Managementul administrativ-judiciar 9736551989

Citation preview

Managementul administrativ-judiciar

Managementul administrativ-judiciar Constantin Furtună, Constantin Diaconu Copyright© 2002 - Editura ALL BECK Toate drepturile sunt rezervate Editurii ALL BECK Nici o parte din acest volum nu poate fi copiată fără permisiunea scrisă a Editurii ALL BECK Drepturile de distribuţie în străinătate aparţin în exclusivitate editurii. Copyright© 2002 by Editura ALL BECK AII rights reserved. The distribution of this book outside Remania, without the written permission of Editura ALL BECK is strictly prohibited. Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale FURTUNĂ, CONSTANTIN Managementul administrativ-judiciar/ Constantin Furtună,

Constantin Diaconu - Bucureşti: Editura AII Beck, 2002 136 p.; 20 cm (Praxis) ISBN 973-655-198-9 I. Diaconu, Constantin

65:34 Editura ALL BECK

Departamentul distribuţie

Bucureşti, Str. Serg. Nuţu Ion nr. 2, sector 5 1if (021) 335.32.12, (021) 410.00. 70 Fax: (021) 335.32.18 1if (021) 335.32.39, (021) 335.32.44 E-mail: [email protected]

Redactor: Beatrice Ramaşcanu

Constantin Furtună

Constantin Diaconu

Managementul administrativ-judiciar

Jlr

Din colectia PRAXIS • Editura AII Beck 1. Regimul juridic al străinilor în România Mădălina Virginia Antonescu

2. Circulaţia juridică a terenurilor Eugen Chelaru

3. Subscripţia publică internaţională de acţiuni şi obligaţiuni Cristiana /rinei Stoica

4. Contractul de asigurare de bunuri în România Cosmin Iliescu

5. Societăţile comerciale pe acţiuni Elena Cârcei

6. Minuta - act al deliberării în procesul penal român. Aspecte metodologice Ioana Surdescu, Rodica Aida Popa

7. Proceduri civile speciale Ioan Leş

8. lnfractiunile rutiere Corneliu Turianu

9. Procedura reorganizării judiciare Nicoleta Ţăndăreanu

1O. Infracţiunile de corupţie

Theodor Mrejeru, Dumitru Andreiu Florescu, Dan Safta, Marieta Safta

11. Construcţia, închirierea şi administrarea locuinţelor Alina Ţuca, Florentin Ţuca

12. Insulta şi calomnia prin presă Corneliu Turianu

13. Curţi internaţionale de justiţie

Mădălina Voican, Ruxandra Burdescu, Gheorghe Mocuţa

14. Registrul comerţului Titus Prescure

15. Regimul juridic al insolvenţei comerciale Ioan Schiau

16. Jurisdictia muncii

Constantin Belu, Radomir Stoicovici, Nicolae Almăşan

Cuprins Cuvânt înainte ......................................................................... XIII Capitolul I Consideraţii generale cu privire la management ..................... 1 1. Noţiunea de management. Locul şi importanţa acestuia în cadrul unei instituţii ................................................1 1.1. Geneza managementului..................................................1 1.2. Accepţiunile managementului ...........................................1 1.3. Noţiunea de management ................................................2 1.4. Teoria managerială ...........................................................3 1.5. Funcţiile conducerii ...........................................................4 Capitolul li Managementul administrativ judiciar ........................................7 2. Noţiunea şi funcţiile managementului administrativ judiciar ...7 2.1. Noţiunea de management administrativ judiciar ...............7 2.2. Funcţiile managementul administrativ judiciar ..................8 2.3. Personalul de conducere ..................................................8 2.3.1. Preşedintele curţii de apel....................................... ,•...8 2.3.2. Preşedintele tribunalului............................................1O 2.3.3. Preşedintele judecătoriei...........................................11 2.3.4. Vicepreşedintele instanţei .........................................12 2.3.5. Preşedintele de secţie...............................................13 2.3.6. Judecătorii inspectori ................................................ 13 2.4. Metode şi tehnici de management..................................15 2.4.1. Abordarea raţională a problemelor ...........................16 2.4.2. Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic ...................17 2.4.3. Menţinerea ordinii la locul de muncă ........................ 17 2.4.4. Rezolvarea problemelor în ordinea importanţei lor ...18 2.4.5. Analiza Swot ............................................................. 19 2.4.6. Analiza Step .............................................................. 19 2.4.7. Analiza Pareto ........................................................... 20 2.4.8. Analiza Cauză-Efect ................................................. 20 2.4.9. Analiza Schemei-Procesului .....................................21

VI

Managementul administrativ-judiciar 2.4.1 O. Analiza de risc.........................................................21 2.4.11. Analiza Parkinson ...................................................21 2.4.12. Metoda Brainstorming ............................................. 22 2.4.13. Metoda sinectică ..................................................... 23 2.4.14. Metoda incidentului .................................................23 2.4.15. Metoda scenariilor. ..................................................23 2.4.16. Metoda jocurilor de întreprindere ............................24 2.5. Delegarea atribuţiilor.......................................................24 2.5.1. Judecătorii delegaţi pentru activitatea grefierilor de şedinţă .........................................................25 2.5.2. Judecătorii delegaţi pentru statistica judiciară ..........26 2.5.3. Judecătorii delegaţi pentru activitatea compartimentului arhivă ...................................................26 2.5.4. Judecătorii delegaţi pentru compartimentul registratură..............................................27 2.5.5. Judecătorii delegaţi pentru activitatea compartimentului responsabil cu întocmirea şi comunicarea actelor de procedură ...............................28 2.5.6. Judecătorii delegaţi pentru activitatea compartimentului de executări penale..............................28 2.5.7. Judecătorii delegaţi pentru activitatea compartimentului executări civile .....................................29 2.5.8. Judecătorii delegaţi pentru activitatea de documentare ............................................................... 30 2.5.9. Judecătorii delegaţi pentru activitatea de înregistrare şi evidenţă a taxei judiciare de timbru şi a timbrului judiciar ......................................... 30 2.5.1O. Judecătorii delegaţi pentru evidenţa practicii instantelor de control ........................................................ 31 2.5.1 1. Judecătorii cu atribuţii privind soluţionarea cererilor privind cetăţenia română .................................... 31 2.5.12. Judecătorii delegaţi la Oficiul Registrului Comerţului ...31 2.5.13. Judecătorii cu atribuţii privind activitatea de publicitate ...................................................32 2.5.14. Judecătorii sindici....................................................33 2.5.15. Judecătorii responsabili pentru relaţia cu mass-media .................................................................34 2.6. Planificarea schimbării .................................................... 35 2.6.1. Scop şi obiective ....................................................... 35 2.6.2. Analiza riscurilor. .......................................................35 2.6.3. Adoptarea de standarde ...........................................36 2.6.4. Structura de lucru detaliată ....................................... 37

Cuprins

VII

2.6.5. Definirea rolurilor şi responsabilităţilor ...................... 38 2.6.6. Interdependenţe ........................................................ 38 2.6.7. Stiluri de influenţare .................................................. 40 2.6.8. Analiza câmpului de forţe Lewin ............................... 41 2.6.9. Stilul de muncă .........................................................42 2.6. 1 O. Rolul primului grefier ............................................... 44 2.6.1 1. Şedinţele de lucru ...................................................44 2.7. Evaluarea performanţelor profesionale ale personalului auxiliar de specialitate ..............................45 2.7. 1. Obiectivele metodologiei ........................................... 45 2.7.2. Evaluarea posturilor .................................................. 45 2.7.3. Evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor în raport cu cerinţele postului .................... 50 2.7.3. 1. Descrierea criteriilor de evaluare a performanţelor profesionale individuale ......................... 50 2.7.3.2. Procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor profesionale individuale ......................... 52 2.7.3.3. Măsurarea gradului de îndeplinire a standardelor de performanţă ......................................... 54 2.7.3.4. Urmărirea şi controlul rezultatelor evaluării şi determinarea evoluţiei a performanţelor profesionale individuale în timp ..................................... 54 2.7.3.5. Evaluarea a performanţelor profesionale individuale ale angajaţilor .............................................. 55 2.7.4. Stabilirea salariilor de bază.......................................55 2.8. Atributiile judecătorilor şi deontologia profesională ........ 57 2.8. 1. Înfăptuirea justiţiei .....................................................57 2.8.2. Conducerea procesului ............................................. 57 2.8.3. Independenţa justiţiei ................................................ 58 2.8.4. Promovarea supremaţiei legii ................................... 59 2.8.5. Imparţialitatea magistraţilor ....................................... 59 2.8.6. Exercitarea îndatoririlor profesionale ........................60 2.8.7. Demnitatea şi onoarea profesiei de magistrat .......... 61 2.8.8. Activităţi incompatibile cu calitatea de magistrat....... 62 2.9. Aprecierea activităţii magistraţilor ................................... 63 2.9.1. Consideraţii generale ................................................ 63 2.9.2. Criterii de apreciere ................................................... 64 2.9.3. Acordarea notelor ..................................................... 65 2.9.4. Solutionarea contestatiilor......................................... 65 2.10. Ordinui' de serviciu .........'...............................................65 2.10. 1. Ordinul de serviciu anual ........................................ 66

VIII

Managementul administrativ-judiciar

2.10.2. Ordinul de serviciu privind asigurarea pregătirii magistraţilor stagiari ..........................................67 2.10.3. Ordinul de serviciu privind organizarea învăţământului profesional ...............................................67 2.10.4. Ordinul de serviciu privind asigurarea continuităţii activităţilor în perioada vacanţelor judecătoreşti ..............67 2.10.5. Ordinul de serviciu privind fişa postului...................68 2.10.6. Ordinul de serviciu privind delegarea unor atribuţii ale grefierului şef al instanţei ....................... 68 2.10.7. Ordinul de serviciu privind desemnarea şefului compartimentului arhivă şi registratură ............................ 68 2.10.8. Ordinul de serviciu privind activitatea judecătorului de serviciu ................................................... 68 2.10.9. Ordinul de serviciu privind paza bunurilor în sediul instanţei..............................................................69 2.10.1O. Ordinul de serviciu privind prevenirea şi stingerea incendiilor .........................................................69 2.10.11. Ordinul de serviciu privind protecţia muncii ..........69 2.10.12. Ordinul de serviciu privind desemnarea judecătorilor sindici...........................................................69 2.10.13. Ordinul de serviciu privind constituirea completelor specializate pentru judecata cauzelor penale cu minori ................................................69 2.10.14. Ordinul de serviciu privind stabilirea completelor care judecă infracţiunile de corupţie .............70 2.10.15. Ordinul de serviciu privind asigurarea activităţilor de informare şi relaţii publice.......................... 70 2.10.16. Ordinul de serviciu privind stabilirea comisiei pentru recepţia materialelor aprovizionate .........70 2.10.17. Ordinul de serviciu privind asigurarea soluţionării petiţiilor........................................................... 70 2.11. Modul de desfăşurare a activităţii administrativ-judiciare ......................................................... 71 2.11.1. Raporturile de serviciu cu publicul .......................... 71 2.11.2. Activitatea premergătoare şedinţei de judecată ......73 2.11.3. Activitatea în timpul şedinţei de judecată ................ 76 2.11.4. Activitatea ulterioară încheierii dezbaterilor ............ 77 2.11.5. Înregistrarea cererilor de apel sau de recurs şi înaintarea dosarelor la instanţa de apel sau de recurs .... 80 2.11.6. Circuitul dosarelor restituite de instanta de apel sau de recurs .................................. '. .................... 82 2.11.7. Punerea în executare a hotărârilor .........................83

Cuprins

IX

2.11.8. Eliberarea certificatelor şi a copiilor de pe acte. Restituirea înscrisurilor originale ...................................... 88 2.11.9. Gestionarea corpurilor delicte şi a valorilor ............. 89 2.11.1O. Organizarea documentării juridice şi a bibliotecilor ....................................................................90 2.12. Greşeli majore în managementul resurselor umane ..... 91 2.12.1. Greşeli de planificare .............................................. 91 2.12.1.1. Lipsa unor atribuţii precise pentru fiecare compartiment al instanţei ...............................................92 2.12.1.2. Neidentificarea precisă şi neanticiparea factorilor de care depind activităţile instanţei .................92 2.12.1.3. Lipsa unor standarde de performanţă şi de calitate pentru activităţile instanţei ............................93 2.12.2. Greşeli de organizare..............................................93 2.12.2.1. Neidentificarea priorităţilor şi pierderea din vedere a activităţilor absolut necesare ....................93 2.12.2.2. Lipsa unei imagini realiste asupra timpului necesar pentru fiecare activitate în parte ......................93 2.12.2.3. Pierderea din vedere a legăturilor dintre activităţi şi a consecinţelor în lanţ ale acestora ...94 2.12.3. Greşeli de delegare.................................................94 2.12.3.1. Lipsa de încredere în capacitatea vicepreşedinţilor, preşedinţilor de secţie, responsabililor de compartimente ..................................94 2.12.3.2. Supraîncărcarea prin delegare a acelor grefieri în care ai încredere deosebită ...........................95 2.12.3.3. Delegarea activităţilor la întâmplare, fără a ţine seama de atribuţii şi competenţe ..................95 2.12.4. Greşeli de conducere .............................................. 96 2.12.4.1. Lipsa de claritate, inconsecvenţă în decizii şi nerespectarea angajamentelor făcute ...........................95 2.12.4.2. Conducere excesiv de autoritară, prin impunerea strictă a modului de execuţie a activităţilor „96 2.12.4.3. Nerespectarea limitelor fizice de timp şi suprasolicitarea susţinută a grefierilor ...........................96 2.12.5. Greşeli de control ....................................................97 2.12.5.1. Confundarea noţiunii de manager cu cea de controlor a activitătilor fără a oferi soluţii pentru depăşirea problemelor ............................. 97 2.12.5.2. Numirea unor grefieri în calitate de responsabili compartimente, fără a delega şi autoritatea necesară ..................................................97

X

Managementul administrativ-judiciar 2.12.5.3. Neglijarea controlului asupra desfăşurării activităţilor şi concentrarea numai asupra rezultatelor obţinute .......................................................98 2.13. Cum să-ţi motivezi grefierii pentru a obţine performanţe deosebite ........................................................ 98 2.13.1. Motivaţia sau de ce muncesc oamenii mai bine ..... 98 2.13.2. Satisfacţie şi performanţă .....................................100 2.13.3. De ce nu obţin grefierii rezultate scontate.............101 2.13.4. Plan de gestionare a performanţei ........................103 2.13.5. Cum să comunici pentru a-ţi motiva grefierii .........103 2.13.6. Metode manageriale de stimulare a motivaţiei ..... 104 2.14. Biroul pentru expertize judiciare .................................104 2.14.1. Atribuţiile birourilor locale......................................105 2.14.2. Dispoziţii referitoare la expertiză ...........................105 a) Noţiune .......................................................................105 b) Numirea experţilor ......................................................106 c) Jurământul expertului .................................................106 d) Obiectivele expertizei .................................................106 e) Recuzarea experţilor ..................................................106 f) Depunerea expertizei .................................................. 106 g) Completarea expertizei sau o nouă expertiză ............ 107 h) Citarea părţilor prin carte poştală recomandată ......... 107 2.15. Serviciul de reintegrare socială şi supraveghere ........ 107 2.15.1. Competenţă ..........................................................108 2.15.2. Referatul de evaluare ............................................108 2.15.3. Supraveghere în comunitate .................................109 2.15.4. Asistenţa şi consilierea .........................................11O 2.16. Ordonatorii secundari de credite ................................112 2.16.1. Dispoziţii generale.................................................112 2.16.2. Preşedintele tribunalului - ordonator secundar de credite ........................................................112 2.16.3. Răspunderea ordonatorilor secundari de credite ..... 112 2.16.4. Controlul financiar preventiv intern .......................113 2.16.5. Venituri extrabugetare ........................................... 113 2.16.6. Exerciţiul bugetar ..................................................113 2.16.7. Efectuarea operaţiunilor de încasări şi plăţi .......... 113

Capitolul III Aspecte privind managementul administrativ judiciar în Statele Unite ale Americii ....................................................... 1 15 3.1. Scopurile şi responsabilităţile instanţelor...................... 115

Cuprins

XI

3.2. Ce ar trebui managerii să ştie şi să poată face ............116 3.2.1. De ce există instanţe...............................................116 3.2.2. Instanţele ca instituţii...............................................116 3.2.3. Regula legii. Protecţie egală şi procese corecte .....117 3.2.4. Răspundere ............................................................117 3.2.5. Interdependenţă şi conducere ................................117 3.3. Educare, instruire şi dezvoltare ....................................118 3.3.1. Alinierea la viziunea strategică ...............................118 3.3.2. Dezvoltarea resurselor ............................................118 3.3.3. Bazale educării adulţilor..........................................118 3.3.4. Conducerea programului ........................................119 3.3.5. Evaluarea ................................................................119 3.4. Conducerea instanţelor. ................................................119 3.5. Ce ar trebui să ştie conducătorii instanţelor .................. 119 3.5.1. A fi credibil în acţiune ..............................................119 3.5.2. Planul de acţiune ....................................................120 3.5.3. A administra interdependenţele ..............................120 3.5.4. A crea un mediu de muncă performantă .................120 3.5.5. A diagnostica continuu şi cu abilitate ......................121 3.5.6. Administrarea resurselor umane .............................121

Cuvânt înainte Formarea managerului modern de înalt profesionalism şi cu o ţinută morală demnă de nobleţea profesiei pe care o slujeşte este un act complex şi dinamic, mereu sub semnul transformării şi al perfecţionării. Managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină care poate fi învăţată. Managementul administrativ - judiciar se învaţă în exerciţiul functiei. Pe baza experienţei dobândită în cadrul îndeplinirii unor funcţii de conducere la instanţele de judecată, am conceput prezenta lucrare în trei părti. În primul capitol sunt expuse consideraţii generale cu privire la management. În al doilea capitol, prezentăm problematica managementului administrativ judiciar, iar în al treilea capitol, aspecte specifice ma­ nagementului administrativ - judiciar în SUA. "Ştiinţa", spunea filo­ zoful francez Valery, "este o colecţie de reţete izbutite". La fel este şi această carte: o colecţie de reţete izbutite, testate în timp, despre cum să coordonăm activităţile unei instanţe. Dar, nu trebuie să uităm că, în conducerea unei instante nu există aproape niciodată un singur adevăr sau o singură' cale foarte bună de a fi urmată. Trebuie, totuşi, să vă prevenim: - această lucrare nu este o predică academică despre cum ar putea fi condusă o instanţă; - nu veţi găsi nimic nou în ea; - problema noastră nu este ignoranţa, ci lipsa de acţiune. Scopul acestei cărţi este să reafirme o mulţime de principii des­ pre management, în general şi managementul administrativ - judi­ ciar, în special şi să vă determine să faceţi ceva pentru a le aplica. Bernard Shaw remarca odată: "dacă predai ceva unui om, nu va învăţa niciodată". Shaw avea dreptate. Învăţarea este un pro­ ces activ.

XIV

Managementul administrativ-judiciar

După ce am învăţat, trebuie să repetăm întrucât este uluitoare repeziciunea cu care uităm. Unul dintre lucrurile cele mai tragice pe care le ştim despre firea omenească este că avem cu totii tendinta să amânăm azi învăţarea lucrurilor pe care trebuie să le ştim mâine. Competenţa profesională - învăţăm prea târziu - stă în puterea de a învăţa permanent, şi în folosirea eficientă a timpului care se scurge cu o viteză incredibilă. Autorii

Capitolul I Consideraţii generale cu privire la management 1. Noţiunea de management. Locul şi importanţa acestuia în cadrul unei instituţii 1. 1. Geneza managementului Managementul este un termen care derivă din verbul engle­ zesc "to manage", însemnând a reuşi. Din punct de vedere istoric, activitatea managerială a fost strâns legată de activitatea managerilor individuali. Aceştia îşi în­ suşeau procesul de conducere în exerciţiul funcţiei şi astfel do­ bândeau o iscusintă mai mare în coordonarea activitătilor. Elementele esentiale ale acestui mod de conducere au fost: 1 intuiţia, experienţa, bunul simţ, deci calităţi legate în mare parte de persoana conducătorului. Aceste calităţi ţin de arta de a conduce şi nu sunt de neglijat nici în perioada modernă, dar devin insuficiente pentru realizarea procesului de conducere a unei întreprinderi, instituţii.

1.2. Accepţiunile managementului Managementul are o semantică deosebit de complexă, care prezintă cel puţin următoarele accepţiuni: a) managementul constituie o stare de spirit specifică, reflec­ tată într-un anumit mod de a privi şi a aborda probleme de ma­ nieră concretă; b) managementul reprezintă o artă, evidenţiind latura sa prag­ matică şi constă în măiestria conducătorului de a aplica la realită­ ţile diferitelor situaţii, cunoştinţele ştiinţifice, în condiţii de eficienţă; c) managementul este o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de concepte, principii, metode şi tehnici prin care se ex-

2

Managementul administrativ-judiciar

plică în mod sistematic fenomenele care se produc în conducerile întreprinderilor, instituţiilor.

1.3. Noţiunea de management Definirea managementului a fost, şi încă mai este, obiect de preocupare şi analiză pentru specialiştii în domeniu. În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul managementului . Cele mai răspândite definiţii ale mana­ gementului au în vedere semnificaţia de "artă de a conduce". Identificând elementele comune regăsite în diferitele accepţiuni ce i-au fost date, putem spune că managementul reprezintă proce­ sul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, materiale, în vederea realizării scopurilor fiecărei instituţii. Conducerea este o acţiune practică ce putem spune că este tot atât de veche precum civilizaţia umană. Ea se regăseşte peste tot în societate, acolo unde munca este muncă socială, în economie, în politică, în armată, în justiţie ş.a., respectiv în toate domeniile şi pe toate palierele societăţii. Această acţiune practică este cunoscută şi astăzi sub denu­ mirea de management, iar cei care sunt specialişti în derularea ei, manageri. Cuvântul management derivă din latinescul "manus" (mănă) şi reprezintă ca expresie literară "manevrare", "pi lotare". Managerul este cel care se ocupă cu pilotarea, cu conducerea, care participă nemijlocit la efectuarea acţiunii. De la latinescul "manus" s-a format în italiană "mannegio" şi în franceză "manege". De aici au apărut cuvintele "manager" şi "management", ceea ce înseamnă "a tine în mână", "a conduce în mod eficient". Termenul de' management s-a impus în sfera economică în ultimii 50 de ani datorită răspândirii lucrării lui James Burnham "The Managerial Revolution", publicată prima dată la New York în anul 1 941 . El a impus în mod categoric şi definitiv noţiunea de manager ca vector al inovaţiei şi progresului, precum şi cea de management. Ideea nouă şi de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie de Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator. Managementul, ca acţiune practică, desemnează un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere, precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionalitatea norma­ lă, eficientă a colectivităţilor umane organizate în ansamblul lor, cât şi

Consideraţii generale cu privire la management

3

a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât mai judicioase a re­ surselor materiale, umane, financiare ş.a. de care dispune.

1.4. Teoria managerială Specialiştii în domeniu consideră că astăzi conducerea unei întreprinderi, instituţii se bazează pe cercetări sistematice, folosind metode şi instrumente de lucru riguroase şi respectând reguli şi principii formulate de teoria managerială. Astfel, conducătorul oricărei colectivităţi umane, pe lângă cu­ noaşterea şi utilizarea principiilor, metodelor, regulilor elaborate de teoria conducerii, presupune şi o doză de talent, de aptitudini pe care trebuie să le posede pentru aplicarea regulilor teoriei condu­ cerii la condiţiile concrete în care funcţionează instituţia. Rezultatele obţinute într-o instituţie şi implicit calitatea proce­ sului de management depind într-o măsură apreciabilă de activita­ tea conducerii. Specialiştii afirmă că nu există instituţii cu rezultate bune sau slabe; sunt mai degrabă instituţii conduse bine sau rău. Managerii reprezintă o componentă importantă a resurselor umane, a instituţiilor. În SUA, de exemplu, categoria "manageri" reprezintă 33% din totalul forţei de muncă active. Majoritatea specialiştilor consideră că între caracteristicile defi­ nitorii ale muncii managerilor se includ u rmătoarele: • dubla profesionalizare (competenţa profesională şi cunoştinţe actualizate oferite de teoria managementului) ; • caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, mana­ gerul fiind confruntat pentru 80% din munca sa cu situaţii inedite cărora trebuie să le facă fată; • suprasolicitatea în desfăşurarea muncii de conducere deter­ minată atât de conţinutul, cât şi de extinderea zilei de muncă din­ colo de timpul reglementat oficial ; • îndeplinirea unor obligaţii specifice ca: evaluator al activităţilor desfăşurate de personalul instituţiei, conciliator şi arbitru, consilier şi susţinător al personalului aflat în perioada de stagiu . Alte aptitudini necesare în desfăşurarea muncii de conducere sunt: flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de a lua decizii, capacitatea de comunicare, abilitatea de a dirija oamenii etc. Un bun manager trebuie să fie eficient, adică să posede aptitu­ dini specifice, să sesizeze abaterile de la mersul normal al acti­ vităţii şi să ia decizii optime.

4

Managementul administrativ-judiciar

Un element fundamental în activitatea de conducere îl reprezintă autoritatea. Autoritatea se câştigă cu multă greutate, prin muncă, competenţă şi corectitudine, însă se poate pierde mult mai uşor. Cauzele principale care pot contribui la pierderea autorităţii sunt: setea de putere, timorarea subordonaţilor şi munca superficială. Succesul unui manager poate fi redat prin următoarea ecuaţie: Succesul = cunoştinte teoretice + experientă + efort În timp, tot mai mulţ'i oameni au devenit conştienţi de faptul că managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină care poate fi învăţată.

1 .5. Funcţiile conducerii Esenţa oricărui proces de management este dată de atribuţiile sau funcţiile sale. Cunoaşterea funcţiilor procesului de management constituie o premisă importantă pentru însuşirea ştiinţei şi practicii manageriale. Funcţiile conducerii sunt de planificare, de implementare şi de evoluare. Funcţia de planificare (faza previzională) se caracterizează prin preponderenţa funcţiei de previzuiune, dar şi prin exercitarea, într­ a măsură mai mică sau mai mare, a celorlalte funcţii ale manage­ mentului. Acestei faze îi corespunde managementul de tip anticipativ şi se concentrează asupra stabilirii de obiective, de decizii privind organizarea muncii. Funcţia de implementare (faza de operaţionalizare) se caracte­ rizează prin preponderenţa funcţiilor de organizare şi coordonare a elementului uman pentru realizarea obiectivelor instituţiei. Acestei faze îi corespunde managementul operativ în care pre­ domină adoptarea şi implementarea de decizii privind activitatea instituţiei. Funcţia de implementare asigură coerenţă acţională, disciplină şi ordinea funcţională. Implementarea urmăreşte organizarea muncii în directia reali­ zării obiectivelor ce revin unităţii. În acest context, un rol important revine modului în care managerul asigură impulsionarea oame­ nilor, mobilizarea tuturor categoriilor de resurse ale instituţiei. Această funcţie de antrenare a oamenilor la îndeplinirea cores­ punzătoare a sarcinilor ce le revin potrivit fişei postului este strâns legată de relaţiile interpersonale ale conducătorului cu toate cate­ goriile de personal.

Consideraţii generale cu privire la management

5

Aceasta presupune înţelegerea de către conducătorul unui loc de muncă, a rolului şi particularităţilor factorului uman, a moti­ vaţiilor oamenilor, precum şi practicarea unui stil corespunzător de conducere şi stabilirea unor comunicatii interne eficiente. În cadrul funcţiei de implementa're, conducătorul locului de muncă trebuie să posede un nivel ridicat de cultură managerială şi înţelegerea de fond a următoarelor aspecte: - membrii colectivului îndeplinesc în societate diferite roluri (necă­ sătorit, căsătorit cu sau fără copii, au părinţi sau bunici în întreţinere etc.) care le marchează nevoile, comportamentul sau activitatea; - fiecare membru al colectivului are o individualitate unică, se distinge net de ceilalţi membri prin potenţial, nevoi, interese, am­ biţii, atitudini, comportament etc. specifice numai lui; de aceea, membrii colectivului nu trebuie trataţi în bloc, ci în mod diferenţiat, individualizat; - relatiile conducător - membrii unui colectiv de muncă trebuie să fie gu�ernate de principiul respectării demnităţii umane; - fiecare membru al colectivului trebuie tratat în functie de în­ treaga sa personalitate (caracter, temperament, cunoştinţe, abili­ tăţi, atitudini). Funcţia de evaluare are un caracter de constatare a rezulta­ telor muncii. Această funcţie se referă la ansamblul activităţilor prin care performanţele (rezultatele) unei instituţii sunt măsurate şi com­ parate cu rezultatele obţin ute în aceeaşi perioadă a anului anterior, precum şi a identificării măsurilor corective pentru înlăturarea neîndeplinirilor. Pentru a fi eficientă, functia de control - evaluare trebuie să aibă un caracter: continuu, preventiv, corectiv şi flexibil. Funcţiile procesului de management pot fi redate grafic astfel: 1. Plan ificare Scop/ obiective de lucru

2. Implementare Organizarea muncii mobilizarea resurselor umane, pentru realizarea scopului

3. Evaluare Monitorizarea rezultatelor Evaluarea activităţii

Capitolul l i Managementul administrativ - judiciar

2. Noţiunea şi funcţiile managementului adminis­ trativ judiciar 2. 1. Nofiunea de management administrativ - judiciar Termenul de management este folosit în domenii diferite, ade­ sea, însă, cu înţeles diferit. Prin universalitatea sa, instituţia managementului este o institutie proprie fiecărui domeniu de activitate. Întrucât scopul demersului nostru este acela de a prefigura coordonatele managementului administrativ - judiciar, deci unul restrâns sub aspect teoretic, în continuare vom analiza aspectele sale specifice. În general, managementul este definit ca fiind arta de a conduce. Apreciem şi noi că este mai completă definiţia conform căreia managementul reprezintă o artă, evidenţiind latura sa pragmatică şi constă în măiestria conducătorului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cunoştinţele ştiinţifice, în condiţii de eficienţă. Revenind asupra managementului administrativ - judiciar, putem spune că Legea de organizare judecătorească nr. 92/1 992 şi Regulamentul privind organizarea şi funcţionarea administrativă a judecătoriilor, tribunalelor şi curţilor de apel nu definesc acest tip de management, dar reglementează competenţa judecătorilor "cu atribuţii de conducere" 1 pentru "realizarea unui management efi­ cient al resurselor umane în vederea asigurării unei dimensionări echilibrate a volumului de activitate raportat la fiecare lucrător"2 • Astfel, putem defini managementul administrativ - judiciar ca reprezentând conducerea curentă a activităţii administrativ - judi­ ciare, în scopul folosirii eficiente a resurselor umane şi asigurarea 1

2

Art. 8 - 14 din Regulament. Art. 9 lit. k) din Regulament.

Managementul administrativ-judiciar

8

unei dimensionări echilibrate a volumului de activitate raportat la fiecare lucrător.

2.2. Funcţiile managementului administrativ - judiciar Întreaga literatură de specialitate de la noi este unanimă în a aprecia că managementul administrativ - judiciar îndeplineşte în principal trei funcţii importante, şi anume: de planificare, de imple­ mentare şi de evaluare. Pentru realizarea acestor funcţii, "instanţele judecătoreşti se în­ cadrează cu personal de conducere, care se compune din : preşe­ dinţi, vicepreşedinţi de instanţe, preşedinţi de secţie şi judecători inspectori". 1 "Preşedintele instanţei poate dispune orice măsură conformă cu legea, care trebuie adusă la îndeplinire întocmai, pentru buna desfăşurare a activităţii judiciar - administrative".2 Preşedinţii tribunalelor şi curţilor de apel sunt ajutaţi în îndeplini­ rea atribuţiilor de 1 -3 vicepreşedinţi, numărul acestora fiind stabilit, pentru fiecare tribunal şi curte de apel, de către ministrul justiţiei. Judecătoriile la care preşedinţii sunt ajutaţi de către vicepreşedinţi, se stabilesc de către ministrul justiţiei. La instanţe, fiecare secţie este condusă de către un preşedinte. Curţile de apel au doi sau mai mulţi judecători inspectori.3 Analiza componentelor fiecărei funcţii a managementului administrativ - judiciar, o apreciem oportună în cazul prezentării competenţei fiecărei categorii de personal de conducere. Vom reţine că între aceste funcţii există o strânsă intercondiţionare, ele rezultând din esenţa şi finalitatea managementului. De asemenea, trebuie menţionat că în cadrul managementului administrativ - judiciar sunt preponderente funcţiile de implemen­ tare şi de control - evaluare.

2.3. Personal de conducere 2. 3. 7 . Preşedintele curţii de apel

Preşedintele curţii de apel asigură conducerea curentă a acti­ vităţii administrativ-judiciare a curţii. 1

2 3

Art. 4 din Regulament. Art. 7 din Regulament. Art. 5 din Regulament.

Managementul administrativ-judiciar

9

Atribuţiile preşedintelui curţii de apel sunt specifice funcţiilor managementului administrativ-judiciar de implementare care asi­ gură coerenţă acţională, disciplină şi ordine funcţională şi de con­ trol-evaluare. Astfel, în cadrul funcţiei de implementare a) ia măsuri pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii tribunalelor şi judecătoriilor din teritoriu; b) organizează şi coordonează activitatea judecătorilor inspectori; c) asigură cunoaşterea şi valorificarea practicii instanţelor de control judiciar; d) organizează studiul profesional al judecătorilor; e) supraveghează activitatea de executare în materie penală şi civilă; f) repartizează judecătorii la secţiile curţii; g) constituie completele de judecată, precum şi completele specializate, dacă este cazul; h) încadrează personalul auxiliar de specialitate, economic, administrativ şi de serviciu de la instanţele din circumscripţie; i) urmăreşte permanent realizarea unui management eficient al resurselor umane la instanţele din raza curţii de apel pentru asi­ gurarea unei dimensionări echilibrate a volumului de activitate ra­ portat la fiecare lucrător; j) asigură operaţionalitatea bazei de date informatice privind personalul de la instanţele din raza curţii de apel şi ia măsurile necesare pentru întreţinerea acesteia în condiţii optime; k) ia măsuri pentru respectarea programului de lucru, folosirea eficientă a timpului de către întreg personalul curţii, îndeplinirea la timp şi în condiţii de calitate a lucrărilor de către acesta, existenţa unui comportament demn şi civilizat în raporturile de serviciu; I) asigură buna colaborare a instanţelor din raza curţii de apel, în condiţiile legii, cu parchetele de pe lângă acestea, cu organele de poliţie, organizaţiile profesionale ale avocaţilor şi notarilor, pre­ cum şi cu celelalte instituţii; m) organizează în condiţiile legii, paza imobilului şi a celorlalte bunuri, precum şi paza contra incendiilor; n) păstrează registrul de control al curţii şi ia măsuri ca acesta să se păstreze la fiecare sectie a curtii şi la instantele din teritoriu; o) desemnează vicepreşedinte!� care îl îniocuieşte, atunci când lipseşte de la instanţă; p) primeşte în audienţă persoanele interesate; r) organizează ţinerea unei evidenţe riguroase privind aplicarea timbrelor judiciare şi a taxelor judiciare de timbru;

10

Managementul administrativ-judiciar

În cadrul functiei de control-evaluare a) verifică pe;sonal şi prin judecătorii inspectori organizarea şi calitatea serviciului, respectarea legii şi a regulamentelor la toate instantele din circumscriptie; b) urmăreşte realizarea studiului profesional al judecătorilor şi coordonează activitatea judecătorului desemnat cu pregătirea pro­ fesională; c) coordonează controlul de ansamblu şi specializat al instan­ ţelor din circumscripţie şi urmăreşte înlăturarea deficienţelor; d) verifică modul în care sunt respectate prevederile legale pri­ vind protecţia muncii, asigură controlul permanent al modului cum sunt păstrate dosarele instituţiei şi ale instanţelor din teritoriu; e) aplică sancţiuni pentru neefectuarea, îndeplinirea cu întâr­ ziere sau necorespunzătoare a lucrărilor ori a altor îndatoriri de serviciu de către personalul auxiliar de specialitate, economic, administrativ şi de serviciu.

