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French Pages 390 [405] Year 2000
LES 199 CHECK-LISTS DU MARKETING
Éditions d’Organisation 1, rue Thénard 75240 Paris Cedex 05 Consultez notre site : www.editions-organisation.com
L’édition originale de cet ouvrage a été publiée en Allemagne, sous le titre : « Die 199 besten Checklisten für Ur Marketing ». IFAM Institut für angewandle marketing – Wissenschaft BDU © 1998 Verlag Moderne Industrie, 86895 Landsberg am Lech, Allemagne.
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Éditions d’Organisation, 2000 Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6052-4
IFAM Avec la collaboration de Michel BAUMANN
LES 199 CHECK-LISTS DU MARKETING Traduit de l’Allemand par Birthe GLEITZ
Toutes les check-lists de l’ouvrage sur le CD-Rom pour les adapter à vos besoins
Sur le même thème aux Éditions d’Organisation : • La fidélisation-client J.-M. LEHU, 1999. • Marketing : mode d’emploi G. MARION, 1998. • Fidélisez vos clients, stratégies, outils et GRC P. MORAT, X. LUCRON, 2000.
Voir également aux Éditions Jean-Pierre de Monza : • Praximarket, les 1 000 mots-clés pour maîtriser le marketing J.-M. LEHU, 1996.
Sommaire PRÉFACE ............................................................................................................................. XIII
AVANT-PROPOS ...................................................................................................................... 1
Check-list 1 :
I.
Le marketing, un état d’esprit.......................................................................................... 5 1. Les dimensions du marketing ........................................................................................... 5 2. Le MARKETING global .................................................................................................. 6 3. Le marketing pro-actif ....................................................................................................... 6 4. La position du marketing dans l’entreprise ..................................................................... 7 5. Définition du marketing .................................................................................................... 7 Check-list 2 :
II.
Fonctions et missions du marketing ............................................................. 9
Le marketing dans l’entreprise ...................................................................................... 11 1. L’organisation du marketing, hier et aujourd’hui ......................................................... 11 2. L’intégration du marketing au sein de l’entreprise ....................................................... 11 3. Les formes organisationnelles du marketing ................................................................. 12 Check-list 3 : Check-list 4 : Check-list 5 : Check-list 6 : Check-list 7 : Check-list 8 : Check-list 9 : Check-list 10 : Check-list 11 : Check-list 12 : Check-list 13 : Check-list 14 : Check-list 15 : Check-list 16 : Check-list 17 : Check-list 18 : Check-list 19 : Check-list 20 :
Sommaire
Comment construire une check-list ? ........................................................... 4
Formes organisationnelles du marketing .................................................... 13 Organisation marketing par fonctions .........................................................14 Organisation marketing orientée produits et familles de produits.............. 15 Organisation marketing orientée clients ..................................................... 16 Organisation marketing géographique........................................................ 17 Organisation matricielle.............................................................................. 18 Critères de choix pour l’organisation marketing ........................................ 19 Make or buy ? ............................................................................................. 22 L’activité du directeur marketing ............................................................... 25 L’activité du chef de produit....................................................................... 28 L’activité du directeur de la communication .............................................. 31 L’activité du directeur commercial............................................................. 34 L’activité du responsable de clientèle ou responsable grands comptes...... 37 L’activité du représentant commercial ....................................................... 39 Choisir une agence de communication ....................................................... 40 Collaborer avec une agence de communication .........................................41 Collaborer avec un cabinet de conseil ........................................................ 45 Schémas récapitulatifs des formes organisationnelles du marketing ......... 47
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V
Sommaire
III.
IV.
VI
La stratégie et la planification marketing ................................................................... 1. Analyse-diagnostic .......................................................................................................... 2. Analyse de l’environnement .......................................................................................... 3. Budget et planning ..........................................................................................................
49 49 50 51
Check-list 21 : Check-list 22 : Check-list 23 : Check-list 24 : Check-list 25 : Check-list 26 : Check-list 27 : Check-list 28 : Check-list 29 : Check-list 30 : Check-list 31 : Check-list 32 : Check-list 33 : Check-list 34 : Check-list 35 : Check-list 36 : Check-list 37 : Check-list 38 :
Analyse de l’activité de l’entreprise........................................................... Analyse du marché et de la concurrence.................................................... Analyse de l’environnement économique, social et politique ................... Analyse des consommateurs ...................................................................... Analyse des opportunités et des risques..................................................... Analyse des ressources............................................................................... Décisions stratégiques dans l’analyse du cycle de vie d’un produit .......... Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence........ Champs d’activités stratégiques................................................................. Modèle BCG – Croissance du marché, parts de marché, portefeuille ....... Planification des objectifs de l’entreprise et du marketing ........................ Décisions stratégiques d’orientation marketing ......................................... Stratégies de choix du marché.................................................................... Stratégies des concurrents .......................................................................... Organisation marketing orientée produit (schéma-type)............................ Tableaux de bord du marketing orienté produit......................................... Données indispensables du marketing produit........................................... Évaluation des stratégies et des concepts...................................................
52 54 55 56 57 58 59 60 64 66 68 69 70 71 72 77 80 82
L’information marketing ................................................................................................ 1. Paramètres essentiels ...................................................................................................... 2. Techniques d’étude de marché ....................................................................................... 3. Pertinence de l’information marketing ..........................................................................
83 83 84 84
Check-list 39 : Check-list 40 : Check-list 41 : Check-list 42 : Check-list 43 : Check-list 44 : Check-list 45 : Check-list 46 : Check-list 47 : Check-list 48 :
85 88 89 90 91 93 94 95 96 97
Périmètre de la veille marketing ................................................................ Sources d’information................................................................................ Méthodes de sondage : l’enquête primaire................................................. Analyse sectorielle ..................................................................................... Sondages et enquêtes qualitatives et quantitatives..................................... Observation terrain..................................................................................... Méthode expérimentale.............................................................................. Tests ........................................................................................................... Panels et baromètres................................................................................... Analyse concurrentielle..............................................................................
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Les 199 check-lists du marketing
Sommaire
Check-list 49 : Check-list 50 : Check-list 51 : Check-list 52 : Check-list 53 : Check-list 54 :
V.
La politique produit ........................................................................................................ 109 1. Les facettes de la politique produit .............................................................................. 109 2. Le cycle de vie du produit ............................................................................................. 110 Check-list 55 : Check-list 56 : Check-list 57 : Check-list 58 : Check-list 59 : Check-list 60 : Check-list 61 : Check-list 62 : Check-list 63 : Check-list 64 : Check-list 65 : Check-list 66 : Check-list 67 : Check-list 68 : Check-list 69 : Check-list 70 : Check-list 71 : Check-list 72 : Check-list 73 : Check-list 74 : Check-list 75 :
VI.
Segmentation du marché............................................................................. 99 Typologie des segments cibles ................................................................. 100 Diagnostic interne.................................................................................... 101 Structure de coûts interne ......................................................................... 103 Préparation, analyse et interprétation des données ................................... 104 Glossaire de l’information marketing....................................................... 105
Tâches de la politique produit................................................................... 111 Objectifs de la politique produit ............................................................... 113 Décisions relatives au programme de production..................................... 114 Analyse du cycle de vie du produit........................................................... 115 Analyse des produits et du programme de production ............................. 117 Développement de nouveaux produits : sources de créativité.................. 119 Critères d’évaluation des nouveaux concepts-produits ............................ 121 Organisation de la mise au point de nouveaux produits ........................... 123 Définir le nouveau produit........................................................................ 125 Paramètres de conception de la politique produit..................................... 127 Prétests produits........................................................................................ 132 Politique de marque .................................................................................. 133 Noms de marque ........................................................................................135 Packaging.................................................................................................. 137 Déclinaison du produit.............................................................................. 138 Diversification de l’offre produits ............................................................ 139 Abandon de produits................................................................................. 140 Stratégies possibles en cas de baisse de la demande ................................ 141 Politique de services ................................................................................. 142 Politique de garantie ................................................................................. 144 Glossaire de la politique produit............................................................... 146
La politique de distribution .......................................................................................... 149 1. Circuits de distribution : tendances actuelles .............................................................. 149 2. Politique de distribution dans le marketing-mix ......................................................... 149 3. Distribution directe et indirecte .................................................................................... 150 Check-list 76 : Tâches de la politique de distribution....................................................... 151 Check-list 77 : Objectifs de la politique de distribution.................................................... 152
Sommaire
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VII
Sommaire
Check-list 78 : Check-list 79 : Check-list 80 : Check-list 81 : Check-list 82 : Check-list 83 : Check-list 84 : Check-list 85 : Check-list 86 : Check-list 87 : Check-list 88 : Check-list 89 :
VII.
Critères de choix pour les circuits de distribution.................................... Vente directe ............................................................................................ Force de vente intégrée ............................................................................ Force de vente externalisée ...................................................................... Manifestations commerciales................................................................... Salons professionnels, foires, expositions................................................ Commercialisation : faut-il ou non externaliser ? .................................... Vente indirecte (trade marketing) ............................................................ Évaluation de la rentabilité des circuits de distribution ........................... Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique)..................... Entreposage par l’entreprise ou sous-traitance ........................................ Livraisons par l’entreprise ou sous-traitance ...........................................
153 157 158 160 162 164 171 173 176 178 180 181
Politique de prix et conditions commerciales ........................................................... 1. La position de la politique de prix ............................................................................... 2. Les bases de la fixation de prix .................................................................................... 3. La politique des conditions commerciales ..................................................................
183 183 183 184
Check-list 90 : Check-list 91 : Check-list 92 : Check-list 93 : Check-list 94 : Check-list 95 : Check-list 96 : Check-list 97 : Check-list 98 : Check-list 99 : Check-list 100 : Check-list 101 :
Tâches et objectifs de la politique de prix................................................ 185 Facteurs décisionnels de la politique de prix ........................................... 186 Délimitation et segmentation de marché.................................................. 188 Calcul des prix orienté coûts .................................................................... 189 Calcul des prix orienté demande .............................................................. 191 Calcul des prix orienté concurrence ......................................................... 192 Processus décisionnel de la politique de prix........................................... 193 Stratégies de prix...................................................................................... 194 Modulation de prix................................................................................... 196 Politique de remises ................................................................................. 198 Conditions de livraison et de paiement .................................................... 200 Glossaire de la politique de prix et des conditions commerciales ........... 201
VIII. La publicité....................................................................................................................... 1. Définition et caractéristiques de la publicité ............................................................... 2. Positionnement .............................................................................................................. 3. Faire la différence ......................................................................................................... Check-list 102 : Check-list 103 : Check-list 104 : Check-list 105 :
VIII
Définition du budget publicitaire ............................................................. Mise au point du budget publicitaire........................................................ Tableau de bord du budget publicitaire.................................................... Élaboration d’une publicité : les étapes ...................................................
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203 203 203 204 205 206 207 209
Les 199 check-lists du marketing
Sommaire
Check-list 106 : Check-list 107 : Check-list 108 : Check-list 109 : Check-list 110 : Check-list 111 : Check-list 112 : Check-list 113 : Check-list 114 : Check-list 115 : Check-list 116 : Check-list 117 : Check-list 118 : Check-list 119 : Check-list 120 : Check-list 121 : Check-list 122 : Check-list 123 : Check-list 124 :
IX.
La promotion des ventes ................................................................................................ 251 1. Définition ....................................................................................................................... 251 2. Opérations et actions ..................................................................................................... 251 3. Placement produit, une forme particulière de la promotion des ventes ..................... 252 4. Sponsoring ..................................................................................................................... 252 5. Communication événementielle ................................................................................... 253 Check-list 125 : Check-list 126 : Check-list 127 : Check-list 128 : Check-list 129 : Check-list 130 : Check-list 131 : Check-list 132 : Check-list 133 : Check-list 134 : Check-list 135 : Check-list 136 :
Sommaire
Stratégie : objectifs publicitaires à court, moyen et long terme ............... 210 Stratégie publicitaire : le produit .............................................................. 212 Stratégie publicitaire : la cible .................................................................. 213 Planning des actions publicitaires............................................................. 214 Stratégie publicitaire de coopération ........................................................ 215 Positionnement et contrôle de l’impact publicitaire ................................. 216 Planning .................................................................................................... 217 Grille de planning ..................................................................................... 218 Briefing publicitaire.................................................................................. 219 Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées........................................ 222 Créativité, selon Alex Osborn ...................................................................231 Média planning ......................................................................................... 233 Concevoir une action de marketing direct ................................................ 236 Marketing direct : cible et fichiers............................................................ 237 Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct ................................................................................... 238 Mécanismes psychologiques de la publicité............................................. 242 Principes psychologiques pour une publicité performante....................... 244 Déontologie et publicité............................................................................ 246 Aspects juridiques en matière de publicité et de concurrence .................. 248
Tâches de la promotion des ventes ........................................................... 254 Objectifs de la promotion des ventes....................................................... 255 Impératifs pour les actions de promotion des ventes................................ 256 Promotions groupées (internes et externes).............................................. 257 Actions de promotion : boîte à idées ........................................................ 259 Concours ................................................................................................... 261 Flyers, suppléments, tracts publicitaires................................................... 265 Bons d’achat ............................................................................................. 268 Échantillons .............................................................................................. 270 Produits en prime...................................................................................... 273 Actions en partenariat avec d’autres entreprises ...................................... 276 Co-branding.............................................................................................. 278
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IX
Sommaire
Check-list 137 : Check-list 138 : Check-list 139 : Check-list 140 : Check-list 141 : Check-list 142 : Check-list 143 : Check-list 144 : Check-list 145 : Check-list 146 : Check-list 147 :
X.
XI.
X
Merchandising.......................................................................................... L’emplacement double............................................................................. Supports publicitaires............................................................................... Tâches et objectifs du sponsoring ............................................................ Sélection des partenaires et des activités de sponsoring .......................... Mesure du succès du sponsoring.............................................................. Le pour et le contre du sponsoring........................................................... Placement produit..................................................................................... Communication événementielle............................................................... Les 10 règles d’or de la communication événementielle ......................... Glossaire de la promotion des ventes.......................................................
281 283 285 287 289 293 294 295 296 299 300
Les relations publiques .................................................................................................. 1. Éléments caractéristiques ............................................................................................. 2. Les RP dans le marketing-mix ..................................................................................... 3. Agenda-planning et gestion de crises ..........................................................................
301 301 301 302
Check-list 148 : Check-list 149 : Check-list 150 : Check-list 151 : Check-list 152 : Check-list 153 : Check-list 154 : Check-list 155 : Check-list 156 : Check-list 157 : Check-list 158 : Check-list 159 : Check-list 160 : Check-list 161 : Check-list 162 : Check-list 163 : Check-list 164 : Check-list 165 : Check-list 166 :
304 305 306 308 309 310 312 313 314 316 318 319 320 322 324 325 326 327 329
La place des RP dans l’entreprise ............................................................ Tâches des RP .......................................................................................... Objectifs des RP....................................................................................... Cibles des RP ........................................................................................... L’identité de l’entreprise et les RP........................................................... Planning RP.............................................................................................. Évaluation de la stratégie et du concept RP ............................................. Veille et analyse médias........................................................................... Thèmes traités par les relations publiques – Tendances .......................... Les relations publiques et la gestion de crises ......................................... Plaquette institutionnelle.......................................................................... Rapport annuel ......................................................................................... Consumer magazine et journal interne..................................................... Actions et moyens des relations publiques .............................................. Thèmes traités par les relations publiques ............................................... Style de communication (RP) .................................................................. Tâches et objectifs du service de presse................................................... Conférence de presse................................................................................ Critères pour l’élaboration des communiqués de presse..........................
La gestion de la force de vente ..................................................................................... 331 1. Organisation de la force de vente ................................................................................ 331 © Éditions d'Organisation
Les 199 check-lists du marketing
Sommaire
2. Motivation ...................................................................................................................... 331 Check-list 167 : Check-list 168 : Check-list 169 : Check-list 170 : Check-list 171 : Check-list 172 : Check-list 173 : Check-list 174 : Check-list 175 : Check-list 176 : Check-list 177 : Check-list 178 : Check-list 179 : Check-list 180 : Check-list 181 :
XII.
Le contrôle marketing .................................................................................................... 363 1. L’instrument de gestion : le contrôle marketing ......................................................... 363 2. Contrôle et audit marketing .......................................................................................... 363 3. Position du contrôle marketing ..................................................................................... 364 4. Instruments du contrôle marketing ............................................................................... 364 Check-list 182 : Check-list 183 : Check-list 184 : Check-list 185 : Check-list 186 : Check-list 187 : Check-list 188 : Check-list 189 : Check-list 190 : Check-list 191 : Check-list 192 : Check-list 193 : Check-list 194 : Check-list 195 :
Sommaire
Stratégie de commercialisation................................................................. 333 Formation de la force de vente ................................................................. 339 Tâches de la force de vente....................................................................... 341 Objectifs des commerciaux....................................................................... 343 Facteurs de motivation.............................................................................. 344 Critères pour élaborer un programme de motivation de la force de vente ................................................................................... 345 Motivation de la force de vente – les concours de vente ...........................346 Instruments de motivation : boîte à idées ................................................. 348 Motiver en informant................................................................................ 350 Instruments de motivation ponctuels ........................................................ 351 Conférences et séminaires avec la force de vente .................................... 352 Matériel : la documentation commerciale ................................................ 355 Matériel : l’argumentaire de vente............................................................ 358 La lettre de la force de vente..................................................................... 359 Rémunération des commerciaux............................................................... 360
Tâches du contrôle marketing................................................................... 365 Profil du contrôleur marketing.................................................................. 366 Contrôle des instruments marketing ......................................................... 367 Outils du contrôle marketing (vue d’ensemble) ....................................... 368 Tâches de l’audit marketing...................................................................... 369 Formes de l’audit marketing..................................................................... 370 Analyse des parts de marché..................................................................... 371 Analyse du chiffre d’affaires .................................................................... 372 Évaluation de la performance ................................................................... 373 Contrôle de l’efficacité publicitaire .......................................................... 374 Ratios standard.......................................................................................... 377 Ratios spécifiques marketing.................................................................... 378 Analyse du seuil de rentabilité.................................................................. 382 Analyse des écarts..................................................................................... 383
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XI
Sommaire
Check-list 196 : Check-list 197 : Check-list 198 : Check-list 199 :
Analyse CDP et PDP................................................................................ Analyse ABC ........................................................................................... Analyse cash-flow.................................................................................... Glossaire du contrôle marketing ..............................................................
384 385 386 387
Utilisation du CD-Rom d’accompagnement............................................ 389
XII
Check-list d’information
Check-list opérationnelle
Check-list stratégie
Check-list boîte à idées
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Les 199 check-lists du marketing
Préface
Réinventer la roue ! Pourquoi faut-il parfois rechercher dans d’anciens documents les éléments nécessaires à la rédaction d’un plan marketing ? Comment organiser demain la formation d’un nouveau collègue ? Comment être sûr de n’avoir rien oublié pour la conférence de presse si importante pour le lancement du nouveau produit ? Telles sont quelques questions auxquelles cet ouvrage vous aide à répondre.
cas précis ; les check-lists stratégie se proposent de guider une réflexion marketing plus globale ; les check-lists d’information apportent des éléments factuels importants sous une forme structurée ; enfin, les check-lists boîtes à idées seront une source précieuse de créativité… que chacun pourra compléter à sa guise ! Mais l’intérêt de cet ouvrage est également qu’il permet de retrouver rapidement tous les domaines adjacents à la recherche en cours. De cette façon, le risque d’oublier quelque chose d’important se trouve considérablement réduit.
À qui est destiné ce livre ?
Quand utiliser ce livre ?
Fort de son expérience de près de 20 années dans les domaines du conseil et de la communication, l’IFAM propose cet ouvrage à tous ceux qui doivent comprendre, développer, promouvoir des idées dans le domaine du marketing, du débutant qui recherche un guide pour l’éclairer dans son apprentissage quotidien, jusqu’au spécialiste qui y puisera des rappels utiles, et une recherche systématique, exhaustive et applicable immédiatement.
Comme un dictionnaire, ce livre est le compagnon quotidien de votre travail. Que vous soyez un spécialiste chevronné ou un débutant, que vous occupiez une fonction opérationnelle dans une entreprise ou que vous supportiez ce type de fonction, que vous soyez directement au contact des clients ou non, ce livre vous aidera à cerner de façon objective toutes les questions auxquelles vous devez répondre pour remplir votre mission dans les domaines du marketing et de la communication. Parfois vous vérifierez seulement que vous n’avez rien oublié. D’autres fois, vous préparerez une réunion à l’aide de check-lists que vous aurez adapté à votre domaine. Enfin vous pourrez feuilleter cet ouvrage à la recherche d’une nouvelle inspiration pour votre travail.
Que trouve-t-on dans ce livre ? L’objet des check-lists est d’aider le lecteur à (se) poser les bonnes questions, à comprendre les enjeux et les paramètres à prendre en considération dans le domaine du marketing, et bien sûr à trouver les réponses utiles. On trouvera dans ce livre quatre types de check-lists : les check-lists opérationnelles permettent de cerner immédiatement l’ensemble des questions à se poser et des actions à entreprendre dans un
Préface
Pourquoi utiliser ce livre ? Certains pensent peut-être que la connaissance empirique d’un domaine, le bon sens sont suffi-
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XIII
Préface
sants pour décider d’une bonne stratégie. Ils ont sans doute raison. En fait, ils utilisent eux aussi leurs propres check-lists, conscientes ou non, rationnelles ou émotionnelles. Dans ce livre, vous trouverez le fruit de la recherche des meilleures check-lists qui ont montré leur utilité dans les domaines du marketing et de la communication en Allemagne. Nous avons vérifié leur validité pour un public français. Mais si vous pensez que certaines check-lists pourraient être utilement modifiées, n’hésitez pas à nous communiquer vos recommandations. Nous nous
XIV
ferons un plaisir d’étudier vos propositions et d’en tenir compte dans les prochaines éditions. Notre souhait est de vous apporter une base utile et facile à adapter à votre démarche marketing. Ensemble, nous pourrons enrichir cette base par le fruit de votre expérience. Nous vous souhaitons une bonne lecture et une utilisation profitable de cet ouvrage.
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M. BAUMANN IFAM France
Les 199 check-lists du marketing
Avant-Propos
Les check-lists suscitent aujourd’hui un véritable engouement, après quelques années passées au purgatoire. Ce livre propose un ensemble très complet de check-lists aux acteurs de la fonction Marketing. Il est le fruit du travail d’une équipe de spécialistes guidés par un même leitmotiv : « Innover et agir ». En résulte ce guide clair et précis, outil de travail performant, englobant toute la complexité du marketing.
La performance des check-lists Il fallait à la fois rendre compréhensible toute la complexité du marketing, présenter des solutions concrètes et répondre aux préoccupations de ceux qui cherchent à structurer leur démarche. Grâce aux check-lists présentées ici, • vous pouvez standardiser certains processus ; • vous envisagez de nouvelles manières de
procéder ; • vous disposez des points-clefs dont il faut tenir compte dans vos projets marketing ; • vous êtes sûr(e) de n’oublier aucun élément décisif ; • votre potentiel créatif s’active, grâce à des idées et des approches nouvelles.
Préparer les décisions Somme des connaissances fondamentales du marketing, les check-lists vous aident à préparer vos décisions, afin de mieux les prendre. C’est là leur vocation. Le marketing est un domaine très vaste opérant avec de multiples instruments. En
effet, par ses activités marketing, l’entreprise concrétise les bases de sa politique stratégique (de distribution, de produit, commerciale, etc.). Par l’approche marketing, l’entreprise fixe les objectifs et les moyens, par exemple le marketing-mix. Chaque élément du marketing-mix constitue en lui-même déjà une cellule décisionnelle pour l’utilisation optimale des outils et des méthodes.
Planifier les actions La préparation des phases décisionnelles n’est qu’un volet de l’ouvrage. Cet ouvrage pragmatique s’adresse à tous les acteurs du marketing : aux responsables marketing, aux directeurs commerciaux, aux responsables grands comptes, aux correspondants de l’agence de publicité, etc. Les check-lists assistent chacun dans ses tâches pointues quotidiennes : • Où trouver les informations commerciales
essentielles pour introduire un nouveau produit ? • Quel est l’essentiel de la création d’une marque, d’un nom ? • Comment organiser une action promotionnelle ? Les check-lists du marketing vous apportent les réponses. Certes, il est impossible de couvrir toute la complexité de chaque domaine et le marketing n’en fait pas l’exception puisque chaque instrument de l’ensemble que représente le marketing-mix met en place ses propres méthodes, mesures, etc. Toutes les ramifications du marketing en font une œuvre complexe, dont cet ouvrage a su capter l’essentiel.
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Avant-Propos
Simplifier la complexité Les check-lists du marketing sont la conséquence directe de notre compréhension du marketing : c’est un état d’esprit d’une part, une mission incombant à la direction de l’entreprise, d’autre part. Le marketing décide des instruments et des moyens à mettre en œuvre. Les check-lists adhèrent parfaitement à cette logique :
La première partie concerne les tâches et les fonctions du marketing (Le marketing, un état d’esprit), et les diverses formes organisationnelles (Le marketing dans l’entreprise). Cette partie pose la base de la gestion interne. La partie sur les paramètres de la gestion externe optimale concerne la stratégie (La stratégie et la planification du marketing) et la politique d’information et de communication qui sont les facteurs essentiels de la phase de préparation décisionnelle (L’information marketing). Comme pour les liens hypertextes, vous naviguez entre les instruments du marketingmix, selon vos besoins. La politique de communication essentielle pour la réussite du marketing englobe la politique publicitaire, la promotion des ventes et les relations publiques. Les check-lists sur la gestion de la force de vente et le contrôle marketing montrent indéniablement leur importance pour le marketing. Parfois, il est impossible d’exprimer des choses complexes simplement. Les glossaires proposés dans certains chapitres sont alors très utiles...
Les outils marketing, c’est-à-dire les instruments du marketing-mix, sont au centre de l’ou-
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vrage. La place laissée à l’élaboration des visions, des philosophies d’entreprise et des stratégies globales est secondaire. Ce sont là des choix dépassant largement le cadre de ce livre !
Manager par check-lists Les check-lists sont un outil de travail et en tant que tel un guide vers les solutions adéquates. C’est la raison pour laquelle la première checklist montre comment créer d’autres check-lists. Par conséquent, vous pouvez modifier, compléter, compresser ou enrichir votre ouvrage en réalisant d’autres check-lists afin qu’il devienne un ensemble animé et évolutif s’adaptant à tous les contextes marketing. Les check-lists ont été élaborées par une équipe d’auteurs expérimentés. Nous les remercions pour l’engagement pris, le temps qu’ils ont consacré à l’ouvrage et la patience avec laquelle ils ont collecté et analysé les informations. Pour ce projet, nous avons mis en pratique nos connaissances acquises au cours des dernières années. Chaque information a été vérifiée, avant de créer la check-list correspondante. Les checklists du marketing sont nées de cet effort de consolider le savoir-faire pragmatique avec notre expérience pratique et avec les ouvrages techniques publiés sur le sujet. Certes, certaines répétitions pourront vous surprendre. Pour des raisons d’efficacité, la densité des informations contenues dans chaque check-list nous y oblige. Ceci dans un souci constant de clarté et de simplicité. La collaboration avec des entreprises de l’industrie, du commerce et des services, représentatives des secteurs d’activité les plus divers, nous a permis de réunir des expériences
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Les 199 check-lists du marketing
Avant-Propos
variées, pour mieux saisir toute la complexité de l’univers marketing. Malgré tout le soin que nous avons apporté à la conception de l’ouvrage, des questions, des remarques ou des critiques subsistent certainement, car, comme tous les autres domaines, le marketing évolue constamment. Vos suggestions et vos questions nous intéressent. Et si, pour un conseil, vous souhaitez nous contacter, vous pouvez contacter :
Michel BAUMANN IFAM France Strategy Park BP 232 68315 Mulhouse-Illzach E-mail : [email protected] Nous vous souhaitons de réussir avec Les checklists du marketing ! Helma Richter-Sjöö et Malte w. Wilkes Institut IFAM, Düsseldorf
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Check-list
Comment construire une check-list ? 1. Check-list informative Quoi (les informations) ?
Difficultés
Flexibilité
Qui (la cible) ?
Fonctionnalité
Comment (les techniques) ?
Précision
Quand (la durée, le moment) ?
Utilité
Où (l’endroit) ?
Priorité
Avec quoi (moyens à mettre en œuvre) ?
Faisabilité
D’où (la source d’approvisionnement) ?
Sécurité
Pour quoi faire (l’utilisation ultérieure) ?
Esprit systématique
Contrôlabilité
Intégralité
2. Check-list de contrôle Actualité
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Frais
Absence de contradictions
Opportunité
Rentabilité
Simplicité
Tendances futures
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Les 199 check-lists du marketing
I.
Le marketing, un état d’esprit
La réussite d’une entreprise se construit sur plusieurs éléments dont font partie :
Le produit ou le service à commercialiser. La stratégie commerciale pilotant le produit ou le service. La communication avec les consommateurs. La promotion des ventes et des relations publiques qui ont, en général, un impact positif sur les ventes. Les décisions concernant le prix d’un produit, la distribution et les services, la force de vente (la gestion de la force de vente). Les études de marché pour collecter et analyser les informations pertinentes et, enfin, le contrôle marketing afin de gérer et de mesurer le résultat commercial du produit/service.
Ce sont là des facteurs-clefs pour réussir la promotion d’un produit/service. Et tous sont chapeautés par le marketing. Si l’offre constitue le véhicule, la stratégie marketing est le plan de vol. Les instruments du marketing, la politique de distribution, la politique de prix, la politique publicitaire, la promotion des ventes et les relations publiques participent à la promotion du produit/service via le marché ou le public ciblé. La stratégie marketing supervise tous les instruments. Dans le cas idéal, les deux images, celle de l’entreprise et de la marque, y fusionnent. C’est à partir de cette source, initiatique et centrale, que l’univers marketing se construit. Les véritables visions émergent de là et, en se confondant avec les visions commerciales, l’entreprise obtient inéluctablement des résultats. La politique de Nivea est un exemple significatif. Pendant des années, le concept de la marque n’a pas évolué. Aujourd’hui, Nivea est toujours d’actualité. Après avoir passé plusieurs années
I. Le marketing, un état d’esprit
au ralenti, au début des années 1990, le concept des crèmes polyvalentes connaît un renouveau. Nivea sort alors une gamme élargie par de nouveaux produits ciblant un public plus vaste sans changer le concept initial de marque. À tout moment, les stratèges ont su promouvoir et élargir la vision autour d’un concept de produit d’une excellente qualité. En tant que telle, la marque Nivea subsiste tout en évoluant, plus moderne et plus que jamais dans l’esprit du temps. Pour atteindre cet objectif, tous les instruments marketing et de communication ont été mis au point et adaptés. D’ailleurs, les résultats obtenus sont éloquents, les chiffres en témoignent.
1. Les dimensions du marketing En prenant exemple sur ce concept gagnant, deux perspectives permettent de mieux illustrer la vocation du marketing :
Le MARKETING invite l’entreprise à définir ses orientations afin d’atteindre les objectifs fixés. Le marketing est une succession de deux phases. La première phase est celle des visionnaires faisant émerger des idées et des identités traduites en objectifs et stratégies. Ce marketing-là, c’est le MARKETING UNIVERSEL, force motrice de la phase consécutive, celle des instruments : le marketing-mix, la politique de produit, de communication (la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques), de prix et de distribution.
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Les spécialistes parlent de marketing stratégique et de marketing opérationnel. Ces deux dimensions sont étroitement liées et se complètent. Sans stratégie adéquate, la politique de produit ou du service est forcément inefficace. Mais la stratégie seule est insuffisante si elle n’est pas accompagnée d’actions adéquates. Et un produit innovant n’est rien sans stratégie commerciale. Innover pour le plaisir d’innover ne rapporte rien. Le marketing n’est performant qu’à condition que les deux dimensions coopèrent.
2. Le MARKETING global La définition du MARKETING dépasse largement le cadre de cette tendance récente désignant des instruments de communication qu’il s’agisse du télémarketing, du marketing relationnel, du marketing direct, etc. Ce sont simplement des techniques de commercialisation qu’il faut distinguer du MARKETING dans sa globalité. Pour nous, le MARKETING est plus que la somme de ces techniques, plus que la mise en pratique concordante des différents instruments. Le MARKETING correspond à une vision, une philosophie du marché. Il aide l’entreprise à poursuivre ses objectifs de production, de commercialisation et de gestion. Pour créer un produit avec une image forte, sans idées ingénieuses, aucune technique marketing ne fera l’affaire. Une bonne publicité résulte de la convergence des stratégies et des ambitions honnêtes. C’est pourquoi, oubliez votre vieux concept marketing et élaborez des concepts valables. Certes, pour cela, les professionnels du marketing sont irremplaçables. Visionnaires, ils savent promouvoir un service/ produit sur un marché en général saturé. Le
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marketing est un outil et non une bonne action. C’est la définition même du marketing soft : savoir penser hiérarchie et son contraire, être ferme, logique et rationnel, et l’inverse quand cela s’impose. Dans ce sens, le marketing soft est doux et radical à la fois. Par conséquent, MARKETING et marketing sont deux concepts différents. Le premier vise davantage le concept philosophique, une vision impossible à élaborer avec des check-lists. L’autre relève de la gestion pragmatique avec les instruments du marketingmix, c’est le thème central de l’ouvrage.
3. Le marketing pro-actif Le positionnement est un élément-clef du développement des produits et des stratégies. Sans la connaissance et l’anticipation des besoins du marché et des désirs des consommateurs, le nouveau produit ne fera pas long feu sur le marché. Cependant, les études de marché, qui représentent pourtant un moyen performant, ne permettent pas toujours d’anticiper l’évolution des marchés si l’esprit de créativité et l’audace font défaut à l’entreprise. Cela n’a rien d’étonnant car, avec sa méthodologie, l’anticipation des tendances reste toujours ancrée sur le statu quo, puisque les études ne reflètent principalement que le présent. La création de véritables scénarios futuristes reste alors une utopie. Dans le marketing, pour obtenir une position de leader, outre la force de frappe de l’entreprise, décisive à la compréhension des besoins réels, l’entreprise doit savoir se démarquer de la concurrence en se servant des moyens existants (les produits/les services). En outre, elle doit
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Les 199 check-lists du marketing
être capable de créer et d’anticiper les besoins afin de répondre à la demande du public en proposant un nouveau service/produit. Le marketing d’innovation est la fonction la plus complexe et la plus conséquente des fonctions marketing.
Les frontières entre la commercialisation/vente et le marketing sont très nettes :
4. La position du marketing dans l’entreprise
De nombreuses entreprises poursuivent un marketing de la demande bien que les marchés aient changé considérablement. La commercialisation tient une position centrale au sein de l’entreprise. Le service marketing, à condition qu’il existe, est souvent considéré comme moins important que la vente. Il n’est pas rare que le marketing soit épinglé comme centre de coûts plutôt que d’être qualifié de centre de profits. L’attribut dépensier s’accroche fréquemment au marketing puisque, en général, la vente récolte seule les résultats en faisant du chiffre, à l’inverse du marketing. Certes, les résultats commerciaux sont concrets, conformément aux objectifs de maximisation des profits que poursuit l’entreprise. Pourtant, le marketing est la force motrice des actions commerciales. Ce fait, on préfère habituellement l’ignorer. Le marketing occupe pourtant la position-clef, car :
Seule une stratégie de produit claire peut assurer l’avenir à moyen et à long terme et anticiper les changements démographiques et commerciaux. C’est du ressort du marketing. Sans l’appui de la communication, la force de vente devrait redoubler ses efforts pour satisfaire aux objectifs commerciaux. Dans certains secteurs, avec des marchés très étroits, par exemple celui des biens de con-
I. Le marketing, un état d’esprit
sommation, la communication est un moyen dont la force de vente ne peut se passer. Accorder et coordonner tous les instruments marketing est l’affaire du département marketing opérationnel ou du marketing d’études.
L'objectif de la vente/commercialisation consiste à optimiser le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise. Le marketing doit constamment améliorer l’offre, autrement dit, augmenter l’attractivité des produits/services.
Le marketing est susceptible de transformer une simple crème en Nivea, une voiture en Twingo ou Jaguar, une revue ordinaire devient Le Nouvel Observateur ou Marianne. Pendant que le rôle du service de commercialisation/vente se limite à en augmenter le chiffre d’affaires ou la rentabilité. Le MARKETING est l’affaire de la direction. Pour gérer des entreprises et des produits/services, il est indispensable de définir des grandes lignes de gestion que seuls les managers de l’entreprise sont habilités à mettre en place. Quant au marketing stratégique, il gère les produits et les portefeuilles de produits. Il met en pratique les stratégies globales de l’entreprise. Puis, le marketing opérationnel met en œuvre les instruments.
5. Définition du marketing Conscients de la dimension du marketing, nous avons préféré commencer par analyser le phé-
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nomène marketing. Les définitions sont habituellement tellement compressées qu’il faut s’y reprendre à au moins trois fois pour les comprendre. Cependant, dès l’instant où les définitions du marketing sont claires, cela devient plus facile à comprendre :
Les ouvrages professionnels donnent de multiples définitions du marketing. Souvent, la stratégie fait défaut. Par conséquent, une définition en des termes plus larges s’impose :
En conclusion, le marketing n’est pas un simple terme, mais plutôt un phénomène complexe qui prend de l’ampleur. Dans notre société médiatisée à outrance, la communication et l’information, la parole écrite ou parlée – ou l’image – comptent plus que jamais. Une offre sans concept de communication adapté ne pénètre plus le marché. Les marchés sont dominés par les règles de la communication et personne ne peut y échapper. Dans ce sens, le marketing ouvre également des portes. C’est la raison pour laquelle toutes les activités marketing se conforment au principe suivant :
Le MARKETING, par la mise en œuvre opérationnelle de ses instruments, crée les lignes conductrices de la gestion et de l’offre (les produits/les services). Sa vocation est de répondre
Ne jamais agir sans que le public le sache, car toute action dissimulée est vaine. Faire connaître ses actions et ses atouts est le seul moyen d’atteindre la cible.
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aux besoins des consommateurs/acheteurs potentiels afin d’assurer la réussite de l’entreprise sous la forme de bénéfices.
Le marketing est à l’origine du succès. Le marketing crée des identités. Le marketing est l’utilisation d’instruments, (le marketing-mix) afin de créer des marques et de se différencier de la concurrence. Le marketing est l’affaire de la direction.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Fonctions et missions du marketing 3. Développement des stratégies Stratégie de l’entreprise
1. Fonctions internes Veiller à la cohérence entre les objectifs de l’entreprise et les objectifs marketing
Mettre au point de nouveaux produits
Optimiser ou faire évoluer les gammes de produits existantes
Contrôler les centres de coûts
⇒ l’entreprise dans sa globalité ⇒ par branche d’activité
⇒ chaque produit ⇒ par portefeuille de produits
⇒ les moyens financiers
⇒ les services
⇒ les coûts de fabrication ou de production ⇒ les coûts d’approvisionnement
4. Veille commerciale Sources d’informations internes
Vérifier les moyens de communication
⇒ notamment le rapport optimal ou équilibré entre les instruments marketing ⇒ par rapport à leur performance
Stratégie de produit
⇒ les analyses réalisées en interne ⇒ les études existantes ⇒ la presse, les revues ⇒ les documents de la concurrence
2. Fonctions externes Rechercher les informations ⇒ la cible actuelle
⇒ les rapports des commerciaux
Sources d’informations externes
⇒ la cible potentielle
⇒ les études de marché publiées
⇒ la concurrence sur le marché
⇒ les études de marché réalisées pour le service marketing par des cabinets d’études externes
⇒ les tendances du marché ⇒ d’autres informations pertinentes ____________________________________
Surveiller la position fondamentale de l’entreprise sur le marché (positionnement, image) Surveiller les prix (par rapport aux prix pratiqués par la concurrence) Surveiller les circuits de distribution
I. Le marketing, un état d’esprit
5. Sélection et gestion des instruments marketing pertinents Politique de produit
Politique de distribution
Politique de prix
Politique publicitaire
Promotion des ventes
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2
Check-list
Fonctions et missions du marketing
Relations publiques
Gestion des ventes et des services internes et externes
• au niveau du consommateur final • au niveau des distributeurs
Promotion des ventes
6. Définition des mesures (sélection) Politique de produit
⇒ actions de promotion à l’adresse des consommateurs finaux
⇒ innovation des produits
⇒ actions de promotion destinées aux canaux de commercialisation
⇒ variation des gammes de produits ⇒ diversification des produits
⇒ placement de produit
⇒ élimination de produits
⇒ sponsoring
⇒ prestations de services
⇒ garanties offertes
⇒ relations publiques actives ⇒ relations publiques réactives
Politique de distribution
⇒ vente directe
⇒ vente indirecte
Gestion de la force de vente
⇒ information
⇒ distribution physique
Relations publiques
⇒ formation des commerciaux
Politique de prix
⇒ incentives
⇒ politique des prix forts
⇒ rémunération
⇒ politique des prix bas ⇒ fixation du prix en fonction de la concurrence
7. Contrôle marketing (sélection) ⇒ contrôle
⇒ conditions de vente (rabais, bonus, escomptes, etc.)
⇒ révision
⇒ conditions de livraison et de service
Politique publicitaire
⇒ actions publicitaires par les différents médias
⇒ audit ∇ Cette check-list donne une vue d’ensemble des fonctions du marketing. Vous trouverez des informations plus détaillées dans les check-lists concernées.
⇒ communication ciblée
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Les 199 check-lists du marketing
II.
Le marketing dans l’entreprise
1. L’organisation du marketing, hier et aujourd’hui Au fur et à mesure de l’intégration de la fonction marketing dans les entreprises, les formes organisationnelles se sont modifiées. Il y a encore trente ans, les activités marketing étaient plutôt l’exception et, en général, rattachées à la commercialisation. Les instruments marketing, par exemple les études de marché, la publicité, etc., étaient moins importants pour l’entreprise. En l’absence d’un département central, l’innovation et la promotion des produits étaient l’affaire de plusieurs services. Puis, avec l’intensification des marchés, la multitude croissante des tâches marketing internes et externes, l’entreprise a intégré une nouvelle fonction, le département marketing autonome. Dans les entreprises modernes, le marketing occupe une position-clef stratégique. La commercialisation, les études de marché, etc. sont rattachées au département marketing. Le marketing coopère étroitement avec les autres fonctions vitales de l’entreprise que sont la production, les finances, la recherche et le développement.
qualification des salariés, la nature, le nombre et l’hétérogénéité des produits et des gammes de produits, les réseaux de distribution, etc. Les facteurs externes sont, par exemple, la nature, le nombre, le volume des marchés de l’entreprise, le cycle de vie des produits, la structure des besoins, le pouvoir d’achat des consommateurs, la performance des circuits de vente indépendants, les rapports avec la concurrence, les normes, la législation en vigueur, etc. Lorsque le département marketing est opérationnel et ses activités cohérentes, la cohésion interne est bonne entre les services rattachés au marketing – l’approvisionnement, la production et la commercialisation – sans antagonisme entre les compétences de chaque service. Il est essentiel que l’entreprise sache s’adapter et rester performante, malgré les aléas concurrentiels. Certes, en règle générale, cela va de soi. Mais encore aujourd’hui, certaines entreprises n’en tiennent toujours pas compte. Et pourtant, pour consolider sa position sur le marché et résister à la compétitivité acharnée, l’entreprise doit s’armer et faire valoir deux atouts majeurs : • Elle réagit promptement mais sans précipita-
tion aux aléas du marché. • Souple et performante, elle sait adapter sa
politique commerciale et être à l’écoute de ses clients.
2. L’intégration du marketing au sein de l’entreprise L’intégration du marketing au sein de la structure de l’entreprise est une mission très complexe. De nombreux facteurs internes et externes sont à prendre en considération. Parmi les facteurs internes à l’entreprise, on peut citer les objectifs, l’ancienneté et la taille de l’entreprise, ses potentiels financiers et ses moyens, la
II. Le marketing dans l’entreprise
C’est pourquoi il est essentiel que le marketing coopère étroitement avec les autres services de l’entreprise. Cependant, aussi performant qu’il soit, le marketing est impuissant si l’entreprise a une structure hiérarchique trop rigide qui voue à l’échec toute activité des autres départements. Issu de cette expérience, le concept du time-tomarket est actuellement mis en pratique par le
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marketing et la commercialisation. En adhérant à ce concept, l’entreprise opte pour la réactivité dynamique face aux aléas du marché et les attentes des clients, au détriment de la perfection absolue, de toute façon illusoire.
par marchés nationaux ou internationaux), optera plutôt pour une organisation horizontale, plus souple. Mais, en réalité, c’est plutôt l’exception, car ce modèle organisationnel est très complexe.
Qu’importe l’approche marketing, tous les concepts ciblent toujours l’organisation, la gestion, les salariés, leurs tâches, leur qualification et les processus.
L’organisation matricielle est une forme plus récente. Dans l’organisation matricielle, la priorité va à la coordination, à la flexibilité et à l’innovation qui sont des fonctions vitales pour l’entreprise. C’est la gestion coordonnée, simultanée et égalitaire des fonctions et des produits (ou bien des régions et des portefeuilles de clients) qui prime. L’organisation matricielle est à l’opposé de la hiérarchie verticale où tout est centré sur une seule personne, (le chef de produit, par exemple, avec la problématique habituelle de la définition des frontières entre chaque domaine de compétence).
3. Les formes organisationnelles du marketing La forme d’organisation la plus classique est celle de la hiérarchie verticale et unidimensionnelle où toutes les tâches analogues ou similaires sont réunies. Dans ce mode d’organisation, des cadres supérieurs techniques ou administratifs sont responsables de la qualité du travail au sein de leur service. Cependant, l’organisation centralisée confinée dans l’étroitesse d’un service, présente l’inconvénient d’avoir des méthodes et des objectifs assez répétitifs, dépassant rarement les compétences du service. De ce fait, il est difficile de gagner une vue d’ensemble. (Référez-vous aux check-lists concernées pour plus d’informations précises sur le pour et le contre de l’organisation centralisée). L’organisation horizontale est une forme hiérarchique où les responsabilités sont plus décentralisées. Elles suivent la segmentation en zones géographiques ou en secteurs, c’est-à-dire par produit, portefeuille clients ou région. L’entreprise dominant le marché national ou international par exemple, quelle que soit la segmentation (par région, par zones Nielsen ou
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Dans l’organisation matricielle, le chef de produit est coordinateur et chef de produit ou de famille de produits, au même titre que les autres chefs de produit et de fonction. Gestionnaire de son produit, il en est le seul responsable pendant que le manager fonctionnel décide des méthodes à mettre en pratique. La sous-traitance de certaines tâches (outsourcing) en fait partie. Les entreprises font appel à des sociétés de services indépendantes, des cabinets d’études ou des agences-conseil, par exemple. La décision de faire ou de laisser faire (make or buy) est un facteur-clef pour l’entreprise, ne serait-ce que pour des raisons de rentabilité. Par conséquent, vous trouverez dans cette partie la check-list sur la soustraitance, un outil performant pour vous accompagner jusqu’à la décision du faire ou du laisser faire (notamment en termes de publicité, de promotion des ventes, de sponsoring).
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Formes organisationnelles du marketing 1. Organisation verticale Marketing orienté fonctions : chaque cadre est spécialiste dans son domaine, par exemple la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques, etc., sans pour autant s’occuper en particulier d’un client, d’un marché ou d’un produit. L’ensemble des activités marketing est géré par le directeur du marketing. 2. Organisation par secteur/domaine Marketing orienté produit : la ventilation se fait par produit ou par groupe de produits. Le chef de produit ou de famille de produits est épaulé par les spécialistes de la publicité, de la promotion, etc. À nouveau, les services commerciaux sont rattachés à la direction marketing.
Marketing focalisé sur le client : le responsable clients assiste certains groupes de clients afin de créer une relation favorable entre son entreprise et le client pour l’ensemble des produits. Il est épaulé par les collaborateurs de la publicité, de la promotion, etc. Le responsable de clients travaille sous la tutelle du directeur marketing.
II. Le marketing dans l’entreprise
Marketing par zone : le responsable d’une zone commerciale gère par exemple plusieurs zones en France, des zones Nielsen, un pays ou plusieurs pays en Europe, etc. Pour cela, il est assisté par plusieurs spécialistes de la publicité, de la promotion des ventes, etc. Le directeur marketing est son supérieur hiérarchique
3. Organisation horizontale Organisation matricielle : répartition optimale des tâches de chaque fonction, produit et marché. Le chef de produit est l’unique responsable de produit pendant que le responsable de fonction décide des méthodes à mettre en place. ∇ Les avantages et les inconvénients de chaque forme organisationnelle sont décrits dans les check-lists suivantes.
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Check-list
Organisation marketing par fonctions 1. Caractéristiques Les tâches, les compétences et les responsabilités sont réparties par fonction (par exemple entre la publicité, la promotion des ventes, la conception, les études de marché)
Le responsable d’une fonction travaille avec des responsables de produit, client ou marché
La responsabilité globale relève du ressort du directeur du marketing
∇ On peut nommer un chef de produit ou un responsable de coordination (qui intervient à titre consultatif). Il gère son service et assure la cohérence des gammes de produits. Inconvénient : en règle générale, le chef de produit, bien que responsable, a un champ d’action restreint. 2. Avantages Les tâches sont effectuées par des spécialistes
Les responsabilités sont clairement définies, par conséquent, meilleure performance dans l’accomplissement des tâches
La mise en œuvre d’une politique commerciale cohérente est facile
Il n’y a aucun risque de concurrence entre les produits de la même enseigne
3. Inconvénients probables La charge de gestion est lourde pour le directeur du marketing. Des capacités et des ressources précieuses sont sacrifiées
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Le directeur marketing centralise les décisions, c’est une source de frustration et de démotivation pour ses collaborateurs
Le processus décisionnel est trop long
Absence
d’innovations véritables
⇒ Pour chaque projet, les spécialistes travaillent dans un cadre étroit peu favorable à la cohésion interne ⇒ Il n’y a pas de communication entre les différents intervenants Absence
de vue d’ensemble
Circuits de communication et de coordination trop longs
Absence
de motivations pour faire du résultat quelle que soit la marque donnée
Mauvaise coordination de la gestion des produits et des marchés
4. Recommandée dans le cas où l’entreprise n’est présente que sur un seul marché,
la gamme de produits est étroite,
le marché est relativement homogène,
la clientèle est relativement homogène,
la spécialisation est plus avantageuse comparée aux multiples inconvénients de la mauvaise coordination des produits/marchés/ clients.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Organisation marketing orientée produits et familles de produits 1. Caractéristiques Organisation du service par produit/famille de produits
Un chef de produit par produit ou famille de produits, responsable des collaborateurs de la publicité, de la promotion des ventes, des études de marché, etc. Il travaille sous la responsabilité du directeur du marketing
∇ Dans ce système, le chef de produit est responsable de la planification, de la coordination et du contrôle. Le directeur du marketing est son supérieur hiérarchique direct. Une organisation marketing par produits/familles de produits est adaptée lorsque des produits (ou famille de produits) phares nécessitent une approche individualisée et que les résultats attendus justifient un tel investissement. 2. Avantages Priorité aux produits ou aux familles de produits et, par conséquent, aux performances commerciales
Délimitation claire des compétences
Voies
Identification plus facile du produit
Meilleure flexibilité
Promotion de l’innovation
Des collaborateurs plus créatifs et motivés, chacun s’identifiant aux résultats
Meilleure réactivité commerciale de l’entreprise grâce à la proximité du marché
Moins de charge de travail pour la direction marketing
3. Inconvénients probables Coordination des fonctions trop complexe
Risque de doublon
Réticence des chefs de produits quant à l’élimination de leur(s) produit(s)
4. Recommandée dans le cas où l’entreprise dispose d’un portefeuille de produits variés,
les gammes de produits sont très hétérogènes,
il s’agit de biens de consommation,
les marchés sont dynamiques.
hiérarchiques plus courtes
II. Le marketing dans l’entreprise
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Check-list
Organisation marketing orientée clients 1. Caractéristiques Répartition par client ou groupes de clients
Un responsable clientèle par client ou groupes de clients, chargé de créer une relation de confiance entre les vendeurs et les acheteurs, et cela pour tous les produits. Le chef du service clientèle dispose d’une équipe responsable de la publicité, de la promotion des ventes, etc.
2. Avantages Plus grande proximité des clients ou groupes de clients
marketing très ciblées sur le client
Chiffre d’affaires et bénéfices garantis
3. Inconvénients probables Le responsable du service clientèle n’a pas de pouvoir décisionnel lorsqu’il rapporte à la direction.
Le directeur marketing est son supérieur hiérarchique direct.
∇ Cette forme d’organisation permet de rattacher le responsable du service clientèle à la direction du marketing. Il est chargé, pour l’essentiel, de faire remonter les informations du terrain. Par ailleurs, il planifie et gère le suivi des clients. Il arrive que le responsable du service clientèle gère la coordination des produits et du service. Dans ce cas, il est entièrement responsable de toutes les décisions marketing.
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Activités
Dans le cas où le chef de service clientèle rapporte à la direction, il ne peut pas décharger le directeur du marketing d’une partie de son travail.
4. Recommandée dans le cas où les clients ou les groupes de clients sont très hétérogènes,
le portefeuille de clients est conséquent.
5. Segmentation des clients ou groupes de clients par groupe d'acheteurs, en ⇒ acheteur final, ⇒ clients des commerces de gros, ⇒ clients des supermarchés et hypermarchés, ⇒ _________________________________
Marketing individualisé
Suivi et analyse très ciblés des besoins des clients ou groupes de clients
Réaction rapide aux changements du marché
Comportement à l’achat
Si le responsable du service clientèle occupe également le poste de chef de produit, la charge du directeur du marketing en est allégée
___________________________________
Volume
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absorbé
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Check-list
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Organisation marketing géographique Marketing individualisé en fonction de la région
1. Caractéristiques Segmentation géographique :
⇒ par région,
Veille
⇒ par zone Nielsen,
3. Inconvénients probables Le directeur régional est dans une structure hiérarchique très rigide, dans le cas où il doit rapporter à la direction de l’entreprise.
⇒ par zone de vente, ⇒ par département, ⇒ par zone rurale,
⇒ marché européen, ⇒ marché américain. ⇒ ________________________________
et analyse ciblée des zones de vente
Si sa fonction est rattachée à la direction, il ne peut pas assister le directeur du marketing dans son travail.
4. Recommandée dans le cas où la zone de vente est très importante
Chaque zone géographique est gérée par un responsable régional responsable de l’ensemble des produits, des relations commerciales entre vendeur et acheteur. Le responsable régional est assisté dans sa tâche par des assistants de la publicité, de la promotion des ventes, etc. Son hiérarchique supérieur est le directeur marketing qui centralise la prise des décisions d’envergure.
il s’agit d’une multinationale
d’une région à l’autre, le comportement des acheteurs varie fortement
les produits sont homogènes et faciles à gérer
∇ L’organisation par fonction, par produit, par client, par marché, etc. sont des formes d’organisation parmi d’autres. En général, la plupart des entreprises optent pour des formes mixtes.
2. Avantages Davantage de proximité avec le client (essentiel pour des régions où le pouvoir d’achat est élevé)
II. Le marketing dans l’entreprise
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Check-list
Organisation matricielle 1. Caractéristiques Répartition optimale des tâches et des fonctions, des produits et des marchés (orientée produit, l’organisation est horizontale, orientée fonction, elle est verticale).
Décideur du quoi et du quand, le chef de produit gère et représente son produit ou sa famille de produits.
Le directeur des opérations décide des méthodes à mettre en œuvre.
∇ L’organisation matricielle est multilinéaire, c’est-à-dire un service ou un responsable de produit, par exemple, rapporte à deux chefs dans deux fonctions différentes. Le service ou le chef de produit reçoit des instructions des deux directeurs. 2. Avantages Répond aux exigences du marketing intégré Absence
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Favorable au travail en équipe
La rapidité de la prise de décisions est assurée par les spécialistes. Les informations et données circulent d’un service à l’autre sans déperdition.
3. Inconvénients probables Les relations sont parfois conflictuelles entre le chef de produit et le directeur d’une fonction, dans le cas où les compétences de chacun ne sont pas évidentes.
En définissant clairement les responsabilités et les compétences de chacun, il est possible de prévenir les conflits entre les spécialistes de services différents.
4. L’organisation matricielle est recommandée pour les entreprises dotées d’un portefeuille de produits important.
d’une structure hiérarchisée
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Critères de choix pour l’organisation marketing 1.4. Type de production Produits identiques ou semblables
1. Critères internes 1.1. Entreprise Structure et organisation actuelle
⇒ directives
⇒ quant à leur commercialisation
⇒ chartes d’entreprise
Produits à identité forte
Produits complexes impliquant une bonne communication
⇒ quant à leur production
⇒ qualifications ISO et autres (audits écologiques, etc.) ⇒ organigramme
1.5. Politique commerciale Référence unique
Forme d’entreprise (SARL, SA, etc.)
⇒ entreprise traditionnelle (en nom propre ou familiale)
Peu de références
Large gamme de produits ou de famille de produits
⇒ entreprise nationale
⇒ tous d’importance égale en termes de vente/ chiffre d’affaires/bénéfices
⇒ entreprise multinationale ⇒ consortium 1.2. Objectifs de l’entreprise Objectifs de croissance (en termes de chiffre d’affaires et de ventes)
Représentation géographique sur plusieurs sites de vente
Définition de sa position par rapport à la concurrence
Adaptation
de la culture d’entreprise
⇒ positionnement différent pour chaque produit ⇒ un produit ou une famille de produits leader 1.6. Réseau de commercialisation Vaste, implantation idéale
Déséquilibré
1.7. Personnel Moyenne d’âge
1.3. Situation financière Situation financière consolidée
⇒ élevée ⇒ basse
Situation financière déséquilibrée
II. Le marketing dans l’entreprise
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9
Check-list
Critères de choix pour l’organisation marketing Ancienneté
moyenne
Répartition géographique
⇒ élevée
⇒ homogène
⇒ faible
⇒ concentrée sur une région ⇒ concentrée sur plusieurs régions
Mobilité
⇒ très dispersée
⇒ élevée
⇒ ___________________________________
⇒ faible
Qualification
⇒ élevé
⇒ globalement très élevée
⇒ faible
• de nombreux spécialistes • quelques généralistes.
⇒ globalement moyenne • de nombreux salariés sans formation spécifique ou formés sur le tas Aptitudes
des salariés
⇒ à coopérer ⇒ à travailler en équipe ⇒ à communiquer ⇒ à résoudre des conflits
Pouvoir d’achat
Population
⇒ homogène ⇒ hétérogène
Suivi des clients
⇒ facile ⇒ nécessitant des moyens importants 2.2. Environnement concurrentiel Concurrence
2. Critères externes 2.1. Segmentation de la clientèle Taille
⇒ élevée ⇒ faible
⇒ élevée au moment mesuré ⇒ faible au moment mesuré ⇒ perspective : en augmentation
Tendance
⇒ en augmentation
• de nombreux nouveaux produits
commercialisés par de nouvelles entreprises
⇒ perspective : en déclin
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Critères de choix pour l’organisation marketing • de nombreux nouveaux produits
commercialisés par des concurrents connus ⇒ stagnante ⇒ en baisse 2.3. Normes et législation Législation en vigueur
Législation de l’Union européenne
Normes et règlements du secteur d’activité
2.4. Environnement politique favorable
défavorable
sans importance
2.5. Données démographiques des foyers composés d’une seule personne
Modification des données démographiques
⇒ pyramide des âges ⇒ sociétés pluriethniques 2.6. Évolution technologique forte
faible
sans importance
∇ Cette check-list réunit les critères essentiels. Elle vous assiste lors de la mise en place de votre organisation marketing. Il est conseillé de vous centrer sur vos priorités (par exemple, forte concentration des clients = organisation marketing orientée client). Pour plus de détails sur l’organisation, reportez-vous à la check-list correspondante.
Augmentation
Changements des habitudes de consommation, (les consommateurs achètent moins de viande, par exemple)
II. Le marketing dans l’entreprise
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10 Check-list
Make or buy ? 1. Éléments fondamentaux Dans un premier temps, pour votre entreprise, il est opportun de définir les tâches et les fonctions actuelles et futures du marketing, notamment les instruments de la politique de communication.
∇ Pour la performance et la rentabilité de l’entreprise, une vision à long terme (cinq à dix ans) s’impose.
⇒ composition/épreuves
En fonction de la situation financière, des domaines de compétences, de la gestion et du programme de formation, votre entreprise définit sa politique salariale : l’embauche de spécialistes dans certains domaines, par exemple des spécialistes en PAO, de l’Internet, de la création, des slogans publicitaires, etc., est-elle possible ?
Votre
entreprise a sa propre agence de publicité : quel est le potentiel de créativité des collaborateurs ?
Vos
collaborateurs suivent-ils les tendances du marché, les nouveautés en terme de publicité, etc. ?
⇒ création/idée ⇒ texte/mise en pages ⇒ impression
salariés ont-ils le goût du défi ?
∇ L’expérience montre qu’au bout de longues années de présence dans l’entreprise, les collaborateurs commencent à « ronronner », ce qui paralyse parfois leur esprit créatif, devenu peu dynamique et insensible aux changements.
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Quelle est l'aptitude de vos salariés à prendre toujours des décisions de communication en cohérence avec les tendances actuelles ?
Dans quelle mesure est-il préférable de faire appel à une agence-conseil afin de sous-traiter certaines missions ?
2. Politique financière Quel est le coût de la fabrication en interne par rapport à l’achat et/ou à la sous-traitance ? ∇ Selon des analyses comptables récentes, il est peu rentable d’intégrer la gestion de la publicité à l’entreprise lorsqu’il s’agit de gérer des tâches classiques. Le centre de coût est trop important pour l’entreprise.
Vos
Pour la mise en œuvre d’un plan de communication, quelles sont les phases à mettre en place et à suivre dans l’entreprise ?
Il faut évaluer le pour et le contre de l’embauche d’un spécialiste (en termes de coûts supplémentaires).
Votre
service marketing est-il capable de suivre les nouvelles techniques, notamment dans le domaine du multimédia ?
Vos
frais fixes s’élèvent à combien ? Et quel est le rapport entre les frais fixes et le retour sur investissement en termes de
⇒ publicité ⇒ promotion des ventes
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
10
Make or buy ? ⇒ sponsoring
Afin de forger le travail en petites équipes, des
réseaux avec des structures d’intégration sont à prévoir. Dans vos réflexions, en avez-vous tenu compte ?
⇒ __________________________________ 3. Flexibilité Plus l’entreprise intervient sur du court terme, plus sa flexibilité est grande. Dans votre entreprise, est-ce le cas ?
Pour la coopération avec une agence-conseil, l’entreprise a le choix entre deux options plus ou moins flexibles :
⇒ elle préserve une grande autonomie et travaille avec plusieurs agences sans contrat d’exclusivité. ⇒ elle peut utiliser le réseau d’experts dont dispose l’agence et faire appel à des experts indépendants pour des missions spécifiques.
En conception, plus l’entreprise prêche la flexibilité, plus l’esprit créatif est recherché. Vos collaborateurs en sont-ils capables ?
⇒ dans le domaine de la publicité ⇒ dans le domaine de la promotion des ventes ⇒ dans le domaine du sponsoring ⇒ ___________________________________ 4. Politique sociale Vos équipes sont-elles soudées ? La cohésion interne au sein du service marketing est-elle satisfaisante ? Et la cohésion entre le directeur marketing, le chef de produit, le chef de produit junior et les autres collaborateurs de la publicité, de la promotion des ventes, du sponsoring, entre autres ?
II. Le marketing dans l’entreprise
∇ La reconnaissance du travail et des compétences de chaque collaborateur est indéniablement un facteur-clef pour réussir la gestion des hommes et des femmes de l’entreprise. L’importance du marketing et en particulier celle de la communication est souvent méconnue, ce qui rend la position du marketing parfois difficile.
La sous-traitance de la communication aide à diminuer les tensions entre les services, et la planification, la création et la réalisation deviennent plus performantes. Le résultat de l’entreprise s’en ressent. Cela peut être un plus en faveur du buy.
5. Objectifs L’entreprise est le seul maître à bord lorsqu’il s’agit d’édifier les bases décisionnelles et conceptuelles des stratégies à employer afin de réaliser les objectifs. L’agence-conseil n’y a pas sa place. L’entreprise en tient-elle compte ?
L’entreprise définit les bases de ses objectifs et est le maître d’œuvre de la planification. Qui assume cette responsabilité au sein de l’entreprise ?
Est-il nécessaire de faire appel à un cabinet de conseil indépendant pour la planification stratégique ? Si oui, pourquoi ?
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10 Check-list
Make or buy ? 6. Connaissances du produit En règle générale, l’entreprise connaît mieux ses produits qu’un cabinet de conseil indépendant. Néanmoins, l’intervention des consultants indépendants experts dans leur domaine apporte parfois un plus à un projet en cours.
Le briefing est un élément-clef dans la soustraitance de la conception. Il faut apporter tout le soin requis à sa préparation. Avez-vous réuni toutes les informations indispensables pour l’agence-conseil ?
7. Créativité et compétences Quel est le potentiel de créativité de votre service ? ∇ En termes de créativité, l’agence-conseil indépendante est habituellement plus dynamique que le service de la publicité en interne.
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Êtes-vous imbattable en termes de recherches, de méthodes et de psychologie publicitaires, de théories de communication, de nouveaux médias, de méthodes de production, etc. ?
La formation et la mise à niveau sont-ils des atouts de votre entreprise afin de maîtriser les nouvelles méthodes et outils de communication ?
De par sa structure salariale, l’agence-conseil est plus à même de créer des concepts et de lancer des idées nouvelles. Ouverte à toutes les nouveautés, elle est un partenaire dynamique habitué aux défis et à la confrontation avec des idées et des concepts nouveaux. À ce niveau, l’agence-conseil a inéluctablement une avance sur l’entreprise où le courage de rompre avec des idées préconçues fait parfois défaut. Avez-vous tenu compte de cet aspect ?
8. Collaborateurs Combien de collaborateurs participent à la conception et à la réalisation de votre communication ?
Les informations circulent-elles entre vous et vos collaborateurs ?
Les effets de synergie existent-ils entre vos collaborateurs ?
Quel est le degré de sécurité dont vos collaborateurs ont besoin ?
Alors
que le salarié de l’entreprise apprécie la sécurité d’emploi d’une grande structure, le salarié de l’agence-conseil est à la recherche de créativité dynamique. Prêt à accepter une situation professionnelle beaucoup plus instable, sa vision de la réalisation des objectifs est très différente de celle de l’entreprise.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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L’activité du directeur marketing
Il met en pratique les objectifs de l’entreprise en les faisant concorder avec ceux du marketing.
Le poste du directeur du marketing est directement rattaché à la direction générale.
Il définit les grands axes du marketing par rapport aux objectifs à court, à moyen et à long terme.
3. Postes rattachés à son service
Il coordonne les objectifs marketing avec ceux des autres domaines.
Il coordonne les objectifs des différents services rattachés à la direction du marketing.
Il finalise et veille à la mise en œuvre des objectifs des services rattachés au marketing.
Il engage le planning du marketing, le coordonne et édifie un plan marketing global à faire approuver par sa direction.
Il évalue l’environnement politique et économique des marchés après avoir engagé des analyses périodiques.
Il est à l’initiative du développement des nouveaux marchés nationaux et internationaux.
Il rédige et prépare les nouveaux contrats commerciaux pour les intermédiaires, les distributeurs, etc. ; il sélectionne les représentants et les agents commerciaux nationaux et internationaux.
1. Directeur du marketing 2. Supérieur hiérarchique
Secrétariat, chef(s) de produit ou de famille de produits, RP, publicité, études de marché, vente, promotion des ventes : plan et budget, parfois contrôle marketing. 4. Objectifs Intensifier, développer et renforcer la position de l’entreprise sur le marché, à moyen et à long terme. 5. Organisation du poste 5.1. Le directeur du marketing participe activement aux réunions de la direction. 5.2. Il anime la réunion marketing et dirige la réunion prévue pour la planification des produits. 5.3. Au niveau du marketing, il représente son entreprise lors des contacts professionnels. 5.4. En son absence, il est remplacé par le directeur général de l’entreprise et le directeur commercial. 6. Tâches du directeur du marketing 6.1. Tâches de coordination Le directeur du marketing élabore et présente des concepts qui permettront à l’entreprise de fixer des objectifs.
Il participe à la conception de la politique et des objectifs de l’entreprise.
II. Le marketing dans l’entreprise
6.2. Tâches relatives à la politique de produit Il élabore les critères de sélection pour les veilles économiques et commerciales sur les produits.
Il centralise et analyse les rapports des commerciaux sur les marchés et les produits et selon le cas, il remonte l’information à la direction de l’entreprise.
Il engage des actions de benchmarking sur les produits concurrents. Les résultats d’études sont transmis aux chefs de produit. À l’aide
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11 Check-list
L’activité du directeur marketing
Avec la direction de l’entreprise, il décide des produits, des gammes, des marchés improductifs à éliminer.
Le directeur du marketing engage des analyses annuelles sur les forces et faiblesses de tous les services rattachés au marketing, en évaluant la performance du marketing-mix pour chaque produit et chaque fonction.
En accord avec la direction, il définit les conditions de livraison.
Le chef de produit lui soumet les nouveaux programmes afin qu’il évalue la faisabilité.
Le service commercial lui soumet pour évaluation les projets d’amélioration des produits.
Le directeur du marketing fixe les conditions, cadre et élabore les critères de contrôle afin d’évaluer les nouveaux concepts de produit. Pour chaque concept, il définit le périmètre d’action pour atteindre les objectifs.
Le directeur du marketing soutient les chefs de produit en cas de divergences avec les autres départements, par exemple avec le département R&D, la production, l’approvisionnement, etc.
Il recueille tous les concepts de produits et procède à la présélection.
Il décrit la gamme idéale ou théorique à mettre en œuvre et dispatche les tâches parmi les collaborateurs du service commercialisation.
Il fixe les dates exactes pour le lancement des nouveaux produits.
Il participe à la recherche des noms de produit.
Avec le service juridique, il étudie les brevets et les licences.
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des résultats, les chefs de produits font des propositions concernant le positionnement des produits.
Il tient compte de l’analyse des contentieux pour engager des mesures adaptées, si nécessaire.
6.3. Définition et contrôle du budget marketing Chaque année, il vérifie les lignes de budget attribuées aux services du marketing, les approuve, les comptabilise dans le budget global du marketing et le soumet à la direction.
Il suit de très près la répartition budgétaire.
6.4. Définition de la politique des prix Il met en œuvre et actualise la politique des prix et en informe régulièrement la direction.
Il calcule et évalue les investissements nécessaires et le coût de revient, puis il définit le prix plancher pour chaque produit.
Il donne des directives pour que l’image de l’entreprise soit homogène à l’extérieur.
6.5. Gestion de la communication Il prend position concernant les projets de communication (packaging, annonces, publicité directe, etc.).
Il approuve la matrice de l’argumentaire publicitaire et commercial pour chaque produit ou gamme de produits.
Il vérifie continuellement les dépenses publicitaires, le retour sur investissement et peut accorder une rallonge budgétaire prévue dans le budget global du marketing.
6.6. Encadrement des collaborateurs Il anime des séminaires marketing pour former ses collaborateurs directs et les autres salariés de l'entreprise à la politique marketing de l’entreprise.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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L’activité du directeur marketing
Il établit un calendrier de formation interne et externe pour ses collaborateurs.
Périodiquement, il réalise des bilans de compétences pour ses collaborateurs et mène des entretiens individuels.
En collaboration avec le service du personnel, il définit le nombre de personnes rattachées à son département et les qualifications requises pour chaque poste. Il met en place des diagrammes et des schémas organisationnels du marketing (avec des descriptifs de postes, des schémas opérationnels, etc.).
Il organise des réunions, des conférences, écrit des notes, etc. pour favoriser l’échange d’informations entre les départements et les services de l’entreprise.
