar los escenarios podrían ser las siguientes: ¿Habrá líderes políticos (presidentes de los Estados Unidos y de México y primer ministro de Canadá) comprometidos con la integración de la región? La evolución del flujo comercial y de inversiones en el plano intrarregional La homologación de las políticas comerciales La creación de fondos estructurales y de cohesión social La conformación de nuevas instituciones supranacionales para América del Norte El liderazgo de los Estados Unidos en el escenario internacional La lucha contra el crimen organizado transnacional (terroristas, narcotraficantes, hackers, etc.) en América del Norte: ¿se está ganando o perdiendo la batalla? La cooperación de los tres países en materia de seguridad regional La opinión pública de los pueblos de América del Norte sobre una mayor integración regional La construcción de un perímetro de seguridad en América del Norte Las pandemias y demás desafíos biológicos (el bioterrorismo, el mal de las vacas locas, la gripe aviar, etcétera) La creciente competencia de potencias emergentes como China, India, Brasil y 169

Rusia en la economía mundial Las condiciones de las economías y de las finanzas públicas en los Estados Unidos, México y Canadá Las dinámicas migratorias en la región Por supuesto, esta no es una lista exhaustiva. Simplemente se toma como ejemplo para ilustrar el caso que se aborda en este escrito. Asimismo, es necesario subrayar que, en cualquier ejercicio de construcción de escenarios, ninguna idea debe ser descartada para no desalentar la creatividad durante la sesión de identificación de fuerzas clave en el ambiente local (Ogilvy y Schwartz, 1998: 3). Paso 3. Reconocer las fuerzas conductoras El tercer paso de este modelo es identificar las fuerzas conductoras que influyen en los factores señalados en la etapa anterior. Se trata de elementos del macroambiente que están detrás de las variables y que requieren un ejercicio grupal de análisis para identificarlas (Schwartz, 1991: 108). Estas fuerzas conductoras pueden ser de tipo político, económico, social, medioambiental, tecnológico, etcétera. Por ejemplo, el crimen organizado transnacional es un fenómeno de tipo político que influye en diversas variables, como la cooperación de los tres países en materia de seguridad regional, el flujo comercial, el perímetro de seguridad, la opinión pública de los pueblos de América del Norte en relación con la integración regional, etc. Por otro lado, las leyes económicas de la oferta y la demanda subyacen en variables como la evolución del flujo comercial intrarregional y las dinámicas migratorias. Ahora bien, Peter Schwartz distingue entre elementos que pueden ser predeterminados, por un lado, e inciertos, por el otro. En el primer caso se ubican las denominadas tendencias, es decir, fenómenos o pequeños cambios que están ocurriendo en la actualidad y que se espera continúen en el futuro. En estas se pueden incluir las tendencias demográficas —por ejemplo, el crecimiento poblacional de América del Norte, el envejecimiento en los Estados Unidos o el crecimiento de la población hispana en ese país—. Y en el segundo caso se podrían ubicar elementos que son dinámicos y que pueden cambiar la naturaleza o el curso de los escenarios (Ogilvy y Schwartz, 1998: 3-4). Por ejemplo, en los próximos 20 años, ¿se podrá contar con líderes políticos (titulares del poder ejecutivo en los tres países) que se comprometan con la integración regional? O bien, ¿cómo evolucionará la opinión pública de los pueblos de América del Norte respecto de este proceso de integración? Para el autor del modelo, esta es la etapa que requiere mayor investigación. Con la finalidad de que puedan ser de interés y utilidad para una organización o comunidad, los escenarios deben basarse en elementos que partan de la realidad (Schwartz, 1991: 62). De otro modo, la descripción de las imágenes o eventos del futuro no encontrarán resonancia en los lectores. En este sentido, propone como una estrategia para cazar y recolectar información, estar al tanto de elementos como los siguientes: La ciencia y la tecnología. Ambas representan fuerzas que repercuten 170

ampliamente en la sociedad al transformar la forma en que nos organizamos, al crear nuevas industrias, al influir en nuestra forma y calidad de vida y al ofrecer retos y oportunidades para la humanidad. Eventos que moldean nuestras percepciones. Algunos de ellos pueden ser causados por el hombre (como ataques terroristas), mientras que otros son reflejo de la fuerza de la naturaleza (tsunamis, por ejemplo). La música. Para Schwartz, las expresiones artísticas ofrecen información valiosa sobre la agenda de temas que reflejan el pulso de la sociedad. Las fronteras. Resulta enriquecedor observar lo que ocurre no en el centro, sino en la periferia de la sociedad, lugar en el que puede encontrarse información interesante. Gente destacada. Se trata de actores de diversos ámbitos —como la política, los negocios, la ciencia, las artes, el entretenimiento, el deporte, etc.— que pueden ofrecer ideas, conocimientos y experiencias creativas e innovadoras. Fuentes de sorpresas. Ampliar nuestras referencias al consultar publicaciones que no sean de nuestra especialidad. Esto nos permite salirnos de nuestras islas personales para explorar el amplio océano de temas y perspectivas que se pueden abordar. Filtros. Evidentemente, no todas las publicaciones podrían ser útiles. Con ese fin, Schwartz sugiere establecer algunos filtros para evaluar la calidad de las mismas. Un ejemplo es enfocarse en el editor de una revista. Para él, la calidad de una publicación es directamente proporcional a la calidad de su editor. Inmersión en ambientes retadores. Una forma de conocer nuevas formas de pensar y de vivir es viajar. Trasladarse a un ambiente distinto proporciona una total inmersión en puntos de vista diferentes. Redes. Establecer redes de comunidades para intercambiar ideas y conocimientos, apoyándose en el uso de las tecnologías de la información y comunicación (Schwartz, 1991: 66-97). Paso 4. Evaluar de acuerdo con su importancia e incertidumbre Una vez identificadas las fuerzas clave en el ambiente local y las fuerzas conductoras en las etapas 2 y 3, respectivamente, el siguiente paso consiste en establecer un ranking de las mismas de acuerdo con dos criterios: a) su grado de importancia en relación con el tema o decisión central precisado en la etapa 1, y b) su grado de incertidumbre. Para Schwartz, «el caso es identificar los dos o tres factores o tendencias más importantes e inciertas» (Schwartz, 1991: 228). Ahora bien, ¿de qué manera se puede llevar a cabo esta evaluación? En realidad no existe una sola técnica o un solo método universal que se deba seguir. Peter Schwartz y Jay Ogilvy, por ejemplo, ofrecen una opción sencilla. Básicamente consiste en contar con 25 fichas y pedirle a cada uno de los integrantes del equipo que participa en el ejercicio prospectivo: asignar el mayor número de fichas a las fuerzas que consideren de mayor importancia e incertidumbre y menos fichas —o ninguna— a aquellas que sean de menor 171

importancia e incertidumbre (1988: 6). Otras opciones, al margen de la sugerida por Schwartz, podrían ser las técnicas de evaluación de variables utilizadas en los ejercicios de análisis estructural. De cualquier modo, e independientemente del método que se siga, la idea es priorizar la lista para obtener las variables fundamentales que sirvan como ejes para construir los escenarios. De la lista de fuerzas —tanto claves como conductoras— que mencionamos para el caso del Futuro de la Integración en América del Norte para los próximos 20 años, supongamos que el equipo de participantes haya llegado a la conclusión de que las dos variables más importantes e inciertas para este caso hipotético son las siguientes: 1) ¿Habrá líderes políticos (presidentes de los Estados Unidos y México y primer ministro de Canadá) comprometidos con la integración de la región? 2) La lucha contra el crimen organizado transnacional en América del Norte, ¿se está ganando o perdiendo la batalla? A partir de estas dos variables cruciales o ejes, procedemos entonces al siguiente paso del método. Paso 5. Seleccionar la lógica de los escenarios Schwartz considera que esta es una de las etapas más importantes del modelo. La lógica de los escenarios se establece al montar las variables fundamentales como ejes de una matriz (de ahí el nombre del método) con objeto de crear «unos cuantos escenarios cuyas particularidades marquen la diferencia para los tomadores de decisiones» (Schwartz, 1991: 229). Este elemento —la matriz— ofrece diversas ventajas, tales como: asegurarse de que cada escenario sea cualitativamente distinto respecto a los otros, que las variables cruciales sean los hilos conductores de los escenarios y que la identificación de dichos ejes se haya realizado a partir de un proceso interactivo entre los participantes del ejercicio (Ogilvy y Schwartz, 1998: 6). Teniendo en cuenta lo anterior y considerando los ejes del caso que se aborda en este capítulo, se desprenden, entonces, cuatro escenarios de acuerdo con la siguiente lógica: 1) Sí habrá líderes (presidentes y primer ministro) comprometidos con la integración de América del Norte y se estará ganando la lucha contra el crimen organizado transnacional; 2) No habrá líderes comprometidos con la integración, pero se estará ganando la lucha contra el crimen organizado transnacional; 3) Sí habrá líderes comprometidos con la integración, pero se estará perdiendo la lucha contra el crimen organizado transnacional, y 4) No habrá líderes comprometidos con la integración y se estará perdiendo la lucha contra el crimen organizado transnacional. Evidentemente el número de escenarios estaría en función del número de ejes. Por ejemplo, dos variables cruciales o ejes servirían de base para generar cuatro escenarios; tres, para ocho escenarios, y así sucesivamente. Sin embargo, en este método se recomienda construir tres o cuatro escenarios como máximo para evitar que los tomadores de decisiones se pierdan en una amplia gama de opciones. Por ello, para el caso que estamos analizando, las dos variables fundamentales o ejes que identificamos en 172

el paso anterior nos permiten desarrollar la lógica de los cuatro escenarios mencionados y que se ilustran en la siguiente figura. Paso 6. Llenar los escenarios Una vez que se tiene el esqueleto de los escenarios, de acuerdo con la lógica establecida por los ejes, el siguiente paso consiste en llenar cada uno de ellos con los diversos elementos generados en las etapas 2 y 3: fuerzas clave, conductoras y tendencias. Es decir, se trata de darles forma a los escenarios detallando su contenido. Para ello es necesario integrar dichos elementos en forma de historias o narraciones coherentes que describan cómo se llegó a tal escenario. Esto permite visualizar la interacción y evolución de las diversas variables en el tiempo. Figura 10.1 Matriz: El futuro de la integración en América del Norte para los próximos 20 años

FUENT E: Elaboración

propia.

Evidentemente, las narraciones de los escenarios tienden a ser particulares o distintivas considerando no solamente el tema y la lógica de los mismos, sino también la creatividad que imprimen los participantes del ejercicio en el desarrollo de tales contenidos. Algunas técnicas para construir tales narrativas podrían ser, por ejemplo, solicitar a los participantes escribir titulares de periódicos que describan eventos o tendencias que pudieran ocurrir en el transcurso del escenario; o bien, incluir el surgimiento o desarrollo de personajes que de alguna manera cristalicen la lógica de dicho escenario (Ogilvy y Schwartz, 1998: 9-10). Por otra parte, existen ciertos patrones de argumentos o tramas que pueden servir 173

como base para crear dichas historias o narrativas. Algunos de estos arquetipos de argumentos que exponen Ogilvy y Schwartz (1998) son los siguientes: Ganadores y perdedores: Se trata de una narrativa de suma-cero en la que una organización, institución o país gana mientras que otro(s) pierde(n). Aquí el conflicto es inevitable. Pueden surgir alianzas y complots para equilibrar o vencer a la competencia. Crisis y respuesta. El punto central de este argumento es que, aunque siempre existirán problemas, igualmente habrá soluciones para salir adelante. Los retos pueden representar oportunidades. Evolución. Basado en los principios biológicos de la evolución de la naturaleza, esta narrativa describe un proceso de transformación de las organizaciones y la sociedad. En este escenario, es común identificar el papel de la tecnología como agente transformador. Buenas y malas noticias. Considerando que en la vida no todo es blanco o negro, este escenario incluye aspectos positivos y negativos. Revolución. Trama que aborda sucesos dramáticos generados por el hombre o por la naturaleza. La importancia de las revoluciones —políticas, económicas, sociales, culturales— o de los sucesos de la naturaleza radica en sus consecuencias. Cambios tectónicos. Parecido al anterior, pero enfatizando alteraciones estructurales que impactan en todo el sistema. Ciclos. Narración que describe al escenario como un proceso de altas y bajas. Comúnmente relacionado con temas económicos y políticos. El tiempo de ocurrencia de los ciclos es importante. Posibilidad infinita. Este argumento consiste en la expansión y mejora del mundo infinitamente. El Llanero Solitario. Trama que se refiere a una organización o actor que critica y reta al sistema para cambiarlo. Generaciones. Escenario que describe las percepciones y puntos de vista de un grupo cultural o de una generación en particular. Transición perpetua. Parecido a los argumentos de evolución y posibilidad infinita, pero haciendo hincapié en que el cambio es continuo, sin reglas permanentes (Ogilvy y Schwartz, 1998). En algunos casos habrá escenarios a los cuales se les puede aplicar más de un argumento o trama como los arriba mencionados. Para tomar una decisión sobre qué argumento seleccionar en esta situación, será útil apoyarse en la lógica de los escenarios, así como en los elementos (fuerzas clave en el ambiente local, fuerzas conductoras y tendencias) que se desea integrar. Asimismo, para desarrollar el contenido de los escenarios no es obligatorio seguir estos arquetipos de argumentos o tramas. Simplemente son referencias de apoyo para realizar 174

esta tarea. Los participantes del ejercicio pueden elaborar sus propios argumentos de acuerdo con el enfoque del tema, así como con su creatividad. Para el caso que estamos siguiendo, supongamos que las siguientes sean las tramas o argumentos (resumidos) para desarrollar el contenido de los cuatro escenarios sobre el tema del Futuro de la Integración en América del Norte (figura 10.2). Como se señaló anteriormente, para ampliar y completar el contenido de estos escenarios se deberán incluir las variables o fuerzas identificadas en las etapas 2 y 3 de este método, de acuerdo con la lógica y trama de cada uno de ellos. Por otra parte, se sugiere que estos escenarios porten nombres llamativos con la idea de que puedan ser identificados fácilmente. Tales nombres deberán reflejar la esencia del argumento correspondiente a cada escenario, que no son otra cosa más que los ambientes que podrían afectar la organización para la cual se realiza el ejercicio prospectivo (Ogilvy y Schwartz, 1998: 17). Por ejemplo, para los escenarios elaborados en este capítulo se podrían plantear títulos relacionados con el concepto de un juego de lotería, tal como se aprecia en la figura 10.3. Paso 7. Estimar las implicaciones Hasta ahora contamos ya con los escenarios. Por lo tanto, ¿cuál es el siguiente paso a seguir? Schwartz señala que es momento, entonces, para que el equipo que realizó el ejercicio prospectivo regrese al tema, es decir, a la decisión central precisada en el primer paso del método. De acuerdo con nuestro ejercicio hipotético, dicha decisión era: ¿Deberá México cambiar su política exterior en esa región? La idea es confrontar tal decisión central o estrategia para estimar cuáles serían las implicaciones en cada uno de los escenarios. Para realizar este análisis, Schwartz (1991: 231-232) sugiere responder a preguntas como las siguientes: Figura 10.2 Futuro de la Integración en América del Norte en los próximos 20 años

175

FUENT E: Elaboración

propia.

¿Cómo se aprecia la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades se han revelado? ¿La decisión o estrategia parece buena para todos los escenarios o solo para uno o dos? ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para robustecerla si el escenario deseado muestra signos de no ocurrencia?

176

Figura 10.3 Títulos y lógica de los escenarios

Al respecto, el autor agrega que «si la decisión parece buena solo para uno de los diversos escenarios, entonces se trata de una apuesta de alto riesgo… especialmente si la compañía [institución, dependencia u organización] tiene poco control sobre el escenario más requerido» (Schwartz, 1991: 231). Paso 8. Seleccionar los indicadores principales Finalmente, el último paso de este modelo consiste en diseñar un mecanismo que permita identificar hacia cuál de los escenarios se está dirigiendo el futuro. Para ello, Schwartz recomienda establecer un conjunto de indicadores que sirvan para monitorear elementos que van conduciendo la trayectoria a largo plazo y que tienen repercusiones en el futuro de la organización. Para seleccionar tales indicadores, uno puede apoyarse, por ejemplo, en aquellos factores que han servido para establecer la lógica de los escenarios, así como algunas fuerzas clave o conductoras. Para nuestro caso hipotético sobre el Futuro de la Integración en América del Norte, señalamos antes que las dos variables que se tomaron como ejes para construir los escenarios fueron: a) ¿Habrá líderes (presidentes, primer ministro) comprometidos con la integración de América del Norte? y b) ¿Se estará ganando o perdiendo la lucha contra el crimen organizado internacional? Al respecto, se podrían considerar, por ejemplo, los 177

siguientes indicadores para el caso de la primera variable: Identificar y analizar continuamente a los actores políticos con potencial para convertirse en candidatos a la presidencia de los Estados Unidos y de México, así como para primer ministro de Canadá: Su perfil y trayectoria Partidos y organizaciones que los respaldan Su agenda Los sondeos de opinión y los análisis respecto a sus posibilidades de ser candidatos y ganar las elecciones Su experiencia y la opinión que dichos candidatos tienen respecto a los temas sobre la integración de América del Norte Para el caso de la segunda variable, algunos indicadores podrían ser: ¿Qué resultados están obteniendo los Estados Unidos en su lucha contra el terrorismo internacional? ¿Se están generando ataques terroristas o amenazas en alguno de los países de América del Norte? ¿Se están desarticulando las bandas que trafican personas, drogas y armas en la región? ¿Qué medidas de cooperación en materia de seguridad se están acordando y aplicando entre los tres países? ¿Cómo va evolucionando la opinión pública estadounidense, mexicana y canadiense en torno a la lucha contra el crimen organizado transnacional? Nuevamente, es importante resaltar que este es un enlistado no exhaustivo de indicadores, solo con el fin de ilustrar el ejemplo hipotético abordado en este escrito. Por otro lado, existen algunas variables identificadas en los pasos 2 y 3 que también podrían servir para complementar la lista de indicadores de monitoreo, como por ejemplo: ¿Cómo está evolucionando el comercio en la región del TLCAN? ¿Cómo se comporta el flujo de inversiones? ¿Qué tendencias demográficas se están dando en los tres países? ¿Cómo se está conduciendo el tema migratorio? Este último paso es medular, ya que identificar y monitorear los indicadores seleccionados permitirá sacar provecho de los escenarios y convertirlos en una valiosa herramienta para las actividades de planeación prospectiva de las organizaciones. Al respecto, Schwartz señala: Si tales indicadores son seleccionados cuidadosamente y con imaginación, la compañía [dependencia u organización] podrá dar un paso adelante de sus competidores al conocer lo que el futuro depara a una determinada industria [o región] y cómo dicho futuro podría afectar las estrategias y decisiones en la industria

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[o región] [1991: 232].

Conclusiones Como se mencionó al inicio de este capítulo, el modelo de ejes de Peter Schwartz representa una opción metodológica para construir escenarios requeridos en estudios y ejercicios prospectivos. Su objetivo principal es servir como un instrumento de apoyo para la toma de decisiones al desplegar alternativas de futuros que permitan contrastar oportunidades y retos para individuos, organizaciones y sociedades. La obra The Art of the Long View, escrita por el mismo Schwartz (1991), constituye el referente para adentrarse en este modelo. En ella se detalla cada uno de los ocho pasos que lo componen, albergando un conjunto de anécdotas y experiencias del propio autor que enriquecen la comprensión de este esquema metodológico. Si bien el libro fue publicado a finales del siglo XX, aún conserva su esencia y utilidad práctica. Ejemplos actualizados de productos que se generan a partir de este modelo pueden encontrarse en el portal de internet de la firma Global Business Network cofundada por Schwartz. Profundizando en sus aportaciones, una de las bondades del modelo radica en su amplitud para aplicarse a diversos campos del quehacer humano. Por un lado, el autor hace referencia a la utilidad que tiene su método en el sector privado para explorar, por ejemplo, el futuro de una industria determinada. Por su experiencia en la compañía Royal Dutch/Shell, en su obra se señala el caso de la industria del petróleo. Por otra parte, puede ser también un instrumento de apoyo al sector gubernamental —por cualquiera de los poderes y órdenes de gobierno— para diseñar políticas públicas de diversa índole, como el caso desarrollado en este escrito sobre la política exterior de México en relación con el futuro de América del Norte. Asimismo, esta herramienta representa una ventana de oportunidad que puede aplicarse en el sector de la sociedad civil, por ejemplo, en las organizaciones que trabajan a favor de los derechos humanos o de la protección al medio ambiente, quienes requieren evaluar sus estrategias ante la diversidad de escenarios que depara el futuro. Justamente, la obra What if? The Art of Scenario Thinking for Non Profits, de Diana Scearce, Katherine Fulton y la comunidad de expertos de Global Business Network (publicada en 2004), captura la esencia de este modelo de escenarios enfocado, en este caso, a las causas civiles. La agenda de retos de la humanidad en este siglo —como la pobreza, la gobernabilidad, el cambio climático, las pandemias, la confrontación ideológica y cultural, la migración, entre otros— constituyen temas centrales que deben ser considerados en ejercicios que utilizan este método para explorar alternativas estratégicas para este tipo de organizaciones sociales en el mediano y largo plazo. Ciertamente, el proceso para generar escenarios de acuerdo con este esquema desarrollado por Schwartz puede perfeccionarse con la práctica. Al respecto, en el ensayo «Plotting your Scenarios» (que podría traducirse como «Creando las tramas para tus escenarios»), que forma parte de la obra Learning from the Future, y que también está disponible en el mismo portal), Schwartz y Ogilvy comparten una serie de recomendaciones que han surgido de sus experiencias y trayectorias profesionales en este tipo de ejercicios y que, desde su punto de vista, podrían servir para desarrollar lo que 179

denominan escenarios exitosos (Ogilvy y Schwartz, 1998: 14-18). Entre dichas sugerencias, vale la pena destacar la que mencionan en torno a la planeación misma que requiere el modelo. Para coordinar la colaboración de diversos individuos, es recomendable que este tipo de ejercicios sigan alguna planeación estructurada. Para ello, ambos autores sugieren incluir elementos como los siguientes: a) un mes para seleccionar a los participantes en el ejercicio, realizar algunas entrevistas, revisar la bibliografía y conseguir el lugar de las reuniones; b) un taller de dos días para identificar el tema o decisión central, las fuerzas clave y conductoras, el ranking de las mismas, la matriz que exprese la lógica de los escenarios, así como el proceso de llenado de los mismos; c) de cuatro a seis semanas de investigación intermedia para escribir los escenarios finales y explorar sus implicaciones, y d) un segundo taller de uno o dos días para corregir y revisar el borrador de los escenarios, explorar de manera individual sus implicaciones y responder a la pregunta: ¿y qué con estos escenarios? Ante este cuestionamiento, puede surgir, entonces, un reporte relevante para la planeación estratégica de la organización (Ogilvy y Schwartz, 1998: 14-15). En tal sentido, este esquema de escenarios de Schwartz no debe ser visto como un elemento único o aislado en la construcción de futuros, sino como una parte dentro del amplio proceso prospectivo. Además de estas recomendaciones, es importante subrayar la dimensión social del método. Es decir, los ejercicios prospectivos grupales son, por su misma naturaleza, retadores. Y para el caso del modelo de Schwartz, esta no es la excepción. Para lograr que un grupo de individuos destinen su tiempo, talento e interés para construir escenarios útiles para su organización o sociedad, es imprescindible que los facilitadores del ejercicio estén conscientes de que se trata de un proceso humano en el que confluyen participantes con diferentes perfiles y agendas. Por lo tanto, es necesario que en la conducción del ejercicio se mantenga una comunicación constante con el fin de esclarecer el objetivo del mismo, la mecánica del método y los productos que se pretende obtener, así como resolver las inquietudes y retos que vayan surgiendo a lo largo del ejercicio. Las reuniones programadas y las tecnologías de información y comunicación constituyen excelentes medios para lograr esta meta. No menos importante es destacar un subproducto que se puede obtener al poner en práctica este modelo. Si bien es cierto que la finalidad del método de ejes de Peter Schwartz es elaborar escenarios útiles para la toma de decisiones, indirectamente se puede construir un capital social en forma de una red prospectiva conformada por los mismos participantes del ejercicio. A partir de esta red, sus miembros pueden dar seguimiento a los resultados de las reflexiones prospectivas, así como intercambiar información para monitorear el trayecto del futuro por medio de los indicadores establecidos en la etapa número ocho de este método. Por otro lado, cabe destacar que el modelo de Peter Schwartz se ubica del lado de los métodos prospectivos cualitativos. A diferencia de otros enfoques de construcción de escenarios en los que se aplican cálculos matemáticos para identificar variables clave — como el análisis estructural utilizado en el modelo de Michel Godet—, el enfoque de 180

Schwartz no hace hincapié en el uso de técnicas sofisticadas mediante las cuales se desprendan las variables más importantes e inciertas que conformarían los ejes de la matriz y que proporcionan la lógica de los escenarios. El esquema planteado por Schwartz no es apropiado para aquellos que buscan obtener una estimación o probabilidad de ocurrencia de los escenarios. Tal vez este desequilibrio entre lo cualitativo y lo cuantitativo pudiera considerarse la principal limitante del método. Sin embargo, podría ser que, para otros, esta sea, precisamente, una virtud más que un defecto del modelo. Sin descartar el valor que ofrecen las herramientas de carácter cuantitativo, el instrumental cualitativo de la prospectiva representa un valioso medio para impulsar la creatividad y la reflexión de largo plazo entre los participantes de un ejercicio determinado. Igualmente, la flexibilidad que se propone para no descartar las diversas opciones que depara el futuro —independientemente de su probabilidad de ocurrencia— adquiere una mayor relevancia conforme nuestra sociedad se vuelve cada vez más compleja. Los escenarios inesperados ocurridos a principios de este siglo — como los ataques terroristas en Nueva York o los fenómenos naturales, como los tsunamis, que se consideraron en su momento eventos de baja probabilidad pero que tuvieron un gran impacto en la humanidad— así lo demuestran. Para concluir, la prospectiva y sus métodos —sean estos cualitativos, cuantitativos o una mezcla de ambos— representan, tal vez sin proponérselo, herramientas disponibles ante los nuevos paradigmas del quehacer científico. La ciencia y su instrumento para generar nuevo conocimiento —la investigación— son entes que también evolucionan, al igual que muchos de los fenómenos de estudio a los cuales se destina talento y esfuerzo para ampliar las fronteras del conocimiento y que suponen altos niveles de incertidumbre. De ahí que sea útil aprovechar los métodos prospectivos para incentivar la imaginación y la creatividad en la solución de los enigmas científicos. En la era de la información y del conocimiento, resulta indispensable multiplicar las experiencias de aprendizaje y desarrollar lo que el profesor Juan Lauro Aguirre Villafaña denomina un conjunto de Verdaderas Aspiraciones de Conocimiento, es decir, de descubrir nuevos conocimientos, transmitirlos a otros y utilizarlos para generar innovaciones y tomar decisiones que agreguen valor a lo que hacemos. En este sentido, el instrumental prospectivo —con todas sus ventajas, desventajas, alcances y limitaciones— podría contribuir a alcanzar ese propósito. Referencias Coates, J. (2000), «Scenario Planning: From my Perspective», Technological Forecasting and Social Change, 65, pp. 115-123. Consultado en http://josephcoates.com/pdf_files/232_Scenario_Planning.pdf. Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed., París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). Ogilvy, J. y P. Schwartz (1998), Plotting your Scenarios, 1-18. Consultado en 181

http://www.gbn.com/articles/pdfs/gbn_Plotting%20Scenarios%20new.pdf. Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View. Planning for the Future in an Uncertain World, Nueva York, Doubleday Currency.