2. 3.2. Preşedintele tribunalului Preşedintele tribunalului asigură conducerea curentă a activi­ tăţii administrativ-judiciare a tribunalului. Atribuţiile preşedintelui tribunalului sunt specifice funcţiilor ma­ nagementului administrativ-judiciar de implementare şi control­ evaluare. Astfel, în cadrul funcţiei de implementare a) asigură buna desfăşurare a activităţii judecătoriilor din cir­ cumscripţie; b) supraveghează activitatea de executare în materie penală şi civilă; c) asigură cunoaşterea şi valorificarea practicii instanţelor de control judiciar; d) organizează studiul profesional al judecătorilor; e) repartizează judecătorii la secţiile tribunalului; f) constituie completele de judecată, precum şi completele specializate, dacă este cazul; g) urmăreşte permanent realizarea unui management eficient al resurselor umane la instanţele din raza tribunalului, pentru asi­ gurarea unei dimensionări echilibrate a volumului de activitate ra­ portat la fiecare lucrător; h) asigură operaţionalitatea bazei de date informatice privind personalul de la instanţele din raza tribunalului şi ia măsurile nece­ sare pentru întreţinerea acesteia în condiţii optime; i) formulează ori, după caz, avizează propunerile privind pro­ movarea în funcţii de conducere sau în funcţii de judecător la in-

Managementul administrativ-judiciar

11

stanţele superioare, transferarea, detaşarea şi delegarea acesto­ ra, precum şi pe cele referitoare la admiterea în magistratură; j) ia măsuri pentru respectarea programului de lucru, folosirea eficientă a timpului de către întreg personalul tribunalului, îndeplini­ rea la timp şi în condiţii de calitate a lucrărilor de către acesta, exis­ tenţa unui comportament demn şi civilizat în raporturile de serviciu; I) asigură buna colaborare a instanţelor din raza tribunalului, în condiţiile legii, cu parchetele de pe lângă acestea, cu organele de poliţie, organizaţiile profesionale ale avocaţilor şi notarilor, precum şi cu celelalte instituţii; m) organizează în condiţiile legii, paza imobilului şi a celorlalte bunuri, precum şi paza contra incendiilor; n) păstrează registrul de control al tribunalului şi la instanţele din teritoriu; o) desemnează vicepreşedintele care îl înlocuieşte, atunci când lipseşte de la instanţă; p) primeşte în audienţă persoanele interesate; r) este ordonator de credite; În cadrul functiei de control-evaluare: a) u rmăreşte ;ealizarea studiului profesional al judecătorilor; b) coordonează controlul de ansamblu şi specializat al in­ stanţelor din circumscripţie şi urmăreşte înlăturarea deficienţelor; c) verifică modul în care sunt respectate prevederile legale pri­ vind protecţia muncii, asigură controlul permanent al modului cum sunt păstrate dosarele tribunalului şi ale instanţelor din teritoriu ; d) verifică locurile de deţinere şi celelalte instituţii şi locurile de executare a sanctiunilor sau a măsurilor educative; e) aplică sancţiuni pentru neefectuarea, îndeplinirea cu întâr­ ziere sau necorespunzătoare a lucrărilor ori a altor îndatoriri de serviciu de către personalul auxiliar de specialitate , economic, administrativ şi de serviciu.

2. 3.3. Preşedintele judecătoriei Preşedintele judecătoriei asigură conducerea curentă a acti­ vităţii administrativ-judiciare a instanţei. Atribuţiile preşedintelui judecătoriei sunt specifice funcţiilor ma­ nagementului administrativ-judiciar de implementare şi control­ evaluare. Astfel, în cadrul funcţiei de planificare a) fixează termenele de judecată, deci planifică şedinţele de judecată; b) întocmeşte planificarea judecătorilor de serviciu, inclusiv pentru zilele nelucrătoare (Legea nr. 6 1 /1 991 );

12

Managementul administrativ-judiciar

c) planifică zilnic problemele de rezolvat. În cadrul funcţiei de implementare a) stabileşte completele de judecată, precum şi completele specializate; b) organizează activitatea judecătorilor stagiari; c) avizează programul săptămânal privind şedinţele de judecată; d) stabileşte locul şi programul judecătorului de serviciu; e) ţine evidenţa practicii instanţelor de control judiciar; f) organizează şi coordonează activitatea compartimentelor au­ xiliare; g) formulează ori, după caz, avizează propunerile privind pro­ movarea în funcţii de conducere sau în funcţii de judecător la in­ stanţele superioare, transferarea, detaşarea şi delegarea aces­ tora, precum şi pe cele referitoare la admiterea în magistratură; h) organizează ţinerea unei evidenţe riguroasă privind aplica­ rea timbrelor judiciare, a taxelor judiciare de timbru precum şi a valorii acestora, prin grefierul şef; i) primeşte în audienţă persoanele interesate; j) asigură buna desfăşurare a activităţii de judecată a instanţei; k) organizează studiul profesional, pentru judecători şi personalul auxiliar. În cadrul functiei de control-evaluare a) verifică activitatea judecătorilor stagiari; b) verifică stadiul redactării hotărârilor; c) controlează activitatea compartimentelor auxiliare; d) controlează serviciul de documentare; e) aplică sancţiuni disciplinare personalului auxiliar de speciali­ tate, administrativ şi de serviciu , conform competenţei sale; f) întocmeşte fişa anuală de apreciere asupra activităţii perso­ nalului auxiliar de specialitate; g) întocmeşte fişa anuală de evaluare profesională pentru jude­ cători; h) urmăreşte realizarea studiului profesional şi coordonează activitatea judecătorilor desemnaţi cu pregătirea profesională; i) urmăreşte permanent realizarea unui management eficient al resurselor umane, pentru asigurarea unei dimensionări echilibrate a volumului de activitate raportat la fiecare lucrător.

2. 3.4. Vicepreşedintele instanţei Vicepreşedintele îl ajută pe preşedintele instanţei la care func­ ţionează în îndeplinirea atribuţiilor sale.

Managementul administrativ-judiciar

13

2. 3.5. Preşedintele de secţie Preşedintele de secţie conduce, organizează şi controlează activitatea administrativ-judiciară a secţiei. Atribuţiile preşedintelui de secţie sunt specifice funcţiilor mana­ gementului administrativ-judiciar de planificare, implementare şi control-evaluare, în care scop: În cadrul funcţiei de planificare a) fixează termenele de judecată; b) întocmeşte programul săptămânal al şedinţelor de judecată; c) planifică învăţământul profesional; d) planifică zilnic problemele de rezolvat. În cadrul funcţiei de implementare a) asigură buna desfăşurare a activităţii de judecată a secţiei; b) repartizează judecătorii pe complete de judecată şi desem­ nează judecătorul care prezidează completul; c) ţine evidenţa practicii instanţelor de control judiciar pe judecători şi asigură cunoaşterea şi valorificarea acesteia; d) organizează studiul profesional al judecătorilor; e) primeşte în audienţă persoanele interesate în zilele şi la orele programate. În cadrul functiei de control-evaluare a) îndrumă şi �erifică activitatea administrativ-judiciară a perso­ nalului sectiei; b) urmăreşte permanent realizarea unui management eficient al resurselor umane la secţia pe care o conduce, pentru asigu­ rarea unei dimensionări echilibrate a volumului de activitate rapor­ tat la fiecare lucrător; c) urmăreşte realizarea studiului profesional al judecătorilor şi coordonează activitatea judecătorului desemnat cu pregătirea pro­ fesională.

2. 3.6. Judecătorii inspectori Atribuţiile judecătorilor inspectori de la curţile de apel sunt specifice funcţiei managementului administrativ-judiciar de control­ evaluare, în care scop: • verifică, în condiţiile legii, organizarea şi calitatea serviciului, respectarea legilor şi a regulamentelor la instanţele din circum­ scripţie ; • efectuează cercetarea prealabilă atât pentru judecători, cât şi pentru personalul auxiliar, în cazul săvârşirii unor abateri disciplinare;

14

Managementu l adm i nistrativ-judiciar

• verifică şi răspund la sesizările şi reclamaţiile adresate Minis­ terului Justiţiei sau direct curţii de apel, repartizate acestora de către preşedintele curţii. Activitatea de control este privită ca o activitate de constatare a rezultatelor fiecărui compartiment. Funcţia de control se caracterizează printr-o serie de trăsături specifice dintre care cea mai importantă este aceea că activitatea de control nu este o activitate primară de sine stătătoare. Scopul principal al controlului îl reprezintă îmbunătăţirea unei activităţi şi înlăturarea unor erori sau prevenirea lor. Controlul vizează atât elemente cantitative privind realizarea atribuţiilor, competenţelor şi sarcinilor instanţelor judecătoreşti, dar şi un control asupra mijloacelor prin intermediul cărora se îndepli­ nesc aceste atribuţii, inclusiv respectarea legalităţii. După sfera de cuprindere, controlul poate fi: - specializat, tematic, înţelegând prin aceasta, controlul efec­ tuat pe o anumită temă, pe un anumit compartiment de activitate; - control complex sau general , care priveşte mai multe com­ partimente de activitate, ori atribuţiile întregii instanţe. Obiectul controlului Privit în sens larg obiectul controlului îl constituie activitatea angajaţilor instanţei, felul în care ei şi-au exercitat atribuţiile ce alcătuiesc competenţa lor. Funcţiile principale ale controlului sunt: • funcţia preventivă - de prevenire a încălcării legilor, prin înlăturarea cauzelor şi efectelor ce au generat această încălcare şi a evitării în perspectivă de a săvârşi noi fapte similare; • functia corectivă - de îmbunătătire a activitătii controlate. Activitatea de control se realizează de către persoanele din conducerea instanţei şi şefii de compartimente (controlul intern) precum şi de judecătorii inspectori. În cadrul activităţilor de control , judecătorii inspectori au în vedere şi următoarele obiective: a) verificarea activităţii de conducere la nivelul instanţei (emiterea ordinelor de serviciu, modul de exercitare a controlului la diferitele sectoare ale instanţei, întocmirea fişelor de post); b) verificarea întocmirii planurilor de învăţământ profesional cu magistraţii şi cu personalul auxiliar, a modului de evidenţiere a practicii de casare, verificarea modului practic de desfăşurare a şedinţelor de perfecţionare a pregătirii profesionale; c) verificarea activităţii judiciare a instanţei, a modului de întoc­ mire şi ţinere a registrelor prevăzute de Regulamentul de organi-

Managementul administrativ-judiciar

15

zare şi funcţionare administrativă a instanţelor judecătoreşti, apro­ bat prin Ordinul Ministrului Justiţiei nr. 1 25/C/2000; d) verificarea modului de primire şi înregistrare a cauzelor de­ duse judecăţii, a modului de citare şi de comunicare a actelor de procedură; e) verificarea activităţii biroului executări civile. Punerea în exe­ cutare a sanctiunilor contraventionale; f) verificar�a activităţii biro�lui executări penale. Modul de evi­ denţă a sentinţelor penale, întocmirea actelor de executare, reve­ nirea periodică la mandatele de executare a pedepsei închisorii (în detenţie sau la locul de muncă) , emise şi neexecutate. Verificarea modului de exercitare de către judecătorul delegat a atribuţiilor rezultate din regulament; g) verificarea modului de înregistrare şi evidenţă a căilor ordi­ nare de atac, a termenului în care se înaintează dosarele instanţei superioare; h) verificarea dosarelor mai vechi de 6 luni şi 1 an, aflate pe ro­ lul instanţei, în vederea constatării şi eliminării cauzelor care au dus la întârzierea solutionării acestora; i) verificarea respectării dispoziţiilor legale privind termenul de redactare a hotărârilor. Calitatea redactărilor; j) discutarea unor probleme de principiu din practica judiciară; k) verificarea activităţii birourilor de carte funciară; I) verificarea modului de rezolvare şi a termenului de răspuns la sesizările primite din partea justiţiabililor sau la problemele ridi­ cate de aceştia cu ocazia audienţelor; m) starea disciplinară şi măsurile ce se impun a fi luate. În afara celor menţionate, vor fi avute în vedere oricare alte aspecte de care depinde buna funcţionare a instanţelor.

2.4. Metode şi tehnici de management Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii şi tehnici care indică maniera de desfăşurare a funcţiilor de condu­ cere asigurând, totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcţii. Dintre metodele generale de management menţionăm manage­ mentul prin obiective, bazat pe determinarea riguroasă a obligaţiilor de serviciu până la nivelul executanţilor, precum şi managementul prin proiecte, pentru soluţionarea unor probleme complexe.

16

Managementul administrativ-judiciar

Pentru implementarea (operaţionalizarea) modalităţilor de solu­ ţionare a problemelor unor funcţii se folosesc tehnicile de mana­ gement. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli, pro­ cedee şi instrumente specifice cu ajutorul cărora se solutionează concret problemele ce decurg din funcţiile conducerii. În 'această lucrare ne propunem să prezentăm succint următoarele tehnici:

2.4. 1. Abordarea raţională a problemelor

Acest proces implică 5 etape: a) Definirea problemei Aceasta este o etapă cheie a procesului de soluţionare a pro­ blemelor. Este esenţială alocarea unei perioade suficiente de timp în vederea definirii precise şi amănunţită a problemei în vederea rezolvării corecte. Această etapă implică aplicarea tehnicilor de analiză în vederea asigurării definirii complete a naturii şi di­ mensiunii problemei. b) Identificarea alternativelor Această etapă a procesului implică gândirea creativă. Pro­ blema fiind definită, acesta este momentul în care se cer iden­ tificate cât mai multe posibilităţi de rezolvare. Deseori, metoda de abordare în această etapă este cea a "brainstorming"-ului (furtuna creierelor), utilizarea unui grup de persoane care să ofere idei de soluţii în cadrul unei şedinţe comune. Nu contează dacă multe din aceste idei sunt neaplicabile - aceste sugestii pot stimula apariţia altor idei din partea altor persoane. Este important, în vederea menţinerii fluxului de idei, ca evaluarea acestor posibile soluţii să nu aibă loc în acest moment, ci mai târziu, în a treia etapă. c) Evaluarea alternativelor Odată ce s-a găsit o gamă largă de alternative, ele trebuie evaluate. Cele câteva sugestii superficiale sau nefuncţionale tre­ buie date la o parte. Sugestiile funcţionale rămase vor fi evaluate din punctul de vedere al riscurilor potenţiale şi al operativităţii. Este esenţial ca soluţiile posibile să fie evaluate în detaliu pentru a se putea alege şi aplica variantele corecte. d) Luarea deciziei Dacă problema a fost corect identificată şi alternativele atent analizate acum este posibil să se identifice cursul viitoarei acţiuni. Dacă încă aveţi îndoieli este mai bine să reveniţi la etapele 1 -3. A fost corect definită problema? Au fost identificate toate soluţiile

Managementul administrativ-judiciar

17

posibile? Au fost evaluate detaliat riscurile şi recompensele pentru a se ajunge la soluţia optimă? e) Aplicarea deciziei După luarea deciziei este necesară schiţarea unui plan de apli­ care înainte de a se actiona efectiv. Planul trebuie să includă res­ ponsabilităţile individuai'e, obiective specifice, un program precis şi mecanisme de control. Pentru definirea corectă a problemei trebuie stabilit dacă face parte din următoarele categorii: - probleme ale căror soluţionări le controlăm în mod direct; - probleme ale căror soluţii nu depind direct de noi, însă în rezolvarea cărora putem interveni într-o oarecare măsură; - probleme ale căror soluţionări nu pot fi controlate sau influen­ ţate de către noi. Oricine doreşte să prezinte conducerii o problemă ce urmează a fi rezolvată, trebuie, mai întâi, să pregătească şi să înainteze un memoriu în care să răspundă la următoarele patru întrebări: - care este problema? - care este cauza problemei? - care sunt soluţiile posibile ale problemei? - ce soluţie sugeraţi?

2.4.2. Stabilirea problemelor de rezolvat zilnic În fiecare dimineaţă trebuie stabilite programele de rezolvat în acea zi. Este mult mai uşor să analizezi problemele după ce le înşiri pe hârtie. De fapt, simpla notare şi enunţare clară a problemelor ne ajută foarte mult să ajungem la o hotărâre înţeleaptă. După cum se exprima Charles Kettering, "o problemă bine enunţată este o problemă pe jumătate rezolvată". Chinezii spun că o imagine este mai bună decât o mie de cuvinte. Prin stabilirea problemelor avem un program zilnic. Vom scrie ce avem de făcut în fiecare oră. Poate că nu îl vom urma exact, dar îl vom avea. Vom elimina două calamităti, graba şi nehotărârea. Întocmiţi cu o zi înainte programul 'pentru munca zile de mâine. Totuşi, modalitatea cea mai bună de a te pregăti pentru mâine este strădania, plină de inteligenţă şi de entuziasm, de a-ţi înde­ plini superb munca de astăzi. 2.4. 3. Menţinerea ordinii la locul de muncă Eliberaţi-vă biroul de toate hârtiile, cu excepţia celor legate de problema de care vă ocupaţi în acel moment.

18

Managementul administrativ-judiciar

Această operaţiune reprezintă o bună gospodărire şi primul pas către eficienţă. Simpla vedere a unui birou dezordonat, plin de petiţii, adrese, la care nu s-a răspuns, dosare de redactat etc., este suficientă pentru a semăna confuzie, tensiune şi îngrijorare. Un birou dezor­ donat vă dă sentimentul că aveţi în faţă o întindere nesfârşită de lucruri care, pur şi simplu, trebuie făcute. O regulă importantă este să nu laşi niciodată din mână o cerere, petiţie, adresă, până ce nu-i formulezi răspunsul. Ordinea de pe birou este legată de păstrarea documentelor în bibliorafturi pe probleme: - ordine de serviciu; - programul şedinţelor de judecată; - analiza soluţiilor; - practica instanţelor de control judiciar; - învăţământul profesional; - paza imobilului, paza contra incendiilor; - controlul instanţelor din circumscripţie; - executarea în materie penală şi civilă; - monitorizarea redactării hotărâri; - controlul locurilor de deţinere; - corespondenţa cu instanţele ierarhice; - statistica judiciară. Există cazuri când birourile sunt îngropate sub hârtii în care nu s-a mai umblat de săptămâni. Pentru scăderea numărului lucrărilor neterminate, trebuie să rezolvi problemele pe măsură ce apar. Nimeni riu oboseşte de prea multă muncă. Oamenii obosesc din cauza disipării energiilor şi a îngrijorării, deoarece nu par să-şi mai termine vreodată lucrul. În acest fel se menţine ordinea şi pe birou dar şi în gândire. Pe tavanul Bibliotecii Congresului din Washington sunt scrise şase cuvinte: "Ordinea este prima lege a Paradisului".

2.4.4. Rezolvarea problemelor În ordinea importanţei lor

Programarea zilnică a problemelor de rezolvat trebuie făcută în ordinea importanţei lor. Dacă rămân probleme nerezolvate sunt adăugate la ziua următoare, şi tot aşa. Este posibil să nu reuşim să rezolvăm problemele în ordinea importanţei lor, dar este bine cunoscut că un plan oarecare de a începe cu anumite lucruri este infinit mai bun decât improvizaţiile de pe parcurs.

Managementul administrativ-judiciar

19

Când apare o problemă şi aveţi datele necesare pentru a lua o decizie, rezolvaţi-o pe loc. Nu amânaţi luarea deciziilor. Este optim ca în şedinţele conducerii instanţei să se dezbată doar câte o problemă şi să se ajungă la o hotărâre, decât să se discute multe probleme şi să fie luate puţine decizii . Rezolvarea problemelor într-o anumită ordine înlătură senti­ mentul îngrijorător al problemelor nerezolvate.

2.4.5. Analiza SWOT Analiza activităţii fiecărui compartiment de muncă este nece­ sară periodic şi obligatorie când rezultatele nu sunt bune. Vom reţine că prezintă interes, din perspectiva temei ce ne preocupă, mai ales, analiza SWOT. Scopul acestei analize SWOT este de a ajuta oamenii şi instituţiile să descopere mai multe despre ei înşişi. ln cadrul acestei analize sunt identificate problemele şi grupate în următoarele categori i : a) Puncte tari: activităţi pentru care personalul are calităţile şi aptitudinile necesare. Această categorie . de probleme evidenţiază activitatea pozitivă a instituţiei; b) Puncte slabe: activităţile, lucrările întocmite necorespunzător de instituţia respectivă; c) Oportunităţi: stabilirea direcţiilor care vor fi u rmate în viitor pentru a exploata cât mai bine punctele tari şi pentru a minimaliza sau elimina punctele slabe . d) Pericole: obstacole în calea eliminării punctelor slabe. Pentru a înlătura punctele slabe, trebuie să citim , să întrebăm , să valorificăm experienţa colegilor. Trebuie să identificăm aspec­ tele negative din activitatea noastră (completarea eronată a unor citaţii, dactilografierea incompletă a încheierilor de şedinţă, neres­ pectarea termenului de afişare a listelor de şedinţă etc.) şi să sta­ bilim măsuri pentru prevenirea şi înlăturarea acestora.

2.4.6. Analiza STEP Analiza STEP priveşte activitatea unei instituţii şi oferă o investigare de ansamblu şi nu una detaliată. Este important cum este privită instanţa de judecată de către comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea. O instanţă de jude­ cată, prin compartimentele sale care au raporturi de serviciu cu avocaţii, părţile din procese şi alţi cetăţeni (arhiva, registratura, biroul de carte funciară etc.), trebuie să ofere servicii excelente , să se concentreze asupra serviciilor computerizate .

20

Managementul administrativ-judiciar

Există posibilităţi pentru îmbunătăţirea activităţilor oficiilor de informaţii din cadrul compartimentelor arhivă, executări penale şi civile; a condiţiilor pentru studiul dosarelor; activităţii judecătorului de serviciu. Pentru a veni în sprijinul cetăţenilor, trebuie să fie asigurate în sediul instanţei spaţii pentru încasarea taxelor judiciare de timbru de către CEC şi vânzarea timbrelor judiciare de către poştă.

2.4. 7. Analiza PARETO Analiza PARETO sau Regula 80/20 este denumită după Wifredo Pareto, un economist italian care a descoperit că 80% din bogăţie este deţinută de 20% din populaţie. Aşa a apărut Regula 80/20. Această regulă poate fi aplicată în analiza muncii, când 80% din timpul de lucru este alocat pentru realizarea a 20% din sarcinile de serviciu, sau 80% din aspectele negative ale instanţei sunt determinate de 20% din cauze. Astfel, analiza PARETO este un instrument util pentru identifi­ carea domeniilor care necesită atentie deosebită. Dacă sunt co­ rect identificate cele 20% din sarcinile de serviciu care necesită 80% din timp, se pot urmări mai atent problemele ce trebuie investigate şi rezolvate cu prioritate. Pentru a identifica aceste cauze trebuie să folosim jurnalul zilnic pentru evidenţa lucrărilor realizate din 15 în 15 minute. Ur­ marea analizei jurnalului zilnic pentru fiecare grefier, trebuie să stabilim cât timp a fost folosit util, pentru sarcinile de serviciu. De asemenea, avem posibilitatea să verificăm cât timp folo­ seşte fiecare grefier pentru redactarea unei încheieri de şedinţă sau întocmirea altor acte procedurale, cronometând timpul afectat. Putem verifica folosirea timpului de către fiecare salariat, în scopul îndeplinirii sarcinilor de serviciu. Este posibil ca pentru o parte din personal programul de lucru să fie insuficient, iar pentru alt personal timpul de lucru de opt ore să nu fie acoperit cu sarcini de serviciu.

2.4.8. Analiza Cauză şi Efect Analiza cauză şi efect implică în primul rând identificarea pro­ blemei ce trebuie rezolvată. Următoarea etapă o reprezintă stabilirea procedurilor, apoi divizarea lor în părţi componente pentru a izola cauza problemei. Analiza PARETO ne va ajuta deoarece cauza problemei constă cel mai probabil în cele 20% din procedurile care consumă 80% din timp şi resurse.

Managementul administrativ-judiciar

21

2.4. 9. Analiza schemei procesului Schematizarea procesului (Analiza schemei procesului) sau Diagrama schemei procesului, ilustrează diferite etape care compun procedura ca întreg. În fiecare etapă trebuie să verificăm: tipul, numărul şi succesiunea activităţilor. Diagrama va defini procesul şi va scoate în evidenţă cât de complexă poate fi chiar o simplă operaţiune. Odată ce procesul a fost definit, acesta poate fi analizat în detaliu, prin ridicarea unor întrebări de genul: a) - sunt toate etapele necesare? b) - unde pot interveni întârzieri sau puncte critice? c) - unde se află riscul de a greşi sau breşe în sistemul de lucru? d) - cum poate fi simplificat procesul? 2.4. 10. Analiza de risc Analiza de risc sau identificarea riscurilor ne ajută să apreciem gradul de risc şi impactul asupra unor activităţi. Această apreciere o realizăm prin intermediul graficului analizei de risc: Risc dicat ţ ► Impact puternic Impact scăzut ◄

t

Risc scăzut

2.4. 1 1 . Analiza Parkinson Un cercetător englez, profesorul Northate Parkinson, a con­ statat că nu există nici o legătură între volumul de muncă ce este necesar să fie efectuat şi numărul de salariaţi cărora această muncă le este repartizată. Creşterea numărului de funcţionari este guvernată de o lege în care nu intervine factorul volum de muncă şi mai mult decât atât, arată Parkinson, această creştere va fi aceeaşi, indiferent dacă volumul de muncă se va mări, se va reduce sau chiar va dispărea. Fiecare funcţionar se consideră suprasolicitat. Ceea ce însă nu se poate cuantifica este gradul de suprasolicitare şi nici nu se poate dovedi că această suprasolicitare este reală sau imaginară. Autorul arată ipotetic că se poate admite că senzaţia de suprasoli­ citare se datorează unei scăderi a capacităţii de muncă, simptom normal la o anumită vârstă. În faţa acestei situaţii, pentru funcţionarul în cauză există trei soluţii posibile:

22

Managementul administrativ-judiciar

- îşi dă demisia; - cere să împartă sarcinile cu un coleg; - cere să fie ajutat de doi subordonaţi. Din cercetările efectuate se pare că nu există în istorie nici un funcţionar care, fiind în această situaţie, să fi preferat altă soluţie decât pe a treia, deoarece: - demisia este o soluţie cu consecinţă asupra veniturilor şi drep­ turilor, iar în majoritatea cazurilor schimbarea locului de muncă prezintă un anumit risc pe care nu şi-l asumă oricine cu uşurinţă.; - angajarea sau mutarea unui alt funcţionar la acelaşi nivel cu cel în cauză va reuşi doar să-i creeze acestuia din urmă un rival la promovarea în postul ocupat de un al treilea, când respectivul se va pensiona; - funcţionarul în cauză va urmări să primească doi subordonaţi, a căror existenţă va adăuga ceva la importanţa sarcinilor şi poziţiei. Se concluzionează astfel, că sunt create toate condiţiile pentru ca mai mulţi funcţionari să execute o lucrare pe care înainte o fă­ cea numai unul. 1

2.4. 12. Metoda Brainstorming

Această metodă, supranumită şi mobilizarea ideilor, urmăreşte identificarea unei soluţii la o problemă printr-un grup de persoane. Regulile metodei sunt: • participanţii îşi exprimă părerile, oricât de îndrăzneţe ar părea ele la început; • observaţii critice nu sunt admise în timpul şedinţei, ele pot fi făcute ulterior; • conducătorul colectivului îndeamnă în permanenţă la o gân­ dire nelimitată; O şedinţă de Brainstorming este limitată în timp, la cel mult o jumătate de oră, şi reuneşte o grupă de 15- 16 persoane reprezen­ tând diverse domenii de specialitate, care discută o anumită pro­ blemă în mod neconvenţional. Fiecare participant trebuie să-şi ex­ prime ideile cu privire la decizia ce urmează a fi luată, în mod spontan, fără nici o reţinere. Este strict interzis să se folosească aprecieri descurajatoare de tipul: "aşa ceva n-am făcut niciodată" sau "asta nu merge", care frânează fluxul de idei al participanţilor. Se urmăreşte a se ajunge la idei care nu i-ar fi trecut prin cap nici unui individ izolat. În cursul discuţiei nu se ţine seama de posibili1

Iulian M. N e d e l c u , Drept administrativ, 2000, pag. 261.

Managementul administrativ-judiciar

23

tăţile practice de realizare. Succesul acestei metode, care este un joc de ecluză, este condiţionat de o atitudine intelectuală relaxată. Brainstormingul este o metodă creativă de rezolvare a proble­ melor, bazată pe stimularea gândirii unei persoane cu ajutorul idei­ lor altor persoane.

2.4. 7 3. Metoda sinectică Metoda sinectică derivă din psihologia gândirii, a personalităţii şi socială, urmărind stimularea unui proces creator. Această metodă are următoarele etape: • analiza şi precizarea problemei; • participanţii îşi formulează ideile lor cu privire la posibilităţile de soluţionare care, de regulă, nu sunt prea fructuoase şi pot lua parte la discuţii în mod degajat; • dezvoltarea unor analogii directe cu alte sfere ale vieţii. Dacă pe parcurs se conturează vreo legătură utilă cu decizia ce urmează a fi luată, se va întrerupe procesul. Conducătorul unei şedinţe sinectice trebuie să dirijeze discuţia în mod constructiv, adică să interpreteze în mod just toate afirma­ ţiile şi asociaţiile de idei ale membrilor grupei şi după aceea să dirijeze procesul sinectic.

2.4. 7 4. Metoda incidentului Această metodă constă în prezentarea unor probleme în faţa celor ce urmează a lua o decizie şi care nu cunosc toate informa­ ţiile necesare, astfel încât aceştia sunt puşi în situaţia să se docu­ menteze asupra problemei puse în discuţie, deoarece numai astfel pot efectua analiza şi pot găsi soluţiile. Relatarea situatiei reale se face succint. Prin această metodă gradul de participare al celor ce urmează să ia o decizie creşte prin necesitatea depunerii unui efort de ana­ liză în termen limitat. Problema se rezolvă adoptându-se de regulă soluţia care se justifică cel mai bine prin raportare şi la oportunita­ tea acesteia.

2.4. 75. Metoda scenariilor

Această metodă constă în a prezenta participanţilor la luarea deciziilor o situaţie de conflict existentă în general între două persoane situate de obicei în situaţie de subordonare ierarhică una fată de cealaltă. În afara descrierii sumare a cauzelor care au condus la situaţia respectivă de impas, participanţii mai primesc o serie de date refe-

24

Managementul administrativ-judiciar

ritoare la specificul psihologic al fiecăruia dintre cele două persoa­ ne implicate în conflict. După maxim 30 de minute, scenariul se opreşte şi participanţii asistenţi fac critica comportamentului per­ soanelor aflate în conflict, propunând soluţii diferite de rezolvare sub forma unor conferinţe.

2.4. 16. Metoda jocurilor de întreprindere

Această metodă reprezintă un gen de studiu de caz dinamic. Participanţii primesc, fie individual, fie în grup, date referitoare la activitatea institutiei respective şi în functie de acestea trebuie să ia o serie de decizii privind funcţionarea acesteia. În funcţie de aceste decizii se comunică o serie de noi informaţii privind rezul­ tatele obţinute prin aplicarea respectivelor decizii. Ţinând seama de aceste noi informaţii asupra eficienţei deci­ ziilor anterioare, participanţii iau în continuare alte decizii. Această activitate de colaborare şi l uare a deciziilor secvenţiale pentru des­ făşurarea activităţii instituţiei respective, permite participanţilor la procesul decizional să desfăşoare o activitate în proporţie de sută la sută, similară cu cea pe care ar trebui să o desfăşoare cadrele de conducere.

2.5. Delegarea atribuţiilor Mulţi oameni din conducerea unor instituţii sau întreprinderi nu au învăţat niciodată să-şi delege responsabilitatea, insistând să facă totul singuri. Consecinţă: sunt copleşiţi de amănunte, au acti­ vitatea supraîncărcată, iar colegii nu sunt utilizaţi complet. Este greu să alegi oameni potriviţi pentru încredinţarea unor autorităţi, dar este absolut necesar şi obligatoriu . Este necesar întrucât delegarea atribuţiilor reprezintă u n a dintre cele mai bune metode pentru eficientizarea deciziei administrative. Se delegă dreptul de a lua decizii şi autoritatea de a desfăşura activitatea necesară pentru a obţine anumite rezultate. Persoana căreia i s-a stabilit ce autoritate are, poate acţiona fără să ceară în mod repetat informaţii. Există multe probleme care pot fi rezolvate mai bine de o per­ soană care nu face parte din cadrele de conducere, dar are infor­ maţii mai bune decât acestea. Pe de altă parte, uneori este mai bine dacă un manager deleagă părţi din munca sa, pe care le cu­ noaşte mai bine, şi efectuează el însuşi acele lucrări pe care este nevoit să le înveţe. Înainte ca un cadru de conducere să poată delega, el trebuie să identifice colegii capabili şi dispuşi să efec-

Managementul administrativ-judiciar

25

tueze munca ce le-a fost repartizată. Existenţa unor colegi capa­ bili, bine pregătiţi şi documentaţi va da cadrelor de conducere po­ sibilitatea să delege cu încrederea că activitatea va fi îndeplinită corespunzător. Delegarea unor atribuţii specifice funcţiei de control-evaluare este obligatorie, fiind reglementată de dispoziţiile art. 15-35 din Regulament. Delegarea atribuţiilor se realizează de către preşedintele in­ stanţei, prin ordin de serviciu, către judecători. Atribuţiile delegate privesc următoarele activităţi: grefa, statis­ tica judiciară, arhiva registratura, întocmirea şi comunicarea acte­ lor de procedură, executări penale, executări civile, documentare, înregistrarea şi evidenţa taxei judiciare de timbru şi a timbrului ju­ diciar, practica instanţelor de control judiciar, cetăţenia română, oficiul registrului comerţului, biroul de carte funciară, relaţia cu mass-media şi judecătorul sindic. La delegare este important să se stabilească ce rezultate anume trebuie să obţină judecătorul delegat. Considerăm că prezintă interes pentru judecătorii delegaţi teo­ ria managerială, dar şi atribuţiile judecătorilor delegaţi, pe care le prezentăm în continuare:

2.5. 7. Judecătorii delegaţi pentru activitatea grefierilor de şedinfă

Judecătorii cu atribuţii privind activitatea grefierilor de şedinţă îndeplinesc următoarele însărcinări: a) controlează îndeplinirea de către grefierii de şedinţă a tutu­ ror lucrărilor, în termenele prevăzute de regulament: încheieri, citaţii, comunicări, practicale, emiterea şi expedierea ordonanţei emise în baza art. 581 C. proc. civ.; b) supraveghează ca predarea dosarelor spre redactare jude­ cătorilor să se facă în termen scurt; c) verifică dacă la predarea dosarelor grefierii au cusut şi numerotat filele acestora; d) verifică prezenţa şi ţinuta grefierilor de şedinţă în sala de jude­ cată, cu o oră, înaintea începerii şedinţelor de judecată; e) verifică respectarea de către grefierii de şedinţă a regulilor privind circuitul dosarelor în instanţă, predarea şi primirea acestora exclusiv pe bază de semnătură; f) verifică predarea în termen, către serviciul expediţii, a citaţiilor şi a celorlalte acte de procedură şi efectuarea procedurii de afişare la uşa instanţei;

26

Managementul administrativ-judiciar

g) întocmesc acte de constatare a neregulilor evidenţiate în activitatea personalului auxiliar controlat şi sesizează preşedintele instanţei pentru luarea măsurilor corespunzătoare. h) îndrumă şi controlează activitatea grefierilor dactilografi care dactilografiază hotărârile judecătoreşti şi alte lucrări repartizate acestora din dispoziţia conducerii instanţei (secţiei) ; i) se implică în p rocesul de instruire a acestei categorii de per­ sonal , astfel încât să dobândească cunoştinţele teoretice şi prac­ tice necesare îndeplinirii, în cadrul instanţei, a oricăror atribuţii date în sarcina grefierilor. Judecătorii care participă la şedinţele de judecată au dreptul să exercite oricare din atribuţiile prevăzute la lit. a - g, când apreciază că este necesar, cu privire la dosarele pe care le au de soluţionat.

