Management in der Hotellerie und Gastronomie: Betriebswirtschaftliche Grundlagen [9 ed.] 9783110439571

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Karl Heinz Hänssler (Hrsg.) Management in der Hotellerie und Gastronomie

Management in der Hotellerie und Gastronomie Betriebswirtschaftliche Grundlagen 9. Auflage Herausgegeben von Karl Heinz Hänssler

ISBN 978-3-11-042500-0 e-ISBN (PDF) 978-3-11-043957-1 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-048039-9 Library of Congress Cataloging-in-Publication Data A CIP catalog record for this book has been applied for at the Library of Congress. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2016 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck Einbandabbildung: Glorcza/iStock/Thinkstock ♾ Gedruckt auf säurefreiem Papier Printed in Germany www.degruyter.com

Vorbemerkung Aufgrund der immer schwierigeren Marktsituation hat auch im Gastgewerbe die Notwendigkeit zugenommen, sich stärker mit betriebswirtschaftlichen Fragen zu beschäftigen. Hierzu soll das vorliegende Buch einen Beitrag leisten. Es werden Grundlagen für das erfolgreiche Management von Hotel- und Gaststättenbetrieben dargestellt. Dazu gehören Themenbereiche wie die Leistungserstellung, das Personalwesen, das Marketing, das Rechnungswesen, die Organisation bis hin zum wirtschaftlichen Teil des Gaststättenrechts. Mit der Darstellung dieser Inhalte sollen ein Überblick und Basiswissen vermittelt werden. Insofern richtet sich das Buch an alle, die sich innerhalb ihres Studiums bzw. ihrer Ausbildung mit betriebswirtschaftlichen Fragen der Branche auseinandersetzen, jedoch ebenso an Unternehmer und Führungskräfte. Angesichts der Branchenstruktur werden viele Themenbereiche auch aus der Sicht mittelständischer Betriebe behandelt. Nicht zuletzt richtet sich dieses Buch an Mitarbeiter in Verkehrsämtern. Ihnen soll es helfen, die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge der Hotellerie und Gastronomie – der wichtigsten Leistungsträger eines Tourismusortes – besser zu verstehen. Die Autoren weisen neben einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung praktische Erfahrungen in der Hotellerie auf. Damit sollte einerseits eine systematische Darstellung betriebswirtschaftlicher Grundlagen, andererseits ein hohes Maß an Praxisorientierung gewährleistet werden. Danken möchte ich allen, die an der Fertigstellung dieses Buches mitgewirkt haben, insbesondere Frau Uta Schlagenhauf vom Hotel Bareiss in Baiersbronn sowie Frau Sonja Berlinger, Frau Nadine Huber und Herrn Arndt Moritz Jaeschke, wissenschaftliche Mitarbeiter am Steinbeis-Transferzentrum Tourismus und Hotellerie und dem IWT Wirtschaft und Technik GmbH für die Überarbeitung der Texte. Karl Heinz Hänssler

Inhalt Vorbemerkung

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Teil I: Konstitutive Entscheidungen Einführung

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Karl Heinz Hänssler 7 1 Der Standort Karl Heinz Hänssler und Thomas Schlieper 2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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Karl Heinz Hänssler 3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

49

Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs 4 Zusammenarbeit in der Hotellerie – Funktionelle Entkopplung, 75 Betreiberformen und Kooperationen Kay Winter 5 Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

93

Teil II: Leistung und Leistungserstellung in der Hotellerie Karl Heinz Hänssler 1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung Karl Heinz Hänssler und Walter Rettl 2 Der Beherbergungsbereich 119 Wolfgang Fuchs 3 Der Gastronomiebereich

147

104

VIII

Inhalt

Teil III: Personalwesen in der Hotellerie Martina Baier und Kay Winter 1 Die Bedeutung des Personalmanagements für den unternehmerischen Erfolg 178 Kay Winter und Martina Baier 2 Planung und Budgetierung im Personalwesen

181

Myriam Frauenrath 3 Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke

187

Myriam Frauenrath 4 Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

191

Martina Baier und Kay Winter 5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes 201 Martina Baier und Kay Winter 6 Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen Martina Baier und Kay Winter 7 Arbeitsrechtliches Basiswissen

225

Teil IV: Hotel-Marketing Axel Schrand und Thomas Schlieper 1 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen Axel Schrand und Thomas Schlieper 2 Strategisches Hotel-Marketing Axel Schrand und Thomas Schlieper 3 Produkt- und Leistungspolitik

253

277

Axel Schrand und Thomas Schlieper 285 4 Preis- und Konditionenpolitik Axel Schrand und Anette Grimmelsmann 5 Distributionspolitik 293

237

215

IX

Inhalt

Axel Schrand und Thomas Schlieper 6 Kommunikationspolitik 315

Teil V: Hotel-Rechnungswesen Ulrike Scheefer 1 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

329

Karl Heinz Hänssler 2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie 361 Ulrike Scheefer 3 Die Kostenstellenrechnung

383

Karl Heinz Hänssler 4 Kalkulation und Preisfindung (Einführung)

397

Karl Heinz Hänssler 5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen Doris Widmann 6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen Doris Widmann 7 Budgetierung in der Hotellerie

403

427

447

Karl Heinz Hänssler 8 Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns in der Hotellerie und Gastronomie 465

Teil VI: Wirtschaftsrechtliche Regelungen im Hotel- und Gaststättengewerbe Einführung

490

Bernd Dahringer 1 Gastaufnahmeverträge Bernd Dahringer 2 Der Pachtvertrag

507

491

X

Inhalt

Bernd Dahringer 3 Der Bierlieferungsvertrag Bernd Dahringer 4 Der Automatenaufstellvertrag Bernd Dahringer 5 Zusammenfassung

515

521

523

Autoren/Berufliche Positionen (Auswahl) Literaturverzeichnis/weiterführende Literatur Sachregister

555

527 529

Teil I: Konstitutive Entscheidungen

Einführung 4  Der Standort 7 . Die Bedeutung des Standortes für Hotelbetriebe 7 .. Die Komplementarität des touristischen Angebotes und das Primat des Reiseziels .. Das touristische Angebot als das erweiterte Produkt bzw. Nachfragequelle von Hotelbetrieben 9 . Untersuchungsbereiche einer Standortanalyse 11 .. Die Analyse des Angebotes 13 14 .. Die Analyse des Beherbergungsangebotes 16 .. Die Analyse der Nachfrage 18 .. Exkurs: Die Analyse überörtlicher Entwicklungen 21  Das Marktkonzept von Hotelbetrieben 21 . Undifferenziertes, differenziertes und konzentriertes Marketing . Kriterien für die Marktsegmentierung in der Hotellerie 24 . Marktsegmente für den Beherbergungsbereich 25 .. Der Urlaubsreiseverkehr 26 .. Der Geschäftsreiseverkehr 35 .. Exkurs: Gäste und neue Gäste 38 . Marktsegmente für die Gastronomie 40 . Gästeansprüche 44  Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes 49 . Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes 50 . Betriebstypen der Hotellerie 53 .. Betriebstypen nach dem Leistungsangebot 53 .. Sonstige Kriterien zur Bildung von Betriebstypen 59 . Betriebsarten und Betriebstypen des Gaststättengewerbes 62 63 .. Die Betriebsartengliederung des Statistischen Bundesamtes .. Die Segmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg 68 .. Weitere Segmentierungen 71 . Die Dynamik der Betriebsarten und Betriebstypen  Zusammenarbeit in der Hotellerie – Funktionelle Entkopplung, Betreiberformen und 75 Kooperationen . Funktionelle Entkopplung 75 . Betreiberformen unter dem Aspekt der funktionellen Entkopplung 77 .. Eigentümerbetriebe 77 .. Pachtverhältnisse 78 80 .. Managementverhältnisse .. Entwicklungen 82 . Kooperationen in der Hotelbranche 83 .. Ziele von Hotelkooperationen 83 .. Unterteilung der Kooperationen in der Hotellerie 84 . Exkurs: Der Begriff „Kette“ 89 . Fazit 90 93  Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben 94 . Die klassische Aufbauorganisation im Hotelbetrieb . Vor- und Nachteile des klassischen Modells 95 . Die Aufbauorganisation im Wandel 97

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Einführung Innerhalb seiner Führungsaufgaben hat der Hotelier eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen. Diese können in langfristig, mittelfristig und kurzfristig wirksame Entscheidungen untergliedert werden. Unter den langfristig wirksamen sind die konstitutiven Entscheidungen die weitest reichenden. Mit ihnen werden die Strukturmerkmale des Unternehmens festgelegt. Welche Entscheidungen dazu gehören, wird durch die Betrachtung der bei der Errichtung eines Hotels anfallenden Überlegungen deutlich. Zum einen ist der Tätigkeitsbereich oder der Gegenstand des Unternehmens zu bestimmen. Indem ein Hotelbetrieb gegründet werden soll, ist dieser grundsätzlich festgelegt. Weiterhin sind Regelungen über den Standort des Hotels und über die Betriebsart bzw. den Betriebstyp zu treffen, beispielsweise ob ein Aparthotel, ein Standard oder ein First Class-Hotel konzipiert werden soll. Diese Entscheidungen haben Konsequenzen für die Gestaltung der gesamten baulichen Anlagen des Hotels (Zimmerkategorien, Zimmergrößen und Ausstattung, die baulichen Anlagen für die Sonstigen Leistungen) sowie für die personelle Ausstattung. Die Entscheidungen über den Standort und den Betriebstyp stehen in einem engen Zusammenhang: Vom Standort ist es abhängig, welche Zielgruppen angesprochen werden können und welche Ansprüche bei der Gestaltung des Angebotes zu berücksichtigen sind. So kommt in einer Großstadt dem Geschäftsreiseverkehr eine große Bedeutung zu, in einem Kurort wird dieser eher eine untergeordnete Rolle spielen. Geschäftsreisende und Kurgäste stellen unterschiedliche Ansprüche an die Ausstattung der Zimmer und die Nebenleistungen, die bei der Gestaltung des Angebotes zu berücksichtigen sind. Der Preis, der zu erzielen ist – und damit die Entscheidung, ob ein Luxushotel oder ein Hotel mit Standardausstattung errichtet werden kann –, hängt ebenso entscheidend vom Ort ab. So können in einem mondänen Kurort höhere Preise verlangt werden als in einem Ort mit Gästen niedrigeren Einkommens. Insofern ist gemeinsam mit dem Standort und dem Betriebstyp immer auch festzulegen, welche Gäste mit welchen Ansprüchen bzw. Bedürfnissen angesprochen werden sollen (das Marktkonzept). Den Zusammenhang zeigt – systematisch – Abbildung 0.1. Eng mit diesen Fragen verbunden ist die Entscheidung, ob ein Hotelier einer Kooperation beitreten oder sich an einem Franchise-System beteiligen soll. Daneben besteht auch die Möglichkeit, über einen Management- oder einen Pachtvertrag einen Konzern als Betreiber des Hotels zu gewinnen. In unterschiedlichem Umfang geben Kooperationen und Konzerne Vorgaben für einen Betrieb, die bei der Gestaltung des Hotels zu berücksichtigen sind. Konstitutiv sind also die Entscheidungen über den Standort des Hotels, das Marktkonzept, die Betriebsart (Hotel, Gasthof, Hotel garni) bzw. den Betriebstyp

Einführung

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(beispielsweise ein Sporthotel oder ein Kurhotel) und über die Zusammenarbeit mit einer Kooperation oder einem Konzern. Diese werden im Folgenden dargestellt.

Abbildung 0.1: Der Zusammenhang zwischen Standort, Zielgruppe und Gestaltung des Angebotes Quelle: Eigene Darstellung.

Üblicherweise werden auch die Entscheidungen über die Rechtsform und die Aufbauorganisation zu den konstitutiven Entscheidungen gezählt. Da die Frage nach der Rechtsform in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Literatur ausführlich bearbeitet wird, bleibt sie hier ausgeklammert. Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben wird im abschließenden Kapitel dieses Teils dargestellt.

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1 Der Standort 1.1 Die Bedeutung des Standortes für Hotelbetriebe

Standortentscheidungen gehören aufgrund ihrer langfristigen Wirksamkeit zu den konstitutiven Entscheidungen. Bei allen Unternehmen wird die zukünftige Gewinnsituation in erheblichem Umfang durch die Standortwahl beeinflusst. Unter Renditegesichtspunkten ist derjenige Standort als optimal anzusehen, der, bezogen auf das investierte Kapital, die Spanne zwischen den standortbedingten Differenzen von Aufwendungen und Erträgen maximiert. Unterschiede zwischen verschiedenen Standorten bestehen u. a. hinsichtlich der Höhe der Lohnkosten, der Grundstücks- und Baukosten, der Mieten, der steuerlichen Belastungen, aber auch der Absatzmöglichkeiten. Neben diesen primär erfolgswirtschaftlichen Gesichtspunkten sind bei der Entscheidung, welcher Ort für einen bestimmten Betrieb gewählt werden soll, weitere Standortfaktoren wie das Vorhandensein von Rohstoffen bzw. Arbeitskräften, eine entsprechende Infrastruktur oder rechtliche Bestimmungen zu berücksichtigen. Die einzelnen Standortfaktoren sind nicht für alle Unternehmen von gleicher Bedeutung, zwischen den einzelnen Branchen bestehen erhebliche Unterschiede. Je nachdem, welche Standortfaktoren überwiegen, kann von materialorientierten, arbeitsorientierten, verkehrsorientierten oder absatzorientierten Unternehmen gesprochen werden. Hotelbetriebe sind primär absatzorientiert. Gegenüber vielen anderen Branchen kommt der Standortwahl eine noch größere Bedeutung zu. Zu unterscheiden ist zwischen dem Standort generell, d. h. der Gemeinde, in der sich ein Betrieb befindet, und dem Standort im Ort. Die Bedeutung ergibt sich zum einen, weil in der Hotellerie die Leistungserstellung und die Inanspruchnahme (der Verbrauch) der Leistungen am Standort zusammenfallen und nicht wie in der Industrie getrennt sind. Während in der Industrie die fertigen Produkte zum Kunden transportiert werden, muss in der Hotellerie der Gast zum Hotel kommen, um dessen Leistungen in Anspruch nehmen zu können. Bereits hieraus ergeben sich bestimmte Anforderungen an einen Standort, wie die Erreichbarkeit oder die Entfernung zu wichtigen Herkunftsgebieten der Gäste. Zum anderen wird das Angebot eines Hotelbetriebes nahezu immer in Verbindung mit Gegebenheiten seines Standortes gesehen und nachgefragt – beispielsweise dem Klima und Bademöglichkeiten, aber auch dort vorhandenen Wirtschaftsbetrieben, die von auswärtigen Geschäftspartnern besucht werden sollen und damit Nachfrage für Beherbergungsbetriebe auslösen. Dieser Zusammenhang hat für die Hotellerie ausschlaggebende Bedeutung und soll daher im Folgenden weiter erläutert werden.

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1.1.1 Die Komplementarität des touristischen Angebotes und das Primat des Reiseziels Unter Komplementarität wird eine wechselseitige Abhängigkeit verstanden. Hotelbetriebe stehen in einem Komplementärverhältnis zu den Erzeugnissen anderer Tourismusunternehmungen und weiterer Angebotsträger (vgl. Kaspar 1995, S. 27 f.). Auch sind Hotels von natürlichen und soziokulturellen Gegebenheiten des Standortes abhängig. Die Entscheidung eines Gastes, einen bestimmten Ort aufzusuchen, erfolgt häufig nicht aufgrund der Existenz eines bestimmten Hotels an diesem Ort, sondern aus anderen Gründen; in einem Wintersportort wegen der Schneelage, der Landschaft, der Skilifte, der Existenz von Hallenbädern und anderen Angebotsbestandteilen. Oder ein Gast sucht einen Ort auf, weil er die dort vorhandenen Bauwerke besichtigen will. Die Marktattraktivität und die Marktchancen eines Hotelbetriebes werden somit erheblich durch Faktoren bestimmt, die außerhalb des Hotels liegen und die nur begrenzt beeinflusst werden können.Wird beispielsweise ein Skilift stillgelegt, so trifft dies auch die örtlichen Hotelbetriebe. Andererseits ist für den Erfolg der anderen Anbieter am Ort auch eine leistungsfähige Hotellerie notwendig. Sind die Hotels am Ort zu teuer, werden weniger Gäste kommen und damit die Nachfrage nach den Transportleistungen von Skiliften zurückgehen. Daraus ergeben sich die Überlegungen zum Primat des Reiseziels (vgl. Kaspar 1995, S. 31 f.). Der Gast, der seine Urlaubsreise plant, entscheidet sich aufgrund des dort vorhandenen Angebotes, des Image, seiner Vorstellungen und Erfahrungen zuerst für einen bestimmten Ort oder eine Ferienregion („die Ostsee“, „die Toskana“, „den Schwarzwald“) oder sogar für ein Land („Italien“). Erst dann wird eine entsprechende Unterkunft gesucht. Dies gilt nicht immer, auch die umgekehrte Vorgehensweise ist denkbar: Der Gast kennt einen bestimmten Betrieb aus eigener Erfahrung oder Empfehlung und entscheidet sich daher für einen Urlaubsort. Dennoch ist der Erfolg dieses Hotelbetriebs weitgehend auch von der Attraktivität seines Standortes abhängig. Insofern sind folgende Schlussfolgerungen zu ziehen: Die einzelnen Angebotsbestandteile des Tourismusortes bzw. der Region werden vom Gast gemeinsam mit dem Hotel nachgefragt, bei seiner Urlaubs- oder Kurentscheidung sogar als Einheit gesehen. Bei einer systematischen Betrachtung des Hotels als Produkt müssen deshalb die Angebote des Standortes mit einbezogen werden. Das Hotel in Verbindung mit diesen Angebotsbestandteilen soll daher im Folgenden als das erweiterte Produkt „Hotel“ bezeichnet werden (vgl. dazu ausführlich Teil II, Kapitel 1). Weitgehend gelten diese Überlegungen auch für den Geschäftsreiseverkehr: Die Entscheidung für die Geschäftsreise in eine Stadt erfolgt, um dort ansässige Geschäftspartner aufzusuchen – die primäre Entscheidung erfolgt also für das Reiseziel. Die Marktchancen eines Hotels hängen somit zu einem erheblichen Teil von örtlichen Wirtschaftsbetrieben und deren Volumen an Besuchern ab. Für die Auswahl eines Hotels ist

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dann neben dessen Angebot der Standort im Ort – beispielsweise die Nähe zum Firmensitz der zu besuchenden Geschäftspartner oder die Lage in der Innenstadt – von Bedeutung. Auch beim Kongress-, Tagungs- und Seminartourismus werden Hotels u. a. nach der geographischen Lage und nach landschaftlichen bzw. klimatischen Gegebenheiten des Standortes ausgewählt. Für Hotelbetriebe ist es daher wichtig zu wissen, welche Gegebenheiten der Natur und Kultur, der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu einer Ortsveränderung an den eigenen Standort und damit zu touristischer Nachfrage führen. Aufgrund der Nachfragewirkung werden diese bei entsprechenden Analysen als das touristische Angebot bezeichnet (vgl. Kaspar 1996, S. 65). Die für Hotelbetriebe wichtigen Angebotsbestandteile eines Standortes werden im Folgenden detailliert dargestellt.

1.1.2 Das touristische Angebot als das erweiterte Produkt bzw. Nachfragequelle von Hotelbetrieben Die Angebotsbestandteile eines Tourismusortes bzw. einer Region werden in das ursprüngliche und das abgeleitete Angebot untergliedert. Zum ursprünglichen Angebot zählen all diejenigen Angebotsbestandteile, die von ihrem Wesensgehalt keinen Bezug zum Tourismus haben, die durch ihre Anziehungskraft jedoch zu Objekten des Tourismus werden bzw. die Voraussetzung sind, dass überhaupt Tourismus stattfinden kann. Zum abgeleiteten Angebot gehören jene Bestandteile, die eigens für touristische Zwecke entstanden sind (siehe Abbildung 1.1). Für Hotelbetriebe sind alle Angebotsbestandteile eines Tourismusortes und seiner Umgebung als Teil des erweiterten Produktes und/oder Nachfragequellen relevant, möglicherweise sogar die vorhandenen Beherbergungseinrichtungen, die durch ihre Bekanntheit das Image des Ortes prägen. Je nach touristischen Motiven gewinnen einzelne Bestandteile an Bedeutung: So sind für den Tagungs- und Kongresstourismus primär die Existenz entsprechender Räumlichkeiten, die geographische Lage und die Verkehrsanbindung, für den Urlaubstourismus natürliche Voraussetzungen wie Klima und Landschaft oder Besichtigungsmöglichkeiten wichtig. Die Bedeutung einzelner Angebotsbestandteile zeigt sich bereits darin, dass bestimmte Betriebstypen von Hotelbetrieben nach diesen unterschieden werden: nach den natürlichen Gegebenheiten das Seehotel oder das Berghotel, nach der allgemeinen Infrastruktur (Verkehrsanbindung) das Bahnhofshotel oder das Airporthotel, nach der touristischen Infrastruktur das Kurhotel oder das Kongresshotel. Inwieweit die einzelnen Angebotsbestandteile eines Tourismusortes als Gesamtheit für den Charakter und die Marktchancen eines Hotels Bedeutung haben, zeigt das Beispiel eines Urlaubsortes am Bodensee. Für den Urlaubs- wie den Geschäftsreisetourismus hat die Lage in diesem Reiseziel, aber auch die Nähe zu Industriestädten in Deutschland, Österreich und der Schweiz Bedeutung.

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. Das ursprüngliche Angebot – natürliche Gegebenheiten (Lage im Raum, Klima, Landschaftsbild/Topographie, Vegetation, Tierwelt) – soziokulturelle Gegebenheiten (Bauten, Brauchtum, kulturelle Veranstaltungen) – die allgemeine Infrastruktur (insbesondere Versorgungs- und Entsorgungseinrichtungen einschl. der Verkehrsanbindungen) Da Geschäftsreisende einen Ort wegen der örtlichen Wirtschaftsbetriebe, Verwaltungen u. a. aufsuchen, sind diese bei einem Geschäftsreisestandort ebenfalls beim ursprünglichen Angebot zu erfassen. . Das abgeleitete Angebot a) die touristische Infrastruktur im eigentlichen Sinn – tourismusörtliche Einrichtungen (Anlagen, die den Gästen zur Unterhaltung und Erholung dienen, wie Schwimmbäder, Eisbahnen) – kurörtliche Einrichtungen (Kurmittelhaus zur Abgabe von Bädern, Massagen, Inhalationseinrichtungen, Einrichtungen zur Bewegungstherapie) – touristische Spezialverkehrsmittel (Schifffahrtsbetriebe, Skilifte) – sonstige Unterhaltungseinrichtungen – Kongress- und Tagungsmöglichkeiten – Einrichtungen zur Betreuung und Information – Veranstaltungen b) die touristische Suprastruktur – Beherbergungs- und gastronomische Betriebe Abbildung .: Das touristische Angebot Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaspar , S.  f.

Aus der Lage im Raum ergeben sich folgende mögliche Zielgruppen für ein Hotel: – Urlauber, die im Reisegebiet Bodensee ihre (gesamte) Urlaubs- bzw. Kurzurlaubsreise verbringen, – Durchreisende auf dem Weg in den Süden oder auf der Rückreise, die einen Zwischenstopp machen, – Rundreisende durch Deutschland oder die süddeutschen Feriengebiete, Österreich und die Schweiz, – Geschäftsreisende, Seminar- und Tagungsgäste aus den benachbarten Industriestandorten sowie – Aussteller und Besucher von dort stattfindenden Messen. Für den Urlauber ergeben sich aus der Lage im Raum – vertretbare Anfahrtswege (je nach Herkunft), – sehr schöne Ausflugsmöglichkeiten, – die Nähe zu Orten mit ergänzenden Angeboten (z. B. Konstanz mit der Blumeninsel Mainau, Bregenz mit den Bregenzer Festspielen). Zentrale Bedeutung haben die klimatischen Verhältnisse und das Landschaftsbild. Das Bodenseegebiet zählt im innerdeutschen Vergleich zu den Gebieten mit den

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höchsten Durchschnittstemperaturen. Insofern hat der Reisetrend zum Wasser und zur Sonne, der allerdings zielgruppenspezifisch sehr unterschiedlich ist, dem Bodensee und dem Ort in den vergangenen Jahrzehnten Vorteile gebracht. Mögliche Aktivitäten sind Baden, Segeln, Tauchen, Surfen, aber auch Spaziergänge, Wandern und Fahrradfahren. Für letzteres eignet sich das Seeufer besonders, so dass der Fahrradtourismus sehr zugenommen hat. Weitere wesentliche Angebotsbestandteile ergeben sich aus den soziokulturellen Gegebenheiten. Der historische Stadtkern, eine der ältesten Burgen Deutschlands, das Schloss u. a. machen den Ort auch für Besichtigungsurlauber interessant. Er ist somit häufig Zielort bei Rundreisen durch die süddeutschen Feriengebiete oder durch die Nachbarländer Schweiz und Österreich. Zusätzlich ist das Schloss eine vom Ambiente her attraktive Tagungsstätte, so dass immer wieder entsprechende Veranstaltungen stattfinden. Außerdem sind die für einen Urlaubsort notwendigen infrastrukturellen Voraussetzungen wie ein Seefreibad mit beheiztem Schwimm- und Thermalwasserbecken, eine Therme sowie Schifffahrts- und Omnibusbetriebe vorhanden. Dazu kommt in den Saisonmonaten ein umfangreiches und qualitativ hoch stehendes Veranstaltungsprogramm. All die aufgeführten Angebotsbestandteile bringen Übernachtungsgäste an den Ort und damit in die einzelnen Hotels. Die möglichen Gästegruppen und deren Ansprüche, die quantitative Nachfrage und die Aufenthaltsdauer hängen wesentlich davon ab. Aus der Sicht eines Beherbergungsbetriebes ist es daher wichtig, die einzelnen Angebotsbestandteile als Teil des eigenen Produktes sorgfältig zu analysieren. Dazu gehört aber auch die Untersuchung der derzeitigen und zukünftig zu erwartenden tatsächlichen Nachfragesituation sowie der Konkurrenz. Dies geschieht zusammen mit anderen Untersuchungsbereichen in einer Standortanalyse.

1.2 Untersuchungsbereiche einer Standortanalyse Standortanalysen erfolgen beim Bau oder bei der Übernahme von Hotelbetrieben. Sie sind jedoch auch regelmäßig für bestehende Betriebe durchzuführen, um festzustellen, ob und inwieweit der Ort und das bestehende Hotelkonzept nach wie vor für bestimmte Zielgruppen attraktiv sind oder ob veränderte Standortbedingungen eine Veränderung des Absatzkonzeptes notwendig machen. Beim Neubau von Hotelbetrieben sind folgende Ausgangslagen als Impuls für Standortanalysen zu unterscheiden: – Es ist ein Grundstück in einem Ort vorhanden, auf diesem soll ein Hotel gebaut werden. Mit Hilfe einer Standortanalyse wird festgestellt, welches Konzept Marktchancen verspricht. Im Anschluss daran kann die Realisierbarkeit des Hotels beurteilt werden.

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Es liegt eine Idee oder ein Konzept für ein Hotel vor, es werden geeignete Standorte gesucht. Dies ist der Fall, wenn ein Hotelkonzern mit einem bestehenden Konzept Standorte zur Expansion sucht. Die Standortanalyse dient dann der Überprüfung, ob das gewünschte Konzept an einem bestimmten Standort zu realisieren ist.

Dabei sind nicht nur die oben genannten absatzwirtschaftlichen Gesichtspunkte, sondern weitere entscheidungsrelevante wirtschaftliche, soziale, technische, politische, ökologische sowie rechtliche einschließlich steuerrechtliche Standortfaktoren zu berücksichtigen. Neben den Absatzchancen kommt in der Hotellerie den Bebauungsmöglichkeiten und Grundstückskosten eine große Bedeutung zu (vgl. dazu auch Teil II, Kapitel 2.3). Am Ende einer Standortanalyse steht die Beurteilung des jeweiligen Standortes. Auf der Basis der Analyse der derzeitigen Situation wird unter Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen festgelegt, ob überhaupt Marktchancen für ein Hotel bestehen und welches Konzept realisiert werden sollte. Ergänzend dazu werden Umsatzund Kostenschätzungen vorgenommen, um den möglichen Gewinn zu prognostizieren. Denkbar ist auch die Durchführung einer Nutzwertanalyse. Hierzu wird als erstes die Bedeutung einzelner Standortfaktoren festgelegt und gewichtet. Im Anschluss daran erfolgt eine Bewertung der einzelnen Faktoren. Dies kann mit einem Punktesystem erfolgen, so dass für verschiedene Standorte eine quantitative Vergleichsgrundlage besteht. Im Vergleich gilt derjenige Standort als vorteilhaft, der bei dieser Nutzwertanalyse die höchste Punktzahl erreicht. Im Folgenden werden die Untersuchungsbereiche einer Standortanalyse dargestellt, die primär Einfluss auf die Marktattraktivität eines Hotels haben, nämlich – die Analyse des Angebotes, – die Analyse des Beherbergungsangebotes (Konkurrenzanalyse), – die Nachfrageanalyse. Ergänzend dazu sollte bei einer Standortanalyse zusätzlich auch eine Wertung des Standortes am Ort erfolgen. Zur Beurteilung der Frage, welches Hotelkonzept an einem bestimmten Standort sinnvoll erscheint, hat die Standortanalyse zentrale Bedeutung. Zu berücksichtigen sind jedoch auch überörtliche Entwicklungen. So stellt sich beispielsweise für einen Ferienhotelier die Frage, wie sich die Nachfrage beim Deutschlandurlaub entwickelt, welche Preise die Urlauber zu bezahlen bereit sind, etc. Die Bedeutung der überörtlichen Entwicklungen und Quellen für Informationen darüber werden in Abschnitt 1.2.4 dieses Kapitels dargestellt.

1 Der Standort

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1.2.1 Die Analyse des Angebotes Mit der Angebotsanalyse werden Informationen über die einzelnen Angebotsbestandteile des Tourismusortes, wie sie in Abschnitt 1.1.2 dieses Kapitels aufgezeigt wurden, gewonnen. Die Angebotsbestandteile werden dargestellt und beurteilt. Dabei geht es darum, deutlich zu machen, welche Marktchancen sich aus den einzelnen Angebotsbestandteilen ergeben. Vor allem sollte die Angebotsanalyse mit dem Blick auf mögliche Nachfragequellen erfolgen. Nachfragequellen sind Institutionen (z. B. Betriebe und Bildungseinrichtungen) und Attraktivitäten (Veranstaltungen, Unterhaltungseinrichtungen, Landschaftsattraktionen), die Übernachtungsgäste an den Ort bringen. Sie haben wesentliche Bedeutung für die möglichen Zielgruppen am Ort sowie das Marktpotential. Jeder Angebotsbestandteil kann eine Nachfragequelle mit entsprechendem Übernachtungsvolumen sein und sollte daher einzeln beurteilt werden. Zu untersuchen ist – welche Gästegruppen angesprochen werden können (vgl. dazu ausführlich Kapitel 2 in diesem Teil), – die Attraktivität des Angebotsbestandteiles für die potentiellen Gäste und die Nachfragewirkung, – ob die möglichen Gästegruppen als Zielgruppe für das eigene Hotel in Frage kommen, – das Marktpotential, beispielsweise der in Frage kommenden Urlaubsreiseart oder für den Geschäftsreiseverkehr, – die Konkurrenz durch Angebote anderer Standorte und Reisegebiete, – welche Vertriebs- und Kommunikationswege sinnvoll sind und mit welchen Partnern seitens des Hotels zusammengearbeitet werden kann. Hinsichtlich der Attraktivität einzelner Angebotsbestandteile ist zu beurteilen, ob diese – für potentielle Gäste anziehend genug sind, evtl. auch in Kombination mit anderen Angebotsbestandteilen, den Standort aufzusuchen und dort zu übernachten, – als Zusatznutzen für Gäste gesehen werden können, die sich aus anderen Gründen am Standort aufhalten (z. B. Geschäftsreisende oder auch wegen der Attraktivität des Hotels), – primär für den Tagesausflugsverkehr relevant sind. So kann beispielsweise eine historische Altstadt mit schönem Ambiente und Einkaufsmöglichkeiten zu einer hohen Attraktivität für den Tageausflugsverkehr aus der Umgebung bzw. aus benachbarten Urlaubsgebieten führen, auch für am Ort übernachtende Geschäftsreisende interessant sein, aber kaum zu nennenswerter Übernachtungsnachfrage führen. Gleiches gilt für kulturelle Veranstaltungen u. a.

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Als Ergebnis der Beurteilung der touristischen Angebotsbestandteile kann ein Stärken- und Schwächen-Profil erstellt werden (Beispiele). sehr positiv

positiv

neutral

negativ

sehr negativ

geographische Lage Landschaft Klima Bauten, Museen etc. Verkehrsanbindung tourismusörtliche Einrichtungen allg. Charakter als Urlaubsort touristische Spezialverkehrsmittel kurörtliche Einrichtungen allgemeine Tagungsmöglichkeiten Veranstaltungen anzusprechende Gästegruppen Abbildung .: Stärken- und Schwächen-Profil für einen Urlaubsort Quelle: Eigene Darstellung.

Bei den anzusprechenden Gästegruppen ist zu beurteilen, ob eines oder mehrere Marktsegmente (z. B. Urlauber und Geschäftsreisende) angesprochen werden können und welcher Saisonverlauf sich hieraus ergibt (vgl. dazu ausführlich Kapitel 2 in diesem Teil). Aufgrund der Bedeutung als Nachfragequelle für den Geschäftsreiseverkehr sollte innerhalb einer Angebotsanalyse immer auch die Wirtschaftsstruktur untersucht werden. Dabei geht es um die Zahl und Entwicklung der Betriebe und Arbeitsplätze und die Verteilung auf die einzelnen Wirtschaftszweige bzw. Betriebsgrößenklassen (vgl. Abschnitt 2.3.2 in Kapitel 2 dieses Teils). Wichtige Fragen zur Beurteilung dieser Daten sind, ob die Unternehmen zukunftsträchtigen oder eher schrumpfenden Branchen zugehören oder ob es sich um Branchen mit hohem örtlichem Schulungsbedarf handelt.Wichtig sind auch Bildungseinrichtungen, weil sie als Veranstalter von Kongressen, Tagungen und Seminaren auftreten. Es ist jedoch nicht möglich, aus der Zahl der Arbeitsplätze auf daraus resultierende Übernachtungen hochzurechnen, es können nur allgemeine Prognosen abgegeben werden. Weitere Hinweise können Umfragen bei wichtigen örtlichen Betrieben ergeben. Die Ergebnisse sind jedoch erfahrungsgemäß ebenfalls lückenhaft, so dass die erhobenen Daten nur als erster Indikator für das Volumen des Geschäftsreiseverkehrs gesehen werden können.

1.2.2 Die Analyse des Beherbergungsangebotes Die Analyse des Beherbergungsangebotes erfolgt mit der Zielsetzung, Daten über die Konkurrenzbetriebe und damit auch die Marktchancen des eigenen Betriebes zu erhalten. Folgende Untersuchungsbereiche sollten zumindest erfasst werden:

1 Der Standort

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das Beherbergungsangebot insgesamt: Zahl der Betriebe, Zimmerangebot, Bettenangebot, die Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten: Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garni, Ferienwohnungen, Betriebe nach der Ausstattung und Qualität, Preisklassen: Luxushotels, First Class-Hotels, Hotels mit Standardausstattung usw., Betriebe nach Sonstigen Leistungen (beispielsweise Seminarhotels, Wellnesshotels, Kurhotels), Betriebe nach der Betriebsgröße, sonstige Faktoren: Image der Konkurrenzbetriebe, Marketing-Aktivitäten u. a.

Einen ersten Eindruck über das Beherbergungsangebot vermitteln das Gastgeber- oder Unterkunftsverzeichnis, das von der örtlichen Tourismusorganisation herausgegeben wird, sowie die amtliche Statistik. Daraus können Daten über das gesamte Beherbergungsangebot, über die Struktur des Angebotes nach Betriebsarten und Betriebstypen sowie über die Ausstattung der Betriebe gewonnen werden. Die Betrachtung der Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten und Betriebstypen ist notwendig, weil es denkbar ist, dass einzelne Marktsegmente zu stark oder zu gering besetzt sind – beispielsweise der 4- oder der 3-Sterne-Bereich. Zur Beurteilung der Ausstattung und Qualität der Betriebe kann die 1996 durch den Deutschen Hotel- und Gaststättenverband eingeführte einheitliche Hotelklassifizierung herangezogen werden. Mittlerweile nehmen ca. 8.800 Hotels in Deutschland an der Hotelklassifizierung teil (Stand Juli 2015, DEHOGA 2015d, o.S.), über die Hotelstars Union erfolgt bei den teilnehmenden Ländern eine europaweite Harmonisierung. Insofern können für eine Vielzahl von Städten und Gemeinden Aussagen über die Zahl der Betriebe in den einzelnen Klassen (Luxushotels, First Class-Hotels usw.) getroffen werden. Sinnvoll ist es auch, auf Hotelführer zurückzugreifen. Um endgültige Aussagen treffen zu können, sind jedoch nach wie vor weitergehende eigene Erhebungen notwendig, beispielsweise über den Standort der Konkurrenzbetriebe im Ort, über das Image, über das Preisverhalten oder generell über die Stärken und Schwächen der Konkurrenz. Mit Hilfe der erfassten Daten können bei einem geplanten Neubau erste Aussagen über den Bedarf an einem zusätzlichen Hotel getroffen werden, bei einem bereits bestehenden Hotel bezüglich der Konkurrenzsituation. Hierzu können folgende Kennzahlen gebildet werden: – Hotelbetten pro 1.000 Einwohner, – Hotelbetten pro 1.000 Arbeitsplätze, – Bettenzahl der Hotellerie gesamt (Hotels, Hotels garni, Gasthöfe, Pensionen) pro 1.000 Einwohner, – Bettenzahl der Hotellerie gesamt (Hotels, Hotels garni, Gasthöfe, Pensionen) pro 1.000 Arbeitsplätze.

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Diese Kennzahlen sind jedoch aus unterschiedlichen Gründen zwischen einzelnen Gemeinden und Standorten nur sehr bedingt vergleichbar, insbesondere wegen des unterschiedlichen Volumens und der Struktur der Nachfrage. Abschließende Aussagen, ob zu viele oder zu wenige Hotelbetten am Ort vorhanden sind, können daher nur im Vergleich mit der Analyse der Nachfrage getroffen werden.

1.2.3 Die Analyse der Nachfrage Die Nachfrageanalyse soll folgende Daten liefern: – die Entwicklung der Übernachtungen/Zimmerbelegungen am Ort insgesamt und bei den einzelnen Betriebsarten und Betriebstypen, – die Entwicklung der Auslastung der bestehenden Betriebe, – die saisonale Verteilung der Übernachtungen, – genauere Informationen über die Zielgruppen am Ort und deren Nachfrageverhalten (z. B. Preisansprüche, Aufenthaltsdauer). Die benötigten Informationen liegen für einzelne Orte nur teilweise vor. Wichtige quantitative Daten wie Übernachtungszahlen oder die Auslastung der Betriebe insgesamt liefert die amtliche Statistik. Betriebsarten

Ankünfte insgesamt

Auslandsgäste

Übernachtungen insgesamt

Auslandsgäste

Schlafgelegenheiten

Auslastung

Hotels Hotels garni Gasthöfe Pensionen Erholungs- und Ferienheime Ferienzentren Ferienhäuser und -wohnungen Jugendherbergen und Hütten Campingplätze Vorsorge- und Reha-Kliniken Schulungsheime Abbildung .: Ausgewählte Informationen der Statistik „Beherbergung im Reiseverkehr“¹ Quelle: Statistisches Landesamt Baden-Württemberg .

 Ab  umbenannt in „Tourismus in ….“.

1 Der Standort

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Um Daten über das Nachfrageverhalten der für den Ort wesentlichen Gästegruppen zu beschaffen, müssen übergreifende Untersuchungen herangezogen oder für den Ort eigene Erhebungen durchgeführt werden, beispielsweise eine Befragung der örtlichen Wirtschaftsbetriebe über die Preisvorstellungen ihrer Besucher, die am Ort übernachten. Als Ergebnis der Nachfrageanalyse kann ebenfalls ein Stärken- und SchwächenProfil erstellt werden, wobei eine Beurteilung nur vor dem Hintergrund überörtlicher Entwicklungen möglich ist. So ist bei einem Urlaubsort der Vergleich mit allgemeinen Entwicklungen im Urlaubstourismus notwendig. Abbildung 1.4 zeigt Untersuchungsbereiche, die bei der Erstellung eines Stärkenund Schwächen-Profils beurteilt werden sollten. sehr positiv positiv neutral negativ sehr negativ Entwicklung der Übernachtungen im Ort Entwicklung der Hotelübernachtungen derzeitige Hotelauslastung Auslastung der letzten Jahre Saisonverteilung der ÜN Entwicklung der Beherbergungsumsätze Aufenthaltsdauer Preisansprüche u. Ausgabeverhalten der Übernachtungsgäste Zielgruppen für das eigene Hotel allgemeine Entwicklung wichtiger Marktsegmente Abbildung .: Stärken- und Schwächen-Profil bei einer Nachfrageanalyse Quelle: Eigene Darstellung.

Eine zusammenfassende, aussagefähige Kennzahl zur Beurteilung der Marktsituation an einem Standort ist der durchschnittlich pro Tag pro verfügbarem Zimmer erzielte Umsatz („Revenue per Available Room – REVPAR“), der als Durchschnittswert örtlicher Hotels allerdings nur für wenige Städte vorliegt. Er wird u. a. als Faktor durchschnittlicher Zimmerpreis × (Zimmer‐)Auslastung in % berechnet und fasst damit die beiden wichtigsten Absatzkennziffern – den Preis und die Auslastung – zusammen (vgl. dazu ausführlich Teil V, Kapitel 2.2.1). Mit deutlichem Abstand den höchsten REVPAR (siehe Abbildung 1.5) hat Paris, gefolgt von London, Zürich, Amsterdam und Rom. Der Wert für die deutschen Großstädte liegt darunter, die Differenz ist teilweise auf die Auslastung, insbesondere aber auf den niedrigeren durchschnittlichen Zimmerpreis zurückzuführen.

18

Karl Heinz Hänssler

Hotelmarkt

Belegung in %

Zimmerpreis in Euro

REVPAR in Euro

Amsterdam Berlin Brüssel Frankfurt London Madrid Moskau München Paris Rom Wien Zürich

, , , , , , , , , , , ,

, , , , , , , , , , , ,

, , , , , , , , , , , ,

Abbildung .: Durchschnittliche Belegung, durchschnittlicher Zimmerpreis, REVPAR in Großstädten Europas  Quelle: STR Global Limited  (gekürzt und gerundet).

1.2.4 Exkurs: Die Analyse überörtlicher Entwicklungen Neben den Gegebenheiten des Standortes sind überörtliche Entwicklungen, die Einfluss auf die eigene Situation haben, zu untersuchen. So ist die Nachfrageentwicklung an einem Standort auch von den Entwicklungen in seiner Region, seinem Bundesland und dem Inlandstourismus insgesamt abhängig. Die zentrale Frage ist, wie sich die Märkte entwickeln, und zwar einerseits die Nachfrage, andererseits die Konkurrenz. Im Folgenden werden beispielhaft einige Untersuchungen aufgezeigt, die Auskunft über überörtliche Entwicklungen geben. Daten über Ankünfte, Übernachtungen, Auslastung und durchschnittliche Aufenthaltsdauer in den einzelnen Reisegebieten und Betriebsarten bis auf Bundesebene enthält der monatliche Bericht „Ergebnisse der Monatserhebung im Tourismus“ des Statistischen Bundesamtes (Statistisches Bundesamt 2015). Die „Umsatzsteuerstatistik“ liefert Umsatzzahlen u. a. in den einzelnen Betriebsarten der Hotellerie (Statistisches Bundesamt 2015a, 2015b), ebenfalls jährlich werden „Unternehmen, Beschäftigte, Umsätze und weitere betriebs- und volkswirtschaftliche Kennzahlen im Gastgewerbe“ (z. B. Aufwendungen, Warenbestände, Investitionen und Wertschöpfung) erhoben (Statistisches Bundesamt 2015c). Ergänzend dazu werden monatlich Messzahlen und Veränderungsraten (keine absoluten Zahlen) zu Umsätzen und Beschäftigten veröffentlicht (siehe ausführlich zur Handels- und Gastgewerbestatistik Lambertz, Fischer 2004 und Statistisches Bundesamt 2014, S. 1– 2). Die genannten Berichte und Datenbanken sind als wichtige Informationsquellen über die Entwicklung der Nachfrage und des Angebotes zu sehen, nicht zuletzt auch aufgrund der teilweise weitgehenden Untergliederung bis auf Ortsebene. Problematisch ist, dass in der Beherbergungsstatistik nur Betriebe ab 10 Betten berücksichtigt

1 Der Standort

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werden, so dass teilweise beträchtliche Anteile der Übernachtungen in einem Tourismusort nicht erfasst sind. Wichtige Erkenntnisse über den Hotelmarkt enthalten insbesondere der jährlich erscheinende Branchenreport „Hotelmarkt Deutschland“ (IHA 2015), das DEHOGAJahrbuch (DEHOGA 2014a), der halbjährlich erscheinende „Branchenbericht“ Gastgewerbe (DEHOGA 2015g) sowie das von der Unternehmensberatung TREUGAST veröffentlichte Trendgutachten „Hospitality“ (TREUGAST 2012), in denen u. a. die voraussichtliche Entwicklung verschiedener Hotelbetriebstypen prognostiziert wird. Neben diesen, den gesamten Hotelmarkt betreffenden Entwicklungen, sind die in den einzelnen Marktsegmenten von Bedeutung. Insbesondere für den Bereich des Urlaubsreiseverkehrs gibt es zahlreiche Untersuchungen. Hierzu gehören u. a. die Tourismusanalysen der Stiftung für Zukunftsfragen (vorher B.A.T.-Freizeit-Forschungsinstitut), der „Deutsche Reisemonitor“ des Instituts für Planungskybernetik (IPK) München, der „Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus“ der Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT, Hrsg.), das „Sparkassen-Tourismusbarometer“, der GfK/IMT „DestinationMonitor Deutschland“ und die „Reiseanalyse“ der FUR, Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (vgl. hierzu die ausführliche Übersicht bei Mundt 2013, S. 18 f.). Die Reiseanalyse der FUR ist die Nachfolgeuntersuchung der früheren Reiseanalyse des Studienkreises für Tourismus und ist mit deren Ergebnissen vergleichbar, so dass Daten über viele Jahre zur Verfügung stehen. Sie beinhaltet regelmäßig folgende Schwerpunkte, neben denen immer noch zusätzliche Fragestellungen bearbeitet werden (vgl. FUR 2012 und 2014): – Daten zur Reisedurchführung bei den Urlaubsreisen der Deutschen (ab 5 Tagen) wie Reiseziel, Reisedauer, Verkehrsmittel, Organisationsform, Unterkunft und Begleitung; – qualitative Daten wie allgemeine Urlaubsmotive, Urlaubsreisearten, Reiseerfahrungen, Interesse an (ausgewählten) Urlaubsformen, Aktivitäten während des Urlaubs, Urlaubsarten; – Kurzreisen (Art und Umfang), Daten zur Durchführung im Rahmen der RA online; – soziodemographische Daten der Reisenden (Alter, Schulbildung, Haushaltsgröße und -struktur, Haushaltsnettoeinkommen und Wohnsitz). Eine Übersicht wichtiger Daten aus verschiedenen dieser Veröffentlichungen enthält die Studie „Das Reiseverhalten der Deutschen im Inland“ (Deutsche Zentrale für Tourismus, Hrsg., 2013). Die genannten Studien liefern teilweise auch Informationen über den Geschäftsreiseverkehr. Hinzu kommen beispielsweise die „Geschäftsreiseanalyse“ des Verbands Deutsches Reisemanagement (VDR 2014), die Übersicht „Geschäftsreisemarkt Deutschland 2011/2012“ (Deutsche Zentrale für Tourismus, Hrsg., 2012), das „Meeting und Eventbarometer Deutschland 2013/2014. Die Deutschland-Studie des Kongress- und Veranstaltungsmarktes“ (Europäisches Institut für Tagungswirtschaft GmbH an der Hochschule Harz 2014), die Tagungs- und Kongressmarktstudien der ghh

20

Karl Heinz Hänssler

consult (ghh consult 2015) sowie die ausführliche und systematische „SPIEGEL-Dokumentation Geschäftsreisen“ (aktuellste Dokumentation 1994), die zur Strukturierung immer noch Bedeutung hat. Beispiele für weitere wichtige Informationsquellen sind: – Die Veröffentlichungen der Welttourismusorganisation (WTO) wie das Yearbook of Tourism Statistics (UNWTO 2014a) oder das Compendium of Tourism Statistics (UNWTO 2014), – die Veröffentlichungen des World Travel and Tourism Council (WTTC) wie der Jahresbericht Travel & Tourism, 2015 Economic Impact (WTTC 2015), – die Untersuchungen des Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Instituts für Fremdenverkehr (dwif) zum Tagesreiseverhalten (Harrer; Scherr 2013) und zum Ausgabeverhalten der Urlauber (Harrer; Scherr 2010), – die Jahresberichte der (weiteren) Spitzenverbände des deutschen Tourismus, – Verlagsuntersuchungen, – die Fachzeitschriften der Tourismusbranche. Ergänzend zum Studium speziell touristischer Untersuchungen ist es jedoch sinnvoll, weitere Faktoren zu betrachten, die Einflüsse auf die Marktentwicklungen haben. Diese Faktoren lassen sich in ökologische, technische, soziale, wirtschaftliche und politische untergliedern (vgl. dazu auch Ulrich 1978, S. 66 f.). Abbildung 1.6. zeigt Beispiele für Entwicklungen, die sich auf die Nachfrage nach Hotelleistungen auswirken (vgl. dazu auch Kapitel 3.4 dieses Teils). Dabei ist zu beachten, dass einzelne Aspekte nicht separat voneinander betrachtet werden dürfen, sondern sich gegenseitig beeinflussen. wirtschaftliche Entwicklungen soziale Entwicklungen technische Entwicklungen ökologische Entwicklungen politische Entwicklungen

Entwicklung der Konjunktur und der verfügbaren Realeinkommen im Inland und in den Herkunftsländern der Gäste, Entwicklung der Unternehmensgewinne, Veränderungen der Währungsrelationen demographische Entwicklung der Bevölkerung, Entwicklung von Freizeit u. Urlaub, Entwicklung von Konsum- u. Sparverhalten Verbesserungen der Verkehrstechnik (schnellere, bequemere, größere Beförderungskapazitäten), Kommunikationstechnik (Computer-Reservierungssysteme, elektronische Fahrplaninformation u. Ticketschalter) Verunreinigungen der Luft, Gewässer, Böden in der eigenen Region, aber auch in konkurrierenden Reisezielen Veränderungen in allen Bereichen der Wirtschafts-, Sozial- und Verkehrspolitik (z. B. Ferienregelungen, Regelungen bei der Kur, Ausbau der Verkehrswege)

Abbildung .: Einflussgrößen auf die Nachfrage nach Hotelleistungen Quelle: Eigene Darstellung.

Karl Heinz Hänssler und Thomas Schlieper

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

In diesem Kapitel werden die Überlegungen zum Marktkonzept von Hotel- und Gaststättenbetrieben dargestellt. Mit dem Marktkonzept wird die Frage beantwortet, welche Zielgruppen (Gästegruppen, Marktsegmente) angesprochen und welche Ansprüche bzw. Bedürfnisse von einem Hotelbetrieb befriedigt werden sollen. Die Festlegung eines Marktkonzeptes – und damit die Kenntnis der Gästegruppen sowie deren Bedürfnisse, Motive und Ansprüche – ist eine wesentliche Voraussetzung für die Gestaltung des Produktes „Hotel“ oder „Restaurant“. Aufgrund der engen Verbindung zwischen dem Marktkonzept und dem Produktkonzept wird beides häufig als Einheit gesehen und vom Produkt-Marktkonzept gesprochen (vgl. dazu auch Teil IV, Kapitel 2.1). Insofern sollte bei der Neugründung eines Betriebes vor der Konzeption einer bestimmten Betriebsart bzw. eines Betriebstyps ein Marktkonzept erstellt werden. Dieses ist Voraussetzung für eine den Gästen entsprechende Gestaltung des Angebotes und sollte daher auch bei bestehenden Betrieben regelmäßig überprüft werden. Die Auseinandersetzung mit möglichen Gästegruppen hat jedoch noch weitere Gründe. Die Kenntnis möglicher Marktsegmente ermöglicht das Herausfinden von Marktchancen und die Festlegung der Wettbewerbsstrategie. Nur wer die Märkte in der Hotellerie und Gastronomie kennt, kann überprüfen, welche davon für seinen Betrieb in Frage kommen und diese entsprechend bearbeiten. Generell sind hinsichtlich der Zielgruppenorientierung, und damit auch für die Festlegung eines Marktkonzeptes, drei grundsätzliche Vorgehensweisen denkbar: die undifferenzierte, differenzierte und konzentrierte Bearbeitung des Marktes.

2.1 Undifferenziertes, differenziertes und konzentriertes Marketing Die Unterschiede zwischen den drei Strategien zeigt Abbildung 2.1. Beim undifferenzierten Marketing wird der gesamte Markt angesprochen und mit dem gleichen Angebot, den gleichen Werbemaßnahmen usw. bearbeitet. Unterschiede zwischen Bedürfnissen, Ansprüchen und Erwartungen einzelner Kundengruppen werden dabei nicht speziell berücksichtigt. Im Unterschied dazu wird der Markt beim differenzierten und beim konzentrierten Marketing in Marktsegmente aufgeteilt. Marktsegmente sind als „größere identifizierbare Kundengruppen innerhalb eines Marktes“ (Kotler; Keller; Bliemel 2007, S. 358) zu verstehen. Diese können jeweils als Zielmarkt, der mit einem bestimmten Marketing-Mix erreicht werden soll, angesehen werden. Ausgangspunkt der Marktsegmentierung ist das Konsumentenverhalten, d. h. es wird versucht, Gruppen zu bilden, die in ihrem Nachfrageverhalten mehr oder weniger große Ähnlichkeiten aufweisen.

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Karl Heinz Hänssler und Thomas Schlieper

Abbildung 2.1: Undifferenziertes, differenziertes und konzentriertes Marketing Quelle: Kotler; Bliemel 2001, S. 457.

Beim differenzierten Marketing werden alle oder mehrere Segmente des Gesamtmarktes mit jeweils einem eigenen Marketing-Mix angesprochen. Beim konzentrierten Marketing wird eines der Segmente herausgegriffen und gezielt bearbeitet (SingleSegment-Strategie). Hotelbetriebe sollten grundsätzlich konzentriertes bzw. differenziertes Marketing betreiben, insbesondere weil – die Gesamtnachfrage nach Beherbergungsleistungen aus unterschiedlichen Gästegruppen besteht, die sich in ihren Ansprüchen und Bedürfnissen sehr unterscheiden, so dass eine zielgruppengerechte Ansprache aller Gäste nicht möglich ist. Teilweise widersprechen sich die Ansprüche sogar, beispielsweise die Ansprüche von älteren Gästen nach Ruhe im Urlaub und andererseits die von jungen Erlebnisurlaubern; – aufgrund der Standortgegebenheiten für bestimmte Hotels ohnehin nur bestimmte Gästegruppen in Frage kommen; – Hotelbetriebe überwiegend Klein- und Mittelbetriebe sind, so dass nur geringe Mittel für Marketingaktivitäten zur Verfügung stehen, die gezielt eingesetzt werden müssen. Das konzentrierte Marketing (vgl. dazu auch Teil IV, Kapitel 2.6) hat den Vorteil in der Konzentration „der Kräfte“ auf die ausgewählte Gästegruppe, die Produktgestaltung kann zielgruppenorientiert erfolgen. Konzentriertes Marketing betreiben daher insbesondere Hotels, die mit ihrer Angebotsgestaltung speziellen Bedürfnissen einer Kundengruppe möglichst weitgehend entsprechen wollen. Hierzu gehören Kinderund Familienhotels, Wellnesshotels, aber auch Urlaubshotels, die zur Erhaltung einer „Ferienstimmung“ im Hotel bewusst auf die Aufnahme weiterer Gästegruppen, beispielsweise von Seminargästen, verzichten.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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Auch sind die finanziellen Aufwendungen bei der Bearbeitung nur eines Teilmarktes geringer, so dass konzentriertes Marketing generell kleinen und mittleren Unternehmen mit geringen Etats für Kommunikation und Vertrieb zu empfehlen ist. Der Nachteil dieser Konzeption ist das erhöhte Risiko der Abhängigkeit von einer Zielgruppe. Zum konzentrierten Marketing gehört auch die Nischenstrategie, d. h. die Konzentration auf eine „kleinere Kundengruppe, deren Anforderungen nicht besonders gut durch bestehende Angebote der Konkurrenz erfüllt werden“ (Kotler; Bliemel 2001, S. 419, vgl. dazu auch ausführlich Teil IV, Kapitel 2.6) – beispielsweise das Motorradhotel. Voraussetzung zur Anwendung des differenzierten Marketings für ein Hotel ist, dass die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Segmente auch differenziert befriedigt werden können. Wenn ein Segment im Laufe der Zeit an Bedeutung verliert, hat das Unternehmen weitere Standbeine. Diese Strategie ist einmal für größere Unternehmen geboten, da sie nicht selten erhebliche Investitionen, z. B. bei der Produktgestaltung, nach sich zieht. Differenziertes Marketing betreiben daher Hotelkonzerne, die mit verschiedenen Hoteltypen (4-Sterne, 2-Sterne-Hotels) unterschiedliche Marktsegmente ansprechen. Es ergibt sich für ein einzelnes Hotel jedoch auch aus der am Standort vorhandenen Nachfrage und deren zeitlichen Verteilung (vgl. dazu ausführlich Teil II, Kapitel 1). In einem Stadthotel mit der Hauptzielgruppe Geschäftsreiseverkehr müssen – da dieser an Wochenenden kaum stattfindet – weitere Zielgruppen, beispielsweise Gruppenreisende oder Kurzurlauber, angesprochen werden. Gästegruppe

Zeiträume

Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr Kongresse und Tagungen Seminare Kurzreisen Gruppenreisen

insbesondere Wochentage Mo. – Fr. in den Monaten September bis Juni jederzeit jederzeit, Schwerpunkt wie allgemeiner Geschäftsreiseverkehr Wochenenden, Feiertage generell Wochenenden, Frühjahr, Sommer, Herbst

Abbildung .: Marktsegmente eines Stadthotels Quelle: Eigene Darstellung.

In diesen – häufigen – Fällen kann insbesondere bei kleineren Betrieben nicht für jedes Segment das entsprechende Angebot umfassend zur Verfügung gestellt werden, es sollte jedoch mit kostengünstigen Maßnahmen versucht werden, besondere Bedürfnisse und Ansprüche der unterschiedlichen Gästegruppen zumindest teilweise zu erfüllen. Für kurzeisende Familien an Wochenenden sollten beispielsweise in begrenztem Umfang Kinderausstattung, eine entsprechende Speisenkarte u. a. zur Verfügung stehen.

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Ausgehend von den unterschiedlichen Angeboten innerhalb eines Hotels – der Beherbergungsbereich, die Restaurants und Bars, die Tagungsräume, der Sport- und Badebereich – hat in den vergangenen Jahren eine weitere wesentliche Ausprägung des Differenzierungsgedankens stark an Bedeutung gewonnen: Die einzelnen Bereiche des Hotels werden als eigenständige Profitcenter gesehen, die als organisatorisch selbstständige Geschäftseinheiten ihren Markt mit einem eigenen Marktkonzept bearbeiten. Diese Einheiten umfassen ein einzelnes oder mehrere verwandte Segmente und/oder Bereiche, für die getrennt vom Rest des Unternehmens eine eigene Planung erstellt werden kann – beispielsweise Beherbergung von Individualgästen, Gruppengästen, Tagungsgästen. Dabei kann je nach Bedeutung für das Hotel ein gemeinsames Geschäftsfeld „Beherbergung“ definiert werden, das weiter in „Individualreisende“, „Gruppenreisende“, „Seminar- und Tagungsmarkt“ untergliedert wird. Der F&B-Bereich kann in die Bereiche „A-la-Carte-Restauration“, „Bar“, „Café“, „Bankett“ differenziert werden (vgl. dazu auch Abschnitt 1.2 in Teil IV, Kapitel 1). Insofern gibt es für einen einzelnen Hotelbetrieb nicht ein einziges, sondern mehrere Marktkonzepte. Das Angebot des Hotels als Gesamtheit ist als ein Portfolio zu sehen, in welchem zu entscheiden ist, welche Geschäftsfelder aufgebaut, erhalten, reduziert oder eliminiert werden. Differenziertes und konzentriertes Marketing wie auch die Bildung selbstständiger Geschäftseinheiten erfordert die Segmentierung des Marktes.Wie diese Segmentierung für Hotel- und Gaststättenbetriebe erfolgen kann, wird im Folgenden aufgezeigt.

2.2 Kriterien für die Marktsegmentierung in der Hotellerie Die Bildung von Marktsegmenten sollte insbesondere folgenden Anforderungen entsprechen (Freter 1983, S. 43 f. und 2008, S. 90 f.): – Kaufverhaltensrelevanz: Es sollen Segmente gebildet werden, die hinsichtlich des Kaufverhaltens homogen sind. – Aussagefähigkeit für den Einsatz der Instrumente (Ansprechbarkeit): Die Marktsegmentierung soll Ansatzpunkte für den gezielten (den differenzierten) Einsatz der Marketing-Instrumente geben. – Zugänglichkeit (Erreichbarkeit, Wiederauffindbarkeit): Die gebildeten Segmente sollen über Kommunikations- und Distributionskanäle gut erreichbar sein. – Messbarkeit (Identifizierbarkeit, Operationalität): Die Segmente sollen erfassbar und identifizierbar, die Konsumenteneigenschaften messbar sein. – Zeitliche Stabilität: Die Kriterien für Marktsegmentierung sollen ihre Aussagefähigkeit über einen längeren Zeitraum hinweg besitzen. – Wirtschaftlichkeit: Die Segmente müssen groß genug sein, um dadurch auch die Wirtschaftlichkeit der auf das ausgewählte Segment abgestellten MarketingMaßnahmen sicher zu stellen. – Trennschärfe: Die Segmente sollen klar voneinander abgrenzbar sein.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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Ausgangspunkt der Marktsegmentierung ist das Nachfrageverhalten. Zur Bildung von Marktsegmenten sind daher solche Kriterien heranzuziehen, die Einfluss darauf haben. Die Marktsegmentierung kann nach demographischen, psychographischen und kaufverhaltensbezogenen Kriterien erfolgen (vgl. Becker 2013, S. 251). Zu den demographischen Gesichtspunkten gehören die soziale Schicht, der Familienlebenszyklus und geographische Merkmale. Die Marktsegmentierung erfolgt nach Kriterien wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Haushaltsgröße, Schulbildung, beruflichem Status, Haushaltseinkommen, Wohnort und Region. Bei der psychographischen Marktsegmentierung kann zwischen allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen und produktspezifischen Kriterien unterschieden werden (Freter 2008, S. 93). Gästegruppen werden aufgrund von Merkmalen wie Werten, Aktivitäten, Interessen, allgemeinen Einstellungen, die den Lebensstil prägen bzw. charakterisieren (allgemein) bzw. Bedürfnissen, Motiven, spezifischen Einstellungen, Präferenzen, Kaufabsichten (produktspezifisch) segmentiert (vgl. Becker 2013, S. 251, Meffert; Burmann; Kirchgeorg 2015, S. 183). Bei der Segmentierung nach kaufverhaltensbezogenen Kriterien geht es nicht wie bei der demographischen und psychographischen Marktsegmentierung um Einflussparameter auf das Nachfrageverhalten wie das Lebensalter oder Motive, sondern um das Ergebnis der Nachfrageentscheidung – eben das Konsumentenverhalten – selbst. Bereiche davon sind (Freter 2008, S. 93, vgl. auch Becker 2013, S. 270) – die Produktwahl (Produktartwahl, Markenwahl und Markentreue, Kaufhäufigkeit, Kaufvolumen, Verbundnachfrage), – die Einkaufsstättenwahl (Betriebsformen- und Geschäftstreue und -wechsel), – die Mediennutzung (Art und Zahl der Medien, Nutzungsintensität), – das Preisverhalten (Preisklassen, Kauf von Sonderangeboten, Reaktionen auf Preisänderungen). Dazu gehören auch Reisevorlieben wie die Bevorzugung bestimmter Zielgebiete oder Reisearten und Aktivitäten während des Urlaubs (vgl. Mundt 2011, S. 446). Welche Merkmale bzw. welche Kombination von Merkmalen für eine konkrete Marktsegmentierung verwendet und welche Segmente gebildet werden, hängt von den damit verfolgten Zielen ab. Generell ist für die Hotellerie und Gastronomie die Verwendung aller drei Merkmalstypen sinnvoll.

2.3 Marktsegmente für den Beherbergungsbereich Eine für Beherbergungsbetriebe sinnvolle erste Untergliederung zur Erfassung von Marktchancen sowie zur Marktbearbeitung differenziert nach dem Zweck bzw. Anlass der Reise in Urlaubsreisen und Geschäftsreisen.¹ Für den Übernachtungstourismus  Das für einzelne Hotelbetriebe über viele Jahrzehnte hoch relevante Marktsegment „ambulante Vorsorgeleistungen in anerkannten Kurorten“ („ambulante Kur“), bei dem die Übernachtungen

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Karl Heinz Hänssler und Thomas Schlieper

bedeutend sind ergänzend private Reisen, die nicht als Urlaubsreisen charakterisiert werden, beispielsweise aus geschäftlichen (z. B. private Vermögensverwaltung), gesundheitlichen (Aufenthalte in Vorsorge- und Rehabilitationskliniken) und sonstigen privaten Anlässen (Verwandten- und Bekanntenbesuche ohne Urlaubscharakter zu Beerdigungen u. a.).

2.3.1 Der Urlaubsreiseverkehr Beim Urlaubsreiseverkehr sollte dann weiterhin – nach der Dauer der Reise in Kurzreisen (2 bis 4 Tage, also 1 bis 3 Übernachtungen) und Urlaubsreisen (ab 5 Tage = 4 Übernachtungen), – nach der Reiseorganisation in Individualreisen und Veranstalterreisen, – nach der Zahl der Teilnehmer in Einzelreisen und Gruppenreisen sowie – nach Reisearten unterschieden werden. Mit Hilfe dieser Segmentierungen kann eine Übersicht erstellt werden, die es einzelnen Hotels ermöglicht, die eigenen Zielmärkte festzulegen (siehe Abbildung 2.3). Beispiel: Als Zielmärkte für ein Hotel an der Ostsee werden Strand- und Badeurlauber, Familien- und Aktivurlauber festgelegt. Angesprochen werden sollen sowohl Urlaubsreisende als auch – an den Wochenenden – Kurzreisende. Erfahrungsgemäß buchen die Gäste direkt im Hotel (Individualreisen), als weiterer Vertriebsweg wird jedoch die Zusammenarbeit mit einem bundesweit tätigen Reiseveranstalter gewählt. In der Nebensaison sollen auch Gruppen zu reduzierten Preisen angenommen werden.

während des Aufenthaltes in Hotels stattfinden können, wird dabei dem Urlaubsreiseverkehr zugeordnet. Aufgrund der Finanzierung, der Notwendigkeit der Verordnung durch einen Arzt und der während des Aufenthalts durchzuführenden Aktivitäten wäre auch eine gesonderte Betrachtung möglich. Da jedoch die „ambulanten Vorsorgeleistungen“ bei Arbeitnehmern während des Urlaubes stattfinden, insbesondere aber weil der Großteil des für Hotels relevanten, übergreifenden Marktes „Gesundheitstourismus“ dem Urlaubsreiseverkehr zuzuordnen ist, wurde diese Einteilung vorgenommen. Auch ist die Bedeutung dieses Marktsegmentes stark zurückgegangen.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

Reiseart

Reisedauer

Organisation

27

Teilnehmerzahl

Kurzreisen Urlaubs- Individual- Veranstalter- Einzelreisen/ Gruppenreisen reisen reisen Kleinstgruppen reisen Strand-/Bade-/ Sonnenurlaub Ausruhurlaub Natururlaub Familienferien Erlebnisurlaub Aktivurlaub Sightseeing Verwandten-/ Bekanntenbesuch Spaßurlaub Rundreise Kulturreise Gesundheitsurlaub² Studienreise Städtereisen Shoppingtrips/ Einkaufsreisen Eventreisen (Sport, Volksfest) Sonstige Reisen Gesamt Abbildung .: Marktsegmente beim Urlaubsreiseverkehr Quelle: F.U.R , S. , , S.  und S.  und eigene Darstellung.

Die Untergliederung in die einzelnen Reisearten wurde von der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen übernommen (F.U.R 2003a, S. 6 und 2014, S. 46 sowie S. 75).³ Die Übersicht stellt Reisearten nach ihren inhaltlichen Schwerpunkten dar. Die Begriffe sind nicht eindeutig abgrenzbar, teilweise bestehen subjektiv unterschiedliche Vorstellungen, was darunter – z. B. einem Ausruhurlaub – konkret zu verstehen ist. Auch werden üblicherweise bei einem Urlaub mehrere Reisearten verknüpft. Trotz dieser Einschränkung ist die nach inhaltlichen Schwerpunkten abgegrenzte Untergliederung für Hotelbetriebe äußerst hilfreich, um zu überprüfen, welche der einzelnen Urlaubsreisearten überhaupt angesprochen werden können und sollen. Und es liegen quantitative und qualitative Daten über viele Jahrzehnte vor, über Trend-

 Fitness, Wellness, Kur; Kuraufenthalte, die ausschließlich der Heilung von Krankheiten dienen, werden nicht als Urlaubsreisen sondern als sonstige Reisen gesehen (FUR , S. )  Bei der FUR werden Urlaubsreisearten (ab  Tagen) und Reisearten bei Kurzurlauben ( –  Tage) unterschieden. Wichtige Reisearten sind beiden Gruppen zuzuordnen, Städte-, Shoppingtrips/Einkaufsreisen und Eventreisen werden nur bei Kurzreisen aufgeführt.

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Karl Heinz Hänssler und Thomas Schlieper

studien werden Prognosen für die Entwicklung der Urlaubs(reise)arten getroffen (vgl. Lohmann; Schmücker; Sonntag 2014). In der Literatur und bei Marktforschungen werden auch andere Untergliederungen bzw. weitere Differenzierungen vorgenommen sowie unterschiedliche Bezeichnungen verwendet. Beim Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus 2011/2012 beispielsweise Wander-/Bergsteigurlaub, Radfahr-/Mountainbike-Urlaub, Winter(sport)urlaub, Kulinarische Reise/Weinreise (Deutsche Zentrale für Tourismus o. J., o.S.). Diese können bei der Festlegung von Marktkonzepten für bestimmte Hotels, auch als Untergliederungen obiger Urlaubsreisearten wie des Aktivurlaubs, von großer Bedeutung sein, beispielsweise bei einem Berghotel. Sehr an Bedeutung gewonnen haben auch der Freizeit- und Themenparktourismus oder Genussreisen. Bei der Festlegung des Marktkonzeptes für ein Hotel kann die Übersicht bei Bedarf daher nach hotelspezifischen Gesichtspunkten erweitert werden. Bei der Diskussion einzelner Reisearten als Zielmarkt für ein Hotel ist zu beachten, dass das Nachfragevolumen der einzelnen Segmente und der Marktanteil des Deutschlandurlaubes sehr unterschiedlich sind. Dies zeigt die Betrachtung der Anteile der einzelnen Urlaubsreisearten (ab 5 Tagen) an den Urlaubsreisen der Deutschen in Abbildung 2.4. Urlaubsart Strand-/Bade-/Sonnenurlaub Ausruhurlaub Natururlaub Familienferien Erlebnisurlaub Aktivurlaub Sightseeing-Urlaub Verwandten-/Bekanntenbesuch⁴ Spaß-/Fun-/Partyurlaub Rundreisen Kulturreisen Gesundheitsurlaub Studienreisen Sonstige/keine Auskunft Nennungen gesamt Gesamtzahl der Reisen

Reise war in %

Reise war in erster Linie in %

Reise war in % (Inlandsreisen)

             

             

             







, Mio.

, Mio

Abbildung .: Anteile der einzelnen Urlaubsreisearten (Urlaubsreisen der Deutschen )⁵ Quelle: FUR , S.  f. gekürzt und a, o.S.

 Besuchsreisen ohne Urlaubscharakter werden als sonstige Reisen gesehen (FUR , S. )  Bei der Reiseanalyse der FUR werden die Interviewten für alle von ihnen durchgeführten Urlaubsreisen mit einer Mindestdauer von  Tagen befragt „Als was würden Sie diese Urlaubsreise am ehesten bezeichnen ?“ Als Antwort können eine oder mehrere der aufgeführten Urlaubsreisearten angegeben

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

29

Mit einem Anteil von 44 % (siehe Fußnote 5) an allen Reisen ist der Strand-, Bade-, Sonnenurlaub die wichtigste Urlaubsreiseart, beim Inlandsurlaub beträgt der Anteil 27 %. Der Ausruhurlaub hat mit 35 % ebenfalls ein hohes Marktvolumen und mit 37 % den höchsten Anteil an den Inlandsreisen. Wichtig sind aber auch Familienferien, Natur-, Erlebnis- und Aktivurlaub. Bei den Kurzurlaubsreisen (2– 4 Tage) dominieren Städtereisen (35 %) vor Verwandten- und Bekanntenbesuchen (25 %), dem Ausruhurlaub (16 %), Kulturreisen (14 %), Aktivurlaub (9 %) sowie Shoppingtrips und Eventreisen mit je 8 % (FUR 2015, S. 82). Weiterhin hängt die Bedeutung einer Reiseart als mögliches Marktsegment für ein Hotel stark von seinem Standort ab. So findet Strand-/Bade-/Sonnenurlaub in Deutschland insbesondere an der Nord- und Ostsee statt, Gesundheitsurlaub in Heilbädern und Kurorten, Städte-, Kultur- und Besichtigungsreisen häufig in Großstädten. Dies zeigt beispielhaft die Betrachtung der Anteile einzelner Urlaubsreisearten bei Aufenthalten in unterschiedlichen Landschaftsformen in Abbildung 2.5.

Strand-/Bade-/Sonnenurlaub Ausruhurlaub Natururlaub Familienferien Aktivurlaub Erlebnisurlaub Gesundheitsurlaub Sightseeing Urlaub

Küstenurlaube in %

Mittelgebirgsurlaube %

Alpenurlaube %

       

       

       

Abbildung .: Urlaubsarten nach besuchter Landschaftsform bei den Inlands- (Urlaubs‐)reisen der Deutschen. Quelle: Deutsche Zentrale für Tourismus , S.  (Datenbasis F.U.R. Reiseanalyse ).

Mit 60 % der Nennungen werden Küstenurlaube erwartungsgemäß hauptsächlich als Strand-, Bade-, Sonnenurlaube bezeichnet, sie sind jedoch zu einem beachtlichen Anteil auch Ausruh-, Natur- und Familienurlaube. Aufenthalte in den Alpen sind mit 48 %, im Mittelgebirge mit 44 % Natururlaube, zu einem erheblichen Teil auch Ausruhurlaube. Deutlich über dem Durchschnitt liegen Aktivurlaube als Reisen in die Alpen. In Kurorten in Mittelgebirgen hat sich beispielsweise die Kombination zwischen Natur-, Ausruh-, Gesundheitsurlauben oder aber auch die Kombination mit Aktivurlauben als sinnvoll erwiesen.

werden. Durchschnittlich werden , – , Urlaubsreisearten zu jeder Reise genannt, also beispielsweise Strandurlaub, Ausruhurlaub und Aktivurlaub. Aufgrund dieser Mehrfachnennungen ergeben sich die hohen Prozentzahlen in Spalte  von Abbildung .. Als Ergänzung wird darüber hinaus befragt, welche Urlaubsart in erster Linie für die unternommene Reise zutrifft – Spalte  (FUR , S. ). Die Möglichkeit der Mehrfachnennung bei der Charakterisierung der eigenen Urlaube wird der zunehmenden Verknüpfung von Urlaubsarten auf einer Reise gerecht und ermöglicht erfahrungsgemäß eine präzisere Beschreibung der für einen konkreten Standort oder ein bestimmtes Hotel in Frage kommenden Märkte (vgl. Mundt , S.).

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Schließlich sind neben dem Nachfragevolumen einer Reiseart und dem Standort eines Hotels bei der Festlegung von Marktsegmenten die betrieblichen Voraussetzungen wie das vorhandene Angebot, Kapital für Investitionen und die Konkurrenzsituation zu berücksichtigen. Neben der Untergliederung in Reisearten ist die Unterscheidung nach der Reisedauer in Kurz- und Urlaubsreisen von Bedeutung. Nach der Unternehmensberatung ghh Consult (ghh 2015, o.S.) hat das Übernachtungsvolumen der Urlaubsreisen in der Hotellerie in Deutschland 2013 61 Mio., das der Kurz- und Wochenendreisen 64 Mio. betragen. Beide Werte sind in den vergangenen Jahren gestiegen. Das Kurzreisevolumen ist allerdings von Jahr zu Jahr starken Schwankungen unterworfen, eine wesentliche Einflussgröße hierauf ist die Lage der Feiertage. Ob von einem Beherbergungsbetrieb der Kurzreise- oder der Urlaubsreisemarkt angesprochen werden kann, ist wiederum zu einem erheblichen Teil vom Standort abhängig: Reisen in Städte sind überwiegend Kurzurlaube, aber auch in traditionellen Urlaubsorten hat der Anteil dieses Segmentes stark zugenommen. Nicht selten beträgt dort die durchschnittliche Aufenthaltsdauer in der Betriebsart Hotel zwischenzeitlich sogar deutlich weniger als vier Tage. Individualreisen werden durch die Reisenden selbst organisiert, bei Veranstalterreisen werden im Regelfall zwei Hauptreiseleistungen von Reiseveranstaltern, beispielweise Beförderung und Unterkunft, in Anspruch genommen (vgl. Mundt 2013, S. 28 f.). Die Untergliederung ist für Hotelbetriebe wichtig, weil in diesem Fall die Segmente mit einem unterschiedlichen Marketing-Mix anzusprechen sind. So wird bei Veranstalterreisen – Beispiel Busgruppen – seitens des Hotels nicht unmittelbar der Endverbraucher, sondern das Busunternehmen direkt angesprochen. Maßnahmen sind beispielsweise Direktmarketing oder die Teilnahme am jährlichen RDA-Workshop.⁶ Der Reiseveranstalter stellt die Reise zusammen, erwartet buchbare Angebote zu entsprechenden Preisen und übernimmt dann die Kommunikation (Werbung) und den Verkauf an die Teilnehmer. Bei Individualreisen muss der Gast durch das Hotel selbst angesprochen werden: Dies geschieht bei neuen Gästen beispielsweise über die Insertion in Gastgeberverzeichnissen, in entsprechenden Hotelführern, über das Internet oder über Anzeigenwerbung. Nach der Zahl der Teilnehmer werden Einzelreisen/Kleinstgruppen und Gruppenreisen unterschieden. Die Grenzen zwischen den beiden Segmenten sind fließend, häufig wird die Obergrenze für Kleinstgruppen bei sechs Personen festgelegt (vgl. Sader 2000, S. 39). Diese Abgrenzung erscheint auch bei der Festlegung eines Marktkonzeptes für Hotelbetriebe sinnvoll.

 Der RDA-Workshop ist Europas größte Fach- und Ordermesse für die Bus- und Gruppentouristik, Veranstalter ist der RDA – Internationaler Bustouristik Verband e.V.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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Zum ersten Segment gehören allein reisende Personen und solche mit einer bzw. wenigen Begleitperson/en, beispielsweise Familien. Preisnachlässe aufgrund der Teilnehmerzahl erfolgen nicht. Gruppenreisen können durch Reisebüros oder Reiseveranstalter, aber auch individuell organisiert sein: Studienreisen, Reisen zu kulturellen oder sportlichen Events, Vereins- und – im Segment Geschäftsreiseverkehr – Firmenausflüge. Die Teilnehmerzahl liegt bei Studienreisen zwischen 5/6 und 30 Teilnehmern (vgl. Klingenstein 2011, S. 328), bei anderen Reisen teilweise auch deutlich darüber. Sie bieten für Stadthotels und Betriebe in der Nähe von gut frequentierten Reisegebieten, in denen aufgrund der hohen Auslastung während der Saisonzeiten eher Einzelreisende gewünscht werden, die den vollen Preis bezahlen, gute Marktchancen. Neben der Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern und Reisebüros erfolgt der Verkauf über spezifische Marketing-Maßnahmen – beispielsweise Direktmarketing an Vereine, Service-Clubs (Rotary, Lions), Volkshochschulen, Pfarrgemeinden und Betriebe. Eine zusammenfassende Darstellung der Märkte für ein Urlaubshotel in einer historischen Stadt am Bodensee zeigt die Abbildung 2.6. Urlaubsart

Reisedauer

Organisation

Teilnehmerzahl

Kurzreisen Urlaubs- Individual- Veranstalter- Einzelreisen/ Gruppenreisen reisen reisen Kleinstgr. reisen Badeurlaub +++ +++ +++ + +++ Ausruhurlaub +++ +++ +++ + +++ Familienferien +++ +++ +++ +++ Verwandten-/Bekannten+ + + + besuch Sightseeing-Urlaub ++ ++ ++ ++ + Rundreisen + + + + + + Städtereisen + + + + Shoppingtrips/Einkaufs+ + + reisen Eventreisen (Sport, + + + Volksfest Abbildung .: Marktsegmente für ein Urlaubshotel Quelle: Eigene Darstellung (+++ = Segment ist sehr wichtig, ++ = wichtig, + = bringt Übernachtungen, aber weniger wichtig).

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Bade- und Ausruhurlaub sind die wichtigsten Segmente des Hotels, wobei die Buchung überwiegend direkt beim Hotel, zu einem geringeren Teil auch über Reiseveranstalter erfolgt. Die Gäste sind Einzelreisende/Kleinstgruppen. In den Pfingst-, insbesondere aber in den Sommerferien wird das Hotel gut von direkt im Hotel buchenden Familien mit Kindern nachgefragt. Daneben führt – wenn auch in bescheidenem Umfang – der Besuch von Verwandten und Bekannten immer wieder zu Übernachtungen. Sightseeing betreiben Urlaubs- und Kurzreisende, die den Aufenthalt für Ausflüge in die Umgebung nutzen. Und aufgrund seiner Geschichte und historischen Altstadt ist der Ort Ziel von Rundreisen, auch Mitglied einer bei Gästen aus anderen Ländern beliebten touristischen Straße – hier erfolgt die Buchung auch über ausländische Reiseveranstalter. Zu zeitlich begrenzter hoher Nachfrage führen u. a. ein überregional bekanntes jährliches Sommerfest mit Feuerwerk und der Einkaufstourismus, insbesondere aus der benachbarten Schweiz. Wie dargestellt wurde, ermöglicht die Untergliederung der Märkte nach Reisearten, -dauer, -organisation und Zahl der Reiseteilnehmer eine erste sinnvolle Segmentierung des Urlaubsreisemarktes. Jedes Segment ist hinsichtlich seiner Bedeutung zu beurteilen und mit einem spezifischen Marketing-Mix zu bearbeiten. Für die Segmentierung wurden neben Kriterien des Reiseverhaltens (Dauer der Reisen, Reiseart, Gruppengröße), des Kaufverhaltens (Veranstalter-/Individualreisen) auch psychographische Einflussgrößen in Form der den Reisearten zu Grunde liegenden bzw. diese charakterisierenden Motive und Aktivitäten berücksichtigt. Für eine vollständige Marktdefinition ist es jedoch notwendig, die Gäste selbst genauer festzulegen. Dies sollte zumindest nach demographischen Merkmalen, der „klassischen“ Art der Marktsegmentierung, erfolgen. Auch wenn die Segmentierung nach diesen Kriterien teilweise kritisch gesehen wird, hat sie für den Bereich der Hotellerie nach wie vor praktische Relevanz (vgl. Mundt 2013, S. 59 f.), da – ein wesentlicher Zusammenhang mit dem Nachfrageverhalten der Gäste besteht, – demographische Merkmale gute Hinweise für den zielgruppenbezogenen Einsatz der Marketing-Instrumente geben, – sie verhältnismäßig einfach zu erfassen sind und – in einer Vielzahl von Marktforschungen verwendet werden. Die Bedeutung veranschaulicht der Blick auf die Vorlieben einzelner Altersgruppen für bestimmte Urlaubsreisearten im Inland in Abbildung 2.7. Die 14- bis 29-jährigen haben einen Anteil von 14,3 % an den Inlands-Urlaubsreisen, die 30- bis 39-jährigen 11,6 % etc. Die wichtigsten Urlaubsarten sind Ausruh-, Natur-, Strand-/Bade-Sonnenurlaube aber auch Familienferien. Zwischen den Altersgruppen bestehen erwartungsgemäß Unterschiede. Die Reisen der über 60-jährigen sind insbesondere Natur- und Ausruhurlaube, bei den 30 – 39-jährigen Familienferien sowie Ausruh-, Strand- und Natururlaube. Zu beachten ist jedoch auch der hohe Anteil der Altersgruppen 40+ und insbesondere 60+ an den Inlandsreisen. Hotels, die Gesundheitsurlauber ansprechen, sollten also den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten auf die Altersgruppen ab 60 sowie 40 bis 59 Jahre richten.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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Altersgruppe

Anteil an Inlands-Urlaubsreisen gesamt

 – 

 – 

 – 

+

,%

,%

,%

,%

Anteile der einzelnen Reisearten an allen Inlandsreisen der Altersgruppe Strand-/Bade-/Sonnenurlaub Ausruhurlaub Familienferien Verwandten-/Bekanntenbesuche Aktivurlaub Natururlaub Erlebnisurlaub Spaß-/Fun-/Partyurlaub Rundreisen Gesundheitsurlaub Sightseeing-Urlaub Kulturreisen Studienreisen

,% ,% % ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,%

,% ,% ,% % ,% % ,% ,% % % ,% ,% ,%

% ,% ,% ,% % ,% ,% ,% % ,% ,% ,% ,%

,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,% ,%

Abbildung .: Anteile einzelner Reisearten bei den Inlands-Urlaubsreisen bestimmter Altersgruppen (Mehrfachnennungen) Quelle: FUR a, o.S.

Ähnliche Zusammenhänge bestehen zu weiteren soziodemographischen Merkmalen wie Einkommen, Schulbildung und Lebensphase sowie auch für andere mit dem Urlaub zu treffende Entscheidungen, wie die Wahl des Reisezieles, die Unterkunftswahl oder die Nutzung von Verkehrsmitteln. Angesichts der Rückgänge bei der Dauer der Urlaubsreisen und der stark gewachsenen Bedeutung von Kurzreisen für Hotels ist der Wohn- oder Herkunftsort der Gäste noch wichtiger geworden. In vielen Standorten in Deutschland nehmen die Übernachtungen von Gästen aus weiter entfernten Bundesländern ab, die Nachfrage aus den näher gelegenen Regionen nimmt zu. Die Marktchancen von Ferienhotels in der Nähe von Ballungsgebieten haben sich damit deutlich verbessert. Statt nach soziodemographischen Merkmalen können Gäste auch nach psychographischen Merkmalen untergliedert werden (vgl. dazu ausführlich Freyer 2011, S. 90 f., Thom 2012, S. 54 f.). Für die Hotellerie liefern unterschiedliche Studien wichtige Informationen über Motive und Bedürfnisse, Interessen und Aktivitäten sowie den Lebensstil von Urlaubern. Aktivitäten von Inlandsurlaubern im Jahre 2014 zeigt beispielhaft Abbildung 2.8. Aktivitäten vor Ort bei Urlaubsreisen Besuch von kulturellen, historischen Sehenswürdigkeiten Aufenthalt in der Natur Spazieren gehen Typische Speisen/Getränke genießen

In %    

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Fortsetzung Aktivitäten vor Ort bei Urlaubsreisen Zeit mit der Familie/Partner/Freunden verbringen Besuch von Events/Veranstaltungen Wandern Aktivitäten am/im/auf dem Wasser Einkaufen/Shopping Besuch von Erlebniseinrichtungen (z. B. Freizeitparks) Besuch von Museen und Ausstellungen

In %       

Abbildung .: Aktivitäten vor Ort bei den Urlaubsreisen von Inländern ab  Übernachtungen  (gekürzt) Quelle: GfK/IMT a, S. .

Ein Beispiel für die Kombination unterschiedlicher Kriterien ist die Typisierung des Sinus Institutes (vgl. Flaig; Meyer; Ueltzhöfer 1994, S. 51 f., Seitz; Meyer 1995, S. 296 f., FUR. 2013 und 2015, Sinus Markt- und Sozialforschung GmbH 2015), die seit über 30 Jahren von führenden Markenartikel-Herstellern und Dienstleistungsunternehmen ebenso genutzt wird wie von politischen Parteien, Gewerkschaften, Kirchen und Verbänden. Dabei werden Menschen nach der Grundorientierung und der sozialen Lage in unterschiedlichen Milieus zusammengefasst, beispielsweise die „Bürgerliche Mitte“, das „Traditionelle Milieu“, das „Hedonistische Milieu“. Die Grenzen zwischen den einzelnen Milieus sind fließend.

Abbildung 2.9: Die Sinus-Milieus in Deutschland 2015 Quelle: SINUS Markt- und Sozialforschung GmbH 2015, S. 14.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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„In den Milieus werden Menschen zusammengefasst, die sich in Lebensauffassung und Lebensweise ähneln, d. h. ähnliche Wertprioritäten, soziale Lagen und Lebensstile haben“ (Sinus Markt- und Sozialforschung GmbH 2015, S. 7). Je weiter oben ein bestimmtes Milieu angesiedelt ist, „desto gehobener sind Bildung und Einkommen, je weiter rechts, desto moderner im soziokulturellen Sinn ist die Grundorientierung des jeweiligen Milieus“ (ebenda S. 14). Einen Eindruck über die Charakteristika der einzelnen Milieus vermitteln die folgenden, für Hotels relevanten Kurzbeschreibungen (ebenda S. 16): – Konservativ-etabliertes Milieu – Das klassische Establishment: Verantwortungund Erfolgsethik; Exklusivitäts- und Führungsansprüche, Standesbewusstsein; zunehmender Wunsch nach Ordnung und Balance. – Milieu der Performer – Die multi-optionale, effizienz-orientierte Leistungselite: Globalökonomisches Denken; Selbstbild als Konsum- und Stil-Avantgarde; hohe Technik und IT-Affinität; Etablierungstendenz, Erosion des visionären Elans. – Adaptiv-pragmatisches Niveau – Die moderne junge Mitte mit ausgeprägtem Lebenspragmatismus und Nützlichkeitsdenken: Leistungs- und anpassungsbereit, aber auch Wunsch nach Spaß und Unterhaltung; zielstrebig, fleißig, weltoffen – gleichzeitig starkes Bedürfnis nach Verankerung und Zugehörigkeit. Für die einzelnen Milieus (FUR 2013) liegen zwischenzeitlich eine Vielzahl von Informationen hinsichtlich des Urlausreiseverhaltens vor, beispielsweise über bevorzugte Urlaubsarten, Motive und Aktivitäten, aber auch über die Reisetätigkeit generell, Reiseziele, Unterkunftswahl und Reiseausgaben. Diese sind eine wichtige Voraussetzung für den effizienten Einsatz der Marketinginstrumente. Hohe Bedeutung haben für die Hotellerie auch kaufverhaltensbezogene Kriterien (vgl. Freter 2008, S. 93 und 157 f.) Hierzu gehört insbesondere die weitere Segmentierung der Zielmärkte – im Bereich Produktwahl nach der Kaufhäufigkeit und dem Kaufvolumen sowie der Markenwahl und der Markentreue (vgl. Teil IV, Kapitel 2.5), – nach der Wahl der Einkaufsstätte (Reisebüro, Reiseveranstalter, Tourist Information, Hotelbuchungsportal, Internet u. a., siehe Teil IV, Kapitel 5 und 6), – nach der Mediennutzung (siehe Teil IV, Kapitel 5 und 6), – nach dem Preisverhalten. Als Segmente können Käufer, die hohe Qualität erwarten und bereit sind, hohe Preise zu bezahlen (Premiumstrategie), bis hin zu Käufern, die niedrige Preise erwarten, sowie Nutzer von Sonderangeboten (u. a. Last Minute und Frühbucher) unterschieden werden (siehe Teil IV, Kapitel 2.3 und 2.4).

2.3.2 Der Geschäftsreiseverkehr Der Geschäftsreiseverkehr ist das zweite große Marktsegment für die Hotellerie. Dazu gehören Reisen mit einer Entfernung über 50 km, die im weitesten Sinne mit dem Beruf

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zusammenhängen – beispielsweise Reisen zu Messen, Tagungen, Seminaren oder zu Kunden (vgl. Spiegel 1994, S. 4). Teilsegmente sind – der Allgemeine Geschäftsreiseverkehr, – der Kongress-, Tagungs- und Seminartourismus, – der Messetourismus, – Incentive-Reisen.⁷ Nach der ghh consult GmbH (ghh 2015, o.S.) ist der Geschäftsreiseverkehr für die Hotellerie in Deutschland mit ca. 140 Mio. Übernachtungen (2013) vom Volumen her das wichtigste Marktsegment. Bei dieser Erhebung werden die Übernachtungen mit 53 Mio. dem Geschäftsreiseverkehr allgemein, mit 87 Mio. Tagungs- und Kongressteilnehmern zugerechnet. Messereisende sind je nach Anlass einem dieser beiden Segmente zugeordnet – so finden Tagungen und Kongresse auch auf Messen statt. Veranstalter bzw. Adressaten sind Unternehmen der Privat- und öffentlichen Wirtschaft, Freie Berufe und Verwaltungen/staatliche Organisationen, aber auch – Wirtschafts- und Arbeitgebervereinigungen, Arbeitnehmerverbände, – kirchliche und sonstige religiöse Vereinigungen, – politische Parteien, – Bildungseinrichtungen, – Organisationen von Bildung, Wissenschaft, Forschung und Kultur, – Sportvereine. Anlässe beim Allgemeinen Geschäftsreiseverkehr sind die Pflege oder der Aufbau neuer geschäftlicher bzw. dienstlicher Beziehungen, Geschäftsabschlüsse, Informationsbesuche, Markterkundung, Besuch von Tochter- bzw. Muttergesellschaften sowie Montage, Service, Kundendienst (vgl. Spiegel 1994, S. 59). Für Seminare, Tagungen, Kongresse sind es neben Jahreshauptversammlungen und -treffen Fortbildungsmaßnahmen, Personalschulungen, Kundenschulungen, Produktpräsentationen und Incentive-Veranstaltungen (vgl. Mauge, 1999, S. 277 f.). Mit Hilfe dieser Untergliederungen kann der Geschäftsreiseverkehr wie folgt systematisiert werden.

 Incentive-Reisen sollen Mitarbeiter für bestimmte Firmenziele motivieren. Sie werden von Unternehmen überwiegend für die Gewinner eines Wettbewerbes – beispielsweise einer Verkaufsaktion – als Prämie ausgelobt und führen zu Übernachtungen in Hotels (vgl. Eisenhut in Mundt , S. ).

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2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

Wirtschaftszweige (gekürzt) Privatwirtschaft

Verwaltungen

Bildung

Verbände

…

Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr Seminare örtliche Veranstalter überörtliche Veranstalter Kongresse/Tagungen örtliche Veranstalter überörtliche Veranstalter Messen Aussteller Besucher Incentive-Reisen Abbildung .: Marktsegmente für den Geschäftsreiseverkehr Quelle: Eigene Darstellung.

Das Schema ermöglicht Betrieben der Hotellerie, ihre speziellen Märkte unter Berücksichtigung des eigenen Angebotes, der Standortgegebenheiten und der Nachfrage- bzw. Konkurrenzsituation festzulegen. So kommen für ein Hotel in einer Universitätsstadt beispielsweise folgende Marktsegmente in Frage: Wirtschaftszweige

Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr Seminare örtliche Veranstalter überörtliche Veranstalter Kongresse/Tagungen örtliche Veranstalter überörtliche Veranstalter

Privatwirtschaft

Verwaltungen

Bildung

+++

+

++

+ +

+

+

Verbände

+

+

++ +

+

…

Abbildung .: Marktsegmente Geschäftsreiseverkehr für ein Hotel in einer Universitätsstadt Quelle: Eigene Darstellung.

Das wichtigste Segment ist der durch die Privatwirtschaft und die Bildungseinrichtungen initiierte Allgemeine Geschäftsreiseverkehr. Seitens der Wirtschaftsunternehmen werden Geschäftspartner aus den unterschiedlichsten Anlässen empfangen: für die Pflege und den Aufbau der Geschäftsbeziehungen, für Vertragsabschlüsse, für Montage, Service, Kundendienst. Viele von ihnen übernachten am Ort. In der Nähe des Hotels befindet sich eine vom Kulturamt betriebene Konzerthalle: Nachfragepotential für den Geschäftsreiseverkehr sind Musiker, Künstler, Veranstalter bei der Vorbereitung von Veranstaltungen und bei Vertragsabschlüssen. Auch die Universität ist eine wichtige Nachfragequelle. Nachfrage für das Hotel resultiert aus den Übernachtungen von Gastdozenten für einmalige und regelmäßige

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Lehrveranstaltungen. Aufgrund internationaler Partnerschaften mit anderen Bildungseinrichtungen werden Gäste aus anderen Ländern empfangen, die am Ort übernachten. Einzelne Betriebe der örtlichen Privatwirtschaft veranstalten für Kunden oder Mitarbeiter aus Tochtergesellschaften Seminare. Daneben wird seitens des Hotels aber auch der überörtliche Seminarmarkt angesprochen, d. h. es wird versucht, ortsfremde Veranstalter für ein Seminar im Hotel zu gewinnen. Zusätzlich werden seitens der Universität und überörtlicher Organisationen immer wieder Tagungen und Kongresse veranstaltet. Über Verwandten- und Bekanntenbesuche führt die Universität sogar zu Nachfrage im Segment Kurzurlaub: Eltern besuchen ihre Kinder während des Studiums oder nehmen an der Abschlussfeier teil. Ehemalige Studenten veranstalten regelmäßige Alumni-Treffen mit einem hohen Übernachtungsbedarf. Es wird deutlich, wie wichtig es für ein konkretes Hotel ist, die am Ort und in der Umgebung vorhandenen Angebote für die einzelnen Marktsegmente (Messen, Tagungs- und Kongressräume) sowie Betriebe und Institutionen aus den oben aufgezeigten Bereichen systematisch zu erfassen und, unter Berücksichtigung der möglichen Reise- bzw. Besuchsanlässe, in ihrer Wirkung als Nachfragequelle zu beurteilen. Nur auf diese Weise können die Marktchancen und das Nachfragepotential entsprechend abgeschätzt und genutzt werden. Mit der Untergliederung in den Geschäftsreise- und den Urlaubsreiseverkehr und den aufgezeigten weiteren Differenzierungen können Marktsegmente für den Beherbergungsbereich festgelegt werden. Für einen effizienten Einsatz der vorhandenen Marketing-Mittel sind weitere Differenzierungen sinnvoll, beispielsweise nach kaufverhaltensbezogenen Kriterien in häufig, selten, nicht reisende Menschen oder Firmen mit hohem, mittlerem und geringem Übernachtungsvolumen. Nach der Dauer des Aufenthaltes könnten „long-staying-guests“ als eigenes Segment hervorgehoben werden. Die Fokussierung der Marketing-Maßnahmen erfolgt dann erstmals auf die Segmente mit hohem Bedarf. Aufgrund der herausragenden Bedeutung der Untergliederung für die Konzeption der Marketing-Maßnahmen eines konkreten Hotels sollte zusätzlich immer auch zwischen „Gästen“ (Kunden) und „neuen Gästen“ unterschieden werden.

2.3.3 Exkurs: Gäste und neue Gäste Gäste sind Personen (einschließlich Mitarbeiter von Firmen, Institutionen), die derzeit im Hotel übernachten oder dort schon übernachtet haben. Neue Gäste sind potentielle Kunden, die für einen Aufenthalt im Hotel gewonnen werden sollen. Die Marktbearbeitung, die Erfolgsquoten und auch die Bedeutung beider Segmente für die zukünftige Auslastung des Hotels sind sehr unterschiedlich. Die Gäste sind als wichtigste Empfehlungs- und Informationsquelle für neue Gäste zu sehen und haben gleichzeitig selbst den größten Anteil an der zukünftigen Belegung des Hotels. Dies zeigt eine Vielzahl von Marktforschungen.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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So haben sich im Marktsegment Urlaubsreisen (Haupturlaubsreise) im Jahre 2012 55 % der Befragten ihre Reiseinformationen – damit auch über das zu belegende Hotel – über Berichte und Empfehlungen von Freunden und Bekannten verschafft (Lohmann; Schmücker; Sonntag 2014, S. 67). 45 % haben im Jahre 2008 „eigene Erfahrungen“ genannt, d. h. die Gäste waren schon einmal an dem Urlaubsziel, für das sie sich wieder entschieden haben (Winkler 2009, S. 6). Diese Zahl dürfte bei vielen Hotelbetrieben sogar deutlich höher liegen. Aufgrund der Zunahme von Hotelbewertungen im Internet haben die Informationen von Gästen in den vergangenen Jahren noch einmal deutlich an Bedeutung gewonnen. Bei einer Untersuchung zum Thema „Gästeloyalität in der Markenhotellerie“ beurteilten Gäste der Steigenberger Hotels „frühere Erfahrungen“ als wichtigstes Buchungskriterium bei der Entscheidung zwischen zwei Hotels am selben Standort (Mittelwert von 1,49 auf einer Beurteilungsskala von 1 = sehr wichtig bis 5 = vollkommen unwichtig). Weitere Kriterien waren das Image des Hotels (Mittelwert 2,22), der Rat von Freunden (2,67) und – als weniger wichtig beurteilt – Gästeprogramme (3,44), Prospekte (3,63), Werbung (3,78). Nur für 25 % der Befragten war es der erste Aufenthalt in einem Hotel der Steigenberger Hotels AG, 74 % hatten bereits zuvor in einem Hotel dieser Kette übernachtet (vgl. Gruner 2003, S. 108 und 110). Zufriedene Gäste sind also die wesentliche Voraussetzung für die zukünftige Belegung, einmal als potentielle zukünftige Gäste, zum anderen für die Gewinnung neuer Kunden (Gästeakquisition). Auf sie gerichtete Maßnahmen – Maßnahmen der Gästebindung – sind daher von erstrangiger Bedeutung (vgl. dazu auch Teil IV, Kapitel 2.8). Ihre Anwesenheit im Hotel kann dazu genutzt werden, sie zu zukünftigen „Wiederholern“ und einer „positiven Informationsquelle“ zu machen. Auch können ehemalige Gäste, da deren Adressen vorliegen, bevorzugt über Direktmarketing angesprochen werden, die Streuverluste sind verhältnismäßig gering. Dieser Sachverhalt gilt für alle Segmente des Tourismus, für den Geschäftsreise- und den Urlaubsreiseverkehr. Für eine differenzierte Planung der Aktivitäten ist es sinnvoll, die Gäste nach dem derzeitigen und zu erwartenden zukünftigen Nachfragevolumen weiter zu untergliedern. Nach Kriterien wie der Zahl der Aufenthalte, der insgesamt gebuchten bzw. zu erwartenden Übernachtungen und Zimmerbelegungen oder der Umsätze kann zwischen Erstbuchern, Wiederholern, Stammgästen oder A-, B- und C-Kunden unterschieden werden. Dazu werden die Kunden nach der Höhe der Umsätze oder der Umsatzerwartungen in eine Reihenfolge gebracht. Die Kunden mit dem höchsten Umsatzanteil gelten als A-, mit einem mittleren Anteil als B-, mit geringem Anteil als CKunden. Ab welchem Umsatzanteil Kunden zur A-, B- oder C-Kategorie eingeordnet werden sollen, ist betriebsindividuell zu entscheiden. A-Kunden sind bei einem Stadthotel örtliche Firmen mit entsprechendem Übernachtungsvolumen, mit denen Rahmenabkommen bestehen und die ihre Mitarbeiter aus anderen Standorten bzw. Geschäftspartner im Hotel unterbringen. Bei einem Seminarhotel ist es beispielsweise ein großes Unternehmen mit hohem Schulungsbedarf. Und bei einem Urlaubshotel re-

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gelmäßig wiederkehrende Stammgäste mit entsprechender Aufenthaltsdauer. Auf diese Kunden gerichtete Aktivitäten besitzen erste Priorität. Wichtig für Marketing-Maßnahmen sind jedoch auch ehemalige Gäste, die in den letzten Jahren keinen Aufenthalt im Hotel mehr gebucht haben. Ziel ist es, diese Gäste zurückzugewinnen. Der Erfolg gezielter Maßnahmen ist häufig höher als der von Aktivitäten zur Neukunden-Akquisition, insbesondere wenn neue, attraktive Angebote zur Verfügung stehen. Beispiel: An einem Tourismusort wird eine Therme mit attraktiven Wellness- und Badeangeboten eröffnet. Ein Hotelier nutzt die Gelegenheit, Gäste, die in den vergangen 3 bis 6 Jahren nicht mehr im Hotel ihre Ferien verbracht haben, anzuschreiben und informiert diese über die neuen Angebote im Ort. Mögliche Anlässe sind auch Angebotserweiterungen und ‐verbesserungen im Hotel, Auszeichnungen, preisliche Maßnahmen oder Gründe, die in der Person des Kunden zu finden sind wie Geburtstage oder Jubiläen.

2.4 Marktsegmente für die Gastronomie Die Festlegung der Marktsegmente für die Gastronomie kann ebenfalls nach soziodemographischen und psychographischen bzw. kaufverhaltensbezogenen Kriterien erfolgen. Sinnvoll ist es, eine erste Untergliederung nach dem Zweck bzw. Anlass für den Besuch eines gastronomischen Betriebes vorzunehmen. Segment

Beispiele

Frühstück Mittagessen Abendessen „Zwischendurch“

Übernachtungsgäste, externe Gäste, Brunch Lunch, kleines Mittagessen für Berufstätige, beim Einkaufsbummel, Geschäftsessen, festliche Mittagessen kleines Abendessen, festliches Abendessen, Dinner Kaffee und Kuchen, kleiner Imbiss

Kommunikation

Treffen mit Freunden, neue Leute kennen lernen

Bankette

Geburtstage, Konfirmation/Kommunion, Hochzeiten, Firmenjubiläen und -ausflüge, Weihnachtsfeiern Silvesterbälle, Musikveranstaltungen, Weinproben Fastnachtsbälle von Vereinen, Seminare, Tagungen, Vortragsveranstaltungen Vereine, Clubs, Parteien Nachfrage nach Catering, Take-away, Home Delivery, Verkauf Food/Non Food

Eigene Veranstaltungen Veranstaltungen von Gästen Versammlungen Verzehr außerhalb des Betriebes

Abbildung .: Marktsegmente für gastronomische Betriebe Quelle: Eigene Darstellung.

Die Untergliederung in die Segmente Frühstück, Mittagessen, Abendessen und „Zwischendurch“ erfolgt nach der Motivation für den Besuch eines gastronomischen Betriebes und der Inanspruchnahme der Leistungen zu unterschiedlichen Tageszei-

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ten. Im Vordergrund stehen die Bedürfnisse Hunger und Durst, die durch das Angebot von Speisen und Getränken befriedigt werden sollen. Mit dem Besuch einer Gaststätte sind jedoch in unterschiedlichem Umfang immer auch weitere Motive verbunden. Gäste suchen ein Restaurant auf, um einen Abend in angenehmer Atmosphäre zu verbringen, sich verwöhnen zu lassen, zu entspannen. Oder aus Gründen der Kommunikation, um sich mit Freunden zu treffen und neue Leute kennen zu lernen. Bei vielen Betrieben stehen diese kommunikativen Motive sogar im Vordergrund, beispielsweise in einer Hotelbar, generell in der sog. „Kommunikationsgastronomie“ (vgl. dazu die Abschnitte 3.3.2 und 3.3.3 in Kapitel 3 in diesem Teil). Daher ist es sinnvoll, den Teil der Nachfrage, für den die „Kommunikation“ primäre Bedeutung hat, als eigenständigen Markt für gastronomische Betriebe aufzuführen. Dieses Marktsegment wird in Betriebstypen wie Bierlokalen, Pubs, der „Kneipe um die Ecke“ oder auch Hotelbars primär angesprochen. Schließlich sind gastronomische Betriebe immer auch als Ort von Veranstaltungen zu sehen. Hierzu gehören private Feiern, Bälle und Versammlungen von Vereinen, im geschäftlichen Bereich Konferenzen, Seminare oder Tagungen, aber auch festliche Veranstaltungen wie Firmenjubiläen oder Weihnachtsfeiern. Dieser Markt hat für den Gastronomiebereich vieler Hotelbetriebe ausschlaggebende Bedeutung. Als weitergehende Untergliederung wurde daher zwischen Banketten, eigenen Veranstaltungen, Veranstaltungen von Gästen und Versammlungen unterschieden. Unter Banketten werden dabei – von der ursprünglichen Bedeutung her – festliche Veranstaltungen, in deren Mittelpunkt eine dem Anlass entsprechende Bewirtung steht, verstanden. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der Inanspruchnahme von gastronomischen (Teil‐)Leistungen außerhalb der Betriebsräume wurden Märkte wie die Nachfrage nach Catering und Home Delivery sowie die Mitnahme von Produkten an TakeAway-Theken als weiteres eigenständiges Marktsegment aufgeführt. Die in Abbildung 2.12 dargestellte systematische Übersicht vermittelt einen ersten Eindruck über mögliche Marktsegmente. Bei der Erstellung des Marktkonzeptes für einen gastronomischen Betrieb ist unter Berücksichtigung der Standortgegebenheiten und betrieblicher Voraussetzungen (z. B. Raumangebot, Personal, mögliche Öffnungszeiten) festzulegen, welche Märkte angesprochen werden sollen. Insbesondere bei der Neukonzeption größerer Hotelbetriebe in den vergangenen Jahren wurde versucht, durch die Einrichtung unterschiedlicher gastronomischer Betriebstypen (siehe dazu auch Kapitel 3.3 dieses Teiles und Teil II, Kapitel 3.1) eine möglichst breite Abdeckung der Märkte zu erreichen. So verfügen Großhotels in zentralen Stadtlagen überwiegend über – ein Café, in dem auch kleine Speisen angeboten werden, – ein oder mehrere Restaurants mit einem Angebot vom Frühstücksbuffet über Lunch bis zum Abendessen, – ein First-Class-Restaurant, – eine Hotelbar, – Banketträume verschiedener Größenklassen, bis hin zu Ballsälen.

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Das Angebot der Restaurants kann landestypisch – italienisch, französisch, regional – ausgerichtet sein, häufig findet sich auch Buffetservice. Im First Class-Restaurant wird das Hochpreis-, in den anderen Restaurants eher das mittlere Preissegment angesprochen. Zusätzlich wird eine Take-Away-Theke eingerichtet. Der Vorteil dieser Konzeption ist neben dem differenzierten, auf unterschiedliche Ansprüche ausgerichteten Angebot, auch darin zu sehen, dass die für die Gastronomienachfrage typischen Nachfrageschwankungen ausgeglichen werden.Während das First Class-Restaurant und die Hotelbar eher am Abend bzw. bis in die Nacht nachgefragt werden, verteilt sich die Nachfrage bei den anderen Betriebstypen auf den gesamten Tag: beim Café am Vormittag beginnend, dann Mittagessen, klassisches Kaffeegeschäft, Abendessen. Weitere Untergliederungen für den gastronomischen Bereich können nach den in Abschnitt 2.2. dieses Kapitels dargestellten sozio – demographischen, psychographischen und kaufverhaltensbezogenen Kriterien vorgenommen werden. Wichtig ist die bereits angesprochene Unterscheidung in den privaten und den wirtschaftlichen Sektor – beispielsweise Familienfeiern oder Bankette von Firmen. Für eine systematische Erfassung möglicher Kunden kann dabei die bereits aufgezeigte Systematik der Wirtschaftszweige herangezogen werden. Ein signifikanter Zusammenhang besteht auch zwischen dem Lebensalter und der Nutzung gastgewerblicher Betriebstypen. Interessante Ergebnisse hierzu liefert die ZMP⁸ (Abbildung 2.13). Alter in Jahren Bevölkerungsverteilung % Anteile an Besuchen in: Deutsche Gastron. in % Ausländische Gastron. % Spezialitätenrestaurants % Hotel-Restaurants % Handels-Gastronomie % Quickservice Hamburger % Café/Bistro/Eisdiele % Kneipe %

–

 – 

 – 

 – 

 – 

 – 

+















       

       

       

       

       

       

       

Abbildung .: Anteil einzelner Altersklassen an den Besuchern in verschiedenen Gruppen von Betriebstypen (Basis Ausgaben ) Quelle: Weuffel; Michels , S. , , , zusammengefasst und gekürzt.

Gäste ab 60 Jahren stellen in der deutschen Gastronomie 50 %, in Hotelrestaurants sogar 63 % der Besucher. Im Gegensatz dazu sind 11 % der Besucher in Schnellrestaurants (Quickservice) Hamburger bis 9 Jahre alt, 22 % von 10 bis 19 Jahren, 59 %  Zentrale Markt- und Preisberichtstelle für Erzeugnisse der Land-, Forst und Ernährungswirtschaft GmbH.

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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unter 30 Jahren. Die Gäste der ausländischen Gastronomiebetriebe sind im Durchschnitt jünger als bei der deutschen Gastronomie. Nach dem Wohnort bzw. der Herkunft können Gäste aus – der unmittelbaren Umgebung des gastronomischen Betriebes (Wohn-, Arbeitsbezirk; Einwohner, Beschäftigte in Firmen, Firmen), – der Stadt/Gemeinde, – dem näheren Einzugsbereich der Stadt/Gemeinde (privater Reiseverkehr zum Einkaufen, Arztbesuche, Behördengänge, Besichtigen und Ausflüge, Tagesgeschäftsreiseverkehr), – der Region (privater Reiseverkehr zum Einkaufen, Arztbesuche, Behördengänge, Besichtigen und Ausflüge, Tagesgeschäftsreiseverkehr), – außerhalb der Region/überregional (Tagesausflugsverkehr vom Wohnort aus, Urlaubsgäste am Ort, Urlaubsgäste vom Urlaubsort in der Umgebung aus, Geschäftsreiseverkehr), unterschieden werden. Unter Berücksichtigung der Herkunft kann die oben dargestellte Differenzierung der Gäste nach dem Zweck bzw. Anlass des Besuches erweitert werden und nach der folgenden zweidimensionale Untergliederung erfolgen. Allerdings ergeben sich im jahreszeitlichen Ablauf und an einzelnen Wochentagen unterschiedliche Profile, so dass die Beurteilung für jeden einzelnen Tag bzw. für typische Tage erfolgen sollte. Wohnort/Herkunft der Gäste

Anlass/Zweck des Besuchs Wohn-, Arbeitsbezirk

Stadt/ Gemeinde

Einzugsbereich der Gemeinde

Frühstück Mittagessen Abendessen „Zwischendurch“ Kommunikation Bankette Eigene Veranstaltungen Veranstaltungen von Gästen Versammlungen Verzehr außerhalb des Betriebes Abbildung .: Marktsegmente für gastronomische Betriebe Quelle: Eigene Darstellung.

Region

Überregional

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Karl Heinz Hänssler und Thomas Schlieper

Beispiele für einzelne Marktsegmente an typischen Tagen: Speiserestaurant im Zentrum einer Stadt mit 50.000 Einwohnern, starker Wirtschaftsstandort, historische Altstadt, liegt in der Nähe einer stark nachgefragten Ferienregion, hohe Einkaufsnachfrage, auch aus der Umgebung. Samstage: hohe Nachfrage Frühstück durch die Wohnbevölkerung der Stadt sowie Kunden zum Einkaufen aus dem Einzugsbereich der Gemeinde und der Region. Wochentage Montag bis Freitag: (kleine) Mittagessen, insbesondere Beschäftigte aus der Umgebung (Arztpraxen, Handel, ….). An Regentagen im Sommer hohe Nachfrage von Urlaubern aus den benachbarten Urlaubsgebieten, die einen Ausflug in die Stadt machen. Wochentage ab Mitte November bis kurz vor Weihnachten: Weihnachtsfeiern und Weihnachtsessen am Abend aus der Stadt und dem Einzugsbereich. Die genannten Beispiele zeigen, wie wichtig es bei der Neugründung aber auch bei bestehenden Betrieben ist, mögliche Marktsegmente herauszufinden und zu beurteilen. Nur so können Marktchancen erkannt und der Markt entsprechend bearbeitet werden. Nachdem die Marktsegmente für den Beherbergungs- bzw. den Gastronomiebereich festgelegt sind, müssen die Ansprüche und Bedürfnisse der Gäste festgestellt werden. Darum wird im Folgenden eine Systematik aufgezeigt, anhand derer konkret über Gästeansprüche nachgedacht werden kann.

2.5 Gästeansprüche Ansprüche sind aktiv geltend gemachte Forderungen an Produkte oder Leistungen (vgl. dazu ausführlich Koppelmann 1993). Sie werden in – Produktansprüche (Ansprüche an das Produkt Hotel, d. h. die dort angebotenen Leistungen) und – Beschaffungsansprüche (Ansprüche an die „Beschaffung“ der Leistungen) untergliedert. Bei den Produktansprüchen werden Sachansprüche und Anmutungsansprüche unterschieden. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen ist fließend, einzelne Anspruchsgruppen können je nach der Sichtweise des Gastes eher den Sachansprüchen oder den Anmutungsansprüchen zugeordnet werden. Sachansprüche resultieren aus einer bewussten Verarbeitung beim Verwender. Die Ansprüche werden durch Überlegen, Vergleichen, Abwägen und Abschätzen der Folgen gestellt. Solche Sachansprüche betreffen alle Leistungsbestandteile von gastgewerblichen Betrieben (vgl. dazu ausführlich Teil II), beispielsweise – im Restaurant ® Ansprüche an die Sortimentstiefe und -breite des vorhandenen Angebotes (entsprechende Auswahl an Weinen etc.);

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

–

–

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® Ansprüche an die ernährungsphysiologische Qualität der gewünschten Speisen und Getränke; ® bewusste Ansprüche an den Service: Umfang, Niveau, Verhalten der Mitarbeiter; ® Ansprüche an die Ausstattung der Räume; ® Ansprüche an die Dienstleistungsbereitschaft, z. B. Öffnungszeiten; im Beherbergungsbereich ® Ansprüche an die Größe und Ausstattung der Zimmer und an das Angebot bestimmter Zimmerkategorien (wohnphysiologische Ansprüche); ® Ansprüche an die personellen Dienstleistungen (Umfang der Dienstleistungen, Dienstleistungsbereitschaft, Verhalten der Mitarbeiter); sonstige Ansprüche ® Ansprüche an das Vorhandensein von Sporträumen und Badebereichen sowie deren personelle Besetzung und Einrichtung; ® Sicherheitsansprüche (Brandschutz, Einbruch).

Anmutungsansprüche sind unbewusst, d. h. es werden Erwartungen an Produkte gestellt, ohne sich darüber Rechenschaft zu geben. Sie sind wirtschaftlich besonders bedeutungsvoll. Solche Ansprüche an Hotel- und Gastronomiebetriebe sind beispielsweise – Ästhetikansprüche, d. h. Ansprüche an die Gestaltung und Einrichtung der baulichen Anlagen, die Präsentation der Speisen, – Atmosphäreansprüche (Gemütlichkeit, Gepflegtheit, feierliche Atmosphäre), – Besonderheitsansprüche (Exklusivität, Exotik), – Vertrauensansprüche (Sicherheit). Bei den Beschaffungsansprüchen geht es um die Frage, welchen Preis der Gast bereit ist, für die Leistungen zu bezahlen und wie viel Zeit/Kosten er für die Beschaffung des Leistungsanspruchs, d. h. für die Reservierung des Zimmers, einsetzt. Bei der Formulierung eines Marktkonzeptes spielen die Preisansprüche eine wesentliche Rolle, weil im Zusammenhang mit den Produktansprüchen immer zu klären ist, ob der Gast auch bereit ist, den dafür notwendigen Preis zu zahlen. So ist bei der Projektierung neuer Hotelbetriebe an einem Ort immer zuerst zu prüfen, welcher Übernachtungspreis bei der vorhandenen Nachfrage- und Konkurrenzsituation überhaupt erzielbar ist. Danach kann das Angebot gestaltet werden. Sachverhalte, die die Preisansprüche der Gäste beeinflussen, sind – das Motiv der Reise (Urlaub, Geschäftsreise, Kur), – die soziodemographische Struktur der Gäste, – die Reisezeit (Haupt- oder Nebensaison), – das Image und die Leistungen des Tourismusortes und des Hotels, – die Konkurrenzsituation (Preise, Image, Qualität der Konkurrenz).

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Karl Heinz Hänssler und Thomas Schlieper

So schmälern beispielsweise in Firmen die Beherbergungsaufwendungen den Gewinn als Grundlage der Besteuerung. Während der Übernachtungspreis bei Urlaubern vom versteuerten Einkommen bezahlt werden muss, ergibt sich bei einer Firma eine Verringerung des Gewinns und damit der Steuern, so dass die tatsächlichen Übernachtungskosten reduziert werden. Im Einzelfall können daher höhere Preise akzeptiert werden. Oft ergibt sich dadurch in Geschäftsreisestandorten ein höheres Preisniveau. Oder: In Urlaubsstandorten muss der Hotelier in der Nebensaison mit erheblichen Preisreduzierungen der Konkurrenz – insbesondere bei Reisezielen außerhalb Deutschlands – rechnen. Insofern werden auch von ihm Preisnachlässe erwartet. Die Frage, welche Bedeutung Reisende einzelnen Angebotsbestandteilen von Hotels beimessen, welche Erwartungen und Ansprüche sie haben und bei der Entscheidung für einen Betrieb berücksichtigen, wird seit Jahren immer wieder in Befragungen untersucht (vgl. hierzu beispielsweise Spiegel 1994, Focus Magazin 2000, DEHOGA; GFT 2004, Borkmann; Rief u. a. 2015). Einen Eindruck über die Gewichtung einzelner Auswahlkriterien bei der Entscheidung für ein Hotel (internationale Geschäftsreisende) zeigt beispielhaft Abbildung 2.15. Kriterium distance to destination friendly staff/quality of service conveniently located price age of hotel resp. last refurbishment … transparency of extra costs for additional services free wireless LAN (wireless internet) catering (i. e. breakfast, restaurant) free parking room size

Durchschnittsbewertung auf einer Scala von  –  , , , , , , , , , ,

Abbildung .: Auswahlkriterien Hotels (stark gekürzt,  bedeutet sehr wichtig,  keine Bedeutung) Quelle: Borkmann; Rief u. a. , S. .

Die Ergebnisse solcher Studien sind für die konkrete Gestaltung des Angebotes von Hotels sehr hilfreich. Auch zeigen die Ergebnisse im Zeitablauf viele Gemeinsamkeiten: So waren und sind für Geschäftsreisende als Durchschnittswert immer der Zimmerpreis, die Lage des Hotels, die Freundlichkeit der Mitarbeiter, Check in /Check out, Betten und Schlafkomfort, Arbeitsmöglichkeiten, die Zimmergröße u.a von Bedeutung. Zu beachten sind jedoch die individuellen Unterschiede in den Erwartungen und Ansprüchen, die durch persönliche Werte, den gewählten Betriebstyp, das Motiv der Reise oder die Aufenthaltsdauer bestimmt werden. Und auch im Durchschnitt als weniger bedeutsam eingeschätzte Angebote können individuell und für einzelne

2 Das Marktkonzept von Hotelbetrieben

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Gästegruppen von großer Bedeutung sein, beispielsweise Sporträume in einem Geschäftsreisehotel. Mit den bisherigen Ausführungen wurden Ansprüche bzw. Anspruchsbereiche, die Gäste an Hotel- und Gaststättenbetriebe stellen, aufgezeigt. Für den Hotelier stellt sich die Frage, welche Ansprüche für seine Gäste welche Bedeutung haben. Danach ist zu klären, mit welchen Leistungen die Ansprüche befriedigt werden sollen. Die Frage, welche Leistungen angeboten werden, wird erheblich durch die Wahl einer bestimmten Betriebsart bzw. eines Betriebstyps festgelegt. Die verschiedenen Betriebsarten und -typen des Gastgewerbes werden im folgenden Kapitel dargestellt.

Karl Heinz Hänssler

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

Das Gastgewerbe in der Bundesrepublik Deutschland umfasst über 240.000 Betriebe, die sich alle mehr oder weniger voneinander unterscheiden. Um diese Vielzahl systematisch darstellen zu können, ist es sinnvoll, Betriebe zu Betriebsarten und Betriebstypen zusammenzufassen. Betriebsarten und Betriebstypen sind Kategorien von gastgewerblichen Betrieben, die in einem oder mehreren wesentlichen Merkmalen so weit übereinstimmen, dass sie als Einheit gesehen werden können. In der Literatur werden die Begriffe Betriebsarten und Betriebstypen unterschiedlich definiert, häufig wird der Begriff „Betriebsformen“ gebraucht.¹ Im Folgenden wird der Begriff „Betriebsart“ verwendet, wie er auch in der amtlichen Statistik Anwendung findet. Insofern stehen für die dort aufgeführten Betriebsarten eine Vielzahl von Daten wie die Zahl der Betriebe, die Umsätze und die Übernachtungszahlen zur Verfügung. Ausgehend von seinen Grundfunktionen kann das Gastgewerbe in die Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes und des Gaststättengewerbes (Gastronomie) untergliedert werden.² Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes sind beispielsweise Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garni, Betriebsarten des Gaststättengewerbes Restaurants und Schankwirtschaften. Einzelne Betriebsarten lassen sich nach weiteren Charakteristika in Betriebstypen untergliedern. Hotelbetriebe können nach dem Aufenthaltszweck beispielsweise zu Urlaubs-, Kur- und Geschäftsreisehotels oder zu Luxus-, First-Class-, Komfort-, Standard- und Tourist-Hotels zusammengefasst werden. Der Begriff „Betriebsart“ wird demnach als Oberbegriff gesehen, einzelne Betriebsarten werden dann weiter in Betriebstypen untergliedert. Neben dem oben genannten Grund der Systematisierung bringt die Schaffung unterschiedlicher Kategorien gastgewerblicher Betriebe weitere Vorteile: Jeder Betriebsart und jedem Betriebstyp liegt ein Konzept zugrunde. Durch das Erfassen und Hervorheben charakteristischer Merkmale können Stärken und Schwächen aufgezeigt werden. Die Bildung von Typen bietet damit betriebsindividuell Hilfestellung für die Beurteilung des eigenen Konzeptes. Dies gilt auch bei der Planung neuer Betriebe. Seitens der Nachfrage bietet die Systematisierung die Möglichkeit, sich einen Überblick über das gastgewerbliche Angebot zu verschaffen.  Die Begriffe „Betriebsformen“ und „Betriebstypen“ werden teilweise synonym verwendet, teilweise mit unterschiedlichen Inhalten, wobei dann die Betriebsform als Oberbegriff gesehen wird.  Unter dem Begriff Gastronomie wurden ursprünglich eher gehobene Restaurants verstanden, heute wird der Begriff überwiegend synonym für „Gaststättengewerbe“ verwendet (vgl. dazu auch Abschnitt . dieses Kapitels).

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Karl Heinz Hänssler

Im Folgenden werden Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes dargestellt.

3.1 Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes In der amtlichen Statistik werden folgende Betriebsarten unterschieden (Betriebe mit zehn und mehr Betten): Betriebsart

Zahl der Betriebe

Zahl der Betten/ Schlafgelegenheiten

Hotels Hotels garni Gasthöfe Pensionen

. . . .

.. . . .

Zusammen

.

..

Erholungs- und Ferienheime Ferienzentren Ferienhäuser/-wohnungen Jugendherbergen und Hütten

.  . .

. . . .

Zusammen

.

.

.  

. . .

.

..

Campingplätze Vorsorge- u. Reha-Kliniken Schulungsheime Gesamt

Abbildung .: Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes, Juli  Quelle: Statistisches Bundesamt e, S. .

Die Betriebsarten Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotel garni zählen zur Hotellerie; Erholungs-, Ferien- und Schulungsheime, Ferienzentren, Ferienhäuser und -wohnungen, Jugendherbergen und Hütten, Campingplätze, aber auch Privatzimmer gehören zur Parahotellerie. Im Unterschied zu Betrieben der Hotellerie werden hier hotelübliche Dienstleistungen wie das Reinigen und Aufräumen der Zimmer und/oder Dienstleistungen der Empfangsabteilung nicht oder nur eingeschränkt erbracht. Die einzelnen Betriebsarten der Hotellerie werden wie folgt charakterisiert (Statistisches Bundesamt 2008, S. 418 f.): – HOTELS sind Beherbergungsstätten, für die meist kurzzeitige (tage- oder wochenweise) Beherbergung von Gästen in jedermann zugänglichen möbilierten Unterkünften wie Gästezimmern und Suiten. Sie bieten tägliches Bettenmachen und Reinigen der Zimmer und verfügen über ein – auch für Passanten zugängliches – Restaurant sowie weitere Einrichtungen/Dienstleistungen wie Parkplätze,

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

– – –

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Textilreinigung, Schwimmbäder, Trainings- und Erholungseinrichtungen, Versammlungs- und Konferenzräume. HOTELS GARNI verfügen nicht über ein Restaurant und bieten höchstens Frühstück an. GASTHÖFE unterscheiden sich von Hotels dadurch, dass außer dem Gastraum keine weiteren Aufenthaltsräume zur Verfügung stehen. PENSIONEN sind Beherbergungsstätten, in denen Speisen und Getränke nur an Hausgäste abgegeben werden.

Diese Definitionen werden allerdings nicht einheitlich verwendet. Sie werden teilweise weiter konkretisiert bzw. ergänzt, wobei in den charakterisierenden Merkmalen keine größeren Unterschiede bestehen (vgl. dazu beispielsweise DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 2003, S. 6; DEHOGA o. J., o.S.; DTV o. J., o.S.). So sollte nach einer von der Fachgruppe Hotel des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA) festgelegten Definition ein Hotel über mehr als 20 Gästezimmer und eine Rezeption verfügen ( DEHOGA o. J.a, o.S.). Zusätzlich sollte sich ein Hotel durch einen gehobenen Standard und entsprechende Dienstleistungen auszeichnen. In Hotels wird ein höheres Qualitätsniveau als beispielsweise in Pensionen und Gasthöfen erwartet. Ursprünglich wurden mit dem Begriff „Hotel“ (frz.) große, prächtige Gebäude mit Halle und Festräumen als adlige Wohnsitze in der Stadt benannt (Brockhaus 1894, S. 374). Erst seit dem Ende des 18. Jahrhunderts wurde der Begriff auch zur Bezeichnung größerer, moderner Gasthäuser gebraucht, im deutschsprachigen Raum überwiegend nach den napoleonischen Kriegen (vgl. Hoffmann 1961, S. 24). Noch heute wird der Begriff für bedeutende öffentliche Gebäude („Hotel de ville“ – Rathaus) verwendet. Im 19. Jahrhundert, insbesondere von 1871 bis 1914, sind mit der Errichtung von Luxus- und Großhotels allerdings auch neue Typen von Beherbergungsbetrieben entstanden, die durch ein insgesamt höheres Qualitätsniveau und über die ursprüngliche Beherbergungs- und Bewirtungsfunktion hinausgehende Dienstleistungen charakterisiert werden können und die auch die Verwendung des Begriffes „Hotel“ rechtfertigen. Dazu gehört auch das Hotel als Ort gesellschaftlicher Anlässe wie Ballveranstaltungen. Ein Beispiel für den Übergang zwischen den primär die Grundfunktionen Beherbergung und Verpflegung erfüllenden Gasthöfen des 18. und den Luxushotels des 19. Jahrhunderts stellt der zwischen 1807 und 1809 errichtete Badische Hof in BadenBaden dar. Mit 48 geräumigen, gut möblierten Fremden- und zusätzlichen Dienstbotenzimmern, einem großen orientalischen Speisesaal, einem im altrömischen Geschmack erbauten Badehaus, Conversations- und Gesellschaftsräumen sowie einem großen Garten mit schattigen Lauben und Bogengängen geht das Leistungsangebot über das der Betriebe früherer Jahre weit hinaus. Beispiele für Hotelgründungen ab 1871 sind der Kaiserhof, das Bristol, Adlon oder Esplanade in Berlin, in Köln das Excelsior, in Frankfurt der Frankfurter Hof oder in Hamburg das Atlantic und Vier Jahreszeiten (vgl. Hoffmann 1961, S. 208/209, Rauers 1942, S. 667 f., Glücksmann 1927, S. 46).

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Karl Heinz Hänssler

Das Kriterium des gehobenen Standards war also traditionell ein wesentliches Merkmal von Hotels. Inzwischen kann dieses allerdings nur noch mit Einschränkungen zur Charakterisierung herangezogen werden. So wird unter dem Begriff, nicht zuletzt aufgrund der starken Zunahme von Kettenhotels einfachen Standards in den vergangenen Jahrzehnten, ein breites Spektrum von Betrieben verstanden, das von einfachen Tourist-Hotels mit einem sehr eingeschränkten Dienstleistungsangebot bis zur Luxuskategorie reicht. Dieser Vielfalt wird auch die Deutsche Hotelklassifizierung mit einer Klassifizierungsbreite von 1 bis 5 Sternen, von Tourist- bis Luxushotels, gerecht. Der Begriff „Gasthof“ ist erheblich älter als der Begriff Hotel. Gasthöfe finden sich im Wesentlichen in kleineren und mittleren Städten und ländlichen Bezirken (vgl. Bernecker 1955, S. 169). Der Begriff wurde in früheren Jahren mit „Gasthaus“ gleichgesetzt und erfüllte mit dem Angebot von Verpflegung, Schlafgelegenheiten, Stallungen und nicht zu vergessen Sicherheit elementare Dienstleistungen für Reisende. Seit dem Aufkommen von Hotels wurden unter Gasthöfen eher einfachere Betriebe mit eingeschränkten (Hotel‐)Dienstleistungen verstanden. Gleiches gilt für Pensionen, die früher allerdings in differenzierten Qualitätsniveaus angesiedelt waren. In Urlaubsorten wird häufig der Begriff „Gästehäuser“ gebraucht. Nach der Europäischen Norm „Hotels und andere touristische Unterkünfte“ werden in Frankreich für Gasthöfe die ebenfalls traditionellen Begriffe „auberge“ (Herberge), in Großbritannien „guest house“ verwendet (DIN Deutsches Institut für Normung e.V. 2003, S. 6). In Italien findet sich der Begriff „albergo“. Betrachtet man die Definitionen der einzelnen Betriebsarten genauer, so zeigt sich, dass die Untergliederung traditionell insbesondere nach folgenden Merkmalen erfolgt: – Dem Umfang des Leistungsangebotes: Ein Hotel bietet das umfassendste Angebot an gastronomischen und Beherbergungsleistungen, das Angebot von Pensionen und Hotel garni Betrieben ist eingeschränkt, – der Qualität des Angebotes: Hotelbetriebe haben einen höheren Standard als Pensionen und Gasthöfe, – der Betriebsgröße: Der DEHOGA setzt eine Mindestgröße von mehr als 20 Zimmern voraus. Allerdings umfassen die jeweiligen Definitionen ein großes Spektrum von Betrieben, die sich sowohl nach diesen als auch nach weiteren Merkmalen stark unterscheiden. In der Betriebsart Hotel finden sich Betriebe mit 20 und mit 500 Zimmern oder Betriebe mit Standard- bzw. mit Luxusausstattung. Insofern ist zur differenzierten Beschreibung des Angebotes eine weitere Untergliederung der Betriebsarten in Betriebstypen notwendig.

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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3.2 Betriebstypen der Hotellerie Eine erste Untergliederung von Hotels in Betriebstypen kann nach dem Standort erfolgen, beispielsweise in Berghotels, Seehotels, Landhotels oder Bahnhofshotels. Ein weiteres wesentliches Merkmal zur Charakterisierung sind die angebotenen Leistungen. Dabei geht es insbesondere darum, welche Leistungen in welcher Qualität angeboten werden. Um den Zusammenhang zu verdeutlichen, ist es notwendig, den Charakter der Leistungen von Hotelbetrieben systematisch zu betrachten (vgl. dazu ausführlich Teil II).

3.2.1 Betriebstypen nach dem Leistungsangebot Die Gesamtheit der Leistungen, die in einem Hotelbetrieb für die Gäste erbracht werden, lässt sich in die Leistungsbereiche Beherbergungsleistungen, gastronomische Leistungen und Sonstige Leistungen untergliedern. Die Hotelleistung setzt sich also aus einzelnen Teilleistungen zusammen, die sich zu einem organischen Ganzen, dem Hotel, verbinden. Die einzelnen Bereiche können aus der Sicht der Leistungserstellung weiter differenziert werden. Die Beherbergungsleistungen bestehen insbesondere aus zwei Leistungsgruppen, nämlich – dem Zur-Verfügung-Stellen von Räumen (Zimmer, Aufenthaltsräume) mit entsprechender Ausstattung an einem bestimmten Standort sowie – unmittelbar von Personen erbrachten Diensten, beispielsweise denen der Hausdamenabteilung oder der Empfangsabteilung. Die Beherbergungsleistungen sind also eine Kombination von produktiven Faktoren, den Anlagen des Hotels und menschlichen Arbeitsleistungen, wobei auch in geringem Umfang Waren und Leistungen Dritter wie die Kleinutensilien im Bad zur Verfügung gestellt werden. Qualitätsdimensionen sind die Potential- (z. B. der baulichen Anlagen), die Prozess- (z. B. Abläufe bei der An- und Abreise des Gastes) und die Ergebnisqualität (z. B. die Sauberkeit des Zimmers). Die gastronomischen Leistungen lassen sich in das Angebot an Speisen und Getränken untergliedern. Charakteristisch für die Gastronomie ist jedoch, dass die Speisen und Getränke in Verbindung mit dem Service und Räumen, in denen der Verzehr stattfindet, angeboten werden. Die Gesamtleistung besteht also ebenfalls aus einer Kombination unterschiedlicher Leistungen – Produktionsleistungen im Küchenbereich, Handelsleistungen bei den Getränken, personellen Dienstleistungen wie dem Service und dem Zur-Verfügung-Stellen von Räumen –, die vom Gast als Einheit gesehen werden. Je nachdem, welche Leistungen angeboten und wie diese gestaltet und zu einem einheitlichen Ganzen kombiniert werden, ergibt sich eine unterschiedliche Ausprägung des Produktes „Hotel“, ein bestimmter Betriebstyp.

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In einem Hotelbetrieb mit den ursprünglichen Funktionen – dieser Betriebstyp wird im Folgenden als „Standardhotel“ bezeichnet – werden im Beherbergungsbereich einerseits die Zimmer und in geringem Umfang weitere bauliche Anlagen, andererseits die Grundleistungen der Hausdamenabteilung und des Empfangsbereichs sowie gastronomische Leistungen zur Verfügung gestellt. Standardhotels in der deutschen Hotelklassifizierung sind die 2-Sterne-Hotels. Der Gesamteindruck soll mittleren Ansprüchen genügen, Möblierung und Ausstattung sind gepflegt und aufeinander abgestimmt. Die Mindestgrößen haben bis zum Jahre 2010 12 m2 für Einzel- und 16 m2 für Doppelzimmer betragen. ³ Hotelhalle und Bar sowie Aufenthaltsräume sind nicht vorgeschrieben, in der Gastronomie wird ein Restaurant verlangt. Für die Rezeption wird nur ein sichtbar abgetrennter Bereich benötigt. Der Empfangsdienst muss erreichbar sein, die Zimmerreinigung erfolgt täglich (DEHOGA 2007a, S.3 f., 2009a, S. 2 f. und 2015, S. 3 f.). In der Mehrzahl der Hotels werden teilweise erheblich darüber hinaus gehende Leistungen angeboten, diese können aber auch verringert werden. Zusätzliche hotelspezifische Dienstleistungen sind beispielsweise der Schuhputz-, Wäsche- und Etagenservice, Öffnungszeiten der Empfangsabteilung „rund um die Uhr“, Portiersleistungen wie das Arrangieren von Ausflügen oder das Beschaffen von Flug- und Theatertickets. In der Gastronomie gehört hierzu ein differenziertes Angebot mit FirstClass-Restaurant, Hotelbar, Café/Bistro und Hallenbewirtung, aber auch das Angebot von Veranstaltungsräumen, mit denen das Hotel als Ort für unterschiedliche gesellschaftliche Veranstaltungen – Bälle, Familienfeiern, Firmenjubiläen – positioniert wird. Dazu kommen Zusatzleistungen, die wohl nicht unmittelbar aus den ursprünglichen Hotelfunktionen Beherbergung und Verpflegung hervorgehen, die jedoch ab einem bestimmten Niveau von den Gästen erwartet werden und nicht selten den Hotelbetrieb sogar charakterisieren. Solche sind beispielsweise Leistungen aus den Bereichen Sport, Gesundheit/Wellness oder Geschäft (vgl. dazu auch Teil IV, Kapitel 2.3 – 2.6). Die Hotelleriesuisse (Hotelleriesuissse 2015a) unterscheidet hierzu Spezialisierungskategorien wie Wander-, Golf-, Bike- und Wellness-Hotels (Wellness, Wellness & Spa, Medical Wellness, Medical Wellness & Spa), im Bereich Geschäft neben dem Business- das Seminar- und das Kongresshotel. ⁴

 Bis einschließlich der Hotelklassifizierung  –  wurden seitens des DEHOGA Mindestgrößen für die Hotelzimmer vorgeschrieben. Seit  sind entsprechende Zimmergrößen keine Mindestvoraussetzungen für die Einordnung in eine entsprechende Zimmerkategorie mehr. Vielmehr werden für bestimmte Flächen Punkte vergeben, beispielsweise für die Zimmergröße (inkl.Bad/WC) größer/ gleich  m  Punkte, größer/gleich  qm  Punkte (DEHOGA a, S. , a, S., , S. ).  Weitere Spezialisierungskategorien sind das Appart-, das Suiten-, das familienfreundliche, das Historische, das Design und Lifestyle, das Green Living and Sustainable Living Hotel sowie ausgezeichnete Küche.

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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Charakteristisch für all diese Spezialisierungskategorien ist die betriebstypenspezifische Erweiterung des Angebotes. So werden bei einem Wellness-Hotel (Kategorie Wellness und Spa) u. a. ein Indoor Bad mit mindestens 40 m2 Wasserfläche, verschiedene Saunas und/oder Schwitzbäder, Wellness-Angebote, Fitness- und Gymnastikraum und ein entsprechendes Speisenangebot erwartet. Bei einem Seminarhotel müssen ein Seminarraum, Gruppenarbeitsräume und die entsprechende Raumausstattung vorhanden sein (Mindestkriterien), für zusätzliche Leistungen wie einen entsprechenden Sekretariatsservice werden Punkte vergeben. Sowohl die hotelspezifischen als auch die sonstigen Zusatzleistungen werden erbracht, indem zusätzliche Anlagen bzw. zusätzliches Personal zur Verfügung gestellt werden. Abbildung 3.2 zeigt die systematische Einordnung von Hotelbetriebstypen nach diesen Kriterien.

Abbildung 3.2: Hotelbetriebstypen nach Anlagen und personellen Dienstleistungen Quelle: Eigene Darstellung.

Im „Standardhotel“ werden die Grundleistungen angeboten. Die Betriebe im Quadranten rechts oben bieten sowohl im Personalbereich als auch bei den Anlagen zusätzliche Leistungen an: ein höheres Maß hotelspezifischer Dienstleistungen und/ oder einen Kur- und Badebereich, einen Sportbereich oder Tagungsmöglichkeiten. Je nach Umfang ergeben sich eigene Betriebstypen wie das Kurhotel oder das Tagungshotel. Mit der Erweiterung der Anlagen kann auch eine Veränderung der Einrichtung und Funktion der Räume verbunden sein, beispielsweise durch eine kindergerechte Ausstattung.

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Bei Betrieben im Quadranten rechts unten werden zusätzliche Anlagen wie Küchen im Appartement zur Verfügung gestellt. Gleichzeitig werden jedoch personelle Dienstleistungen, beispielsweise bei der Zimmerreinigung, reduziert. Große Bedeutung hat auch die Verringerung von Anlagen und Personal (Quadrant links unten). Dies geschieht durch die Verringerung der Zimmergröße und der Aufenthaltsräume sowie durch Einschränkungen im Dienstleistungsbereich, im Restaurant oder an der Rezeption mit der Zielsetzung, zu einem niedrigen Preis anbieten zu können. Inwieweit ein einzelner Betriebstyp durch die zur Verfügung gestellten Anlagen und die personellen Dienstleistungen charakterisiert wird, zeigt auch das Beispiel der Kinderhotels Europa in Abbildung 3.3. Zimmergröße geräumige Zimmer und Appartements, die auch bei zwei Kindern, die im Appartement schlafen, noch genügend Freiraum bieten Ausstattung Kinderbetten, kindersichere Geräte und Steckdosen, Babyphon in jedem Zimmer einder Zimmer schaltbar. Schlafzimmer verdunkelbar. Möglichkeit zum Aufhängen der Wäsche im Bad und/oder auf dem Balkon. Auf Wunsch: Schemel fürs Badezimmer, WC-Kindersitze, Kinderbadewanne, Thermometer, Windeleimer, Flaschenwärmgerät, Kindertopf, Wickelauflage Spielbereich dem Hotel entsprechend großer Spielbereich, eigenes Spielzimmer mit Spielsachen und kindergerechter Ausstattung, hell und freundlich, mit Fenster, Spielplatz im Freien mit Sandkiste, Schaukel und Rutsche, Rutschautos personelle bevorzugte Behandlung von Familien mit Kindern, Baby- und Kinderbetreuung an fünf DienstTagen in der Woche, ganztägig durch ausgebildete Fachkräfte (mindestens  Stunden/ leistungen Woche), mindestens einmal in der Woche organisiertes Programm für die ganze Familie, mindestens zwei Kinder- oder Babybetreuungskräfte, Kinderarzt-Service, Verleih von Buggys, Kinderwagen, Rücken- und Brusttragen, Wäscheservice (gegen Bezahlung) Abbildung .: Leistungen der Kinderhotels Europa, Kategorie  Smileys (stark gekürzte Darstellung) Quelle: Kinderhotels Europa .

Hinzu kommen Anforderungen an die Lage des Betriebes, die Gastronomie, die Preisattraktivität und generell das Verhalten gegenüber Kindern Die Typisierung von Hotelbetrieben nach den zur Verfügung gestellten Anlagen und den von Personen erbrachten Dienstleistungen erfolgt auch in Hotelklassifizierungen. Abbildung 3.4 zeigt Beispiele aus dem Kriterienkatalog HOTELSTARS.EU/Deutsche Hotelklassifizierung. Dort werden die Betriebstypen 1- bis 5-Sterne-Hotels unterschieden. Die Sterne bedeuten 5 = „Luxus“, 4 = „First-Class“, 3 = „Komfort“, 2 = „Standard“, 1 = „Tourist“.⁵ Um eine höhere Transparenz innerhalb der fünf Kategorien zu erreichen, kann zudem der Zusatz Superior vergeben werden. Diesen erhalten Hotels, welche „deutlich mehr Punkte als in ihrer Kategorie erforderlich erreicht haben und deren Gesamteindruck den in ihrer Kategorie erwarteten überragt“ (DEHOGA 2015, S. 23), die aber nicht alle Mindestkriterien für eine höhere Einstufung erfüllen.  Die Bezeichnungen werden zwischenzeitlich nicht mehr auf den Klassifizierungstafeln an den Hotels aufgeführt, sind aber zur Unterscheidung nach wie vor sinnvoll.

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

Anlagen und Ausstattung

*****

***

*

Zimmergröße Doppelzimmer (Mindestgröße bis ) Sanitärkomfort

 m (incl. Bad/WC)

 m (incl. Bad/WC)

 m (excl. Bad/WC)

Siehe *, zusätzlich Körperpflegeprodukte in Einzelflacons, weitere Kosmetikartikel, Bademantel, Hausschuhe, beweglicher Kosmetikspiegel Zimmerausstattung  Sessel/Couch pro Bett (zusätzlich) mit Beistelltisch/Ablage, Fernseher wie * sowie akt. Programmüberblick, Safe im Zimmer, InternetEndgerät (auf Wunsch), Telefon Sonstige mehrsprachiger ServiceAusstattung leitfaden A – Z, Gästemagazin, Schreibgerät und Notizblock, Korrespondenzmappe, Schuhputzutensilien u. a. Aufenthaltsräume Empfangshalle mit Sitzgelegenheiten und Getränkeservice,  Restaurant  Tage geöffnet,  Hotelbar Personelle Dienstleistungen Rezeption

Getränkeangebot im Zimmer Speisenangebot im Zimmer Turndownservice Wäsche- und Bügelservice

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Siehe *, zusätzlich Haar- Waschbecken, trockner, Papier-Gesichts- Dusche/WC oder Wantücher, Handtücher nenbad/WC, Seife oder Waschlotion, Spiegel, Badetuch  Sitzgelegenheit pro Bett,  Stuhl, Fernseher Fernseher mit Fernbedie- mit Fernbedienung nung und Programmbelegungsübersicht, Internetzugang, Telefon

Zweisprachiger Serviceleitfaden A – Z, Schreibgerät und Notizblock, Schuhputzutensilien auf Wunsch

Hotelinformation

Sitzgruppe am Empfang,  Restaurant mind.  Restaurant mind.  Tage  Tage geöffnet geöffnet

*****

***

*

Rezeption  h geöffnet und besetzt, Concierge, Hotelpagen/-diener, Valet Parking Service  Stunden Roomservice und Minibar  h Roomservice

Rezeption  Stunden geöffnet,  Stunden besetzt und telefonisch erreichbar ja

Empfangsdienst, Erreichbarkeit durch Telefon  h

nein

nein

ja ja

nein ja

nein nein

nein

Abbildung .: DEHOGA-Normenkatalog zur Hotelklassifizierung (stark gekürzt) Quelle: DEHOGA a und a, Deutsche Hotelklassifizierung, S.  f.,  S.  f.

Zur Klassifizierung werden diese Anforderungen durch weitere Bestimmungen und fakultative Merkmale, bei denen eine bestimmte Punktzahl erreicht werden muss, ergänzt.

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Die Typisierung von Hotelbetrieben nach den zur Verfügung gestellten Anlagen und den durch Personen erbrachten Dienstleistungen vermittelt einen guten Eindruck über das Angebot und die Qualität eines Hotels, werden doch eine Vielzahl qualitätsbestimmender Merkmale (vgl. dazu ausführlich Teil II) berücksichtigt. Allerdings muss bei der Beurteilung beachtet werden, dass weitere wesentliche Qualitätskomponenten nicht einbezogen sind. So werden die Personalleistungen nicht nur durch die Art und den Umfang der Dienstleistungen (beispielsweise die Besetzung der Rezeption, Angebot an Wäsche- und Bügelservice, zeitlicher Umfang des Roomservice) sondern auch durch die Gestaltung der Prozesse (z. B. die Serviceabläufe und Servicearten im Restaurant), durch die Qualifikation der Dienstleister und das Verhalten des Personals (Aufmerksamkeit, Freundlichkeit, Schnelligkeit) charakterisiert. Daher werden bei der Deutschen Hotelklassifizierung Qualitätssicherungsmaßnahmen wie Qualitätsmanagement-System, Mystery guesting, Einladungen an abreisende bzw. abgereiste Gäste, eine Bewertung der Hotelleistung auf einem Portal/der eigenen Homepage abzugeben bei den höheren Hotelkategorien teilweise als Mindestkriterium verlangt bzw. mit Zusatzpunkten bewertet (DEHOGA 2015, S. 20). In Hotelführern erfolgen häufig gesonderte Beurteilungen. So werden Hotels zur Kennzeichnung ihrer Ausstattungsqualität im VARTA-Führer ebenfalls in fünf Kategorien von „Beherbergungsbetrieb mit freundlicher Atmosphäre und ansprechender Gestaltung“ bis „… in jeder Hinsicht erstklassig und richtungsweisend für die Hotellerie“ klassifiziert (Varta 2015, S. 76). Unter den Rubriken „Varta Tipp“ werden weitere Hinweise auf Ambiente und Service (Hotel) bzw. auf Küche und Service (Restaurant) gegeben. Zusätzlich wird die Klassifizierung des DEHOGA dargestellt, es werden bestimmte Leistungen aufgeführt und es erfolgt eine Beschreibung des Hotels. Beispiel Brenners Park-Hotel in Baden-Baden (gekürzt):“Ein traditionsreiches Grandhotel mit internationaler Gästeklientel. Eingebettet in einen weitläufigen Privatpark bietet die Hotellegende Premiumqualität in allen Bereichen des Hauses: Erstklassiger Service, luxuriöse Zimmer und Suiten sowie innovative Angebote im Brenners Spa.“ Und: „Dinieren könnte kaum schöner und edler zelebriert werden als in diesem exquisiten Gourmetrestaurant“ (Varta 2015, S.176). Die Frage der Klassifizierung von Hotels wurde in der Bundesrepublik Deutschland lange heftig diskutiert (vgl. Maihöfer 2000, S. 154). Eine bundesweit anzuwendende Klassifizierung liegt seit 1996 vor. Mittlerweile sind in Deutschland ca. 8.800 Hotels klassifiziert, die meisten davon in Bayern, Baden-Württemberg und NordrheinWestfalen (Stand Juli 2015, DEHOGA 2015d, o.S.). Hinzu kommen 834 Gästehäuser, Gasthöfe und Pensionen (Stand Juli 2015, DEHOGA 2015e, o.S.). Damit ist eine hohe Zahl bewerteter Betriebe erreicht. Erfreulich ist weiterhin, dass mit der Gründung der Hotelstars Union 2009 bei den teilnehmenden Ländern zwischenzeitlich eine Harmonisierung der Hotelklassifizierungen in Europa stattgefunden hat. Grundlage sind gemeinsame Kriterien und Verfahren (vgl. Hotelstars.EU 2015, S. 2), beteiligt sind neben den Gründungsmitgliedern Deutschland, Niederlande, Österreich, Schweden, Schweiz, Tschechien und Ungarn die Länder Estland, Lettland, Litauen, Luxemburg, Malta, Belgien, Dänemark und Griechenland (Stand März 2015).

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3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

3.2.2 Sonstige Kriterien zur Bildung von Betriebstypen In engem Zusammenhang mit dem Angebot von Hotelbetrieben steht der Aufenthaltszweck. Danach können die oben beschriebenen Betriebstypen, beispielsweise Urlaubs-, Geschäftsreise- oder Kurhotels, unterschieden werden. Nach der Betriebsgröße werden Hotelbetriebe in Groß-, Mittel- und Kleinbetriebe untergliedert. Zur Messung werden die Kapazität, d. h. die Betten- oder Zimmerzahl, und die Umsätze herangezogen. Die Aufteilung der Betriebe der deutschen Hotellerie auf einzelne Umsatzgrößenklassen zeigt die folgende Übersicht: Umsatz von … bis unter … Euro unter . . – . . – . . – ..  Mill. und mehr zusammen

Unternehmen⁶

Örtliche Einheiten

Umsatz Mio. Euro

. . . . . .

. . . . . .

  . . . .

Abbildung .: Betriebe der Hotellerie nach Umsatzgrößenklassen  Quelle: Statistisches Bundesamt d, o.S.

Es überwiegen Klein- und Mittelbetriebe. Ca. 48 % der Betriebe erzielen einen Umsatz von unter 200.000 €, 88 % unter 1 Mio. Die Betriebe unter einem Umsatz von 200.000 € dürften insbesondere zu den Betriebsarten Pensionen, Gasthof und Hotels garni gehören, die über 1 Mio. nahezu vollständig zu den Hotels.Von diesen erzielten im Jahre 2014 165 einen Nettoumsatz von je über 10 Mio. €, insgesamt erwirtschafteten die 200 umsatzstärksten Hotels 3,15 Mrd. € (Stauß 2015a, S. 1– 5, AHGZ). Eine einheitliche Definition, ab welcher Betten- oder Zimmerzahl bzw. welchen Umsätzen Hotelbetriebe als Groß- oder Mittelbetriebe gelten, liegt nicht vor. Vielmehr finden sich unterschiedliche Werte. Wichtige Betriebsgrößenklassen bei der Beherbergungsstatistik (Statistisches Bundesamt 2015e, S. 25) liegen zwischen 20 – 24, 25 – 49, 50 – 99, 100 – 249 sowie 250 und mehr Zimmern. Die Durchschnittsgröße der 13.193 geöffneten Hotelbetriebe (insgesamt 13.427 Betriebe) in Deutschland liegt bei 45,33 Zimmern, bei den Betrieben ab 20 Zimmern bei 65,15. Nur 213 oder 1,6 % der Hotels sind der Betriebsgrößenklasse über 250 Zimmer, 1.233 oder 9,3 % der Kategorie von 100 – 249 zuzuordnen. International, insbesondere in den USA, finden sich teilweise deutlich höhere Zimmerzahlen.

 Unternehmen sind die kleinsten rechtlich selbstständigen Einheiten, die aus handel- oder gewerbesteuerrechtlichen Gründen Bücher führen. Örtliche Einheiten sind die rechtlich unselbstständigen Zweigniederlassungen, Betriebe oder Arbeitsstätten einschl. der Hauptniederlassung. Die Differenz der Zahl der Betriebe gegenüber Abbildung . ergibt sich insbesondere, weil zwei verschiedene Erhebungen – Beherbergung im Reiseverkehr sowie Beschäftigte, Umsatz etc. im Gastgewerbe – mit unterschiedlichen Erhebungszielen und Kriterien für den Einbezug von Betrieben herangezogen werden.

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Hotel

Nettoumsatz in Mio. € 

Zimmer/ Betten

Zimmerbelegung

, , , , , ,

/ / / / /– /–

, % , % , % , % – –

, , , ,

/ / / /–

, % – , % –

Hotel Bayerischer Hof, München Estrel Berlin, Berlin Hotel Adlon Kempinski, Berlin Kempinski Hotel Vier Jahreszeiten, München Hotel InterContinental Berlin, Berlin Sheraton Frankfurt Airport Hotel and Conference Center, Frankfurt am Main Center Parcs Bispinger Heide, Bispingen Sport- und Kurhotel Sonnenalp, Ofterschwang The Westin Grand München Arabellapark Hilton Berlin, Berlin

Abbildung .: Die umsatzstärksten Hotels in Deutschland  Quelle: Stauß a, S. .

Hinsichtlich der konzeptionellen Gestaltung von Hotelbetrieben wurde in früheren Jahren zwischen den Größenklassen bis 100 Betten (50– 60 Zimmer), von 100 bis 200 Betten und über 200 Betten unterschieden. Betriebe bis 100 Betten sind durch den familiären Charakter geprägt und können die kleinen Unternehmen innewohnenden Vorteile bei der Unternehmensführung einschließlich der Verwaltung in Anspruch nehmen. Ausgehend von dem durch den unterschiedlichen Komfort steigenden Dienstleistungsstandard und den daraus resultierenden betriebsbedingten Fixkosten schlägt die BBG Consulting bei Neubauten unter erfolgswirtschaftlichen Gesichtspunkten folgende Mindestgrößen für Hotels in den einzelnen Sterne-Kategorien vor: Kategorie/Sterne

Mindestgröße/Zimmer

    

    

Abbildung .: Mindestgrößen für Hotels Quelle: Kreuzig; Froboese , S..

Die genannten Mindestgrößen sind als Orientierungswert bei Neubauten sehr hilfreich. Derzeit bieten allerdings nur knapp 11 % der Hotels in Deutschland ab 100 Zimmern an (siehe oben). Im Einzelfall sind daher weitere Einflussfaktoren wie der Standort, die Marktchancen und die Ausstattung mit Sonstigen Leistungen zu berücksichtigen. Auch Hotels mit kleineren Zimmerzahlen können wirtschaftlich erfolgreich sein.

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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Typische Betriebsgrößen für Hotelketten mit Schwerpunkt Geschäftsreise bzw. Stadthotels umfassen in den Kategorien (Fidlschuster; Fidlschuster, Hrsg., 2013, S. 48/ 49, gekürzt) – 5 Sterne 120 – 180 Zimmer, – 4– 5 Sterne 150 – 300 Zimmer, – 3 – 4 Sterne 120 – 200 Zimmer, – 2– 3 Sterne 80 – 200 Zimmer, – 1 Stern 80 – 150 Zimmer. Weitere Unterscheidungskriterien sind der Konzeptionsgrad (Individual- und Systemhotellerie), der Grad der wirtschaftlichen Selbstständigkeit (Einzelbetriebe, Kooperations-, Franchise-, Konzernbetriebe) bzw. die Eigentumsverhältnisse (Eigentümerbetrieb, Pachtbetrieb, Managementbetrieb). Diese werden in Kapitel 4 in diesem Teil dargestellt. Eine aussagefähige Untergliederung der Hotellerie, bei der insbesondere zwei Kriterien kombiniert werden, hat die TREUGAST Unternehmensberatung (Treugast 2000 und 2012) mit Hilfe des von Michael E. Porter (Porter 1999) stammenden Konzeptes der strategischen Gruppen erarbeitet. Strategische Gruppen sind Unternehmen einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen. Zur Eingruppierung wurden als signifikante Kriterien – der Standard, d. h. das Angebot eines Hotels, sowie – der Standardisierungsgrad, d. h. die Möglichkeit, diesem Standard immer gleichbleibend gerecht zu werden, herangezogen und die in Abbildung 3.8 dargestellten strategischen Gruppen unterschieden. Zu den Allround-/Basisanbietern zählen insbesondere kleinbetrieblich strukturierte Individualbetriebe ohne eindeutiges Produkt- und Leistungskonzept. Diese Gruppe wird durch niedrigen Standard und geringe Möglichkeiten der Standardisierung charakterisiert. Individuelle Luxusanbieter haben einen hohen Standard und ebenfalls einen niedrigen Standardisierungsgrad. Die Erfolge vieler Betriebe dieser strategischer Gruppe werden durch umfangreiche Leistungen auf hohem Qualitätsniveau erreicht, hinzu kommt eine starke Prägung durch Eigentümer und Mitarbeiter. Zu der strategischen Gruppe der Spezialisten gehören Kur- und Wellness-, Kinder- und Familien-, Tagungshotels u. a. Betriebe der Budget-Kettenhotellerie haben einen hohen Standardisierungsgrad, jedoch einen relativ niedrigen Standard, da fast ausschließlich das Core-Produkt verkauft wird, ohne zusätzliche Dienstleistungen oder Service anzubieten. Auch hier finden sich jedoch zwischenzeitlich weitere Differenzierungen bzw. Angebotserweiterungen (vgl. dazu Teil IV, Kapitel 2.3) bis hin zur Mittelklasse-Kettenhotellerie (Midscale).

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Abbildung 3.8: Die strategische Gruppenkarte der Hotellerie in Deutschland Quelle: Treugast Solutions Group (Hrsg.) 2012.

Die gehobene Kettenhotellerie (Upscale und Upper Upscale) weist aufgrund ihres hohen Standards etwas weniger Standardisierungsgrad auf. Das Angebot ist auf eine gehobene Zielgruppe ausgerichtet.

