Kulturbetrieb Quo Vadis?: Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher [1 ed.] 9783896445292, 9783896735294

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EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel

Kulturbetrieb Quo Vadis? Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel

Kulturbetrieb Quo Vadis? Das Regiebuch für strategisches Denken und Handeln Kulturverantwortlicher

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-529-4 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2009 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 930093 Fax +49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de © Einbandbild: Künstler Joachim Kupke, Sindelfingen

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

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Vorwort Verlag und Autor freuen sich, Ihnen dieses Buch präsentieren zu können. Es ist ein Buch, das Ihnen zahlreiche konkrete Transferhilfen für strategisches Denken und Handeln im Kulturbetrieb anbietet. Die Instrumente und Vorschläge haben die Bewährungsprobe in der Praxis bestanden. Prüfen Sie die Aussagen und Empfehlungen und wenn Sie davon überzeugt sind, versuchen Sie diese umzusetzen. Bemühen Sie sich vom Scheitern Am Umsetzen (SAU) zu Wachsen Am Umsetzen (WAU) zu kommen. Für das Titelbild von Joachim Kupke kann es zahlreiche Interpretationen geben. Im Zusammenhang mit dem Buchtitel „Kulturbetrieb Quo Vadis“ könnten zielführend folgende Bezüge hergestellt werden: Der Schinken ist ein Produkt des Fleischerhandwerks, das eine unglaubliche Kulturgeschichte hat. Wenn man Quellen und Überlieferungen aus der Zeitgeschichte heranzieht, ist das Fleischerhandwerk das älteste Handwerk überhaupt. Diese Kulturtradition und die enge Verbundenheit des Autors mit dem Deutschen Fleischermuseum in Böblingen präferierten diese Darstellung. Das Glas und das Hinausgehen der Person auf dem Seil könnte gedeutet werden für das Interpretieren von Entwicklungen, das „Lesen der Zukunft“. Auch wenn diese Deutung den einen oder anderen Leser zum Schmunzeln veranlasst, könnten solche Sinnbezüge hergestellt werden, wenn man weiß, dass alle Definitionen und Deutungen immer unter dem Aspekt der Zielführung zu sehen sind. Vielleicht ist auch der eine oder andere Verantwortliche für den Kulturbetrieb geneigt, sich ein Glas mit gutem Wein zu füllen und genussvoll den Schinken mit dem Wein zu genießen. Auch damit lässt sich der Einstieg in die Überlegungen zum strategischen Denken und Handeln im Kulturbetrieb erleichtern. Der Verfasser bedankt sich beim Oberbürgermeister der Stadt Böblingen, beim Gemeinderat, der Leitung des Kulturamts, der Leitung und den Mitarbeitern des Deutschen Fleischermuseums sowie seinen Vorstandsmitgliedern und den Mitgliedern des Vereins Deutsches Fleischermuseum für die wohlwollende Unterstützung in der hervorragenden Positionierung dieses Museums. Vieles ist im Bereich des strategischen Denkens und Handelns gemeinsam erreicht worden. Auf dem Weg

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Vorwort

zu Spitzenleistungen ist weiterhin ein unablässiges Bemühen im ganzheitlichen Sinne notwendig. Lassen Sie uns weiterhin gemeinsam – entsprechend den Forderungen dieser Publikation – zielführend daran arbeiten. Verlag und Autor wünschen Ihnen mit dem Buch zahlreiche Anregungen und eventuelle Bestätigungen. Öffnen Sie sich für die Vorschläge: die Veränderungen werden für Kulturbetriebe gewaltig sein. Denken Sie immer an die Aussage, dass man die Dinge so nehmen sollte wie sie kommen, aber man sollte auch dafür sorgen, dass diese so kommen, wie man sie nehmen möchte. Sie können sehr viel verändern, wenn Sie dies wollen. Vergessen Sie die Vorstellung und Aussage, dass bei Ihnen alles anders ist und dieses oder jenes nicht geht. Kommen Sie mir nicht mit der Botschaft, ich kann es nicht, ich will es nicht. Die Antwort könnte sein: „Der Geht Nicht“ liegt auf dem Friedhof und „Der Kann Nicht“ liegt daneben. Dass vieles möglich ist, geht aus einem Gedicht des brasilianischen Bischofs Lindolfo Weingärtner hervor.

Die Macht des Faktischen Eine stachlige Raupe sprach zu sich selbst: Was man ist, das ist man. Man muss sich annehmen, wie man ist, mit Haut und Haaren. Was zählt, ist das Faktische. Alles andere sind Träume. Meine Lebenserfahrung lässt keinen anderen Schluss zu: Niemand kann aus seiner Haut. Als die Raupe dies gesagt hatte flog neben ihr ein Schmetterling auf. Es war, als ob Gott gelächelt hätte. Lindolfo Weingärtner

Vorwort 

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Die Raupe weiß noch nichts von ihrem Glück, dass sie eines Tages ein Schmetterling sein wird. Nutzen Sie daher Ihre Chancen. Ich unterstütze Sie gerne mit weiteren Informationen oder gebe Ihnen, wenn Sie dies wünschen, Rat. Mit diesem Buch habe ich ganz bewusst kein wissenschaftliches Werk geschrieben. Es geht darum, Ihnen ein Regiebuch an die Hand zu geben, für die Lösung Ihrer Probleme im strategischen Bereich. Nutzen Sie daher die Arbeitsblätter und Formulare.

Bei Fragen kommen Sie bitte auf mich zu: Kurt Nagel, Hohenstaufenstr. 8/3, 71067 Sindelfingen Telefon: 07031/802632; Telefax: 07031/804799 www.gettop.de; E-Mail: [email protected] Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen. Ihr Kurt Nagel

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Inhalt 1. Zielsetzung und Aufbau der Publikation ................................................ 13 1.1 Die Zielsetzung des Werkes für die Allgemeinheit sowie für Wirtschaft und den Öffentlichen Bereich .................................... 13 1.2 Der Aufbau des Werkes ................................................................................... 19 1.3 Wesentliche Gründe für das Schreiben das Buches..................................... 25 2. Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1)........................................................................................... 35 2.1 Thesen und Analysen........................................................................................ 35 2.1.1 10 Thesen ................................................................................................ 35 2.1.2 Checkliste zu Vision/Leitbild .............................................................. 36 2.1.3 Auswertung der Checkliste zu Baustein 1: Vision/Leitbild ............ 37 2.2 Therapie-Vorschläge zur Verbesserung ......................................................... 38 2.2.1 Gelebte Vision/Leitbild ........................................................................ 38 2.2.2 6 Schritte für das Erarbeiten einer Vision.......................................... 39 2.2.3 Kriterien für die Formulierung von Grundsätzen ............................ 40 2.2.4 Präzisierung eines Leitbildes durch Gebote....................................... 43 3. Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) ....... 44 3.1 Thesen und Analysen........................................................................................ 44 3.1.1 Thesen zur Strategie .............................................................................. 44 3.1.2 Checkliste zu Strategie........................................................................... 46 3.1.3 Auswertung der Checkliste zu Baustein 2: Strategie......................... 47 3.2 Therapie-Vorschläge zur Verbesserung ......................................................... 48 3.2.1 1. Baustein des Strategie-Papiers: Besucher-/Nutzer-Analyse ....... 48 3.2.2 2. Baustein des Strategie-Papiers: Wettbewerbs-Analyse................. 51 3.2.3 3. Baustein des Strategie-Papiers: Mehrwert-Analyse....................... 54 3.2.4 4. Baustein des Strategie-Papiers: Produkt-/DienstleistungsAnalyse ................................................................................................. 60 3.2.5 5. Baustein des Strategie-Papiers: Erfolgsfaktoren-Analyse ............ 65 3.2.6 6. Baustein des Strategie-Papiers: Innovations-Analyse................... 70

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Inhalt

3.2.7 7. Baustein des Strategie-Papiers: Wirtschaftlichkeits-Analyse ....... 77 3.2.8 8. Baustein des Strategie-Papiers: Zusammenfassende Einschätzung ... 79 4. Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3)............. 81 4.1 Thesen und Analysen........................................................................................ 81 4.1.1 10 Thesen ................................................................................................ 81 4.1.2 Checkliste zu Ziele................................................................................. 82 4.1.3 Auswertung der Checkliste................................................................... 83 4.2 Die Therapie-Vorschläge zur Verbesserung ................................................. 84 4.2.1 Das Zielsystem ....................................................................................... 84 4.2.2 Die Kooperative Zielvereinbarung ..................................................... 86 5. Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) .................................................... 91 5.1 Thesen und Analysen........................................................................................ 91 5.1.1 10 Thesen ................................................................................................ 91 5.1.2 Checkliste zu Besucher-/Nutzer-Orientierung ................................. 92 5.1.3 Auswertung der Checkliste................................................................... 93 5.2 Therapie-Vorschläge zur Verbesserung ......................................................... 94 5.2.1 Tendenzen im Marketingmanagement ............................................... 94 5.2.2 Die Servicequalität im Kulturbetrieb ................................................ 100 5.2.3 Phasen der Kundenorientierung im Kulturbetrieb......................... 107 5.2.4 Die Kundenzufriedenheits-Analyse .................................................. 111 6. Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb auf die Aufgaben jeder Kultureinrichtung..................115 6.1 Der Modellansatz und die Vernetzung der Erfolgsfaktoren .................... 115 6.2 Tendenzen im Strategie-Management des Kulturbetriebs ........................ 121 6.3 Tendenzen im Produkt-/Dienstleistungs-Management des Kulturbetriebs ........................................................................................... 122 6.4 Tendenzen im Besucher-/Nutzer-Management des Kulturbetriebs....... 123 6.5 Tendenzen im Personal-Management des Kulturbetriebs........................ 124 6.6 Tendenzen im Organisation-/Informations-Management des Kulturbetriebs ........................................................................................... 125

Inhalt 

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7. Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb ......126 7.1 Analysieren Sie die Checklisten und deren Auswertung von den Regiebüchern 1 – 4 (Kapitel 2 – Kapitel 5) ................................. 126 7.2 Analysieren Sie die Checklisten zu den generellen Erfolgsfaktoren im Kulturbetrieb .............................................................................................. 128 7.2.1 Checkliste: Strategie-Management im Kulturbetrieb...................... 128 7.2.2 Checkliste: Produkt-/Dienstleistungs-Management im Kulturbetrieb................................................................................... 129 7.2.3 Checkliste: Besucher-/Nutzer-Management im Kulturbetrieb .... 130 7.2.4 Checkliste: Personal-Management im Kulturbetrieb...................... 131 7.2.5 Checkliste: Organisations-/Informations-Management im Kulturbetrieb................................................................................... 132 7.3 Checklisten zu ausgewählten Kultureinrichtungen .................................... 133 7.3.1 Die Übersicht der Checklisten ........................................................... 133 7.3.2 Bewertung von Museen nach den 4 Grundaufgaben..................... 134 7.3.3 Entscheidungshilfen für die Bewertung von Theatern .................. 138 7.3.4 Entscheidungshilfen für die Bewertung von Events...................... 139 7.4 Nehmen Sie die neue Rolle der Führungskraft im Kulturbetrieb wahr!. 140 7.5 Priorisieren Sie Ihre Aktivitäten .................................................................... 142 7.6 Nutzen Sie das Instrument der Kultur-Berater-Werkstatt........................ 153 7.7 Führen Sie Projekte mit einem effizienten, zielorientierten Projektmanagement......................................................................................... 164 7.8 Strukturieren Sie Ihre Probleme.................................................................... 177 Literaturhinweise..........................................................................................185

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1. Zielsetzung und Aufbau der Publikation 1.1 Die Zielsetzung des Werkes für die Allgemeinheit sowie für Wirtschaft und den Öffentlichen Bereich Die Bedeutung des Kulturbetriebs hat in den letzten Jahrzehnten ständig zugenommen. Über das Wohlergehen eines Kulturbetriebes entscheiden in erster Linie die betriebsinternen Erfolgsfaktoren. Hier fällt auf, dass zahlreiche Kulturbetriebe ihre Hausaufgaben nicht gemacht haben. Der Verfasser hat durch Gespräche den Eindruck gewonnen, dass hohe Defizite im Kulturbetrieb gegeben sind bezüglich: Vorhandensein einer Vision/Leitbildes Erstellung eines Strategie-Papieres Fixierung von Bereichs-/Abteilungszielen Kooperative Zielvereinbarungen Planungs- und Kontrollsysteme Konkrete Formulierung des Mehrwertes (d.h. der Alleinstellungsmerkmale) und gezielter „Verkauf“ der Nutzenargumente an die Besucher Gezielter Einsatz von Methoden zur Überzeugung der Entscheidungsträger. Diese Beispiele zeigen, dass Instrumente und Werkzeuge der praktischen Unternehmensführung im Kulturbetrieb nur spärlich eingesetzt werden. Hier setzt das Werk an. Durch bewährte und neuere Methoden im strategischen Bereich soll gezeigt werden, wie sich Erfolg in Kulturbetrieben zwingend herbeiführen lässt.

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Die Vision ist die Grundlage allen strategischen Denkens und Handelns. Sie hat üblicherweise einen Zeithorizont von 3 – 5 Jahren. Aus ihr leiten sich die - Strategie (üblicher Zeithorizont: 2 – 3 Jahre) - Ziele, Planung, Kontrolle (üblicher Zeithorizont: 1 Jahr) - Besucher-Orientierung (permanente Realisierung) ab. Diese Phasengliederung hat sich heute in der Literatur zur praktischen Unternehmensführung durchgesetzt. Früher wurden die hierarchischen Ordnungen oft anders definiert. Dieses Buch geht von dieser Gliederung aus. Die Bausteine werden zielführend beschrieben und Evaluationshilfen zur Verfügung gestellt. Professor Dr. Armin Klein1), Professor für Kulturmanagement und Kulturwissenschaft am Institut für Kulturmanagement in Ludwigsburg, ein herausragender Kenner der Szene, schreibt hierzu in seinem hervorragenden Werk „Der exzellente Kulturbetrieb“:

1)

Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb. 2. Auflage, Wiesbaden 2008, Seite 172.

Zielsetzung und Aufbau der Publikation

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„Angesichts dieser deutlich spürbaren Pressionen auf das einzelne Theater, Museum, Musikschule oder Stadtbibliothek scheint es deshalb zunächst frivol, wenn nicht gar zynisch, zu fordern, dass jeder einzelne Kulturbetrieb so schnell wie möglich anfangen sollte, fundierte Visionen seiner eigenen Zukunft zu entwickeln. Aber so paradox dies klingen mag: Gerade weil die gegenwärtigen Veränderungen so tiefgreifend und weitreichend sind, kann es nicht länger genügen, die Zukunft als bloße Fortschreibung des Bestehenden zu begreifen. Vielmehr muss sich jede öffentliche Kultureinrichtung mehr oder weniger neu erfinden und für sich herausarbeiten, wie sie sich selbst in Zukunft positionieren will. Nur so kann sie die Stärke entwickeln, dieses Ziel auch mit aller Kraft anzusteuern.“ Ich vertrete die Auffassung, wer keine Vision für seinen Kulturbetrieb hat, der könnte morgen keinen Kulturbetrieb mehr haben oder bestenfalls nur noch in rudimentärer Form führen. Dies gilt für jede Art eines Kulturbetriebes. Wenn die Veränderungen im Umfeld schneller sind als die eigene Lerngeschwindigkeit, dann bekommt sowohl die Organisation im privaten wie im öffentlichen Bereich Probleme. Dies gilt im Übrigen auch für jedes Individuum. Auf der folgenden Seite findet sich eine synoptische Darstellung zum Strategischen Denken und Handeln in Kulturbetrieben.

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Synoptische Darstellung zum Strategischen Denken und Handeln in Kulturbetrieben Das Interesse des Kulturbetriebs

Was bedeutet dies für Entscheidungsträger

•

Visionen leben

Visionen entwickeln und umsetzen

•

Trends erkennen und Chancen nutzen

Entwicklungen aufzeigen und Maßnahmen empfehlen

•

Bedrohungen im Wettbewerb

Gefahren erkennen und Aktionen einleiten

•

Chancen im Kulturbereich

Chancen verdeutlichen und Entscheidung belegen

•

Strategische Ausrichtung finden für: - Kostenführerschaft - Differenzierung - Nischenstrategie

Vorschläge zur Unterstützung der Besucher-/Nutzerstrategie

•

Innovationen erkennen bei: - Produkten - Zielgruppen - Prozessen - Partnern

Vorschläge unterbreiten bzgl. - Was tun andere? - Was machen die Besten pro Zielgruppe? - Wie optimieren wir Prozesse und Partner-Beziehungen?

•

Ziele formulieren und formalisieren

Ziele kennen

•

Richtige Investitionen

Kosten-/Nutzenanalysen beherrschen

•

Erfolgsfaktoren für Kulturbetriebe erkennen

Erfolgsfaktoren des eigenen Kulturbetriebes ermitteln und verbessern

•

Prozesse verbessern

Vorschläge zur ProzessOptimierung erarbeiten

•

Projekte effizient gestalten

Projektmanagement systematisieren

•

Qualität der Besucher-/NutzerBetreuung

Ansätze zur Verbesserung aufzeigen

•

Die ganzheitliche Optimierung des Kulturbetriebes anstreben

Individuelle Benchmarks setzen und realisieren

Zielsetzung und Aufbau der Publikation



17

Der Autor hat ein System entwickelt, das in angemessener Zeit erlaubt, einen Kulturbetrieb auf den Prüfstand zu stellen. Dieses System besteht aus:

4 Bausteinen für strategischen Erfolg

Pro Baustein eine Checkliste mit 10 Fragen

Mit diesem System ist es möglich, den Kulturbetrieb ganzheitlich zu analysieren und zu optimieren. Versuchen Sie auf der Basis der Analyse den jeweiligen Standort zu ermitteln und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und gemeinsam mit Ihrem Team umzusetzen. Die Zielsetzungen sind: • die theoretischen Grundlagen für strategisches Denken und Handeln zu liefern • ein bewährtes, ganzheitliches System zur Strategie-Erarbeitung und StrategieUmsetzung bereitzustellen • durch Checklisten, to-do-Listen, Arbeitsformulare, Praxis-Beispiele konkrete Transferhilfen zur Verfügung zu stellen.

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Die spezifischen Ziele des Buches sind, dem für den Kulturbetrieb Verantwortlichen 1. die Möglichkeit zu geben, die strategischen Schwachstellen im Kulturbetrieb zu erkennen

2. die strategischen Stärken seiner Einrichtung(en) bewusst zu machen

3. Lösungsansätze zum Verbessern der Schwachstellen und zum Ausbau der Stärken aufzuzeigen

4. zu helfen, den Prozess der Umsetzung im eigenen Kulturbetrieb voranzubringen

5. aufzuzeigen, dass durch Methoden und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Kulturbetrieb Erfolg erzwungen werden kann 6. Mut in schwierigen Zeiten zu machen und damit die Befindlichkeit der Beteiligten zu verbessern

7. aufzuzeigen, wie der Kulturbetrieb exzellent geführt werden kann

Zielsetzung und Aufbau der Publikation



19

1.2 Der Aufbau des Werkes Die 2 Fragenkomplexe der Kulturverantwortlichen sind:

Machen wir das Richtige? Die strategische Frage!

Machen wir es richtig? Die operative Frage!

