Lean 24/5: Das Lean Praxisbuch als Erfolgskonzept zum vitalen Unternehmen [1 ed.] 9783896447159, 9783896737151

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H E I N E R M Ä H LC K & GÜ N T E R S AT T L E R

L EA N

24/5

Das Lean Praxisbuch als Erfolgskonzept zum vitalen Unternehmen

Verlag Wissenschaft & Praxis

Heiner M ä hlck & Günt er S at t l er

LEAN

24/5

Das Lean Praxisbuch als Erfolgskonzept zum vitalen Unternehmen

Verlag Wissenschaft & Praxis

Verlag Wissenschaft & Praxis

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis Vorwort 7 Einleitung

11

Ausgangssituation

15

Lean Management

23

Das Lean 24/5-Unternehmens- entwicklungsprogramm

35

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

47

Die Lean 24/5-Umsetzung

63

Der Lean 24/5-Ausblick

81

Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

87

Literaturverzeichnis 101 Abkürzungsverzeichnis 103 Abbildungsverzeichnis 107 Fotoverzeichnis 109 Die Autoren

111

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

5

6

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Vorwort

Vorwort D E N E ntwi c klungs W eg kontinuierli c h und prozesssi c her gehen

Wenn man den Begriff „Lean Management“ in

den, Werkzeugen und unterstützenden Hilfsmit-

eine Suchmaschine im Internet eingibt, bekommt

teln eher eine Ausnahme. Das mag auch darin

man über 4 Millionen Suchergebnisse angebo-

begründet sein, dass Lean Management natürlich

ten. Darunter findet man auch, dass „Lean Ma-

kein reines Kostensenkungsprogramm darstellt,

nagement“ als Begriff im Fremdwörterlexikon

sondern seine wahre Bedeutung aus den zwei

des Duden aufgenommen ist und dort als „Un-

Säulen des Toyota-Weges entspringt, nämlich aus

ternehmensführung nach einem Konzept, das

der „kontinuierlichen Verbesserung“ und „Res-

auf die zielgerichtete Gestaltung der wirtschaft-

pekt vor den Menschen“. Eine derartige Ausrich-

lichen Aktivitäten und den Abbau unnötiger

tung des Geschäftsbetriebes rüttelt an den Fun-

Kosten ausgerichtet ist“ beschrieben wird. Unter

damenten bestehender, aus der Tradition heraus

der Überschrift „Herkunft“ ist dann im Duden zu

geborener und entwickelter Unternehmenskultu-

Lean Management Folgendes zu lesen: „englisch,

ren. Die konsequente Orientierung auf eine im-

eigentlich = schlankes Management, aus: lean =

merwährende Suche und Realisierung von Ver-

schlank; von Zusätzen befreit, entschlackt“. Auf-

besserungen in den Zuständen und Fähigkeiten

grund der Häufigkeit des Erscheinens von „Lean

des Unternehmens unter Nutzung der Potenziale

Management“ im Internet und infolge der Auf-

der Mitarbeiter setzt ein neues unternehmeri-

nahme dieses Begriffes im renommierten Fremd-

sches Denken und Handeln in allen Abteilungen

wörterlexikon des großen Duden sollte man also

und Hierarchieebenen eines Unternehmens in

davon ausgehen, dass Lean Management längst

Bewegung. Dieses neue Bewusstsein und Verhal-

Einzug gehalten hat in das Management von Un-

ten zur Unternehmensführung wird von kleinen

ternehmen.

und mittelständischen Organisationen häufig nicht gewollt und/oder kann nicht gemanagt wer-

Für große erfolgreiche Unternehmen mag dies auch weitestgehend zutreffen, für kleine und mittelständische Betriebe bleibt die Umsetzung der Lean Management-Philosophie mit den Lean Management-Prinzipien und den zughörigen Metho-

den. An der Herausforderung: „Wir wollen ein wettbewerbssicherndes

Unternehmensentwick-

lungskonzept mit nachhaltiger Wirkung, aber wir wissen nicht, was das ist und wie das funktioniert“, setzt Lean 24/5 an.

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

7

Vorwort

Lean 24/5 führt die unterschiedlichsten Aktivitä-

Eine weitere Steigerung der Anzahl der Such-

ten zur unternehmerischen Zukunftssicherung

ergebnisse zum Begriff „Lean Management“ im

mit den Zielen und den Verbesserungsmaßnah-

Internet wird dies in naher Zukunft sicherlich

men in strukturierter und messbarer Form zu-

bestätigen.

sammen. In einfachster Art und Weise werden die Erfolgsfaktoren für ein vitales Unternehmen beschrieben, die im Rahmen technischer, organisatorischer und personeller Innovationen wirken können. Dieses TOP-Modell, das durch die 24 Handlungsfelder mit einem Bewertungssystem in 5 Stufen instrumentalisiert ist, schafft eine unternehmerische Atmosphäre des kontinuierlichen Lernens im Sinne einer wahrhaften lernenden Organisation und eine Unternehmensumgebung, die Veränderungen ausdrücklich fördert. Die Transparenz und die Systematik von Lean 24/5 trägt dazu bei, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zum Wohle aller Beteiligten an einem Strang in die gleiche (Unternehmensaus-)Richtung ziehen. Es ist an der Zeit, dass auch die vielen, noch nicht „Lean-infizierten/überzeugten“ Unternehmen ihre Möglichkeiten und Chancen wahrnehmen, sich auf ihren eigenen Weg der Unternehmensentwicklung zu begeben. Dafür bietet Lean 24/5 nicht nur einen prozesssicheren Start an, sondern sorgt auch dafür, dass dieser Weg kontinuierlich erfolgreich sein wird.

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m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Dr.-Ing. Heiner Mählck November 2015

Günter Sattler

Vorwort

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m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Einleitung

Einleitung L ean 2 4 / 5 führt immer zu einem E rfolg

Die Märkte von heute sind Käufermärkte. Nur mit kundennahen Produkten, einer kundennahen Produktion und einem kundennahen Service können sich Unternehmen im Wettbewerb behaupten. Flexible Produktion bedeutet, das richtige Produkt, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und der richtigen Menge an den richtigen Ort liefern zu können, also: just in time. Durch verbesserte Kommunikations- und Trans-

Der Wettbewerb vollzieht sich in der heutigen Si-

portverbindungen und durch Abbau von Han-

tuation auch in anderen Ausprägungen: Schnel-

delsschranken sind Anzahl und Qualität der in-

le und vielfältige Produktinnovationen eröffnen

ternationalen Wirtschaftsbeziehungen erheblich

ständig neue Marktchancen und Marktnischen.

gestiegen. Multinationale Gesellschaften und

Mehr Anbieter mit vergleichbaren Produkten

Konzerne entstehen neu. Es werden sowohl neue

und produktiven Kompetenzen verschärfen den

Käufer als auch neue Herstellerbeziehungen auf-

Wettbewerb. Mit seiner deutlich gestiegenen Ver-

gebaut. Die Absatzmärkte vergrößern sich, die

handlungsmacht kann der Kunde seinen spezi-

Anzahl der Wettbewerber steigt. So werden z. B.

fischen Produktanforderungen Geltung verschaf-

bestimmte Lieferumfänge weltweit ausgeschrie-

fen und auf kurze Lieferzeit drängen. So werden

ben (Global Sourcing). In Verbindung mit dem

neben gesteigerter Produktqualität bei angemes-

Konzept des Single Sourcing heißt das, der welt-

senen Preisen die Fähigkeiten, Produkte rasch zu

weit „beste“ Anbieter bekommt als Alleinlieferant

erneuern, sie kundenspezifisch herzustellen und

den Auftrag für einen gesamten Lieferumfang.

zugleich sehr viel kürzere Lieferzeiten zu garan-

Wird die Lieferung in verschiedenen Varianten

tieren, zu immer wichtigeren Erfolgsfaktoren. In

an verschiedenen Standorten benötigt, steigt die

diesem Zusammenhang heißt das Wettbewerbs-

Komplexität der Produktion und der Logistik für

motto: „Nicht die Großen fressen die Kleinen,

den Hersteller.

sondern die Schnellen fressen die Langsamen.“

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

11

Einleitung

In den heutigen Kundenmärkten sind Unterneh-

Durch die Internationalisierung und die steigen-

men gefordert, sich sehr schnell an veränderte

de Anzahl der Wettbewerber ist es schwieriger

Marktanforderungen anzupassen. Die sich ständig

geworden, die eigene Position im Feld der Wett-

verändernden Kundenbedürfnisse müssen schnell

bewerber zu bestimmen. Erst durch internatio-

und genau erfüllt werden. Für Organisationen

nale Vergleiche von Unternehmen, z. B. mithilfe

bedeutet dies, dass die Fähigkeit zur Flexibilität

von Kennzahlen, entsteht die Transparenz, die

in Strukturen und Abläufe „eingebaut“ sein muss.

benötigt wird, um angemessene Strategien und Zielsetzungen für die Gestaltung des eigenen Un-

Wir werden uns von fest zementierten Organisationsstrukturen und immer gleichbleibenden Abläufen trennen müssen und Organisationen gestalten, in denen bei Bedarf neue Organisationseinheiten schnell geschaffen werden oder Abläufe verändert werden können. Die Fähigkeit, Projekte schnell, zielsicher und mit geringem

ternehmens abzuleiten. Die Methode des Benchmarkings liefert die Richtwerte, an denen man sich orientieren muss, um ein Unternehmen der Spitzenklasse zu werden. Letztendlich geht es darum, in den wettbewerbsentscheidenden Kriterien immer einen Schritt besser oder weiter zu sein als die führenden Wettbewerber.

Aufwand zu realisieren, wird in solchen Organisationen von entscheidender Bedeutung sein.

Zur Bewältigung dieser Herausforderung muss in den Unternehmen gehandelt werden, d. h. im

Gute Marktchancen haben Unternehmen, die diese kleineren unternehmerischen Einheiten (z. B. organisiert als Cost-, Profit-Center) bilden, die für bestimmte Marktsegmente/Produkte verantwortlich sind und sich voll auf diese Aufgabe konzentrieren. Sie müssen die Fähigkeit besitzen, Produkte und Dienstleistungen mit geänderten oder neuen Eigenschaften entsprechend den Kundenbedürfnissen auf den Markt zu bringen (time to market) sowie schnell auf mengenmäßige Nachfrageschwankungen zu reagieren, d. h. den Produktionsausstoß dem vorhandenen Marktbedarf anpassen zu können (Kapazitätsflexibilität). Wenn die kleinen Einheiten eine gemeinsame Infrastruktur und gemeinsame Dienstleistungsbereiche nutzen, bleiben die Substanz und die Vorteile eines großen Unternehmens weitgehend erhalten. „Market in“ – nicht „Product out“ – verdeutlicht, dass die wichtigste Aufgabe eines Produktionsunternehmens in der Erfüllung der Kundenbedürfnisse besteht und nicht in der unreflektierten Herstellung von Produkten liegt.

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sprichwörtlichen Sinne etwas unternommen werden. Die Ausrichtung auf das Ziel, das beste Unternehmen im Marktsegment zu werden, geht einher mit einer darauf abgestimmten strategischen Vorgehensweise. Marktführerschaft, Technologie-, Kosten-, Qualitätsführerschaft können davon Attribute sein. Die letztlich daraus entwickelten und erarbeiteten strategischen Vorteile gegenüber den Marktbegleitern sind dann kontinuierlich und konsequent auszubauen und zu bewerten. Eine erste grundsätzliche zu beantwortende Frage lautet: – „Wo stehen wir mit unserem Unternehmen im Markt/im Wettbewerb?“, um dann direkt mit den weiterführenden Fragen anzuschließen: – „Wie weit sind wir von den Besten im Markt entfernt?“ – „Was kennzeichnet die Besten im Markt?“

Einleitung

Es ist eine unternehmerische Aufgabe ersten Ranges, sich mit diesen Schlüsselfragen zur dauerhaften Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich zu beschäftigen und dann die richtigen Entscheidungen zur Unternehmensentwicklung mit Zukunftsperspektive zu treffen. Dabei sollten im Sinne eines TOP-Konzeptes sowohl technische als auch organisatorische und personelle Kriterien einbezogen werden. Diese Kriterien beziehen sich z. B. auf den Ausbau des bestehenden Technologievorsprungs, auf eine ständige Verbesserung bestehender Organisationskonzepte mit einer Optimierung der Gestaltung von Leistungserstellungsprozessen in kleinen Schritten oder auf eine disziplinierte und kontinuierlich geführte Weiterqualifizierung der Mitarbeiter in allen Abteilungen und über alle Hierarchiestufen des Unternehmens hinweg zur Erreichung eines höchst flexibel agierenden Miteinanders zum Wohle aller Kunden. Diese vielfältigen Ansätze für ein unternehmerisches Leben mit Zukunft müssen in einem Gesamtzusammenhang stehen. Einzelheitlichkeiten, z. B. im Zusammenhang mit der Bearbeitung von Projekten nach dem „Sternschnuppenprinzip“, werden ersetzt durch eine erlebte Ganzheitlichkeit in der Unternehmensentwicklung. Dieses Erlebbarmachen von Ergebnissen, Erfolgen, Erfahrungen und Erkenntnissen z. B. auf der Grundlage von Benchmarks mit einer ständigen Fokussierung auf die Kundenwünsche und -erwartungen macht letztendlich bei allen Beteiligten „Lust auf mehr“ und regt Fantasien und Kreativitäten zur Bewerkstelligung von Veränderungs- und Verbesserungsprozessen an. Nur auf diese Weise kann es dauerhaft gelingen, die Märkte von heute zufriedenzustellen.

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Ausgangssituation

Ausgangssituation unternehmen stehen im wettbewerb der weltweiten herausforderungen

Aufgrund fehlender gemeinsamer Visionen, Strategien, Ziele und Maßnahmen ist niemandem im Unternehmen richtig klar, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll. Die Mitarbeiter wissen nicht, welche Ziele das Unternehmen verfolgt und entwickeln daher kein Engagement zur Zusammenarbeit oder zur Bündelung ihrer Kräfte. R ät se l und V erw irrungen

mitgeliefert wird oder Puzzles ohne einen gerade geschnittenen Rand angeboten werden. In wel-

Die Mitarbeiter und die Organisationseinheiten

cher Situation befinden sich Unternehmen heu-

entwickeln daher eigene Ziele und suchen sich

te? Zur Sicherstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit

eigene Aufgaben. Es wird dabei in völlig unter-

wird in vielen Unternehmen eine Menge gepuz-

schiedliche Richtungen gearbeitet. Aufgrund der

zelt: Führungskräfte und ihre Mitarbeiter üben

fehlgeleiteten Energien reichen die Kräfte gerade

sich in technischen, organisatorischen und per-

aus, um im vorhandenen Chaos das Tagesge-

sonalbezogenen Geduldsspielen unterschiedli-

schäft mehr schlecht als recht abzuwickeln.

cher Größe und Schwierigkeitsgrade je nach Ziel-

Ein Puzzle (engl.: Rätsel, Verwirrung) ist ein mechanisches Geduldsspiel. Es gibt Puzzles mit 5 Teilen für Kinder oder auch Riesenpuzzles. Generell ist es so, dass es zu dem Kauf eines Puzzles eine Motivvorlage gibt. Jeder kann es sicherlich nachempfinden, dass der Schwierigkeitsgrad des Legespiels dadurch erheblich gesteigert wird,

gruppe. Kleinteilige Puzzles wie vergleichsweise Kaizen/KVP, 5S, TPM, Kanban, SMED oder Poka Yoke ergänzen umfangreiche Puzzlespiele wie teilautonome Gruppenarbeit, TOC, JiT oder SCM. Diese einzelnen Anwendungen sollen, wenn alles gut und richtig zusammengesetzt wird, ein funktionierendes Ganzes ergeben.

wenn zu einem Puzzlespiel keine Motivvorlage

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Ausgangssituation

Praxisbeispiel: Unsere Unternehmenssituation Unser traditionsreiches mittelständisches Un-

wandern. Unser Geschäftsführer hat den Ernst

ternehmen entwickelt, produziert und vertreibt

der Lage erkannt und beschließt Gegenmaß-

hochwertige Produkte in einem definierten

nahmen. Da die Eigentümerfamilie am Standort

Marktsegment. Bislang spielten Fertigungskosten

Deutschland festhält, kommt eine Verlagerung

keine Rolle, da es keine Wettbewerber gab und

nicht infrage. Neben einer Fokussierung auf

die Kunden gerne bereit waren, für qualitativ

Wachstum muss ein Programm zur Unterneh-

hochwertige Produkte mehr zu bezahlen. Das hat

mensentwicklung umgesetzt werden.

sich geändert! Vom Erfolg dieser Ausrichtung hängt der weitere Der international agierende „GLOBAL“-Konzern überschwemmt neuerdings den deutschen Markt mit preiswerten und dennoch qualitativ guten Produkten. Immer mehr Kunden drohen abzu-

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m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Fortbestand unseres Unternehmens ab!

ausgangssituation

Meistens ist in den Unternehmen aber die Ver-

alle Mitarbeiter entsprechend ihren Rollen und

wirrung groß, wie die Lösung des Rätsels, d. h.

Qualifikationen im Unternehmen aktiv, kreativ

das letztendlich zu erzeugende Motiv, aussehen

und konstruktiv einzubinden. Die Grundlage

soll, weil es zu dem Gesamtpuzzle des Unterneh-

dieses Gesamtbildes als Fundament für ein Un-

mens oftmals keine Motivvorlage gibt. Des Weite-

ternehmen mit Zukunft setzt sich zusammen aus

ren existiert für das große Ganze auch kein Rand,

einer Vision, einer Mission, einer Strategie, aus

gleichbedeutend z. B. mit Kennzahlen und Zielen,

Kennzahlen und Zielen sowie aus einem ganz-

an dem man das Ausmaß und die Ausrichtung

heitlich ausgerichteten Unternehmensentwick-

VISION/ MISSION

UNTERNEHMENSSTRATEGIE

VITALES UNTERNEHMEN mit dem Lean 24/5Programm

PROGRAMM MIT MESSSYSTEM

UNTERNEHMENSKULTUR/LEITBILD

Abbildung 1: Prozess der Unternehmensentwicklung

des Gesamtbildes erkennen kann. So werden Jahr

lungskonzept, in dem die Technischen, Organi-

für Jahr – meistens auch im Einklang mit der

satorischen und Personellen Komponenten zu

Einstellung neuer Führungskräfte – neue Puzzle-

dem TOP-Modell zusammengeführt werden. Dies

spiele initiiert, die in der Belegschaft eher mehr

setzt auch eine transparente Aufbau- und Ablauf-

Aufregung und Verwirrung stiften. So lassen

organisation voraus, in der Zuständigkeiten, Ver-

die Mitarbeiter auch diesen – sicherlich wohlge-

antwortlichkeiten und Kompetenzen eindeutig

meinten – Kelch der Unternehmensentwicklung

geregelt sind. Eine schnittstellenarme, prozesso-

an sich vorbeiziehen, wohl wissend, dass auch

rientierte und weitestgehend konfliktfreie Unter-

der neue Ansatz keinen dauerhaften Bestand mit

nehmensorganisation bildet die Voraussetzung

nachhaltiger Wirkung auf den Unternehmenser-

für eine erfolgreiche Durchführung der einzelnen

folg haben wird.

Puzzleteile, die dann Stück für Stück und in kleinen planbaren Schritten zu dem abgebildeten gro-

Des Rätsels, d. h. des Puzzles Lösung ist die Erar-

ßen Ganzen zusammengefügt werden.

beitung der Motivvorlage mit einem definierten Rand. Für die Umwandlung des erzeugten Gesamtbildes in die betriebliche Praxis sind dann

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Ausgangssituation

Praxisbeispiel: Unser Unternehmensfundament

Unsere Motivation

Unsere Mission

Den Herausforderungen des Marktes und der

Wir wollen unseren Kunden überall und jederzeit

Globalisierung begegnen wir durch unsere star-

unsere hochwertigen Produkte zur Steigerung ih-

ke Marke mit spezialisierten Einheiten innerhalb

rer eigenen Wettbewerbsfähigkeit liefern.

unserer Organisation in Deutschland. Dadurch bieten wir die notwendige Kreativität und Wettbewerbsfähigkeit mit einer großen Identifizierung der Mitarbeiter, Innovationsstärke und hoher technischer Kompetenz.

Unsere Strategie Im Zusammenhang mit der ständigen technischen Weiterentwicklung unserer Produkte (Technologieführerschaft) auf einer definierten

Unsere Vision

Plattform mit einer für unsere Kunden erkennbaren und erlebbaren Zuverlässigkeit unserer

Unser Unternehmen ist der einzigartige und in-

Anlagen, Geräte, Software und Dienstleistungen

novative Anbieter von speziellen Produkten in

(Qualitätsführerschaft) streben wir die aner-

unserem definierten Marktsegment. Wir bieten

kannte Nr. 1 in der Entwicklung, Produktion und

unseren Kunden größtmöglichen Nutzen durch

im Vertrieb unserer hochwertigen Produkte an

höchste Produkt- und Prozessqualität, durch spe-

(Marktführerschaft).

ziell auf ihre Anforderungen angepasste Lösungen sowie durch just-in-time ausgerichtete Produkt- und Dienstleistungen. Für unsere Kunden sind wir der flexible, kompetente und zuverlässige Partner. Wir steigern kontinuierlich unsere Wettbewerbsfähigkeit und sichern damit Arbeitsplätze. Unsere Garanten dafür sind flexible, hoch qualifizierte Mitarbeiter und Geschäftspartner.

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Ausgangssituation

A l l es is t mögl ich

Einzelheitlichkeit statt Ganzheitlichkeit bestimmen das Arbeitsleben in derartigen Organisatio-

Das Unternehmen der Zukunft wird entschei-

nen.

dend dadurch geprägt, dass die Anpassungen der technischen, organisatorischen und personellen

Alles ist möglich, wenn es gelingt, die Strukturen

Gegebenheiten (unser TOP-Modell) im Unter-

und Prozesse so zu gestalten, dass die Menschen

nehmen an die Herausforderungen der weltwei-

anders handeln können. Erfolgsfaktoren bei der

ten Veränderungen gelingen. Dieser Anspruch

Bewältigung dieser Aufgabe sind u. a. eine Förde-

ist nur dann erfolgreich zu erreichen, wenn alle

rung der Eigeninitiative und der Selbstverantwor-

Mitarbeiter aktiv in den Prozess mit eingebun-

tung auf der operativen Ebene, eine konsequen-

den werden. Mit Bezug zu diesem Kontext kann

te und disziplinierte Arbeit an der Vermeidung

ein Unternehmen dauerhaft nur dann überleben,

von Verschwendungen, eine kompromisslose

wenn seine Lerngeschwindigkeit größer ist als

Kundenorientierung, ein teamgestütztes Verbes-

die Änderungsgeschwindigkeit seines Umfeldes.

serungssystem sowie eine gelebte Prozessorien-

Die praxisgerechte Umsetzung dieser Herausfor-

tierung auch unter Einbindung der Prinzipien

derung bedingt ein permanentes Unternehmen

„Fabrik in der Fabrik-Konzept“, jeder wird „Unter-

von Anpassungen, Veränderungen und Verbes-

nehmer im Unternehmen“ und jeder ist „Arbeiter

serungen an den bestehenden technischen, or-

und Dienstleister für das Unternehmen“. Es liegt

ganisatorischen und personellen Gegebenheiten.

in der Verantwortung des Managements, das ge-

In diesem Sinne ist Unternehmen kein Zustand,

samte intellektuelle Potenzial der Belegschaft zur

sondern ein Prozess, der die gesamte Organisa-

Realisierung des „idealen, vitalen“ Unternehmens

tion betrifft. In vielen Betrieben der heutigen

einzusetzen. „Management ist die Kunst, die Ide-

Prägung herrschen immer noch verrichtungsori-

en der Führungskräfte problemlos in die Hände

entierte, nach Funktionen gegliederte Organisa-

der Arbeiter zu legen“ (vgl. Kõnosuke Matsushita,

tionsformen statt prozessbezogene Arbeitsweisen

aus einer Rede vor amerikanischen Führungs-

vor. Solche Unternehmen sind festgefügte Ein-

kräften, 1988 /1/).

richtungen, in denen Tag für Tag oftmals gleiche Arbeitsprozesse ablaufen. Es ist das Bestreben vieler Unternehmer, diesen eingespielten Ablauf so wenig wie nötig zu stören. Tödliche Ruhe soll im Unternehmen herrschen und nicht etwa ein Prozess „schöpferischer Zerstörung“. Das funktions- und bereichsbezogene Denken und Handeln im Unternehmen führt dazu, dass sich in einzelnen Abteilungen herausragende Ergebnisse erzielen lassen. Die fehlende Abstimmung, die ungenügende Kommunikation oder das unzureichende Fachwissen in Bezug auf voroder nachgelagerte Arbeitsprozesse mindern den Unternehmenserfolg ganz erheblich. Ich statt Wir,

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Ausgangssituation

Praxisbeispiel: Unsere Unternehmenskultur Unsere Vision, unsere Mission und unsere Strategie können nur in einer Unternehmenskultur Wirklichkeit werden, die sich auf die Einhaltung der folgenden Regeln und Vereinbarungen bezieht:

Unser Leitbild 1) Wir arbeiten gemeinsam an der Umsetzung unserer Vision.

7) Wir investieren bedarfs- und zielorientiert in Technik, Organisation und Personal (TOP) zur Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit

2) Wir erfüllen die Anforderungen unserer Kun-

und damit unserer Zukunft.

den zu ihrem größtmöglichen Nutzen. 8) Wir schaffen eine effektive Organisation mit 3) Wir arbeiten wirtschaftlich in allen Unter-

kurzen Entscheidungswegen.

nehmenseinheiten. 9) Wir führen unsere Mitarbeiterinnen und Mit4) Wir pflegen eine partnerschaftliche Zusam-

arbeiter kooperativ und partizipativ.

menarbeit zwischen allen Unternehmenseinheiten in konstruktiver, innovativer und kre-

10) Wir besprechen die Ergebnisse unserer Arbeit

ativer Art und Weise auch zur Erzielung von

mit den Beteiligten, erarbeiten mit ihnen zu-

Synergien.

sammen Verbesserungsmaßnahmen und setzen diese konsequent um.

5) Wir arbeiten gemeinsam an der Realisierung unserer Vision durch die Umsetzung unserer strategischen Ausrichtung und durch die Erreichung vereinbarter Ziele. 6) Wir praktizieren den kontinuierlichen Verbesserungsprozess an unseren Produkten, Prozessen und Dienstleistungen.

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11) Wir denken positiv und in Lösungen. 12) Wir sind gemeinsam verantwortlich für unsere Erfolge.

Ausgangssituation

Wir en t w ick e l n uns zu einem We lt k l asseUn t erne hmen Das Szenario Die Austragung olympischer Spiele steht vor der Tür. Auch bei diesen olympischen Spielen gibt es einen Endlauf in der Leichtathletik über die 100-MeterDistanz. Was ist das Ziel jedes Teilnehmers des 100-Meter-Endlaufes? – Jeder will gewinnen! Wie schnell muss ich laufen, um gewinnen zu können? – Schneller als jeder andere, das ist klar, aber wie schnell? Weltrekordzeit, das ist die Orientierung für das Training. Wie schnell bin ich heute und wie hart muss ich trainieren, um mit meiner Leistung die Chance zu haben, den 100-MeterEndlauf zu gewinnen? Ist das umzusetzende Trainingsprogramm dazu geeignet, mein gestecktes Ziel zu erreichen? Manage ich meinen Weg zum Olympiasieg richtig? Ich führe Zwischenziele ein, um meine Trainingserfolge auf dem Weg zum Olympiasieg zu messen.