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11 Matriz de impacto cruzado para la probabilización de escenarios Lorena Anaya González

n la actualidad, la generación de escenarios se ha convertido en una herramienta estratégica utilizada en los procesos de planeación prospectiva, ya que permite reflexionar sobre el futuro deseado de una situación dada y delimitar los caminos y acciones que deben realizarse hoy para alcanzarlo. A partir de los escenarios se interrelacionan, exploran y analizan las dinámicas actuales, lo que facilita la toma de decisiones, al considerar aspectos estratégicos vinculados con el sistema en estudio. El método de probabilización de escenarios fue puesto en práctica en los años 19721973 por Michel Godet en el Departamento de Programas del Commissariat à l’Énergie Atomique (CEA), con el objetivo de precisar el escenario probable y reconocer los escenarios alternos de una situación dada. Posteriormente el método fue desarrollado y tuvo un importante número de aplicaciones, tanto en Francia como en el extranjero. A pesar de que, lo mismo en los Estados Unidos que en Europa, se habían desarrollado otros métodos de interacciones probabilísticas desde mediados de los años sesenta, el método de probabilización de escenarios ha probado su efectividad gracias al significativo número de aplicaciones concretas a las que ha dado lugar. Este método permite, a partir de la aplicación de un cuestionario formulado con preguntas concretas, la obtención de información relevante basada en la experiencia y el conocimiento de los diferentes actores que participan en el proceso. En este sentido, a partir de las respuestas de los actores más representativos del sistema en estudio se obtendrán resultados pertinentes (se entiende que son pertinentes porque provienen de la opinión experta e informada respecto a los distintos comportamientos estimados) y de fácil interpretación, en un menor tiempo y a un menor costo, que servirán como sustento para la posterior generación de escenarios probabilizados.1 Uno de los principales aspectos que deben cuidarse en la elaboración del cuestionario es que las preguntas estén planteadas de tal manera que se minimice la ambigüedad en las respuestas de los expertos. Es importante considerar que, en una primera instancia, se les interroga a los actores sobre la probabilidad de que se realice cierta hipótesis con una escala predeterminada que va de 1 (probabilidad muy débil) a 5 (acontecimiento muy probable); posteriormente se les pide que evalúen la realización de dicha hipótesis en función del resto de las hipótesis planteadas previamente (Godet, 2000) (véase un ejemplo más adelante). Con estas consideraciones, el método de probabilización de escenarios requiere un buen

E

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trabajo de análisis y reflexión previo al planteamiento de las hipótesis, en los que el análisis estructural (véase el capítulo 6) y la comprensión del juego de actores (véase el capítulo 7), desempeñan un papel importante, tanto en la identificación de las variables clave como en la formulación de las hipótesis estratégicas a partir de ellas. El presente capítulo se divide en tres secciones. En la primera se especifican las cuestiones metodológicas vinculadas con el método de probabilización de escenarios, con el objetivo de que el estudiante conozca el procedimiento que hay detrás de la aplicación del método. En la segunda sección se presenta un caso práctico, con el que se busca ejemplificar los diferentes campos de aplicación del método. Finalmente, se presentan conclusiones y recomendaciones, entre las que se mencionan retos y posibles usos de la herramienta en otros contextos. Funcionamiento De acuerdo con el método de probabilización de escenarios, el diseño del escenario probable, así como de los escenarios alternos de una situación dada, se generan a partir de los cinco pasos que se mencionan en la figura 11.1. Figura 11.1 Etapas del método de probabilización de escenarios

FUENT E: Elaboración

propia.

Una vez identificadas las variables estratégicas o clave2 a partir del análisis estructural, un primer paso del método de probabilización de escenarios consiste en la transformación de dichas variables en eventos, los cuales se refieren a la realización de una hipótesis en un horizonte dado. Para cada variable debe plantearse un evento que cumpla con las tres características que se mencionan a continuación:3 a) Mencionar una hipótesis de futuro, la cual se estima a partir de una proyección y, en algunos casos, supone la ocurrencia de rupturas importantes; b) Precisar la situación actual del fenómeno que se está estudiando, asignándole 184

indicadores de medición, y c) Determinar un horizonte de tiempo como meta. Para clarificar los criterios anteriores, consideremos el siguiente ejemplo. Si se tiene como variable clave o estratégica el nivel de ingresos de México, este puede medirse por medio del PIB per cápita, lo que, al convertirlo en evento, se plantearía de la siguiente manera: Horizonte

Qué tan probable es que, para el año 2025...

Hipótesis del futuro

el PIB per cápita de México se haya incrementado a 8 000 dólares anuales...

Situación actual

sabiendo que en 2000 este fue de 7 495 dólares anuales

FUENT E: Elaboración

propia.

En este mismo orden de ideas, considerando que un evento o hipótesis constituye un acontecimiento y el conjunto de ellos determinan los escenarios, estos últimos están en función del número de combinaciones entre eventos y probabilidades de ocurrencia, el cual puede ser determinado por la fórmula 2n, donde 2 representa al sistema binario (1 = ocurrencia y 0 = no ocurrencia) y n el número de eventos. Cabe mencionar que, de acuerdo con Godet (2000), es recomendable plantear un máximo de 6 eventos, puesto que si se tiene un mayor número de hipótesis el análisis se torna muy difícil, ya que se generarían más de 64 escenarios posibles. Una vez determinados los eventos, el segundo paso del método de probabilización de escenarios se refiere a la calificación de estas hipótesis por parte de los expertos, considerando la escala de probabilidades del cuadro 11.1, así como el formato de calificación en el cuestionario que se muestra en la figura 11.2. Cuadro 11.1 Escala de probabilidades Intervalos de calificación de la probabilidad

Significado

Tipo de tendencia

90 a 99%

Muy probable

Muy fuerte

80 a 89%

Fuerte

70 a 79%

Probable

Moderada

60 a 69%

Débil

51 a 59%

Muy débil

50%

Duda

40 a 49% 30 a 39%

Improbable Improbable

20 a 29% 10 a 19%

Dudosa

Muy improbable Muy improbable

185

FUENT E: Mojica,

2005.

Figura 11.2 Formato de calificación en el cuestionario

186

FUENT E: Mojica,

2005.

Un aspecto importante que no puede dejarse de lado se refiere a que la calificación de probabilidad asignada por los expertos deberá estar sustentada con argumentos sólidos. A la calificación otorgada por los expertos se le llama probabilidad simple y se representa con la letra p, la cual, de acuerdo con el método de probabilización de escenarios, es una probabilidad inconsistente, ya que asume la relación directa y no considera la realidad de manera sistémica (Mojica, 2005). Por ello, para tener una visión sistémica, estructural y compleja, el método recalifica la probabilidad simple de un evento a partir de dos nuevas calificaciones de probabilidades condicionales: una positiva y otra negativa, donde la probabilidad condicional positiva se refiere a la probabilidad de que se realice el evento i si se realiza el evento j, mientras que la probabilidad condicional negativa establece la probabilidad de que suceda el evento i si no sucede el evento j.4 La representación matemática de estas probabilidades es la siguiente: P(i) donde 0 < P(i) < 1 P(i/j) donde P(i/j) * P(j) = P(j/i) * P(i) =P(i * j) P(i/noj) donde (P(i/j) * P(j)) + (P(i/noj) * P(noj)) = P(i) Una vez determinadas estas tres probabilidades, se sigue un proceso matemático —el cual supone el empleo de una función cuadrática, del método Simplex, y el uso del método Lente— para asignar la secuencia de las probabilidades de los n escenarios planteados previamente, y así determinar tanto los escenarios probables como los escenarios alternos posibles.5 En este sentido, el objetivo del método de probabilización de escenarios consiste en obtener las probabilidades netas y coherentes sobre los eventos (hipótesis) a partir de la 187

opinión global inexpresada, pero implícita, sobre los escenarios. Es decir, con base en la opinión de cada uno de los expertos se obtiene una opinión global que optimiza una función de las probabilidades individuales y condicionales, y se tiene un resultado global lo más cercano posible a las estimaciones iniciales, partiendo de las probabilidades del juego de las hipótesis. Vale la pena mencionar que actualmente se cuenta con el software SMIC Prob-Expert, el cual cuenta con un formato amigable por medio del cual se corre el proceso matemático y se calculan los resultados probabilizados para cada una de los eventos.6 La secuencia de análisis que lleva a cabo el software se ilustra en la figura 11.3. Figura 11.3 Secuencia de análisis: software SMIC Prob-Expert

FUENT E: Godet

y Durance, 2007.

Los escenarios probables se determinan a partir de la conversión de la probabilidad simple p, inconsistente, a la probabilidad p*, consistente; mientras que los escenarios alternos posibles se establecen en función de las diferentes combinaciones de ocurrencia y no ocurrencia de los eventos planteados. De esta manera, el programa ofrece una primera solución, en la cual se da a cada escenario la misma probabilidad. Posteriormente se obtiene una clasificación cardinal de los escenarios posibles, con el objetivo de delimitar aquellos que son realizables y dejar de lado los que presenten una probabilidad nula. Dentro del conjunto de escenarios posibles, algunos son más probables que otros, lo que da lugar a la distinción entre situaciones de referencia —escenarios mencionados con frecuencia y con altas probabilidades— y situaciones contrastadas —por su naturaleza y su combinación de hipótesis. Una vez hecha esta distinción, se lleva a cabo un análisis de sensibilidad que permite determinar, en función de los coeficientes de elasticidad, cuáles son los eventos motrices (o dominantes) y cuáles los dependientes (o dominados). De ese modo se genera una matriz de elasticidades, donde la suma de los totales marginales de las columnas permite apreciar la dependencia del evento o hipótesis, mientras que la suma de los totales marginales de los renglones hace referencia al impacto del evento sobre el resto de las hipótesis. A partir de dicha información se identifican los eventos o hipótesis que hay que favorecer o impedir para que el sistema evolucione en el sentido deseado. Es favorable identificar las decisiones con efecto boomerang, esto es, aquellas acciones cuyos efectos primarios van en el sentido deseado pero los secundarios son contrarios al objetivo inicial. El programa calcula la media de las probabilidades de los escenarios, obteniendo de esta manera el núcleo tendencial más probable, el cual se refiere a aquellos escenarios 188

en los cuales se concentra más de la mitad de las probabilidades de realización; es decir, hay más de una probabilidad sobre dos de que uno de los escenarios considerados se realice efectivamente. Para 6 eventos, es decir, 64 escenarios posibles, normalmente un tercio de ellos concentra 90% de la probabilidad de ocurrencia, mientras que un sexto de los escenarios representa entre 60 y 75% (Godet y Durance, 2007). De igual manera, deben identificarse los eventos denominados diana, esto es, aquellos en los que, para alcanzar un objetivo determinado, es más eficaz actuar de modo indirecto, es decir, a partir de los cuales las decisiones son por efecto rebote. Finalmente, el principal resultado de la aplicación del método de probabilización de escenarios consiste en la delimitación de los futuros más probables, que serán descritos teniendo en cuenta la ocurrencia o no ocurrencia de los diferentes eventos considerados principales, es decir, la identificación de los escenarios probabilizados. Es necesario mencionar que los escenarios probables deberán cumplir con cuatro características importantes: coherencia, pertinencia, transparencia y verosimilitud. A continuación se presenta una síntesis de la aplicación del método en «El estudio de la prospectiva estratégica en el Sector Mueblero de Villa El Salvador». Ejemplos en la práctica Dicho estudio tuvo como objetivo formular un escenario realista al 2015 para el Sector Mueblero de Villa El Salvador, que no fuera fruto del simple proceso de imaginación o de prospección mental de los actores, sino que estuviera basado en la cuantificación de las opiniones cualitativas de los expertos, así como en las probabilidades. Para ello, el estudio se estructuró en cuatro fases, tres de las cuales se relacionan con la prospectiva y que se mencionan a continuación con sus respectivos resultados. Fase I. Análisis estructural-método MIC MAC Se identificaron 35 variables como las más importantes del sistema (figura 11.4), 7 de las cuales, una vez aplicado el análisis estructural, resultaron estratégicas. Dichas variables son: 1) investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y productos, 2) procesos de manufactura, 3) renovación de tecnología, 4) visión del empresario respecto del mercado, 5) donaciones de cooperación internacional, 6) flexibilidad al cambio, y 7) financiamiento de proyectos. Fase II. Método MACTOR En esta segunda fase se buscó proporcionar información relevante respecto de los principales actores participantes en el sistema estudiado y vinculados a las principales 15 variables del sistema. Aplicando una encuesta a los expertos, se obtuvo un enlistado de 14 actores (figura 11.5), cuyo juego fue analizado con el método MACTOR. Fase III. Escenarios futuros y escenario apuesta-método de probabilización de escenarios En esta última fase se buscó proponer un escenario apuesta de realización probable. Para 189

ello se definieron las hipótesis en función de las primeras cinco variables previamente identificadas como estratégicas, cuya combinación daría lugar a los posibles escenarios que luego fueron evaluados probabilísticamente. Figura 11.4 Variables consideradas en el análisis estructural 01. Costo de materia prima

19. Satisfacción del cliente

02. Flete de Transporte

20. Financiamiento de proyectos

03. Demanda de muebles

21. Donaciones de cooperación internacional

04. Renovación de tecnología

22. Procesos de manufactura

05. Políticas económicas

23. Publicidad

06. Certificaciones para la exportación

24. Sistema de seguros contra imprevistos

07. Captación de mercados internacionales

25. Sistema de información gerencial

08. Nivel de capacitación

26. Idioma

09. Calidad de los productos

27. Diversificación de productos

10. Gestión administrativa

28. Volumen de ventas

11. Formalización de empresas

29. Utilidad

12. Seguridad de la empresa

30. Flexibilidad al cambio

13. Visión del empresario con respecto al mercado

31. Ubicación geográfica

14. Integración de empresas de diseño con los distribuidores

32. Condiciones de trabajo

15. Acceso a la información de mercado

33. Edad de los trabajadores

16. Precio de insumos para el acabado

34. Nivel de experiencia de los trabajadores

17. Capital de reinversión

35. I & D de nuevas tecnologías y productos

18. Tipo de madera FUENT E: Inche

Mitma, 2006.

Figura 11.4 Variables consideradas en el análisis estructural 1.Citemadeas

8. Operarios

2. Universidades

9. Empresarios

3. Institutos superiores

10.

4. Concytec

11. Gobierno central

5. Bancos

12. Prompex

6. Certificadoras

13. Proveedores

7. Prompyme

14. Apemives

FUENT E: Inche

Mitma, 2006.

190

ONGs

y fundaciones

Las hipótesis formuladas, así como los resultados de la evaluación de las probabilidades simples, condicionales positivas y condicionales negativas, se presentan en los cuadros 11.2, 11.3, 11.4 y 11.5, respectivamente. Cuadro 11.2 Hipótesis formuladas Núm. Clave

5

Nombre

Hipótesis

1

Var 1 Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y productos

2

Var 2 Procesos En el año 2015, los procesos de manufactura del Sector Mueblero de Villa El de Salvador cumplirán con los estándares internacionales, tanto de calidad como de manufactura buenas prácticas; asimismo, la producción será en serie. Por otro lado, la merma se verá reducida por exigentes programas de productividad, con lo que se otorgará mayor valor agregado al producto.

3

Var 3 Renovación En el año 2015, el Sector Mueblero de Villa El Salvador contará con equipos de de tecnología vanguardia tecnológica cuya renovación será periódica en plazos oportunos. Asimismo, el control de la producción se realizará mediante software diseñado exprofeso; la mayoría de las empresas del sector estarán conectadas en una intranet, la comunicación será fluida y contarán con una red externa con sus clientes.

4

Var 4 Visión del empresario respecto al mercado

En el año 2015, la visión de mercado de los empresarios del Sector Mueblero de Villa El Salvador se orientará al mercado externo, a la vez que se habrá posicionado en el mercado nacional; en ambos casos, la forma de venta incluirá también el comercio electrónico. Asimismo, el empresario trabajará también con alianzas estratégicas y ofrecerá productos diversificados.

Var 5 Donaciones de cooperación internacional

En el año 2015, las donaciones de la cooperación internacional hacia el Sector Mueblero de Villa El Salvador estarán en aumento. Debido a los resultados positivos de dichas empresas, la ayuda se orientará tanto al financiamiento de maquinaria como a la capacitación de operarios y planta administrativa.

FUENT E: Inche

En el año 2015, el Sector Mueblero de Villa El Salvador será un emporio empresarial en donde la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías habrán alcanzado avances bastante notorios, con una frecuencia de realización constante, contando con profesionales idóneos para el caso y con convenios con Concytec, institutos y universidades nacionales e internacionales.

Mitma, 2006.

Cuadro 11.3 Probabilidades simples

FUENT E: Inche

Hipótesis

Probabilidades

4-H4

0.80

3-H3

0.75

2-H2

0.70

1-H1

0.60

5-H5

0.55

Mitma, 2006.

191

Cuadro 11.4 Probabilidades condicionales positivas Hipótesis

H1

H2

H3

H4

H5

1-H1

0.60

0.70

0.76

0.68

0.55

2-H2

0.80

0.70

0.70

0.73

0.50

3-H3

0.80

0.65

0.75

0.60

0.57

4-H4

0.60

0.70

0.67

0.80

0.52

5-H5

0.42

0.38

0.40

0.48

0.55

FUENT E: Inche

Mitma, 2006.

Cuadro 11.5 Probabilidades condicionales negativas Hipótesis

H1

H2

H3

H4

H5

1-H1

0

0.62

0.68

0.46

0.67

2-H2

0

0

0.30

0.50

0.67

3-H3

0

0.25

0

0.50

0.70

4-H4

0.46

0.40

0.48

0

0.60

5-H5

0.61

0.67

0.70

0.50

0

FUENT E: Inche

Mitma, 2006.

Posteriormente, tal como se muestra en el cuadro 11.6, al aplicar el método se identificaron 32 escenarios, tres de los cuales constituyen el núcleo tendencial. Cuadro 11.6 Probabilidades de escenarios Escenario

Probabilidad

%

% acumulado

02-11110

0.215

21.50

21.50

01-11111

0.195

19.50

41.00

32-00000

0.154

15.40

56.40

31-00001

0.060

6.00

62.40

29-00011

0.060

6.00

68.40

16-10000

0.036

3.60

72.00

04-11100

0.035

3.50

75.50

15-10001

0.034

3.40

78.90

17-01111

0.034

3.40

82.30

06-11010

0.032

3.20

85.50

21-01011

0.029

2.90

88.40

192

11-10101

0.022

2.20

90.60

09-10111

0.016

1.60

92.20

25-00111

0.016

1.60

93.80

12-10100

0.014

1.40

95.20

30-00010

0.014

1.40

96.60

10-10110

0.012

1.20

97.80

03-11101

0.010

1.00

98.80

08-11000

0.005

0.50

99.30

22-01010

0.003

0.30

99.60

05-11011

0.002

0.20

99.80

18-01110

0.002

0.20

100.00

07-11001

0.000

0.00

100.00

13-10011

0.000

0.00

100.00

14-10010

0.000

0.00

100.00

19-01101

0.000

0.00

100.00

20-01100

0.000

0.00

100.00

23-01001

0.000

0.00

100.00

24-01000

0.000

0.00

100.00

26-00110

0.000

0.00

100.00

27-00101

0.000

0.00

100.00

28-00100

0.000

0.00

100.00

FUENT E: Inche

Mitma, 2006.

Una vez identificados los escenarios más probables, es necesario asignarles un nombre que los diferencie del resto de los escenarios generados. Dicho nombre deberá ser creativo, llamativo y lograr que, con solo leerlo, las demás personas comprendan a qué se refiere; por ello debe ser determinado en función del cumplimiento o no de las hipótesis previamente establecidas. En este sentido, es relevante poner especial atención en que el nombre otorgado no caiga en lo burlesco y coloque en tela de juicio la formalidad del ejercicio. En el caso específico del Sector Mueblero de Villa El Salvador, a los tres escenarios más probables se les denominó: 1) Escenario El Nirvana: se cumplen H1, H2, H3, H4 pero no H5; 2) Escenario El Paraíso: se cumplen todas las hipótesis planteadas, y 3) Escenario Muerte Segura: no se cumple ninguna de las hipótesis. De acuerdo con estas consideraciones, se planteó el siguiente escenario apuesta del Sector Mueblero de Villa El Salvador: 193

En el año 2015 la visión de mercado de los empresarios del Sector Mueblero de Villa El Salvador se orientará al mercado externo, a la vez que se habrán posicionado en el mercado nacional; en ambos casos, la forma de venta incluirá también el comercio electrónico. Asimismo, el empresario trabajará también con alianzas estratégicas y ofrecerá productos diversificados. Por otro lado, el Sector Mueblero de Villa El Salvador será un emporio empresarial en el que la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías habrán alcanzado avances notorios y la frecuencia de realización será constante, contando con profesionales idóneos para el caso y con convenios con CONCYTEC, institutos y universidades nacionales e internacionales. Gracias a los adelantos en investigación y a la nueva visión del empresariado, el Sector Mueblero contará con equipos de vanguardia tecnológica, cuya renovación será periódica en plazos oportunos, Asimismo, el control de la producción se realizará mediante software diseñado expresamente, la mayoría de las empresas del Sector Mueblero estarán conectadas en una intranet, la comunicación será fluida y contarán con una red externa con sus clientes. Como consecuencia de lo anterior, los procesos de manufactura en el Sector Mueblero de Villa El Salvador cumplirán con los estándares internacionales, tanto de calidad como de buenas prácticas de manufactura. La producción será en serie y la merma se verá reducida por exigentes programas de productividad, con lo que se otorgará mayor valor agregado al producto.