Thesen: Häufig steht die Lösung der operativen Fragen im Kulturbetrieb im Vordergrund. Die Beantwortung der strategischen Fragen fehlt vielfach. Strategisches Denken wird bei enger werdenden Kultur-Budgets mehr und mehr unabdingbar. Motto: „Strategie ist die Kunst, sich zu kratzen, bevor es einen juckt!“ Entscheidungsträger verlangen mehr und mehr zukunftsorientierte Konzepte, die als Basis für Entscheidungen dienen. Es gilt, im Kulturbetrieb „Bauchentscheidungen zu kultivieren!“ Da sich die Ansprüche der Nutzer und Kunden von Kultureinrichtungen permanent ändern, gilt es Trends rechtzeitig zu erkennen, auf Gefährdungen aktiv einzuwirken und die Chancen zu nutzen.

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Die beiden Erfolgs-Pyramiden im Kulturbetrieb

Führungs-Aufgaben im Kulturbetrieb

Operative-Aufgaben im Kulturbetrieb

Machen wir das Richtige?

Machen wir es richtig?

Einfluss des strategischen Denken und Handeln auf die Organisation

Einfluss der Organisation auf das strategische Denken und Handeln

Grundsatz: Die Organisation des Kulturbetriebes hat der Strategie zu folgen.

Fazit: Ohne eine klare strategische Ausrichtung ist eine zielführende Organisation nicht möglich.

Zielsetzung und Aufbau der Publikation

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Die Differenzierung der Aufgaben im Kulturbetrieb

FÜHRUNG

Führungs-Aufgaben im Kulturbetrieb

TEAM

Operative-Aufgaben im Kulturbetrieb

Zeithorizonte: 3-5 Jahre

Vision + Leitbild (Kapitel 2)

Gebote für das Umsetzen

2-3 Jahre

Strategie (Kapitel 3)

Umsetzen der Strategischen Ausrichtung

Ziele, Planung, Kontrolle (Kapitel 4)

Kooperative Zielvereinbarungen mit allen Beteiligten

Besucher-Orientierung (Kapitel 5)

Lernendes, aktives Team

1 Jahr

permanent

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Mit diesem Buch haben Sie die Möglichkeit, Ihren Kulturbetrieb ganzheitlich strategisch zu analysieren. In Kulturbetrieben gibt es konkrete Bausteine (Faktoren), die – auch in schwierigen Zeiten, wie derzeit, Erfolg begründen. Es sind dies: 1. Vision und Leitbild 2. Klare Strategie 3. Konkrete Ziele 4. Bestmögliche Kundenorientierung.

Für einen kleinen, mittleren und größeren Kulturbetrieb ist es wichtig zu wissen, welche Faktoren im Kulturmanagement • welchen Stellenwert haben und • wie der jeweilige Stand der Realisierung ist. Es ergibt sich auf der Basis dieser Möglichkeiten eine Matrix mit den folgenden 4 Feldern: Stellenwert 10 2

1

hoch zu schwach!

weiter so!

5 4

3

niedrig beobachten! 0

überprüfen! Realisierung

0

niedrig

5

hoch

10

Zielsetzung und Aufbau der Publikation

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Aus dem Bild ergeben sich die ersten Folgerungen:

Feld

1 : Hoher Stellenwert und starke Realisierung

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen hohen Stellenwert Die Positionen weisen eine mittlere bis sehr gute Realisierung auf Je mehr Elemente in diesem Feld sind, umso besser ist es für Ihr Kulturmanagement Achten Sie darauf, dass diese Vorteile bestehen bleiben bzw. ausgebaut werden

Feld

2 : Hoher Stellenwert und niedrige Realisierung

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen hohen Stellenwert Die Positionen weisen eine niedrige bis mittlere Realisierung auf Je mehr Elemente in diesem Feld sind, umso stärker sind Sie gehalten, Verbesserungen vorzunehmen Achten Sie darauf, dass diese Schwachstellen rasch beseitigt werden

Feld

3

: Niedriger Stellenwert und hohe Realisierung

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen niedrigen Stellenwert Die Position weist eine gute Realisierung auf Es ist wahrscheinlich, dass Sie auf "Nebenkriegs-Schauplätzen" Weltmeister sind Überprüfen Sie diese Elemente

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Feld

Zielsetzung und Aufbau der Publikation

4 : Niedriger Stellenwert und niedrige Realisierung

Die Elemente haben für Ihren Kulturbetrieb einen niedrigen Stellenwert Die Positionen weisen eine niedrige bis mittlere Realisierung auf Es gilt, die einzelnen Positionen im Auge zu behalten Beobachten Sie insbesondere die Entwicklung des Stellenwertes

Für jeden Baustein sind das Arbeitsblatt und die Checkliste mit Auswertung auszufüllen

Die Ergebnisse werden zusammengefasst in der Übersicht "Erste Folgerungen aus den Diagnose-Ergebnissen". In diesem Arbeitsblatt werden dann auch konkrete Vorschläge 1. zur Positionierung im Reifegrad und 2. zur Verbesserung in der Matrix-Darstellung aufgezeigt.

Zielsetzung und Aufbau der Publikation



25

1.3 Wesentliche Gründe für das Schreiben das Buches Es gibt mehrere Gründe, die den Verfasser veranlasst haben, dieses Buch zu erstellen. Eine Antriebskraft ist, den immensen Einfluss des strategischen Denkens und Handelns für Einzelpersonen, für die Wirtschaft und für die Verwaltung deutlich zu machen. Es ist heute erwiesen, dass Strategen besser abschneiden, als Menschen und Organisationen, die keine Strategie haben. In den vier Dekaden seiner Beratungstätigkeit von Personen und Organisationen in Wirtschaft und Verwaltung konnte der Autor immer wieder feststellen, welchen Stellenwert Vorausdenken und Voraushandeln hat. Diese Botschaft wird auch von zahlreichen Sinnsprüchen, Aussagen und Zitaten unterstützt. Ein weiterer Grund ist, dass die derzeitigen Veränderungen in allen Bereichen so groß sind, dass diese Veränderungen auch voll die Kulturbetriebe erfassen. Häufig gehen Veränderungsbereitschaft und Lernbereitschaft nicht einher mit den Tendenzen und Veränderungen im Umfeld. Wenn diese Veränderungen schneller sind als die Lerngeschwindigkeit einer Person oder einer Gesamtorganisation, dann geht die Person oder die Organisation schweren Zeiten entgegen oder sogar zu Grunde. Die Welt steht heute, im Jahre 2009, als dieses Buch geschrieben wird, Kopf und vieles verhält sich wie Treibsand. Die meisten Menschen sind Getriebene, auch die Entscheidungsträger in Kulturbetrieben. Es wird nur noch reagiert. Reagieren aber ist Fortschritt von hinten. Wenn sich vieles wie Treibsand verhält, dann gilt es Deiche zu bauen. Es ist nämlich besser, Deiche zu bauen, als zu hoffen, dass die Flut Vernunft annimmt. Vor diesem Hintergrund will der Verfasser den Verantwortlichen im Kulturbetrieb Bausteine für ein erfolgreiches Agieren im schwieriger werdenden Feld des Kulturmanagements an die Hand geben. Es gilt für alle im Kulturbereich Tätigen verstärkt die Antennen auszufahren und mehr und mehr vorauszudenken. Das Vorausdenken wird immer wichtiger als das Nachdenken. Es bringt nichts, über verschüttete Milch zu schreien. Die Aufgabe ist Acht zu geben, dass keine Milch verschüttet wird.

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Dies bedeutet deshalb auch, dass Verantwortliche für den Kulturbetrieb - Vision und Strategie als wichtige Erfolgsfaktoren erkennen und die Überlegungen ganz pragmatisch anwenden - von einer reagierenden in eine agierende Rolle kommen - zum visionären Fahnenträger - mit großer Bodenhaftung - für ihren Kulturbetrieb werden - lernen, in den Gehirnwindungen ihrer Besucher/Nutzer spazieren zu gehen und erkennen, was diese sich wünschen Ein weiterer Grund für das Erstellen dieser Publikation liegt darin, dass der Autor mit gutem Erfolg die von ihm zum strategischen Denken und Handeln entwickelten Systeme und Methoden in zahlreichen Organisationen umgesetzt hat. Es gilt die Botschaft „Bauchentscheidungen zu kultivieren“. Methode erzwingt Erfolg. Der Verfasser ist ein glühender Verfechter einer besseren Methoden-Kompetenz bei Führungskräften und Mitarbeitern. In zahlreichen Fällen konnte festgestellt werden, wie schwach Entscheidungsträger und Mitarbeiter in dieser immer wichtiger werdenden Kompetenz-Kategorie sind. Das nachstehende Bild zeigt die heute auch für Verantwortliche im Kulturbetrieb geltenden 5 Kompetenz-Kategorien auf.

Zielsetzung und Aufbau der Publikation

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1. Fach-Kompetenz

4. MitunternehmerKompetenz

5. PersönlichkeitsKompetenz

2. Soziale Kompetenz

3. Methoden-Kompetenz

Auf der Basis dieses Systems wurden Checklisten entwickelt, die den „Reifegrad“ der zu beurteilenden Person in den einzelnen Kompetenz-Kategorien ermitteln lassen. Im Kulturbetrieb werden in den nächsten Jahren immer wichtiger: die Methoden-Kompetenz die Mitunternehmer-Kompetenz die Persönlichkeits-Kompetenz. Der Verfasser hat zu den folgenden Themenbereichen alle wichtigen Methoden der Managementliteratur und Managementpraxis zusammengetragen und zahlreiche Systeme und Methoden neu entwickelt.1)

1)

Vgl. hier zu u. a. www.gettop.de.

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Das Erfolgssystem Unternehmerischer Erfolg

1)

1)

Persönlicher Erfolg

1. Strategie

1. Persönliche Strategie

2. Organisation

2. Selbstorganisation

3. Informationssystem

3. Information

4. Mitarbeiter

4. Nutzung der Fähigkeiten

5. Führungssystem

5. Kommunikation

6. Kundennähe

6. Umfeldorientierung

Nagel, Kurt: 200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg. Landsberg/Lech, 10 Aufl., 1998 weitere Auflagen als CD.

Zielsetzung und Aufbau der Publikation



29

Die Vorteile einer guten Methoden-Kompetenz für Kulturverantwortliche sind: 1.) Die Tatbestände/Daten/Information werden objektiviert 2.) Die Entscheidungs-Prozesse verlaufen verstärkt zielbestimmt und zielführend 3.) Aus Betroffenen werden eher Beteiligte, die sich verstärkt in die Planung, Organisation und Kontrolle einbringen 4.) Methoden tragen zu einer Optimierung der Diskussions- und Entscheidungsprozesse bei 5.) Nahezu alle Methoden sorgen für eine gute Visualisierung der Problemstellung, der Umsetzung und der Ergebnisse 6.) Die Nachvollziehbarkeit des Lösungsweges und der Ergebnisse ist jederzeit gegeben 7.) Fast alle Methoden haben durch die Entwickler in der theoretischen Dimension eine hohe Signifikanz und durch die praktisch Erprobung eine starke Verifikation zum Inhalt 8.) Die Anwendung der Methoden führen sowohl bei einzelnen Personen als auch bei Organisationen zu Zeit- und Kosteneinsparungen 9.) Methodisches Arbeiten generiert im Markt Wettbewerbsvorteile 10.) Die Anwendung der Methoden wird heute durch eine IT-gestützte Toolbox erleichtert, da damit an jedem Arbeitsplatz die Nutzungsmöglichkeit besteht. Nicht zuletzt, ist eine wesentliche Antriebskraft für die Veröffentlichung dieses Buches die Verbundenheit zu Kultureinrichtungen aller Art. Ein besonders enges Beziehungsverhältnis besteht dabei zum Deutschen Fleischermuseum. Der Verfasser hatte die Idee zur Gründung dieses Museums. Mit mehreren Verbündeten gelang es, die Entscheidungsträger der Stadt Böblingen für dieses Vorhaben zu gewinnen. Förderlich für die Unterstützung waren u. a. die Einmaligkeit dieses Museums nicht nur in Deutschland, sondern auch weltweit, das Vorhanden sein

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

der Exponate – insbesondere die zugesagten Leihgaben wertvollster Zunftladen und Prunkgefäße durch zahlreiche Leihgeber, die Nutzenargumente für die Besucher, für die Bürger Böblingens, für die Stadt Böblingen und insbesondere die breit angelegte Konzeption des Museums (von der Handwerksgeschichte bis zur Einbindung der Kunst). Nach der Definition des Weltmuseumsverbandes ICOM sind die wesentlichen vier Aufgaben eines Museums: 1. das Sammeln der Gegenstände des jeweiligen Sammlungsgebietes 2. das Bewahren des gesammelten Gutes, wozu insbesondere das Sichern, das Restaurieren, das Konservieren und das inventarische Erfassen zählt 3. das Erforschen der Bedeutung und der Herkunft der gesammelten Gegenstände 4. das Vermitteln des Kulturguts wozu alle Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit zählen. Hier sind neben der Besucherbetreuung insbesondere auch die Veröffentlichungen zu erwähnen. Der Verfasser hat diese vier Aufgaben in einem dynamischen EntwicklungsModell dargestellt. Da die Struktur, Größe, Aufgabenstellungen usw. bei Museen sehr unterschiedlich sind, kann dieses Modell lediglich eine generelle Beschreibung sein. Im Einzelfall sollten die Indikatoren angepasst werden. Prüfen Sie, wo Sie stehen und ob Sie den „richtigen Ton“ gefunden haben. Joachim Kupke illustriert dies mit dem folgenden Cartoon.

Zielsetzung und Aufbau der Publikation



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Die 4 Museums-Aufgaben in einem dynamischen Entwicklungs-Modell Entwicklungsphasen Vier Aufgaben eines Museums

0

I Start

2

II Wachstum 4

III Konsolidierung 6

IV Ausweitung 8

V Integration 10

1. Sammeln

Die Idee bestimmt das Sammeln

Basis sind kurzfristige Ziele und das Budget

Systematisches Gewinnen von Leihgebern

Strategie bestimmt das Sammeln

Bemühen um bedeutsame Exponate

2. Bewahren

Häufig sind Nachlässigkeiten festzustellen

Die Sicherungsfunktion ist vorrangig

Punktuelle Wahrnehmung der Aufgaben

Systematisches Bemühen beim Renovieren und invent. Erfassen

Strategische Wahrnehmung im ganzheitlichen Sinne

3. Erforschen

Meist untergeordnete Bedeutung

Ausgewählte Exponate stehen im Vordergrund

Einbindung wissenschaftlicher Grundlagen

Ganzheitliche Konzeption und systematische Erforschung

Erforschung ist strategischer Wettbewerbsvorteil

4. Vermitteln

Meistens gutes Bemühen

Durchschnittliche Zufriedenheit der Besucher

Umsetzung eines strategischen VermittlungsKonzeptes

Bemühen um langfristige Bindung der Besucher

Aufregender, nachhaltiger Service

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Zielsetzung und Aufbau der Publikation

Um eine grobe Einordnung an einem Beispiel deutlich zu machen, sei dies kurz am Deutschen Fleischermuseum aufgezeigt. Das Sammeln von Exponaten wird von den Trägern des Deutschen Fleischermuseums Böblingen, der Stadt Böblingen und dem Verein Deutsches Fleischermuseum e.V. von Anfang an intensiv betrieben. Heute hat das Museum u. a. kostbare Trinkgefäße, herrliche Zunftladen, prächtige Zunftfahnen, eine Sammlung alter Lehr- und Meisterbriefe, eine als Ensemble vollständig ins Museum versetzte Landmetzgerei um 1920, eine kunstvolle neo-barocke Majolika-Verkaufstheke (ca. 1900), die original bestückt ist mit alten Wurstschneidemaschinen, Ladenkasse und Waagen. Daneben finden sich Gerätschaften und Maschinen für den Schlacht- und Produktionsprozess. Besonders eindrucksvoll ist die Kunstsammlung mit Themen rund um das Fleischerhandwerk. Die Ausprägung bzgl. dieser Aufgabe ist daher im Reifegrad des Tableaus als hoch einzuschätzen. Beim Bewahren der Exponate befindet sich das Deutsche Fleischermuseum in der Phase der Konsolidierung. Hier sind noch eine Reihe von Hausaufgaben zu machen. Diese werden in Angriff genommen, um so in die Reifegradstufe IV zu kommen. Bei der Aufgabe des „Erforschens“ hat das Deutsche Fleischermuseum Böblingen die höchste Reifegrad-Stufe erreicht (V). Es wurde von allen Beteiligten Herausragendes geleistet. Die Ergebnisse des Erforschens finden sich u. a. in den Büchern • Das Fleischerhandwerk in der Bildenden Kunst1) • Kostbarkeiten des Fleischerhandwerks2)

1) 2)

Nagel, Kurt und Schlipf, Benno P.: Das Fleischerhandwerk in der bildenden Kunst. Kunstgeschichte des Fleischerhandwerks. 2. Aufl., Heidenheim 1994. de Longueville, Hans-Peter, Nagel, Kurt und Schlipf, Benno P.: Kostbarkeiten des Fleischerhandwerks. 2. Aufl. Heidenheim 1996.

Zielsetzung und Aufbau der Publikation



33

Darüber hinaus existieren zu einzelnen wertvollen Exponaten ausführliche Beschreibungen und Expertisen. Separate Ausarbeitungen sind für die unterschiedlichsten Schwerpunktthemen vorhanden1). Zu zahlreichen Sonderausstellungen sind spezifische Publikationen erschienen2). Den Verantwortlichen für das Deutsche Fleischermuseum war es immer wichtig, die Öffentlichkeit mit einzubeziehen. Es bestand nie die Absicht, nur für den engen Kreis des Berufsstandes ein Museum zu gründen. Fleisch und Wurstwaren sind zu allen Zeiten eines der wichtigsten Grundnahrungsmittel der Menschen. Die verstärkt im ersten Jahrzehnt des Bestehens des Deutschen Fleischermuseums durchgeführten zahlreichen Verkostungs-Veranstaltungen, Sensorik Seminare, Wurstkollegs und Schaukochen-Ereignisse wurden von den zahlreichen Besuchern sehr geschätzt. Um die Bevölkerung noch stärker mit ihren Erfahrungen zum Kochen mit Fleisch einzubinden, wurden u. a. auch Wettbewerbe durchgeführt, um die besten Kochrezepte zu gewinnen. Auch diese wurden alle veröffentlicht. Der auch im Fleischerhandwerk immer härter werdende Wettbewerb verlangt unter dem Aspekt des Erforschens im weitesten Sinne, den Betrieben Unterstützung und Empfehlungen für das Bestehen heute und morgen zu geben. Es werden Hinweise über alle Aufgabenfelder in einer Fleischerei gegeben – notwendig ist, die Berufsangehörigen verstärkt in den Rollen „Handwerker“, „Kopfwerker“ und „Mundwerker“ zu unterstützen. Der Erfolg in den Fleischerei-Betrieben verlangt heute nicht nur den besten Wurstmacher und den Experten in der Fleischzubereitung schlechthin, sondern alle im Handwerk Tätigen müssen sich bewusst werden, dass - die „Schlachten“ nicht mehr nur mit der Hände Arbeit, sondern im „Kopf“ durch strategisches Denken und Handeln gewonnen werden,

1)

2)

So sind u.a. die folgenden Kochbücher erschien: Nagel, Kurt: Herz, Hirn und andere guten Sachen. Schlemmereien mit Innereien. Münster 1978. Nagel, Kurt: Rund um die Wurst. Münster 1978 Nagel, Kurt: Schlemmern mit Lämmern. Münster 1981. Diese sind u. a. zusammengestellt in: Deutsches Fleischermuseum Böblingen. Sindelfingen 2006.