Unser Szenario – Managen wir unsere Produktion richtig? – Messen wir die Erfolge unserer Arbeit zur Herstellung unserer Produkte? – Sind wir auf dem Weg, ein Weltklasseunternehmen zu werden? – Haben wir im Wettbewerb mit anderen Unternehmen die Chance zu gewinnen?

oder – Wie messen wir den Erfolg einer WeltklasseProduktion? – Wann wissen wir wirklich, ob wir unsere Produkte kostengünstiger produzieren? – Wodurch ist sichergestellt, dass sich die Qualität unserer Produkte verbessert hat? – Wie ist es den Mitarbeitern im Unternehmen

„Wenn wir zuerst wüssten, wo wir sind und wohin

erlebbar gemacht worden, dass sich ihr Zu-

wir streben, könnten wir besser beurteilen, was wir

friedenheitsgrad am Arbeitsplatz erhöht hat?

tun und wie wir es tun sollten“ (Abraham Lincoln)

– Wo haben wir wie viele Verschwendungen vermieden?

Praxisbeispiel: Unsere Unternehmensperspektive

– Woher wissen wir, dass wir erfolgreich eine kompromisslose Kundenorientierung realisiert haben? – Wie erleben wir die prozessorientierte Arbeits-

Unser Leitmotiv Wir wollen den Status „Weltklasse“ erreichen!

weise? – Wo erkennen wir die Erfolge unserer Förderung zu mehr Eigeninitiative und Selbstver-

Dazu vereinbaren wir gemeinsame Ziele und

antwortung in der operativen Ebene?

setzen ein auf unser Unternehmen angepasstes Unternehmensentwicklungsprogramm ein, das sich an die Prinzipien des Lean Managements anlehnt.

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Lean Management

Lean Management D ie H erausforderung auf dem W eg zur W eltklasseproduktion

Lean bedeutet schlank. Schlank bedeutet hierbei nicht, Methoden, Werkzeuge, Hilfsmittel einzusetzen, die z. B. Toyota für einen bestimmten Fertigungsprozess entwickelt hat. Schlank bedeutet, Prinzipien zu entwickeln, die auf die eigene Organisation passen und in ihrer sorgfältigen Anwendung die hohe Leistungsfähigkeit erzielen, die für die Kunden und für die Gesellschaft einen Wert generieren /2/. Die erfahrene Lean-Praxis

leren und oberen Hierarchieebenen angesiedelt war und damit an den Mitarbeitern der Wert-

Ein mittelständisches Unternehmen war nach ei-

schöpfungsebene vorbeilief. Die Basis für wirk-

gener Aussage seit 4 Jahren in einem Lean-Projekt

lich erfolgreich durchzuführende Lean-Projekte

sehr erfolgreich unterwegs. Die erarbeiteten Au-

war also gar nicht vorhanden.

dits zu den unterschiedlichen Lean-Ansätzen wie z. B. Kaizen/KVP, 5S, TPM, Kanban, SMED oder

„Schlank“ muss sich auf das gesamte Unterneh-

Poka Yoke ergaben sehr gute Ergebnisse, die einen

men beziehen und vollständig die Organisations-

Erfüllungsgrad bezogen auf definierte Anforde-

kultur durchdringen. Um ein „schlankes“ Pro-

rungen von mehr als 90% auswiesen. Trotzdem

duktionsunternehmen zu sein, bedarf es einer

spürte die Produktionsleitung ein Defizit bei

Denkweise, die ausgerichtet ist auf einen konse-

der nachhaltigen Sicherung der erreichten Fort-

quenten Material- und Informationsfluss mit ei-

schritte /3/.

nem hohen Anteil wertschöpfender Tätigkeiten, auf ein nachfrageorientiertes „Pull“-System sowie

Im Rahmen der Analyse der Lean-Zustände und

auf eine Kultur, in der jeder ständig bestrebt ist,

Fähigkeiten in der Organisation wurde festge-

sich zu verbessern /2/.

stellt, dass die Lean-Audits ausschließlich durch die Führungskräfte durchgeführt wurden, dass das Lean-Verständnis ausschließlich in den mitt-

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Lean Management

Die anzustrebende Lean-Praxis

Die einzuleitende Veränderungsorganisation zu Lean Management

Die Lean-Praxis baut – richtig verstanden – auf die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter

Diese zu erlebende Lean-Kultur mit der anzustre-

in der Wertschöpfungsebene auf. Die Vorgesetz-

benden Lean-Praxis zwingt alle Beteiligten im

ten in der mittleren und oberen Führungsebene

Lean-Prozess zu einem Umdenken mit Bewusst-

übernehmen dabei die Funktion des Dienstleis-

seins- und Verhaltensveränderungen. Die Füh-

ters für die Produktion, die im Rahmen einer

rung im Unternehmen mit allen zu treffenden

Lean-Projektarbeit Leistungen erbringen, die ei-

Entscheidungen wird bestimmt durch die Dyna-

ner Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses

misierung des Wertschöpfungsprozesses. In aller

dienen. Die Mitarbeiter in der Produktion sind

Konsequenz bedeutet dies, dass prinzipiell die

dementsprechend die Macher in Lean, die Füh-

Pyramide der Hierarchieebenen auf den Kopf ge-

rungskräfte demzufolge ihre Unterstützer, Motiva-

stellt wird. Eine gelebte Lean-Organisation bein-

toren, Coaches, Betreuer, Berater und Ideengeber.

haltet ein hoch entwickeltes Produktionssystem, in dem alle Elemente zu einem reibungslos funk-

Die zu erlebende Lean-Kultur Die anzustrebende Lean-Praxis mit einer Rea-

tionierenden großen Ganzen zusammenwirken.

Die Lean-Organisation/Der Lean-Organismus

lisierung von schlanken Prozessen, schnellen Entscheidungswegen, herausragenden Betriebs-

Eine möglichst schlanke und übersichtlich ge-

ergebnissen und einem im Tagesgeschäft wie

staltete Aufbauorganisation eines Betriebes um-

selbstverständlich funktionierenden kontinuier-

fasst die Bildung von Funktionsbereichen und

lichen Verbesserungsprozess baut auf eine Un-

von Abteilungen, die Besetzung von Stellen, die

ternehmenskultur auf, die sich u. a. fokussiert

Schaffung von Führungssystemen, den Aufbau

auf die Stärkung der Selbstständigkeit und Ei-

von Informations- und Kommunikationswegen.

genverantwortlichkeit in der operativen Ebene,

Die Arbeitszusammenhänge zwischen den ein-

auf den Einsatz und die Anwendung einfach

zelnen Funktionsbereichen sind entsprechend

verständlicher Lean-Werkzeuge, -Methoden und

darzustellen. Damit wird verdeutlicht, wie die

-Hilfsmittel sowie auf die messbaren und damit

Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems mit nach-

für die Beschäftigten erlebbaren Ergebnisse und

haltiger Wirkung sichergestellt werden kann. Die

Erfolge ihrer Lean-Arbeit. In diesem Zusammen-

Aufbauorganisation kann mit dem Organismus

hang besteht die Führungsaufgabe darin, eine

eines Lebewesens verglichen werden: Ein Orga-

aktive, konstruktive, kreative Beteiligung aller

nismus ist ein zweckmäßig gegliedertes Ganzes,

Mitarbeiter im Lean-Prozess zu erreichen und die

in dem die Organe als Werkzeuge bzw. Funkti-

Entfaltung von Begeisterung für Veränderungen

onsträger wesentliche Aufgaben übernehmen.

und Verbesserungen in der operativen Ebene zu

Ein Organ ist innerhalb des Aufbaus des mensch-

fördern. Die Vorgesetzten sind dementsprechend

lichen Organismus ein abgegrenztes Körperteil,

die Vorbilder und Wegbereiter der Lean-Kultur

das eine bestimmte Funktion hat und durch ei-

im Unternehmen.

nen entsprechenden Bau gekennzeichnet ist. Die einzelnen Organe des Körpers stehen in engen

24

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Lean Management

Wechselbeziehungen zueinander. Mehrere zu-

onssysteme sind wesentliche Voraussetzungen

sammenwirkende Organe bilden ein Organsys-

für eine wettbewerbsfähige gesunde Organisa-

tem, z. B. Nerven und Gefäßsystem. Die Funkti-

tion. Die betriebliche Organisation ist ähnlich

onsfähigkeit des menschlichen Organismus wird

dem Nervensystem im Organismus mit allen

umschrieben mit dem Begriff Gesundheit, d. h.

Bereichen des Unternehmens verknüpft. Diese

dem Fehlen von erkennbaren Störungen des Kör-

Verknüpfungen reichen bis in die Tiefe zu den

pers oder einzelner Organe /3/.

Fertigungs- und Geschäftsprozessen. Auch hier, in den Keimzellen der Wertschöpfung, hilft eine

Gesunde Organismen sind genauso wie gesunde Unternehmen lebens- und anpassungsfähig. Ge-

praxisgerechte Nutzung der Lean-Methoden, -Werkzeuge und -Hilfsmittel.

nauso wie es gilt, den menschlichen Organismus einer kontinuierlichen, aufmerksamen Untersuchung der wichtigen Organe zu unterziehen, so gilt es auch, die Organisation aller wesentlichen Systemelemente und Funktionsbereiche eines Unternehmens und ihr gemeinsames Zusammenwirken ganzheitlich zu überprüfen und aufeinander abzustimmen. Dies kann sehr gut mithilfe von Lean-Methoden geschehen. Bei ganzheitlichen Betrachtungsweisen kommt es im Wesentlichen darauf an, Verbindungen, Abhängigkeiten, Zusammenhänge und Wechselwirkungen sichtbar zu machen, um z. B. Ursachen einer Störung/Verschwendung verursachungsgerecht zu erkennen und zu beheben. Dies gilt sowohl in einer betrieblichen Organisation als auch innerhalb eines menschlichen Organismus. Mithilfe der Anwendung von einfachen LeanMethoden, -Werkzeugen und -Hilfsmitteln wird versucht, betriebliche Herausforderungen in der Produktion aufzudecken, sichtbar und verständlich zu machen, um sie dann so schnell und effektiv wie möglich zum Nutzen der Organisation zu beheben. Das Ziel ist es, ein selbstregelndes, dezentralisiertes System zu entwickeln, welches die Organisation im schlanken Sinne nicht mit veralteten Informationen überflutet. Hierfür ist die Mitwirkung jedes Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung. Qualifizierte Mitarbeiter und brauchbare Informations- und Kommunikati-

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

25

Lean Management

Praxisbeispiel: Das Projekt „GO“ – die Findungsphase

Bezugnehmend auf die Unternehmensausrich-

über stehen und im Sinne von „GO“ gerne eine

tung, eine „Weltklasseorganisation“ zu werden,

aktive Rolle über- bzw. unternehmen wollen, 60%

wurde das Projekt „GO“ mit Ausrichtung auf

der Belegschaft sich eher in eine prozessbezoge-

die Philosophie und auf die Prinzipien des Lean

ne Wartestellung im Sinne von „Look“ (Lang-

Managements ins Leben gerufen. „GO“ steht

sam organisatorische Optimierungen kreieren)

für Ganzheitliche Optimierung und meint die

oder „Wait“ (warten auf innovative Tätigkeiten)

gleichgewichtige Verbesserung von Technik,

begeben werden und die restlichen 20% der Be-

Organisation und Personal. Das diesbezüglich

schäftigten gemäß ihrer oftmals gezeigten Ein-

einzurichtende Projektmanagement bezog sich

stellung und Haltung wie „das haben wir noch

auf 7 Phasen. Die Findungsphase, die Informa-

nie so gemacht“ sich auf „KO“ (Keine Optimie-

tionsphase, die Planungsphase, die Entschei-

rung) einstellen werden. Trotz alledem sollten

dungsphase, die Durchführungsphase, die Be-

die organisatorischen Strukturen geschaffen

wertungsphase und die Verbesserungsphase. In

und das auf die speziellen Bedarfe ausgerichte-

der Findungsphase ist sicherzustellen, dass sich

te

„GO“ reibungsfrei und sicher in die bestehenden

wählt werden, um dem international agierenden

spezifischen Rahmenbedingungen des Unter-

„GLOBAL“-Konzern mittelfristig Paroli bieten zu

nehmens einbinden lässt. Die Verantwortlichen

können.

z. B. im „GO“-Kernteam sollten davon überzeugt sein, dass sich auf der Grundlage der Vision, der Mission, der Strategie sowie der Unternehmenskultur die notwendigen Fortschritte zur Sicherung der Wettbewerbssituation entwickeln und umsetzen lassen. Dazu muss es den Verantwortlichen bewusst sein, dass nur mit der Schaffung von Innovationsfreiräumen für alle zu beteiligenden Mitarbeiter Chancen für Erneuerungen wirklich wahrgenommen werden können. Zusätzlich sollte im Zuge dieses Bewusstseinsveränderungsprozesses die Herausforderung angenommen werden, die Beschäftigten zu „Unternehmern im Unternehmen“ zu entwickeln. Dabei ist es zu Beginn von „GO“ durchaus üblich, dass 20% der Mitarbeiter dem Projekt sehr positiv gegen-

26

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Unternehmensentwicklungskonzept

ausge-

Lean Management

Die Lean-Zielsystematik

steht und sie berücksichtigt. Dementsprechend muss eine durchgängige Zielausrichtung von

Jede Bemühung um ein wirksames Lean Manage-

oben nach unten und von unten nach oben er-

ment braucht nicht nur eine übergreifende Vision,

reicht werden. Abb. 2 zeigt hierfür ein einfaches

eine darauf abgestimmte Mission und Unterneh-

Praxisbeispiel.

mensstrategie sowie eine Unternehmenskultur, sondern auch spezifische realisierbare Ziele. Die-

Eine erfolgreiche Unternehmensführung und

se Ziele, formuliert auf der Basis von Kennzahlen,

Unternehmensentwicklung im Sinne des Lean

stellen den Rand des „Lean“-Puzzles dar. Ziele be-

Managements setzt ein Zielsystem voraus, das

schreiben, was Menschen – oft innerhalb weniger

von den Beteiligten gemeinsam erarbeitet und

Monate – verwirklichen wollen. Das englische

abgestimmt worden ist. Ein solches Zielsystem

Wort „goal“ könnte auf das altenglische „goelan“ =

muss unterschiedliche Eigenschaften aufweisen,

„behindern“ zurückgehen und Ziele haben häufig

wie z. B. Durchgängigkeit, Überschaubarkeit, Ein-

mit Barrieren und Hindernissen zu tun, die man

fachheit, Einheitlichkeit.

überwinden muss, um eine Vision zu verwirklichen. Das deutsche „Ziel“ ist möglicherweise mit „Zeit“ verwandt und würde demnach eigentlich „das Eingeteilte, Abgemessene“ bedeuten, woraus sich dann die Bedeutung „räumlicher oder zeitlicher Endpunkt“ entwickelt hätte.

Das Führen mit Zielen stellt in diesem Zusammenhang die Operationalisierung des durchgängigen Zielsystems in der betrieblichen Praxis dar. Damit dieses Führen mit Zielen erfolgreich umgesetzt werden kann, ist die Visualisierung der jeweiligen Zielerfüllungsgrade eine notwendige

Wenn das Top-Management Ziele, Vorgaben oder

Voraussetzung. Diese Visualisierung erfolgt offen

Weisungen von oben nach unten vorgeben, sind

im Unternehmen, z. B. an installierten Lean-In-

diese nicht immer in Gleichklang mit den Vor-

formationstafeln.

stellungen der Mitarbeiter zu bringen. Ein Erfolg ist dann zweifelhaft, wenn das, was getan werden muss, unter dem Eindruck von Fremdbestimmung geschieht. Wenn sich die Mitarbeiter andererseits eigene Ziele und Prioritäten setzen und die Ziele und Vorstellungen des Managements nicht beachten, ist das, was sie tun, vielfach ohne Wirkung auf die Ziele des Unternehmens.

Für die Erreichung dieser vereinbarten Ziele wird die gemeinsame Verantwortlichkeit in den Mittelpunkt des Handelns gestellt. Nur dann kann jeder im Gleichklang der persönlichen und unternehmensbezogenen Interessen an der Entwicklung des Unternehmens von oben nach unten und von unten nach oben mitarbeiten. Nur bei Übereinstimmung der Ziele und des Han-

Ideal ist es, wenn alle Mitarbeiter – vom Top-

delns ist Lean Management effektiv und effizient

Manager bis hinunter zum Mitarbeiter – an der

zu organisieren.

Verwirklichung ihrer eigenen Ziele arbeiten und dabei gleichzeitig die Ziele des Unternehmens fördern. Eine solche Situation existiert nur, wenn die Ziele aller Mitarbeiter in Übereinstimmung mit denen des Managements sind und wenn das Management die Bedürfnisse der Mitarbeiter ver-

Die Umstellung eines Unternehmens auf eine Lean-Ausprägung ist eine innovative Leistung ersten Ranges, weil Führungskräfte und Mitarbeiter konsequent mit tradierten Methoden, Strukturen und Verhaltensweisen brechen müssen.

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

27

Lean Management

Unternehmensziele Oberes Management

Sicherung/Erhöhung der Rentabilität von „x“ % bis 31.12.20XX

Bereichsziele Mittleres Management

Einhaltung des Umsatzplanes

Steigerung der Produktivität um „x“ % bis 31.12.20XX

Einhaltung der Beständebudgets

Abteilungsziele Mittleres Management

Senkung der Rüstzeiten um „x“ % bis 31.12.20XX

Senkung der Fertigungskosten um „x“ % bis 31.12.20XX

Senkung der Stillstandszeiten um „x“ % bis 31.12.20XX

Ziele der Ausführungsebene

Rationalisierung der Rüstabläufe um „x“ % bis 31.12.20XX

Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiter um „x“ % bis 31.12.20XX

Vergrößern der Wartungsintervalle um „x“ % bis 31.12.20XX

Abbildung 2: Zielsystem im Top-down-/Bottom-up-Management /3/

28

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Steigerung der Hauptnutzungszeit der Maschinen und Anlagen um „x“ % bis 31.12.20XX

Lean Management

Die Wirkung von „Lean“ weist dabei zielstrebig

Mitarbeiterentwicklung, von Qualität, Finanzen

auf die Steigerung der Kunden- und Mitarbei-

und Prozessen lässt sich in der Praxis auf Ziel-

terzufriedenheit, auf die Erhöhung des Quali-

vereinbarungen in der operativen Ebene in die 4

tätsniveaus, auf eine Senkung der Kosten sowie

„normierten“ Hauptzielgruppen (vgl. Abb. 3) „Ar-

auf eine Optimierung des Lieferservicegrades

beitszufriedenheit“, „Qualität“, „Kosten“ und „Lie-

insgesamt z. B. auch durch die Reduzierung von

ferservicegrad“ übertragen und in der Aufbau-

Durchlaufzeiten. Ein ausbalanciertes Lean-Ziel-

organisation eines Unternehmens entsprechend

system mit einer Ausrichtung auf die Perspekti-

des Top-down/Bottom-up-Ansatzes abbilden.

ven von Potenzialen bezüglich der Kunden- und

Arbeitszufriedenheit

Zielgruppen der Unternehmensebene

Lieferservicegrad

Kosten

(Oberes Management)

Qualität

Arbeitszufriedenheit

Zielgruppen der Bereichs-/ Abteilungsebene (Mittleres Management)

Zielgruppen der Ausführungsebene (Unteres Management)

Lieferservicegrad

Kosten

Qualität

Arbeitszufriedenheit

Lieferservicegrad

Kosten

Qualität

Arbeitszufriedenheit

Lieferservicegrad

Kosten

Qualität

Arbeitszufriedenheit

Lieferservicegrad

Kosten

Qualität

Arbeitszufriedenheit

Lieferservicegrad

Kosten

Qualität

Arbeitszufriedenheit

Lieferservicegrad

Kosten

Qualität

Abbildung 3: Ausrichtung der „normierten“ Kennzahlen in 4 Perspektiven im Rahmen des Lean Managements

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

29

Lean Management

Praxisbeispiel: Das Projekt „GO“ – die Informationsphase

Das Thema „Information“ kennzeichnet die Pha-

beiteten Grundsätze „Anforderungen“, „Voraus-

se 2 des Projektes „GO“. Neben der Gründung

setzungen“ und „Rahmenbedingungen“ für die

eines „GO“-Kernteams, in dem auch Mitarbeiter

Integration des Unternehmensentwicklungskon-

des oberen Managements und des Betriebsrates

zeptes in die betriebliche Organisation sind in ei-

vertreten sein sollten, sowie der Benennung des

nem Pflichtenheft z. B. auch in der Struktur einer

„GO“-Projektleiters sollte sich diese Gruppe in der

Nutzwertanalyse zu dokumentieren.

Informationsphase sehr ehrlich und intensiv mit dem IST-Zustand des Unternehmens beschäftigen und die Frage „Was ist in unserem Unternehmen nicht so wie es sein sollte?“ beantworten. Die anschließende Analyse und Bewertung der erarbeiteten und visualisierten Schwachstellen sind im Sinne der Ganzheitlichen Optimierung (GO) in die Bereiche Technik/(Material, Maschine), Organisation/(Methode, Mitwelt) und Personal/(Mitarbeiter) zu gliedern und erste Ansätze für konkrete Verbesserungen zu erarbeiten. Den Verantwortlichen im „GO“-Kernteam ist bewusst, dass diese angedachten Verbesserungen nur dann sinnvoll umsetzbar sind, wenn sie zielführend auf dem Weg zur „Weltklasse“ einen nachweisbaren Erfolg erbringen werden. Dieser nachweisbare Erfolg lässt sich auf der Basis von Zahlen, Daten, Fakten, z. B. innerhalb eines „GO“-Zielsystems, abbilden. Hierzu wurde das Gerüst des „GO“-Zielsystems mit der Darstellung der Kennzahlen pro Abteilung in den jeweils 4 Perspektiven erarbeitet. In einem zweiten Schwerpunkt der Informationsphase im Rahmen der „GO“-Projektarbeit begibt sich das Kernteam auf die Suche nach einem Unternehmensentwicklungskonzept, das weitestgehend den Anforderungen des Unternehmens sowie der Philosophie und den Prinzipien des Lean Managements entsprechen sollte. Die erar-

30

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Verantwortlichkeit

Q

Liefertermintreue

MA-Zufriedenheit

M

ROI (Jahre) pro Investitionsprojekt

M

Q

Lieferzeiten in AT produktbezogen

M

Investitionen(€)

M

Ertrag (DB3) (€)

Anzahl Kundenreklamationen

Anzahl umgeM setzter Verbesserungen

Q

M

Kundenzufriedenheit

Geschäftsleitung Q

M

M

mittlere Umschlagshäufigkeit

Liefertermintreue

Gutquote Angebote

Umsatz Neukunden (€)

Auftragseingang (€)

Umsatz (€)

GutquoteAngebote

M

Q

M

M

M

Anzahl umgeM setzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl Prototypen

Anzahl Neukunden

Vertrieb Q

M

M

MC-Stillstände aufgrund fehlenden Zukaufmaterials (in Std.)

Lieferantenbewertung

Bestandswert/ Jahresumsatz (%)

Reklamationskosten „Lieferant“ (€)

Anzahl Reklamationen „Lieferant“

W

M

M

M

M

Anzahl umgesetzter Verbesse- M rungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl rückständiger Bestellungen

Anzahl neuer Lieferanten

Einkauf

Abbildung 4: Das Kennzahlensystem in 4 Perspektiven (Praxisbeispiel)

T = täglich / W = wöchentlich / M = monatlich / Q = quartalsweise

Prozess

Finanz

Qualität

Potenzial (Mitarbeiter)

Potenzial (Kunde)

Perspektive

M

Prozessfähigkeit (%)

Termintreue für Neuentwicklungen (%) gemäß Projektplan

Kostenbudgeteinhaltung

Steigerung des Ausstoßes (€)

Investitionskosten (€)

Anzahl gefertigter Prototypen pro Innovationsprojekt (Anläufe)

M

M

Q

M

M

M

Anzahl umgeM setzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl durchQ geführter Innovationsprojekte

Technik

M

M

M

Anzahl MCStillstände (Q-Probleme)

Ø DLZ im Sperrlager

Sperrbestandswert (€)

Gutschriften (€)

Anzahl interner Reklamationen

W

M

M

M

W

Anzahl umgeM setzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl gesperrter Aufträge

Anzahl Kundenreklamationen

Qualitätsmanagement

DLZ pro Auftrag in AT

Wert der rückständigen Aufträge (in T€)

Anzahl umgeplanter Aufträge

Anzahl Überstunden Anzahl Weiterbildungsstunden Anzahl umgesetzter Verbesserungen

Anzahl rückständiger Aufträge

PPS/SCM

M

M

W

M

M

M

T

Rüstzeiten (Std.) MC-Stillstände Anzahl Audit Abweichungen MC-Stillstände: Personalmangel (Std.)

Nutzungsgrad / MC

Ausschuss (Stck.)

SOS/5S-Bewertung Anzahl Weiterbildungsstunden Anzahl umgesetzter Verbesserungen

Anzahl interner Reklamationen

Fertigung

W

W W M

W

T

M

M

M

M

W

MC-Stillstände: WZG-Störung (Std.)