A partir del escenario apuesta se esbozó la visión al 2015 del Sector Mueblero de Villa El Salvador: Ser un Sector Mueblero debidamente certificado, líder en exportación, así como en renovación tecnológica, y de óptimos procesos de manufactura acordes con las normas internacionales, que fomente la investigación tecnológica y de nuevos productos.

Las conclusiones del estudio señalan la formulación de escenarios como un método alternativo para la generación de la visión organizacional. En este sentido, consideramos que la prospectiva, a partir del método de probabilización de escenarios, plantea un contexto pertinente que demuestra el cambio deseado en la descripción de una situación futura, gracias al soporte matemático que transforma los juicios cualitativos de la población consultada en valores cuantitativos. Finalmente, algunas de las recomendaciones de este estudio se refieren a que el Plan Estratégico de Acción del Sector Mueblero debería estructurarse a partir del escenario apuesta y tomando como base la visión formulada. De igual modo, señala que las actividades del Plan Estratégico de Acción deben tener en cuenta las variables estratégicas identificadas. Asimismo, menciona que es de vital importancia considerar los resultados del juego de actores para comprender su comportamiento y analizar posibles alianzas. Conclusiones Los métodos de interacción probabilística tienen la ventaja de considerar las diferentes interacciones de los eventos planteados. En este sentido, el método de probabilización de escenarios permite identificar los escenarios más probables, teniendo en cuenta la interdependencia de los eventos analizados y asegurando la coherencia de las respuestas. El software del método es bastante amigable; no obstante, hay que poner especial atención a la transformación de las variables estratégicas en eventos, ya que con base en 194

ellos se inicia todo el proceso de diseño y generación de escenarios probabilizados. Asimismo, es importante considerar que las probabilidades obtenidas para cada escenario están en función de la apreciación de los expertos, por lo que resulta imprescindible la correcta selección de los mismos. Al contar con la opinión de los expertos se estará aprovechando al máximo la subjetividad de las opiniones y los criterios, lo cual permite evaluar la viabilidad futura de ocurrencia de los eventos (hipótesis) que manifestarán el cambio deseado del contexto local y actual. Por otro lado, un área de oportunidad dentro del método consiste en agrupar las respuestas de los actores no de manera global, sino en función de la proximidad de sus respuestas, lo que refleja el juego de los diferentes grupos de actores que participan en el proceso. El método de probabilización de escenarios se puede utilizar en diferentes contextos y es altamente recomendado que este se complemente con el uso de otras herramientas prospectivas, tales como el análisis estructural y el juego de actores, de tal manera que se generen escenarios probabilizados bien fundamentados, que consideren tanto las variables estratégicas del sistema como el juego de actores vinculado con ellas. Finalmente, conviene resaltar que, en el caso de que la aplicación del método de probabilización de escenarios sea en un sector de la actividad económica o región, este debe ir más allá de la mera redacción de los escenarios; es decir, los resultados deben dar lugar al planteamiento de estrategias que realmente propicien su implementación. Referencias Godet, M. (2000), De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia, México, Alfaomega. Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed., París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). Inche Mitma, Jorge, Alfonso Chung Pinzas y Julio Salas Bacalla (2006), «Prospectiva estratégica del Clúster de Muebles de Villa El Salvador», Ind. data. [online], enerojunio de 2006, vol. 9, núm. 1, consultado el 1° de agosto de 2007, pp. 50-58. Laboratoire d’Investigation en Prospective, Strategie et Organisation (LIPSOR) (2005), Méthode SMIC-PROB-EXPERT. Impacts croisés probabilistes. Disponible en http://www.3ie.org/lipsor/smic.htm. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. NOTAS 1 Se argumenta que los resultados se obtienen en un menor tiempo y a un menor costo, al considerar que el cuestionario puede ser aplicado mediante el correo tradicional o por el correo electrónico, con lo que se obtienen resultados similares a los que se generarían si se entrevistara directamente a 100 o 150 personas. 2 Las variables clave o estratégicas se determinan en el análisis estructural y son aquellas que tienen mayor

195

influencia sobre el resto de las variables del sistema (mayor motricidad) y, a su vez, son más gobernables por los actores sociales (mayor dependencia). 3 La probabilidad simple de un evento o hipótesis Hi, se plantea como P(i); la probabilidad condicional positiva, como P(i/j), y la probabilidad condicional negativa, como P(i/noj). 4 Para conocer el proceso matemático que se sigue para determinar las probabilidades simples y condicionadas véase Godet (2000: 156-157). 5 El software SMIC Prob-Expert es gratuito y puede obtenerse en la siguiente dirección electrónica: http://www.lipsor.com. 6 El núcleo tendencial se refiere a aquellos escenarios que de manera individual tienen las mayores probabilidades de ocurrencia y que en conjunto representan más de 50% de la probabilidad total de ocurrencia.

196

12 Modelación de escenarios: asumir la complejidad y el cambio desde una perspectiva sistémica Gloria Pérez Salazar

n un mundo cada vez más complejo, donde las situaciones problemáticas que emergen ya no son atribuibles necesariamente a un solo actor, la necesidad de estudiar el futuro es ineludible. Al hablar del estudio del futuro, suena paradójico pensar en estudiar algo que no ha sucedido. Sin embargo, podemos asumir una actitud proactiva para entender cómo las decisiones que tomamos en el presente y la manera en que se instrumentan nos podrían llevar a diferentes futuros. Ese es el campo de la prospectiva. Esta visión justifica el no asumir los futuros únicamente como una tendencia del pasado. Requiere tomarse el tiempo para tratar de construir hipótesis dinámicas del futuro en función de la estructura de los sistemas que nos interesa estudiar y del tipo de futuros que nos interese construir. La propuesta anterior es muy provocadora. Implica meterse en las entrañas de los sistemas en estudio para entender por qué se comportan de la manera en la que lo hacen y, en función de esto, estudiar cómo podrían ser sus comportamientos en el futuro. Esta tarea se vuelve aún más complicada cuando nuestro sistema en estudio es un sistema complejo. Los problemas que surgen en un sistema complejo y sus posibles comportamientos futuros demandan metodologías que permitan capturar dicha complejidad. En este capítulo se propone la dinámica de sistemas como una metodología útil para el estudio del comportamiento de los sistemas complejos y para el diseño de escenarios. En el primer apartado de este capítulo se presentan las características de los sistemas complejos; en un segundo momento se abordan los antecedentes y la descripción de la metodología; en el tercer apartado se propone un ejemplo de aplicación y se concluyen algunas ideas sobre el alcance de la metodología y los recursos disponibles para su aplicación.

E

Sistemas y complejidad Los problemas más agudos a los que se enfrentan los tomadores de decisiones son aquellos que resultan ser aparentemente insensibles a las políticas de decisión diseñadas expresamente para atacarlos (Forrester, 1971). Son lo que Rittel y Webber (1973) denominaron wicked problems (Koppenjan y Klijn, 2004), los cuales presentan las siguientes características: a) no hay claridad sobre la definición del problema; cuando los tomadores de decisiones intentan acotarlo, entran en juego las diferentes perspectivas y 197

modelos mentales de los participantes; b) este tipo de problemas no tienen una solución única, no se trata de optimizar y buscar «la mejor solución», sino aquella que mejor atienda la naturaleza del problema en lo que respecta a recursos e información disponibles; c) una vez que se pone en práctica la solución, los efectos de la misma sobre el sistema no se revelan inmediatamente, sino que, a manera de ondas sísmicas, van incidiendo en el sistema y generando consecuencias a lo largo del tiempo, y que no necesariamente fueron anticipadas (Dunsire, 1993) y que serán, en la mayoría de los casos, irreversibles. Cuando los tomadores de decisiones se enfrentan a problemas de esta naturaleza, se sienten atrapados en una telaraña, ya que generalmente un problema no es sino el síntoma de otro más profundo y, por lo tanto, se encuentran ante el eterno dilema del huevo o la gallina. Estos problemas se presentan debido a la complejidad, la cual ha sido abordada por diferentes autores y desde diferentes perspectivas. Sterman (2000) establece que la complejidad no está determinada por el número de variables del fenómeno por estudiar, sino en función del grado de interacción de ellas y de la percepción que el tomador de decisiones tenga acerca del fenómeno. Esto se traduce en que un individuo puede percibir un problema en el presente pero, dado el nivel de complejidad, podría pensar que las causas que lo provocan están cercanas en tiempo y espacio, proponiendo una solución en este sentido. Esto podría provocar una reacción contraintuitiva en el sistema, es decir, el sistema reaccionará en forma contraria a lo que el tomador de decisiones esperaría al aplicar la solución, ya que las causas originales no son producto del corto plazo (Forrester, 1971). Scheel presenta otra definición de sistemas complejos que atiende a la situación estructural: refiere a situaciones altamente acopladas, fenómenos en continuo movimiento, los cuales se comportan en forma atípica y se resisten a alinearse a políticas generalizadoras, obvias y simplistas, y su comportamiento causa-efecto cambia con el tiempo (Scheel, 1998). Forrester (1971) establece que muchos de los problemas que actualmente se están manifestando son producto de decisiones tomadas dos o tres décadas atrás. Se requieren, entonces, herramientas y metodologías que puedan ser utilizadas para lidiar con la complejidad en un entorno altamente cambiante y que permitan poner a prueba los supuestos que el tomador de decisiones tiene al momento de diseñar alternativas de solución al problema. Estas herramientas deben tener la capacidad de contestar las siguientes preguntas: ¿qué repercusiones tendrá la implementación de dichas alternativas en el sistema?, ¿en qué grado serán efectivas?, ¿qué sucede si cambian los supuestos en relación con la situación problemática que dio origen a las estrategias?, ¿en qué grado el sistema responderá a las alternativas de solución en el tiempo que los tomadores de decisiones esperan? Claramente, las preguntas anteriores refieren al estado del sistema en el futuro; por lo tanto, se requerirán herramientas sistémicas que sean capaces de representar la evolución del sistema en el tiempo. Si se asume esta noción dinámica y compleja de los fenómenos, los problemas pueden 198

ser vistos como desequilibrios del estado de ciertos subsistemas. Esta es una visión que contrasta con algunas de las aproximaciones metodológicas, que asumen que en el sistema se dará continuidad, linealidad y predictibilidad, lo que rara vez ocurre (Mayntz, 1993). Estos supuestos reflejan la limitada capacidad para conceptualizar y manejar las dinámicas como un conjunto de fuerzas sobre un tema al mismo tiempo. Operar con estas premisas finalmente conduce a propuestas de acción que ignoran los efectos colaterales o los impactos de las decisiones (Dunsire, 1993), o bien, no dimensionan de manera efectiva las repercusiones que podrían tener esas acciones en el largo plazo sobre el sistema. Debemos, entonces, aproximar estos problemas sociopolíticos desde perspectivas metodológicas que permitan dibujar de una manera razonable el contorno del problema. Se requiere asumir la naturaleza dinámica del fenómeno y, por lo tanto, la existencia de ciclos de retroalimentación que conducen a comportamientos no lineales en el sistema. Se requiere asumir, también, que se opera en contextos en los cuales la información es incompleta, hay una racionalidad limitada (Simon, 1976) y los actores tienen su propia visión y modelos mentales sobre el fenómeno (Senge, 2006), que no necesariamente son compartidos por el resto de los actores. Dada su importancia, todos estos elementos del contexto deben hacerse explícitos en la construcción de consensos. El pensamiento sistémico y la dinámica de sistemas se presentan, entonces, como un cuerpo de conocimientos útil para estructurar y delimitar la complejidad y construir los procesos de negociación y consenso. La definición propuesta por Senge captura la naturaleza holística del fenómeno y la participación de los actores en la conceptualización del mismo: «es un marco conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas que han sido desarrolladas para hacer a los grandes y complejos patrones de comportamiento más claros y para ayudarnos a ver cómo cambian en forma efectiva» (Senge, 2006). Abordar problemas complejos desde aproximaciones tradicionales que presuponen linealidad y continuidad, enfocándose en incidir en los síntomas más que en las causas, conduce a problemas endémicos que, en el tiempo, van incrementando su complejidad debido a las consecuencias de las decisiones que se han llevado a cabo para remediarlos (Koliba y Zia, 2011). En otras palabras, el remedio se vuelve peor que la enfermedad. Una de las metodologías más útiles en el manejo de la complejidad es la dinámica de sistemas, la cual se aborda a continuación. Orígenes de la dinámica de sistemas La dinámica de sistemas surge en el Massachusetts Institut of Technology (MIT), en la década de 1950, a partir de los trabajos de Jay W. Forrester, que fueron dados a conocer en el libro Industrial Dynamics en 1961. Tiene como campo de estudio los sistemas que están en continuo cambio en el tiempo y utiliza software de simulación continua para representar el sistema en estudio, de tal manera que el tomador de decisiones puede observar el comportamiento de las principales variables del sistema en el tiempo en forma de gráficas y tablas. Si bien es cierto que sus orígenes se dieron en el ámbito industrial, el 199

campo de estudio fue evolucionado al explorar otros alcances. El siguiente producto concreto se dio al publicar un estudio que realizó utilizando la metodología en la ciudad de Boston para indagar las causas del deterioro que esta presentaba. Los resultados se publicaron en el libro Urban Dynamics (Forrester, 1969). Posteriormente a este vino una aplicación de repercusiones internacionales: el diseño de un modelo del mundo con el fin de probar las hipótesis del Club de Roma para indagar los factores que llevarían al mundo a su límite de crecimiento. Este trabajo fue muy difundido por medio de la publicación de las conclusiones del estudio en el libro The Limits to Growth (Meadows y Meadows, 1972) y, posteriormente, el modelo y sus elementos se publicaron en un libro llamado World Dynamics (Forrester, 1973). Se puede decir que este es el primer trabajo en gran escala que vincula el uso de la dinámica de sistemas para visualizar futuros en un afán de mover a la acción a los tomadores de decisiones. Fueron tan grandes las repercusiones de este estudio que se desató un gran interés por el uso de esta metodología en diversas áreas, por lo que el nombre del campo evolucionó a lo que hoy se conoce como dinámica de sistemas. La metodología se basa en la premisa de que los sistemas dinámicos cambian debido principalmente a los ciclos de retroalimentación que se dan entre sus elementos, es decir, su estructura. Esta idea refiere al principio en el que descansa la dinámica de sistemas: la estructura del sistema es la responsable del comportamiento del mismo. Esto significa que si se busca un cambio profundo en un sistema, se tiene que mirar qué cambios se requiere hacer en la estructura, más allá de atender los síntomas del problema. La estructura del sistema, compuesta por ciclos de retroalimentación, se representa en un diagrama causal, la cual es una de las herramientas más poderosas del pensamiento sistémico. No podemos abordar el estudio de la dinámica del sistema sin suscribir una aproximación sistémica en el estudio del fenómeno. Se requiere, entonces, entender el propósito del sistema que contiene al problema, las partes o subsistemas que lo componen y los factores exógenos que están incidiendo en él. La metodología no se queda en planteamiento filosófico, sino que, basada en la metáfora del símil hidrodinámico, da la pauta para diseñar un modelo dinámico que será llevado a un simulador en el que las variables serán traducidas en ecuaciones matemáticas para proyectar el comportamiento del sistema en el tiempo (Aracil, 1995). Con esta sencilla metáfora, representada en la figura 12.1, cualquier sistema dinámico puede ser representado mapeando las acumulaciones, los flujos y las variables auxiliares. En dicha figura se observa una tina de agua, la cual representa una acumulación; una llave de agua y un tubo de desagüe, los cuales se convierten en los flujos que determinarán el nivel de acumulación de agua en la tina, y dicha acumulación podría ser controlada mediante las válvulas utilizando variables auxiliares. Por ello el lenguaje del simulador utiliza dichos elementos, ya que los símbolos son traducidos en ecuaciones diferenciales que el simulador resolverá por métodos numéricos. El ejemplo es sencillo, en aras de mostrar cómo funciona la metodología. Sin embargo, ¿cómo se representan sistemas más abstractos, como los sistemas sociales? En ese sentido, Forrester apunta: «Los sistemas sociales son mucho más complejos y difíciles de 200

entender que los sistemas tecnológicos. ¿Por qué entonces no usamos el mismo enfoque de producir modelos de sistemas sociales y conducir experimentos de laboratorio antes de poner nuevas leyes y programas de gobierno? La respuesta de rigor supone que nuestro conocimiento sobre los sistemas sociales no es suficiente para construir modelos útiles» (Forrester, 1971). A continuación se presentan las etapas de la metodología que parten desde la definición del problema hasta el uso del modelo de simulación para el diseño de escenarios. Figura 12.1 Símil hidrodinámico

FUENT E: Sterman,

2000.

Funcionamiento La metodología considera seis etapas, que van desde la definición del problema hasta el uso que se le dará al modelo a partir del diseño de escenarios dinámicos. En la figura 12.2 se presenta la metodología. Se estructura en dos dimensiones: la conceptual, que abarca las tres primeras etapas y es en la que se lleva a cabo el uso del pensamiento sistémico para la estructuración del fenómeno. Una vez que se ha conceptualizado y representado el modelo en el lenguaje del simulador, pasamos a la dimensión técnica. En esta se definen las relaciones matemáticas y se corre el modelo de simulación. Esta etapa culmina con el uso que se le va a dar al modelo; en esta metodología se propone el diseño de escenarios dinámicos para probar diferentes políticas de decisión. Las flechas entre estas dos dimensiones denotan que las reflexiones de la etapa siguiente pueden llevar a reconsiderar supuestos de las etapas previas, por lo que permite que el aprendizaje sobre el sistema se vaya dando durante todo el proceso. A continuación se presenta una síntesis de cada etapa. Figura 12.2 Metodología para el diseño de modelos de dinámica de sistemas

201

Paso 1. Definición de la situación por modelar Esta etapa comprende la definición de la frontera de la situación por modelar. El producto es la situación de estudio acotada que incluye la información sobre la situación actual del sistema, del cual se desprende la definición de las variables por integrar en el modelo. Definir claramente el problema que se va a abordar es uno de los elementos clave en la metodología. Cada modelo es la representación de un sistema, pero para que este sea útil se debe dirigir a un problema específico dentro de ese sistema, tratando de simplificar el sistema más que hacer una copia al detalle. El propósito del modelo es el criterio que servirá para definir qué se debe incluir y qué no. Es imposible identificar los componentes de cualquier sistema sin una idea clara del problema que se va a estudiar y quiénes serían los dueños o interesados en la solución del mismo. Los límites del sistema deberán escogerse de manera que se incluyan los componentes necesarios para generar los modos de comportamiento que se quiere estudiar. La figura 12.3 muestra las interacciones posibles de las variables y los elementos que quedan fuera de la frontera. Esta etapa requiere múltiples entrevistas con los actores participantes, así como el recabar datos duros que servirán de base para delimitar la frontera del estudio. Figura 12.3 Delimitación de la frontera

202

FUENT E: Aracil,

1995.

Paso 2. Conceptualización del sistema Entre las variables que constituyen el sistema se establece un modelo esquemático de aquellos que están relacionados entre sí. Esto se hace por medio de un diagrama que recibe el nombre de diagrama causal, en el que los nombres de las variables están interconectados por flechas y signos que determinan la naturaleza de relación. El diagrama causal permite conocer la estructura de un sistema dinámico, la cual está definida a partir de la existencia o la no existencia de una relación entre cada par de variables. Si la relación es bidireccional, entonces se tiene un ciclo de retroalimentación que puede ser de dos tipos: positivos o negativos, los cuales se presentan en la figura 12.4. Figura 12.4 Tipos de ciclos de retroalimentación

Ciclos positivos. Se conocen como reforzadores. Dos variables tendrán un lazo o ciclo positivo cuando a un incremento en la variable X se dé un incremento en la variable Y, y el efecto de este regrese en el mismo sentido a la variable X. Ciclos negativos. Se conocen como estabilizadores. Dos variables tendrán un lazo o ciclo negativo cuando a un incremento en la variable X se dé un 203

decremento en la variable Y, y el efecto de este regrese como un decremento en la variable X. Es importante mencionar que el diagrama causal no contiene información cuantitativa sobre la naturaleza de las relaciones que ligan a las variables, sino que solo es un bosquejo esquemático de la influencia causal. Los distintos elementos que intervienen en el modelo pueden clasificarse en exógenos y endógenos. Las variables exógenas sirven para describir aquellos efectos sobre el sistema que vienen del exterior del mismo. Las variables endógenas sirven para describir aquellos elementos cuyo comportamiento está determinado por la estructura del sistema, sin posibilidad de modificación directa del exterior. Existen diferentes formas de iniciar la construcción del diagrama. En la práctica, una manera sencilla de iniciarlo es buscar las variables que nos mostrarán el comportamiento del sistema, la punta del iceberg, donde recae el efecto final del problema. Estas variables serán, por supuesto, variables endógenas, y Sterman (2000) propone que se defina la hipótesis dinámica en relación con el comportamiento esperado en el tiempo del sistema y la posible estructura causal que lo generaría. Es muy útil esta aproximación, ya que las posibilidades de comportamiento del sistema se resumen en seis, tal y como lo muestra la figura 12.5. La curva Exponential Growth muestra el efecto de un crecimiento exponencial; la estructura detrás del comportamiento es un ciclo positivo donde el comportamiento se está reforzando en cada tiempo de ciclo. Un ejemplo muy claro de este comportamiento es el del crecimiento poblacional. La curva Goal Seeking se genera a partir de una estructura compuesta de un ciclo de retroalimentación negativo. Puesto que la estructura buscará el cumplimiento de la meta, se espera que la brecha entre la meta y el estado del sistema se vaya cerrando conforme este se aproxima a la meta. Un ejemplo característico de este comportamiento es el de un termostato, el cual va a mandar que se ejecute una acción correctiva para ajustar la temperatura del cuarto cuando esta se desvíe de la meta. El comportamiento reflejado por la curva S-Shaped Growth es el que se conoce como comportamiento en forma de S. Se genera por una estructura compuesta por un ciclo positivo, el cual provocará el crecimiento exponencial hasta alcanzar una condición limitativa, controlada por un ciclo negativo. El ejemplo más característico de este comportamiento es el de una epidemia: el ciclo positivo del contagio se irá frenando por un ciclo negativo que compara la cantidad de población enferma respecto a la sana, en la medida en que el estado del sistema se aproxime a la meta, la velocidad del crecimiento irá disminuyendo para dar la forma a la S cuando la población total ya se encuentra infectada. El resto de los comportamientos es una combinación de los tres descritos cuando se agrega el factor de retardo (Oscillation, Growth with Overshoot) y cuando la capacidad limitativa se va consumiendo (Overshoot and Collapse). Figura 12.5 Comportamientos dinámicos básicos

204

FUENT E: Sterman,

2000.