2.5.2. Judecătorii delegaţi pentru statistica judiciară

Judecătorii cu atribuţii privind statistica judiciară îndeplinesc următoarele însărcinări : a ) verifică şi îndrumă modul î n care grefierii statisticieni efectu­ ează zilnic înregistrările în statistica judiciară, întocmesc periodic dările de seamă statistice şi completează fişele inculpaţilor; b) verifică şi îndrumă modul în care grefierii statisticieni exploa­ tează aplicaţia de statistică judiciară, colaborând, în acest scop, cu grefierul analist programator ori inspectorul sau referentul de spe­ cialitate informatician ; c) urmăresc modul în care grefierii statisticieni colaborează cu comisiile judeţene de statistică în vederea alcătuirii şi predării bu­ letinelor statistice, precum şi în legătură cu alte activităţi specifice; d) îndrumă şi urmăresc efectuarea lucrărilor de statistică judi­ ciară dispuse de Ministerul Justiţiei pe care le înaintează la Biroul de statistică la datele fixate prin ordin al ministrului, precum şi ori­ ce alte situaţii statistice solicitate de Ministerul Justiţiei , de preşe­ dintele curţii de apel sau preşedintele tribunalului; e) verifică şi îndrumă modul în care grefierii statisticieni păs­ trează dările de seamă statistice, fişele inculpaţilor, pe care le în­ dosariază anual, în mape speciale şi le conservă potrivit ordinului ministrului justiţiei privind termenele de păstrare a documentelor .

2.5. 3. Judecătorii delegaţi pentru activitatea compar­ timentului arhivă

Judecătorii cu atribuţii privind activitatea compartimentului arhivă îndeplinesc următoarele însărcinări:

Managementul administrativ-judiciar

27

a) controlează registrele de evidenţă a dosarelor, a modului de păstrare a condicilor de şedinţă, a registrului de evidenţă a dosa­ relor date spre studiu, precum şi a caietului special în care sunt în­ reg istrate amânările de pronunţare; b) controlează efectuarea la timp şi în mod corect a transpor­ tului dosarelor în informativul general al dosarelor, în şi din condi­ ca de şedinţă, în registrele de termene ale instanţei şi, în general, a circuitului dosarelor în cadrul instantei; c) controlează predarea-primirea dosarelor, între arhivă şi restul compartimentelor auxiliare ale instanţei, pe bază de semnătură; d) controlează depunerea tuturor actelor de procedu ră şi a ce­ rerilor, în dosare, după identificarea corectă a acestora sau resti­ tuirea cererilor şi actelor de procedură care, după epuizarea mij­ loacelor de verificare, n u pot fi identificate; e) verifică pregătirea la timp şi în mod corespunzător a dosa­ relor pentru şedinţele de judecată; f) verifică modul de păstrare a dosarelor aflate în curs de soluţionare şi a registrelor, a dosarelor soluţionate şi a mapelor de hotărâri; g) verifică dosarele ce urmează a fi înaintate în căile de atac, pentru ca filele acestora să fie numerotate, să fie întocmită şi sem­ nată încheierea de dezbateri , motivarea hotărârii, să conţină ata­ şate dovezile de comun icare a hotărârii şi motivării acesteia către toate părţile din proces, să fie ataşată cererea de apel sau recurs, precum şi motivele acestora, depuse în termenul legal, dosarul să fie sigilat şi numerotat; h) verifică şi semnează adresele în baza cărora dosare ale in­ stanţei sunt înaintate altor organe în drept să le solicite, sau pre­ zentarea acestora conducerii instanţei, pentru a dispune, în si­ tuaţia în care dosarele se află în curs de judecată; i) verifică respectarea programului de lucru cu publicul şi a mo­ dului în care se desfăşoară relaţiile personalului acestui serviciu cu publicul pentru crearea unei imagini favorabile, de respect şi solicitudine faţă de problemele acestora.

2.5.4. Judecătorii delegaţi pentru compartimentul re­ gistratură

Judecătorii cu atribuţii privind compartimentul registratu ră îndeplinesc următoarele însărcinări : a) urmăresc primirea şi în registrarea dosarelor instanţei; b) verifică în registrarea corectă a cererilor privind exercitarea căilor de atac;

28

Managementul administrativ-judiciar

c) verifică înregistrarea şi expedierea corectă a corespondenţei; d) urmăresc modul în care se verifică şi se eliberează, la cere­ rea părţilor, copiile legalizate ale hotărârilor, precum şi a certifica­ telor şi prezentarea acestora din urmă la grefierul şef, în vederea semnării; e) urmăresc respectarea de către personalul acestui serviciu a unor raporturi normale cu publicul şi avocaţii; f) îndeplinesc, în limitele funcţiei, şi alte sarcini stabilite de pre­ şedintele instanţei sau secţiei.

2.5. 5. Judecătorii delegaţi pentru activitatea compar­ timentului responsabil cu Întocmirea şi comunicarea ac­ telor de procedură

Judecătorii cu atribuţii privind activitatea compartimentului responsabil cu întocmirea şi comunicarea actelor de procedură îndeplinesc următoarele însărcinări: a) îndrumă şi controlează modalitatea de întocmire a actelor de procedură, operativitatea privind expedierea acestora, întocmirea corectă şi operativă a borderourilor de expediţie; b) verifică formele privind procedura de citare în străinătate; c) îndeplinesc procedura de comunicare a actelor procedurale în străinătate. Judecătorii care participă la şedinţele de judecată pot verifica personal respectarea dispoziţiilor legale referitoare la întocmirea şi expedierea actelor de procedură, în ceea ce priveşte dosarele pe care le au de soluţionat, şi pot întocmi acte de constatare a nere­ gulilor evidenţiate.

2.5.6. Judecătorii delegaţi pentru activitatea compar­ timentului de executări penale

Judecătorii cu atribuţii privind îndrumarea şi controlul activităţii compartimentului de executări penale îndeplinesc următoarele însărcinări: a) urmăresc înregistrarea corectă şi la timp a sentinţelor pe­ nale, numerotarea acestora; b) urmăresc şi controlează modul în care se emit şi se comu­ nică mandatele de executări şi supraveghează luarea tuturor mă­ surilor pentru aducerea la îndeplinire a acestora, precum şi a ce­ lorlalte dispoziţii din sentinţele penale; c) iau măsuri pentru rezolvarea tuturor cererilor ivite în cursul executării;

Managementul administrativ-judiciar

29

d) supraveghează comunicarea în termen a sentinţelor penale; e) verifică evidenţa amânărilor şi întreruperilor de executare a pedepsei închisorii şi efectuează adresele de revenire; f) supraveghează completarea corectă a registrelor de evi­ denţă şi punere în executare a hotărârilor penale, precum şi a ce­ lorlalte evidenţe prevăzute în regulament; g) sesizează instanţa de executări în cazul în care, cu prilejul punerii în executare a hotărârii sau în cursul executării, se iveşte vreo nelămurire sau împiedicare; h) închid poziţiile din registrul de executări penale; i) informează conducerea instanţei despre întârzierile nejustifi­ cate în executări; j) verifică păstrarea în bune condiţii a dosarelor şi a lucrărilor de executări; k) verifică expedierea în termen a dosarelor, în apel şi recurs; I} rezolvă corespondenţa aferentă activităţii de punere în exe­ cutare a hotărârilor penale; m) supraveghează şi îndrumă emiterea mandatelor de execu­ tare a unor sancţiuni contravenţionale în baza Legii nr. 12/1990, Legii nr. 6 1/1991 şi Legii nr. 82/1999.

2.5. 7. Judecătorii delegafi pentru activitatea compar­ timentului executări civile Judecătorii cu atribuţii privind activitatea compartimentului executări civile îndeplinesc următoarele însărcinări: a) controlează şi îndrumă modul de completare a registrului general de evidenţă a cererilor de executare silită; b) primesc corespondenţa pe care o repartizează comparti­ mentului executări civile şi, prin rezoluţii, indică lucrările ce se vor efectua de către aceştia; c) verifică şi semnează corespondenţa mai importantă lucrată în cadrul biroului; d} verifică dacă titlurile executorii sunt întocmite potrivit dispozi­ ţiilor legale şi dacă punerea lor în executare este de competenţa instanţei; e) dispun restituirea titlurilor executorii care nu îndeplinesc con­ diţiile legale; f) verifică lucrările efectuate de executorul judecătoresc pe te­ ren, după dosare, stabilind măsurile ce se impun în continuare; g) iau măsuri pentru soluţionarea cu celeritate a dosarelor de executare silită;

30

Managementul administrativ-judiciar

h) verifică modul cum se fac încasările în numerar de către executorul judecătoresc de la debitor şi vărsarea la timp a acestor sume; i) verifică chitanţierele; j) verifică evidenţa şi eliberarea recipiselor de consemnare şi a celorlalte valori; k) verifică modul de valorificare a corpurilor delicte confiscate; I) verifică modul în care au fost valorificate bunurile ridicate după instituirea sechestrului; m) controlează îndeplinirea sarcinilor de serviciu de către grefier; n) verifică dosarele suspendate şi dispune măsurile care se im­ pun, după caz, în vederea perimării cererii, a repunerii pe rol ori a menţinerii suspendării.

2.5. 8. Judecătorii delegaţi pentru activitatea de docu­ mentare

Judecătorii cu atribuţii privind activitatea de documentare sunt delegaţi de preşedinţii curţilor de apel şi au ca principală sarcină de serviciu îndrumarea şi controlul serviciului de documentare din cadrul curţii respective, precum şi activitatea de documentare la toate instanţele judecătoreşti din circumscripţie. Judecătorii îndeplinesc următoarele atribuţii: a) verifică modul în care se ţine evidenţa legislaţiei, inclusiv exemplarele de control, a jurisprudenţei şi a doctrinei; b) controlează activitatea prin care se selectează şi rezumă ho­ tărârile curţii de apel în vederea publicării şi comunicării la instanţe; c) îndrumă şi verifică evidenţa şi gestiunea bibliotecii.

2.5. 9. Judecătorii delegaţi pentru activitatea de înre­ gistrare şi evidenţă a taxei judiciare de timbru şi a timbru­ lui judiciar

Judecătorii cu atribuţii privind activitatea de înregistrare şi evi­ denţă a taxei judiciare de timbru şi a timbrului judiciar îndeplinesc următoarele însărcinări: a) verifică şi îndrumă modul în care grefierul-şef sau primul grefier, după caz, ţin evidenţa informatizată privind aplicarea taxe­ lor judiciare de timbru şi a timbrului judiciar; b) semnalează conducerii instanţei situaţiile în care opiniile jude­ cătorilor în privinţa taxelor legale este diferită, referind în consecinţă;

Managementul administrativ-judiciar

31

c) s e ocupă d e informarea, d e îndată, a întregului personal in­ teresat Qudecători, grefieri ) asupra modificărilor legislative interve­ nite în materia taxelor de timbru.

2. 5. 10. Judecătorii delegaţi pentru evidenţa practicii instanţelor de control judiciar Judecătorii cu atribuţii privind evidenţa practicii instanţelor de control judiciar îndeplinesc următoarele însărcinări: a) înregistrează în registrul special toate dosarele sosite din re­ curs sau apel; b) întocmesc lunar un referat privind situaţia hotărârilor casate, desfiinţate sau schimbate în căile de atac evidenţiind problemele de drept ivite în soluţionarea cauzelor respective

2.5. 1 1 . Judecătorii cu atribuţii privind soluţionarea ce­ rerilor privind cetăţenia română Comisia pentru soluţionarea cererilor privind cetăţenia română, care funcţionează pe lângă Ministerul Justiţiei este compusă din magistraţi de la Tribunalul Municipiului Bucureşti, desemnaţi de preşedintele tribunalului. Judecătorii prevăzuti mai sus au următoarele atributii: a) examinează cer�rile de acordare, redobândire, �enunţare şi retragere a cetăţeniei române; b) propun ministrului justiţiei, pe baza raportului întocmit, ad­ miterea sau respingerea cererilor prevăzute la litera a .

2.5. 72. Judecătorii delegaţi la Oficiul Registrului Comerţului Judecătorii cu atribuţii la Oficiul registrului comerţului îndepli­ n_e sc următoarele însărcinări: a) verifică legalitatea actelor şi faptelor privind înmatricularea societăţilor în registrul comerţului, precum şi documentele dovedi­ toare, obligatorii ce le însoţesc ; b) verifică avizele şi actele de autorizare eliberate de către au­ torităţile publice în funcţie de obiectul de activitate al unei societăţi, care sunt solicitate în prealabil de Oficiul registrului comerţului ; c) în situaţiile în care consideră necesar vor putea dispune efectuarea unei expertize în contul părţilor, precum şi adminis­ trarea altor dovezi; d) se pronunţă cu privire la admiterea sau respingerea cererii de înmatriculare a societăţii prin încheieri care sunt supuse numai recursului, motivând numai încheierile prin care a respins astfel de cereri ;

32

Managementu l administrativ-j udiciar

e) soluţionează cu celeritate cererile prin care se solicită înma­ tricularea societăţilor în registrul comerţului; f) vizează actul constitutiv al societăţii la cererea şi pe chel­ tuiala părţilor în vederea publicării acestuia în Monitorul Oficial al României; g) vizează un extras al încheierii în cazul societăţilor în nume colectiv sau în comandită simplă, în vederea comunicării în Moni­ torul Oficial al României ; h) pronunţă încheieri de regularizare privitoare la menţiunile obli­ gatorii prevăzute de lege, dar care au fost omise în actele necesare înfiinţării societăţii sau când aceste acte cuprind clauze nelegale, motivând numai încheierile de respingere a unor astfel de cererii.

2.5. 7 3. Judecătorii cu atribufii privind activitatea de publicitate

Judecătorii cu atribuţii privind activitatea de publicitate sunt de­ semnaţi de preşedinţii instanţelor şi îndeplinesc următoarele însăr­ cinări: a) conduc şi coordonează activitatea birourilor de carte fun­ ciară de la judecătorii, conform Legii nr. 7/1 996 şi Regulamentului de organizare şi funcţionare a birourilor de carte funciară ale jude­ cătoriilor; b) soluţionează cererile adresate birourilor de carte funciară, prin încheiere, după verificarea îndeplinirii condiţiilor de fond şi de formă ale cererii, potrivit art. 50 şi 51 din Legea nr. 7/1 996 şi poate dispune citarea părţilor dacă apreciază necesar; c) hotărăsc, prin ordin de serviciu: componenţa nominală a compartimentelor de lucru , atribuţiile ce revin fiecărui salariat, re­ partizarea zilnică a conducătorilor de carte funciară pentru lucrările directe cu publicul; d) desemnează prin rotaţie, conducătorul de carte funciară de serviciu; e) stabilesc timpul afectat pentru primirea cererilor, pentru efec­ tuarea lucrărilor şi fixează, săptămânal, o zi de primire în audienţă; f) controlează lucrările întocmite de personalul auxiliar şi de serviciu , precum şi modul în care sunt ţinute registrele; g) exercită acţiunea disciplinară în cazurile de neefectuare a lucrărilor sau de îndeplinire a acestora în mod necorespunzător sau cu întârziere, potrivit regulamentului aprobat de ministrul justiţie, în baza Legii nr. 92/1 992 , republicată; h) supraveghează întocmirea la zi a lucrărilor şi evidenţa din registrele de publicitate;

Managementul administrativ-judiciar

33

i) iau măsuri pentru ca evidenţa, păstrarea şi manipularea do­ cumentelor să se facă în bune condiţii şi să se asigure securitatea documentelor; j) asigură buna desfăşurarea a relaţiilor cu publicul şi res­ pectarea deontologiei profesionale de către personalul auxiliar al biroului de carte funciară; k} dispun, în legătură cu întocmirea, completarea şi reconsti­ tuirea cărţilor funciare distruse, pierdute sau care au devenit nefo­ losibile, precum şi în situaţia în care un imobil nu a fost cuprins în nici o altă carte funciară, la cerere sau din oficiu, cu acordul celor interesaţi, prin încheiere; I) pot iniţia efectuarea de expertize de către experţii cadastrali autorizaţi, precum şi cercetări la faţa locului, cu ascultarea celor interesaţi şi a persoanelor în măsură să procure informaţii; m) îndeplinesc, în limitele funcţiei, orice altă atribuţie de servi­ ciu, încredinţată de conducerea instanţei.

2.5. 14. Judecătorii sindici

Judecătorul sindic este nominalizat, în fiecare caz, de preşe­ dintele tribunalului, dintre judecătorii desemnaţi ca judecători-sin­ dici în temeiul art. 1 2 alin. (3) din Legea nr. 92/1 992 pentru orga­ nizarea judecătorească. Principalele atribuţii ale judecătorului-sindic sunt următoarele : a) darea hotărârii de deschidere a procedurii ; b) judecarea contestaţiei debitorului împotriva cererii introduc­ tive a creditorilor pentru începerea procedurii ; c) desemnarea, prin hotărâre, a administratorului sau a lichida­ torului, stabilirea atribuţiilor acestora, controlul asupra activităţii lor şi, dacă este cazul, înlocuirea lor ; d) judecarea cererilor de a se ridica debitorului dreptul de a-şi mai conduce activitatea ; e) judecarea acţiunilor introduse de administrator sau de lichi­ dator pentru anularea unor transferuri cu caracter patrimonial, an­ terioare cererii introductive ; f) judecarea contestaţiilor debitorului ori ale creditorilor împotri­ va măsurilor luate de administrator sau de lichidator ; g) confirmarea planului de reorganizare sau, după caz, de lichidare, după votarea lui de către creditori; h) hotărârea de a se continua activitatea debitorului, în caz de reorganizare ;

34

Managementul administrativ-judiciar

i) soluţionarea obiecţiilor la rapoartele semestriale şi la cel final ale administratorului sau ale lichidatorului; darea hotărârii de închidere a procedurii. Judecătorul sindic îndeplineşte şi alte atribuţii prevăzute de Le­ gea nr. 64/1 995 privind procedura reorganizării judiciare şi a fali­ mentului. În orice stadiu al procedurii, tribunalul îl poate înlocui pe jude­ cătorul sindic, prin încheiere motivată, dată în Camera de consiliu.

2.5. 75. Judecătorii responsabili pentru relaţia cu mass­ media

În fiecare judeţ şi în municipiul Bucureşti funcţionează birouri de presă constituite din judecători inamovibili de la instanţele din raza teritorială a tribunalului, desemnaţi de preşedintele tribuna­ lului sau preşedintele curţii de apel - în judeţele în care funcţio­ nează curţi de apel - cu avizul conform al Ministerului Justiţiei. Activitatea birourilor de presă este coordonată de Ministerul Justiţiei printr-un consilier de presă care va emite instrucţiuni în vederea aplicării prevederilor specifice din prezentul regulament. Judecătorii responsabili pentru relaţia cu mass-media au urmă­ toarele atribuţii: a) identifică ştirile difuzate de mass-media locală şi naţională care privesc activitatea instanţelor aflate în raza teritorială a tribu­ nalului şi care au un impact negativ asupra imaginii instanţelor sau magistraţilor care funcţionează la instanţe, verifică veridicitatea in­ formaţiilor şi asigură după caz informarea corectă a opiniei publice sau exprimă poziţia instanţelor faţă de problemele semnalate; b) organizează periodic conferinţe de presă în care prezintă scurte sinteze cu privire la activitatea instanţelor din judeţul în care funcţi0nează şi dau relaţii menite să contribuie la protejarea şi îm­ bunătăţirea imaginii instanţelor şi informarea corectă şi completă a opiniei publice; c) redactează declaraţii de presă şi participă la interviuri şi talk­ show-uri cu scopul de a realiza obiectivele prevăzute la lit. b); d) informează operativ coordonatorul din Ministerui Justiţiei cu privire la ştirile difuzate de mass-media locală care prejudiciază imaginea justiţiei; e) asigură difuzarea imediată a comunicatelor remise de Ministe­ rul Justiţiei la publicaţiile şi posturile de radio şi televiziune locale. f) îndeplineşte orice alte dispoziţii transmise de coordonator în conformitate cu regulamentul.

Managementul administrativ-judiciar

35

În vederea realizării atribuţiilor specifice, judecătorii responsabili pentru relaţia cu mass-media au dreptul de a consulta orice docu­ ment sau dosar aflat la instanţele din raza lor de competenţă, având obligaţia de a respecta secretul de serviciu şi de a proteja infor­ maţiile confidenţiale de care iau cunoştinţă. Preşedinţii instanţelor vor asigura mijloacele necesare îndeplinirii atribuţiilor specifice.

2.6. Planificarea schimbării Nici un sistem de activitate nu este perfect. Pentru îmbunătă­ ţirea activităţii instituţiei, managerul trebuie să promoveze schim­ bările ce se impun. Pentru ca schimbarea să fie un succes, aceasta trebuie pla­ nificată detaliat înainte de a fi efectuată. Planificarea trebuie să aibă în vedere: • Definirea unui scop clar şi a unor obiective specifice; • Analizarea riscurilor pe care le presupune efectuarea schimbării; • Realizarea unei structuri de lucru; • Definirea rolurilor şi a responsabilităţilor; • Identificarea inter-dependenţelor; • Modul cum va fi măsurat succesul.

2.6. 1 . Scop şi obiective

Scopul este o exprimare globală a ceea ce trebuie realizat. Scopurile sunt deseori exprimate într-o viziune/concepţie asupra schimbării propusă a fi realizată. De exemplu: "Scopul serviciului arhivă este să presteze servicii de calitate avocaţilor, justiţiabililor şi experţilor''. Scopul unui proiect va exprima în termeni generali ce rezultat final se doreşte. Obiectivele definesc scopul în detaliu. Pentru a asigura o con­ centrare suficientă, obiectivele trebuie să îndeplinească următoa­ rele criterii: - o exprimare clară a ceea ce trebuie îndeplinit; - criteriile cu ajutorul cărora se măsoară succesul să fie acceptate de către toate părţile implicate; - obiectivele trebuie să poată fi îndeplinite, să fie realiste; - lucrările să fie îndeplinite la scadenţă.

2.6.2. Analiza riscurilor

Analiza riscurilor poate fi aplicată la:

36

Managementul administrativ-judiciar

a) sistemele existente (identificarea punctelor slabe, surse po­ sibile de eroare sau neregularităţi) ; b) schimbările propuse ( identificarea oricărui impact negativ pe care acestea le pot avea, pentru a le aborda şi a minimaliza ris­ curile de la început). Analiza riscurilor presupune: • Posibilitatea ca ceva să meargă greşit (dacă o activitate are risc crescut sau scăzut); • Impactul pe care îl poate avea ceva care se desfăşoară greşit (ce poate crea) . Câteva exemple: - Transportarea unor dosare sau a corespondenţei dintr-o ca­ meră în alta este însoţită de riscul ca o parte din hârtii să fie scă­ pate pe podea, însă impactul este scăzut - este simplu să te în­ torci şi să le ridici din nou; - Sustragerea unui dosar civil sau penal are un risc scăzut din punct de vedere statistic, dar dacă se produce, impactul este foar­ te mare. De aceea instanţele asigură o atenţie deosebită gestiunii dosarelor. Deci analiza riscurilor presupune: - identificarea riscurilor; - evaluarea şanselor ca acestea să se producă; - evaluarea impactului asupra proiectului sau instanţei în cazul în care se produc riscurile; - identificarea măsurilor care pot fi luate pentru a se preveni producerea riscurilor; - crearea de planuri pentru a preveni producerea riscului.

2. 6.3. Adoptarea de standarde • Definirea standardelor Standardele pot fi definite în trei moduri: 1 . Cantitate - ce număr de pagini dactilografiate este acceptabil? 2. Calitate - poate fi acceptată aici o marjă de eroare, sau este atât de important domeniul de lucru încât necesită 1 00% acura­ teţe? (conţinutul unei hotărâri judecătoreşti); 3. Timp - determinarea de programe sau termene limită pentru diverse activităţi. • Adoptarea de standarde Consultarea cu persoanele care lucrează. Acestea sunt cele mai în măsură să dea recomandări realiste, iar implicarea lor va reduce riscul ca acestea să considere că le sunt impuse standarde

Managementul administrativ-judiciar

37

nerealiste (un număr de pagini dactilografiate pe zi). Salariatul să cunoască ce se aşteaptă de la el. Consultarea cu colegii şi managerii, în special dacă au expe­ rienţă în domeniul pe care îl aveţi în vedere. Examinarea dosarelor din urmă. Multe activităti au statistici ce arată nivelul activităţii (calitate, timp şi resurse u'm ane) . Acestea vor ajuta să identificaţi care standarde sunt realiste. Folosirea de tehnici de cuantificare a muncii. Aceasta implică separarea sarcinii în părţi componente şi calcularea timpului de lucru pentru fiecare. Timpii individuali pot fi adunaţi pentru a afla timpul necesar pentru întreaga sarcină. Luarea În considerare a regulilor. Anumite domenii de lucru sunt guvernate de reguli care statuează ceea ce este admisibil. Acestea pot avea forţă de lege; de exemplu, directiva CEE asupra timpului de lucru. Inspiraţi-vă din propria experienţă. Dacă aţi făcut dumnea­ voastră înşivă munca respectivă veţi avea o idee asupra a ceea ce este admisibil (dar amintiţi-vă că lucrurile poate s-au schimbat între timp!).

2.6.4. Structura de lucru detaliată

Acesta este un document - cheie în introducerea unei schim­ bări sau iniţierii unui proiect. Aceasta presupune defalcarea sar­ cinii g lobale în unităţi de lucru mai mici. Acest proces are beneficii practice în definirea clară şi detaliată a ceea ce se cere. De asemenea, are şi beneficii psihologice - o sarcină ce poate părea copleşitoare ca întreg apare ca fiind mai simplu de rezolvat când este divizată în părţi mai mici. Unul dintre principalele obiective ale structurii de lucru detaliate este identificarea tuturor diviziunilor de lucru care trebuie să fie efectuate pentru a completa sarcina globală. De aceea, este im­ portant ca identificarea lucrurilor ce trebuie să fie realizate de per­ soanele ce sunt familiarizate cu activităţile respective. Astfel , structura d e lucru detaliată este m a i degrabă rezultatul unui efort colectiv şi nu unul individual. Când se realizează structura de lucru detaliată trebuie să inclu­ dă obiectivele pentru fiecare domeniu de activitate, detalii ale acti­ vităţii cerute, când trebuie îndeplinite şi de cine. Aceasta conduce la nevoia de a defini rolurile individuale şi de a identifica interde­ pendenţele.

38

Managementul administrativ-judiciar

2.6. 5. Definirea rolurilor şi a responsabilităfilor

Întotdeauna este important ca persoanele implicate să ştie clar rolul şi responsabilităţile lor. Dacă angajaţii ştiu exact ce se aş­ teaptă de la ei este mult mai probabil ca ei să-şi îndeplinească sarcinile. Managerii care sunt ambigui în privinţa sarcinilor ce tre­ buie efectuate de către subordonaţii lor, sunt invariabil nemulţumiţi - este greşeala managerului şi nu a personalului. În perioadele de schimbare este mai complicat să se atribuie ro­ luri şi responsabilităţi precise, din cauză că acestea pot deveni mai complexe pe măsură ce schimbarea evoluează. Totuşi, ca schim­ barea să fie un succes, este necesar ca personalul să fie total implicat, iar rolul şi responsabilităţile lor să fie precis determinate. Paşii care trebuie urmaţi sunt: • Asigurarea că responsabilităţile individuale sunt discutate în detaliu şi definite în scris; • Prezentarea schimbărilor (nu numai ce se întâmplă ci şi de ce se întâmplă) ; • Asigurarea că personalul primeşte instructajul necesar pentru a îndeplini noile sarcini în mod eficient şi cu încredere.

2. 6.6. Interdependente

Unele etape ale schimbării vor fi îndeplinite simultan, iar altele trebuie făcute într-o anumită ordine. Definirea interdependenţelor reprezintă modul în care putem identifica ordinea în care trebuie parcurse toate etapele. Adesea, cea mai bună metodă de a face acest lucru este de a porni de la sfârşitul sarcinii către început, cu întrebarea: "Ce tre­ buie făcut înainte de a începe această etapă a sarcinii?". Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcină ce trebuie rezolvată de la sfârşitul acţiunii până la început. Acest lucru nu este prea simplu, mai ales cu proiectele mai complexe. Există patru tipuri de situaţii de interdependenţă: • sfârşit şi început - sarcina anterioară trebuie îndeplinită înainte ca cea următoare să înceapă; • început şi sfârşit - sarcina anterioară trebuie îndeplinită înainte ca cea următoare să se termine; • sfârşit şi sfârşit - ambele sarcini trebuie să se termine simultan; • început şi început - ambele sarcini trebuie începute simultan. Este, de asemenea, important să se identifice cazurile în care există neconcordanţe - de exemplu, sarcina B trebuie să înceapă la o săptămână după ce a început sarcina A.

Managementul administrativ-judiciar

39

Identificarea interdependenţelor permite definirea căii critice. Aceasta implică trasarea unei linii de conduită pentru acele sarcini care nu suferă amânare, pentru a identifica cel mai scurt timp po­ sibil pentru îndeplinirea sarcinii globale şi evidenţierea acelor do­ menii care dacă vor crea probleme, vor amâna astfel data finală de executie. Acestea sunt domeniile asupra cărora trebuie să se concen­ treze managerul pentru a se asigura că scopul final va fi atins. Succesul poate fi monitorizat prin compararea performanţei reale cu cea planificată, tocmai în aceste domenii cheie. Modificarea curbei acceptării Refuz

Rezistenţa

Integrare

Exploatare

Negare Evitarea problemelor Apatie Rutină Aptitudini negative Rezistenţă Furie şi frustrare Subminare Productivitate scăzută Atitudine conservatoare Exploatare Focalizarea pe viitor Energie creatoare Nesiguranţă Integrare Stabilirea de noi modalităţi de lucru Ajustarea la noile roluri şi metode de lucru Atitudini pozitive

Managementul administrativ-judiciar

40

2. 6. 7. Stiluri de influenţare

Convin gere Afirmare

li

Atragere Conectare/Contactare

li

Persuasiune

• Comportamente: - propunere - raţionament/argumente • Condiţii de sprijinire: - aveţi exclusiv informaţii semnificative - sunteţi perceput ca obiectiv, credibil - oamenii sunt relativ neimpresionabili sau îşi corelează emoţiile

Afirmare

• Comportamente: - exprimarea aşteptărilor - evaluare - folosirea de stimulente • NU agresiv • Condiţii de sprijinire: - ambele părţi au interese personale - puteţi folosi stimulente şi presiuni pe care le puteţi controla dumneavoastră înşivă - încuviinţarea este suficientă: nu CEREŢI un angajament

Atragerea

• Comportamente: - găsirea terenului comun - vizionare - dovedirea de angajament

Managementul administrativ0judiciar

41

• Condiţii de sprijinire: - aveţi valori/aspiraţii/obiective comune - situaţia ţinteşte speranţe/temeri importante - generarea de forţe sau înţelegerea unui rezultat este mai important decât realizarea unei acţiuni specifice

Deschidere

• Comportamente: - implicare - ascultare - dezvăluire • Condiţii de sprijinire: - contribuţia altei persoane vă poate fi de ajutor - vreţi să aveţi nevoie de angajamentul altei persoane pentru a ajunge la rezultat - sunteţi deschis influenţelor/sugestiilor - altii sunt tulburati sau stresati emotional - este în special 'u tilă pentru 'sentimentele sau temerile managerului, care se ivesc în timpul oricărei încercări de influenţare.

2.6.8. Analiza Câmpului de forţe LEWIN În preocupările conducătorului unei instanţe se regăsesc şi cele privind introducerea unor noi schimbări, proceduri. Anumiţi factori împing schimbarea înainte dar există şi forţe po­ trivnice schimbării, care doresc să meargă pe aceeaşi cale. Se tem de disconfort, deci există şi forţe care împing schimbarea înapoi. Conducerea trebuie să influenţeze schimbarea în sens pozitiv, să-i facă pe oameni să înţeleagă necesitatea schimbărilor care se impun pentru folosirea eficientă a timpului de lucru, îmbunătăţirea activităţii, îndeplinirea lucrărilor în termenele stabilite de lege sau conducere. Unii manageri introduc schimbarea subtil, folosind logica pen­ tru a convinge oamenii. Conducătorii trebuie să-i atragă spre schimbare , să asculte oa­ menii cu privire la preocupările şi îngrijorările acestora cu privire la schimbare. Este omenesc să se considere că noul este greu. Analiza câmpului de forţe este o teh nică folosită pentru identi­ ficarea forţelor care fie sprijină, fie obstrucţionează schimbările ne­ cesare. Deseori se va folosi o abordare "brainstorming" în identifi­ carea factorilor relevanţi, luându-se în calcul o întreagă gamă de opinii (asaltul de idei - furtuna creierelor) .

42

Managementul administrativ-judiciar

Printre factorii care favorizează schimbarea se pot include ne­ mulţumirea privitoare la performanţele actuale, posibilităţile de a aplica metode noi de lucru. Printre factorii care se opun schimbării se pot include teama de consecinţele schimbării, riscurile pe care le include schimbarea, lipsa de atitudini cerute pentru a realiza efectiv schimbarea (ex. : folosirea calculatorului). Există tendinta ca persoanele responsabile de coordonarea schimbării să se' concentreze exclusiv pe factorii favorabili. Însă oricât de bine ar fi aceşti factori promovaţi, schimbarea nu va fi efectivă fără ca forte restrictive să fie luate în calcul. Analiza câmpul�i de forţe permite ca ambele tipuri de factori forţele motoare şi forţele restrictive - să fie identificate şi analizate, prin acţiunea de planificare să se maximizeze factorii ce favori­ zează schimbarea şi să se abordeze preocupările ce se opun schimbării. Dacă în activitatea unui compartiment din cadrul instanţei apar disfunctionalităti, înseamnă că procedurile de lucru curente nu mai dau rezultate bune. În acest caz trebuie părăsit imobilismul. Este necesar studiul posibilităţilor de schimbare, respectiv crearea unor condiţii care să permită experimentarea în siguranţă a unor noi proceduri de lucru.