WZG-Kosten (€)

Ersatzteilkosten (€)

Reparaturkosten (€)

Anzahl n. i. O. Werkzeuge

Anzahl umgesetzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

W

M

M

M

W

M

M

Anzahl bearbeiteter Punkte gemäß M WZ-Problemliste

Anzahl offener Reparaturen

Werkzeuge/ Maschinen

Lean Management

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31

Lean Management

Technik

Das Unternehmensentwicklungskonzept ausgerichtet auf die Lean-ManagementPhilosophie

Organisation

0,3

0,3

Technik Produktion Miteinander (TPM)

0,2

Rüstzeitoptimierung (SMED)

0,2

Entwickeln und Konstruieren von Produkten

0,2

(Teil-)Automatisierung

0,2

Verbessern des Technologie-Know-hows

0,2

Berücksichtigen ökologischer Aspekte

0,66

Kundenorientierung

0,66

Vertrieb und Marketing

0,66

Planen und Steuern der Produktion (JiT)

0,66

Managen von Prozessen

0,66

Vermeiden von Verschwendungen

0,66

Erhöhen der Qualität: Poka Yoke

0,66

Arbeiten in Gruppen und Teams

0,66

Interne Kunden-/Lieferantenbeziehungen

0,66

Einbinden externer Lieferanten

0,66

Kennzahlen und Zielsysteme

0,66

Information und Kommunikation

0,66

Unternehmenskultur/Lean Management

0,66

Optimierung der Bestände/Kanban

0,66

Realisieren eines transparenten Kostenmanagements 0,66

Personal

0,4

Regeln des eigenen Leistungserfolges/der Produktivität 0,2 Kontinuierliche Qualifizierung

0,2

SOS/5S

0,2

Umsetzen eigener Verbesserungen (KVP/Kaizen)

0,2

Sichern des Wissen-Know-hows

0,2

Abbildung 5: Die Struktur einer Nutzwertanalyse zur Auswahl eines Unternehmensentwicklungskonzeptes auf der Basis der Lean Management-Philosophie und -Prinzipien

32

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Lean Management

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33

34

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Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm D ie U nternehmensentwi c klung bis zum W eltklasseerfolg

Für die Erreichung dieser anspruchsvollen, aber notwendigen Ziele sind nur ganzheitlich ausgerichtete Ansätze Erfolg versprechend einsetzbar. Ganzheitlichkeit versteht sich in diesem Zusammenhang als praktikables Hilfsmittel und Richtlinie, um Fragmente, die sich im Laufe der Zeit in den Unternehmen herausgebildet haben, wieder zu einem Ganzen zusammenzuführen. Dabei sind Technik, Organisation und Personal

Trennung von planenden und ausführenden

in der Unternehmensstrategie und bei der Unter-

Tätigkeiten aufgrund geänderter Arbeitsorgani-

nehmensgestaltung gleichgewichtig zu berück-

sationsprinzipien durch das Arbeiten mit Kopf,

sichtigen. Management, Führung und die Selbst-

Herz und Hand ersetzt und damit verganzheit-

organisation der Mitarbeiter in der operativen

licht wird. Daraus ergibt sich, dass Produkt- und

Ebene dienen als ganzheitliches Prinzip zur Um-

Prozessoptimierungen als ganzheitliche Orien-

setzung des kausalen Zusammenhangs von Visi-

tierung die Arbeitsweise aller Beschäftigten im

on, Mission, Unternehmenskultur, Strategie, Zie-

Unternehmen bestimmen, auch im Sinne eines

len und Maßnahmen. Bei der Realisierung dieser

wirklich stattfindenden kontinuierlichen Verbes-

Anforderung verschmelzen die sich wechselseitig

serungsprozesses. Betriebs- und Volkswirtschaft

beeinflussenden Formen der Aufbau- und Ablauf-

fließen unter Wertschätzung der ökologischen

organisation zu einer funktionsfähigen, aufein-

Rahmenbedingungen und Grenzen ganzheitlich

ander abgestimmten Ganzheitlichkeit: Koopera-

im unternehmerischen Denken und Handeln zu-

tion, Koordination und Kommunikation werden

sammen.

eins. Die Qualifizierung der Mitarbeiter erfolgt ganzheitlich unter Einbeziehung von Fach-, Methoden-, Sozial- und Mitwirkungskompetenz. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die

Das Erfolgsrezept für ein Lean orientiertes perspektivisches Unternehmen mit Zukunft liegt in der konsequenten Anerkennung und der beharr-

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35

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

lichen Umsetzung dieser ganzheitlich ausgerich-

vermeiden Verschwendung in allen Formen und

teten Prinzipien. Dazu bedarf es der Schaffung

zu jeder Zeit. Sie organisieren die Herstellungs-

des Konsenses aller Mitarbeiter im Unternehmen

prozesse so, dass der Mensch die Technik optimal

vom Topmanagement bis zur Ausführungsebene,

einsetzt und damit Technik, Organisation und

sodass der Prozess permanenter Veränderung

Personal einwandfrei aufeinander abgestimmt

und Verbesserung zur Normalität und Kultur

sind. Technik ist ihnen kein Selbstzweck und

wird. Eine auf dieser Grundlage aufgebaute kon-

weniger davon ist ihnen manchmal mehr. Diese

tinuierliche Unternehmensentwicklung stellt das

Manager organisieren intelligent und schaffen

Fundament für eine lernende Organisation dar,

dadurch höhere Produktivität. Und sie sorgen

in deren Mittelpunkt die Menschen stehen. In

für eine dauerhafte Verbesserung ihres einmal

solchen Organisationen sind praxisgerechte An-

eingeführten Konzeptes in kleinen Schritten.

wendungs- und Bewertungssysteme verfügbar,

Klare Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern

die einen wirksamen Einfluss auf die wesentli-

und strikte Ergebnisorientierung prägen ihr Füh-

chen unternehmerischen Erfolgskenngrößen wie

rungsverhalten. Damit die Mitarbeiter diese Ver-

Arbeitszufriedenheit, Qualität, Kosten und Liefer-

änderungen mittragen und umsetzen, ist es wich-

servicegrad haben und von allen Mitarbeitern ge-

tig, ihnen aus einer ganzheitlichen Perspektive

meinsam angewandt werden können.

zu erklären, warum die Änderungen nötig sind, wohin die Reise geht und was jeder Einzelne bei-

Methodisch werden in einem ganzheitlich orientierten Verbesserungssystem in kleinen Schritten immer höher gesteckte Ziele durch die Beteiligung aller Mitarbeiter bereichs- und hierarchieübergreifend erreicht. Das Ziel dieser Vorgehensweise besteht darin, ers-

tragen kann. Was dann zählt, ist die Umsetzung nach dem Motto: „Aktion vor Perfektion“, auch im Sinne von „einfach machen – einfach machen“. Dazu bietet das Lean 24/5 Programm mit seinen Werkzeugen, Methoden und Hilfsmitteln eine praxiserprobte, vitale Grundlage.

tens den Prozess der Unternehmensentwicklung für die Mitarbeiter messbar und damit erlebbar zu machen, zweitens Unternehmensentwicklung

Das Unternehmensentwicklungssystem des vitalen Unternehmens /4/

und Wettbewerbssicherung konsequent und vor allen Dingen systematisch zu betreiben sowie

Lean 24/5 trägt dem Anspruch Rechnung, dass

drittens unterschiedliche Veränderungsaktivitä-

die Umsetzung der Lean-Management-Philoso-

ten im Unternehmen synergetisch zu verbinden,

phie für alle Beschäftigten zum Tagesgeschäft

sodass der Erfüllungsgrad des Prinzips „an einem

wird, d. h. idealerweise 24 Stunden am Tag, 5 Tage

Strang in die gleiche Richtung ziehen“ bewertbar

die Woche aktiv betrieben wird. Unterstützt wird

wird.

Lean 24/5 durch 24 konkrete Handlungsfelder (vgl. Abb. 6), wobei die Realisierung der Inhalte

Wer einsieht, dass ein steter Veränderungsprozess im Unternehmen notwendig ist, akzeptiert damit eine große Herausforderung. Solche Manager haben ein neues Verständnis von ihrer Aufgabe. Sie konzentrieren sich auf die Wertschöpfung und

36

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durch eine Bewertung in 5 Stufen angezeigt wird.

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

LieferserviceOptimierung

ZufriedenheitsOptimierung 23

24

1

2

3 4

21

22

20 19

6 7

18

5

24

17

9

16

8

Handlungsfelder 10

11

12

13

14

15

KostenManagement

QualitätsManagement

Abbildung 6: Die 24 Handlungsfelder /4/

24 Handlungsfelder 13 Entwicklung von Ökologie mit Ökonomie

1

Erreichung einer konsequenten und umfassenden Kundenorientierung

2

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit

3

Arbeiten in Gruppen und Teams

4

Umsetzen eigener Verbesserungsideen

17 Einführen eines kooperativen Instandhaltungsmanagements

5

Installieren des kontinuierlichen Qualifizierungsprozesses

18 Entwickeln und Konstruieren von Produkten

6 Regeln des eigenen Arbeits- und Leistungserfolges 7

Managen der Unternehmenskultur

8

Erzeugen von Qualität

9

Formulieren von Zielen und aufbauen von Zielsystemen

10 Aufbauen und Einrichten einer praxisgerechten Informations- und Kommunikationslandschaft 11 Diefinieren und Managen interner Kunden-/ Lieferanten-Beziehungen

14 Realisieren eines transparenten Kostenmanagements 15 Aufdecken und Vermeiden von Verschwendung 16 Optimieren von Lager- und Umlaufbeständen

19 Einbinden von Vertrieb und Marketing 20 Planen und Steuern der Produktion 21 Managen von Prozessen 22 (Teil-)Automatisieren von Prozessen 23 Beschleunigen der Rüst- und Werkzeugwechselvorgänge 24 Sichern und Verbessern von Technologie- und Wissens-Know-how

12 Einbinden externer Lieferanten in die systematische Unternehmensentwicklung

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37

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

Pro

ti duk

Pro

handlungsfeld 2

on

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) on uk ti Prod AufdecDatum: ken und Vermei

duk

Bewerteter Bereich:

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

ngen

Datum:

den von 7

Checkliste 1 von 2

Checkliste 1 von 2

Anforderunge n Datum: Verschwendung. e Wertschöpfung und Definieren der Begriff 11 en l in den Führungseben Checkliste 1 von Aufräumen bzw. Entsorgen unnötiger Gegenstände, wie z. B. nicht genutzte 2 wendungen sowoh der Versch Erhö hen de Aufklären über die 7 Arten r Lebens Schaffu Ort. Dokumente, Werkzeuge, Ersatzteile, Vorrichtungen, Hilfs- und Betriebsstoffe. eitenden vor 22 qualitä ng von als auch bei den Mitarb Nr. t am Ar Sicherhe Anford ng und erunge n it, beitspl Anordnen von Reinigungsgeräten und -hilfsmitteln in übersichtlicher und zum Thema „Wertschöpfu Orgrifferlage at z durch dnung ngsunt Schulu und Sa Erarbeiten einer bereiter Form, so dass sie nicht auf dem Boden liegen. 0/1* uberke 33 it (SOS Verschwendung“. 1 Definieren der Begriff ) l durch die e Wertschöpfun tion gen Arbeitsplatz sowoh Säubern und Aufräumen der Fußböden, sodass sich kein Müll, Öl, Wasser, Papier duk g und Verschwendung. Benennen von Verschwendungen am jeweili Pro etc. auf dem Fußboden befindet. die Mitarbeitenden. von Verschwendungen undteVermeiden Aufdecken auch durch Aufklären über die 7 Arten 44 als gskräf Führun 2 der Verschwendungen die sowohl in den Führungseben von Verschwendungen als auch bei den Mitarb dung Vermei die dass es, eitenden vor Ort. en Nr. Beseitigen von Rutschgefahr Art. Förder n des Verständniss erhöht . Anjeglicher forder un platz im Sinne von SOS Erarbeiten einer Schulu 55 gen 3 Lebensqualität am Arbeits ngsunterlage zum Thema Chec Datum: Aufdeckung von kliste 2ng und „Wertschöpfu atische Verschgekennzeichnete Trennen des Mülls in18dafürFre vorgesehene und nach Müllart wendung“. Name: von 2 iten einer Vorgehensweise für eine system iräumen Erarbe er Kosten. Behälter. der Wä von an Abschätzung einzusparend 66 nde, FeBenennen von Verschwendu lehnend 2 Verschwendungen mit Checkliste 1 von gender nsterb ngen amBewerteter jeweiligen Bereich: en Ge4ge Führun Arbeitsplatz sowohl durch aufgedeckter und zu beseiti de, Pfteeilals auch Aktualisieren der Informationen Aufhängen der gskräf nständ än Über waan den Informationstafeln, die 19 karte zur Visualisierung er, Mascdurch die Mitarbeitenden. en. chen unForm. Erstellen einer Schatz hinen un Blätter in sauberer und übersichtlicher d Rege selbst 77 0/1*Verschwendungen. d Anlag n des ln voFörder er arbe Verstä ndniss 5 es, dass die Vermei n SOS du eien dung iteter Ch von Verschwendungen -Methodik bei den Mitarb Lebens rch karten qualitä ec Schatz t kli die am Ab die Arbeits für 20 die 0/1* es ste platz im Sinne von SOS Mitarb Erarbeiten eines Standardsste zur von Wegen, Plätzen etc. n.Flächen, lleMarkierung n Förder n des Verständniss eiten erhöht . Anforderungen der Lebensqualität amdeArbeitsplatz Nr. durch Stellflä der Transportm Erhöhen n unter Erarbevon 88 iten einer Vorgeh chen ge Nutzung(SOS) ittel tenden. Ordnung undfür Sauberkeit 6Schaffung ensweise und TraSicherheit, mäß StGefahrenbereichen eine systematische Aufdec e von VerschwenMarkieren von möglichen und tatsächlichen nspoan andardVersch wendu kung von Kenn ngen zur systematischen Analys 21 rthMaschinen/ Abschätzung einzusparend steams . zeichne ilfmit serung Verschwendung. und sm Verbes Wertschöpfung in Begriffe n der Definieren ittel in Arbeite er Kosten 1 karte. Anlagen sowie im gesamten .9 schildeUmfeld.n von Lage der Potentiale in der Schatz 9 rn gemä ro nErstellen einer Schatzkarte zurden gekennze dungen mit Darstellung und La Visualisierung ozessen um ichaufged ß fest ge7 rteVersch neten eckter und zu gerb ausgewiesenen Kernpr sowohl ininden Freihalten der Zugänge Sicherheitseinrichtungen Art, wie z. B. FeuerdenFührungsebenen wendu leg tem jeglicher Verschwendungen Auzu Arten der ngen. 22 fbew Aufklären über die 7beseiti eic gender hen mi Liege- und Wartezeiten Standa er ah n vo Verkür zen der 2 t ein löschern, Feuerlöschleistungen, etc. rd. vor Ort. eindeut reErste-Hilfe-Stationen, n den als auch bei 10 Mitarbeitenden 10 ig, gemä Werk8zeugenFörder n des Verständnisses deutigen Hinw Checkliste 2 von 2 %. 50 , für VorriGeräte, die Schatzkarten eis- -Metho ß Standa Säubern des Gebäudes und der wichtigsten Maschinen, Anlagen und „Wertschöpfung“ und „Wertschöpfung dikeiner eund Wied zum Thema bei den .chtungen rd getenden 23 Begriff Schulungsunterlage die Mitarb Erarbeiten eikönnen er finde n , ke Pr üfnnzeich n und Zu 80 % aller Mitarbeitende 3 Transportmittel. dafür ten Bere und Messmitte Verschwendung“. rü ste Arbeiten inne 11 vorges an Beispielen erklären. 11 ichen ln in ehenen ck „Verschwendung“ auch 9 llen von be Verbesserung steams . , geke die ngen alle 6 Monate wendu durch n Analys Kennzeichnen und Notausschaltern, dass siemit von jedem Mitarbeiten zur systematische nötig Die BeNr. Arbeitsplatz ssowohl auf Versch 24von Lichtam jeweiligen e von nnso Anforderungen 0/1*wenDarste Versch Verschwendungen von zedungen ten llung Benennen schriftun ich te der Potentiale in der Schatz gesamten Unternehmen Überpr üfen des n Plät ze Gegenständ 4 g bz bedient werdennekönnen. karte. den zu jeder Zeit gefunden richtig Regalen und Mitarbeitenden. en in de Führungskräfte 12als auch durch die Arbeitstag. (n) inner , Arbeits w. Kennzeich Verkür zen der 12 halben einen Liegejeweils n/ für undhaWartez die nung vo alle tischen 10 lbMaschinen eiten inund Freiräumen Fensterbände, Pfeiler, einer denAnlagen ausgewiesenen Kernpr gte Verschwendungen n Stell die usder Abstellen von Werkzeugen, Hilfsmitteln auf Paletten, in Regalen, aber beseiti 50 Verschwendungen %. von und w. kaWände, Mi 25 Teilen, Vermeidung die eckte dass 18 nu flä ozesse Fördern des Verständnisses, nn von te. n um der Ergebnisse über aufged Be iti 90 % all chen, Lageror Präsentieren in der Schatzkarte. gen de von anlehnenden Gegenständen. 5 nicht direkt auf demse Boden. im Sinne von SOS ten, Lage er Mitar 13am Arbeitsplatz der Einsparpotentiale r Ursach Lebensqualität13 ungerhöht. 80 % aller Mitarb beitend rbereich en vo 3 Monate mit einer Bewert eitende 11nund nMitarbeitenden können höpfender en erklärdie Begriff Regeln von durch die unter en Nutzung ScFahrwege hm Er reich 19Fuß-,Überwachen Markieren26 der wichtigsten Transport- und mitSOS sichtbaren Linien höchsten Anteil wertsc Aufdeckung chöpfueiner ut z un t werden e ,„Werts hwend mit dem von für eine systematische ng“ und Vorgehensweise ung“ Teams der Erarbeiten auch en der selbst erarbeiteter„Versc bzw. an n d Beispie Un Checklisten.ordnun len erkläre Bewertu Prämieren der Gruppe SOS- Ins Standard. gemäß dem festgelegten 6. n. Verschwendungen Kosten. einzusparender g x „W ng sstu 14 mit Abschätzung pektion bereich. 14 üfen des gesam(5 ar um“ Tätigkeiten im Arbeits 5,Überpr . 12 fe ten Untern auch be frain Abstellen der Transportmittel und Transporthilfsmittel sn)auf geden Verschwendungen alle Markieren von Stellflächen gesperrte Erzeugnisse sowie für ehmen zu beseitigender n an der Aufdeckung, und i ein . gekennzeichneten jeweils aufgedeckter eitende 20 für Umlaufbestände, für einen halben 6 Monatezur Visualisierung Erstellen einer Schatzkarte % aller Mitarb 60 Arbeitstag. ht ange Stellflächen gemäß Standard. er nic * Bewe ngen. Beteiligen von mehr als TransportundrtuTransporthilfsmittel gemäß Standard. 7 kündig ung von Verschwendu 15 Verschwendungen. ng ten 15 kostenmäßigen Bewert Präsentieren der Ergebn und dung Vermei 13 isse über aufged 0 = nic Kennzeichnen von3 Lagerorten und Lagerbereichen mit eindeutigen eckte und Hinweise „Wertschöpfung“ und Mitarbeibeseitigte den ht bei Begriff odik Monate die 21 um Schatzkarten-Meth Versch die für mit können n einer wendu Verständnisses des ge Fördern Bewertung der Einspa Gekennzeichnete Sperrflächen sind nicht verstellt. ngen 95 % aller Mitarbeitende setz t/n schildern 1 = um rpoten Mehr alsalle icht er fü gemäß festgelegtem Standard. 8 tiale in n. der gesetz Schatz erkläre len karte. tenden. 16 mit Beispie llt t/erfüllt 16 ren der Gruppen bzw. „Verschwendung“ auch 14 vonPrämie Aufbewahren Werkzeugen, Vorrichtungen,der Prüfundmit Messmitteln in Teams dem höchst Reinigen aller Hallenwände kein Spinnengewebe en Anteil 22 und Decken, sodassTätigke iten im Arbeitsmehr wertschöpfender s zur systematischen Analyse von Verschwenin Verbesserungsteam Arbeiten bereich.Bereichen. größer 75 %. eindeutig, gemäß Standard gekennzeichneten sichtbar ist. höpfender Tätigkeiten 9 wertsc Schatzkarte. in der der Potentiale n des Anteils 17 dungen mit Darstellung Erhöhe 17 Beteiligen von mehr als 15 und 60 % aller Wiederfinden Zurückstellen von benötigten Gegenständen innden/die Mitarbeitende an Kernprozessen um Vermei der Aufdec ausgewiesenen 23 dung und kosten Liege- und Wartezeiten in den Verkürzen derkung, Säubern und In-Ordnung-Halten allervorgesehenen, Maschinen, Geräte, Anlagen, Transportmittel. mäßige n Bewert dafür gekennzeichneten Plätze(n) innerhalb Minute. ungeiner von Versch 10 wendu ngen. 50 %. Mehr als 95 % aller Mitarb 16 eitenden können Die Beschriftung bzw. Kennzeichnung von Stellflächen, Lagerorten, Lagerbereichen, die Begriff „Verschwendung“ auch e%„Werts 24 chöpfung“ und können die Begriffe „Wertschöpfung“ und aller Mitarbeitenden 80 mitaller Beispie Regalen, Arbeitstischen usw. kann von 90 % Mitarbeitenden erklärt werden. len erkläre11 n. „Verschwendung“ auch an Beispielen erklären. 17 Erhöhen des Anteils wertsc höpfender Tätigke Beseitigen der Ursachen von Schmutz und Unordnung (5x „Warum“ fragen). 25 des gesamten Unternehmens auf Verschwendungen alle 6 Monate iten größer Überprüfen 75 %. 12 für jeweils einen halben Arbeitstag. Erreichen der Bewertungsstufe 5, auch bei einer nicht angekündigten alle 26 Präsentieren der Ergebnisse über aufgedeckte und beseitigte Verschwendungen SOS-Inspektion. 13 3 Monate mit einer Bewertung der Einsparpotentiale in der Schatzkarte.

Nr. Nr.

Bewerteter Bereich:

Anforderungen

handlu

0/1*

ngsfeld

2

handlungsfeld 15

handlungsfeld 2

* Bewertung 0 = nicht umgesetzt/nicht erfüllt 1 = umgesetzt/erfüllt

14 15

Prämieren der Gruppen bzw. der Teams mit dem höchsten Anteil wertschöpfender Tätigkeiten im Arbeitsbereich. Beteiligen von mehr als 60 % aller Mitarbeitenden an der Aufdeckung, Vermeidung und kostenmäßigen Bewertung von Verschwendungen.

16

und Mehr als 95 % aller Mitarbeitenden können die Begriffe „Wertschöpfung“ „Verschwendung“ auch mit Beispielen erklären.

17

Erhöhen des Anteils wertschöpfender Tätigkeiten größer 75 %.

Abbildung 7: Bewertungsbogen der 24 Handlungsfelder

38

den von Verschwendu

Bewerteter Bereich: Managen der Unter nehmensku ltur

Name:

1

handlungsfeld 15 Aufdecken und Vermei

handlungsfeName: ld 7

Name:

Nr.

tion

m ä h l c k & s At t l E r – DA s l E A n 2 4 / 5 - P r A x i s bU c h

0/1*

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

Die jeweilige Erreichung der fünften Bewertungs-

listen beschriebenen Anforderungen weisen den

stufe in jedem einzelnen Handlungsfeld bedeutet

Mitarbeitern den Weg, zielgerichtet auf die Er-

die Erlangung eines Weltklasseniveaus, das sich

reichung des Status „Weltklasse“ hinzuarbeiten.

an die Anforderungen von „operational excel-

In den Checklisten finden sich bekannte Lean-

lence“ Unternehmen anlehnt. Diese Anforderun-

Methoden, -Werkzeuge und -Instrumente, wie

gen sind in den 24 zugehörigen Checklisten (vgl.

beispielsweise Kaizen/KVP, 5S, TPM, Kanban,

Abb. 7) sowohl für die Administration als auch

SMED oder Poka Yoke wieder. Der Entwicklungs-

für die Produktion von Unternehmen dargestellt.

fortschritt ist an der erreichten Bewertungsstufe

Dementsprechend können die Mitarbeiter an-

zu jeder Checkliste und damit in jedem vitalen

hand der Inhalte aus den 24 Handlungsfeldern

Handlungsfeld direkt ablesbar und in ihrem

sozusagen rund um die Uhr und 5 Werktage pro

team- oder abteilungsbezogenen Spinnennetz-

Woche an der Zukunftssicherung ihres Unter-

diagramm darzustellen.

nehmens aktiv, transparent und für jeden nach-

120

vollziehbar mitwirken. Das macht den Lean-Pro-

Punkte

zess vital und damit die Organisation zu einem

96

vitalen Unternehmen.

Punkte

Die Vorgehensweise einer ganzheitlich orientier-

72

ten Verbesserung wird konsequent und systema-

Punkte

tisch mit der Anwendung dieses Entwicklungs-

48

systems des vitalen Unternehmens praktiziert

Punkte

/4/. In diesem System sind neue und teilweise

24

bereits bekannte Methoden integrativ und aufei-

Punkte

nander abgestimmt zur Unternehmensentwicklung eingesetzt. Das Besondere besteht in dem

1

n

hme

ne nter seu s a l ltk

We zum Weg

2

3

4

5

Bewertungssystem, mit dem bereichs- und hierarchieübergreifend der Erfolg allen Mitarbeitern

Die 5 Stufen auf dem Weg zum Weltklasseunternehmen

im Unternehmen messbar, sichtbar und damit erlebbar gemacht wird.

Abbildung 8: Die 5 Stufen auf dem Weg zum Weltklasseunternehmen

Messung bedeutet in diesem Zusammenhang die gemeinsame Bewertung des Erfolgs der Un-

Das Erreichen der Bewertungsstufe 5 in jedem

ternehmensentwicklung durch die betroffenen

einzelnen vitalen Handlungsfeld ist als Weltklas-

Beteiligten.

seerfolg definiert und entspricht damit dem Sta-

Didaktisch sind die zu den 24 vitalen Handlungs-

tus „operational excellence“.

feldern gehörenden Checklisten für die Produktion und für die Administration im Unternehmen so konzipiert, dass sie einfache, praxisgerechte und für die Mitarbeiter leicht nachvollziehbare Anforderungen enthalten. Die in den 24 Check-

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

39

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

Praxisbeispiel: Das Projekt „gO“ – die Planungsphase

In der Planungsphase der „GO“-Projektarbeit

nehmen. Mit der Erreichung ihrer Ziele wächst

wurden zu den jeweiligen Kennzahlen im „GO“-

bei den Menschen die Akzeptanz für die Lean

Zielsystem konkrete Ziele mit den verantwortli-

Management-Philosophie und die Lean-Manage-

chen Führungskräften vereinbart. Dabei stand

ment-Prinzipien. Damit wäre ein wichtiger er-

die Frage „Was wollen wir zur Sicherung unserer

folgreicher Schritt zur Realisierung der gesamten

Wettbewerbsfähigkeit konkret erreichen?“ im

Organisation hin zur Umsetzung der Lean Ma-

Vordergrund. Die Beantwortung dieser Frage ist

nagement-Philosophie getan.

eng verknüpft mit der Formulierung der einzelnen Ziele, die sich an den SMART-Kriterien speziell, messbar, anforderungsgerecht, realistisch und terminiert orientiert. Dass Ziele von oben nach unten und von unten nach oben durchgängig sein müssen, ist Bestandteil moderner Führungsprinzipien im Management. Obwohl die spezielle Formulierung der Ziele von der Verantwortung des Einzelnen abhängt, sollte jeder Betriebsangehörige eigene Ziele vor Augen haben – egal ob es sich um individuelle Ziele oder Ziele eines Teams handelt – gerade so wie ein Fußball-

Neben den „GO“-Zielvereinbarungen wurde der „GO“-Projektplan mit terminlichen Meilensteinen über einen Zeitraum von 2 Jahren entworfen. Dabei standen die Ergebnisse aus der Ermittlung des unternehmerischen Reifegrades für die Umsetzung der Lean Management-Philosophie und seinen Prinzipien Pate. Dieser Reifegrad wurde anhand einer Kurzbewertung der Anforderungen in den 24 Handlungsfeldern des Lean 24/5-Programms im „GO“-Kernteam mit Bezug zur aktuellen Unternehmenssituation herausgearbeitet.

team mehr Tore als sein Gegner erzielen möchte, um das Spiel zu gewinnen. Wenn wir die Regeln des Spiels, das wir spielen, besser verstehen, haben wir eine weitaus größere chance, bessere Leistungen zu erzielen und den Lean-Prozess beherrscht zu steuern. Ziele sollten für die Mitarbeiter eher eine Herausforderung darstellen als eine Einschätzung dessen sein, was passieren könnte. Dementsprechend können die Ziele leicht über dem Niveau der Fertigkeiten der Mitarbeiter liegen, um eine Herausforderung für sie darzustellen. Diese Ziele sollten für die Beschäftigten so verlockend sein, dass sie sich damit identifizieren können und für die Zielerreichung auch Verantwortung über-

40

m ä h l c k & s At t l E r – DA s l E A n 2 4 / 5 - P r A x i s bU c h

– Zielvereinbarung – Ist-Bewertung Abbildung 9: Die Bewertung der 24 Handlungsfelder im Lean 24/5-Programm

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

Der lean 24/5-weg

Voraussetzungen ganzheitlicher Unternehmensentwicklung und entlang der Prozesskette der

Eine schlanke Philosophie setzt einen tiefgreifen-

Kundenauftragsbearbeitung sowie in Anlehnung

den und alles durchdringenden Wandel im Un-

an die Perspektiven der Balanced Scorecard (BSc)

ternehmen voraus. Mit einem oder zwei Projekten

geschaffen.

zu starten, um eine erste Begeisterung zu erzielen, ist der richtige Anfang (vgl. /2/). In vielen Un-

Die Handlungsfelder 1-7 orientieren sich schwer-

ternehmen werden die Versuche der Verschlan-

punktmäßig an der Potenzialperspektive bezogen

kung ziemlich oberflächlich durchgeführt. Sie

auf die Verbesserung der Zufriedenheit der Kun-

konzentrieren sich teilweise zu stark auf Instru-

den sowie der Mitarbeiter. Die sich anschließen-

mente, wie z. B. Kaizen/KVP, 5S, TPM, Kanban,

den Handlungsfelder 8-13 vertiefen im Sinne des

SMED oder Poka Yoke ohne zu begreifen, dass

ganzheitlichen Qualitätsmanagements die Bezie-

sich „schlank“ auf das gesamte System bezieht

hungen sowohl zum externen als auch zum in-

und die Organisationskultur insgesamt einbezie-

ternen Kunden durch Optimierung der Produkt-,

hen muss. Das bedeutet auch, dass z. B. das obere

der Dienstleistungs- sowie der gemeinsamen und

Management eine aktive Rolle nicht nur in der Be-

der persönlichen Arbeitsqualität. In den Hand-

wältigung des Tagesgeschäftes, sondern z. B. auch

lungsfeldern 14-19 wird die Finanzperspektive

bei der Umsetzung des kontinuierlichen Verbes-

der BSc im Wesentlichen abgebildet, während

serungsprozesses übernehmen muss. In diesem

in den Handlungsfeldern 20-24 die Prozesspers-

Zusammenhang muss allen Mitarbeitern Raum

pektive zur Verbesserung des Lieferservicegrades

und Zeit für Initiativen, für Kreativität zum Ex-

im Mittelpunkt der Unternehmensentwicklung

perimentieren und zum Lernen zur Verfügung

steht. Im Zusammenhang mit der Einführung

gestellt werden. Diese Kriterien kennzeichnen

zur Realisierung des vitalen Unternehmens ist

u. a. eine wahrhaft lernende Organisation.

die zugehörige Organisation des Lean 24/5-Programms möglichst nahtlos in die bestehende

Die Struktur für die Realisierung von Lean 24/5

Aufbauorganisation zu integrieren (vgl. Abb. 10).

zur Schaffung eines vitalen Unternehmens wurde unter Berücksichtigung der Prinzipien und

Oberes Management

Mittleres Management

Mittleres Management

Unteres Management

Abbildung 10: Die Einbindung von Lean 24/5 in die Aufbauorganisation des Unternehmens

m ä h l c k & s At t l E r – DA s l E A n 2 4 / 5 - P r A x i s bU c h

41

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

Das vitale Unternehmen wird auf seinem Weg zu einem Weltklassestatus systematisch in kleinen Schritten immer höher gesteckte Ziele durch die Arbeit in horizontal, vertikal und/oder diagonal organisierten Teams erreichen. Horizontal – die Teammitglieder kommen aus einer Abteilung und einer Hierarchieebene. Vertikal – die Teammitglieder kommen aus einer Abteilung und unterschiedlichen Hierarchieebenen. Diagonal – die Teammitglieder kommen aus unterschiedlichen Abteilungen und unterschiedlichen Hierarchieebenen. Für ein derartiges innovatives Vorgehen sind in den 24 Handlungsfeldern alle Bausteine entlang der Prozesskette der Kundenauftragsbearbeitung abgebildet. Die Handlungsfelder sind integrativ aufeinander abgestimmt, sodass Synergieeffekte für den Unternehmenserfolg wirksam werden können.