Paso 3. Representación del modelo Un modelo de simulación dinámica simplifica la representación del sistema en estudio utilizando, básicamente, cuatro símbolos derivados de la metáfora hidrodinámica. Los elementos del sistema de la tina de baño presentados en la figura 12.1 podrían verse en el simulador Ithink,1 tal y como lo presenta la figura 12.6. En un ejemplo muy sencillo, tenemos la tina de baño que queremos llenar representada con el nombre de Acumulación. Definimos un flujo constante de agua (Flujo de entrada) para llenar la tina a una velocidad de 5 litros por minuto (Variable auxiliar 1) y sabemos que la tina tiene una fuga en la salida (Flujo de salida) que provoca una pérdida de 10% (Variable auxiliar 2) de la acumulación. Figura 12.6 Símbolos utilizados en el diseño del modelo

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Paso 4. Formulación del modelo de simulación Cuando se lleva al simulador el modelo anterior, se formulan las ecuaciones de acuerdo con las condiciones anteriores y se corre el modelo. Se pueden observar los resultados por medio de una gráfica, como se muestra en la gráfica 12.1, o bien un cuadro 12.1. Gráfica 12.1. Cambio en el nivel de la tina de baño

Al observar los resultados de la simulación, podríamos concluir que la tina alcanzará al inicio de los 20 segundos alrededor de 43 litros. El modelo puede crecer en función de las preguntas que se pudieran plantear: ¿En cuánto tiempo se llenará la tina si tiene una capacidad de 100 litros? ¿Cuántos litros se habrán desperdiciado en ese tiempo? ¿Cuáles son las variables sensibles, las que provocarán un cambio importante en el sistema? Cuadro 12. Resultado de la corrida Minutos

Acumulación

Flujo de entrada

206

Flujo de salida

1

4.82

5

0.18

2

9.17

5

0.65

3

13.11

5

1.07

4

16.65

5

1.45

5

19.87

5

1.79

6

22.77

5

2.11

7

25.39

5

2.38

8

27.76

5

2.63

9

29.91

5

2.86

10

31.84

5

3.06

11

33.59

5

3.25

12

35.17

5

3.42

13

36.61

5

3.57

14

37.89

5

3.71

15

39.05

5

3.83

16

40.11

5

3.95

17

41.06

5

4.05

18

41.92

5

4.14

19

42.71

5

4.22

Paso 5. Evaluación del modelo Utilizando el simulador se podrá realizar un análisis de sensibilidad para determinar el impacto real de variables potencialmente sensibles. En general, muchos parámetros de los modelos son insensibles a cambios dentro de límites razonables. Esto puede darse porque son parámetros que no están afectando a algún ciclo dominante o porque los ciclos positivos y negativos se compensan. Para realizar este análisis se requiere: identificar los parámetros potencialmente posibles, determinar los rangos en los que se pueden mover estos parámetros, dentro del terreno de lo factible, y realizar las pruebas en el simulador. Para el ejemplo del modelo de la tina de baño de la figura 12.1 se identificó que un parámetro potencialmente sensible es la fuga de agua de la tina, la cual se definió como una pérdida de 10% del agua acumulada. Se determinó probar rangos de fugas que van desde 5 hasta 25% y, al llevar los parámetros al simulador, la gráfica 12.2 muestra el resultado: la curva 1 representa el agua acumulada con 5% de fuga; la curva 2, con fuga de 0.117; la curva 3, con fuga de 0.183, y la curva 4, con fuga de 0.25. Es notorio cómo la curva 4 lleva el sistema a una acumulación muy inferior al resto de los parámetros. Gráfica 12.2 Ejemplo de corrida de sensibilidad

207

El resultado del análisis de sensibilidad ayudó a identificar las variables que son las palancas del sistema. Un cambio en ellas conduce a un cambio importante en el comportamiento del sistema. Es importante mencionar que las pruebas de sensibilidad son algunas de las 13 pruebas que propone Sterman (2000) para evaluar el modelo. El software de simulación es tan poderoso que si no cuidamos el proceso de diseño y la información con la que alimentamos el modelo, se cumple el principio que dice «alimentas basura, obtienes basura». Sin embargo, los resultados arrojados por el simulador serán tan creíbles que si no hacemos una evaluación formal nos podemos perder en este espejismo. Paso 6. Escenarios dinámicos Una vez que el modelo ha sido evaluado y tenemos el suficiente nivel de confianza en él, podemos pasar a la etapa en la que el modelo se vuelve un instrumento para el estudio de los futuros. Es en esta etapa en la que nos enlazamos directamente con la prospectiva. La prospectiva estudia el futuro para comprenderlo e influir en él (Mojica, 2005). Su fortaleza estriba en la riqueza de las herramientas con las que cuenta. Para Godet y Durance (2007), la anticipación no tiene mayor sentido si no da luz para esclarecer la acción. En ese sentido, la prospectiva y la estrategia van de la mano. La figura 12.7 muestra el triángulo griego que representa tres elementos inseparables para darle sentido a la prospectiva: Logos (el pensamiento, la racionalidad), Epithumia (el deseo en todos sus aspectos, nobles y menos nobles), Erga (las acciones, las realizaciones). La acción sin anticipación es solo un acto reflejo, una actitud de respuesta cortoplacista a una necesidad evidentemente urgente. La anticipación sin acción deja al individuo en una parálisis por análisis. En la medida en que el cerebro ha sido entrenado para pasar por la reflexión antes de la acción, el acto reflejo de la acción tendrá fundamento. Pero el tercer elemento del triángulo es indispensable para que la gente se comprometa y movilice hacia la acción. En otras palabras, si se requiere movilizar a una organización hacia un cambio, 208

se requerirá participar en el proceso y comprometerse con él para que se dé la apropiación. Figura 12.7 El triángulo griego

FUENT E: Godet

y Durance, 2007.

La dinámica de sistemas comparte el espíritu que se propone en el triángulo griego. No busca únicamente conocer los futuros, sino que los actores responsables de su construcción se apropien de ellos y se muevan a la acción, lo cual se da a lo largo de todo el proceso metodológico, ya que se espera que dichos actores participen en sus seis etapas (figura 12.2), de tal modo que cuando se llega al diseño de escenarios, ya están muy conscientes de la naturaleza del sistema en el que participan y las variables que tienen un mayor apalancamiento para mejorar el sistema. La metodología de dinámica de sistemas no prescribe que se tengan que diseñar escenarios para explorar los posibles estados futuros, pero sí se presenta como una herramienta flexible, ya que, al final del proceso, se ha creado un micromundo de aprendizaje (Senge, 2006; Sterman, 2000), un laboratorio en el que se podrá explorar no uno, sino múltiples futuros, en función de las necesidades de los tomadores de decisiones. Puesto que no hay una limitante en el diseño de escenarios, la recomendación más pertinente es que se definan desde el inicio el alcance y la necesidad del estudio de futuros, que determinarán la naturaleza de los escenarios. No hay una regla para definir un número específico de escenarios, pero sí vale la recomendación de generar futuros claramente diferenciados y en un número adecuado para que el ejercicio sea útil a los tomadores de decisiones. 209

El diseño matricial propuesto por Peter Schwartz (1996) ha mostrado ser muy útil para el diseño de escenarios dinámicos. En la metodología de este autor se plantean cuatro escenarios (véase capítulo 10), producto de una matriz de dos ejes: uno que representa a las fuerzas exógenas al sistema (tendencias, elementos de ruptura) y otro eje que representa elementos endógenos. Es importante mencionar que si bien no se sigue propiamente la metodología de Schwartz para el diseño de escenarios, sí existen puntos de convergencia en el proceso que conducen a que el diseño matricial propuesto por este autor sea muy pertinente para presentar los escenarios dinámicos. El valor agregado que le da el uso del modelo de simulación para el diseño de escenarios es muy grande. Los supuestos de cada escenario son alimentados en el simulador de tal manera que se tienen los resultados de las corridas, que pueden ser comparados gráficamente, con lo que se ayuda al manejo de la complejidad. Las narrativas generadas a partir de este proceso serán más robustas en la medida en que se ve claramente el impacto de las variables apalancadoras en el futuro que se está explorando. La figura 12.8 muestra un diseño de escenarios y sus resultados. Al final del proceso, no solo obtenemos un conjunto de escenarios sumamente útiles para la toma de decisiones, sino que nos hemos quedado con un micromundo de aprendizaje al que podemos regresar toda vez que alguno de los supuestos haya cambiado, o bien, necesitamos observar cómo reaccionaría el sistema ante una decisión no necesariamente considerada al momento de iniciar el estudio. La figura 12.9 muestra un ejemplo de interfaz del modelo. Figura 12.8 Ejemplo de escenarios dinámicos

210

FUENT E: Adaptada

del reporte de trabajo de González et al., 2011.

Figura 12.9 Micromundo de aprendizaje

211

FUENT E: González

et al., 2011.

Ejemplo en la práctica A continuación se presenta, a manera de ejemplo, una versión sintética del proyecto que se realizó en la clase Modelación de Escenarios, de la Maestría en Prospectiva 212

Estratégica del Tecnológico de Monterrey. Este fue realizado por Germán Camelo, Mariana Pérez Maldonado y David Garza y se denominó «Tiendas de conveniencia en Bogotá al 2030: modelación de factores que determinan su crecimiento». Este trabajo se presentó en el octavo Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas (2010) y en la 29th International Conference of the System Dynamics Society (2011), con reconocimiento internacional por la Association of Professional Futurist (APF), en 2010. El objetivo del proyecto se centró en identificar los principales factores que intervienen en el sistema de comercialización de productos al menudeo en el mercado bogotano y que permiten comprender el comportamiento del crecimiento de las tiendas de conveniencia en esta ciudad. Se presenta a continuación una síntesis del reporte completo para mostrar cómo se van articulando las etapas de la metodología. Descripción del sistema por estudiar Los componentes del sistema por estudiar se definen de la siguiente manera. El suprasistema se define como el mercado de comercialización al menudeo o ventas al detalle en Bogotá. Por su parte, el sistema comprende el mercado de comercialización al detalle en pequeñas superficies —incluyendo depósitos/tiendas de barrio, tiendas de conveniencia y otras— en la ciudad de Bogotá, Colombia. Finalmente, el subsistema se define como el mercado de tiendas de conveniencia en Bogotá. Sobre el ambiente del sistema se puede decir que se encuentra vacante en lo que respecta a la competencia, ya que su potencial aún no ha sido explorado por completo. A pesar de esto, no es un ambiente libre de riesgo, por lo que deben considerarse algunos aspectos de importancia: 1) en el presente, el consumidor bogotano no está expuesto a una oferta de horario extendido (como el presentado por el esquema de tiendas de conveniencia en México), por lo que debe considerarse un proceso de familiarización del consumidor; 2) a diferencia de las ciudades en México, la extensión geográfica de la ciudad es fija, por lo que presenta una restricción de espacio para el establecimiento de las tiendas; por ello mismo, se cuenta con un nivel de saturación de mercado fija; 3) en el presente, la ciudad muestra una abrumadora presencia de comerciantes informales o tiendas de barrio. Hipótesis dinámicas Hipótesis 1. El crecimiento de las tiendas de conveniencia se comportará de manera exponencial, duplicándose cada año, hasta llegar a la saturación del mercado. Hipótesis 2. Con el paso de los años, a mayor familiarización del consumidor con el concepto de tiendas de conveniencia potencializará su crecimiento. Hipótesis 3. Consecuentemente, a mayor familiarización del consumidor con el esquema de tiendas de conveniencia, menor cantidad de tiendas de barrio habrá en la ciudad. Hipótesis 4. Conforme más tiendas de conveniencia se establezcan, crecerán las ventas del conjunto, hasta llegar a un punto de saturación. Para el logro del objetivo del estudio y la prueba de las hipótesis establecidas, se analizarán las variables número de tiendas de conveniencia en Bogotá y ventas de las 213

tiendas de conveniencia como cruciales. Diagrama causal El diagrama causal presentado en la figura 12.10 se compone de tres ciclos de refuerzo que muestran los determinantes del crecimiento de las tiendas —ventas, familiarización del consumidor y la extinción de los depósitos como sustitutos inmediatos— y un ciclo de balance, en el que se expresa la restricción impuesta por la capacidad limitativa del mercado que se estudia. Ciclo 1: R1. Partiendo del número de tiendas de conveniencia existentes en la ciudad de Bogotá, se encuentra que, mientras aumente este número, las ventas del conjunto de tiendas se incrementarán también. En las ventas también repercuten el grado de familiarización del consumidor con el esquema de comercialización de las tiendas de conveniencia: a mayor familiarización, mayores serán las ventas. El crecimiento en las ventas repercutirá en las ganancias en forma positiva, y al tener mayores ganancias, también será mayor el capital disponible para inversión o crecimiento del número de tiendas. Una mayor cantidad de capital disponible impulsará el crecimiento neto del número de tiendas de conveniencia, y esto hará que el número de tiendas de conveniencia en la ciudad de Bogotá se incremente. Figura 12.10 Diagrama causal

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Ciclo 2: R2. A mayor tasa de crecimiento o establecimiento de tiendas de conveniencia en Bogotá, mayor será la cantidad total de tiendas de conveniencia. Ciclo 3: R3. A mayor número de tiendas de conveniencia en la ciudad de Bogotá, mayor será el número de depósitos o comerciantes informales que se verán obligados a cerrar sus establecimientos. A mayor número de cierres, menor será la cantidad total de depósitos o comerciantes informales. Esta disminución habilitará una mayor oportunidad de crecimiento neto para el establecimiento de tiendas de conveniencia, provocando que crezca el número de establecimientos en la ciudad. Ciclo 4: B1. El espacio disponible para establecer tiendas es determinado por la extensión territorial de la ciudad de Bogotá o la capacidad de saturación determinada de la ciudad. Cuanto mayor sea esta capacidad, mayor será también la cantidad de espacio disponible para la apertura de tiendas. A mayor espacio disponible, mayor será la oportunidad percibida para la apertura de tiendas de conveniencia y el crecimiento neto de estos establecimientos se incrementará también. Esto provocará que la cantidad de tiendas en la ciudad crezca, saturando o disminuyendo el tamaño del mercado disponible. Diagrama de bloques El diagrama de bloques propuesto en la figura 12.11 se divide en tres sectores de interés 215

—los depósitos o comerciantes informales, las tiendas de conveniencia y las ventas de las tiendas de conveniencia—, los cuales trabajan en conjunto potencializando o reprimiendo el crecimiento del nivel principal del modelo: el número de tiendas de conveniencia. Resultados de la simulación A continuación se analizarán los comportamientos de las principales variables de interés, o todas aquellas que se enlazan directamente sobre la tasa de crecimiento o establecimiento de tiendas de conveniencia, variable que es el foco principal del modelo. La primera variable de interés, según lo dictado por el objetivo del modelo, es el número de tiendas de conveniencia en la ciudad de Bogotá. Se espera que su comportamiento gráfico tenga forma de S, ya que se presenta una restricción de extensión territorial disponible —1776 kilómetros cuadrados—. Para esto, el equipo añadió una restricción de capacidad, o un nivel de saturación de mercado, de 2 tiendas por km2, o lo equivalente a tener dos tiendas por aproximadamente cada 10 cuadras. La gráfica 12.3 parte de un valor de 35, la cantidad estimada actual de tiendas de conveniencia en la ciudad. A 21 años de antigüedad, y puesto que la gráfica es asintótica, se encuentra que el número de tiendas ya es prácticamente el de la saturación. Al realizar una segunda prueba corriendo el modelo a 30 años, se encuentra que la ciudad alcanza su punto máximo de capacidad aproximadamente en el año 30. Este nivel de saturación está sujeto, además de a la extensión territorial de la ciudad, a una tasa de crecimiento atada a una proporción de las ventas destinada a la inversión, así como al cierre de depósitos o comerciantes informales. Figura 12.11 Diagrama de bloques Número

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Gráfica 12.3 Corrida base número de tiendas de conveniencia

Otra variable importante es el número de depósitos (tiendas de barrio) o comerciantes informales. Aunque por su carácter informal son difíciles de medir, se cuenta con un estimado de la cantidad actual de este tipo de establecimientos —12 000 tiendas—, que es el punto de partida de esta gráfica. El número de depósitos se ve afectado por una tasa de cierre, determinada por la presencia de las tiendas de conveniencia. En otras palabras, y basándonos en lo sucedido en otros países, a mayor presencia de tiendas formales, más difícil será para los depósitos sobrevivir. A esto vale la pena agregar que de los 12 000 depósitos considerados, más de la mitad de ellos tienen menos de 3 años de antigüedad, lo que refleja la facilidad de apertura y cierre de los mismos. Al cruzar el número de tiendas de conveniencia con el número de depósitos en una misma gráfica, como se presenta en la gráfica 12.4, se puede observar que el número de depósitos disminuye aunque nunca llega a cero, incluso mientras la cantidad de tiendas de conveniencia se aproxima a su nivel de saturación. Gráfica 12.4 Corrida base número de depósitos o comerciantes informales

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Por su parte, la variable mercado disponible, definida en cuanto al número de tiendas que aún es posible abrir (en función de la extensión territorial disponible para el establecimiento o apertura de tiendas de conveniencia), exhibe un comportamiento gráfico de S inversa. Este comportamiento se debe a que representa la diferencia entre el nivel definido como la saturación del mercado y la cantidad actual de tiendas y, ya que esta variable influye en el establecimiento de tiendas, la regula haciendo que su crecimiento disminuya hasta aproximarse a cero. Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad mejora nuestro entendimiento del sistema mediante la identificación de los parámetros ante los que reacciona. Este consiste en probar la reacción de nuestro modelo a cambios en los parámetros y en la estructura misma del modelo. La prueba de sensibilidad del modelo se inicia modificando el parámetro que puede hacer que el establecimiento de las tiendas de conveniencia pueda darse con mayor aceleración, este es la tasa de inversión. Para este parámetro, la simulación se realiza teniendo en cuenta qué ocurriría si se tomara la decisión de invertir más dinero, que no provenga únicamente de las ventas. La gráfica 12.5 muestra los resultados de sensibilidad del modelo. Gráfica 12.5 Sensibilidad de la tasa de inversión

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Evaluación del modelo y de las hipótesis y políticas de decisión Tras realizar la corrida base y el conjunto de pruebas a las que se sometió el modelo, es posible evidenciar las conclusiones de las hipótesis planteadas, probando los mapas mentales del comportamiento esperado que se tenían preconcebidos: se cuenta ahora con sustento para afirmar su comportamiento. Partiendo de esto, el modelo indica que el crecimiento de las tiendas de conveniencia no se comporta de una manera exponencial, duplicándose cada año hasta llegar a su saturación. Se encuentra que el comportamiento pensado solo se manifiesta de manera parcial, ya que estas siguen el comportamiento de una curva de Gompertz, formando una S hasta llegar al nivel de saturación del mercado, en el que ya no es posible abrir más tiendas de conveniencia en la ciudad. Siguiendo esta línea de pensamiento, el modelo afirma que con la familiarización del consumidor bogotano con el esquema de las tiendas de conveniencia mediante la exposición al formato con el paso del tiempo, el número de tiendas se incrementará. Por lo tanto, el número de depósitos o tiendas parte del sector comercial informal disminuye a razón del incremento del establecimiento y hábito de uso del consumidor. Las políticas según las cuales se rige el modelo dinámico planteado permiten controlar su comportamiento, así como su representación de la problemática abordada. De igual manera, representan riesgos y restricciones para este, ya que limitan o potencializan, dependiendo de la situación, el crecimiento de las variables resultado. Se plantean dos cambios estratégicos con los que están relacionadas las variables sensibles, haciendo que se puedan percibir los riesgos que puede tener el inversionista interesado en ingresar a este mercado: 1) La familiarización con el esquema de tiendas de conveniencia tiene un efecto sobre las ventas de las tiendas; por lo tanto, manipulando la familiarización, se limita 220

el crecimiento de las tiendas de conveniencia, lo que repercute en la inversión y el establecimiento de nuevas tiendas. 2) La renuencia al cambio del comercio informal también repercute en la tasa de crecimiento de las tiendas de conveniencia: a mayor cierre de depósitos o extinción del comercio informal, se incrementa la atractividad de establecer mayores tiendas y, por lo tanto, la tasa de crecimiento es mayor; o el caso contrario, que puedan tomarse acciones por parte de la Federación Nacional de Tenderos (Fenaltiendas) y los depósitos puedan mantenerse o crecer en número de depósitos o comercios informales dentro de la ciudad. Diseño de escenarios dinámicos Partiendo de las políticas mencionadas, se efectúan cuatro posibles variantes del modelo, que se especifican posteriormente como escenarios plausibles. Estos se muestran en la figura 12.12. Escenario 1. Mucho ruido y pocas nueces. Los habitantes de Bogotá identifican plenamente el concepto que manejan las tiendas de conveniencia, la familiarización con este nuevo formato de venta en la ciudad ha sido alta y cada vez es más común que realicen sus compras en estos establecimientos. Cuando las TC llegaron a Bogotá, muchos depósitos se vieron obligados a cerrar, aunque la gran mayoría de ellos tenían poco tiempo en el mercado. Con el paso del tiempo y conforme se acostumbraron a la presencia de este nuevo competidor, este comportamiento se detuvo. Ahora se observa que los depósitos están firmes en su terreno, y aunque en total su cantidad es menor, su antigüedad promedio se ha incrementado. La presencia de los depósitos provoca que las TC no alcancen a obtener ventas significativas, lo que ha representado una tasa muy baja de apertura de nuevas tiendas con este concepto. Figura 12.12 Cuadrantes de los escenarios propuestos

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¿Qué sucede? La familiarización del consumidor se comporta como en la corrida base y los depósitos no cierran; por el contrario, crecen, como se muestra en la gráfica 12.6. Esto provoca que las TC crezcan a un ritmo más lento y no se llega al nivel de saturación dentro del plazo considerado. Escenario 2. A donde fueres, haz lo que vieres. Las tiendas de conveniencia empiezan a ser identificadas por el consumidor como el mejor formato de consumo de acuerdo con sus necesidades diarias. Las nuevas propuestas de servicio, la disponibilidad y la oferta de productos han hecho que los bogotanos se apropien de manera positiva a comprar en estas tiendas, dejando de comprar en los depósitos y tiendas de barrio que frecuentaban normalmente. Se identifica un crecimiento constante en las ventas de las tiendas de conveniencia, y estos resultados han hecho que se construyan nuevas tiendas en diferentes puntos de la ciudad. Cada vez se encuentran menos depósitos en los barrios y la familia entera se ha acostumbrado a comprar con total normalidad en las nuevas tiendas. Estas, a su vez, han aprendido a satisfacer las necesidades y gustos de los bogotanos, y hacen las cosas como si siempre hubiesen estado allí. Gráfica 12.6 Resultados de la aplicación del escenario 1

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¿Qué sucede? Las variables se comportan como en la corrida base: la familiarización del consumidor se incrementa con el paso del tiempo y los depósitos cierran con la apertura de TC, mas no desaparecen, de acuerdo con la gráfica 12.7. Esto provoca que las TC crezcan hasta llegar al nivel de saturación. Gráfica 12.7 Resultados de la aplicación del escenario 2

Escenario 3: Del dicho al hecho, hay mucho trecho. Los bogotanos siguen sin comprender el nuevo concepto de consumo que representan las tiendas de conveniencia. 223

A pesar de los esfuerzos, el consumidor no logró familiarizarse con las nuevas tiendas, por lo que los depósitos siguen siendo la opción más frecuente para realizar las compras diarias. Las ventas en las nuevas tiendas no despegan y los planes de crecimiento no se llevan a cabo. Hay pocas tiendas en la ciudad y encontrar una no es fácil. Las estrategias de ingreso al mercado colombiano no fueron exitosas, los planes fueron solo planes y los resultados esperados nunca llegaron. ¿Qué sucede? Se identifica rechazo por el nuevo concepto de TC y se genera mayor consumo en los depósitos, haciendo que estos crezcan. Por lo tanto, las TC crecen solamente para satisfacer un consumo bajo y no se llega al punto de saturación en el plazo especificado, tal y como lo muestra la gráfica 12.8. Gráfica 12.8 Resultados de la aplicación del escenario 3