34

Zielsetzung und Aufbau der Publikation

- der Wettbewerb den offensiven, aktiven und mit höchstem Vertrauen ausgestatteten Marketier verlangt.1) Diese zahlreichen Publikationen sind natürlich auch eine gute Basis für die Aufgabe des Vermittelns eines Museum. Im Deutschen Fleischermuseum ist hier ein hoher Reifegrad gegeben. Derzeit sind von der Leitung des Kulturamts und der Leitung des Deutschen Fleischermuseums weitere Aktivitäten vorgesehen, die das Bemühen um einen aufregenden, nachhaltigen Besucher-/Nutzer-Service verdeutlichen. Das hier kurz vorgestellte Entwicklungs-Modell wird im Kapitel 7.3 durch Untergliederungen der vier Aufgabenfelder in jeweils sieben Deskriptoren verfeinert. Damit ist für jedes Aufgabenfeld eine bessere und spezifischere StandortBestimmung möglich.

1)

Stellvertretend sei hier nur angeführt: Nagel, Kurt u. a.: Top im Fleischerhandwerk – Fit in der Gegenwart und Fit für die Zukunft –, Sindelfingen 2009.

35

2. Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1) 2.1 Thesen und Analysen 2.1.1 10 Thesen 1. Versuchen Sie in Workshops die Vision und die Leitbilder praxisnah zu verdeutlichen 2. Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb

3. Jede Abteilung und jedes Team hat die Leitbildaussagen zu präzisieren 4. Jeder Mitarbeiter sollte aus dem Leitbild für sich klare Grundsätze ableiten 5. Achten Sie darauf, dass die Grundsätze auch gelebt werden

6. Allen Entscheidungsträgern muss die Bedeutung des Leitbildes klar sein 7. Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit werden Vision und Leitbild voll genutzt 8. Versuchen Sie den Mehrwert Ihres Kulturbetriebes ständig in Vordergrund zu stellen 9. Nutzen Sie in der strategischen Positionierung die Ausrichtung auf die Stärken 10. Die Mitarbeiter erfahren den Transfer der Vision in das StrategiePapier

36

Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1)

2.1.2 Checkliste zu Vision/Leitbild

Fragen

Bewertung (0 – 10) Stellenwert

1. Die Vision wurde gemeinsam erarbeitet 2. Die Vision ist schriftlich formuliert 3. Aus der Vision wurden konkrete Aussagen für das Leitbild abgeleitet 4. Die Aussagen haben verbindlichen Charakter 5. Wir haben die Stärken und Einzigartigkeit unseres Kulturbetriebes herausgearbeitet 6. Wir sind sehr aktiv in der Positionierung unseres Kulturbetriebes in der Kulturlandschaft 7. Das Leitbild findet in unserem Kulturmanagement eine permanente Bestätigung 8. Wir sind offen für neue Kulturangebote und passen uns den Ansprüchen der Besucher und Nutzer an 9. Beste Besucher- und Nutzer-Betreuung wird permanent sichergestellt 10. Die Entscheidungsträger werden laufend informiert und eingebunden

Realisierung

Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1) 

2.1.3 Auswertung der Checkliste zu Baustein 1: Vision/Leitbild

Stellenwert 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

6

7

Aufgaben: 1. Verdeutlichen Sie sich den Sinn dieser Matrix 2. Positionieren Sie die Antworten aus der Checkliste 3. Analysieren Sie das Ergebnis

8

9 10 Realisierung

37

38

Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1)

2.2 Therapie-Vorschläge zur Verbesserung 2.2.1 Gelebte Vision/Leitbild Eine grundlegende Verhaltensänderung in Kulturbetrieben mit der Intention, das Denken und Handeln der Entscheidungsträger und der Mitarbeiter auf ein bestimmtes Gesamtziel zu verpflichten, ist nur dann zu erreichen, wenn • eine übergeordnete Zielsetzung (Vision) besteht, die in einer Kulturbetriebsverfassung festgeschrieben ist, • eine Identifikation mit diesen Zielen möglich ist, • sie mit den Grundwerten und Überzeugungen der Entscheidungsträger und der Mitarbeiter übereinstimmt, • sie täglich ihre Bestätigung durch aktives Handeln finden kann und • sie von Führungskräften kommuniziert und vorgelebt wird. Die Vision definiert die Marschrichtung eines Kulturbetriebs für die nächsten Jahre. Sie hat also eine Orientierungs- und Ordnungsfunktion für alle Beteiligten, weil sie verschiedene Tätigkeiten unter einem Aspekt versammelt. Eine Vision sollte aber auch immer den Glauben an das eigene Profil, an den Kulturbetrieb und die Leistungskraft zum Ausdruck bringen. Somit bietet die Vision allen Beteiligten eine Quelle der Inspiration und Motivation. Sie soll der Arbeit einen langfristigen und übergeordneten Sinn geben; ein Ziel, an dem alle arbeiten und das deshalb von allen akzeptiert und verinnerlicht werden muss. Die Vision ist die Basis für das Leitbild eines Kulturbetriebs. Ein Leitbild muss feststehen, da es selbst wiederum den allgemeinen Rahmen für die Formulierung von Strategien und Zielen liefert. Es muss klar und eindeutig in seinen Aussagen sein. Alle Beteiligten müssen es verstehen, damit die Richtung des Kulturbetriebs unverwechselbar vorgegeben wird. Das Leitbild muss die Denk- und Handlungsweise auch im sogenannten Tagesgeschäft unterstützen. Ein Leitbild umfasst allgemeine Aussagen über die Zwecke und Ziele sowie die angestrebten Verhaltensweisen des Kulturbetriebs. Darüber hinaus zwingen die Vorgaben eines Leitbildes alle Beteiligten zur Formulierung der erwarteten zukünftigen

Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1) 

39

Umwelt- und Kulturentwicklung. Leitbilder nehmen somit Orientierungsfunktionen wahr. Die Vision ist häufig geprägt durch eine herausragende Besucher- und Öffentlichkeitsorientierung. Wer also Öffentlichkeits- und Besucherorientierung im Kulturbetrieb verwirklichen will, muss seine Kulturvision darauf ausrichten. Die folgenden 6 Schritte für das Erarbeiten einer Vision gehen daher von der Besucher- und Marktorientierung aus. 2.2.2 6 Schritte für das Erarbeiten einer Vision Schritt 1: Formulieren Sie Ihre Besucher/Nutzer- und marktorientierte Vision in einem Satz. Schritt 2: Lassen Sie diese Aussagen von Entscheidungsträgern, Mitarbeitern, Besuchern und Partnern überprüfen. Schritt 3: Verkündigen Sie diesen Satz. Schritt 4: Achten Sie darauf, dass diese Aussage die Basis für das Leitbild/die Kulturbetriebsgrundsätze darstellt. Schritt 5: Versuchen Sie, die Vision und die Leitbildaussagen auf ihre Umsetzung messbar zu gestalten. Schritt 6: Etablieren Sie Methoden und Einrichtungen (z. B. Workshops), mit denen Sie die Zielerreichung in einem festen Rhythmus überprüfen können.

40

Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1)

Beispiele zur Messbarkeit: Grundsatz

Messziffer und Messmethode

"Wir wollen das besucherfreundlichste Museum sein".

Kundenzufriedenheitsindex auf der Grundlage von Kundenbefragungen.

"Wir wollen immer TopAusstellungen bieten".

z. B. Öffentlichkeitswirkung und Besucherzahlen

"Wir wollen für unsere Besucher zusätzlichen Mehrwert bieten“.

Erfüllung der MehrwertArgumente

2.2.3 Kriterien für die Formulierung von Grundsätzen Nach Antje und Rainer Stroebe1) ist die Vision gekennzeichnet durch: - sie ist das Dach, aus dem sich die Strategie, die Ziele und die Handlungsmaximen ableiten; - sie ist energiebesetzt und mitreißend; - sie setzt eine hohe Identifikation aller Mitarbeiter voraus; - sie ist verpflichtend nach innen wie nach außen (Träger, Nutzer, Besucher etc.); - sie ist bildhaft, plastisch und gibt eine greifbare Vorstellung von der Zukunft; - sie ist unverwechselbar; - sie ist einfach, klar und verständlich; - sie ist richtungsweisend; - und sie ist in hohem Maße wertorientiert.

1)

Vgl. Stroebe, Antje und Stroebe, Rainer: Motivation durch Zielvereinbarungen. Engagement in der Arbeit und Erfolg in der Umsetzung. Heidelberg 2003, Seite 28; Zitiert nach Klein, Armin: a. a. o., Seite 172

Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1) 

41

Weitere Empfehlungen: Grundsätze müssen auf die Entscheidungsträger, die Besucher und den Markt ausgerichtet sein. Erwähnen Sie das Wort "Öffentlichkeit und Besucher" so häufig wie möglich. Die Grundsätze müssen sowohl einen direkten als auch einen verbindlichen Charakter haben ("Unsere Besucher sollen stets zufrieden sein!" Nicht: "Es wäre schön, wenn wir zufriedene Besucher hätten"). Sie sollen zukunftsorientiert sein und eine langfristige Allgemeinverbindlichkeit aufweisen. Berücksichtigen Sie auch Ihr Kulturumfeld. Konzentrieren Sie sich auf die Stärken und die Einzigartigkeit Ihres Kulturbetriebes. Ihre Verantwortung gegenüber Ihren Entscheidungsträgern, der Umwelt und der Gesellschaft sollte ebenfalls Bestandteil Ihrer Grundsätze sein. Auf der folgenden Seite wird am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums die Präzisierung gezeigt. Das Leitbild muss in der Kulturrealität seine permanente Bestätigung finden. Dieser Anspruch gilt aber nicht nur gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern gegenüber allen wichtigen Interessengruppen, die der Kulturbetrieb unter strategischen Gesichtspunkten berücksichtigen muss. Dabei ist klar, dass die zentralen Grundwerte hinsichtlich ihrer praktischen Umsetzung nicht immer durch Zahlen ausgedrückt werden können. Bei einigen Grundwerten insbesondere im Hinblick auf die Besucherorientierung eines Kulturbetriebes ist die Überprüfbarkeit jedoch durchaus denkbar.

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Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1)

Leitbild-Ansätze am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums

Kompetent

Einfallsreich

Bodenständig

Persönlich

Engagiert

Höchste Kompetenz im Wissen zum Fleischerhandwerk Umfassende Exponaten-Sammlung

Innovative Ausstellungen und Events Gezielte Know-how-Weiterentwicklung

Verantwortung für das lokale und regionale Umfeld Starker Handwerksbezug

Beste Dienstleistungen durch alle Beteiligten Hohe Identifikation aller Beteiligten

Engagement des Kulturamts Engagement des Vorstands und der Mitglieder des Vereins „Deutsches Fleischermuseum“

Offen

Offenheit für neue Ausstellungsfelder und Ausstellungsthemen Offenheit im Umgang untereinander

Erarbeiten Sie die Vision und das Leitbild für den Kulturbetrieb (Regiebuch 1) 

43

2.2.4 Präzisierung eines Leitbildes durch Gebote Alle Beteiligten haben zu präzisieren, wie das Leitbild konkret gelebt werden kann. Hier sind alle Betroffenen intellektuell gefordert: Es müssen präzise "Gebote"/ Handlungsmaximen aufgestellt werden.

Vision

Leitbild

Gebote

pro Bereich

pro Abteilung

pro Team

Maximen

pro Mitarbeiter

Beispiele: Erreichbarkeit - Telefon darf nicht öfter als fünfmal klingeln. Schnelligkeit - Anfragen an den Kulturbetrieb sind innerhalb einer angemessenen Frist (z. B. acht Tage) zu beantworten oder durch einen Zwischenbescheid kundenorientiert zu klären. Innovationen - Aufbau eines Besucher-Beirats für das Gewinnen von Ideen für Ausstellungen etc.

44

3. Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 3.1 Thesen und Analysen 3.1.1 Thesen zur Strategie

Wer nicht über die Zukunft nachdenken will, hat morgen keine mehr!

Thesen zur Strategie: • Es ist erwiesen, dass Strategen besser abschneiden als Nicht- Strategen • In Kulturbetrieben wird oft von der Methode „Hand in den Mund" gelebt, d. h. ohne Strategie und Planung • Strategie ist erwiesenermaßen Daseins-Vorsorge für Morgen

Wer nichts verändern will, wird das verlieren, was er hat!

• Ein Strategie-Papier setzt sich aus 8 Bausteinen zusammen (siehe die folgende Abbildung) 1. Besucher-Analyse 2. Wettbewerbs-Analyse 3. Nutzen-Analyse 4. Ausstellungs-Analyse 5. Erfolgsfaktoren-Analyse 6. Ideen-Analyse 7. Wirtschaftlichkeits-Analyse 8. Zusammenfassende Einschätzung • Methodisches Vorgehen bei der Strategie-Erarbeitung erzwingt Erfolg • Die Strategie ist in ein klares Zielsystem zu überführen • Aus den Zielen leiten sich die Planungsgrößen ab • Diese wiederum sind Voraussetzung für eine schlüssige Kontrolle

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

45

Die 8 Bausteine des Strategie-Papiers für Kulturbetriebe

1

Besucher-Analyse

Ausstellungs-Analyse

4

2

Wettbewerbs-Analyse

Erfolgsfaktoren-Analyse

5

3

Nutzen-Analyse

Ideen-Analyse

6

7 WirtschaftlichkeitsAnalyse

8 Zusammenfassende Einschätzung

46

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

3.1.2 Checkliste zu Strategie

Fragen

Bewertung (0 – 10) Stellenwert

1. Ist allen beteiligten Führungskräften der Stellenwert einer längerfristigen Strategie bekannt? 2. Verfügen Sie über ein Strategie-Papier das insbesondere deutlich macht, was Sie wollen und was Sie nicht wollen? 3. Ist eine Besucher-Analyse vorhanden und fließen die Ergebnisse in das Strategie-Papier ein? 4. Ist eine Wettbewerbs-Analyse vorhanden und fließen die Ergebnisse in das Strategie-Papier ein? 5. Ist eine Nutzen-Analyse sowohl für den Kulturbetrieb generell als auch für jede Kunden-/NutzerGruppe vorhanden und fließen die Ergebnisse in das Strategie-Papier ein? 6. Ist eine Produkt-/Dienstleistungs-Analyse vorhanden und fließen die Ergebnisse in das StrategiePapier ein? 7. Ist eine Erfolgsfaktoren-Analyse Ihres Kulturbetriebes vorhanden und fließen die Ergebnisse in das Strategie-Papier ein? 8. Ist eine Ideen-(Innovations-Analyse) vorhanden und fließen die Ergebnisse in das Strategie-Papier ein? 9. Ist eine Wirtschaftlichkeits-Analyse ein SystemBestandteil und fließen die Ergebnisse in das Strategie-Papier ein? 10. Führen Sie über die Bausteine eines StrategiePapiers (Punkte 3 – 9) eine zusammenfassende Bewertung durch und fließen die Ergebnisse in das Strategie-Papier ein?

Realisierung

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

47

3.1.3 Auswertung der Checkliste zu Baustein 2: Strategie Stellenwert 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

6

7

Aufgaben: 1. Verdeutlichen Sie sich den Sinn dieser Matrix 2. Positionieren Sie die Antworten aus der Checkliste 3. Analysieren Sie das Ergebnis

8

9 10 Realisierung

48

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

3.2 Therapie-Vorschläge zur Verbesserung 3.2.1 1. Baustein des Strategie-Papiers: Besucher-/Nutzer-Analyse Im Folgenden wird kurz auf die einzelnen Bausteine eingegangen. Im Einzelfall wird gelegentlich auf das Deutsche Fleischermuseum reflektiert. Dies erfolgt nur deshalb, um die Formulare mit einem Praxisbezug zu versehen. Bei den Werten handelt es sich um fiktive Daten.

Notwendigkeit: Wir leben heute im Zeitalter der Zielgruppen. Der Besucher ist in der Masse nicht beschreibbar und berechenbar. Daher ist die Segmentierung der Besucher unabdingbar. Es ist die Frage zu beantworten: „Mit welchen Besuchern/Besuchergruppen wollen wir wachsen?“

Inhalte: Das Formular umfasst im Wesentlichen: • die Unterteilung nach Zielgruppen • den Umsatzanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren) • den Gewinnanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren) • die Wichtigkeit der einzelnen Zielgruppe für das Museum • die wesentlichen Entscheidungskriterien des Besuchers (es sollten mindestens drei Kriterien angegeben werden) • welche Risiken bringen die einzelnen Zielgruppen mit sich? • mit welchen Maßnahmen wollen Sie die geplanten Besucheranteile erreichen?

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

49

Besucher-/Nutzer-Analyse Kriterien Zielgruppen 1.

2.

3.

4.

5.

Umsatzanteil

Gewinnanteil

heute morgen heute morgen

Wichtigkeit Entscheifür uns dungs-Kriterien des Besuchers

Risiken für den Kulturbetrieb

Maßnahmen

50

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Besucher-/Nutzer-Analyse (Beispiel mit fiktiven Zahlen) Kriterien Zielgruppen 1. Familien mit Kindern

2. Berufsständische Angehörige (incl. Nachwuchs) 3. Einzelpersonen und Paare ohne Kinder

Umsatzanteil heute

60%

15%

15%

morgen

50%

20%

15%

Gewinnanteil heute

50%

15%

20%

morgen

45%

20%

20%

4. Jugendliche 5%

5. Am Kochen Interessierte (insbes. Hausfrauen)

5%

5%

10%

5%

10%

Wichtigkeit für uns

5%

10%

1. Basis für gute Besucherzahlen 2. Hohe Öffentlichkeitswirkung 1. Identifikation des Berufsstandes 2. Verbundenheit mit Berufsstand

1. Verdeutlichen des Angebots 2. Ideengeber

1. Interesse für Handwerksberuf wecken 2. Museales Interesse fördern 1. Bedeutung guter Nahrungsmittel aufzeigen 2. Regionale Verbundenheit

Entscheidungs-Kriterien des Besuchers 1. Kinderinteresse 2. Einzigartigkeit 3. Kostengünstig 1. Tradition kennenlernen 2. Verbundenheit 3. Exponate

1. WechselAusstellungen 2. Kunst und Kultur 3. Mehrwerte 1. Attraktive Gestaltung 2. Technik 3. ZielgruppenMehrwert 1. ProgrammAngebot 2. Betreuung 3. Beziehungsmanagement

Risiken für das Fleischermuseum

Maßnahmen

1. Originalität sicherstellen 2. Einmaligkeit bewahren

1. Mittelfristige AusstellungsPlanung 2. Kontaktmanagement

1. Attraktivität sicherstellen 2. Zurückhaltung im MuseumsBesuch 1. Interesse wecken 2. Attraktive Themen

1. Verbindung zum Berufsstand intensivieren 2. Veröffentlichungen

1. Hohe „EintrittsBarriere“ 2. Fehlende Lebendigkeit 1. Gewinnen von Experten 2. ProgrammAngebot mit erhöhten Kosten

1. KundenBeirat einführen 2. Interessen erfahren 1. QuizKonzepte 2. TechnikEntwicklung

1. Reputierte Köche einbinden 2. Attraktive Veranstaltungen

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

51

3.2.2 2. Baustein des Strategie-Papiers: Wettbewerbs-Analyse Notwendigkeit: Jeder Kulturbetrieb muss nicht nur seine Besucherstruktur kennen, sondern auch seinen Wettbewerbsmarkt. Es ist wichtig zu wissen: 1. was wollen die Besucher, d. h. welchen Stellenwert haben die einzelnen Entscheidungskriterien der Besucher? 2. wie ist die eigene Wettbewerbsposition, d. h. wie liegt man bzgl. der Entscheidungskriterien im Verhältnis zu Konkurrenz-Angeboten? Inhalte: Die Matrix hat zum Inhalt: - die Bedeutung der Entscheidungskriterien aus Besuchersicht - die Position im Verhältnis zu Wettbewerbs-Veranstaltungen Dabei gilt im Bereich der Besucher-Bedeutung: 140 = sehr hohe Bedeutung 100 = durchschnittliche Bedeutung 60 = sehr niedrige Bedeutung Bei der Bestimmung der Wettbewerbsposition gilt: 100 = das Museum ist genauso gut oder genauso schlecht wie der Wettbewerb 140 = das Museum ist stark überlegen 60 = das Museum ist stark unterlegen Wichtig: Versuchen Sie die Bewertung aus 2 Sichtweisen vorzunehmen: 1. Selbstbild, durch Sie selbst 2. Fremdbild, durch außenstehende Dritte (z.B. Besucher) Das Fremdbild kann eingeholt werden durch 1. einen Museums-Beirat 2. eine Besucher-Zufriedenheits-Analyse.