42

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

Praxisbeispiel: Das Projekt „GO“ – die Entscheidungsphase

Liegt die durchschnittliche Bewertung zum

tinuierlich zu verbessern. Das Bedürfnis der Be-

Lean-Reifegrad pro Handlungsfeld nicht min-

schäftigten nach mehr Selbstbestimmung und

destens auf der Bewertungsstufe 2, so hat das

Selbstorganisation, nach mehr Selbstverantwor-

Unternehmen noch nicht den Zustand und die

tung und Selbsterfüllung im Arbeitsleben wird

Fähigkeiten für den umfassenden Einsatz von

durch die konkrete Beschäftigung, Auseinander-

Lean 24/5 erreicht. Das Bewusstsein und das in-

setzung und Umsetzung mit den Inhalten dieser

novative Verhalten der Mitarbeiter sind nicht

Handlungsfelder gefördert und die Akzeptanz für

so ausgeprägt, dass mit der Anwendung aller 24

die Notwendigkeit der Durchführung von Verän-

Handlungsfelder eine entsprechende Verände-

derungs- und Verbesserungsmaßnahmen bei den

rungsenergie vorhanden ist, die eine notwendige

betroffenen Beteiligten gesteigert. Damit ist dann

Verbesserungsdynamik befördert. Der Einsatz

letztlich das Lean-Fundament gelegt worden, auf

aller 24 Handlungsfelder als Werkzeug und In-

dem dann die anderen 20 Handlungsfelder pro-

strument zur Sicherung der Wettbewerbsfähig-

zesssicher eingeführt und aufgebaut werden kön-

keit des Unternehmens würde die Organisation

nen.

schlichtweg überfordern. In diesem Falle sind Geduld und Rücksichtnahme angebracht, um den Start in eine optimierte Unternehmenssituation mit nachhaltiger Wirkung nicht zu gefährden. Dies gelingt z. B. dadurch, dass mit Konsens im „GO“-Kernteam 4 Handlungsfelder aus den Lean 24/5-Programm ausgewählt werden, an denen die Lean-Management-Philosophie erlernt und damit für die Beschäftigten auch erlebt werden. Besonders geeignet für diesen innovativen LeanBeginn eignen sich die Handlungsfelder, die die Themen Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (5S), Arbeiten in Gruppen und Teams, Formulieren von Zielen und Aufbauen von Zielsystemen sowie das Managen der Unternehmenskultur zum Inhalt haben. Gerade für Lean-Einsteiger bieten diese Handlungsfelder eine optimale Basis, um die Menschen im Unternehmen zu unterstützen und zu ermuntern, die Arbeitsplätze an denen, und die Arbeitsumgebung, in der sie arbeiten sowie die Prozesse, mit denen sie arbeiten kon-

Da die einzelnen Handlungsfelder in Summe als das große Ganze Abbild des Unternehmens mit Zukunft miteinander in Beziehung stehen, ergeben sich bereits frühzeitig erste erkennbare und damit auch nachvollziehbare Synergieeffekte für eine beschleunigte Unternehmensentwicklung. Dieser Aspekt ist insbesondere auch für erfahrene Lean-Anwender bedeutsam, weil sie spüren und registrieren, dass Lean 24/5 keine Ansammlung von schlanken Methoden, Werkzeugen und Instrumenten ist, sondern ein hoch entwickeltes, systematisch aufgebautes und bewertbares Produktions- und Dienstleistungssystem darstellt, in dem alle Handlungsfelder und die darin enthaltenen Elemente zu einem reibungslos funktionierenden Ganzen zusammenwirken. In einem Unternehmen mit einem Reifegrad größer „2“ in allen 24 Handlungsfeldern geht es letztendlich nicht mehr nur darum, die Anforderungen in den einzelnen Handlungsfeldern auf dem Weg

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

43

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

zur „Weltklasse“ zu erfüllen. Die „wahre“ Lean-

schen, messbaren Unternehmensentwicklung in

Realisierung in diesen Unternehmen findet sich

24 Handlungsfeldern wurde die Motivvorlage zu

darin wieder, dass sich ein Lean-Geist und eine

dem Gesamtpuzzle des Unternehmens gefunden.

Lean-Überzeugung dahingehend ausprägen, dass

In dem gemeinsamen Streben, das Unternehmen

zwischen den Zeilen in den 24 Checklisten gele-

fit für die Zukunft zu machen, d. h. die Vision,

sen, geforscht und nach weiteren Verbesserungen

die Mission, die Strategie, die Unternehmenskul-

gesucht wird, die anfangs als unmöglich realisier-

tur sowie die vereinbarten Ziele zu realisieren,

bar erscheinen, dann aber in kleinen Schritten z. B.

wird es entscheidend darauf ankommen, mit

in Verbesserungsgruppen geplant, durchgeführt,

welcher Disziplin und mit welcher Kontinuität

bewertet und verbessert werden. Hier setzen dann

jeder Einzelne an der Zusammenführung der

wiederum die Prinzipien der wahrhaft lernenden

Puzzleteile mitarbeitet. Dabei stellt der wöchent-

Organisation an (vgl. auch /2/).

liche Wissens- und Erfahrungstransfer z. B. auch anhand einer „visuellen Kommunikation“ über

Vor dem Hintergrund des erarbeiteten Zielsystems mit den 4 Perspektiven (vgl. Abb. 4) und auf der Grundlage des ermittelten Lean-Reifegrades wird über die Durchführung des Lean-Weges im „GO“-Kernteam entschieden. Dabei geht es auch darum, ob auf der Basis der Lean-Kurzbewertung in den 24 Handlungsfeldern ein konkretes Lean-Ziel eingeführt und auch „Lean“ als 5. Perspektive in das Zielsystem aufgenommen werden soll (siehe Abb. 11). Letztendlich muss das Zusammenspiel zwischen der Umsetzung der Lean-Management-Philosophie mit den LeanManagement-Prinzipien und den Erfolgen in den Zielerreichungsgraden pro Perspektive und pro Abteilung funktionieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu sichern und den angestrebten Status der „Weltklasse“ zu erreichen. Dabei stellt „Lean Management“ den Motor zur Unternehmensentwicklung und das Zielsystem das Cockpit zur Fortschrittsüberprüfung dar. Mit der Verabschiedung des Lean-Zielsystems ist der Rand des unternehmerischen Lean Puzzles gesetzt. Mit der Entscheidung für das Lean 24/5-Programm und dem Konzept der systemati-

44

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

die Entstehung und Fortentwicklung des jeweiligen Einzelpuzzles mit Bezug zum Handlungsfeld und den umgesetzten Zielen einen wesentlichen Lean-Erfolgsfaktor dar. Im „GO“-Kernteam haben wir uns für die Einführung des Lean 24/5-Programms entschieden.

Verantwortlichkeit

m ä h l c k & s At t l E r – DA s l E A n 2 4 / 5 - P r A x i s bU c h

Q

Liefertermintreue

MA-Zufriedenheit

M

ROI (Jahre) pro Investitionsprojekt

M

M

Q

Lieferzeiten in AT produktbezogen

M

Investitionen (€)

M

Ertrag (DB3) (€)

Anzahl Kundenreklamationen

Anzahl umgeM setzter Verbesserungen

Q

M

Kundenzufriedenheit

Geschäftsleitung

mittlere Umschlagshäufigkeit

Liefertermintreue

Gutquote Angebote

Umsatz Neukunden (€)

Auftragseingang (€)

Umsatz (€)

GutquoteAngebote

Anzahl umgesetzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl Prototypen

Anzahl Neukunden

Vertrieb Q

M

M

Q

M

M

M

M

M

M

Q

M

M

MC-Stillstände aufgrund fehlenden Zukaufmaterials (in Std.)

Lieferantenbewertung

Bestandswert/ Jahresumsatz (%)

Reklamationskosten „Lieferant“ (€)

Anzahl Reklamationen „Lieferant“

M

W

M

M

M

M

Anzahl umgesetzter Verbesse- M rungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl rückständiger Bestellungen

Anzahl neuer Lieferanten

Einkauf

M

Prozessfähigkeit (%)

Termintreue für Neuentwicklungen (%) gemäß Projektplan

Kostenbudgeteinhaltung

Steigerung des Ausstoßes (€)

Investitionskosten (€)

Anzahl gefertigter Prototypen pro Innovationsprojekt (Anläufe)

M

M

M

Q

M

M

M

Anzahl umgeM setzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl durchQ geführter Innovationsprojekte

Technik

Abbildung 11: Das Lean-Kennzahlen- und -Zielsystem mit der Einbindung von Lean 24/5

T = täglich / W = wöchentlich / M = monatlich / Q = quartalsweise

Lean 24/5

Prozess

Finanz

Qualität

Potenzial (Mitarbeiter)

Potenzial (Kunde)

Perspektive

M

M

M

Anzahl MCStillstände (Q-Probleme)

Ø DLZ im Sperrlager

Sperrbestandswert (€)

Gutschriften (€)

Anzahl interner Reklamationen

M

W

M

M

M

W

Anzahl umgeM setzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

Anzahl gesperrter Aufträge

Anzahl Kun-denreklamationen

Qualitätsmanagement

DLZ pro Auftrag in AT

Wert der rückständigen Aufträge (in T€)

Anzahl umgeplanter Aufträge

Anzahl Überstunden Anzahl Weiterbildungsstunden Anzahl umgesetzter Verbesserungen

Anzahl rückständiger Aufträge

PPS/SCM

M

M

M

W

M

M

M

T

Rüstzeiten (Std.) MC-Stillstände Anzahl AuditAbweichungen MC-Stillstände: Personalmangel (Std.)

Nutzungsgrad / MC

Ausschuss (Stck.)

SOS/5S-Bewertung Anzahl Weiterbildungsstunden Anzahl umgesetzter Verbesserungen

Anzahl interner Reklamationen

Fertigung

M

W

W W M

W

T

M

M

M

M

W

MC-Stillstände: WZG-Störung (Std.)

WZG-Kosten (€)

Ersatzteilkosten (€)

Reparaturkosten (€)

Anzahl n. i. O. Werkzeuge

Anzahl umgesetzter Verbesserungen

Anzahl Weiterbildungsstunden

M

W

M

M

M

W

M

M

Anzahl bearbeiteter Punkte gemäß M WZ-Problemliste

Anzahl offener Reparaturen

Werkzeuge/ Maschinen

Das Lean 24/5-Unternehmensentwicklungsprogramm

45

46

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

Die Lean 24/5-Handlungsfelder B edeutung für die M itarbeiter und die F ührungskräfte in der betriebli c hen P ra x is

Für die kontinuierliche Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nach der Lean Management-Philosophie und mit der Anwendung der Lean Management-Prinzipien sind nur ganzheitlich ausgerichtete, auf die Erhöhung der Wertschöpfung abzielenden Ansätze Erfolg versprechend einsetzbar. Lean 24/5 erfüllt diese Anforderung. Handlungsfeld 1

Handlungsfeld 2

Zur Erreichung einer konsequenten und umfas-

Dieses hier vorhandene Potenzial ist genauso aus-

senden Kundenorientierung im gesamten Un-

zuschöpfen wie die Leistungsreserven, die im Zu-

ternehmen geht es im Handlungsfeld 1 sprich-

sammenhang mit Sicherheit, Ordnung und Sau-

wörtlich darum, den Kunden sozusagen an jeden

berkeit zu mobilisieren sind. Die Mitarbeiter im

Arbeitsplatz zu holen. Mit der Bearbeitung der

Wertschöpfungsbereich sind durchschnittlich 8

Kundenaufträge in der operativen Ebene ist er

Stunden pro Tag, 5 Tage pro Woche, ca. 42 Wochen

eigentlich schon vor Ort, das entsprechende Be-

pro Jahr und x Jahre ihres Lebens in ihrem Unter-

wusstsein bei den Mitarbeitern, dass er für den

nehmen tätig. Sie verbringen in ihrem Unterneh-

konkreten Kunden etwas fertigt, ist aber oftmals

men im wachen Zustand mehr Zeit als zu Hause.

nicht vorhanden. Auch die etwas abstrakte Vor-

Haben es die Mitarbeiter in diesem Kontext ver-

stellung darüber, dass die Kunden letztendlich

dient, in einer schmutzigen, unordentlichen und

das Gehalt, die Mahlzeiten, die Wohnung, den

teilweise auch unfallträchtigen Arbeitsumgebung

Urlaub, die Hobbys und damit auch die Zukunft

arbeiten zu müssen? Die Erhöhung der Lebens-

des Mitarbeiters bezahlen, ist bei den Beschäftig-

qualität am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld

ten nicht überall vorhanden.

durch die Verbesserung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit sorgt nicht nur für eine steigende

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

47

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

Mitarbeiterzufriedenheit mit einer einhergehen-

Handlungsfeld 4

den Motivationsverstärkung, sondern auch für eine Verringerung von Verschwendungen, z. B. bezüglich der Vermeidung von unnötigen Transportwegen oder überflüssigen Beständen, und einer damit verbundenen Produktivitätssteigerung.

Ein grundlegendes Prinzip von Verbesserungsvorschlägen ist, dass diese vom Arbeitsplatz ausgehen müssen und von den Mitarbeitern selbst umgesetzt werden. Die Mitarbeiter sollten bei der Umsetzung ihrer Verbesserungsvorschläge nicht

Mit der konkreten Umsetzungsarbeit im Hand-

von anderen abhängig sein, da nur derjenige, der

lungsfeld 2 lassen sich die auszuführenden Ar-

den Vorschlag eingereicht hat, ihn auch exakt

beiten erleichtern und vereinfachen, sodass die

umsetzen kann. Verbesserungen sollten so weit

Belastungen für die Beschäftigten verringert werden.

wie möglich von den eigenen Mitarbeitern kos-

Auch das erhöht die Lebensqualität am Arbeits-

tengünstig durchgeführt werden. In Weltklasse-

platz. Diese Lebensqualität wird zusätzlich durch

Unternehmen werden daher KVP-Werkstätten

funktionierende Team- und Gruppenarbeiten

eingerichtet, in denen die Mitarbeiter Verbesse-

unterstützt. In diesem Zusammenhang gilt nicht

rungen selbstständig umsetzen können.

das Motto von „toll ein anderer macht’s“, sondern „tolle Einzelpersonen arbeiten miteinander“.

Die Grundlage für die Funktionalität des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist eine Unternehmenskultur, in der jeder auf das Vorhanden-

Handlungsfeld 3

sein von Problemen aufmerksam machen kann. Fehler dürfen gemacht werden, denn Fortschritt

In Zukunft werden Problemstellungen so komplex

ohne Fehler und ohne Kenntnis ihrer Ursache

und die Kundenanforderungen so hoch, dass Ein-

ist unmöglich. Das Ziel ist die kontinuierliche

zelpersonen diese nicht mehr allein bewältigen

Verbesserung von Zuständen, Fähigkeiten und

können. Das notwendige Wissen, die Kreativität

Prozessen. Die praktische Umsetzung des konti-

und die Durchsetzungskraft werden für hervorra-

nuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist ein

gende Ergebnisse nur noch durch ein Team oder

Muss-Kriterium innerhalb des Pflichtenheftes zur

durch eine Gruppe erbracht werden können. Die

Wettbewerbssicherung eines Unternehmens.

Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für Team-, Gruppenarbeit müssen in der Unterneh-

Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserung

mensorganisation und in der Unternehmenskul-

bedeutet, auf Wegen der kleinen Schritte und

tur, aber vor allem im Bewusstsein der Mitarbei-

mit Beharrlichkeit Prozesse im Unternehmen

ter und Führungskräfte geschaffen werden. Dafür

beherrschbar und sicher zu machen, Reibungs-

sind die Inhalte im Handlungsfeld 3 entwickelt

verluste zu minimieren, Produkt- und Prozess-

worden, die auch auf dem Erfahrungssatz basie-

qualität durch Sicherheit und Zuverlässigkeit zu

ren, dass es besser ist, wenn 100 einen Schritt tun

erreichen und damit die Mitarbeiter als integra-

als wenn einer 100 Schritte tut, und das möglichst

len Bestandteil aktiv und selbstverantwortlich in

jeden Tag im Sinne des gelebten kontinuierlichen

die Vorgänge einzubeziehen, um durch Mitarbei-

Verbesserungsprozesses.

termotivation Synergieeffekte zu erzielen. Für die Mitarbeiter heißt das, sich in einen Mechanismus des permanenten Lernens und Mitgestaltens zu

48

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

integrieren, was letztendlich in einen kontinuier-

kompetente Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähig-

lichen Qualifizierungsprozess führt.

keiten in drei Tätigkeiten besitzt und gleichzeitig für jede Tätigkeit drei qualifizierte, kompetente Mitarbeiter verfügbar sind.

Handlungsfeld 5 Die Schwerpunkte beruflicher Aktivitäten und Stillstände in den Arbeitsprozessen, die durch

Anforderungen, z. B. im Rahmen veränderter

abwesende Mitarbeiter verursacht werden, wir-

Produktionsstrukturen und gewandelter Arbeits-

ken sich auf die Lieferbereitschaft und andere

organisationsprinzipien infolge der Anwendung

Kundenanforderungen negativ aus. Diese Prob-

von Lean Management-Prinzipien verlangen von

lemsituation kann durch vielseitig qualifizierte

den Mitarbeitern ein hohes Maß an Selbststän-

Mitarbeiter gelöst werden, sodass auch unter au-

digkeit (Arbeiten mit der Hand), Eigeninitiative

ßergewöhnlichen Bedingungen die Kundenbe-

(Arbeiten mit dem Kopf) und Verantwortungsbe-

dürfnisse erfüllt werden können. Deshalb sind

reitschaft (Arbeiten mit Herz). Die Bewältigung

alle Bearbeitungsschritte so weit zu vereinfachen

solcher Aufgaben erfordert eine berufliche Hand-

und zu standardisieren, dass jeder Mitarbeiter

lungsfähigkeit, die sich durch eine erhöhte Fach-,

mit einem Mindestmaß an Training diese Tätig-

Methoden-, Sozial- und Mitwirkungskompetenz

keiten ausführen kann. Die Darstellungen bezüg-

ausdrückt. Kreativität, Managementverhalten,

lich der geforderten Kenntnisse, Fertigkeiten und

Entscheidungsfreudigkeit, schnelles, sicheres Re-

Fähigkeiten werden für die Mitarbeiter in einer

agieren, Kooperationsfähigkeit, Bereitschaft zur

Qualifikationsmatrix veranschaulicht. Sie bildet

Übernahme von Verantwortung, problemlösen-

die Grundlage für den Einblick in die Einsatzfle-

des Handeln, Konfliktfähigkeit, interdisziplinä-

xibilität der Mitarbeiter.

res Wissen, Flexibilität, Umgang mit automati-

Zur Darstellung des Qualifikationsstandes der Beschäftigten in der Gruppe kann innerhalb dieser Lean-Methode das sogenannte ILU-System angewendet werden. Das ILU-System benennt drei wichtige Qualifikationen, wobei 1 Strich(I) dafür

sierten Arbeitssystemen sind Eigenschaften, die von Mitarbeitern erwartet werden. Dazu zählt letztendlich auch ein Selbstmanagement zur Regelung des eigenen Arbeits- und Leistungserfolges wie es im Handlungsfeld 6 praktiziert wird.

steht, dass der Mitarbeiter für die Aufgabe angelernt ist, 2 Striche (L) bedeuten, dass der Mitarbei-

Handlungsfeld 6

ter mit der Aufgabe vertraut ist und 3 Striche (U) besagen, dass er die Aufgabe prozessbeherrscht

In der Vergangenheit wurden vielfältige Anstren-

ausführen und andere Mitarbeiter qualifizieren

gungen zur Steigerung der Produktivität unter-

kann. Somit lässt sich aus einer Qualifikations-

nommen. Werden die Bemühungen der einzelnen

matrix, einer Bewertung nach dem ILU-System

Mitarbeiter oder der Arbeitsgruppen nicht aner-

und einer Definition zu den Mindestanforderun-

kannt, ist es sehr schwer, sie weiter zu motivie-

gen an die Mitarbeiter ein Schulungs- bzw. Wei-

ren. Aus diesem Grund muss ein leicht zu verste-

terbildungsprogramm für einen kontinuierlichen

hendes und einfaches System zur Steigerung und

Qualifizierungsprozess ableiten. Die sogenannte

Regelung der Effizienz entwickelt werden, das

3x3-Flexibilität ist erreicht, wenn jeder Mitarbeiter

die erzielten Erfolge für alle Mitarbeiter erlebbar

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

49

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

macht. Grafiken vor Ort helfen ihnen, Soll-/Ist-

z. B. auch die Einhaltung von gemeinsam verabre-

Vergleich durchzuführen und ständig vor Augen

deten Terminen ein Qualitätskriterium darstellt

zu haben. Dies sind Entscheidungshilfen, die sie

oder eine gemeinsam getroffene Entscheidung

in die Lage versetzen, die richtigen Entscheidun-

zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten

gen zu treffen und die richtigen Aktivitäten zu er-

z. B. bezüglich der Durchführung einer Weiterbil-

greifen, um die vereinbarten Ziele zu erreichen.

dungsmaßnahme zur Erhöhung der persönlichen

Für die Motivation der Mitarbeiter ist es wichtig,

Arbeitsqualität dem ganzheitlich ausgerichteten

dass diese Zielsetzungen allgemein verständlich

Qualitätsgedanken entspricht. In Beziehung zur

sind, dass sie diese Zielvereinbarungen mit dem

Produktqualität neigen wir dazu, an Kontrollen

Einsatz ihrer Handlungskompetenz beeinflussen

zu denken, wenn es um das Thema Qualitäts-

können und ihnen praxisgerechte Instrumente

prüfung geht. Kontrollen verringern aber nicht

zur Zielerreichung an die Hand gegeben werden.

das Auftreten und die Anzahl der Fehler. Fehler bilden sozusagen einen unerschöpflichen Nährboden für die Entwicklung und Gestaltung von

Handlungsfeld 7 Bei all diesen Anforderungen an die Mitarbeiter muss klar formuliert und kommuniziert sein, was sie in der wahrzunehmenden Selbstständigkeit

Vorrichtungen und Mechanismen zur Fehlervermeidung an Produkten, in Prozessen, im Service sowie bei der gemeinsamen und der persönlichen Arbeit.

eigeninitiativ bewerkstelligen dürfen, um in die-

Die

sem Kontext dann Verantwortung zu übernehmen.

weisen mit Fehlern führt in Lean Management-

Die Unternehmenskultur muss ihnen dafür die

Unternehmen dazu, dass jeder Fehler als Chan-

Freiräume gewähren, in denen sie im Sinne des

ce verstanden wird, etwas verbessern zu können,

Lean Managements ihre Initiative und Kreativi-

dass aus Fehlern gelernt wird, dass man Fehler

tät zum Experimentieren und Lernen nutzen kön-

machen darf – allerdings nur einmal – oder dass

nen (vgl. auch /2/). Dazu geben die beschriebenen

Fehlervermeidungsprinzipien eingesetzt werden,

Anforderungen im Handlungsfeld 7 eine entspre-

die eine Produktion prozesssicher und damit re-

chende Handlungsanleitung für ein erneuerba-

produzierbar macht.

Überwindung

eingefahrener

Umgangs-

res Denken und Handeln im Unternehmen. Die konstruktive und kreative Bearbeitung von Fehlern führt zu weniger Ausschuss und NacharHandlungsfeld 8 Auch im Zusammenhang mit der Erzeugung von Qualität müssen die Ansprüche an die Mitarbeiter deutlich festgelegt sein. Qualität ist die Erfüllung gemeinsam vereinbarter Anforderungen und bezieht sich nicht nur auf die Produktqualität, sondern auch auf Prozess- und Servicequalität

50

beit, zu einer geringeren Anzahl von Reklamationen und damit auch zu einer erhöhten Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Der Einstieg in die Umsetzung der Prinzipien zur Erreichung von null Fehlern stellt demnach auch einen Beitrag zur Verbesserung der Wettbewerbssicherheit im Unternehmen dar.

sowie auf eine gemeinsame Arbeits- und auf eine

Qualität geht uns alle an. Im Rahmen einer Qua-

persönliche Arbeitsqualität. Dies bedeutet, dass

litätsoffensive zur Reduzierung der Anzahl von

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Die Lean 24/5-Handlungsfelder

Fehlern ist der offene Umgang mit Fehlern eine

und konsequent an ihrer Umsetzung arbeiten.

wesentliche Voraussetzung:

Sie legen damit auch ihren Rahmen für ihr spe-

• Welcher Fehler ist entstanden?

zielles Puzzle fest, mit dem sie ihren Beitrag zur Realisierung des großen Ganzen leisten wollen.

• Wo wurde der Fehler entdeckt? • Welche Auswirkungen hat der Fehler? • Welche sind die Ursachen des Fehlers? • Was werden wir tun, damit dieser Fehler nie wieder auftritt?