3.3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gaststättengewerbes Zur Typisierung des Gaststättengewerbes (Gastronomie)⁷ finden sich in der Literatur unterschiedliche Ansätze. Überwiegend wird nicht zwischen Betriebsarten und Betriebstypen unterschieden, sondern es werden einstufige Klassifizierungen entworfen, die – wenn auch aus unterschiedlicher Sichtweise und mit unterschiedlicher Differenzierung – die in der Realität vorhandenen Betriebe gut erfassen. Untergliederungen des Gaststättengewerbes finden sich u. a. bei Reisen (1987), Weinbrennerei Asbach & Co. (1986), Kaub (1990), Dr. Kaub Consult (1996), Dettmer (2000), Veltins (2001), Flad (2002), der ZMP/CMA (Weuffel, K.; Michels, P. 2006), in

 Beim Stat. Bundesamt werden Caterer und die Erbringung sonstiger Verpflegungsdienstleistungen der Gastronomie, jedoch nicht dem Gaststättengewerbe zugerechnet (vgl. Statistisches Bundesamt c, o.S.).

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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Fachzeitschriften (food-service 2015, S. 22 f.), beim Hotel- und Gaststättenverband Baden-Württemberg e.V. und dem Statistischen Bundesamt. Im Folgenden wird grundlegend die Gliederung des Statistischen Bundesamtes vorgestellt. Im Anschluss werden, ausgehend von der Segmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg Kriterien zur Unterscheidung von Gaststättenbetrieben angesprochen und als Gliederungsmöglichkeiten aufgezeigt sowie neuere Entwicklungen dargestellt.

3.3.1 Die Betriebsartengliederung des Statistischen Bundesamtes In der amtlichen Statistik werden die in Abbildung 3.9 aufgeführten Betriebsarten unterschieden. Die Betrachtung der Definitionen der einzelnen Betriebsarten der Gastronomie zeigt (vgl. dazu Statistisches Bundesamt 2003a, S. 407 f. und 2008, S. 423 f.), dass die angebotenen Leistungen als wesentliches Merkmal für die Abgrenzung anzusehen sind. Beim Angebot wird zwischen Speisen (Restaurants u. a.) und Getränken unterschieden, außer bei den Cafés und Eissalons erfolgt keine weitere Differenzierung. Diese kann erfolgen, wenn zusätzlich nach der Art der angebotenen Speisen und Getränke unterschieden wird. Danach können Schankwirtschaften beispielsweise in Wein- und Bierlokale, Restaurants in solche mit Länder- oder Produktthemen untergliedert werden. Aufgrund des Serviceangebotes werden Restaurants in Betriebe mit herkömmlicher Bedienung und mit Selbstbedienung untergliedert. Weitere Merkmale sind die Ausstattung und eventuelle Zusatzleistungen, beispielsweise Tanzmusik in Diskotheken, Unterhaltungsprogramme in Vergnügungslokalen, keine oder wenig Sitzgelegenheiten in Imbissstuben. All diese Merkmale sind als Einheit zu sehen und charakterisieren mit dem übergreifenden Merkmal „Qualität“ einen Betrieb als Ganzes. Dies wird bei der Betriebsartengliederung in Abbildung 3.9, die von den vorhandenen Betriebsarten ausgeht, berücksichtigt. Ergänzend zu diesen Kriterien werden im Bereich Catering auch der Ort der Leistungserbringung für den Gast und die Zeitdauer zur Charakterisierung herangezogen. Event-Caterer erbringen Verpflegungsdienstleistungen „zu einem bestimmten Anlass an einem vom Kunden angegebenen Ort“. Sonstige Verpflegungsdienstleistungen umfassen Leistungen „für eine bestimmte Zeitdauer (z. B. für Verkehrsunternehmen), Bewirtungsleistungen auf Lizenzbasis in Sport- und ähnlichen Anlagen“ sowie den „Betrieb von Kantinen in Fabriken, Bürogebäuden, Krankenhäusern, Universitäten oder Schulen auf Lizenzbasis“ (Statistisches Bundesamt 2008, S.425). Da die dargestellten Betriebsarten, beispielsweise Restaurants und Schankwirtschaften, eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebe umfassen, ist eine weitergehende Differenzierung möglich und notwendig.

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Zahl der Unternehmen

Lieferungen und Leistungen in . €

.

..

. . . . .

.. .. .. .. ..

Caterer u. Erbringung sonst. Verpflegungsdienstleistungen Event-Caterer Erbringung sonstiger Verpflegungsdienstleistungen

.

..

. .

.. ..

Ausschank von Getränken Schankwirtschaften Diskotheken und Tanzlokale Bars Vergnügungslokale Sonstige getränkegeprägte Gastronomie

. . . .  .

.. .. . . . ..

Gastronomie Gesamt

.

..

Betriebsart

Restaurants, Gaststätten, Imbiss, Cafe, Eissalons u. Ä. Restaurants mit herkömmlicher Bedienung Restaurants mit Selbstbedienung Imbissstuben u. ä. Cafés Eissalons

Abbildung .: Betriebsarten des Gaststättengewerbes  (Betriebe über . € steuerpflichtiger Jahresumsatz, Lieferungen und Leistungen ohne Umsatzsteuer) Quelle: Statistisches Bundesamt b, Tabelle ., S. .

3.3.2 Die Segmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg Die Fachgruppe Gaststätten des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg e.V. hat im Jahre 1992 die in Abbildung 3.10 dargestellte Gliederung des gastronomischen Angebotes vorgeschlagen. Diese Untergliederung ist bis heute als Grundlage bzw. als sinnvolle Strukturierung des gastronomischen Angebotes zu sehen, die unter Berücksichtigung der Entwicklungen der vergangenen beiden Jahrzehnte modifiziert bzw. weiter differenziert werden kann. Nach der Art des Angebotes wird wie bei der Gliederung des Statistischen Bundesamtes zwischen getränkeorientierten und speiseorientierten Betrieben unterschieden. Restaurants werden jedoch weiter untergliedert nach einem produktbezogenen und einem länderbezogenen Angebot. Produktbezogene Betriebe haben ein schmales Sortiment (z. B. nur Fischgerichte), jedoch eine verhältnismäßig große Sortimentstiefe (viele verschiedene Fischgerichte). Länderbezogene Betriebe haben ein breiteres Sortiment, das Speisen und Getränke aus dem jeweiligen Land enthält.

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

Kategorie

Beispiele für Betriebstypen

Restaurants der hohen und höchsten Qualitätsstufe Betriebe mit produktbezogenem bzw. länderspezifischem Angebot Traditionelle Gastronomie

Feinschmeckerrestaurants

Gastronomiebetriebe mit Schwerpunkt Saalbetrieb Getränkebezogene Kommunikationsgastronomie mit kleinem Speisenangebot Unterhaltungsgastronomie Schnellimbissbetriebe, Schnellverzehr

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Steakhaus, Fischrestaurant, Pizzeria, italienisches Restaurant, China-Restaurant gutbürgerliche Restaurants und Speisegaststätten, Ratskeller, Gasthaus bewirtete Stadthallen, mit Einschränkungen Kurhausrestaurants, Dorfgasthäuser, Tagungs- und Kongresszentren Pub, Bistro, Weinstube, urige Bierlokale, „Trendlokale“

Diskothek, Nachtbar Tages-/Handelsgastronomie: Schnellverzehrkettenbetriebe, Gaststättenbetriebe in Kaufhäusern, Eisdielen, Imbissbetriebe in Metzgereien und Bäckereien

Abbildung .: Gaststättensegmentierung des Hotel- und Gaststättenverbandes Baden-Württemberg e.V., Fachgruppe Gaststätten Quelle: Mitteilungen für das Hotel- und Gaststättengewerbe in Baden-Württemberg; Bekanntmachungen des Landesverbands; Nr. , Juni , S. .

In der traditionellen Gastronomie wird insbesondere deutsche bzw. regionale Küche angeboten. Das Angebot von Schnellimbiss-/Schnellverzehrbetrieben ist eher daran orientiert, dass die Speisen schnell und ohne großen Aufwand zubereitet werden können. Schnellimbiss- und Schnellverzehrbetriebe werden weiter differenziert. Das Angebot reicht vom traditionellen Schnellimbiss bis zum Kaufhausrestaurant mit breitem und hochwertigem Angebot in den verschiedenen Sparten (Salate, Steaks, gutbürgerliche Küche, Pfannengerichte, Suppen und alle Arten von Süßspeisen). Getränkeorientierte Betriebe können durch einzelne Getränke (Bier, Wein), aber auch durch ein typisches Angebot (Pub, Bistro) charakterisiert werden. Das zweite Merkmal zur Differenzierung ist die Gestaltung des Service. Dieser unterscheidet sich nach – dem Umfang der Serviceleistungen, – den zur Anwendung kommenden Serviceabläufen und Servicearten sowie – der fachlich richtigen Durchführung des Service unter Berücksichtigung der Servierregeln (vgl. hierzu Teil II, Kapitel 3). Zur Charakterisierung von Gaststättenbetrieben ist die Unterscheidung zwischen Bedienung und Selbstbedienung wichtig. Insbesondere die Schnellimbiss- und Schnellverzehrgastronomie werden zu einem wesentlichen Teil durch die zur Anwendung kommenden Selbstbedienungskonzepte charakterisiert. Sie lassen sich in Online-, Free-flow- und Counter-Konzepte unterteilen.

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Online-Systeme findet man häufig in Cafeterias und Mensen, auch in Kaufhausrestaurants. Der Gast wird an einer langen Verkaufstheke vorbeigeführt, an der er sich selbst bedient oder bedient wird. Am Ende wird an einer Kasse abgerechnet. Free-flow-Konzepte unterscheiden sich von Online-Konzepten durch größere Verkaufsflächen und hohe Produktrepräsentanz. Der Gast steht nicht in einer Schlange, sondern läuft zu mehreren Stationen („Service-Inseln“), an denen er sich selbst mit Speisen und Getränken versorgt. Zum Teil wird vor den Augen des Gastes gekocht („Front-Cooking“). Das Essen und der Besuch des Gastes werden zum Erlebnis. Am Ausgang der Free-flow-Zone befindet sich die Kasse. Auf diesem Konzept basieren oft Gaststätten in Kaufhäusern, BAB-Raststätten und Marché-Restaurants (Mövenpick). Typische Counter-Systeme finden sich in Fastfood-Kettenbetrieben wie McDonald’s und Burger King. Hier kommt der Kunde zum Counter (Schalter) und wird von einer Person, die alle Arbeitsgänge – von der Bestellung bis zum Kassieren – erledigt, bedient. Im Vordergrund steht die Schnelligkeit der Bedienung. Das Angebot entnimmt der Kunde Bild- und Texttafeln. Die Kasse befindet sich am Counter. In Hotelbetrieben finden sich Selbstbedienungskonzepte oder Mischformen beim Frühstücksservice, bei Banketten oder beim Mittagsbüfett. Nach wie vor wird in der Mehrzahl der gastronomischen Betriebe jedoch der traditionelle Service – die Gäste werden am Tisch bedient – angeboten. Allerdings bestehen wesentliche Unterschiede im Umfang (welche Serviceleistungen werden angeboten), der organisatorischen Gestaltung und der Qualität des Service. Häufig dominiert der Tellerservice. In gehobenen Restaurants finden sich sämtliche Servicearten (vgl. dazu ausführlich Teil II, Kapitel 3). Ein weiteres Systematisierungskriterium, das direkt mit der Leistung in Verbindung steht, sind Ausstattung und Zusatzleistungen eines Betriebes, beispielsweise Musik oder Tanzfläche in einer Bar. Nach der Qualität werden Restaurants der hohen und höchsten Qualitätsstufe gesondert hervorgehoben. Wie die Qualität der gastronomischen Leistungen beurteilt werden kann, zeigen die bei der „Olympiade der Köche“ auf der IKA (Internationale Kochkunst Ausstellung) verwendeten Bewertungskriterien (vgl. VKD 2012, S. 7, VKD 2007, S. 8, gekürzt, sowie IKA 1992 und 2000): – die Präsentation (die appetitliche, geschmackvolle, elegante Darbietung, moderner Stil), – die Zusammenstellung (eine ausgewogene Ernährung im richtigen Verhältnis von Vitaminen, Kohlenhydraten, Eiweiß, Fett und Ballaststoffen zueinander, in Farbe und Geschmack harmonierend, zweckmäßig, bekömmlich), – die korrekte fachliche Zubereitung (richtige Grundzubereitungen, der heutigen modernen Kochkunst entsprechend), – die Anrichteart/Servieren (sauberes Anrichten, keine gekünstelten Garnituren, keine zeitraubende Anrichteweise, vorbildliche Anordnung, um ein zweckmäßiges Servieren zu ermöglichen), – der Geschmack.

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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Hinzu kommt die Qualität des Getränkeangebotes, des Service, der Räume und der Ausstattung. Die Ausprägung einzelner Merkmale bei einem First-Class-Restaurant zeigt die folgende Abbildung. Angebotsbestandteil Ausprägung Küchenleistungen

Getränkeangebot

Service

Räume und Ausstattung

Angebot orientiert an hochwertigen Rohprodukten, nach Jahreszeiten variierender Einsatz frischer Produkte, perfekte handwerkliche Zubereitung und Kreativität umfangreiches Angebot an Weinen erstklassiger Erzeuger aus internationalen Anbaugebieten, breites und hochwertiges Angebot an sonstigen Getränken, beispielsweise Spirituosen umfangreiche Serviceleistungen inkl. qualifizierter Beratung, A-la-carte-Service, alle Servicearten, bei Menüs überwiegend Tellerservice, qualifiziertes Servicepersonal hochwertiges Geschirr, Gläser, Besteck, Accessoires, gepflegte Tischwäsche

Abbildung .: Ausprägung verschiedener Angebotsmerkmale in einem First-Class-Restaurant Quelle: Eigene Darstellung.

Eine den Entwicklungen des getränkeorientierten Gastronomiemarktes entsprechende Ergänzung zu der oben dargestellten Untergliederung liefert die von der Brauerei Veltins bereits im Jahre 2001 (Veltins 2001) herausgegebene Gastronomiestudie. Dabei werden in Ballungszentren ebenfalls als Betriebstypen der Irish Pub und das Café/Bistro unterschieden, zusätzlich aber das TexMex-Konzept, die Eck-, die Mainstream- und die Szenekneipe. Auch Cafés können in Café-Bistros, Coffee-ShopAnbieter italienischer oder US-amerikanischer Prägung, klassische Kaffeehäuser, Stehcafés, Bars in American Bar, traditionelle Bars u. a. weiter untergliedert werden. Eine stärkere Fokussierung auf Betriebe der Systemgastronomie findet sich in der Fachzeitschrift „Food-service“ (food-service 2015, S. 22 f.). Dort wird seit Jahrzehnten jährlich die Entwicklung der vom Umsatz her größten Betriebe der Branche dargestellt und analysiert, die gastronomischen Betriebstypen werden in die Kategorien/Segmente – Quickservice: Fast Food, Imbiss, Home Delivery (McDonalds, Burger King, Nordsee, KFC, Pizza Hut, Subway, Edeka Zentrale/Bäcker-Imbiss: K & U u. a.), – Verkehrsgastronomie (LSG-Lufthansa Service Holding AG, Autobahn Tank und Rast GmbH, Aral AG,, Deutsche Bahn AG), – Handelsgastronomie (Ikea Deutschland, LeBuffet/Karstadt Cafes), – Freizeitgastronomie (Enchilada, Europa Park Rust, Alex, CinemaxX), – Fullservice-Gastronomie (Block Gruppe, Maredo), – Event/Messe/Sport-Catering (Käfer Partyservice u. Gastronomie, Aramark Holding) untergliedert. Die Betrachtung der den einzelnen Kategorien zugeordneten Unternehmen macht die hohe Bedeutung der Verbindung mit Verkehrsträgern, Handels-,

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Handwerks-, Freizeitunternehmen, Messen und Veranstaltungen für die Gastronomie deutlich. Dieser Zusammenhang gilt auch für viele Kleinbetriebe. Hervorzuheben ist auch das starke Wachstum und die vom Angebot her attraktive Differenzierung von Quickserviceketten in den vergangenen Jahrzehnten.

3.3.3 Weitere Segmentierungen In der Literatur und Praxis finden sich weitere Untergliederungen des gastronomischen Angebotes, beispielsweise nach den Funktionen gastronomischer Betriebe, der Systematisierung, der Betriebsgröße und dem Standort (Flughafenrestaurants, Bahnhofsrestaurants, Quartierrestaurants). Nach den Funktionen gastronomischer Betriebe wird zwischen der Versorgungsund der Erlebnisgastronomie unterschieden, wobei beide Funktionen je nach Betrieb und Gast mehr oder weniger eng miteinander verbunden und kaum zu trennen sind. Dennoch ist die gedankliche Unterscheidung wichtig. Je nachdem, welche der Funktionen bei einzelnen Betrieben und für einen einzelnen Gast welches Gewicht hat, gewinnen einzelne Angebotsbestandteile und deren unterschiedliche Gestaltung an Bedeutung. Die Versorgungsfunktion besteht darin, dass der Gast mit dem Ziel der Befriedigung physiologischer Bedürfnisse mit Speisen und Getränken versorgt wird. Steht die reine Versorgungsfunktion im Vordergrund, so haben Angebotsbestandteile wie die Präsentation der Speisen und Getränke durch die Küche, der Service, die Ausstattung der Räume, aber auch das Ambiente und das Image des Betriebes untergeordnete Bedeutung. Wichtig sind eher der Preis, die Qualität der angebotenen Speisen hinsichtlich des Nährwertes bzw. des Gesundheitswertes und auch die notwendige Aufenthaltszeit im Betrieb. Gastronomische Betriebe haben jedoch immer auch einen psychisch-soziokulturellen Aspekt, der als Motivation zum Besuch eines Betriebes häufig im Vordergrund steht. In Anlehnung an die Bedürfnispyramide von Maslow erfüllen gastgewerbliche Betriebe auch soziale Funktionen und dienen der Befriedigung von Prestige- sowie Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung (Maslow 1981, S. 62 f.). Das Motiv für den Besuch einer Gaststätte kann das Treffen anderer Menschen sein, um Gespräche zu führen und Kontakte zu pflegen. Es kann auch der Wunsch bestehen, einen schönen Abend in angenehmer Atmosphäre zu verbringen, gut zu essen und durch einen qualifizierten Service bedient zu werden. Je nachdem, welche der beiden Funktionen überwiegt, kann ein Betrieb der Versorgungsgastronomie bzw. der Erlebnisgastronomie zugeordnet werden. Welche Bedeutung die soziale Funktion in der getränkebezogenen Kommunikationsgastronomie einnimmt, zeigen die Ergebnisse der Veltins-Gastronomiestudie (Veltins 2001, S. 16). Auf die Leitfrage: „Was machen Gäste in der Kneipe“ nannten 99 % Freunde treffen und quatschen, 81 % Trinken und feiern,

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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62 % interessante Leute beobachten, 43 % Flirten sowie 43 % neue Leute kennen lernen. Eine weitere Untergliederung der Gastronomie kann danach erfolgen, inwieweit die bisher dargestellten Merkmale nach einem bestimmten vorgegebenen Konzept gestaltet und konsequent verfolgt werden. Dies ist insbesondere bei der Systemgastronomie der Fall. Betriebe der Systemgastronomie sind Filial- oder Franchisebetriebe, deren Sortiment und Ausstattung sowie Arbeitsabläufe systematisch nach einem bestimmten gastronomischen Konzept ausgerichtet sind. Zur Systemgastronomie zählen Unternehmen wie Mövenpick oder Betriebe der Fastfood-Gastronomie wie McDonald’s sowie Unternehmen der Handelsgastronomie (siehe Absatz 3.3.2 in diesem Kapitel). Dem gegenüber steht die Individualgastronomie. Dazu gehören Betriebe, die vom Unternehmer im Regelfall selbst geführt werden und nicht einer Gastronomiekette angehören. Das Speise- und Getränkeangebot sowie die gesamte räumliche und personelle Ausstattung des Betriebes werden nicht nach einem einheitlichen Konzept gemeinsam mit anderen Betrieben festgelegt, sondern individuell durch den Unternehmer bestimmt. Nach der Betriebsgröße werden Groß-, Mittel- und Kleinbetriebe unterschieden. Kriterien zur Beurteilung der Betriebsgröße sind insbesondere die Umsätze, die Zahl der beschäftigen Mitarbeiter und die vorhandenen Sitzplätze, bei einer Kette auch die Zahl der beteiligten Betriebe (siehe Abbildung 3.12). Es zeigt sich, dass zur Bildung von Betriebsarten und Betriebstypen eine Vielzahl unterschiedlicher Kriterien herangezogen werden kann. Wesentliche Kriterien können unter dem Oberbegriff „Leistungen“ zusammengefasst werden. Dazu gehören die Art der angebotenen Speisen und Getränke, die Gestaltung des Service, die Räume mit entsprechender Ausstattung, die Zusatzleistungen und als übergeordnetes Merkmal die Qualität. Ergänzend dazu sind je nach Interessenlage weitere Kriterien heranzuziehen, beispielsweise der Standort oder der Konzeptionsgrad. Eine Übersicht über die Betriebsarten und Betriebstypen charakterisierenden grundsätzlichen Merkmale von Hotelbetrieben wird in Abbildung 3.13 mit dem Blick auf die Entscheidungsbereiche bei der konzeptionellen Gestaltung noch einmal zusammenfassend, in Teil II weiter differenziert dargestellt. Wobei die einzelnen Entscheidungsbereiche in einem wechselseitigen Zusammenhang stehen, beispielsweise die Klassifizierung des Hotels und die Gestaltung der Leistungsbereiche Beherbergung, Gastronomie und Sonstige.

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Karl Heinz Hänssler

Unternehmen

Vertriebslinien (Auswahl)

McDonald’s Deutschland Inc., München Burger King Beteiligungs-GmbH, München LSG Lufthansa Service Holding AG, Neu-Isenburg Autobahn Tank & Rast GmbH, Bonn Nordsee Holding GmbH, Bremerhaven Yum! Restaurants International Ltd. & Co. KG, Düsseldorf Subway GmbH, Köln Aral AG (BP Europa SE), Bochum Ikea Deutschland GmbH & Co KG, Hofheim-Wallau Edeka Zentrale AG & Co. KG, Hamburg Vapiano SE, Bonn SSP Deutschland GmbH, Eschborn Gastro & Handel

McDonald’s, McCafé

Umsatz (ohne MwSt.) in Mio. EUR

Zahl der Betriebe

.,*

.

Burger King

,*



LSG Sky Chefs

,



T&R Raststätten Nordsee KFC, Pizza Hut

,* , ,

  

Subway PetitBistro Ikea-Gastronomie

,* , ,

 . 

Bäcker-Imbiss; Schäfers, K&U, Wünsche usw. Vapiano Airport/Bahnhof/Straße: Gastronomie & Handel

,*

.

, ,

 

Abbildung .: Die größten Unternehmen/Systeme der Gastronomie in Deutschland  (ohne Hotellerie, * Umsätze geschätzt) Quelle: Food Service , S. . Entscheidungsbereiche

Beispiele/Anmerkungen

Hotelgröße nach Zahl der Zimmer und der Restaurantplätze Qualität und Klassifizierung Sonstige Leistungen

Tourist-, Standard-, Comfort-, First-Class-, Luxushotel Wellness und Spa, Seminar- und Tagungsräume, Sporthotel, Kinderhotel Gastronomische Betriebstypen (Angebot, Bar, Cafe, ein oder mehrere Restaurants mit einem Qualität, Service, Ausstattung) Angebot vom Frühstücksbuffet über Lunch bis zum Abendessen, First-Class-Restaurant, Banketträume Gewichtung der Leistungbereiche Bedeutung des Beherbergungsbereichs, der Gastronomie und der Sonstigen Leistungen (siehe Teil II) Gestaltung der Leistungsbereiche (personel- Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter, Zimmerles Potential, bauliche Anlagen) kategorien, -größen, -gestaltung (siehe Teil II) Konzeptionsgrad, Grad der wirtschaftlichen Siehe Kapitel  in diesem Teil Selbständigkeit, Eigentumsverhältnisse Abbildung .: Entscheidungsbereiche bei der grundsätzlichen konzeptionellen Gestaltung von Betriebstypen der Hotellerie Quelle: Eigene Darstellung.

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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3.4 Die Dynamik der Betriebsarten und Betriebstypen Wie andere Wirtschaftsbranchen unterliegt auch die Hotellerie und Gastronomie einer ständigen Veränderung: Neue Betriebstypen entstehen und gewinnen an Bedeutung, langjährig erfolgreiche Konzepte verlieren an Attraktivität und verschwinden im Extremfall sogar vom Markt. Auch zwischen den Betriebsarten ergeben sich Veränderungen. Dieses Phänomen des ständigen Wandels wird im Folgenden als die „Dynamik der Betriebsarten und -typen“ bezeichnet. In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich verschiedene Versuche zur Beschreibung und Erklärung dieser Dynamik. Eine ausführliche Darstellung ist im Rahmen dieser Einführung nicht möglich (siehe dazu Weinbrennerei Asbach & Co. 1986; Dr. Kaub Consult 1996, Betriebsberatung Gastgewerbe GmbH, Düsseldorf 1984, Reisen 1987, Treugast 2000/2001, Treugast 2012, IHA 2015). Um dennoch einen ersten Eindruck zu vermitteln, sollen im Folgenden einige wesentliche Entwicklungen im Beherbergungsgewerbe sowie einige Ursachen hierfür dargestellt werden. Zwischen den einzelnen Betriebsarten vollzieht sich bereits seit Jahrzehnten ein deutlich erkennbarer Strukturwandel. Die Zahl der Pensionen, Gasthöfe und Hotels garni hat stark abgenommen. Zugenommen hat die Zahl der Ferienhäuser und -wohnungen und, allerdings in geringerem Maße, die Zahl der Hotels. Diese Veränderungen sind teilweise auch auf Umgruppierungen von Betrieben in der Statistik zurückzuführen, sie zeigen jedoch die Tendenz. Stark zugenommen haben bei der Betriebsart Hotel die Betten pro Betrieb, so dass insgesamt die Bettenzahl deutlich gestiegen ist (vgl. Statistisches Bundesamt 2000, S. 16 und 2015e, S. 17). Innerhalb der Betriebsart Hotel finden sich folgende Veränderungen: – Die Differenzierung der Qualitätsniveaus. Nachdem die angebotenen Beherbergungstypen bis in die 80er Jahre überwiegend im gehobenen Bereich, Großbetriebe durchweg im 4- bis 5-Sterne-Bereich, angesiedelt waren, umfasst die Betriebsart Hotel heute alle Betriebstypen vom 1- bis 5-Sterne-Bereich. Betrachtet man die Neubauten von Hotelbetrieben ab den 80er Jahren, so zeigt sich, dass in der Bundesrepublik Deutschland neben 4- und 5-Sterne Hotels eine Vielzahl neuer Hotels in den Segmenten 1– 3 Sterne entstanden sind. Viele Hotelgesellschaften versuchen über Differenzierungsstrategien sämtliche Marktsegmente abzudecken. – Charakteristisch für Hotels in niedrigeren Qualitätsstufen ist das verringerte Leistungsangebot. Gleichzeitig hat jedoch in den vergangenen Jahren bei vielen Hotelbetrieben der Ausbau der Zusatzleistungen stattgefunden, häufig verbunden mit einer weitgehenden Spezialisierung. In diesem Zusammenhang sind Betriebstypen wie das Tagungshotel, das Kinderhotel, das Clubhotel, das Sport-

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hotel, das Wellnesshotel oder auch die Center Parks entstanden bzw. weiterentwickelt worden. Daneben hat sich die Realisierung neuer Restaurantkonzepte vollzogen, um nicht nur den Hotelgast anzusprechen, sondern auch das Potential der externen Gäste besser auszuschöpfen. Oft geschieht dies durch das Angebot verschiedener Restaurants innerhalb eines Hotels, so dass die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen befriedigt werden können. Solche Multi-Segment-Strategien finden sich heute in der Mehrzahl größerer Hotels (vgl. dazu auch Abschnitt 2.4 in Kapitel 2 dieses Teils). Zusätzlich ist in der Hotellerie eine Zunahme der Markenhotellerie (Hotelgesellschaften und Hotelkooperationen) zu verzeichnen.

Nach den DEHOGA-Jahresberichten gehörten im Jahre 1985 1.068 Hotels auf dem deutschen Markt zu Hotelketten oder zu Hotelkooperationen. 1997 waren es auf dem mittlerweile gesamtdeutschen Markt 2.215, 2007 3.516 und im Jahr 2014 konnten 3.958 Betriebe der Markenhotellerie verzeichnet werden (DEHOGA 2006, S. 33, IHA 2015, S. 219). Die Ursachen dieser Entwicklung finden sich neben Stärken und Schwächen einzelner Betriebsarten und Betriebstypen in erster Linie in Veränderungen der Märkte, die wiederum durch unterschiedliche Entwicklungen im wirtschaftlichen, sozialen, ökologischen, technologischen, aber auch politischen Bereich beeinflusst werden. Für Hotelbetriebe wichtige Entwicklungen sind beispielsweise – die Entwicklung der Währungsrelationen. Der in den Jahren vor 2001 stark gestiegene Wechselkurs der DM hatte einmal dazu geführt, dass Reisen von Ausländern in die Bundesrepublik Deutschland teurer wurden, während andererseits die Bundesbürger ihren Urlaub billiger im Ausland verbringen konnten. Zwischenzeitlich hat der niedrige Kurs des Euro zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation des Deutschland-Tourismus in Ländern außerhalb des Euro-Gebietes geführt, der gegenüber dem € (Stand Juni 2015) hohe Kurs des Schweizer Frankens führt seit Jahren zu einer verstärkten Nachfrage von Schweizer Gästen, insbesondere in den süddeutschen Feriengebieten; – die Entwicklung der Konkurrenz. Diese wird durch die Expansion internationaler und nationaler Hotelketten in der Bundesrepublik Deutschland sowie die Investitionen in konkurrierenden Reisegebieten zunehmend größer. Daneben haben branchenfremde Investoren enorm an Bedeutung gewonnen; – Entwicklungen beim Reiseverhalten. So war in der Vergangenheit eine deutliche Zunahme der Reiseintensität und der Reisehäufigkeit, aber auch eine Zunahme des Anteils der Auslandsreisen festzustellen; seit einigen Jahren haben sich diese Werte stabilisiert; – technologische Entwicklungen, wie höhere Transportkapazitäten der Flugzeuge oder auch günstigere Flugpreise;

3 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes

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die Entwicklung der Sozialgesetzgebung, insbesondere im Bereich der Kur. Während der 80er Jahre wurde z. B. der Zuschuss bei ambulanten Kuren stark gekürzt. Nicht zuletzt diese Änderungen führten in den vergangenen Jahren zu permanenten Rückgängen in diesem Marktsegment.

Entwicklungen wie die aufgezeigten haben Auswirkungen auf die Situation einzelner Betriebstypen und erfordern Reaktionen. Diese umfassen sowohl eine Verstärkung der Aktivitäten in den Bereichen Kommunikation und Vertrieb als auch eine Anpassung an die veränderten Marktbedingungen durch neue Angebote. So haben bereits in der Vergangenheit traditionelle Kurhotels den Seminar- und Tagungsbereich oder den Wellnessbereich ausgebaut und damit Veränderungen am Betriebstyp vorgenommen.

Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

4 Zusammenarbeit in der Hotellerie – Funktionelle Entkopplung, Betreiberformen und Kooperationen

Die Hotelbranche hat in den vergangenen Jahren einen grundlegenden Wandel erfahren. Durch die Expansion der nationalen und internationalen Hotelgesellschaften ist ein immer härterer Konkurrenzkampf zwischen den einzelnen Hotels entstanden. Im Rahmen der konstitutiven Entscheidungen gilt zu überlegen, ob ein Beitritt in eine Kooperation oder eine Zusammenarbeit mit einem Konzern Sinn macht. Um auf dem Markt überleben zu können, muss sich der Eigentümer eines Hotels schon vor der Inbetriebnahme diesen Fragen stellen. Es gilt, die Entscheidung zu treffen, wie das Hotel konkurrenzfähig geführt werden soll. Die potenziellen Möglichkeiten werden in diesem Kapitel beschrieben und voneinander abgegrenzt. Um eine verständliche Darstellung zu gewährleisten, werden die einzelnen Formen der Zusammenarbeit getrennt dargestellt und in der Grundkonstellation beschrieben. Dabei muss deutlich sein, dass in der Praxis Kombinationen und Mischformen der einzelnen Modelle anzutreffen sind. So schließt eine Zusammenarbeit mit einem Hotelkonzern eine Kooperation mit anderen Hotels genauso wenig zwingend aus, wie ein Managementverhältnis nicht auch mit dem Pächter eines Hotels zustande kommen kann. Zum besseren Verständnis wird zuerst das Prinzip der funktionellen Entkopplung erklärt. Es ist Voraussetzung für die sich anschließende Untergliederung der einzelnen Formen der Zusammenarbeit.

4.1 Funktionelle Entkopplung Unter funktioneller Entkopplung wird die Unterteilung der Funktionen eines Hotels in zwei Kernbereiche verstanden: Der erste Bereich umfasst den Bau und die Finanzierung der Immobilie. Dieser Funktionsbereich stellt Anforderungen an einen Hotelier, die denen eines professionellen Immobilienentwicklers bzw. -investors entsprechen. Der zweite Bereich beinhaltet alle Funktionen, die dem Betreiben¹ der Immobilie zum Zwecke des Hotels dienen (vgl. Schultze 1993, S. 120 ff.; Baurmann 2007, S. 58 f.; Gardini 2014, S. 108 ff.). Während der „klassische“ Eigentümer beide Funktionen (Entwickler/Investor und Betreiber) wahrnimmt, wird bei einer Spezialisierung auf einen der beiden Kernbe-

 Unter Betreiben werden die tatsächliche Abwicklung des Hotelbetriebs und die Verantwortlichkeit für die Betriebsabläufe verstanden. Rechtliche Gesichtspunkte werden bei dieser betriebswirtschaftlichen Definition außer Acht gelassen.

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Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

reiche und der damit verbundenen Trennung der Hauptfunktionen Eigentum und Betreibung von funktioneller Entkopplung gesprochen (vgl. Nagel 1993, S. 65), im angelsächsischen Sprachraum fallen die Begriffe „bricks/brains split“ bzw. „property company/operating company split“.² Die Trennung von Eigentum und Betreibung ist eine Form der Arbeitsteilung und führt zu Spezialisierungsvorteilen. Darüber hinaus kommt es zu einer Risikoteilung. Für den Betreiber sind ein geringerer Kapitalbedarf und ein dadurch erhöhter Return on Investment (ROI) von Vorteil, während sich der Eigentümer einen professionellen und kompetenten Partner für das Betreiben seines Hotels auswählen kann. Die Trennung ist auf die Expansion US-amerikanischer Hotelketten in den 1950er Jahren zurückzuführen. In fremden, politisch instabilen Ländern waren die Hotelgesellschaften nicht bereit, hohe Investitionsrisiken einzugehen, überließen den Bau der Immobilie inländischen Investoren und beschränkten sich auf das Betreiben der Hotels. Durch den damit verbundenen Wegfall der Investitionskosten wurde die rasche Expansion von Hotelkonzernen überhaupt erst möglich (vgl. Coltman 1979, S. 209 f.; Eyster; deRoos 2009, S. 10 ff.). Zu welcher Ausbreitung der internationalen Hotelkonzerne dies geführt hat, verdeutlicht folgende Abbildung. Zu beobachten ist, dass chinesische Hotelkonzerne in die Top Ten drängen und die jahrzehntelange USamerikanische Dominanz aufweichen. Name

Sitz

Hotels

Zimmer

Intercontinental Hilton Worldwide Marriott International Wyndham Hotel Group Choice Hotels Internat. Accor Starwood Best Western Home Inns & Hotels Man. Shanghai Jin Jiang Int.

GB USA USA USA USA F USA USA CHINA CHINA

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

Abbildung .: Die zehn größten Hotelkonzerne der Welt (. . ) Quelle: www.hotelsmag.com.

Die Rolle der Immobilienentwicklung wird in der Regel von Architekturbüros, Bauunternehmen oder auf die Branche spezialisierten Projektentwicklern übernommen. Typische Investoren in (Konzern‐)Hotelimmobilien sind Banken, Immobilienfonds, Pensionskassen, REITs (Real Estate Investment Trusts), Versicherungen, Kapitalbeteiligungsgesellschaften (Private Equity-Unternehmen) und Staatsfonds. Bei allen

 Betrachten wir die Entwicklung von Hotelprojekten tiefer, können weitere Akteure wie Berater, Architekten oder Projektmanager in den Prozess einbezogen werden. Vgl. hierzu von Freyberg , S.  ff.

4 Zusammenarbeit in der Hotellerie

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handelt es sich abstrakt gesprochen um Kapitalsammelstellen. Ihr grundsätzliches Interesse ist es, durch die Anlage in Hotelimmobilien eine angemessene Verzinsung des investierten Kapitals zu erreichen. Die Rolle des Betreibers übernehmen unabhängige Hotelgesellschaften (Independent Management Companies) oder Hotelketten (Brand Management Companies) (vgl. Eyster; deRoos 2009, S. 20 f.). Sie bringen das Know-how zur Führung eines Hotels ein. Für den Eigentümer einer Hotelimmobilie birgt das Prinzip der funktionellen Entkopplung die Möglichkeit, sich über den Betreiber eine auf dem Markt etablierte Marke für den Betrieb und Erfolg des Hotels zu suchen. Dem schwierigen Agieren eines völlig allein stehenden Hotels kann somit entgegengewirkt werden. Die grundlegenden Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen Eigentümer und Betreiber werden durch Pacht- und durch Managementverhältnisse beschrieben. Für den Investor eines Hotels ist die Frage zu klären, ob er das Hotel selbst betreiben möchte oder sich über einen Pacht- bzw. Managementvertrag einen Konzern als Betreiber sucht.

4.2 Betreiberformen unter dem Aspekt der funktionellen Entkopplung In diesem Abschnitt werden Eigentümerbetriebe sowie Pacht- und Managementbetriebe voneinander unterschieden. Hotelkooperationen im engeren Sinn und Franchisebetriebe gehören nicht in diesen Abschnitt, da sie eine bestehende Betreiberform ergänzen, sie aber nicht ersetzen. So wird ein Franchise-Vertrag mit einem Hotel abgeschlossen, das entweder durch den Eigentümer selbst oder über ein Pacht- bzw. ein Managementverhältnis betrieben wird. Hotelkooperationen im engeren Sinn und das Franchise-System werden deshalb im Anschluss behandelt.

4.2.1 Eigentümerbetriebe Bei dem Eigentümerbetrieb handelt es sich um die „klassische“ Betreiberform in der Hotellerie. Sie dürfte weltweit – es liegen keine entsprechenden länderübergreifenden Untersuchungen vor – immer noch vorherrschend sein. Der Hoteleigentümer (Investor) ist gleichzeitig Hotelbetreiber, die funktionelle Entkopplung ist aufgehoben. Damit besitzt er sämtliche Rechte und Einflussmöglichkeiten, die den Betrieb und die Hotelimmobilie (Grundstück und Gebäude) betreffen. Dies beinhaltet, dass er Verantwortung für Mitarbeiter, Umsatz als auch für die gesamten betriebsbedingten und anlagebedingten Kosten übernimmt (vgl. Nagel 1993, S. 66; Gardini 2014, S. 112). Auf seinen Namen laufen die Rechnungen des Hotels und die Verträge mit den Mitarbeitern. Oft wird im Rahmen von Eigentümerbetrieben auch von Eigenbetrieben, Privathotels oder Privatunternehmen gesprochen, um den mittelständischen Charakter und

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Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

die gewachsene Tradition vieler solcher Hotels zu unterstreichen. Da aber auch die großen Hotelgesellschaften unter den gleichen privatrechtlichen Bedingungen antreten und auch in ihrem Eigentum befindliche Hotels betreiben, ist der Eigentümerbetrieb als Begriff vorzuziehen.

4.2.2 Pachtverhältnisse Einem Pachtverhältnis liegt ein Dauerschuldverhältnis (§§ 581– 584b BGB) zwischen dem Eigentümer als Verpächter und dem Hotelbetreiber als Pächter zugrunde (zu rechtlichen Aspekten vgl. Teil VI, Kapitel 2). Gegen eine festgelegte Vergütung (Pachtzins) steht dem Pächter das Recht zu, die Hotelimmobilie als selbstständiger Unternehmer auf eigene Rechnung zu betreiben und „Früchte“ aus dieser Tätigkeit zu ziehen. Der Pächter stellt die Mitarbeiter an und ist – dem hier verwendeten Begriff des Betreibers zufolge – für sämtliche Abläufe im Betrieb verantwortlich. Als grundsätzliche Berechnungsgrundlage für die Höhe der Pacht kann aus Sicht des Verpächters der Zinsanspruch aus dem investierten Kapital gesehen werden. Generell sollte aber bei Abschluss eines Pachtvertrages seitens des Betreibers und des Verpächters auch darauf geachtet werden, dass sich die Pacht an der Ertragskraft des Hotels orientiert (vgl. DEHOGA 2003, S. 7). Bei der Festlegung der Pacht bestehen unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten. Die Entrichtung kann fix (z. B. als Festpacht: gleich bleibende Summe, die unabhängig vom Geschäftsverlauf ist) oder variabel (z. B. als Umsatzpacht: fest definierter Prozentsatz des Umsatzes) vereinbart sein. Kombinationen aus fixen und variablen Bestandteilen sind ebenfalls möglich (z. B. als Mischpacht: Festpacht kombiniert mit Umsatzpacht). Ebenso sind Begrenzungen der Pacht nach oben und unten denkbar (vgl. Baurmann 2007, S. 64 ff.; Fidlschuster; Fidlschuster 2013, S. 69 ff.). Die Varianten spiegeln die unterschiedlichen Risikoeinstellungen der Beteiligten wider. Empirische Ergebnisse deuten auf eine Dominanz der Festpacht hin (vgl. Maschke 2004, S. 142; Jones Lang LaSalle 2014b, S. 1). Legt man den Fokus auf die Umsatzpacht, bewegen sich die Pachtsätze in der Gastronomie zwischen 7– 10 % des Nettoumsatzes, in der Beherbergung zwischen 15 – 28 % des Nettoumsatzes (vgl. Kreuzig u. a. 2013, S.132 f.). Besondere Einflussfaktoren und Betriebstypen – etwa ein außerordentlich guter Standort oder ein Saalbetrieb in Kurhäusern mit z.T. hoher Betriebsbereitschaft, kurzen Nachfragezeiten und möglicherweise geringer Nachfrage, beispielsweise in Theaterpausen – führen zu Abweichungen von den genannten Bandbreiten nach oben und unten. Die Laufzeit der Verträge betrug in der Vergangenheit oft bis zu 20 Jahre und mehr. Um das Risiko zu reduzieren, drängen Pächter seit einigen Jahren auf eine Verkürzung der Laufzeiten. Gängig ist der Einbau von Verlängerungsoptionen für die Vertragsparteien. Das Verhältnis zwischen Pächter und Verpächter stellt sich als nicht eng dar. Der Betreiber fungiert als Besitzer der Immobilie und wird durch den Eigentümer nur

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unwesentlich in seinen Handlungen eingeschränkt (Ausnahme siehe Teil VI, Kapitel 3: Bierlieferungsvertrag). Betriebsaufbau und Betriebsablauf liegen in seiner Entscheidungsgewalt. Allein bei Fragen, die Grundstück und Gebäude betreffen, ist eine Rücksprache mit dem Eigentümer notwendig. So unterliegt er außer bei den zur Errechnung der Pacht notwendigen Angaben gegenüber dem Eigentümer nicht der Informationspflicht (vgl. Kaub 1990, S. 51). Beide Parteien handeln nach außen hin getrennt voneinander auf jeweils eigenen Namen und eigene Rechnung. Neben der Verantwortung für den Umsatz übernimmt der Pächter die Haftung für betriebsbedingte Kosten und für Verluste, die sich aus dem Betrieb ergeben (vgl. Nagel 1993, S. 67). Während der Verpächter ausschließlich für „Dach und Fach“ sowie für Arbeiten zuständig ist, die über den Rahmen der gewöhnlichen Instandhaltung hinausgehen und den Wert des Grundstücks sowie der Immobilie nachhaltig verbessern, liegt jegliche andere Verantwortung beim Betreiber. Aus der Haftung ergibt sich wiederum das Risiko. Das Investitionsrisiko liegt – dem Prinzip der funktionellen Entkopplung folgend – auf Seiten des Eigentümers. Das sich aus dem Betrieb der Immobilie ergebende Risiko liegt innerhalb des Pachtverhältnisses vornehmlich beim Pächter. Er hat die aus dem laufenden Geschäft entstehenden Verluste zu tragen, erhält allerdings im Gegenzug dafür die erwirtschafteten Gewinne (vgl. Coltman 1979, S. 213). Letztendlich hängt das Risiko entscheidend von der Art des schon angesprochenen Vergütungssystems ab (vgl. Kreuzig u. a. 2013, S. 128 ff.). Die Wirtschaftlichkeit für den Pächter hängt ebenfalls stark von dem Vergütungssystem ab. Aufgrund der Haftung des Pächters für die Ergebnisse des Hotelbetriebs spielt der Geschäftsverlauf eine entscheidende Rolle. Generell ist die Wirtschaftlichkeit (gemessen am ROI) aber höher als bei Eigentümerbetrieben, da das eingesetzte Kapital geringer ist. Grundlegende Vorteile eines Pachtverhältnisses für den Betreiber sind die Risikominimierung und ein geringerer Kapitalbedarf als bei einem Eigentümerbetrieb. Das eingesparte Kapital kann einer rascheren Expansion dienen. Durch den Wegfall der Immobilienkosten ergibt sich des Weiteren eine Fixkostenvariabilisierung,was den Pächter für Schwankungen des Marktes weniger anfällig macht (vgl. Nagel 1993, S. 68). Die Zahlung des Pachtzinses geht als Aufwandsposition in die Gewinn- und Verlustrechnung des Pächters ein und schmälert den Gewinn als Grundlage der Besteuerung. In einem Eigentümerbetrieb ist das Grundstück generell nicht und das Gebäude nur in sehr kleinen Raten über einen langen Zeitraum abschreibbar. Auch kann der Pächter Investitionen in das Gebäude über den Pachtzeitraum abschreiben, während sie sich in einem Eigentümerbetrieb auf die gesamte Lebensdauer des Gebäudes beziehen. Zuletzt darf nicht vernachlässigt werden, dass sich der Pächter auf die Aufgaben des Hotelbetriebes konzentrieren kann und dadurch eine Spezialisierung auf diesem Gebiet erreicht. Für den Eigentümer bietet ein Pachtverhältnis die Möglichkeit, Kapital zu investieren, ohne das für das Betreiben des Hotels notwendige Know-how mitzubringen. Im

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Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

Gegensatz zum Eigentümerbetrieb reduziert sich das aus dem Geschäftsverlauf resultierende Risiko. Auf der anderen Seite ergibt sich als Nachteil für den Eigentümer, dass er wenig Einfluss auf die Wertentwicklung seiner Immobilie behält, da diese stark vom Geschäftsverlauf und der Führung durch den Betreiber abhängt. Einflussmöglichkeiten darauf sind innerhalb eines Pachtverhältnisses äußerst begrenzt. Für den Pächter ergibt sich im Fall einer positiven Wertentwicklung der Hotelimmobilie der Nachteil, dass er daran nicht teilhat, obwohl sie hauptsächlich auf seinem Verdienst beruht (vgl. Schultze 1993, S. 124). Auch gehen in Bezug auf einen Eigentümerbetrieb seine Rechte an Grundstück und Gebäude verloren, und bauliche Veränderungen sind wesentlich schwieriger durchzuführen. Grundstück und Gebäude fehlen außerdem als Reserven zur Selbstfinanzierung sowie als Sicherheit bei der Aufnahme von Krediten (vgl. Coltman 1979, S. 201).³

4.2.3 Managementverhältnisse Einem Managementverhältnis liegt ein Managementvertrag zugrunde. Der Managementvertrag ist ein gesetzlich nicht ausdrücklich geregelter, vor allem in der internationalen Hotellerie verbreiteter Vertragstyp zwischen Hoteleigentümer (Investor) und Hotelbetreiber (Betreibergesellschaft bzw. Managementgesellschaft), der die Geschäftsführung eines Hotels während einer vertraglich festgelegten Zeit gegen eine Gebühr zum Inhalt hat. Der Managementvertrag wird rechtlich als Geschäftsbesorgungsvertrag mit Dienstvertragscharakter qualifiziert (§§ 675, 611 BGB). Darunter versteht man eine „selbständige Tätigkeit wirtschaftlichen Charakters im Vermögensinteresse eines anderen gegen Entgelt“ (BGH DB 1959, 168). Managementverträge finden seit den 1950er Jahren Anwendung (vgl. deRoos 2010, S. 68 f.). Der Eigentümer stellt Immobilie, Einrichtung und Ausstattung und trägt den Personalaufwand. Die Betreibergesellschaft bringt ihr Know-how zur Führung eines Hotels ein. Der Hotelbetreiber wird als Vertreter des Eigentümers eingesetzt und handelt auf dessen Namen sowie auf dessen Rechnung (vgl. Coltman 1979, S. 209 ff.; Eyster; deRoos 2009, S. 5; Gardini 2014, S. 113). Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter – in der Regel – beim Eigentümer angestellt sind und dieser die Konzession besitzt. Der für die konkreten dispositiven Geschäftsabläufe im Hotel weisungsbefugte Manager ist mit einer Stellvertreter-Konzession ausgestattet. In Frage kommen unabhängige Betreibergesellschaften (Independent Management Companies) und Hotelketten (Brand Management Companies) (vgl. Eyster; deRoos 2009, S. 20). Das unternehmerische Risiko liegt vornehmlich auf Seiten des Eigentümers, er trägt Gewinn und Verlust. Die Betreibergesellschaft erhält für ihre Tätigkeit eine Gebühr, die sich aus mehreren Komponenten zusammensetzen kann. Oft ist in den Verträgen eine Grundver Zu Vor- und Nachteilen eines Pachtvertrages siehe auch Fidlschuster; Fidlschuster , S.  f.; Kreuzig u. a. , S.  ff.

4 Zusammenarbeit in der Hotellerie

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gütung (Base Management Fee) fixiert, die um eine Anreizkomponente (Incentive Management Fee) und eine Marketingvergütung (Marketing Fee) ergänzt wird. Empirische Ergebnisse weisen auf durchschnittliche Vertragsdauern von 10 bis 20 Jahren hin, Abweichungen nach unten und oben sind möglich (vgl. Eyster; deRoos 2009, S. 59; Jones Lang LaSalle 2014a, S. 6). Im Vergleich zu Pachtverhältnissen ist das Verhältnis zwischen Eigentümer und Betreiber wesentlich enger. Die enge Bindung geht aus dem Wesen des Geschäftsbesorgungsvertrages hervor, in dem geregelt ist, dass der beauftragte Betreiber im Namen, im Interesse und auf Rechnung des Eigentümers handelt (vgl. Palandt 1996, S. 793). Um so handeln zu können, muss der Betreiber die Interessenlage des Eigentümers kennen, was zu einer engen Beziehung zwischen den beiden Partnern führt. Der Betreiber unterliegt auch einer wesentlich umfassenderen Informationspflicht gegenüber dem Eigentümer. Durch monatliche Berichterstattung über Geschäftsverlauf, Budgets und Gewinn- und Verlustrechnungen erfolgt eine ständige Kontrolle. Die im Gegensatz zu Pachtverhältnissen eingeschränkte Freiheit des Hotelbetreibers führt zu einem wesentlich geringeren zivilrechtlichen Haftungsumfang. So trägt der Betreiber zwar die Verantwortung für Umsätze und betriebsbedingte Kosten, die finanzielle Gesamtverantwortung – und damit die Haftung für Verluste – obliegt jedoch dem Eigentümer, da sämtliche Geschäfte des Hotelbetriebs auf seinen Namen laufen (vgl. Coltman 1979, S. 211; Stutts; Wortman 2006, S. 248; Gardini 2014, S. 113). Abgeleitet aus der Haftung gestaltet sich auch das Risiko. Neben dem Investitionsrisiko übernimmt der Eigentümer das operative Risiko zur Deckung der Kosten der Betriebsbereitschaft (vgl. Schultze 1993, S. 128 f.). Das Risiko des Betreibers ist dabei umso mehr von der Gestaltung des Vergütungssystems abhängig. Eine fixe Managementvergütung befreit den Betreiber fast völlig vom finanziellen Risiko, während eine variable Vergütung sein Risiko erhöht. Wie bei Pachtverhältnissen ist das Vergütungssystem bei Managementverhältnissen grundlegend für die spätere Wirtschaftlichkeit des Hotelbetreibers. Das eingesetzte Kapital des Betreibers ist noch geringer als bei Pachtverhältnissen, was sich positiv auf den ROI auswirkt. Auf der anderen Seite birgt dies Gefahren, da bei schlechtem Geschäftsverlauf und variablen Managementgebühren die Selbstfinanzierung des Betreibers schnell außer Reichweite gerät (vgl. Coltman 1979, S. 202 f.; 213 f.). Die Vorteile von Managementverhältnissen liegen für den Betreiber primär in dem begrenzten Risiko und Kapitalbedarf sowie der daraus resultierenden Möglichkeit der schnellen Expansion und hohen Spezialisierung. Für den Eigentümer bietet ein Managementverhältnis die Möglichkeit, durch den Zukauf von Know-how, Erfahrung, Markennamen und Reservierungssystem einer bekannten Hotelgesellschaft aus der eigenen Investition einen höheren Gewinn zu erzielen. Außerdem profitiert er durch die Zusammenarbeit mit einer etablierten Hotelgesellschaft von deren Verbindungen zu Fluggesellschaften, Autovermietungen und Kreditkartenunternehmen, welche dabei behilflich sind, Gäste an eine Hotelgruppe zu binden (z. B. Vielfliegerprogramme). Daneben gewährleisten die Hotelgesellschaften

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den Eigentümern professionelles Marketing (vgl. Stutts; Wortman 2006, S. 249; Fidlschuster; Fidlschuster 2013, S. 79 f.). Als Nachteil von Managementverhältnissen ist für den Eigentümer das relativ hohe Risiko zu sehen. Obwohl er mit der Abwicklung des operativen Betriebsablaufes faktisch nichts zu tun hat, trägt er das Risiko des Geschäftsverlaufes. Für den Hotelbetreiber sind geringere Reserven zur Selbstfinanzierung als bei Pachtverhältnissen, fehlende Sicherheiten für die Kreditaufnahme, fehlende Beteiligung an einer Wertsteigerung der Immobilie und an strategischen Immobilienentscheidungen als Nachteile zu sehen (vgl. Stutts; Wortman 2006, S. 249; Fidlschuster; Fidlschuster 2013, S. 79 f.). Zusätzlich ist die Entscheidungsfreiheit durch genaue Formulierungen innerhalb des Managementvertrages und durch das mit dem Eigentümer erarbeitete Budget stärker eingegrenzt als für einen Pächter innerhalb eines Pachtverhältnisses.

4.2.4 Entwicklungen Die Betreiberkonstellationen auf dem Hotelmarkt wandeln sich spürbar. Eigentümerund Betreiberstrukturen ändern sich, der Hotelmarkt unterliegt – wie andere Märkte auch – der Globalisierung, Wettbewerbsbedingungen werden rauer (vgl. deRoos 2010, S. 68 ff.; Dev et al. 2010, S. 215 ff.; Jones Lang LaSalle 2014a, S. 3 ff.). Auf Seiten der Hotelbetreibergesellschaften ist ein unvermindertes Größenwachstum – oft über Fusionen und Aufkäufe – festzustellen. Jahr für Jahr steigt die Zahl der kontrollierten Hotels bzw. Zimmer an (siehe Abbildung 4.1). Angestrebt wird die Realisierung von betriebswirtschaftlichen Größenvorteilen (economies of scale, economies of scope). Das Markenportfolio wird erweitert (House of Brands), um den Gesamtmarkt besser abdecken zu können. Unabhängige Hotelgesellschaften (Independent Management Companies, Third Party Operating Companies) setzen Hotelketten (Brand Management Companies) unter Druck, da sie flexibler agieren können (vgl. Jones Lang LaSalle 2014a, S. 4). Gleichzeitig erfolgt eine Konzentration auf das Kerngeschäft – das Betreiben von Hotels. In der Folge werden Immobilien, die sich im Eigentum befinden, verkauft und zurückgemietet (Sale and Lease back-Verfahren). Wenn Eigentum von Betreibergesellschaften gehalten wird, dann oft nur in hervorragenden Lagen (A-Standorte). Privat geführte Hotels geraten unter massiven Wettbewerbsdruck, institutionelle Anleger wie Banken, Versicherungen, Fondsgesellschaften, Pensionskassen, Kapitalbeteiligungsgesellschaften (Private EquityUnternehmen) oder Staatsfonds nehmen an Bedeutung zu. Begrenzte Alternativen für Kapitalanlagen und das niedrige Zinsniveau bescheren Hotelimmobilien eine Sonderkonjunktur, die wiederum Risiken (überhitztes Preisniveau, Überangebot, sinkende Renditen) auslöst. Die Hotelmärkte werden globaler. Die Hotelgesellschaften treten nahezu auf der gesamten Welt als Betreiber auf, Investoren finanzieren weltweit Immobilien. In der Konsequenz führt dies dazu, dass deutsche oder Schweizer Hotelgesellschaften Hotels

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im arabischen Bereich betreiben, asiatische Hotelgesellschaften auf dem deutschen Hotelmarkt aktiv sind und US-amerikanische Hotelgesellschaften afrikanische Märkte erschließen. Ebenso kommt es zu einer Angleichung der Vertragswerke. Gewisse Vertragsklauseln, die früher nur auf gewissen Kontinenten üblich waren, werden zu Standardpassagen international abgeschlossener Verträge. Die zunehmende Komplexität führt dazu, dass Managementverträge verstärkt in einzelne Vereinbarungen aufgebrochen werden. So ist etwa ein Herauslösen der markenrechtlichen Nutzung der Hotelmarke aus dem Managementvertrag möglich. Das Recht, die Marke der Hotelbetreibergesellschaft zu nutzen, kann dann in einem zusätzlichen Vertrag separat geregelt – und vergütet werden (vgl. deRoos 2010, S. 70 f.; Dev et al. 2010, S. 215 ff.). Die härteren Wettbewerbsbedingungen lassen sich an den Vertragswerken ablesen. Kürzere Laufzeiten, aufgestellte Benchmarks, einseitige Kündigungsrechte, Gebührenstrukturen ohne Basisvergütung, variablere Vergütungsstrukturen, eingeforderte Kapitaleinlagen, Ausstiegs- und Gebietsschutzklauseln sind hierfür Beispiele. Mitunter werden Komponenten von Pacht- und Managementverträgen in Hybridverträgen zusammengeführt, um die jeweiligen Vorteile nutzen zu können. Aufgrund der hohen Anbieterzahl von internationalen Betreibergesellschaften befindet sich die Investorenseite grundsätzlich – insbesondere in reifen Märkten – in einer starken Verhandlungsposition. Ein weltweites Angebot an neuen Hotelprojekten in Märkten wie Osteuropa, Afrika, Südostasien oder China wiederum bringt die Hotelbetreiber in eine angenehme Ausgangslage.

4.3 Kooperationen in der Hotelbranche Die Kooperation beschreibt für kleinere, privat geführte Hotelbetriebe eine Möglichkeit, Synergieeffekte zu erzielen und Wettbewerbsvorteile von Hotelkonzernen auszugleichen. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit ist konstitutives Merkmal einer Kooperation (vgl. Rotering 1993, S. 12). Die beteiligten Betriebe bleiben nicht nur rechtlich, sondern auch wirtschaftlich weitgehend selbstständig. Wirtschaftliche Selbstständigkeit bedeutet, dass ein Unternehmen seine betriebswirtschaftlichen Entscheidungen – zumindest die wesentlichen – eigenständig und alleine treffen kann. Selbst wenn bestimmte Funktionen während des Bestehens der Kooperation von den einzelnen Betrieben abgegeben werden, besteht die Möglichkeit, sich von der Kooperation wieder zu trennen.

4.3.1 Ziele von Hotelkooperationen Hotelkooperationen verfolgen tendenziell die gleichen Ziele wie Hotelkonzerne. Es muss jedoch beachtet werden, dass oftmals erst eine Konzentrationsbildung auf den Märkten die Notwendigkeit von Kooperationen hervorruft und Kooperationen deswegen generell das Ziel haben, die Vorteile bzw. Nachteile – es kommt auf die Perspektive an – von Konzentrationsformen auszugleichen.

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Grundsätzlich dienen die Ziele einer langfristigen Existenzsicherung. Um diese zu erreichen, soll durch Rationalisierungseffekte des Zusammenschlusses die Wirtschaftlichkeit erhöht, durch Verbesserung der Marktstellung die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt, durch Streuung das Risiko gemindert und durch Einschränkungen des Wettbewerbs eine wirtschaftliche Machtposition erreicht werden (vgl. Jung 2001, S. 117 f.). Eine Verbesserung der Marktstellung und betrieblichen Leistungsfähigkeit kann innerhalb einer Kooperation in sämtlichen Funktionsbereichen erreicht werden. Die typischen Kooperationsbereiche in der Hotellerie lassen sich im Beschaffungsbereich durch einen gemeinsamen Einkauf, im Absatzbereich durch eine gemeinsame Vertriebsorganisation und durch ein gemeinsames Marketing finden. Durch eine Addition und Bündelung der kleinen, einzelnen Marketingbudgets lässt sich die Effizienz deutlich erhöhen.

4.3.2 Unterteilung der Kooperationen in der Hotellerie Grundsätzlich lassen sich Kooperationen in der Hotellerie in zwei Formen unterteilen: – Franchising und – Hotelkooperationen im engeren Sinne.

4.3.2.1 Franchising Franchising gilt als eine langfristig angelegte, vertikale Kooperationsform, bei der der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer gegen Bezahlung ein Angebot an Produkten, Rechten und Know-how gewährt (vgl. Duong Dinh; Gehrmann & Ahlert 2010, S. 31 f.). Dadurch ist gewährleistet, dass als wichtigstes Merkmal dieser Kooperationsform Franchise-Geber und Franchise-Nehmer am Markt unter einheitlichem Namen als Einheit auftreten, rechtlich und wirtschaftlich jedoch selbstständig sind (vgl. Duong Dinh; Gehrmann & Ahlert 2010, S. 31 ff.). Bei einem Franchise-Verhältnis handelt es sich um ein Dauerschuldverhältnis bestehend aus einer Vielzahl von Vertragstypen. Obligatorisch gehören eine Lizenzvereinbarung, welche die Nutzung von gewerblichen Schutzrechten regelt, und eine Know-how-Vereinbarung, die die Nutzung von betrieblichem und technischem Erfahrungswissen regelt, zu den Bausteinen des Franchise-Vertrages (vgl. Skaupy 1995, S. 11; Duong Dinh; Gehrmann & Ahlert 2010, S. 34). Des Weiteren können Elemente anderer Verträge (z. B. Miet-, Kauf- oder auch Pachtverträge) in einem Franchise-Vertrag enthalten sein (vgl. Stumm 1989, S. 63 ff.). Das Franchise-Entgelt setzt sich gewöhnlich aus einem einmalig zu zahlenden Betrag („initial fee“) und laufend zu zahlenden Beträgen („continuing fees“) zusammen. Der einmalig zu zahlende Betrag wird für die Aufnahme in das Franchise-System fällig, die laufenden Entgelte werden für die Nutzung des Know-hows, überregionale Marketing-Aktionen und das Reservierungssystem in Rechnung gestellt. Die jährlich zu zahlende Franchisegebühr ori-

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4 Zusammenarbeit in der Hotellerie

entiert sich in der Regel am Logisumsatz und liegt bei etwa 2 % – 14 % der Logisnettoerlöse. Da die Gebühr mitunter frei ausgehandelt werden und der Leistungsumfang stark variieren kann, stellen die Angaben nur Orientierungswerte dar (vgl. BBG-Consulting 2010, S. 155; Fidlschuster; Fidlschuster 2013, S. 87; Gardini 2014, S. 114; Taylor 2000, S. 172 ff.). Das Franchising entspricht nicht dem Prinzip der funktionellen Entkopplung, da der Franchise-Geber nicht die Betreibung des Hotels übernimmt. Er unterstützt durch sein System lediglich den Hotelbetreiber, was die Einordnung des Franchisings als Kooperationsform und nicht als Betreiberform rechtfertigt. Da durch das FranchiseSystem die Beteiligten mit einer einheitlichen Marke auf dem Markt auftreten, wird Franchising aus Sicht der Hotelgesellschaften in der Literatur oft als Betreiberkonzept behandelt. Der Vergleich internationaler Hotelketten zeigt die Nutzung von Franchising insbesondere bei US-amerikanischen Gesellschaften wie Choice oder Wyndham. Empirisch lässt sich beobachten, dass die Hotelgesellschaften auf den einzelnen Märkten in einem ersten Schritt oft über Eigentümerbetriebe eine kritische Masse im Sinne einer Markenbekanntheit aufbauen. Ist diese erreicht,wird versucht, das Konzept über Franchise-Verträge zu multiplizieren. In der Regel ist Franchising eher bei Hotelmarken im 2- bis 4-Sterne-Segment zu finden, im 5-Sterne-Segment wird aufgrund der dort erforderlichen geringeren betrieblichen Standardisierung auf andere Betreibermodelle zurückgegriffen. Über welche Konzepte Hotelgesellschaften in Deutschland versuchen, sich auf dem Markt zu positionieren, zeigt Abbildung 4.2 anhand einiger Akteure. Marke Accor Best Western Choice Göbel Hilton Hyatt Kempinski Maritim NH

Eigentümerbetriebe

Pachtbetriebe

Managementbetriebe

Franchisebetriebe

Hotels Inland

– – –  – –   –

 – – –     

 – –      –

   –  – –  –

        

Abbildung .: Betriebsstruktur ausgewählter Hotelgesellschaften auf dem deutschen Markt (Stand: . . ) Quelle: nach AHGZ (der Hotelier) , S. .

Die Vorteile eines Franchise-Systems sind aus Sicht des Franchise-Gebers und des Franchise-Nehmers zu sehen. Für den Franchise-Geber ist das Franchising ein geeignetes Mittel zur raschen Expansion eines Konzeptes ohne hohe Kapitalinvestitionen. Das System kann als relativ elegantes Geschäftsmodell verstanden werden, bei dem Hotelgruppen als

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Franchise-Geber sich zu Brand Companies entwickeln und dem Markt bzw. FranchiseNehmern unterschiedliche „Wissenspakete“ in Form unterschiedlicher Markenkonzepte zur Verfügung stellen. Durch die Selbstständigkeit der Franchise-Nehmer entsteht ein geringerer Finanzierungsbedarf auf Seiten des Franchise-Gebers, der durch die Franchise-Gebühren der Franchise-Nehmer abgedeckt wird. Daneben wird durch Franchising ein effizientes Marketing möglich, da das System nach außen hin wie ein Gebilde wirkt, gleichzeitig aber auf durch ihre Eigenständigkeit motivierte FranchiseNehmer und deren Kundenkontakte zurückgreift (vgl. Duong Dinh; Gehrmann & Ahlert 2010, S. 39). Für den Franchise-Nehmer steht das hohe Sicherheitspotential, welches das System gerade für Existenzgründer bietet, obenan (vgl. Tietz 1991, S. 26). Er kann sich durch den hohen Bekanntheitsgrad des Markennamens profilieren und hat Zugang zu den meist weltweiten Reservierungssystemen, über welche die angeschlossenen Häuser buchbar sind. Außerdem ergeben sich durch die Unterstützung und das Knowhow des Franchise-Gebers neue Möglichkeiten in den Bereichen Technik, Logistik, Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung, EDV, Rechtshilfe, Fortbildung, Mitarbeiterschulung und Einkauf (vgl. Skaupy 1995, S. 57 ff.; Duong Dinh; Gehrmann & Ahlert 2010, S. 34). Die Größe des Systems kann sich auf die Bonität der einzelnen FranchiseNehmer bei Banken und Lieferanten positiv auswirken (vgl. Stumm 1989, S. 56). Nicht zu vernachlässigen ist das Zusammengehörigkeitsgefühl zur Systemfamilie und dessen psychologische Wirkung auf Franchise-Nehmer und Mitarbeiter. Die Nachteile eines Franchise-Systems konzentrieren sich für den FranchiseNehmer im Wesentlichen auf seine Einschränkungen durch das System und die daraus resultierende Abhängigkeit vom Franchise-Geber. So kann eine schlechte Geschäftspolitik des letzteren den Geschäftsverlauf des Franchise-Nehmers negativ beeinflussen. Das Image kann durch andere Franchise-Nehmer oder durch den Franchise-Geber geschwächt bzw. zerstört werden (vgl. Skaupy 1995, S. 65 ff.). Ein weiterer Nachteil liegt in der Schwierigkeit, quantitativ und qualitativ zu beurteilen, ob Probleme oder Erfolge letztlich auf Franchise-Geber oder Franchise-Nehmer zurückzuführen sind. Daneben entstehen durch das Franchise-System zusätzlich Kosten für den einzelnen Betrieb. Neben der Gebühr sind oft noch Umbaumaßnahmen, Schulungen oder bestimmte Anschaffungen von Hardware und Software erforderlich, um den Anforderungen des Franchise-Gebers zu entsprechen (vgl. BBG-Consulting 2010, S. 156). Nachteile aus Sicht des Franchise-Gebers bestehen darin, dass weniger leistungsfähige Betriebe das Gesamtimage des Systems belasten. Dem ist durch ständige Kontrollen des Franchise-Gebers in den Betrieben der Franchise-Nehmer entgegenzuwirken. Auch kann es durch den Gegensatz von Selbstständigkeit der FranchiseNehmer auf der einen Seite und Systemgebundenheit auf der anderen Seite zu Spannungen kommen. Diese können auch entstehen, wenn Franchise-Nehmer bei Erfolg eine gewisse Selbstüberschätzung und ein Bedürfnis nach Unabhängigkeit entwickeln (vgl. Skaupy 1995, S. 66 f.).

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4.3.2.2 Hotelkooperationen im engeren Sinne Innerhalb der Hotelbranche hat sich ein Begriff gebildet, welcher enger gefasst ist als der Kooperationsbegriff der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, der sich nur auf die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmen bezieht. Dieser eigenständige Begriff der Hotelkooperationen im engeren Sinne umfasst sämtliche mehr oder weniger lockeren Zusammenschlüsse, die neben dem Franchising möglich sind. Dabei lassen sich Hotelkooperationen im engeren Sinne inhaltlich in folgende Stufen ordnen (Seitz 1997, S. 50 f.): 1. Informations- und Erfahrungsaustausch, 2. Gemeinsame Beschaffung von Marktinformationen und deren Auswertung, 3. Ausgliederung zunächst einer Unternehmensfunktion, wie z. B. gemeinsamer Einkauf (Einkaufs-Kooperation), 4. Ausgliederung mehrerer Unternehmensfunktionen, z. B. Einkauf, Verkauf, Werbung, Schulung usw. 5. Bildung einer institutionellen Kooperationsführung, um das Management des „Systemkopfes“ zu professionalisieren, 6. Rechtliche Ausgliederung des „Systemkopfes, z. B. Gründung einer GmbH. Je nach Intensität der Kooperation kann es sich um lose Treffen oder Erfahrungsaustauschgruppen (ERFA-Gruppen) (1. und 2. Stufe) bis hin zu intensiv betriebenen Kooperationen mit einem gemeinsamen Markennamen bzw. Namenszusatz (5. und 6. Stufe) handeln. Ausgewählte Hotelkooperationen im engeren Sinne zeigt folgende Abbildung: Hotelkooperation Akzent Hotels City Partner Hotels Flair Hotels Greenline Hotels Ringhotels Romantik Hotels & Restaurants

Gründungsjahr

Anzahl Hotels (Inland)

Anzahl Hotels (Ausland)

     

     

     

Abbildung .: Hotelkooperationen im engeren Sinne (Stand: . . ) Quelle: nach IHA Hotelverband Deutschland , S.  ff.

Historisch gesehen können die Hotelkooperationen als Gegenmacht aufgefasst werden, die sich ab den 1970er Jahren gebildet hat, um den US-Hotelkonzernen (Markteintritt Deutschland: 1950er und 1960er Jahre) Paroli zu bieten. Hotelkooperationen im engeren Sinne unterscheiden sich vom Franchising aufgrund ihrer Struktur. Beim klassischen Franchising sind die einzelnen FranchiseNehmer horizontal miteinander nicht verbunden, sondern nur mit dem FranchiseGeber (vertikale Kooperation). Somit hat ein Franchise-Nehmer keinerlei (oder nur

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Arndt Moritz Jaeschke und Wolfgang Fuchs

sehr wenig) Einfluss auf andere Franchise-Nehmer bzw. die Franchise-Struktur. Bei Hotelkooperationen im engeren Sinne sind die Kooperationspartner entweder direkt miteinander verbunden, oder sie haben durch das Eigentum an der mit ihnen verbundenen Gesellschaft auch auf andere Kooperationspartner Einfluss. Es handelt sich um eine horizontale Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Hotels auf freiwilliger Basis. Die Aufnahme in eine Hotelkooperation ist an die Erfüllung bestimmter Kriterien (z. B. bestimmte Einstufung in der Deutschen Hotelklassifizierung, kulinarische Ausrichtung Küche, Lage, Ambiente) gebunden. Erfolgreiche Hotelkooperationen zeichnen sich durch anspruchsvoll formulierte Aufnahmekriterien aus. Sind die Kriterien „weich“ formuliert, lassen sich im ersten Schritt zwar mehr Mitglieder gewinnen, allerdings besteht die Gefahr, dass die Kooperation aufgrund der stark unterschiedlichen Kooperationspartner in der Innen- und Außenwirkung kein eigenständiges Profil gewinnt und als Marke nicht wahrgenommen wird. Der Beitritt in eine Hotelkooperation ist mit unterschiedlichen Kostenkomponenten verbunden und ähnelt der Finanzierungsstruktur von Franchise-Konzepten. Die Komponenten können von Kooperation zu Kooperation variieren, in der Regel sind aber einmalige Aufnahmekosten, laufende Mitgliedsbeiträge, Kosten für das Reservierungssystem und Umlagen für spezielle Marketing- und PR-Aktivitäten zu entrichten. Beiträge für eine Erstausstattung mit Werbematerial oder die Tätigung einer unverzinslichen Geschäftseinlage sind ebenfalls denkbar. Ein Blick auf die Hotelkooperation „Romantik Hotels & Restaurants International“, eine der ältesten und erfolgreichsten Kooperationen in Deutschland, verdeutlicht die Idee der Zusammenarbeit (vgl. zum Folgenden Romantik Hotels & Restaurants AG 2015, S. 3 ff.). Um aufgenommen zu werden, müssen Bewerber bestimmte Anforderungskriterien erfüllen (historisch gewachsenes Haus, persönliche Leitung durch den Inhaber, stilvolle Atmosphäre, gepflegtes Ambiente, hoher Anspruch an Küche und Keller). Ein Gebietsschutz von 30 km wird gewährleistet. Nach der Bewerbung erfolgt eine Selbstauskunft, vor der Aufnahme wird ein Qualitätstest durchgeführt. Mitgliedsbetriebe werden regelmäßig anonym getestet. Das Spektrum der Aktivitäten reicht von Publikationen (Hotel- und Restaurantführer) über Homepagegestaltung, Social Media, Loyalitäts-Programme, Markt- und Trendforschung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Anzeigenwerbung, Messebeteiligungen, Marketing, interne Kommunikation (Tagungen, Schulungen, Intranet, Arbeitskreise) bis hin zu unabhängigen Qualitätsprüfungen. Für Beherbergung, Küche und Wellness hat die Kooperation eigene Klassifizierungen entwickelt, anhand derer die Mitgliedsbetriebe für den Gast transparenter dargestellt werden. Die Beherbergungsbetriebe zahlen im Geschäftsjahr 2015/2016 einen jährlichen Grundbeitrag von 6.362 € zuzüglich einer Zimmerpauschale von 185 € (bis max. 60 Zimmer), die Romantik Restaurants zahlen einen jährlichen Beitrag von 3.181 € (50 % des HotelGrundbeitrags). Die Jahresbeiträge orientieren sich in der Fortschreibung am amtlich festgestellten Preisindex für Lebenshaltung in Deutschland. Im Aufnahmejahr wird jeder Hotelier Aktionär der Romantik AG mit einem Aktiennennwert von 2.500 €,wobei

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ein Aufgeld (Agio) in Höhe von 5.000 € zu zahlen ist. Darüber hinaus fallen weitere Kosten an, etwa für Seminargutscheine (Fortbildung der Mitarbeiter), Verwöhngutscheine (der Zentrale werden betriebliche Gutscheine für Promotionszwecke zur Verfügung gestellt) oder interne Qualitäts-Checks (vgl. ebenda 2015, S. 35 ff.). Der Vorteil von Hotelkooperationen für die Hotels liegt in der Bündelung der einzelnen Kräfte zur Erreichung der angesprochenen Ziele. Ohne Aufgabe der Selbstständigkeit hat der mittelständische Hotelier die Möglichkeit, seine Individualität zu wahren und trotzdem konkurrenzfähig zu den Betrieben großer Hotelgesellschaften zu bleiben. Dabei ist der Erfolg der Kooperation umso wahrscheinlicher, je straffer und homogener die Organisation ist. Das Risiko von Hotelkooperationen im engeren Sinne scheint in einem mangelhaften Vertrauensaufbau zwischen den Partnern zu liegen. Dieser kann durch zu große Fokussierung auf den eigenen Vorteil entstehen und ein Vorbeiarbeiten an den Zielen zur Folge haben. In diesem Falle wäre das in eine Hotelkooperation zu investierende Kapital als Fehlinvestition zu werten (vgl. Fontanari 1995, S. 179). Daher ist es notwendig, sich vor einem Beitritt mit den Zielen, Strukturen und Inhalten der Hotelkooperation auseinanderzusetzen.

4.4 Exkurs: Der Begriff „Kette“ Im Rahmen von Begriffsverwendungen für Unternehmensverbindungen in der Hotellerie taucht immer wieder der Begriff „Hotelkette“ (hotel chain) auf. Dieser wird unterschiedlich gebraucht. Am häufigsten sind dabei Nennungen im Zusammenhang mit Hotelkonzernen, also Konzentrationsgebilden. Dem widerspricht allerdings der Gebrauch des Begriffes Kette für Franchise-Verbindungen, da diese nicht den Konzentrationsformen zugeordnet werden können, sondern als Kooperationsform gesehen werden müssen, weil die Franchise-Nehmer wirtschaftlich selbstständig sind. Um einer unsauberen Definition der Kette entgegenzutreten und Klarheit bei der Verwendung des Begriffes zu schaffen, erscheint es sinnvoll, die Hotelkette über den gemeinsamen Namen und das gemeinsame Auftreten der Hotels auf dem Markt zu definieren. Diese Definition gewährleistet auch eine gewisse Transparenz gegenüber Kunden. Betreiberstrukturen, die „hinter den Kulissen“ der Hotelgruppe ruhen, sind für den Kunden nicht sichtbar und interessieren ihn in der Regel auch nicht. Dieser Logik folgend wären dann Konzerne wie Kempinski, Maritim oder Steigenberger genauso als Hotelketten anzusehen wie Franchise-Gruppen (z. B. Choice) oder Hotelkooperationen im engeren Sinn (z. B. Flair Hotels, Ringhotels). Den Begriff Kette nur für Hotelkonzerne zu verwenden, stiftet Verwirrung, da sich diese nach außen hin kaum von Hotelkooperationen im engeren Sinn unterscheiden. Um eine Transparenz bei der Begriffsverwendung sicherzustellen, haben der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) und der Hotelverband Deutschland (IHA) den Begriff der „Markenhotellerie“ (vgl. dazu auch Teil IV, Kapitel 2.5)

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eingeführt. Unter diesem Begriff werden Unternehmen zusammengefasst, die folgende Voraussetzungen erfüllen: – „Sie verfügen über mindestens vier Hotels; – davon befindet sich zumindest eines in Deutschland und – die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen operieren mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt, die sich u. a. im Hotelnamen dokumentiert“ (IHA 2015, S. 214). Die Unternehmen der Markenhotellerie verantworten im Jahr 2014 11,9 % der klassischen Beherbergungsbetriebe. Aufgrund ihrer durchschnittlich höheren Zimmeranzahl beträgt der Marktanteil bei den Zimmern 40,4 %, der Umsatzanteil wird auf über 50 % geschätzt (vgl. IHA 2015, S. 226). Die statistischen Erhebungen der deutschen Hotelverbände zur Markenhotellerie haben 1985 begonnen. Wurden damals 41 Hotelgesellschaften bzw. -gruppen gezählt, ist die Zahl 2014 auf 179 Hotelgesellschaften bzw. -gruppen gestiegen.

Abbildung 4.4: Markenhotellerie in Deutschland (Stand: 31. 12. 2014) Quelle: nach IHA 2015, S. 219.

4.5 Fazit Die Fragestellung, ob ein Hotel alleine auf dem Markt bestehen kann oder über den Anschluss an einen Konzern bzw. eine Hotelkooperation versucht, vorhandene Potenziale auszuschöpfen, ist für das Management faktisch immer aktuell. Dabei gilt es, Vor- und Nachteile abzuwägen. Welche grundsätzlichen Möglichkeiten der Zusammenarbeit bestehen, wurde in dem Kapitel dargestellt.

4 Zusammenarbeit in der Hotellerie

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In der Praxis sind diverse Mischformen anzutreffen, welche aus den beschriebenen Grundelementen bestehen. So kann sich z. B. ein gepachtetes Hotel einem Franchise-System anschließen oder/und in einer weiteren Kooperation mit anderen Hotels Erfahrungen austauschen. Grundsätzlich sind viele Kombinationen denkbar. Es ist durchaus üblich, dass ein einzelner Pächter ohne Anschluss an eine Hotelgesellschaft ein Hotel pachtet. Häufig sucht sich der Pächter eines Hotels auch einen Hotelkonzern als Betreiber oder Franchise-Geber. Da verschiedene Kooperationen und Konzerne bestimmte Mindeststandards in ihren Häusern voraussetzen, ist eine Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex „Zusammenarbeit“ in der Planungsphase eines Hotels notwendig. Die Einordnung in den Bereich der konstitutiven Entscheidungen ist sinnvoll, selbst wenn Entscheidungen zu diesem Thema auch nach der Inbetriebnahme des Hotels getroffen werden.

Kay Winter

5 Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

Unter der Aufbauorganisation eines Unternehmens ist die hierarchische Ordnung der organisatorischen Aktionseinheiten zu verstehen. Im Gegensatz zu Überlegungen über den sinnvollen Prozess der Aufgabenerledigung (Ablauforganisation) entsteht durch die hierarchische Ordnung der einzelnen organisatorischen Einheiten (Bereiche, Abteilungen, Stellen) und die Herstellung von Verbindungslinien zwischen diesen Einheiten die Aufbauorganisation. Diese kann graphisch als Organigramm dargestellt werden. Die Beziehungen der Organisationseinheiten untereinander ergeben die Organisationsform. Die bekanntesten Organisationsformen sind: – Funktionale Organisation (Spezialisierung nach Verrichtungen), – Divisionale Organisation (Spezialisierung nach Objekten: Produkte, Kunden, Regionen) sowie – Matrix-Organisation (Spezialisierung nach Verrichtungen und Objekten). Im Rahmen der Darstellung der Organisation eines Hotelbetriebes ist es sinnvoll, nicht nur die einzelnen Bereiche und Abteilungen sowie die Kommunikationslinien der Organisationseinheiten untereinander abzubilden, sondern zusätzlich die vorhandenen Stellen aufzuzeigen und diese durch Stellenbeschreibungen zu definieren. In Hotelbetrieben wird üblicherweise die funktionale Organisationsform gewählt. Diese funktional orientierte Organisation mit relativ vielen Hierarchiestufen garantiert einerseits die langfristige Kontinuität der Abläufe, ist aber andererseits starr und unbeweglich und erschwert die Anpassung des Betriebes an ein sich schnell wandelndes Umfeld. Aus diesen Gründen entstehen zunehmend Organisationsformen, die netzartig und modular angelegt sind. Es erfolgt eine Trennung zwischen den operativen Bereichen und Abteilungen (z. B. Küche, Service, Empfang, Etage) und den unterstützenden, planenden Bereichen (z. B. Marketing, Controlling, Personalwirtschaft); in der Praxis wird oft zwischen den leistungserstellenden Abteilungen (Operations; Operating Divisions) und den administrativen Abteilungen (Management; Support Divisions) unterschieden. Ziel dieser Trennung ist die Realisierung von Synergieeffekten, die strategische Entwicklung des Unternehmens und die Ressourcenallokation der modular organisierten Bereiche einerseits sowie die Wahrnehmung des Tagesgeschäftes und die Konzentration auf die Kernkompetenzen bei den operativen, linear-funktional organisierten Abteilungen andererseits. Voraussetzung für die Gestaltung der Organisationsform eines jeden Hotelbetriebes ist die klare und eindeutige Definition der Unternehmensziele. Hierauf aufbauend erfolgt die Ausrichtung der Organisation. Generell ist der organisatorische Aufbau eines Hotels abhängig von: – der Betriebsgröße,

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– – – –

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dem Leistungsspektrum, dem Qualitätsstandard, dem technologischen Standard und strategischen Überlegungen.

5.1 Die klassische Aufbauorganisation im Hotelbetrieb Nachfolgend (Abbildung 5.1) ist die klassische Struktur eines größeren Hotelbetriebes (mit etwa 300 Zimmern und einer ebensolchen Anzahl an Mitarbeitern) dargestellt. Auffallend bei dieser Organisationsform ist die breite Führungsspanne des Hoteldirektors, bei dem organisatorisch alle Fäden zusammenlaufen.

Abbildung 5.1: Klassisches Organisationsmodell in der Hotellerie Quelle: Eigene Darstellung.

Der Hoteldirektor hat eine Führungsspanne von acht Hauptabteilungsleitern, die ihrerseits bis zu vier direkt unterstellte Abteilungsleiter führen. Somit kommt das Hotel auf eine Führungsmannschaft von 32 Personen; d. h. über 10 % der Mitarbeiter gehören der Führungsebene an. Eine derartige Organisationsform war bis vor wenigen Jahren in der Großhotellerie weit verbreitet. Die Konsequenzen dieser Struktur liegen auf der Hand: Die Führungskräfte verbringen einen beträchtlichen Teil ihrer Arbeitszeit mit internen Meetings, um den Informationsfluss zu gewährleisten. Die Struktur fördert das Abteilungsdenken und die Abgrenzung zwischen einzelnen Abteilungen, die den gesamten Arbeitsprozess aus den Augen verlieren können. Macht man sich die Tatsache klar, dass mit den in Abbildung 5.1 dargestellten Ebenen nicht alle Hierarchiestufen aufgezeigt worden sind, sondern – wie in Abbildung 5.2 exemplarisch aufgezeigt – jede der Einzelabteilungen in der klassischen Struktur noch einmal feiner gegliedert wird, summiert sich die Anzahl der Hierarchieebenen auf insgesamt acht Stufen. Abgeleitet aus der Organisationsstruktur des

5 Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

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Gesamtbetriebes wird nachfolgend am Beispiel des F&B-Bereiches eine Einzelabteilung weiter aufgegliedert. Hier wird die streng hierarchische Ordnung der klassischen Aufbauorganisation noch deutlicher.

Abbildung 5.2: Klassisches Organisationsmodell einer Einzelabteilung Quelle: Eigene Darstellung.

Das in Abbildung 5.2 dargestellte Organigramm zeigt dem Betrachter deutlich, wie weit die klassische Aufbauorganisation von neueren Ansätzen entfernt ist.

5.2 Vor- und Nachteile des klassischen Modells Die klassische Aufbauorganisation mit ihrer stark hierarchischen Ordnung entwickelte sich aus der funktionalen Betrachtungsweise. Je größer der Hotelbetrieb, desto stärker entwickelte sich auch die Arbeitsteilung. So entstand beispielsweise in vielen Betrieben aus der ursprünglichen Abteilung Empfang, die den Gast von der Anreise bis zur Abreise betreute und zahlreiche Dienstleistungen (von der Annahme der Reservierung bis zur Beschaffung von Theaterkarten) übernahm, mit der Zeit eine Vielzahl von Abteilungen – analog zu den einzelnen Arbeitsschritten. Der Empfang reduzierte sich auf die Zimmerzuteilung, die Begrüßung und das Check-in der Gäste. Die Betreuungsaufgaben während des Aufenthaltes übernahm die Portiersloge, die Vermittlung von Telefongesprächen bildete das Aufgabengebiet der Telefonzentrale, und die Reservierungen wurden durch die entsprechende Abteilung bearbeitet. In einigen Hotels findet man zudem noch die Hotelkasse, die für die Rechnungsstellung Sorge trägt und den Gast während des Check-out betreut. Diese Entwicklung lässt sich vom Empfangsbereich auch auf andere Abteilungen übertragen. Am Ende dieses Prozesses steht eine starke Spezialisierung der einzelnen Abteilungen, mit der naturgemäß ein Spezialistentum der jeweiligen Mitarbeiter einhergeht.

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Bedingt durch den Einsatz von Hilfsmitteln, wie z. B. spezieller Softwareprogramme und der ausgeprägten Arbeitsteilung, ist es bei dieser Entwicklung für einen Mitarbeiter der Verwaltung nicht mehr möglich, ohne ein vorheriges Training eine Reservierung aufzunehmen, und ein Empfangsmitarbeiter ist nicht mehr in der Lage, dem Gast eine ordnungsgemäße Rechnung zu erstellen, da ihm dieser Teil des Arbeitsprozesses fremd ist. Dennoch hat das System Vorteile: Da der Arbeitsbereich auf einige Arbeitsschritte begrenzt ist, fällt es leichter, einen neuen Mitarbeiter mit seiner Aufgabe vertraut zu machen. Auch die Fehlerquote innerhalb des Bereiches sinkt tendenziell, da die Mitarbeiter die wenigen Aufgaben häufig wiederholen und so relativ schnell mit den Routinetätigkeiten vertraut sind. Ergänzt man die einzelnen Aufgaben mit Qualitätsstandards und vorgegebenen Prozeduren (etwa „programmierte“ Antworten), gelingt rasch eine Standardisierung der Dienstleistung für den Gast. Der nächste Schritt ist nahe liegend: Durch die Vorgabe von Leistungsstandards (z. B. fünf Minuten pro Check-in) kann die Arbeitsleistung des einzelnen Mitarbeiters leicht messbar gemacht werden. Für den Mitarbeiter selbst sind in der hier beschriebenen klassischen Aufbauorganisation Aufgaben, Verantwortungsbereich und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der zahlreichen Hierarchiestufen schnell erkennbar. Selbstverständlich hat das System auch zahlreiche Nachteile. Der Mitarbeiter verfällt rasch in Routine, da das Aufgabengebiet durch die strenge Arbeitsteilung relativ eintönig wird. Die Verantwortung und der Handlungsspielraum für den Einzelnen sind sehr begrenzt, und die Mitarbeiter verlieren den Blick für die Gesamtheit der Dienstleistung und das Zusammenspiel der Abteilungen. Die starke hierarchische Struktur verführt dazu, Entscheidungen „nach oben“ zu delegieren und sich selbst der Verantwortung zu entziehen. Da die Mitarbeiter ihre Befriedigung nicht mehr aus der Aufgabe selbst ziehen können – denn diese ist oftmals zu monoton geworden –, richten sie ihr Streben auf das rasche Ersteigen der hierarchischen Treppe und beginnen, ihre Motivation über Titel zu definieren. Die Abteilung selbst neigt dazu, sich von Nachbarabteilungen abzugrenzen, jeder Bereich nimmt für sich in Anspruch, der bessere oder wichtigere zu sein. Dies führt häufig dazu, dass die Abteilungen sich in Konkurrenzkämpfe verstricken, anstatt gemeinsam ihre Aufgabe für den Gast zu erfüllen. Auch die Qualität leidet unter dieser Entwicklung, da die Abteilungen auf einen ausgezeichneten Informationsfluss angewiesen sind, um ihren Teil der Dienstleistung erbringen zu können. Es besteht die Gefahr, den Gast aus den Augen zu verlieren, ihn als Problem zu sehen und ihn mit seinem Anliegen zur Nachbarabteilung zu schicken („Dafür ist der Kollege zuständig.“). Nicht zuletzt bedingt die klassische Aufbauorganisation eine hohe Mitarbeiteranzahl, da ein multifunktionaler und bereichsübergreifender Einsatz nicht mehr gegeben ist. Aufgrund der vielfältigen Nachteile des klassischen Modells und durch den wirtschaftlichen Druck, der in der Phase von Rezessionen den Hotelbetrieben starke

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Kürzungen im Bereich der Personalkosten aufzwang, begannen viele Betriebe damit, flexiblere Organisationsformen zu entwickeln.

5.3 Die Aufbauorganisation im Wandel Das Umdenken in den Hotelbetrieben begann mit dem Zwang, Mitarbeiter einzusparen, um die Personalkosten zu senken. Man entwickelte neue Organisationsformen, legte Abteilungen zusammen, straffte die Arbeitsorganisation und baute Hierarchieebenen ab. Die starke Arbeitsteilung der vergangenen Jahre wurde aufgebrochen und die Aufgabengebiete der einzelnen Abteilungen wurden prozessorientiert erweitert. Die Mitarbeiter lernten auch, die Aufgaben der bisherigen Nachbarabteilung zu übernehmen, und die Verantwortungsbereiche wurden durch den Wegfall einzelner Hierarchiestufen vergrößert. Über die verstärkte Rotation von Mitarbeitern („Springer“) haben die Betriebe gleichzeitig Flexibilität gewonnen. Das Anforderungsprofil an die Qualifikation der Mitarbeiter wandelte sich vom Spezialisten zum Allrounder, und bei Führungskräften steht schon lange nicht mehr allein die Fachkompetenz im Vordergrund, sondern Führungsqualitäten. Ein wesentlicher Faktor der Entwicklung ist die Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung. Der Abteilungsverantwortliche führt seinen Bereich wie ein „Unternehmer“, er plant und budgetiert seinen Bereich und ist für das Ergebnis seines Profit Centers verantwortlich. Diese Entwicklung fordert von den Führungskräften des Hotelbetriebes eine Vielzahl neuer Qualifikationen, Kenntnisse und Fähigkeiten, die in der Vergangenheit nicht erforderlich waren, da in der klassischen Aufbauorganisation die Verantwortung für das wirtschaftliche Ergebnis auf der höchstmöglichen Hierarchieebene angesiedelt war. Hierzu ein Beispiel, das die Tragweite der organisationsstrukturellen Veränderungen für den Einzelnen verdeutlicht: Führt man sich Abbildung 5.2 vor Augen, so stehen über dem Leiter des Frühstücksservice der Restaurantleiter und der F&B-Manager. Die Anforderung an den Leiter des Frühstücksservice in der Vergangenheit war eine rein fachliche – die korrekte Abwicklung des Service.Weiterreichende Aufgaben wurden an ihn nicht gestellt, sie lagen in den Verantwortungsbereichen des Restaurantleiters und des F&B-Managers. In einer modernen Struktur könnten im Extremfall beide Positionen weggefallen sein, und der Leiter des Frühstücksservice hätte nun das Profit Center „Frühstück“ ergebnisorientiert zu führen. Die Aufgaben, die sich ihm stellen, erfordern nun die Kenntnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge, die Fähigkeit, Mitarbeiter zielorientiert zu führen und die Bereitschaft, mit anderen Abteilungen zu kooperieren und kreative Ideen zur Förderung des Umsatzes sowie zur Steigerung der Effizienz seiner Abteilung zu entwickeln.

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Kay Winter

Das Beispiel zeigt, dass die Umsetzung eines so tief greifenden Wandels nicht über Nacht geschehen kann. Es reicht nicht aus, die Aufbauorganisation zu verändern. Der Wandel bedingt ein langfristiges Qualifikationsprogramm für Mitarbeiter und Führungskräfte, die in die Lage versetzt werden müssen, den neuen Anforderungen ihres erweiterten Aufgabenbereiches auch fachlich zu entsprechen. Wie sich eine moderne und flexible Aufbauorganisation darstellt, muss jeder Hotelbetrieb – ausgehend von seinen Kernkompetenzen und seiner Ausrichtung – selbst erarbeiten. Abbildung 5.3 zeigt ein mögliches Beispiel auf. Im Gegensatz zur klassischen Struktur in Abbildung 5.1 sind hier Verwaltung und Personalabteilung aus der Linienorganisation herausgelöst und in eine Stabsfunktion integriert worden. Die operativen Abteilungen sind stärker zusammengefasst, die früheren Subabteilungen existieren nicht mehr. Die Führungsspanne des Direktors ist von acht auf sechs Personen gesunken.

Abbildung 5.3: Weiterentwickeltes Organisationsmodell in der Hotellerie Quelle: Eigene Darstellung.

Durch die Zusammenfassung mehrerer Einzelabteilungen hat sich die Anzahl der in Abbildung 5.1 dargestellten zweiten Führungsebene stark reduziert (Werkstattleiter, Küchenchef, Chief Steward, Serviceleiter, Reservierungsleiter). In großen Abteilungen wie z. B. dem Empfang oder der Servicemannschaft gibt es anstelle der früheren Abteilungsleiter in dieser Struktur jetzt Teamleiter, die als Schichtführer (Empfang) oder Oberkellner (Service) die jeweilige Führungskraft unterstützen. Es sei noch einmal betont, dass der Wandel der Organisation ein langfristig angelegter Prozess ist, der nicht von heute auf morgen umgesetzt werden kann. Abbildung 5.3 zeigt, dass nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter vor neuen, stark erweiterten Aufgabengebieten stehen und der Erfolg einer solchen Reorganisation von der begleitenden Qualifizierung der Mitarbeiter und von einem grundsätzlichen Umdenken im Hotelbetrieb selbst abhängig ist. Auch der Führungsstil im Unternehmen, die Bereitschaft, Kompetenzen und Verantwortung zu

5 Die Aufbauorganisation von Hotelbetrieben

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übertragen und anzunehmen, sind wesentliche Grundvoraussetzungen für eine gelungene Modernisierung der Organisation. Das Stichwort für die zukünftige Entwicklung der Aufbauorganisation von Hotelbetrieben kann nur eines sein: Flexibilität und die Bereitschaft zur ständigen Anpassung an die Gegebenheiten. Die Sinnhaftigkeit der Organisationsstruktur ist ständig zu überprüfen, und die Bereitschaft, Veränderungen vorzunehmen, muss gegeben sein. Nur die Organisation, die lernt, sich einem permanenten Veränderungs- und Verbesserungsprozess zu unterziehen, kann auf Dauer erfolgreich bestehen. Die Auswirkungen einer tief greifenden Veränderung in der Organisationsstruktur sind weit reichend und erfordern von Seiten der Mitarbeiter und Führungskräfte eine gewaltige Anstrengung, so dass es ratsam ist, nicht auf dem einmal erreichten Stand stehen zu bleiben, sondern die Organisationsstruktur regelmäßig zu überprüfen und häufiger kleine Kurskorrekturen vorzunehmen. Die Einflussfaktoren, die auf die Organisationsstruktur einwirken, sind vielfältig: Oft sind es wirtschaftliche Zwänge, die zum Umdenken bewegen. So kann etwa seit Jahren beobachtet werden, dass Hotelunternehmen einzelne Positionen oder Abteilungen vor allem aus Kostengründen „clustern“ (to cluster sth. = zusammenballen): Der General Manager eines Hotels wird zum Cluster-GM und verantwortet statt einem mehrere Häuser. Die Verwaltung eines Hotels wird herausgelöst und verantwortet die Verwaltung mehrerer Hotels, die regional zusammenliegen oder die Reservierung eines Hotels wird aufgelöst und übernimmt stattdessen die Reservierung von mehreren Häusern einer Region. Doch auch die Menschen, die innerhalb des Unternehmens tätig sind, bedingen Veränderungen. Durch höhere Einstiegsqualifikationen und den Willen, Verantwortung zu tragen, den Wunsch nach Teamarbeit und einer abwechslungsreichen Tätigkeit lassen sich die Mitarbeiter von heute nicht mehr in die Organisationsstrukturen von gestern pressen.

Teil II: Leistung und Leistungserstellung in der Hotellerie

 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung 104 . Das Produkt „Hotel“ als die Kombination von Leistungen 105 . Der Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen 108 . Konsequenzen aus dem Dienstleistungscharakter 111  Der Beherbergungsbereich 119 . Die baulichen Anlagen 119 .. Die Gästezimmer 120 .. Die sonstigen baulichen Anlagen 129 134 . Die personellen Dienstleistungen im Beherbergungsbereich 135 .. Die Empfangsabteilung 139 .. Die Hausdamenabteilung 141 . Ausgewählte Entscheidungstatbestände 147  Der Gastronomiebereich . Gastronomiebereiche in einem Hotel 147 . Komponenten des gastronomischen Angebots 152 .. Speisenangebot 153 .. Getränkeangebot 155 .. Service 156 .. Ambiente 159 . Exkurs: Gastronomieführer 161 . Organisation 163 .. Küche 164 .. Service 166 . Ausgewählte Entwicklungen 168 .. Technologien 168 .. Convenience Food 171 172 .. Standards

Karl Heinz Hänssler

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung In Branchenübersichten wird die Hotellerie und Gastronomie durchweg den Dienstleistungsbranchen zugeordnet, ihre Leistungen sind Dienstleistungen. Aus dem Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen ergeben sich Konsequenzen für alle Funktionsbereiche des Betriebes, von der Beschaffung über die Leistungserstellung bis zum Absatz. Zur erfolgreichen Führung eines Hotelbetriebes ist es daher notwendig, den Dienstleistungscharakter und die daraus resultierenden Konsequenzen zu kennen. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass gerade der Dienstleistungssektor außergewöhnlich heterogen ist, umfasst er doch unterschiedlichste Branchen wie Banken, die freien Berufe, Verkehrsbetriebe oder Touristikbetriebe, um nur einige Beispiele zu nennen. Zwischen diesen Branchen und den von ihnen erbrachten Leistungen bestehen Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Im Folgenden sollen daher der konkrete Dienstleistungscharakter der in der Hotellerie und Gastronomie erbrachten Leistungen sowie die daraus resultierenden Besonderheiten beispielhaft durch die Betrachtung der Betriebsart Hotel deutlich gemacht werden. Die Ausführungen gelten jedoch für alle gastgewerblichen Betriebe. Die Betrachtung der Hotelleistung kann aus unterschiedlichen Blickwinkeln erfolgen. Unter Absatzgesichtspunkten ist es nicht nur sinnvoll, die angebotenen Leistungen zu kennen, sondern auch die Funktionen von Hotelbetrieben und die Ansprüche/Bedürfnisse, die sie befriedigen bzw. den Nutzen, den sie stiften (vgl. Teil I, Kapitel 3.3.3 und 2.5). Aus der Sicht der Leistungserstellung geht es darum, welche Produktionsfaktoren (menschliche Arbeitsleistungen, Betriebsmittel, Rohstoffe) in welcher Art und in welchem Umfang eingesetzt werden, um die Leistungen zu erstellen. Eine wesentliche Besonderheit der Hotellerie besteht darin, dass in Teilbereichen alleine das Zur-Verfügung-Stellen von Produktionsfaktoren die Leistung ausmacht. So sind im Beherbergungsbereich die Räume als Produktionsfaktoren (Einsatz von Betriebsmitteln) zu sehen, ihre Überlassung ist die (Dienst‐)Leistung. Insofern werden die Leistungen zu einem erheblichen Umfang durch die zu ihrer Erstellung eingesetzten Produktionsfaktoren charakterisiert. Eine Trennung zwischen Produktion und Produkt – wie bei industriellen Fertigungsprozessen – ist nur teilweise, beispielsweise bei der Erstellung der Küchenleistungen, möglich. Daraus folgend werden in diesem Teil die Leistungen und die Leistungserstellung in gastgewerblichen Betrieben zusammen bearbeitet. In Teil I wurden bereits einige wesentliche Merkmale aufgezeigt – diese werden als erstes noch einmal zusammenfassend dargestellt.

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

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1.1 Das Produkt „Hotel“ als die Kombination von Leistungen Ausgehend von den Grundfunktionen von Hotelbetrieben, Beherbergung und Verpflegung der Gäste, können die Leistungsbereiche Beherbergungsleistungen und gastronomische Leistungen (Verpflegungsleistungen) unterschieden werden. Weitere Leistungen wie das Angebot eines Badebereichs mit entsprechender personeller Ausstattung oder von Seminarräumen zählen zu den Sonstigen Leistungen. – Die Beherbergungsleistung besteht darin, dass Räume – Zimmer, Aufenthaltsräume – zur Nutzung überlassen werden. Zudem werden unmittelbar von Personen erbrachte Leistungen wie das Reinigen der Zimmer oder die Serviceleistungen der Portiersloge angeboten. – Die gastronomischen Leistungen beinhalten Speisen und Getränke, die in Verbindung mit dem Service und Räumen, in denen der Verzehr stattfindet, angeboten werden. – Die Sonstigen Leistungen ergänzen das Angebot der Beherbergungs- und gastronomischen Leistungen, z. B. durch das Angebot eines Schwimmbades, einer Sauna, Kinderbetreuung oder eines Tagungsbereiches. Die Gesamtleistung eines Hotelbetriebes besteht also aus einzelnen (Teil‐)Leistungen in drei Leistungsbereichen. Diese ergänzen einander, stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis und werden vom Gast als Einheit gesehen. Je nachdem, welche Leistungen bei einem Betrieb angeboten und wie diese gestaltet und zu einem einheitlichen Ganzen kombiniert werden, ergibt sich eine bestimmte Ausprägung des Produktes „Hotel“ – ein bestimmter Betriebstyp. Bei der Konzeptionierung von Hotelbetrieben ist die Entscheidung zu treffen, welches Gewicht den einzelnen Leistungsbereichen zugeordnet bzw. welcher Anteil an der gesamten Nutzfläche dafür verwendet wird und wie diese gestaltet werden sollen. Einflussgrößen hierauf sind der Standort, das Marktkonzept, das Grundstück und die Bebauungsmöglichkeiten, die Wirtschaftlichkeit aber auch die Wertvorstellungen des Betreibers bzw. Investors (vgl. dazu auch Kapitel 2.3 in diesem Teil). So könnten die Bereiche beispielsweise bei einem 2-Sterne Hotel in einer Großstadt, das unmittelbar bei einem das ganze Jahr über hoch ausgelasteten Kongresszentrum gelegen ist, wie wie in Abbildung 1.1 dargestellt gewichtet werden. Der Beherbergungsbereich wird sehr stark gewichtet, da aufgrund der Lage direkt beim Kongresszentrum eine hohe Zimmerauslastung zu entsprechenden Preisen erwartet wird. Insofern sollen viele Zimmer errichtet werden, der überwiegende Teil der geplanten Nutzfläche wird für den Beherbergungsbereich verwendet. Die Gastronomie wird auf Frühstück und ein kleines Restaurant, primär für die Hausgäste, begrenzt. Sonstige Leistungen zur Steigerung der Marktattraktivität des Hotels, beispielsweise ein größerer Wellnessbereich, werden aufgrund des Standortes nicht als notwendig erachtet. Vielmehr werden für die Gäste ein kleiner Sauna-/Badebereich mit Sportraum sowie einige Seminarräume eingerichtet.

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Abbildung 1.1: Die Gewichtung der Leistungsbereiche Beherbergung, Gastronomie und Sonstige Leistungen bei einem 2-Sterne Stadthotel gegenüber einem Kongresszentrum Quelle: Eigene Darstellung.

Demgegenüber könnte die Bedeutung der Leistungsbereiche bei einem Hotel in einem Urlaubsgebiet auf dem Lande, das vom eigenen Angebot her eine hohe Anziehungskraft für Gäste haben muss, wie folgt festgelegt werden:

Abbildung 1.2: Die Gewichtung der Leistungsbereiche Beherbergung, Gastronomie und Sonstige Leistungen bei einem 5-Sterne Urlaubshotel auf dem Land Quelle: Eigene Darstellung.

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

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Es wird ein niveauvoller Gastronomiebereich eingerichtet, über den auch Gäste für Übernachtungen gewonnen werden sollen, u. a. über private Bankette wie Familienfeiern. Zusätzlich werden zur Steigerung der Marktattraktivität des Hotels ein großzügig ausgestatteter Wellnessbereich sowie weitere Sport- und Freizeitanlagen geplant. Charakteristisch für die Hotellerie ist auch, dass ihre Leistungen überwiegend nicht alleine, sondern in Verbindung mit Angebotsbestandteilen des Standortes nachgefragt werden. Insofern muss bei einer systematischen Betrachtung des Hotels als Produkt auch der Standort einbezogen werden. Bei einer Betrachtung des Hotels als Produkt können somit vier Ebenen unterschieden werden: die einzelnen Leistungen, die Leistungsbereiche, das Produkt Hotel als Gesamtheit von Leistungen und das erweiterte Produkt. Den Zusammenhang zeigt Abbildung 1.3.

Abbildung 1.3: Die drei Ebenen des Produktes Hotel Quelle: Eigene Darstellung.

Das Hotel als Gesamtheit, als ein Produkt, ist die mittlere Ebene: Es wird durch die Gestaltung der Leistungsbereiche und Leistungen charakterisiert – beispielsweise aus dem Bereich Service, den Küchenleistungen, den Kategorien und der Ausstattung der angebotenen Zimmer und den Leistungen der Hausdamenabteilung. Das Produkt Hotel in Verbindung mit den Angebotsbestandteilen des Standortes, welche die im Hotel erstellten Leistungen ergänzen und die vom Nachfrager häufig in enger Verbindung mit den Hotelleistungen gesehen werden, ist das erweiterte Produkt.

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Nachdem in Teil I, Kapitel 1 der Standort von Hotelbetrieben bereits dargestellt wurde, sollen in den folgenden Kapiteln die einzelnen Leistungen aufgezeigt werden. Die Untergliederung erfolgt nach den Leistungsbereichen Beherbergung und Gastronomie, die sonstigen Leistungen werden innerhalb des Beherbergungsbereiches angesprochen. Zuvor sollen jedoch der konkrete Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen sowie die daraus resultierenden Konsequenzen dargestellt werden.

1.2 Der Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen Dienstleistungen als Ergebnis von Faktorkombinationsprozessen gelten im Gegensatz zu Sachgütern als immaterielle Wirtschaftsgüter, d. h. sie sind unkörperlich und unstofflich. Die zur Herstellung eingesetzten Produktionsfaktoren wie auch die Ergebnisse der Produktion können jedoch durchaus materielle Elemente enthalten. Entscheidend ist, dass diese mit immateriellen Leistungen kombiniert werden. Dies gilt in hohem Maße für die Hotellerie. Die Beherbergungsleistung wird erstellt, indem Räume und Einrichtungen zur Nutzung überlassen und mit unmittelbar von Personen erbrachten Leistungen (Serviceleistungen der Empfangsabteilung und der Hausdamenabteilung) kombiniert werden. In geringem Umfang werden zusätzlich Waren und Leistungen Dritter zur Verfügung gestellt (Kleinutensilien im Bad usw.). Die Leistungserstellung im Gastronomiebereich (Verpflegungsbereich) besteht aus einer Kombination unterschiedlicher Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozesse: Bei den Küchenleistungen, d. h. bei der Herstellung von Speisen und teilweise von Getränken (Kaffee, Tee, Cocktails), handelt es sich um die Produktion von Sachgütern, vergleichbar mit industriellen Produktionsprozessen. Es werden Rohstoffe und Waren eingekauft und zu fertigen, verzehrfähigen Speisen und Getränken verarbeitet (vgl. Reisen 1987, S. 17). Beim Verkauf von Getränken handelt es sich um eine Handelsleistung. Es werden Getränke eingekauft und verkauft. Die Serviceleistungen sind rein personelle Dienstleistungen, die einmal darin bestehen, dass dem Gast in mehr oder weniger großem Umfang Arbeitsleistungen wie das Bringen von Speisen und Getränken oder das Abräumen des Geschirrs angeboten werden. Wichtig für den Gast ist, wie diese Leistungen angeboten werden, beispielsweise hinsichtlich der Servicequalität (etwa Beratungsqualität oder persönliches Verhalten des Service-Personals). So kann für einen einzelnen Gast die soziale Funktion eines Gaststättenbetriebes allein durch das Verhalten des Wirtes oder des Service realisiert werden.

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

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Das Angebot von Räumen, Tischen, Sitzgelegenheiten, Geschirr und Gläsern ist ebenfalls eine Dienstleistung, die durch das Zur-Verfügung-Stellen von Anlagen und Betriebsmitteln erbracht wird. Die Betrachtung der Charakteristika der Leistungserstellung in den Leistungsbereichen Beherbergung und Gastronomie zeigt, dass diese in unterschiedlichem Umfang immer in drei Dimensionen erfolgt: Es wird Potential wie die baulichen Anlagen zur Verfügung gestellt, es finden (Leistungserstellungs‐)Prozesse wie der Service im Restaurant statt und es werden Ergebnisse, beispielsweise eine Speise, präsentiert (vgl. Donabedian 1980, zit. nach Bruhn 2008, S.50). Dies gilt auch für die Sonstigen Leistungen. Zwischen den drei Dimensionen besteht ein wechselseitiger Zusammenhang. So sind beispielsweise die Ergebnisse der Leistungserstellung in der Küche zu einem erheblichen Maße von dem dort eingesetzten Potential wie den verwendeten Lebensmitteln und Küchengeräten sowie der Qualifikation der Köche abhängig. Oder: Die Gestaltung der Leistungsprozesse im Restaurant wie die eingesetzten Servicearten erfordern bestimmte Qualifikationen der Servicemitarbeiter. Bei einer systematischen Betrachtung der Leistungen von Hotels ist es daher immer sinnvoll, die drei Dimensionen zu unterscheiden. Bei der Beurteilung der Qualität die Potential-, die Prozess- und die Ergebnisqualität. Aber auch bei Analysen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Dabei ist es je nach Fragestellung notwendig, einzelne Leistungsbereiche und deren Teilbereiche bzw. Leistungen zu untergliedern, zu beurteilen und/oder zu gestalten. Dies geschieht in den folgenden Kapiteln. Zur Verdeutlichung zeigt Abbildung 1.4 ein Beispiel für die Untergliederung des Bereiches Gastronomie und deren mögliche Bedeutung für den Gast. Wobei diese immer individuell von dessen subjektiven Erwartungen, vom Betriebstyp und anderen Einflussgrößen bestimmt wird. Die Beurteilungen sind daher individuell für jedes einzelne Restaurant und dessen Gäste, die wiederum unterschiedliche Erwartungen haben, vorzunehmen. Der im Beispiel beschriebene Typus von Gast legt viel Wert auf einen freundlichen Service sowie den Geschmack und die Präsentation der Speisen. Die Einrichtung und die Prozesse in der Küche sind für ihn nur mittelbar von Bedeutung. Betriebsindividuell können auch andere Schwerpunkte gesetzt werden: Teilweise werden die Küchenprozesse dem Gast unmittelbar präsentiert, indem Restaurantküchen zum Gastraum hin großflächig geöffnet oder durch Glasflächen einsehbar werden. Beim Front-Cooking werden Speisen vor dem Gast zubereitet, so dass dieser die Leistungserstellung unmittelbar erleben kann. Die Leistungserstellung in der Hotellerie beinhaltet also, wie dargestellt wurde, auch wesentliche Elemente der Sachgüterproduktion. Sie zählt dennoch zur Dienstleistungsproduktion, weil die Sachgüter mit Dienstleistungen kombiniert angeboten werden, d. h. keine selbstständigen Absatzleistungen darstellen. Insgesamt machen die materiellen Produktionsfaktoren wie die baulichen Anlagen, die Betriebsmittel sowie die Waren und Rohstoffe – beurteilt man die Bedeutung anhand der durch sie verursachten Kosten – einen hohen Anteil am gesamten Einsatz der Produktionsfaktoren und damit der Kosten aus.

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Leistungsdimension

Beispiel

Leistungspotential

Räume und Einrichtung Restaurant Räume und Einrichtung Küche Geschirr, Gläser, Besteck Tischwäsche, Dekoration Mitarbeiter im Service (Qualifikation u. a.) Mitarbeiter in der Küche Verwendete Lebensmittel Serviceabläufe und -arten Restaurant Beratung bei Speisen und Getränken Freundlichkeit Küchenprozesse Sortiment Speisen und Getränke Preise Geschmack und Präsentation der Speisen Zeitlicher Ablauf des Service und der Küchenproduktion

Leistungsprozesse

Leistungsergebnisse

Bedeutung für Gast xx – xx xx xx xx xx xx xx xxx o xx x xxx x

Abbildung .: Beispiele für die Dimensionen der Leistungen und Leistungserstellung im Gastronomiebereich von Hotels und deren Bedeutung für einen bestimmten Gasttypus Quelle: Eigene Darstellung.

Da größere Teile der Leistungen aus dem Zur-Verfügung-Stellen von baulichen Anlagen mit einer entsprechenden Einrichtung bestehen, gilt das für Dienstleistungen häufig genannte Charakteristikum der fehlenden sinnlichen Wahrnehmbarkeit für die gastgewerbliche Dienstleistung nicht oder nur sehr begrenzt. Auch sind die Ergebnisse der Produktion – Speisen, Getränke, Service und teilweise auch der Produktionsprozess – sehr wohl durch menschliche Sinne wahrnehmbar. Für den Gast besteht jedoch ein wesentlicher Unterschied zur Sachgüterproduktion: Er kann die Leistung, die er zu konsumieren wünscht, vorher nur teilweise sehen. Die Wahrnehmung der Leistung kann aufgrund objektiver Kriterien erfolgen, wird jedoch auch durch individuelle subjektive Gegebenheiten bestimmt. Ein weiteres wesentliches Merkmal für den der Hotellerie eigenen Dienstleistungscharakter ist, dass die Ergebnisse der Produktion im Gegensatz zu Sachgütern nicht oder nur sehr begrenzt lagerfähig sind. Das in der einen Nacht nicht verkaufte Hotelzimmer kann für diese Nacht nicht mehr nachträglich verkauft werden. Gleiches gilt für die gastronomischen Leistungen. Wohl sind die verkauften oder produzierten materiellen Leistungen wie Speisen und Getränke teilweise oder ganz lagerfähig, der damit verbundene Service jedoch sehr eingeschränkt. Unterschiede zur Sachgüterproduktion bestehen auch hinsichtlich des Ablaufs der betrieblichen Produktionsprozesse und der Verwertung der Leistungen. Während bei der Erstellung von Sachgütern die Produktion der Güter und der Verbrauch getrennt sind, fallen diese bei Dienstleistungen häufig zusammen (Uno-actu-Prinzip). Grundsätzlich können Gastgewerbliche Leistungen endgültig nur erbracht werden, wenn der Gast anwesend ist, der sie gleichzeitig oder direkt anschließend verbraucht.

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

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Dies gilt für die Küchenproduktion teilweise und für den Service zum großen Teil. Vorbereitungsarbeiten wie die Bearbeitung von Lebensmitteln oder das Eindecken der Tische im Restaurant sind jedoch möglich. Die Produktionsprozesse können folglich nicht wie in der Industrie mehr oder weniger autonom geplant werden, indem zumindest kurzzeitig eine Vorratsproduktion erfolgt, sondern sind von der Anwesenheit eines „externen Faktors“, des Gastes, abhängig. Die Leistungen sind „kundenpräsenzbedingte Dienstleistungen“ (Walterspiel 1969, S. 130 f.). Ebenso erfolgt die Vermarktung der Leistungen teilweise nicht nach der Produktion, sondern umgekehrt. Die Leistungen werden zuerst verkauft (bei der Bestellung des Gastes) und dann produziert.

1.3 Konsequenzen aus dem Dienstleistungscharakter Aus den genannten Charakteristika der Leistungen von gastgewerblichen Betrieben ergeben sich Konsequenzen für alle betrieblichen Funktionsbereiche. Ein wesentliche Konsequenz ist, dass eine Betriebsbereitschaft erstellt werden muss, um auf die Bestellung der Gäste reagieren zu können: Personal muss anwesend sein und auf die Gäste und deren Bestellung warten, und es werden bauliche Anlagen erstellt in der Annahme, dass diese auch nachgefragt werden. Die Erstellung der Betriebsbereitschaft verursacht fixe Kosten: Zinsen und Abschreibungen für die Anlagen, die Löhne und sozialen Aufwendungen für das Personal (siehe dazu auch Teil V, insbesondere die Kapitel 2, 4 und 8). Bei der überwiegenden Zahl der gastgewerblichen Betriebe kommt hinzu, dass der Umfang der Nachfrage, d. h. die Anwesenheit der Gäste, die ja zur Leistungserstellung notwendig sind, nur sehr begrenzt vorhersehbar ist. Auch ist die Nachfrage auf bestimmte Zeiten konzentriert bzw. ungleichmäßig verteilt. Urlaubshotels haben nur in Saisonmonaten die Zimmer nahezu vollständig belegt, in Nicht-Saisonmonaten steht die Mehrzahl der Zimmer oft leer. Geschäftsreisehotels sind an Wochenenden und in den Sommermonaten häufig schlechter belegt. Und auch im Tagesablauf zeigen sich unterschiedliche Schwerpunkte bei der Nachfrage. Systematisch sind neben konjunkturellen die jährlichen bzw. saisonalen, die wöchentlichen und die täglichen Nachfrageschwankungen zu unterscheiden. Die Unterschiede zwischen den beiden großen Marktsegmenten Urlaubs- und Geschäftsreiseverkehr zeigen die Abbildungen 1.5 und 1.6. Es muss also im Jahres-, Wochen- und Tagesablauf eine unterschiedliche Betriebsbereitschaft erstellt werden, so dass der Frage nach der Einsatzflexibilität der Produktionsfaktoren erhebliche Bedeutung zukommt. Leider können im Gastgewerbe die zur Leistungserstellung benötigten Produktionsfaktoren nur begrenzt flexibel eingesetzt werden.

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Abbildung 1.5: Wöchentliche Auslastung der Zimmer in einem Geschäfts- und einem Urlaubsreisehotel (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 1.6: Monatliche Auslastung der Zimmer in einem Geschäfts- und einem Urlaubsreisehotel (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung.

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

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Die realen, materiellen Produktionsfaktoren wie das Hotelgebäude, die Raumeinrichtung sowie weitere Maschinen und Werkzeuge, die zur Leistungserstellung benötigt werden, können nicht kurzfristig verändert werden, so dass die durch sie erstellte Leistungsbereitschaft als starr bezeichnet werden muss. Diese Betriebsmittel spielen im Beherbergungsgewerbe eine gewichtige Rolle. Die daraus resultierenden Kosten betragen nicht selten bis zu 30 % der Gesamtkosten. Es treffen also ein starres Angebot und eine flexible, schwankende Nachfrage aufeinander, so dass sich je nach Auslastung Nutz- und Leerkosten in unterschiedlicher Höhe ergeben. Beispiel: Ein Hotelbetrieb mit 120 Zimmern ist nur zur Hälfte belegt, die Abschreibungen für die Zimmer und die Zinsen für das investierte Kapital fallen jedoch in voller Höhe an. Die Hälfte der Kosten sind folglich Leerkosten. In abgeschwächter Form gilt dies auch für die menschlichen Arbeitsleistungen. Es wird eine Dienstleistungsbereitschaft erstellt, die je nach Nachfrage später auch benötigt wird. Aufgrund der mangelnden Teilbarkeit des Produktionsfaktors Arbeit und der nur begrenzt vorhersehbaren Nachfrage entstehen auch hier Leerkosten. Der Umfang der Betriebsbereitschaft ist betriebstypenspezifisch unterschiedlich. In einem Ferienhotel, in dem nur Hausgäste zu Mittag und zu Abend essen, weiß der Küchenchef bereits nach dem Frühstück, wie viele der Gäste im Hotel essen und welches Menü nachgefragt wird. Die Produktion der Küchenleistungen ist besser planbar, insgesamt ergibt sich eine niedrigere Betriebsbereitschaft als beispielsweise bei Betrieben mit À-la-carte-Service. Das Spannungsverhältnis zwischen (stark) schwankender, teilweise nicht vorhersehbarer, Nachfrage und dem weitgehend starren, nicht lagerfähigen Angebot mit den daraus resultierenden fixen Kosten ist eine der zentralen Herausforderungen der Hotellerie und Gastronomie und beeinflusst die Gewinnsituation in einem erheblichen Maße. Bei einer hohen Auslastung sollte jedes Hotel hohe Deckungsbeiträge und Gewinne erwirtschaften, in Zeiten niedriger Belegungen entstehen Verluste. So werden in einem Geschäftsreisehotel in den Nächten Montag bis Donnerstag möglicherweise gute Überschüsse erzielt, die teilweise an den Wochenenden zur Deckung der fixen Kosten benötigt werden. Oder: Ein Ferienhotel mit Sommersaison und Öffnung in April erwirtschaftet in den Monaten Januar – März aufgrund der fixen Kosten Verluste, die wiederum während der Saison ausgeglichen werden müssen. Entsprechende Maßnahmen sind daher für den Erfolg gastgewerblicher Betriebe von grundlegender Bedeutung (vgl. dazu Teil V, Kapitel 8.5 und 8.6). Grundsätzlich muss die Zielsetzung sein, die angestrebte Qualität mit einer möglichst niedrigen Betriebsbereitschaft zu erstellen, um die fixen Kosten zu reduzieren. Dazu sind unterschiedliche Maßnahmen möglich. – Teile der Leistungserstellung werden auf andere Betriebe übertragen (Outsourcing), beispielsweise die Zimmerreinigung. Falls die Kosten pro gereinigtes Zimmer abgerechnet werden, werden fixe Kosten abgebaut, es entstehen jedoch neue, variable Kosten.

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Mitarbeiter übernehmen zu bestimmten Zeiten auch die Aufgaben anderer Stellen, beispielsweise arbeiten Mitarbeiter der Verwaltung zu Spitzenzeiten an der Rezeption (Multitasking). Die zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft notwendige Mitarbeiterzahl in einzelnen Abteilungen orientiert sich damit nicht an dem maximalen Bedarf. Die Arbeitszeit wird flexibler gestaltet. So kann beispielsweise nach dem Manteltarifvertrag für das Hotel- und Gaststättengewerbe in Baden-Württemberg (DEHOGA Baden-Württemberg 2015, S. 9 f.) bei der Anwendung flexibler Arbeitszeiten die tägliche Arbeitszeit zwischen 5 und 10 Stunden an 5 Tagen pro Woche, die jährliche Arbeitszeit innerhalb eines Flexibilisierungszeitraumes von 12 Monaten auf 2.028 Arbeitsstunden verteilt werden. Die Höchstarbeitszeit darf allerdings nicht mehr als 198 h/Monat betragen. Bei Saisonbetrieben und bei Großveranstaltungen kann die tägliche Arbeitszeit auf täglich 10 Stunden bzw. wöchentlich 55 h festgelegt werden. Bei entsprechendem Ausgleich ist auch Arbeit an 6 Tagen pro Woche möglich. Damit kann eine bessere Anpassung der Dienstpläne an Nachfrageschwankungen erfolgen. Teile des Leistungserstellungsprozesses werden auf die Gäste übertragen. Dieser Ansatz findet sich insbesondere in Fastfood-Betrieben oder der Handelsgastronomie. Dabei übernimmt der Gast Aufgaben, die in traditionellen Betrieben vom Service übernommen werden. Er holt sich die Speisen und Getränke vom Counter und räumt seinen Tisch nach dem Aufenthalt ab.

Generell muss konsequent zwischen Leistungserstellungsprozessen, die nur bei Anwesenheit des Gastes durchgeführt werden können, und nicht kundenpräsenzbedingten unterschieden werden. So kann in der Küche die Produktion der Küchenleistungen von der verzehrfähigen Aufbereitung bzw. vom Servieren örtlich und zeitlich getrennt werden. Diese Trennung wurde, auch im Service, schon immer vollzogen. Es werden Vorbereitungsarbeiten geleistet (Mise en place) bzw. Speisen vorproduziert, um die auf bestimmte Zeiten konzentrierte Nachfrage zu befriedigen, beispielsweise beim Mittagsgeschäft in einem Speiserestaurant. Eine weitergehende Maßnahme ist die Trennung von Produktions- und Zubereitungsküchen. In den Produktionsküchen kann leistungsunabhängig von der aktuellen Nachfrage produziert werden, in den Zubereitungsküchen nach Bestellung. Hotelbetriebe haben häufig eine zentrale Produktionsküche sowie Satellitenküchen für die Schlussfertigung der Speisen, die in den verschiedenen Restaurants angeboten werden. Immer mehr an Bedeutung gewinnt der Einsatz von Convenience Food. Im Grunde genommen geht es dabei um die Auslagerung von Produktionsprozessen auf Dritte, die Lebensmittelindustrie oder das Lebensmittelhandwerk. Diese übernimmt bestimmte Produktionsleistungen, von der küchenfertigen Vorbereitung der Produkte (geschälte Kartoffeln, vorportionierte Geflügelfilets) bis zur Erstellung von fixfertigen Gerichten,

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

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die nur noch aufgewärmt werden müssen. Auch hier können fixe Kosten abgebaut werden, variable Kosten nehmen anteilsmäßig zu. Auf der Nachfrageseite muss versucht werden, die Belegung in Zeiten niedriger Auslastung zu verbessern. Die Maßnahmen hierzu umfassen sämtliche Instrumente des Marketings vom Angebot und den Preisen über die Kommunikation bis hin zum Vertrieb. Konsequenzen ergeben sich auch für die Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle (vgl. dazu Teil IV, Kapitel 2.7). Teilweise sind Leistungsbestandteile objektiv messbar und auch über einen bestimmten Zeitraum qualitativ gleichbleibend, beispielsweise die Zimmergröße, Zimmereinrichtung oder der zeitliche Umfang von Dienstleistungen. Die Beurteilung anderer Leistungsbestandteile wie die Atmosphäre in einem Hotel ist subjektiv geprägt. Auch kann die Qualität einzelner Leistungsbestandteile im Zeitablauf eher unterschiedlich sein, beispielsweise das Mitarbeiterverhalten oder die Sauberkeit der Zimmer. Die über einen längeren Zeitraum gleichbleibenden Leistungsbestandteile wie die baulichen Anlagen bzw. der Umfang der Dienstleistungen können bei Qualitätsbeurteilungen in Form von Hotelklassifizierungen objektiv erfasst werden. Dies ist bei subjektiv zu bewertenden Leistungsbestandteilen nur sehr bedingt möglich. Der in Abbildung 1.7 dargestellte Service Blueprint¹ zeigt die Komplexität von Hoteldienstleistungen. Der obere Pfad skizziert – stark vereinfacht – den Aufenthalt des Gastes. Während des Aufenthaltes kommt es zu vielfachen Kontakten mit Hotelmitarbeitern. Der Gast hat allerdings nur zu einem Teil des Hotelpersonals Kontakt und sieht nur gewisse Bereiche ein. Hinter der Sichtbarkeitslinie („line of visibility“) agieren weitere Mitarbeiter „hinter den Kulissen“ in Unterstützungsfunktionen (z. B. Kaffeeküche, Einkauf, Haustechnik, Reservierung) oder in Managementfunktionen (Führung, Organisation, Planung, Kontrolle). Es ist schnell nachvollziehbar, dass ein Hotelaufenthalt ein Prozess mit vielen Schnittstellen zwischen Gast und Mitarbeitern und auch unter den Mitarbeitern ist. Jede Schnittstelle beinhaltet kritische Bereiche, die die Dienstleistung beeinträchtigen können. Für die gastgewerblichen Betriebe ist es eine extreme Herausforderung, ein hohes Dienstleistungsniveau Tag für Tag,Woche für Woche und Jahr für Jahr zu halten und zu sichern. Die Unternehmen reagieren auf unterschiedliche Arten. Auf der einen Seite lässt sich etwa in der industriell geprägten Gastronomie eine hohe Standardisierung von Produkten, Prozessen oder Strukturen feststellen, gleichzeitig findet eine hohe Arbeitsteilung unter den Mitarbeitern statt. Für Hotels und Restaurants in den gehobenen

 Service (engl.) = Dienst, Dienstleistung; blueprint (engl.) = Blaupause, Entwurf. Ein Service Blueprint – teilweise auch Service Map genannt – ist eine visuelle Beschreibung einer Dienstleistung. Das Abbilden („Blueprinting“ bzw. „Mapping“) der Dienstleistung kann auf unterschiedlichen Konkretisierungsstufen erfolgen: Der Service Blueprint kann eine Dienstleistung als Ganzes und dann eher im Überblick darstellen oder nur ausschnittsweise und dann im Detail (vgl. Kingman-Brundage , S.  f.; Mudie; Pirrie , S. ).

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Karl Heinz Hänssler

Segmenten ist eine hohe Standardisierung nur bedingt möglich und gewollt. Unternehmen wie die US-amerikanische Hotelgruppe Ritz-Carlton versuchen, über eine Erweiterung des Handlungsspielraums bei den Mitarbeitern ein hohes Dienstleistungsniveau zu erreichen und zu halten. In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Leistungsbestandteile von Hotelbetrieben ausführlich dargestellt. Die Konsequenzen für das Marketing – beispielsweise die Notwendigkeit der Kooperation am Ort oder der Preisdifferenzierung, die sich aus der schwankenden Nachfrage ergibt – werden in Teil IV, Kapitel 4 u. 5 sowie Teil V, Kapitel 5 und 8 aufgezeigt.

1 Die gastgewerbliche Leistung als Dienstleistung

Abbildung 1.7: Service Blueprint Hotelaufenthalt Quelle: Fuchs 2014 in Anlehnung an Kingman-Brundage 1989

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Karl Heinz Hänssler und Walter Rettl

2 Der Beherbergungsbereich Aus der Sicht der Leistungserstellung betrachtet, besteht die Beherbergungsleistung darin, dass Räume zur Nutzung überlassen und mit von Personen erbrachten Dienstleistungen kombiniert werden. Von dieser Gliederung wird bei der folgenden Darstellung ausgegangen. Dabei wird für Beispiele der aktuelle Kriterienkatalog der Deutschen Hotelklassifizierung der Hotelstars Union (EU) als Grundlage herangezogen (DEHOGA 2015).¹ Teilweise ist es jedoch sinnvoll, auf frühere Klassifizierungen und die anderer Verbände wie der Hotelleriesuisse zurückzugreifen. Ergänzend dazu wird die konkrete Gestaltung einzelner Komponenten des Beherbergungsbereiches bei zwei unterschiedlichen Hotelbetrieben – dem Hotel Bareiss in Baiersbronn und dem Holiday Inn München-Unterhaching – aufgezeigt. Das Hotel Bareiss in Baiersbronn-Mitteltal wurde beim „Prix Villégiature“ in Paris als „Best Resort in Europa 2012“ und mit dem Award „Bester Empfang und bester Service in Europa 2015“ ausgezeichnet. Der Relax Guide Deutschland 2016 listet das Hotel zu den fünf besten Wellnesshotels in Deutschland. Das Holiday Inn München-Unterhaching ist ein Geschäftsreisehotel im First ClassSegment mit 257 Zimmern und multifunktionalem Kongresszentrum mit 28 Veranstaltungsräumen. Das 1993 eröffnete Hotel gehört zu den 200 umsatzstärksten Hotels Deutschlands und befindet sich nahe der Stadtgrenze Münchens. In unmittelbarer Nachbarschaft liegt ein Gewerbegebiet, das Messezentrum Riem sowie die Innenstadt Münchens sind nur wenige Kilometer entfernt.

2.1 Die baulichen Anlagen Die Entscheidungen über die baulichen Anlagen sind überwiegend beim Neu- bzw. Umbau von Hotelbetrieben zu fällen und haben langfristige Konsequenzen für die Marktchancen des Betriebes aber auch für die Kostensituation. Sie umfassen: – die Gästezimmer, – den Empfangsbereich und die sonstigen Aufenthaltsräume, – die Verkehrs- und Etagenflächen, – die Technik- und Betriebsräume,

 Im Jahre  wurde unter der Schirmherrschaft des Europäischen Dachverbandes des Gastgewerbes HOTREC („HOTels, REstaurants, Cafés“) die Hotelstars Union zur Anwendung eines gemeinsamen harmonisierten Klassifikationssystems errichtet. Zwischenzeitlich besteht ein übergreifender Kriterienkatalog für die Hotelklassifizierung, der in  europäischen Ländern angewendet bzw. implementiert wird (Stand . . ), darunter in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Aufgrund landesspezifischer Gegebenheiten wie nationalen Gesetzen oder historischen Entwicklungen finden sich in einzelnen Ländern kleinere Abweichungen von dem harmonisieren Kriterienkatalog (vgl. Hotelleriesuisse , S. ).

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die Sonstigen Leistungen wie Sportmöglichkeiten, Tagungs- und Konferenzräume sowie vermietbare Flächen wie Ladengeschäfte, Shops, Büros, Autovermietung, Reisebüro.

Mit den Gästezimmern werden unmittelbar Umsätze erzielt. Gleiches gilt für die vermietbaren Flächen und teilweise die Sonstigen Leistungen (Miete für Tagungs- und Konferenzräume, Preise für Wellnessangebote), wobei die davon verursachten Kosten häufig nicht vollständig gedeckt werden. Aus wirtschaftlichen Gründen sollte ein möglichst hoher Anteil der zur Verfügung stehenden Flächen für Zimmer und sonstige Einnahmen erzielende Flächen verwendet werden. Andererseits sind die anderen Flächen wie eine ansprechende Hotelhalle, Schwimmbäder sowie Flure für die Nutzbarkeit und Attraktivität des Hotels und die Betriebsabläufe notwendig bzw. durch gesetzliche Vorschriften vorgegeben (z. B. den Brandschutz). Die unmittelbar Umsätze erzielenden Flächen werden auch als „produktive Flächen“ bezeichnet. Die Gestaltung der Relation von „produktiven“ und sonstigen Flächen ist unter Berücksichtigung der Marktattraktivität bzw. der Funktionalität eine zentrale Herausforderung bei der baulichen Gestaltung von Hotels (vgl. dazu auch Kapitel 1.1 in diesem Teil und Abschnitt 2.3 dieses Kapitels).

2.1.1 Die Gästezimmer Die Zimmer stellen ein grundlegendes Element der Hotelleistung dar. Sie werden durch – die Zahl der Betten, – die angebotenen Nutzungsbereiche, – die Zimmergröße, – die Ausstattung, – die Lage der Zimmer (Stockwerk, Aussicht, „zum See“, „zum Park“ gelegen), – die Zahl der in einer Wohneinheit angebotenen Räume, beispielsweise bei Suiten, charakterisiert (vgl. Fuchs 2008c, S. 783 f.). Je nachdem, wie diese einzelnen Bereiche gestaltet und zu einem einheitlichen Ganzen kombiniert werden, ergeben sich unterschiedliche Zimmerarten (Zimmertypen, Zimmerkategorien)² und Zimmerklassifizierungen. Einzelne Gestaltungen bedingen sich gegenseitig, beispielsweise benötigen Zimmer mit mehreren Nutzungsbereichen auch mehr Flächen. Nach der Zahl der Betten werden Einzelzimmer, Doppelzimmer, Zweibettzimmer und Mehrbettzimmer unterschieden. Hinsichtlich der einzelnen Nutzungsbereiche sind Hotelzimmer als multifunktionelle Räume zu betrachten und können entsprechend als Wohn-, Ruhe-, Erho-

 In der Literatur finden sich alle drei Begriffe zur Untergliederung der Zimmer, generell werden diese häufig synonym verwendet. In der europäischen Norm „Hotels und andere touristische Unterkünfte“ wird der Begriff Zimmerarten vorgeschlagen (DIN Deutsches Institut für Normung , S. ).

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lungs-, Arbeits- und Schlafraum konzipiert werden (vgl. Knirsch 1992, S. 106 f.). Sie können damit einen – Sanitärbereich, – Staubereich (Schränke, Kommoden, Nachtkästchen), – Schlafbereich, – Arbeitsbereich, – Kosmetikbereich, – Kommunikationsbereich, – Wohnbereich, – Verpflegungsbereich beinhalten. Da sich Beherbergungsgäste tagsüber überwiegend nicht im Zimmer aufhalten, steht häufig das „Gut-schlafen-Können“ im Vordergrund. Dennoch ist es für einen konkreten Betrieb, ausgehend von seinem Standort sowie den sich wandelnden Bedürfnissen und Ansprüchen der Gäste, notwendig, immer die Gewichtung der einzelnen Raumfunktionen und damit die Gestaltung der Nutzungsbereiche zu prüfen. So wird in einem Clubhotel im Süden, in dem sich die Gäste überwiegend in der Natur oder in den öffentlichen Räumen des Hotels (Sportanlagen, Restaurants, Atelier) aufhalten, die Funktion als Schlafraum überwiegen, die weiteren Funktionsbereiche haben geringere Bedeutung. In Urlaubshotels, in denen die Gäste aufgrund der Witterungssituation mehr Zeit in den Zimmern verbringen, gewinnt der Wohnbereich an Bedeutung und sollte entsprechend gestaltet werden. Für die Zimmergröße wurde bei der Deutschen Hotelklassifizierung bis zum Jahre 2009 für einzelne Hotelkategorien (siehe auch Teil I, Kapitel 3) folgende Werte vorgeschrieben:

 Sterne  Sterne  Sterne  Sterne  Stern

Einzelzimmer

Doppelzimmer

 m  m  m  m  m

 m  m  m  m  m

inkl. Nasszelle und Flur inkl. Nasszelle und Flur inkl. Nasszelle und Flur inkl. Nasszelle und Flur zzgl. Nasszelle

Abbildung .: Zimmergrößen bei der Hotelklassifizierung (DEHOGA) Quelle: DEHOGA a, o.S.

Zwischenzeitlich werden keine Mindestgrößen mehr verlangt, sondern Zusatzpunkte vergeben. Kategorien für die Zimmergrößen sind dabei incl. Bad/WC größer/gleich 14 m2, 18 m2, 22 m2, 30 m2. Sind die Zimmer größer/gleich 14 m2 werden 10 Punkte, größer/gleich 30 m2 25 Punkte zugeteilt (vgl. DEHOGA 2009a, S. 3 und 2015, S.7). Die Zimmergrößen im Hotel Bareiss betragen: Einzelzimmer 26 bis 40 m2, Doppelzimmer 36 – 45 m2, Doppelzimmer-Appartements 47 – 76 m2, Suiten 60 – 120 m2. Im Holiday Inn München-Unterhaching gestalten sich die Zimmergrößen wie folgt: Einzelzimmer 18 bis 20 m2, Doppelzimmer 20 – 26 m2, Mehrbettzimmer incl. Maisonettezimmer auf zwei Etagen 38 – 40 m², Deluxezimmer und Suiten 36 – 44 m2.

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Im Hotel Bareiss werden von der Fläche her sehr große Beherbergungseinheiten angeboten. Bei beiden Hotels gibt es jedoch nicht eine einheitliche Zimmergröße, sondern ein differenziertes Angebot. Grundsätzlich sind große Zimmer mit entsprechender Ausstattung in Ferienhotels sinnvoll, da sich die Gäste teilweise auch tagsüber auf den Zimmern aufhalten und somit ein entsprechender Wohnbereich benötigt wird. Größere Zimmer bedeuten jedoch auch höhere Preise – im Hotel Bareiss kostet die Übernachtung inklusive „Der Kulinarische Ferientag“ (beinhaltet „Die Bareiss Halbpension“: 1. Frühstück am Pool, großes Frühstücksbuffet bis 11.30 Uhr, Sweety oder Kuchen in der Hotelhalle, Diner am Abend, Mitternachtsimbiss) ab € 240 pro Person und Tag (Preisliste 2016), so dass unter Berücksichtigung der Standortbedingungen und der am Ort zu realisierenden Preise sorgfältig überprüft werden muss, welche Zimmergrößen angeboten werden können (vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.3 dieses Kapitels). In Geschäftsreisehotels sind geringfügig kleinere Zimmergrößen möglich. Notwendig ist jedoch auch das Angebot unterschiedlicher Zimmergrößen, um der differenzierten Nachfrage gerecht zu werden und um unterschiedliche Preise am Markt durchsetzen zu können.

Abbildung 2.2: Doppelzimmer-Appartement im Hotel Bareiss Quelle: Hotel Bareiss, Baiersbronn.

Wie die Zimmergröße hängt auch die Ausstattung von Hotelzimmern in erster Linie vom Standard des Betriebes ab. Zu unterscheiden sind neben der baulichen Gestaltung, die Möbilierung, Geräte, Wäsche sowie die Utensilien. Gestaltungsparameter sind beispielsweise die Türen einschließlich dem Schließsystem, Heizung, Klimatisierung und Lüftung, Beleuchtung und deren Steuerung, Boden und Wandbeläge, der Sanitärbereich mit Du-

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sche/WC sowie Waschbecken. Zur Grundausstattung an Möbeln gehören die Betten, ein Kleiderschrank, Stuhl und Tisch, Kofferablage und Bilder. Hinzu kommen technische Geräte vom Föhn bis zum Fernseher, Wäsche vom Handtuch bis zum Bademantel, sowie Utensilien, beispielsweise zum Schreiben, Waschen, Nähen, Kommunizieren. Der DEHOGA sieht in der Kategorie 1 Stern folgende Zimmerausstattung als Mindestausstattung vor (vgl. zum Folgenden DEHOGA 2009a, S. 5 f., 2015, S. 14 f. und Teil I, Kapitel 3.2.1): Zimmer mit Dusche/WC oder Wannenbad/WC,Waschbecken, Beleuchtung am Waschbecken, Handtuchhalter oder -haken, Seife oder Waschlotion, Zahnbecher, Badetücher, Abfallbehälter, Kleiderschrank oder -nische mit angemessener Kapazität, einheitliche Kleiderbügel, 1 Stuhl, Spiegel, Fernseher mit Fernbedienung. Ist ein Zimmer ohne Dusche/WC oder Bad/WC, muss der Gast vor Abschluss des Vertrags auf diesen Umstand und das Unterschreiten des Standards aufmerksam gemacht werden. Die Ausstattung im 1-Sterne-Bereich wird mit steigendem Standard um weitere Einrichtungsgegenstände erweitert. Diese reichen von einem Leselicht am Bett, Handtüchern, Waschlotion, Duschgel, Shampoo (Kategorie 2 Sterne) über eine bequeme Sitzgelegenheit (gepolsterter Sessel, Couch) mit Beistelltisch/Ablage, einen beweglichen Kosmetikspiegel, zusätzliche Kosmetikartikel wie Duschhaube, Nagelfeile, Bodylotion (Kategorie: 4 Sterne) bis hin zum Safe im Zimmer, Bademantel, Hausschuhen, Körperpflegeprodukten in Einzelflakons (Kategorie: 5 Sterne). Die obligatorischen (verpflichtenden) Kriterien werden um fakultative (zusätzliche) Kriterien ergänzt. Zu diesen zählen u. a. Klimaanlage, Schallschutzfenster und -türen, Satelliten-/Kabelempfang oder Internet-PC auf dem Zimmer. Neben dem Vorhandensein bestimmter Einrichtungsgegenstände sind auch die allgemeine Sauberkeit und Hygiene, die Wertigkeit (hochwertig, exclusiv, einfach) und der Erhaltungszustand der Einrichtungen sowie deren Zweckmäßigkeit, auch unter Sicherheitsaspekten, wesentliche Kriterien zur Beurteilung der Qualität von Hotelzimmern. Einen Eindruck über grundsätzliche Vorgaben bei der Ausstattung gibt die folgende Übersicht der Hotelleriesuisse (vgl. Hotelleriesuisse 2010):  Sterne Großzügige und elegante Räumlichkeiten und luxuriös eingerichtete Zimmer und Suiten. Hochwertige Gesamtausstattung mit exklusiven Materialien.  Sterne Sehr komfortable Zimmer, Ausstattung in erstklassiger und gepflegter Qualität …  Sterne In der Regel verfügen alle Zimmer über Bad oder Dusche/WC. Die Zimmer sind komfortabel eingerichtet mit Farbfernseher und Radio sowie Telefon.  Sterne Einfache, aber komfortabel eingerichtete Hotels. In der Regel verfügen  % aller Zimmer über Dusche oder Bad/WC.  Stern Einfache, saubere Hotels mit mind. fließend Kalt- und Warmwasser in allen Zimmern. Einfache und zweckmäßige Ausstattung.  Stern Diese Hotels können nicht klassiert werden, weil die Mindestanzahl von  Zimmern nicht erreicht wird oder weil sie von der Infrastruktur her die Anforderungen an die Kategorie ‐Stern-Hotel nicht erfüllen. Abbildung .: Charakterisierung der Ausstattung von Hotels (Auszüge, stark gekürzt) Quelle: Hotelleriesuisse .

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Generell sollten neue Hotelzimmer heute alle mit Minibar, Radio mit Weckvorrichtung, Farb-TV mit Fernbedienung, WLAN und Selbstwahltelefon ausgestattet werden. In Großhotels ist es vielfach üblich, Spielfilme zur Auswahl anzubieten, die separat berechnet werden (Pay-TV). Bei der Sanitärausstattung ist zu beachten, dass, wenn auch die Mehrzahl der Gäste Duschen vorzieht, das Vorhandensein von Badewannen den Eindruck höherer Qualität und besserer Ausstattung vermittelt, so dass die Installation in der gehobenen Kategorie trotz höheren Platzbedarfs als sinnvoll anzusehen ist. Die Ausstattung spielt insbesondere auch bei speziellen Zielgruppen eine übergeordnete Rolle. Behindertengerechte Zimmer benötigen eine entsprechende Volleinrichtung sowie eine Verbindungstür zum Nebenzimmer für Begleitpersonen. Familienzimmer benötigen zusätzliche Einrichtungsmerkmale wie Wickelkommode, kleine zusätzliche Toilette, gesicherte Steckdosen, tiefer angesetzte Lichtschalter u. a. Als Kombination der aufgezeigten Charakteristika von Hotelzimmern werden in der Hotellerie üblicherweise folgende Zimmerarten (Zimmerkategorien, Zimmertypen) unterschieden (vgl. zum Folgenden auch Fuchs 2008c, S. 783 f., Hanisch 1996, S. 28 f.; Pfleger 2003, S. 142 f.; Vallen; Vallen 2005, S. 116 f., DIN Deutsches Institut für Normung 2003): – Einzelzimmer (Single Room): Das Hotelzimmer bietet ein Bett bzw. eine Schlafgelegenheit. – Doppelzimmer (Double Room): Das Hotelzimmer bietet zwei Betten bzw. Schlafgelegenheiten. Die beiden Betten bilden eine Einheit (Doppelbett) oder stehen als Einzelbetten direkt nebeneinander. – Zweibettzimmer (Twin Room): Das Hotelzimmer bietet zwei Betten bzw. Schlafgelegenheiten. Die beiden Betten stehen voneinander getrennt. – Mehrbettzimmer: Das Hotelzimmer bietet mehr als zwei Betten bzw. Schlafgelegenheiten. Hierzu gehören etwa das Dreibettzimmer (Triple Room) oder Vierbettzimmer (Double-Double Room, Quad Room). – Appartement (Apartment): Nach der europäischen Norm „Hotels und andere touristische Unterkünfte“ (DIN Deutsches Institut für Normung 2003, S. 11) ist für ein Appartement kennzeichnend, dass Wohn- und Schlafräume getrennt sind. Hinzu kommt eine Kochnische. Im Vergleich zu Einzel- und Doppelzimmern haben Appartements ein großzügigeres Raumangebot. Ein Studio ist eine Unterkunft in einem Raum mit einer Kochnische. Die Begriffe werden in der Praxis unterschiedlich verwendet. Bei großzügigen Beherbergungseinheiten mit optisch getrenntem Wohn- und Schlafbereich in einem Zimmer wird auch der Begriff „1‐Zimmer-Appartements“ verwendet, teilweise werden in Hotel-Appartements keine Kochnischen angeboten. – Suite (Suite): Eine Suite [Suite (franz.) = Folge, Abfolge, Reihe] bietet zwei oder mehr Zimmer zum Wohnen und Schlafen, Bad, Vorräume, teilweise eine Küche³.

 Nach der Deutschen Hotelklassifizierung „bestehen (Suiten) aus mindestens zwei gegeneinander

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Die Räumlichkeiten sind – der übertragene Sinn des französischen Begriffs – direkt miteinander verbunden, zum Hotelflur besteht nur ein Zu- bzw. Ausgang. Im Vergleich zu den anderen Zimmertypen zeichnen sich Suiten durch eine hochwertige Ausstattung und ein großzügiges Raumangebot aus. Innerhalb der Suiten wird nach Ausstattung und Größe wiederum unterschieden in eher kleinere Unterkünfte, die auch nur aus einem Raum bestehen können (Juniorsuite, Minisuite) und größere, sehr luxuriös ausgestattete Unterkünfte (Executive Suite, Königssuite, Präsidentensuite). Maisonette (Duplex): Unterkunft auf mehreren, üblicherweise zwei, untereinander intern durch eine Treppe verbundene Etagen (vgl. DIN Deutsches Institut für Normung 2003, S. 12). Zimmer mit Verbindungstür (Connecting Rooms) überlagern die obige Einteilung. Nicht die Anzahl der Betten bzw. Zimmer ist entscheidend, sondern die Lage. Die Hotelzimmer liegen nebeneinander und sind durch eine Tür direkt miteinander verbunden.

Differenzierungskriterien für Zimmerarten sind die Zahl der Betten, bei Appartements, Maisonette und Suiten jedoch auch die Zahl der Räume und Nutzungsbereiche (Küche) sowie die Ausstattung und deren Wertigkeit (Suiten). In der Mehrzahl der Hotels überwiegen heute noch die traditionellen Zimmerarten Einzelzimmer, Doppelzimmer und Zweibettzimmer. Aufgrund geänderter Nachfragewünsche haben Appartements und Juniorsuiten an Bedeutung gewonnen. Sinnvoll ist es, einige Zimmer so einzurichten, dass bis zu vier Gäste dort übernachten können. Auch empfiehlt es sich, mehrere Zimmer durch eine Tür zu verbinden, so dass diese gegebenenfalls als Appartements zu verwenden sind. Die Tür ist dann allerdings als Doppeltür auszubilden, damit keine Schallbelästigung auftritt. Das Hotel Bareiss verfügt über 8 Einzelzimmer und „Einzelzimmer-Appartements“, 33 Doppelzimmer, 42 „Doppelzimmer-Appartements“, 6 Familien-Appartements und 10 Suiten. Die Familien-Appartements beinhalten jeweils ineinander gehende Einzelbzw. Doppelzimmer und einen Wohnbereich sowie getrennte Bäder und WCs. Die 257 Beherbergungseinheiten des Holiday Inn München-Unterhaching gliedern sich wie folgt: 148 Doppelzimmer, 36 Einzelzimmer, 47 Mehrbettzimmer (davon 35 Maisonettezimmer auf zwei Ebenen), 20 Deluxezimmer mit einem großen Wohnraum sowie 6 Suiten mit 2 Wohnräumen. Es werden also in beiden Hotels unterschiedliche Zimmerkategorien angeboten. Diese Differenzierung des Angebotes ist bei vielen Hotels sinnvoll. Der hohe Anteil von Appartements und Suiten im Hotel Bareiss ergibt sich aus der spezifischen Gästestruktur des Hotels. Aufgrund der Nachfragewünsche sollte der „Angebotsmix“ eines Ferienhotels jedoch generell einen bestimmten Anteil an Appartements enthalten.

abgetrennten Zimmern, von denen eines als Wohn- und eines als Schlafbereich eingerichtet ist“ (DEHOGA , S.)

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Das Zimmerangebot im Holiday Inn entspricht der Nachfrage in einer Großstadt, in der sowohl Geschäftsreiseverkehr als auch (Kurz‐)Urlaubsreiseverkehr mit einem entsprechenden Volumen stattfindet. Der aufgrund der Nachfrage beim Geschäftsreiseverkehr als gering zu sehende Anteil an Einzelzimmern ist sinnvoll, da auch Doppelzimmer als solche vergeben werden können. Grundsätzlich können Betten in Doppelzimmern auch auseinander gestellt werden, so dass diese in Zweibettzimmer umzuwandeln sind, beispielsweise bei Kongressen und Tagungen. Die Zimmer sind funktionell für den Geschäftsreisenden und Tagungsgast ausgestattet, die Einrichtung ist der Aufenthaltsdauer angepasst. Es gibt aber auch eine Vielzahl an größeren Familienzimmern für Freizeit- und Wochenendgäste. Denkbar ist auch die Ausstattung von Appartements mit einer kleinen Küche und die Vermietung als „Boarding Rooms“ an Geschäftsreisende, die sich für einen längeren Zeitraum (mehrere Monate) am Ort aufhalten. Ergänzend können Dienstleistungen des Hotels optional angeboten werden. Beispielsweise kann der Gast wählen, ob er Brötchen direkt vor der Zimmertür haben, das Frühstück im Restaurant einnehmen bzw. ganz darauf verzichten möchte oder auch, wie oft sein Zimmer gereinigt werden soll. Damit kann neben den „normalen“ Hotelgästen ein weiteres Marktsegment angesprochen werden.

Abbildung 2.4: Suite im Landhausstil im Hotel Bareiss Quelle: Hotel Bareiss, Baiersbronn.

Die Untergliederung in Zimmerarten (‐kategorien bzw. -typen) vermittelt in Verbindung mit der Hotelklassifizierung einen guten Überblick über das Angebot von Be-

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herbergungsbetrieben. Teilweise werden, insbesondere im Bereich der First Class und Luxushotellerie, jedoch Zimmer und Suiten nach den angesprochenen Merkmalen weiter differenziert. Dabei werden Klassifizierungen wie Standard-, Comfort-, Superior-, Executive und Deluxe Zimmer unterschieden, allerdings nicht einheitlich definiert und verwendet. Dies ergibt sich bereits daraus, dass bei einem 4-Sterne Hotel andere Anforderungen an Standardzimmer zu stellen sind, als bei einem 5-Sterne Superior Hotel. Insofern sind diese Zimmerklassifizierungen immer innerhalb eines bestimmten Betriebstyps zu sehen. Auch richten sich die Bezeichnungen nach dem Standort bzw. danach, ob eher Geschäftsreisende oder Urlaubsreisende angesprochen werden und ergeben sich nicht zuletzt aus der Tradition des Hotels. Die folgende Abbildung zeigt die allgemeine bzw. ursprüngliche Bedeutung der Begriffe und soll einen Eindruck über die damit beschriebenen Zimmer vermitteln. Zimmerklassifizierung Begriffliche Herkunft/Bedeutung Standard Classic Comfort (Komfort) Superior Executive Deluxe (De-Luxe)

Normalmaß, Normalausstattung, die im allgemeinen Qualitäts- und Leistungsniveau erreichte Höhe Klassisch: herkömmlich, traditionell, aber auch vorbildlich ausgewogen, mustergültig Bequemlichkeit, Behaglichkeit Vorzüglicher, vortrefflicher, großartig; höher gestellt; Leiter eines Klosters oder Ordens Leitend, geschäftsführend; Regierung, Vorstand; Ececutive Floor – Chefetage Besonders elegante und wertvolle Gestaltung eines Raumes

Abbildung .: Herkunft/Bedeutung von Begriffen zur Zimmerklassifizierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brockhaus Enzyklopädie  und , Dudenredaktion , Wahrig-Burfeind , Schäfer , Koschnik .

Die erste Gruppe sind die Standardzimmer, häufig werden dazu auch die Classic Zimmer gerechnet. Es folgt Comfort, zu dieser Gruppe könnte alternativ auch Business eingeordnet werden, darüber Superior bzw. Executive und schließlich Deluxe als höchste Klassifizierung. Allerdings werden in Hotels unterschiedliche Gliederungen und Rangfolgen verwendet, teilweise werden in der Luxusklasse keine Standardzimmer aufgeführt, da alle Zimmer mindestens als Comfort oder Superior bzw. als Deluxe zu sehen sind. In Anlehnung an die Klassifizierung von Fluggesellschaften findet sich teilweise auch der Begriff Economy (sparsam, wirtschaftlich) für einfache Zimmer. Die Bezeichnungen Superior, Executive, Deluxe werden auch zur Charakterisierung von Suiten verwendet, für weitere Differenzierungen im Luxusbereich Begriffe wie Penthouse-, Diplomaten-, Club-, Präsidenten-, Royal-, Emporer-Suiten. Gebräuchlich ist es auch, Zimmer bzw. Suiten nach hotelspezifischen bzw. regionalen/ landschaftstypischen oder auch nationalen/internationalen Charakterisierungen zu beschreiben.

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Abbildung 2.6: Standardzimmer im Hotel Holiday Inn München-Unterhaching. Weitere Zimmerklassifizierungen sind Business, Superior und De-Luxe. Quelle: Hotel Holiday Inn Unterhaching.

Unter dem Gesichtspunkt der Investitionskosten bei einem Neubau gewinnen Zimmergrößen und Ausstattung für einen Hotelinvestor zunehmend an Bedeutung. Diese sind ausschlaggebend für den späteren Angebotspreis der Zimmer, da sie maßgeblich die anlagebedingten Kosten beeinflussen. Betrachtet man die Expansion der Hotelgesellschaften in der Bundesrepublik Deutschland, so findet sich seit den 80er Jahren ein stark gewachsenes Segment von Hotels mit kleineren Hotelzimmern, die dann aufgrund niedrigerer Investitionssummen (pro Zimmer) und der daraus resultierenden Kosten wie Zinsen und Abschreibungen preiswerter angeboten werden können. Auch die Nachfrage tendiert stärker in Richtung preiswerterer Hotels, da gerade Firmen nicht mehr bereit sind, hohe Reisekosten ihrer Mitarbeiter zu tragen. Allerdings ist beim Standard innerhalb einer Kategorie eine ständige Verbesserung erkennbar. Andererseits zeigt das Beispiel des Hotels Bareiss mit einer Belegung an die 90 %, dass auch Ferienhotels mit höheren Preisen bei entsprechendem Preis-/Leistungsverhältnis, d. h. sehr guter Ausstattung, sehr gutem Service und Marketing, beste Marktchancen haben. Auch die Zahl der Luxushotels in Städten hat zugenommen, insgesamt gesehen ist jedoch die Nachfrage nach hochwertigen Angeboten im oberen Preissegment begrenzt. Generell spricht vieles dafür, auch innerhalb einer Hotelkategorie unterschiedliche Zimmer anzubieten, beispielsweise

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mit unterschiedlicher Anzahl an Übernachtungsmöglichkeiten, mit verschieden großer Zimmerfläche, mit oder ohne Badewanne, mit/ohne Vorraum und Kochnische, mit unterschiedlicher Ausstattung, mit unterschiedlichen speziellen Einrichtungen, z. B. Großschreibtisch.