52

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Wettbewerbs-Analyse pro Besucher-Gruppe Empfehlungen: 1. Füllen Sie das Formular für jede Zielgruppe aus 2. Verwenden Sie die im unteren Teil fixierte Tabelle 3. Ziehen Sie daraus Schlussfolgerungen Bedeutung der Entscheidungskriterien für die Besucher-Zielgruppe 140

hoch

100

niedrig

60 60

Nr.

Entscheidungskriterien

100

Bedeutung

140 Verhältnis zu Wettbewerbs-Angeboten Wettbewerbs-Position

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

53

Wettbewerbs-Analyse für eine Besucher-Gruppe Beispiel: Am Kochen Interessierte (insbes. Hausfrauen) Wichtigkeit + + 140 1

schlecht, zu schwach

+ 120

4

gut, weiter so initiieren 2

0 100

3 beobachten

5

zu stark „besser“ verkaufen

- 80

unterlegen - - 60

60 --

überlegen 100

120

-

Kriterien

0

Wichtigkeit für Kunden

140 + Position des Deutschen Fleischermuseums im Wettbewerb

Wettbewerbsposition

1. Praxis-KochAbende

130

110

2. Wurst-Kollegs

110

130

3. Rezepturen

100

80

4. Gesunde Ernährung

130

120

5. Exponate im Museum

95

100

Selbstbild Fremdbild

Selbstbild Fremdbild

54

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

3.2.3 3. Baustein des Strategie-Papiers: Mehrwert-Analyse Für Kulturbetriebe ist wichtig, den Nutzen/Mehrwert ihres Betriebs zu verdeutlichen. Alle Verantwortlichen sollten sich Gedanken um die Nutzenargumente machen. Diese Argumente sind auch in das Internet zu stellen. Inhalte: Es stehen 2 Formulare zur Verfügung: 1. das Formular: Generelle Mehrwertargumente In dieses Formular sind die allgemeinen Mehrwertargumente des Kulturbetriebes einzutragen, d. h. für was steht der Kulturbetrieb generell, was bietet z. B. das Museum an grundsätzlichen Vorteilen. 2. das Formular: Spezifische Nutzenargumente In dieses Formular sind für jede Zielgruppe die spezifischen Nutzenargumente einzutragen. Empfehlungen: 1. Denken Sie daran, wer keinen Nutzen mit seinem Kulturbetrieb bieten kann, wird es schwer haben, langfristig zu bestehen. 2. Machen Sie sich klar, welchen Nutzen Sie generell als Institution bieten. Versuchen sie diese Argumente niederzuschreiben. 3. Jede Besucher-Zielgruppe hat andere Erwartungshaltungen. Versuchen Sie pro Zielgruppe die Nutzenargumente zu erfassen.

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

Mehrwert-Analyse Testblatt :

Generelle Nutzenargumente

Unternehmen: Name:

............................................ ............................................

Fragen:

Ihr Kulturbetrieb wünscht sich viele Besucher. „Was geben Sie dem Besucher für Antworten?" oder "Was spricht generell für einen Besuch?"

Generelle Mehrwertargumente

55

56

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Testblatt:

Spezifische Nutzenargumente

Fragen:

1. Welches sind die wichtigsten Besuchergruppen Ihres Kulturbetriebs? 2. Mit welchen Argumenten überzeugen Sie die einzelnen Besuchergruppen?

Zielgruppe 1:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe 3:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Zielgruppe 4:

Zielgruppe 5:

Zielgruppe 6:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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Allgemeiner Mehrwert des Deutschen Fleischermuseums 1. Einmalige Exponate zum Fleischerhandwerk • Herausragende Exponate zur Kulturgeschichte des Fleischerhandwerks • Aufzeigen der Entwicklung der Herstellung von Fleisch- und Wurstwaren im Laufe der Geschichte sowie des Verkaufs am Beispiel historischer Einrichtungen/Verkaufsläden • Bilder zum Fleischerhandwerk mit Originalen namhaften historischer und zeitgenössischer Künstler. 2. Beste Betreuung der Besucher • Langjährige Erfahrung mit den verschiedenen Besucher-Zielgruppen • Individuelle Gestaltung der Programme bei Besucher-Gruppen • Partnerschaftliche Unterstützung durch lokal und regional ansässige Fleischer • Kompetente Führungen mit Eingehen auf Besucherwünsche • Praktizierte Service-Orientierung durch die Führungskräfte und Mitarbeiter. 3. Vermitteln von Wertvorstellungen des Nahrungsmittels Fleisch • Kompetente Führungen durch hohe Sachkunde • Ermitteln und Transfer von Forschungsergebnissen • Gezielte Informationen durch aufklärende Event wie Wurstkollegs und Sensorik-Veranstaltungen. 4. Zusatznutzen durch permanente Wechsel-Ausstellungen • Publikumswirksame Ausstellungen für alle Nutzer-Gruppen • Besonderer Schwerpunkt: Kinder durch namhafte Künstler für Kunst zu interessieren • Vernetzung von Kulturangeboten mit Kulinarischem • Transfer von erzielten Überschüssen an soziale Einrichtungen. 5. Die Zentralstelle für das Erforschen des Fleischerhandwerks • Aufarbeiten und Dokumentieren der Geschichte • Dokumentation der Kostbarkeiten des Fleischerhandwerks • Die Geschichte der Wurstsorten von A – Z • Enge Partnerschaften mit anderen berufsspezifischen Forschungsstellen.

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Mehrwert-Argumente des Deutschen Fleischermuseums für die Zielgruppe „Berufsangehörige“ • Einholen von Wünschen (mit Formblatt) bei den Besuchern auf die beim Besuch verstärkt geachtet werden sollte (PRE SALE-ANALYSE). • Erfüllung möglicher Service-Wünsche in der Nachbetreuung (AFTER SALE-SERVICE). • Führung durch Unterstützung von Kollegen aus dem Berufsstand. • Einbindung von Repräsentanten des Deutschen Fleischermuseums. • Erarbeiten von spezifischen Programmen für Innungsausflüge. • Verköstigungsmöglichkeiten mit gewünschten Wurst-Angeboten. • Kaufangebote für Literatur zur Historie des Fleischerhandwerks. • Kaufangebote für aktuelle Literatur zur Betriebsführung. • Geschenk-Artikel. • Auf Wunsch „Besuchs-Berichte“ mit Fotos in einschlägigen Fachzeitschriften. • Kostenlose Checklisten zur optimalen Betriebsführung. • Unterstützung mit Exponaten bei Firmen-Jubiläen. • Angebote für Vorträge, Workshops und Beratungen bei Innungen und Firmen. • Diverse Angebote für das Erstellen von Jubiläums-Ausgaben bei Innungen und Betrieben. • Schulungen von Ehrenamtsträgern in Rhetorik und Kommunikationstechnik.

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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Mehrwert-Argumente des Deutschen Fleischermuseums für die Zielgruppe „Jüngere Familien mit Kindern“

• Durch zahlreiche Sonderausstellungen des Deutschen Fleischermuseums werden Kinder und ihre Eltern mit namhaften Künstlern in Verbindung gebracht. Da der Kulturbezug in der Kindheit gelegt wird, ist hier eine grundsätzliche Wertevermittlung gegeben. • Die bekannten Künstler, die auch verstärkt Tiere in ihre Darstellungen einbinden, oder die berühmten Kinderbuch-Autoren stellen eine haftende Erlebnis-Welt dar. • Kompetente Führungen bringen die Visionen und Vorstellungen der Künstler nahe. • Durch zahlreiche Medien wird ein Einblick in das Leben des Künstlers gegeben. • Umfangreiche Angebote an Geschenk-Artikeln sorgen für eine nachhaltige Erinnerung. • Erlebnis-Boxen mit Mitteilungen der Besucher geben der Museumsleitung wertvolle Rückkoppelungen. • Durch zielgruppengerechte Erläuterungen der Inhalte des Deutschen Fleischermuseums erfährt diese Zielgruppe u. a. - die Tradition des Handwerks - die Produktionsgrundlagen und die Produktionsprozesse - das Verkaufsgeschehen in der Entwicklung der Zeit - die Vielfalt der Gewürzzutaten - einiges zu den Wurstsorten. • Fallweise finden kleine Wurstverkostungen statt. • Malwettbewerbe, Anleitungen und Erstellung von Tieren aus Ton sowie Anfertigen von Modellen durch erfahrene Lehrer sind eine weitere Attraktivität.

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

3.2.4 4. Baustein des Strategie-Papiers: Produkt-/Dienstleistungs- Analyse Notwendigkeit: Es ist unabdingbar für jeden Kulturbetrieb darüber Bescheid zu wissen, wie die Ausstellungen und Dienstleistungen von der Marktseite und der Kostenseite aus zu bewerten sind. Nur dadurch ist es möglich, ein erfolgreiches Ausstellungs-/Dienstleistungs-Portfolio für die Gegenwart und die Zukunft aufzustellen. Inhalte: Das Formular geht von einer Bewertung der Ausstellungen/Dienstleistungen nach • Umsatzanteil • Ergebnisanteil • Marktanteil heute und morgen aus. Der Zeitraum für das Morgen sollte einheitlich bei allen Formularen gewählt werden (z.B. zwei oder drei Jahre). Es ist wünschenswert, zusätzlich für jede Aktivität • die Chancen und • die Risiken zu bewerten.

Am Beispiel des Deutschen Fleischermuseums Böblingen werden nachstehend Ausstellungen von 2000 – 2009 in einer knappen Übersicht wiedergegeben.

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

Ausstellungsdauer

Ausstellungstitel

20.12.2000 – 1.4.2001

Glück gehabt- Schwein gehabt. Glücks- und Sparschweine Rund um die Wurst. Karikaturen aus früher und jetzt. Eigener Bestand des Deutschen Fleischermuseums Böblingen Rückblicke, Jan Balet zum 90. Geburtstag Tomi Ungerer, Heute hier, morgen fort. Tomi Ungerer zum 72. Geburtstag. Zeichnungen und Skulpturen Menschen Tiere und andere Ungeheuer. Bilder und Skulpturen von Helme Heine. Sonderausstellung zum 20 jährigen Jubiläum des Deutschen Fleischermuseums Böblingen Fast Good mit Fleisch und Wurst. Rezepte von Meisterköchen und zeitgenössische Karikaturisten. Sonderausstellung zum 25 jährigen Jubiläum des Vereins Deutsches Fleischermuseum Mordillo, ohne Worte. Cartoons zum Verlieben Küche, Köche, Fußbälle. Kulinarisches zur Fußball WM 2006 Gelungen Geschlungen. Zur Kulturgeschichte der Brezel. Das Museum der Brotkultur Ulm zu Gast im Deutschen Fleischermuseum Böblingen Uli Stein. Von Mäusen, Menschen und anderen Tieren. Cartoons und Objekte Janoschs Welt mit Tigerente, Bär und Co. Bilder und Zeichnungen Walter Hörnstein. Skulpturen, Holzschnitte, Aquarelle Tetsches Universum mit Pümpel, Spiegelei, Zahn, Säge, Kondom… Bilder, Zeichnungen, Skulpturen

13.1. – 31.3.2001 29.11.2002 – 23.3.2003 28.11.2003 – 15.2.2004 8.10.2004 – 3.4.2005

18.6. – 3. 10.2005

21.10.2005 – 23.4.2006 5.5. – 1.10.2006 20.10.2006 – 1.4.2007

19.10.2007 – 13.4.2008 17.10.2008 – 12.4.2009 14.6. – 13.9.2009 18.10.2009 – 18.4.2010

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Besucherzahlen 3.200 1.500 2.400 2.400 6.000

3.600

11.000 1.600 5.000

9.500 6.000

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Um dem Leser einen näheren Überblick in einige Ausstellungen zu geben, werden für die Veranstaltungen ab 2005 einige kurze Hinweise gegeben. 18.6. – 3.10.2005 Fast Good mit Fleisch und Wurst. Rezepte von Meisterköchen und zeitgenössische Karikaturisten. Sonderausstellung zum 25. jährigen Jubiläum des Vereins Deutsches Fleischermuseum. Zum Jubiläum schickten neun Karikaturisten Ihre Zeichnungen zum Fleischerthema: Rainer Simon, Joachim Kupke, Erik Liebermann, Til Mette, Friedrike Groß, Walter Hanel, Gerhard Mester, Gerhard Haderer, Horst Haizinger. Von 13 Meisterköchen (darunter Johann Lafer, Vincent Klink, Harald Wohlfahrt) kamen selbstentworfene Rezepte. 5.5. – 1.10. 2006 Küche, Köche, Fußbälle. Kulinarisches zur Fußball WM 2006 Anlässlich der Fußball WM unternahm das Museum einen kulinarischen Streifzug durch die Länder von 32 Fußballnationen. Es wurden ausgestellt: Koch-Rezepte, Fotos, landeskundliche Informationen, Fußball-Fan-Utensilien. Kochvorführungen und Weltmusikkonzerte vervollständigten das Thema des Jahres. 20.10.2006 – 1.4.2007 Gelungen Geschlungen. Zur Kulturgeschichte der Brezel Die Ausstellung beleuchtete auf Tafeln und anhand von historischen und zeitgenössischen Gegenständen alle Fragen zum Kultgebäck Brezel. Die Ausstellungsobjekte stammten aus den Beständen des Museums der Brotkultur Ulm. 19.10.2007 – 13.4.2008 Uli Stein Von Mäusen, Menschen und anderen Tieren Uli Stein, Jahrgang 1946 hat sich mit den gezeichneten Mäusen, Pinguinen, Hunden und Katzen eine riesige Fangemeinde geschaffen. Regelmäßig erscheinen seine Cartoons in verschiedenen Wochenzeitschriften. Die Ausstellung zeigte neben den Cartoons die „Erfindungen“, nützliche Alltagsgegenstände, die von Uli Stein zu witzigen Objekten zusammengebaut waren. 17.10.2008 – 18.4.2009 Janoschs Welt mit Tigerente, Bär und co … der in Oberschlesien geborene Künstler ging mit seinen Büchern in die Geschichte des Kinderbuches ein. Seine unverwechselbaren Tierfiguren Tigerente, Bär, Frosch, Gans wurden weltberühmt und erobern immer noch tagtäglich im Fernsehen, Videoclips und Büchern die Kinderherzen.

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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18.10.2009 – 18.4.2010 Tetsches Universum mit Pümpel, Spiegelei, Zahn, Säge, Kondom … Tetsche, Jahrgang 1948 stammt aus der Lüneburger Heide. Seit den 70er Jahren zeichnet er wöchentlich einen Cartoon für die Zeitschrift Stern. Bis vor einigen Jahren wurden die Cartoons unter der Rubrik „Neues aus Kalau“ veröffentlicht. Neuerdings heißt die Seite nur noch „Tetsche“ und ist außer dem Cartoon noch mir einem Rebus-Rätsel und anderen Witzen versehen. Immer wiederkehrende Tetsche-Gegenstände in den Cartoons lösen bei seinen Fans jedes Mal ein munteres Suchen aus. Das Deutsche Fleischermuseum zeigt einen Querschnitt aus dem Werk.

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Produkt-/Dienstleistungs-Analyse Unsere Ausstellungen/Dienstleistungen Ausstellungen/ Dienstleistungen

Umsatzanteil in % heute

Chancen:

Risiken:

Chancen:

Risiken:

Chancen:

Risiken:

Chancen:

Risiken:

morgen

Ergebnisanteil in % heute

morgen

Marktanteil in % heute

morgen

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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3.2.5 5. Baustein des Strategie-Papiers: Erfolgsfaktoren-Analyse Notwendigkeit: Die Erfolgsfaktoren eines Kulturbetriebes sind die Faktoren, die den Erfolg oder den Misserfolg des Kulturbetriebes bestimmen. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter eines Kulturbetriebes sollten wissen, wo die Hebel für gegenwärtigen und künftigen Erfolg anzusetzen sind. Inhalte: Die folgenden Abbildungen zeigen: 1. Ermitteln der Erfolgsfaktoren (Schritt 1 – Schritt 4) 2. Erfolgsfaktoren-Analyse 3. Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan

Beispiel: Branchen-Erfolgsfaktoren für Museen • Reputation • Bekanntheitsgrad • Öffentlichkeitsarbeit • Persönlichkeit der Führung • Einbindung des Oberbürgermeisters • Einbindung des Gemeinderats • Beziehungen zur lokalen/regionalen Presse • Dienstleistungsangebot (klassisch) • Dienstleistungsangebot (zukünftig) • Ausstellungen • Schulung/Seminare/Dienstleistungen • Zugang zu Verantwortlichen für Museums-Besuche • Nutzung von Multiplikatoren • Kompetente und motivierte Mitarbeiter • Effizienz der Prozess-Abläufe • Museums-Informationssystem

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Ermitteln der Erfolgsfaktoren Das System der Erfolgsfaktoren hat seine Bewährungsprobe bestanden. Es liegen sehr gute Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Branchen vor. Dieses System ist auch auf jeden Kulturbetrieb übertragbar.

Die Vorgehensweise:

Schritt 1: Versuchen Sie, die für Ihren Kulturbetrieb typischen Faktoren zu erarbeiten Fragen Sie und Ihre Mitarbeiter sich: „Was macht den Erfolg z.B. unseres Museums aus?“ Listen Sie die wesentlichen Faktoren auf Überprüfen Sie die Erfolgsfaktoren

Schritt 2: Ermitteln Sie die gegenwärtige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Kulturbetriebs-Führung Um festzustellen, wie gut die Erfolgsfaktoren in unserem Kulturbetrieb ausgeprägt sind, verwenden Sie die Skalierung 0 – 10 wobei

0 = nicht vorhanden ist, 5 = für eine durchschnittliche Ausprägung steht, 10 = die höchste Ausprägung darstellt.