Il coordonne et approuve les voyages d’affaires de ses collaborateurs.
Ses collaborateurs lui remettent des rapports mensuels et trimestriels. Il les présente à la direction de l’entreprise sous forme de rapports de synthèse.
Il surveille la performance et la qualité du travail des services rattachés à la direction marketing.
Il surveille le calendrier, s’assure qu’il n’y ait pas de dépassement budgétaire et veille à ce que les mesures décidées soient mises en œuvre. Il compare les chiffres prévisionnels aux chiffres réalisés. Il révise les premiers pour réduire les écarts et met en place les mesures adéquates.
II. Le marketing dans l’entreprise
6.7. Gestion de la sous-traitance Le chef de publicité, le chef de produit et le directeur du marketing procèdent ensemble à la présélection des agences-conseil.
Le directeur du marketing est un interlocuteur privilégié du consultant externe spécialiste en marketing et en gestion.
Il suit continuellement les évolutions du marketing et les adapte à son entreprise. Si nécessaire, il fait appel à un consultant externe.
7. Responsabilités 7.1. Dans le cadre des programmes définis avec la direction de l’entreprise, le directeur du marketing participe aux résultats financiers. Il assure le retour sur investissement, participe au chiffre d’affaires et aux parts de marché. 7.2. L’élaboration des programmes marketing lui incombe. Dans son domaine, il est responsable de la mise en pratique des règles d’organisation. Il est l’informateur privilégié de la direction de l’entreprise. Il veille à ce que chaque service mette en pratique les décisions marketing. 7.3. Il encadre ses collaborateurs en tenant compte des compétences et du plan de carrière de chacun. 8. Domaine de compétences Le directeur du marketing assume la responsabilité de l’ensemble de son département.
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12 Check-list
L’activité du chef de produit 1. Chef de produit
Il actualise ou crée la documentation commerciale pour chaque marché en tenant compte de la concurrence, de la politique financière de l’entreprise, des évolutions technologiques, des instruments marketing.
Analyste, il fait des prévisions, établit des hypothèses et évalue les tendances des produits et des marchés.
À intervalle régulier, il analyse les forces et les faiblesses des produits à sa charge et fait des propositions pour d’éventuelles améliorations.
Il établit le plan commercial annuel pour les produits à sa charge et le soumet au directeur du marketing.
Il établit le budget annuel pour ses produits (c’est déjà le budget prévisionnel dans le plan marketing). Il procède mensuellement au réajustement et au contrôle de son budget.
Il réfléchit sur l’harmonisation des concepts de produits de tous les chefs de produit.
En absence d’un responsable de la publicité dans l’entreprise, il participe à la création des opérations de communication.
Il surveille et coordonne le planning, le contenu et les dépenses engagées lors de la mise en œuvre du plan marketing (par exemple informer les distributeurs de l’augmentation des prix, planifier avec précision la communication commerciale, redescendre les informations jusqu’aux commerciaux, etc.).
Il documente et planifie la réalisation des mesures à l’aide de techniques de planification, par exemple des diagrammes de flux des données, des listes de contrôle.
Il effectue des contrôles dynamiques, par exemple du chiffre d’affaires, de la couverture financière, des dépenses, des budgets. Il
2. Supérieur hiérarchique Le directeur du marketing. 3. Postes rattachés à son service Secrétariat, chef(s) de produit ou de famille de produits junior(s). 4. Objectifs Le programme commercial des produits, la coordination des opérations et activités commerciales vouées aux produits à l’interne et à l’externe de l’entreprise. Le chef de produit rend compte de son activité à la direction de l’entreprise. 5. Organisation du poste ⇒ Le chef de produit participe activement aux réunions du marketing. ⇒ Responsable de son portefeuille de produits, il participe aux réunions de planification des produits. ⇒ Il suit également les réunions de planification des produits qui ne relèvent pas de son portefeuille. ⇒ Il gère ses produits et représente son entreprise vis-à-vis des réseaux et de la force de vente. Mais, dans un premier temps, il soumet les décisions d’envergure au directeur du marketing. 6. Tâches du chef de produit 6.1. Tâches de coordination Le chef de produit met en pratique les objectifs marketing en les appliquant aux produits et aux gammes de produits.
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Check-list
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L’activité du chef de produit vérifie les analyses des publications professionnelles dans le cadre des veilles concurrentielles.
Il gère ses secteurs et ses équipes de vente.
Il est tenu de faire remonter toute information informelle commerciale aux services et personnes concernés. Il participe donc activement à la transmission d’informations et en assume la responsabilité.
Il développe des projets d’avenir, en termes de nouvelles stratégies commerciales, de nouveaux produits, de communication nouvelle, de recherche de partenariat sur la durée, avec les autres chefs de produit, avec le directeur du marketing ou des cabinets de conseil en marketing.
Il réalise des études d’image pour ses produits.
Il prépare les licences ou la concession de licences pour ses produits, parfois aussi les programmes des marques commerciales.
6.3. Tâches relatives à la communication Il élabore les bases pour les entretiens vendeur-client.
Il soutient le responsable de la force de vente et de la formation des commerciaux.
Il sélectionne les foires, les expositions, les salons professionnels et les salles de vente locales et soumet ces projets à la direction. Puis, il édifie le concept de base du stand d’exposition et des activités annexes prévues.
6.2. Sa mission : faire évoluer le produit Il transmet les améliorations de produit exprimées par les clients au département R&D, à l’approvisionnement, à la production, etc.
6.4. Tâches relatives à la distribution Il réalise des études pour trouver de nouveaux débouchés.
Il évalue le degré de maturité d’un nouveau produit approuvé par la planification de produit.
Il engage des recherches poussées sur du long terme pour faire évoluer les produits.
6.5. Tâches relatives à la sous-traitance Il participe à la sélection de l’agence conseil, de l’agence de promotion des ventes, de l’agence de relations publiques.
Il fixe les prix de détail et les conditions de vente pour ses produits. Il les soumet à sa direction.
7. Responsabilités 7.1. Le chef de produit est responsable de la stratégie commerciale pour ses produits ou familles de produits et de la mise en œuvre du plan marketing.
Il participe à la définition des marques.
Il invente des scénarios, des stratégies et des tactiques à mettre en œuvre à l’échéance des brevets et des licences ou lors de l’introduction sur le marché d’un produit nouveau concurrent.
7.2. Il met en pratique le plan marketing au niveau commercial.
Il recommande l’élimination d’un produit ou d’une famille de produits.
7.4. Il systématise la veille commerciale pour son produit ou sa famille de produits.
II. Le marketing dans l’entreprise
7.3. Il effectue les contrôles budgétaires pour ses produits.
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12 Check-list
L’activité du chef de produit 7.5. Il met en œuvre l’organisation des stratégies commerciales conformément aux objectifs fixés.
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Il encadre son secrétariat et, lorsqu’il existe, le chef de produit junior.
Il applique des méthodes de coordination pour mettre en œuvre toutes les mesures commerciales prévues dans le plan marketing.
8. Domaine de compétences du chef de produit Le chef de produit est en relation directe avec la direction et échange des informations sans suivre la voie hiérarchique.
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L’activité du directeur de la communication 1. Directeur de la communication
6.2. Il analyse les campagnes publicitaires concurrentes et les compare aux objectifs publicitaires de l’entreprise.
2. Supérieur hiérarchique Le directeur du marketing.
6.3. Il suit en permanence les tendances du marché et l’actualité.
3. Postes rattachés à son service
6.4. Il fixe les objectifs publicitaires en s’appuyant sur le plan marketing et les soumet à la direction.
Le secrétariat, les collaborateurs chargés des plans médias et de la réalisation des campagnes publicitaires. 4. Objectifs Élargir, développer et mettre en œuvre la communication commerciale, améliorer la rentabilité de l’entreprise et mettre en œuvre le plan marketing. 5. Organisation du poste 5.1. Le directeur de la communication préside les réunions publicitaires. 5.2. Il participe activement aux réunions marketing. 5.3. Interlocuteur officiel, il représente l’entreprise vis-à-vis des consultants externes (les agences-conseil, les imprimeries, les spécialistes des médias, les dessinateurs, etc.). 5.4. En son absence, il est remplacé par son directeur adjoint. 6. Tâches du directeur de la communication 6.1. Le directeur de la communication collecte les informations essentielles pour le plan média auprès du directeur du marketing, du responsable d’études et du responsable de la force de vente.
II. Le marketing dans l’entreprise
6.5. Il rend les objectifs publicitaires plus opérationnels en fonction des produits et des collaborateurs de la publicité. 6.6. Il édifie un concept cadre pour toute la communication de l’entreprise. 6.7. Il élabore un concept publicitaire dont le budget et le planning sont définis avec le chef de produit, puis soumis au directeur du marketing, qui les approuve et les intègre au plan marketing. 6.8. Il coordonne les instruments publicitaires et les instruments marketing. 6.9. Il conseille le service publicité dans l’élaboration des campagnes de lancement en veillant à la synergie entre les objectifs et les mesures. 6.10. Il conseille les relations publiques et coordonne les activités de conseil. 6.11. Il approuve chaque concept publicitaire au niveau du plan média, le concept artistique, les slogans et textes publicitaires, etc. 6.12. C’est lui qui est à l’origine de toutes les productions publicitaires et qui en est tenu responsable. 6.13. Il fixe le planning de chaque action publicitaire et en surveille la réalisation
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13 Check-list
L’activité du directeur de la communication 6.14. Il est chargé de présenter des agencesconseil à l’entreprise.
et de l’image et soumet l’analyse au directeur du marketing.
6.15. Avec le chef de produit, il sélectionne l’agence-conseil et en informe le directeur du marketing.
6.24. Il demande à son service de préparer des concepts et/ou des mesures de communication afin de les présenter à la direction de l’entreprise, la force de vente, etc.
6.16. Il est l’interlocuteur privilégié de l’agence et prépare le briefing publicitaire, à moins que le chef de produit s’en charge officiellement. 6.17. Il assure une collaboration constructive et efficace avec l’agence-conseil. 6.18. Ses compétences lui permettent d’évaluer chaque projet publicitaire en termes de texte et d’image et de juger de l’efficacité de chaque opération. 6.19. Lorsque les budgets publicitaires sont élevés, il agit de concert avec le service achats et demande trois devis différents pour chaque tâche (l’impression, etc.). Puis il évalue la qualité, le coût et les délais de chaque devis. 6.20. Pour émettre un bon de commande, il fait appel au service achats. Mais il gère son budget publicitaire de façon autonome. 6.21. Il demande au service juridique de vérifier si la publicité n’enfreint pas la législation en vigueur et n’engage pas une concurrence déloyale. 6.22. Si nécessaire, il demande la réalisation de prétests afin de s’assurer de la pertinence d’une campagne, d’un packaging, d’un message publicitaire, etc. 6.23. Après le lancement d’une campagne, il analyse en détail les retombées au niveau de l’impact, du coût, du chiffre d’affaires
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6.25. Il est conseil en communication pour toute l’entreprise. 6.26. Il est responsable de la création, du développement et de l’organisation des stands d’exposition. 6.27. En l’absence d’un service des relations publiques, le directeur de la communication organise les visites d’entreprise, les journées de portes ouvertes ou toute autre action de communication. 6.28. Il participe à la préparation et à l’animation des séminaires destinés à la force de vente. 6.29. Il conseille le service du personnel et participe à l’élaboration des annonces d’offres d’emploi. Il engage le plan média et sélectionne les médias. 6.30. Il gère les cadeaux publicitaires et les dispatche directement aux services demandeurs ou aux commerciaux. Il définit la clef de répartition. 6.31. Il est éditeur d’une revue adressée à la clientèle. 6.32. Il édite un journal interne et en anime la rédaction. 6.33. L’archivage des documents publicitaires et des concepts lui incombe, tout comme le contrôle des archives.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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L’activité du directeur de la communication 6.34. Il coordonne les travaux au sein de son service. Il en assure l’efficacité et la performance. 6.35. Il recrute, avec le service du personnel, des collaborateurs performants. 6.36. Il rédige et transmet au directeur du marketing la grille des salaires des collaborateurs. 6.37. Le directeur de la communication crée un climat de travail motivant et dynamique. 6.38. Soucieux de l’engagement de ses collaborateurs, il les incite continuellement à parfaire leurs compétences.
7. Responsabilités 7.1. Le directeur de la communication est un gestionnaire financier rigoureux qui s’assure que tous les objectifs de communication sont atteints dans le cadre financier fixé. Il porte une grande part de responsabilité au niveau de l’image de l’entreprise et du produit. 7.2. Il s’assure de la mise en œuvre rigoureuse des principes de gestion et d’encadrement définis par l’entreprise. Par ailleurs, il suit la mise en œuvre de la réalisation publicitaire approuvée par la direction de l’entreprise.
6.39. Il soigne les relations avec ses confrères, les organisations professionnelles et les grandes écoles de communication.
7.3. Le directeur de la communication est responsable de ses collaborateurs directs.
6.40. Il visite de temps à autre les clients et les centres d’activité commerciale. Il en informe au préalable le responsable de la force de vente.
8. Domaine de compétences du directeur de la communication Le directeur de la communication est responsable de l’ensemble de son département.
6.41. Il suit des séminaires de formation, selon les dispositions budgétaires décidées. 6.42. Il représente son entreprise à l’extérieur.
II. Le marketing dans l’entreprise
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14 Check-list
L’activité du directeur commercial 1. Directeur commercial
Il dispatche les informations en interne, les fait analyser et engage les mesures adéquates.
2. Supérieur hiérarchique
Il incite continuellement la force de vente et les commerciaux rattachés au siège social à surveiller les marchés. Il intègre des motsclefs dans les rapports institutionnalisés.
Il analyse régulièrement les rapports et les notes des commerciaux pour la mise en œuvre du marketing client.
Il analyse les rapports d’études de marché et traite les informations ainsi obtenues.
Il segmente les objectifs marketing par client, par type de client et par région.
Il répartit les objectifs généraux de commercialisation entre les équipes internes et externes.
Il fixe annuellement le plan de commercialisation ainsi que les budgets.
Il contrôle et révise continuellement la conception commerciale.
Il s’entend avec son équipe sur la définition des cibles.
Il procède à la segmentation des clients en fonction de l’analyse ABC.
Il fixe les conditions de placement des produits dans le commerce.
Il donne des directives pour le traitement des contentieux et des réclamations.
Il fixe les termes pour les crédits clients ou groupes de clients.
En collaboration avec le service financier, il élabore les procédures de mise en demeure et leur contenu.
Il présente aux services commerciaux internes et externes les plans marketing, médias et de promotion des ventes.
La direction de l’entreprise. 3. Postes rattachés à son service Le secrétariat, la force de vente, le service clientèle, le service commercial interne, l’exportation. 4. Objectifs Gérer la politique commerciale dans sa globalité (les statistiques du chiffre d’affaires, des parts de marché), prospecter, développer et consolider la position de l’entreprise sur les divers marchés. 5. Organisation du poste 5.1. Le directeur commercial préside les réunions avec toute la force de vente et fixe les dates des réunions régionales. 5.2. Il participe activement aux réunions marketing. 5.3. Il accueille les clients dans l’entreprise. 5.4. Il représente l’entreprise vis-à-vis des clients. 5.5. En son absence, son directeur adjoint le remplace. 6. Tâches du directeur commercial 6.1. Tâches de coordination Le directeur commercial pilote la veille commerciale assurée par la force de vente (informations spécifiques à la clientèle, aux marchés, aux études de marché et aux produits).
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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L’activité du directeur commercial
Il vérifie la couverture financière pour chaque groupe de clients ou zones, et propose de réviser les chiffres prévisionnels en conséquence.
Il surveille les stocks externes et gère le service des contentieux.
Il gère lui-même certains grands comptes et les plus importants leaders d’opinion.
Il soigne les relations avec les organismes professionnels et visite les salons et expositions importants.
en fonction des produits, des clients, des volumes des gammes, des groupes de clients et des phases de commercialisation.
Il participe à l’élaboration d’un argumentaire de prix.
Pour l’introduction des nouveaux produits, il engage les tests de vente.
Lors de l’élaboration des concepts de communication, il a un rôle de conseiller.
Il fixe le planning de la participation aux foires et aux salons professionnels et met à disposition les équipes commerciales performantes des services internes et externes.
Selon les données communiquées par les responsables de produit, il prépare les guides d’entretien vendeur-client et les argumentaires de vente ; par ailleurs, il développe l’ensemble des contenus d’entretiens en fonction des clients, des marchés, de la concurrence, des prix, etc.
6.2. Tâches d’organisation Il crée les bases pour la cohésion externe et interne de l’entreprise.
Il définit les zones de vente régionales et analyse les volumes de marché potentiels.
Le planning et l’organisation de la force de vente font partie de ses responsabilités. Il dispatche les secteurs, planifie les tournées, définit la structure et la fréquence des visites.
6.3. Tâches marketing Il s’accorde avec le chef de produit pour coordonner les actions commerciales annuelles et la mise en œuvre du marketing produit.
Le chef de produit, le directeur de la communication et de la promotion des ventes définissent ensemble le planning des tournées des commerciaux et les thèmes commerciaux.
Il participe à la planification des produits nouveaux lors des réunions de planification, toujours en coopération avec le chef de produit.
Il fait des propositions concernant l’assortiment des gammes de produits et pour l’élimination des produits non rentables.
Il participe à la définition de la politique des prix et des conditions commerciales. Il arbitre
II. Le marketing dans l’entreprise
6.4. Encadrement de la force de vente Il définit le programme de formation pour ses collaborateurs avec des stages internes et externes.
Il participe aux stages d’entraînement de la force de vente.
Il recherche des collaborateurs qualifiés et les embauche en accord avec le service du personnel.
Avec le directeur du marketing, les responsables de produit ou avec le service financier et le service du personnel, il met au point la grille de rémunération des équipes commerciales internes et externes, les instruments de motivation et les commissions.
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14 Check-list
L’activité du directeur commercial
Il transmet régulièrement des informations sur les marchés, les produits, les clients, etc. aux équipes de commercialisation.
Il participe à la répartition des tâches pour l’équipe commerciale externe.
Il encadre les nouveaux commerciaux en les introduisant auprès des clients.
À la demande du vendeur, il l’assiste lors des visites des clients-clefs et/ou difficiles.
Il accorde des conditions exceptionnelles à certains clients.
Il vérifie et approuve les frais des commerciaux ou bien en charge un collaborateur de son service.
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Il définit le profil requis pour chaque poste et contrôle, à intervalle régulier, les résultats obtenus pour chaque commercial interne ou externe (comparaison entre les chiffres prévisionnels et réels).
Il propose des augmentations de salaire pour ses collaborateurs et les transmet au service du personnel. Il gère les documents commerciaux (échantillons, brochures, supports, etc.).
Il compare les résultats de chaque vendeur aux objectifs. Il engage les mesures de réajustement quand l’écart est trop important.
Il contrôle sporadiquement le travail des vendeurs et la mise en pratique des dispositions décidées.
7. Responsabilités 7.1. Le directeur commercial doit fournir des résultats à court terme (chiffre d’affaires, parts de marché et respect des budgets accordés). Il participe également à la définition du profil de chaque produit. 7.2. Il est responsable de la mise en œuvre de ses principes de gestion et des directives comportementales. Par ailleurs, il est responsable de la mise en œuvre du concept de commercialisation. 7.3. Il est responsable des équipes commerciales sur le terrain ou rattachées au siège social. 8. Domaine de compétences Le directeur commercial assume les responsabilités de son département.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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L’activité du responsable de clientèle ou responsable grands comptes 1. Responsable de clients
6.4. Il fait des analyses statistiques, établit des chiffres prévisionnels, émet des hypothèses et des évaluations et effectue des calculs prévisionnels pour ses clients.
2. Supérieur hiérarchique Directeur commercial. 3. Postes rattachés La force de vente (il intervient uniquement dans son domaine de compétences). 4. Objectifs Marketing clientèle : coordination de toutes les données client. Il fait état de ses activités à la direction de l’entreprise.
6.5. Il établit le plan marketing client annuel et le fait approuver par le directeur du marketing. Il met en route un suivi individualisé des clients. 6.6. Il surveille la mise en œuvre du plan marketing au niveau du contenu, du planning et des budgets prévus. 6.7. Il rédige des propositions spéciales pour ses clients. 6.8. Il crée des solutions individualisées et adaptées à chaque client.
5. Organisation du poste 5.1. Le responsable de clients participe activement aux réunions marketing. 5.2. Il gère de façon autonome son portefeuille clients. Il transmet les messages et les informations entre ses commerciaux et l’entreprise. Il travaille sous la responsabilité du directeur marketing. 5.3. En son absence, il est remplacé par un autre responsable de clients ou le directeur commercial. 6. Tâches du responsable de clients 6.1. Le responsable de clients met en œuvre les actions commerciales conformément aux objectifs marketing.
6.9. Il fixe les objectifs de vente pour chaque client, répartis par articles et mois, en chiffre d’affaires, coûts, budgets et parts de marché. 6.10. Il calcule les investissements indispensables à la réalisation des objectifs et en discute avec le directeur commercial ou le directeur marketing. 6.11. Il effectue des contrôles dynamiques des données clients ; il calcule par exemple la couverture en fonction du client. 6.12. Il est attentif aux demandes des clients. 6.13. Il est responsable de la fidélisation des clients.
6.2. Il gère un ou plusieurs portefeuille(s) clients.
6.14. Il optimise l’image de l’entreprise et du produit.
6.3. Il actualise ou élabore la documentation commerciale en tenant compte des produits, de la concurrence, des couvertures, etc.
6.15. Chez son client, il organise les opérations promotionnelles, de merchandising (le placement des présentoirs), etc.
II. Le marketing dans l’entreprise
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15 Check-list
L’activité du responsable de clientèle ou responsable grands comptes 6.16. Il organise l’acheminement des présentoirs. 6.17. Il contrôle la cohérence des opérations commerciales, etc. 6.18. Il informe à intervalle régulier ses supérieurs hiérarchiques de l’évolution de la consommation, du marché et de la concurrence ; il en informe également les chefs de produit, le service de promotion des ventes et d’autres collaborateurs encore. 6.19. Il fixe les conditions et le cadre des négociations commerciales avec ses clients et en fait approuver le contenu. 6.20. Il élabore les quotas de vente pour chaque produit en tenant compte des différents circuits de commercialisation.
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6.21. Il veille à la réalisation des quotas de vente et à ce que les accords soient respectés, y compris la logistique. 6.22. Il travaille étroitement avec la force de vente. 6.23. Il surveille le réapprovisionnement de tous les produits et de ceux destinés aux actions commerciales en particulier. 7. Responsabilités Le responsable de clients gère son portefeuille clients et est jugé en fonction des résultats obtenus (chiffre d’affaires, parts de marché, etc.). 8. Domaine de compétences Le responsable de clients communique et échange des informations avec chaque service de l’entreprise sans suivre la voie hiérarchique.
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Check-list
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L’activité du représentant commercial 1. Représentant commercial
5.12. Il sait sensibiliser son client aux actions de promotion des ventes proposées par son entreprise.
2. Supérieur hiérarchique Directeur commercial 3. Objectifs Le suivi, la prospection et la fidélisation des clients dans la région dont il a la charge. 4. Organisation du poste Le représentant commercial participe aux séminaires organisés pour la force de vente et aux réunions régionales. 5. Tâches du représentant commercial 5.1. Le représentant commercial définit avec le directeur commercial sa zone commerciale, le planning des tournées, l’organisation des visites et les fréquences de visite. 5.2. Il s’engage à suivre le plan commercial établi. 5.3. Il s’engage à commercialiser ses produits selon les notions établies.
5.13. Il négocie les prix et les conditions commerciales, selon ses compétences et possibilités, ou bien après entente avec le directeur commercial. 5.14. Il assure le traitement rapide des commandes et des réclamations. Il répond vite aux questions de ses clients. 5.15. Il est prêt à coopérer et à trouver une solution aux demandes particulières de son client. 5.16. Il soigne l’image de son entreprise vis-àvis de sa clientèle. 5.17. Il traite les dossiers clients et prospects dans la région. 5.18. Il met à jour ses dossiers et son fichier clients. 5.19. Il informe régulièrement le directeur commercial des observations faites sur le marché.
5.4. Il assure le suivi commercial des clients.
5.20. Il informe régulièrement le directeur commercial des résultats obtenus.
5.5. Il prospecte de nouveaux clients.
5.21. Il vend des solutions et des services.
5.6. Il fait des offres, vend et confirme les commandes du client.
5.22. Il rédige des rapports de visite.
5.7. Il suit les offres et les modifie. 5.8. Il familiarise les clients avec les nouveaux produits. 5.9. Il assiste son client au niveau de la gestion. 5.10. Il fait circuler des informations positives et complètes sur les activités de son entreprise, dans le cadre défini avec celle-ci. 5.11. Il place son produit avantageusement chez son client.
II. Le marketing dans l’entreprise
5.23. Son expérience lui permet de soumettre des propositions pour l’amélioration et la promotion des produits. 5.24. Une fois la vente conclue, il assure le suivi du client et vérifie le degré de satisfaction de celui-ci. 6. Responsabilités Le représentant commercial est responsable de ses clients directs.
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17 Check-list
Choisir une agence de communication 1. Coordonnées de l’agence de communication
10. Budgets complémentaires de la personne contactée
2. Informations générales effectifs
11. Clauses de non-concurrence
Dont consultants
12. Structure de l’offre et des rétributions
3. Chiffre d’affaires sur trois ans Chiffre d’affaires global
13. Qualité de la prestation Stratégie de conseil méthodologie, phases, étapes, etc.
Volume
de la diffusion publicitaire
4. Principaux clients ____________________________________
____________________________________
____________________________________
5. Budget des clients stratégiques ____________________________________
____________________________________
____________________________________
6. Ventilation des budgets Pourcentage par secteur d’activité
Professionnalisme charisme, vision, politique de conseil
Compétences connaissances du métier, maîtrise des dernières évolutions techniques.
Conditions minimales directives, gestion de projet, budget
Assurance
qualité TQM, organisation, certification
14. Évaluation globale Compétences professionnelles (1-6)
Fiabilité et efficacité (1-6)
⇒ ___________________________________
Objectivité et neutralité (1-6)
⇒ ___________________________________
Responsabilités engagées (1-6)
Confidentialité
Pourcentage par média
⇒ ___________________________________
Aptitude
à la coopération
⇒ ___________________________________
Engagement
Créativité
7. Organisation 8. Structure des effectifs 9. Fluctuation du personnel sur trois ans
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Collaborer avec une agence de communication 1. Passation de la commande 1.1. Commande Le client conclut le contrat avec l’agenceconseil en lui confiant la gestion des budgets publicité de_____________________ au niveau national. L’agence-conseil accepte le contrat et s’engage à travailler en étroite collaboration avec son client. 1.2. Coopération L’agence publicitaire s’engage à faire tout son possible pour défendre les intérêts de son client. Pour sa part, le client met à la disposition de l’agence toutes les statistiques commerciales, des ventes, de la production et toute autre information utile. Ceci est indispensable à la collaboration et l’agence s’engage à respecter la confidentialité la plus absolue. 2. Prestations de l’agence de communication 2.1. Préparatifs publicitaires Analyses de la position sur le marché et par rapport aux marchés concurrents des produits.
Développer la stratégie de communication et le concept publicitaire.
Étudier les résultats de recherche d’instruments publicitaires et de supports publicitaires adaptés pour optimiser les campagnes.
2.3. Conception des messages publicitaires Concevoir les textes et slogans publicitaires pour les annonces, les médias (la télévision, les cinémas, la radio).
Ébaucher les annonces et les affiches, les storyboards et les scénarios pour la publicité destinée à la radio, au cinéma et à la télévision.
2.4. Plans-médias et calendriers d’insertion Élaborer la stratégie média et mettre en place les calendriers d’insertion dans les supports médias privés et publics, y compris les devis correspondants.
Étudier la segmentation des consommateurs et des habitudes de consommation à l’aide d’études existantes et d’autres supports d’information disponibles.
Commander les insertions aux conditions les plus favorables pour le client conformément aux conditions commerciales et tarifaires des médias.
Élaborer de propositions concernant des études complémentaires de la concurrence, des produits et des consommateurs. Recommander les instituts de sondage et cabinets d’études de marché compétents.
Conclure les contrats d’insertion. L’agence publicitaire est l’interlocuteur privilégié des supports publicitaires et responsable de la transmission précise des instructions.
Livrer, dans les délais, la campagne et les instruments publicitaires prêts à être insérés.
Contrôler la mise en œuvre des commandes.
Assurer la gestion financière des commandes avec les supports publicitaires, pour le compte et le nom de l’agence, selon les plansmédias approuvés par le client.
2.2. Mission de conseil Formuler les objectifs publicitaires conformément aux objectifs marketing transmis par le client.
II. Le marketing dans l’entreprise
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Collaborer avec une agence de communication 2.5. Conception des instruments publicitaires (production) Déterminer les méthodes les plus rentables en tenant compte des aspects qualitatifs pour la mise en œuvre des instruments publicitaires.
3.4. Marketing direct/Mailing. Concevoir les textes et les mises en pages des prospectus, des mailings, des modes d’emploi, etc. ; définir les projets pour les actions publicitaires et la distribution d’échantillons.
Choisir les spécialistes ou les fournisseurs (dessinateurs, imprimeries et sociétés de reprographie, producteurs de films, studios de mixage, acteurs et modèles, etc.).
Demander des devis aux fournisseurs, puis sélectionner et surveiller leur travail.
3.5. Promotion des ventes. Conseiller, planifier et mettre en pratique des opérations de promotion des ventes, des séminaires pour la force de vente, des conférences, des symposiums, des foires, etc. Concevoir les supports publicitaires, les brochures et autres outils de vente.
Passer commande après l’accord du client, surveiller la réalisation conforme au devis et aux délais fixés, de la réalisation des films publicitaires et des photos pour la télévision, la radio et le cinéma. Gérer et contrôler la facturation et le paiement des fournisseurs.
Rechercher des informations concernant les fournisseurs étrangers. Vérifier les taxes et frais de douanes. Tout prélèvement ultérieur est à la charge du client.
3. Autres prestations de l’agence À la demande du client, en plus des prestations citées ci-dessus, l’agence peut se charger des missions mentionnées ci-dessous dont le montant des honoraires reste à fixer : 3.1. Travaux de recherche. Réaliser tous les travaux de recherche : tests, prétests et posttests, recalls-tests. 3.2. Identité d’entreprise (corporate identity). Créer des packagings, des emballages, des graphismes pour les marques et des logos. 3.3. Carte spéciale. Créer les slogans et les slogans en langues étrangères.
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3.6. Relations publiques. Planifier, contrôler et mettre en pratique les opérations de relations publiques. 3.7. Développement du produit. Aider et participer au développement et au perfectionnement des produits. 3.8. Veille concurrentielle. Observer la concurrence, interpréter les résultats des panels de consommateurs et commerciaux, établir les statistiques des dépenses publicitaires. 3.9. Coordination internationale des campagnes publicitaires. 3.10. Autres. Demander conseil aux experts juridiques et/ou économiques pour la couverture juridique de la campagne et par rapport à la concurrence. Réaliser des documents audiovisuels et autres (films, vidéos, photos, minitel, etc.) et multimédia (CD-ROM et Internet). 4. Les obligations du client 4.1. Informations relatives au budget publicitaire. Le client informe l’agence-conseil du budget publicitaire annuel.
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Check-list
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Collaborer avec une agence de communication 4.2. Les contrats d’insertion passent par l’agence. Pour le projet, le client passe tous les contrats d’insertion avec les médias publics et privés en exclusivité avec l’agence. Par ailleurs, il confie à l’agence la rédaction de tous les documents indispensables à la réalisation des campagnes publicitaires. 4.3. Autorisation. Le client s’engage à transmettre à temps les autorisations indispensables afin de ne pas gêner la continuité des opérations, sans coûts supplémentaires et sans risque de qualité. 5. Honoraires de l’agence. L'agence est rétribuée sur la base de ....% du budget publicitaire du client. 5.1. Provision d’agence. Les prestations (cf. 2.1. à 2.4. page 41) sont rétribuées sur la base honoraire de ....% (HT), du net client, des achats publicitaires sur des supports médias publics et privés. (Par net client, il faut comprendre la somme investie en supports publicitaires, y compris la TVA, et les conditions particulières de rabais, mais avant escompte au comptant.) Pour toutes les prestations mentionnées au paragraphe 2.5. page 42, l’agence commissionne les factures fournisseurs de ...%. Les commissions sont facturées à part. 5.2. Dessins propres. La réalisation des dessins définitifs par l’agence est facturée selon le taux horaire pratiqué par l’agence. 5.3. Honoraires des autres prestations. Pour toute autre prestation mentionnée en partie III, les honoraires sont fixés à l’avance au cas par cas, entre le client et l’agence. En
II. Le marketing dans l’entreprise
absence d’un contrat défini au préalable avec le client, le taux de ...% sur le total net s’applique pour les honoraires de l’agence. 5.4. Modification ou interruption du contrat par le client. Si le client modifie et/ou interrompt le contrat passé, sans entente préalable et sans en informer l’agence, les travaux, les planifications complexes et les autres services engagés par celle-ci sont facturés et à la charge du client, y compris les provisions, les honoraires ou les heures passées. 5.5. La publicité à l’étranger. Si la campagne publicitaire passe à l’étranger, l’agence reçoit des droits d’auteur de ...% de la somme nette facturée par le média au client, et ceci pour chaque passage. 5.6. Autres frais. Les frais avancés et remboursés en liquide, les frais particuliers engagés à la demande explicite du client sont à la charge du client et payés sur présentation des factures. Ce sont par exemple les frais exceptionnels de communication, d’envoi et de photocopies. Les charges sociales artistes/auteurs et les autres contributions sociales, les frais de douane, etc. sont facturés au client. Les factures relatives au projet et soumises à l’agence à la fin du contrat restent également à la charge du client. 5.7. Frais de déplacement. Les frais de déplacement entre l’agence et son client sont facturés seulement lorsqu’il s’agit de frais engagés pour des voyages exceptionnels. Tout voyage engagé à la demande explicite du client est à la charge du client (présence lors de tournages de films, voyages pour
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18 Check-list
Collaborer avec une agence de communication réaliser des travaux télévisés ou radiodiffusés, présence chez l’imprimeur et contrôle des travaux d’impression). 5.8. TVA. Toute prestation fournie par l’agence s’entend hors taxes.
L’agence adresse les factures détaillées des prestations engagées, aux échéances fixées au préalable avec le client.
5.9. Mode de paiement et conditions de paiement particulières. Les factures émises par l’agence sont payables dès réception, sans escompte. Les conditions particulières fixées au préalable sont appliquées aux avances. Pour la facturation, les règles sont les suivantes :
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Mise en œuvre des instruments publicitaires Les instruments publicitaires mis en œuvre sont facturés par l’agence à la fin du contrat. Pour tout contrat important et/ou à long terme, soit l’agence adresse des factures intermédiaires au client, soit celui-ci verse plusieurs acomptes. Aucune remise n’est possible sur les factures relatives aux travaux engagés par l’agence.
Insertion publicitaire Pour les prestations médias, les dates de paiement sont mises en évidence sur les factures.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Collaborer avec un cabinet de conseil 1. Définir les tâches et les objectifs de la mission de conseil
Création d’entreprise
Management Buy Out
2. Domaine de l’entreprise et/ou fonction concernée Famille de produits A, B ou C
Gestion de projet
Conseil en écologie
5. Présélection
Marketing
Approvisionnement
6. Sélection des deux ou trois cabinets de conseil selon les critères de taille et de compétences professionnelles.
Gestion du personnel
3. Objectifs du conseil Augmenter la rentabilité Augmenter
les performances
Augmenter
les parts de marché
____________________________________
∇ La mission de conseil peut également comprendre la stratégie de l’entreprise dans sa globalité. 4. Compétences recherchées Gestion et organisation de l’entreprise
7. Prise de contact avec un cabinet, entretien préliminaire avec les conseillers sélectionnés. Discussion sur le projet, les objectifs et le déroulement des opérations.
Conseil en ressources humaines (recherche de cadres supérieurs administratifs et techniques)
Gestion du personnel
Formation et entraînement
Marketing
Technique/production
Gestion d’informations
Logistique
Audit,
finance et comptabilité
II. Le marketing dans l’entreprise
8. Présentation, par les cabinets de conseil d’un devis détaillé contenant : Rappel de la mission
Démarche choisie
Méthode du cabinet
Réalisation (équipe du projet)
Durée de réalisation et honoraires
Frais supplémentaires (voyages, etc.)
Conditions de paiement
Date à laquelle la mission de conseil débutera
Clauses particulières concernant l’arrêt prématuré du projet
Références du cabinet (missions accomplies pour d’autres clients)
9. Sélection du cabinet selon les critères : de plausibilité de la méthodologie
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19 Check-list
Collaborer avec un cabinet de conseil
de l’opinion personnelle faite par rapport à l’équipe du projet
Les références du cabinet dans des projets analogues
Le prix global de la mission.
10. Réalisation du contrat pour la mission de conseil 11. Pendant le projet informer le client de l’état d’avancement par des entretiens et des synthèses réguliers
Faire participer l’encadrement et les experts de l’entreprise concernée
∇ Pour obtenir les coordonnées des agences adaptées à votre problématique, vous pouvez vous adresser à :
– le SMT (Syndicat National du Marketing Téléphonique, des Centres d’appel et des médias électroniques) 26, rue des Rigoles – 75020 Paris Tél. : 08 36 68 68 12 Fax : 01 41 86 25 00 – le SNCD (Syndicat National de la Communication Directe) 8, rue de Berri – 75008 Paris Tél. : 01 56 59 90 17 Fax : 01 56 59 90 37 Web : http://www.sncd.org – l’UFMD (Union Française du Marketing Direct) 60, rue La Boétie – 75008 Paris Tél. : 01 42 56 38 86 Fax : 01 45 63 91 95
– l’AACC (Association des Agences Conseils en Communication) 40, bd Malesherbes – 75008 Paris Tél. : 01 47 42 13 42 Fax : 01 42 66 59 90 E-mail : [email protected]
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Schémas récapitulatifs des formes organisationnelles du marketing 1. Système centralisé Direction Direction commerciale Achat
Vente
Direction technique Administration
Production
Stockage
Logistique
Avantages
⇒ cohérence des instructions ⇒ compétences clairement définies ⇒ organisation et hiérarchie transparentes ⇒ bonne information des supérieurs hiérarchiques
Inconvénients
⇒ structure hiérarchique rigide ⇒ surmenage qualitatif et quantitatif des supérieurs
2. Système décentralisé Direction Direction de la gestion interne
Direction de la gestion externe
Achat Vente Administration Planification Stockage
Avantages
⇒ connaissances spécifiques utilisées au mieux ⇒ structure hiérarchique plus souple
II. Le marketing dans l’entreprise
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20 Check-list
Schémas récapitulatif des formes organisationnelles du marketing
Inconvénients
⇒ ⇒ ⇒ ⇒
absence d’uniformité instructions émanant de plusieurs supérieurs hiérarchiques conflit de rôle du subordonné divergences concernant les domaines de compétence
3. Système matriciel Planification
Direction
Dép. juridique
Direction commerciale Achat
Administration
Production
Stockage
Logistique
Avantages
⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒
Vente
Direction technique
cohérence des instructions définition précise des compétences organisation et hiérarchie transparentes bonne information des supérieurs décisions fondées grâce au conseil allègement de la charge de travail de la direction marketing
Inconvénients
⇒ les postes qui doivent rapporter à la direction sont à l’origine d’un surcoût ⇒ les responsables de services se sentent parfois sous la tutelle de leurs supérieurs hiérarchiques directs
4. Responsables rapportant à la direction Pour les postes de chef de produit, chef de projet, chef de vente, etc. des compétences spécifiques sont requises. Ces postes permettent d’alléger la tâche des directeurs de département comme le marketing. 48
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Les 199 check-lists du marketing
III.
La stratégie et la planification marketing
« Le marketing est une bataille d’idées et d’associations menée dans la tête du client potentiel. » (Trout, 1996). Sans client, le résultat est nul : c’est la raison pour laquelle il est important de se mettre à sa place. Certes, les études de marché sont un moyen efficace pour obtenir des informations pertinentes sur les désirs et le comportement des clients. Mais dans la plupart des cas, un peu de bon sens suffit pour résoudre les problèmes fondamentaux. Pour comprendre les motivations d’achat du client il faut pouvoir faire abstraction des connaissances spécifiques acquises sur le produit. Seuls comptent alors les connaissances, les attentes, les besoins et le pouvoir d’achat du client ! Surveiller ses marchés, c’est une chose - élaborer la stratégie et la planification du marketing en est une autre. Mais, l’une n’est rien sans l’autre. Certes, en théorie, les stratégies de l’entreprise déterminent les stratégies marketing, et non l’inverse. Néanmoins, comme le remarque Jochen Becker, à juste titre, « les stratégies fondamentales de l’entreprise (les grandes lignes directrices), sont a priori des stratégies marketing. Ce en quoi, toutes les autres stratégies sont inhérentes ou complémentaires aux stratégies marketing ». (Becker, 1990). Selon Becker, les stratégies marketing sont des voies qui mènent jusqu’au but final, les objectifs marketing. Le marketing-mix est alors le moyen de transport et les perspectives marketing en sont l’horaire. C’est-à-dire que par la planification stratégique et opérationnelle, les désirs ou les objectifs marketing deviennent réalité. La planification
III. La stratégie et la planification marketing
stratégique porte alors sur l’analyse globale des résultats potentiels, passés et futurs, et sur le développement de modèles, gages de la réussite de l’entreprise à long terme. La planification opérationnelle est, quant à elle, la mise en œuvre de la planification stratégique sur le court, moyen et long terme. Pour cela, il est primordial de décrire avec précision toute la dimension du contenu et d’évaluer exactement le temps nécessaire à la réalisation des objectifs de planification. C’est un fait, les objectifs de planification sont intrinsèques à l’objectif global de l’entreprise. Les tendances et les priorités, tant au niveau des objectifs marketing qu’au niveau des objectifs globaux de l’entreprise, sont à formuler avec une très grande précision et dans l’option d’une vision à long terme.
1. Analyse-diagnostic Avant de développer et de définir des stratégies, l’analyse-diagnostic de l’entreprise s’impose : • Quelle est la santé de votre entreprise ? • Avez-vous une philosophie d’entreprise ? • Comment est-elle ancrée dans votre entre-
prise ? Par écrit, par des histoires, des mythes et des actions ? • Est-elle mise en pratique conséquemment ? Est-elle comprise par les personnes étrangères à l’entreprise ? • Votre positionnement est-il toujours d’actualité ? • Ou bien faut-il prendre des mesures spécifiques et réétudier le marché, puisque l’opinion des consommateurs a changé, vos produits
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sont techniquement obsolètes ou simplement démodés ? • Est-ce le nom du produit qui est à l’origine de l’échec commercial ? Les dirigeants de l’entreprise sont chargés de déterminer le positionnement des produits ou des activités. Car, finalement, la direction décide des nouvelles orientations, à faire accepter dans l’entreprise dans un premier temps, puis par les consommateurs. L’exemple de Shell et de sa plate-forme pétrolière Brent Spar, en mer du Nord, illustre ce point. En pleine discussion publique sur l’écologie et l’économie des carburants, Shell montre comment maîtriser une situation délicate en revalorisant une campagne ancienne dans le but de réviser le positionnement du produit. Sans chercher des effets particuliers, la campagne devait passer un message simple et courant, jouant plutôt sur l’émotionnel que sur une argumentation logique. Klaus-Peter Johanssen, de la filiale allemande particulièrement exposée, résume la situation comme suit : « Il était entendu que les thèmes recevables pour cette campagne devraient cerner nos compétences essentielles. Il s’agissait de montrer nos valeurs et nos forces inattaquables, en cette période où l’opinion publique s’enflamme vite, comme le montre la crise du carburant. Les gammes de services très complètes offertes par le réseau des stations de service de Shell, la qualité de chaque produit, la largeur de gamme et la clientèle fidèle malgré la crise offraient un choix de sujets publicitaires prometteurs. » (Johanssen, 1997). Shell centralise alors toute la communication autour d’une vaste campagne publicitaire sur
50
Shell et Michael Schumacher. Elle rejoint le sponsoring mené par Shell au niveau de la Formule 1 : − des spots télévisés, − une campagne de presse, − des affiches à grand format aux abords des stations de service, − des concours, − et du sponsoring d’émissions importantes. En se recentrant sur ses compétences essentielles, Shell a réussi l’objectif de sa campagne publicitaire.
2. Analyse de l’environnement Outre l’analyse de la situation de l’entreprise, il est indispensable d’analyser l’environnement complet de l’entreprise, le marché, la concurrence et les clients. Il existe de nombreuses occasions pour réaliser une analyse-diagnostic en fonction des données de l’entreprise. Les check-lists décrivent des formes d’analyses et d’études variées. Cependant, qu’il s’agisse d’étudier le portefeuille, les ressources ou l’entreprise elle-même, les résultats d’analyses sont toujours décisifs pour la définition des objectifs de l’entreprise et de ceux du marketing. Quel est l’objectif d’une analyse de portefeuille des activités ou des produits stratégiques, par exemple ? Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) est un moyen assez simple pour donner une réponse hypothétique à la question posée cidessus. Les quatre champs de la matrice représentent un portefeuille avec en abscisse la part
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Les 199 check-lists du marketing
de marché relative de l’entreprise, et en ordonnée le taux de croissance du marché. De manière générale, il est préférable que chaque carré de la matrice soit occupé (l'équilibre relatif du portefeuille réel est important pour tous les produits et toutes les activités stratégiques). Ainsi, lors du lancement d'un nouveau produit ou d’une nouvelle activité sur le marché, le taux de croissance est en général élevé et la part de marché faible. Une politique commerciale proactive peut alors permettre de gagner des parts de marché. Toutefois, l’investissement ne vaut pas toujours la chandelle, et, parfois, il vaut mieux éliminer le produit ou l’activité. L’alerte est donnée lorsque les activités stratégiques sont sur des marchés à très faible taux de croissance. Si c’est le cas, l’entreprise travaille avec un vieux programme ou elle a fait une erreur stratégique qui entraîne généralement des conséquences graves. Toutefois, le modèle du BCG est une approche hypothétique et la réalité est souvent tout autre. Certes, les modèles comme celui du Boston Consulting Group procurent une vision simplifiée du marché. Mais d’ordinaire, la complexité des données du marché est telle que ceux-ci sont inadaptés. Microsoft n’aurait jamais pu se lancer en se satisfaisant d’une simple analyse de la part de marché relative... Pour ne pas brûler les étapes du marketing, il est de règle de commencer toujours par la défi-
III. La stratégie et la planification marketing
nition des stratégies futures. C’est seulement après qu’il sera décidé du marketing-mix et des opérations à mettre en œuvre.
3. Budget et planning Le calcul des dépenses globales et des dépenses marketing requiert des efforts de coordination considérables, à ne pas sous-estimer. Les frais de production, les frais administratifs et les dépenses marketing font partie du budget global de l’entreprise. Le budget marketing est calculé en fonction du résultat minimal attendu, du volume des ventes prévisionnelles, de la stabilité des prix, des résultats de l’analyse breakeven (cf. partie XII, Le contrôle de gestion marketing). Puis, la ventilation des dépenses se fait en fonction des mesures mises en œuvre pour atteindre les objectifs, en fonction des perspectives du marché et des concurrents. (Pour plus d’informations sur la ventilation des postes budgétaires, rapportez-vous à la check-list correspondante en partie VIII, Publicité). De plus, le planning est un élément essentiel de la stratégie. Par son planning, l’entreprise définit chaque action composée de multiples opérations partielles dont les interdépendances sont à prendre en considération. Comme le budget et le planning sont étroitement liés, vous trouverez en partie VIII, Publicité, une check-list sur ce dernier.
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21 Check-list
Analyse de l’activité de l’entreprise 1. Données quantitatives et qualitatives de l’entreprise Chiffre d’affaires
Ventes
Cash-flow
Bénéfices
⇒ modernité ⇒ taux de pollution ⇒ consommation d’énergie ⇒ frais d’entretien et de maintenance ____________________________________
⇒ en valeur absolue ⇒ % du capital ⇒ % du chiffre d’affaires
2. Caractéristiques de l’entreprise Comportement
⇒ par rapport à la concurrence
Communication
⇒ par rapport à l’année précédente
Identité
⇒ par employé
Tradition
⇒ par commercial
Image
⇒ composants positifs
Coûts
⇒ composants négatifs
⇒ en valeur absolue ⇒ par rapport à la concurrence
Politique passée de l’entreprise
⇒ par rapport à l’année précédente
Forces de l’entreprise performances et leurs causes
Faiblesses de l’entreprise échecs et leurs causes
Incidence des forces et des faiblesses sur l’identité de l’entreprise
⇒ par rapport à la concurrence
Philosophie d’entreprise
⇒ par rapport à l’année précédente
⇒ concept de l’entreprise
Croissance
⇒ en valeur absolue ⇒ en pourcentage
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Implantations
⇒ mise en œuvre du concept à travers la culture de l’entreprise
Coopération
Lignes de production
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____________________________________
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
21
Analyse de l’activité de l’entreprise ⇒ extra-tarifaire
3. Perception de l’entreprise à l’extérieur Rapports avec les banques image auprès des banques
⇒ inférieur au tarif ⇒ base libre
Rapports avec les administrations image auprès des administrations
L’entreprise sait-elle préserver les intérêts des actionnaires, des commanditaires, etc. ? Image auprès de ces populations
Obligations de l’entreprise envers la société
Utilité sociale de l’entreprise
Relations avec les fournisseurs
⇒ degré de concentration des fournisseurs
⇒ retraites et prévoyance ⇒ travail à temps partiel ⇒ ___________________________________
Les compétences des salariés dans chaque service
Moyenne d’âge des salariés dans chaque service
Motivation des salariés
⇒ taille des fournisseurs ⇒ dépendance vis-à-vis des fournisseurs
dans chaque service
⇒ image auprès des fournisseurs
____________________________________
4. Salariés de l’entreprise Attitudes des dirigeants et des autres salariés
Style d’encadrement
Sécurité de l’emploi
Rémunération des salariés
⇒ base tarifaire
III. La stratégie et la planification marketing
Avantages sociaux
Origine des salariés dans chaque service
Parité hommes/femmes dans chaque service
Climat de travail dans chaque service
Engagement syndical dans chaque service
____________________________________
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22 Check-list
Analyse du marché et de la concurrence
Segmentation des marchés
⇒ en fonction des saisons
Faiblesses et échecs des concurrents en termes de
⇒ produits
⇒ géographique ⇒ en fonction des produits, des activités
⇒ vente/distribution ⇒ R&D
Potentiel du marché
⇒ implantations
Volume de marché
⇒ publicité
Nombre de concurrents
⇒ image
Concurrents très importants
⇒ situation financière
Parts de marché des concurrents
⇒ ___________________________________
Taille relative des concurrents
Objectifs des concurrents
Rivalités entre les concurrents
Stratégie des concurrents
Programme de production et débouchés des concurrents
Disposition des concurrents à prendre des risques
Degré de concentration des entreprises concurrentes
Disponibilité des circuits de distribution
____________________________________
⇒ éventail ⇒ pénétration
Savoir-faire des concurrents
Forces et succès des concurrents en termes de
⇒ produits
∇ L’analyse peut porter sur un produit, une famille de produits ou sur toute la gamme de produits.
⇒ vente/distribution ⇒ RD ⇒ implantations ⇒ publicité ⇒ image ⇒ situation financière ⇒ ___________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
23
Analyse de l’environnement économique, social et politique
Intérêts
Taux de change
Indices des matières premières disponibilité des matières premières
Coût énergétique disponibilité des énergies
⇒ au niveau international
Changements dans la composition des ménages
Coutumes et habitudes dans chaque région
Protection de l’environnement
Écotaxes
Brevets importants
Produit national brut
Normes essentielles
Revenu
Commerce international indices à l’exportation et à l’importation
⇒ normes nationales et internationales (Afnor, ISO, etc.)
Dépenses publiques et privées consacrées à la R&D
Inflation
⇒ directives européennes
Activités de loisir de la population
Discussions publiques sur des sujets d’actualité, par exemple l’écologie
Marché du travail
Législation nationale
Influence des organisations patronales, des syndicats, des partis politiques
Règlements internationaux
Législation communautaire
Conséquences des changements politiques
⇒ Union européenne
Évolution démographique
⇒ autres règlements internationaux
⇒ âge
⇒ ___________________________________
⇒ parité hommes/femmes ⇒ niveau d’études
____________________________________
⇒ ___________________________________
Mouvements migratoires de la population (par exemple province/Île-de-France)
⇒ au niveau national
III. La stratégie et la planification marketing
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24 Check-list
Analyse des consommateurs
Segmentation des acheteurs potentiels
⇒ selon des critères socio-démographiques • • • • • •
âge sexe situation de famille revenus niveau d’études appartenance religieuse
Comportement de la demande sur chaque marché
Composition des besoins
Attitude vis-à-vis des marques
⇒ selon des critères de marque
Composition et taille de chaque segment
• fidélité à une marque • fréquence d’achat, (régulière, occasionnelle,
Leaders d’opinion dans chaque segment du marché
etc.)
• intentions d’utilisation • qualité recherchée • impact de la publicité
Réceptivité aux prix
____________________________________
⇒ les opinions
∇ En règle générale, l’analyse porte sur des produits ou des familles de produits
• attentes par rapport au produit • attitude responsable
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• engagement social • mode de vie • ____________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
25
Analyse des opportunités et des risques ∇ L’analyse des opportunités et des risques comprend l’environnement complet de l’entreprise. La gestion des risques et des opportunités est un facteur-clef de la planification des stratégies marketing. L’entreprise doit calculer les risques et saisir les opportunités.
• aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir
1. Opportunités Entreprise
• aujourd’hui
⇒ Entreprise dans sa globalité • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir
⇒ produits et services • à présent • importance et évaluation • à l’avenir
Concurrence
⇒ Entreprise dans sa globalité • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir
⇒ produits et services
III. La stratégie et la planification marketing
2. Risques Entreprise ⇒ Entreprise dans sa globalité • pondération et évaluation • à l’avenir
⇒ produits et services • à présent • importance et évaluation • à l’avenir
Concurrence
⇒ Entreprise dans sa globalité • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir
⇒ produits et services • aujourd’hui • pondération et évaluation • à l’avenir
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26 Check-list
Analyse des ressources 1. Réalisation d’une analyse des ressources Analyse des ressources disponibles ⇒ financières ⇒ physiques
⇒ produits et lignes de produits
⇒ technologiques
⇒ concept marketing
⇒ managériales
⇒ débouchés
⇒ humaines
⇒ parts de marché
Détermination d’un profil des ressources pour
⇒ identifier les forces
⇒ production ⇒ situation financière ⇒ RD
⇒ reconnaître les synergies
⇒ systèmes d’encadrement
⇒ détecter les faiblesses
2. Réalisation du profil des forces et des faiblesses Ressources critiques (performances potentielles)
⇒ qualité des dirigeants
Comparaison des forces et des faiblesses de l’entreprise (les activités stratégiques) par rapport à celles de la concurrence.
⇒ potentiel de croissance de la productivité
∇ L’analyse des ressources permet de constituer une première approche dans le développement des stratégies commerciales et des nouveaux marchés. Elle permet d’évaluer les opportunités et les risques en fonction des ressources disponibles de l’entreprise. En combinant l’analyse des opportunités et des risques avec l’analyse des ressources, on obtient des informations pertinentes sur les tendances et les exigences du marché. L’entreprise doit alors saisir immédiatement cette opportunité stratégique pour conquérir de nouveaux marchés ou segments de marché.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Décisions stratégiques dans l’analyse du cycle de vie d’un produit 1. Phase de lancement Quel est le potentiel de lancement pour le produit ?
Quels sont les segments ciblés ?
⇒ cible réduite ⇒ cible élargie 2. Phase de développement Positionnement du produit
⇒ ___________________________________ 4. Phase de déclin Quels sont les meilleurs moyens pour maintenir la position sur le marché ? ⇒ modifier les prix ⇒ modifier le produit ⇒ modifier la communication
____________________________________
⇒ avec l’objectif de conforter la position ⇒ avec l’objectif de développer la gamme 3. Phase de maturation Quelles sont les opportunités intéressantes pour préserver la part de marché ?
Quelles sont les opportunités intéressantes pour augmenter la part de marché ?
⇒ améliorer le produit
∇ Grâce au modèle de l’analyse des cycles de vie, on obtient des informations utiles pour les décisions stratégiques fondamentales. En principe, le marketing doit aller au-delà du modèle théorique hypothétique et garantir les attraits psychologiques et l’actualité de l’offre même sur un marché très complexe. Question : les produits Nivea, Omo, Crunch, Jaguar, vieux de quelques dizaines d’années, se trouvent dans quelle phase... ?
⇒ élargir la gamme de produits ⇒ pénétrer les marchés concurrents ⇒ modifier le positionnement de la communication
III. La stratégie et la planification marketing
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28 Check-list
Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence ∇ Pour dessiner le profil du produit, l’entreprise met en balance toutes les informations disponibles sur le produit, y compris les expériences et les impressions subjectives. L’offre de l’entreprise est située à 0. Puis, il s’agit de dessiner le profil de chaque produit concurrent. Il est alors facile de repérer les différences et les similitudes entre les principaux concurrents. 1. Politique de produit 1.1. Produit Concept de produit (innovant ou obsolète)
Diversité de l’offre (grande ou faible)
⇒ pour les distributeurs ⇒ pour le consommateur
Gamme exhaustive ou incomplète
Gamme facile ou difficile à identifier
Image de la gamme (positive ou négative)
Options (nombreuses ou peu nombreuses)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
Forte identité ou facile à imiter
Dépendance forte ou faible des produits complémentaires
1.3. Packaging Adapté ou inadapté au transport et stockage
Champ d’utilisation large ou étroit
Qualité bonne ou mauvaise
Adapté ou inadapté au rayonnage. Résistance des emballages (élevée ou faible)
Produit écologique ou polluant
Emballage facile ou difficile à défaire
Produit très ou peu durable
Emballage écologique ou polluant
Formulation, consistance, assemblage (bons ou mauvais)
Emballage bonne ou mauvaise qualité
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
Manipulation (simple ou complexe)
Image (positive ou négative)
Options (nombreuses ou peu nombreuses)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
1.2. Gamme Gamme large ou restreinte ⇒ par rapport aux attentes des distributeurs ⇒ par rapport aux attentes du consommateur 60
1.4. Identité visuelle Nom (connu ou inconnu)
Logo (connu ou inconnu)
Couleur évoque quelque chose ou n’évoque rien
Forme évoque quelque chose ou n’évoque rien
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence 1.5. Autres Service clientèle (bon ou mauvais)
Conditions spéciales (fréquentes ou inexistantes)
Prestations de garanties (complètes ou insuffisantes)
Remises (importantes ou inexistantes)
Ristournes (élevées ou inexistantes)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
Escomptes (élevés ou inexistants)
Facilités de paiement (nombreuses ou inexistantes)
Ententes sur des rabais (fréquentes ou inexistantes)
2. Politique de prix ou de remise 2.1. Politique de prix Niveau de prix (adapté ou inadapté à la cible)
Recommandations de prix (respectées ou ignorées)
Primes en nature (fréquentes ou inexistantes)
Offres promotionnelles (nombreuses ou inexistantes)
Primes accordées (importantes ou inexistantes)
Prix de lancement (élevé ou bas)
Évolution du prix (normale ou anormale)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
Prix différenciés ou indifférenciés
⇒ par groupe d’acheteurs
3. Politique de communication 3.1. Politique publicitaire Campagnes publicitaires pour tous les produits et toutes les gammes ou absence de campagnes publicitaires
⇒ selon la période de vente
Budgets publicitaires (élevés ou insignifiants)
Campagnes publicitaires (bonnes ou mauvaises)
Campagne (bien ou mal ciblée)
Créativité (riche ou pauvre)
Impact de la campagne (élevé ou faible)
Fréquence (élevée ou basse)
Campagnes d’image (nombreuses ou inexistantes)
⇒ en fonction des produits de la gamme ⇒ par région
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
2.2. Politique de remise Conditions (nombreuses ou peu nombreuses)
Variation des rabais accordés (forte ou faible)
⇒ en fonction du circuit de distribution ⇒ de la catégorie d’acheteurs ⇒ de la région III. La stratégie et la planification marketing
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28 Check-list
Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence
Campagnes aux thèmes sociaux (nombreuses ou inexistantes)
3.3. Relations publiques Opérations RP (nombreuses ou rares)
Mise en valeur (systématique ou inexistante) des produits
Opérations RP (bonnes ou mauvaises)
Contacts avec la presses (nombreux ou rares)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
Publicités pour les distributeurs (nombreuses ou rares)
Publicités pour les distributeurs (bonnes ou mauvaises)
Impact publicitaire (élevé ou faible)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
Compétences techniques des vendeurs (élevées ou réduites)
Commerciaux (nombreux ou peu nombreux)
Vendeurs formés (nombreux ou peu nombreux)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
3.2. Actions de promotion des ventes Actions nationales (nombreuses ou rares)
62
3.4. Ventes directes Compétences techniques de la force de vente (élevées ou réduites)
Actions nationales (bonnes ou mauvaises)
Actions régionales (nombreuses ou rares)
Actions régionales (bonnes ou mauvaises)
Promotions sur les prix (nombreuses ou inexistantes)
Coopération avec les vendeurs (intense ou faible)
Qualité et attractivité du service
Concertation (fréquente ou inexistante) avec les distributeurs sur les délais
Concurrence avec les autres méthodes de vente
Opérations de merchandising (fréquentes ou inexistantes)
Compétences techniques et logistiques (élevées ou réduites)
Actions pour valoriser l’image de l’entreprise (nombreuses ou inexistantes)
Budgets (importants ou réduits) pour les actions de promotion des ventes
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
3.5. Promotion et vente par Internet Qualité et attractivité du site
3.6. Salons professionnels et manifestations Participation aux salons professionnels (régulière ou inexistante) Organisation de manifestations (nombreuses ou rares)
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
28
Confrontation des activités marketing avec celles de la concurrence
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
Part de marché (en augmentation ou en baisse)
Rotation des stocks (rapide ou lente)
Délais de livraison (satisfaisants ou trop longs)
Distances à parcourir (courtes ou longues)
Opérations de mécénat (nombreuses ou inexistantes)
Image de marque des circuits de distribution (positive ou négative)
Actions de sponsoring social (nombreuses ou inexistantes)
Ententes régionales (permanentes ou inexistantes)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
3.7. Sponsoring Opérations de sponsoring (nombreuses ou inexistantes)
Opérations de sponsoring écologique (nombreuses ou inexistantes)
Cohérence avec l’ensemble des éléments du marketing-mix (bonne ou mauvaise)
4. Politique de distribution Distribution numérique (élevée ou faible)
Distribution pondérée (élevée ou faible)
Canaux de distribution (nombreux ou rares)
Vente directe (importante ou faible)
Vente indirecte (importante ou faible)
Chiffres de vente (en augmentation ou en baisse)
Chiffre d’affaires (en augmentation ou en baisse)
III. La stratégie et la planification marketing
5. Études de marché Analyse du marché (régulière ou inexistante)
Outil de veille (performant ou inexistant)
Enquêtes (nombreuses ou inexistantes)
6. Ressources Dépenses marketing (élevées ou faibles)
Force de vente (toujours disponible ou jamais disponible)
Législation (maîtrisée ou non)
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29 Check-list
Champs d’activités stratégiques 1. Objectifs des champs d’activités stratégiques Orientation marché et cible
3. Conditions des champs d’activités stratégiques Autonomie des tâches commerciales
Développement de stratégies spécifiques
Identification des concurrents
Mise en œuvre des stratégies
Pouvoir de prendre des décisions
Segmentation de chaque activité
Compétence des dirigeants
____________________________________
2. Critères pour déterminer les champs d’activités stratégiques Produits ou familles de produits ⇒ répondant aux besoins équivalents des clients
4. Choix des responsables des champs d’activités stratégiques Missions
Compétences requises
Coopération entre les diverses activités stratégiques
⇒ à marketing équivalent
Coopération avec les autres départements
⇒ autres analogies constatées
Documentation sur les éléments cités ci-dessus
⇒ à forte ressemblance ⇒ à marché concurrent équivalent
______________________________________
Marchés
⇒ d’une région ⇒ à constellation identique des besoins ⇒ à circuits de distribution identiques ⇒ autres éléments concordants ⇒ ___________________________________
64
Combinaison produit marché
____________________________________
∇ Il existe plusieurs modèles pour établir des hypothèses sur les opportunités et les risques de chaque champ d’activité stratégique. On détermine plusieurs facteurs, par exemple la part de marché, les avantages sur la concurrence, en les représentant sur un axe. Ce sont là des facteurs essentiels pour la direction du marketing. Sur l’autre axe, on retrouve les facteurs tels que la croissance du marché, ou le volume du marché. Les dirigeants peuvent parfois intervenir indirectement sur les facteurs. Mais souvent, les facteurs évoluent indépendamment de leur volonté.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Champs d’activités stratégiques Le modèle le plus connu est celui du Boston Consulting Group (BCG). C’est un moyen de représentation assez simple de la part de marché relative et du taux de croissance du marché. Attention : en général, les facteurs sont nombreux et chaque cas est différent. Remarque : le modèle BCG se fonde sur des situations hypothétiques qui diffèrent souvent de la réalité. Ainsi, le cadre de l’innovation dépasse largement celui du modèle BCG. Et pourtant, les innovations créent des nouveaux marchés
III. La stratégie et la planification marketing
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30 Check-list
Modèle BCG – Croissance du marché, parts de marché, portefeuille
Dilemmes
Vedettes
Poids morts
Vaches à lait
y = Taux de croissance du marché x = Part de marché relative La confrontation du taux de croissance du marché et de la part de marché relative : les caractéristiques de chaque position et quelques recommandations. 1. Dilemmes
Le taux de croissance du marché est élevé
La part de marché relative est faible
Correspond à la phase de lancement ou la phase de développement du marché
⇒ nécessite des investissements élevés pour augmenter la part de marché relative ⇒ alternative : réduire les investissements et abandonner complètement le marché 2. Vedettes
Le taux de croissance du marché est élevé
La part de marché relative est élevée
Correspond à la phase de développement du marché
⇒ conforter sa position face à la concurrence ⇒ renforcer sa position face à la concurrence 3. Vaches à lait
66
Le taux de croissance du marché est faible
La part de marché relative est élevée
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
30
Modèle BCG – Croissance du marché, parts de marché, portefeuille
C’est le stade de transition entre la phase de développement et l’arrivée à maturité du marché, ou bien le marché est en pleine maturité
Le cash-flow est élevé
⇒ maintenir la part de marché ⇒ accepter une légère baisse de la demande 4. Poids morts Le taux de croissance du marché est faible
La part de marché relative est faible
En phase de déclin ou de baisse, ni bénéfices ni pertes : en général, il est conseillé d’abandonner le marché
∇ L'équilibre entre chaque position est important. L’entreprise prend beaucoup de risques si toutes ses activités stratégiques investissent des marchés dont le taux de croissance est faible. Les stratégies et le programme commercial de l’entreprise sont alors inadaptés ou fondamentalement faux. Remarque : l’innovation produit peut influencer les données du marché. À la moindre modification des positions sur la matrice, le modèle BCG perd de sa validité.
III. La stratégie et la planification marketing
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31 Check-list
Planification des objectifs de l’entreprise et du marketing 1. Objectifs de l’entreprise 1.1. Positions visées sur le marché Part de marché
1.5. Politique salariale Intégration sociale
Salaires et garanties sociales
Chiffre d’affaires
Plan de carrière
Nouveaux marchés
Degré de satisfaction
2. Objectifs marketing 2.1. Mise en pratique des objectifs économiques conformément à ceux de l’entreprise Augmenter le chiffre d’affaires et les ventes
1.2. Objectifs de rentabilité Bénéfices
Chiffre d’affaires
Nouveaux marchés
Capital propre
Capital global
1.3. Politique financière Solvabilité
Liquidités
Taux d’autofinancement
Prestige
Poids social
Poids politique
Autonomie
Augmenter les bénéfices
Accroître la part de marché
Augmenter le taux de pénétration
Épuiser tous les potentiels du marché
2.2. Autres Influencer des opinions
Ventilation du capital
1.4. Objectifs commerciaux et de prestige Image
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Créer et modifier l’image
Renforcer l’intention d’achat
Augmenter la notoriété d’une marque
____________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Décisions stratégiques d’orientation marketing 1. Décision à l’aide du modèle BCG 1.1. Stratégie de pénétration : rentabiliser le potentiel commercial des activités existantes Inciter les clients fidèles à consommer
2.2. Stratégies d’écrémage Activité stratégique improductive à long terme
Par des actions de promotion des ventes attirer les clients de la concurrence
Gagner de nouveaux clients non utilisateurs du produit
1.2. Stratégie de développement du marché : créer un nouveau marché ou des nouveaux marchés pour des produits existants Créer de nouveaux segments de marché (diversifier les produits de la gamme)
Capter d’autres marchés régionaux nationaux, internationaux
Des produits améliorés
Des produits me-too
2. Décision à l’aide de l’analyse 2.1. Stratégies d’investissement et de croissance Attrait moyen ou élevé de l’activité stratégique
Part de marché moyenne ou élevée de l’activité stratégique
III. La stratégie et la planification marketing
Attrait au moins moyen
Marge encore positive
2.3. Stratégies d’abandon de marché Activité stratégique improductive à long terme
Cash-flow positif improbable
Part de marché faible
Croissance du marché faible
2.4. Stratégies pro-actives Part de marché ou position de l’activité stratégique mauvaise
1.3. Stratégie de diversification : créer des nouveaux marchés avec des produits innovants De véritables innovations
Potentiel de croissance des marchés fort et attrayant
2.5. Stratégies défensives Position concurrentielle forte de l’activité stratégique
Potentiel de croissance faible des marchés
∇ Les facteurs du portefeuille permettent de formuler des stratégies hypothétiques à l’aide d’un modèle, par exemple celui du BCG.
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33 Check-list
Stratégies de choix du marché Comment investir un marché (segmentation des activités en tenant compte de la dimension du produit et du marché), selon Kotler et Dubois1 :
Position leader : une ligne de produits complète proposée à l’ensemble des acheteurs.
Position de spécialiste : cibler un produit sur une catégorie d’acheteurs spécifiques.
Produit spécifique : un seul produit proposé à toutes les catégories d’acheteurs.
Marché spécialisé : une ligne de produits complète proposée à une catégorie d’acheteurs ciblée.
∇ Pour la délimitation d’un marché, il est essentiel de tenir compte des nombreuses catégories de consommateurs avec des attentes très variées. En général, l’entreprise est incapable de les satisfaire toutes. Pour cela, en fonction des caractéristiques spécifiques, l’ensemble du marché est segmenté en groupes homogènes. Les caractéristiques spécifiques sont par exemple tous les détails d’un produit qui incitent les acheteurs à l’acquérir.
1. Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 9e édition, 1997.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Stratégies des concurrents 1. Stratégies orientées client Indifférenciée : les produits sont orientés en fonction des caractéristiques communes du segment choisi (des produits standard). Intéressant pour devenir leader sur un marché.
Différenciée : les produits sont orientés en fonction des besoins variés de segments choisis d’acheteurs. L’objectif est de développer le potentiel du marché en ciblant par exemple les particularités de chaque catégorie de clients.
2. Stratégies orientées vente Attitude passive : l’entreprise n’intervient pas dans la création des canaux de vente ni, de ce fait, dans le comportement des revendeurs.
Attitude conflictuelle : l’entreprise participe activement à la création des canaux de distribution et impose ses conditions commerciales aux revendeurs en ignorant leur comportement. (C’est une situation conflictuelle, car le producteur défend avant tout ses intérêts contre ceux du commerce). Politique de coopération : l’entreprise n’intervient pas dans la création des circuits de vente, mais engage des relations commerciales souples, par exemple avec des revendeurs franchisés. Politique de trade marketing : l’entreprise participe activement à la création des circuits de vente et définit la politique commerciale avec les revendeurs.