Handlungsfeld 10 Durch die gemeinsame Abstimmung von Zielen über alle Ebenen und Bereiche hinweg und die Motivation, diese Ziele gemeinsam zu erreichen,

sind wichtige Fragen, die in Gruppen offen und

entwickelt sich eine Managementkultur, die eine

ehrlich zu bearbeiten sind, um im Sinne des Lean

dauerhaft erfolgreiche Unternehmensentwick-

Managements eine Fehlerkultur im Unterneh-

lung garantiert. Ein wesentlicher diesbezüglicher

men aufzubauen. Nur mit einer solchen Fehler-

Unterstützungsfaktor besteht in dem Aufbau und

kultur, unterstützt mit Methoden wie die 5-x-Wa-

der Einrichtung von (EDV-gestützten) Informa-

rum-Fragetechnik oder mit Prinzipien wie Poka

tions- und Kommunikationsroutinen, unterstützt

Yoke (narrensicher) wird es gelingen, die Fehler-

durch

mengen in kleinen Schritten und in Richtung

schaften. „Tue Gutes und rede darüber und/oder

null Fehler zu verschlanken.

tue Gutes und zeige es“ bestimmen die Inhalte

entsprechenden

Visualisierungsland-

des Handlungsfeldes 10. Informierte, kommunizierte und visualisierte Ergebnisse optimierter Handlungsfeld 9 Ausschuss in Kosten und Stück bzw. Prozent, Nacharbeit in Stunden, interne und externe Reklamationen jeweils in Anzahl und Kosten, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit können auch Bestandteile einer Kennzahlenlandschaft und eines darauf aufbauenden Zielsystems sein (vgl. Abb. 2, 4 und 11). Führen mit Zielen, die top down und bottom up durchgängig sind, ist ein

Prozesse, Vorgehensweisen und Handlungsanleitungen zeigen den Fortschritt der Mitarbeiter in Lean 24/5 und unterstützen die Führungskultur im Unternehmen. Durch Information, Kommunikation und zugehörige Visualisierung werden Ergebnisse, Erkenntnisse, Erfahrungen und Erfolge für die Mitarbeiter erlebbar gemacht. Als Mittel zu „Begeisterung für mehr Erfolg“ sind sie ein bedeutender Motivationsfaktor.

grundlegender Erfolgsfaktor für eine exzellente

Eine spezielle Anwendung für den Aufbau einer

Unternehmensentwicklung. Eine allgemein be-

praxisgerechten Informations- und Kommunika-

kannte Erfahrung aus der betrieblichen Praxis

tionslandschaft stellt die KOMM-Ecke dar. Das

besagt: „Was ich nicht messen kann, das kann

Kürzel KOMM steht sowohl für „KOMMunikati-

ich auch nicht (besser) managen.“ Nur gegensei-

on“, die in der KOMM-Ecke gemäß einer vorbe-

tige Hilfe und Unterstützung zur Zielerreichung

reiteten Tagesordnung aktiv betrieben wird, als

sichern den gemeinsamen Management-Erfolg.

auch für „dazuKOMMen“, was eine spontane

Führungskräfte und Mitarbeiter müssen deshalb

Beteiligung von Mitarbeitern aus unterschied-

gemeinsam in den Gruppen Ziele vereinbaren

lichen Arbeitsbereichen und Hierarchieebenen

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

51

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

am geregelten Kommunikationsprozess signali-

Ähnlich der Bewertung externer Lieferanten er-

sieren soll. Die Darstellungen in der KOMM-Ecke

gibt es Sinn, auch die Qualität der internen Be-

sind so visualisiert, dass der Informationsfluss

ziehungen messbar und damit bewertbar zu ma-

bottom-up, aber auch top-down sichtbar wird,

chen. Dabei gibt es sowohl die Möglichkeit, den

indem der Mitarbeiter der operativen Ebene die

eigenen Bewertungsmaßstab als Lieferant auszu-

Ziele und Zielerreichungsgrade seiner Abteilung

arbeiten und dem internen Kunden z. B. einmal

sowie diejenigen der Geschäftsleitung sieht und

pro Monat zur Bewertung zu übergeben als auch

damit seine Aktivitäten, z. B. an der Maschine,

die Alternative, die Lieferantenbewertung durch

diesen Zielen direkt zuordnen kann. Die Ge-

den Kunden nach seinen eigenen erarbeiteten

schäftsleitung wird über die geplanten und lau-

Kriterien vornehmen zu lassen. Das Arbeiten mit

fenden Projekte mit den zugehörigen Aktivitäten

bewertbaren internen Kunden-Lieferanten-Be-

und dem jeweiligen Bearbeitungsstatus in der

ziehungen setzt das Vorhandensein einer Unter-

KOMM-Ecke direkt informiert und kann damit

nehmenskultur voraus, die durch Lean-Attribute

einen Bezug ihrer gesetzten Ziele mit den Aktivi-

moderner Produktionssysteme charakterisiert

täten zur Zielerreichung in der operativen Ebene

werden kann.

herstellen. Die Informations- und Kommunikationsrunden in der KOMM-Ecke unterstützen den Informations-, Wissens- und Erfahrungstransfer zu Lean Management genauso wie z. B. zur bereichs- und hierarchieübergreifenden Team-/ oder Gruppenarbeit.

Ein positives Kritik- und Konfliktverständnis als Basis für die Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen im internen Kundenauftragsbearbeitungsprozess sind dabei genauso wichtig wie ein hohes Maß an Veränderungsenergie bei allen Beschäftigten sowie gegenseitiges Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung hierarchie- und

Handlungsfeld 11

funktionsübergreifend. Ein positives Denken in Lösungen, Fehler, die als Chancen/Schätze für

Die Verbesserung der bereichsübergreifenden Zu-

zusätzliche gemeinsame Optimierungen ver-

sammenarbeit bildet den Schwerpunkt im Hand-

standen werden und das Umsetzen von Verbes-

lungsfeld 11. Eine Darstellung und Visualisierung

serungsmaßnahmen unter Beteiligung möglichst

der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

vieler Mitarbeiter mit der Visualisierung von Er-

macht die Abhängigkeiten zwischen den Funkti-

gebnissen und Erfolgen vor Ort stärken die Be-

onen innerhalb der gesamten Organisation ent-

ziehungen zwischen den internen Kunden und

lang der Kette der Kundenauftragsbearbeitung

Lieferanten. Ähnliche Verhaltensweisen und per-

deutlich. In diesem Zusammenhang gilt: “Jeder

sönliche sowie gemeinsame Verpflichtungen sind

ist Kunde und Lieferant zugleich“. Eine Gesamt-

auch eine gute Grundlage für eine konstruktive

prozessoptimierung in der Kundenauftragsbear-

und kreative Einbindung der externen Lieferan-

beitung kann letztlich nur dann mit nachhalti-

ten in den Unternehmensentwicklungsprozess.

ger Wirkung funktionieren, wenn die definierten internen Kunden- bzw. Lieferantenbeziehungen entlang des Prozesses gelebt werden. Nur dann ist eine betriebliche Organisation auch wirklich lean und gesund.

52

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

Handlungsfeld 12

lichen Trends zu erkennen, die den zukünftigen Erfolg bestimmen werden.

Für ein Unternehmen ist es nicht sinnvoll, alle benötigten Teile für ein Produkt selbst herzustellen. Das richtige Verhältnis zwischen Zukauf und

Handlungsfeld 13

Eigenfertigung beeinflusst entscheidend seine Effizienz. Lieferanten sind ein Gütesiegel des Unter-

Bei der Bestimmung des zukünftigen Erfolgs

nehmens. Sie haben großen Einfluss auf Qualität,

spielt der Faktor Umweltschutz eine wichtige

Lieferzeit, Kosten der Produkte und damit letzt-

Rolle. Ökologie mit Ökonomie bedingt eine neue

endlich auch auf die Kundenzufriedenheit. Im

unternehmerische Innovation. Konkrete Ansätze

Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenar-

liegen in der Entwicklung und Herstellung um-

beit mit den Lieferanten geht es darum, die von

weltfreundlicher wiederverwertbarer Produkte

ihnen zu beeinflussenden Parameter zur eigenen

und in der Schaffung geschlossener Kreisläufe.

Unternehmensentwicklung

aufzuzeigen,

um

dann zu entscheiden, welcher Lieferant gefördert und weiterentwickelt werden kann. Dabei spielen eine präzise Bedarfsplanung, eine tagesgenaue Abstimmung z. B. über Lieferabrufe und eine vorausschauende Planung und Steuerung z. B. mit der Anwendung von Prognoseverfahren bei der Produktionsprogrammplanung

eine

entschei-

dende Rolle. Je mehr Zukaufteile in den eigenen Marktversorgungsprozess einfließen, desto höher sind die Anforderungen an das logistische System, das die Beziehungen mit den Lieferanten regelt. Je weniger Lieferanten ihre Teile dem eigenen Produktionsprozess zuführen, desto geringer ist der Kooperations-, Kommunikations-, Koordinations- und damit der logistische Aufwand zur

Eine hierauf bezogene Hilfestellung könnte eine unternehmerische Orientierung von wirtschaftlichen Prozessen an Naturkreisläufe darstellen. Bevor neue Technologien zur effizienteren Produktherstellung eingesetzt werden, sollten die Mitarbeiter zum Energie- und Materialsparen in ihren Arbeitsbereich angeregt werden. Auf dem Weg der Realisierung eines vitalen, grünen Unternehmens bieten sich sowohl in der Produktion als auch in der Bürowelt erhebliche Möglichkeiten, Energie und Material einzusparen, wie z. B. die Vermeidung von Abfall jeglicher Art, die Verarbeitung recyclingfähiger Stoffe und Substanzen oder die Einbeziehung erneuerbarer Energiequellen in die Energieerzeugung.

Produktionsprozesssicherung. Diese Erkenntnis führt zur Auswahl von Systemlieferanten, die

Handlungsfeld 14

z. B. komplette Erzeugnisse als einbaufähiges System entwickeln, produzieren und liefern können.

Nicht nur bei der Herausforderung der Entwick-

Aufgabe des gesamten Managements ist es, den

lung von Ökologie mit Ökonomie steht oftmals

wirtschaftlichen Erfolg des ihm anvertrauten Un-

die Frage „Was kostet das?“ im Vordergrund.

ternehmens möglichst dauerhaft zu sichern. Dies

Auch bei der Auswahl von Lieferanten, bei der

umfasst mehr als nur die Befriedigung der heu-

Erstellung von Angeboten oder bei der Nachkal-

tigen Bedürfnisse der Kunden mit den heutigen

kulation von fertiggestellten Erzeugnissen wird

Produkten oder Dienstleistungen. Aufgabe eines

die Frage nach den Kosten gestellt. Im Zusam-

vorausschauenden Managements ist es, die wirt-

menhang mit dem Aufbau von durchgängigen

schaftlichen Entwicklungen und die gesellschaft-

Zielsystemen sowie der Vereinbarung konkreter

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

53

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

Ziele stellt das Thema „Kosten“ eine konkrete Per-

ternehmen und ein Hauptbestendteil jedes Lean

spektive dar.

Management-Projektes. Verschwendung taucht in unterschiedlichen Formen auf, z. B. als Überpro-

In vielen Unternehmen existiert entweder gar keine oder nur eine undurchsichtige Kostenrechnung. Die Begriffe Kostenstellen-, Kostenträger-, Kostenartenrechnung sind weitestgehend unbekannt. Nachvollziehbare Wege der Kostenermittlung bleiben nur wenigen Experten vorbehalten. Die Kostenverantwortung wird von besonders dafür bestimmten Mitarbeitern wahrgenommen. Eine Verschwendung von Kosten ist die Folge. In Verbindung mit der Verantwortung für seinen

duktion: Überproduktion ist Arbeit, die gemacht wurde, obwohl sie zurzeit nicht benötigt wird. Überproduktion führt in Fertigung und Montage zu Beständen, die Kapitalbindung, Lagerkosten, unnötige Kapazitätsbelegungen und schlechte Übersicht verursachen. Verschwendung in den Büros ist gekennzeichnet durch Konzepte, die in Schubladen veralten, durch EDV-Listen und Analysen, die niemand wirklich braucht und durch Bestellungen, die noch gar nicht benötigt werden.

Arbeitsplatz und für seinen Beitrag zur Wettbewerbssicherung des Unternehmens sollte der

Sobald ein Bewusstsein für Verschwendungen

Mitarbeiter eindeutig erkennen, dass seine Hand-

bei den Mitarbeitern, z. B. durch „Sehen lernen“,

lungsweise auch in Bezug auf die von ihm zu be-

geschaffen wurde, sollten alle nicht wertschöp-

einflussenden Kosten den Unternehmenserfolg

fenden Tätigkeiten identifiziert und in eine

mitbestimmt. Als Unternehmer vor Ort sollte er

„Schatzkarte“ eingezeichnet werden, um die Orte

sich verantwortungsbewusst stets die Frage be-

der Verschwendung zu visualisieren. Mit der

antworten können, ob er genauso gehandelt bzw.

„Schatzkarte“ können die Fortschritte und Erfolge

gearbeitet hätte, wenn er die entstandenen Kos-

der Gruppen bei der Entdeckung und Beseitigung

ten hätte selbst tragen müssen. Es sollte ihn in-

von Verschwendungen dargestellt und die Ergeb-

teressieren, welche Arten von Kosten er in seiner

nisse untereinander verglichen werden. Dies mo-

Kostenstelle z. B. auch mit Bezug zum Kostenträ-

tiviert und ermutigt die Mitarbeiter. Jede elimi-

ger beeinflussen kann. Die Grundlagen einer Ge-

nierte Verschwendung bedeutet auch gleichzeitig

winn- und Verlustrechnung sollten ihm ebenso

eine Verbesserung. Unnötige Bestände stellen

bekannt sein wie die Ermittlung von Kosten bei

eine von den 7 Arten der Verschwendung dar.

der Bewertung von Verschwendungen oder Verbesserungen.

Handlungsfeld 15 Die wirkliche auch wirtschaftliche Bedeutung von Verschwendung wird oft missverstanden. Egal wie hart die Menschen arbeiten, wenn ihre Bemühungen keine Wertschöpfung am Produkt bewirken, ist ihre Arbeit nichts als Verschwendung. Das Aufspüren von Verschwendungen und deren Vermeidung ist ein permanenter Prozess im Un-

54

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Handlungsfeld 16 In dem Bearbeitungsprozess vom Rohmaterial bis zum Fertigprodukt gibt es verschiedene Arten von Beständen in der Produktion und in den Lägern. Wenn die Bestände halbiert werden, reduziert sich auch die Durchlaufzeit um 50 %. Die Verkürzung der Durchlaufzeit macht es möglich, dass man Kundenwünsche mit Lieferzeiten

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

befriedigen kann, die der Kunde akzeptiert. Be-

Gerade in solchen Fällen sehnen sich die Mitar-

stände binden Kapital, belegen Fläche, müssen

beiter im Wertschöpfungsprozess danach, dieses

verwaltet, transportiert und gehandhabt werden.

Fehlteil wie im Supermarkt einkaufen bzw. für

Durch systematische Bestandssenkung deckt

ihre Materialbevorratung beschaffen zu können.

man Schwachstellen auf, die nach und nach be-

Die entsprechenden Voraussetzungen und Lö-

seitigt werden, um eine wirklich reibungslose

sungsmöglichkeiten zur Erreichung optimierter

und damit wirtschaftliche Produktion zu organi-

Lager- und Umlaufbestände werden im Hand-

sieren.

lungsfeld 16 angefordert.

Im Zusammenhang mit der Optimierung von Lager- und Umlaufbeständen besteht die Herausfor-

Handlungsfeld 17

derung darin, einen Kompromiss zwischen einer Materialverfügbarkeit und dem zugehörigen Be-

Eine Herausforderung des Lean Managements

standswert zu schaffen.

besteht darin, bei entsprechendem Auftragseingang eine möglichst hohe Gesamtanlageneffekti-

Die Anforderung der Produktion an die Ma-

vität bei den vorhandenen Maschinen und An-

terialwirtschaft im Sinne einer reibungsfrei

lagen mit hoher Liefertermintreue zu erreichen.

funktionierenden internen Kunden-Lieferanten-

Dies bedeutet im direkten Wertschöpfungspro-

Beziehung ist denkbar einfach: Bereitstellen der

zess bei bedienerintensivem Maschinenbetrieb

richtigen Materialien zum richtigen Zeitpunkt,

eine optimale Koordination von Personal- und

in der richtigen Menge, in der richtigen Quali-

Maschinenkapazitäten. In einer weitestgehend

tät und am richtigen Ort. Die Umsetzung dieses

überwachungsfreien Produktion mit einem ent-

Anspruches in der betrieblichen Praxis in Koope-

sprechend hohen Automatisierungsgrad sind die

ration zwischen der Materialwirtschaft und dem

Maschinenlaufzeiten von den Personalanwesen-

Einkauf erscheint demgegenüber schon schwieri-

heitszeiten weitestgehend entkoppelt. Derartige

ger. Die Bestätigung der vorhandenen Verfügbar-

Anlagen sind wirtschaftlich im Allgemeinen nur

keit des Materials durch das EDV-gestützte Modul

in der Fertigungsart Serien- und Massenfertigung

der Materialwirtschaft wird dann ad absurdum

einzusetzen. Nichtsdestoweniger sollten auch in

geführt, wenn die Materialbereitstellung in der

der Einzel- und Kleinserienfertigung Überlegun-

Produktion in das leere Lagerfach greift, wo ei-

gen angestellt werden, die sowohl auf eine Erhö-

gentlich der verfügbar ausgewiesene Bestand des

hung der Gesamtanlageneffektivität als auch auf

Artikels lagern sollte. Ungeplante Entnahmen,

eine Trennung von Personal- und Maschinenzei-

undiszipliniertes Zu- und Abbuchen von Teilen

ten abzielen.

oder gar Erzeugnissen können u. a. die Ursachen für die Abweichungen von Beständen zwischen

Die Einführung eines kooperativen Instandhal-

der Materialwirtschaft und der Lagerwirtschaft

tungsmanagements zwischen den Maschinenbe-

sein. Insbesondere dann wird es besonders är-

dienern und dem Personal der Instandhaltung

gerlich, wenn ein teures Fertigteil deshalb nicht

im Sinne von „Technik Produktion Miteinander“

termingetreu an den Kunden ausgeliefert werden

(TPM) setzt bei der „Technik“ an. Das Ziel besteht

kann, wenn ein vergleichsweise sehr preisgünsti-

in der Maximierung der Effektivität der „Hard-

ges Zukaufteil als Fehlbestand ausgewiesen wird.

ware“ eines Unternehmens, die u. a. zu weniger

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

55

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

ungeplanten Stillständen und damit zu mehr

haltung übernehmen in diesem Zusammenhang

Mitarbeiterzufriedenheit führt. Für die Maschi-

die Rolle des Trainers, Unterstützers und Dienst-

nenbediener ist es eine Wohltat, wenn ihre Ma-

leisters für die Maschinenbediener. Sie arbeiten

schinen funktionieren und sie ohne technische

insgesamt gemeinsam an der Vermeidung der

Probleme ihre Aufträge bearbeiten können.

„6 großen Verluste“, die sich auf ungeplante Maschinenstillstände, auf unnötig lange Rüst- und

Zur Zielerreichung müssen Maßnahmen eingeleitet werden, die sowohl die potenziellen Ursachen für Maschinenstörungen bzw. -ausfälle beseitigen als auch in der Praxis sicher und zuverlässig ausgeführt werden können. Auf diese Weise kann ein durch Standards definierter Maschinen- bzw.

Einstellzeiten, auf Maschinenleerlauf und kurze Unterbrechungen, auf reduzierte Maschinenlaufgeschwindigkeiten, auf Fehler im Produktionsprozess und auf eine reduzierte Ausbringung zwischen dem Maschinenstart und dem stabilen Produktionsprozess beziehen.

Betriebsmittelzustand permanent aufrechterhalten und verbessert werden. Entgegen der bisherigen Methode des Reparie-

56

Handlungsfeld 18

rens und des Instandsetzens, bei der erst nach ei-

Auch in der Entwicklung und Konstruktion gilt

ner Störung Maßnahmen zur Wiederherstellung

es, stabile Prozesse zu schaffen. Die sich ständig

der Funktionstauglichkeit eingeleitet werden,

ändernden Kundenwünsche und -bedürfnisse in

bedeutet die Implementierung eines kooperati-

immer kürzeren Zeitperioden erfordern seitens

ven Instandhaltungsmanagements die Intensi-

der Produktionsunternehmen schnelle Reaktio-

vierung der vorbeugenden Instandhaltung zur

nen. Eine kontinuierliche Produktentwicklung

Vermeidung störungsbedingter Reparatur- und

mit konsequenter Markt- und Kundenorientie-

Instandsetzungsarbeiten. Auf diese Weise wird

rung in kurzer Zeit, mit niedrigen Kosten und

sichergestellt, dass sich die „Hardware“ ständig

in hoher Qualität stellen die Herausforderungen

in einem betriebsbereiten Zustand befindet. Im

innerhalb der Produktentwicklung und Produk-

Rahmen dieses kooperativen Instandhaltungs-

tionsvorbereitung dar. In der Erarbeitung von

managements lernen die Maschinenbediener,

Machbarkeitsstudien ist das Zusammenspiel zwi-

wie ihre Betriebsmittel funktionieren und wie

schen Vertrieb, Marketing, Forschung, Entwick-

man sie betreut, justiert und wartet, um einen

lung, Konstruktion, Prototypenbau – immer auch

unnötigen Verschleiß der Maschinen zu verhin-

unter der Berücksichtigung ökologischer Rah-

dern. Die Mitarbeiter werden ausgebildet in der

menbedingungen – ein entscheidender Faktor für

Erarbeitung von präventiven Maßnahmen zur

wettbewerbsfähige Produkt- und Prozessinnova-

Verhütung von Maschinenstörungen und -aus-

tionen. Effektive und effiziente Produktentwick-

fällen und in der Erstellung einfacher Anweisun-

lung und Produktionsvorbereitung können nur in

gen zur ordnungsgemäßen Maschinenbedienung

einem Team bewältigt werden, das sich voll und

und -wartung. Mit der Übernahme von Verant-

ganz der Projektarbeit widmen kann und auch

wortungen für leichte Wartungsarbeiten und für

an den Ergebnissen des Projektes gemessen wird.

tägliche Kontrollen soll ihre Wachsamkeit für

Heute genügt es nicht mehr, allein die Funktion

Anzeichen von vorzeitigen Maschinenabnutzun-

des Produktes während des Entwicklungs- und

gen gestärkt werden. Die Mitarbeiter der Instand-

Konstruktionszyklusses zu betrachten. Schon bei

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Die Lean 24/5-Handlungsfelder

der Entwicklung und Konstruktion des Produktes

tig unterstützen können. Aus der Darstellung der

müssen Herstellungs- und Belieferungsprozesse,

unternehmensinternen Lean-Stärke heraus lassen

potentielle Produktionssysteme, Werkzeuge und

sich mit dem daraus zu gewinnenden Vertrauens-

Vorrichtungen, Zielkosten u.v.m. berücksichtigt

potenzial bei potenziellen Kunden zusätzliche

werden.

Absatzchancen für die Erzeugnisse schaffen. Vertrauen beim Kunden ist insgesamt der Anfang

Bei der Anwendung der Methode des Simulta-

von allem.

neous Engineering im Rahmen des Projektmanagements werden die Teilaufgaben der Produktentwicklung (Was soll produziert werden?)

Handlungsfeld 20

und der Produktionsvorbereitung (Wie soll produziert werden?) simultan durchgeführt, um die

Wenn es nach der Kundenbestellung und der da-

Projektdauer zu verkürzen. Wichtig ist, dass die

rauf folgenden Auftragsbestätigung an den Kun-

Teilaufgaben nicht „nebeneinander herlaufen“,

den gelingt, alle mit den Kunden vereinbarten

sondern miteinander verzahnt, synchronisiert

Anforderungen zu erfüllen, dann ist das gewon-

abgearbeitet werden, d. h. dass eine ständige

nene Kundenvertrauen in die Lean-Fähigkeiten

Abstimmung zwischen den Projektmitarbeitern

des Unternehmens bestätigt worden. Es ist eine

stattfindet. Die frühzeitige, systematische Ab-

Herausforderung für jedes Unternehmen, Warte-

stimmung der Bereiche lässt von Anfang an die

und Stillstandszeiten sowie andere Verschwen-

Erfahrungen und Anforderungen, z. B. von Ver-

dungsarten zu beseitigen, um Lieferfristen bzw.

trieb, Einkauf, Lieferanten, Fertigung und Mon-

-termine vollkommen einhalten zu können. Die

tage, in die Produktionskonstruktion einfließen.

Kundenwünsche werden heute immer anspruchs-

So wird ein hoher nachträglicher Änderungsauf-

voller. Die Spezialisierung nimmt zu. Nachfragen

wand – verursacht z. B. durch mangelnde Kom-

sind starken Schwankungen unterworfen, kurze

munikation und Abstimmung – vermieden.

Lieferzeiten müssen realisiert werden. Zuverlässigkeit ist gefragt. In Kundenmärkten, in denen solch schnell wechselnde, individualisierte Be-

Handlungsfeld 19

dürfnisse die Nachfrage nach Produkten bestimmen, sind die alten Vertriebs- und Produktions-

Am Anfang jedes Produktionsprozesses steht der Kundenauftrag. Marketing und Vertrieb setzen nicht nur im Rahmen von Entwicklungs- und Konstruktionsarbeiten für neue Produkte ihre Duftmarken im Rahmen von Lean 24/5, sondern sie sind es auch, die den Lean-Umsetzungsprozess im Unternehmen verkaufswirksam gegenüber den Kunden darstellen können. LeanInnovationen, -Verbesserungen, ein grünes, vitales Unternehmensoutfit, das permanente Ohr am Kunden sind u. a. wichtige unternehmerische Imagefaktoren, die den Vertriebserfolg nachhal-

konzepte nicht mehr angemessen. In heutigen Märkten können Produkte heute schon „out“ sein, die gestern noch sogenannte „Renner“ waren. Die Nachfrage sinkt oder steigt von heute auf morgen, und es ist selten vorhersagbar, welche Produkte zukünftig in welchen Mengen vom Markt nachgefragt werden. Deshalb können Unternehmen heute nicht mehr nach festgelegtem Produktionsplan große Mengen auf Lager fertigen und auf deren Absatz hoffen. Die Gefahr ist gegeben, dass Produkte lange Zeit auf Lager liegen und veralten, oder Produktionskapazitäten durch Produkte be-

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

57

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

legt sind, die zwar auf dem Produktionsplan ste-

Prozess bringt einen Output hervor, von dem der

hen, aber zurzeit nicht nachgefragt werden. Die

Kunde erwartet, dass er bestimmten (Qualitäts-)

auftragsgemäße Auslieferung jedes Produktes

Anforderungen entspricht. Die gleichen Anforde-

zum Kundenwunschtermin aus einer prozessbe-

rungen bestehen für die Inputs in die Arbeitspro-

herrschten Fertigung bildet eine Grundlage wett-

zesse. Den Schwerpunkt der prozessorientierten

bewerbssichernder Unternehmensführung. Un-

Betrachtung bildet die funktionsübergreifende

ter Berücksichtigung von Materialverfügbarkeit

Zusammenarbeit zur Erreichung der gemeinsam

und vorhandener Maschinen- und Personalkapa-

vereinbarten Ziele. Eine Grundvoraussetzung

zität werden nur so viele Aufträge zur Fertigung

zur Analyse und Verbesserung der ablaufenden

freigegeben, wie sie auch termingerecht abgear-

Prozesse ist eine Zusammenstellung dieser Pro-

beitet werden können. Dazu sind eine verlässli-

zesse selbst sowohl innerhalb als auch zwischen

che und transparente Produktionsplanung und

den Funktionsbereichen, z. B. im Rahmen verein-

-steuerung sowie standardisierte, zuverlässige

barter interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Prozessabläufe unerlässlich.

Die Suche nach Verschwendungen in zu analysierenden Prozessen gestaltet sich dann einfach.

Bei der Gestaltung einer Produktionsplanungsund -steuerungslandschaft nach den Lean Ma-

Die Durchführung von Prozessanalysen in allen

nagement-Prinzipien

„Zug“-„Pull“-

Unternehmensbereichen macht die Aufgaben

Prinzip Pate stehen, das in seiner Umsetzung

und Ziele in jedem Prozessschritt und in jeder

konsequent eine „Produktion nur bei Bedarf“

Organisationseinheit transparent. Die gleichzei-

verfolgt.

tige Durchführung von vertikalen Prozessver-

sollte

das

besserungen, d. h. die Verringerung der Anzahl der Prozessschritte, die von Mitarbeitern und MaHandlungsfeld 21 Der Fokus der Produktionsplanung und –steuerung ist immer auf ein prozessorientiertes Denken und Handeln über alle Elemente der Prozesskette zur Kundenauftragsbearbeitung auszurichten.

len Prozessverbesserungen, die eine Reduzierung der Zeiten und Wege für die Ausführung der Prozessschritte bewirken, steigern sowohl die Effektivität als auch die Effizienz einer Prozesskette.