¿Cómo se logra? Se modifica la ecuación de cierre de depósitos dado el crecimiento de las TC en la variable Tasa de cierre de depósitos, haciendo que los depósitos crezcan por un período de tiempo y después se detienen para mantener el equilibrio de consumo dentro de la ciudad. Asimismo, se modificó el cuadro de la familiarización del consumidor con el esquema de TC, para reflejar una actitud de rechazo que provoca caída en la tasa de crecimiento de las ventas. Escenario 4. Camarón que se duerme… Los habitantes de la ciudad de Bogotá no se familiarizan con el concepto de las tiendas de conveniencia, ni con su horario, ni con su forma de servicio, y solo ocasionalmente realizan sus compras en ellas. Los depósitos siguen estando presentes en la vida de los ciudadanos, sin marcar diferencia para los consumidores. Se observa que algunos han ido cerrando por la caída de las ventas y la presencia de otros competidores. Las ventas de las TC no muestran señales de crecer, lo que contribuye a que haya muy pocas tiendas en la ciudad. Otros competidores, como 224

los supermercados y las farmacias, han tomado ventaja de esta situación, y poco a poco van acaparando una parte más grande del pastel de la comercialización al detalle. ¿Qué sucede? No hay familiarización con el concepto de TC y, por el contrario, se genera rechazo, hecho que conlleva la caída en las ventas. Esto provoca que las TC crezcan lentamente y no se llegue al nivel de saturación en el plazo especificado, lo cual se muestra en la gráfica 12.9. Gráfica 12.9 Resultados de la aplicación del escenario 4

Figura 12.13 Comparativo de escenarios dinámicos

225

El proceso para llegar a la propuesta de escenarios dio mucha luz para entender el impacto de una estrategia en un sistema complejo de esta naturaleza. Cuando se ponen en perspectiva los escenarios, se observa claramente el comportamiento futuro del sistema ante unas condiciones determinadas. La figura 12.13 muestra el comparativo de los escenarios a la luz de los ejes definidos. Discusión de resultados y recomendaciones La definición inicial de la temática por modelar sufre continuos cambios a medida que el tema se empieza a abordar desde la investigación y profundización de las variables a partir del modelo mental inicial, haciendo que el resultado final represente la complejidad que no se visualizaba desde el principio. Los continuos ciclos de retroalimentación que sufre el modelo hacen que se produzca una depuración permanente del modelo mental estableciendo una mejor aproximación a la representación del mundo real. Sin embargo, al ser una representación subjetiva de la realidad, las estructuras y las reglas de decisión establecidas pueden mantenerse y provocar errores que se evidencian en los resultados finales del modelo. Sobre el estado actual del sistema y los supuestos. El modelo planteado para determinar el comportamiento del crecimiento de las tiendas de conveniencia maneja 226

como supuesto importante el determinante de la saturación del mercado, que está dado por el establecimiento de dos tiendas por kilómetro cuadrado, restringiendo el total de tiendas de conveniencia posibles de alcanzar a unas 3 544 en toda la ciudad. El modelo de crecimiento de un negocio nuevo está dado por la inversión que se disponga para generar dicho avance. Para el caso del modelo planteado, el monto destinado a la inversión está representado por una tasa proveniente de las ganancias generadas por las ventas del mismo negocio. Por su parte, las ventas pueden ser potencializadas por un número de factores; en particular, aquí se muestra el poder del consumidor. El grado de familiarización del consumidor, en este caso, se plantea en relación con el paso de los años, pero este puede ser manipulado por un inversionista, por ejemplo, mediante campañas publicitarias. El tiempo que un inversionista interesado en ingresar al mercado bogotano con el modelo de ventas al detalle por medio del canal de tiendas de conveniencia, debería estar estimado de acuerdo con la velocidad de crecimiento de dicho canal, es decir, que la decisión para ingresar a competir puede estar dada de acuerdo con el comportamiento del mercado en función del número de establecimientos existentes que trabajan el mismo esquema comercial. El incremento en el valor de las ventas en el modelo está determinado por la apertura de nuevas tiendas de conveniencia; sin embargo, al existir mayor número de tiendas, el valor de la venta por tienda tiende a distribuirse. El modelo planteado toma como supuesto que la apertura de una tienda de conveniencia en la ciudad de Bogotá generará un consumo en los habitantes que la circundan, de tal manera que la demanda es evidente ante la oferta estimulada. El manejo del margen de ganancia permitiría a un inversionista crecer de manera más acelerada y ocupar una mejor posición en el mercado bogotano, buscando modificar la velocidad de crecimiento de las ventas y una mayor cobertura poblacional. El número de tiendas en el modelo está generado como un nivel que acumula las nuevas tiendas, mas no se tienen en cuenta salidas o cierres de tiendas, por problemas de localización o canibalismo comercial. La extensión territorial se tiene en cuenta dado el plan de ordenamiento territorial existente para la ciudad de Bogotá, que determina y limita el crecimiento de la misma. Sobre las políticas propuestas. Salir de las políticas propuestas invalida el modelo y lo hace perder su estabilidad, por lo que, para futuros esfuerzos de modelación dinámica, se plantean los siguientes puntos para cambiar el enfoque del modelo: Aplicar la problemática para el desarrollo del modelo a una cadena en particular, que permitiría aplicar el modelo a un cliente y potencializar sus operaciones. Considerar la competencia, tanto en el mismo canal como en sustitutos, ya que con el modelo planteado se tienen en cuenta las tiendas de conveniencia como un mercado, sin pertenecer específicamente a una cadena. Considerar fuentes de inversión fuera del ingreso por ventas, ya que estas, sobre todo foráneas, pueden representar un catalizador para el desarrollo de nuevas 227

tiendas de conveniencia. Esto no pretende invalidar los esfuerzos realizados, ya que, como un sistema complejo, una aproximación de esta manera permite mejorar su compresión para aplicarlo posteriormente a casos específicos, como se propone, y, por lo tanto, incrementar las políticas del modelo que permitan crear mayores estrategias que ayuden a su manipulación. Conclusiones Dadas las premisas, los ámbitos de aplicación de la modelación dinámica de sistemas para el diseño de escenarios son infinitos. Se pueden abordar problemas relativos al medio ambiente, al ámbito empresarial, a la política pública, a la industria, la salud, etc. Ejemplos de aplicación los podemos encontrar en el sitio oficial de la System Dynamics Society, organismo que busca diseminar los conceptos de dinámica de sistemas y aglutinar a todos los practicantes para propiciar el desarrollo del campo (http://www.systemdynamics.org/). Este organismo lleva a cabo una conferencia internacional anual y tiene disponibles en su sitio web las ponencias presentadas. En relación con los simuladores, existe una oferta importante en el mercado. El software que se ha utilizado en este capítulo es Ithik, como se mencionó previamente, pero se pueden encontrar otros programas para simulación continua como Vensim, ofrecido por Ventana Systems (http://www.vensim.com/). La bibliografía para aprender sobre pensamiento sistémico y dinámica de sistemas también es vasta. Algunos de los autores más connotados del Pensamiento Sistémico son Donella Meadows (2008), Barry Richmond (2005), Peter Senge (2006) y George Richardson (1999). En el campo de la dinámica de sistemas, los libros del doctor Forrester siguen siendo vigentes y útiles para el aprendizaje (Forrester, 1961, 1969, 1971, 1973). El libro Business Dynamics (Sterman, 2000) es un excelente compendio para aprender de la dinámica de sistemas desde los principios hasta el diseño de modelos de simulación más especializados, así como la aproximación de John Morecroft (2007) a la modelación dinámica, quien también, en su libro, muestra ejemplos claros y casos de aplicación sumamente valiosos. La oferta de libros en español es más escasa pero no menos relevante. El libro de Carlos Scheel (1998) es muy útil para introducirnos al pensamiento sistémico y la dinámica de sistemas; el libro de Javier Aracil también es muy relevante (1995), así como las publicaciones de Juan Martín García (2004), quien ha contribuido significativamente al campo. Encontramos también, en la comunidad colombiana de dinámica de sistemas, aportes importantes, como los de Hugo Andrade, Isaac Dyner y Ricardo Sotaquirá (2001). El objetivo del presente capítulo ha sido presentar la dinámica de sistemas como una herramienta útil para el diseño de escenarios cuando se estudia un sistema complejo. Se ha presentado una descripción de la metodología, así como un ejemplo de aplicación para motivar al lector a seguir estudiando más sobre esta metodología, que viene a enriquecer el ya de por sí vasto acervo de los métodos prospectivos. 228

En ese acervo es, precisamente, donde la prospectiva toma su fortaleza: de la variedad de herramientas con las que cuenta el prospectivista para llevar a cabo los estudios de futuros. Sin embargo, esta ventaja requiere que aquel que va a hacer uso de ellas tenga claridad respecto al problema, su naturaleza y el alcance del estudio, a fin de seleccionar las herramientas que mejor apoyen todo el proceso de investigación. El horizonte de tiempo y las preguntas que se desea responder darán la pauta al seleccionar herramientas para la construcción del futuro deseado. Se puede establecer que las metodologías para el diseño de escenarios convergen en el punto de partida: el reconocimiento de una necesidad que justifica el estudio de futuros, ya sea un problema que se está presentando, o bien, el interés de explorar futuros dada la posibilidad de eventos de ruptura que pudieran ser percibidos como una amenaza que podría transformarse en una oportunidad. En el proceso de diseño se va incorporando la opinión de expertos en la definición de variables/eventos clave, que serán el insumo del diseño de escenarios. El producto final es un conjunto de escenarios que serán insumo fundamental para la toma de decisiones. El ejercicio es poco útil si no mueve a la acción a los actores o stakeholders participantes. A decir de Michel Godet y Philippe Durance 2007, la buena previsión no es la que se realiza, sino la que conduce a la acción. Si la mayoría de las herramientas converge en este proceso, entonces se tiene que evaluar si la naturaleza cambiante y compleja de los fenómenos por estudiar requiere explorar técnicas para el diseño de escenarios que permitan capturar la dinámica de los fenómenos. Es, precisamente, cuando se justifica el uso de la metodología de dinámica de sistemas para el diseño de escenarios. Referencias Andrade, H., I. Dyner, A. Espinosa, H. López, y R. Sotaquirá (2001), Pensamiento sistémico: diversidad en búsqueda de la unidad, Bucaramanga, Colombia, Ediciones Universidad Industrial de Santander. Aracil, J. (1995), Dinámica de sistemas, Madrid, Isdefe. Camelo, G., D. Garza, M. Pérez-Maldonado y G. Pérez (2011), «Convenience Stores in Bogotá at 2030», 29th International Conference of the System Dynamics Society, Washington, D.C., The System Dynamics Society, p. 83. Camelo, G., M. Pérez Maldonado y D. Garza (2010), «Tiendas de conveniencia en Bogotá al 2030: modelación de factores que determinan su crecimiento», 8vo. Congreso Latinoamericano y 8vo. Encuentro Colombiano de Dinámica de Sistemas, Medellín, Universidad Pontificia Bolivariana, pp. 290-304. Dunsire, A. (1993), «Modes of Governance», en J. Kooiman, Modern Governance: New Government-Society Interactions, Londres, Sage Publications, pp. 21-34. Forrester, J.W. (1973), World Dynamics, Cambridge, MA, MIT Press. ——— (1971), «Counterintuitive Behavior of Social Systems», Technology Review, 73. ——— (1969), Urban Dynamics, Cambridge, MA, MIT Press. ——— (1961), Industrial Dynamics, Cambridge, MA, MIT Press. 229

García, J.M. (2004), Sysware, Barcelona, Juan Martín García. Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed., París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). González, B., F. Ramírez, G. Aranda García y J. López (2011), El efecto de los lineamientos establecidos por la SEP para el expendio de alimentos y bebidas en los planteles de educación básica pública, sobre la obesidad infantil en los niños mexicanos de 5 a 11 años, Reporte de proyecto, Clase Modelación de Escenarios. Koliba, C. y A. Zia (2011), Theory Testing Using Complex Systems Modeling in Public Administration and Policy Studies: Challenges and Opportunities for a Metatehoretical Research Program, Proceedings of the 2011 Public Management Research Conference, Maxwell School of Citizenship and Public Affairs at Syracuse University. Koppenjan, J. y E. Klijn (2004), Managing Incertainties in Networks, Londres, Routledge. Mayntz, R. (1993), «Governing Failures and the Problem of Governability: Some Comments on a Theoretical Paradigm», en J. Kooiman, Modern Governance: New Government-Society Interactions, Londres, Sage Publications, pp. 9-20. Meadows, D.H. (2008), Thinking in Systems, EE.UU., Sustainability Institute. Meadows, D. y D. Meadows (1972), The Limits to Growth, Nueva York, University Books, a Potomac Associates Book. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. Morecroft, J. (2007), Strategic Modelling and Businees Dynamics, West Sussex, John Wiley & Sons. Richardson, G. (1999), Feedback thought in Social Science and Systems Theory, Walthman, Pegasus Communications. Richmond, B. (2005), An Introduction to Systems Thinking, Iseesystems. Rittel, H. y Webber, M. (1973), «Dilemmas in a General Theory of Planning», Policy Sciences, vol. 4, núm. 2, pp. 155-169. Scheel, C. (1998). Modelación de la dinámica de ecosistemas, México, Trillas. Schwartz, P. (1996), The Art of the Long View, Nueva York, Doubleday. Senge, P. (2006), La quinta disciplina, Barcelona, Granica Adelphi. Simon, H. (1976), Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 3a. ed., Londres, The Free Press/Macmillan Publishers. Sterman (2000), Business Dynamics, Irwing, McGraw-Hill. NOTAS 1 Software de simulación continua, distribuido por Isee Systems, http://www.iseesystems.com/.

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CUARTA PARTE MÉTODOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA APUESTA DE FUTURO 13 La teoría de juegos Armando Cortés Galicia Laura Naranjo Sierra

l futuro nos ofrece múltiples alternativas distintas de las tendencias provenientes del pasado. La reflexión prospectiva y la voluntad estratégica resultan fundamentales para identificar las bifurcaciones posibles que nos lleven a romper dichas tendencias y a construir el futuro deseado. Para ello, es fundamental considerar la acción de los actores sociales, sin la cual las transformaciones futuras quedarían en el tintero. La teoría de juegos constituye una herramienta valiosa para comprender el proceso de toma de decisiones estratégicas de los actores. Considera que dichas decisiones responden a un comportamiento racional en un ambiente de incertidumbre. Un juego es cualquier situación en la cual compiten dos o más jugadores: ajedrez y póker son buenos ejemplos, pero también lo son el duopolio y el oligopolio en los negocios. La extensión con que un jugador alcanza sus objetivos en un juego depende del azar, de sus recursos físicos y mentales y de los de sus rivales, de las reglas del juego y de los cursos de acciones que siguen los jugadores individuales, es decir, sus estrategias. Una estrategia es una especificación de la acción que ha de emprender un jugador en cada contingencia posible del juego (Costales, 2005). Se supone que en un juego todos los jugadores son racionales, inteligentes y están bien informados. En particular, se supone que cada jugador conoce todo el conjunto de estrategias existentes, no solo para él, sino también para sus rivales, y que cada jugador conoce los resultados de todas las combinaciones posibles de las estrategias (Costales, 2005). La teoría de juegos examina el comportamiento estratégico de jugadores que interactúan motivados por la maximización de la utilidad y que saben que los otros participantes son racionales. Su campo de aplicación es enorme y va desde la economía hasta la biología (Fischer, 2000). La teoría de juegos comienza con trabajos de Zermelo (1913), quien muestra que

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juegos como el ajedrez son resolubles. Sin embargo, el primer avance importante ocurre en la década de 1940, con la publicación del libro sobre teoría de juegos de Neumann y Morgen-stern titulado Theory of Games and Economic Behavior (1944). Este estudio contiene un método para encontrar soluciones óptimas para juegos de suma cero de dos personas, es decir, soluciones en las que una persona gana lo que la otra pierde. Asimismo, este primer análisis consideraba juegos cooperativos, es decir, se asumía que los actores podían establecer acuerdos entre sí acerca de las estrategias más apropiadas para ambos. En los años cincuenta hubo un desarrollo importante (Shapley, 1953) que permitió establecer una forma de abordar los juegos cooperativos (es decir, aquellos en los que los jugadores pueden establecer contratos para actuar en forma mancomunada) y, por fin, Nash (1950) definió el equilibrio que lleva su nombre. Entre 1960 y 1970, Harsany (1967) extendió la teoría de juegos a juegos de información incompleta, es decir, aquellos en que los jugadores no conocen todas las características del juego: por ejemplo, no saben lo que obtienen los otros jugadores como recompensa. Durante esa época, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos fue el que financió las investigaciones en el tema, porque la mayor parte de las aplicaciones de los juegos se concentraban en temas de estrategia militar (Fischer, 2000). Dentro del proceso de la prospectiva estratégica se intenta comprender la dinámica de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación con los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro (Godet y Durance, 2007). En este sentido, tanto la teoría de juegos como la prospectiva estratégica parten de un supuesto común, y es que los actores siempre buscan maximizar la utilidad y actúan en forma racional (más adelante se comentará algo sobre este supuesto). Esta es la primera relación que existe entre la teoría de juegos y la prospectiva estratégica. Una segunda relación se da, precisamente, con el método prospectivo más utilizado para el análisis del juego de actores, MACTOR® (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones). Aunque son herramientas diferentes, ambas buscan comprender el comportamiento estratégico de la empresa y de los demás actores del sistema (las estrategias de otras empresas y las posibles colusiones en el mercado). Los resultados que presentan son las opciones estratégicas para las empresas dentro de su entorno: las alianzas que podría hacer la empresa con otros actores que le ayudarían a fortalecerse en el sistema, o advertencias de los retos que podría enfrentar con competidores aliados. Análisis de actores en teoría de juegos El análisis del comportamiento de los actores sociales no pertenece al ámbito exclusivo de la teoría de juegos. De hecho, los fundamentos teóricos de dicho comportamiento han sido ampliamente desarrollados por la sociología. Para Max Weber, la acción social solo existe si está orientada hacia los otros. Sin embargo, no es ni una acción homogénea de muchos, ni una acción influida por la conducta de los demás. Para Weber, la relación 233

social requiere la reciprocidad de los actores, y es comprobable empíricamente. Asimismo, la acción social tiene ciertas regularidades dadas por usos y costumbres o por situación de intereses. En su análisis, Weber considera que el comportamiento social responde a valores, tradiciones, afectos y fines, y que este último se basa en la maximización racional de la utilidad (Weber, 1978). Es aquí donde podemos vincular la lógica de la teoría de juegos. Es preciso verificar, mediante la consulta a expertos, cuáles son los intereses de los actores en relación con un tema determinado, con objeto de discernir futuros comportamientos racionales de los mismos. La consideración de la racionalidad perfecta de los actores pronto encontró sus límites. Michel Crozier considera que el actor social tiene una racionalidad limitada y que su comportamiento está determinado por la búsqueda de áreas de oportunidad que puedan beneficiarlo. La información de la que dispone el actor las más de las veces es incompleta, por lo que solo podrá tomar decisiones parcialmente racionales (Crozier, 1990). Así, podemos argumentar que la teoría de juegos también considera esta perspectiva teórica. Los actores actúan con base en sus intereses, pero estos son cambiantes y no siempre obedecen a una racionalidad perfecta: de nuevo, es necesaria la comprobación empírica. Para Francisco Mojica, los actores sociales son grupos humanos que se unen para defender sus intereses y que actúan utilizando el grado de poder que poseen. Para él, las tendencias existen porque han sido fruto de estrategias desplegadas por actores sociales a lo largo del tiempo, y si no hay rupturas es porque el poder de dichos actores no ha sido lo suficientemente fuerte para contrarrestarlas (Mojica, 2005). Así, los actores del sistema objeto de estudio poseen distintos grados de libertad que podrán ejercer, mediante la acción estratégica, con el fin de alcanzar los objetivos que se han fijado y de este modo llevar adelante su proyecto exitosamente. Finalmente, es importante rescatar la aportación teórica de Pierre Bourdieu. Para él, los actores se desenvuelven en un campo de juego, en el que las distintas posiciones están dadas históricamente e imponen ciertas determinantes a las personas que las ocupan por su situación actual o potencial en una estructura que implica distintos grados de poder sobre recursos y sobre los demás agentes en el campo. Las reglas del juego se aplican sobre un campo definido, y dejan de tener efecto fuera del mismo (Bourdieu, 1992). En este sentido, podemos afirmar que la teoría de juegos recoge esta visión de las relaciones sociales, puesto que los actores juegan en función de su capital o poder, que puede provenir de diversas fuentes económicas, sociales y culturales. A partir de los conceptos anteriores, se puede deducir que el análisis de los movimientos de los actores, confrontando sus planes y analizando el equilibrio de poder entre ellos, resulta esencial para identificar las cuestiones estratégicas y los temas clave para el futuro. Funcionamiento Existen, fundamentalmente, dos formas distintas de aproximarnos al análisis de una situación de interacciones de los individuos: 234

La primera (que es posiblemente la dominante en el ambiente de los economistas) es la teoría de juegos no cooperativos, en la que, básicamente, tenemos un conjunto de jugadores, cada uno con estrategias a su disposición y unas asignaciones de pagos que reciben por llevar a cabo tales estrategias. La característica no cooperativa está en cómo eligen y en lo que saben de los otros jugadores cuando eligen: en general, se supone que los individuos toman sus decisiones independientemente unos de otros, aunque conociendo a sus oponentes y las posibles estrategias que estos tienen a su disposición. Es decir, son individuos egoístas, pero que tratan de predecir lo que los otros agentes harán para, entonces, actuar en conveniencia propia. En esta estructura de análisis los agentes no alcanzan ningún nivel de cooperación (Monsalve, 2003). Cuadro 13.1 Juego del prisionero Prisionero 2

C: Cooperar

(no confesar),

NC: no

Prisionero 1 C

NC

C

2, –2

10, 0

NC

0, –10

6, –6

cooperar (confesar)