Cela implique : ⇒ une qualité absolue du produit ⇒ une bonne image du produit ⇒ pour les consommateurs, que la qualité soit le critère déterminant ⇒ un marketing très performant ⇒ une grande disposition à l’innovation
Leader en termes de rentabilité et de prix : une politique de prix bas, un coût unitaire inférieur à celui des plus grands concurrents pour obtenir des avantages sur eux. Cela implique :
⇒ des parts de marché élevées ⇒ pouvoir investir à faible coût ⇒ un contrôle de gestion rigoureux et performant ∇ Cette stratégie est déconseillée si les consommateurs sont à la recherche d’un produit d’une qualité élevée. Dans ce cas, le prix ne rentre pas dans les critères d’achat.
Politique de niches : l’entreprise cible une position de niches et un petit groupe de consommateurs afin de gagner du terrain sur les concurrents dont la cible est plus large (concentration sur un produit ou un marché).
⇒ ciblé avantage coût ou ⇒ ciblé avantage qualité
3. Stratégies orientées concurrents Leader par la différenciation : essayer de prendre des avances sur les concurrents en répondant aux attentes variées des consommateurs par des avantages produit et/ ou des prestations singulières. III. La stratégie et la planification marketing
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35
Check-list
Organisation marketing orientée produit (schéma-type) 1. Synthèse des résultats d’études de marché portant sur l’entreprise
Liés aux circuits de distribution
Liés à des hypothèses d’évolution du marché
____________________________________
le marché
la concurrence
l’environnement économique
l’environnement social
Objectifs de rentabilité
l’environnement politique
Objectifs financiers
les consommateurs
Objectifs commerciaux et de prestige
les opportunités et les risques
Objectifs de la politique sociale
les ressources
____________________________________
la courbe d’expérience
le profil des priorités
les portefeuilles
5. Objectifs marketing 5.1. Objectifs à moyen terme (3 ans) et à long terme (5 à 10 ans) En termes de parts de marché
4. Objectifs de l’entreprise Objectifs de positionnement.
2. Principaux problèmes du produit ____________________________________
⇒ totales ⇒ par article
____________________________________
⇒ par circuit de distribution
____________________________________
⇒ par catégorie de consommateurs
____________________________________
____________________________________
⇒ totale
____________________________________
⇒ par article
3. Motifs de l’orientation marketing produit Apparition de produits de substitution
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Évolution du chiffre d’affaires
⇒ par circuits de distribution ⇒ par catégorie de consommateurs Évolution de la marge
Liés aux consommateurs
Liés aux activités concurrentes
⇒ totale
Liés aux nouveaux créneaux du marché
⇒ par article
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Organisation marketing orientée produit (schéma-type) ⇒ le cas échéant, par circuit de distribution
⇒ politique de diversification ⇒ politique de développement du produit
5.2 . Objectifs à très court terme (1 an) Parts de marché ⇒ totales ⇒ par article ⇒ par région ⇒ par circuit de distribution ⇒ par catégorie de consommateurs
Chiffre d’affaires
⇒ total ⇒ par article
Par l’analyse de portefeuille
⇒ stratégies d’investissement et de croissance ⇒ stratégies d’écrémage ⇒ stratégies d’abandon ⇒ stratégies pro-actives ⇒ stratégies défensives
Stratégies pour le choix du marché
⇒ couverture totale du marché avec une gamme de produits complète
⇒ par région
⇒ marché spécialisé pour un produit spécifique
⇒ par circuit de distribution
⇒ produit spécifique
⇒ par catégorie de consommateurs
⇒ marché spécifique
Évolution des dépenses spécifiques
⇒ totales ⇒ par article
Marge
⇒ totale ⇒ par article ⇒ le cas échéant, par circuit de distribution 6. Définition de la stratégie marketing Avec le modèle BCG ⇒ politique de pénétration ⇒ politique de développement du marché
III. La stratégie et la planification marketing
Stratégies définies en fonction des intervenants sur le marché
⇒ Politique clients • non différenciée • différenciée
⇒ Politique commerciale • • • •
attitude passive politique conflictuelle coopération trade marketing
⇒ Stratégies visant les parts de marché de la concurrence • leader par la différenciation
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35 Check-list
Organisation marketing orientée produit (schéma-type) • leader par une politique de prix bas et par un
⇒ objectifs d’innovation
coût de fabrication très bas • concentration sur des niches
Objectifs au cas par cas
⇒ changer le concept du produit
7. Positionnement et catégories ciblées par le marketing 7.1. Consommateurs ciblés Prescripteurs
⇒ nouvelles propriétés du produit ⇒ nouveaux secteurs d’application ou nouveaux critères d’utilisation
Selon critères démographiques
⇒ changer le packaging
Acheteur d’une famille de produits ou d’un marché
Fréquence de consommation
• forme, taille, contenu • présentation • unité commercialisée
Habitudes de consommation
Cible psychologique
Opinion, comportement et les habitudes d’achat
Opinion sur la marque, la notoriété, la fidélité, les motivations
Opinion sur la gamme de produits
⇒ facile à distinguer des autres produits ⇒ changements au niveau du service clientèle ⇒ modifications au niveau des prestations de garantie ⇒ coût de chaque mesure ⇒ tests produit ⇒ ___________________________________ ⇒ ___________________________________
7.2. Revendeurs ciblés 7.3. Groupes ciblés par la communication 7.4. Positionnement visé par le marketing-mix 8. Définition du marketing-mix et objectifs à court et à moyen terme 8.1. Famille de produits Objectifs de la politique de produit ⇒ profil idéal du produit ⇒ composition idéale de l’assortiment (par rapport au chiffre d’affaires et à la marge)
74
8.2. Politique de prix et de conditions commerciales Objectifs de la politique de prix ⇒ niveau de prix à long et moyen terme ⇒ prix et qualité des produits concurrents ⇒ différenciation des prix en fonction de la gamme
Objectifs essentiels au cas par cas
⇒ prix d’usine et pourquoi
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
35
Organisation marketing orientée produit (schéma-type) ⇒ conditions commerciales
⇒ différenciation des conditions commerciales en fonction
⇒ message publicitaire en fonction du groupe ciblé
• • • •
⇒ instrument publicitaire en fonction du groupe ciblé
de la quantité de la région des actions commerciales du volume de la commande
⇒ publicité informative ⇒ publicité d’image
⇒ bonus
⇒ publicité sur des thèmes sociaux
⇒ offres promotionnelles
⇒ publicité pour les distributeurs
⇒ prix de lancement
⇒ publicité destinée aux consommateurs
⇒ aides financières
⇒ partenariats publicitaires entre différentes entreprises
⇒ leasing ⇒ factoring
⇒ Conséquences pour la marge prévisionnelle (en %) 8.3. Politique de communication Objectifs de la politique de communication. ⇒ objectifs de positionnement ⇒ pénétration et adhésion au concept publicitaire ⇒ profil visé, autonomie ⇒ objectifs d’image ⇒ notoriété ⇒ segmentation des objectifs en fonction • • • •
des consommateurs ciblés des revendeurs des zones de commercialisation des saisons
III. La stratégie et la planification marketing
Objectifs publicitaires au cas par cas
Objectifs essentiels des opérations promotionnelles au cas par cas
⇒ opérations commerciales ⇒ opérations promotionnelles pour les consommateurs, les utilisateurs, les clients
Objectifs essentiels de la politique des relations publiques
⇒ stages organisés pour la force de vente ⇒ formations organisées pour les distributeurs ⇒ stages de vente organisés pour les vendeurs
Objectifs de la participation aux salons et aux manifestations professionnelles
⇒ salons professionnels ⇒ manifestations
Objectifs visés par le sponsoring
⇒ sponsoring sportif
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75
35 Check-list
Organisation marketing orientée produit (schéma-type) ⇒ sponsoring écologique
• circuit de distribution • catégorie d’acheteurs • forme d’organisation
⇒ mécénat ⇒ sponsoring social
⇒ Ventilation du chiffre d’affaires
8.4. Politique de distribution Objectifs de la politique de distribution
Objectifs essentiels au cas par cas
⇒ position leader des articles de la gamme
⇒ objectifs à moyen et long terme par
⇒ circuits de distribution
• • • • • •
⇒ délais de livraison
famille de produits produit circuit de distribution catégorie d’acheteurs forme d’organisation région
⇒ le mode d’acheminement ⇒ durée de stockage
⇒ Distribution numérique et pondérée par • Famille de produits • produit
76
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Les 199 check-lists du marketing
III. La stratégie et la planification marketing
© Éditions d'Organisation
Année n-1 (hist.) Année n (estim. année en cours) Année n+1 (budg.)
Budget marketing/ marge
Tableau II
Année n-1 (hist.) F Quantité Année n (estim. année en cours) F Quantité Année n+1 (budg.) F Quantité
Vente
Marché global
PV/RP
Frais de commercialisation
Autres frais
Total
en milliers en milliers en milliers en milliers en milliers % du CA % du CA % du CA % du CA % du CA de francs de francs de francs de francs de francs
Publicité
Budget du marketing
en milliers de francs
Croissance en %
Marge % du CA
Total des principaux concurrents
Principal concurrent
Part de marché (quantité/valeur en %)
Produit en milliers de F Changement % en milliers de F Changement % Volume en milliers Volume en milliers commercialisé
Chiffre d’affaires
Produit : Année de lancement : Agence : Chef de produit/producteur :
Tableau I
Check-list
36
Tableaux de bord du marketing orienté produit
77
78
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Prix/Conditions
Distribution
Publicité
RP
Produit
Consommateur
Promotion des ventes
Activités concurrentielles
Développement du marché
Tableau III
Objectifs ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
Problèmes
________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
Commentaire bref (mots-clefs)
36 Check-list
Tableaux de bord du marketing orienté produit
Les 199 check-lists du marketing
III. La stratégie et la planification marketing
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Autres frais
e) Promotion des ventes/RP 1 2
d) Publicité 1 2
c) Distribution 1 2
b) Politique de prix/conditions 1 2
a) Politique de produit 1 2
Mesures
Jan.
Fév. Mars Avril
Vue d’ensemble des activités et des dépenses marketing
Tableau IV
Mai
Juin
Total
Total Σ autres
Juill. Août Sept. Oct.
Année : Nov. Déc.
Σ
Σ
Σ
Σ
F
Frais
100 %
%
Budget
Check-list
36
Tableaux de bord du marketing orienté produit
79
37 Check-list
Données indispensables du marketing produit ⇒ Distribution
1. Identification du produit Nom
3. Volume et structure du marché Identification du segment de marché
Numéro d’article
Mode d’emballage
Volume de l’emballage
Unités de vente
Caractéristiques, (données techniques, etc.)
Prix-barème pour les grossistes et les détaillants
Prix consommateur
Évolution du volume de marché global
Ventilation des parts de marché (y compris de la concurrence)
⇒ globalement, pour chaque famille de produit ⇒ par article ⇒ par client
2. Évolutions passées (tableaux, graphiques) Évolution des ventes
Évolution du chiffre d’affaires clients (analyse ABC)
Évolution du chiffre d’affaires
⇒ au niveau des grossistes
Évolution de la marge
Évolution de la part de marché
⇒ au niveau des détaillants (par type d’activité)
Prix de vente moyen
⇒ au niveau des consommateurs
Mise en pratique de la distribution numérique par catégorie d’acheteurs
Mise en pratique de la distribution pondérée par catégorie d’acheteurs
Taux de réalisation des objectifs, une comparaison entre les chiffres réalisés et les chiffres prévisionnels, en valeur absolue et en pourcentage
⇒ Ventes
80
Modifications des habitudes d’utilisation
⇒ consommation par tête ⇒ consommation par utilisateur ⇒ caractéristiques démographiques
Changements dans les habitudes d’achat
⇒ Chiffre d’affaires
⇒ achat rationnel, par habitude, par impulsion
⇒ Marge
⇒ attachement à une marque
⇒ Parts de marché
⇒ substitution © Éditions d'Organisation
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
37
Données indispensables du marketing produit ⇒ fréquence d’achat, volume d’achat, fréquence de consommation, volume consommé ⇒ part des utilisateurs non acheteurs
Changements dans les habitudes d’utilisation
⇒ habitudes d’utilisation particulières ⇒ heures, lieux, occasions d’utilisation
Notoriété
Prix et conditions
Pénétration et adhésion aux messages publicitaires
Qualité de la publicité
Actions de la promotion des ventes à l’adresse du commerce
Actions de promotion des ventes à l’adresse des consommateurs
Mesures de la promotion des ventes
Force de vente
Salons et manifestations professionnelles
Circuits de distribution
Distribution numérique ou pondérée par catégorie d’acheteurs
Transport et stockage
⇒ utilisateurs occasionnels ou permanents ⇒ quantité utilisée à chaque occasion ou par période 4. Commentaire bref sur la concurrence ; forces et faiblesses de la politique marketing passée ; profil des priorités Avantages et inconvénients de chaque produit
Conception de la gamme (articles ou bien taille du packaging)
Image auprès du consommateur
III. La stratégie et la planification marketing
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81
38 Check-list
Évaluation des stratégies et des concepts 1. En principe, il est conseillé de tenir compte des éléments suivants Les recommandations sont-elles cohérentes par rapport au contenu du briefing ?
Les mesures recommandées sont-elles rationnelles ?
3. Éléments essentiels pour les recommandations concernant les opérations à mettre en place Les instructions données lors du briefing ont-elles été suivies ? Si non, pourquoi ?
Le contenu et la présentation du concept sont-ils en cohésion avec les autres mesures marketing ?
Le texte et le graphique mis en œuvre sont-ils conformes aux exigences des médias ?
Dans le cas où le slogan et la présentation rompent avec des habitudes, pourquoi ?
Les recommandations ont-elles été testées ? Faut-il procéder à un premier contrôle ?
Les règles psychologiques ont-elles été appliquées ?
____________________________________
Les recommandations reflètent-elles la situation réelle du marché ?
2. Les recommandations tiennent-elles compte des éléments essentiels suivants ? Les politiques de communication, de distribution, de prix, de produit et les stratégies marketing sont-elles cohérentes et les commentaires sont-ils compréhensifs ? ⇒ en termes de temps ⇒ en termes de contenu ⇒ en termes de budget ⇒ par rapport aux objectifs ⇒ au niveau de l’information et des médias
Dans les recommandations, tient-on compte de chaque cible ?
⇒ cibles externes ⇒ cibles internes (par exemple la force de vente). Si non, pourquoi ?
82
Dans le choix des médias, a-t-on tenu compte de tous les éléments pertinents ?
A-t-on tenu compte de tous les éléments du marketing et du briefing ?
____________________________________
4. Les éléments essentiels pour définir le budget sont Vérifier que la stratégie et sa mise en œuvre cadrent bien avec les dépenses prévisionnelles.
Un contrôle analytique a eu lieu, ou bien les responsables ont approuvé le projet.
∇ Les décisions à prendre sont essentielles et déterminantes pour toutes les autres phases successives. Elles déterminent également l’image de l’entreprise sur le marché.
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Les 199 check-lists du marketing
IV.
L’information marketing
Il y a cinquante ans déjà, l’information commerciale était la principale source de renseignements pour les activités marketing de l’entreprise permettant à l’entreprise de poursuivre ses objectifs. À l’époque cependant les marchés étaient moins complexes et plus transparents, et les ventes journalières étaient les baromètres indiquant à l’entreprise le cours à suivre. Au cours des dernières décennies, les marchés ont considérablement changé, les circuits de distribution se sont diversifiés. À présent, il est pratiquement impossible d’obtenir des informations directes. Les structures sociales et commerciales sont d’une telle complexité que toute tentative de se faire une image à l’œil nu est vouée à l’échec. Ceci est valable pour tous les marchés, des nouveaux débouchés jusqu’aux marchés d’approvisionnement (le marché du travail, des capitaux et des matières premières), mais aussi pour les recherches d’informations en interne. Par conséquent, seul un système d’informations marketing très complet peut assurer le suivi des contextes internes et externes et assurer la réussite de l’entreprise. L’étude des débouchés des produits et des services est l’élément-clef, car il s’agit constamment d’augmenter le taux de pénétration du marché et de gagner de nouveaux consommateurs finaux. Le marché de l’approvisionnement, en revanche, est une activité à part entière relevant plutôt de l’achat et de la gestion des matériaux. Par conséquent, nous ne le traitons pas ici.
que. Cela vaut pour tous les domaines analysés. L’analyse aléatoire des informations ne peut refléter qu’une image incomplète, souvent à l’origine d’erreurs stratégiques. Si la société X lance le produit Y et que celui-ci ne remplit pas les attentes espérées malgré des prétests positifs, cela ne met pas systématiquement les prétests en question. Il est possible que l’entreprise ait choisi la mauvaise période de lancement, ou bien, le produit Y peut être remplacé par un produit concurrent. Enfin, l’entreprise a peut-être sous-évalué la complexité de la décision d’achat au moment du lancement et de la campagne de communication. Habituellement, l’information marketing est un outil performant de prévision préparant systématiquement les décisions à prendre. L’information marketing permet d’observer l’environnement et les tendances et d’anticiper les influences afin que l’entreprise puisse mettre en œuvre les mesures adaptées. L’entreprise qui n’exporte pas ses produits et qui n’a pas l’intention de le faire cherche plutôt des informations sur le marché national. Certes, cela peut paraître ridicule, mais il arrive fréquemment que l’entreprise connaisse mal son propre marché et mieux celui de ses concurrents à l’étranger sans pour autant y être présente. Ce cas de figure entraîne des dépenses inutiles, en temps et en argent, dont on peut facilement se dispenser par une réflexion en amont sur les objectifs de l’information marketing. Pour cela, l’entreprise s’interroge sur : • les données recherchées, • les domaines concernés, • la valeur de l’information par rapport aux
1. Paramètres essentiels L’information marketing est un outil performant à condition de la collecter, de la recenser et de l’analyser avec méthode et de façon systémati-
IV. L’information marketing
décisions à prendre, • la façon d’obtenir des informations pertinentes, à moindre effort financier.
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83
2. Techniques d’étude de marché Ce n’est que dans un deuxième temps qu’intervient le cabinet d’études de marché ou l’institut de sondage. Si les données statistiques existantes ou les résultats d’études qualitatives (issus d’une enquête antérieure) ne sont pas exploitables, il faut procéder à de nouvelles enquêtes ou de nouvelles études pour obtenir des données récentes. En règle générale, l’étude de marché ou le sondage se situent plutôt dans un contexte subjectif, celui des opinions, des motivations, des attitudes, entre autres. Cependant, de telles études représentent des investissements lourds dont il est essentiel d’évaluer en amont la rentabilité. Les méthodologies d’étude et d’estimation varient en fonction de la taille de la cible. Ce sont, par exemple : • • • •
des enquêtes quantitatives ou qualitatives, des baromètres et des panels, des tests et, plus rarement des études portant sur toute la population ciblée, trop onéreuses en temps et en argent.
Habituellement, les estimations portent sur un échantillon représentatif de la population ciblée. Celui-ci est composé grâce à la méthode de l’échantillonnage. Toutefois, aucune estima-
84
tion, aussi pertinente soit-elle, ne dispense d’une connaissance parfaite du marché, car l’estimation se réfère toujours à une situation réelle. Les études de marché sont des instruments intéressants pour collecter des informations, préparer les décisions et se prémunir contre toute éventualité. Pour l’entreprise créatrice et innovatrice, les études et les estimations sont un outil opérationnel. Cependant, d’autres méthodes utilisées en interne sont tout aussi performantes, par exemple le brainstorming.
3. Pertinence de l’information marketing Les aspects évoqués ci-dessus montrent clairement l’envergure de l’information marketing : elle appuie et facilite la prise de décision. Cette partie n’a pas pour objectif de commenter en détail tout l’éventail des méthodes utilisées. Ceci est l’affaire des spécialistes des études de marché qualitatives et quantitatives. Les checklists de cette partie ont pour objectif de vous aider à définir les informations à rechercher et, le cas échéant, de vous préparer à la coopération avec les cabinets d’études de marché et les instituts de sondage. Le résultat de l’ensemble des études réalisées en interne ou en externe constitue la base de toute activité marketing, conformément aux objectifs de l’entreprise.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
39
Périmètre de la veille marketing 1. Quels domaines l’information marketing doit-elle couvrir ? Débouchés
Marché d’approvisionnement
Marché financier
Processus internes
____________________________________
Services
____________________________________
Des années
Plusieurs pays
6. Quelle est la cible de l’étude ? Commerce
⇒ certains distributeurs
3. Quelle est la durée de la période d’observation ? Des jours
⇒ le commerce de détail
Des mois
L’ensemble du pays
⇒ le commerce de gros
Biens d’investissement
⇒ Le monde entier
Des semaines
Une région
⇒ Europe
2. Quels sont les objets à observer ? Biens de consommation
⇒ les cibles actuelles ⇒ les cibles potentielles
4. L’estimation est-elle liée à une saison en particulier ? Certains mois dans l'année ? Si oui, lesquels ? Aux lancements de nouveaux produits ? Si oui, auxquels ?
Aux lancements de produits concurrents ? Si oui, auxquels ?
____________________________________
7. Quel est l’objectif de l’étude ? Des données et des statistiques quantitatives
Consommateur
Des informations qualitatives sur le marché
⇒ les comportements ⇒ les attentes et les désirs ⇒ les attitudes ⇒ les motifs ⇒ l’opinion de la cible concernée
____________________________________
____________________________________
5. Quel est l’espace couvert ? Une ville
IV. L’information marketing
8. Comment recueillir les informations ? Recherche d’informations sur des contextes subjectifs
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85
39 Check-list
Périmètre de la veille marketing
Enquête primaire
Enquête secondaire
⇒ recherche d’informations disponibles (l’achat de rapports, de statistiques, etc.) ∇ Les études de marché qualitatives sont un outil performant pour recueillir des informations sur des impressions subjectives. 9. Quelle est l’envergure de l’étude ? Toute la population ciblée est analysée.
Habitudes d’achat (cf. check-list 50, Typologie des segments cibles)
Comportement d’utilisation et de consommation
Circuits de distribution
Segmentation publicitaire du marché
Promotion des ventes et sa structure
Caractéristiques du produit et du packaging
___________________________________
L’analyse porte sur un échantillon représentatif de la population ciblée.
11. Quel est le coût de l’étude de marché ? Investissement initial
Étude de marché qualitative auprès d’une partie de la population ciblée afin de capter les tendances, sans souci de représentativité.
⇒ montant total
∇ En général, si la population ciblée est très peu nombreuse, l’étude est réalisée auprès de la totalité de la population ciblée.
⇒ à quel moment ?
Investissement en cours d’étude
⇒ montant total ⇒ sur quelle période ?
10. Quelles sont les informations recherchées ? Potentiel du marché
⇒ rentabilité • élevée • moyenne • faible
Volume du marché
Part de marché ∇ Finalement, la rentabilité est un aspect essentiel dans la prise de décision en faveur ou en défaveur de l’étude de marché.
⇒ de l’entreprise ⇒ de la concurrence
86
Ventes prévisionnelles
Structure des prix
Analyse de la concurrence
Segmentation des consommateurs (cf. check-list 49, Segmentation du marché)
12. Attentes en termes de résultats Précision des résultats
Exhaustivité des résultats
Actualité des résultats
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
39
Périmètre de la veille marketing ∇ Le choix de la méthode d’étude est fonction des exigences de qualité. Cette check-list vous aide à profiler les informations recherchées. Ce profil servira de base pour élaborer un projet d’étude valable avec votre service études ou un cabinet extérieur.
IV. L’information marketing
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87
40 Check-list
Sources d’information 1. Sources internes Statistiques de l’offre et de la demande
Publications des chambres de commerce et d’industrie
Statistiques des commandes
Publications des organisations professionnelles, notamment les statistiques
Statistiques sur l’évolution du chiffre d’affaires
Livres et ouvrages spécialisés
Statistiques sur l’évolution des ventes
Annuaires statistiques
Évolution de la marge
Ouvrages et revues spécialisés
Évolution des prix de vente
Publications des instituts économiques, CREDOC, etc.
Statistiques des réclamations
Statistiques des marchandises retournées
Statistiques sur la fréquence de rotation
Publications des instituts de sondage (GFK, Paris, Démoscopie, Sofres, Nielsen, Sécodip, BVA, etc.)
Rapports de la force de vente
Articles de la presse quotidienne et économique
Rapports des fournisseurs
Listes de prix
Fichier clients
Catalogues (salons professionnels et foires)
Comptes rendus des négociations avec les acheteurs
Prospectus
Évolution de la masse salariale
Rapports annuels
____________________________________
Autres publications sur l’entreprise
Banques de données
Sites Internet et Intranet
Minitel
Toute source formelle ou informelle en rapport avec le projet d’étude
____________________________________
2. Sources externes Publications officielles nationales et internationales des ministères et des organisations telles que l’ONU, l’UE, les ambassades, etc.
88
Statistiques et autres publications de l’INSEE, de l’OCDE, du ministère des Finances, etc.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
41
Méthodes de sondage : l’enquête primaire 1. Enquête Toute la population fait partie de l’estimation, par exemple tous les directeurs d’hôpitaux
Enquête auprès d’un échantillon défini de la population concernée, par exemple chaque dixième du groupe ciblé
∇ L’enquête auprès de toute la population concernée n’a de sens que lorsque la population est peu nombreuse
⇒ tri alphabétique ou par date de naissance ⇒ ___________________________________
Sondage par grappes
Sondage par typologie
Sondage à plusieurs degrés
⇒ par quotas ⇒ par concentration
2. Méthodes d’échantillonnage Méthodes aléatoires
3. Méthodes d’estimation et secteurs d’application Sondages, enquêtes
⇒ tirage au sort
Marchés témoins
⇒ tirage aux dés
Baromètres et panels
⇒ tables de nombres au hasard
Tests
⇒ méthodes de sondages stratifiés
____________________________________
⇒ tri des derniers chiffres
IV. L’information marketing
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89
42 Check-list
Analyse sectorielle 1. Quelle est la situation globale du marché ? Conditions conjoncturelles
⇒ en régression
Potentiel existant
⇒ marché en pleine croissance
⇒ à développer
⇒ marché stagnant
⇒ épuisé
⇒ marché en dépression
Situation de l’offre
Système économique global
⇒ offre nombreuse
Conditions socio-politiques
Marché des matières premières
⇒ prédominance de quelques producteurs importants (oligopole)
Marché du travail
Marché financier
⇒ prédominance d’un seul producteur (monopole) ⇒ ___________________________________
2. Comment répertorier la concurrence ? Produits identiques
Disposition à investir des producteurs concurrents
Gammes de produits similaires
⇒ faible
Débouchés identiques
⇒ moyenne
Débouchés similaires
⇒ grande
____________________________________
3. Quelle est la situation de la branche ? Chiffre d’affaires ⇒ en croissance ⇒ en stagnation ⇒ en régression
Ventes
⇒ en croissance
Évolution des prix
⇒ stagnation ⇒ augmentation ⇒ baisse
Politique d’intervention
⇒ bonnes initiatives de l’État ⇒ mauvaises initiatives de l’État ⇒ sans importance
⇒ en stagnation
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
43
Sondages et enquêtes qualitatives et quantitatives 1. Préparation de l’enquête L'enquête porte
⇒ questionnaire fermé
⇒ sur un seul sujet
⇒ entretien libre
⇒ sur plusieurs sujets
⇒ ___________________________________
⇒ guide d’entretien semi-directif
Mode de l’enquête
2. Aspects importants de l’enquête Sondage dans la rue auprès des passants
⇒ interview en face à face ⇒ enquête postale
⇒ attitude de l’enquêteur (évoque de la sympathie, un certain laisser-aller)
⇒ par téléphone
⇒ représentativité
⇒ par ordinateur en réseau
⇒ taux de refus élevé
⇒ compréhension linguistique entre l’enquêteur et la personne interviewée
Fréquence de l’enquête
⇒ une fois
⇒ plusieurs fois
⇒ faible coût
⇒ à intervalle régulier
Enquête postale
⇒ attitude de l’enquêteur sans importance (pas de contact direct)
Nombre de personnes interrogées
⇒ entretien individuel
⇒ facilité de la mise en œuvre
⇒ réunion de groupe
⇒ caractère anonyme du sondage ⇒ taux de retour élevé
Choix de la population ∇ On peut augmenter le taux de retour grâce à certaines astuces. Par exemple, mentionner une date de retour obligatoire, proposer des récompenses ou convaincre du caractère important de l’enquête.
⇒ entrepreneurs ⇒ experts ⇒ consommateurs ⇒ non-consommateurs ⇒ ___________________________________
Interviews en face à face
IV. L’information marketing
⇒ accès à certaines catégories sociales ⇒ forte influence de tierces personnes
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91
43 Check-list
Sondages et enquêtes qualitatives et quantitatives ⇒ nombre de questions limité
Questions de motivation
⇒ absence de spontanéité
Questions de contrôle
⇒ neutralité des réponses
⇒ pour vérifier la compréhension ⇒ pour vérifier la crédibilité
3. Points essentiels pour élaborer un questionnaire ou un guide d’entretien ⇒ Définir l’objectif de l’enquête
En introduction, des questions pour « briser la glace »
⇒ créer une relation de confiance avec la personne interviewée ⇒ éveiller la curiosité de la personne interviewée
92
Questions
⇒ pour vérifier la performance de l’enquêteur ⇒ pour vérifier l’authenticité du questionnaire
⇒ Élaborer les questions
Caractéristiques de la personne interrogée
⇒ âge ⇒ revenus du chef de famille ⇒ profession de la personne interviewée ⇒ sexe ⇒ ___________________________________
Questions indirectes
Questions directes
Questions de transition et de préparation
Questions pour contourner le sujet
4. Établir l’ordre des questions
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
44
Observation terrain ⇒ Absence de participation active de l’observateur
1. Définition des thèmes du projet Comportement d’achat Comportement du vendeur lors des entretiens de vente ou de conseil
Nombre de clients
⇒ individuel
Flux des clients
⇒ en groupe
Intérêt pour le produit
⇒ un seul objet
____________________________________
⇒ plusieurs objets
Mode d’observation
⇒ ___________________________________ 2. Décisions en amont Lieu de l’observation
3. Avantages et inconvénients de l’enquête par observation Absence d’affirmations fausses de la part de la personne observée
⇒ dans l’environnement habituel des personnes, (enquête sur le terrain) ⇒ en laboratoire
L’enquête n’est pas tributaire de la volonté de renseigner de la personne observée
⇒ une fois
Le recrutement représentatif est complexe
⇒ plusieurs fois
Impossibilité de collecter des données subjectives
Impossibilité de capter simultanément tous les aspects pertinents
Vision subjective de l’observateur
Fréquence de l’observation
Degré de standardisation de l’observation
⇒ standardisée, structurée ⇒ non standardisée, non structurée
Méthodologie
⇒ Participation active de l’observateur qui suit tous les mouvements du participant
IV. L’information marketing
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45 Check-list
Méthode expérimentale 1. Définition des thèmes étudiés Comportement d’achat
⇒ un groupe
Prévision des réactions lors des
⇒ deux groupes composés différemment
⇒ tests d’affiches publicitaires ⇒ tests d’emballage ⇒ tests de nom de marque ⇒ tests de campagne publicitaire ⇒ tests de prix
____________________________________
2. Décisions en amont Démarche ⇒ enquêtes expérimentales
Personnes testées ou composition du groupe (des groupes)
Moment du test expérimental
Détermination et isolation des perturbateurs
3. Avantages et inconvénients des tests expérimentaux Coût élevé
Difficulté de généraliser les résultats
Représentativité de la situation expérimentale
⇒ observations expérimentales
Lieu de l’expérimentation
⇒ sur le terrain ⇒ en laboratoire
94
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
46
Tests 1. Définition des thèmes de l’enquête Acceptation des nouveaux produits
Nombre de produits à tester
⇒ un seul produit
Acceptation de certains composants du produit
____________________________________
⇒ plusieurs produits
Lieu des tests
⇒ sur le terrain commercial ⇒ en laboratoire
2. Décisions en amont Objet ⇒ produit (en général)
⇒ prix
⇒ période courte
⇒ goût
⇒ période longue
Durée des tests
⇒ packaging
⇒ forme
⇒ sur le produit complet
⇒ nom ⇒ ___________________________________
Population interrogée
⇒ experts ⇒ vendeurs ⇒ acheteurs actuels ⇒ ___________________________________ Nombre de personnes
⇒ test individuel
⇒ sur certains composants du produit • • • •
goût forme concept ___________________________________
3. Avantages et inconvénients Coût élevé
⇒ acheteurs potentiels
Envergure du test
Temps nécessaire
Difficulté de généraliser les résultats
Pertinence du test
⇒ test de groupe
IV. L’information marketing
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47 Check-list
Panels et baromètres ⇒ scénarios
1. Panel 1.1. Formes de panel Panel de commerçants
⇒ méthodes créatives ⇒ analyse de systèmes
⇒ panel de détaillants
⇒ ___________________________________
⇒ panel de grossistes
Panel de consommateurs
⇒ panel de foyers
Méthodes prévisionnelles systématiques ou mathématiques
⇒ extrapolation des tendances
⇒ panel de consommateurs
⇒ analyse par régression 1.2. Objets des sondages ⇒ demande par rapport aux produits commercialisés
⇒ redressement exponentiel
⇒ demande par rapport aux gammes de produits commercialisées
⇒ modèle input-output
⇒ ___________________________________ ∇ Pour des raisons de fiabilité des résultats, les panels obligent à un suivi très strict : − remplacer les panélistes qui ne souhaitent plus participer – surveiller l’effet de panel : le comportement d’achat des panélistes change en raison, justement, de leur participation au panel − tenir compte de l’évolution de la population de référence 2. Évolution du marché 2.1. Méthodes prévisionnelles Méthodes intuitives ou non mathématiques ⇒ panel de clients ⇒ panel d’experts ⇒ méthode Delphi
96
⇒ simulation ⇒ redressement sur critères multiples
Objet étudié (prévision complète/partielle)
2.2. Informations recherchées Évolution de la demande
Évolution de l’activité
Mouvements des stocks
Tendance à l’investissement
Effets des changements de produits et de prix
Potentiel du marché
Potentiel des ventes
Volume du marché
Volume des ventes
Parts de marché d’une entreprise
__________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
48
Analyse concurrentielle ⇒ meilleurs
1. Composition actuelle de la concurrence 1.1. Rivalité élevée
faible
moyenne
sans importance
⇒ plus mauvais ⇒ comparables 1.4. Les nouveaux concurrents sont nombreux
1.2. Position de l’entreprise forte
peu nombreux
sans importance
faible
moyenne
2. Position de l’entreprise par rapport à la concurrence Organisation de l’entreprise ⇒ meilleure
1.3. Facteurs de succès des concurrents En termes de stratégies de marché, les concurrents sont
⇒ plus faible ⇒ analogue
⇒ meilleurs
⇒ plus mauvais
⇒ plus performante
⇒ comparables
Production
⇒ la performance est identique
En termes d’innovation, les concurrents sont
⇒ moins performante
⇒ meilleurs
⇒ plus mauvais
⇒ plus élevés
⇒ comparables
⇒ plus faibles
Effectifs
⇒ équivalents
En termes de relation prix ou performance, les concurrents sont
⇒ meilleurs ⇒ plus mauvais ⇒ comparables
Au niveau des ressources, les concurrents sont
IV. L’information marketing
R&D
⇒ plus performante ⇒ moins performante ⇒ équivalente
Situation financière
⇒ meilleure © Éditions d'Organisation
97
48 Check-list
Analyse concurrentielle ⇒ moins bonne
⇒ moins intenses
⇒ équivalente
⇒ équivalentes
Distribution
Actions de communication
⇒ meilleure
⇒ plus fortes
⇒ moins performante
⇒ moins fortes
⇒ équivalente
⇒ équivalentes
Gamme
Actions de RP
⇒ plus diversifiée
⇒ plus fortes
⇒ moins diversifiée
⇒ moins fortes
⇒ équivalente
⇒ équivalentes
Prix des produits
Activités de sponsoring
⇒ plus élevés
⇒ plus fortes
⇒ moins élevés
⇒ moins fortes
⇒ équivalents
⇒ équivalentes
Qualité des produits
Opérations promotionnelles
⇒ plus élevée
⇒ plus fortes
⇒ moins élevée
⇒ moins fortes
⇒ équivalente
⇒ équivalentes
Activités marketing globalement
____________________________________
⇒ plus intenses
98
© Éditions d'Organisation
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
49
Segmentation du marché ⇒ niveau d’études
1. Conditions fondamentales pour la segmentation du marché Possibilité d’identifier le marché global
⇒ niveau social
Possibilité de segmenter le marché global selon des critères définis
Critères géographiques
⇒ région
⇒ taille des foyers
⇒ département
⇒ critères d’âge
⇒ taille des villes, des cantons, des départements
⇒ revenus ⇒ catégories socioprofessionnelles (CSP)
⇒ structure des villes, des cantons, des départements
⇒ habitudes et fréquences de consommation
Suivi de chaque segment
Critères psycho-géographiques
⇒ opinion ⇒ motivations
2. Critères requis pour la segmentation Mesurabilité
⇒ style de vie
Précision et fiabilité
⇒ centres d’intérêt
Représentativité économique
⇒ activités de loisirs
Représentativité de l’échantillon par rapport à la population ciblée
⇒ degré d’implication
Continuité
⇒ sentiment de responsabilité
Critères relatifs au comportement d’achat et aux habitudes de vie
3. Critères pour étudier un marché Critères démographiques et socioéconomiques
⇒ acheteur
⇒ sexe
⇒ fréquence d’achat
⇒ âge
⇒ volume d’achat
⇒ état civil
⇒ sensibilité publicitaire
⇒ adresse
⇒ choix du lieu d’achat
⇒ taille du foyer
⇒ comportement par rapport aux prix
⇒ revenu ou pouvoir d’achat
⇒ fidélité à une marque
⇒ non acheteur
⇒ profession
IV. L’information marketing
© Éditions d'Organisation
99
50 Check-list
Typologie des segments cibles 1. Segmentation de la clientèle ciblée Foyers privés
Décision extensive
Décision limitée
Acheteurs industriels
Décision routinière
Négociateurs du commerce
Achat d’impulsion
Grossistes et distributeurs
Acheteurs institutionnels (associations, comités d’entreprise, etc.)
Les services publics.
2. Besoins et attitude des consommateurs en termes d’innovation Avant-garde
Innovateurs
Majorité tardive
Retardataires
4. Facteurs essentiels déterminant le comportement des consommateurs Émotions
Stimuli spontanés
Arguments rationnels
Aspects socioculturels (niveau social, habitudes de vie, etc.)
Facteurs sociaux (environnement, appartenance à des groupes, etc.)
3. Logique des décisions d’achat Décision individuelle
100
Décision collective
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
51
Diagnostic interne Pour toute l’entreprise
1. Bénéfices, CA, vente, marge Évolution des bénéfices
⇒ des produits nouveaux
4. Évolution des dépenses Entreprise en général
⇒ pour certains produits ⇒ pour des gammes de produits ⇒ pour l’entreprise
Approvisionnement en matières premières
Acquisition de lignes de production, etc.
Production
Commercialisation
R&D
Coût salarial
Activités marketing
Évolution du CA
⇒ des produits nouveaux ⇒ pour certains produits ⇒ pour des gammes de produits ⇒ pour l’entreprise
Évolution des ventes
⇒ des produits nouveaux
5. Distribution Nouveaux produits
⇒ pour certains produits
Produits existants
⇒ pour des gammes de produits
Gammes de produits
⇒ pour l’entreprise
Évolution de la marge
6. Qualité de produit Nouveaux produits
⇒ des produits nouveaux
Produits existants
⇒ pour certains produits
Gammes de produits
⇒ pour des gammes de produits
Produits en général
⇒ pour l’entreprise 2. Analyse portefeuille : rapport entre les divers domaines 3. Évolution des prix Nouveaux produits
7. Activités marketing Politique de communication
Politique de produits
Politique générale de l’entreprise
Produits existants
8. Structure de l’entreprise Organigramme
Produits des gammes
IV. L’information marketing
Hiérarchie
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101
51 Check-list
Diagnostic interne
Effectifs
Âge moyen des salariés
9. Personnel Absentéisme
102
Fluctuation
Motivation et satisfaction
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
52
Structure de coûts interne ⇒ en valeur absolue
1. Marketing Montant global des dépenses marketing
⇒ en pourcentage
⇒ en valeur absolue 3. Approvisionnement et production Prix de la matière première
⇒ en pourcentage
Ventilation des dépenses marketing par activité
⇒ en valeur absolue ⇒ en pourcentage
⇒ en valeur absolue
⇒ en pourcentage
Prix de l’outil de production
⇒ en valeur absolue
Coût de chaque instrument marketing
⇒ en pourcentage
⇒ publicité
⇒ promotion des ventes
Coût de la production
⇒ sponsoring
⇒ en valeur absolue
⇒ RP
⇒ en pourcentage
Dépenses marketing ventilées par
⇒ produit
4. R&D Pour chaque produit
⇒ famille de produits
⇒ en valeur absolue
⇒ client
⇒ en pourcentage
⇒ famille de clients
⇒ région (Nielsen)
⇒ en valeur absolue
⇒ ___________________________________
⇒ en pourcentage
2. Distribution Par produit
5. Salariés globalement
⇒ en valeur absolue
⇒ en valeur absolue
⇒ en pourcentage
⇒ en pourcentage
Par lignes de produits
Globalement
par service ou par domaine
⇒ en valeur absolue
⇒ en valeur absolue
⇒ en pourcentage
⇒ en pourcentage
Pour toutes les lignes de produits
IV. L’information marketing
© Éditions d'Organisation
103
53 Check-list
Préparation, analyse et interprétation des données 1. À la fin de l’étude, les données sont catégorisées Par revenu
Par âge
Par foyer
____________________________________
2. Selon la forme et le volume, les données sont analysées à l’aide de différentes méthodes de graduation Méthode nominale
Méthode numérique
Méthode par intervalle de confiance
Estimation des proportions
Estimation de la valeur absolue
3. Méthodes d’évaluation Échelle de Coombs
104
Échelle de Thurstone
Échelle de Lickert
Échelle de Guttmann
____________________________________
4. Méthodes de dépouillement 4.1. Dépouillement Manuel, si les données ne sont pas très nombreuses
Manuel et par ordinateur
Électronique
⇒ méthode descriptive ⇒ méthode analytique 4.2. Méthodes analytiques Tris à plats
Tris croisés
Mapping
∇ Le dépouillement, la préparation et l’analyse des données sont effectuées par les instituts de sondage, notamment lorsque les sondages sont complexes.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
54
Glossaire de l’information marketing
Échelle de Coombs
Évaluation unidimensionnelle des préférences de plusieurs sujets par rapport à plusieurs objets à l’aide d’une échelle graduée. Les résultats sont joints sur une échelle et analysés.
L’estimation par régression permet d’établir le lien entre une variable dépendante et une ou plusieurs variables indépendantes.
Estimation de la valeur absolue
IV. L’information marketing
Marché prévisionnel Prévoir des événements et se prononcer sur les tendances futures. Les prévisions s’appuient sur les observations et les études de marché.
Méthode par concentration (cut-off) Concentration sur les critères essentiels et élimination des autres critères sans conséquence pour la population et le résultat du sondage. La méthode est très répandue.
Nécessite au moins une grandeur, par exemple la taille des foyers.
Graduation La mise en échelle de valeurs selon des méthodes précises.
Effet de panel En général, les panélistes modifient consciemment ou inconsciemment leur comportement d’achat en participant aux panels, ils deviennent des acheteurs conscients par la réflexion constante sur leur comportement d’achat.
Extrapolation des tendances Les tendances futures sont extrapolées à partir des données du passé, à condition que cellesci soient toujours valables.
Échelle de Thurstone La mesure unidimensionnelle semblable à la graduation de Lickert. Cependant, en amont du test, les experts déterminent l’échelle de graduation qui sera soumise aux personnes.
Étude sur toute la population Toute la population ciblée participe au sondage.
Échelle de Lickert Mesure unidimensionnelle des opinions : les personnes interrogées répondent à des questions qui vont de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord ». Ensuite, les valeurs obtenues sont additionnées.
Étude du marché Le marché global est consciemment divisé en plusieurs segments sans quoi l’investissement du marché est difficile.
Échelle de Guttmann Évaluation unidimensionnelle des opinions, « d’accord » ou « pas d’accord ». Les résultats sont recueillis dans un diagramme scalaire.
Estimation par régression
Méthode d’échantillonnage simple La probabilité de faire partie d’un échantillon est similaire pour tous les éléments.
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105
54 Check-list
Glossaire de l’information marketing
Méthode Delphi
Interviews d’experts en face à face pour prévoir les évolutions futures. La confrontation des opinions d’experts et les multiples répétitions permettent d’éliminer des opinions extrêmes et des évaluations fausses.
Rapport entre les ventes en unité ou valeur, et le marché global en unité ou valeur ; il est exprimé en %.
La plus simple des méthodes d’estimation : l’objet étudié est catégorisé en fonction de la présence ou de l’absence d’un critère qualitatif, par exemple féminin/masculin, couleur, etc.
Méthode numérique
Redressement exponentiel En supposant que les données chronologiques sont moins pertinentes lorsqu’elles sont plus anciennes, les données chronologiques plus anciennes ont moins de poids.
Panel Échantillon de personnes défini, constant et représentatif. Les panélistes répondent à intervalles réguliers aux sondages sur les mêmes sujets.
106
Recherches d’informations secondaires (desk research) La recherche d’informations et l’analyse des informations collectées. Les sources d’informations sont variées. En général, la recherche documentaire est une phase préliminaire de l’étude de marché.
Méthode par quotas Critères de sélection définis en amont. L’enquêteur doit respecter les quotas fixés et interviewer les personnes selon une grille de quotas.
Recherches d’informations primaires Recherche de données nouvelles qui n’ont pas encore fait l’objet d’une étude.
Méthode par intervalle de confiance Pour l’estimation par intervalle, plusieurs valeurs possibles sont placées à l’intérieur d’une fourchette centrée par rapport à une valeur de référence, y compris la valeur étudiée, selon le principe des degrés C° et F°.
Potentiel de ventes La part du marché potentiel que l’entreprise pense pouvoir atteindre dans le meilleur des cas.
Méthode nominale
Le classement numérique des préférences, par exemple selon le système de notation scalaire.
Part de marché
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Segmentation du marché Répartition du marché en plusieurs groupes ou segments d’acheteurs très homogènes avec l’objectif d’adapter l’offre aux attentes particulières du groupe d’acheteurs. Par ailleurs, la segmentation est un moyen opérationnel pour obtenir des renseignements sur les segments et les régulations du marché. Le marché est plus transparent, les opportunités et les créneaux se dessinent nettement.
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
54
Glossaire de l’information marketing
Sondage par grappe
Une population hétérogène est divisée en plusieurs groupes homogènes pour construire un échantillon homogène (par exemple les PME et les PMI).
Typologie (cluster-sampling) Segmentation de la population en plusieurs unités de sondage (cluster).
Typologie des groupes ciblés Segmentation en groupes homogènes dont les caractéristiques varient fortement.
IV. L’information marketing
Volume des ventes La totalité des ventes exprimées en unités.
Volume du marché Quantité de produits vendus sur un marché.
∇Le glossaire réunit les termes les plus courants de l’information marketing. Les méthodologies et les méthodes d’estimation sont traitées en détail par de nombreux ouvrages spécialisés et les instituts de sondage sont tout à fait habilités à vous renseigner sur les méthodes statistiques.
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107
V.
La politique produit
Dans les ouvrages spécialisés, la politique produit est au centre de toute activité commerciale. En effet, toutes les activités marketing gravitent autour du produit ou du service à commercialiser. Et, sans connaissances réelles des besoins et des attentes des consommateurs, l’entreprise voue à l’échec toute activité de commercialisation, indépendamment du produit et du service. L’entreprise à la recherche de clients et de débouchés nouveaux ne réussit qu’à condition de lancer des produits et des services en cohérence avec les besoins des consommateurs. Et seul le consommateur décide de ce qu’il veut... Le marketing est né des années de crise, car pendant les années prospères où la demande dépassait l’offre, les entreprises ne se souciaient guère de la politique produit. Ceci a changé brutalement à partir du moment où l’offre dépassait la demande. En période de crise, certaines entreprises ont du mal à s’adapter, d’autres savent capter le moment opportun en mettant en œuvre une politique produit conséquente par des activités marketing afin de comprendre et d’orienter les besoins des consommateurs. Car de l’accueil et de l’acceptation du marché dépend le succès de chaque produit ou service.
1. Les facettes de la politique produit La politique produit est un instrument particulièrement complexe du marketing-mix, liée étroitement aux autres activités marketing : la politique de prix, la politique de distribution, la politique publicitaire, etc. La coordination en interne de toutes les activités en rapport avec la politique produit est essentielle.
V. La politique produit
Est-il préférable d’élargir la gamme de produits et de lancer un nouveau produit ou bien d’améliorer le produit déjà commercialisé ? Voilà des questions auxquelles la politique produit doit trouver des réponses. Dans la plupart des cas, il s’agit de s’occuper consciencieusement du produit ou de la gamme de produits commercialisés. La politique produit englobe toutes les décisions essentielles visant la mise en œuvre des actions de l’entreprise relatives au marché. Le développement des nouveaux produits est donc une tâche de la politique produit. Il est alors très important de savoir s’il s’agit d’une véritable innovation, d’un produit me-too ou d’un produit amélioré. Les étapes opérationnelles de l’innovation sont nombreuses. Elles vont de la définition de la nature, de la qualité et du secteur auquel le nouveau produit est destiné, en passant par les matériaux d’emballage, la forme jusqu'à la couleur de l’emballage. La variation du produit en est également une facette. C’est le changement des propriétés physiques, fonctionnelles, esthétiques et/ou symboliques du produit ou/et de ses performances. Les marchés sont en constante ébullition et les attentes des consommateurs évoluent, alors le produit doit s’adapter. Outre la variation de produit, la diversification du produit est un élément-clef de la politique produit. Pour diversifier les gammes de produits, l’entreprise lance des nouveaux produits sur des nouveaux marchés. C’est un moyen important pour garantir la croissance. La diversification du produit est un objectif de la politique de l’entreprise, avec comme but de répartir le chiffre d’affaires et les bénéfices entre les diverses sources, toutes parfaitement indépendantes dans leur développement. Enfin, l’élimination de produit permet de redéfinir les gammes de produits et d’élimi-
© Éditions d'Organisation
109
ner les produits non rentables. En général, les raisons qui poussent à l’élimination d’un produit ou d’une gamme de produits sont multiples. L’analyse de la rentabilité, du segment ciblé ou de la marge rend parfois nécessaire d’éliminer un produit. Dans le cadre d’un plan de restructuration et de rationalisation, l’entreprise est parfois contrainte d’abandonner un produit ou une gamme de produits. Mais chaque entreprise, chaque marché est différent et il est conseillé d’évaluer chaque cas en fonction de ses particularités.
2. Le cycle de vie du produit Le cycle de vie d’un produit est composé de différentes phases. Ces phases interviennent dans la politique produit au même titre que le marché global et les autres facteurs d’influence. Les décisions se prennent au rythme du cycle de vie d’un produit (parallèlement aux décisions concernant le prix et la communication). Le cycle de vie du produit est un outil essentiel,
110
car il est propre à chaque produit, indépendamment de la longueur de celui-ci (dix ans, quelques années ou seulement quelques mois). Le cycle de vie est constitué de cinq phases : le lancement, la croissance, la maturité, la saturation et le déclin. Il existe de nombreux exemples de produits ou de marques qui ont réussi à conserver une position leader depuis plusieurs dizaines d’années. C’est le cas de Nivea et de Coca-Cola, commercialisés sous le même nom depuis des décennies. À l’inverse, il existe de nombreux exemples de produits éliminés sans avoir traversé toutes les phases du cycle de vie. Les parfums Bic en sont un bon exemple. Le prix, le format, le réseau de distribution étaient très (trop) innovateurs et le public n’a pas répondu favorablement aux attentes du producteur. D’autres échecs de lancement ont pour origine des décisions erronées concernant la variation et la diversification de produits. Tous ces facteurs montrent l’importance de la politique produit dans le marketing-mix.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
55
Tâches de la politique produit 1. Suivi permanent des gammes de produits Contrôle et suivi des données quantitatives
⇒ secteurs d’activités différents
⇒ chiffre d’affaires
Suivi et contrôle de l’évolution globale du marché
⇒ croissance des produits commercialisés
⇒ statistiques et estimations concernant les tendances et les évolutions générales du marché
⇒ croissance des produits commercialisés par la concurrence
⇒ études de marché pour intervenir sur les besoins des consommateurs
⇒ rentabilité des produits commercialisés
⇒ études de marché réalisées par l’entreprise
⇒ chiffre d’affaires des produits concurrents
⇒ vitesse de rotation des produits commercialisés
Surveillance des caractéristiques qualitatives
⇒ observation des tendances globales du marché ⇒ changements dans les attentes, attitudes ou opinions des consommateurs ⇒ conception et entretien de l’image du produit ⇒ évaluation de la qualité du produit par rapport à celle des produits concurrents ⇒ observation du cycle de vie du produit (quelle phase le produit a-t-il atteint ?) ⇒ analyse du portefeuille 2. Recherche de nouveaux produits R&D dans l’entreprise
Conception d’une nouvelle ligne de produits
3.2. Définition de la cible Cibles existantes
Nouvelles cibles
3.3. Nouvelles analyses de rentabilité pour les nouveaux produits Analyse break-even
Analyse pay-off
Évaluation de la valorisation du capital investi
Suivi et contrôle du marché de l’entreprise
⇒ concurrence nationale ⇒ concurrence internationale
3. Développement et lancement de nouveaux produits 3.1. Détermination de la position du nouveau produit au sein de la gamme Positionnement du produit dans une ligne de produits commercialisés
Suivi et contrôle des marchés étrangers et des secteurs étrangers
⇒ secteurs d‘activités similaires V. La politique produit
3.4. Développement de produit Développement technique
Conception de la forme
Qualité
Nom ou marque
© Éditions d'Organisation
111
55 Check-list
Tâches de la politique produit
Design
⇒ conditions marketing similaires
Packaging
⇒ matériaux identiques ⇒ technique similaire
3.5. Test des nouveaux produits Marchés témoins
⇒ commercialisation nécessitant des conditions similaires
Études de marché
3.6. Définition Date de lancement
Verticalement : compléter la gamme par des produits des secteurs d’économie situés en amont ou en aval
Latéralement : compléter la gamme par des produits étrangers sans rapport avec le programme passé
Marché sur lequel le produit est lancé
4. Adaptation des produits commercialisés aux nouvelles données du marché Aspect physique
Fonctions
Esthétique
Symbolisme
Qualité
Prestations annexes
6. Élimination de produits ou de gammes de produits Après analyse de la rentabilité
Après analyse des groupes de clients et de la cible
Après analyse de la marge
5. Développement de nouveaux marchés (assurer la croissance) par la diversification des gammes Horizontalement : lien entre le nouveau produit et l’ancien, par exemple ⇒ cible similaire
112
© Éditions d'Organisation
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
56
Objectifs de la politique produit 5. Répartition des risques et maximisation des garanties Gagner et fidéliser un large groupe cible
1. Garantir la croissance Croissance des bénéfices
Croissance du chiffre d’affaires
Croissance du capital
____________________________________
2. Optimiser les bénéfices Augmenter la marge
Gagner un nouveau groupe cible
Compenser les fluctuations saisonnières
Compenser les fluctuations conjoncturelles
6. Rationaliser la production Utiliser les effets de synergie (système modulaire)
Augmenter la rentabilité du capital
3. Améliorer l’image et la notoriété Augmenter les parts de marché
____________________________________
7. Augmentation du capital sympathie Édifier une image de produit ou de marque
Augmenter le chiffre d’affaires du marché
Augmenter la fidélité à une marque
Améliorer la qualité
Créer un moyen d’identification et de reconnaissance (cf. Check-list 66, Politique de marque)
____________________________________
Consolider la supériorité technologique
____________________________________
4. Utiliser au mieux les capacités Capacité de production
Capacité marketing
V. La politique produit
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113
57 Check-list
Décisions relatives au programme de production 1. Objectif poursuivi par les décisions concernant le programme de production Concevoir un programme optimal
Concevoir et préserver la gamme commerciale
Renforcer et actualiser le programme
____________________________________
2. Décisions stratégiques fondamentales à prendre pour la politique de programme Définition des performances des produits et des lignes de produits
Étendue de la gamme
Variété de la gamme
114
Vente directe (composition de la gamme en fonction de la complexité du produit)
4. Facteurs d’influence lors de la planification stratégique des gammes Rentabilité ⇒ intensité et nature des demandes concrétisées ⇒ uniformité de la demande ⇒ variations de la demande
Facteurs économiques
⇒ coût des interventions ⇒ compensation comptable ⇒ coût énergétique
3. Éléments pour créer des gammes nouvelles Produits d’origine (par exemple les textiles) : la gamme est segmentée en fonction des matériaux utilisés pour les produits
Produits de consommation et de loisirs (par exemple de sport, de bricolage) : la gamme est segmentée par secteurs conformément aux besoins des consommateurs
Éléments financiers
⇒ liquidités ⇒ risques ⇒ capitaux engagés ⇒ rotation des stocks
Niveaux de prix (composition de la gamme en fonction de la politique de prix)
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
58
Analyse du cycle de vie du produit 1. Résultats de la phase de lancement L’idée du produit était-elle adaptée ? (Les consommateurs acceptent-ils réellement le produit ?)
Les investissements commerciaux sont-ils suffisants en termes de qualité et de quantité ?
Les investissements commerciaux sont-ils suffisants en termes de qualité et de quantité :
⇒ investissements publicitaires ⇒ investissements en promotion des ventes ⇒ investissements en RP
⇒ investissements publicitaires
____________________________________
⇒ investissements en promotion des ventes
La stratégie de prix apporte-t-elle le succès espéré (en terme de CA attendu/ventes) ?
⇒ investissements en RP ⇒ ___________________________________
Les consommateurs acceptent-ils la politique de prix ?
2. Résultats de la phase de croissance Le produit répond-il à la demande du marché ?
La conception technique du produit répondelle à la demande du marché ?
La qualité du produit répond-elle à la demande du marché ?
Autres exigences du marché concernant le produit______________________________ ___________________________________
∇ Pendant la phase de croissance, les concurrents attaquent souvent le marché avec des copies de produits.
3. Résultats de la phase de maturité Le taux de pénétration du marché prévu est-il atteint ?
Chiffre d’affaires
Ventes
Rentabilité
∇ La phase de maturation arrive à son terme bien que la croissance absolue du chiffre d’affaires soit en baisse. 4. Résultats de la phase de saturation Le chiffre d’affaires atteint-il son maximum ?
5. Résultats de la phase de déclin La demande baisse pour la raison suivante
Avance technique des produits de la concurrence
Avance qualitative des produits de la concurrence
Avantage prix des produits concurrents
La cible visée achète-t-elle le produit ?
∇ La phase des acheteurs curieux arrive à son terme.
V. La politique produit
Y a-t-il des invendus ?
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58 Check-list
Analyse du cycle de vie du produit
Nouvelles législations
Changements économiques
Besoins changés de la cible
____________________________________
∇ Le cycle de vie ne permet en aucun cas de tirer une conclusion ou de formuler une loi sur le moment propice pour utiliser les instruments marketing. Il est plutôt un repère pour les décisions marketing à prendre pendant le cycle de vie, notamment lorsqu’il faut décider de relancer ou d’éliminer un produit. Par ailleurs, il met en évidence les forces et les faiblesses du programme de production.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Analyse des produits et du programme de production 1. Analyse de l’âge du produit. Renseigne sur la phase du cycle de vie d’un produit au sein d’un programme ou d’une gamme Élevé nombre de produits récents (les prévisions de croissance sont en baisse)
⇒ élevée
Peu élevé (le chiffre d’affaires peut encore augmenter)
⇒ moyenne
2. Analyse du profil du chiffre d’affaires. Renseigne sur la situation de l’entreprise sur le marché (ventilation du chiffre d’affaires total par produit ou gamme de produits) Importance de chaque produit ou gamme de produits ⇒ absolue • élevée • faible • moyenne
⇒ relative • élevée • faible • moyenne
Différences
⇒ par rapport aux données planifiées • élevées • faibles
⇒ en comparaison aux résultats obtenus lors des périodes passées • élevées • faibles
V. La politique produit
3. Analyse de la segmentation des clients. Permet de connaître le pourcentage du chiffre d’affaires par client Dépendance de l’entreprise de certains grands comptes clients
⇒ faible
En cas de perte d’un client, les conséquences attendues
⇒ au niveau des bénéfices • importantes • moyennes • faibles
⇒ au niveau de la rentabilité • importantes • moyennes • faibles
4. Analyse de la marge. Renseigne sur le taux de réussite des produits et des gammes de produits sur le marché (analyse du succès de chaque produit ou article) Marge par produit ⇒ élevée ⇒ moyenne ⇒ faible
Marge par produit et par période
⇒ élevée
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59 Check-list
Analyse des produits et du programme de production ⇒ moyenne
⇒ faible
Marge en pourcentage des recettes
⇒ élevée ⇒ faible Coefficient de succès (marge par rapport à 1 F de frais)
⇒ élevée
⇒ élevée ⇒ moyenne ⇒ faible
⇒ moyenne
Fluctuation de la marge lors de crises passagères
∇ En travaillant avec la marge globale, on peut être amené à tirer des conclusions erronées sur un produit ou une gamme de produits. Par conséquent, il est indispensable de tenir compte de chaque variation de la marge.
⇒ moyenne ⇒ faible
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
60
Développement de nouveaux produits : sources de créativité 1. Sources disponibles en interne Études de marché, sondages
Sur les groupes ciblés
⇒ segmentation des besoins
Vente
⇒ tendances
R&D
⇒ évolutions socio-démographiques
Production
Boîte à idées
Force de vente
2. Sources disponibles en externe Clients
Commerce de gros et détaillants
Fournisseurs
Concurrents
Revues professionnelles
Brevets
Institutions publiques
Salons professionnels
Instituts de recherches
Administrations
Universités
Inventeurs
Designers
4. Méthodes de créativité Méthodes logiques et systématiques ⇒ listes de caractéristiques ⇒ méthode des relations forcées (forced relationship) ∇ Pour trouver une solution rapide mais peu complexe, particulièrement dynamisante. ⇒ Méthode morphologique ∇ Onéreuse en temps et en frais, pour des solutions plus complexes et plus mûries.
3. Informations obtenues Sur les tendances du marché
V. La politique produit
Méthodes intuitives créatrices
⇒ brainwriting ⇒ méthode Delphi ⇒ brainstorming ∇ Pour trouver une solution rapide mais peu complexe, particulièrement dynamisante. ⇒ Synectique
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60 Check-list
Développement de nouveaux produits : sources de créativité ∇ Onéreux en temps et en frais, nécessite une formation : des solutions très complexes et réfléchies pour des produits d’une technicité élevée. ∇ Vous trouverez une brève définition de chaque méthode dans la Check-list 75, Glossaire de la politique produit.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
61
Critères d’évaluation des nouveaux concepts-produits ⇒ en termes de chiffre d’affaires et de marge
1. Pré sélection des idées Modèles d’évaluation par points
Méthodes scalaires
Check-lists
____________________________________
1.1. Réfléchir et savoir répondre aux questions relevant de la gestion de l’entreprise L’idée rejoint-elle les objectifs de l’entreprise/la philosophie de l’entreprise ?
L’idée rejoint-elle les objectifs marketing de l’entreprise ?
____________________________________
1.3. Réfléchir et savoir répondre aux questions sur le produit En termes de crédibilité de l’idée
En termes de compréhension du nouveau produit
Par rapport aux caractéristiques essentielles du point de vue des consommateurs
Les utilisateurs potentiels
Les produits concurrents potentiels
Quels sont les autres critères favorables ou défavorables à la poursuite de l’idée ?
Les conséquences pour les produits déjà commercialisés par l’entreprise
L’entreprise dispose-t-elle des conditions techniques adaptées ?
____________________________________
Sur quel savoir-faire du produit l’entreprise se base-t-elle pour réaliser l’idée ?
Quel est le montant des investissements nécessaires à la mise en œuvre ?
L’entreprise a-t-elle les effectifs indispensables à la réalisation du projet et ceci dans tous les domaines ?
2. Analyses de rentabilité pour obtenir des informations sur les conséquences économiques en cas de mise en œuvre de l’idée de produit Analyse break-even
____________________________________
Méthode pay-off
Évaluation de la rentabilité du capital investi
____________________________________
1.2. Réfléchir et savoir répondre aux questions marketing Quelles sont les opportunités du nouveau produit ?
⇒ en termes de pénétration du marché
⇒ une vision réaliste
⇒ en termes de concurrence
⇒ une vision pessimiste
V. La politique produit
2.1. Déterminer Le coût de conception selon ⇒ une vision optimiste
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61 Check-list
Critères d’évaluation des nouveaux concepts-produits
Le coût de lancement
Opportunités de production
Le prix du produit
Potentiels de croissance
La croissance du marché
____________________________________
La part de marché
Les bénéfices du produit
____________________________________
3. À l’aide des facteurs suivants, édifier des modèles d’évaluation par points (si les effets économiques sont difficilement prévisibles) Capacité du marché
122
3.1. Pondérer les facteurs en fonction du produit 3.2. Évaluer/comparer les points obtenus ∇ Pour les méthodes par points, le choix des critères et la pondération des critères sont problématiques (comment évaluer l’idée de produit et selon quels critères ?).
Longévité
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Organisation de la mise au point de nouveaux produits 1. Création d’une commission d’élaboration de nouveaux produits avec Le responsable de l’entreprise
Le directeur de R&D
Le directeur du personnel
Le directeur administratif et financier
Le directeur de l’approvisionnement
Le directeur du service juridique
Le directeur du marketing (en règle générale, il préside la commission)
Évaluer chaque projet de planification
Contrôler les étapes de planification
Autoriser les corrections souhaitées
Arrêter les projets qui semblent non rentables
3. Tâches du chef de projet Coordonner tous les services spécifiques et la sous-traitance
Les divers chefs de projet
2. Tâches de la commission de planification de produit Défendre les intérêts de chaque fonction
Élaborer un plan marketing
Fixer le calendrier et le budget
Contrôler le calendrier et le budget
Observer le marché
Gérer le marketing pour le produit
Approuver les mesures de planification de produit et les moyens (financiers) à mettre à disposition
V. La politique produit
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123
63 Check-list
Définir le nouveau produit ⇒ forme
1. Forme du nouveau produit Définition
⇒ matériau
Utilité
Composition
Goût
⇒ taille
Aspect
⇒ forme
Packaging
⇒ matériau
____________________________________
⇒ compatibilité avec environnement
⇒ compatibilité avec l’environnement
2. Critères à définir en coopération avec les services R&D, approvisionnement, production et marketing Utilité du produit ⇒ Utilité principale
⇒ taille ⇒ forme ⇒ matériau
Produit
⇒ prix de vente
⇒ matériau
⇒ consistance
Circuits de distribution
⇒ directs
⇒ goût
⇒ indirects
⇒ odeur
⇒ secteur d’utilisation
Mesures publicitaires
⇒ qualitatives
⇒ utilité
⇒ quantitatives
⇒ longévité ⇒ compatibilité avec environnement
124
Stratégie de prix
⇒ prix du fabricant
⇒ couleur
____________________________________
Emballage du produit (cf. Check-list 68, Packaging)
⇒ taille
Emballage de transport
⇒ compatibilité avec l’environnement
⇒ Utilité accessoire
Mise en forme des lots
Mesures de promotion des ventes
⇒ qualitatives ⇒ quantitatives
Mesures RP
⇒ qualitatives
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
63
Définir le nouveau produit ⇒ recherche de nouveaux marchés indispensable
⇒ quantitatives
Chiffre d’affaires
⇒ qualitatif ⇒ quantitatif 3. Aspects à traiter par le service R&D Méthodes R&D.