2.1.2 Die sonstigen baulichen Anlagen Die sonstigen baulichen Anlagen umfassen: ‒ den Empfangsbereich und die Aufenthaltsräume einschließlich der Hotelhalle als dem Zentrum des Hotels und dem Anfahrtsbereich; ‒ Verkehrs- und Etagenflächen: Gänge und Flure, Treppenhäuser und Fahrstühle für die Gäste; ‒ Technik- und Betriebsräume; ‒ Sonstige Einrichtungen: ® Einrichtungen für Sport, Freizeit, Gesundheit und Schönheit; ® Kongress-, Konferenz- und Schulungsräume; ® Ball- und Banketträume; ® Einrichtungen zur Kinderbetreuung; ® Boutiquen, Läden für Zeitschriften, Souvenirs, täglichen Bedarf, Vitrinen; ® Garage, Stellplätze. Wie auch die der Hotelzimmer hat die Gestaltung dieser Bereiche wesentliche Auswirkungen auf die Charakterisierung eines Hotels. Luxushotels werden durch großzügige Flächen mit einer hochwertigen Ausstattung gekennzeichnet. Economy- bzw. Standardhotels sind eher funktional konzipiert, können jedoch ebenfalls ansprechend und kreativ gebaut wie auch eingerichtet sein. Dem Gast vermittelt die Fassade und der Anfahrtsbereich den ersten Eindruck. Gleiches gilt für die Hotelhalle, der je nach Betriebstyp während des gesamten Aufenthaltes als Ort unterschiedlicher Aktivitäten hohe Bedeutung zukommt: Für den Empfang, die Betreuung und die Verabschiedung der Gäste, zum Aufenthalt, zu Veranstaltungen, zum Einkaufen, zum Arbeiten, für einen kleinen Imbiss oder ein Getränk. Mögliche Bereiche der Hotelhalle bzw. daran angrenzend sind daher die Rezeption, die Concierge/Portierloge, die Hotelkasse, Geschäfte, großzügige Aufenthaltsbereiche, Gastronomie, ein Business Center, Gepäck-/Kofferlagerraum und ein zusätzlicher zentraler Gästetresor. Auch ist die Halle Ausgangspunkt der Aufzüge und der Haupttreppe. Welche Bereiche in welcher Gestaltung eingerichtet werden hängt von der Betriebsgröße, Kategorie und organisatorischer Untergliederung eines Hotels

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ab, die Fläche, die für die Halle pro Zimmer eingeplant werden sollte, nimmt mit zunehmender Kategorisierung zu.⁴ Gleiches gilt für Flure und Treppenaufgänge.⁵ Dies wird eindrucksvoll bei der Betrachtung klassischer und auch moderner Grandhotels bestätigt. Fast durchgehend finden sich dort Hotelhallen, die großzügig als Ort des Aufenthaltes und der gesellschaftlichen Begegnung konzipiert worden sind. Hinzu kommen einladende Treppenaufgänge. Die Aufenthaltsräume und sonstigen Einrichtungen sind teilweise im Anforderungskatalog für die Hotelklassifizierung enthalten. So sind beim DEHOGA je nach Kategorie eine Sitzgruppe am Empfang oder eine eigene Empfangshalle obligatorische Merkmale. Darüber hinaus gibt es bei den sonstigen baulichen Anlagen für Hotels die Möglichkeit, über ein entsprechendes Angebot Punkte im fakultativen Bereich zu erhalten, die in die Klassifizierung einfließen (vgl. DEHOGA 2009, S. 3 f., 2015, S. 18 f.). Beispiele hierfür sind Angebote bei der Hauseinrichtung (Aufenthaltsraum, Bibliothek, Spielmöglichkeiten für Kinder), im Sport- und Wellnessbereich (Fitnessraum, Sauna, Massagen, Kosmetikangebot, Swimmingpool, Bäder-/Kneippabteilung) oder Tagungsmöglichkeiten (Tagungsräume mit entsprechender Größe und Ausstattung, Gruppenarbeits-/Pausenräume, Tagungs- und Schreibbüro). Das Angebot in einem Ferienhotel zeigt das Beispiel des Hotel Bareiss (siehe Abbildung 2.7). Das Hotel verfügt über eine großzügige und hochwertige Badelandschaft. Neben den Außenanlagen mit Süßwasserfreibad, Naturbadebereich und Liegewiese gehören dazu beispielsweise ein Hallen-Meerwasserbecken, ein Kinderplanschbecken, die Saunalandschaft mit Ruhebereich, Kaminlounge und Außenbereich, Fitnessstudio und Gymnastikraum, Beauty- und Spa-Angebote mit einer Vielzahl weiterer Differenzierungen. Das Angebot wird durch einen Waldpark mit Gymnastikwiese, Ausruhliegen, Barfußpark, Quelle und Forellenteich ergänzt. Hinzu kommt ein umfangsreiches Angebot für Kinder und Jugendliche. Zum Kinderdörfle gehören die Villa Kunterbunt zum Spielen und Basteln, die Villa Sternenstaub mit Kinderrestaurant, Küche und Events, ein Zirkuswagen mit unterschiedlichem Programm, Baumhaus, Abenteuerspielplatz und die Bareiss Lakota Ranch. Das Haus der Spiele bietet im Erdgeschoss eine Jugendetage für Teenies ab 12 Jahren und ist mit Betreuung von 9 bis 23 Uhr geöffnet. Angeboten werden u. a. ein Billardtisch (multifunktional, auch als Tischtennisplatte zu nutzen), Flipper, Eishockey, Tischfußball, Internetcafe, Dolby-Surround-Anlage und Flachbildschirm-TV. Für Erwachsene ist im

 Vgl. dazu Ronstedt; Frey , S. . Danach beträgt der Flächenbedarf Lobby pro Gästezimmer bei einem - Sterne Hotel , – , m, bei einem -Sterne Hotel , – , m, bei  Sternen darüber.  Vgl. dazu Meding , S. : Dort wird als Flächenbedarf der öffentlichen Flächen bei einem Hotel mit  Zimmern bei Budget , – , m pro Einheit, bei Economy , – ,, bei Luxury , – , genannt.

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1. Obergeschoß eine im Stil eines englischen Clubs exklusiv möbilierte Etage mit Billardtisch, Roulettezimmer u. a. eingerichtet.

Abbildung 2.7: Hotelanlage des Hotel Bareiss, Baiersbronn Quelle: Hotel Bareiss, Baiersbronn

Das Restaurantangebot umfasst das 3-Sterne-Restaurant Bareiss, die Hotel-Restaurants, die Dorfstuben mit Schwarzwälder und schwäbischen Spezialitäten, die Kaminstube mit klassisch europäischen Gerichten, die Hotelbar und ein Cafe in der Hotelhalle sowie die Terrasse. Die 3,5 km entfernte Wanderhütte Sattelei wird täglich von 11 – 17 und sonntags von 11 – 21.30 Uhr bewirtet. Seit 2007 steht der ebenfalls nahe gelegene, original restaurierte Morlokhof von 1789 für gastronomisch betreute Veranstaltungen, Feste und Kunstforen zur Verfügung. Im Rahmen des Ferienprogramms des Hotels finden hier regelmäßig Führungen und Nachmittage zu unterschiedlichen Themen, donnerstags ein „Morlokhofabend“ statt. Zur hoteleigenen Shopping-Passage gehören ein Juwelier, eine Mode-, eine Kosmetiksowie eine Geschenkboutique. Wegen der Konzentration auf das Marktsegment Ferienhotellerie wurde beim Hotel Bareiss bewusst auf Konferenz- und Schulungsräume verzichtet. Demgegenüber zeigt die Betrachtung des Holiday Inn München-Unterhaching die Ausstattung eines typischen Geschäftsreisehotels, in dem allerdings auch Kurzurlauber angesprochen werden. Das Hotel verfügt über drei barrierefrei zugängliche Konferenzzentren mit insgesamt 28 variablen Räumen von 20 bis 490 m2, die für 2 bis 600 Personen nutzbar sind. Alle Veranstaltungsräume sind klimatisiert und tagesbe-

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lichtet sowie mit modernster Tagungstechnik ausgestattet. W-Lan ist für alle Gäste kostenfrei. In der Open Lobby gibt es kostenlose Internetterminals mit Drucker, so dass geschäftliche Arbeiten erledigt werden können. Außerdem ist ein Fitness- und Saunabereich vorhanden, der sowohl Business- als auch Wochenendgäste anspricht. Neben dem Hauptrestaurant Leonardo gibt es noch die Bistro-Bar Alex, das Restaurant Kolumbus speziell für Veranstaltungen und Bankette sowie die Open Lobby mit integriertem Coffee-Shop. Ergänzend stehen auch die Kongressräume für festliche Bankette zur Verfügung. Beide Hotels bieten ein betriebstypenspezifisch und gästeorientiertes, umfangreiches Angebot bei den Sonstigen Leistungen. Teilweise werden damit zusätzliche betriebliche Umsätze erzielt, teilweise werden die Flächen auch untervermietet, etwa an Juweliere, Friseure oder andere Geschäfte. Mit dem Empfangsbereich und den Aufenthaltsräumen, den Verkehrs- und Etagenflächen sowie Technik- und Betriebsräumen werden keine direkten Umsätze erwirtschaftet. Allerdings sind auch diese Flächen für die Gesamtheit der Hotelleistung von immenser Bedeutung. Fehlen Teile davon oder sind sie ungeschickt angeordnet, verliert das Hotel an Attraktivität und es ergeben sich Schwierigkeiten bei der Verwirklichung des späteren Tagesgeschäftes. Andererseits führt ein zu hoher Anteil dieser Flächen, deren Kosten ja über die Preise der Einnahmen erzielenden Flächen abgedeckt werden müssen, zu überhöhten Zimmerpreisen, so dass eine der jeweiligen Hotelkategorie entsprechende, ausgeglichene Relation erreicht werden muss (vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.3 dieses Kapitels). Zur Beurteilung der Flächenaufteilung bestehender Betriebe oder auch bei Neubauten wird der Anteil der sonstigen baulichen Anlagen auf die gesamte Zimmerfläche bezogen. Bei einer Untersuchung von 41 Hotelbetrieben, die dem schweizerischen Standard für 2-, 3- und 4-Sterne-Hotels entsprechen und die in den Jahren 1969 bis 1978 gebaut wurden, kam der SHV zu folgenden Zuschlägen auf die für die Zimmer notwendige Fläche (vgl. Schweizer Hotelier-Verein 1985, S. 36): – Verkehrsflächen und Etagendienste: 30 %, – Empfangsbereich und Aufenthaltsräume: bei kleineren und mittleren Häusern ca. 20 %, bei größeren Hotels ca. 12 %, – für Technik- und Betriebsräume ca. 20 bis 25 %. Diese Werte sind nach wie vor relevant, zu berücksichtigen ist, dass es sich bei diesen Werten um Durchschnittswerte bestimmter Betriebe handelt. Je nach Betriebstyp und Betriebsgröße differiert der Flächenbedarf für die unproduktiven Flächen im Beherbergungsbereich und bei den Sonstigen Leistungen stark. Aufgrund der Entwicklungen auf dem Hotelmarkt wird bei bestimmten Hotelbetriebstypen versucht, die unproduktiven Flächen so niedrig wie möglich zu halten. Teilweise planen Investoren mit sehr niedrigen 30 bis 35 % Aufschlag auf die Zim-

2 Der Beherbergungsbereich

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merfläche. Bei anderen Hotels werden dagegen großzügig Flächen zur Steigerung der Attraktivität des Hotels konzipiert. Häufig wird der Flächenbedarf auch auf das einzelne Zimmer als absoluter Wert berechnet, also beispielsweise die Fläche für die Flure, Aufzüge, Treppen durch die Zimmerzahl dividiert. Die Berechnung zeigt bei zwei unterschiedlichen Hoteltypen Abbildung 2.8. Bereich/Abteilung

Typ I,  Bettzi., Typ II,  Bettzi., verkehrsgünstige zentrale Lage Randlage m pro Zimmer m pro Zimmer

Hotelzimmer Flur, Aufzüge, Treppen Bedienung, Service

, , ,

, , ,

insgesamt pro Zimmer

,

,

Eingangsbereich einschl. Personenaufzüge u. Service Rezeption, WC, Reservierung, Telefon, Gepäck, Garderobe Verwaltung Restaurant Kaffee-Bar . Bar inkl. Theke . Bar inkl. Theke Salon Toiletten Besprechungs-/Vortragsraum Nebenräume Möbellager Priv. Schlaf- u. Wohnräume Geschäfte

, , , , , , , , , , – , , –

, , , , , , , , , , , , , ,

Insges. Eingangs- u. Gastbereich

,

,

Küche, Vorräte Vorräte allgemein Werkstätten, Instandhaltung Wäscherei/Wäschelager Mitarbeiter-Essraum, -WC, -Umkleideräume Personalräume, Abrechnung, Kontrolle, Hausmeister Verkehrsfläche, Aufzüge für Bedienung

, , , , , , ,

, , , , , , ,

Insgesamt rückwärtiger Hotelbereich

,

,

,

,

Insgesamt Fläche, ohne Heizung, Parkplatz bzw. Parkhaus Abbildung .: Brutto-Flächenbedarf bei verschiedenen Hoteltypen Quelle: Neufert , S. .

Der Durchschnittswert für den Brutto-Flächenbedarf eines Zimmers bei Typ I beträgt 24 m2, insgesamt werden unter Berücksichtigung der Gastronomie und der

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Karl Heinz Hänssler und Walter Rettl

sonstigen Leistungen einschließlich der Funktionsräume 43,5 m2 benötigt, der Zuschlagssatz beträgt 81 %. Bei Typ II sind es 26,5 und 51,7 m2 oder 95 %. Dies sind wichtige Kennzahlen bei der Hotelprojektierung (siehe dazu Abschnitt 2.3 dieses Kapitels). Und schließlich werden die Anteile einzelner Flächengruppen als Prozentwerte an der Gesamtfläche dargestellt. Die Aufteilung der Flächen in einem Hotel nach Leistungsund Funktionsbereichen als Richtwerte zusammengefasst zeigt Abbildung 2.9: Bereich Gästezimmer, Bäder, Flure, Etagenservice Öffentliche Bereiche, Halle, Rezeption etc. Gastronomie Veranstaltung, Festsaal, Seminarräume Wellness-/Fitnessbereich Sonstige Bereiche, Kosmetik, Friseur Direktion, Verwaltung Wirtschaftsbereich, Küche, Personal, Lager Haustechnik

Flächenbedarf (in %)  –  – –  –   –  – –  –   – 

Abbildung .: Richtwerte für Flächenanteile bei Hotels Quelle: Neufert , S. .

Bei all diesen Zahlen ist zu berücksichtigen, dass sich individuell bei einzelnen Hotels große Unterschiede ergeben und dass eine große Bandbreite sowohl vom Flächenbedarf als auch der Aufteilung besteht. Am besten können Richtwerte für „Systemhotels“ festgelegt werden. Je höher das Qualitätsniveau eines Hotels ist, desto höher sind die Zuschläge für Aufenthaltsräume einschließlich der Hotelhalle und Verkehrsflächen. Große Unterschiede beim Flächenbedarf bestehen auch bei den Sonstigen Leistungen. Und auch der Gastronomiebereich kann je nach Betriebskonzept deutlich höher gewichtet sein. Der gesamte Flächenbedarf muss vor der Erteilung der Baugenehmigung ermittelt werden. Zu beachten ist, dass bereits bei der Planung behördliche Auflagen erfüllt werden. Ansonsten können erhebliche zusätzliche Investitionen notwendig werden. Spätere Änderungen sind in der Regel sehr teuer und werden oft nicht mehr genehmigt. Viele Hotels in Deutschland leben mit teilweise gravierenden Baumängeln und haben in diesen Bereichen höhere Betriebskosten.

2.2 Die personellen Dienstleistungen im Beherbergungsbereich Die personellen Dienstleistungen im Beherbergungsbereich lassen sich in die Leistungen des Empfangs- und des Hausdamenbereiches, den Zimmerservice (vgl. dazu Teil II, Kapitel 3) sowie die Sonstigen Leistungen untergliedern. In Großbetrieben wird der

2 Der Beherbergungsbereich

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Bereich durch einen Leiter Logis bzw. Room-Division-Manager geleitet. Neben den baulichen Anlagen ist das Personal ein wesentlicher Kostenfaktor. So beträgt die Richtzahl „Im Beherbergungsbereich beschäftigte Mitarbeiter pro Zimmer“ (Mitarbeiter Rezeption, Nachtportier, Etage) bei 5-Sterne-Hotels zwischen 0,2 und 0,25, d. h. ein Hotel mit 120 Zimmern benötigt 24 bis 30 Mitarbeiter (vgl. Schweizer Hotelier-Verein 1995, S. 24). Die konkreten Mitarbeiterzahlen bei einzelnen Betrieben können davon nach oben oder unten deutlich abweichen, teilweise liegt die Mitarbeiterzahl heute erheblich unter den früheren Vorgaben. Bei nach dem Uniform System of Accounts aufbereiteten Betriebsvergleichen beträgt der Personalkostenanteil Logis um die 20 % (vgl. Gerhard; Rahmann 2015).⁶ Bei der betriebsinternen Beurteilung ist u. a. das Outsourcing zu berücksichtigen, im Beherbergungsbereich insbesondere bei der Wäschereinigung und Zimmerfremdreinigung. Diese Kosten sind in der Buchhaltung häufig im Betriebs- und Verwaltungsaufwand enthalten. Weitere Einflussfaktoren auf die Zahl der Mitarbeiter im Beherbergungsbereich sind – die Hotelkategorie und die daraus resultierend angebotenen Dienstleistungen, – die Belegung, – die Gästegruppen (Geschäfts-, Kur- oder Feriengäste, Langzeitgäste, Stopoveroder Layover-Gäste), – die organisatorische Gestaltung und die Effizienz der Leistungserstellung. So benötigen Kurhotels aufgrund der längeren Aufenthaltsdauer der Gäste verhältnismäßig weniger Empfangsmitarbeiter als Geschäftsreisehotels mit geringer Aufenthaltsdauer. Allerdings hat sich in den vergangenen Jahren die Zahl der Mitarbeiter aufgrund des erweiterten Angebotes an Sonstigen Leistungen bezogen auf die Zimmerzahl teilweise sogar erhöht. Wie die Zahl der Mitarbeiter für den Beherbergungsbereich bei einem konkreten Hotel berechnet werden kann, wird in Teil III, Kapitel 2, die Höhe der Personalkosten in Teil V, Kapitel 2 und 6, aufgezeigt.

2.2.1 Die Empfangsabteilung Die Empfangsabteilung ist vor allem verantwortlich für die – Planung der Zimmerbelegungen, – Bearbeitung von Zimmerreservierungen und -stornierungen, – Begrüßung, Verabschiedung und Beratung (Betreuung) der Gäste, – Erstellung der Rechnungen und Abrechnung mit Reiseveranstaltern, – Vermittlung von Telefongesprächen, – Korrespondenz und Benachrichtigungen an die Gäste und – Verwaltungsarbeit in der Abteilung einschließlich der Erstellung von Statistiken und Berichten.  Differenzierte Werte bei unterschiedlichen Betriebsgrößen, von  % bis  %.

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Während in mittleren und kleineren Hotelbetrieben alle bzw. mehrere der Aufgaben der Empfangsabteilung von einem Mitarbeiter erledigt werden, findet sich in großen Hotels eine weitere Aufgliederung, „klassisch“ in Reservierung, Rezeption, evtl. eine eigenständige Hotelkasse, Concierge und Telefonzentrale. Die Reservierung übernimmt den gesamten Bereich der Zimmerreservierungen. Dazu gehören die Reservierungsannahme per Telefon, Mail und Post, Internet, Telefonmarketing, Bestätigungsschreiben, Verhandlungen mit Firmen, Reisestellen und Reiseveranstaltern und der langfristige Überblick über die Entwicklung der Auslastung. Die Rezeption ist für die Arbeitsgänge bei Ankunft und Abreise der Gäste zuständig. Zu den Aufgaben gehören Anmeldung, Zimmerdisposition, Bearbeitung der Gästerechnungen, Aufbewahrung von Wertsachen und sonstige Aufgaben. Der Concierge bzw. die Portiersloge als Abteilung ist für die Verwaltung der Zimmerschlüssel, Verteilung der Gästepost, Gepäckbeförderung, Versorgung der Fahrzeuge und je nach Angebot des Hotels für sonstige Dienstleistungen wie Abholen der Gäste und Botendienste zuständig. Mitarbeiter sind neben dem Portier als Abteilungsleiter Wagenmeister, Doorman und Pagen, die Hilfstätigkeiten – insbesondere kleine Botengänge, Gepäckbeförderung und sonstige Dienstleistungen – für die Gäste übernehmen. Die in früheren Jahren gewichtige Aufgabe der Verwaltung der Zimmerschlüssel hat durch die Einführung elektronischer Zimmeröffnungssysteme sehr an Bedeutung verloren. Ergänzend oder alternativ wird in Hotels auch eine Abteilung Guest-Relations eingerichtet. Night Audit umschreibt die Funktion des Nachtdienstes. Dieser ist für die Sicherheit im Hotel und für die Abwicklung der Empfangstätigkeiten während der Nacht zuständig; dazu gehört vor allem auch der Tagesabschluss, d. h. die Datensicherung des vorangegangenen und die Vorbereitung des folgenden Tages. Die Aufgabenaufteilung ist von Hotel zu Hotel verschieden, auch in der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen und Strukturierungen (vgl. dazu Wölfl; Merl; Khom u. a. 2007, S. 98/99). Im Englischen wird der Begriff Front Office verwendet. Die bisher dargestellte Variante stellt die klassische Gliederung eines großen Hotels dar. Die derzeitige Situation ist durch eine flexiblere Aufgabenverteilung gekennzeichnet, d. h. die strikte Trennung der Abteilungen wird aufgehoben (vgl. Teil I, Kapitel 5).

2 Der Beherbergungsbereich

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Abbildung 2.10: Organigramm einer Empfangsabteilung mit Reservierung für ein Hotel bis ca. 200 Zimmer. Quelle: Eigene Darstellung.

Neben der organisatorischen Zuordnung ist es sinnvoll, die Aufgaben der Empfangsabteilung auch im zeitlichen Ablauf des Gastkontaktes innerhalb der Dienstleistungskette von Hotels zu betrachten. Diese kann systematisch wie folgt untergliedert werden: vor dem Aufenthalt:

beim Aufenthalt:

nach dem Aufenthalt:

Interesse wecken ê Anfragen annehmen, Material zusenden ê Rückfragen beantworten ê Buchen ê Betreuung vor der Anreise ê Ankunft und Check-in ê Betreuung der Gäste ê Abreise und Check-out ê Kontakt zum Gast pflegen, informieren

Der Empfangsabteilung kommen Aufgaben vor,während und nach dem Aufenthalt des Gastes zu.

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Die Konzeption und Durchführung von Maßnahmen, um beim Gast Interesse zu wecken, erfolgt je nach Betriebsgröße und Organisation gemeinsam mit der Marketingabteilung und/oder dem Unternehmer bzw. Leiter Logis. Sie umfassen Aktivitäten in den Bereichen Angebot und Preis, Kommunikation und Vertrieb, von der klassischen Werbung über Hotelführer, die eigene Website, Hotelbuchungsportale bis hin zur Zusammenarbeit mit Reisebüros und Reiseveranstaltern (vgl. dazu ausführlich Teil IV, Kapitel 5 und 6). Ziel der Maßnahmen ist es, den Gast für einen Aufenthalt im Hotel zu gewinnen. Anfragen, Rückfragen und die Reservierung/Buchung sind hierzu wichtige Schritte, Aktivitäten und Prozesse sind entsprechend zu gestalten. Zu beachtende Qualitätskriterien sind die Erreichbarkeit der Empfangsmitarbeiter, die zeitnahe Bearbeitung, die Kompetenz und Freundlichkeit, einfache und nutzerfreundliche Buchungswege über die eigene (Internet‐)Buchungsmaschine, die Gestaltung der Homepage, Korrespondenz und der zu versendenden Materialien. Aus der Sicht des Gastes sollten alle betrieblichen Prozesse einfach, problemlos und seinen Erwartungen entsprechend erfolgen. Die Zeit nach der Buchung und vor der Anreise kann genutzt werden, um den Gast positiv auf den Aufenthalt einzustimmen. Damit wird das positive Bild des Hotels, das ja zur Buchungsentscheidung geführt hat, weiter verstärkt und die Vorfreude auf den Aufenthalt erhöht. Möglicherweise empfehlen die Gäste das Hotel an Verwandte oder Freunde weiter und motivieren diese zu einem gemeinsamen Aufenthalt im Hotel. Beispiel: Ein Ferienhotel sendet seinen Gästen nach der Buchung mit einem persönlich formulierten Brief interessante Unterlagen über den Tourismusort und die Umgebung zu, beispielsweise über Sehenswürdigkeiten und Ausflugsziele. Weitere Informationsmaterialien können die Anreise und das Angebot im Hotel betreffen. Bei der Ankunft soll sich der Ankommende wie ein willkommener Gast fühlen. Nicht selten liegt eine lang Anreise hinter ihm, jetzt endlich hat er sein Ziel erreicht und sollte dieses auch positiv erleben. Wichtige, zu gestaltende Situationen, sind die Begrüßung, die Beziehbarkeit der Zimmer, die Begleitung dahin und zum Parkplatz, möglicherweise das Parkieren des Fahrzeuges, der Gepäcktransport und die Arbeitsgänge beim Check-in. Aufgabe der Betreuung beim Aufenthalt ist, dass sich der Gast wohlfühlt. Diese umfasst die Übernahme kleiner Dienstleistungen, die Beratung oder auch die Lösung von das Hotel betreffenden Problemen des Gastes. Bei der Abreise muss der Gast angemessen verabschiedet werden. Zu gestalten sind die organisatorische Abwicklung des Check-out sowie die Verabschiedung, möglicherweise mit einem kleinen Geschenk. Nach dem Aufenthalt kann der Kontakt zum Gast beispielsweise über persönliche Korrespondenz, die regelmäßige Zusendung von Informationen über Newsletter bis hin zu einer Kundenzeitschrift erfolgen. Der Umfang der Leistungen der Empfangsabteilung ist ein weiteres Kriterium für die Hotelklassifizierung. Der DEHOGA setzt beispielsweise bei einem 5-SterneHotel eine 24 Stunden besetzte Rezeption sowie Concierge-Dienste, Doorman oder

2 Der Beherbergungsbereich

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Wagenmeisterservice und Hotelpagen/-diener, bei einem 1-Stern-Hotel einen über Telefon erreichbaren Empfangsdienst voraus. (vgl. DEHOGA 2009a, S. 15/16, 2015, S. 4 ). Grundsätzliche Vorgaben der Hotelleriesuisse sind (Auszüge, stark gekürzt):  Sterne Luxushotels mit einem mehrsprachigen Empfang, der dem Gast während  Std. zur Verfügung steht. … Umfassende Dienstleistungen auf höchstem Niveau.  Sterne Erstklasshotels mit mehrsprachigem Empfang für Informationen und Portierdienste. … weitgehenden Dienstleistungen.  Sterne Mittelklasse-Hotels mit einem funktionstüchtigen mehrsprachigen Empfang. … Das Dienstleistungsangebot entspricht mittleren Ansprüchen.  Sterne … Dienstleistungsangebot ist beschränkt.  Stern … Dienstleistungsangebot ist auf ein Minimum beschränkt. Abbildung .: Allgemeine Charakterisierung von Dienstleistungen am Empfang Quelle: Eigene Darstellung von Vorgaben der Hotelleriesuisse , o.S.

2.2.2 Die Hausdamenabteilung Der Hausdamenabteilung obliegt die Aufgabe der Vorbereitung, Reinigung und Pflege des Hotels und seiner Räume. Dazu gehören Zimmer, Flure auf den Etagen und die sonstigen öffentlichen Bereiche (Restaurant, Schwimmbad, Parkplätze), nicht jedoch die Küche. Der Abteilung kommt für das Wohlbefinden des Gastes, auch unter dem Aspekt der Hygiene und Sicherheit, hohe Bedeutung zu. Gleiches gilt für den Unterhalt und Werterhalt von Wäsche, Einrichtung und Immobilie (vgl. Trägerschaft Rahmenlehrplan Hotelfachschulen Hotellerie und Gastronomie 2009, S. 16). Was im einzelnen Betrieb zu den Aufgaben gehört und welche Arbeiten von anderen Abteilungen übernommen werden, kann verschieden sein. Die folgende Gliederung ist daher nur als Grundmuster zu verstehen. Die Wäscherei kümmert sich um die Lagerung, Reparatur und Reinigung der gesamten Hotelwäsche. Daneben besteht für die Gäste oft auch die Möglichkeit, ihre eigene Wäsche reinigen zu lassen. Die Größe dieser Abteilung hängt davon ab, ob die Hotelwäsche im Betrieb oder Teile außerhalb von einer Fremdfirma gereinigt bzw. gemietet werden. In Großbetrieben ist häufig die Position der Wäschbeschließerin als Koordinatorin der Wäscheverwaltung und des Wäschereibereichs eingerichtet (vgl. Pfleger 2003, S. 18). Die Reinigung der Hotelzimmer wird von Zimmermädchen übernommen. Als Richtwerte für die Dauer einer Zimmerreinigung können 15 bis 18 Minuten (Bleiben) bzw. 20 bis 25 Minuten (Abreisen) angesetzt werden. Diese Zeiten hängen von der Größe und dem Standard der zu reinigenden Zimmer ab. Insgesamt kann pro Zimmermädchen mit ca. 15 bis 18 Zimmern pro Tag geplant werden. Die Spätdiensthausdame ist insbesondere für die Couverture (Turndown-Service), d. h. die Vorbereitung der Hotelzimmer am Abend, zuständig. Dazu gehört beispielsweise die Vorbereitung des Bettes. Häufig wird dem Gast auch eine kleine Aufmerksamkeit auf das Kopfkissen gelegt.

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Die Hausdame (Gouvernante, Executive Housekeeper) ist die Leiterin der Hausdamenabteilung. Sie organisiert die Arbeitsabläufe, erstellt Dienstpläne, kontrolliert, plant den mittel- und langfristigen Personalbedarf und wirkt bei der Beschaffung von Einrichtungsgegenständen, Geräten und Materialien ihres Bereichs mit. Bei sehr großen Hotels kann sie durch Etagengouvernanten (Floor supervisor) unterstützt werden (vgl. Hanisch 1996, S. 27; Pfleger 2003, S. 18). Die folgende Abbildung zeigt Beispiele für die unterschiedlichen Leistungen der Hausdamenabteilung bei 1- und 5-Sterne-Hotels.

Häufigkeit des Wäschewechsels

Waschen und Bügeln der Gästewäsche Turndown-Service

 Sterne

 Stern

Bettwäschewechsel mindestens × pro Woche, täglicher Bettwäschewechsel und Handtuchwechsel auf Wunsch des Gastes vor . h abgeben, Rückgabe innerhalb  h, Bügelservice Handtuchaustausch, ggf. Entfernen der Tagesdecke, Papierkorbleerung etc.

Bettwäschewechsel mindestens × pro Woche, täglicher Handtuchwechsel auf Wunsch des Gastes –

–

Abbildung .: Leistungen der Hausdamenabteilung nach den Klassifizierungsrichtlinien des DEHOGA (Beispiele) Quelle: DEHOGA a, S. , , S.  f.

Der Zimmerstatus ist in der täglichen Arbeit von Hausdamenbereich und Hotelempfang von hoher Relevanz (zum Folgenden Fuchs 2008b, S. 782 f.). Der Hotelempfang benötigt den aktuellen Status, um über die Zimmer entsprechend verfügen zu können, der Hausdamenbereich benötigt die Informationen als Prioritätenliste für seine Arbeit. Folgende Kennungen sind in der (inter‐)nationalen Hotellerie üblich (vgl. Hanisch 1996, S. 19 ff.; Pfleger 2003, S. 101 f.; Vallen; Vallen 2005, S. 542 ff.): – Frei (vacant): Das Hotelzimmer ist nicht belegt. Es kann bereits gereinigt sein (cleaned) und damit zur Vermietung an den Hotelempfang gemeldet werden (available for sale; ready for sale; ready to rent) oder ist noch zu reinigen (to be cleaned/dirty). – Belegt (occupied): Das Hotelzimmer ist belegt. Es kann bereits gereinigt sein (cleaned) oder ist noch zu reinigen (to be cleaned/dirty). – Abreise (Check-out): Das Zimmer ist belegt, der Gast reist im Laufe des Vormittags ab (übliche Check-out-Zeiten: 10 bis 12 Uhr). – Bleibe (Stayover): Das Zimmer ist belegt, der Gast reist nicht ab. – Frühanreise (Early Arrival): Der Gast reist am gebuchten Tag an. Entgegen dem üblichen Zeitfenster für Anreisen (ca. 14 bis 18 Uhr) reist er früher an. – Spätanreise (Late Arrival): Der Gast reist am gebuchten Tag an. Entgegen dem üblichen Zeitfenster für Anreisen (ca. 14 bis 18 Uhr) reist er später an.

2 Der Beherbergungsbereich

–

–

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Spätabreise (Late Check-out): Das Zimmer ist belegt, der Gast möchte das Zimmer am Abreisetag länger als üblich nutzen (gängige Check-out-Zeiten: 10 bis 12 Uhr). Eine Rücksprache des Gastes mit dem Hotelempfang ist notwendig. Die längere Verweildauer wird in der Regel nicht in Rechnung gestellt. Außer Betrieb (out of order): Das Zimmer kann aufgrund eines Mangels (etwa technischer Defekt) nicht angeboten werden. Teilweise fallen auch die Begriffe „out of service“ und „out of inventory“. Die unterschiedlichen Kennungen zielen auf das Ausmaß des Mangels, eine trennscharfe Abgrenzung existiert nicht.

2.3 Ausgewählte Entscheidungstatbestände Im Zusammenhang mit dem Angebot und der Erstellung der Beherbergungsleistungen ist zu klären, welche Leistungen in welcher Qualität angeboten werden und wie die Leistungserstellung gestaltet werden soll – von grundsätzlichen aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen über Maßnahmen zur Qualitätssicherung bis hin zur Berücksichtigung ökologischer Aspekte. Bei der Entscheidung über das Angebot an Leistungen ist zu prüfen, – welche bauliche Gestaltung und welches Angebot an weiteren Dienstleistungen welche Marktchancen bietet, – wie hoch die Investitionskosten und daraus abgeleitet die anlagebedingten Kosten Zins, Abschreibung, Instandhaltung, Pacht sind, – wie hoch die aus den Anlagen sowie dem sonstigen Dienstleistungsangebot resultierenden betriebsbedingten Kosten, beispielsweise Personal oder Energie, sind. Bei der Ermittlung der Marktchancen geht es nicht nur darum, welche Leistungen die Gäste erwarten, sondern auch, ob diese bereit sind, an einem bestimmten Standort den für ihre Produktansprüche notwendigen Preis zu zahlen (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 1 u. 2). Dieser ist von der Höhe der anlagebedingten und betriebsbedingten Kosten und der Zahl der errichteten Zimmer abhängig. Idealtypisch sind bei einer gegebenen Nutzfläche für einen Beherbergungsbetrieb zwei grundsätzliche Positionen möglich: Es werden eher kleinere Zimmer mit einfacher Ausstattung und einem Mindestmaß an sonstigen Dienstleistungen zu einem günstigen Preis, oder es werden große Zimmer mit sehr guter Ausstattung und einem hohem Maß an sonstigen Dienstleistungen zu einem entsprechend höheren Preis angeboten. Den rechnerischen Zusammenhang zeigen folgende Überlegungen: Auf einem Grundstück können auf 4 Vollgeschossen nach Abzug der Flächen für Wände, Kabel- und Belüftungsschächte u. Ä. 2.650 m2 für Nutzfläche (Wohnen, Aufenthalt, Sport, Gastronomieräume) und Verkehrsfläche (Flure, Hallen, Treppen) bebaut werden. Zu entscheiden ist, welche Flächen davon für den Gastronomiebereich, Beherbergungsbereich und die Sonstigen Leistungen zur Verfügung gestellt und wie die

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Flächen innerhalb dieser Leistungsbereiche aufgeteilt werden. Wie viele Zimmer bei einer gegebenen Fläche gebaut werden können, hängt also von den für den Beherbergungsbereich zur Verfügung gestellten Flächen, von der Zimmergröße und von dem Raumbedarf für die unproduktiven Flächen ab. Bei obigem Hotel sollen 60 Doppelzimmer mit 20 m2 Fläche errichtet werden. Auf die Zimmerflächen werden 50 % für Aufenthaltsräume/Verkehrsflächen usw. aufgeschlagen sowie für Seminarräume und einen kleinen Badebereich 300 m2 angesetzt. Für den Gastronomiebereich sind insgesamt 500 m2 vorgesehen. Es ergibt sich folgende Aufteilung der Nutzflächen:

+

Zimmer Zuschlag für unproduktive Flächen Beherbergung  %

. m  m

= + + +

Beherbergungsbereich Gastronomiebereich Sonstige Leistungen Verwaltung

. m  m  m  m

=

Gesamt

. m

Wären in dem Beispielhotel ein größerer Restaurantbereich und eine groß dimensionierte Badelandschaft errichtet worden, so hätten sich die für den Beherbergungsbereich zur Verfügung stehenden Flächen reduziert, so dass weniger Zimmer gebaut werden könnten. Oder: Bei einem Hotel höherer Kategorie mit Zimmergrößen um die 30 m2 wären bei gleicher Fläche nur 40 Zimmer möglich bzw. es müsste mehr Platz zur Verfügung gestellt werden. Insgesamt wurden auf einer Fläche von 2.650 m2 60 Zimmer gebaut, d. h. der durchschnittliche Flächenbedarf pro Hotelzimmer hat ca. 44 m2 betragen. Dieser hängt im Einzelfall von einer Vielzahl von Einflussgrößen, insbesondere der Zahl und Größe der Zimmer, der sonstigen Räume und Flure usw. ab. Nicht berücksichtigt wurden bei dem Beispiel Konstruktionsflächen für Außen- Innenwände u. a. und Technische Funktionsflächen. Um bei gegebener Bruttogrundfläche eines Gebäudes (Summe der Grundflächen aller Grundrissebenen, DIN Deutsches Institut für Normung 2005, S. 4) unter Berücksichtigung auch dieser Flächen eine erste Berechnung über die Zahl der möglicherweise zu erstellenden Zimmer vorzunehmen, können Orientierungswerte verwendet werden:

2 Der Beherbergungsbereich

Betriebstyp Luxushotel First Class Komfort Standard (Ferienhotel, Motel) Tourist (low-budget)

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m pro Zimmer  –   –   –   –   – 

Abbildung .: Richtwerte für Bruttoflächen pro Hotelzimmer bei verschiedenen Hotelkategorien Quelle: Neufert , S.

Je nach der Gestaltung eines Hotels, der Betriebsgröße, der Gästegruppen (Ferien-, Geschäftsreisehotel) und der Gewichtung der Leistungsbereiche können diese Werte differieren. Überwiegend werden Luxushotels auch ab 80 m2 Bruttogrundfläche gesehen, 4 Sterne ab 50 m2, 3 Sterne ab 40 m2, 2 Sterne ab 25 m2, 1 Sterne ab 20 m2 (vgl. dazu Rabe 2011, S. 63). Aus Erfahrungswerten nennt die Unternehmensberatungsgesellschaft HOTOUR auf der Basis von Stadthotels von Hotelgesellschaften bei einem 1-Sterne Hotel (Low Budget) 20 – 25 m2 Bruttogrundfläche pro Zimmer, bei 2– 3 Sternen (Economy/Budget) 24– 35 m2, bei 3 – 4 (Mid-Market) 30 – 40 m2, bei 4 (First Class) 50 – 70 m2, bei 4– 5 60 – 80 m2 und bei Deluxe ab 80 m2 (vgl. Fidlschuster; Fidlschuster, Hrsg., 2013, S. 48/49, auch IHA 2015, S. 322). Je höher der Flächenbedarf pro Zimmer ist, desto höher sind die Investitionskosten pro Zimmer bei einem Hotelneubau (Gesamte Investitionskosten : Zahl der Zimmer). Nach der „1 Dollar for 1.000 Dollar-Methode“ (vgl. Teil V, Kapitel 5) sollte der durchschnittlich notwendige Zimmerpreis 1 Promille der Investitionssumme pro Zimmer betragen, d. h. es müssen höhere Preise verlangt werden. Vor der Entscheidung über das Angebot eines Beherbergungsbetriebes ist daher immer zu prüfen, welcher Preis für das geplante Angebot benötigt wird und ob dieser Preis an einem bestimmten Standort erzielbar ist. Richtig ist es sogar, von den erzielbaren Preisen auszugehen und danach das Angebot zu gestalten. In Abhängigkeit von der örtlichen Hotelpreissituation sieht daher die BBG Consulting die wirtschaftlich vertretbaren Gestehungskosten je Zimmer bei einem Hotelneubau bei: Kategorie

Investitionskosten pro Zimmer

-Stern -Sterne -Sterne -Sterne

 –  tsd. €  –  tsd. €  –  tsd. €  –  tsd. €

Abbildung .: Investitionskosten/Zimmer bei unterschiedlichen Hoteltypen Quelle: Kreuzig; Froböse , S..

Auch müssen Nebenleistungen und Zimmerzahl in einer angemessenen Relation stehen. Während in einem Großhotel Nebenleistungen wie ein umfassender Bade-,

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Fitness- und Sportbereich ohne weiteres eingeplant werden können, ist dies bei einem kleinen Hotel nicht möglich. Aus diesen Überlegungen resultieren die in Teil I, Kapitel 3.2.2 vorgeschlagenen Mindestzimmergrößen für Hotelbetriebe bestimmter Kategorien. Aufgrund der verschärften Markt- und Kostensituation, aber auch in Abhängigkeit von Entwicklungen in anderen Branchen, hat das Thema Lean Management auch in der Hotellerie in den vergangenen Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen (siehe hierzu auch Teil I, Kapitel 6). Lean Management ist ein komplexes Gesamtsystem, das sich aus einzelnen Komponenten zusammensetzt. Das neuartige an diesem Managementsystem waren nicht die Einzelkomponenten, sondern der ganzheitliche Ansatz. Unter diesem sollen Kernelemente wie Total Quality Management (TQM), Outsourcing, Teamwork, Abbau von Hierarchien, Kundenorientierung sowie Prozessorientierung und -optimierung in Anpassung an das einzelne Unternehmen dazu führen, „Produkte und Dienstleistungen mit ungewohnt niedrigem Aufwand an Personal, Material und Zeit in vorzüglicher Qualität zu erstellen“ (Kretschmann 1994, S. 11). Dabei stehen die Dimensionen der Steigerung des Nutzens für den Gast und der Rationalisierung im Vordergrund (vgl. Schaetzing 1995, S. 5). In Bezug auf den Gästenutzen spielt die Qualität eine bedeutende Rolle. Bei der Beurteilung der Qualität des Beherbergungsbereichs sind mehrere Bereiche zu unterscheiden: Die Qualität der baulichen Anlagen – wie die Größe von Zimmern und die Ausstattung – kann anhand objektiver Kriterien gemessen werden. Gleiches gilt für den Umfang der von Personen erbrachten Dienstleistungen, beispielsweise die Zahl der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter oder auch die zeitliche Verfügbarkeit der Leistungen. Subjektiv und abstrakter sind demgegenüber immaterielle Leistungsbestandteile wie das Verhalten der Mitarbeiter. Diese sind gleichwohl von ausschlaggebender Bedeutung für die Zufriedenheit der Gäste und das Image eines Betriebes und somit ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Beherbergungsleistungen. In den vorherigen Ausführungen wurden hotelspezifische Qualitätsaspekte angesprochen, wie sie auch in Hotelklassifizierungen Eingang finden. Allgemeine Maßnahmen zur Qualitätssicherung werden in Teil IV, Kapitel 2.7 dargestellt. Als zweites Kernelement, das im Rahmen des Lean Management im Beherbergungsbereich stark an Bedeutung zugenommen hat, ist das Outsourcing zu sehen. Insbesondere im Hausdamenbereich (teilweise auch bei der Haustechnik) gehen viele Betriebe dazu über, Teile der oben beschriebenen Aufgabengebiete auszugliedern und an Fremdfirmen zu übertragen. Dies kann bei der Wäscherei, der Zimmerreinigung sowie bei der Pflege und Reinigung der öffentlichen Räume geschehen, aber auch das Stewarding, kaufmännische Bereiche des Marketings oder des Rechnungswesens umfassen. Hintergründe dieser Entwicklung sind eine hohe Mitarbeiterfluktuation und ein hoher Krankenstand in diesen Bereichen, welche wiederum durch die teilweise harte, wenig angesehene und unbeliebte Arbeit zustande kommen.

2 Der Beherbergungsbereich

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Durch Outsourcing entledigt sich ein Hotel dieser Problematiken. Allerdings kann bei Erfüllung dieser Aufgaben durch eine Fremdfirma die Kontrolle über die Pflege der eigenen Anlagen weniger stark ausgeübt werden. Und gerade diese Dienstleistungen müssen in Übereinstimmung mit dem Standard des Hotels erbracht werden. Aufgrund des enormen Kostendrucks ist das Outsourcing heute aber bei fast allen größeren Hotels – zumindest in Teilen – anzutreffen. Dadurch ist es möglich, die Mitarbeiterzahl im Beherbergungsbereich deutlich zu reduzieren. Bei Beschäftigung einer Fremdfirma für das Housekeeping kann sich bei einem 120-Zimmer-Hotel die Beschäftigtenzahl von 20 bis 25 (Empfang und Etage) auf 10 bis 15 Personen (plus Aushilfen) und weniger verringern. Durch Automatisierung in vielen kleinen Bereichen (z. B. vollautomatische Weckeinrichtungen, Schuhputzmaschinen, Wegwerfartikel) können weitere Einsparungen beim Einsatz von Mitarbeitern erzielt werden.

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3 Der Gastronomiebereich

Der Gastronomiebereich bildet das zweite Standbein eines Hotelbetriebes und erbringt je nach Struktur und Ausrichtung die andere Umsatzhälfte, verursacht jedoch in der Regel den größeren betriebsbedingten Kostenblock. Der Gastronomiebereich wird auch als Food-and-Beverage-Bereich (F&B-Bereich) bezeichnet. Er setzt sich generell aus folgenden Einheiten zusammen: Restaurant, Bar, Café, Bankettabteilung, Etagenservice, Pool/Terrasse, Küche, Einkauf, Wareneinsatzkontrolle, Spül- und Geschirrbereich (Stewarding), Servicebar/Kaffeeküche und eventuell Partyservice. Die Umsatz bringenden Einheiten heißen in den Betrieben Outlets. Wareneinsatzkontrolle, Einkauf und Stewarding werden nicht mit dem F&B-Bereich in Verbindung gebracht, da in der Regel nur die produzierenden und die verkaufenden Einheiten mit diesem Bereich assoziiert werden. Jedoch sind auch sie für den F&BBereich von hoher Bedeutung. In großen Betrieben steht allen F&B-Bereichen ein Gastronomiedirektor (Director of F&B) vor. Er ist für den reibungslosen Ablauf sowie für das Gesamtergebnis verantwortlich. Generell stellt sich in einem Hotel immer die Frage, ob der Gastronomiebereich selbst betrieben oder an einen externen Anbieter verpachtet wird (Problembereich: Invs. Outsourcing). Die Auslagerung kann vielerlei Gründe haben. Häufig verursacht der F&B-Bereich höhere betriebsbedingte Kosten als es seinem Umsatzanteil entspricht. Durch die Fremdvergabe der Gastronomie wird das Risiko an einen Dritten übertragen, und der Eigentümer erzielt über die Pacht fixe oder/und variable Einnahmen. Viele Hotels scheuen jedoch davor zurück, den Gastronomiebereich auszulagern, da sie ihn als zentralen Produktbestandteil sehen, dessen Profil sie gegenüber dem Gast direkt beeinflussen wollen. Um die einzelnen Gastronomieeinheiten in den Hotels besser steuern zu können, werden sie oft als Profit-Center bzw. als „Unternehmen im Unternehmen“ geführt. Sie bekommen dadurch eine größere organisatorische Unabhängigkeit und tragen Kostenund Umsatzverantwortung. Gleichzeitig wird der Wettbewerb in das Unternehmen getragen, wodurch die Einheiten auf den Prüfstand gestellt werden. Im Folgenden soll der Gastronomiebereich von Hotelbetrieben dargelegt werden. Die Ausführungen konzentrieren sich auf die zum Verständnis der betriebswirtschaftlichen Fragestellungen notwendigen Zusammenhänge. Aufgrund der Vielfalt des Hotelmarktes finden sich immer wieder Lösungen in der Praxis, die von den folgenden Ausführungen abweichen. Insofern können die Ausführungen nur als Grundraster dienen.

3.1 Gastronomiebereiche in einem Hotel Im französischen bedeutet das Verb restaurer wiederherstellen bzw. stärken. Kochbücher und Lexika des 18. Jahrhunderts definierten restaurants als solche Lebens-

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mittel/Medizin, die die Fähigkeiten besaßen, Körperkräfte wieder herzustellen bzw. zu restaurieren. So wurden etwa Suppen (Kraftbrühen!) oder Branntweine als restaurants bezeichnet (vgl. Spang 2001, S. 1 ff.). Später wurde der Begriff von den Produkten auf die Räumlichkeit übertragen. Restaurants werden als Meilenstein in der Entwicklung der Esskultur gesehen. Sie boten erstmalig individuelle Tische, individuelle Bestellungen und individuellen Service an. Gastronomische Vorläufer wie die Inns in Großbritannien boten eine Tagesmahlzeit (ordinary) zu einer festgelegten Uhrzeit an, Wahlmöglichkeiten gab es faktisch kaum (vgl. Kiefer 2002, S. 58 ff.). Heutzutage bilden das bzw. die Restaurants (vgl. zum Folgenden auch Teil I Kapitel 2.4 und 3.3.2) eines Hotels die Hauptsäule der innerbetrieblichen Gastronomie. In Hotelbetrieben finden sich insbesondere Feinschmeckerrestaurants, „traditionelle“ Hotelrestaurants sowie Mischformen. Feinschmeckerrestaurants repräsentieren das höchste Niveau und sind oft in Gastronomieführern vertreten. Dort wird regionale, nationale und internationale Küche angeboten, die durch aufwendigen Service und hochwertige Küchenleistungen charakterisiert ist. „Traditionelle“ Hotelrestaurants bieten eine Küche, die auch von gehobenen Restaurants außerhalb der Hotellerie angeboten wird. In vielen größeren Hotels werden Restaurants mit verschiedenen Ausrichtungen kombiniert. Dadurch sollen Gästegruppen, die sich in ihrem Verzehranlass oder in dem zur Verfügung stehenden Zeit- oder Geldbudget unterscheiden, angesprochen werden. Ein Restaurant innerhalb des Hotels könnte beispielsweise die gehobene, unter Umständen internationale Küche mit entsprechendem Service anbieten, ein weiteres Restaurant offeriert regionale Küche in einem rustikalen Ambiente. Die Restaurantkonzeption des Kempinski Hotel Taschenbergpalais in Dresden kann als Beispiel dienen. Dort betreibt das Hotel ein gehobenes Restaurant, das Intermezzo. Dieses hat eine Platzkapazität von 75 Innen- und 75 Außenplätzen. Neben dem auf das „Fine Dining“ zielende Restaurant Intermezzo gibt es ein Palais Bistro (60 Innenplätze), das leger und einfacher gestaltet ist und deutsch-französische Küche anbietet. Ein von externen Betreibern geführtes Restaurant, der Sophienkeller, befindet sich im historischen Kellergewölbe. Es ist rustikal eingerichtet und bietet gutbürgerliche Küche im positiven Sinne. Die Restaurants werden durch eine klassische Cocktailbar (Karl May Bar), ein Café (Café Vestibül) und ein Restaurant ergänzt, das sich in der gläsernen Manufaktur von Volkswagen befindet (Restaurant Lesage). Hotelrestaurants stellen häufig ein betriebswirtschaftliches Problemfeld dar. Hoher Personalaufwand, hoher Warenaufwand, lange Öffnungszeiten, keine Ruhetage führen fast zwangsläufig zu einer unbefriedigenden ökonomischen Konstellation. Auch bei niedriger Auslastung des Hotels muss das Restaurant seine Dienstleistungen potentiellen Hotelgästen anbieten. Da es in das Gesamtbild des Hotels stimmig einzufügen ist, führt das in der First-Class- und Luxushotellerie in der Konsequenz zu einem entsprechend höheren Preisniveau. In der öffentlichen Wahrnehmung werden Hotelrestaurants zumeist als teurer erachtet (vgl. Kotas; Jayawardena 2004, S. 314 ff.). Übernachtungsgäste weichen, auch weil sie als Durchreisende in einer Stadt Neues entdecken wollen, auf Verpflegungsmöglichkeiten außerhalb des Hotels aus (vgl. Riley

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2000, S. 114; Stutts; Wortman 2006, S. 167). Unwissenheit der örtlichen Bevölkerung über das gastronomische Angebot, Schwellenangst oder schlichtweg ein fehlender direkter Zugang von der Straße in das Hotelrestaurant behindern die Anstrengungen der Hotelbetreiber, lokale Märkte zu erschließen. Verstärkte Marketingaktivitäten zur Erschließung lokaler Märkte, Etablierung von Spitzenküchen als Werbeträger, höherer Einsatz von Convenience Food, kleineres Speisenangebot, Mittagsmenüs, zunehmende Automatisierung von Produktionsprozessen oder räumliche Verkleinerungen von Restaurantflächen stellen teilweise sehr erfolgreiche Versuche dar, Hotelrestaurants finanziell lukrativer zu machen. Neue Hotelkonzepte, die eher im mittleren Segment anzusiedeln sind und gegenwärtig auf den Markt drängen, verzichten inzwischen gänzlich auf Restaurants oder bieten SB-Märkte an, in denen der Gast Essen kaufen kann, teilweise zum Erwärmen in der Mikrowelle. Gleichzeitig gehen Hotels aus dem First-Class-Bereich hin und reduzieren das gastronomische Angebot auf ein Bistro bzw. eine Bar mit reduziertem Essensangebot – ein Phänomen, das früher undenkbar gewesen wäre. Die Logik ist klar: Der personal- und kostenintensive Gastronomiebereich soll verschlankt und rentabler werden. Die Bar dient in erster Linie als Kommunikationszentrum für Gäste. Je nach Konzeption und räumlicher Lage wird die Bar für die Abendstunden oder als Ganztagesbetrieb geführt. Das Angebot ist getränkeorientiert und bietet meist nur ein kleines Speisenangebot in Form von Snacks. Generell wird zwischen einem getränkebezogenen Kommunikationsbetrieb und einer Unterhaltungsbar unterschieden. Bei einer getränkebezogenen, kommunikationsorientierten Bar wird Wert darauf gelegt, dass die Gäste sich in Ruhe unterhalten können, und es wird kein Unterhaltungsprogramm angeboten. In einer Unterhaltungsbar gibt es zusätzlich ein Programm, etwa in Form von Live-Musik. Hotels besitzen teilweise ein Café bzw. einen Coffee-Shop in der Lobby als Kommunikationszentrum in den Tagesstunden. Hier werden schwerpunktmäßig heiße Getränke, Erfrischungsgetränke und Kuchen gereicht. Gelegentlich wird in der Lobby in den Morgenstunden auch ein kleines Frühstück angeboten, um den Frühaufstehern (early birds) bzw. Spätaufstehern und den Gästen mit wenig Zeit eine Alternative zum normalen Frühstück anzubieten. Betriebe mit einer hohen Anzahl von Extraveranstaltungen haben Bankettabteilungen eingerichtet, die die Akquisition, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Veranstaltungen zur Aufgabe haben. Der Anlass der Extraveranstaltung kann politischer (z. B. Staatsbankett), gesellschaftlicher (z. B. Bälle, Firmenjubiläen, Konzerte) oder privater Art (z. B. Geburtstagsfeiern, Hochzeiten) sein. Im Mittelpunkt steht das festliche Essen, das die Gäste zur selben Zeit gemeinsam einnehmen (vgl. Meyer; Schmid & Spühler 1990, S. 131; Gutmayer; Stickler & Lenger 2014, S. 262). Insbesondere große Banketts stellen für die Betriebe eine komplexe Herausforderung dar. Umlaufzettel (banquet event orders, function sheets), die von den Bankettabteilungen aufgesetzt werden, sind das gängige innerbetriebliche Kommunikationsmedium, um die relevanten Informationen (z. B. Veranstaltungsablauf, Personenzahl, Menü, Ge-

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tränke, Zahlungsmodalitäten) den beteiligten Abteilungen (Direktion, Empfang, Etage, Küche, Service, Technik, Verwaltung) im Vorfeld zur Verfügung zu stellen (vgl. Goerke 2002, S. 198 ff.; Gutmayer; Stickler & Lenger 2014, S. 262 ff.). Die Bankettabteilung kann je nach Ausrichtung des Betriebs einen überdurchschnittlich großen Anteil am Gesamtumsatz erwirtschaften, da im Zusammenhang mit Extraveranstaltungen oft auch Zimmer gebucht werden, die zusätzlichen Umsatz generieren. Die Abbildung 3.1 zeigt unterschiedliche Arten von Veranstaltungen und typische Charakteristika. Tagungen/ Seminare/ Konferenzen

ð Tafelformen nach Bedarf oder Stuhlreihen (mit oder ohne Tische) ð Tagungsmaterial auf den Tischen (Schreibunterlagen, Schreibblöcke, Stifte, etc.) ð Getränke sowie kleine Snacks (Obst, Plätzchen, Fingerfood) auf den Tischen oder auf einem separaten Beistelltisch

Cocktail/ ð meist Stehtische (Steh)empfang ð Speisen und Getränke werden von Service-Mitarbeitern auf Tabletts angeboten ð Speiseangebot meist nur in Form von Fingerfood Menü

ð Tafelform nach Bedarf (Block-, U-Tafel, einzelne Tische etc.) ð Besteck und Gläser sind entsprechend der Menüfolge eingedeckt ð Service-Mitarbeiter servieren bei allen Gästen gleichzeitig die einzelnen Gänge aufeinander folgend ð Getränke werden serviert

Büfett

ð ð ð ð

Tafelform nach Bedarf (Block-, U-Tafel, einzelne Tische etc.) Besteck und Gläser sind den Speisen entsprechend eingedeckt Gäste bedienen sich von einem Büfett Service-Mitarbeiter heben die leeren Teller aus und servieren die Getränke

Abbildung .: Kurzprofile von Veranstaltungsarten in einer Bankettabteilung Quelle: Eigene Darstellung.

Der Etagenservice (Room Service) serviert Gästen auf den Zimmern nach telefonischer Bestellung Speisen und Getränke. Meist konzentriert sich die Nachfrage auf den Frühstücks-Etagenservice. Die Verteilung von Obsttellern, Pralinen oder Sandwichs („Special Treatments“) beansprucht den Etagenservice ebenfalls. In Hotels der gehobenen Kategorie erhalten die Gäste zur Begrüßung eine Aufmerksamkeit in das Zimmer gestellt. Die Küche stellt die „Set-ups“ nach Angaben des Empfangs zusammen, die Mitarbeiter des Etagenservice verteilen diese. In kleineren und mittleren Betrieben wird der Etagenservice überwiegend vom Restaurantservice übernommen, in großen Betrieben bildet der Etagenservice eine eigene organisatorische Einheit. Insgesamt macht der Etagenservice nur einen geringen Anteil am F&B-Umsatz aus. Einzelne neue Hotelkonzepte versuchen, Kosten durch SB-Angebote (Getränkeautomaten in den Hotelfluren, Einkaufszeile im Empfangsbereich) zu senken. Die Pool-Gastronomie ist in den Hotels in der Regel nur gering ausgeprägt. Im Freizeitbereich werden hauptsächlich Getränke konsumiert. In Betrieben, in denen der Freizeitbereich durch einen Außenbereich, z. B. ein Außenbecken, ergänzt wird, werden in Zeiten des Außenbetriebes auch einfache Speisen angeboten.

3 Der Gastronomiebereich

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Die Küche produziert die Speisen für die gastronomischen Einheiten. Das grundsätzliche Speisenangebot wird im Abschnitt 3.2 dargestellt. Der Einkauf ist für die Warenbeschaffung im Hotel zuständig, wobei der Einkauf für die Gastronomie den größten Teil der Arbeit beansprucht. Die Bestellung und den Einkauf von Obst und Gemüse sowie weiteren Frischprodukten übernimmt in vielen Fällen die Küchenleitung, indem täglich eine Einkaufsliste an die entsprechenden Lieferanten übermittelt wird. Die Bestellmechanismen werden in Abhängigkeit von der Betriebsgröße unterschiedlich gestaltet (z. B. Zentraleinkauf vs. dezentraler Einkauf). Eng zusammen mit dem Einkauf arbeitet die Wareneinsatzkontrolle. Sie überprüft den Einsatz von Waren in den Abteilungen und führt Inventuren durch, bei denen der tatsächliche Warenbestand ermittelt und mit dem buchhalterischen Lagerbestand verglichen wird. Die Arbeiten werden in der Regel von einem F&B-Controller durchgeführt. Teilweise werden die Abteilungen Einkauf, Lagerhaltung, Wareneingangskontrolle, Rechnungskontrolle und Warenausgabe zu einem Bereich Warenwirtschaft zusammengefasst und technologisch über die entsprechende Computersoftware verbunden. Die Spül- und Geschirrabteilung (Stewarding) ist zuständig für die Reinigung der Küchenräumlichkeiten, Reinigung und Pflege von Geschirr, Küchengeräten und Besteck, Entsorgung der Küchenabfälle und für die Geschirr- und Bestecklogistik. Im Gastbereich hingegen ist die Hausdamenabteilung für die Sauberkeit verantwortlich. Die Führung obliegt einem Chief Steward, dem Stewards bzw. Spüler und Reinigungskräfte unterstehen. Direkter Vorgesetzter des Chief Steward ist der Küchenchef. In vielen Hotelbetrieben ist das Stewarding an eine Fremdfirma vergeben (Outsourcing). Die Abteilungsleistung wird in einem Leistungsverzeichnis definiert, das die Mitarbeiter der Fremdfirma zu erfüllen haben. Die Gründe für das Outsourcing liegen in der höheren Wirtschaftlichkeit und der problembehafteten Situation dieses Bereiches (geringe Attraktivität des Arbeitsplatzes, hoher Krankenstand, hohe Mitarbeiterfluktuation). Die Servicebar/Kaffeeküche ist für die ordnungsgemäße Ausgabe aller Getränke zuständig. Sie nimmt die Bestellung der Getränke entgegen und gibt diese gegen Bon an die Service-Mitarbeiter aus. Die Servicebar-Mitarbeiter haben die Aufgabe, die Getränkeausgabe und den Getränkelagerbestand zu kontrollieren. Nur bei einer Ausgabe gegen einen entsprechenden Bon kann gewährleistet werden, dass keine Fehlmengen bei den Getränkebeständen vorkommen. In kleineren und mittleren Betrieben wird die Getränkeausgabe häufig durch das Service-Personal durchgeführt. Der Partyservice zielt auf Veranstaltungen außerhalb des Hotels, etwa Hochzeiten oder Geburtstage, die von Gästen zuhause oder auswärts veranstaltet werden. In der Praxis fällt für den Bereich auch der Begriff A(d)H-Veranstaltungen (außerhalb des Hauses/Hotels). Die Betriebe können für einen derartigen Service eigene Abteilungen eingerichtet haben, die als Profit-Center agieren.

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3.2 Komponenten des gastronomischen Angebots Wenn Hotelgäste im gastronomischen Bereich konsumieren, beschränkt sich der Konsum nicht auf den Verzehr von Speisen und Getränken. Gäste fragen gleichzeitig Service und Ambiente nach. Das gastronomische „Produkt“ ist insofern mehrschichtig, was auch in Umfragen deutlich wird (vgl. etwa Pudel; Westenhöfer 1998, S. 66 ff.). Auf die Frage „Was bereitet Ihnen beim Essen den meisten Genuss?“ ergibt sich bei einer Umfrage Anfang der 1990er Jahre folgende Antwortverteilung: Kategorie der überragende/gute Geschmack die angenehme Stimmung/schöne, angenehme Atmosphäre keine Hetze, viel Zeit, Abschalten viele Freunde, gute Gesellschaft, Geselligkeit dass die Familie dabei ist die hübsche Tischdekoration gutes Restaurant die gute Qualität der Zutaten; die Frische das tolle Aussehen; gut hergerichtetes Essen guter Wein

alte Bundesländer (in %)

neue Bundesländer (in %)

, , , , , , , , , ,

, , , , , , , , , ,

Abbildung .: Genusskomponenten des Essens Quelle: Pudel; Westenhöfer , S. .

Die Einstellung zu Genuss steht auch im Mittelpunkt der Apollinaris Geschmacksstudie 2009, die vom forsa-Institut für Sozialforschung durchgeführt wurde. Auf die Frage, was guten Service ausmacht, steht Freundlichkeit des Personals als Antwort an oberster Stelle (91 %). Es folgen Aufmerksamkeit des Personals (81 %), fachliche Kompetenz (69 %), abwechslungsreiche Speisekarte (64 %), Schnelligkeit (58 %), stilvolles Ambiente (55 %) und gute Beratung (51 %). Eine gute Weinauswahl wird von den Befragten wie schon in der oberen Umfrage als weniger wichtige Serviceleistung erachtet (19 %) (vgl. Coca-Cola 2009, o.S.). Interessant auch sind Ergebnisse aus der Studie von Diageo und Pernod Ricard Deutschland. 65 % der in Deutschland Befragten glauben, dass Genuss von einer besonderen Atmosphäre beeinflusst wird, die nicht gänzlich gesteuert bzw. hergestellt werden kann. Genuss entsteht stattdessen häufig überraschend und unerwartet (vgl. Diageo; Pernod Ricard Deutschland & rheingold salon 2012, o.S.). Die angegebenen Prozentzahlen sind mit Abstand zu sehen. Gäste in einem gehobenen Restaurant würden etwa die Kategorie „guter Wein“ mit hoher Wahrscheinlichkeit stärker betonen als Gäste in einem Bistro, Genuss von Alkohol wird von älteren Gästen tendenziell anders eingeordnet als von jungen. Davon losgelöst zeigen die Umfragen die Komplexität des gastronomischen Angebots. Die zentralen Komponenten Speisenangebot, Getränkeangebot, Service und Ambiente werden im Folgenden vorgestellt.

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3.2.1 Speisenangebot Das Speisenangebot in einem Hotel sollte grundsätzlich dem Standard des Hauses entsprechen und den Ansprüchen der Gäste gerecht werden. Die zu fällenden Entscheidungen über das Angebot an Speisen sind nicht zu unterschätzen. Sie beeinflussen das Image, den Aufbau und Prozessabläufe in der Küche, betriebliche Umsätze und Gewinne. Es kann nach Art und Qualität der angebotenen Speisen sowie nach Sortimentsbreite und Sortimentstiefe unterschieden werden. Während die Art der Speisen (Fleisch, Fisch etc.) leicht ermittelt werden kann, ist es schwieriger, die Qualität der angebotenen Speisen zu bestimmen. Der Restaurantführer GaultMillau legt folgende Kriterien für die qualitative Bewertung der Küchenleistung zugrunde (vgl. GaultMillau 2015, S. 70, vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 3.3.2): – Qualität und Frische der verwendeten Produkte, – Kreativität und Professionalität bei der Zubereitung, – Harmonie der Gerichte und der Menüfolge, – exakte Garzeiten, – Präsentation der Gerichte. Es ist einsichtig, dass derartige Kriterien nur subjektiv bewertet werden können, und darauf verweist auch der GaultMillau, wenn er den persönlichen Geschmack als wichtiges Entscheidungskriterium betont (vgl. GaultMillau 2015, S. 70). Die Sortimentsbreite zielt auf das Angebot von Gerichten aus mehreren Bereichen (z. B. Suppen, Fischgerichte, Meeresfrüchte, vegetarische Gerichte, Nudelgerichte, Fleischgerichte). Hotelrestaurants zeichnen sich oft durch eine hohe Sortimentsbreite aus, um möglichst viele – auch internationale – Gäste ansprechen zu können. Die Sortimentstiefe zielt auf die Variationen innerhalb eines bestimmten Produktbereichs. Beispielsweise bietet ein auf Fisch spezialisiertes Restaurant eine große Sortimentstiefe meist nur in diesem Bereich an. In Hotelrestaurants werden einzelne Gerichte und Menüs angeboten. Ein Menü bezeichnet ein Essen, das aus einer festgelegten Speisenfolge besteht. Unter Beachtung von Menüregeln werden aufeinander abgestimmte Speisen, teilweise auch mit entsprechenden Getränken kombiniert, serviert. Klassische Menüs in der französischen Küche hatten in der Vergangenheit zehn und mehr Gänge, die wie folgt aufgebaut waren: kaltes Vorgericht – Suppe – warmes Vorgericht – Fisch – Hauptplatte – warmes Zwischengericht – kaltes Zwischengericht – Sorbet – Braten – Salat – Gemüse – Süßspeise – Würzbissen – Dessert (vgl. hierzu etwa Göckel 2003, S. 139 f.; Gutmayer; Stickler & Lenger 2014, S. 220). Die heutigen Menüfolgen überschreiten selten fünf Gänge, wobei sich diese unterschiedlich kombinieren lassen.

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kalte Vorspeise * Suppe * warme Vorspeise/Zwischengericht * Hauptgericht * Dessert Abbildung .: Menüfolge (Beispiel für eine Kombinationsmöglichkeit) Quelle: Eigene Darstellung.

An die Menüfolge lehnt sich der Aufbau der Speisekarte an. Diese stellt eines der wichtigsten internen Marketing-Werkzeuge dar (vgl. Wade 2006, S. 1; Walker 2014, S. 106). Sie übernimmt im Sinne einer betrieblichen Visitenkarte vier Aufgaben (vgl. Dreesen 1999, S. 22): Auf der Sachebene informiert sie über Angebot, Preise, Qualität und technische Aspekte (Öffnungszeiten, Kreditkartenakzeptanz etc.). Auf der Gefühlsebene transportiert sie Wertvorstellungen des Betriebes zum Gast. Auf der Handlungsebene soll der Gast zum Trinken bzw. Essen motiviert werden, Bedürfnisse sollen geweckt und gestillt werden. Und zuletzt soll die Karte auf der Vorstellungsebene betriebliche Identität vermitteln und ein Image prägen. Für die Entwicklung einer Speisekarte sollte genügend Zeit eingeplant werden. Relevante Faktoren, die die Konzeption der Speisekarte determinieren, sind insbesondere Gästeerwartungen, Fähigkeiten der Küchen- und Servicemitarbeiter, Größe und Ausstattung der Küche und des Restaurants, Preisstrategie, Wareneinsätze und Warenbezugsmöglichkeiten (vgl. Reid; Bojanic 2006, S. 582 ff.; Walker 2014, S. 107). Die Speisekarte hat gestalterische, inhaltliche und formale Anforderungen zu erfüllen. Die Karte kann „designed“ werden. Sie ist ein Werbemedium, und darum gilt auch für sie das Erfahrungswissen der Werbung. Von zentraler Bedeutung sind die Gestaltungsprinzipien Konsistenz, Klarheit und Kontrast (vgl. Lachmann 2004, S. 108 ff.). Konsistenz im Design spiegelt sich in der „eigenen Handschrift“ des Unternehmens wider. Schrift, Bilder, Farben, Logo, Slogan, Format, Text sollten eine Eigentypik aufweisen, gleichzeitig aber auch vom Leser wiedererkannt werden. Durch Wiederholung, Kontinuität und Konstanz im Design wird dem Leser eine bessere Orientierung gegeben. Eine klar und systematisch designte Karte erleichtert dem Leser die Informationsaufnahme und -verarbeitung. Die Seiten sollten einem durchgehenden Design folgen. In der Regel gilt: Weniger ist mehr. Kontrast meint, dass das Werbemittel sich vom Umfeld abgrenzt. Der Kontrast soll den eigenen Charakter herausstellen und den Leser aktivieren. Aus gestalterischer Sicht ist auch auf Flexibilität, Handlichkeit und Haltbarkeit der Karte zu achten. Inhaltlich ist zu bedenken, dass die Auswahl nicht zu umfangreich ist, um den Kunden im Entscheidungsprozess nicht zu überfordern (vgl. Wade 2006, S. 11). Das Speiseangebot muss auf Saisonalität, Regionalität, Frische, Authentizität und Originalität achten. Darüber hinaus ist an Randgruppen (Vegetarier, Kinder), ein ausge-

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wogenes Verhältnis der Speisegruppen zueinander, Abstimmung von Speisen und Getränken und an die Aufnahme von Informationen zum Betrieb zu denken. Stilelemente wie Storytelling, Humor oder Sprache können beim Gast Emotionen auslösen und Sympathien wecken.Wichtig ist, dass die Beschreibung der Gerichte ansprechend wirkt. Nüchterne Ausdrucksweise sollte einem Stil weichen, der Lust auf Essen macht. Zu den formalen Anforderungen zählen insbesondere richtige Rechtschreibung, Übersichtlichkeit, logische Reihenfolge der Gerichte, klare Gruppierung, Lesbarkeit, Preiswahrheit und Preisklarheit (vgl. Otto; Remus 2008, S. 12 ff.; Gutmayer; Stickler & Lenger 2014, S. 225). Sprachlich zu vermeiden sind Wortverstümmelungen (z. B. Pommes statt Pommes frites), Abkürzungen (z. B. gem. Salat), Sprachmixturen (z. B. Gemüsejulienne), ein Zuviel an Fachausdrücken und schnörkelige, aber inhaltsleere Begriffe (z. B. Cappuccino von der Tomate, Sinfonie aus …).

3.2.2 Getränkeangebot Während im Küchenbereich in der Regel eine Produktionsleistung stattfindet, d. h. Rohstoffe zu Speisen verarbeitet werden, handelt es sich im Getränkebereich mehrheitlich um eine Handelsleistung, d. h. das Produkt ist bereits hergestellt und wird ohne Weiterverarbeitung an den Gast verkauft. Ausnahmen bilden Aufgussgetränke, Cocktails und frisch gepresste Fruchtsäfte, die von den Service-Mitarbeitern zubereitet werden müssen. Das Getränkeangebot entscheidet zu einem großen Teil über den Erfolg der F&B-Abteilungen. Daher ist es wichtig, das Angebot entsprechend auszuwählen, den einzelnen Bereichen anzupassen und sich bei der Angebotsgestaltung an den Wünschen der Gäste zu orientieren. Beim Getränkeangebot kann ebenfalls nach Sortimentstiefe und -breite in den einzelnen gastronomischen Bereichen unterschieden werden. Ein Café in einem Hotel verlangt ein tiefes Angebot an Aufgussgetränken (Kaffee, koffeinfreier Kaffee, Tee, Cappuccino, Espresso usw.), wohingegen ein Restaurant ein deutlich breiteres – wenn auch weniger tiefes – Angebot präsentieren sollte. Ausnahmen bilden sehr gehobene Hotelrestaurants, in denen der Gast ein tiefes Angebot erwartet. Hier wird eine Auswahl von Mineralwässern, Spirituosen und Bieren genauso unterstellt wie eine umfassende Weinkarte. Die Hotels geraten bei der Gestaltung des Getränkeangebots in ein Dilemma: Ein breites Getränkeangebot in einem Restaurant wird einerseits – zumindest unterschwellig – von den Gästen verlangt und führt zu potenziellem Umsatz, gleichzeitig aber auch zu hoher Kapitalbindung, ein weniger breites Getränkeangebot reduziert die Kapitalbindung, kollidiert aber mit Gästeansprüchen und verhindert potenziellen Umsatz. Das Dilemma tritt vor allem bei hochpreisigen Produkten wie Weinen oder Spirituosen – man denke beispielsweise an Armagnac – auf. Grundsätzlich wird zwischen alkoholischen und alkoholfreien Getränken sowie zwischen warmen und kalten Getränken differenziert. Eine grobe Unterteilung erfolgt nach den Getränkegruppen Weine, Biere, alkoholfreie Getränke, Aufgussgetränke und

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Spirituosen. Durch die Gestaltung des Getränkeangebotes können Schwerpunkte gesetzt und somit spezifische Zielgruppen angesprochen werden. Der Gesetzgeber hat durch die Herabsetzung der alkoholischen Grenzwerte im Straßenverkehr dazu beigetragen, dass alkoholfreie bzw. alkoholärmere Getränke Konjunktur haben. Alkoholfreie Cocktails (Mocktails) finden sich immer öfter im Angebot, Kaffee erlebt seit Jahren einen Aufschwung, Mineralwasser hat einen erstaunlichen Imagewandel durchgemacht. War es früher eher „Durstlöscher“, erlebt es durch Bemühungen der Hersteller und der Gastronomie eine Neupositionierung hin zum Produkt für Kenner. Die Getränke werden über die Getränkekarte, teilweise auch über die Speisekarte angeboten. Mitunter werden Spezialkarten, die auf einzelne Getränkegruppen abstellen (z. B. Weinkarte, Tee-Karte), aufgelegt. In vielen Karten erfolgt ein Aufbau nach Getränkegruppen wie in Abbildung 3.4 dargestellt. Die Ordnungsmuster können variieren. Aperitifs oder Aktionsweine werden mitunter an den Anfang der Speisekarte verlagert, Getränkegruppen werden gestrichen, weil sie nicht angeboten werden.Weine auf der Karte werden zuweilen nicht mehr nach Ländern bzw. Regionen geordnet, sondern nach Geschmacksrichtungen, etwa in trockene Weißweine oder halbtrockene Weißweine.Wichtig bleibt, dass der Betrachter ein System erkennt (vgl. Siegel u. a. 2005, S.210; Gutmayer; Stickler & Lenger 2014, S. 228). Die Weinkarte nimmt unter den Getränkekarten als Umsatzbringer eine sehr wichtige Stellung ein. Gleichzeitig ist deren Gestaltung schwierig. Die Geschmäcker der Gäste streuen breit, ebenso deren Vorwissen (vgl. Demossier 2004, S. 103 ff.). Weil das Produkt bereits hergestellt ist und „nur noch“ eine Serviceleistung erfolgt, sind die Gäste preissensibler als bei Speisen. Ansatzpunkte, um Umsätze zu initiieren, sind das Angebot von Weinen in Gläsern oder in halben Flaschengrößen. Weinaktionen wie „Wein des Monats“, preisreduzierte Probieraktionen oder Menüs, die bereits den korrespondierenden Wein beinhalten, sind ebenfalls denkbar. Problematisch ist, dass die genannten Werbeaktionen möglicherweise anstatt zusätzlicher Umsätze nur zu einer Umsatzverschiebung innerhalb der Getränkegruppen führen und somit Kannibalisierungseffekte auslösen (vgl. Wansink et al. 2006, S. 327 ff.).

3.2.3 Service Die Gestaltung des Service in einem gastronomischen Betrieb hängt vom Betriebstyp ab. Ein Hotelrestaurant der gehobenen Klasse wird grundsätzlich keinen Selbstbedienungsservice einführen, ein einfaches Restaurant keinen Service mit weißen Handschuhen. Es lassen sich Serviceabläufe und Servicearten unterscheiden (vgl. Meyer; Schmid & Spühler 1990, S. 118 f.; GastroSuisse 2012, S. 125 ff.). Serviceabläufe wiederum lassen sich in À-la-carte-Service, À-part-Service, Table d’hôte-Service und Bankettservice unterteilen (zu einer anderen Unterscheidung siehe Gutmayer; Stickler & Lenger 2014, S. 134).

3 Der Gastronomiebereich

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Getränkegruppen

Reihenfolge innerhalb der Gruppen

Aperitifs

Vermouths Bitter-Aperitifs Anis-Aperitifs trockene Cocktails Süd- und Dessertweine Offene Weißweine Offene Roséweine Offene Rotweine Einheimische Flaschenweine, weiß Einheimische Flaschenweine, rosé Einheimische Flaschenweine, rot Ausländische Flaschenweine, weiß Ausländische Flaschenweine, rosé Ausländische Flaschenweine, rot Inländische Schaumweine Champagner und ausländische Schaumweine Einheimische Biere Ausländische Biere Mineralwasser Softdrinks Säfte Kaffee Tee Schokolade Milchmischgetränke Klare Destillate Edelbrände (z. B. Cognac, Calvados) Liköre

Weine

Biere Alkoholfreie Getränke

Heißgetränke

Digestifs

Abbildung .: möglicher Aufbau einer Getränkekarte Quelle: in Anlehnung an Siegel u. a. , S. f.; Gutmayer; Stickler & Lenger , S. .

Beim À-la-carte-Service wählt der Gast nach der Karte (à la carte) die Speisen und Getränke aus. Bei der Auswahl kann es sich um eine einzelne Speise oder um eine Speisenfolge handeln. Die Bestellung wird entsprechend zubereitet und serviert. Für die Service-Mitarbeiter bietet der À-la-carte-Service die Möglichkeit, den Gast individuell zu beraten und aktiv bei der Auswahl der Getränke und Speisen mitzuwirken. Gleichzeitig ist dieser in Hotelrestaurants weit verbreitete Serviceablauf durch die individuelle Betreuung der Gäste zeit- und kostenintensiv. In Hotelbetrieben findet sich häufig der À-part-Service, bei dem die Gäste unabhängig voneinander [à part (franz.) = für sich] und innerhalb eines festgelegten Zeitraums ein Menü, eventuell auch eine Auswahl an Menüs serviert erhalten. Der Service wird besonders im Pensionsgeschäft von Ferienhotels und Kurhotels praktiziert. Der Table d’hôte-Service unterscheidet sich vom À-part-Service dadurch, dass alle Gäste zur selben Zeit das gleiche Menü, eventuell auch eine Auswahl an Menüs serviert

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erhalten.Wenn der Speiseraum geöffnet wird, nehmen die Gäste an den Tischen [table d’hôte (franz.) = Gästetisch bzw. auch Gastgebertisch] Platz, und der Service beginnt, wenn der Tisch vollständig besetzt ist. Diesen Service gibt es heutzutage noch auf Kreuzfahrtschiffen, bei der Bedienung von Reisegruppen und in Kurkliniken. Ergänzend zum Table d’hôte-Service gibt es noch den Bankettservice, der sich dadurch unterscheidet, dass die Gäste ebenfalls zur selben Zeit ein Menü erhalten, die Gäste aber eine zusammengehörende Gesellschaft im Rahmen einer Extraveranstaltung sind. Hinsichtlich der Servicearten hat die Gastronomische Akademie Deutschland e.V. folgende Definitionen vorgenommen (vgl. GAD o. J., o.S.): – Der Vorlege-Service zeichnet sich dadurch aus, dass dem Gast von Servierplatten oder aus Schüsseln die einzelnen Speisen auf den vorher leer eingesetzten Teller vorgelegt werden. – Beim Darbiete-Service bedient sich der Gast von dargebotenen Platten. Da diese Serviceart sehr aufwendig ist, wird sie heute nur noch selten eingesetzt. – Beim Service vom Beistelltisch (Guéridon) werden dem Gast die Speisen auf Platten und in Schüsseln präsentiert. Anschließend werden die Speisen auf dem Guéridon von Service-Mitarbeitern vor den Augen des Gastes angerichtet und eingesetzt. Beispielsweise wird eine Seezunge am Gästetisch bzw. Beistelltisch filetiert und danach dem Gast gereicht. – Wenn die Speisen in der Küche vollständig auf den Tellern angerichtet werden und der Teller dann serviert wird, spricht man vom Teller-Service. Wünscht der Gast anschließend noch etwas von einer Speise, wird dies Nachschlag (Supplément) genannt. Der Vorlege-Service wird auch als französischer, der Service vom Beistelltisch als englischer und der Teller-Service als amerikanischer Service bezeichnet (vgl.VSR/GAD o. J. S. 4 und 5). Die Art des Service befindet sich im Umbruch. Manche Hotelrestaurants revidieren in Teilen das traditionelle Regelwerk und versuchen, die Serviceabläufe moderner zu gestalten. Vorrangiges Ziel ist es, die Schwellenangst von (potenziellen) Gästen gehobener Hotelrestaurants zu senken. Stark an Bedeutung gewonnen hat der Selbstbedienungs-Service. Der Gast geht zum Büfett und bedient sich oder wird dort bedient. Die wohl häufigste Form des Selbstbedienungsservice findet man in Hotels beim Frühstücksbüfett. Die Selbstbedienungsform bietet wesentliche Vorteile: Zeitersparnis, niedrigerer Personaleinsatz, attraktive Darstellung des Angebots und eine breitere, sichtbare Entscheidungsgrundlage für den Gast. Der Selbstbedienungsservice minimiert die Dienstleistung am Tisch der Gäste. Faktisch werden diese in den Dienstleistungserstellungsprozess eingebunden (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 3.3.2). Wartezeiten sind im Rahmen des Service ein kritischer Punkt (vgl. Hudson; Hudson 2013, S. 181). Gäste empfinden zu lange Wartezeiten als Beleidigung. Die Unternehmen können grundsätzlich mit den Vorgehensweisen „Operations Management“ und „Perceptions Management“ reagieren (vgl. Katz; Larson & Larson 1991,

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S. 44). „Operations Management“ setzt bei der faktischen Verkürzung der tatsächlichen Wartezeit an (z. B. durch den Mehreinsatz von Mitarbeitern oder durch Automatisierung von Prozessen), „Perceptions Management“ versucht, die empfundene Wartezeit zu beeinflussen (z. B. durch die Gestaltung des Ambientes oder bewusste Ablenkung). „Perceptions Management“ ist in der Realisierung kostengünstiger als „Operations Management“ und wird deswegen in der Praxis bevorzugt eingesetzt. Für ein Hotelrestaurant lassen sich aufgrund empirischer Untersuchungen (vgl. zum folgenden Maister 1985, S. 115 ff.; Katz; Larson & Larson 1991, S. 44 ff.) Empfehlungen aussprechen. Die Kontaktaufnahme zu dem Gast sollte rasch erfolgen, etwa durch eine Begrüßung. Die Wartezeit kann durch unterschiedliche Aktivitäten [Lesen einer attraktiven Speisekarte oder einer Zeitung, Verzehr eines Appetithäppchens (Amuse-Gueule), Betrachten einer ansprechenden Ausstattung] in der Wahrnehmung verkürzt werden. Längere Wartezeiten (z. B. bei einem aufwendig herzustellenden Dessert oder im Rahmen des Etagenservice) sind den Gästen vorab mitzuteilen, um die Unsicherheit zu nehmen. Wenn Verzögerungen erklärt werden, haben Gäste in der Regel dafür auch Verständnis. Extrem wichtig ist es, keine Ungerechtigkeit aufkommen zu lassen. Insofern ist das Prinzip „first come, first served“ unbedingt zu beachten. Da Gäste bei geringfügigen Dienstleistungen nur ungern bereit sind, lange zu warten, ist bei dem ausschließlichen Verkauf von Getränken ein effizientes Zeitmanagement noch dringlicher. Erwähnenswert ist auch, dass die Ausstrahlung und das Verhalten einer freundlichen Servicekraft die durch zu langes Warten entstandene Verärgerung zum Teil kompensieren können.

3.2.4 Ambiente Schon zu Anfang des Kapitels wurde betont, dass das Ambiente eine entscheidende Rolle beim Konsum von gastronomischen Leistungen spielt. Schönes Ambiente kann für den Gast einen Zusatznutzen stiften und zu einer Situation des sich Wohlfühlens beitragen. Das Hotelrestaurant kann so zu einem unverwechselbaren Ort werden, der sich von den Mitbewerbern abhebt. Der gastronomische Außenbereich, der Eingangsbereich, die Toiletten, der eigentliche Aufenthaltsbereich, das Essen und Trinken kreieren ein Ambiente, das vom Gast bewusst und unbewusst wahrgenommen wird. Ambiente ist ein komplexes Konstrukt, das von vielen Einflussfaktoren geprägt wird. Von zentraler Bedeutung sind die Innenausbaumaterialien (etwa Holz, Putz, Metall, Kunststoffe, Stein, Glas, Textilien), die Farbe und das Licht, die sich wiederum wechselseitig beeinflussen. Neben der funktionalen Eigenschaft besitzen diese Faktoren auch psychologische Eigenschaften. Menschen assoziieren mit ihnen Gefühle und Stimmungen (vgl. zum Folgenden Behrendt 1996, S. 126 ff.; Haller 2012, S. 86 ff; Thomas; Norman & Katsigris 2014, S. 51 ff.). Innenausbaumaterialien wie Holz strahlen beispielsweise Wärme und Behaglichkeit aus, Stahl oder gelackte Oberflächen vermitteln Kälte, Glas schafft Transparenz, Tonplatten oder Ziegel spiegeln Schwere wider, Kunststoffe können poppig sein.

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Leitmaterialien schaffen eine Stimmung, die durch andere Materialien unterstützt oder relativiert werden kann. Durch die Kombination der Materialien („warmes“ Holz und „kaltes“ Metall) entstehen Wechselwirkungen, Spannungen und Harmonien. In den Augen des Gastes entstehen Atmosphären, die dann modern, rustikal, sauber, gediegen, klassisch oder kühl wirken. Farben werden von Menschen unterschiedlich empfunden. Da Farben meist in Kombination mit anderen Farben auftreten und unterschiedliche Schattierungen und Sättigungsgrade möglich sind, ist es schwierig, generelle Aussagen zu treffen. Gleichwohl werden in der Farbenlehre den Farben gewisse Eigenschaften zugeschrieben. Blau gilt u. a. als die Farbe der Kühle und der Frische, rot als die Farbe der Leidenschaft, grün als die Farbe der Natur, weiß als die Farbe der Sauberkeit, silber als die Farbe der kühlen Distanz und der Modernität usw. Dunklere Farben lassen Räumlichkeiten tendenziell kleiner aussehen, hellere Farben eher größer, Pastellfarben wirken entspannend. Licht wird eine zentrale Gestaltungskraft zugeschrieben. Unterschieden werden kann in eine pragmatische Wahrnehmungsebene (die nützliche Helligkeit), in eine ästhetische Wahrnehmungsebene (Farb- und Schattengeber) und in eine emotionale Ebene (Schaffung von Atmosphäre). Tageslicht und künstliches Licht können gezielt als Gestaltungsmittel in den gastronomischen Einheiten eingesetzt werden, insbesondere im Zusammenspiel mit Farben und Materialien. Nachdem über Materialien, Farben und Licht quasi die Raumhülle festgelegt wird, bieten Raumeinteilung, Tische und Stühle, Geschirr und Besteck, Dekoration, Kunstgegenstände, Pflanzen, Hintergrundmusik, Geräusche, Duftstoffe und Kleidung der Mitarbeiter weitere Ansatzpunkte zur Gestaltung des Ambiente. Gegenwärtig ist ein Stil zu beobachten, der Altes und Neues, Regionales und Internationales, Handwerkliches und Hightech kombiniert. Wassereimer aus verrostetem Metall, Kuhfellteppiche, Blümchentapeten, Antikmöbel, gebrauchte Ohrensessel oder Türrahmen werden mit chicen Designerlampen, Ledersesseln oder modernster Technologie kombiniert. Der Kontrast ist gewollt, die Stilbrüche kalkuliert. Die Gestaltung der Inneneinrichtung ist kapitalintensiv. Die Gestaltungsgröße Raum nimmt hierbei eine zentrale und zwiespältige Position ein. Sie schafft Großzügigkeit, Atmosphäre und Offenheit, gleichzeitig wirkt sie als Kostentreiber bei den Investitionssummen. Druck auf die Investitionen in die Inneneinrichtung entsteht auch durch Wettbewerber mit modernerem Innendesign. Um im Wettbewerb mithalten zu können, stehen regelmäßige Ersatzinvestitionen in die Inneneinrichtung nach ca. 5 bis 7 bzw. bis 10 Jahren an (vgl. Katsigris; Thomas 2009, S. 34; Renken 2004, S. 53 f.).¹ Das eingesetzte Kapital muss sich in der Folge in relativ kurzer Zeit amortisieren. Die Unternehmen können auf das Problem reagieren, indem sie die Festeinbauten eher zeitlos klassisch gestalten und die aktuellen Modetrends bei leichter austauschbaren

 Andere Renovierungszyklen unterteilen bspw. in Soft-Refurbishment (alle  Jahre), Full-Refurbishment (alle  Jahre) und Komplettsanierung (alle  Jahre). Siehe hierzu auch Stauß , S. .

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Objekten (z. B. Bilder, Sitzmöbel, Vasen, Licht, Kunstgegenstände, Vorhänge) einfließen lassen.

3.3 Exkurs: Gastronomieführer Restaurant- bzw. Gastronomieführer lassen sich in Anlehnung an Gillespie in zwei Gruppen unterteilen (vgl. Gillespie 2001, S. 10 f.). Die erste Gruppe zeichnet sich dadurch aus, dass sie ausschließlich faktische Informationen (etwa Adresse, Art der Küche, Anzahl der Sitzplätze, Öffnungszeiten, Ruhetag) erhebt und zur Verfügung stellt, die zweite Gruppe ergänzt die faktischen Informationen um wertende Informationen und stellt diese zur Verfügung. Die zweite Gruppe ist durch ihre wertende Komponente – die Kritik – für die Fachwelt von hohem Interesse. Unter Gastronomiekritik [krinein (griech.) = trennen, unterscheiden, prüfen] wird die Beurteilung von gastronomischen Leistungen verstanden. Gegenstand können Speiseangebot, Getränkeangebot, Service und Ambiente sein. Die Kritik der Führer hat eine Informationsfunktion (Reduktion des Kaufrisikos, Orientierungshilfe auf dem gastronomischen Markt, Marketing), eine Erziehungsfunktion (Förderung der Esskultur in einer Gesellschaft) und eine Unterhaltungsfunktion (Konsum von unterhaltsamen Informationen) (vgl. auch Fattorini 2000, S. 104 ff.). Aus modelltheoretischer Sicht sind Führer Intermediäre (certification intermediaries), die auf dem Markt Informationen über die Verkäuferseite sammeln und der Käuferseite zur Verfügung stellen, um zum Abbau eines Informationsdefizits beizutragen (vgl. Biglaiser 1993, S. 222 f.; Lizzeri 1999, S. 214 f.). Die Anzahl der Führer ist inzwischen – insbesondere durch solche Führer, die ausschließlich im Internet vertreten sind – nahezu unüberschaubar geworden. In der fachlichen Diskussion reduziert sich die Anzahl der wertenden Führer auf eine übersichtliche Menge. Zu dieser gehören: Der Schlemmer Atlas, Der Feinschmecker, GaultMillau, Guide Michelin und Varta. Unter diesen wiederum genießen Varta, Guide Michelin und GaultMillau eine herausgehobene Position. Der Varta-Führer verdankt seine exponierte Position vor allem dem Umstand, dass er der erste Restaurantführer (Ersterscheinung: 1957) auf dem deutschen Markt war (vgl. Varta o. J., o.S.). Als französisches Pendant kann der Guide Michelin gelten. Im Jahr 1900 erscheint der Führer, ein Produkt aus der Touristikabteilung des Reifenherstellers Michelin, das erste Mal. Er genießt hohes Ansehen in der Fachwelt, in Frankreich ist er eine nationale Institution. Das Reisehandbuch, ursprünglich vor allem als technische Unterstützung für Autofahrer gedacht durch die Angabe von Werkstätten, Benzindepots und Batterieladestationen, orientiert sich in den 1920er und 1930er Jahren hin zum touristischen Produkt. Unter den benutzten Piktogrammen ist der Michelin-Stern das bekannteste Symbol (vgl. Michelin 2004; Michelin 2010). 2014 vergab der Guide Michelin in Deutschland an 282 Restaurants Sterne. 233 Restaurants erhielten einen Stern, 38 erhielten zwei Sterne und 11 bekamen drei Sterne (vgl. Michelin 2014, S. 1376 ff.).

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Abbildung 3.5: Michelin-Sterne in Deutschland Quelle: nach Michelin.

1969 veröffentlichten die beiden französischen Feinschmecker-Journalisten Henri Gault und Christian Millau eine Monatszeitschrift („Le Nouveau Guide“), seit 1971 erscheint ein im Jahresrhythmus journalistisch aufgemachter Reiseführer (vgl. Echikson 1998, S. 108 ff.). Der Führer genießt ebenfalls hohes Ansehen in der Fachwelt, teilweise ist er umstritten aufgrund seiner scharf formulierten, hie und da respektlosen Kommentare. Guide Michelin und GaultMillau können als Gegenpole gesehen werden. Der Guide Michelin ist eher konservativ und zurückhaltend. Die Informationspolitik über das eigene Unternehmen war in der Vergangenheit spärlich, was auch zu dem Nimbus des Führers beigetragen hat. In der Fachwelt wird ehrfürchtig von einem „kulinarischen Vatikan“ gesprochen. Gastronomische Spitzenleistungen werden über die Konstanz der Leistungen definiert. Aus diesem Grund lässt sich der Führer bei der Vergabe von Sternen bewusst Zeit. Der GaultMillau ist progressiver ausgerichtet. Er verstand sich als Sprachrohr und Förderer der „Nouvelle Cuisine“ (vgl. Echikson 1998, S. 108 ff.). Mit seinen Bewertungen ist er tendenziell weniger zurückhaltend. Durch gute Kritiken will der Führer gastronomische Talente bewusst fördern. Das Wortspiel von dem „alten Testament“ der Gourmetküche (Guide Michelin) und dem „neuen Testament“ der Gourmetküche (GaultMillau) verdeutlicht den Stellenwert der beiden Führer. In den letzten Jahren scheint der Guide Michelin von seiner Zurückhaltung – zumindest leicht – abzurücken, indem er großzügiger Sterne vergibt. Die Führer vertreten unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich des notwendigen beruflichen Vorlaufs. Die Kritiker etwa des Guide Michelin verfügen über eine Ausbildung im Hotel- und Gaststättengewerbe und bekleideten zum größten Teil verant-

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wortliche Positionen in der Branche (vgl. Michelin 2004), die des Varta-Führers sind Küchenmeister oder Hotelbetriebswirte und haben ebenfalls leitende branchenspezifische Positionen innegehabt (vgl. VARTA o. J.). Der GaultMillau sieht keine Notwendigkeit einer formalen gastronomischen Ausbildung. Die Fähigkeit, journalistisch schreiben zu können, wird von ihm höher gewertet (vgl. Lassueur 1983, S. 27). Der Beurteilungsprozess findet bei den genannten Führern grundsätzlich anonym statt. Die positiven bzw. negativen ökonomischen Auswirkungen einer Kritik etwa auf Umsatzhöhe, Kostenstruktur, Preisniveau werden in der öffentlichen Diskussion immer wieder genannt, wissenschaftlich fundierte Untersuchungen gibt es nur wenige (vgl. stellvertretend Cotter; Snyder 1998; Johnson et al. 2005). Der Bundesgerichtshof hat in einem Urteil darauf aufmerksam gemacht, dass eine vernichtende und Existenz gefährdende Kritik nicht auf der Basis eines einmaligen Restaurantbesuchs gefällt werden darf (vgl. BGH 1997, S. 14 f.). Auswertungen von Restaurant-Hitlisten durch das niedersächsische Statistische Landesamt haben in der Vergangenheit die führende Stellung Süddeutschlands bei der Spitzengastronomie (vgl. etwa Eichhorn; Huter 2005, S. 505 ff.) unterstrichen. Der Indikator der Versorgungsdichte (Spitzenrestaurant/1 Mio. Einwohner) ergab für 2004 für Süddeutschland den Wert 56, für Westdeutschland 42, für Norddeutschland 40 und für Ostdeutschland 26 (vgl. ebenda 2005, S. 509). Als Erklärung wurden das verfügbare Einkommen, der Tourismus, die geographische Nähe zu Frankreich und Italien und die jeweils regional vorherrschende Religion (sinnenfroher Katholizismus vs. asketischer Protestantismus) genannt. Die Vergabe der Michelin-Sterne im Jahr 2014 bestätigt diese Auswertungen. Baden-Württemberg und Bayern liegen in den einzelnen SterneKategorien wiederum auf den beiden vorderen Rängen. Von insgesamt 282 ausgezeichneten Betrieben werden alleine in Baden-Württemberg 77 Betriebe mit ein bis drei Sternen ausgezeichnet, in Bayern 47 (vgl. statista 2015, S. 1). Bemerkenswert ist, dass Harald Wohlfahrt von der Schwarzwaldstube im Hotel Traube Tonbach seit über zwei Jahrzehnten mit der höchsten Auszeichnung drei Sterne bewertet wird. Zwischen der Beherbergung und Verpflegung besteht eine Wechselwirkung. Gourmettouristen nutzen unter Umständen die Übernachtungsmöglichkeit. Reisende wiederum, die in den Hotels der gehobenen Kategorie übernachten, möchten bei dem Anlass die besondere Küche im Haus genießen. Aus ökonomischer Sicht ist darauf zu achten, dass beide Komponenten harmonieren und eine Passung besteht, um ein schlüssiges Gesamtbild zu formen. Durch die Einbettung der Gourmetrestaurants in das Hotel besteht – falls diese notwendig sein sollte – die Möglichkeit einer Quersubventionierung.

3.4 Organisation Im Folgenden werden Organisation und Produktionsprozess in der Küche vorgestellt und die Organisation des Service skizziert. Es handelt sich um eine idealtypische Darstellung, die in den jeweiligen Betrieben ihre konkrete Ausgestaltung erfährt. In-

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teressant ist, dass Küche und Service weltweit immer noch von der französischen Sprache geprägt sind. Selbst in US-amerikanischen Hotelkonzernen halten sich in den Bereichen französischen Fachbegriffe. Zurückzuführen ist dieser Umstand auf die zentrale Rolle Frankreichs in der Entwicklung der Esskultur. Sowohl in der Küche als auch im Service wird in großen Hotels von Brigaden gesprochen. Diese arbeiten in der Regel mit einer hohen Arbeitsteilung und sind tief gegliedert. Der Begriff und die hierarchische Struktur sind – historisch gesehen – dem militärischen Bereich entlehnt.

3.4.1 Küche Eine klassische Küchenbrigade wird von einem Küchenchef (Chef de cuisine) geleitet, in sehr großen Betrieben von einem Küchendirektor. Stellvertreter ist der Sous-Chef. Die einzelnen Küchenabteilungen bzw. -posten werden von einem Abteilungsleiter (Chef de partie) geführt. Der wiederum hat unter sich einen Stellvertreter (Demichef de partie) und einen bzw. mehrere Jungköche (Commis de cuisine). Als Vertretung auf den einzelnen Posten wird ein Vertretungskoch bzw. Springer (Tournant) eingesetzt. Die Küche kann in folgende Abteilungen (Posten) differenziert werden: – Der Entremetier (Gemüsekoch) ist zuständig für die Zubereitung der Beilagen wie Reis, Gemüse oder Kartoffeln sowie für Suppen und Eierspeisen. – Der Gardemanger (Koch der kalten Küche) verarbeitet rohes Fleisch und Fisch, stellt kalte Vorspeisen, kalte Saucen, Terrinen, Pasteten, Sandwiches und Salate sowie kalte Büfetts her. – Der Saucier (Saucenkoch) ist zuständig für die Herstellung von Saucen, Saucengerichten und Pfannengerichten. – Der Rôtisseur (Bratenkoch) – als Unterposten des Sauciers – bereitet gebratene, gegrillte und frittierte Fleisch-, Fisch-, Geflügel- und Wildgerichte zu. In einigen Küchen wird der Poissonnier (Fischkoch) zusätzlich als eigener Posten vom Saucier für die Zubereitung von Fischgerichten und Krustentieren abgetrennt. – Der Pâtissier (Küchenkonditor) stellt Süßspeisen, Teige und Backwaren her. Die beschriebene Arbeitsteilung lässt sich fortsetzen und mündet in Positionen wie Hors d‘œuvrier (Vorspeisenkoch), Potager (Suppenkoch), Régimier (Diätkoch) oder Boucher (Küchenfleischer). Der hohe Kostendruck in der Hotelgastronomie unterbindet aber eine derartige historische Differenzierung. Die Entwicklung geht in Richtung des Zusammenlegens bzw. Auslagerns von Abteilungen/Posten. Bei der Konzeptionierung der Küche lassen sich zwei Grundtypen unterscheiden (vgl. Mitsche u. a. 2007, S. 79 ff.; Top Hotel 2014, S. 16). Auf der einen Seite steht die Vollküche. Bei diesem Typ erfolgt der gesamte Prozess der Speisenzubereitung (Vorbereitung, Garung, Portionierung, Anrichten) in einer Kücheneinheit. Die Speisen gelangen von der Vollküche aus direkt zum Gast. Im Gegensatz hierzu steht die küchenorganisatorische Trennung in eine Zentralküche (auch Produktionsküche oder Hauptküche genannt) und eine Satellitenküche (auch Ausgabe- oder Endküche ge-

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nannt). In der Zentralküche finden Teilprozesse oder auch der gesamte Prozess der Speisenzubereitung (Vorbereitung, Garung, Portionierung, Anrichten) statt. Die Speisen gelangen von der Zentralküche in eine nachgelagerte Satellitenküche, wo sie endzubereitet werden. Von dort aus gelangen die Speisen zum Gast. Große Betriebe teilen unter Umständen den Produktionsprozess in Zentral- und Satellitenküche auf. Wichtig für die Trennung sind besondere räumliche Voraussetzungen sowie eine gute Planbarkeit des Geschäftsverlaufes. Bei einem unregelmäßigen Geschäftsverlauf besteht die Gefahr der Über- oder Unterproduktion. Für den reibungslosen Ablauf in der Küche müssen die zu produzierenden Mengen geplant werden. Eine Form der Produktionsplanung wird in einem Hotel ermöglicht, in dem Halb- und Vollpension von den Gästen in Anspruch genommen werden. Pensionsgäste findet man hauptsächlich in Urlaubs- und Kurbetrieben, jedoch auch in Tagungshotels, bei denen die Veranstaltungsgruppen über eine Tagungspauschale das Mittag- und/oder das Abendessen gebucht haben. Beim Pensionsgeschäft kann im Voraus geplant werden, da bekannt ist,wie viele Mittagessen und Abendessen benötigt werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht die Einschätzung des täglichen Geschäftsaufkommens. Gästeanzahl Gesamtanzahl der Hausgäste % %

% der Hausgäste frühstücken im Hotel davon im Zimmer davon im Frühstücksraum

% %

% der Hausgäste nehmen eine Mahlzeit ein (Mittag oder Abend) im Restaurant auf dem Zimmer

Hausgäste

Anzahl der Tagungspauschalen mit Mittagessen im Restaurant

externe Gäste

Gedecke pro Tag im Restaurant  Gedecke pro Tag im Restaurant  Gedecke pro Tag im Bankettbereich Gesamtanzahl der Verpflegungsgäste

Abbildung .: Planung der Gästezahl im Gastronomiebereich Quelle: Eigene Darstellung.

Die Schätzung der externen Gästezahl ist schwierig und erfolgt auf der Basis von Erfahrungswerten und unter Berücksichtigung verschiedener Einflussgrößen wie Wochentag, Veranstaltungen in der Umgebung, Spielpläne von Theatern usw. (vgl. dazu auch Teil V, Kapitel 7). Zusätzlich sollte eine Speisekartenanalyse vorgenommen werden, um den Beliebtheitsgrad der einzelnen Speisen zu ermitteln. Der Beliebtheitsgrad errechnet sich folgendermaßen:

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Beliebtheitsgrad in % =

Anzahl der verkauften Portionen × 100 Gesamtanzahl der Gäste

Beispiel: In den letzten 50 Tagen besuchten 4000 Gäste das Restaurant. Dabei teilte sich die Wahl der Speisen wie folgt auf: Gericht

verkaufte Portionen

Beliebtheitsgrad

    

, % , % , % , % , %

Carpaccio Lammschinken Geräuchertes Doradenfilet Gebratener Rochenflügel Gefüllter Kaninchenrücken Glasierte Apfelbeignets

Mit Hilfe des Beliebtheitsgrades kann eine Planung der zu verkaufenden Speisen erreicht werden. Unter der Annahme, dass sich für den kommenden Tag 90 Gäste im Restaurant einfinden, ergeben sich folgende Verkaufszahlen: Gericht Carpaccio Lammschinken Geräuchertes Doradenfilet Gebratener Rochenflügel Gefüllter Kaninchenrücken Glasierte Apfelbeignets

Beliebtheitsgrad

zu verkaufende Portionen

, % , % , % , % , %

 Portionen  Portionen  Portionen  Portionen  Portionen

Anhand der Beliebtheitsgrade können auch die so genannten Renner und Penner ermittelt werden. Die Verkaufsrenner sollten auf keinen Fall aus dem Sortiment genommen werden. Eher noch sollte überlegt werden, ob der Preis erhöht wird, um den Ertrag zu steigern. Bei den Pennern, den Artikeln mit den geringsten Verkaufszahlen, sollte überlegt werden, ob der Preis zu hoch kalkuliert ist oder ob dieses Gericht nicht durch einen Nachfolger ersetzt wird. Möglicherweise haben diese Produkte in dem Sortiment aber auch ihre Existenzberechtigung, etwa aus Gründen des Prestiges.

3.4.2 Service Eine klassische Service-Brigade wird von einem Restaurantleiter bzw. Oberkellner (Chef de service; Maître d‘hôtel) geleitet, in sehr großen Betrieben von einem Restaurantdirektor. Er zeichnet für den Service-Ablauf verantwortlich, betreut die Gäste und übernimmt die Personaleinsatzplanung. Stellvertreter ist der 2. Oberkellner. Der Servicebereich wird oft in mehrere Reviere bzw. Stationen (rang) unterteilt. Das Team auf der Station im À-la-carte-Bereich setzt sich aus folgenden Mitarbeitern zusammen:

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–

– –

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Chef de rang: Der Stationschef führt eine eigene Station mit einer zugeteilten Anzahl an Tischen, berät die Gäste, nimmt Bestellungen auf, serviert mitunter und erstellt Rechnungen. Demichef de rang: Der Stellvertreter unterstützt den Stationschef oder betreut eine kleinere Station. Commis de rang: Er unterstützt den Chef de rang bzw. den Demichef de rang, serviert die Speisen und Getränke, räumt die Tische ab und hilft beim Eindecken der Tische.

Eine weitere Differenzierung ist denkbar. In manchen Betrieben gibt es den Commis débarrasseur [débarrasser (franz.) = abräumen, abdecken], der ausschließlich bei den Gästen die Teller abträgt. Der Sommelier (Weinkellner) findet sich in der deutschen Hotellerie und Gastronomie nur in sehr wenigen, gehobenen Restaurants. Er konzentriert sich auf Weineinkauf, Weinlagerung, Erstellung der Weinkarte, Beratung der Gäste bei der Weinauswahl, Weinservice. Häufig übernimmt der Sommelier auch die fachliche Beratung für Käse oder Zigarren. In vielen Betrieben wird seine Aufgabe von den Restaurantleitern, Oberkellnern oder Chefs de rang übernommen. Vor allem im angelsächsischen Bereich gibt es die Position einer Restaurant-Hostess. Sie empfängt Gäste im Restaurant, platziert sie, behält den Überblick über Tischreservierungen und steuert die Gästeanzahl in einem Revier – Aufgaben, die in Deutschland in der Regel von Restaurantleitern übernommen werden. In der Praxis hat sich gezeigt, dass in einem gehobenen Restaurant eine Stationseinteilung eine gute Gästebetreuung ermöglicht. Bei der Aufgabenteilung übernimmt der Chef de rang die Betreuung der Gäste. Er kümmert sich um die Bestellungsaufnahme, kann Empfehlungen aussprechen, serviert den Wein und behandelt weitere Gästewünsche. Somit haben die Gäste einen Ansprechpartner. Der Commis de rang unterstützt den Chef de rang. Er gibt die Bestellungen an die Küche weiter, ruft Gänge in der Küche ab, serviert Getränke sowie Brot und Butter und hebt die leeren Teller aus. Bei dieser Aufgabenteilung kann ein Zweier-Team zwischen 30 und 50 Gäste (je nach Service-Standard) parallel betreuen. Allerdings implizieren die klassischen Organisationsformen mit ihren Hierarchiestufen eine hohe Personalintensität und damit verbunden hohe Kosten. Hinzu kommen Motivationsprobleme bei den ServiceMitarbeitern aufgrund der hohen Arbeitsteilung. Aus diesem Grund gehen Betriebe dazu über, die klassischen Hierarchien aufzubrechen und durch modernere Organisationsstrukturen zu ersetzen (vgl. auch Teil I, Kapitel 5). Verfügt ein Hotel über eine große Bankettabteilung, kann diese analog zum Restaurantbereich organisiert werden. Denkbar wäre folgende Arbeitsteilung: – Bankettleiter: Er leitet die Bankettabteilung und übernimmt die Betreuung/Koordination der einzelnen Veranstaltungen. Eventuell ist er als 2. Oberkellner dem Restaurantleiter unterstellt. – Service-Mitarbeiter: Sie betreuen die Gäste während der Veranstaltungen, servieren Speisen und Getränke und decken Veranstaltungsräume ein.

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Saaldiener: Saaldiener bzw. Hausdiener übernehmen die Umbau- und Vorbereitungsarbeiten („Set up“) in den Veranstaltungsräumen. Serviceaushilfen: Als externe Kräfte decken sie die personellen Bedarfsspitzen ab.

Aufgrund der häufig auftretenden Schwankungen im Bankettbereich wird oft auf externe Mitarbeiter zurückgegriffen. Um die Qualität zu sichern, bauen sich die Betriebe einen eigenen externen Service-Pool von ehemaligen Mitarbeitern und Aushilfskräften auf. Sie schulen diese (weiter) und greifen bei Bedarf auf sie zurück. Der teurere Rückgriff auf Mitarbeiter im Rahmen des Personal-Leasings wird dadurch vermieden. Existiert eine Bar, findet sich auch dort die beschriebene Hierarchie wieder.Wegen der geringeren Größe reduziert sich der Mitarbeiterstamm meist auf einen Barchef und einen oder mehrere Commis de bar. Die organisatorische Eingliederung der Bar kann variieren: Teilweise wird die Bar dem Restaurantleiter unterstellt, teilweise dem F&BVerantwortlichen. In der internationalen Konzernhotellerie fallen neue Begriffe in der Hierarchie wie etwa Guest Service Agents (GSA). Diese lassen sich am besten mit Gästebetreuer übersetzen. Sie werden im operativen Bereich abteilungsintern (z. B. Service) oder abteilungsübergreifend (z. B. Service, Bar, Empfang) eingesetzt. Sie ersetzen bzw. fassen klassische Positionen wie Cashier, Restaurantfach-, Barfachkräfte oder Empfangsmitarbeiter zusammen. Die strenge Arbeitsteilung wird aufgebrochen, mehrere Arbeitsfelder miteinander verbunden („cross working“, Multifunktionalität, Multitasking). Unternehmen zielen mit der Einführung von GSA auf mehr Gästeorientierung, höhere Flexibilität und leichtere Mitarbeiterrekrutierung.

3.5 Ausgewählte Entwicklungen Die betrieblichen gastronomischen Einheiten durchlaufen wie die gesamte Hotellerie seit Jahren einen Prozess der Professionalisierung, Erkenntnisse der Industrie werden in die Branche transferiert. Die Entwicklungsprozesse sind vielfältig und verfolgen unterschiedliche Ziele, wobei das Ziel der Personalkostenreduzierung von zentraler Bedeutung ist. Es fällt der Begriff der schleichenden Depersonalisierung einer personalintensiven Branche, der Substitution menschlicher Arbeit durch den Faktor Kapital. Der Professionalisierungstrend wird beispielhaft an dem verstärkten Einsatz von Technologien, dem Trend zu vorbereiteten Produkten (Convenience Food) und dem Setzen von Standards aufgezeigt.

3.5.1 Technologien Mit dem verstärkten Einsatz von Technologien sollen Qualitätsverbesserungen, Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen, Flexibilitätsgewinne oder auch ökolo-

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gisch orientierte Ziele erreicht werden. Faktisch sind alle gastronomischen Bereiche innerhalb des Hotels erfasst. Die Küchentechnologie hat bei der Gartechnik große Fortschritte erreicht. Energieoptimierungen, Infrarotübertragungen, automatische Reinigungsprogramme oder Selbstdiagnosen mit Fehleranzeige sind nur einige Schlagworte. Thermische Gargeräte wie Heißluftdämpfer werden z. B. im Bankettgeschäft eingesetzt. Die Teller werden vor der Veranstaltung vollständig, jedoch ohne Sauce angerichtet, auf einem Tellerwagen aufbewahrt und gelagert. Vor Veranstaltungsbeginn werden die Tellerwagen mit den angerichteten Tellern in den dazu passenden Heißluftdämpfer geschoben und in kurzer Zeit servierfertig erhitzt. Bevor die Teller die Küche verlassen, wird noch Sauce zugefügt. Diese Technik ermöglicht es, Verzögerungen z. B. im Rahmen von Vorträgen zu kompensieren, da die Regeneration der Gerichte in Minutenschnelle erfolgt. Es ist kaum ein Unterschied zwischen einem „à-la-minute“ angerichteten Teller und einem reanimierten Gericht festzustellen. Eine Technologie, die sich im À-la-carte-Bereich etabliert hat, ist das „Sous Vide“Verfahren. Bei diesem Verfahren werden in der Zentralküche die Gerichte gekocht. Die einzelnen Bestandteile werden vorbereitet, in spezielle Plastikbeutel eingeschweißt, gegart, schockgefrostet und bei einer niedrigen Temperatur gelagert. Die eingeschweißten Gerichte können gelagert werden, so dass vorproduziert werden kann. Bestellt ein Gast das vorbereitete Gericht, werden die Speisen in einem elektronisch gesteuerten Gargerät oder im Wasserbad erwärmt, aus dem Plastikbeutel auf den Teller angerichtet und garniert. Das „Sous Vide“-Verfahren ermöglicht eine klare Trennung von Zentralküche und Satellitenküchen und kann so helfen, Personalkosten zu reduzieren. Die Zentralküche kann durch einen externen Anbieter ersetzt werden, der sich auf dieses Verfahren spezialisiert hat. Der Hotelbetrieb benötigt dann nur noch eine Satellitenküche, die die Gerichte anrichtet. Es gibt jedoch Speisen, die nicht für das Verfahren geeignet sind und nach wie vor auf traditionelle Weise zubereitet werden. Ansonsten reicht das Produktangebot von Fleisch- und Fischgerichten über Beilagen, Gemüse, Saucen und Suppen bis hin zu Süßspeisen. „Cook and chill“ [(engl.) = kochen und abkühlen] ist ebenfalls ein Verfahren der Speisenproduktion, bei dem es zu einer zeitlichen Entkopplung von Herstellung und Verzehr kommt (vgl. Mitsche u. a. 2007, S. 97). Die Speisen werden gegart, unmittelbar danach in noch heißem Zustand mit Hilfe von Schnellkühlern (Chiller) abgekühlt und im Kühlraum gelagert. Der Abkühlungsprozess geschieht schnell (max. bis zu 90 Minuten). Die zu erreichende Temperatur liegt bei 0 bis +3 °C, da in dem Bereich das bakterielle Wachstum gering ist. Die Speisen können mehrere Tage gelagert werden, bevor sie dann für den Verzehr hergerichtet bzw. wiederum erhitzt werden. „Cook & Chill“ findet vor allem in der Großverpflegung Anwendung (z. B. bei Bankettveranstaltungen). Die ökonomische Einschätzung der Produktionsmethode muss fallweise geschehen: Vorteilen in den Bereichen der Hygiene und Küchenorganisation (Überbrückung von langen Transportwegen, Einsparung von Personalkosten,Verteilung der Arbeitsbelastung) stehen Nachteile (hoher Investitionsaufwand in den Produktionsprozess, Umstellung der Küchenorganisation, erhöhter Energieaufwand, potentielle

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Qualitätsverluste durch die Lagerung, Eignung nur für gewisse Produkte) gegenüber. Im Spülbereich existieren inzwischen vollautomatische Spülsysteme mit ausgefeilten Fördertechniken. Gläserspülmaschinen übernehmen durch den Einbau von Laugenfeinfiltersystemen das personalintensive Nachpolieren von Hand. Im Service haben mobile Mini-Kassen bzw. Kassenhandgeräte (Handhelds) Einzug gehalten. Sie erlauben Bestellaufnahme, Datenübermittlung über Funk oder Infrarot und Zusatzfunktionen wie Lagerverwaltung oder Warenannahme. Durch die mobile Erfassung entfällt für die Service-Fachkräfte der Weg zur nächsten fest installierten Kasse, für den Gast werden Wartezeiten reduziert. Der Einsatz könnte sich beispielsweise für eine Hotelterrasse eignen, für gehobene Restaurants scheint die Zeit für den Einsatz noch nicht gekommen. Stationäre Kassen in gastronomischen Einheiten entwickeln sich zu modularen Systemen. Neben dem Erfassen von Tischumsätzen erfüllen heutige Systeme Aufgaben wie die Erstellung von Statistiken, das Schreiben von Mails oder das Bestellen von Waren. Im Einkauf fallen Schlagworte wie E-Procurement, worunter der Einkauf mittels elektronischer Medien verstanden werden kann. Denkbar ist, dass Hotels bzw. gastronomische Betriebe über das Internet ihren Bedarf auf virtuellen Märkten anmelden. Sie bilden virtuelle Einkaufsgemeinschaften und nehmen an Sammelbestellungen teil. Durch die höhere Einkaufsmacht entstehen für die einzelnen Betriebe Kostensenkungspotentiale. Der Beschaffungsprozess von Hotels und Restaurants über das Internet ist in der Anfangsphase, Branchenkenner sehen für die Zukunft hohe Potenziale. Relativ kleine Betriebsgrößen und die Art der einzukaufenden Produkte (hoher Anteil an Frischwaren und verderblichen Produkten) bremsen den Verbreitungsprozess. Auch kleinere Lösungen wie die direkte technische Anbindung von Stammlieferanten an den Hotelbetrieb sind inzwischen auf dem Markt eingeführt. Die Einkäufer der Hotels kommunizieren über dieselbe Software mit den Stammzulieferern. Die Prozesse laufen in einer standardisierten Weise ab, das Arbeiten mit Papier wird auf ein Minimum zurückgeführt, Prozesskostensenkungen werden möglich. Property-Management-Systeme (PMS) sind Softwarelösungen, die einzelne Arbeitsbereiche innerhalb des Hotels informationstechnologisch zusammenführen, eine Schnittstellenanbindung nach außen ist möglich. Über ein Baukastensystem können unterschiedliche Abteilungen verbunden werden, so z. B. unterschiedliche gastronomische Outlets, Bankettabteilung, Küche, Kaffeeküche, Verwaltung und Tagungsbereich. Die kurzfristige Abfrage von Berichten (Management Reporting) und die laufende Kontrolle von Prozessen (Entwicklung Wareneinsatz, Lagerbestände, Bestellvorgänge, Umsätze) werden ermöglicht. Cloud-Lösungen, die einer Wolke gleich Daten virtuell auf eine Metaebene heben, sind ebenfalls im Kommen. Die betriebliche Hardware wird in den einzelnen Betrieben reduziert, zentral gelagerte Daten, auf die alle Betriebe zugreifen können, ersetzen dezentral gespeicherte Datensätze. Teilweise ungelöst sind hierbei noch Fragen der Datensicherheit.

3 Der Gastronomiebereich

171

3.5.2 Convenience Food Convenience bedeutet im englischen Bequemlichkeit, Annehmlichkeit, Komfort. Convenience Food steht für Lebensmittel, die in der Verarbeitung Annehmlichkeiten und Komfort mit sich bringen. Die Lebensmittel zeichnen sich gegenüber der Rohware durch einen größeren Bearbeitungsgrad und durch eine erhöhte Haltbarkeit aus. Jahr

Neuerungen

 Frühe er Jahre /

Appert-Verfahren (Francois Appert) zur Hitzesterilisierung von Lebensmitteln erste Spargelkonserven in Braunschweig; im Nebenbetrieb hergestellt, noch keine Marktrelevanz Untersuchungen von Justus von Liebig und Max Pettenkofer zur Herstellung eines Fleischextraktes Entdeckung der antimikrobiellen Wirkung von Bor-, Ameisen-, Salizyl- und Benzoesäure, Einsatz als Konservierungsstoffe für Lebensmittel Erfindung der Margarine Erfindung der Erbswurst durch den Berliner Koch Grünberg, Bestandteil der Ausrüstung der deutschen Armee im deutsch-französischen Krieg / erster Transport von Gefrierfleisch von Argentinien nach Le Havre erstmaliges Angebot von pasteurisierter Milch automatische Dosenverschlussmaschinen für das Verlöten von Konserven Markteinführung von Würstchen in Dosen Produktion von entkoffeiniertem Kaffee (Ludwig Roselius)

 –   um      

Abbildung .: Meilensteine der industriellen Lebensmittelfertigung Quelle: Bergmann , S.  (nach Ellerbrock , Teuteberg , Spiekermann )

Es lassen sich verschiedene Verarbeitungsgrade (Convenience-Grade) bei zu kaufenden Lebensmittel unterscheiden (vgl. zum folgenden Nestlé o. J., S. 14 f.). Die Grundstufe (Convenience-Grad 0) beinhaltet Produkte, die noch bearbeitet werden müssen. Darüber hinaus gibt es teilbearbeitete (Convenience-Grad 1), küchenfertige (Convenience-Grad 2), aufbereitete (Convenience-Grad 3) sowie regenerierfertige und verzehrfertige Produkte (Convenience-Grad 4). Die unterschiedlichen ConvenienceGrade sind Anhaltspunkte und können ineinander fließen. Mit steigendem Convenience-Grad sinkt der noch einzubringende Arbeitsaufwand für die Fertigstellung. Die Diskussion um den Einsatz von Convenience-Produkten – vor allem in der gehobenen Gastronomie – ist wertbeladen und gleicht hier und da immer noch einem Glaubensstreit. Realistisch gesehen kommt heute wohl kaum eine Hotelküche an Convenience-Gütern vorbei, sind doch nach der obigen Definition und den genannten Convenience-Graden auch Produkte wie Mehl, Sauerkraut, Senf oder Olivenöl Convenience-Güter. Die Befürworter eines Einsatzes in der Gastronomie bringen folgende Argumente vor (vgl. Nestlé o. J., S. 16 ff.): – Minimierung von falschen Arbeitsschritten, – längere Haltbarkeit der Produkte,

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– – – – – – –

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höhere Qualität durch optimalen Erntezeitpunkt, durch kurzfristige Verarbeitung und durch den Einsatz moderner Produktionsverfahren, Transparenz bei den Zutaten, geringerer Kaloriengehalt, gleich bleibende Qualität hinsichtlich der enthaltenen Nährwerte, keine Überproduktion, transparentes Warenwirtschaftssystem und gezielte Einkaufsplanung mit gut kalkulierbaren Wareneinstandspreisen.

Die Köche könnten sich auf das Wesentliche konzentrieren und das Endergebnis beeinflussen. Zentrales Argument sind Einsparungspotentiale in den Bereichen Wareneinsatz, Personalkosten, Energiekosten, Entsorgungskosten, Lagerhaltungskosten und Verwaltungskosten (vgl. Nestlé o. J., S. 27). Die klassischen Argumente, die gegen Convenience Food angeführt werden, sind – mangelnde Frische der Convenience-Produkte, – mangelnde Individualität der Speisen, – schwammige Begriffsdefinition, – Beschneidung der professionellen Kreativität, – Abwertung der Kochausbildung und – Infragestellung des Berufsstandes. Um den negativ besetzten Begriff Convenience Food zu umgehen, weichen manche Beteiligte auch auf Ersatzbegriffe wie „frische Menükomponenten“ aus. Objektiv betrachtet, haben die Hersteller von Convenience Gütern in den letzten Jahren – trotz aller in der Öffentlichkeit diskutierten Probleme (Beispiel: genmanipulierte Lebensmittel) – erstaunliche Qualitätsverbesserungen erreicht. Die früher bestehende Kluft zwischen Convenience-Gütern und konventionell hergestellten Produkten ist kleiner geworden, in manchen Bereichen ist sie nicht mehr festzustellen.

3.5.3 Standards (Gastronomische) Dienstleistungen in Hotels zeichnen sich bei der Erstellung durch Schwankungen aus. Dies liegt vor allem daran, dass die Mitarbeiter in den gastronomischen Einheiten ihre Arbeitsleistungen über die Arbeitszeit hinweg nicht absolut konstant halten können. Die betriebliche Seite muss versuchen, über die Einführung von Standards in den einzelnen Bereichen die Schwankungsbreite der jeweiligen Leistung zu minimieren. Dem Gast soll dadurch eine gewisse Sicherheit im Konsum gegeben werden. In der Küche hat in den vergangenen Jahren die Portionierung und Standardisierung von Speisen – auch über den Einsatz von Convenience Food – stark an Bedeutung gewonnen. Unter Portionierung wird die Festlegung der Zutaten für die einzelnen Speisen verstanden. Die Portionierung ist Teil der Standardisierung, bei der

3 Der Gastronomiebereich

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zusätzlich die Zubereitung definiert wird. Zutaten und Zubereitung werden auf einer (elektronischen) Rezeptkarte oder einem Rezeptblatt schriftlich dokumentiert. Die Vorteile der konsequenten Verwendung von Rezeptblättern liegen in der – Qualitätssicherung, – Verbesserung der Wareneinsatzkontrolle, – Reduzierung des Wareneinsatzes und der – kostengerechten Kalkulation. Insofern ist die Standardisierung der Speisenproduktion grundsätzlich zu empfehlen. Allerdings müssen im Einzelfall Kosten und Nutzen überprüft werden. Teilweise lohnt sich der mit der Standardisierung verbundene Mehraufwand nicht, etwa bei Betrieben, die sehr viel mit sich ändernden Büfettkomponenten arbeiten. Hier müsste für jedes neue Büfett eine Rezeptur angelegt werden. Aufgrund des Aufwandes sollte hier auf die Standardisierung als Mittel zur Qualitäts- und Kostenkontrolle verzichtet werden. Standardisiert wird aufgrund von rechtlichen Vorgaben auch der Hygienebereich. In dem Zusammenhang kann die Einführung von HACCP-Konzepten (Hazard Analysis Critical Control Point) in den Betrieben gesehen werden. Hierbei geht es im Wesentlichen um die Feststellung von Gefahren im Rahmen der Lebensmittelproduktion und die Entwicklung eines effizienten innerbetrieblichen Überwachungs- und Kontrollsystems (vgl. auch Bergmann 1999, S. 91; Fellner; Riedl 2009, S. 39 ff.). Große Hotelruppen fixieren Hygienestandards in den Konzernzentralen und erklären sie für ihre Häuser weltweit verbindlich. Auch der Servicebereich erfährt zunehmend eine Standardisierung. In den Standards werden Aktivitäten im Umgang mit Gästen vorgegeben, sei es die Begrüßung, das Lächeln oder gewisse Arbeits- und Verhaltensschritte. Definiert wird dann etwa – der Satz zur Begrüßung der Gäste, – die Empfehlung von Weinen, – das Servieren von Brot und Butter, – der „Crumb down-Service“ (Beseitigung von Brotkrümeln) nach dem Ausheben des Hauptganges, – das Reichen von Pralinen zu einem Kaffee – das Anbieten von Digestif am Ende des Essens oder – der Umgang mit Gästebeschwerden. Diese Liste kann beliebig verlängert werden. Wichtig ist, dass den Mitarbeitern die definierten Standards erklärt werden. Hierzu können Handbücher erstellt werden, die neue Mitarbeiter in den ersten Tagen ihrer Tätigkeit durcharbeiten. Das Dilemma für die Betriebe ist klar: Eine niedrige Standardisierung führt zu nicht akzeptablen starken Schwankungen bei der Erstellung der Dienstleistung, eine hohe Standardisierung reduziert die Schwankungen, gleichzeitig nähern sich die gastronomischen Produkte auf dem Markt an und drohen in der Konsequenz, austauschbar zu werden. Viele Betriebe versuchen daher, Standardisierung und Indivi-

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dualisierung zu kombinieren. So wird dann etwa den Mitarbeitern ein Verhaltenskorridor als qualitätssichernder Standard vorgegeben, den sie individuell ausfüllen können.

Teil III: Personalwesen in der Hotellerie

 Die Bedeutung des Personalmanagements für den unternehmerischen Erfolg 178  Planung und Budgetierung im Personalwesen 181 . Die Ermittlung des Personalbedarfs 181 . Exkurs: Kurzfristige Personaleinsatzplanung als wichtiges Steuerungsinstrument im Hotelbetrieb 183 . Die Berechnung der Personalkosten und Ableitung des Personalbudgets 185  Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke 187 . Definition und Ziele des Personalmarketings 187 188 . Aufgaben des Personalmarketings 189 . Personalmarketinginstrumente 191  Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal 191 . Personalanforderung 191 . Interne und externe Personalbeschaffung . Personalauswahl 196  Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes 201 . Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen 201 . Fachliche und kulturelle Integration neuer Mitarbeiter 202 . Arbeitszeitsysteme als Gestaltungselement der Arbeitsbedingungen 203 . Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche 209 . Personalfluktuation und Trennungsmanagement 210 . Messung der emotionalen Mitarbeiterbindung: Basis für kontinuierliche Verbesserung des Instrumentariums 211  Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen 215 . Die Bedeutung der Personalentwicklung: Schaffen und Erhalten der langfristigen Beschäftigungsfähigkeit 215 . Ausbildung in Hotellerie und Gastronomie 216 218 . Wege und Methoden der Weiterbildung 220 . Potenzialermittlung und Nachwuchsförderung 222 . Lebensphasenorientierte Personalentwicklung 225  Arbeitsrechtliches Basiswissen 225 . Formen und Inhalte von Arbeitsverträgen . Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen 228 . Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat 231

Martina Baier und Kay Winter

1 Die Bedeutung des Personalmanagements für den unternehmerischen Erfolg

Unter Personalmanagement versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen (vgl. Lindner-Lohmann/ Lohmann/Schirmer 2012, S. 1). War es noch gestern die Aufgabe des Personalmanagement im Gastgewerbe, Mitarbeiter einzustellen, zu verwalten und wieder freizusetzen, so haben sich in den letzten Jahren die Anforderungen an die Personalarbeit grundlegend verändert. Gründe dafür liegen in technologischen und ökonomischen Entwicklungen wie der Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeitswelt, der Globalisierung von Unternehmen sowie der zunehmenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit. Oder in sozialen Trends wie der Individualisierung, dem Wunsch nach Vereinbarkeit von Arbeit und privaten Lebensbereichen, der Suche nach sinnerfüllter Arbeit. Zusätzlich stellt die demografische Entwicklung hin zu einer alternden bzw. schrumpfenden Bevölkerung eine dauerhafte Herausforderung dar. Damit einhergehende Auswirkungen am Arbeitsmarkt sind u. a. der Mangel an qualifizierten Fachkräften oder der Wandel zu flexibleren Beschäftigungsformen. Für die Betriebe des Gastgewerbes ist es schwieriger geworden, ihre wichtigste Ressource, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter, zu finden und zu halten. Auch unternehmensintern haben die externen Entwicklungen Veränderungsprozesse angestoßen: höhere Produktivität und effizientere Prozesse, flachere Hierarchien und neue Aufgabenverteilungen, Integration von Mitarbeitern aus anderen Kulturkreisen und neue Führungsstrategien für eine Mitarbeitergeneration, die Wert darauf legt, eigenverantwortlich zu arbeiten, sich weiterentwickeln und nicht mehr bereit ist, das ganze Leben den Erfordernissen des Betriebes unterzuordnen. All dies sind Herausforderungen für die Führungskräfte der Hotelbetriebe, die bei der Bewältigung dieser Aufgaben auf die Personalabteilung als Business Partner der Unternehmensleitung (zur Generierung und Umsetzung von Strategien), als Change Agent (zur aktiven Gestaltung von Veränderungsprozessen) sowie als Coach (zur Steuerung von Lernprozessen) angewiesen sind (vgl. Ulrich 1996, S. 25 ff.). Die Rolle des Personalers als administrativer Profi ist weiterhin wichtig, eine Reduzierung der Aufgabenschwerpunkte allein auf den „Verwalter“ aber nicht mehr zeitgemäß. Gefragt ist innovative und idealerweise in der Unternehmensstrategie verankerte Personalarbeit, die im Zusammenspiel zwischen den Personalfachleuten, den Entscheidungsträgern des Hotelbetriebes und den Mitarbeitern dazu beiträgt, die neuen Herausforderungen zu meistern. Dabei müssen ökonomische (effizienter Einsatz der Mitarbeiter), soziale (bestmögliche Arbeitsumstände) und individuelle Ziele der einzelnen Mitarbeiter in Einklang gebracht werden (vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2012, S. 1 ff.).

1 Die Bedeutung des Personalmanagements für den unternehmerischen Erfolg

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In einer empirischen Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) wurden folgende wesentliche Handlungsfelder für die Personalarbeit in den nächsten Jahren identifiziert (vgl. DGFP e.V. 2013, S. 10): – Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding), – Bindung strategisch wichtiger Mitarbeitergruppen an das Unternehmen, – Systematische Führungskräfteentwicklung, – Mitarbeiterengagement erhalten und fördern, – Effiziente Organisation der Personalarbeit. Diese Trends sind auch in den einzelnen Kapiteln des Teils Personalmanagement berücksichtigt: Kapitel 2, Planung und Budgetierung im Personalwesen, beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche und wie viele Mitarbeiter und Führungskräfte zu einem zukünftigen Zeitpunkt wo benötigt werden und wie die Kosten dafür ermittelt werden können. Kapitel 3, Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke, zeigt die Vielfalt des Instrumentariums auf, dass mittlerweile notwendig ist, um den umkämpften Bewerbermarkt zu bearbeiten und das Unternehmen als attraktive Marke (Employer Brand) zu etablieren. Kapitel 4, Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal, gibt einen Überblick über Basis und Verfahren einer zielorientierten und professionellen Personalauswahl zur Gewinnung von Mitarbeitern, die sowohl fachlich als auch persönlich die Anforderungen erfüllen. Kapitel 5, Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes, befasst sich mit wesentlichen Einflussfaktoren, die zu einer schnellen Integration neuer Mitarbeiter und zu einer langfristigen emotionalen Bindung an das Unternehmen führen. Kapitel 6, Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen, zeigt die internen Möglichkeiten auf, die Qualifikation der eigenen Belegschaft an die veränderten internen und externen Rahmenbedingungen anzupassen und durch eigene Ausbildungsprogramme den Fachkräftebedarf zu decken. Kapitel 7, Arbeitsrechtliches Basiswissen, bietet einen ersten Überblick über den rechtlichen Rahmen, der bei Personalentscheidungen berücksichtigt werden muss.

Kay Winter und Martina Baier

2 Planung und Budgetierung im Personalwesen

Im Rahmen eines strategischen Personalmanagement ist die Personalbedarfsplanung von zentraler Bedeutung und wird abgeleitet aus der Unternehmensstrategie. Die Aufgabe der Personalplanung ist es, dafür Sorge zu tragen, dass dem Hotelbetrieb die zur Erreichung seiner Ziele benötigten Arbeitskräfte in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht zur Verfügung stehen (vgl. Berthel/Becker 2013, S. 298). Sie ist eng verknüpft mit allen übrigen Instrumenten des Personalmanagements: der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung, der Personaleinsatzplanung und nicht zuletzt mit der abgeleiteten Personalkostenplanung (Personalbudget).

2.1 Die Ermittlung des Personalbedarfs Die Ermittlung des Personalbedarfs geschieht in drei Schritten (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 106 – 109): 1. Die Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs Dieser setzt sich zusammen aus dem Einsatzbedarf (abhängig von der Arbeitsmenge und dem Zeitbedarf) sowie dem Reservebedarf (aufgrund von Urlaub, Fehlzeiten, Einarbeitung etc.) und gibt die Anzahl benötigter Führungskräfte und Mitarbeiter an, die notwendig sind, um die Leistungen eines Unternehmens zu erbringen. Er ist Grundlage für das Personalbudget. 2. Die Ermittlung des Planpersonalbestandes Der Planpersonalbestand errechnet sich als Saldo aus dem Ist-Personalbestand sowie den voraussichtlichen personellen Änderungen (Zugänge bzw. Abgänge) im Planungszeitraum. Zu- und Abgänge ergeben den Ersatzbedarf. 3. Die Ermittlung des Nettopersonalbedarfs Der Bruttopersonalbedarf abzüglich des Planpersonalbestands ergibt den Nettopersonalbedarf. Er umfasst die Anzahl der für die Erfüllung der Unternehmensziele zusätzlich benötigten Mitarbeiter und Führungskräfte in einem Planungszeitraum und setzt sich aus dem Ersatzbedarf und dem Neubedarf zusammen. Diese Zahl ist wichtige Basis für die Planung der Aktivitäten insbesondere in Personalmarketing und -entwicklung. Die Personalbedarfsplanung ist von internen (Betriebsgröße, Fehlzeiten- und Fluktuationsquote, Öffnungszeiten, Produktstandards) und externen Einflussfaktoren (z. B. gesamtwirtschaftliche und Branchenentwicklung, Veränderung in Gesetzen und Tarifpolitik) abhängig und kann über quantitative oder qualitative Verfahren ermittelt werden (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 109 ff.).

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Kay Winter und Martina Baier

Da speziell im Gastgewerbe der Umfang der Nachfrage bzw. des Geschäftsvolumens schwer vorhersehbar und häufig sehr ungleichmäßig verteilt ist und die Personalkosten aufgrund des Dienstleistungscharakters der Branche in den meisten Fällen den höchsten Kostenblock darstellen, ist eine möglichst exakte Personalbedarfsplanung notwendig. Die Personalbedarfsplanung für das Geschäftsjahr geht mit der Budgetierung Hand in Hand. Zunächst muss das Umsatzbudget des Hotelbetriebes geplant werden (vgl. Kapitel 7.3 und 7.5 in Teil V), um in der Folge anhand des zu erwartenden Geschäftsvolumens die Personalbedarfsplanung vornehmen zu können. Dies geschieht ausgehend vom Stellenplan für jede Abteilung einzeln (vgl. Kapitel I, 5 und II, 2.2 sowie 3.4), im Idealfall in Kooperation zwischen der Personalabteilung und den jeweiligen Abteilungsverantwortlichen. Die Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs für das Housekeeping in einem Hotel mit 100 Zimmern zeigt beispielhaft die folgende Berechnung. Externe und interne Einflussfaktoren sind: – die Anzahl der belegten Zimmer, – die durchschnittliche Verweildauer der Gäste, – die zu erwartende Doppelbelegung der Zimmer, – die im Hotelbetrieb vorgegebenen Standards (Wie viel Zeit benötigt ein Zimmermädchen, um ein Bleibe- oder ein Abreisezimmer zu reinigen?) sowie – die tatsächliche Verfügbarkeit der Arbeitskraft des Zimmermädchens. Die Verfügbarkeit der Arbeitskraft eines Arbeitnehmers pro Jahr wird wie folgt berechnet: 365 Tage pro Jahr abzüglich: ./. 104 Tage pro Jahr sind arbeitsfrei (Ruhetage) ./. 10 Tage pro Jahr beträgt die im Hotelbetrieb ermittelte durchschnittliche Krankheitsrate ./. 12 Tage sind arbeitsfreie Feiertage ./. 26 Tage beträgt der im Hotelbetrieb ermittelte durchschnittliche Urlaubsanspruch = 213 Tage pro Jahr, an denen der Arbeitnehmer dem Hotelbetrieb zur Verfügung steht Ausgehend von einer Tagesleistung von 16 Zimmern bei einer Vollzeitkraft und einer prognostizierten Belegung von 80 % der Zimmer im Betrachtungszeitraum (Jahr) benötigt die Hausdame für ein Hotel mit 100 Zimmern täglich im Durchschnitt 5 Zimmermädchen, um das Arbeitsvolumen zu bewältigen: 80 belegte Zimmer : 16 Zimmer/Vollzeitkraft = 5 Vollzeitarbeitskräfte

2 Planung und Budgetierung im Personalwesen

183

Die Hausdame weiß, dass ein Zimmermädchen an 213 Tagen im Jahr zur Verfügung steht. Sie berechnet zunächst die erforderliche Anzahl an Mann-Tagen pro Jahr und teilt diese durch die tatsächliche Anzahl der Arbeitstage pro Zimmermädchen: 5 × 365 Tage = 1.825 Mann-Tage : 213 = 8,5 oder 365 : 213 = 1,75 × 1,7 = 8,5 Rechnerisch werden 8,5 Zimmermädchen (Bruttopersonalbedarf) benötigt, um ein gleich bleibend hohes Arbeitsvolumen bewältigen zu können. Für eine Detailplanung stellt die Hausdame diese Berechnung jeweils auch für einen kürzeren Betrachtungszeitraum (Monat oder Woche) an, um auf Schwankungen in der Belegung mit einer entsprechenden Anpassung der Personaldecke reagieren zu können. Der Einfachheit halber bedient sie sich bei ihren Berechnungen des oben individuell ermittelten Faktors 1,7. Nachdem alle Bezugsgrößen bekannt sind, ist es nun möglich, für den Zimmermädchenbereich eine monatsgenaue Planung des Bruttopersonalbedarfs vorzunehmen. Die Ermittlung des jährlichen Bedarfs an Arbeitsstunden für die Empfangsabteilung zeigt folgendes Beispiel. Diese soll an 365 Tagen im Jahr von 6 Uhr bis 22 Uhr mit 2 Personen besetzt sein. Daraus ergibt sich ein Bedarf von vier Personen/Tag bzw. von 16 h/Tag × 365 Tage x 2 Personen = 11.680 h/Jahr. Bei einer Arbeitszeit von 8 h/Tag ergibt sich die jährliche Arbeitszeit von 213 × 8 h = 1.704 h, so dass 11.680 h: 1704 h = 7 (6,85) Empfangsmitarbeiter benötigt werden. Zu planen ist noch die Besetzung von 22– 6 Uhr. Nach dieser Vorgehensweise kann ausgehend vom Stellenplan jede Abteilung des Hotelbetriebes betrachtet werden und es wird unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren eine entsprechend kurz-, mittel- und langfristige Personalbedarfsplanung vorgenommen. Der daraus abgeleitete Netto-Personalbedarf (Ersatz- und Neubedarf) ist in Zeiten umkämpfter Arbeitsmärkte eine wichtige, proaktiv zu steuernde Größe, um ehrgeizige Unternehmensziele tatsächlich zu erreichen.

2.2. Exkurs: Kurzfristige Personaleinsatzplanung als wichtiges Steuerungsinstrument im Hotelbetrieb Unter Personaleinsatzplanung versteht man den eignungsgerechten Einsatz aller Mitarbeiter im Hotelbetrieb. Bezogen auf einen Hotelbetrieb erfolgt die Personaleinsatzplanung in der Regel sehr kurzfristig, d. h. etwa ein bis zwei Wochen im Voraus, z. B. über einen Dienstplan.

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Kay Winter und Martina Baier

Der Dienstplan regelt im laufenden Betrieb die Arbeitszeiten entsprechend der tariflichen und gesetzlichen Normen und informiert die Mitarbeiter rechtzeitig über ihren Einsatz. Er unterstützt den Einsatz verschiedener Modelle der Arbeitszeitgestaltung wie gestaffelte Schichten, Wechsel von Kurz- und Langschichten und/oder den abteilungsübergreifenden Einsatz von Mitarbeitern. Ein verbindliches Schema für den Dienstplan lässt sich nicht vorgeben, da sich das gewählte Modell an den Erfordernissen des Hotelbetriebes einerseits und an der Personalsituation (Verfügbarkeit, Ausbildung, Bereitschaft zum flexiblen Einsatz) andererseits orientieren muss. Bei der herkömmlichen Dienstplangestaltung werden zumeist starre Schichtmodelle im 8-Stunden-Rhythmus geplant, wodurch es bei schwachem Geschäftsvolumen in den operativen Abteilungen häufig zu Leerlaufzeiten (das Servicepersonal wartet untätig auf Gäste) oder zu Überstunden bei starkem Geschäftsvolumen kommt. Hier kann eine flexible Dienstplangestaltung helfen durch: – flexible Zeitplanung. Die Zeitplanung ist nicht mehr starr, sondern ein vielfältiges Angebot von durchgehenden Schichten geht stärker auf die Wünsche der Arbeitnehmer ein und berücksichtigt gleichzeitig den Arbeitsanfall (geteilte Dienste sind grundsätzlich zu vermeiden, da bei den üblichen Wegezeiten die Freistunden kaum sinnvoll genutzt werden können). – flexible Aufgabenverteilung. Die Einsatzplanung ist abteilungsübergreifend, die Planung kann auf ein größeres Mitarbeiterpotential zugreifen und Spitzenbelastungen in Einzelbereichen abfangen, für den Mitarbeiter wird die Arbeit abwechslungsreicher. – Einsatz von Teilzeit- und Aushilfskräften oder Fremdfirmen zur Entlastung eines Bereiches in Spitzenzeiten. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass weder die flexible Zeitplanung noch die flexible Aufgabenverteilung ohne die Zustimmung des Betriebsrates und ohne die Bereitschaft des einzelnen Mitarbeiters durchführbar sind. Weiterhin ist selbstverständlich die Qualifikation des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Typische Einsatzbereiche für eine abteilungsübergreifende Flexibilisierung sind die Bereiche: – Empfang – Verwaltung, – unterschiedliche Servicebereiche (z. B. Etagenservice und Bankettservice), – Zimmermädchen – Wäscherei, – Spüler – Küchenhelfer – Zimmermädchen. Die Erstellung eines optimalen Einsatzplanes ist zeitraubend und aufwendig. Es ist deshalb ratsam, für alle Abteilungen Musterpläne für bestimmte Belegungsniveaus oder je Tagestyp zu erarbeiten. Ein Beispiel für den Mitarbeitereinsatz im Restaurant wird in Kapitel 5.3 dieses Teils dargestellt. Nachstehende Problemfelder erschweren die praktische Personaleinsatzplanung im Hotelbetrieb besonders: – unterschiedliche Qualifikationen der Mitarbeiter,

2 Planung und Budgetierung im Personalwesen

– – – – –

185

gesetzliche Regelungen, kurzfristiges, nur schwer planbares Geschäft, Krankheit/Ausfall von Mitarbeitern, ständige Servicebereitschaft, Privilegien („Ich arbeite schon seit zwanzig Jahren nur im Frühdienst“).

Trotz der oben beschriebenen Schwierigkeiten und des Zeitaufwandes für die optimale Planung ist es notwendig, so vorausschauend und korrekt wie möglich zu planen, um negative Folgen von Fehlplanungen zu vermeiden, wie z. B. – höhere Kosten, – Demotivation der Mitarbeiter, – Steigende Fluktuation, – Abfall des Serviceniveaus, – Umsatzverlust, – Verletzung gesetzlicher Regelungen, – negative Auswirkungen auf andere Abteilungen. Zusammenfassend ist festzustellen, dass eine optimale Personaleinsatzplanung eine der wichtigsten Managementaufgaben darstellt. Es ist unerlässlich, die Planung ständig zu überprüfen und stets nach neuen Wegen der Optimierung und Flexibilisierung zu suchen, da die Personalkosten in Hotelbetrieben teilweise über 40 % vom Umsatz den größten Kostenblock darstellen.

2.3 Die Berechnung der Personalkosten und Ableitung des Personalbudgets Personalkosten sind alle durch den Einsatz von Arbeitnehmern entstehenden Kosten inklusive der so genannten Personalnebenkosten, die auf gesetzlichen und freiwilligen Leistungen beruhen. Ausgangsbasis der Berechnung der Personalnebenkosten ist das Leistungsentgelt (Bruttolohn bzw. -gehalt). Dieses wird bestimmt durch – den derzeit gültigen Lohntarifvertrag und/oder den Gehaltsrahmen des Hotelbetriebes, – eine zu erwartende Tariferhöhung, – geplante (individuelle) Lohnerhöhungen, um z. B. marktgerecht zu bezahlen. Hinzu kommen die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, Aufwand nach dem Schwerbehindertengesetz und Mutterschutzgesetz, bezahlte Abwesenheit wie Urlaub, Feiertage, Krankheitstage, Aufwand nach dem Betriebsverfassungsgesetz, Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung und sonstige freiwillige Sozialaufwendungen, Kosten für Arbeitssicherheit und nicht zuletzt Kosten für die Personalrekrutierung, die abhängig sind von der Fluktuationsquote.

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Kay Winter und Martina Baier

Die Berechnung der Personalkosten für einen Mitarbeiter zeigt beispielhaft Abbildung 2.1 (vgl. dazu auch Teil V, Kapitel 7.3.1 und 7.5.2): Kostenblock

EURO/Monat

+ Bruttoentgelt des Mitarbeiters + Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung + Urlaubsgeld + Weihnachtsgeld + Berufsgenossenschaft + Schulung und Weiterbildung + Betriebsarzt + Personalabteilung + Uniformbereitstellung und -reinigung + Personalhaus + Verpflegung + Kontoführungsgebühr + Geburtstagsgeschenk für Mitarbeiter + Betriebsfeste und Feiern + Schwerbehindertenabgabe

., , , , , , , , , , , , , , ,

=

.,

Gesamtkosten

Abbildung. .: Berechnung der Personalkosten Quelle: Eigene Darstellung.

In dem Rechenbeispiel betragen die Personalnebenkosten für ein Monatsbruttogehalt von 1.500,00 € insgesamt 511,97 €, also rund 34,2 %. Werden hierzu noch die Fluktuationskosten eingerechnet und die tatsächlichen Arbeitstage des Mitarbeiters pro Jahr zugrunde gelegt, kann sich der Prozentsatz auf etwa 42 % erhöhen. Der Mitarbeiter unseres Beispiels verdient also pro Stunde etwa 8,87 € brutto (bei 169 Stunden im Monat) und kostet den Arbeitgeber rund 11,90 €. Dies verdeutlicht noch einmal, wie wichtig Personaleinsatzplanung ist und in diesem Zusammenhang auch die verschiedenen Arbeitszeitsysteme sind. Auf Basis der Planung des Bruttopersonalbedarfs für jede Abteilung werden die entsprechenden Personalkosten abgeleitet und zum Personalbudget pro Bereich bzw. für den gesamten Hotelbetrieb zusammengeführt.

Myriam Frauenrath

3 Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke Die Mitarbeiter gelten als der strategische Wettbewerbsvorteil für Unternehmen, da sie gegenüber anderen unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren wie Produktqualität oder Kundenorientierung nicht kopierbar sind und sich an Veränderungen schneller anpassen können (vgl. Bröckermann/Pepels 2002, S. 2). Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung sowie dem sich weiter verschärfenden Fachkräftemangel und der darüber hinaus entstandenen Transparenz auf dem Arbeitsmarkt, die eine Flut an Unternehmensinformationen positiv wie negativ bereit stellt und das Arbeitsangebot viel breiter und leichter zugänglich macht, ist die Schaffung von eindeutigen Arbeitgeberpräferenzen durch ein gezieltes Personalmarketing notwendig, um die erforderlichen Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Im Folgenden werden die Aufgaben und Methoden des Personalmarketings vorgestellt.

3.1 Definition und Ziele des Personalmarketings Durch das Personalmarketing soll gezielt eine Arbeitgebermarke (engl.: Employer Brand) entstehen, die das Unternehmen insgesamt als vertrauenswürdigen und attraktiven Arbeitgeber darstellt und sich von anderen Wettbewerbern positiv im Arbeitsmarkt abhebt. Dabei orientiert sich das Personalmarketing an den Bedürfnissen und Wünschen potenzieller und aktueller Mitarbeiter (vgl. Felser 2010, S. 2). Personalmarketing soll hier verstanden werden als die Etablierung einer Arbeitgebermarke, und zwar durch die Schaffung, Optimierung sowie die Kommunikation von attraktiven Aspekten des Unternehmens nach innen und außen. Da das Personalmarketing Einfluss auf alle Felder der Personalwirtschaft nimmt, hat es eine Koordinationsfunktion, die sämtliche Aktivitäten des Personalbereichs einheitlich ausrichtet. Das Hauptziel des Personalmarketings besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern. Unterschieden werden unternehmensexterne und -interne Personalmarketingziele. Durch die gezielte Positionierung am externen Arbeitsmarkt soll eine positive und im Idealfall unverwechselbare Arbeitgebermarke aufgebaut werden, um durch ein attraktives Arbeitgeberimage zum so genannten „Employer-of-Choice“ zu werden und neue Mitarbeiter zu gewinnen. Unternehmensintern gilt es, durch Personalmarketingmaßnahmen die neuen Mitarbeiter zu integrieren und die bestehenden Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig im Unternehmen zu halten (vgl. Felser 2010, S. 15 f.).

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3.2 Aufgaben des Personalmarketings Hauptaufgabe des Personalmarketings ist die Etablierung einer internen und externen Arbeitgebermarke, die ein positives, authentisches und idealerweise einzigartiges Arbeitgeberimage darstellt. Darüber hinaus dient das Personalmarketing als Orientierungsrahmen für alle Bereiche der Personalwirtschaft, um ein stimmiges strategisches Gesamtkonzept etablieren zu können. Traditionell umfasst das Personalmarketing drei Aufgabenfelder: die Personalforschung sowie die Bearbeitung des internen und des externen Personalmarktes (vgl. Strutz 1993, S. 15 f.). Die Personalforschung bildet den Ausgangspunkt des Personalmarketings, denn ohne Analysen zu Zielgruppen und Unternehmensimage kann kein zielgerichtetes Personalmarketing erfolgen. Informationen über Arbeitsmarkt- und Bevölkerungsstrukturen können über das statistische Bundesamt, die Agentur für Arbeit oder Forschungsarbeiten abgerufen werden (vgl. Felser 2010, S. 11 ff.). Notwendige unternehmensrelevante Daten können Hotelbetriebe u. a. durch eine Mitarbeiter- und Gästebefragung erheben. Untersuchungsbereiche der Personalforschung sind beispielsweise (vgl. Felser 2010, Anlage, o.S.) – die Analyse der demografischen Entwicklung, – die Analyse der Bewerberinteressen, – die Analyse des Ausbildungsverhaltens, – die Analyse des Unternehmensimage intern und extern, – der Vergleich des Unternehmensimages intern und extern. Aufgabe des internen Personalmarketings ist es, das Unternehmen für die Mitarbeiter attraktiv zu gestalten und dies zu kommunizieren. Wichtige Attraktivitätsfaktoren sind die Personalentwicklung, Anreizsysteme, Karrieremöglichkeiten und das Betriebsklima (vgl. Felser 2010, S. 14). Dies hat zur Folge, dass das interne Personalmarketing auch in sämtliche andere Bereiche der Personalwirtschaft eingreift. Die konkrete Ausgestaltung der Themen bleibt aber Aufgabe der entsprechenden Bereiche. Ein attraktiver Arbeitgeber bindet zum einen seine Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen, dies wirkt sich u. a. positiv auf die Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten aus. Zum anderen sind die Mitarbeiter die Markenbotschafter des Unternehmens, die die Attraktivität des Unternehmens nach außen tragen. Daher ist es notwendig, dass das nach außen kommunizierte Unternehmensbild mit dem intern gelebten übereinstimmt (vgl. Strutz 1992, S. 24 ff.). Teilaufgaben sind (vgl. Felser 2010, Anlage, o.S.) – der Ausbau der Mitarbeiterbindung und des Mitarbeiter-Commitments, z. B. durch eine hohe Identifikation mit den Werten und Normen des Unternehmens, – die Schaffung von passenden Strukturen zur Arbeitgebermarke, z. B. familiäres Arbeitsumfeld, Arbeitszeitmodelle,

3 Personalmarketing: Etablierung einer Arbeitgebermarke

–

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die Gewinnung der Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter, z. B. im Gespräch mit Interessenten, Blogs, Chats.

Mit dem externen Personalmarketing soll ein positives Arbeitgeberimage am Arbeitsmarkt etabliert werden, um so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sich potenzielle Mitarbeiter überhaupt bewerben. Es gilt, das Unternehmen authentisch darzustellen und arbeitgeberspezifische Besonderheiten herauszustellen, um möglichst ein Alleinstellungsmerkmal am Arbeitsmarkt zu generieren. Dies kann durch das Unternehmen beispielsweise über Pressemitteilungen, Imageanzeigen und durch die Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter erfolgen (vgl. Forster et al. 2007, S. 277 f.). Im Rahmen eines einheitlichen und authentischen Innen- sowie Außenauftritts hat das externe ebenso wie das interne Personalmarketing Auswirkungen auf die Personalwirtschaft, so in der Personalbeschaffung bei der Gestaltung von Stellenanzeigen, Festlegung der Publikationsmedien oder auch der Personalauswahl (vgl. Felscher 2010, S. 13). Teilaufgaben sind (vgl. Felser 2010, Anlage, o.S.) – die Ansprache von potenziellen Bewerbern, z. B. im Internet, auf Messen, bei Events, – die Ansprache der zum Unternehmen passenden Zielgruppen, z. B. serviceorientierte Personen, – ein authentischer, ehrlicher Außenauftritt, z. B. bei Internet- und Presseveröffentlichungen, Werbung, – die Darstellung der Besonderheiten als Arbeitgeber, z. B. durch einen interessanten Standort oder flexible Arbeitszeiten.

3.3 Personalmarketinginstrumente Um ein glaubwürdiges und wiedererkennbares Arbeitgeberimage aufzubauen, ist es notwendig, einen über alle Medien einheitlichen Außenauftritt darzustellen, der die besonderen Kompetenzen, Werte und Normen herausstellt. Es ist notwendig, permanent am Arbeitsmarkt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Zur Vermarktung des Arbeitgeberimages bietet sich ein zum Unternehmen passender Mix aus den nachfolgend aufgeführten Instrumenten an. Klassische Wege sind – Stellenanzeigen, Imageanzeigen, Broschüren, – Pressearbeit durch redaktionelle Beiträge in Fach- und Tagespresse, – Messeauftritte, Recruting-Events, Jobdays, – Schul- und Hochschulengagements, – Arbeitgeber-Awards. Seit Jahren kommt dem Internet immer größere Bedeutung zu.

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Die HR-Homepage (Human Resource Homepage) ist heute eine der wichtigsten Informationsquellen, die von potentiellen Bewerbern intensiv genutzt wird (vgl. Gelbert/Inglsperger 2008, S. 14 ff.). Sie sollte neben den Stellenbeschreibungen und einer Onlinebewerbungsmöglichkeit auch Karrieremöglichkeiten, Weiterbildungsangebote und soziale Leistungen beinhalten. Darüber hinaus sind alle Informationen hilfreich, die ein möglichst realistisches und authentisches Bild des Unternehmens als Arbeitgeber zeigt, beispielsweise durch Bilder oder Videosequenzen. Durch die Einbindung der Mitarbeiter über Blogs und Erfahrungsberichte kann ein glaubwürdiges Bild des Unternehmens aufgezeigt werden. Die HR-Homepage dient darüber hinaus als Landingpage für weitere Aktivitäten im Netz. Um eine große Nutzergruppe persönlich anzusprechen, bieten sich die sozialen Netzwerke an. In Deutschland haben sich nach einer Umfrage des Marktforschungsinstitutes Ciao Surveys 63 Prozent der Bevölkerung in mindestens einer Online Community angemeldet (vgl. DGFP 2010, S. 14). Online-Netzwerke wie LinkedIn, XING oder Facebook dienen als virtuelles Zuhause. Eine eigene Facebook-Personalseite bietet schnelle, kostengünstige, interaktive und persönliche Informationen. Durch interaktive Pinnwände können Fragen, Anregungen und Kommentare schnell beantwortet werden. Videos, Fotos, Chats und individuelle Beiträge durch Posts von Mitarbeitern vermitteln eine persönliche Atmosphäre. Trotz des zusätzlichen Aufwands bietet sich ein aktiver Umgang in den neuen Medien an, da die Kommunikation mit und ohne das Unternehmen erfolgt. Für die Nutzung der Social Media sollten vom Unternehmen Guidelines formuliert werden, zum einen, um die Mitarbeiter zu motivieren, in den Social Media aktiv zu werden und zum anderen, um sie für die korrekte Kommunikation zu sensibilisieren.

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4 Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal Die Personalbeschaffung setzt an, wenn die Personalbedarfsplanung eine Unterdeckung aufzeigt. Der Ausgleich dieser Differenz kann im Rahmen der Personalbeschaffung auf zwei Arten erfolgen. Zum einen kann der Personalbedarf intern durch die Versetzung und Entwicklung von bereits im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmern, zum anderen extern durch die Einstellung von neuen Mitarbeitern gedeckt werden. Die Personalbeschaffung kann somit als Prozess der internen oder externen Bewerberakquise sowie der internen oder externen Personalauswahl für vakante Stellen verstanden werden (vgl. Ridder 2013, S. 99 f.).