2. 6. 9. Stilul de muncă Rationalizarea activitătii cadrelor de conducere constituie o preoc�pare majoră în procesul perfecţionării activităţii de ansam­ blu a instanţelor. Pentru obţinerea de rezultate bune în conducerea colectivelor de lucru sunt esenţiale următoarele principii: - să tratezi pe alţii aşa cum ai vrea să fi tratat tu însuţi; - să respecţi personalitatea şi demnitatea fiecăruia; - să iei oamenii aşa cum sunt şi nu cum îţi închipui că ar trebui să fie şi să nu aştepţi de la ei imposibilul; - să fii sincer interesat de situatia colaboratorilor; - să tratezi pe fiecare în mod i�dividual căutând să te situezi pe locul lor şi să ţii seama de capacitatea şi înclinările lor; - să nu ţii predici şi să dai exemplul personal; - să arăţi scopul pentru care trebuie să facă eforturi suplimentare fiecare lucrător şi să faci ca acest scop să fie acceptat de co­ lectiv; - să fii sever în ceea ce priveşte principiile şi permisiv în ceea ce priveşte forma;

Managementul administrativ-judiciar

43

- să-ţi foloseşti cu măsură puterea şi autoritatea impunându-te în mod natural, încât să nu trebuiască să recurgi la constrângere; - să ştii să hotărăşti cu obiectivitate; - să ceri cu fermitate; - să ştii să dezvolţi spiritul de colaborare, asigurând un climat de încredere reciprocă; - în caz că se produc dificultăţi sau nerealizări datorate colabo­ ratorilor să cauţi mai întâi partea ta de vină; - să dovedeşti răbdare, toleranţă, încredere în oameni, perse­ verenţă, diplomaţie; - să ai permanent o viziune asupra activităţii prezente şi vii­ toare a instantei; Organizar�a timpului este în mare măsură o problemă de auto­ disciplină. Realizarea acestui obiectiv depinde în mare măsură de trăsăturile distinctive ale cadrului de conducere. Un cadru de conducere care foloseşte timpul în mod raţional se deosebeşte de unul care risipeşte timpul, prin următoarele trăsături mai importante: - are o memorie bună, aducându-şi aminte cu exactitate şi la timpul oportun de datele de care are nevoie, cunoscând importan­ ţa fiecărei probleme şi ce anume trebuie făcut pentru a o rezolva. ; - este flexibil, în sensul că se poate adapta rapid unor împre­ jurări pentru care o metodă a fost bună ieri, dar care nu mai este adecvată astăzi; - are încredere în sine, urmărindu-şi ferm programul pe care l-a schiţat, fără să se lase sustras de anumite detalii şi cereri contra­ dictorii, îşi �tabileşte şi îşi urmăreşte consecvent priorităţile; - este capabil să întreţină relaţii armonioase cu alţii; - este viguros din punct de vedere fizic, ceea ce îl ajută să lucreze efectiv şi chiar mai multe ore decât în mod obişnuit, dacă este necesar. Există trăsături personale şi deprinderi în activitate care împie­ dică utilizarea adecvată a timpului, cum ar fi: - pierderea de timp pentru a scuza sau explica unele disfunc­ tionalităti; ' - nehotărârea care duce la tărăgănare şi la trecerea ineficientă de la o problemă la alta; - minuţiozitatea exagerată; - emoţiile negative, cum ar fi ostilitatea, frustrarea şi neliniştea, care împiedică gândirea şi judecata limpede şi abate energia care poate fi mai bine folosită pentru rezolvarea_ obiectivelor; .

44

Managementul administrativ-judiciar

- încadrarea excesivă care poate întrerupe procesul gândirii şi poate provoca o tensiune prea ridicată, oboseală fizică şi mintală exa­ gerată, scurtând astfel timpul disponibil pentru munca productivă; Dacă oamenii sunt prost conduşi, s-ar putea ca ei să aibă puţin respect pentru autoritate în general . Chiar dacă ceea ce li se cere, reacţiile lor pot fi departe de entuziasm.

2.6. 70. Rolul primului grefier Pentru utilizarea judicioasă şi eficientă a fondului de timp de care dispune conducerea instanţei, un rol însemnat revine primului grefier sau g refierului şef, după caz. Acesta are menirea să soluţioneze numeroase şi variate sar­ cini de serviciu, stabilite prin Regulament sau de preşedinte. Realizarea acestor atribuţii şi cu rezultate asupra eficienţei muncii preşedintelui pe care îl asistă, solicită din partea primului grefier unele trăsături necesare, cum sunt: - capacitatea de memorare , atenţie distributivă, reacţii rapide şi mobilitate în înţelegerea problemelor; - spirit de disciplină, integritate profesională, discreţie, amabili­ . tate, capacitate organizatorică; - aptitudinea de a asculta, deprinderi de contactare şi menţi­ nere a unor relaţii umane normale, echilibru nervos etc.

2.6. 1 1 . Şedinţele de lucru Chiar şi cei care au o atitudine critică faţă de şedinţe, adeseori se confruntă cu necesitatea de a ţine şedinţe cu persoanele a că­ ror activitate o coordonează. Şedinţele pot să economisească sau să risipească timpul , în functie de modul în care sunt organizate şi conduse. primul rând, trebuie să se decidă dacă şedinţa este cu ade­ vărat necesară. Pentru eficienţa unei şedinţe trebuie să se respecte anumite reguli: - stabilirea scopului; - fixarea d uratei unei şedinţe; - să fie invitati toti cei care trebuie să fie prezenti; - să înceapă 'şedinţa la timp; - să evite discuţiile inutile; - să realizeze comunicarea între conducere şi salariaţi.

În

Managementul administrativ-judiciar

45

2.7. Evaluarea performanţelor profesionale ale per­ sonalului auxiliar de specialitate Evaluarea performanţelor profesionale ale personalului auxiliar de specialitate se realizează în conformitate cu prevederile metodologiei aprobată de Ministrul Justiţiei prin Ordinul nr. 39/C/1 6.01 .2001 .

2. 7. 1 . Obiectivele metodologiei

Metodologia creează cadrul pentru realizarea următoarelor obiective: a) asigurarea concordanţei între exigenţele (cerinţele) postului şi calităţile angajatului (profesionale, aptitudinale şi atitudinale); b) furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între limite, în funcţie de performanţele profesionale ale angajatului; c) asigurarea unui sistem motivaţional, care să determine creş­ terea performanţelor profesionale individuale. Pentru atingerea acestor obiective, prezenta metodologie prevede: a) evaluarea posturilor în funcţie de caracteristicile descriptive privind exigenţele şi performanţele pe care acestea le impun anga­ jaţilor; b) evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor în ra­ port de cerinţele posturilor; c) stabilirea şi reevaluarea salariului de bază între limite, în funcţie de performanţele profesionale ale fiecărui angajat.

2. 7.2. Evaluarea posturilor Evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii care repre­ zintă cerinţele de ocupare a acestora, după cum urmează: Criterii de evaluare a posturilor

1 . Pregătirea profesională impusă ocupantului postului 1 . 1 . Pregătirea de bază (corespunzătoare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale) : 1 . 1 . 1 . şcoală generală 1 . 1 .2. medie-liceală 1 . 1 .3. medie-postliceală 1 . 1 .4. superioară de scurtă durată 1 . 1 .5. superioară de lungă durată 1 .2. Pregătire de specialitate: 1 .2. 1 . calificare juridică, economică sau de altă specialitate, necesară postului (medie, superioară)

46

Managementul administrativ-judiciar

1 .2.2. perfecţionări (specializări) periodice, necesare menţi­ nerii competenţei pe post 2. Experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului 2. 1 . Experienţa în muncă 2.2. Experienţa în specialitatea cerută de post 2.3. Perioada necesară iniţierii în vederea executării operaţiu­ nilor specifice postului 3. Dificultatea operaţiunilor specifice postului 3. 1 . Complexitatea postului, în sensul diversităţii operaţiunilor de executat 3.2. Gradul de autonomie în actiune 3.3. Efortul intelectual caracteristic efectuării operaţiunilor specifice postului 3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite 4. Responsabilitatea implicată de ·post 4. 1 . Responsabilitatea de conducere, coordonare structuri 4.2. Responsabilitatea pregătirii luării unor decizii, păstrarea confidentialitătii 1 5. Sfera de relaţii (de a intra în relaţii, de a răspunde) 5. 1 . Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale instanţei 5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe ale instanţei (cu acordul şefului ierarhic) 5.3. Gradul de solicitare din partea justiţiabililor Conţinutul indicatorilor pentru standardele de performanţă aso­ ciate posturilor a) Cantitatea Se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post. b) Calitatea Se măsoară nivelul completitudinii şi corectitudinii soluţiilor prezentate în lucrările specifice postului. De exemplu: • Numărul de corecţii operate de şeful direct; • Numărul de contestaţii/reclamaţii primite; • Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (mă­ surate sistematic sau prin sondaj). c) Timpul Se măsoară timpii de execuţie a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp. d) Utilizarea resurselor

Managementul administrativ-judiciar

47

Se apreciază capacitatea angajatului de a utiliza eficient resur­ sele puse la dispoziţia postului (echipamente de birotică, progra­ me de calculator etc.). e) Modul de realizare Se apreciază capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziţie colectivului cunoştinţele şi experienţa pe care le de­ ţine etc. Criteriile de evaluare a postului se înscriu în fişa postului, în care vor fi descrise principalele atribuţii şi răspunderi care le revin an­ gajaţilor, potrivit Regulamentului privind organizarea şi funcţionarea administrativă a judecătoriilor, tribunalelor şi curţilor de apel. . Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acordă un ca­ lificativ, notat de la 1 la 5, în raport cu importanţa şi relevanţa acestuia. Corespunzător fiecărui post de personal auxiliar de speciali­ tate, preşedintele instanţei respective sau persoana desemnată de acesta, stabileşte standardele de performanţă ale postului. Standardele de performanţă se exprimă prin următorii indica­ tori, cuantificaţi în conformitate cu specificul activităţilor şi al ope­ raţiunilor specifice fiecărui post: a) cantitate; b) calitate; c) timp. Principalele elemente care sunt avute în vedere la elaborarea fişei postului sunt: Modul de completare a unei fişe a postului Definiţii şi mod de operare Postul reprezintă un ansamblu de operaţiuni sau de activităţi prin care se realizează, total sau parţial, o anumită procedură spe­ cifică atribuţiilor instanţei. Postul se caracterizează, în principal, prin funcţia ocupantului postului. Evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii care reprezintă cerinţele de ocupare a acestora. Aceste cerinţe sunt menţionate şi inventariate în vederea unei cât mai bune estimări a gradului de în­ deplinire a standardelor de performanţă asociate postului respectiv. Criteriile de evaluare a postului se înscriu în fişa postului. Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acordă un calificativ notat de la 1 la 5. Punctajul pentru fiecare criteriu se calculează prin înmulţirea notei acordate cu ponderea stabilită pentru fiecare criteriu.

48

Managementul administrativ-judiciar

Formulele de calcul al punctajului minim şi, respectiv, maxim pentru fiecare post sunt: Ptm = (Pm1 X C 1 ) + (Pm2 X C2) + (Pm3 X C3) + (Pm4 X C4) + • · · + (Pmn X Cn), în care: Pm 1 • • • ,. Pmn = nota minimă acordată fiecărui calificativ de la 1 la 5; C 1 . . . .. C n = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimată în %; Ptm = punctajul total minim. PtM = ( PM 1 X C 1 ) + ( PM2 X C2) + ( PM3 X C3) + (PM4 X C4) + • · · + ( PMn C X n) , în care: PM1 . . . . . PMn = nota maximă acordată fiecărui calificativ notat de la 1 la 5; C 1 . . . . . C n = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimată în %; PtM = punctajul total maxim. În vederea ierarhizării tuturor posturilor dintr-o instanţă, se calculează punctajul mediu, ca medie aritmetică a punctajului minim şi maxim, corespunzătoare postului. În posturi cu punctaj mediu mai mare se pot obţine salarii de bază mai mari decât în posturi cu punctaj mediu mai mic. Conducerile instanţelor se vor preocupa în a asigura o structură de posturi acceptabilă şi rezonabilă, în raport de obiectivele cuantificate ale instanţei. Model de completare a unei fişe a postului

FIŞA POSTULUI NR. __ Denumirea instanţei: __________ Compartimentul: ____________ Denumirea postului: __________ Gradul profesional al ocupantului postului: _______ Nivelul postului: Punctajul postului: a) minim = b) maxim = c) mediu = (calculate conform prezentei anexe) Standardul de performantă asociat (exprimat prin indicatori) : Descrierea postului:")

Managementul administrativ-judiciar

49

·) Se vor avea în vedere criteriile de evaluare a postului prevă­ zute în anexa n r. 1 şi alte criterii şi elemente stabilite de conduce­ rile instanţelor Descrierea activităţilor corespunzătoare postului: De exemplu:

• • •

Criteriile de evaluare a postului

1 1 . Pregătirea profesională impusă ocupantului postului 2. Experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului 3. Dificultatea operaţiunilor specifice postului 4. Responsabilitatea implicată de post 5. Sfera de relaţii (de a intra în relaţii, de a răspunde

Ponderea

Calificativul

(de la 1 la 5)

Punetajul

Rezultat

2 10

3

4

5=2x3

6=2X4

(%)

10

30

40 10

Punctaj total = Media = Conducerile instanţelor pot completa fişa postului şi cu alte elemente specifice activităţii şi, de asemenea, pot detalia sau pot diversifica criteriile de evaluare. Ponderile asociate criteriilor se vor modifica corespunzător, astfel încât suma ponderilor asociate criteriilor să reprezinte 1 00%. Evaluarea se aplică fiecărui post utilizat în fiecare instanţă.

50

Managementul administrativ-judiciar

Evaluarea posturilor se va asigura de către preşedintele in­ stantei, împreună cu conducătorii compartimentelor în care se re­ găsesc posturile supuse evaluării. În calitate de observator al acestei operaţiuni, va participa şi un reprezentant al sindicatelor. Documentaţia aferentă activităţilor de evaluare se gestionează de către preşedintele instanţei sau de către persoana desemnată de către acesta. Modul de calcul al punctajelor minime, maxime şi medii, pe ba­ za rezultatelor evaluării posturilor, este prezentat în fişa postului. Punctajul minim şi, respectiv, maxim pentru fiecare post se calculează prin înmulţirea calificativului minim, respectiv maxim, acordat, cu ponderea asociată fiecărui criteriu şi prin însumarea acestor produse. Pentru fiecare post, se determină un punctaj mediu, ca medie aritmetică a punctajelor minime şi maxime; această valoare va servi drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe întreaga structură de organizare a instantei. În vederea determinării punctajelor posturilor, instanţele vor utiliza fişierele informatice transmise de Ministerul Justiţiei.

2. 7.3. Evaluarea performanţelor profesionale ale anga­ jaţilor În raport cu cerinţele postului Principalele etape în activitatea de evaluare a performanţelor profesionale individuale sunt: a) descrierea criteriilor de evaluare a performanţelor profesio­ nale individuale; b) procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor pro­ fesionale individuale; c) măsurarea gradului de îndeplinire a standardelor de perfor­ mantă; d) urmărirea şi controlul rezultatelor evaluării şi determinarea evoluţiei performanţelor profesionale individuale în timp.

2.7.3.1 . Descrierea criteriilor de evaluare a performanţelor profesionale individuale

Descrierea criteriilor de evaluare a performanţelor profesionale individuale este următoarea: Criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale sunt gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă, asuma­ rea responsabilităţii, adecvarea la complexitatea muncii, iniţiativa şi creativitatea.

Managementul administrativ-judiciar

51

1 . Gradul d e îndeplinire a standardelor d e performanţă repre­ zintă rezultatele măsurate ale muncii la nivelurile descrise în fişa postului. Pentru măsurarea muncii pot fi avute în vedere şi modul de utilizare a resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate) , precum şi modul de realizare a activităţii. 2. Asumarea responsabilităţii: Conţinutul acestui criteriu pentru activitatea de conducere implică evaluarea: - nivelului, precum şi a riscului decizional; - modului de comunicare. Conţinutul acestui criteriu pentru activitatea de execuţie implică evaluarea: - gradului de implicare în executarea atribuţiilor de serviciu; - rapidităţii intervenţiilor; - comportamentului la presiuni exterioare şi interioare. 3. Adecvarea la complexitatea muncii se exprimă prin nivelul activităţii de concepţie, activităţii de analiză, activităţii de sinteză şi activităţii de rutină. Activitatea de concepţie se caracterizează prin: - interpretarea unui volum mare de informaţii; - construirea de alternative/opţiuni; - evaluarea efectelor şi a consecinţelor; - integrarea opţiunilor. Activitatea de analiză se caracterizează prin: - identificarea influenţelor şi a determinărilor; - identificarea formulelor de descriere a proceselor, fenomenelor, stărilor analizate. Activitatea de sinteză se caracterizează prin: - construirea metodelor fenomenelor şi/sau proceselor studiate; - identificarea fluxurilor informaţionale; - proiectarea instrumentelor de monitorizare. Activitatea de rutină se caracterizează prin: - gradul ridicat de repetitivitate a operaţiunilor; - executarea de operaţiuni strict reglementate. 4. Iniţiativa şi creativitatea urmăresc evaluarea performanţei pro­ fesionale, în cazul în care angajatul propune sau are iniţiativa unor soluţii noi, precum şi în cazul în care acesta propune schimbarea unor reglementări, a unor procese, în domeniul său de activitate. Conţinutul acestui criteriu de evaluare implică: a) în cazul propunerii de soluţii noi: - motivarea ideilor;

52

Managementul administrativ-judiciar

- evaluarea consecinţelor; - efectuarea de studii cu aplicativitate în context reglementat; b) în cazul propunerii unor schimbări: - dimensionarea schimbărilor; - evaluarea consecintelor schimbărilor; - efectuarea de studii' cu aplicabilitate în context nereglementat. 2.7.3.2. Procedura de măsurare şi de evaluare a perfor­ manţelor profesionale individuale Procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor profe­ sionale individuale se realizează pe baza unor norme de evaluare, care reprezintă un cumul de tehnici de măsurare a performanţelor profesionale individuale pe baza cărora să poată fi stabilit, ori de câte ori este necesar, nivelul salariilor de bază individuale, între limite, potrivit legii. Procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor profe­ sionale individuale se aplică fiecărui angajat, în raport cu cerinţele postului ocupat. Evaluarea performanţelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic şi obiectiv a randamentului, a cali­ tăţii muncii, a comportamentului, a iniţiativei, a eficienţei şi creati­ vităţii, pentru fiecare salariat. Procedura de măsurare şi de evaluare a performanţelor profe­ sionale individuale este un proces continuu, coordonat de către preşedintele instanţei. Activitatea profesională a personalului este evaluată anual, data evaluării stabilindu-se unitar pentru toate instanţele, prin ordin al ministrului justiţiei. Evaluarea anuală nu se aplică în următoarele situaţii: a) persoanelor angajate ca debutanţi, pentru care evaluarea se fa­ ce după expirarea perioadei corespunzătoare stagiului de debutant; b) angajaţilor care se reangajează în organele autorităţii jude­ cătoreşti, după o perioadă mai mare de un an, pentru care eva­ luarea se face la expirarea unui an de la reintrarea în sistem; c) angajaţilor din organele autorităţii judecătoreşti, al căror con­ tract individual de muncă este suspendat, potrivit legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la reluarea activităţii; d) angajaţilor promovaţi într-o altă funcţie de execuţie sau într-o functie de conducere, precum şi celor angajati din afara unitătii, pen­ tru care· momentul de evaluare se stabileşte 'de conducerea fiecărei instanţe, după cel puţin 3 luni de la data angajării sau promovării;

Managementul administrativ-judiciar

53

e) angajaţilor aflaţi în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârstă de până la 2 ani, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la data reluării activitătii; f) angajaţilor care nu au pre�tat activitate în ultimele 1 2 luni, fiind în concediu medical sau în concediu fără plată, acordat potri­ vit legii, pentru care momentul evaluării se stabileşte de conduce­ rea fiecărei instanţe, potrivit legii. Procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale va avea ca elemente de referinţă: a) fişa cuprinzând descrierea postului; b) criteriile de evaluare a performanţei profesionale individuale: - gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă; - asumarea responsabilităţii; - adecvarea la complexitatea muncii; - iniţiativa şi creativitatea. Pe baza elementelor menţionate mai sus, persoanele care vor realiza procedurile de evaluare parcurg următoarele etape: a) acordă calificative, note de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevăzut în fişa de evaluare a fiecărui angajat; b) notele acordate vor avea următoarea semnificaţie: 1 = nesatisfăcător 2 = satisfăcător 3 = la nivelul standardului de performanţă stabilit postului 4 = bine 5 = foarte bine c) pentru fiecare criteriu , nota acordată angajatului se ponde­ rează în raport cu importanţa şi relevanţa criteriului respectiv pen­ tru procesul de evaluare a performanţei individuale; pentru primul an de aplicare, criteriile de evaluare au următoarele ponderi: - gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă = 50% - asumarea responsabilităţii = 25% - adecvarea la complexitatea muncii = 1 5% - iniţiativa şi creativitatea = 1 0% Pentru evaluarea performanţelor profesionale individuale se vor utiliza fişele tip transmise de Ministerul Justiţiei, cuprinzând fişa de evaluare şi formula de calcul, prevăzute în metodologie. Calificativele corespunzătoare fiecărui criteriu vor fi acordate de către: - grefierul şef - o persoană desemnată de preşedintele instanţei - angajat (autoevaluare) .

54

Managementul administrativ-judiciar

La operaţiunea de acordare a calificativelor poate participa, în calitate de observator, un reprezentant al sindicatelor. Preşedintele instanţei decide asupra calificativelor finale, ţinând seama de cele 3 evaluări şi de rezultatele de ansamblu ale compartimentului, eliminând valorile extreme din calificativele acordate pentru fiecare criteriu. Pe baza calificativului final stabilit se determină punctajul final, care se comunică angajatului de către grefierul-şef, în termen de 5 zile. Fiecare angajat are dreptul să conteste evaluarea şi, respectiv, punctajul total rezultat. Contestaţia se depune la preşedintele instanţei, în termen de 5 zile de la comunicare, şi se soluţionează în prezenţa părţilor de către preşedintele instanţei, în termen de 1O zile. 2.7.3.3. Măsura gradului de îndeplinire a standardelor de performantă În proc�sul de evaluare a performanţei profesionale indivi­ duale, standardele de performanţă constituie baza de referinţă pentru aprecierea rezultatelor obţinute de fiecare salariat. Pentru definirea standardelor de performanţă se utilizează indi­ catorii prevăzuţi, în raport cu condiţiile concrete de desfăşurare a activităţii (cantitate, calitate, timp). 2.7.3.4. Urmărirea şi controlul rezultatelor evaluării şi de­ terminarea evoluţiei performanţelor profesionale individuale în timp Evaluarea performanţelor profesionale individuale, la perioa­ dele stabilite, se face sub îndrumarea preşedintelui instanţei, care are şi sarcina urmăririi şi controlului rezultatelor obţinute, în con­ diţiile prezentate mai sus. Rezultatele obţinute din evaluări vor fi utilizate în scopul: a) pregătirii şi perfecţionării personalului pentru: - definirea profilului viitor al competenţelor şi abilităţilor, cores­ punzător fiecărui post; - monitorizarea raportului rezultate/cost, obţinut în urma acti­ vităţii de pregătire/perfecţionare; - elaborarea programelor (strategiei de pregătire continuă a personalului) prin stabilirea unui plan de pregătire continuă pentru fiecare angajat şi prin evaluarea resurselor financiare necesare acestui scop; b) recrutării/selecţionării personalului la elaborarea sau la realizarea unor programe/proiecte;

Managementul administrativ-judiciar

55

c) determinării evoluţiei performanţelor profesionale individuale în timp; d) distribuirii fondului de salarii, identificat ca sursă pentru diferen­ ţieri salariale şi stabilirea salariilor de bază individuale între limite. 2.7.3.5. Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale salariatilor Punctajul total calculat pentru fiecare angajat se compară cu intervalul delimitat de punctajul minim, respectiv maxim, al postului ocupat de acesta. În funcţie de rezultat, se disting următoarele situatii: a) punctajul realizat de angajat se înscrie între limite (minima şi maxima de punctaj ale postului), ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerinţelor postului; b) punctajul realizat de angajat se situează sub limita minimă a punctajului postului, deci angajatul nu corespunde postului, aplicându-se, în acest caz, măsurile legale; c) punctajul realizat de angajat se situează peste limita maximă a punctajului postului, deci este promovabil pe o funcţie supe­ rioară. Promovarea poate deveni efectivă dacă angajatul în cauză realizează cel puţin punctajul minim corespunzător acelui post.

2. 7.4. Stabilirea salariilor de bază între limite, în funcţie de performanţele profesionale individuale Stabilirea salariilor de bază individuale, între limite, se face pe baza rezultatelor evaluării performanţelor profesionale ale angaja­ tului, în raport cu cerinţele postului. Stabilirea salariilor de bază se va face în funcţie de gradaţia avută de angajat la data intrării în vigoare a Ordonanţei Guvernului nr. 83/2000 sau a actului normativ care va reglementa salarizarea personalului din justiţie. Calculul salariului de bază individual, potenţial pentru perioa­ dele următoare, se face după cum urmează: a) coeficientul de multiplicare corespunzător performanţei pro­ fesionale individuale realizate de salariatul "y" (cy) pentru ocu­ parea postului "x" se stabileşte, după caz, prin una din formulele: (pxy - pxm) x (CM - Cm) Cxy - Cm + ---------------------------------(px M - pxm)

56

Managementul administrativ-judiciar

(pxM - pxy) x (CM - Cm) Cxy - Cm - ---------------------------------(px M - pxm) în care: - Cm = limita inferioară a intervalului pentru funcţia ocupantului postului; - CM = limita superioară a intervalului pentru funcţia ocupantului postului; - pxm = punctajul minim al postului "x" diferit de px M - px M = punctajul minim al postului "x" diferit de pxm - pxy = performanţa profesională individuală a salariatului "y" pe postul "x" b) salariul de bază între limite, potenţial, pentru salariatul "y" pe postul "x" se calculează multiplicând cu Cxy valoarea de referinţă sectorială corespunzătoare. Salariul de bază calculat poate fi mai mare, egal sau mai mic decât salariul de bază avut în luna anterioară încheierii procedu­ rilor de evaluare; modalităţile concrete de majorare sau de dimi­ nuare a salariilor de bază, se stabilesc de ordonatorul principal de credite bugetare, în limitele resurselor financiare disponibile pentru cheltuieli de personal. Salariul de bază al unui angajat se reevaluează anual de către preşedintele instanţei, cu respectarea limitelor prevăzute pentru gradul profesional sau treapta profesională respectivă. Reevaluarea se face pe baza aceloraşi criterii. Ca urmare a evaluării şi reevaluării posturilor şi performanţelor profesionale individuale, se pot face modificări ale salariilor de bază, potrivit legii. La angajare, salariile de bază individuale pot fi stabilite între limi­ tele prevăzute de lege, pe baza criteriilor de selecţie, a performan­ ţelor profesionale ale angajatului, în raport cu cerinţele postului, în condiţiile prezentei metodologii şi ale Legii nr. 50/1996 privind salarizarea şi alte drepturi ale personalului din organele autorităţii judecătoreşti, republicată, cu modificările şi completările ulterioare. Aplicarea criteriilor de selecţie şi evaluarea performanţelor profesionale, la angajare, se materializează în calificative notate de la 1 la 5. Evaluarea performanţelor profesionale individuale potenţiale, la angajare, se face în cadrul examenului, de către comisia de exa­ minare.

Managementul administrativ-judiciar

57

2.8. Atribuţiile judecătorilor şi deontologia profesională 2. 8. 1 . Înfăptuirea justiţiei

Judecătorii trebuie să asigure, prin activitatea desfăşurată, res­ pectarea legii şi independenţa puterii judecătoreşti; să manifeste calm, răbdare, politeţe, competenţă profesională şi imparţialitate faţă de justiţiabili, martori, avocaţi şi alte persoane cu care intră în contact în calitate oficială; să soluţioneze cu celeritate cauzele de­ duse judecăţii, soluţiile pronunţate trebuind să fie conforme cu dis­ poziţiile legale în vigoare şi să corespundă situaţiei de fapt stabilite. Justiţia se înfăptuieşte în numele legii. Cetăţenii sunt egali în faţa legii şi a autorităţilor publice, fără privilegii şi fără discriminări. Nimeni nu este mai presus de lege. Orice persoană se poate adresa justiţiei pentru apărarea drep­ turilor, a libertăţilor şi intereselor sale legitime. Nici o lege nu poate îngrădi exercitarea acestui drept. Instanţa de judecată îşi exercită atribuţiile în mod activ, în vederea aflării adevărului şi a realizării rolului educativ al judecăţii. Judecătorilor le aparţine o putere şi, corelativ, o responsa­ bilitate cu totul speciale.

2. 8.2. Conducerea procesului

Judecătorul, în tot cursul procesului, conduce desfăşurarea acestuia, veghează la respectarea dispoziţiilor legale şi are pute­ rea de a fixa termenele şi de a ordona măsurile necesare judecării cererii. De asemenea, el are îndatorirea să facă respectate şi să respecte el însuşi principiul contradictorialităţii şi celelalte principii ale procesului. ln cazul în care părţile nu sunt asistate sau reprezentate de avocat, judecătorul le va da îndrumări cu privire la drepturile şi obligaţiile ce le revin în proces. Judecătorul este în drept să stăruie, prin toate mijloacele legale, pentru a preveni orice greşeală privind aflarea adevărului în cauză, pe baza stabilirii faptelor şi prin aplicarea corectă a legii, în scopul pronunţării unei hotărâri temeinice şi legale. Ei pot ordona administrarea probelor pe care le consideră necesare, chiar dacă părtile se împotrivesc. În toate cazurile, judecătorii hotărăsc numai asupra obiectului cererii deduse judecăţii. Şedinţa de judecată este publică.

58

Managementul administrativ-judiciar

Preşedintele completului de judecată conduce şedinţa, îndepli­ nind toate îndatoririle pe care le are de la lege. Preşedintele veghează asupra menţinerii ordinii şi solemnităţii şedinţei, putând lua măsurile necesare în acest scop. Preşedintele poate limita accesul publicului la şedinţa de jude­ cată, ţinând seama de mărimea sălii de şedinţă. Părţile şi persoanele care asistă la şedinţa de judecată sunt obligate să păstreze disciplina şedinţei. 2. 8.3. Independenta justiţiei Magistraţii sunt obligaţi să apere independenţa justiţiei nu ca pe un privilegiu care le-ar aparţine, ci ca pe o garanţie pentru societate, fără de care aceasta nu ar putea exista ca o societate democratică, organizată pe principiile supremaţiei dreptului. Ei trebuie să-şi exercite funcţia cu obiectivitate şi imparţialitate, având ca unic temei legea şi principiile generale ale dreptului, fără a da curs presiunilor şi influentelor exterioare. În desfăşurarea oricărei activităţi, magistraţii trebuie să aibă un comportament care, în nici un caz, să nu pună în pericol încre­ derea în independenţa lor. Magistraţilor le este interzis să facă parte din partide politice sau să desfăşoare activităţi publice cu caracter politic. Ei pot parti­ cipa la reuniuni publice numai în măsura în care nu îşi exprimă în acest cadru convingeri politice. Magistraţii nu pot milita pentru aderarea altor persoane la o formaţiune politică, nu pot participa la colectarea fondurilor pentru formaţiunile politice şi nu pot permite folosirea prestigiului sau a imaginii lor în astfel de scopuri. Magistraţii nu pot să acorde nici un fel de sprijin unui candidat la o funcţie publică cu caracter politic. Magistraţii trebuie să utilizeze toate mijloacele aflate la înde­ mâna lor pentru ca participarea la viaţa activă politică a rudelor lor apropiate să nu le afecteze imparţialitatea şi să elimine orice apa­ renţă că aceasta le-ar putea afecta imparţialitatea în îndeplinirea îndatoririlor profesionale. Magistraţii nu se pot servi de actele pe care le îndeplinesc în exercitarea funcţiilor pentru a-şi exprima convingerile politice. Participarea, în condiţiile permise de lege, a magistraţilor la diverse comisii sau comitete pentru elaborarea proiectelor de legi, regulamente, tratate sau convenţii internaţionale sau în orice alt tip de comisii, precum şi consultarea acestora cu privire la elaborarea

Managementul administrativ-judiciar

59

unor proiecte nu trebuie să le afecteze independenţa şi imparţia­ litatea că acestea ar putea fi afectate.

2.8.4. Promovarea suprema/iei legii

Magistraţii au îndatorirea de a contribui la garantarea suprema­ ţiei legii şi a statului de drept, a drepturilor şi libertăţilor fundamen­ tale ale cetătenilor. În proceiele penale , aceştia trebuie în mod deosebit să res­ pecte prezumţia de nevinovăţie şi să n u-şi exprime opinia asupra vinovăţiei sau nevinovăţiei unei persoane decât în formele şi prin m ijloacele cerute de lege. Magistraţii n u pot refuza să soluţioneze o cauză pe motiv că legea nu prevede, este neîndestulătoare sau neclară. Atât în cursul procedurilor care se desfăşoară înaintea lor, cât şi în afara acestora, magistraţii sunt datori să nu manifeste, în n ici un mod, vreo prejudecată legată de rasa, sexul, religia, naţionali­ tatea, statutul socio-economic şi cultural al unei persoane. Ei au îndatorirea de a proteja egalitatea cetăţenilor în faţa legii, asigurându-le un tratament juridic nediscriminatoriu, de a respecta şi apăra demnitatea, integritatea fizică şi morală a tuturor persoa­ nelor care participă în orice calitate la procedurile judiciare. Nici un motiv nu poate justifica recurge rea la tratamente degradante sau umilitoare ori lezarea integrităţii fizice, a sănătăţii sau demnităţii persoanelor.

2. 8. 5. lmparfialitatea magistraţilor

Magistraţii sunt datori să aducă la cunoştinţa celor competenţi să dispună cu privire la abţinere, orice situaţii în care au sau ar putea exista aparenţa că ar avea vreun interes de orice natură. Magistraţii n u pot să dea consultaţii scrise sau verbale în pro­ bleme litigioase chiar dacă procesele respective sunt pe rolul altor instanţe sau parchete decât acelea în cadrul cărora îşi exercită funcţia, şi n ici să-şi exprime public părerea asupra unor procese aflate în curs de desfăşurare sau asupra unor litigii cu care a fost sesizat parchetul. Magistraţilor le este permis să pledeze, în condiţiile prevăzute de lege, numai în cauzele lor personale, ale părinţilor, soţilor şi copiilor lor, precum şi ale persoanelor puse sub tutela sau curatela lor. Chiar şi în asemenea situaţii însă, nu le este îngăduit să se folo­ sească de calitatea pe care o au pentru a influenţa soluţia instanţei de judecată sau a parchetului şi trebuie să se ferească să creeze aparenţa că ar putea influenţa în orice fel soluţia ce se va da.