Présence du savoir-faire nécessaire
⇒ en interne
Embauche ou non de personnel supplémentaire
Évaluation de la description du produit
Difficultés de décrire le produit ou les modifications prévues
Autres problèmes ou améliorations possibles
5. Aspects à traiter par le service production Utilisation des matières disponibles
⇒ en externe
Évaluation de la description du produit
Difficultés de décrire le produit ou les modifications proposées
Investissements (de rationalisation) indispensables
Embauche ou non de personnel supplémentaire
Évaluation du pour et du contre de la sous-traitance
Durée et importance des capacités de production
Difficultés de décrire le produit ou les modifications prévues
Autres problèmes ou améliorations possibles
Durée de l’intervention R&D
Coût de l’intervention R&D
Investissements indispensables en R&D
Embauche ou non de personnel supplémentaire
Autres problèmes ou améliorations possibles
4. Aspects à traiter par le service approvisionnement Capacité propre de stockage ou stockage en externe
Utilisation des matières premières, des matières consommables
6. Aspects à traiter par le service marketing Concernant le marché ⇒ potentiel du marché ⇒ volume du marché
Fournisseurs disponibles
⇒ évaluation des tendances du marché
Délais de livraison
⇒ fluctuations du marché
Marchés d’approvisionnement
⇒ en nombre suffisant
V. La politique produit
Concernant la cible
⇒ sexe
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125
63 Check-list
Définir le nouveau produit ⇒ âge
⇒ difficultés des produits
⇒ catégories socioprofessionnelles (CSP)
⇒ parts de marché
⇒ ___________________________________
⇒ cibles
Budget marketing disponible
⇒ circuits de distribution
Participation
⇒ tendances en termes de ventes et de chiffre d’affaires
⇒ de la publicité
⇒ de la promotion des ventes ⇒ du RP
⇒ coût par rapport au chiffre d’affaires
⇒ de la force de vente
⇒ marges commerciales
Circuits de distribution
Position du produit par rapport aux gammes commercialisées
⇒ Élargissement d’une gamme déjà commercialisée ⇒ nouvelle gamme de produits
Identification des produits concurrents avec
⇒ segmentation de produits ⇒ cycle de vie
126
Publicité, promotion des ventes, relations publiques et
Évaluation du descriptif du produit
Difficultés de décrire le produit ou les modifications prévues
Autres problèmes ou améliorations possibles
7. Quelles sont les conclusions des points 1à6? Synthèse et analyse
Estimation des coûts et des délais
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
64
Paramètres de conception de la politique produit 1. Quelles sont les exigences requises pour un concept de produit détaillé ? 1.1. Analyse du marché et de la concurrence Paramètres de vente
• mauvaise
⇒ auprès du consommateur
⇒ au total
• bonne • moyenne • mauvaise
⇒ régional
⇒ saisonnier
Paramètres du chiffre d’affaires
Produit concurrent
⇒ qualité ⇒ couleur
⇒ au total
⇒ forme
⇒ régional
⇒ goût
⇒ saisonnier
⇒ odeur
Parts de marché
⇒ matériau
⇒ des produits
⇒ utilisation
⇒ des concurrents
⇒ taille, matériau, couleur, forme de l’emballage produit
Analyse de la cible
⇒ habitudes d’achat
⇒ message du packaging
⇒ habitudes de consommation
⇒ taille, matériau, couleur, forme des lots de produits
⇒ structure socio-démographique ⇒ structure psychologique ⇒ motivation d’achat
Image de la concurrence
⇒ auprès du commerce • bonne • mauvaise
⇒ auprès des leaders d’opinion • bonne • moyenne
V. La politique produit
⇒ message de l’emballage pour le transport ⇒ marquages ⇒ ___________________________________
Politique de communication de la concurrence
⇒ publicité • message • présentation • média
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127
64 Check-list
Paramètres de conception de la politique produit ⇒ conditions de prix
• budget • intensité
⇒ travail RP • • • • •
1.2. Objectifs de la politique produit (à définir par l’entreprise) Débouchés
message présentation moyens budget intensité
⇒ à court terme ⇒ à moyen terme
⇒ promotion des ventes • • • • •
⇒ à long terme
message présentation moyens budget intensité
⇒ à court terme ⇒ à moyen terme ⇒ à long terme
⇒ sponsoring • • • • •
128
Chiffre d’affaires
message et contenu présentation moyens budget intensité
Part de marché
⇒ à court terme ⇒ à moyen terme ⇒ à long terme
Politique de distribution de la concurrence
Marge
⇒ sponsoring
⇒ à court terme
• • • •
service garantie circuits de distribution politique du service commercial
⇒ à moyen terme
Politique de prix de la concurrence
⇒ à long terme
Notoriété
⇒ à court terme
⇒ stratégie de prix
⇒ à moyen terme
⇒ prix producteur
⇒ à long terme
⇒ prix de gros
⇒ prix final
⇒ auprès du commerce
Image
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
64
Paramètres de conception de la politique produit ⇒ auprès du consommateur ⇒ ___________________________________
• moyens • budget • intensité
⇒ promotion des ventes
Conception du produit de l’entreprise
⇒ goût
• • • • •
⇒ odeur
⇒ sponsoring
⇒ matériau
• • • • •
⇒ couleur ⇒ forme
⇒ utilisation ⇒ taille, matériau, couleur, forme du packaging ⇒ message sur le packaging
⇒ taille, matériau, couleur, forme des lots ⇒ message de l’emballage à l’envoi
⇒ ___________________________________ Politique de communication sur le produit
⇒ publicité • • • • •
message présentation média budget intensité
message présentation moyens budget intensité Politique de distribution du produit à commercialiser
⇒ sponsoring
⇒ marquages (cf. Check-list 66, Politique de marque)
message présentation moyens budget intensité
• • • •
service garantie circuits de distribution politique du service commercial Politique de prix du produit à commercialiser
⇒ stratégie de prix ⇒ prix producteur ⇒ prix de gros ⇒ prix final ⇒ conditions de prix
⇒ travail RP
• message • présentation
⇒ services
V. La politique produit
Politique de distribution du produit à commercialiser
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129
64 Check-list
Paramètres de conception de la politique produit ⇒ garantie
Frais investis en documents d’information pour la force de vente
Stages de formation de la force de vente
Coût des stages de formation
⇒ circuits de distribution ⇒ politique commerciale 2. Matières à coordonner avec les autres services 2.1. R&D Durée de la conception
Coût de la conception
Effectifs indispensables
Investissements
2.2. Approvisionnement Dépenses annuelles en matières premières
Dépenses annuelles en énergie
Dépenses en produits semi-finis
Capacité de stockage recherchée
Frais de location des entrepôts
Effectifs
130
Politique de packaging inattaquable au niveau juridique
Politique de marque inattaquable au niveau juridique
Coûts des formalités juridiques, par exemple déposer le nom d’une marque
Autres réflexions juridiques, notamment sur la gestion des effectifs
2.6. Service du personnel Dépenses salariales supplémentaires en cas d’embauche par service
⇒ R&D ⇒ approvisionnement
2.3. Production Investissements indispensables
⇒ production
Approvisionnement des produits semi-finis
Utilisation des machines et goulots d’étranglement
Effectifs
2.4. Commercialisation Effectifs
2.5. Service juridique Qualité du produit inattaquable au niveau juridique
⇒ commercialisation
Coût de la formation des nouveaux salariés par service
⇒ R&D ⇒ approvisionnement ⇒ production
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
64
Paramètres de conception de la politique produit ∇ Toutes les données, les frais, les dates sont intégrées au rapport de projet sur lequel la commission de produit s’appuie pour décider en faveur ou en défaveur du produit, pour proposer des changements et des améliorations du produit. En cas de déblocage du projet :
⇒ commercialisation
Mesures pour la recherche et l’embauche du personnel
2.7. Service financier Calcul des coûts
Marge
Plan de financement
5. Points essentiels à mentionner dans les documents adressés à la R&D Calendrier et échéancier
3. Analyse de la rentabilité
4. Partage des responsabilités Cohésion avec le concept de produit : le chef de projet
Cohésion avec le plan marketing : le directeur marketing
Cohésion avec les objectifs de l’entreprise : le responsable de l’entreprise
Éléments techniques du produit : le service R&D
Caractéristiques requises du nouveau produit
⇒ qualité ⇒ utilisation ⇒ coût ou prix ⇒ packaging ⇒ réglementations
Renseignements sur les produits concurrents
____________________________________
Éléments juridiques du produit : le service juridique
Faisabilité de la production : la production.
6. Enregistrement du nouveau produit ou de la nouvelle marque Déposer à l’office des brevets
Aspects financiers : le service financier
Nom de la marque
Gestion du personnel : le service des ressources humaines
Label
Capacité de stockage : les services entreposage et expédition
____________________________________
Informatique : l’organisation et le traitement des données
V. La politique produit
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131
65 Check-list
Prétests produits ⇒ goût
1. Quels prétests ? 1.1. Réaliser un test de marché Tests en magasin
Mini-tests de marché
Tests en laboratoire
⇒ forme ⇒ présentation et image ⇒ nom ⇒ ___________________________________
∇ Les résultats des tests sont plus fiables que ceux des enquêtes et des baromètres. Par conséquent, les risques sont moindres. Il est conseillé de vérifier les solutions alternatives. Attention, les prétests en magasin sont très onéreux en temps et en frais.
Évaluer le produit complet
Évaluer le packaging
1.3. Réaliser une enquête auprès des experts sur Les caractéristiques qualitatives du produit
Les caractéristiques techniques du produit
Le goût du produit
La consistance du produit
Le maniement et la manipulation du produit
⇒ qualité
L’image
⇒ prix
____________________________________
1.2. Passer commande auprès d’un institut de sondage pour un sondage, un baromètre ou un test (cf. Chapitre « L’information Marketing ») Sonder certaines caractéristiques importantes du produit
132
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
66
Politique de marque 1. Signalétique de la marque Label, logo
Pérennité ou amélioration de la qualité
Image et notoriété
Disponibilité
Aucune variation de la quantité
Aucune variation de la forme
Niveau de prix constant
Cohérence de la politique de communication
Envisager la commercialisation par la différenciation
3. Types de marques Mono-marque, par exemple Nutella, Rocher qui sont des marques de Ferrero. Chaque produit a son propre nom
Marque de gamme, par exemple Nivea, Nescafé
Marque ombrelle, par exemple Peugeot, Lacoste
4. Caractéristiques de la marque Symboles, par exemple Monsieur Propre
2. Objectifs de la politique de marque Dessiner le bon profil de produit ⇒ par la différenciation par rapport à la concurrence
Patronymes, par exemple les gâteaux de Bahlsen, les pneus Michelin
⇒ en créant des préférences
Marques régionales, par exemple le poulet Bourg-en-Bresse
Marque nationale, par exemple France Telecom
Marque internationale, par exemple Hugo Boss
____________________________________
⇒ en créant un plus par la marque
Fidélisation des consommateurs
⇒ confiance ⇒ reconnaissance des produits ⇒ augmentation de la demande par le nom de produit ⇒ achats répétitifs ⇒ renforcement de la marque ⇒ ___________________________________
5. Marque et consommateur La marque émet des signaux évidents. (Plus le marché est complexe, plus le consommateur recherche des repères).
Elle fait une promesse. (Plus l’offre exige des compétences spécifiques, plus il faut assister le consommateur non spécialiste).
Elle guide jusqu'à la décision d’achat. (Lorsque les processus jusqu'à la décision d’achat sont très complexes, il faut les simplifier autant que possible).
Promotion des ventes
⇒ par la publicité ⇒ par des actions de promotion des ventes
Assurer une marge de manœuvre dans la politique de prix
V. La politique produit
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133
66 Check-list
Politique de marque
Elle offre la fidélité. (Le manque de temps pour faire les courses est proportionnel au désir de systématiser la décision d’achat).
Elle « prend par la main ». (Le consommateur peu habitué à l’offre globale d’un marché cherchera des aides d’orientation).
Elle est sécurisante. (La marque rassure lorsque le marché est très mouvementé).
Elle est le message. (Lorsque l’acheteur recherche non seulement l’utilité, mais encore la reconnaissance sociale auprès de son environnement, la marque devient un élément essentiel de la reconnaissance sociale).
Elle est le garant de la sécurité. (Moins le budget consacré à l’achat est important, plus le consommateur veut être sûr de l’achat ; il cherche un produit parfait pour un budget serré).
Elle est de bon conseil. (Plus la situation d’achat est incertaine, plus le consommateur attend un signal évident capable de l’orienter et de le rassurer).
134
Elle est une garantie. (Lorsque le consommateur recherche la qualité des fonctions d’un produit, la confiance en la marque est un élément considérable).
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
67
Noms de marque 1. Savoir choisir un nom 1.1. À quoi le nom correspond-il ? À l’origine du produit, par exemple les Bêtises de Cambrai
Au producteur, par exemple Ford
Au créateur, par exemple Chantal Thomass
À la catégorie de produits, par exemple Nescafé pour café instantané
Bénéfice d’un produit, par exemple Slimfast, une marque de régime pour mincir
Utilisation du produit
⇒ domaine d’utilisation, par exemple Sun Vaisselle, liquide de vaisselle ⇒ lieu d’utilisation, par exemple WC-Net, Canard WC, des nettoyants
À l’appartenance à une gamme, par exemple Tex chez Carrefour
À une occasion particulière, par exemple Barcelon Chair lors de l’exposition mondiale de Barcelone
À des caractéristiques du produit
⇒ moment d’utilisation, par exemple After eight, Petit déjeuner de Lu ⇒ durée d’utilisation, par exemple Minut-Soup ⇒ utilisateur, par exemple Kinderchocolat 1.2. Les noms possibles Nom déjà utilisé
⇒ taille, par exemple les Minis de Lu, des petits gâteaux ⇒ poids, par exemple Heavyhands, des haltères ⇒ forme, par exemple WS, un soin buccal en pharmacie ⇒ couleur, par exemple Red Bull, de la vodka ⇒ consistance ⇒ goût ⇒ âge, par exemple Vieux Pané ⇒ qualité, par exemple Dunhill extra, des cigarettes
Nom déposé
Nom à connotation négative
____________________________________
1.3. Les noms des concurrents ? 1.4. Le nom choisi se différencie-t-il de la concurrence ? 1.5. Le nom est-il destiné à un seul produit ou à toute la gamme ? 1.6. Est-il recommandé de tester le nom en amont ? 2. Pertinence du nom de marque Évoque le produit
⇒ exclusivité, par exemple Prestige ou First, des parfums
Court, facile à prononcer et à lire
⇒ solidité, par exemple Duravit, de la vaisselle
Facile à retenir
⇒ actualité, par exemple Actuel, une revue
Moderne
⇒ fonctions multiples, par exemple Braun Multimix, un appareil ménager
Unique
Évoque des choses positives
V. La politique produit
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135
67 Check-list
Noms de marque
Différencie par rapport à la concurrence
Certificat
Incite le consommateur à acheter le produit
Appellation contrôlée
Protégé
Marque de qualité
Utilisable pour tout moyen de communication
Tests de consommateur (revues spécialisées ou experts indépendants)
Certificats d’origine, « fabriqué en France », « produit français »
Partenariats de sponsoring
3. Signes distincts confirmant la qualité et la fiabilité d’un nom de marque Marque déposée
136
Label
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
68
Packaging 1. Quelles sont les fonctions essentielles du packaging ? Protection du produit
Facilité de transport et de manutention
Stockage
Conditionnement
Informations sur le produit
Support pour les messages publicitaires
Mise en valeur du produit
Incitation à l’achat
Source d’autres bénéfices, le prestige par exemple
Recyclage
⇒ réutilisable
⇒ contenu
⇒ utilisable pour d’autres fins
⇒ producteur
⇒ régénérable
⇒ notice d’emploi
⇒ ___________________________________
⇒ date de fabrication 2. Unités de packaging Packaging unitaire
⇒ date de péremption ⇒ consignes de sécurité ⇒ ___________________________________
Identification par le consommateur
Différenciation par rapport aux autres produits
V. La politique produit
Multi-packs (plusieurs produits similaires sont emballés ensemble)
Packaging de regroupement (plusieurs produits différents sont regroupés)
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137
69 Check-list
Déclinaison du produit 1. Pourquoi décliner les produits ? Se positionner par rapport à la concurrence
Prestations complémentaires
⇒ service clientèle
Améliorer le produit (pour le rendre plus attrayant pour le consommateur)
⇒ conseil
Différencier le produit (l’adapter en fonction des segments du marché)
3. De quels critères la déclinaison de produit est-elle fonction? Situation du marché
2. Modifier quelles propriétés du produit ? Propriétés physiques ou fonctionnelles ⇒ nature du matériau ⇒ construction technique ⇒ qualité ⇒ pérennité du produit ⇒ domaine d’utilisation
Propriétés esthétiques
⇒ design ⇒ couleur
⇒ Gammes de produits concurrents ⇒ changement dans les besoins des consommateurs ⇒ changements de la législation
Situation dans l’entreprise
⇒ de nouveaux résultats de recherche et, par conséquent, le perfectionnement du produit ⇒ des changements de la production, par exemple des nouvelles lignes de production
⇒ forme
⇒ des résultats d’études de marché apportant de nouvelles informations
⇒ emballage
____________________________________
Éléments symboliques
⇒ nom de marque
138
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
70
Diversification de l’offre produits 1. Objectifs Assurer la croissance de l’entreprise (répartition des risques)
⇒ R&D dans l’entreprise ⇒ fusion ou coopération (échange de produits ; joint-ventures) ⇒ rachat d’entreprises ⇒ achat de licences (licences de production et de commercialisation) 2. Formes Diversification horizontale afin de renouer avec un programme en place
Diversification verticale afin d’intégrer des produits des secteurs d’économie situés en amont et/ou en aval
V. La politique produit
Diversification latérale afin d’intégrer des produits complètement nouveaux pour l’entreprise
3. Critères décisionnels Opportunité d’acheter des licences à un prix avantageux, en tenant compte des aspects de rentabilité
Capacité de charge maximale des lignes de production
Lancement du produit entraînant des coûts élevés
Exploitation des effets de synergie entre les produits obsolètes et les produits nouveaux
Changement sur le marché
____________________________________
© Éditions d'Organisation
139
71 Check-list
Abandon de produits 1. Pourquoi éliminer un produit Produits ou familles de produits devenus obsolètes
Influence négative sur l’image de l’entreprise, par exemple la fréquence des pannes
Activités marketing moins efficaces
Structure de la demande modifiée
Législation modifiée
____________________________________
Pour des raisons de rationalisation
2. Raisons comptables Baisse du chiffre d’affaires et/ou de la part de marché (cycle de vie)
140
3. Critères qualitatifs Perturbation du processus de production
Baisse relative du chiffre d’affaires par rapport au chiffre d’affaires total
Baisse de la marge
Baisse de rentabilité des capitaux investis
Baisse de la rentabilité commerciale
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
72
Stratégies possibles en cas de baisse de la demande 2. Stratégies à mettre en œuvre en cas de baisse de la demande 2.1. Stratégie de réorientation Correction des erreurs constatées
1. Raisons de la baisse de la demande Planning inadapté ⇒ au moment du lancement de produit ⇒ au moment de la déclinaison de produit ⇒ au moment de la diversification de produit
Informations sur le marché inadaptées ou incomplètes
Répositionnement du produit
Variation de produit
Diversification de produit
⇒ marché saturé
2.2. Stratégie de maintien du produit En conservant le programme
⇒ produits concurrents trop forts
⇒ par loyauté avec les utilisateurs
Politique de produit inadaptée
⇒ en termes de qualité du produit
⇒ par rapport au programme global de l’entreprise
⇒ au niveau du design du produit
⇒ pour l’image de l’entreprise
⇒ au niveau du marquage du produit
⇒ par rapport à la production
⇒ au niveau du service clientèle
Stratégie de prix inadaptée
2.3. Stratégie de quitter le marché En éliminant le produit
⇒ prix de lancement trop élevé
⇒ prix de lancement trop bas
____________________________________
En vendant le produit
Politique de communication inadaptée 3. Conséquence(s) possible(s) de la stratégie d’élimination pour les autres familles de produits de l’entreprise Impact sur l’image
⇒ publicité insuffisante ⇒ actions promotionnelles insuffisantes ⇒ RP inefficaces
Impact socio-politique
⇒ mauvais lieu d’implantation
Impact émotionnel
⇒ aucune recherche concernant de nouveaux circuits de distribution
Barrières d’élimination du marché
Coûts
____________________________________
Politique de distribution inadaptée
⇒ ___________________________________
V. La politique produit
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141
73 Check-list
Politique de services 1. Objectifs Se différencier de la concurrence
Inspection
Élimination
Numéros d’urgence en cas de panne
____________________________________
Créer une relation de confiance entre le client et l’entreprise
Édifier l’image de l’entreprise
Fidéliser les clients
Informer les clients sur l’entreprise
Élargir le marché
Devis
Augmenter les ventes et les bénéfices
Promotion des ventes
Acquisition
Envoi des marchandises
2. Contenu Politique des prestations de livraison ⇒ livraison ou enlèvement de la marchandise par l’acheteur
3.2. Service clients Information et conseils
⇒ fiabilité de la livraison
4. Conditions commerciales des services Services payants
⇒ qualité de la livraison
⇒ entretien ⇒ contrôle
Organisation du service clientèle
⇒ réparation
⇒ politique des prestations de garantie
⇒ pièces détachées
⇒ prestations de garantie ⇒ durée de la garantie
⇒ location d’appareils pendant les travaux de réparation
⇒ conditions de garantie
⇒ ___________________________________
3. Tâches du service clientèle 3.1. Service technique Conseil technique
142
Services gratuits
⇒ notices d’emploi ⇒ préparations
Installation
⇒ inspections
Formation aux nouvelles machines
⇒ garanties
Maintenance et approvisionnement en pièces détachées
⇒ recommandations en cas de panne et d’erreurs
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
73
Politique de services ⇒ ___________________________________
Facturation des prestations
Montant de la prestation
7. Conditions requises pour les agences commerciales Approvisionnement convenable en pièces détachées
Rabais
Escomptes
Approvisionnement convenable en équipements techniques
____________________________________
Information régulière sur l’évolution du produit et de l'entreprise
Promotion de l’image de l’entreprise par l’aménagement adéquat des agences et par le comportement des vendeurs
5. Organisation du service clientèle Par l’entreprise
En sous-traitance
Organisation centralisée
Organisation décentralisée
Organisation régionale ou nationale
____________________________________
6. Garanties du service clientèle Rapidité
Fiabilité
Ponctualité
Disponibilité
V. La politique produit
8. Coût du service clientèle 9. Relation entre le coût et le chiffre d’affaires par rapport à l’offre de service 10. À transmettre en interne : pourquoi les clients font-ils appel au service clientèle ?
© Éditions d'Organisation
143
74 Check-list
Politique de garantie
Réduction des risques à l’achat
• • • •
Confiance du client en son produit
⇒ Terme de la garantie et garantie légale
Argument de vente
Impact positif pour l’image
⇒ gratuites
1. Objectifs des prestations de garantie Avantage sur la concurrence
bon de caisse bon de livraison lettre de voiture ___________________________________
Prestations pendant la période de garantie
⇒ selon des conditions déterminées au préalable, certaines prestations sont facturées
2. Garanties légales 3. Quelles sont les prestations de garantie offertes par la concurrence ? Période garantie du.......au.........
Prestations garanties pendant la période de garantie
Échelonnement de la période de garantie
Prestations garanties pendant la période échelonnée
Le cas échéant, échelonnement de la période de garantie
Prestations de garantie pendant chaque période échelonnée
⇒ garanties légales de réparation ⇒ recours, indemnités, remplacement ⇒ remise de prix ⇒ annulation de la vente
⇒ garanties légales de réparation
Garanties complémentaires
⇒ recours, indemnités, remplacement
Autres règlements et conditions
⇒ remises accordées sur le prix de vente
Garanties contractuelles, à facturer en sus
5. Sous quelle forme se présente la prestation de garantie ? Certificat de garantie joint au produit
Autres règlements et conditions
Carte jointe au produit
Sur l’emballage du produit
____________________________________
⇒ annulation de la vente
4. Quelles sont les prestations de garantie offertes pour votre produit ? Période de garantie ⇒ par la preuve d’achat
6. Quel est le coût des prestations de garantie ? Coût des réparations
• facture
⇒ dès réception du produit
144
Coût des remplacements
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
74
Politique de garantie
Coût des remises de prix
Coût des annulations de vente
8. Le coût des prestations de garantie est-il justifié par l’augmentation attendue du chiffre d’affaires ?
7. Quelles sont les conséquences financières de la prolongation/de la diminution de la période de garantie ? de 3 mois
de 6 mois
____________________________________
V. La politique produit
9. À transmettre en interne : pourquoi les clients font-ils appel aux prestations de garantie ?
© Éditions d'Organisation
145
75 Check-list
Glossaire de la politique produit
Analyse BCG (matrice du portefeuille)
Étude théorique de la part de marché relative et du taux de croissance de marché pour classer les activités stratégiques. En fonction du positionnement, chaque activité stratégique est située dans une des quatre cases caractéristiques de la matrice BCG.
L’entreprise lance des nouveaux produits sur des nouveaux marchés complémentaires. ⇒ Au niveau horizontal : L’entreprise élargit sa gamme de produits par des produits similaires en termes de production, d’approvisionnement et de commercialisation n’entraînant aucun changement des moyens de production.
Analyse break-even Calcul du volume de vente nécessaire pour rentrer dans les frais de conception, de production et de commercialisation du produit. Le volume vendu break-even est le point mort.
⇒ Au niveau vertical : L’entreprise élargit sa gamme de produits par des produits, des secteurs d’activité situés en amont ou en aval des produits commercialisés dans le passé.
Analyse pay-off Le calcul pay-off permet de déterminer la durée de la période nécessaire à l’entreprise pour récupérer sa mise au niveau de la conception, du lancement et des investissements effectués pour un produit donné.
L’entreprise élargit sa gamme de produits par des produits complètement nouveaux ; il n’existe aucune corrélation technique ou économique avec les produits fabriqués ou commercialisés dans le passé.
Différenciation de produits Compléter la gamme de produits ou les produits par des produits nouveaux.
146
Listes d’attributs Toutes les caractéristiques, propriétés et particularités sont décrites avec précision et notées en clair. Une ou plusieurs caractéristique(s) sont échangée(s) ou modifiée(s) jusqu'à obtention d’une nouvelle combinaison.
Brainwriting En 5 minutes, 6 participants émettent chacun 3 idées autour d’un problème posé. Ensuite, les idées sont échangées et complétées par 3 idées du participant voisin. Les idées font le tour de la table jusqu'à ce que chaque participant ait obtenu 18 idées de solution.
⇒ Au niveau latéral :
Brainstorming Des associations libres et de la créativité impulsive. C’est le recueil d’idées exprimées librement et non commentées, prononcées au sein d’un groupe composé de 15 personnes au maximum.
Diversification de produits
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Marché témoin Vente à l’essai du produit sous conditions contrôlées et sur un marché déterminé avec certains instruments marketing sélectionnés ou tous les instruments marketing.
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
75
Glossaire de la politique produit
Marge
Analyse structurelle : les dimensions et les paramètres essentiels d’un problème sont isolés et toutes les combinaisons possibles de toutes les relations possibles entre les paramètres sont mises en œuvre et analysées.
Information pertinente permettant d’évaluer les bénéfices de l’entreprise par produit ou article. La marge est la différence entre les recettes dégagées par produit ou famille de produits et les coûts imputés (les coûts variables) à chaque produit ou famille de produits.
Méthode Delphi
Relations forcées Réfléchir sur les relations entre des objets complètement hétérogènes.
Synectique Distanciation systématique d’un problème posé. En faisant des analogies avec des problèmes similaires rencontrés dans d’autres secteurs, on crée un recul par rapport aux problèmes à résoudre. Dans un deuxième temps, on recrée un lien avec le problème initial. La distanciation permet de développer des visions tout à fait nouvelles et de trouver des solutions pertinentes.
Méthodes intuitives et créatives Recherche de solutions par des idées spontanées, des intuitions, des associations et des enchaînements d’idées.
Produit me-too Copie d’un produit.
Prévision intuitive. Un groupe d’experts est invité à répondre par écrit (réseau d’ordinateurs, par exemple) et à évaluer les tendances futures (le marché, la santé, la technologie, l’écologie, etc.). Le scénario qui se dessine est la vision futuriste des tendances et des évolutions possibles. La méthode Delphi est une des rares méthodes prospective qualitatives.
Méthode morphologique
Méthodes logiques et systématiques Représentation précise de toute la complexité de la solution. C’est l’analyse point par point du problème et des paramètres et la combinaison des différentes solutions pour faire émerger une solution globale.
V. La politique produit
Variation de produits Changer certaines caractéristiques des produits déjà fabriqués ou commercialisés.
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VI. La politique de distribution La politique de distribution comprend toutes les décisions et activités traçant le chemin que parcourt le produit du producteur jusqu’au consommateur final. Cette brève définition implique forcément de nombreux facteurs, du choix du lieu d’implantation jusqu’aux partenaires franchisés. Le succès d’un produit ou d’un service dépend également de sa disponibilité, ce en quoi la politique de distribution est plus importante que certaines approches le laissent penser. Avec la politique de communication, c’est un maillon essentiel dans la chaîne relationnelle reliant producteur, entreprise, produit et consommateur final.
1. Circuits de distribution : tendances actuelles À notre époque, la variété des produits disponibles est immense et les moyens d’acheminement des produits sont toujours plus sophistiqués et faciles à la fois. Sophistiqués pour le producteur et le distributeur obligés de s’adapter et de mettre en œuvre des moyens complexes, faciles parce que le consommateur recherche de plus en plus la commodité et le confort. C’est une des grandes tendances de notre époque, que la sociologue américaine Faith Popcorn appelle « Cocooning ». Il y a encore dix ans, il semblait inimaginable d’interroger les banques à distance par Minitel ou par Internet. À présent, cette forme de communication est entrée dans les mœurs. Du téléshopping jusqu'à la télé-restauration, les services de livraison à domicile ont poussé comme des champignons. Les commerçants subissent de plus en plus la pression des consommateurs exigeant la modernisation des circuits de distribu-
VI. La politique de distribution
tion par des moyens électroniques. Cela montre clairement l’influence des consommateurs sur les changements dans le marketing-mix. Ceux qui savent agir de façon pro-active ont alors tous les atouts entre leurs mains.
2. Politique de distribution dans le marketing-mix L’acheminement du produit jusqu’au consommateur final est au centre de la politique de distribution. Quoi privilégier ? La vente directe ou la vente indirecte, en faisant appel aux intermédiaires ? La solution est fonction de nombreux critères, car la politique de distribution n’est qu’un élément du marketing-mix et tous les instruments sont à accorder. Dans le mode de commercialisation, plusieurs éléments interviennent : la nature du produit, le volume proposé à la vente, la taille de l’entreprise, la situation globale du marché, les circuits de commercialisation de la concurrence, le nombre et la segmentation des groupes d’acheteurs, etc. Pourquoi passer par un réseau national de grossistes et de détaillants lorsque le produit est très sophistiqué et s’adresse à un nombre d’acheteurs restreint ? Les grossistes et les détaillants font baisser les bénéfices du producteur en prélevant leur marge sur chaque produit vendu. De plus, habituellement, le producteur n’intervient pas sur le prix de vente (cas particulier : les prix des livres, de la baguette, de certains médicaments, des cigarettes, par exemple, sont fixés par l’État). Par ailleurs, excepté les commerces spécialisés, en
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règle générale, le détaillant n’est pas en mesure de fournir les explications techniques indispensables aux produits techniques. Par conséquent, pour le producteur, c’est un surcoût élevé sans aucun rapport avec le chiffre d’affaires visé. Dans ce cas concret, la vente en direct s’impose. Certes, d’une part, pour la vente directe, le coût de la commercialisation est toujours plus élevé (le coût de l’équipe responsable de la vente, du transport, du stockage et de la commercialisation). Mais, d’autre part, le producteur dispose de tous les instruments marketing pour prospecter directement une cible restreinte, facile à maîtriser. Il est plus à même d’influencer et de piloter son marché.
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des produits à forte valeur ajoutée, apportée sous forme de conseils. À l’inverse, les biens consommables sont habituellement commercialisés par des intermédiaires. Le grand nombre de produits rend impossible et peu rentable le contact direct avec clients. Cependant, des exceptions existent, par exemple les entreprises telles que Tupper, Avon, Yves Rocher qui ont choisi la distribution directe afin de se démarquer de la concurrence. Pour eux, la politique de distribution devient un moyen de différenciation.
3. Distribution directe et indirecte
Jörg Rehorn résume l’importance de la distribution comme suit : « Certes, la distribution est un moyen de commercialisation cher. Mais la nondistribution ou la distribution imparfaite sont encore beaucoup plus onéreuses, puisque tout effort est vain ; il est impossible d’acheter un produit non distribué. » (Marketing-Journal, 5/1996).
Dans la distribution directe, soit l’entreprise a sa propre équipe commerciale et/ou des filiales commerciales par exemple, ou bien elle travaille avec des représentants commerciaux. Le choix de la forme diffère d’une entreprise à l’autre et d’un produit à l’autre. L’éventail de la distribution indirecte est quelque peu plus large : les franchises, les concessionnaires, les commerces de gros, etc.
À quoi sert un produit beau, de qualité et techniquement sûr lorsque le circuit de distribution est mauvais ? Les producteurs des barres glacées Mars et Snickers en savent quelque chose. Les congélateurs étaient réservés aux glaces Miko. Les deux entreprises ont su lier par contrat bon nombre de commerçants. Il fallait beaucoup d’efforts, de temps et d’argent pour faire une place aux barres glacées dans les circuits de distribution.
Le choix entre distribution directe et indirecte dépend de plusieurs facteurs. En principe, les biens d’investissement sont, pour l’essentiel, commercialisés sans intermédiaires. Ce sont
Des biens d’équipement sophistiqués comme les ordinateurs individuels viennent de faire une entrée remarquée dans la vente directe (Dell Computer).
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
76
Tâches de la politique de distribution
Garantir la présence sur le marché
⇒ par une distribution nationale
⇒ en élargissant le nombre de clients
⇒ par des centres de distribution régionaux
Créer des contacts réguliers entre le client et le produit
⇒ par distribution directe • • • •
grossistes détaillants représentants concessionnaires commissionnaires __________________________________
VI. La politique de distribution
⇒ en augmentant le degré de satisfaction
Renforcer continuellement sa position auprès
⇒ des grossistes
⇒ __________________________________ • • • • • •
⇒ par une meilleure implantation du produit, (intensification des contacts avec le client) ⇒ en cherchant des nouvelles cibles
commerciaux filiales commerciales entrepôts de vente distributeurs automatiques du producteur
⇒ par distribution indirecte
Améliorer le contact entre le client et le produit
⇒ des détaillants ⇒ des consommateurs
Choix des franchises
Logistique (cf. Check-list 87, Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique))
____________________________________
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151
77 Check-list
Objectifs de la politique de distribution
Augmentation des ventes
Amélioration de l’image
⇒ par produits
⇒ auprès du commerce
⇒ par gamme de produits
⇒ auprès des consommateurs finaux
⇒ de l’entreprise
Différenciation
Recherche de nouveaux clients
⇒ par produits
Amélioration du service
⇒ par gamme de produits
Optimisation de la distribution physique
⇒ de l’entreprise
⇒ réduction de la durée des transports
Augmentation du chiffre d’affaires
Augmentation des bénéfices
⇒ par produits ⇒ par gamme de produits ⇒ de l’entreprise
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⇒ packaging facile à stocker et à manipuler ⇒ réduction du coût du transport (par exemple choisir un autre mode de transport) ⇒ ___________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
78
Critères de choix pour les circuits de distribution 1. Quels sont les critères de produit importants dans le choix du circuit de distribution ? Nature du produit
⇒ grande
⇒ bien d’investissement
⇒ bien de consommation
⇒ grande
⇒ service
⇒ moyenne
Complexité du produit
⇒ produit très technique nécessitant des informations complètes (machines) ⇒ produit peu technique (appareils ménagers) ⇒ produit facile à utiliser (biens de consommation)
Fréquence des achats de renouvellement
⇒ moyenne ⇒ négligeable Taille du produit ou de l’emballage
⇒ petite ⇒ sans importance
Poids du produit
⇒ élevé ⇒ moyen ⇒ faible ⇒ sans importance
⇒ élevée
⇒ moyenne
⇒ élevé
⇒ faible
⇒ moyen
Pérennité et durée de stockage du produit
Niveau de prix
⇒ bas
⇒ élevée
⇒ sans importance
⇒ moyenne
____________________________________
⇒ courte
Fragilité au transport
⇒ très fragile ⇒ moyenne ⇒ faible
Importance des services de maintenance et de réparation
VI. La politique de distribution
2. Du point de vue du consommateur, quels sont les critères importants dans le choix du circuit de distribution ? Taille de la cible ⇒ importante ⇒ moyenne ⇒ petite
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78 Check-list
Critères de choix pour les circuits de distribution
Répartition géographique de la cible
⇒ nationale ⇒ régionale (si oui, préciser : régions, zones Nielsen, villes ...)
Habitudes d’achat de la cible par rapport au produit
⇒ achats spontanés ⇒ achats réfléchis
⇒ tendances atomistiques (de nombreux concurrents) ⇒ tendances oligopolistiques (peu de concurrents) ⇒ tendances monopolistiques (un seul producteur)
⇒ achats saisonniers
⇒ achats occasionnels
Nature des produits concurrents
⇒ achats réguliers
⇒ qualité
⇒ achats fréquents
• • • •
⇒ achats rares ⇒ achats sans importance
Attitude des consommateurs par rapport aux méthodes de vente traditionnelles
meilleure identique moins bonne sans importance
⇒ forme, taille, design
⇒ peu ouverts
• • • •
⇒ sceptiques
⇒ forme, taille, design
⇒ sans importance
• • • •
⇒ très ouverts
Attitude des consommateurs finaux par rapport aux nouvelles méthodes de vente
⇒ très ouverts
⇒ moins ouverts
meilleurs identiques moins bons sans importance Disponibilité des produits concurrents
⇒ réservés aux magasins spécialisés
⇒ sans importance
meilleurs identiques moins bons sans importance
⇒ produits omniprésents
⇒ sceptiques
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3. Quels sont les critères de concurrence importants pour le choix du circuit de distribution ? Nombre de concurrents
____________________________________
⇒ réservés à certains canaux de distribution
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
78
Critères de choix pour les circuits de distribution
Canaux de distribution de la concurrence
⇒ vente directe • • • • • •
en direct de l’usine ou VPC commerciaux filiales commerciales entrepôts de vente, distributeurs automatiques ___________________________________
⇒ vente indirecte • • • •
grossistes et détaillants représentants commerciaux commissionnaires concessionnaires
• • • • •
commerciaux filiales commerciales entrepôts de vente distributeurs automatiques ___________________________________
⇒ vente indirecte • • • • •
grossistes et des détaillants représentants commerciaux commissionnaires concessionnaires ___________________________________
⇒ sans importance
Lieu d’implantation
⇒ ___________________________________
⇒ du point de vue du commerce
⇒ sans importance
• centralisé • décentralisé • sans importance
4. Quels sont les critères importants pour l’entreprise dans le choix du circuit de distribution ? Taille de l’entreprise ⇒ grande (250 salariés et plus) ⇒ moyenne (entre 50 et 250 salariés) ⇒ petite (moins de 50 salariés)
Importance des gammes de produits
⇒ du point de vue des fournisseurs • centralisé • décentralisé • sans importance
⇒ du point de vue du consommateur final • centralisé • décentralisé • sans importance
⇒ un seul produit
⇒ plusieurs produits
⇒ type d’entrepôts
Mode de distribution des autres produits du programme global
Gestion des entrepôts et stockage
• pour compte propre • en externe
⇒ vente en direct
⇒ nombre d’entrepôts pour le nouveau produit
• en direct de l’usine ou VPC
• couverture nationale
VI. La politique de distribution
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78 Check-list
Critères de choix pour les circuits de distribution • • • • •
⇒ moyennes
couverture régionale suffisant insuffisant agrandissement possible lié au lieu d’implantation
⇒ peu nombreuses
Capacité actuelle de l’entreprise en terme d’effectifs
⇒ pleinement utilisée
5. Quels sont les facteurs juridiques importants pour le choix du circuit de distribution ? Respect des contrats de partenariat
En fonction de la fiabilité et des connaissances techniques et commerciales du distributeur
Quelques réserves en raison de la forme de la société de distribution
Interdiction de la discrimination et du boycottage
⇒ moyens
Contrats d’exclusivité
⇒ faibles
Contrats de franchise, de commissionnement et de représentation commerciale
____________________________________
⇒ extensible ⇒ partiellement utilisée ⇒ sans importance
Moyens financiers de l’entreprise
⇒ élevés
Rentabilité actuelle de l’entreprise
⇒ positive ⇒ stagnante ⇒ négative
Expériences de l’entreprise avec les différents canaux de distribution
∇ Avec cette check-list, vous dressez un profil net de votre situation. En combinant les différents facteurs, vous obtiendrez les canaux de distribution intéressants pour vous.
⇒ nombreuses
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
79
Vente directe 1. Facteurs favorables à la vente directe Produit très technique et sophistiqué
2. Instruments de la vente directe Instruments de commercialisation internes
Produit difficile à vendre
⇒ force de vente
Contact direct avec le consommateur final particulièrement important
⇒ membres de la direction
Produits inaptes au stockage en raison de leur prix élevé
⇒ concessionnaires
Produits inadaptés au transport
Forte concentration régionale des acheteurs
⇒ franchise (la coopération contractuelle entre le producteur et les contractants indépendants)
Demandes potentielles concentrées sur certaines régions
Achats effectués à grand intervalle
Possibilité d’intervenir directement sur le marketing et la politique de prix
⇒ agences commerciales
⇒ VPC ⇒ distributeurs automatiques (par exemple pour des boissons, des sucreries, des produits hygiéniques)
⇒ représentants commerciaux
Différenciation consciente par rapport à la concurrence (par exemple Tupper, Avon, Yves Rocher)
⇒ commissionnaires
____________________________________
⇒ concessionnaires
∇ Ces éléments donnent quelques astuces pour la présélection de certains circuits de distribution. Néanmoins, les moyens à mettre en œuvre sont plus ou moins importants en fonction de la situation rencontrée. Après la présélection, on optera pour la meilleure solution pour l’entreprise en fonction des objectifs.
VI. La politique de distribution
Instruments de commercialisation externes
Manifestations commerciales
⇒ marchés annuels, hebdomadaires et quotidiens ⇒ expositions et salons professionnels ⇒ bourses ⇒ ventes aux enchères
____________________________________
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80 Check-list
Force de vente intégrée 1. Tâches de la force de vente (cf. partie XI, La gestion de la force de vente) Visite des clients et des prospects
Entretiens avec le client
Vente des marchandises et des services
Enregistrement des commandes
Suivi relationnel
Représentation de l’entreprise vers l’extérieur
Recherche d’informations
⇒ sur les clients
Stockage
Service clientèle
Atelier de réparation
____________________________________
∇ Face au marché, le concessionnaire vend sous l’enseigne du producteur, sans pour autant être une filiale. 4. Franchise 4.1. Responsabilités du franchiseur Mise à disposition des produits
⇒ sur la concurrence ⇒ sur le marché
⇒ pour plusieurs producteurs
Politique de produit
Transmission des informations indispensables pour la vente des produits
Conseil dans la gestion de la franchise
Assistance à la vente (publicité, opérations promotionnelles, etc.)
____________________________________
∇ Selon le Code du travail, le commercial est salarié de l’entreprise. Sa rémunération est composée d’un fixe et d’une partie versée sous forme de commissions ou de primes. 2. Membres de la direction ayant un rôle commercial Dans les petites entreprises avec une clientèle restreinte
4.2. Responsabilités du franchisé Vente des produits ou des services Benetton, McDonald’s, etc.)
Obligation d’utiliser
Dans l’industrie des biens d’investissement
Lorsqu’il y a beaucoup de fournisseurs
⇒ le même label
____________________________________
⇒ le même symbole ⇒ le même nom
3. Responsabilités des concessionnaires Fonction commerciale indépendante ⇒ en exclusivité pour un seul producteur, par exemple les concessionnaires Renault
158
⇒ la même marque ⇒ le même aménagement des espaces de vente ⇒ ___________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Force de vente intégrée ⇒ administration
4.3. Avantages du système de franchise Pour le franchiseur
⇒ achat
⇒ expansion plus rapide
⇒ stockage
⇒ moyen de contrôler le système de vente
⇒ publicité
⇒ aucun risque de dépôt du bilan
⇒ uniformité
⇒ absence de coûts fixes élevés
⇒ caractère national
⇒ aucune responsabilité pour les dettes du franchisé ⇒ revenus en fonction du chiffre d’affaires
Pour le franchisé
Position de force pour négocier le prix d’achat
Réduction globale des frais d’entreposage par la centralisation des stocks
____________________________________
⇒ grande autonomie dans le cadre du contrat ⇒ assistance-conseil dans la gestion de la franchise
6. Systèmes de licence Type de licence
⇒ impact positif de l’image du franchiseur
⇒ simple (licence concédée à plusieurs concessionnaires)
⇒ frais à déduire variables ∇ Le système de franchise dépasse la simple licence parce que le système de commercialisation est défini dans le moindre détail. Coca-Cola, Holiday-Inn, etc. sont des exemples de sociétés franchisées.
⇒ exclusive (un seul concessionnaire)
Autorisation d’utiliser
⇒ marque, label ⇒ brevet ⇒ modèle déposé
5. Filiales 5.1. Caractéristiques des filiales 5 à 10 points de vente
Délimitation de la licence dans le temps
Délimitation de la licence dans l’espace Droits de licence
Dépendance de la direction centrale
peu de possibilités de s’adapter à des conditions locales
⇒ droit d’entrée
Aménagement uniforme
Assortiment de produits quasiment homogène dans toutes les filiales
⇒ droit en fonction des volumes vendus
Responsabilités du concédant
Conséquences du non-respect des clauses de la licence
5.2. Avantages Organisation centrale, savoir-faire élevé VI. La politique de distribution
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81 Check-list
Force de vente externalisée ⇒ les frais fixes sont moins élevés pour l’entreprise
1. Principales tâches Suivi des clients
Prospection de nouveaux clients
Vente de marchandises et de services
Réception des commandes
Suivi des commandes
Suivi relationnel avec le client
Création d’une relation de confiance entre le producteur et son client
2. Rémunération, provisions Provision en fonction du chiffre d’affaires
Provision et fixe
Provision, primes et fixe en fonction des produits et du chiffre d’affaires
Commissions en fonction du chiffre d’affaires
3. Possibilités 3.1. VRP indépendant (agissant au nom et pour le compte de l’entreprise) En général, il représente plusieurs entreprises
Il est relativement autonome dans la gestion de son activité C’est une situation avantageuse pour l’entreprise
⇒ elle profite des connaissances du marché ⇒ elle profite des connaissances de la segmentation des clients ⇒ le VRP indépendant est plus motivé, car intéressé au CA
160
3.2. Commissionnaire Il agit en son propre nom et pour le compte de l’entreprise.
L’entreprise est responsable du chiffre d’affaires et des risques financiers.
L’acquisition de plusieurs commerces de petite et moyenne taille est possible.
L’entreprise est obligée d’instaurer un système de contrôle complexe
⇒ contrôle du prix ⇒ contrôle des volumes de vente ⇒ ___________________________________
Avantages pour l’entreprise
⇒ au niveau de la politique de communication, par exemple : • vente simultanée de certains produits
(important au moment du lancement d’un produit) • image uniforme de l’entreprise ⇒ l’entreprise donne des instructions ⇒ ___________________________________
Rémunération sous forme d’une commission calculée au prorata du chiffre d’affaires
Cas fréquent dans le secteur de la Bourse et de l’exportation
∇ À long terme, cette forme de distribution ne devrait pas connaître beaucoup de succès.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Force de vente externalisée 3.3. Agent commercial C’est un intermédiaire professionnel indépendant
4.2. Commissionnaire Code civil, livre III, titre XIII, articles 94 et suivants de la loi du 23 mai 1863
Il travaille sous contrat
La rémunération se fait sous forme d’une commission de courtier à parts égales répartie entre les deux contractants
Il représente les intérêts du client et de l’entreprise
Cas fréquent dans l’assurance ou dans l’immobilier
4.3. Agent commercial Loi du 25 juin 1991 relative aux rapports entre les agents commerciaux et leurs mandats
4. Textes de lois 4.1. VRP Loi du 2 janvier 1973, accord national interprofessionnel du 3 octobre 1975
VI. La politique de distribution
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82 Check-list
Manifestations commerciales 1. Foires et salons 1.1. Critères pour sélectionner les foires et les salons Envergure
⇒ régulièrement • plusieurs fois par an • une fois par an • à intervalle régulier (par exemple tous
⇒ internationale
les deux ans)
⇒ nationale
⇒ salon permanent
⇒ régionale
Type d’exposants
⇒ industrie
Éventail de l’offre
⇒ spécialisée (Salon de l’agriculture, etc.)
⇒ commerce
⇒ réunissant plusieurs secteurs d’activités (Foire de Paris, Foire internationale de Francfort)
⇒ sociétés de service
Fonction
⇒ fixe
Nature de la manifestation
⇒ professionnelle
1.2. Missions importantes des manifestations commerciales Informer sur l’offre
⇒ ouverte au public Visiteurs
⇒ groupes ciblés par l’entreprise ⇒ aucune cible de l’entreprise
Lieu
⇒ variable
⇒ information
⇒ commerce
⇒ vente
⇒ agriculture
Fréquentation
⇒ élevée
Entretenir les relations avec les clients et prospecter
Préparer et conclure des ventes
Représenter l’entreprise, renforcer son image et sa popularité
⇒ faible ⇒ variable
Fréquence
⇒ une seule fois ⇒ plusieurs fois à intervalles irréguliers
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∇ Quelles sont les manifestations intéressantes pour vous ? En comparant simplement les résultats obtenus avec cette check-list pour chaque manifestation commerciale, en un clin d’œil, vous repérerez immédiatement les salons où votre présence est indispensable.
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Check-list
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Manifestations commerciales 2. Autres manifestations commerciales importantes 2.1. Bourses Bourses financières
Bourses de commerce (par exemple pour le blé, le café, le sucre, le cuivre, le coton)
Marchés à terme des marchandises
Opérations avec livraison immédiate de la prestation contractuelle
VI. La politique de distribution
Marchés à terme
2.2 Ventes aux enchères Exposition de la marchandise
Enchères publiques
Vente au plus offrant
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83 Check-list
Salons professionnels, foires, expositions 1. Participation 1.1. Connaissez-vous parfaitement bien le calendrier des expositions et salons professionnels dans votre secteur ? ∇ De nombreux colloques sont organisés autour de stands d’exposition. 1.2. Avez-vous épuisé toutes les sources d’informations pour connaître les dates importantes ? Force de vente
Organismes professionnels
Institutions
Organisateurs
____________________________________
164
Vendre
Contacts et relances
Élargir les relations commerciales existantes
⇒ accords de licences ⇒ fusions d’entreprises ⇒ coopération ⇒ ___________________________________
Information générale sur le secteur d’activité de l’entreprise et les secteurs voisins
Observation du marché
⇒ offre de la concurrence ⇒ politique de prix pratiquée en général ⇒ situation conjoncturelle
1.3. Qui est responsable de l’actualisation du calendrier des salons professionnels ? 1.4. Quels sont vos objectifs en participant à un salon ? Présenter de nouveaux produits
Comparaison des performances avec celles de la concurrence
Échanges entre professionnels, par exemple sur l’évolution du marché
Mise en œuvre de nouvelles stratégies commerciales
Soigner l’image
1.5. Points essentiels de la phase préparatoire Conception du salon
⇒ clients
⇒ commerce spécialisé
Coordination du calendrier
⇒ représentants de l’entreprise
Question du financement
⇒ fournisseurs
Thèmes du salon
⇒ d’autres spécialistes
Publicité
⇒ presse économique et spécialisée
Relations publiques, communiqués de presse
Conception du stand
Choix du personnel présent sur le stand
Responsables présents sur le stand
Promouvoir la vente
Élargir les marchés nationaux et internationaux
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Salons professionnels, foires, expositions
Réservation des hôtels
Transport
Réalisation du stand
Manifestations organisées lors du salon
Calendrier des rendez-vous clients
Enlèvement du stand
Évaluation du succès
∇ Prévoir une augmentation des tarifs par rapport à l’année passée ! 1.7. Les activités au salon sont-elles cohérentes par rapport à vos autres activités de communication ? Délais Contenu
Présentation visuelle (logos)
1.8. Dans le cas où votre entreprise occupe un stand : Quels sont les travaux conceptuels et techniques à réaliser sur le stand ?
Le système est-il suffisamment grand ? Ou est-il préférable de louer un stand pour les manifestations plus importantes ? Rentabilité du stand ?
1.9. Si intervention d’une agence responsable de la réalisation du stand, est-elle indispensable ?
VI. La politique de distribution
Raisons techniques (contrôle du système, leasing, etc.)
Raisons d’effectifs (faire appel à une agence indépendante réduit la charge de travail)
Raisons conceptuelles (design nouveau)
∇ Prendre contact avec les agences et demander des devis suffisamment tôt.
1.6. Les engagements pris sont-ils conformes à vos moyens financiers ?
2. Inscription 2.1. Assurez-vous des dates d’inscription. 2.2. Est-ce l’entreprise ou l’agence qui se charge de l’inscription ? 2.3. Les conditions de participation sont-elles connues et intégrées à la planification ? 2.4. Les règlements particuliers sont-ils connus et intégrés à la planification ? Autorisations nécessaires à la construction du stand
Règlements administratifs
Règlements de sécurité et prescriptions de sécurité à respecter
Règlements commerciaux
Règlements sur la concurrence déloyale
Règlements du Code de travail
Règlements concernant le droit d’auteur
Règlements d’assurance
Règlements douaniers
Règlements techniques
2.5. L’organisateur vous informe-t-il le plus tôt possible de l’emplacement et du permis de construire ?
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83 Check-list
Salons professionnels, foires, expositions 2.6. Le stand est-il conforme à vos objectifs ? Surface minimale
Surface maximale
Largeur
Profondeur
Hauteur
∇ Dispositions particulières pour une construction à deux étages
Position du stand (dans une allée, à l’angle, en tête, encastré)
2.9. L’entreprise a-t-elle demandé sa page dans le catalogue et vérifié les informations qui figureront dans le catalogue et le registre de produits ? 2.10. Avez-vous prévu suffisamment de laissezpasser pour exposants ? 2.11. Faut-il prévoir des entrées gratuites pour les clients importants ? 2.12. Quelles sont les assurances et les garanties nécessaires dans le cadre de la participation au salon ? Assurance de transport
Assurance du stand
Assurance des responsabilités civiles sur le stand
Protection et surveillance du stand
Emplacement spécial
⇒ pavillon ⇒ tente
2.13. L’enlèvement des ordures est-il pris en charge avant, pendant et après le salon ?
⇒ container ⇒ bus d’exposition
3. Aménagement du stand 3.1. Vérifiez la conformité du projet d’aménagement avec vos objectifs et l’espace loué : Stand ouvert
⇒ minibus ⇒ caravane ⇒ chalet 2.7. Est-il possible de partager un stand avec d’autres exposants ou de sous-louer un stand ? 2.8. Les raccords des lignes d’alimentation ont-ils été demandés ? Électricité
166
Stand partiellement ouvert
Stand fermé
Eau
Air comprimé
Téléphone, fax
3.2. Briefez l’agence ou votre service responsable de l’aménagement sur les spécifications requises en fonction des objectifs fixés et du concept de communication globale : Architecture
Antenne, câble
Répartition de l’espace
RNIS, Internet
Couleurs
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Salons professionnels, foires, expositions
Revêtement au sol
Habillement des murs
Inscriptions à l’intérieur et à l’extérieur
Plafond (ouvert ou fermé)
Éclairage à l’intérieur et à l’extérieur
Décoration à l’intérieur et à l’extérieur
Équipement
Faut-il un moyen pour attirer l’attention des clients ? Si oui, est-ce prévu ?
Les mesures prévues sont-elles réalistes d’un point de vue technique ? (règlements à respecter)
Les propositions sont-elles réalistes en termes de délais et de moyens financiers ?
4. Présence sur le stand 4.1. Le nombre et la composition des effectifs présents sur le stand ont-ils été fixés ? 4.2. Sur le stand, qui est responsable de la répartition des tâches
⇒ supports publicitaires ⇒ vitrines ⇒ modèles techniques ⇒ moyens de présentation, vidéo, diapositives, écrans, vidéo-conférence, etc.
d’offrir un rafraîchissement aux visiteurs
d’apporter des repas aux personnes travaillant sur le stand
de la décoration florale
⇒ diagrammes ⇒ photos ⇒ graphiques
4.3. Pour l’équipe présente sur le stand, prévoir Réservation de l’hôtel
⇒ Internet
3.3. Vérifiez si toutes les spécifications requises ont été mises en œuvre Dans quel sens se déplacent les visiteurs qui passent devant votre stand ?
Prévoir des vitrines, des étagères et d’autres présentoirs en nombre suffisant.
Transport entre l’hôtel et le salon
Laissez-passer
Parking (cartes d’accès)
Vêtements
Badges avec le nom
Espace pour stocker
⇒ échantillons ⇒ brochures ⇒ rafraîchissements et aliments
Y a-t-il suffisamment d’espaces (ouverts, fermés) destinés aux entretiens ?
VI. La politique de distribution
4.4. Faut-il embaucher du personnel supplémentaire (hôtesses, par exemple) ? 4.5. Qui prend en charge l’engagement de ces personnes ? 4.6. Les documents publicitaires sont-ils en nombre suffisant ? Prospectus
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83 Check-list
Salons professionnels, foires, expositions
Listes de prix
Cadeaux publicitaires
Sacs en plastique
Blocs de commande
Formulaires pour les notes d’entretien
____________________________________
4.7. Les échantillons sont-ils en nombre suffisant ? 4.8. L’équipe du stand tient-elle un registre des visiteurs ? 5. Construction du stand et transport 5.1. Avez-vous chargé une entreprise de réaliser le stand et le mobilier ? Notamment Tables et chaises
Vitrines
Tableaux
Raccords électriques
Raccords d’eau
Éclairage
____________________________________
5.2. Le transport est-il organisé ? Avec les camions de l’entreprise
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5.3. L’acheminement et l’hébergement du personnel chargé de la construction du stand sont-ils organisés ? 5.4. Les tickets d’entrée pour la période de construction sont-ils disponibles ? 5.5. Les dates de livraison et d’installation sont-elles coordonnées ? 5.6. Qui est responsable de la réception du stand ? Le voyage et l’hôtel ont-ils été organisés pour cette personne ? 5.7. Qui est responsable de l’entretien du stand avant et pendant le salon ? 6. Tâches complémentaires 6.1. L’envoi à temps des invitations aux clients et autres prospects, le cas échéant avec des entrées gratuites. 6.2. Faut-il annoncer la présence au salon dans une revue spécialisée ? 6.3. Souhaitez-vous inciter les visiteurs à venir vous voir sur le stand en offrant un cadeau, un bon, des informations ? 6.4. Les communiqués de presse (texte et photos) sont-ils prêts ? 6.5. Les informations destinées à la presse sont-elles envoyées aux journalistes ?
Par train ou transporteur
Places de parking à proximité du hall
Stockage des emballages pendant le salon
Droits de douane
Prescriptions de sécurité pour les transports exceptionnels
distribuées lors d’une conférence de presse ?
∇ Communiquez suffisamment tôt le calendrier à la presse, tout à fait au début du salon ! Réservez les salles de conférence et assurezvous de l’équipement (microphones, équipements pour la présentation, boissons, livre d’or, etc.).
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Salons professionnels, foires, expositions
Remises sur le stand ou disponibles au bureau de presse du salon ?
6.6. Avez-vous prévu l’enregistrement et/ou l’annonce dans le catalogue des exposants ? 6.7. Faut-il prévoir des affiches et des panneaux sur le salon ? 6.8. Avez-vous envisagé des campagnes publicitaires sur les bus du salon ? 6.9. Avez-vous envisagé des campagnes publicitaires sur les transports publics dans la ville du salon ? 6.10. Les mesures prises pour le salon ont-elles été coordonnées avec le concept de communication global ? 7. Enlèvement du stand 7.1. Qui est responsable de l’enlèvement ? 7.2. Combien de personnes sont nécessaires à l’enlèvement ? Personnel de l’entreprise ?
Sous-traitance ?
7.3. Avant la fermeture du salon, il faut demander à l’organisateur Les laissez-passer pour les transporteurs
Les laissez-passer d’enlèvement
7.4. Fixer l’ordre de l’enlèvement de tous les équipements du stand 7.5. Que faire de la décoration florale ? 7.6. Louer les véhicules de manutention, les grues pour les charges lourdes 7.7. Faire livrer les emballages vides Par les transporteurs du salon
Par les transporteurs de l’entreprise
VI. La politique de distribution
7.8. Coordonner et surveiller le chargement des camions 7.9. Mettre à disposition les papiers d’expédition, etc. 7.10. Coordonnez les dates de démontage avec les entreprises d’installation : Eau
Gaz
Électricité
Air comprimé
Téléphone
Internet
____________________________________
7.11. Rendre tous les équipements loués, par exemple Éclairages
Mobilier
Tapis
Réfrigérateurs
Appareils électriques
Systèmes modulaires pour équiper le stand
____________________________________
7.12. Remettre les lieux en état et enlever Socles
Fossés
Canaux
7.13. Nettoyage de l’espace loué
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169
83 Check-list
Salons professionnels, foires, expositions 7.14. État des lieux avec le responsable des lieux 8. Fin du salon 8.1. Tenir compte des délais pour envoyer les réclamations à l’adresse de l’organisateur du salon 8.2. Faire réparer les produits endommagés lors du transport et/ou signaler l’endommagement aux compagnies d’assurances 8.3. Calculer et vérifier le coût final (faiblesse du budget)
170
8.4. En cas de dépassement budgétaire, en déterminer les raisons pour en tirer les conclusions pour l’avenir 8.5. Collecter toutes les notes d’entretien, les coupons et les commandes pour les analyser. Par quelle méthode ? 8.6. Analyser les rapports et les articles de presse 8.7. Rédiger le rapport sur le concept, le déroulement, le taux de visiteurs, les entretiens et les opinions
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
84
Commercialisation : faut-il ou non externaliser ? Quels sont les critères essentiels dont il faut tenir compte pour décider d’externaliser ou non la fonction commerciale ?
⇒ collaborateur indépendant Temps de travail et réalisation des tâches
⇒ définis par l’employeur ⇒ dans le cadre des accords contractuels ⇒ libres
Engagement contractuel
⇒ collaborateur salarié
⇒ plus diversifiés (par exemple représentant multicartes)
Rémunération
Comportement du collaborateur vis-à-vis des clients
⇒ il représente pour l’essentiel les intérêts de l’entreprise ⇒ il représente pour l’essentiel les intérêts de « ses » clients
Évolution du secteur de vente
⇒ facile ⇒ difficile (au risque de changer des clauses du contrat)
⇒ salaire ou fixe
⇒ salaire et provision
⇒ contenu, forme, volume et fréquence réglementés
⇒ salaire, provision et prime ⇒ provision au prorata du chiffre d’affaires
Coûts
⇒ frais fixes de commercialisation ⇒ frais variables de commercialisation
Suivi de la clientèle
⇒ selon les informations communiquées par la direction commerciale
Rapports
⇒ en fonction des accords conclus
Planning des tournées
⇒ fixé par la direction commerciale ⇒ autonome
Utilisation possible du collaborateur
⇒ en interne et en externe ⇒ uniquement dans le cadre du contrat
⇒ libre
⇒ en accord avec l’entreprise
⇒ en exclusivité pour une entreprise
Contacts avec les acheteurs
⇒ pour plusieurs entreprises à la fois
Travail accompli
⇒ dans le cadre du programme de vente
⇒ relations personnelles
⇒ font partie du programme de formation
VI. La politique de distribution
Stages de vente
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84 Check-list
Commercialisation : faut-il ou non externaliser ? ⇒ dans le cadre des contrats
⇒ observation du marché
⇒ sur la base du volontariat
⇒ service clientèle en plus de la vente
⇒ en fonction des accords
Promotion des jeunes
⇒ aucune
⇒ parmi les jeunes de l’entreprise, ⇒ parmi la famille (les enfants prennent la relève)
Résiliation du contrat
⇒ avec un nouveau représentant commercial
⇒ selon le contrat de travail et les dispositions légales
⇒ aucune
⇒ en fonction du contrat commercial
Fonctions secondaires
____________________________________
⇒ évaluation du client
172
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
85
Vente indirecte (trade marketing) 1. Pourquoi passer par un intermédiaire de la vente ? Réduction des coûts des services
Le commerce exige la contribution financière aux dépenses publicitaires
Les fabricants sont responsables du merchandising et de l’affichage des prix dans les rayons
⇒ clientèle ⇒ force de vente ⇒ stockage ⇒ vente ⇒ ___________________________________
Dispersion des cibles prospectées
Assortiment complet (certains produits se vendent mieux parce qu’ils font partie d’un assortiment)
Absence de marketing performant pour certains produits (par exemple produits agricoles) Catégorisation des produits par assortiment (il est indispensable d’intégrer les produits spéciaux dans l’assortiment des grossistes et des détaillants)
3. Conditions du distributeur 3.1. Fonctions du distributeur Fonction spatiale (lien physique entre le producteur et l’acheteur)
Fonction de gestion du temps (stockage des marchandises pendant une certaine période)
Fonction quantitative (distributeur achète des grandes quantités et revend des unités plus petites au commerce de détail)
Fonction qualitative (il compose l’assortiment du grossiste)
Fonction du crédit (il accorde des facilités de paiement)
Fonction de la publicité (il informe et renseigne ses acheteurs)
Produits
⇒ faciles à utiliser ⇒ ne nécessitant aucune explication, aucune assistance 2. Conditions du commerce Le commerce attribue à chaque produit sa place dans le magasin (participe au succès du produit)
3.2. Avantages, pour le producteur, de passer par un distributeur Charge de travail du service de vente moins lourde
Réduction des fluctuations des effectifs
⇒ planification à moyen terme ⇒ effectifs stables
Le commerce impose les barèmes
Le commerce impose (écrase) les prix de livraison
Réduction du risque grâce à la réduction des stocks
Le commerce détermine les conditions de lancement d’un produit (droit d’entrée)
Aides financières
VI. La politique de distribution
⇒ production plus rationnelle
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85 Check-list
Vente indirecte (trade marketing) 3.3. Avantages, pour le commerce de détail, de passer par un distributeur Organisation des achats plus facile
Prestations de services
Livraisons sur appel
5. Formes juridiques du commerce Épiceries et supérettes
Aides financières
⇒ en voie de disparition ⇒ cible restreinte
∇ Deux types de distributeurs : les distributeurs-livreurs et les centrales d’achat du genre Metro (cash-and-carry). Le principe du libre-service permet de baisser les frais et de maintenir le prix de vente le plus bas possible. Les clients des centrales d’achat sont les petits commerces, les restaurants, les cantines et les commerces alimentaires. 4. Fonctions du commerce de détail Gestion des flux des marchandises du producteur jusqu’au consommateur final
⇒ prix moyens ⇒ surface de vente : 100 à 150 m2
Commerce de détail spécialisé
⇒ magasins de fruits et de légumes en libreservice • • • •
marchandises en libre-service marchandises fraîches quelques produits non alimentaires surface : 200 à 400 m2
⇒ discounts alimentaires (par exemple les magasins ED)
Stockage des marchandises en cas de fluctuation des besoins
Stockage des marchandises en cas de marchés non transparents
• marchandises en libre-service • prix particulièrement bas • articles à vitesse de rotation élevée
Relais entre production et demande
⇒ libre-service alimentaires
Relais entre producteur et consommateur
Stimulation des besoins
• marchandises en libre-service • surface : < 200 m2
Adaptation aux changements de la structure des besoins
⇒ attentes en termes de qualité ⇒ pouvoir d’achat ⇒ importance du prestige
174
⇒ assortiment moyen restreint
Service
Conseil
Magasin spécialisé
⇒ pour l’essentiel, équipe de vendeurs spécialisés, conseillers techniques ⇒ assortiment plus étroit et profond que celui du commerce de détail spécialisé ⇒ prix moyens ⇒ surface de vente : fonction de l’assortiment, en général 100 à 150 m2
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
85
Vente indirecte (trade marketing)
⇒ offre complète d’articles spécialisés
Grands magasins (C&A, par exemple)
⇒ pour l’essentiel, une équipe de vendeurs
⇒ niveau de prix moyen
⇒ recentrés sur une branche d’activité ou quelques branches d’activités
⇒ surface de vente sur plusieurs étages
⇒ prix plutôt bas ⇒ en général, la surface de vente sur plusieurs étages
⇒ niveau de prix bas
⇒ marchandises variées
⇒ surface de vente > 1 000 m2
⇒ prix plutôt bas
⇒ Entreprises de vente par correspondance style 3 Suisses
⇒ la surface de vente sur plusieurs étages. Magasins à bas prix du style Paris pas cher
⇒ commandes sur catalogue : transmises par écrit, par téléphone, fax ou Internet ou remises aux dépositaires locaux
⇒ marchandises en libre-service ⇒ 8 000 à 30 000 articles
⇒ livraisons par la poste, services de fret, etc.
⇒ niveau de prix : très bas à moyen
⇒ offre large jusqu'à 70 000 articles
⇒ surface de vente relativement restreinte
⇒ pour l’essentiel, des marchandises en libreservice ⇒ offre très complète (non alimentaire et alimentaire)
Magasins du style Monoprix
⇒ vendeurs pour chaque rayon
Grandes surfaces du style hypermarché, par exemple Auchan, Leclerc
⇒ prix relativement bas
Grands magasins à bas prix du style Tati
⇒ marchandises en libre-service
Centrales d’achat du style Camif
⇒ 8 000 à 30 000 références
⇒ forme et assortiment en fonction des catégories de clients
⇒ niveau de prix : très bas à bas
⇒ catalogue
⇒ vendeurs pour chaque rayon ⇒ caisses centralisées
⇒ plusieurs points de vente spécialisés répartis sur une ville, une région
⇒ surface de vente sur plusieurs étages
⇒ facilement accessible
Grands magasins spécialisés du style Darty, Go Sport
⇒ marchandises en libre-service
VI. La politique de distribution
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86 Check-list
Évaluation de la rentabilité des circuits de distribution 1. Estimation du chiffre d’affaires prévisionnel Pour chaque produit ⇒ élevé ⇒ faible Pour l’ensemble de l’assortiment
⇒ moyenne
⇒ coûts fixes
⇒ couvre les frais
• élevés • moyens • faibles
⇒ faible 2. Estimation des ventes prévisionnelles Pour chaque produit ⇒ élevées ⇒ moyennes
⇒ coûts variables • élevés • moyens • faibles
⇒ faibles
Pour l’ensemble de l’assortiment
⇒ coûts fixes
Pour tout l’assortiment
⇒ moyennes
• élevés • moyens • faibles
⇒ faibles
⇒ coûts variables
3. Estimation de la marge attendue Pour chaque produit
• élevés • moyens • faibles
⇒ élevées
⇒ élevée
176
⇒ élevée
4. Estimation du coût de distribution prévisionnel Pour chaque produit
⇒ élevé
Pour l’ensemble de l’assortiment
⇒ faible
⇒ couvre les frais
⇒ moyenne
5. Rentabilité du circuit de distribution ⇒ Pour chaque produit
⇒ faible
• bonne
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Check-list
86
Évaluation de la rentabilité des circuits de distribution • moyenne • mauvaise
⇒ Pour l’ensemble de l’assortiment • bonne • moyenne • mauvaise
VI. La politique de distribution
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87 Check-list
Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique) 1. Tâches de la logistique Gestion des commandes
⇒ combinaison de plusieurs moyens de transport
⇒ enregistrement
Définition des volumes à transporter
⇒ traitement
Détermination des lieux de livraison
⇒ taille
Gestion des stocks
⇒ contrôle des stocks
⇒ aménagement
⇒ définition des stocks tampons
Service de livraison
⇒ intégration dans un système de distribution
⇒ respect des délais
⇒ gestion d’entrepôts
⇒ conformité entre livraison et commande
⇒ réalisation d’un diagramme des flux d’entrée et de sortie
⇒ sécurité de transport
Emballage
⇒ Garanties de transport, de protection et de stockage (cf. partie V, La politique produit) ⇒ Coordination en fonction des souhaits des clients
Gestion du transport
Mode de transport
⇒ par l’entreprise ⇒ par un transporteur
Décisions concernant les entrepôts
⇒ entrepôts appartenant à l’entreprise ⇒ sous-traitance
Optimisation des transports
⇒ au niveau du coût des moyens de transport ⇒ au niveau de la durée de transport
Décisions concernant les emballages
2. Objectifs de la logistique Le bon produit
Au bon moment
⇒ rail
Au bon lieu
⇒ camion
En bonne quantité
Choix du moyen de transport
⇒ bateaux ⇒ avion
178
Définition des lieux d’implantation pour les entrepôts de distribution
3. Décisions logistiques principales Stockage des produits
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Check-list
87
Tâches et objectifs de la logistique (distribution physique) ⇒ entrepôts appartenant à l’entreprise ⇒ sous-traitance
Transport
⇒ par l’entreprise ⇒ sous-traitance
VI. La politique de distribution
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88 Check-list
Entreposage par l’entreprise ou sous-traitance 1. L’entreposage par l’entreprise est recommandé dans le cas où La demande est très stable
Les marchés sont très concentrés
Le turn-over est élevé
Le contrôle direct est indispensable
Des équipements spéciaux sont indispensables à la manipulation des marchandises
Les produits nécessitent un traitement spécifique avant livraison
2. La sous-traitance de l’entreposage est recommandée dans le cas où La demande varie fortement ou suit des fluctuations saisonnières
Les marchés sont très dispersés
Les marchés changent souvent
Les moyens de transport changent souvent
Il s’agit de lancer un produit
⇒ la phase de lancement ∇ Il est fortement recommandé de comparer le coût des deux options. 3. Pour déterminer le lieu d’implantation d’un entrepôt, il est recommandé de tenir compte Des services de livraison recherchés
De la segmentation de la zone de vente
De l’évolution de la demande
Du réseau routier, ferroviaire, etc.
⇒ du réseau routier ⇒ des voies d’accès et de départ pour les livreurs ⇒ des voies d’accès et de départ du personnel
Coût du transport et des entrepôts
Environnement de l’entrepôt
____________________________________
⇒ la phase de test
180
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Check-list
89
Livraisons par l’entreprise ou sous-traitance Critères décisionnels
Caractéristiques du produit
⇒ taille ⇒ poids ⇒ périssable ou non
Flexibilité
⇒ transport par l’entreprise elle-même (en règle générale, plus souple) ⇒ sous-traitance
VI. La politique de distribution
Fiabilité
⇒ camions appartenant à l’entreprise ⇒ camions appartenant à un transporteur (risque de perdre la commande lors du non-respect des délais)
Coûts liés à la gestion
⇒ d’un parc de camions ⇒ de la sous-traitance du transport
____________________________________
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181
VII. Politique de prix et conditions commerciales Le prix occupe une position particulière dans le marketing-mix. Il est situé sur un autre niveau que les autres instruments. Pourquoi ? Face à la prestation (différenciée en fonction de la nature et de la quantité) se trouve le prix, la compensation pour la prestation recherchée. Donc, le prix est l’équivalent de la prestation, c’est sa fonction même. De plus, il est fréquemment synonyme de qualité, ce en quoi il est plus que l’équivalent de la prestation. Pour le consommateur, le prix est ainsi un repère pour évaluer la qualité du produit. La politique de prix comprend toutes les mesures et décisions commerciales mises en œuvre pour obtenir l’équivalent de la prestation offerte. La politique des remises, les conditions de paiement et de livraison en font partie. À l’inverse des autres instruments du marketing, la politique de prix est très souple. Dans ce domaine l’entreprise agit toujours à très court terme, c’est propre à la politique de prix. Dans aucun autre domaine, l’entreprise ne peut et ne doit agir avec tant de rapidité et de flexibilité.