4.1 Personalanforderung Der Personalbeschaffung geht in der Regel eine Personalanforderung voraus, in der die Rahmenbedingungen zur Besetzung der Stelle festgehalten sind. Zunächst sind die Aufgaben der zu besetzenden Stelle festzulegen, diese werden in der Regel in einer Stellenbeschreibung (Abbildung 4.1) formuliert. Aus dieser Stellenbeschreibung ergeben sich die Anforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber, die in einem Anforderungsprofil (Abbildung 4.2) zusammengefasst werden. Neben diesen Aspekten sollte die Personalanforderung auch noch weitere Informationen wie den Titel der Position, das Besetzungsdatum, den Gehaltsrahmen und Arbeitszeiten enthalten.

4.2 Interne und externe Personalbeschaffung Die interne Personalsuche erfolgt durch Personalentwicklung und Versetzungen von Mitarbeitern im Hotelbetrieb, der Hotelkooperation oder im Konzern. Hierzu werden die zu besetzenden Positionen intern ausgeschrieben, am Schwarzen Brett, im Intranet oder in der Mitarbeiterzeitschrift veröffentlicht. Die interne Suche ist oft der erste Schritt zur Besetzung einer offenen Position. Erst wenn geprüft ist, ob es interne Kandidaten gibt oder ob die Entscheidungsträger aus bestimmten Gründen keine interne Besetzung vornehmen wollen, wendet man sich anderen Möglichkeiten zu.

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STELLENBESCHREIBUNG Stellenbezeichnung: Chef de Partie Zielsetzung der Stelle: – Verantwortung für Zubereitung und Präsentation aller Produkte seines Postens – Organisation und Kostenkontrolle – Führung der dem Posten zugeteilten Mitarbeiter Vorgesetzter: Küchenchef Zusätzlich weisungsberechtigt: Direktor Aufgaben- und Verantwortungsbereich: – Herstellung der Speisen auf der ihm zugeteilten Partie für Menüs, Buffets, Snack-line, à-la-carteund Sonderveranstaltungen – zeitlich und fachlich wirtschaftlicher Einsatz von Personal, Maschinen, Geräten und Rohprodukten – Verantwortung für die optimale Nutzung und Funktionstüchtigkeit des Geräteparks in seiner Partie – Überwachung der Produktion nach Qualität und Quantität sowie Wiederverwertung von Rückläufen und Überproduktion – sachgemäße Lagerung rücklaufender Produkte und Sicherstellung des Nachschubs – tägliche Kontrolle der Warenbestände – ständige Qualitätsvergleiche, Erstellung von Vorgaben für den Einkauf – Erstellung und Überprüfung einer korrekten internen Warenanforderung – Kontrolle der eingehenden Lebensmittel im Hinblick auf Qualität, Quantität und ordnungsgemäße Lagerung – fachliche Unterweisung, Beurteilung und Förderung der Mitarbeiter – Umsetzung der hygienischen Bestimmungen in der Küche Abbildung .: Beispiel einer Stellenbeschreibung Quelle: Eigene Darstellung.

ANFORDERUNGSPROFIL Stellenbezeichnung: Chef de Partie Fachliche Anforderungen: – Abgeschlossene Ausbildung – mindestens -jährige Berufserfahrung als Chef de Partie – Führungserfahrung – Englischkenntnisse wünschenswert Persönliche und soziale Anforderungen: – teamorientierte, selbstständige und verantwortungsbewusste Arbeitsweise – ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein – Flexibilität und hohe Einsatzbereitschaft – hohe Affinität im Umgang mit internationalen Gästen und Kollegen Abbildung .: Beispiel eines Anforderungsprofils Quelle: Eigene Darstellung.

4 Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

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Die Vor- und Nachteile interner Stellenausschreibungen zeigt die folgende Übersicht: Vorteile

Nachteile

geringe Beschaffungskosten, da Anzeigenkosten etc. entfallen Risikominimierung, da der Mitarbeiter bereits bekannt ist schnellere Einarbeitung, da das Unternehmen bereits bekannt ist Motivation der Mitarbeiter, da Aufstiegschancen geboten werden

Platz des wechselnden Mitarbeiters muss ggf. nach besetzt werden „Fortloben“ schlechter Mitarbeiter Betriebsblindheit Frustration gescheiterter Bewerber geringere Auswahl

Abbildung .: Vor- und Nachteile interner Stellenausschreibungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Holbaum/Olesch , S. .

Bei der externen Personalbeschaffung ist zunächst zu überprüfen, ob passende Initiativbewerbungen vorliegen, die den Personalbedarf decken könnten. Ist dies nicht der Fall, ist es notwendig, einen für den externen Gebrauch geeigneten Suchauftrag in der Regel in Form einer Stellenanzeige zu erstellen, sowie das Publikationsmedium zu bestimmen. Die Stellenanzeige sowie die richtige Auswahl des Publikationsmediums sind entscheidende Erfolgsfaktoren bei der externen Personalbeschaffung. Die Stellenanzeige bildet die Basis für die Personalsuche und sollte daher mit großer Sorgfalt entwickelt werden. Festzulegen sind das Design/Layout, der Inhalt der Anzeige sowie der Zeitpunkt der Anzeigenschaltung. Wesentlichen Einfluss hierauf nimmt das Publikationsmedium. Beim Design/Layout ist zu beachten, dass mit der Stellenanzeige möglichst gezielt viele potenzielle Interessenten angesprochen werden sollen. Sie sollte daher positive Aufmerksamkeit erzeugen. Da eine Stellenanzeige immer auch das Unternehmen repräsentiert, sind Wiedererkennungsmerkmale wie Form, Farben, Bilder und/oder das Unternehmenslogo zu verwenden, denn durch eine gleichbleibende Optik wird ein hoher Wiedererkennungseffekt des Unternehmens generiert, der auch im Rahmen des Personalmarketings einen wichtigen Beitrag leistet (vgl. Holbaum/Olesch 2010, S. 40). Inhaltlich sollte die Stellenanzeige neben den Informationen zum Unternehmen und Einstiegsdatum insbesondere eindeutige Formulierungen zu den Aufgaben und Anforderungen enthalten, damit sich nur die geeigneten Interessenten bewerben. Als Basis für den Inhalt der Stellenanzeige können die Stellenbeschreibung sowie das Anforderungsprofil genutzt werden. Abbildung 4.4 zeigt den inhaltlichen Aufbau, Abbildung 4.5 das Beispiel einer Stellenanzeige. Der Zeitpunkt der Anzeigenschaltung hängt im ersten Schritt mit dem Besetzungsdatum der Stelle zusammen. Unter Berücksichtigung der benötigten Zeit für die Bearbeitung der Bewerbungsunterlagen und der Durchführung der Auswahlverfahren, sowie etwaiger Kündigungsfristen der Bewerber kann das Erscheinungsdatum

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Wir Wir Wir Wir Wir

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sind … suchen … erwarten … bieten … sind erreichbar …

Name und Kurzbeschreibung des Unternehmens Stellenbezeichnung und Einstellungstermin Kenntnisse und Qualifikationen Arbeitsbedingungen und Sozialleistungen Kontaktdaten

Abbildung .: Aufbau einer Stellenanzeige Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stopp , S. f.

rückwärts ermittelt werden. Hinzu kommen noch ein paar weitere weiche Faktoren, wie Ferienzeiten die je nach Position, Publikationsmedium und Unternehmen berücksichtigt werden sollten. Die möglichen Publikationsmedien werden in die klassischen und die neuen Medien untergliedert. Zu den klassischen Medien zählen Inserate in Zeitungen und (Fach‐) Zeitschriften. Kontakte zu potentiellen Bewerbern können weiterhin über die Agentur für Arbeit, Hotelfachschulen, Berufsakademien, Hochschulen und Personalvermittlungsagenturen hergestellt werden. Diese Medien spielen bei der Personalsuche nach wie vor eine wichtige Rolle, sie sind jedoch teilweise sehr zeitaufwendig und kostenintensiv. Um geeignetes Personal von Hotelfachschulen, Berufsakademien und Hochschulen oder ähnlichen Ausbildungseinrichtungen zu akquirieren, ist es häufig nicht ausreichend, einen Stellenaushang am Schwarzen Brett vorzunehmen. Um dort langfristig erfolgreich zu sein, ist es notwendig, einen intensiven Kontakt zu der Schulleitung zu pflegen, Praktikumsplätze anzubieten und/oder dort regelmäßig Vorträge oder praxisnahe Unterrichtseinheiten abzuhalten. Zeitungsinserate verursachen je nach Größe der Anzeige und Auflagenstärke der Zeitung entsprechende Kosten. Hinzu kommen ggf. noch die Satz- und Layoutkosten. Personalvermittlungsagenturen reduzieren den Aufwand für die Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter; dafür berechnen sie für ihre Leistung im Erfolgsfall zwischen 10 % und 30 % des Bruttojahresgehaltes des neu gewonnenen Mitarbeiters. Diese Punkte führen dazu, dass auch für kleinere Hotelbetriebe die Nutzung der neuen Medien in den letzten Jahren immer attraktiver geworden ist und an Bedeutung gewonnen hat. Zu den sogenannten neuen Medien zählen die HR-Homepage des Unternehmens, Online-Stellenportale wie HotelCareer, AHGZ, „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Programme und soziale Netzwerke wie LinkedIn, XING und Facebook. Da neben den Konzernen und Hotelkooperationen auch kleinere Hotels zur Vermarktung ihrer Zimmer eine eigene Homepage besitzen, ist es ein vergleichsweise geringer Aufwand, dort noch eine HR-Homepage zu programmieren. Die HR-Homepage bildet die Grundlage für die Personalsuche in den neuen Medien, denn aus allen anderen Medien sollte immer auf diese Seite verwiesen werden. So brauchen die detaillierten Unternehmensinhalte nicht mehrfach im Netz eingestellt und gepflegt zu werden.

4 Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

Abbildung 4.5: Beispiel einer Stellenanzeige Quelle: Robinson Club GmbH Mai 2015.

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Auch Online-Stellenportale sind teilweise kostenintensiv, sie haben jedoch gegenüber Printmedien den Vorteil, dass die Stellenausschreibung über einen längeren Zeitraum einer viel größeren Anzahl an Personen zugängig gemacht wird. Es gibt auch eine Reihe von kleineren kostenlosen Jobportalen. Ausländische Märkte können ebenfalls schnell und kostengünstig in die Personalsuche eingebunden werden. Um zielgerichtet Personal zu akquirieren, ist es notwendig, aus der Vielzahl der im Internet angebotenen Stellenportale das für das Unternehmen und die Stelle passende zu ermitteln. Eine kostengünstige und effektive Personalbeschaffung bieten die „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ Programme. Die Mitarbeiter des Unternehmens werden motiviert, vakante Positionen an Freunde und Bekannte zu empfehlen. Um einen Anreiz für die Beschäftigen zu schaffen, erhalten die Mitarbeiter in manchen Unternehmen bei einer erfolgreichen Vermittlung eine Prämie. Vorteile der „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ Programme sind: – direkte und authentische Ansprache der Bewerber, – zielorientierte Ansprache einer mitarbeiterähnlichen Zielgruppe, – hohe Qualität der Bewerber, – Wertschätzung der Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter, – Motivation der Mitarbeiter durch Beteiligung am Rekrutierungserfolg, – kostengünstige Personalbeschaffungsmaßnahme. Als eines der derzeit größten und am schnellsten wachsenden sozialen Netzwerke spielt Facebook für die Personalgewinnung eine immer größere Rolle, denn neben privater Unterhaltung suchen darüber auch immer mehr Nutzer berufliche Kontakte. In Deutschland nutzen über 25 Millionen Facebook, davon sind über 50 % im rekrutierungsinteressanten Alter zwischen 18 und 34 Jahren (Statista 2016 und 2016a, o.S.). Die Nutzung ist kostenlos, und der Verbreitungsgrad der Stellenvakanz über die Profile der Mitglieder an deren Kontakte ist hoch. Ein weiterer positiver Effekt besteht darin, dass die Kontakte häufig aus ähnlich qualifizierten und motivierten Menschen bestehen und somit die optimale Zielgruppe angesprochen wird. Die einmalige Einrichtung einer Facebook-HR-Seite verursacht einen vergleichsweise geringen Aufwand. Nicht zu unterschätzen ist jedoch die tägliche Aktualisierung mit Neuigkeiten und Informationen, um Fans zu gewinnen und die Seite für sie interessant zu halten.

4.3 Personalauswahl Nachdem durch die Bewerberakquise interne oder externe Bewerbungen vorliegen, gilt es, den passenden Mitarbeiter auszuwählen. Die Auswahlverfahren sollen prüfen, ob die Qualifikationen der Bewerber mit den definierten Anforderungen der Stelle übereinstimmen. Im Idealfall sollen sie weiterhin die Integrationsfähigkeit in das Unternehmen sowie die Leistungsfähigkeit des Bewerbers prognostizieren (vgl. Ridder 2013, S. 99 ff.).

4 Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

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Um die Personalauswahl zu bewerkstelligen, werden häufig folgende Instrumente einzeln oder in Kombination miteinander verwandt: – Bewerbungsunterlagen, – Telefoninterview, – Vorstellungsgespräch, – Einstellungstest, – Assessment Center. Die Bewerbungsunterlagen umfassen üblicherweise Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Foto, Zeugnisse und Referenzen. Da die Bewerbungsunterlagen inzwischen sehr standardisiert sind, ist die Aussagekraft eher gering und dient hauptsächlich der Vorselektion, inwieweit die notwendigen Qualifikationen vorhanden sind. Ergeben sich aus den Bewerbungsunterlagen bereits vorab Plausibilitätsfragen beispielsweise zu fehlenden Zeugnissen, Lücken im Lebenslauf oder Kündigungsfristen, bietet sich ein Telefon- oder Skypeinterview an. Mit Hilfe eines strukturierten Interviewleitfadens können erste Unstimmigkeiten schnell geklärt werden, und man erhält einen ersten Eindruck des Bewerbers. Das Vorstellungsgespräch findet zwischen dem Bewerber und Vertretern des Unternehmens statt, in der Regel mit dem zukünftigen Vorgesetzten und der Personalabteilung. Für das Unternehmen ist Ziel des Gesprächs, die Erwartungen des Bewerbers zu klären und die zukünftige Leistungsfähigkeit zu prognostizieren. Für den Bewerber ist es wichtig zu erfahren, welche Aufgaben und Anforderungen ihn in welchem Arbeitsumfeld erwarten. Bei Interviews können Beobachtungs- bzw. Wahrnehmungsfehler auftreten, die den Gesamteindruck verfälschen und daher vermieden werden sollten. Beobachtungsfehler Einzelne Merkmale/Eigenschaften einer Person …

Beispiele

Sympathie-Effekt

Lächeln, Größe

Ähnlichkeits-Effekt

Halo-Effekt (Lichteffekt)

… sind dem Beobachter sympathisch oder unsympathisch. … weisen Ähnlichkeiten zum Beobachter oder zu Personen auf, die mit positiven oder negativen Erinnerungen verbunden sind. … erzeugen einen positiven oder negativen Eindruck, der alle anderen Informationen „überstrahlt“ und so den Gesamteindruck unverhältnismäßig beeinflusst.

Name, Kleidung, sportliche Aktivität Attraktivität, Behinderung, sozialer Status

Abbildung .: Beispiele möglicher Beobachtungsfehler Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eilles-Matthiessen et al. , S.  f.

Strukturierte multimodale Interviews weisen in verschiedenen empirischen Untersuchungen bessere Prognosewerte auf, als dies bei unstrukturierten Interviews der Fall ist (vgl. Schuler 2002, 188 ff.). Durch den strukturierten Aufbau und die standardisierten Fragen mit Bewertungshinweisen zu den Bewerberantworten wird eine höhere Objektivität gewährleistet.

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Die folgende Übersicht skizziert den Aufbau bzw. Ablauf eines strukturierten, multimodalen Interviews: 1. Gesprächsbeginn: informelle Unterhaltung, angenehme und offene Atmosphäre schaffen, Klärung des Ablaufs. 2. Selbstvorstellung des Bewerbers: kleiner Vortrag zu persönlichem und beruflichem Hintergrund, aktuelle Situation, Erwartungen für die Zukunft. 3. Freier Gesprächsteil: Anknüpfende, an die beiden vorhergegangenen Themenbereiche offene Fragen. 4. Berufsorientierung und Organisationswahl: standardisierte Fragen zu Berufswahl, Berufsinteressen, Organisationswahl, Bewerbung und gegebenenfalls Fachwissen. 5. Biographiebezogene Daten: Erfahrungsfragen werden aus Anforderungsanalysen abgeleitet und anforderungsbezogen aus biographischen Fragebögen übernommen. 6. Realistische Tätigkeitsinformationen: ausgewogene, bedarfsgerechte Informationen für den Bewerber über die Tätigkeit, den Arbeitsplatz und das Unternehmen. 7. Situative Fragen: Schilderung von erfolgskritischen Situationen aus der täglichen Arbeit und Fragen nach dem Verhalten des Bewerbers in der Situation. 8. Gesprächsabschluss: Fragen des Bewerbers, weiteres Vorgehen, weitere Vereinbarungen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schuler 2002, 191 f. Auf der Basis von standardisierten Verfahren sollen Tests individuelle Verhaltensmerkmale messen und somit Aufschlüsse über den zukünftigen Berufserfolg geben. Unterschieden werden Intelligenz-, Leistungs- und Persönlichkeitstest. Die Vorteile für den Einsatz von Tests liegen in ihrer Chancengleichheit. Sie liefern quantifizierbare Ergebnisse, sind objektiv, und die Ergebnisse können miteinander verglichen werden. Tests sind jedoch aufwendig, kostenintensiv und in ihrer Aussagekraft umstritten. Trotzdem werden sie nach wie vor in vielen Unternehmen eingesetzt. Häufig greifen Unternehmen bei der Auswahl von Auszubildenden darauf zurück, da Schulnoten nur bedingt vergleichbar sind und zu wenig Fähigkeiten bewerten (vgl. Hohlbaum/Olesch 2010, S. 59 f.). Das Assessment Center (AC) ist ein Verfahren zur Potenzialeinschätzung, bei dem von mehreren geschulten Beobachtern die Verhaltensleistung mehrerer Bewerber in Bezug auf definierte Anforderungen in simulierten Situationen beobachtet und beurteilt werden (vgl. Jeserich 1991, S. 33). Das AC kann je nach Auswahl der Übungen kommunikative, soziale und persönliche Kompetenzen der Bewerber aufzeigen. Typische Bestandteile sind Interviews, Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen und Fallstudien. Assessment Center sind durch den hohen Vorbereitungsaufwand, die Zeitdauer und den Einsatz von mehreren Beobachtern teure Auswahlverfahren. Sie werden daher eher zur Auswahl von Führungskräften eingesetzt (vgl. Hohlbaum/Olesch 2010, S. 60 f.).

4 Personalbeschaffung: Suche und Auswahl von Personal

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Alle Personalauswahlinstrumente können die Leistungsfähigkeit des Bewerbers nur partiell abbilden und ermöglichen daher nur eine eingeschränkte Beurteilung und damit Auswahlmöglichkeit. Neben den aufgezeigten Beurteilungsfehlern hat auch die simulierte Umgebung einen Einfluss auf das authentische Verhalten des Bewerbers. Nicht aufzeigen lassen sich beispielsweise Leistungen, die durch das Elternhaus und das soziale Umfeld geprägt wurden. Ebenfalls unberücksichtigt bleiben zukünftige Leistungsfaktoren wie die Eingliederung in das Unternehmen oder die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten und den Kollegen (vgl. Ridder 2013, S. 114).

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5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

Aus dem Arbeitsverhältnis erwachsen nicht nur die im Arbeitsvertrag geregelten Rechte und Pflichten, sondern die Leistungen und die Verantwortung des Arbeitgebers gehen weit darüber hinaus. Das weite Feld der Personalbetreuung soll die Aufgabe erfüllen, den Arbeitnehmer optimal in das Umfeld des Hotelbetriebes zu integrieren und langfristig (emotional) zu binden. Aus dem vielfältigen Spektrum betrieblicher Anreizsysteme werden die professionelle Einarbeitung, die Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Mitarbeitergespräche als zentrale Führungsinstrumente durch die Vorgesetzten sowie eine professionelle Trennungskultur besonders hervorgehoben. Mitarbeiterbefragungen, die die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen messen, geben Aufschluss über die Qualität dieser Prozesse und helfen, sie zu verbessern.

5.1 Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen Um Mitarbeiter zur Leistungsabgabe für unternehmerische Ziele zu gewinnen, ist ein Verständnis für die Zusammenhänge von Motiven, Anreizen und Leistung hilfreich. Vielfältige Theorien (z. B. Maslows Bedürfnis-Pyramide, Herzbergs Zwei-FaktorenTheorie, die Anreiz-Beitragstheorie) versuchen eine Annäherung an das komplexe Thema der Motivation, bei dem neben dem „Wollen“ auch das „Können“ der Mitarbeiter und die Umfeldbedingungen eine Rolle spielen. Dabei hängt die Qualität der Befriedigung, die durch ein bestimmtes Leistungsverhalten und -ergebnis ausgelöst wird, sehr stark davon ab, ob sie durch die Zielerreichung selber (= extrinsische Motivation, z. B. durch Gehalt) oder bereits durch „das Gehen des Weges“ beim Erledigen der Aufgabe (= intrinsische Motivation, z. B. durch den Kontakt zu Menschen) ausgelöst wird (Comelli/Rosenstiel 2009, S. 10 f.). Bei der Gestaltung eines betrieblichen Anreizsystems ist die Individualität der Mitarbeiterbedürfnisse – soweit möglich – zu berücksichtigen. Anreizsysteme sollen Mitarbeiter direkt oder indirekt zu einem bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten anregen. Als wichtiges Führungsinstrument haben sie dabei neben der Motivationsfunktion auch eine Steuerungs-, Veränderungs- oder Kooperationsfunktion. Grundsätzlich sind materielle und immaterielle Systeme zu unterscheiden, die jeweils aus einem Bündel von Komponenten bestehen. Zu den materiellen Anreizen zählen Festgehalt, Sozialleistungen (gesetzliche, tarifliche und betriebliche), zusätzliche (freiwillige) Nebenleistungen und variables Entgelt. Zu den immateriellen An-

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reizen zählen beispielsweise Weiterbildung, Arbeitszeitgestaltung, Arbeitsinhalte, Betriebsklima und Arbeitsplatzsicherheit. Ausgehend von unterschiedlichen Bedürfnisstrukturen von Mitarbeitern haben materielle und immaterielle Komponenten gleichermaßen ihre Berechtigung in einem betrieblichen Anreizsystem; sie wirken dabei nicht nur nach innen im Sinne der Leistungserbringung und Mitarbeiterbindung, sondern haben auch imagebildende Wirkung nach außen und bestimmen mit die Attraktivität eines Arbeitgebers für potentielle Mitarbeiter. Die folgende Abbildung zeigt eine Übersicht über den Sozial- und Nebenleistungskatalog eines Unternehmens, als Beispiel für materielle Anreizkomponenten. Sozialleistungen (gesetz-, tarif-, betrieblich)

Nebenleistungen (freiwillig)

Beiträge zur Renten-, Arbeitslosen-, Krankenund Pflegeversicherung Geburtstags- und Jubiläumsleistungen Betriebsarzt/Gesundheitsvorsorge Integration Schwerbehinderter Urlaubs- und Weihnachtsgeld Lohnfortzahlung im Krankheitsfall Vermögenswirksame Leistungen Sonderurlaub für Heirat, Umzug, Sterbefall … Zahlung im Sterbefall Berufsgenossenschaft

Verpflegung im Betrieb Betriebswohnung Einkaufsvergünstigungen Arbeitskleidung Dienstwagen Darlehensgewährung Betriebliche Altersversorgung Betriebskrankenkasse Kindergarten Betriebssport, Mitarbeiterzeitschrift, Feiern, Ausflüge …

Abbildung: .: Übersicht Sozial- und Nebenleistungen („Fringe Benefits“) Quelle: Eigene Darstellung.

5.2 Fachliche und kulturelle Integration neuer Mitarbeiter Die Einführung mit der anschließenden Einarbeitungsphase, die bis zum Erreichen des Endes der vereinbarten Probezeit oder sogar bis zum Einsetzen des Kündigungsschutzes nach sechs Monaten der Tätigkeit dauern kann, sind für den erfolgreichen und dauerhaften Bestand des Arbeitsverhältnisses von größter Bedeutung. Dabei geht es – neben einer fachlichen Einarbeitung – insbesondere darum, den Mitarbeiter mit den offiziellen (und informellen) Regeln des Betriebes und der Abteilung vertraut zu machen, um Unstimmigkeiten und Irritationen, die aus Unkenntnis entstehen, möglichst zu vermeiden. Ziel ist eine schnelle, auch persönliche Integration in das soziale Gefüge des Hotelbetriebes, als Basis für die Erbringung einer hervorragenden Arbeitsleistung. Die Vorbereitung wird in der Regel durch Personal- und Fachabteilung gemeinsam gesteuert und umfasst

5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

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Organisatorische Themen (Vorbereitung einer Uniform, Vergabe einer Stempeloder Codekarte für die Zeiterfassung, eines Namensschildes, evtl. einer Visitenkarte und der Mitarbeiterinformation, Einrichtung des Arbeitsplatzes). Die Erstellung eines Einarbeitungsplanes, der unternehmensübergreifende Themen (Erläuterung zur Geschichte, Leistung und Struktur des Betriebes, Unternehmensphilosophie,Who is Who) genauso beinhaltet wie die Vorbereitung auf die fachlichen Aufgaben und in Umfang und Komplexität abhängig ist von der jeweiligen Position. Die Methoden (Training-on oder -off-the-job) und Verantwortlichen (Kollegen, Führungskraft, externe Trainer und Partner) für die Einarbeitung. Die Benennung eines „Paten“ oder sogar „Mentors“, der über einen definierten Zeitraum – neben dem Vorgesetzten – als zusätzlicher Ansprechpartner bei fachlichen oder unternehmensübergreifenden Themen, aber auch bei der kulturellen Integration des neuen Mitarbeiter zur Verfügung steht. Die Planung des ersten Tages, incl. Begrüßung, Vorstellung der Kollegen, Betriebsführung, Erläuterung der Hausordnung.

Abbildung 5.2 zeigt den Plan für die fachliche Einarbeitung eines Rezeptionisten in einem Ferienhotel. Regelmäßige Jour Fixe mit dem Vorgesetzten bzw. Feedbackgespräche sorgen in der Einarbeitungsphase dafür, dass Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen für eine erfolgreiche weitere Integration getroffen werden können. Am Ende der Einarbeitungsphase steht ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch, in dessen Verlauf der Abteilungsverantwortliche und der Mitarbeiter gemeinsam Bilanz ziehen und weitere Schritte festlegen. Auch bei einer guten Qualität der Einarbeitung, kann – abhängig von der Aufgabe, der Größe des Unternehmens sowie der gelebten Kultur – die Integration eines neuen Mitarbeiters bis zu einem Jahr dauern.

5.3 Arbeitszeitsysteme als Gestaltungselement der Arbeitsbedingungen Für die Erbringung der Arbeitsleistung des Mitarbeiters sind Arbeitsinhalte und Arbeitsumfeld (Arbeitszeit, Arbeitsort) entscheidende Einflussfaktoren. Bezüglich der Arbeitsinhalte besteht ein Spannungsfeld zwischen den (Effizienz‐) Vorteilen einer hohen Spezialisierung einerseits und dem Wunsch vieler Mitarbeiter nach einem breiteren Aufgabenspektrum, mehr Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen andererseits, die i. d. R. auch mit einer höheren Zufriedenheit einhergehen (vgl. LindnerLohmann/Lohmann/Schirmer 2012, S. 100). Aufgrund der Kostenstruktur und der Kurzfristigkeit des Geschäfts ist die Arbeitszeit in der Hotellerie schon lange eine wichtige ökonomische Gestaltungsvariable, die zu einer starken Flexibilisierung der Präsenz der Mitarbeiter im Betrieb geführt

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Trainings-Checkliste für Rezeptionisten

Name Mitarbeiter: Name Führungskraft/Trainer:

(Auszug) m: noch offen l: erledigt / Trainingsbedarf

Ist qualifiziert

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Tour Operator Tour Operator Überblick Zimmertypen (Einzel, Doppel, Familien, Halbes Doppel, Economy) Zimmerkategorien, Lagepläne des Hauses Verschlüsselung der Wohneinheiten Direktverkauf Expedientenbesuche (Anmeldung, Betreuung, wie verhalten wir uns?, Berechtigungsnachweis, Programm) Kleines Rezeptions-ABC Reservierungen Reservierungen – Pflichteingaben für die Gästekarten Stornierungen Rezeption Check-In Check- In & individuelle Anreise, Gruppenanreisen/Großanreisen Gästekartei – Nutzen der Gästekartei für Gast und Hotel Allgemeine standardisierte Tagesabläufe Rezeptionsschichten und deren Checklisten Anreisevorbereitungen Serviceleistungen an der Rezeption (z. B. Medikamente bestellen, Nachrichten, Service für die Gäste, Telefaxe, Telefonate, Weckrufe, …)

Abbildung .: Beispiel für eine fachliche Einarbeitung (Basis: Trainingscheckliste) Quelle: Eigene Darstellung.

hat. Grundsätzlich können dabei verschobene, variable und dynamische Arbeitszeiten unterschieden werden (vgl. Abbildung 5.3).

Verschobene Arbeitszeiten Über viele Jahre hinweg war es in der Hotellerie allgemein üblich, nur zwei Arbeitszeitsysteme zu kennen und einzusetzen: den Schichtdienst und den Teildienst. In klassischen Schichtmodellen wird die Arbeitszeit in Blöcken von jeweils 8 Stunden aufgeteilt, üblicherweise in einen Frühdienst, Mitteldienst und Spätdienst sowie den Nachtdienst. Teildienste sind über den Tag verteilte Arbeitsblöcke, die zwischendurch durch längere Pausen unterbrochen werden. Diese eher starren Schichtzeiten führen häufig zu Leerlauf oder Überstunden und damit zu einer Un-

5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

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Abbildung 5.3: Typen flexibler Arbeitszeitgestaltung Quelle: in Anlehnung an Lindner-Lohmann/Lohmann/Schirmer 2012, S. 89.

zufriedenheit der Mitarbeiter, da es nicht möglich ist, die Schichten dem Arbeitsanfall anzupassen.

Variable Arbeitszeiten Heute versuchen viele Betriebe ‐ auch gestützt durch die Vereinbarungen der Tarifparteien, von der Wochenarbeitszeit auf die Monatsarbeitszeit überzugehen – mit variablen Arbeitszeitmodellen zu arbeiten. Ziel ist dabei, eine spürbare Straffung der Personaleinsatzplanung und eine Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Dieses Ziel lässt sich beispielsweise mit Hilfe eines Arbeitszeitkontomodells erreichen. Mit ihm wird schriftlich oder elektronisch die real geleistete Arbeitszeit eines Mitarbeiters erfasst und mit der arbeits- oder tarifvertraglich zu leistenden Arbeitszeit verrechnet. Bei Überschreitung der (durchschnittlich) vertraglich geschuldeten Arbeitszeit entsteht ein Zeitguthaben, bei Unterschreitung ein Defizit. Erst zum Ablauf des festgelegten Zeitraums (i. d. R. Monat oder Jahr) muss ein Ausgleich herbeigeführt werden. Die Anwendung von Arbeitszeitkonten erlaubt es Betrieben, flexibel auf konjunkturelle bzw. saisonale Schwankungen zu reagieren. Gleichzeitig sind sie attraktiver für Mitarbeiter, weil sie ein höheres Maß an individueller Arbeitszeitflexibilität bieten (vgl. Berthel/Becker 2013, S. 554 f.). Ein Höchstmaß an Flexibilität bietet die sogenannte Vertrauensarbeitszeit, bei der die Erledigung vereinbarter Aufgaben im Vordergrund steht, nicht die zeitliche Präsenz der Mitarbeiter. Es ist ein Modell der Arbeitsorganisation, nicht der Arbeitszeit, und die Mitarbeiter sind selbst für die Gestaltung und Erfassung der Arbeitszeit verantwortlich. Die Verantwortung zur Einhaltung der gesetzlichen und tariflichen Arbeitszeitregelungen liegt jedoch weiterhin beim Arbeitgeber. Dieses Modell stellt hohe Anforderungen an die Kompetenz der Beteiligten: an die Sozialkompetenz und

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Fähigkeit zum Selbstmanagement der Arbeitnehmer und die Führungskompetenz der Vorgesetzten. Eine sinnvolle und praktikable Lösung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit mit Hilfe eines Stundenkontos für alle Mitarbeiter basiert beispielsweise auf den nachstehenden Grundlagen: – 6 bis 10 Stunden täglicher Arbeitszeit statt 8 Stunden, – ein positives Stundenkonto bis zu + 40 Stunden, – eine negatives Stundenkonto bis zu –20 Stunden, – fortlaufender Ausgleich des Kontos, – flexibles Reagieren auf das Geschäftsaufkommen statt starres Verhalten in 8‐Stunden-Schichten, – attraktivere Freizeitgestaltung für die Mitarbeiter. Das System erfordert eine detaillierte Personalplanung und eine sehr genaue Kenntnis der zu erwartenden Geschäftsentwicklung. Der Abteilungsverantwortliche definiert anhand der Forecasts und der Erfahrungswerte aus der Vergangenheit so exakt wie möglich die Spitzenzeiten jedes einzelnen Tages der zu planenden Woche. Anschließend legt er fest, wie viele Mitarbeiter welcher Qualifikation er zu welchem Zeitpunkt des Tages benötigt. Unter Berücksichtigung des Stundenkontostandes der Mitarbeiter erstellt er den Einsatzplan. Hierzu ein Beispiel zur Veranschaulichung: Der Restaurantleiter plant den Montag der kommenden Woche. Er hat jeweils von 8 Uhr bis 14 Uhr und von 18 Uhr bis 22.00 Uhr die Zeiten des höchsten Arbeitsanfalls in seiner Abteilung (Zeiten werden aus Geschäftsvorschau oder Erfahrungswerten ermittelt). Zu diesen Zeiten benötigt er jeweils vier Mitarbeiter, in den schwächeren Zeiten, wie von 14 Uhr bis 18 Uhr, reicht es jedoch aus, wenn die Abteilung nur von zwei bzw. drei Mitarbeitern betreut wird. Um die Planung zu erleichtern, hat er den ganzen Tag in Blöcke von zwei Stunden aufgeteilt. Er weiß, dass seine Mitarbeiter minimal 3 Blöcke und maximal 5 Blöcke lang zum Einsatz kommen dürfen. Abbildung 5.4 zeigt das Ergebnis seiner Planung: Mit dieser Methode lassen sich Leerlaufzeiten vermeiden, Spitzenzeiten werden ermittelt, und der Abteilungsverantwortliche ist in der Lage, für exakt eingegrenzte Zeiträume auch Unterstützung aus anderen Abteilungen abzufordern. Die wirtschaftlichen Möglichkeiten der flexiblen Einsatzplanung sind enorm – es ergeben sich Einsparungen im Bereich der Personalkosten von bis zu 15 %. Auch für die Mitarbeiter hat diese Art der Planung Vorteile: Der Aufbau von Überstundenbergen wird verhindert, und der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, in Absprache mit seinem Vorgesetzten seine Arbeitszeit zu reduzieren oder zu steigern, ohne dass dies Auswirkungen auf sein Entgelt hat. Als Zukunftsvision für den größten Teil der Branche – von einigen Hotelbetrieben schon heute praktiziert – resultiert als Weiterführung der oben beschriebenen Planung die Möglichkeit, dass sich die Mitarbeiter bei sinnvoller Vorgabe von Zeitblöcken und Definition der geforderten Qualifikation selbst zur Arbeit einteilen, indem sie einfach ihren Namen in die entsprechenden Zeitblöcke eintragen.

       

A B C D E F G H Gesamt



. – .



. – .

Abbildung .: Mitarbeiter-Einsatzplan Restaurant Quelle: Eigene Darstellung.

Std.

Mitarbeiter



. – .



. – .

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. – .



. – .



. – .



. – .



. – .



. – .

5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

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Eine andere Weiterentwicklung der Flexibilisierung, die bereits teilweise Fuß gefasst hat, ist die Vereinbarung einer individuellen Jahresarbeitszeit. Der Arbeitnehmer bestimmt selbst, wie viele Stunden er im Jahr arbeiten möchte und erhält dafür das entsprechende Entgelt in zwölf gleichen Monatsraten. Die Arbeitszeit wird in bestimmten Grenzen an den Kapazitätsbedarf des Betriebes angepasst.

Dynamische Arbeitszeiten (insbesondere Teilzeitarbeit) Laut § 2 Teilzeit- und Befristungsgesetz spricht man von Teilzeitbeschäftigung, wenn die regelmäßige Wochenarbeitszeit eines Arbeitnehmers kürzer ist als die eines vergleichbaren Beschäftigen im Unternehmen, der Vollzeit arbeitet. Gerade im Gastgewerbe bieten sich vielfältige Möglichkeiten, den häufig stark schwankenden Arbeitskräftebedarf mit Teilzeitkräften abzudecken. Mit Hilfe einer sinnvollen Planung und guter Einarbeitung ist Teilzeitarbeit in fast allen Bereichen des Gastgewerbes möglich: Im Servicebereich beispielsweise als Frühstücksbedienung oder bei Bankettveranstaltungen. Im Bereich der Verwaltung, der Telefonzentrale, der Reservierung, am Empfang, um die Check-in-Zeiten abzudecken. Im Housekeeping bei den Zimmermädchen oder der Hausdame, selbst in der Küche sind Möglichkeiten vorhanden, Teilzeitstellen zu schaffen und zu besetzen. Teilen sich dabei zwei oder drei Mitarbeiter einen Arbeitsplatz, spricht man von JobSharing. Als eine besondere Form flexibler Arbeitszeitverhältnisse kann der Einsatz von Studenten bzw. Aushilfskräften im Rahmen von geringfügigen Beschäftigungsverhältnissen (im Sinne von kurzfristiger Beschäftigung) betrachtet werden. Von diesen „kurzfristigen Mini-Jobs“ spricht man, wenn die Beschäftigung innerhalb eines Kalenderjahres auf 3 Monate bzw. 70 Arbeitstage begrenzt ist, die häufig dazu eingesetzt werden, flexibel auf Arbeitsspitzen zu reagieren. Geringfügig Beschäftigte haben grundsätzlich Anspruch auf die Anwendung der gleichen arbeitsrechtlichen Vorschriften wie ein Arbeitnehmer mit normaler Arbeitszeit. Dies gilt für die Anwendung des Kündigungsschutzgesetzes ebenso wie für den Urlaubsanspruch oder die Zustimmung zur Einstellung durch den Betriebsrat gemäß § 99 BetrVG. Abschließend sei hinsichtlich der Gestaltung von flexiblen Arbeitszeit noch auf den rechtlichen Rahmen hingewiesen, der sich in einer Vielzahl von Gesetzen (Arbeitszeitgesetz, Gewerbeordnung, Beschäftigungsförderungsgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz oder Mutterschutzgesetz) niederschlägt. In ihnen sind u. a. Höchstarbeitszeiten, Mindestruhepausen und relative Beschäftigungsverbote für bestimmte Mitarbeitergruppen etc. festgelegt.

5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

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5.4 Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergespräche Wer handelt, braucht Ziele und immer wieder auch eine Rückmeldung über die Qualität der Zielerreichung. Diese regelmäßige Kommunikation mit den Mitarbeitern gehört zu den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft und ist entscheidende Voraussetzung für (langfristige) Motivation und zielorientierte Aufgabenerfüllung im Sinne der Unternehmensziele. Erfolgreiches Führen mit Zielen setzt jedoch voraus, dass die gesetzten Ziele bestimmte Anforderungen erfüllen, die z. B. im so genannten SMART-Prinzip verankert sind (vgl. Stock-Homburg 2010, S. 396 f.): 1. Ziele sollten präzise und eindeutig formuliert sein (specific), d. h. sie erfordern einen genauen Zuschnitt auf den individuellen Aufgabenbereich des Mitarbeiters und sind i. d. R. schriftlich festgelegt. 2. Ziele sollten messbar sein (measurable), d. h. die Zielvereinbarung beschreibt konkret, bis wann etwas in welcher Menge und in welcher Qualität erarbeitet werden soll. 3. Ziele sollten erreichbar sein (achievable), d. h. nur gleichermaßen ambitionierte und realistische Ziele können Mitarbeiter motivieren, da sie nur so überhaupt erfolgreich sein und die notwendige Zufriedenheit aus Anerkennung bzw. Selbstverwirklichung erreichen können. 4. Ziele sollten ergebnisorientiert sein (result-based), d. h. sie sollten insgesamt wichtig und (mittelbar) auf die Unternehmensziele ausgerichtet sein. 5. Ziele sollten auf einen Zeitraum festgelegt sein (time specific), d. h. ein bestimmter Endtermin – sofern notwendig durch unterjährige Meilensteine ergänzt – sollte vorgegeben werden. Die Rückmeldung über die Erreichung von gesetzten Zielen – in Form von Anerkennung oder Kritik – kann im Grunde jederzeit, auch formlos, geschehen. Der Erfolg hängt allerdings davon ab, ob Vorgesetzte dabei die Individualität jedes Mitarbeiters berücksichtigen und sowohl Anerkennung als auch Kritik zeitnah, spezifisch und fair ausdrücken können. Regelmäßige (kurze) Gespräche mit den Mitarbeitern – in denen auch Zeit für etwas Persönliches ist – helfen zudem, eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre als Basis für eine hohe Motivation herzustellen und Schwierigkeiten auf dem Weg zum Ziel rechtzeitig zu erkennen und auszuräumen. In vielen Unternehmen wird mittlerweile ein bis zweimal pro Jahr (zusätzlich) ein strukturiertes Mitarbeitergespräch durchgeführt. Inhalte dieses Gespräches sind i. d. R. die Feststellung der Zielerreichung sowie die Definition neuer Ziele, die Rückmeldung von Leistung und Verhalten (incl. Stärken- und Schwächen-Analyse), das Erkennen von Wünschen und Zielen der Mitarbeiter, die Potentialanalyse sowie die Festlegung konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen.

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5.5 Personalfluktuation und Trennungsmanagement Trotz vielfältiger Anstrengungen, Mitarbeiter an den Betrieb zu binden, wird es eine gewisse Fluktuation immer geben (Pensionierung, Mutterschutz, Saisonverträge, Kündigung durch Ortswechsel). Diese ist – in einem bestimmten Umfang – ein natürlicher Prozess, der nicht nur zu einem Know How-Abfluss führen muss, sondern auch dazu beiträgt, neues Wissen „an Bord“ zu holen. Als Fluktuation wird der sich innerhalb eines Zeitraums vollziehende Personalwechsel (Zu- und Abgang) bezeichnet. Die Fluktuationsquote wird im Betrachtungszeitraum allgemein nach der Formel Austritte $ 100 durchschnittlicher Personalbestand berechnet. Im Gastgewerbe liegt die Fluktuationsquote – mit bis zu 60 % – strukturbedingt generell wesentlich höher als beispielsweise in der Industrie, da es hier noch die „Lehr- und Wanderjahre“ gibt und häufige Positionswechsel – gerade in jungen Jahren – dem beruflichen Fortkommen und dem Erfahrungsgewinn dienen. Es ist keine Seltenheit für junge Mitarbeiter, den Hotelbetrieb jährlich zu wechseln – ein Verhalten, das in anderen Branchen undenkbar wäre. Für den einzelnen Hotelbetrieb bringt die Fluktuation hohe Kosten mit sich, die sich insbesondere aus dem Know-how-Verlust beim Ausscheiden eines erfahrenen Mitarbeiters, den Einarbeitungskosten für den Nachfolger sowie den Kosten der Personalsuche ergeben. Als indirekte Kosten der Fluktuation kommen unter Umständen auch Kundenverlust, Doppelfluktuation (der neue Mitarbeiter verlässt den Hotelbetrieb nach kurzer Zeit wieder), Folgekosten in der Administration und Rechtskosten in Betracht. Für die Hotellerie ist ein durchschnittlicher Betrag von mindestens 5.000 bis 6.000 € als Fluktuationskosten pro Mitarbeiter als realistisch zu betrachten. Wer auch immer die Fluktuation ausgelöst hat – der Mitarbeiter selbst oder das Unternehmen – wichtig ist ein professioneller und fairer Umgang mit dieser Situation (Trennungskultur). Bei einer Mitarbeiterkündigung gilt es herauszufinden, was die Ursachen für die Kündigung waren, um daraus für die Zukunft zu lernen. Ist es aus betriebs-, leistungs- oder verhaltensbedingten Gründen notwendig, eine Trennung herbeizuführen, ist auch hier ein klarer, transparenter und fairer Prozess notwendig, um die internen Ausstrahlungseffekte auf die zurückbleibenden Mitarbeiter bzw. externe (negative) Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und das Arbeitgeberimage – gerade in Zeiten von Social Media und Arbeitgeberbewertungsportalen – so gering wie möglich zu halten. Strukturierte Austrittsgespräche (Exit-Interviews), die zwischen einem Personalverantwortlichen und dem ausscheidenden Mitarbeiter geführt werden, helfen Hintergründe zu verstehen und einen angemessenen Abschied zu gewährleisten, der optimalerweise einen Wiedereinstieg ermöglicht.

5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

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Die Gründe für Fluktuation sind vielfältig und können ihre Ursache von Personalmarketing über Personalauswahl, -einstellung, -einsatz- und Betreuung in allen Phasen des Personalprozesses haben. Von Mitarbeitern häufig genannt werden – enttäuschte, andere Erwartungen, – mangelnde Anerkennung, – fehlende Perspektiven/Karrierechancen, – zu geringer Verdienst, – zu viel Arbeit/Überstunden, – Überforderung, – zu starke körperliche Belastung, – mangelnde Förderung/Weiterbildungsmöglichkeiten, – schlechtes Abteilungs- oder Betriebsklima. In diesem Sinne kann neben den o.g. genannten Anreizsystemen bzw. Personalbindungsinstrumenten auch durch ein realistisches Bild am Arbeitsmarkt die Auswahl der richtigen Mitarbeiter und eine klare Definition der Erwartungen Fluktuation bereits im Ansatz vorgebeugt und vermieden werden. Ist eine Trennung nicht (mehr) zu vermeiden, sollte im Sinne der Potentialpflege zu guten Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, um sich außerhalb weiterzuentwickeln und Erfahrungen zu sammeln, der Kontakt (z. B. über Zusendung von Newslettern, Glückwünschen zum Geburtstag, Alumni-Portalen) gehalten werden, um ggf. einen Wiedereinstieg zu ermöglichen. Auf der anderen Seite ist – insbesondere bei betriebsbedingten Kündigungen – eine entsprechende Unterstützung (z. B. durch Outplacement-Beratungen oder Personalvermittlungen) der Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser beruflich und privat schwierigen Situation Teil eines professionellen Trennungsmanagements. Letztlich gehört zu jeder Beendigung des Arbeitsverhältnisses auch die Erstellung eines schriftlichen Arbeitszeugnisses, dass zum Zeitpunkt des Austritts unaufgefordert und in entsprechender Qualität erstellt werden sollte. Abhängig von der Dauer der Beschäftigung kann dabei zwischen einem einfachen Zeugnis oder einer Arbeitsbescheinigung (enthält nur Angaben zur Art und Dauer der Beschäftigung) bzw. einem qualifizierten Zeugnis (umfasst zusätzlich wohlwollende Leistungs- und Verhaltensbeurteilung) unterschieden werden.

5.6 Messung der emotionalen Mitarbeiterbindung: Basis für kontinuierliche Verbesserung des Instrumentariums Systematische Befragungen zur Erforschung der Kundenzufriedenheit bzw. -bindung haben schon lange in den Unternehmen Einzug gehalten, eine entsprechende (kontinuierliche) Messung der Mitarbeiterzufriedenheit und ihrer Dimensionen ist erst

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in den letzten ca. fünfzehn Jahren geschehen. Hintergrund ist die Erkenntnis, dass emotional gebundene Mitarbeiter eine viel stärkere Bindung an die Aufgabe und das Unternehmen haben, seltener fehlen, produktiver arbeiten und gegen Abwerbungsversuche stärker immunisiert sind. Letztlich bestimmen sie – gerade in der Hotellerie – den Erfolg in der Gästebeziehung und damit den betriebswirtschaftlichen Erfolg. Traditionelle Personalkennzahlen wie Fehlzeiten- oder Fluktuationsquoten zeigen erste Hinweise auf Fehlentwicklungen auf, jedoch geben sie keinerlei Information über Hintergründe oder erlauben eine fundierte Maßnahmeplanung. Mitarbeiterbefragungen können sehr unterschiedlich gestaltet sein und weisen zwischen 15 und 80 Fragen aus. Je nach Aufbau, geben sie Auskunft über Fehlentwicklungen auf Team- bis hin zu strukturellen Problemen auf Unternehmensebene. Sie bieten sowohl für Führungskräfte als auch für die Personalabteilung und Unternehmensleitung wertvolle Hinweise, um das Arbeitsumfeld motivierend zu gestalten. Idealerweise werden sie weniger als Kontrollinstrument sondern als Gestaltungshilfe für die Führungsbeziehung und das Personalmanagement wahrgenommen.

Praxisbeispiel: Gallup Mitarbeiterbefragung Q12® 1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird. 2. Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen. 3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. 4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen. 5. Mein Vorgesetzter/Meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch 6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert. 7. Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen. 8. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, das meine Arbeit wichtig ist 9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten. 10. Ich habe einen sehr guten Freund/Freundin innerhalb der Firma. 11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. 12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln. Quelle: Coffmann/Gonzalez-Molina 2003, S. 83 f. Der Erfolg einer Befragung hängt insbesondere ab von einer umfangreichen vertrauensbildenden Kommunikationsphase, die auf Mitarbeiter und Führungskräfte zugeschnitten ist. Ebenso wichtig ist eine professionelle Vorbereitungs-, Erhebungs-

5 Personalbetreuung und -bindung: Motivierende Gestaltung des Arbeitsumfeldes

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und Analysephase und eine systematisch begleitete Maßnahmenplanung, die Mitarbeiterteams und Führungskräfte gleichermaßen einbindet. Neben der Kontrolle des Follow-Up sind kontinuierliche Wiederholungen der Befragungen von großer Bedeutung, da sich Umfeldbedingungen der Arbeit immer wieder verändern und auch Mitarbeiter unterschiedliche (Entwicklungs‐) Phasen im Unternehmen durchlaufen. Letztlich sollte das Instrument der Mitarbeiterbefragung in die Personalstrategie eingebettet und gleichermaßen Ausgangspunkt für Veränderungen in der direkten Mitarbeiter-/Vorgesetztenbeziehung (z. B. Führen von Entwicklungsgesprächen), auf Teamebene (z. B. Förderung des Teamgeistes) bis hin zu übergreifenden Änderungen auf Unternehmensebene (z. B. Einführung neuer Vergütungsmodelle) sein.

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6 Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

Die Personalentwicklung umfasst sowohl Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Weiterbildung), als auch solche, die auf die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern gerichtet sind (Förderung). Als wichtige Schwerpunkte der Personalentwicklung werden im Folgenden die Ausbildung, permanente (Weiter‐)bildung, Potentialerkennung und -förderung sowie die Berücksichtigung von unterschiedlichen Lebens- und Arbeitsphasen der Mitarbeiter betrachtet. Möglichkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln haben – als Teil eines betrieblichen Anreizsystems – eine hohe Motivations- und Bindungswirkung und werden daher gesondert in diesem Kapitel betrachtet.

6.1 Die Bedeutung der Personalentwicklung: Schaffen und Erhalten der langfristigen Beschäftigungsfähigkeit Die Personalentwicklung ist zur Schlüsselfunktion im Bemühen um die Sicherung der Existenz der Unternehmen und die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit der arbeitenden Menschen geworden. Nicht vernachlässigt werden darf zudem die motivationale Wirkung, die mit der (lebenslangen) Entwicklung von Fähigkeiten und Möglichkeiten des individuellen Wachstums einhergeht. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Fachkräftemangels, der Entwicklung hin zu einer Wissensgesellschaft sowie einer wachsenden Dynamik und Veränderungsgeschwindigkeit hinsichtlich Produkten und Prozessen wird die kontinuierliche, individuell zugeschnittene Qualifizierung und Entwicklung von Mitarbeitern immer wichtiger. Einerseits kann dadurch Personalbedarf auch intern gedeckt werden, andererseits werden die Mitarbeiter auf sich wandelnde Anforderungen vorbereitet. Dabei reicht jedoch die Entwicklung allein fachlicher Kompetenzen nicht mehr aus: Zunehmend spielen überfachliche Kompetenzen (Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Reflexionsfähigkeit), Einstellungen und Mentalitäten (Eigenverantwortung, Initiative, Offenheit, Lernbereitschaft) eine Rolle. Erst sie führen zu einer langfristigen beruflichen Fitness, für die nicht nur das Unternehmen, sondern auch der Mitarbeiter Verantwortung trägt (vgl. Rump/Eilers 2006, S. 13 f.). Grundlage einer zielorientierten Personalentwicklung sind detaillierte Informationen insbesondere zu Ausprägung von Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter, beispielsweise im Rahmen von Leistungsbeurteilungen, Mitarbeiterbefragungen und Feedbacksystemen wie Vorgesetztenfeedback oder 360 Grad-Feedback. Allerdings ist

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der Erfolg von Maßnahmen der Personalentwicklung immer auch stark verknüpft mit dem Umfeld des Arbeitsplatzes, insbesondere den Arbeitsbedingungen, der Berücksichtigung von Talenten beim Arbeitseinsatz und einer Unternehmens- und Führungskultur, die ein Lernen und Umsetzung des Gelernten fördert und begleitet.

6.2 Ausbildung in Hotellerie und Gastronomie Die Berufsausbildung zielt auf den erstmaligen, systematischen Erwerb beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten in staatlich anerkannten Ausbildungsberufen. Die gesetzliche Grundlage ist das Berufsbildungsgesetz (BbiG). In Deutschland sind im Rahmen des dualen Ausbildungssystems die Unternehmen (Praxis) und Berufsschulen (Theorie) für die Berufsausbildung zuständig. Hotellerie und Gastronomie stellen mehr als 7 % aller Ausbildungsplätze in Deutschland und sind somit eine der wichtigsten Ausbildungsbranchen überhaupt. Im Jahre 2014 erlernten 58.757 Aubis (DEHOGA 2015c) einen der sechs Ausbildungsberufe (siehe Abbildung 6.1). Während der Zeit der Ausbildung werden ein breites Grundwissen und die für die spätere Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt. Die Auszubildenden durchlaufen ‒ im 1. Ausbildungsjahr die gemeinsame Grundausbildung (Umgang mit Gästen, Beratung und Verkauf, Einsetzen von Geräten, Maschinen, Gebrauchsgütern, Arbeitsplanung, Hygiene, Küchenbereich, Servicebereich, Büroorganisation, -kommunikation, Warenwirtschaft), ‒ im 2. Ausbildungsjahr die gemeinsame berufliche Fachbildung (alle, außer im Ausbildungsberuf Koch/Köchin¹; Umgang mit Gästen, Beratung und Verkauf, Einsetzen von Geräten, Maschinen, Gebrauchsgütern, Arbeitsplanung, Warenwirtschaft, Werbung und Verkaufsförderung, Wirtschaftsdienst), ‒ im 3. Ausbildungsjahr die besondere berufliche Fachbildung für die einzelnen Ausbildungsberufe. Diese umfasst beispielsweise beim Restaurantfachmann/ -frau die Fertigkeiten/Kenntnisse ‒ Umgang mit Gästen, Beratung und Verkauf (Speisen und Getränke anbieten – Produktpalette, Produktkenntnisse, Speise- und Getränkekarten, Grundregeln der Menü- und Getränkefolge, Angebotsform/Servicearten, Büffet), ‒ Arbeiten am Tisch des Gastes (Getränke und Speisen zubereiten, präsentieren und servieren – Misch- und Mixgetränke, Aperitifs, Flaschenweine, Schaum wein/ Sekt, Digestifs, alkoholfreie Getränke, Gläser; Filetieren, Tranchieren, Flambieren, Anrichten von Tellern),

 Die berufliche Fachbildung Küche umfasst im . und . Ausbildungsjahr die Zubereitung von pflanzlichen Nahrungsmitteln, Suppen, Saucen, Fisch, Schalen-, Krustentieren, Fleisch, Innereien, Wild, Geflügel, Kalten Platten, Molkereiprodukten, Eiern, Teigen, Massen und Süßspeisen.

6 Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

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Berufsbezeichnung

Arbeitsgebiet und berufliche Fähigkeiten (Beispiele)

Koch/Köchin ( Jahre)

stellt Speisen her, plant Menüfolgen, präsentiert Produkte; beherrscht arbeits- und küchentechnische Verfahren und wendet Hygienevorschriften an, stellt Suppen und Saucen her, verarbeitet Fleisch, Wild und Geflügel, beherrscht Grundlagen der Kalkulation

Restaurantfachmann/-frau arbeitet im Service, führt selbständig eine Station; empfängt, betreut ( Jahre) und berät Gäste, verkauft Speisen und Getränke, präsentiert und serviert unter Berücksichtigung verschiedener Servierarten, bereitet Speisen und Getränke am Tisch des Gastes zu, plant Veranstaltungen und Festlichkeiten, organisiert Serviceabläufe, erstellt Abrechnungen Hotelfachmann/-frau ( Jahre)

plant und organisiert die wesentlichen Arbeitsabläufe im Hotel, ist insbesondere am Empfang, sowie der Werbung, Verkaufsförderung und im Wirtschaftsdienst tätig; führt Gästekorrespondenz, verkauft und serviert Speisen und Getränke, Kalkulation und Angebotserstellung, Marketingmaßnahmen, Personaleinsatzpläne

Fachkraft im Gastgewerbe ( Jahre)

ist schwerpunktmäßig in den Bereichen Restaurant, Buffet, Wirtschaftsdienst (Etage), Küche, Lager tätig und betreut Gäste; stellt einfache Speisen her, serviert, richtet Gästeräume her, führt Verwaltungsarbeiten durch, nimmt Reservierungen entgegen

Hotelkaufmann/-frau ( Jahre)

steuert kaufm. Prozesse im Hotelbetrieb und der Hotelorganisation; erstellt Rechnungen und führt Zahlungsverkehr durch, kalkuliert Verkaufspreise, führt die Hotelkasse, führt Personalplanungen durch und bearbeitet Personalvorgänge

Fachmann/-frau für Systemgastronomie ( Jahre)

setzt ein standardisiertes, zentral gesteuertes Gastronomiekonzept in Betriebsstätten um; betreut und berät Gäste, präsentiert und verkauft Produkte, stellt Einhaltung von Qualitätsstandards sicher, organisiert Arbeitsabläufe, plant Personaleinsatz und bearbeitet Personalvorgänge, Kostenkontrolle, Marketingmaßnahmen

Abbildung .: Ausbildungsberufe im Gastgewerbe Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rühle u. a. o. J., S.  –  und BIBB , S.  – .

‒

Ausrichten von Festlichkeiten und Veranstaltungen (Ablauf planen, Menü mit korrespondierenden Getränken zusammenstellen, organisatorische Vorarbeiten durchführen (vgl. BiBB 1998, S. 36 f.).

Neben der klassischen Lehre werden auch andere Ausbildungsmöglichkeiten angeboten. Es gibt eine Vielzahl von Hotelfachschulen im In- und Ausland, die als Alternative zur Lehre eine duale Ausbildung, während der Schulbesuch sich mit Praktika abwechselt, anbieten. Nach dem Prinzip der dualen Ausbildung ist auch das Studium an Berufsakademien und dualen Hochschulen aufgebaut, das Theoriephasen an der Berufsakademie/Hochschule und Praxisphasen im Ausbildungsbetrieb sinnvoll verknüpft. Eine weitere Möglichkeit bietet das Fachhochschulstudium der Fachrichtung BWL/Tourismus, welches ein bis zwei Betriebspraktika einschließt. Während in der Vergangenheit ein erfolgreiches Studium mit dem Diplom-Betriebswirt (BA, FH)

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abgeschlossen wurde, erwerben Studierende zwischenzeitlich einen Bachelor of Arts (B.A.). Grundsätzlich ist festzustellen, dass auch in der Hotellerie akademische Abschlüsse wichtiger werden, insbesondere wenn es darum geht, später die Gesamtverantwortung für einen Betrieb zu übernehmen. In größeren gastgewerblichen Betrieben werden alle diese Ausbildungsmöglichkeiten parallel angeboten und durch einen jeweils individuell erstellten Ausbildungsplan sinnvoll ergänzt. Dieser stützt sich auf den Ausbildungsrahmenplan und muss der IHK als Anlage zum Ausbildungsvertrag beigelegt werden. Bei jeder Form der Berufsausbildung gilt es, den Auszubildenden oder Praktikanten nicht als zusätzliche Arbeitskraft, sondern als zukünftiges Potential für den Betrieb oder die Branche zu betrachten und eine zielgerichtete und sinnvolle Ausbildung zu gewährleisten. Das Ausbildungsangebot für die Berufsausbildung wird durch innerbetriebliche Schulungen, die auf die Bedürfnisse der Auszubildenden und Praktikanten zugeschnitten sind, ergänzt. Diese Schulungen sind Teil des betrieblichen Jahresschulungsplans, der auch die Weiterbildungsmaßnahmen umfasst.

6.3 Wege und Methoden der Weiterbildung Alle Personalentwicklungs-Maßnahmen (PE-Maßnahmen), die in organisierter Form durch Vermittlung entsprechender Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen eine Förderung der horizontalen Mobilität (Anpassungsweiterbildung) und/oder vertikalen Mobilität (Aufstiegsweiterbildung) sowie eine Korrektur der Berufstätigkeit (Umschulung) ermöglichen, zählen zum Bereich der Fort- bzw.Weiterbildung. Die hierbei eingesetzten Instrumente und Maßnahmen sind vielfältig und können folgendermaßen kategorisiert werden (vgl. Zaugg 2006, S. 26): – PE-into-the-job (Ausbildung, Paten- und Einführungsprogramme) – PE-on-the-job (Learning-by-doing, Cross-Training, Job Rotation, Job Enrichment, Praktika, Projektarbeit) – PE-off-the-job (Trainings, Lehrgänge, Konferenzen, Selbststudium, E-Learning, Blended Learning, Planspiele, Fallstudien) – PE-along-the-job (Coaching, Mentoring, Erfahrungsaustauschgruppen) Idealerweise werden Weiterbildungsmaßnahmen systematisch geplant: Abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen und unter Berücksichtigung der Umfeldbedingungen wie dem Arbeitsmarkt oder technologischen Entwicklungen werden im Rahmen der Personalstrategie die Personalentwicklungsziele (z. B. notwendige Kompetenzen) festgelegt. Im Abgleich mit den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter und Führungskräfte wird der Personalentwicklungsbedarf abgeleitet (z. B. im Rahmen von Mitarbeitergesprächen), der wiederum in entsprechende Entwicklungsmaßnahmen mündet. Eine abschließende Evaluation der Maßnahmen ist notwendig, aber nicht leicht messbar. Einerseits geht es darum festzustellen, ob das

6 Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

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Erlernte in der Praxis umgesetzt wird (Lerntransferkontrolle, z. B. durch Messung von Fehlern, Unfällen, Reklamationen oder durch Leistungs- und Verhaltensaudits), andererseits gilt es, eine Aussage über die Effizienz der eingesetzten Maßnahmen im Sinne einer Kosten-Nutzen-Betrachtung zu treffen. Um die Wahrscheinlichkeit für die Umsetzung des Gelernten in die Praxis zu erhöhen, sind PersonalentwicklungsMaßnahmen um so erfolgreicher, je mehr sie in realen Anwendungssituationen erlernt bzw. im Nachhinein zeitnah angewendet werden können. Zusätzlich umsetzungsfördernd wirken der Austausch zwischen Lernenden und Job-Experten, Follow up Workshops und natürlich das Interesse und die Unterstützung des Vorgesetzen. (vgl. Solga 2011, S. 346 f.) Typische Inhalte von Trainings-off-the-Job in der Hotellerie sind – Sicherheitsschulungen (Erste-Hilfe-Kurse, Verhalten im Brandfall, Verhalten bei Bombenalarm u. ä.), – Schulungen zu allgemeinen Standards im Hotelbetrieb (Verhalten als Gastgeber, Verhalten am Telefon, Umgang mit der Türschließanlage, Umgang mit dem Kassensystem oder auch Schulungen zu Kleidung, äußerem Erscheinungsbild u. ä.), – Schulungen für Praktikanten und Auszubildende (was beinhaltet das Aufgabengebiet des Empfangschefs, Flambieren am Tisch, Prüfungsvorbereitung usw.), – Fachschulungen für bestimmte Mitarbeitergruppen (Sprach- und EDV-Trainings für Empfangsmitarbeiter, Produktschulungen für Küche und Service und vieles mehr), – Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeiter über Neuerungen im Betrieb (z. B. Kennenlernen des neuen Restaurantkonzeptes oder Einführung eines Beurteilungssystems), – Verhaltenstrainings für bestimmte Mitarbeitergruppen (z. B. Führen von Verkaufsgesprächen, Reklamationsbehandlung, Mitarbeiterführung, Train-The-Trainer). Vor dem Hintergrund der Bedeutung von „On-the-job“-Maßnahmen, ist es empfehlenswert, motivierte Mitarbeiter im Rahmen von „Train-The Trainer-Seminaren“ zu internen Trainern auszubilden, um qualifizierte Trainings direkt am Arbeitsort durchführen zu können. Mit der Verbreitung der Sozialen Medien und des selbstverständlichen Zugangs zu mobilen Endgeräten v. a. bei der jüngeren Generation sowie dem damit verbundenen zeit- und ortsungebundenen Zugang zu Lerninhalten (via Podcasts, E-Books, Youtube Tutorials, Blogs), eröffnen sich zusätzlich neue Möglichkeiten eines einerseits stärker individualisierten Lernens mit – andererseits – vielfältigen Möglichkeiten eines gemeinsamen Lern- und Erfahrungsaustauschs über Online-Communities (vgl. Trost 2011, S. 11 f.). In größeren Unternehmen sind im letzten Jahrzehnt, insbesondere im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, sogenannte Corporate Universities entstanden, in

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denen ein Netzwerk aus inner- und außerbetrieblichen Experten sowie universitären Einrichtungen maßgeschneiderte Fortbildungsprogramme anbietet, die speziell auf die betrieblichen Anforderungen zugeschnitten sind. Ergänzt werden diese Inhalte mittlerweile auch durch ein großes Online-Trainings Angebot, dass von einer steigenden Anzahl von Universitäten (u. a. Cornell University of Hotel Administration) weltweit teilweise kostenfrei und ohne Zugangsbarrieren als sogenannte MOOCs (= Massive Open Online Course) ins Netz gestellt wird. Wurde die Weiterbildung in der Vergangenheit eher aus einer kurzfristigen Kostenperspektive betrachtet und (reaktiv) gesteuert, so setzt sich auch vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs- und Innovationsdrucks immer mehr die Erkenntnis durch, dass der Qualifikationsstand der Beschäftigen als kritischer Erfolgsfaktor für die Unternehmensentwicklung eine strategische Investition darstellt und aktiv und vorausschauend geplant werden muss.

6.4 Potenzialermittlung und Nachwuchsförderung Aufgrund der relativ hohen Fluktuationsquote im Gastgewerbe kommt der systematischen Nachwuchsförderung leistungsstarker Mitarbeiter zur Sicherung des notwendigen Bestands an Fach- und Führungskräften eine hohe Bedeutung zu. Gleichzeitig trägt dies dazu bei, Mitarbeitern Aufstiegs- und Umstiegschancen in attraktive Positionen zu schaffen und sie damit längerfristig an das Unternehmen zu binden. Grundlage dafür ist i. d. R. eine Personalbeurteilung für eine systematische Erhebung der vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten (= Leistungsbeurteilung auf dem aktuellen Arbeitsplatz) sowie Prognose des Potentials (= Potenzialbeurteilung für zukünftige Aufgabenstellungen) anhand von festgelegten Kriterien. Die verwendeten Kriterien sind vielfältig und können nach folgenden Hauptkriterien zusammengefasst werden: – Leistungsverhalten (fachliche Kenntnisse, Qualität der Zielerreichung), – methodische Kenntnisse, – soziales Verhalten, – Führungsverhalten. Abhängig von der angestrebten Position werden die einzelnen Kriterien (in einem SollProfil der Zielposition) unterschiedlich gewichtet und dann ein Abgleich mit einem ermittelten Ist-Profil (des Mitarbeiters) hergestellt. Die Erhebung des Potenzials kann zusätzlich in (standardisierten) Interviews oder im Rahmen von Potenzial-AssessmentCentern ermittelt werden. Die Prognose für die Erfüllung neuer, gestiegener Anforderungen ist allerdings nur eingeschränkt möglich. So haben empirische Studien gezeigt, das selbst unter günstigen Voraussetzungen i. d. R. nicht mehr als 50 % der Leistungsvarianz statistisch vorhergesagt werden können (vgl. Berthel/Becker 2012, S. 446).

6 Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

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Die Ergebnisse der Potenzialanalyse der Mitarbeiter können in ein Mitarbeiterportfolio eingetragen werden, das auf Basis des aktuellen und potentiellen Leistungsverhalten vier Mitarbeitergruppen klassifiziert, für die unterschiedliche Maßnahmen getroffen werden:

Abbildung .: Mitarbeiterpolio und Personalentwicklungsmaßnahmen Quelle: in Anlehnung an Enaux/Henrich , S. .

Vor dem Hintergrund des drohenden Fach- und Führungskräftemangels führen immer mehr Unternehmen ein sogenanntes Talent Management System ein, das sich im engeren Sinne um die systematische Erhebung und Förderung von High Potentials kümmert und in einer weiteren Definition auch Leistungsträger und Talente einschließen kann. Für Potenzialkandidaten bieten sich – über die Entwicklung in der aktuellen Position hinaus – drei Karrierewege an: – Führungslaufbahn (mittlere bis obere Führungsebene, z. B. Front Office Manager, General Manager), – Fachlaufbahn (Fach-Spezialist i. d. R. ohne Führungsverantwortung, z. B. Sales Manager), – Projektlaufbahn (befristete Übernahme von Verantwortung z. B. in Task Forces für Neueröffnungen, Projekten im IT-Bereich).

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Martina Baier und Kay Winter

6.5 Lebensphasenorientierte Personalentwicklung Von einer lebensphasenorientieren Personalentwicklung spricht man, wenn PE-Instrumente und Maßnahmen Mitarbeiter und Führungskräfte während ihrer gesamten Zeit im Unternehmen begleiten und dabei die unterschiedlichen Lebens- und Karrierephasen berücksichtigen, um die Leistungsfähigkeit und Motivation über die gesamte Beschäftigungsdauer zu erhalten. Eine Übersicht hierzu wird in Abbildung 6.3 aufgezeigt. Die lebensphasenorientierte Personalentwicklung baut auf folgenden Prinzipien auf (vgl. Rump 2008, S. 34 ff.):

1. Förderung des „lebenslangen Lernens“ Es gilt, eine regelrechte „Lernkultur“ im Unternehmen zu schaffen, die die Lernmotivation und -kompetenz der Mitarbeiter erhöht. Sie berücksichtigt die zeitlichen und räumlichen Bedürfnisse der Lernenden abhängig von unterschiedlichen Lebensphasen und erkennt informell erworbene Kompetenzen, z. B. durch ehrenamtliches Engagement oder Familienzeiten als Teil der lebenslangen Lern- und Erfahrensentwicklung an.

2. Fokussierung auf überfachliche Kompetenzen Im Sinne der Kernkompetenzen der Beschäftigungsfähigkeit werden neben fach- und branchenbezogenen Kenntnissen auch Soft Skills wie Initiative, Eigenverantwortung, Reflexionsfähigkeit gefördert.

3. Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit Mit der steigenden Veränderungsgeschwindigkeit bei gleichzeitiger Verlängerung der Lebensarbeitszeit wird es notwendig, die physische und psychische Leistungsfähigkeit durch proaktive und ggf. reaktive Maßnahmen aufrecht zu erhalten.

4. Delegation der Lernverantwortung auf Mitarbeiter und direkte Vorgesetzte Mitarbeiter tragen Verantwortung für ihre Entwicklung, Vorgesetzte leisten „Hilfe zur Selbsthilfe“, Personalabteilungen unterstützen.

6 Personalentwicklung: Von der Ausbildung zu lebenslangem Lernen

Abbildung 6.3: Lebensphasenorientierte Personalentwicklung Quelle: in Anlehnung an Stock-Homburg 2010, S. 209.

223

Martina Baier und Kay Winter

7 Arbeitsrechtliches Basiswissen

Die rechtliche Grundlage des Personalmanagements bildet das Arbeitsrecht, das sich in Individual- und Kollektivarbeitsrecht untergliedert. Das individuelle Arbeitsrecht regelt das Verhältnis zwischen dem einzelnen Arbeitnehmer und seinem Arbeitgeber und umfasst das Arbeitsvertragsrecht und die Arbeitsschutzrechte (Mutterschutzgesetz, Arbeitszeitgesetz, Schwerbehindertengesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz). Das kollektive Arbeitsrecht regelt das Verhältnis zwischen Koalitionen bzw. Vertretungsorganen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Im Nachfolgenden beschränken wir uns auf die verschiedenen Formen von Arbeitsverträgen, die Beendigung von Arbeitsverhältnissen sowie Grundzüge der betrieblichen Mitbestimmung.

7.1 Formen und Inhalte von Arbeitsverträgen Der Arbeitsvertrag regelt die Rechte und Pflichten, die beiden Vertragsparteien – dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber – aus dem Arbeitsverhältnis entstehen. Zwar kann der Arbeitsvertrag unter Umständen auch mündlich abgeschlossen werden oder durch entsprechendes Verhalten beider Teile (z. B. Arbeitsaufnahme, Aushändigung und Entgegennahme der Arbeitspapiere) zustande kommen, doch empfiehlt es sich in jedem Fall, aus Gründen der Beweisführung im Streitfall die Schriftform zu wählen. Nach den Vorgaben des Nachweisgesetzes hat der Arbeitgeber ohnehin innerhalb von vier Wochen die wesentlichen Arbeitsbedingungen schriftlich auszuhändigen. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung des Arbeitsvertrages sind die Parteien grundsätzlich frei. Nur bei Geltung eines Tarifvertrages oder einer Betriebsvereinbarung dürfen keine Arbeitsbedingungen vereinbart werden, die für den Arbeitnehmer ungünstigere Regelungen vorsehen. Für den Arbeitnehmer günstigere Regelungen dürfen jedoch vereinbart werden. – – – – – – – – – –

Probearbeitsvertrag Arbeitsvertrag mit gewerblichen Arbeitnehmern Arbeitsvertrag mit kaufmännischen Angestellten befristeter Arbeitsvertrag (TzBfG) Arbeitsvertrag mit ausländischen Arbeitnehmern Praktikantenvertrag Berufsausbildungsvertrag Aushilfsarbeitsvertrag Anstellungsvertrag mit geringfügig Beschäftigten Geschäftsführervertrag

Abbildung .: Formen von Arbeitsverträgen Quelle: Eigene Darstellung.

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Martina Baier und Kay Winter

Die wichtigsten Vertragsinhalte werden im Folgenden anhand des Arbeitsvertrages mit kaufmännischen Angestellten exemplarisch dargestellt. Nach der Bezeichnung der Vertragsparteien erfolgt die Regelung zum Beginn des Arbeitsverhältnisses und der Art der Tätigkeit. Beispiel: Herr Muster wird mit Wirkung zum 01. 03. 2015 als Mitarbeiter im Rechnungswesen eingestellt. Die einzelnen zum Aufgabenbereich gehörenden Tätigkeiten ergeben sich aus der in der Anlage beigefügten und zum Vertrag gehörenden Stellenbeschreibung. Herr Muster verpflichtet sich, im Bedarfsfall auch andere ihm zumutbare Tätigkeiten im Betrieb zu übernehmen. Nachfolgend sind Regelungen zu Probezeit und Kündigungsfristen Bestandteil des Arbeitsvertrages. Es wird festgeschrieben, wie lange die Probezeit dauern soll, welche Kündigungsfristen während und nach der Probezeit anzuwenden sind und ob die Kündigung in der Schriftform zu erfolgen hat. Grundsätzlich sind die gesetzlichen und/oder tarifvertraglichen Regelungen zu beachten. Weiterhin wird die Vergütung während und nach der Probezeit sowie deren Auszahlungsmodalitäten geregelt. Häufig regeln die Parteien auch den Ausschluss von Abtretungen und Verpfändungen der Vergütung oder eine Bearbeitungsgebühr im Falle einer Lohnpfändung. Auch die Arbeitszeit und eventuelle Überstunden und deren Vergütung werden vertraglich festgeschrieben, ebenso wie die Anzahl der Urlaubstage und die Definition des Urlaubsjahres. Mit der Klausel „Herr Muster ist verpflichtet, den Betrieb vor jeder Aufnahme einer Nebenbeschäftigung zu informieren.“ sichert der Arbeitgeber sich dagegen ab, dass der Arbeitnehmer eine Nebenbeschäftigung aufnimmt, die dem Hauptarbeitgeber direkt oder indirekt Konkurrenz macht. Grundsätzlich sind Nebentätigkeiten erlaubt, sofern sie das Arbeitsverhältnis zum Hauptarbeitgeber nicht nachteilig berühren. Wesentlich sind auch Regelungen zu Arbeitsverhinderung, Arbeitsunfähigkeit und dem rechtzeitigen Nachweis derselben, Regelungen zu Vertragsbruch und Vertragsstrafe sowie zur Verschwiegenheitspflicht und zum Wettbewerbsverbot des Arbeitnehmers. Regelungen zu Verfalls- und Ausschlussfristen (Ausschlussklauseln) und Regelungen zu Nebenabreden z. B. „Nebenabreden und Änderungen des Vertrages bedürfen zu ihrer Rechtsgültigkeit der Schriftform. Dieses Formerfordernis kann weder mündlich noch stillschweigend außer Kraft gesetzt werden. Eine etwaige Ungültigkeit einzelner Vertragsbestimmungen berührt die Wirksamkeit der übrigen Bestimmungen nicht.“ bilden die letzten Paragraphen des Arbeitsvertrages. Die genannten Kernstücke für den Arbeitsvertrag gelten in der Regel für alle Formen von Arbeitsverträgen (Vgl. Abbildung 7.1) gleichermaßen und werden bei Bedarf durch weitere Klauseln ergänzt.

7 Arbeitsrechtliches Basiswissen

227

Hierzu einige Beispiele: Der befristete Arbeitsvertrag enthält Angaben zur Beschäftigungsdauer und zu den Gründen, die zur Befristung des Vertrages geführt haben. Kernpunkte des „Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge“ sind: – Die Zulässigkeit von Befristungen aus sachlichem Grund; das Gesetz nennt typische Befristungsgründe wie z. B. die Vertretung eines Arbeitnehmers, den vorübergehenden zusätzlichen Arbeitskräftebedarf oder die Befristung im Anschluss an die Ausbildung. – Die Befristung ohne sachlichen Grund ist nur noch bei Neueinstellung zulässig. Dabei gilt die Höchstbefristungsdauer von zwei Jahren bei höchstens dreimaliger Verlängerungsmöglichkeit. – Zur Erleichterung des Übergangs in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis wurde geregelt, dass befristet Beschäftigte über Dauerarbeitsplätze im Unternehmen zu informieren sind, ihnen die Teilnahme an Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen zu ermöglichen ist und Betriebsräte über die Anzahl der befristet Beschäftigten informiert werden müssen. Zudem ist der Schutz der befristet Beschäftigten ausgeweitet worden; sie dürfen nicht ungerechtfertigt schlechter gestellt werden als Vollzeitkräfte. Die Beschäftigung von ausländischen Arbeitnehmern wirft eine Reihe von rechtlichen Fragen auf, die es zu regeln gilt. Grundsätzlich benötigt der ausländische Arbeitnehmer ggf. eine gültige Aufenthaltserlaubnis und eine Arbeitserlaubnis. Eine fehlende Aufenthalts- bzw. Arbeitserlaubnis macht einen abgeschlossenen Arbeitsvertrag jedoch nicht automatisch nichtig, da nicht der Abschluss des Vertrages, sondern die tatsächliche Ausübung der Beschäftigung erlaubnispflichtig ist. Es ist somit empfehlenswert, den Arbeitsvertrag unter einer aufschiebenden Bedingung abzuschließen. Sollte die Arbeitserlaubnis nicht erteilt werden, kommt der Arbeitsvertrag nicht zustande. Die Dauer des Arbeitsverhältnisses ist sinnvollerweise an die Dauer der erteilten Arbeitserlaubnis zu koppeln. Weiterhin empfiehlt sich aus Gründen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, den Vertrag auch in der Landessprache des Arbeitnehmers auszustellen, falls dieser der deutschen Sprache nicht mächtig ist. Das so genannte Sprachrisiko trägt jedoch der Arbeitnehmer selbst. Berufsausbildungsverträge sind bei der zuständigen Industrie- und Handelskammer oder der Innung erhältlich. Im Vordergrund des Ausbildungsvertrages stehen die Ausbildungs- und Erziehungspflicht des Arbeitgebers und die Lernpflicht des Auszubildenden. Minderjährige werden bei Abschluss des Vertrages durch ihre gesetzlichen Vertreter, in der Regel die Eltern, vertreten. Arbeitsverhältnisse mit Aushilfen oder geringfügig Beschäftigten sind echte Arbeitsverhältnisse. Die Arbeitsverträge werden in der Regel befristet abgeschlossen. Es empfiehlt sich, eventuelle Verlängerungen oder den Übergang in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis von einer schriftlichen Vereinbarung abhängig zu machen.

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Martina Baier und Kay Winter

Neben den zuvor näher erläuterten Formen von Arbeitsverträgen, werden in der Hotellerie häufig so genannte freie Mitarbeiter als Selbstständige beschäftigt. Diese unterliegen den Dienstvertragsbestimmungen des BGB. Bestimmungen wie das Kündigungsschutzgesetz, das Mutterschutzgesetz usw. entfalten hier keine Wirkung. Freier Mitarbeiter kann derjenige sein, der seine Tätigkeit frei gestalten, seine Arbeitszeit bestimmen und somit seine persönliche Selbstständigkeit wahren kann. Fachliche und persönliche Weisungsgebundenheit, zeitliche und örtliche Bindung an einen Betrieb, die Eingliederung in den Betriebsablauf und die fehlende Möglichkeit zur Ablehnung von Aufträgen sprechen gegen eine freie Mitarbeitertätigkeit und für eine sogenannte Scheinselbständigkeit. Der Nachweis einer solchen kann u. a. zur nachträglichen Zahlung von Sozialversicherungsbeiträgen durch den Arbeitgeber führen. Der Geschäftsführer eines Hotelbetriebes ist, auch wenn er eine leitende Tätigkeit ausübt und mit eigener Direktionsbefugnis ausgestattet ist, ein Angestellter. Sofern er leitender Angestellter i.S.v. §5 Abs. 3 BetrVG ist, zählt er jedoch im Unterschied zu anderen Angestellten nicht zu den Arbeitnehmern im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes und auch die Schutzbestimmungen des Kündigungsschutzgesetzes finden auf ihn nur eingeschränkte Anwendung. Üblicherweise werden längere Kündigungsfristen vereinbart und häufig ist eine Gewinnbeteiligung Bestandteil des Arbeitsvertrages. Auch Vereinbarungen über Dienstwagen oder eine zusätzliche Altersversorgung können sich in Geschäftsführerverträgen wieder finden. Grundsätzlich ist zu bedenken, dass die rechtssichere Ausgestaltung eines Arbeitsvertrages ein für den Laien zu komplexes Thema darstellt. Es empfiehlt sich in diesem Zusammenhang, professionelle Unterstützung bei einem Fachanwalt zu suchen.

7.2 Die Beendigung von Arbeitsverhältnissen Nachdem sich der vorangegangene Abschnitt damit befasst hat, Möglichkeiten und Wege aufzuzeigen, die ein langjähriges Beschäftigungsverhältnis gewährleisten, ist das Thema dieses Abschnitts die Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Der Arbeitnehmer ist in seiner Entscheidung, das Arbeitsverhältnis zu beenden, frei. Hält er die gesetzlichen, tariflichen oder einzelvertraglichen Kündigungsfristen ein, so kann der Arbeitgeber seinem Entschluss nichts entgegensetzen. Demgegenüber hat der Arbeitgeber zahlreiche Kündigungsbeschränkungen und Kündigungsverbote zu beachten, die sich aus den unterschiedlichsten gesetzlichen Vorschriften ergeben. Besteht in einem Hotelbetrieb ein Betriebsrat, so ist es die Wirksamkeitsvoraussetzung einer jeden Kündigung, diesen im Vorfeld gemäß § 102 BetrVG anzuhören. Geschieht dies nicht, ist die Kündigung als unwirksam zu betrachten. Darüber hinaus erlegt das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) dem Arbeitgeber Einschränkungen bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen auf. Nach dem KSchG

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7 Arbeitsrechtliches Basiswissen

genießt jeder Arbeitnehmer Kündigungsschutz, der einem Betrieb mit in der Regel mehr als fünf Arbeitnehmern seit mehr als sechs Monaten angehört. Stichtag für die Ermittlung der Betriebszugehörigkeit ist jeweils der Zeitpunkt des Zugangs der Kündigung. Es ist unerheblich, ob der Arbeitnehmer während der sechs Monate gearbeitet hat oder ob er beispielsweise krank war, da der Bestand des Arbeitsverhältnisses – nicht die tatsächliche Arbeitsleistung – ausschlaggebend für die Berechnung ist. Sofern das KSchG noch keine Wirkung entfaltet, kann der Arbeitgeber ungehindert kündigen, wenn er die Fristen einhält. Zu beachten ist jedoch, dass in Betrieben mit Betriebsrat auch in diesen Fällen eine Betriebsratsanhörung stattfinden muss. Sobald das KSchG seine Wirkung entfaltet, kann der Arbeitgeber fristgerecht kündigen, wenn die Kündigung durch Gründe, die in der Person oder im Verhalten des Arbeitnehmers liegen oder durch dringende betriebliche Umstände notwendig geworden ist. Sofern sich keine Regelung in Tarifvertrag/Arbeitsvertrag finden, sind die Kündigungsfristen für Angestellte und Arbeiter in § 622 Abs. 1 BGB geregelt und betragen in den ersten zwei Beschäftigungsjahren 4 Wochen zum 15. eines Monats oder zum Monatsende. Diese Grundkündigungsfrist gilt für den Arbeitnehmer und den Arbeitgeber gleichermaßen. Während einer vereinbarten Probezeit beträgt die Kündigungsfrist zwei Wochen von jedem und auf jeden Tag. Die Kündigungsfristen verlängern sich für den Arbeitgeber ab dem dritten Beschäftigungsjahr wie in Abbildung 7.2 dargestellt. Beschäftigungsdauer

Kündigungsfrist

zum

über  bis  Jahre  bis  Jahre  bis  Jahre  bis  Jahre  bis  Jahre  bis  Jahre  Jahre und mehr

 Monat  Monate  Monate  Monate  Monate  Monate  Monate

Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende Monatsende

Abbildung .: Kündigungsfristen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an §  BGB.

Es ist laut § 622 Abs. 4 BGB zulässig, einzelvertraglich oder tarifvertraglich von der gesetzlichen Regelung abweichende Fristen zu vereinbaren. Welche Kündigungshindernisse hat der Arbeitgeber vor Ausspruch einer fristgerechten Kündigung zu prüfen? – Schwerbehinderung Nach § 85 SGB IX bedarf die Kündigung eines Schwerbehinderten der vorherigen Zustimmung des Integrationsamtes. Die Kündigung darf erst dann ausgesprochen werden, wenn der Zustimmungsbescheid förmlich zugestellt worden ist. – Mutterschaft Die Kündigung gegenüber einer Frau während der Schwangerschaft und bis zu vier

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–

–

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Martina Baier und Kay Winter

Monate nach der Entbindung ist gemäß § 9 Mutterschutzgesetz unzulässig, wenn dem Arbeitgeber zum Zeitpunkt der Kündigung die Schwangerschaft bekannt war oder sie ihm innerhalb von zwei Wochen nach Zugang der Kündigung mitgeteilt wird. Ausnahmsweise kann die zuständige Behörde die Kündigung für zulässig erklären. Elternzeit Auch während der Elternzeit besteht nach § 18 Bundeselterngeld und Elternzeitgesetz Kündigungsschutz, es sei denn, die zuständige Behörde hat nach vorheriger Anhörung die Kündigung ausnahmsweise als zulässig erklärt. Berufsausbildung Das Berufsausbildungsverhältnis kann nach Beendigung der Probezeit nur noch fristlos bei Vorliegen eines wichtigen Grundes gekündigt werden. Die ordentliche Kündigung durch den Ausbilder ist nach § 22 Berufsbildungsgesetz ausgeschlossen. Tätigkeit als Betriebsrat oder Jugendvertreter Mitglieder des Betriebsrats oder der Jugend- und Auszubildendenvertretung sind laut § 15 Kündigungsschutzgesetz unkündbar, es sei denn, dass Tatsachen vorliegen, die zur Kündigung aus einem wichtigen Grund berechtigen und dass die nach § 103 Betriebsverfassungsgesetz erforderliche Zustimmung vorliegt oder durch gerichtliche Entscheidung ersetzt ist. Nach Ablauf der Amtszeit wirkt der Kündigungsschutz während der folgenden zwölf Monate entsprechend nach.

Mit Ausnahme der genannten Kündigungseinschränkungen kann die ordentliche Kündigung aus Gründen, die in der Person des Arbeitnehmers, aus Gründen, die im Verhalten des Arbeitnehmers oder aus Gründen, die betriebsbedingt sind, erfolgen. In der Praxis ist sicherlich die Kündigung aus verhaltensbedingten Gründen die häufigste, aber auch eine der schwierigsten Varianten. Hierzu ein Beispiel: Der Arbeitnehmer Fritz Mustermann ist seit einem Jahr im Hotel tätig. Er hat bisher gut gearbeitet, doch sein Vorgesetzter bemängelt in letzter Zeit das ständige Zu-spätKommen des Herrn Mustermann. Der Vorgesetzte wendet sich an die Personalabteilung und bittet darum, Herrn Mustermann schnell zu kündigen, da sein Verhalten den Ablauf der Abteilung stört und die Kollegen sich beschweren.Wie kann der Arbeitgeber reagieren? Bei einem derartigen Fehlverhalten des Arbeitnehmers hat der Arbeitgeber zunächst die Pflicht, den Arbeitnehmer auf sein Verhalten aufmerksam zu machen, die Vorfälle so genau wie möglich darzustellen, dessen mögliche Konsequenzen zu schildern und dem Arbeitnehmer die Möglichkeit zu geben, sein Verhalten zu korrigieren. Herr Mustermann erhält zunächst eine Abmahnung, die in schriftlicher Form aufführt, an welchen Tagen er wie viel verspätet erschienen ist und welche Konsequenzen dieses Verhalten für den betrieblichen Ablauf hat. In der Abmahnung steht außerdem,

7 Arbeitsrechtliches Basiswissen

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dass – sollte sich sein Verhalten nicht bessern – er im Wiederholungsfall mit der Kündigung zu rechnen hat. Mit dieser Abmahnung ist das Fehlverhalten für den Augenblick sanktioniert, d. h. Herr Mustermann hat für sein bisheriges Zu-spät-Kommen nicht mit einer Kündigung zu rechnen. Anders stellt sich die Sachlage dar, wenn er die Abmahnung ignoriert und weiterhin verspätet zur Arbeit erscheint. Da er bereits weiß, dass sein Arbeitgeber dieses Verhalten nicht länger tolerieren wird, hat er nun mit einer verhaltensbedingten und fristgerechten Kündigung zu rechnen. Das im Beispiel des Herrn Mustermann geschilderte Schema ist i. d. R. bei allen verhaltensbedingten Kündigungen gleich. Teilweise sind mehrere Abmahnungen erforderlich. Eine Kündigung ohne vorangegangene Abmahnung ist wirkungslos, es sei denn, die Abmahnung ist ausnahmsweise entbehrlich, weil sie keinen Erfolg verspricht (z. B. hartnäckige Vertragsverletzung, Arbeitnehmer gibt zu erkennen, dass ihn nur eine Kündigung von einem bestimmten Verhalten abbringen kann). In welchen Fällen der Arbeitgeber zum Mittel der fristlosen Kündigung greifen kann, definiert § 626 Abs. 1 BGB: „Das Dienstverhältnis kann von jedem Vertragsteil aus wichtigem Grund ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist gekündigt werden, wenn Tatsachen vorliegen, auf Grund derer dem Kündigenden unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles und unter Abwägung der Interessen beider Vertragsteile die Fortsetzung des Dienstverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist nicht zugemutet werden kann.“ Ein derartiger wichtiger Grund liegt beispielsweise vor, wenn ein Kassierer eine größere Geldsumme unterschlagen hat. Auch das Vortäuschen einer Arbeitsunfähigkeit und der damit bezweckte Bezug von Gehaltsfortzahlung im Krankheitsfall rechtfertigt im Regelfall eine außerordentliche Kündigung. Neben der Möglichkeit der Kündigung, die eine einseitige, empfangsbedürftige Willenserklärung darstellt und das Arbeitsverhältnis auch gegen den Willen der anderen Partei beendet, besteht die Möglichkeit, das Arbeitsverhältnis einvernehmlich mit Hilfe eines Aufhebungsvertrages zu beenden. Aufhebungsvereinbarungen werden in der Praxis oft zum Zweck der Abwendung oder Beendigung eines Kündigungsschutzverfahrens vor dem Arbeitsgericht geschlossen. Da eine Kündigung nicht erklärt wird, kommen Kündigungsschutz oder Kündigungsbeschränkungen nicht in Betracht. Auch eine Mitwirkung des Betriebsrates ist nicht erforderlich. Häufig wird in Aufhebungsverträgen eine Abfindung vereinbart, die den Arbeitnehmer für den Verlust des Arbeitsplatzes entschädigt.

7.3 Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat zählt zum kollektiven Arbeitsrecht, das grundsätzlich die Existenz, die Organisation und die Aufgaben der Repräsentationsorgane der Arbeitnehmer (z. B. Betriebsrat oder Gewerkschaften) und Arbeitgeber (z. B. Arbeitgeberverbände) und ihre Beziehungen zu den jeweiligen Gegenspielern regelt.

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Martina Baier und Kay Winter

Es umfasst oberhalb der Unternehmensebene das Koalitions-, Tarif- und Arbeitskampfrecht, auf Unternehmungsebene das Mitbestimmungsrecht und auf Betriebsebene das Betriebsverfassungsgesetz. Der Betriebsrat als das wichtigste Organ der Betriebsverfassung kann in allen Betrieben mit in der Regel mindestens fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern errichtet werden (§ 1 BetrVG). Die Mitgliederzahl des Betriebes erhöht sich mit der Anzahl der Arbeitnehmer (§ 9 BetrVG). Der Betriebsrat repräsentiert – bis auf die leitenden Angestellten – die Belegschaft eines Betriebes und ist Träger der gesetzlichen Rechte und Pflichten (vgl. Berthel/Becker 2012, S. 686 f.) Nach der Intensität der Einflussnahme unterscheiden sich die Beteiligungsrechte des Betriebsrates in Mitwirkungsrechte (Informations-,Vorschlags-, Anhörungs- und Beratungsrechte) und in Mitbestimmungsrechte (Zustimmungsverweigerungs- oder Widerspruchsrechte). Sogenannte Initiativrechte geben ihm die Möglichkeit, von sich aus eine Entscheidung des Arbeitgebers zu verlangen. Die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates beziehen sich auf folgende Bereiche: – Soziale Angelegenheiten (§§  –  BetrVG, z. B. Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen) – Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung (§§  f. BetrVG) – Personelle Angelegenheiten (§§  –  BetrVG, z. B. Ausschreibung von Arbeitsplätzen, Erstellung von Auswahlrichtlinien, Einstellung von Mitarbeitern, Personalfreisetzung) – Wirtschaftliche Angelegenheiten (§§  –  BetrVG) Abbildung .: Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel/Becker , S. .

So hat der Arbeitgeber – im Falle einer Einstellung – dem Betriebsrat Auskunft über die Person des Bewerbers, den geplanten Einstellungstermin, den vorgesehenen Arbeitsplatz, die tarifliche Eingruppierung und über eventuelle Auswirkungen der Einstellung auf den Betrieb zu erteilen. Auf Verlangen sind dem Betriebsrat dabei auch die kompletten Unterlagen des Bewerbers vorzulegen. Der Betriebsrat kann vor Ablauf einer Woche nach Unterrichtung Widerspruch gegen die geplante Einstellung einlegen. Die Gründe für einen Widerspruch sind ebenfalls in § 99 (2) BetrVG geregelt. Sofern der Widerspruch des Betriebsrats ordnungsgemäß und begründet ist, muss die Einstellung zunächst unterbleiben. Ist der Arbeitsvertrag bereits abgeschlossen, ist er wirksam, jedoch darf der Arbeitnehmer nicht beschäftigt werden. Der Arbeitgeber kann die Ersetzung der Zustimmung des Betriebsrates beim Arbeitsgericht beantragen.

Teil IV: Hotel-Marketing

 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen 237 . Begriff und Bedeutung des Hotel-Marketings 237 . Marketingorganisation 239 . Situationsanalyse 240 . Marketingforschung 243 .. Primärforschung („Field Research“) 244 .. Sekundärforschung („Desk Research“) 245 . Marketing-Controlling 246 247 . Marketingkonzeption 248 .. Marketingziele 250 .. Marketingstrategien 251 .. Marketinginstrumente:  Old P’s +  New P’s =  P’s  Strategisches Hotel-Marketing 253 . Produkt-Markt-Strategien 253 .. Marktdurchdringungsstrategie 254 .. Marktentwicklungsstrategie 254 .. Produktentwicklungsstrategie/Innovation 254 .. Diversifikationsstrategien 255 . Marktgebietsstrategien: Globales Marketing 257 . Preis-Mengen-Strategie: Budget-Hotellerie 259 . Präferenzstrategien 262 . Markenstrategien 263 . Special Interest-Hotellerie und Marktnischenstrategie 266 . Qualitätsorientiertes Hotel-Marketing 269 . Customer Relationship Management (CRM) 273 . Umweltorientiertes Hotel-Marketing 275 277  Produkt- und Leistungspolitik 277 . Begriff und Bedeutung 278 . Die fünf Konzeptionsebenen des Produktes „Hotel“ 279 . Portfolio-Management 282 . Produkt- und Leistungsmodifikation . Gästeprogramme und Hotel-Pauschalaufenthalte 283  Preis- und Konditionenpolitik 285 . Preisbildungsverfahren 285 . Preisdifferenzierungsverfahren 286 . Preisbündelung 289 289 . Yield Management  Distributionspolitik 293 . Direkte Distribution 296 . Indirekte Distribution 300 . Globale elektronische Distributionssysteme 304 . Internet als Distributions- und Kommunikationskanal 305 . Ausblick 312 315  Kommunikationspolitik 315 . Corporate Identity und Corporate Image . Verkaufsförderung 316 . Public Relations (PR) 318 . Werbung 320 .. Hotelführer 321 .. Hotelprospekt 322

.. Anzeigenwerbung .. Direktwerbung

322 323

Axel Schrand und Thomas Schlieper

1 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen 1.1 Begriff und Bedeutung des Hotel-Marketings „A head in every bed“ (Harold Vogel)

Der deutsche Begriff für Marketing lautet „Absatzwirtschaft“, der allerdings kaum noch angewandt wird. Durchgesetzt hat sich nach dem Marketing-Boom in den 1980er Jahren das anglo-amerikanische Kunstwort „Marketing“ (engl. „to bring it into the market“). Unter Marketing soll Unternehmensführung vom Markt her, marktorientierte Unternehmensführung verstanden werden. Die Grundmaxime des Marketings ist die Befriedigung von Kundenbedürfnissen, die mit dem Unternehmenserfolg in einer „symbiotischen Gemeinschaft“ leben. Somit können wir Marketing wie folgt definieren (Meffert u. a. 2008, S.11): „Marketing bedeutet [… ]Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele […] verwirklicht werden.“

Aus dieser Definition wird auch deutlich, dass Marketing nicht nur die Befriedigung der manifesten Verbraucherwünsche, sondern auch das Wecken latenter Verbraucherwünsche bedeutet, beispielsweise durch Innovation. So erklärt sich u. a. der Erfolg von Hotelkonzepten wie „Design-Hotels“ (z. B. art’otels in Deutschland) oder Erlebnisund Themenhotels („El Andalouz“ beim Europa-Park Rust) oder verschiedene CasinoHotels in Las Vegas. In der Hotelbranche erleben wir seit den 1990er Jahren eine starke Bedeutungszunahme des systematischen Marketings, und zwar aus folgenden Gründen: – Die mittelständische Privat-Hotellerie ist einem aggressiven Konzern-Marketing der System- und Kettenhotellerie ausgesetzt und verliert kontinuierlich an Marktanteilen. – Die deutsche Hotellerie leidet an chronischen Überkapazitäten; die Angebotsüberhänge haben geringe Auslastungsquoten und hohe Fix- und Leerkostenblöcke zur Folge. – Im Rahmen der Globalisierung vollzieht sich ein schneller und nachhaltiger Strukturwandel der Angebots- und Nachfrageträger auf dem Hotelmarkt. – Die starke Stellung der Online-Hotelbuchungsportale bzw. Online-Reisebüros wie www.hrs.de oder www.booking.com hat grundlegende Folgewirkungen für

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– – –

Axel Schrand und Thomas Schlieper

den Einsatz der distributiven und kommunikativen Marketinginstrumente in der Hotellerie. Die Hotelkunden ändern sich in ihrem Verhalten: Sie haben ein höheres, individuelleres Anspruchsniveau und sind preiskritischer. Die Angebotstransparenz wird für den Gast durch diverse Online-Hotelbewertungsportale wie www.holidaycheck.de und www.tripadvicer.de erhöht. Veränderungen im Internet ermöglichen seit Jahren den Wandel in der Kommunikation mit dem Gast von der unifizierten one-to-many (klassische Werbung, Web 1.0) hin zur individuellen one-to-one-Interaktion (Web 4.0, Social Media, Big Data).

Insofern ist in der gesamten Hotellerie eine Ausweitung des systematischen Marketingdenkens und -handelns notwendig. Klassische Marketingfehler, die zu Unternehmenskrisen werden können und nicht zum gewünschten Unternehmenserfolg führen, sind insbesondere: – falsche Standortwahl, – Informationsdefizite über das eigene Hotelunternehmen, Kunden, Branche, Marktumwelt, – mangelnde Fachkenntnisse, keine Weiterbildung von Führungs- und Fachpersonal, – Überschätzung des eigenen Hotelunternehmens, Unterschätzung der Konkurrenten, – Marktvolumen und Marktpotential werden falsch eingeschätzt, – keine Anpassung an neue Markt- und Kundenentwicklungen, – die materiellen und immateriellen Hotelleistungen sind nicht auf dem neuesten Stand, – keine Anpassung an neue Informations- und Produktionstechnologien, – Fehlen einer Marketingkonzeption (Marketingziele, Marketingstrategien, Marketing-Mix), – das Marketingbudget wird nicht nach der Marketingkonzeption bestimmt, – unzureichende Anwendung und Auswertung des Marketing-Controllings. Andererseits ist aus der empirischen Marketingforschung bekannt, welche marketingrelevanten Erfolgsfaktoren erfolgreiche Hotelunternehmer ausmachen: – Nähe zum Kunden, „Kunde ist König“-Philosophie, Optimierung des Kundennutzens, – hohe Service-, Produkt- und Qualitätsstandards innerhalb der unterschiedlichen Kategorien und deren tägliche Realisierung, – die Entwicklung und konsequente Realisierung einer Marketingkonzeption, – Erfolgsgröße Mitarbeiter: Produktivität und Innovation durch Fach- und Führungskräfte, Mitarbeiter sind für die Freundlichkeit und für die Atmosphärenansprüche der Gäste wichtig, da sie im Mittelpunkt stehen, – visionäre Orientierung und Zukunftsoptimismus des Hotelunternehmens.

1 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

239

Abbildung 1.1 zeigt die Komponenten und Phasen des Hotel-Marketings: Phase  Situationsanalyse – Chancen-Risiko-Analyse – Stärken-Schwächen-Analyse = Ist-Profil

Wohin geht die Entwicklung? Wo stehen wir?

Phase  Festlegung von Leitbildern und Zielen Was wollen/können wir sein? = Soll-Profil Was wollen/können wir erreichen? Phase  Strategie- und Maßnahmenplanung Marketing-Mix

Welche Wege bzw. welche Maßnahmen ergreifen wir?

Phase  Umsetzung und Kontrolle – Zielrealisierungskontrolle – Soll-Ist-Abweichungen

Haben wir die Ziele erreicht? Was sind die Ursachen für eine Abweichung? Welche Anpassungsmaßnahmen sind notwendig?

Abbildung .: Der Planungsprozess des Hotel-Marketings Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert u. a. , S..

Auf die einzelnen Komponenten und Phasen soll im Folgenden näher eingegangen werden. Zuerst werden jedoch die Möglichkeiten der Marketingorganisation dargestellt.

1.2 Marketingorganisation Organisatorische Entscheidungen im Marketing sind von mittel- bis langfristiger Dauer. Neben der Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation muss auch im Rahmen des Lean-Marketing entschieden werden, für welche Marketingaufgaben im Hotelunternehmen sich ein Outsourcing, d. h. die Auslagerung von Aufgaben unter Kompetenz- und Kostenaspekten, anbietet. Es geht hier um die Frage „Make or Buy“ von Marketingleistungen. Neben Marktforschungsarbeiten und Strategischer Planung bietet sich hier auch eine Teilauslagerung im Vertriebs- und Kommunikationsbereich an (Public Relations, Werbung, Reservierungssysteme, Reiseveranstalter und Reisebüros). Des Weiteren muss entschieden werden, ob die Marketingarbeit mehr funktional oder prozessual organisiert werden soll. Bei der funktionsorientierten Marketingorganisation wird eine eigene Marketingabteilung eingerichtet (vgl. dazu Teil I, Kapitel 5). Die Gesamtverantwortung für die Marketingaktivitäten liegt ausschließlich beim Marketingleiter (vgl. Weis 1999, S. 88). Ein zentrales Problem dieser Organisationsform liegt in der mangelnden Kompetenzausstattung (Weisungsbefugnis) des Marketingleiters gegenüber anderen Abteilungen. Bei der prozessorientierten Marketingorganisation werden Profit-Center eingeführt, denen wiederum Produktmanager vorstehen. Diese sind mit einer höheren Entscheidungskompetenz vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Verkauf ausgestattet und handeln gewinn- und verlustverantwortlich. So könnte man bei-

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

spielsweise im Hotel Profit-Center und Produktmanager für den Logisbereich, den Restaurantbereich und den Veranstaltungsbereich einführen. Nach dem Grundsatz „Structure follows Strategy“ sind Profit-Center und Produktmanager untrennbar verbunden mit der Einführung „Strategischer Geschäftseinheiten“ (SGE), die wie folgt charakterisiert werden können (vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen 1988, S. 870 und Teil I, Kapitel 2): – Strategische Geschäftseinheiten stellen voneinander weitgehend unabhängige Tätigkeitsfelder des Unternehmens dar. – Strategische Geschäftseinheiten haben eigene kundenbezogene Aufgaben. – Strategische Geschäftseinheiten beinhalten klar abgrenzbare Produkte und Produktgruppen. – Strategische Geschäftseinheiten sind von einem eindeutig bestimmbaren Kreis von Mitbewerbern umgeben. – Strategische Geschäftseinheiten unterliegen jeweils unterschiedlichen Marktchancen und Marktrisiken. Ein Stadthotel mit 200 Zimmereinheiten und den Outlets Restaurant, Bar, Konferenz und Bankett könnte die SGE Logis und Gastronomie einrichten. Der Bereich Bankett würde der SGE Gastronomie zugeordnet, der Bereich Konferenz entweder der SGE Logis oder der SGE Gastronomie.

1.3 Situationsanalyse Ausgangspunkt jeglicher Marketingarbeit ist die selbstkritische und schonungslose Aufnahme des Ist-Zustandes des eigenen Hotelunternehmens, erweitert um eine realistische und zukunftsorientierte Einschätzung der Entwicklung des Hotelmarktes und der branchenübergreifenden Einflussfaktoren. Die Situationsanalyse setzt dabei grundsätzlich auf vier Ebenen ein (vgl. Hörschgen; Kirsch; Käßer-Pawelka; Grenz 1993, S. 20 f.):

Unternehmensanalyse: Die Unternehmensanalyse (auch Potential- oder Eigenbetriebsanalyse bezeichnet) stellt die Analyse der Ressourcen und Fähigkeitspotentiale wie auch die sich daraus ergebenden Non-Ressourcen und Non-Fähigkeitspotentiale des Hotelunternehmens dar. Als Ergebnis werden die Stärken und Schwächen des Hotelbetriebes deutlich. Diese können in einem Stärken-Schwächen-Profil graphisch dargestellt werden (siehe Abbildung 1.2). Die Stärken/Schwächen werden für den Betrieb als Ganzes sowie für die einzelnen Leistungsabteilungen ermittelt. So ist für jeden Leistungsbereich zu untersuchen, inwieweit das vorhandene Angebot den Wünschen der Nachfrager entspricht und somit verkaufbar ist. Gemäß der Devise „Marketing begins at home“ (Internal Mar-

1 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

241

keting) besteht die marketingfokussierte Unternehmensanalyse aus einer Vielzahl von Einzel-Analysen wie der – Analyse des Einsatzes der 4 „Old P’s“: Product, Price, Place, Promotion. – Analyse des Einsatzes der 3 „New P’s“: Personnel, Process, Physical Facilities. – Analyse der Kundenstruktur: Neu- und Stammgäste, Privat- und Geschäftsreisende, etc. – Analyse der Kundenzufriedenheit: Gästebefragungen, Beschwerdestatistik, etc. Marketingforschung

schwach

indifferent

– Sekundärforschung (Desk Research) – Primärforschung (Field Reserch) Normatives Hotel-Marketing – Unternehmens- und Marketing-Leitbild (Mission) – Zukunftsentwurf des Unternehmens (Vision) – Marketingziele Strategisches Hotel-Marketing – – – – – – – – –

Produkt-Markt-Strategien Markenstrategie Preis-Mengen-Strategie Marktsegmentierungsstrategie Marktgebietsstrategie Kooperationsstrategien Qualitätsstrategie Customer Relationship Marketing (CRM) Umweltstrategie

Instrumentelles Hotel-Marketing – – – – – – –

Produkt- und Leistungspolitik Preis- und Konditionenpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Personalpolitik Prozesspolitik Ausstattungspolitik

Marketing Organisation – Aufbauorganisation – Ablauforganisation – Marketing Controlling Abbildung .: Vereinfachtes Marketing-Stärken-Schwächen-Profil eines Hotels Quelle: Eigene Darstellung.

stark

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

Konkurrenzanalyse: Ein wichtiger marketingrelevanter Misserfolgsfaktor ist die Unterschätzung von Konkurrenzunternehmen. Gerade hinsichtlich der aktuellen Einführung von Qualitätsmanagementsystemen in der Hotellerie hat sich die systematische Konkurrenzbeobachtung im Rahmen des Benchmarking, also das Lernen vom besten und marktführenden Hotelunternehmen, als wichtiges Analyseinstrument herauskristallisiert. Informationsquellen und Analysematerial über die Hotel-Konkurrenten sind z. B. – Hotelprospekte, Preislisten, Speisekarten, Werbeaktivitäten, Geschäftsberichte, Imagebroschüren, Mitarbeiterzeitschriften, Internet-Homepage, Hotel-Fachzeitschriften, Hotelbewertungsportale, – Vor-Ort-Besichtigungen der Konkurrenzunternehmen, Mystery Guesting, Messeauftritt, – Informationen von Branchenkollegen, Geschäftspartnern. Inhalte einer Analyse von Konkurrenz-Hotels können beispielsweise sein: – Identifizierung der aktuellen und potenziellen wichtigsten Konkurrenten (ABCAnalyse). – Analyse der jeweiligen Stärken und Schwächen der wichtigsten Konkurrenten. – Analyse der Marketing-Konzeption der wichtigsten Konkurrenten.

Marktanalyse: Die Marktanalyse, auch als Branchenanalyse bezeichnet, umfasst die Analyse des Hotelmarktes und die hotelspezifische Branchenpolitik (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 2, 3 und 4). Im Mittelpunkt steht die Analyse der Struktur und des Wandels des Hotelmarktes. Untersuchungsbereiche dabei sind: – das Marktvolumen (realisierte Absatz- und Umsatzmenge im Hotelmarkt), – das Marktpotential (zukunftsfähige Absatz- und Umsatzmenge im Hotelmarkt), – die Markttrends (Prognosen, Szenario-Technik), – die Anbieterstruktur (Konzentrationsgrad, Organisationsform, Newcomer und Market Leavers) und die Partnerschaftsstruktur (Kooperation, Franchising), – die Angebotsstruktur (Aufkommen neuer Angebote, Verschwinden alter Angebote), – die Nachfragestruktur (Stagnation, Rückgang und Wachstum in einzelnen Marktsegmenten), – die Preisstruktur (Preisniveau, Preisindex, Preisdifferenzierung), – die Gewerbepolitik (politische Einflussnahmen auf die Marktentwicklung). Ein bekanntes Modell zur Branchenstrukturanalyse des deutschen Hotelmarktes sind die sog. „Five Forces“ („Fünf Wettbewerbskräfte“) von M. Porter (vgl. Porter 1992, S. 26). Für den Hotelmarkt ergeben sich nach diesem Modell die folgenden AnalyseDimensionen:

1 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

243

Bedrohung durch neue Anbieter: Verstärktes Vordringen der internationalen Ketten- und Franchising-Hotellerie und dadurch bedingte Abnahme der Privatund Individual-Hotellerie. 2. Verhandlungsstärke der Lieferanten: Hierunter ist die (Preis‐)Verhandlungsmacht der Kreditgeber, Bauunternehmen, Handwerksbetriebe, Food- und Beverage-Lieferanten, Lieferanten der Hotelausstattung, Provider von Reservierungssystemen sowie outgesourcter Dienstleistungen wie Reinigung, Wäscherei, Leasing, Rechnungswesen und Steuerberatung zu verstehen. 3. Bedrohung durch Ersatzprodukte: Analysiert wird hier, inwieweit die Hotellerie von der sog. „Parahotellerie“ (Ferienwohnung, Zweitwohnung, Timesharing, Camping/Caravaning) substituiert werden kann. Hierzu gehört auch das sog. „Social Sleeping“, d. h. die Privatzimmer-Vermietung via AirBnb u. a. Im BusinessBereich können Geschäftsreisen teilweise durch Videokonferenzen mit erheblichem Zeit- und Kostenvorteil ersetzt werden. Auch können Übernachtungs-Geschäftsreisen durch schnellere ICE- und Flugverbindungen (Business Aviation) bedingt zu Tages-Geschäftsreisen werden. 4. Verhandlungsstärke der Abnehmer: Hier geht es um die Verhandlungsmacht und Durchsetzung von Preisen und Provisionen gegenüber Direktkunden (Geschäfts- und Privatreisende) sowie Absatzmittlern (Online-Hotel-Buchungsportale, Reiseveranstalter, etc.). 5. Rivalität in der Branche: Aufgrund der hohen Angebotsdichte und großer Leerkapazitäten herrscht auf dem Hotelmarkt, der sich deutlich zu einem Käufermarkt entwickelt hat, eine hohe Wettbewerbsintensität. 1.

Umweltanalyse: In der Umweltanalyse wird untersucht, welche gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen die Hotellerie und Gastronomie und damit auch das einzelne Hotelunternehmen beeinflussen. Beispiele hierfür werden in Teil I, Kapitel 1 aufgezeigt.

1.4 Marketingforschung Die Marketingforschung hat die Aufgabe, alle relevanten Daten und Informationen zur Entwicklung einer Marketingkonzeption zu beschaffen, zu erheben, aufzubereiten und zu interpretieren. Sie leistet damit methodisch und inhaltlich einen wichtigen Beitrag zur Aufnahme des Ist-Zustandes und zur Situationsanalyse des jeweiligen Hotelunternehmens. Denn je besser die Informationsbasis, desto besser ist auch i. d. R. die Marketingentscheidung: „To manage a business well is to manage its future; and to manage its future is to manage information.“ (Marion Harper)

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In der Marketingforschung können grundsätzlich zwei Beschaffungswege für die entscheidungsrelevante Informationsbereitstellung unterschieden werden: die Primärforschung und die Sekundärforschung.

1.4.1 Primärforschung („Field Research“) Bei der Primärforschung werden die Daten erstmalig durch das Hotel oder durch ein Marktforschungsinstitut erhoben. Die Vorteile dieser Erhebungsart liegen tendenziell in der hohen Aktualität und in der individuellen Hotelbezogenheit der Daten; die Nachteile liegen im relativ hohen Zeitaufwand und den hohen Kosten. In der Primärforschung finden die klassischen Methoden und Techniken der empirischen Sozialforschung ihre Anwendung: – Die Befragung, die mündlich, schriftlich oder telefonisch erfolgen kann. Adressaten sind hier typischerweise die Hotelgäste und die Hotel-Mitarbeiter. Stark zunehmend sind wegen der geringen Kosten die webbasierten Online-Befragungen, zu der auch Hotelbewertungen von Gästen gezählt werden können. Die Ergebnisse dieser Befragungsform sind aber selten wissenschaftlich fundiert, da hier bei der Stichprobe die gebotene Repräsentativität der Befragten fehlt; außerdem ist die Rücklaufquote mit ca. 10 bis 20 % ziemlich gering. Die klassische Befragungsform in der Hotellerie ist die „Inhouse-Gästebefragung“, d. h. eine Gäste-Befragungskarte („Comment Card“) wird an der Rezeption oder auf dem Hotelzimmer ausgelegt, der Gast wird gebeten, diese auszufüllen. Auch diese beliebte schriftliche Befragungsform zeigt i. d. R. nicht den gewünschten Erfolg: die „Comment Cards“ werden nur zu 1 % – 2 % von den Hotelgästen ausgefüllt, so dass hier das Gütekriterium „Repräsentativität“ nicht erfüllt wird und die Ergebnisse kaum verwertbar sind. Außerdem weisen der meist selbstgestaltete Fragenkatalog und die Antwortvorgaben nicht selten methodische Mängel auf (vgl. Gardini 2015, S. 84). – Beim Intensiv-Interview hat der Interviewer keinen standardisierten Fragebogen wie bei der Befragung zur Hand, sondern lediglich einen Gesprächsleitfaden. Er lässt den Gesprächspartner, z. B. den Hotelgast, frei reden: über seine Positiv- und Negativ-Eindrücke im Hotel, Präferenzen, Motive, Werthaltungen, Gefühle, Zukunftsentwürfe usw. Der Interviewer macht sich Notizen oder zeichnet das Gespräch mit Zustimmung des Interviewten auf Tonband auf und überträgt es dann später in die Schriftsprache. Intensiv-Interviews sind zwar sehr aufwändig, aber auch sehr aussagefähig, da mit dieser Methode Erkenntnisse gewonnen werden können, die eine standardisierte Befragung nicht aufgedeckt hätte. – Bei der Beobachtung werden zwei Arten unterschieden: Einmal steht der Beobachter außerhalb des Untersuchungsbereiches (nicht-teilnehmende Beobachtung), z. B. beobachtet er, wie viele Passanten das Restaurant passieren, wie viele Personen wie lange davor stehenbleiben und die Speisekarte lesen und wie viele

1 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

–

–

–

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schließlich in das Restaurant eintreten. Bei der teilnehmenden Beobachtung steht der Beobachter innerhalb des Untersuchungsbereiches, z. B. als ein Pseudogast, der inkognito auftritt und so etwas über die mehr authentischen Statements der anderen Hotelgäste erfahren kann. Beim Experiment/Test werden Daten und Erkenntnisse durch einen konstruierten Arbeitszusammenhang oder durch Inaugenscheinnahme (Inspektion) eines Hotels oder eines Restaurants gewonnen. Bekannt geworden sind in diesem Zusammenhang die Ranking-Listen (Sterne, Hauben) der Gastro-Tester, beispielsweise von den Michelin- und GaultMillau-Restaurantführern (vgl. dazu ausführlich Teil II, Kapitel 3.3). In der Hotellerie erfreut sich das „Mystery Guesting“ großer Beliebtheit, wobei ein Pseudo-Gast im Hotel übernachtet und anhand eines detaillierten Testkataloges die materiellen und immateriellen Hotelleistungen inspiziert und evaluiert. Diese anonymen Hoteltests werden regelmäßig von HotelFachzeitschriften (z. B. Tophotel) und professionellen „Mystery Guests“ für das eigene Hotel oder aber auch für Konkurrenz-Hotels durchgeführt. Die Schwachstellen-Ergebnisse für das eigene Hotel bzw. die so ermittelten Stärken der Konkurrenz-Hotels bilden dann eine konstruktive Grundlage für Optimierungsansätze des instrumentellen Marketings. Bei Gruppendiskussionen leitet ein Moderator eine Diskussion in einer Gruppe mit ca. 8 – 12 Personen. Ein Clubhotel will beispielsweise erfahren, wie die Gäste sich den idealen Clubhotel-Urlaub vorstellen und wie sie das eigene Hotel und auch die Mitbewerber bewerten. Gruppendiskussionen können äußerst lebhaft und aufschlussreich verlaufen, da sich die Diskussionsteilnehmer gegenseitig stimulieren. Mit Zustimmung der Diskussionsteilnehmer kann eine Gruppendiskussion auch auf Tonband aufgezeichnet werden. Bei einer Inhaltsanalyse wird Text- und Bildmaterial systematisch ausgewertet und kritisch bewertet, z. B. die Werbeaktivitäten des eigenen Hotels und der Konkurrenzhotels wie Hotelprospekte, Preislisten, Speisekarten, Anzeigen, Messeauftritte.

1.4.2 Sekundärforschung („Desk Research“) Bei der Sekundärforschung werden die marketingrelevanten Informationen und Daten nicht erstmalig erhoben, sie liegen bereits vor. Die Vorteile der Sekundärforschung sind die Nachteile der Primärforschung und die Nachteile der Sekundärforschung sind die Vorteile der Primärforschung: Die Sekundärforschung ist möglicherweise nicht topaktuell oder zu wenig betriebsindividuell, andererseits aber schnell und preiswert. Bei der Sekundärforschung können zwei Ebenen der Informationsgewinnung unterschieden werden.

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

Unternehmensinterne Informationsquellen sind (Beispiele): Umsatzstatistiken:

differenziert nach Reservierungszeitpunkt, Aufenthaltszeitpunkt, Aufenthaltsdauer, Zimmerpreis, Stornierungen, Zusatzleistungen, Art und Herkunft der Gäste, Distributionskanal

Gästestatistik/ Kundendatei:

besteht aus soziodemographischen Stammdaten (Geschlecht, Alter, Beruf, Familienstand, Herkunft, Gastart, Präferenzen, Sonderwünsche) und verhaltensbezogenen Bewegungsdaten (Reservierungsvolumen und Reservierungsweg, Zimmerkategorie, Zimmerpreis, Aufenthaltszeitpunkt und Aufenthaltsdauer, Inanspruchnahme von Hotelzusatzleistungen, Reklamationen)

Anfragestatistik:

Anzahl der Interessenten, die sich für Hotelleistungen interessiert und angefragt haben im Verhältnis zu den daraus resultierenden Reservierungen

Angebotsstatistik:

Anzahl der Interessenten für Hotelleistungen, für die ein (schriftliches) Angebot abgegeben wurde (Langzeitgäste, Gruppen, Reiseveranstalter, Reisebüros, Busunternehmen) im Verhältnis zu den daraus resultierenden Reservierungen

Reklamationsstatistik differenziert nach Anzahl, Art, Umfang, Zeitpunkt, Zeitdauer, Verursacher und Behebung der Reklamation, sowie nach Reklamationsberechtigung, finanzieller Entschädigung, Gastart, Gasttreue und Gastverlust Abbildung .: Unternehmensinterne Informationsquellen Quelle: Eigene Darstellung.

Unternehmensexterne Informationsquellen werden in Teil I, Kapitel 1 dargestellt. Hierzu gehören auch Hotelbewertungsportale und Social Media.

1.5 Marketing-Controlling Das Marketing-Controlling ist nach der Durchführung der Situationsanalyse, der Bestimmung der Marketingziele, der Festlegung der Marketingstrategien und des Einsatzes der Marketinginstrumente die letzte Phase im Marketingprozess. Innerhalb des Marketing-Controllings ist das oft von externen Beratern durchgeführte MarketingAudit (Marketing-Prüfung) keine wirtschaftliche Ergebniskontrolle der Marketingaktivitäten, sondern eine Prüfung der Rahmenbedingungen und Steuerungsmaßnahmen des realisierten Hotel-Marketings im letzten Aktionszeitraum. Das Marketing-Audit setzt dabei auf vier Prüfebenen ein (vgl. Köhler 1992, S. 657): – Organisations-Audit: Prüfung der Marketing-Aufgaben, Organisation und Koordinationsregelungen. – Verfahrens-Audit: Prüfung der Informationsversorgung der Planungs- und Kontrollverfahren. – Strategien-Audit: Prüfung der Ziele, Prämissen und Konsistenz von Schlussfolgerungen.

1 Informationsgrundlagen und Entscheidungsrahmen

–

247

Marketing-Audit: Prüfung der Vereinbarkeit mit der strategischen Grundkonzeption, der wechselseitigen Maßnahmenbestimmung, der Mittel-Zweck-Angemessenheit.

Speziell für das Hotel-Marketing lassen sich folgende Kontrollbereiche ausmachen (vgl. Barth; Benden; Theis 1994, 214 ff.): – Die Umsatzkontrolle differenziert nach Leistungsbereichen, Leistungsarten, Auftragsarten, Auftragsgrößen, Gästegruppen, Umsatz pro Zeitraum, Umsatz pro Absatzgebiet, Umsatz nach Absatzmittlern, Umsatzentwicklung nach Einsatz eines spezifischen Marketing-Mix. – Die Marktanteilskontrolle von Hotelgesellschaften oder Hotels am Standort. – Die Einstellungskontrolle: Die Kontrolle des Images des Hotels. – Kontrolle der Leistungsfähigkeit des betrieblichen Angebotes: Kennziffern sind hier beispielsweise der Sitzplatzumschlag pro Essenszeit, Mitarbeiter pro Restaurantplatz. – Qualitätskontrollen. – Kontrolle der Absatzorgane. – Werbeerfolgskontrolle: Kontrolle des ökonomischen und außerökonomischen Werbeerfolges. – Kontrolle der Mitbewerber.

1.6 Marketingkonzeption Es gibt viele Gründe dafür, warum einige Hotels zu lokalen, nationalen oder internationalen Marktführern aufsteigen und diese Position verteidigen, während andere Hotels in ihrer Unternehmensbiographie ein Schattendasein führen. Erfolgreiche Unternehmen können exakt und differenziert sagen, welche Marketingziele sie mit welchen Strategien und welchen Instrumenten in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen wollen. Eine Marketingkonzeption kann wie folgt definiert werden (Becker 1998, S. 5): „Eine Marketing-Konzeption kann aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (‚Fahrplan’), der sich an angestrebten Zielen (‚Wunschorten’) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (‚Route’) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (‚Beförderungsmittel’) festlegt.“

Eine Marketingkonzeption umfasst somit immer drei Fundamentalbereiche: – die Marketingziele (einschl. Unternehmens-und Marketingleitbild, Mission,Vision), – die Marketingstrategien (Strategisches Marketing), – die Marketinginstrumente (Marketing-Mix, Instrumentelles Marketing). Erfolgreich konzipierte und umgesetzte Marketingkonzeptionen erfüllen im Wesentlichen folgende Anforderungskriterien:

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– – – – – – –

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Langfristigkeit: Zeithorizont einer Marketingkonzeption mindestens 3 Jahre, eher 5 Jahre. Zukunftsorientierung: Marktprognosen und Markttrends werden entsprechend planerisch berücksichtigt. Ganzheitlichkeit: Ökonomische, gesellschaftliche und ökologische Einflüsse werden beachtet. Professionalität: Fundiertes Marketing-Know How ist eine „conditio sine qua non“. Kontinuität und Stabilität: Konsequente Beachtung und Umsetzung der festgelegten Marketingkonzeption. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Modifikation der Marketingkonzeption aufgrund veränderter Umweltbedingungen. Operationalisierbarkeit: Realisierbarkeit der theoriegeleiteten Marketingkonzeption in die Praxis ist gegeben.

1.6.1 Marketingziele Der Grad der Zielerreichung ist die Messgröße für den Marketingerfolg eines Unternehmens. Die Marketingziele definieren, was das Hotelunternehmen in der nächsten Marketingperiode grundsätzlich erreichen will. Sie haben eine Orientierungsfunktion („roter Faden“) und eine Appellfunktion (Aufforderung zum Handeln). Insofern bestimmen die Marketingziele auch die Vorgehensweisen bei den weiteren Marketingaktivitäten wie der Gestaltung der Marketingstrategien (Wege) und der Marketinginstrumente (Mittel). Die Formulierung der Marketingziele erfolgt nach den sog. SMART-Grundsätzen (vgl. von Freyberg; Zeugfang 2014, S. 84): S = spezifisch (specific): Die Marketingziele sollen eindeutig, konkret und präzise sein. M = messbar (measurable): Die Marketingziele sollen möglichst in Zahlenwerten (€, %, Anzahl) quantifizierbar sein. A = attraktiv (attractive): Die Marketingziele sollen motivierend und lukrativ sein. R = realistisch (realistic): Die Marketingziele sollen wirklichkeitsnah und nicht utopisch sein. T = terminiert (timed): Die Marketingziele sollen durch einen Anfangs- und Endtermin zeitlich definiert sein. Die Marketingziele müssen mit den vielfältigen Erwartungshaltungen der externen Stakeholder (Anspruchsgruppen) – wie denen der Gäste (Gästezufriedenheit), der Lieferanten (stabile und faire Lieferbeziehungen), der Kapitalgeber (Anlagesicherheit, Kapitalverzinsung) und der Öffentlichkeit (Steuerzahlungen, Umwelterhaltung, Gesetzeskonformität) – sowie der internen Stakeholder – Mitarbeiter (Mitarbeiterzu-

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friedenheit), Gesellschafter (Mitbestimmung, Gewinnbeteiligung) und Management (Selbstbestimmung, Erfolgsbeteiligung) – harmonieren. Zentrale und typische Marketingziele können beispielsweise sein: – Bewahrung der Marktstellung und Existenzsicherung des Unternehmens, – Bewahrung der betrieblichen Unabhängigkeit und der Unternehmerautonomie, – Unternehmenswachstum und Erhöhung des absoluten und relativen Marktanteils, – Erzielen eines zufriedenstellenden Gewinnes für das Unternehmen und die Kapitalgeber, – Verbesserung des Images und Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens, – soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Gesellschaft und Umwelt. Große und moderne Unternehmen haben ein Unternehmensleitbild, das den Auftrag, die Grundsätze und das Selbstverständnis des Unternehmens verkörpert. Das Unternehmensleitbild sollte ganzheitlich, umfassend, werteorientiert, prägnant und verbindlich sein. Aus dem Unternehmensleitbild werden auch Marketingziele abgeleitet, wie folgendes Beispiel der TUI zeigt. Dort werden unter der Überschrift „Kunden begeistern“ und „Werte schaffen“ folgende Grundsätze formuliert: Kunden begeistern – Customer obsessed Wir respektieren unsere Kunden und vergessen nie, dass sie uns ihre kostbare Freizeit anvertrauen Es ist unsere Pflicht, ihre Loyalität und ihr Vertrauen zu bewahren Wir kennen die Wünsche unserer Kunden und berücksichtigen sie bei allem, was wir tun Unserer Ansicht nach gibt es keinen Massenmarkt, sondern einen großen Markt von Urlaubsgästen mit individuellen Urlaubswünschen Werte schaffen – Value driven Wir fördern unternehmerisches Handeln und sind klar rentabilitätsorientiert Nur wenn wir den Kunden einen Mehrwert bieten, sind wir wirtschaftlich erfolgreich Dafür entwickeln wir ständig neue Produkte und Serviceleistungen, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren Abbildung .: Unternehmensgrundsätze der TUI (stark gekürzt) Quelle: TUI Group  (Stand /).

Unter den Überschriften „Verantwortlich handeln“ und „Gemeinsam gewinnen“ werden weitere Grundsätze der Mitarbeiter-, Team-, Sozial-, und Umweltorientierung sowie der gesellschaftlichen und internationalen Verantwortung dargestellt. Eng verbunden mit dem Unternehmensleitbild und den Marketingzielen ist die Mission. Die Mission ist gegenwartsorientiert und drückt den Unternehmensauftrag für die Gäste und die Existenzberechtigung sowie auch die Kernkompetenzen und Werte des Unternehmens aus. Die Luxushotel-Kette „Mandarin Oriental“ mit 30 Hotels in 17 Ländern fühlt sich folgender Mission verpflichtet (vgl. Image-Broschüre von Mandarin Oriental 2008):

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„Our Mission is completely delight our guests and the word DELIGHT is the perfect acronym for everything that Mandarin Orienteal represents“: D = Distinctive, E = Exotic, L = Lively, I = Imaginative, G = Guest Centred, H = Harmonious, T = Time giving.

Die Mission findet sich auch z.T. in den Slogans der Unternehmen wieder: „Viel Design für wenig Geld“ (Motel One). „Wir schaffen unvergessliche Momente. Zeit für Gefühle“ (Robinson Club). „A State of Happiness“ (Center Parcs). „To make people happy“ (Disney Parcs & Resorts).

Die Vision dagegen ist ein kühner und ehrgeiziger Zukunftsentwurf und gibt die Zielund Entwicklungsrichtung vor, die das Hotel-Unternehmen verfolgen will, um in den nächsten Jahren erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können, wie „Wir wollen im Jahre 2020 das führende umweltorientierte Hotel in Deutschland sein.“

1.6.2 Marketingstrategien Die Marketingstrategien („Strategisches Marketing“) definieren wie, auf welchem Wege, das Hotelunternehmen die Marketingziele erreichen will. Sie stellen die Generallinie und die Handlungsmaxime des Unternehmens für die „Stoßrichtung“ in den Markt dar und haben eine Scharnierfunktion zur Integration von Marketingzielen und Marketinginstrumenten. Der Strategiebegriff kommt, wie auch andere Begriffe aus dem Marketing, aus dem Militärwesen, bedeutet so viel wie „Feldherrnkunst, Kunst der Kriegsführung“ und lotet die beste käufer- und konkurrenzfokussierte Angriffsfläche und Angriffsrichtung („Strategisches Spielbrett“) aus. Marketingstrategien sind mittel- bis langfristige Grundsatzentscheidungen, die vom Top-Management getroffen werden und basieren auf einer breiten zukunftsorientierten Informationsbasis. Strategisch ausgerichtete Unternehmen sind der eher konzeptionslosen Konkurrenz auf lange Sicht um Längen voraus, sie erkennen frühzeitiger Risiken und Chancen, meistern eher Strukturwandlungen und Krisen in ihrer Branche und in der Gesellschaft und können Innovationen schneller und erfolgreicher am Markt durchsetzen. Die zentralen Strategien für das Hotel-Marketing sind: – Produkt-Markt-Strategien, – Marktgebietsstrategien, – Preis-Mengen-Strategie (Budget Hotels), – Markenstrategien, – Marktnischenstrategie (Special Interest Hotels), – Qualitätsstrategie, – Customer Relationship Management (CRM), – Umweltstrategie,

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Marktsegmentierungsstrategien, Kooperationsstrategien.

Diese werden im folgenden Kapitel 2, die Marktsegmentierungs- und Kooperationsstrategie in Teil I, Kapitel 2 und 4 dargestellt.

1.6.3 Marketinginstrumente: 4 Old P’s + 3 New P’s = 7 P’s Die Marketinginstrumente (Marketing-Mix, Instrumentelles Marketing) definieren, womit das Hotelunternehmen die Marketingziele erreichen will. Sie stellen die alltagspraktische Seite des Hotel-Marketings dar, sind im Verantwortungsbereich des Middle Management angesiedelt und im Verhältnis zu den Marketingstrategien relativ schnell veränderbar. Bei der Konstruktion eines erfolgreichen Marketing-Mix ist es ähnlich wie beim Backen eines guten Kuchens: Das Gelingen ist abhängig von der Entscheidung der Art, Kombination, Qualität und Gewichtung der Zutaten = Marketinginstrumente. Die Schwierigkeiten, einen „optimalen“ Marketing-Mix zu konstruieren liegen vor allem im permanenten Wandel der Umweltbedingungen (Käuferverhalten, Konkurrenzverhalten, gesamtgesellschaftliche Umwelt), der Begrenztheit der finanziellen Mittel des Unternehmens und der Interdependenzen (Synergieeffekte, Kontraproduktivität) der einzelnen Marketinginstrumente. Unterschieden werden die „4 Old P’s“ (vgl. Kotler; Bliemel 1995, S. 141 f.) Product, Price, Place, Promotion oder analog die – Produktpolitik: das Herzstück des Marketings, – Preispolitik: der Messfühler des Marketings, – Distributionspolitik: die Pipeline des Marketings sowie – Kommunikationspolitik: das Sprachrohr des Marketings. Diese Marketinginstrumente werden in den Kapiteln 3 – 6 dieses Teils sowie in Teil II (Produktpolitik) und Teil V (Preispolitik) ausführlich dargestellt. Neuere Ansätze im Instrumentellen Marketing haben das klassische Instrumentarium der „4 P’s“ um zusätzliche „3 New P’s“ erweitert, so dass man jetzt auch von den „7 P’s“ spricht. Ausgehend von der Erkenntnis „Marketing begins at home“ haben diese neuen 3 P’s einen eher unternehmensinternen Fokus, eignen sich besonders für das Dienstleistungsmarketing und sind damit auch gut auf das Hotel-Marketing transferierbar. Diese neuen „3 P’s“ sind die – Personalpolitik (Personell), – Prozesspolitik (Process), – Ausstattungspolitik (Physical Facilities). Mitarbeiter haben als Erfolgsfaktor einen zentralen Stellenwert für das Hotelunternehmen. Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter, denn sie verkörpern

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und repräsentieren gerade in der Gastronomie und Hotellerie in der alltäglichen faceto-face-Interaktion mit dem Gast das Hotelunternehmen; es sind die vielen „Touchpoints“ oder die „Thousend Moments oft Truth“, wie es bei Lufthansa heißt, die im Gesamtresultat die personalinduzierte Gästezufriedenheit zu einem großen Teil ausmachen: „A customer sees the company through the employees.“ Die marketing- und gastorientierte Personalpolitik überschneidet sich in wesentlichen Aufgabenfeldern mit anderen betrieblichen Funktionsbereichen wie Personalarbeit und Personalführung (vgl. hierzu Teil III). Bei der Prozesspolitik (Process) ist die Dienstleistungsproduktion innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette zu verstehen. Im Wesentlichen geht es hier um die Prozessqualität als zentralen Wettbewerbsfaktor im Gastgewerbe. Dabei sind folgende Aspekte zu berücksichtigen (vgl. Homburg; Krohmer 2006, S. 1006): – die Fehlerfreiheit von Prozessen, beispielsweise durch Aufstellen von Qualitätsund Verhaltensstandards in der Ablauforganisation, – die Kostengünstigkeit von Prozessen, – die Flexibilität von Prozessen als eine Folgewirkung zunehmender individueller Gästepräferenzen, beispielsweise der Beilagenwechsel bei Gerichten, – die Transparenz von Prozessen, die das Vertrauen des Gastes in den Herstellungsprozess und die Prozessqualität fördert, beispielsweise das Front Cooking, – die angemessene Zeitdauer von Prozessen.Wartezeit und Prozessdauer sind oft ein sensibler Touchpoint beim Gast, z. B. beim Check in/out, Zeit bei Bestellannahme und Bestellausführung im Restaurant. „Im Rahmen der Ausstattungspolitik geht es um die Gestaltung der sichtbaren Faktoren der Dienstleistungsinfrastruktur“ (Homburg; Krohmer 2006, S. 1005). Das äußere Erscheinungsbild eines Hotels vermittelt ein positives, neutrales oder negatives Bild des Unternehmens und verweist auch auf die inneren Qualitäten des Hotelunternehmens. Zu den Gestaltungskomponenten der Ausstattungspolitik eines Hotels gehören u. a. die Architektur, die Sauberkeit/Hygiene, die Beschilderung, das Personal, beispielsweise die Uniformen der Mitarbeiter (vgl. dazu ausführlich Teil II).

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2 Strategisches Hotel-Marketing 2.1 Produkt-Markt-Strategien

Bei den Produkt-Markt-Strategien geht es um die Entscheidung, mit welchen Produkten und Dienstleistungen das Hotelunternehmen welche Märkte bedienen und bearbeiten will (siehe hierzu auch Teil I, Kapitel 2). In der Produkt-Markt-Frage ergeben sich vier Entscheidungsalternativen, die bereits 1966 von Ansoff in seiner berühmten Vier-Felder-Matrix grafisch dargestellt wurden. Die Ansoff-Matrix wird auch als ZMatrix bezeichnet, denn wenn man I mit II, II mit III und III mit IV mit einer Linie verbindet, ergibt sich ein „Z“: d. h. man beginnt normalerweise immer mit der relativ risikoarmen Marktdurchdringungsstrategie (I), geht dann im Allgemeinen zur Marktentwicklungsstrategie (II) über, verfolgt im weiteren i. d. R. die Produktentwicklungsstrategie/Innovation (III), bis man sich dann gegebenenfalls letztlich für die risikoreiche Diversifikationsstrategie (IV) entscheidet.

Abbildung 2.1: Produkt-Markt-Matrix Quelle: Ansoff 1966, S. 132 in Anlehnung an Hörschgen; Kirsch; Käßler-Pawelka; Grenz 1993, S. 122.

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2.1.1 Marktdurchdringungsstrategie Bei dieser Strategie werden mit dem derzeitigen Angebot und derzeitigen Dienstleistungen gegenwärtige/alte Märkte intensiv bearbeitet. Folgende Ansätze sind hier denkbar: – Gewinnung von zusätzlichen Buchungen der eigenen (Stamm‐)Gäste des Hotels, beispielsweise durch die Ausgabe von Kundenkarten mit Preisvorteilen. – Gewinnung von Gästen der gleichen Zielgruppe, die bisher noch nicht am Hotelstandort waren, beispielsweise durch intensivere PR-Arbeit und Werbung in Zusammenarbeit mit Hotel-Kooperationen und Tourismusorganisationen. – Gewinnung von Gästen der Konkurrenzhotels, beispielsweise Key Accounts (Großkunden, insbesondere im Business-Bereich) durch bessere Vertragskonditionen bei einem vereinbarten Mindest-Buchungsvolumen (Corporate Rate). Die Marktdurchdringungsstrategie muss durch Maßnahmen der Preispolitik (beispielsweise Sonderangebote, Nachsaisonpreise), Distributionspolitik (Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern) und Kommunikationspolitik (Werbung, Public Relations) unterstützt werden (siehe auch Teil I, Kapitel 2.3.3).

2.1.2 Marktentwicklungsstrategie Mit der Marktentwicklungsstrategie versucht das Hotelunternehmen, mit dem derzeitigen Angebot neue Märkte zu erschließen, u. a. um räumliche und personelle (Leer‐)Kapazitäten besser auszulasten. Beispiel: An einem Geschäftsreisestandort versucht ein Hotel, die schlechte Auslastung an Wochenenden durch die Ansprache von Kurzurlaubern zu verbessern. Ein Stadt-Hotel in verkehrsgünstiger Lage und preisattraktiver Angebotsgestaltung könnte die für den Standort neue und wachsende Gäste-Zielgruppe der Low Cost Airlines (Billigflieger) erschließen, beispielsweise durch Verlinkung und Buchungsmöglichkeit auf der Home Page der Airline („Affiliate Marketing“, siehe auch Kapitel 5.4 in diesem Teil).

2.1.3 Produktentwicklungsstrategie/Innovation Mit der Produktentwicklungsstrategie, eher bekannt unter dem Begriff Innovation, will der Hotelier mit gänzlich neuen Produkten und Dienstleistungen einen gegenwärtigen/alten Markt bedienen und bearbeiten. Im Gegensatz zur Marktdurchdringungsund Marktentwicklungsstrategie fordert diese Strategie wesentlich mehr personellen und finanziellen Einsatz und damit auch eine erhöhte Risikobereitschaft. Beispiel: Ein familienfreundliches Hotel bietet zur nächsten Saison erstmalig ein Animationsprogramm für Kinder und einen hoteleigenen Kindergarten an. Innovationen haben eine herausragende Bedeutung für den Marketingerfolg. Erfolgreiche Hotelunternehmen sind in der Regel immer auch trendsensible Unter-

2 Strategisches Hotel-Marketing

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nehmen, die Innovationen der Branche entweder selbst kreieren oder aber sehr schnell adaptieren, denn: Innovationsvorsprung ist immer auch Konkurrenzvorsprung. Daher gilt für das Hotel-Marketing: „Wer nicht innoviert – verliert“. Innovative Angebote sind ein hochgradiger Erfolgsfaktor, und zwar aus folgenden Gründen: – Gästeorientierte Innovationen verhindern die Kundenabwanderung zur Konkurrenz und erhöhen die Kundenbindung. – Innovationen fördern die Neukundengewinnung durch Abwanderung von der Konkurrenz. – Innovationen ermöglichen durch den vom Gast wahrgenommenen Mehrwert die Durchsetzung höherer Preise und damit i. d. R. auch Erzielung höherer Gewinne. – Innovationen eröffnen wesentlich bessere Möglichkeiten der Public RelationsArbeit; innovative Angebote werden durch die Medien eher publiziert. – Innovationen verbessern das Image des Unternehmens, innovative Unternehmen gelten als kreativ, agil, modern und fortschrittlich.

2.1.4 Diversifikationsstrategien Werden von einem Unternehmen Marketingaktivitäten entfaltet, um ein neues Produkt zu entwickeln und in einem neuen Markt abzusetzen, so spricht man von Diversifikation. Die Gründe der Entscheidung für eine spezifische Diversifikationsstrategie sind vielfältig; insbesondere können hier genannt werden: – angestammte Märkte zeigen Stagnations- und Rückbildungstendenzen bzw. unterliegen einer starken Wettbewerbsintensität und einem Preisverfall, – neue Märkte unterliegen einer geringeren Konkurrenzintensität mit besseren Marktpreisen bzw. zeigen bessere Wachstums- und Gewinnchancen, – Erzielen von Synergieeffekten, u. a. durch Rationalisierungsvorteile und Größendimensionen oder Vorhandensein von Kapital; Reinvestition von Gewinnen, – Vorhandensein von Marktkenntnissen und Marktkontakten, Management- und Marketing-Know-how, – Nutzung des Bekanntheitsgrades und des (positiven) Images des Unternehmens. Es lassen sich drei Arten der Diversifikation unterscheiden: Bei der horizontalen Diversifikation agiert das Hotelunternehmen auf der angestammten Wertschöpfungsstufe: das Anbieten von unterschiedlichen klassischen Hoteldienstleistungen für unterschiedliche Zielgruppen in unterschiedlichen Märkten. Beispiel: Ein Urlaubshotel erweitert sein Angebot mit Seminarräumen und entsprechender Technik, um Seminargäste als zusätzliche Zielgruppe zu gewinnen. Die horizontale Diversifikationsstrategie ist auch bei der Expansion nationaler und internationaler Hotelkonzerne von zentraler Bedeutung. Durch das Angebot

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unterschiedlicher Betriebstypen in verschiedenen Sterne-Kategorien erreicht die Konzern-Hotellerie eine nahezu totale Abdeckung des Hotelmarktes und kann damit fast alle qualitäts- und preisorientierten Nachfragegruppen ansprechen. Diversifikationsstrategien sind eng verwandt mit den Marktsegmentierungs- (vgl. Teil I, Kapitel 2.1) und den Markenstrategien (vgl. Abschnitt 2.5 dieses Kapitels). Die einzelnen „Divisionen“ (Hoteltypen und Hotelmarke) werden von einem „Product Manager“ als „Profit-Center“ und „Strategische Geschäftseinheit“ eigenverantwortlich hinsichtlich der Gewinn- und Verlustentwicklung geführt. Beispiel: Der französische Accor-Hotelkonzern erreicht mit seinen Einzelmarken Ibis Budget (1 Stern), Ibis, Ibis Styles (2 – 3), Mercure (3, überwiegend 4), Novotel (4), Pullman (4 – überwiegend 5), Sofitel (5 +) eine weitgehende Marktabdeckung. Bei der vertikalen Diversifikation betätigt sich das Hotelunternehmen auf vorund nachgelagerten Stufen der touristischen Wertschöpfungskette. Dieser Schritt liegt nahe, da schon bereits vorhandene touristische Nachfrage- und Kundenpotentiale über beeinflussbare (teil‐) eigene Tourismusunternehmen leichter an das eigene Hotelunternehmen herangeführt werden, somit Synergieeffekte erzielt und zusätzliche Umsatz- und Gewinnpotenziale erschlossen werden können. Beispiel: Der Accor-Hotelkonzern hält neben seinen Einzelmarken in allen Hotelkategorien maßgebliche Beteiligungen an führenden Unternehmen, die dem Hotelkonzern im Tourismusmarkt vor- bzw. nachgelagert sind, beispielsweise der Compagnie Internationale des Wagon-Lits et du Tourisme (Schlafwagen-Gesellschaft), Europcar (Autovermieter) und Accor-Casinos. Die vertikale Diversifikationsstrategie findet sich auch bei den deutschen integrierten Touristkonzernen (ITK) und hier insbesondere auf dem mediterranen Ferienhotelmarkt, bei – TUI Travel (TUI): Robinson Club, Club Magic Life, Riu, Iberotel, Grupotel, – Thomas Cook: Sentido, Smartline, Sunwing, Sunprime, SunConnect, – DER Touristik: LTI Hotels, Club Calimera, PrimaSol. Die Gründe und Vorteile für dieses starke Engagement sind insbesondere: – Hotels sind für die Internationalen Touristikkonzerne ein hochkarätiges ProfitCenter. – Die Gästezufriedenheit wird primär über die Hotelzufriedenheit hergestellt; ca. 80 % aller Reklamationen beziehen sich auf das Hotel und das Hotelumfeld. – ITK-eigene Hotels haben durch die Buchungspriorität der eigenen Reisebüroketten mit ca. 80 % eine sehr gute Auslastung. – ITK-eigene Hotels können nach den Vorstellungen des Eigentümers bzw. Betreibers gestaltet werden (Architektur, Facilities, Zimmer/Bad, Animation, Personal, Aufstellung und Kontrolle von Qualitäts- und Service-Standards). – ITK-eigene Hotels sichern Bettenkapazitäten in Destinationen mit hoher Nachfrage. – ITK-eigene Hotels sind ein Schutz vor Preissteigerungen von Fremdhotels.

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ITK-eigene Hotels können als starke Marke profiliert werden und im Katalog besonders ausführlich dargestellt und visualiert werden.

Bei der lateralen Diversifikationsstrategie verlässt das Unternehmen seinen angestammten Geschäftsbereich und betätigt sich auf branchenfremden Geschäftsfeldern. Im Vergleich zur horizontalen und vertikalen Diversifikation ist die laterale, auch als diagonale oder konglomerale Diversifikation bezeichnet, die risikoreichste und mit Abstand die Strategie mit den meisten Misserfolgen. Daher finden wir die laterale Diversifikation in der Hotelbranche äußerst selten. Andererseits engagieren sich Unternehmen aus anderen Branchen stärker im Hotelsektor. Hierzu gehören Industrieunternehmen wie der Dr. Oetker-Konzern mit der Oetker Hotel Collection, zu der u. a. das Brenner’s Parkhotel in Baden-Baden gehört. Weitere typische Unternehmen für eine laterale Diversifikation in der Hotelbranche sind die Bauunternehmen: Hotelgruppen wie Dorint, Lindner oder Maritim sind oder waren Tochterunternehmen von Bauunternehmen, die hier als Muttergesellschaft fungieren. Auch das „ABC-Trio“, die Modedesigner Armani, Bulgari und Cerruti, sind inzwischen lateral diversifiziert und besitzen eigene Luxus-Design Hotelketten. Mit ihrer lateralen Diversifikationsstrategie erzielen sie gleichzeitig Synergieeffekte mit dem Transfer ihres Markenimage auf ihre Hotelketten.

2.2 Marktgebietsstrategien: Globales Marketing Nachdem die Grundsatzentscheidungen hinsichtlich der Produkt-Markt-Strategien getroffen worden sind, muss entschieden werden, wie die Nachfragesegmente und definierten Zielgruppen geographisch erreicht werden können. Grundsätzlich lassen sich hier folgende Ebenen der räumlichen Marktbearbeitung unterscheiden: – Regionales Hotel-Marketing Beispiel: Die Kernzielgruppen eines Hotels kommen zu 80 % aus Nordrhein-Westfalen, daher wird dieser geographische Markt besonders intensiv bearbeitet. – Nationales Hotel-Marketing Beispiel: Die deutsche Hotelkette „Maritim Hotels“ will sich flächendeckend in der Bundesrepublik Deutschland präsentieren (Synergieeffekte) und betreibt daher in jedem Bundesland mindestens ein Hotel. Jedes Hotel der Kette wird von der Verkaufsorganisation in der eigenen Stadt und in jedem anderen Bundesland vermarktet. Oder: Ein (Special-Interest‐)Hotel für familienfreundlichen Urlaub im Schwarzwald muss schon allein aufgrund der föderativen Schulferienregelung mehrere geographische Märkte (beispielsweise Baden-Württemberg, Hessen, RheinlandPfalz, Saarland, Nordrhein-Westfalen) bearbeiten. – Internationales Marketing Die geographische Bearbeitung von Auslandsmärkten kann für ein einzelnes

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Hotel auf eines oder wenige Länder fokussiert werden oder es wird versucht, eine flächendeckende Präsenz in den wichtigen Ländern zu erreichen (Globales Marketing). Beispiel: Ferienhotels an der Nord- und Ostsee bearbeiten primär die Märkte Dänemark und/oder Holland, in süddeutschen Feriengebieten die Schweiz und Frankreich. Oder: Ein Clubreiseveranstalter expandiert in nachfragestarken ausländischen Reisegebieten, um für die bisherigen Gäste neue Angebote zu schaffen, aber auch um Gäste aus den neuen Standorten, zu gewinnen. Globales Marketing, d. h. flächendeckende Präsenz, ist die dominierende Marktgebietsstrategie der transnationalen Konzerne, wie wir sie heute in der Form der expandierenden, vor allem amerikanischen Hotelketten kennen, wie Intercontinental, Hilton, Starwood, Marriott oder Hyatt. Innerhalb des Globalen Marketings müssen Hotelunternehmen sich entscheiden, wie sie die Auslandsmärkte bearbeiten wollen: entweder mit einer kostengünstigen Standardisierungsstrategie bei entsprechender kultureller Uniformität oder mit einer kostenaufwändigeren Lokalisierungs- und Differenzierungsstrategie mit entsprechender kultureller Diversität. Bei der Standardisierungsstrategie wird versucht, nationale Standards weitgehend international durchzusetzen: wenn das Hotel für die USA gut ist, dann muss es auch gut sein für Europa, Asien und Afrika, d. h. „The same hotel for all countries“. Der Vorteil dieser Einheitshotel-Strategie liegt in den Kostenvorteilen der Standardisierung, der Gast weiß, welches Angebot ihn in einem bestimmten Hotel erwartet, der Nachteil in der mangelnden Berücksichtigung von länderspezifischen Kultur-Standards. Bei der Lokalisierungs- und Differenzierungsstrategie wird versucht, die kulturelle Diversität der einzelnen Länder zu berücksichtigen und entsprechend in die Hotelgestaltung aufzunehmen, d. h. „Different hotels for different countries“. Der Vorteil dieser globalen Lokalisierungs- und Differenzierungsstrategie liegt in der potenziell höheren Akzeptanz des Hotels, beispielsweise bei Ferienhotels, in denen der Gast die regionalen Gegebenheiten kennen lernen will, der Nachteil möglicherweise im Wegfall der Kostenvorteile durch Standardisierung. Zusammenfassend stellen sich die Vorteile des Globalen Marketings wie folgt dar (vgl. Vorlaufer 2000, S. 64): – Professionelle Marktforschung und bereits vorhandene Länder- und Marktkenntnisse erleichtern die Entscheidung für den Makro- und Mikrostandort eines Kettenhotels. – Globale Player kennen bereits die Ansprüche ihrer Gästegruppen aus dem Herkunftsland und können diese besser in Hotelleistungen im Zielland transformieren. – Weltweit gleiche Ausstattungs- und Service-Standards der Kettenhotels sind ein wichtiger Buchungsgrund für die z.T. schon vorhandenen Gäste. – Transnationale Hotelkonzerne verfügen im Vergleich zu Einzelhotels i. d. R. über größere Finanzreserven, z. B. durch höheren Cash Flow, leichtere Kreditgewäh-

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rung bei Banken durch höhere (Immobilien‐)Sicherheiten, Zugang zu den globalen Finanzmärkten als börsennotierte Aktiengesellschaften. Marketingaktivitäten wie Werbung, Verkaufsförderung und Public Relations können zentral gesteuert werden. Durch VIP-Clubkarten, Frequent Guest-Bonusprogramme und Frequent Flyer-Kooperationen mit Fluglinien kann eine stärkere Kundenbindung erzielt werden. Konzerneigene Computer-Reservierungssysteme (CRS), die in Global Distribution Systems (GDS) integriert bzw. webbasiert sind, ermöglichen durch ihre Omnipräsenz auf dem Weltmarkt schnelle Buchungsmöglichkeiten für Absatzmittler und den Gast. Der zentrale Einkauf für Ausstattung und Betrieb der Kettenhotels bringt aufgrund seiner Größendimension eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber Zulieferern und damit Kosteneinsparungen mit sich. Rationalisierungsmöglichkeiten werden bei Bau, Ausstattung und Betrieb der Kettenhotels, z. B. durch Standardisierung, vielfältig genutzt. Die Rekrutierung von qualifiziertem Personal wird erleichtert, z. B. durch die in einer global agierenden Hotelkette günstigen Karrierechancen durch häufig angebotene Job-Rotationsprogramme und Karrierepfade. Wettbewerbsvorteile transnationaler Hotelkonzerne ergeben sich vor allem auf der Managementebene, z. B. durch standardisierte Auswahlverfahren, Personalentwicklungsprogramme und Anreizsysteme.

2.3 Preis-Mengen-Strategie: Budget-Hotellerie Die Devise der Preis-Mengen-Strategie heißt: „Preiswerter sein als die Konkurrenz.“ In der Hotellerie ist die Preis-Mengen-Strategie untrennbar verbunden mit den Hoteltypen „Budget Hotel“ und „Economy Hotel“. Eine Minimal-Definition könnte lauten: Ein Low-Budget-Hotel ist ein Kettenhotel mit einem hohen Standardisierungsgrad, reduziertem Angebot an Service und Einrichtungen, verkehrsgünstiger Lage und günstigen Preisen, die allerdings je nach Standort, Nachfragezeiten und Ausstattung der Hotels mit großer Bandbreite schwanken. Hotelkette Ibis Ibis Budget Ibis Styles B&B-Hotels Motel One Express Inn by Holiday Inn Star Inn Hotels Premiere Classe

Anzahl Hotels

Anzahl Zimmer

Durchschnittl. Zimmer-Anzahl/Hotel

       

ca. . ca. . ca. . ca. . . ca. .  

ca.  ca.  ca.  ca.   ca.   

Abbildung .: Budget-Hotelketten in Deutschland Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IHA , S..

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In der Budget-Hotellerie hat sich in den vergangenen Jahren eine weitere Differenzierung des Angebotes ergeben. Diese umfasst unterschiedliche Betriebstypen, die sich von ihrem Angebot her unterscheiden und die teilweise über das traditionelle Verständnis von Budget-Hotels deutlich hinausgehen. Einen Eindruck hierüber vermittel die folgende Typisierung (vgl. Marconi 2009, zit. nach IHA 2015, S. 114): – Moderne Budget Hotels: Dieser Typus ist der marktdominante Hoteltypus im Budgetbereich. Neben den B & B Hotels zählen hierzu die Budget-Ketten Ibis von Accor oder Express by Holiday Inn. Diese sind bei der deutschen Hotelklassifizierung allerdings überwiegend im 3-Sterne-Bereich, teilweise 2- oder sogar 3Sterne Superior eingeordnet. – Ultra Budget Hotel: Hierbei handelt es sich um auf die Grundleistungen reduzierte (no frills) Hotels wie bei Ibis Budget oder easyHotel. Diese sind, soweit klassifiziert, nach wie vor dem 1-Sterne-Bereich zugeordnet. – Hostelleria: Hier findet eine Verschmelzung zwischen der Protohotellerie „Hostel“ und dem klassischen „Hotel“ statt. Beispiele wären hier das Upgrading (2Bett-Zimmer) der Hostel-Ketten von „A & O“ und „Meininger“ wie auch der deutschen Jugendherbergen. – Budget Design Hotels: Nach den Slogans von Motel One „Viel Design für wenig Geld“ und „Cheap & Chic“ wird bei diesem Hoteltypus versucht, durch eine Doppelstrategie Wettbewerbsvorteile aufzubauen, indem dem Hotelgast beides geboten wird: Ansprechendes Hotel-Design zu einem attraktiven Preis. Neben dem Innovator und Marktführer in diesem Budget Design Segment, der inzwischen international agierenden deutschen Hotelkette Motel One, gehören zu diesem Hoteltypus die 25Hours Hotels, die prizeotels, die H2 Hotels sowie die Superbude in Hamburg. Budget-Hotels werden gerade in Deutschland sehr gute Wachstumschancen prognostiziert, und zwar aus folgenden Gründen: – Der Marktanteil der Budget-Hotels ist in Deutschland im Verhältnis zu anderen europäischen Ländern wie Frankreich und Großbritannien noch relativ gering. – Traditionelle preiswerte Beherbergungsformen wie Gasthöfe und Pensionen sind von ihrer Ausstattung teilweise nicht mehr zeitgemäß und damit nicht mehr konkurrenzfähig; sie können kaum die finanziellen Mittel für eine notwendige Renovierung aufbringen; außerdem ist mit einer Angebotsausdünnung u. a. durch Nachfolgeprobleme zu rechnen. – Die Budget-Hotelketten können durch ihre flächendeckende Präsenz in den Großstädten mit einer zunehmenden Zahl von markenloyalen Gästen rechnen. – Budget-Hotels, bisher meistens an der Stadtperipherie lokalisiert, bauen in jüngster Zeit ihre Hotels häufig in innerstädtischen Lagen mit guter Verkehrsanbindung; damit sind sie für Geschäftsreisende wie auch für Städtetouristen gleich attraktiv. – Die Budget-Hotellerie profitiert auch vom verstärkten Aufkommen des „Smart Buyer“, der preiskritisch ist und über eine gute Preistransparenz verfügt. Aber

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auch dem „Hybrid Buyer“, einem Hotelgast, der je nach Motivlage und Reisezweck abwechselnd ein Komfort-Hotel und Budget-Hotel bucht. Die großen Passagiervolumina der Low Cost-Airlines (Ryan Air, Easy Jet, TUIfly.com, Eurowings u. a.) kommen auch der Budget-Hotellerie in den Zielflughäfen der europäischen Metropolen zugute. Bei den Geschäftsreisen kommen im Rahmen von Einsparungsprogrammen der Reisekosten strengere Reiserichtlinien zur Anwendung, die ein Downgrading in den Hotelkategorien zur Folge hat. Es besteht noch ein großes Potenzial für die flächendeckende Marktpenetration der Budget-Ketten in Deutschland. Neben den A-Standorten (Metropolen mit mehr als 500.000 Einwohnern) und B-Standorten (Großstädte mit 100.000 – 500.000 Einwohnern) kommen auch durchaus wirtschaftsstarke und tourismusattraktive C-Standorte (Mittelstädte mit 50.000 – 100.000 Einwohnern) für die Budget-Hotellerie in Frage. Auch der Markt der Messehotellerie und der Markt der Verkehrshotellerie (Bahnhöfe, Flughäfen, Kreuzfahrthäfen) sind für die Budget-Hotelketten noch nicht ausgeschöpft. Ein gänzlich neuer Typus der Budget-Hotellerie entwickelt sich mit dem FerienBudget-Hotel wie der „Explorer“-Hotelkette im Alpenraum, die eher junge Outdoor-Aktivisten als Zielgruppe hat oder den „a-ja-Resorts“ an der deutschen Ostsee, die dem Wellness-Urlauber ein entsprechendes Angebot unterbreiten. Budget-Hotelketten dürften für ihre Expansionspläne auch keine große Schwierigkeiten haben, ihren Kapitalbedarf zu decken: Für Eigen- oder FremdkapitalGeber stellen Budget-Hotelkette eine durchaus rentierliche und auch relativ sichere Kapitalanlage dar.