60

Managementul administrativ-judiciar

2. 8. 6. Exercitarea îndatoriri/or profesionale

Magistraţii sunt chemaţi să-şi îndeplinească cu competenţă şi corectitudine îndatoririle profesionale ce le revin şi să-şi respecte obligaţiile cu caracter administrativ stabilite prin legi, regulamente şi ordine de serviciu. Magistraţii sunt datori să depună diligenţa necesară în vederea îndeplinirii cu celeritate, cu respectarea termenelor legale, iar în cazul în care legea nu prevede, înăuntrul unor termene rezonabile, a lucrărilor care le revin, conform repartizării. În acest scop, sunt obligaţi să respecte programul de lucru şi să nu se angajeze în activităţi a căror desfăşurare ar afecta timpul pe care ar trebui să-l aloce îndeplinirii îndatoririlor profesionale şi a celor de serviciu. În cazul în care ar apărea un asemenea risc, magistraţii au datoria de a renunţa la celelalte activităţi, pentru a nu prejudicia interesele părţilor şi imaginea justiţiei în societate. Magistraţii trebuie să impună ordine şi decenţă în timpul soluţionării cauzelor prin adoptarea unei atitudini demne, civilizate şi imparţiale faţă de părţi, avocaţi, martori, experţi şi celelalte per­ soane cu care intră în contact în calitatea lor. Magistraţii au obligaţia de a nu dezvălui sau folosi pentru alte scopuri decât cele legate direct de exercitarea profesiei, informa­ tiile pe care le-au obtinut în calitate de magistrati. ' În cazul în care, potrivit legii, lucrările au un' caracter confiden­ ţial, magistraţii sunt obligaţi să păstreze materialele respective în incinta instanţei sau parchetului şi să nu permită consultarea lor decât în cadrul prevăzut de regulament. Magistraţii sunt obligaţi să folosească sau să permită utilizarea resurselor şi mijloacelor materiale care le sunt puse la dispoziţie numai conform destinatiei lor, exclusiv în interesul instantei. Ei au îndatorirea de a menţine în bună stare mijioacele şi dotările care le-au fost încredinţate şi de a le restitui în momentul în care li se solicită sau la încetarea activităţii. Magistraţii au îndatorirea de a se preocupa în permanenţă de actualizarea cunoştinţelor profesionale şi de menţinere la un nivel corespunzător de competentă profesională. În acest scop, ei sunt obligaţi să efectueze, cel puţin o dată la 5 ani, stagii organizate de pregătire sau după caz, de perfecţionare profesională, la Institutul Naţional al Magistraturii, la instituţii de în­ văţământ superior din ţară sau din străinătate ori în cadrul formelor organizate de curţile de apel sau, după caz, de parchetele de pe lângă curţile de apel.

Managementul administrativ-judiciar

61

D e asemenea, l e revine îndatorirea c a prin eforturi individuale să-şi aprofundeze continuu cunoştinţele teoretice, să-şi actuali­ zeze informaţiile în domeniul legislaţiei naţionale şi a dreptului international, în special european. În exercitarea funcţiilor de conducere în care sunt numiţi, ma­ gistraţii trebuie să se preocupe de organizarea activităţii persona­ lului şi de folosirea mijloacelor materiale cu maximum de eficientă, să manifeste iniţiativă şi spirit de responsabilitate. În luarea deci�ii­ lor, ei trebuie să acorde întotdeauna prioritate intereselor instanţei, respectiv ale parchetului şi bunei administrări a justiţiei. Magistraţii care îndeplinesc funcţii de conducere au îndatorirea de a verifica orice informaţie primită în legătură cu neregulile în desfăşurarea activităţii, de a lua măsurile de competenţa lor, inclu­ siv cele de sancţionare sau de a sesiza autorităţile ierarhic supe­ rioare, atunci când luarea măsurilor corespunzătoare depăşeşte competenţa lor. Atunci când formulează sau avizează propuneri de promovare, transferare sau numire a unor magistraţi sau când avizează sau decid cu privire la angajarea personalului auxiliar, magistraţii cu funcţii de conducere sunt datori să examineze cu imparţialitate şi obiectivitate criteriile legale referitoare la competenţa profesională şi la calităţile morale ale candidaţilor. Magistraţii cu funcţii de conducere nu pot folosi prerogativele pe care le au pentru a interveni, astfel decât le este permis prin lege, în desfăşurarea proceselor în curs ori pentru a influenţa soluţia dată.

2. 8. 7. Demnitatea şi onoarea profesiei de magistrat

Atât în exercitarea atribuţiilor profesionale, cât şi în afara aces­ tora, magistraţii sunt datori să se abţină de la orice acte sau fapte de natură să compromită demnitatea lor în funcţie şi în societate. Magistraţii trebuie să apere prestigiul puterii judecătoreşti printr-o comportare adecvată în relaţiile cu justiţiabilii, cu colegii, cu repre­ zentanţii celorlalte organe ale statului, cu întregul corp social. Magistraţilor nu le este îngăduit să pretindă sau să accepte să-şi rezolve interesele personale, familiale, sau ale altor persoane, ast­ fel decât în limita cadrului legal reglementat pentru toţi cetăţenii, fiindu-le cu desăvârşire interzis să se folosească de calitatea lor de magistraţi pentru a obţine avantaje sau priorităţi în rezolvarea unor astfel de interese. Magistraţilor nu le este permis să intervină pentru a influenţa în vreun fel deciziile, sau să accepte ca alţii să o facă în interesul lor

62

Managementul administrativ-judiciar

atunci când aspiră la o promovare, transfer sau desemnare de orice fel. Relaţiile magistraţilor cu colegii lor trebuie să fie corecte, baza­ te pe respect şi bună-credinţă, indiferent de funcţia acestora. Ma­ gistraţii nu îşi pot exprima părerea cu privire la probitatea profesio­ nală şi morală a colegilor lor cu excepţia situaţiei în care aceasta afectează imaginea justiţiei, în acest caz putând să aducă această împrejurare la cunoştinţa persoanelor însărcinate cu atribuţii de conducere şi control din cadrul instanţei sau a Ministerului Justiţiei, respectiv al parchetului de pe lângă Curtea Supremă de Justiţie. Magistraţii pot colabora la publicaţii de specialitate, precum şi la acelea cu caracter literar, ştiinţific sau social, ori la emisiuni au­ diovizuale, numai dacă acestea nu au caracterul de acţiuni politice şi numai dacă nu este afectată imaginea şi interesul justiţiei, pre­ cum şi încrederea publică în instituţia judiciară. Informaţiile refe­ ritoare la litigiile aflate pe rolul instanţei ori parchetului, precum şi orice informaţii cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţii în cadrul acestora vor fi puse la dispoziţia presei exclusiv prin intermediul magistraţilor desemnaţi de conducerea instanţei sau parchetului şi în condiţiile stabilite prin Regulament. Magistraţii sunt liberi să formeze asociaţii profesionale sau alte organizaţii având ca scop reprezentarea instanţelor proprii, pro­ movarea pregătirii profesionale şi protejarea statutului lor, pot adera la asociaţii profesionale locale, naţionale sau internaţionale şi pot participa la reuniunile acestora. În nici una dintre aceste situatii însă, magistratii nu trebuie să accepte responsabilităţi, nici să se' angajeze în acti�ităţi care ar pu­ tea afecta negativ desfăşurarea activităţii profesionale sau care, prin natura, modul de finanţare ori modalitatea de acţiune ar putea, în orice formă, să împieteze asupra îndeplinirii cu corectitudine, imparţialitate şi în termenele legale a îndatoririlor profesionale.

2. 8. 8. Activităfi incompatibile cu calitatea de magistrat Magistraţii nu pot cumula această calitate cu nici o altă funcţie publică sau privată, cu excepţia funcţiilor didactice din învăţămân­ tul superior. Chiar în acest caz însă, magistraţilor le este interzisă desfăşurarea oricăror activităţi din care ar obţine avantaje de orice natură, ei sau rudele lor apropiate, dacă acestea le-ar putea afecta imparţialitatea sau ar putea aduce atingere statutului lor de ma­ gistrat ori ar putea crea aparenţa unei asemenea afectări a impar­ ţialităţii.

Managementul administrativ-judiciar

63

Judecătorilor şi procurorilor le este interzisă exercitarea, direct sau prin persoane interpuse, a activităţilor de comerţ, precum şi participarea la conducerea unor societăţi comerciale sau civile ori a regiilor autonome. De asemenea, le este interzisă participarea la administrarea unor asemenea societăţi sau regii autonome. Magistraţilor le este interzis să solicite sau să accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru alţii, daruri sau promisiuni de daruri, favoruri sau împrumuturi, în exercitarea sau în vederea exercitării atributiilor profesionale. În exercitare'a sau în vederea exercitării profesiei, magistraţii pot primi cărţi juridice oferite de autorii sau editorii lor, invitaţii la activităţi cu caracter profesional, burse în aceleaşi condiţii ca şi ceilalţi participanţi. Magistraţilor le este interzisă participarea directă sau prin persoane interpuse, la jocurile de tip piramidal, jocuri de noroc sau sisteme de investiţii pentru care nu este asigurată transparenţa fondurilor în condiţiile legii. Magistraţii care doresc să părăsească corpul magistraţilor au obligaţia de a aduce imediat la cunoştinţa conducătorului instanţei decizia lor, în vederea îndeplinirii formalităţilor necesare pentru eliberarea din funcţie. Ei nu pot desfăşura alte activităţi, incompa­ tibile cu funcţia de magistrat, până la îndeplinirea formalităţilor necesare pentru eliberarea din funcţie. Magistraţii sunt datori să depună în condiţiile şi la termenele prevăzute de lege declaraţia de avere.

2.9. Aprecierea activităţii magistraţilor 2. 9. 7 . Considera/ii generale

Pentru fiecare magistrat, se întocmeşte anual, fişa de apre­ ciere, indiferent de perioada de timp lucrată. Formularul (F17) - "Fişa de apreciere a activităţii, pregătirii, aptitudinilor profesionale şi conduitei magistraţilor", se comple­ tează la sediul fiecărei instanţe la începutul fiecărui an şi priveşte activitatea din anul anterior. Această fişă nu se întocmeşte pentru magistraţii stagiari, pentru care notarea se face începând cu anul următor celui în care au promovat examenul de capacitate.

64

Managementul administrativ-judiciar

2. 9.2. Criterii de apreciere

Aprecierea constă în acordarea de note de la 1 la 1O, la para­ metrii profesionali, organizatorici şi de conduită, prevăzuţi în urmă­ toarele trei grupe: Grupa l-a - Parametrii profesionali 1) a) Capacitatea de interpretare şi aplicare a legii ____ b) Conducerea şedinţelor de judecată cu respectarea normelor procedurale ____________________ c) Calitatea redactării hotărârilor ___________ d) Redactarea în termen a hotărârilor şi rezolvarea altor lucrări în termenele stabilite ________________ e) Preocuparea pentru ridicarea nivelului profesional ____ Grupa a li-a - Parametrii organizatorici 2) a) Perseverenţa b) Iniţiativa c) Autoritate d) Putere de muncă e) Spirit de analiză şi sinteză f) Aptitudini organizatorice în funcţia de conducere sau ca delegat la unul din compartimentele instanţei g) Supravegherea activităţii personalului auxiliar Grupa a 11/-a - Parametrii de conduită 3) a) Respectarea disciplinei muncii b) Atitudinea în relaţiile cu colegii c) Atitudinea în raporturile cu justiţiabilii şi avocaţii _____ d) Comportarea în societate Pentru fiecare grup de criterii se va face câte o medie între notele obţinute. La calcularea mediei generale, media obţinută la grupa l-a de criterii va reprezenta 2/3 din media generală. Pentru magistraţii cu funcţii de conducere, media obţinută la criteriile prevăzute la grupa a li-a va reprezenta 1/2 din media generală. Calificativele se stabilesc în functie de media generală obţinută, astfel: Media generală Media 9 sau mai mare Media 8 - 9 Media 7 - 8 Media sub 7

Calificativ Foarte bine Bine Suficient Insuficient

Managementul administrativ-judiciar

65

2. 9. 3. Acordarea notelor a) Preşedinţii judecătoriilor vor acorda note la toţi parametrii pro­ fesionali, organizatorici şi de conduită, menţionaţi în cadrul criteriilor de apreciere, pentru magistraţii din instanţa pe care o conduc. b) Vicepreşedinţii tribunalelor vor acorda note la criteriile de a­ preciere, magistraţilor de la tribunale, inclusiv preşedinţilor de sec­ ţii, precum şi preşedinţilor şi vicepreşedinţilor judecătoriilor. Preşedinţii tribunalelor vor confirma sau infirma notarea iniţială prin care a fost apreciată activitatea magistraţilor de la tribunale, inclusiv preşedinţilor de secţii, precum şi preşedinţilor şi vicepreşe­ dinţilor judecătoriilor. c) Vicepreşedinţii curţilor de apel vor confirma sau infirma notarea iniţială prin care a fost apreciată activitatea magistraţilor de la curtea de apel, precum şi preşedinţilor şi vicepreşedinţilor de tribunale. Activitatea preşedinţilor şi vicepreşedinţilor curţilor de apel va fi notată de o comisie desemnată de ministerul justiţiei. 2. 9.4. Soluţionarea contestaţiilor Împotriva notelor acordate, magistraţii pot face contestaţie în termen de 5 zile de la luarea la cunoştinţă a notării definitive. Contestatiile se solutionează astfel: a) preşedinţii curţilo� de apel soluţionează contestaţiile formu­ late de magistraţii de la judecătorii (inclusiv contestaţiile magistra­ ţilor cu funcţii de conducere) şi contestaţiile formulate de magis­ tratii de la tribunale; 'b) o comisie desemnată de ministrul justiţiei soluţionează con­ testaţiile formulate de preşedinţii şi vicepreşedinţii tribunalelor, pre­ cum şi contestaţiile magistraţilor de la curţile de apel; c) ministrul justiţiei soluţionează contestaţiile formulate de pre­ şedinţii şi vicepreşedinţii curţilor de apel. După soluţionarea tuturor contestaţiilor sau expirarea terme­ nelor de contestare împotriva notării, fişele de apreciere vor fi tri­ mise Ministerului Justiţiei - Direcţia Organizare, Resurse Umane şi Statistică Judiciară, cel mai târziu până la data de 31 ianuarie a anului următor celui pentru care se face aprecierea.

2. 1 O. Ordinul de serviciu Pentru asigurarea conducerii curente a activităţii administrativ - judiciare, preşedintele instanţei emite ordine de serviciu.

66

Managementul administrativ-judiciar

Ordinul de serviciu este un mijloc de organizare a muncii şi de stabilirea responsabilităţilor pentru aducerea la îndeplinire a com­ petentelor ce revin instantei potrivit legii. În '1ege, regulament s�u literatura juridică nu întâlnim definirea noţiunii de ordin de serviciu. Pentru a putea formula o definiţie cât mai exactă noţiunii de ordin de serviciu, este necesar să ne ocupăm în prealabil de trăsăturile caracteristice ale acestui act. Ordinul de serviciu este forma juridică principală prin care preşe­ dintele instantei îşi realizează atributiile. Ordinul de serviciu este o voinţă juridică unilaterală. Un ordin de serviciu nu poate cuprinde o rugăminte, o constatare, ci numai o voinţă, întemeiată întotdeauna pe organizarea executării legii. Din această trăsătură rezultă, totodată, obligativitatea ordinului de serviciu şi executarea lui din oficiu. Un ordin de serviciu nu trebuie conceput ca fiind fix, imobil. Un ordin de serviciu poate avea termen de aplicativitate deter­ minat sau nedeterminat. Trebuie subliniat că un ordin este de ser­ viciu nu din natura lucrărilor, ci din faptul că acest act constă într-o modalitate de executare a legii , potrivit cu voinţa legiuitorului. Ţinând seama de trăsăturile esenţiale ale ordinului de serviciu, aşa cum au fost prezentate, îl putem defini astfel: Ordinul de ser­ viciu este o manifestare unilaterală de voinţă juridică a preşe­ dintelui instanţei judecătoreşti, pe baza şi în executarea legii prin care se organizează munca, se stabilesc responsabilităţi pentru aducerea la îndeplinire a competentelor ce revin instantei. În raport de termenul de aplicabilitate, ordinele de' serviciu se clasifică în ordine cu termen de aplicabilitate determinat şi nede­ terminat. Ordinele de serviciu cu termen de aplicabilitate determinat sunt ordinul de serviciu anual şi ordinele prin care se reglementează asigurarea continuităţii în perioada vacanţei judecătoreşti; organi­ zarea activităţilor pentru judecătorii stagiari ; organizarea în­ văţământului profesional.

2. 7 O. 7 . Ordinul de serviciu anual

Potrivit prevederilor art. 51 din Regulament, preşedintele instanţei va desemna, prin ordin de serviciu anual, următoarele: - judecătorii care vor îndruma şi controla compartimentele in­ stanţei; - componenţa nominală a compartimentelor de registratură, arhivă şi grefă; - atribuţiile ce revin fiecărui salariat din aceste compartimente;

Managementul administrativ-judiciar

67

- salariatul care coordonează compartimentele: registratură, ar­ hivă, grefă, executări penale, executări civile, citaţii, expediţie; - repartizarea grefierilor care participă la şedinţele de judecată, la punerea în executare a hotărârilor penale şi civile. După modul cum este definit, acest ordin are termen de aplica­ bilitate determinat, respectiv un an. Prevederile sale se aplică pe an calendaristic.

2. 70.2. Ordin de seNiciu privind asigurarea pregătirii magistrafilor stagiari Judecătorii stagiari efectuează un stagiu de doi ani. Preşedinţii judecătoriilor răspund de asigurarea condiţiilor pentru desfăşurarea normală a stagiului şi pregătirea magistraţilor stagiari. Acest ordin de serviciu stabileşte judecătorii delegaţi pentru în­ drumarea judecătorilor stagiari, obligaţiile de serviciu pentru jude­ cătorii stagiari şi responsabilităţile magistraţilor delegaţi. Perioada de aplicabilitate a acestui ordin de serviciu este de doi ani. Programul pregătirii profesionale pentru judecătorii stagiari se întocmeşte anual.

2. 70.3. Ordin de seNiciu privind organizarea Învăfă­ mântului profesional Învăţământul profesional se organizează anual. Preşedintele instanţei desemnează magistraţii care asigură desfăşurarea învăţământului profesional cu personalul auxiliar de specialitate, precum şi magistratii cu functii de conducere care asi­ gură desfăşurarea învăţământului profesional cu judecătorii. În ra­ port de numărul personalului auxiliar de specialitate şi al magistra­ ţilor, se pot organiza mai multe grupe de maxim 15 persoane. Tematica învăţământului profesional va cuprinde probleme, care prin dezbatere şi însuşire, să conducă la îmbunătăţirea acti­ vităţilor desfăşurate. Programul învăţământului profesional poate cuprinde şi locul desfăşurării, ora, judecătorii care vor prezenta referate etc.

2. 70.4. Ordinul de seNiciu privind asigurarea continui­ tăfii activităfilor În perioada vacanfei judecătoreşti În perioada vacanţei judecătoreşti, activitatea de judecată a in­ stanţelor va continua: în materie penală, pentru cauzele cu ares­ taţi; în alte materii, pentru cauzele privind obligaţiile de întreţinere de orice fel, asigurarea dovezilor, cererile de ordonanţă preşedinţi-

68

Managementul administrativ-judiciar

ală, Legea n r. 6 1 /1 991 , Legea n r. 82/1 999, precum şi în alte cauze considerate u rgente, potrivit legii, sau apreciate ca atare de către instantă. Pe�ioada de aplicabilitate a acestui ordin corespunde duratei vacanţei judecătoreşti. Alte ordine de serviciu au termene de aplicabilitate nedeter­ minate , dintre acestea enumerăm :

2. 1 0. 5. Ordinul de seNiciu privind fişa postului În temeiul dispoziţiilor art. 59 din Regulament, preşedintele in­ stanţei va stabili prin ordin de serviciu, atribuţiile concrete pentru fiecare grefier şi grefier-dactilograf, în raport de pregătirea profe­ sională şi experienţă în activitatea desfăşurată.

2. 1 0. 6. Ordinul de seNiciu privind delegarea unor atri­ buţii ale grefierului şef al judecătoriei În conformitate cu prevederile art. 56 lit. I) din Regulament, la judecătoriile cu volum mare de activitate, preşedintele instanţei prin ordin de serviciu poate repartiza altor grefieri, u rmătoarele atributii: a) 'întocmirea situaţiilor lunare cu prezenţa zilnică a salariaţilor, care se transmit serviciului contabilitate; b) încasarea şi plata d repturilor salariale ale personalului jude­ cătoriei; c) gestionarea bunurilor instanţei, a titlurilor de valoare şi obiectelor ce servesc ca m ijloc de probă în cauzele aflate pe rol.

2. 1 O. 7. Ordin de seNiciu privind desemnarea şefului compartimentului arhivă şi registratură Şeful compartimentului arhivă şi registratură este desemnat de preşedintele instanţei prin ordin de serviciu , potrivit prevederilor art. 73 din Regulament. Prin acest ordin se stabilesc şi atribuţiile de serviciu în această funcţie, relaţiile de colaborare şi responsabilităţile.

2. 10. 8. Ordin de seNiciu privind activitatea judecăto­ rului de seNiciu Preşedintele instanţei, dacă se impune, va desemna, prin rotaţie, un judecător de serviciu. Potrivit prevederilor art. 88 alin.(6) lit.b) din Regulament, judecă­ torul, în limitele stabilite de preşedintele instanţei, prin ordinul de serviciu, ia măsurile necesare în scopul pregătirii judecăţii, astfel în-

Managementul administrativ-judiciar

69

cât să se asigure soluţionarea fără întârziere a acţiunilor şi cererilor primite (solicitarea de relaţii scrise, măsuri prealabile privind ad­ ministrarea probelor, asigurarea asistenţei juridice din oficiu etc.). Dar atribuţiile principale ale judecătorului de serviciu , rămân : primirea cererilor şi verificarea cerinţelor prevăzute de prevederile procedurale; verificarea achitării şi anularea taxelor judiciare de timbru; anularea timbrelor judiciare mobile.

2. 7 O. 9. Ordin de serviciu privind paza bunurilor în sediul instanfei

Prin acest ordin se reglementează întreaga activitate privind executarea serviciului de pază (planificare, stabilirea posturilor, consemnul fiecărui post, colaborarea cu organele de poliţie, modul de primire şi predare a serviciului de pază, responsabilităţi, tele­ foane utile: pompierii, poliţia, jandarmeria, apărarea civilă etc.).

2. 7 O. 70. Ordin de serviciu privind prevenirea şi stin­ gerea incendiilor Acest ordin asigu ră organizarea activităţilor priind prevenirea şi stingerea incendiilor, respectiv stabilirea responsabilităţii la n ivelul instanţei, la n ivelul fiecărei încăperi , modalitatea de alarmare, de colaborare cu organele de pompieri, schema de evacuare, surse de apă, întreţinerea mijloacelor tehnice de stingere a incendiilor, responsabilităţi etc.

2. 7 O. 7 7. Ordin de serviciu privind protecfia muncii

Asigu rarea respectării normelor de protecţia muncii, are o deosebită importanţă, în orice domeniu.

2. 70. 72. Ordin de serviciu privind desemnarea judecă­ torilor sindici

Judecătorul sindic este nominalizat, în fiecare caz, de preşe­ dintele tribunalului, dintre judecătorii desemnaţi ca judecători sindici în temeiul art. 1 2 alin.(3) din Legea n r. 92/1 992 pentru or­ ganizarea judecătorească.

2. 70. 7 3. Ordin de serviciu privind constituirea complete­ lor specializate pentru judecata cauzelor penale cu minori

I nculpaţii minori au particularităţile lor specifice vârstei. În acest context, judecata cauzelor penale cu minori se impune a fi asigu­ rată de complete specializate formate din magistraţi care au dove-

70

Managementul administrativ-judiciar

dit o bună cunoaştere a psihologiei minorului şi a întregii proble­ matici privind infracţionalitatea juvenilă.

2. 10. 14. Ordin de serviciu privind stabilirea completelor care judecă infracţiunile de corupţie Legea prevede obligaţia conducerii instanţei privind stabilirea completelor specializate care judecă infracţiunile de corupţie.

2. 1 O. 15. Ordin de serviciu privind asigurarea activităţilor de informaţii şi relaţii publice Dosarele şi registrele instanţei sunt publice. Ele pot fi consultate de părti, avocati, experti şi alte persoane care dovedesc un interes legitim . În cazul reprezentanţilor mass­ media, interesul legitim se prezumă. În cadrul fiecărei arhive trebuie să funcţioneze un comparti­ ment de informare şi relaţii publice. Consultarea unui dosar se face în baza unei cereri, aprobată de şeful arhivei. Cererea se de­ pune la dosarul respectiv. Prin acest ordin se pot reglementa aspecte privind accesul la sălile de judecată, la arhive; programul de audienţe, modul de eli­ berare copii de actele unui dosar etc. Tot prin acest ordin se stabileşte cadrul de lucru cu reprezen­ tanţii mass-media prin intermediul judecătorului delegat.

2. 1 O. 16. Ordin de serviciu privind stabilirea comisiei pentru recepţia materialelor aprovizionate În cadrul fiecărei instanţe trebuie să funcţioneze, potrivit legii contabilităţii, comisia pentru recepţia materialelor aprovizionate.

2. 10. 1 7. Ordin de serviciu privind asigurarea soluţionării petiţiilor Pentru soluţionarea petiţiilor trebuie stabilit: modalitatea de pri­ mire, înregistrare, repartizare; judecătorii delegaţi cu verificarea, analiza şi formularea răspunsurilor, grefierul care asigură comple­ tarea registrului privind evidenţa şi soluţionarea petiţiilor, precum şi formularea răspunsurilor în termenul legal. Exercitarea dreptului de petiţionare este scutită de taxă.

Managementul administrativ-judiciar

71

2. 1 1. Modul de desfăşurare a activităfii administrativ - judiciare a instantelor

2. 1 1 . 1. Raporturile de serviciu cu publicul

Personalul instanţelor este obligat să îndeplinească toate înda­ toririle ce-i revin potrivit legii şi regulamentelor pentru rezolvarea corectă şi la timp a cererilor lor. Pentru promovarea acţiunilor, depunerea cererilor şi actelor sau obţinerea de informaţii, persoanele interesate se vor adresa, după caz, preşedintelui instanţei sau înlocuitorului acestuia, preşe­ dintelui de secţie, judecătorului care supraveghează activitatea de executare în materie penală sau civilă, executorului judecătoresc ori personalului de la registratură şi arhivă. În incinta instanţei, în locuri vizibile pentru public, vor fi afişate regulile de conduită pe care trebuie să le respecte acesta, precum şi îndrumări către compartimentele care au relaţii cu publicul. La aceste compartimente se vor pune la dispoziţia publicului materiale informative ajutătoare pentru o mai bună adresabilitate. Preşedintele instanţei, dacă se impune, va desemna, prin rota­ ţie, un judecător de serviciu care îndeplineşte următoarele atribuţii: a) primeşte cererile şi, verifică dacă sunt îndeplinite cerinţele prevăzute de prevederile procedurale; b) în limitele stabilite de preşedintele instanţei, prin ordinul de serviciu, ia măsurile necesare în scopul pregătirii judecăţii, astfel în­ cât să se asigure soluţionarea fără întârziere a acţiunilor şi cererilor primite (solicitarea de relaţii scrise, măsuri prealabile privind admi­ nistrarea probelor, asigurarea asistenţei juridice din oficiu etc.) . Preşedintele instanţei v a fixa orele d e primire a publicului; acesta va stabili şi zile de audienţă la conducerea instanţei, cel puţin o dată pe săptămână. Arhiva va fi deschisă zilnic pentru public minimum patru ore în cursul dimineţii, iar o zi pe săptămână încă trei ore după-amiază. Programul de lucru la instanţe începe, de regulă, la ora 7,30 şi se termină la ora 1 5,30. Şedinţele de judecată vor începe, de regulă, la ora 8,30, pu­ tând fi fixate şi şedinţe succesive , iar în cazuri justificate, şi după­ amiază. Ora de chemare a părţilor în faţa instanţei se va fixa în funcţie de programarea şedinţelor de j udecată.

72

Managementul administrativ-judiciar

În caz de amânare a judecării cauzei, atunci când părţile con­ vin, instanţa va putea fixa o oră de strigare a dosarelor pentru ter­ menul următor. Purtarea ecusonului, în incinta instanţei, este obligatorie pentru judecătorul de serviciu şi pentru personalul auxiliar de specialitate, economic, administrativ şi de serviciu. Accesul publicului este permis: • în incinta instanţelor, după 30 minute de la începerea pro­ gramului de lucru; • în sălile de şedinţă, cu cel puţin 30 minute înainte de des­ chiderea şedinţelor de judecată; • în birourile unde îşi desfăşoară activitatea persoanele la care se referă art. 88 din regulament, în timpul orelor de primire, iar la arhivă în cadrul programului stabilit. Programul şedinţelor de judecată şi cel de primire a publicului, precum şi cel de acces la arhivă se aduc la cunoştinţa acestora prin afişare la loc vizibil. Este interzis accesul altor persoane decât lucrătorii instanţelor în alte birouri şi la alte ore decât cele stabilite, precum şi în incinta instanţei după terminarea programului de lucru. · Publicul nu are acces în birourile judecătorilor. Scoaterea din incinta instanţelor a dosarelor, actelor şi lu­ crărilor, în afara cazurilor prevăzute de lege şi de prezentul regula­ ment, este interzisă. Dosarele şi registrele instanţei - privitoare la activitatea de ju­ decată - sunt publice şi pot fi consultate de orice persoană soli­ citantă care justifică un interes legitim, cu respectarea ordinii şi măsurilor de asigurare a integrităţii documentelor. Cererea, cu da­ tele de identificare a solicitantului, se va depune la dosarul cauzei. Ea va fi aprobată de şeful compartimentului de arhivă ţinând seama de priorităţile impuse de buna desfăşurare a procesului în cauza respectivă. Interesul legitim se prezumă în cazul solicitărilor reprezentanţilor mass-media care cer consultarea dosarelor sau registrelor în numele instituţiei la care îşi desfăşoară activitatea. Au prioritate de consultare a dosarului cauzei procurorul, părţile, experţii şi interpreţii desemnaţi în cauză, avocaţii sau reprezentanţii părţilor. Dosarele, ale căror cauze au fost sau sunt judecate în şedinţă secretă, pot fi consultate numai de către persoanele arătate la alineatul precedent.

Managementul administrativ-judiciar

73

Eliberarea copiilor după documentele aflate la dosare urmează în mod corespunzător regulile prevăzute la alineatele precedente după specificaţiile făcute.

2. 1 1 .2. Activitatea premergătoare şedinfei de jude­ cată şi de rezolvare a lucrărilor cu caracter administrativ Actele de sesizare ale instanţei, sosite prin poştă sau curier se depun la registratură unde, în aceeaşi zi, primesc dată certă, după care se predau preşedintelui instanţei spre rezolvare, având ata­ şate şi plicurile. După fixarea termenului de judecată, actele de sesizare pri­ mesc număr din registrul general de dosare şi se înscriu totodată în opisul alfabetic, registrul informativ · şi registrul de termene al arhivei. Celelalte cereri şi acte de orice natură, inclusiv corespondenţa cu caracter administrativ, sosite prin poştă sau prin curier, se înre­ gistrează mai întâi în registrul general de dosare, registrul de intrare - ieşire a corespondenţei administrative sau registrul de evidenţă a petiţiilor, după caz, iar apoi se prezintă spre rezolvare preşedintelui împreună cu plicurile în care au fost trimise. Dovezile de comunicare a procedurilor se primesc direct la arhi­ va instanţei, sub semnătură, după care se ataşează la dosar, arhi­ varul - registrator atestând despre aceasta pe conceptul de citare. Actele şi cererile de orice natură prezentate de justiţiabili sau de reprezentanţii lor, inclusiv avocaţi, direct preşedintelui instanţei sau judecătorului de serviciu, primesc dată certă la prezentarea lor, iar după rezolvare se predau arhivarului - registrator care le înregistrează. Partea care prezintă personal la instanţă actul de sesizare poate primi - sub semnătură depusă pe act - termen de judecată în cunoştinţă, afară de cazul când legea dispune altfel. Documentele şi înscrisurile care nu pot fi ataşate la dosar, precum şi obiectele ce servesc ca mijloc de probă, vor fi predate direct grefierului şef de secţie, respectiv grefierului şef, cu res­ pectarea dispoziţiilor prezentului regulament privind gestiunea cor­ purilor delicte. Propunerile privind prelungirea duratei arestării preventive, înso­ ţite de adresa de sesizare a instanţei, precum şi plângerile împotriva măsurii arestării luate de procuror se înregistrează sub supra­ vegherea preşedintelui instanţei, după care rămân în conservare la primul grefier, respectiv la grefierul şef, până la soluţionare.