1. La position de la politique de prix À première vue, la communication semble plus intense en temps et en travail que la politique de prix, et cela indépendamment du produit. Cependant, dans le marketing, cela ne doit pas conduire à reléguer la politique de prix à une position inférieure à celle des autres instruments marketing.
VII. Politique de prix et conditions commerciales
Car les décisions de la politique de prix prises par l’entreprise, et ceci indépendamment du produit, sont décisives pour le chiffre d’affaires, les ventes et les bénéfices, et, par conséquent, pour les principaux objectifs du marketing et de l’entreprise. Par ailleurs, les instruments de la politique de prix (conditions de livraison et de paiement) ont un effet prospectif puissant, notamment dans le secteur des biens d’investissement. Cela veut dire : la politique de prix est un élément du marketing et, de ce fait, chaque décision de la politique de prix est à conforter et à profiler efficacement en fonction des autres instruments marketing afin d’obtenir un effet marketing optimal. Prenons un exemple simple, mais extrêmement parlant : lorsque l’entreprise décide de baisser le prix d’un produit sans l’intégrer explicitement dans sa politique de communication, cette mesure passera inaperçue.
2. Les bases de la fixation de prix Dans le cadre de la politique de prix, les bases de la fixation des prix sont l’élasticité de la demande par rapport au prix (pour mesurer globalement les conséquences qu’entraînent les décisions sur le prix) et le rapport prix et volume de ventes. D’autres facteurs influencent la fixation de prix. Ce sont les coûts spécifiques de l’entreprise (calculés sur la base du prix de revient, des
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183
coûts indirects et directs), la situation concurrentielle (les meilleurs prix concurrents, les stratégies d’élimination), la situation de la demande (la segmentation des consommateurs, l’acceptabilité du prix pour les consommateurs), etc. De plus, les conditions et les objectifs de l’entreprise (les bénéfices, le chiffre d’affaires, le pouvoir, l’image) interviennent également dans la fixation des prix. La coordination de tous ces facteurs fait la politique de prix. Dans la fixation du prix d’un produit intervient également la modulation de prix avec comme objectif l’utilisation optimale du potentiel de marché. Le marché global est segmenté en plusieurs marchés distincts. Un prix est fixé pour chaque segment de marché, en fonction du volume de marché optimal, des bénéfices optimaux, des parts de marché optimales, etc. La politique de prix de France Telecom est un exemple classique de la modulation des tarifs, en l’occurrence en fonction des périodes d’appel.
184
3. La politique des conditions commerciales La politique des remises est un moyen précis pour définir les prix, dont se sert fréquemment le producteur dans sa relation avec le distributeur. Les rabais exceptionnels accordés lors du lancement d’un nouveau produit en sont un exemple. Les rabais accordés pour le lancement d’un nouveau produit exercent une certaine pression sur le distributeur, car il l’oblige indirectement à mettre en œuvre des efforts particuliers pour la commercialisation du nouveau produit. La politique de produit néglige souvent les conditions de livraison et de paiement, malgré leur importance capitale pour la politique de prix. Les facteurs d’influence sont la flexibilité de livraison, les délais de livraison et le mode de livraison, les possibilités d’échanger les marchandises et d’annuler la vente, le calcul des frais d’emballage, d’envoi et d’assurances ainsi que les formes de paiement (acompte, paiement en liquide, paiement après réception de la marchandise).
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Check-list
90
Tâches et objectifs de la politique de prix 1. Tâches de la politique de prix Fixation initiale du prix
2. Objectifs de la politique de prix Objectifs orientés marché
⇒ nouveaux produits
⇒ maximiser le profit
⇒ pénétration de nouveaux marchés et de nouveaux segments de marché
⇒ maximiser les ventes
⇒ appels d’offres pour des contrats uniques
Modification du prix
⇒ provoquée par l’entreprise comme action promotionnelle pour relancer la demande ⇒ provoquée par l’entreprise parce que la structure de la demande et des coûts s’est modifiée
⇒ gagner des clients ⇒ fidéliser les clients ⇒ occuper une position avantageuse face à la concurrence (gagner des parts de marché) ⇒ éliminer des concurrents
Objectifs orientés entreprise
⇒ plein emploi
⇒ provoquée par la concurrence
⇒ réalisation d’une situation optimale au niveau des coûts
⇒ provoquée par tout autre événement
⇒ adaptation des ventes à la production
VII. Politique de prix et conditions commerciales
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91 Check-list
Facteurs décisionnels de la politique de prix 1. Courbe du prix en fonction du volume des ventes et de la demande 1.1. Elle renseigne sur quoi ? Volumes vendus à prix variables 1.2. Quelles en sont les formes ? Courbe normale : à prix élevé le volume vendu est moins important qu’à bas prix
Courbe de la demande face à un prix arrondi ou légèrement inférieur : un prix légèrement inférieur au prix arrondi (par exemple 19,95 F) peut avoir une influence positive sur les ventes Courbe de la demande face à un prix psychologique : pour certains biens, il existe un prix psychologique. La baisse du prix est pratiquement sans conséquence et peut même entraîner une baisse du volume de vente. Afin d’augmenter les ventes, il faut créer un nouveau prix psychologique qui incite les acheteurs ciblés à l’achat. Courbe de la demande face à l’effet prix/ qualité : si le consommateur ne peut évaluer la qualité d’un produit, l’augmentation du prix peut entraîner une hausse de la demande, tout comme la baisse du prix peut provoquer une baisse de la demande.
∇ Le graphe de la demande ou bien celui du prix par rapport au volume des ventes dessine le volume des ventes à prix variables (pour un produit donné et une période donnée). 2. Élasticité de la demande par rapport au prix 2.1. Elle renseigne sur quoi ? C’est la variation de la demande (en %), en fonction de la modification du prix d’un produit 186
2.2. Quelles sont les formes d’élasticité de la demande par rapport au prix ? Non-élasticité de la demande : le changement de prix, même important, n’entraîne qu’une légère variation du volume de vente (exemple : le sucre)
Élasticité de la demande : la demande suit le moindre changement de prix (exemple : l’or)
Rigidité de la demande : la modification du prix n’entraîne aucune modification de la demande (exemple : des médicaments indispensables)
Élasticité parfaite de la demande : aussi insignifiante soit-elle, l’augmentation du prix entraîne la perte de l’ensemble de la demande
∇ L’élasticité de la demande par rapport au prix permet de mesurer les conséquences qu’entraînent les variations de prix, d’où le terme central de politique de prix. Le vendeur suit avec intérêt le graphe de la demande d’un produit lorsque le prix d’un produit augmente ou baisse. 3. Quels sont les facteurs pour déterminer l’élasticité du prix ? Disponibilité des biens de substitution : lorsqu’un produit ne peut être remplacé par un autre, la demande est relativement peu élastique (exemple : prix des carburants)
Facilité de satisfaire un besoin : lorsqu’un besoin est facile à satisfaire, la demande est plutôt peu élastique (exemple : une baisse radicale du prix du sel n’augmente pas pour autant les ventes)
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Check-list
91
Facteurs décisionnels de la politique de prix
Urgence du besoin
⇒ lorsqu’elle est faible, l’achat peut attendre si le prix est défavorable ; l’absence d’urgence agit en faveur de l’élasticité de la demande (exemple : les crédits). ⇒ lorsqu’il y a urgence, la demande est peu élastique (exemple : les arbres de Noël en décembre)
Valeur d’un produit : elle peut déterminer l’élasticité du prix. Un produit d’une valeur élevée s’adresse à une clientèle restreinte, une baisse nette des prix entraînera l’acquisition des nouveaux marchés (exemple : le caviar). À l’inverse, la baisse du prix d’un produit à faible valeur ajoutée (exemple : les yaourts) n’entraînera pas forcément de nouveaux débouchés.
4. Quelles sont les méthodes pour mesurer l’élasticité ? Observation des réactions passées et des statistiques des ventes
Expérimentation pour tester l’ouverture du marché aux prix testés et définir l’élasticité du prix
Enquêtes auprès des distributeurs et des vendeurs
Autres analyses
5. Élasticité croisée 5.1. Elle renseigne sur quoi ? C’est l’influence qu’exerce le prix d’un produit B sur les ventes d’un produit A lorsque le prix du produit B change (le prix du produit A reste inchangé)
VII. Politique de prix et conditions commerciales
5.2. Quelles en sont les formes ? Élasticité croisée positive : biens de substitution (exemple : la demande augmente pour la lessive A parce que le prix de la lessive B a augmenté)
Élasticité croisée négative : biens complémentaires (exemple : la demande de logiciels a augmenté parce que le prix des ordinateurs a baissé)
Élasticité croisée neutre : biens indépendants (exemple : la demande des téléviseurs reste stable bien que le prix des couches de bébé ait baissé)
6. Élasticité des revenus 6.1. Elle renseigne sur quoi ? À prix inchangé, la demande change parce que les revenus ont changé 6.2. Quelles en sont les formes ? Élasticité des revenus positive : plus les revenus augmentent, plus la demande augmente, et l’inverse (exemple : l’augmentation des ventes des articles de luxe)
Élasticité des revenues négative : plus les revenus augmentent, plus la demande baisse, et l’inverse (exemple : les pommes de terre)
Élasticité des revenus neutre : la consommation est indépendante de la courbe des revenus (exemple : le papier hygiénique)
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92 Check-list
Délimitation et segmentation de marché 1. Critères pour délimiter un marché Aspect objectif : la description objective du produit à vendre sur un marché
Aspect spatial : la description du secteur de marché où le produit sera commercialisé Influence de la subjectivité : la description des acteurs du marché (acheteurs et concurrents) dans l’environnement du produit
∇ La délimitation du marché permet de mieux identifier le marché. La politique de prix s’appuie sur ces réflexions. 2. Critères pour segmenter un marché 2.1. Taux de perfection du marché Marché parfait
Marché imparfait
2.2. Nombre et taille (en termes de parts de marché) des concurrents et des consommateurs Concurrence atomistique : de nombreuses demandes face à de nombreuses offres
188
Oligopole de l’offre : de nombreuses demandes face à peu d’offres Monopole de l’offre: de nombreuses demandes face à une offre unique
Oligopole de la demande : peu de demandes face à de nombreuses offres
Oligopole bilatéral : peu de demandes face à peu d’offres
Monopole restreint de l’offre : peu de demandes face à de nombreuses offres
Monopole de la demande : une seule demande face à de nombreuses offres
Monopole limité de la demande : une demande face à peu d’offres
Monopole bilatéral : une demande face à une seule offre
2.3. Définition de l’intensité des relations concurrentielles À l’aide de l’élasticité croisée par rapport au prix
À l’aide de la segmentation de marché
____________________________________
2.4. Comportement des participants au marché Offre imposant la stratégie de prix
Offre réagissant aux prix de la concurrence
____________________________________
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93
Calcul des prix orienté coûts 1. Pourquoi fixer des prix en fonction du coût ? Chaque prix d’un produit est calculé en fonction des coûts directs et indirects
Le calcul est relativement simple (estimation facile des coûts)
∇ A priori, aucune relation n’existe entre les contextes économiques du marché, les coûts et le prix de vente, excepté les barèmes de prix dans les appels d’offres publics, fixés en fonction des indices de prix du marché. En réalité, le calcul des coûts est déterminant pour la fixation des prix.
4. Comment calculer les prix par la ventilation des coûts par produit ? Estimer le volume des ventes et le prix en fonction du marché
2. Sur quelle base fixer les prix en fonction des coûts ? Coûts de revient
Coûts directs ou indirects
3. Quelle méthode appliquer pour calculer le coût de revient ? Comment imputer les dépenses communes pour chaque élément du prix de revient ⇒ calculer les dépenses en matières premières par l’addition du coût unitaire de la matière et, au prorata, les dépenses communes pour les matières ⇒ puis, par le coût salarial horaire et, au prorata, le coût salarial global, on obtient le coût de la production, à additionner au coût des matières premières
Calculer les recettes (le volume des ventes par le prix)
Déduire les coûts variables pour obtenir la marge pour couvrir les coûts fixes et les bénéfices
Comparer la marge et le coût moyen
Le cas échéant, modifier le prix prévu, le volume des ventes et vérifier en fonction des données du marché
∇ Pour calculer la marge unitaire, diviser la marge par le volume des ventes.
⇒ les coûts de gestion et les coûts administratifs sont ajoutés au prorata, en résulte le coût de revient ⇒ en ajoutant la marge commerciale, on obtient le prix de vente VII. Politique de prix et conditions commerciales
∇ La fixation de prix est progressive. C’est une méthode simple et très répandue dans le commerce, l’industrie lourde et le BTP, par exemple. Elle est basée sur l’estimation précise du volume de vente, en réalité difficile à prévoir. L’entreprise n’a aucune garantie de pouvoir réaliser le prix de vente fixé par cette méthode, utilisée principalement pour contrôler les autres méthodes de fixation de prix. Il est préférable de calculer le prix de vente en calculant les coûts ventilés par produit, en analysant le profit pour connaître la relation entre les coûts, les ventes et les bénéfices.
5. Calcul progressif de la marge dans une entreprise commercialisant plusieurs gammes de produits dans plusieurs secteurs d’activités Multiplier le volume des ventes par le prix pour obtenir la recette
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93 Check-list
Calcul des prix orienté coûts
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Déduire les coûts variables de la recette pour obtenir la marge nette I
Calculer la marge III pour toutes les gammes
Pour obtenir la marge brute IV, calculer la somme de toutes les marges, en déduire les coûts fixes par secteur d’activité
Déduire les coûts fixes directs de la marge I pour obtenir la marge II
Calculer la marge II pour tous les produits de la gamme
Calculer la marge brute IV pour tous les secteurs d’activités
Pour obtenir la marge III, calculer la somme de toutes les marges II, en déduire les coûts fixes directs par gamme de produits
Pour obtenir les bénéfices de l’entreprise, calculer la somme de toutes les marges brutes IV, moins les coûts fixes de l’entreprise
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Calcul des prix orienté demande 1. Éléments à prendre en considération 1.1. Segmentation de la demande - de la demande globale Nombre des demandeurs
Typologie de la demande
Groupes de consommateurs intéressés
Importance de la demande pour le produit
Caractère substituable du produit
Élasticité
⇒ de la demande ⇒ des revenus ⇒ du prix croisé 1.2. Pour le consommateur, l’importance du prix dans la décision d’achat par rapport au profit attendu 1.3. Pour le consommateur, l’importance du prix dans la décision d’achat en fonction Du pouvoir d’achat
1.4. Influence De la qualité dans la décision d’achat (prix élevé = qualité élevé, prix bas = mauvaise qualité)
De l’image dans la décision d’achat, (manque d’informations sur le produit, mais image positive du producteur incitant à l’achat)
∇ La décision d’achat est fonction des besoins et des attentes du consommateur. Si le consommateur a des attentes élevées en termes d’utilité du produit, alors le produit occupe une position importante pour le consommateur. D’où, la demande élevée. On pourrait en conclure que face à une demande élevée, le prix est élevé. Néanmoins, les coûts sont absents dans cette réflexion. La fixation des prix par l’évaluation des valeurs subjectives est à l’opposé du calcul par les coûts. Les deux méthodes sont complémentaires.
De l’urgence du besoin
VII. Politique de prix et conditions commerciales
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95 Check-list
Calcul des prix orienté concurrence 1. Facteurs de la fixation des prix en fonction de la concurrence Élimination des concurrents en s’attaquant au prix ; un moyen efficace à condition de gagner réellement des clients sur la concurrence par une politique de bas prix
Alignement sur les prix de la concurrence ou du leader concurrent, notamment en cas de marchés oligopoles avec des prix relativement rigides
Ententes de prix remplaçant les guerres de prix
⇒ quasi-ententes ⇒ ententes orales et accords ⇒ accords (contractuels ressemblent aux cartels)
Alignement délibéré de la concurrence sur les prix leaders (exemple : carburants, industrie automobile)
∇ Il est recommandé de tenir toujours compte de l’ensemble des facteurs d’influence pour fixer le prix d’un produit. La fixation des prix par les prix de la concurrence ne peut refléter qu’une facette de l’ensemble des facteurs du prix. En principe, il est conseillé de tenir compte des coûts, de la demande et
∇ de la concurrence. Les modèles présentés ci-dessus, orientés coûts, demande et concurrence, proposent des solutions pragmatiques. Les modèles théoriques classiques ne figurent pas dans cette checklist, car ils sont basés sur des données théoriques difficiles à intégrer dans un commentaire pragmatique sur la décision d’achat.
2. Fixation des prix en s’alignant sur le leader concurrent Alignement de la concurrence sur la politique de prix du leader du marché
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Processus décisionnel de la politique de prix 1. Détermination des coûts, y compris ceux des volumes de production alternatifs
7. Prix du marché supérieur au prix calculé par l’entreprise : établir l’offre
2. Fixation de prix alternatifs pour chaque volume pour lequel le coût de revient est couvert : analyse break-even
8. Prix du marché inférieur au prix calculé par l’entreprise Étudier la possibilité de vendre le produit avec une marge réduite
3. Pour chaque prix proposé, détermination du volume des ventes sur la base de l’élasticité de la demande par rapport au prix 4. Analyse de la concurrence
Vérifier la possibilité de baisser les coûts de production
Vérifier l’impact des actions
⇒ publicitaires ⇒ de promotion des ventes
5. Analyse des valeurs subjectives, l’acceptabilité du prix par rapport à la qualité 6. Comparaison du prix calculé par l’entreprise avec les prix pratiqués sur le marché
VII. Politique de prix et conditions commerciales
⇒ de RP ⇒ ___________________________________
Le cas échéant, arrêter la production
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97 Check-list
Stratégies de prix 1. Distinction des stratégies de prix Politique du prix fort ⇒ politique des primes
⇒ politique d’écrémage
Les dépenses publicitaires sont élevées pendant la phase de lancement
Politique des prix tirés
Pour les produits innovants
⇒ politique de pénétration
Position monopoliste du producteur
⇒ politique des prix promotionnels ∇ La stratégie de prix comprend toutes les activités planifiées de la politique de prix pour tout le cycle de vie d’un produit. La définition de la stratégie dépasse donc la simple fixation du prix de vente en fonction du marché. C’est la définition d’une fourchette de prix sur le long terme.
∇ Cette stratégie permet d’amortir rapidement les coûts de développement élevés : l’écrémage des acheteurs potentiels dont les attentes sont très élevées. 2.3. Prix de pénétration Le prix de lancement est bas ; après la phase de lancement, le prix du produit augmente
Pour vendre rapidement des volumes importants, pour effrayer la concurrence
Élasticité de la demande par rapport au prix sur le marché du produit nouveau est supposée élevée
⇒ de la qualité du produit
Produit homogène
⇒ du système de distribution
∇ L’amortissement des investissements s’étend sur une période plus longue, c’est le risque de cette stratégie. Il est possible que le consommateur associe le prix bas du produit avec une mauvaise qualité.
2. Caractéristiques et conditions des stratégies de prix 2.1. Prix de prime Le niveau de prix fixé est élevé sur le long terme en raison
⇒ de l’image ⇒ ___________________________________
194
2.2. Prix d’écrémage Le prix de lancement du produit est élevé ; après la phase de lancement, le prix baisse
S’assurer que le produit occupe sur le marché une position quasi monopoliste (produit hétérogène) L’appui du commerce est essentiel, un niveau de service élevé L’élasticité de la demande par rapport au prix est faible ou inexistante
2.4. Prix promotionnel Le niveau de prix est bas sur le long terme
La publicité est orientée en fonction du prix bas
Pour obtenir des avantages sur la concurrence
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Check-list
97
Stratégies de prix 3. Arguments en faveur de la stratégie d’écrémage Pour réaliser des bénéfices élevés à court terme
Pour un produit réellement innovant, les bénéfices sont réalisés dans la période considérée lorsque l’entreprise occupe une position monopoliste ; élimination de la concurrence à long terme, amortissement rapide des dépenses en R&D
Réaliser les bénéfices dès la phase de lancement
Créer une fourchette de prix qui tire vers le bas afin de profiter des effets positifs de la modulation des prix
Écrémage progressif par l’acceptabilité du prix par les consommateurs, la modulation du prix dans le temps
De faible capacité (des volumes de production bas)
__________________________________
4. Arguments en faveur de la stratégie de pénétration Par la croissance rapide des ventes et bien que la marge unitaire soit faible, la marge globale est élevée
Aucune nécessité d’augmenter les prix (calcul des coûts prudent)
Prix élevé est un garant du prestige et de la qualité du produit
Créer et consolider une position forte de leader à long terme (des prix élevés et/ou des volumes de ventes élevés à l’avenir)
Le volume cumulé croît rapidement, le flanc de la courbe de prix est raide ; en termes de coûts, l’avance sur la concurrence est grande et difficile à rattraper
Réduire le risque d’erreurs puisque le prix de lancement est bas, un flop est peu probable
Les concurrents potentiels sont écartés du marché ou pénètrent le marché trop tardivement
____________________________________
Moins épuiser les ressources financières
VII. Politique de prix et conditions commerciales
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98 Check-list
Modulation de prix 1. Conditions de la modulation de prix La demande est segmentée en plusieurs groupes selon leur caractère
⇒ week-end ⇒ jours fériés (exemple : tarifs téléphoniques)
⇒ objectif ⇒ spatial ⇒ relationnel
Le marché doit être imparfait (le groupe d’acheteurs discriminés ne doit pas savoir que d’autres acheteurs paient le produit moins cher)
Bonne position sur le marché (lorsque la position sur le marché est bonne, en d’autres termes, lorsque l’élasticité de la demande par rapport au prix est faible, la modulation de prix est un excellent instrument de vente)
∇ L’objectif de la modulation de prix est l’écrémage optimal du potentiel de marché. 2. Modes de modulation de prix pratiqués 2.1. Prix différenciés en fonction des zones géographiques au niveau national
2.3. Modulation des prix selon des critères sociologiques Âge ⇒ billets de spectacle, de cinéma ⇒ prix des billets de voyage ⇒ ___________________________________
En fonction des catégories professionnelles
⇒ prix spéciaux pour les revendeurs ⇒ prix spéciaux pour les salariés de l’entreprise
au niveau international
⇒ prix spéciaux pour les professeurs, les instituteurs, etc.
au niveau d’une ville
au niveau d’une région (exemple : les prix des carburants)
____________________________________
2.2. Prix différenciés En fonction de la saison
Selon le moment de la journée
⇒ jour ⇒ nuit
196
∇ Par la modulation des prix en fonction de la période, l’entreprise poursuit des objectifs commerciaux et économiques. La raison en est la fluctuation de la demande pendant les périodes indiquées.
Cartes d’accès privilégiées
⇒ carte Évasion ⇒ ___________________________________ 2.4. Modulation des prix en fonction des modèles de produit afin d’atteindre les différentes catégories socioprofessionnelles (exemple : les modèles de voiture standard et luxe, les livres de poche et les éditions luxueuses)
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Check-list
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Modulation de prix 2.5. Modulation des prix en fonction du volume acheté 2.6. Modulation des prix en fonction de l’utilisation (exemple : sel alimentaire, sel pour les animaux et pour l’industrie) ∇ Les prix sont à déterminer selon les méthodes indiquées ci-dessus.
VII. Politique de prix et conditions commerciales
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99 Check-list
Politique de remises 1. Objectifs de la politique de remises Augmenter le chiffre d’affaires et les ventes
Fidéliser les clients
Échelonner la réception des commandes
Rationaliser le traitement des commandes
Conforter l’image des produits des gammes de prix élevés, mais vendus à des prix peu chers
⇒ remises de fin de série
Remises pour des raisons de fidélité
2.2. Au niveau des consommateurs Marques de rabais Remboursements
∇ La politique des remises est un moyen très important pour gérer les relations entre le producteur et le distributeur. Les remises accordées modifient le prix du produit, par conséquent, c’est un moyen de la modulation de prix. 2. Rabais 2.1. Au niveau des revendeurs Remises déterminées par la fonction
3. Ristournes pour les distributeurs et les commerçants Les ristournes forfaitaires se font sous forme d’un rabais sur le prix unitaire ou d’un pourcentage accordé sur la somme globale
Des avantages en fonction du chiffre d’affaires sont accordés à la commande, par exemple transporter les produits, prendre en charge le stockage, mettre en œuvre le service clientèle
Les remises financières sont accordées en cas de paiement avant l’échéance, en liquide et dans des délais très brefs
⇒ remise forfaitaire • remise accordée au commerce de gros • remise accordée au commerce de détail
⇒ remise pour stimuler les ventes
• remise financière
4. Remises sur achat en gros Remises sur des commandes unitaires en fonction de chaque commande Bonus
⇒ par rapport aux livraisons effectuées au cours d’une période donnée
Remises sur achat en gros
⇒ remise sur commande unitaire
⇒ par rapport au chiffre d’affaires réalisé au cours d’une période donnée
⇒ remise finale ⇒ remise sur le chiffre d’affaires
Remises en fonction de la période
⇒ remise de lancement ⇒ remise sur commande réservée ⇒ remises saisonnières 198
∇ Le bonus est accordé en cas de commandes répétitives importantes. Les remises progressives ont un effet très positif sur les ventes. Le client passe des commandes supplémentaires pour obtenir la remise globale plus importante.
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Check-list
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Politique de remises 5. Remises en fonction du moment de la commande Remises de lancement : les distributeurs s’engagent sur un certain volume de nouveaux produits
7. Remises accordées aux consommateurs : une forme particulière de fidélisation ∇ Les objectifs de vente déterminent toujours le choix du mode de remise. D’autres facteurs d’influence concernent les bénéfices et les coûts dont il faut tenir compte dans l’option choisie.
Remises des fins de série permettant de déstocker les produits obsolètes chez le producteur
Remises accordées en cas de commande ferme et remises saisonnières, permettant au producteur de mieux gérer la disponibilité des marchandises
6. Remises accordées pour des raisons de fidélité ∇ Les remises de fidélité sont accordées pour concentrer les commandes. C’est une tentative pour empêcher la concurrence de s’immiscer dans les relations commerciales existantes de l’entreprise.
VII. Politique de prix et conditions commerciales
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100 Check-list
Conditions de livraison et de paiement 1. Contenu des conditions de livraison et de paiement 1.1. Conditions de livraison Conditions définissant le cadre contractuel de la livraison du fournisseur et de la mise en œuvre des livraisons ⇒ remise et envoi des marchandises, lieu et heure ⇒ droit d’échanger la marchandise ⇒ amendes en cas de retard de livraison ⇒ calcul du port ⇒ calcul des frais d’envoi et des assurances ⇒ volume minimal et majoration du volume minimal 1.2. Conditions de paiement Conditions concernant l’obligation de paiement de l’acheteur et l’opération de paiement ⇒ mode de paiement
200
• • • • • • • • • • •
en avance en liquide après réception de la marchandise paiement de la somme totale paiement échelonné (montant des échéances) opération de paiement paiement en liquide contre facture paiement par lettre de créance garanties de paiement cautions garanties réelles
⇒ Affaire en contrepartie ⇒ reprise des marchandises d’occasion ⇒ délais de paiement ⇒ escomptes accordés pour les paiements à court terme (exemple : 2 % sous 10 jours en fonction de la date de facturation) ∇ Les taux d’escompte varient d’un secteur d’activité à l’autre. Certaines entreprises fixent leurs propres taux.
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Check-list
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Glossaire de la politique de prix et des conditions commerciales
Analyse de la marge nette ou profit direct par produit Instrument pour calculer les relations entre les coûts, les ventes et les bénéfices. Elle va plus loin que l’analyse break-even déterminant la relation entre les recettes et les coûts. L’analyse du profit direct par produit tient également compte des coûts directs et indirects de la production et de la commercialisation. C’est un véritable instrument prévisionnel pour calculer les volumes de ventes et les prix, ce en quoi elle intervient dans la fixation de prix.
Calcul rétrograde
du volume de vente x (%) variation du prix P (%)
VII. Politique de prix et conditions commerciales
Coûts fixes directs par gammes Les coûts imputés à une seule gamme de produits, par exemple le coût du service de commercialisation de cette gamme de produits.
e = variation
Coût fixe direct Le coût de produit indépendant du volume des ventes, par exemple les coûts imputés aux lignes de production pour la production des produits.
La méthode progressive permet de calculer le prix de vente à partir des coûts et des bénéfices prévisionnels. Les coûts indirects sont calculés en fonction de chaque centre de profit. La méthode est basée sur un volume de vente théorique précis. Les méthodes de calcul progressif sont le calcul par la division, par les équivalences, par l’imputation des coûts communs aux différents composants du prix de revient.
Coefficient d’élasticité du prix (= e)
Coûts fixes Les coûts indépendants du volume de vente et de la masse salariale.
Calcul progressif
À l’inverse du calcul progressif, le calcul rétrograde opère à partir des ventes. Le calcul du profit net par rapport aux coûts est la plus importante parmi des méthodes de calcul rétrograde.
Coûts indirects Les coûts indirects sont imputables à plusieurs produits d’une entreprise, par exemple la taxe professionnelle.
Coûts variables C’est la relation entre les coûts et le volume de vente. Par exemple, les coûts calculés en fonction de la masse salariale. Courbe du prix par rapport au volume de vente Décrit les volumes vendus d’un produit donné à des prix variables. Théoriquement la courbe de la demande descend de gauche à droite pendant que la courbe de l’offre monte de gauche à droite. C’est-à-dire qu’à prix très bas, le volume vendu du produit est très élevé. Le prix concurrent est situé au point de croisement des deux graphes, celui de la demande et celui de l’offre.
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101 Check-list
Glossaire de la politique de prix et des conditions commerciales
Coût unitaire
relative de la demande élasticité relative des revenus
e= élasticité
Le coût directement imputable à un produit.
Élasticité croisée de la demande par rapport au prix
Le marché idéal réunit les conditions suivantes : toutes les entreprises recherchent le maximum de bénéfices, tous les acheteurs le maximum de profits, la transparence du marché est parfaite, l’offre et la demande sont pro-actives et rationnelles indépendamment des changements sur le marché, absence de préférences objectives/subjectives des consommateurs et des producteurs.
La variation relative du volume de vente d’un produit A, à prix inchangé, en réaction au changement de prix relatif d’un produit B. variation relative du volume vendu pour le produit A e= changement relatif du prix du produit B
Élasticité de la demande par rapport au prix Décrit la relation entre le changement (en pourcentage) du prix d’un produit et la variation relative de la demande qui en résulte.
Marché idéal
∇ En réalité, ces conditions ne sont jamais réunies toutes à la fois et les marchés idéaux appartiennent à la théorie. Les marchés approchent toujours plus du modèle idéal, en fonction du nombre de conditions réunies.
Élasticité de la demande par rapport aux revenus Variation relative de la demande par rapport à la variation relative des revenues pour un prix donné.
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Les 199 check-lists du marketing
VIII. La publicité 1. Définition et caractéristiques de la publicité La publicité est un sujet très complexe et les définitions que l’on trouve dans les nombreux ouvrages professionnels sont assez contrastées. Outil de la politique de communication, elle offre aux spécialistes un vaste champ pour la créativité. Les check-lists mettent en évidence les aspects fondamentaux de la publicité. Notre définition de la publicité est la suivante : la publicité tente d’attirer l’attention d’une cible réelle ou potentielle, selon des objectifs planifiés, en émettant un message qui a pour but d’influencer le comportement de celui qui le reçoit ou bien d’éveiller des besoins en lui. L’objectif immédiat de la publicité est de provoquer l’achat ou de renforcer la confiance en un produit ou une entreprise par la promotion de l’image, en cohérence avec les objectifs marketing et les objectifs de l’entreprise. De nombreux dispositifs sont à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif. La planification de la publicité est à coordonner avec l’ensemble du marketing-mix. De plus, divers facteurs extérieurs sont à prendre en considération. Le client est au cœur même de l’activité publicité, comme cela devrait être le cas pour toutes les autres activités et mesures que l’entreprise met en œuvre. L’entreprise cherche à connaître les désirs, les valeurs et les opinions, le comportement d’achat et de communication de la personne ciblée. Certes, d’autres facteurs influencent la planification de la publicité. Ce sont notamment l’attitude des concurrents et les conditions réglementaires et sociales, par exemple la loi Sapin ou la loi Évin.
VIII. La publicité
2. Positionnement La tâche du spécialiste publicitaire est devenue particulièrement complexe : l’inconstance des valeurs rend la catégorisation de l’acheteur de plus en plus difficile ; la médiatisation à outrance pousse les limites de la créativité de plus en plus loin tandis que les produits se ressemblent tous de plus en plus. Par conséquent, une des missions essentielles de la publicité stratégique et opérationnelle est de définir le positionnement stratégique publicitaire de l’entreprise, conformément au concept marketing. Dans le passé, cela était relativement facile, l’utilité du produit et sa qualité étaient alors des arguments convaincants. Il était plus facile de promouvoir les avantages des produits. À présent, pour faire valoir l’utilité d’un produit, il faut aller très loin, jusqu’aux bénéfices accessoires. Ainsi, l’impact de la publicité sur les besoins est très fort. Gillette par exemple s’adresse « au meilleur de l’homme ». Il arrive même que la publicité heurte les valeurs morales établies, par exemple les campagnes publicitaires de Benetton ; d’autres campagnes se servent de gags ou créent des thèmes « philosophiques », par exemple le « Just do it », de Nike. Encore d’autres slogans transmettent des messages très importants, par exemple le « ...parce que je le vaux bien », de L’Oréal, « Rien n’est impossible », de Toyota. Encore d’autres campagnes publicitaires demandent à des célébrités, par exemple Claudia Schiffer pour Citroën, d’être en quelque sorte l’ambassadeur de leurs produits, à condition qu’ils collent parfaitement
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au produit et que le consommateur en retienne une image positive. Cependant, elles n’atteignent en réalité pas toujours le succès espéré. Il arrive même qu’elles produisent l’effet inverse.
3. Faire la différence La publicité fait dépenser des millions de francs investis dans les médias classiques. C’est une affaire onéreuse. Et, en effet, elle est encore plus chère lorsque personne ne la regarde. La ressemblance des produits étant déjà assez ennuyeuse, la publicité se doit d’introduire le petit plus qui crée une différenciation nette avec la concurrence. Certes, certaines personnes prétendent qu’une bonne imitation vaut largement une création ratée, mais là encore, rares sont ceux qui y réussissent. Et pourtant, la publicité offre des possibilités inespérées à l’esprit créatif. D’ailleurs, c’est le mot magique, créativité. Cependant, inutile
204
d’attendre l’idée géniale qui va révolutionner le monde. Justement, les solutions simples sont souvent les meilleures. Les idées « de rien du tout » ont souvent un potentiel de développement puissant. De toute façon, ce n’est pas toujours le nec plus ultra de la création qui fait de la publicité une réussite. Parfois, un remake des vieux messages est plus prometteur ; encore et toujours efficaces, concrets, ils rappellent une image positive du produit. Par les check-lists de la publicité, nous cherchons à donner des impulsions à votre créativité. Ce sont des outils pragmatiques et précis pour construire votre propre image marketing. En outre, cette partie vous réserve des checklists traitant de la coopération avec les agences publicitaires, du choix des médias. Les checklists sur la publicité et les valeurs morales qui clôturent cette partie offrent une vue d’ensemble des aspects réglementaires de la publicité. La check-list 191, Contrôle de l’efficacité publicitaire, en partie XII, traite de la réussite d’une campagne publicitaire.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
102
Définition du budget publicitaire 1. Méthode du pourcentage (percentageof-method) Pourcentage du chiffre d’affaires
Pourcentage des bénéfices
Pourcentage du budget de la concurrence
Dépenses publicitaires par unité de vente
Part publicitaire par rapport à la part de marché
Chiffre d’affaires/ coût de la planification/ bénéfices = budget
Comparaison des coûts et de la faisabilité du projet publicitaire
Résultat positif : réaliser le projet
Résultat négatif : redéfinir les objectifs publicitaires
3. Méthodes des moyens d’investissement de l’entreprise All you can afford : c’est le montant de l’enveloppe financière qui permet de fixer le budget. 4. Méthode orientée concurrence Competitive-parity-method : l’entreprise tient compte des budgets publicitaires de la concurrence directe.
2. Méthode des objectifs et des moyens (objective-and-task-method) Définition des objectifs publicitaires
Détermination des dépenses nécessaires à la mise en œuvre de l’objectif publicitaire
∇ Cette méthode est déconseillée, car impropre à la gestion ! De plus, il est assez difficile d’évaluer le budget publicitaire de la concurrence.
⇒ concept publicitaire ⇒ production publicitaire ⇒ instrument publicitaire
Autres coûts
5. Autres méthodes ∇ Il est recommandé d’appliquer au moins deux méthodes pour définir le budget publicitaire, puis de comparer les résultats obtenus.
____________________________________
6. Vérification du budget publicitaire défini
⇒ support publicitaire ⇒ coûts publicitaires
VIII. La publicité
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205
103 Check-list
Mise au point du budget publicitaire 1. Marché 1.1. Quel est le volume commercial ? 1.2. Quel est le potentiel commercial ? 1.3. Quelle est l’évolution de la croissance du marché ? 1.4. Quelle est la segmentation du marché ? 1.5. Quelle est la taille du segment d’acheteurs ciblés ? Taille réelle
3. Concurrence 3.1. Chiffres d’affaires et bénéfices des concurrents Dépenses publicitaires des concurrents
Taille potentielle
1.6. Quel est le taux d’inflation ? 2. Position de l’entreprise sur le marché 2.1. Évolution du chiffre d’affaires Réelle
Prévisionnelle
2.2. Évolution des bénéfices Réelle Prévisionnelle
2.3. Part de marché de l’entreprise Réelle
3.2. Pour le secteur d’activité, quel est le rapport entre dépenses publicitaires et chiffre d’affaires ? 3.3. Quel est le rapport entre part de marché et dépenses publicitaires de la concurrence ? 4. Exigences 4.1. Quel est l’impact publicitaire optimal en termes de cible ? Clients
2.6. Corrélation entre les dépenses publicitaires, le chiffre d’affaires et la part de marché 2.7. En cas d’augmentation du chiffre d’affaires, quels sont les coûts fixes dégressifs ? 2.8. Quel est le rapport entre la part de marché et les coûts publicitaires ? 2.9. Coûts publicitaires pour chaque élément constituant la part de marché
Clients potentiels
Clients de la concurrence
Prévisionnelle 4.2. Quelle fréquence préconiser pour créer des contacts avec les personnes ciblées ? 4.3. Quels sont les instruments publicitaires à mettre en œuvre ? 4.4. Sur quelle période ?
2.4. Marge nette En valeur absolue
Réelle
Par part de marché
2.5. Montant des dépenses publicitaires En % du chiffre d’affaires
206
En % des bénéfices
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VIII. La publicité
Travaux et commentaires
Poste budgétaire
Montant net Solde courant net TVA
Montant brut
Solde courant brut
N° du projet Date : Budget total : Entreprise/Produit :____________________________________________________________________________________ Produit :_____________________________________________________________________________________________ Instrument publicitaire :_________________________________________________________________________________
Check-list
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Tableau de bord du budget publicitaire
207
Taux horaire
Désignation de la charge
Charge nette
208 TVA
Coûts inhérents Brut
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Total net facturé
Budget net prévu
Total net
TVA
Somme nette
Recherche média
Marketing
Promotion des ventes
Étude de marché
Impression
Matrice
Collaborateurs free-lance
Diapositives
Retouches
Accessoires
Dépenses mannequins
Dépenses photos
Composition
Modifications de la mise au propre
Mise au propre
Modifications apportées à la mise en pages
Mise en pages
Modifications du texte
Texte
Détail des tâches
+/-
Coût de revient
Détail des dépenses Coût de la sous-traitance
104 Check-list
Tableau de bord du budget publicitaire
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
105
Élaboration d’une publicité : les étapes 1. Définir des tâches
Concevoir la stratégie publicitaire à court, moyen et long terme
2. Vérifier les capacités et les moyens financiers disponibles
En déduire les lignes directrices publicitaires
Concevoir les opérations à court, moyen et long terme
Créer le concept et le test de concept
Vérifier les contraintes juridiques
Mettre en œuvre tous les détails de la publicité
Tester les instruments publicitaires
Présenter le concept finalisé à l’ensemble des responsables de l’entreprise
Vérifier les instruments publicitaires
Présenter les résultats du contrôle
Analyser les écarts par rapport à l’état réel
Rédiger un rapport d’analyse sur les écarts constatés (base décisionnelle des futurs concepts)
3. Créer une équipe de projet, contacter les agences 4. Choisir les services à impliquer dans le projet 5. Coordonner les responsabilités avec les autres services 6. Définir les compétences 7. Mettre en œuvre la veille publicitaire 8. Sélectionner les informations pertinentes 9. Organiser l’analyse régulière des informations collectées 10. Coordonner les méthodes Établir la liste des tâches
Coordonner les objectifs de l’entreprise
Coordonner les cibles à viser
VIII. La publicité
11. Déterminer le planning 12. Fixer le budget
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106 Check-list
Stratégie : objectifs publicitaires à court, moyen et long terme 1. Objectifs économiques Augmenter le chiffre d’affaires en incitant les clients fidèles à consommer plus
Augmenter le chiffre d’affaires en ciblant les clients non consommateurs afin de les inciter à acheter le produit
Différencier le produit des produits de substitution
Différencier le produit des produits concurrents
Profiter des champs de positionnement libres (modèle BCG)
Augmenter le chiffre d’affaires en ciblant les clients de la concurrence
Transmettre des informations pertinentes sur le produit et la technicité du produit
Augmenter le chiffre d’affaires dans des régions ou des marchés peu exploités
Communiquer sur l’utilité du produit
Le transfert du chiffre d’affaires d’un produit s’opère vers un autre produit de la même entreprise
Communiquer sur les bénéfices accessoires du produit
Créer des préférences pour les acheteurs
Consolider le chiffre d’affaires par la compensation des fluctuations saisonnières du chiffre d’affaires
Créer une relation de confiance, un capital sympathie par rapport à l’entreprise et/ou ses produits
Compenser les différences régionales en termes de parts de marché
Regagner les parts de marché perdues
Communiquer l'avantage exclusif (la promesse) du produit, l’Unique Selling Proposition (USP)
Garantir les parts de marché obtenues
Agrandir la part de marché
Augmenter l’impact et la pertinence (la campagne attire et retient l’attention des consommateurs)
Gagner des acheteurs nouveaux
Réduire les incohérences au niveau des intentions d’achat de renouvellement
Préserver la fidélité des clients
2. Objectifs d’impact publicitaire Faire connaître un produit innovant, une marque ou une entreprise nouvelle
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Accroître la notoriété d’un produit déjà commercialisé
Éveiller la curiosité des consommateurs pour le produit, la marque, l’entreprise
Orienter l’image (effet rajeunissant, vivre avec son époque, exclusivité...)
3. Autres objectifs Informer le consommateur sur les nouveaux circuits de distribution
Informer le consommateur sur les changements de prix
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Check-list
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Stratégie : objectifs publicitaires à court, moyen et long terme
Faire d’un produit spécial un produit courant, et vice versa
Augmenter le nombre des consommateurs de la classe A par rapport au produit
Tester les tenants et les aboutissants d’un concept publicitaire
Préparer l’élimination d’un produit
Renforcer la coopération avec le commerce en vue des opérations commerciales communes
Améliorer l’image auprès du commerce
Prendre la position leader
4. Objectifs commerciaux Explorer de nouveaux circuits de distribution
VIII. La publicité
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107 Check-list
Stratégie publicitaire : le produit 1. Produits Nouveaux produits
Produits obsolètes
2. Familles de produits
Marque de gamme
Marque ombrelle
Double marque
____________________________________
3. Services
5. Entreprise
4. Marques Marque d’enseigne
6. Combinaison de 1 à 5 et conséquences qui en découlent
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Marque produit
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Check-list
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Stratégie publicitaire : la cible
Clients fidèles
Utilisateurs du produit
Nouveaux clients
Clients habitués
Clients occasionnels
Clients de passage
Période de la campagne publicitaire déterminée par le comportement et les habitudes des personnes ciblées (leaders d’opinion, acheteurs avant-garde, acheteurs retardataires)
Les acheteurs du produit.
Segmentation des catégories commerciales ou des consommateurs finaux
VIII. La publicité
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109 Check-list
Planning des actions publicitaires
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Campagne publicitaire concentrée sur une ou deux périodes courtes (stratégie de « pulsation »)
Campagne publicitaire suivant l’évolution économique du marché
Campagne publicitaire dispatchée sur toute la période programmée
⇒ publicité anticyclique
Combinaison des deux méthodes
Campagne publicitaire suivant les phases du cycle de vie du produit ; elle est axée sur les phases de croissance et de maturité
⇒ publicité cyclique
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Stratégie publicitaire de coopération
Publicité par produit
Publicité collective (exemple : toutes les voitures de Volvo)
Publicité autour des thèmes collectifs (exemple : les voitures décapotables de BMW, les antalgiques de Bayer)
VIII. La publicité
Campagnes en partenariat avec les producteurs de produits différents destinés à un secteur d’activités complexes (exemple : les activités de loisir)
Publicités collectives occasionnelles, par exemple pour la Fête des mères, Noël, etc.
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215
111 Check-list
Positionnement et contrôle de l’impact publicitaire
Slogan publicitaire, thème-clef, positionnement
Modèles de l’impact publicitaire, combinaison de différents modèles
⇒ communiquer sur le caractère innovant du produit : s'agit-il de produits avec un potentiel d’innovation élevé ou faible ? Pour les clients, l’intérêt du produit est-il plutôt émotionnel ou intellectuel ? Ou bien s’agit-il de biens de consommation ? ⇒ publicité surprenante : cherchons-nous à tout prix à attirer l’attention ? ⇒ travailler l’impact : campagne publicitaire centrée sur la reconnaissance et la mémorisation du message avec l’objectif de faire connaître le produit par un nombre important de consommateurs
⇒ communiquer en fonction de la phase du cycle de vie du produit : les recherches montrent qu’à un moment donné du cycle de vie du produit, certaines catégories d’acheteurs sont plus attirés par le produit, par exemple les amateurs de nouveautés, les innovateurs, les majorités avant-gardistes et tardives, les traditionalistes ⇒ communiquer en tenant compte des classes sociales : tous les individus appartiennent à des classes sociales ayant chacune ses modes de fonctionnement et de consommation ⇒ communiquer en fonction des modèles biologiques (hémisphères cérébraux) ⇒ ___________________________________ ⇒ ___________________________________
⇒ communiquer sur l’image : créer une relation affective et positive avec le marché, le produit, etc. en communiquant en particulier sur le bénéfice explicite du produit ⇒ communiquer sur la motivation : créer un lien affectif entre le produit et le consommateur par les effets publicitaires. Par exemple, les publicités travaillant l’affectivité (les bébés, le sexe, l’érotisme) peuvent avoir un effet très positif sur la consommation
216
© Éditions d'Organisation
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
112
Planning Prévoir suffisamment de temps pour la phase préparatoire, en détaillant les étapes au maximum
Collecter toutes les données du marché (sources statistiques secondaires)
Préparer les données commerciales
Procéder à des analyses de marché (informations primaires)
Discuter et vérifier les résultats
Synthétiser les résultats
Élaborer les stratégies et les objectifs marketing
Collecter les données marketing
Vérifier les informations marketing
VIII. La publicité
Calculer le budget
Vérifier le budget
Concevoir le briefing
Collecter tous les documents indispensables au briefing
Briefer tous les collaborateurs et conseillers externes
Élaborer la stratégie et le concept de communication
Présenter les premiers projets de communication
Peaufiner les propositions
Rédiger les propositions de communication
© Éditions d'Organisation
217
218
© Éditions d'Organisation
avec le service
approuvé par, le
Secondaires
Primaire
Arguments (mots-clefs)
Données techniques
Illustration/ photo
Typographie
Présentation/ graphisme/ photo (mots-clefs)
En général, les délais sont toujours très serrés pour la conception des campagnes publicitaires. Pour prévenir le bâclage d’une campagne publicitaire, le suivi strict des délais et du planning s’impose. La planification performante des délais est un élément essentiel pour éviter le dépassement budgétaire et assurer le succès de la campagne publicitaire.
Recommandations : À la fin de la phase de conception, remplissez les colonnes à droite pour l’archivage, l’évaluation et le contrôle du projet et de la feuille.
Remarques
coordonné le
Transformation
fini le
Un exemplaire pour les archives :
Responsable
Couleurs : Date limite : N° d’identification :
Impression
Bon à tirer
Composition
Photo
Graphisme
Mise en pages
Texte
Conception
Phase de réalisation
Support publicitaire : Tirage : Délais :
113 Check-list
Grille de planning
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
114
Briefing publicitaire 1. Concernant l’entreprise 1.1. Entreprise Nom, adresse postale, numéro de téléphone, fax, e-mail
Responsable marketing
Responsable publicité
Filiales
1.2. Historique et évolution de l’entreprise 1.3. Produits et services de l’entreprise Depuis quand ? (informations détaillées sur chaque activité)
Dans quels domaines l’entreprise souhaitet-elle investir dans des actions marketing, de communication, publicitaires ?
1.4. Définition des objectifs de l’entreprise 1.5. Définition des objectifs marketing 1.6. Définition de la politique de l’entreprise 1.7. Identité de l’entreprise, philosophie 1.8. Comportement de l’entreprise Vers l’extérieur
Style de communication vers l’extérieur
Style de communication interne
2. Concernant le produit 2.1. Historique du produit 2.2. Nom du produit, de la marque 2.3. Présentation visuelle Couleur de la marque
Design du packaging
Design du produit
Présentations commerciales
2.4. Autres aspects de la présentation Goût
Couleur
Odeur
2.5. Utilité et effet du produit Avantages uniques (USP)
Avantages complémentaires
Inconvénients et réserves
Vis-à-vis des collaborateurs
1.9. Corporate design (l’apparence de l’entreprise) Emblème de l’entreprise
Logo
Marques déposées
2.6. Publications et informations disponibles sur le produit 2.7. Définition des objectifs produits Différenciation par rapport aux produits de substitution
Marques de fabrique
Couleurs de l’entreprise, des produits
Charte graphique
1.10. Communication de l’entreprise VIII. La publicité
Différenciation par rapport aux produits concurrents
3. Concernant le marché 3.1. Distinction entre marché global et sous-marchés © Éditions d'Organisation
219
114 Check-list
Briefing publicitaire 3.2. Détermination du marché concerné Par zone (exemple : marché national)
Forces et faiblesses du marketing-mix, en général
Par période (exemple : saison, jour, nuit)
Stratégies publicitaires (documentation)
En fonction des intervenants sur le marché
Activités actuelles
En fonction de l’échelle commerciale (distributeurs, détaillants, consommateurs, transformateurs)
Objectivement (exemple : le marché de tous les produits que le consommateur croit pouvoir substituer au produit de l’entreprise)
3.3. Données du marché Potentiel du marché (volume optimal)
Volume du marché (prestation totale de l’offre sur le marché exprimée en fonction de la valeur)
Volume de vente (prestation vendue sur le marché par l’entreprise en fonction de la quantité) : chiffre réel - chiffre prévisionnel
Part de marché absolue de l’entreprise : part de marché réelle - part de marché prévisionnelle
Part de marché relative de l’entreprise (part de marché par rapport aux trois plus grands concurrents) part de marché relative réelle part de marché prévisionnelle Tendances du marché, évolutions techniques et réglementaires
3.5. Concurrents potentiels 3.6. Consommateurs et utilisateurs Notoriété des produits de l’entreprise
Comportement des consommateurs (particularités)
Besoins des consommateurs
Analyse des utilisateurs
Tendances de la consommation
4. Concernant la distribution 4.1. Décisions concernant les circuits de distribution Vente directe
Vente indirecte (coopération avec des distributeurs)
Vente directe relative (le commerce de détail est le seul élément entre le producteur et le consommateur)
Un seul distributeur
Plusieurs distributeurs
4.2. Organisation de la distribution Segmentation de la distribution en fonction des groupes de clients
3.4. Concurrents présents sur le marché Philosophie commerciale
220
Image
Parts de marché
Organisation en fonction du produit ou de la gamme de produits
Organisation par région de vente
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
114
Briefing publicitaire
Pour et contre de la distribution en interne ou en externe
5. Concernant le prix 5.1. Paramètres de la fixation du prix Cadre réglementaire
Par objet, en fonction des prestations et des prestations accessoires fournies
Par période, par exemple saisonnière
Par quantité, par exemple des remises sur les achats de gros
Gamme
Coûts
5.5. Compensation des prix Produit porté par la réussite d’autres produits
Concurrence
Consommateurs
Produit « subventionnant » d’autres produits
6. Concernant la publicité 6.1. Facteurs de la stratégie et de la conception publicitaires (synthèse des check-lists sur la publicité) ____________________________________
5.2. Niveau de prix 5.3. Degré de liberté des prix Indices de prix
Prix au jour le jour
Prix fixes
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
5.4. Modulation des prix (différents prix pour le même produit)
Par catégorie d’acheteurs
VIII. La publicité
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221
115 Check-list
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées A
Appareils à l’essai
Accessoires automobiles
Argumentaires (force de vente et commerce)
Actions
Arrêts de bus
⇒ collectives
Articles en étain
⇒ avec des personnalités célèbres
Articles de bureau
⇒ couplées
Articles de loisir et de sport
⇒ ventes d’occasion
Articles exclusifs
⇒ de partenariat
Articles gonflables
⇒ rembourser la différence
Articles scientifiques
⇒ de reprise
Associations des artisans
⇒ exclusives pour le commerce
Assortiment conforme aux besoins
⇒ promotionnelles
Atelier de travail
Affichage
Audience d’autographes
Affichage public des plans de ville
Audition de la force de vente
Affiches en relief
Autocollants
Affiches sur le bord des routes
Autocollants pour fenêtres
Agenda
B
Allumettes
Ballons
Aménagement de façades
Bandeaux
Annonces
Bandes dessinées
⇒ coupons
Bandes adhésives pour fenêtres
⇒ dans des revues spécialisées
Baromètres des opinions
⇒ sur haut-parleur
Billets de théâtre, de cinéma
⇒ panoramiques
Blocs
Blocs rechargeables
222
Annuaires téléphoniques
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
115
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées
Boîte avec des feuilles
⇒ muraux
Boîte pour serviette
⇒ perpétuels
Bons
⇒ petit format
Bons de loterie
⇒ trimestriels
Boutons/Médailles
Campagne publicitaire directe
Bruits
Cartes de téléphone
Bus mailing
Cartes de visite
Cartes-réponses
Cartes routières
⇒ gants
Casquettes
⇒ lampes et lampes spéciales
Cassettes audio
⇒ lettres
Cassettes publicitaires
⇒ pinces
Cassettes vidéo
⇒ pins
Catalogue
⇒ statuettes
Catalogue (salle d’exposition)
⇒ verre
Catalogue édition spéciale
⇒ vêtements
Catalogue spécialisé
C
Cadeaux publicitaires
Calculatrice monétaire
CD
Calendriers
CD-ROM
⇒ agenda-planning
Cendriers
⇒ bracelet de montre
Champagne marqué du nom de l’entreprise
⇒ cartes
Classeurs
⇒ emballage pour
Cœurs publicitaires en pain d’épice
⇒ photos
Colonnes publicitaires sur la voie publique
⇒ en format livre de poche
Commerçants
VIII. La publicité
© Éditions d'Organisation
223
115 Check-list
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées
224
⇒ actions de conseil
Consommateur final, actions publicitaires
⇒ conférence
Consommateurs, enquête auprès des
⇒ conseil
Consommateurs (promotions)
⇒ enquête auprès des
Consommateurs, tirage au sort
⇒ formation
Coupons de réduction
⇒ marge
Couteaux de poche
⇒ marketing
Cravates
⇒ revues
Cross-selling
⇒ séminaires
Cubes de papier
⇒ stages de vente
D
⇒ stages
Décorations
⇒ tirage au sort, loterie
Dégustation gratuite
Communication directe
Dés et gobelets
Complément pour les jeunes
Dessins animés
Concours d’experts
Diapositives (support publicitaire)
Concours organisés pour les vendeurs
Discussions télévisées
Conditionnement d’un assortiment complet
Dispersion publicitaire
Conditionnement combiné, lots gratuits
⇒ briquets
Conditionnement en gros
⇒ maquettes en bois ou en plastique
Conditions particulières
⇒ sucettes
Conférences
Conseiller commercial
Conseiller produit
Conseils d’achat
⇒ allumettes
Disques de stationnement
Drapeaux en papier
Drapeaux et autocollants en forme de drapeaux
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
115
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées E
Feu d’artifice
Échantillons à l’essai
Feuillets
Échantillons gratuits
Fichiers clients
Écharpes et foulards
Foires spécialisées
Emballages cadeaux
Force de vente
Emballages récupérables
Formation des utilisateurs
Emblème
Foulards, écharpes
Émissions
Encartage
En-tête de lettre
Enveloppe retour bang-tail
Enveloppes pour les salaires
⇒ remboursement
Équipement pour dégivrer les serrures d’automobile
⇒ restitution
Étagère, étalage
G
Gadgets
Gag
Garanties
⇒ échange Gommes
⇒ chaises
⇒ inserts
H
⇒ panneaux
⇒ supports
I/J
Hôtesses
Étiquettes
Imprimés
Étiquettes autocollantes
Incentives
Euro-promotion
Informations
Expositions
⇒ brochures
Expositions ambulantes
⇒ cassettes ⇒ revues des consommateurs
F
Fenêtres (décoration pour)
VIII. La publicité
⇒ sur les acheteurs
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225
115 Check-list
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées
Internet
Liquidation des stocks
Jeux
Livres à feuillets volants
⇒ Tangram
Livres de poche
⇒ bowling
Lots
⇒ alimentés par énergie solaire
Lots mail-order
⇒ de boules
M
⇒ de hasard
Mailings
⇒ de patience
Mailings directs
⇒ de poche
Mailings par ordinateur
⇒ de voyage
Mallettes en plastique
⇒ pour adultes
Manifestations
⇒ Solitaire
Manifestations spectaculaires Marchandise
Jeux, cartes de jeux avec publicité
Journal d’entreprise
⇒ distributeur automatique
Journaux pour les clients
⇒ bons
Journées portes ouvertes
⇒ bourse ⇒ dégustation
L
226
Lampe de poche
⇒ échantillons
Lancement
⇒ envoi
⇒ offres promotionnelles
⇒ insertion
⇒ paquets
⇒ placement
⇒ prix
⇒ présentation
⇒ remises
Marques commerciales
Lettre-formulaire
Marques propres
Lieux d’affichage
Mascottes
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
115
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées
Matériel de démonstration
Personnalités célèbres
Matériel vidéo
Pinces
Médailles
Pins
Médailles en chocolat
Placement des articles dans les magasins
Médias audiovisuels
Placement particulier
Médias acoustiques
Planning des visites commerciales
Mètres
Plans de ville
Miroirs illuminés
Plateaux
Mots croisés
Porte-bonheur
Porte-clefs
N/O
Notice d’emploi
Position gondole
Objets sans valeur
Premier placement
Offre one-shot
Présentoirs
Offres combinées
Présentoirs au sol
Offres promotionnelles de lancement
Prestation de services
On-packs
Prêt gratuit
Opérations de bons
Primes collectives
Opérations particulières
Primes en liquide
Prix promotionnels
Programmes de théâtre
Promotion faite par des personnalités célèbres
P
Panel
Panel (conférence de)
Panneaux de prix
Parapluies
Propagandistes
Parasols
Prospectus
Parfums ou bruitage sur stands, vitrines
Publicité collective
VIII. La publicité
© Éditions d'Organisation
227
115 Check-list
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées
Publicité dans des cinémas drive-in
Sacs en cuir
Publicité dans des stades
Sacs en toile de jute
Publicité de partenariat
Sacs en papier
Publicité extérieure
Sacs en plastique
Publicité jointe
Sacs et vestes en nylon
Publicité postale
Sacs métallisés
Publicité sur des bons
Salles de tests
Publicité sur le toit des immeubles
Salon professionnel
Publicité sur les camions
Semaines commerciales internationales
Publicité sur les transports publics
Séries de romans
Publicité télévisée
Service clientèle
Publipostage
Service d’anniversaire
Puzzles
Service de conseil pour la clientèle
Service de presse (photos)
R
Rabais de fidélité
Service emballage cadeaux
Racloir pour le dégivrage
Services de développement photos
Rapports sur l’entreprise
Serviettes de toilette
Règles à calcul
Serviettes rafraîchissantes
Remise en nature
Sets de table
Retail-promotion
Show
Revente
Shows multivision
Romans de divertissement
Soirées cinématographiques
Rubans, tout type de
Soldes
Soldes d’été
Soldes d’hiver
S
228
Sacs en coton
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
115
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées
Spots radio
Tableaux d’horaires
Stylos, crayons, feutres, stylos à encre, à bille
Télévente
Support
Terrains de courses
Support (container, affiches, pièces, systèmes)
Thermomètre
Support pour autocollants pour sols
Tickets d’entrée
Support pour bar
Timbres de rabais
Support pour plafond
Tirage au sort
Support publicitaire en tissu
Tirage au sort choix multiple
Support publicitaire copie conforme de l’objet
Tirage au sort gratuit
Supports audio
Tirelire
Supports d’action
Tracts
Supports pour bloc-notes
T-shirts et sweats
Supports de caisse
U/V
Supports illuminés
Ustensiles de dessin
Supports permanents
Ustensiles de bureau
Supports pour accessoires de boisson
Ustensiles de cuisine
Supports pour fenêtres
Vendeurs
Supports pour manifestations
Vente directe
Supports vidéo
Vente par correspondance
Sweats et t-shirts
Vente par téléphone
Symposium
Ventes anniversaires
Systèmes des primes et de rémunération
Verreries
Vidéo
T
Tableaux des calories
Vidéo publicitaire dans les magasins
Tableaux d’affichage
Visite commerciale
VIII. La publicité
© Éditions d'Organisation
229
115 Check-list
Publicité et matériel publicitaire : boîte à idées
Visite d’usine
⇒ location
Vitrines
⇒ conçues à la demande
⇒ affiches
Voiture (support publicitaire)
⇒ concours
Wagon de train (support publicitaire)
⇒ décoration
230
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
116
Créativité, selon Alex Osborn 1. Réfléchir sur l’idée Comment utiliser l’idée de produit autrement ?
Quelle autre forme d’utilisation se prête bien à l’idée produit ? Est-il possible d’utiliser l’objet ailleurs ?
2. Adapter À quoi ressemble-t-elle ?
La longueur ?
L’épaisseur ?
Doubler ?
Multiplier ?
Copier ?
Exagérer ?
Quels sont les parallèles possibles ?
5. Réduire Quels sont les éléments à éliminer ?
Est-il possible de catégoriser l’idée ?
Plus petit ?
Quelles sont les autres idées qu’elle évoque ?
Plus compact ?
Plus bas ?
Plus court ?
Plus clair ?
Omettre quoi ?
Séparer ?
Minimiser ?
Qui montre un bon exemple ?
Existe-t-il un parallèle avec le passé ?
3. Modifier Signification
Couleur
Mouvement
Ton
Odeur
Forme, taille
4. Renforcer Pour ajouter quoi ?
6. Remplacer Que remplacer dans l’idée ?
Remplacer par qui ou par quoi ?
Quel(s) autre(s) matériau(x) utiliser ?
Comment concevoir l’enchaînement ?
Quelles sont les autres idées forces ?
Sur une période plus longue ?
Changer les dimensions spatiales ?
Augmenter la fréquence ?
Changer les positions ?
La force ?
Les positions ?
La hauteur ?
Les tons ?
VIII. La publicité
© Éditions d'Organisation
231
116 Check-list
Créativité, selon Alex Osborn 7. Disposer autrement Quels parties ou passages échanger ?
Comment créer une relation entre les personnes et les idées ?
Ajouter d’autres structures ?
Mélanger ?
Changer la succession ?
Lier ?
Intervertir cause et effet ?
Composer ?
Marier ?
Vitesse ?
Modifier le plan ?
8. Inverser Du positif vers le négatif ?
Le contraire ?
En arrière au lieu d’en avant ?
Renverser complètement ?
9. Synthèse Est-il possible de combiner des unités ?
232
∇ Cette check-list fait découvrir des milliers d’idées nouvelles. Elle intervient sur le mode de réflexion. Néanmoins, sans imagination, sans fabulation créatrice, l’innovation reste impossible. Dans tous les cas, cette liste vous apporte une aide véritable. Copiez-la et partout où vous êtes, emportez-la. Étudiez-la pour trouver une solution à vos problèmes publicitaires et méditez sur chaque idée. Voir aussi la check-list 60 : Mise au point de nouveaux produits - Créativité.
Comment mettre en relation les intentions ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
117
Média planning
Quels sont les contacts existants hors média ?
⇒ loisirs, sports
⇒ Lors de l’utilisation du produit ?
⇒ participation à des activités associatives
⇒ Avec les utilisateurs du produit ?
⇒ taille de l’appartement
⇒ Sur le lieu d’achat du produit ?
⇒ lieu d’habitation
Quels types de problème les contacts créés par la campagne publicitaire vont-ils générer ? Et comment les résoudre ?
⇒ Compenser une faible présence sur le marché du produit en créant un lien visuel entre la promesse et l’emballage du produit
Outre les données signalétiques et environnementales, les opinions individuelles sont également importantes : les décrire globalement
L’attitude de consommation des personnes ciblées donne d’autres repères essentiels :
⇒ Enrichir par la création d’associations objectives ou affectives (exemple : le cowboy de Marlboro)
⇒ marques utilisées
⇒ Simuler l’événement sensoriel avec le produit (exemple : les spots sur les déodorants = la sensation du parfum du déodorant dans des situations invraisemblables)
⇒ possession ou achat de certains produits
⇒ Inciter les utilisateurs potentiels à acheter le produit en mettant en scène des informations pertinentes communiquées par des utilisateurs réels ⇒ Les objectifs publicitaires recherchés sont-ils indépendants des objectifs des concurrents ou leur font-ils concurrence ?
Dispose-t-on de données détaillées pour définir la cible ?
⇒ sexe ⇒ âge ⇒ situation familiale ⇒ niveau d’études
⇒ intensité d’utilisation
Comment décrire la cible centrale ?
⇒ Faut-il aborder chaque région différemment ou dispatcher le planning sur différentes périodes ?
Vérifiez si tous les médias publicitaires sont écoutés, vus, lus par les personnes ciblées. Si nécessaire, segmentez entre :
⇒ télévision publique et privée ⇒ radios publiques et privées ⇒ publicité cinématographique (diapositives ou films) ⇒ la vidéo (cassettes vendues, louées, vidéo à la demande) ⇒ vidéotexte ⇒ offre en ligne
⇒ profession
⇒ annonces, suppléments publicitaires, autocollants dans
⇒ revenu
• revues
VIII. La publicité
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233
117 Check-list
Média planning • • • • •
revues professionnelles quotidiens journal du client suppléments revues des arrondissements, des villes, etc.
Comparez les médias sélectionnés avec vos objectifs marketing et avec les autres mesures de communication, puis adaptez-les en conséquence
Un média ou plusieurs médias ? A-t-on tenu compte des différents modes de communication en fonction des médias choisis ?
Quel est le coût des audiences dans les médias choisis ? Fixer votre choix en fonction de votre budget
Pour choisir les médias, avez-vous étudié les documents mis à disposition par les éditeurs et les agences publicitaires ainsi que les données commerciales sur les concurrents ? Si nécessaire, révisez votre sélection
Après vérification, coordonnez les médias sélectionnés et demandez conseil à la fois à la force de vente et aux relations publiques. Les médias sélectionnés sont-ils toujours d’actualité et/ou est-il préférable d’éliminer certains médias ou d’en revoir la pondération ?
Dès lors, tenir compte du budget dans votre planning. N’oubliez pas les frais techniques en amont !
Ces réflexions ont-elles permis de se centrer sur certains médias et d’en évaluer l’importance ?
Avant de prendre une décision définitive concernant le plan média, le taux de couverture (sans se référer uniquement au taux de couverture moyen), a-t-on estimé combien de fois les personnes ciblées regarderont la publicité ?
⇒ Affiches (grand format ou A1) ⇒ publicité sur les transports publics ⇒ publicité directe ⇒ publicité sur les sites Internet ⇒ publicité sur les annuaires téléphoniques et annuaires d’adresses ⇒ cercles de lecteurs ⇒ publipostages, tracts ⇒ fax ⇒ salons et congrès
Avez-vous vérifié tous les moyens d’atteindre la cible ? (exemple : des séries de diapositives dans des centres de formation)
Par rapport à votre stratégie et vos objectifs, quelles sont vos priorités ?
⇒ portée ⇒ fréquence de contact ⇒ qualité des contacts
234
Le plan média passé est-il toujours d’actualité vu les nouvelles priorités ?
Au moment de choisir parmi tous les médias, le responsable du plan média dispose-t-il de tous les éléments du plan définitif ou a-t-il éliminé des médias bien que ceux-ci représentent une alternative intéressante ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
117
Média planning
Est-il préférable d’adapter la conception graphique et le texte au planning média en ce qui concerne le volume et les colorations, ou bien l’inverse ?
Les concepts sont-ils adaptés aux médias choisis ? (cf. check-list 120 Conception et la rédaction d’un message de marketing direct)
∇ Le planning des médias est devenu un domaine très complexe, tributaire de changements tellement rapides que même les spécialistes de la publicité ont quelques difficultés à suivre le rythme. Il est conseillé de s’adresser aux experts et de demander conseil avant de se lancer dans l’aventure onéreuse du planning média et de mener sa propre régie. Outre les maisons d’édition, les spécialistes de la publicité, les médias-planners, se chargent d’analyser les données sur les personnes ciblées et des analyses médias. Ils ont les équipements informatiques indispensables à la réalisation de cette tâche.
VIII. La publicité
∇ Travaillez avec ces sources de données et demandez le taux de couverture net pour calculer la rentabilité et le coût. Ceci vous permet de comparer différents médias (sélection entre les médias). Par ailleurs, vous obtenez des informations précieuses sur chaque média, par exemple les revues pertinentes pour passer votre publicité. Vous pouvez baser le choix des médias sur ces informations, c’est-à-dire vous pouvez choisir parmi les médias, le(s) média(s) adéquat(s). ∇ Pour le planning de l’audience, consultez les check-lists ci-après. Il est déconseillé d’insister sur un média en particulier lors du briefing ! Lors des réflexions stratégiques, le mix des médias permet parfois de se diriger vers des médias moins chers et plus performants que ceux que vous préférez. Confiez aux spécialistes le choix des médias et évaluez les résultats en vous appuyant sur la check-list ci-dessus.
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235
118 Check-list
Concevoir une action de marketing direct 1. Quel événement est à l’origine de la communication ? Lancement
Publicité rappelant l’existence du produit
Relance d’un produit
Insistance sur un produit
Une forme d’offre supplémentaire
Modulation des prix
Défense du produit (concurrence, public)
2. S’agit-il d’une action unique ou d’actions intégrées à la politique de communication du plan marketing ? 3. Quels sont les principaux objectifs poursuivis ? Augmenter la notoriété
236
Développer ou modifier le profil du produit
Augmenter la fidélité des consommateurs au produit
Augmenter la fidélité des consommateurs à l’entreprise
Améliorer l’image du produit
Améliorer l’image de la force de vente
Renforcer les ventes additionnelles
Conquérir des premiers acheteurs
Gagner de nouveaux clients
Modifier les attitudes et les comportements d’achat
Augmenter le nombre de leaders d’opinion parmi les acheteurs
Renforcer la coopération avec le commerce
Éliminer les incertitudes au niveau des réclamations
____________________________________
4. Est-il dans notre intérêt et dans nos moyens de vendre en direct ? 5. L’action publicitaire doit-elle déclencher des demandes ? Demande d’échantillons
Documentation
Ouvrages
Rapport commercial
Visite d’un commercial
____________________________________
6. Dispose-t-on d’informations pertinentes afin de connaître le taux de couverture ? Informations recueillies dans la littérature spécialisée
Tests d’audience
Estimation subjective du taux de réussite des mailings passés
Informations transmises par les conseillers indépendants
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
119
Marketing direct : cible et fichiers 1. Disposez-vous d’éléments analytiques précis sur la composition de votre fichier d’adresses ? 2. Dans le cas contraire, est-il possible de réaliser cette analyse en aval ? 3. En cas d’utilisation d’adresses louées, quelle est la définition précise des finalités ? 4. La cible est-elle définie avec précision et de façon logique ? Sexe
7. Si non, avez-vous vérifié la qualité des adresses louées selon les critères ci-dessous ? Repérer les mauvaises adresses.