Jede Arbeit lässt sich als Prozess beschreiben, der

Die Durchführung von Prozessanalysen mit den

aus einer Folge von Verrichtungen besteht, die in

daraus abzuleitenden Optimierungspotenzialen

einem definierten, abgegrenzten, aber durchläs-

in vertikaler und in horizontaler Richtung sowie

sigen System ausgeführt werden und ein Ergeb-

die zugehörige Darstellung des Materialflusses

nis, bezogen auf eine Zielerreichung, bewirken.

in der Prozessbearbeitung lassen die Lean-Vision

Der Charakter der Prozessorientierung ist ablauf-

einer Just-in-time-Produktion ein Stück Realität

orientiert, d. h. die Ausführung verschiedener

werden.

hintereinander abzuarbeitender Aufgaben kennzeichnet die Dynamik innerhalb der auszuführenden Arbeit. Dabei können die Verrichtungen in den Prozessen von Mitarbeitern unterschiedlichster Funktion wahrgenommen werden. Jeder

58

schinen ausgeführt werden, und von horizonta-

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Die Lean 24/5-Handlungsfelder

Handlungsfeld 22

Ziel, alle Rüstvorgänge in weniger als 10 Minuten durchführen zu können. Es fördert die Re-

Unterstützt werden diese Lean-Vision sowie die (Produktions-)Ausrichtung auf standardisierte, stabile, zuverlässige Abläufe auch durch eine (teil-)automatisierte

Prozessgestaltung.

Dabei

duzierung der Bestände und die Verkürzung der Durchlaufzeiten. Dies unterstützt die notwendige Flexibilität in der betrieblichen Organisation für eine kundenauftragsorientierte Produktion.

sollte das Augenmerk immer auf die optimale Gestaltung des Produktionsflusses gerichtet sein.

Da es sich bei den Rüstzeiten um Zeiten handelt,

Im Rahmen von (teil-)automatisierten Prozessen

die nicht wertschöpfend zum Produktionsprozess

geht es auch um die Einrichtung vieler kleiner

beitragen, sind sie zu minimieren. Rüstzeiten be-

Automatismen, die den Prozessfluss fördern. Da-

inhalten Schätze. Mit Bezug zur Durchführung

bei ist die menschliche Kreativität zu nutzen, die

eines Produktionsauftrages umfasst die Rüstzeit

auf der Grundlage von einfachen Mechanismen

alle einmaligen Vorbereitungsarbeiten wie Auf-

und Prinzipien immer neue Ideen hervorbringt,

bau von speziellen Vorrichtungen und Werk-

die letztendlich einen positiven Einfluss auf ei-

zeugen, Grundeinstellung der Maschine nach

nen beruhigten und ggf. auch beschleunigten

einem definierten Arbeitsablauf, Versetzen der

Materialfluss in der Produktion haben. Der Ein-

Maschine in den Zustand vor Beginn der Arbeit.

satz einer einfachen Rutsche zum Teiletransport

Besondere Bedeutung kommt bei der Produktion

per Schwerkraft anstatt der Installation eines auf-

von Eigenfertigungsteilen den Rüstkosten zu, die

wendigen Robotersystems ist dafür ein Beispiel.

sich aus den Lohnkosten für den Einrichter oder Maschinenbediener, den Kosten für die Belegung

Darüber hinaus können Automatisierungslösungen entwickelt werden, die es ermöglichen, Maschinen ohne Aufsicht arbeiten zu lassen, die fehlerhafte Produkte erkennen und dann eine Maschinenabschaltung sofort auslösen. Die Installation von technischen Vorkehrungen zur Fehlervermeidung trägt genauso zur Steigerung der

des Arbeitsplatzes während des Rüstens sowie den Kosten für Probe- oder Anlaufteile zusammensetzen. Da ein Werkstück meist in mehreren Arbeitsvorgängen an verschiedenen Arbeitsplätzen produziert wird, setzt sich die Summe der Rüstkosten aus den Einzelrüstkosten pro Arbeitsplatz zusammen.

Effektivität von Produktionsprozessen bei wie z. B. der Aufbau von selbstgesteuerten Vorrichtun-

Die konsequente Anwendung des Just-in-time

gen für die Zuführung und für die Abführung

-Prinzips auf die Durchführung von Rüstarbei-

von Werkstücken oder Materialien im Rahmen

ten in Verbindung mit der wirtschaftlichen Pro-

einer Arbeitsvereinfachung und -erleichterung

duktion kleiner Losgrößen beinhaltet die Bereit-

für die Mitarbeiter.

stellung des zu rüstenden Werkzeuges bzw. der notwendigen Materialien und Informationen am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der

Handlungsfeld 23

richtigen Qualität, in der richtigen Menge.

Intelligenter Arbeiten ist auch eine Prämisse für

Rüstzeitreduzierung ist ein Prozess der konti-

ein beschleunigtes Rüsten von Maschinen und

nuierlichen Verbesserung. Man sollte nicht er-

Anlagen. Schnelles Rüsten hat idealerweise zum

warten, dass ein Rüstvorgang ohne Weiteres in

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

59

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

weniger als 1/60 der ursprünglichen Rüstzeit

nach einer Aktivierung aller 24 Handlungsfel-

durchgeführt werden kann. Viel wahrscheinli-

der, weil sie sich wechselseitig beeinflussen und

cher ist es, die Rüstzeit unter direkter Einbezie-

unterstützen, damit ungeahnte Synergieeffekte

hung der Einrichter und Maschinenbediener in

hervorbringen und als Ganzes mehr sind als die

kleinen Schritten zu reduzieren. Die dabei erziel-

Summe ihrer Teile (/6/).

ten Lern- und Fortschritte sind zu dokumentieren, in den vorliegenden Rüststandard einzuarbeiten und dann kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Dieses Systemdenken in 24 Handlungsfeldern fügt die Puzzleteilchen im Rahmen der Unternehmensentwicklung nach der Lean ManagementPhilosophie zu dem großen Ganzen zusammen.

Handlungsfeld 24 Diese speziell auf den Rüstprozess angewandte Vorgehensweise zur Entwicklung von Know-how gilt es, in allen Bereichen des Unternehmens entlang der gesamten Prozesskette der Kundenauftragsbearbeitung einzusetzen, da eine Organisation jeweils nur so stark sein kann wie ihr schwächstes Glied. Spezielles und führendes Unternehmens-Know-how trägt dazu bei, neue Produkte und Dienstleistungen besser, schneller und kostengünstiger als die Wettbewerber zu entwickeln und anzubieten. Es ist daher unverzichtbar, ein System zu installieren, das die Weiterentwicklung des Unternehmens-Know-hows sowie dessen Weitergabe von einer Mitarbeitergeneration an die nächste sicherstellt. Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, welches sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis auf Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt /5/. Zur Sicherung und zur Verbesserung des Technologie- und des Wissens-Know-hows innerhalb einer lernenden Organisation, in der nicht die Organisation, sondern die Menschen lernen, bedarf es nach und

60

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Die Lean 24/5-Handlungsfelder

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

61

62

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

Die Lean 24/5-Umsetzung

Die Lean 24/5-Umsetzung und ihre pra x isbewährten E rfolgsfaktoren

Die Grundlage für eine praxisgerechte und erfolgreiche Lean 24/5-Umsetzung ist die disziplinierte, kontinuierliche und konsequente Arbeit in den 24 Handlungsfeldern. Dabei lebt die konkrete Umsetzung der Anforderungen von den einfachen, in der Praxis leicht anwendbaren Methoden gemäß dem Motto: einfach machen – einfach machen. Einfach machen beginnt mit der offiziellen An-

schnittsberechnung zu einem Ergebnis zusam-

kündigung der Geschäftsleitung des Einsatzes

mengeführt und in einem Spinnennetzdiagramm

und der Anwendung des Lean 24/5-Programmes

visualisiert. Dieses erste, von der Führungsmann-

zur systematischen, kontinuierlichen Unterneh-

schaft des Unternehmens gemeinsam erarbeitete

mensentwicklung. Die Geschäftsleitung stellt

Resultat in den 24 Handlungsfeldern symbolisiert

das Bild der aktuellen Unternehmenssituation

sozusagen den Urknall für die Entwicklung der

ungeschminkt und in verständlicher Form für

Organisation auf ein Weltklasseniveau. Parallel

die Beschäftigten dar und erläutert, warum die

zur Lean 24/5-Bewertung leiten diese Führungs-

Realisierung einer transparenten, nachvollzieh-

kräfte jeweils mindestens 5 Ideen für umzuset-

baren Unternehmensentwicklung sinnvoll und

zende Verbesserungen aus den Erkenntnissen

sogar notwendig ist. Als Ausdruck der Ernsthaf-

ihrer Bewertung der 24 Handlungsfelder ab, die

tigkeit und Dringlichkeit dieser Projektarbeit

sie innerhalb von ca. 4 Wochen eigenverantwort-

wird innerhalb eines Lean 24/5-Projekttages eine

lich realisieren wollen. Hier werden im Sinne von

erste Bewertung der Zustände und Fähigkeiten

einfach machen Akzente mit Vorbildcharakter

in allen 24 Handlungsfeldern durch die Mitar-

für eine überzeugende, praxisbezogene Verwirk-

beiter des oberen Managements durchgeführt.

lichung des kontinuierlichen Verbesserungspro-

Die Ergebnisse aus allen Lean 24/5-Bewertungen

zesses durch das obere Management gesetzt.

der Führungskräfte werden mittels einer Durch-

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

63

Die Lean 24/5-Umsetzung

In der Auswertung und Bewertung des „Urknalls“

natlich durchzuführenden Bewertungen in den

zur konsequenten Unternehmensentwicklung

ausgewählten Lean 24/5 Handlungsfeldern vor

soll es darum gehen, eine ausgeglichene Ausrich-

als auch die hierarchie- und bereichsübergreifend

tung des Unternehmens in allen 24 Handlungs-

zu organisierenden Treffen zum Lean 24/5-Wissens-

feldern zu erreichen, was in einer kreisförmigen

und Erfahrungstransfer alle 6 Monate. Darüber

Gestaltung des Spinnennetzdiagrammes zum

hinaus ist er verantwortlich für die Einarbei-

Ausdruck kommt. Dementsprechend gilt es, in

tung potenzieller Verbesserungen aus der Lean

der Planung der Umsetzung von Lean 24/5 mit

24/5 Entwicklung in das Qualitätsmanagement-

Augenmaß und in Abhängigkeit der Belastungs-

handbuch in Zusammenarbeit mit dem Quali-

fähigkeit der Menschen in der Organisation einen

tätsmanagementbeauftragten. Zusätzlich ist er

konkreten Fahrplan für die Implementierung

Ansprechpartner für alle Lean 24/5 Anfragen

aller 24 Handlungsfelder z. B. über kurz-, mittel-

und Herausforderungen und der Koordinator für

und langfristige Zeiträume von 6 Monaten, 2 Jah-

die Bearbeitung von Aufgaben, die sich im Sinne

ren und 4 Jahren auszuarbeiten. Dabei kann eine

der Nutzung von Synergieeffekten aus der Arbeit

konkrete Entscheidung des oberen Managements

in einem einzelnen Handlungsfeld für andere

z. B. dahingehend getroffen werden, dass eine

Handlungsfelder ergeben. Er stellt diesbezüglich

durchschnittliche Bewertungsstufe 1.5 nach 6 Mo-

die Funktionalität der Beziehungszusammen-

naten, die Bewertungsstufe 3 nach 2 Jahren und

hänge zwischen den einzelnen Lean 24/5-Hand-

die Bewertungsstufe 4 nach 4 Jahren dann über

lungsfeldern sicher. Die zu benennenden Lean

alle 24 Handlungsfelder als Lean 24/5 Zielgrößen

24/5-Handlungsfeld-Experten haben die Aufgabe,

angestrebt werden (vgl. Abb. 11). Diese Lean 24/5-

die Inhalte ihres Handlungsfeldes möglichst pra-

Zielgrößen sind mit den entsprechenden Kenn-

xisnah an die Mitarbeiter der operativen Ebene

zahlen und den zugehörigen Zielvereinbarungen

zu vermitteln. Sie füllen die Checklistenpunkte

in den vier Perspektiven abzustimmen.

aus ihrem zu betreuenden Handlungsfeld mit Praxisbeispielen aus dem Unternehmen an, sie

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Lean 24/5-Programmes liegt in der aktiven, konstruktiven und kreativen Beteiligung der Mitarbeiter in der mittleren und unteren Managementebene. Es ist die Aufgabe der gesamten Führungsmannschaft, dafür zu sorgen, dass Lean 24/5 mit Überzeugung und mit der Wahrnehmung persönlicher und gemeinsamer Vorteile und Nutzengrößen bei den Mitarbeitern vor Ort erlebt und anschließend mit nachhaltiger Wirkung auch gelebt wird. Dazu hat es sich in der gelebten Lean 24/5-Praxis bewährt, dass ein Lean-Coach und Lean Handlungsfeld Experten eingesetzt werden. Der Lean-Coach berichtet gegenüber der Geschäftsleitung über die Lean-Fortschritte z. B. monatlich im Rahmen eines Lean-Reportings. Er bereitet sowohl die mo-

64

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

analysieren und beurteilen die Ergebnisse aus der Bewertung ihres Handlungsfeldes durch die Mitarbeiter vor Ort, sie unterstützen bei der Erstellung von konkreten Aktivitäten zur Erreichung des vereinbarten Ziels in ihrem Handlungsfeld, sie sorgen für die Einführung und für die umfassende Realisierung von Standardlösungen zu speziellen Inhalten ihres Handlungsfeldes im gesamten Unternehmen, sie haben den Anspruch, die Herausforderungen aus ihrem Handlungsfeld transparent, nachvollziehbar, erfolgreich und dauerhaft im Unternehmen umzusetzen. Diese Rolle der Lean 24/5-Handlungsfeld-Experten können auch Führungskräfte zur Wahrnehmung ihrer Lean 24/5-Vorbildfunktion übernehmen. So

Die Lean 24/5-Umsetzung

ergibt es z. B. durchaus Sinn, dem Personalmanager die Expertenfunktion für das Handlungsfeld 5: „Installieren des kontinuierlichen Qualifizierungsprozesses“ zu übertragen oder den Leiter des operativen Einkaufes für die Betreuung des Handlungsfeldes 12: „Einbinden externer Lieferanten in die systematische Unternehmensentwicklung“ einzusetzen. Die Handlungsfeldexperten wirken insgesamt als interne Berater, Trainer, Coaches, Ideengeber und Betreuer für die Umsetzung der Inhalte aus ihrem jeweiligen Handlungsfeld in die betriebliche Praxis. Sie sind demzufolge die Lean 24/5-einfach-Macher, die Mitarbeiter vor Ort übernehmen dann die Rolle der Einfach-Macher. Zu diesen „einfach Machen“-Gegebenheiten zählt auch die Bewertung der Anforderungen, die in den ausgewählten Lean 24/5-Handlungsfeldern aufgelistet sind. Die Beschäftigten selbst entscheiden für ihren Arbeitsbereich, ob eine beschriebene Anforderung in einem Handlungsfeld erfüllt oder nicht erfüllt ist. Bei einer nachweisbaren Bestätigung der Ansprüche aus einem Handlungsfeld vergeben die betroffenen Beteiligten eine „1“, wenn die Anforderung nicht erfüllt ist, bewerten sie sie mit „0“ (vgl. Abb. 12).

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65

Die Lean 24/5-Umsetzung

P ro

duk

handlungsfeld 2

t io n

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS) Name:

Datum:

Bewerteter Bereich:

0/1*

Nr.

Anforderungen

1

Aufräumen bzw. Entsorgen unnötiger Gegenstände, wie z. B. nicht genutzte Dokumente, Werkzeuge, Ersatzteile, Vorrichtungen, Hilfs- und Betriebsstoffe.

0

2

Anordnen von Reinigungsgeräten und -hilfsmitteln in übersichtlicher und griffbereiter Form, so dass sie nicht auf dem Boden liegen.

1

3

Säubern und Aufräumen der Fußböden, sodass sich kein Müll, Öl, Wasser, Papier etc. auf dem Fußboden befindet.

1

4

Beseitigen von Rutschgefahr jeglicher Art.

1

5

Trennen des Mülls in dafür vorgesehene und nach Müllart gekennzeichnete Behälter.

1

6

Aktualisieren der Informationen an den Informationstafeln, Aufhängen der Blätter in sauberer und übersichtlicher Form.

1

7

Erarbeiten eines Standards zur Markierung von Wegen, Flächen, Plätzen etc.

1

8

Markieren von möglichen und tatsächlichen Gefahrenbereichen an Maschinen/ Anlagen sowie im gesamten Umfeld.

0

9

Freihalten der Zugänge zu Sicherheitseinrichtungen jeglicher Art, wie z. B. Feuerlöschern, Feuerlöschleistungen, Erste-Hilfe-Stationen, etc.

0

10

Säubern des Gebäudes und der wichtigsten Maschinen, Geräte, Anlagen und Transportmittel.

1

11

Kennzeichnen von Licht- und Notausschaltern, so dass sie von jedem Mitarbeitenden zu jeder Zeit gefunden und richtig bedient werden können.

1

12

Abstellen von Teilen, Werkzeugen, Hilfsmitteln auf Paletten, in Regalen, aber nicht direkt auf dem Boden.

0

13

Markieren der wichtigsten Fuß-, Transport- und Fahrwege mit sichtbaren Linien gemäß dem festgelegten Standard.

1

14

Markieren von Stellflächen für Umlaufbestände, gesperrte Erzeugnisse sowie für Transport- und Transporthilfsmittel gemäß Standard.

0

15

Gekennzeichnete Sperrflächen sind nicht verstellt.

0

16

Reinigen aller Hallenwände und Decken, sodass kein Spinnengewebe mehr sichtbar ist.

0

17

Säubern und In-Ordnung-Halten aller Maschinen, Geräte, Anlagen, Transportmittel.

0

Abbildung 12/1: Praxisbeispiel für eine bewertete Checkliste aus dem Lean 24/5-Programm

66

Checkliste 1 von 2

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Die Lean 24/5-Umsetzung

handlungsfeld 2

P ro

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS)

duk

t io n

Checkliste 2 von 2

Nr.

Anforderungen

18

Freiräumen der Wände, Fensterbänke, Pfeiler, Maschinen und Anlagen von anlehnenden Gegenständen.

0

19

Überwachen und Regeln von SOS durch die Mitarbeitenden unter Nutzung selbst erarbeiteter Checklisten.

0

20

Abstellen der Transportmittel und Transporthilfsmittel in den gekennzeichneten Stellflächen gemäß Standard.

0

21

Kennzeichnen von Lagerorten und Lagerbereichen mit eindeutigen Hinweisschildern gemäß festgelegtem Standard.

0

22

Aufbewahren von Werkzeugen, Vorrichtungen, Prüf- und Messmitteln in eindeutig, gemäß Standard gekennzeichneten Bereichen.

0

23

Wiederfinden und Zurückstellen von benötigten Gegenständen in den/die dafür vorgesehenen, gekennzeichneten Plätze(n) innerhalb einer Minute.

0

24

Die Beschriftung bzw. Kennzeichnung von Stellflächen, Lagerorten, Lagerbereichen, Regalen, Arbeitstischen usw. kann von 90 % aller Mitarbeitenden erklärt werden.

0

25

Beseitigen der Ursachen von Schmutz und Unordnung (5x „Warum“ fragen).

0

26

Erreichen der Bewertungsstufe 5, auch bei einer nicht angekündigten SOS-Inspektion.

0

* Bewertung 0 = nicht umgesetzt/nicht erfüllt 1 = umgesetzt/erfüllt

0/1*

Gesamtpunkzahl: 9 Bewertungsstufe: 2,5

Abbildung 12/2: Praxisbeispiel für eine bewertete Checkliste aus dem Lean 24/5-Programm

m ä h l c k & s At t l E r – DA s l E A n 2 4 / 5 - P r A x i s bU c h

67

Die Lean 24/5-Umsetzung

Mittels einer Bewertungssystematik in Lean 24/5

wirklichung des „top-down/bottom-up“-Ansatzes

wird der ermittelten Gesamtpunktzahl pro Hand-

einfach gemacht worden. Als zusätzliche Lean

lungsfeld eine Bewertungsstufe zugeordnet, so-

24/5-Erfolgsfaktoren werden zu jedem Hand-

dass bei einer Beurteilung der Anforderungen in

lungsfeld praxiserprobte Methoden beschrieben,

jedem der 24 Handlungsfelder das entsprechende

die auf einer Lernkarte abgebildet sind.

Spinnennetzdiagramm für jeden einzelnen bewerteten Bereich in der Produktion und in der Administration entsteht. Die Einfachheit in der Umsetzung von Lean 24/5 setzt sich derart fort, dass die mit „0“ bewerteten Anforderungen aus den Checklisten als Ansatzpunkte für Verbesserungen von den Mitarbeitern identifiziert worden sind. „Was können wir tun, um unsere Bewertung von „0“ auf „1“ zu bringen?“ ist die zugehörige simple Fragestellung. Die realisierten und in der betrieblichen Praxis erprobten Lösungen zur Erfüllung der Anforderungen aus den einzelnen 24 Checklisten können dann ggf. als „Beste Praxis“Ergebnisse in einer Lean 24/5-Datenbank mit dem Hinweis auf das Lean 24/5-Handlungsfeld und auf die konkrete Anforderung in diesem Handlungsfeld abgelegt werden. So entstehen nach und nach Standards für ausgeführte Verbesserungen mit Bezug zu den einzelnen Handlungsfeldern, die damit allen Mitarbeitern einfach verfügbar gemacht werden und die dann ggf. sehr einfach auch in anderen Arbeitsbereichen eingeführt werden können. Durch eine Mittelwertbildung der Lean 24/5-Bewertungsergebnisse aus allen Arbeitsbereichen, z. B. der Produktion, ergibt sich das Bild der aktuellen Zustände und Fähigkeiten z. B. für diese Abteilung. Die konsequente Durchführung dieser Vorgehensweise „bottom-up“ entsprechend der Struktur der Aufbauorganisation (vgl. Abb. 13) führt dann zu dem Lean 24/5-Spinnennetzdiagramm des Unternehmens, das mit dem erzeugten aktuellen Spinnennetzdiagramm und der Lean 24/5-Zielvereinbarung des oberen Managements verglichen werden kann. Damit ist die Ver-

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Die Lean 24/5-Umsetzung

Oberes Management

Mittleres Management

Mittleres Management

Unteres Management

Die Lean 24/5-Handlungsfeld-Experten 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Abbildung 13: Lean 24/5 -Experten unterstützen die Umsetzung von Lean 24/5 in den einzelnen Arbeitsund Funktionsbereichen

Die einzelnen Methoden sind in einer standar-

ne zu den Inhalten ihres Handlungsfeldes schu-

disierten Art und Weise so dargestellt, dass sie

len, lässt sich die Umsetzung von Lean 24/5 in der

innerhalb von einer Minute gelernt und am Ar-

operativen Ebene erheblich dynamisieren. Auch

beitsplatz bzw. im Arbeitsbereich umgesetzt wer-

das Erlernen der Beziehungszusammenhänge

den können (vgl. Abb. 14). Zur Erzielung eines

zwischen den einzelnen Handlungsfeldern trägt

Lernerfolges können die einzelnen Praktiken z. B.

zum Verständnis und zur Akzeptanz von Lean

in Flip-chart-Größe in den Lean 24/5-Gruppen-

24/5 maßgebend bei (vgl. Abb. 15).

bzw. Arbeitsecken visualisiert werden, sodass sie allen Mitarbeitern vor Ort als Lehr- und Lernunterlage zur Verfügung stehen können. Damit ist eine hohe Akzeptanz, bezogen auf die Anwendung der jeweiligen Methode pro Handlungsfeld, bei den betroffenen Beschäftigten gewährleistet. Mit der Durchführung eines „Train the Trainer“Konzeptes, in dem die Handlungsfeld-Experten die Führungskräfte der unteren Managementebe-

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Die Lean 24/5-Umsetzung

Handlungsfeld 2:

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von (mehr) Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (SOS).

I. Ereignis:

Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit sind auch ein Gütesiegel für die zu produzierende Qualität am Produkt und im Prozess. Zusätzlich sorgen saubere, aufgeräumte, ergonomisch gestaltete und den Anforderungen der Arbeitssicherheit entsprechend ausgestattete Arbeitsplätze und Arbeitsbereiche für mehr Arbeitszufriedenheit und damit für mehr Motivation bei den Beschäftigten.

II. Erwartung:

Auch bei einem nicht angekündigten (Kunden-)Besuch ist der sehr gute Zustand von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit im ganzen Unternehmen auffällig.

III. Erfolg, Ergebnis, Erfahrung: – Es liegen keine unnötigen Gegenstände herum.

– Es existieren keine Schmutzecken mehr.



– Die Lagerfächer sind nach einem vorgegebenen Standard beschriftet.



– Die Verschwendungsart „Suchen“ ist eliminiert (vgl. HF 15).



– Jeder findet jeden Artikel bzw. jede Information innerhalb einer Minute.



– Arbeiten mit „vorher-nachher“-Fotos zur Dokumentation des SOS-Erfolges.

IV. Erneuerung:

Die Beschäftigten selber sorgen für den hohen SOS-Standard im gesamten Unternehmen. Sie fühlen sich wohl an ihrem Arbeitsplatz und in ihrem Arbeitsbereich und messen ihren SOS-Zustand anhand der erreichten Checklistenpunkte.

Abbildung 14/1: Ein Beispiel für eine Lernkarte zur standardisierten Beschreibung eines Lean 24/5-Handlungsfeldes /4/

70

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Die Lean 24/5-Umsetzung

V. Erlebnis:

Abbildung 14/2: Ein Beispiel für eine Lernkarte zur standardisierten Beschreibung eines Lean 24/5-Handlungsfeldes /4/

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Die Lean 24/5-Umsetzung

Eine Methode zum Handlungsfeld 2: „Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit“ ist: die „Rote-Punkt-Aktion“ Was?

Wir kennzeichnen unnötige Gegenstände in unserem Arbeitsbereich mit einem roten Punkt.

Warum?

Wir schaffen Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit in unserem Arbeitsbereich zur Erhöhung unserer Lebensqualität am Arbeitsplatz.

Wie?

Wir markieren unnötige, überflüssige Gegenstände in unserem Arbeitsbereich mit einem roten Punkt.



Wir bringen diese gekennzeichneten Gegenstände in einen dafür vorgesehenen und gekennzeichneten Bereich.



Wir entsorgen die als wirklich überflüssig identifizierten Gegenstände.



Wir lagern die als nützlich identifizierten Gegenstände in den gekennzeichneten Lagerplätzen ein.



Wir wiederholen die „Rote Punkt Aktion“ in fest definierten Zeitabschnitten.



Wir bewerten den Erfolg der“Rote-Punkt-Aktion“, z. B. in Geld oder einfach mit der Kennzahl: Anzahl entsorgter Gegenstände.

Welchen Nutzen haben wir?

Wir haben sichere, ordentliche, saubere Arbeitsplätze.



Wir schaffen uns Platz.



Wir erhöhen unsere Lebensqualität am Arbeitsplatz.



Wir haben mehr Spaß bei der Arbeit.



Wir finden unsere benötigten Gegenstände schneller.



Wir vermeiden unnötige Suchvorgänge.

Abbildung 14/3: Ein Beispiel für eine Lernkarte zur standardisierten Beschreibung eines Lean 24/5-Handlungsfeldes /4/

72

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Die Lean 24/5-Umsetzung

Vor „Rote-Punkt-Aktion“

Nach „Rote-Punkt-Aktion“

Abbildung 14/4: Ein Beispiel für eine Lernkarte zur standardisierten Beschreibung eines Lean 24/5-Handlungsfeldes /4/

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73

Die Lean 24/5-Umsetzung

Handlungsfeld 2 „Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit“ und seine Beziehungen zu:

HF 1

Der Kunde schätzt einen hohen SOS-Standard im Unternehmen, weil er damit sein Vertrauen in die qualitativ hochwertige Herstellung seiner bestellten Produkte verbindet.

HF 3

Die Gruppe ist in ihrem Arbeitsbereich für Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit verantwortlich.

HF 4

In kleinen Schritten können wir die Lebensqualität an unseren Arbeitsplätzen durch die selbstständige und eigenverantwortliche Durchführung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit erhöhen.

HF 5

Gut qualifiziertes Personal weiß, dass ein potenzieller Neukunde seine Auftragserteilung von der äußeren Darstellung des Unternehmens abhängig macht.