74

Managementul administrativ-judiciar

După soluţionarea propunerii sau plângerii, dosarul instanţei rămâne în păstrare la primul grefier, respectiv la grefierul şef şi se predă la arhiva generală a instantei - potrivit normelor legale. Înregistrarea, evidenţa şi păstrarea documentelor ce nu sunt destinate publicităţii, se vor face în condiţiile prevăzute de lege şi de ordinul ministrului justiţiei. Plicurile conţinând corespondenţa cu caracter confidenţial se înregistrează în registrul de intrare a corespondenţei numai cu această menţiune, fără a fi desfăcute, după care se predau desti­ natarului. Înregistrarea statistică a cererilor, formarea dosarelor, întoc­ mirea conceptelor de citare, emiterea procedurilor de chemare în faţa instanţei şi comunicarea copiilor de pe actele de sesizare a in­ stanţei, se fac imediat după fixarea termenului de judecată pentru cauzele de natură u rgentă, sau cel mai târziu a doua zi lucrătoare, în celelalte cauze. Pe conceptele de citare persoana care întocmeşte procedurile face menţiunea, sub semnătură, despre data predării acestora la expeditie. În cazul utilizării sistemelor informatice de gestiune a dosa­ relor, la fiecare act de sesizare se va ataşa fişa de evidentă statis­ tică, completată de către persoana care depune actul. ' În mod corespunzător, parchetele de pe lângă instanţe vor asigu ra com­ pletarea fişelor statistice _pentru dosarele înregistrate la instanţe. Formatul fişelor statistice este cel stabilit prin instrucţiunile de utilizare a programelor de gestiune a registraturii şi arhivei. Expedierea corespondenţei se face numai pe cale oficială prin poştă, agent sau curier - fiind interzisă încredinţarea acesteia altor persoane, afară de cazul când legea permite aceasta. Preşedintele instanţei, primind actul de sesizare, fixează ter­ menul şi completul de judecată, sub semnătură, ţinând seama de natura şi urgenţa cauzei, precum şi de necesitatea alcătuirii unor şedinţe echilibrate şi dispune, totodată, măsurile necesare în sco­ pul pregătirii judecăţii, astfel încât să se asigure soluţionarea cu celeritate a cererilor primite. Aceste măsuri se vor lua şi de judecătorul căruia i s-a repar­ tizat cauza spre solutionare. În cazul existenţei unui sistem computerizat automat de ges­ tiune a activităţii de înregistrare a actelor de sesizare, preşedintele instanţei va veghea ca utilizarea acestuia să se realizeze conform instrucţiunilor. Pe coperta dosarului se va menţiona denumirea instanţei, secţia, completul de judecată, numărul dosarului, numele părţilor,

Managementul administrativ-judiciar

75

obiectul pricinii, starea de arest, n umărul şi data hotărârii, iniţialele judecătorului însărcinat cu redactarea hotărârii, indicele statistic şi pozitia din registrul de executări, nefiind permise alte mentiuni. Î�ainte de a fi puse la dispoziţia justiţiabililor sau predate pen­ tru şedinţa de judecată, dosarele trebuie să aibă toate filele cusute şi numerotate. În cazul în care dosarul urmează a fi înaintat la instanta de apel sau recurs ori la altă autoritate, sau se depune în conse,'.vare, se va proceda la şnuruirea definitivă şi aplicarea sigiliului, iar pe faţa inferioară a ultimei coperte arhivarul ,... registrator va certifica numărul filelor în cifre şi, în paranteză, în litere. Numerotarea filelor şi certificarea se vor face numai pentru actele şi lucrările depuse la dosar în cursul j udecăţii, nefiind admisă schimbarea numerotării date de un alt organ . Pentru o manipulare mai uşoară a dosarelor, volumul acestora nu va depăşi 300 de file. În adresele de înaintare a dosarelor se indică şi numărul volu­ melor. La instanţa de apel şi la instanţa de recurs se formează un nou dosar, care se ataşează separat la sfârşitul dosarului primei instante. În cazul casării sau desfiinţării hotărârii cu trimitere pentru reju­ decare, se va forma un dosar nou, care se va ataşa la dosarul de bază. Grefierul de şedinţă preia dosarele de la arhivă, sub semnătură în registrul de termene, cu cel puţin 48 de ore înaintea şedinţei; întocmeşte şi afişează lista cauzelor cu 24 ore înaintea termenului de judecată; completează condica de şedinţă; verifică dacă au so­ sit la instanţă şi s-au ataşat la dosare dovezile de înmânare ori de comunicare a citaţiilor şi a celorlalte acte procedurale, precum şi relaţiile şi actele solicitate de preşedinte sau dispuse de instanţa de judecată; verifică, de asemenea, legalitatea îndeplinirii proce­ durilor de citare sau de comunicare ataşate la dosar; informează pe preşedintele completului de judecată despre deficienţele con­ statate pentru a se lua eventuale măsuri, după care predă do­ sarele completului de judecată. În cazul utilizării unui sistem computerizat, lucrările necesare vor fi realizate prin selecţia automată a datelor. Preşedintele instanţei asigură procurorului de şedinţă, părţilor şi celorlalte persoane prevăzute de lege, posibilitatea consultării din timp a dosarelor.

76

Managementul administrativ-judiciar

Când una din părţi se află în stare de arest, preşedintele in­ stanţei sau preşedintele completului ia măsuri ca aceasta să-şi poată exercita pe deplin, în tot cursul judecăţii , dreptul de a exa­ mina piesele dosarului şi de a lua contact cu apărătorul său. La înscrierea dosarelor pe listă se dă întâietate cauzelor în care sunt arestaţi şi celor cu privire la care legea prevede că jude­ cata se face de urgenţă, ţinându-se seama de orele fixate pentru prezentarea persoanelor chemate în proces.

2. 1 1.3. Activitatea în timpul şedinfei de judecată Grefierul va fi prezent în sala de şedinţă cu jumătate de oră înainte de începerea şedinţei de judecată, pentru a pune la dispo­ ziţie dosarele spre consultare; acesta se îngrijeşte totodată de ata­ şarea la dosare a ultimelor acte de procedură sau a corespon­ denţei sosite la registratură. După începerea şedinţei de judecată, procurorul, părţile, reprezentanţii sau avocaţii acestora, pot studia dosarele numai cu încuviinţarea preşedintelui de complet . Grefierul de şedinţă asigură prezenţa la uşă a aprodului sau, după caz, verifică buna funcţionare a instalaţiei de amplificare, pentru apelul persoanelor chemate în faţa instanţei de judecată. Aprodul sau, după caz, grefierul de şedinţă, anunţă publicului din sală intrarea judecătorilor. Şedinţa este prezidată de judecătorul cu funcţia cea mai înaltă, potrivit legii. Dacă nici un judecător nu are atribuţii de conducere atunci şedinţa va fi prezidată de către judecătorul desemnat de către preşedintele instanţei sau, după caz, de preşedintele secţiei. Accesul publicului în sala de şedinţă poate fi limitat numai în cazurile şi în condiţiile prevăzute de lege. Filmarea sau fotografierea în incinta instanţei sau în sălile de şedinţă se fac numai cu acordul preşedintelui instanţei, respectiv preşedintelui de complet care poate stabili limitele în care să se desfăşoare aceste activităţi. În vederea aducerii la cunoştinţa publicului, aceste prevederi vor fi afişate în loc vizibil. Şedinţa de judecată poate fi suspendată pentru motive justi­ ficate, pe o durată de cel mult 30 minute, aducându-se aceasta la cunoştinţa publicului din sală. Apelul părţilor şi al celorlalte persoane citate se face, în mod obligatoriu, la uşa sălii de şedinţă, de către un aprod sau prin instalaţia de amplificare, de către grefierul de şedinţă. După strigarea cauzei şi apelul părţilor, grefierul de şedinţă referă oral, pe scurt, obiectul pricinii şi stadiul în care se află jude-

Managementul administrativ-judiciar

77

cata acesteia; de asemenea, comunică modul în care s-a îndepli­ nit procedura de citare a persoanelor chemate la proces şi dacă s-au îndeplinit celelalte măsuri dispuse de instanţă la termenele anterioare. După referatul grefierului de şedinţă, preşedintele completului verifică personal modul de îndeplinire a procedurii de citare pre­ cum şi - atunci când este cazul - dacă s-au îndeplinit dispoziţiile legale privitoare la taxa judiciară de timbru şi timbrul judiciar. Cauzele care se amână, fără să comporte discuţii, vor putea fi strigate, la începutul şedinţei, în ordinea listei, dacă toate părţile legal citate sunt prezente şi cer amânarea. La cererea părţilor, instanţa va putea lăsa cauza la urmă, fixând o anumită oră când dosarul va fi strigat din nou. În cazul în care nici una din părţi n u se prezintă la strigarea cau­ zei , dosarul va fi lăsat la sfârşitul şedinţei când, după o nouă stri­ gare, în ordinea listei, se va proceda conform dispozitiilor legale. În cursul şedinţei de judecată grefierul va consemna în caietul de note: numărul dosarului, poziţia acestuia pe lista de şedinţă, susţinerile orale din timpul şedinţei, măsurile dispuse de instanţă, precum şi toate celelalte aspecte rezultând din desfăşu rarea pro­ cesului. Notele vor fi vizate de preşedintele completului de judecată. Caietul de note va fi numerotat şi sigilat; acesta se va depune la arhiva instanţei unde se va păstra timp de trei ani, socotiţi de la data ultimelor note înscrise. Dacă instanţa rămâne în pronunţare, preşedintele completului anunţă în şedinţă ziua şi ora stabilită pentru pronunţarea rezul­ tatului deliberării . Membrii completului vor reţine, c u ocazia judecării cauzelor, deficienţele constatate în activitatea instanţei sau a altor organe şi le vor aduce la cunoştinţa preşedintelui instanţei în vederea luării măsurilor corespunzătoare.

2. 1 1 . 4. Activitatea ulterioară încheierii dezbaterilor

Rezultatul deliberării se consemnează într-o min ută care va fi scrisă pe cererea de chemare în judecată (cererea de apel sau recurs) sau pe ultima încheiere. Dacă nu există suficient spaţiu sau sunt utilizate form ulare tipizate ori tehn ica de calcul , atunci minuta se va scrie pe o foaie sau , după caz, pe foi separate, numerotate.

78

Managementul administrativ-judiciar

Apelurile şi recursurile declarate oral, în şedinţa în care s-a pronunţat hotărârea, vor fi consemnate într-un proces verbal semnat de preşedintele completului şi de grefierul de şedinţă. Preşedintele completului sau unul dintre judecătorii din complet va trece în condica de şedinţă, înainte de pronunţarea în şedinţă publică, cu excepţia cazurilor când judecata s-a desfăşurat în afara sediului instanţei, soluţiile pronunţate, consemnând numai datele esenţiale din minută, precum şi iniţialele numelui redac­ torului fiecărei hotărâri; pentru cauzele amânate, se vor trece ter­ menele (ziua şi ora). Pentru pronunţările care se dau într-o altă zi decât aceea a judecăţii, se va menţiona şi termenul când au avut loc dezbaterile. Numerele de hotărâre se dau în ordinea înscrierii lor în condica de şedinţă, separat pe materii (civil, penal). La numărul dat hotă­ rârilor pronunţate de instanţe în legătură cu activitatea de transport maritim şi fluvial se vor adăuga iniţialele "MF". La curţile de apel şi tribunale, hotărârile pronunţate în primă instanţă, în apel şi în recurs primesc număr separat. Pentru cauzele penale a căror judecată se suspendă, instanţa urmează a se informa periodic dacă mai subzistă cauza care a determinat suspendarea procesului penal, fixând în acest scop ter­ mene de control succesive. Aceste termene de control vor fi mentionate numai în registrul de termene al arhivei. Încheierile de amânare a judecăţii cauzelor, conceptele de citare pentru termenul următor, adresele şi celelalte lucrări dispuse de instanţă, precum şi încheierile de amânare a pronunţării se întocmesc de grefier în 24 de ore, iar partea introductivă a hotă­ rârilor în 48 de ore de la terminarea şedinţei. Judecătorii sunt obligaţi să verifice efectuarea în termen a încheierilor şi a celorlalte lucrări întocmite de grefierul de şedinţă, restituindu-le pe cele necorespunzătoare, atunci când este cazul, cu îndrumările necesare pentru refacerea lor. După redactarea şi semnarea încheierilor, grefierii de şedinţă predau dosarele amânate arhivarului registrator care semnează de primirea lor pe listele de procese (exemplarul grefierului res­ pectiv) . Citaţiile şi mandatele de aducere se întocmesc în ordinea ur­ genţei, cel mai târziu a doua zi după întocmirea conceptelor de citare. Notele telefonice sau telegrafice de citare se transmit de îndată, în primul caz făcându-se menţiunea datei, orei şi persoanei care le-a primit, după care se depun la dosarul de judecată.

Managementul administrativ-judiciar

79

A doua zi după pronunţarea hotărârilor, grefierii sunt obligaţi să prezinte dosarele soluţionate şi cele în care judecata a fost sus­ pendată grefierului şef, iar la curţile de apel şi tribunale şi persoa­ nei cu atribuţii pe linie de statistică spre a fi înregistrate în registrul de evidenţă a redactării hotărârilor, în situaţiile statistice, precum şi în celelalte evidenţe. Dosarele soluţionate se predau apoi grefierului delegat cu întocmirea lucrărilor de executare care va înscrie hotărârile pro­ nunţate în registrul de executări penale. Acesta va face menţiunile cu privire la comunicarea hotărârilor pentru cei ce au lipsit la dez­ bateri şi la apelurile şi recursurile declarate oral în şedinţă. Pentru inculpaţii militari în termen, pentru cei condamnaţi cu sus­ pendarea condiţionată a executării pedepsei, cu suspendarea exe­ cutării pedepsei sub supraveghere, cu executarea pedepsei la locul de muncă, pentru cei graţiaţi condiţionat şi pentru cei arestaţi se va menţiona în plus dacă au fost prezenţi la pronunţarea hotărârii. Grefierul de şedinţă va menţiona sub semnătură, în partea de jos a minutei sau a hotărârii redactate, după caz, data comunicării şi părtile cărora li s-a comunicat dispozitivul sau hotărârea. În 'cazul în care după pronunţare, grefierul este în imposibilitate să semneze hotărârea sau motivarea, hotărârea va fi semnată de grefierul - şef, făcându-se menţiune despre cauza care l-a împiedicat pe grefierul de şedinţă să semneze. Dosarele penale în care procurorul nu a participat la dezbateri vor fi înaintate parchetului competent de către grefierul delegat cu lucrările de executări penale, imediat după redactarea hotărârii. În cazul evidenţei informatizate, datele statistice vor fi preluate au­ tomat de aplicaţia de statistică judiciară din baza de date generală. Cel mai târziu a treia zi după pronunţare sau după înregistra­ rea căii de atac, grefierul de şedinţă va preda dosarele judecă­ torilor, în vederea motivării hotărârilor, după ce, în prealabil, a întocmit partea introductivă a acestora. Dacă se apreciază că este necesară amânarea pronuntării hotărârii, aceasta poate fi dispusă o singură dată. În acest interval, judecătorii pot motiva hotărârea şi pot dispune dactilografierea acesteia cu două zile înainte de data pronunţării. În acest caz, în şedinţa publică în care se face pronunţarea, se va comunica hotărârea părtilor prezente, în cazurile prevăzute de lege. În dosarel� civile, dacă partea prezentă la pronunţarea hotă­ rârii (atunci când aceasta nu a fost amânată) solicită motivarea sau dacă împotriva hotărârii se declară calea de atac prevăzută de

80

Managementul administrativ-judiciar

lege, se vor redacta motivele de fapt şi de drept care vor face corp comun cu hotărârea. Hotărârile dactilografiate vor purta, pe ultima pagină, următoa­ rele menţiuni: data dactilografierii, iniţialele redactorului şi ale dactilografului şi numărul exemplarelor. Pe decizii se va menţiona, în plus, numele judecătorilor care au pronunţat hotărârile în primă instanţă şi în apel. Hotărârile se vor redacta în numărul de exem­ plare necesar, spre a se asigura comunicarea acestora tuturor persoanelor pentru care legea prevede că hotărârea se comunică integral. Primele două exemplare de pe fiecare hotărâre vor fi semnate de membrii completului şi de grefierul de şedinţă. După verificarea şi semnarea hotărârii, grefierul de şedinţă va preda în aceeaşi zi exemplarul al doilea de pe hotărâre grefierului şef, în vederea depunerii la mapă. După întocmirea procedurilor de comunicare, grefierul de şedinţă va preda dosarele arhivarului - registrator sub semnătură pe lista de procese. Listele purtând semnătura de predare-primire vor fi îndosariate şi păstrate pentru evidenţă.

2. 1 1 .5. Înregistrarea cererilor de apel sau de recurs şi înaintarea dosarelor la instanta de apel sau de recurs

Cererile de apel sau de recurs prezentate direct · sau primite prin poştă ori curier se înregistrează mai întâi în registrul general de dosare, după care arhivarul - registrator le predă preşedintelui instanţei care le va rezolva în aceeaşi zi. La cererile de apel sau de recurs, primite prin poştă, se vor ataşa şi plicurile în care au fost expediate. Persoanei care se prezintă nemijlocit la instanţă cu cererea de apel sau de recurs i se va elibera, dacă solicită, dovada scrisă. Preşedintele instanţei, judecătorul de serviciu sau arhivarul re­ gistrator, după caz, vor verifica dacă cererile de apel sau de re­ curs, formulate separat, au fost prezentate în numărul de exem­ plare necesar pentru comunicare şi ataşare la dosarul cauzei. În cazul în care partea nu dispune de numărul de exemplare cerut, i se va atrage atenţia să le depună în maximum 24 de ore, în vederea comunicării. Partea va semna pe exemplarul care rămâne la instanţă că a luat cunoştinţă despre această obligaţie . Cererile de apel sau de recurs motivate sau motivele scrise de apel sau de recurs formulate separat, expediate prin poştă în nu­ măr insuficient de exemplare, se vor înregistra aşa cum au fost primite, indicându-se numărul de exemplare.

Managementul administrativ-judiciar

81

După înregistrare , cererile d e apel sau d e recurs civil s e pre­ dau arhivarului registrator, iar cele privind apelurile sau recursurile penale, grefierului delegat cu lucrările de executări penale. Până la expedierea dosarelor în apel sau în recurs aceste cereri se păstrează în mape. După primirea apelului sau recursului, arhivarul - registrator va efectua menţiun ile în registrul de evidenţă a apelurilor sau recur­ surilor, după caz. Grefierul delegat cu efectuarea lucrărilor de executări penale face menţiune despre introducerea apelului sau recursului la po­ ziţia respectivă din registrul de executări penale şi verifică dacă au sosit dovezile de comunicare a hotărârii şi dacă a expirat termenul de apel sau de recurs, pentru toate părţile. Dosarele penale în care procurorul a declarat apel sau recurs vor fi expediate cu adresă de înaintare la parchetul competent în cel mult 24 ore de la redactarea hotărârii, iar după restituire se vor înainta instanţei de apel sau de recurs, după expirarea termenului de apel sau de recurs pentru toate părţile. Data înaintării dosarelor la parchet şi data restituirii lor vor fi menţionate în registrul de executări penale. G refierul delegat cu lucrările de executări penale va menţiona, în registrul de executări penale, data expedierii fiecărui dosar la instanţa de apel sau de recu rs şi va preda imediat arhivarului - re­ gistrator dosarele care urmează a fi expediate împreună cu ce­ rerile de apel sau de recurs şi adresele de înaintare. În dosarele în care hotărârile au rămas definitive, întrucât nu s-a declarat apel sau recurs, va întocmi de îndată lucrările de punere în executare. După sosirea dovezilor de comunicare a hotărârilor civile şi după împlinirea termenului de apel sau recurs pentru toate părţile, ar­ h ivarul - registrator va înainta dosarul la instanţa de apel sau recurs cu adresă semnată de preşedintele instanţei în care se va con­ semna: numărul dosarului, n umărul şi data hotărârii atacate, numele şi prenumele părţilor care au declarat apel sau recurs, numărul copiilor de pe cererea de apel sau recurs, menţiunea dacă apelul sau recursul a fost timbrat, în care caz se va indica valoarea taxei judiciare de timbru şi a timbrului judiciar, ce au fost achitate. Apelul va fi trimis de îndată dacă s-a făcut cererea pentru sus­ pendarea executării hotărârii primei instanţe. Dacă dosarul se înaintează în apel sau în recu rs la Curtea Supremă de Justiţie, toate comunicările vor fi efectuate de curtea de apel.

82

Managementul administrativ-judiciar

Cererile de apel sau de recurs şi adresa de înaintare a dosa­ rului la instanţa de apel sau de recurs se ataşează necusute la începutul fiecărui dosar. Dacă se constată întârzieri în restituirea dovezilor de comu­ nicare a hotărârilor se vor lua măsuri de verificare la oficiul poştal sau la agentul procedural. În funcţie de rezultatul verificărilor, jude­ cătorul delegat va lua măsurile corespunzătoare.

2. 1 1 .6. Circuitul dosarelor restituite de instanfele de apel sau de recurs

Dosarele restituite de instanţele de apel sau de recurs pentru executare sau conservare, vor fi înregistrate în aceeaşi zi, în re­ gistrul general de dosare şi în registrul informativ, menţionându-se şi data restituirii dosarului. În cazul când instanţa de apel sau de recurs a casat hotărârea şi a trimis cauza pentru rejudecare, dosarul va fi înregistrat ca şi un nou act de sesizare, făcându-se menţiune despre aceasta şi la pozi­ ţiile iniţiale din registrul general de dosare şi registrul informativ. Când curtea de apel sau tribunalul casează sau desfiinţează hotărârea cu trimitere a cauzei la parchet sau la un alt organ, va comunica de îndată această soluţie instanţei iniţial investită. După efectuarea lucrărilor menţionate mai sus, circuitul dosarelor este următorul: -arhivarul - registrator predă de îndată dosarele pentru rezolvare preşedintelui instanţei; - după rezolvare, dosarele se predau preşedintelui secţiei sau, după caz, judecătorului care urmăreşte practica instanţelor de control judiciar, iar acesta, în urma examinării deciziilor, le va preda, în aceeaşi zi, persoanei cu atribuţii pe linia statistică sau grefierului şef pentru efectuarea înregistrărilor statistice; -în cazul casărilor sau desfiinţării cu trimitere, arhivarul - re­ gistrator menţionează în registre noul termen fixat pentru judecată. Dosarele penale şi civile prin care s-au recunoscut ori acordat creanţe vor fi păstrate la arhivă sau, după caz, la compartimentul stabilit de preşedintele instanţei, executarea lor urmând a se face la cererea părţilor interesate sau, în cazurile prevăzute de lege, din oficiu. După soluţionarea definitivă a dosarelor la care au fost ataşate alte dosare, acestea din urmă vor fi separate, mai înainte de a fi trecute în conservare la arhivă şi, atunci când este cazul, vor fi restituite instanţei sau autorităţii de la care au fost primite.

Managementul administrativ-judiciar

83

2. 1 1 . 7. Punerea în executare a hotărârilor

§ 1 . Punerea în executare a hotărârilor penale

Lucrările de punere în executare a hotărârilor penale se îndepli­ nesc, la fiecare instanţă, de grefierul care funcţionează la acest com­ partiment sub îndrumarea şi controlul judecătorului delegat, care: -verifică exactitatea datelor înscrise în registrul de evidenţă a executărilor penale; ia măsuri pentru expedierea în termen a mandatelor de executare a pedepselor şi efectuarea la timp a celorlalte lucrări; rezolvă corespondenţa în legătură cu activitatea de punere în executare a hotărârilor penale; - sesizează instanţa de executare în cazul când, cu prilejul punerii în executare a hotărârii sau în cursul executării, se iveşte vreo nelămurire sau împiedicare. Grefierul delegat va întocmi toate lucrările în legătură cu: -executarea pedepselor principale, complimentare şi accesorii, a sanctiunilor cu caracter administrativ, măsurilor educative luate faţă de. inculpaţii minori, măsurilor de siguranţă, cheltuielilor judici­ are acordate statului, despăgubirilor civile recunoscute ori acorda­ te statului sau unităţilor de interes public, inclusiv restituirea lucru­ rilor sau restabilirea situaţiei anterioare; -comunicarea hotărârilor penale sau a dispozitivului de pe aceste hotărâri către autorităţile şi persoanele obligate de lege să le înregistreze sau să le execute (cazierul judiciar, centrul militar, unitatea care face plata salariului sau oricărui alt venit din muncă ori, după caz, instituţia care dispune efectuarea plăţii pensiei sau instituţia financiară etc.); - schimbările intervenite în executarea unor hotărâri penale, amânarea şi întreruperea executării pedepsei, înlăturarea sau mo­ dificarea pedepsei, înlocuirea amenzii cu închisoare sau înlocuirea executării pedepsei închisorii prin obligarea la plata unei amenzi; - comunicarea către instanţa de executare corespunzătoare în grad a datelor necesare privind pe inculpaţii condamnaţi care execută pedeapsa la locul de muncă în cadrul unor unităţi situate pe raza teritorială a altei instanţe. Primind dosarele de la grefierul de şedinţă, grefierul delegat cu efectuarea lucrărilor de executări penale va înscrie, de îndată, hotă­ rârile respective în registrul de evidenţă şi punere în executare a ho­ tărârilor penale precum şi în celelalte evidenţe menţionate. Dosarele vor fi restituite în aceeaşi zi grefierului de la care au fost primite. Înscrierea se face prin menţionarea fiecărui inculpat prevăzut în sentinţa sau decizia respectivă, indiferent de soluţia pronunţată

84

Managementul administrativ-judiciar

şi prin completarea, pentru fiecare inculpat, a tuturor datelor la care se referă rubricile registrului; în cazul concursului de infrac­ ţiuni, se vor înscrie toate pedepsele, nu numai pedeapsa ce ur­ mează a fi executată; în registru se vor înscrie şi alte persoane de­ cât inculpatul, dacă prin hotărârea penală au fost obligate la chel­ tuieli judiciare către stat, la despăgubiri civile, restituiri sau repa­ rări; numele acestora se va menţiona după numele inculpaţilor, la poziţii separate, arătându-se şi calitatea procesuală, precum şi so­ lutia instantei. Fiecare pozitie din registru se va numerota distinct. ' Între p;ziţiile din regist�u se va lăsa un spaţiu, în care se vor face ulterior, cu cerneală roşie, menţiunile cuprinse în hotărârea dată în apel sau în recurs, arătându-se şi data deciziei instanţei de apel sau de recurs, soluţia pronunţată, iar atunci când executarea se face pe baza extrasului trimis de instanţa de apel sau de re­ curs, şi data înregistrării extrasului la instanţa de apel sau de re­ curs şi data înregistrării extrasului la instanţa de executare, pre­ cum şi măsurile de executare luate. În cazul casării cu trimitere sau al oricărei alte soluţii prin care se desfiinţează hotărârea primei instanţe, poziţia din registru se va închide, făcându-se menţiune despre noua soluţie. Lucrările de executare se efectuează în ziua în care hotărârea a devenit executorie sau, după caz, la data când s-a primit de la instanţa de apel sau de recurs extrasul deciziei penale. Mandatele de executare se întocmesc potrivit prevederilor co­ dului de procedură penală. Acestea se dactilografiază, nefiind ad­ misă nici o adăugire, modificare sau ştersătură în text. Mandatele se predau la registratura instanţei care le va expedia în aceeaşi zi organului de executare. După întocmirea lucrărilor de executare se va menţiona pe sentinţa sau decizia respectivă aflată la dosar - numărul poziţiei şi anul din registrul de executări penale în care s-au înscris lucrările efectuate. Lucrările de executare, inclusiv corespondenţa, poartă numărul de ordine al poziţiei din registrul de executări penale şi numărul dosarului (sub formă de fracţie). Actele doveditoare ale executării se înregistrează imediat după primirea lor, în registrul executări. Poziţiile din registrul de executări penale se vor închide de ju­ decătorul delegat prin completarea ultimelor două coloane, numai după ce acesta a constatat personal că: - a sosit dovada de încarcerare sau, după caz, comunicarea de prezentare la unitatea la care s-a dispus executarea pedepsei la

Managementul administrativ-judiciar

85

locul de muncă ori s-a depus chitanţa de plată a amenzii şi a chel­ tuielilor judiciare şi s-au întocmit celelalte lucrări de la poziţia res­ pectivă; . -s-au expediat actele de punere în executare a cheltuielilor ju­ diciare şi despăgubirilor civile, primindu-se confirmarea de înregis­ trare a debitului; -s-au achitat toate ratele în cazul în care plata amenzii a fost eşalonată ori s-a primit de la organele cărora li s-a trimis spre exe­ cutare amenda confirmarea că aceasta a fost integral achitată; -s-au efectuat lucrările de comunicare către toate instituţiile şi persoanele obligate de lege să înregistreze sau să execute hotă­ rârile penale; -s-au executat toate măsurile prevăzute din hotărârea prin care s-a dispus înlocuirea răspunderii penale; -a expirat termenul de apel sau de recurs, în cazul achitării sau al altor soluţii care nu comportă nici o lucrare de executare sau co­ municare; - s-a expediat dosarul la instanţa în favoarea căreia s-a declinat competenta. În registrul de evidenţă a executării deciziilor penale de la tribu­ nal şi curtea de apel, poziţiile se vor închide după restituirea dosa­ relor la prima instanţă, iar în cazul în care decizia s-a comunicat în extras în vederea punerii ei în executare, numai după ce prima in­ stanţă a confirmat, în scris, în cel mult trei zile, primirea extrasului. Extrasele se emit în 24 ore de la pronunţarea deciziilor şi conţin soluţiile pe scurt, inclusiv cele de declinare a competenţei şi instanţelor de control judiciar cu trimitere la prima instanţă sau la organul de urmărire penală. Nu se întocmesc extrase în cazul so­ luţiilor de achitare şi de încetare a procesului penal dacă în dosa­ rele respective nu figurează inculpaţi condamnaţi şi dacă nu s-au acordat despăgubiri civile şi cheltuieli judiciare ori nu s-a înlocuit răspunderea penală. În extras vor fi menţionate şi pedepsele complimentare, măsu­ rile de siguranţă, măsurile educative, pedepsele accesorii, despă­ gubirile civile acordate statului sau unităţilor de interes public, cheltuielile judiciare, precum şi orice alte dispoziţii referitoare la executare. Extrasele deciziilor pronunţate în apel se comunică primei instante cu mentiunea că sunt definitive sau s-a declarat recurs. Extrasele deciziilor pronunţate în recurs se comunică primei in­ stanţe, iar când se judecă recursurile declarate împotriva deciziilor

86

Managementul administrativ-judiciar

pronunţate, ca instanţe de apel, de tribunale se comunică şi aces­ tor instanţe . Dacă mandatele de executare a pedepselor cu închisoarea nu au fost executate în termen de 2 luni de la emiterea lor, se va face revenire la organul căruia i-au fost trimise spre executare. În cazul condamnaţilor care au fost daţi în urmărire generală pe ţară, reve­ nirea se va face în termen de 1 an la organul la care se află spre executare mandatul, iar pentru cei care au părăsit ţara, Inspec­ toratului General al Politiei. În celelalte situaţii, p'recum şi în cazul neconfirmării primirii titlu­ rilor care servesc la executarea din oficiu a despăgubirilor civile şi a cheltuielilor judiciare acordate statului, revenirea se va face în termen de 3 luni. De asemenea, se va verifica, în raport de cuantumul amenzii şi posibilităţile de plată ale condamnatului, cel puţin o dată la şase luni, situatia încasării amenzilor transmise spre executare la unităti sau la alte autorităti. În cazul în care se constată că executarea întârzie fără justifi­ care, preşedintele instanţei va informa, pe cale ierarhică, organele care verifică activitatea celor vinovaţi de întârzierea executării. Orice modificare survenită în executarea hotărârii - după rămânerea definitivă a acesteia - va fi menţionată atât în registrul de executări, cât şi pe hotărârea aflată la dosar şi la mapa de hotărâri. Dacă modificarea se face printr-o hotărâre judecătoreas­ că, numărul şi data acesteia vor fi menţionate la poziţia respectivă din registrul de executări, iar dacă hotărârea ultimă a fost pronun­ tată de aceeaşi instantă se va face trimitere şi la noua pozitie · ' deschisă în registru. ' Dosarele în care s-au făcut lucrări de executare se vor păstra de grefierul delegat cu efectuarea lucrărilor de executări penale până la închiderea poziţiei de executare, după care vor fi predate arhivarului - registrator. Toate actele de executare se ataşează la dosarul de fond, în ordine cronologică. După restituirea dosarelor de către instanţe de apel sau de recurs se va proceda astfel: -se va controla şi confrunta conţinutul dosarelor cu datele în­ scrise în registru, pe baza extraselor primite anterior, înlăturându-se imediat eventualele erori şi întocmindu-se de îndată restul lucrărilor de executare care eventual nu au fost efectuate. Se va face totodată menţiunea de executare pe hotărârea ce se execută; -se vor completa rubricile din registrul de evidenţă a exe­ cutărilor penale rămase necompletate.

Managementul administrativ-judiciar

87

§2. Punerea în executare a sancţiunilor contravenţionale privative de libertate şi a altor dispoziţii civile din hotărârile judecătoreşti Lucrările privind punerea în executare a hotărârilor civile prin care s-au aplicat sancţiuni contravenţionale privative de libertate sau s-a transformat amenda în închisoare, lucrările privind pune­ rea în executare a hotărârilor civile prin care se înlocuieşte sanc­ ţiunea obligării contravenientului la prestarea unei activităţi în folo­ sul comunităţii, precum şi a hotărârilor prin care se înlocuieşte sancţiunea obligării contravenientului la prestarea unei activităţi în folosul comunitătii cu sanctiunea închisorii contraventionale se întocmesc de grefierul delegat cu efectuarea lucrărilor de execu­ tări penale sau de către o altă persoană desemnată de preşedin­ tele instantei. În registrul de executări privind aceste sancţiuni se vor înscrie, în ordinea lor numerică, a doua zi după pronuntare, toate hotă­ rârile pronunţate. Înscrierea se face prin menţionarea numelui con­ travenientului, al organului administrativ care a propus sancţio­ narea, precum şi al primăriei de care aparţine locul în care contra­ venientul execută sancţiunea obligării la prestarea unei activităţi în folosul comunităţii. Poziţiile din registru se vor închide numai după ce: - a fost confirmată începerea prestării activităţii în folosul comu­ nităţii de către primarul căruia i s-a trimis mandatul de executare; - a sosit dovada de încarcerare ori s-a restituit mandatul ne­ executat, după trecerea termenului de 1 an; - s-a confirmat primirea titlului referitor la despăgubiri civile. Dispoziţiile referitoare la punerea în executare a hotărârilor penale menţionate se aplică în mod corespunzător. Când executarea civilă se face din oficiu, lucrările de evidentă şi punere în executare a hotărârilor civile se îndeplinesc de către grefierul delegat cu efectuarea lucrărilor de executări civile, sub îndrumarea şi controlul judecătorului care verifică şi activitatea executorilor judecătoreşti. În registrul de evidenţă şi punere în executare se înscriu în ordine cronologică toate hotărârile prevăzute în alineatul prece­ dent, denumirea şi sediul creditorului, numele şi adresa debito­ rului, creanta datorată, modul în care hotărârea a rămas definitivă (eventual numărul şi data deciziei instanţei de control judiciar la care hotărârea a rămas definitivă sau irevocabilă, după caz) , data când instanţa a comunicat creditorului titlul executoriu.

88

Managementul administrativ-judiciar

Comunicarea hotărârii în vederea executării se face potrivit dis­ poziţiilor legale, imediat ce aceasta a devenit executorie. Poziţia din registrul de evidenţă se va închide, după confirma­ rea primirii comunicării, prin menţiunea şi semnătura judecătorului delegat. După confirmarea comunicării, dosarul se predă sub semnă­ tura arhivarului - registrator care face menţiunea despre aceasta în registrul informativ şi depune dosarul în conservare.

2. 1 7 . 8. Eliberarea certificatelor şi a copiilor de pe acte. Restituirea înscrisurilor originale

Cererile pentru eliberarea certificatelor se primesc şi se re­ zolvă, după caz, de către preşedintele instanţei, înlocuitorul aces­ tuia, preşedintele de secţie sau judecătorul de serviciu. Aceştia, după ce verifică timbrarea, dispun întocmirea certifi­ catului de către grefierul de serviciu sau de către alt salariat şi eliberarea acestuia în aceeaşi zi. Certificatul se verifică şi se semnează de grefierul-şef după care se înmânează petiţionarului, sub luare de semnătură, sau se expediază prin poştă. Copia certificatului împreună cu cererea petiţionarului se ataşează la dosarul cauzei. Cererea se înregistrează în registrul de intrare - ieşire a cores­ pondenţei şi, după caz, în registrul general de dosare. Dispoziţiile menţionate se aplică în mod corespunzător şi la eliberarea copiilor de pe hotărâri sau de pe alte acte din dosar, ter­ menul de întocmire a acestora fiind de cel mult 3 zile. Copia de pe act se va verifica pentru conformitate şi se va aplica ştampila instanţei pe fiecare filă. La eliberarea copiilor de pe hotărâri sau a certificatelor refe­ ritoare la soluţiile pronunţate de instanţă se va face de către gre­ fierul şef şi menţiunea dacă hotărârea respectivă este rămasă de­ finitivă sau irevocabilă, în ce mod (prin nerecurare sau neapelare, prin respingerea apelului sau recursului) , arătându-se şi data de când aceasta a rămas definitivă sau irevocabilă. Preşedintele instanţei va încuviinţa restituirea înscrisurilor ori­ ginale depuse de petiţionar, în condiţiile legii, dacă acesta justifică un interes legitim şi actul poate fi păstrat la instanţă şi în copie, fără ca prin aceasta să se producă vreo vătămare. În vederea obţinerii înscrisului original, petiţionarul va depune o cerere motivată şi o copie certificată de el însuşi a actului solicitat. Cererea şi copia actului se vor păstra la dosarul cauzei.