Die Ausprägung können Sie gemeinsam festlegen. Es ist möglich, dass auch der Durchschnitt aus einzelnen Meinungsbildern genommen wird. Verwenden Sie das Formblatt "Erfolgsfaktoren-Analyse"

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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Schritt 3: Ermitteln Sie die künftige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Kulturbetriebs-Führung Bei diesem Schritt geht es um die künftig angestrebte Ausprägung. Es kommt dabei darauf an, zu fragen, was ist in einem bzw. in zwei Jahren realisierbar? Auch hier gilt die Skalierung 0 - 10. Versuchen Sie den erstrebenswerten Zustand gemeinsam zu fixieren.

Schritt 4: Versuchen Sie die Ausprägung aus Besucher-Sicht zu überprüfen Ermitteln Sie zunächst die Differenz zwischen der Ausprägung heute und morgen. Legen Sie dann die Prioritäten fest. Die Prioritätenfolge muss nicht identisch mit der Folge der größten Differenzen sein. Erarbeiten Sie dann für die einzelnen Erfolgsfaktoren konkrete Maßnahmen. Tragen Sie die Aktivitäten in das Formblatt ein.

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Erfolgsfaktoren-Analyse für Ihren Kulturbetrieb Erfolgsfaktoren Tragen Sie die Ihrer Ansicht nach wichtigen Faktoren ein

Ausprägung heute 0 – 10 0 = sehr niedrig

morgen 0 – 10 10 = sehr hoch

Differenz

(heute/morgen)

Priorität

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan Priorität

Erfolgsfaktor

Aktivitäten zur Verbesserung

Verantwortlich

Termin

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

3.2.6 6. Baustein des Strategie-Papiers: Innovations-Analyse Notwendigkeit: Den Innovatoren gehört die Zukunft. Kultureinrichtungen, die nur in den Spuren anderer gehen, können diese nicht überholen. Daher ist es mehr und mehr notwendig, Innovationen systematisch voranzubringen und zu fördern. In jedes Strategie-Papier gehört somit ein Baustein für Innovationen. Dabei sind Innovationen bei den 4 P’s anzustreben: 1.) den Produkten (Ausstellungen/Dienstleistungen) 2.) den Problemlösungen für Zielgruppen, 3.) den Prozess-Verbesserungen und 4.) den Partnerschaften (Kooperationen). Inhalte: Das Formular für das Gewinnen von Innovationen macht deutlich, dass es 2 Zielrichtungen für Innovationen in Kulturbetrieben gibt: 1. Besucher-Zielgruppen 2. Ausstellungen/Dienstleistungen. Für jede dieser 2 Zielgruppen gibt es die 4 Schwerpunkte: 1. Produkte (Ausstellungen/Dienstleistungen) 2. Problemlösungen 3. Prozess-Verbesserung 4. Partnerschaften

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Der Verfasser hat sich in den letzten Jahren verstärkt mit dem Thema Innovation auseinandergesetzt. In vielen Organisationen wurden Workshops, Seminare und Vorträge hierzu durchgeführt1). Daneben erschienen unter anderem zwei Bücher zu diesem Problemkreis mit den Themen „Kreativitätstechniken in Unternehmen“2) und „So wird Ihre Schule noch kreativer“3). Vor dem Hintergrund der praktischen Erfahrung, der wissenschaftlichen Erkenntnisse und der Zukunftsorientierung der Kulturbetriebe empfiehlt der Verfasser für das Gewinnen von Ideen z. B. für Museen insbesondere: 1.

die Unterteilung in die drei Innovations-Phasen: Vor, Beim und Nach dem Museums-Besuch. Hierfür wurde ein Muster mit Vorschlägen für kleinere und mittlere Museen entwickelt (siehe nächste Seite).

2.

Die Unterteilung der Innovationen in die vier Bereiche

X Produkt/Dienstleistungen-Innovationen Y Problemlösungs-Innovationen für Zielgruppen Z Prozess-Optimierungs-Innovationen [ Partnerschafts-Innovationen. Es reicht heute und erst recht morgen für Museen aller Art nicht mehr aus, nur in der Phase des Museums-Besuchs innovativ zu sein. Differenzierungen können in erster Linie in den Phasen Vor und Nach dem Museums-Besuch erreicht werden. Diesbezüglich herrscht vielfach Mangel an Ideen. Die Übersicht „Innovations-Ansätze für kleine und mittlere Museen in den Phasen Vor, Beim und Nach dem Museums-Besuch“ gibt Anregungen, was u. a. getan werden könnte. Der Verfasser würde sich über Bestätigungen oder Rückmeldungen zu weiteren praktizierten Innovationen freuen.

1) 2) 3)

Vgl. hierzu u. a. Systeme für Erfolg: Mit neuen Seminaren für Führungskräfte. Fit werden für die Zukunft. Sindelfingen 2009 Vgl. Nagel, Kurt: Kreativitätstechniken in Unternehmen. München 2008 Vgl. Nagel, Kurt und AIM-Akademie: So wird Ihre Schule noch kreativer. München 2009

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Innovations-Ansätze für kleine und mittlere Museen in den Phasen Vor, Beim und Nach dem Museums-Besuch Vor dem Besuch

Beim Besuch

Nach dem Besuch

- Objekt des Quartals in der Presse/im Internet etc. - Öffentlichkeitswerbung „Neues aus dem Museums-Shop“ - Anschreiben/Informieren von Besucher-Gruppen mit Daten aus der InformationsDatenbank - Paketierung von Angeboten an Zielgruppen - Ausarbeiten von Besuchsprogrammen mit NetzwerkPartnern (z.B. Busunternehmer) - Einholen der Informationswünsche/Servicewünsche auf der Basis von bewährten Formularen - Aufmerksam machen auf mögliche Exponate für das Museum - Gegebenenfalls Nutzen von Beziehungen mit unterschiedlichen Partnern

- Herzliche Begrüßung und freundlicher Empfang - Abgestimmte, aufmerksame Betreuung - Kultur der Kleinigkeiten/Aufmerksamkeiten leben - Führung entsprechend den Zielvorstellungen - Optimale Führung entsprechend • der Vision • der Strategie • den Zielen des Museums - Orientierung der Führer am „Leitfaden für Museumsführungen“ - Aufmerksam machen auf Angebote im Museumsshop - Einholen der BesucherMeinungen • Was hat Ihnen gefallen? • Was ist zu überdenken? • Ihre Ideen/Vorschläge? - Aufnahme in Besucherdatei anbieten

- Zielgruppengerechte Nachbetreuung - Informations-Mitteilungen des Museums auf diversen Kommunikations-Kanälen - Besucher als „Multiplikatoren/Missionare“ für neue Zielgruppen gewinnen - Besucher Know-how (Spezialwissen) für das Museum ansprechen und eventuell nutzen - Auf Service-Angebote aufmerksam machen - Seminare-/SchulungsAngebote verdeutlichen - Aufmerksam machen auf Fernsehbeiträge, Zeitschriften-Veröffentlichungen usw. - Gewinnen als Stifter, Spender usw.

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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Innovations-Beispiele nach den 4 P’s in Museen

1. Produkt-/Dienstleistungs-Innovationen - Innovationen um die Exponate - Innovationen um die Ausstellungsschwerpunkte - Innovationen um die Museums-Räumlichkeiten - Innovationen um das Gebäude/die Anlage - Innovationen durch Dienstleistungen, in deren Mittelpunkt die Kompetenz der Leitung und der Mitarbeiter des Museums steht - Innovationen rund um Verkauf von Beratungs-Kompetenz - Innovationen im Verleihen von Exponaten

2. Problemlösungs-Innovationen - Gewinnen von Problemlösungs-Innovationen für jede Besucher-Zielgruppe - Innovationen bei den Auskünften - Innovationen bei Buchungen - Innovationen bei Paket-Angeboten - Innovationen beim Museums-Besuch - Innovationen bei der Nachbetreuung

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3. Prozess-Optimierungs-Innovationen - Innovationen bei Informationssystemen - Innovationen bei Kommunikationssystemen - Innovationen bei Dokumentationssystemen - Innovationen bei Audio-/Video-Systemen - Innovationen bei Experten-Systemen - Innovationen bei Bild-Systemen

4. Partnerschafts-Innovationen - Innovationen beim Aufbau von Partnerschaften - Innovationen bei der Unterstützung von Partnern - Innovationen bei der gemeinsamen Konzeption von Aktivitäten - Innovationen bei der Durchführung von Events - Innovationen durch Harmonisierung der Strategien - Innovationen bei der Gewinnung von Synergien

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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Innovations-Ansätze Schwerpunkte Produkte Problemlösungen ProzessPartnerschaften (Ausstellungen/ für BesucherVerbesserung Zielrichtung Dienstleistungen) gruppen 1. BesucherZielgruppen Zielgruppe 1: Zielgruppe 2: Zielgruppe 3: Zielgruppe 4: Zielgruppe 5: 2. Ausstellungen/ Dienstleistungen Angebot 1: Angebot 2: Angebot 3: Angebot 4: Angebot 5:

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Vorschläge für Innovationen im Deutschen Fleischermuseum

Zielgruppe: Am Kochen Interessierte • Tages-Kochseminare / Abend-Kochseminare Suppen Saucen Fingerfood Party-Service Pasteten Gesunde Ernährung mit Fleisch und Wurst • Rezepturen-Datenbank • Gesprächsrunde mit Küchenchefs • Böblinger Rezepturen • Hausfrauen empfehlen • Kreativität beim Kochen • Weihnachtsessen für Bedürftige • Projekt: Schüler-Essen beim Metzger • „Rotes Telefon“ bei Zubereitungs-Fragen • „Rotes Telefon“ bei Einkaufs-Fragen • Tipps für die Fleisch-Zubereitung • Internationale Fleisch-Rezepturen

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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3.2.7 7. Baustein des Strategie-Papiers: Wirtschaftlichkeits-Analyse Notwendigkeit: Es ist notwendig, die wichtigsten Kennzahlen für die Kulturbetriebe zu fixieren, ständig mit Plan- bzw. Vergangenheitswerten zu vergleichen und die bei Abweichungen erforderlichen Maßnahmen zu initiieren. Das Aufzeigen der wirtschaftlichen Entwicklung ist sowohl aus externen Gründen (z.B. Entscheidungsträger der Stadtverwaltung und des Gemeinderats) als auch aus internen Gründen notwendig (z.B. der Museumsleitung). Inhalte: Im Rahmen dieser Zusammenstellung werden folgende Kennzahlen aufgenommen: 1. Besucherzahlen 2. Umsatz 3. Kosten 4. Anzahl der Ausstellungen 5. Investitionen 6. Öffentlichkeitswirkung (Zeitungs-, Fernsehberichte) 7. Anzahl der Mitarbeiter 8. Umsatz pro Mitarbeiter

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Wirtschaftliche Entwicklung Jahr Entscheidungsgrößen Besucherzahlen Umsatz Kosten Anzahl der Ausstellungen Investitionen Öffentlichkeitswirkung Anzahl der Mitarbeiter Umsatz pro Mitarbeiter

n -2

n–1

n

n+1

n +2

Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2) 

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3.2.8 8. Baustein des Strategie-Papiers: Zusammenfassende Einschätzung Notwendigkeit: Es ist erforderlich, die einzelnen Bausteine ganzheitlich zu bewerten und im Zusammenhang mit den anderen Bausteinen vernetzt zu betrachten. Die umfassende Würdigung erlaubt die Aktivitäten zur Verbesserung zu priorisieren. Inhalte: Entsprechend den 7 Einzelblättern werden die Daten zusammengefasst nach: 1. Besucher 2. Wettbewerb 3. Mehrwert 4. Produkte/Dienstleistungen 5. Erfolgsfaktoren 6. Innovationen 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive Jeder Baustein wird bewertet nach • Stärken und • Schwachstellen. Anschließend sind pro Baustein 2 Aktivitäten zur Verbesserung zu erarbeiten. Abschließend gilt es, die Priorisierung vorzunehmen.

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Sorgen Sie für eine klare Strategie im Kulturbetrieb (Regiebuch 2)

Zusammenfassende Einschätzung Wertung Betrachtungsgegenstand 1. Besucher

Stärken

Schwachstellen

Aktivitäten zur Verbesserung 1. 2. 1.

2. Wettbewerb

2. 1.

3. Mehrwert 2. 4. Ausstellungen/ Dienstleistungen 5. Erfolgsfaktoren

1. 2. 1. 2. 1.

6. Innovationen 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive

2. 1. 2.

Priorität h = hoch; m = mittel

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4. Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3) 4.1 Thesen und Analysen 4.1.1 10 Thesen 1. Erarbeiten Sie konkrete Ziele für den Kulturbetrieb

2. Leiten Sie aus den Kulturbetriebszielen die Bereichs- und Abteilungsziele ab 3. Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter/jedes Team klare, gemeinsam vereinbarte Ziele hat 4. Entwickeln Sie transparente Planungs- und Kontrollsysteme

5. Etablieren Sie in hohem Umfang Frühwarnsysteme

6. Kostensenkung und Erlössteigerung ist eine Frage der Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter 7. Verbessern Sie ständig die Wertschöpfung

8. Tragen Sie Sorge für den Aufbau eines computergestützten Kennzahlensystems 9. Analysieren Sie regelmäßig die Kennzahlen und treffen Sie die adäquaten Entscheidungen 10. Verkaufen Sie Ihre Zahlen an die entsprechenden Entscheidungsträger

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Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3)

4.1.2 Checkliste zu Ziele

Zielsystem

Bewertung (0 – 10) Stellenwert

1. Die Kulturbetriebsziele sind schriftlich fixiert 2. Die Bereichs-, Abteilungs- oder Teamziele werden ganzheitlich abgeleitet 3. Die Abteilungsziele sind schriftlich formuliert 4. Jeder Mitarbeiter verfügt über schriftlich formulierte Ziele, die gemeinsam erarbeitet wurden 5. Wir verfügen über ein aussagefähiges Kennzahlensystem 6. Kostensenkung und laufende Kostenkontrolle sind für uns eine permanente Aufgabe 7. Mitarbeiter bemühen sich, Kostensenkungspotentiale zu erkennen und Maßnahmen zur Kosteneinsparung zu ergreifen 8. In der Rolle des Mitunternehmers wissen unsere Mitarbeiter, wie wichtig die Verbesserung der Erlössituation ist 9. Alle Mitarbeiter bemühen sich, die Chancen zur Verbesserung des Umsatzes wahrzunehmen 10. Unsere Erlössituation ist überdurchschnittlich gut

Realisierung

Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3) 

83

4.1.3 Auswertung der Checkliste

Stellenwert 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

6

7

Aufgaben: 1. Verdeutlichen Sie sich den Sinn dieser Matrix 2. Positionieren Sie die Antworten aus der Checkliste 3. Analysieren Sie das Ergebnis

8

9 10 Realisierung

84

Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3)

4.2 Die Therapie-Vorschläge zur Verbesserung 4.2.1 Das Zielsystem

Kulturbetriebs-Ziele

Bereichs-Ziele

Abteilungs-Ziele

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

MitarbeiterZiele

Der Kulturverantwortliche hat dafür zu sorgen, dass ein geschlossenes Zielsystem aufgebaut wird. Dies ist aus einer Reihe von Gründen notwendig: • Jede Organisation in Wirtschaft und Verwaltung braucht klare Zielsetzungen. Nur dann wird - Erfolg objektiv messbar und - Fortschritt sichtbar. • Ziele schaffen automatisch Ordnungsprinzipien und Prioritäten für alle Mitarbeiter. • Zielsysteme sorgen bei den Führungskräften und Mitarbeitern für eine Beschäftigung mit der Zukunft. Sie führen zum Agieren anstelle von nur Reagieren.

Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3) 

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Die Erarbeitung von Teilzielen muss unter folgenden Aspekten konzipiert werden: • Klarer Zeitbezug Ohne Zeitbezug ist jede Zielsetzung sinnlos. Es muss festgelegt werden, bis zu welchem Zeitpunkt oder innerhalb welcher Zeitspanne ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. • Präzise Formulierung Jeder Mitarbeiter sollte ein klar umrissenes Ziel von seiner Führungskraft erhalten, das diese aus ihrer eigenen Zielvorgabe ableitet. Alle Ziele sind eindeutig abzugrenzen und, soweit möglich, wert- und / oder mengenmäßig zu fixieren. • Beste Verträglichkeit Die Ziele dürfen den Geschäftsgrundsätzen nicht widersprechen. Etwaige Zielwidersprüche müssen auf ein Minimum reduziert werden. • Kooperative Festlegung Die Ziele sind in gemeinsamen Gesprächen zwischen Entscheidungsträgern und Mitarbeitern festzulegen. Sie müssen realistisch und erreichbar formuliert werden. • Angemessene Prioritäten Die gemeinsam erarbeiteten Ziele sollten durch eine Gewichtung, d. h. einen Dringlichkeitserfüllungsmaßstab, in eine Rangreihe gebracht werden. Zur Durchführung eines Zieles werden dem Mitarbeiter übertragen: - die zur Aufgabenerfüllung notwendigen sachlichen und personellen Mittel, - klar abgegrenzte Befugnisse, - die mit der Zielerreichung verbundene Durchführungsverantwortung. Innerhalb des so definierten Delegationsbereiches handelt der Mitarbeiter selbständig. Der Vorgesetzte hat die Ergebnisverantwortung. Daraus resultiert seine Verpflichtung, die Zielerreichung zu kontrollieren.

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Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3)

4.2.2 Die Kooperative Zielvereinbarung Ziele haben für ein praktiziertes Mitunternehmertum einen hohen Stellenwert. Vor diesem Hintergrund sind auch die klassischen Stellenbeschreibungen neu zu sehen. Stellenbeschreibungen sind heute fast ausschließlich statisch und sachbezogen, lassen nur eine geringe Mitwirkung der Betroffenen zu. Mitarbeiter können meist nur reagieren und ihr vorhandenes Potential wird stark eingeengt. Gegenüber den Stellenbeschreibungen sind Zielsysteme dynamisch, beziehen sich auf die Person, machen aus Betroffenen Beteiligte, lassen die Mitarbeiter agieren und ihre Fähigkeiten nutzen. Für heute und morgen ist daher neben einer generellen Stellenbeschreibung ein "kooperatives Zielvereinbarungs-System" ein unabdingbares "Muss" für Wirtschaft und Verwaltung. Die nachfolgenden Seiten beschreiben durch Arbeitsblätter ein solches System.

Die 4 Formulare in der Übersicht:

1 Einladungsschreiben

2 Führungskräfte-Exemplar

4 Die Vereinbarung

3 Mitarbeiter-Exemplar

Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3) 

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Gespräch Mitarbeiterentwicklung und Zielvereinbarung Sehr geehrte(r) Frau (Herr) ,..................... Ihr Wollen und Können sind die Erfolgsfaktoren unseres Kulturbetriebs. Nur wenn Sie • Ihre Aufgabe mit Freude wahrnehmen, • Ihre Fähigkeiten nutzen können und • Ihr Entwicklungspotential gefördert wird, ist es möglich, Spitzenleistungen zu realisieren. Das von uns allen praktizierte Mitunternehmertum bedingt die Abstimmung der Ziele und die Wahrnehmung der sich für uns bietenden Chancen. Um unser Gespräch möglichst erfolgreich zu machen, finden Sie in der Anlage ein Vorbereitungsblatt, das Ihnen hilft, die wesentlichen Überlegungen zu dokumentieren.