Quizás el más elocuente de los juegos no cooperativos elementales es el dilema del prisionero. El juego consiste en lo siguiente: dos individuos son detenidos porque cometieron cierto delito. Ambos son separados en celdas diferentes y son interrogados individualmente. Ambos tienen dos alternativas: cooperar uno con otro (no confesar) o no cooperar (confesar el delito). Ellos saben que si ninguno confiesa, cada uno irá a prisión por dos años. Pero si uno de los dos confiesa y el otro no, entonces al que confiesa lo dejarán libre y al que no confiesa lo condenarán a 10 años. Si ambos confiesan, los dos irán a prisión por 6 años. La situación se resume en el cuadro 13.1 (Monsalve, 2003). La pregunta natural es: ¿Qué harán los detenidos? ¿Cooperarán entre sí (no confesarán) o se traicionarán el uno al otro (confesarán)? Alguien desprevenido que esté observando este juego podría pensar que los dos jugadores cooperarían (no confesarán), puesto que en ese caso ambos obtendrían el menor castigo posible. Sin embargo, la estructura no cooperativa del problema hace que este arreglo no sea creíble: si se pactara la no confesión por parte de los dos, ambos tendrían incentivos particulares para romperlo, pues el que rompe el pacto obtiene la libertad, mientras que al otro lo condenarán a 10 años. Y, de manera similar, estudiando las otras tres posibilidades del juego (es decir, (C, NC), (NC, NC), (NC, C)), observamos que el único acuerdo creíble (que significa que ninguno de los dos querría romper el pacto unilateralmente porque perdería) es (NC, NC). En definitiva, la predicción de lo que ocurriría en el juego es que ambos confesarán y permanecerán en la cárcel 6 años (Monsalve, 2003). La conclusión en situaciones similares a esta (que son comunes en la vida diaria) es que 235

la competencia egoísta puede conducir a estados que son inferiores (en cuanto a beneficio personal y social) a los estados cooperativos, pero que estos últimos no podrían implementarse a menos que existan reforzamientos externos (contratos firmados por ley, con verificación, etc.) que obliguen a las partes a cumplir con el acuerdo de cooperación (Monsalve, 2003). Esta es la idea esencial de Nash al definir el concepto de equilibrio de Nash en su tesis doctoral en matemáticas, en la Universidad de Princeton (Non-cooperative Games, 1950): un equilibrio de Nash de un juego es un acuerdo que ninguna de las partes puede romper a discreción sin perder. Es decir, si alguien quiere romper el pacto y lo hace unilateralmente, se arriesga a ganar por debajo de lo que habría ganado dentro del pacto. Sin embargo, como queda claro en el juego del dilema del prisionero, esto puede no ser lo mejor socialmente para los jugadores (Monsalve, 2003). La segunda estructura fundamental para el estudio de la teoría de juegos para desde allí predecir resultados de la interacción es la teoría de juegos cooperativos. Aquí todavía tenemos los mismos agentes egoístas, pero ahora se asume que, si pueden obtener algún beneficio de la cooperación, no dudarían en formar coaliciones que son creíbles. En una estructura cooperativa, los jugadores tienen información sobre cierta valoración a priori de las coaliciones. Es decir, se reconoce cuáles coaliciones son las más valiosas y cuáles las menos valiosas (Monsalve, 2003). Un juego cooperativo, también llamado juego con transferencia de utilidad, consiste en un conjunto de jugadores y una asignación monetaria para cada subcoalición. El problema que se intenta resolver es: ¿Cómo distribuir la riqueza total entre todos los participantes? Esta solución consiste en una propuesta de coalición y de reparto de los pagos que garantice estabilidad, es decir, en la que ninguno de los participantes de una coalición vencedora pueda estar interesado en romper el acuerdo (Martínez, 2001). Existen varios métodos para dar solución a estos juegos cooperativos:1 El núcleo del juego cooperativo o valor del juego (Gillies, 1953). Se refiere al pago que un jugador tiene garantizado recibir de un juego si toma una decisión racional, independientemente de las decisiones de los demás jugadores. Ningún jugador aceptará formar parte de una coalición si no recibe como pago al menos el valor del juego. Condición para la distribución: eficiencia (Martínez, 2001). El valor de Shapley del juego cooperativo (Shapley, 1953) es el equivalente al equilibrio de Nash en los juegos no cooperativos. La asignación que recibe cada jugador depende de un criterio de arbitraje, que consiste en asignar un pago a cada jugador en proporción al número de coaliciones potencialmente vencedoras en las que el jugador participa en forma no redundante y debe cumplir con ciertas condiciones: eficiencia, simetría y aditividad (Martínez, 2001). Los modelos de negociación de Nash (Nash, 1950). Este autor asume que la negociación entre agentes racionales conduce a un único resultado, y lo determina imponiéndole al modelo ciertas propiedades deseables: a) Eficiencia: las soluciones de negociación de Nash agotan todas las 236

oportunidades de mejorar las ganancias de ambos jugadores. b) Simetría: si el cambio de un jugador por otro no cambia el problema de negociación, en la solución ellos deben obtener lo mismo. c) Invarianza: la solución no puede depender de las unidades arbitrarias en las que se midan los beneficios obtenidos de la negociación. d) Independencia de alternativas irrelevantes: es la hipótesis más sutil. Dice que el resultado de una negociación no puede depender de alternativas de negociación que los negociadores no escogen aunque pudieran hacerlo. Cada uno de estos métodos arroja diferentes resultados. Sin embargo, se ha logrado probar que (teorema de Aumann, 1975): en un grupo conformado por muchos agentes que tratan de disputarse cierta cantidad de dinero, las distribuciones de equilibrio de Nash, de núcleo, de valor de Shapley y de negociación de Nash coinciden. Es decir, cuando el poder estratégico de cada jugador por sí mismo es prácticamente nulo y el poder para la asignación lo tienen los grupos, la competencia y la cooperación conducen a los mismos resultados. Además de estas dos aproximaciones al análisis de una situación de interacciones de individuos, es necesario tener en cuenta que, en una gran variedad de juegos, el resultado es una variable aleatoria cuya distribución de probabilidades debe ser establecida para que pueda ser posible una solución para el juego. A este respecto, debe observarse que las decisiones de los jugadores interdependientes no se toman en un vacío y que los pagos resultantes de estas decisiones dependen de las acciones emprendidas por todos los jugadores. Esta interdependencia implica que puede ser inapropiado suponer que los pagos están siendo generados por un proceso probabilista invariante que no es afectado por el curso de acción que uno escoja. En otras palabras, la acción que emprende un jugador puede dictar los actos de otros jugadores o influir en la probabilidad de que se comporten en una forma particular. Esta potencialidad de posibles efectos en los resultados es la que distingue la toma de decisiones en conflictos de la toma de decisiones en un medio incierto (Costales, 2005). Ejemplos en la práctica Ejemplo 1. Las conexiones eléctricas clandestinas, una aplicación de la teoría de juegos (Pereyra y Valquez, 2003) En esta nota se analizó el proceso de decisión de una familia que evalúa conectarse clandestinamente, para lo cual se empleó un enfoque estratégico. Cada familia no toma esta decisión independientemente de las demás familias, sino que interactúa con otras familias. Una familia puede decidir no abonar la energía si considera que las demás sí lo harán y, por lo tanto, el servicio continuará brindándose con un nivel de calidad aceptable. En el análisis se plantearon dos situaciones diferentes. En primer lugar, se consideraron dos familias con similar poder adquisitivo; y en segundo término, dos familias que tienen diferentes niveles de ingresos. En ambos casos, se supone una sociedad compuesta solo 237

por dos familias, A y B, y cada familia debe consumir energía eléctrica para hacer funcionar sus electrodomésticos. El servicio de distribución de energía eléctrica debe brindarlo una empresa, la cual no puede distinguir si una pérdida es originada como consecuencia del fraude o de una pérdida técnica; por lo tanto, no puede imponer una penalidad a aquella familia que no paga el servicio. Dada esta imposibilidad de la empresa de controlar el fraude, las familias podrían evaluar la posibilidad de obtener la energía clandestinamente. Por lo tanto, cada familia debe decidir si paga por el servicio o defrauda. A partir de la decisión que tome cada familia, se podrían tener cuatro resultados posibles: A y B pagan el servicio; A y B defraudan; A paga y B defrauda, y B paga y A defrauda. Para ambos casos (similar poder adquisitivo y diferentes niveles de ingresos) se presentan las matrices de pagos que representan la utilidad que recibirá cada familia dependiendo de la acción que tome. Así: Caso 1: Similar poder adquisitivo Familia A

Familia B Paga

Defrauda

Paga

5. 5

3. 8

Defrauda

8. 3

0. 0

El primer valor es la utilidad para la familia A y el segundo es la utilidad para la familia B. Conclusión. La única situación que puede mantenerse es aquella en la que una familia paga y la otra defrauda. Por ejemplo, si A supone que B paga el servicio, lo mejor que puede hacer es no pagar porque su utilidad pasa de 5 a 8. Cada familia tiene incentivos para defraudar. Pero el caso en que ambas defraudan tampoco es sostenible. Si ninguna está pagando, puesto que una familia no paga, la otra preferiría comenzar a pagar, porque así su utilidad sería de 3 y no de 0. Pero se tienen dos soluciones posibles. ¿Cuál será la familia que pague y cuál la que cometa fraude? Dependerá de factores socioeconómicos que no se han señalado y de la dinámica de la interacción social. Se podría pensar que inicialmente ambas familias pagaban, en cuyo caso el premio sería para la familia que dejara de pagar primero. Esta familia sería la primera que percibiera la imposibilidad de la empresa para castigar el fraude o aquella que pudiera correr el riesgo de quedarse sin el servicio en caso de que todas dejen de pagar o aquella familia que no tiene una imagen social que cuidar. De hecho, estos factores son los que caracterizarían a las familias que pudiendo pagar por el servicio optan por cometer fraude. Caso 2: Diferentes niveles de ingreso Familia no pobre

Familia pobre Paga

238

Defrauda

Paga

5. 3

3. 8

Defrauda

8. –2

0. 5

En este caso lo único que ha cambiado es la utilidad que percibe la familia de menores ingresos. Como puede observarse, ante su restricción presupuestaria, prefiere defraudar, independientemente de lo que haga la familia no pobre. Conclusión. El análisis de las diferentes alternativas se realiza de la misma manera que en el caso anterior. Sin embargo, la única situación sostenible es aquella en que la familia no pobre paga y la pobre defrauda. En efecto, puesto que la familia no pobre sabe que la familia pobre prefiere defraudar optará por pagar, porque de esta manera obtiene un servicio de calidad aceptable. Dentro del análisis se reconocen las grandes simplificaciones de la realidad. Aseguran que las conclusiones serían diferentes si la empresa distribuidora cumpliera un papel más activo y pudiera controlar el fraude. En este caso, las familias deberían evaluar, en el momento de tomar una decisión, el riesgo de ser descubiertas hurtando la energía y las consiguientes sanciones que esta conducta les acarrearía. Como conclusiones de lo analizado se señala que, en determinados supuestos, un grupo de familias puede tener incentivos para no pagar por el servicio eléctrico a pesar de contar con ingresos suficientes. Por otro lado, la existencia de familias de bajos ingresos puede implicar que solo las familias de mayores ingresos afronten el servicio, con lo cual se brindará el servicio pero con una menor calidad y con mayores probabilidades de apagones. Esta posibilidad hace necesario evaluar formas de tarificación que permitan que las familias paguen por el servicio que reciban y este no vea deteriorada su calidad. Ejemplo 2. Aplicaciones de la teoría de juegos cooperativos al problema de la tarificación de la transmisión de energía eléctrica (Zolezzi y Rudnick, 2003) Esta publicación efectúa una revisión del estado del arte en relación con la aplicación de teoría de juegos cooperativos al problema de asignación de costos de los servicios de transmisión de energía eléctrica entre los usuarios de la misma. Además de plantear el problema de asignación de costos de transmisión en forma teórica de juegos cooperativos, se establece una metodología para un ambiente descentralizado de múltiples agentes que interactúan entre sí y con el sistema de transición. El problema de la asignación de costos de transmisión entre los usuarios de la red en ambientes competitivos sigue sin una solución de consenso. Una solución de interés surge con la teoría de juegos, especialmente los juegos cooperativos, que han sido aplicados a problemas de asignación de costos. Las múltiples soluciones propuestas para tales juegos pueden ser interpretadas como soluciones alternativas a las soluciones tradicionales de asignación de costos de transmisión. El planteamiento teórico básico consiste en poder modelar una red de transmisión con todos los agentes que interactúan con dicha red, es decir, generadores, consumidores, líneas de transmisión, empresas de generación, grandes consumidores, empresas de 239

distribución, el operador de la red, entre otros, los que en el fondo son usuarios de la red de transmisión. Ellos corresponden a agentes o jugadores en un juego y esencialmente son inteligentes y racionales y, por tanto, están interesados en agruparse formando coaliciones en la medida en que tengan un mayor pago al final del juego. Estas coaliciones se establecen sobre la base de determinadas reglas definidas para el juego que se desea modelar. Conclusiones El análisis del juego de actores, la confrontación de sus proyectos y el examen de sus valoraciones de fuerzas (experiencias y medios de acción) son esenciales a la hora de evaluar los retos estratégicos y las cuestiones clave para el futuro (resultados y consecuencias de los conflictos previsibles). Cabe anotar que, si bien con las dos herramientas mencionadas en este trabajo (la teoría de juegos y el posterior desarrollo del método MACTOR) se pueden obtener buenos resultados para el análisis del juego de actores, ambas tienen una debilidad, y es que suponen el comportamiento racional de los actores, en el sentido de que buscan maximizar la utilidad en relación con sus intereses o fines, o con ambos). Esto no siempre es cierto, ya que estos actores son seres humanos y, por ende, sus actos no siempre están dados por la razón. De acuerdo con Weber, las acciones de los individuos, además de racionales (racional con arreglo a fines), también pueden ser racionales con arreglo a valores, afectivas o tradicionales (ITESM, 2006). Sin embargo, la teoría de juegos puede ser de gran ayuda para modelar la interacción de los individuos dentro de todo tipo de organizaciones, teniendo en cuenta que la modelización consiste en sustituir el objeto de investigación por un modelo, el cual representa un reflejo mediatizado de la realidad. Esto significa que el investigador realiza abstracciones y aplica otros procedimientos lógicos de asimilación teórica del entorno. Al analizar las posibilidades de aplicabilidad de las herramientas que utilizan modelos — como la teoría de juegos—, no puede perderse de vista la analogía entre modelo y objeto y sus límites, ya que lo contrario podría conducir a graves errores. Sin embargo, si este proceso es correctamente conducido, la investigación del modelo arrojará conclusiones e informaciones válidas acerca del comportamiento estratégico de los actores y permitirá construir escenarios coherentes y pertinentes. En un ejercicio prospectivo práctico, la teoría de juegos podría aplicarse después de usar el método MACTOR; para esa instancia ya se conocen los intereses de los actores y se puede analizar y simular cómo conducirá la negociación cada actor. La teoría de juegos ofrece un conjunto de herramientas de análisis suficientemente amplio, pero pensamos que con aplicaciones limitadas por los conocimientos matemáticos necesarios para su correcto uso y las hipótesis frecuentemente restrictivas para la realización de los juegos (como las de información de los jugadores o actores). La aplicación de esta herramienta, en forma práctica, en ejercicios de prospectiva estratégica, requerirá asimilar gradualmente el enfoque teórico, reconociendo sus límites y aprovechando la riqueza de la información obtenida a partir de la misma. 240

Recientemente, Bruce Bueno de Mesquita ha retomado los principios generales de la teoría de juegos para buscar predecir el comportamiento de los actores en situaciones reales, renovando el interés público en esta herramienta (Bueno de Mesquita, 2009). El estudio y la comprensión de las interacciones de los diversos actores vinculados a un problema debe ser parte fundamental del análisis estratégico, no obstante la posible complejidad que esto pueda significar. Como lo menciona Costales: «La teoría de juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas. La intuición no educada no es muy confiable en situaciones estratégicas, razón por la que se debe entrenar» (Costales, 2005). Referencias Bourdieu, Pierre y Loïc JD Wacquant (1992), An Invitation to Reflexive Sociology, University of Chicago Press. Bruce Bueno de Mesquita (2009), The Predictioneer’s Game: Using the Logic of Brazen Self-Interest to See and Shape the Future, Nueva Random House. Crozier, Michel (1990), El actor y el sistema, México, Alianza. Costales, Felipe (2005), Teoría de juegos, Venezuela, disponible en http://personales.ya.com/casanchi/mat/tjuegos1.htm. Fischer, R. (2000), Curso de organización industrial, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile, Santiago de Chile, disponible en http://www.dii.uchile.cl/~in51a/docs/cap1-2.pdf. Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, Cuaderno núm. 20, 2a. ed., París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). ITESM (2006, 28 de agosto), Maestría en Prospectiva Estratégica. Clase: Introducción a la Prospectiva Estratégica. Presentación: «Marco conceptual I: El concepto de actor». Martínez, Juan Carlos (2001), «Introducción a la teoría de juegos» en La economía de mercado, virtudes e inconvenientes, disponible en http://www.eumed.net/cursecon/juegos/. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. Monsalve, Sergio (2003), John Nash y la teoría de juegos. Lecturas matemáticas, vol. 4, Bogotá. Universidad Nacional de Colombia, pp. 137-149, disponible en http://www.scm.org.co/Articulos/735.pdf. Pereyra, Liliana y Carlos Valquez (2003), Las conexiones eléctricas clandestinas, una aplicación de la teoría de juegos, Instituto de Economía y Finanzas, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba, Argentina, disponible en http://www.eco.unc.edu.ar/ief/observatorio/nov03-pereyra-valquez.pdf. Weber, Max (1978), Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, Londres, Berkeley. University of California Press. 241

Zolezzi, Juan y Hugh Rudnick (2003), «Tarificación del sistema de transmisión eléctrica: aproximación mediante juegos cooperativos», Departamento de Ingeniería Eléctrica, Pontificia Universidad Católica de Chile, disponible en http://www2.ing.puc.cl/power/paperspdf/sepope%20juegos.pdf. Lecturas sugeridas «Introducción a la teoría de juegos», http://www.eumed.net/cursecon/juegos/. En esta página web se puede encontrar una buena introducción a la teoría de juegos; toca aspectos teóricos y aplicaciones en un lenguaje amigable y práctico. «Teoría de juegos», http://personales.ya.com/casanchi/mat/tjuegos1.htm. Es un curso de iniciación a la teoría de juegos. Explica en qué consiste, sus orígenes, aplicaciones, tipos de estrategias. Básica y fácil de entender. «Curso de organización industrial», http://www.dii.uchile.cl/~in51a/docs/cap1-2.pdf. Es un curso de organización industrial, de la Universidad de Chile. Maneja términos básicos, aunque en un grado un poco más complejo y más estructurado que las dos referencias anteriores. Tiene ejemplos y propone algunos ejercicios. «John Nash y la teoría de juegos», http://www.scm.org.co/Articulos/735.pdf. Igualmente, es un documento en formato pdf. Se dedica principalmente a destacar los aportes que hizo John Nash en esta materia. Maneja términos más complejos aún que los anteriores. «El método MACTOR», http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/mactor_es.htm. Es una referencia básica para saber en qué consiste esta herramienta. NOTAS 1 No se presentan las soluciones detalladas de cada uno de estos métodos, dada su complejidad matemática, su extensión y los alcances del presente trabajo.

242

14 El ábaco de François Régnier David Güemes-Castorena

n la prospectiva, como en otras áreas donde gran cantidad de información proviene de opiniones de los expertos y de los actores participantes en la problemática, se tienen debilidades que son difícilmente resueltas, como la del consenso y las actitudes de los mismos actores en relación con un tema en particular. En la práctica, alcanzar un consenso es muy difícil. Entendamos «consenso» como un acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de un grupo o entre varios grupos. La dificultad recae en que los actores tienen sus propias ideas e intereses, que muchas veces no concuerdan con la mayoría, y entonces el acuerdo no es alcanzado. Esta debilidad ha sido muy criticada en los procesos del método Delphi (véase el capítulo 3). En este caso, el médico y economista François Régnier (en 1975) divulgó una técnica que podía generar consenso hasta cierto grado en los métodos prospectivos, a la cual le llamó ábaco (Mojica, 2005). Régnier se desempeñaba como gerente operacional de Dausse Lab en aquel entonces, y luego como director de Planeación Estratégica en Synthélabo. El ábaco de Régnier no es exclusivo de la prospectiva, pues también puede emplearse para priorizar actividades, proyectos, acciones o factores, o para estimar probabilidades, como se verá a continuación.

E

Funcionamiento El ábaco de Régnier nos ayuda a consensuar la opinión de un grupo sobre una situación específica; para ello, lo que sugiere Régnier es que cada una de las personas coloque su opinión y que las opiniones se organicen colocándolas desde las más favorables hasta las menos favorables para poder ver la cantidad de opiniones tanto en los extremos como en el centro del espectro. Para esto, Régnier propone en su ábaco los colores que son muy conocidos y que se utilizan en los semáforos para controlar el tráfico vehicular, que son el verde, el amarillo y el rojo; estos colores tienen la connotación de: Verde

Continúe, prosiga, adelante

Rojo

Alto, no continúe

Amarillo

Cuidado, precaución, alerta

Utilizar los colores hace que este método sea muy visual y que su interpretación no recurra a cálculos matemáticos; además, hace que en los participantes se cree una atmósfera más relajada. 243

En el caso de la prospectiva se utilizan los mismos colores con connotaciones muy similares, pero también se le agregan más colores para poder tener un espectro más amplio de opiniones, las cuales pueden ser las siguientes, como sugiere Mojica (1991): Verde oscuro

Actitud muy favorable

Verde claro

Actitud favorable

Amarillo

Actitud neutral

Rosado

Actitud desfavorable

Rojo

Actitud muy desfavorable

El objetivo de los colores es poder traducir las opiniones de los expertos en colores para poder ver las tonalidades que tiene cada tema. Para temas en los que sí hay consenso, las opiniones adquieren el mismo tono para todos los participantes, mientras que en temas muy controvertidos, los colores van desde el verde oscuro hasta el extremo del rojo. En algunos casos se puede considerar el uso del color blanco, el cual significa que no se tiene opinión al respecto, cuando así lo considere cada experto/actor. Recuérdese que el ábaco de Régnier nos puede ayudar a estimar la perspectiva que tiene un grupo de personas sobre una situación específica; para esta aplicación, lo que se hace es colocar cada una de las opiniones en cantidades de más favorable a menos favorable, quedando, así, primero los verde oscuro, luego los verde claro, y así, hasta tener los rojos, que significan una postura muy desfavorable hacia la situación. Por otro lado, si el objetivo de priorizar está en función de problemáticas, los colores rojos y rosados se colocarán primero en la lista hasta llegar al verde, puesto que designan problemas. El procedimiento se realiza siguiendo cuatro fases, como se muestra en la figura 14.1 Figura 14.1 Proceso del ábaco de François Régnier

Paso previo. Seleccionar a los participantes Como en toda sesión participativa, hay que convocar a expertos o a aquellos actores participantes en la problemática, explicarles lo que se espera como resultado al final de la 244

misma, e invitarlos a que participen activamente y de manera relevante en la dinámica del grupo al contribuir con sus puntos de vista para enriquecer el sistema. Es muy importante preparar esta fase con mucho cuidado, ya que de la selección de los participantes depende el resultado final de la sesión. La preparación es muy similar a la de un grupo de enfoque (Focus Group) (véase el capítulo 4). Paso 1. Diseñar el cuestionario Preparar las preguntas del cuestionario que se les harán a los expertos/actores está en función del uso que se vaya a dar al ábaco, pues —como se mencionó anteriormente— se puede utilizar para: 1) priorizar acciones, 2) factores, o 3) estimar probabilidades. Por ejemplo, en una universidad, si se van a priorizar acciones, se les puede preguntar a los expertos: ¿qué tan viable es que se definan y desarrollen las líneas de investigación de la institución? En el caso de que se vayan a priorizar factores, se puede preguntar, por ejemplo, ¿qué tan importantes son los estímulos económicos en las actividades de investigación y desarrollo?, ¿qué tan importante es la formación de alumnos de doctorado y maestría? Cuando se hacen estimaciones de probabilidades se puede preguntar: ¿qué tan probable es que, para el 2030, el gasto en actividades de investigación y desarrollo aumente a 3% del PIB si actualmente se encuentra en 0.46%? Para este último caso de la estimación de probabilidades, es importante conocer el estado actual de la situación y ofrecer un escenario futuro. El planteamiento de las preguntas es una fase muy importante, pues la calidad de las respuestas está en función del buen planteamiento de las preguntas que se hacen en la sesión participativa. Paso 2. Los actores responden el cuestionario Durante esta fase, cada uno de los expertos/actores contesta todo el cuestionario, en el que a cada una de las respuestas se le asigna un color, dependiendo de la escala ofrecida. Cada experto contestará ofreciendo su propio punto de vista. Es recomendable sugerirles a los expertos/actores que no todas las preguntas pueden tener la misma respuesta y que es muy importante utilizar todas las opciones posibles. De no ser así, es muy probable que el ábaco de Régnier no pueda distinguir entre un factor/proyecto importante de uno sin importancia. En este sentido, los expertos/actores pueden ser demasiado optimistas o en extremo pesimistas, por lo que tienden a seleccionar un solo color para todas sus respuestas. Por lo tanto, se les puede sugerir utilizar todos los colores para poder discriminar los importantes de los no tan importantes. Paso 3. Presentar los datos y clarificar En esta fase se presentan las respuestas de todos los expertos y de todos los temas/escenarios. La figura 14.2 muestra un ejemplo de cómo podría verse un ejercicio del ábaco en el que se pregunta a 6 expertos sobre 6 escenarios y su probabilidad de ocurrencia. Una vez que se presentan los resultados, cada experto puede conocer cuál es su posición respecto de la de los demás y, a la vez, se puede identificar la posición de la mayoría de los expertos hacia cada uno de los escenarios en particular. En esta fase los 245

expertos pueden expresar sus razones para votar de ese modo y compartirlas; los demás expertos, al escuchar las razones, pueden cambiar de opinión, y así, el mosaico de opiniones cambiaría hasta que los expertos ya no cambien de opinión, y se pasa entonces a la siguiente fase. Figura 14.2. Ejemplo de los resultados del ábaco de Régnier

Paso 4. Presentar resultados finales En esta fase se presentan los resultados finales a los expertos y se pueden mostrar por cada tema/escenario o en conjunto (todos los temas/escenarios a la vez). Es importante presentar los colores desde el verde fuerte hasta el rojo, pasando por las tonalidades intermedias, para que, de esta manera, se pueda ver la inclinación de los expertos sobre cada uno de los temas. En la figura 14.3 se presenta el escenario 1, por ejemplo, en el cual 4 expertos consideran «muy probable», 1 lo considera «probable» y 1 lo coloca «en duda»; se tiene una tendencia, en general, a ser probable. En la misma figura se presenta el escenario 6, en el que 1 experto lo considera «en duda», 3 como «improbable» y 2 como «muy improbable». Por tanto, en general, los expertos se inclinan a considerarlo improbable. Puede haber ocasiones en que los resultados del ábaco de Régnier no nos digan claramente cuándo una acción, factor o proyecto es más importante que otro, pues sus resultados están adyacentes y lo que se necesita es discriminar los que son importantes de los que no lo son; existen facilitadores que recomiendan seleccionar entre un tercio y un cuarto del total de las acciones o factores más relevantes y considerarlos los más importantes, y solo trabajar en aquellos que se han seleccionado. Esto ayuda a enfocarse 246

en el proceso de selección de lo más importante y no en el detalle. Figura 14.3. Representativo de los resultados del ábaco de Régnier por temas

Ejemplos en la práctica Las aplicaciones del ábaco de Régnier, como se mencionó al inicio, son muy diversas. En esta sección se comentarán brevemente dos usos del ábaco: el primero de ellos como ayuda para priorizar temas de interés para una comunidad y el segundo en un ejercicio prospectivo. Caso de priorizar temas Un ejemplo del uso del ábaco de Régnier es el artículo de Joerin y Nembrini «PostExperiment Evaluation of the Use of Geographic Information in a Public Participatory Process» (2005), cuyos autores utilizan el proceso participativo en cuatro etapas; enseguida se verán las tres primeras: 1) Recolección de los temas de interés de una zona de Génova. 2) Se definen los temas de interés. 3) Se determinan y seleccionan los temas de interés. Figura 14.4 Conjunto de preguntas empleadas para ayudar a priorizar temas

247

FUENT E: Joerin

& Nembrini, 2005.