Als typische Kostenvorteile und Erfolgsfaktoren der Low-Budget-Hotels haben sich herauskristallisiert: – Geringer Individualisierungsgrad: Standardisierte und normierte „No Frills“-Hotel-Basisleistungen: „Wir sind die McDonald’s der Hotelbranche“ (Accor). – Niedrige Investitionskosten durch kostengünstige Fertig- und Modulbauweise. – Überdurchschnittlich hohe Bettenauslastung von ca. 75 bis 80 %. – Raum- und kostensparende Zimmer von ca. 12 bis 14 m2. – Keine üblichen Facilities wie Lobby/Foyer, Klubräume, Sauna, Pool, Fitnessräume, d. h. weitgehend nur produktive Flächen mit Nutzkosten und Einnahmen und kaum unproduktive Flächen ohne Einnahmen. – Eingeschränkter Service und Leistungsumfang (Rezeption, Roomservice, Minibar), daraus resultierend weniger Personal, geringere Personalkosten und höhere Personalproduktivität. – Einbeziehung des Gastes als „Prosumer“ (Producer and Consumer) in die betrieblichen Prozesse, z. B. durch Nutzung der Check-In-Automaten. – Outsourcing bei Wäsche, Reinigung, Gebäudepflege; dadurch Variabilisierung von Fixkosten.

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Strom und Heizung werden erst im Hotelzimmer beim Einchecken des Gastes aktiviert. Zielgruppen der Budget-Hotels sind „klassische“ Geschäftsreisende, Monteure, Tagungs-/Messegäste, „typische“ Städtetouristen wie Busgruppen, Event-Touristen, Familien, junge Erwachsene, Studenten, Transitreisende. Somit wird eine nahezu vollständige Marktabdeckung erreicht.

2.4 Präferenzstrategien Im Gegensatz zur Preis-Mengen-Strategie heißt die Devise bei den Präferenzstrategien: „Besser oder/und anders sein als die Konkurrenz.“ Bei der Präferenzstrategie werden standort-, hotel-, produkt- und/oder servicebezogene als sog. „präferenzbildende Parameter“ aufgebaut: „Durch den Einsatz des qualitäts- und damit präferenzorientierten Instrumentariums werden Unternehmen in die Lage versetzt, eine eigenständige Positionierung durchzusetzen und ein Image aufzubauen, das einen preispolitischen Spielraum gewährt“ (Roth 1999, S. 74). Zentrale Aufgabe der Präferenzstrategie ist es, für das Hotel einen sog. „USP-Faktor“ („unique selling proposition-Faktor“) aufzubauen. Darunter ist ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu verstehen, der das eigene Hotel als alleinstehend, einmalig und unverwechselbar im Konkurrenzumfeld darstellt und profiliert. Der USP Faktor eines Hotels muss dauerhaft vorhanden und darf keine flüchtige Modeerscheinung sein und er muss vom Gast wahrgenommen, als solcher definiert und wertgeschätzt werden. Der Gast bestimmt also den USP-Faktor, nicht der Hotelier. Das Vorhandensein eines USP-Faktors – erhöht die Chance zur Stammkundenbindung, – reduziert die Werbekosten, beispielsweise durch verstärkte Weiterempfehlung des Hotels von (Stamm‐)Gästen im Bekanntenkreis und durch die erhöhte Chance der Berichterstattung über das Hotel in den Medien, – bringt dem Hotel eine gewisse Kontinuität, beispielsweise durch eine relativ stabile Nachfrage in konjunkturellen Abschwungphasen, – bewirkt verringerte Elastizitäten der Nachfrage auf Preisänderungen: Moderate Preiserhöhungen lassen sich im Allgemeinen ohne nennenswerten Nachfragerückgang durchsetzen. Generell ist der Entscheidungsrahmen und Handlungsspielraum für Präferenzbildung und Bildung von USP-Faktoren äußerst weit gefasst. Er reicht von der Verkehrspräferenz (Bahnhofs-, Flughafenhotel) über die Landschaftspräferenz (Seehotel) bis zur Angebotspräferenz (Familienhotel, Hotel mit historischem Ambiente, Sterne-Küche, Golfplatz, Wellness-Bereich). Luxushotels verfolgen eine sehr konsequente Präferenzstrategie. Bei diesem Hoteltypus wird eine Vielzahl von präferenzbildenden Angebotskomponenten dargeboten, die das Preisniveau rechtfertigen. Dazu gehören die

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Exklusivität der Zimmerausstattung, Küche, Außen- und Innenarchitektur, persönlicher Service, Facilities. Einen weiteren wichtigen und aktuellen Ansatz im präferenzstrategischen HotelMarketing stellt der Erlebnisbereich dar. Erlebnisgastronomie und Erlebnishotellerie sind zu Schlagworten der letzten Jahre geworden. Es geht hier um die umfassende Ansprache des Gastes, der außer Schlafen, Essen und Trinken weitere Bedürfnisse hat. Ansatzpunkte für erlebnisorientiertes Marketing sind insbesondere die Bereiche Animation und Event. Die folgende Abbildung stellt die zentralen Wesensmerkmale der Preis-MengenStrategie und der Präferenzstrategie idealtypisch gegenüber: Merkmale

Präferenzstrategie

Preis-Mengen-Strategie

Prinzip Charakteristik

Qualitätswettbewerb – Hochpreiskonzept durch – Aufbau von Präferenzen – Eigenständige Positionierung – Entwicklung eines Markenimages

Preiswettbewerb Niedrigpreiskonzept – Verzicht auf Aufbau von Präferenzen – Verzicht auf eigenständige Positionierung – Verzicht auf Markenaufbau Preiskäufer Schnelle Wirkung, jedoch kein Aufbau von Präferenzen/Image Einkauf, Beschaffung

Zielgruppe Qualitätskäufer; Markenkäufer Wirkungsweise Langfristiger Aufbau von Präferenzen, Entstehung eines Markenimages Dominanter Marketingbereich, Leistungserstellung, Bereich im Einkauf Unternehmen Typischer Dominanz von Leistungspolitik (insbeMarketing-Mix sondere Servicepolitik) und Kommunikationspolitik (Durchsetzung einer eigenständigen Positionierung und eines Markenimages) Vorteile Aufbau einer eigenständigen Marktposition, gute Ertragschancen

Nachteile

– Investitionen in Leistungspolitik und Kommunikationspolitik erforderlich, – Langfristkonzept, – Marktrisiko bei fehlenden Marketingvoraussetzungen

Durchschnittliches Leistungsangebot, aggressive Preispolitik, schwach ausgeprägte Werbung, Aktivitäten in Verkaufsförderung Geringe Investitionen in Leistungs- und Kommunikationspolitik, Ertragschancen bei kostengünstigem Einkauf und günstiger Gesamtkostenstruktur durch Preiswettbewerb – kein Aufbau von Präferenzen – daher austauschbar – Existenzgefährdung bei ruinösem Wettbewerb

Abbildung .: Präferenzstrategie und Preis-Mengen-Strategie Quelle: Roth , S.  (erweitert).

2.5 Markenstrategien „Die Marke ist das Zeichen, mit dem Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens gekennzeichnet werden, um sie von anderen Unternehmen zu unterscheiden“ (Zollondz 2003, S. 43, vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 4.4).

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Die Hotelmarke hat für den Gast drei wesentliche Funktionen: Signalfunktion: Die Markierung erleichtert dem Gast die Wiedererkennung der Hotelmarke. Differenzierungsfunktion: Die Hotelmarke ermöglicht dem Gast, ein spezifisches Unternehmen deutlich von Konkurrenzunternehmen zu unterscheiden. Garantiefunktion: Die versprochene und erbrachte gleichbleibende Qualität fördert das Vertrauen des Gastes in die Hotelmarke.

Eine Hotelmarke muss u. a. folgende Kriterien erfüllen (vgl. Mellerowicz 1963, S. 40): – Markierung: Wort und/oder Bild-Kombination, z. B. „Ibis“ und Kopfkissen. – Gleiche Qualität: z. B. durch Qualitätsmanagementsysteme und Zertifizierung. – Gleiche Aufmachung: z. B. durch Physical Facilities und Corporate Design. – Größerer Absatzraum: Hotelmarken mit nationaler und internationaler Präsenz. – Starke Verbraucherwerbung: „Above the Line“ und „Below the Line“-Werbemedien. – Hohe Anerkennung im Markt: hoher Bekanntheitsgrad und hoher Marktanteil. Im Dienstleistungs-Marketing, und somit auch im Hotel-Marketing, ist es wesentlich schwieriger eine Marke zu etablieren als im Konsumgüter-Marketing: während bei Waren-Produkten durch die maschinelle Produktion und Qualitätskontrollen eine weitgehend gleichbleibende Kundenzufriedenheit erzielt werden kann, kommt bei der Markenfundierung in der Hotellerie die immaterielle Komponente hinzu: die tägliche face-to-face-Interaktion der Hotelmitarbeiter mit dem Gast und die daraus resultierende Gästezufriedenheit ist nicht unmaßgeblich abhängig von der fachlichen Qualifikation und den Sozialkompetenzen wie auch von der persönlichen Tagesform der Mitarbeiter. Zur Fundierung einer Hotelmarke sind daher die materiellen Gestaltungskomponenten eines Hotels, wie Physical Facilities und Corporate Design, einfacher und nachhaltiger zu beeinflussen. Vor allem transnationale Hotelkonzerne haben im Rahmen ihres globalen Marketings und ihrer horizontalen Diversifikation mehrere Marken in ihren Portfolios. Dies ist auch zwingend erforderlich, da hinsichtlich der Marktsegmentierung nur durch ein differenziertes Marketing eine vollständige bzw. weitgehende Marktabdeckung erzielt werden kann. Neben der klassischen Markendiversität in den drei Qualitäts- und Preisschichten im unteren Markt (1*/2*, Tourist/Standard, Budget/Economy), mittleren Markt (3*, Komfort, Midclass/Midscale) und oberen Markt (4*/5*, First Class/Luxus, Premium/ Upscale) haben die großen Hotelketten im Rahmen der Individualisierung und Ausdifferenzierung der Gästebedürfnisse in den letzten Jahren für neue Zielgruppen neue Hotelmarken kreiert, vor allem bei den Lifestyle-, Boutique- und Design-Hotels, wobei es durchaus Überschneidungen bei diesen drei Hoteltypen gibt. Im Hotel-Marketing können folgende Markenstrategien unterschieden werden: – Einzelmarkenstrategie (Single Brand): Bei der Einzelmarkenstrategie bearbeitet das Hotelunternehmen klar definierte Marktsegmente und Zielgruppen mit einer

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Marke. Wir finden diese Strategie der partiellen Marktabdeckung und Differenzierung in der System- und Kettenhotellerie (u. a. bei Lifestyle-, Boutique- und Design-Hotels) wie auch bei der Privat-, Individual- und Einzelhotellerie. Beispiele wären hier der „Bayerische Hof“ (Familie Volkhardt) in München oder der „Schindlerhof“ (Familie Kobjoll) in Nürnberg, wobei der Eigentümername in der Marktkommunikation nicht auftritt. Der Vorteil der Einzelmarkenstrategie liegt in der klaren Positionierung und Profilierung der Hotelmarke als „Hotel-Persönlichkeit“, der Nachteil im hohen Kommunikationsaufwand für den Aufbau und die Festigung des Bekanntheitsgrades und des Images der Marke. Mehrmarkenstrategie (Multi Brand): Diese Strategie des „House of Brands“ und der „Different Labels“ geht davon aus, dass der heterogene Hotelgesamtmarkt nur mit unterschiedlichen Hotelangeboten und unterschiedlichen Marken erfolgreich bearbeitet werden kann. Dabei werden dann den spezifischen Marktsegmenten und Gästezielgruppen die jeweiligen eigenständigen Hotelmarken im Premium-, Mid Price- und Low-Budget-Bereich zugeordnet. Die Mehrmarkenstrategie, bei der der Eigentümername des Markenoperators i. d. R. nicht auftritt, ist eng verbunden mit der Strategie der Marktparzellierung und der horizontalen Diversifikation. Beispiele für diese Strategie sind Wyndham mit Ramada, Days Inn, Tryp oder Starwood mit Sheraton, Le Meridien, Four Points, Westin, St. Regis. Der Vorteil dieser Strategie liegt in der totalen Abdeckung des Gesamtmarktes mit mehreren ausdifferenzierten Marken und damit auch einer besseren Marktausschöpfung, der Nachteil liegt im hohen Aufwand für die Generierung mehrerer Markenpersönlichkeiten. Dachmarkenstrategie (Umbrella Brand, Corporate Brand): Bei dieser Strategie des „Branded House“ und der „Same Labels“ werden die Hoteltypen eines Unternehmens unter dem Dach einer Marke angeboten. Die Hotelmarke ist mit dem Unternehmensnamen identisch. Als Beispiel kann hier Hilton genannt werden. Die Kern- und Dachmarke Hilton Hotels & Resorts bzw. Hilton Worldwide wird durch einen Zusatz ergänzt, der den jeweiligen Hoteltypus spezifiziert, beispielsweise Hilton Grand Vacation (Ferienhotel), Home2 Suites by Hilton (Longstay) oder Hampton by Hilton (Midscale). Der Vorteil der Dachmarkenstrategie liegt im positiven Imagetransfer der „Muttermarke“ auf die „Tochtermarken“ und dem geringeren Kommunikationsaufwand. Das Risiko bei dieser Strategie liegt im negativen Imagetransfer, wenn negative Ereignisse bei der „Hotelmutter“ auf die „Hoteltöchter“ abstrahlen, aber auch umgekehrt. Markenintegrationsstrategie (Endorsed Brands, Mischmarke): Bei dieser Strategie werden die Einzelmarken in die Dachmarke des Unternehmens integriert: sie treten in der Marktkommunikation immer gemeinsam auf. Diese Markenstrategie findet sich in letzter Zeit verstärkt in der Hotellerie, beispielsweise treten die Einzelmarken des Accor-Konzerns wie Ibis, Ibis Budget, Ibis Styles, Novotel,

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Mercure und Sofitel mit dem Namenszug „Accor“ gemeinsam auf. Der Grundgedanke der dahinter steht, ist das Erreichen eines sog. „Customer Lifetime Value“ durch die Verankerung der Dachmarke: Man will den Gast mit dem Ziel einer „lebenslangen Kundenprofitabilität“ dauerhaft an das Hotelunternehmen binden, idealerweise „von der Wiege bis zur Bahre.“ Wer als Student positive Erfahrungen mit einem 1*Ibis Budget-Hotel gemacht hat wird möglicherweise später als aufgestiegener Manager in einem 5*Sofitel-Hotel des Accor-Konzerns übernachten, da ihm die Dachmarke „Accor“ bereits vertraut ist und er positive Assoziationen mit diesem Markennamen verbindet. Markentransferstrategie (Tandemmarkierung): Bei dieser Strategievariante, die eng verbunden ist mit der Strategie der vertikalen und lateralen Diversifikation, wird ein bereits in anderen Geschäftsfeldern profilierter Markenname auf das Hotelunternehmen transferiert. Beispiele für diese Strategie liefern das ABC-Trio: die Modedesigner Armani, Bugatti und Cerutti haben jeweils mit ihrem Markennamen eine Luxus-Hotelkette aufgebaut. Der Vorteil der Markentransferstrategie liegt auch hier im positiven Imagetransfer einer starken Marke mit weniger Kommunikationsaufwand auf neue Geschäftsfelder, sowie in der potenziellen Übernahme eines Kundenstammes, der bereits im angestammten Geschäft aufgebaut wurde.

2.6 Special Interest-Hotellerie und Marktnischenstrategie Bei der Special Interest-Hotellerie bearbeitet das Unternehmen nicht den gesamten Hotelmarkt, sondern nur Teilmärkte mit spezifischen Zielgruppen (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 2). Im Rahmen der Marktsegmentierungsstrategie wird somit nur eine partielle Marktabdeckung erzielt und die Devise heißt hier: „Special Hotels for special Guests“. Die Strategie wird auch als konzentriertes Marketing, Single Segment-Marketing oder Spezialisierung, bei kleinen Gästegruppen auch als Marktnischenstrategie bezeichnet. Die Impulse für die steigende Anzahl von Special Interest-Hotels kommen aus dem nachhaltigen Trend der zunehmenden Individualisierung und der damit verbundenen Ausdifferenzierung der Gästebedürfnisse. Ein Hotel kann nicht gleichzeitig Bio-, Golfund Familien-Hotel in einem sein. Diese Erkenntnis haben inzwischen auch große Hotelketten mit ihren Lifestyle- und Design-Hotels umgesetzt, ebenso die großen Reiseveranstalter (TUI, Thomas Cook) mit ihren sog. „Konzept-Hotels.“ Das Risiko der Marktnischen-Strategie liegt in der starken Abhängigkeit von einem teilweise nur kleinen Marktsegment und Nachfragepotenzial, das sich dann als nur kurzfristiger Modetrend herausstellen kann oder aber das nach vielen Jahren den Zenit überschritten hat und nicht mehr entsprechend nachgefragt wird. Ein weiteres Risiko sind die relativ hohen Investitionen in ein Special-Interest-Hotel.

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Erfolge werden am ehesten erreicht, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt werden: – Hohe Fachkompetenz und Identifikation des Hoteliers mit dem angebotenen Produkt, – hohe Qualitätsstandards und Qualitätskontrollen, Trendsensibilität für Marktentwicklungen, – ständige Weiterentwicklung, Modernisierung und Verbesserung des Angebotes, – klare Definition der anvisierten Zielgruppe und medienadäquate Ansprache, – hohe Gästezufriedenheit und daraus folgende Wiederholungsbuchungen und Weiterempfehlungen, – verstärktes Direktmarketing durch Direktvertrieb und Direktwerbung, – intensive Kooperation mit gleichartigen Hotels, evtl. Mitgliedschaft in einer Marketing-Kooperation, z. B. Design-Hotels, Wander-Hotels. Marktchancen und Vorteile von Special Interest-Hotels sind vor allem: – Durch die klare Positionierung und Profilierung erzielt das Special Interest-Hotel i.d. R. einen USP-Faktor, eine Alleinstellung und ein (regionales) „Quasi-Monopol“. – Mit dem USP-Faktor entzieht sich das Special Interest-Hotel teilweise dem Preiswettbewerb und kann möglicherweise höhere Preis durchsetzen mit entsprechend höherer Gesamtrentabilität. – Die Chancen für eine geografische Markterweiterung werden erhöht, im Rahmen der Marktgebietsstrategie können Auslandsmärkte eher bearbeitet werden. – Durch das spezielle Angebot erhöhen sich auch die Chancen für erfolgreiche PRArbeit. – Die Homogenität der Gäste in Special Interest-Hotels erhöht die Gästezufriedenheit. – Durch die relativ hohe Gästezufriedenheit ist auch der Stammkunden-Anteil hoch, der wiederum die Akquisitionskosten senkt und die Weiterempfehlung fördert. – Die Gästebindung wird durch die oft persönliche Beziehung zum Hotelier gefördert. – Eigentümergeführte Special Interest-Hotels vermitteln dem Gast durch die Heimatverbundenheit regionale Identität und Authentizität; sie verstärken beim Gast ein sog. „Home away from home feeling“, das Gefühl zu Hause zu sein, obwohl man gerade an einem anderen Ort ist. Oft werden Special Interest-Hotels zu identitätsstiftenden „Sehnsuchts-Orten“: „Hier bin ich Mensch. Hier darf ich sein“ (J.W.Goethe). Special Interest-Hotels können je nach den Schwerpunkten bei der Angebotsgestaltung in fünf Kategorien unterteilt werden, die sich teilweise überschneiden: ¹ – Special Interest-Hotels für spezielle sozio-demographische Gruppen wie Jugend-, Senioren-, Familien-, Single-, Frauenhotels oder auch Hotels für spezifische religiös-ethnische Sozialgruppen.

 Die Darstellung der folgenden Hotels beruht auf den Prospekten der Hotels  – .

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Special Interest-Hotels mit spezifischer Ausstattung und Angebotskomponenten wie barrierefreie, Wellness-, Patienten-, Sport- und Aktivhotels oder auch Musik- und Literaturhotels. Special Interest-Hotels mit spezifischer baulicher Gestaltung wie Lifestyle-, Design-, Boutique-Hotels, Eis-, Unterwasser- und Baumhaus-Hotels. Themen-Hotels, bei denen die materiellen und immateriellen Gestaltungskomponenten weitgehend einem Themenbereich gewidmet sind. Diese Hoteltypen sind ursprünglich aus dem Bereich der „Künstlichen Erlebniswelten“ entstanden, beispielsweise aus den (Disney‐) Freizeitparks, die auch „theme parcs“ genannt werden. Hierzu gehören Destinationsgebundene Themen-Hotels in „Künstlichen Erlebniswelten“, Film-, Zoo- und Auto-Hotels. Konversionshotels sind Hotels, deren Gebäude ursprünglich für andere Zwecke genutzt wurden. Diese Hotels haben für die Gäste einen besonderen Reiz, der vor allem darin liegt, sich mit der Wahl eines solchen Hotels in eine andere Welt und andere Zeit zu begeben. Diese Hotels sind oft auch ein Beispiel für eine typisch postmoderne Hotel-Architektur, d. h. man findet bei diesen Hotels eine hybride Außen- und Innen-Architektur vor, die sowohl historische wie auch neuzeitliche Gestaltungselemente integriert. Konversionshotels befinden sich in Gebäuden mit historischem Ambiente, in staatlich – kommunalen Gebäuden, in stillgelegten Verkehrsmitteln oder als Hoteldörfer.

Zwischenzeitlich finden sich eine Vielzahl unterschiedlicher Gestaltungen in den einzelnen Kategorien, die folgenden Beispiele sollen exemplarisch einen Eindruck vermitteln: Special Interest-Hotel

Präferenz-Angebote

Familienhotel Familotels Deutschland

kindergerechte Unterkunft und Verpflegung, Kinderbetreuung und Kindereinrichtungen

Jugendhotel  You, München

jugendgerechte Preise für Hotelleistungen, Veranstaltungen, interkulturelle Kommunikation

Frauenhotel Artemesia, Berlin

frauenorientierte Zimmer: zentrale Lage, Türspion, Make-up-Spiegel, Frauenparkplatz, Frauenkontakt

Behindertenhotel Mondial, Berlin, Stadthaus-Hotel, Hamburg, VCH Hotel Martha-Hospiz, Dresden

behindertengerechte Baugestaltung nach DIN , stufenfreie Gestaltung für Rollstuhlfahrer: WC, Lift, Tür DEHOGA-Gütesiegel Behindertengerechtes Hotel (in Planung September )

Radhotel Rad & Bett (ADFC) Bike-Hotel, Österreich

abschließbarer Fahrradraum, Radwerkzeug, Radverleih, Radkarten, Radtouren

Motorradhotel Garage, Werkstätte, Trockenraum für Lederkleidung, Verleih von Motor Bike-Hotels, Österreich Motorrädern und Ausrüstung

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Fortsetzung Special Interest-Hotel

Präferenz-Angebote

Sporthotel Multi Tennis, Österreich Golf Green, Österreich

Sportanlagen, Sportmöglichkeiten, Sportkurse, Verleih von Sportgeräten und Sportbekleidung

Gesundheitshotel Wellness-Hotels-Deutschland

Wellness-, Beauty-, Ernährungs-, Sportangebote, Kursangebote, Vollwertküche, ärztliche Betreuung

Art-/Design-Hotel art’otels in Berlin, Dresden, Köln

Das Hotel als außen- und innenarchitektonisches Kunstwerk für Kunst- und Design-Liebhaber

Patientenhotel (Medical Hotel) Stationäre Pflege und Service durch Pflege- und Hotelpersonal für genesende Patienten; Patientenhotels befinden sich im oder beim Maritim-Marisana, Lübeck Krankenhaus Zimmergestaltung nach typischen Tieren aus einem Erdteil Zoo-Hotel Lindner Park Hotel Hagenbeck Hamburg Auto-Hotel V  – Hotel, Stuttgart

Zimmergestaltung mit Oldtimern und Kult-Autos

Konversionshotels Alberghi Diffusi

Projekt in Italien, das verlassene Dörfer durch den Tourismus revitalisieren will. Mit dem Muster-Dorf „Santo Stefano di Sessanio“, ein kleines Bergdorf in den Abruzzen und ca.  km von Rom entfernt, ist ein Hoteldorf entstanden, das aus einem Zentral-Gebäude mit Rezeption und Restaurant besteht und dem  Gästezimmer in  sanierten Dorfhäusern angegliedert sind

Konversionshotel Toscana Resort Castelfalfi

Bei diesem Projekt gibt es durchaus Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede. Die „Touristik Union International“ (TUI) hat zwischen Pisa und Florenz ein mittelalterliches Dorf mit Schloss und Kirche mit einer Fläche von  qkm aufgekauft. Neben einem Hoteldorf mit  sanierten Dorfhäusern als Gästehäuser stehen bzw. entstehen hier vor allem größere touristische Einrichtungen wie Schwimmbad, Golfplatz, Gourmet-Restaurant, Boutique-Hotel, Apartments und Kongresszentrum

Abbildung .: Special Interest-Hotels (Beispiele) Quelle: Eigene Darstellung.

2.7 Qualitätsorientiertes Hotel-Marketing Während bei der Preis-Mengen-Strategie (vgl. Budget-Hotellerie) der Preis der entscheidungsrelevante und buchungsauslösende Impuls für ein bestimmtes Hotel ist, so ist es bei der Präferenzstrategie – „Besser und anders sein als die Konkurrenz“ – im Wesentlichen die Qualität der materiellen Angebotskomponenten und der immateriellen Serviceleistungen des Hotels.

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Qualität kann wie folgt definiert werden (vgl. DIN Nr. 55 350): Qualität ist die Gesamtheit der Eigenschaften und Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf dessen Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse beziehen.“ Aus dieser Definition von Qualität ergibt sich zunächst für das Hotelunternehmen die elementare Erkenntnis, dass ein enger Zusammenhang zwischen Erkennen und Befriedigen von Gästebedürfnissen, Gästezufriedenheit und Qualität der Hotelleistungen besteht. Daraus folgt: – Der Gast allein bestimmt was Qualität ist. – Qualität von Hotel-Dienstleistungen ist das Ergebnis eines Prozesses. – An diesem Prozess der Dienstleistungserstellung sind in der Regel mehrere Mitarbeiter beteiligt. – Neben der Qualität der von den Mitarbeitern erbrachten Dienstleistungen ist die bauliche Qualität von Hoteleinrichtungen wichtig. Einige Hotelunternehmen haben aufgrund der zentralen Bedeutung der Qualität für den Marketingerfolg ein sog. „Total Quality Management“-System (TQM) in ihren Betrieben eingeführt. Darunter ist ein „…auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierendes Führungsinstrument einer Organisation (zu verstehen), die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (DIN ISO 8402). Total Quality Management bedeutet, dass alle betriebsinternen (Personal, Rechnungswesen, Organisation, Information, Marketing) und alle betriebsexternen Funktionsbereiche (F&B-Lieferanten, Outsourcing-Partner, Techniker, Handwerker, Absatzmittler) unter ein klar definiertes Qualitätskonzept gestellt werden. Total Quality Management muss im Unternehmensleitbild des Hotelunternehmens verankert und Ausdruck der Unternehmenskultur und eines tagtäglich gelebten Wertesystems des Managements und der Mitarbeiter sein und ist daher eine zentrale Managementaufgabe. Die Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems vollzieht sich jedoch tendenziell von der Mitarbeiterebene zur koordinierenden Führungsebene von unten nach oben (sog. „Bottom-up-Verfahren“). Kernelemente sind insbesondere: – Gastorientierung: „Customer first, quality first, service first“ (Walter Simon), – Mitarbeiterorientierung: „Nur zufriedene Mitarbeiter haben auch zufriedene Gäste“, – Prozessorientierung: Die Prozesskette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied (Personal), – Fehlervermeidungsverhalten: Fehlerverhütungskosten sind geringer als Fehlerkosten, – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP): Teams, Qualitätszirkel, Vorschlagswesen. Konkrete Ansätze für qualitätsorientiertes Hotel-Marketing sind u. a.

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Qualitätschecklisten: vgl. hierzu die ausführlichen Checklisten von Schaetzing (1996), Qualitätsstandards: z. B. darf der Gast nicht länger als 20 Minuten auf sein Essen warten, Qualitätskontrollen: z. B. wird alle drei Stunden die Toilette überprüft und gereinigt.

Qualitätsorientierte Alltagspraxis im Hotel lässt sich mit SERVQUAL (Service + Qualität), den fünf Schlüsselfaktoren der Dienstleistungsqualität messen (vgl. Zeithaml; Parasuraman; Berry 1992, S. 40 f.): – Zuverlässigkeit: Werden die versprochenen Dienstleistungen vom Hotelpersonal dem Gast gegenüber erbracht? – Entgegenkommen: Zeigt das Hotelpersonal eine Hilfsbereitschaft gegenüber dem Gast? – Vertrauenswürdigkeit: Hat das Hotelpersonal das Fachwissen und die Kompetenz, Verbindlichkeit und Vertrauen beim Gast zu vermitteln? – Zuwendung: Zeigt das Hotelpersonal individuelle Aufmerksamkeit, Freundlichkeit und Zuvorkommen gegenüber dem Gast? – „Materielles“: Entspricht das „physische Erscheinungsbild“ der Hoteleinrichtungen und des Hotelpersonals den Erwartungen des Gastes? Wenn ein Hotelunternehmen ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt hat, kann es sich fakultativ prüfen und zertifizieren lassen (z. B. Schindlerhof, Nürnberg; BalanceHotel, Neu-Isenburg; Parkhotel Bilm, Sehnde). Das Auditing (Prüfung) und die Zertifizierung (Auszeichnung) nach der DIN ISO-Normfamilie 9.000 ff. (International Standard Organisation) wird von akkreditierten Zertifizierungsgesellschaften (TÜVCERT, DEKRA, DQS) vorgenommen und kostet je nach Vorleistung des Hoteliers und Inanspruchnahme eines externen Beraters ca. 30.000 bis 60.000 €.Wichtig hierbei ist, dass die DIN ISO-Normfamilie 9.000 f. für das Hotel keine allgemeinverbindlichen Qualitätsstandards definiert, sondern lediglich das Verfahren festlegt, nach dem die vom jeweiligen Hotel selbstgesetzten Qualitätsstandards eingehalten und nachgewiesen werden müssen. Bei der Prüfung geht es um die Aufbauorganisation (verantwortliche Führungsund Fachkräfte) und die Ablauforganisation (Prozesse, Verfahren, Mittel) eines Qualitätsmanagementsystems. Herzstück dabei ist das Qualitätsmanagement-Handbuch, eine sehr umfangreiche und detaillierte Dokumentation über alle Betriebsprozesse im Hotel. Ein Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9.001 besteht aus 20 Elementen; die wichtigsten für die Hotellerie dabei sind (vgl. Pompl 1996, S. 104): (1) Verantwortung der obersten Leitung: Verbindliche Festlegung der Qualitätspolitik im Unternehmensleitbild. (2) Qualitätsmanagementsystem: Einrichtung eines Qualitätsmanagementsystems, das für alle Mitarbeiter verbindlich ist.

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Beschaffung: Aufstellung von Qualitätsnormen für Vorleistungen, z. B. bei F&BLieferanten. Prozesslenkung: Festlegung der Prozesse zur Beherrschung der Abläufe nach einschlägigen Normen und Qualitätsanweisungen, z. B. Essenszubereitung in der Küche, Reservierung per Telefon. Qualitätsprüfung: Durchführung und Dokumentation regelmäßiger Qualitätsprüfungen, z. B. interne und externe Kontrollen (Zimmer, Küche, „Kontrollanrufe als Pseudogast“). Behandlung fehlerhafter Leistungserstellung: Entwicklung von Verfahren bezüglich Verantwortung und Behandlung von Störungen und Problemen bei der Leistungserstellung, z. B. Reaktion auf Gästereklamationen. Korrekturmaßnahmen: Fehleranalyse und Entwicklung von Maßnahmen zur zukünftigen Fehlervermeidung. Qualitätsaufzeichnungen: Festlegung der Verfahren für das Archivieren und Pflegen von Qualitätsberichten. Interne Audits: Erstellung eines Prüfplanes bezüglich Vorgehensweisen, Zuständigkeiten und Terminen. Mitarbeiterschulung: Ermittlung des Schulungsbedarfs, Sicherung der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Statistische Methoden: Festlegung statistischer Methoden zur Qualitätskontrolle, z. B. Prüflisten, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Varianz- und Regressionsanalysen.

In der Diskussion um die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen nach DIN ISO 9.000 ff. in der Hotellerie sind von Gegnern und Befürwortern zahlreiche Argumente vorgebracht worden. Trotz unbestreitbarer Problemdimensionen dürften die Vorteile und Chancen von Qualitätsmanagementsystemen jedoch deren Nachteile und Risiken überwiegen. Als Nachteile sind zu sehen: – Die Einführung und Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen ist relativ teuer. – Qualitätsmanagementsysteme legen keine allgemeinverbindlichen Qualitätsstandards fest. – Auch lässt die Begeisterung der Mitarbeiter für das neue System meist nach der Zertifizierung nach. – Zertifizierungen werden oft zu PR-Zwecken überstrapaziert; Innovationen bleiben dann aus. Vorteile und Chancen: – Verbesserung der Wettbewerbssituation: (Groß‐)Unternehmen vergeben in zunehmendem Maße Aufträge nur noch an qualitätszertifizierte Unternehmen; EU-Vergaberichtlinie: Behörden sollen Aufträge über 100.000 Euro nur noch an zertifizierte Unternehmen vergeben.

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Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses: Durch detaillierte Analyse und Reorganisation der Arbeitsprozesse kommt es zur erhöhten Fehlervermeidung, Kostensenkung und Produktivitätssteigerung. Erhöhung der Mitarbeitermotivation: Durch Partizipation der Mitarbeiter bei der Entwicklung und Einführung eines Qualitätsmanagementsystems kommt es zu einer erhöhten Identifikation und Verantwortung. Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des Images: nsiver und damit auch öffentlichkeitswirksamer und somit verkaufsstimulierender kommunizieren. Erhöhung der Gästezufriedenheit: Realisierte Qualitätsmanagementsysteme reduzieren die Fehlerquote erheblich; dadurch entsteht eine erhöhte Gästezufriedenheit mit möglichen Wiederholungsbuchungen und einer hierdurch stärkeren Kundenbindung; auch Weiterempfehlungen des Hotels im Bekanntenkreis des Gastes resultieren eher aus einer erhöhten Gästezufriedenheit.

2.8 Customer Relationship Management (CRM) Die Bedeutungszunahme des Hotel-Marketings ist eng verbunden mit einer stärkeren Fokussierung des Gastes als Stammgast (vgl. dazu auch Teil I, Kapitel 2.3.3). Die Grundüberlegung ist folgende: Es ist einfacher und kostengünstiger, einen Stammgast an das Hotelunternehmen zu binden, als diesen zu verlieren und durch Neugewinnung eines Kunden zu kompensieren. Der Idealfall wär der sog. „Customer Lifetime Value“ (CLV), also die lebenslange Kundenprofitabilität, die Bindung des Gastes an das Hotelunternehmen während seiner ganzen Lebensperiode. Diese Zielorientierung und das daraus abgeleitete Aktivitätsspektrum haben in dem Begriffssystem des Customer Relationship Management (CRM) ihren Ausdruck gefunden, das wie folgt definiert werden kann: „Auf den systematischen Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen ausgerichteter Managementansatz, der prozesshaft zu verstehen ist und idealtypisch in folgenden Phasen abläuft: Ansprechen – Gewinnen – Informieren – Bedienen – Pflegen.“ (Zollondz 2003, S. 85) Customer Relationship Management ist eine logische Weiterentwicklung der Marketingorientierung aufgrund der Veränderungen auf den globalen Hotelmärkten, z. B. der Strukturwandel vom „Sellers Market“ zum „Buyers Market“. Diese Entwicklung des Marketings wird auch durch die folgende Phasenbetrachtung deutlich (vgl. Homberg; Krohmer 2003, S. 8): 1. Phase: ca. 1900 – 1950 = Primat der Produktion 2. Phase: ca. 1950 – 1980 = Primat des Verkaufs 3. Phase: ca. 1980 – 1990 = Primat des Marktes 4. Phase: ca. 1990–heute = Primat des Kunden

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= Customer Relationship Management Die Wertschätzung des Kunden ist heute bereits als ein wesentlicher Grundsatz in nahezu allen Unternehmensleitbildern verankert. Der Kunde ist Ausgangspunkt und Endpunkt allen Denkens und Handelns im Unternehmen, wie es auch die folgenden Maximen sehr anschaulich zum Ausdruck bringen: „Client first, company second, me third.“ (Mc Kinsey) „Customer first, quality first, service first.“ (Walter Simon) „The Customer is our Boss.“ (British Airways) „Der Kunde ist König.“ „Für die Gäste nur das Beste.“

Die Kausalkette der Gästebindung für ein Hotelunternehmen entwickelt sich idealtypischerweise in folgenden Phasen: 1. Erforschen und Erkennen der Gästebedürfnisse. 2. Transformation der Gästebedürfnisse in materielle und immaterielle Hotel-Leistungen. 3. Hohe Gästezufriedenheit als das Resultat der – übererwarteten – Befriedigung der Gästebedürfnisse. 4. Starke Gästebindung als das Resultat einer – hohen – Gästezufriedenheit. 5. Lange Gästeprofitabilität und Weiterempfehlung des Hotels auf Internet-Hotelbewertungsportalen und im Bekanntenkreis des Gastes sind das Resultat einer hohen Gästebindung. Die „10 Gebote für kundenorientierte Unternehmen“ (vgl. Haines; McKoy 1995, S. 27 f.) geben Hotelunternehmen konkrete Handlungsempfehlungen, wie sie Kernelemente des „Customer Relationship Management“ (CRM) in die Praxis umsetzen können: 1. Pflegen Sie einen engen Kontakt mit ihren Kunden, dies gilt besonders für leitende Angestellte. 2. Machen Sie sich mit den Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen ihrer Kunden vertraut. 3. Überprüfen Sie regelmäßig die Zufriedenheit ihrer Kunden. 4. Konzentrieren Sie sich auf alle ihre Leistungen, mit denen Sie die Wertschöpfung für den Kunden erhöhen. 5. Beziehen Sie ihre Kunden in ihre Entscheidungsfindung ein, schließen Sie sie nicht aus. 6. Verlangen Sie von jeder Person ihrer Organisation, ihre Kunden mindestens einen oder mehrere Tage im Jahr persönlich zu treffen und zu bedienen – es gibt keinen Ersatz dafür. 7. Passen Sie Ihre Geschäftsprozesse an die Bedürfnisse und Wahrnehmungen des Kunden an und strukturieren Sie sie gegebenenfalls um.

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8. Strukturieren Sie ihre Organisation entsprechend dem Markt. Richten Sie die Organisation so aus, dass sie auf ihre Märkte zugeschnitten ist. 9. Entwickeln Sie eine Kunden-Rückgewinnungsstrategie und wenden Sie sie an. 10. Stellen Sie nur kundenfreundliche Mitarbeiter ein. Große Bedeutung im Rahmen des CRM-Managements in der Hotellerie haben die Gästebindungsprogramme, die häufig in Kooperation mit anderen Touristik-Partnern, insbesondere Fluggesellschaften und Autovermietern, offeriert werden. Diese verstärken nachweislich bei der Hotelwahl die Gästetreue. Hierzu gehören Kundenkarten von Hotels, die mit steigender Tendenz von transnationalen Hotelketten angeboten und nachgefragt werden Bei jedem Hotelaufenthalt sammelt der Gast für jeden ausgegebenen €/$ Bonuspunkte, die ihm dann geldwerte Vorteile einbringen. Hierzu gehören Rabatte auf den Zimmerpreis, Freiaufenthalte für den Gast und seiner Begleitperson, Upgrades, kostenlose Benutzung der Fitnesseinrichtungen, kostenlose Drinks und Snacks auf dem Zimmer. Bekannte Gästebindungsprogramme sind u. a. „Hilton HHonors“, „Starwood Preferred Guests“, „Marriott Rewards“, „IHG Rewards Club“ (Intercontinental Hotels), „Gold Crown Club“ von Best Western (vgl. Tophotel 2015,S. 20).

2.9. Umweltorientiertes Hotel-Marketing Steigendes Umweltbewusstsein der Gäste, restriktivere Umweltgesetze, staatliche Finanzhilfen für betriebliche Umweltmaßnahmen und Kostenreduzierung durch bewusstes betriebliches umweltgerechtes Handeln haben auch in der Hotellerie den Stellenwert der Umweltorientierung erhöht. Konsequentes Umwelthandeln und die damit verbundene mögliche Marktkommunikation, z. B. mit der Erteilung eines Umwelt-Gütesiegels, ist durchaus ein Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger umweltorientierten lokalen Konkurrenz-Hotels und damit auch ein image- und marketingrelevanter Erfolgsfaktor. Der „DEHOGA Umweltcheck“ wurde 2011 in Zusammenarbeit mit dem Umweltbundesamt und der Zertifizierungsgesellschaft „Viabono GmbH“ speziell für das Gastgewerbe entwickelt: Je nach Erfüllungsgrad der Umwelt-Kennzahlen des Kriterienkataloges hinsichtlich Energieverbrauch, Wasserverbrauch, Abfallaufkommen/ Restmüll und Lebensmittel wird die Auszeichnung in Bronze, Silber oder Gold verliehen und ist für zwei Jahre gültig (vgl. IHA 2015, S. 208). Bereits vor einigen Jahren hat der DEHOGA Handlungsempfehlungen für einen umweltorientierten Hotelbetrieb veröffentlicht, die im allgemeinen alle recht schnell und einfach in die Praxis umgesetzt werden können:

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Hotelbetriebe Kriterien zum Umweltschutz Wasser/Abwasser – Kontrolle der Wasserverbrauchsstellen – Durchflussbegrenzer – Spartaste an WC-Spülkästen – Handtuchwechsel nur auf Wunsch – Umweltgerechte Waschmittel – (soweit möglich) Verzicht auf Kochwäsche und Vorwaschgang – Verzicht auf Weichspüler – Verzicht auf Desinfektionsmittel – Verzicht auf WC-Steine/-Duftspender – Verzicht auf scharfe Rohrreiniger – Verwendung milder Reinigungsmittel Müllvermeidung – Verzicht auf Portionspackungen – Weitgehender Verzicht auf Einweg-Gebrauchsgegenstände – Einsatz von Recyclingpapier – Verzicht auf Getränkedosen und Einwegflaschen – Verzicht auf einzeln verpackte Artikel in Bad und Dusche

Mülltrennung – Trennung nach Papier und Kartonagen, Glas, Wertstoffen, kompostierbaren Stoffen, Sonderund Problemmüll, Restmüll – Getrennte Entsorgung von Ölen und Fetten – Getrennte Rückgabe von Verpackungsmaterial an Lieferanten – Getrennte Entsorgung organischer Abfälle Energie – Verwendung von Energiesparlampen – Zentrale Warmwasserversorgung – „Stand by“ am Fernseher ausschalten – Verwendung von Zeitschaltuhren und Infrarotsensoren Sonstiges – Neuinvestitionen unter ökologischen Gesichtspunkten – Gästeinformation über Umweltmaßnahmen im Hotel – Benennung eines Umweltschutzbeauftragten – Führen eines Umweltordners – Umweltschutz-Personalschulung

Abbildung .: DEHOGA-Kriterienkatalog für Umweltschutz im Gastgewerbe (Beispiele) Quelle: DEHOGA .

Von der Vielzahl der Umwelt-Gütesiegel, die für Tourismus- und Hotelbetriebe angeboten werden, ist „EMAS“ (Eco Management and Audit Scheme), auch bekannt als Öko- oder Umwelt-Audit, das umfassendste Umwelt-Managementsystem. „EMAS“ beruht auf einer EU-Initiative, die Umwelt-Auszeichnung wird von akkreditierten Umweltgutachtern vergeben und ist für drei Jahre gültig. Aufgrund der hohen Anforderungen des „EMAS“-Kriterienkataloges, wie Einhaltung der Rechtsvorschriften, ständige Verbesserung der Umweltleistungen, die Einbeziehung der Mitarbeiter sowie Kommunikation mit der Öffentlichkeit, sind in Deutschland nur 50 Hotels mit „EMAS“ zertifiziert (vgl. IHA 2015, S. 203). Nach den Informationsgrundlagen und dem Strategischen Marketing soll im Folgenden das Operative Marketing dargestellt werden. In den Kapiteln 3 bis 6 dieses Teils werden dazu die einzelnen Instrumente des Marketing-Mix genauer betrachtet.

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3 Produkt- und Leistungspolitik

3.1 Begriff und Bedeutung Unter der Produkt- und Leistungspolitik innerhalb des Hotel-Marketings werden alle Maßnahmen verstanden, die für die angebotenen Leistungen eine bessere Akzeptanz beim Gast erreichen sollen. Sie gilt als „Herzstück“ des operativen Hotel-Marketings sowie als wichtigstes Instrument innerhalb des Marketing-Mix, und zwar aus folgenden Gründen: – Die Produkt- und Leistungspolitik hat die Aufgabe, alle Bedürfnisse/Ansprüche des Gastes in konkrete Angebotsformen umzusetzen und auf einem hohen Zufriedenheitsniveau zu befriedigen. – Es ist leichter, das Produkt- und Leistungsangebot im Gastgewerbe zu ändern, als den Gast. – Die Produkt- und Leistungspolitik bestimmt den Einsatz aller weiteren Marketinginstrumente (Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik). – Marketingerfolge im Gastgewerbe sind primär auf eine exzellente Produkt- und Leistungspolitik zurückzuführen. Im Folgenden sollen einige Aspekte der Produkt- und Leistungspolitik von Hotelbetrieben angesprochen werden – allerdings werden wesentliche Teile aus sachlichen Gründen bereits in anderen Kapiteln ausführlich dargestellt, und zwar – die Beherbergungsleistungen in Teil II, Kapitel 2, – die gastronomischen Leistungen in Teil II, Kapitel 3, – der Standort (als das erweiterte Produkt „Hotel“) in Teil I, Kapitel 1, – Betriebsarten und Betriebstypen der Hotellerie und Gastronomie in Teil I, Kapitel 3, – der Dienstleistungscharakter der gastgewerblichen Leistungen in Teil II, Kapitel 1, – Produkt-Markt Strategien, Preis–Mengen Strategie, Präferenzstrategien und Qualitätsorientiertes Marketing in Kapitel 2 in diesem Teil. Insofern beschränken sich die folgenden Ausführungen auf ergänzende Marketingüberlegungen, die für die Produkt- und Leistungspolitik von Betrieben der Hotellerie und Gastronomie Relevanz haben.

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3.2 Die fünf Konzeptionsebenen des Produktes „Hotel“ Aus der Sicht der Leistungserstellung wurde das Produkt „Hotel“ als Kombination von Leistungen gesehen, die im Beherbergungsbereich insbesondere in dem Zur-Verfügung-Stellen von Anlagen und personellen Dienstleistungen bestehen. Eine andere Betrachtung des Produktes „Hotel“ aus der Sicht des Marketings findet sich bei Kotler; Bliemel (1995, S. 660 ff.). Dabei werden fünf Konzeptionsebenen unterschieden:

Abbildung 3.1: Die fünf Konzeptionsebenen des Produkts Quelle: Kotler; Bliemel 1995, S 660.

Bei der Frage nach dem Kernnutzen geht es um die fundamentale Produktleistung und den entsprechenden Produktnutzen. In einem Hotelbetrieb kauft der übernachtende Gast „Ruhe und Schlaf“. Dieser Kernnutzen wird durch ein entsprechendes Produkt geschaffen. Es wird von Kotler als generisches Produkt, d. h. die Grundversion eines Produktes bezeichnet. In einem Hotelbetrieb besteht es aus den zu vermietenden Räumen und der sonstigen Grundausstattung. Die vom Gast erwarteten Produkteigenschaften und Rahmenbedingungen werden als erwartetes Produkt bezeichnet. Solche sind beispielsweise ein sauberes Bett, Bad und die entsprechende Einrichtung – diese Erwartungen müssen erfüllt werden. Dies geschieht jedoch bei den meisten Hotels, so dass eine Profilierung einzelner Hotelbetriebe darüber kaum erfolgen kann. Insofern wird eine vierte Produktebene konzipiert, das augmentierte Produkt. Dem erwarteten Produkt wird ein weiteres Bündel von Dienstleistungen, Eigenschaften und Kundennutzen hinzugefügt, so dass sich das eigene Angebot von dem der Konkurrenz unterscheidet und abhebt. Dies sind Besonderheiten bei der Aus-

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stattung, Wasch- und Badeutensilien, aber auch die Freundlichkeit des Service oder eine gute Küche. Tatsache ist, dass sich der Wettbewerb in den wirtschaftlich hoch entwickelten Ländern vornehmlich auf der Ebene des augmentierten Produktes abspielt. Zu beachten ist jedoch, dass die Augmentierung für das Unternehmen häufig zu zusätzlichen Kosten führt. Zudem tritt bei den Gästen schnell ein Gewöhnungseffekt ein, der dazu führt, dass die Zusatzleistungen erwartet und auch von der Konkurrenz angeboten werden. Zur Profilierung sind dann wieder neue Zusatzangebote notwendig. Auch hat es sich in den vergangenen Jahren gezeigt, dass manche Gäste nur das erwartete Produkt, aber zu einem günstigen Preis wünschen. Beim potentiellen Produkt stehen Produktverbesserungen für die Zukunft im Mittelpunkt. Dahinter steckt die Überlegung, dass fortschrittliche Unternehmen permanent darüber nachdenken, wie ihre Produkte zukünftig aussehen sollen. Für die Analyse gastgewerblicher Produkte ist bei dieser Unterscheidung wichtig, dass permanent darüber nachgedacht wird, – worin das eigene generische und erwartete Produkt besteht, – inwieweit es sinnvoll ist, das eigene Produkt mit Zusatzleistungen „anzureichern“, aber auch inwieweit die Gäste bereit sind, dafür höhere Preise zu bezahlen.

3.3 Portfolio-Management Die gastgewerblichen Teilmärkte unterliegen einer starken Dynamik und unterschiedlichen Entwicklungschancen und damit auch differenzierten Gewinnchancen. Aufgabe des Hoteliers ist es nun, zentrale Markttrends zu erkennen, seine Produktund Leistungsbereiche unter diesen Aspekten zu bewerten und ihnen die „richtige“ zukunftsorientierte Entwicklung im Markt und Konkurrenzumfeld zu geben. Eine bewährte Methode hierzu ist die Portfolio-Analyse (Becker 1998, S. 418): „Ausgangspunkt des Portfolio-Konzeptes ist die Einsicht, dass unterschiedliche Geschäfte mit unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen bzw. Wachstumspotentialen differenziert gesteuert werden müssen.“

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Die Portfolio-Analyse hat einen dreifachen Aussagewert; sie ist eine Lebenszyklusanalyse: Der Hotelier kann mit der Portfolio-Analyse die jeweilige Stellung seiner Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten im Lebenszyklus identifizieren: Befinden sie sich in der Einführungsphase („Question Mark“), in der Wachstumsphase („Star“), in der Reifezeit/Sättigungsphase („Cashcow“) oder in der Rückgangs-/Degenerationsphase („Poor Dog“)? Marktattraktivitätsanalyse: Der Hotelier kann mit Hilfe der Portfolio-Analyse die jeweilige Akzeptanz seiner Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten beim Gast/ Absatzmittler und im Konkurrenzumfeld erkennen, und zwar mit den Kennziffern „Umsatz“, „Wachstum“, „Marktanteil“.

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Wirtschaftlichkeitsanalyse: Der Hotelier kann mit Hilfe der Portfolio-Analyse den wirtschaftlichen Erfolg (Misserfolg) seiner Produkte und Strategischen Geschäftseinheiten errechnen, und zwar mit den Kennziffern „Cashflow“, „Deckungsbeitrag“, „Gewinn“ und „Rendite“.

Die „Boston Consulting Group“ (BCG) hat eine berühmte Vier-Felder-Matrix entwickelt, anhand derer jedes gastgewerbliche Unternehmen seine Produkte und Strategischen Geschäftseinheiten hinsichtlich Marktchancen und Gewinnsituation positionieren und dann entsprechend steuern kann.

Abbildung 3.2: Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group (BCG) Quelle: Hörschgen; Kirsch; Käßler-Pawelka; Grenz 1993, S. 133.

Bei den „Question Marks“ handelt es sich um eine Innovation, die seit kurzem den anvisierten Zielgruppen auf dem Markt angeboten wird. Da es noch unsicher ist, ob dieser „Nachwuchs“ ein Erfolg oder Flop wird, findet man hier die Bezeichnung „Question Mark“ (Fragezeichen). Nachwuchsprodukte sind vorerst stark verlustbringend und „cashhungrig“, da sie hohe Vorlauf- und Startkosten haben (Planung und Investition, längere Personalbindung und intensive Einführungswerbung). Erfolgreiche „Question Marks“ sichern mittel- bis langfristig die Zukunft des Unternehmens; daher sollte jeder Hotelier möglichst einige Nachwuchsprodukte in seinem Portfolio haben. Nachwuchsprodukte haben zunächst einen geringen Marktanteil, aber möglicherweise ein starkes Marktwachstum. „Question Marks“ werden auch als die „Verdiener von übermorgen“ bezeichnet, denn die Investitionen von heute können die Gewinne von übermorgen sein. Beispiel: Ein Hotelier baut einen hochinvestiven modernen Wellness-Bereich (Hotel Day Spa) in der Erwartung zusätzlicher Übernachtungs- und Restaurant-Gäste sowie

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auch Besucher aus der einheimischen Bevölkerung. In der Anfangsphase ist dieses auf Vollkosten-Basis geplante Profit Center defizitär. Durch verstärkte Werbung, PR-Arbeit und Empfehlungs-Marketing eröffnet sich jedoch hier dem Hotelier die Chance, mittelfristig den Break Even-Point zu überschreiten. „Stars“ sind Produkte bzw. Strategische Geschäftseinheiten, die schon etwas länger auf dem Markt angeboten werden. Die kritische Phase der „Question MarkSterblichkeit“ ist überwunden und sie entwickeln sich sehr umsatzdynamisch; sie erzielen ein leicht defizitäres bzw. knapp ausgeglichenes Ergebnis, da auch sie noch viele finanzielle Mittel benötigen (Vorlaufkosten, verstärkter Einsatz der kommunikativen Marketinginstrumente). Starprodukte/Strategische Geschäftseinheiten erzielen einen zunehmenden Marktanteil und werden auch als „Verdiener von morgen“ bezeichnet. Beispiel: Ein Hotelier hat einen neuen Golfplatz angelegt, der sich reger Nachfrage durch Tages- und Übernachtungsgäste erfreut und sich nach einer mittelfristigen Anlaufzeit im Grenzbereich des Break Even-Point befindet. „Cashcows“ werden die Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten bezeichnet, die man als „Milchkühe kräftig melken kann, ohne sie groß füttern zu müssen“. Sie sind die finanziell tragende Säule des Unternehmens; daher heißen sie auch „Zahlmeister“, „Kassenschlager“ und „Money Maker“ des Unternehmens. Cashcow-Produkte haben die wichtige Funktion, die vorerst stark bzw. schwach defizitären, aber die Unternehmenszukunft sichernden Nachwuchs- und Starprodukte zu finanzieren. Cashcow-Produkte haben einen hohen Marktanteil, aber ein niedriges Marktwachstum und werden als „Verdiener von heute“ bezeichnet. Beispiel: Ein Hotel veranstaltet seinen traditionellen „Gala-Silvesterball“ mit großer Resonanz. Der Ball ist seit Jahren aufgrund des Hochpreisniveaus unter jeglichem betriebswirtschaftlichen Aspekt eine erstrangige Cashcow und hier insbesondere der Sekt auf der Getränkekarte (hoher Verkaufspreis). „Poor Dogs“ (arme Hunde) werden diejenigen Produkte/Strategischen Geschäftseinheiten bezeichnet, die in der Regel überaltert sowie nicht mehr marktgerecht sind und sich in der Degenerationsphase des Produkt-Lebenszyklus befinden. Poor Dog-Produkte haben abnehmende Umsätze und Marktanteile, geringe Deckungsbeiträge und einen schwach positiven bzw. leicht negativen Netto-Cashflow. Sie werden auch als „Verlustbringer von heute“ oder auch als „Verdiener von gestern“ bezeichnet. Beispiel: Ein Hotelier hat einen dem Hotel angegliederten Saalbetrieb, der jedoch aufgrund seiner baulichen, ästhetischen und technischen Überalterung nur selten für Veranstaltungen nachgefragt wird. Folgende Handlungsalternativen für den „Poor Dog“Saal sind nun möglich: – Produktelimination: Herausnahme des Saalbetriebes aus dem Markt, z. B. Abriss und Errichtung eines neuen Hoteltraktes auf dem Grundstück. – Produktrelaunch: Modernisierung des Saals nach modernen Nachfragekriterien. – Produktkonversion: Entfunktionalisierung des Saals, z. B. durch Neubau einer Diskothek.

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

3.4 Produkt- und Leistungsmodifikation Innerhalb der Produkt- und Leistungspolitik eines Hotels sind für die drei Angebotsbereiche (Beherbergung, Gastronomie, Sonstige Leistungen) aufgrund von permanenten Markt- und Konkurrenzentwicklungen immer wieder Marktanpassungen notwendig. Folgende Entscheidungsalternativen sind hier möglich:

Produkt- und Leistungskonservierung: Das Produkt- und Leistungsangebot hat sich nach Einschätzung des Hoteliers bewährt; es gibt keinen Grund, es auch nur in Nuancen zu verändern. Jedoch unterliegen nahezu alle gastgewerblichen Teilmärkte Trends und Wandlungsprozessen. Häufig ist ein Weiteranbieten von veralteten, nicht nachfragegerechten Hotelleistungen der zentrale Grund für Hotelkrisen und Hotelkonkurse, denn „Wer nicht mit der Zeit geht – der geht mit der Zeit.“

Produkt- und Leistungsvariation: Bei dieser Form einer modifizierten Angebotsgestaltung wird die Basisversion einer Hotelleistung beibehalten; nur einzelne Komponenten werden verändert (modernisiert) bzw. kommen neu hinzu. Beispiel: In einem Hotel mit einem hohen Anteil an Geschäftsreisenden werden die Zimmer mit besseren Anschlüssen für Telekommunikation (DSL-Anschluss, WLAN) ausgestattet. Auf der Speisekarte werden vermehrt Vollwertgerichte angeboten. Ein Sonderfall innerhalb der Produkt- und Leistungsdifferenzierung ist das Relaunching von Hotelangeboten. Darunter versteht man die Marktanpassung und das Wiedererstarken eines vormals erfolgreichen gastgewerblichen Angebotsbereiches. Beispiel: Der Biergarten eines Hotels ist „in die Jahre gekommen“ und bringt für das Gesamtergebnis des Hotels nur einen geringen Deckungsbeitrag. Durch Neugestaltung des Biergartens (Gartenarchitektur, Bestuhlung und Betischung, kleine Open Air-Bühne für Kleinkunst) und neue Angebote (extra Biergarten-Karte, Selbstbedienungstheke, Live-Konzerte) sowie offensiver Kommunikation (Public Relations, Werbung) werden alte und neue Zielgruppen verstärkt angesprochen und das betriebswirtschaftliche Ergebnis wesentlich verbessert.

Produkt- und Leistungsinnovation: Ein gänzlich neuer Angebotsbereich wird zum bestehenden Produkt- und Leistungsspektrum des Hotels zusätzlich aufgenommen. Beispiel: Immer mehr (Luxus‐)Hotels bieten ihren Hotelgästen im Rahmen des Merchandising standort- und hotelbezogene Produkte mit ihrem werbewirksamen Logogramm zu gut kalkulierten Preisen an, beispielsweise Kochbücher, Bademantel, Handtücher bis zu den begehrten Matratzen von Hotelbetten (Vgl. Sobik 2001, S. 227).

3 Produkt- und Leistungspolitik

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Produkt- und Leistungselimination: Bei dieser Variante der Angebotspolitik wird ein Produkt oder eine Dienstleistung aus dem Angebotsprogramm eines gastgewerblichen Betriebes genommen. Umsatz, Kosten, Deckungsbeitrag und Gewinn sind hier die Entscheidungsparameter, wenn beispielsweise ein/e neu eingeführte/s Produkt/Dienstleistung überhaupt „nicht läuft“ oder es aus betriebswirtschaftlichen Gründen nicht vertretbar ist, ein/e alte/s Produkt/Dienstleistung mit Gewinnverzicht weiterhin im Angebotsprogramm „mitzuschleppen“. Beispiel: Die Speisekarten-Analyse eines Hotel-Restaurants hat ergeben, dass mit 20 % der Gerichte („Renner“) 80 % des Gesamtumsatzes erzielt werden, während 80 % der Gerichte („Penner“) nur 20 % zum Gesamtumsatz beisteuern. Es ist nun sorgfältig zu prüfen, welche „Penner“-Gerichte aus Kostengründen (Beschaffung, Lagerhaltung, Kapitalbindung) von der Speisekarte eliminiert werden können, ohne dabei Gäste zu verlieren.

3.5 Gästeprogramme und Hotel-Pauschalaufenthalte Gästeprogramme sind neben den Basisleistungen Beherbergung und Verpflegung eine weitere wichtige Angebotskomponente in gastgewerblichen Betrieben. Der Gast hat neben seinen Grundbedürfnissen „Essen und Trinken“ und „Schlafen und Körperpflege“ noch eine Vielzahl von Bedürfnissen, die er im und außerhalb des Hotelbereiches befriedigt wissen möchte. Aus dieser Erkenntnis heraus haben engagierte Hoteliers und Gastronomen mit viel Kreativität und Innovation Gästeprogramme entwickelt, die Gästeaufkommen, Gästezufriedenheit und Gästebindung an ein bestimmtes Hotel deutlich steigern können; dies gilt auch insbesondere für Special Interest-Hotels. Gästeprogramme werden oft mit den Leistungen „Beherbergung“ „Verpflegung“ und Zusatzleistungen als Packages zusammengefasst und dann zu einem Pauschalpreis angeboten, so dass nur die Summe, aber nicht mehr die Einzelleistungen preislich identifizierbar sind. Beispiel: Stadthotels bieten Wochenendpauschalen, teils im Baukastenprinzip, an, die folgende Leistungen enthalten können: Übernachtung, Frühstück, Begrüßungscocktail, Vier-Gänge-Menü, Fahrkarte für öffentliche Verkehrsmittel, Stadtrundfahrt, Eintrittskarte für Kulturveranstaltungen (Musicals als großer Renner). Ferienhotels bieten ihren Urlaubsgästen ebenfalls Pauschalaufenthalte an, die folgende Angebotsleistungen enthalten können: Kur- und Beauty-Anwendungen, Sportkurse und Benutzung der Sportanlagen, psychologie- und esoterikbezogene Programme, Heimatabende und Folkloreveranstaltungen, kunstorientierte und kunsthandwerkliche Programme, Wanderungen, Führungen, Ausflüge, kulinarische Wochen. All inclusive-Angebote sind seit Jahren ein erfolgreiches Konzept von Ferienhotels im Mittelmeerraum und in der Karibik und sind inzwischen auch von einigen westeuropäischen Hotels adaptiert worden. Als Gestaltungsempfehlungen für Hotelpauschalen können genannt werden:

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Für die Hotelpauschale sollte ein Extra-Prospekt/Folder gedruckt werden, das Angebot sollte auf der eigenen Homepage gut sichtbar positioniert sein, der Hotelpauschale sollte ein Name gegeben werden, der das Angebot prägnant tituliert, Inhalt, Umfang und Zeitfolge der Leistungen müssen klar spezifiziert werden, Hinweis über Buchungsmöglichkeit: Anmeldeformular, Telefon, Internet, usw., rechtsverbindliche Hinweise: Gültigkeit, Storno, Haftung, Preis, Nebenkosten usw.

Vorteile und Marktchancen von Hotelpauschalen sind insbesondere (vgl. Schweizer Hotelier-Verein u. a. 1992, S. 97): – Hotelpauschalen sind verkaufsfördernde „Aufhänger“ für Verkaufsgespräche, – Hotelpauschalen lassen sich leichter über fremde Distributionskanäle absetzen (Reisebüro, Reiseveranstalter, Busunternehmen, Event-Agenturen, Online-Buchungsportale), – der Gesamtpreis der Hotelpauschale wirkt günstiger und damit verkaufsstimulierender, d. h. die Einzelleistungen werden zu einem Gesamtpreis als Package zusammengefasst, so dass der Gesamtpreis für den Gast niedriger ist als die Summe der Einzelleistungen, – die Hotelpauschale gibt dem Gast und dem Absatzmittler eine Kostengarantie, – Hotelpauschalen erhöhen den Umsatz in buchungsschwachen Zeiten (Nachsaison).

Axel Schrand und Thomas Schlieper

4 Preis- und Konditionenpolitik

4.1 Preisbildungsverfahren Der Preis gilt als „Messfühler“ des Marketings und hat entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg des Hotelunternehmens. Aufgrund einer zunehmenden Preissensibilität der Hotelgäste müssen die Zimmerpreise gegenüber unterschiedlichen Anspruchs- und Zielgruppen immer weiter ausdifferenziert werden. Bei der Preisbildung in gastgewerblichen Betrieben werden drei Preisbildungsverfahren unterschieden (vgl. dazu ausführlich Teil IV, Kapitel 4, 5 u. 6):

Kostenorientierte Preisbildung: Die kostenorientierte Preisbildung erfolgt mit Hilfe der Zuschlags- und der Divisionskalkulation. Aufgabe der Kalkulation im Beherbergungsbereich ist es, den notwendigen durchschnittlichen Übernachtungs- bzw. Zimmerpreis zu ermitteln. Allerdings muss dann unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten geprüft werden, ob dieser Preis auch erzielbar ist.

Konkurrenzorientierte Preisbildung: Bei der konkurrenzorientierten Preisbildung zieht der Hotelier Rückschlüsse für seine eigene Preisbildung durch eine Konkurrenzanalyse. Insbesondere bei Hotels ohne deutliche Präferenzfaktoren (Lage, Ausstattung, Angebot, Service, Qualität) gegenüber Konkurrenzhotels ist eine Preisorientierung an Mitbewerberhotels wichtig; nicht zuletzt auch deshalb, weil der Hotelgast eine zunehmende Transparenz hinsichtlich des Preis-Leistungsverhältnisses im lokalen bis nationalen Hotelmarkt hat (Hotelführer, Gastgeberverzeichnis, Hotelbuchungs- und -bewertungsportale, Hotelklassifizierungen, eigene Erfahrungen).

Nachfrageorientierte Preisbildung: Die nachfrageorientierte Preisbildung geht von der Erkenntnis aus, dass bestimmte Nachfragegruppen zu bestimmten Zeiten für bestimmte Hotelleistungen (nur/jederzeit) einen bestimmten Preis zu zahlen bereit sind. Dieses Preisbildungsverfahren kommt einer modernen Marketingkonzeption am nächsten (Marketing = marktorientierte Unternehmensführung), da der Hotelpreis vom Markt her bestimmt wird. Diese Überlegungen sind auch bei der Neuprojektierung von Hotelbetrieben wichtig: Es ist festzustellen, welche Preise an einem bestimmten Standort erzielbar sind, danach ist das neu zu errichtende Hotel zu konzipieren.

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

Bei der Festlegung von Preisen ist zu berücksichtigen, dass die Nachfrage nach Hotelleistungen starken zeitlichen Schwankungen und damit auch einer Preiselastizität unterliegt (vgl. Teil II, Kapitel 1): – Bei steigender Nachfrage steigen auch die Zimmerpreise (Messen, Feiertage, Schulferien, Hochsaison). – Bei sinkender Nachfrage sinken diese (Wochenende, Vor- und Nachsaison). Im Rahmen einer nachfrageorientierten Preisbildung muss daher herausgefunden werden, beispielsweise durch Erfahrungswerte, Prognosemodelle und Yield Management-Systeme, welcher Gästetyp wann welchen Preis für welche Hotelleistung zu zahlen bereit ist. Dabei spielen oft auch irrationale und emotionale Motive eine Rolle (Prestige-, Snob-, Pioniereffekte). Um einen konkurrenzorientierten und damit wettbewerbsfähigen Preis (Target Pricing) erzielen zu können, werden die Beschaffungs- und Herstellkosten (Target Costing) zu zentralen Stellgrößen und Determinanten der Kalkulation, damit auch der angestrebte Deckungsbeitrag bzw. Zielgewinn (Target Profiting) erreicht werden kann. Bei diesem Preisbildungsverfahren sind also der nachfrage- und konkurrenzorientierte Verkaufspreis sowie der Zielgewinn die Konstanten und die Beschaffungs- und Herstellkosten die Variablen. Beispiele für konkurrenz- und zielgewinnorientierte und beeinflussbare Beschaffungs- und Herstellkosten (Target Costing) sind die Einkaufspreise für Waren Lebensmittel und Getränke, Personalkosten, Energiekosten, Finanzierungskosten (Effektivzins für Fremdkapital, Leasingraten), Kosten/Abschreibungen für Rationalisierungs- und Modernierungs-Investitionen, MarketingKommunikationskosten. Ein Beispiel für das Target Costing in der Hotellerie ist die „umgekehrte 1 Dollar für 1000 Dollar Methode“ (vgl. dazu ausführlich Kapitel V, 5.4.1 und II, 2.3). Danach sollten bei einem Hotelneubau die durchschnittlichen Investitionskosten pro Zimmer nicht mehr als der erzielbare durchschnittliche Zimmerpreis × 1000 betragen.

4.2 Preisdifferenzierungsverfahren Wenn ein Hotelier für die gleiche Hotelleistung von unterschiedlichen Nachfragegruppen und/oder zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Preise verlangt, sprechen wir von Preisdifferenzierung (vgl. dazu auch Teil V, Kapitel 5.5). Die Gründe für eine Preisdifferenzierung im Gastgewerbe sind insbesondere: – Auslastungsoptimierung in nachfrageschwachen Zeiten, – die hohe Preiselastizität bei vielen Nachfragegruppen des Gastgewerbes, – Markterweiterung und Gewinnung neuer Zielgruppen, – Erstkunden sollen zu Stammkunden werden, – die Erhöhung der Stammkundentreue, – Preisdifferenzierung kann zu Synergieeffekten führen, z. B. durch Mischkalkulation im Beherbergungs-, Gastronomie- und Veranstaltungsbereich.

4 Preis- und Konditionenpolitik

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Die Preisdifferenzierung gestaltet sich im Gastgewerbe äußerst vielfältig, wobei folgende Arten der Preisdifferenzierung unterschieden werden:

Zeitbezogene Preisdifferenzierung: In der Stadthotellerie können relativ gute Zimmer-Durchschnittspreise bei Geschäftsreisenden von Montag bis Donnerstag durchgesetzt werden; die höchsten Zimmerraten (Maximalrate) bei nationalen und internationalen Events (Messen, Kongresse, Kultur- und Sportveranstaltungen). Am Wochenende, von Freitag bis Sonntag, finden wir eine erhebliche Reduktion der normalen Zimmerrate bei Einzelgästen (durchschnittlich ca. 30 %) und Gruppengästen (ca. 50 %). In der Ferienhotellerie findet im Allgemeinen eine Preisdifferenzierung in Vor-, Nach-, (Zwischen‐) und Hauptsaison statt; die ausdifferenzierte Preisgestaltung richtet sich hier im Wesentlichen nach Schulferienregelungen,Wochenenden und Werktagen, Feiertagen und klimatisch-sporttouristischer Attraktivität des Urlaubsgebietes.

Zielgruppenbezogene Preisdifferenzierung: Zielgruppenbezogene Preisdifferenzierung liegt vor, wenn für unterschiedliche Zielgruppen preislich verschiedene Angebote existieren, beispielsweise für – Familien und Kinder, – Jugendliche und Studenten, – Senioren, – Mitglieder von Organisationen (Berufs- und Branchenverbände, Automobilclubs, Sportvereine), – Stammgäste (Upgrading in bessere Zimmerklassen), – Inhaber von Hotelcards, – Bahn-Anreisende, z. B. 10 % Rabatt auf Zimmerpreis bei einigen umweltorientierten Hotels, – Touristiker (Reisebüro-Expedientinnen/DRV-Ausweis, Airliner, Reisejournalisten).

Umsatzbezogene Preisdifferenzierung: Die umsatzbezogene Preisdifferenzierung ist vergleichbar mit einem Mengenrabatt: Je mehr eine Person oder ein Unternehmen bei einem Hotel oder einer Hotelkette jährlich umsetzt, desto größer ist die Preisreduktion für die in Anspruch genommenen Hotelleistungen. Folgende umsatzbezogene Preisreduktionen sind in der Hotellerie üblich: – Gruppenpreise: Je nach Gruppengröße werden Direktbuchern, Reisebüros, Reiseveranstaltern oder Busunternehmen Preisermäßigungen von zwischen 20 und 50 % eingeräumt, wobei zwei Freiplätze für Busfahrer und Reiseleiter zu berücksichtigen sind.

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Corporate Rates/Company Rates: Hotels und vor allem Hotelketten handeln mit (Groß‐)Unternehmen in sog. Rahmenverträgen ab einem bestimmtem Umsatzvolumen Vorzugspreise aus, die mindestens 10 bis 20 % unter der Rack Rate liegen. Die ähnlich hoch rabattierte „Local Company Rate“ (LCR) wird ortsansässigen Unternehmen gewährt, wenn sie den vereinbarten Jahres-Mindestumsatz erzielen. Frequent-Traveller-Programme (FTP): Deutsche und internationale Hotelketten bieten ihren „Frequent Guests“ („Vielschläfern“) spezielle Bonusprogramme an: Bei jeder Übernachtung wird ein Treuebonus in Form von Punkten auf dem jeweiligen Kundenkonto gutgeschrieben. Wenn eine bestimmte Punktezahl erreicht ist, wird dem Hotelgast eine kostenlose Übernachtung – in der Regel auch privat – für zwei Personen in einem frei wählbaren Hotel der Hotelkette gewährt. FrequentTraveller-Programme sind oft Bestandteile von Hotelclubs und Hotelcards.

Neben kostenlosen Übernachtungen werden noch andere Formen der Preisreduktion praktiziert, wie generelle Ermäßigung auf den Zimmerpreis oder auch Upgrading. Besonders beliebt sind Frequent-Traveller-Programme in der Kombination Hotel und Fluggesellschaft (z. B. „Miles & More“ der Deutschen Lufthansa). Bei jeder Übernachtung werden dem Hotelgast 500 Flug-Freimeilen auf seinem Lufthansa-Konto gutgeschrieben. Hotelclubs, Hotelcards (siehe auch Kapitel 2.8 in diesem Teil) und FrequentTraveller-Programme dienen der Kundenbindung des Hotelgastes an eine bestimmte Hotelkette. Neben Preisermäßigungen werden den Mitgliedern der Kundenbindungsprogramme auch noch viele Extra-Leistungen und Vorzugsbehandlungen in den Hotels zuteil, wie Express Check-out, Late Check-out, gratis Bügel- und Schuhputzservice oder gratis Getränke-Service auf dem Zimmer.

Buchungszeitpunktbezogene Preisdifferenzierung: Hier kann man unterscheiden zwischen Frühbuchern („First Minute“), die schon einige Wochen vor dem Ankunftstag den vollen Hotelpreis vorzeitig bezahlen, den Cashflow des Hotels positiv beeinflussen und dafür einen Vorauszahlungsrabatt erhalten und Spätbuchern („Last Minute“), die sehr kurzfristig buchen.

Aufenthaltsdauerbezogene Preisdifferenzierung: In der Ferien- und Kurhotellerie ist es teilweise Praxis, Langzeitgästen eine Preisermäßigung einzuräumen: Je länger der Gast bleibt, desto billiger wird jede Aufenthaltswoche; diese Angebote gelten oft nur in der Vor- und Nachsaison. In der Stadthotellerie haben aufenthaltsdauerbezogene Preisdifferenzierungen insbesondere im „Boarding House“- und „All Suite“-Bereich eine Bedeutung.

4 Preis- und Konditionenpolitik

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Absatzraumbezogene Preisdifferenzierung: Hier geht man von der Erkenntnis aus, dass auf verschiedenen ausländischen Absatzmärkten die gleiche Hotelleistung nur zu jeweils höchst unterschiedlichen Preisen verkauft werden kann. Dies ist für Hotels mit einem starken Incoming-Geschäft wichtig, die auf den verschiedenen Auslandsmärkten die jeweilige Marktsituation, wie Konjunktur, Kaufkraft, Wechselkursparitäten und Destinationskonkurrenz, bei ihrer Preisgestaltung berücksichtigen müssen.

4.3 Preisbündelung Die Preisbündelung ist eng verbunden mit den Hotel-Pauschalaufenthalten. Bei der Preisbündelung werden zwei oder mehr Leistungen (= Leistungsbündel) zu einem Gesamtpreis (= Bündelpreis) angeboten. Man geht hier von der Erkenntnis der psychologischen Preisgestaltung aus, dass ein Bündelpreis mit einem klar wahrnehmbaren Preisvorteil bei den umworbenen Gästen eine wesentlich höhere Akzeptanz findet, als lediglich das Anbieten von Einzelleistungen. Insofern eröffnen Leistungsbündel zu einem Bündelpreis auch eine gute Chance des Zusatzverkaufs (Add onSelling, Cross-Selling). Der Gast nimmt durch die Attraktivität des Bündelpreises zusätzliche Leistungen in Anspruch, die er als Einzelleistungen sonst wahrscheinlich nicht gebucht hätte. Zwei Formen der Preisbündelung können unterschieden werden (vgl. Gardini 2004, S. 341): Reine Preisbündelung (pure bundeling): Es kann nur das angebotene gesamte Pauschalangebot zum Bündelpreis gebucht werden, eine Inanspruchnahme von individuellen Einzelleistungen ist bei dieser Form nicht möglich. Gemischte Preisbündelung (mixed bundeling): Bei dieser Form kann der Gast nach dem Baukasten-Prinzip individuell Einzelleistung zu einem Paket mit einem Bündelpreis zusammenstellen.

4.4 Yield Management „Yield Management wird als Umsatz- oder Ertragsmanagement verstanden“ (Zehle 1991, S. 484). Dabei geht es um die „technologieorientierte, ertragsorientierte Steuerung der Mengen und Preise von Dienstleistungen“ (Meffert; Bruhn 2012, S. 322). Voraussetzung zur Anwendung ist, dass diese im Voraus zu buchen und dass bei Kundengruppen unterschiedlichen Preisbereitschaften vorhanden sind (vgl. Meffert; Bruhn 2012, S. 322). Dies ist in der Hotellerie der Fall. Kernziel des Yield Managements ist es, die richtige quantitative und qualitative Anzahl von Hotelzimmern der richtigen Anzahl und der richtigen Art von Gästen zum richtigen Aufenthalts- und Buchungszeitpunkt zum richtigen Preis anzubieten, um damit eine optimale und nicht die maximale Auslastung zu erreichen.

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

In der Hotellerie wurden bei der traditionellen Preisbildung und Preisdifferenzierung insbesondere die Entscheidungsparameter „Konkurrenzpreis für das jeweilige Marktsegment/Zielgruppe“ und „Einkaufsmacht der Nachfragegruppen“ (Großunternehmen, Reisebüros, Reiseveranstalter, Busunternehmen) berücksichtigt. Im Rahmen des Yield Managements ist ein dritter Parameter eingeführt: Die „Nachfrageentwicklung“ (vgl. Schultze 1993, S. 135). Man geht hier von der Erkenntnis aus, dass die Kernzielgruppen der Hotellerie, die Geschäftsreisenden und die Privatreisenden („Touristen“) ein gänzlich unterschiedliches Buchungsverhalten zeigen. Diese Tatsache muss bei der Zimmerkontigentierung und Zimmervergabe sowie bei der Preishöhe berücksichtigt werden: So dürfen früh buchende und relativ wenig zahlende Absatzmittler (Reisebüros, Reiseveranstalter, Busunternehmen) nur begrenzte Zimmerkapazitäten für ihre Reisegruppen belegen, so dass Reservierungen für die spät buchenden und relativ gut zahlenden Geschäftsreisenden noch realisiert werden können. Eine einfache, erste Orientierungshilfe für eine nachfrageorientierte Preisbildung bei der Einführung eines Yield Management-Systems ist das sog. „Ampelsystem“ (vgl. Gugg 1992, S. 6) mit den Ampelphasen – rot: Belegungsperioden mit extrem starker Nachfrage (Nachfrageüberhang), z. B. Messen, Kongresse, Kultur- und Sportevents, Feiertage; tendenziell 100 % Kapazitätsauslastung, Zimmer werden nur zum Höchstpreis (Maximalrate) abgegeben, Firmen-Sondertarife finden in diesem Zeitraum keine Anwendung. – gelb: Belegungsperioden mit relativ starker Nachfrage (Angebots-NachfrageParität); das Hotel ist bereits zu 60 bis 70 % gebucht und füllt sich langsam, es werden nur noch Zimmer der mittleren bis oberen Preiskategorie verkauft, Preiszugeständnisse sind die Ausnahme.

Abbildung 4.1: Typischer Zeitverlauf des Buchungseinganges von Ferien- und Geschäftsreisenden Quelle: Schultze 1993, S. 136.

4 Preis- und Konditionenpolitik

–

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grün: Belegungsperioden mit schwacher Nachfrage (Angebotsüberhang); Reservierungen kommen nur spärlich herein und auch in Zukunft ist keine große Nachfragebelebung zu erwarten. Dies ist die Zeit für preisaggressive Aktionen (Gruppenangebote) und man ist zu erheblichen Preisnachlässen bereit, um Deckungsbeiträge zu erwirtschaften, die wenigstens einen Teil der Hotel-Fixkosten abdecken.

Wesentlich für ein Yield Mangement System ist jedoch auch eine laufende Anpassung an die Entwicklung der Buchungen im Zeitablauf und in bestimmten Preis- und Marktsegmenten, auch mit dem Ziel der Steuerung der Nachfrage. Merkmale und Voraussetzungen für eine erfolgreiches Yield Management sind daher (vgl. Haller 2015, S. 277) – eine umfassende Informationsbasis über die Nachfrageverteilung, -verläufe, -verhalten, Reservierungsverlauf, Stornierungsverhalten und die nicht befriedigte Nachfrage in der Vergangenheit, – Preisdifferenzierung für verschiedene Marktsegmente und Nachfragezeiten, – Kontingente für einzelne Preis- und Nachfragegruppen, – fundierte Daten über die aktuelle Nachfrage und Buchungsentwicklung, – laufende Anpassung an die Entwicklungen, – Steuerung der Nachfrage über den Preis, – Anpassung von Kontingenten und Überbuchung. Zur Abwicklung sind entsprechende technologische Voraussetzungen notwendig. Yield Management-Systeme sollten über (vgl. Vogel 1989, S. 34, gekürzt): – ein leistungsfähiges Datenverarbeitungssystem, – ein Reservierungssystem, – ein System zur statistischen Vorausschätzung zukünftiger Buchungsentwicklungen, – ein Optimierungsmodell zur umsatzoptimalen Preis-Mengen-Steuerung, – ein Überwachungs- und Kontrollsystem verfügen. Aufgrund ihrer Komplexität und Know-how-Erfordernisse – und nicht zuletzt auch wegen ihrer teuren Software – wurden Yield Management-Systeme zuerst bei nationalen und internationalen Hotelketten, zwischenzeitlich jedoch zunehmend mehr auch in der mittelständischen Hotellerie eingesetzt. Häufig wird der Begriff Yield Management mit Revenue Management gleichgesetzt. Teilweise wird nur von einem der beiden Begriffe gesprochen, teilweise wird Revenue Management als weitergehend bzw. als langfristig orientierte Strategie gegenüber der praktischen Umsetzung des Yield Management betrachtet (vgl. zum Revenue Management ausführlich Goerlich; Spalteholz 2014, S. 23).

Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

5 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik ist die „Pipeline“ des Operativen Marketings, d. h. sie hat die Funktion, die Leistungen zum richtigen Zeitpunkt, der richtigen Zielgruppe (Gast/ Absatzmittler), am richtigen Ort, auf dem richtigen Distributionsweg zur Verfügung zu stellen (buchbar zu machen). Da Dienstleistungen in der Hotellerie am Ort der Leistungserstellung konsumiert werden, ist die Aufgabe der Distributionspolitik der Verkauf des Leistungsanspruches. Die Distributionspolitik hat in den letzten Jahrzehnten durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt, der durch erhöhte Wettbewerbsintensität und zunehmende Angebotsüberhänge gekennzeichnet ist, eine starke Bedeutungszunahme erfahren. Bekanntlich kommt der Gast und Absatzmittler nicht „von selbst“; vielmehr müssen die Hotelunternehmen offensiv und nachhaltig mit ihren Vertriebsaktivitäten an ihn herantreten. Auch mittelständische Hotels haben immer häufiger eigene Reservierungs- und Vertriebsmitarbeiter, um dem Druck der Mitbewerber standhalten zu können. In großen und internationalen Hotels bzw. Hotelgruppen wird die interne Verkaufsabteilung, der meistens die Bearbeitung und Betreuung des lokalen Marktes obliegt, häufig durch ein zentrales Verkaufsbüro ergänzt, beispielsweise für die Bearbeitung der nationalen und internationalen Märkte oder bestimmter Zielgruppen. Es gibt, wie in allen Branchen, auch in der Hotellerie vielfältige Möglichkeiten der Distribution, um das festgelegte Ziel zu erreichen. Grundsätzlich wird zwischen direkter und indirekter Distribution unterschieden. Direkte Distribution liegt vor, wenn der Hotelier sein Produkt, d. h. die Hotelleistung direkt, ohne Zwischenschaltung von Dritten, an den Endverbraucher verkauft. Indirekte Distribution liegt vor, wenn zwischen den Produzenten (dem Hotelier) und den Konsumenten (dem Gast) mindestens eine Ebene von Absatzmittlern (Distributionskanäle) wie Reisebüros, Tourismusorganisationen oder Online Travel Agencies geschaltet ist. Aus der Sicht des Gastes handelt es sich bei diesen Absatzmittlern um Buchungsstellen. Dabei kann die Buchung über verschiedene Kommunikationsmedien (vgl. Sönke; Kraft 2013 S.34) persönlich, telefonisch, schriftlich per Brief oder Mail sowie per Online-Buchung erfolgen. Im Folgenden werden die Möglichkeiten zur direkten und indirekten Distribution dargestellt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass in den vergangenen Jahren die Bedeutung der elektronischen Distribution und Kommunikation stark zugenommen hat. Zwischen 2005 und 2014 hat sich beispielsweise der Online Vertrieb von Urlaubsreisen von 16 auf 37 % erhöht, der Offline Vertrieb ist von 84 auf 63 % gefallen (Lohmann; Schmücker; Sonntag 2014, S. 74). Angesichts der Zunahme der Internetnutzung sind diese Entwicklungen nicht überraschend, sie werden sich in den kommen Jahren fortsetzen.

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Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

Distributionswege

Kommunikationsmedien persönlich telefonisch schriftlich elektronisch

Direkt, beim Hotel selbst Indirekt, bei einem Absatzmittler – Reisebüro – Firmenreisestellen – Reiseveranstalter – Tourismusorganisation – Veranstaltungs-/Eventagentur – Hotelkooperation – Sonstige – Online Travel Agencies/Hotelbuchungsportale – Hotelbewertungsportale Abbildung. .: Beispiele für Distributionswege und Kommunikationsmedien bei Hotels Quelle: Eigene Darstellung.

Teilweise haben traditionelle Distributionswege bzw. Buchungsstellen an Bedeutung verloren. Überwiegend werden jedoch auch bei den klassischen Distributionswegen die elektronischen Medien eingesetzt. Beispiele hierfür sind der schriftliche Verkauf über E-Mail sowie die Einrichtung von Buchungsmöglichkeiten über die eigene Homepage eines Hotels oder elektronische Buchungsportale von Reiseveranstaltern für Endkunden. Teilweise haben traditionelle Distributionspartner durch den Einsatz elektronischer Medien sogar an Bedeutung gewonnen, beispielsweise örtliche und regionale Tourismusorganisationen über die Einrichtung eines Informations- und Buchungssystems. Und zusätzlich sind neben und gemeinsam mit globalen elektronischen Distributionssystemen für Reisebüros und Reiseveranstalter neue Möglichkeiten zur Distribution wie eigenständige Hotelreservierungssysteme und -bewertungsportale für Endkunden entstanden. Social Media ermöglichen neue Dimensionen der Kommunikation. Charakteristisch für die Hotellerie ist, dass im Allgemeinen mehrere Distributionskanäle verwendet werden. Es wird daher auch vom Mehrkanal-Vertrieb oder Multi Channel Distribution gesprochen. Einen Eindruck über die Bedeutung einzelner Distributionskanäle und deren Entwicklung vermittelt die folgende Abbildung:

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5 Distributionspolitik





Telefon / eigenes Call Center Internet-Buchungsplattform E-Mail Echtzeit-Buchungen auf der eigenen Webseite / Reservierungsformular auf der eigenen Webseite Reiseveranstalter/Reisebüros Event- und Konferenzveranstalter Walk Ins (ohne Reservierung) Brief/Fax Globale Distributionssysteme (GDS) Tourismusorganisationen Sonstige Distributionskanäle

, % , % , % , %

, % , % , % , %

, % k.A. , % , % , % , % , %

, % , % , % , % , % , % , %

Gesamt

 %

 %

Distributionskanal

Abbildung .: Mehrkanal-Vertrieb in der deutschen Hotellerie  –  Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IHA , S. und IHA , S..

Diese Werte sind als Durchschnittswerte zu verstehen, für einzelne Hotels ergeben sich abhängig vom Standort, Betriebstyp und den anzusprechenden Gästegruppen andere Gewichtungen. Deutlich wird jedoch – die nach wie vor hohe Bedeutung des Telefons, als wichtigstes Medium, die vor allem durch Smart Phones und Apps wieder zugenommen hat, – von E-Mails durch verstärkte Internet-Nutzung, auch durch Smart Phones, – der eigenen Homepage und – der Internet Buchungsplattformen. An Bedeutung verloren haben Brief und Fax als zeitaufwändige Kommunikationsmedien, die auch keine sofortige Reservierungsbestätigung liefern, aber auch Globale Distributionssysteme (GDS), da sie mit ca. 25 % Provision für den Distributionsvorgang teuer sind. Für Hotels in Städten mit einem hohen Anteil an Geschäftsreiseverkehr sind diese jedoch immer noch von hoher Bedeutung. Zum Vergleich interessante Ergebnisse über die Entwicklungen finden sich auch in anderen Marktforschungen, beispielsweise in der Reiseanalyse (Urlaubsreisen der Deutschen ab 5 Tage Reisedauer, alle Reisen, also einschließlich der Auslandsreisen, mit Vorabbuchung):

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Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

 in %

 in %

 in %

     

     

     

   

   

   

Buchungsstellen Reisebüro Reiseveranstalter direkt Internet Portale Unterkunftsanbieter direkt Verkehrsträger direkt Tourismus Information/ZZV Buchungswege (Auswahl)¹ Persönliches Gespräch Telefon Online-Buchung E-Mail

Abbildung .: Buchungsstellen und Buchungswege der Urlaubsreisen der Deutschen mit Vorabbuchung Quelle: FUR , S. , FUR b, S. .

Die Buchungen beim Leistungsträger direkt haben zugenommen und liegen bei Inlandsreisen noch höher, diese Entwicklung ist sicherlich auch auf die Buchungsmöglichkeiten über die eigenen Homepages zurückzuführen. Deutlich wird auch die Zunahme der Buchungsstelle Internet Portal und der Rückgang bei den Reisebüros.

5.1 Direkte Distribution Die direkte Distribution (Eigenvertrieb) von Hotelleistungen spielt im innerdeutschen Tourismus eine wichtige Rolle. Sie hat gegenüber der indirekten Distribution (Fremdvertrieb) folgende Vorteile: – Sie ist i. d. R. kostengünstiger aufgrund der Einsparung von Provisionen (Reisebüros) und weniger Preiszugeständnissen (Reiseveranstalter). – Die Corporate Identity – Werte, Verhaltensweisen, Kommunikation und Erscheinungsbild des Hotelunternehmens – kann dem Gast prägnanter vermittelt werden. – Customer Relationship Management, also eine angestrebte intensive Kundenbindung, kann bei den Gästen nachhaltiger durchgeführt werden. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass es hinsichtlich des Standortes (Stadt- bzw. Ferienhotel), der Betriebsgröße (Klein- bzw. Großhotel), der Organisationsform (Einzelbzw. Ketten-Hotel) und verschiedener Gästegruppen erhebliche Unterschiede gibt. Einen hohen Direktbucher-Anteil finden wir bei deutschen Einzelgästen in Ferien- und  Der Begriff Buchungswege entspricht dem in Abbildung  verwendeten Begriff Kommunikationsmedien.

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Kleinhotels; einen hohen Indirektbucher-Anteil bei ausländischen Gruppengästen in Stadt- und Kettenhotels vor allem durch Reiseveranstalter. Zu berücksichtigen ist auch, dass der Großteil des Umsatzes in der Hotellerie mit Stammgästen erwirtschaftet wird. Insofern ist die Pflege der Kundenbeziehungen eine wesentliche Aufgabe der Distribution. Voraussetzung hierzu ist eine gut geführte Kunden-Datenbank. In dieser sind Informationen über den Kunden als solchen, über die Anzahl der Zimmerreservierungen und über den Kunden betreffende verkäuferische Aktionen erfasst. Wichtig ist eine laufende Überarbeitung und Aktualisierung der gespeicherten Daten, um z. B. bei Mailing-Aktionen den Streuverlust so gering wie möglich zu halten. Auch die Erfassung der Anzahl der bereits getätigten Reservierungen und des Gesamtumsatzes ist äußerst wichtig, da diese Informationen die Basis für Vertragsverhandlungen über spezielle Sonderpreise oder Firmenvertragsraten, gekoppelt an ein bestimmtes Buchungsvolumen (vgl. dazu auch Kapitel 2.8 in diesem Teil), darstellen. Maßgebliche Werbeträger für den Direktvertrieb sind der eigene Internet-Auftritt, Hotelführer und Gastgeberverzeichnisse, mit denen häufig direkt die eigene Homepage erreicht werden kann, Hotelprospekte, Anzeigenwerbung, Direct Mailings (Werbebriefe), aber auch Social Media. Sehr bedeutsam ist der Anteil der Direktbucher, die aufgrund von Empfehlungen Dritter unmittelbar in einem Hotel ein Zimmer reservieren. Aufgabe der HotelMarktforschung ist es, diesen Personenkreis zu identifizieren und positiv zu beeinflussen. Zu diesen „Multiplikatoren“ und „provisionsfreien Absatzmittlern“ gehören Gäste als Verwandte und Bekannte neuer Kunden, Geschäftspartner potentieller Gäste und Firmensekretärinnen vor Ort, aber auch Taxifahrer, Tankstellenpersonal, Auskunftspersonal an Bahnhöfen, Flughäfen und Autobahnen (vgl. Teil I, Kapitel 2.3.3 und Teil IV, Kapitel 2.8). Ebenfalls von großer Bedeutung ist der professionelle Verkauf durch die eigenen Hotelmitarbeiter. Dazu gehören:

a) Der schriftliche Verkauf Kernelement des schriftlichen Verkaufes (Brief, E-Mail, Fax) ist die Hotelkorrespondenz: die Bearbeitung von Informationswünschen und Reservierungsanfragen, das Unterbreiten von Angeboten, insbesondere bei Gruppen, Absatzmittlern und Firmen sowie der Versand von Newslettern. In den vergangenen Jahren hat die E-Mail Korrespondenz aufgrund der Einfachheit und Schnelligkeit sehr an Bedeutung gewonnen, ansprechend gestaltete und gut formulierte persönliche Briefe mit persönlicher Unterschrift des Hoteliers sollten jedoch in ihrer Bedeutung je nach Hotel- und Gasttyp weiterhin nicht unterschätzt werden. Wichtig ist hier, dass für alle Mitarbeiter ein verbindlicher Kommunikationsstil besteht, der die Individualität, Kompetenz sowie die Wettbewerbs- und Kundenorientierung des Hotels zum Ausdruck bringt.

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b) Der telefonische Verkauf Bei der sog. „Inbound-Kommunikation“, d. h. der Gast ruft das Hotel an, sind folgende Telefonregeln zu beachten (vgl. Schweizer Hotelier-Verein u. a. 1992, S. 189): – freundliche Begrüßung des Gastes, – Vorstellung des Hotelpersonals mit eigenem Namen und Namen des Hotels, – den Namen des Gastes notieren und ihn mit seinem Namen ansprechen, – kurz, präzise, langsam und freundlich sprechen, – wichtige Informationen notieren, vor allem Namen und Telefonnummer des Anrufers, – Anbieten eines Rückrufes, falls notwendig, – Zusammenfassung des Gesprächsergebnisses, – den Gesprächspartner mit Namen und Dank verabschieden.

c) Der persönliche Verkauf Bei dieser direkten Verkaufsform sucht das Verkaufspersonal des Hotels potentielle Gästezielgruppen und Absatzmittler an deren Firmensitz auf oder lädt sie zu einem persönlichen Gespräch – eventuell gekoppelt mit einer Hausführung – in das Hotel ein. Um ein zielgerichtetes Verkaufsgespräch führen zu können, sind eine Vielzahl von kundenbezogenen Daten notwendig, die aus einer PC-gestützten Kundendatei abgerufen werden können. Der persönliche Verkauf ist, und das liegt in der Natur der Sache, oftmals sehr personifiziert, d. h. nicht die zu verkaufende Hotelleistung steht im Vordergrund, sondern die Person des Hotelverkäufers. Im Gegensatz zu der Betreuung bestehender Kunden werden bei der Akquisition teilweise sog. „Cold Calls“ durchgeführt. Bei dieser Verkaufsform wird kein fester Termin bei einem potentiellen Kunden vereinbart, das Verkaufspersonal besucht den potentiellen Kunden unangekündigt. Das vorrangige Ziel der „Cold Calls“ ist es, zunächst die Basisinformationen wie das Buchungsvolumen der besuchten Firma sowie den richtigen Ansprechpartner ausfindig zu machen und in Erfahrung zu bringen, ob überhaupt Bedarf an Hotelzimmern und Tagungsräumlichkeiten besteht. Eine Akquisition und ein Verkaufsgespräch sind umso erfolgreicher, wenn das Verkaufspersonal folgende Qualifikationen mit einbringt (vgl. Seitz 1997, S. 207): – Produktkenntnisse und Fachkenntnisse, – Kenntnisse über preisliche Verhandlungsspielräume, – Beherrschen von Verkaufstechniken, – persönliches Auftreten und Sozialkompetenz. Der persönliche Verkauf bezieht sich allerdings nicht nur auf die Akquisition und Betreuung des lokalen Marktes, sondern wird auch in Form von Verkaufsreisen auf geographisch weiter entfernte Absatzgebiete ausgedehnt: Da der potentielle Gast/ Absatzmittler in der Orientierungs- und Entscheidungsphase nicht zum in der Regel

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weit entfernten Hotel kommen kann, muss das Hotel (Verkaufspersonal) zum potentiellen Gast/Absatzmittler kommen. Der Erfolg einer Verkaufsreise hängt im Wesentlichen von drei Faktoren ab: – systematische Vorbereitung, – korrekte und zuverlässige Durchführung, – systematisches Nachfassen (Follow ups). Der erste Schritt jeder Verkaufsreise ist die Auswahl der zu besuchenden – bereits gewonnene und zu gewinnende – (Groß‐)Kunden und Absatzmittler. Die Festlegung dieser Zielgruppen erfolgt nach der bereits definierten Marktsegmentierungsstrategie. Eine Quelle für neue Adressen kann das Branchenbuch sein. Es besteht auch die Möglichkeit, Adressmaterial käuflich zu erwerben, bereits sortiert nach Postleitzahlgebieten, demographischen Faktoren, Unternehmensgröße u. a. Eine Verkaufsreise wird grundsätzlich terminiert, d. h. der Besuch wird vorher bei den Umworbenen und Kunden angemeldet. Entscheidend für den Erfolg einer jeder Verkaufsreise ist das sorgfältige Nachfassen, das sog. „Follow up“. Durch Nachlässigkeit in der Nachbereitung kommen häufig Vertragsabschlüsse nicht zustande. Zur Nachbereitung zählt das Erstellen eines Verkaufsberichtes, die Aktualisierung der Kundendatei, die Zusendung des versprochenen Angebotes und natürlich nach einigen Tagen die wiederholte (telefonische) Kontaktaufnahme.

d) Der Verkauf über die eigene Homepage als für die Hotellerie kostengünstiger Buchungsweg (vgl. dazu auch Abschnitt 5.4 dieses Kapitels).

e) Messen Ein weiterer Vertriebsweg ist die Beteiligung an touristischen Fachmessen. In Deutschland sind hier beispielsweise die „Internationale Tourismusbörse“ (ITB) in Berlin, der „RDA-Workshop“ in Köln (ausschließlich Bustouristik) sowie für Hotels mit einem hohen Anteil ausländischer Hotelgäste der „Germany Travel Mart“ (GTM) der Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT) in wechselnden deutschen Städten wichtig. Hotels mit hohem MICE-Anteil (Meetings, Incentives, Conventions, Events) sollten die Beteiligung an Geschäftsreisen-Messen wie der „Imex“ in Frankfurt überprüfen. Für Hotels mit starkem Incoming-Geschäft sind weiterhin die ausländischen Tourismusmessen in den wichtigsten Quellländern von Bedeutung. Beispiele hierfür sind der „World Travel Mart“ (WTM) in London, „BIT“ in Mailand und „FITUR“ in Madrid sowie die Geschäftsreisen-Messe in Genf (SETA). Je nach geographischer Marktsegmentierung können auch regionale Messen mit nicht primär touristischem Schwerpunkt in Betracht gezogen werden.

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Aufgrund der Kosten einer Messebeteiligung, hierzu gehören Kosten für die Messewerbung, die Gestaltung des Messestandes, Transport-, Auf- und Abbau-, Lagerkosten, Reise- und Personalkosten, Standmiete, Kosten für Rahmenprogramme und für Messenachbereitung sind häufig Hotelketten (Konzerne, Kooperationen) auf touristischen Fachmessen vertreten. Für einzelne Hotels ist es sinnvoll, sich am Gemeinschaftsstand ihrer Tourismus-Destination anzuschließen.

5.2 Indirekte Distribution Bei der indirekten Distribution (vgl. dazu auch Goerlich; Spalteholz 2014, S. 187 f.), dem sog. Fremdvertrieb, werden Absatzmittler zwischen geschaltet, wie die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung 5.4: Indirekte Distributionswege in der Hotellerie Quelle: Eigene Darstellung.

Die Vorteile der indirekten Distribution (Fremdvertrieb) gegenüber der direkten Distribution (Eigenvertrieb) sind insbesondere: – Flächendeckende Präsenz der angebotenen Hotelleistungen durch eine Vielzahl von Absatzmittlern, – intensivere Marktdurchdringung und Markterweiterung durch das Internet – beispielsweise über Online-Hotelportale, Buchungssysteme von Reiseveranstaltern, Hotelkooperationen sowie regionale und örtliche Tourismusorganisationen, – vielfältige Chancen der Gewinnung neuer Gäste, die bereits Kunden der Absatzmittler sind, – keine Kapitalbindung; während Personal- und Raumkosten beim Eigenvertrieb Fixkosten sind, stellen die Provisionen beim Fremdvertrieb variable Kosten dar.

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Absatzmittler sollten hinsichtlich ihrer Umsatzbedeutung für das Hotel spezifiziert und entsprechend gefördert werden. Innerhalb eines sog. „Key Account-Management“ („Schlüsselkunden-Management“) und einer „ABC-Analyse“ können sie in drei Kategorien eingeteilt werden: A-Absatzmittler: Haben eine sehr große Umsatzbedeutung für das Hotel und machen insgesamt ca. 80 % des Fremdvertriebes aus, das sind ca. 20 % der Kunden B-Absatzmittler: Haben eine gewisse Umsatzbedeutung für das Hotel und machen insgesamt ca. 15 % des Fremdvertriebes aus, das sind ca. 30 % der Kunden C-Absatzmittler: Haben eine geringe Umsatzbedeutung für das Hotel und machen insgesamt ca. 5 % des Fremdvertriebes aus, das sind ca. 50 % der Kunden Von der Vielzahl der Absatzmittler, die wir in der Touristik vorfinden, sind für die Hotellerie von besonderer Bedeutung:

a) Reisebüros Obwohl Reisebüros nur einen Anteil von unter 5 % am Hotelvertrieb im Branchendurchschnitt haben, spielen sie in einigen Marktsegmenten eine wichtige Rolle, und zwar insbesondere im nationalen und internationalen Geschäftsreisemarkt. Insofern kommt auch den ca. 200 sog. „Implant-Reisebüros“ eine hohe Absatzbedeutung zu. Implant-Reisebüros sind Filialen einer Reisebürokette, die in einem Großunternehmen lokalisiert sind und exklusiv den Geschäftsreiseverkehr für dieses Unternehmen abwickeln. Reisebüroketten handeln aufgrund ihres Umsatzvolumens mit Einzelhotels und Hotelketten sog. „Corporate Rates“/„Company Rates“ aus; das sind preisermäßigte Hoteltarife, die sie an ihre Firmenkunden weitergeben.

b) Firmenreisestellen Die ca. 250 Firmenreisestellen in Deutschland sind in ihrer Funktion vergleichbar mit den Implant-Reisebüros. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass sie eine eigene Organisation (evtl. mit eigener Rechtspersönlichkeit) des Großunternehmens sind. Insofern stellen sie für Hotels mit einem hohen Anteil an Geschäftsreisenden einen wichtigen Distributionskanal dar.

c) Reiseveranstalter Reiseveranstalter haben ebenfalls in einigen Marktsegmenten eine erhebliche Vertriebsrelevanz, so in der Stadthotellerie beim Gruppengeschäft an Wochenenden und an Feiertagen sowie in Ferienorten in der Mittel- und Großhotellerie. Auch spezielle Reiseveranstalter können ein wichtiger Distributionskanal sein, wie beispielsweise

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Incentive-Reiseveranstalter, Incoming-Agenturen (sog. „In-bound Operator“) mit ausländischen Touristen und Spezial-Reiseveranstalter für Special Interest-Hotels (Sporthotels, Familienhotels, Wellnesshotels u. a.). Insbesondere bei größeren Leerkapazitäten in nachfrageschwachen Zeiten bietet sich für Hotels auch die Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern an, die preisattraktive „Last Minute“-Reisen mit ICEAnreise organisieren, wie „Ameropa“ und „DERTOUR“. Die Bus-Reiseveranstalter nehmen vom Umsatzvolumen und auch von der Vielfalt der Reisearten (Städtetourismus, Eventtourismus, Studienreise, Ferienzielfahrt u. a.) eine Sonderstellung ein. Für Busgruppen kommen naturgemäß nur größere Hotels in Frage, insofern haben insbesondere Hotelketten extra Busreisen-Kataloge aufgelegt. Aber auch mittelständische Hoteliers haben die Wichtigkeit der Bustouristik erkannt und sich zu Kooperationen zusammengeschlossen, die verstärkt den Busreisemarkt bearbeiten, wie der „Bus-Hotel-Ring“. Ein wichtiger Vertriebspartner für das Gruppengeschäft von Hotels kann auch der Paket-Reiseveranstalter, der sog. „Paketer“ sein, das sind Partner von Busunternehmen, die ihnen insbesondere bei Auslands- und Rundreisen ein „Paket“ verkaufen, d. h. Hotelbuchungen, Reiseleitung, Eintrittskarten für Veranstaltungen, etc. organisieren. Das Hotel räumt dem Reiseveranstalter in der Regel eine Kommission von 20 bis 30 % des Arrangementpreises ein, mit der der Reiseveranstalter seine eigenen Kosten, die Reisebüro-Provision und seinen Gewinn abdeckt. Eine zweite Möglichkeit der Preis- und Provisionsregelung wird insbesondere von ausländischen Reiseveranstaltern bevorzugt: Man kauft zu einem niedrigen Nettopreis beim Hotel ein, der 20 bis 30 % unter dem veröffentlichten Preis liegt und kalkuliert den Verkaufspreis selbst. Zwischen Hotels und Reiseveranstaltern sind, je nach Angebots- und Nachfragemacht der Marktpartner, folgende drei Belegungsverträge möglich: – Allotmentvertrag: Das Hotel verpflichtet sich, ein bestimmtes Zimmer-Kontingent (Kontingent = allotment) bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, in der Regel drei Wochen vor Belegungstermin, für den Reiseveranstalter freizuhalten. Der Reiseveranstalter kann nachfragegemäß seine benötigten Zimmer kontinuierlich reservieren und die nicht verkauften Zimmer zum vereinbarten Termin kostenlos zurückgeben. Das Auslastungs- und Absatzrisiko liegt hier also ausschließlich beim Hotel. – Garantiebelegungsvertrag mit Verfall: Ein Reiseveranstalter vereinbart mit einem Hotel für eine Belegung von 100 Zimmern beispielsweise eine 80:20-Klausel, d. h. 80 % (80 Zimmer) müssen auf jeden Fall bezahlt werden, unabhängig davon, ob der Reiseveranstalter sie auch verkauft hat und für 20 % (20 Zimmer) besteht eine Option mit kostenloser Verfalls- und Rückgabemöglichkeit bis zu einem vereinbarten Termin (siehe Allotmentvertrag). Das Auslastungs- und Absatzrisiko wird hier vom Reiseveranstalter und vom Hotel geteilt. Daher ist dieser Vertragstypus zwischen Hotel und Reiseveranstalter branchenüblich. – Garantiebelegungsvertrag: Der Reiseveranstalter verpflichtet sich, alle vorreservierten Zimmer zu bezahlen, unabhängig davon, wie viele er tatsächlich verkauft. Das Absatzrisiko liegt hier ausschließlich beim Reiseveranstalter; daher ist

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dieser Vertragstypus die Ausnahme. Der Reiseveranstalter bekommt aber aufgrund des hohen Auslastungsrisikos des Bettenkontingentes bessere Zimmerpreise. Ein Hotelier kann diesen für ihn günstigen Vertragstypus am ehesten durchsetzen, wenn in der Tourismus-Destination eine Angebotsknappheit an Hotelbetten besteht oder das Hotel einen klaren USP-Faktor (Lage, Ausstattung, Ambiente, Klassifizierung, Gütesiegel) hat.

d) Örtliche Tourismusorganisationen Da die örtliche Tourismusorganisation in einem permanenten Kontakt mit einer Vielzahl von potentiellen Gästen steht (vgl. „Primat des Reiseziels“ in Teil I, Kapitel 1), sind hier Beeinflussungschancen hinsichtlich Empfehlung und Entscheidung für ein bestimmtes Hotel nachhaltig gegeben und jeder Hotelier sollte ein existenzielles Interesse daran haben, eine gute und intensive Beziehung zur lokalen Tourismusstelle aufzubauen und zu pflegen. Der Hotelier sollte seine aktuellen Zimmer-Vakanzen kontinuierlich der lokalen Tourismusstelle melden und auch die teilweise erhobene, aber vergleichsweise geringe Vermittlungsgebühr/Provision akzeptieren. Zur Gestaltung einer effizienten Zusammenarbeit und Partnerschaft bestehen seit Jahren Beteiligungen der Hotellerie an lokalen Tourismusstellen in Städten und Gemeinden der Bundesrepublik Deutschland (vgl. dazu Hänssler; Frommer 1991 sowie Hänssler 1996).

e) Tagungsveranstalter/Event-Agenturen Diese Absatzmittler organisieren die verschiedensten Veranstaltungen und nehmen hierfür auch die Zimmervermittlung vor. Hotelintern können dies Seminare, Tagungen, Kongresse und hotel-extern (Mega‐)Events wie Kulturfestivals und Sport-Großveranstaltungen sein.

f) Hotel-Repräsentanzen Hotel-Repräsentanzen (vgl. dazu auch Tourcon Hannelore Niedeken GmbH Hrsg. 2013, S. 670 f.) übernehmen entgeltlich den Verkauf von Hotels auf einem bestimmten Markt. Der Markt kann entweder gemäß den zu akquirierenden Zielgruppen oder aber auch geographisch definiert werden. Hotel-Repräsentanzen erhalten zumeist ein Fixum zur Deckung ihrer Kosten und eine Kommission für die getätigten Buchungen. Sie können für manche Hotels eine sinnvolle Ergänzung zu den eigenen Verkaufsmitarbeitern darstellen, weil durch die Repräsentanzen neue Märkte erschlossen werden, die aus Kostengründen nicht selbst bearbeitet werden können; das gilt insbesondere für ausländische Absatzgebiete.

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g) Hotelkooperationen Der Beitritt eines mittelständischen Hotels zu einer Hotelkooperation eröffnet zusätzliche Vertriebschancen (vgl. dazu ausführlich Teil I, Kapitel 4). Hotelkooperationen haben eigene Verkaufsabteilungen, die die Vertriebsinteressen der angeschlossenen Hotels auf dem Markt vertreten, z. B. durch zentrale Reservierungsbüros, gebührenfreie Nummern (800er-Nummer), elektronische Reservierungssysteme, Verkaufsreisen, Messebeteiligungen.

h) Diverse Absatzmittler Zu dieser Kategorie gehören Absatzmittler wie Stadt- und Flughafenbüros von Fluggesellschaften und Autovermietern, Reisezentren der Deutschen Bahn, Filialen von Automobilclubs und Partner-Hotels (Mitglieder von Hotelkooperationen).

5.3 Globale elektronische Distributionssysteme Die elektronischen Buchungswege in der Hotellerie haben in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Einerseits dienen sie der Verbesserung der Abläufe bei der Buchung und der Erweiterungen der Möglichkeiten für den Gast, das Hotel und den jeweiligen Absatzmittler, anderseits sind durch die Entwicklungen neue, eigenständige Partner für den Absatz entstanden. Seit Jahren sind elektronische Hotelreservierungen für Reisebüros und Reiseveranstalter über „Global Distribution Systems“ (GDS) mit entsprechender Computerterminal-Anbindung weltweit möglich. Ausgangspunkt dieser GDS waren ursprünglich die Reservierungssysteme großer Fluggesellschaften, die ihr Angebotsspektrum später auf die Reservierungen großer Hotelketten erweitert haben; daraus entstanden die heute marktführenden Systeme wie Sabre, Travelport und Amadeus. Für die Computeranbindung sind wiederum Reservierungssysteme notwendig, die die Verbindung zwischen dem Hotel und dem GDS herstellen. Bei diesen Systemen wird von Central Reservation Systems (CRS) gesprochen; hierzu zählen Reservierungssysteme von Hotelketten, offene Systeme, die von mehreren Hotelketten und Einzelhotels genutzt werden (z. B. Sabre/SynXis, Trust International und Pegasus Netrez) wie auch kleinere Systeme mit eher lokaler Bedeutung (vgl. Weber 2012 S. 69, Goercke 2015, S. 393). In unterschiedlichem Umfang übernehmen diese Systeme neben der Reservierungsdienstleistung auch weitere Marketing – Aktivitäten. Die Kosten für ein Hotel bzw. eine Hotelkette für den Anschluss an ein Reservierungssystem setzen sich aus einer einmaligen Aufnahmegebühr, monatlichen Systemkosten, teilweise Marketingkosten und einer Provision für jede getätigte Buchung zusammen, wobei Provisionen bei allen Gliedern der im folgenden aufgezeigten Reservierungskette entstehen, so dass diese 25 bis 30 % des Zimmerpreises betragen können. Aufgrund der hohen Kosten für ein Hotelunternehmen und neuer Distribu-

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tionswege haben die GDS-Systeme in den vergangenen Jahren eine Bedeutungsabnahme erfahren.

Abbildung 5.5: Reservierungskette Reisebüro – GDS – CRS – Hotel Quelle: Eigene Darstellung.

5.4 Internet als Distributions- und Kommunikationskanal Mit der schnell gewachsenen Nutzung des Internet hat auch dessen Bedeutung bei der Distribution und Kommunikation zugenommen. Die Gründe hierfür werden bei der Betrachtung der Vorteile für den Hotelier und den Gast deutlich. Vorteile für den Hotelier sind: – Vertriebskosteneinsparung durch verstärkte Direktbuchungen über die eigene Homepage und das Reservierungssystem des Hotels, beispielsweise durch Wegfall der Provisionen für Reisebüros und Reiseveranstalter. – Personalkosteneinsparung durch Reduzierungen der schriftlichen und telefonischen Buchungen. – Tagesaktuelle Preisgestaltung auf Grundlage der Nachfragesituation (Dynamic Pricing, Yield Management). – Ausweitung des Markt- und Absatzgebietes, Ansprache neuer Gästegruppen durch globale Präsenz. – Laufende Konkurrenzbeobachtung via Internet und Preisanpassungen. – Neue Verkaufsmodelle: Affiliate Marketing (siehe Absatz c), Zimmer-Versteigerungen durch English Auctions (EBay)² und Dutch Auctions (Kaufdown)³.

 Bei dieser Versteigerungsform bekommt der Nachfrager den Zuschlag, der im Vergleich zu den Mitbietern bereit ist, den höchsten Preis für ein Hotelzimmer zu einem bestimmten Termin zu zahlen (Prinzip der steigenden Preise).

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Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit durch attraktive Preisgestaltung (Reduzierung der Personal- und Vertriebskosten).

Vorteile für den Gast sind: – Zeitautonomie: tägliche 24 Stunden-Verfügbarkeit des Online-Portals. – Direkte Vergleichbarkeit der Zimmerpreise und der Angebote der Konkurrenzhotels. – Best Price- und Last Room Availability-Garantie durch Online-Portale. – Hotelbewertungsportale zur Erleichterung der Hotelwahlentscheidung. – Erfahrungsaustausch über Hotels durch Weblogs und Communities. – Sonderpreise für Schnäppchenjäger durch Online-Auktionen. Innerhalb der Internetpräsenz des Hotels kommt der eigenen Homepage hohe Bedeutung zu. Ziel ist es, dass sich die Nutzer nicht nur informieren, sondern auch direkt buchen. Bei der Gestaltung muss daher auf eine entsprechende Attraktivität und Nutzerfreundlichkeit geachtet werden. Dazu gehören – die Umsetzung der Corporate Identity des Hotels (Corporate Behavior, Corporate Communication, Corporate Design) auf der Homepage, – logische Nutzerführung und Suchstruktur, Keyword-Finder, – Multilingualität, diese fördert die globale Hotelgast-Ansprache und Marktexpansion, – schneller Seitenaufbau, keine langen Wartezeiten, – hohe Aktualität des Web-Auftrittes, ständige Aktualisierung, – die Verwendung gut lesbarer Schriftarten mit lesefreundlichem Kontrast, – optimale Darstellung der Website auch unter Berücksichtigung der deutlich vermehrten Nutzung von Smartphones und Tablets, – die einfache Gestaltung des Buchungsvorgangs, beispielsweise durch Booking Buttons, – Interaktivität, diese erhöht das Nutzer-Involvement, z. B. Feedback-Formulare, – Online-Hotelvideos, diese emotionalisieren (Musik) und erhöhen die Aufmerksamkeit. Entscheidend ist allerdings nicht nur die Gestaltung der Website. Die beste Website bleibt erfolglos, wenn Sie nicht gefunden wird. Die Internetadresse sollte daher auf allen vorhandenen Printmedien wie Hausprospekt, Visitenkarten, Briefen und Rechnungen zu finden und zwingend in den Suchmaschinen sowie branchenspezifischen Portalen vertreten sein (siehe dazu auch Abschnitt „Affiliate Marketing“ in diesem Kapitel). Über 80 % aller Internetanwender finden neue Websites über Suchmaschi-

 Bei dieser Versteigerungsform bekommt der Anbieter (Hotel, Restaurant) den Zuschlag, der dem Nachfrager das preisgünstigste bzw. überzeugendste Angebot im Konkurrenzvergleich unterbreitet (Prinzip der fallenden Preise).

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nen. Deren Benutzer kommen zur jeweiligen Hotel Website, indem sie nach Begriffen suchen, die damit in Zusammenhang stehen. Dies bedeutet für das Hotel, dass Suchmaschinennutzer qualifizierte neue Kontakte sind. Die Hotel Website muss zwingend bei Google angemeldet sein, sie ist die derzeit wichtigste Suchmaschine mit der größten Reichweite. Ziel der Suchmaschinenoptimierung ist es, das Hotel unter den Suchergebnissen gut zu positionieren, denn nur die an vorderer Stelle platzierten Links finden große Beachtung und ermöglichen ein doppelt bis vierfach erhöhtes Aufrufvolumen. Dies gilt beispielsweise beim Aufruf des jeweiligen Standortes („Rostock“, „Konstanz“) oder der Region. Um dies zu ermöglichen, müssen die Keywords herausgefunden werden, die das jeweilige Hotel auf der ersten Seite platzieren. Eine Form der Suchmaschinenoptimierung ist das Keyword-Advertising (z. B. GoogleAdWords), gekaufte Werbeeinblendungen, die den eigentlichen Anteil des Suchmaschinenmarketing darstellen. Um die Suche weiter zu optimieren und das Hotel noch vor den eigentlichen Suchmaschinenergebnissen erscheinen zu lassen, müssen Anzeigen auf der Suchmaschinenseite gebucht werden. Diese Anzeigen lassen sich regional beschränken und nach Klickrate bezahlen. Für die Anzeige muss nur gezahlt werden, wenn sie auch wirklich angeklickt („Cost per Click“) wird. Auch hier wird das Ranking anhand der Keywords beeinflusst.

a) Online-Reisebüros und Online-Hotelbuchungsportale Eine wichtige Rolle im Fremdvertrieb spielen Online-Reisebüros (Online Travel Agencies, OTAs) bzw. Online-Hotelbuchungsportale, über die Hotels heute einen zunehmend großen Teil ihrer Buchungen generieren. Im deutschen Sprachraum wird unter einem Reisebüro (engl. Travel Agency) ein Unternehmen verstanden, das eine breite Palette von touristischen Dienstleistungen (Pauschalreisen, Flug- und Bahntickets, Mietwagen, Reiseversicherungen, etc.) an die jeweiligen Leistungsträger vermittelt. Marktführende Portal-Betreiber wie booking.com und hrs.de sind jedoch primär Online-Hotelbuchungsportale. Expedia.de bietet einerseits die obigen Vermittlungsleistungen an, generiert jedoch eine beträchtliche Anzahl von Online-Hotelbuchungen. Typische und reine Online-Reisebüros im deutschen Sprachgebrauch wären z. B. „Ab-in-Den-Urlaub.de“ und „Weg.de“, die touristische Dienstleistungen für Privatreisende vermitteln und nur peripher Hotelbuchungen tätigen. Dennoch wird der Begriff Online Travel Agency häufig als Oberbegriff verwendet, der auch Hotelbuchungsportale umfasst. Der OTA-Markt umfasst eine Vielzahl von Portalen, ist allerdings von den Marktanteilen her weltweit stark oligopolistisch strukturiert:

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Online – Hotelbuchungsportal Booking-Group (booking.com, u. a.) HRS-Group (hrs.de, u. a.) Expedia-Group (expedia.de, u.a) Sonstige Gesamt





, % , % , % , %  %

 % –  %  % –  %  % –  % ca.  %  %

Abbildung .: Marktanteile der Online-Hotelbuchungsportale in Deutschland  –  Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IHA , S., IHA , S..

Online-Travel Agencies bzw. Online-Buchungsportale bieten Hotels die Möglichkeit, auf nationalen und internationalen Märkten präsent und unmittelbar buchbar zu sein. Auch weitergehende Spezialisierungen bzw. Differenzierungen für bestimmte Marktsegmente nehmen zu, beispielsweise Portale für Tagungen (vgl. First Class 2015, S. 13 f.). Die Buchungsbestätigung erfolgt sofort. Bei der Beurteilung der Vorteile der Partnerschaft sind auch die eigenen Vertriebsaktivitäten der OTAs an ihre Kunden, beispielsweise Newsletter und Callcenter, und die Dienstleistungen beim Buchungsprozess zu berücksichtigen. Der Hotelier kann seine Hotelbeschreibung, Preise und freie Kapazitäten über seine IP Adresse direkt beim Portal eingeben, die Benachrichtigung bei eingehenden Buchungen über E-Mail, Fax bzw. SMS erfolgen. Insofern ist die Zusammenarbeit auch von kleineren Hotels möglich und bietet gute Chancen einer überregionalen bis internationalen Marktbearbeitung. (vgl. hierzu ausführlich Goercke, R. S. 394 f.). Hinsichtlich der Gestaltung der Zimmer-Endpreise sowie der Vergütung und der Provisionierung zwischen Hotelgesellschaft und Online-Portalbetreiber können drei Vertragstypen unterschieden werden (vgl. FVW Fremdenverkehrswirtschaft International 2009, S. 42): 1. Das Merchant-Modell: Der Online-Portalbetreiber kauft die Zimmer zu Nettopreisen bei den Hotels ein und verkauft sie mit einem Aufschlag (Markup) von ca. 20 %–25 % an den Endkunden. 2. Das Kommissions-Modell: Hier handelt es sich um das klassische und branchenübliche Provisionsmodell. Die Hotels stellen den Online-Betreibern über eine Schnittstelle ihre Kapazitäten und Preise zur Verfügung. Für die verkauften Zimmer erhalten die Portale eine Provision von ca. 12 % – 15 %. 3. Das Auktionsmodell: Diese Variante ist ein erweitertes Provisionsmodell. Die Hotels zahlen den Portalen eine höhere Provision, um in der Suchergebnis- und Angebotsliste weiter oben zu stehen. Die Zusammenarbeit zwischen Hotelgesellschaften und OTA-Betreibern verläuft nicht unbedingt konfliktfrei, da hier divergierende finanzielle Interessen aufeinandertreffen. Der HOTREC, der europäische Dachverband der Hotels, Restaurants und Cafés, hat 2014 daher die „Benchmarks fairer Praktiken in der Online-Distribution“ for-

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muliert, die eine bessere Zusammenarbeit zwischen den beiden Partnern ermöglichen soll. Von den 20 Benchmarks sind die wichtigsten (vgl. IHA 2015, 249 ff.): – Keine ungenehmigte Nutzung von Hotelmarken, z. B. für SuchmaschinenMarketing (SEM) und Domain-Namen (Grabbing) Bei diesem sog. „Keyword-Advertising“ und „Brand Bidding“ bedient sich ein OTA-Betreiber des Original-Hotelnamen, z. B. bei „Google“, um einen nach einem namentlichen Hotel suchenden Gast auf sein eigenes Portal umzulenken, um so Provision vom Hotel zu erhalten. – Keine verpflichtende Ratenparität Die sog. „Meistbegünstigungsklausel“ oder auch „Best-Preis-Klausel“ genannt, ist 2014 durch eine Untersagungsverfügung des OLG Düsseldorf aufgehoben worden, nach dem OTA-Betreiber von den Hotels immer die besten Preise, Verfügbarkeiten und Konditionen einforderten. Hotels können jetzt wieder ihre Preise mit jedem Gast und Geschäftspartner frei gestalten. – Keine verpflichtende Verfügbarkeitsparität OTA-Betreiber verlangen oft von Hotels, jedes ihrer letztlich verfügbaren Zimmer zur Reservierung zu überlassen. Diese jederzeitige Verfügbarkeit von Zimmern, die sog. „Last Room Availability“ (LRA) schränkt die Kapazitätsplanung des Hotels ein. – Keine Mindestverfügbarkeit Wenn OTA-Betreiber von Hotels eine Mindestverfügbarkeit von Zimmern nach Anzahl und/oder Typ einfordern, wird damit die Dispositionsfreiheit des Hotels eingeschränkt; das gilt insbesondere für kleine und mittlere Hotels in Saisonzeiten und zu Events. – Keine Provisionen für „No Shows“ OTA-Betreiber sollten keine Provisionen für Reservierungen verlangen, die zwar durch sie getätigt wurden, aber nicht realisiert wurden. – Schutz der Gästebewertungen vor Manipulationen, Missbrauch und Betrug Redaktionelle Kontrolle, evtl. Überprüfung der Identität (E-Mail-Adresse) der bewertenden Person, die auch tatsächlich im Hotel übernachtet haben soll.

b) Hotelbewertungsportale Im Rahmen des elektronischen Hotel-Marketings haben Hotelbewertungsportale (holidaycheck, tripadvisor) einen zentralen Stellenwert, denn inzwischen nutzen mehr als die Hälfte aller Urlaubs-und Geschäftsreisenden diese Portale als Informationsquelle zur Hotelwahl-Entscheidung. Dabei sind drei Chancen- und Risikofelder von Bedeutung: – Stimulation: Da nur ein Bruchteil der Gäste Hotels bewerten, müssen Hoteliers positive Bewertungen durch Portal-Einträge von zufriedenen – besser: begeisterten – Gästen generieren, beispielsweise beim Check-out an der Rezeption oder in der Hotel-Lobby durch Aufstellen eines Desktops oder Laptops.

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Manipulation: Ein Teil der Hotelbewertungen muss aufgrund der Überdimensionalität von Negativ- und Positiv-Einträgen als Systemproblem gesehen werden. Realitätsferne Negativ-Bewertungen können beispielsweise von Gästen, denen der geforderte Rabatt nicht eingeräumt wurde, abgegeben werden oder aber auch von Konkurrenz-Hotels initiierten „Pseudo-Gästen“. Ebenso können entsprechende Positiv-Bewertungen von Gästen mit hohem eingeräumten Rabatt bzw. gar FreiAufenthalt oder bekannten, wohlgesonnenen Personen des Hoteliers stammen. Betreiber von Online-Bewertungsportalen versuchen, diese Probleme u. a. zu entschärfen, indem sie nur Bewertungen von Gästen akzeptieren, die nachweisen können, dass sie auch tatsächlich in dem bewerteten Hotel übernachtet haben. Kooperation: Hotels können Hotelbewertungen kommentieren, häufig sind das Portal und die Homepage wechselseitig verlinkt, es können Sonderangebote positioniert werden etc.

Hotelbewertungsportale bieten auch Buchungsmöglichkeiten und vergleichen die Preise bei unterschiedlichen Suchmaschinen. Beispielsweise bietet Tripadvisor Nutzern über die eigene Website oder eine mobile App die Möglichkeit eine Reservierung über das Hotel oder einen OTA Partner vorzunehmen, ohne dabei die Website des Bewertungsportals zu verlassen.

c) Affiliate Marketing Hierunter werden sog. Partnerprogramme verstanden, d. h. durch Verlinkung über eine Partner-Homepage wird der Nutzer zur Hotel-Homepage und/oder zum Reservierungssystem geführt. Affiliate-Partner bei einem Hotel können beispielsweise die Tourismus-Marketingorganisationen einer Destination (kommunale, regionale und überregionale Organisationen), Hotelführer (z. B. DEHOGA – Deutscher Hotelführer, VARTA), Verbände (z. B. DEHOGA, IHA), ein Special Interest-Portal (Wellness-, Rad- und Wandertourismus), eine Fluggesellschaft oder ein Event-Veranstalter sein. Der Partner bekommt dann entweder für jeden Klick auf die Hotel-Homepage bzw. für jede Reservierung eine Vergütung (Provision). Und/oder es wird für die Aufnahme, beispielsweise in einen Hotelführer oder in ein Gastgeberverzeichnis, ein Festbetrag bezahlt. Generell kann der Internetauftritt von Hotels auch über die in den Abschnitten 5.2 und 5.3 beschriebenen Partner erfolgen.

d) Social Media Marketing Unter Social Media werden internetbasierte Kommunikations-Plattformen, auf denen Mitglieder von sozialen Netzwerken Informationen, Meinungen, Erfahrungen und Bewertungen austauschen,verstanden. Das Hauptziel beim Social Media Marketing ist nicht nur die Umsatzgenerierung, sondern die Steigerung der (Marken‐)Bekanntheit.

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Durch die Multiplikation von Konsumenten-Kontakten und die Erhöhung von Verkaufschancen spielt Social Media daher eine zentrale Rolle im Empfehlungs-Marketing (virales Marketing). Der Vorteil des Social Media Marketings liegt vor allem in der expansiven Reichweite von potenziellen Gästegruppen und dem schnellen Feedback. Das soziale Netzwerk Facebook verzeichnete im IV. Quartal 2015 fast 1,6 Milliarden aktive Nutzer monatlich weltweit⁴. Facebook-Mitglieder kommunizieren in über 70 Sprachen; die Nutzung ist kostenlos und das System wird über bezahlte BannerWerbung finanziert. Da jedes Mitglied eine Profilseite mit selektierbaren sozio-demografischen Merkmalen und Persönlichkeitsdimensionen sowie Interessensschwerpunkten hat, kann hier eine Fein-Segmentierung von Zielgruppen für das HotelMarketing vorgenommen werden. Mit Twitter (engl. „to twitter“, zwitschern, schnattern) steht ein MicrobloggingDienst zur Verfügung, der heute (Stand Februar 2016) weltweit von 320 Mio. Menschen genutzt wird. Mittels Twitter können sog. „Tweets“ (Nachrichten) in SMS-Länge bis 140 Zeichen weltweit an die registrierten Nutzer gesendet werden, wobei jede Nachricht öffentlich ist und von jedem Nutzer eingesehen werden kann. Die Tweets von den Twitterern können von den Nutzern abonniert werden. Mit ihren Beiträgen können Hotels u. a. über aktuelle Ereignisse, Veränderungen und Neuerungen im Hotel informieren, Veranstaltungen, Aktionen und Sonderangebote publizieren oder Inspirationen aus der Küche präsentieren. Im Gegensatz zu Twitter oder Facebook, fördern Instagram, Pinterest und YouTube visuelle Inhalte. Dies gibt Unternehmen die Möglichkeit, das Charisma der Marke zu verkörpern. Neue Gäste werden mit Emotionen gewonnen. Bilder und Videos emotionalisieren, interessieren, polarisieren und erhöhen die Aufmerksamkeit. Instagram ist eine Mischung aus Microblog und audiovisueller Plattform und ermöglicht es, Fotos und Videos kostenlos zu teilen sowie Fotos auch in anderen sozia len Netzwerken zu verbreiten. Im September 2015 verzeichnete das Foto- und VideoSharing Netzwerk monatlich 400 Millionen aktive Nutzer. Ein User kann sein Bild mit dem sogenannten Hashtag # versehen. Je nach Interesse und Themen, wird ein passender Hashtag vom User vergeben. Die Bilder werden beispielsweise im Bereich Reisen mit #travel #destination getaggt und können auch unter diesem Hashtag von anderen Usern gefunden werden. Pinterest ist ein soziales Netzwerk, das es den Nutzern ermöglicht, seine Interessen und Vorlieben durch das Posten und Weiterleiten von Bildern mit anderen zu teilen. Der nachhaltige Mehrwert von Pins zeigt sich vor allem in der Verlinkung, denn jede hochgeladene Grafik enthält einen Backlink auf die Originalquelle. Ist ein Pin also beliebt,wird häufig geteilt und auf anderen Pinterest-Boards eingefügt, enthalten diese Boards weiterhin die Backlinks auf die originäre Quelle, beispielsweise zur eigenen Hotel Website.

 Diese und die folgende Zahlen verändern sich erfahrungsgemäß in sehr kurzen Zeitabständen. Sie sollen daher nur einen ersten Eindruck vermitteln.

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Axel Schrand und Anette Grimmelsmann

Auf dem Internet-Videoportal YouTube können die Benutzer kostenlos VideoClips ansehen, bewerten und selbst hochladen. YouTube bietet ein Forum, in dem Menschen interagieren, sich informieren und andere Nutzer auf der ganzen Welt inspirieren können. Mehr als 1 Milliarde Nutzer schauen sich via YouTube täglich Videos mit einer Gesamtdauer von mehreren hundert Millionen Stunden an. Der Videokanal ist mittlerweile in 61 Ländern und 61 Sprachen verfügbar. Mit Image- oder ProduktVideos können Beherbergungsbetriebe ihr Angebot und deren Inhalte viel interessanter darstellen. Mit ihrem eigenen Videobeitrag können Anbieter bereits ihre Feriengäste vor einer Buchungsentscheidung informieren, was ihr Haus, die Region, die Küche, zu bieten hat. Die genannten Zahlen zeigen die hohe Bedeutung des Social Media Marketing für die Hotellerie, Angebot und Nutzung befinden sich jedoch in einem permanenten Wandel. Viele Hotels nutzen zwischenzeitlich die sozialen Medien, um nicht nur die Bekanntheit, sondern auch die Buchungen über die eigene Website zu steigern. Auf vielen Homepages finden sich hierzu die entsprechenden Verlinkungen. Allerdings beinhalten die sozialen Medien auch Risiken in Form negativer, sich schnell verbreitender Kommentare. Und die Beteiligung von Hotels erfordert entsprechende Aktivitäten bei der Planung, Ausführung und Betreuung, für die personelles Potential und technische Voraussetzungen vorhanden sein müssen.

e) Mobiler Internetzugang Die ohnehin rasante Entwicklung des Internetzugangs wird von der des mobilen Internets (Smartphone, Tablet; Netbook, Notebook) noch einmal übertroffen. Im Januar 2012 waren 24 % der deutschsprachigen Bevölkerung mit einem mobilen Internetzugang versorgt, im Januar 2014 52 %, 2015 56 % (FUR 2015, S. 40). Es wird davon ausgegangen, dass sich dieser Wert bis 2025 auf rund 90 % erhöhen wird (Lohmann; Schmücker; Sonntag 2014, S. 68 und 72). Auch diese Entwicklung beeinflusst das Konsumentenverhalten nachhaltig. Sie erfordert eine Anpassung der entsprechenden Vertriebsmaßnahmen, beispielsweise die Gestaltung der Homepage einschließlich der Buchungsmöglichkeit für Smartphones und Tablets und das Angebot von Apps, beispielsweise von Hotelführern und Buchungsportalen.

5.5 Ausblick Es ist deutlich geworden, dass Hotelbetrieben eine Vielzahl von Absatzmittlern bzw. Buchungsstellen zur Verfügung stehen, mit denen über verschiedene Kommunikations- bzw. Buchungswege kommuniziert werden kann. Diese Vielfalt hat die Möglichkeiten für den Gast bei der Suche nach einer Unterkunft stark erhöht. Immer mehr Konsumenten neigen zu einem hybriden und multioptionalen Verhalten und kombinieren Online- und Offline-Kanäle im Rahmen des Kaufentscheidungsprozesses si-

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tuativ miteinander. Dem Hotel eröffnet sich die Gelegenheit einer weltweiten Präsenz sowie der Buchbarkeit in unterschiedlichen Medien und Portalen. Nicht jeder Absatzmittler ist jedoch für jeden Betrieb in gleichem Maße geeignet. Zwischen Hotels mit unterschiedlichem Standort, Betriebstyp und Betriebsgröße, die verschiedene Marktsegmente ansprechen, bestehen erhebliche Unterschiede. Und Vertriebs- bzw. Kommunikationswege benötigen technische (EDV‐)Voraussetzungen, den Einsatz von Personal und verursachen Kosten. Für den Hotelier stellen sich damit folgende Fragen: – Welche Absatzmittler sollen eingesetzt werden. Hierbei sind für jeden Vertriebsweg Nutzen und Kosten zu beurteilen. – Wie soll der tägliche operative Ablauf innerhalb des Hotels gestaltet und abgewickelt werden. – Ob und wie können die Aktivitäten der Absatzmittler gesteuert werden. Zur Gestaltung und Steuerung der elektronischen Distributionswege ist es für Hotels notwendig für technische Lösungen, die Beratung und die Abwicklung entsprechende Partner heranzuziehen. Channel Manager „bieten die Möglichkeit der zentralen Steuerung des Angebots auf mehreren Absatzkanälen über eine einzige Anwendung, die entweder webbasiert oder als installierte Software arbeitet“ (ÖHV Touristik Service GmbH 2014, S. 85). So können die Dienstleistungen einschließlich der Software Lösungen je nach Bedarf und Notwendigkeiten bei einzelnen Hotels, – die eigene Website einschließlich der Eignung für mobiles Internet, – das Online Buchungstool in Verbindung zur sonstigen Hotelsoftware, – Schnittstellen und Verbindung zum Buchungssystem der örtlichen und regionalen Tourismusorganisationen, – dto. zu Hotelbuchungsportalen/Online Travel Agencies, – dto. zu GDS-Global Distribution Systems, – dto. zu Systemen von Reiseveranstaltern und Reisebüros, – dto. zu Social Media umfassen bzw. ermöglichen (z. B. Touronline, Channelmanager u. a.).

Axel Schrand und Thomas Schlieper

6 Kommunikationspolitik 6.1 Corporate Identity und Corporate Image

Jedes gastgewerbliche Unternehmen sollte ein in Zielen, Strategien und Instrumenten integriertes Kommunikationskonzept haben, bei dem zunächst die „Corporate Identity“ (CI) den „Überbau“ darstellt (Birkigt; Stadler; Funk 1995, S. 18): „In der wirtschaftlichen Praxis ist … Corporate Identity die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll‐)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“

Dieser Definition der „Corporate Identity“ (CI) liegt der Satz der Identität A = A (A ¹ B, C…) zugrunde, d. h. Hotel A kann nur mit sich selbst identisch (wesensgleich) sein und mit keinem anderen Hotel auf der Welt, z.B das „Hotel Bayerischer Hof“ in München ist in seiner Gesamtdarstellung ein Unikat. Corporate Identity ist ein zentraler Ansatz des Kontrast-Marketings, das eigene Hotel als einmalig und unverwechselbar nach innen und außen darzustellen. Denn je unähnlicher (im positiven Sinne) ein Hotel im Vergleich zu seinen Konkurrenzhotels ist, desto geringer ist auch die Wettbewerbsintensität unter ihnen. Das Corporate Identity-Konzept eines Hotels besteht aus drei Komponenten, die tagtäglich durch Mitarbeiterverhalten und die kommunikative Selbstdarstellung des Hotels verkörpert werden (vgl. Birkigt; Stadler; Funk 1995, S. 20 ff.): – „Corporate Behavior“ (CB): Unternehmensverhalten, – „Corporate Communications“ (CC): Unternehmenskommunikation, – „Corporate Design“ (CD): Unternehmenserscheinungsbild.

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

Die konkrete Ausformung dieser drei Gestaltungselemente zeigt das folgende Schaubild: Corporate Identity Corporate Behavior Unternehmensverhalten

Corporate Communications Unternehmenskommunikation

Corporate Design Unternehmenserscheinungsbild

Verhalten gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten Konkurrenten und der Öffentlichkeit. Korrespondenzstil Verhandlungsstil Konferenzstil Konfliktstil Arbeitsstil

Firmenname Slogan Verkaufsgespräch Homepage, Social Media Mailings Pressearbeit Werbeaussagen Anzeigenwerbung Funkwerbung Fernsehwerbung Geschäftsbericht Verkaufsförderung

Logo/Markenzeichen Außenarchitektur Innenarchitektur Personal-Outfit Werbegeschenke Firmenfahrzeuge Briefpapier Visitenkarte Prospekte Corporate Colour (Hausfarbe) Corporate Smell (Hausduft)

Abbildung .: Gestaltungskomponenten einer Corporate Identity Quelle: Eigene Darstellung.

In der neueren CI-Theorie werden die o.g. drei Gestaltungskomponenten um eine vierte erweitert: Corporate Culture. Die Unternehmenskultur verkörpert das Wertesystem eines Hotelunternehmens und vermittelt den Anspruchsgruppen (Stakeholdern), für welche Werte das Unternehmen steht, z. B. human-ethische oder ökologische Werte. Die Werteorientierung findet sich heute beispielsweise in der niedergelegten „Corporate Social Responsibility“, der sich ein Unternehmen verpflichtet fühlt. „Corporate Identity bezeichnet das Selbstbild des Unternehmens, Corporate Image dagegen sein Fremdbild“ (Birkigt; Stadler; Funk 1995, S. 23). Der Idealzustand für ein Hotelunternehmen ist dann erreicht, wenn es ihm gelingt, seine selbstdefinierte Corporate Identity zum fremddefinierten Corporate Image zu transformieren, Selbstbild und Fremdbild kongruent werden.

6.2 Verkaufsförderung Im Gegensatz zur Werbung, die mehr (massen‐)medienorientiert arbeitet, ist die Verkaufsförderung, auch „Sales Promotions“ genannt, mehr aktionsorientiert und z.T. auch mit Preisaktionen kombiniert. Ziel jeder Verkaufsförderungsaktion ist es, ungeplante Impuls- und Spontankäufe zu generieren und so kurzfristig Mehrumsätze zu erzielen, wobei die Aktionsdauer auch zeitlich begrenzt sein kann. Bei der Verkaufsförderung in gastgewerblichen Betrieben können drei Adressatengruppen unterschieden werden:

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a) Gastbezogene Verkaufsförderung: Die gastbezogene Verkaufsförderung setzt schwerpunktmäßig am sog. „Point of Sales“ (POS) ein, d. h. im Aufenthaltsbereich des Gastes, also „vor Ort“ im Restaurant- und Hotelbereich selbst. Dazu gehören – Aufsteller mit Speiseangeboten auf dem Bürgersteig, – die sorgfältig erstellte Speisekarte (vgl. dazu ausführlich Fuchs; Balch 2015) im Aushang und auf den Tischen, – die Mehrfachplatzierung der Tageskarte bzw. (Teil‐)Speisekarte im Hotelbereich, – Tischaufsteller, Leucht- und Schiefertafeln für Speise- und Getränkeangebote, – Prospektständer und Plakate für hoteleigene und hotelvermittelte Angebote, – Aktions- und Spezialitätenwochen, – die nach motiv- und erlebnispsychologischen Kriterien gestaltete, Konsum stimulierende Atmosphäre vor allem im Gastronomiebereich („Wohlfühlklima“), – die Sinne ansprechende Präsentation und Zubereitung von Speisen und Getränken.

b) Personalbezogene Verkaufsförderung: Maßnahmen in diesem Bereich dienen vor allem der Verbesserung der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter; dazu gehören – Weiterbildungsseminare zur Verbesserung der Fachkenntnisse, – Verkaufsseminare: Verkaufstechnik, Rhetorik, Körpersprache, Rollenspiel, Behandlung von Reklamationen, Einsatz von Videokamera, – Interaktive E-Learning-Programme, – Degustationen für Mitarbeiter mit dem Ziel einer besseren Weiterempfehlung an die Gäste, – Maßnahmen der Personalführung: Beteiligungsmodelle, Incentive-Aktionen, Belohnungen, – aktuelle Information für Mitarbeiter über alle gast- und verkaufsrelevanten Neuigkeiten.

c) Absatzmittlerbezogene Verkaufsförderung: Aktionen auf dieser Ebene dienen einer stärkeren Bindung von Reisebüros, Firmenreisestellen, Reiseveranstaltern, Tourismusstellen, Repräsentanzen u. a. an das Hotel, wie z. B. – Einladung ins Hotel mit Bewirtung und ausführlicher „Betriebsbesichtigung“, – Freiaufenthalte für Mitarbeiter von Absatzmittlern zum besseren Kennenlernen des Hotels, – Buchungswettbewerbe mit attraktiven Preisen, – zur Verfügung stellen von Verkaufshilfen wie DVD, USB-Stick, Prezi & pdf, Ipad.

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Axel Schrand und Thomas Schlieper

6.3 Public Relations (PR) Im Gegensatz zur Verkaufsförderung und Werbung, deren Ziel es ist, primär kurzfristig Mehrumsätze zu erzielen, verfolgt die Public Relations-Arbeit, auch „Öffentlichkeitsarbeit“ genannt, ein ganz anderes Ziel: Sie will vorrangig und langfristig Verständnis, Sympathie und vor allem Vertrauen für das gastgewerbliche Unternehmen, seine Produkte und seine Dienstleistungen in der Öffentlichkeit aufbauen und pflegen. Dieses Ziel wird am ehesten erreicht, wenn die Öffentlichkeit regelmäßig mit positiven Meldungen über Neuigkeiten, Aktivitäten und Entwicklungen des Hotelunternehmens informiert wird. So heißt denn auch der Leitsatz für jedes PR-aktive gastgewerbliche Unternehmen: „Tue Gutes und rede darüber“ (Georg-Volkmar Graf Zedtwitz-Armin)

Potentielle Gäste, die beispielsweise kontinuierlich positives über das Hotel A erfahren haben, werden dieses Hotel eher buchen als das PR-passive Hotel B,von dem sie bisher wenig oder nichts positives erfahren haben. Dieser Prozess wird auch durch die folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung 6.2: Ziel- und Aktivitätsphasen der Public Relations-Arbeit Quelle: Schrand 1999, S. 246.

Bei den Zielgruppen der Public Relations-Arbeit können zwei Ebenen der Öffentlichkeit unterschieden werden (vgl. Schweizer Hotelier-Verein u. a. 1992, S. 244): – Die engere Öffentlichkeit: Mitarbeiter und deren Angehörige, Eigentümer, Gesellschafter, Betriebsrat, Nachbarn, Lieferanten, Gäste im Haus, engere Vertriebspartner. – Die weitere Öffentlichkeit: Potentielle Gäste, mögliche Mitarbeiter, die Hausbank (en), Absatzmittler, Partner in der Touristik wie das örtliche Verkehrsamt, Tourismusverbände, politische Verbände und Institutionen, insbesondere der Gemeinderat, Behörden, Wirtschaftsverbände, soziale Verbände. „Public Relations begins at home“, also bei den Mitarbeitern, denn nur zufriedene und Vertrauen erweckende Mitarbeiter haben auch zufriedene und vertrauende Gäste.

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Innerbetrieblicher Public Relations-Arbeit (Internal Relations) liegt eine spezifische Unternehmenskultur und Mitarbeiterorientierung zugrunde; Maßnahmen sind hier u. a. – vollständige Transparenz über alles, was das Hotel plant und tut durch regelmäßige Information (persönlich, schriftlich), – regelmäßiges Feedback über Erfolge und Misserfolge, – persönliche Förderung, Fortbildungsmaßnahmen, Info-Veranstaltungen, – Einbeziehen der Angehörigen: Teilnahme am Betriebsausflug oder der Weihnachtsfeier, Teambriefe auch an Angehörige, Einladung der Ehepartner ins Hotel, – Zeit und Raum für die persönlichen Anliegen des Teams. Public Relations-Arbeit in gastgewerblichen Betrieben gestaltet sich äußerst vielfältig. Folgende PR-Aktivitäten sind hier denkbar: – Tag der offenen Tür, Blick hinter die Kulissen eines Hotels, – Kunstausstellung im Hotel in Zusammenarbeit mit Künstlern und Galeristen, – Benefiz-Veranstaltungen mit Künstlern, evtl. mit Tombola, – Kinderveranstaltungen wie Kinderkarneval und Kindermodenschau, – Modeschauen in Verbindung mit Modehäusern, – Podiumsdiskussionen, Talkshows mit Prominenten, Pressekonferenzen zu Tagungen, – Jubiläumsveranstaltungen mit Shows, Theater, Musik und Tanz, – Aktionswochen wie Kulinarische und Spezialitätenwochen, – Weinproben und Degustationen für (potentielle) Gäste und Prominenz, – Kochkurse mit dem Küchenchef, – Herausgabe von Image- und Informationsbroschüren, – Veröffentlichung von Geschäftsberichten, Sozial- und Ökobilanzen, – Sponsoring wie Sport-, Kultur-, Sozio- und Öko-Sponsoring, – Product Placement, z. B. Platzierung des Hotels in Kino- und Fernsehfilmen. Medien- und Pressearbeit ist ein zentrales Arbeitsfeld für jedes PR-aktive gastgewerbliche Unternehmen, um die positiven Meldungen über das Unternehmen in die Öffentlichkeit und zu den anvisierten Zielgruppen zu transportieren. Pressemeldungen, Pressekonferenzen, Pressegespräche und Pressereisen sind die klassischen Instrumente hierzu. Lokale, regionale und überregionale Tageszeitungen, Publikumszeitschriften sowie Fachzeitschriften sind die wichtigsten Printmedien. Neben den Printmedien sind auch die elektronischen Medien wie (Privat‐)Fernsehen und (Privat‐)Rundfunk von Bedeutung. Beim Umgang mit Medienvertretern und dem Verfassen von Pressemeldungen sollten folgende Punkte beachtet werden: – Darstellung des Informationsgehaltes mit den 6 Ws: Wer tut was und wie, wo, wann und warum? – Neuigkeit, Interessantheit und Wichtigkeit der Information: Nur Pressemeldungen mit Neuigkeiten und Themen mit Werterelevanz für die Öffentlichkeit und

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die anvisierten Zielgruppen haben eine reale Beachtungschance, z. B. die Verantwortung des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern, Gesellschaft und Umwelt. Ehrlichkeit und Offenheit der Information: statt Übertreibung eher Understatement, keine Sensationalisierung, Pseudo-Dramatisierung und Effekthascherei der Pressemitteilung („Journalistenfutter“). Präzise und kurze Darstellung des Informationsinhaltes. Visualisierung der Information: Fotos und Schaubilder erhöhen den Aufmerksamkeitswert der Information. Fairer Umgang mit Medienvertretern/Journalisten.

6.4 Werbung Während die Produkt- und Leistungspolitik im Rahmen des Innenmarketings die Funktion hat, den Gast vor Ort zufrieden zu stellen, hat die Werbung im Rahmen des Außenmarketings die Aufgabe, Buchungsimpulse bei ihm auszulösen, ihn also erstmals „ins Hotel zu holen“. Ausgehend vom „Primat des Reiseziels“ (vgl. Teil I, Kapitel 1), d. h. der Gast entscheidet sich in der Regel zuerst für eine Stadt/Tourismusort und dann erst für ein bestimmtes Hotel, ist die Hotel-Werbung zu einem großen Teil auch kooperative Destinationswerbung. Dies erfolgt in Verbindung mit der lokalen Tourismusstelle (Anzeige im Gastgeberverzeichnis, das u. a. auch in elektronischer Form veröffentlicht wird), regionalen und Landestourismusorganisationen bis hin auf Bundesebene für den Incoming-Tourismus mit der Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT). Bevor über die Werbegestaltung und den Einsatz der Werbemedien entschieden wird, müssen die Werbeziele festgelegt werden, die wiederum aus den Marketingzielen abgeleitet werden. Klassische Werbeziele sind: – Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Hotels (Pre-Opening, Einführungswerbung), – Aufbau und Verstärkung eines positiven Erscheinungsbildes (CI), – Korrektur von vorhandenen, aber unerwünschten Imagefaktoren (Imagewerbung), – Verbreitung von konkreten Informationen über Angebote und Leistungen, – Beeinflussung des umworbenen Gastes/Absatzmittlers. Innerhalb der Mediaplanung wird entschieden,welches Werbemedium wann, wie oft, wo und wie eingesetzt werden soll. Dabei können wichtige Kennziffern die Entscheidungsfindung unterstützen: – Zielgruppengenauigkeit: Erreiche ich mit dem Werbemedium die anvisierte Zielgruppen, meine potentiellen Gäste? – Reichweite: Wie viele umworbene/potentielle Gäste erreiche ich mit dem Werbemedium?

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Tausenderpreis: Was kostet mich die werbliche Ansprache von 1.000 Umworbenen mit dem Werbemedium? Kontaktqualität: Zeigt der Nutzer des Werbemediums ein Mediaverhalten, so dass er die Werbung wahrnimmt?

Um diese zentralen Fragen beantworten zu können, ist es ratsam, sich die Mediadaten der Werbung treibenden Verlage für die verschiedenen Werbemedien geben zu lassen. Diese kostenlos erhältlichen Mediadaten geben Aufschluss über – die soziodemographische Struktur der Nutzer (Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Lifestyle), – Einstellungen, Meinungen und Wertpräferenzen der Nutzer des Werbemediums, – Konsum-, Freizeit-, Reiseverhalten der Nutzer des Werbemediums. Folgende Werbemedien für gastgewerbliche Unternehmen kommen insbesondere in Frage.

6.4.1 Hotelführer Dem Eintrag des einzelnen Hotels in Hotelführern und Gastgeberverzeichnissen muss hohe Priorität eingeräumt werden. Überwiegend werden diese in Druckausgaben sowie über das Internet veröffentlicht und finden teilweise über Klassifizierungen großes Interesse in den Medien. Über Links kann evtl. direkt die Homepage des Hotels erreicht werden. Damit bieten Hotelführer gute Voraussetzungen für Direktbuchungen. Unterschieden werden kann zwischen (vgl. Seitz 1997, S. 235): – Hotelführern mit kostenpflichtigem Eintrag: DEHOGA-, IHA-, Aral-Hotelführer, Poppe und Neumann Hotel- und Städteadressbuch, – Hotelführer mit kostenlosem Eintrag, bei denen die Redaktion über die Aufnahme eines Hotels entscheidet: Michelin-, Varta-, GaultMillau-Hotelführer. Die Bedeutung einzelner Führer zeigt beispielhaft der DEHOGA Deutsche Hotelführer. Er enthält über 3.000 Hotels und hat als Buch eine Auflage von 20.000 Exemplaren, die u. a. über den Buchhandel vertrieben werden. Er ist, wie viele andere Hotelführer, im Internet präsent und kann als App überspielt werden. Die Kosten für ein Hotel betragen 34,80 € plus 2,29 € pro Bett, bei 200 – 299 Betten pauschal 435,00 €, ab 300 Betten 525,00 € (Stand April 2015, DEHOGA 2015 f., o.S.). Hotelführer werden auch von Tourismusorganisationen (z. B. Gastgeberverzeichnisse der örtlichen Tourismusorganisation) herausgegeben. Für Special Interest-Hotels bietet sich eine werbliche Selbstdarstellung in Spezialhotelführern an; z. B. gibt es Extra-Publikationen für Luxus-, Strand-, Golf-, Wellness- und Seminar-Hotels.

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Beispiele für Seminarhotelführer sind der Intergerma-Führer, Hotels- und Tagungsstätten in Deutschland, Österreich und der Schweiz oder das Praxis-Handbuch tagungsplaner.de (MICE service group).

6.4.2 Hotelprospekt Der Hotelprospekt, der oft aufgrund eines „Fündigwerden“ im Hotelführer angefordert und/oder über die Homepage des Hotels aufgerufen wird, muss als zweites Basismedium für die Hotelwerbung angesehen werden. Der Hotelprospekt hat die wichtige Funktion, dem geographisch weit entfernt lebenden potentiellen Gast das physisch nicht repräsentierbare Hotelangebot sichtbar und „schmackhaft“ zu machen. Vor allem muss der Hotelprospekt in sich stimmig verbal und visuell argumentieren, warum (Reason why) er gerade dieses Hotel buchen soll und welchen Vorteil und Nutzen (Consumer Benefit) dieses Hotel für ihn hat. Für die Herstellung eines Hotelprospektes gibt es einige Gestaltungsempfehlungen, wie: – Der Hotelprospekt darf nicht zum Möbelkatalog werden, in dem Zimmereinrichtungen in den Mittelpunkt gestellt werden; vielmehr muss er Stimmungen, Gefühle und Wünsche erzeugen wie „Da wäre ich jetzt gerne, da möchte ich hin“. – Es müssen solche Angebotselemente in den Mittelpunkt gerückt werden, die das Rollenverständnis der Zielgruppen unterstützen („In diesem Hotel sind Gäste wie ich, bzw. wie ich gern sein möchte“). – Die bildhafte Darstellung sollte Priorität vor der textlichen haben: Es muss nicht verbal erklärt werden, was ohnehin auf dem Bild zu sehen ist. Die Bilder sollten in guter Fotoqualität (Berufsfotograf) und vor allem aktuell sein. – Eine Story führt durch die Seiten des Hotelprospektes: Der Tagesverlauf eines Urlaubstages von morgens bis abends wird dargestellt. – Die sachlichen Leistungen werden in kurzer, übersichtlicher Form aufbereitet, wo möglich durch Piktogramme; Konzentration auf Angebots- und Leistungsstärken (USP). – Anreisemöglichkeiten, Verkehrsskizzen und Entfernungsangaben wie auch direkte Kommunikationsmöglichkeiten (Durchwahl der zuständigen Mitarbeiter, EMail und Internetadresse) gehören zu den weiteren notwendigen Informationen im Hotelprospekt. – Preisangaben und Angebote mit aktuellem Bezug (z. B. Frühjahrspauschalen) werden zweckmäßigerweise als Einlage dem Hotelprospekt beigefügt.

6.4.3 Anzeigenwerbung Hat der Hotelier sich innerhalb der Mediaplanung aufgrund von Kennziffern und Mediadaten für bestimmte Werbemedien entschieden, sollten bei der Anzeigengestaltung folgende Punkte beachtet werden:

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Die zentrale Werbebotschaft sollte bildlich dargestellt werden. Kurze und prägnante Überschrift: Die Headline enthält schon die Kernaussage. Das Logogramm des Hotels sollte in der Nähe der Kernaussage platziert sein. Die Gestaltung der Anzeige sollte einen eigenständigen Charakter (Corporate Identity) haben. Neben dem „Normalauftritt“ sollten auch außergewöhnliche Experimente versucht werden, also auch Anzeigen, die durch Kreativität und Innovativität aus dem Rahmen fallen. Bei Kleinanzeigen ist darauf zu achten, dass sie sich gegenüber anderen Inseraten auf derselben Seite durchsetzen; sie müssen besonders auffällig sein, z. B. durch viel Weißraum. Je kleiner die Anzeige, desto weniger Inhalt sollte sie haben; die Headline sollte im Verhältnis zur gesamten Anzeige möglichst groß gewählt werden, evtl. nur ein Schlagwort.