Als Termin vereinbarten wir: Mit freundlichen Grüßen

……….. ……….. Tag/Monat Uhrzeit

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Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3)

Potential-Nutzung und -Entwicklung:

1

FührungskräfteExemplar

Die Fähigkeiten von ..........................lassen sich entwickeln im

a) fachlichen Bereich b) sozialen Bereich c) unternehmerischen Bereich

2

Die Ziele für die Zeit .................................sehe ich:

Ziele:

3

Prioritäten

Messkriterien

Im Rahmen des Chancenmanagements schlage ich vor:

Chancen für unser Haus

Beitrag des Mitarbeiters

Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3) 

Potential-Nutzung und -Entwicklung:

1 Meine Fähigkeiten im

nutze ich

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MitarbeiterExemplar

lassen sich entwickeln

a) fachlichen Bereich b) sozialen Bereich c) unternehmerischen Bereich

2 Die Ziele für die Zeit .................................sehe ich: Ziele:

Prioritäten

Messkriterien

3 Im Rahmen des Chancenmanagements schlage ich vor: Chancen für unser Haus

Beitrag des Mitarbeiters

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Geben Sie sich und allen Beteiligten klare Ziele (Regiebuch 3)

Die Vereinbarung: Vorgesetzter: ............................

Mitarbeiter: ............................

Datum: ...........................

1 Verbesserung der Kompetenz a) fachlich:

b) im sozialen Bereich:

c) im unternehmerischen Bereich:

2 Unsere Ziele für die Zeit von ............ bis ............ sind: Ziele:

Prioritäten

3 Die Chancen Nr. 1 und Nr. 2 sind: Chancen für unser Haus

Messkriterien

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5. Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 5.1 Thesen und Analysen 5.1.1 10 Thesen 1. Analysieren Sie Ihre Besucher-/Nutzer-Struktur

2. Ermitteln Sie die Entscheidungskriterien für jede Besucherzielgruppe 3. Versuchen Sie durch konkrete Maßnahmen/Aktivitäten, die jeweiligen Entscheidungskriterien bestmöglich abzudecken 4. Leben Sie das System der 5 B’s: Bearbeitung, Beratung, Betreuung, Beziehung und Bindung 5. Entwickeln Sie ein Kundeninformations-System

6. Sorgen Sie dafür, dass Qualitätsmanagement zu einer Säule der Kundenorientierung wird 7. Erstellen Sie Gebote/Handlungsmaximen zur Kundenorientierung

8. Installieren Sie einen Kunden-Beirat

9. Führen Sie regelmäßig Kundenbefragungen durch

10. Praktizieren Sie ein bestmögliches Beschwerdemanagement

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Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

5.1.2 Checkliste zu Besucher-/Nutzer-Orientierung

Fragen

Bewertung (0 – 10) Stellenwert

1. Alle Mitarbeiter im Unternehmen wissen, dass der Kunde ihr Gehalt zahlt 2. Wir sind sehr innovativ in der Kundenorientierung 3. Die Anforderungen der einzelnen Kundengruppen werden zu deren bester Zufriedenheit erfüllt 4. Die Beratung ist kompetent 5. Der Nutzen wird bestmöglich verkauft 6. Wir denken für die Kunden ständig voraus 7. Wir leben die Kultur der Aufmerksamkeiten 8. Die menschlichen Beziehungen werden von uns allen hervorragend gelebt 9. Strategische Überlegungen werden gemeinsam mit den Kunden abgesprochen 10. Wir leben ein bestmögliches Vertrauensverhältnis mit unseren Kunden

Realisierung

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

5.1.3 Auswertung der Checkliste

Stellenwert 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Realisierung Aufgaben: 1. Verdeutlichen Sie sich den Sinn dieser Matrix 2. Positionieren Sie die Antworten aus der Checkliste 3. Analysieren Sie das Ergebnis

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Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

5.2 Therapie-Vorschläge zur Verbesserung 5.2.1 Tendenzen im Marketingmanagement Zu jeder Zeit hat es im Marketingmanagement unterschiedliche Schwerpunkte gegeben. Die wichtigsten derzeitigen Veränderungen gehen aus den folgenden 11 Punkten hervor. Jede Tendenz wird kurz skizziert. 1. Vom Anbieter/Austeller zum Erfolgsberater Die klassische „Ausstellerrolle“ gehört der Vergangenheit an. Es gilt zukünftig mehr denn je, die Besucher/Nutzer zum Erfolg zu führen. Nur wenn den Kunden ein Erfolgserlebnis geboten wird, kann der Kulturbetrieb erfolgreich agieren. 2. Vom Produktdenken zum Problemlösungsdenken Die These gilt künftig mehr denn je: Klassische Produkte werden immer austauschbarer. Vor diesem Hintergrund wird das Problemlösungsdenken gefordert. Dieses ist dabei zielgruppenorientiert zu transferieren. Wir leben im Zeitalter der Kundensegmentierung; das bedeutet, jede Zielgruppe will ihre Vorstellungen gelöst wissen. 3. Vom Funktionsdenken zum Prozessdenken Das Denken in Lösungen, die funktionsbezogen sind, gehört der Vergangenheit an. Es kommt verstärkt darauf an, die Prozesse ganzheitlich zu optimieren. Die ganzheitliche Betrachtung umfasst dabei 1. alle Prozesse im Kulturbetrieb selbst 2. die Einbindung der Prozesse mit Partnern 3. die Einbindung der Prozesse mit den Kunden/Nutzern.

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

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4. Vom Einzelkämpfertum zum Team-Player Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei. Dieser Tatbestand lässt sich auf nahezu allen Gebieten feststellen. Er gilt auch im Kultur-Marketing. Die Aufgaben der 1. Marktvorbearbeitung 2. Marktbearbeitung 3. Marktnachbearbeitung sind ganzheitlich zu sehen. Die Verantwortung trägt das für den Kunden/die Kundengruppe zuständige Team. 5. Von der Einzeloptimierung zur Gesamtoptimierung Wer nur sein eigenes System, egal ob als Einzelperson oder als Unternehmen in Wirtschaft und Verwaltung, zu optimieren versucht, wird verlieren. Die Sieger werden künftig die Personen/Organisationen sein, die gemeinsam das GewinnerGewinner-Spiel bestmöglich praktizieren. 6. Von der Kurzfristbetrachtung zur Langfristbetrachtung Tages- und Monatszahlen gelten meistens noch als die "Messlatte" im Marketing und Vertrieb. Es kommt aber mehr denn je darauf an, die Kunden zu entwickeln. Erfolgreiche Organisationen erarbeiten daher gemeinsam mit den Kunden, zumindest für ausgewählte Kunden, Strategien für künftiges Handeln. 7. Vom Preiskampf zur Strategischen Allianz Man kann sich des Eindrucks nicht erwehren, dass der Parameter Preis gegenwärtig das entscheidende absatzpolitische Instrument schlechthin ist. Dies führt dazu, dass die Preise im freien Fall sind und ein Verdrängungs- und Vernichtungswettbewerb – wie noch zu keiner Zeit davor – über den Preis betrieben wird. Aus diesem Dilemma hilft nur das System der "Strategischen Allianzen". Einzubeziehen sind alle Beteiligten: die Kunden, die Kunden der Kunden, die Lieferanten, die Händler und die Mitbewerber.

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Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

8. Vom physischen Produkt zu den Informationen über das Produkt Wir leben nun einmal im Zeitalter der Informationstechnologie. Dies bewirkt, dass Informationen über • Produkte • Systemlösungen • Prozess-Optimierungen entscheidend an Bedeutung gewinnen. Der Kunde/Besucher betrachtet die Erfüllung der Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen als "Muss-Voraussetzungen". Gradmesser für Wettbewerbsvorteile wird die Qualität des Informations- und Logistiksystems sein. 9. Von klassischen Marketing- und Vertriebs-Organisationen zu virtuellen Systemen Drei wesentliche Entwicklungen werden zu neuen Organisationsformen führen: 1. Die Strategische Ausrichtung, z. B. auch strategische Allianzen, wird verstärkt die Aufbau- und Ablauforganisationen bestimmen. 2. Unternehmen und Verwaltungen werden sich mehr denn je von FixkostenBlöcken trennen. Dies führt zu zeitlich begrenzten Partnerschaften. 3. Das schnelle und flexible Agieren auf Marktveränderungen begünstigt die Realisierung virtueller Systeme. 10. Von fixen zu flexiblen Entgeltsystemen Eine Reihe von Gründen sprechen heute dafür, alle Mitarbeiter an den erreichten Zielen zu beteiligen. Zu diesen zählen: • Alle Mitarbeiter sind in der Rolle von Mitunternehmern zu sehen. Diese Rolle wird jedem einzelnen deutlich durch die Beantwortung der Frage: "Wie würde ich handeln, wenn es mein Kulturbetrieb wäre?". Dieses Engagement gilt es zu honorieren, gleichgültig wo jemand seinen Beitrag bringt.

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

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• Der variable Anteil in der Bezahlung wird künftig zunehmen. Dies gilt generell für alle Beschäftigten – auch in Kulturbetrieben. • Eine bestmögliche Kundenorientierung muss heute von allen gelebt werden. • Der Weg zu Hochleistungsteams ist vorgezeichnet. Alle Beteiligten tragen gemeinsam die Verantwortung für bestmögliche Kundenorientierung. Daher sind auch alle gemeinsam am Erfolg zu beteiligen. 11. Von der Preisargumentation zur Mehrwertargumentation Es kommt künftig darauf an, 1. den generellen Mehrwert einer Organisation zu verdeutlichen, 2. den spezifischen Mehrwert für einzelne Zielgruppen herauszuarbeiten. Die Basis aller Überlegungen im Marketing des Kulturbetriebs sind die folgenden Beziehungen:

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Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

Die 3 I’s und 3 A’s im Marketing des Kulturbetriebs

Die

Die

Die

Identität

Individualität

Inszenierung

eines Kulturbetriebs schafft

eines Kulturbetriebs führt zu

eines Kulturbetriebs verbessert die

Anziehung

Alleinstellung

Akzeptanz

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

Der optimale Marketingansatz im Kulturbetrieb

Kulturbetrieb

Kunden

IDENTITÄT

Schaffen von ANZIEHUNG

INDIVIDUALITÄT

Schaffen von ALLEINSTELLUNG

INSZENIERUNG

Schaffen einer guten AKZEPTANZ

99

100

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

5.2.2 Die Servicequalität im Kulturbetrieb Die Servicequalität wird im Kulturbetrieb von zwei Faktoren beeinflusst: a) dem organisatorischen Service durch den Kulturbetrieb und b) dem persönlichen Service. Die Abbildung "Die Service-Qualität" macht deutlich, dass es heute nicht mehr ausreicht, • Perfektion im organisatorischen Service anzustreben und • Freundlichkeit im persönlichen Service zu leben. Diese beiden Eigenschaften werden gegenwärtig als Standard von nahezu allen Kulturbetrieben und ihren Mitgliedern angesehen und auch praktiziert. Dieses Ergebnis löst bei den Kunden nicht mehr als Zufriedenheit aus, eine Wirkung also, die man aus Kundensicht geradezu erwartet. Was ist notwendig um echten Mehrwert zu erzeugen, d. h. beim Kunden Begeisterung aufkommen zu lassen? Die Antwort scheint ganz einfach zu sein: a) beim organisatorischen Service muss die Perfektion durch eine weitergehende Differenzierung unterstützt werden. Diese kann z. B. liegen in • der Verbesserung des Zielsystems, • der Optimierung des Projektes, • der Verbesserung der Einbindung aller Beteiligten, • der Vermeidung von durchschnittlichen Leistungen, • der Verbesserung des Marketing-Konzeptes. b) beim persönlichen Service muss die Freundlichkeit um die persönliche Anteilnahme erweitert werden. Dies setzt bei den Mitarbeitern nicht nur ein Denken in Aufgaben, sondern ein Spazierengehen in den Gedankenvorgängen der Kunden voraus. Gelebt werden muss aber letztendlich alles mit dem notwendi-

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

101

gen Herzanteil. Jeder Mitarbeiter hat davon auszugehen, dass der entscheidende Unterschied zu anderen Kulturbetrieben er bzw. sie selbst ist. Überträgt man die Überlegungen des unternehmerischen und persönlichen Service in ein Service-Portfolio, dann ergeben sich interessante Aussagen (siehe Abbildung "Service-Portfolio"). Ist beispielsweise der organisatorische Service hoch und der persönliche Service niedrig, dann wird der Kunde sich über den Mitarbeiter ärgern. Im gegenteiligen Fall - hoher persönlicher Service und niedriger organisatorischer Service - dürfte selbst der größte persönliche Einsatz kaum ausreichen, um den Kunden zufriedenzustellen. Anzustreben wäre ein "aufregender" Service - geprägt durch hohen organisatorischen und persönlichen Service. Unternehmen können noch so perfekte Strategien entwerfen und Planungsprozesse simulieren, sie werden stets mit der Qualität ihrer Mitarbeiter siegen oder scheitern. In der Praxis beobachtet man leider allzu häufig unmotivierte, unfreundliche und langsame Servicemannschaften, denen bis heute anscheinend nur in geringer Weise die Bedeutung des Kunden bewusst geworden ist. Das Hauptproblem in schlechten Serviceorganisationen lässt sich auf eine einzige Ursache reduzieren: ein falsches Serviceverständnis. Aufgrund dieser Ausgangsbedingung ergeben sich unterschiedliche Folgeprobleme, die in ihrer Konsequenz hohe Servicekosten verursachen, statt sie zu vermeiden. Doch der negativste Effekt einer derartigen Servicephilosophie ist: unzufriedene Kunden.

102

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

Die Anforderungen an das Serviceteam: • Das Serviceteam muss permanent und qualitativ hochwertig geschult werden. • Die Bedeutung des Kunden für den Kulturbetrieb und für den einzelnen Mitarbeiter muss verdeutlicht werden, "Alle und alles für den Kunden" gilt es mit Spaß, Engagement und Selbständigkeit gerade im Servicebereich zu verwirklichen. • Eine motivierende Führungskultur verlangt das Vorleben der Grundsätze durch das Führungsteam und insbesondere ein Höchstmaß an Engagement. Der Mitarbeiter muss gerade im engen Kundenkontakt eigenständig und selbstverantwortlich handeln dürfen. Handlungskompetenz verlangt stets nach Handlungsfreiräumen. • Die Kontrolle der Mitarbeiter und des gesamten Bereichs sollte über Servicequalitätsindikatoren wie z. B. Kundenzufriedenheit und Reklamationshäufigkeit gemessen werden. • Selbständig und kundenorientiert handelnde Mitarbeiter benötigen technologische und organisatorische Unterstützung. Dabei muss insbesondere die permanente Informationsversorgung im Vordergrund stehen. Die Auswirkungen einer solchen Mitarbeiterorientierung im Servicebereich sind: • motivierte Mitarbeiter, die den zufriedenen Kunden in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellen, weniger (aber hochqualifizierte) Mitarbeiter mit einer hohen Produktivität bei gleichzeitig geringem Kontrollaufwand durch das Management, • ein positives und leistungsorientiertes Betriebsklima mit geringer Fluktuation, • geringere Servicekosten und höherer Gewinn, • zufriedene und loyale Kunden.

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

103

Die Service-Qualität Unternehmerischer Service

Persönlicher Service

Wirkung

Perfektion

Perfektion + Differenzierung

Freundlichkeit

Freundlichkeit + Persönliche Anteilnahme

Zufriedenheit (Standard)

Begeisterung (Mehrwert)

Das Service-Portfolio Unternehmerischer Service des Kulturbetriebs

hoch

Ärger über den Mitarbeiter

Ein kleines bisschen Extra

Aufregender Service

mittel

Der Mitarbeiter ist schwach

So macht man Kunden nicht „heiß“

Schwächen im unternehmerischen Service werden hingenommen

niedrig

Einmal und nie wieder

Das Unternehmen ist schwach

Größter persönlicher Einsatz reicht kaum

niedrig

mittel

hoch

Persönlicher Service

104

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

Empfehlungen: unser Weg zu begeisterten Besuchern

Wir mit uns 3 sich gegenseitig gut informieren (schnell, richtig und hinreichend) 3 sich gegenseitig unterstützen

3 Aufgaben und Kompetenzen eindeutig klären 3 einen motivierenden Arbeits- und Führungsstil pflegen 3 Anerkennung und konstruktive Kritik aussprechen 3 den Erfolg gemeinsam suchen, anstreben und fördern 3 Ergebnisse von Teamarbeit ernst nehmen 3 den anderen in seiner Person achten

3 unternehmerisch handeln

3 Gemeinsinn fördern

3 .......................

Was bedeutet das für mich?

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

Jeder von uns 3 Zusagen einhalten

3 eigenverantwortlich arbeiten

3 von Vorgesetzten gegebene Freiräume nutzen 3 Wissen ständig aktualisieren

3 freundlich und zuvorkommend sein

3 Probleme offen ansprechen

3 sich durch persönliche Ziele motivieren 3 die eigene Arbeit und das Verhalten ständig hinterfragen und verbessern 3 für eigene Fehler einstehen

3 mit Ressourcen verantwortlich umgehen 3 .......................

Was bedeutet das für mich?

105

106

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

… und wir mit unseren Partnern Was bedeutet das für mich? 3 den Partner fair behandeln

3 gute partnerschaftliche Beziehungen aktiv aufbauen 3 Anfragen und Aufgaben umgehend und sorgfältig bearbeiten 3 Absprachen mit Partnern festhalten und beherzigen 3 dem Partner durch Problemlösung und Service zusätzlich Nutzen bieten 3 Besucherkritik als Anstoß für Veränderung (Verbesserung) nehmen 3 Besucherwünsche und -bedürfnisse erfragen 3 erreichbar sein

3 internen kundenbezogenen InfoAustausch pflegen 3 Reklamationen schnell und zufriedenstellend erledigen 3 .......................

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

107

5.2.3 Phasen der Kundenorientierung im Kulturbetrieb In Kulturbetrieben lassen sich fünf Phasen der Kundenorientierung unterscheiden:

Bereitstellung Beratung Betreuung Beziehung Bindung

Einfluss des Preises

Bereitstellung Die Phase der Bereitstellung betrachtet den Kunden/Nutzer lediglich als anonymen Besucher/Nutzer. Sie kann wie folgt umrissen werden: • die Angebote/Dienstleistungen sind klassisch, • der Wunsch des Kunden wird lediglich aufgenommen, • der Kunde kann nur einen geringen Nutzen erkennen, • die Mitarbeiter, die den Kunden bedienen, haben eine niedrige Qualifikationsstufe, • der Besucher/Nutzer hat keinen Bezug zum Kulturbetrieb.