HF 6

Die messbare Steigerung unserer Effizienz setzt saubere, ordentliche und sichere Arbeitsplätze voraus.

HF 7

Disziplin, Konsequenz und Kontinuität sind die Garanten für saubere, sichere und ordentliche Arbeitsplätze.

HF 8

Qualität wird in einem sauberen Arbeitsumfeld erzeugt. Standardisierte Prüfarbeitsplätze stehen zur Verfügung.

HF 9

Die Kosten, Liefertermintreue, Qualitäts- und Zufriedenheitsziele sind nur an sicheren, ordentlichen und sauberen Maschinen und Anlagen zu erreichen.

HF 10

Sichere Steckverbindungen, zusammengebundene Kabel (mit Kabelbinder) tragen sowohl zur prozesssicheren Weitergabe von EDV-unterstützten Informationen als auch zur Arbeitssicherheit bei.

HF 11

Es stehen nur die auf den Min-Max-Schildern dargestellten Bestände in den Prozesskopplungspunkten.

HF 12

Die Lieferanten liefern ihre Produkte in sauberen Behältern an.

HF 13

Die Sensibilisierung der Mitarbeitenden, z. B. für Leckagen jeglicher Art, spart Energie ein.

Abbildung 15/1: Ein Beispiel zu den Beziehungszusammenhängen zwischen den einzelnen Handlungsfeldern in Lean 24/5 /4/

74

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Die Lean 24/5-Umsetzung

HF 14

Sichere, ordentliche und saubere Arbeitsplätze beeinflussen eine wirtschaftliche Produktion positiv.

HF 15

Die Verschwendungsart „unnötiges Suchen“ wird vermieden.

HF 16

Unnötige Bestände werden durch das Entsorgen unnötiger Gegenstände vermieden, Methode: „Rote-Punkt-Aktion“.

HF 17

Instandhaltung lässt sich nur an sauberen Maschinen und Anlagen produktiv durchführen.

HF 18

In einer sicheren, ordentlichen und sauberen Arbeitsumgebung lassen sich Versuche, Erprobungen oder Musterfertigungen zu neu entwickelten Produkten einfacher und schneller durchführen.

HF 19

Vertriebs- und Marketingmitarbeiter führen ihre Kunden gerne durch eine (arbeits-)sichere, ordentliche und saubere Produktion.

HF 20

Gut geplante Aufträge sorgen dafür, dass nur das Produktionsmaterial vor der Maschine steht, das auch benötigt wird.

HF 21

Transportzeiten werden verringert, wenn keine Gegenstände im Transportweg lagern.

HF 22

Das Reinigen von Lichtschranken sorgt u. a. für eine gesicherte, überwachungsfreie Produktion.

HF 23

Das Rüsten wird beschleunigt, wenn alle Rüsthilfsmittel griffbereit vorhanden sind.

HF 24

Auch ältere Maschinen, Anlagen und Ausrüstungen werden so gepflegt, dass ihr Zustand besser ist als zum Zeitpunkt ihrer Beschaffung.

Abbildung 15/2: Ein Beispiel zu den Beziehungszusammenhängen zwischen den einzelnen Handlungsfeldern in Lean 24/5 /4/

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75

Die Lean 24/5-Umsetzung

Als zusätzliche Lean 24/5-Erfolgsfaktoren hat sich u. a. ein monatlich erscheinender Lean 24/5-Informationsdienst, konzipiert als Zeitung und verantwortlich herausgebracht durch die kaufmännischen Auszubildenden, als geeignet erwiesen. Genauso wirkungsvoll ist die monatliche Begutachtung von durchgeführten Lean 24/5-Lösungen vor Ort durch das obere Management. Dabei präsentieren die Mitarbeiter der operativen Ebene am Ort des Geschehens ihre Lean 24/5-Ergebnisse, Erfahrungen, Erkenntnisse und Erfolge. Auch die Einführung von Lean 24/5-Talkrunden, zu denen sich die Mitarbeiter der oberen Managementebene z. B. in der Produktion zur Verfügung stellen oder die Durchführung von Lean 24/5Preisausschreiben und Lean 24/5-Wettbewerben sind brauchbare Methoden, um Lean 24/5 aktiv im Unternehmen zu erleben. Bei einem Lean 24/5Wettbewerb, an dem möglichst alle Abteilungen, Gruppen oder Teams eines Unternehmens teilnehmen sollten, geht es darum, über einen definierten Zeitraum von z. B. 3 Monaten LeanPunkte zu sammeln. Dabei wird jeweils ein LeanPunkt vergeben für eine umgesetzte Verbesserung, z. B. im Rahmen der Verwirklichung einer Checklisten-Anforderung aus einem Handlungsfeld, für eine durchgeführte Lean 24/5-Präsentation im Arbeitsbereich oder für ein realisiertes Abteilungs-, Gruppen- bzw. Teamgespräch mit Bezug z. B. zum Thema „Verschwendungen vermeiden“. 5 Punkte bekommen die Mitarbeiter für ein „Bestes Praxisergebnis“, das als Standard auch in anderen Arbeitsbereichen der Organisation umgesetzt werden kann. Die Gemeinschaft mit der höchsten Lean-Punktzahl ist dann der Sieger dieses Lean 24/5-Wettbewerbs. All diese Lean 24/5-Erfolgsfaktoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie dem Anspruch genügen: einfach machen – einfach machen

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Die Lean 24/5-Umsetzung

Praxisbeispiel: Das Projekt „GO“ – die Durchführungsphase

Let’s GO!

Zeit für die Durchführung einer ersten Bewer-

Wir nehmen uns Zeit.

Zeit für die Benennung des Lean 24/5-Coaches

tung in den 24 Handlungsfeldern, Zeit für die Auswahl der Handlungsfelder, die einen maximalen Einstiegserfolg in Lean 24/5 garantieren, im Unternehmen und für die Zusammenstellung der Handlungsfeld-Experten, Zeit für die Verabschiedung eines Lean 24/5-Projektplans im „GO“-Kernteam und Zeit für das Training der betroffenen Beteiligten zur Lean Management-Philosophie, zu den Lean Management-Prinzipien und nicht zuletzt auch zu Lean 24/5 mit den definierten ersten Handlungsfeldern. Zeit, die wir eigentlich nicht haben, weil wir das Tagesgeschäft in der Produktion und in der Administration bewältigen müssen. Wir nehmen uns die Zeit, weil wir erkannt haben, dass es die notwendige Unternehmensentwicklung ohne (Zeit-)Investitionen nicht geben wird. Wir investieren Arbeitszeit in die Umsetzung von Lean 24/5, mit ca. 50 % beim Lean-Coach, 5 % bei den Handlungsfeld-Experten und 2% bei den Mitarbeitern mit einer Tendenz zu mehr, weil wir einen fließenden Übergang von Lean 24/5 in das Tagesgeschäft anstreben. Dann machen wir uns auf den Weg, an der Gestaltung des Unternehmens mitzuwirken, wobei die Veränderung nicht das Ergebnis eines einzigen Impulses ist, sondern das Ergebnis vieler kleiner Einzelschritte – vieler kleiner Puzzleteilchen –, die in Lean 24/5 zusammengeführt den Weg zu einer erfolgreichen Unternehmenszukunft auf Weltklasseniveau weisen.

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Die Lean 24/5-Umsetzung

Der Startpunkt dafür ist heute, to ist heute, heu-

den Reiz für das Neue bei den Mitarbeitern anre-

te beginnen wir die Gespräche und Diskussio-

gen, sondern auch ihren oftmals unterdrückten

nen zum Thema „Neues Denken und Handeln“,

unternehmerischen Pionier- und Entdeckergeist

heute gewinnen wir die ersten Verbündeten, die-

wecken. Diese Lean 24/5-Herausforderungen wer-

sen neuen Weg mitzugehen, heute bündeln wir

den begleitet von gelebten Informations-, Kom-

Veränderungsenergien, z. B. in Verbesserungs-

munikationsrunden am Ort des Geschehens,

gruppen, um eine verstärkte Verbesserungs-

d. h. in den Arbeitsbereichen der Mitarbeiter

dynamik zu erzielen, heute realisieren wir die

zum Beispiel gemäß dem Titel „Talk Lean 24/5“,

ersten kleinen Verbesserungen in spezifizierten

in denen sich die Führungskräfte, der Lean 24/5

Leuchtturmprojekten, die die neue Richtung im

Coach und/oder die Handlungsfeldexperten den

Unternehmen unterstützen, ab heute leben wir

Lean-Fragen und -Äußerungen der Beschäftigten

die Grundsätze des neuen Denkens und Han-

stellen. Auch das „Sehen lernen“ von anderen

delns im Sinne des Lean Managements und mit

oder das „mit den Augen Stehlen“ können durch

Unterstützung von Lean 24/5. Dazu beherzigen

kleine Lean-Exkursionen in andere Abteilungen

wir die Grundsätze des Lean Managements und

Bestandteile des neuen Handelns sein. Wir schaf-

die Leitlinien des Erfolgskonzeptes zu Lean 24/5.

fen Lean-Vertrauen, wir nehmen uns Zeit dafür,

Darüber hinaus sind wir davon überzeugt, dass

weil wir wissen, dass der dazu notwendige nied-

„alles möglich ist“. Wir wissen aber auch, dass wir

rige Aufwand einen großen Lean-Nutzen ergeben

bei einigen Mitarbeitern auf Bedenken, Verunsi-

wird. Mit der nötigen Disziplin, Kontinuität und

cherungen oder sogar Ängste treffen werden, die

Konsequenz packen wir Lean 24/5 an, indem wir

das neue Denken und Handeln ablehnen werden

ab sofort etwas einfach machen und dann ein-

mit den Argumenten „Das haben wir noch nie so

fach machen. Geht nicht – gibt es für uns nicht

gemacht, das haben wir schon immer so gemacht

(mehr).

oder da könnte ja jeder kommen“. Wir nehmen derartige Aussagen ernst und agieren in dem Maße, dass genau diese Überzeugungen dadurch widerlegt werden, dass wir neue Wege in unserem neuen Denken und Handeln mit positiver Energie gehen. Dazu zählen z. B. Präsentationen zu umgesetzten Verbesserungen von den Mitarbeitern unter Beteiligung der Führungskräfte vor Ort, die Installation einer standardisierten Lean 24/5-Visualisierungslandschaft im Rahmen einer Verbesserungsecke in jeder Abteilung nach dem Motto: „Tue Gutes und zeige es“ oder auch die Durchführung von Fotosafaris zur Aufspürung und Darstellung von Verschwendungen jeglicher Art. Wir wollen damit nicht nur die Neugier und

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Die Lean 24/5-Umsetzung

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Der Lean 24/5-Ausblick

Der Lean 24/5-Ausblick ni c hts ist so gut, als dass man es ni c ht no c h verbessern könnte

Das Erfolgskonzept für ein perspektivisches Unternehmen mit Zukunft liegt in der beharrlichen Anerkennung der Lean Management-Philosophie und in der zielstrebigen Umsetzung der ganzheitlich ausgerichteten Lean Management-Prinzipien.

Die in Lean 24/5 praktizierte Unternehmensent-

ser Erfolg stellt sich für die Mitarbeiter dadurch

wicklung mit einem messbaren, nachhaltigen

ein, dass sie in Lean 24/5 einfache, didaktische

Erfolg zur Wettbewerbssicherung basiert auf der

methodische Hilfsmittel und Werkzeuge nutzen

aktiven, konstruktiven Einbindung möglichst al-

können, die sie fast spielerisch erlernen können.

ler Beschäftigten. Die anzuwendenden 24 Hand-

Zudem stehen Handlungsanleitungen formu-

lungsfelder bilden die Grundlage für eine erfolg-

liert in Lernkarten (vgl. Abb. 14) zur Verfügung,

reiche Realisierung von Lean Management. Die

die eine sofortige praxisgerechte Lean 24/5-Um-

in den zugehörigen 24 Checklisten formulierten

setzung vor Ort gewährleisten. Die Nutzung der

Anforderungen für die Produktion und für die

Checklisten zu den 24 Handlungsfeldern und das

Administration im Unternehmen stehen allen

kontinuierliche Erlernen von Zusammenhang-

Mitarbeitern transparent und damit für sie nach-

wissen durch die Verknüpfung der einzelnen

vollziehbar zur Verfügung. Mit der Systematik

Handlungsfelder zu einem synergetischen Sys-

von Lean 24/5 werden die Fortschritte der Unter-

tem komplettieren die Bausteine zur Gestaltung

nehmensentwicklung sichtbar und damit erleb-

und zur Realisierung einer wahrhaft lernenden

bar gemacht. Nur mit einem derartigen praxis-

Organisation. Für die Unternehmensleitung ist

orientierten, plausiblen Ansatz lässt sich der Er-

der Lean Management-Erfolg mit der Anwendung

folg der Herausforderung von Lean Management

des Lean 24/5-Programms dadurch sichergestellt,

kurz-, mittel- und langfristig sicherstellen. Die-

dass mögliche „Rückfälle“ in alte Zustände und

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

81

Der Lean 24/5-Ausblick

Fähigkeiten des Unternehmens sofort aufgedeckt und dadurch frühzeitig vermieden werden können. Diese Art und Weise der Erneuerung und Veränderung schafft auch durch die transparente Darstellung der Ideen und Anforderungen in den 24 Handlungsfeldern Verständnis, Akzeptanz und Vertrauen für die Realisierung der Lean Management-Philosophie bei den Mitarbeitern. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird im wahrsten Sinne seiner Bedeutung gelebt und erlebt, weil entsprechend der Einhaltung der Lean Management-Prinzipien die Lean 24/5 Fortschritte respektvoll und in einer fairen Art und Weise gewürdigt werden. Den Mitarbeitern stehen Zeit und Raum für die Realisierung ihrer schöpferischen Ideen zur Verfügung, was nicht nur zur Schöpfung zusätzlicher Werte im Sinne der Wertschöpfung beiträgt, sondern auch die Entschlossenheit und die Ernsthaftigkeit insgesamt zur Umsetzung der Lean Management-Philosophie unterstreicht. Damit sind die wesentlichen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen gegeben, um die Lean Management-Erfolgsgeschichte kontinuierlich für das Unternehmen schreiben zu können: • Unsere Motivvorlage zur Realisierung unseres unternehmerischen Gesamtpuzzles liegt vor. • Wir sind auf unserem Weg, ein Weltklasseunternehmen zu werden. • Die JiT-Produktion mit der JiT-Lieferung der Produkte an unsere Kunden wird wahr.

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Der Lean 24/5-Ausblick

Praxisbeispiel: Das Projekt „GO“ – die Bewertungsphase

Der Fortbestand unseres Unternehmens ist gesi-

strebtes Weltklasseniveau der Bewertungsstufe 5

chert. Durch die gemeinsame, disziplinierte, kon-

im Lean 24/5-Programm erreicht. Unsere aktu-

sequente und kontinuierliche „GO“-Projektarbeit

elle Lean 24/5-Bewertung mit Bezug zu allen 24

mit dem Lean 24/5-Programm zur Unterneh-

Handlungsfeldern liegt aktuell auf einer durch-

mensentwicklung haben wir dem international

schnittlichen Bewertungsstufe von 2,5. Entspre-

agierenden „GLOBAL“-Konzern und den anderen

chend den Bewertungsvorgaben aus Lean 24/5

Wettbewerbern Paroli bieten können und die Ar-

bedeutet dieses Ergebnis, dass sich der Zustand

beit in unser Unternehmen zurückgeholt. Inner-

der Maschinen, Anlagen und Hilfsmittel auf ei-

halb der letzten zwei Jahre ist es uns durch die

nem Niveau befindet, das leicht über dem Bran-

systematische Anwendung der Lean Management

chendurchschnitt liegt. Uns ist es gelungen, auch

Prinzipien und die entschlossene Umsetzung der

über eine kontinuierliche, bedarfsgerechte Qua-

Anforderungen aus den 24 Handlungsfeldern ge-

lifizierung unserer Mitarbeiter den kontinuierli-

lungen, die Produktivität in der Produktion um

chen Verbesserungsprozess fest zu etablieren. Die

25 % zu erhöhen, die Liefertermintreue für unsere

Erkenntnis, dass der KVP Bestandteil des Tages-

Erzeugnisse von durchschnittlich 60 % auf über

geschäfts bei allen Beschäftigen und Führungs-

97 % zu verbessern, unsere Fehlerrate über alle

kräften des Unternehmens ist, hat sich aber noch

Produkte um 50 % zu reduzieren, unsere Bestands-

nicht überall durchgesetzt. Die Veränderung des

werte um 30 % zu senken und die Rüstzeiten an

Denkens und Handelns von einer reinen Funk-

den Engpassmaschinen um 50 % zu verringern.

tionsorientierung hin zu einer Prozessorientierung hat bei den Beschäftigten eingesetzt. Erste

Darüber hinaus hat sich unsere Unternehmenskultur dahingehend entwickelt, dass die Mitarbeiter die Überzeugung gewonnen haben, dass sich im Unternehmen etwas bewegt, dass noch mehr erreicht werden kann, dass jeder mitmachen darf und dass sie selbst einen großen Nutzen von Lean 24/5 haben. Die Vorteile beschreiben sie u. a. mit einer Erleichterung und Vereinfachung ihrer Arbeit vor Ort sowie mit einer Erhöhung der Arbeitsplatz- und damit ihrer Existenzsicherheit. Die Bewertung hinsichtlich der Einhaltung der Regeln und Vereinbarungen gemäß unserem Leitbild verdeutlicht ihre Auffassungen. Wir ha-

nachweisbare Erfolge von Projekten zur Prozessoptimierung mit dem Fokus auf die 100%ige Erfüllung der mit den Kunden vereinbarten Anforderungen sind vorhanden. Unsere Organisation hat den Reifegrad bezogen auf die Durchführung von umfassenden Veränderungen und Verbesserungen in allen Bereichen des Unternehmens erreicht, um uns mit der Arbeit in allen 24 Handlungsfeldern kontinuierlich in kleinen Schritten unter aktiver Beteiligung möglichst aller Beschäftigten weiterzuentwickeln. In diesem Sinne kann unser Ausblick in Lean Management nur heißen: Let’s „GO“ on mit Lean 24/5!

ben nach zwei Jahren intensiver Lean Management-Arbeit aber noch längst nicht unser ange-

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Der Lean 24/5-Ausblick

Praxisbeispiel: Unsere Unternehmenskultur

Die durchschnittliche Bewertung durch die Mitarbeiter

Unsere Vision, unsere Mission und unsere Strategie können nur in einer Unternehmenskultur Wirklichkeit werden, die sich auf die Einhaltung der folgenden Regeln und Vereinbarungen bezieht:

Unser Leitbild 1) Wir arbeiten gemeinsam an der Umsetzung

7) Wir investieren bedarfs- und zielorientiert in Technik, Organisation und Personal (TOP)

unserer Vision. (+)

zur Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit 2) Wir erfüllen die Anforderungen unserer Kun-

und damit unserer Zukunft. (+)

den zu ihrem größtmöglichen Nutzen. (+) 8) Wir schaffen eine effektive Organisation mit 3) Wir arbeiten wirtschaftlich in allen Unter-

kurzen Entscheidungswegen. (+)

nehmenseinheiten. (+) 9) Wir führen unsere Mitarbeiterinnen und Mit4) Wir pflegen eine partnerschaftliche Zusam-

arbeiter kooperativ und partizipativ. (+)

menarbeit zwischen allen Unternehmenseinheiten in konstruktiver, innovativer und

10) Wir besprechen die Ergebnisse unserer Arbeit

kreativer Art und Weise auch zur Erzielung

mit den Beteiligten, erarbeiten mit ihnen zu-

von Synergien. (++)

sammen Verbesserungsmaßnahmen und setzen diese konsequent um. (++)

5) Wir arbeiten gemeinsam an der Realisierung unserer Vision durch die Umsetzung unserer strategischen Ausrichtung und durch die Erreichung vereinbarter Ziele. (+)

11) Wir denken positiv und in Lösungen. (++) 12) Wir sind gemeinsam verantwortlich für unsere Erfolge. (++)

6) Wir praktizieren den kontinuierlichen Verbesserungsprozess an unseren Produkten, Prozessen und Dienstleistungen. (+) Bewertungsschlüssel: ++ = sehr gut + = gut

- = weniger gut

-- = schlecht

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Der Lean 24/5-Ausblick

Praxisbeispiel: Das Projekt „GO“ – die Verbesserungsphase

Durch unsere konsequente, disziplinierte und kontinuierliche „GO“-Projektarbeit und mit Unterstützung des Lean 24/5-Programms wollen wir den Status „Weltklasse“ erreichen und eine Veränderungs- und Verbesserungsdynamik aufbauen, die uns dazu befähigt, die Anforderungen in den einzelnen Handlungsfeldern auszubauen und weiter zu schärfen. Getragen durch den Gedanken „die heutigen Zustände und Fähigkeiten in unserem Unternehmen sind die für uns denkbar schlechtesten“ sollten sich die Mitarbeiter in die Lean Management-Philosophie noch weiter hineindenken, die Verbesserungspotenziale, die sich durch die Interpretation der einzelnen Anforderungen in den 24 Handlungsfeldern ergeben, entdecken und somit den KVP auf allerhöchstem Niveau erleben. Diese Erlebnisse sind auch im Sinne von einer wahrhaft lernenden Organisation vital und grenzenlos.

m ä h l c k & s at t l e r – Da s L e a n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

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Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

D I E L E A N 2 4 / 5 - E R FA H R U N G S B E R I c H T E

Mürdter Metall- und kunststoffverarbeitung gmbh

Der lean 24/5-erfahrungsbericht aus einem mittelständischen Unternehmen der automobil-Zuliefererbranche von normann Mürdter, Geschäftsführer der Mürdter Metall- und kunststoffverarbeitung GmbH in Mutlangen. Zu Beginn des neuen Jahrtausends haben wir uns auf die Suche nach einem überschaubaren und praxisbezogenen Unternehmensentwicklungssystem begeben. Wir waren in der Geschäftsleitung davon überzeugt, dass wir ein solches Programm benötigen, um mit diesem Leitsystem den ständig steigenden Anforderungen unserer Kunden einerseits und der verschärften Wettbewerbssituation andererseits aktiv begegnen zu können. Uns war bewusst, dass wir mit der Einführung des Lean 24/5-Programms keine Innovation entsprechend dem Sternschnuppeneffekt – im Sinne von „erscheint spontan, hell und glühend und verglüht rasch und verschwindet schnell wieder“ – erreichen wollen, sondern eine klare Verbesserungskultur in unserem Unternehmen installieren wollten. Dieses auf Langfristigkeit, Stabilität und Einfachheit ausgerichtete Ansinnen fanden wir in der Systematik, in der Methodik und in der Handhabung des Lean 24/5-Programms wieder. Insbesondere in der flexiblen Nutzung der Checklisten lagen für uns die Vorteile. Wir konnten unseren Mitarbeitern unsere Erwartungshaltung zur Unternehmensentwicklung klar kommunizieren, ihnen ihre Entwicklungsperspektive aufzeigen und den Erfolg der Entwicklung und Fortentwicklung im jeweiligen Handlungsfeld und mit Bezug zu ihrem jeweiligen Arbeitsbereich messbar und damit für sie nachvollziehbar darstellen. Der Erfolg von Lean 24/5 lag dabei in der Gestaltung eines stabilen Unterbaus in der unteren Managementebene. Die Meister und Teamleiter geben Anstöße für Verbesserungen, die aus den Anforderungen in den Checklisten der Handlungsfelder abgeleitet wurden. Zur Realisierung dieser Vorgehensweise haben wir eine Lean 24/5-Organisationsstruktur geschaffen, die sich strikt an die bestehende Aufbauorganisation unseres Unter-

m ä h l c k & s At t l E r – DA s l E A n 2 4 / 5 - P r A x i s bU c h

87

Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

nehmens anlehnte. Neben der Benennung eines Lean 24/5-Beauftragten haben wir zu jedem Handlungsfeld einen Experten ausgewählt, der idealerweise das Handlungsfeld zu betreuen hatte, das er mit seiner bestehenden Funktion und seinem Fachwissen im Unternehmen weitestgehend schon abzudecken hatte. Diese Handlungsfeld-Experten hatten die Aufgabe, die Inhalte der Checkliste zu ihrem Handlungsfeld so aufzuarbeiten, dass die Lean 24/5-Verantwortlichen die Chancen und Möglichkeiten aus diesem Handlungsfeld optimal in ihrem Arbeitsbereich realisieren konnten. Die Lean 24/5-Verantwortlichen wurden aus den Mitarbeitern der unteren Managementebene ausgewählt. Diese Art und Weise der Schaffung einer Lean 24/5-Organisationsstruktur zeigte sich in der längerfristigen Anwendung als zu aufwendig und zu akademisch. Letztendlich bildete aber genau dieser Ansatz die Grundlage für die Anpassung der Lean 24/5-Basisausrichtung auf unsere heutige implementierte Lean 24/5-Version 2.0. Bei der Ausgestaltung unserer Version 2.0 haben wir uns die Flexibilität in der Handhabung der Checklisten zunutze gemacht und die Checklisten auf einzelne Zielgruppen aus der operativen Ebene ausgerichtet. Dementsprechend gibt es separate Checklisten z. B. für unsere Teamleiter, für die Maschineneinsteller, für die Logistiker oder für die Werker. Diese einzelnen Checklisten beinhalten Anforderungen aus unterschiedlichen Handlungsfeldern, die sich vorwiegend auf die Themengebiete Sicherheit – Ordnung – Sauberkeit, Qualitätsverbesserung, Rüstzeitoptimierung oder Energieeinsparungen beziehen können. So haben wir uns in die Lage versetzt, die für uns so notwendigen Verbesserungen sehr zielgerichtet ausführen zu können. Die in den Basis-Checklisten des Lean 24/5-2.0-Programms aufgeführten Anforderungen wurden dabei, soweit möglich, in ihrer Komplexität vollständig übernommen, um keine Chancen für Verbesserungsideen zu verpassen. Gewisse Erläuterungen und Ergänzungen aus der unternehmensinternen Praxis halfen uns, die Akzeptanz für Lean 24/5-2.0 bei unseren Mitarbeitern zu erhöhen. Insgesamt hat uns Lean 24/5-2.0 aus unserer Verbesserungslethargie herausgeführt. Wir konnten durch die konsequente Anwendung der Methoden und Hilfsmittel unsere Rüstzeiten an unseren kostspieligen Maschinen um mehr als 30 % reduzieren, unseren Ausschuss um mehr als 50 % verringern und durch die Installation von Kanban-Regelkreisen unseren Fluss für das benötigte Montagematerial deutlich verbessern. Wir haben Lean 24/5-2.0 zu unserem Führungsinstrument für unsere Verbesserungsarbeit gemacht, in das sich unsere Innovationsvorhaben, wie z. B. die Weiterentwicklung des Workflow-Systems oder die konsequente Prozessorientierung entlang der gesamten Kette der Kundenauftragsbearbeitung, nahtlos einordnen lassen. Zur Aufrechterhaltung der nachhaltigen Wirkung von Lean 24/5-2.0 werden nach wie vor die Selbstbewertungen zu den einzelnen Checklisten durchgeführt und durch die Erledigung von Lean 24/5-2.0-Audits in den Arbeitsbereichen unterstützt. Für uns besteht die wesentliche Herausforderung zur Aufrechterhaltung und zur Weiterentwicklung unserer Verbesserungskultur darin, den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzuverfolgen. Dabei leitet uns Lean 24/5-2.0 mit den 24 Handlungsfeldern und der konkreten Verbesserungsarbeit an den fünf Arbeitstagen pro Woche in die richtige, erfolgreiche Richtung.

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Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

m ä h l c k & s at t l e r – Da s Lea n 2 4 / 5 - P r a x i s bu c h

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Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

D I E L E A N 2 4 / 5 - E R FA H R U N G S B E R I c H T E

IEE S.A.