En esta etapa es cuando se utiliza el ábaco de Régnier para determinar cómo se encuentran las opiniones de los participantes sobre los temas de interés. Por ejemplo, el proceso consistió en empatar la escala no favorable-favorable con la escala de colores para obtener un mosaico de opiniones que fue utilizado en este estudio para hacer un análisis sintético de las respuestas que se daban simultáneamente en relación con un problema en particular, como se muestra en la figura 14.4 Aunque la información es percibida en forma global, el mosaico de opiniones nos proporciona también los puntos de vista individuales y no permite que se diluyan, como cuando se utilizan los promedios. El mosaico de opiniones se muestra en la Figura 14.5. Figura 14.5 Resultados del ábaco de Régnier, donde se presenta el mosaico de opiniones 248

FUENT E: Joerin

& Nembrini, 2005.

Veamos ahora el paso 4 del proceso participativo de Joerin y Nembrini, después de haber utilizado el ábaco de Régnier para seleccionar los temas de interés. 4) Desarrollo del diagnóstico. En este último paso los investigadores utilizaron los resultados que el grupo priorizó en la etapa anterior. En este estudio en particular, se priorizó en función de los temas que tienen una prioridad más alta y de los temas de preocupación para la mayoría de los participantes. Las conclusiones del estudio son interesantes, porque lo que interesa recalcar, y que se menciona en el estudio, es que las limitantes de este experimento están relacionadas principalmente con el nivel de influencia que tienen los expertos y el nivel de apropiación o compromiso de los participantes. Caso prospectivo Entre los ejercicios prospectivos, el ábaco de Régnier se utilizó durante el estudio de la «Visión prospectiva de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda» (2001), donde se tenía como propósito «obtener una visión de largo alcance del desarrollo académico, organizacional y económico de la Universidad, con el propósito de hacerla altamente dinámica y competitiva frente a los desafíos del presente siglo». En ese estudio se utilizó el ábaco de Régnier para encuestar a los actores sobre los sectores con mayores ventajas comparativas para el futuro de la región. También se 249

utilizó para identificar las innovaciones tecnológicas esperadas en uno o dos sectores de alta competitividad para el futuro. En el estudio se pidió a los expertos que examinaran los factores aceleradores y los retardadores del cambio para poder determinar las tendencias de desarrollo de cada sector. Los resultados en particular se presentaan en el cuadro 14.1. Cuadro 14.1 Resultados de la clasificación de los sectores en relación con sus tendencias Sectores con tendencias fuertes

Sectores con tendencias moderadas

Sectores con tendencias débiles

Sectores con tendencias potenciales

Turismo

Pesca y acuicultura

Artesanías

Agroindustria

Telecomunicaciones

Agricultura

Manufactura

Finanzas

Comercio

Ganadería

Energía

Informática

Ambiente

Minería

Petróleo

Transporte Infraestructura

El estudio utilizó el ábaco de Régnier como herramienta en una fase específica del proceso prospectivo para priorizar, únicamente, las actividades con desarrollo importante y potencial, de acuerdo con la opinión de los expertos. Conclusiones El ábaco de Régnier tiene ventajas sobre otros métodos, como el Delphi, muy recurrido en la prospectiva. Entre sus ventajas se encuentran que es un método muy claro y sencillo de entender por parte de los actores, fácil de implementar por parte de los facilitadores del proceso y también por parte de los participantes. Este método no busca únicamente que los participantes alcancen un consenso, sino que exista un intercambio válido de ideas, un debate entre los participantes y, en sí, el resultado es el proceso de la votación y la determinación de las prioridades o la estimación de probabilidades. Es un método práctico cuando el tiempo con el que se dispone no es suficiente para utilizar otras técnicas y es necesario obtener resultados del equipo de trabajo o de los participantes. La rapidez en la implementación de la herramienta del ábaco de Régnier también se debe a que existen herramientas computacionales que ayudan con el procesamiento de los datos y hacen que el tiempo requerido sea menor. Entre las desventajas en la aplicación del método, se puede mencionar el efecto de sesgo que puede provocar en el ejercicio de interacción un experto con mucho poder e influencia en las decisiones de los demás actores. Lo contrario puede pasar también si los participantes no expresan sus razones y creen que lo que se busca es solo un consenso; entonces, se puede caer en una apatía e indiferencia con tal de obtener un consenso. Este 250

último punto es muy delicado, ya que en el paso previo o fase 0 se comenta que se debe escoger un grupo pertinente de participantes/actores que estén inmersos en la problemática o en la situación, que tengan interés en su solución y que puedan emprender acciones, pues la prospectiva sin acción no capitaliza la noción normativa y de cambio que prescribe la prospectiva. En este sentido, el ábaco de Régnier es una herramienta que ayuda a priorizar acciones, factores, o a estimar probabilidades, dentro del proceso prospectivo. Las respuestas captadas de los expertos participantes se pueden presentar en el mosaico de colores obtenido e identificar las opiniones sobre los temas en particular, con lo que se puede clarificar el porqué de las posiciones extremas, lo que conduce a que los expertos puedan cambiar de opinión y, por consecuencia, el mosaico cambie de colores. El método proporciona principalmente una tonalidad de colores que indican el grado de importancia/probabilidad que los expertos/actores asumen respecto a un tema en particular. El método se convierte en una herramienta práctica para resolver las sesiones participativas —no exclusiva de la prospectiva— en la toma de decisiones. Es importante recordar que, aunque es una herramienta que reduce el tiempo de consenso en una reunión, su alcance se limita a jerarquizar/priorizar acciones, factores, proyectos, o también a la estimación de probabilidades; sin embargo, hay que poner especial énfasis en la calidad de las preguntas detonadoras, pues, indudablemente, la calidad de las respuestas está en función de las preguntas, y, por consiguiente, también lo está la calidad del ejercicio participativo utilizando la herramienta del ábaco de Régnier. Referencias Joerin, Florent y Aurore Nembrini (2005), «Post-Experiment Evaluation of the Use of Geographic Information in a Public Participatory Process», URISA Journal, 17(1), pp. 15-26. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. Lecturas sugeridas Chauoy, P. y R. Montir (1998), La filière agricole et l’environnement: Scénarios 2010 par la méthode Delphi-Abaque de Régnier, núm. 9, Cahiers du Lips. Godet, Michael y Philippe Durance (2007), Prospectiva estratégica: problemas y métodos. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica, 2a. ed., Cuaderno núm. 20, París, CNAM-Prospektiker (Cuadernos del Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique). Ministerio de Cultura (2006), Análisis prospectivo de la educación artística colombiana al horizonte del año 2019, Bogotá. Mirenowicz, P., P. Chapuy y T. Louineau (1990), «Delphi-Abaque de Régnier: un exemple d’application à la prospective du bruit en 2010», Futuribles, núm. 143. Mojica, Francisco José (2004), Criterios fundamentales para la identificación, 251

selección, evaluación y transferencia de las mejores prácticas en prospectiva científico-tecnológica en los países del Convenio Andrés Bello, Bogotá, Colombia. ——— (2004), Los estudios de futuro: linearidad vs. Pluralidad, Bogotá. ——— (1991), «El ábaco de Régnier», en La prospectiva, Bogotá, Legis Editores, pp. 21-33. Régnier, F. (1989), Annoncer la couleur, Nancy, Institut de métrologie qualitative. Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (2001), Visión prospectiva de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Venezuela, Coro. Villarroel, Yuli (2002), Análisis prospectivo del estado de Carabobo «Visión del Estado Carabobo al Año 2020». En esta referencia se pueden consultar los resultados del ábaco de François Régnier, http://www.calibrum.com/CaseStudies/uc/proyectos/01.htm.

252

15 Matriz

FODA

y matriz

IGO

Guillermo Gándara Ana Rosa Leal Cristina Palomino

n un estudio de futuros y en la búsqueda por alcanzar un futuro deseado y posible, pueden señalarse cuatro elementos: variables, actores, escenarios y estrategias. Este capítulo se centrará en las variables y las estrategias, que pueden ser obtenidas mediante talleres de expertos utilizando diferentes herramientas, como la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y la matriz de Importancia y Gobernabilidad (IGO). La matriz FODA se forma con las siglas de sus cuatro componentes: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es posible encontrar referencias a la misma como DOFA, DAFO o FADO. En inglés es conocida por sus siglas como SWOT/TOWS (Strength, Weakness, Opportunities, Threats). En realidad, es indistinto cómo se le abrevie. Para unificar términos, aquí se le identificará como matriz FODA. La autoría de esta herramienta ha sido atribuida tanto al profesor Albert Humphrey como a Igor Ansoff y a otros académicos de la Universidad de Harvard. Creada alrededor de los años sesenta, produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial como una herramienta clave para atender situaciones complejas. Su función consistía principalmente en mostrar una síntesis de la información con el fin de mejorar la toma de decisiones, facilitando la identificación de las ventajas competitivas. La matriz FODA tiene como finalidad hacer una aproximación de las posibles variables significativas que influyen sobre el objeto de estudio, mientras que la matriz IGO, propuesta por el profesor Francisco Mojica, contribuye a identificar las variables estratégicas de acuerdo con su importancia y gobernabilidad. La técnica IGO también se usa en la generación de estrategias con la finalidad de determinar objetivos y metas y priorizar acciones. Así, la matriz IGO puede ayudar a definir mejor las características y condiciones de las acciones con las cuales se alcanzará el escenario apuesta. Un taller de expertos FODA/IGO puede comenzar de distintas maneras y su desarrollo es también variable, dependiendo del criterio del facilitador que esté llevando a cabo el taller y del entorno en que se esté desenvolviendo (véase el capítulo 4). Aunque no existe un solo camino para el desarrollo de estos talleres, una buena manera de comenzar es con una lluvia de ideas1 para la elaboración de la matriz FODA, a fin de reunir información interna y externa sobre el objeto de estudio, identificando sus fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas, respectivamente. Posteriormente los expertos

E

253

proponen las acciones por seguir. Sin embargo, no todas serán puestas en práctica, sino solo aquellas que sean acciones clave para el logro del escenario apuesta. Para seleccionar qué acciones son clave, estas se pueden jerarquizar conforme a los criterios de importancia y gobernabilidad. Con el primero se verifica la pertinencia de las acciones y con el segundo se constata el control que los actores clave2 tienen sobre cada una de ellas. Mediante el cruce de estos dos criterios se ubica en un plano cartesiano el nivel de presión de los actores (De la Cruz, 2003). Para que el resultado de estas dos herramientas sea adecuado, objetivo y significativo para el estudio prospectivo, es imprescindible trabajar en los talleres con los expertos apropiados. De lo contrario, tanto la información interna y externa como las estrategias pueden resultar limitadas.3 Aunque el desarrollo de estas herramientas en un taller prospectivo puede darse de manera independiente, aplicarlas de manera complementaria puede brindar un mejor patrón de análisis de las variables estratégicas y de la propuesta de estrategias. Funcionamiento del FODA Una vez integrado el taller de expertos, se procede a generar información para conocer los factores internos y externos que influyen sobre el objeto de estudio. Para esto se emplea la matriz FODA, que mediante la lluvia de ideas aporta información sobre las fortalezas y debilidades, por parte del análisis interno, y las oportunidades y amenazas, por parte del análisis externo. El cuadro 15.1 nos muestra esta matriz. Cuadro 15.1 Matriz FODA Análisis interno

Análisis externo

1 Fortalezas (generar lluvia de ideas)

3 Oportunidades (generar lluvia de ideas)

2 Debilidades (generar lluvia de ideas)

4 Amenazas (generar lluvia de ideas)

Antes de iniciar con la lluvia de ideas, conviene detallar al grupo de expertos cada uno de los componentes de la matriz FODA. Medianero (2000) los define de la siguiente manera: Las fortalezas son los recursos humanos, materiales y naturales con los que cuenta el objeto de estudio para adaptarse y aprovechar las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas. Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece el objeto de estudio, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y no le permiten defenderse de las amenazas. Por oportunidades se entenderán aquellas situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera del control de los actores sociales, y que son factibles de ser aprovechados favorablemente si se cumplen determinadas condiciones o fortalezas en el objeto de estudio. Las amenazas son aquellos factores externos que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo del objeto de estudio.

254

Una vez explicados los componentes de la matriz FODA, se prosigue con la formulación de sus planteamientos. Esto servirá como marco de referencia para iniciar una lluvia de ideas estructurada y ayudará también a encaminar las ideas en cada elemento de la matriz. Estos planteamientos no deben limitar la generación de ideas por parte de los expertos. En el cuadro 15.2 se presentan algunos planteamientos para el FODA a manera de ejemplo, los cuales varían según el objeto de estudio. Cuadro 15.2 Formulación de planteamientos para FODA Fortalezas

Oportunidades

• Capacidades distintivas • Cambios en el entorno social, económico y político • Ventajas naturales • • Superioridad en dotación de Nuevas tecnologías y procesos recursos productivos • Debilitamiento de competidores • Necesidades insatisfechas de los usuarios • Tamaño, localización y posicionamiento estratégico Debilidades • Talones de Aquiles • Desventajas • Resistencia al cambio • Falta de interés o motivación • Falta de compromiso • Falta de flexibilidad FUENT E: Elaboración

Amenazas • Altos riesgos • Grandes obstáculos • Escasez de recursos externos

propia basada en Medianero (2000).

Después de haber hecho una formulación de planteamientos para los elementos del FODA, se da inicio a una lluvia de ideas por parte de los expertos. Aunado a esto, se debe realizar un debate para justificar las ideas con la finalidad de que exista un entendimiento global por parte del grupo. Al finalizar, la información se sintetiza en un informe que ayudará a dirigir las acciones por emprender para el cumplimiento de los objetivos, además de brindar una visión general del objeto de estudio (De la Cruz, 2003). Aunque para la elaboración del FODA no existe un procedimiento único, es importante que el facilitador establezca desde un inicio el orden por seguir. Se sugiere analizar primero la parte interna y después la externa, siguiendo la secuencia establecida en el cuadro 15.1. Dentro de cada análisis, interno y externo, conviene comenzar con la parte positiva, es decir, con las fortalezas y las oportunidades, respectivamente.4 Godet y Durance (2011) plantean que el diagnóstico estratégico tiene sentido por las interrelaciones del diagnóstico interno y el externo, y proponen que el diagnóstico interno debe preceder al externo. Funcionamiento del IGO 255

Esta herramienta permite identificar las acciones clave después de haber construido la matriz FODA. Para determinar qué acciones son clave, cada una se analiza de acuerdo con los criterios de importancia y de gobernabilidad; el primero se refiere a la pertinencia o relación coherente entre la acción y los objetivos y metas planteados; mientras que, con el segundo, se constata el dominio que tienen los actores clave sobre la acción. Los expertos son los encargados de hacer la relación de cada acción con su correspondiente objetivo, al igual que precisar el dominio que se tiene sobre las distintas acciones. Para calificar la importancia, los expertos cuentan con una lista de las acciones propuestas en la lluvia de ideas y de un determinado número de puntos que se deben distribuir entre todas las acciones establecidas, según la importancia de cada acción; dicha distribución debe ser en números enteros y se le da un mayor valor a las acciones más importantes (Mojica, 2005). El cuadro 15.3 ilustra el procedimiento de calificación de acciones por su importancia. La gobernabilidad se califica estimando el control que tienen los actores sociales clave en cada una de las acciones. Para otorgar la calificación se utiliza la siguiente ponderación: F

=

Fuerte

=

5 puntos

M

=

Moderado

=

3 puntos

D

=

Débil

=

1 punto

N

=

Nulo

=

0 puntos

Cuadro 15.3 Calificación de la importancia de las acciones Acciones obtenidas en la lluvia de ideas

Ejemplo de distribución de puntos

Acción 1 Acción 2 Acción 3 Acción 4 Acción 5 Acción 6

9 2 3 3 2 6

Número de puntos a distribuir entre las acciones

25

En el cuadro 15.4 se puede observar un ejemplo de la calificación de acciones por su gobernabilidad. Si la calificación no ha sido asignada en consenso, a continuación se calcula una medida de la calificación grupal en cuanto a importancia y gobernabilidad para obtener el valor definitivo de cada variable,5 por ejemplo, el promedio de las calificaciones individuales. El resultado se grafica en un plano cartesiano donde el eje Y corresponde al criterio de importancia y el eje X al criterio de gobernabilidad. Así, las acciones quedan clasificadas en cuatro cuadrantes, tomando como límite de referencia el valor de la mediana6 para 256

cada criterio, como se observa en el cuadro 15.4. Para los ejemplos de calificación por importancia y gobernabilidad ilustrados en los cuadros 15.3 y 15.4, los ejes referenciadores por los cálculos de sus medianas quedan como sigue: Cuadro 15.4 Calificación de la gobernabilidad de las acciones Acciones obtenidas en la lluvia de ideas

Resultados

Valores

Acción 1

F

5

Acción 2

D

1

Acción 3

M

3

Acción 4

N

0

Acción 5

F

5

Acción 6

D

1

Distribución de los valores de la importancia: 9 6 3 3 2 2 con mediana de 3 Distribución de los valores de gobernabilidad: 5 5 3 1 1 0 con mediana de 2

Para analizar las acciones se tiene en cuenta el cuadrante de su ubicación. En el primer cuadrante se encuentran las acciones con altas calificaciones de importancia y gobernabilidad, es decir, son pertinentes y muy bien controladas por los actores sociales correspondientes. Por esta razón, se les denomina acciones inmediatas. En el segundo cuadrante, se encuentran las acciones de gran importancia, pero con poca gobernabilidad; son acciones pertinentes, pero los actores sociales no tienen dominio sobre ellas. Por dicha razón, constituyen un reto que es preciso enfrentar. Figura 15.1 Ubicación de la acciones en el plano de importancia y gobernabilidad

257

El tercero y el cuarto cuadrantes son zonas por debajo de la mediana en importancia; por lo tanto, las acciones ahí ubicadas no son clave. El tercer cuadrante indica acciones que son poco importantes y poco gobernables; por esta razón, son acciones innecesarias. El cuarto cuadrante muestra las acciones de alta gobernabilidad pero de poca importancia; se les conoce como las menos urgentes, ya que tienen prioridad las que están sobre la mediana de la importancia. Las principales acciones son las inmediatas, y en segundo lugar las acciones reto. Ejemplos en la práctica Para ilustrar la metodología de las herramientas, se presentan dos estudios prospectivos. El primer caso se basa en un estudio para el municipio de El Salvador, Zacatecas, México, con escenarios al año 2030, elaborado en 2011 por Ana Rosa Leal, en el Tecnológico de Monterrey (Leal, 2011). El segundo caso se basa en un estudio estratégico del municipio de Fusagasugá 2020, elaborado en 2004 por Mauricio José López, de la Universidad Externado de Colombia (López, 2004). Caso 1. FODA del desarrollo rural del municipio de El Salvador, Zacatecas, México El estudio tenía como propósito generar escenarios para el año 2030 sobre el desarrollo rural del municipio de El Salvador, con el fin de vislumbrar estrategias de intervención por parte de una ONG en la búsqueda de un escenario apuesta. El estudio se realizó con la colaboración de algunos miembros de la comunidad que aportaron información sobre la situación actual y futura del municipio. El proceso metodológico consistió en el uso de herramientas diagnósticas, como el árbol de problemas, el árbol de competencias y el diamante regional, como proveedoras de información para el análisis FODA, antes de utilizarlo como insumo para el diseño de escenarios.7 De acuerdo con Vincent II (2009), es importante realizar un diagnóstico de la comunidad porque a partir de este se determinan los activos presentes para el desarrollo y los pasivos existentes que deben ser atendidos para poder obtener las mejoras necesarias, así como identificar las fortalezas sobre las cuales se puede construir y las 258

debilidades que deben mitigarse para proporcionar la mejor oportunidad posible para el éxito. La recolección de información para la construcción del FODA se basó en fuentes primarias y secundarias. La consulta a expertos se realizó de manera remota con la participación de 12 actores de la comunidad que representaban a diversos sectores. La consulta sirvió para completar y validar la identificación de elementos FODA procedentes de fuentes secundarias y de los resultados de las primeras herramientas diagnósticas. El análisis de factores internos y externos de El Salvador fue completado de acuerdo con la siguiente secuencia de preguntas: ¿Qué hacemos bien en El Salvador? ¿Cuáles son nuestras debilidades? ¿Cómo nos afecta el entorno? y ¿En qué podríamos destacar? Los resultados del FODA se resumen en el cuadro 15.5 y se describen a continuación: Fortalezas. En El Salvador, entre los elementos internos que contribuyeron a comprender las competencias del municipio se encuentran: la ubicación geográfica, puesto que permite atender centros con gran demanda potencial y tiene acceso a estos por medio de su infraestructura vial; cuenta con un ambiente favorable para la producción del ganado caprino; la red de caminos interna permite la comunicación por distintas carreteras hacia diferentes centros de consumo, y dispone de infraestructura hidráulica y eléctrica, lo cual permite que la población tenga acceso a servicios básicos. Debilidades. El bajo nivel educativo de la población, porque limita el acceso a diferentes métodos de producción por la falta de conocimientos y especialización agropecuaria formal; la falta de acceso al agua, puesto que interfiere con el modo de vida de los habitantes, haciéndolos dependientes del consumo de agua embotellada; la dependencia de los sistemas agropecuarios de las lluvias temporales representa una restricción sobre los cultivos que pueden y deben practicarse, así como la falta de acceso a servicios de telecomunicaciones. Cuadro 15.5 Matriz FODA para el desarrollo rural de El Salvador, Zacatecas Fortalezas

Oportunidades

• Ubicación geográfica, por su cercanía a centros con demanda potencial • Tiene un ambiente favorable para la producción del ganado caprino • Red de caminos dentro del municipio entre localidades y con acceso a carreteras • Existe infraestructura hidráulica y eléctrica hacia la mayoría de los hogares • Apoyo por parte de instituciones de asistencia social en los rubros de educación, salud y producción

•

Creación de organizaciones de desarrollo comunitario: asociaciones de los habitantes para gestión de proyectos productivos • Migración a actividades secundarias, transformando los insumos de la región • Programas de empleo temporal • Implementación de sistemas que aseguren la captura y disponibilidad del agua, independientemente de la temporada anual de lluvias • Vinculación con universidades para emprender proyectos productivos y sociales • Apovechamiento de recursos forestales • Cultivo de especies vegetales regionales y con un

259

uso no intensivo del agua Debilidades

Amenzas

• Únicamente 51% de la población cuenta con educación primaria • Acceso al agua: no cuentan con cuerpos de agua relevantes en el municipio ni mantos acuíferos apropiados para el consumo humano. • Sistemas agropecuarios dependientes de las lluvias de temporal • El acceso a servicios de telecomunicaciones es limitado • Pobreza de los habitantes FUENT E: Leal,

• Los intermediarios • La inseguridad • Incremento de la migración • Cambio climático • Lluvias no predecibles • Clima extremoso • Erosión • Contaminación

2011.