108

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

Beratung In der Phase der Beratung ist die Kundenorientierung gegenüber der ersten Phase bereits etwas stärker ausgeprägt. In dieser Phase stellt sich das Verhältnis zum Kunden folgendermaßen dar: • der Besucher/Nutzer erfährt einen durchschnittlichen Service, • die Angebote reißen einen nicht von „Hocker“, • der für den Kunden erkennbare Nutzen ist durchschnittlich, • die Qualifikation der Mitarbeiter ist normal, • für den Besucher/Nutzer entsteht eine geringe Verbundenheit zum Kulturbetrieb. Betreuung In der Phase der Betreuung bemüht man sich verstärkt, den Bedürfnissen und Vorstellungen der Kunden entgegenzukommen. In dieser Phase wird der Kunde wie folgt gesehen: • der Besucher/Nutzer erhält bereits eine individuelle Unterstützung, • der Service hat individuellen Charakter, • für den Besucher/Nutzer ist ein Mehrwert erkennbar, • die Mitarbeiter, die den Kunden betreuen, weisen ein überdurchschnittliches Serviceprofil auf, • der Besucher/Nutzer ist dem Kulturbetrieb enger verbunden. Beziehung In der Phase der Beziehung besteht bereits eine ausgeprägte Kundenorientierung. Die Beteiligten im Kulturbetrieb versetzen sich in die Lage des Kunden und machen ihn zum Verbündeten. In dieser Phase lässt sich die Kundenbeziehung in folgender Weise umschreiben: • der Kunde wird zum Anhänger des Kulturbetriebs,

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

109

• zu den Kunden entstehen persönliche Beziehungen, • dem Kunden wird der Nutzen verdeutlicht, und der Nutzen ist für ihn konkret gegeben, • die Mitarbeiter zeichnen sich durch eine hohe fachliche und persönliche Qualifikation aus, • der Besucher/Nutzer ist dem Kulturbetrieb sehr verbunden. Bindung In der Phase der Bindung existiert bereits eine bewährte Partnerschaft zwischen Kulturbetrieb und Kunden. Die komplementäre Natur der Beziehung, die beiden Partnern zugute kommt, geht so weit, dass eine gemeinsame Unterstützung erfolgt. Es kommt zu einer beidseitigen Nutzensteigerung. In dieser Phase wird die Kundenorientierung bestmöglich "gelebt": • die Kundenbeziehungen basieren auf einer hohen Loyalität, • der Besucher/Nutzer ist ein leidenschaftlicher Anhänger des Kulturbetriebs, d.h. Lieferant und Kunde erzielen angemessene Nutzenvorteile, • der Kundennutzen ist bestmöglich, • die Mitarbeiter zeichnen sich durch höchste fachliche und persönliche Qualifikation aus, • der Besucher/Nutzer identifiziert sich voll mit dem Kulturbetrieb.

110

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

Die 5 Phasen der Kundenorientierung im Kulturbetrieb

Bereitstellung

Beratung

• von Produkten/Dienstleistungen • von Prozessen • von klassischen Informationen

• kompetente Leistungen • nutzenorientierte Angebote • freundliches Personal

Betreuung

• vorausschauende Angebote • agierendes, zukunftsorientiertes Handeln • ganzheitliche Angebote

Beziehung

• persönliche Qualifikation ist hoch • Kontakte werden intensiv gepflegt • Partnerschaften entstehen

Bindung

• Abstimmen der Strategie mit allen Beteiligten • Längerfristiges Miteinander wird erreicht • Loyalität der Besucher und Nutzer

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

111

5.2.4 Die Kundenzufriedenheits-Analyse Im Folgenden wird ein pragmatisches Verfahren zur Messung der KundenZufriedenheit in Kulturbetrieben vorgestellt. Die Zufriedenheit des Kunden resultiert aus den zwei Betrachtungsebenen:

Erwartungen des Kunden (expectation) (Produkte, Ausstellungen, Angebote, Service, Qualität, Beratung, telefonische Kontakte usw.)

Erfüllung der Erwartungen (perception)

Die Divergenz zwischen Erwartung und Erfüllung bestimmen den Grad der Zufriedenheit (Unzufriedenheit)

112

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

Nur wenn man die Erwartungen des Kunden und die Erfüllung der Erwartungen kennt, lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten. Die Kundenzufriedenheit hängt von vielen Faktoren ab (siehe Abbildung "Kundenzufriedenheit"). Aus der Übersicht geht hervor, dass dies u. a. sein können: • die Produkte • der Service • persönliche Kontakte • telefonische/elektronische Kontakte • Besucher. Als Entscheidungskriterien zur Messung dieser Faktoren dienen u. a. • Preis/Leistung • Qualität de Produkte • Qualität des Service • Betreuung/Beziehung • Innovationsfähigkeit • Zusatznutzen • Kompetente, motivierte Mitarbeiter • Infrastruktur. Die Abbildung „Kontaktpunkte einer Kunden-Analyse“ zeigt die Vernetzung der Kriterien auf. Aus ihr wird z. B. deutlich, dass der Faktor Service nicht nur an der Qualität des Service gemessen werden kann, sondern dass auch hier Abhängigkeiten zu Preis/Leistung, Qualität der Produkte usw. bestehen. Durch eine systematische Kundenzufriedenheits-Analyse gelingt es Ihnen, unliebsame Überraschungen zumindest zu mildern.

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4) 

113

Kunde (Besucher/Nutzer)

Produkte

Preis/ Leistung

Qualität der Produkte

Service

Qualität des Service

Persönliche Kontakte

Betreuung/ Beziehung

Innovationsfähigkeit

Telefonische/ Elektronische Kontakte

ZusatzNutzen

Besucher

Kompetente, motivierte Mitarbeiter

Kundenzufriedenheit

ABBILDUNG 1:

KONTAKTPUNKTE EINER BESUCHER/NUTZER-ANALYSE

Joachim Kupke illustriert dies wie folgt:

Infrastruktur

114

Leben Sie und alle Beteiligten eine bestmögliche Besucher-Orientierung (Regiebuch 4)

Fragebogen zur Messung der Kundenzufriedenheit bei einem Kulturbetrieb Den nachstehenden Fragebogen betrachten Sie bitte als ein Muster. Sie können diesen entsprechend ihren spezifischen Gegebenheiten modifizieren. Kunde: Kulturbetrieb: Kriterien

(fiktives Beispiel) Wichtigkeit --

-

+

Zufriedenheit ++

--

-

1. Vision 2. Strategie 3. Ziele 4. Besucherorientierung 5. Kommunikationsmanagement 6. Ausstellungsmanagement 7. Öffentlichkeitsmanagement 8. Servicemanagement Wichtigkeit ++ +

2

8

4

3

1

6

7

0

5

---

-

0

+

++

Zufriedenheit

+

++

115

6. Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb auf die Aufgaben jeder Kultureinrichtung 6.1 Der Modellansatz und die Vernetzung der Erfolgsfaktoren Y Produkt-/ und DienstleistungsManagement

Z

X

\

Besucher-/NutzerManagement

Strategisches Denken und Handeln im Kulturbetrieb (Strategiemanagement)

Organisations-/ InformationsManagement

[ PersonalManagement

Strategisches Denken und Handeln ist in den meisten Kulturbetrieben unterbelichtet. Man lebt im Extremfall von einer Ausstellung, von einer Theateraufführung, von einem Konzert zum andern. Natürlich haben exzellente Kulturbetriebe den Stellenwert des Strategiemanagements erkannt und handeln auch dementsprechend planmäßig und erfolgsorientiert.

116

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb

Die gegenseitige Wirkung von Einflussfaktoren lässt sich mit einer Vernetzungsmatrix darstellen. Die Einflussstärken können zum Beispiel sein (siehe Abbildung „Vernetzung der Bausteine“) 0 = kein Einfluss 1 = geringer Einfluss 2 = starker Einfluss

Vernetzung der Bausteine Bausteine Wirkung von

(1)

auf

(1) Grundsätze/Strategien

AktivSumme

(2)

(3)

(4)

2

2

1

5

1

2

4

2

3

(2) Mitarbeiter

1

(3) Produkte

1

0

(4) Kundenorientierung

1

0

1

Passiv-Summe

3

2

4

2 5

14

Einflussstärke: 0 = kein, 1 = gering, 2 = starker Einfluss

Vernetzungs-Matrix 6

I

5

1 2

4

aktiv

II

3

3

2

4 IV

1 0

0

III 1

2

3

passiv

4

5

6

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb 

117

Berechnungen: Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen Anzahl der Elemente

((n) - 1)

x2

Beispiel:

(4 - 1)

x2=6

Schnittpunkt der Aktiv-/Passiv-Achse Addition der Aktiv-/Passiv-Summe : Anzahl der Elemente Beispiel:

14 : 4 = 3,5

Trägt man in eine Matrix die Bausteine/Aktivitäten/Erfolgsfaktoren ein, dann besteht die Möglichkeit, ihren gegenseitigen Einfluss zu ermitteln. Unser Beispiel (siehe Abbildung "Vernetzung der Bausteine") geht aus von den vier Faktoren: 1. Grundsätze/Strategien 2. Mitarbeiter 3. Produkte 4. Kundenorientierung Für jeden Faktor ist seine Wirkung auf die anderen Faktoren zu ermitteln. So beeinflusst in unserem Beispiel der Faktor Mitarbeiter die Kundenorientierung stark (mit 2 angeben), die Grundsätze/Strategien und Produkte mittelmäßig (mit 1 gekennzeichnet). Aus der Matrix wird deutlich, dass die Grundsätze/Strategien die anderen Faktoren insgesamt stark beeinflussen (Aktivsumme 5), während die Wirkungen auf diesen Erfolgsfaktor selbst mittelmäßig sind (Passivsumme 3). Addiert man die Aktivwerte aller Erfolgsfaktoren und teilt diese Summe durch die Anzahl der Faktoren, dann erhält man den Mittelwert 3,5 (14:4). Mit Hilfe dieses Wertes und der Begrenzung der Aktiv- und Passivachsen ergibt sich das in der Abbildung "Vernetzungs-Matrix" dargestellte Diagramm. Die Begrenzungswerte erhält man durch die Multiplikation der Anzahl der Faktoren minus eins (der Faktor beeinflusst sich selber nicht) und dem Wert für starken Einfluss.

118

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb

In unserem Beispiel ergibt die Begrenzung der Aktiv- und Passiv-Achsen: (4 - 1) x 2 = 6 In die Felder sind dann auf der Basis der ermittelten Koordinaten die einzelnen Faktoren zu positionieren. Die einzelnen Felder können wie folgt charakterisiert werden: Feld I:

Erfolgsfaktoren mit hoher Aktivität und geringer Passivität

Feld II:

Erfolgsfaktoren mit relativ hoher Aktivität und relativ hoher Passivität

Feld III:

Erfolgsfaktoren mit hoher Passivität und geringer Aktivität

Feld IV:

Indifferente Erfolgsfaktoren, d. h. geringe Aktivität und Passivität

Danach wären in unserem Beispiel die beiden aktivsten Faktoren:

X Grundsätze/Strategien Y Mitarbeiter Wenn an diesen Faktoren gearbeitet wird und diese Bausteine stimmen, dann kann man auch davon ausgehen, dass die Produkte und die Kundenorientierung stimmen! Fazit: Bei einer Verknüpfung mehrerer Faktoren empfiehlt sich die Anwendung der Vernetzungstechnik. Es gilt, die Faktoren zu ermitteln, die die anderen stark beeinflussen. Die Faktoren mit Hebelwirkung sind vorrangig zu bearbeiten. Setzen Sie also bei diesen Maßnahmen auf die richtigen Pferde!

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb 

119

Am Beispiel des Modellansatzes der 5 generellen Erfolgsfaktoren für Kulturbetriebe ergibt sich folgendes Bild: Einfluss der Erfolgsfaktoren von auf

1

1. Strategiemanagement

AktivSumme

2

3

4

5

2

1

2

2

7

2

0

1

4

0

1

5

2

6

2. Produkt-/Dienstleistungsmanagement

1

3. Besucher-/Nutzermanagement

2

2

4. Personalmanagement

1

2

1

5. Organisations-/Informationsmanagement

0

1

1

1

Passiv-Summe

4

7

5

3

3 6

25

Aus dieser Vernetzungs-Matrix geht hervor, dass das strategische Denken und Handeln (Strategiemanagement) höchsten Einfluss auf das Produkt-/Dienstleistungsmanagement (2), das Personalmanagement (4) und das Organisations-/Informationsmanagement (5) hat. Der Einfluss auf das Besucher- und Nutzermanagement wurde mit mittel angegeben, da der Besucher längst nicht wie die internen Faktoren beeinflussbar ist. Der Besucher/Nutzer ist zwar König, aber er verhält sich nicht immer königlich. Aus der Anwendung der Vernetzungstechnik sollte jedem für den Kulturbetrieb Verantwortlichen der Stellenwert des Strategischen Denkens und Handelns deutlich werden. Im Folgenden werden für die 5 generellen Erfolgsfaktoren eines Kulturbetriebs in jeweils einer synoptischen Darstellung die Gegenüberstellung der Veränderungen von heute und morgen dargestellt. Im Kapitel 7.2 werden dem Leser in Form eines Quicktests nach dem gleichen Modus Fragen gestellt, um seinen Kulturbetrieb auf den Prüfstand zu stellen.

120

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb

8

1

7 6

4

5

3 2

aktiv

4

6

3 2 1 0 0

1

2

3

4

passiv

5

6

7

8

Der Verfasser hat auf der Basis der Evaluierungs-Ergebnisse ein Experten-System entwickelt, das dem Kulturbetrieb ganz konkrete Handlungs-Empfehlungen zur Verbesserung gibt. Dieses Experten-System liefert eine entscheidende Hilfe auf dem Weg zu Spitzenleistungen im Kulturbetrieb. Im diesem Zusammenhang sei darauf verwiesen, dass der Autor solche Expertensysteme u. a. auch entwickelt hat für: - Kreativität/Innovationen in Schulen (ein umfassendes Evaluierungs-System) - Ganzheitliche Führung von kleineren Organisationen mit zahlreichen Bausteinen - Ganzheitliche Führung von größeren Organisationen mit zahlreichen Bausteinen

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb 

121

6.2 Tendenzen im Strategie-Management des Kulturbetriebs Heute 1. Herrschende Meinung: Vision und Strategien sind das „Schieben von Wolken“ 2. Visionen und Strategien fehlen

3. Vision und Strategie werden auch wenn Ansätze vorhanden sind, nicht vermittelt 4. Es besteht keine Kenntnis über die wesentlichen Bausteine eines Strategie-Papiers 5. Das Bewusstsein für das Erstellen des Visions- und Strategie-Papiers fehlt

6. Die Rahmenbedingungen für die Strategie und die Ziele werden häufig mit den Entscheidungsträgern nicht abgestimmt 7. Über die Ausrichtung der Kulturbetriebe (Kostenführer, NischenAnbieter und DifferenzierungsStrategie) macht man sich kaum Gedanken 8. Trends werden wahrgenommen, aber nicht die notwendigen Konsequenzen getroffen 9. Die Strategie ist auf die Optimierung des eigenen Kulturbetriebes ausgerichtet 10. Die Strategie wird der Öffentlichkeit und den Kunden nicht verdeutlicht

Morgen 1. Herrschende Meinung: Ohne eine Vision und ein klares Strategie-Papier läuft nichts mehr 2. Exzellente Kulturbetriebe verfügen über konkrete Visionen und Strategien 3. Vision und Strategie werden in die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter vermittelt 4. Die wesentlichen Bausteine eines Strategie-Papiers sind bekannt und klar beschrieben 5. Die Erkenntnis, dass in den Verantwortungs-Bereich der Entscheider im Kulturbetrieb die Vision und das Erarbeiten der Strategie gehören, hat sich durchgesetzt 6. Die Einbindung der Entscheidungsträger in die Strategie und die Ziele ist optimal gelöst 7. Eine klare Ausrichtung in der Nische oder eine Differenzierungs-Strategie ist gegeben

8. Trends werden systematisch analysiert und erfolgreich in Aktionen umgesetzt 9. Die Strategie ist in die UmfeldStrategien integriert und versucht das Gewinner-Gewinner-GewinnerSystem zu realisieren 10. Offensive Strategie-Bekanntmachung ist gegeben

122

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb

6.3 Tendenzen im Produkt-/Dienstleistungs-Management des Kulturbetriebs Heute

Morgen

1. Es werden überwiegend klassische Produkte und Dienstleistungen aus dem Kerngeschäft mit den Besuchern/Nutzern angeboten 2. Ein aufregender Service um das Produktprogramm wird vermisst 3. Problemlösungen für Zielgruppen werden angedacht 4. Die Wissensfelder im Kulturbetrieb werden zu wenig vermarktet

1. Eine Vielzahl von Angeboten um das klassische Kerngeschäft herum werden offeriert (z.B. Museumsshop)

2. Innovative Konzepte und Angebote ergänzen das Produktprogramm 3. Konsequente Abdeckung der Zielgruppen-Angebote 4. Profilierung durch exzellentes Wissensmanagement und Erzielung von Nebeneinnahmen 5. Die Prozess-Optimierung richtet sich 5. Die Prozess-Optimierung umfasst vorwiegend aus an den internen sowohl die internen Prozesse als auch Kommunikationsbeziehungen die Prozesse mit Partnern und Besuchern/Nutzern 6. Der Schwerpunkt der Produkte und 6. Es existieren Angebote, Produkte, Dienstleistungen liegt bei der VeranDienstleistungen verstärkt für die staltung, dem Event, dem KulturVor- und Nachphasen des Ereignisses Angebot (pre-sale und after-sale) 7. Die künstlerische bzw. inhaltliche 7. Das künstlerische bzw. inhaltliche Qualität der Ausstellungen, Konzerte, Konzept der Produkte ist in der ZielTheateraufführung usw. wird zu erreisetzung, Planung, Durchführung und chen versucht Kontrolle exzellent 8. Die Innovationen beziehen sich ver8. Die Innovationen sind ganzheitlich stärkt auf Produkte und umfassen 1) Produkte 2) Problemlösungen für Zielgruppen 3) Prozess-Optimierung 4) Partnerschaften 9. Die Anforderungen an Produkte und 9. Die Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen werden bei der PlaDienstleistungen sind mit klaren nung und Entwicklung nicht präzisiert Messkriterien versehen 10. Die Kontrolle der Produkte/ 10. Die Kontrolle der Produkte/ Dienstleistungen ist üblicherweise Dienstleistungen erfolgt konsequent nicht gegeben an den Messkriterien

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb 

123

6.4 Tendenzen im Besucher-/Nutzer-Management des Kulturbetriebs Heute

Morgen

1. Der Besucher/Nutzer erfährt oft nur standardisierte Abwicklung 2. Die Betreuung der Besucher/Nutzer ist auf das Notwendigste begrenzt 3. Besucher/Nutzer werden nicht in Zielgruppen unterteilt 4. Die Entscheidungskriterien der Besucher/Nutzer kennt man nicht

1. Der Besucher/Nutzer erfährt einen eindrucksvollen Mehrwert 2. Die Kultur der Aufmerksamkeiten wird in allen Betreuungsphasen gelebt 3. Die Analyse der Zielgruppen wird systematisch durchgeführt 4. Die Entscheidungskriterien der Besucher/Nutzer sind bekannt und werden aktiv verwendet 5. Die Gewinnung jüngerer Zielgruppen gelingt und erfolgreiche Kulturbetriebe wachsen mit dem richtigen Zielgruppen 6. Die Varianz an Produkten und Dienstleistungen ist auf Zielgruppen ausgerichtet 7. Die Problemlösungen für Zielgruppen sind optimal

5. Die „Vergruftung“ durch älteres Kulturpublikum wird als ein Tatbestand hingenommen

6. Der Besucher ist mit austauschbaren Produkten/Dienstleistungen zufrieden 7. Austauschbarkeit (ist ein Zeichen mangelnder Kreativität) erfährt verstärkt Problemlösungen für Zielgruppen 8. Vor- und Nachbetreuung der Be8. Der Service-Prozess umfasst eine sucher/Nutzer gibt es so gut wie exzellente Vor- und Nachbetreunicht ung 9. Die Einbindung der Besucher/ 9. Benutzer/Nutzer-Beiräte und die Nutzer in das Produkt-/ Einbindung der Besucher sind eine Dienstleisungs-Projekt geschieht so Selbstverständlichkeit gut wie nicht 10. Das Lernen von den Besten, so10. Systematisch wird von exzellenten wohl in den Kulturbetrieben als Kulturbetrieben und der Wirtauch von der Wirtschaftspraxis geschaftspraxis gelernt schieht nur teilweise