Der lean 24/5-erfahrungsbericht aus einem mittelständischen Unternehmen der automobil-Zulieferbranche von Jean-Paul Schmit, Werksleiter und Manager lean Manufacturing der iee S.a. in echternach, luxemburg. In unserem Unternehmen besteht die klar formulierte Vision darin, bezüglich unserer Produktion und der zugehörigen Logistik ein Weltklasseniveau zu erreichen. Unsere ebenso deutlich verfasste, darauf bezogene Mission verfolgt das Ziel, unsere Produkte und unsere Dienstleistungen so zu produzieren und zu liefern, dass sie die mit den Kunden vereinbarten Anforderungen vollständig erfüllen. In unserer Botschaft ist die wirtschaftliche Weiterentwicklung unseres Unternehmens genauso einbezogen wie die ständige Verbesserung unserer Prozesse und die kontinuierliche Qualifizierung unserer Mitarbeiter. Auf der Suche nach einem geeigneten Werkzeug zur Visualisierung dieser ganzheitlich angelegten Fortschritte sind wir mit dem Lean 24/5-Programm fündig geworden. Zur Realisierung des sehr schwer messbaren Status zu unserer umfassend zu gestaltenden Unternehmensentwicklung außerhalb der rein auf Zahlen, Daten und Fakten beruhenden Kennzahlen- und Zielelandschaft bietet Lean 24/5 mit den 24 Handlungsfeldern für uns eine sehr gute Basis. Zum einen erreichen wir eine hohe Transparenz in unserer Entwicklungsarbeit durch die Fortschrittsdarstellung im Spinnennetzdiagramm und zum anderen lassen sich alle Mitarbeiter durch ihre Beteiligung am Lean 24/5-Programm sehr einfach in die Verwirklichung unserer Vision und unserer Mission einbinden.

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Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

Eine Bewertung des Lean 24/5-Programms nach den Kriterien (+ + = sehr gut; + = gut; – = weniger gut; – – = schlecht) s imple

(+)

u nexpected

(–)

c redible

(+)

c oncrete

(+ +)

e motional

(–)

s tory

(+ +)

bestärkte uns zum Einsatz des Lean 24/5-Programms u. a. auch deswegen, weil die Kriterien zur Erreichung unseres angestrebten Weltklasseniveaus in den 24 Checklisten jeweils konkret, glaubwürdig und einfach praxisgerecht beschrieben sind. So starteten wir unsere Lean 24/5-Geschichte mit einer Bewertung der 24 Handlungsfelder in allen Abteilungen unserer Organisation. Dabei kam es uns insbesondere darauf an, dass die Mitarbeiter sowohl einen intensiven Einblick in unsere Vorstellung von einer Weltklasseproduktion und -logistik bekamen als auch einen Überblick über die Gesamtheit unseres Vorhabens erlangten. Parallel zu dieser ersten Bewertung unserer Zustände und Fähigkeiten in den 24 Handlungsfeldern hatten wir unsere Mitarbeiter dazu aufgefordert, aus den Erkenntnissen ihrer Lean 24/5-Beurteilung 5-10 Verbesserungsideen mit einer selbstständig und eigenverantwortlich durchzuführenden Umsetzung innerhalb von vier Wochen abzuleiten. Die Auswertung aller Lean 24/5-Einschätzungen spiegelte unsere damalige aktuelle Unternehmenssituation exakt wider.

Gesamtübersicht GM & L (ohne Bediener & Abteilungsleiter) 23

1

24

2

3

22

4

21

5

20

6

19

7

18

8 9

17 10

16 15 14

13

12

11

Abbildung 16: Diagramm – Gesamtübersicht GM & L (ohne Bediener & Abteilungsleiter)

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m ä h l c k & s At t l E r – DA s l E A n 2 4 / 5 - P r A x i s bU c h

Avg.

Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

Unsere eingeleiteten Aktivitäten zur Verbesserung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit (HF 2), zur Implementierung unseres Unternehmensleitbildes (HF 7), zur Realisierung eines hohen Qualitätsstandards (HF 8) sowie zur kontinuierlichen Qualifizierung unserer Mitarbeiter (HF 5) wurden als unsere Stärken im Spinnennetzdiagramm abgebildet. Erhebliche Verbesserungspotenziale konnten wir in der Gesamtbewertung der Lean 24/5-Anforderungen für uns in den Handlungsfeldern feststellen, die sich mit der Definition und dem Management der internen Kunden-, Lieferantenbeziehungen (HF 11), mit der Realisierung eines transparenten Kostenmanagements (HF 14), mit dem Aufdecken und Vermeiden von Verschwendungen (HF 15) sowie mit dem (Teil-)Automatisieren von Prozessen beschäftigen. Nachdem wir in jeder Abteilung zeitnah eine Informationsstunde über die Lean 24/5-Auswertungsergebnisse durchgeführt hatten, beschlossen wir, unsere Lean 24/5-Geschichte mit den als „schwach“ identifizierten 4 Handlungsfeldern fortzuschreiben. Dabei stand in den Besprechungen mit den Mitarbeitern immer die Frage im Vordergrund, wie wir aus der mit „0“ bewerteten Anforderung in der jeweiligen Checkliste eine „1“ machen können. Diese Art der Erarbeitung von konkreten Verbesserungsaktivitäten stärkte nicht nur unseren kontinuierlichen Verbesserungsprozess, sondern führte uns fast automatisch in eine höhere Bewertungsstufe des Lean 24/5-Programms. Begleitet wurden die Erfolge und Fortschritte im Lean 24/5-Programm mit quantitativen Verbesserungen beispielsweise in der Reduzierung der Rüstzeiten um 19,2 %. Ein ganz wesentliches zusätzliches Ergebnis bestand darin, dass sich bei den Mitarbeitern nach und nach die Erkenntnis durchsetzte und sich ihr Bewusstsein dafür ausprägte, dass alle Abteilungen einer gegenseitigen Beeinflussung unterliegen. Diese gespürten und erlebten Erfahrungen im Arbeitsalltag waren die wirklichen Erfolgsfaktoren für ein Umdenken von einer eher funktionsbezogenen Arbeitssituation in eine prozessorientierte Arbeitsweise bei den Mitarbeitern. Das in diesem Zusammenhang eingeführte System der Ausrichtung unserer Produktionsplanung und -steuerung an unseren Engpässen analog zu TOC (Theory of Constraints) konnte auch deshalb erfolgreich funktionieren, weil wir die Grundlagen von TOC in das Lean 24/5-Programm sehr einfach und mit minimalem Aufwand aufnehmen konnten. So besteht z. B. eine direkte Beziehung hinsichtlich der Definition und der Visualisierung der Umlaufbestände vor den Engpassmaschinen zum Handlungsfeld 16 (Optimieren von Lager- und Umlaufbeständen) oder bezogen auf die Orientierung des Materialflusses am Kundenbedarf zum Handlungsfeld 20 (Planen und Steuern der Produktion) in Koordination mit dem HF 21 (Managen von Prozessen). In diesem Sinne schließt das Lean 24/5-Programm keine Innovationsidee zur Unternehmensentwicklung aus. Auf der anderen Seite zeigten die Lean 24/5-Auswertungen in schonungsloser Art und Weise auf, wenn man den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung nicht konsequent fortsetzte: Eine nicht gewollte Verschlankung des Spinnennetzdiagramms war die erkennbare Folge. In diesem Falle wurde der Stillstand mit dem sprichwörtlichen Rückschritt transparent und damit nachvollziehbar gemacht. Das Lean 24/5-Programm erfordert das Vorleben der Lean Management-Philosophie mit den Lean Management-Prinzipien durch das obere Management. Nur so kann ein proaktives Handeln der Mitarbeiter mit ihren Beiträgen zur Fortschreibung unserer Geschichte auf unserem Weg zum Weltklasseniveau sichergestellt werden.

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Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

Ein über alle Abteilungen und Hierarchieebenen praktizierter und erlebter Teamgeist mit der Dokumentation und dem Nachweis der gemeinsam erzielten Fortschritte sind dafür unsere Garanten. Dafür erstellen wir unsere, auf jeweils ein Geschäftsjahr ausgerichtete Lean 24/5-Fahrpläne und führen zweimal pro Jahr unsere Lean 24/5-Bewertungen in allen 24 Handlungsfeldern unter Einbeziehung aller Mitarbeiter durch. Die vielen umgesetzten Aktivitäten in allen Handlungsfeldern lassen uns optimistisch in die Zukunft blicken, eine durchschnittliche Verbesserung von der aktuellen Bewertungsstufe 3 in allen 24 Handlungsfeldern auf das definierte Weltklasseniveau der Bewertungsstufe 5 im Lean 24/5-Programm erreichen zu können.

Gesamtübersicht GM & L (ohne Bediener & Abteilungsleiter) 23

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24

2

3 4

22 21

5 6

20

7

19 18

Avg. 2011 Avg. 04/2014 Avg. 12/2012

8 9

17 10

16 15 14

13

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Abbildung 17: Diagramm – Gesamtübersicht GM & L / 2011 - 2012 (ohne Bediener & Abteilungsleiter)

Dieser Optimismus hat uns auch bestärkt, Lean 24/5 in unserem Werk in China einzuführen. Neben einer Dynamisierung des dortigen Unternehmensentwicklungsprozesses erwarten wir aus der internationalen Lean 24/5-Vergleichssituation Synergien für unseren eigenen kontinuierlichen Fortschritt. Auch in diesem Kontext streben wir einen Status „Weltklasse“ an.

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Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

D ie L ean 2 4 / 5 - E rfahrungsberi c hte

Der Lean 24/5 Erfahrungsbericht aus einem mittelständischen Unternehmen der Kunststoffspritzgießerbranche von Michael Kroker, Abteilungsleiter „Operational Improvement“.

Ausgelöst wurde die Einführung eines Lean Programmes in unserem Unternehmen u. a. durch die Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2008. Die Realisierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit einem messbaren und nachweisbaren Erfolg einerseits und die Bewältigung der Herausforderung zur konkreten Einbindung der Mitarbeiter andererseits stellten unsere Eckpunkte zur Auswahl des für uns geeigneten Lean Programmes dar. Darüber hinaus sollte unser Unternehmensentwicklungsprogramm zentral koordiniert werden, in allen unseren international verteilten Standorten gleichartig einsetzbar sein, eine einfache Bewertung unserer Zustände und Fähigkeiten ermöglichen und Benchmarks zum Vergleich mit anderen Unternehmen unserer Branche enthalten. Dementsprechend wählten wir das Unternehmensentwicklungsprogramm Lean 24/5 aus. Zum Start mit Lean 24/5 führten wir eine Bewertung aller 24 Handlungsfelder mit allen Mitarbeitern durch. Aus den Ergebnissen erkannten wir unseren Handlungsbedarf für die Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und ermittelten die Schwerpunkte für unsere ganzheitlich ausgerichteten Innovationsprojekte aus Lean 24/5 durch die Auswahl der ersten Handlungsfelder. Wir stellten Verbesserungsgruppen zusammen, schulten die Mitarbeiter in den ausgewählten Handlungsfeldern, um ihnen nicht nur die Inhalte zu vermitteln, sondern vor allen Dingen auch die Lean Philosophie und die Lean Prinzipien näher zu bringen. In der Umsetzung von Lean 24/5 folgten wir den Prinzipien, mit einfachen Lean-Methoden, -Werkzeugen und –Hilfsmitteln sowie in kleinen, nachvollziehbaren Schritten zu beginnen.

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In diesem Sinne konzentrierten wir unsere Schwerpunkte zu Beginn auf die Handlungsfelder:

2:

Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit,



Ordnung und Sauberkeit



3:

Arbeiten in Gruppen und Teams



4:

Umsetzen eigener Verbesserungsideen



9:

Formulieren von Zielen und Aufbauen von Zielsystemen

und achteten insbesondere darauf, dass unsere Mitarbeiter ihre Lean-Erfolge erkennen und damit auch erleben konnten. 70% unserer Ergebnisse haben wir mit Vorher/Nachher-Bildern dokumentiert und in unserer Organisation visualisiert. Durch unsere stetige Arbeit in Lean 24/5 stärkten wir das Vertrauen und die Ernsthaftigkeit in die Realisierung unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bei den Mitarbeitern. Wir steigerten unsere Innovationsdynamik erheblich durch die schrittweise Einführung weiterer einfacher und in der Praxis bewährter Lean Methoden. Dieser Prozess lief praktisch parallel zu den wachsenden Lean-Kenntnissen und –Erfahrungen unserer Mitarbeiter ab. Zu diesen einfachen Methoden gehörten z. B. die Arbeit mit Störungsmatrizen aus dem Handlungsfeld 22, die Verwendung der Ideenkarte gemäß Handlungsfeld 4 oder die Analyse unserer Prozesse mit den Werkzeugen und Hilfsmitteln aus dem Handlungsfeld 21. Nach 7 Jahren Erfahrungen mit dem Lean 24/5 Unternehmensentwicklungsprogramm ist unsere Produktion heute transparent. Jeder Arbeitsschritt wird mit Zeiten und Kosten belegt. Mit dieser Datenbasis können wir die Kalkulation unserer neuen Aufträge genauer durchführen. Anhand unserer quartalsweise aktualisierten Qualifikationsmatrizen kennen wir den Ausbildungsstand jedes einzelnen Mitarbeiters. Unsere vereinbarten Qualifizierungsziele können wir durch die vereinfachte Ermittlung der Schulungsbedarfe aus der Qualifikationsmatrix sicher erreichen. Durch die konsequente Arbeit im Handlungsfeld 2: „Erhöhen der Lebensqualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit“ hat sich unsere Außendarstellung erheblich verbessert. In unseren häufig stattfindenden Kundenaudits wird diese Verbesserung jedes Mal sehr positiv bewertet. Darüber hinaus haben wir im Rahmen dieses Handlungsfeldes durch ergonomische Maßnahmen an den Arbeitsplätzen die körperliche Belastung unserer Mitarbeiter gesenkt. Auch diese Optimierung hat dazu beigetragen, dass die Selbstüberzeugung unserer Mitarbeiter für die Sinnhaftigkeit und für die nachhaltige Wirkung unseres Lean 24/5-Programmes gestärkt wurde. Unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit Lean 24/5. Dieser Aspekt zeigt sich auch darin, dass sie die vorhandenen Gegebenheiten an ihrem Arbeitsplatz und in ihrem Arbeitsumfeld nicht mehr selbstverständlich hinnehmen und ertragen, sondern eigene Ideen für Verbesserungen entwickeln und umsetzen. Nur dadurch konnten wir z. B. die Ausschussquote bei unserem volumenstärksten Artikel halbieren, unsere Produktionsmenge bei gleicher Mitarbeiteranzahl erhöhen, die Störungen an unseren Produktionsmaschinen erheblich reduzieren, was letztlich zu einer kontinuierlichen Steigerung unserer OEE-Raten (overall equipment effectiveness) führte. Auf der Basis unseres im Lean 24/5-Prozess stetig optimierten Kennzahlen- und Zielesystems treffen wir unsere Managemententscheidungen z. B. für Investitionen oder für Verbesserungsgruppenarbeiten nicht mehr aus den „Bauch“ heraus, sondern auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten. Diese vereinbarte Vorgehensweise über alle Managementebenen hinweg praktizieren wir

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Die Lean 24/5-Erfahrungsberichte

quartalsweise durch die Bewertung unserer Ziele, in die unsere Mitarbeiter kontinuierlich eingebunden sind. Wir versetzen uns damit in die Lage, unsere Erfolge im Rahmen unseres gelebten beständigen Verbesserungsprozesses zu prüfen und stets nach Verbesserungspotenzialen zu suchen. Dazu gehört auch, dass wir unseren Lean-Ansatz immer wieder in Frage stellen, neue Wege gehen und aus den Checklisten des Lean 24/5 Unternehmensentwicklungsprogrammes zusätzliche Optimierungsideen ableiten. Das tun wir, weil wir wissen, dass nichts so gut ist, dass wir es nicht noch verbessern können, wollen und werden – denn: Alles ist möglich!

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Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis /1/

Suzaki, Kiyoshi: Die ungenutzten Potentiale: neues Management im Produktionsbetrieb München; Wien; Hanser, 1994

/2/

Liker, Jeffrey K.: Der Toyota Weg 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns 1. Auflage, Finanz Buch Verlag GmbH München, 2006

/3/

Mählck, H.: Aus der Praxis für die Praxis: Etablierung schlanker Strukturen, Teil 1 und Teil 2. Pharm. Ind. 75, Nr. 2, 302-307 (2013) Pharm. Ind. 75, Nr. 3, 476-483 (2013) © ECV Editio Cantor Verlag, Aulendorf (Germany)

/4/

Mählck, H.: Die vitale Fabrik Ein unternehmerisches Leben mit Zukunft. Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH, 2. Auflage 2015

/5/

Frieling, Ekkehart & U. Reuter (Hrsg.): Das lernende Unternehmen. Dokumentation einer Fachtagung am 6. Mai 1993 in München (Reihe: Studien der betrieblichen Weiterbildungsforschung). Neres Verlag, Bochum 1993

/6/

Senge, Peter M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta, Stuttgart 1998

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Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis BSC

Balanced Score Card ist ein Instrument zur Einrichtung eines integrativen Managementsystems, in dem nicht nur finanzielle Aspekte beachtet werden, sondern auch strukturelle Indikatoren für den Geschäftserfolg aus der Prozess-, Kunden- und Mitarbeiterperspektive betrachtet werden. Dadurch wird das eindimensionale, rein auf die Kosten ausgerichtete Blickfeld des Managements auf ein ausgewogenes Gesamtbild der Unternehmenssituation erweitert, in dem auch so wichtige Faktoren wie Qualität, Lieferservicegrad oder Mitarbeiterqualifikation zur Sicherstellung des Unternehmenserfolges berücksichtigt sind.

GO

Ganzheitliche Optimierung ist das Praxisbeispiel, mit dem die Umsetzung der Lean Management-Philosophie mit den Lean Management-Prinzipien beschrieben wird. In GO werden bezüglich der Erreichung eines Unternehmensstatus der Weltklasse unter Anwendung des Lean 24/5-Programms sowohl technische, organisatorische als auch personelle Aktivitäten (TOP-Modell) über alle Hierarchieebenen und in allen Funktionsbereichen des Unternehmens einbezogen.

JiT

Just in Time bedeutet die Lieferung des richtigen Produktes zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort in der richtigen Menge und richtigen Qualität zum jeweiligen Kunden. Mit Bezug zur Lean Management-Philosophie und zu den Lean ManagementPrinzipien sollte dieses Produkt auch just in time hergestellt werden, was wiederum eine JiT-gerechte Verfügbarkeit der dafür benötigten Ressourcen wie Material, Mensch, Maschine und Informationen voraussetzt.

Kaizen/KVP

Die Verbesserung zum Guten oder auch KVP, der kontinuierliche Verbesserungsprozess, beziehen ihre „Nahrung“ aus der permanenten Infragestellung und Verbesserung der bestehenden Zustände und Fähigkeiten im Unternehmen. Die konstruktive, kreative und innovative Zusammenarbeit von Menschen in horizontal, vertikal oder diagonal zusammengesetzten Verbesserungsgruppen wird unterstützt von einer Denk-, Bewusstseins- und Verhaltenseinstellung, die mit „der heutige Zustand ist der denkbar schlechteste“ beschrieben werden kann. Kaizen bzw. der KVP strebt eine Perfektion der Produkte und des Produktionsprozesses an, die eine unendliche Dynamik beinhaltet.

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Abkürzungsverzeichnis

Kanban

Karte – Mit „Karten“ und/oder etlichen Abwandlungen, wie z. B. das 2-BehälterSystem, lässt sich auf einfachste Art und Weise der Materialfluss im Unternehmen steuern. Dabei orientiert man sich in der praktischen Umsetzung an den Organisationsprinzipien eines Supermarktes, um so die Abläufe zur Materialversorgung für die Mitarbeiter sehr verständlich und nachvollziehbar gestalten zu können.

Poka Yoke

Narrensichere Mechanismen – Poka Yoke-Mechanismen und Anwendungen werden aus der Null-Fehler-Philosophie heraus entwickelt. Ihnen liegen entweder bereits aufgetretene Fehlerursachen zugrunde, die in Zukunft unbedingt zu vermeiden sind, oder mögliche Fehler, die sich z. B. aus Analysen und Bewertungen von Neuentwicklungen ergeben können und gar nicht auftreten dürfen. Der Poka Yoke-Erfolg ergibt sich aus einer intensiven Zusammenarbeit zwischen möglichst allen Bereichen einer Organisation, die am Gesamtprozess der Kundenauftragsbearbeitung beteiligt sind.

5S

„Sortiere, Säubere, Schaffe Ordnung durch Kennzeichnung, Standardisiere, Sichere das Erreichte“ wirkt erst dann nachhaltig erfolgreich, wenn es gelingt, die betroffenen Beteiligten für S6 zu begeistern. S6 = Selbstüberzeugung. Diese Selbstüberzeugung von 5S stellt für die Mitarbeiter die Basis dar, um ihren persönlichen Nutzen und ihre individuellen Vorteile bezüglich der Umsetzung von 5S erleben zu können.

SCM

Supply Chain Management – Lieferkettenmanagement ist die Organisationsform, um das JiT-Prinzip zu verwirklichen. Dabei gilt es, die Lieferkette vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden prozesssicher zu gestalten und letztendlich auch umzusetzen. Wie bei jeder anderen Kette bestimmt auch innerhalb der „supply chain“ das schwächste Glied die Funktionalität des vielschichtigen Lieferanten-Kundenverbundes.

SMED

Single minute exchange of Die oder schnelles Maschinen einrichten durchführen – SMED lebt von einer reibungsfreien Zusammenarbeit zwischen der Werkzeugbereitstellung, den Einrichtern und den Maschinenbedienern, um mit möglichst kurzen Rüst- bzw. Werkzeugwechselzeiten eine hohe Gesamtanlagen(Maschinen)effektivität zu erzielen. Der wesentliche SMED-Praxisschwerpunkt liegt in der Umwandlung interner, d. h. bei Anlagen-, Maschinenstillstand durchzuführende Rüstarbeiten, in externe Rüsttätigkeiten, die während der Maschinen- oder Anlagenlaufzeiten vorzubereiten sind.

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Abkürzungsverzeichnis

TOC

Theory of Constraints – TOC beschreibt eine Engpasstheorie, die davon ausgeht, dass es in jeder Wertschöpfungskette genau ein (Arbeits-)System gibt, das die Leistungsfähigkeit des Ganzen bestimmt. Dementsprechend sollte die Erkennung und Auflösung dieses eindeutigen Engpasses genügen, um die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems, d. h. den Durchsatz, zu verbessern. In der Praxis ist allerdings immer wieder festzustellen, dass ein erkannter und aufgelöster Engpass einen anderen eindeutigen Flaschenhals erkennbar werden lässt. Dementsprechend kann eine Optimierung des Durchsatzes durch einen Gesamtprozess nur dann erfolgreich erfolgen, wenn das Gesamtsystem ausgehend vom begrenzenden Einzelsystem übergreifend verbessert wird.

TPM

Total productive maintenance oder Technik Produktion Miteinander – TPM bezieht sich im Wesentlichen auf die Durchführung produktiver, d. h. vorbeugender und zustandsbedingter Instandhaltungsmaßnahmen. Dabei ist die effektive Abstimmung zwischen der Technik, d. h. dem Personal der Instandhaltung, und der Produktion, d. h. den Maschinenbedienern, der Erfolgsfaktor für die Minimierung ungeplanter Maschinen- oder Anlagenstillstände. In diesem Sinne lässt sich TPM auch als „Teams Pflegen Maschinen“ definieren.

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Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1

Prozess der Unternehmensentwicklung

Abbildung 2

Zielsystem im Top-down-/Bottom-up-Management /3/

Abbildung 3

Ausrichtung der „normierten” Kennzahlen in 4 Perspektiven im Rahmen des Lean Managements

Abbildung 4

Das Kennzahlensystem in 4 Perspektiven (Praxisbeispiel)

Abbildung 5

Die Struktur einer Nutzwertanalyse zur Auswahl eines Unternehmensentwicklungskonzeptes auf der Basis der Lean Management-Philosophie und -Prinzipien

Abbildung 6

Die 24 Handlungsfelder /4/

Abbildung 7

Bewertungsbogen der 24 Handlungsfelder

Abbildung 8

Die 5 Stufen auf dem Weg zum Weltklasseunternehmen

Abbildung 9

Die Bewertung der 24 Handlungsfelder im Lean 24/5-Programm

Abbildung 10

Die Einbindung von Lean 24/5 in die Aufbauorganisation des Unternehmens

Abbildung 11

Das Lean-Kennzahlen- und -Zielsystem mit der Einbindung von Lean 24/5 (Praxisbeispiel)

Abbildung 12

Praxisbeispiel für eine bewertete Checkliste aus dem Lean 24/5-Programm

Abbildung 13

Lean 24/5-Experten unterstützen die Umsetzung von Lean 24/5 in den einzelnen Arbeits- und Funktionsbereichen

Abbildung 14

Ein Beispiel für eine Lernkarte zur standardisierten Beschreibung eines Lean 24/5Handlungsfeldes /4/

Abbildung 15

Ein Beispiel zu den Beziehungszusammenhängen zwischen den einzelnen Handlungsfeldern in Lean 24/5 /4/

Abbildung 16

Diagramm – Gesamtübersicht GM & L (ohne Bediener & Abteilungsleiter)

Abbildung 17

Diagramm – Gesamtübersicht GM & L / 2011 - 2012 (ohne Bediener & Abteilungsleiter)

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Fotoverzeichnis

Fotoverzeichnis Seite 6

Manometer/hxdbzxy/Shutterstock.com

Seite 10

Herstellung von verzinkten Stahlwerk/TGeorge/Shutterstock.com

Seite 14

SGM 5400 Innen/Mürdter Metall- und Kunststoffverarbeitung GmbH

Seite 22

Industriearbeiter/Zurijeta/Shutterstock.com

Seite 34

SGM 5400 Gesamtbild/Mürdter Metall- und Kunststoffverarbeitung GmbH

Seite 46

Lean Board/KEMMLIT-Bauelemente GmbH

Seite 62

Produktionshalle/KEMMLIT-Bauelemente GmbH

Seite 71/1

Beispiel für Handlungsfeld 2/Heiner Mählck

Seite 71/2

Beispiel für Handlungsfeld 2/Heiner Mählck

Seite 73/1

Vor „Rote-Punkt-Aktion“/Heiner Mählck/CDI Germany

Seite 73/2

Nach „Rote-Punkt-Aktion“/Heiner Mählck/CDI Germany

Seite 80

Lager/Don Pablo/Shutterstock.com

Seite 86

Roboteranlage/Mürdter Metall- und Kunststoffverarbeitung GmbH

Seite 90

Druckraum/IEE S.A.

Seite 96

Herstellung von Kunststoffflaschen/Degtiarova Viktoriia/Shutterstock.com

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Die Autoren

Die Autoren

Heiner Mählck

Günter Sattler

Heiner Mählck, Dr.-Ing., Diplomingenieur Ma-

Günter Sattler studierte nach seiner Ausbildung

schinenbau, Berufsschullehrer, Experte für die

im Maschinenbau, Kommunikationsdesign/CI-

Umsetzung von PPS, TQM, Gruppenarbeitsprin-

Management und ist Experte für Markenstrategie

zipien und ganzheitlich orientierten Innovations-

und -kommunikation auf Unternehmens- und

projekten, praxisgerechtem Shopfloor Management,

Agenturseite. Der Rudo Spemann-Preisträger und

Mitarbeit in diversen Gremien, Ausschüssen, etc.,

Hochschuldozent war als Head of Marketing

Veröffentlichungen von Büchern und Fachbei-

Communication, Creative Director, Senior Manager

trägen im Themenspektrum zukunftsorientierte

Market- and Business Development, Head of Lean

Unternehmensentwicklung sowie auf dem Gebiet

Consulting und IPMA Projectmanager erfolgreich

der Aus- und Weiterbildung, Inhaber der Unter-

für mittelständische und große internationale

nehmensberatung in Bewegung, Duisburg.

Unternehmen sowie renommierte Unternehmensberatungen tätig.

Weiteres zu Heiner Mählck unter: www.maehlck.com

Weiteres zu Günter Sattler unter:

www.heiner-maehlck.de

www.lean24-5.com

www.vitalefabrik.de

www.sel-media.com

www.lean24-5.com

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