6.4.4 Direktwerbung Mit der Direktwerbung nimmt das Hotel ohne Einschaltung massenmedialer Werbeträger (Fernsehen, Zeitung, Zeitschrift, etc.) direkt medialen Kontakt zum potentiellen Gast/Absatzmittler auf. Neben den klassischen Print-Medien der Direktwerbung wie Werbebrief (Direct Mailing), Prospekt, Flyer und Verzeichnisse/Führer sind heute die digitalen Medien für die Hotel-Direktwerbung von großer Bedeutung. Dazu gehören E‐Mail-Werbung (Newsletter etc.), Internet-Werbung wie Homepage/Verlinkung, Suchmaschinen-Werbung/„Google“, Social Media/„Facebook“ und „You Tube“) und „Mobile Advertising“ (Smart Phone, SMS, Twitter). Die Ziele der Hotel-Direktwerbung sind insbesondere: – Gewinnung von Hotelinteressenten und Erstgästen, – Pflege, Bindung und Aktivierung von (Stamm‐)Gästen. Das Erreichen dieser Ziele ist maßgeblich abhängig von der Adressenqualität für die Werbebriefe. Zielgruppenadäquate Adressen kann man aus der eigenen PC-Gästedatei oder für Erstkontakte auch von Adressenvermietern beziehen. Die Anlässe für Direktwerbeaktionen im Gastgewerbe sind vielfältig, wie z. B. (vgl. Barth; Benden; Theis 1994, S. 178): – Dankschreiben für den Hotelaufenthalt kurz nach Abreise des Gastes, – Glückwunschkarten an die Gäste zu Weihnachten/Neujahr, Geburtstag/Jubiläum, – Informationsbrief über Neueröffnung, Renovierung, Erweiterung des Hotels, – Werbebriefe über neue Hotel- und Restaurantangebote wie Pauschalen und Aktionswochen, – Einladungen zu besonderen Veranstaltungen, wie Silvester- und Karnevalsball. Als Gestaltungsempfehlungen für Werbebriefe haben sich herauskristallisiert:

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Personalisierte Anrede: Anstatt: „Lieber Gast“ besser: „Sehr geehrter Herr Becker“, denn der Mensch reagiert erfahrungsgemäß auf kein Wort so stark wie auf seinen Namen. „KISS-Methode“: „Keep it short and simple“, der Werbebrief sollte ein einfaches Sprachniveau haben und von einem 12-Jährigen in ca. 20 Sekunden gelesen werden können. P.S.-Hinweis: Als „Eye Catcher“ wird das P.S. meist zuerst gelesen; es sollte daher eine wichtige Information und einen Appell an den Leser enthalten. Visualisierung: Wichtige Aussagen sollten durch größere Schrift, Versalien, Fettdruck, Einrückungen oder Unterstreichungen hervorgehoben werden. Antwortkarte: Eine sog. „Response-Karte“ sollte bei jedem Erstkontakt beigefügt werden; sie sollte in kurzer Zeit ausfüllbar sein und keine persönlichen Daten abfragen.

Die Direktwerbung hat nach wie vor für Hotelbetriebe große Bedeutung; die Gründe hierfür sind auch gleichzeitig die Vorteile der Direktwerbung (vgl. Hell 1985, S. 12): – Mit der Direktwerbung ist eine sehr zielgruppengenaue Gastansprache möglich, exakte Selektionsmöglichkeiten, bei guter Adressenqualität kaum Streuverlust. – Mit der Direktwerbung ist eine sehr persönliche und differenzierte Werbeaussage möglich, keine Standardaussagen wie bei massenmedialen Werbeträgern. – Direktwerbung blüht im Verborgenen, sie bleibt von der Konkurrenz unbemerkt; erschwertes Reagieren von Konkurrenzhotels auf Direktwerbeaktionen. – Direktwerbung hat kein störendes Umfeld; der Leser wird nicht durch Angebote von Konkurrenzhotels beeinflusst. – Direktwerbemedien wie Prospekt und Katalog werden in der Regel lange und mehrfach genutzt; sie werden aufbewahrt und auch im Bekannten- und Verwandtenkreis weitergegeben. – Direktwerbeaktionen können schnell und relativ genau auf ihre Erfolgswirksamkeit überprüft werden, z. B. Anzahl der eingehenden Anfragen, Anforderungen und Reservierungen.

Teil V: Hotel-Rechnungswesen

 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie 329 . Das Rechnungswesen als Managementinstrument 329 .. Aufgaben des Rechnungswesens 330 .. Anforderungen an ein modernes Informationssystem 331 .. Einordnung des Rechnungswesens in die Aufbauorganisation des Hotels 336 . Gliederung und Subsysteme des Rechnungswesens 337 .. Externes Rechnungswesen 338 .. Internes Rechnungswesen 342 350 . Die Bedeutung des Rechnungswesens gegenüber Kredtitgebern 353 . Exkurs: Das Rechnungswesen als Datenlieferant für das Cashmanagement 357 . Zusammenfassung und Überblick über das betriebliche Rechnungswesen 361  Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie 361 . Einführung .. Aufwendungen/Kosten und Erträge/Betriebserträge 361 .. Die Vorgehensweise bei der Abgrenzung 362 .. Die Vorgehensweise bei der Analyse 364 . Die Analyse der Umsätze 365 .. Die Beherbergungsumsätze 366 .. Die Umsätze im Gastronomiebereich 370 . Die Analyse des Betriebsergebnisses I und der betriebsbedingten Kosten 373 .. Der Wareneinsatz 374 .. Exkurs: Rohaufschlag und Rohertrag 375 .. Die Personalkosten 377 .. Der Betriebs- und Verwaltungsaufwand 378 . Die Analyse des Betriebsergebnisses II und der anlagebedingten Kosten 379 . Exkurs: Der Cashflow 380 382 . Zusammenfassung 383  Die Kostenstellenrechnung 383 . Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung? 384 . Das Uniform System of Accounts for Lodging Industry 384 .. Abgrenzung USALI zum Sonderkontenrahmen  (SKR ) .. Darstellung 385 .. Vor- und Nachteile 392 . Annäherung einer Vollkostenrechnung auf Basis der Teilkostenrechnung nach USALI 393  Kalkulation und Preisfindung (Einführung) 397  Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen 403 403 . Die Berechnung des Übernachtungspreises für einen Hotel garni Betrieb . Die Berechnung der Zimmerpreise bei Belegung mit einer bzw. zwei Personen 412 . Die Berechnung der Übernachtungs- bzw. Zimmerpreise bei unterschiedlichen Zimmergrößen 414 . Die Berechnung der Zimmerpreise bei einem Vollhotel 417 .. Die „ Dollar für . Dollar“-Methode 417 .. Die „Hubbart-Formel“ 418 421 . Rechnerische Zusammenhänge bei der Preisdifferenzierung 426 . Schlussbemerkung  Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen 427 . Die Vollkostenkalkulation 427 .. Die Divisionskalkulation 427 .. Die Zuschlagskalkulation 429 .. Das Prime-Cost-Verfahren 435

.. Fazit 440 . Die Teilkostenkalkulation 442 .. Das Verfahren 442 .. Fazit 446  Budgetierung in der Hotellerie 447 . Das Budget als realistische Zielplanung 447 . Die Budgetierung der Beherbergungsumsätze 448 . Die Kostenplanung im Beherbergungsbereich 451 .. Die Budgetierung der Personalkosten 451 455 .. Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten . Die Budgetierung der Gastronomieumsätze 456 459 . Die Kostenplanung im Gastronomiebereich 459 .. Die Budgetierung der Warenkosten .. Die Budgetierung der Personalkosten 460 .. Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten 461 . Die Budgetierung der Umsätze und Kosten der sonstigen Leistungen 462 . Die Planung der unverteilten Betriebskosten 462 . Die Planung der anlagebedingten Kosten 463 . Die Erfolgsplanung 463  Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns in der Hotellerie und Gastronomie 465 . Der Kostenverlauf im Beherbergungsbereich 465 . Die Umsatzkurve im Beherbergungsbereich 471 . Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit von den Übernachtuingen bzw. Zimmerbelegungen 473 . Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit vom Umsatz 474 476 . Maßnahmen zur Verbesserung der Gewinnsituation 476 .. Die Fixkosten als Handlungsparameter 477 .. Die Übernachtungen/Zimmerbelegungen 480 .. Der durchschnittliche Zimmer- bzw. Übernachtungspreis 481 . Die Ermittlung der Gewinnschwelle für den Gastronomiebereich . Ausblick 485

Ulrike Scheefer

1 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

1.1 Das Rechnungswesen als Managementinstrument Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Umsätze und Kosten eines Hotelbetriebes benötigt die Unternehmensführung Informationen. Diese sollen beispielsweise Aufschluss darüber geben, welche Auswirkungen eine zu treffende Entscheidung auf die Kosten- und Ertragssituation haben wird und ob eine getroffene Entscheidung den zu erwartenden Beitrag zur Zielerreichung geleistet hat. Ein wesentliches Informationsinstrument hierzu ist das Rechnungswesen, das als Informationspool für das Unternehmen beschrieben werden kann. Es liefert wesentliche Daten zur Entscheidungsfindung und nimmt die Funktion eines in die Zukunft gerichteten Informationssystems ein. Wöhe (2013, S. 640) definiert das Rechnungswesen wie folgt: „Das betriebliche Rechnungswesen ist ein Informationsanbieter, der seine Leistungen an verschiedene Informationsnachfrager abgibt. Dabei erwarten die Informationsadressaten bedarfsgerechte Informationen. Das betriebswirtschaftliche Rechnungswesen hat die Aufgabe der Erfassung, Speicherung und Verarbeitung quantitativer Unternehmensdaten für vergangene oder künftige Abrechnungszeiträume.“

Das betriebliche Rechnungswesen ist somit die zahlenmäßige Erfassung und Überwachung aller betrieblichen Vorgänge (vgl. Eilenberger 2014, S. 3). Es dokumentiert und überwacht sämtliche Mengen- und Wertbewegungen im Unternehmen, bereitet sie auf, wertet sie aus und liefert Daten und Steuerungsgrößen für unternehmerische Entscheidungen. Das Erfassen bezieht sich hier einerseits auf die Ermittlung von Beständen zu einem Zeitpunkt, andererseits auf das Feststellen von Bestandsveränderungen im Zeitablauf oder auf die Errechnung des Erfolges während einer Periode. Die Bedeutung des Rechnungswesens soll anhand des folgenden Beispiels verdeutlicht werden: Ein Hotelier ist mit den erzielten Deckungsbeiträgen seines Fine-Dining-Restaurants nicht zufrieden. Er zieht in Erwägung, das Speisenangebot zu reduzieren oder einzelne Gerichte zu ersetzen. Bevor er hierüber eine Entscheidung treffen kann, benötigt er Daten. Beispielsweise sind Daten über die Produktumsätze und Warenaufwendungen einzelner Gerichte erforderlich. Informationen erhält er hierbei über das betriebliche Rechnungswesen. Die Bedeutung eines professionellen Rechnungswesens als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen wird in der Hotellerie nicht selten unterschätzt. Mit der

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Folge, dass betriebliche Daten nur im Rahmen der Rechnungslegungspflicht aufgezeichnet werden und als Entscheidungsgrundlage zu wenig differenziert aufbereitet sind. Gerade in der mittelständischen Hotellerie werden Teilaufgaben des Rechnungswesens (z. B. die Buchhaltung) an externe Dienstleister wie Steuerberater vergeben. Damit sieht der Hotelier die Einhaltung bilanz- und steuerrechtlicher Vorschriften sichergestellt. Oft werden die betriebswirtschaftlichen Auswertungen des Steuerberaters nicht näher analysiert, sondern als reine Dokumentation der Vergangenheit angesehen. Durch die Fremdvergabe der Buchhaltung verliert der Hotelier somit leicht den Überblick über die Ergebnisentwicklung und mögliche Schwachstellen seines Betriebes.

1.1.1 Aufgaben des Rechnungswesens Die Notwendigkeit des Rechnungswesens für ein Unternehmen ergibt sich im Wesentlichen aus zwei Gründen: – Betriebswirtschaftliche Gründe Die Fülle an Geschäftsvorfällen, Informationen und Daten innerhalb des Hotelbetriebes muss mengenmäßig und wertmäßig erfasst, kontrolliert und ausgewertet werden. – Rechtliche Gründe Externe Interessengruppen (Banken, Eigentümer, Kapitalanleger, Finanzamt) haben Anspruch darauf, einen Einblick in den Zustand des Unternehmens zu erhalten. Diesem Anspruch muss ein ordnungsgemäßes Rechnungswesen gerecht werden. Die Informationen des Rechnungswesens sind einerseits nach innen, andererseits nach außen gerichtet. Nach innen dient es dem Management als Steuerungs- und Planungsinstrument und liefert den Verantwortlichen folgende Informationen: – Informationen über den Zustand des Unternehmens, – Informationen zur Entscheidungsvorbereitung, – Informationen zur Kontrolle getroffener Entscheidungen. Es soll die betrieblichen Abläufe und Daten transparent und damit Stärken und Schwachstellen des Unternehmens sichtbar machen. Das Rechnungswesen legt sozusagen den Grundstein für ein ergebnisorientiertes Management. Nach außen erfüllt das Rechnungswesen Publizitätspflichten. Dies ist darin begründet, dass externe Interessengruppen wie Gesellschafter oder Gläubiger aufgrund ihrer Geschäftsverbindungen über den wirtschaftlichen Zustand eines Unternehmens informiert sein müssen. Um die Rechte dieser Personen zu schützen, unterliegt die Rechenschaftslegung von Unternehmen gesetzlichen Vorschriften. Gesetzlich geregelt sind dabei insbesondere die Gestaltung, der Umfang und der Inhalt der Rechenschaftslegung, die als Jahresabschluss dokumentiert ist. Damit erhalten die Interes-

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senten einen Einblick in die wirtschaftliche Situation des Unternehmens und können daraus beispielsweise entscheiden, ob sie weiterhin in Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen bleiben. Dagegen kann das interne Rechnungswesen ganz den innerbetrieblichen Anforderungen angepasst und entsprechend flexibel gestaltet werden. Auf das interne und externe Rechnungswesen wird in Abschnitt 1.2, auf die Bedeutung gegenüber den kreditgebenden Instituten wird in Abschnitt 1.3 dieses Kapitels näher eingegangen. Betrachtet man die zeitliche Dimension dieser Aufgaben, so lassen sich diese bezüglich der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft wie folgt darstellen:

Vergangenheit – Die vergangenen betrieblichen Vorgänge sollen in ihrer Entwicklung dargestellt und ausgewertet werden. – Der Erfolg des Unternehmens soll festgestellt werden.

Gegenwart – Alle betrieblichen Vorgänge sollen mengen- und wertmäßig vollständig und in systematischer Form erfasst werden. – Die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Betrieb vorhandenen Bestände sollen festgestellt werden. – Es sollen Vergleichsrechnungen als Orientierungshilfe angestellt werden, um somit das Unternehmen besser einstufen zu können. – Das Vermögen (= Aktiva) und die Schulden bzw. das Eigenkapital (= Passiva) sollen ermittelt werden. – Der gesamte Geld- und Zahlungsverkehr des Betriebes soll fortlaufend aufgezeichnet werden.

Zukunft – Das Rechnungswesen soll Informationen zur Kalkulation von Preisen liefern. – Mit Hilfe der Daten aus dem Rechnungswesen können die Ergebnisse zukünftiger Geschäftstätigkeiten prognostiziert werden. – Die Rentabilität geplanter Maßnahmen kann frühzeitig festgestellt werden. – Zukünftige Zahlungseingänge und –ausgänge können prognostiziert werden (Liquiditätsplanung).

1.1.2 Anforderungen an ein modernes Informationssystem Aus den genannten Aufgaben ergeben sich fünf wichtige Anforderungen, die bei allen Tätigkeiten im Rechnungswesen zu erfüllen sind:

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Transparenz: Die betrieblichen Abläufe und Begebenheiten müssen in übersichtlicher Form dargestellt werden. Aktualität: Die Dokumentation der betrieblichen Daten muss zeitnah erfolgen, damit der aktuelle Zustand des Unternehmens festgestellt und unmittelbar auf Fehlentwicklungen reagiert werden kann. detaillierte Beschreibung: Die Erlöse und Aufwendungen sollten möglichst detailliert aufgezeichnet werden, damit der Ursprung von Fehlentwicklungen erkennbar wird. Korrektheit: Alle Erlöse und Aufwendungen sollten ihrer Sache nach, dem Ort ihres Entstehens und der Zeitperiode korrekt zugeordnet werden. Lückenlosigkeit: Alle Geschäftsvorfälle müssen lückenlos erfasst werden.

Übersichtlichkeit kann insbesondere durch ein mehrstufiges Berichtswesen erzielt werden. Die Struktur sollte sich dabei einerseits an der Aufbauorganisation des Hotels orientieren. Andererseits empfiehlt es sich, ein für die Hotellerie branchenübliches Betriebsabrechnungsschema zu verwenden. Hierbei hat sich in den letzten Jahren das für die internationale Hotellerie einheitliche Betriebsabrechnungssystem nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry (Kurz USALI, vgl. Hotel Association of New York 2014, siehe auch Kapitel V, 3) bewährt. In Anlehnung an USALI können daraus für die einzelnen Hierachiestufen des Hotels von der Direktion bis zum einzelnen Mitarbeiter die in Abbildung 1.1 dargestellten Teilauswertungen entwickelt werden. Damit erhalten die einzelnen Abteilungsleiter Auswertungen ihres Verantwortungsbereiches zur Steuerung der betrieblichen Abläufe. Für die Verwendung des Berichtswesens als zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument ist die Kontinuität und Aktualität der Erstellung essentiell. Daten über die wesentlichen Erfolgskomponenten des Hotelbetriebes sollten dabei häufiger zur Verfügung stehen. So sollten Informationen über die Zimmerbelegung, den durchschnittlichen Zimmerpreis, Anzahl der Restaurantgäste und die Hauptumsätze täglich bekannt sein, damit die Verantwortlichen rechtzeitig auf Veränderungen reagieren können. In der Praxis haben sich folgende Berichtsrhythmen bewährt: – Tagesreporting (Beispiel: Zimmerbelegung, Zimmerdurchschnittsrate, Anzahl Couverts im Restaurant, Umsätze der wesentlichen Abteilungen, Gästesegmente, Buchungsvorschau). – Monatsreporting (Betriebswirtschaftliche Auswertungen (BWA), d. h. Umsätze und Aufwendungen der einzelnen Abteilungen im Detaillierungsgrad gemäß Abb. 1.1). – Jahresabschluss (BWA wie Monatsreporting, Bilanz). In Ergänzung zu den absoluten Umsätzen oder Kosten einer Periode können relative Kennzahlen die Aussagekraft und Vergleichbarkeit erhöhen. Dabei werden Verhältniszahlen zwischen zwei oder mehreren sich beeinflussenden Größen gebildet. So lassen sich beispielsweise die Wäschereikosten verschiedener Perioden nur vergleichen, wenn die Bettenbelegung in dieser Zeit berücksichtigt wird. Betrachtet man

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Abbildung 1.1: Teilauswertungen des Berichtswesens (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung.

dagegen die Kennzahl „Wäschereikosten je Übernachtungsgast“ (Wäschereikosten einer Periode dividiert durch die Anzahl der belegten Betten einer Periode), so lassen sich beide Perioden gut miteinander vergleichen. Oft hilft die graphische Darstellung, betriebliche Schwachstellen schneller zu erkennen. Wie das Beispiel in der nachfolgenden Graphik zeigt, kann der Hotelier sofort erkennen, dass die vorübergehende Anhebung der Zimmerpreise in 2006 zu einem kurzen Einbruch der Nachfrage geführt hat und erst nach Anpassung der Rate sich Belegung und RevPar wieder stabilisiert haben.

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Abbildung .: Graphische Darstellung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (Beispiel)¹ Quelle: Eigene Darstellung.

Eine Vielzahl hotelspezifischer Software-Lösungen unterstützt das Rechnungswesen, das umfangreiche Datenmaterial strukturiert aufzubereiten. So stehen dem Hotelier beispielsweise folgende Module der EDV-Unterstützung zur Verfügung, deren ausgewertete Daten möglichst automatisch und ohne manuelle Eingabe transferiert werden sollten: – Buchhaltungsprogramme. – Frontoffice-Programme (Revenue-Management Programme), inklusive der Online-Distribution, liefern beispielsweise Logis-, Gastronomie-, SPA-, Minibarund Garagenumsätze sowie die Anzahl der Gäste und belegten Zimmer (je Gästesegment). In der Regel verfügen sie über Schnittstellen zur hoteleigenen Website und den einschlägigen Buchungsportalen. – Restaurantkassen liefern beispielsweise die Speisen- und Getränke-Umsätze sowie die Anzahl der Couverts. – Warenwirtschaftsprogramme liefern dem Rechnungswesen die Aufwendungen für Speisen-, Getränke und Betriebsmittel. – Sonstige abteilungsspezifische Programme – beispielsweise für den SPA- oder Bankettbereich – liefern Einzelumsätze der Abteilungen sowie belegte Tagungsbzw. Anwendungsräume und Teilnehmerzahlen zur Bildung von Kennzahlen.

 Zur Definition und Berechnung der Kennzahlen siehe Kapitel V, .; In der internationalen Kettenhotellerie werden in der Regel folgende Begriffe verwendet: Durchschnittliche Zimmerbelegung = occupancy (Occ.), durchschnittlicher Zimmerpreis = Average Room Rate (ARR). RevPar = Revenue per available room = durchschnittliche Zimmerrate je verfügbarem Zimmer) .

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Programme der Personalabteilung – insbesondere die Lohnbuchhaltungsprogramme – liefern je Abteilung Daten über die Höhe der Personalkosten und Anzahl an Mitarbeitern. Tabellenkalkulationsprogramme dienen der individuellen Auswertung sämtlicher betrieblichen Daten.

In der Unternehmensführung wird das Rechnungswesen um ein Steuerungsinstrument (Controlling) ergänzt, das die vielfältigen Informationen entscheidungsorientiert aufbereitet und so als „Lotse“ zur Erreichung unternehmerischer Ziele fungiert. Hotelcontrolling wird definiert als „… die Gewinnung und Verarbeitung hotelbetrieblich relevanter Informationen zur Unterstützung von Managemententscheidungen“ (vgl. Gewald 2001, S. 2). Dabei ist das Controlling einerseits operativ ausgerichtet und dient vor allem der kurzfristigen und mittelfristigen Gewinnsteuerung. Andererseits ist es auch strategisch ausgerichtet und beschäftigt sich mit Fragen der dauerhaften Unternehmenssicherung. Durch die ständige und systematische Analyse von ergebnisrelevanten Daten sollen Schwachstellen frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Dadurch nimmt das Controlling die Funktion eines „Frühwarnsystems“ wahr. Abbildung 1.3 zeigt den typischen Kreislauf des Controllingsystems. Der Controller widmet sich also den Aufgaben Planen, Kontrollieren und Steuern: – Planung (vgl. Kapitel V, 7 Budgetierung): Auf Basis der Ergebnisse vergangener Perioden, der Berücksichtigung externer und interner Entwicklungen und der langfristigen und kurzfristigen Zielsetzung der einzelnen Abteilungen werden Zielwerte definiert, wie beispielsweise Auslastung, Zimmerdurchschnittsrate, Umsatz je Sitzplatz, Personalkostenquote. Diese Zielwerte münden in ein Budget, das in der Regel jeweils am Jahresende für das kommende Jahr erstellt wird. Branchenüblich ist die Planung der Umsätze und Aufwendungen der einzelnen Abteilungen (vgl. Abb. 1.1.) auf Monatsbasis. Um saisonale Schwankungen möglichst zeitnah zu berücksichtigen, budgetieren insbesondere Kettenhotels und größere Privathotels darüber hinaus Auslastung, Zimmerdurchschnittsrate und Umsätze tagesgenau. Für die strategische Planung, die die grobe Zielrichtung des Unternehmens festlegen soll, eignet sich eine Zeitspanne von 5 bis 10 Jahren. – Kontrolle: Kontinuierlich werden die erreichten Umsätze, Aufwendungen, Ergebnisse und Kennzahlen mit dem Budget und mit vorangegangen Perioden verglichen. Bei größeren negativen Abweichungen zur Planung (meist ab 5 %) werden Ursachen analysiert, die zu dieser Entwicklung führten. Dies können beispielsweise nicht beeinflussbare Veränderungen von Rahmenbedingungen sein (allgemeine wirtschaftliche Entwicklungen, Witterung), Schwächen in den betrieblichen Abläufen oder auch eine zu optimistische Zielsetzung in der Budgetierung. – Steuerung: Je nach Ursache der Fehlentwicklung erfolgt möglichst zeitnah die Gegensteuerung. Dies bedeutet beispielsweise, dass das Marketing intensiviert, Abläufe optimiert oder Zielgrößen – insbesondere bei Veränderungen der Rahmenbedingungen – angepasst werden. In jedem Fall ergänzt der Hotelcontroller

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den Monatsabschluss um eine aktuelle Hochrechnung der Ergebnisse bis Ende des Geschäftsjahres. Diese Hochrechnung (auch Forecast genannt) basiert auf den effektiven Ergebnissen des laufenden Jahres und unter Berücksichtigung sich abzeichnender Veränderungen. Im Gegensatz zur starren Budgetierung spricht man bei der steten Anpassung der Hochrechnung auch von einer rollierenden Planung.

Abbildung 1.3: Regelkreis eines Controllingsystems Quelle: Von Freyberg 2009 S. 58.

1.1.3 Einordnung des Rechnungswesens in die Aufbauorganisation des Hotels In den meisten Hotels wird das Rechnungswesen, bzw. die Buchhaltung den übrigen Abteilungen (Marketing, Personal, Einkauf, Logis und Restauration) gleichgestellt. Oft nimmt der Leiter des Rechnungswesens die Funktion des Verwaltungsleiters ein und steuert darüber hinaus die Belange im Einkauf und Personalwesen. Dabei nimmt er – auch wenn er in der Hierarchie mit den operativen Abteilungsleitern gleichgestellt ist – eine beratende Funktion gegenüber der Hotelleitung ein. Er liefert der Geschäftsführung die wirtschaftlich relevanten Daten und bereitet sie entsprechend auf. In großen Häusern wird zusätzlich die Position eines Controllers in Form einer Stabsstelle geschaffen, der mit der Informationsaufbereitung und -analyse (Erstellung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Vergleichsrechnungen usw.) betraut ist.

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Abbildung 1.4 stellt in vereinfachter Form die organisatorische Struktur eines Hotelbetriebes dar. In der Praxis beinhaltet das betriebliche Rechnungswesen unter anderem die Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung, das Cashmanagement sowie Teilaufgaben der Finanzplanung.

Abbildung 1.4: Einordnung des Rechnungswesens in die organisatorische Struktur eines Hotels (Beispiel) Quelle: Eigene Darstellung.

1.2 Gliederung und Subsysteme des Rechnungswesens Abbildung 1.5 zeigt die Gliederung und die Subsysteme des Rechnungswesens. Die „klassische“ Grobeinteilung in das externe und interne Rechnungswesen resultiert aus den in Abschnitt 1.1.1 dieses Kapitels beschriebenen Interessengruppen (interne Adressaten: Führungskräfte des Hotels; externe Adressaten: Kreditgeber, Eigentümer, Finanzamt, Kapitalanleger). Das externe und interne Rechnungswesen sind keineswegs zwei voneinander losgelöste Systeme. Die betrieblichen Daten, wie Kosten und Umsätze, werden einmal

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erfasst und danach jeweils für externe und interne Zwecke aufbereitet und ausgewertet. Es findet ein ständiger Datenaustausch zwischen beiden sowie deren Subsystemen statt. So greift die Kosten- und Leistungsrechnung des internen Rechnungswesens auf die Finanzbuchhaltung des externen Rechnungswesens zurück, um daraus die Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu ermitteln. Bei den nachfolgend beschriebenen Subsystemen ist daher darauf zu achten, dass es sich nicht um voneinander losgelöste Systeme handelt, sondern stets Wechselbeziehungen untereinander bestehen.

Abbildung 1.5: Subsysteme des Rechnungswesens Quelle: Eigene Darstellung.

1.2.1 Externes Rechnungswesen Das externe Rechnungswesen, auch Geschäfts- und Finanzbuchhaltung genannt, erfasst die monetären Vorgänge zwischen der Unternehmung und der Umwelt. Es liefert beispielsweise Banken und Eigentümern Informationen über die Kapitaldienstfähigkeit des Hotels – das heißt, ob ein Kredit getilgt und die Zinsen bezahlt werden können – sowie über die Erfolgspotenziale im Betrieb. Den Finanzbehörden dienen die ausgewiesenen Umsätze und Gewinne, bzw. Verluste als Bemessungsgrundlage für die Ermittlung der Steuern. Es gliedert sich in die Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz. Bei der Gewinn- und Verlustrechnung (Erfolgsrechnung) werden der Wertezuwachs (Ertrag) und der Werteverbrauch (Aufwand) in einer bestimmten Zeitperiode (Monat, Jahr) erfasst. In einem Hotelbetrieb werden monatlich die Übernachtungs-, Speise- und Getränkeumsätze sowie sonstige Erträge den Personal-, Waren-, Energieund sonstigen Aufwendungen gegenübergestellt. Aus der Subtraktion der Aufwendungen von den Erträgen ergibt sich der Gewinn bzw.Verlust dieser Periode. Neben der

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Abbildung 1.6: Struktur von Bilanz und GuV Quelle: Gewald 2001, S. 21.

Ermittlung des Erfolges soll die Gewinn- und Verlustrechnung gleichzeitig die Quellen des Erfolges aufzeigen. Dabei wird ersichtlich, woher die Erträge kommen und für welche Zwecke Aufwendungen entstanden sind. Ziel der Erfolgsrechnung ist es, den Erfolg einer bestimmten Periode festzustellen. Demzufolge müssen die Erträge und Aufwendungen einzelner Perioden voneinander abgegrenzt werden. Die Abgrenzungen sowie die Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung sind in Teil V, Kapitel 2 näher beschrieben. In der Bilanz werden dagegen die wertmäßigen Bestände an Vermögen und Kapital an einem Stichtag registriert. Dabei stellt das Vermögen alle im Betrieb eingesetzten Wirtschaftsgüter und Geldmittel auf der Aktivseite dar, das Kapital ist die Summe des Eigen- und Fremdkapitals und steht auf der Passivseite (vgl. Abbildung 1.7). Die Aktivseite verdeutlicht die Verwendung der finanziellen Mittel und informiert somit über die Vermögensgegenstände des Betriebes zum Bilanzstichtag. Die Passivseite stellt die Herkunft der Mittel dar und zeigt damit, wie die Vermögensgegenstände finanziert wurden. Beim Vermögen wird zwischen dem Anlagevermögen (Gebäude, Ausstattung, Geräte) und dem Umlaufvermögen (Lebensmittel- und Getränkebestände, Forderungen gegenüber den Gästen, Zahlungsmittel) unterschieden. Dieser Aufstellung des Vermögens geht meist eine körperliche Bestandsaufnahme (= Inventur) voraus, bei der die Bestände des Betriebes mengenmäßig aufgezeichnet werden. In einem Hotelbetrieb werden dazu beispielsweise die Lagerbestände aller Lebensmittel und Getränkeartikel, die Putzmittel und Büromaterialien gezählt und aufgelistet. Beim Kapital wird zwischen Eigen- und Fremdkapital unterschieden, wobei das Eigenkapital die durch das Unternehmen oder dessen Eigentümer zur Verfügung ge-

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stellten Mittel beinhaltet. Das Fremdkapital stellt die von Dritten überlassenen Mittel dar. Als kurzfristiges Fremdkapital werden dabei u. a. Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten bezeichnet, als langfristiges gelten aufgenommene Darlehen. Aktiva

Passiva

Anlagevermögen Sachanlagen (Grundstücke, Gebäude, techn. Anlagen) Immaterielle Anlagen (Konzessionen, Lizenzen, Firmenwert) Finanzanlagen (Beteiligungen, Wertpapiere)

Eigenkapital (Gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklage, Jahresüberschuss)

Umlaufvermögen Vorräte (Waren, Hilfs-, Betriebsstoffe) Forderungen (Forderungen gegenüber Gästen) Wertpapiere Zahlungsmittel (Kassenbestand, Girokontoguthaben)

Fremdkapital langfristige Verbindlichkeiten (Bankdarlehen) kurzfristige Verbindlichkeiten (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen)

Rückstellungen (Steuerrückstellungen) Rechnungsabgrenzungsposten

Rechnungsabgrenzungsposten

(Bilanzverlust)

(Bilanzgewinn)

Abbildung .: Grundaufbau einer Bilanz (mit Beispielen von Bilanzpositionen) Quelle: in Anlehnung an Wöhe , S. .

Durch die Position Rechnungsabgrenzung können sowohl auf der Aktiv- als auch auf der Passivseite Korrekturen vorgenommen werden, um das Unternehmensgeschehen einer Periode von anderen Perioden abzugrenzen. Saldiert man die Aktiv- und Passivseite der Bilanz, erhält man den Bilanzgewinn bzw. -verlust. Die Bilanz gibt jedoch keine Auskunft über die Quellen des Erfolges, dies ist dann Aufgabe der Gewinn- und Verlustrechnung. § 275, Abs. 2 des HGB sieht folgendes Gliederungsschema für die Gewinn- und Verlustrechnung vor:

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+ Umsatzerlöse + Erhöhung/Verminderung des Bestandes an fertigen / unfertigen Erzeugnissen + Andere Eigenleistungen + Sonstige betrieblichen Erträge Betriebsertrag Materialaufwand Personalaufwand Abschreibung Sonstige Aufwendungen Betriebsergebnis + Finanzerträge (aus Zinsen, Beteiligungen etc.) Finanzaufwendungen (z. B. Zinsen) Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit + außerordentliche Erträge Außerordentliche Aufwendungen Steuern vom Einkommen und Ertrag Sonstige Steuern Jahresüberschluss / Jahresfehlbetrag Abbildung .: Grundaufbau einer Gewinn- und Verlustrechnung Quelle: in Anlehnung an Wöhe , S. .

Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung (je nach Rechtsform und Betriebsgröße noch erweitert um den Anhang und den Lagebericht) bilden den Jahresabschluss eines Betriebes und sind u. a. ein Instrument der Rechenschaftslegung gegenüber Dritten. Die Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz ist gesetzlich vorgeschrieben. Während §§ 238 – 263 HGB den Kaufmann verpflichtet, entsprechende Bücher zu führen, hat er nach §§ 242– 256 für den Schluss jedes Geschäftsjahres einen das Verhältnis seines Vermögens und seiner Schulden darstellenden Abschluss (Bilanz) sowie eine Gegenüberstellung der Aufwendungen und Erträge (Gewinn- und Verlustrechnung) aufzustellen. Ergänzend dazu regeln die §§ 264– 289 des HGB die Erstellung des Jahresabschlusses für Kapitalgesellschaften. Bei der Erstellung von GuV und Bilanz sind handels- und steuerrechtliche Vorschriften zu beachten. So unterliegt die Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Handelsrecht einem Mindestgliederungsschema. Danach sollen nach dem Prinzip der Klarheit und Übersichtlichkeit Erträge und Aufwendungen getrennt voneinander registriert und in bestimmte Positionen aufsummiert werden. Darüber hinaus nimmt das Finanzamt die Bilanz als Grundlage zur Ermittlung der Steuerzahlungen. Neben den gesetzlichen Regelungen gemäß HGB müssen die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) beachtet werden (vgl. Wöhe 2013, S. 681 f) die insbesondere zur Aufgabe haben, bestehende gesetzliche Regelungslücken zu füllen. Hauptziele der GoB sind: – Klarheit und Übersichtlichkeit, das heißt u. a. Bücher und Aufzeichnungen sind nach einem geordneten Kontenplan, nach dem Belegprinzip (keine Buchung ohne Beleg) und nach dem Grundsatz der Einzelerfassung zu führen.

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Vollständigkeit und Richtigkeit, d. h. alle Geschäftsvorfälle sollen lückenlos und auf dem zutreffenden Konto erfasst werden.

Die Vorschriften zum Jahresabschluss räumen den Unternehmen teilweise Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte ein. Diese Bilanzierungsspielräume erlauben beispielweise die Bildung, bzw. Auflösung stiller Rücklagen, wodurch der Jahreserfolg gekürzt bzw. erhöht werden kann (vgl. Wöhe 2013, S. 845). Demzufolge steht beim externen Rechnungswesen weniger das Ziel im Vordergrund, die betrieblichen Abläufe möglichst realitätsgetreu darzustellen. Das Unternehmen wird versuchen, im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften die Dokumentation so zu gestalten, dass sich daraus eine geringe Steuerlast ergibt oder das Unternehmen gegenüber Kapitalanlegern ins positive Licht gerückt wird. Ein Jahresabschluss gilt bei externen Interessenten daher meist erst dann als glaubwürdig, wenn er durch unabhängige Institutionen (wie Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer) geprüft wurde (vgl. Kapitel 1.3 dieses Teils). Hotels außerhalb Deutschlands unterliegen dem jeweils gültigen Recht des Landes, wobei hier Rechtsnormen aus dem angelsächsischen Wirtschaftsraum (z. B. International Financial Reporting Standards, kurz = IFRS) eine besondere Rolle spielen. Die IFRS sind internationale Rechnungslegungsvorschriften für Unternehmen und sollen losgelöst von nationalen Rechtsvorschriften die Aufstellung international vergleichbarer Jahres- und Konzernabschlüsse regeln. Auf Spezifika der IFRS kann im Rahmen dieses Fachbuches nicht näher eingegangen werden.

1.2.2 Internes Rechnungswesen Das interne Rechnungswesen bezieht sich auf den Bereich der Leistungserstellung und -verwertung innerhalb des Betriebes. Es erfüllt alleine innerbetriebliche Zwecke und soll die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Abläufe darstellen. Daher wird es ganz auf die Besonderheiten des jeweiligen Betriebes zugeschnitten, um als optimale Entscheidungsgrundlage dienen zu können. Es soll das Unternehmensgeschehen möglichst realitätsgetreu widerspiegeln, damit das Management in der Lage ist, zielgerichtet Entscheidungen zu treffen. Das interne Rechnungswesen gliedert sich in die Teilbereiche – Kosten- und Leistungsrechnung, – statistische Berechnungen und – Planungsrechnung, die nachfolgend vorgestellt werden.

Die Kosten- und Leistungsrechnung Die Kosten- und Leistungsrechnung (Kosten- und Erlösrechnung) hat als der wichtigste Teilbereich des internen Rechnungswesens die Aufgabe, alle Kosten und Leis-

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tungen, die direkt mit der betrieblichen Leistungserstellung im Zusammenhang stehen, zu erfassen, zuzurechnen und auszuwerten. Dabei werden die Umsätze und Kosten nach dem Verursacher- oder Zurechnungsprinzip auf sinnvolle Unternehmensbereiche oder Einheiten verteilt. Die Kenntnis der Wirtschaftlichkeit einzelner Bereiche (z. B. Abteilungen) ist für die Sicherung der Unternehmensexistenz unabdingbar. So muss ein Hotelier wissen, wie wirtschaftlich beispielsweise die Bankettabteilung arbeitet. Er muss erkennen, ob der Personalaufwand im Restaurant gerechtfertigt ist oder Einsparungen notwendig sind. Dies sind Fragen, die durch die Analyse der Kosten- und Leistungsrechnung beantwortet werden. Das Wesentliche bei dieser Rechnung ist, dass sie um die betriebsfremden und außerordentlichen Erträge bzw. Aufwendungen bereinigt ist, so dass am Ende nur die Erträge und Kosten, die direkt durch Leistungserstellung entstehen, gegenübergestellt werden. Zusätzlich werden kalkulatorische Kosten hinzugefügt. So wird bei einem durch den Eigentümer geführten Hotel ein kalkulatorischer Unternehmerlohn angesetzt. Bei einem Hotel, das sich im Eigentum des Betreibers befindet, wird eine kalkulatorische Pacht angenommen, um so ein realitätsnahes Ergebnis zu erhalten. Die Kosten- und Leistungsrechnung beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Was?

Welche Arten von Umsätzen und Kosten fallen z.B. Logisumsatz, Gastronomieumsatz, im Betrieb an? Personalkosten, Reisekosten, Energiekosten

Wann? Wann sind diese Umsätze und Kosten entstanden?

z.B. im Zeitraum . bis . Januar oder . Jan. bis . Dez.

Wo?

z.B. Küche, Etage, Restaurant

Welchen Abteilungen sind die jeweiligen Umsätze und Kosten zuzuordnen?

Wofür? Welche Leistungen erbrachten den Umsatz und verursachten die Aufwendungen?

z.B. für die Zubereitung eines Gerichtes, für die Reinigung eines Zimmers

Die Beantwortung dieser Fragen ist nur möglich, wenn alle betrieblichen Abläufe von besonderen Einflüssen bereinigt sowie in überschaubare und sinnvolle Einheiten strukturiert werden. Die Kosten- und Leistungsrechnung bedient sich dazu vier gesonderter Rechnungen. Bei der Kostenartenrechnung werden die betrieblichen Kosten und Erträge systematisch erfasst, indem sie zu sinnvollen Kostengruppen gruppiert werden. So wird beispielsweise der Verbrauch an Gemüse, Fleisch, Fisch bei der Speiseherstellung in der Kostenart „Warenaufwand Lebensmittel“ zusammengefasst, die Kosten für Strom und Gas unter der Kostenart „Energiekosten“. Nach welchen weiteren Kriterien die Zuordnung der Kosten stattfinden kann, ist in Abbildung 1.10 dargestellt.

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Ulrike Scheefer

Abbildung 1.9: Die Gliederung der Kosten- und Leistungsrechnung Quelle: Eigene Darstellung.

Zuordnung nach Kostenart

Beispiele

Art der Verwendung

z.B. Personalkosten,

Löhne, Gehälter, Schulungskosten, soziale Abgaben

z.B. Büromaterialkosten

Kosten für Schreibutensilien, Papier, Ordner etc.

Einzelkosten (direkt auf eine Leistung zuzuordnen)

Warenkosten eines Getränkes oder einer Speise

Gemeinkosten (nicht direkt auf eine Leistung zuzuordnen)

Versicherungen, Abschreibungen, Hotelpacht

Art der Zurechnung

der Auslastungs- fixe Kosten (unabhängig von der Ausabhängigkeit lastung)

Zinsen, Reisekosten, Versicherungen

variable Kosten (abhängig von der Aus- Warenkosten Lebensmittel, Aushilfslöhlastung) ne, Wäschereikosten Art der Kostenerfassung

effektive Kosten

(übliche Kostenarten)

kalkulatorische Kosten

kalk. Unternehmerlohn, kalk. Zinsen

Abbildung .: Kriterien zur Zuordnung von Kosten Quelle: in Anlehnung an Wöhe , S. , Abb. .

Insbesondere bei der Gruppierung der Kosten nach ihrer Verwendung bietet der Kontenrahmen, der eine branchenspezifische Vereinheitlichung des Kontenplans darstellt, sinnvolle Vorschläge. Branchenüblich ist die Verwendung des Kontenrahmens SKR 03, 04 oder 70 für die Mittelstandshotellerie (abrufbar beispielsweise über

1 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

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www.datev.de) oder nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry (kurz = USALI), der üblicherweise in der Groß- und internationalen Kettenhotellerie Verwendung findet. Die Kostenstellenrechnung schließt sich an die Kostenartenrechnung an. Ziel der Kostenstellenrechnung ist es festzustellen, wo die Kosten entstanden sind, um die Ursachen von Stärken und Schwächen zu erkennen. Eine Kostenstelle entspricht dabei oft einer Abteilung im Hotel. Dementsprechend hängt die Anzahl der Kostenstellen von der Größe und dem Leistungsangebot des jeweiligen Hauses ab. Unterschieden wird dabei, ob es sich um eine Abteilung handelt, in der die Leistung für den Gast erstellt wird (Abteilung der Haupt- und Nebenleistung) oder in der eine innerbetriebliche Funktion wahrgenommen wird (Allgemeine Kostenstelle). Daraus haben sich in der Praxis folgende Kostenstellen gebildet: Mögliche Kostenstellen Hauptleistungen Nebenleistungen

Logis (Empfangsabteilung, Housekeeping) Food & Beverage (Restaurant, Bankettabteilung, Bar, Küche, Spülküche) Spa, Fitness, Boutiquen, Friseur

Allgemeine Kostenstellen

Verwaltung, Sales & Marketing, Technik, Energie, IT

Die Kostenstellenrechnung kann auf Basis einer Vollkostenrechnung oder einer Teilkostenrechnung durchgeführt werden. Etabliert hat sich in der Hotellerie die Teilkostenrechnung. Hierbei werden in einem ersten Schritt zunächst die direkt zurechenbaren Kosten den einzelnen Abteilungen zugerechnet und von den Erlösen abgezogen. Damit kann ein Teilergebnis (Deckungsbeitrag) nach einzelnen Unternehmensbereichen festgestellt werden. Danach werden die nicht zurechenbaren Kosten global, d. h. ohne Umlage, abgerechnet, um das Gesamtergebnis des Betriebes zu ermitteln. Bei der Vollkostenrechnung werden hingegen alle Kosten – die einer Abteilung direkt zurechenbaren Kosten sowie die Gemeinkosten – einem Kostenträger, bzw. einer Abteilung zugeordnet. Mit der Vollkostenrechnung können somit die Kosten aller Abteilungen und die Profitabilität einzelner Leistungsabteilungen festgestellt werden. Aufgrund der besonderen Bedeutung der Kostenstellenrechnung innerhalb des Rechnungswesens soll dieses Thema in Teil V, Kapitel 3 näher dargestellt werden. Ziel der Kostenträgerzeitrechnung ist es, das Betriebsergebnis durch die Gegenüberstellung der Erlöse und Kosten darzustellen. Kostenträger sind dabei alle Leistungen, die vom Gast entgeltlich vergütet werden, wie eine Übernachtung, ein Menü oder eine Anwendung im Spa-Bereich. Dabei soll festgestellt werden, ob die Kosten, die bei der Erstellung einer bestimmten Leistung benötigt werden, durch deren Umsätze gedeckt werden können. Insofern ist die Betriebsergebnisrechnung die Erfolgskontrolle der Kalkulation. Die Betriebsergebnisrechnung betrachtet die Kosten in einer Periode, während die – später beschriebene – Kostenträgerstückrechnung die Kosten auf die einzelnen Leistungseinheiten herunterbricht.

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Bei der Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) werden alle Kosten, die für die Erstellung einer einzelnen Leistung notwendig sind, ermittelt. So wird beispielsweise errechnet, wie hoch die Waren-, Personal-, Energiekosten bei der Zubereitung eines Gerichtes sind oder welche Kosten bei einer Übernachtung entstehen, um damit den Mindestverkaufspreis festzulegen. Die Kalkulation ist eine wichtige Grundlage bei Preisermittlungen und bei verkaufsorientierten Entscheidungen. Die Besonderheiten bei der Kalkulation von Beherbergungs- und gastronomischen Leistungen sind in Teil V, Kapitel 4, 5 und 6 beschrieben. Die vier Sonderrechnungen der Kosten- und Leistungsrechnung (Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerzeit- und Kostenträgerstückrechnung) sind nicht voneinander losgelöst. Daten, die in der einen Rechnung ermittelt werden, werden in die andere Rechnung transportiert und verwendet. So müssen die Kostenarten innerhalb der Kostenartenrechnung zunächst einmal definiert werden, bevor sie in der Kostenstellenrechnung einer Abteilung zugeordnet werden können. Die Kalkulation wiederum verwendet die Ergebnisse der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung, um die Selbstkosten einer Leistung zu ermitteln. Bei der Selbstkostenermittlung einer Hotelübernachtung ist Voraussetzung, dass beispielsweise die Wäschereikosten getrennt nach den Abteilungen Etage und Restaurants erfasst werden. Nur so ist gewährleistet, dass der Wäschereikostenanteil je Gast in die Preiskalkulation mit einfließen kann. Datenlieferanten für die Kosten- und Leistungsrechnung sind u. a. die Materialbuchhaltung, Lohn- und Gehaltsbuchhaltung und Anlagenbuchhaltung. Diese liefern Informationen zum Verbrauch der in den Leistungsprozess eingehenden Materialien, zum Personaleinsatz und zu den sich im Hotel befindenden Einrichtungen und Gegenständen. Die Werte müssen in die dort vorgegebenen Zeitperioden (Monat, Jahr) und Abteilungen umgerechnet werden.

Weitere Rechnungen des internen Rechnungswesens Die Betrachtung der Kosten- und Leistungsrechnung alleine bringt oft nicht die erwünschten Erkenntnisse über die betriebliche Situation. Vielmehr müssen Zusammenhänge zwischen einzelnen Größen hergestellt werden. Bei den statistischen Berechnungen werden bedarfsorientierte Auswertungen der unterschiedlichsten Art erstellt, um die Wirtschaftlichkeit einzelner Abteilungen und Leistungen des Hotels zu ermitteln und Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen zu erhalten. Die dazu notwendigen Daten werden aus den übrigen Teilbereichen des Rechnungswesens herangezogen. Um die erzielten Erträge und Aufwendungen eines Betriebes bewerten zu können, ist es sinnvoll, sie mit ähnlichen Tatbeständen und Entwicklungen zu vergleichen. In der Praxis haben sich dabei drei Vergleichsformen bewährt: – Zeitvergleich Dabei werden Werte einer Periode vorangegangenen Perioden gegenübergestellt und deren Entwicklung im Zeitablauf betrachtet. Beispielsweise werden die Belegungszahlen und Übernachtungsumsätze des Monats Januar im laufenden Jahr

1 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

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den entsprechenden Zahlen des Januars im Vorjahr gegenübergestellt. Dadurch kann festgestellt werden, ob sich die Ertrags- oder Aufwandssituation gegenüber den Vorperioden verschlechtert oder verbessert hat. Zu berücksichtigen bei dieser Rechnung ist jedoch, dass der Vergleich ausschließlich vergangenheitsbezogen ist und beispielsweise gravierende Fehlentwicklungen dadurch nicht sichtbar werden, da man heutige Schwächen mit früheren vergleicht. Weiterhin sollten nur vergleichbare Perioden nebeneinander gestellt werden. So sollten in einem Ferienhotel nicht Ergebnisse aus der Nebensaison mit Werten aus der Hauptsaison gegenübergestellt werden. Betriebsvergleich Dieser Vergleich ist nach außen gerichtet und stellt den eigenen Betrieb ähnlich strukturierten Betrieben – meist innerhalb eines Wirtschaftszweiges – gegenüber (auch Benchmark genannt). So werden innerhalb des Hotelbetriebsvergleiches beispielsweise die Zimmerbelegung, Zimmerdurchschnittspreise, Personal- oder Warenaufwendungen ausgewählter Betriebe gegenübergestellt. Damit wird den Hoteliers ermöglicht, die wirtschaftliche Situation des eigenen Hauses unter Berücksichtigung der branchengleichen Ausgangssituation einzuordnen (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 2). Repräsentative Vergleichsdaten bieten auf internationaler Ebene der STR Global HotelBenchmark (vgl. STR Global Limited 2015) und vorrangig auf nationaler Ebene der Fairmas Benchmark-Vergleich (vgl. Fairmas Gesellschaft für Marktanalysen 2015), die beide kontinuierlich Benchmarks und branchenrelevante Kennzahlen (Belegung, ADR, RevPar) einzelner nationalen und internationalen Metropolen veröffentlichen. Eine gute Orientierungshilfe bieten darüber hinaus insbesondere für die Mittelstandshotellerie der jährlich erscheinende Betriebsvergleich Hotellerie & Gastronomie (Kreuzig, K.-H.; Froboese, T.R. 2014, BBG Consulting, Düsseldorf), der Betriebsvergleich Hotellerie und Gastronomie (Gerhard, S.; Rahmann, M. u. a. 2015, Agere-Treugast. München) sowie die Betriebsvergleiche des Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Instituts für Fremdenverkehr – DWIF (Maschke, J.; Scherr, S. 2013). Weiterhin liefern die statistischen Landesämter und Branchenverbände (z. B. DEHOGA, IHA) oder themenbezogene Gutachten wichtige Vergleichswerte. Soll-Ist-Vergleich Der Soll-Ist-Vergleich ist im Gegensatz zum Zeitvergleich in die Zukunft gerichtet. Ihm geht eine Planungs- oder Budgetierungsphase voraus. Die Einhaltung der Planung und der darin gesetzten Ziele wird kontrolliert, indem die effektiv erreichten Werte den Planwerten gegenübergestellt werden. Werden negative Abweichungen von den Planwerten festgestellt, so kann dies mehrere Ursachen haben: Der geplante Weg zur Erreichung der Ziele wurde nicht eingehalten, die Zielgrößen waren zu optimistisch und damit nicht realisierbar oder die Rahmenbedingungen haben sich verändert, so dass die Ziele nicht mehr erreichbar sind.

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Die Planungsrechnung ist eine Vorschaurechnung, durch welche die erfolgswirksamen Auswirkungen der zukünftig angestrebten Geschäftstätigkeit sichtbar gemacht werden. Durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen wird der günstigste Weg zur Erreichung des Unternehmensziels gesucht. Dabei werden die betrieblichen Zielsetzungen in Form von mengen- und wertmäßigen Schätzungen konkretisiert und daraus die Erträge und Aufwendungen zukünftiger Perioden – meistens ein Betriebsjahr – hochgerechnet. Aufgrund der besonderen Bedeutung wird in Teil V, Kapitel 7 auf die Planungsrechnung im Detail eingegangen.

Das interne Rechnungswesen am Beispiel der Gewinn- und Verlustrechnung in der Kettenhotellerie In der internationalen Kettenhotellerie hat sich die Verwendung des einheitlichen Abrechnungssystems nach dem Uniform System of Account for Lodging Industry (vgl. Kapitel III dieses Teils) etabliert und schuf damit eine einheitliche Basis für branchenweite Betriebsvergleiche. Gleichzeitig wird nach dem USALI eine deckungsbeitragsbezogene Schwachstellenanalyse einzelner Abteilungen im Hotel ermöglicht. Im Wesentlichen erfolgt in der Praxis die wirtschaftliche Steuerung des Hotels über regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche, in dem effektiv erreichte Ergebnisse dem Budget gegenübergestellt werden. Ergänzend dazu findet – meist monatlich – eine realistische Einschätzung für das noch verbleibende Restjahr auf Basis der aktuellen Rahmenbedingungen statt, die in einer aktuellen Hochrechnung der Ergebnisse bis Jahresende münden. In Abbildung 1.11 wird das Beispiel einer Chefübersicht dargestellt, wie sie in Anlehnung an branchenübliche Reportings der Kettenhotellerie der Geschäftsleitung monatlich vorliegen. Darüber hinaus werden abteilungsbezogen Detailberichte heruntergebrochen. Aus dieser Betriebsergebnisrechnung könnte der Hotelier beispielsweise folgende Schlüsse ziehen: – Sein Umsatz liegt aufgrund einer geringeren Belegung im 1. Halbjahr des Jahres x unter Budget. Hier wird er sicherlich die Vermarktung kurzfristig verstärken. Dennoch passt er seine Hochrechnung auf Basis dieser Änderungen an. – Seine Abteilungsergebnisse liegen weitgehend im oder sogar über branchenüblichen Rahmen (vgl. Benchmarks) und konnten sich teilweise gegenüber Vorjahr verbessern. Allerdings überschreiten die Verwaltungskosten mit 10 % vom Umsatz den branchenüblichen Wert und reduzieren somit das operative Ergebnis. Hier wird die Hotelleitung die Ursachen prüfen und gegebenenfalls Einsparungen einleiten. – Die Personalquote konnte gegenüber Vorjahr verbessert werden, überschreitet dennoch den branchenüblichen Wert. Auch hier wird die Hotelleitung prüfen, ob Abläufe im eigenen Betrieb verbessert werden können.

1 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

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Abbildung 1.11: Beispiel eines Monatsreportings in der Praxis Quelle: Eigene Darstellung. Benchmarks Hotellerie und Gastronomie Betriebsvergleich 2014 (Gerhard; Rahmann 2014, S. 34 f.), Vergleichswerte aus 2013.

Gerade in Großstädten liegen monatlich repräsentative Vergleichswerte über die erzielte Belegung und Zimmerraten der Mitbewerber vor und geben so für die eigene Einschätzung eine gute Orientierungshilfe. Dies verdeutlicht der in Abbildung 1.12 aufgezeigte Benchmark-Report. Hieraus kann die Hoteldirektion ableiten, dass durch die höhere ADR im Vergleich zu den Mitbewerbern Belegung und damit Zusatzumsätze in Gastronomie und Well-

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Abbildung 1.12: Beispiel Kennzahlenvergleich mit Mitbewerben vor Ort Quelle: Eigene Darstellung.

ness eingebüßt wurden. Möglicherweise sollte hier die Preispolitik überarbeitet werden. Diese beiden Beispiele sollen lediglich einen Einblick in das praktizierte Rechnungswesen in der Hotellerie geben. Darüber hinaus finden in der Praxis eine Vielzahl IT-unterstützter Auswertungen Anwendung und helfen den Betrieb erfolgsorientiert zu steuern.

1.3 Die Bedeutung des Rechnungswesens gegenüber Kreditgebern Der Hotelbetrieb ist aufgrund des hohen Immobilienwertes sehr kapitalintensiv und erfordert in der Regel Kredite in großem Umfang (meist in Millionenhöhe). Die Kapitaldienstfähigkeit – d. h. ob Zins und Tilgung gezahlt werden können – ist das wesentliche Kriterium bei der Kreditvergabe. Oft haben Entscheider bei der Kredit- oder Fördermittelvergabe nur geringe Kenntnisse über die Hotellerie, da sie unterschiedliche Branchen betreuen. Einige große Banken beschäftigen jedoch Hotelanalysten, die speziell für die Vergabe von Hotelfinanzierungen zuständig sind. In jedem Fall gilt es, diese Entscheider durch ein aussagefähiges und transparentes Berichtswesen zu überzeugen und alle mit der Finanzierung im Zusammenhang stehenden Fragen zu beantworten. Die hohe Anzahl von Unternehmensinsolvenzen der letzten Jahre hat dazu geführt, dass Banken strengere Auflagen zur Kreditvergabe in Form von standardisierten Bonitätseinschätzungen – dem Rating – entwickelt haben. Gerade mittelständische Hotels unterliegen strengen Bewertungskriterien bei der Kreditvergabe. Zu welchen Konditionen die Bank in Zukunft Kredite gewährt, entscheidet daher die Risikoeinstufung des Unternehmens – das Rating (to rate = jemanden einschätzen, bewerten). Das Rating nach Basel III² stellt dabei eine Weiterentwicklung der Bewertung eines  Im Jahr  wurde der „Internationale Ausschuss für Bankenbestimmungen und –überwachung“, angesiedelt in Basel, gegründet mit der Aufgabe, Informationen und Empfehlungen für die Gestaltung der nationalen Bankenaufsicht zu gestalten. Basel  (Baseler Eigenkapitalübereinkunft) wurde  verabschiedet, das in überarbeiteter Version als Basel  mit einer individuelleren Risikobewertung  in Kraft trat. Nach einer Testphase werden die Richtlinien nach Basel  seit  von sämtlichen

1 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

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Unternehmens dar. Dabei wird die Kreditwürdigkeit oder umgekehrt das Ausfallrisiko für das konkrete Hotel oder die konkrete Investition klassifiziert (vgl. Soller, 2008, S. 73 ff.). Jede Bank muss bei Vergabe eines Kredites einen bestimmten Prozentsatz der Kreditsumme – gewichtet mit einem Risikofaktor – mit Eigenkapital unterlegen. Dabei ermittelt das Rating den Risikofaktor für das konkrete Unternehmen, der bei der Eigenkapital-Unterlegung berücksichtigt wird. Es ergibt sich: Kreditsumme × Prozentsatz × Risikofaktor = EK-Unterlegung Das heißt, je höher das Ausfallrisiko für die Bank, desto höher muss die Eigenkapitalunterlegung ausfallen. Gleichzeitig beeinflusst das Rating nicht nur die Konditionen der Banken, sondern mittlerweile auch der Förderbanken, die ebenso ihre Zinskonditionen am Rating anpassen. Grundsätzlich ist das Rating nach Basel III positiv zu bewerten, da es den Hotelier oder Investor zwingt, eine systematische Unternehmensplanung durchzuführen und sich im Vorfeld mit möglichen Risiken auseinander zu setzen. Grundlage des Ratings bilden interne Daten des zu prüfenden Unternehmens, die im Wesentlichen aus dem Rechnungswesen geliefert werden, sowie externe Wirtschaftsinformationen und Branchenanalysen. In die Benotung durch das Rating nach Basel III fließen sowohl die harten Faktoren – wie Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnung – ein, als auch weiche Faktoren wie die Qualität der Unternehmensführung, das Unternehmensleitbild sowie mittel- und langfristige Planungen des Hotels: – Quantitative Faktoren: Bewertung der wirtschaftlichen Verhältnisse wie Liquiditäts-, Finanz-, Ertragslage, Kapitalstruktur, Bilanzentwicklung fließen meist zu mehr als 50 % in die Bewertung ein. – Qualitative Faktoren: Unter die qualitativen Faktoren fallen Merkmale wie Managementqualität, (Unternehmens‐)Strategie, Organisations- und Prozessorganisation, Mitarbeiterpotenzial, Aufbau des Controllings und Risikomanagements, Beziehung zu Geschäftspartnern. – Erfahrungs- und Umweltfaktoren: Hierunter fällt zum einen die gesamte Historie, die zum Beispiel eine Bank mit einem Kunden protokolliert hat (Einhaltung vereinbarter Verträge, termingerechte Zahlungen der Raten) und zum anderen extern gegebene Faktoren wie Branchenentwicklung, Standortbedingungen, Lieferanten- und Kundenbeziehungen. Im Vorfeld einer Kreditanfrage empfiehlt es sich, sich mit den Ratingkriterien der eigenen Branche auseinander zu setzen. Abbildung 1.13 fasst am Beispiel des RatingLeitfaden für das Gastgewerbe (DEHOGA Baden-Württemberg 2003) die wesentlichen Untersuchungskriterien des Ratings nach Basel II zusammen. Im Wesentlichen gelten

Kreditinstituten der EU angewandt. Seit  löst Basel  schrittweise in einer weiteren Reifestufe Basel  ab.

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diese Kriterien auch nach Überarbeitung durch Basel III weiter, so dass der in Abb. 1.13 auf die Hotellerie angewandte Kriterien-Katalog weiterhin Gültigkeit besitzt. Daraus wird deutlich, dass wesentliche Bewertungskriterien (wie beispielsweise BWA und Bilanz) das Rechnungswesen tangieren und daher ein professionelles und transparentes Berichtswesen essentiell für die Kreditvergabe und -konditionen ist. Diese Ratingprozesse werden jährlich wiederholt, um die Bonität des Kreditnehmers aktualisieren zu können. Bei massiven Veränderungen der Bonität sind die Banken verpflichtet, ihre Konditionen anzupassen, soweit dies der laufende Kreditvertrag zulässt. Die Unternehmen können so in eine Ratingfalle gelangen, die zu einer Einschränkung ihre Liquidität und ihrer Handlungsspielräume führen kann. Es ist zu beachten, dass sich die Bewertungsskalen, das heißt Benotungen für die Ausfallwahrscheinlichkeit, die sogenannten Ratingklassen, von Kreditinstitut zu Kreditinstitut und Rating-Agentur zu Rating-Agentur unterscheiden. Um die einzelnen Ratingklassen der deutschen Banken und Sparkassen vergleichbar zu machen, hat die Initiative Finanzstandort Deutschland (IFD) eine Ratingskala mit 6 Ratingklassen (in Anlehnung an Schulnoten) geschaffen. Hotels mit guter Bonität wurden bisher in der Regel erst ab Note 3 (Ratingklasse BBB+ nach Fitch) eingestuft. Doch nur wenige mittelständische Unternehmen kennen überhaupt ihr eigenes Rating, bzw. haben sich je mit dem Thema Rating beschäftigt. Und dies obwohl mit einer guten Vorbereitung auf das Rating durchaus Einfluss auf die Bewertung genommen werden kann. Je transparenter und aussagefähiger die Unterlagen und Informationen – die zum Großteil aus dem betrieblichen Rechnungswesen geliefert werden – über das eigene Hotel gegenüber der Bank sind, desto besser kann die Bank die Bewertung vornehmen. Rating-Kriterien

Fragestellung

Das Unternehmen im Überblick Grunddaten

Name des Hotels (Kategorie); Standort, Verkehrsanbindung, Öffnungszeiten; Kapazitäten (Anzahl Zimmer, Restaurantplätze); Einrichtungen Definition der Zielgruppe Welche Haupt- und Nebenzielgruppen sind Gäste des Hotels? Nach Herkunftsland, nach Reiseanlass, nach Alter, nach demografischen Faktoren. Wettbewerb Welches sind die relevanten Mitbewerber? (Beschreibung und Bewertung) Stärken-Schwächen-Chancen-Risi- Einstufung der eigenen Hotelleistung im Vergleich zu den Mitken des eigenen Hotels bewerbern und den Nachfrageanforderungen? Wo stehe ich im Vergleich zum Mit- Differenzierte Betrachtung einzelnen Leistungen, Stellung am bewerber? Markt und Kommunikationsmittel im Vergleich zu den Mitbewerbern. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Auswertungen BWA (Gewinn- und Verlustrechnung) Erlöse, Aufwendungen der vergangenen  bis  Jahre im Vergleich zu ähnlich strukturierten Betrieben (Betriebsvergleich) Bilanz Bilanzdaten im Zeitverlauf

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Fortsetzung Rating-Kriterien

Fragestellung

Kennzahlenvergleich

Betriebswirtschaftliche und bilanzielle Kennzahlen im Vergleich zu branchenüblichen Werten. Anhand des Kennzahlenvergleichs sollen die Hauptschwachstellen aufgedeckt und daraus Maßnahmen entwickelt werden. Auflistung der notwendigen Investitionen und des Finanzplanes. Prognose der zu erwartenden Umsätze und Aufwendungen nach Umsetzung der Maßnahmen. Planung der Liquidität für die nächsten  Jahre.

Problemfeststellung Investitions- und Finanzplanung Budgetplanung Liquiditätsplanung Qualitative Rating Kriterien Mitarbeitermanagement Qualitätsmanagement Angebotspolitik Werbung – Marketing Rechnungswesen Partnerschaftsbank

Budgetierung Lieferanten & Verträge

Weiterbildungsprogramme, Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter Checklisten und Maßnahmen zur Qualitätssicherung Renner-Penner-Listen; USP des eigenen Betriebes Marketingplan; vorhandene Kommunikationswege und Vertriebskanäle Buchhaltung inhouse oder outsourcing (Steuerberater), Controlling, Kontrolle Debitoren und Kreditoren Regelmäßiger Kontakt zur Hausbank und Offenlegung der BWAs; Warnsignale für die Banken sind: Kontoüberziehungen, Pfändungen Planung von Umsätzen und Kosten, Investitionsplanung; Pachtvertrag, Abnahmeverträge (Bierlieferungsverträge), Versicherungsverträge, Rahmenverträge mit Kunden

Maßnahmenplanung (Abgeleitet aus den  Rating Kriterien sollte der Hotelier seine Defizite feststellen können und daraus Maßnahmen (mit Nennung des Verantwortlichen und Terminierung) zur Optimierung ableiten.) Unternehmensziele Definition langfristiger qualitativer und quantitativer Unternehmensziele. Abbildung .: Das Rechnungswesen als Datenlieferant für das Rating (grau hinterlegt) Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den Rating-Leitfaden für das Gastgewerbe, DEHOGA Baden Württemberg .

1.4 Exkurs: Das Rechnungswesen als Datenlieferant für das Cashmanagement Neben der Gewinnerzielung hat die Steuerung der Zahlungsströme bei der Hotelleitung höchste Priorität. In der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird die Liquiditätsplanung nicht dem Rechnungswesen, sondern der Finanzierung zugeordnet (vgl. Wöhe 2013, S. 538 ff.). In der Hotellerie liegt sie jedoch im Verantwortungsbereich des Leiters Rechnungswesen bzw. Leiter Verwaltung und bedient sich der Datensammlung

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aus dem Rechnungswesen. Folgende Besonderheiten der Hotellerie erfordern eine regelmäßige Liquiditätsprognose: – Saisonale Schwankungen: Insbesondere die Ferienhotellerie unterliegt erheblichen saisonalen Belegungsschwankungen, die unwillkürlich massive Schwankungen der Einzahlungen mit sich bringen. – Zahlungsverzögerungen: Nicht jeder Gast bezahlt bar. Insbesondere die Abrechnung der Umsätze mit Reisegruppen, Reise- und Tagungsveranstaltern kann sich oft über mehrere Wochen hinziehen. – Hohe Fixkosten und Kapitalintensität: Gleichzeitig müssen Mittel zur Zahlung regelmäßiger Aufwendungen wie Personal, Waren, Pachten, bzw. Darlehenstilgungen bereitgestellt werden. Einzahlungen und Auszahlungen sollten dabei so aufeinander abgestimmt werden, dass das Hotel zu keinem Zeitpunkt zahlungsunfähig ist und darüber hinaus Spielräume für Zinserträge nutzen kann. Das Cashmanagement dient dabei der Überwachung und Steuerung der liquiden Mittel, die in der Regel Bargeld, Bankguthaben, nicht ausgenutzte Kreditmöglichkeiten und kurzfristige Finanzanlagen umfassen (vgl. Olfert, Reichel 2008, S. 56). Die Liquiditätsprognose, die innerhalb der kurzfristigen Unternehmensplanung möglichst monatlich für das laufende Jahr erfolgen sollte, gibt dem Betreiber, Investor und Kreditgeber des Hotels Planungssicherheit. Die Liquiditätsplanung basiert dabei auf Daten des Rechnungswesens, dort insbesondere auf der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der in die Zukunft gerichteten Erfolgsrechnung. Je genauer bestimmt werden kann, zu welchem Zeitpunkt die Zahlungsströme eintreten, desto sicherer fällt die Prognose der liquiden Mittel aus. Bei der Verwendung der Daten aus der Gewinnund Verlustrechnung bzw. aus der Erfolgsrechnung sind folgende Besonderheiten zu beachten:

Umsätze / Erträge → Einnahmen – Aufgrund von verschiedenen Zahlungsmöglichkeiten kommt es zu Verzögerungen bei den Einnahmen gegenüber den Umsätzen. Wie erwähnt kann sich insbesondere die Abrechnung der Umsätze mit Reise- oder Tagungsveranstaltern über einen längeren Zeitraum hinziehen. – Ein- und Auszahlungen sind stets als Bruttowerte – inklusive der gesetzlichen Mehrwertsteuer – zu berücksichtigen. – Nicht betriebliche Einnahmen bzw. Erlöse (z. B. Zinserträge, Erlöse aus dem Verkauf von Geschäftsausstattungen) sind zu berücksichtigen.

Aufwendungen → Ausgaben – Aufwendungen, die in der Gewinn- und Verlustrechnung auf Monatsbasis umgelegt wurden, jedoch nur sporadisch gezahlt werden, sind zum Zeitpunkt der

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Zahlung einzuplanen. Dies kann die jährliche Lieferung des Heizöls oder die im Jahresturnus fällige Versicherung sein. Auch bei den Auszahlungen sind Bruttowerte einzustellen. Aufwendungen, mit denen kein Zahlungsfluss verbunden ist, bleiben dagegen unberücksichtigt, wie beispielsweise Abschreibungen, Einstellungen in die Rückstellungen oder kalkulatorische Pachten. Dagegen werden Darlehenstilgungen und nicht betriebliche Abflüsse von den Einnahmen subtrahiert.

Wie sich der Hotelier bei der Liquiditätsplanung der Daten aus dem Rechnungswesen bedienen kann, zeigt das nachstehende vereinfachte Beispiel: Hotelier Sparsam, der ein Ferienhotel in den Bergen betreibt, blickt auf eine erfolgreiche Sommersaison zurück. Auf Basis des bisherigen Buchungsstandes für die letzten Monate des Jahres prognostiziert er folgende Ergebnisentwicklung:

Abbildung .: Beispiel einer vereinfachten Erfolgsrechnung³ Quelle: Eigene Darstellung.

Aus der Sommersaison erwartet Hotelier Sparsam noch Zahlungen in Höhe von gesamt 144 T€ (inkl. Mehrwertsteuer). Er möchte nun seinen Kontostand bis Jahresende pro-

 FF&E Ficture, Furniture and Equipment

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gnostizieren. Erfahrungsgemäß zahlen rund 80 % seiner Gäste innerhalb von 4 Wochen, 10 % innerhalb der 4. bis 8. Woche und nochmals 10 % in der 9. bis 12. Woche nach ihrem Aufenthalt. Gegenüber der oben dargestellten Erfolgsrechnung muss Hotelier Sparsam bei der Liquiditätsprognose die Mehrwertsteuer berücksichtigen. Er erstellt folgende Liquiditätsplanung:

Abbildung 1.15: Datentransfer von der Erfolgsrechnung zur Liquiditätsplanung (vereinfachte Darstellung, Zahlen gerundet) Quelle: Eigene Darstellung, ohne Berücksichtigung von Verbindlichkeiten aus vergangenen Perioden und Privatentnahmen.

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Erläuterungen: Einnahmen aus Forderungen vergangener Monate: Die noch offenen Zahlungen in Höhe von 144 T€ erwartet er zu gleichen Teilen in den Monaten Oktober und November. Einnahmen Umsätze: Er entnimmt die in der Erfolgsrechnung prognostizierten Umsätze und addiert die jeweils gültige Mehrwertsteuer hinzu. Für Logisleistungen sind dies 7 % und für Gastronomie (kurz: F&B)- und sonstige Leistungen 19 %. Weiterhin geht er davon aus, dass von diesen Erträgen im jeweiligen Monaten 80 %

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auf seinem Konto eingezahlt werden und in den folgenden Monaten jeweils 10 %. Das heißt in den November fließen somit 80 % der in diesem Monat getätigten Brutto-Erträge (80 % des Brutto-Logisumsatzes (272 T€ × 1,07 × 80 % = 233 T€) sowie 80 % der Brutto-Gastronomie- und sonstige Umsätze ((88 T€ + 18 T€) × 1,19 × 80 % = 101 T€). Dazu werden addiert 10 % der Bruttoumsätze des Vormonates ((10 % des Brutto-Logisumsatzes (373 T€ × 1,07 × 10 % = 40 T€) sowie 10 % der Brutto-Gastronomie- und sonstige Umsätze ((118 T€ + 24 T€) × 1,19 × 10 % = 17 T€). Hinzu kommen Forderungen aus dem Sommer von 72 T€. Es ergibt sich folgende Berechnung der Einnahmen im November = 233 T€ + 101 T€ + 40 T€ + 17 T€ + 72 T€ = 463 T€ Ähnlich verfährt Hotelier Sparsam mit den Verbindlichkeiten aus vergangenen Monaten. Der Einfachheit halber wird in diesem Beispiel jedoch davon ausgegangen, dass sämtliche Rechnungen zeitnah beglichen werden. So sind bei der Überleitung der Aufwendungen der Erfolgsplanung zu den Ausgaben der Liquiditätsplanung noch folgende Besonderheiten zu beachten: – Personalkosten: Die Personalkosten sind nicht mehrwertsteuerpflichtig und können von der Erfolgsrechnung in die Liquiditätsplanung übernommen werden. – Warenkosten: Bei den Warenkosten für Lebensmitteln und Getränken sind die üblichen Mehrwertsteuersätze (meist 7 %) zu berücksichtigen. – Energiekosten: In der Erfolgsrechnung wurden die jährlichen Aufwendungen von 372 T€ gleichmäßig auf 12 Monate umgelegt. Tatsächlich erwartet er für Oktober bis Dezember für Strom und Wasser monatlich eine Zahlung von 12 T€ sowie zusätzlich im Dezember eine Heizöllieferung von rund 83 T€ – Sonstige betriebliche Kosten, Mieten und Pachten sowie Instandhaltungskosten werden aus der Erfolgsrechnung genommen und inklusive 19 % MwSt. berücksichtigt. – Abschreibungen und Rückstellungen für Einrichtungserneuerung, die nicht liquiditätswirksam sind, lässt er unberücksichtigt. Dagegen zieht er die monatliche Tilgungsrate in Höhe von 30 T€ ab. Wie seine vereinfachte Rechnung ergibt, würde sein Konto zum 31.12. einen Betrag von rund 43 T€ aufweisen. Aufgrund dieser knappen Mittel sollte der Hotelier eine Liquiditätsreserve beispielsweise in Form eines Kontokorrent- oder Lieferantenkredites vorsehen.

1.5 Zusammenfassung und Überblick über das betriebliche Rechnungswesen Das Rechnungswesen hat die Aufgabe, sämtliche Mengen- und Wertbewegungen im Unternehmen zu dokumentieren, aufzubereiten und auszuwerten. Es liefert somit Daten und Steuerungsgrößen für unternehmerische Entscheidungen. In dieser Pla-

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nungs- und Steuerungsfunktion erfüllt es interne Aufgaben. Nach außen erfüllt das Rechnungswesen jedoch auch Publizitätspflichten und gibt externen Interessengruppen, wie Gesellschaftern und Gläubigern, Auskunft über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens. Form, Gestaltung und Inhalt der Rechenschaftslegung unterliegen dabei gesetzlichen Regelungen. Das externe Rechnungswesen teilt sich in die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz auf. Während erstere den Wertezuwachs bzw. -verbrauch in einer bestimmten Zeitperiode erfasst, registriert die Bilanzbuchhaltung die Bestände an Vermögen und Kapital an einem Stichtag. Beide Rechnungen bilden den Jahresabschluss, der ein Instrument der Rechenschaftslegung gegenüber Dritten darstellt. Das interne Rechnungswesen gliedert sich in die Bereiche Kosten- und Leistungsrechnung, statistische Berechnungen sowie Planungsrechnung. Die Kosten- und Leistungsrechnung erfasst alle Kosten und Leistungen, die direkt mit der betrieblichen Leistungserstellung im Zusammenhang stehen. Um den Ursprung von Fehlentwicklungen besser feststellen zu können, werden diese ihrem Entstehungsort, d. h. den Unternehmensbereichen, zugeordnet. Die Kosten- und Leistungsrechnung bedient sich dabei der Sonderrechnungen. Bei der Kostenartenrechnung werden die betrieblichen Kosten systematisch erfasst und zu sinnvollen Kostengruppen zusammengefasst. Bei der Kostenstellenrechnung soll festgestellt werden,wo die Kosten entstanden sind. Dabei stellt eine Kostenstelle meist eine Abteilung des Hotels dar. Die Kostenträgerrechnung zeigt, wofür die Kosten entstanden sind, das bedeutet für welche Leistung sie verwendet wurden. Werden dabei die Selbstkosten einer einzelnen Leistung ermittelt, spricht man von Kalkulation. Ziel der Betriebsergebnisrechnung ist es, die Ergebnisse der einzelnen Kostenträger durch Gegenüberstellung ihrer Erlöse und Kosten darzustellen. Das interne Rechnungswesen erstellt weiterhin statistische Berechnungen, d. h. bedarfsorientierte Auswertungen, die in bestimmten Bereichen zusätzliche Erkenntnisse zu zukünftigen Entscheidungen liefern sollen. Dabei unterscheidet man zwischen drei Vergleichen: Zeitvergleich, Soll-Ist-Vergleich, Betriebsvergleich. Die Planungsrechnung als drittes Instrument des internen Rechnungswesens ist eine Vorschaurechnung, durch welche die erfolgswirksamen Auswirkungen der zukünftig angestrebten Geschäftstätigkeit sichtbar gemacht werden. Die Subsysteme des Rechnungswesens sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten. Vielmehr finden eine ständige Kommunikation und ein Datenaustausch untereinander statt. Die moderne Unternehmensführung ergänzt das Rechnungswesen um ein Informations- und Steuerungsinstrument (Controlling), das als „Lotse“ zur Erreichung der unternehmerischen Ziele fungiert. Damit die Geschäftsleitung mit diesem Instrument effizient arbeiten kann, sollte das Berichtswesen übersichtlich, aussagekräftig und zeitsparend eingesetzt werden. Insbesondere im Zuge der Bonitätseinschätzung nach Basel III gewinnt ein transparentes Berichtswesen auch gegenüber den Kreditgebern an Bedeutung und kann somit Kreditkonditionen positiv beeinflussen.

1 Gliederung und Aufgaben des Rechnungswesens in der Hotellerie

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Nicht zuletzt ist das Rechnungswesen wichtigster Datenlieferant für die Planung der liquiden Mittel, wobei hierzu im Vorfeld eine Abgrenzung zwischen Umsätzen und Einnahmen sowie Aufwendungen und Ausgaben vorgenommen werden muss.

Karl Heinz Hänssler

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

2.1 Einführung In diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, welche Informationen der Hotelier mit Hilfe der Analyse seiner (korrigierten) Gewinn- und Verlustrechnung gewinnen kann. Ziel der Analyse ist es, die Umsätze und deren Struktur sowie die einzelnen Kostenarten zu untersuchen, um damit ein Bild über die erfolgswirtschaftliche Situation zu gewinnen. Dabei sollen auch quantitative Einflussfaktoren auf diese dargestellt werden. Diese sind als Handlungsparameter zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation zu sehen, ihre Kenntnis ist eine wesentliche Voraussetzung zur erfolgreichen Führung von Hotel- und Gaststättenbetrieben. Beispiel: Die Umsätze im Beherbergungsbereich eines Hotelbetriebes sind rückläufig. Bei der Analyse der Ursachen ist es notwendig, die Faktoren, die den Umsatz bestimmen, genauer zu betrachten. Der Umsatz ergibt sich als Produkt der Zahl der Übernachtungen bzw. der Zimmerbelegungen und der Preise. Die Zahl der Übernachtungen wiederum hängt von der Zahl der Gäste und der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer ab. Jeder dieser Faktoren beeinflusst den Umsatz, es kann versucht werden, diese zu verbessern. Beispielsweise die Verlängerung der Aufenthaltsdauer durch geeignete Maßnahmen der Angebots- und Preisgestaltung wie die Information der Gäste über Besichtigungsmöglichkeiten, durch ansprechende Auslagen in den Hotelzimmern oder eine Preisreduktion wie „7 Nächte bleiben, 6 bezahlen“. Bei der Analyse kann von der Gewinn- und Verlustrechnung ausgegangen werden. Auf den Unterschied zwischen externer und interner Rechnungslegung wurde bereits hingewiesen (Kapitel 1 in diesem Teil) und aufgezeigt, dass die für externe Zwecke erstellte Gewinn- und Verlustrechnung vor einer internen Auswertung korrigiert werden muss. Die Korrekturen erfolgen in einer Abgrenzungsrechnung. Dabei werden Aufwendungen der Gewinn- und Verlustrechnung herausgenommen oder in ihrer Höhe korrigiert und neue Kosten hinzugenommen. Auch die Erträge sind abzugrenzen. Während die Finanz- und Geschäftsbuchhaltung mit Aufwendungen und Erträgen rechnet, werden in der Betriebsergebnisrechnung Kosten und Betriebserträge (Leistungen) gegenübergestellt.

2.1.1 Aufwendungen/Kosten und Erträge/Betriebserträge Als Kosten wird der für die eigentliche betriebliche Leistungserstellung einer Periode entstandene Wertverzehr bezeichnet, Aufwand ist der gesamte Wertverzehr. Er beinhaltet auch Positionen,

362

Karl Heinz Hänssler

a) die wohl in der jeweiligen Abrechnungsperiode anfallen, die jedoch zu einer anderen Abrechnungsperiode gehören (periodenfremde Aufwendungen) – beispielsweise Personalkosten, die das Vorjahr betreffen –, die Verpflichtung erfolgt erst im neuen Jahr; b) die nicht regelmäßig anfallen (außerordentliche Aufwendungen) – beispielsweise ein größerer Brandschaden in der Küche; die Instandhaltungsaufwendungen sind in der jeweiligen Abrechnungsperiode vollständig als Aufwendungen angesetzt worden; c) die nicht durch die eigentliche betriebliche Leistungserstellung verursacht werden (betriebsfremde Aufwendungen). Zur Ermittlung der Kosten sind diese Aufwendungen herauszunehmen. Hinzuzunehmen sind Positionen, die aufgrund steuerrechtlicher und handelsrechtlicher Vorschriften in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht angesetzt werden dürfen (Zusatzkosten), die aber dennoch für die Beurteilung der Ertragssituation notwendig sind. Dazu gehören die Zinsen für das Eigenkapital, die kalkulatorische Pacht für das eigene Geschäftsgebäude sowie bei bestimmten Rechtsformen der Unternehmerlohn. Daneben sind Aufwandspositionen, die aus unterschiedlichen Gründen zu niedrig oder zu hoch ausgewiesen werden – beispielsweise aus konjunkturpolitischen Gründen zugelassene Sonderabschreibungen – zu korrigieren (Anderskosten bzw. bewertungsbedingte neutrale Aufwendungen, vgl. Wöhe 2010, S. 925/926). Der Ertrag ist der in Geld bewertete Wertzugang einer Periode. Auch die Erträge müssen abgegrenzt werden, betriebsfremde (Erträge aus Finanzanlagen oder aus Beteiligungen), periodenfremde und außerordentliche Erträge sind herauszunehmen bzw. in ihrer Höhe zu korrigieren, so dass nur die für die eigentliche betriebliche Leistungserstellung entstandenen Erträge (Betriebserträge) verbleiben. Dies sind in Hotel- und Gaststättenbetrieben insbesondere die Umsatzerlöse aus den drei Leistungsbereichen Beherbergung, Gastronomie und Sonstige Leistungen. Die Abgrenzungsrechnung ist bei einer externen Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung schwierig durchzuführen. Bei einer internen Analyse durch den Hotelier stehen diesem die dafür notwendigen unternehmensinternen Daten zur Verfügung, so dass eine korrekte Abgrenzung vorgenommen werden kann.

2.1.2 Die Vorgehensweise bei der Abgrenzung Es werden – die Erträge und Aufwendungen der Gewinn- und Verlustrechnung übernommen, – die periodenfremden, außerordentlichen und betriebsfremden Aufwendungen und Erträge herausgefiltert, – die Zusatzkosten und Anderskosten ermittelt und hinzugerechnet.

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

363

Die Abgrenzung kann nach dem in Abbildung 2.1 dargestellten Schema erfolgen. In der Abgrenzungsspalte werden die Korrekturen vorgenommen. lt. GuV-Rechnung

Abgrenzung +/–

korrigierte GuV-Rechnung

Umsatz Beherbergung Umsatz Gastronomie Umsatz gesamt Wareneinsatz Personalkosten … Betriebsergebnis I Abschreibungen … Betriebsergebnis II Unternehmerlohn Zinsen Eigenkapital Kalkulatorischer Gewinn Abbildung .: Die Abgrenzung von Aufwendungen und Erträgen (Abgrenzungsschema) Quelle: Eigene Darstellung.

Beispiel: Die Position Personalkosten enthält die Nachzahlung für einen Arbeitnehmer aus dem Vorjahr in Höhe von 2.000 €. Der Betrag muss abgezogen werden, da es sich um einen periodenfremden Aufwand handelt. In der Abgrenzungsspalte werden bei der Position Personalkosten –2.000 € angesetzt. Die Abschreibungen lt. steuerlicher Gewinn- und Verlustrechnung betragen 200.000 €, kalkulatorisch sollen 220.00 € berechnet werden. In der Abgrenzungsspalte werden +20.000 € angesetzt. Für das Eigenkapital soll eine Verzinsung von 75.000 € angesetzt werden. In der Abgrenzungsspalte werden +75.000 € berechnet. Der kalkulatorische Unternehmerlohn gehört zu den Personalkosten, die Zinsen für das Eigenkapital zu den anlagebedingten Kosten. Da diese Korrekturen in den veröffentlichten Betriebsvergleichen jedoch nicht vorgenommen werden, sind sie zur Information vorläufig nach dem Betriebsergebnis II aufgeführt. Die Durchführung einer Abgrenzungsrechnung ist nicht sehr aufwändig, entsprechende Vermerke können bei betriebsfremden, periodenfremden oder außerordentlichen Aufwendungen bzw. Erträgen bereits bei der Buchung vorgenommen werden. Bei den anlagenbedingten Kosten ist es sinnvoll, die Abschreibungen und Instandhaltungen genauer zu betrachten und zu korrigieren, insbesondere wenn größere Erhaltungs- bzw. Modernisierungsinvestitionen getätigt wurden. In diesem Fall kann eine Zuordnung auf mehrere Jahre sinnvoll sein.

364

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Im Anschluss an die Abgrenzung erfolgt die Analyse der Umsätze, Kosten und des Gewinns.

2.1.3 Die Vorgehensweise bei der Analyse Die Analyse kann in absoluten Zahlen und mit Hilfe von Verhältniszahlen erfolgen. Bei der Analyse der absoluten Zahlen werden insbesondere Euro-Beträge verglichen. Bei Verhältniszahlen werden die zu untersuchenden Positionen (der Wareneinsatz, die Personalkosten) zu einer Bezugsgröße (z. B. dem Umsatz) in Relation gesetzt. Dabei ist es sinnvoll, die Ergebnisse mit den Zahlen der vergangenen Jahre (Zeitvergleich), anderen Betrieben (Betriebsvergleich)¹ und der eigenen Umsatz- und Kostenplanung (Soll-Ist-Vergleich) zu vergleichen, auch – das wird im Folgenden deutlich werden – wenn die Vergleichbarkeit begrenzt ist (vgl. dazu auch Kapitel 1 in diesem Teil). Die folgende Analyse der Umsätze, Kosten und des Gewinns erfolgt anhand eines Beispielbetriebes mit 50 Zimmern und 100 Betten. Die Betriebsergebnisrechnung in Euro zeigt folgende Übersicht: Berichtsjahr €

%

Vorjahr €

%

Umsatz Beherbergung Umsatz Speisen u. Getränke

.. .

, ,

.. .

, ,

Umsatz gesamt

..



..



Wareneinsatz Personalkosten Betriebs- und Verwaltungsaufwand

. . .

, , ,

. . .

, , ,

Betriebsergebnis I

.

,

.

,

Abschreibungen Fremdkapitalzinsen Instandhaltung

. . .

, , ,

. . .

, , ,

Betriebsergebnis II

.

,

.

,

Kalk. Unternehmerlohn Zinsen Eigenkapital

. .

. .

Kalkulatorischer Gewinn

.

.

 Z. B. „Hotelbetriebsvergleich“, Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenverkehr an der Universität München (Maschke; Scherr ) oder die Betriebsvergleiche Hotellerie und Gastronomie von BBG Consulting Düsseldorf (Kreuzig; Froböse ) bzw. der Treugast Solutions Group/Agere (Gerhard; Rahmann u. a. ).

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

365

2.2 Die Analyse der Umsätze Als erstes sind die Umsätze zu betrachten und zu analysieren. Dabei geht es um die Höhe der Umsätze sowie die Veränderungen. Berichtsjahr €

%

Vorjahr €

%

Umsatz Beherbergung Umsatz Speisen und Getränke

.. .

, ,

.. .

, ,

Umsatz gesamt

..



..



Der Umsatz beträgt im Berichtsjahr 2.161.217 €, er ist um 36.914 € oder ca. 1,7 % gestiegen. Der Umsatz ergibt sich aus dem Produkt Preis x Menge. Umsatzveränderungen können also sowohl auf eine Steigerung der Menge (Anzahl der Gäste, Zahl der Übernachtungen, Zahl der verkauften Essen) als auch der Preise (z. B. des durchschnittlichen Übernachtungspreises) zurückzuführen sein. Zur Analyse müssen diese Komponenten überprüft werden. Dabei ist zwischen Betrieben, die nur für ihre Übernachtungsgäste gastronomische Leistungen anbieten (häufig Clubhotels, teilweise Ferien- und Kurhotels) und Betrieben, deren Restaurant auch für externe Gäste geöffnet ist, zu unterscheiden. Bei Hotels, die nur gastronomische Leistungen für Übernachtungsgäste anbieten, können die mengenmäßigen Ergebnisse des gesamten Betriebes anhand der Zahl der Gäste sowie der Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen gemessen werden, da die übernachtenden Gäste gleichzeitig Restaurantbesucher sind (z. B. bei Halbpension oder Vollpension). Dies gilt auch für Hotel garni Betriebe. Überwiegend ist jedoch die Restauration eines Hotels auch für externe Gäste, d. h. Gäste, die nicht im Hotel wohnen, geöffnet. Dann sind zwei Arten von Gästen zu unterscheiden: solche, die Übernachtungsleistungen und Restaurationsleistungen in Anspruch nehmen, und solche, die nur Restaurationsleistungen nachfragen. Es wäre nicht sinnvoll, die Restaurantgäste und die Übernachtungsgäste zu einem Gesamtergebnis (Zahl der Gäste) zusammenzuzählen. Vielmehr müssen die Zahl der Restaurantgäste und die Zahl der Übernachtungsgäste differenziert und als zwei mengenmäßige Ergebnisse betrachtet werden. Analog dazu ist es notwendig, auch die Beherbergungsumsätze und die gastronomischen Umsätze getrennt zu erfassen. Die Zuordnung der Frühstücksumsätze erfolgt je nach Fragestellung, im Folgenden werden sie zu den gastronomischen Umsätzen gerechnet. Wichtig ist auch die Umsatzstruktur. Entsprechend den drei Leistungsbereichen von Hotels sollten folgende Umsatzerlöse unterschieden werden, die weiter untergliedert werden können:² – Beherbergungsumsatz, – Gastronomieumsatz (Speisenumsatz, Getränkeumsatz, Catering, Sonstige),  Vgl. dazu beispielsweise die Kontenrahmen der DATEV (DATEV , S. ).

366

–

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Sonstige Umsatzerlöse (Gästewäsche, Raumvermietung, Wellness, Boutique, u. a.).

Als gesonderte Position werden Kost und Wohnung Arbeitnehmer und der Eigenverbrauch des Unternehmers aufgeführt. Im Folgenden werden nur die Beherbergungs- und die Gastronomieumsätze analysiert. Der Beherbergungsumsatz beträgt 55,6 % des Gesamtumsatzes, der Umsatz mit Speisen und Getränken 44,4 %. Der Beherbergungsumsatz hat absolut und relativ abgenommen. Dies hat Auswirkungen auf die Höhe der Kosten und die Kostenstruktur. Bei Betrieben mit einem höheren Anteil des gastronomischen Umsatzes am Gesamtumsatz ist naturgemäß der Wareneinsatz (bezogen auf den Gesamtumsatz) höher, bei Beherbergungsbetrieben die anlagebedingten Kosten Abschreibungen und Zinsen bzw. die Pacht. Im Folgenden werden die Hauptumsatzbereiche Beherbergungs- und gastronomische Leistungen weiter analysiert.

2.2.1 Die Beherbergungsumsätze Auch bei der Analyse des Beherbergungsumsatzes ist zu untersuchen, um welchen Betrag und welchen Prozentsatz sich dieser verändert hat. Danach wird überprüft, worauf die Umsatzänderungen zurückzuführen sind: auf Veränderungen der Zahl der Gäste oder des durchschnittlichen Übernachtungs- bzw. Zimmerpreises. Der Beherbergungsumsatz ist also ebenfalls in die Preis- und die Mengenkomponente aufzuteilen: Zahl der Übernachtungen × durchschnittlicher Übernachtungspreis Zahl der Zimmerbelegungen × durchschnittlicher Zimmerpreis Die zur Analyse notwendigen Daten zeigt die Übersicht auf Seite 367. Die fett geschriebenen Zahlen sind zu berechnen, die notwendigen Formeln werden auf den folgenden Seiten erläutert. Der Umsatz beträgt 1.200.667 € und ist bei gleicher Zimmer- und Bettenzahl um 49.466 € oder 4,0 % zurückgegangen. Die Rückgänge sind zum einen auf eine rückläufige Zahl von Übernachtungsgästen, Übernachtungen und Zimmerbelegungen zurückzuführen:

Umsatz Beherbergung Zahl der Übernachtungsgäste Zahl der Übernachtungen Zahl der Zimmerbelegungen

In €

In %

-. - - -

–, –, –, –,

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

Zahl der Zimmer Zahl der Betten Zahl der Übernachtungsgäste Zahl der Übernachtungen Zimmerbelegungen Umsatz Beherbergung in € Doppelbelegungsfaktor durchschnittliche Aufenthaltsdauer durchschnittlicher Übernachtungspreis in € Preis pro Zimmerbelegung in € Auslastung der Betten Auslastung der Zimmer Beherbergungsumsatz pro Zimmer pro Jahr in € REVPAR in €

367

Berichtsjahr

Vorjahr

  . . . .. .  ÜN , ,  % , % . ,

  . . . .. . . ÜN , , , % , % . ,

Die Zahl der Übernachtungen ist prozentual stärker zurückgegangen als der Umsatz. Insofern ist anzunehmen, dass die Übernachtungspreise leicht zugenommen haben. Die Zahl der Übernachtungsgäste hat um 3,4 % abgenommen, geringer als die Übernachtungen. Die Gäste sind also im Durchschnitt kürzer geblieben. Auch die Zimmerbelegungen waren weniger rückläufig. Diese Entwicklungen werden im Folgenden anhand der oben aufgeführten Kennzahlen weiter untersucht. a) Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer gibt an, wie viele Nächte die Gäste im Durchschnitt bleiben. Die Kennzahl berechnet sich wie folgt: Zahl der Übernachtungen : Zahl der Gäste Sie beträgt bei unserem Beispielbetrieb 3,0 Übernachtungen (18.250 Übernachtungen : 6.083 Übernachtungsgäste) und ist ebenfalls geringfügig zurückgegangen (Vorjahr: 3,03 Übernachtungen). Dieser Rückgang hat dazu geführt, dass die Übernachtungen stärker abgenommen haben als die Zahl der Gäste. Im Durchschnitt beträgt die Aufenthaltsdauer in der Hotellerie der Bundesrepublik Deutschland ca. 2,1 Tage (Statistisches Bundesamt 2015 f., S. 7). Sie ist bei den verschiedenen Betriebsarten und Betriebstypen sehr unterschiedlich: am längsten bei Kurhotels, in früheren Jahren häufig über 10 Tage, am geringsten bei Geschäftsreisehotels, häufig nur 1 bis 2 Nächte. Bei den Betriebsarten der Hotellerie haben Pensionen die längste Aufenthaltsdauer (2,9 Tage). Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer hat Konsequenzen für die betriebliche Leistungserstellung und für die Kosten. So sind in einem Ferien- oder Kurhotel mit längerer Aufenthaltsdauer bezogen auf die Übernachtungszahlen weniger Empfangsmitarbeiter notwendig, da die Zahl der Abreisen und Anreisen geringer und besser planbar ist. Auch in der Küche und beim Service kann das kurzfristige operative

368

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Geschäft besser vorbereitet werden, beispielsweise bei Halbpension, indem die Übernachtungsgäste morgens beim Frühstück zwischen zwei Menüs für das Abendessen auswählen. Da der Zeitaufwand bei „Bleibezimmern“ geringer ist als bei „Abreisezimmern“, sinkt auch der Aufwand bei der Reinigung der Zimmer. Allerdings haben Angebotsverbesserungen in Kur- und Ferienhotels wie die Einrichtung bzw. Erweiterung von Wellness- und Sportbereichen in den vergangenen Jahren zu einem erhöhten Personalbedarf geführt. b) Der Doppelbelegungsfaktor berechnet sich nach der Formel: Zahl der Übernachtungen : Zahl der belegten Zimmer Er gibt an, wie viele Personen im Durchschnitt in den belegten Zimmern übernachten. Falls Übernachtungspreise verlangt werden oder die Zimmerpreise je nach Belegung mit 1 oder 2 Personen variieren, hat der Doppelbelegungsfaktor deutliche Auswirkungen auf die Umsätze: Es ist möglich, dass alle Zimmer belegt sind, jedoch nur mit einer Person. Folglich sind nur 50 Gäste anwesend, die bezahlen. Es können jedoch, wenn in jedem Zimmer 2 Personen übernachten, 100 Gäste anwesend sein und bezahlen. Auch das Nachfragepotential für zusätzliche Umsätze der Gäste – an der Bar, Essen à la carte, Nutzung von Sportangeboten – ist höher. Bei unserem Beispiel ist der Doppelbelegungsfaktor geringfügig von 1,53 auf 1,51 (18.250 Übernachtungen : 12.100 Zimmerbelegungen) zurückgegangen. Dies erklärt, warum die Übernachtungen stärker zurückgegangen sind als die Zimmerbelegungen: Die Zimmer waren häufiger mit 1 Person belegt. c) Eine weitere wichtige Kennzahl ist die Auslastung der Betten bzw. der Zimmer (Occupancy). Dazu muss als erstes die Übernachtungs- bzw. Zimmerkapazität des Betriebes berechnet werden: Zahl der Betten × Öffnungstage Zahl der Zimmer × Öffnungstage Die Kapazität gibt an,wie viele Übernachtungen/Zimmerbelegungen überhaupt möglich sind. Die Kapazität bei 50 Zimmern und 100 Betten gestaltet sich wie folgt:

pro Tag pro Monat pro Jahr

Öffnungstage

Bettenbelegungen

Zimmerbelegungen

  

 . .

 . .

Die Auslastung ergibt sich dann als Quotient der Zahl der Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen zu der Übernachtungskapazität:

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

369

[Zahl der Übernachtungen : Übernachtungskapazität (Betten)] × 100 in % [Zahl der Zimmerbelegungen : Übernachtungskapazität (Zimmer)] × 100 in % Bei 18.250 Übernachtungen und 12.100 Zimmerbelegungen beträgt die Bettenauslastung 50 % [(18.250 : 36.500) x 100 in %], die der Zimmer 66,3 % [(12.100 : 18.250) x 100 in %]. Beide sind zurückgegangen. Die Auslastung ist ein weiterer wesentlicher Einflussfaktor auf die Erfolgssituation: Geringe Rückgänge bewirken verhältnismäßig große Veränderungen des Gewinns (siehe dazu ausführlich Kapitel 8 in diesem Teil). d) Der durchschnittliche Übernachtungspreis bzw. Zimmerpreis (Average Room Rate) berechnet sich nach der Formel: Umsatz Beherbergung : Zahl der Übernachtungen bzw. Umsatz Beherbergung : Zahl der Zimmerbelegungen Bei unserem Beispiel ist der Preis pro Übernachtung von 65,45 € auf 65,79 € (1.200.667 € Umsatz : 18.250 Übernachtungen) geringfügig gestiegen, der Preis pro Zimmerbelegung hat von 100,01 € auf 99,23 € (1.200.667 € Umsatz : 12.100 Zimmerbelegungen) abgenommen. Da in dem Hotel Übernachtungs- und nicht Zimmerpreise berechnet werden, ist dies auf den rückläufigen Doppelbelegungsfaktor zurückzuführen. Der durchschnittliche Zimmer-/Übernachtungspreis liegt üblicherweise unter den ausgewiesenen Preisen, da für bestimmte Zeiten oder Zielgruppen Preisnachlässe gewährt werden. Für die Erfolgssituation hat der durchschnittlich erzielte Preis große Bedeutung, wie folgendes Beispiel zeigt: Bei den 18.250 Übernachtungen unseres Beispiels würde ein um 1 € oder 1,5 % geringerer durchschnittlicher Übernachtungspreis einen Umsatzverlust von 18.250 € bedeuten. Kosten verändern sich dadurch mit Ausnahme der Gewerbesteuer nicht. Der Gewinn des gesamten Hotels einschließlich Gastronomie von 196.844 würde sich ohne Berücksichtigung von Steuern um 18.250 €, das sind 9,3 %, verringern. Es zeigt sich also, dass geringfügige Veränderungen des durchschnittlich erzielten Übernachtungspreises erhebliche Veränderungen des Gewinns bewirken. Dies ergibt sich insbesondere aus dem hohen Fixkostenanteil in gastgewerblichen Betrieben. e) Der Beherbergungsumsatz pro Zimmer pro Jahr berechnet sich nach der Formel: Beherbergungsumsatz : Zahl der Zimmer Er ist mit 24.013 gegenüber 25.003 im Vorjahr deutlich zurückgegangen.

370

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f) Der auf einen durchschnittlichen Tag auf die verfügbaren Zimmer bezogene Zimmerumsatz ist der Revenue per Available Room (REVPAR) (vgl. Coltman; Jagels 2004, S. 165/166):³ Beherbergungsumsatz : (365 × Zahl der verfügbaren Zimmer) alternativ: durchschnittlicher Zimmerpreis × Auslastung der verfügbaren Zimmer Bei unserem Beispiel hat er von 68,50 € auf 65,79 € (99,23 € x 66,30 %) abgenommen. Da bei beiden Kennzahlen wichtige Absatzkennziffern – Zimmerbelegungen, Auslastung und Preis – verbunden werden, sind diese als sehr aussagefähige Messgrößen für den Verkaufserfolg eines Hotels zu sehen (vgl. dazu Abschnitt 1.2.3 in Kapitel 1, Teil I). Die Analyse der Umsätze kann noch weiter differenziert werden, beispielsweise nach Gästegruppen (Vollzahler, Firmengäste, Reisegruppen usw.) oder nach der zeitlichen Verteilung. Sinnvoll ist auch, die Übernachtungsentwicklung mit allgemeinen Entwicklungen, insbesondere mit denen am Ort, der Region und dem Land zu vergleichen. Diese Zahlen sind von den Statistischen Landesämtern sowie den örtlichen Verkehrsämtern erhältlich. Der Vergleich mit diesen Entwicklungen gibt Hinweise darauf, inwieweit die Übernachtungsrückgänge betriebsspezifisch sind.

2.2.2 Die Umsätze im Gastronomiebereich In unserem Beispielbetrieb betragen die Umsätze 960.550 € und sind von 874.170 € um 86.380 € oder 9,9 % gestiegen. Zur Analyse ist es sinnvoll, die Umsätze nach Sparten zu untergliedern. Eine erste Untergliederung erfolgt in die Sparten Frühstück, Speisen und Getränke. Diese und auch die im Folgenden vorgestellten weiteren Untergliederungen sind über Computerkassen einfach zu erfassen. Sparte

Umsatz Berichtsjahr €

%

Umsatz Vorjahr €

%

+/- in €

Frühstück Getränke Speisen

. . .

, , ,

. . .

, , ,

-. . .

Gesamt

.



.



.

 Teilweise wird auch der Begriff Room Yield als durchschnittlicher Ertrag eines Zimmers pro Kalendertag verwendet.

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

371

Die Umsatzstruktur hat sich verändert. Die Erhöhung ist auf Umsatzsteigerungen bei den Speisen und Getränken zurückzuführen. Der Frühstücksumsatz ist zurückgegangen. Zu prüfen ist, worauf Veränderungen der Umsätze zurückzuführen sind: auf eine Änderung der Zahl der verkauften Leistungen (Mengenkomponente) oder auf Preisänderungen (Preiskomponente). Die Vorgehensweise soll im Folgenden am Beispiel der Analyse der Umsätze Speisen genauer dargestellt werden. Diese lassen sich in folgende Sparten untergliedern, die je nach Betriebstyp und Angebot erweitert bzw. differenziert strukturiert werden können (vgl. dazu auch Teil II, Kapitel 3.2.1): – Suppen, – Vorspeisen, Zwischengerichte – Fleischgerichte, – Fischgerichte, – Sonstige wie Nudelgerichte, Reis, Eierspeisen, vegetarische Gerichte, – Salate, – Süßspeisen. Der Gast, der zum Essen kommt, wird vorrangig ein Hauptgericht (ein Fleisch- oder Fischgericht, ein sonstiges Hauptgericht) auswählen. Für den Betrieb ist es wünschenswert, dass der Gast – zusätzlich eine Suppe, Vorspeise, einen Salat und/oder eine Süßspeise bestellt; – entsprechend Getränke nachfragt, nicht nur ein Getränk zum Essen, sondern auch einen Aperitif und nach dem Essen einen Kaffee oder Digestif. Für den Betrieb sind also die Zahl der Gäste und der Umsatz pro Gast wichtig. Dieser ist nicht nur von den Preisen abhängig, sondern auch davon, welche und wie viele Leistungen der Gast in Anspruch nimmt. Um dies weitergehend zu untersuchen, ist die Erfassung der einzelnen Verkäufe an Speisen nach folgender Untergliederung sinnvoll:

Einheiten

Berichtsjahr Umsatz

∅-Preis netto

Einheiten

Vorjahr Umsatz

∅-Preis netto

Suppen Vorspeisen Salate als Beilage/Vorspeise Fleischgerichte Fischgerichte Sonstige Gerichte () Süßspeisen

. . . . . . .

. . . . . . .

, , , , , , ,

. . . . . . .

. . . . . . .

, , , , , , ,

Gesamt

.

.

,

.

.

,

(1) Nudelgerichte, Reis, Eierspeisen, Gemüse und Salate als Hauptgerichte

372

Karl Heinz Hänssler

Die Verkaufszahlen der Hauptgerichte (Fleisch-, Fisch-, Sonstige Gerichte als Hauptgerichte) sind von 28.000 auf 30.000 gestiegen – ein Indiz dafür, dass trotz rückläufiger Übernachtungszahlen mehr Gäste gekommen sind. Gleichzeitig hat jedoch die Zahl der zusätzlich verkauften Speisen (Suppen, Vorspeisen, Salate als Beilagen, Süßspeisen) um 3.000 zugenommen. Ihr Anteil ist überproportional gestiegen: Hauptgerichte Menge

%

Zusätzlich verkaufte Speisen Menge %

Vorjahr Berichtsjahr

. .

 

. .

, ,

Veränderung

+.

+,

+.

+,

Ursachen für diese Entwicklung können neben dem geänderten Nachfrageverhalten auch die entsprechende Angebotsgestaltung bzw. die Verkaufsbemühungen des Servicepersonals gewesen sein. Diese Steigerung ist positiv zu sehen (falls die Gäste nicht anstatt eines Hauptgerichtes eine Vorspeise essen) und hat deutliche Auswirkungen auf die Gewinnsituation. Alleine die Steigerung der Verkäufe bei der Sparte Suppen bringt 1.000 x 4,30 € = 4.300 € zusätzlichen Umsatz, bei einem Wareneinsatz von 1.300 € einen Rohertrag bzw. Deckungsbeitrag von 3.000 €. Bei den meisten Sparten wurden höhere Durchschnittspreise erzielt. Allerdings ist aufgrund der durch die Erhöhung der Zahl der zusätzlich verkauften Speisen leicht veränderten Umsatzstruktur der Durchschnittspreis insgesamt leicht zurückgegangen. Dies ist aufgrund der genannten Ursache nicht bedenklich, sondern eher positiv zu sehen. Der Getränkeumsatz hat ebenfalls deutlich zugenommen. Auch diese Entwicklung sollte genauer analysiert werden. Als erste Untergliederung kann zwischen alkoholfreien Getränken,Wein/Sekt, Bier, Spirituosen, Kaffee/Tee/Kakao unterschieden werden. Mögliche Gründe für die Umsatzsteigerung können Veränderungen im Konsumentenverhalten sowie Verbesserungen beim Angebot oder Verkauf der Getränke sein. Die Analyse der Umsatzstruktur im Gastronomiebereich, über mehrere Jahre hinweg, ist für Hotel- und Gaststättenbetriebe sehr wichtig. Nicht nur die Höhe der Umsätze, sondern auch deren Struktur hat wesentliche Auswirkungen auf den Gewinn des Unternehmens. Insofern muss bei Zielformulierungen über die Umsätze nicht nur die Höhe, sondern auch die Struktur mit einbezogen werden. Eine weitere Differenzierung der Umsätze kann ergänzend – nach einzelnen Gerichten und Getränken, – nach Marktsegmenten wie dem à la carte Geschäft, private Feiern,Veranstaltungen von Firmen, eigene Veranstaltungen, u. a., – nach der zeitlichen Verteilung der Nachfrage (Monate, Wochen, Wochentage, Feiertage, Ferienzeiten) erfolgen.

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

373

2.3 Die Analyse des Betriebsergebnisses I und der betriebsbedingten Kosten Eine weitere zur Beurteilung der Ertragskraft wichtige Zahl ist das Betriebsergebnis I: Es stellt die Größe Umsatz abzüglich der betriebsbedingten Kosten dar und sagt aus, wie viele Euro zur Deckung der anlagebedingten Kosten Zins, Abschreibungen, Instandhaltung und evtl. Pacht sowie für den Gewinn und die kalkulatorischen Kosten zur Verfügung stehen. Für Hotelinvestoren ist dies eine wichtige Zahl, zeigt sie doch, wie viele Euro für den Kapitaldienst und die Abschreibungen sowie für die Verzinsung des eingesetzten Kapitals verwendet werden können. Die Ermittlung zeigt folgende Übersicht:⁴ Berichtsjahr €

%

Vorjahr €

%

Betriebsvergleich €

%

Umsatz Beherbergung Umsatz Speisen und Getränke Sonstige Umsätze

.. .

, ,

.. .

, ,

.. .

, ,

–

–

–

–

.

,

Umsatz gesamt

..



..



..



Wareneinsatz Personalkosten Betriebs- und Verwaltungsaufwand

. . .

, , ,

. . .

, , ,

. . .

, , ,

Betriebsergebnis I

.

,

.

,

.

,

Das Betriebsergebnis I beträgt 691.844 €, im Vorjahr waren es 721.563 € – ein Rückgang um 29.719 € oder 4,1 Prozent. Gegenüber dem Betriebsvergleich liegt das Betriebsergebnis I um 4,4, dem Vorjahr um 2 Prozentpunkte schlechter. Der Rückgang beim Betriebsergebnis I trotz gestiegener Umsätze ist zu überprüfen. Informationen hierüber liefert die Analyse der einzelnen betriebsbedingten Kostenarten. Der Vergleich der absoluten Zahlen der einzelnen Kostenarten ist dabei nur eingeschränkt möglich, weil diese Kosten teilweise fix und teilweise variabel, d. h. umsatzabhängig, sind. Sie müssen daher in Verbindung mit der Umsatzentwicklung gesehen werden.

 Zur Verbesserung der Informationsgrundlage sind im Folgenden leicht veränderte Werte eines entsprechenden Betriebsvergleiches beigefügt.

374

Karl Heinz Hänssler

2.3.1 Der Wareneinsatz Der Wareneinsatz hat um 18.260 € zugenommen und beträgt 13,8 % vom Umsatz, im Vorjahr waren es 13,2 %. Diese Prozentzahl hat nur begrenzt Aussagewert über die Wirtschaftlichkeit des Wareneinsatzes, da ihre Höhe erheblich von der Umsatzstruktur bestimmt wird. Sie ist umso höher, je geringer der Anteil des Beherbergungsumsatzes ist. Ein wesentlicher Grund für die Zunahme ist das deutliche Wachstum des Umsatzes Speisen und Getränke bei gleichzeitigem Rückgang des Beherbergungsumsatzes. Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Wareneinsatzes wird die Wareneinsatzquote berechnet: (Wareneinsatz : Umsatz) × 100 in % Sie wird für den gesamten Betrieb sowie für einzelne Sparten (Frühstück, Getränke, Speisen), einzelne Getränkesparten (Wein, Bier) oder Sparten von Speisen und sogar für einzelne Produkte ermittelt. Dazu wird der jeweilige Wareneinsatz zu dem entsprechenden Umsatz in Relation gesetzt. Voraussetzung ist, dass der entsprechende Wareneinsatz und die Umsätze detailliert erfasst werden: (Wareneinsatz gesamt : Umsatz gesamt) × 100 in % (Wareneinsatz Speisen : Umsatz Speisen) × 100 in % (Wareneinsatz Wein : Umsatz Wein) × 100 in % Die Wareneinsatzquote gibt Aufschluss über die Relation Wareneinsatz/Umsatz. Sie wird zu einem erheblichen Teil durch die Umsatzstruktur zwischen den Sparten Speisen und Getränke und innerhalb der Sparten bestimmt.⁵ Eine zu hohe Wareneinsatzquote kann jedoch auch bedeuten, – dass zu große Portionen gemacht werden, – dass die Einkaufspreise zu hoch sind, – dass die Verkaufspreise zu niedrig sind, – dass Waren verderben oder sonst durch Schwund verloren gehen. Insofern ist die Wareneinsatzquote eine wesentliche Kennzahl zur Kontrolle der Küchen- und Restaurantabteilung. In Großbetrieben wird die Wareneinsatzquote dem F&B-Manager als Ziel vorgegeben. Sie beträgt im Berichtsjahr bei einem Wareneinsatz Speisen und Getränke von 297.994 € und einem entsprechenden Umsatz von 960.550 €: (297.994 : 960.550) × 100 in % = 31 % Im Vorjahr hat sie 32,0 % betragen, beim Betriebsvergleich 30 %. Im Verhältnis zur Branche ist der Wareneinsatz also etwas höher, die Entwicklung ist positiv.  So beträgt die Wareneinsatzquote bei Kaffee/Tee häufig unter  %, bei Spirituosen unter  %, beim Wein deutlich über  %.

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

375

Die Ursachen sollten durch die Betrachtung der Wareneinsatzquoten aller Sparten noch weiter untersucht werden. Dass sich diese Bemühungen lohnen, zeigt folgendes Zahlenbeispiel: Die Reduktion der Wareneinsatzquote von 32 % auf 31 % bewirkt, bezogen auf die Umsätze des Berichtsjahres, eine Verringerung der Kosten um 9.605 € (1 % von 960.550 €).

2.3.2 Exkurs: Rohaufschlag und Rohertrag Eine andere Kennzahl, die ebenfalls Umsatz und Wareneinsatz in Beziehung setzt, ist der Rohaufschlag. Er wird als Vergangenheitsrechnung für einzelne Speisen und Getränke bzw. Sparten und für den gesamten Gastronomiebereich ermittelt oder in einer Planungsrechnung für die Preisfindung festgelegt (siehe dazu Teil V, Kapitel 6). Der Rohaufschlag für einzelne Leistungen (1 Speise, 1 Getränk) ist der Betrag, der auf den Wareneinsatz geschlagen wird, um den Verkaufspreis zu ermitteln. Er dient der Deckung der sonstigen Kosten und dem Gewinn. Berechnet werden kann er in seiner absoluten Höhe und als Kennzahl. Für eine einzelne Leistung (Speise, Getränk) gilt: Wareneinsatz + Rohaufschlag = Verkaufspreis (netto) Für den gesamten Betrieb: Wareneinsatz gesamt + Rohaufschlag gesamt = Umsatzerlöse Als Kennzahl wird der Rohaufschlag zum Wareneinsatz in Relation gesetzt (Rohaufschlag relativ): (Rohaufschlag : Wareneinsatz) × 100 in % Bei unserem Beispielbetrieb beträgt der gesamte Wareneinsatz im Berichtsjahr 297.994 €, der Umsatz 960.550 €. Der Rohaufschlag für den gesamten Betrieb berechnet sich dann: 297.994 € + Rohaufschlag gesamt = 960.550 € Er beträgt 662.556 €. Der Rohaufschlag (relativ) berechnet sich dann wie folgt: (662.556 : 297.994) × 100 in % = 222,3 % Für Zwecke der Kalkulation kann aus dem Rohaufschlag auch der Kalkulationsfaktor berechnet werden (vgl. dazu Kapitel 6.1.2 in diesem Teil). Eine andere Betrachtungsweise, die jedoch inhaltlich und betragsmäßig zum gleichen Ergebnis führt, ist die Berechnung des Rohertrages. Dazu wird die obige Gleichung umgeformt: Rohertrag (für eine einzelne Leistung) = Verkaufspreis – Wareneinsatz

376

Karl Heinz Hänssler

Rohertrag (gesamter Betrieb) = Umsatzerlöse – Wareneinsatz gesamt Wie auch die Wareneinsatzquote gibt der Rohaufschlag/Rohertrag in seiner absoluten Höhe bzw. als Kennzahl wichtige Informationen zur Beurteilung geldwertmäßiger Ergebnisse einzelner Leistungen (1 Getränk, 1 Speise), einzelner Sparten und für den Gastronomiebereich als Ganzes. Zum Verständnis der Aussagefähigkeit sind folgende Überlegungen notwendig: Über den Verkauf von Leistungen fließt dem Betrieb Geld zu. Bei jedem Verkauf entstehen jedoch variable Kosten, d. h. dem Geldzufluss steht gleichzeitig (gedanklich) ein Geldabfluss gegenüber. Diese variablen Kosten sind im Gastronomiebereich insbesondere der Wareneinsatz.Variabel sind auch die Kosten des Servicepersonals, falls diese auf Prozentbasis bezahlt werden. Die anderen variablen Kosten (z. B. die Energiekosten für das Braten eines Steaks) sind für eine einzelne Leistung gering und nur sehr schwierig bzw. nicht erfassbar. Der Rohertrag einer einzelnen Leistung gibt damit Hinweise darauf, was beim Verkauf einer einzelnen Leistung übrig bleibt, um damit die sonstigen, meist fixen Kosten zu decken. Da nur Verkaufspreis und Wareneinsatz gegenübergestellt werden, ist er verhältnismäßig einfach zu berechnen und liefert dennoch wertvolle Hinweise zur Beurteilung des Beitrages, den einzelne Leistungen zum Ergebnis beitragen. Dies verdeutlicht folgendes Beispiel: In einer Gaststätte beträgt der Verkaufspreis für ein Gericht Steak, Pommes frites, Kräuterbutter 18,00 €, für eine Nudelpfanne 12,80 €. Betrachtet man die Verkaufspreise, so ist es für den Betrieb vorteilhafter, ein Steak zu verkaufen, weil damit 5,20 € oder 41 % mehr Umsatz erzielt wird. Wichtig ist jedoch, was nach Abzug der (gedanklich) sofort wieder abfließenden Kosten für den Wareneinsatz übrig bleibt. Danach ergibt sich: Gericht

Verkaufspreis brutto

MwSt. %

Verkaufspreis netto

Wareneinsatz

Rohertrag

, € , €

, € , €

, € , €

, € , €

, € , €

Steak Nudelpfanne

Die Differenz beim Rohertrag beträgt nicht 5,20 € bzw. 4,37 € (netto), sondern nur 2,37 € (netto). Der Vorteil, ein Steak zu verkaufen, ist geringer als bei der Betrachtung der reinen Verkaufspreise. Zur endgültigen Beurteilung müsste jetzt noch der Arbeitsaufwand berücksichtigt werden. Der Rohertrag ist nicht nur für einzelne Leistungen, sondern auch für Sparten und für den gesamten Betrieb zu berechnen. Er zeigt den Beitrag der einzelnen Sparten zur Deckung der fixen Kosten und für den Gewinn.

Frühstück Speisen

Umsatz €

Wareneinsatz €

Rohertrag/ Rohaufschlag €

Rohaufschlag %

. .

. .

. .

. ,

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

377

Fortsetzung Umsatz €

Wareneinsatz €

Rohertrag/ Rohaufschlag €

Rohaufschlag %

Getränke

.

.

.

,

Gesamt

.

.

.

,

2.3.3 Die Personalkosten Bei vielen Betrieben betragen die Personalkosten inzwischen über 35 % des Umsatzes. Sie sind daher ebenfalls sorgfältig zu analysieren. Die Personalkosten betragen 730.491 €, sind gegenüber dem Vorjahr um 45.091 € gestiegen und haben auch prozentual im Verhältnis zum Umsatz von 32,3 auf 33,8 % zugenommen. Zur genaueren Analyse sollten folgende Zahlen ermittelt werden: – die Zahl der vollbeschäftigten Arbeitnehmer (Auszubildende werden als halbe Vollbeschäftigte berechnet, Teilzeitbeschäftigte je nach Anteil); – der Umsatz pro Vollbeschäftigtem: Umsatz gesamt : Zahl der Vollbeschäftigten –

die Personalkosten pro vollbeschäftigtem Arbeitnehmer: Personalkosten : Zahl der vollbeschäftigten Arbeitnehmer

die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes, d. h. der Umsatz pro 1.000 € Personalkosten: (Umsatz gesamt : Personalkosten) × 1.000 Der Beispielbetrieb hat 25 Vollbeschäftigte, darunter 24 Arbeitnehmer. Es ergeben sich folgende Werte:

Zahl der Vollbeschäftigten davon Arbeitnehmer Umsatz pro Vollbeschäftigtem in € Personalkosten pro Arbeitnehmer in € Umsatz pro . € Personalkosten in €

Berichtsjahr

Vorjahr

Betriebsvergleich

  . . .

  . . .

 , . . .

Es sind deutliche Veränderungen zu sehen. Die Personalkosten pro Arbeitnehmer haben zu-, der Umsatz pro Vollbeschäftigtem sowie pro 1.000 € Personalkosten haben abgenommen. Auch gegenüber dem Betriebsvergleich liegt der Umsatz pro Mitarbeiter niedriger.

378

Karl Heinz Hänssler

Ein wesentlicher Grund für den Rückgang bei der Kennzahl Umsatz/Mitarbeiter ist die Erhöhung der Mitarbeiterzahl bei einem nur geringen Umsatzwachstum, das durch die Rückgänge bei den Beherbergungsumsätzen verursacht wird. Hoch sind auch die Personalkosten pro Arbeitnehmer, dies hat Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit (Umsatz pro 1.000 € Personalkosten), die deutlich schlechter ist als im Betriebsvergleich. Eine ergänzende klassische Kennzahl ist die Relation „Mitarbeiter pro Zimmer“ bzw. pro Bett. Sie berechnet sich wie folgt: Zahl der Vollbeschäftigten : Zahl der Zimmer oder Zahl der Vollbeschäftigten : Zahl der Betten Die Werte sind bei den Zimmern von 0,48 auf 0,5, bei den Betten von 0,24 auf 0,25 gestiegen. Die Höhe der Kennzahl ist bei verschiedenen Hotels sehr unterschiedlich und von Einflussgrößen wie dem Betriebstyp nach – der Kategorie (Luxushotel, Comforthotel …), – dem Angebot an Sonstigen Leistungen, – dem gastronomischen Angebot (Art und Zahl der Restaurants, Bankette), – der Auslastung, – der Umsatzstruktur, aber auch von – dem Umfang des Outsourcings, – der Produktivität der Mitarbeiter, – der organisatorischen Gestaltung des Betriebes und deren Effizienz abhängig. So zeigt der Vergleich unterschiedlicher Hotels in Deutschland eine Bandbreite von 0,2 bis 2 Mitarbeiter pro Zimmer, teilweise werden die Werte sogar noch überbzw. unterschritten (vgl. dazu auch die Daten von Stauß 2015, S. 2 f., AHGZ). Verglichen werden können daher nur Betriebe mit einer weitgehend ähnlichen Angebotsstruktur. Fidlschuster (Fidlschuster; Fidlschuster Hrsg. 2013, S. 48/49) berechnen bei der Stadthotellerie bei Low Budget Hotels kleiner als 0,1 Mitarbeiter/ Zimmer, Economy/Budget (2 – 3 Sterne) 0,1, Mid Market (3 – 4 Sterne) 0,3 – 0,4, First Class 0,4– 0,6, First Class (4– 5 Sterne) 0,5 – 0,6, Deluxe 0,8 – 1,4 Mitarbeiter/Zimmer.

2.3.4 Der Betriebs- und Verwaltungsaufwand Der Betriebs- und Verwaltungsaufwand bei unserem Beispielbetrieb beträgt 440.888 € oder 20,4 % vom Umsatz und ist prozentual gegenüber dem Vorjahr geringfügig zurückgegangen. Er liegt gegenüber dem Betriebsvergleich (22,1 %) niedriger.

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

379

Zur genaueren Analyse sollten die einzelnen Kostenarten regelmäßig überprüft werden. Diese sind insbesondere die Energie- und Verwaltungskosten, die Betriebskosten sowie Steuern, Gebühren, Beiträge und Versicherungen. Zu diesen Kostenarten gehören im Einzelnen: – Energiekosten: Kosten für Strom, Gas, Wasser, Heizöl. – Verwaltungskosten: Rechts- und Beratungskosten, Bürobedarf, Post- und Telefonkosten, Werbung. – Steuern, Gebühren, Beiträge, Versicherungen: Gewerbesteuer, Grundsteuer, Verbandsbeitrag, IHK-Beitrag, Haftpflichtversicherung. Generell ist der Betriebs- und Verwaltungsaufwand im Beherbergungsbereich höher als in der Gastronomie.

2.4 Die Analyse des Betriebsergebnisses II und der anlagebedingten Kosten Das Betriebsergebnis II ergibt sich als Differenz zwischen dem Betriebsergebnis I und den anlagebedingten Kosten. Berichtsjahr €

%

Vorjahr €

%

Betriebsvergleich €

%

..



..



..



….. Umsatz gesamt ….. ….. ….. Betriebsergebnis I

.

,

.

,

.

,

Abschreibungen Fremdkapitalzinsen Instandhaltung

. . .

, , ,

. . .

, , ,

. . .

, , ,

Betriebsergebnis II

.

,

.

,

.

,

Kalk. Unternehmerlohn Zinsen Eigenkapital

. .

. .

Kalkulatorischer Gewinn

.

.

Das Betriebsergebnis II ist von 230.563 € auf 196.844 € zurückgegangen. Die Beurteilung erfolgt in erster Linie über die Umsatzrentabilität. Diese berechnet sich nach der Formel (Betriebsergebnis II : Umsatz) × 100 in %

380

Karl Heinz Hänssler

Sie beträgt im laufenden Jahr 9,1 % und ist um 1,8 Prozentpunkte zurückgegangen. Im Betriebsvergleich beträgt sie 15,9 %. Zu beachten ist, dass der kalkulatorische Unternehmerlohn und die Eigenkapitalverzinsung nicht berücksichtigt sind. Es ist daher dringend abzuklären, woher die geringere Rentabilität kommt. Bereits das Betriebsergebnis I liegt gegenüber dem Betriebsvergleich um 4,4 Prozentpunkte, schlechter, dies ist eine wesentliche Ursache. Die Differenz ist auf die anlagebedingten Kosten zurückzuführen.. Diese betragen 495.000 €, das sind 22,9 % vom Umsatz. Sie sind gegenüber dem Vorjahr anteilsmäßig leicht zurückgegangen und etwas höher als beim Betriebsvergleich (20,5 %). Die Höhe und Struktur der anlagenbedingten Kosten wird weitgehend bei der Erstellung des Hotels festgelegt, muss aber dennoch regelmäßig überprüft und soweit möglich optimiert werden. Sie hängt von der Investitionsssume, von den Eigentumsverhältnissen des Hotels (Eigentümer- oder Pachtbetrieb), vom Alter und Zeitpunkt des Erwerbs sowie daraus resultierenden baulichen Maßnahmen und der Finanzierung ab. Bei Eigentumsbetrieben fallen üblicherweise höhere Abschreibungen, Zinsen und Instandhaltungsaufwendungen an. Bei Pachtbetrieben sind diese Positionen geringer (Instandhaltungen je nach Vereinbarung im Pachtvertrag), dafür wird Pacht entrichtet. Da es sich bei dem dargestellten Beispiel um einen Eigentümerbetrieb handelt und auch keine zusätzlichen Anlagen angemietet wurden, sind keine Pachten angefallen (vgl. zum Thema Pacht Teil VI Kapitel 2 sowie 3). Bei älteren Betrieben können höhere Instandhaltungsaufwendungen erwartet werden, befinden sich diese schon länger im Eigentum sind möglicherweise aufgrund früherer niedrigerer Anschaffungskosten die Abschreibungen, aufgrund bereits getilgter Darlehen die Fremdkapitalzinsen geringer. Ursachen für die Höhe der Zinsen sind das Volumen der Fremdfinanzierung und die Zinssätze. Diese müssen weiter überprüft werden. Bei unserem Beispielbetrieb handelt es sich um ein vor acht Jahren mit hohem Fremdkapital und höheren Zinsen erbautes Hotel. Überprüft werden muss, ob es möglich ist, durch Umfinanzierung die Höhe der Kosten zu senken.

2.5 Exkurs: Der Cashflow Der Cashflow entstammt einer finanzwirtschaftlichen Betrachtungsweise, wird jedoch auch als Indikator für die Ertragskraft gesehen. Er berechnet sich

2 Die Analyse der Betriebsergebnisrechnung – Umsätze und Kosten in der Hotellerie

381

Gewinn + Abschreibungen = Cashflow I +/– Veränderungen der (langfristigen) Rückstellungen = Cashflow II

Bei einer finanzwirtschaftlichen Betrachtung geht es um betriebliche Finanzprozesse, beispielsweise betriebliche Zahlungsströme und Bestände an liquiden Mitteln. Im Zusammenhang mit der Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung liegen einer Cashflow-Betrachtung folgende Überlegungen zugrunde: Über die Umsatzprozesse entstehen dem Unternehmen Einnahmen. Diesen stehen jedoch ausgabenwirksame Aufwendungen gegenüber. Die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben ist der finanzwirtschaftliche Überschuss, der sich vom Überschuss der Gewinn- und Verlustrechnung (ertragswirtschaftlicher Überschuss) unterscheidet: Nicht alle in der Gewinn- und Verlustrechnung gebuchten Erträge und Aufwendungen führen zu Einnahmen bzw. Ausgaben: Abschreibungen beispielsweise sind Aufwendungen, die wohl in der Gewinn- und Verlustrechnung gebucht werden, die jedoch nicht zu Ausgaben (Mittelabflüsse, Zunahme der Verbindlichkeiten) führen. Beispiel: Kauf eines PKW am 2. 1. 2015, 50.000 € Anschaffungskosten, Abschreibung 20 % (linear auf 5 Jahre), Zahlung bar. Es ergibt sich:

 

Ausgabe

Aufwand

. € –

( % Afa) . € . €

Im Jahre 2016 stehen wohl 10.000 € Aufwendungen (Abschreibungen) in der Gewinnund Verlustrechnung, eine Ausgabe findet jedoch nicht statt. Die Aufwendungen müssen daher dahingehend überprüft werden, ob sie von ihrem Charakter her im jeweiligen Jahr zu Ausgaben führen oder nicht. Aufwendungen, die nicht zu Ausgaben führen, sind insbesondere die Abschreibungen und die Einstellungen in die Rückstellungen. Beim Cashflow werden dem Gewinn diese Aufwendungen hinzugezählt. Er beschreibt, welche finanziellen Mittel über die betrieblichen Umsatzprozesse erwirtschaftet wurden und die – unter Berücksichtigung der Gewinnausschüttung – für die Tilgung von Verbindlichkeiten, neue Investitionen usw. zur Verfügung stehen. Es bestehen enge Parallelen zu den Finanzierungsformen Selbstfinanzierung (Finanzierung aus Gewinnen) und Finanzierung aus Abschreibungen bzw. Rückstellungen.

382

Karl Heinz Hänssler

Der Cashflow I beträgt bei unserem Betrieb 416.844 € (196.844 € Betriebsergebnis II/Gewinn + 220.000 € Abschreibungen), er hat im Vorjahr 451.563 € betragen, ist also gefallen. Diese Mittel, abzüglich der ausgeschütteten Gewinne, stehen zur Tilgung bzw. für neue Investitionen zur Verfügung. Die Einstellungen in die Rückstellungen sind in den einzelnen Aufwandspositionen enthalten. Zu einer genauen Analyse müssten diese nochmals betrachtet werden.

2.6 Zusammenfassung Um eine sinnvolle Analyse der Betriebsergebnisrechnung in einem Hotelbetrieb durchzuführen, müssen anfangs die Werte der Finanz- und Geschäftsbuchhaltung abgegrenzt werden. Danach erfolgt die Analyse der Umsätze und der Kosten sowie der Betriebsergebnisse. Für die Analyse werden sowohl absolute Zahlen als auch Kennzahlen verglichen. Eine sinnvolle Analyse ist durch Zeitvergleiche, Betriebsvergleiche und Soll-IstVergleiche möglich. Durch die Analyse soll der Hotelier Informationen über ertragswirtschaftliche Stärken und Schwächen seiner Unternehmung bekommen, um entsprechende Maßnahmen ergreifen zu können. Bei den Analysen in diesem Kapitel wurde die Unternehmung als Ganzes betrachtet – allerdings mit einer differenzierten Untersuchung der Umsätze. Es ist jedoch noch nicht bekannt, wie wirtschaftlich die einzelnen Abteilungen arbeiten bzw. welchen Beitrag diese zum Gewinn leisten. So ist es denkbar, dass in der Küche zu wenig, in der Beherbergungsabteilung zu viele Mitarbeiter beschäftigt sind. Um Aussagen hierüber treffen zu können, müssen die Kosten den einzelnen Abteilungen zugerechnet werden. Dies geschieht in einer Kostenstellenrechnung, die im folgenden Kapitel dargestellt wird.

Ulrike Scheefer

3 Die Kostenstellenrechnung

Mit der Kostenstellenrechnung soll festgestellt werden, welchen Beitrag einzelne Leistungsbereiche des Hotels zum Betriebsergebnis liefern und wie wirtschaftlich diese arbeiten.Weiterhin sind die Ergebnisse der Kostenstellenrechnung die Grundlage der Kalkulation (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 4, 5 und 6). Dazu wird der Betrieb in einzelne Bereiche (Kostenstellen) aufgeteilt, denen die Umsätze bzw. Erträge und Kosten entsprechend zugerechnet werden. Innerhalb der Kostenstellenrechnung unterscheidet man nach Umfang der Kostenzuordnung zwischen der Vollkosten- und Teilkostenrechnung:

Abbildung .: Systeme der Kostenstellenrechnung Quelle: Eigene Darstellung.

3.1 Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung? Bei der Teilkostenrechnung werden die direkt zurechenbaren Kosten (Stelleneinzelkosten) einer Kostenstelle zugeordnet. Direkt zurechenbar sind dabei die variablen Kosten wie Wareneinsätze Lebensmittel und Getränke, Wäschereikosten der Bett- und Frotteewäsche auf den Zimmern oder Gästeartikel. Weiterhin können die fixen Stelleneinzelkosten zugeordnet werden, deren Höhe zwar unabhängig von der Hotelauslastung ist, die jedoch konkret einer Abteilung zugerechnet werden können. Dazu gehören beispielsweise die Personalkosten der einzelnen Abteilungen oder die Kosten für Ersatzbeschaffung Geschirr und Speisekarten im Restaurant. In der Hotellerie hat sich die Teilkostenrechnung nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry (USALI) durchgesetzt. Dabei handelt es sich um ein standardisiertes Betriebsabrechnungssystem, das international Gültigkeit hat. Bereits Mitte der 1920er Jahre in den USA ins Leben gerufen und seitdem ständig weiterentwickelt, liefert es dem Hotelier Standardentwürfe, wie er seine Erfolgsrechnung, Bilanz, Kapitalflussrechnung usw. aufbauen und aussagefähig gestalten kann. (vgl. Hotel Association of New York City 2014)

384

Ulrike Scheefer

In der Deutschen Bearbeitung des Uniform System of Accounts for Lodging Industry (DEHOGA 2000b)¹ findet jeder Hotelbetrieb unabhängig von seiner Größe ein standardisiertes Schema zum Aufbau einer individuellen Betriebsabrechnung. Dabei wurden die Vorschriften des deutschen Steuer- und Handelsrechts berücksichtigt. Für den Fall, dass sich Betriebe an der aktuellen amerikanischen Fassung des USALI orientieren möchten, sind die im jeweiligen Land gültigen gesetzlichen Regelungen zur Erstellung der Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung zu berücksichtigen. Weiterführende Erläuterungen zum Kontenrahmen und der Gewinn- und Verlustrechnung nach USALI erfolgen im nachfolgenden Kapitel 3.2. Bei der Vollkostenrechnung werden sämtliche Kosten – d. h. variable, fixe, Einzel- und Gemeinkosten – den einzelnen Kostenstellen zugerechnet. Die Zuordnung kann bereits bei der Buchung der Rechnung vorgenommen werden. Kosten, die aufgrund der Buchungsbelege nicht unmittelbar zuordenbar sind, können durch besondere Erfassung oder mit Hilfe festgelegter Schlüssel verteilt werden. Beispielsweise können zur Registrierung des Energieverbrauchs einzelne Zähler auf der Etage, in der Küche und im Restaurant installiert werden. Oder die Hotelpacht kann im Verhältnis zu den Nutzflächen der einzelnen Abteilungen umgelegt werden, die Telefonkosten mit Hilfe der Abrechnungen der Einzelapparate. In wenigen zusätzlichen Arbeitsschritten kann somit aus der Teilkostenrechnung eine Vollkostenrechnung erfolgen. Ein Beispiel einer weiterführenden Vollkostenrechnung ist in Kapitel 3.3 dargestellt.

3.2 Das Uniform System of Accounts for Lodging Industry 3.2.1 Abgrenzung USALI zum Sonderkontenrahmen 70 (SKR 70) Während die Betriebsabrechnung nach dem USALI in der Ketten- und Großhotellerie bereits weit verbreitet ist, findet in der mittelständischen Hotellerie vorrangig der Sonderkontenrahmen 70, 03 oder 04 (kurz = SKR 70, 03 oder 04) Verwendung². Dies betrifft vor allem Betriebe, die ihre Buchhaltung an einen Steuerberater outsourcen. Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Kontierungsformen, liegt darin, dass nach dem SKR (70, 04 oder 03) – im Gegensatz zum USALI – keine abteilungsbezogene Ergebnisrechnung, das heißt keine Kostenstellenrechnung, stattfindet, sondern Umsätze und Aufwendungen für den gesamten Hotelbetrieb gebucht werden. Weiterhin werden nach dem SKR die Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen nach Betriebsergebnis 1 in Abzug gebracht, während sie beim USALI bereits davor berück-

 Diese bezieht sich auf die . Auflage des durch den Hotel Association of New York herausgegebenen USALI.  Insbesondere Steuerberatungsgesellschaften verwenden verstärkt die Sonderkontenrahmen  und . Hier hat gerade in den letzten Jahren eine Weiterentwicklung des Kontenrahmens stattgefunden.

3 Die Kostenstellenrechnung

385

sichtigt wurden. Die Besonderheiten beider Abrechnungssysteme seien in Abbildung 3.2 beispielhaft für den Sonderkontenrahmen SKR 70 dargestellt:

Abbildung .: Gegenüberstellung Sonderkontenrahmen  (SKR ) und USALI Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an von Freyberg , S. .

3.2.2 Darstellung Schwerpunkt des Uniform System of Accounts for Lodging Industry ist die Erfolgsrechnung. Die Besonderheit dieser Erfolgsrechnung liegt in der Strukturierung der Hotelfunktionsbereiche sowie in der Buchung von Einzel- und Gemeinkosten. Das USALI ist nach den Verantwortungsbereichen (Abteilungen) des Hotels gegliedert. Dabei wird zwischen folgenden Abteilungen unterschieden:

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– –

Ulrike Scheefer

Die operativen Abteilungen, auch Leistungsstellen genannt,³ die ertragswirksame Leistungen erbringen. Die Serviceabteilungen, auch Kostenstellen genannt, die bereichsübergreifende Aufwendungen verursachen, die nicht konkret einzelnen operativen Abteilungen zugeordnet werden können.

Die Einzelkosten werden den Leistungsstellen direkt zugerechnet. Dabei sollen lediglich die Kosten auf die Leistungsstellen gebucht werden, die direkt, d. h. ohne Umlage oder aufwendige Abrechnungsarbeiten, zugeordnet werden können. Die Gemeinkosten dagegen werden nicht auf die operativen Bereiche zugerechnet. Weiterhin beinhaltet das USALI einen Kontenrahmen, der festlegt, welche Ertragsund Kostenarten unter welche Kosten- bzw. Leistungsstelle summiert werden sollen. Der Kontenrahmen ist ein Organisations- und Gliederungsplan für das gesamte Rechnungswesen, der die Besonderheiten einer bestimmten Branche berücksichtigt. Er liefert den „Rahmen“ bei der Erstellung des betriebsindividuellen Kontenplans. Die Vereinheitlichung der Kontenpläne ermöglicht die Vergleichbarkeit einzelner Betriebe innerhalb ihrer Branche. Das USALI sieht eine sehr detaillierte Aufteilung der Kosten vor. Das in Abbildung 3.3 dargestellte Abrechnungsschema verdeutlicht die Systematik einer vereinfachten Version der Erfolgsrechnung nach dem USALI.

 Zur besseren Unterscheidung der operativen und nicht-operativen Kostenstellen werden die operativen nachfolgend ausschließlich als Leistungsstellen bezeichnet.

3 Die Kostenstellenrechnung

Leistungen

Erträge Wareneinsatz

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PersonalSonstige Ergebnis aufwendungen⁴ Aufwendungen

Beherbergung Gastronomie Sonstige operative Abteilungen⁵

– – –

– – –

– – –

– – –

– – –

Summe operative Abteilungen

–

–

–

–

–

Verwaltung/Allgemeines Marketing Informations-/Telekom.-Technik Reparatur/Instandhaltung Energie + Wasser

– –

– –

– –

– –

– –

– –

Summe Serviceabteilungen (Gemeinkosten)

–

–

–

–

–

– –

– –

Betriebsergebnis I Pacht/Miete/Leasing Betriebs- + Objektsteuern, Versicherungen⁶ EBITDA ⁷ Zinsen Abschreibungen Betriebsergebnis II vor Steuern Abbildung .: Systematik der Erfolgsrechnung nach dem Uniform Systems of Accounts for Lodging Industry Quelle: in Anlehnung an Hotel Association of New York , S. .

Um die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Abteilungen besser untersuchen zu können, empfiehlt es sich, ergänzend zu der in Abbildung 3.3 aufgezeigten Gesamtbetriebsabrechnung Detailberichte je Abteilung zu erstellen. Folgende Abteilungen sind in den Leistungsstellen zusammengefasst (Beispiele):

 Da das USALI auch als Buchhaltungssystem zu sehen ist, wird in der angegebenen Schrift (Dehoga b) von Aufwendungen gesprochen. In diesem Kapitel wird das System jedoch in erster Linie in seiner Funktion als Kostenstellenrechnung dargestellt, so dass im folgenden der Begriff Kosten verwendet werden soll.  Z.B. Spa, Fitness, Telekommunikation.  In der deutschen Rechnungslegung werden häufig die Gebäudeversicherungen unter betrieblichen Kosten verbucht. Entsprechend des Verwendungszwecks sind es jedoch gebäudespezifische Aufwendungen und werden in dieser Abbildung unterhalb des Betriebsergebnis  ausgewiesen.  EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation And Amortization.

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Ulrike Scheefer

– Beherbergung: → Rezeption, Housekeeping, Reservierung – Speisen und → Restaurants, Bankettabteilung, Bar, Küche, Spülküche, GeGetränke: tränkebüffet, Zimmerservice – Sonstige operative → Spa-Bereich; Shops, Telekommunikation, Animation Abteilungen Wie viele einzelne sonstige Leistungsstellen eingerichtet werden, hängt letztendlich von der Größe und vom Leistungsangebot des Hotels ab. Das USALI definiert weiterhin die Zuordnung der Erträge und Kosten auf die einzelnen Leistungs- und Kostenstellen. Nachfolgend ist dazu ein Auszug relevanter Ertrags- und Kostenpositionen aufgelistet:

Beherbergung (Rooms) Beispiele der Ertrags- und Kostenpositionen Erträge Umsätze Übernachtung Personalkosten Lohn- und sonstige Personalkosten der Leistungsstelle Sonstige Kosten Kosten für Fernsehen und Pay-TV, Provisionen für Reisebüros, Kosten Reservierungssysteme, Gästeaufmerksamkeiten (z. B. Obstkorb, Blumen), Fremdleistungen (z. B. Reinigungsfirma), Wäscherei- und Reinigungskosten, Ersatzbeschaffung für Geschirr, Gläser, Besteck und Wäsche der Etage, Betrieblicher Bedarf (z. B. Gästeartikel, Reinigungsmittel, Bürobedarf der Etage und Rezeption), Personalschulungen, Berufskleidung

Speisen und Getränke (Food and Beverage) Erträge

Umsätze Speisen und Getränke der Bereiche Restaurant, Bankett, Zimmerservice, Bar, Minibar, Frühstück; Vermietung Tagungsräume und -technik. Warenkosten für die Zubereitung aller Speisen und Getränke (ohne Mitarbeiterverpflegung). Personalkosten Lohn- und sonstige Personalkosten der Leistungsstelle Sonstige Kosten Ersatzbeschaffung Geschirr, Gläser, Besteck, Tisch- und sonstige Wäsche, Fremdleistungen (z. B. Reinigungsfirma), Wäschereinigungskosten, Lizenzen (z. B. GEMA), Aufwendungen Bankett (z. B. Anmietung Tagungstechnik), Kosten für Unterhaltung, Betrieblicher Bedarf (z. B. Reinigungsbedarf, Speisekarten, Bürobedarf, Küchenutensilien), Personalschulungen, Berufskleidung.

Sonstige operative Abteilungen (Other Operated Departments), z. B. SPA Erträge Warenkosten

Umsätze aus Anwendungen (Massagen, kosmetische Anwendungen), Verkauf von Kosmetischen Produkten, Warenkosten kosmetischer Produkte

3 Die Kostenstellenrechnung

389

Lohn- und sonstige Personalkosten der SPA-Mitarbeiter (SPA-Manager, SPA-Empfang, Masseure, Kosmetiker, Bademeister, Reinigungskräfte etc.) Sonstige Kosten Reinigungs- und sonstige Betriebsmittel, Ersatz Uniformen, Wäschereinigung Personalkosten

Durch Abzug der Kosten von den Erträgen der Leistungsstellen ergibt sich der Deckungsbeitrag der jeweiligen Abteilung. Die Summe der Deckungsbeiträge aller Leistungsstellen ergibt dann den Gesamt-Deckungsbeitrag des operativen Bereiches. Im nächsten Schritt werden die Kostenstellen (Serviceabteilungen) betrachtet. Diese können wie folgt gegliedert sein: – Verwaltung und Allgemeines:

→ Direktion, Buchhaltung, Controlling, Personalabteilung, Einkauf – Marketing und Sales: → Verkauf, Marketing, Public Relations – Reparatur und Instandhaltung: → Technik, Hausmeister, Handwerker, Gärtner – Informations- und Telekommunikations-Technik

Je nach Größe des Hauses entsprechen diese Kostenstellen auch den abgegrenzten Verantwortungsbereichen (Abteilungen). Durch die Zuordnung der direkten Kosten zu den Kostenstellen können auch diese Abteilungen in Bezug auf ihr sparsames Wirtschaften beurteilt werden. Folgende Kosten werden den einzelnen Kostenstellen zugerechnet:

Verwaltung und Allgemeines (Administrative and General) Personalkosten Lohn- und sonstige Personalkosten der Kostenstelle. Sonstige Kosten Kontoführungsgebühren, Ersatzbeschaffung für Kommunikationsgeräte, Kreditkartenprovisionen, Mitgliedsbeiträge, Porto der Abteilungen, Honorare (z. B. Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer), Bürobedarf, Telekommunikationskosten der Verwaltungsabteilungen, Personalschulung

Sales und Marketing Personalkosten Lohn- und sonstige Personalkosten der Kostenstelle. Sonstige Kosten Kostenlose Gästeaufmerksamkeiten, Bewirtung von Kunden und Gästen, Prospektmaterial, Anzeigen in Medien (z. B. Radio, Fernsehen, Zeitschriften, Zeitungen, Hotelverzeichnisse, Internet), Messebesuche, Kosten Werbe- und PR-Agenturen, Reisekosten der Marketing-Mitarbeiter, Werbebriefe, Gästepromotion, Bürobedarf und Telekommunikationskosten, Schulung.

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Reparatur und Instandhaltung (Property Operations and Maintenance) Personalkosten Lohn- und sonstige Personalkosten der Kostenstelle. Sonstige Kosten Baumaterial, Wartungs- und Instandhaltungskosten für Geräte und Einrichtungen (auch Wartungs- und Serviceverträge), Werkzeuge, technische Hilfs- und Betriebsstoffe, Leuchtmittel, Müllentsorgung, Fahrzeuginstandhaltung, Telekommunikationskosten, Personalschulungen und Berufskleidung der Abteilungen Reparatur und Instandhaltung.

Informations- und Telekommunikationstechnik (Information and Telecommunication Systems) Personalkosten Lohn- und sonstige Personalkosten der Kostenstelle. Sonstige Kosten Software-Lizenzen, Wartungsverträge IT-Hardware, Telefongebühren (Mobil, Festnetz), Internet Service, Entertainment, IT-Schulungen

Energie und Wasser (Utilities) Sonstige Kosten

Strom, Gas, Heizöl, Fernwärme, Wasser, Abwasser

Nach Abzug der Kosten der Kostenstellen vom Deckungsbeitrag der Leistungsstellen erhält man das Betriebsergebnis I. Erst danach werden die anlagebedingten Kosten abgezogen. Die direkte Kostenzuordnung auf die Leistungs- und Kostenstellen gemäß dem USALI setzt voraus, dass der Kontenplan entsprechend angepasst wird. Beispiel: Das Konto „Personalkosten“ muss in Einzelkonten für die Leistungsabteilungen (Beherbergungsbereich, Gastronomiebereich) sowie die sonstigen Abteilungen (Verwaltung, Marketing) untergliedert werden. Abbildung 3.4 zeigt ein Beispiel der Erfolgsrechnung nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry. Um Vergleiche mit dem Budget, dem Vorjahr und einem Betriebsvergleich vornehmen zu können, erfolgt die Darstellung in Staffelform. Wie in diesem Beispiel dargestellt, wurde im Beherbergungsbereich aus dem operativen Geschäft ein Deckungsbeitrag von rund 1.300 T€, im Food & Beverage Bereich von rund 240 T€ erwirtschaftet. Daraus könnte man schließen, dass der Gastronomiebereich weniger erfolgreich war als der Beherbergungsbereich. Diese Interpretation ist jedoch irreführend und verdeutlicht die Schwachstellen des USALI.

3 Die Kostenstellenrechnung

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Abbildung 3.4: Beispiel einer Erfolgsrechnung nach dem Uniform System of Accounts for Lodging Industry Quelle: Eigene Darstellung¸ Benchmarks Hotellerie und Gastronomie Betriebsvergleich 2014 (Gerhard; Rahmann 2014, S. 34 f), Vergleichswerte aus 2013.

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3.2.3 Vor- und Nachteile Das Uniform System of Accounts for Lodging Industry birgt die Gefahr in sich, dass der Hotelier die Wirtschaftlichkeit der einzelnen operativen Abteilungen alleine durch Überprüfung des Deckungsbeitrages beurteilt, ohne die Kosten der Serviceabteilungen und die anlagebedingten Kosten zu berücksichtigen. Wohl bringt der Beherbergungsbereich – wie auch in der Beispielrechnung ersichtlich – einen erheblich höheren Deckungsbeitrag als der Gastronomiebereich, er nimmt jedoch auch größere Teile der Anlagen und damit des gebundenen Kapitals in Anspruch.Weiterhin benötigt der Logisbereich meist einen höheren Reparatur- und Instandhaltungsaufwand und verursacht im Zimmertrakt höhere Energiekosten als im Restaurant. Die Marketingaktivitäten für das Restaurant werden meist in der Region durchgeführt, während für Übernachtungen überregional, oft sogar international geworben wird. Die Betriebsabrechnung nach dem USALI sieht jedoch keine über den Deckungsbeitrag hinausgehende Kostenaufschlüsselung vor. Dies erschwert das Feststellen von Schwachstellen erheblich, da der Entstehungsort bestimmter Kosten nicht ersichtlich ist. Insofern ist es sinnvoll, in einer ergänzenden Rechnung den Leistungsstellen die Gemeinkosten zuzurechnen. Dies kann ohne größeren Zeitaufwand geschehen. Die weitergehenden Zurechnungen sind eine wesentliche Voraussetzung für die Kalkulation und die Ermittlung des Gewinns/Verlustes der einzelnen Bereiche. Der wesentlicher Vorteil bei der Anwendung des USALI ist, dass es mit geringem Zeitaufwand die – wenn auch eingeschränkte – Beurteilung ermöglicht, wie effizient die einzelnen Abteilungen des Hotels arbeiten. Es eignet sich für alle Betriebstypen und -größen. Durch das einheitliche Schema erhält der Hotelier eine Hilfestellung zum Aufbau der Erfolgsrechnung. Das USALI ist international einheitlich und eignet sich daher insbesondere für international tätige Hotelketten. Durch das standardisierte Schema sind die Daten innerhalb eines Betriebsvergleiches vergleichbarer und damit noch aussagekräftiger Für das interne Rechnungswesen empfiehlt es sich, die Berichterstattung nach dem USALI um Vergleichswerte zu ergänzen. Dabei steigt die Aussagekraft, wenn die Erträge und Aufwendungen einer Periode mit den budgetierten Zahlen dieses Zeitraumes sowie mit dem gleichen Vorjahreszeitraum verglichen werden. Insbesondere bei unterschiedlichen Geschäftsverläufen der einzelnen Perioden kann die zusätzliche Ermittlung von Verhältniszahlen bzw. Kennzahlen wie beispielsweise zwischen Aufwand und Ertrag (z. B. Warenaufwand Speisen im Verhältnis zum Speisenertrag) die Interpretation der Zahlen erleichtern. Darüber hinaus ermöglicht erst die Ermittlung von Kennzahlen den Vergleich mit anderen Hotel- und Restaurantbetrieben. Um die Vergleichbarkeit von Kennzahlen zu gewähren, beinhaltet die aktuelle Version des USALI einen Katalog der in der Hotellerie relevanten Kennzahlen.

3 Die Kostenstellenrechnung

393

3.3 Annäherung einer Vollkostenrechnung auf Basis der Teilkostenrechnung nach USALI Mit wenigen zusätzlichen Arbeitsschritten kann aufbauend auf der Teilkostenrechnung nach USALI eine Vollkostenrechnung erfolgen. Teile der Kosten können unmittelbar zugerechnet werden (beispielsweise die Abschreibungen auf die Zimmereinrichtung), für andere Kosten muss ein geeigneter Umlageschlüssel gefunden werden, der je nach Betrieb variieren kann und somit individuell zu bestimmen ist. Mit Hilfe der Umlageschlüssel werden somit die Gemeinkosten den operativen Abteilungen zugeordnet. Nachfolgende Beispiele zeigen Möglichkeiten einer praktikablen Kostenzurechnung: – Verwaltung:

Einige Betriebskosten können direkt (z. B. Büromaterial) oder mit Hilfe von Zählern (Kopierkosten, Telefonkosten) zugeordnet werde), sonstige Betriebs- und Personalkosten können nach Umsatzanteilen oder Anzahl Mitarbeiter der jeweiligen operativen Abteilung zugeordnet werden. – Sales und Marketing: Konkrete Verkaufsmaßnahmen können direkt den operativen Abteilungen zugeordnet werden. Für sonstige Personalund Betriebskosten eignet sich die Kostenumlage nach Umsatzanteil. – Technik: Renovierungskosten einzelner Hotelbereiche lassen sich durch Aufsplittung der Betriebsmittel und Zeitnachweis des Personals konkret zurechnen. Übergeordnete Maßnahmen (z. B. an Heizung und Klimatechnik) können über einen qmSchlüssel umgelegt werden. – Energie-/ mit Hilfe zusätzlicher Wasser- und Stromzähler (z. B. Etage, Wasserkosten: Küche, Schwimmbad) – Pacht: nach m2-Nutzfläche, evtl. gewichtet – Abschreibungen: Die Abschreibungen auf die Betriebs- und Geschäftsausstattung (z. B. Mobiliar, Küchengeräte) können weitgehend der jeweiligen Abteilung (Logis, Gastronomie, Wellness) zugeordnet werden. Die Abschreibung auf das Gebäude kann nach dem beanspruchten Raum (m2 oder m3, evtl. gewichtet) zugerechnet werden. – Zinsen: nach dem in den einzelnen Bereichen gebundenen Kapital Abbildung 3.5 stellt ein vereinfachtes Beispiel für eine weiterführende Vollkostenrechnung dar. Danach würde der Logisbereich als alleinige profitable Abteilung hervorgehen, hingegen weisen die Gastronomie und der SPA-Bereich negative Ergebnisse aus. Diese

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Interpretation verdeutlicht eine Schwachstelle, die ebenso bei der Vollkostenrechnung auftritt: – Die Umlageschlüssel werden m. E. willkürlich gewählt und können somit das Ergebnis beeinflussen. – Zudem ist der Hotelbetrieb ganzheitlich zu betrachten, denn zu einer zufriedenstellende Belegung und Zimmerrate tragen auch die gastronomischen und sonstige Zusatzangeboten bei, auch wenn diese möglicherweise einen geringeren oder sogar negative Profit erwirtschaften. Daher sind bei der Auswertung einer Vollkostenrechnung ebenso weitere Tatbestände zu beachten.

3 Die Kostenstellenrechnung

Abbildung 3.5: Beispiel einer weiterführenden Vollkostenrechnung aufbauend auf einer Teilkostenrechnung nach dem USALI Quelle: Eigene Darstellung.

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Karl Heinz Hänssler

4 Kalkulation und Preisfindung (Einführung)

Die Festlegung der Preise ist eine der wichtigsten Entscheidungen des Hoteliers. Zu hohe Preise bewirken möglicherweise eine zu niedrige Nachfrage, zu niedrige Preise, dass die Kosten nicht gedeckt werden. Ein Hilfsmittel bei der Preisfindung ist die Kalkulation. Aufgabe der Kalkulation ist die Zurechnung der Kosten auf die Leistungen und die Ermittlung der Selbstkosten. Unterschieden wird zwischen der Vor- und der Nachkalkulation. Für die Vorkalkulation müssen die in der zukünftigen Periode zu erwartenden Kosten geplant werden. Sie dient als Grundlage zur Festlegung der Preise. Als weitere Preiseinflussgrößen sind die Preisansprüche der Nachfrager sowie die Angebote der Konkurrenz zu berücksichtigen (vgl. dazu ausführlich Teil IV, Kapitel 4). Die Preisfindung kann also kostenorientiert, nachfrageorientiert oder konkurrenzorientiert erfolgen, wobei die letzten beiden marktorientierten Verfahren in den vergangen Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen haben. Auch in der Hotellerie zu Recht, da aufgrund von Marktgegebenheiten – beispielsweise den saisonalen und wöchentlichen Nachfrageschwankungen – eine differenzierte, am Preisverhalten der Konkurrenz und den Preisansprüchen der Gäste orientierte Preisfestlegung dringend notwendig ist. So sind Urlauber in der Hochsaison bereit, höhere Preise zu akzeptieren, andererseits werden außerhalb der Saison Preisnachlässe erwartet, insbesondere weil Hotelleistungen in konkurrierenden Feriengebieten anderer Länder zu dieser Zeit sehr günstig angeboten werden. Stadthotels können zu Messezeiten Höchstpreise verlangen, an Wochenenden oder in den Sommermonaten ihre Zimmer häufig nur zu günstigeren Preisen verkaufen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Hotels auf diese Marktgegebenheiten reagieren. Dennoch ist die Ermittlung der Selbstkosten der angebotenen Leistungen – einer Übernachtung oder Zimmerbelegung, einer Speise, eines Getränkes – der erste Schritt zu einer sinnvollen Preisgestaltung. Mit Hilfe der Kalkulation wird im Beherbergungsbereich der notwendige, durchschnittliche Übernachtungs- oder Zimmerpreis ermittelt. Dies ist der Preis, bei dem auf der Grundlage der geplanten Kosten und Auslastung die Selbstkosten gedeckt werden und der angestrebte Gewinn erreicht wird. Hierzu stehen mehrere Verfahren zur Verfügung. Von diesem Preis ausgehend kann unter Berücksichtigung der Marktgegebenheiten ein differenziertes Preissystem – für unterschiedliche Zimmergrößen und -kategorien, – nach Nachfragezeiten, – nach Gästegruppen und Umsätzen, – nach sonstigen Kriterien (z. B. Aufenthaltsdauer, Buchungszeitpunkt)

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festgelegt werden. Wichtig ist, dass der sich aus diesem Preismix ergebende durchschnittlich erzielte Übernachtungs- bzw. Zimmerpreis dem kalkulierten notwendigen Preis entspricht. Wie dabei vorzugehen ist, wird in den folgenden Kapiteln aufgezeigt. Mit der Nachkalkulation wird dann am Ende der Abrechnungsperiode festgestellt, wie viel die Leistungen tatsächlich gekostet haben. Die Nachkalkulation erfolgt auf der Basis der Istkosten, d. h. der tatsächlich angefallenen Kosten. Die dabei ermittelten Selbstkosten können mit den realisierten Preisen verglichen werden, beispielsweise dem erreichten durchschnittlichen Zimmer- bzw. Übernachtungspreis. Außerdem können die Selbstkosten auf der Basis der Istkosten auch als Grundlage für die Vorkalkulation dienen, allerdings müssen zu erwartende Kostenänderungen oder auch Veränderungen der Auslastung berücksichtigt werden. Bei der Ermittlung der Kosten der einzelnen Leistungen in einem Hotelbetrieb ist zu berücksichtigen, dass diese nicht nur von den Gesamtkosten, sondern zu einem wesentlichen Teil von den Absatzzahlen abhängen, im Beherbergungsbereich beispielsweise von der Zahl der Übernachtungen. Der überwiegende Teil der Kosten entsteht nicht unmittelbar dadurch, dass einzelne Leistungen verkauft werden, sondern weil eine Betriebsbereitschaft erstellt wird. Je nachdem, wie viele Leistungen tatsächlich nachgefragt werden, d. h. auf wie viele Übernachtungen diese Kosten verteilt werden können, verändern sich die Selbstkosten. Dieser Zusammenhang hat für die Kalkulation wesentliche Bedeutung und soll daher im Folgenden genauer dargestellt werden. Die Kosten von Hotelbetrieben lassen sich in drei Gruppen untergliedern: die Kapazitätskosten, die Kosten der Leistungsbereitschaft und die beschäftigungsabhängigen Kosten (vgl. dazu auch Kapitel 8 in diesem Teil). Die Kapazitätskosten oder Kosten der statischen Betriebsbereitschaft werden durch die Anlagen verursacht. Dadurch, dass ein Hotelgebäude erstellt und die notwendige Betriebs- und Geschäftsausstattung beschafft wird, entstehen Kosten: Abschreibungen, Zinsen, evtl. Pacht, Instandhaltungsaufwendungen, Grundsteuer. Diese Kosten sind zeitabhängig und nicht von den tatsächlichen Übernachtungen abhängig. Beispiel Für den Bau eines Hotels mit 50 Zimmern wird ein Kredit von 4,0 Mio. € bei 5 % Zinsen aufgenommen. Die Zinskosten betragen unabhängig von der Belegung, d. h. ob 10.000 oder 20.000 Übernachtungen verkauft werden, 200.000 € pro Jahr. Graphisch lässt sich dieser Zusammenhang bei 365 Öffnungstagen wie folgt darstellen:

4 Kalkulation und Preisfindung (Einführung)

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Abbildung .: Kostenverlauf der fixen Kosten (Beispiel Zinsaufwand) Quelle: Eigene Darstellung.