Managementul administrativ-judiciar

89

2. 1 1. 9. Gestionarea corpurilor delicte şi a valorilor Primirea, păstrarea şi eliberarea corpurilor delicte la instanţele de judecată se face de către grefierul şef de secţie, grefierul şef sau de un alt grefier desemnat de preşedintele instanţei, cu res­ pectarea condiţiilor legale privind ocuparea unei funcţii cu atribuţii de gestiune. Primirea obiectelor se face pe bază de proces-verbal în care se vor specifica elementele şi caracteristicile de identificare, calita­ tea sau valoarea; în cazul primirii prin poştă, se vor confrunta cu datele înscrise în inventarul însoţitor pentru identificare. Libretele CEC sau recipisele de consemnare la CEC care sunt ataşate de către organele de urmărire penală la dosar vor fi preluate de la grefieri de către gestionarul corpurilor delicte care va lăsa în locul lor o notă semnată şi datată; aceste documente se vor înregistra în registrul de evidenţă a corpurilor delicte. Registrul de evidenţă a valorilor şi corpurilor delicte va fi nume­ rotat, şnuruit şi parafat, iar pe ultima pagină se va menţiona numă­ rul de file de către preşedintele instanţei şi grefierul şef de secţie sau, după caz, grefierul - şef. La sfârşitul fiecărui an, după ultima înregistrare se va încheia un proces - verbal care va cuprinde: numărul poziţiilor înregistra­ te, numărul poziţiilor lichidate, precum şi numărul poziţiilor nelichi­ date, stabilite cu ocazia inventarierii, care urmează a se reporta prin reînregistrare la începutul anului următor. Păstrarea corpurilor delicte se va face în deplină securitate, obiectele de valori mari fiind ţinute în case de fier sau în dulapuri metalice cu încuietori speciale; fiecare obiect va avea ataşată o etichetă pe care se va nota numărul dosarului şi poziţia din re­ gistrul de evidenţă. Obiectele cu volum mic se ambalează în pungi sau plicuri pe care se vor nota datele de identificare. Restituirea sau păstrarea corpurilor delicte se face în condiţiile şi către persoanele specificate în hotărârea judecătorească, după rămânerea definitivă ori irevocabilă a acesteia. În cazul în care restituirea nu se poate face persoanei căreia i-au aparţinut bunurile, acestea se vor lichida în condiţiile stabilite prin lege. Dacă prin hotărâre s-a dispus confiscarea corpurilor delicte, acestea se vor preda executorului judecătoresc, care va semna de primire în registrul de evidenţă şi va întocmi procesul-verbal de con-

90

Managementul administrativ-judiciar

fiscare, lăsând un exemplar persoanei care le-a predat, după care va proceda la valorificarea bunurilor în condiţiile stabilite de lege. Prevederile referitoare la gestionarea corpurilor delicte se aplică în mod corespunzător şi pentru gestionarea obiectelor de valoare care constituie mijloace de probă în procesele civile. Evi­ denţierea bunurilor se face în acelaşi registru, separat de situaţia corpurilor delicte.

2. 1 1. 1 O. Organizarea documentăriijuridice şi a bibliotecilor

La fiecare instanţă se vor ţine exemplare de control din coduri şi celelalte acte normative importante, de aplicare frecventă ce se vor stabili de către preşedintele instanţei. La instanţele în cadrul cărora există secţii maritime şi fluviale se vor ţine separat exemplare de control din actele normative de aplicare frecventă în materia dreptului comercial şi a dreptului maritim privind navigaţia civilă şi activitatea de transport maritim şi fluvial, precum şi cele referitoare la competenţa prevăzută în tratate şi conventii la care tara noastră este parte. În exemplarele de control se vor introduce, la locul respectiv, modificările şi completările aduse actelor normative şi se vor indica textele abrogate, cu arătarea actului normativ în baza căruia s-au făcut aceste operaţiuni. Se vor menţiona totodată şi alte acte normative care au legătură cu actul normativ cuprins în exemplarul de control. Pentru fiecare instanţă se va ţine fişierul de practică judiciară cuprinzând decizii ale Curţii Supreme de Justiţie, decizii ale curţilor de apel, grupate pe materii (penal, civil, comercial, contencios administrativ etc.) Pentru fiecare instantă se vor face abonamente la Monitorul Oficial într-un număr care să asigure cel puţin câte un exemplar la 4 judecători. La curţile de apel se vor organiza servicii de documentare, a căror activitate va fi controlată de către preşedintele instanţei.

§ 1 . Păstrarea fondului de documentare

Fondurile de tipărituri aflate în dotarea instanţelor se înregis­ trează şi se păstrează după cum urmează: - Monitorul Oficial partea I se păstrează în mape cu clasor, în ordine cronologică; mapele se ţin la bibliotecă atât timp cât este necesar, după care pot fi ţinute la arhivă; - cărţile din bibliotecă se înscriu în registrul de inventar, potrivit normelor de înregistrare stabilite;

Managementul administrativ-judiciar

91

- publicaţiile periodice vor f i trecute într-un registru d e inventar propriu; la primirea fiecărui n umăr de revistă acesta va fi înregis­ trat pe pagina rezervată publicaţiei respective. Totodată, se va menţiona pe pagina de titlu a publicaţiei numărul de ordine din re­ gistrul de inventar; - cărţile şi revistele din fondul bibliotecii pot fi împrumutate n umai personalului instanţei; - cărţile şi revistele împrumutate se trec în registrul de împru­ mut, în care fiecare cititor îşi va avea partida sa pe o filă separată. Cei vinovaţi de deteriorarea sau pierderea lucrărilor împrumutate vor fi obligaţi la plata contravalorii acestora, potrivit normelor legale. Asupra activităţii bibliotecii se va întocmi o dată pe an o dare de seamă statistică ce se va înainta Direcţiei judeţene de statistică şi Ministerului Justiţiei - Direcţia economică. Bibliotecile sunt gestionate de bibliotecar sau, în lipsa acestuia, de către primul grefier sau grefierul şef. Gestionarul bibliotecii are obligaţia să u rmărească permanent ca toate publicaţiile periodice la care instanţa a fost abonată să fie primite cu regularitate şi în registrate în registrul de inventar. Abonamentele la Monitorul Oficial, colecţii de legi şi reviste juridice se fac de către tribunale. Modelul registrului de inventar al bibliotecii, al registrului de împrumut şi al dării de seamă asupra activităţii bibliotecii sunt cele stabilite de instituţiile competente. La instanţe pot fi utilizate şi programe de evidenţă informatizată a legislaţiei, care vor avea caracter de sursă orientativă de documentare.

2. 12. Greşeli majore in managementul resurselor umane Toţi facem g reşeli şi încercăm cu toţii să învăţăm din ele. Dar unele greşeli continuă să ne îngreuneze activitatea. Activitatea de conducere într-o instanţă este din ce în ce mai dificilă şi poate favoriza atât erori de judecată, cât şi erori de exe­ cuţie. Unele greşeli au consecinţe imediate, altele au consecinţe pe termen lung, care apar mult mai târziu la suprafaţă şi îşi pierd legătura cu cauza iniţială.

2. 12. 1. Greşeli de planificare Cele mai multe greşeli se fac atunci când planificarea eşuează în liniştitorul ''văzând şi făcând". De aceea, nu neglija niciodată activitatea de planificare.

92

Managementul administrativ-judiciar

2. 1 2. l . l . Lipsa unor atribuţii precise pentru fiecare com­ partiment al instanţei Consecinte: a) Grefie�ii vor înţelege în mod diferit competenţele instanţei şi scopul activităţilor pe care le desfăşoară; b) Vei determina apariţia unor stări de confuzie şi nesiguranţă în rândul personalului auxiliar de specialitate, stări care vor duce la scăderea performanţelor acestora; c) Vei constata suprapunerea unor activităţi şi irosirea unor resurse şi energii; d) Vei suporta consecinţele neglijării sau tratării cu indiferenţă a unor activităţi importante, necesare sau urgente; e) Vei avea imaginea unui preşedinte care nu are o idee clară despre activităţile şi problemele instanţei sale. Ca urmare, nu te vei bucura de respectul personalului auxiliar de specialitate. Soluţii: a) Stabileşte atribuţiile precise pentru fiecare compartiment al instanţei, dar şi pentru fiecare angajat (grefier, grefier-dactilograf, arhivar etc.) ; b) Stabileşte legăturile dintre compartimentele instanţei, dar şi dintre persoanele din fiecare compartiment, precum şi succesiu­ nea în timp a activităţilor ce le au de îndeplinit; c) Numeşte un responsabil pentru fiecare compartiment, cu atribuţii şi răspunderi precise; d) Controlează şi evaluează periodic realizarea atribuţiilor de serviciu şi organizează întâlniri de lucru cu toţi responsabilii de compartimente; e) la în considerare şi analizează toate semnalele de alarmă venite din partea responsabililor şi ţine cont de soluţiile propuse de aceştia. 2. 1 2. 1 .2. Neidentificarea precisă şi neanticiparea facto­ rilor de care depind activităţile instanţei Consecinte: a) Te vei' confrunta cu situaţii neaşteptate, care pot perturba activitătile instantei; b) Vei introduce în instanţă stilul de muncă în salturi; c) Vei fi "şeful veşnic agitat şi nesigur pe el". Solutii: a) A�tualizează permanent lista problemelor instanţei tale; b) Fii la curent cu toate modificările legislative, chiar dacă volu­ mul de informaţii este mare şi schimbările sunt foarte rapide;

Managementul administrativ-judiciar

93

c) Identifică situaţiile deosebite care pot apărea, de exemplu, înregistrarea unor "loturi de dosare" şi informează-ţi responsabilii de compartimente asupra acestora şi a modului de lucru ce ur­ mează a fi adoptat pentru depăşirea unor disfuncţionalităţi în acti­ vitatea instanţei. 2. 1 2. 1 .3. Lipsa unor standarde de performanţă şi calitate pentru activităţile instanţei Consecinte: a) Vei constata că fiecare grefier are o percepţie diferită asupra noţiunilor de performanţă şi calitate, iar rezultatele muncii sale sunt consecinţa acelei percepţii; b) Vei fi pus în faţa unor situaţii neprevăzute în care grefierii reacţionează cu totul altfel decât te aşteptai; c) Va trebui să explici tot timpul de ce eşti nemulţumit; d) Vei crea o stare de confuzie dacă nu explici de ce eşti nemulţumit. Solutii: a) Informează-te asupra standardelor profesionale, stabilite pentru fiecare instanţă şi categorie de personal; b) Stabileşte reguli clare în instanţa ta şi asigură-te că tot personalul le cunoaşte.

2. 7 2.2. Greşeli de organizare 2. 1 2.2. 1 . Neidentificarea priorităţilor şi pierderea din ve­ dere a activităţilor absolut necesare Consecinte: a) Te vei' pierde într-o mulţime de activităţi inutile care îţi vor consuma cea mai mare parte a timpului; b) Vei avea impresia că lucrurile pot funcţiona şi în acest fel, astfel încât nu vei face eforturi pentru a îmbunătăti situatia; c) Vei adopta soluţii de conjunctură şi nu vei respecta standardele de performanţă hotărâte; d) Nu vei atinge niciodată nivelul de profesionalism dorit. Solutii: a) Stabileşte care sunt resursele necesare pentru fiecare com­ partiment şi corelează-le cu resursele disponibile; b) Întocmeşte o listă cu materialele care lipsesc (citaţii, încheieri de şedinţă, hârtie de scris etc.) şi termenul la care ai nevoie de ele. 2. 1 2.2.2. Lipsa unei imagini realiste asupra timpului nece­ sar pentru fiecare activitate în parte

Managementul administrativ-judiciar

94

Consecinte: a) Vei av�a impresia că grefierii nu sunt profesionişti sau că nu te înţeleg; b) Vei stabili sarcini care nu vor putea fi îndeplinite la termen şi care vor fi comentate în particular de către grefieri; c) Vei avea impresia că nu se munceşte suficient şi vei da mereu semne de nervozitate, creând în felul acesta o atmosferă de lucru tensionată; d) Vei fi privit drept "şeful care pluteşte în nori" şi nu vei avea nici credibilitate, nici autoritate în faţa grefierilor. Solutii: a) Întocmeşte o listă cu toate activităţile instanţei şi stabileşte durata fiecărei activităţi şi rezervele de timp alocate; b) Solicită grefierilor eforturi suplimentare numai atunci când este absolut necesar.

2. 1 2.2.3. Pierderea din vedere a legăturilor dintre activităţi şi a consecinţelor în lanţ ale acestora Consecinte: a) Vei fi pus mereu în faţa unor situaţii pe care nu le-ai prevăzut; b) Se va înregistra o lipsă de cooperare din partea grefierilor; c) Vei avea imaginea unui şef lipsit de perspectivă şi vei fi luat mereu prin surprindere. Solutii: a) Întocmeşte o listă cu toate activităţile instanţei, stabileşte co­ nexiunile dintre acestea şi identifică clar activităţile care au reacţii în lant; b) 'stabileşte pentru fiecare activitate de acest fel (întocmirea în termen a citaţiilor, nepredarea în termen a dosarelor în arhivă etc.), care sunt consecinţele şi cum pot fi remediate eventuale evenimente nedorite; c) Programează în mod coerent dosarele în funcţie de posibilităţi; d) Controlează periodic realizarea activităţilor şi respectarea termenelor procedurale.

2. 12.3. Greşeli de delegare 2. 1 2.3. 1 . Lipsa de încredere în capacitatea vicepreşedin­ ţilor, preşedinţilor de secţie, responsabililor de compartimente Consecinte: a) Vei fi pus în situaţia de a face mai multe lucrări decât îţi permit timpul şi capacităţile fizice; 1

Managementul administrativ-judiciar

95

b) Nu vei avea n iciodată oameni pe care să te bazezi şi care să colaboreze cu tine; c) Vei fi tot timpul obosit şi nemulţumit; d) Vei avea imaginea unui şef care n u are încredere în nimeni şi n u vei fi apreciat de grefieri. So/utii: a) Porneşte de la ideea că grefierii sunt cei pe care ţi-i formezi singur; b) Consultă-ţi g refierii înainte de a lua o decizie şi încearcă să obţii de la ei cooperarea, nu supunerea; c) Deleagă responsabililor de compartimente activităţi comple­ xe şi acordă acestora autoritatea necesară pentru îndeplinirea lor.

2. 1 2.3.2. Supraîncărcarea prin delegare a acelor grefieri în care ai încredere deosebită

Consecinte: a) Vei co�stata că o parte din grefieri n u-şi văd capul de tre­ buri, iar alţii se plictisesc sau sunt frustraţi pentru că se simt nea­ preciaţi; b) Vei înregistra o mare nemulţumire din partea ambelor ta­ bere, fie că sunt suprasolicitaţi, fie că nu li se acordă posibilitatea să se manifeste profesional. Solutii: a) În relaţiile de serviciu încearcă să-i tratezi pe grefieri în pri­ mul rând ca pe o echipă la al cărei succes poate contribui fiecare membru în parte; b) Deleagă prin rotaţie, în cadrul aceluiaşi compartiment, anu­ m ite sarcini care n u necesită o mare specializare.

2. 1 2.3.3. Delegarea activităţilor la întâmplare, fără a ţine seama de atribuţii şi competente

Consecinte: a) Vei int�oduce în instanţă o stare de nesiguranţă, confuzie şi nemulţumire; b) Vi se vor pune tot timpul în discuţie deciziile şi îţi vei pierde autoritatea; c) Vei avea imaginea unui şef care n u ştie să conducă . Solutii: a) Identifică defectele, calităţile şi disponibilităţile fiecărui grefier; b) Găseşte postul cel mai potrivit pentru fiecare grefier, con­ form capacitătilor şi dorintelor sale; c) Încearcă să defineşti profilul psihologic al fiecărui grefier pentru a corela activităţile pe care i le delegi cu personalitatea sa;

96

Managementul administrativ-judiciar

d) Stabileşte clar pentru fiecare grefier în parte care sunt res­ ponsabilităţile sale în instanţă şi ce activităţi în plus ar mai putea primi; e) Respectă împărţirea pe compartimente a instanţei şi numai în cazuri de excepţie deleagă activităţi dintr-un compartiment într-altul; f) Controlează periodic dacă grefierii sunt mulţumiţi de ceea ce fac şi dacă doresc să facă altceva.

2. 7 2.4. Greşeli de conducere 2. 1 2.4. 1 . Lipsa de claritate, inconsecvenţă în decizii şi nerespectarea angajamentelor făcute Consecinţe: a) Vei crea în instanţă o stare de neîncredere şi de suspiciune. Soluţii: a) Respectă-ţi grefierii şi fii prezent ori de câte ori este necesar pentru a clarifica lucrurile şi nu evita niciodată discuţiile deschise. 2. 1 2.4.2. Conducere excesiv de autoritară, prin impune­ rea strictă a modului de execuţie a activităţilor Consecinte: a) Vei fi p�s în situaţia de a decide asupra tuturor lucrurilor, care se petrec în instanţă, chiar dacă este vorba de probleme minore; b) Nu vei avea niciodată grefieri cu un nivel ridicat de profesio­ nalism pentru că nu accepţi alte păreri decât ale tale; c) Vei avea imaginea unui şef excesiv de dur şi lipsit de toleranţă; d) Vei constata lipsa completă de iniţiativă şi de responsabili­ tate din partea responsabililor de compartimente. So/utii: a) Porneşte de la ideea că ascultând mai multe păreri poţi găsi mult mai uşor soluţiile problemelor cu care se confruntă fiecare compartiment; b) Acordă-le grefierilor posibilitatea de a dovedi nivelul maxim al competenţei lor profesionale şi ţine cont că ai nevoie de cola­ borarea şi implicarea acestora; c) Lasă libertate grefierilor în îndeplinirea sarcinilor de serviciu, controlând numai respectarea standardelor profesionale (termene procedurale etc.). 2. 1 2.4.3. Nerespectarea limitelor fizice de timp şi supra­ solicitarea susţinută a grefierilor Consecinte: a) Vei avea în permanenţă grefieri obosiţi, stresaţi şi nemotivaţi;

Managementul administrativ-judiciar

97

b) Vei determina o scădere a îndeplinirii lucrărilor; c) Vei constata nerespectarea standardelor de performanţă; d) Vei avea numai personal slab pregătit din punct de vedere profesional sau lipsit de experienţă; e) Vei avea imaginea unui şef neînţelegător şi lipsit de respect faţă de oameni; f) Vei constata că grefierii sunt mereu nemulţumiţi şi îţi comen­ tează dispoziţiile. So/util: a) Porneşte de la ideea că fără grefieri nu vei realiza activităţile instanţei; b) Acceptă faptul că oamenii nu sunt nişte maşini şi că au limită de rezistenţă fizică şi psihică.

2. 72.5. Greşeli de control

2. 1 2.5. 1 . Confundarea noţiunii de manager cu cea de controlor al activităţilor fără a oferi soluţii pentru depăşirea problemelor

Consecinte: a) Vei introduce în instanţă o stare de nesiguranţă, tensiune şi teamă; b) Vei avea imaginea unui preşedinte care aşteaptă ca preşe­ dinţii de secţie şi responsabilii de compartimente să rezolve pro­ blemele instanţei. Solutii: a) Ţine cont că, tot personalul instanţei se implică în probleme­ le instanţei în măsura în care au ca model entuziasmul şi compe­ tenta preşedintelui. b) Încearcă să fii prezent cât se poate de mult în instanţă şi să coordonezi direct diverse activităţi; c) Pentru probleme importante oferă chiar tu variante de rezol­ vare sau cere părerea grefierilor şi luaţi împreună o decizie; d) Pentru a crea o stare de siguranţă, încurajează grefierii să îţi spună ce probleme întâmpină în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

2. 1 2.5.2. Numirea unor grefieri în calitate de responsabili compartimente, pentru a efectua controlul activităţii altor grefieri, fără a delega şi autoritatea necesară Consecinte: a) Vei îngreuna mult munca celor pe care i-ai delegat să efec­ tueze controlul.

98

Managementul administrativ-judiciar Soluţii:

a) Pleacă de la ideea că fiecare grefier are n ivelul său de com­ petenţă şi de responsabilitate; b) Comun ică tuturor g refierilor care sunt persoanele care fac acest control şi ce anume trebuie să controleze.

2. 1 2.5.3. Neglijarea controlului asupra desfăşurării acti­ vităţilor şi concentrarea numai asupra rezultatelor obţinute Consecinte:

a) Nu vei avea niciodată o idee clară asupra a ceea ce se întâmplă în compartimentele instanţei.

Sotutii:

a) Stabileşte care sunt segmentele fiecărei activităţi de bază în instantă; b) ' Organizează controlul pentru fiecare activitate în parte, astfel încât să monitorizezi întreaga activitate a instanţei.

2. 13. Cum să-fi motivezi grefierii pentru a obţine performante deosebite 2. 13. 1 . Motivaţia sau de ce muncesc oamenii mai bine Eficienţa, performanţa sunt deziderate ale muncii. Cum pot fi obţinute şi care este în acest caz rolul factorului uman sunt între­ bări la care încearcă să răspundă majoritatea managerilor. Dar cât de înaltă poate fi performanţa într-o instanţă de jude­ cată şi care este limita admisibilă pentru grefieri? Pentru a contura răspunsul la toate aceste întrebări, imagi­ nează-ţi u rmătorul sistem de monitorizare a performanţei: Performanţa Performanţa cea mai înaltă A Limita de "toleranţă" a performanţei

�---------------

Timp

Limita superioară a performanţei este condiţionată de capa­ citatea fiecărui g refier, dar şi de sistemul tehnic şi modul de or­ ganizare a activităţilor specifice fiecărei instanţe.

Managementul administrativ-judiciar

99

Limita superioară este nivelul cel mai de jos al performanţei pe care conducerea unei instanţe este dispusă să-l accepte. Locul pe care-l ocupă un grefier între cele două limite ale performanţei depinde de motivaţia sa şi de dorinţa de a munci mai bine. Tinând seama de sistemul descris mai sus, există 4 modalităti p rin'care un manager poate influenta performantele salariatilor. ' ' 1 . Îmbunătătirea sistemului tehn'ic Îmbunătătirea sistemului tehnic din instantă duce la modificarea corespunzăt�are a limitelor inferioară şi superioară ale performanţei. Ce presupune îmbunătăţirea sistemului tehnic: - buna organizare a muncii prin metode şi proceduri eficiente; - metode adecvate de control al muncii; - proceduri clare de asigurare a calităţii lucrărilor întocmite; - echipamente mai performante. 2. Dezvoltarea capacităţilor grefierilor Dezvoltarea capacităţilor grefierilor duce la creşterea limitei superioare a performanţei. Poţi îmbunătăţi capacităţile grefierilor prin: - pregătirea şi perfecţionarea profesională a acestora; - organizarea de sesiuni de instruire ; - creşterea capacităţii de a lucra î n echipă; - evaluarea periodică a performanţelor şi "corectarea" disfucţionalitătilor semnalate; 3. 'creşterea nivelului de "toleranţă" al performanţei Revizuieşte periodic nivelul de "toleranţă" al performanţei, ast­ fel încât să corespundă noilor condiţii de muncă, precum şi noilor obiective ale instanţei. 4. I nfluenţa pozitivă asupra motivaţiei Un grefier aflat în poziţia A dovedeşte o motivaţie superioară; un alt grefier, aflat în poziţia B, este demotivat (vezi şi graficul de monitorizare a performanţei). Scopul influenţei pozitive asupra motivaţiei este de a "deplasa" majoritatea salariaţilor spre poziţia A. Pentru aceasta poţi acţiona asupra: - conditiilor de lucru ; - satisfacţiilor oferite de post; - perspectivelor de promovare; - sistemului de evaluare a performanţei; - competiţiei individuale şi de grup. Desigur, te-ai întrebat de multe ori cum să reuşeşti să îndrepţi comportamentul greşit al unui grefier sau cum să menţii entu­ ziasmul altui grefier faţă de munca sa.

1 00

Managementul administrativ-judiciar

Comportamentul este consecinţa obiectivelor şi priorităţilor indivi­ duale, a educaţiei, dar poate fi condiţionat de modul în care îţi influ­ enţezi şi îţi provoci grefierul să lucreze mai bine, să fie mai eficient, într-un cuvânt, de modul în care îl convingi să muncească mai bine. Dacă observi la un grefier un anumit aspect pozitiv şi mai multe negative, nu ceda tentaţiei exclusive de a-l critica pentru ceea ce nu face bine. Scopul tău este de a permanentiza aspectul pozitiv al comportamentului grefierului. Pentru aceasta încurajează-l verbal în legătură cu ceea ce apreciezi în munca sa şi abia apoi poti aduce în discutie aspecte negative din activitatea sa. ' în acest caz, soluţia este să discuţi cu grefierul respectiv spu­ nându-i clar ceea ce greşeşte, cum se poate îndrepta, de ce con­ sideri că este greşit comportamentul său, ce consecinţe poate avea comportamentul negativ. Pentru aceasta: - critică "între patru ochi" şi laudă în public; - menţionează cum ar trebui să acţioneze grefierul pentru a se îndrepta; - stabileşte clar ceea ce are salariatul de făcut; nu te aştepta ca el să ştie ce se doreşte de la el.

2. 13.2. Satisfacţie şi performantă Probabil că te-ai întrebat de multe ori: "Nu ştiu ce se întâmplă cu grefierul X. Deşi i s-a majorat salariul, el nu mai corespunde nici măcar vechilor atribuţii, pe care înainte le rezolva foarte bine". Sau: "Deşi grefierului Z i s-a specificat foarte clar ce are de făcut, pur şi simplu refuză să ducă la îndeplinire noile atribuţii". Amândouă exemplele au la bază necorelarea dintre satisfacţie şi performantă. Deşi lui X i s-a asigurat un nivel înalt de satisfactie, nu i s-a specificat noul standard de performanţă cerut. În schimb, Z ştie foarte clar ce are de făcut şi totuşi nu obţine o satisfacţie corespunzătoare noului rol atribuit. Exemplele vor să sugereze că satisfacţia ridicată nu conduce automat la obţinerea de performanţe înalte, după cum nu este de ajuns să ceri o eficienţă ridicată pentru a o şi obţine. Cum poţi asigura corelaţia dintre performanţă obţinută şi satis­ factia în muncă? 'stabileşte în mod clar evaluarea fiecărui post şi stabilirea corespunzătoare a salariilor pentru fiecare grefier. Nu uita că nu este de ajuns numai să ceri. Comunică în permanenţă standardele de performanţă cerute. Nu te aştepta ca personalul auxiliar de specialitate să ghicească ceea ce doreşti de la ei.

Managementul administrativ-judiciar

1 01

Aplică un sistem de management prin obiective, al cărui avantaj este acela că fiecare grefier îşi cunoaşte bine atribuţiile individuale. Pentru ca mijloacele de motivare să influenţeze efectiv performanţa în muncă trebuie să aplici următoarele măsuri: - să obţii încrederea personalului auxiliar de specialitate; - să te asiguri că fiecare grefier poate exercita un control asupra randamentului său; - să utilizezi un sistem de evaluare a performanţei, precis şi fiabil. Pentru ca mijloacele de motivare să-şi atingă scopul, grefierii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii : - s ă perceapă relaţia dintre performanţă ş i motivare; - să atribuie o valoare importantă satisfacţiei obţinute în muncă; - să fie capabili să atingă un randament ridicat; - să perceapă aprecierea performanţei ca fiind echitabilă.

2. 13.3. De ce nu obţin grefierii rezultatele scontate G refierul X n u a reuşit să atingă performanţa cerută. Cum procedăm în acest caz? În primul rând trebuie să-ţi dai seama dacă performanţa scă­ zută este rezultatul unei competenţe profesionale scăzute sau lipsei motivaţiei. Atitudinea ta trebuie să fie total diferită în cele două situatii . 1 . Competenţă profesională scăzută Pus în faţa unor sarcini dificile, grefierul poate dovedi o "insu­ ficienţă" a competenţei profesionale. Cauze ale acesteia pot fi: cunoştinţe de specialitate reduse, lipsă de experienţă, atitudine greşită a grefierului (faţă de muncă, faţă de colegi, faţă de conducere), abilitate redusă a grefierului în domeniul în care performanţa nu a atins n ivelul aşteptat. Dacă eşti convins că nu lipsa de motivaţie a cauzat n ivelul redus de performanţă, trebuie să stabileşti împreună cu grefierul u n plan de îmbunătătire a performantei profesionale. În acest scop este necesar să iei următoarele măsuri: - Stabileşte ce curs de perfecţionare trebuie să urmeze g refierul ; - Identifică procedurile d e lucru care-i sunt neclare grefierului ş i revizuieşte aceste proceduri; - Explică încă o dată cum trebuie urmată procedura de lucru pentru sarcina în care angajatul a dovedit competenţă profesio­ nală scăzută. 2. Lipsa motivaţiei Lipsa motivaţiei unui grefier se poate recunoaşte prin urmă­ toarele simptome:

1 02

Managementul administrativ-judiciar

- nu cooperează atunci când este nevoie de un efort suplimentar; - întârzie, pleacă mai devreme, îşi ia zile libere fără a da explicatii satisfăcătoare; ' - lungeşte pauzele de cafea sau de ţigară pentru a-i rămâne cât mai puţin timp de lucru; - nu se oferă niciodată să facă ore suplimentare; - nu respectă termenele - limită pentru întocmirea unor lucrări; - dă vina pe alţii când lucrurile merg prost; - nu urmează instructiunile ce i se dau. Pentru a diagnostica' corect cauzele performanţei scăzute, poţi utiliza următorul chestionar: 1. Abilităţi, cunoştinţe şi aptitudini

� refierul are competenţa necesară satisfacerii aşteptărilor? ln trecut orefierul a obtinut performantele asteptate?

2. Personalitate, interese, preferinţe

G refierul are personalitatea unui învingător sau interesul de a reuşi?

3. Oportunităţi

G refierul are potenţialul de a-şi perfecţiona competenţa? Instanţa oferă grefierilor posibilitatea de a face carieră?

4. Obiective

Au fost clar stabilite atribuţiile? Aceste atributii sunt extrem de specifice? Sunt bine întelese aceste atributii? Sunt dificile aceste atributii?

5. Incertitudine

Grefierul a înţeles sarcinile ce le are de îndeplinit? Stie orefierul ce se aşteaptă de la el? Grefierul îşi cunoaşte clar nivelul de responsabilitate şi de autoritate?

6. Feedback

Primeşte constant şi la timp grefierul feedback cu privire la modul de realizare a obligaţiilor de serviciu? Grefierul poate interpreta cu uşurintă informatiile primite?

7. Putere

Poate grefierul să-şi mobilizeze resursele pentru a-şi realiza munca? Grefierul are influenţă asupra colegilor lui, mobilizându-i pentru realizarea a ceea ce este necesar?

DA

NU

Managementul administrativ-judiciar

1 03

2. 7 3.4. Plan de gestionare a performanţei

Pentru ca instanţa ta să înregistreze performanţe ridicate, tre­ buie să analizezi randamentul personalului auxiliar de specialitate. Poţi lua în calcul o perioadă de un an de zile pentru a mo­ n itoriza şi "corecta" randamentul grefierilor. 1 . Stabileşte obiectivele pentru anul în curs. Pentru stabilirea eficientă a atribuţiilor individuale ale persona­ lului auxiliar de specialitate, trebuie să te asiguri că: - atribuţiile compartimentelor sunt în concordanţă cu atribuţiile generale ale instanţei; - sunt stabilite priorităţile în realizarea competenţelor; - priorităţile fixate sunt în concordanţă cu priorităţile generale ale instantei; - estimează n umărul de cauze ce vor fi înregistrate şi asigură planul de aprovizionare cu materialele necesare.

2. 73.5. Cum să comunici pentru a-fi motiva grefierii

A motiva pe cineva înseamnă a înţelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimulează spre a lucra mai bine şi ce-l determină să dorească să obtină rezultate mai bune. Dar cum trebuie să comunici pentru a-ţi motiva grefierii şi care sunt momentele cele mai bune pentru a efectua comunicarea? l ată, mai jos, răspunsurile specialiştilor: 1 . Comunică pentru a preîntâmpina lipsa performanţei • Odată stabilite standardele de performanţă, acestea trebuie aduse la cunoştinţa grefierilor. Pentru astfel de informări apelează la: discuţii individuale, fişe de stabilire a standardelor de perfor­ manţă, managementul prin obiective. • Stabileşte împreună cu grefierii recompensele, dar şi sanc­ ţiunile care vor fi aplicate în cazul nerealizării performanţei. • Descrie şi ceea ce n u trebuie făcut, nu numai ceea ce trebuie făcut. Pentru a înţelege mai bine ceea ce au de făcut, grefierii trebuie să cunoască şi ceea ce n u trebuie să facă. • Descrie principalele tipuri de comportament negativ care pot afecta activitatea instantei . Un instrument la îndemână este Regulamentul d e organizare ş i funcţionare a judecătoriilor, tribunalelor ş i curţilor d e apel. Nu uita că nu este de ajuns să interzici , trebuie să şi explici de ce nu tre­ buie făcute anumite lucruri. Este mult mai eficient ca grefierii să cunoască clar motivul pentru care anumite comportamente sunt inacceptabile.

1 04

Managementu l administrativ-judiciar

2. Comunică permanent cu grefierii pentru a urmări realizarea performanţei • Explică grefierilor unde anume greşesc şi cum se pot îndrepta Prin sistemu l de monitorizare a performanţei poţi afla periodic care sunt problemele pe care le întâmpină grefierii. Nu trebuie să adopţi o atitudine pasivă, mergând pe ideea că lucrurile se vor remedia de la sine. Totodată, este bine să oferi şi soluţia pentru problemele de performanţă ale grefierilor sau, mai bine, să o găsiţi împreună, pentru ca discuţia să nu se rezume la critică. Nu uita să accen­ tuezi impactul nerealizării performanţei asupra imaginii instanţei.

2. 73.6. Metode manageriale de stimulare a motiva/iei

Ca manager, ai la îndemână mai m ulte metode de stimulare a motivaţiei. Managementul prin obiective are ca rezultate foarte bune ca metodă de stimulare a motivaţiei, dacă sunt îndeplinite următoa­ rele condiţii: - grefierii să cunoască atribuţiile ce le revin; - sarcinile de serviciu concrete să fie realiste, posibil de realizat; - termenele procedurale să fie respectate; - grefierii să fie instruiţi în ceea ce priveşte sistemul de lucru. Avantajele managementului prin obiective în planul motivării performanţelor grefierilor sunt următoarele: - performanţa cerută este precis delimitată; fiecare grefier cu­ noaşte cu precizie ce anume se aşteaptă de la el; - fiecare grefier ştie ce are de făcut pentru atingerea perfor­ manţei cerute; fiecare grefier cunoaşte cum trebuie să acţioneze, când trebuie să acţioneze şi ce resurse are la dispoziţie.