Tenir compte de la liste des personnes ne souhaitant pas être démarchées
Adresses douteuses, par exemple en cas de refus de paiement
Les adresses sont-elles complètes ?
⇒ prénom et nom de famille ⇒ rue, numéro
Âge
⇒ code postal, ville
Situation familiale, la taille des foyers
⇒ numéro de téléphone
Niveau d’études
⇒ cas échéant, fax
Profession
Revenu si pouvoir d’achat
Taille du logement
Lieu d’habitation
____________________________________
8. Comparez les adresses louées et votre propre listing pour éliminer tous les doublons.
5. Les fichiers d’adresses louées sont-ils constitués selon des caractéristiques identiques à celles qui ont permis de constituer votre propre fichier d’adresses ?
9. Avez-vous commandé les adresses en précisant la forme de présentation ? Listings, étiquettes, sur disquettes, etc.
Majuscules et minuscules
Regroupement
Codage
6. Avez-vous testé les adresses louées avant l’acquisition ?
VIII. La publicité
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237
120 Check-list
Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct 1. Enveloppe Pour le destinataire, la conception visuelle de l’enveloppe est-elle agréable et différente des autres mailings ?
L’enveloppe donne-t-elle envie de lire le contenu, et cela indépendamment du destinataire ? L’enveloppe est-elle pourvue d’une disposition visuelle et/ou forme de texte pour l’ouvrir ?
⇒ Le matériau utilisé pour l’enveloppe est-il assez solide pour son contenu ?
S’agit-il d’une action unique et reconnaît-on comme expéditeur la signature de votre maison ?
S’agit-il d’un élément d’une campagne plus large ? Si oui, reconnaît-on le concept en tant que tel ?
Est-il prévu de tester l’enveloppe dans ses différentes variantes visuelles et textuelles, par exemple parce que l’on vise la production en série ? Si oui, quelles en sont les variantes recherchées ?
L’enveloppe contient-elle
⇒ le nom du produit ⇒ l’entreprise ⇒ l’adresse ⇒ le message
Les conditions postales sont-elles respectées ?
⇒ format, poids ⇒ affranchissement
2. Lettre L’avantage ou la promesse exclusive est-il directement cité dans le titre et/ou dans le premier paragraphe ?
En principe, l’intérêt du client est au cœur de la lettre.
Le texte vise-t-il clairement les personnes ciblées et leurs problèmes ?
La succession et la logique des arguments sont-elles correctes ?
À la lecture en diagonale, le texte donne-t-il immédiatement un aperçu du contenu ?
⇒ expéditeur
Les points techniques à préciser
⇒ les adresses sont imprimées sur des enveloppes prêtes à l’emploi (tenir compte des délais de production !) ⇒ les couleurs recherchées sont-elles obtenues sans défaut ? ⇒ les finitions techniques telles que la perforation, le marquage, etc. sont-elles conformes aux spécifications précisées dans le cahier des charges ? 238
⇒ mots soulignés ⇒ remarques portées dans la marge et écrites à la main ⇒ plusieurs couleurs ⇒ ___________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
120
Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct ⇒ ___________________________________
⇒ ___________________________________
Le texte est-il compréhensible, le vocabulaire est-il clair sans abuser de termes techniques et/ou de phrases trop longues ?
La typographie est-elle réellement adaptée au format lettre ? (Ne pas trop réduire la taille des caractères !)
Le style incite-t-il à répondre ?
La lettre est-elle personnalisée ?
Le style est-il personnel et direct ? (dans chaque paragraphe, utiliser de préférence le « vous »)
Les flatteries sont-elles vraisemblables ?
Les couleurs sont-elles représentatives du format lettre : noir/rouge, écriture manuelle bleue ? (S’abstenir de souligner dans la couleur de l’entreprise)
Les arguments sont-ils appuyés par des comparaisons, des exemples parlants, etc. ?
Par rapport à la rentabilité, l’impression couleur est-elle moins chère ou plus chère ?
Le texte est-il construit dans un style fluide, avec de nombreux verbes et une formulation très vivante et animée ?
La mise en forme de la lettre nécessite-t-elle une mise au point des détails techniques ? (poids, extras prévus, etc.)
La lettre est-elle bien structurée ? (aucun paragraphe dépasse les 8/10 lignes)
La lettre est-elle accompagnée d’un P.-S. intéressant et accueillant ?
Attention ! Les mots en majuscules gênent la lecture ! Il est plutôt conseillé de souligner les mots, y compris en couleur et d’éviter l’italique
La lettre est-elle signée ? (Le prénom et le nom de famille sont écrits en toutes lettres, à l’encre bleue, de préférence)
La lettre a-t-elle été testée : la forme je/nous, l’argumentaire, la structure, l’organisation ? Ou bien des expériences antérieures rendentelles les tests superflus ?
La lettre n’est-elle pas trop ornementée ? Reconnaît-on facilement le format de lettre ? Excepté l’adresse, aucune information inutile n’est mentionnée sur la lettre (exemple : éviter d’y mettre le numéro de compte)
Dans la publicité directe, vouloir envoyer un mailing sans lettre d’accompagnement est une faute impardonnable. En avez-vous tenu compte ?
A-t-on fait bon usage du verso de la lettre ?
⇒ citations ⇒ offres de logiciels ⇒ quelques références VIII. La publicité
3. Cartes de commande et coupon-réponse Est-il très facile de répondre positivement à la lettre par une carte de commande ou un coupon-réponse joints (mettre une croix ou coller) ? © Éditions d'Organisation
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120 Check-list
Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct
La formulation des conditions de paiement est-elle précise et courte ?
Les conditions postales ont-elles été respectées ?
⇒ à affranchir, affranchissement payé par l’expéditeur ⇒ carte-réponse ⇒ expéditeur/l’adresse ⇒ poids du papier
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La carte fait-elle référence à une date limite de réponse, par exemple dans la limite des stocks disponibles (sanction ou récompense ?)
La carte répond aux règlements en vigueur, le prix, les extras, etc.
Le champ d’adresse contient-il toutes les données indispensables sur la personne ciblée, par exemple le numéro de téléphone ?
A-t-on tenu compte de toutes les données techniques, le codage, les étiquettes, etc. ?
Le contenu de la lettre et de la carte est-il cohérent ?
Le destinataire dispose-t-il de suffisamment de place pour passer les commandes, par exemple ? (Faire des essais d’écriture !)
La signature du destinataire est-elle indispensable ? Dans le cas où il ne s’agit pas d’une commande, la signature est peut-être un obstacle.
La carte-réponse est-elle taxée comme imprimé, dans le cas où le destinataire y apporte uniquement son adresse et la date ?
4. Prospectus, informations sur le produit Le prospectus existe-t-il déjà ? Est-il adapté à la publicité en direct ? Incite-t-il les acheteurs potentiels ? Est-il compréhensible, facile à lire, clair ? Ne dépasse-t-il pas les limites de poids ?
⇒ format
Pour la conception des nouveaux prospectus
⇒ Est-il envisageable d’y intégrer des éléments existants ? ⇒ Le prospectus est-il clair ? ⇒ Le message principal est-il compréhensible (penser également aux personnes qui ne font que survoler les publicités) ? ⇒ Le prospectus invite-t-il à agir ?
Le lien entre la lettre (solution du problème) et le prospectus (produit, service, description de la solution) est-il facilement détectable ?
La reproduction du produit, la valeur et le prix concordent-ils ?
Le texte est-il compréhensible, bien organisé et lisible ? Éviter les textes trop longs, imprimés en négatif et mal organisés !
L’avantage du produit est-il mis en évidence par des photos et/ou des diagrammes ?
L’adresse de l’entreprise à contacter est-elle facile à repérer ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
120
Critères pour la conception et la rédaction d’un message de marketing direct
La décision du destinataire est-elle facilitée par des références, des preuves, etc. ?
Quel avantage personnel proposez-vous au destinataire ?
Le lien avec la carte-réponse est-il clair ?
A-t-on tenu compte des données techniques et postales (coût, rentabilité, poids, dimensions, etc.) ?
VIII. La publicité
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121 Check-list
Mécanismes psychologiques de la publicité 1. Principes de composition du message publicitaire Loi du figuratif et de l’argumentaire : à la conception, séparer toujours clairement le figuratif et l’argumentaire
Loi de la proximité : dans sa perception globale d’un message publicitaire, le destinataire retient les éléments les plus proches
Loi de l’unité : tout ce qui est délimité du reste est perçu comme formant une unité
Loi de la ressemblance : le destinataire a tendance à retenir ensemble des éléments différents en ne gardant à l’esprit que leurs similitudes
Loi de l’évolution positive: toute représentation figurative dont l’évolution est positive et logique, est plus facile à résumer et à comprendre
2. Personnes influençables Les enfants et les adolescents sont plus influençables que les adultes ∇ Respectez la législation en vigueur et les valeurs morales
Les femmes semblent être plus influençables que les hommes
∇ Tenir compte de l’égalité entre les femmes et les hommes
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Les personnes qui souffrent d’un complexe d’infériorité ou peu sûres d’elles-mêmes sont plus faciles à influencer
On obtient de meilleurs résultats lorsque les messages font appel à l’érotisme, le prestige, l’autorité, le rationnel et le social. Il est fortement déconseillé de jouer avec l’angoisse
3. Stimuli Les informations neutres sont moins stimulantes que les informations négatives ou positives
Les informations neutres tombent très vite dans les oubliettes, les informations négatives un peu moins vite et les informations positives encore moins vite
La stimulation positive résulte d’informations authentiques et faciles à comprendre
La force du stimulus est décisive pour la transformation des informations. Quels sont les facteurs de stimulation intégrés ?
En général, dans la publicité, il n’y a pratiquement aucun risque de trop éveiller les stimuli. Des éléments stimulants très forts provoquent en général une augmentation radicale de l’impact de la publicité
La publicité peut travailler avec des messages longs. Toutefois, pendant toute la durée du message, la stimulation doit rester intense
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Check-list
121
Mécanismes psychologiques de la publicité ∇ Par rapport à la dernière affirmation, il est important de savoir qu’un stimulus particulièrement intense doit obligatoirement servir les objectifs publicitaires et non les informations annexes, par exemple sur le sexe. Les informations annexes ne doivent en aucun cas se glisser sur le message publicitaire dans la mémoire des personnes ciblées.
Sans émotion, il est peu probable que la publicité déclenche des processus stimulants
Il est alors opportun de distinguer entre un produit comportant un risque d’achat élevé (préférer les contacts personnels) et un produit à faible risque d’achat se prêtant parfaitement bien à la communication de masse
VIII. La publicité
∇ La publicité s’intéresse beaucoup à la psychologie puisque celle-ci est un élément essentiel dans la performance créatrice des spécialistes responsables de la conception et de la mise en œuvre des publicités. Elle aide les spécialistes à mieux comprendre les motivations de chaque personne ciblée et, par conséquent, à augmenter indirectement le succès de la publicité.
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122 Check-list
Principes psychologiques pour une publicité performante 1. Segmentation du marché La segmentation du marché tient-elle compte des caractéristiques des personnes ciblées ?
Le message est-il facile à lire et à retenir (l’essentiel est compris d’abord, structure logique et concise) ?
Les personnes ciblées se sentent-elles particulièrement visées par la publicité, ou bien le message s’adresse-t-il à n’importe qui ?
Le message transmet-il un message bref facile à retenir ?
La formulation du message permet-elle de s’y attarder ?
L’identification du produit et du marché estelle optimale ?
Peut-on supposer que les stimuli de notre publicité incitent les personnes ciblées à discuter de la publicité ?
2. Conception Le message possède-t-il un style qui attire la cible (arguments, mots choisis, présentation) ?
Le style se distingue-t-il parfaitement de celui de la concurrence ? Est-il authentique ?
⇒ le message intéresse-t-il la cible (blocage de la perception) ? ⇒ le message est-il actuel et déclenche-t-il des discussions ? ⇒ le contenu, le visuel du message invite-t-il à la discussion ?
Importance personnelle du message :
Les aspects typographiques sont-ils pris en compte, par exemple le type d’écriture, la taille des caractères, l’orientation, la trame, etc. ?
⇒ le message tient-il compte, en général et par rapport au produit, des motivations, des opinions et des attentes des personnes ciblées ?
Quelles sont précisément les différences visibles ?
La présentation est-elle cohérente avec l’environnement (le niveau d’exigences des personnes ciblées ou des personnes qui utilisent le média) ?
⇒ le message touche-t-il réellement la cible ? (dans ce cas seulement, il se produit un effet sur le comportement et le vécu)
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Le style (le ton) correspond-il à l’image recherchée du produit (le positionnement) et à l’image de l’entreprise ?
3. Message Proximité de la cible
Les personnes ciblées comprennent-elles spontanément tous les mots et toutes les images (le codage et les paroles sont-ils justes) ?
⇒ le message réussit-il à émouvoir la cible ou oblige-t-il à prendre position ? ⇒ le message met-il clairement en avant l’avantage du produit pour la cible ? ⇒ la cible est-elle motivée, recherche-t-elle à acheter et à utiliser le produit ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Principes psychologiques pour une publicité performante ⇒ le message influence-t-il positivement le vécu de chacun par rapport au produit ?
Crédibilité du message :
⇒ le message est-il réellement crédible et honnête pour les personnes ciblées ? Le bénéfice du produit est-il évident et prouvé ? Ou bien le message semble-t-il exagéré et trompeur ? ⇒ le message correspond-il aux faits ?
Précision : le message est-il très précis afin de faire comprendre immédiatement les informations essentielles ? Compétence : la compétence de l’entreprise est-elle mise en avant ?
Cohérence : tous les supports publicitaires sont-ils cohérents afin de renforcer l’image recherchée ?
VIII. La publicité
4. Stratégie Le moyen de communication est-il cohérent par rapport à la stratégie de communication (personnes ciblées, positionnement, objectifs de communication, ton, etc.) ?
Continuité du style : attention aux ruptures de style publicitaire (du contenu), garantir la continuité du style sur une longue période. Dans un an, comment la publicité évoluera-telle ?
Le support de communication est-il cohérent avec l’implication espérée des personnes ciblées pour cette catégorie de produits ?
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123 Check-list
Déontologie et publicité
La campagne publicitaire respecte-t-elle la déontologie ?
La déontologie reflète le sens moral et le comportement, réels et théoriques, des professionnels d’un domaine donné. La déontologie fait indirectement référence aux valeurs morales. Les normes et standards établis par la profession reflètent parfaitement bien le sens de la déontologie.
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Les valeurs morales sont l’ensemble des règles qui guident le comportement concret des individus. Au sens large, c’est une forme de conscience commune. En tant que telle, elle s’intègre dans une réciprocité dialectique au niveau des formes existentielles de la société (les modes d’échange que les individus créés dans les relations économiques, politiques et religieuses). Les valeurs morales déterminent les modes d’échange, et vice versa. L’un n’existe pas sans l’autre, excepté dans des formes abstraites. Le caractère moral de notre publicité a-t-il été vérifié ? (exemple : les publicités avec les femmes, les enfants, les minorités religieuses ou culturelles, etc.) La publicité est-elle en accord avec les valeurs morales de notre société, sans heurter ou discriminer personne ? La publicité tient-elle compte de la définition du terme « norme » ? La norme désigne l’interdit ou l’obligation qu'impose une règle, une loi, un règlement, un principe, une prescription. Chaque norme est soumise à deux conditions. D’abord, elle doit correspondre à un état réel. Ensuite, elle ne doit en aucun cas diminuer ou restreindre l’autonomie de l’individu.
Les décrets, les lois, les règlements contraires à ce précepte sont contraires aux normes et n’ont plus de raison d’être d’un point de vue déontologique.
Par rapport à la publicité, avez-vous vérifié si la liberté de chacun a été respectée ? La liberté désigne la faculté de chacun à se réaliser et à s’épanouir selon sa propre volonté. Chaque norme déontologique se doit de garantir la liberté et l’épanouissement de chacun.
La publicité est-elle respectueuse de l’impératif catégorique de Kant (l’individu est à lui-même sa propre fin et non la fin qui justifie les moyens) ?
La campagne publicitaire est-elle soucieuse de respecter et l’individu et les valeurs morales de la société ?
Notre publicité n’enfreint-elle en aucun cas la liberté d’autrui ?
Les stratégies de motivation ne contiennentelles aucun message pouvant nuire à une personne ?
Dans la campagne publicitaire, avez-vous mis tout en œuvre afin de ne pas profiter d’éventuels troubles psychologiques des consommateurs (par exemple en créant une relation de dépendance forte ou en créant un besoin important de compensation) ?
En aucun cas, la campagne publicitaire ne doit inciter les consommateurs à développer un comportement agressif et destructeur. Ce point a-t-il été vérifié ?
Dans votre propre intérêt, la campagne publicitaire évite tout sujet mensonger, malhonnête, calomnieux ou diffamatoire.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Déontologie et publicité
La publicité ne tente en aucun cas de faire peur ou de créer des angoisses. Cela a-t-il été vérifié avant le lancement de la campagne ?
Textes français en matière de déontologie publicitaire
– Code des usages en publicité du bureau de vérification de la publicité – L’EASA (Alliance européenne pour l’autodiscipline) regroupe l’ensemble des organismes européens d’autodiscipline
– Code de bonne conduite de le Chambre de commerce internationale
VIII. La publicité
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124 Check-list
Aspects juridiques en matière de publicité et de concurrence 1. Loi sur le maintien de la libre concurrence, loi sur les ententes et les positions dominantes
13. Protection des marques de fabrique contre la concurrence déloyale 14. Convention des droits de l’homme
2. Loi relative aux remises de prix 15. Loi sur la propriété littéraire et artistique 3. Réglementations sur les publicités avec primes 4. Loi sur l’obligation d’afficher les prix, d’indiquer clairement le contenu et le type de produit 5. Législation sur les produits agroalimentaires, par exemple la loi Évin interdisant les publicités pour les boissons et produits dangereux, par exemple les cigarettes
16. Loi sur la répression de la concurrence déloyale ou illicite 17. Loi relative à la prévention et à la répression des infractions en matière économique 18. Législation en matière d’audiovisuel 19. Code de la route 20. Code civil
6. Loi relative à l’affichage des caractéristiques des produits
21. Loi Sapin (loi anti-corruption)
7. Loi sur la publicité dans le domaine de la santé
22. Loi Évin sur l’abus de l’alcool et du tabac
8. Loi informatique et libertés
23. Règlements internationaux de la Chambre du commerce et de l’industrie
9. Législation sur la protection des mineurs et loi sur les publications destinées à la jeunesse 10. Code portant réglementation des professions industrielles, commerciales et artisanales 11. Code de l’urbanisme
24. Droits d’auteur ∇ L’abondance des lois, des restrictions et des prescriptions modifiées ou nouvelles a rendu les tâches des publicitaires plus complexes. Les agences publicitaires sont actuellement obligées d’assurer leurs arrières et de demander conseil à un juriste afin d’éliminer tout risque lors du lancement d’une nouvelle campagne publicitaire.
12. Code du commerce
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Aspects juridiques en matière de publicité et de concurrence ∇ Nous vous recommandons de discuter avec un conseiller juridique sur : – les défenses possibles en cas de plainte déposée contre le concept de la nouvelle campagne publicitaire
∇ La série de questionnements que nous proposons ici permet d’identifier les points d’une publicité qui risquent de faire l’objet d’une attaque en justice. Dans ce cadre mieux délimité, la créativité peut alors se développer plus largement.
– les préjudices auxquels il faut s’attendre, si la campagne fait l’objet d’une plainte ∇ Il arrive fréquemment que le service juridique interne gêne l'esprit créatif par une vision plus étroite. Il fait le tri selon le critère : « Quelle publicité ne passera en aucun cas ? », sans tenir compte des aspects créatifs.
VIII. La publicité
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IX.
La promotion des ventes
Ces dernières années, on a pu constater une augmentation sensible des dépenses de promotion des ventes dans le cadre de la politique de communication de l’entreprise. Dans la mesure où les produits se ressemblent de plus en plus, l’entreprise déploie beaucoup d’efforts en communication sur le produit. La promotion des ventes est devenue un challenge.
1. Définition Nous considérons que la promotion des ventes est un domaine de compétence qui relève de la politique de communication, avec l’objectif d’augmenter les ventes par des activités promotionnelles. En général, la promotion des ventes regroupe : – la promotion de la force de vente, – la promotion-distributeur, – la promotion-commerçant, – la promotion-consommateur. Le sponsoring, le placement produit et la communication événementielle sont probablement moins représentatifs de la promotion des ventes que du domaine de la communication bien que les frontières soient assez floues entre les deux domaines. Lorsqu’un producteur organise un tirage au sort dans la presse, cette opération relève à la fois de la promotion des ventes et de la publicité. Là encore, il est essentiel de considérer la promotion des ventes comme un élément d’un ensemble à combiner, à coordonner et à corréler avec les instruments marketing. L’identité de l’entreprise et le corporate design fixent toujours le cadre des actions de promo-
IX. La promotion des ventes
tion des ventes. De plus, les actions de promotion des ventes, toujours inscrites dans le court terme, ne doivent en aucun cas aller à l’encontre des objectifs marketing visant le long terme.
2. Opérations et actions Les jeux, les loteries, les films, les séances de diapositives, la présentation de produits, les séances d’autographes avec des artistes populaires, etc. : la promotion des ventes offre un catalogue inépuisable d’actions et d’opérations. Ainsi, le conseil compétent en merchandising en fait partie et contribue à la bonne entente entre distributeur et producteur. Le producteur tente toujours de mettre en avant son produit chez le distributeur. Cela va de l’obtention d’un emplacement avantageux dans le magasin jusqu’au regroupement des produits de la même famille, par exemple les glaces avec les gaufres et les accessoires pour glaces. Depuis quelques années, le combat sans merci que se livrent les producteurs pour réussir leur promotion des ventes est accentué par la forte commercialisation de produits me-too ou génériques, par des cycles de vie de plus en plus courts et des phénomènes de concentration dans la distribution et le commerce. Les distributeurs s’adaptent constamment aux nouvelles données du marché. Pour les producteurs, ils aménagent des surfaces, créent des points de vente, des stands de dégustation et mettent en route des programmes d’action commerciale. Cependant, une suractivité permanente en promotion des ventes peut avoir des conséquences néfastes. Faire moins est souvent un plus – ou bien, préférer la qualité à la quantité. Ce sont
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l’idée et le caractère exceptionnel qui comptent et non l’impétuosité promotionnelle aux conséquences plutôt négatives. Aux yeux du consommateur, la suractivité promotionnelle risque de dévaloriser la qualité du produit soldé à bas prix. L’envergure des actions, la période idéale (saison, concurrents) et la durée des promotions sont décidées lors de la planification des actions. Des idées pragmatiques, créatives et simples sont particulièrement recherchées, puisqu’elles témoignent de la transparence de la politique de communication globale de l’entreprise.
3. Placement produit, une forme particulière de la promotion des ventes Le placement produit est une forme particulière de la promotion des ventes. Le produit fait partie du décor d’une pièce ou d’un film, sans y jouer forcément un rôle important. C’est une situation assez ambiguë qui peut prêter à confusion, car où commence la publicité clandestine et où finit le placement produit ? Le placement produit véhicule, pour l’essentiel, un message émotionnel, affectif. En plaçant des produits entre les mains d’acteurs et d’actrices idolâtrés, les publicitaires espèrent déclencher le transfert positif de l’image créée, c’est-àdire, par l’identification du consommateur avec l’acteur, éveiller l’envie de posséder le même prestige, le même produit. Afin de faciliter ce transfert, le choix du film et de l’acteur est capital. La BMW Z3 dans Golden Eye, un des James Bond, est un exemple réussi. La noto-
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riété internationale et l’image de la marque en ont largement profité. Le placement produit procure des avantages évidents : – augmentation de la crédibilité ; – création d’effets stimulant la reconnaissance et le conditionnement ; – contournement de la loi (législation concernant les produits dangereux pour la santé). De plus, il exclut les inconvénients des campagnes publicitaires passées dans les médias habituels, le produit risquant moins d’être la victime du phénomène de zapping. Le forcing sur le placement produit est directement attribué à l’intensification de la concurrence et à une certaine lassitude du public à l’égard des médias classiques. Par ailleurs, l’industrie cinématographique vit de plus en plus des subventions et les actions de placement produit sont une forme de subvention. Les critiques accusent surtout une certaine volonté de la part des producteurs de vouloir berner les consommateurs. Les avantages du placement produit se recoupent en grande partie avec ceux du sponsoring. Le sponsoring agit plus au niveau de l’inconscient car, en général, les personnes ciblées se concentrent sur l’événement auquel ils assistent ou sur l’équipe sponsorisée. L’objet, pourtant omniprésent, semble alors occuper une place moins importante dans la conscience des spectateurs.
4. Sponsoring Comment définir le sponsoring ? Selon Manfred Bruhn, le sponsoring est « ...la planifica-
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Les 199 check-lists du marketing
tion, l’organisation, la mise en œuvre et le contrôle de toute activité pour laquelle une entreprise met à disposition des moyens financiers, des biens ou des services afin de subventionner une personne ou une organisation dans le domaine du sport, de la culture ou de la vie sociale, pour poursuivre des objectifs marketing et de communication. » Le principe du service rendu et de la contrepartie marque nettement la différence entre le mécénat altruiste et le sponsoring ou le parrainage, d’un point de vue marketing plus intéressants pour l’entreprise qui cherche à faire du profit. Le sponsoring est un élément de la politique de communication. Par conséquent, il doit être coordonné avec les instruments, les objectifs et les stratégies du marketing et de la communication. Le sponsoring doit toujours refléter l’identité de l’entreprise, notamment pour créer une relation crédible entre l’entreprise et le projet sponsorisé. Ainsi, il semble tout à fait logique qu’un fabricant de pneus automobile sponsorise les courses de voitures. Certes, en général, l’action vise directement le consommateur ciblé, le participant et le visiteur, mais le rôle des médias n’est pas négligeable, car c’est par leur intermédiaire que l’entreprise atteint les personnes ciblées. Il est toujours intéressant de suivre les reportages sur les manifestations sponsorisées :
IX. La promotion des ventes
les programmes télévisés sont de plus en plus à la merci des sponsors. C’est un moyen habile de contourner les restrictions publicitaires imposées aux chaînes publiques et de renflouer leurs caisses.
5. Communication événementielle Quels sont les avantages de la communication événementielle ? – Communiquer en direct avec les personnes ciblées, – échanger des points de vue personnels, – communiquer sur les idées créatives, – mettre en scène des événements, – provoquer des réactions affectives et physiques chez les participants. La communication événementielle est un instrument de la vente et une composante précieuse du marketing-mix, dans la mesure où elle permet de créer une image et une opinion. Elle place l’individu au centre. Il est relativement difficile de planifier avec précision le déroulement d’une telle manifestation, pour laquelle la spontanéité et la vivacité de l’animation sont plus importantes qu’un scénario qui prévoit le moindre détail. Faire confiance aux participants, comprendre la singularité de l’événement, qu’importe si les événements se répètent. « En direct » est synonyme d’aventure.
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125 Check-list
Tâches de la promotion des ventes
Organisation de la promotion des ventes
Réalisation d’activités de sponsoring
⇒ par l’équipe commerciale en interne
⇒ sport
⇒ par la force de vente (cf. partie XI, « La gestion de la force de vente »)
⇒ culture ⇒ science
Merchandising
⇒ secteur social
Organisation de la promotion-distributeur
⇒ ___________________________________
⇒ stages de vente
⇒ aides, (actions promotionnelles, tirages, etc.)
Organisation de la promotion-consommateur
⇒ ajout d’échantillons gratuits ⇒ actions promotionnelles ⇒ échantillons de produits ⇒ ___________________________________ Placement produit
⇒ pour un produit en particulier ⇒ pour toute l’entreprise ⇒ ___________________________________
⇒ jeux de loterie
Organisation d’événements
∇ Le sponsoring, les événements et parfois le placement produit s’étendent en général sur une plus longue période, à l’inverse des opérations promotionnelles classiques, ponctuelles.
⇒ films ⇒ films télévisés ⇒ pièces de théâtre
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Objectifs de la promotion des ventes 1. Au sein de l’entreprise Motiver les salariés
Renforcer l’identification avec les produits commercialisés
Explorer des nouveaux canaux de distribution
Augmenter les ventes
Augmenter le chiffre d’affaires
Augmenter les bénéfices
____________________________________
2. Au niveau du commerce Étendre la distribution
Augmenter le nombre d'emplacements dans les rayons
Réactiver un produit pour prolonger son cycle de vie
____________________________________
3. Au niveau des consommateurs Soigner les relations avec les clients réguliers
Augmenter le nombre de clients réguliers
Augmenter la fréquence des visites
Intensifier l'USP
Fidéliser le client à long terme
Présenter les avantages nouveaux d’un produit
Présenter les nouveaux produits
Présenter les variations et les diversifications des produits
Réussir une augmentation de prix sans baisse du chiffre d’affaires
Organiser des actions ponctuelles pour relancer les ventes pendant les périodes calmes
Renforcer les produits de deuxième catégorie
Accroître la vitesse de rotation
Augmenter le taux de réapprovisionnement
Augmenter la notoriété de la marque
Améliorer l’image
Présenter les produits nouveaux
Réactiver un produit pour prolonger son cycle de vie
Faire connaître les diversifications et les variations de la gamme
Augmenter la notoriété de la marque
Améliorer l’image
____________________________________
Organiser des actions ponctuelles pour relancer les ventes pendant les périodes calmes
IX. La promotion des ventes
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127 Check-list
Impératifs pour les actions de promotion des ventes 1. L’action doit répondre aux exigences suivantes Conformité avec le concept et les objectifs marketing
Aucune conséquence négative
Action stimulante et motivante pour ceux qui la mettent en œuvre
Cohérence avec les objectifs et la philosophie de l’entreprise
Action prometteuse
Action originale
Intégration dans le plan de communication
Action surprenante
Cohérence avec l’offre produit
Action différente
Mesures adaptées au type de commerce
Action crédible
Possibilité de modifier et d’actualiser l’action
Possibilité de lancer l’action rapidement
Action limitée dans le temps
Planning est parfait, par exemple par rapport à des actions futures
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2. Orientation de la promotion Saisonnière, par exemple les emballages cadeaux pour Noël
Selon les caractéristiques du produit
Selon les aspects de commercialisation
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Promotions groupées (internes et externes) 1. Objectifs de la concentration des besoins Augmenter la fréquence d’achat
Recommander des solutions particulières au consommateur
Créer, intensifier, préserver la fidélité produit
Minimiser le coût de merchandising, de packaging et de communication
Gamme, références
Caractère ponctuel
Distribution
Part de marché
Notoriété
Force de vente
Améliorer l’image par une communication commune avec le distributeur
Philosophie, concept et objectifs de l’entreprise
Innover
Position commerciale
Compenser les fluctuations saisonnières
____________________________________
Répartir la charge des conditions entre les partenaires
Mettre en avant les forces de l’entreprise, du produit
Augmenter la vitesse de rotation
Évincer la concurrence
Gagner de nouveaux clients
Présenter les nouveaux produits
Obtenir un double placement intéressant
Marketing
____________________________________
Publicité
____________________________________
2. Est-il envisageable d’associer d’autres entreprises à l’action ? 3. Quels sont les critères de sélection pour l’association ? Image
Produits
IX. La promotion des ventes
4. L’étendue de la gamme du producteur invite-t-elle à regrouper certains produits intéressants pour le consommateur ? 5. Le budget tient-il compte du coût de l’opération ? 6. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ? Promotion des ventes
7. Quelles sont les expériences passées pertinentes pour le projet en préparation ? 8. Combien d’actions similaires ont eu lieu dans le secteur d’activité au cours des derniers mois ?
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128 Check-list
Promotions groupées (internes et externes) 9. Quel est le taux de remontée escompté ? 10. Quel est l'état actuel du marché et de la concurrence ? 11. Comment ces mesures sont-elles acceptées au sein de l’entreprise ? 12. Où a lieu l’opération ? Niveau régional
Niveau national
Zones urbaines à forte concentration démographique
____________________________________
13. L’opération est-elle soutenue par d’autres opérations marketing ? Annonces
Tracts publicitaires
Spots télévisés et radiodiffusés
Production
Autres dépenses _______________________
15. Quelles sont les possibilités de regroupement ? Avantage prix
Avantage profit
Résolution d’autres problèmes
Création de nouveaux besoin
∇ Évitez de penser produit et regroupez tout sous un thème ! L’argumentation par thème est une forme particulière du trade marketing. C’est une base possible pour l’organisation d’associations avec d’autres entreprises, (cf. check-list 135). En regroupant plusieurs produits, l’entreprise est capable d’offrir des solutions complètes et particulières au consommateur. Deux conditions s’imposent alors : homogénéité et vitesse de rotation régulière des produits.
14. Comment répartir les coûts entre les entreprises associées ? Communication
258
Distribution
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
129
Actions de promotion : boîte à idées 1. Formes et actions recommandées pour des opérations promotionnelles Actions commerciales des vendeurs
Actions de distribution
Actions des relations publiques
Actions humanitaires
Actions sociales
Collecte d’images
Concours, jeux de loterie
Couponing
Dégustations gratuites
Distribution de tracts
Double placement
Échantillons
Jeux
Loteries
Mailings
Opérations anniversaires
Opérations cadeaux
Opérations combinées
Opérations de contrôle
Opérations de lancement
Opérations de merchandising
Opérations de partenariat
Opérations de produits gratuits
Opérations de regroupement, de référencement
Opérations de remboursement
IX. La promotion des ventes
Opérations de suivi (follow-up)
Opérations ponctuelles
Opérations produits
Opérations sur les prix
Opérations téléphoniques
Points cadeaux
Prestations de services
Séances de signatures
Stands
Supplément gratuit
Tests
Ventes de liquidation
____________________________________
2. Quels mode préférer pour la réalisation de l’action promotionnelle ? Actions téléphoniques
Argumentation hiérarchisée
Bingo
Classements
Collections de jeux
Concours combinés
Concours de créativité
Concours de dessin
Concours entre partenaires
Concours photos
Déclarations
Dégustations gratuites
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259
129 Check-list
Actions de promotion : boîte à idées
260
Devinettes
Devinettes prix
Essais gratuits
Évaluation du produit
Fausses études de marché
Gagnants sur le lieu d’achat
Idées créatrices
Jeux comparatifs
Jeux d’adresse
Jeux de chiffres
Jeux de divertissement
Jeux de grattage
Jeux de lettres
Jeux de positionnement
Jeux de recherche
Jeux de société
Label à compléter
Liquidation des stocks
Offre de remboursement contre preuve d’achat
Offres combinées ouvertes
Phrase à compléter
Prestations de services
Primes
Questions-réponses
Quiz
Rimes
Supplément produit
Systèmes de sélection
Tests de personnalité
Tests divers
Tirages au sort
____________________________________
∇ Les modes d’actions proposés ci-dessus s’adressent autant au consommateur qu’au distributeur.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
130
Concours 4. Qui est responsable de l’opération ? Entreprise
1. Quel est l’objectif de l’action ? Faire connaître les produits
Attirer l’attention sur le produit
Maintenir le nombre de clients réguliers
Augmenter la notoriété du produit ou de l’entreprise
5. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ? Promotion des ventes
Renforcer l’image
Marketing
Fonctionner comme ticket d’entrée pour le commerce
Publicité
Éliminer des concurrents
6. Quel type de concours préférer ? Tirages au sort
∇ En principe, une fois les objectifs fixés, il est conseillé d’évaluer le coût et la pertinence de chaque action marketing afin d’opter pour l’action la plus performante. Ceci est valable pour toutes les actions et opérations marketing et commerciales. 2. Quelle est la cible de l’action ? Toutes les personnes du groupe ciblé
Agence
⇒ indiquer l’adresse de l’expéditeur ⇒ indiquer l’adresse de l’expéditeur et, par exemple, les produits préférés
Jeux de lettres avec tirage au sort
⇒ compléter des mots ⇒ compléter des phrases, des slogans, des marques, etc.
Certains segments du groupe ciblé
⇒ classer des produits différents
Cible potentielle
⇒ faire des rimes
⇒ non-utilisateurs ⇒ anciens utilisateurs ⇒ utilisateurs des produits concurrents
Distribution et commerce de détail
3. Les objectifs de l’action concordent-ils avec les autres objectifs ? Par rapport à la communication
Par rapport aux objectifs de l’entreprise
Par rapport à la philosophie de l’entreprise
IX. La promotion des ventes
⇒ envoyer des photos, des travaux manuels, etc. ∇ La décision entre tirage au sort ou jeux de lettres suivi d’un tirage au sort est déterminée par le but de l’action. Si l’entreprise cherche à attirer l’attention du participant sur le produit, alors il est conseillé de préférer le jeu (exemple : le consommateur classe le produit en fonction des goûts qu’il lui découvre). Néanmoins, il est important de savoir que le taux de retour
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261
130 Check-list
Concours ∇ baisse plus le jeu est difficile. 7. Quel média utiliser pour atteindre la cible visée ? Produit (on-pack)
En fonction de la saison
Au moment du lancement d’un produit
Lors de la relance d’un produit
⇒ carte-réponse distribuée par le commerce
9. Quels sont les lots à gagner lors de l’action ? Lots à forte valeur ajoutée
⇒ carte-réponse distribuée par le producteur
⇒ voyages longue distance
Tirage au sort classique
Presse écrite, journaux et revues
⇒ produits de luxe
⇒ annonce avec carte-réponse
⇒ argent liquide
⇒ annonce avec coupon-réponse
⇒ immobilier
⇒ annonce avec numéro de téléphone
Spot radiodiffusé
Lots de masse
⇒ voyages
⇒ indiquer une adresse
⇒ bons d’achat
⇒ indiquer un numéro de téléphone
⇒ téléviseurs, équipements hi-fi, etc.
Spot télévisé
Lots exceptionnels
⇒ indiquer une adresse
⇒ repas à la Tour d’Argent
⇒ indiquer un numéro de téléphone
⇒ plongé sous-marine en Australie
Mailing
Minitel
⇒ rôle dans un film avec Kevin Costner ∇ Les lots à gagner doivent être en relation avec le produit au cœur de l’action. Par exemple, un fabricant d’automobiles a peu intérêt à offrir un voyage en train à travers la Sibérie, comme lot principal.
⇒ indiquer l’adresse ou un numéro de téléphone
Internet
⇒ indiquer l’adresse e-mail
Combinaison de plusieurs médias
8. À quel moment organiser le concours (au début, à la fin) ? En période calme ou difficile
262
En période d’activité importante
10. Comment différencier le concours des autres concours ? Forme ⇒ triangulaire ⇒ arrondie
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
130
Concours ⇒ surdimensionnée
14. Le commerce est-il informé ?
Par la conception 15. Quel est le coût de l’action ? Conception
⇒ couleur ⇒ typographie
⇒ texte
⇒ matériaux utilisés
⇒ présentation
⇒ voix (TV et radio) ⇒ personnes (par exemple pour la TV, Claudia Schiffer représente le nouveau shampooing « parce qu’elle le vaut bien ») ⇒ lieux de tournage des spots pour la TV et la radio (par exemple, l’eau minérale Pepsi Max du toit d’un gratte-ciel de New York)
Façon de l’annoncer dans les médias
Lots à gagner
Lots annoncés
Conditions de participation
12. Qui est responsable du concours ? Au niveau de la planification
Au niveau de la conception
Au niveau de la mise en œuvre
Au niveau du contrôle
Au niveau de l’analyse des résultats
13. La force de vente est-elle sufisamment informée ?
IX. La promotion des ventes
⇒ flashage ⇒ impression
Faut-il prévoir des effectifs supplémentaires
⇒ en interne ⇒ en externe
11. Quelles sont les considérations réglementaires dont il faut tenir compte pour le jeu ? Contenu, objectifs
⇒ épreuves
Utilisation des médias
Tirage
Lots à gagner
Analyse des résultats
16. Sous quelle forme organiser le tirage au sort des gagnants ? Tirage public avec la contribution des médias (les RP participent à la préparation)
Tirage en présence d’un huissier
17. Sous quelle forme organiser la remise des prix ? Publiquement en présence des médias (les RP participent à la préparation)
Par écrit
Par téléphone
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263
130 Check-list
Concours 18. Quels sont les critères d’analyse statistique du concours ? Zones Nielsen
264
Caractéristiques socio-démographiques
Réponses retournées
Adresses enregistrées (avec l’autorisation des participants) et utilisées pour des opérations de marketing direct
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
131
Flyers, suppléments, tracts publicitaires 1. Pourquoi distribuer des tracts ou des suppléments ? Faire connaître le produit
Gagner de nouveaux consommateurs
Agrandir la clientèle habituelle
Renforcer le taux de notoriété du produit ou de l’entreprise
Renforcer l’image
Éliminer des concurrents
____________________________________
Agence
____________________________________
3. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ? Promotion des ventes Marketing
Publicité
____________________________________
4. Quelles sont les conséquences pour l’image du partenaire commercial ?
Calendrier
Cohérence avec les autres activités du partenaire
IX. La promotion des ventes
Aucun frais pour le partenaire
En période très active
En fonction des saisons
Au moment du lancement d’un produit
Lors de la relance d’un produit
Lors des offres promotionnelles sur les prix
____________________________________
8. Où distribuer les tracts ? Niveau local
Nombre de feuillets
7. À quel moment utiliser le tract ? En période calme
Présentation graphique du tract adaptée à l’image du partenaire
6. La force de vente est-elle au courant ?
2. Qui est responsable de l’action ? Entreprise
5. Le tract défend-il les intérêts du distributeur ? Partenaires commerciaux mentionnés
Niveau régional
Niveau national
Zones urbaines à forte concentration démographique
____________________________________
9. Où distribuer les tracts ? Boîtes aux lettres
Quotidiens (supplément)
Hebdomadaires (supplément)
Rue
Magasin
Cinéma
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265
131 Check-list
Flyers, suppléments, tracts publicitaires
Avion
Couleurs
____________________________________
Typographie
____________________________________
10. Les tracts publicitaires soutiennent-ils une action du producteur ? Si oui, laquelle ? Publicité de lancement pour impressionner le distributeur
Publicité pour rassurer et impressionner le distributeur
Comportant certaines caractéristiques représentatives de l’entreprise
Élargissement du cercle des utilisateurs pour le produit et la gamme
Incitation à l’achat
Compensation des fluctuations saisonnières
Proposition d’offres attractives
Élimination de concurrents
Élargissement de la zone de commercialisation
15. Qui est responsable de l’opération ? Au niveau de la planification
____________________________________
11. Quel est l’objet de la diffusion des tracts ? Toute la gamme
Certains produits
Au niveau de la conception
Au niveau du contrôle
Au niveau de l’analyse
16. Quel est le coût de l’opération ? Conception ⇒ texte
12. Les tracts offrent-ils d’autres attraits ? Bons
⇒ présentation ⇒ épreuves
Coupons
⇒ flashage
Jeux de devinettes avec des prix
⇒ impression
____________________________________
13. Est-il possible de distinguer nettement les tracts de ceux de la concurrence ? Papier Format
266
14. Comment concevoir la mise en page du tract ? Particulièrement représentative de l’entreprise
Coût de diffusion au cas où
⇒ la force de vente en est responsable ⇒ l’entreprise embauche des salariés pour la durée de l’action ⇒ les feuillets sont joints aux journaux
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
131
Flyers, suppléments, tracts publicitaires ∇ Il est recommandé de dispatcher équitablement les coûts de l’action entre le producteur et le distributeur lorsque les bénéfices sont répartis à parts égales.
⇒ pendant l’action ⇒ après l’action
17. Quels sont les instruments pour mesurer le taux de remontée ? Évolution du chiffre d’affaires
Évolution des ventes
⇒ avant l’action ⇒ pendant l’action ⇒ après l’action
⇒ avant l’action
IX. La promotion des ventes
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267
132 Check-list
Bons d’achat 1. Quels sont les objectifs que l’entreprise poursuit avec les bons ? Présenter de produits nouveaux ou de nouvelles gammes
Cibles potentielles
⇒ non-utilisateurs ⇒ anciens utilisateurs
Gagner de nouveaux acheteurs
⇒ utilisateurs des produits concurrents
Gagner de nouveaux utilisateurs
Inciter à prendre le produit à l’essai
____________________________________
2. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ? Promotion des ventes
Marketing
Publicité
____________________________________
3. Quelle est la rentabilité de l’action (coût, marge) ? 4. Quel produit est visé par l’action ? Nouveau produit, nouvelle gamme
____________________________________
7. Quel est le taux de diffusion des bons ? Niveau local
Niveau régional
Niveau national
Zones urbaines à forte densité démographique
____________________________________
8. Quels sont les médias et les supports publicitaires qui participent à l’action ? Quotidiens
Revues
Emballage
Produits ou gammes en phase de croissance
Affiches
Produits ou gammes en phase de maturité
____________________________________
____________________________________
5. Qui est responsable de l’opération ? Entreprise
9. À quel moment utiliser les tracts ? En période calme
En période d’activité intense
Agence
En fonction des saisons
____________________________________
Lors du lancement d’un produit
Lors de la relance d’un produit
____________________________________
6. Qui est ciblé ? Cibles actuelles de l’entreprise
268
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
132
Bons d’achat 10. Contre quoi les bons sont-ils échangés ? Échantillon gratuit du produit
Document d’information
____________________________________
Promesse explicite des produits nouveaux ou déjà commercialisés
Bénéfice accessoire des produits nouveaux ou déjà commercialisés
⇒ flashage ⇒ impression
11. Sous quel thème l’action s’inscrit-elle ? Contenus des produits nouveaux ou déjà commercialisés
⇒ épreuves
____________________________________
12. Comment, quand et à qui remettre les bons ? Commerçants
Effectifs supplémentaires
⇒ en interne ⇒ en externe
Plan média
Remboursement du bon
Évaluation du résultat
____________________________________
16. Quels sont les indices performants permettant d’évaluer la réussite de l’action ? Nombre de bons remboursés
Producteur
⇒ absolu
Force de vente
⇒ par rapport au nombre total des bons émis
____________________________________
⇒ pour chaque région, le cas échéant
13. Le commerce est-il informé de l’action ? 14. A-t-on tenu compte des considérations réglementaires ? ∇ Les bons de remise, de réduction, etc. sont soumis à une législation spécifique. 15. Quel est le coût de l’action (y compris le coût de la remise du bon) ? Conception
Évolution du chiffre d’affaires
⇒ avant l’action ⇒ pendant l’action ⇒ après l’action
Évolution des ventes
⇒ avant l’action ⇒ pendant l’action ⇒ après l’action
⇒ texte ⇒ présentation IX. La promotion des ventes
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269
133 Check-list
Échantillons 1. Réfléchir globalement Quel objectif poursuit-on par l’action ?
⇒ au niveau de la réalisation
⇒ faire connaître des nouveaux produits et des nouvelles gammes
⇒ au niveau de l’analyse
⇒ gagner de nouveaux acheteurs ⇒ gagner de nouveaux utilisateurs
⇒ au niveau du contrôle
La force de vente a-t-elle pris connaissance de toute l’étendue de l’action ?
Les services responsables de l’action sont-ils tous au courant ?
⇒ inciter à l’essai ⇒ gagner de nouveaux clients réguliers
⇒ production
⇒ ___________________________________
⇒ logistique
⇒ service juridique
Quel est le coût de l’action ?
⇒ production
⇒ ___________________________________
⇒ diffusion
À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?
⇒ promotion des ventes
⇒ consommateur final
⇒ publicité ⇒ ___________________________________ Est-il nécessaire de définir la zone de l’action ?
Quel produit est visé par l’action ?
⇒ produit en phase de lancement ⇒ produit connu, relancé ⇒ ou plusieurs gammes de produits ⇒ ___________________________________
⇒ au niveau local ⇒ au niveau régional
Quand l’action a-t-elle lieu ?
⇒ au niveau national
⇒ en période calme
⇒ zones urbaines à forte densité de population
⇒ en période d’activité intense
⇒ ___________________________________
⇒ en fonction des saisons
270
⇒ commerce ⇒ ___________________________________
⇒ marketing
Quelle est la cible de l’action ?
Qui est responsable de l’opération ?
⇒ lors du lancement du produit
⇒ au niveau de la planification
⇒ lors de la relance du produit
⇒ au niveau de la conception
⇒ ___________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
133
Échantillons
Où distribuer la marchandise ?
2. Éléments de la planification Qui gère la production des échantillons ?
⇒ grandes surfaces au niveau national (par exemple > 5 000 m2)
⇒ supermarchés au niveau national (par exemple 1 000 à 5 000 m2)
La qualité du produit et la qualité des échantillons sont-elles identiques ?
⇒ supérettes au niveau national (par exemple 500 à 1 000 m2)
Est-il possible de planifier la production lors des périodes calmes ?
Les aspects juridiques ont-ils été vérifiés ?
⇒ au niveau régional
L’échantillon et le produit sont-ils homogènes ?
⇒ dans le cadre d’actions et de manifestations commerciales, par exemple les événements
L’action se situe-t-elle à un niveau supérieur à celui de la concurrence ?
⇒ ___________________________________
Le concept de l’action interpelle-t-il le consommateur ?
L’organisation du planning et de la diffusion est-elle au point ?
⇒ sur des marchés segmentés
À quel rythme diffuser les échantillons de produit ?
⇒ certains jours de la semaine, par exemple chaque jeudi, vendredi, samedi
3. Éléments de la mise en œuvre La force de vente peut-elle prendre en charge une partie des tâches ?
⇒ à certains moments de la journée
Quelle est la valeur, quel est le volume distribué gratuitement ?
⇒ informer le commerce
A-t-on tenu compte des réflexions avancées par les distributeurs ?
⇒ actions concurrentes pendant la même période
⇒ distribuer les produits ⇒ ___________________________________
⇒ ___________________________________
Quel est le dernier délai pour commencer la fabrication des échantillons ?
Quelle est la taille maximale des échantillons ?
Comment dispatcher les produits si la force de vente n’intervient pas ?
⇒ envoi postal ⇒ équipe chargée de la promotion ⇒ publicitaires ⇒ distribution d’échantillons
Où stocker les échantillons ?
⇒ insertion dans les journaux, les revues
L’organisation du transport et des livraisons est-elle au point ?
⇒ distribution à l’occasion des salons et des foires
IX. La promotion des ventes
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271
133 Check-list
Échantillons ⇒ ___________________________________
Comment mesurer la réussite de l’action ?
Une analyse économique s’impose-t-elle ?
⇒ succès économique ⇒ valeur des échantillons diffusés par rapport au chiffre d’affaires global (en %)
⇒ valeur des échantillons diffusés par rapport à la structure des coûts de l’entreprise ⇒ chiffre d’affaires supplémentaire dégagé par l’action • pour chaque lieu de distribution • par zone Nielsen • par zone de vente
⇒ valeur des échantillons diffusés par rapport à la marge, en % et absolue
272
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
134
Produits en prime 1. Objectifs Quel est l’objectif de l’action ?
Qui est responsable de l’action ?
⇒ au niveau de la planification
⇒ faire connaître des nouveaux produits et des nouvelles gammes
⇒ au niveau de la conception ⇒ au niveau de la mise en œuvre
⇒ attirer l’attention des consommateurs
⇒ au niveau du contrôle
⇒ gagner de nouveaux acheteurs
⇒ au niveau de l’analyse
⇒ gagner de nouveaux utilisateurs
Comment, quand et où la concurrence a-t-elle organisé des actions identiques ?
La force de vente de l’entreprise connaît-elle l’action et y participe-t-elle activement ?
⇒ regagner d’anciens clients utilisateurs
Qu’en pense-t-elle ?
⇒ ___________________________________
Les commerçants ou les distributeurs sont-ils informés ?
Qu’en pensent-ils ?
Afin d’atteindre toute la cible, quel est le volume nécessaire ?
Quel est le leitmotiv de l’action ?
À quel moment faut-il lancer l’action ?
⇒ inciter à l’achat ⇒ inciter à l’essai ⇒ fidéliser les clients actuels
Quelle est l’augmentation du chiffre d’affaires nécessaire pour compenser les coûts de l’action ? À quel poste budgétaire imputer les dépenses ?
⇒ promotion des ventes ⇒ marketing
⇒ lorsque le chiffre d’affaires est bas
⇒ publicité ⇒ ___________________________________
⇒ lorsque le chiffre d’affaires est élevé ⇒ en fonction de la saison
2. Planification Quelle est la cible visée ?
⇒ lors du lancement d’un produit
⇒ cible actuelle
⇒ ___________________________________
⇒ cible potentielle
• • • •
⇒ lors de la relance d’un produit
anciens utilisateurs non-utilisateurs utilisateurs de produits concurrents ___________________________________
IX. La promotion des ventes
Quel média utiliser pour faire connaître l’action promotionnelle ?
⇒ presse ⇒ radio
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273
134 Check-list
Produits en prime ⇒ télévision
⇒ sous forme de points cadeaux, etc.
⇒ Internet
⇒ par coupons
⇒ ___________________________________
⇒ contre preuve d’achat
Quels sont les services responsables de l’action ?
4. Forme des primes Sous quelle forme présenter les primes ?
⇒ production ⇒ méthode
⇒ action promotionnelle directe contre renvoi d’un bon au producteur
⇒ logistique ⇒ service juridique
⇒ factory pack, directement joint à l’emballage produit
⇒ service contrôle de gestion ⇒ ___________________________________
L’action est-elle liée à une certaine quantité ?
∇ Il est alors primordial de tenir compte des considérations juridiques.
⇒ mail-in-promotion, contre renvoi d’un bon, le consommateur obtient une prime ⇒ container-promotion, l’emballage est réutilisable ⇒ on-pack, in-pack, directement fixé à l’extérieur ou à l’intérieur de l’emballage
La prime est-elle fonction de l’action ?
⇒ couponing, après plusieurs achats, contre le renvoi de plusieurs coupons
Le produit est-il valorisé par la prime, aux yeux des consommateurs ?
⇒ collection, collectionner pour obtenir plusieurs produits en prime
Sur quelle période lancer l’action ?
⇒ single promotion, collectionner pour un produit en prime
⇒ court terme
⇒ catalogue, collectionner des points pour obtenir différents produits en prime
⇒ moyen terme ⇒ long terme
⇒ collectionner à plusieurs ⇒ coupons, plusieurs coupons à coller
3. Méthode Comment ajouter la prime ?
⇒ collectionner les images
⇒ directement au produit ⇒ séparément, sous forme d’un supplément
274
⇒ ___________________________________
⇒ see and try, distribution d’échantillons dans des revues qui s’adressent à un public ciblé
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
134
Produits en prime 5. Contrôle Qui contrôle l’action, et comment ?
Qui vérifie que les échantillons livrés avec le produit ne disparaissent pas ?
Les résultats de l’action font-ils état d’une évaluation ?
IX. La promotion des ventes
∇ L’intervention d’un juriste est indispensable pour les primes. La moindre erreur peut déclencher une plainte de la concurrence.
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275
135 Check-list
Actions en partenariat avec d’autres entreprises 1. Quels sont les objectifs poursuivis par l’action ? Augmenter la fréquence d’achat
Montrer des solutions particulières aux consommateurs
Créer, intensifier et maintenir la fidélité de produit
Minimiser le coût du placement, de l’emballage et de la communication
Améliorer la notoriété auprès du commerce et du consommateur par une image représentative des deux partenaires
Créer des besoins nouveaux
Compenser des fluctuations saisonnières
Partager les conditions grâce à l’association
Manifester la puissance commerciale
Augmenter la vitesse de rotation
Gagner de nouveaux clients
Faire connaître des produits nouveaux
Obtenir des emplacements doubles
__________________________________
Marketing
Publicité
____________________________________
5. Est-il envisageable de partager les coûts entre les entreprises associées ? Modalités de répartition 6. La direction de l’entreprise approuve-telle l’action en association? 7. Qui mène les négociations ? Direction générale
Direction marketing
____________________________________
8. Qui sont les partenaires possibles ? 9. Quels sont les critères essentiels pour le choix d’un partenaire ? Image
2. Le budget annuel tient-il compte des coûts ? 3. Quels sont les moyens supplémentaires à mettre à disposition ? 4. À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ? Promotion des ventes 276
Programme de production
Philosophie de l’entreprise
Clientèle
____________________________________
10. Comment organiser l’association ? Adresse commune
Chef de projet
Responsabilités des interlocuteurs
____________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
135
Actions en partenariat avec d’autres entreprises 11. Les forces et les faiblesses des partenaires ont-elles donné lieu à une analyse approfondie ?
Comment concevoir les instruments publicitaires et de promotion des ventes ? Quels sont les instruments publicitaires et de promotion des ventes prévus ?
12. Suite à l’analyse du statu quo et aux résultats d’études de marché, est-il possible de formuler des objectifs d’association opérationnels ?
⇒ affiches
13. Le concept de l’action de trade marketing est-il élaboré en commun ?
⇒ suppléments joints aux carnets de commande
⇒ palettes pour les supports ⇒ feuillets volants, tracts
⇒ sacs en plastique
14. Si non, comment répartir les tâches ? (À définir par écrit !)
⇒ stop-rayons ⇒ stands de dégustation
15. Quelles sont les phases opérationnelles de l’action ?
⇒ prospectus ⇒ stands de vente organisés dans le magasin
16. Qui est responsable du concept ? Chef de projet
Directeur marketing
Chef d’entreprise
⇒ rayons regroupant plusieurs références ⇒ ___________________________________
17. Quels sont les éléments essentiels du plan d’action ? Choix des produits et des gammes
18. Qui est responsable de la coordination et du contrôle des actions et du taux de remontée ?
Où, comment, quand lancer l’action ?
IX. La promotion des ventes
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277
136 Check-list
Co-branding 1. Réfléchir globalement Quels sont les objectifs marketing et promotion des ventes visés par l’action ?
Le budget tient-il compte des coûts ?
À quel poste budgétaire sont imputées les dépenses ?
Quelle est la fréquence habituelle de ce type d’action dans le secteur d’activité ?
⇒ faire connaître des produits nouveaux
Quel en est le taux de réussite ?
⇒ compenser des fluctuations saisonnières
⇒ renforcer les concepts de produit grâce à l’image, complémentaire ou non des produits
Comment le marché et la concurrence se présentent-ils actuellement ?
Comment cette action est-elle accueillie dans l’entreprise ?
⇒ familiariser avec des emplacements et des offres séduisants
Qui sont les distributeurs intéressants pour l’action de trade marketing ?
⇒ renforcer l’image par une représentation en commun
Les images des deux associés concordentelles ou sont-elles complémentaires ?
⇒ documenter la présence et la force commerciale
Les produits, services ou gammes s’influencent-ils de façon positive ?
⇒ créer des besoins nouveaux
Est-il indiqué de compléter ces actions par des opérations marketing d’envergure ? (coût)
Le ou les partenaire(s) partagent-ils les coûts ? (50/50 ?)
⇒ faire du forcing pour des produits dont la commercialisation est difficile
⇒ rappeler les produits en promotion
⇒ partager le coût important des actions publicitaires et de promotion des ventes ⇒ réussir mieux les offres promotionnelles par l’association d’idées géniales ⇒ transformer les courses en un événement intéressant pour le consommateur ⇒ promouvoir des gammes
2. Planification Quels sont les produits, les gammes, les services, etc. visés par l’action ?
Avec quel(s) distributeur(s) coopérer pour cette action ?
Quelle est la position commerciale du/des distributeur(s) dans son/ses secteur(s) d’activité ?
⇒ proposer des solutions au consommateur • gagner des clients nouveaux • renforcer la fréquence d’achat • ___________________________________
278
Qui sont les groupes cibles visés par l’action ?
Quelles expériences passées intégrer au nouveau concept ?
L’image de chacun est-elle réellement complémentaire ?
Qui sont les interlocuteurs des deux côtés ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
136
Co-branding
⇒ spots télévisés
Qui est responsable de l’action (créer une commission producteur/commerce, fixer un concept commun) ?
⇒ affiches dans les vitrines ⇒ ___________________________________
⇒ formuler les objectifs ⇒ analyser les données d’études de marché
Demander des devis
⇒ choisir les produits ou les gammes et les services
Approuver le projet
Esquisser la présentation, le texte, les manuscrits, etc.
⇒ négocier et fixer les conditions de coopération
Corriger ou remanier les ébauches des textes et des outils de production cités
⇒ fixer et voter le partage des frais, etc.
Faire approuver le tout par la commission conjointe producteur/distributeur
Tester le concept et analyser les résultats.
Finaliser la présentation, le texte, le manuscrit, etc. et les faire approuver
Élaborer le plan de diffusion
Déterminer le nombre et l’envergure des instruments
⇒ fixer le début et la fin de l’action
⇒ définir et répartir les tâches à accomplir ⇒ définir les autres tâches essentielles ⇒ fixer le volume, les prix et les conditions commerciales ⇒ choisir une agence, un conseiller ⇒ ___________________________________
Briefing commun de l’agence (approuvé par la commission)
Demander un devis pour le volume calculé
Dispatcher le compte rendu du briefing aux services coresponsables
Faire des propositions concernant les instruments de promotion des ventes
Finaliser les épreuves, les documents à faire imprimer, etc., y apporter les corrections indispensables
Sélectionner l’imprimerie : envoyer le bon de commande, mettre au point la production et faire approuver les instruments de promotion des ventes
Réserver auprès des éditeurs et des autres médias
Établir le planning et le plan pour l’expédition des supports de promotion
Informer le distributeur et le producteur
⇒ feuillets volants ⇒ suppléments joints aux carnets de commande ⇒ prospectus ⇒ supports (affiches, palettes, gondoles) ⇒ vidéos dans les magasins ⇒ annonces
IX. La promotion des ventes
© Éditions d'Organisation
279
136 Check-list
Co-branding
Établir le planning et le plan de formation de l’équipe commerciale
Début de l’action (date) : ________________
Soumettre un rapport hebdomadaire à la commission (résultats qualitatifs et quantitatifs)
Engager les corrections indispensables afin d’optimiser l’action
À la fin de l’action, contrôler le taux de remontée global et analyser les résultats obtenus
Communiquer les résultats à tous les services internes du distributeur ou du producteur et à l’agence
Noter dans un dossier spécial les résultats et les expériences
⇒ heure, lieu, etc. ⇒ thèmes, production, réalisation
280
Communiquer les informations sur l’action aux détaillants
Si possible, tester dans des magasins pilotes
Élaborer des argumentaires, en tenant compte des résultats de l’étude pilote
Faire approuver l’ensemble du concept et présenter l’action, sans oublier d’inviter la presse
Envoyer les supports pour l’action de promotion des ventes
Envoyer les documents imprimés, etc. aux éditeurs, aux radios et aux chaînes de télévision
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
137
Merchandising 1. Objectifs Attirer l’attention du consommateur
Enlever toute trace de spoliation sur les marchandises endommagées
Renforcer le message transmis par le produit
Placer les produits correctement, image tournée vers le consommateur
Améliorer la disposition des produits
Vérifier que les supports sont au complet
Compléter dans le cas où des supports manquent
Actualiser les panneaux de prix
Pour les actions commerciales, remettre régulièrement les cartes et les documentations sur les produits
2. Règles générales du placement des produits Disposer les produits bien visiblement (à droite)
S’assurer que les produits sont faciles à attraper (à droite)
Respecter l’information diffusée
Choisir un emplacement attractif qui incite à l’achat
Assortir les produits en fonction des couleurs
4. Classement horizontal et vertical des marchandises Lors du lancement d’un nouveau produit, le mettre en valeur sur le linéaire central
Placer les produits à rotation forte à la hauteur des yeux des consommateurs ou bien à droite du linéaire central
Classer les produits par famille
Faire en sorte que les produits contrastent avec ceux qui les entoure
Placer les produits moins chers à gauche du linéaire central
Éloigner tous les produits étrangers à la présentation
Placer les produits incontournables et les produits leaders aux extrémités des linéaires
Créer des contrastes visibles entre produits identiques
Placer les produits chers et de qualité en hauteur du linéaire
Distancer légèrement les produits pour que l’on puisse les attraper facilement
Placer les produits moins importants en bas du linéaire
Placer en tête les marchandises dont la date de péremption s’approche (first in first out)
Placer les produits volumineux et lourds en bas du linéaire
Regrouper massivement les produits placés en bas du linéaire
3. Emplacement dans les étagères (gondoles) et mise en valeur des produits Vérifier régulièrement l’état des stocks
Enlever les marchandises périmées
Nettoyer les étagères
IX. La promotion des ventes
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281
137 Check-list
Merchandising 5. Contrôle et analyse des actions de merchandising Par gondole et par emplacement de produit, quel est le volume de vente hebdomadaire ?
⇒ le volume des produits en double placement ⇒ les prix promotionnels affichés par le distributeur ⇒ l’emplacement des volumes ou des palettes
Combien de produits placés en double ont été vendus ?
Le rapport prix-qualité et volume-placement est-il optimal ?
⇒ la diffusion d’échantillons de produits avec et sans équipe pour la promotion du produit
Quels sont les produits concurrents à proximité des produits de l’entreprise ?
Quelle est la force d’attraction de l’environnement concurrentiel ?
⇒ la vitesse de rotation du produit et des produits concurrents (hebdomadaire ou sur 15 jours)
⇒ le placement avec et sans supports
Les produits concurrents occupent-ils plus de surface de linéaire qu’avant ?
Messages publicitaires des produits concurrents
Les informations transmises par la centrale responsable de la planification concernent :
Messages publicitaires des produits concurrents
Volume, taille et poids des produits concurrents
⇒ les produits nouveaux et obsolètes de la concurrence
⇒ emballage, couleur, packaging, etc.
⇒ les prix pratiqués pour les marques du producteur et les marques concurrentes
⇒ évaluation subjective du produit sur le point de vente
⇒ les gains de place réalisés dans les linéaires
282
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
138
L’emplacement double 1. Objectifs marketing et de promotion des ventes du produit en double emplacement Lancer un produit
Relancer des produits existants
Promouvoir les gammes
Soutenir les soldes pour inventaires
Soutenir les ventes nettes
____________________________________
2. Volume des marchandises en double emplacement
Placement durable
Palette
Palettes de support en double emplacement
____________________________________
Adaptation à l’environnement commercial
Adaptation à l’activité commerciale et promotionnelle du producteur
Promotion de l’image du producteur et du distributeur
6. Attentes en terme de chiffre d’affaires par rapport au deuxième emplacement
10. Coût de l’emplacement double 11. Comment réduire les coûts par quelques menues modifications 12. Effet sur les ventes de l’emplacement double (inciter à l’achat)
Bois
Carton ondulé
____________________________________
IX. La promotion des ventes
Hauteur
9. Durée de l’emplacement double
4. Matériau utilisé pour le double emplacement Carton
Taille
8. Charge de travail supplémentaire pour le commercial par l’emplacement double
Largeur
7. Marge attendue par l’emplacement double
3. Mode de placement Empilé
5. Double emplacement avec ou sans supports pour la promotion ; nature et forme adaptées à la distribution Matériau
13. Influence prévisible de l’emplacement double sur l’emplacement habituel Pendant la durée de l’emplacement double
Après l’action
14. Réapprovisionnement des produits placés à deux emplacements différents
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283
138 Check-list
L’emplacement double 15. Emplacement du deuxième placement des produits Entre les rayons fortement fréquentés
À proximité de l’entrée du magasin
____________________________________
16. Inconvénients de l’emplacement Produits concurrents voisins
284
Mauvaises conditions de lumière
Aucun point d’attrait
____________________________________
17. Bénéfice de l’emplacement double 18. Élimination de l’emplacement double 19. Argumentaire du commercial pour convaincre le distributeur du double emplacement 2 Chiffre d’affaires par m
Valorisation visuelle
____________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
139
Supports publicitaires 1. À quels critères de conception un support publicitaire doit-il répondre ? Adaptation à la taille du magasin
Autocollants à fixer aux portes (exemple : horaires d’ouverture et de fermeture)
Autocollants fixés au sol pour orienter les consommateurs
Attrait visuel (sans faire dans l’art)
Prix indiqué
Autocollants pour les bords
Stabilité et solidité
Autocollants pour vitres
Facilité de manipulation et d’installation
Ballons publicitaires
Visibilité pour le consommateur
Cadres mobiles pour panneaux ou annonces
Encombrement réduit
Chariot
Il se diffèrencie clairement des autres supports publicitaires, par exemple les annonces, et reproduit des éléments du design (écriture, emballage, etc.)
Dégustation
Dispositifs pour étagères
Drapeaux dans les rayons
Écrans tactiles
Flèches au sol
Guirlandes
Marchandises en vrac
Modèles d’exposition mobile
Modèles de présentation
Panneaux de prix ou d’offres promotionnelles
Panneaux lumineux
Pins
Places en tête de gondole
Présentations
Présentoirs
∇ Il est plus facile d’utiliser un support de petite taille qu’un support surdimensionné. 2. Quels supports choisir ? Pour les fenêtres
À suspendre au plafond
Pour le comptoir
Au sol
____________________________________
3. Quelles autres possibilités s’offrent au distributeur pour transmettre des messages publicitaires ? Affiches
Affiches combinées
Présentoirs à proximité des caisses
Animation
Présentoirs au sol
Animations vidéo, par diapositives, sonores
Présentoirs pour prospectus
IX. La promotion des ventes
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285
139 Check-list
Supports publicitaires
286
Stop-rayons
Supports fixés au plafond
Tableaux d’écriture
Tapis de caisse
Terminaux de vente,
Tirages au sort
____________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
140
Tâches et objectifs du sponsoring 1. Objet du sponsoring Entreprise
Ligne de produit
Marques
Programmes de services
Augmenter le chiffre d’affaires à moyen terme
Contourner les restrictions commerciales (exemple : publicité pour le tabac)
∇ Après avoir déterminé les objectifs du sponsoring, vérifiez toujours si d’autres mesures marketing ou promotionnelles sont plus à même de réaliser les objectifs.
2. Cibles Personnes ciblées habituellement (par segment de marché)
5. Importance du sponsoring pour le concept de communication de l’entreprise L’action de sponsoring s’intègre bien à la communication de l’entreprise (identité de l’entreprise)
Cibles nouvelles (tous les segments du marché)
Personnes ciblées en fonction de l’âge
Personnes ciblées en fonction des régions
Personnes ciblées en fonction de leurs activités de loisirs
____________________________________
Aucune contradiction ou aucun handicap n’existent entre le sponsoring et les autres instruments de communication
Les synergies entre le sponsoring et les autres instruments de communication sont-elles claires ? Quel profit en tirer ?
3. Champs d’action Sport (tennis, football, moto, etc.)
Culture (théâtre, etc.)
Actions sociales (fêtes de quartier, etc.)
Science (congrès, conférences, etc.)
4. Objectifs Renforcer ou stabiliser la notoriété
Influencer l’image du produit ou de l’entreprise (transfert d’image)
6. Est-il possible d’utiliser le sponsoring dans d’autres domaines de l’entreprise ? Publicité média ⇒ personnalités célèbres présentant la publicité ⇒ information sur des particularités (exemple : fournisseur officiel de ...)