Die Kapazitätskosten sind unabhängig von der Belegung des Hotels und damit absolut fixe Kosten. Um die Betriebsbereitschaft herzustellen, reicht es jedoch nicht, die Anlagen zur Verfügung zu stellen. Die Leistungsbereitschaft entsteht erst, wenn zusätzlich weitere Voraussetzungen geschaffen werden, um Gäste zu versorgen. Personal muss eingestellt werden, Vorräte sind zu beschaffen, die Räume sind entsprechend vorzubereiten (Heizung, Licht). Die hieraus resultierenden Kosten sind die Kosten der Leistungsbereitschaft oder die Kosten der dynamischen Betriebsbereitschaftt. Sie sind teilweise wie die Kapazitätskosten fix, teilweise von der Belegung abhängig. Die von der Belegung abhängigen Kosten verändern sich je nach Auslastung sprungfix. Beispiel: Bei der Planung des Personalbedarfs für den Hausdamenbereich wird die Kapazität eines Zimmermädchens mit 15 gereinigten Zimmern pro Tag angesetzt. Betragen die Kosten pro Arbeitstag 120 €, so ergibt sich unter der Voraussetzung, dass nur Vollarbeitskräfte eingestellt werden, der folgende modellhaft dargestellte Kostenverlauf.

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Abbildung .: Kostenverlauf der sprungfixen Kosten (Beispiel Personalkosten Zimmermädchen) Quelle: Eigene Darstellung.

Bis zu 15 Zimmerbelegungen pro Tag wird ein Zimmermädchen benötigt, die Kosten betragen 120 €. Bei dauerhaft höherer Zimmerbelegung ist ein zweiter Mitarbeiter einzustellen, die Kosten steigen auf 240 € pro Tag usw. Die beschäftigungsabhängigen Kosten entstehen nur, wenn Gäste im Hotel absteigen. Solche Kosten sind im Gastronomiebereich der Wareneinsatz oder die Bedienungskosten, falls diese auf Prozentbasis berechnet werden, im Beherbergungsbereich u. a. der Wasserverbrauch in den Zimmern und Wäschereikosten. Beispiel: In einem Hotel garni Betrieb wird der Wareneinsatz für das Frühstück mit 2,50 € angesetzt. Unter der Voraussetzung, dass alle Zimmer mit zwei Personen belegt sind, ergibt sich gedanklich der in Abbildung 4.3 aufgezeigte Verlauf der Kosten für den Wareneinsatz.

Abbildung .: Kostenverlauf der beschäftigungsabhängigen Kosten (Beispiel Wareneinsatz Frühstück) Quelle: Eigene Darstellung.

4 Kalkulation und Preisfindung (Einführung)

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Je mehr Zimmer belegt sind, desto höher sind die Kosten für den Wareneinsatz. Bei 15 Zimmerbelegungen (30 Mal Frühstück) = 75 €, bei 30 Zimmerbelegungen = 150 €. Die Kosten verlaufen proportional zu den Zimmerbelegungen. Die Untergliederung der Kosten in fixe Kapazitäts- sowie Leistungsbereitschaftskosten und variable beschäftigungsabhängige Kosten hat für Zwecke der Kalkulation und viele andere Entscheidungssituationen hohe praktische Relevanz. Die Aufteilung ist teilweise einfach zu handhaben, teilweise jedoch nur mit unvertretbar hohem Rechen- bzw. Erfassungsaufwand möglich. Sinnvoll ist es daher, Vereinfachungen zu treffen und mit Annäherungswerten zu rechnen. Dies ist, wie bei den folgenden Ausführungen deutlich wird, nicht problematisch, da vom wertmäßigen Volumen her der überwiegende Teil der Kosten gut zugeordnet werden kann.

Karl Heinz Hänssler

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

Für die Kalkulation der Beherbergungsleistungen ist die Divisionskalkulation anzuwenden. Bei der Divisionskalkulation werden die Gesamtkosten durch die Zahl der Leistungen dividiert. Voraussetzung zur Anwendung ist, dass homogene Leistungen erstellt werden, die entweder gleichartig sind oder durch Äquivalenzziffern kostenmäßig vergleichbar gemacht werden können. Dies ist im Beherbergungsbereich der Fall: Leistungen sind eine einzelne Übernachtung oder eine Zimmerbelegung. Die Selbstkosten einer Übernachtung werden dann nach folgender Formel ermittelt: Gesamtkosten : Zahl der Übernachtungen In der Praxis muss jedoch überwiegend differenzierter vorgegangen werden. Folgende unterschiedlichen Aufgabenstellungen für die Kalkulation sind denkbar. Es wird eine – Vor- oder eine Nachkalkulation, – für Betriebe mit (Hotels, Gasthöfe) oder ohne eigene Restaurants (Hotels garni), – mit nur einer oder mit mehreren Zimmerkategorien und Zimmergrößen durchgeführt. Aus Vereinfachungsgründen soll zuerst der Übernachtungspreis für einen Hotel garni Betrieb berechnet werden. Es handelt sich um einen vor fünf Jahren fertig gestellten Betrieb mit 50 Zimmern und 100 Betten.

5.1 Die Berechnung des Übernachtungspreises für einen Hotel garni Betrieb Die Berechnung der Selbstkosten ist bei der Nachkalkulation verhältnismäßig einfach. Die tatsächlichen Übernachtungen sind bekannt, die Gesamtkosten erfasst.

Wareneinsatz Personalkosten Betriebs- u. Verwaltungsaufwand Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/Leasing Kalkulatorische Kosten: Zinsen Eigenkapital Kalk. Unternehmerlohn Gesamt

Euro . . . . . . . . ..

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Die Bettenauslastung hat im Vorjahr 50 % betragen, das sind 18.250 Übernachtungen. Daraus ergeben sich Selbstkosten pro Übernachtung in Höhe von 1.000.750 €: 18.250 ÜN = 54,84 €. Diese Selbstkosten können mit dem durchschnittlich erzielten Übernachtungspreis verglichen werden.Um ein realistisches Bild zu erhalten, ist es wichtig, dass,wie im Beispiel geschehen, kalkulatorische Kosten angesetzt werden (vgl. dazu Kapitel 2.1.1 in diesem Teil). Wenn sich keine größeren Veränderungen der Belegung ergeben, kann bei der Vorkalkulation ebenfalls von diesen Werten ausgegangen werden. Zu berücksichtigen sind jedoch Kostensteigerungen. Für das kommende Jahr wird mit einer Kostensteigerung von 2 % gerechnet. Die erwarteten Selbstkosten betragen 54,84 € + 1,10 € = 55,94 €. Generell ist es allerdings sinnvoll, die Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen und die Kosten differenziert zu planen. Die Planung der Übernachtungen ist als realistische Zielplanung zu sehen, die auf der Basis der Vergangenheitswerte unter Berücksichtigung relevanter Entwicklungen außerhalb des Betriebes sowie betrieblicher Entwicklungen und Maßnahmen erfolgt. Bei der Kalkulation wird auf der Basis der Normalauslastung, d. h. der normalerweise zu erwartenden,von betrieblichen und außerbetrieblichen Schwankungen bereinigten, Auslastung gerechnet. Diese kann zunächst als Durchschnittswert ermittelt werden. Die Bettenauslastung unseres Beispielbetriebes hat in den Vorjahren 47,5 %, 48 %, 49 % und 55 % betragen. Für die Kalkulation könnte mit Durchschnittswert gerechnet werden, dieser beträgt 49,9 %. Es muss jedoch überprüft werden, ob dieser Durchschnittswert der normalerweise zu erwartende Wert ist. Die Überprüfung erfolgt im Vergleich mit der Entwicklung der Belegung am Ort/Region/Land bzw. mit Betrieben ähnlicher Konzeption und Nachfragestruktur.¹ Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Auslastung von Betrieben der Hotellerie in verschiedenen Jahren Schwankungen unterliegt. Einflussgrößen hierauf sind allgemeine politische und wirtschaftliche Entwicklungen, aber auch Nachfrageschwankungen bzw. Veränderungen einzelner Märkte (Geschäftsreiseverkehr, Urlaubstourismus), der Region, dem Standort und dem touristischen Ortstyp (Kurorte, Erholungsorte, sonstige Gemeinden, Großstädte). Es gibt Jahre höherer und niedrigerer Auslastung. Möglicherweis war die Auslastung von 55 % eine einmalige Ausnahme: Am Ort haben große Kongresse bzw. spezielle Veranstaltungen stattgefunden. Dieser Jahreswert sollte nicht berücksichtigt oder zumindest korrigiert werden.

 Quellen hierfür sind Betriebsvergleiche, die Übernachtungsstatistiken aus „Beherbergung im Reiseverkehr“ bzw. den Monatserhebungen Tourismus des Statistischen Bundesamtes und der Landesämter, Erhebungen der örtlichen Tourismusorganisation, Fachzeitschriften, Erfa-Gruppen.

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

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Schließlich sollte die Normalauslastung nicht nur auf der Basis von Vergangenheitswerten festgelegt werden. Vielmehr sind dauerhaft zu erwartende Veränderungen, die das Hotel betreffen – beispielsweise beim Reiseverhalten, Verbesserungen beim Angebot und bei der Kommunikation – zu berücksichtigen. Und es können Ziele gesetzt werden. Der Durchschnittswert der Jahre mit 47,5 %, 48 % und 49 % liegt bei 48,2 %. Ausgehend von dieser Basis wird im Folgenden für das Planjahr mit der Zielsetzung 49 % gerechnet. Mit der auf diese Weise ermittelten Normalauslastung wird bei der Kalkulation gerechnet. Falsch wäre es, die jährlich unterschiedliche IST – Belegung der Preisfindung zu Grunde zu legen und beispielsweise bei einer kurzfristig zurückgehenden Auslastung die Kosten auf die geringere Übernachtungszahl zu verteilen. Bei obigem Beispiel haben die Selbstkosten 54,84 € betragen. Wären die Übernachtungszahlen von 18.250 auf 17.500 zurückgegangen, wären die Selbstkosten pro Übernachtung gestiegen. Es hätten höhere Preise verlangt werden müssen und zwar bei einer offensichtlich schwierigeren Marktsituation – die Übernachtungen gehen ja zurück. Der Betrieb würde sich selber aus dem Markt herauskalkulieren. Er muss auf Gewinnanteile verzichten oder Kostenreduzierung vornehmen. Dies muss hingenommen werden,weil die Preise bei zurückgehender Nachfrage nicht erhöht werden können. Sollten anderseits höhere Übernachtungszahlen erreicht werden, steigt der Gewinn überproportional. In solch guten Jahren müssen die notwendigen Rücklagen gebildet werden, um Jahre schlechter Auslastung wirtschaftlich verkraften zu können (vgl. dazu ausführlich Kapitel 8 dieses Teils). Bei der anschließenden Kostenplanung wird von den Vorjahreswerten ausgegangen, anschließend werden mögliche Kostensteigerungen berücksichtigt. In Kapitel 4 dieses Teils wurde aufgezeigt, dass vom Kostenverlauf her absolut fixe, sprungfixe und variable Kosten zu unterscheiden sind. Bei Betrieben mit geringen Beschäftigungsschwankungen (bei unserem Beispiel zwischen 47,5 % und 49 %) können die Sprünge der Bereitschaftskosten vernachlässigt werden, so dass diese auch als absolut fixe Kosten behandelt werden. Unterschieden werden müssen jedoch die fixen und variablen Kosten. Variable Kosten pro Übernachtung/Zimmerbelegung sind ganz oder teilweise – Wäschekosten, – Kleinutensilien (Seife usw.), – Energiekosten (Wasserverbrauch, Strom, Heizung), – Zimmerreinigungskosten (falls von Reinigungsunternehmen übernommen und pro Zimmer abgerechnet wird), – Verbrauch an Reinigungsmaterial, – der Wareneinsatz für das Frühstück. Einige dieser Kostenarten sind gemischte Kosten, d. h. sie sind teilweise variabel und teilweise fix.

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Beispielsweise gehört der Energieverbrauch (Strom, Heizung, Wasser, Gas) zu den fixen Bereitschaftskosten, weil unabhängig davon, ob und wie viele Gäste kommen, das Hotel beheizt und beleuchtet werden muss. Beschäftigungsabhängig und damit variabel sind diejenigen Teile des Energieverbrauchs, die dadurch entstehen, dass die Zimmer belegt sind. Die genaue Erfassung der variablen Kosten würde, soweit sie überhaupt möglich ist, einen unverhältnismäßig hohen Rechen- und Erfassungsaufwand erfordern. Es ist daher besser, die Kostenarten, die einfach zu ermitteln sind, zu erfassen, für die anderen realistische Schätzungen vorzunehmen und diese als Zielvorgabe zu sehen. Da der Anteil der variablen Kosten an den gesamten Übernachtungskosten ohnehin gering und ein größerer Teil der Kosten gut zurechenbar ist, ist diese Vorgehensweise unproblematisch. Die Zuordnung der Kosten des Hotel garni Betriebes zu den fixen und variablen Kosten zeigt folgende Übersicht: € Wareneinsatz Frühstück Personalkosten Betriebs- u. Verwaltungsaufwand Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/Leasing Zinsen Eigenkapital Kalk .Unternehmerlohn Gesamt

. . . . . . . .

Fixe Kosten

Variable Kosten x

x x x x x x x

x (x) (x)

..

Der Wareneinsatz pro Übernachtung ergibt sich für das Vorjahr durch Division des gesamten Wareneinsatzes Frühstück durch die Zahl der Übernachtungen. In unserem Beispiel sind es 54.750 €: 18.250 ÜN = 3,00 €/ÜN. Sollten weitere Warenumsätze getätigt werden (z. B. Minibar), müssten diese für die Kalkulation getrennt erfasst werden. Für die Vorkalkulation ist jetzt eine Schätzung über die Veränderung des Wareneinsatzes pro Übernachtung vorzunehmen, insbesondere wegen der Preissteigerungen. Zur Überprüfung ist es ergänzend dazu notwendig, immer wieder den Soll-Wareneinsatz zu berechnen bzw. festzulegen, d. h. es wird ausgehend vom geplanten Frühstücksangebot bestimmt, wie viel Warenkosten pro Frühstück durchschnittlich entstehen dürfen (vgl. dazu die Kapitel 6 und 7 in diesem Teil). Die Personalkosten sind innerhalb einer bestimmten Bandbreite der Auslastung absolut fixe Kosten. Bleibt der Personalstand unverändert, kann für die Kostenplanung ebenfalls von den Istkosten ausgegangen werden. Es sind jedoch Schätzungen über die Höhe der Lohnsteigerungen bzw. der Sozialaufwendungen notwendig. Die Aufteilung wichtiger Kostenarten des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes in fixe und variable Kosten zeigt folgende Übersicht:

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

Fixe Kosten Kapazitätskosten Bereitschaftskosten Strom Energie Heizung Wasserverbrauch Gas Küche Gewerbesteuer Grundsteuer Versicherungen Reinigungsmittel Wäschekosten Bürobedarf

Variable Kosten übernachtungsabhängige Kosten

x x (x) x x x x

407

x x x x x

x x x x

x x

Die betragsmäßige Aufteilung in fixe und variable Kosten ist nur mit Hilfe von Schätzungen möglich. Folgende Werte werden beispielhaft angesetzt: Kostenart

Wäschekosten

Berechnungsgrundlage

variable Kosten variable Kosten pro ÜN in € gesamt (bei . ÜN) in €

Wäscheverbrauch pro Übernachtung (u. a. von der Aufenthaltsdauer und der Häufigkeit des Wäschewechsels abhängig), Preise der Wäscherei Kleinutensilien Verbrauch, Einkaufspreise Energie Wasserverbrauch (Richtwerte, effektive Werte), Strom nicht präzise ermittelbar Sonstige Schätzungen variable Kosten

,

.

, ,

. .

,

.

Gesamt

,

.

Der variable Betriebs- und Verwaltungsaufwand hat 6,80 € pro Übernachtung bzw. insgesamt 124.100 € betragen. Die Kosten für die Miete/Pacht, die Abschreibungen auf das Gebäude und die Betriebs- und Geschäftsausstattung, die Zinsen für die Anlagen und die Instandhaltungskosten sind überwiegend fixe Kosten. Teilweise hängen sie jedoch auch von der Auslastung ab. Die Abschreibungen auf das Gebäude sind zeitabhängig und damit fixe Kosten. Die Abnutzung der Betriebs- und Geschäftsausstattung und der entsprechende Instandhaltungsaufwand sind jedoch teilweise auch von der Belegung des Hotels abhängig. Teile dieser Kosten sollten also auch als beschäftigungsabhängige, proportionale Kosten gesehen werden. Die verursachungsgerechte rechnerische Aufteilung der Abschreibungen und der Instandhaltungskosten in fixe und variable Anteile ist nicht möglich. Um jedoch die

408

Karl Heinz Hänssler

verbrauchsbedingten Abnutzungen zu berücksichtigen, sind Annahmen zu treffen und Werte festzulegen. Im Folgenden werden 50 % der Abschreibungen auf die Betriebs- und Geschäftsausstattung von insgesamt 60.000 € (die restlichen Abschreibungen sind Gebäudeabschreibungen) sowie der Instandhaltungskosten (insgesamt 10.000 €) als variable Kosten eingeordnet. Dieser Wert ist eher hoch. Es ergeben sich insgesamt 30.000 € variable Abschreibungen, pro Übernachtung ca. 1,64 €. Bei der Instandhaltung sind es 5.000 € bzw. ca. 0,27 € pro Übernachtung. Insgesamt ergibt sich folgende betragsmäßige Aufteilung der fixen und variablen Kosten: Gesamte Kosten € Fixe Kosten in €

Variable Kosten in € Gesamt Pro Übernachtung €

Wareneinsatz Personalkosten Betriebs- u. Verwaltungsaufwand Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/Leasing Zinsen Eigenkapital Kalk. Unternehmerlohn Gesamt

. . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

..

. .

, , , ,

,

Der überwiegende Teil der Kosten ist den variablen oder den fixen Kosten gut zuzuordnen. Der Wareneinsatz, die Personalkosten, die Zinsen und der kalkulatorische Unternehmerlohn, insgesamt ca. zwei Drittel der Kosten, sind ohne Schwierigkeiten zuzurechnen. Gleiches gilt für den überwiegenden Teil der Betriebs- und Verwaltungsaufwendungen und der Abschreibungen, so dass Differenzen bei den Schätzungen betragsmäßig nur geringe Auswirkungen haben. Die fixen Kosten betragen 786.900 €, die variablen Kosten insgesamt 213.850 € oder 11,72 € pro Übernachtung. Ausgehend von diesen Werten können die zukünftigen Kosten geplant werden. Dabei sind Veränderungen der Preise (Wareneinkauf, Energie, aber auch der Zinsen) sowie der Mengen (z. B. soll weniger Energie verbraucht werden) zu berücksichtigen. Auch die Kostenplanung ist als Zielplanung zu verstehen, bei der Ziele über die Höhe der zukünftigen Kosten festgelegt werden. Bei unserem Beispiel rechnen wir mit folgenden Veränderungen:

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

409

Die variablen Kosten von 11,72 € pro Übernachtung nehmen aufgrund von Preissteigerungen (mit Ausnahme der darin enthaltenen Abschreibungen in Höhe von 1,64 €) um 3 % zu. Die geplanten variablen Kosten pro Übernachtung betragen somit 12,02 €. ² Bei den fixen Kosten steigt der Personalaufwand um 2 %, der fixe Betriebs- und Verwaltungsaufwand um 3 %. Die Abschreibungen, Zinsen, Instandhaltung und der kalkulatorische Unternehmerlohn sollen gleich bleiben. Daraus ergeben sich Steigerungen der Personalkosten von 5.960 € und des fixen Betriebs- und Verwaltungsaufwandes von 3.477 €, so dass die geplanten fixen Kosten 796.337 € betragen. Bei der für die Kalkulation erwarteten Auslastung von 49 % betragen die fixen Kosten pro Übernachtung 796.337 € : 17.885 ÜN = 44,53 €. Anschließend ist noch der geplante Gewinn einzubeziehen. Dieser soll 56.000 € (3,13 € pro Übernachtung) betragen. Es ergibt sich folgende Kalkulation (in €): variable Kosten pro Übernachtung + fixe Kosten pro Übernachtung

, ,

= Selbstkosten pro Übernachtung mit Frühstück

,

+ Gewinnzuschlag pro Übernachtung = Nettopreis mit Frühstück

, ,

Aufgrund der unterschiedlichen Steuersätze muss seit 2010 allerdings die Mehrwertsteuer für das Frühstück (19 %) und die reine Übernachtung (7 %) gesondert ausgewiesen werden.³ Der Bruttopreis für die Übernachtung mit Frühstück ergibt sich wie folgt: Nettopreis Frühstück + Nettopreis Übernachtung = Nettopreis Übernachtung mit Frühstück +  % Mehrwertsteuer Frühstück +  % Mehrwertsteuer Übernachtung = Bruttopreis Übernachtung mit Frühstück

  % von (, € – , €) = , €.  Grundsätzlich gilt dies auch für weitere Leistungen. Der Steuersatz von  % ist u. a. anzusetzen bei der Überlassung von Plätzen zum Abstellen von Fahrzeugen, der Nutzung von Kommunikationsnetzen oder der Überlassung von Fitnessgeräten. Gemeinsam mit dem Frühstück können diese Leistungen zu einem „Business-Package“ oder einer „Servicepauschale“ zusammengefasst und der darauf entfallende Entgeltanteil in einem Betrag ausgewiesen werden. Es „wird … nicht beanstandet, wenn der auf diese Leistungen entfallende Entgeltanteil mit  % des Pauschalpreises angesetzt wird.“ (Bundesministerium der Finanzen , S. ).

410

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Zur Berechnung wird folgende Vorgehensweise vorgeschlagen:

1. Die Ermittlung des Nettopreises für das Frühstück Für das Frühstück wird ein Preis angesetzt, der die durch das Frühstück verursachten variablen Kosten und einen Teil der Fixkosten deckt, aber auch Gewinnanteile enthält. In unserem Beispiel sollen beim Frühstück 180 % Rohaufschlag auf den Wareneinsatz zugeschlagen werden, davon 160 % zur Deckung der fixen Kosten und 20 % als Gewinnbeitrag. ⁴ Es ergibt sich: Wareneinsatz Frühstück ⁵ + Rohaufschlag zur Deckung der fixen Kosten  %

, € , €

+ Rohaufschlag Gewinn  %

, €

= Nettopreis Frühstück

, €

2. Die Ermittlung des Nettopreises für die Übernachtung (ohne Frühstück) a) Die Ermittlung der fixen Kosten pro Übernachtung Die gesamten fixen Kosten betragen 796.337 €. Pro Frühstück wird ein Beitrag zur Deckung der fixen Kosten von 4,94 € erzielt, bei einer erwarteten Auslastung von 49 % = 17.885 Übernachtungen sind dies insgesamt 88.352 €. Bei der Ermittlung des Übernachtungspreises sind somit nur noch 796.337 € – 88.352 € = 707.985 € zu berechnen. Die fixen Kosten pro Übernachtung betragen 707.985 € : 17.885 ÜN = 39,59 €.

b) Die Ermittlung der variablen Kosten pro Übernachtung Die variablen Kosten pro Übernachtung betragen € 12,02– 3,09 € Wareneinsatz Frühstück = 8,93 €

 Der Rohaufschlag trägt auch zur Deckung der neben dem Wareneinsatz durch das Frühstück weiterhin verursachten variablen Kosten bei. Systematisch ist zwischen der variablen Kosten pro Frühstück und pro (reiner) Übernachtung zu unterscheiden, d. h. ein Teil des Rohaufschlags wird zur Deckung der variablen Kosten angesetzt. Eine betragsmäßige Aufteilung ist jedoch nur teilweise möglich oder sehr aufwändig. Zudem sind die Beträge so gering, dass es sinnvoll ist, wie beschrieben vorzugehen und auf eine Zurechnung der variablen Kosten zu verzichten.  Von der in Abschnitt . angenommenen Zunahme der variablen Kosten um  % ist auch der Wareneinsatz für das Frühstück betroffen: , € +  % = , €.

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

411

c) Die Ermittlung des Gewinnzuschlages pro Übernachtung Der geplante Gewinn soll 56.000 € betragen. Da beim Frühstück 17.885 × 0,62 = 11.089 € Gewinnbeitrag erwirtschaftet werden, sind bei der Ermittlung des Übernachtungspreises nur noch 44.911 € zu berechnen. Der geplante Gewinn pro Übernachtung beträgt 44.911 € : 17.885 = 2,51 €.

d) Die Ermittlung des Nettopreises pro Übernachtung variable Kosten pro Übernachtung (ohne Kosten Frühstück) + fixe Kosten pro Übernachtung

, € , €

= Selbstkosten pro Übernachtung

, €

+ Gewinnzuschlag pro Übernachtung = Nettopreis Übernachtung

, € , €

3. Die Ermittlung des Bruttopreises für die Übernachtung mit Frühstück Nettopreis Frühstück Nettopreis Übernachtung = Nettopreis Übernachtung mit Frühstück

, € , € , €

+  % Mehrwertsteuer Frühstück

, €

+  % Mehrwertsteuer Übernachtung

, €

= Bruttopreis Übernachtung mit Frühstück

, €

Dieser Preis ist als der notwendige durchschnittliche Übernachtungspreis zu verstehen. Da Preisdifferenzierungen notwendig sind, ist ein höherer Preis auszuschreiben. Die rechnerischen Zusammenhänge, wie bei Preisdifferenzierungen vorzugehen ist, um diesen notwendigen durchschnittlichen Übernachtungspreis zu erzielen, werden in Abschnitt 5.5 dieses Kapitels aufgezeigt. Auch muss geprüft werden, ob der berechnete Preis aufgrund der Nachfrage- und Konkurrenzsituation überhaupt erzielbar ist. Falls nicht, muss versucht werden – Kosten zu reduzieren und/oder – zusätzliche Gäste zu gewinnen, die mit ihren Umsätzen einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten leisten. Oder es muss auf Teile des Gewinns verzichtet werden.

412

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Der Vorteil der Vorkalkulation ist dabei auch darin zu sehen, dass solche Differenzen frühzeitig erkannt werden. Es besteht damit rechtzeitig Gelegenheit, Gegenmaßnahmen wie die aufgezeigten zu ergreifen.

5.2 Die Berechnung der Zimmerpreise bei Belegung mit einer bzw. zwei Personen In örtlichen Gastgeberverzeichnissen, aber auch in den Katalogen der Reiseveranstalter werden nach wie vor überwiegend Übernachtungspreise ausgewiesen. Bei Stadthotels finden sich häufig Zimmerpreise. Bei der Berechnung der Selbstkosten wird wie oben dargestellt vorgegangen, die Kosten und der geplante Gewinn werden allerdings durch die Zahl der Zimmerbelegungen dividiert: Gesamtkosten : Zahl der Zimmerbelegungen = Selbstkosten pro Zimmerbelegung Je nachdem, ob die Zimmer mit einer bzw. zwei Personen belegt sind, werden jedoch häufig unterschiedliche Preise verlangt. Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis berechnet sich dabei nach folgendem Schema. Diese Vorgehensweise ist auch aufgrund der unterschiedlichen Mehrwertsteuersätze für die Übernachtung und das Frühstück sinnvoll. Zimmerbelegung mit einer Person

Zimmerbelegung mit zwei Personen

Nettopreis Frühstück + Zimmerpreis netto = Zimmerpreis netto mit Frühstück +  % Mehrwertsteuer +  % Mehrwertsteuer = Zimmerpreis brutto incl. Frühstück Abbildung .: Zimmerpreis-Berechnungsschema bei Belegung mit einer bzw. zwei Personen Quelle: Eigene Darstellung.

Beispiel: Obiger Hotel garni Betrieb: Erwartete Auslastung der Zimmer 61 %, das sind 11.133 Zimmerbelegungen. Der Doppelbelegungsfaktor (vgl. Kapitel 2 in diesem Teil) soll 1,6 betragen. Daraus ergeben sich 17.813 Übernachtungen (48,8 % Bettenauslastung). Die Übernachtungszahl unterscheidet sich nur geringfügig von obigem Beispiel, so dass mit den gleichen Fixkosten gerechnet werden kann. a) Die Berechnung des Nettopreises für das Frühstück erfolgt wie oben. Es wird ein Preis angesetzt, der einen Teil der Fixkosten deckt. Der Rohaufschlag soll wieder 180 % betragen (160 % zur Deckung der fixen Kosten und 20 % als Gewinnbeitrag).

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

413

Der Nettopreis beträgt wie oben dargestellt 8,65 €. b) Der reine Zimmerpreis netto wird berechnet: Zimmerbelegung mit  Person

Zimmerbelegung mit  Personen

variable Kosten pro Zimmerbelegung (ohne Frühstück) + fixe Kosten pro Zimmerbelegung = Selbstkosten pro Zimmerbelegung + Gewinnzuschlag / Belegung = Zimmerpreis netto

Die variablen Kosten sind von der Personenzahl abhängig. Bei obigem Beispiel wurde 8,93 € pro Übernachtung (= pro Person) als variable Kosten angesetzt. Von diesem Betrag soll im Folgenden ausgegangen werden, auch wenn von der Systematik her noch zwischen variablen Kosten einer Zimmerbelegung und übernachtungsabhängigen variablen Kosten zu unterscheiden wäre. Eine betragsmäßige Aufteilung ist jedoch nicht möglich, zudem sind die Beträge so gering, dass es sinnvoll ist, mit den obigen Beträgen weiter zu rechnen. Die fixen Kosten werden den Zimmerbelegungen zugerechnet, bleiben also unabhängig davon, ob die Zimmer mit einer oder mit zwei Personen belegt sind, gleich. Die gesamten fixen Kosten betragen 796.337 €. Beim Frühstück werden 17.813 × 4,94 € = 87.996 € erwirtschaftet, so dass nur noch 708.341 € zu berechnen sind. Die fixen Kosten pro Zimmerbelegung betragen somit 708.341 € : 11.133 = 63,63 € Gleiches gilt für den Gewinn: Den Zimmerbelegungen werden 56.000 € abzüglich dem Gewinnbeitrag des Frühstücks zugerechnet. Dieser beträgt 17.813 Übernachtungen × 0,62 € = 11.044 €. Es ergibt sich (56.000 € – 11.044 €) : 11.133 Zimmerbelegungen = 4,04 € Gewinn pro Zimmerbelegung Der Zimmerpreis berechnet sich wie folgt (in €):

414

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Zimmerbelegung mit  Person

Zimmerbelegung mit  Personen

Fixe Kosten pro Zimmerbelegung + variable Kosten pro Zimmerbelegung (ohne Frühstück)

, ,

, ,

= Selbstkosten pro Zimmerbelegung

,

,

,

,

,

,

+ Gewinnzuschlag / Belegung = Zimmerpreis netto

Insgesamt ergibt sich für den Zimmerpreis brutto mit Frühstück:

Nettopreis Frühstück Zimmerpreis netto = Zimmerpreis netto incl. Frühstück +  % Mehrwertsteuer +  % Mehrwertsteuer = Zimmerpreis brutto incl. Frühstück

Zimmerbelegung mit einer Person

Zimmerbelegung mit zwei Personen

, ,

, ,

,

,

, ,

, ,

,

,

Bei einem Betrieb, der Einzelzimmer und Doppelzimmer anbietet, kann ebenfalls nach diesem Verfahren vorgegangen werden, evtl. unter Berücksichtigung der im Folgenden aufgeführten Modifizierungen.

5.3 Die Berechnung der Übernachtungsbzw. Zimmerpreise bei unterschiedlichen Zimmergrößen Bisher wurde für die Zimmer bzw. Übernachtungen jeweils der notwendige durchschnittliche Preis berechnet. Eine Differenzierung erfolgte nach Einzel- und Doppelbelegung. In der Realität finden sich häufig unterschiedliche Zimmerkategorien und -größen und damit verbunden unterschiedliche Preise. Zur Festlegung dieser Preise sind zwei Verfahren möglich. Beim ersten Verfahren wird nur der notwendige durchschnittliche Zimmer- bzw. Übernachtungspreis berechnet. Die unterschiedlichen Preise für die Zimmer werden dann nach Nachfragegesichtspunkten festgelegt. Aufgrund der Bedeutung der Nachfrage für die Festlegung muss diese Vorgehensweise empfohlen werden. Zur Erläuterung soll obiges Beispiel modifiziert werden. Der Hotel garni Betrieb hat drei unterschiedliche Zimmergrößen, zur Vereinfachung soll für alle die gleiche

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

415

Auslastung angenommen werden. Die Vorgehensweise bleibt auch bei unterschiedlicher Auslastung der Zimmer gleich. Beispielhaft wird der Preis für die Zimmerbelegungen mit zwei Personen festgelegt, entsprechend werden auch die Preise für Zimmerbelegungen mit einer Person ermittelt. Zahl der Zimmer

Auslastung

Zimmerbelegungen

davon mit  Personen ( % der Belegungen)

  

  

 %  %  %

. . .

. . .

Gesamt



 %

.

.

Zimmergrößen in m

Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis bei Belegung mit zwei Personen beträgt wie in Abschnitt 5.2 berechnet 112,11 € brutto (102,83 € netto). Je nach Marktlage und Konkurrenzsituation wird dieser Preis differenziert. Falls für die eine Zimmergröße niedrigere Preise angesetzt werden, müssen diese bei den anderen erhöht werden. Aufgrund der Nachfrage- und Konkurrenzsituation wird ein durchschnittlicher Einstiegspreis von 99,00 € brutto (90,58 € netto) ⁶ inklusive Frühstück für die kleineren Zimmer angestrebt. Der Durchschnittspreis für die Zimmer mit 22 m2 soll 112,11 € (102,83 netto) betragen, die anderen Zimmer müssen dann zu einem entsprechend höheren Preis angeboten werden. Dieser Preis wird wie folgt berechnet: Zimmergröße

Zimmerbelegungen

Umsatz netto in €

notwendiger Durchschnittspreis netto in €

  

. . .

., ., .,

, , ,

Gesamt

.

.,

,

Der Gesamtumsatz bei 6.680 Zimmerbelegungen und einem Durchschnittspreis von 102,83 € (netto) muss 686.904,40 € betragen. Davon werden über die festgelegten Preise der Zimmer mit 18 m2 und 22 m2

 Der Frühstückspreis ist mit , € netto pro Person für alle Zimmergrößen gleich. Daraus ergibt sich (Vorgehensweise nach den Zahlen in Klammern):

Preis brutto MWST Preis netto

Übernachtung incl. Frühstück in €

Übernachtung in €

Frühstück in €

, , () , ()

, () , () , ()

, () , (aufgerundet) () , ()

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121.014,88 € + 384.584,20 € = 505.599,08 € erwirtschaftet, so dass 181.305,32 € mit der Zimmergröße 25 m2 erreicht werden sollten. Daraus ergibt sich ein Zimmerpreis von 181.305,32 € : 1.603 Zimmerbelegungen = 113,10 € netto bzw. 123,10 € brutto: Übernachtung incl. Frühstück in €

Übernachtung in €

Frühstück in €

, , ,

, , ,

, , (aufgerundet) ,

Preis brutto MWST Preis netto

Auch dieser Preis muss unter Marktgesichtspunkten überprüft werden. Sollte dieser nicht erreicht werden können, müssen Kosten eingespart oder es muss auf Teile des Gewinns verzichtet werden. Die Berechnungsmethode bleibt auch bei einer unterschiedlichen Auslastung der Zimmer gleich. Beim zweiten Verfahren übernimmt die Kostenrechnung nicht nur die Kontrollfunktion, ob die geplanten Zimmerpreise ausreichen, um den notwendigen durchschnittlichen Übernachtungspreis zu erreichen. Vielmehr werden, ausgehend von den unterschiedlichen Zimmergrößen, verschiedene Zimmerpreise berechnet. Bei diesem Verfahren wird von der Gesamtzahl der zu verkaufenden m2 Beherbergungsfläche ausgegangen. Die gesamten fixen Kosten werden auf diese verteilt. Zimmergrößen in m

Zahl der Zimmer

Auslastung

Zimmerbelegungen

m verkauft*

  

  

 %  %  %

. . .

. . .

Gesamt



 %

.

.

* Zimmerbelegungen × Zimmergröße

Die zu berücksichtigenden fixen Kosten (nach Abzug Deckungsbeitrag Frühstück) haben oben 708.341 € betragen, dies wären 2,90 € pro belegtem m2. Es ergibt sich folgende Differenzierung der fixen Kosten pro Zimmerbelegung: Zimmergrößen in m   

fixe Selbstkosten pro m in €

fixe Selbstkosten pro belegtem Zimmer (€)

, , ,

, , ,

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

417

Die weitere Berechnung erfolgt nach dem üblichen Schema: Zimmerbelegung mit einer Person

Zimmerbelegung mit zwei Personen

fixe Kosten pro Zimmerbelegung + variable Kosten pro Zimmerbelegung (ohne Kosten Frühstück) = Selbstkosten pro Zimmerbelegung + Gewinnzuschlag /Belegung = Zimmerpreis netto

Bei diesem Verfahren wird davon ausgegangen, dass die Kosten pro Zimmerbelegung in direktem Zusammenhang zur Zimmergröße stehen. Diese Vorgehensweise ist grundsätzlich möglich. Kunz (vgl. 1986, S. 94) kommt jedoch zu dem Ergebnis, dass nur ca. ein Drittel der Beherbergungskosten von der Zimmergröße und der Zimmerausstattung abhängen. Er schlägt daher die Verwendung von Äquivalenzziffern vor, bei denen die Kosten nicht nur nach der Quadratmeterzahl auf die Zimmer zugerechnet werden.

5.4 Die Berechnung der Zimmerpreise bei einem Vollhotel Bei den bisherigen Ausführungen konnten die (korrigierten) Zahlen der Buchhaltung ohne weitere Aufteilung übernommen werden, weil von Hotel garni Betrieben ausgegangen wurde. Bei einem Vollhotel sind die Kosten mit Hilfe einer Kostenstellenrechnung in diejenigen des Beherbergungsbereiches und diejenigen des Gastronomiebereiches aufzuteilen (vgl. hierzu Kapitel 3 in diesem Teil). Danach können die Selbstkosten einer Übernachtung/Zimmerbelegung wie aufgezeigt berechnet werden. Zwei weitere Ansätze, um die Zimmerpreise festzulegen, sind die „1 Dollar für 1.000 Dollar“-Methode und die „Hubbart-Formel“.

5.4.1 Die „1 Dollar für 1.000 Dollar“-Methode Bei der „1 Dollar für 1.000 Dollar“-Methode wird für je 1.000 Dollar Investitionskosten pro Zimmer ein durchschnittlicher Zimmerpreis von 1 Dollar angesetzt (vgl. O’Neill 2003, S. 8). Beispiel (in Euro): Die gesamten Investitionskosten für ein Hotel mit 100 Zimmern betragen 10 Mio. €. Die Investitionskosten pro Zimmer betragen 10 Mio. € : 100 Zimmer = 100.000 €.

418

Karl Heinz Hänssler

Der durchschnittliche Zimmerpreis sollte 1 Promille davon, also 100,– €, betragen. Dieser Preis kann je nach Zimmerkategorie, Zimmergröße und Zielgruppe differenziert werden, insgesamt muss sich jedoch ein Durchschnittspreis von 100 € ergeben. Diese Faustformel ist vor vielen Jahren entstanden. Es wird ein direkter Zusammenhang zwischen Investitionskosten und Zimmerpreisen angenommen. Zu beachten ist jedoch, dass die Investitionskosten zu einem erheblichen Umfang auch durch die Größe und Zahl der Restaurants und durch sonstige Nebenleistungen, die eigene Deckungsbeiträge erwirtschaften, bestimmt werden. Bei obigem Beispiel hat die gesamte Investitionssumme 10 Mio. € betragen. Angenommen, der Investor erwartet aufgrund des Standortes bei entsprechendem Konzept eine gute Nachfrage nach Restaurantleistungen und erweitert diesen Bereich durch eine zusätzliche Investition von 1 Mio. €. Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis würde auf 110 € steigen. Dies ist jedoch nicht richtig, denn in den Restaurants sollen Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden, die zu berücksichtigen sind. Die zusätzlichen Investitionskosten können nicht den Zimmerpreisen zugerechnet werden. Die Formel ist also mit Vorsicht zu sehen, als Faustformel jedoch nützlich und wird immer noch verwendet. Zu berücksichtigen ist auch, dass sich seit ihrer Entwicklung die Marktsituation und die Kostenstrukturen erheblich verändert haben. Sie wurde außerdem für Großhotels (mehrere hundert Betten) entwickelt, und als Grundlage diente eine Auslastung der Zimmer von 70 %, was bei konkreten Projekten häufig nicht zutrifft (vgl. Coltman 1994, S. 10 f.). Eine andere Methode zur Preisfindung im Beherbergungsbereich ist die für die American Hotel and Motel Association ebenfalls vor längerer Zeit entwickelte so genannte „Hubbart-Formel“.

5.4.2 Die „Hubbart-Formel“ Bei dieser Methode werden zur Berechnung der Zimmerpreise sowohl die Kosten und gewünschten Gewinne als auch die erwartete Zimmerbelegung berücksichtigt (vgl. Valen; Valen 2005, S. 366). Es wird nach dem Schema des Uniform System of Accounts vorgegangen (vgl. hierzu Kapitel 3 in diesem Teil). Allerdings wird vom gewünschten Gewinn ausgegangen, die Kosten werden hinzuaddiert, um so auf die zu erwirtschaftenden Umsätze zu kommen. Da vom Gewinn, also dem Ergebnis der Gewinnund Verlustrechnung, ausgegangen und hochgerechnet wird, bezeichnet man dieses Verfahren auch als „Bottom up“-Ansatz. Der notwendige durchschnittliche Zimmerpreis wird wie folgt berechnet: a) Es wird der gewünschte Gewinn nach Steuern festgelegt bzw. auf der Basis der gewünschten Kapitalverzinsung berechnet. b) Es wird der Gewinn vor Steuern berechnet, der notwendig ist, um den gewünschten Gewinn nach Steuern zu erhalten.

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

419

Addition (zu b) der anlagebedingten Kosten, der management fee sowie Versicherungen. d) Addition (zu c) der unverteilten betriebsbedingten Kosten wie Verwaltungs-, Energie-, allgemeine Personalaufwendungen, Marketingaufwendungen.

c)

Der an dieser Stelle errechnete Betrag muss durch die Deckungsbeiträge der einzelnen Abteilungen gedeckt werden. e) Schätzung der Deckungsbeiträge des Gastronomiebereichs und der sonstigen Leistungsabteilungen. f) Berechnung des notwendigen Deckungsbeitrages aus dem Beherbergungsbereich durch Subtraktion der Deckungsbeiträge des Gastronomiebereiches und der sonstigen Leistungen von d). g) Schätzung und Addition (zu f) der direkt zurechenbaren Kosten aus dem Beherbergungsbereich. h) Notwendige Umsätze im Beherbergungsbereich als Ergebnis der Rechenfunktionen a – g. i) Berechnung des notwendigen durchschnittlichen Zimmerpreises durch Division der notwendigen Umsätze durch die erwartete Zahl der Zimmerbelegungen. Bei diesem Verfahren müssen die geplanten Kosten und Umsätze wie beim Uniform System of Accounts auf die einzelnen Abteilungen verteilt werden. In Anlehnung an diese Vorgehensweise soll im Folgenden anhand eines auf die Rechnungslegung in der Bundesrepublik Deutschland bezogenen Beispiels gezeigt werden, wie die Zimmerpreise berechnet werden können. Der Gewinn eines Hotelbetriebes mit 50 Zimmern soll bei einer budgetierten Zimmerbelegung von 60 % 110.000 € betragen. Für die anlagebedingten Kosten werden 420.000 € benötigt. Die unverteilten betriebsbedingten Kosten (Verwaltung, Marketing, allgemeine Personalaufwendungen, sonstige Kosten) betragen 170.000 €. Der Gastronomiebereich soll einen Deckungsbeitrag von 140.000 € bringen. Die direkt zurechenbaren Personalkosten des Beherbergungsbereichs betragen 180.000 €, die sonstigen direkt zurechenbaren Kosten 90.000 €. Daraus ergibt sich folgendes Abrechnungsschema in Anlehnung an das Uniform System of Accounts:

420

Karl Heinz Hänssler

←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←←← Leistungen

Umsätze Waren- Personal- Sonstige direkt Deckungs- ↑ einsatz kosten zurechenbare beitrag ↑ Kosten ↑ ↑

Beherbergung Gastronomie

.

.

.

Gesamt operative Abteilungen

. .

↑ ↑

.

↑ ↑

unverteilte betriebsbedingte Kosten

–

–

.

↑ ↑

Betriebsergebnis I

–

–

.

↑

anlagebedingte Kosten

–

–

–

.

↑ ↑

Betriebsergebnis II

–

–

–

.

↑

Im Beherbergungsbereich wird ein Umsatz von 830.000 € benötigt. Daraus ergibt sich: 50 Zimmer × 365 Tage × 60 % Auslastung = 10.950 Zimmerbelegungen notwendiger Umsatz Beherbergung .,– €

: :

Zimmerbelegungen .

= =

durchschnittl. Zimmerpreis netto , €

Rechnerisch ergibt sich folgende Kalkulation der Hubbart-Formel: geplanter Gewinn + anlagebedingte Kosten

. .

= notwendiger Deckungsbeitrag  + unverteilte betriebsbedingte Kosten

. .

= notwendiger Deckungsbeitrag  ./. Soll-Deckungsbeitrag aus dem Gastronomiebereich

. .

= notwendiger Deckungsbeitrag aus dem Beherbergungsbereich + Personalkosten des Beherbergungsbereiches + sonstige Kosten Beherbergungsbereich

. . .

= notwendiger Umsatz Beherbergung (netto)

.

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

421

5.5 Rechnerische Zusammenhänge bei der Preisdifferenzierung Neben dem Angebot unterschiedlicher Preise für verschiedene Zimmerkategorien und Zimmergrößen werden in der Realität immer wieder Preisdifferenzierungen vorgenommen. Preisdifferenzierung liegt vor, wenn das gleiche Zimmer bzw. die Übernachtungen darin zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden, beispielsweise für unterschiedliche Gästegruppen oder zu verschiedenen Zeiten. Die Festlegung dieser Preise erfolgt unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten. Aufgabe des Rechnungswesens ist es aufzuzeigen, ob die zu erwartenden Belegungen bei der geplanten Preisdifferenzierung ausreichen, um den notwendigen durchschnittlichen Preis zu erreichen. Wie die Preise zu differenzieren sind, kann nur für ein konkretes Hotel an einem bestimmten Standort, unter Berücksichtigung der Marktsituation, entschieden werden. Mit entsprechender Erfahrung und Marktkenntnis sowie auf der Basis zusätzlicher Erhebungen ist die Frage in der Realität jedoch gut lösbar. Die Preise der Konkurrenz – je nach Hotelbetriebstyp am Ort, in anderen Tourismusorten und Feriengebieten, in anderen Ländern – können aus der Homepage und Hotelprospekten, Gastgeberverzeichnissen, Hotelreservierungssystemen und Hotelführern bzw. Katalogen von Reiseveranstaltern, die teilweise auch Preisdifferenzierungen enthalten, entnommen werden. Bei bestehenden Betrieben liegen Erfahrungen über die Preisansprüche der Gäste vor. Informationen können zusätzlich über Marktforschungen und -beobachtungen gewonnen werden – bei der Planung eines neuen Hotels beispielsweise über eine Befragung der örtlichen Firmen. Auch zeigen sich bei Analysen des Beherbergungsangebotes in Tourismusorten immer wieder Preislagen, die zu bestimmten Zeiten gut nachgefragt werden. Wichtig ist die sorgfältige Beobachtung der Reaktion von Kunden auf Preise und Preisdifferenzierungsmaßnahmen. Eine systematische Übersicht über Möglichkeiten der Preisdifferenzierung wird im Teil „Marketing“ (Teil IV, Kapitel 4) aufgezeigt. In einem Urlaubshotel, in dem in begrenztem Umfang auch Geschäftsreisende und Seminargäste beherbergt werden, kann bei der differenzierten Festlegung der Preise wie folgt vorgegangen werden: Schritt  ↓

Berechnung des notwendigen durchschnittlichen Zimmer- bzw. Übernachtungspreises

Schritt  ↓

Festlegung der Preise nach Zimmerkategorien und -größen

Schritt  ↓

Differenzierung nach Nachfragezeiten (Hauptsaison, Nebensaison, keine Saison)

Schritt  ↓

Differenzierung nach Gästegruppen

Schritt 

Weitere Differenzierungen (z. B. nach Buchungszeitpunkt)

422

Karl Heinz Hänssler

Diese Vorgehensweise ist nicht zwingend vorgegeben. So kann zuerst eine Differenzierung nach Gästegruppen, dann nach Nachfragezeiten und nach Zimmerkategorien und -größen oder in einer anderen Reihenfolge erfolgen. Wie konkret vorgegangen werden kann, zeigt das (vereinfachte) Beispiel eines 5Sterne-Urlaubshotels in Spanien. Das Hotel verfügt über 360 Zimmer und drei Zimmertypen. Der durchschnittliche Übernachtungspreis soll 85,38 € betragen, Kinder die Hälfte bezahlen. Zimmertyp   

Kategorie DZ DZ App

Räume

Zimmergröße

Belegung Personen

Zahl der Zimmer

  



  

  

 m  m  m

Aufgrund der Bedeutung der Saisonzeit für die Preisfestlegung soll die erste Differenzierung danach erfolgen. Im Anschluss daran werden unterschiedliche Preise für Kinder und Erwachsene sowie für die einzelnen Zimmerkategorien festgelegt. Die Berechnung erfordert bei der Darstellung mehrere Rechenschritte, sie ist jedoch mit Hilfe von Computerprogrammen schnell und einfach durchführbar. a) Als erstes werden die Saisonzeiten bestimmt – in diesem Falle fünf, von S (Sparsaison) bis D (Hochsaison) Saisonzeit

Zeitraum

S A B C D

. – .., . – .. .. – .., .. – .., .. – .. .. – .., .. – .. .. – .., . – . ., .. – .. .. – ..

Dauer/Wochen     

b) Auf der Basis von Erfahrungswerten wird unter Berücksichtigung der Marktentwicklung und der seitens des Hotels geplanten Maßnahmen (beim Angebot, bei der Kommunikation) die normalerweise zu erwartende Auslastung und Belegung der Zimmer in den einzelnen Saisonzeiten festgelegt (vgl. dazu auch Abschnitt 7.2 in Kapitel 7 dieses Teils sowie 5.1 in diesem Kapitel). Diese zeigt bei Zimmertyp 2 beispielhaft die folgende Tabelle:

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

 Zeit S A B C D

423















Wochen

AuslZi

ZiBel

DBF E

DBF K

ÜN E

ÜN K

     

 %  %  %  %  % , %

. . . . . .

,     ,

, , , , , ,

. . . . . .

. . . . . .

Erläuterung:Von Zimmertyp 2 stehen insgesamt 200 Zimmer zur Verfügung. Saisonzeit S dauert 5 Wochen, insgesamt sind 35 Tage x 200 Zimmer = 7.000 Belegungen möglich, bei einer geplanten Auslastung von 60 % (Spalte 3) werden 4.200 erwartet (Spalte 4). Die normalerweise zu erwartende Belegung der Zimmer (Doppelbelegungsfaktor – DBF) beträgt 1,9 Erwachsene und 1 Kind pro Zimmer (Spalten 5 und 6). Die Übernachtungszahlen ergeben sich dann als Produkt Zimmerbelegungen x Doppelbelegungsfaktor (Spalten 7 und 8). c)

 Zeit S A B C D

Durch Zusammenfassung der Werte für alle Zimmertypen ergeben sich die Zahlen für den Gesamtbetrieb: 













Wochen

AuslZi

ZiBel

DBF E

DBF K

ÜN E

ÜN K

     

, % , % , % , % , % , %

. . . . . .

, , , , , ,

, , , , , ,

. . . . . .

. . . . . .

Die Werte werden durch Addition der Planungen für die einzelnen Zimmerkategorien und durch zusätzliche Berechnungen nach folgender Vorgehensweise (für Saisonzeit S) ermittelt: 1. Berechnung Spalte 4: Zahl d. Zimmerbelegungen = Summe Zimmertyp 1,2,3. 2. Berechnung Spalte 3: Auslastung Zimmer = (Zimmerbelegungen : Kapazität) × 100 in %. In Zeit S: 7.910 : (35 Tage × 360 Zimmer) = 62,8 %. 3. Berechnung Spalte 7/ Zahl der Übernachtungen = Summe Zimmertyp 1,2,3. 8: 4. Berechnung Spalte 5/ Doppelbelegungsfaktor = Übernachtungen : Zahl der Zim6: merbelegungen (Werte gerundet). Auf Basis dieser Werte kann die Preisdifferenzierung wie folgt erfolgen.

424

Karl Heinz Hänssler

d) Der notwendige, durchschnittliche Übernachtungspreis soll 85,38 € betragen, Kinder im Durchschnitt die Hälfte bezahlen. Als erstes der notwendige Durchschnittspreis für Kinder und Erwachsene berechnet. Geplant werden 100.646 Übernachtungen von Erwachsenen und 66.517 von Kindern (Spalte 7 und 8), insgesamt also 167.163. Da der durchschnittliche Übernachtungspreis insgesamt 85,38 betragen soll, ergibt sich ein notwendiger Umsatz von 167.163 × 85,38 € = 14.272.376 €. Kinder bezahlen durchschnittlich die Hälfte, der Durchschnittspreis für einen Erwachsenen berechnet sich nach folgender Gleichung: 100.646 × Preis Erwachsene + 66.517 × ½ Preis Erwachsene = notwendiger Umsatz 100.646 × Preis Erwachsene + 33.258,5 × Preis Erwachsene = 14.272.376 € Preis Erwachsene = 14.272.376 € : 133.904,5 Preis Erwachsene = 106,59 € Der Durchschnittspreis für einen Erwachsenen beträgt 106,59 €, für Kinder die Hälfte, also 53,29 €. e) Im nächsten Schritt werden die Preise außerhalb der Hauptsaison und für mögliche Aktionen festgelegt und die daraus resultierenden Umsätze berechnet.  Zeit S A B C D















ÜN E

ÜN K

Preis E

Preis K

Umsatz E

Umsatz K

Umsatz G

. . . . . .

. . . . . .

    ? ,

    ? ,

    ? ..

    ? .

    ? ..⁷

Die Werte für die Spalten 2 und 3 werden aus der unter c) dargestellten Tabelle entnommen. Für Saisonzeit S wird unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten ein Preis von 90 bzw. 30 € festgelegt, für Saisonzeit A 95/40 etc. Aus diesen Preisen ergeben sich die in den Spalten 6 bis 8 dargestellten Umsätze. f)

Im Vergleich mit den notwendigen Umsätzen (letzte Zeile) kann ausgerechnet werden, welche Umsätze in der Hauptsaison – Saisonzeit D – erzielt werden müssen und welche Preise dafür notwendig sind.

 Die Differenz zum obigen notwendigen Umsatz ergibt sich über die Rundungen bei den Preisen.

425

5 Kalkulation und Preisdifferenzierung der Beherbergungsleistungen

 Zeit S A B C D















ÜN E

ÜN K

Preis E

Preis K

Umsatz E

Umsatz K

Umsatz G

. . . . . .

. . . . . .

    , ,

    , ,

.. .. .. .. .. ..

. . . . .. ..

.. .. .. .. .. ..⁸

Die notwendigen Umsätze in der Saisonzeit D ergeben sich als notwendige Umsätze gesamt – Umsätze in den Zeiten A bis C, die dafür notwendigen Preise als notwendige Umsätze in Saisonzeit D : geplante Übernachtungszahlen, also 122,16 € für Erwachsene, 66,67 für Kinder. g) Im Anschluss ist zu überprüfen, ob die für die Hauptsaison geplanten Preise aufgrund der Nachfrage- und Konkurrenzsituation erzielbar sind. Falls nicht, muss – wie oben dargestellt – versucht werden ‒ Kosten zu reduzieren und/oder ‒ zusätzliche Gäste zu gewinnen, die mit ihren Umsätzen einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten leisten. Oder es muss auf Teile des Gewinns verzichtet werden. Der Vorteil der Planung ist dabei auch darin zu sehen, dass solche Differenzen frühzeitig erkannt werden. Es besteht damit rechtzeitig Gelegenheit, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. h) Danach können weitere Differenzierungen erfolgen, als erstes nach Zimmerkategorien – die Vorgehensweise ist die gleiche. Beispiel: Preisdifferenzierung nach Zimmerkategorien, Saisonzeit D  Typ   















ÜN E

ÜN K

Preis E

Preis K

Umsatz E

Umsatz K

Umsatz G

. . . .

 . . .

  , ,

  , ,

. .. .. ..

 . . ..

. .. .. ..

 Geringfügige Differenzen bei Summen oder Produkten ergeben sich durch Rundungen bei den Preisen, auch bei Schritt h).

426

Karl Heinz Hänssler

Zuerst werden die Preise für die Zimmertypen 1 und 2 festgelegt und die daraus resultierenden Umsätze berechnet. Der notwendige Umsatz für Zimmertyp 3 ergibt sich als Differenz der gesamten Umsätze minus der Umsätze Zimmertyp 1 und 2. Nachdem die durchschnittlichen Preise nach Saisonzeiten und Zimmerkategorien festgelegt sind, können weitere Differenzierungen vorgenommen werden, beispielsweise nach Gästegruppen. Dabei wird immer nach dem aufgezeigten Schema vorgegangen. Die damit im voraus geplanten Preise sind die Basis für deren Veröffentlichung, auch in in längerfristig zu erstellenden Kommunikationsmedien, beispielsweise in Gastgeberverzeichnissen oder Hotelführern, und für Verhandlungen mit Vertriebspartnern. Sie können jedoch je nach der Entwicklung der Buchungen im Zeitablauf m. E. weiter angepasst werden. Dies geschieht insbesondere bei Hotels, die Yield Management betreiben.

5.6 Schlussbemerkung In diesem Kapitel wurde gezeigt, wie die notwendigen Übernachtungs- bzw. Zimmerpreise für Hotelbetriebe berechnet werden können. Da mit Ausnahme der Nachkalkulation Preise immer für die Zukunft festgelegt werden, basieren die Berechnungen auf Vorjahreszahlen sowie auf Prognosen und Schätzungen. Es muss versucht werden, diese so realistisch wie möglich vorzunehmen. Die gedankliche Durchdringung des zukünftigen Geschäftsjahres hat große Vorteile: Mögliche Probleme – z. B. dass aufgrund der Kosten ein zu hoher Preis verlangt werden muss, der nicht mehr nachfragegerecht ist – werden frühzeitig erkannt, so dass rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.

Doris Widmann

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

Das Angebot an Speisen und Getränken ist in den meisten gastgewerblichen Betrieben sehr vielfältig und umfangreich. In gehobenen Restaurants wechselt die Speisekarte häufig. Daher ist die Kalkulation der gastronomischen Leistungen im Vergleich zu den Beherbergungsleistungen aufwändiger. Während „Zimmer“ bzw. „Übernachtungen“ relativ homogene Produkte sind, unterscheiden sich gastronomische Leistungen zum Teil wesentlich voneinander: – in der Menge (große Portionen, kleine Portionen, 0,25/0,5 l-Getränke), – in der Art (Speisen, Getränke, Vorspeisen, Hauptspeisen, Desserts), – in den Kosten für den Wareneinsatz. Der Wareneinkauf ist mit schwankenden Tagespreisen konfrontiert (z. B. bei Spargel). Weitere Erschwernisse bei der Kalkulation sind die unterschiedliche Verderblichkeit der Lebensmittel, deren Qualität sowie die Abhängigkeit der Verkaufszahlen von zum Teil unbeeinflussbaren Faktoren wie dem Wetter (Open-Air-Events, Außenbewirtung). Zur Preisfindung und Kalkulation finden sich in der Literatur wie auch in der betrieblichen Praxis unterschiedliche Verfahren, die im Folgenden dargestellt und beurteilt werden. Überwiegend trifft man auf verschieden hohe Aufschlagsätze auf den Wareneinsatz, die nicht unter Kostengesichtspunkten, sondern unter Nachfrage- oder Konkurrenzgesichtspunkten festgelegt werden. Ausgangspunkt bilden hierfür die „Istwerte“, Vergangenheits- bzw. Erfahrungswerte oder auch „Ziele“, z. B. im nächsten Jahr sollen Spirituosen statt mit 400 % mit 420 % Aufschlag verkauft werden. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, genügt es jedoch nicht, Ziele festzulegen und sich preislich am Markt zu orientieren. Zu überprüfen ist, ob die Preise auch kosten- und gewinndeckend sind. Daher liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels auf der kostenorientierten Preisfindung, der Kalkulation oder der Kostenträgerstückrechnung.

6.1 Die Vollkostenkalkulation Die Vollkostenrechnung ordnet einer Speise oder einem Getränk sämtliche entstandenen Kosten zu. Grundsätzlich lassen sich zwei Typen der Kostenträgerstückrechnung unterscheiden: die Divisionskalkulation und die Zuschlagskalkulation.

6.1.1 Die Divisionskalkulation Bei der Divisionskalkulation werden die Gesamtkosten durch die Menge der produzierten Leistungen dividiert, um die Stückkosten zu erhalten. Sie eignet sich, wenn das Fertigungsprogramm eine homogene Produktgruppe umfasst, beispielsweise zur

428

Doris Widmann

Kalkulation der Beherbergungsleistungen. Da das Angebot in der Gastronomie meist aus uneinheitlichen Leistungen besteht, wird sie hier selten eingesetzt. Wenn sie dennoch verwendet wird, dann meist als Äquivalenzziffernkalkulation. Dabei können die Kosten geringfügig verschiedener Leistungen anhand von Äquivalenzziffern kalkuliert werden. In Betrieben der Systemgastronomie ist es möglich, die Preise von z. B. Hamburger, Cheeseburger und Doppel-Cheeseburger mit Hilfe der Äquivalenzziffernkalkulation zu bestimmen. Beispiel: Die ausschließliche Produktion von 6.000 Hamburgern, 2.000 Cheeseburgern und 1.000 Doppel-Cheeseburgern verursacht insgesamt 10.500 € fixe und variable Kosten. Der Cheeseburger unterscheidet sich vom Hamburger durch eine zusätzliche Scheibe Käse. Im Vergleich zum Hamburger setzt sich der Doppel-Cheeseburger aus zwei zusätzlichen Scheiben Schmelzkäse und einem zusätzlichen Rindfleisch-Patty zusammen. Die Äquivalenzziffer der Grundsorte „Hamburger“ beträgt 1,0. Für die Sorte „Cheeseburger“ beträgt sie 1,2 und für die Sorte „Doppel-Cheeseburger“ 1,6. Die Äquivalenzziffer drückt als Verhältniszahl die unterschiedliche Kostenbelastung pro Sorte aus. Bei der Herstellung eines Cheeseburgers fallen insgesamt ca. 20 % höhere Kosten als bei der Hamburger-Herstellung an. Sorte

Hamburger Cheeseburger Doppel-Cheeseburger Summe

Äquivalenzziffer

Produktionsmenge/Stück

Schlüsselzahl

Stückkosten

Gesamtkosten je Sorte (gerundet)

, , ,

. . .

. . .

, € , € , €

. € . € . €

.

.

. €

Die Schlüsselzahl ergibt sich aus der Multiplikation der jeweiligen Äquivalenzziffer mit der Produktionsmenge. Die Stückkosten der Grundsorte „Hamburger“ berechnen sich wie folgt: Gesamtkosten der Produktion 10#500 E % % 1" 05 Euro 10#000 Summe der Schlüsselzahlen Die Stückkosten der anderen Sorten werden durch die Multiplikation der Stückkosten der Grundsorte mit der jeweiligen Äquivalenzziffer gebildet. Zur Ermittlung der Gesamtkosten pro Sorte werden die Produktionsmengen mit den Stückkosten multipliziert. In den meisten Fällen setzt sich das gastronomische Angebot jedoch aus heterogenen Einzelprodukten zusammen. Dort eignet sich die Anwendung der Zuschlagskalkulation.

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

429

6.1.2 Die Zuschlagskalkulation Die Zuschlagskalkulation geht von der Trennung in Einzel- und Gemeinkosten aus. Einzelkosten sind die einer Leistung (einer Speise oder einem Getränk) direkt zurechenbaren Kosten. Typische Einzelkosten stellen im Gastronomiebereich die Warenkosten und gegebenenfalls die Kosten für das am Umsatz beteiligte Servicepersonal dar. Alle anderen Einzelkosten sind nur unter großem Aufwand erfassbar und zurechenbar – beispielsweise die Energiekosten beim Braten eines Steaks. Gemeinkosten sind dagegen Kosten, die nicht direkt einzelnen Leistungen zugerechnet werden können (z. B. Verwaltungskosten). Unterschieden werden kann zwischen echten Gemeinkosten (sind keinesfalls zurechenbar) und unechten Gemeinkosten (aus Wirtschaftlichkeitsgründen wird auf eine direkte Zurechnung verzichtet, z. B. bei den Energiekosten). Bei der Kalkulation im Gastgewerbe werden die Warenkosten als Einzelkosten für eine Leistung genau erfasst. Die restlichen Kosten werden als Gemeinkosten gesehen und den Einzelkosten zugeschlagen. Hinzu kommt der Gewinn. In der Literatur finden sich unterschiedliche Verfahren, die im Folgenden dargestellt werden.

Die summarische Zuschlagskalkulation Bei der summarischen Zuschlagskalkulation werden alle Produkte mit demselben prozentualen Zuschlagssatz kalkuliert. Die Gemeinkosten werden „en bloc“ auf die Warenkosten aufgeschlagen. Das Verfahren ist somit sehr pauschal. Der Arbeitsaufwand und Investitionsaufwand, den einzelne Produkte oder Produktgruppen fordern, wird nicht berücksichtigt. Die summarische Zuschlagskalkulation kann deshalb nur sehr begrenzt eingesetzt werden. Sie eignet sich nur, wenn der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten verhältnismäßig gering ist und die Warenkosten pro Leistung nicht stark schwanken, z. B. in einem einfachen Weinlokal mit nur wenigen Sorten Wein im Angebot.

Die differenzierende Zuschlagskalkulation Bei der differenzierenden Zuschlagskalkulation werden Speisen und Getränke mit unterschiedlichen Aufschlagssätzen kalkuliert. Voraussetzung ist allerdings die Einrichtung einer Kostenstellenrechnung (vgl. Heyd; Meffle 2008, S. 168 und siehe Kapitel 3 in diesem Teil). Für einen Hotelbetrieb sind die Hauptkostenstellen Beherbergung, Küche (Speisen), Keller (Getränke) und sonstige operative Abteilungen (z. B. Spa) einzurichten. Diesen Kostenstellen sind die Gemeinkosten zuzurechnen, beispielsweise der Kostenstelle Küche die Löhne der Köche, die dort verbrauchte Energie, die entsprechenden Abschreibungen sowie die Zinsen für das dort gebundene Kapital. Allgemeine Kos-

430

Doris Widmann

tenstellen, die nicht unmittelbar auf die Kostenträger verrechnet werden können (z. B. Verwaltung), werden auf die Hauptkostenstellen umgelegt. Ziel der differenzierenden Zuschlagskalkulation ist es, Kostenträger nicht mit Kosten zu belasten, die in anderen Kostenstellen anfallen (z. B. Getränke mit den Gemeinkosten der Kostenstelle Küche). Die Gemeinkostenzuschlagssätze ergeben sich wie folgt: Periodengemeinkosten der Kostenstelle x 100 % Gemeinkostenzuschlag in % Periodeneinzelkosten der Kostenstelle #Warenkosten" Beispiel: In einem Hotel betragen die Gemeinkosten der Kostenstelle „Keller“ laut Betriebsabrechnungsbogen 88.200 €. Die Warenkosten derselben Kostenstelle liegen bei 49.000 Euro. 88#200 Euro x 100 % 180% 49#000 Euro Somit beträgt der Gemeinkostenzuschlag der Kostenstelle „Keller“ 180 %. Der Liter Weißwein kostet im Einkauf 4,30 €, für den Schankverlust werden 7 % gerechnet. Somit kostet der Wein den Hotelier 4,62 €/l bzw. 1,16 €/0,25 l¹. Bei der Gestaltung der neuen Getränkekarte soll überprüft werden, wie hoch der kosten- und gewinndeckende Verkaufspreis für ¼ l Weißwein im offenen Ausschank ist. Rechenweg

Berechnung des Verkaufspreises für ein Glas Weißwein (, l)

Zuschlagssatz

Warenkosten (inkl.  % Schankverlust) + Gemeinkostenzuschlag (ohne Bedienungsgeld)

, € , €

= Selbstkosten

, €

+ Gewinn

, €

= Bedienungsgeldbasis

, €

+ Bedienungsgeld

, €

= Umsatzsteuerbasis

, €

+ Umsatzsteuer

, €

Umsatzsteuer  %

= Verkaufspreis

, €

pro , l

Gemeinkostenzuschlag  %

Gewinnzuschlag  %

Bedienungsgeld  %

 Der Schankverlust wird für den Mehrverbrauch beim Ausschank von Getränken angesetzt, beispielsweise bei offenem Bier. Seine Berechnung wird in Kapitel .. dieses Teils erläutert.

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

431

In diesem Beispiel wird exemplarisch das Bedienungsgeld in Höhe von 12 % getrennt zugerechnet. Laut Tarifvertrag kann das Servicepersonal am Umsatz (netto) beteiligt werden (vgl. DEHOGA Baden-Württemberg 2015, S. 6 f.), sofern die Umsatzbeteiligung von ca. 12 bis 15 % den Mindestlohn übersteigt.Wird kein Bedienungsgeld bezahlt, sind die Personalkosten für die Servicemitarbeiter im Gemeinkostenzuschlag enthalten, der sich dadurch erhöht. In diesem Beispiel liegt somit der Verkaufspreis für das Glas Weißwein bei 4,77 Euro/0,25 l. Problematisch bei diesem Kalkulationsverfahren ist, dass die Gemeinkostenzuschläge häufig nicht der Kostenverursachung entsprechen. Vor allem die Speisenproduktion ist personalintensiv. So kann es sein, dass ein Kartoffelgericht mit relativ niedrigem Wareneinsatz, aber hohem Arbeitsaufwand zu einem zu niedrigen Preis verkauft wird und ein im Einkauf teurer Wein mit einem hohen Gemeinkostenzuschlag in € belastet wird, da durch den rechnerischen Zusammenhang der Gemeinkostenzuschlag in € proportional zum Wareneinsatz steigt. Sinnvoll ist es daher, den Gemeinkostenzuschlag nach Warengruppen (Wein, Bier etc.) und Produkten weiter zu untergliedern. Eine vereinfachte Variante der Zuschlagskalkulation ist die Rohaufschlagskalkulation.

Rohaufschlagskalkulation und Kalkulationsfaktoren Unter dem „Rohaufschlag“ wird die Spanne zwischen Warenkosten und Nettoverkaufspreis (vgl. dazu ausführlich Kapitel 2.3.2 in diesem Teil) verstanden. Er kann – für den gastronomischen Betrieb als Ganzes, – für einzelne Sparten und Warengruppen, beispielsweise Speisen und Getränke, Fleisch- und Fischgerichte, Wein, Bier oder – für einzelne Leistungen (eine bestimmte Speise, ein Getränk) aus den Vergangenheitswerten berechnet bzw. darauf aufbauend als Ziel festgelegt werden. Die Rohaufschlagskalkulation unterscheidet sich von der Zuschlagskalkulation dadurch, dass der Gewinn in den Zuschlagssatz gleich einbezogen wird. Unterschieden wird die Kalkulation mit relativen (prozentualen) und mit absoluten Rohaufschlägen. Der prozentuale Rohaufschlag für den Betrieb als Ganzes, eine Sparte oder eine Warengruppe wird wie folgt berechnet: #Umsatz & Wareneinsatz" x 100 % Rohaufschlag in % Wareneinsatz Ergänzend dazu stehen über Betriebsvergleiche Orientierungswerte zur Verfügung. Abbildung 6.1 zeigt beispielhaft die unterschiedlichen Rohaufschläge für die Sparten Speisen und Getränke sowie einzelne Warengruppen am Beispiel von Hotels mit First Class Ausstattung in Deutschland und Speisewirtschaften in Bayern.

432

Doris Widmann

Hotels Hotels in Kur- und Ferienorten Speisen Getränke Sonstige Waren (Handelswaren) Bier Alkoholfreie Getränke Wein/Sekt Spirituosen Kaffee/Tee

Speisewirtschaften Stadthotels

Mittelbetriebe gehoben  –  T€

Großbetriebe über  Mio. €

 %  %  %

 %  %  %

 %  %  %

 %  %  %

 %  %

 %  %

 %  %

 %  %

 %  %  %

 %  % . %

 %  %  %

 %  % . %

Abbildung .: Rohaufschlagsätze in Hotels mit First Class-Ausstattung und bei Speisewirtschaften Quelle: Maschke; Scherr , S.  und Maschke; Harrer; Scherr a, S. .

Diese Werte sind als Durchschnittswerte zu sehen, ihre Höhe hängt von der individuellen Preisgestaltung, dem Betriebstyp, Qualitätsniveau, den Gästegruppen der einzelnen Betriebe, der Umsatzstruktur, dem Standort und regionalen Besonderheiten ab. Die Rohaufschlagsätze bei den dargestellten Betriebstypen betragen bei den Speisen zwischen 153 % und 224 %, bei anderen Kategorien und Betriebsvergleichen finden sich teilweise höhere Werte bis über 300 %. Auch die dargestellte Bandbreite bei den Getränken von 300 bis 350 % wird im Vergleich über- bzw. unterschritten. Dennoch bieten die differenziert veröffentlichten Rohaufschlagsätze unter Berücksichtigung der betriebsindividuellen Gegebenheiten einen guten Anhaltspunkt für eine erste Preisberechnung. Innerhalb der Produktsparten lassen sich für die Preisberechnung weitere Differenzierungen vornehmen, in der Kategorie Kaffee/Tee beispielsweise separate Rohaufschläge für Kaffeespezialitäten mit hohem Milchanteil (Latte Macchiato, Cappuccino, …). Wie mit Hilfe der Rohaufschlagskalkulation die Preise berechnet werden können, zeigt folgendes Beispiel: Das Restaurant „Hirsch“ will ab dem nächsten Geschäftsjahr auf eine andere „Pils“Sorte umsteigen. Der Einkaufspreis liegt bereits vor und beträgt 170 € pro Hektoliter. Im Vorjahr wurden 95 hl Bier verkauft, der Bierumsatz betrug 57.000 € (ohne Umsatzsteuer), der Wareneinsatz Bier 13.250 €. #57#000 Euro & &13#250 Euro" x 100 % 330% 13#250 Euro Der Rohaufschlag Bier hat im Vorjahr 330 % betragen. Bei gleichem Rohaufschlag beträgt der Verkaufspreis für 0,4 l zukünftig mindestens 3,78 €:

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

Wareneinsatz Pils , l² , €

433

Rohaufschlag (, € ×  %)

Nettoverkaufspreis

Mind. Bruttoverkaufspreis (inkl.  % USt)

, €

, €

, €

Alternativ kann auch mit dem Kalkulationsfaktor gerechnet werden. Dieser wird wie folgt ermittelt: durchschnittlicher Kalkulationsfaktor %

Getränkeumsatz #netto" Warenkosten

oder durchschnittlicher Kalkulationsfaktor %

Wareneinsatz 100% ! Rohaufschlag in % 100

Der Netto-Verkaufspreis ergibt sich dann als Produkt des Kalkulationsfaktors und des Wareneinsatzes: Nettoverkaufspreis % Wareneinsatz $ Kalkulationsfaktor Beispiel: durchschnittlicher Kalkulationsfaktor Bier %

57#000 Euro % 4" 30 13#250 Euro

oder #100% ! 330% " ! 100 % 4" 30 Der Nettoverkaufspreis „Pils“ beträgt wie oben 0,74 € Wareneinsatz × 4,3 = 3,18 €. Der Kalkulationsfaktor für Speisen könnte je nach Betriebstyp 2,5 bis 3,5 betragen, für Getränke 3,5 bis 4,5 – möglicherweise sogar darüber. Für die einzelnen Warengruppen und Waren ergeben sich deutliche Unterschiede. Bei den Speisen ist der Kalkulationsfaktor für Suppen und Desserts mit ca. 3,5 in der Regel höher als der für Fleischgerichte mit 2,5 bis 3,0. Die Rohaufschlagskalkulation und das Rechnen mit Kalkulationsfaktoren ist relativ einfach und wird daher gerne in der betrieblichen Praxis angewendet. Ein wesentlicher Nachteil ist, dass Leistungen mit hohem Wareneinsatz auch mit hohen Gemeinkosten belastet werden. Dies kann durch die Verwendung absoluter Rohaufschläge vermieden werden. Bei der Rohaufschlagskalkulation mit absoluten Rohaufschlägen werden jedem Getränk oder Gericht Gemeinkosten und Gewinn in gleicher Höhe zugeschlagen.   € pro hl,  % Schankverlust,  € :  l = , €/l oder , €/, l.

434

Doris Widmann

Dies geschieht aus der Überlegung heraus, dass mit jedem Gericht oder Getränk die gleichen Dienstleistungen angeboten werden. Jedem Gast stehen Sitzplatz, Tisch, Bedienung, Toiletten usw. gleichermaßen zur Verfügung. Auch der Personalaufwand hängt nicht von der Höhe der Warenkosten ab. Beispiel: Ausgehend von den Vorjahreswerten wird für das nächste Jahr mit folgenden Beträgen geplant: – Zu verkaufende Essen 30.000 Stück, – Warenkosten 83.850 €, – benötigter Rohertrag zur Deckung der Gemeinkosten und des gewünschten Gewinns 170.000 €. Daraus ergibt sich folgender durchschnittlich benötigter Rohertrag pro Speise: 170#000 Euro % 5" 67 Euro 30#000 Essen Der durchschnittliche Rohertrag pro Essen beträgt 5,67 €. Das heißt bei der Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen sollte jeder Gast, der eine Speise verzehrt, 5,67 € zur Deckung der anteiligen Personalkosten, der betriebs- und anlagebedingten Kosten und des Gewinns bezahlen. Folgendes Zahlenbeispiel zeigt die unterschiedlichen Nettoverkaufspreise bei der Kalkulation mit prozentualen und mit absoluten Rohaufschlägen: Rohaufschlag Spaghetti Bolognese, Wareneinsatz: , € Rumpsteak mit Pommes frites und Salat, Wareneinsatz: , €

absolut , € prozentual  %³ , €

, €

, €

, €

Der Preisvergleich zeigt, dass bei der Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen die Gäste, die ein Essen mit hohem Wareneinsatz wählen, nicht mehr preislich bestraft werden. Stattdessen trägt jeder Gast unabhängig von den Warenkosten die gleichen Dienstleistungskosten. Das ist der Vorteil dieses Kalkulationsverfahrens. Jedoch finden auch hier die Personalkosten für die Zubereitung der Speisen und Getränke, Risiken und Unsicherheiten beispielsweise bei der Planung von wetterabhängigen Events oder die Kapitalbindung bei teuren Spirituosen keine Berücksichtigung. Bezugsgröße für die Kalkulation ist immer noch der Wareneinsatz, dessen Anteil an den gesamten Kosten ist zwischenzeitlich jedoch gering und liegt häufig unter 30 %. Ein weiterer Nachteil ist, dass im Gastronomiebereich die Warenkosten für den Ver-

 Der prozentuale Rohaufschlag ergibt sich wie folgt: (benötigter Rohertrag . € : Warenkosten . €) x  =  % Rohaufschlag (gerundet).

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

435

braucher relativ transparent sind. Darum setzen sich Preise mit niedrigem Wareneinsatz und relativ hohem Aufschlag kaum durch. Es ist daher notwendig, Rohaufschläge bzw. Gemeinkostenzuschläge für einzelne Produktsparten und Produkte festzulegen. Dabei kann von den Vorjahressätzen, von Betriebsvergleichen oder von budgetierten Werten ausgegangen werden. Sinnvoll ist es jedoch auch, bei der Festlegung von Preisen weitere Kosten unmittelbar einzubeziehen. Aufgrund ihres hohen Anteils an den Gesamtkosten bis über 40 % gehören hierzu in erster Linie die Personalkosten. Dies gilt insbesondere für die Produktion der Speisen, die in der Regel selbst produziert werden. Mit Ausnahme einiger Mixgetränke ist der Arbeitsaufwand beim Getränkeverkauf relativ gering. Die Einbeziehung von Personalkosten erfolgt beim Prime-Cost-Verfahren, bei dem den einzelnen Leistungen auch die produktiven Lohnkosten zugerechnet werden (vgl. Drury 2008, S. 29 f.). Die Prime-Cost können somit Basis für die Zuschlagskalkulation und für die Deckungsbeitragsrechnung sein. Das Prime-Cost-Verfahren wurde in den USA entwickelt und gewinnt aufgrund steigender Personalkosten zunehmend Bedeutung. Dort wird es häufig nicht nur für die Kalkulation einzelner Leistungen, sondern für wöchentliche Reportings benutzt. Dabei werden die Warenkosten des Restaurants über eine wöchentliche Inventur erfasst und zusammen mit den Personalkosten/Woche zu den Umsätzen/Woche ins Verhältnis gesetzt (vgl. Laube o. J., o. S.).

6.1.3 Das Prime-Cost-Verfahren Beim Prime-Cost-Verfahren werden einem Produkt die Materialkosten sowie die produktiven Löhne als Einzelkosten direkt zugerechnet, so dass sich folgendes Kalkulationsschema ergibt: Warenkosten + produktive Lohnkosten = Prime-Cost + durchschnittlich benötigter Deckungsbeitrag = Nettoverkaufspreis + Mehrwertsteuer = Verkaufspreis Abbildung .: Kalkulationsschema beim Prime-Cost-Verfahren Quelle: Eigene Darstellung.

Die Preiskalkulation erfolgt in fünf Schritten: 1. Berechnung der Warenkosten 2. Erfassung der produktiven Arbeitszeit/Produkt 3. Berechnung des Stundenkostensatzes (produktive Löhne/Zeiteinheit)

436

4. 5.

Doris Widmann

Berechnung der Prime-Cost pro Rezepteinheit Berechnung des Verkaufspreises

Ausgangsbasis der Berechnung sind die Warenkosten. Artikelnummer: 

Filetspitzen Datum: . . 

Portionen:  Zeit:  Min. Nachkalkulation: ja

Verrechnungszuschlag: , %

Zutaten

Menge

Einheit

Einkaufspreis in €

Menge

Einheit

Warenkosten in €

Schweinefilet Geräucherter Bauchspeck Bratfett Schalotten ( Stück) Frische Champignons Senf Ketchup Salz Pfeffer Bratensaft/Sauce Sauerrahm

. 

g g

, ,

. .

g g

, ,

       , 

g g g g g g g l g

, , , , , , , , ,

. . . . . . .  

g g g g g g g l g

, , , , , , , , ,

Summe der Warenkosten Verrechnungszuschlag , % Warenkosten Rezeptur gesamt Warenkosten pro Portion

, , , ,

Die Warenkosten betragen für 10 Portionen Filetspitzen im dargestellten Rezept 30,55 € bzw. 3,06 € pro Portion. Anmerkung: Auf dem Rezept steht das Datum, da Einkaufspreise saisonbedingt schwanken. Der Verrechnungszuschlag wird für verdorbene Waren, Abschmecken usw. erhoben. Seine Berechnung wird in Kapitel 7.5.1 in diesem Teil erläutert. Im zweiten Schritt wird die produktive Arbeitszeit, die zur Zubereitung einer Rezepteinheit benötigt wird, ermittelt. Mit einer Uhr wird die produktive Arbeitszeit pro Rezepteinheit abgestoppt. Diese Zeit ist ebenfalls auf dem Rezept vermerkt. Die produktive Arbeitszeit umfasst die Zeit, die zur Zubereitung und zum Anrichten durchschnittlich benötigt wird. Sie beinhaltet keine Reinigungs-, Instandhaltungsoder Planungsarbeiten. In unserem Beispiel werden für 10 Portionen Filetspitzen durchschnittlich 60 Minuten produktive Arbeitszeit benötigt. In Betrieben mit breitem Angebot scheint die Zeiterfassung problematisch, doch lässt sich der Aufwand zur Ermittlung der produktiven Zeiten verringern, indem – mit Hilfe einer ABC-Analyse nur die Produkte aussortiert und kalkuliert werden, die sich entsprechend oft verkaufen,

437

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

–

die Produkte je nach Zeitbedarf in Kalkulationsgruppen eingeteilt werden (z. B. Gruppen mit durchschnittlich ca. 5, 10 oder 15 Minuten produktiver Arbeitszeit).

Eine Alternative ist es, die Produkte nach dem Arbeitsaufwand einzuteilen und die Personalkosten über Äquivalenzziffern den Gerichten zuzurechnen. Sie ist jedoch relativ ungenau und z. B. zur Entscheidungsfindung „Make“ or „Buy“ weniger geeignet. Um die produktive Arbeitszeit für einen bestimmten Abrechnungszeitraum zu ermitteln, wird der Verkaufsstatistik die Verkaufszahl der einzelnen Gerichte entnommen. Anschließend wird die Zahl der Gerichte mit der jeweils entsprechenden produktiven Arbeitszeit multipliziert. Die Summe dieser Zeiten ergibt die produktive Arbeitszeit pro Abrechnungszeitraum. Beispiel: Vorjahr Kategorie I Aufwand gering ca.  Min./Portion Filetspitzen Spätzle, Salat Königinpastete Gemüse der Saison Lachsmaultäschchen etc. Summe Produktive Arbeitszeit

Verkaufte Portionen/Jahr Kategorie II Aufwand normal ca.  Min./Portion

Kategorie III Aufwand hoch ca.  Min./Portion

  …

…

 …

.

.

.

. Min.

. Min.

. Min.

Das Gericht „Filetspitzen mit Spätzle und Salat“ wurde in die Kategorie der Gerichte mit ca. 5 Minuten produktiver Arbeitszeit eingeordnet. Im Jahr wurden in der Kategorie I insgesamt 30.000 Portionen verkauft. Die produktive Arbeitszeit dieser Kategorie beträgt 30.000 Portionen × 5 Min. = 150.000 Min. Die produktive Arbeitszeit pro Jahr ergibt sich aus der Summe der Arbeitszeiten pro Kategorie, in diesem Fall 420.500 Minuten. Im dritten Schritt wird der produktive Lohn pro Zeiteinheit festgesetzt. Produktive Löhne sind die Löhne, die unmittelbar bei der Zubereitung eines Gerichts anfallen. Alle anderen Lohnkosten (z. B. Lohn des F&B-Managers) werden im Anschluss pauschal über den durchschnittlich benötigten Deckungsbeitrag berücksichtigt. Um den produktiven Lohn pro Abrechnungszeitraum zu berechnen, werden die Personalkosten der „produktiven“ Mitarbeiter addiert und durch die produktive Arbeitszeit pro Abrechnungszeitraum dividiert. Die Formel zur Berechnung der produktiven Lohnkosten pro Zeiteinheit lautet: Produktive Lohnkosten pro Abrechnungszeitraum % Produktive Lohnkosten!Zeiteinheit Produktive Arbeitszeit pro Abrechnungszeitraum Beispiel: Die Personalkosten inkl. der Lohnnebenkosten der Mitarbeiter, die die obigen „produktiven Arbeiten“ verrichten, ergibt 150.000 €.

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Doris Widmann

Produktiver Lohn pro Minute %

150#000 Euro % 0" 36 E 420#500 Minuten

Im vierten Schritt werden die Prime-Cost pro Rezepteinheit berechnet. Die produktiven Lohnkosten pro Rezepteinheit erhält man durch Multiplikation der produktiven Arbeitszeit pro Rezepteinheit mit den produktiven Lohnkosten pro Zeiteinheit. Die Addition von Warenkosten und produktiven Löhnen ergibt die Prime-Cost: Prime-Cost = produktive Lohnkosten + Warenkosten Die produktiven Lohnkosten betragen somit für 10 Portionen Filetspitzen 60 Min. x 0,36 € = 21,60 €. Die Summe der Warenkosten (30,55 €) und produktiven Lohnkosten ergeben Prime-Cost in Höhe von 52,15 €. Dies sind 5,22 € Prime-Cost pro Portion. Hinzu kommen die Prime-Cost für Spätzle und Salat, so dass die Prime-Cost für eine Portion Filetspitzen mit Spätzle und Salat 6,96 € betragen. Die Prime-Cost der Beilagen werden den jeweiligen Rezept- bzw. Kalkulationsblättern entnommen. Filetspitzen: Produktive Arbeitszeit gesamt produktiver Lohn / Minute produktive Lohnkosten Warenkosten

 Min. , € , € , €

Prime-Cost Rezeptur gesamt

, €

Prime-Cost pro Portion Filetspitzen Beilagen: Portion grüner Salat Portion Spätzle

Warenkosten , € , €

Prime-Cost pro Gericht

, € Prime-Cost , € , € , €

Im fünften Schritt wird der Verkaufspreis berechnet. Die Gemeinkosten des Planjahres, d. h. nichtproduktive Löhne, sonstige Kosten und der Gewinn, werden über die prozentuale Verteilung dieser Kosten aus dem Budget aufgeschlagen. Durch die direkte Zurechnung der produktiven Löhne verringern sich die Personalkosten. Es müssen lediglich noch die „nicht produktiven“ Löhne in Prozent vom budgetierten Umsatz erfasst und subtrahiert werden, um den „Prime-Cost-Divisor“ zu erhalten. Beispiel: Aus dem Budget des Pachtbetriebes werden folgende %-Werte bezogen auf den Umsatz für das Planjahr entnommen: Sonstige betriebsbedingte Kosten: – Personalkosten abzgl. produktive Personalkosten – Energiekosten – Gebühren, Versicherungen, Beiträge, Beratung – Betriebs- und Verwaltungskosten

, % , % , % , %

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

Anlagebedingte Kosten

439

, %

Geplanter Gewinn

, %

Nicht direkt zugerechnete Gemeinkosten und Gewinn

, %

Der Nettoverkaufspreis lässt sich mit Hilfe des Prime-Cost-Kalkulationsfaktors berechnen. In der amerikanischen Literatur wird auch vom „Preis-Divisor“ gesprochen (vgl. Traster, D. o. J., S. 9 f.). Er benennt den prozentualen Anteil der Prime-Cost am Umsatz. PreisDivisor

= 100 % – (sonstige betriebsbedingte Kosten in % + anlagebedingte Kosten % + Gewinn %) = 100 % – 44,4 % = 55,60 %.

Dieser Prozentsatz entspricht dem Prime-Cost-Kalkulationsfaktor von 100% % 1" 8. 55" 6% Der Verkaufspreis berechnet sich mit der Formel Verkaufspreis (netto) = Prime-Cost x Kalkulationsfaktor. Der Nettoverkaufspreis beträgt somit 6,96 € Prime-Cost × 1,8 = 12,53 €. Der kalkulierte Bruttopreis inklusive 19 % Umsatzsteuer liegt bei 14,91 €. Der Arbeitsaufwand ist bei diesem Gericht relativ gering. Im Vergleich zur Rohaufschlagskalkulation zeigt sich jedoch, dass der Preis bei schwankenden Warenkosten exakter bestimmt wird. Folgende Tabelle zeigt bei gleich bleibenden Kalkulationsfaktoren die Abweichung des Verkaufspreises in Abhängigkeit der Warenkosten. Prime-Cost-Verfahren Rohaufschlagskalkulation Grundpreis Erhöhung Senkung Grundpreis Erhöhung Senkung Warenkosten Warenkosten Warenkosten Warenkosten +  % –  % +  % –  % Warenkosten Produktive Lohnkosten Kalkulationsfaktor Netto-Verkaufspreis Brutto-Verkaufspreis ( % USt) Verkaufspreiserhöhung/ -senkung in %

, € , €

, € , €

, € , €

, € –

, € –

, € –

, , €

, , €

, , €

, , €

, , €

, , €

, €

, €

, €

, €

, €

, €

–

+  %

–  %

–

+  %

–  %

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Das Rechenbeispiel zeigt, dass mit dem Prime-Cost-Verfahren eine genauere Preiskalkulation durchgeführt werden kann. Somit ist eine höhere Sicherheit bei schwankenden Warenkosten gegeben, da in der Rechnung zusätzlich die Personalkosten berücksichtigt werden. Bei einer Erhöhung der Warenkosten um 23 % ergibt sich mit dem Prime-CostVerfahren eine Erhöhung des Verkaufspreises um 13 %. Im Vergleich dazu ergibt sich bei der Rohaufschlagskalkulation bei gleicher Erhöhung der Warenkosten eine Zunahme des Verkaufspreises um 23 %. Vorteil des Prime-Cost-Verfahrens ist die relativ exakte Zurechnung der Personalkosten. Auf den ersten Blick scheint diese Methode zwar aufwändig, doch bei zum Teil über 40 % Personalkosten vom Umsatz können nicht länger wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden, ohne diesen Faktor zu berücksichtigen. Die Höhe der Warenkosten bestimmt nicht mehr allein die Höhe des Aufschlags. Durch die Zurechnung der Personalkosten verringert sich der Gemeinkostenzuschlagssatz, so dass die Zuschlagskalkulation auch im Küchenbereich als sinnvolles Kalkulationsverfahren eingesetzt werden kann. Hier wurde das Prime-Cost-Verfahren dazu verwendet, einen kostenorientierten Verkaufspreis für ein Gericht zu finden. In der Teilkostenkalkulation dient das PrimeCost-Verfahren dazu, den Deckungsbeitrag pro Gericht oder pro Warengruppe zu berechnen. Speiseumsatz ./. Prime-Cost = Deckungsbeitrag

Der Deckungsbeitrag sagt aus, wie viel das Gericht bzw. die Warengruppe zur Deckung der nicht produktiven Lohnkosten, der sonstigen Kosten und zum Gewinn beiträgt. Wird der gesamte Deckungsbeitrag durch die Zahl der Gerichte dividiert, erhält man den durchschnittlich benötigten Deckungsbeitrag auf Basis der Prime-Cost. Das PrimeCost-Verfahren kann dazu verwendet werden, das im Folgenden vorgestellte Teilkostenrechnungsverfahren zu verfeinern.

6.1.4 Fazit Die Divisionskalkulation sowie die summarische Zuschlagskalkulation erscheinen im Hotel- und Gaststättengewerbe zur Kalkulation der gastronomischen Leistungen weitgehend ungeeignet. Da sich gastronomische Leistungen zum Teil stark voneinander unterscheiden, haben sich bisher hauptsächlich die differenzierende Zuschlagskalkulation und die Rohaufschlagskalkulation durchgesetzt. Weil die Warenkosten in dieser Branche relativ transparent sind, ist auch die Kalkulation mit absoluten Rohaufschlägen nicht unproblematisch. Voraussetzung zur Anwendung ist auch hier die Verwendung differenzierter absoluter Werte. Die Kalkulation mit Hilfe

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

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des Prime-Cost-Verfahrens steckt noch in den Anfängen, gewinnt jedoch zunehmend an Bedeutung, da die Personalkosten in der Hotellerie eine zentrale Stellung einnehmen. Vorteil aller Vollkostenrechnungsverfahren ist die Aussagefähigkeit: Eine Leistung ist gewinnbringend – eine Leistung bringt Verlust. Die Selbstkosten bilden außerdem die langfristige Preisuntergrenze. Häufig ist die Zeit knapp und die Kalkulation wird vernachlässigt. Hier lohnt es sich zu differenzieren und den Produkten, die am häufigsten verkauft werden, oberste Priorität einzuräumen und ihre Preise kosten- und gewinndeckend zu kalkulieren. Darüber hinaus ist es sinnvoll, die Warenkosten und die Arbeitsintensität eines Produkts genauer zu betrachten (siehe Abbildung 6.3). Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Speisen und Getränken, die in der Produktion sehr zeitaufwändig sind und deren Wareneinsatz hoch ist (Produktgruppe IV). Diese Produkte bergen ein gewisses Risiko und sind von hoher Bedeutung für den Betrieb des Unternehmens. Hier ist es sinnvoll, die Prime-Cost als Entscheidungsgrundlage zu berechnen. Zu Gruppe III gehören Produkte, deren Arbeitsaufwand bei der Zubereitung groß ist und deren Warenkosten nieder sind („Engpass-Produkte“). Diese können eventuell andere gewinnbringende Produkte blockieren und zu Personal-Engpässen führen. Hier ist zu kalkulieren, ob sich das Produkt lohnt. Es stellt sich die Frage, in welchem Fertigungsgrad soll die Ware eingekauft werden? Ist die Produktionstiefe angemessen?

Abbildung 6.3: Kalkulations-/Produkt-Portfolio Quelle: Eigene Darstellung.

Produkte in Gruppe II verursachen vergleichsweise hohe Warenkosten. Kalkuliert man diese Produkte mit prozentualen Zuschlagssätzen, werden sie durch den hohen Wareneinsatz mit höheren Aufschlägen belastet. Somit besitzen die Warenkosten, insbesondere bei Produkten mit niedriger Arbeitsintensität (z. B. Convenience-Produkte), eine Art „Hebelwirkung“. Die Kalkulation mit absoluten Aufschlägen zur Absatzsteigerung oder Kostensenkungen im Wareneinkauf sind hier weiterführend. „Unkritische Produkte“ in der Preiskalkulation sind Speisen und Getränke der Produktgruppe I, die ohne großen Arbeitsaufwand hergestellt werden können und

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deren Wareneinsatz niedrig ist. Mit Hilfe von Zuschlagssätzen oder Kalkulationsfaktoren lassen sich die Preise bestimmen. Da die Warenkosten für die Gäste relativ transparent sind, ist lediglich bei hohen absoluten Zuschlägen Vorsicht geboten. Eine rein kostenorientierte Preisfindung ist jedoch nur bei einem geringen Preisbewusstsein der Nachfrager möglich. Der Vorteil der im Folgenden vorgestellten Teilkostenrechnung ist, dass die Preise auch nach Nachfragegesichtspunkten festgelegt werden. Sie ist somit zugleich ein marktorientiertes Kostenrechnungssystem.

6.2 Die Teilkostenkalkulation Die Teilkostenkalkulation verzichtet auf die nicht verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten. Dem Kalkulationsobjekt werden nur die variablen Stückkosten (Direct Costing) zugeordnet, dies sind bei den gastronomischen Leistungen die Warenkosten und die Kosten für das am Umsatz beteiligte Servicepersonal (Bedienungsgeld). Damit kann der Stückdeckungsbeitrag als Differenz von Nettopreis, Warenkosten und gegebenenfalls Bedienungsgeld berechnet werden. Aus ihm sind die sonstigen Kosten und der Gewinn zu decken. Bei der Teilkostenrechnung wird der Preis über Soll-Deckungsbeiträge bestimmt. Der Soll-Deckungsbeitragszuschlag wird dabei aus der Gesamtplanung der Produkte abgeleitet. Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine retrograde Rechnung. Von einem gegebenen Preis bzw. Erlös werden bestimmte Kosten abgezogen. Darin besteht ein wesentliches Merkmal dieses Verfahrens: Es wird davon ausgegangen, dass die Preisfindung nicht nur nach den Kosten erfolgen kann, sondern dass Nachfragegesichtspunkte und die Preise der Konkurrenz zu berücksichtigen sind. Aufgabe der Kalkulation ist es, aufzuzeigen – ob die festgelegten Preise bei den normalerweise zu erwartenden Umsätzen ausreichen, um die Kosten zu decken und einen gewünschten Gewinn zu erwirtschaften bzw. – ob, und wenn ja, welche Preiskorrekturen notwendig sind.

6.2.1 Das Verfahren Die Teilkostenkalkulation basiert auf der Umsatzplanung. Diese ist gleichzeitig Basis für die Planung der variablen Kosten. Die Kosten für den Wareneinsatz und das Bedienungsgeld werden ausgehend von den geplanten Verkaufsmengen an Speisen und Getränken berechnet. Die Differenz aus Umsatz,Warenkosten und Bedienungsgeld für den gesamten Betrieb bildet den voraussichtlichen Deckungsbeitrag. Dieser muss die Kosten der Betriebsbereitschaft und den Gewinn decken. Falls dies erreicht wird, besteht unter kostenrechnerischen Gesichtspunkten kein Handlungsbedarf. Falls nicht, müssen entsprechende Preiskorrekturen erfolgen.

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

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Der Vorteil dieses Verfahrens ist darin zu sehen, dass mögliche Differenzen bereits bei der Planung erkannt und Gegenmaßnahmen sofort und nicht erst am Jahresende ergriffen werden können. Die Überprüfung und eventuelle Korrektur der Preise erfolgt in den Arbeitsschritten: – Ermittlung des voraussichtlichen Deckungsbeitrages, – Ermittlung des notwendigen Deckungsbeitrages, – Vornehmen der Preiskorrekturen. Die hierfür notwendige Umsatz- und Kostenplanung wird in Kapitel 7 in diesem Teil dargestellt, weshalb hier nur einige wesentliche Aspekte aufgezeigt werden. – Begonnen wird mit der Umsatzplanung. Dies gilt für jede Kalkulation, da die Höhe der auf ein einzelnes Produkt umzulegenden fixen Kosten oder auch Gemeinkosten zum einen von der Gesamthöhe dieser Kosten, zum anderen aber auch von der Zahl der Produkte abhängt, auf die diese verrechnet werden können. – Die Umsatzplanung ist als realistische Zielplanung zu verstehen, die unter Berücksichtigung der Umsätze der Vorjahre und des laufenden Jahres, aber auch relevanter Entwicklungen außerhalb des Betriebes sowie betrieblicher Entwicklungen und Maßnahmen erfolgt. – Auf dieser realistischen Zielplanung – im Regelfall die unter normalen Umständen zu erwartenden Umsätze – basiert die Preisfestlegung: Sollten höhere Umsätze erzielt werden, steigt der Gewinn überproportional. Bei niedrigeren Umsätzen muss auf Gewinnanteile verzichtet werden. Dies ist meist hinzunehmen, weil die Preise bei zurückgehender Nachfrage nicht erhöht werden können. – Bei der Umsatzplanung wird bei einem bestehenden Betrieb von den bisherigen Preisen ausgegangen. Geplant wird vorläufig nur die Zahl der zu verkaufenden Absatzmengen. – Der Umsatz kann „en bloc“ geplant werden. Vorteilhaft ist jedoch eine detaillierte Umsatzstatistik, die bis zu einzelnen Speisen und Getränken differenziert ist. Die Untergliederung erfolgt 1. nach Sparten (Speisen und Getränke, weiter untergliedert in Bier,Wein, Kaffee/Tee etc. sowie Vorspeisen, Hauptgerichte usw.); 2. innerhalb der Sparten nach Leistungen (Pils, Export, Weizenbier, alkoholfreies Bier usw.).

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Einheiten Σ Kaffee, Tee Σ Wein Fass Pils offen Flasche Weizen … Σ Bier Σ Alkoholfreie Getränke Σ Spirituosen Σ Getränke

. . . . … . . 

laufendes Jahr Netto-Verkaufspreis in € pro Einheit (Glas/Flasche) … … , €/, l Glas , €/, l Fl. … … …

…

Umsatz in €

Planjahr Einheiten Umsatz in €

. . . € . € … . . .

. . … … … . . 

. . … … … . . .

.

.

.

Abbildung .: Schema zur Ermittlung des Planumsatzes Quelle: Eigene Darstellung.

Es wird von der Umsatzstatistik des laufenden Jahres (und der Vorjahre) ausgegangen. Für das Planjahr wird eine Steigerung der verkauften Mengen bei den Sparten Kaffee/ Tee und Wein von 5 % als Ziel vorgegeben. Die Verkaufsmengen bei den übrigen Sparten sollen gleich bleiben. –

Auf der Basis der Umsatzplanung erfolgt die Ermittlung der Kosten für den Wareneinsatz sowie das Bedienungsgeld (falls auf Prozentbasis). Daraus lässt sich der voraussichtliche Deckungsbeitrag wie in Abbildung 6.5 dargestellt berechnen. Der voraussichtliche Deckungsbeitrag beträgt 286.775 €.

–

Der notwendige Deckungsbeitrag wird im nächsten Schritt ermittelt. Er setzt sich zusammen aus den fixen Kosten und dem Gewinn.

+ +

. € fixe Personalkosten . € sonstige betriebsbedingte Kosten (Energie, Steuern, Versicherung etc.) . € anlagebedingte Kosten (Abschreibung, Zins, Instandhaltung etc.)

= . € Kosten der Betriebsbereitschaft . € Gewinn = . € benötigter Deckungsbeitrag

–

Beim Vergleich des geplanten mit dem benötigten Deckungsbeitrag zeigt sich, ob die geplanten Preise und Mengen zur Deckung der fixen Kosten und des Gewinns ausreichen.

In unserem Beispiel ist der voraussichtliche Deckungsbeitrag von 286.775 € um 49.404 € zu niedrig, um den notwendigen Deckungsbeitrag von 336.179 € auszugleichen.

6 Die Kalkulation der gastronomischen Leistungen

445

Umsatz Warenkosten Rohertrag Bedienungskosten⁴ voraussichtlicher (, % vom Deckungsbeitrag Netto-Umsatz) Suppen Vorspeisen Fleischgerichte Fischgerichte Sonst. Gerichte Salate Süßspeisen

. € . € . € . € . € . € . €

. € . € . € . € . € . € . € . € . € . € . € . € . € . €

. € . € . € . €  € . € . €

. € . € . € . € . € . € . €

Speisen

. €

. € . €

. €

. €

. € . € . € . € . €

. € . € . € . € . €

. € . € . € . € . €

Kaffee, Tee Wein Bier Alkoholfreie Getränke Spirituosen

. € . € . € . € . €

. € . € . € . € . €

Getränke

. €

. € . €

. €

. €

Summe

. €

. € . €

. €

. €

Abbildung .: Die Berechnung des voraussichtlichen Deckungsbeitrages Quelle: Eigene Darstellung.

‒

Ist der voraussichtliche Deckungsbeitrag zu niedrig, gibt es verschiedene Ansatzpunkte: ® Steigerung der Umsätze über die Erhöhung der Preise bzw. der Verkaufsmengen; ® Reduzierung der Kosten; ® Überdenken und Korrigieren des Gewinnziels.

Welche dieser möglichen Maßnahmen ergriffen werden können, hängt von verschiedenen Einflussgrößen ab, beispielsweise der Marktsituation. Bisher wurde mit den alten Preisen gerechnet. Im Folgenden soll daher aufgezeigt werden, um wie viel Prozent diese erhöht werden müssen, um höhere Umsätze und damit den notwendigen höheren Deckungsbeitrag zu erwirtschaften. In Betrieben, bei denen das Servicepersonal mit einem Festgehalt bezahlt wird, muss der zu erreichende Mehrumsatz lediglich die Differenz zwischen benötigtem und voraussichtlichem Deckungsbeitrag betragen. Die Warenkosten als einzige variable Kosten bleiben in diesem Fall gleich. Der benötigte Mehrumsatz beträgt 49.404 € oder 9,62 % des bisherigen Umsatzes:

 Zur Ermittlung der Bedienungskosten in Prozent vom Nettoumsatz siehe Kapitel  in diesem Teil.

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49#404 E benötigter Mehrumsatz $ 100 % 9" 62% 513#474 E geplanter Umsatz Die Preise müssen also durchschnittlich um 9,62 % erhöht werden, um die Kosten der Betriebsbereitschaft zu decken und den gewünschten Gewinn zu erwirtschaften. Wird das Servicepersonal auf Prozentbasis bezahlt, steigen bei einer Umsatzsteigerung auch deren Personalkosten. Der benötigte höhere Deckungsbeitrag stellt nicht mehr 100 % des benötigten Mehrumsatzes dar. Hier ist eine zusätzliche Rechnung notwendig. Annahme: Die Kosten des Servicepersonals betragen 13,09 % vom Nettoumsatz: Benötigter höherer Deckungsbeitrag: Kosten Servicepersonal:

. € . €

→ →

, % , %

Benötigter Mehrumsatz:

. €

→

, %

Der benötigte Mehrumsatz beträgt 56.845 € oder 11,07 % des bisherigen Umsatzes. 56#845 E benötigter Mehrumsatz $ 100 % 11" 07% 513#474 E geplanter Mehrumsatz Die Preise müssten in diesem Fall um durchschnittlich ca. 11 % erhöht werden. Bevor die Preise pauschal erhöht werden, sollte unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten überprüft werden, ob und wo Preiserhöhungen möglich sind. Zunächst werden offensichtlich zu niedrige Preise korrigiert, z. B. arbeitsintensive Produkte, die deutlich zu billig angeboten werden. Außerdem bietet es sich an, anhand der Deckungsbeitragsrechnung und einer Angebotsanalyse sortimentspolitische Entscheidungen zu treffen. Produkte mit geringem Deckungsbeitrag und Beliebtheitsgrad sind von der Karte zu streichen, neue Produkte aufzunehmen und andere Produkte durch attraktive Preise zu fördern. Wenn das Preisgefüge stimmt, können die Preise pauschal erhöht werden. Ansonsten sollte über eine Preisdifferenzierung nachgedacht werden.

6.2.2 Fazit Bei der Teilkostenrechnung wird die Kalkulation als Schnittstelle zwischen Budgetierung und Verkauf erkennbar. Preise müssen sich am Markt und an der Nachfrage orientieren und gleichzeitig die Kosten decken. Diese Gesichtspunkte können, wie das Beispiel zeigt, in diesem Kalkulationsverfahren berücksichtigt werden. Aufgrund der Marktverhältnisse können Preise nicht rein kostenorientiert festgesetzt werden. Marktpreise zu finden und Preise zu differenzieren, wird zunehmend Aufgabe der Organe des Marketings sein. Kalkulation und Rechnungswesen sind hierbei Mittel der rechnerischen Entscheidungsvorbereitung.

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7 Budgetierung in der Hotellerie

In Budgets wird die erwartete Zukunft eines Hotelbetriebes zahlenmäßig dargestellt. Das Budget entspricht dem im öffentlichen Bereich aufgestellten Haushaltsplan. Während die strategische Planung die langfristigen Ziele eines Hotelbetriebes festlegt, wird die Budgetierung schwerpunktmäßig im operativen Bereich eingesetzt. Sie erfüllt verschiedene Funktionen: – Durch das Budget werden die finanziellen Kompetenzen der einzelnen Entscheidungsträger geregelt (Bewilligungsfunktion). – Das Budget ermöglicht die Vorausschau auf das zukünftige Unternehmensgeschehen (Prognosefunktion). Durch die Vorgabe von Soll-Größen und die Gegenüberstellung mit dem Ist-Zustand sollen Planabweichungen frühzeitig erkannt werden, damit Gegensteuerungsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden können. – Das Budget dient als Mittel zur Erreichung der gesteckten Unternehmensziele. In ihm werden die Ziele abgestimmt und den einzelnen Entscheidungsträgern zugewiesen (Koordinationsfunktion). – Außerdem dient das Budget als Verhaltens- und Erfolgsmaßstab leitender Mitarbeiter (Motivationsfunktion). Die Budgetierung ist eine Plankostenrechnung und orientiert sich am bereits vorherrschenden Kostenrechnungssystem. In der Hotellerie wird häufig nach dem Uniform System of Accounts vorgegangen (vgl. Teil V, Kapitel 3). Das Unternehmensbudget entsteht auf der Grundlage verschiedener Teilbudgets, die zu einem Gesamtbudget zusammengefasst werden. Budgets lassen sich nach ihren Inhalten (Umsatz-, Absatz-, Kosten-, Investitionsbudgets usw.) und nach Verantwortungsbereichen (z. B. Abteilungs-, Kostenstellen-, Projektbudgets) unterteilen. Das Absatz- bzw. Umsatzbudget stellt das zentrale Element eines jeden Budgetsystems dar. Diesem wird das Kostenbudget gegenübergestellt. In der Hotellerie und Gastronomie wird die Absatzplanung dadurch erschwert, dass Zimmer und Tische teilweise sehr kurzfristig oder gar nicht reserviert werden. Die folgenden Kapitel zeigen, wie sich dennoch Umsätze und Kosten vorausberechnen und in konkrete Zahlen umsetzen lassen. Ausgangspunkt sind die mittel- und langfristigen Unternehmensziele, z. B. für die kommenden fünf Jahre. Daraus werden die Ziele und Maßnahmen für das nächste Geschäftsjahr abgeleitet.

7.1 Das Budget als realistische Zielplanung Um Umsätze und Kosten im Budgetzeitraum richtig einschätzen zu können, müssen Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens in die Planung einbe-

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zogen werden. Dazu werden Informationen über Entwicklungen, die wesentliche Auswirkungen auf die geschäftliche Situation haben, zusammengetragen. Bei bestehenden Hotelbetrieben liegen bereits interne Informationen vor, wie die Gewinn- und Verlustrechnung, der Personalstand, die Belegungsstatistik und die Auslastung. Darüber hinaus sind externe Informationen und Entwicklungen auszuwerten, beispielsweise die Entwicklung der Warenkosten, der Nachfrage, der Konkurrenz, des Arbeitsmarktes und der Konjunktur. Es ist zu analysieren, welche Auswirkungen diese kurz- und langfristig auf den Betrieb haben (vgl. Teil I, Kapitel 1 und 2). Bei Neugründungen kann nur auf externe Daten zurückgegriffen werden. In der Praxis trifft man auf unterschiedliche Budgetierungsverfahren. Im Gegenstromverfahren werden zunächst die vorläufigen Oberziele von der Hotelleitung gesetzt und in der Hierarchie von oben nach unten zunehmend konkretisiert („Top down“). Nachdem die unterste Planungsebene erreicht ist, setzt die „Bottom upPlanung“ ein: Die Gruppen- oder Abteilungsleiter stellen basierend auf den Oberzielen Detailpläne auf und reichen sie an die übergeordneten Instanzen weiter. Diese werden schließlich zu einem endgültigen Gesamtplan zusammengestellt. Wie Jahresziele und Maßnahmen für ein Hotel lauten könnten, zeigt folgende Abbildung. Ziele

Maßnahmen

Gewinn von . € trotz steigender Kosten wieder erreichen Beherbergung: Erstmaliges Überschreiten der Umsatzgrenze von . € (ohne Frühstück)

Auf Zahlungsziele achten, Rechnungen skontieren, Umsätze steigern, Preiserhöhungen durchsetzen Zusammenarbeit mit einem Reiseveranstalter, Mailing-Aktionen, um Stammgäste und Firmen verstärkt auf das Haus aufmerksam zu machen F&B: Umsatz von . € trotz rückläufiger Zusatzangebot von  Sonntagsbrunchs mit einem Tendenz halten besonderen Angebot für junge Familien F&B: Warenkosten der Kostenstelle „Küche“ um Warenkosten durch häufigere Lagerkontrollen, ver % senken besserte Resteverwertung und Instruktion des Personals senken Abbildung .: Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung (Beispiele) Quelle: Eigene Darstellung.

Grundsätzlich sollten Ziele eher zu hoch als zu niedrig gesetzt werden, allerdings erreichbar sein. Basierend auf einer realistischen Zielplanung wird mit der Budgetierung der Umsätze begonnen. Anschließend werden die Kosten geplant, diese beziehen sich auf die im Umsatzplan festgelegten Mengen. Zuerst erfolgt die Planung der Beherbergungsumsätze, da die Restaurantumsätze zum Teil von der Belegung im Beherbergungsbereich abhängig sind.

7.2 Die Budgetierung der Beherbergungsumsätze Die Planung der Beherbergungsumsätze kann auf unterschiedliche Weise erfolgen: Die Umsätze können pauschal oder detailliert budgetiert werden.

7 Budgetierung in der Hotellerie

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Bei der pauschalen Methode wird von der bisherigen Belegung ausgegangen. Durch pauschale Hochrechnung werden die zu erwartende Auslastung und der zu erwartende Umsatz als realistische Ziele festgelegt. Beispiel: Das Hotel „Post“ hat 40 Einzelzimmer und 40 Doppelzimmer an 365 Tagen zu vermieten. Der durchschnittliche Zimmerpreis (netto, ohne Frühstück) hat im laufenden Jahr bei den Einzelzimmern 57,60 €, bei den Doppelzimmern 82,10 € betragen. Der Frühstückspreis wird bei den gastronomischen Umsätzen budgetiert. Aufgrund der konjunkturellen Lage rechnet der Betrieb im Planjahr mit leichten Übernachtungsrückgängen, setzt sich jedoch das Ziel, diese auf 3 % bei den Übernachtungen und 5 % bei den Preisen zu beschränken. Die Relation Übernachtungen in Einzelzimmern und Doppelzimmern soll gleich bleiben. Daraus ergeben sich folgende Werte:

Zimmerbelegungen EZ Zimmerbelegungen DZ Übernachtungen EZ Übernachtungen DZ Übernachtungen gesamt Preis EZ Preis DZ Umsatz EZ (o. Frühst.) Umsatz DZ (o. Frühst.) Umsatz (o. Frühst.)

Vorjahr

laufendes Jahr (hochgerechnet)

Planjahr

. . . . . , € , € . € . € .. €

. . . . . , € , € . € . € .. €

. . . . . , € , € . € . € . €

Aufgrund der für Hotelbetriebe typischen Nachfrageschwankungen und der unterschiedlichen Gästestruktur sollte für eine fundierte Planung darüber hinaus ein nach Tagen, Wochen und Monaten gegliederter Absatzplan aufgestellt werden. Dabei wird die Nachfrage einzelner Gästegruppen, z. B. Geschäftsreisende, Urlaubsreisende, Reisende aus bestimmten Herkunftsländern oder Gäste, die über Reiseveranstalter gebucht haben (vgl. Kapitel I, 2.3), detailliert prognostiziert. Dieser Absatzplan dient während des gesamten Budgetzeitraumes Soll-/Ist-Vergleichen, um so Planabweichungen rechtzeitig entgegenzuwirken. Er ist eine wesentliche Grundlage für betriebswirtschaftliche Entscheidungen und Maßnahmen des Marketings, beispielsweise die Personalplanung oder die Preisdifferenzierung, generell der Steuerung der Auslastung der Kapazitäten und der Umsätze. Abbildung 7.2 zeigt das Muster eines nach Monaten und Gästegruppen gegliederten Absatzplanes. Bei der Erstellung wird wie folgt vorgegangen: Unter Berücksichtigung der bereits vorliegenden Buchungen erfolgt die Planung der Zimmerbelegungen bzw. der Übernachtungen. Es werden die Verkaufszahlen (mengenmäßige Komponente) der Zeiträume erfasst, in denen eine sehr hohe Auslastung zu erwarten ist (Messezeiten, Feiertage, Ferienzeiten usw.). Anschließend wird die Verteilung der übrigen Übernachtungen budgetiert. Hilfe bieten hierbei die Ver-

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kaufsstatistik des Vorjahres und des laufenden Jahres sowie die bereits vorhandenen Buchungen (Tagungen usw.). Darüber hinaus sind interne und externe Entwicklungen, die Einfluss auf die zukünftige Absatzsituation haben, zu beachten.

I. Quartal

Januar

Übernachtungen/Zimmerbelegungen Februar März

Gesamt

Urlaubsreisende Einzelreisende Gruppen Sonderangebote … Geschäftsreisende Allgemeiner GRV Seminargäste … Gesamt Auslastung Abbildung .: Absatzplan (Vorlage) nach Gästegruppen und Monaten Quelle: Eigene Darstellung.

Danach werden unter Berücksichtigung der Preise die Umsätze geplant. Unter Beachtung der Ziele und Maßnahmen wird überprüft, ob die Vorjahrespreise beibehalten werden sollen oder ob Preisveränderungen von vornherein eingeplant werden müssen. Falls die neuen Preise bereits unter Nachfrage- und Konkurrenzgesichtspunkten festgelegt worden sind, wird mit diesen gerechnet. Ansonsten ist es sinnvoll, zunächst die Absatzmengen mit den alten Preisen zu bewerten. Bei der Budgetierung kann sich herausstellen, dass eine Preisanpassung vorgenommen werden muss, um das Erfolgsziel zu erreichen. Die Festlegung der neuen Preise ist aber nicht Aufgabe der Budgetierung, sondern der Kalkulation. Sie erfolgt im Anschluss an die Budgetierung. Zu berücksichtigen ist, dass unterschiedlichen Marktsegmenten (z. B. Einzelreisende und Seminargäste) oft unterschiedliche Zimmerdurchschnittspreise zugrunde liegen. Abbildung 7.3 zeigt einen zusammengefassten Absatz- und Umsatzplan „Logis“ für ein anderes Hotel mit 15 Einzel- und 25 Doppelzimmern. Die durchschnittlichen Zimmerpreise sollen im Planjahr für das Einzelzimmer 48 €, für das Doppelzimmer 77 € und für das einzelbelegte Doppelzimmer 52 € betragen. Für das Frühstück soll durchschnittlich 8,20 € pro Person auf die jeweiligen Preise geschlagen werden.

7 Budgetierung in der Hotellerie

Umsatzplan „Logis“  EZ und  DZ

Januar – März ( Öffnungstage)

April – Juni … ( Öffnungstage)

DZ DZ EZ EZ . . . . Bettenkapazität . Übernachtungen . .  davon ÜN in DZ   mit einfacher Belegung , % Bettenauslastung , % , % , % Zimmerauslastung , % , % , % , % Umsatz . € . € . € . € ohne Frühst. Umsatz . € . € . € . € inkl. Frühst.

… … …

EZ . .

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Gesamtjahr

Gesamt

DZ . . .

. . .

… , % , % , % , % , % … , % … . € . € . € … . € . € . €

Abbildung .: Beispiel für einen Absatzplan „Logis“ Quelle: Eigene Darstellung.

7.3 Die Kostenplanung im Beherbergungsbereich Nach der Planung der Absatzmengen wird das Kostenbudget erstellt. Dem Beherbergungsbereich werden beim Uniform System of Accounts nur die Kosten zugerechnet, die dort anfallen und ohne großen Aufwand direkt zugeordnet werden können. Das sind im Beherbergungsbereich die Personalkosten und die sonstigen direkten Kosten (Wäschekosten, Gästeartikel usw.). Auch bei der Kostenplanung sind Zielvorgaben zu berücksichtigen. Außerdem werden eventuell durch neue Maßnahmen zusätzliche Kosten hervorgerufen. Beispiel: Im nächsten Jahr wird ein Hotel-Anbau mit 15 zusätzlichen Zimmern fertig gestellt. In diesem Fall muss geprüft werden, welche Auswirkungen diese Erweiterung auf das Budget hat, z. B. eine Erhöhung der Kosten durch zusätzliches Personal für die Zimmerreinigung. Die unverteilten Kosten der Betriebsbereitschaft und die anlagebedingten Kosten werden für den Betrieb als Ganzes als Vergangenheitswerte erfasst und für die neue Periode hochgerechnet.

7.3.1 Die Budgetierung der Personalkosten Die Personalkosten werden für den gastronomischen Bereich und den Beherbergungsbereich getrennt ermittelt. Dem Beherbergungsbereich gehören im wesentlichen Empfangs- und Etagenpersonal an. Im Hotel kann es Mitarbeiter geben, die einen Teil ihrer Arbeitszeit im Beherbergungsbereich und einen anderen Teil im gastronomischen Bereich verbringen. Diese Personalkosten können über Zeitfaktoren den ein-

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Doris Widmann

zelnen Abteilungen zugerechnet werden. Ist dies nicht möglich, werden sie dem Gesamtbetrieb als unverteilte Kosten zugeordnet. Ausgehend vom momentanen Personalbestand und den Ist-Kosten werden die Personalkosten der Planperiode berechnet. Dabei sind tarifliche Bestimmungen und Entwicklungen, saisonale Schwankungen, Arbeitsjubiläen u. a. zu beachten. Um die Personalkosten für das Planjahr einfach berechnen zu können, werden die Lohnnebenkosten in Monatslöhne umgerechnet. Dazu werden zunächst die zu erwartenden Arbeitgeberanteile an den Sozialversicherungsbeiträgen wie in Abbildung 7.4 dargestellt addiert.

+ + + + + +

, % , %

Rentenversicherung (die Hälfte von , %) Krankenversicherung allg. , % (davon trägt der Arbeitnehmer , % zzgl. Zusatzbeiträge, der Arbeitgeber , %) , % Pflegeversicherung (die Hälfte von , %)¹ , % Arbeitslosenversicherung (die Hälfte von , %) , % Insolvenzgeldumlage , % Umlage  bei  % Erstattung (Krankheit, Betriebe bis  Mitarbeiter)² , % Umlage  bei  % Erstattung (Mutterschutz)

= , % Sozialversicherung (Arbeitgeber-Anteil) Abbildung .: Sozialversicherungsbeiträge Quelle: AOK Baden-Württemberg , Beitragssätze .

Der Arbeitgeberanteil an der Sozialversicherung entspricht somit 22,255 %. Bezogen auf die jährlich zu zahlenden 12 Monatslöhne entsprechen 22,255 % ca. 2,67 Monatslöhnen. Hinzu kommen in bestimmten Fällen Feiertagszuschläge. Mitarbeitern, denen kein Freizeitausgleich für die Feiertagsarbeit gewährt wird, ist die angefallene Arbeitszeit mit einem Zuschlag von 125 bzw. 150 % aus dem Effektivverdienst zu vergüten. Fällt der 1. Mai auf einen Samstag, muss er auch mit einem Zuschlag vergütet werden. Bei allen anderen Feiertagen, die auf einen Samstag oder Sonntag fallen, entfallen die Feiertagszuschläge. Laut Manteltarifvertrag für das Hotel- und Gaststättengewerbe in Baden-Württemberg (DEHOGA Baden-Württemberg 2015, § 9, S. 14 f.) sind die Feiertagsarbeit für den 1. Mai und die Weihnachtsfeiertage mit 150 % Zuschlag zu vergüten. Beispiel: Im Planjahr wird aufgrund Personalknappheit damit gerechnet, dass die angefallene Arbeitszeit an Feiertagen nicht durch freie Tage ausgeglichen werden kann. Als Aufschlagsbasis dient bei Umsatzbeteiligten 1/22 des monatlichen Effektivverdienstes bzw. bei fest besoldeten Arbeitnehmern 1/22 des monatlichen Gesamtverdienstes, da der Monat laut Manteltarifvertrag mit 22 Arbeitstagen gerechnet wird. Fallen

 Kinderlose Arbeitnehmer ab dem . Lebensjahr bezahlen einen Zuschlag von , %.  Die Umlagesätze U und U werden vom Arbeitgeber alleine entrichtet und von der jeweiligen Krankenkasse (z. B. hier AOK Baden-Württemberg) festgelegt.

453

7 Budgetierung in der Hotellerie

beispielsweise die Weihnachtsfeiertage, der 1. Mai und acht weitere Feiertage nicht auf einen Samstag oder Sonntag, wird mit folgenden Personalkosten gerechnet:  Feiertage mit  % Feiertagszuschlag:  Feiertage mit  % Feiertagszuschlag:

/ x  % = , Monatslöhne / x  % = , Monatslöhne = , Monatslöhne

Die Personalkosten entsprechen somit im Planjahr (gerundet) 15,32 Monatslöhnen:

+ +

, , ,

= ,

Monatslöhne Monatslöhne (Sozialversicherungsanteil Arbeitgeber) Monatslöhne (Feiertagszuschläge) Monatslöhne

Urlaubsgeld und Jahressonderzahlungen wurden bisher noch nicht berücksichtigt. Auch diese müssen sozialversichert werden. Der Faktor beträgt:

+

, % , %

Urlaubszahlung/Jahressonderzahlung Sozialversicherungsanteil Arbeitgeber

= , %

Faktor , (gerundet)

Angenommen, der Monatslohn des Rezeptionisten Müller beträgt im Planjahr 2.500 €. Er erhält zusätzliches Urlaubsgeld in Höhe von 350 €, eine Jahressonderzahlung von 750 € und arbeitet an allen Feiertagen ohne Freizeitausgleich. Die durch ihn verursachten Personalkosten betragen im Planjahr:

Rezeptionist Müller

Gehalt/ Monat (€)

Gehälter/Jahr (Faktor)

Gehälter/ Jahr (€)

Urlaubsgeld und Jahressonderzahlung (€)

Gesamt (€)

.

,

.

. € × , = .

.

Für geringfügig Beschäftigte, deren regelmäßiges monatliches Arbeitsentgelt 450 Euro nicht überschreitet (max. 5.400 Euro pro Jahr), zahlen Arbeitgeber Abgaben in Höhe von maximal 31,09 % des Verdienstes an die Minijob-Zentrale. Das sind Pauschalbeiträge in Höhe von 15 % zur Renten- und 13 % zur Krankenversicherung, die einheitliche Pauschsteuer von 2 % (sofern nicht per Lohnsteuerkarte abgerechnet wird) sowie 0,94 % Umlagen zum Ausgleich der Arbeitgeberaufwendungen bei Krankheit und Mutterschaft und ggf. 0,15 % zur Insolvenzgeldumlage. Für Minijobber, die privat krankenversichert sind, zahlen Arbeitgeber keinen Pauschalbeitrag zur Krankenversicherung. Die Bundesknappschaft ist für das Melde- und Beitragsverfahren zuständig. Für 450-Euro-Minijobs können folgende Personalkosten anfallen:

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Doris Widmann

+ , % + , % + , % + , % + , % + , %

Monatslöhne Rentenversicherung (pauschal) Krankenversicherung (pauschal) Pauschalsteuer Umlage  (Krankheit)³ Umlage  (Mutterschaft) Insolvenzgeldumlage

, , , , , , ,

Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne Monatslöhne

= , %

Gesamt

,

Monatslöhne

Abbildung .: Lohnfaktor „Minijob“ inkl. Sozialversicherung Arbeitgeber Quelle: Die Minijob-Zentrale , Geringfügigkeits-Richtlinien.

Das ergibt für 450-Euro-Minijobber, für die der Arbeitgeber Pauschalbeiträge zur Renten- und Krankenversicherung abführt, eine Gesamtbelastung von ca. 15,73 Monatslöhnen pro Jahr (ohne Feiertagszuschlag). Für Jahressonderzahlungen und Urlaubsgeld wird zur Budgetierung ein Monatsdurchschnittslohn ermittelt. Beispiel: Frau Maier (Hausfrau) hilft an zwei Tagen pro Woche je drei Stunden auf der Etage aus. Sie ist nicht Mitglied in einer privaten Krankenversicherung und erhält monatlich 260 €. Für Feiertagsarbeit erhält sie Freizeitausgleich. Das Urlaubsgeld beträgt 50 € und die Jahressonderzahlung 120 €. Das entspricht pro Monat 14,17 €. Der Arbeitgeber muss die pauschalen Beiträge zur Renten-, Krankenversicherung, Pauschsteuer sowie die Umlagen tragen. Die Personalkosten für diese Mitarbeiterin belaufen sich im Planjahr auf: Gehalt/ Gehälter/ Gehälter/ Monat (€) Jahr (Faktor) Jahr (€) Frau Maier (geringf. Beschäftigte)

,

,

.,

Urlaubsgeld/ Jahressonderzahlung

Gesamt (€)

Zur Berechnung im Gehalt pro Monat enthalten!

.,

Anmerkung: Minijobber tragen derzeit einen Eigenanteil zur Rentenversicherung in Höhe von 3,7 % (bei Versicherungspflicht). Bei einem monatlichen Arbeitsentgelt von 450,01 bis 850 € (Gleitzone) ist der Arbeitgeberanteil am Gesamtsozialversicherungsbeitrag aus dem tatsächlich erzielten Arbeitsentgelt zu berechnen. Sozialversicherungsfrei bleiben kurzfristige Beschäftigungen (Beschäftigungsverhältnisse bis zu drei Monaten oder 70 Arbeitstagen). Krankenkassen und Finanzämter geben zu den umfangreichen gesetzlichen Bestimmungen Auskunft. Auf diese Weise lassen sich die laufenden Personalkosten der Beherbergungsabteilung im Budgetzeitraum ermitteln. Das Bruttoentgelt, der Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung, Urlaubs- und Weihnachtsgeld wurden bisher berücksichtigt. Schulungs- und Weiterbildungskosten sowie freiwillige soziale Leistungen müssen für die Abteilung noch geplant werden.

 Bei einer Beschäftigungsdauer von mehr als  Wochen, in Betrieben bis  Mitarbeiter.

7 Budgetierung in der Hotellerie

455

Die Beiträge zur Berufsgenossenschaft können als Kosten der Betriebsbereitschaft (vgl. Kapitel 4 in diesem Teil) budgetiert werden. Die Beitragshöhe ist vom Gesamtentgelt, der Gefahrenklasse des Betriebes und dem Beitragsfuß abhängig. Die Kosten für betriebsärztliche Versorgung sowie die Kosten, die durch die Personalabteilung selbst verursacht werden, sind in der Regel im Budget für „allgemeine Verwaltungskosten“ enthalten. Da die Personalkosten in der Hotellerie eine bedeutende Rolle spielen, sollte bei der Planung möglichst genau vorgegangen werden. Besonders zu beachten sind mögliche Personaleinsparungen durch geplante Maßnahmen bzw. erhöhter Personalbedarf durch erhöhte Auslastung. In Teil III, Kapitel 2 wird die Budgetierung der Personalkosten auf Basis der belegten Zimmer/Auslastung beschrieben. Im hier dargestellten Berechnungsmodell wurde davon ausgegangen, dass die durchschnittliche Auslastung der Zimmer sich im Planjahr nicht wesentlich verändert.

7.3.2 Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten Sonstige direkte Kosten im Beherbergungsbereich sind die Kosten, die direkt und in vollem Umfang auf die Abteilung zugerechnet werden können, z. B.: – Gästeutensilien für die Zimmer (Duschgel, Prospekte, Schreibpapier usw.), – Kosten für die Reinigung und Anschaffung von Wäsche (Bettwäsche, Handtücher usw.), – Provisionen für Reisebüros und -veranstalter, Reservierungssysteme, – Kosten für Reinigungsmittel, Dienstkleidung u. a. Die sonstigen direkten Kosten haben teilweise variablen und teilweise fixen Charakter. Die variablen direkten Kosten pro Übernachtung werden für das Planjahr geschätzt und mit den voraussichtlichen Übernachtungen multipliziert. Beispiel: Kleinutensilien für Bad und Zimmer Waschen der Bettwäsche, Handtücher etc. sonstige variable Kosten Kosten für Reinigungsmittel

, € , € , € , € , €

Bei 17.100 Übernachtungen pro Jahr entspricht das 123.120 € sonstigen direkten, variablen Kosten. Die sonstigen Kosten des Beherbergungsbereichs mit fixem Charakter, wie der Kauf von Bettwäsche, Handtüchern und Berufskleidung, werden aus den Vorjahreswerten abgeleitet. Eine andere Möglichkeit ist, dass der Abteilungsleiter das Budget hierfür jedes Jahr neu begründen und beantragen muss. Damit soll verhindert werden, dass der Verbrauch und die Kosten ständig steigen. Diese Methode wird Zero-Base-

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Budgeting genannt, weil das Budget zunächst auf „Null“ steht und die Kosten gerechtfertigt werden müssen. Ein zusammenfassendes Budget der Beherbergungsabteilung könnte für ein Planjahr folgendermaßen aussehen: Beherbergungsumsatz (Soll) ./.Personalkosten (Soll) ./.sonstige direkte Kosten (Soll)

. € . € . €

= Deckungsbeitrag Beherbergung (Soll)

. €

Nun sollte abschließend noch einmal überprüft werden, ob die Zielvorgaben im Beherbergungsbereich laut Planung erfüllt werden.

7.4 Die Budgetierung der Gastronomieumsätze Die Vorgehensweise bei der Budgetierung der gastronomischen Leistungen unterscheidet sich nicht wesentlich von der Budgetierung im Beherbergungsbereich. Bei der Planung der Umsätze sind ebenfalls externe sowie interne Entwicklungen und Zielsetzungen zu berücksichtigen. Die Budgetierung der Gastronomieumsätze erfolgt auf Basis der voraussichtlich geltenden Preise. Bei der pauschalen Methode wird von den bisherigen Umsätzen ausgegangen. Durch Hochrechnung und realistische Zielsetzung wird der zu erwartende Umsatz festgelegt. Der Umsatz im Gastronomiebereich eines Hotels hat im Vorjahr 1.000.000 € betragen, für das laufende Jahr werden 1.050.000 € erwartet. Unter Berücksichtigung der konjunkturellen Entwicklung wird eine weitere Steigerung von 8 % geplant, der erwartete Umsatz beträgt 1.134.000 €. In neuen Betrieben bzw. zum Vergleich ist es möglich, den Umsatz anhand der Kennzahl durchschnittlicher Umsatz/Sitzplatz zu ermitteln. Diese Kennzahl wird in einigen Betriebsvergleichen ausgewiesen. Bei der Heranziehung dieser Kennzahl zur Berechnung des Restaurantumsatzes ist jedoch zu beachten, dass sich die Methode nur bei vergleichbaren Betrieben und Standorten eignet. Sinnvoll ist es, ausgehend von einzelnen Komponenten des Umsatzes, differenziert zu planen. Der Gastronomie-Umsatz ergibt sich insgesamt als Produkt Zahl der Gäste × durchschnittlicher Umsatz/Gast. Bei den Gästen kann zwischen internen (Übernachtungs‐) und externen (Restaurant‐) Gästen unterschieden werden. Für Marketingzwecke zu empfehlen ist auch die Unterscheidung zwischen Stammkunden und deren Frequenz sowie neuen Kunden oder nach Marktsegmenten und Aufenthaltszweck (beispielsweise Frühstück, Mittagessen, Abendessen oder Bankette, Seminare, Tagungen u. a.). Der durchschnittliche Umsatz

7 Budgetierung in der Hotellerie

457

pro Gast ergibt sich aus der Art und Zahl der nachgefragten Leistungen sowie deren Preise (vgl. Kapitel 8.6 in diesem Teil). Bei der Planung der Umsätze der internen Gäste wird auf die Planung der Übernachtungen zurückgegriffen. Anhand der Übernachtungszahlen können die Frühstücksumsätze berechnet werden. Beispiel: Das Frühstück ist mit 8,20 € kalkuliert. Bei 17.100 Übernachtungen mit Frühstück (Soll) beträgt der Frühstücksumsatz 140.220 € im Planjahr. Werden die Gäste mit Vollpension, Halbpension oder Frühstück untergebracht und keine externen Gäste bewirtet (beispielsweise in einem Ferienhotel), ist die Planung der Umsätze für Mittag- und Abendessen nach demselben Schema möglich. Monat Mai

ÜN %

ÜN Frühstück Halbpension Vollpension

.  

Gesamt

.

  

Frühstück absolut .   .

Mittagessen % absolut   

   

Abendessen % absolut   

   .

Abbildung .: Planung der Gästezahlen auf Basis der Übernachtungen Quelle: Eigene Darstellung.

Fett dargestellte Werte: Auch Gäste, die nur Übernachtung mit Frühstück gebucht haben, essen möglicherweise im Hotel zu Abend oder zu Mittag. Die Zahl dieser Essen und die (Mittag‐)essen der Halbpensionsgäste muss geschätzt werden. Die Umsätze ergeben sich dann aus der Zahl der gastronomischen Leistungen multipliziert mit den für sie festgesetzten Preisen. Gegebenenfalls sind Preisnachlässe, z. B. zu bestimmten Saisonzeiten, zu beachten. Deshalb wird meistens mit Durchschnittspreisen gerechnet. Der Getränkeumsatz kann als Prozentsatz des Speiseumsatzes oder als Kennzahl „durchschnittlicher Getränkeumsatz pro Gast“ ermittelt werden. Beispiel: Der Getränkeumsatz beträgt im laufenden Jahr voraussichtlich 118.000 €, der Speiseumsatz 282.000 €. Im Planjahr soll der Speiseumsatz um ca. 9 % gesteigert werden und 307.500 € betragen. Das Verhältnis des Getränkeumsatzes zum Speiseumsatz (Getränkeumsatz = 41,84 % des Speiseumsatzes) soll sich dabei nicht verändern. Somit werden für den Getränkeumsatz 128.658 € vorgegeben. Zu Hotels gehören in der Regel jedoch auch Restaurants, die externen Gästen zugänglich sind. Die Absatzplanung dieser Gästegruppe ist schwierig, insbesondere bei neuen Betrieben. In bestehenden Betrieben können die verkauften Mittag- und Abendessen anhand von Verkaufsstatistiken aus Vorjahren geschätzt werden. Eine andere Möglichkeit ist, vom Vorjahresumsatz auszugehen und diesen hochzurechnen.

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Beispiel: Vorjahresumsatz + Steigerung um  %

. € . €

= Sollumsatz

. €

Genauer ist die Planung der Umsätze anhand des Kalenders. Für typische Öffnungstage und -zeiten werden die Zahl der Gäste und die durchschnittlichen Umsätze pro Gast geschätzt (vgl. dazu Teil I, Kapitel 2.4). Hierbei sind Einflussfaktoren, wie beispielsweise eine Straßensperrung, die den möglichen Kundenkreis betreffen, zu berücksichtigen. Außerdem sind die Anzahl der Sitzplätze und die Umschlagshäufigkeit zu bedenken. Die Öffnungstage lassen sich in Werktage, Samstage, Sonn- und Feiertage unterscheiden und nach Jahres- und Ferienzeiten gliedern. Beispiel: Ein Restaurant hat 50 Sitzplätze und plant für die durchschnittlichen Sonntage im nächsten Jahr folgende Umsätze: Öffnungszeit

Angebot

. – . Uhr . – . Uhr . – . Uhr

Frühstück, Kaffee Mittagessen/große Karte Kaffee und Kuchen/ kleine Karte Abendessen/ große Karte

. – . Uhr Gesamt

externe Gäste

Umsatz/Gast (netto)

Umsatz gesamt (netto)

  

, € , € , €

 € . €  €



, €

 €



, €

. €

Tagungs- und Bankettveranstaltungen können anhand der bereits eingegangenen Buchungen und anhand von Erfahrungswerten geschätzt werden. Der Tagungsumsatz ergibt sich aus der Multiplikation der Tagungsgäste mit der durchschnittlichen Tagungspauschale (netto). Bei Bankettveranstaltungen wird die Zahl der voraussichtlichen Gäste mit dem durchschnittlichen Nettoumsatz pro Gast multipliziert. Je nach Interesse und Notwendigkeit können die Absatzmengen und Umsätze mehr oder weniger detailliert geplant werden. Die Planung kann nur die Umsatzstruktur (Speise-, Getränke- und sonstige Umsätze) oder weiter aufgegliedert auch noch Speisefolgen (Vorspeisen, Suppen, Fleischgerichte usw.) und Getränkegruppen (Wein, Bier, Spirituosen usw.) oder sogar einzelne Gerichte umfassen. Die Budgetierung einzelner Gerichte dient u. a. der Preiskalkulation. Jeder Betrieb muss individuell den Detaillierungsgrad finden, bei dem sich Aufwand und Nutzen die Waage halten.

7 Budgetierung in der Hotellerie

459

7.5 Die Kostenplanung im Gastronomiebereich Ausgehend von den geplanten Absatzmengen werden die Kosten für den Wareneinsatz berechnet. Den Materialkosten liegen die Einstandspreise vergangener Perioden unter Berücksichtigung möglicher Veränderungen zugrunde. Anschließend werden die Personalkosten und die sonstigen direkten Kosten des Gastronomiebereichs geplant.

7.5.1 Die Budgetierung der Warenkosten Die Warenkosten der Getränke und Speisen lassen sich auf verschiedene Arten berechnen. Einerseits kann man die geplanten Verkaufsmengen pro Artikel mit den jeweiligen Warenkosten multiplizieren, andererseits lassen sie sich auch pauschal als Prozentsatz vom Umsatz planen. – Die Ermittlung der Warenkosten für einzelne Getränke ist verhältnismäßig einfach. Es wird von den Einkaufspreisen ausgegangen, erwartete Preissteigerungen werden einberechnet. Zu berücksichtigen sind auch Nebenkosten (z. B. Fracht) und Minderungen (z. B. Rabatte, Skonti). Sonderrabatte wegen Rückvergütung sind nicht zu beachten. Beim offenen Ausschank von Getränken müssen Schankverluste einkalkuliert werden, bei den Speisen die Verderblichkeit der Waren. Nicht alle produzierten Waren werden verkauft. Ware verdirbt, wird abgeschmeckt und andere Waren werden „verschenkt“, z. B. als Appetitanreger. Um den Schankverlust und die durch Verderb u. ä. entstandenen Warenkosten zu berücksichtigen, wird ein Verrechnungszuschlag pro Artikel bestimmt, der wie folgt ermittelt wird: nicht verkaufte Portionen $ 100 % Verrechnungszuschlag verkaufte Portionen Wenn von 100 produzierten Portionen sieben nicht verkauft werden, beträgt der Verrechnungszuschlag auf den Wareneinsatz 7,53 %. Werden fünf dieser Portionen nicht verkauft, entspricht das einem Verrechnungszuschlag von 5,26 %. Eine genaue Ermittlung der nicht verkauften Speisen oder des Schankverlustes ist unter Umständen aufwändig, daher wird der Verrechnungszuschlag anhand von Erfahrungswerten geschätzt. Zur Speisenkalkulation und zur Kalkulation von Mixgetränken wird das standardisierte Rezept (inkl. Garnitur) benötigt. Anhand der Rezeptur werden die Wareneinsatzkosten berechnet. Das Rezept gilt für die durchschnittlich produzierten Portionen (siehe hierzu das Beispiel einer Rezeptur und die Berechnung der Warenkosten in Kapitel 6 in diesem Teil). – Bei der pauschalen Planung des Wareneinsatzes werden die variablen Kosten als Prozentsatz des Umsatzes ermittelt.

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Beispiel: Der Getränkeumsatz beträgt im Planjahr 118.000 €. Im laufenden Jahr betragen die Warenkosten „Getränke“ 25 % des entsprechenden Umsatzes. Im kommenden Jahr sollen laut Zielsetzung die Warenkosten Getränke um 2 Prozentpunkte gesenkt werden. 118#000 E $ 23% % 27#140 E Die Warenkosten dürfen somit maximal 27.140 € betragen. Die Wareneinsatzquote ist eine wesentliche Kennzahl zur Kontrolle der Küchenund Restaurantabteilung. In Großbetrieben wird die Wareneinsatzquote dem F&BManager als Ziel vorgegeben. Ausgehend von den Umsätzen kann der vorläufige Wareneinsatz für jede angebotene Leistung separat geplant werden. Der Rohertrag (Verkaufspreis abzüglich Warenkosten) besagt, wie viel Euro zur Deckung aller weiteren Kosten und des Gewinns übrig bleiben. Beispiel: F&B-Umsatz (Soll) ./. Wareneinsatz (Soll)

. € . €

= Rohertrag (Soll)

. €

Die Wareneinsatzquote beträgt

151#000 Euro $ 100 % 37" 8% # 399#000 Euro

7.5.2 Die Budgetierung der Personalkosten Im Wesentlichen handelt es sich im Gastronomiebereich um das Küchen- und Servicepersonal. Jeder Betrieb hat einen bestimmten Personalstand, der sich im Verlauf eines Jahres verändern kann (z. B. in Saisonbetrieben). Im Normalfall unterliegt er jedoch gegenüber dem Vorjahr keinen allzu großen Schwankungen. Wenn trotzdem größere Abweichungen (z. B. Betriebserweiterung) vorliegen, sind diese selbstverständlich zu berücksichtigen. Stehen die Zahl der Mitarbeiter, ihre voraussichtliche Arbeitszeit und ihre Monatslöhne fest, können die Personalkosten im Planjahr berechnet werden. Das Verfahren zur Berechnung der Personalkosten wurde im Abschnitt 7.3.1 dieses Kapitels beschrieben. Im Gastronomiebereich gibt es laut Manteltarifvertrag (vgl. DEHOGA BadenWürttemberg 2015, § 5, S. 6 f.) jedoch auch die Möglichkeit, Servicekräfte prozentual am Umsatz zu beteiligen. In der Regel beträgt das so genannte „Bedienungsgeld“ zwischen 12 und 15 % des ausschließlich vom Empfänger selbst getätigten gastronomischen Umsatzes. Das Bedienungsgeld bezieht sich jedoch nicht auf den Bruttoumsatz, sondern auf die Bedienungsgeldbasis. Bei einem mit 12 % umsatzbeteiligten Arbeitnehmer wird die Bedienungsgeldbasis wie folgt berechnet:

7 Budgetierung in der Hotellerie

Getätigter Bruttoumsatz ./. Umsatzsteuer

., € ., €

 %  %

= Nettoumsatz

., €

 %

./. Bedienungsgeld = Bedienungsgeldbasis

461

→  %

., €

 %

., €

 %

12 % Umsatzbeteiligung entsprechen ca. 9 % vom Bruttoumsatz bzw. ca. 10,71 % vom Nettoumsatz. Beispiel: Ein Mitarbeiter hat 666,40 € (brutto) umgesetzt. Der Nettoumsatz beträgt 560 €, das Bedienungsgeld 60 € (10,71 %). Bei der Ermittlung der Kosten für das Servicepersonal wird vom budgetierten Gastronomieumsatz ausgegangen. Beispiel: Der Gastronomieumsatz (Soll) von 399.000 € (netto) wird von Bedienungsgeldempfängern, die 12 % Bedienungsgeld erhalten, erwirtschaftet. Das Bedienungsgeld in Prozent vom Nettoumsatz beträgt nach obiger Berechnung 10,71 %. Der Sozialversicherungsanteil des Arbeitgebers beträgt 22,255 % des Bruttolohnes (siehe Kapitel 7.3.1 in diesem Teil), dies sind 2,38 % des Nettoumsatzes. Die laufenden Lohnkosten des Servicepersonals belaufen sich damit auf 13,09 % (10,71 % + 2,38 %) des Nettoumsatzes bzw. auf etwa 52.300 €. 399.000 € × 13,09 % = 52.229,10 € Der Arbeitgeberanteil an den Lohnnebenkosten ist in dem so errechneten Bedienungsgeld enthalten. Die Urlaubs- und Feiertagsvergütung werden auf der Basis des durchschnittlichen monatlichen Effektivverdienstes des Vorjahres kalkuliert. Urlaubsgeld und Jahressonderzahlungen der Prozentempfänger werden als fixe Kosten geplant. Personalkosten der Bedienungsgeldempfänger + Urlaubsgeld/-vergütung, Feiertagsvergütung und Sonderzahlungen der Bedienungsgeldempfänger + Gesamte Personalkosten der „festbesoldeten“ Mitarbeiter im F&B-Bereich + sonstige Personalkosten = Summe der Personalkosten im Gastronomiebereich Abbildung .: Personalkosten Gastronomie (Plan) Quelle: Eigene Darstellung.

7.5.3 Die Budgetierung der sonstigen direkten Kosten Die sonstigen direkten Kosten im Gastronomiebereich können auf dieselbe Weise wie im Beherbergungsbereich geplant werden. Direkte Kosten im Gastronomiebereich sind: – Kosten für die Tischwäsche, das Besteck, Gläser und Porzellan, – Reinigungs- und Waschmittel,

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– –

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Dienstkleidung, Gema-Gebühren und sonstige Kosten.

Sie lassen sich aber auch generell anhand eines Prozentsatzes planen. Nun kann der voraussichtliche Deckungsbeitrag für den Gastronomiebereich berechnet werden. Er ergibt sich aus dem budgetierten F&B-Umsatz abzüglich der Waren-, Personal- und sonstigen direkten Kosten im Gastronomiebereich.

7.6 Die Budgetierung der Umsätze und Kosten der sonstigen Leistungen Einnahmen für die Reinigung von Gästewäsche, Telefongebühren, Garagenvermietung, Schwimmbad, Sauna, Zeitungen, Kioskartikel usw. fallen unter die sonstigen Umsätze im Hotelbetrieb. Die Budgetierung der sonstigen Leistungen erfolgt häufig pauschal. Umsätze und Kosten der meisten sonstigen Leistungen steigen und fallen in Abhängigkeit der Übernachtungen. Dies ist bei der Planung in jedem Fall zu berücksichtigen.

7.7 Die Planung der unverteilten Betriebskosten Unter unverteilten Betriebskosten sind die Kosten zu verstehen, die bisher keinem Bereich direkt zugeordnet werden konnten. Sie fallen an, um die Betriebsbereitschaft herzustellen. Zum einen handelt es sich hierbei um die Personalkosten der Mitarbeiter, die dem Betrieb als Ganzes dienen (z. B. Geschäftsführung, Personalleiter). Zum anderen fallen darunter allgemeine Verwaltungskosten, Kosten des Marketing, Energiekosten und sonstige direkte Kosten der Betriebsbereitschaft. Von der Art her sind diese Kosten relativ fix und deshalb auf der Basis der Vorjahreswerte planbar. Unter Berücksichtigung der internen und externen Entwicklungen und Zielsetzungen werden Kostensteigerungen oder -senkungen geplant. Beispiel: Im Planjahr wird erstmals eine groß angelegte Mailing-Aktion durchgeführt. Bei dieser Maßnahme soll für das gesamte Haus geworben werden. Dabei sollen 5.000 Prospekte gedruckt werden. Man rechnet mit ca. 0,45 € Druckkosten pro Prospekt. Die Portokosten würden als „Infopost Kompakt, 50 g, mit Frankierservice“ ca. 2.500 € betragen (vgl. Deutsche Post, Einlieferungsliste Infopost National). Darüber hinaus werden von der Hotelleitung 1.250 Euro für sonstige Ausgaben (Layout, Fotos etc.) zur Verfügung gestellt. Man möchte für diese Aktion ein großzügiges Budget von 6.000 Euro einplanen. Die sonstigen direkten Marketingkosten erhöhen sich somit im Vergleich zum Vorjahr um 6.000 €. Es wird angenommen, dass durch diese Aktion der Personalbestand und die Personalkosten nicht erhöht werden müssen.

7 Budgetierung in der Hotellerie

463

Einzelne Maßnahmen und ihre Kostenauswirkungen können auf diese Weise geplant werden. Durch Subtraktion der unverteilten Betriebsausgaben von der Summe der Deckungsbeiträge erhält man das Betriebsergebnis I.

7.8 Die Planung der anlagebedingten Kosten Anlagebedingte Kosten sind Kosten für Instandhaltung, Betriebs- und Objektsteuern, Versicherungen, Miete, Pacht, Leasing, Zinsen, Abschreibungen und Veränderungen des Anlagevermögens. Die anlagebedingten Kosten sind relativ fix. Deshalb können sie gut auf der Basis der Kosten des Vorjahres geschätzt oder sogar vollständig übernommen werden (vgl. dazu auch Kapitel 2.4 dieses Teils sowie Kapitel VI, 2). Dabei müssen z. B. voraussichtliche Pachterhöhungen, insbesondere bei einer umsatzabhängigen Pacht, beachtet werden. Die Erhöhung der Abschreibung durch Neuanschaffungen oder die Entwicklung der Zinsbelastung ist einfacher zu planen, wenn ein Finanz- und Investitionsplan vorliegt. Das Betriebsergebnis I abzüglich der anlagebedingten Kosten ergibt das Betriebsergebnis II bzw. den voraussichtlichen Jahresüberschuss.

7.9 Die Erfolgsplanung Abschließend wird der Jahresüberschuss vor Steuern und nach Steuern geplant. Betriebsfremde Umsätze und Kosten können berücksichtigt werden. Der geplante Gewinn sollte so hoch sein, dass er Tilgungsaufwendungen, Vorsorgeaufwendungen, Abschreibungen auf Wiederbeschaffungswerte sowie eine entsprechende Verzinsung des Eigenkapitals, einen Risikoausgleich und den Unternehmerlohn deckt. Jetzt zeigt sich, ob die unverteilten Betriebskosten, die fixen Kosten und der geplante Gewinn durch die Deckungsbeiträge abgedeckt werden können. Ist der budgetierte Überschuss im Vergleich zum Gewinnziel zu niedrig, muss das provisorische Budget noch einmal überarbeitet werden. Im Anschluss an die Budgetierung wird geprüft, ob das Preisniveau aus Kostengesichtspunkten angeglichen werden kann. Dies ist unter anderem die Aufgabe der Kalkulation (vgl. hierzu Teil V, Kapitel 5 und 6). Das provisorische Gesamtbudget für einen Beherbergungsbetrieb könnte wie folgt aussehen:

464

Doris Widmann

Gesamtbudget Logis Verpflegung (F&B) Nebenleistungen Summe Allg. Verwaltungskosten Marketing/Wergung Energiekosten Instandhaltung/ Reparaturen Betriebsergebnis  Steuern/Versicherungen Mieten/Pachten Zinsen Abschreibungen Betriebsergebnis 

NettoUmsatz . . . ..

Warenkosten . .

Rohertrag

Personalkosten

sonst. dir. Kosten

Deckungsbeitrag

. . . .

. . . . .

. . . . .

. . – . –.

.

. .

–. –.

. . . .

. –. –. –. –. .

Abbildung .: Budget Beherbergungsbetrieb in Euro Quelle: Eigene Darstellung.

Zu unterscheiden sind starre und flexible Budgets. Starre Budgets sind während einer Planungsperiode unbedingt einzuhalten (z. B. für Investitionen). Flexible Budgets lassen sich unter geänderten Bedingungen anpassen, z. B. bei Beschäftigungs- oder Umsatzschwankungen. Während der Budgetlaufzeit wird die Einhaltung der Budgets überwacht, um Preis- und Mengenabweichungen rechtzeitig zu erkennen. Dazu dienen monatliche Soll-/Ist-Vergleiche. Auf das Unternehmen zugeschnittene Computerprogramme erleichtern die Planung. Das Controlling hat die Aufgabe, die momentane Situation der Unternehmung realistisch darzustellen, um mit diesen Informationen die zukünftige Entwicklung zu steuern. In fast allen Branchen ist man heute gezwungen, auf den Markt flexibel zu reagieren. Deshalb wird der Budgetierung und dem Controlling eine steigende Bedeutung zugemessen.

Karl Heinz Hänssler

8 Break-even-Analysen und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns in der Hotellerie und Gastronomie

In den vorigen Kapiteln wurden wesentliche Grundlagen für die Gewinnsteuerung gastgewerblicher Betriebe aufgezeigt: Einflussparameter von Umsätzen und Kosten, Systeme zur Ermittlung des Beitrages einzelner Leistungsbereiche zum Gewinn, die Ermittlung der Selbstkosten als Grundlage für die Preisfindung und schließlich die Vorgehensweise bei der Budgetierung. In diesem Kapitel soll der Zusammenhang zwischen Umsätzen, Kosten und Gewinn zusammenfassend dargestellt werden und es wird erläutert, welche der einzelnen Parameter deren Höhe wie beeinflussen. Zum besseren Verständnis ist es dabei sinnvoll, die Darstellung zuerst auf einen Leistungsbereich der Hotellerie, den Beherbergungsbereich, zu beschränken. Dies soll am Beispiel des in Kapitel 5 dargestellten Hotel garni Betriebes geschehen. Im Anschluss wird die Frage der Ermittlung der Gewinnschwelle sowie der Gewinnsteuerung auch für gastronomische Betriebe aufgezeigt. Die Untergliederung der Kosten in Kapazitätskosten, Kosten der Leistungsbereitschaft und beschäftigungsabhängige Kosten, wie sie in Kapitel 4 dargestellt wurde, besitzt hierfür eine hohe Relevanz. Daher soll als erstes der Verlauf dieser bisher nur beispielhaft aufgezeigten Kostengruppen und der Gesamtkostenkurve unter Verwendung konkreter Zahlen insgesamt dargestellt werden.

8.1 Der Kostenverlauf im Beherbergungsbereich Der Hotel garni Betrieb verfügt über 50 Zimmer und 100 Betten. Die Kosten haben bei einer Bettenauslastung von 50 % = 18.250 Übernachtungen 1.000.750 € betragen. Davon sind 786.900 € fixe und 213.850 € variable Kosten:¹ Gesamt € Wareneinsatz Personalkosten Betriebs- u. Verwaltungsaufwand Abschreibungen Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/Leasing

. . . . . .

Fixe Kosten €

Variable Kosten € .

. . . . .

. . .

 Zur Höhe der einzelnen Kostenarten und zur Aufteilung in fixe und variable Kosten vgl. ausführlich Kapitel  in diesem Teil.

466

Karl Heinz Hänssler

Fortsetzung Gesamt € Zinsen Eigenkapital Kalk. Unternehmerlohn Gesamt

Fixe Kosten €

. .

. .

..

.

Variable Kosten €

.

In Abhängigkeit von der Zahl der Übernachtungen lassen sich die Kostenverläufe der Kapazitätskosten, der Kosten der Leistungsbereitschaft und der beschäftigungsabhängigen Kosten wie folgt darstellen:

Abbildung .: Verlauf der Kapazitätskosten Quelle: Eigene Darstellung.

Die Kapazitätskosten betragen 306.000 €, ihre Höhe bleibt unabhängig von der Belegung des Hotels bis zur Kapazitätsgrenze von 36.500 Übernachtungen gleich. Sie umfassen die fixen Kosten der Anlagen wie die Zinsen, Miete/Pacht und den überwiegenden Teil der Abschreibungen und Instandhaltung. Der Teil der Abschreibungen und Instandhaltungsaufwendungen, der von der Belegung des Hotels abhängig ist – z. B. Abschreibungen auf Teile der Betriebs- und Geschäftsausstattung – gehört nicht zu den Kapazitätskosten, sondern wird den beschäftigungsabhängigen Kosten zugerechnet. Die Ermittlung des Betrages von 306.000 € zeigt die folgende Tabelle:

8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

467

Gesamt € Kapazitätskosten € Beschäftigungsabhängige Kosten € … Abschreibungen Gebäude Abschreibungen Betriebs- und Geschäftsausstattung

. .