Oportunidades. La creación de organizaciones de desarrollo comunitario, de tal manera que se institucionalice la cohesión social percibida por los habitantes; la migración a actividades secundarias; programas de empleo temporal para mitigar la migración por falta de oportunidades laborales; la implementación de sistemas que aseguren la captura y disponibilidad del agua a lo largo del año; la vinculación con universidades en la generación de proyectos productivos y sociales; el aprovechamiento de los recursos forestales, de tal manera que se concilie una cultura de extracción con una creciente cultura de preservación; así como el cultivo de especies vegetales regionales que no requieran el uso intensivo del agua y que contribuyan a reducir la incertidumbre del temporal. Amenazas. La existencia de intermediarios, quienes provocan que el comercio no sea justo; la inseguridad, ya que puede afectar el flujo de la población, la importaciónexportación de productos, la disponibilidad de las brigadas de atención a la población, la llegada de recursos de apoyo, tanto financieros como en especie, y la presencia de los organismos no gubernamentales en el municipio; el cambio climático, puesto que el clima extremoso puede llegar a afectar los cultivos existentes y la salud de los habitantes; las lluvias impredecibles ponen en riesgo la continuidad del riego por temporal, y la erosión afecta la morfología de la tierra. Caso 2. IGO para el desarrollo local del municipio de Fusagasugá, Cundinamarca, Colombia El estudio tenía como propósito la construcción de una visión futura del municipio, viable a 20 años, a partir de tres elementos metodológicos: 1) participación activa de los actores sociales responsables del desarrollo local en los talleres participativos, 2) seguimiento de la metodología prospectiva, y 3) la posibilidad de que la construcción del futuro del municipio se viese reflejado en la toma de decisiones para el desarrollo municipal. Para mostrar la aplicación práctica del IGO, solo se explicará la etapa del estudio prospectivo en la que se empleó dicha herramienta. La matriz FODA muestra la percepción que sobre el municipio expresaron los asistentes a los talleres y un municipio rico en biodiversidad pero con grandes problemas. Es un 260

municipio ubicado estratégicamente en el departamento de Cundinamarca, con riqueza biotecnológica, buenos recursos naturales y una alta capacidad para prestar servicios. Una de las oportunidades más importantes es la aparición de tecnologías biológicas y la demanda internacional de productos ecológicos. En ese sentido, el municipio se podría desarrollar. Sin embargo, lo negativo se encuentra en la falta de planeación, la escasa competitividad y la debilidad organizacional de la población. Además, como amenaza, encuentran el orden público y el ALCA. Con el análisis FODA y el complementario del árbol de Marc Giget, los participantes en el taller concluyeron que eran 13 los factores más importantes para el desarrollo del municipio: planeación sistemática, generación de empleos, generación de ingresos, impulso a la productividad, explotación de la capacidad de prestación de servicios, industrialización, articulación interinstitucional, impulso sistémico a la investigación, desarrollo sostenible, potencial ambiental, cultura ciudadana, orden público y seguridad y, por último, ubicación geoestratégica. Como parte final del proceso de los talleres se construyó la matriz IGO, estableciendo las estrategias requeridas para cumplir con el escenario apuesta. Las estrategias están conformadas por acciones que han de ser ejecutadas por los actores sociales estratégicos. Esta última etapa del proceso se dividió en dos fases. La primera correspondió a la lluvia de ideas para la propuesta de acciones. El cuadro 15.6 muestra parcialmente estos resultados. La segunda fase correspondió al desarrollo de la matriz IGO. Para ello se distribuyeron en consenso 80 puntos entre las acciones identificadas para calificar su importancia. En cuanto a gobernabilidad, se identificó su calificación de fuerte, moderada, débil o nula, marcando con una X en la casilla correspondiente según cada acción. En el cuadro 15.7 se muestra una parte de la matriz IGO. A partir de la calificación asignada por los actores en la matriz IGO se clasificaron las acciones inmediatas, retos, innecesarias y menos urgentes (véase el plano cartesiano de la figura 15.1). Un resumen de esta clasificación aparece en el cuadro 15.8 y muestra su utilidad directa en la planeación estratégica para el municipio. Cuadro 15.6 Muestra de lluvia de ideas para acciones del IGO Núm. Acciones 1

Se debe lograr una gestión orientada a resultados. La ciudadanía debe conocer las actuaciones de la administración pública y ser informada de los resultados.

2

Las empresas tienen responsabilidad social. Deben generar empleo antes que utilidades, mediante la distribución del ingreso. Las utilidades no deben ser únicamente para unos pocos, sino que la creación de empleos debe coadyuvar al desarrollo de los habitantes del municipio.

3

El Estado debe ser un ente coordinador regulador y participante de las acciones de los actores públicos y privados. Ante los conflictos de carácter social y económico, el Estado debe entrar a decidir.

FUENT E: López,

2004.

261

Cuadro 15.7 Muestra de la matriz IGO Gobernabilidad Núm.

Acciones

Importancia

F X

1

Diseñar proyectos que incluyan a los educadores del municipio para ser dirigidos a la formación de los ciudadanos. Convocar a talleres ciudadanos.

07

2

Buscar la articulación de las instituciones públicas, bien sean del orden municipal, departamental o nacional, para los procesos de planeación y ejecución de proyectos. Concretamente, se requiere el compromiso del trabajo inter-institucional a partir de compartir objetivos, poblaciones y estrategias de acción. Se requieren talleres de trabajo en equipo.

11

3

Buscar la articulación público-privada. Se gestionarán recursos financieros para proyectos conjuntos de orden económico en la región.

15

4

Diseñar, gestionar financiación e implementación de pequeñas agroidustrias que no deterioren el medio ambiente y que generen empleo. Para ello se diseñarán tres proyectos piloto con la participación de los actores pertinentes.

10

FUENT E: López,

M

D

N

X

X

X

2004.

Cuadro 15.8 Clasificación de acciones según la matriz IGO Núm.

Acciones inmediatas Cuadrante 1: acciones muy importantes y muy gobernables

1

Diseñar proyectos que incluyan los educadores para ser dirigidos a la formación de ciudadanos del municipio. Convocar a talleres ciudadanos.

2

Diseñar, gestionar financiación e implementación de pequeñas agroidustrias que no deterioren el medio ambiente y que generen empleo. Para ello se diseñarán tres proyectos piloto con la participación de los actores pertinentes.

3

Elaborar un sistema de información interinstitucional. Comprar un software especializado y capacitar para su funcionamiento.

4

Formar la ciudadanía para la construcción del municipio, sobre todo en lo referente a la visión prospectiva del municipio y la región. En los mismos términos, analizar las implicaciones del proyecto ciudad-región. La idea es de apropiación de una visión futura. Acciones reto Cuadrante 2: acciones muy importantes y poco gobernables

1

Buscar la articulación público-privada. Se gestionarán recursos financieros para proyectos conjuntos de orden económico en la región.

2

Buscar vencer los actores ilegales a partir de la colaboración de los actores que favorecen el escenario apuesta. Concretamente, se buscará que la población civil tome conciencia acerca de no pagar extorsiones, que informe a las fuerzas armadas de las amenazas de grupos violentos, y que la policía mejore su tecnología de vigilancia.

262

3

Las universidades de Fusagasugá emprenderán procesos de investigación encaminados a explorar recursos naturales que beneficien al municipio. Concretamente buscarán duplicar el presupuesto de investigación. Se gestionará la consecución de estos recursos.

4

Buscar la articulación de las instituciones públicas, bien sean del orden municipal, departamental o nacional, para los procesos de planeación y ejecución de proyectos. Concretamente, se requiere el compromiso del trabajo interinstitucional a partir de compartir objetivos, poblaciones y estrategias de acción. Se requieren talleres de trabajo en equipo.

FUENT E: López,

2004.

Conclusiones El desarrollo de los casos de estudio refleja la utilidad de las matrices FODA e IGO en un momento específico del diseño metodológico prospectivo. En el caso del municipio de El Salvador, Zacatecas, el FODA permitió concluir la etapa diagnóstica y recopilar información procedente de otras herramientas, como el árbol de problemas, el árbol de competencias y el diamante regional, así como establecer elementos clave para el diseño de escenarios mediante la identificación de factores internos y externos. Por su parte, en el caso del municipio de Fusagasugá, Cundinamarca, el IGO permitió concluir la etapa de consulta a actores y recabar los resultados de las herramientas aplicadas con anticipación: FODA y árbol de competencias. Sus resultados permitieron establecer acciones priorizadas en orden de importancia y gobernabilidad para establecer la planeación estratégica municipal. La matriz FODA «constituye un análisis combinado del macroambiente y microambiente» (Medianero, 2000). Permite ubicar estratégicamente los factores internos: fortalezas y debilidades, y los factores externos: oportunidades y amenazas, para un determinado objeto de estudio. Sin embargo, su utilidad estratégica trasciende la mera identificación de sus cuatro elementos constituyentes, ya que la visión global alcanzada permite definir estrategias o propuestas para la construcción de un escenario deseado, basado en potenciar fortalezas, subsanar debilidades, aprovechar oportunidades y afrontar amenazas. Por ejemplo, no basta con saber que un municipio tiene como fortalezas recursos naturales y económicos; se debe pensar estratégicamente para tener la visión de capitalizar las fortalezas que tiene en conjunto con las oportunidades presentadas, superar las debilidades, y con esto poder enfrentar con éxito las amenazas. La matriz IGO es fundamental para priorizar y categorizar las estrategias por seguir, según su importancia y gobernabilidad, para alcanzar un escenario apuesta. A partir de una lluvia de ideas se generan las acciones, posteriormente se identifican aquellas más importantes y más gobernables, es decir, aquellas que son más urgentes y que se deben ejecutar con inmediatez, así como las acciones con las que habrá de tenerse más cautela, toda vez que constituyen un reto porque no se tiene mucho poder de control sobre ellas pero tienen una importancia considerable. Esta priorización se realiza de manera sencilla y sin requerir el uso de software, comparando con otras técnicas presentadas en este libro. Referencias 263

De la Cruz, Carlos (2003), «La nueva gestión pública en México: un enfoque prospectivo para la toma de decisiones y la planeación estratégica del gobierno» [en línea]. Trabajo presentado en el VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Panamá. Consultado el 30 de abril de 2007, disponible en http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CLAD/clad0047125.pdf. Godet, Michele y Philippe Durance (2011), La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, París, UNESCO/Dunod. Leal Blanco, Ana Rosa (2011), «Escenarios al 2030 para el desarrollo comunitario de El Salvador, Zacatecas: la intervención de la Fundación Liliana Sada», tesis de maestría en prospectiva estratégica, Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey, México. López Caicedo, M.J. (2004), «Estudio prospectivo y estratégico, municipio de Fusagasugá 2020» [en línea], tesis, Especialización en Pensamiento Estratégico y Prospectivo, Universidad Externado de Colombia, consultada el 30 de abril de 2007, disponible en http://administracion.uexternado.edu.co/posgrado/espep/matdi/GENERAL/prospectivaTerritorial/ ptFusagasugaLopezMauricio.pdf. Medianero, D. (2000), «Elaboración de planes estratégicos institucionales», Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, año V, núm. 17, Perú, Universidad Mayor de San Marcos, pp. 165-182. Mojica, Francisco José (2005), La construcción del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica, Bogotá, Universidad Externado de Colombia. Porter, M. (2008), On Competition, Boston, Mass., Harvard Business Review Book. Vincent II, J. (2009), «Community Development Practice», en R.P. Phillips, An Introduction to Community Development, Nueva York, Routledge. NOTAS 1 Hay diversos métodos participativos con los cuales puede conseguirse una lluvia de ideas. Esta consiste, principalmente, en permitir a los participantes crear libremente un repertorio de ideas relacionadas con un tema en particular. 2 Se conoce como actores clave a las personas que tienen control y podrían influir en la construcción del futuro del objeto de estudio. 3 Como en todo panel de expertos, es necesario contar con un facilitador que genere un ambiente de cooperación y abierto al diálogo respetuoso entre los participantes. Se requieren, además, expertos comprometidos con el estudio, con criterios bien definidos, capaces de expresar y sustentar su postura. 4 La mayoría de las veces se conocen más las fortalezas que las debilidades, lo cual puede contribuir a dar un mejor inicio a la dinámica, con mayor cooperación por parte de los integrantes; en el caso contrario, puede resultar más difícil comenzar exponiendo lo negativo, más aún si ello cae dentro del área de responsabilidad de uno de los actores participantes. 5 Para el ejemplo desarrollado en los cuadros 15.3 y 15.4 se supone por simplificación un solo participante en el taller. Por tanto, la calificación grupal se obtiene de manera directa y no es necesario calcular el promedio grupal para cada acción. 6 Utilizar la mediana como medida de distribución central tiene la ventaja de no estar afectada por las observaciones extremas, ya que no depende de los valores que toma la variable, sino del orden de las mismas. Es decir, si una acción tuviera un valor muy alto comparado con el resto de las acciones y se calculara la media, este rango de comparación podría dejar fuera acciones importantes; pero si se considera la mediana, no importa que el valor de una acción sea muy alto, su posición relativa en la comparación no será afectada. Asimismo, el valor que

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se le da a la calificación de los dos criterios es con el enfoque de una medida ordinal, es decir, el valor de la calificación expresa una idea de orden o sucesión y no un valor cuantificable. Por ejemplo, la acción 1 tiene una mayor importancia o gobernabilidad que la acción 2. 7 El árbol de problemas organiza la descripción del problema central causalmente, de tal manera que se comprenden las relaciones entre los factores. Se inicia con esta herramienta para establecer el objeto focal del estudio. El árbol de competencias es una herramienta gráfica que permite tener una radiografía del objeto de estudio en tres tiempos y estructurada en: raíces (habilidades técnicas y saber hacer), tronco (capacidad de implementación) y ramas (productos y líneas de mercado), como se describe en el capítulo 5. El diamante regional es una herramienta propuesta por M. Porter que permite evaluar el entorno de una región y planear estrategias en cuanto al contexto competitivo (Porter, 2008). Se emplea aquí en la identificación del capital comunitario del municipio.

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Autores Guillermo Gándara Fierro es doctor en Economía y maestro en Economía Regional y Urbana por la Universidad Autónoma de Barcelona; maestro en Economía Aplicada; maestro en Administración e ingeniero Industrial por el Tecnológico de Monterrey. Es profesor del Departamento de Relaciones Internacionales y Ciencia Política del Tecnológico de Monterrey. Es autor de dos libros sobre prospectiva ambiental y prospectiva urbana. Es miembro de la World Future Studies Federation, de la World Future Society y de la Red Latinoamericana de Prospectiva. Francisco Javier Osorio Vera es doctor en Política Pública y máster en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Experto en procesos de planeación con prospectiva para el diseño de política pública. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores del Conacyt. Autor de dos libros sobre Innovación tecnológica sectorial y cuatro más sobre Métodos de toma de decisiones para el desarrollo sectorial. Lorena Anaya González es doctora en Política Pública y maestra en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Es directora de la División de Investigación y Postgrado en la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. Autora de dos libros sobre la política pública en el desarrollo urbano y económico. Germán Camelo es maestro en Prospectiva Estratégica poe el Tecnológico de Monterrey, e ingeniero industrial egresado de la Escuela Colombiana de Ingeniería «Julio Garavito». Armando Cortés Galicia es maestro en Prospectiva Estratégica por la Escuela de Graduados en Administración Pública y Política Pública (EGAP) del Tecnológico de Monterrey. Cuenta con un diplomado en Tecnologías de Información e Innovación Gubernamental por la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard. Se ha desempeñado como economista en Jefe del Consejo Ejecutivo de Empresas Globales, asociación que agrupa a 40 empresas transnacionales con operaciones en México. Octavio Carrera Santa Cruz es maestro en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Colaboró en Cemex durante 25 años como gerente de Recursos Humanos de las Plantas Huichapan y Monterrey. Es director del Sistema de Carrera Policial en la Secretaría de Seguridad Pública del estado de Nuevo León. Juan Paul Farías Peña es candidato a doctor en Ciencias Sociales por el Tecnológico de Monterrey, maestro en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Colaboró en la realización de los ejercicios de Prospectiva Tecnológica Industrial de México 2002-2015 y Prospectiva Científica y Tecnológica de Nuevo León. Es profesor de Prospectiva Estratégica y Megatendencias en el Departamento de 266

Relaciones Internacionales y Ciencia Política del Tecnológico de Monterrey. Fue consejero editorial del periódico El Norte en temas de ciencia, tecnología y prospectiva. Mariana Gabarrot Arenas es doctora en Geografía Humana por la escuela de Geografía y Medio Ambiente de la Universidad de Oxford, Inglaterra y maestra en Ciencias Sociales por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales. Actualmente es profesora en la Maestría de Administración Pública y Política Pública y en el Doctorado en Ciencias Sociales en la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Martha L. González es ingeniera Química con Maestría en Prospectiva Estratégica, egresada del Tecnológico de Monterrey. Ha realizado trabajos de investigación y consultoría en temas de sostenibilidad, planeación y prospectiva estratégica. Es coautora del libro El ciudadano ideal del 2030: nuevas conductas ante el cambio climático. David Güemes-Castorena es doctor en Ciencias en la Administración de la Ingeniería con Especialidad en Administración de la Innovación Tecnológica por la Universidad de George Washington. Es profesor investigador en el Tecnológico de Monterrey en el área de Ingeniería Industrial y Administración de la Innovación Tecnológica. Es investigador del Centro de Calidad y Manufactura y de las cátedras de investigación en Creatividad e Inventiva, Desarrollo Regional, y Emprendimiento de Base Tecnológica. Es miembro del Consejo Técnico y Evaluador del Premio Nacional de Tecnología e Innovación. Iris Hernández Zetter es maestra en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Se desempeña como consultora y estratega con experiencia en la generación de inteligencia para la toma de decisiones, políticas públicas, análisis de mercados e investigación cualitativa o cuantitativa. Ana Rosa Leal cuenta con una maestría en Prospectiva Estratégica de la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Actualmente es estudiante del doctorado en Ciencias Administrativas en la EGADE Business School. Nancy Nallely Luna Rubio es maestra en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Actualmente se desempeña como Coordinadora de Alianzas Estratégicas y Parques Tecnológicos del Tecnológico de Monterrey. Antonio Muñoz Mendoza es maestro en Prospectiva Estratégica por el ITESM. Es líder del Proyecto Narvarte 2015, proyecto de acción inspirado en prospectiva estratégica para la regeneración urbana y social, en el municipio de Monterrey, Nuevo León. Laura Naranjo Sierra es maestra en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey. Se ha desempeñado como jefa de Planeación Estratégica y Proyectos Especiales del grupo de enfermeras AMOR, dirigiendo la planeación y puesta en marcha del Instituto de la Salud AMOR. Cristina Palomino Rodríguez es maestra en Prospectiva Estratégica por la 267

EGAP.

Es

consultora del London Consulting Group. Gloria Pérez Salazar es doctorante en Política Pública y maestra en Prospectiva Estratégica por la EGAP del Tecnológico de Monterrey, maestra en Ciencias con especialidad en Sistemas y Calidad, e ingeniera en Sistemas Computacionales. Es profesora del Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Tecnológico de Monterrey, y del Claustro Académico de la Maestría en Prospectiva de la EGAP. Es investigadora en la cátedra de Inteligencia Estratégica. Es miembro de la System Dynamics Society y presidenta de su Capítulo Latinoamericano. Gabriela Salazar es doctorante en Ciencias Sociales por el Tecnológico de Monterrey. Ha sido consultora en estrategias de comunicación institucional, comunicación política, mercadotecnia política y electoral. Adrián Fernando Treviño Nogueira es maestro en Prospectiva Estratégica por la EGAP y maestro en Mercadotecnia por la EGADE Buisness School. Especialista en publicidad y diseño gráfico, en el análisis de audiencias y percepción de marcas. Gerente de mercadotecnia y relaciones públicas en Desarrollos Delta, se encarga de la estrategia, la planeación y el desarrollo de proyectos inmobiliarios. Rosario Villela Treviño es doctorante en Innovación Educativa por la Escuela de Graduados en Educación, maestra en Prospectiva Estratégica y Licenciada en Psicología Organizacional por el Tecnológico de Monterrey. Ha trabajado en el área de reclutamiento y desarrollo de sindicalizados en PYOSA y como Ejecutiva de Outsourcing en Asistemps del Norte.

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Diseño de portada: José Luis Maldonado Ilustración de portada: © Shutterstock © 2014, Guillermo Gándara (coordinador) © 2014, Francisco Javier Osorio (coordinador) Derechos reservados © 2017, Ediciones Culturales Paidós, S.A. de C.V. Bajo el sello editorial PAIDÓS M.R. Avenida Presidente Masarik núm. 111, Piso 2 Colonia Polanco V Sección Delegación Miguel Hidalgo C.P. 11560, Ciudad de México www.planetadelibros.com.mx www.paidos.com.mx Primera edición impresa: agosto de 2014 ISBN: 978-607-9377-31-1 Primera edición en formato epub: septiembre de 2017 ISBN: 978-607-747-413-5 No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Arts. 229 y siguientes de la Ley Federal de Derechos de Autor y Arts. 424 y siguientes del Código Penal). Si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra diríjase al CeMPro (Centro Mexicano de Protección y Fomento de los Derechos de Autor, http://www.cempro.org.mx). Libro convertido a epub por Grafia Editores, SA de CV

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Índice Portadilla Prólogo Introducción PRIMERA PARTE. CONCEPTUALIZACIÓN Y REFLEXIÓNEPISTEMOLÓGICA DE LA PROSPECTIVA CAPÍTULO 1. Proceso metodológico para estudios de futuro. Guillermo Gándara CAPÍTULO 2. Reflexión epistemológica de la prospectiva desde la perspectiva de las ciencias sociales. Mariana Gabarrot Arenas y Francisco Javier Osorio Vera

SEGUNDA PARTE. MÉTODOS PARA EL ENTENDIMIENTO DEL CONTEXTO Y LA VISUALIZACIÓN ESTRATÉGICA CAPÍTULO 3. El método Delphi. Martha L. González, Guillermo Gándara y Rosario Villela CAPÍTULO 4. Grupos de enfoque. Gabriela Salazar y Octavio Carrera Santa Cruz CAPÍTULO 5. Árbol de competencias de Marc Giget. Guillermo Gándara, Antonio Muñoz y Nancy Luna CAPÍTULO 6. El análisis estructural. Germán Camelo y Adrián Treviño CAPÍTULO 7. El juego de actores. Germán Camelo Rodríguez CAPÍTULO 8. Propuesta de instrumentos para una intervención efectiva con análisis estructural y análisis de actores. Francisco Javier Osorio Vera

4 9 14 19 19 30

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TERCERA PARTE. MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓNDE 153 FUTUROS ALTERNATIVOS CAPÍTULO 9. Métodos de predicción cuantitativa para la identificación de escenarios tendenciales. Iris Hernández Zetter y Guillermo Gándara CAPÍTULO 10. Método de ejes de Peter Schwartz para la identificación de escenarios posibles. Juan Paul Farías Peña CAPÍTULO 11. Matriz de impacto cruzado para la probabilización de escenarios. Lorena Anaya González CAPÍTULO 12. Modelación de escenarios: asumir la complejidad y el cambio desde una perspectiva sistémica. Gloria Pérez Salazar

CUARTA PARTE. MÉTODOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA APUESTA DE FUTURO 271

153 166 183 197

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CAPÍTULO 13. La teoría de juegos. Armando Cortés Galicia y Laura Naranjo Sierra CAPÍTULO 14. El ábaco de François Régnier. David Güemes-Castorena CAPÍTULO 15. Matriz FODA y matriz IGO. Guillermo Gándara, Ana Rosa Leal y Cristina Palomino

Autores Créditos Planeta de libros

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