Promotion des ventes
Créer un capital sympathie
⇒ séances de signature des célébrités
Soigner le relationnel avec les consommateurs
⇒ conférences
Valoriser le service auprès du client
IX. La promotion des ventes
⇒ tirage au sort des billets d’entrée aux manifestations sponsorisées
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287
140 Check-list
Tâches et objectifs du sponsoring
⇒ projet isolé
Relations publiques
⇒ animer des actions de promotion (dépliants, expositions, conférences de presse, séminaires) ⇒ inviter des collaborateurs et des clients aux manifestations sponsorisées
Marketing événementiel informer sur les engagements pris du sponsor lors des manifestations organisées par l’entreprise
Salons et expositions informer sur les engagements pris
7. Thème du sponsoring 7.1. Première sélection Sport : lequel ? ⇒ sports individuels ⇒ sports d’équipe (fondation, association, fédération, groupe, etc.) ⇒ ___________________________________
Culture : genre (musique, théâtre, littérature, film, télévision, radio, etc.)
Science
⇒ instituts de recherche ⇒ universités • • • •
individus connus groupes, fédérations projet isolé ___________________________________
8. Personnes ciblées par l’action de sponsoring Participants actifs d’une manifestation
Visiteurs
Téléspectateurs
9. Analyse de la cible du sponsorisé Selon des caractéristiques socio-économiques
Selon des caractéristiques psychologiques et de motivation
Le public du sponsorisé concorde avec les personnes ciblées par l’entreprise
⇒ artistes connus ⇒ troupes, fédération, fondation, association, etc. ⇒ projets et manifestations ⇒ ___________________________________
Activités sociales : définition des orientations sociales et politiques (exemple : écologie, enseignement et recherche, santé, etc.)
⇒ personnes connues ⇒ groupe, fédération, fondation, association, etc.
288
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
141
Sélection des partenaires et des activités de sponsoring 1. Sélection fine Personnes
Manifestations
⇒ performances obtenues ou possibles avec la manifestation
⇒ performances
⇒ succès obtenus avec des manifestations passées
⇒ succès ⇒ constance
⇒ participation de personnes célèbres
⇒ notoriété auprès des personnes ciblées
⇒ intérêt du média
⇒ jugement porté par les personnes ciblées
⇒ professionnalisme de l’organisateur
⇒ personnalité
⇒ position du sponsor par rapport aux autres sponsors
⇒ qualification pour des opérations publicitaires ⇒ rapports avec les médias
⇒ réalisation de publicités avant, pendant et après la manifestation
⇒ intérêt des médias
⇒ ___________________________________
⇒ ___________________________________
2. Évaluation des conséquences négatives pour l’image de l’entreprise, du produit ou des services Dangereux
Organisation
⇒ performances ⇒ succès ⇒ constance
Nuit à l’environnement
⇒ notoriété auprès des personnes ciblées
Nuit à la santé
⇒ jugement porté par les personnes ciblées
Douteux, d’un point de vue moral
⇒ professionnalisme
Parti pris politique
⇒ autres engagements publicitaires
____________________________________
⇒ rapports avec les médias
3. Activités de sponsoring 3.1. Sélection grossière Versements d’argent
⇒ intérêt du média ⇒ la qualification pour des opérations publicitaires
⇒ une fois
⇒ ___________________________________
IX. La promotion des ventes
⇒ plusieurs fois
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289
141 Check-list
Sélection des partenaires et des activités de sponsoring ⇒ en permanence
⇒ ___________________________________
⇒ banderoles
⇒ drapeaux
Objets
⇒ dispositifs de vente ambulante de boissons
⇒ équipements (exemple : tricots, équipements sportifs, etc.)
⇒ tableaux d’affichage
⇒ alimentation ⇒ ___________________________________
Services
⇒ organisation de manifestations
3.2. Sélection fine Participation aux manifestations sélectionnées
Annonces sur haut-parleur
Baptiser
⇒ une association (exemple : équipe cycliste de Festina) ⇒ une manifestation (exemple : Trophée Lancôme) ⇒ ___________________________________
Bénéficier de noms ou de titres (exemple : « fournisseur officiel »)
Travail de presse
⇒ transmettre des communiqués de presse avant, pendant et après l’action de sponsoring
Logo du sponsor imprimé sur
⇒ t-shirts, joggings ⇒ vêtements sportswear ⇒ ___________________________________
⇒ __________________________________
⇒ une équipe
∇ Pour toute activité de sponsoring, il est conseillé de veiller à ce que l’on remarque la contribution du sponsor. Le but final n’est pas uniquement le financement du sponsorisé, mais la valorisation du produit, de l’entreprise ou du service.
Logo du sponsor sur des imprimés
⇒ organiser des conférences de presse avant, pendant et après l’action de sponsoring ⇒ faire une revue de presse
⇒ programmes
Tirages au sort, concours, loteries
⇒ tracts
Supports publicitaires du sponsor (photos, images, affiches, autocollants, cadeaux publicitaires...)
Invitation et accompagnement des personnes importantes pour l’entreprise
⇒ affiches ⇒ billets d’entrée ⇒ ___________________________________ 290
Publicité sur
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
141
Sélection des partenaires et des activités de sponsoring
Séances de signature
Autres moyens de présentation en relations publiques
5. Concurrence Action de sponsoring est-elle unique ?
Utilisation dans les campagnes publicitaires classiques (exemple : sportifs dans des annonces publicitaires)
Utilisation dans les RP et la promotion des ventes
Coédition de livres
Citation du sponsor dans des programmes, des communiqués de presse, des discours
∇ Le contact avec la presse est essentiel pour le sponsoring. L’emplacement des banderoles, par exemple, est primordial pour faire de la publicité au sponsor. Il est conseillé de déterminer en amont où se trouvera la plupart des visiteurs, les plus intéressants et les caméras de la télévision. 4. Choix du contenu du message à transmettre par le sponsoring Nom
Une autre entreprise a-t-elle engagé des activités similaires ?
∇ Le sponsoring des programmes télévisés est de moins en moins intéressant. Chaque émission sportive est représentée par une autre marque vendant des produits identiques au détriment de l’originalité et de la singularité. 6. Lien entre le sponsor et l’action Lien avec le produit, relation entre la personne sponsorisée et le produit ou le service du sponsor
Lien entre l’image du produit et celle du sponsorisé (exemple : Coca-Cola et les Jeux olympiques)
Aucune relation entre l’image du sponsor et celle du sponsorisé
Affinité du groupe ciblé, relation entre la cible du domaine sponsorisé et la cible recherchée par le sponsor
Slogan
Logo
7. Co-sponsoring Nombre de sponsors
____________________________________
⇒ sponsoring exclusif
∇ Les tricots et les banderoles ne laissent pas beaucoup de place pour les messages. Le corporate design doit y figurer à tout prix (nom, slogan, emblème, couleur, écriture, taille, etc.)
IX. La promotion des ventes
⇒ co-sponsoring avec des clauses de non-concurrence ⇒ co-sponsoring sans clauses de concurrence
Comment le public perçoit-il l’entreprise sponsor parmi les autres sponsors ?
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291
141 Check-list
Sélection des partenaires et des activités de sponsoring
Risque de transmettre l’image négative des autres sponsors à l’image de l’entreprise ou des produits
8. Responsable ou coordinateur des actions de sponsoring Direction marketing
Management de produit
____________________________________
9. Coût des actions de sponsoring Somme remise au sponsorisé
Budget de l’action
⇒ somme à payer par le sponsor ⇒ équipement des lieux d’entraînement et de compétition ⇒ primes pour les gagnants ⇒ utilisation exclusive des équipements par les sponsorisés ⇒ droit du sponsor de faire de la publicité pour son entreprise avec le sportif
⇒ prestations publicitaires assurées par le sponsorisé (exemple : annonces, séances de signature, etc.)
⇒ contrôle ⇒ analyse ⇒ ___________________________________ Coût de personnel
⇒ rétributions des actions publicitaires (exemple : publicité sur les tricots, actions pour le club, etc.) ⇒ droit d’exclusivité sur le sponsorisé ?
⇒ coût salarial en interne ⇒ coût des intervenants externes ou embauches
⇒ modalités du contrat
Licence
• • • • •
Contrat publicitaire
⇒ ___________________________________
10. Éléments du contrat de sponsoring Contrat d’équipement
292
Contrat de sponsoring
⇒ production d’articles portant le nom du sponsorisé (exemple : collection de Nike Air Jordan)
⇒ mise en œuvre
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mode de paiement durée du contrat prestations du sponsor prestations du sponsorisé pénalités contractuelles
Les 199 check-lists du marketing
Check-list
142
Mesure du succès du sponsoring ⇒ profil et image de l’activité sponsorisée
1. Que mesurer ? Réactions cognitives, reconnaissance ⇒ notoriété du produit
Observations, notes
Données de panel
⇒ notoriété du nom de l’entreprise
⇒ analyse média pour la presse
⇒ reconnaissance des instruments publicitaires en relation avec le nom du produit ou de l’entreprise
⇒ données Médiamétrie pour la télévision
⇒ ___________________________________
Échelle d’affectivité par rapport à l’image
3. À quel moment réaliser le sondage ? Prétests
Tests en cours d’événement : éléments reconnus, opinion des visiteurs lors des manifestations de sponsoring
⇒ échelle d’image du produit du sponsor
Post-tests
⇒ échelle d’image de l’entreprise du sponsor
⇒ éléments dont on se souvient après la manifestation, qualité des contacts
⇒ échelle de la perception du produit du sponsor
⇒ échelle de perception du domaine de sponsoring ou du sponsorisé
⇒ fréquence de l’audience avec le média
⇒ transfert d’image entre sponsorisé et sponsor
⇒ performance du média par rapport au coût
2. Méthodes et outils statistiques Sondages par écrit, en face à face, téléphoniques sur
∇ Il est souvent difficile de mesurer l’efficacité des actions de sponsoring. Comment prouver que les résultats d’analyse sont dus au succès de l’action de sponsoring ?
⇒ éléments mémorisés (recall) ⇒ éléments reconnus (tests en aveugle)
IX. La promotion des ventes
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293
143 Check-list
Le pour et le contre du sponsoring
Arguments en faveur du sponsoring
⇒ La population s’intéresse de plus en plus à l’art, la culture, le sport et aux loisirs en général ⇒ se différencier de la concurrence par des actions de sponsoring individuelles et originales
Arguments contre le sponsoring et les risques
⇒ il est difficile d’évaluer l’effet d’un parrainage ou d’un sponsoring ⇒ l’audience média est difficile à prévoir ⇒ la rentabilité est difficile à calculer ⇒ les attentes et les besoins des entreprises et des sponsorisés divergent souvent
⇒ influencer l’image par une politique de l’entreprise basée sur des aspects sociaux
⇒ risque d’un transfert d’image négatif
⇒ le coût des médias classiques augmente constamment
⇒ les moyens publicitaires sont limités et l’information a souvent peu d’effets
⇒ la publicité est de moins en moins suivie sur les médias classiques, zapping
⇒ risque de fatiguer les gens avec les actions de sponsoring
⇒ dans certains secteurs d’activité, on essaye de contourner les restrictions publicitaires imposées par la loi, notamment en ce qui concerne le tabac et l’alcool
⇒ les coûts augmentent constamment à cause de la concurrence et de la complexité grandissantes au niveau du sponsoring. Des solutions professionnelles s’imposent
⇒ opportunité de s’adresser à des personnes difficiles à atteindre par des actions de parrainage
⇒ absence de transparence du marché
⇒ intensification de la concurrence entre les médias ⇒ les institutions sont de plus en plus demandeur d’actions de parrainage ou de sponsoring parce que les subventions publiques se font rares ⇒ portée relativement importante au niveau national et international, par exemple des grandes manifestations sportives
⇒ la société de consommation s’intensifie ; les activités sportives, culturelles et sociales sont reléguées à une position inférieure ⇒ souvent, les sponsors ont peu d’influence sur les contenus, les dates, etc. ⇒ risque de réduire la liberté individuelle, mise en cause de la dignité humaine ⇒ reproche de semer le trouble à cause de la publicité cachée ⇒ ___________________________________
⇒ les prix d’entrée sont moins élevés, notamment pour les manifestations sportives ⇒ ___________________________________
294
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
144
Placement produit 1. Tâche du placement produit Présentation des produits
Contourner parfois des restrictions légales (cf. tabac et alcools)
⇒ émissions télévisées
Atteindre des personnes qui ne regardent pas la publicité
Éviter l’effet zapping
Susciter des effets différents
Coûts relativement faibles par rapport à la publicité classique
⇒ téléfilms ⇒ films pour le cinéma ⇒ pièces de théâtre ⇒ radios ⇒ presse
5. Formes Placement on-set (aucune consommation ou utilisation du produit, le produit est juste un élément du scénario)
⇒ autres médias 2. Objectifs Faire connaître un produit
Transmettre un message émotionnel
Inciter à l’identification avec le produit
Provoquer un transfert d’image positif
____________________________________
Placement créatif (le produit est un objet actif de l’action)
Placement produit verbal (la marque est citée dans un dialogue d’un film)
Placement générique (sans dévoiler la marque utilisée, une famille de produits, par exemple le café, les cigarettes, etc., est mise en évidence)
Placement image/créatif (le thème du film tourne exclusivement autour d’un produit, par exemple la Coccinelle de Volkswagen)
Placement innovateur (faire connaître des nouveautés technologiques par l’intermédiaire d’un film, par exemple un James Bond)
3. Conditions Notoriété élevée du produit
Image positive du produit
____________________________________
4. Effets et avantages Augmenter la crédibilité
Créer des effets de reconnaissance et de conditionnement
IX. La promotion des ventes
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295
145 Check-list
Communication événementielle 1. Quel objectif poursuivre avec l’opération de communication ? Éveiller la sympathie
Attirer l’attention
Créer la confiance
Faire connaître le produit ou l’entreprise
Consolider ou améliorer l’image
Créer ou renforcer les liens avec la marque
Motiver et activer
Faire passer le message de l’entreprise de façon originale
____________________________________
Activité de loisirs
Comportement d’achat
____________________________________
4. Comment, quand et où la concurrence a-t-elle investi dans des actions identiques et à quels frais ? 5. Quelles sont les expériences de l’entreprise en matière de communication événementielle ? 6. Quel mode événementiel l’entreprise projette-t-elle ? Visites commerciales
∇ Est-il possible d’atteindre les objectifs fixés par d’autres mesures marketing ou promotionnelles plus rentables ?
Entretiens téléphoniques
Présentation par des personnalités connues
Présentations dans l’entreprise
2. À quels postes budgétaires les dépenses sont-elles imputées ? Promotion des ventes
Journées portes ouvertes
Séminaires de formation
Colloques
Actions pour le lancement de produits
Séminaires annuels
Journées organisées pour les distributeurs
Foires, expositions
Conférences
Propagandistes
Marketing
Publicité
____________________________________
3. Quels sont les critères pour définir la cible ? Personnes déjà ciblées par l’entreprise, segmentées par marché
296
Cibles nouvelles, tous marchés confondus
Manifestations culturelles, sportives, etc.
Âge
Actions dans la rue
Revenu
Manifestations avec des VIP
Par région
Congrès internationaux
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
145
Communication événementielle
Fêtes locales
Nombre de places de parking disponibles
Anniversaires d’entreprise
Problèmes liés au trafic
Tournées promotionnelles
Proximité des transports en commun
____________________________________
Autorisations administratives, information de la police, services de secours
7. Où organiser l’événement ? À l’intérieur
____________________________________
⇒ hôtel
10. Comment créer un événement fort ? Originalité
⇒ centre de congrès ⇒ musée
⇒ par rapport au lieu choisi (exemples : catacombes de Paris, château de Versailles)
⇒ château, théâtre, la mairie
⇒ par rapport au thème (éveiller la curiosité)
⇒ bateau
⇒ ___________________________________
⇒ ___________________________________
Actualité
⇒ stade
⇒ par rapport à la sélection des thèmes, des animateurs, des conférenciers
⇒ centre commercial
⇒ ___________________________________
⇒ rue piétonne
À l’extérieur
⇒ jardin public ⇒ ___________________________________
De façon virtuelle sur Internet
Homogénéité de l’ensemble
11. Quels sont les autres instruments de communication dont il faut tenir compte ? Publicité qui soutient l’événement
8. À quel moment organiser l’événement ?
Informations communiquées à la presse, pour éveiller l’intérêt des médias
9. Quels sont les critères pour choisir le lieu ? Nombre de participants
Informations transmises aux participants
____________________________________
Déroulement de l’événement, par exemple pour la location de salles
Problèmes écologiques
Nuisance causée par le bruit
IX. La promotion des ventes
12. Quels sont les éléments dont il est conseillé de tenir compte pour annoncer le programme et envoyer les invitations ? Groupe ciblé
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297
145 Check-list
Communication événementielle
Nombre de participants
⇒ effectifs
Forme d’invitation
⇒ équipements techniques ⇒ honoraires (des animateurs, des conférenciers, des artistes)
⇒ programme ⇒ prospectus ⇒ invitations personnelles transmises par la force de vente ⇒ invitations transmises par les médias (quotidiens, hebdomadaires, etc.) ⇒ ___________________________________ 13. Est-il indispensable d’augmenter les effectifs ? En interne
En externe
14. À combien s’élève le coût global de l’action ? Planification
Mise au point
Réalisation
⇒ location
⇒ ___________________________________
Post-préparatifs
15. Sous quelle forme résumer l’événement ? Remerciements par des cadeaux publicitaires
Questionnaires distribués aux participants
Documentation complète de l’événement
____________________________________
16. Comment mesurer la réussite de l’événement ? Nombre de participants (mais il ne permet pas de conclure sur la qualité de l’événement)
Atmosphère pendant l’événement, réactions des participants
Questionnaires retour
____________________________________
⇒ repas
298
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
146
Les 10 règles d’or de la communication événementielle 1.
2.
3.
4.
5.
Pour réussir sa communication événementielle, l’entreprise doit mettre au point un concept, suivre un fil conducteur et avoir une idée pilote pour chaque action programmée. Mieux vaut d’abord réfléchir sur le contenu, puis agir. Le choix du moindre instrument doit cadrer avec l’action de communication. L’objectif de la communication événementielle est d’approcher les personnes ciblées de l’entreprise ou du produit. Pour cela, il est indispensable de créer un événement animé d’actions et de réactions permettant de vivre l’entreprise en direct. Faire défiler toutes les trois secondes des données statistiques sur l’entreprise sur un écran géant ne contribue pas à rendre l’entreprise vivante. Que la communication soit événementielle ou non événementielle, le participant doit pouvoir s’identifier à la mise en scène qui, par son caractère émotionnel, attire son attention et sa sympathie. La mise en scène est alors un programme très souple dont le contenu adhère parfaitement à la politique de communication de l’entreprise. La communication événementielle requiert un cadre souple. Les conférences et les discussions organisées dans le moindre détail ne sont pas vivantes et en général assez ennuyeuses. C’est l’occasion ou jamais de faire confiance aux compétences des professionnels. Pour communiquer en direct, il faut savoir animer et discuter. Apprendre simplement
IX. La promotion des ventes
par cœur les avantages d’un produit mène le commercial ou le vendeur droit dans l’impasse. À la première protestation du client, il se sentira abandonné, et, lors de la prochaine formation, il se sentira démotivé et sous-estimé. 6.
La communication événementielle vit de la nouveauté et/ou de la surprise, toujours en relation avec le sujet. Lorsque les hommes et le contenu d’une action savent enflammer les participants, le lieu n’a que peu d’importance.
7.
L’originalité et l’exclusivité sont au cœur même de l’action de communication en direct. Ce ne sont pas toujours les célébrités les plus courues qui sont les plus intéressantes. Des thèmes extraordinaires, surprenants mis en relation avec l’entreprise font souvent plus d’effet.
8.
Honnêteté et ouverture d’esprit sont indispensables pour la communication en direct. Toute tentative de cacher quelque chose, chaque incertitude non exprimée est ressentie immédiatement.
9.
La communication événementielle vit du lien qui l’attache à l’entreprise. Détachée du marketing-mix de l’entreprise et de la communication non événementielle, elle est vouée à l’échec.
10. L’organisation et la gestion de l’événement sont primordiales pour l’entreprise. Chacun doit savoir où et quand l’événement va avoir lieu.
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147 Check-list
Glossaire de la promotion des ventes
Action d’auto-liquidation
Des offres attractives avec un produit en prime dont le prix couvre au moins le coût de la prime.
USP (Unique Selling Proposition) Proposition unique de vente avec l’objectif de différencier le produit par rapport à d’autres produits, notamment en soulignant une promesse (un avantage produit) exclusive.
Panel Échantillon de personnes, permanent et représentatif, interrogées régulièrement sur les mêmes sujets, sur une période donnée.
Tests de reconnaissance (recognition test) Tester la pertinence des campagnes publicitaires ou des instruments de communication selon les éléments reconnus et mémorisés cités par les personnes interrogées.
Follow-up Poursuivre une action en tenant compte des résultats de la première action.
Point de vente vu par le vendeur.
Concentration des besoins L’action en association peut se faire autour d’un thème ou d’une occasion particulière, par exemple sur le thème du mariage ou de l’art de la table. Plusieurs produits ou services offerts par différentes entreprises sont alors référencés ensemble.
Point de vente (point-of-sale)
Point d’achat (point-of-purchase)
Valeur (recall) Résultats des tests recall ou de mémorisation. Il s’agit de tester la pertinence d’une campagne publicitaire ou de tout autre instrument de communication par sondage. Le test se fait par exemple à l’aide d’une liste de marques (aided recall) ou bien sans aucune aide (unaided recall).
Lieu d’achat vu par l’acheteur ou le consommateur.
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Les 199 check-lists du marketing
X. Les relations publiques Aux États-Unis, un axiome des relations publiques est : « First you know your public. » C’est d’ailleurs un élément fondamental des RP. Sans connaître sa cible, l’entreprise ne sait à qui s’adresser. Il est alors impossible de remplir l’objectif des RP qui est de gagner la confiance du public. L’entreprise doit s’assurer la confiance du public à long terme et créer un capital sympathie.
exemple tous les leaders d’opinion d’un secteur d’activités. • Les relations publiques transmettent des informations. • L’entreprise investit dans les relations publiques si sa rentabilité le permet. • Les relations publiques sont un investissement intéressant si, pour l’entreprise, le résultat est contrôlable et assuré.
D’une part, les relations publiques sont le relais de communication entre l’entreprise et les individus, les organisations, les services, les institutions. D’autre part, les RP sont également responsables de la communication en interne et de la communication interentreprises, entre les entreprises, les organisations et le public.
Les relations publiques, qu’elles soient actives ou réactives, doivent agir selon les principes suivants :
Les relations publiques sont un domaine très vaste, dont les principaux éléments sont résumés dans cet ouvrage.
2. Les RP dans le marketingmix
1. Éléments caractéristiques Neuf éléments caractérisent, pour l’essentiel, les relations publiques : • Les relations publiques ont toujours un élé•
• • •
•
ment initiateur. En relations publiques, tout est planifié, rien n’est laissé au hasard. Par conséquent, chaque initiative est préméditée. Les relations publiques œuvrent sur le long terme. Les relations publiques entretiennent et créent des relations sociales. Les relations publiques s’interrogent sur l’opinion du public. C’est leur mission fondamentale. Les relations publiques s’adressent au public en général ou à un public sélectionné, par
X. Les relations publiques
– sincérité, – simplicité, – clarté, – intégrité, – continuité.
L’intégration des relations publiques dans le marketing ne fait pas l’unanimité. Les uns préfèrent les séparer des activités marketing, les autres considèrent qu’elles en sont indissociables. A priori, les RP sont un élément du marketingmix, à coordonner avec tous les autres instruments (publicité ou promotion des ventes, par exemple). En principe, elles ne sont pas censées générer du chiffre d’affaires. Elles poursuivent des objectifs plutôt qualitatifs tels que la notoriété, l’image, la confiance, etc. Gérer les contacts et les relations avec la presse et le public est la principale mission des relations publiques. Prendre des contacts et entrete-
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nir les relations avec les médias, et donc indirectement avec le public, relève de leur responsabilité. Les relations avec la presse ont pour but d’orienter les médias dans leur façon d’informer sur une entreprise et, partant, d’augmenter sa notoriété. Bien entendu, cette tâche requiert des collaborateurs compétents et expérimentés. Le meilleur article ne déclenchera pas le succès espéré si les RP proposent des thèmes banals qui n’intéressent pas les médias. L’entreprise marque alors un but dans son propre camp, ce qui n’est pas à son avantage. Les spécialistes des relations publiques doivent se mettre à la place des journalistes et des lecteurs et essayer de comprendre leurs préoccupations et leurs intérêts.
3. Agenda-planning et gestion de crises Lorsque l’entreprise veut atteindre un objectif précis, les RP deviennent un instrument de gestion de premier ordre. Relais entre l’entreprise et les médias, elles y font publier et y placent les sujets qui se prêtent bien à la communication. Par les relations publiques, l’entreprise diffuse, voire oriente les contenus des publications, ce en quoi les relations publiques sont pro-actives. Par conséquent, c’est un instrument précieux pour créer un capital de confiance et de sympathie et prévenir des conflits socio-économiques. La cohésion entre la politique, les objectifs de l’entreprise et les valeurs morales des personnes ciblées est un facteur essentiel pour les actions de relations publiques. En cas de crise, les relations publiques sont chargées de désamorcer la bombe, car l’entreprise doit réagir et intervenir rapidement pour
302
ne pas renforcer l’effet négatif. En pareil cas, c’est aux relations publiques de se montrer maître de la situation et de déployer toute la finesse et la sensibilité requises. Chaque crise apprendra à l’entreprise comment prévenir les crises futures, ou bien comment intervenir rapidement pour remédier à la situation. Face à la crise, l’entreprise peut agir de différentes façons : – publier les faits dans le moindre détail ou les dissimuler ; – embellir les faits et retenir certaines informations. En réalité, l’entreprise optera plutôt pour un compromis, celui de la vérité tempérée. En effet, elle doit prendre en compte ses objectifs et ses salariés d’une part, et le bien-être public, d’autre part. Quels sont les moyens dont dispose l’entreprise pour gérer les crises ? La « classe A » de Mercedes-Benz est un exemple tout à fait représentatif d’une tentative réussie de surmonter la crise et de regagner la confiance des clients. Au désastre d’un test technique, l’entreprise répondait par des slogans publicitaires avec l’objectif de détendre la situation critique : « Nous voulons mettre fin à la discussion sur la sécurité de la classe A. Définitivement. » ; « Jusqu’à l’obtention de la distinction du volant en or, le chemin était long et ce n’était pas une partie de plaisir pour la classe A. » ; « Une distinction qui nous est particulièrement chère. » Et Mercedes a gagné le pari en traitant ce problème de façon crédible et ouverte. La gestion de la crise à laquelle Shell a dû faire face a laissé le public de marbre. La discussion sur les
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Les 199 check-lists du marketing
plates-formes pétrolières glissait sur un terrain trop émotionnel et il était difficile pour Shell de se faire entendre. Le public était remonté contre l’entreprise et plus aucun argument ne pouvait le calmer. « Lorsque, comme dans le cas Brent Spar (la plate-forme pétrolière), toute la complexité d’une affaire est résumée dans un simple slogan que le public reprend en chœur, il est impossible de se faire entendre. Pour les relations publiques, il faut en tirer les conclusions suivantes, lourdes et simples à la fois : premièrement, ne jamais rester sur la défensive, deuxièmement, ne faire
X. Les relations publiques
que ce que l’on peut défendre publiquement. » (Klaus-Peter Johanssen de la Shell AG). Des années de travail de relations publiques furent tout à coup anéanties, et plus aucune promesse publicitaire n’était crédible. Puis, une réaction en chaîne fut déclenchée, des informations sensibles furent portées à la connaissance du public par la presse : Shell fut accusé d’une position ambiguë au Nigeria, d’y avoir soutenu un régime totalitaire agissant contre les droits de l’homme. Dans de tels cas, le chemin de la reconquête du public est long et semé d’embûches.
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303
148 Check-list
La place des RP dans l’entreprise
Comment l’entreprise informe-t-elle ses salariés des décisions prises ?
⇒ tableaux d’affichage
⇒ direction générale ⇒ agence indépendante ⇒ ___________________________________
⇒ journal interne
⇒ circulaire
Comment qualifier le climat qui règne dans l’entreprise ?
⇒ rapport annuel
⇒ très bon
⇒ ___________________________________
⇒ bon
Quelles sont les relations extérieures utiles et importantes pour l’entreprise ?
⇒ mauvais
Au cours des six derniers mois, quelles sont les publications qui ont été diffusées ?
L’entreprise dispose-t-elle d’un concept qui définit les tâches des RP ?
Existe-t-il un plan annuel qui définit les mesures RP ?
Y a-t-il un budget RP ? Si oui, quel en est le montant global ?
Les leaders d’opinion sont-ils connus au siège social de l’entreprise ?
Tous les médias, les contacts et les adresses sont-ils sauvegardés sur banque de données ?
Quel est le soin apporté aux relations avec les journalistes importants ?
⇒ dans l’économie ⇒ dans les finances ⇒ parmi les leaders d’opinion ⇒ auprès des hommes et femmes politiques ⇒ dans les institutions et les ministères ⇒ au niveau des représentants de l'opinion publique ⇒ ___________________________________
Par quels moyens atteindre ces groupes ?
⇒ conférences de presse ⇒ communiqués ⇒ manifestations organisées à leur intention
∇ Cette check-list vous aide à vous repérer dans votre entreprise et décrit dans les grandes lignes les ressources dont disposent les RP.
⇒ quotidiens ⇒ presse spécialisée ⇒ télévision ⇒ radio ⇒ ___________________________________
Qui est responsable des relations publiques ?
⇒ service des relations publiques, marketing
304
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
149
Tâches des RP 1. Information transmise en interne Tableaux d’affichage
____________________________________
2.1. Information portant sur Produits et services
Journaux et revues de l’entreprise
Circulaires
Rapports annuels
Manifestations
____________________________________
Gammes de produits
Marchés
Entreprise
Gammes de produits
Marques
Entreprise
2.2. Sujets particuliers Écologie et environnement
1.1. Information portant sur Produits et services
1.2. Sujets particuliers Écologie et environnement
Innovation
Fiabilité
Compétences
Aspects sociaux
____________________________________
Innovation
Fiabilité
3. Contacts et relations avec les médias importants Créer des contacts
Compétences
Gérer le relationnel avec les médias
Aspects sociaux
Approfondir les relations
____________________________________
2. Information transmise à l’extérieur Communiqués de presse
4. Autres tâches Soutenir des groupes défavorisés
Soutenir des institutions sociales
Informations pour la presse
Promouvoir le comportement social
Conférences de presse
Collecter des dons
Interviews
S’engager dans les affaires publiques
Manifestations
____________________________________
Annonces
X. Les relations publiques
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150 Check-list
Objectifs des RP 1. Objectifs internes Motivation
Se différencier des concurrents et de leurs produits
Inspirer confiance
Influencer les leaders d’opinion dans leur décision d’achat
Favoriser l’identification avec l’entreprise
Créer un sentiment d’appartenance à l’entreprise
Ériger une image idéale du produit ou de l’entreprise
Faire mieux accepter l’entreprise
Créer l’identification avec le produit ou l’entreprise
Réduire les angoisses
Gérer les crises
Créer une atmosphère de compréhension
⇒ prévenir les pertes d’image
Renforcer la satisfaction des salariés
⇒ restaurer l’image
Améliorer la communication en interne
⇒ reconquérir la crédibilité
Renforcer l’engagement des salariés
⇒ regagner la confiance
___________________________________
⇒ __________________________________
2. Objectifs externes Contacter de nouveaux groupes cibles
Créer et préserver le capital sympathie
Créer et maintenir une image positive
Inciter à l’achat par la publication d’articles favorables au produit
Améliorer l’image
Augmenter le chiffre d’affaires en améliorant l’image du produit et/ou de l’entreprise
Favoriser une relation de confiance avec le public
Regagner les parts de marché perdues
Favoriser la fidélité des clients
Garantir les parts de marché obtenues
Augmenter la transparence
Augmenter les ventes
Augmenter la notoriété
Augmenter la demande
⇒ du (des) nouveau(x) produit(s), de la nouvelle gamme, du nouveau service ⇒ de l’entreprise
306
3. Objectifs économiques Appuyer la commercialisation des produits
Communiquer sur les bénéfices accessoires du produit
4. Environnement de l’entreprise Soigner les relations avec les institutions régionales
Créer une image positive auprès de la population régionale
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
150
Objectifs des RP
Créer une relation positive avec les membres de la famille et les amis proches des salariés
____________________________________
5. Autres objectifs Générer des échos positifs dans les médias
Influencer certaines opinions et valeurs répandues dans la population
Soigner les relations avec les principaux multiplicateurs
Inviter les fournisseurs et les collaborateurs indépendants à participer à la vie sociale de l’entreprise
Soigner les relations avec les institutions importantes
Informer
Influencer (projets de loi, par exemple)
X. Les relations publiques
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151 Check-list
Cibles des RP 1. Dans l’entreprise Tous les salariés
Les salariés futurs
Les anciens salariés
Les proches des salariés
Groupements d’intérêts
⇒ syndicats ⇒ ___________________________________
2. Dans l’économie Les clients
Associations de défense des droits des consommateurs
Organisations professionnelles
Organisations patronales
Les fournisseurs
Les partenaires
5. Dans la politique et dans l’administration Administrations
La presse économique
Partis politiques
Les concurrents
Hommes et femmes politiques
____________________________________
⇒ au niveau de la commune ⇒ au niveau de la ville
3. Dans la finance Les banques
⇒ au niveau de la région
Les financiers
Les sociétés de leasing
Les créanciers
Les distributeurs
La presse financière
6. Opinion publique Population de la région et du pays
Les conseillers
Institutions sociales
____________________________________
Associations
Fédérations
__________________________________
4. Leaders d’opinion Médias
308
⇒ au niveau du département ⇒ au niveau national ⇒ au niveau international
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
152
L’identité de l’entreprise et les RP 1. Chaque salarié doit être imprégné de la culture d’entreprise Quelles sont les valeurs déterminantes pour la culture d’entreprise ?
Ces valeurs sont-elles connues de tous ?
Ces valeurs sont-elles mises en œuvre ?
3. Corporate design : tous les symboles visuels utilisés par l’entreprise Quelles sont les contradictions entre le message transmis par la communication et les thèmes RP (exemple : protéger l’environnement, mais utiliser des couleurs chimiques et du papier blanchi au chlore) ?
⇒ par la direction de l’entreprise
La présentation de l’entreprise est-elle homogène sur tous les supports et instruments publicitaires ?
Le concept de présentation est-il sans équivoque ?
⇒ par les salariés de l’entreprise 2. Politique de communication de l’entreprise Quelles sont les mesures de communication prises par l’entreprise ?
Quels en sont les contenus ?
Quelles sont les contradictions entre les mesures de communication et les mesures de RP ?
Comment intégrer au concept de communication les thèmes traités par les RP?
Les mesures de communication atteignentelles les cibles visées ?
Tous les salariés de l’entreprise connaissentils les actions RP ?
X. Les relations publiques
4. Image de l’entreprise à travers Corporate design
Communication de l’entreprise
Culture de l’entreprise
∇ Par l’image, l’entreprise crée un signe distinctif et représentatif par lequel le public reconnaît l’entreprise. Il est alors important que l’entreprise, mais davantage encore le consommateur, en ait une image positive. L’entreprise a une forte identité lorsque sa philosophie et son image concordent.
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153 Check-list
Planning RP 1. Critères fondamentaux Intégrer les missions des RP aux décisions globales de l’entreprise
Contenu (que, quoi)
⇒ actives
Mesures (comment)
⇒ réactives
Résultat (positif/négatif)
Caractéristiques des missions des RP
Influence du management des RP
⇒ dans l’entreprise
4. Mise au point d’un concept RP Définir les objets RP
⇒ dans l’environnement de l’entreprise
⇒ produits
Position des salariés des RP
Profiter des connaissances acquises et des informations transmises par les autres services
⇒ observation du marché
• nouveaux • produits existants
⇒ gammes de produits ⇒ services ⇒ marques
⇒ observation de la concurrence ⇒ circuits de communication (publicité directe, par exemple) ⇒ ___________________________________
• • • • •
marques d’enseigne marques de produits marques de gamme marques ombrelles sous-marques
Profiter des tendances et des événements actuels dans l’environnement
⇒ entreprise
____________________________________
⇒ combinaisons
2. Désigner le responsable de chaque mission de RP Service RP
310
3. Analyser les missions RP passées (comparer les résultats réalisés avec les objectifs)
Sélectionner les cibles
Définir les objectifs
⇒ à court terme
Service marketing
⇒ à moyen terme
Agence-conseil
⇒ à long terme
____________________________________
Déterminer la stratégie
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
153
Planning RP
Planifier les mesures
Sélectionner les médias
⇒ honnêteté
Fixer le budget
⇒ clarté ⇒ sincérité
5. Harmoniser les objectifs fixés, les stratégies, les mesures Cohérence avec
⇒ ___________________________________ 6. Mise en œuvre Calendrier
⇒ la stratégie de l’entreprise ⇒ les services et les organisations concernés ⇒ ___________________________________
Tenir compte des objectifs de l’entreprise à long terme
Tenir compte des objectifs marketing à long terme
Préserver l’identité d’entreprise
X. Les relations publiques
Respecter les principes des RP
⇒ global ⇒ de chaque mesure
Planning des opérations
Déroulement
⇒ en interne ⇒ en externe
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154 Check-list
Évaluation de la stratégie et du concept RP 1. Les objectifs des RP concordent-ils avec tous les autres objectifs de l’entreprise ? 2. Les informations communiquées par les RP en externe concordent-elles avec la situation interne ?
9. Les groupes ciblés, les collaborateurs et les commerciaux ont-ils pris connaissance du projet RP ?
3. Comment les relations publiques présentent-elles les objectifs et les mesures à l’entreprise ?
10. Le plan média tient-il compte de l’effet produit par chaque média ?
4. Existe-t-il d’autres moyens plus rentables pour atteindre les objectifs ? À moindre coût ?
11. Les mesures de relations publiques sontelles adaptées aux médias ? Contenu
À moindre effort ?
Plus créatifs ?
Plus convaincants ?
6. Les mesures recommandées sont-elles rationnelles ? 7. Le travail des relations publiques concorde-t-il avec toutes les autres actions menées par la communication et le marketing ? Calendrier
Contenu
Rentabilité
Objectifs
Médias utilisés
Graphisme
12. A-t-on respecté l’identité de l’entreprise lors de la conception rédactionnelle et graphique ?
5. Quelle est l’image des RP au sein de l’entreprise ?
312
8. A-t-on tenu compte de toutes les recommandations du marketing et du briefing ? Si non, raisons des dérapages
13. Le projet en cours respecte-t-il la législation en vigueur, par exemple au niveau des citations ? 14. Les mesures cadrent-elles avec le budget prévisionnel ? 15. Qui est responsable de quoi ? 16. Qui est responsable de la coordination du budget et du calendrier ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
155
Veille et analyse médias 1. Veille régulière de tous les médias importants pour l’entreprise Quotidiens
Tirage
Audience
⇒ régionaux
3. Hiérarchiser les caractéristiques En fonction de la fréquence
⇒ nationaux
Revues spécialisées
En fonction des sujets
Publications spéciales
En fonction de l’importance
Journaux publicitaires
Télévision
En fonction de l’importance qu’y prête la cible
Radio
Internet/Intranet
4. Adapter les sujets (planning-agenda) En rédigeant des articles pour la presse
Minitel
Par des points de vue
____________________________________
Par des communiqués de presse
Par des annonces
____________________________________
2. Analyse régulière de la façon dont communiquent les médias Nombre de sujets
Contenus des sujets
Fréquence de publication
X. Les relations publiques
∇ De plus, l’entreprise peut proposer des sujets à faire publier dans les médias pour présenter une image positive de l’entreprise au public.
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313
156 Check-list
Thèmes traités par les relations publiques – Tendances 1. Dans votre secteur d’activité, quelles sont les tendances futures importantes ? 2. Quelle place prennent-elles dans votre travail RP ? 3. Observez-vous les médias pour repérer les tendances ?
10. S’agit-il de tendances et d’évolutions considérées comme prioritaires dans votre veille média ?
4. Quelle valeur ont ces tendances pour votre entreprise ? Qualité
11. À long terme, est-il important d’intégrer ses tendances à la philosophie de votre entreprise ?
Service
Environnement
Innovation
Emplois
Expansion (nouveaux marchés)
____________________________________
12. Qu’en pensent vos collaborateurs ? 13. Comment vos clients ressentent-ils la façon de voir les choses de votre entreprise ?
5. Comment prévoyez-vous d’intégrer ces tendances dans vos RP ? 6. Votre entreprise communique-t-elle régulièrement sur ces tendances ? 7. Ces tendances sont-elles en rapport avec les objectifs de votre entreprise ? 8. Vos concurrents, comment en parlent-ils ?
314
9. Votre entreprise est-elle obligée de réviser certains aspects afin d’intégrer ces tendances, par exemple dans des processus opérationnels ?
14. Quelle est l’image de votre entreprise par rapport aux tendances futures ? 15. Est-il important de corriger l’image ? 16. Du point de vue de la vente, ces tendances sont-elles des arguments de vente importants ? 17. Si vous ne tenez pas compte des tendances, vos ventes s’en ressententelles ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
156
Thèmes traités par les relations publiques – Tendances 18. Combien de fois ces tendances ont-elles été au centre de l’intérêt public ? Dans les revues professionnelles de votre secteur d’activité
Dans les quotidiens
Dans les magazines
À la télévision
À la radio
Dans les nouveaux médias
19. Parmi ces médias, lesquels sont importants pour votre entreprise ?
X. Les relations publiques
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315
157 Check-list
Les relations publiques et la gestion de crises 1. Exigences Anticiper les crises sérieuses en réfléchissant aux solutions adéquates en amont
La gestion de crise étant prioritaire par rapport aux tâches quotidiennes opter pour une réaction active
Définir avec précision les missions en amont
Réunir un état-major
Définir les domaines de compétence avec précision
Désigner une personne qui gère les relations avec la presse
Créer et nommer un état-major
Analyser la situation avec précision
Mettre au point un plan d’attaque
Profiter de vos relations
Décrire des mesures
Décrire et définir les contacts avec la presse
Demander à des conseillers indépendants d’intervenir, par exemple pour trouver des compromis
Nommer une personne responsable des contacts avec la presse dans l’entreprise
Informer les salariés du statu quo et des méthodes employées
Évaluer les informations à communiquer à l’ensemble des salariés
⇒ par tracts
Analyser continuellement les informations publiées par les médias
⇒ par réunions
Communiquer des informations vraies et claires
2. Comment procéder en cas de crise ? 2.1. Objectifs : prévenir ou atténuer les pertes en termes D’image
De chiffre d’affaires
De confiance des salariés dans l’entreprise
De confiance du public
Choisir les personnes et les médias qu’il faut informer
Prendre une position claire (la vérité, mais pas à l’état brut)
Réagir activement à la crise
⇒ informer la presse ⇒ organiser des conférences de presse ⇒ éviter les interviews avec les salariés concernés
2.2. Quel comportement adopter en cas de crise ?
316
⇒ par circulaires
Informer les institutionnels
⇒ hommes et femmes politiques ⇒ ville, commune
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
157
Les relations publiques et la gestion de crises ⇒ distributeurs
⇒ n’accorder aucune interview avant la conférence de presse (même traitement pour tous les journalistes)
⇒ police ⇒ assurances ⇒ ___________________________________
Quel comportement adopter vis-à-vis des journalistes ?
⇒ réaction ouverte, répondre aux informations demandées ⇒ aucun favoritisme avec les journalistes vedettes malgré l’existence de relations personnelles avec certains journalistes, le même traitement s’impose pour tous ⇒ ne divulguer aucune information aux journalistes qui prétendent posséder des informations détaillées ; la conférence de presse est là pour ça
X. Les relations publiques
⇒ accorder la permission aux équipes de télévision de filmer, mais jamais sans surveillance 2.3. Quel comportement adopter en cas de crise particulière ? Comment réagir aux mauvais résultats de tests ?
Vérifier les données mesurées (en général, l’entreprise les reçoit avant leur publication)
Si les mauvais résultats se confirment, améliorer immédiatement le produit ou concevoir un nouveau produit meilleur
∇ Après la crise, adopter immédiatement des mesures pour améliorer l’image à long terme
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158 Check-list
Plaquette institutionnelle 4. Position concurrentielle Parts de marché
1. Histoire de l’entreprise Lettre du P.-D.G.
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Année de fondation
Fondateur
Filiales, actionnaires
Actionnaires actuels
Effectifs
Représentations
Avantages sur la concurrence
5. Organisation de l’entreprise Organigramme
Direction
Secteurs d’activité
2. Philosophie de l’entreprise
6. Interlocuteurs-clefs (téléphone, fax, e-mail) Standard téléphonique
3. Données de l’entreprise Produits et services
Chaque service
Secrétariat de la direction
Descriptifs
Photos
Événements importants
Situation économique et perspectives
Clients
7. Action sociale de l’entreprise 8. Activités et engagements de l’entreprise 9. Conclusion
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Rapport annuel 1. Contenu Rapport de la direction sur l’activité et la situation économique de l’entreprise
2. Contrôle du rapport annuel par Juristes
Présentation de l’organisation
Évolution de l’entreprise depuis sa création
Présentation des profits et des pertes
Présentation du bilan
Commentaire sur la participation prise dans d’autres entreprises
Clients
Tendances en termes d’approvisionnement
Évolution du secteur, si possible
Activité internationale
Effectifs (sous forme de statistiques)
Avenir de l’entreprise
Nom, fonctions et photos des directeurs
Adresses du siège social et des filiales
X. Les relations publiques
Experts-comptables
Direction
Conseil de surveillance
Autres intéressés
∇ En plus du rapport annuel, il est possible de publier des rapports semestriels ou trimestriels moins volumineux, plus axés sur l’activité courante. Les rapports semestriels ou trimestriels donnent la parole aux responsables du marketing, de la production, des finances, etc. Par ailleurs, les annonces passées par l’entreprise sont à intégrer à ces rapports.
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160 Check-list
Consumer magazine et journal interne ⇒ conférences, séminaires
1. Objectif S’attacher les lecteurs
⇒ ___________________________________
Soigner l’image
Informer et divertir le lecteur
Transmettre un capital de connaissances spécifiques pour les lecteurs
Informations sur l’environnement de l’entreprise
Informations sur les tendances du marché
Informations sur les recherches en rapport avec l’entreprise
____________________________________
Uniquement pour le journal interne
____________________________________
2. Définition de la cible Salariés
⇒ présenter les nouveaux salariés
Clients
____________________________________
3. Contenu Informatif
Neutre, sans publicité apparente
Objectif
Divertissant
Descriptif
Actuel
En temps voulu
Adapté au destinataire
4. Structure et thèmes traités Éditorial : Chers lecteurs...
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Chronique de la maison
Reportages sur l’entreprise
⇒ communiquer sur les départs ⇒ mentionner les anniversaires ⇒ faire connaître les performances individuelles ⇒ ___________________________________ 5. Définir la périodicité Mensuelle
Bimestrielle
Trimestrielle
Mise à jour quotidienne sur Internet
____________________________________
6. Fixer le budget et les coûts 7. Présentation Concept
⇒ produits
Texte (sans oublier le nom)
⇒ technologies
Images
⇒ distinctions et prix obtenus
Éléments graphiques
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Check-list
160
Consumer magazine et journal interne
Couleurs
⇒ par la force de vente (journal des clients)
Format
Volume
Papier
8. Fabrication Tirage
Présentation
Par la poste
∇ Il est toujours essentiel de bien connaître ses lecteurs et leurs préoccupations. 10. Nouveaux médias ⇒ Intranet ⇒ sites Internet
9. Distribution et expédition Directe ⇒ par courrier interne (journal des salariés)
X. Les relations publiques
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161 Check-list
Actions et moyens des relations publiques 1. Relations presse Conférences de presse
Communiqués de presse
Informations
Photos
Entretiens
Acquisition de nouvelles technologies
Mesures écologiques
6. Anniversaires 7. Centres dédiés à la culture Musées
2. Manifestations publiques Inaugurations
Bibliothèques
Centres de communication
Fêtes d’entreprise
Journées portes ouvertes
Visites d’entreprise
Création de fondations
Discussions
Appartenance à des associations
Entretiens d’information
Adhésion à une organisation professionnelle
Tournées commerciales
Subventions accordées à des associations
Événements
Dons
8. Lobbying Parrainages
3. Expositions et salons professionnels Stands sur des salons professionnels
Participation aux expositions
Participation aux manifestations
4. Remises de prix Prix Pulitzer
Prix et distinctions remis aux sportifs, aux scientifiques, etc.
5. Inaugurations Agrandissement de l’entreprise
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9. Supports imprimés des relations publiques Rapport annuel
Bilans écologiques annuels
Bilans sociaux de l’entreprise
Documents d’information
Collections d’ouvrages
Publicités d’image
Journaux et revues de l’entreprise pour les clients
Articles techniques
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
161
Actions et moyens des relations publiques
Mailings
Annonces sur Internet
Affiches d’artistes connus
Annonces sur Minitel
Courrier des lecteurs
Collecte d’articles parus dans la presse
Informations sur les panneaux d’affichage pour les salariés
Revue de presse
Banque de données, service documentaire
Publication des résultats de sondages effectués auprès des salariés
Supervision
Journaux internes
Exposés
Circulaires
Relations personnelles
Engagement dans des projets publics, par exemple la construction d’une aire de jeux
Contact avec des informateurs importants du secteur
10. Autres actions des relations publiques Enregistrements audio ou vidéo
Séminaires
Invitations
Boîte à idées
Bourses
Primes pour les salariés
Timbres spéciaux
Programmes de motivation
Annonces par téléphone
Actions intégrant la famille des salariés
Service d’information par téléphone
X. Les relations publiques
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162 Check-list
Thèmes traités par les relations publiques Quels thèmes sont véhiculés par les relations publiques ?
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Protection de l’environnement
Démarche scientifique
Ouverture internationale
Image
Sécurité de l’emploi
Création d’emplois
Responsabilités sociales
Engagement culturel
Qualité de vie
Engagement social
Engagement sportif
Mono-produit
Gamme
Nouveauté
Rentabilité
Tradition
Avenir
Compétence du producteur
Confort
Distribution
Références
Recommandations
Rapports d’experts, tests
Utilité du produit
Information sur d’autres mesures de communication
____________________________________
∇ Les thèmes cités ci-dessus interviennent indirectement ou directement dans la décision d’achat.
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Check-list
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Style de communication (RP) Choix du style de communication
Informatif
Imposant
Rationnel
Personnel
Convaincant
Divertissant
Centré sur la sécurité
Créatif
Suggestif
Innovateur
Autoritaire
Moderne
Interrogatif
Dramatique
Sérieux
Agressif
Drôle
Défensif
Utilisant le tutoiement ou le vouvoiement
Émotionnel
Utilisant des langues régionales
Objectif
Simple
Créant une atmosphère
____________________________________
Démonstratif
X. Les relations publiques
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164 Check-list
Tâches et objectifs du service de presse 1. Tâches Créer et entretenir une relation positive avec les journalistes
⇒ ___________________________________
Mettre à disposition des informations à la demande des journalistes
2. Objectifs Créer et renforcer l’image
Observer les médias et les nouvelles diffusées
Améliorer la notoriété de l’entreprise ou des produits
Analyser les médias par thèmes
Créer un capital sympathie
Lancer des nouvelles
⇒ pour l’entreprise
Concevoir les contacts avec les médias
⇒ pour les décisions de l’entreprise
Réaliser les conférences de presse
Rédiger les articles et les communiqués de presse
⇒ entreprises concurrentes
Mettre à disposition les photos pour la presse
Soutenir la phase de commercialisation par la publicité média
⇒ produits ⇒ services Rédiger des articles sur des sujets techniques
Accorder et obtenir des interviews
⇒ à la télévision ⇒ dans la presse écrite
Communiquer par sous-entendus sur
⇒ produits concurrents
Augmenter les succès de l’entreprise
Être à l’initiative d’un thème qui sera repris par tous les médias
Appuyer la commercialisation
⇒ produits et/ou
⇒ à la radio
326
⇒ dans les médias électroniques
⇒ services
Prévenir les crises par des mesures adaptées
Créer et soigner les relations avec les multiplicateurs
____________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
165
Conférence de presse 1. Quelles occasions importantes imposent l’organisation d’une conférence de presse ? Produit réellement nouveau Nouvelle méthode de production
Anniversaire important de l’entreprise
Engagement
____________________________________
2. Qui sont les personnes à convier à la conférence de presse ? Établir la liste des personnes à inviter
____________________________________
8. Envoyer les invitations en amont par fax ou médias électroniques pour prévenir de la date
⇒ thème ⇒ date ⇒ lieu ⇒ heure ⇒ ___________________________________
3. Appeler les rédactions pour convenir de la meilleure date 4. Déterminer le lieu le mieux adapté pour la conférence de presse Une grande ville
Siège social de l’entreprise
____________________________________
5. Quelles sont les salles les mieux adaptées pour organiser la conférence de presse ? Salle de conférences dans l’entreprise
Y joindre une carte-réponse, si utile
Y joindre un plan d’accès, si nécessaire
10. Relances téléphoniques en cas d’absence de réaction Préparer le dossier de presse
Photos
S’assurer qu’il y a suffisamment d’exemplaires
11. Fixer le plan de table
Salle de conférences à l’extérieur
____________________________________
X. Les relations publiques
9. Envoyer les invitations Contenu
Décider si l’on invite la presse professionnelle et la presse généraliste en même temps ou si l’on organise deux conférences de presse distinctes.
6. Quels sont les équipements techniques indispensables à la conférence ? Son
Lumières
7. Définir la durée et le moment de la conférence et commander les boissons et les repas en conséquence
12. Si indispensable, équiper une salle de travail pour la presse 13. Préparer les cartons avec les noms des invités
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327
165 Check-list
Conférence de presse 14. Préparer des discours brefs pour la direction
20. Envoyer la synthèse de la conférence de presse aux journalistes
15. Préparer les réponses aux questions sensibles posées par les journalistes
21. Collecter les articles publiés 22. Rédiger le rapport pour la direction
16. Simuler le planning 17. Prévenir le photographe
23. En rapporter dans le journal de l’entreprise
18. Transmettre les documents au service de presse, y compris la liste des invités
24. Analyse critique de la conférence de presse pour éviter toute erreur à l’avenir
19. Rédiger le guide d’animation interne
328
externe
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
166
Critères pour l’élaboration des communiqués de presse 1. Y porter une marque distincte Utiliser du papier spécial ou
Une citation qui mène directement au cœur du message à transmettre, particulièrement indiquée lorsque la nouvelle est une information sensationnelle
Une question sur le sujet qui rend le public curieux, (par exemple, pour la formulation des tendances, des hypothèses, des constatations surprenantes ou des opinions)
Cachet « communiqué de presse »
2. Éviter un style trop publicitaire 3. Mise en pages Interligne d’au moins 1 1/2
Paragraphes
Marge suffisante pour les notes
Mention du nombre de signes
7. Exigences Transitions intéressantes
Actualité, même artificielle
4. Informations très denses (des faits et des chiffres...)
Importance des contenus
Brièveté
5. Répondre aux questions Qui ?
Neutralité
Objectivité
Quoi ?
Simplicité
Quand ?
Pertinence
Où ?
Intérêt pour les invités
Comment ?
Intérêt pour le lecteur
Pourquoi ?
6. Commencer par Qui ou quoi ?
X. Les relations publiques
8. Contrôle du texte Contenu
Orthographe et grammaire
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329
166 Check-list
Critères pour l’élaboration des communiqués de presse 9. Mentionner la personne à contacter dans l’entreprise Nom
Numéro de téléphone, fax, e-mail
10. Mentionner les photos jointes s’il y en a 11. Sélectionner les destinataires du communiqué de presse 12. Attention aux délais, aux dates de « bouclage »
330
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Les 199 check-lists du marketing
XI. La gestion de la force de vente La position de la force de vente au sein de l’entreprise n’est pas toujours évidente et les pratiques varient fortement d’une entreprise à l’autre. Dans les entreprises traditionnelles, cela peut même atteindre un état proche de la vénération des commerciaux et des vendeurs. Ce sont souvent les entreprises conservatrices, dont l’organisation est relativement rigide. Les autres services sont plus ou moins dépendants de la force de vente. La vente y occupe une position hiérarchique supérieure à celle du marketing.
vente sans lequel même le vendeur né est impuissant. Pour cela, il est indispensable de définir les missions et les objectifs avec précision. Le concept de vente fait état des missions et des objectifs pour toute la force de vente de l’entreprise. C’est en quelque sorte sa ligne conductrice.
Cependant, pour que l’entreprise réussisse, la coopération et la gestion doivent être optimales entre la force de vente et les autres services de l’entreprise, notamment le marketing. Qui informera la force de vente sur les nouveaux produits, si ce n’est le marketing ? Qui remontera les informations du terrain jusqu’au marketing, si ce ne sont les commerciaux ?
En supposant que le vendeur connaît le concept de vente de l’entreprise et ses missions spécifiques (en fonction de sa position hiérarchique), comment le motiver ? Certes, la réalité diffère d’une entreprise à l’autre et d’une personne à l’autre. Un sondage réalisé auprès des vendeurs en donnera plus de détail. Est-ce plutôt la responsabilité, le droit de regard, l’information ou le revenu qui motive le vendeur, ou tous ces éléments à la fois ?
L’échange d’informations est fondamental. Cela va de l’observation de la concurrence jusqu’aux problèmes rencontrés avec les actions promotionnelles. Les informations sont échangées par écrit, sous forme de notes d’information, de comptes rendus des vendeurs, etc. Les réunions annuelles, par exemple, offrent une occasion unique pour échanger les informations entre les équipes du terrain et les spécialistes du marketing. Par ailleurs, elles invitent les vendeurs à renouer des contacts avec la base.
1. Organisation de la force de vente Cependant, l’information seule ne suffit pas pour vendre. La motivation est le moteur de la
XI. La gestion de la force de vente
2. Motivation
La check-list des facteurs de motivation donne quelques repères et facilite la création du motivation-mix. La force de vente est seule responsable de la vente ; il faut par conséquent qu’elle s’engage pleinement pour la réussite des opérations commerciales. La formation des nouvelles recrues et des anciens est importante et très stimulante pour les vendeurs. Il est déconseillé de la prendre à la légère et d’en faire quelque chose de sporadique. Elle doit s’inscrire dans un programme systématique et régulier. Le formateur doit être compétent et rompu au travail du terrain. Le choix du sujet est également essentiel. Par conséquent, en amont des stages de formation, il est recommandé de procéder à un inventaire du niveau des commerciaux et des vendeurs. Il
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331
existe plusieurs méthodes pour réaliser l’inventaire : accompagnement des commerciaux sur le terrain, analyse des stages de formation passés, réalisation d’interviews avec l’équipe de vendeurs. Les incentives sont une autre forme de motivation. Le lancement d’un nouveau produit, la coopération ou la fusion avec une autre entreprise ou l’anniversaire de l’entreprise, ce sont des occasions pour lancer une telle opération. Les incentives doivent être bien organisés et planifiés en amont pour réussir. Quels sont les objectifs fixés ? Des objectifs trop élevés, irréalistes font que les participants se sentiront exploités, ce qui est nuisible à l’esprit de compétitivité. Quels sont les prix à gagner ? L’argent et les voyages sont rarement des incitations réelles pour
332
motiver la force de vente. Il s’agit plutôt de trouver des prix originaux et uniques : une caisse de vin d’une année rare, une soirée passée en compagnie d’une célébrité, un stage avec une équipe de Formule 1 ou un défilé de mode, par exemple. La gestion de la force de vente relève de différents facteurs. Du concept de vente en passant par l’information jusqu'à la motivation, vous trouvez des exemples et des outils de gestion performants dans cette partie. La rémunération est un élément-clef de la motivation des commerciaux et des vendeurs. Le fixe seul est rarement motivant. C’est la raison pour laquelle à la fin de cette partie, nous présentons plusieurs modes de rémunération liés aux résultats.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
167
Stratégie de commercialisation 1.4. Coopération entre les services internes et la force de vente Interlocuteurs du service commercial interne
1. Situation initiale 1.1. Identification de l’organisation commerciale Représentation globale de l’organisation commerciale ⇒ structure ⇒ schéma organisationnel 1.2. Organisation de la force de vente Hiérarchie, nombre de vendeurs, encadrement
Responsabilités et compétences
Tâches, descriptif du poste
Communication et information
Flux des commandes
Traitement des commandes et logistique
1.5. Évolution passée des résultats (statistiques et graphiques), partie A Évolution du chiffre d’affaires et des ventes (le cas échéant pour chaque groupe de produits)
Évolution de la marge
Évolution des parts de marché (volume et/ ou valeur)
Processus d’encadrement, de gestion et de contrôle
Prix moyens pratiqués (par groupe de produits si utile)
Instruments d’encadrement, rapports
Motivation
Segmentation des secteurs de vente et charge de travail des vendeurs
Distribution numérique et pondérée par canal de distribution et catégorie d’acheteurs (segmenté par groupe de produits si nécessaire)
Vitesse de rotation par groupe de produits
Coopération à l’intérieur des secteurs de vente
Taux de retour par gamme de produits
Disponibilité et délais de livraison
1.3. Organisation en interne Hiérarchie, effectifs par niveau, encadrement
Responsabilités et compétences
Tâches, descriptif des postes
Communication et information
Processus d’encadrement, de gestion et de contrôle
1.6. Évolution passée des résultats (statistiques et graphiques) partie B Nombre et segmentation des clients ⇒ par secteur de vente ⇒ par circuit de distribution ⇒ par groupe d'acheteurs
Instruments d’encadrement
⇒ par chiffre d’affaires
Motivation
⇒ par volume de commandes
XI. La gestion de la force de vente
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167 Check-list
Stratégie de commercialisation
Nombre et structure des commandes
Part que représentent les actions par rapport au chiffre d’affaires, aux ventes et à la marge
Performances
Taux de réussite (théorique et réel, en valeur absolue et en pourcentage)
Transferts des groupes d’acheteurs (revendeurs, structure ; concentration, coopération)
⇒ par circuit de distribution ⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur d’activité
⇒ chiffre d’affaires, ventes
⇒ par secteur de vente
⇒ marge
⇒ parts de marché
⇒ au niveau des grossistes (par commerce)
⇒ distribution
Évolution de la structure du chiffre d’affaires clients
Taux de réussite différencié
⇒ au niveau des détaillants (par type de commerce)
⇒ par secteur de vente ⇒ par circuit de distribution
1.8. Forces et faiblesses de la politique commerciale par rapport à celle de la concurrence, notamment en ce qui concerne Conditions organisationnelles
⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur d’activité ⇒ par groupe de produits
1.7. Volume et structure du marché Identification des débouchés
⇒ par secteur commercial
Évolution du volume du marché (quantité, valeur)
Transfert du marché
⇒ toute la gamme ⇒ certains groupes de produits
Transferts essentiels
⇒ par rapport à la concurrence
⇒ par circuit de distribution ⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur d’activité
Fréquence des visites commerciales
Systèmes de livraison, logistique, fréquence de livraison
Engagements au niveau de la distribution, coopérations avec les clients.
Avantages et inconvénients des produits
⇒ par rapport aux ventes ⇒ par rapport aux clients
334
Couverture commerciale, présence commerciale segmentée
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Check-list
167
Stratégie de commercialisation
Avantages et inconvénients par gamme de produits, degré de notoriété, attitudes vis-à-vis des marques Avantages et inconvénients au niveau de la politique de prix et des conditions commerciales
1.9. Forces et faiblesses de la politique de commercialisation en termes de chiffre d’affaires et de parts de marché Chiffre d’affaires et parts de marché
Diversification
Activités concurrentes
Fusion avec d’autres entreprises
Concentration ou coopération des clients grands comptes
Perte ou élimination d’un circuit de distribution
Considérations légales
⇒ par circuit de distribution
3. Objectifs de la politique commerciale 3.1. Objectifs globaux Objectifs qualitatifs
⇒ par groupe d’acheteurs
⇒ image
⇒ par secteur d’activité
⇒ diversification
⇒ par secteur de vente
Distribution numérique et pondérée
⇒ partage des risques
Comptes rendus
⇒ survie de l’entreprise
Motivation matérielle et immatérielle
Épauler la force de vente
⇒ résultats à moyen et à long terme (en valeur absolue et en % du CA)
⇒ en interne
Objectifs quantitatifs
⇒ par la publicité
⇒ chiffre d’affaires et vente à moyen et à long terme
⇒ par l’image
⇒ parts de marché
⇒ par des actions promotionnelles
⇒ utilisation des capacités
⇒ par des outils informatiques
⇒ gammes
⇒ par la disponibilité de livraison ⇒ par des stages de vente
⇒ rendement du chiffre d’affaires et du capital
2. Éléments essentiels pour un nouveau concept de vente Restructuration
3.2. Détail des objectifs de la politique commerciale Objectifs qualitatifs
Politique marketing (nouveaux produits)
XI. La gestion de la force de vente
⇒ parer au manque d’effectifs dans la vente
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167 Check-list
Stratégie de commercialisation ⇒ prévenir la fluctuation des effectifs commerciaux
⇒ augmenter la flexibilité du secteur de la vente
⇒ total
⇒ éliminer les concurrents
⇒ par groupe de produits
⇒ améliorer l’image de l’organisation de vente
⇒ par secteur et zones de vente
⇒ améliorer la gestion de la force de vente
⇒ par groupe d’acheteurs
⇒ obtenir des placements particuliers
⇒ par circuit de distribution
⇒ perfectionner les flux d’informations et les données commerciales
⇒ par secteur d’activité
Objectifs quantitatifs
⇒ parts de marché
4. Détail des mesures commerciales 4.1. Mesures concernant la structure et l’organisation des opérations commerciales (si nécessaire) Mesures globales
⇒ objectifs de distribution
⇒ nouvel organigramme
⇒ prix plancher
⇒ identification et explication des changements
⇒ rentabilité ⇒ chiffre d’affaires et ventes
⇒ structure de la clientèle, chiffre d’affaires moyen par client
• dans le domaine de l’organisation de la force
⇒ nombre de clients, nouveaux clients
de vente • dans le domaine de l’organisation du service commercial
⇒ structure des commandes, volume minimal requis
⇒ taux de couverture par zone de vente et par client
Détail des mesures de gestion de la force de vente et le contrôle. Il est recommandé de définir les éléments listés ci-dessous
⇒ niveaux d’encadrement et nombre de collaborateurs
⇒ vitesse de rotation ⇒ baisse du taux de retour ⇒ objectifs d’actions commerciales ⇒ objectifs de référencement ⇒ accords commerciaux avec la force de vente ⇒ nombre de vendeurs et de personnes rattachés au service commercial en interne 336
La différenciation en fonction des objectifs détaillés est indispensable et utile selon les critères suivants
⇒ nombre de vendeurs • • • •
par secteur de vente par groupe de produits par circuit de distribution par groupe d'acheteurs
⇒ charge de chaque vendeur
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Check-list
167
Stratégie de commercialisation ⇒ tâches administratives et tâches du service commercial pour organiser la promotion des ventes
⇒ critères pour définir les régions et les secteurs de vente ⇒ catégories de clients
⇒ service commercial en appui de la force de vente
⇒ calendrier des visites ⇒ calendrier des tournées
⇒ compétences du service commercial
⇒ rapports
⇒ réunions avec les collaborateurs du service commercial
⇒ analyse et définition de mesures
⇒ réunions entre la force de vente et le service commercial
⇒ statistiques commerciales • statistiques de vente par article par client • statistiques de vente par article • comparaisons différenciées du chiffre
⇒ accompagnement de la force de vente par les collaborateurs du service commercial
d’affaires réalisé et prévisionnel • structure du chiffre d’affaires • calcul du CDP et du PDP
⇒ motivation du service commercial
⇒ équipement de la force de vente
⇒ autres mesures pour épauler la force de vente
⇒ statistiques pour la force de vente
⇒ tâches de la force de vente (services) ⇒ motivation
4.2. Objectifs de la politique commerciale Objectifs en termes de chiffre d’affaires et de vente
• immatérielle • matérielle
⇒ par groupe de produits
⇒ remboursement des frais kilométriques et des autres frais
⇒ par région et secteur de vente
⇒ réunions, conférences
⇒ par groupe d’acheteurs
⇒ information de la force de vente
⇒ par circuit de distribution
⇒ évaluation des vendeurs
⇒ par secteur d’activité
⇒ formation de la force de vente
⇒ contrôles de la force de vente
⇒ par produit (uniquement les produits essentiels)
Détail des mesures de coopération entre le service commercial et la force de vente
⇒ critères pour répartir les responsabilités entre service commercial et force de vente
XI. La gestion de la force de vente
Objectifs numériques et pondérés de la distribution
⇒ par groupe d’acheteurs ⇒ par secteur de vente
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167 Check-list
Stratégie de commercialisation ⇒ par circuit de distribution
Nombre de clients
⇒ par secteur d’activité
Segmenter la clientèle par zone
⇒ par secteur d’activité
Objectifs de parts de marché
⇒ par groupe de produits
⇒ par circuit de commercialisation
⇒ par secteur de vente
⇒ par groupe d’acheteurs
⇒ par groupe d'acheteurs
⇒ par volume du chiffre d’affaires
⇒ par circuit de distribution
⇒ par volume de commandes
⇒ par secteur d’activité
Chiffre d’affaires minimal par client
Volume de commande minimal
Analyse de la rentabilité du portefeuille clients
⇒ par secteur d’activité
Engagements vis-à-vis du client
⇒ par circuit de distribution
Habilité des clients à coopérer
⇒ par groupe d’acheteurs
Intensité du suivi client
Situation géographique des acheteurs
Politique des soldes (voyageurs de commerce leasing, propagandistes, spécialistes du merchandising)
Déterminer les mesures pour le système logistique
Objectifs économiques
⇒ par volume du chiffre d’affaires ⇒ par volume de commandes
4.3. Essentiel des mesures de la politique commerciale Ce concept de la politique commerciale doit porter sur les éléments suivants
338
Déterminer les circuits de distribution
Déterminer les zones de vente
Fixer la disponibilité de livraison
Vérifier les statistiques clients, choisir les clients
Créer des associations indispensables à la distribution
Gagner de nouveaux clients
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
168
Formation de la force de vente ⇒ qualité
1. Domaines de formation 1.1. Conception moderne de la vente Concept marketing et mesures pratiques qui en découlent
⇒ prix ⇒ communication
Partenariat force de vente et client, objectifs à long terme
⇒ distribution
Faiblesses de la concurrence
Profil de la force de vente
⇒ produits
Identification avec la politique marketing
⇒ qualité
Identification avec l’entreprise et sa philosophie
⇒ prix
____________________________________
1.2. Connaissances spécifiques, connaissance du secteur d’activité Maîtrise du produit
Maîtrise des méthodes d’application
Connaissances du secteur d’activité
⇒ communication ⇒ distribution
Détail des mesures de la concurrence comparées aux activités de l’entreprise
____________________________________
1.4. Méthodes de travail Planification, organisation
⇒ évolution
⇒ tendances futures
Systématisation des tâches par des outils techniques simples
Contrôle interne et externe
____________________________________
⇒ problèmes des clients (hors produit) ⇒ connaissances fondamentales dans le domaine du conseil et de la présentation
____________________________________ 1.5. Stages de vente Rhétorique
1.3. Concurrence Concurrents réels
Élaboration de l’offre
⇒ politique marketing de la concurrence
Présentation
⇒ philosophie des entreprises concurrentes
Méthodes pour élaborer des documents personnalisés
Méthodes de prospection
Rapports
⇒ ___________________________________
Forces de la concurrence
⇒ produits XI. La gestion de la force de vente
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339
168 Check-list
Formation de la force de vente
Étude de marché réalisée par la force de vente
⇒ observer la concurrence ⇒ observer les consommateurs
Analyser les formations passées
Observation de la concurrence
Faire rédiger des protocoles selon instructions
Élaboration d’un concept clientèle
Réaliser des interviews en profondeur auprès des commerciaux « normaux »
Suivi des clients grands comptes
Le comportement à adopter sur les foires et les expositions
Réaliser des interviews en profondeur auprès des commerciaux en baisse de performance
____________________________________
1.6. Psychologie de vente Connaissances psychologiques
Langage du corps
Techniques de motivation
Techniques de conseil
Techniques de négociation et d’interrogation
Distinction des différentes phases de la vente
Techniques de vente, vente de concepts
Compréhension des motivations d’achat, mise en pratique
340
2. Définition du besoin en formation Accompagner le vendeur
Comportement face aux objections et aux réclamations
Négociation au téléphone
____________________________________
3. Pour un entraînement plus performant Formations régulières et systématiques (stages ponctuels inadaptés)
Contenu de la formation adapté à la réalité commerciale
S’abstenir de fixer un programme très rigide en ce qui concerne les périodes et les contenus des stages
Discuter de l’expérience des participants pendant les stages de vente
Participants de même niveau
Petits groupes
Mettre en pratique les connaissances théoriques acquises
Vérifier l’acquis par des enquêtes, des conférences téléphoniques
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
169
Tâches de la force de vente 1. Missions d’ordre général Participer à l’élaboration du plan commercial du secteur de vente
Mettre en œuvre le plan commercial établi
⇒ à la taille des commandes ⇒ au traitement des commandes
2. Missions globales Préparer soigneusement et planifier les entretiens de vente
Favoriser la rentabilité de l’entreprise par rapport
Accords sur les prix et les conditions commerciales
3. Informer de tous les événements importants Concurrence
Réaliser et réussir les entretiens avec les clients
⇒ ventes conclues
⇒ distribution
• pour les nouvelles offres • pour les offres en attente
⇒ double placement
⇒ lancement ou référencement des nouveaux produits
⇒ déclinaisons de produits
⇒ placement des produits ⇒ double placement des produits lors des actions promotionnelles
Suivi régulier des clients
⇒ nouveaux produits ⇒ changements de la taille du packaging ⇒ changement de présentation du produit ⇒ actions pour promouvoir les ventes à l’encontre des consommateurs
⇒ information
⇒ publicités classiques, annonces, spots télévisés
• sur les nouveaux produits • sur les modifications des produits
⇒ ___________________________________
commercialisés • sur les autres activités de l’entreprise intéressantes pour les clients
Consommateur final
Observations concernant le comportement POS
____________________________________
⇒ conseil, par exemple lors des actions promotionnelles ⇒ formation, y compris celle des vendeurs
Traitement rapide et sans incident des réclamations Acquisition de nouveaux clients
XI. La gestion de la force de vente
4. Autres tâches Respecter le planning des tournées
Respecter les directives de l’entreprise
Utiliser le temps de travail de façon optimale
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341
169 Check-list
Tâches de la force de vente ⇒ éviter les trajets trop longs
Éviter les dépassements de frais
⇒ éviter les temps improductifs
____________________________________
342
Veiller à une bonne présentation auprès de la clientèle
Organiser un ficher clients mis à jour régulièrement
Rédiger et présenter des comptes rendus sur les clients
Prendre soin des équipements appartenant à l’entreprise (voiture de fonction, documents de vente, etc.)