. .

.

Abschreibungen gesamt

.

.

.

Zinsen Fremdkapital Instandhaltung/Leasing Zinsen Eigenkapital

. . .

. . .

.

Gesamt

.

.

.

Zusätzlich sollten die aus den Anlagen resultierenden betriebsbedingten Kosten wie Grundsteuer, Inventar- und Gebäudeversicherungen zu den Kapazitätskosten hinzugerechnet werden. In der Buchhaltung (vgl. dazu den Kontenrahmen für das Hotelund Gaststättengewerbe, Interhoga 2003, S. 19/20) werden diese jedoch dem Betriebsund Verwaltungsaufwand zugeordnet. Um die Systematik beizubehalten und weil der Anteil dieser Kosten relativ gering ist, erscheint es gerechtfertigt, diese bei den Kosten der Leistungsbereitschaft zu belassen. Andererseits zählen die Zinsen für das im Umlaufvermögen gebundene Kapital, insbesondere für das Warenlager, von der Definition her nicht zu den Kapazitätskosten. Aus den genannten Gründen soll jedoch auch hier keine Korrektur vorgenommen werden.

Abbildung 8.2: Verlauf der Kosten der Leistungsbereitschaft Quelle: Eigene Darstellung.

Kosten der Leistungsbereitschaft sind die Personalkosten, der Unternehmerlohn und der Teil des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes, der unabhängig von der

468

Karl Heinz Hänssler

Belegung des Hotels entsteht: Strom für die allgemeine Beleuchtung, Grundheizung, betriebliche Versicherungen. Ein Teil dieser Bereitschaftskosten verläuft absolut fix, der Rest, insbesondere die Personalkosten, verändert sich sprunghaft beim Übergang unterschiedlicher Bereitschaftsstufen (vgl. Kapitel 4 in diesem Teil). Bei welchen Stufen diese Sprünge stattfinden, kann nicht generell, sondern nur für einen konkreten Betrieb festgestellt werden. In dem Beispielbetrieb (Auslastung 50 %, 18.250 Übernachtungen) sind zehn vollbeschäftigte Arbeitnehmer tätig, die zusammen Personalkosten in Höhe von 298.000 € verursachen. Mit diesen Mitarbeitern kann eine Auslastung bis zu 55 % = 20.075 Übernachtungen bewältigt werden. Gemeinsam mit dem fixen Anteil des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes (115.900 €) und dem kalkulatorischen Unternehmerlohn betragen die Bereitschaftskosten 480.900 €:

… Personalkosten Betriebs- u. Verwaltungsaufwand … Kalk. Unternehmerlohn Gesamt

Gesamt €

Kosten der Leistungsbereitschaft €

Beschäftigungsabhängige Kosten €

. .

. .

.

.

.

.

.

.

Bei einer Auslastung bis zu 25 % (9.125 ÜN) würden – modellhaft betrachtet – aufs Jahr gesehen vier Mitarbeiter weniger benötigt, die Personalkosten ca. 119.200 € weniger betragen – daher betragen die fixen Kosten bis zu dieser Belegung nur ca. 361.700 €. Ab einer Auslastung von 55 % (20.075 Übernachtungen) wird pro Tag ein weiteres Zimmermädchen benötigt, pro Jahr damit 1,75 Stellen,² so dass die Personalkosten wiederum sprunghaft um ca. 50.000 € zunehmen. Bei einer weiteren Steigerung der Jahresauslastung auf – unrealistische – 82 % ergibt sich ein weiterer Sprung. Beschäftigungsabhängige (variable) Kosten sind der Wareneinsatz für das Frühstück sowie die belegungsabhängigen Teile des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes, der Abschreibungen und der Instandhaltungsaufwendungen. Sie haben nach obiger Berechnung insgesamt 213.850 € oder 11,72 €/Übernachtung (= variable Stückkosten, kvar) betragen.

 Bei diesen Zahlen wird davon ausgegangen, dass ein Zimmermädchen dauerhaft pro Tag  Zimmer bewältigen kann. Die Belegung beträgt durchschnittlich  Übernachtungen pro Tag ( % Auslastung), der Doppelbelegungsfaktor ,. Pro Tag sind damit durchschnittlich  : , =  Zimmer belegt, es werden zwei Zimmermädchen, pro Jahr , benötigt (vgl. dazu Teil III, Kapitel ). Bei dauerhaft höherer Auslastung muss ein weiterer Mitarbeiter pro Tag = , pro Jahr eingestellt werden, die Personalkosten erhöhen sich um ca. . €.

8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

469

Abbildung 8.3: Verlauf der beschäftigungsabhängigen Kosten Quelle: Eigene Darstellung.

Für die beschäftigungsabhängigen Kosten wird ein proportionaler Verlauf angenommen, d. h. die variablen Kosten steigen bei jeder zusätzlichen Übernachtung um den gleichen Betrag, bei einer Übernachtung sind es 11,72 €, bei zehn 117,20 €, bei 10.000 117.200 etc. Möglich ist jedoch auch ein degressiver oder progressiver Kostenverlauf.

Abbildung 8.4: Degressiver und progressiver Kostenverlauf Quelle: Eigene Darstellung.

Bei degressiven Kosten flacht der Verlauf der Kostenkurve mit zunehmender Belegung ab, die variablen Kosten für zusätzliche Übernachtungen werden geringer. Dies wäre beispielsweise beim Wareneinsatz der Fall, wenn das Hotel aufgrund größerer Einkaufsmengen niedrigere Einkaufspreise erhält. Beim progressiven Kostenverlauf nehmen die variablen Stückkosten mit zunehmender Auslastung zu – ein Grund dafür könnten Überstunden und die Bezahlung von Zuschlägen sein, die bei höheren Übernachtungszahlen notwendig werden. Dennoch soll im Folgenden von einem linearen Verlauf der variablen Kosten ausgegangen werden. Diese modellhafte Annahme wird in modernen Systemen der Kostenrechnung fast durchweg getroffen und entspricht auch in der Hotellerie weit-

470

Karl Heinz Hänssler

gehend der Realität. Wohl sind Veränderungen der variablen Stückkosten bei unterschiedlichen Belegungen möglich, sie sind vom Betrag her jedoch gering. Durch Addition der drei Kostengruppen ergibt sich folgender Kostenverlauf.

Abbildung 8.5: Verlauf der Gesamtkostenkurve Quelle: Eigene Darstellung.

Die fixen Kosten sind vom Anteil her gesehen hoch, die Kurve der variablen Kosten verläuft relativ flach. Dieser Kostenverlauf ist für den Beherbergungsbereich charakteristisch und hat erhebliche Konsequenzen für das unternehmerische Handeln (vgl. dazu Abschnitt 8.5). Für die Break-even-Analyse kann diese Darstellung modifiziert und vereinfacht werden. Die Gewinnschwelle wird für einen konkreten Betrieb mit einem bestimmten Personalbestand, dessen Höhe für eine erwartete Auslastung festgelegt wurde, ermittelt, beispielsweise bei der Gründung des Betriebes. In dem Beispielbetrieb sind zehn Arbeitnehmer und der Unternehmer beschäftigt. Die daraus resultierenden Personalkosten verändern sich dann bis zu der mit diesem Personalbestand maximal erreichbaren Auslastung von 55 % = 20.075 ÜN nicht. Da die Gewinnschwelle für die bestehende Kapazität und Leistungsbereitschaft ermittelt werden soll, können die Sprünge bei den Kosten der Leistungsbereitschaft zunächst vernachlässigt werden. Die Kapazitätskosten und die bei der Auslastung von 50 % ermittelten Leistungsbereitschaftskosten werden addiert und ergeben die fixen Kosten Kfix in Höhe von 786.900 €. Für den Verlauf der Kostenkurve gilt dann: K = Kfix + Kvar = Kfix + kvar × ÜN K = 786.900 € + 11,72 × ÜN

8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

471

Abbildung 8.6: Verlauf der Gesamtkostenkurve (vereinfacht) Quelle: Eigene Darstellung.

8.2 Die Umsatzkurve im Beherbergungsbereich Der Umsatz ergibt sich als Produkt durchschnittlicher Übernachtungspreis × Zahl der Übernachtungen oder U = p × ÜN In unserem Beispielbetrieb wurde im Vorjahr ein durchschnittlicher Übernachtungspreis incl. Frühstück von 56,00 € netto erzielt, so dass sich folgender Verlauf der Umsatzkurve ergibt:

Abbildung .: Verlauf der Umsatzkurve Quelle: Eigene Darstellung.

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Karl Heinz Hänssler

Auch bei der Umsatzkurve wird von einem proportionalen Verlauf ausgegangen, d. h. es wird angenommen, dass jede Übernachtung den gleichen Umsatzzuwachs bringt. Diese Annahme muss in der Realität nicht immer zutreffen. Möglicherweise wird eine höhere Belegung durch Preiszugeständnisse erreicht, so dass der Übernachtungspreis ab einer bestimmten Auslastung für die zusätzlichen Übernachtungen fällt – und damit auch der durchschnittlich erzielte Preis. Bei niedriger Auslastung kann der durchschnittliche Preis höher sein, da nur Gäste kommen, die den ausgewiesenen Zimmerpreis bezahlen und denen keine Nachlässe für Firmen, Gruppen etc. gewährt werden. Eine diese Veränderungen berücksichtigende Umsatzkurve könnte wie folgt aussehen:

Abbildung .: Verlauf der Erlöskurve bei unterschiedlichen Durchschnittspreisen bei steigenden Übernachtungszahlen Quelle: Eigene Darstellung.

Aber auch dieser Verlauf ist nicht unbedingt typisch: Höhere Auslastungen werden nicht nur über niedrigere Preise erreicht, sondern auch über Maßnahmen der Kommunikation und des Vertriebs, über das spezielle Angebot des Hotels und nicht zuletzt über das Verhalten der Mitarbeiter. Möglicherweise ist die Nachfragesituation sehr gut, so dass sowohl hohe Auslastungen als auch gute Durchschnittspreise erzielt werden können. Bei einer modellhaften Betrachtung ist es daher auf jeden Fall sinnvoll, auch bei der Umsatzkurve einen linearen Verlauf anzunehmen – er wird bei modernen Systemen der Kosten- und Leistungsrechnung fast durchweg unterstellt. Für einzelne betriebliche Entscheidungen kann es jedoch durchaus sinnvoll sein, Veränderungen des Verlaufs der Umsatzkurve bei unterschiedlichen Auslastungsstufen zu berücksichtigen. Auf der Basis der Umsatz- und der Kostenkurve kann dann die Gewinnschwelle ermittelt werden.

8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

473

8.3 Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit von den Übernachtungen bzw. Zimmerbelegungen Die Gewinnschwelle ist der Punkt, an dem die Umsätze erstmals die Gesamtkosten decken. Sie ergibt sich als Schnittpunkt der Umsatz- mit der Kostenkurve. Dieser Punkt wird auch als Break-even-Point, Deckungspunkt oder kritische Menge bezeichnet (vgl. Schweitzer, Küpper 1998, S. 461).

Abbildung 8.9: Die Ermittlung der Gewinnschwelle Quelle: Vgl. Henschel 2001, S. 346.

Rechnerische Ermittlung: Bei der Gewinnschwelle entsprechen die Umsätze den Kosten, U = K. Da sich die Umsätze als Produkt durchschnittlicher Übernachtungspreis x Zahl der Übernachtungen und die Kosten als Summe Fixe Kosten + Variable Kosten ergeben, gilt U=K p × ÜN = Kfix + Kvar = Kfix + kvar × ÜN p × ÜN – kvar × ÜN = Kfix ÜN × (p – kvar) = Kfix ÜN = Kfix : (p – kvar) Die Übernachtungszahl, bei der die Gewinnschwelle erreicht wird, kann als Quotient Fixe Kosten dividiert durch die Differenz zwischen dem durchschnittlichen Übernachtungspreis und den variablen Kosten pro Übernachtung (Deckungsbeitrag) ermittelt werden. Bei unserem Beispiel sind es 17.771 Übernachtungen bzw. 48,7 pro Tag:

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Karl Heinz Hänssler

56,00 € × ÜN = 786.900 € + 11,72 × ÜN ÜN = 17.771 Bis zu dieser Übernachtungszahl wird ein Verlust erwirtschaftet, jede Übernachtung verringert diesen jedoch um 44,28 €. Ab dem Break-even-Point erhöht jede Übernachtung den Gewinn um diesen Betrag. Zu beachten ist jedoch, dass in den Kosten die kalkulatorischen Zinsen und der Unternehmerlohn bereits eingerechnet sind. Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit von den Zimmerbelegungen kann nach der gleichen Vorgehensweise erfolgen. Die Umsätze ergeben sich, indem die Zimmerbelegungen mit dem durchschnittlichen Zimmerpreis multipliziert werden. Bei den variablen Kosten werden die durchschnittlichen variablen Kosten pro Zimmerbelegung zu Grunde gelegt. U = p × ZiBel K = Kfix + kvar × ZiBel Diese Vorgehensweise ist bei Betrieben, die unabhängig von der Belegung der Zimmer mit einer oder zwei Personen den gleichen Zimmerpreis verlangen, sinnvoll. Sie ist auch möglich, wenn bei unterschiedlicher Belegung mit einer oder zwei Personen unterschiedliche Preise verlangt werden – in diesem Fall muss mit dem durchschnittlichen Zimmerpreis gerechnet werden. Besser ist es jedoch, die Kostenkurve umsatzabhängig darzustellen.

8.4 Die Ermittlung der Gewinnschwelle in Abhängigkeit vom Umsatz In Abhängigkeit vom Umsatz kann die Kostenkurve wie folgt dargestellt werden.

Abbildung .: Kostenverlauf in Abhängigkeit vom Umsatz Quelle: Eigene Darstellung.

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8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

Die Ermittlung der Werte in € zeigt folgende Tabelle: ÜN   . . .

U

Kfix

Kvar

K

 , ., ., ..,

., ., ., ., .,

 , ., ., .,

., ., ., ., ..,

Die fixen Kosten (Kfix) verändern sich bei zunehmendem Umsatz nicht. Die variablen Kosten (Kvar) betragen proportional 20,93 % vom Umsatz (bei einem Umsatz von 56,00 € sind es 11,72 € etc.), sie werden nach der Formel Kvar = kvar x U (kvar = 0,20928) berechnet. Der Umsatz, bei dem die Gewinnschwelle erreicht wird, ergibt sich rechnerisch: U = Kfix + kvar U U – kvar U = Kfix (1 – kvar) U = Kfix U = Kfix : (1 – kvar) U = 786.900 € : 0,79072 = 995.168,95 € Graphisch kann die Gewinnschwelle ermittelt werden, indem in obigem Schaubild die Umsatzkurve als Winkelhalbierende eingefügt wird.

Abbildung .: Die Ermittlung der Gewinnschwelle Quelle: Eigene Darstellung.

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Karl Heinz Hänssler

8.5 Maßnahmen zur Verbesserung der Gewinnsituation Die Betrachtung des Verlaufes der Umsatz- und Kostenkurve sowie von Gewinn und Verlust veranschaulicht wesentliche Zusammenhänge, die für die Gewinnsituation von Hotelbetrieben zentrale Bedeutung haben: – Der überwiegende Teil der Kosten entsteht nicht dadurch, dass Gäste kommen, sondern weil der Betrieb gegründet und eine Dienstleistungsbereitschaft erstellt wird: die Kapazitätskosten und die Kosten der Leistungsbereitschaft. Sie betragen in unserem Beispiel 786.900 € pro Jahr bzw. bei 365 Öffnungstagen 2.155,89 € pro Tag. – Bevor Gewinn erwirtschaftet werden kann, müssen diese Fixkosten gedeckt werden. Dies geschieht durch Übernachtungen von Gästen und die daraus resultierenden Umsatzerlöse. Mit jeder Übernachtung entstehen jedoch neue Kosten, die variablen Kosten, die von den Erlösen abzuziehen sind. Nur der verbleibende Betrag, der Deckungsbeitrag, kann zur Fixkostendeckung verwendet werden. Er beträgt in unserem Beispiel p – kvar = 56,00 € – 11,72 € = 44,28 €. – Bis zum Erreichen der Gewinnschwelle verringert jede zusätzliche Übernachtung den Verlust in Höhe des Deckungsbeitrages. – Ab der Gewinnschwelle erhöht jede zusätzliche Übernachtung den Gewinn in Höhe des Deckungsbeitrages, den sie erbringt – so lange bis die Kapazitätsgrenze erreicht ist und Kapazitätserhöhungen, die wiederum zu fixen Kosten führen, notwendig sind. Einflussgrößen des Gewinns sind also – die Höhe der fixen Kosten, – die Auslastung bzw. Zahl der Übernachtungen/Zimmerbelegungen, – der durchschnittliche erzielte Preis pro Übernachtung bzw. pro Zimmerbelegung und die variablen Kosten bzw. daraus resultierend der Deckungsbeitrag. An diesen Parametern kann angesetzt werden, wenn der Gewinn verbessert werden soll.

8.5.1 Die Fixkosten als Handlungsparameter Die Höhe der fixen Kosten wird weitgehend bereits bei der Errichtung eines Betriebes determiniert und ist danach nur noch begrenzt veränderbar. Das Volumen von Abschreibungen, Zinsen und weiterer Kapazitätskosten wird durch die Investitionskosten für das Gebäude und die Ausstattung sowie die Finanzierung für viele Jahre weitgehend festgelegt. Veränderungen können sich möglicherweise durch Zinssatzänderungen beim Fremdkapital ergeben.

8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

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Auch bei einem gepachteten Betrieb sind diese Kosten – soweit die Pacht für die Laufzeit des Vertrages festgelegt und keine Umsatzpacht vereinbart wurde – fix. Die Personalausstattung für unterschiedliche Leistungsbereitschaftsstufen und die daraus resultierenden fixen Personalkosten werden ebenfalls in erheblichem Umfang bereits bei der baulichen Planung eines Betriebes bestimmt – durch die Festlegung des Leistungsangebotes, der Hotelkategorie oder aber auch durch die Anordnung und Ausstattung der Räume, insbesondere der Funktionsräume, die eine effiziente Leistungserstellung ermöglichen sollte. Allerdings hat in vielen Betrieben in der Vergangenheit eine Personalreduktion mit dem Ziel der Steigerung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit stattgefunden (vgl. dazu Teil I, Kapitel 5.3). Dadurch ist bei diesen der Umsatz pro Mitarbeiter deutlich gestiegen, der Anteil der Personalkosten an den gesamten Kosten hat abgenommen. Anlagenbedingte Kosten und fixe Personalkosten zusammen betragen über 80 % der fixen Kosten. Berücksichtigt man zusätzlich, dass auch der überwiegende Teil des fixen Betriebs- und Verwaltungsaufwandes vom wertmäßigen Volumen her nur begrenzt beeinflussbar ist, wird deutlich, dass, nachdem der Betrieb konzipiert und errichtet wurde, im operativen Geschäft den Gewinnkomponenten Übernachtungen/ Zimmerbelegungen und Preise eine hohe Bedeutung zukommt.

8.5.2 Die Übernachtungen/Zimmerbelegungen Die Auswirkungen von Steigerungen der Übernachtungen zeigt folgendes Beispiel. Bei der Bettenauslastung von 50 % (50 Übernachtungen pro Tag) beträgt der Gewinn G = 56,00 € × 18.250 – 786.900,00 € – 11,72 € × 18.250 = 21.210,00 €. Eine Erhöhung der Belegung um eine Übernachtung pro Tag (=365 ÜN pro Jahr) verändert dieses Ergebnis wie folgt: G = 56,00 € × 18.615 – 786.900 € – 11,72 € × 18.615 = 37.372,20 € Die um eine Übernachtung pro Tag oder 2 % erhöhte Belegung bewirkt eine Steigerung des Gewinns von 16.162,20 € oder 76,2 %.³ Verhältnismäßig geringe Veränderungen bei der Auslastung bewirken also deutlich höhere Gewinne. Oder umgekehrt: Würden die Übernachtungen um 2 % zurückgehen, hätte dies einen Rückgang des Gewinns von 76,2 % zur Folge. Die Sicherung einer zufrieden stellenden Auslastung ist daher von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg von Hotelbetrieben. Diese ist einmal von der Nachfrage- und Konkurrenzsituation abhängig. Aufgabe des Unternehmers ist es je-

 Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei den Kosten bereits kalkulatorische Zinsen und der kalkulatorische Unternehmerlohn angesetzt wurden.

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doch zum anderen, innerhalb dieser Rahmenbedingungen Maßnahmen zur Verbesserung der Auslastungssituation zu treffen. Da sich die Zahl der Übernachtungen als Produkt Zahl der Gäste × Aufenthaltsdauer ergibt, kann bei diesen beiden Parametern angesetzt werden. Die Erhöhung der Gästezahl kann durch Gewinnung neuer Gäste und/oder durch die Erhöhung der Zahl der Aufenthalte der („alten“) Gäste erfolgen. – Die wichtigste Voraussetzung zur Erhöhung der Zahl der Aufenthalte der Gäste und zur Verlängerung der Aufenthaltsdauer ist die Erhaltung bzw. Steigerung ihrer Zufriedenheit mit dem Hotel, bis hin zum Wecken von Begeisterung. Die Maßnahmen hierzu umfassen sämtliche Bereiche des betrieblichen Handelns,von der Gestaltung des Angebotes bis zur Betreuung der Gäste vor, während und nach dem Aufenthalt. – Aufgrund der kontinuierlichen Veränderung der Märkte ist es für den Hotelier unabdingbar, allgemeine Entwicklungen und die Gegebenheiten seines Standortes zu beobachten, um daraus Marktchancen für seinen Betrieb feststellen zu können. Beispiele für das Entstehen neuer Marktchancen und erfolgreiche Reaktionen von Hoteliers finden sich in der Realität immer wieder, sie müssen erkannt und entsprechend vermarktet werden. Voraussetzung hierfür ist die systematische Analyse möglicher Nachfragequellen des Standortes und der Region (vgl. dazu die Kapitel 1 und 2 in Teil I). So geben die Errichtung attraktiver neuer Freizeitanlagen und -parks in vielen Reisegebieten Hoteliers Gelegenheit zu kombinierten Kurzurlaubsangeboten. Der Ausbau von Flughäfen und „Billig-Airlines“ ermöglicht durch die Verbesserung der Erreichbarkeit die Bearbeitung geographisch neuer Märkte. Die Zunahme des Fahrradtourismus kann auch außerhalb traditioneller Reisegebiete zu zusätzlichen Übernachtungen führen. – Auch sollten die Instrumente der Kommunikation und des Vertriebes immer wieder auf Kosten und Nutzen überprüft und möglicherweise neue Wege eingeschlagen werden. So haben in der Vergangenheit die Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern im Deutschlandtourismus sowie die elektronische Buchbarkeit in allen Varianten sehr an Bedeutung gewonnen (siehe dazu auch die Kapitel 5 und 6 in Teil IV). Gerade das Internet bietet in Zusammenarbeit mit örtlichen, regionalen bis hin zu internationalen Informations- und Reservierungssystemen Gelegenheit zur besseren Nutzung des Nachfragepotentials. – Der Versuch, die Zahl der Aufenthalte der Gäste zu erhöhen, kann durch spezielle Angebote erfolgen, beispielsweise eine Stammgastwoche mit attraktivem Zusatzprogramm oder durch Preisnachlässe, Kundenclubs und Bonusprogramme. – Wichtig ist jedoch auch die Information der Gäste über die Attraktivitäten des Standortes und der Region sowie des Hotels. So ist es Urlaubshotels zu empfehlen, Gästen, die gebucht haben, ansprechendes Informationsmaterial, auch mit Hinweisen auf Reiseführer und weiterführende Literatur, zuzusenden. Das Interesse

8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

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–

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an solchen Unterlagen ist vor Antritt der Urlaubsreise groß. Dieser Service schafft von Anfang an eine positive Beziehung zum Gast, auch wird über die verbesserte Information – beispielsweise über Hinweise auf Ausflugsmöglichkeiten – die Qualität des Urlaubs verbessert. Und ein Gast, der sich auf den Urlaub freut, überzeugt möglicherweise Bekannte, Freunde etc. ebenfalls in dem Hotel einen Urlaub zu verbringen. Diese Überlegungen gelten auch für den Geschäftsreiseverkehr. So reisen 6 % der Teilnehmer von Kongressen, Konferenzen, Tagungen und Weiterbildungen zusammen mit einer Begleitperson. 64 % dieser Begleitpersonen oder 4,0 Mio. nehmen nicht an der Veranstaltung teil (Ghh consult 2010, S. 41). Durch Hinweise auf Attraktivitäten des Standortes sowie des Hotels und/oder Sonderpreise für Begleitpersonen kann versucht werden, dieses Marktsegment anzusprechen und den Anteil der Mitreisenden zu erhöhen oder die Teilnehmer durch Auslage ansprechender Informationsmaterialien in den Zimmern zu einem späteren Kurzurlaub zu motivieren. Die Steigerung der Aufenthaltsdauer kann durch das Angebot preisgünstiger Verlängerungstage erfolgen. Viele Hotels sind während der beliebten Kurzurlaubstermine Fronleichnam, Christi Himmelfahrt, 3. Oktober voll belegt, an den Tagen davor und danach ergeben sich jedoch Nachfragelücken. Hier kann durch eine entsprechende Preisgestaltung versucht werden, die Gäste zu einem längeren Aufenthalt zu motivieren. Generell dient eine auf die Aufenthaltsdauer ausgerichtete Preisdifferenzierung, beispielsweise ab 2.Woche 10 % Nachlass, dem Ziel, die Verweildauer der Gäste zu erhöhen. Möglich ist auch, die Verlängerungstage vom Angebot her attraktiver zu gestalten und Ausflüge anzubieten, festliche Abendessen, Veranstaltungen im Hotel. Nicht selten nehmen Hotels zu bestimmten Zeiten (Weihnachten, Neujahr, Hauptsaison) ohnehin nur Gäste, die eine Mindestzeit bleiben – eine Woche, teilweise sogar zwei Wochen – auf. Auch im Geschäftsreiseverkehr, beispielsweise beim Tagungs- und Kongresstourismus, kann versucht werden, den Aufenthalt der Gäste durch einen anschließenden Kurzurlaub zu verlängern. Nach obiger Studie (Ghh consult 2010, S. 41) verbinden 5 % der Teilnehmer von Kongressen, Konferenzen, Tagungen und Weiterbildungen oder 4.8 Mio ihre Geschäftsreise mit vor- oder nachgeschalteten Urlaubstagen. Auch dieses Verhalten kann durch Hinweise auf die Attraktivitäten des Standortes bzw. des Hotels und durch Sonderpreise für die Verlängerungstage gefördert werden. Eine Erhöhung der Übernachtungszahlen kann auch durch längere Öffnungszeiten erreicht werden, beispielsweise bei saisonal geöffneten Hotels. Für die Entscheidung sind die zusätzlich erzielbaren Umsätze den zusätzlichen Kosten gegenüber zu stellen. Durch die erhöhten Betriebsbereitschaftskosten verschiebt sich die Fixkostenkurve parallel nach oben, die Ermittlung der wirtschaftlichen Auswirkungen kann nach den oben aufgezeigten Berechnungen erfolgen.

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8.5.3 Der durchschnittliche Zimmer- bzw. Übernachtungspreis Neben der Zahl der Übernachtungen/Zimmerbelegungen hat auch der durchschnittliche Übernachtungs-/Zimmerpreis wesentliche Bedeutung für die Gewinnsituation. Ein um nur 1 € niedrigerer Durchschnittspreis hätte bei obigem Hotel garni-Betrieb eine Gewinnreduktion von 18.250 € oder 86,04 % bewirkt: G = 56,00 € × 18.250 – 786.900,00 € – 11,72 € × 18.250 = 21.210,00 €. G = 55,00 € × 18.250 – 786.900,00 € – 11,72 € × 18.250 = 2.960,00 € Dieser verhältnismäßig hohe Rückgang ist darauf zurückzuführen, dass die Umsatzkurve bei einem niedrigeren Durchschnittspreis flacher verläuft. Ziel muss es daher sein, die Auslastung mit dem bestmöglichen Übernachtungs-/ Zimmerpreis zu erreichen. Auch hierfür sollten innerhalb der bestehenden Nachfrageund Konkurrenzsituation entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. – Aufgrund der wöchentlichen und jährlichen Nachfrageschwankungen im Tourismus kommt dem Yield Management eine besondere Bedeutung zu (vgl. dazu Teil IV, Kapitel 4.4 und Kapitel 5.5 in diesem Teil). Es muss rechtzeitig festgelegt werden, zu welchen Zeiten (z. B. bei Messen, Kongressen, Hochsaison beim Urlaubstourismus) die Rack Rate (höchster ausgewiesener Preis) oder der Listenpreis verlangt werden können und zu welchen Zeiten Preisnachlässe notwendig sind. Nur auf diese Weise kann vermieden werden, dass zu Zeiten hoher Nachfrage nicht notwendige Nachlässe gewährt oder Gruppen zu Sonderpreisen aufgenommen werden, so dass für später buchende, gute Preise bezahlende Gäste keine Zimmer mehr zur Verfügung stehen. Dabei sollte eine laufende Anpassung an die Entwicklung der Buchungen im Zeitablauf und in bestimmten Preis- und Marktsegmenten erfolgen. Auch dienen unterschiedliche Preise zu verschiedenen Zeiten der Nachfragesteuerung. Häufig wird der Begriff mit Revenue Management synonym verwendet, teilweise wird dieser als weitergehend bzw. als langfristig orientierte Strategie gegenüber der praktischen Umsetzung des Yield Management betrachtet (vgl. zum Revenue Management ausführlich Goerlich; Spalteholz 2014, S. 23). – Bei der Anwendung der Präferenzstrategie werden gegenüber der Preis-MengenStrategie höhere Durchschnittspreise erzielt – was nicht bedeutet, dass aufgrund höherer Belegungen und geringerer Kosten über letztere nicht bessere wirtschaftliche Ergebnisse erreicht werden (siehe dazu die Ausführungen in den Kapiteln 2.3 und 2.4 in Teil IV). Wenn aber die Präferenzstrategie beschritten wird, müssen die entsprechenden Anforderungen in Hinblick auf Qualität der Leistungen, Service und Zuverlässigkeit auch erreicht und vor allem dem Kunden deutlich werden. Nur dann ist dieser bereit, höhere Preise zu akzeptieren. Generell sollten Hotels durch Schaffung von Präferenzen versuchen, die Reaktion von Gästen auf Preiserhöhungen niedrig zu halten. – Gewinnorientierte Preispolitik kann nur auf der Basis fundierter Informationen über die Preise und Preispolitik der Konkurrenz, die Preisansprüche der Nachfrager und der eigenen Kosten erfolgen. Darum sind kontinuierliche Marktbe-

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obachtungen dringend notwendig. Wichtige Veränderungen der Preispolitik in den vergangene Jahren waren beispielsweise die starke Zunahme des Angebotes von Kinderfestpreisen, Kunden- und Bonuskarten, mit deren Hilfe besser auf Forderungen nach Nachlässen reagiert werden kann, oder Mehrmarken-Strategien mit differenziertem Preissystem.

8.6 Die Ermittlung der Gewinnschwelle für den Gastronomiebereich Die Ermittlung der Gewinnschwelle für die Gastronomie kann wie im Beherbergungsbereich mengenmäßig und wertmäßig erfolgen. Bei der mengenmäßigen Betrachtung wird die Umsatz- und die Kostenfunktion in Abhängigkeit von der Zahl der Gäste dargestellt. Für die Umsatzkurve gilt Umsatz = Zahl der Gäste × Durchschnittsumsatz pro Gast, für die Kostenkurve Kosten = Fixe Kosten + variable Kosten/Gast × Zahl der Gäste

Abbildung .: Umsatz- und Kostenkurve des Gastronomiebereichs⁴ Quelle: Eigene Darstellung.

 Wie im Beherbergungsbereich verlaufen die fixen Kosten auch in der Gastronomie teilweise sprungfix. Bei der Darstellung wird jedoch von dem bestehenden Personalbestand ausgegangen, so dass sich diese Kosten bis zu der damit maximal zu bewältigenden Gästezahl nicht verändern.

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Den Zahlen liegt ein selbstständiger Gastronomiebetrieb, dessen Nettoumsatz im Vorjahr 1.025.000 € betragen hat, zu Grunde. Bei insgesamt 51.250 Gästen wurden pro Gast 20 € umgesetzt (siehe die GuV – Rechnung in Abbildung 8.13). Gegenüber dem für den Beherbergungsbereich dargestellten Hotel garni Betrieb zeigt sich ein anderer Kostenverlauf. Der Anteil der variablen Kosten ist höher, die fixen Kosten sind relativ gesehen geringer. Dies ist darauf zurückzuführen, – dass der Wareneinsatz erheblich höher ist als in dem Hotel garni Betrieb – dort fallen nur Warenaufwendungen für das Frühstück an, – dass die laufenden Lohnkosten des Servicepersonals auf Prozentbasis bezahlt werden und damit variabel sind. Sie betragen bei unserem Beispiel 13 % vom Umsatz, dies sind 133.250 € (zur Berechnung vgl. Kapitel 7.5 in diesem Teil). Beide Kostenarten addiert ergeben bereits einen Anteil der variablen Kosten von ca. 44 % vom Umsatz. Hinzu kommt der beschäftigungsabhängige Teil des Betriebs- und Verwaltungsaufwandes und evtl. der nutzungsbedingten Abschreibung/Instandhaltung, so dass es realistisch ist, für die variablen Kosten einen Anteil um die 55 % anzunehmen. (= ca. 563.750 €). Andererseits sind der Flächenbedarf und damit die anlagenbedingten Kosten erheblich niedriger als im Beherbergungsbereich. Bei Gesamtkosten von 951.000 € betragen die variablen Kosten 563.750 € , die fixen somit 387.250 €.

Umsatz Speisen Umsatz Getränke Umsatz gesamt Warenaufwand Speisen Warenaufwand Getränke Personalkosten Betriebs- und Verwaltungsaufwand Betriebsergebnis I Pacht Abschreibungen Zinsen Instandhaltungen Betriebsergebnis II

€

% v. Umsatz

. . .. . . . . . . . . . .

  , , , , , , , , ,

Abbildung .: GuV-Rechnung eines Gastronomiebetriebes

Die rechnerische Ermittlung kann wie oben aufgezeigt erfolgen. Bei der Gewinnschwelle gilt Umsatz = Kosten, also Zahl der Gäste × Umsatz/Gast = Fixe Kosten + variable Kosten/Gast × Zahl der Gäste

8 Break-even-Analyse und Maßnahmen zur Verbesserung des Gewinns

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Zahl der Gäste × 20 € = 387.250 + Zahl der Gäste × 11,00 ⁵ Zahl der Gäste = 387.250 : (20,00 – 11,00) = 43.028 Die Gewinnschwelle liegt bei 43.028 Gästen pro Jahr oder 143,4 pro Tag (bei 300 Öffnungstagen). Bei neu zu errichtenden gastronomischen Betrieben ist zu überprüfen, inwieweit diese benötigte Gästezahl erreicht werden kann. Die Ermittlung der Werte für die umsatzabhängige Ermittlung der Gewinnschwelle zeigt folgende Tabelle (in €): Zahl der Gäste   . .

U

Kfix

Kvar

K

 , ., .,

. . . .

  . .

. . . .

Die variablen Kosten betragen proportional 55 % vom Umsatz. Rechnerisch ergibt sich die Gewinnschwelle: U = Kfix + kvar U U – kvarU = Kfix (1 – kvar) U = Kfix U = Kfix : (1 – kvar) Bei unserem Beispiel: U = 387.250 : (1 – 0,55) = 860.555 Gewinnkomponenten sind also – die Höhe fixer Kosten, – die Zahl der Gäste, – der Umsatz pro Gast, der sich aus der nachgefragten Menge der einzelnen Leistungen und den Preisen ergibt, – die Umsatzstruktur, – die variablen Kosten. All diese Gewinnkomponenten sind Handlungsparameter zur Steigerung des Gewinns. Für ihre Veränderung sind Ziele festzulegen und entsprechende Maßnahmen zu konzipieren. Grundsätzlich gelten die gleichen Überlegungen wie für den Beherbergungsbereich, im Folgenden sollen daher nur einige Beispiele aufgezeigt werden.

 Die variablen Kosten pro Gast ergeben sich als Quotient variable Kosten gesamt : Zahl der Gäste = , €

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– – –

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Die Zahl der Gäste kann erhöht werden, indem versucht wird, die bisherigen Gäste zu halten, deren Frequenz zu steigern, neue Gäste zu gewinnen.

Als wichtigster Grundsatz gilt auch hier: Die Gäste von heute sind überwiegend auch die Gäste von morgen! Und sie sind gleichzeitig die wichtigsten Helfer zur Gewinnung neuer Gäste. Angenommen, unter den oben aufgeführten 51.250 Gästen sind 1.500 Stammgäste, die jeden Monat zweimal kommen (= 36.000 Gäste). Wenn es gelingt, dass nur 1 % davon dreimal im Monat kommt, steigt die Zahl der Gästebesuche um 180, der Erlös bei gleich bleibendem Umsatz pro Gast um 3.600 €, die variablen Kosten um 1.980 €, der Gewinn um 1.620 € oder 2,2 %. ⁶ Falls 1 % der Gäste eine Person mitbringen, steigt die Gästezahl um 512, der Umsatz um 10.240 €. Aber auch das Gegenteil kann der Fall sein:Wenn zehn Stammgäste im Jahr verärgert werden und nicht mehr kommen, geht der Umsatz um 4.800 € zurück, der Gewinn um 2.160 €. Die Beispiele zeigen eindrucksvoll die Auswirkungen von Veränderungen der Gästezahl. Maßnahmen, um diese positiv zu beeinflussen, sind daher von erstrangiger Bedeutung. – Die wichtigste Voraussetzung zur Erhaltung der bisherigen Gästezahl und zur Steigerung der Frequenz ist die Erhaltung bzw. Verbesserung der Gästezufriedenheit. Handlungsparameter sind sämtliche Bestandteile des gastronomischen Angebotes, vom Sortiment an Speisen und Getränken bis hin zum Service. Fragen sind beispielsweise: Entspricht das Speisenangebot den Nachfragetrends und den Verzehranlässen? Sind Erlebniskomponenten bei der Bezeichnung der Gerichte, der Zubereitung und der Darbietung berücksichtigt? Wie werden die Speisen auf der Karte präsentiert? Werden die Speisen innerhalb der von den Gästen erwarteten Zeit serviert? Entsprechen Serviceabläufe und -arten den Ansprüchen der Gäste? Muss das Verhalten der Mitarbeiter verbessert werden, beispielsweise gegenüber Kindern? – Eine Erhöhung der Gästezahl kann auch durch entsprechende Veranstaltungen (Weinpräsentationen, Silvestermenü, kulturelle) erreicht werden. – Gleichzeitig sollten Marktchancen konsequent genutzt werden. Dazu ist eine systematische Beobachtung der gastronomischen Märke notwendig (vgl. dazu Kapitel 2.4 in Teil I). So haben sich durch die Zunahme des Frühstücks außer Haus – ursprünglich Brunch,

 Gast = jede Person, die das Restaurant aufsucht und mit der gastronomische Umsätze erzielt werden.  % der Stammgäste = , bei einem zusätzlichen Gaststättenbesuch pro Monat ergeben sich  pro Jahr.

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dann à la carte – und der „kleinen Genüsse zwischendurch“ neue Marktchancen ergeben. In neuen Betrieben wurden „Take-away“-Theken eingerichtet, um dem Bedarf an Speisen zum Mitnehmen gerecht zu werden. Ansatzpunkte zur Steigerung des Umsatzes pro Gast zeigt folgendes Zahlenbeispiel:

Aperitif Wein Vorspeise Hauptgericht Dessert Digestif Kaffee Gesamt

Umsatz Gast 

Umsatz Gast 

, ,

, , , , , , , ,

,

Beide Gäste suchen das Restaurant auf, um zu Abend zu essen. Gast 2 fragt jedoch erheblich mehr nach. Generelle Zielsetzung des Restaurants sollte es sein, zusätzliche Speisen und Getränke zu verkaufen – allerdings mit der notwendigen Zurückhaltung, ohne dem Gast Leistungen aufzudrängen. Maßnahmen sind ein attraktives Angebot, das in ansprechenden Speise- und Getränkekarten oder auf andere Weise (Tischaufsteller, Digestif-Wagen, Tafel) attraktiv präsentiert bzw. von den Mitarbeitern empfohlen wird. Wichtig ist auch die Preisgestaltung der zusätzlichen Leistungen.

8.7 Ausblick Die Frage der aktiven Gewinnsteuerung hat aufgrund der verschärften Wettbewerbssituation in den vergangenen Jahren für die Hotellerie und Gastronomie weiter an Bedeutung gewonnen. Für den gastgewerblichen Unternehmer ist es von grundlegender Bedeutung, den Zusammenhang zwischen Umsätzen, Kosten und Gewinn sowie die einzelnen Einflussparameter zu kennen. Auf dieser Basis ist es möglich, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Aufgrund des begrenzten Raumes konnten in diesem Kapitel nur Beispiele hierfür aufgezeigt werden. Weitere Hinweise finden sich in anderen Teilen dieses Buches. Möglich ist auch, die Kosten- und Umsatzkurve für einen Hotelbetrieb insgesamt, d. h. Gastronomie- und Beherbergungsbereich zusammengefasst darzustellen. Dies ist beispielsweise für Club-, Kur- und Urlaubshotels, bei denen der Umsatz vollständig über die Übernachtungsgäste erwirtschaftet wird, einfach. Hier kann die Umsatz- und Kostenkurve in Abhängigkeit von der Gästezahl dargestellt werden.Vertretbar ist diese Vorgehensweise auch bei seinem sehr geringen Umsatz von Gastronomiegästen, die nicht im Hotel übernachten (= „externe Gäste“).

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Karl Heinz Hänssler

Bei Hotels mit einem hohen Anteil externer Gäste ist diese Vorgehensweise schwierig bzw. nicht möglich, insbesondere wenn die Umsatzanteile zwischen dem Gastronomiebereich und dem Logisbereich stark schwanken. In diesem Fall ist vorzuschlagen, die einzelnen Leistungsbereiche getrennt zu betrachten. Bei der Neugründung eines Betriebes sollte wie beim „Uniform System of Accounts“ oder bei der „Hubbart-Formel“ vorgegangen werden und die Deckungsbeiträge des Gastronomiebereichs von den fixen Gesamtkosten abgezogen werden. Danach kann die Umsatz- und Kostenkurve (der verbleibenden Kosten) wie dargestellt ermittelt werden.

Teil VI: Wirtschaftsrechtliche Regelungen im Hotel- und Gaststättengewerbe

Einführung 490  Gastaufnahmeverträge 491 . Bewirtungsvertrag 491 .. Mangelhafte Leistung des Wirtes 491 .. Haftung (Schadensersatz) 492 .. Haftung für Garderobe 493 .. Hausrecht/Lokalverbot 494 . Pflichten des Gastes 494 495 .. Zechprellerei/Betrug 495 .. Haftung des Gastes 496 . Der Beherbergungsvertrag 496 .. Reservierung 497 .. Stornierung (Kündigung) .. Haftung des Hoteliers bei Überbuchung 499 .. Haftung für eingebrachte Sachen 499 .. Pfandrecht des Beherbergungswirtes 501 .. Der vergessliche Gast 502  Der Pachtvertrag 507 . Unterschied Miet- und Pachtverhältnis 507 .. Kündigungsfristen 507 .. Unterverpachtung 507 .. Instandhaltung 508 .. Pfandrecht 508 . Rechte und Pflichten aus dem Pachtverhältnis 508 . Pachtzins 509 .. Festpacht 509 509 .. Umsatzpacht 509 .. Mischpacht 510 .. Die „Ertragsorientierte Pachtwertfindung“ (EOP-Methode) .. Sittenwidrigkeit des Pachtzinses 511 515  Der Bierlieferungsvertrag . Kartellrechtliche Regelung 515 . Zivilrechtliche Regelung 516 .. Laufzeit eines BLV 516 .. Kündigung 517 .. Schadensersatz 517 . Anwendung des Widerrufsrechts (Ratenlieferungsvertrag gem. §§ ff BGB) . Der Bierlieferungsvertrag nach EG-Recht 518  Der Automatenaufstellvertrag 521 . Vertragsdauer 521 . Kündigungsfristen 522 . Jugendschutz 522  Zusammenfassung 523

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Einführung Das Hotel- und Gaststättengewerbe setzte 2014 ca. 73 Mrd. € um und beschäftigte in seinen ca. 220.000 Betrieben nahezu 1,8 Mio. Menschen. Es ist der entscheidende Träger des Fremdenverkehrs und damit wichtigster Partner der Tourismusbranche. Es gibt kaum eine Branche, die so vielseitig strukturiert ist wie dieses Gewerbe.Von der kleinen Kneipe um die Ecke bis zum Hotelkonzern ist alles vertreten. Ebenso vielseitig sind deren Betreiber. Von ihnen verlangt der Gesetzgeber bis heute keine besondere Qualifikation, das „Berufsbild Gastronom“ gibt es offiziell nicht. Entsprechend hoch ist die Fluktuation. Jeder vierte Existenzgründer erleidet bereits im ersten Jahr Schiffbruch. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Neben den fehlenden betriebswirtschaftlichen Kenntnissen führt Unkenntnis über die rechtlichen Rahmenbedingungen zum Scheitern. Ca. 150 Gesetze und Verordnungen tangieren das Gastgewerbe. Aus diesen setzt sich das Hotel- und Gaststättenrecht i.w.S. zusammen. In diesem Teil wird das Rechtsverhältnis zwischen Gastwirt und Gast besprochen. Zur Sprache kommen auch die Verträge mit Verpächtern, Brauereien und Automatenaufsteller. Aus Platzgründen können die öffentlich-rechtlichen Vorschriften wie Gaststättengesetz, Jugendschutz, Sperrzeit usw. nicht abgehandelt werden. Der Schwerpunkt der nachstehenden Ausführungen liegt deshalb bei den wirtschaftsrechtlichen Regelungen, welche eine sinnvolle Ergänzung zur betriebswirtschaftlichen Ausrichtung dieses Lehrbuches darstellen. In dieser Auflage wurde die aktuelle Rechtsprechung sowie das BGB in seiner Fassung vom 4. Juli 2013 berücksichtigt.

Bernd Dahringer

1 Gastaufnahmeverträge Nimmt der Gast die Leistungen eines Gastronomen in Anspruch, so steht er zu diesem in einem Rechtsverhältnis. Je nach Art der Leistung spricht man von einem Bewirtungsvertrag, z. B. wenn er Speisen und/oder Getränke zu sich nimmt. Übernachtet der Gast im Haus des Hoteliers, so hat er mit diesem einen Beherbergungsvertrag abgeschlossen.

1.1 Bewirtungsvertrag Beim Bewirtungsvertrag handelt sich um einen atypischen Vertrag, er ist also als solcher im Gesetz nirgends geregelt. Als Mischvertrag setzt er sich aus mehreren Vertragstypen zusammen. Bestellt der Gast z. B. lediglich ein Getränk, so liegt ein Kaufvertrag gem. § 433 BGB vor. Bestellt er hingegen ein Essen oder gar ein mehrgängiges Menü, so liegt ein Werkvertrag nach § 631 BGB vor. Der Gastwirt schuldet in diesem Fall einen bestimmten Erfolg, nämlich die Herstellung des Essens. Reserviert der Gast für das Essen auch noch einen speziellen Raum, so spielen zudem die Regeln des Mietrechts eine Rolle. Die Unterscheidung der einzelnen Rechtsverhältnisse spielt spätestens dann eine Rolle, wenn es zu Leistungsstörungen (Verzug, Mängel, Unmöglichkeit) kommt. Funktioniert z. B. die Heizung in dem reservierten Nebenzimmer nicht, so werden die entsprechenden Mängelvorschriften des Mietrechts angewendet. Ist hingegen der Wein zu warm, kommen die §§ 434 ff. BGB (Gewährleistungsrecht beim Kauf) zum Tragen.

1.1.1 Mangelhafte Leistung des Wirtes Die bestellten Leistungen (Speisen und Getränke) müssen von einwandfreier Qualität, also mängelfrei sein. Stimmt die Qualität nicht, kann der Gast von seinen Gewährleistungsrechten (Nacherfüllung, Rücktritt oder Minderung gem. §§ 437, 439 BGB) Gebrauch machen. Korkt z. B. der Wein, so wird der Gast entweder die Bestellung rückgängig machen (Rücktritt) oder er akzeptiert den Wein, allerdings zu einem reduzierten Preis (Minderung). Wurde ein Essen bestellt, das versalzen oder nicht ausreichend erwärmt serviert wird, richten sich die Gewährleistungsrechte nach werkvertraglichen Regeln (§§ 634 ff. BGB). Danach kann der Gast „Nachbesserung“ verlangen. Hierfür muss der Gast dem Wirt eine angemessene Frist setzen. Kann diese Frist nicht eingehalten werden, so hat der Gast die Möglichkeit, entweder den Bewirtungsvertrag rückgängig zu machen (Rücktritt) oder das (verdorbene) Essen zu akzeptieren. Bei Letzterem muss er dann nur den geminderten Preis zahlen (vgl. § 634 BGB).

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Bernd Dahringer

1.1.2 Haftung (Schadensersatz) Neben den Gewährleistungsrechten können wegen mangelhafter Leistung auf den Gastwirt noch Schadensersatzansprüche zukommen. Das Produkthaftungsgesetz vom 01.01.1990 hat die Haftung des Gastwirtes erheblich verschärft. Auf ein „Verschulden“ des Gastwirtes kommt es jetzt nicht mehr an. Klagt z. B. ein Gast nach dem Essen über Magenbeschwerden, so muss dieser nach dem Produkthaftungsgesetz nur noch nachweisen, dass die Beschwerden in Zusammenhang mit dem Essen stehen. Wer „Schuld“ für das verdorbene Essen hat, spielt keine Rolle. Der Gast kann in jedem Fall Schadensersatzansprüche gegen den Gastwirt geltend machen. Der Gastwirt wird als „Hersteller“ eines „fehlerhaften“ Produktes angesehen. Als solcher haftet er auf Schadensersatz, wenn – ein Fehler des Produktes (Speisen und Getränke) vorliegt, – ein Schaden entstanden ist, – der Schaden und der Fehler in einem ursächlichen Zusammenhang stehen. Der ursächliche Zusammenhang wird i. d. R. vermutet. Eine Haftung des Gastwirtes ergab sich auch in folgendem Fall: Ein Restaurantbetreiber servierte eine Süßspeise, die mit Kirschen versehen war. Bei den Kirschen handelte es sich um Dosenware. In einer der Kirschen befand sich allerdings noch ein Stein, obwohl der Konservenhersteller seine Produkte als „kernfrei“ verkaufte. Prompt biss ein Gast auf diese Kirsche, wobei seine Zahnkrone zerbrach. Schaden: 800 €. „Hersteller“ im Sinne des Produkthaftungsgesetzes der Süßspeise ist der Gastwirt, nicht etwa der Konservenhersteller. Die Süßspeise ist aufgrund des Kirschensteines fehlerhaft, ebenfalls besteht zweifelsfrei der ursächliche Zusammenhang zwischen Schaden und Fehlerhaftigkeit des Produktes. Folglich musste der Gastwirt den Schaden ersetzen. Soweit er eine Haftpflichtversicherung abgeschlossen hat, die auch Schäden nach dem Produkthaftungsgesetz abdeckt (was nicht selbstverständlich ist!), wird diese den Schaden regulieren. Im Innenverhältnis wiederum kann sich der Gastwirt bzw. sein Versicherer an den Konservenhersteller halten. Der Gast mit der zerbrochenen Zahnkrone kann seit 2002 zusätzlich Schmerzensgeld geltend machen. Gem. § 8 S. 2 ProdhaftG wird bei Körperverletzung neben dem materiellen Schaden (Zahnkrone) auch der immaterielle Schaden (Schmerzensgeld) ersetzt. Wenn der Gastwirt den Produktfehler schuldhaft verursacht hat, haftet er auch nach § 823 i.V.m. § 253 BGB auf Schadensersatz und Schmerzensgeld. Die Ansprüche nach dem ProdhaftG verjähren nach drei Jahren (§ 12 ProdhaftG), Ansprüche auf Schadensersatz/Schmerzensgeld nach §§ 823, 253 BGB erst nach 30 Jahren (§ 199 II BGB). Keine Haftung trifft den Gastwirt, wenn der Gast mit den servierten Getränken und Speisen unvorsichtig umgeht. Genießt er beispielsweise Geflügel und bleibt ihm dabei ein Knochenstück im Hals stecken, so liegt hier Selbstverschulden vor. Das gleiche gilt,

1 Gastaufnahmeverträge

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wenn er eine heiße Wurst ansticht und dabei seine Kleidung durch Fettspritzer verunreinigt wird.

1.1.3 Haftung für Garderobe Unter Garderobe versteht man hierbei die Überbekleidung des Gastes, also Jacken, Mäntel, Hüte usw. An dieser Stelle soll zunächst nur die Haftung des Schank- und Speisewirtes besprochen werden, die sich von derjenigen des Beherbergungswirtes erheblich unterscheidet. Dessen Verantwortung wird unter „Haftung für eingebrachte Sachen“ besprochen. Die Garderobenhaftung des Gastwirtes ist gesetzlich nicht geregelt. Sie lässt sich auch nicht ohne weiteres aus dem Gastaufnahmevertrag ableiten. Deshalb ist grundsätzlich der Gast für sein Eigentum, in diesem Fall für seine Garderobe, verantwortlich. Das häufig angebrachte Schild, „Für Garderobe wird nicht gehaftet“,weist also lediglich auf die grundsätzliche Rechtslage hin. Von diesem Grundsatz gibt es aber Ausnahmen: 1. Der Garderobenständer ist in einem Raum oder an einer Stelle angebracht, die von dem Gast nicht eingesehen werden kann. Besteht der Gastwirt darauf, dass die Garderobe dort aufgehängt und nicht mit an den Platz genommen wird, so haftet er im Falle des Verlustes (vgl. BGH-Urteil v. 13.02.1980 in: NJW 1980, S. 1096). 2. Das Personal nimmt dem Gast die Garderobe ab und hängt diese an eine nicht einsehbare Stelle. 3. Die Garderobe ist an einer Stelle abzulegen, in der unbefugte Dritte, z. B. Straßenpassanten, leicht Zugriffsmöglichkeiten haben. 4. Nimmt der Gastwirt die Garderobe in Verwahrung, ohne hierfür ein besonderes Entgelt zu verlangen, so haftet er bei Verlust nur für grobe Fahrlässigkeit (§ 690 BGB). 5. Wird für die Garderobenverwahrung ein Entgelt verlangt, liegt ein echter Verwahrungsvertrag vor, wobei schon bei leichter Fahrlässigkeit volle Haftung gegeben ist (§ 688 BGB). Kommt es zu einem Schadensfall, wird, wie im Schadensrecht immer, das Mitverschulden des Gastes nach § 254 BGB geprüft. Besteht beispielsweise die Garderobe aus einem besonders teuren Pelzmantel, so muss der Gast den Gastwirt darauf hinweisen, falls dieser darauf besteht, dass der Mantel an einer bestimmten Stelle abgehängt wird. Ein Mitverschulden ist auch dann gegeben, wenn sich z. B. in der Manteltasche Wertgegenstände befinden. In den oben genannten Ausnahmefällen (1. bis 5.) kann der Gastwirt sein Haftungsrisiko aber durch ein entsprechendes Hinweisschild („Für Garderobe wird nicht gehaftet“) ausschließen. Dieses Schild muss jedoch gut erkennbar und deutlich lesbar sein.

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1.1.4 Hausrecht/Lokalverbot Im deutschen Recht gilt der Grundsatz der Vertragsfreiheit, d. h. grundsätzlich entscheidet eine Vertragspartei alleine, mit wem sie einen Vertrag schließen will. So auch der Gastwirt. In diesem Zusammenhang muss man sein Hausrecht sehen. Der Gastwirt kann jederzeit einem ungebetenen Gast aus dem Lokal weisen und ihm Lokalverbot erteilen. Verstößt der Gast hiergegen, muss er mit einer Anzeige wegen Hausfriedensbruch rechnen. Dennoch sollte der Gastwirt von seinem Hausrecht nur aus triftigen Gründen Gebrauch machen. Übt er sein Recht rein willkürlich aus, kann u.U. eine Beleidigung in Form einer Diskriminierung vorliegen. Insbesondere wenn er ganze Bevölkerungskreise, z. B. Bürger einer bestimmten Nation, vom Lokal fernhalten will. Entscheidet er sich dennoch für ein solch pauschales Lokalverbot, muss er dies gegebenenfalls begründen. Ein Grund wäre z. B., wenn ein bestimmter ausländischer Gästekreis in seinem Lokal Rauschgifthandel anfinge. In diesem Fall wäre die öffentliche Sicherheit und Ordnung gefährdet, was ein Hausverbot rechtfertigen würde. Eine Zurückweisung von Gästen ausschließlich wegen der Hautfarbe oder Religionszugehörigkeit wäre hingegen sittenwidrig und ist deshalb unzulässig. Eine Konkretisierung dieser allgemein gültigen Grundsätze findet sich nun im „Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)“ vom 18. August 2006. Dieses Gesetz regelt zwar überwiegend ein Benachteiligungsverbot von Arbeitnehmern, beinhaltet aber auch zivilrechtliche Schutzvorschriften. Nach § 19 AGG darf niemand wegen des Geschlechts, der Rasse, des Alters, einer Behinderung oder wegen seiner sexuellen Identität benachteiligt werden. Dieser Grundsatz ist insbesondere bei der Bewirtung von Gästen oder bei deren Aufnahme in Hotels bzw. beim Einlass in Discotheken zu beachten. In Ergänzung hierzu bestimmt § 20 AGG dann die sachdienliche unterschiedliche Behandlung von Personen (Gästen), wenn dies z. B. zur Gefahrenabwehr gerechtfertigt ist (s.o. Rauschgifthandel). Unabhängig vom Grundsatz der Vertragsfreiheit/dem Hausrecht besteht eine Pflicht zur Gastaufnahme in Notsituationen. Ist z. B. das Leben oder die Gesundheit des Gastes durch ein schweres Unwetter gefährdet, so muss der Gastwirt ihn aufnehmen. Eine Verpflichtung zum Abschluss eines Gastaufnahmevertrages liegt auch vor, wenn der Gastwirt eine sog. Monopolstellung hat. Dies kann bei einem Ausflugslokal im Gebirge der Fall sein.

1.2 Pflichten des Gastes An erster Stelle ist hier die Zahlungspflicht zu erwähnen. Er muss den vereinbarten oder den in der Speisekarte vermerkten Preis zahlen. Soweit nicht anders vereinbart, ist die Zahlung spätestens vor Verlassen des Lokals fällig. Der Gastwirt kann auch

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sofort nach dem Servieren auf Bezahlung drängen (§ 271 BGB). Des Weiteren unterliegt er einer Obhutspflicht (§ 242 BGB) gegenüber den Sachen des Gastwirtes. Bei Verstoß hiergegen haftet er auch auf Schadensersatz (§ 280 bzw. §§ 823 ff. BGB)

1.2.1 Zechprellerei/Betrug Im Zusammenhang mit der Zahlungspflicht stellt sich immer wieder das Problem der Zechprellerei bzw. des Betrugs. Die Zechprellerei als solche ist nicht strafbar, sie wird es erst, wenn die strafrechtlichen Merkmale des Betrugs nach § 263 StGB vorliegen: – Es muss eine Täuschungshandlung vorliegen (Gast nimmt Leistungen in Anspruch, obwohl er weiß, dass er zahlungsunfähig ist), – durch die Täuschungshandlung wird bei dem Gastwirt der Irrtum erweckt, der Gast sei zahlungsfähig, – aufgrund der Täuschungshandlung kommt es zu einer Vermögensverfügung (Gast erhält die gewünschte Bestellung), – beim Getäuschten tritt ein Vermögensschaden bzw. eine Vermögensgefährdung ein (Gastwirt kann beim zahlungsunfähigen Gast keine Forderung durchsetzen). Gibt der Gast an, er habe lediglich sein Geld vergessen und weist sich bereitwillig aus, wird man kaum von einem Betrug bzw. Zechprellerei sprechen können – anders jedoch, wenn seine Personalangaben falsch sind. Hat der Gastwirt Zweifel an der Seriosität seines Gastes, kann er die Polizei hinzuzuziehen. Versucht der Gast bis zum Eintreffen der Polizei das Lokal zu verlassen, besteht Betrugsverdacht, was wiederum dem Gastwirt ein Selbsthilferecht nach § 229 BGB bzw. § 127 StPO einräumt. Er kann den Gast bis zum Eintreffen der Polizei gewaltsam festhalten. Beim Einsatz der körperlichen Gewalt ist jedoch immer der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit zu beachten. Vom Einsatz irgendwelcher Waffen bzw. übertriebener körperlicher Gewalt ist abzuraten. Die Gefahr, selbst wegen Nötigung bzw. Körperverletzung belangt zu werden, ist zu groß. Gegebenenfalls gibt der säumige Gast bis zur Begleichung der Zeche ein Pfand, z. B. seine Armbanduhr. Darauf hat der Betreiber einer Schank- und Speisewirtschaft jedoch keinen Rechtsanspruch. Die Pfandgabe ist eine rein freiwillige Sache des Gastes, die der Wirt annehmen oder ablehnen kann. Anders ist dies beim Beherbergungswirt, der ein gesetzliches Pfandrecht am Eigentum des Übernachtungsgastes hat (siehe Abschnitt 1.3.5 dieses Kapitels).

1.2.2 Haftung des Gastes Auch der Gast kann sich gegenüber dem Gastronomen schadensersatzpflichtig machen, wenn er fahrlässig oder vorsätzlich Eigentum des Wirtes beschädigt. Brennt er z. B. mit seiner Zigarette ein Loch in ein Tischtuch, so haftet er nach den allgemeinen

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Regeln (§§ 280 ff. bzw. Deliktsrecht §§ 823 ff. BGB) auf Schadensersatz. Für Schäden, die durch Kinder verursacht werden, wenn diese z. B. mit den Straßenschuhen auf den gepolsterten Sitzen toben, haften die Eltern gem. § 832 BGB, soweit eine Aufsichtspflichtverletzung vorliegt. Eine Haftung des Gastes kommt grundsätzlich immer nur dann zum Tragen, wenn ein schuldhaftes Handeln vorliegt. Dieses wäre z. B. nicht gegeben, wenn der Gast schuldlos in eine Schlägerei verwickelt würde, bei der er Gegenstände des Gastwirtes beschädigen würde.

1.3 Der Beherbergungsvertrag Inhalt des Beherbergungsvertrages – er ist ein atypischer Vertrag – ist die entgeltliche Überlassung von eingerichteten Räumen. Der Vertrag regelt sich also überwiegend nach mietrechtlichen Vorschriften (§§ 535 ff. BGB). Daneben können noch die Regeln über das Auftragsverhältnis (§§ 665 ff. BGB) und die Verwahrung (§ 688 ff. BGB) eine Rolle spielen. Die Vorschriften über den Kündigungsschutz für Mieträume finden jedoch bei Beherbergungsverträgen keine Anwendung, da die Zimmer nur zum vorübergehenden Gebrauch vermietet werden (§ 549 Abs. 2, § 573c Abs. 2 BGB).

1.3.1 Reservierung Der Beherbergungsvertrag kommt, wie jeder andere Vertrag auch, durch Angebot und Annahme zustande. Insbesondere bei Anfragen lässt sich nicht immer klären, ob es sich dabei um eine Reservierung oder um eine bloße Auskunft handelt. Oft ist auch nicht ganz klar, wer das Vertragsangebot abgibt und wer die Annahme ausspricht. Will der Gast z. B. wissen, ob das Hotel noch drei Einzelzimmer frei hat und wird dies vom Inhaber bzw. dessen Personal bestätigt, so liegt noch keine verbindliche Reservierung vor. Erst wenn der Gast ausdrücklich mitteilt, dass er diese drei Zimmer anmieten will, ist darin ein verbindliches Angebot zu sehen, das der Hotelier durch eine mündliche („Geht in Ordnung“) oder schriftliche Bestätigung annimmt. Schickt der Hotelier einem Gast Prospektmaterial zu, so ist dies ebenfalls noch keine verbindliche Willenserklärung. Es handelt sich dabei lediglich um eine Aufforderung an den Gast, eine solche abzugeben. Reserviert daraufhin der Gast z. B. ein Doppelzimmer für vierzehn Tage, so ist dies ein Angebot zum Vertragsabschluss, welches der Hotelier annehmen oder auch ablehnen kann. Erst mit der mündlichen oder schriftlichen Bestätigung ist der Beherbergungsvertrag verbindlich.

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1.3.2 Stornierung (Kündigung) Der Grundsatz „Verträge sind zu halten“ gilt selbstverständlich auch für den Beherbergungsvertrag. Die Abbestellung eines Zimmers ist deshalb grundsätzlich nicht möglich.

Stornierung aus persönlichen Gründen Bei den meisten Stornierungsfällen geben die Gäste persönliche Gründe an, z. B. sie oder ein Familienmitglied seien erkrankt und können deshalb die Buchung nicht wahrnehmen. Unterstellt, diese leider oft falschen Behauptungen seien zutreffend, rechtfertigen sie dennoch keine Stornierung. § 537 BGB regelt diese Fälle ausdrücklich. Danach wird der Mieter (Gast) von der Entrichtung des Mietzinses (Übernachtungspreis) nicht dadurch befreit, dass er durch einen in seiner Person liegenden Grund an der Ausübung des ihm zustehenden Gebrauchsrechts der Mietsache verhindert ist. Der Gesetzgeber hat also klar geregelt, dass Vorfälle im persönlichen Bereich, so bedauerlich sie auch für den Betroffenen sein mögen, nicht zu Lasten des Vertragspartners (Hoteliers) gehen können. Erkrankungen, Unfälle, Tod usw. gehören zum Risiko eines jeden, für das nicht der Vertragspartner einzustehen hat. § 537 BGB besagt zudem, dass der Vermieter (Hotelier) die durch die Stornierung ersparten Aufwendungen in Ansatz bringen muss. Bei den Einsparungen hat die Rechtsprechung die vom Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) herausgegebenen Erfahrungssätze anerkannt. Demnach betragen die ersparten Aufwendungen bei – Übernachtung mit Frühstück 20 %, – Übernachtung mit Halbpension 30 %, – Übernachtung mit Vollpension 40 %. des vereinbarten Beherbergungspreises. Das OLG Frankfurt (Urteil v. 29.02.1984, AZ: 17 U 77/83) und das OLG Köln (Urteil v. 18.10.1991, AZ: 19 U 79/91) gingen bei Übernachtungen mit Frühstück sogar nur von 10 % ersparten Eigenaufwendungen aus, d. h., in beiden Fällen konnte der Hotelier 90 % des vereinbarten Übernachtungspreises erfolgreich einklagen. Diese „Stornogebühren“ entfallen natürlich, wenn der Hotelier die Zimmer anderweitig vergeben konnte. Dies ist aber nur der Fall, wenn er für die vorgesehene Reservierungsdauer ausgebucht wäre. Andernfalls könnte er ja die anderen Gäste in die bisher noch nicht vergebenen Zimmer unterbringen. Der Hotelier ist auch nicht verpflichtet, besondere Anstrengungen zur Weitervermietung der stornierten Zimmer zu unternehmen. Dies hat rechtsdogmatische Gründe. Die sog. Schadensminderungspflicht nach § 254 BGB gilt nur bei Schadensersatzansprüchen, nicht aber bei Erfüllungsansprüchen. Um einen solchen handelt es sich aber bei §§ 535, 537 BGB. Für die Praxis bedeutet dies konkret, dass der Hotelier weder annoncieren noch beim Verkehrsamt nach weiteren Gästen fragen muss. Nach

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dem Grundsatz von Treu und Glauben (§ 242 BGB) darf er jedoch Gäste, die bei ihm nach freien Zimmern nachfragen, nicht ablehnen. Ihnen muss er die stornierten Zimmer geben. Das oben angesprochene gilt auch für die Fälle, in denen der Gast z. B. wegen schlechten Wetters vorzeitig abreist. Stehen die gebuchten Zimmer für die restlichen Tage leer, muss er „Stornogebühren“ zahlen.

Kündigungsrecht von Reiseveranstaltern Nur in wenigen Fällen hat die Rechtsprechung ein Kündigungsrecht anerkannt. Bei Buchungen durch Reiseveranstalter billigten einige Oberlandesgerichte (z. B. OLG Frankfurt, AZ: 17 U155/84) diesen eine Stornierungsfrist von drei Wochen zu. Dem steht jedoch die Rechtsprechung der Oberlandesgerichte Köln (Urteil v. 18.10.1991, AZ: 19 U 79/91) und München (Urteil v. 09.03.1990, AZ: 8 U 4480/88) entgegen, die einen entsprechenden Handelsbrauch oder Ansprüche aus Treu und Glauben ablehnen. Die Tourismusbranche wartet zurzeit noch, bis ein entsprechender Fall vom Bundesgerichtshof endgültig entschieden ist. Inzwischen hat auch das OLG Frankfurt (Urteil v. 20.12. 2000, NJW RR 2001, 1998) seine Rechtsprechung revidiert und verneint einen Handelsbrauch. Das LG Hamburg hingegen bejaht in einem Urteil vom 21.11. 2003 (AZ: 319 0 113/00) einen Handelsbrauch für Norddeutschland, wonach bis zu zwei Monaten vor Anreise kostenfrei storniert werden kann.

Außerordentliches Kündigungsrecht Ein außerordentliches Kündigungsrecht steht dem Gast ausnahmsweise dann zu, wenn sich beispielsweise in unmittelbarer Nähe eines Ferienhotels eine laute Baustelle befindet. Fällt die Heizung des Hotels in einem Wintersportort aus, so würde dies ebenfalls eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen. Aber auch der Hotelier kann von seinem außerordentlichen Kündigungsrecht Gebrauch machen, wenn der Gast von den Räumen einen vertragswidrigen Gebrauch macht (§ 543 BGB), z. B. wenn er entgegen der Vereinbarung einen Hund mitbringt oder an einer ansteckenden Krankheit leidet.

Gerichtsstand In der Praxis stellt sich immer wieder das Problem, bei welchem Gericht der Hotelier seine „Stornogebühren“ geltend machen kann. Gem. § 29 ZPO i.V.m. § 269 BGB (Erfüllungsort) ist i. d. R. der Gerichtsstand der Ort des Hotels, da dieser zugleich Erfüllungsort ist. Erfüllungsort deshalb, weil Leistung und Gegenleistung grundsätzlich im Hotel erbracht werden. Auch wenn der Gast nicht anreist, also die Leistung nicht in Anspruch nimmt, ändert dies nichts am Gerichtsstand. Denn der vertragsbrüchige

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Gast soll nicht besser gestellt werden als der vertragstreue Gast (Landgericht Kempten, Urteil v. 17.12.1986, in: Betriebs-Berater 1987, S. 929 ff.). Dies gilt allerdings nicht, wenn der Hotelier aufgrund früherer Geschäftsbedingungen weiß, dass der Stornierende normalerweise die Beherbergungsrechnung per Überweisung beglichen hat. Dies dürfte bei Firmen und Reiseveranstaltern der Fall sein. Macht der Hotelier gegen solche Partner eine Stornorechnung auf, so muss diese im Zweifel beim „allgemeinen Gerichtsstand“ eingeklagt werden. Dies ist der Wohnsitz des Schuldners, also der Ort der Niederlassung der Firma, des Reiseveranstalters usw.

1.3.3 Haftung des Hoteliers bei Überbuchung Ist ein Beherbergungsvertrag zustande gekommen, so muss der Hotelier das gebuchte Zimmer bereithalten, und zwar bis zum Zeitpunkt, zu dem mit der Anreise des Gastes zu rechnen ist. Einige Hotels gehen dabei von 18.00 Uhr aus, was jedoch nicht allgemeinverbindlich ist. Es empfiehlt sich deshalb sowohl für den Gast als auch für den Hotelier, einen Anreisezeitpunkt zu vereinbaren. Muss der Hotelier nach Treu und Glauben nicht mehr mit der Anreise des Gastes rechnen, kann er das Zimmer anderweitig vergeben.Wann dieser Zeitpunkt ist, muss im Einzelfall entschieden werden. Kann der Hotelier das gebuchte Zimmer, z. B. wegen Überbuchung, nicht mehr anbieten, macht er sich schadensersatzpflichtig (§§ 280 ff. BGB). Der Anspruch umfasst dann eine eventuelle Preisdifferenz zwischen der gebuchten und der Ersatzunterkunft. Dabei muss sich der Gast nicht mit einem Hotel niedriger Kategorie bescheiden. Unter Umständen kann er auch in einem etwas teureren Hotel absteigen, wenn sich ein solches in der Nähe des ursprünglich vorgesehenen Betriebs befindet. Zu dem Ersatzanspruch gehören auch die Kosten für das Taxi zu der Ersatzunterkunft. Die Entscheidung, in einem Ersatzquartier abzusteigen, obliegt dem Gast. Er braucht die Empfehlungen des ursprünglich vorgesehenen Betriebes nicht zu akzeptieren.

1.3.4 Haftung für eingebrachte Sachen Gem. § 701 ff. BGB haftet der Beherbergungswirt für „eingebrachte Sachen“. Auf das Verschulden des Hoteliers kommt es dabei nicht an (sog. Garantiehaftung). Für diese strenge Haftungsnorm müssen zwei Voraussetzungen vorliegen: – Es handelt sich um eine gewerbsmäßige Beherbergung, – Sachen, die der Gast mit in den Betrieb gebracht hat, wurden beschädigt, zerstört oder gestohlen. Als „eingebracht“ gelten solche Sachen, die der Gast für die Dauer der Beherbergung mit in das Hotel nimmt oder an einem vom Hotelier bestimmten Ort außerhalb des Betriebes abgibt.

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Auch die Garderobe, die der Gast mit in das Restaurant des Hotels nimmt, gilt als eingebrachte Sache im Sinne von § 701 BGB. Geht dort also z. B. ein Mantel verloren, so haftet der Hotelier im Gegensatz zum Speise- und Schankwirt nach den Bestimmungen der §§ 701 ff. BGB.

Haftungsgrenzen Da diese Haftung verschuldensunabhängig ist, hat sie der Gesetzgeber der Höhe nach gem. § 702 BGB beschränkt: a) Gehaftet wird für das 100-fache des täglichen Übernachtungspreises, mindestens bis zu 600 € und höchstens bis zu 3.500 €, b) für Geld, Wertpapiere und Kostbarkeiten beträgt die max. Haftung 800 €. Diese Haftungsgrenzen gelten nicht, – wenn der Verlust, die Zerstörung oder die Beschädigung vom Hotelier bzw. durch seine „Leute“ verschuldet ist (leichte Fahrlässigkeit genügt), – wenn er die eingebrachten Sachen in Verwahrung genommen hat oder er deren Verwahrung rechtswidrig ablehnte. Nach § 702 Abs. 3 BGB ist der Beherbergungswirt verpflichtet, Geld, Wertpapiere und andere Wertsachen auf Verlangen des Gastes aufzubewahren, es sei denn, dass diese Gegenstände im Hinblick auf die Betriebsstruktur einen übermäßigen Wert darstellen, eine Aufbewahrung also unverhältnismäßig wäre. Dies ist z. B. der Fall, wenn ein Reisender in einem bescheiden ausgestatteten Landgasthof Schmuck im Wert von 25.000 € in Verwahrung geben will. Die Verwahrung kann der Wirt ablehnen. In einem solchen Fall gilt nach wie vor die Haftungsgrenze von 800 €, falls der Schmuck gestohlen würde.

Haftungsausschluss Von der Gastwirtshaftung gibt es zwei Ausnahmen: 1. Die Ersatzpflicht gilt nicht für Fahrzeuge und Sachen, die in den Fahrzeugen belassen wurden. Zu den Fahrzeugen zählt man auch Faltboote, Kinderwagen, Rollstühle und Schlitten. Für Tiere besteht ebenfalls keine Haftung. 2. Ein Haftung scheidet aus bei wirksamem Haftungserlass (§ 702 a BGB). Dieser Haftungserlass ist jedoch nur für leicht fahrlässiges Verhalten des Gastwirtes und seiner „Leute“ möglich. Er muss schriftlich fixiert werden und ist nur wirksam für Schäden, die die gesetzlichen Höchstgrenzen, also 3.500 € bzw. 800 € bei Wertsachen, überschreiten. Ein solcher Haftungserlass ist jedoch unwirksam, wenn der Gastwirt bzw. sein Personal grob fahrlässig bzw. vorsätzlich den Schaden herbeigeführt hat. Grobe Fahrlässigkeit wäre z. B. dann gegeben, wenn die Zimmerschlüssel für jedermann leicht zugänglich wären.

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Mitverschulden des Gastes Auch beim Haftungsanspruch prüfen die Gerichte ein Mitverschulden (§ 254 BGB) des Gastes. Wird eine eingebrachte Sache gestohlen, weil der Gast die Balkontür nicht verschlossen hat, so muss er damit rechnen, dass er allenfalls die Hälfte des Schadens ersetzt bekommt. Auch das Liegenlassen von Schmuck im Badezimmer stellt ein Mitverschulden des Gastes dar, welche die Haftung des Hoteliers erheblich mindert. Generell ist ein Mitverschulden gegeben, wenn der Gast Schmuck und Geld sowie andere Gegenstände nicht im Hotelsafe deponiert hat.

Versicherung In der Praxis stellt sich für den Hotelier oft die Frage, wie er sich verhalten soll, wenn ein Gast den Verlust einer eingebrachten Sache geltend macht. Grundsätzlich gilt, dass der Gast hierfür beweispflichtig ist. Da die meisten Hoteliers eine entsprechende Haftpflichtversicherung abgeschlossen haben, empfiehlt es sich, die Verlustanzeige an den Versicherer weiterzugeben. Dieser ist verpflichtet, die Rechtslage zu überprüfen und gegebenenfalls die Ansprüche des Gastes abzulehnen oder zu regulieren. Der Hotelier muss sich also nicht direkt mit dem Gast auseinandersetzen, sondern kann an seine Versicherung verweisen.

1.3.5 Pfandrecht des Beherbergungswirtes Gegenüber dem Gast kann der Hotelier von einem gesetzlichen Sicherungsrecht Gebrauch machen: dem Pfandrecht nach § 704 BGB. Dieses Pfandrecht erstreckt sich auf alle eingebrachten Sachen des Gastes, die in seinem Eigentum stehen. Unpfändbar ist deshalb der Personalausweis bzw. Reisepass, da dieser Eigentum der Bundesrepublik Deutschland ist. Das Pfandrecht ist außerdem ausgeschlossen bei Gegenständen des persönlichen Gebrauchs, also insbesondere bei Kleidungsstücken, Wäsche und dergleichen. Das Pfandrecht erstreckt sich auch auf die eingebrachten Sachen von evtl. Begleitpersonen. Deshalb können Gegenstände der Ehefrau, des Lebensgefährten usw. gepfändet werden. Gemäß § 704 BGB deckt das Pfandrecht alle Forderungen ab, die im Rahmen des Beherbergungsvertrages gegenüber dem Gast entstanden sind. Dazu gehören auch Forderungen für Leistung von Speisen und Getränken, die Übernachtungskosten, Telefongebühren usw. Auch Schadensersatzforderungen wegen Schäden, die durch den Gast verursacht wurden (Brandloch in der Bettwäsche), sind vom Pfandrecht abgedeckt. Das Pfandrecht wird durch einfache Erklärung gegenüber dem Gast ausgeübt. Versucht der Gast dennoch, seine Sachen aus dem Hotel zu schaffen, macht er sich u.U. strafbar (sog. Pfandkehr § 289 StGB). Aufgrund des Selbsthilferechts (§ 229 BGB)

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kann der Hotelier notfalls mit angemessener Gewalt die dem Pfandrecht unterliegenden Sachen in Besitz nehmen. Durch Bezahlung seiner Schulden kann der Gast das Pfand wieder auslösen. Zahlt er nicht, so kann der Hotelier nach vorausgegangener Androhung die Pfandsache öffentlich versteigern lassen.

1.3.6 Der vergessliche Gast So manches Hotel oder mancher Gasthof wird nach einer Großveranstaltung bzw. nach der Urlaubssaison zu einem kleinen Gemischtwarenladen. Von Socken bis zum Brillantring reicht die Palette an Gegenständen, die der Gast offenbar beim Kofferpacken übersehen oder irgendwo im Hotel verlegt hat. Kann eine Zuordnung des Gegenstandes zu einem Gast erfolgen, spricht man von einer liegengelassenen Sache. Ist eine Zuordnung nicht mehr möglich, handelt es sich um eine Fundsache. Für den Wirt stellt sich dann die Frage, wie er mit diesen Gegenständen zu verfahren hat.

Liegengelassene Sachen Bei diesen Gegenständen ist der Wirt rechtlich gesehen zu dem verpflichtet, was er schon als höflicher Gastgeber tun würde: Er benachrichtigt umgehend den Gast. Die Verpflichtung hierzu ergibt sich aus dem Grundsatz von Treu und Glauben (§ 242 BGB). Die Juristen sprechen von einer sog. Nebenverpflichtung aus dem Beherbergungsvertrag. Außerdem muss er die liegengelassene Sache sorgfältig aufbewahren. Denn für sie gilt nach wie vor die strenge Haftung des Beherbergungswirtes für „eingebrachte Sachen“ gem. § 701 BGB. Für evtl. Beschädigungen bzw. für den Verlust haftet er ohne Verschulden. Der Gast wiederum muss die „vergessene“ Sache grundsätzlich im Hotel abholen, denn gem. § 269 BGB ist der Erfüllungsort einer Schuld der Wohnsitz des Schuldners. Da der Gast (Gläubiger) einen Herausgabeanspruch gegen den Hotelier (Schuldner) hat, muss also die Herausgabe beim Hotelier abgewickelt werden. Verlangt der Gast jedoch die Zusendung der Sache, so ist der Hotelier, ebenfalls nach dem Grundsatz von Treu und Glauben, hierzu verpflichtet, wenn der Gast die Kosten der Zusendung übernimmt. Diese Kosten muss der Wirt allerdings dann übernehmen, wenn er bzw. sein Personal mitverantwortlich waren, dass die betreffende Sache im Hotel liegen blieb. Dies ist der Fall, wenn er z. B. den Gegenstand in Verwahrung genommen hat oder ein Hoteldiener ein Gepäckstück im Zimmer liegen ließ. In diesen Fällen trägt der Hotelier allein die Porto- bzw. Frachtkosten. Wird die Sache von einem Beauftragten des Gastes im Hotel abgeholt, so muss sich der Hotelier vergewissern, ob dieser auch zum Empfang befugt ist. Hierzu lässt er sich zweckmäßigerweise eine vom Gast ausgestellte Vollmachtsurkunde vorlegen oder er vergewissert sich durch einen telefonischen Rückruf beim Gast über die Legitimation des Abholers. Verstößt er gegen

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diese Verpflichtung und gerät deshalb der liegengelassene Gegenstand in die falschen Hände, so macht er sich schadensersatzpflichtig. Keine Ersatzpflicht besteht allerdings, wenn z. B. die Vollmachtsurkunde gefälscht und dies nicht ohne weiteres erkennbar war. Die Herausgabeverpflichtung des Hoteliers wird in einem solchen Fall unverschuldet „unmöglich“, d. h. die Verpflichtung des Hoteliers erlischt (§ 275 BGB). Gelegentlich kommt es vor, dass der benachrichtigte Gast sich nicht mehr meldet. Aus irgendwelchen Gründen hat er kein Interesse mehr an seinen Sachen. In einem solchen Fall endet die strenge Haftung nach § 701 BGB (s.o.). An ihre Stelle tritt dann lediglich eine Verwahrungsverpflichtung im Rahmen der „Geschäftsführung ohne Auftrag“ (§§ 677 ff. BGB). Rührt sich der Gast innerhalb einer angemessenen Frist (ca. drei Wochen) seit Benachrichtigung nicht, so kommt er außerdem in Annahmeverzug (§ 295 BGB). Der Gastwirt haftet dann bei Beschädigung bzw.Verlust der Sache nur noch für Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit. Soweit es sich bei der liegengelassenen Sache um Geld, ein Wertpapier, eine Urkunde oder um eine Kostbarkeit handelt, kann sie beim örtlichen Amtsgericht hinterlegt werden (§ 372 BGB). Andere Gegenstände können zunächst durch einen am Ort bestellten Gerichtsvollzieher oder sonstigen öffentlich bestellten Auktionator versteigert werden. Der Versteigerungserlös wird dann nach Abzug der Auslagen beim zuständigen Amtsgericht hinterlegt. Der Gast hat 30 Jahre lang Zeit, den hinterlegten Betrag dort abzuholen. Nach Ablauf der Frist kann der Hotelier die Herausgabe des Betrages, abzgl. der Hinterlegungsgebühr, verlangen (§ 381 BGB). Der Hotelier muss darauf achten, dass er zunächst dem Gast die Versteigerung androht. Außerdem muss er ihn von der tatsächlichen Versteigerung unverzüglich unterrichten. Unterbleiben diese Informationen, macht er sich schadensersatzpflichtig. Mit der Hinterlegung beim Amtsgericht erlischt dann die Herausgabeverpflichtung des Hoteliers. Die Angelegenheit ist für ihn erledigt.

Fundsachen Lässt sich der gefundene Gegenstand auch nicht annähernd einem bestimmten Gast zuordnen (z. B. Ohrring im Hotelflur), so wird er wie eine Fundsache im Sinne der §§ 965 ff. BGB behandelt. Der Wirt wird zunächst die gefundene Sache in Verwahrung nehmen und zugleich das örtliche Fundamt informieren. Er kann aber auch die Sache direkt beim Fundamt abgeben. Meldet sich dann dort der Verlierer, so muss dieser dem Hotelier einen Finderlohn zahlen. Der Finderlohn beträgt 5 % bei einem Wert der Sache bis zu 500 €, vom Mehrwert erhält er lediglich noch 3 % (§ 971 BGB). Meldet sich der Finder nach Ablauf von 6 Monaten nach Anzeige des Fundes nicht beim Fundamt, so erwirbt der Gastwirt das Eigentum an der Sache. In den meisten Fällen findet jedoch nicht der Gastwirt selbst die verlorene Sache, sondern sein Personal. Dann stellt sich die Frage, wer ist „Finder“ und erhält deshalb den Finderlohn bzw. wird Eigentümer der Sache.

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Nach der Rechtsprechung übt der Gastwirt über seinen Betrieb bzw. sein Betriebsgelände die Besitzherrschaft aus. Der Hotelier ist juristisch gesehen „Besitzherr“, sein Personal der sog. „Besitzdiener“. Die „Diener“ finden also für ihren „Herrn“. Dennoch empfiehlt es sich, dem Personal – möglichst im Arbeitsvertrag – eindeutige Anweisungen zu geben, wie Fundsachen zu behandeln sind.

Hotelschlüssel verloren Die Vergesslichkeit des Gastes bezieht sich nicht nur auf seine eigenen Dinge. Gar nicht so selten sind die Fälle, in denen er den Hotel- bzw. Zimmerschlüssel irgendwo verlegt oder gar verloren hat. Der Hotelier muss dann damit rechnen, dass u.U. Unbefugte sich Zutritt zu seinem Betrieb verschaffen. Um dies zu verhindern, lässt er notfalls die Schlösser auswechseln, was eine recht teure Angelegenheit werden kann. Wer haftet nun für den entstandenen Schaden? Auf Beherbergungsverträge findet, soweit keine gesonderten Vereinbarungen vorliegen, allgemeines Mietrecht (§§ 535 ff. BGB) Anwendung. Nach § 546 BGB ist der Mieter (Gast) verpflichtet, die gemietete Sache nach Beendigung des Mietverhältnisses zurückzugeben. Die Rückgabeverpflichtung schließt auch sämtliches Zubehör der Mietsache, also auch alle ausgehändigten Schlüssel, ein. Kommt der Gast dieser Rückgabeverpflichtung schuldhaft nicht nach, so haftet er dem Vermieter (Hotelier) auf Schadensersatz nach den allgemeinen Vorschriften. Werden die Schlüssel z. B. aus einem Grund, den der Gast zu vertreten hat, verspätet zurückgegeben, so hat der Hotelier gemäß § 286 BGB einen Schadensersatzanspruch wegen Verzug der Rückgabeverpflichtung. Ist der Schlüssel gar verloren gegangen, ist die Rückgabeverpflichtung also unmöglich geworden, resultiert die Haftung zum Schadensersatz aus §§ 280 ff. BGB. Der Hotelier kann grundsätzlich die Kosten für den Einbau eines neuen Schlosses bzw. Schließanlage verlangen, wenn ein Missbrauch des verlorenen Schlüssels nicht von vornherein auszuschließen ist. Mit einem Missbrauch muss z. B. gerechnet werden, wenn durch entsprechende Kennzeichnung des Schlüssels eine Identifikation des Hotels möglich ist. Dies dürfte i. d. R. bei gewerblicher Beherbergung der Fall sein. Ist ein Missbrauch ausgeschlossen, so kann der Vermieter allerdings nur den Ersatzschlüssel fordern. Wie bei jedem Schadensersatzanspruch, muss im Einzelfall ein eventuelles Mitverschulden des Hoteliers gem. § 254 Abs. 2 BGB geprüft werden. Nach dieser in der Praxis so wichtigen Vorschrift haftet der Hotelier anteilmäßig für den entstandenen Schaden, wenn er es unterlassen hat, den Gast auf die Gefahr eines ungewöhnlich hohen Schadens aufmerksam zu machen, die dieser weder kannte noch kennen musste. Erhält der Gast z. B. einen Generalschlüssel ausgehändigt, der sowohl zu seinem Zimmer als auch zur Eingangstür des Hotels passt, besteht ein hohes Schadensrisiko bei Verlust eines solchen Schlüssels. Denn in einem solchen Fall muss aus Sicherheitsgründen die komplette Schließanlage ausgetauscht werden. Der Hotelier ist

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also angehalten, den Gast eindringlich auf das Schadensrisiko hinzuweisen und ihn anzuhalten, den Schlüssel bei Verlassen des Hauses an der Rezeption abzugeben. Unterlässt der Hotelier diesen Hinweis, muss er sich ein Mitverschulden zurechnen lassen. Je nach Einzelfall wird das Mitverschulden zwischen 30 und 50 % des Gesamtschadens taxiert.

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2 Der Pachtvertrag Rund ⅔ aller Gastronomen sind Pächter. Die Vertragsbedingungen, insbesondere der zu zahlende Pachtzins, spielen für den Erfolg bzw. Nichterfolg der unternehmerischen Tätigkeit eine entscheidende Rolle. Ein wesentlicher Grund für die große Fluktuation im Gastgewerbe ist der oftmals überzogene Pachtzins.

2.1 Unterschied Miet- und Pachtverhältnis Ein Mietverhältnis im Sinne von §§ 535 ff. BGB liegt dann vor, wenn nur der Gebrauch einer Sache gegen Bezahlung überlassen wird.Von einem Pachtvertrag (§§ 581 ff. BGB) spricht man, wenn zu dem Gebrauch noch die „Fruchtziehung“ der Sache hinzukommt, der Pachtgegenstand also wirtschaftlich verwertet werden kann. Da Gaststätten i. d. R. zusammen mit den wichtigsten Inventargegenständen (Tische, Stühle, Büfett und Küche) überlassen werden und deshalb sofort „gewirtschaftet“ (Fruchtziehung) werden kann, liegen hier Pachtverträge vor. Werden hingegen nur leere Räume angemietet, die der Gastwirt dann selbst ausstattet, ist ein Mietverhältnis gegeben. Die Unterscheidung zwischen Miet- und Pachtverhältnis wirkt sich insbesondere in nachstehenden Fällen aus:

2.1.1 Kündigungsfristen Wurde im Pachtvertrag nichts anderes vereinbart, so kann der Vertrag mit einer Frist von sechs Monaten zum Pachtjahresende beidseitig gekündigt werden (§ 584 BGB). Hat ein Pachtverhältnis beispielsweise am 1.04. begonnen, kann es mit Sechsmonatsfrist zum 31.03. des darauf folgenden Jahres gekündigt werden. In einem Mietverhältnis über gewerbliche Räume beträgt die Kündigungsfrist zwar ebenfalls sechs Monate. Die Kündigung muss aber auf ein Quartalsende ausgesprochen werden (§ 580a Abs. 2 BGB). Beide Kündigungsfristen sind dispositiv, d. h. Verpächter (Vermieter) und Pächter (Mieter) können jederzeit eine andere Kündigungsfrist vereinbaren.

2.1.2 Unterverpachtung Will der Mieter seine Räume untervermieten und versagt ihm dies der Vermieter, so hat der Mieter ein außerordentliches Kündigungsrecht (§ 540 BGB). Diese Regelung gilt nicht im Pachtrecht. Folglich ist der Pächter für den Fall, dass ihm der Verpächter die Zustimmung zur Unterverpachtung verweigert, weiterhin an den Vertrag gebunden (§ 584a BGB).

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2.1.3 Instandhaltung Hier ist der Mieter im Vergleich zum Pächter wesentlich besser gestellt. Grundsätzlich muss der Vermieter den Mietgegenstand in ordnungsgemäßem Zustand halten (§ 535 BGB). Das heißt, alle Reparaturen, auch Schönheitsreparaturen, gehen zu Lasten des Vermieters. Da es sich hierbei auch um dispositives Mietrecht handelt, kann im Mietvertrag, was vielfach geschieht, ein Großteil dieser Verpflichtungen auf den Mieter abgewälzt werden. Der Pächter hingegen ist nach § 582 BGB verpflichtet, das mitgepachtete Inventar auf seine Kosten instand zu halten. Dies gilt aber nicht für den Fall, dass ein Inventargegenstand im Laufe der Zeit durch normale Abnutzung völlig unbrauchbar wurde. Hier muss der Verpächter eine Ersatzbeschaffung vornehmen. Der Pächter muss also auf seine Kosten alle Ausbesserungen und Wartungsarbeiten durchführen, die aufgrund der vertragsmäßigen Nutzung durch Verschleiß entstanden bzw. notwendig sind. Dies kann im Einzelfall eine recht teure Angelegenheit werden.

2.1.4 Pfandrecht Dem Mieter steht an dem Eigentum (Einrichtungsgegenstände) des Vermieters kein Pfandrecht zu. Der Pächter hingegen hat ein solches Sicherungsrecht (§ 583 BGB). Verweigert der Verpächter beispielsweise bei Pachtende die Herausgabe der Kaution, so kann der Pächter das Inventar als Pfand nehmen.

2.2 Rechte und Pflichten aus dem Pachtverhältnis Auf die einzelnen Rechte und Pflichten gem. BGB kann hier aus Platzgründen nicht eingegangen werden. Im Übrigen gibt es in der Praxis eine Vielzahl von individuellen Pachtverträgen. Gemeinsam ist allen üblicherweise die Regelung nachstehender Punkte: – Beschreibung des Pachtgegenstandes, – Pachtdauer, – Pachtzins, – Nebenkosten, – Steuern, Abgaben, Versicherungen, – Instandhaltung der Pachtgegenstände, – Bauliche Veränderungen, – Kaution, – Vertragsänderungen, – Übernahme von Verträgen, – Besondere Vereinbarungen (Sonstiges).

2 Der Pachtvertrag

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Soweit diese Punkte nicht durch Individualabsprache geregelt sind, gelten die gesetzlichen Vorschriften.

2.3 Pachtzins Wie in der Einleitung bereits ausgeführt, kommt es nicht selten zwischen Verpächter und Pächter zu Auseinandersetzungen wegen des Pachtzinses. Im Gastgewerbe gibt es zum Pachtzins eine Vielzahl von Varianten:

2.3.1 Festpacht Die Festpacht ist die häufigste Art des Pachtzinses. Sie wird durch einen pauschalen Betrag, z. B. 2.500 € zzgl. MwSt., erhoben. Durch die Festpacht ist für beide Parteien Klarheit geschaffen, was die finanzielle Belastung in diesem Bereich angeht. Andererseits berücksichtigt die Festpacht, insbesondere bei langfristigen Beträgen, nicht die wirtschaftliche Entwicklung des Gastronomiebetriebes. Der Verpächter hingegen erhält durch entsprechende Wertsicherungsklauseln im Pachtvertrag regelmäßig einen Ausgleich für inflationsbedingten Wertverlust.

2.3.2 Umsatzpacht Der Pachtzins errechnet sich hier aus einem Prozentsatz vom pachtpflichtigen Umsatz. Zum pachtpflichtigen Umsatz gehören alle Umsätze bzgl. Waren und Leistungen im Pachtobjekt, abzüglich MwSt., Sondersteuern (z. B. Getränkesteuer, Kurtaxe usw.), Einnahmen aus Personalverpflegung und Personalunterbringung und der Eigenverbrauch. Die Höhe der Umsatzbeteiligung kann grundsätzlich frei vereinbart werden. Es empfiehlt sich jedoch, die Richtwerte der Gesellschaft zur Förderung des deutschen Hotel- und Gaststättengewerbes mbH in Bonn (INTERHOGA 2006) zu übernehmen. Danach liegt der Pachtanteil bei Schank- und Speisewirtschaften zwischen 6 und 12 %, bei Beherbergungsbetrieben zwischen 15 und 25 % des Umsatzes. Diese Sätze gelten auch als Orientierungswert für die Festpacht. Sie sind zwar rechtlich nicht verbindlich, spielen aber bei der „Sittenwidrigkeit des Pachtzinses“ eine entscheidende Rolle (siehe unten).

2.3.3 Mischpacht Möglich ist auch die Vereinbarung über eine Mischpacht. Hierbei gibt es fünf verschiedene Varianten: – Umsatzpacht mit Minimumpacht,

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– – – –

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Umsatzpacht mit Maximumpacht, Umsatzpacht mit Minimum- und Maximumpacht, Festpacht (Garantiebetrag) zzgl. Umsatzpacht, Festpacht für bestimmte Betriebsbereiche zzgl. Umsatzpacht für die restlichen Betriebsbereiche.

Beispiel zu Letzterem: Als Pachtzins werden 7,5 % vom Umsatz der Schank- und Speisewirtschaft zzgl. 700 € für die Kegelbahn vereinbart. Die Vorteile einer umsatzorientierten Pacht liegen auf der Hand. Der Verpächter teilt sich zusammen mit seinem Pächter das Risiko einer negativen wirtschaftlichen Entwicklung, partizipiert jedoch auch an der erfolgreichen unternehmerischen Tätigkeit des Gastwirtes. Allerdings muss bei der Umsatzpacht genau Rechenschaft über den tatsächlich erzielten Umsatz erbracht werden. Der Verpächter wird dabei auf die Einhaltung strenger Kontrollmechanismen bestehen,was nicht immer im Interesse des Pächters sein wird. Die Entscheidung, ob Fest- oder Umsatzpacht, muss deshalb von Fall zu Fall entschieden werden.

2.3.4 Die „Ertragsorientierte Pachtwertfindung“ (EOP-Methode) Insbesondere bei einer vereinbarten Festpacht stellt sich im Nachhinein oft heraus, dass sie in keinem angemessenen Verhältnis zur wirtschaftlichen Ertragskraft einer Gaststätte steht. Das gleiche Problem gibt es aber auch bei der Umsatzpacht, wenn der Pachtzinsanteil vom Umsatz zu hoch angesetzt wurde. Viele Verpächter orientierten sich bei der Pachtwertfestsetzung an den „üblichen“ Quadratmeterpreisen bei gewerblichen Verpachtungen, ohne dabei die wirtschaftliche Ertragskraft des Pachtobjekts zu berücksichtigen. Diesem Erfordernis wird nur die EOP-Methode gerecht (vgl. Loew, Riedel, Bruss 2005). Die Pachtwertfindung nach der EOP-Methode vollzieht sich in zwei Schritten: a) Im ersten Arbeitsschritt werden der Basisumsatz und der Basispachtzins ermittelt bzw. anhand von Vergleichsdaten geschätzt. b) Im zweiten Schritt erfolgt die Anpassung/Bewertung von festgestellten Verhältnissen und Umständen, die sich positiv oder negativ auf den Umsatz bzw. den Pachtzins auswirken. Hierzu gehören: 1. Allgemeine Kriterien (Standort, Größe, Betriebszeit, Betriebsart) 2. Objektimmanente Kriterien (Erscheinungsbild und Ausstattung, Wareneinsatz, Personalkosten usw.) 3. Vertragsbedingte offene Kriterien (Einflussnahme des Verpächters auf Leistungs- und Preispolitik) 4. Vertragsbedingte verdeckte Kriterien (Bierlieferungsverträge, Baukostenzuschüsse, Wertsicherungsklauseln, Ablösesummen usw.)

2 Der Pachtvertrag

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Die ausführliche Darstellung der Berechnungsschritte nach der EOP-Methode würde den Rahmen dieses Kapitels sprengen. Um sie jedoch etwas näher zu beleuchten, wird auf nachstehendes Beispiel verwiesen: Das Gasthaus „Zum grünen Baum“, eine Schank- und Speisewirtschaft in guter Lage, soll verpachtet werden. Es hat 50 Sitzplätze. Folgende Beispielrechnung erfolgt nach der EOP-Methode: In einem solchen Betrieb lassen sich ca. . € pro Stuhl im Jahr umsetzen (ermittelt . € anhand von Vergleichsdaten) ./. Wegen des ungepflegten Erscheinungsbildes und einer eingeschränkten Küchennut- . € zung erfolgt ein Abschlag von  % =

korrigierter Umsatz

. €

Pachtanteil  % (ermittelt durch Vergleichsdaten) ./. Gastwirt erhält laut Vertrag keine Rückvergütung, die normalerweise . € betragen würde (vertragsbedingtes verstecktes Kriterium)

. € . €

=

. €

Ertragsorientierter Pachtwert im Jahr

Es wird deutlich, dass sowohl bei dem zu ermittelnden Umsatz Abschläge vorgenommen werden müssen, z. B. bei den „objektimmanenten Kriterien“ (Erscheinungsbild), als auch beim Basis-Pachtwert, wenn verdeckte vertragsbedingte Kriterien, wie z. B. die nicht gewährte Rückvergütung, vorhanden sind.

2.3.5 Sittenwidrigkeit des Pachtzinses Wie bereits erwähnt, gilt auch bei der Vereinbarung über den Pachtzins der Grundsatz der Vertragsfreiheit. Dieser findet jedoch bei Sittenwidrigkeit seine Schranken. Und bei der Frage, wann ein Pachtzins sittenwidrig ist, beriefen sich die Gerichte bisher auf die EOP-Methode. Eine Vereinbarung ist gem. § 138 Abs. 1 BGB nichtig, wenn sie gegen die guten Sitten verstößt. Sittenwidrigkeit ist insbesondere dann gegeben, wenn ein grobes Missverhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung vorliegt. Aus einem solchen Missverhältnis kann sich dann automatisch die für § 138 BGB notwendige verwerfliche Gesinnung des einen Vertragspartners ergeben. In einem für das Gastgewerbe bahnbrechenden Urteil des OLG Stuttgart vom 13.07. 1992 (AZ: 5 U 2/92) haben die Richter einen Pachtvertrag für eine Gaststätte für sittenwidrig und damit für nichtig erklärt, bei der der Pachtzins den nach der EOP-Methode ermittelten Pachtwert um mehr als 145 % überstieg. Im vorliegenden Fall hatte das OLG über den Pachtzins in Höhe von 5.000 € inkl. MwSt. für ein Café zzgl. Nebenkosten zu entscheiden. Der Pächter stellte sehr bald nach Beginn des Pachtverhältnisses fest, dass er bei dieser Pacht den Betrieb niemals wirtschaftlich betreiben kann. Ein Gutachter kam schließlich zum Ergebnis, dass lediglich ein Pachtzins von 1.850 € pro Monat für das Pachtobjekt angemessen sei. Der

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tatsächliche Pachtzins überstieg also den zu erwirtschaftenden um mehr als das Doppelte. Damit sei ein grobes Missverhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung gegeben, das zur Anwendung des § 138 Abs. 1 BGB führe und den gesamten Pachtvertrag nichtig mache. Auf das subjektive Moment des § 138 Abs. 2 BGB, wonach eine Zwangslage bzw. die Unerfahrenheit des Vertragspartners ausgenutzt werden müsse, so die Richter, käme es im vorliegenden Fall nicht an. Das grobe Missverhältnis zwischen Pachtzins und Pachtwert reiche für eine verwerfliche Gesinnung des Verpächters aus. Der Pächter arbeite quasi nur noch für den Verpächter, ohne Aussicht, jemals einen Gewinn zu erzielen. Das Gericht zog die EOP-Methode dem Ergebnis eines zweiten Gutachters vor, der sich lediglich an den ortsüblichen Quadratmeterpreisen für Gewerberäume orientierte. Ein solches Gutachten berücksichtige nach Auffassung des OLG nicht die Ertragsfähigkeit eines Lokals. Diese darf aber bei der Prüfung der Frage, ob ein vereinbarter Pachtzins sittenwidrig ist, nicht außer Betracht bleiben. Im Ergebnis musste der Pächter des Cafés für die Dauer der Pachtzeit lediglich eine Nutzungsentschädigung in Höhe der 1.850 € pro Monat zzgl. MwSt. bezahlen, Nutzungsentschädigung deshalb, da der Pachtvertrag ja rückwirkend nichtig war. Somit entfielen auch die Forderungen des Verpächters bezüglich Schönheitsreparaturen, Vertragsstrafen, Entschädigung für die Suche des Nachpächters usw. Außerdem musste die Kaution in vollem Umfang zurückbezahlt werden. Die EOP-Methode hat allerdings der Bundesgerichtshof (BGH) mit Urteil vom 28.04.1999 (AZ: XII ZR 150/97) aus rechtlichen Gründen verworfen. In 19 (!!) OLG-Entscheidungen wurde sie zuvor als geeignetes Instrumentarium angesehen, den angemessenen Pachtzins für einen Gastronomiebetrieb zu ermitteln. Nicht so vom BGH. Nach seiner Auffassung kann diese Methode nicht zur Ermittlung der Sittenwidrigkeit von Pachtzinsen herangezogen werden. Es müsse bei der Ermittlung der Pachthöhe von den üblichen Zahlungen ausgegangen werden, die durch Vergleichsobjekte am Ort zu ermitteln seien. Nach dieser direkten Vergleichsmethode komme es maßgeblich auf den durchschnittlichen Quadratmeter-Preis für gewerbliche Objekte in bestimmten Lagen an. Die Ertragsfähigkeit spiele dabei keine Rolle, entscheidend sei letztlich Angebot und Nachfrage. Wird die so ermittelte Pacht um 100 % überschritten, liege Sittenwidrigkeit vor. An diesem Parameter hat sich im Vergleich zur früheren Rechtssprechung also nichts geändert. Wie praktikabel die Vergleichsmethode ist, wird die Zukunft zeigen. Bei den unterschiedlichen Strukturen der Gastronomiebetriebe dürfte es schwierig werden, vergleichbare Objekte zu finden. Eine Pilsbar wird erfahrungsgemäß einen anderen Quadratmeter-Preis bezahlen als das gegenüberliegende 100-Betten-Hotel. Wie schwierig die Umsetzung der Vorgaben des BGH in der Praxis ist, zeigt eine Entscheidung des OLG München vom 4.9. 2000 (AZ: 17 U 5278/98): Auch hier musste das Gericht über die Sittenwidrigkeit einer Gaststättenpacht entscheiden. Es beauftragte einen Sachverständigen mit der Ermittlung des „üblichen“ Pachtzinses in Form eines Quadratmeterpreises. Zunächst schrieb dieser 38 ver-

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gleichbare Betriebe an und bat um möglichst präzise Betriebsangaben. Des Weiteren versuchte er über die Konzessionsbehörde Daten über vergleichbare Betriebe zu gelangen. Beide Versuche misslangen, lediglich vier Betriebe lieferten verwertbare Angaben, was für ein sachdienliches Gutachten nicht ausreichte. Der Gutachter griff deshalb auf die „indirekte Vergleichsmethode“ nach Dr. Klaus Walterspiel (NZM 2000, S.70 f.) zurück. Diese Methode der Pachtwertermittlung ähnelt grundsätzlich der EOP-Methode. Auch hier wird zunächst anhand von Betriebsvergleichen ein marktüblicher Pachtanteil in Prozent (z. B. 9 %) vom Gesamtumsatz ermittelt. Sodann werden pachtmindernde bzw. -erhöhende Faktoren berücksichtigt. Dabei werden aber nur nachweis- und berechenbare Faktoren wie eine fehlende Rückvergütung (Rabatt auf den Listenpreis, bis zu 30 %) aus einer Getränkebezugsverpflichtung oder ein vom Pächter zu leistender Baukostenzuschuss einbezogen. Die zu beachtende Kriterien müssen sich offensichtlich („augenfällig“) auf den Wert des Pachtobjekts auswirken. Die „indirekte Vergleichsmethode“ wurde in o.g. OLG-Entscheidung angewandt. Der BGH (Urteil v. 13.06. 2001; NJW 2002, 55) hat jedoch inzwischen auch die indirekte Vergleichsmethode mit ähnlichen Ausführungen wie zur EOP-Methode abgelehnt. Er besteht weiterhin auf einem direkten Vergleich der Betriebe. Um den Pachtzins betriebswirtschaftlich sinnvoll zu bewerten, empfiehlt sich weiterhin die detailliertere EOP-Methode.

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3 Der Bierlieferungsvertrag Neben dem Pachtvertrag sind die Bierlieferungsverträge (auch Getränkebezugsverträge genannt) für das Gastgewerbe von entscheidender Bedeutung. Ihre Gestaltung hat erheblichen Einfluss auf die Rentabilität einer Gaststätte. Die Bedeutung dieser Verträge wird zudem durch den Umstand dokumentiert, dass die meisten Pachtverhältnisse mit Brauereien abgeschlossen werden. Diese Pachtverträge sind dann immer mit Bierlieferungsverträgen gekoppelt. Der Bierlieferungsvertrag (BLV) ist ein atypischer Vertrag, also gesetzlich nirgends geregelt. Er wird aufgrund der im BGB vorgesehenen Vertragsfreiheit (§ 311 BGB) abgeschlossen. Charakteristisch für einen Bierlieferungsvertrag sind folgende Merkmale: Die Brauerei gewährt dem Gastwirt ein Darlehen oder stellt ihm leihweise das Gaststätteninventar zur Verfügung oder bietet ihm einen Pachtvertrag für eine Gaststätte an. Der Gastwirt verpflichtet sich dann seinerseits, das Bier und/oder die alkoholfreien Getränke (afG) ausschließlich von der Brauerei zu beziehen. Durch eine solche Vereinbarung wird eine Reihe von Rechtsfragen aufgeworfen, die für das nicht immer spannungsfreie Verhältnis zwischen Gastwirt und Brauerei mitverantwortlich sind.

3.1 Kartellrechtliche Regelung Durch die Ausschließlichkeitsbindung des Gastwirts an eine bestimmte Brauerei wird automatisch der freie Wettbewerb tangiert, denn der Gastwirt darf ohne Zustimmung seiner Brauerei keine anderen Biere bzw. alkoholfreien Getränke ausschenken oder vertreiben. Damit die Kartellaufsichtsbehörde gegebenenfalls prüfen kann, ob durch einen solchen Bierlieferungsvertrag wettbewerbsrechtliche Verstöße vorliegen, muss nach § 34 GWB (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen) der Vertrag schriftlich niedergelegt werden. Die Schriftform wird in der Praxis durchweg eingehalten. Probleme gibt es nur bezüglich der Preislisten, die sich u.U. jährlich ändern. Auch sie sind Bestandteil eines BLV und müssen bei Vertragsabschluss vorliegen.Was geschieht jedoch, wenn der BLV eine Laufzeit von zehn Jahren hat, die Brauerei aber jährlich neue Preislisten herausgibt? Nach Entscheidungen des BGH vom 06.03.1979 und des OLG München vom 13.12. 1979 reicht es aus, wenn im BLV vereinbart wurde, dass die jeweils zuletzt von der Brauerei herausgegebene Preisliste Vertragsbestandteil sein soll. Ein BLV, der jedoch weder etwas über den Preis aussagt, noch auf irgendwelche Preislisten Bezug nimmt und auch sonst keine Anhaltspunkte für die Preise beinhaltet, verstößt gegen § 34 GWB und ist nichtig.

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Hinweis: Seit 01.01.1999 gilt das Schriftformerfordernis nach GWB für die danach geschlossenen Verträge nicht mehr. „Altverträge“ werden aber nach wie vor an oben Angeführtem gemessen.

3.2 Zivilrechtliche Regelung Zunächst werden weitere, häufig auftretende Regelungen eines BLV betrachtet: 1. Der Pächter/Gastwirt verpflichtet sich für die Dauer des Pachtverhältnisses (z. B. 5 Jahre), seinen gesamten Bedarf an Bieren und afG ausschließlich und direkt von dem Verpächter/Brauerei zu beziehen. 2. Der Gastwirt verpflichtet sich, jährlich mindestens 180 hl Bier zu beziehen. Wird diese Mindestmenge nicht erreicht, so kann die Brauerei für jeden nicht bezogenen hl pauschalierten Schadensersatz in Höhe von 30 % des jeweiligen Listenpreises verlangen. Es liegt nahe, derartige Klauseln auf Sittenwidrigkeit zu überprüfen. Hierzu gibt es umfangreiche Rechtsprechung.

3.2.1 Laufzeit eines BLV Die Sittenwidrigkeitsprüfung erfolgt auch hier nach § 138 BGB. Die Rechtsprechung besagt, je länger die Bezugsverpflichtung dauert, umso mehr wird die wirtschaftliche Freiheit eines Gastwirtes eingeschränkt. Aufgrund der Vertragsfreiheit ist es jedoch grundsätzlich zulässig, langfristig einen Wirt an eine Brauerei zu binden. Es hängt immer vom Einzelfall ab, inwieweit die wirtschaftliche Bewegungsfreiheit durch die Länge des Vertrages und sonstige Vertragsklauseln eingeschränkt ist. Nach Ansicht des BGH (Urteil v. 07.10.1970, NJW 1970, S. 2043) gibt es keine Automatik, nach der eine bestimmte Vertragsdauer zwingend zur Nichtigkeit eines BLV führt. Dennoch lässt sich ein Trend aus der Rechtsprechung des BGH ablesen.War in den Entscheidungen früherer Jahre noch von max. 20 Jahren zulässiger Vertragsdauer die Rede, so wird seit 1974 von einer max. Laufzeit von 15 Jahren ausgegangen. Der BGH will auch diese Laufzeit nicht als endgültig und unabänderlich festgeschrieben wissen. Nach seiner Auffassung müsse man immer den Einzelfall prüfen, inwieweit die Vertragsgestaltung die wirtschaftliche Bewegungsfreiheit des Gastwirtes auf eine nicht mehr akzeptable Weise beschränke. Danach können auch Laufzeiten von mehr bzw. weniger als 15 Jahre durchaus sittenwidrig sein. Überlange Laufzeiten führen zur Nichtigkeit des BLV. Ist dieser Teil eines Pachtvertrages, so tangiert dies nach § 139 BGB den gesamten Pachtvertrag. Die Nichtigkeit bezieht sich allerdings nicht auf alle Vertragsklauseln des Pachtvertrages bzw. BLVs, sondern nur auf die Laufzeit, die 15 Jahre übersteigt. Es erfolgt also lediglich eine Anpassung an die richterlich festgestellte Bezugsdauer.

3 Der Bierlieferungsvertrag

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Diese Anpassung ist rechtsdogmatisch umstritten. Normalerweise ist ein sittenwidriges Rechtsgeschäft im Ganzen nichtig. In diesem Zusammenhang wird auf die Ausführungen zum sittenwidrigen Pachtzins verwiesen. Dort erfolgt keine Anpassung, der gesamte Pachtvertrag wird als nichtig angesehen.

3.2.2 Kündigung Bierlieferungsverträge werden i. d. R. auf Zeit geschlossen bzw. sind in einen Pachtvertrag integriert, für den eine bestimmte Laufzeit vereinbart wurde. Eine ordentliche Kündigung ist deshalb ausgeschlossen, es sei denn im Vertrag wurde etwas anderes vereinbart. Häufig wird der Gastwirt mit einem zinsgünstigen Darlehen zum Abschluss eines BLV „geködert“. Auch für solche Verträge werden i. d. R. feste Laufzeiten vereinbart. Zahlt der Gastwirt das Darlehen vorzeitig zurück, bleibt er dennoch an den BLV gebunden. Ein außerordentliches Kündigungsrecht gesteht die Rechtsprechung dem Wirt nur in wenigen Ausnahmefällen zu, z. B. für den Fall der wirtschaftlichen Unmöglichkeit. Diese wäre gegeben, wenn die Gaststätte abgebrannt ist und ein Wiederaufbau ausscheidet. In einem solchen Fall darf der Gastwirt nicht an ein Ersatzobjekt verwiesen werden, um seinen Verpflichtungen aus dem BLV nachzukommen. Er kann fristlos kündigen. Finanzielle Probleme oder nicht erfüllte Umsatzerwartungen rechtfertigen jedoch ebenso wenig wie Krankheiten, Scheidung usw. eine vorzeitige Vertragsbeendigung.

3.2.3 Schadensersatz Erfüllt der Gastwirt seinen Bierlieferungsvertrag nicht, so kann die Brauerei Schadensersatz verlangen. Die in der Praxis häufigen Schadensersatzpauschalierungen („30 % vom jeweiligen Listenpreis“) sind grundsätzlich zulässig, ebenso die Mindestbezugsverpflichtungen. Erreicht also der Gastwirt seine vertraglich zugesicherte Mindestabnahmemenge (in obigem Beispiel 180 hl im Jahr) nicht, so muss er für jeden nicht bezogenen hl Schadensersatz leisten. Lediglich wenn beide Vertragsparteien bei Vertragsabschluss von falschen Voraussetzungen ausgegangen sind, kann eine Anpassung auf eine realistische Bezugsmenge vorgenommen werden. In einer Entscheidung hielt das OLG Nürnberg (Urteil v. 05.02. 2002; 1U2314/01) eine solche Vertragsstraferegelung in Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) für unwirksam, da die entsprechende Klausel unabhängig vom Verschulden des Gastwirts Anwendung finden sollte.

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3.3 Anwendung des Widerrufsrechts (Ratenlieferungsvertrag gem. §§ 510 ff BGB) Bierlieferungsverträge und auch Pachtverträge, die einen BLV beinhalten, unterliegen dem den Bestimmungen über einen Ratenlieferungsvertrag nach §§ 510 ff BGB. Wesentlicher Inhalt dieser Gesetze ist die Belehrung über das Widerrufsrecht, d. h. der Gastwirt muss schriftlich darüber belehrt werden, dass er innerhalb einer Frist von 2 Wochen den Vertrag widerrufen kann. Dies gilt allerdings nur für Privatleute (Verbraucher) und Existenzgründer (§ 512 BGB). Die Form der Belehrung ergibt sich aus § 355 i.V.m. § 360 BGB. Wurde nicht oder fehlerhaft belehrt, erlischt das Widerrufsrecht nicht, § 355 Abs. 4 S. 3 BGB. Der Vertrag kann somit noch Jahre später widerrufen werden. Eine ordnungsgemäße Belehrung zeigt Abbildung 3.1. Obwohl die Widerrufsbelehrung eigentlich nur die Getränkebezugsverpflichtung betrifft, wirkt sie sich letztlich auf den gesamten Pachtvertrag aus – natürlich nur, wenn die Getränkebezugsverpflichtung Bestandteil des Pachtvertrages ist. Wird die Getränkebezugsverpflichtung widerrufen, so wird zugleich der gesamte Pachtvertrag wegen § 139 BGB unwirksam: Teilnichtigkeit eines Rechtsgeschäftes führt zur Gesamtnichtigkeit. Der Gastwirt muss sich also darüber im Klaren sein, dass er, falls er Pächter ist, mit einem Widerruf seine Existenz gefährdet. Andererseits gibt ihm ein Widerruf die Möglichkeit, aus einem insgesamt ungünstigen Pachtverhältnis auszusteigen. Muster für die Widerrufsbelehrung Widerrufsrecht Sie können Ihre Vertragserklärung innerhalb von (zwei Wochen)¹ ohne Angabe von Gründen in Textform (z. B. Brief, Fax, E-Mail) widerrufen. Die Frist beginnt frühestens mit Erhalt dieser Belehrung. Zur Wahrung der Widerrufsfrist genügt die rechtzeitige Absendung des Widerrufs. Der Widerruf ist zu richten an:genaue Anschrift des Verpächters Widerrufsfolgen Im Falle eines wirksamen Widerrufs sind die beiderseits empfangenen Leistungen zurückzugewähren und ggf. gezogene Nutzungen (z. B. Zinsen) herauszugeben … … … … … … … (Ort), (Datum), (Unterschrift des Pächters, ist aber nicht zwingend erforderlich). Abbildung .: Belehrung über das Widerrufsrecht Quelle: Eigene Darstellung, gekürzte, stark vereinfachte Fassung.

3.4 Der Bierlieferungsvertrag nach EG-Recht Im Zusammenhang mit den Bierlieferungsverträgen wird häufig noch auf das EGRecht, insbesondere auf Artikel 85 I EWG-Vertrag verwiesen. Nach dieser Norm sind

 Wird die Belehrung erst nach Vertragsabschluss mitgeteilt, lautet der Klammerzusatz „einem Monat“.

3 Der Bierlieferungsvertrag

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grundsätzlich alle Lieferverträge verboten, die dazu geeignet sind, den Markt gegenüber Mitbewerbern innerhalb der EU abzuschotten. Bei Art. 85 handelt es sich also um eine wettbewerbsrechtliche Bestimmung, die für alle EU-Mitglieder verbindlich ist. Durch die EG-Verordnung Nr. 1984/83 wurde Art. 85 durch eine sog. Gruppenfreistellung, die auch Bierlieferungsverträge betrifft, modifiziert. Danach sind Getränkebezugsverpflichtungen zulässig, wenn sie – den Gastwirt max. 10 Jahre an eine Brauerei binden, von der er ausschließlich Bier beziehen muss, – ihn max. 5 Jahre an eine Brauerei binden, von der er Bier und alkoholfreie Getränke beziehen muss. Außerdem enthält die Verordnung für den Gastwirt noch andere Vergünstigungen, wenn die Brauerei zugleich als Verpächter auftritt. Die Gastwirte konnten sich seit 1984 auf die für sie günstige Regelung berufen. Allerdings herrschte von Anfang an eine gewisse Rechtsunsicherheit, ob das EGWettbewerbsrecht ohne weiteres auf einzelne Bierlieferungsverträge anwendbar ist. Dies führte zu einer kontroversen Rechtsprechung. Während das OLG Karlsruhe in seinem Urteil v. 01.04.1987 (AZ: 9 U 62/68) ohne weiteres das EG-Recht auf den einzelnen Bierlieferungsvertrag anwendet, verneint dies das OLG Hamm (Urteil v. 05.05. 1987, AZ: 4 U64/87). Schließlich hat der BGH mit Urteil v. 19.10.1991 entschieden, dass „unbedeutende Bierlieferungsverträge“ nicht dem EG-Recht unterliegen. Die Messlatte für „unbedeutend“ legten die Richter an eine monatliche Bezugsverpflichtung von 30 hl, im Jahr also 360 hl. Der Bierumsatz im deutschen Gastgewerbe ist seit Jahren rückläufig. Ein Großteil der Gastwirte setzt wesentlich weniger um. Mit einer Entscheidung des Europäischen Gerichtshofs v. 28.02.1991 wurde die Position der Gastwirte zusätzlich erschwert. Will sich künftig ein Gastwirt auf die Anwendung des EG-Rechts berufen, muss er nachweisen, dass sein Biervertrag den Handel zwischen den Europäischen Mitgliedsstaaten „spürbar beeinträchtigt“. Einen solchen Beweis kann der Wirt de facto nicht führen. Schon diese bedrückende Beweislast versperrt den Weg zu dem für ihn günstigen EG-Recht. Weiterhin hat die Europäische Kommission aufgrund des EG-Urteils und einer Marktuntersuchung Kriterien für die Anwendbarkeit des EG-Rechtes aufgestellt und bekannt gemacht. Wenn nachstehende Kriterien vorliegen, findet EG-Recht definitiv keine Anwendung: 1. Der Marktanteil der betroffenen Brauerei im nationalen Gastgewerbe liegt unter 1 %. 2. Der Bierausstoß der besagten Brauerei liegt jährlich unter 200.000 hl. 3. Die Laufzeit der Bezugsverträge übersteigt nicht 7,5 Jahre für ausschließliche Lieferung von Bier und afG, bzw. 15 Jahre, wenn nur Bier geliefert wird.

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Diese Kriterien treffen auf die Mehrzahl der Bierlieferungsverträge zu, was praktisch zur Nichtanwendung des EG-Rechts führt. Bis auf wenige Ausnahmefälle bleibt es also bei der Anwendung von nationalem Recht auf die Bierlieferungsverträge.

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4 Der Automatenaufstellvertrag Die Bedeutung der Automatenaufstellverträge ist in der Praxis nicht zu unterschätzen. Viele Gastwirte sind auf diese Einnahmequellen – insbesondere die der Geldspielautomaten – angewiesen. Mit den Einnahmen können die Pachtkosten teilweise gedeckt werden. Rechtlich gesehen handelt es sich bei einem Automatenaufstellvertrag um einen sog. Gestattungsvertrag (= atypischer Vertrag). Der Gastwirt gestattet dem Aufsteller, Geräte an einem bestimmten Platz in der Gaststätte aufzustellen. Bei den Automaten handelt es sich um Musik-, Unterhaltungs- und sonstige Automaten. Der Aufsteller seinerseits zahlt dem Gastwirt hierfür ein bestimmtes Entgelt. In der Regel wird Umsatzbeteiligung vereinbart, in den meisten Fällen werden die Einnahmen nach Abzug von Vergnügungssteuer, Mehrwertsteuer und sonstigen Belastungen zwischen Aufsteller und Gastwirt geteilt.

4.1 Vertragsdauer Die meisten Automatenaufstellverträge werden schriftlich fixiert und haben eine fest vereinbarte Laufzeit. Band sich der Wirt ausschließlich an einen bestimmten Automatenaufsteller, so bedurfte der Vertrag zwingend der Schriftform (§ 34 GWB, vgl. Ausführungen zum BLV). Das Schriftformerfordernis gilt jedoch seit 01.01.1999 nicht mehr. Hauptproblem ist, dass solche Verträge oft andere Laufzeiten als der Pachtvertrag haben. Obwohl das Pachtverhältnis ausläuft, muss dann der Gastwirt seinen Verpflichtungen aus dem Automatenaufstellvertrag nachkommen. Dies kann er i. d. R. nur, wenn sein Nachfolger bereit ist, seine Verpflichtungen aus der Restlaufzeit zu übernehmen. Weigert sich dieser, muss der Gastwirt, der leichtsinnigerweise die Laufzeit des Automatenaufstellvertrages und die des Pachtvertrages nicht koordiniert hat, Schadensersatz wegen Nichterfüllung (§§ 280 ff. BGB) leisten. Eine Höchstdauer für die Laufzeiten gibt es nicht. Die in der Praxis üblichen Laufzeiten von drei oder fünf bzw. zehn Jahren sind rechtlich nicht zu beanstanden.

4.2 Kündigungsfristen Wurde ein Automatenaufstellvertrag auf unbestimmte Zeit abgeschlossen, stellt sich die Frage nach der Kündigungsmöglichkeit. Die Rechtsprechung hierzu ist teilweise widersprüchlich. Dies liegt an der unterschiedlichen Charakterisierung von Automatenaufstellverträgen.

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Die überwiegende Mehrzahl der Gerichte geht jedoch von einer Kündigungsfrist von drei Monaten aus, wobei die Kündigung am 3.Werktag eines Monats für den Ablauf eines übernächsten Monats ausgesprochen werden muss (§ 580a BGB analog). In wenigen Fällen hat die Rechtsprechung eine außerordentliche Kündigung anerkannt, z. B. dann, wenn der Gastwirt aus Krankheitsgründen den Betrieb aufgeben muss. Hingegen wird Umsatzrückgang als außerordentliche Kündigung nicht anerkannt. Hier trägt der Wirt das unternehmerische Risiko alleine. Grundsätzlich darf eine fristlose Kündigung seitens des Gastwirts nur ausgesprochen werden, wenn außergewöhnliche, außerhalb des Risikobereiches des Gastwirtes liegende Umstände eine Vertragserfüllung unmöglich machen.

4.3 Jugendschutz Der Zugang zu Automaten mit Gewinnmöglichkeiten ist nach § 6 JuSchG für Kinder und Jugendliche grundsätzlich verboten. Jedoch auch andere Unterhaltungsspielgeräte ohne Gewinnmöglichkeit, die nur gegen Entgelt betrieben werden können, dürfen nicht in unbeaufsichtigten Zugängen, Vorräumen oder Fluren aufgestellt werden. Der Wirt muss also jederzeit Kontrolle über seine Spielgeräte ausüben können.

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5 Zusammenfassung Nimmt der Gast Leistungen eines Gastronomen in Anspruch, so schließt er mit diesem einen Gastaufnahmevertrag ab. Je nach Art der Leistung liegt entweder ein Bewirtungsvertrag oder ein Beherbergungsvertrag vor. Beim Bewirtungsvertrag handelt es sich um einen so genannten Mischvertrag, bei dem sowohl kaufvertragliche als auch werkvertragliche Regelungen vorliegen können. Bei Leistungsstörungen finden dann die entsprechenden Gewährleistungsrechte, also §§ 434 ff. bzw. 633 ff. BGB Anwendung. Der Gastwirt kann jederzeit von seinem Hausrecht Gebrauch machen, d. h. er allein entscheidet, mit wem er einen Gastaufnahmevertrag in seinem Betrieb abschließt. Unliebsamen Gästen gegenüber kann er auch grundsätzlich ein Hausverbot aussprechen. Das Hausrecht resultiert aus dem Grundsatz der Vertragsfreiheit. Liefert der Gastwirt eine mangelhafte Leistung, so unterliegt er, wie oben bereits angeführt, den Gewährleistungsvorschriften. Erleidet der Gast durch die Schlechtleistung einen Schaden, dann haftet der Gastwirt nach dem Produkthaftungsgesetz ohne Verschulden auf Schadensersatz. Wurde der Mangel verschuldet, so kann der Gast außer Schadensersatz auch noch Schmerzensgeld nach deliktsrechtlichen Vorschriften (§§ 823, 253 BGB) verlangen. Grundsätzlich haftet der Schank- und Speisewirt nicht für den Verlust bzw. die Beschädigung der Garderobe eines Gastes. Dieser muss auf seine Kleidungsstücke selbst aufpassen. Besteht der Gastwirt bzw. sein Personal jedoch darauf, dass die Bekleidung an einem Garderobenständer abgelegt wird, der vom Gast nicht einsehbar ist, so haftet der Gastwirt. Die wichtigste Pflicht des Gastes aus Gastaufnahmeverträgen ist die Zahlungspflicht. Weigert er sich, liegt Zechprellerei vor, gegebenenfalls Betrug – letzteres jedoch nur, wenn dem Gast nachgewiesen werden kann, dass er von Anfang an nicht gewillt war, die Zeche zu bezahlen. Aufgrund des Selbsthilferechts kann der Gastwirt, notfalls mit Gewalt, den Gast bis zum Eintreffen der Polizei festhalten. Beschädigt der Gast das Eigentum des Wirtes, so haftet er nach den allgemeinen Vorschriften (§§280, 823 ff. BGB) auf Schadensersatz. Der Beherbergungsvertrag regelt sich überwiegend nach mietrechtlichen Vorschriften. Liegt eine verbindliche Reservierung vor, kann er grundsätzlich von beiden Seiten nicht aufgekündigt werden. Insbesondere Gründe aus dem persönlichen Bereich des Gastes (z. B. Krankheit) rechtfertigen keine Kündigung. Wird dennoch gekündigt (storniert), muss der Gast, je nach vereinbarter Leistung, zwischen 60 % und 80 % des Übernachtungspreises bezahlen. Diese „Stornogebühren“ entfallen nur, wenn die reservierten Zimmer anderweitig vergeben werden konnten. Werden die Stornogebühren gerichtlich geltend gemacht, so ist das Gericht am Wohnort des Hoteliers zuständig.

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Inwieweit Reiseveranstalter gebuchte Zimmer stornieren können, ist in der Rechtsprechung (noch) umstritten. Einige Gerichte räumen den Reiseveranstaltern drei Wochen vor dem Belegungstermin eine ersatzlose Stornierung ein, während andere Oberlandesgerichte grundsätzlich eine Stornierung ablehnen. Kann der Hotelier das reservierte Zimmer z. B. wegen Überbuchung nicht mehr anbieten, macht er sich seinerseits dem Gast/Reiseveranstalter gegenüber schadensersatzpflichtig. Für eingebrachte Sachen, einschließlich der Garderobe im Restaurant des Hotels, haftet der Hotelier gem. §§ 701 ff. BGB ohne Verschulden. Allerdings hat der Gesetzgeber die Haftung begrenzt: max. für 3.500 €. Bei Schmuck, Wertpapieren und Kostbarkeiten liegt die Haftungsgrenze bei max. 800 €. Ist der Hotelier bzw. sein Personal für den Verlust verantwortlich (aus Verschulden), so besteht unbegrenzte Haftung. Allerdings kann der Hotelier mit dem Gast unter bestimmten Voraussetzungen einen schriftlichen Haftungserlass vereinbaren. Keine Haftung besteht für Fahrzeuge und Tiere. Zur Sicherung seiner Ansprüche hat der Hotelier ein gesetzliches Pfandrecht. Dies erstreckt sich auf alle Gegenstände, die der Gast mit ins Hotel gebracht hat und in seinem Eigentum stehen. Hat der Gast Gegenstände im Hotel liegengelassen bzw.vergessen, so muss der Hotelier sie auf Wunsch und auf Kosten des Gastes diesem zuschicken. Ist ein liegengelassener Gegenstand nicht mehr zuzuordnen, so handelt es sich um eine Fundsache, die beim Fundamt abgegeben werden muss. Hat der Gast den Hotelschlüssel verloren, so haftet grundsätzlich er für den Verlust. Der Hotelier kann z. B. die Kosten für den Einbau eines neuen Schlosses verlangen. Dabei stellt sich die Frage, inwieweit den Hotelier Mitverschulden trifft. Passt der verlorene Zimmerschlüssel zugleich an die zentrale Schließanlage, muss der Hotelier den Gast deutlich auf das erhöhte Risiko bei Verlust hinweisen.Versäumt er dies, haftet er teilweise selbst für den Schaden. Zwischen einem Miet- und Pachtvertrag bestehen rechtliche Unterschiede. Bei letzterem wird dem Pächter neben der Nutzung der Räume noch die so genannte Fruchtziehung ermöglicht. Dies bedeutet, dass die Räume so ausgestattet sein müssen, dass Gastronomie betrieben werden kann. Die Unterscheidung wirkt sich insbesondere bei der Unterverpachtung, der Instandhaltung und den Kündigungsfristen aus. Die gesetzliche Kündigungsfrist beim Pachtvertrag beträgt sechs Monate zum Pachtjahresende. Ein Hauptproblem bei Pachtverhältnissen in der Gastronomie ist der Pachtzins. Dieser steht oftmals in keinem Verhältnis zum erwirtschafteten Umsatz. Um den angemessenen Pachtzins zu ermitteln, setzt sich zunehmend die „Ertragsorientierte Pachtwertfindung“ (EOP-Methode) durch. Dabei spielen Standort, Betriebsgröße, Erscheinungsbild, Getränkebezugsverträge usw. eine entscheidende Rolle. Die Sittenwidrigkeit des Pachtzinses ist nach der Rechtsprechung dann gegeben, wenn dieser den von vergleichbaren Betrieben ermittelten Wert um mehr als das Doppelte übersteigt.

5 Zusammenfassung

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Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist weiterhin der EOP-Methode der Vorzug zu geben. Der Bierlieferungs- bzw. Getränkelieferungsvertrag spielt im Gastgewerbe eine zentrale Rolle. Er verpflichtet den Gastwirt, ausschließlich von einer(m) bestimmten Brauerei/Getränkelieferanten seinen gesamten Bedarf an Bier und alkoholfreien Getränken zu beziehen. Die nach der Rechtsprechung höchstzulässige Laufzeit liegt bei 15 Jahren. Zulässig sind nach wie vor Mindestbezugsklauseln, die i. d. R. mit entsprechenden Schadensersatzleistungen (Vertragsstrafen) bei Minderbezug verknüpft sind. Soweit der Bierlieferungsvertrag einem Existenzgründer angeboten wird, unterliegt er dem Widerrufsrecht,wonach der Gastwirt (wenn Existenzgründer) über das zweiwöchige Widerrufsrecht belehrt werden muss. Ist die Getränkebezugsverpflichtung in einem Pachtvertrag enthalten, so wirkt sich das Widerrufsrecht allerdings auf das gesamte Pachtverhältnis aus. Die EG-Vorschriften finden nur noch sehr eingeschränkt auf die Bierlieferungsverträge Anwendung. Bei den Automatenaufstellverträgen handelt es sich um sog. Gestattungsverträge, die dem Aufsteller das Recht einräumen, bestimmte Automaten in der Gastwirtschaft aufzustellen. Auch diese Verträge bedürfen aus wettbewerbsrechtlichen Gründen der Schriftform. Soweit keine bestimmte Laufzeit vereinbart wurde, können sie von beiden Seiten mit dreimonatiger Frist gekündigt werden. Bei Geldspielautomaten wird aufgrund vertraglicher Vereinbarung der Gewinn zwischen Aufsteller und Gastwirt geteilt. Diese Automaten dürfen nur von Erwachsenen benutzt werden. Der Gastwirt unterliegt nach dem Jugendschutzgesetz einer entsprechenden Überwachungspflicht.

Autoren/Berufliche Positionen (Auswahl) Bernd Dahringer, Geschäftsführer, Hotel- und Gaststättenverband Baden-Württemberg e.V. Martina Baier, Bereichsleiterin Personal, Robinson Club GmbH, Hannover Prof. Dr. Wolfgang Fuchs, Studiengangsleiter Tourismus, Hotellerie und Gastronomie II, Hotel- und Gastronomiemanagement, Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg Myriam Frauenrath, Abteilungsleiterin Personal Clubs, Bereichsleiterin Personal Robinson Club GmbH, Hannover Anette Grimmelsmann (geb. Feucht), Verkaufsleiterin, Arabella Hotel Bogenhausen, München; Nestor Hotelbetriebs GmbH Taufkirchen; Leiterin Verkauf & Marketing, Maritim Stadthotel Hannover Prof. Karl Heinz Hänssler, Studiengangsleiter Tourismus, Hotellerie und Gastronomie, Hotel- und Gastronomiemanagement; Rektor, Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg Arndt Moritz Jaeschke, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Steinbeis-Transferzentrum Tourismus und Hotellerie, Ravensburg; Projektleiter, Velomax Hallenbetriebs GmbH, Berlin; Kultur- und Kongresszentrum Jahrhunderthalle GmbH, Frankfurt am Main Walter A. Rettl, Geschäftsführer Page Hotelbetriebsgesellschaft, Ludwigshafen; Direktor Hotel Esplanade Jena; Geschäftsführer Stadthalle Hockenheim Ulrike Scheefer (geb. Rohr), Assistentin Controlling Mövenpick DEIG GmbH, Stuttgart; Kaufmännische Leitung Page Hotelbetriebsgesellschaft mbH, Ludwigshafen; Unternehmensberaterin und Sachverständige für die Hotellerie, u. a. freie Mitarbeiterin bei der HOTOUR Hotelconsulting, Frankfurt, HOGARAT, Wiesbaden und Tourismusberatung Project M, München Thomas Schlieper, Member of the Board Treugast Solutions Group, CEO Operations; Geschäftsführer Freiburger Private City Hotels Axel Schrand, Dozent für Tourismuslehre und Tourismus-Marketing an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg

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Autoren/Berufliche Positionen (Auswahl)

Doris Widmann (geb. Waibel), Direktionsassistentin Hotel Eiss, Leonberg; Leiterin Controlling, Gesellschaft für Sondermaschinen und Automationsanlagen mbH (GSA), Bad Friedrichshall Kay Winter, Personaldirektorin, Kempinski Hotel Vier Jahreszeiten München, Kempinski Hotels Berlin, Maritim Hotelgesellschaft Deutschland; selbstständige Beraterin für Personalmanagement und Organisationsentwicklung

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Sachregister A(d)H-Veranstaltungen 151 À-la-carte-Service 113, 157 À-part-Service 157 ABC-Analyse 436 Abfindung 231 abgeleitetes Angebot 9 Abgrenzungsrechnung 362 Abmahnung 230 Absatzmittler 301 Abschreibungen 362, 407 absolute Rohaufschläge 433 Affiliate Marketing 310 Allgemeiner Geschäftsreiseverkehr 36 Allotmentvertrag 302 Allround-/Basisanbieter 61 Allroundanbieter 61 Ambiente 159 amerikanischer Service 158 Analyse des Angebotes 12 Anderskosten 362 Anforderungsprofil 191 Angebotsanalyse 13 anlagebedingte Kosten 379 Anlagevermögen 339 Anmutungsansprüche 45 Anreizsystem 201 Ansprüche 44 Anzeigenwerbung 322 Appartement 124 Äquivalenzziffernkalkulation 428 Arbeitgeber 225, 228 Arbeitnehmer 225, 228 – ausländische 227 Arbeitsverhältnis Beendigung 228 Arbeitszeitgestaltung 184 Arbeitszeitsysteme 203 f. Aufbauorganisation 93 – Rechnungswesen 336 Aufenthaltsdauer 367 Aufenthaltsräume 119, 129 Aufhebungsvertrag 231 augmentiertes Produkt 278 außerordentliche Aufwendungen 362 Aushilfen 227, 453 Auslastung 16, 367 f. – normale 404 Ausstattungspolitik 251

Automatenaufstellvertrag 521 Average Room Rate 369 Bankettabteilung 149, 167 Bankette 41, 43 Bankettleiter 167 Bar 149, 168 Basisanbieter 61 bauliche Anlagen 119 Bedienungsgeld 431 Bedürfnisse 68 Befragung 244 Beherbergungsangebot – Analyse 14 Beherbergungsbereich 25, 119, 134, 465, 471, 473 f., 476 f., 480 f., 485 – Kostenplanung 451 – Kostenverlauf 465, 471, 473 f., 476 f., 480 f., 485 Beherbergungsgewerbe 49 f. Beherbergungsleistung 105, 108 Beherbergungsleistungen 53, 403 – Kalkulation 403 Beherbergungsstatistik 18 Beherbergungsumsatz 366, 448 – Budgetierung 448 – pro Zimmer 367 behindertengerechte Zimmer 124 Beobachtung 244 Bereitschaftskosten 406, 468 Berufsausbildungsvertrag 227 Beschaffungsansprüche 45 beschäftigungsabhängige Kosten 400, 469 Betreiberformen 75, 77 Betreibergesellschaft 80 Betriebs- und Verwaltungsaufwand 378, 406 Betriebsarten 49 betriebsbedingte Kosten 373 Betriebsbereitschaft 111, 398 – Kosten der dynamischen 399 – Kosten der statischen 398 Betriebsergebnis I 373 Betriebsergebnis II 379 Betriebsergebnisrechnung 345 – Kosten 361 Betriebsformen 49 betriebsfremde Aufwendungen 362

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Sachregister

Betriebsrat 231 Betriebsräume 119 Betriebstypen 49 Betriebsvergleich 347, 364 Bewirtungsvertrag 491, 494, 496 Bezugsverpflichtung 519 Bierlieferungsvertrag 515 Bilanz 339 Boarding Rooms 126 Boucher 164 Break-even-Analyse 465 Brigaden 164 Budget 447 Budgetierung 447 Businesszimmer 127 Café 63, 149 Cashcow 281 Cashflow 380 Caterer 63 Catering 41 Check-out 140 Chef de partie 164 Chef de rang 167 Chef de service 166 Chiller 169 Classiczimmer 127 Comfortzimmer 127 Commis de cuisine 164 Commis de rang 167 Commis débarrasseur 167 Company Rate 288 Concierge 136, 138 Connecting Rooms 125 Controlling 335 f. Convenience Food 114, 171 Convenience-Grade 171 Cook and chill 169 Corporate Behavior 315 Corporate Communications 315 Corporate Design 315 Corporate Identity 315 Corporate Image 315 Corporate Rates 288 Counter-Systeme 66 Couverture 139 CRM 235, 273 Customer Relationship Management

Dachmarkenstrategie 265 Darbiete-Service 158 De-Luxe-Zimmer 127 Deckungsbeitrag 420, 435, 440 DEHOGA 19, 57 Demichef de partie 164 Demichef de rang 167 demographische Kriterien 25 Desk Research 245 Dienstleistungsbereitschaft 113 Dienstleistungscharakter 104 Dienstleistungsqualität 271 Dienstplan 183 Dienstplangestaltung 184 differenziertes Marketing 21 Director of F&B 147 direkte Distribution 296 Direktwerbung 323 Diskriminierung 494 Distribution 296 Distributionspolitik 293 Diversifikationsstrategien 255 divisionale Organisation 93 Divisionskalkulation 403, 427 Doppelbelegungsfaktor 367 f. Doppelzimmer 124 Double-Double Room 124 Double Room 124 Dynamik der Betriebsarten 71

235, 273

E-Procurement 170 Early Arrival 140 Economy-Zimmer 127 Eigenkapital 339 Eigentümerbetrieb 61, 77 „Ein Dollar für 1.000 Dollar“-Methode 143, 417 Einarbeitung Mitarbeiter 202 Einarbeitungsplan 202 Einkauf 151 Einzelbetriebe 61 Einzelkosten 385, 429 Einzelmarkenstrategie 264 Einzelreisen 26, 30 Einzelzimmer 124 Eisdielen 63 elektronische Distributionssysteme 304 Empfang 95 Empfangsabteilung 135 Empfangsbereich 119, 129

Sachregister

englischer Service 158 Entremetier 164 Erfolgsfaktoren 238 Erfolgsrechnung 338 Erholungsheim 50 Erlebnisgastronomie 68 Erlebnishotellerie 263 Erstbucher 39 Ertrag 362 erwartetes Produkt 278 erweitertes Produkt „Hotel“ Etagenflächen 119, 129 Etagenservice 150 Event-Agenturen 303 Executive Suite 125 Executive-Zimmer 127

8

Familienzimmer 124 Fast-Food-Betriebe 66 F&B-Bereich 147 Feiertagszuschläge 452 Feinschmeckerrestaurant 148 Ferienheim 50 Ferienhotel 122, 130 Ferienzentrum 50 Festpacht 78, 509 – 511 Field Research 244 Firmenreisestellen 301 First-Class-Hotel 56 First-Class-Restaurant 67 „First come, first served“-Prinzip 159 Five Forces 242 fixe Kosten 482 Flächenbedarf 132 flexible Zeitplanung 184 Fluktuation 210 Food-and-Beverage-Bereich 147 Franchise-Geber 85 Franchise-Nehmer 85 Franchisebetriebe 61 Franchising 84 französischer Service 158 Free-flow-Systeme 66 Fremdkapital 339 Frequent-Traveller-Programme 288 Fundsachen 503 funktionale Organisation 93 funktionelle Entkopplung 75 Funktionen gastronomischer Betriebe 68 Funktionen von Beherbergungsbetrieben 53

557

Garantiebelegungsvertrag 302 Garantiebelegungsvertrag mit Verfall 302 Garantiehaftung 499 Gardemanger 164 Garderobe 493 Garderobenhaftung 493 Gastaufnahmevertrag 491 Gäste 38 Gästeansprüche 44 Gästegruppen 14, 449 Gästehaus 52 Gästeprogramm 283 Gästezimmer 120 Gastgeberverzeichnis 15 Gastgewerbestatistik 18 gastgewerbliche Leistung 104 gastgewerbliche Leistungen 108 Gasthaus 52 Gasthof 51 Gastronomie 40, 63 – getränkegeprägte 63 – speisengeprägte 63 Gastronomiebereich 108, 147, 370, 459 – Kostenplanung 459 Gastronomiedirektor 147 Gastronomieführer 161 Gastronomieumsätze 456 Gastronomische Akademie Deutschland 158 gastronomische Leistungen 53, 105, 427 gastronomisches Angebot 152 Gaststättengewerbe 49, 62 Gemeinkosten 385, 429 generisches Produkt 278 Gerichtsstand 498 geringfügig Beschäftigte 227, 453 Gesamtkostenkurve 471 Geschäftsbedingungen 499 Geschäftsfelder 24 Geschäftsführer 228 Geschäftsreisehotel 122 Geschäftsreisetourismus 9 Geschäftsreiseverkehr 19, 23, 35 Getränkeangebot 155 Getränkebezugsverträge 515 Getränkekarte 156 Getränkeumsatz 457 Gewährleistungsrechte 491 Gewinn 465 Gewinn- und Verlustrechnung 338, 362 Gewinnschwelle 470

558

Sachregister

Gleichbehandlungsgesetz – allgemeines 494 Global Distribution Systems Gouvernante 140 Großbetriebe 59 Gruppendiskussionen 245 Gruppenpreise 287 Gruppenreisen 26, 30 Guéridon 158 Guest-Relations 136

304

HACCP 173 Haftungsausschluss 500 Haftungsgrenzen 500 Handelsgastronomie 69 Handelsleistung 108 Handhelds 170 Hausdame 140 Hausdamenabteilung 139 Hausdamenbereich 134 Hausfriedensbruch 494 Home Delivery 41 horizontale Diversifikation 255 Hostess 167 Hotel 50 Hotel Garni 51 Hotel-Marketing 237 Hotel-Repräsentanzen 303 Hotelbewertungsportale 238, 309 Hotelbuchungsportal 307 Hotelführer 58, 321 Hotelhalle 129 Hotelimmobilie 75 Hotelkette 80 Hotelklassifizierung 15, 57 Hotelkooperationen 87, 304 Hotellerie 50, 53 Hotelmarkt 19 Hotelprospekt 322 Hotelrestaurant 41, 148 Hotelschlüssel – Verlust 504 Hotelzimmer 120 Hubbart-Formel 418 immaterielle Wirtschaftsgüter 108 Incentive-Reisen 36 Incoming-Geschäft 289, 299 indirekte Distribution 300 Individualgastronomie 69

Individualhotellerie 61 Individualreisen 26, 30 Informationsquellen 246 Informationssystem 331 Inhaltsanalyse 245 Innovation 254 Internet 305 Interview 244 Inventur 339 Investitionskosten pro Zimmer

143

Jahresabschluss 341 Jugendherbergen 50 Juniorsuite 125 Kaffeeküche 151 Kalkulation 346, 397, 403, 427 Kalkulationsfaktoren 431 kalkulatorische Abschreibungen 362 kalkulatorische Pacht 362 kalkulatorische Zinsen – Eigenkapital 362 kalkultorischer Unternehmerlohn 362 Kapazität der Betten 368 Kapazität der Zimmer 368 Kapazitätskosten 398, 466 Kassenhandgeräte 170 kaufverhaltensbezogenen Kriterien 25 Kaution 508, 512 Kernnutzen 278 Kette 89 Kettenhotellerie 61 Kinderhotel 56 Klassifizierung 57 Kleinbetriebe 59 Komfort-Hotel 56 Komfortzimmer 127 Kommunikationsgastronomie 41, 65 Kommunikationspolitik 315 Komplementarität des touristischen Angebotes 8 Konditionenpolitik 285 Kongresstourismus 36 Königssuite 125 Konkurrenzanalyse 242 konkurrenzorientierte Preisbildung 285 konstitutive Entscheidungen 4 konzentriertes Marketing 21 Konzern 75 Konzernbetriebe 61

Sachregister

Kooperationen 75, 83 Kooperationsbetriebe 61 Körperverletzung 492 Kosten – anlagebedingte 379 – betriebsbedingte 373 – degressive 469 – fixe 468 – gemischte 405 – linearer Verlauf 469 – porportionale 469 – progressive 469 – variable 405 Kosten der dynamischen Betriebsbereitschaft 399 Kosten der Leistungsbereitschaft 399, 467 Kosten der statischen Betriebsbereitschaft 398 Kosten- und Leistungsrechnung 342 Kostenartenrechnung 343 Kostenkurve 470 kostenorientierte Preisbildung 285 Kostenplanung 405, 451 Kostenstellen 386 Kostenstellenrechnung 345, 383 Kostenträgerrechnung 345 Kostenträgerstückrechnung 346 Kostenträgerzeitrechnung 345 Kostenverlauf 465 Küche 151 – Organisation 163 Küchenbrigade 164 Küchenchef 164 Küchenleistungen 108 Küchentechnologie 169 Kunden 38 kundenpräsenzbedingte Dienstleistungen 111 Kündigung 228 – betriebsbedingte 229 – fristgerechte 229 – fristlose 231 – ordentliche 229 – personenbedingte 229 – verhaltensbedingte 229 Kündigungsrecht 498 – außerordentliches 498 Kur 25, 27 Kurhotel 55 kurörtliche Einrichtungen 10

kurzfristige Beschäftigungen Kurzreisen 26, 30

454

Lagerfähigkeit 110 Late Arrival 140 Late Check-out 141 laterale Diversifikation 257 Lean Management 144 Lebenszyklusanalyse 279 Leerkosten 113 Leistungsbereitschaft 467 Leistungserstellung 342 Leistungspolitik 277 Leistungsstellen 386 liegengelassene Sachen 502 Lohnkosten – produktive 437 Lohnnebenkosten 452 lokale Tourismusstellen 303 Low-Budget-Hotellerie 259 Luxusanbieter 61 Luxushotel 56, 262 Maître d‘hôtel 166 Management 81 Managementbetrieb 61 Managementvertrag 80 mangelhafte Leistung 491 Manteltarifvertrag 452 Markenhotellerie 72, 89 Markenstrategien 263 Markentransferstrategie 266 Marketing 21, 237 – strategisches 253 Marketing-Audit 246 Marketing-Controlling 246 Marketingfehler 238 Marketingforschung 243 Marketinginstrumente 251 Marketingkonzeption 247 Marketingorganisation 239 Marketingstrategien 250 Marketingziele 248 Marktanalyse 242 Marktattraktivitätsanalyse 279 Marktdurchdringungsstrategie 254 Marktentwicklungsstrategie 254 Marktimpulsstrategien 259, 262 Marktkonzept 21 Marktnischenstrategie 266

559

560

Sachregister

Marktsegmente 25, 40 Marktsegmentierung 21, 24 Matrix-Organisation 93 Mehrbettzimmer 124 Mehrmarkenstrategie 265 Menü 153 Menüfolgen 153 Messen 299 Messetourismus 36 Mietverhätlnis 507 Milieus 34 Mineralwasser 156 Mischpacht 78 Mise en place 114 Mission 249 Mitarbeitergespräche 209 Mittelbetriebe 59 Multitasking 114 Nachfrageanalyse 16 nachfrageorientierte Preisbildung Nachfragequelle 9, 13, 37 Nachfrageschwankungen 111 Nachfrageverhalten 25 Nachkalkulation 403 natürliche Gegebenheiten 10 Night Audi 136 Nischenstrategie 23 Normalauslastung 404 Nutzkosten 113 Oberkellner 166 Occupancy 368 Occupied 140 Öffentlichkeitsarbeit 318 Online-Reisebüro 307 Online-Systeme 66 Operations Management 158 Organisation 93, 163 – Küche 163 – Service 163 Organisationsmodell 94 Organisationsstruktur 99 Outlets 147 Outsourcing 113, 145, 147, 151 Pacht 78 Pachtbetrieb 61 Pachtverhältnis 507 Pachtvertrag 507

285

Pachtvertrag und Bierlieferungsvertrag 518 Packages 283 Parahotellerie 50 Partyservice 151 Pâtissier 164 Pension 51 Perceptions Management 158 periodenfremde Aufwendungen 362 Personalabteilung 182 Personalauswahl 197 Personalbedarf 181 Personalbeschaffung 191 Personalbetreuung 201 Personalbindung 201 Personaleinsatzplanung 183 Personalentwicklung 215 Personalkosten 185, 377, 406, 451, 460 Personalmanagement 178 Personalmarketing 187 Personalplanung – Budgetierung 182 Personalpolitik 251 Personalwechsel 210 personelle Dienstleistungen 134 Plankostenrechnung 447 Planungsrechnung 348 Poissonnier 164 Pool-Gastronomie 150 Poor Dogs 281 Portfolio-Management 279 Portiersloge 95, 136 Potager 164 potentielles Produkt 279 Präferenzstrategie 262, 480 Präsidentensuite 125 Preis-Mengen-Strategie 235, 259 Preisansprüche 45 Preisbildungsverfahren 285 Preisbündelung 289 Preisdifferenzierung 403, 421 Preisdifferenzierungsverfahren 286 Preisfindung 397 Preispolitik 285 Preissystem 397 Primärforschung 244 Primat des Reiseziels 8 Prime-Cost-Methode 435 Privathotels 77 Produkt Hotel 105 Produkt-Marktkonzept 21

Sachregister

Produkt-Marktstrategien 253 Produkt- und Leistungselimination 283 Produkt- und Leistungsinnovation 282 Produkt- und Leistungskonservierung 282 Produkt- und Leistungsmodifikation 282 Produktansprüche 44 Produktentwicklungsstrategie 254 Produkthaftungsgesetz 492 Produktionsküche 164 produktive Flächen 120 Produktkonzept 21 Produktpolitik 277 Profit-Center 147 Property-Management-Systeme 170 Prozesspolitik 252 psychographische Kriterien 25 Public Relations 318 Quad Room 124 Qualität 66, 144, 269 Qualitätskomponenten 58 Qualitätskontrolle 115 Qualitätssicherung 115 Question Marks 280 Rack Rate 287 Ratenlieferungsvertrag 518 Rating 350 Rechnungswesen 329 – externes 338 – internes 342 Reisearten 26 Reisebüros 301 Reiseveranstalter 30, 301 Relaunching 282 Reservierung 136 Restaurant 63, 148 Restaurant-Hitlisten 163 Restaurant-Hostess 167 Restaurantdirektor 166 Restaurantführer 161 Restaurantleiter 166 Revenue Management 291, 480 Revenue per Available Room 370 REVPAR 367 Rezeption 136 Rezeptur 459 Rohaufschlag 375, 431 Rohaufschlagskalkulation 431 Rohertrag 375, 434, 460

Room Service 150 Room Yield 17, 370 Rotation von Mitarbeitern Rôtisseur 164 russischer Service 158

97

Sachansprüche 44 Sachgüter 108 Satellitenküche 164 Saucier 164 Schankverlust 459 Schankwirtschaften 63 Schichtdienst 184, 204 Schmerzensgeld 492 Schulungsheim 50 Sekundärforschung 245 Selbstbedienung 65 Selbstkosten 403 Seminarhotel 55 Seminartourismus 36 Service 65, 156, 166 – Organisation 163 Service-Brigade 166 Service vom Beistelltisch 158 Serviceabläufe 156 Servicearten 158 Servicebar 151 Servicebereich 166 Serviceleistungen 108 Single Room 124 Situationsanalyse 240 SKR 70 384 Social Media 310 Soll-Ist-Vergleich 347, 364 Sommelier 167 sonstige Leistungen 53, 462 Sous-Chef 164 Sous Vide 169 Sozialversicherungsbeiträge 452 sozio-demographische Merkmale 32 sozio-kulturelle Gegebenheiten 10 Spätdiensthausdame 139 Special Interest-Hotellerie 266 Speisekarte 154 Speisekartenanalyse 165 Speisenangebot 153 Spezialisierung 71 sprungfixe Kosten 399 Spülsysteme 170 Stabsfunktion 98

561

562

Sachregister

Stakeholder 248 Stammgäste 39 Standard 61, 172 Standardhotel 54, 56 Standardisierung 61, 172 Standardzimmer 127 Standort 7, 29, 107 Standortanalyse 11 Stärken-Schwächen-Profil 14, 17, 241 Stars 281 Stayover 140 Stellenanzeige 193 Stellenausschreibung 193 Stellenbeschreibung 191 Steward 151 Stornogebühren 497 strategische Geschäftseinheiten 240 strategische Gruppen 61 strategisches Hotel-Marketing 253 Strukturwandel 71 Suite 124 Superior 56 Superiorzimmer 127 Systemgastronomie 69 Systemhotellerie 61 Table d’hôte-Service 157 Tagungshotel 55 Tagungstourismus 36 Take-Away-Theke 41 Target Costing 286 Target Pricing 286 Technikräume 119 Technologie 168 Teildienst 204 Teilkostenkalkulation 442 Teilkostenrechnung 345 Telefonzentrale 95 Teller-Service 158 „Total Quality Management“-System 270 Tourismusort 8 tourismusörtliche Einrichtungen 10 Tourismusstellen 303 Touristhotel 56 touristische Infrastruktur 10 touristische Suprastruktur 10 touristisches Angebot 9 traditionelle Gastronomie 65 Treatments 150 Triple Room 124

Turndown-Service Twin Room 124

139

Übernachtungen – Planung 404 Übernachtungspreis 367, 369, 397, 411 – notwendiger durchschnittlicher 411 Umlaufvermögen 339 Umlaufzettel 149 Umsatz/Sitzplatz 456 Umsatzanalyse 365 Umsatzkurve 471, 475 Umsatzpacht 78 Umsatzplanung 442, 450 Umsatzrentabilität 379 Umsatzstatistik 444 Umsatzsteuerstatistik 18 umweltorientiertes Hotel-Marketing 275 undifferenziertes Marketing 21 Uniform System of Accounts 447 Uniform System of Accounts for Lodging Industry 383 Uno-actu-Prinzip 110 Unterhaltungsgastronomie 65 Unternehmensanalyse 240 Unternehmensleitbild 249 Urlaubsreisearten 27 Urlaubsreisen 26, 30 Urlaubsreiseverkehr 19, 26 Urlaubstourismus 9 ursprüngliches Angebot 9 USP-Faktor 262 Vacant 140 variable Kosten 405, 482 Veranstalterreisen 26, 30 Veranstaltungsarten 150 Veranstaltungsveranstalter 303 vergessene Sache 502 Verjährung 492 Verkauf 297 Verkaufsförderung 316 Verkehrsflächen 129 Vermögen 339 Versicherung 501 Versorgungsgastronomie 68 vertikale Diversifikation 256 Verwahrung 493 Vision 250 Vollkostenkalkulation 427

Sachregister

Vollkostenrechnung 345 Vollküche 164 Vorkalkulation 397, 404 Vorlege-Service 158 Wareneinsatz 374, 406 Wareneinsatzkontrolle 151 Wareneinsatzquote 374 Warenkosten 429, 436 Wäscherei 139 Wein 156 Weinkarte 156 Wellness-Bereich 130 Wellness-Hotel 55 Werbung 320 Wiederholer 39 Wirtschaftlichkeit 377 Wirtschaftsstruktur 14 Yield Management

289, 426, 480

Zeitvergleich 346, 364 Zentralküche 164 Zielgruppen 10 Zielplanung 443, 447 Zimmerarten 120 Zimmerausstattung 122 Zimmergröße 121 – Preise bei unterschiedlicher 414 Zimmerkategorien 120 Zimmerklassifizierungen 120 Zimmermädchen 139 Zimmerpreis 369, 397, 412 – notwendiger durchschnittlicher 412 Zimmerschlüssel – Verlust 504 Zimmerservice 134 Zimmertypen 120 Zubereitungsküchen 114 Zusammenarbeit in der Hotellerie 75 Zusatzkosten 362 Zuschlagskalkulation 429 Zweibettzimmer 124

563