2. 14. Biroul pentru expertize judiciare În cadrul tribunalelor funcţionează birouri locale pentru exper­ tize judiciare tehnice şi contabile. Calitatea de expert tehnic judiciar şi specialitatea se dovedesc cu legitimaţia de expert, eliberată de Biroul central pentru ex­ pertize tehnice judiciare din Ministerul Justiţiei. Persoana care a dobândit calitatea de expert tehnic judiciar sau de specialist, poate efectua expertize tehnice judiciare numai în specialitatea în care a fost atestată.

Managementul administrativ-judiciar

1 05

Denumirea specialităţii expertizei teh nice judiciare este stabilită în Nomenclatorul specializărilor din învăţământul superior, aprobat prin hotărâre a Guvernului. Efectuarea expertizei teh nice judiciare, dispusă de organele de urmărire penală, instanţele judecătoreşti sau alte organe cu atri­ buţii jurisdicţionale, este obligatorie, ea neputând fi refuzată decât pentru motive temeinice .

2. 74. 7 . Atribuţiile birourilor locale

Birourile locale pentru expertize judiciare tehnice şi contabile din cadrul tribunalelor au u rmătoarele atributii: a) ţin evidenţa experţilor tehn ici judiciari 'şi a experţilor contabili pe baza listelor publicate de Biroul central pentru expertize tehn ice judiciare; b) recomandă instanţelor judecătoreşti şi organelor de urmărire penală, experţi sau specialişti care pot efectua expertize judiciare în condiţiile prevăzute de lege; c) urmăresc efectuarea la timp a expertizelor judiciare dispuse de organele în drept, sesizând Biroul central, asupra întârzierilor produse din vina experţilor tehnici judiciari şi experţilor contabili; d) asigură primirea rapoartelor de expertize şi a deconturilor de cheltuieli ocazionate de efectuarea expertizelor judiciare. Verifică şi virează deconturile de cheltuieli pe care, împreună cu rapoartele de expertiză, le înaintează organelor care au dispus efectuarea expertizelor judiciare; e) plătesc onorariile cuvenite expertilor tehnici judiciari, spe­ cialiştilor şi experţilor contabili. Întocmirea lucrărilor financiar-con­ tabile aferente activităţii de expertiză tehnică şi contabilă revine compartimentelor financiar-contabile din cadrul tribunalelor; f) întocmesc şi trimit periodic Biroului central pentru expertize teh nice judiciare situaţii statistice privind dinamica efectuării exper­ tizelor judiciare; g) acordă sprijin Biroului central pentru expertize tehnice judi­ ciare din cadrul Ministerului Justiţiei în organizarea examenului de expert tehnic judiciar şi în selecţionarea specialiştilot.

2. 7 4.2. Dispoziţiile referitoare la expertiză a) Noţiune

Expertiza tehnică efectuată de experţi din dispoziţia instanţelor judecătoreşti şi organelor de u rmărire penală, în vederea lămuririi unor fapte sau împrejurări ale cauzei constituie expertiză tehnică judiciară.

106

Managementul administrativ-judiciar

b) Numirea experţilor Când pentru lămurirea unor împrejurări de fapt instanţa consi­ deră necesar să cunoască părerea unor specialişti, va numi, la cererea părţilor ori din oficiu, unul sau trei experţi. Dacă părţile nu se învoiesc asupra numirii experţilor, ei se vor numi de către instanţă, prin tragere la sorţi, în şedinţă publică, de pe lista întocmită de biroul local de expertiză. Încheierea de numire va stabili şi plata experţilor. c) Jurământul expertului Expertul va depune următorul jurământ: "Jur că îmi voi înde­ plini cu cinste şi nepărtinire însărcinarea încredinţată de instanţa de judecată. Aşa să-mi ajute Dumnezeu". Pentru depunerea jurământului expertul va fi chemat în Ca­ mera de Consiliu îndată după numire, fără citarea părţilor. Instanţa va constata depunerea jurământului prin încheiere. d) Obiectivele expertizei Prin încheierea privind numirea expertului, instanta va stabili şi punctele asupra cărora urmează să se pronunţe şi termenul în care trebuie să efectueze expertiza. Termenul va fi stabilit astfel încât depunerea expertizei la in­ stanţă să aibă loc cu cel puţin 5 zile înainte de termenul fixat pen­ tru judecată. e) Recuzarea experţilor Experţii se pot recuza pentru aceleaşi motive ca şi judecătorii. Recuzarea trebuie să fie cerută în termen de 5 zile de la numirea expertului, dacă motivul ei există la această dată; în ce­ lelalte cazuri termenul va curge de la data când s-a ivit motivul de recuzare. Cererea de recuzare se judecă în şedinţă publică, cu citarea părţilor şi a expertului. f) Depunerea expertizei Expertul numit este dator să-şi depună lucrarea cu cel puţin 5 zile înainte de termenul fixat pentru judecată. Când sunt mai mulţi experţi cu păreri deosebite, lucrarea trebuie să cuprindă părerea motivată a fiecăruia. Experţii sunt datori să se înfăţişeze înaintea instanţei spre a da lămuriri ori de câte ori li se va cere, caz în care au dreptul la des­ păgubiri, ce se vor stabili prin încheiere executorie. Dispoziţiile pri­ vitoare la citare, aducerea cu mandat şi sancţionarea martorilor care lipsesc sunt deopotrivă aplicabile experţilor. Dacă expertul nu se înfăţişează, instanţa poate dispune înlo­ cuirea lui.

Managementul administrativ-judiciar

1 07

g) Completarea expertizei sau o nouă expertiză Dacă instanţa nu este lămurită prin expertiza făcută, poate dis­ pune întregirea expertizei sau o nouă expertiză. O nouă expertiză va trebui cerută motivat la primul termen după depunerea lucrării. h) Citarea părţilor prin carte poştală recomandată Dacă pentru expertiză este nevoie de o lucrare la faţa locului, ea nu poate fi făcută decât după citarea părţilor prin carte poştală recomandată, cu dovada de primire, arătând zilele şi orele când începe şi continuă lucrarea. Dovada de primire va fi alăturată lu­ crării expertului. Părţile sunt obligate să dea expertului orice lămuriri în legătură cu obiectul lucrării.

2. 15. Serviciul de reintegrare socială şi supraveghere Din perspectivă administrativă, serviciile de reintegrare socială şi supraveghere se organizează şi funcţionează pe lângă fiecare tribunal. Coordonarea şi controlul activităţii de reintegrare socială şi su­ praveghere se realizează de către Direcţia de reintegrare socială şi supraveghere din Ministerul Justiţiei. Activitatea de reintegrare socială şi supraveghere este regle­ mentată de O.G . nr. 92/2000 privind organizarea şi funcţionarea serviciilor de reintegrare socială a infractorilor şi de supraveghere a executării sancţiunilor neprivative de libertate coroborate cu prevederile H.G. nr. 1 239/2000 privind aprobarea Regulamentului de aplicare a dispoziţiilor O.G. nr. 92/2000. Serviciile de reintegrare socială şi supraveghere sunt orga­ nisme specializate, fără personalitate juridică, aflate sub autorita­ tea Ministerului Justiţiei, care au ca principale atribuţii reintegrarea socială a persoanelor care au săvârşit infracţiuni, menţinute în stare de libertate, supravegherea executării obligaţiilor stabilite de instanţa de judecată în sarcina acestora, precum şi asistenţa şi consilierea persoanelor condamnate, la cererea acestora. Principiile care stau la baza desfăşurării activităţii de reinte­ grare socială şi supraveghere sunt: respectarea legii şi a hotă­ rârilor judecătoreşti, respectarea drepturilor omului şi a demnităţii umane şi evitarea discriminării pe orice temei, precum şi sprijinirea şi încurajarea permanentă a persoanelor supravegheate, asistate şi consiliate în vederea reintegrării lor în societate şi în vederea asumării responsabilităţii propriilor acţiuni prin formarea unei atitu-

1 08

Managementu l administrativ-judiciar

dini corecte faţă de muncă, ordinea de drept şi regulile de con­ vieţuire socială.

2. 15. 1. Competenta

Referitor la competenţa teritorială a serviciilor de reintegrare socială şi supraveghere sunt reglementate două ipoteze: a) în cazul persoanelor condamnate, menţinute în stare de libertate, faţă de care instanţa a dispus măsuri de supraveghere, precum şi cu privire !a inculpaţii pentru care instanţa a solicitat referate de evaluare, este competent serviciul de reintegrare so­ cială şi supraveghere, care funcţionează pe lângă tribunalul în a cărui circumscripţie se află domiciliul persoanelor sus menţionate. b) în cazul persoanelor condamnate la o pedeapsă cu privare de libertate care sunt incluse în programe de resocializare, com­ petent este serviciul de reintegrare socială şi supraveghere de pe lângă tribunalu l în a cărui circumscripţie se află unitatea peniten­ ciară unde acestea execută pedeapsa. Serviciile de reintegrare socială şi supraveghere sunt organis­ me specializate în sfera justiţiei penale.

2. 15.2. Referatul de evaluare

Referatele de evaluare se întocmesc, la cererea instanţei de judecată, de către serviciile de reintegrare socială şi supraveghere cu privire la inculpaţii sau la persoanele aflate în supraveghere, respectiv persoanele condamnate, menţinute în stare de libertate, faţă de care instanţa a dispus măsuri de supraveghere. Referatul de evaluare este un referat scris, cu caracter cumulativ şi de orientare, având rolu l de a oferi instanţei de jude­ cată date privind persoana inculpatului sau, după caz, persoanele aflate în supravegherea serviciilor de reintegrare socială şi supra­ veghere, nivelul instrucţiei şcolare, comportamentul, factorii care influenţează sau pot influenţa conduita generală, precum şi per­ spectivele reintegrării în societate. Referatul de evaluare trebuie să fie obiectiv, concis, concret, clar şi coerent. Referatul de eva­ luare este instrumentul prin care serviciul de reintegrare socială şi supraveghere comunică cu instanţa. Rolul său este de a asista instanţa în procesul de indivi­ dualizare a pedepsei, oferind judecătorului o evaluare profesională a naturii şi cauzelor care au condus la instalarea comportamen­ tului anti-social , precum şi a măsurilor care trebuie luate pentru a reduce posibilitatea de recidivă. Acest document trebuie să fie imparţial, echilibrat şi bazat pe fapte factuale.

Managementul administrativ-judiciar

1 09

În referatul de evaluare trebuie să se facă distincţie între fapte şi opinii exprimate de către consilierul de reintegrare socială şi supraveghere. Referatul de evaluare este instrumentul care îl ajută pe jude­ cător să ia legătura cu lumea concretă a inculpatului.

2. 75.3. Supravegherea în comunitate

În cazul persoanelor condamnate, cărora instanţa de judecată le-a impus, pe durata termenului de încercare: a) să se prezinte, la datele fixate, la judecătorul desemnat cu supravegherea lui sau la alte organe stabilite de instanţă; b) să anunţe, în prealabil, orice schimbare de domiciliu , reşe­ dinţă sau locuinţă şi orice deplasare care depăşeşte 8 zile, precum şi întoarcerea; c) să comunice şi să justifice schimbarea locului de muncă; d) să comunice informaţii de natură a putea fi controlate mijloa­ cele lui de existentă. Pe lângă măs�rile menţionate mai sus, instanţa poate impune respectarea uneia sau mai multora dintre obligaţiile: a) să desfăşoare o activitate sau să urmeze un curs de învăţă­ mânt ori de calificare; b) să nu schimbe domiciliul sau reşedinţa avută ori să nu depă­ şească limita teritorială stabilită, decât în condiţiile fixate de instantă; c) să nu frecventeze anumite locuri stabilite; d) să nu intre în legătură cu anumite persoane; e) să nu conducă nici un vehicul sau anumite vehicule; f) să se supună măsurilor de control, tratament sau îngrijire, în special în scopul dezintoxicării. În cazul minorilor sanctionati cu măsura educativă a libertătii supravegheate, instanţa poate 'să impună minorului respectare'a uneia sau mai multora din obligaţiile: a) să nu frecventeze anumite locuri stabilite; b) să nu intre în legătură cu anumite persoane; c) să presteze o activitate neremunerată într-o instituţie de inte­ res public fixată de instanţă, cu o durată între 50 şi 200 de ore , de maxim 3 ore pe zi, după programul de şcoală, în zilele nelucră­ toare şi în vacanţă. Serviciile de reintegrare socială şi supraveghere vor încheia protocoale cu organizaţiile neguvernamentale ce desfăşoară acti­ vităţi în domeniu în vederea colaborării în procesul de reintegrare a infractorilor şi a supravegherii eficiente a acestora.

1 1O

Managementul administrativ-judiciar

2. 75.4. Asistenta şi consilierea

Activitatea de asistenţă şi consiliere se acordă de către serviciile de reintegrare socială şi supraveghere în două cazuri: a) la cererea persoanei condamnate, faţă de care instanţa de judecată a dispus supravegherea de către serviciul de reintegrare socială şi supraveghere. b) cu acordul persoanelor condamnate la pedeapsa închisorii, în cadrul unor programe de resocializare iniţiate şi derulate îm­ preună cu personalul specializat din unităţile penitenciare. Asistenţa şi consilierea persoanelor condamnate şi minorilor sancţionaţi cu măsura educativă a libertăţii supravegheate au ca scop reintegrarea acestora în societate, întărirea gradului de sigu­ ranţă socială şi prevenirea săvârşirii din nou a unor infracţiuni. Rolul serviciilor de reintegrare socială şi supraveghere în desfăşurarea activităţii de asistenţă şi conciliere este de a: a) corecta comportamentul infracţional prin conştientizarea de către minori sau persoane condamnate a faptei săvârşite, a conse­ cinţelor acesteia şi asumarea responsabilităţii pentru fapta comisă; b) motiva minorul sau persoana condamnată în vederea dez­ voltării responsabilităţii şi autodisciplinei; c) elabora şi derula programe eficiente de asistenţă şi con­ siliere a persoanelor condamnate sau a minorilor, în funcţie de ne­ voile identificate ale acestora. d) sprijini condamnatul sau minorul în vederea satisfacerii ne­ voilor sociale referitoare la educaţie, pregătire profesională, loc de muncă, locuinţă sau alte asemenea nevoi. Ori de câte ori instanţa de judecată dispune supravegherea unei persoane condamnate sau a unui minor de către serviciul de reintegrare socială şi supraveghere, cu ocazia primei întrevederi cu persoana supravegheată, i se va face cunoscută posibilitatea de a solicita asistenţă şi consiliere pe perioada supravegherii, explicându-i-se modalităţile practice în care poate fi sprijinită în vederea reintegrării în societate. Problematica infracţionalităţii face parte din însăşi viaţa socială, în sensul că atâta timp cât o societate este organizată pe norme şi reguli exprimate prin legi, încălcarea acestora, într-o măsură mai mare sau mai mică, va reprezenta un aspect al societăţii. Dacă normalitatea comiterii de infracţiuni este un adevăr demon­ strat, în acelaşi fel putem caracteriza şi celălalt aspect, comple­ mentar infracţiunii, şi anume, reacţia socială pe care o declanşează. Din acest punct de vedere putem vorbi de un continuum de reacţii

Managementul administrativ-judiciar

111

(de la dorinţa de a pedepsi producând durere celui care a încălcat legea, la descurajare, reabilitare, terapie, până la preventie). În cadrul acestui continuum de reacţii, în ultimele do�ă secole se constată două revoluţii ale practicilor corecţionale. Prima revoluţie a vizat, începând cu secolul XVI I I , un sistem mai echitabil de a pedepsi, care în virtutea unor motive de ordin umanitar a urmărit sporirea raţionalităţii actului de justiţie, precum şi adecvarea pedep­ sei la infracţiune, independent de situaţia socială a infractorului. Această tendinţă era opusă cruzimii exilurilor, execuţiilor şi variatelor pedepse cu închisoarea drept o alternativă umană. A doua revoluţie, a apărut la sfârşitul secolului al XIX-iea şi a accentuat factorii psihologici şi sociali în scopul reabilitării prin pe­ deapsă a celor care au încălcat legea. În acest sens, dezvoltarea în plan teoretic şi în sfera aplicabilităţii practice a psihologiei freu­ diene şi a sociologiei, a scos în lumină următoarele aspecte: - nevoia de a regândi sursele motivaţionale ale conduitei infrac­ tionale; ' - nevoia de a recunoaşte rolul factorilor sociali atât în conti­ nuarea socializării individului - cât şi a reacţiei individului la forţele sociologice ce dau contur normelor, valorilor, regulilor, obiectivelor şi standardelor de com­ portament. Dintr-o asemenea perspectivă, infractorul solicită mai degrabă "tratament" decât pedeapsă, cu observaţia că prin cuvântul "trata­ ment" nu se presupune că infractorul este bolnav, din punct de vedere psihic sau psihiatric. Se înţelege, de fapt, că prin reacţia so­ cială fată de infractiune trebuie să se deschidă calea tehnicilor de asistare psihosocială, cu scopul de a-l schimba pe infractor într-un membru al societătii, ce se conformează normelor acesteia. În acest fel, cea de-a doua revoluţie în individualizarea juridică şi administrativă a pedepsei pune accentul pe infractor mai de­ grabă decât pe infracţiune, subliniind astfel, ideea că pedeapsa înseamnă mai mult, sau altceva decât descurajarea comiterii de infracţiuni, adică ea vizează şi corectarea comportamentului in­ fractional. După două secole de experimente penitenciare se acordă prio­ ritate modalităţilor de executare a pedepsei închisorii non-privativă de libertate. În acest context, mentionăm ca fiind de actualitate cuvintele "Nu e nici un folos a silnici pe cei răi prin pedeapsă dacă nu-i faci mai buni prin regimul închisorii" - înscrise pe poarta închisorii Sf. Mihail din Roma.

1 12

Managementul administrativ-judiciar

2. 16. Ordonatorii secundari de credite 2. 16. 7 . Dispoziţii generale

Ordonatorii principali de credite repartizează creditele buge­ tare, aprobate prin bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat şi bugetul fondurilor speciale, pe unităţile ierarhic inferioare, în raport cu sarcinile acestora cuprinse, potrivit legii, în bugetele res­ pective şi aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetul propriu, cu respectarea dispoziţiilor legale. Ordonatorii secundari de credite aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetele proprii şi a celor din bugetele fondurilor speciale, cu respectarea dispoziţiilor legale. Ordonatorii de credite au obligaţia de a angaja şi utiliza cre­ ditele bugetare numai în limita prevederilor şi destinaţiilor apro­ bate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea instituţiilor publice respective şi cu respectarea dispoziţiilor legale. Efectuarea cheltuielilor din bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat şi din bugetele fondurilor speciale se va putea face, numai pe bază de acte justificative, întocmite în conformitate cu dispoziţiile legale care să confirme primirea bunurilor materiale, păstrarea serviciilor, achitarea salariilor şi a altor drepturi băneşti, plata obligaţiilor către buget, precum şi a altor obligaţii, potrivit dispoziţiilor legale.

2. 16.2. Preşedintele Tribunalului - ordonator secundar de credite Preşedintele tribunalului este ordonator secundar de credite şi răspunde de folosirea, conform normelor în vigoare, a sumelor pri­ mite de la buget, de integritatea bunurilor încredinţate unităţii pe care o conduce, de ţinerea la zi a contabilităţii şi prezentarea dă­ rilor de seamă contabile asupra execuţiei bugetare; execuţia buge­ tară privind activitatea curţii de apel se realizează cu avizul preşedintelui acestei instanţe.

2. 76.3. Răspunderea ordonatorilor secundari de credite Ordonatorii secundari de credite răspund, potrivit legii, de: a) utilizarea creditelor bugetare; b) realizarea veniturilor; c) folosirea cu eficienţă şi eficacitate a sumelor primite de la bugetul de stat, de la bugetul asigurărilor sociale de stat, sau din bugetele fondurilor speciale;

Managementul administrativ-judiciar

1 13

d) integritatea bunurilor încredinţate unităţii pe care o conduc; e) organizarea şi ţinerea la zi a contabilităţii şi prezentarea la termen a dărilor de seamă contabile asupra execuţiei bugetare. 2. 76.4. Controlul financiar preventiv intern Angajarea şi efectuarea de cheltuieli din sumele aprobate din bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat sau bugetul fondurilor speciale se aprobă de ordonatorul de credite şi se efec­ tuează numai cu viza prealabilă de control financiar preventiv. 2. 76.5. Venituri extrabugetare Sumele încasate din vânzarea ca atare sau din valorificarea materialelor rezultate în urma demolării, dezmembrării sau deza­ fectării, în condiţiile prevăzute de lege, a unor mijloace fixe sau din vânzarea unor bunuri materiale, care aparţin instituţiilor publice finanţate integral din bugetul de stat, constituie venituri ale buge­ tului de stat şi se varsă la acesta potrivit normelor elaborate de Ministerul Finanţelor. Sumele încasate din închirierea unor bunuri ale statului con­ stituie venituri ale bugetului de stat. Sumele obţinute din valo­ rificarea bunurilor confiscate se fac venit la bugetul de stat. 2. 76.6. Exerciţiul bugetar Exerciţiul bugetar este anual şi coincide cu anul calendaristic. Execuţia bugetară se închide la data de 31 decembrie a fiecărui an. Creditele bugetare neutilizate până la închiderea anului sunt anulate de drept. Orice venit neîncasat şi orice cheltuială neefec­ tuată până la 31 decembrie se va încasa sau se va plăti, după caz, în contul bugetului pe anul următor. 2. 7 6. 7. Efectuarea operaţiunilor de încasări şi plăţi Instituţiile publice, indiferent de sistemul de finanţare şi de subordonare, efectuează operaţiunile de încasări şi plăţi prin unită­ ţile teritoriale ale trezoreriei statului în raza cărora îşi au sediul şi unde au deschise conturile de venituri, cheltuieli şi disponibilităţi. Este interzis instituţiilor publice de a efectua operaţiunile de încasări şi plăţi prin băncile comerciale.

Capitolul I I I

Aspecte privind managementul administrativ­ judiciar in Statele Unite ale Americii• 3. 1. Scopurile şi responsabilităţile instanţelor Nevoia unui sistem judiciar imparţial şi independent este înră­ dăcinată în condiţia umană. Viaţa nu este sau nu pare întotdeauna dreaptă. Nici cetăţenii, corporaţiile, angajaţii lor, nici guvernul nu procedează întotdeauna corect sau legal. Chiar şi atunci când acţionează după reguli, sau cred cu sinceritate că o fac, apar conflicte sau dezacorduri în ceea ce priveşte obligaţiile legale. Cum spunea Madison, "Dacă oamenii erau îngeri, nici un guvern nu ar fi fost necesar". Instanţele de judecată există pentru a înfăptui justiţia, pentru a garanta libertatea, pentru a mări ordinea socială, pentru a menţine regulile legii, pentru a susţine protecţia egală, şi pentru a asigura procese corespunzătoare. Instanţele trebuie conduse bine, astfel încât judecătorii să poată face justiţie. Liderii instanţelor ştiu că în lipsa scopului, a temeliilor legale, condiţionale şi istorice ale sistemului juridic american, conducerea instanţelor este pur administrativă. Fiecare lucrător cunoaşte responsabilităţile continue ale sistemului judiciar. Separaţia puterilor, independenţa şi puterea înnăscută pretind instanţelor să fie eficiente şi răspunzătoare. Competenţa profesională în conducerea fiecărui caz de jude­ cată stă la baza administrării judiciare de fiecare zi, deoarece ceea ce instanţele fac, este să rezolve cazuri, de la o simplă cerere până la hotărâre. Scopurile şi responsabilităţile instanţelor sunt epicentrul com­ petenţelor principale. • Traducere.

1 16

Managementul administrativ-judiciar

Scopurile şi responsabilităţile instanţelor sunt motivul, rădăcina şi justificarea pentru practicarea conducerii cazurilor şi a celorlalte competenţe tehnice. Scopurile inspiră programarea activităţilor şi conferă legitimitatea exerciţiului conducerii.

3.2. Ce ar trebui managerii să ştie sau să poată face Scopurile şi responsabilităţile instanţelor privind competenţa principală includ cinci domenii, fiecare presupunând o legătură între teorie şi practică.

3.2. 7 . De ce există instante

Doar sistemul judecătoresc poate determina în mod definitiv cine va avea câştig de cauză în conflictele inevitabile care sunt deduse judecăţii. Atmosfera care înconjoară instanţele şi evenimentele de la o instanţă de judecată este oficială şi specifică, deoarece instanţele sunt unice. Ele rezolvă disputele prin aplicarea legii la faptele cazurilor particulare, independent şi imparţial. Legea trebuie aplicată corect faptelor. Trebuie să existe acces egal la justiţie. Oricine vine să se adreseze instanţei şi apare în faţa instanţei, trebuie tratat cu respect, corect şi în mod egal. Judecarea cazului şi aplicarea legii la fapte în cazurile individuale trebuie să fie consecventă. Cazurile individuale trebuie să primească atenţie individuală.

3.2.2. Instanţele ca instituţii

Când sunt imparţiale şi independente, instanţele inspiră res­ pect şi încredere publică, deoarece echilibrează nevoia de ordine socială şi libertate individuală în administrarea obişnuită a drep­ tului penal şi civil. Spiritul de justiţie cere instanţei ca în activitatea de fiecare zi să reflecte moştenirea transmisă prin Declaraţia de Independenţă, Constituţia SUA, federalismul Americii, respectul public pentru lege şi aderenţa voluntară la lege, precum şi deciziile juridice din cazurile individuale. Instanţele sunt separate de executiv şi legislativ. Dar, la ori­ gine, baza constituţională şi statutară a autorităţii lor dictează interdependenţa şi independenţa, nu autonomie. Instanţele îşi protejează autoconştient deciziile din procese şi îşi menţin graniţele politice şi administrative distincte.

Managementul administrativ-judiciar În S. U.A.

117

3.2.3. Regula legii. Protecţie egală şi procese corecte

Sublinierea de zi cu zi a administratiei sistemului judecătoresc este promisiunea de justiţie egală şi ga�anţia constituţională la pro­ tecţie egală, ca şi procese desfăşurate corespunzător. Instanţele protejează toate persoanele în mod egal, fără părtinire sau discri­ minare de orice tip. Aceasta este protecţia egală. Administraţia juridică corectă cere protecţia drepturilor şi a formelor.

3.2.4. Răspundere

Scopurile instanţei necesită echilibru între independenţă şi răs­ pundere internă şi externă. Instanţele nu-şi deservesc scopurile trainice sau responsabilităţile continue, dacă structura lor, condu­ cerea, activităţile lor nu conduc la percepţiile meritate că sistemul judecătoresc este răspunzător. Judecătorii şi personalul instanţei recunosc şi servesc drep­ turile publicului într-un sistem juridic responsabil care se bucură de respect şi încredere publică. Activitatea de control priveşte şi responsabilitatea instanţei pentru folosirea corectă a bunului public în folosul legii. Instanţele trebuie să fie responsabile. Este necesar a creşte corectitudinea şi eficienţa sistemului şi pentru a micşora insatisfacţia publică faţă de instanţe.

3.2.5. Interdependenţă şi conducere

Relaţiile sistemului judiciar au un iz distinct în nevoia de echi­ libru între interdependenţă şi înţelegere faţă de alţii, independenţă şi graniţe distincte. Instanţele supraveghează procesul între părţi pentru a se înde­ plini dreptatea şi justiţia. Liderii instanţei rămân imparţiali atât în activitatea de judecată, cât şi administrativă, urmărind permanent consolidarea respectului şi încrederii publice. Conducerea este exercitată în interesul justiţiei şi a instanţelor ca instituţii. Liderii instanţelor cer conduită etică şi se asigură că inte­ gritatea instanţei este pură. Conducerea trebuie să aibă deprinderea de a concentra perso­ nalul şi judecătorii pe probleme care au impact asupra scopurilor şi responsabilităţilor instanţei.

1 18

Managementul administrativ-judiciar

3.3. Educare, instruire şi dezvoltare Liderul instanţei trebuie să înţeleagă şi să sprijine în mod activ dar şi să conducă în mod efectiv educarea şi instruirea. Capacita­ tea de a educa şi instrui reprezintă baza pentru eficacitatea in­ stanţei, prin dezvoltarea personală, profesională şi organizaţio­ nală. Liderii instanţelor trebuie să ştie şi să fie capabili să înţe­ leagă că în absenţa educaţiei propriu-zise performanţele instan­ ţelor nu vor fi îmbunătăţite. Cunoştinţele, talentul şi abilităţile cerute, de rezolvarea probleme­ lor instanţelor nu pot fi învăţate numai prin experienţă în domeniu. Rezolvarea proceselor complexe solicită vaste cunoştinţe, pri­ ceperi şi abilităţi. Educaţia nu este doar o abatere de la rutina zil­ nică, antrenament de dragul antrenamentului sau doar un lux. Ea este esenţială. Pregătirea profesională trebuie să fie strâns legată de scopurile instanţei.

3.3. 1. Alinierea la viziunea strategică

Alinierea educaţiei limitate şi a resurselor de instruire la rezul­ tate performante, la scopuri şi la responsabilităţi, precum şi la vi­ ziunea strategică este crucială. Realizările instanţei sunt dependente de competenţa jude­ cătorilor, a angajaţilor instanţei şi a altor persoane.

3.3.2. Dezvoltarea resurselor

Furnizarea fondurilor pentru educare, instruire şi dezvoltare este percepută deseori ca un lux, având prioritate scăzută din par­ tea autoritătilor care furnizează fondurile. Conducătorii instanţelor trebuie să recomande, să justifice şi să obtină resursele de care au nevoie. ' Instanţele recomandă prea des resurse care vin de la auto­ rităţile de furnizare tradiţionale, dar există şi alte opţiuni pentru re­ surse netradiţionale (sectorul privat, organizaţii non profit).

3.3.3. Bazele educării adu/fi/or

Cei care supraveghează planificarea programului de învăţă­ mânt trebuie să ştie principiile educării adulţilor. Pentru educarea adulţilor sunt necesare tehnici care include nevoi precise de educare, obiective clare de învăţământ, pricepe­ rea de a preda, metode educative şi programe speciale .

Managementul administrativ-judiciar în S. V.A.

119

3.3.4. Conducerea programului Pregătirea profesională trebuie să fie bine condusă şi integrată în organizarea generală a instanţei. Conducătorul instanţei trebuie să încurajeze lucrul în echipă. Educarea şi instruirea nu reprezintă un scop în sine. Liderii instan­ ţei transformă atât oamenii cât şi organizarea doar prin educaţie.

3.3.5. Evaluarea Evaluarea trebuie să fie bazată pe rezultatele organizatorice dorite de instanţă şi pe obiectivele bine definite. Evaluarea îi ajută pe manageri şi educatori să stabilească priorităţile pentru programele viitoare de pregătire profesională.

3.4. Conducerea instanfelor Conducerea este energia din spatele fiecărui sistem al instanţei şi al realizării fiecărei instanţe. Conducerea nu reprezintă un act misterios, ea este observa­ bilă şi, într-o anumită măsură, se poate învăţa. Dezbaterea academică cu privire la diferenţa dintre conducere şi administrare a ajuns la concluzia că există o diferenţă care nu reprezintă o problemă despre "mai bine" sau "mai rău". Ambele sunt sisteme de actiune. În cuvintele m�morabile ale lui Varren Bennis, administratorii fac lucrurile bine. Conducătorii fac lucrurile bine, care trebuie. Conducerea se ocupă de schimbare şi creştere. Administratorii ştiu cum să procedeze ca lucrurile să fie făcute. Conducătorii gân­ desc, creează şi îi inspiră pe ceilalţi să acţioneze. Instanţele au o nevoie evidentă atât de administrare, cât şi de conducere.

3.5. Ce ar trebui să ştie conducătorii instanfelor Activităţile de conducere cuprind 5 domenii care cuprind carac­ teristici personale, cunoştinţe şi deprinderi dobândite.

3.5. 7 . A fi credibil în acfiune

Pentru conducătorul instanţei, contează caracterul, corectitu­ dinea, onestitatea etc. Aceste atribute sunt esentiale. Conducătorii instanţelor sunt orientaţi spre a�ţiune şi rezultate. Conducătorii instanţelor care au succes cred în justiţie şi sunt cre­ dibili. Credibilitatea este creată de caracter, corectitudine, ones-

1 20

Managementul administrativ-judiciar

titate, responsabilitate şi deontologie profesională. Ei îşi dovedesc credibilitatea prin acţiune.

3. 5.2. Planul e acţiune În sondaje repetate se arată că multe categorii de personal nu ştiu ce se aşteaptă de la ei. Planul de acţiune al instituţiei (obiectivele) şi responsabilităţile nu le sunt comunicate. Nu sunt slujbe nesemnificative în instantă. Conducătorii trebuie să comunice fiecărui compartiment responsabilităţile prezente şi viitoare. Fără o viziune (obiective, plan de acţiune) oamenii şi instituţiile stagnează. Conducătorii eficienţi ai instanţei întocmesc programe de acti­ vitate, care sunt comunicate, explicate şi implementate. Resursele umane se concentrează pe priorităţi şi asupra nevoilor extrem de critice ale instanţei.

3.5.3. A administra interdependenţele Interdependenţa juridică este un mijloc indispensabil pentru finalităţi ca libertatea, ordinea socială, proces corect, protecţie egală şi justiţie prin lege. Nici teoria, nici practica nu trebuie să confunde vreodată auto­ nomia juridică cu independenţa juridică. Părinţii Constituţiei federale au afirmat, evoluat şi întărit tensiu­ nea dintre independenţă şi interdependenţă. Interdependenţele plasează puterea şi resursele necesare instanţelor în ramurile executivă şi legislativă. Conducătorii instantelor trebuie să colaboreze în interesul in­ stanţei cu reprezentanţii biroului public şi privat, agenţii de aplicare a legii, autorităţi finanţatoare. 3. 5.4. A crea un mediu de muncă de performanţă ridicată Schimbarea şi complexitatea activităţilor instanţei necesită con­ ducători eficienţi la toate nivelurile. Instanţele care au succes, au conducători care inspiră încre­ dere şi care lucrează în echipă înţelegând procesele de grup şi folosind bine grupurile. Iniţiativa este încurajată. Munca performantă implică delegarea unor atribuţii din partea personalului de conducere şi evitarea pierderii în detalii, precum şi deprinderea de a asculta, a antrena şi dezvolta echipe eficiente în instanţă.

Managementul administrativ-judiciar În S. U.A.

1 21

Puterea unei instante este rezultatul muncii în echipă şi al ' întregii instanţe.

3.5. 5. A diagnostica continuu şi cu abilitate Nu există o cale perfectă de a administra instanţele. Conducă­ torii trebuie să verifice activitatea instanţei prin folosirea datelor statistice.

3. 5. 6. Administrarea resurselor umane Instantele au nevoie de oameni buni, care sunt competenţi profesional şi angajaţi în munca lor. Conducătorii instanţelor înţeleg că administrarea resurselor umane poate creşte contribuţia fiecărui judecător şi angajat al in­ stantei. Munca în instantă este o chemare înaltă. Conducătorii instanţelor stabilesc ritmul corect pentru resurse umane atunci când administrarea lor de către instantă este coe' rentă şi strategică.

d

MULTIPR.!Jilf''

Tipografia MULTIPRINT laşi

Calea Chişinăului 22, el 6, laşl 6600 lei, 032-211225, 236388 fax, 032-211252