∇ Les tâches de la force de vente définies avec précision sont la base d’une gestion performante de la force de vente. Les tâches citées ci-dessus peuvent faire l’objet d’un système d’évaluation par points que le responsable des ventes analyse régulièrement pour connaître les forces et les faiblesses de chaque vendeur.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
170
Objectifs des commerciaux ⇒ numérique
1. Objectifs globaux de l’entreprise et de la politique commerciale Objectifs de chiffre d’affaires et de ventes
⇒ pondérée
Objectifs de bénéfices
Objectifs de marge
Objectifs de rentabilité et de coûts
Objectifs en volume
Objectifs de parts de marché
Objectifs stratégiques par rapport à la concurrence
____________________________________
2. Objectifs de commercialisation Couvrir au mieux le secteur de vente ou la région
Gagner de nouveaux clients
Vendre les gammes
Augmenter le chiffre d’affaires moyen par client
Réduire les pertes de recettes
Augmenter la distribution
XI. La gestion de la force de vente
Augmenter le nombre de références
Renforcer le double placement
Obtenir des délais de paiement plus courts
Placer des supports publicitaires
Réussir en équipe (secteur, région de vente)
Réaliser des actions promotionnelles
⇒ utiliser des propagandistes ⇒ placer des supports commerciaux dans le commerce ⇒ placer des annonces pour les offres promotionnelles ⇒ effectuer des placements spéciaux ⇒ ___________________________________ ∇ Lors de la définition des objectifs, il est indispensable de fixer des priorités parce que la force de vente doit connaître les objectifs commerciaux de l’entreprise.
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343
171 Check-list
Facteurs de motivation
344
Tâches, responsabilités
Stages de vente
Style d’encadrement
Conditions de travail
Sécurité de l’emploi
Reconnaissance, prestige, encouragement
Participation aux décisions
____________________________________
Travail d’équipe
Plan de carrière
Incentives
Information
Communication
∇ Pour connaître les facteurs de motivation des commerciaux et des vendeurs, il est recommandé de distribuer cette check-list sous forme d’un questionnaire à la force de vente (« Quelles sont vos préférences ? »).
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
172
Critères pour élaborer un programme de motivation de la force de vente
Quelles sont les mesures de motivations mises en pratique dans le passé ?
⇒ incentives ⇒ rémunération en fonction des performances commerciales ⇒ ___________________________________ À qui sont destinées les mesures de motivation ?
Quel était le succès de ces mesures ?
⇒ très réussies ⇒ moins réussies ⇒ sans succès
Quelle est la périodicité des mesures de motivation ?
XI. La gestion de la force de vente
À quand remonte la dernière mesure ?
⇒ il y a un an ⇒ il y a six mois
⇒ certains groupes, certains secteurs de vente
⇒ sans aucune périodicité
⇒ il y a quelques mois
⇒ toute la force de vente ⇒ certaines personnes
⇒ semestrielle ⇒ continuelle
⇒ formations
⇒ annuelle
Quelle est la composition de l’ensemble de la force de vente ?
⇒ âge ⇒ ancienneté ⇒ compétence commerciale
Est-il avantageux de mettre en place une seule action de motivation pour toute la force de vente ? (Le cas échéant, introduire différentes actions de motivation en fonction de la hiérarchie)
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345
173 Check-list
Motivation de la force de vente – les concours de vente 1. Quelles occasions se prêtent à l’organisation d’un concours de vente ? Lancement d’un nouveau produit
Relance d’un produit existant
Introduction de nouvelles formes de commercialisation
Anniversaire de l’entreprise
Lancement de produits perfectionnés
Coopération ou fusion avec d’autres entreprises
3. Quels sont les éléments dont il faut tenir compte lors de la planification du concours de vente ? 3.1. Concours passés Thèmes
Résultats
Objectifs
Accueil
3.2. Concours envisagé Thème
____________________________________
2. Quel est l’objectif visé par le concours de vente ? Augmenter la fréquence des commandes
346
Augmenter les bénéfices
Revoir la structure de la clientèle tout en augmentant le chiffre d’affaires et la marge
Gagner de nouveaux clients
Récupérer des surfaces supplémentaires pour le placement des produits
Placer des actions commerciales
Augmenter le volume moyen des commandes
Parfaire le réseau de distribution
Augmenter la vitesse de rotation des marchandises
Appliquer une augmentation de prix
Améliorer l’image de la force de vente ou de l’entreprise
____________________________________
∇ Il n’est pas indispensable d’imposer un thème. À défaut d’une idée réellement bonne, il est conseillé d’éviter les idées éculées du genre « Les Jeux olympiques » ou « Le mondiale de la vente », etc. Ce sont là des thèmes qui respirent l’ennui.
Logique du contenu ; objectifs raisonnables, facteur psychologique, du plaisir de participer
But clairement défini
∇ Il est conseillé de fixer les objectifs de telle façon qu’aucun participant ne se sente exploité afin d’éviter de créer une mauvaise ambiance.
Responsabilité
⇒ organisation ⇒ mise en œuvre ⇒ analyse
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
173
Motivation de la force de vente – les concours de vente ⇒ personnes en particulier
⇒ remise des prix
⇒ ___________________________________
Critères détaillés pour l’évaluation du concours
Critères d’évaluation pouvant être regroupés
⇒ nombre de nouveaux clients pour le produit ⇒ lancement de produits/clients A ⇒ amélioration de l’image de l’entreprise dans la zone nord/sud ⇒ ___________________________________ Nombre de commerciaux participant au concours
Durée du concours
Importance du budget global
Prix
⇒ argent ⇒ lots matériels
⇒ chiffre d’affaires en général/clients C
∇ La durée du concours dépend, pour l’essentiel, de sa réussite. En général, il est conseillé de ne pas dépasser un trimestre. Pour les concours plus longs, on a constaté que les participants sont rarement très motivés au début et ne commencent qu’en fin de course à gagner du terrain. En général, cela conduit droit à l’échec. Les commerciaux sont plus frustrés. En outre, une période trop courte est déconseillée parce que la réussite du participant dépend trop du hasard.
∇ Pour les commerciaux dont le revenu mensuel n’excède pas 15 000 F, les prix sous forme d’argent sont très attrayants. Mais attention, lorsque le prix en argent semble devenir tellement naturel, l’engagement fait défaut. Le commercial qui gagne plus de 250 000 F par an est souvent plus intéressé par des objets originaux.
⇒ brochures d’information ⇒ shows d’information ⇒ films d’information ⇒ documents du concours ⇒ correctifs apportés au concours (exemple : organisation d’actions spéciales)
Groupes ou personnes pour un prix unique
Matériaux de démonstration indispensables pour le concours
Invitations
⇒ groupes de la force de vente
⇒ à envoyer au moins quatre semaines avant le début du concours
⇒ secteurs de vente
⇒ par écrit et avec des propositions motivantes
⇒ groupes de produits
⇒ informer sur le programme et le lieu
⇒ groupes de clients
⇒ ___________________________________
XI. La gestion de la force de vente
© Éditions d'Organisation
347
174 Check-list
Instruments de motivation : boîte à idées
Versements compensatoires
Primes d’ancienneté
Primes compensatoires
Cadeaux d’ancienneté
Heures de travail non effectuées payées par l’employeur
Équipements sanitaires
Vaccins contre la grippe, etc.
L’entreprise organise
Congés pour convenances personnelles
Compléments payés par l’employeur
⇒ à la caisse de retraite de l’entreprise ⇒ retraite complémentaire ⇒ soins non remboursés (exemples : certaines cures thermales, thalassothérapie) ⇒ maisons de retraite
⇒ des centres de vacances pour les enfants ⇒ des thalassothérapies ⇒ des centres de vacances pour toute la famille ⇒ Assurance maladie complémentaire
Crédits accordés en cas de besoin
Versements à un fonds d’aide du comité d’entreprise
⇒ congés payés
Ventes au personnel
⇒ excursions organisées par l’entreprise
⇒ produits de l’entreprise
⇒ location d’un appartement
⇒ exceptionnellement produits soldés
⇒ assurance-vie ⇒ repas
Souscription de contrats d’assurance-vie et versement des primes
Assurance retraite complémentaire pour les cadres
⇒ fiscalité
Prime de Noël
⇒ assurance sociale
⇒ droit
⇒ ___________________________________
⇒ pour les salariés actifs ⇒ pour les anciens salariés à la retraite
348
Activité de conseil
Primes pour congés payés
Participation aux bénéfices
Treizième mois, etc.
Récompenses accordées pour les innovations et les propositions d’amélioration retenues
Service social de l’entreprise
Prime accordée à la naissance d’un enfant
Prime accordée en cas de décès
Prime accordée en cas de mariage
Prime accordée aux ménages
Allocations familiales versées par l’entreprise
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
174
Instruments de motivation : boîte à idées
Allocations versées par l’entreprise pour chaque enfant
Bourses accordées aux étudiants (futurs employés)
Crèches, jardins d’enfants
Bourses accordées aux enfants des salariés
Remboursement partiel des frais de transport
Prévention d’accidents
Indemnités de déplacement
Indemnités en cas d’accident
Remboursement des frais de transport
Vêtements de protection
Indemnités de séparation familiale
Bibliothèque d’entreprise
Remboursement des frais de déménagement
Groupes de musique
Primes vestimentaires
Abonnements au théâtre
Avantages en nature
Groupes de travail
Cantine
Équipements en commun (salles)
Primes de fidélité
Aide à l’intégration des travailleurs immigrés
Congés payés supplémentaires en fonction de l’ancienneté
Cours de langue pour les travailleurs immigrés
Crédits accordés au personnel
Équipements sportifs
Appartements loués par l’entreprise
Recherche d’appartements
Participation aux manifestations sportives organisées à l’extérieur de l’entreprise
Formation des apprentis
Salle de télévision
Formation initiale des adultes
Cybercafé
Formation continue des adultes
Loisirs sportifs
Reconversion des adultes
Loisirs culturels
Formation à l’extérieur de l’entreprise
Réductions pour certaines activités de loisir
XI. La gestion de la force de vente
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349
175 Check-list
Motiver en informant
350
Rapport annuel
Manuel des cadres dirigeants
Entretien avec les salariés
Circulaires
Entretien d’embauche
Journaux internes
Charte de travail
Cours d’information
Conseiller en formation
Publicité interne
Panneaux d’affichage
Expositions, y compris d’artistes étrangers à l’entreprise
Documentation statistique des performances de l’entreprise
Imprimer des enveloppes de paie
Réunions annuelles des salariés
Formation des salariés
Lettres personnelles
Constitution d’un comité de crise
Entretiens individuels avec le directeur
Vitrines, panneaux lumineux, panneaux d’affichage
Rapport social
Films, diapositives
Boîte à idées
Congés de Noël
Radio d’entreprise
Informations glissées dans l’enveloppe qui contient la fiche de paie
Rapport sur l’activité salariale et sociale de l’entreprise
Informations sur la situation économique
Visites d’entreprises organisées pour les proches
Chronique de l’entreprise
Réunions du comité d’entreprise
Accords internes
Formation des nouveaux salariés
Brochures de présentation pour les nouveaux salariés
Conférences organisées par les services
Revues internes
Formulaires
Intranet
Rapports sur l’activité de l’entreprise
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
176
Instruments de motivation ponctuels
Cadeaux de Noël
Prime pour le travail en équipe
Vœux d’anniversaire et fleurs pour les salariés
Vœux d’anniversaire et fleurs pour les proches d’un salarié
Mise à disposition et financement de projets de longue durée
Pouvoir décisionnel pour certaines activités
Hiérarchies fictives
⇒ voyages
⇒ commercial junior
⇒ séminaires
⇒ commercial
⇒ frais d’hébergement
⇒ commercial senior
⇒ ___________________________________
⇒ commercial président
Ouverture d’un compte de frais
Philosophie d’entreprise fixée par écrit et engageant tous les collaborateurs
Un beau bureau
Nouvelles technologies
Ventes particulières organisées pour les salariés de l’entreprise
Éloges dans le dossier personnel
Augmentation de salaire exceptionnelle
Femme ou homme de l’année
Trophée pour une performance extraordinaire
Prix du meilleur gestionnaire
Voiture de fonction
Portable
Séminaires organisés à l’extérieur de l’entreprise
∇ Les salariés sont le capital de l’entreprise. Leur motivation et leur engagement sont le garant de la réussite de l’entreprise. Le potentiel de motivation cité ci-dessus s’applique à l’ensemble des salariés. Toutefois, la motivation est toujours opposée à la sanction. Les deux éléments sont indissociables, car la motivation réelle émerge uniquement dans la dualité face à la sanction.
⇒ dans la spécialité (marketing…) ⇒ complémentaire à l’activité (langues étrangères…) ⇒ sans aucun lien direct avec l’activité (yoga…)
Mentionner les salariés exceptionnels dans le journal interne, sur un panneau d’affichage
XI. La gestion de la force de vente
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351
177 Check-list
Conférences et séminaires avec la force de vente ⇒ direction et force de vente
1. Conférences Conférences annuelles
Conférence pour l’ensemble du marketing et de la commercialisation sous forme d’excursions ou congrès à l’étranger
Réunion d’équipe : tous les commerciaux d’un secteur de vente
Conférences semestrielles
Conférences trimestrielles
Congrès de travail (participer aux décisions)
Galas, festivals, fêtes
Conférences pour le lancement d’un produit (réunions de commercialisation, réunions de la force des ventes, réunions des vendeurs, tables rondes, entretiens avec des conseillers, réunions des représentants commerciaux)
Animation aventure : réunion autour d’un feu de cheminée, dans un château, sur un bateau, etc.
Réunion clôturée par un spectacle
Conférences thématiques (concentration des besoins, partenaire science, rôle du fournisseur comme informateur, force de vente comme spécialiste des études de marché)
⇒ émission télévisée ⇒ soirée dansante ⇒ bal costumé ⇒ ___________________________________ 2. Organisation Thème
Conférences à deux
Durée
Salle de réunion
Conférenciers
⇒ responsable commercial avec un commercial ⇒ directeur marketing et responsable de la force de vente
⇒ comédie musicale
Conférence en solo enregistrée sur bande (chaque participant enregistre une bande, puis les bandes sont échangées)
⇒ responsable de la force de vente avec un commercial
Conférence de rencontre, l’unique occasion de réunir des collaborateurs qui normalement ne se croisent pas
⇒ service commercial et force de vente ⇒ force de vente à l’étranger et force de vente nationale
352
⇒ internes ⇒ externes
Missions
Choix du responsable de la location des salles
Définition des objectifs de la conférence
⇒ but ⇒ quels participants ? combien ?
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
177
Conférences et séminaires avec la force de vente ⇒ budget
• demander le menu ; les prix des boissons
⇒ dates
sont-ils inclus dans la prestation ? • frais supplémentaires pris en charge par l’entreprise (exemples : visite guidée, repas du soir autour d’une table ronde, théâtre)
• les accorder avec le planning des actions • les accorder avec le planning des congés • vérifier qu’aucune autre manifestation
importante n’a lieu au même moment
⇒ envoyer les invitations aux participants
Choix de l’hôtel et des salles de réunion
⇒ lieu • réduire les distances pour tous au minimum • accessible par les moyens de transport
habituels ⇒ exigences pour les salles de réunion • suffisamment grandes, y compris les salles
annexes climatisées, chauffées et aérées éclairage projection de film possible chaises ordre de table insonorisation équipements électriques, téléphoniques et électroniques (Internet) • nombre de chambres avec bains, le cas échéant uniquement pour les conférenciers • loisirs à proximité • • • • • • •
⇒ sources • • • •
expériences positives avec l’hôtel recommandations guide Michelin par l’intermédiaire d’un organisateur de congrès
⇒ organisation du congrès • prestations en pension complète
XI. La gestion de la force de vente
Préparation du congrès
• • • • • • • • •
programme horaires raison d’être nom des conférenciers adresse de l’hôtel et nom de la salle de réunion plan d’accès matériaux à apporter tenue vestimentaire recommandée remboursement des frais
⇒ liste des participants pour les conférenciers • • • • •
noms position âge niveau d’études ___________________________________
⇒ adresser la liste des participants à l’hôtel • louer les équipements audiovisuels • documents et ustensiles pour prendre • • • • • •
les notes microphones haut-parleur table du conférencier écran rétroprojecteur avec ampoules de rechange équipement pour les diapositives avec ampoules de rechange
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353
177 Check-list
Conférences et séminaires avec la force de vente • équipement pour la projection de films avec
ampoules de rechange • équipement informatique et Internet • podium • cartons avec les noms • tableau, flip-chart • magnétophone • enrouleur de câble • caméra vidéo • appareil photo (photographe) ⇒ Autres équipements indispensables • • • • •
354
douceurs sur l’oreiller cadeaux de souvenir pharmacie fournitures de bureau programme de loisirs
⇒ vérifier si tous les équipements et matériaux sont au complet ⇒ détail de la facture ⇒ analyser les commentaires des participants sur la conférences ⇒ évaluer les conférenciers avec l’aide des participants
Envoyer à tous les participants un certificat attestant leur présence
∇ Un congrès organisé pour la force de vente a toujours plusieurs objectifs. Ce sont l’information, l’échange et la rencontre, la motivation des commerciaux.
Contrôles après la conférence
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
178
Matériel : la documentation commerciale 1. Généralités Transmet les informations de base à la force de vente
⇒ tenue à la température ⇒ inflammabilité ⇒ protection à la lumière
Ne remplace pas les brochures, les prospectus et les lettres
Conçu en fonction du déroulement de l’entretien
Facile à comprendre
Professionnel
⇒ recommandations pour le commerce
Dans un style clair et simple
⇒ recommandations pour l’utilisateur
Sans termes techniques compliqués
2. Informations fondamentales sur le produit Informations techniques
Nom du produit, marque
Nom international
Description technique du produit et de son contenu, de l’offre
⇒ goût ⇒ stabilité
Variations
Manipulations
Formes commercialisées
⇒ taille de l’emballage ⇒ type de machine ⇒ matériaux d’emballage ⇒ poids ⇒ emballage à l’envoi
Couleurs de l’emballage et des matériaux
⇒ substances
⇒ effet psychologique des couleurs
⇒ composition
⇒ fonctions des couleurs
⇒ matériaux utilisés
Effet du produit
Analyse du produit
Bénéfice du produit
Durée de vie du produit
Bénéfice accessoire du produit
Combinaisons possibles
Domaine d’utilisation
Compatibilité avec les autres produits
Dosage, quantité
Substitutions possibles
Mises en garde (si nécessaires)
Informations concernant
Prix
⇒ composition
⇒ par jour
⇒ solidité
⇒ par utilisation
XI. La gestion de la force de vente
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355
178 Check-list
Matériel : la documentation commerciale ⇒ par unité de temps
⇒ les prescriptions techniques
⇒ par unité de stockage
⇒ le respect des normes
⇒ par acheteur
⇒ par utilisateur
⇒ personnes ciblées
⇒ par transformateur
⇒ segments du marché
Informer sur les succès en général
⇒ ventes internationales 3. Informations complémentaires Sonder les éventuels problèmes du prospect ⇒ les conséquences qu’entraîne pour lui le fait qu’il refuse l’offre
Prix, distinctions
Informations sur le lancement
⇒ les solutions qu’apporte le produit à condition que le prospect accepte l’offre
4. Conception Préférer un style journalistique et non publicitaire
⇒ le bénéfice pour l’utilisateur
⇒ les aspects sociaux de l’offre
⇒ de nombreuses images
Adopter un style communicatif
Bénéfice pour d’autres groupes
⇒ des graphismes pour la visualisation
Comparaison des diverses offres
⇒ peu de textes
Différenciation par rapport à la concurrence
⇒ peu de tableaux
Résultats de la R&D
⇒ peu de pages
⇒ recommandations
⇒ bien structuré
⇒ essais
⇒ une présentation qui attire l’œil
⇒ tests
Taille des lettres
⇒ expertises
Qualité du papier
⇒ recommandations des leaders d’opinion
Format
⇒ recommandations des utilisateurs
Reliure
⇒ accueil de la presse professionnelle
Couleurs
Citations : citer les références
⇒ effet psychologique des couleurs
Informer sur
⇒ fonctions des couleurs
⇒ l’assurance qualité
356
⇒ couleurs du produit
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
178
Matériel : la documentation commerciale ⇒ couleurs de l’entreprise
⇒ couleurs de la gamme
⇒ intégrés au produit
⇒ couleurs de la division
⇒ cadeau publicitaire joint
Autre forme
Présentation en trois dimensions, si utile
Nouveauté sur la première page
Logo
Nom du produit ou logo
Accroche
Attrait visuel
Représentation du produit
Mode d’emploi
XI. La gestion de la force de vente
Bénéfices accessoires
⇒ cartes de réponse ou de commande sont intégrées ⇒ réutilisables 5. Réglementations et normes de l’entreprise ∇ Selon des récentes recherches, la plupart des documentations commerciales sont trop volumineuses. Il est conseillé de réduire leur volume de 50 %
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357
179 Check-list
Matériel : l’argumentaire de vente 1. À quoi sert l’argumentaire de vente ? Outil professionnel
Information sur tous les produits de l’entreprise
Transmission d’une image de compétence
Repère du commercial pour l’entretien commercial
2. Contenu Informations détaillées sur l’entreprise
358
Services de l’entreprise
Gamme complète
Prix
Conditions commerciales
Services après-vente
Indication des supports publicitaires
Toutes les adresses et numéros de téléphone importants
Raisons en faveur de la coopération avec l’entreprise
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
180
La lettre de la force de vente 1. Thèmes du mois Informations précises
6. Nouvelles des salariés Anniversaires
Informations générales
Loisirs
Conceptions nouvelles importantes
Événements familiaux
Informations condensées pour prévenir le manque d’informations
2. Marché et positions Conjoncture
Tendances
Concurrents
3. Produits et prix Évolutions
7. Commandes intéressantes Succès importants de certains collaborateurs
Succès difficiles peu intéressants en termes de chiffre d’affaires
8. Nouvelles des concours de la force de vente Résultats intermédiaires
Résultats finaux
Informations professionnelles
9. Nouvelles régionales Comptes rendus des responsables régionaux
Augmentations et baisses de prix
Rabais
Parts de marché
4. Revue de presse Publicité maison
Nouvelles des séminaires régionaux
10. Coin de la formation Maîtrise du produit
Connaissances générales
11. Anecdotes
Articles de presse sur l’entreprise
Articles de presse sur la concurrence
12. Agenda
Extraits d’articles parus dans la presse spécialisée
∇ Les réunions avec la force de vente ont lieu deux à quatre fois par an. Le commercial représente l’entreprise sur le terrain, où il est souvent très isolé. Par conséquent, la lettre de la force de vente le rapproche de son entreprise, source précieuse d’informations sur les nouveautés et les tendances en interne et à l’extérieur.
5. Informations sur la concurrence Informations sur le produit
Informations sur les entreprises
Statistiques du marché
XI. La gestion de la force de vente
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359
181 Check-list
Rémunération des commerciaux
Le système peut-il s’adapter aux objectifs toujours croissants ?
Le système est-il orienté sur le long terme ?
Le système s’adapte-t-il à tous les contextes économiques ?
⇒ rémunération variable fonction des résultats de vente :
Le système est-il légal ?
• • • •
2. Caractéristiques d’un bon système de rémunération Par rapport à l’entreprise
1. Efficacité du système de rémunération actuel Sur quelle base la rémunération des commerciaux se fait-elle ? ⇒ fixe
basée sur le chiffre d’affaires basée sur les bénéfices basée sur la marge basée sur le taux de couverture de la région
⇒ fixe et commission
Le système de rémunération est-il compréhensible ?
Est-il facile à gérer ?
Le système offre-t-il suffisamment d’éléments motivants ?
Le système est-il à l’origine d’un phénomène de saturation ?
Le système est-il égalitaire ?
⇒ encourage les commerciaux performants ⇒ tient compte de la structure des revenus ⇒ tient compte du rapport performance/ rémunération ⇒ flexible • par rapport au changement de cible • par rapport au changement de secteur
de vente
⇒ Conduit-il à des fluctuations considérables au niveau des revenus ? ⇒ Le rapport performance/salaire est-il équilibré ?
⇒ opérationnel et économique ⇒ tient compte des conditions légales et conventionnelles Par rapport aux collaborateurs
⇒ Est-il possible d’influencer les clients et la structure des commandes par ce système ?
⇒ Les éléments arbitraires en sont-ils écartés ?
⇒ clair
⇒ Garantit-il le traitement et le suivi satisfaisants des clients ?
⇒ juste
⇒ Est-il bénéfique au travail en équipe ? ⇒ Le niveau correspond-il aux pratiques du secteur ?
360
⇒ utilisable comme instrument d’encadrement
⇒ tient compte de la performance individuelle
⇒ versement rapide des commissions ∇ Un nouveau système de rémunération doit tenir compte des objectifs de l’entreprise.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
181
Rémunération des commerciaux 3. Systèmes de rémunération les plus répandus 3.1. Fixes En général lorsque la performance est difficile à évaluer : ⇒ le chiffre d’affaires reste une grandeur inconnue ⇒ fluctuations saisonnières,
∇ Le chiffre d’affaires est fonction de la performance du commercial qui devrait pouvoir l’évaluer afin de déterminer le montant de ses commissions.
• • • •
⇒ taux variable inapplicable en raison des disparités entre les secteurs de vente Avantages
linéaires progressives dégressives variées
⇒ Avantages de la commission calculée par le chiffre d’affaires :
⇒ sécurité financière ⇒ lorsque le CA augmente, le coût de la commercialisation est dégressif
• fort intéressement au rendement • transparence
⇒ calcul des salaires est facile et clair
La commission est calculée sur le chiffre d’affaires.
⇒ Types de commissions calculés par le chiffre d’affaires :
⇒ vente directe de l’entreprise via la publicité
⇒ Inconvénients de la commission calculée par le chiffre d’affaires :
Inconvénients
⇒ aucune compétitivité et aucune obligation de rendement
• ne permet pas la gestion orientée bénéfices • si le chiffre d’affaires baisse, les meilleurs
⇒ lorsque le CA baisse, le coût de la commercialisation augmente
• selon le secteur de vente, les commerciaux
⇒ les commerciaux sont insatisfaits si les différences entre les salaires sont évidentes
• les commerciaux choisissent la facilité
3.2. Commissions
⇒ la force de vente peut intervenir sur la marge nette
commerciaux s’en vont
3.3. Le fixe incite rarement au rendement, c’est la raison pour laquelle les commerciaux sont la plupart du temps rémunérés sur une base fixe et une commission. En général, les commissions sont fonction du CA. Il est recommandé de ventiler les commissions en fonction des produits et des groupes de produits.
XI. La gestion de la force de vente
sont avantagés ou désavantagés
La commission est calculée par la marge
• en vendant beaucoup de produits • par le maintien des prix de vente • par la vente sélective de produits très
rentables ⇒ Avantage de la commission calculée par la marge
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361
181 Check-list
Rémunération des commerciaux • les commerciaux sont forcés de penser
rendement • incite au rendement, car le montant de
la commission est fonction du rendement ⇒ Inconvénients de la commission calculée par la marge • système peu transparent (il est impossible de
calculer immédiatement la commission) ; • la commission est calculée par une formule
∇ Lorsque l’on opte pour des commissions calculées sur la base de la marge et non sur la base du chiffre d’affaires, il est indispensable d’adapter l’organisation. Il est conseillé d’organiser des stages de formation pour habituer les commerciaux au nouveau mode de calcul et pour mieux les motiver. Des contrats sont à revoir, ce qui nécessite habituellement l’intervention d’un spécialiste du droit du travail.
qui permet à la force de vente de connaître le montant des commissions • le commercial ne pense plus chiffre d’affaires mais bénéfices
362
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Les 199 check-lists du marketing
XII. Le contrôle marketing 1. L’instrument de gestion : le contrôle marketing L’origine du contrôle marketing est américaine. Les premiers postes de contrôleur marketing datent de la fin du XIXè siècle. Au début, le contrôle marketing était étroitement lié au service financier. Puis, il a évolué vers un instrument de gestion complexe, répondant aux besoins de coordination et de cohérence d’entreprises de plus en plus puissantes. Le contrôle marketing est plus que la simple vérification comptable des activités marketing, une tâche qui relève à la fois du contrôle marketing et de l’audit marketing. Outil décisionnel et de gestion, le contrôle marketing comprend la planification et le contrôle de toute la gestion de l’entreprise en fonction des objectifs fixés. Le contrôleur marketing a pour mission de définir les moyens financiers et de fixer les budgets des activités marketing ainsi que les objectifs en termes de chiffre d’affaires et de bénéfices. Il définit les projets et les budgets annuels et mensuels. Par ailleurs, il contrôle quotidiennement la gestion marketing. Il constate les divergences et les différences, les enregistre et les analyse par rapport aux chiffres réalisés et les compare aux chiffres prévisionnels. Il demande des comptes détaillés et chiffrés sur les objectifs marketing aux services et aux personnes concernées. À tous les domaines marketing, le contrôleur de gestion performant propose des solutions alternatives, en cohésion avec les objectifs de l’entreprise, et, planifie les résultats prévisionnels. Dans le cas où l’entreprise s’est écartée des objectifs fixés, le contrôleur marketing inter-
XII. Le contrôle marketing
vient et corrige les erreurs pour atteindre à nouveau les objectifs fixés, ou bien il adapte le programme de l’entreprise aux nouvelles données plus réalistes. La check-list contrôleur marketing dresse le profil du poste avec ses tâches très complexes.
2. Contrôle et audit marketing Le contrôle marketing est une des tâches du contrôleur marketing. Le contrôle marketing consiste à contrôler et à analyser systématiquement tous les projets en cours. Tous les processus et les états réalisés par l’entreprise sont analysés et comparés aux normes et aux objectifs fixés, par la comparaison entre les chiffres prévisionnels et les chiffres réalisés. L’audit marketing, est une autre tâche du contrôle marketing. Le responsable de l’audit marketing évalue l’efficacité des méthodes utilisées dans les processus décisionnels et le contenu des décisions marketing. En général, l'audit marketing est réalisé par des personnes étrangères au service marketing de l’entreprise. Pour plus d’objectivité, les missions d’audit sont à conduire avec tout le recul et toute l’autonomie nécessaires afin d’obtenir des résultats pertinents. Le responsable de l’audit marketing vérifie les objectifs marketing, le programme marketing, la mise en œuvre du programme et l’organisation marketing. L’audit marketing poursuit trois objectifs : 1. Constater l’état réel. 2. Évaluer l’état réel. 3. Faire des recommandations pour l’avenir.
© Éditions d'Organisation
363
L’audit et le contrôle marketing sont différents dans la mesure où la finalité de l’audit est d’évaluer les faiblesses de l’entreprise et non d’établir des objectifs. Le spécialiste de l’audit détermine le cadre de l’audit en y intégrant les objectifs micro-économiques. A priori, la mission du contrôle marketing et de l’audit marketing est identique : – informer, – constater les différences, – proposer les solutions à court, moyen et long terme toujours avec l’objectif de corriger les erreurs constatées et d’optimiser la gestion de l’entreprise. Leur fonction est préventive.
3. Position du contrôle marketing Le contrôle marketing gère les activités marketing, ce en quoi il est un service interne responsable de minimiser les risques pour l’entreprise. Mais le contrôleur marketing ne maîtrise pas toujours bien les domaines du marketing, de la communication et des investissements marketing, ce qui est tout à fait déplorable. Pour coordonner les objectifs qualitatifs et quantitatifs, il est indispensable que le contrôleur marketing ait des compétences dans les domaines du marketing et du contrôle marketing. Avoir confiance en ses produits et en l’efficacité des instruments marketing, c’est une chose, le contrôle marketing en est une autre.
364
La structure et la taille de l’entreprise décident de la position du contrôle marketing dans l’organigramme de l’entreprise. En effet, l’engagement d’un cabinet de conseil indépendant est parfois un plus : • Le consultant externe apporte un regard
objectif sur l’entreprise. • Il ne craint pas les sanctions. • Il a la distance nécessaire pour évaluer l’état
de l’entreprise sans aveuglement. De par les nombreuses missions dans des domaines et des entreprises différents que les cabinets de conseil sont tenus d’exécuter, les consultants sont très compétents dans leur domaine et ont un grand savoir-faire professionnel.
4. Instruments du contrôle marketing Certains instruments traités dans ce chapitre ont déjà été traités dans les chapitres consacrés à la politique de prix, la politique produit et surtout, la planification marketing et la stratégie marketing. En général, la stratégie marketing et la planification marketing sont étroitement liées, le contrôle marketing étant l’élément qui relie l’ensemble. Il en va de même pour l’analyse portefeuille, l’analyse du cycle de vie et l’analyse de la marge. Les check-lists qui suivent en tiennent compte ; les références citées guideront le lecteur à la partie concernée.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
182
Tâches du contrôle marketing 1. Mise au point d’un système de veille marketing Sources d’information externes
Évolution technologique
____________________________________
⇒ revues économiques
4. Transmettre l’information au service concerné et/ou à la personne concernée à la direction
⇒ revues professionnelles ⇒ rapports de gestion ⇒ statistiques ⇒ les ouvrages spécialisés ⇒ ___________________________________
au directeur marketing
au responsable produit
au directeur commercial
____________________________________
Sources d’information internes 5. Fixer le budget du marketing Coordonner avec les objectifs marketing
⇒ comptabilité ⇒ service clientèle
⇒ commercialisation, force de vente
Coordonner avec les objectifs globaux de l’entreprise
⇒ achat ⇒ études de marché
6. Contrôle marketing Calculer les chiffres réalisés
∇ Cf. partie IV, sur L’information marketing.
Comparer chiffres réalisés et chiffres prévisionnels
2. Analyse de l’entreprise et de l’environnement Analyse du marché, du portefeuille clients
Faire des recommandations pour l’avenir
Analyse de la concurrence
7. Audit marketing Établir l’état et les chiffres réalisés
Analyse de la distribution
⇒ objectifs marketing
Analyse des profits et des pertes
⇒ programme marketing
Analyse des potentiels
⇒ mesures
____________________________________
⇒ organisation marketing
3. Pronostics Évolutions du marché
Pour analyser l’état, comparer les objectifs fixés et les chiffres réalisés
Faire des recommandations pour l’avenir
Activités concurrentielles
XII. Le contrôle marketing
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365
183 Check-list
Profil du contrôleur marketing 1. Tâches Participation aux réflexions fondamentales portant sur l’amélioration du contrôle et sur l’introduction de mesures indispensables
Analyse de tous les problèmes décisionnels pertinents
⇒ évolution des coûts
⇒ à moyen terme ⇒ à long terme
Rédaction des comptes rendus
⇒ sur les problèmes micro-économiques ⇒ marketing ⇒ organisationnels
⇒ évolution du chiffre d’affaires
Détermination
⇒ évolution des bénéfices
⇒ des objectifs de politique salariale
⇒ points faibles en général
⇒ des objectifs de rentabilité
⇒ budget
⇒ des objectifs d’investissement
⇒ résultats des études de marché
Fonction d’encadrement du personnel
⇒ stratégies marketing 2. Compétences professionnelles requises Connaissances approfondies en gestion
⇒ instruments marketing ⇒ mesures opérationnelles ⇒ ___________________________________
Conseil en gestion et pilotage de la gestion pour toutes les décisions concernant les processus et les structures afin de coordonner le marketing et les réalités économiques et financières de l’entreprise
⇒ à court terme
366
Connaissances comptables et financières
Connaissances fondamentales en marketing
Connaissances en informatique
Compréhension du monde de l’entreprise
Bonnes connaissances du secteur d’activité
____________________________________
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
184
Contrôle des instruments marketing 1. Politique produit Structure du CA de la gamme
Évolution du CA d’un produit
Ventilation des coûts d’un produit
⇒ part des coûts fixes et variables ⇒ part de l’investissement en des prestations de services, des facilités, etc. ⇒ part des dépenses affectées à la commercialisation
Situation de succès d’un produit
Segmentation des clients en fonction de la gamme
Situation concurrentielle d’un produit
Indice à l’exportation
Taux d’annulation
___________________________________
3. Politique contractuelle Pourcentage des remises (chiffre d’affaires des produits vendus moins chers divisé par le chiffre d’affaires de l’ensemble des produits vendus)
Pourcentage des commandes réalisées (commandes conclues divisées par l’ensemble des commandes)
____________________________________
⇒ parts de marché absolues
4. Politique de communication Notoriété
⇒ parts de marché relatives
Vision
Largeur et profondeur de gamme
Réussite publicitaire
Taux de réclamation
____________________________________
__________________________________
2. Politique de distribution : ratios de contrôle de la force de vente Ratio des nouveaux clients
XII. Le contrôle marketing
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185 Check-list
Outils du contrôle marketing (vue d’ensemble)
Analyse des parts de marché
Analyse du chiffre d’affaires
Analyse de l’appréciation
∇ Cf. partie III sur La stratégie et la planification marketing.
Contrôle du retour publicitaire
⇒ réussite économique
Calcul des ratios et indices
Analyse break-even
Analyse Gap
Calcul de la marge nette
Analyse du cycle de vie d’un produit
∇ Cf. partie III sur La stratégie et la planification marketing, partie V sur La politique produit.
⇒ réussite autre qu’économique
Analyse graphique des expériences passées
Analyse cash-flow
__________________________________
∇ Cf. partie VII sur La politique de prix et des conditions commerciales, partie V sur La politique produit.
Analyse ABC
L’analyse du portefeuille
∇ Cf. partie III sur La stratégie et la planification marketing.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
186
Tâches de l’audit marketing ⇒ autorités et responsabilités formelles
1. Établir les chiffres réalisés Contrôler les objectifs et les redéfinir si nécessaire
⇒ relations hiérarchiques et statutaires informelles ⇒ structuration de l’organisation marketing
Analyser le programme marketing
⇒ montant total du budget marketing
⇒ coordination de l’organisation marketing et des autres fonctions de l’entreprise
⇒ ventilation budgétaire par
⇒ phénomènes de dynamique de groupe et performance des cadres qui occupent des postes-clefs
• instrument • produit
⇒ ventilation budgétaire par
⇒ structure de communication
• segment de marché
⇒ effectifs
⇒ ventilation budgétaire dans le temps ⇒ combinaison des instruments du marketingmix
Décisions et méthodes stratégiques
⇒ qualification des salariés ⇒ ___________________________________ 2. Comparaison entre les chiffres réalisés et les chiffres prévisionnels, par exemple : Le montant du budget marketing est-il conforme aux objectifs marketing ?
⇒ analyse de la concurrence ⇒ CA prévisionnel ⇒ ventes prévisionnelles ⇒ parts de marché prévisionnelles ⇒ planning marketing
La ventilation optimale du budget marketing par rapport au projet, au segment et à la durée.
La coordination des instruments marketing est-elle optimale ?
____________________________________
⇒ transmission d’informations ⇒ __________________________________ ∇ Chaque décision stratégique importante implique la recherche d’une solution alternative et l’évaluation de sa performance. Par ailleurs, il est essentiel de prendre en compte tout le processus décisionnel, y compris les raisons et les conséquences. L’analyse des méthodes tient compte de la façon dont sont réalisées les différentes activités de l’entreprise.
3. Faire des recommandations, par exemple : Réviser les objectifs
Examiner les contenus des objectifs
Tenir compte des évolutions et des tendances
Perfectionner les méthodes de planification
Perfectionner les techniques décisionnelles
Améliorer ou modifier l’organisation
___________________________________
Contrôler l’organisation marketing
XII. Le contrôle marketing
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369
187 Check-list
Formes de l’audit marketing 1. Audit stratégique Examiner les données commerciales et micro-économiques
Évaluer les objectifs marketing
Vérifier la consistance des suppositions, des objectifs et des mesures
2. Audit des méthodes Contrôler les méthodes de planification
Contrôler les méthodes de contrôle
Vérifier la circulation de l’information
Coordination des instruments marketing
Performance des instruments
Planning de la force de vente
Contrôle budgétaire
4. Audit de l’organisation Choix de l’organisation optimale, par exemple en fonction du produit ou de la clientèle
Concordance entre l’organisation et les performances recherchées par l’entreprise
3. Audit du marketing-mix Concordance entre les activités et les directives stratégiques
370
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
188
Analyse des parts de marché 1. Analyse des parts de marché afin de Se faire une idée du positionnement de l’entreprise. Comparaison du chiffre d’affaires total avec le volume total du marché
Les phénomènes environnementaux incontrôlables n’ont pas les mêmes effets pour toutes les entreprises du secteur
Les conditions de marché sont inégales pour les entreprises d’un secteur d’activité. Comme un secteur n’est pas toujours représentatif d’une situation particulière, la comparaison de la performance de l’entreprise et celle du secteur d’activité en général peut conduire à des conclusions fausses
Pour augmenter sa rentabilité, il arrive que l’entreprise soit obligée d’éliminer un produit ; la part de marché baisse pendant que la rentabilité augmente
Les fluctuations constatées pour les parts de marché ont de nombreuses origines, même les dates de facturation y jouent un rôle (par exemple la date de facturation d’une commande importante, le premier ou le dernier jour de la période de facturation)
Pour mesurer des performances marketing, la part de marché n’est pas toujours un moyen très pertinent parce que ces structures ont une certaine tendance à persister
À condition de disposer de données précises, cette analyse est à effectuer très rapidement
Malgré les restrictions, c’est un élément de contrôle très utile du contrôle marketing
____________________________________
De savoir si les fluctuations du CA sont dues
⇒ À des facteurs externes incontrôlables ⇒ à d’éventuelles insuffisances dans le marketing-mix
De savoir si tout le secteur subit la crise (le CA réalisé est inférieur au CA prévisionnel bien que la part de marché reste constante)
2. Classement Par produits
Par gamme de produits
⇒ national ⇒ régional ⇒ secteur de vente ⇒ département ⇒ zone Nielsen
Par secteur d’activités
Par type de commerce
En fonction de la taille des commerces
Par organisation
____________________________________
3. Inconvénients et avantages Le nouveau concurrent et l’élimination d’un concurrent sont des faits ignorés par l’entreprise
XII. Le contrôle marketing
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371
189 Check-list
Analyse du chiffre d’affaires 1. Analyse du chiffre d’affaires pour Calculer les bénéfices de l’entreprise (mesure classique)
Savoir quelle est la part du chiffre d’affaires due aux activités marketing (le chiffre d’affaires réalisé par les actions marketing moins le chiffre d’affaires réalisé sans actions marketing)
2. Classement Chiffre d’affaires total par volume et unité pour chaque période facturée
⇒ représentant commercial ⇒ zone de vente
3. Avantages et inconvénients Calculer les CA réalisés par des moyens comptables
Le pronostic est facile, calculé par le CA prévisionnel
La méthode est simple et très rentable lorsque l’on dispose des moyens informatiques adaptés
Il est déconseillé d’examiner l’évolution du CA seul sans procéder à l’analyse de la concurrence, par exemple. Cela peut conduire à l’erreur
____________________________________
Chiffre d’affaires par produit ou gamme de produits pour chaque période facturée
⇒ journalier ⇒ hebdomadaire ⇒ mensuel ⇒ annuel
Chiffre d’affaires par produit ou gamme de produits pour chaque secteur de vente
⇒ national ⇒ zones Nielsen ⇒ régional
372
Chiffre d’affaires par volume et unité pour chaque segment de marché
∇ Le CA est une donnée pertinente à condition que l’entreprise réussisse à ventiler avec précision les éléments du CA qui sont sans rapport avec les instruments marketing utilisés
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
190
Évaluation de la performance 1. Analyse d’appréciation pour Étudier l’effet global du marketing-mix en examinant les causes
Approcher le cas idéal par le profil du cas réel
2. Mise au point et réalisation d’une évaluation de la performance Définir les critères importants pour le produit
XII. Le contrôle marketing
Classer les critères dans un profil en fonction des priorités
Sonder auprès d’un échantillon
⇒ par écrit ⇒ en face à face
Concevoir le profil d’appréciation réel
Comparer le profil d’appréciation réalisé et le profil idéal
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373
191 Check-list
Contrôle de l’efficacité publicitaire 1. Succès économique de la publicité L’effet publicitaire n’est pas une grandeur facilement mesurable parce que, comme déjà mentionné, il faut savoir comment l’isoler des autres éléments qui ont participé à la réussite d’un produit. Les méthodes pertinentes sont les suivantes :
374
Le sondage après l’achat. Les consommateurs sont interviewés directement après l’achat du produit afin de connaître leur motivation d’achat. Puis, les publicités qui ont incité à l’achat du produit sont identifiées.
Réponse directe. C’est une méthode simple représentative de la vente par correspondance. Les personnes ciblées réagissent à la publicité et répondent en retournant un coupon, une carte ou un bon de commande.
2. Succès non économique de la publicité Méthodes de sondage Le sondage est un moyen de contrôle très efficace pour évaluer la réussite publicitaire autre qu’économique. Pour cela, l’élaboration d’un échantillon représentatif est indispensable.
Des prospectus, des catalogues de produits sont joints aux journaux et aux revues.
Les bons de commande comportent des codes qui permettent de classer le bon par instrument ou support publicitaire. L’expéditeur indique son âge, sa profession, etc., ce qui permet de connaître l’efficacité publicitaire en fonction des éléments caractéristiques de la cible.
Des tests effectués dans le secteur de vente auprès de distributeurs représentatifs sélectionnés, pour des produits définis. Un secteur est segmenté en plusieurs sousmarchés, un marché témoin et plusieurs marchés de contrôle. La publicité est renforcée sur le marché témoin. Toutes les autres conditions sont sensiblement identiques, par exemple l’homogénéité de la cible, la durée des tests et tous les instruments de vente. Après la campagne publicitaire, on compare les ventes du marché témoin et les ventes des autres marchés sondés.
Recall Test ou test de mémorisation. Les personnes interviewées énumèrent tous les détails publicitaires dont ils se souviennent. La personne interviewée est alors aidée par des mots-clefs, des questions ou par exemple, elle peut regarder des courts passages des annonces. Dans ce cas, le Recall Test est assisté. Lorsque la personne interviewée se souvient sans aide-mémoire, le Recall Test est non assisté.
Test de reconnaissance. Un échantillon représentatif de lecteurs d’une revue donnée observe plusieurs annonces publiées dans la revue. Puis, les personnes sont invitées à citer les annonces qu’elles reconnaissent. Les réponses obtenues sont classées en trois catégories :
⇒ vu : pourcentage de lecteurs qui prétend avoir déjà vu l’annonce dans la revue ⇒ vu/associé : pourcentage de lecteurs qui prétend avoir déjà vu ou lu l’annonce et qui donne le nom du produit ou du producteur
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
191
Contrôle de l’efficacité publicitaire ⇒ lu en majeure partie : pourcentage de lecteurs qui prétend avoir vu l’annonce et lu au moins la moitié du texte
⇒ logique = compréhension et acceptabilité du message ⇒ vitalité = nouveauté et vivacité de l’annonce
∇ Les résultats du test de reconnaissance sont parfois contrôlés. En ce qui concerne les tests de reconnaissance sans contrôle final des résultats, les réponses des interviewés ne sont pas vérifiées. Pour contrôler les résultats des tests de reconnaissance, les personnes interviewées sont questionnées sur des annonces qui n’ont jamais été publiées. Les interviewés prétendant se souvenir de ces annonces-là sont classés parmi la population qui n’a pas réellement reconnu les annonces.
Analyse de l’image. L’image d’un produit ou de l’entreprise est testée par des interviews ou des réunions de groupe.
Détermination de la notoriété. Les personnes interviewées sont interrogées sur la notoriété de certaines marques. Pour cela, il faut distinguer entre notoriété active et notoriété passive. Pour déterminer le taux de notoriété active, les personnes sont priées de citer des marques d’un secteur d’activités donné. La notoriété passive est déterminée à l’aide de listes comportant des noms de marques et présentées aux personnes interviewées. Elles doivent indiquer les marques qu’elles connaissent.
Des sondages à l’échelle. La méthode scalaire détermine quelle est la relation entre le contenu d’une annonce et le mode de vie d’un consommateur. Par méthode scalaire, on détermine les facteurs suivants :
⇒ attrait = appel d’une annonce
XII. Le contrôle marketing
Les analyses médias permettent de déterminer l’audience du média, par exemple
⇒ couverture ⇒ cibles ⇒ caractéristiques socio-démographiques ⇒ ___________________________________ 3. Méthodes techniques Taux de couverture nette. Des consommateurs participent à des opérations de Médiamétrie. Pour cela, les télévisions ou les radios sont connectées à un équipement qui mesure la fréquence à laquelle le consommateur les regarde, la durée qu’il consacre aux deux médias et combien de fois il regarde un programme.
Test coupon. Le test coupon permet de contrôler la réussite. L’efficacité d’une publicité est mesurée par rapport au nombre de demandes de documentation qui parviennent à l’entreprise.
4. Points à vérifier pour les tests Est-il intéressant de combiner plusieurs méthodes ?
A-t-on tenu compte du fait que des facteurs perturbateurs peuvent fausser les résultats des tests lorsqu’il s’agit de mesurer des succès non chiffrés ?
⇒ Sondages imprécis : le test est à l’origine de réponses artificielles
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191 Check-list
Contrôle de l’efficacité publicitaire ⇒ Mesures techniques imprécises (exemple : au lieu de mesurer la couverture nette, on mesure l’audience) ⇒ Effet rub-off. Des effets divergents provoqués par le même instrument publicitaire utilisé dans différents médias. ⇒ Time-lag. L’effet retardataire des campagnes publicitaires est fréquent. Par conséquent, la réussite n’est pas due à la publicité actuelle. ⇒ Résultats faussés par la méthode du couponing. Par exemple, un consommateur passe une commande par téléphone et on n’en tient pas compte dans la mesure de l’effet publicitaire. Des « collecteurs » demandent des informations parce qu’ils collectionnent toutes sortes d’informations.
∇ Cette check-list vous offre une vue d’ensemble des nombreuses méthodes reflétant le succès économique et non économique d’une campagne publicitaire. Par ailleurs, vous y trouvez des informations sur les éléments à tester. Elle est une base de discussion performante pour vos échanges avec l’institut de sondage. Une dernière recommandation : chaque méthode a des avantages et des inconvénients. Discutez-en avec l’institut de sondage pour être sûr d’obtenir des résultats représentatifs qui ne dépassent pas votre budget.
∇ Il est assez scabreux d’isoler les effets publicitaires. C’est un problème majeur de la mesure de l’efficacité publicitaire. Il est difficile de savoir quel instrument publicitaire est responsable de la réussite commerciale. Normalement, l’effet d’un spot télévisé et d’une affiche publicitaire lorsque les deux font partie d’une seule et unique campagne est mesuré pour l’ensemble. Pour choisir la méthode adéquate, il est conseillé de tenir compte de plusieurs facteurs. Il est vivement recommandé de consulter un institut de sondage pour la réalisation et l’analyse des résultats.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
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Ratios standard 1. Caractéristiques Comparabilité des ratios
4. Ratios de rentabilité Rentabilité globale du capital
Vérification de la rentabilité et de l’efficience des instruments marketing
Rentabilité du capital propre
Marge exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires
Retour sur investissement
Utilisation de ratios pour une vue d’ensemble
⇒ performances de l’entreprise ⇒ performances de l’entreprise dans certains domaines
∇ Ces calculs permettent d’analyser les principaux facteurs d’influence des ratios élevés, de repérer les points faibles et de les corriger, le cas échéant. Le choix d’un ratio se fait selon des critères logiques et déductifs. Le ratio est divisé en plusieurs sous-ratios.
2. Ratios calculés Marge/CA
Bénéfices/CA
CA/capital
____________________________________
3. Coefficients spécifiques CA/dépenses publicitaires
CA/surface de vente
CA/dépenses du service clientèle
CA/marchandises
CA/dépenses engagées pour les visites de la clientèle
____________________________________
XII. Le contrôle marketing
∇ Un autre mode opère à l’aide de critères empiriques et inductifs, basé sur l’ensemble des données de l’entreprise et du secteur pour lesquelles sont calculées des moyennes statistiques exploitables. Le pronostic sur l’insolvabilité de l’entreprise en est un objectif capital.
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193 Check-list
Ratios spécifiques marketing 1. Approvisionnement du marché Production - Exportation + Importation 2. Part de marché CA de l’entreprise x 100 CA du marché/secteur d’activité 3. Taux de notoriété Nombre de réponses positives aux sondages Nombre de personnes interviewées 4. Réussite publicitaire par CA Dépenses publicitaires (total et par instrument publicitaire) Nombre de commandes fermes (CA alternatif) 5. Seuil de rentabilité Coût fixe x 100 Taux de couverture Marge x 100 Performance de l’entreprise 6. Fixation du prix Coût de revient + (taux de rendement1 x immobilisations/CA Volume vendu x (1 / (taux de rendement1 x fonds de roulement/CA) 7. Réussite de l’offre Commandes reçues x 100 Commandes fermes 8. Réclamations Nombre de réclamations x 100 Nombre de livraisons effectuées 1. En %, en nombre décimal.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
193
Ratios spécifiques marketing 9. Élasticité de la demande Changement du volume en % Changement du prix en % 10. Pourcentage de remises accordées sur les prix Remises accordées x 100 CA 11. Structure des remises de prix Remise de prix pour cause de .... x 100 Total des remises accordées 12. Structure de l’offre Offres fermes pour cause de x 100 Offre totale 13. CA minimal (en volume) Total coûts fixes Marge/pièce Marge/pièce = prix de vente/pièce ./. frais proportionnels par pièce 14. Chiffre d’affaires minimal (quantitatif) Total coûts fixes Taux de couverture/pièce Taux de couverture par pièce = Prix de vente ./. Coût proportionnel/pièce Prix de vente/pièce 15. Données marketing fondamentales Chiffre d’affaires ⇒ global ⇒ nouveaux clients
XII. Le contrôle marketing
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193 Check-list
Ratios spécifiques marketing
⇒ total
Nombre de commandes
⇒ total
⇒ visites avec résultat (%)
⇒ nombre de postes
⇒ commandes fermes
⇒ commandes reportées à une date ultérieure
Offres
⇒ acceptées en %
⇒ ententes au préalable sur la date de commande (%)
Nombre de clients
⇒ visites sans résultat (%)
⇒ effectifs
⇒ personne absente
⇒ potentiels
⇒ sans intérêt
⇒ de nouveaux clients
⇒ client de la concurrence
⇒ de clients perdus
⇒ réclamations
Chiffre d’affaires par client
⇒ conditions commerciales insuffisantes
Nombre de clients jusqu'à : MF
:
=
%
⇒ prix trop élevés
MF
:
=
%
⇒ autres
MF
:
=
%
⇒ visites à la demande du client (%)
MF
:
=
%
⇒ visites sur RDV (%)
MF
:
=
%
16. Données fondamentales de la force de vente ⇒ nombre de voyages ⇒ nombre de jours passés au bureau, y compris participation aux réunions
380
Nombre de kilomètres parcourus
Montant des coûts (salaires, charges sociales, voiture, frais, le téléphone, etc.)
Couverture obtenue
⇒ en milliers de francs ⇒ en % du CA
⇒ nombre de jours de congés payés
⇒ taux d’objectifs réalisés
⇒ nombre de jours pour maladie
⇒ % basé sur le CA (ou la marge)
⇒ nombre de visites
⇒ total
⇒ clients effectifs
⇒ par groupe de produits
⇒ clients potentiels
⇒ par catégorie de clients
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
193
Ratios spécifiques marketing ⇒ changement par rapport à la période passée, basé sur le CA (ou la marge)
Coût par client effectif
Coût en % du CA Coût en % de la marge
⇒ par groupe de produits
Km par visite
⇒ par catégorie de clients
Km par client
Km au prorata de jour de voyage
Quel est le % de clients représentant 20 % du CA/de la marge ?
Quel est le % de clients représentant 30 % du CA/de la marge ?
Quel est le % de clients représentant 50 % du CA/de la marge ?
Quel est le % de clients représentant 80 % du CA/de la marge ?
Quel est le % d’articles représentant 20 % du CA/de la marge ?
Quel est le % d’articles représentant 30 % du CA/de la marge ?
Quel est le % d’articles représentant 50 % du CA/de la marge ?
Quel est le % d’articles représentant 80 % du CA/de la marge ?
⇒ total
Part de marché dans le secteur de vente
17. Données de contrôle de la force de vente en ratios Visites par jour de voyage
Visites par client effectif
Visites par commande
Chiffre d’affaires par client total
Chiffre d’affaires par commande
Chiffre d’affaires nouveau client par nouveau client
Chiffre d’affaires par poste de commande
Chiffre d’affaires par jour de voyage
Marge par client
Marge par commande
Marge par visite
Coût par visite
Coût par commande
XII. Le contrôle marketing
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194 Check-list
Analyse du seuil de rentabilité 1. L’analyse break-even renseigne sur le volume vendu et le prix de vente permettant de couvrir les frais. À partir du point break-even, l’entreprise fait des bénéfices. 2. L’analyse break-even renseigne sur Les conséquences de la fluctuation des prix
382
Les conséquences du changement des coûts
Les conséquences du changement des coûts marketing
La marge calculée pour différents volumes
Le rapport entre le chiffre d’affaires et les coûts
∇ Certes, les bases de calcul de l’analyse break-even sont le prix et le coût unitaire constants pour une période prévisionnelle donnée, mais l’analyse est simple et donne des informations pertinentes. C’est un instrument marketing très utilisé.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
195
Analyse des écarts 1. L’analyse des écarts est un instrument pour la planification stratégique et pour le diagnostic des écarts stratégiques. 2. Comparaison ⇒ objectifs prévisionnels chiffrés, par exemple le chiffre d’affaires ou les bénéfices prévisionnels basés sur les résultats passés, et ⇒ évolution attendue, le pourcentage de résultat obtenu
Lorsque le résultat réalisé est inférieur aux objectifs prévisionnels, alors c’est un gap (un écart). L’analyse des écarts est un moyen pour avertir en amont des changements des conditions initiales par rapport à la stratégie définie et elle invite l’entreprise à prendre les mesures stratégiques conséquentes.
évolution du produit
diversification
∇ Cf. partie III, sur La stratégie et la planification marketing, check-list 32 Décisions stratégiques d’orientation marketing. L’analyse des écarts ne tient pas compte des forces et des faiblesses internes, ni des opportunités commerciales et des risques. De plus, l’analyse des écarts ne rend pas transparents les effets liés à la politique marketing et financières des diverses activités de l’entreprise. En outre, l’analyse des écarts ne tient pas compte des capitaux libérés pouvant être réinvestis.
3. Alternatives fondamentales en cas d’un écart constaté entre les objectifs prévisionnels et les chiffres réalisés. En mettant en relation les quatre combinaisons fondamentales possibles du produit ou du marché, l’orientation stratégique fondamentale est mise en évidence et permet d’éliminer des écarts :
pénétration du marché
évolution du marché
XII. Le contrôle marketing
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383
196 Check-list
Analyse CDP et PDP 1. Comment calculer la couverture ?
Elle rend la base décisionnelle du marketing plus performante
∇ Cf. partie VII sur La politique de prix et des conditions commerciales.
L’analyse CDP et PDP tient compte du coût de la commercialisation, en fonction des éléments essentiels de la vente
Les segments commerciaux porteurs sont identifiés grâce à la ventilation des coûts
La planification et la mise en pratique du marketing-mix sont plus performantes
L’analyse CDP et PDP permet de vérifier si à long terme, la stratégie de prix est prometteuse.
L’analyse CDP et PDP permet à l’entreprise de s’adapter à des différences concurrentielles passagères.
2. Quels sont les critères pour analyser la couverture globale ? Coût direct par produit et profit direct par produit (CDP et PDP)
CDP, PDP et période
CDP, PDP en % des recettes
CDP, PDP par 1 F coût proportionnel (coefficient du résultat)
CDP, PDP par unité de crise
3. Quelle est l’utilité de l’analyse CDP et PDP ? L’entreprise obtient des informations précises sur les conséquences qu’entraînent les décisions pour le profit. C’est un outil informel qui permet de planifier les résultats prévisionnels
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
197
Analyse ABC 1. Caractéristiques de l’analyse ABC En règle générale, un pourcentage restreint de clients et de produits est à l’origine d’une part de CA relativement élevée. C’est la base de l’analyse ABC
L’analyse ABC permet de déterminer des points-clefs
⇒ Qu’est-ce qui justifie des dépenses élevées ? ⇒ Quand réduire au maximum les dépenses ?
L’analyse ABC met en évidence les conséquences qu’entraîne la réduction du nombre de produits
Elle met en relief des problèmes de capacité
____________________________________
2. Segmentation par : Clients
Produits
Groupes de produits
Chiffre d’affaires
XII. Le contrôle marketing
Commandes fermes
____________________________________
3. Segmentation des produits selon le rapport suivant Produits A : les produits dont le CA est très élevé, 80 % du CA global, en général entre 10 jusqu'à 50 % des produits
Produits B : les produits qui représentent en général 15 % du CA, normalement ce sont entre 20 jusqu'à 60 % des produits
Produits C : les produits dont le CA est très faible, en général ces produits représentent 5 % du CA. Ce sont entre 30 jusqu'à 70 % des produits
∇ Recommandation : l’analyse ABC est un instrument efficace de la planification du budget marketing. Les mesures et les projets prévus dans le budget marketing sont classés selon des critères définis.
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198 Check-list
Analyse cash-flow 1. Le cash-flow est calculé par plusieurs méthodes. Nous recommandons la méthode la plus répandue, par le ratio résultat + amortissement - changement poste particulier + changement provision. 2. Caractéristiques du cash-flow Le cash-flow est représentatif des moyens financiers et d’autofinancement de l’entreprise ⇒ pour préparer les nouveaux marchés et produits ⇒ pour investir dans l’immobilisation et les fonds de roulement ⇒ pour investir dans des projets nouveaux
La comparaison entre le cash-flow et les obligations met en évidence
⇒ le volume des moyens que l’entreprise déploie pour amortir les dettes ⇒ la durée jusqu’à l’amortissement des dettes
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Dans des réflexions et des évaluations concernant la croissance de l’entreprise, le cash-flow est une donnée importante
L’évolution du cash-flow est prévisible sur plusieurs années si :
⇒ la planification stratégique est bonne ⇒ l’entreprise dispose de données précises sur les tendances futures du marché et des débouchés ⇒ la planification à long terme tient compte des facteurs suivants • • • • •
investissements données d’amortissement évolution probable du profit amortissement des capitaux empruntés autres obligations à long terme
∇ L’orientation à court et à long terme aboutit, en règle générale, à des stratégies différentes. D’où la contradiction entre le cash généré à court terme et la garantie du profit à long terme, qui sont la principale problématique de la planification stratégique. Il incombe au contrôleur marketing de déterminer l’investissement marketing optimal. L’investissement marketing peut influencer les cash-flows futurs par le CA et les coûts.
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Les 199 check-lists du marketing
Check-list
199
Glossaire du contrôle marketing
Analyse ABC Pour déterminer les points vitaux sur lesquels l’entreprise doit concentrer ses efforts. En général, les produits et les clients qui génèrent un CA et un résultat relativement élevés sont relativement peu nombreux.
Du Pont Système de ratio basé sur le ratio de la rentabilité centrale du retour sur investissement et qui, par la mise en équation des moyens et des objectifs, apporte la solution, étape par étape.
Ratios Valeurs ayant une vocation universelle. Les ratios de gestion sont par exemple, les grandeurs ventilées, les indices et les rapports pour exprimer une relation entre deux grandeurs.
XII. Le contrôle marketing
Analyse gap (analyse des écarts) Comparaison permanente entre les objectifs et les prévisions à atteindre sur une période donnée. Les moments de planification et de contrôle sont représentés sur un graphe. L’autre graphe représente le critère d’évaluation, par exemple le CA. C’est-à-dire, le premier graphe représente les objectifs visés et l’autre la situation présente et l’évolution future. L’écart se dessine entre les deux graphes.
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UTILISATION DU CD-ROM D’ACCOMPAGNEMENT
CONTENU Ce CD-Rom contient l’ensemble des check-lists de l’ouvrage aux formats Word 97 pour Windows 9x/2000 (compatible Word 2000) et Word 98 pour Macintosh. Vous pouvez librement les personnaliser pour les adapter à vos besoins. EXPLOITATION I. Consultation des check-lists à partir du CD-Rom Windows : 1. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 2. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « D : » (ou la lettre correspondant à votre lecteur de CD-Rom). 3. Double-cliquez sur « Check-lists », puis sur « Sommaire ». 4. Naviguez à travers les check-lists en cliquant sur les hyperliens (soulignés en bleu) Macintosh : 1. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 2. Sur le bureau, double-cliquez sur l’icône du CD-Rom. 3. Double-cliquez sur « Check-lists », puis sur « Sommaire ». 4. Naviguez à travers les check-lists en cliquant sur les liens en bleu.
II. Utilisation des fichiers sur un disque dur (pour personnaliser les check-lists) a) Copie sur le disque dur Windows : Si vous voulez modifier les check-lists de ce CD-Rom, il faut préalablement les copier sur votre disque dur. 1. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « C : » (ou la lettre correspondant à votre disque dur). 2. Dans le menu « Fichier », choisissez « Nouveau Dossier ». 3. Nommez-le « Check-lists » et validez par la touche Entrée. Vous avez maintenant un dossier nommé « Check-lists » dans votre disque dur (« C : »). 4. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 5. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « D : » (ou la lettre correspondant à votre lecteur de CD-Rom), puis sur « Check-lists ». 6. Dans le menu « Édition », choisissez « Sélectionner tout ». 7. Dans le menu « Édition », choisissez « Copiez ». Vous pouvez fermer cette fenêtre. 8. Double-cliquez sur le dossier « Check-lists » que vous venez de créer dans votre disque dur. 9. Dans le menu « Édition », choisissez « Coller ». Toutes les check-lists de l’ouvrage sont désormais dans le dossier « Check-lists » de votre disque dur. Les fichiers copiés d’un CD-Rom vers un disque dur acquièrent une propriété appelée « Lecture seule » qui les verrouille de toute modification. Pour pouvoir modifier ces check-lists, il faut utiliser l’utilitaire « Attributs » fournis avec le CD-Rom, qui désactive cette propriété. 1. Dans le Poste de travail, double-cliquez sur « D : » (ou la lettre correspondant à votre lecteur de CD-Rom), puis sur le dossier « Attributs ». 2. Lancez l’utilitaire en double-cliquant « Attributs.exe ». 3. Dans le premier menu de l’utilitaire, sélectionnez votre disque dur (« C : ») 4. Dans le second menu, sélectionnez le répertoire « Check-lists ». 5. Cliquez sur « Exécuter ». Vos check-lists sont prêtes à être utilisées. Vous pouvez quitter l’utilitaire en cliquant sur « Quitter ». 6. Naviguez à travers les check-lists en double-cliquant sur le dossier « Check-lists » de votre disque dur puis sur « Sommaire ».
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Macintosh : Pour modifier les check-lists de ce CD-Rom, il faut préalablement les copier sur votre disque dur. 1. Sur le bureau, double-cliquez sur l’icône du disque dur. 2. Dans le menu « Fichier », choisissez « Nouveau dossier ». 3 Nommez-le « Check-lists » et validez par la touche Entrée. Vous avez maintenant un dossier nommé « Check-lists » dans votre disque dur. 4. Insérez le CD-Rom dans le lecteur. 5. Sur le bureau, double-cliquez sur l’icône du CD-Rom, puis sur « Check-lists ». 6. Dans le menu « Édition », choisissez « Sélectionner tout ». 7. Dans le menu « Édition », choisissez « Copier ». Vous pouvez fermer cette fenêtre. 8. Double-cliquez sur le dossier « Check-lists » que vous venez de créer dans votre disque dur. 9. Dans le menu « Édition », choisissez « Coller ». Toutes les check-lists de l’ouvrage sont désormais dans le dossier « Check-lists » de votre disque dur. Dans ce dossier, double-cliquez sur « Sommaire » pour naviguer à travers les check-lists. b) Modification des check-lists (Windows/Macintosh) Plusieurs opérations sont possibles pour adapter les check-lists à vos besoins. Sélectionner une ligne ou une colonne dans un tableau : 1. Placer le pointeur sur la gauche de la ligne choisie et cliquez. La ligne est sélectionnée. 2. La sélection d’une colonne reprend ce même principe. Cliquez en haut de la colonne désirée lorsque le symbole » apparaît. Insérer une ligne : 1. Sélectionnez la ligne suivant celle que vous souhaitez insérer. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Insérer des lignes ». Insérer une colonne : 1. Sélectionnez la colonne suivant celle que vous souhaitez insérer. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Insérer des colonnes ». Supprimer une ligne : 1. Sélectionnez la ligne désirée. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Supprimer les lignes ». Supprimer une colonne : 1. Sélectionnez la colonne désirée. 2. Dans le menu « Tableau », choisissez « Supprimer les colonnes ». Enregistrez votre nouvelle check-list en choisissant « Enregistrer » dans le menu « Fichier ».
IMPORTANT : si vous changez le nom des fichiers des check-lists, les liens hypertextes qui permettent la navigation ne seront plus valides. Vous pourrez toutefois toujours les utiliser de manière individuelle. Ce CD-Rom a été testé sans virus connu et sans problème de fonctionnement. Cependant, en cas de défaut matériel, veuillez adresser votre réclamation à : [email protected]
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