124

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb

6.5 Tendenzen im Personal-Management des Kulturbetriebs Heute

Morgen

1. Vision und Strategie sind den Mitarbeitern fremd

1. Die Vision und Strategie sind in den Herzen und Köpfen der Mitarbeiter 2. Für alle Beteiligten sind konkrete Ziele und Plandaten vorhanden

2. Die jährlichen Zielsetzungen fehlen meistens und sind nicht in einen Zielsetzungsprozess integriert 3. Mitarbeiter sind häufig in der Rolle von „Mitläufern“ 4. Arbeitsplätze und Aufgabenbeschreibungen sind oftmals intransparent 5. Die Einbindung in „Kooperative“ Zielvereinbarungs-Gespräche fehlt 6. Entscheidungen werden oft ohne die Einbindung der Betroffenen gefällt 7. Ein positives Innovationsklima ist oft nur rudimentär vorhanden 8. Die Befindlichkeit der Mitarbeiter lässt gelegentlich zu wünschen übrig 9. Die systematische PersonalFörderung fehlt 10. Über die Kompetenzen der Mitarbeiter ist zu wenig Transparenz gegeben

3. Jeder Mitarbeiter ist „Mitunternehmer“ 4. Jeder Arbeitsplatz ist „ProfitCenter“ 5. Die Kooperative Zielvereinbarung ist für alle Mitarbeiter vorhanden 6. Betroffene sind Beteiligte, d.h. sie werden in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden 7. Es wird systematisch nach neuen Innovations-Ansätzen gesucht und viele gute Ideen werden umgesetzt 8. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird jährlich ermittelt und es werden Maßnahmen zur Verbesserung initiiert 9. Die Förderung der Mitarbeiter ist ein wichtiges Ziel 10. Für jeden Mitarbeiter besteht ein Fähigkeiten-Pass der für die einzelnen Aufgaben/Projekte genutzt wird

Einfluss des Strategischen Denkens und Handelns im Kulturbetrieb 

125

6.6 Tendenzen im Organisation-/Informations-Management des Kulturbetriebs Heute

Morgen

1. Die Aufbau-(Struktur)Organisation ist häufig schwerfällig

1. Die Aufbau-(Struktur-) Organisation ist flexibel und erlaubt rasche Entscheidungen 2. Ganzheitliche Prozesse generieren Produktivitäts- und Wettbewerbsvorteile 3. Zielvereinbarungen für alle Beteiligten sind selbstverständlich

2. Die Ablauf-Organisation ist meistens Abteilungs-/Team-orientiert 3. Die klassischen Stellenbeschreibungen gehören mehr und mehr der Vergangenheit an 4. Das Projektmanagement hat eine untergeordnete Bedeutung und wird nicht professionell betrieben 5. Die Organisation ist häufig nicht strategieorientiert 6. Dokumentierte Regelsysteme für das Zusammenspiel von Abteilungen/Teams fehlen 7. Der Stellenwert von effektiven Informations- und Dokumentationssystemen ist untergeordnet 8. Besucher-/Nutzerdaten werden nicht dokumentiert 9. Moderne Techniken werden den Besuchern fallweise angeboten 10. Die Marketing-Maßnahmen werden nur punktuell mit der adäquaten Technik unterstützt

4. Das Projektmanagement hat einen hohen Stellenwert und wird professionell durchgeführt 5. Die Organisation folgt der Strategie (Chandler: „Structure follows strategy“) 6. Konkrete „Gebote“ und „Regeln“ sind für die Kommunikation mit internen und externen Partnern vorhanden und werden gelebt 7. Effektive Information- und Dokumentationssysteme generieren Kosteneinsparungen und Wettbewerbsvorteile am Markt 8. Besucher- und Nutzerdaten werden im Sinne einer optimalen Kundenbetreuung permanent genutzt 9. Die pädagogischen und didaktischen Ziele werden optimal durch die Technik unterstützt 10. Ein optimaler Marketing-Mix mit Einbindung der diversen Techniken ist gegeben

126

7. Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 7.1 Analysieren Sie die Checklisten und deren Auswertung von den Regiebüchern 1 – 4 (Kapitel 2 – Kapitel 5) Gehen Sie systematisch vor und prüfen Sie, was Sie in der kurzen Sicht was Sie in der mittleren Sicht was Sie in der langen Sicht umsetzen wollen

Ziehen Sie für die Priorisierung insbesondere die Kapitel 7.4 (Priorisierung-Systems) Kapitel 7.5 (Kultur-Berater-Werkstatt) Kapitel 7.6 (Projektmanagement) Kapitel 7.7 (Problem-Strukturierung) heran.

Die folgende Übersicht zeigt die gesamten Analyse-Systeme zu den Kapiteln 7.1 und 7.2.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

127

Die Übersicht zu den Analyse-Systemen

Teil 1: Analyse der Checklisten/Auswertungen der Regiebücher 1 - 4

Kapitel: 2

X Vision/ Leitbild

Kapitel: 3

Kapitel: 4

Y

Strategie

Kapitel: 5

Z

Ziele

[ Besucher/ Nutzer

• Einzelauswertung (pro Regiebuch) • Zusammengeführte Auswertung (alle Regiebücher) • Priorisierung der Maßnahmen Teil 2: Analyse der Checklisten zu den generellen Erfolgsfaktoren des Kulturbetriebs (Kapitel 6) Kap.: 7.2.1

Kap.: 7.2.2

Kap.: 7.2.3

Kap.: 7.2.4

Strategisches Denken und Handeln

Produkt-/ DienstleistungsManagement

Besucher-/ NutzerManagement

PersonalManagement

Kap.: 7.2.5 Organisations-/ InformationsManagement

• Einzelauswertung pro Erfolgsfaktor • Zusammengeführte Auswertung (alle Erfolgsfaktoren) • Priorisierung der Maßnahmen (mit Rückkoppelung zu den Regiebüchern)

128

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

7.2 Analysieren Sie die Checklisten zu den generellen Erfolgsfaktoren im Kulturbetrieb 7.2.1 Checkliste: Strategie-Management im Kulturbetrieb

Fragen

Bewertung ja (2)

teilweise (1)

nein (0)

1. Herrschende Meinung: Ohne eine Vision und ein klares StrategiePapier läuft nichts mehr

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2. Exzellente Kulturbetriebe verfügen über konkrete Visionen und Strategien

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3. Vision und Strategie werden in die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter vermittelt

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4. Die wesentlichen Bausteine eines StrategiePapiers sind bekannt und klar beschrieben

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5. Die Erkenntnis, dass in den VerantwortungsBereich der Entscheider im Kulturbetrieb die Vision und das Erarbeiten der Strategie gehören, hat sich durchgesetzt

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6. Die Einbindung der Entscheidungsträger in die Strategie und die Ziele ist optimal gelöst

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7. Eine klare Ausrichtung in der Nische oder eine Differenzierungs-Strategie ist gegeben

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8. Trends werden systematisch analysiert und erfolgreich in Aktionen umgesetzt

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9. Die Strategie ist in die Umfeld-Strategien integriert und versucht das GewinnerGewinner-Gewinner-System zu realisieren

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10. Offensive Strategie-Bekanntmachung ist gegeben

|

|

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Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

129

7.2.2 Checkliste: Produkt-/Dienstleistungs-Management im Kulturbetrieb

Fragen

Bewertung ja (2)

1. Eine Vielzahl von Angeboten um das klassische Kerngeschäft herum werden offeriert (z.B. Museumsshop) 2. Innovative Konzepte und Angebote ergänzen das Produktprogramm 3. Konsequente Abdeckung der ZielgruppenAngebote 4. Profilierung durch exzellentes Wissensmanagement und Erzielung von Nebeneinnahmen 5. Die Prozess-Optimierung umfasst sowohl die internen Prozesse als auch die Prozesse mit Partnern und Besuchern/Nutzern 6. Es existieren Angebote, Produkte, Dienstleistungen verstärkt für die Vor- und Nachphasen des Ereignisses (pre-sale und after-sale) 7. Das künstlerische bzw. inhaltliche Konzept der Produkte ist in der Zielsetzung, Planung, Durchführung und Kontrolle exzellent 8. Die Innovationen sind ganzheitlich und umfassen 1) Produkte 2) Problemlösungen für Zielgruppen 3) Prozess-Optimierung 4) Partnerschaften 9. Die Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen sind mit klaren Messkriterien versehen 10. Die Kontrolle der Produkte/Dienstleistungen erfolgt konsequent an den Messkriterien

teilweise (1)

nein (0)

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130

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

7.2.3 Checkliste: Besucher-/Nutzer-Management im Kulturbetrieb

Fragen

Bewertung ja (2)

teilweise (1)

nein (0)

1. Der Besucher/Nutzer erfährt einen eindrucksvollen Mehrwert

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2. Die Kultur der Aufmerksamkeiten wird in allen Betreuungsphasen gelebt

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3. Die Analyse der Zielgruppen wird systematisch durchgeführt

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4. Die Entscheidungskriterien der Besucher/Nutzer sind bekannt und werden aktiv verwendet

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5. Die Gewinnung jüngerer Zielgruppen gelingt und erfolgreiche Kulturbetriebe wachsen mit den richtigen Zielgruppen

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6. Die Varianz an Produkten und Dienstleistungen ist auf Zielgruppen ausgerichtet

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7. Die Problemlösungen für Zielgruppen sind optimal

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8. Der Service-Prozess umfasst eine exzellente Vor- und Nachbetreuung

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|

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9. Benutzer/Nutzer-Beiräte und die Einbindung der Besucher sind eine Selbstverständlichkeit

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10. Systematisch wird von exzellenten Kulturbetrieben und der Wirtschaftspraxis gelernt

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

131

7.2.4 Checkliste: Personal-Management im Kulturbetrieb

Fragen

Bewertung ja (2)

teilweise (1)

nein (0)

1. Die Vision und Strategie sind in den Herzen und Köpfen der Mitarbeiter

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2. Für alle Beteiligten sind konkrete Ziele und Plandaten vorhanden

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3. Jeder Mitarbeiter ist „Mitunternehmer“

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4. Jeder Arbeitsplatz ist „Profit-Center“

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5. Die Kooperative Zielvereinbarung ist für alle Mitarbeiter vorhanden

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6. Betroffene sind Beteiligte, d.h. sie werden in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden

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7. Es wird systematisch nach neuen Innovations-Ansätzen gesucht und viele gute Ideen werden umgesetzt

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8. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird jährlich ermittelt und es werden Maßnahmen zur Verbesserung initiiert

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9. Die Förderung der Mitarbeiter ist ein wichtiges Ziel

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10. Für jeden Mitarbeiter besteht ein FähigkeitenPass der für die einzelnen Aufgaben/Projekte genutzt wird

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132

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

7.2.5 Checkliste: Organisations-/Informations-Management im Kulturbetrieb

Fragen

Bewertung ja (2)

teilweise (1)

nein (0)

1. Die Aufbau-(Struktur-) Organisation ist flexibel und erlaubt rasche Entscheidungen

|

|

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2. Ganzheitliche Prozesse generieren Produktivitäts- und Wettbewerbsvorteile

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3. Zielvereinbarungen für alle Beteiligten sind selbstverständlich

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4. Das Projektmanagement hat einen hohen Stellenwert und wird professionell durchgeführt

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5. Die Organisation folgt der Strategie (Chandler: „Structure follows strategy“)

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6. Konkrete „Gebote“ und „Regeln“ sind für die Kommunikation mit internen und externen Partnern vorhanden und werden gelebt

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7. Effektive Information- und Dokumentationssysteme generieren Kosteneinsparungen und Wettbewerbsvorteile am Markt

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8. Besucher- und Nutzerdaten werden im Sinne einer optimalen Kundenbetreuung permanent genutzt

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9. Die pädagogischen und didaktischen Ziele werden optimal durch die Technik unterstützt

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10. Ein optimaler Marketing-Mix mit Einbindung der diversen Techniken ist gegeben

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|

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

133

7.3 Checklisten zu ausgewählten Kultureinrichtungen 7.3.1 Die Übersicht der Checklisten

Museen: Indikatoren-Blätter für die 4 Grundaufgaben SAMMELN Phasen 1 Indik. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

BEWAHREN

2 3 4 5

Phasen 1

2 3 4 5

Indik. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Zusammenfassende Übersicht (1) Indik. Auspräg. Prior.

ERFORSCHEN

AUSSTELLEN

Phasen 1

Phasen 1

2 3 4 5

Indik. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Indik. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Zusammenfassende Übersicht (2) Indik. Auspräg. Prior.

Theater: Checkliste „Entscheidungshilfen für die Bewertung“ Kriterien

Bewertung --

-

0

1. Reputation - Ruf - Tradition

+

++

3

Events: Checkliste „Entscheidungshilfen für die Bewertung“ Kriterien

Bewertung --

-

0

+

++

1. Die Idee/das Ereignis - Attraktivität - Trend

3

2 3 4 5

134

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

7.3.2 Bewertung von Museen nach den 4 Grundaufgaben Bewertungs-Kriterien für das Sammeln von Exponaten in Museen Entwicklungsphasen Kriterien

Start

Ausweitung

Konsolidierung

Wachstum

Integration

I

II

III

IV

V

1. Initiative der Verantwortlichen

Vorwiegend passives Verhalten

Wenn ein Angebot kommt, wird es geprüft

Aktives Suchen nach Exponaten

Aufbau von Partnerschaften

MarktPositionierung als wichtige Nachfrage

2. Verfügbare Mittel/Etat

Mittel fehlen

Sehr begrenzte Mittel

Begrenzte Mittel

Spielräume werden genutzt

MussInvestitionen werden durchgesetzt

3. Engagement aller Beteiligten (z.B. Mitglieder)

Sehr bescheiden

Gelegentlich engagiert sich jemand

Verstärktes Engagement

Das Engagement wird gefördert

Hohe Identifikation beim Sammeln

4. Nutzung der Fehlanzeige Informationen

Der Zufall hat Einfluss

Notwendigkeit der systematischen Nutzung wird erkannt

Erschließen und verarbeiten der InfoQuellen

Sehr gutes Info-Management

5. Kommunikationsbeziehungen

Werden vernachlässigt

Einzelne Kontakte sind gegeben

Kommunikationsnetze werden systematisch aufgebaut

Höchster Grad an Pflege der Kommunikation

6. Gewinnen von Bemühen Leihgebern fehlt

Wenn jemand auf uns zukommt, reagieren wir

Daten über mögliche Leihgeber werden aufgebaut

Systematisches Angehen der relevanten Leihgeber

Aufbau enger Beziehungsverhältnisse zu den Leihgebern

7. Gewinnen von Passives Fördermitteln/ Verhalten Spenden

Wenn man darauf aufmerksam gemacht wird

Aufbau eines Info-Systems

Agieren

Chancen werden umfassend genutzt

So gut wie nicht vorhanden

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

135

Bewertungs-Kriterien für das Bewahren von Exponaten in Museen Entwicklungsphasen

Start

Kriterien

I

Ausweitung II

Konsolidierung III

Wachstum IV

Integration V

1. Depot(s)

Fehlt

Räumlichkeiten sind sehr begrenzt

Räumlichkeiten sind begrenzt

Zufriedenstellend

Sehr zufriedenstellend

2. Vitrinen etc.

Fehlt verstärkt

Nicht ausreichend

Ausreichend

Überdurchschnittlich

Wettbewerbsvorteil

3. SicherungsSystem

Fehlt

Nur punktuell

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Wird höchsten Anforderungen gerecht

4. Restaurierung

Fremdwort

Ansätze bei kostbaren Exponaten

Durchschnittlich

Hohes Engagement

Mustergültig

5. Konservierung

Fehlt

Ansätze bei kostbaren Exponaten

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Wird höchsten Anforderungen gerecht

6. Inventarisierung

Fehlt

Beginn mit kostbaren Exponaten

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Wird höchsten Anforderungen gerecht

7. Besucher-/ Nutzer-InfoSysteme

Fehlt

Es wird darüber reflektiert

Systematischer Ansatz wird als notwendig erkannt

System wird genutzt

Höchste Zufriedenheit bei Besuchern/ Nutzern

136

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Bewertungs-Kriterien für das Erforschen von Exponaten im Museum

Entwicklungsphasen

Start I

Kriterien

Ausweitung II

Konsolidierung III

Wachstum IV

Integration V

1. Wissenschaftliche Kompetenz

Fehlt

Dürftig

Wird aufgebaut

Ist gegeben

Wird als Erfolgsfaktor genutzt

2. Klare Strategie

Fehlt

Erste Überlegungen

Strategie ist fixiert

Strategie wird umgesetzt

Strategie wird voll gelebt

3. Dokumentation einzelner Exponate

Fehlt

Dürftige Beschreibung ausgewählter Exponate

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Exzellent

4. Einordnung in das Gesamt-System

Fehlt

Ziele werden beschrieben

Das GesamtKonzept steht

Gute Einordnung

Wettbewerbsvorteil des Museums

5. Wissenschaftliche Publikationen

Fehlen

Dürftige Ansätze

Durchschnittlich

Externe Wertschätzung

Höchste Anerkennung

6. Fotomaterial

Fehlt

Fotos von ausgewählten Exponaten

Durchschnittlich

Professionell

Höchste Professionalität

7. Öffentlichkeitsarbeit

So gut wie nicht gegeben

Dürftig

Durchschnittlich

Eindrucksvoll

Wie diese besser nicht sein kann

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

137

Bewertungs-Kriterien für das Vermitteln von Kulturgütern in Museen

Entwicklungsphasen

Start

Ausweitung

Konsolidierung

Wachstum

Integration

I

II

III

IV

V

Kriterien 1. Präsentation

Fehlt

Bemühungen sind erkennbar

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Nachhaltiger, überzeugender Eindruck

2. InformationsAngebot

Fehlt

In Ansätzen gegeben

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Hervorragend

3. Technik

Fehlt

Bescheiden

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Neuer Stand der Entwicklung

4. Betreuung

Fehlt

So gut wie nicht gegeben

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Wie sie nicht besser sein kann!

5. Beziehung

Fehlt

Gering

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Stärkstes Bemühen und leben

6. Bindung

Fehlt

Gering

Durchschnittlich

Überdurchschnittlich

Engste Bindung an das Museum

7. Marketing

Fremdwort

Notwendigkeit wird erkannt

Erste Ansätze

Aktives Marketing

Marketing ist Erfolgsfaktor

138

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

7.3.3 Entscheidungshilfen für die Bewertung von Theatern Kriterien-Bewertung

1. Reputation -

++

--

-

0

+

++

--

-

0

+

++

--

-

0

+

++

--

-

0

+

++

Marketing-Aktivitäten Angebote an Zielgruppen Nutzung der klassischen Medien Nutzung der neuen Medien Kommunikations-Plattform Einbindung in lokale und regionale Kulturangebote

5. Kunden-/Besucher-Orientierung -

+

Angebot Regisseur Inszenierung Akteure/Schauspieler Effekte Kritiker-Meinungen Zielgruppen-Bedeutung

4. Die Öffentlichkeitsarbeit -

0

Standort Erreichbarkeit Parkmöglichkeit Akustik Ambiente

3. Angebot/Produktion -

-

Ruf Tradition Zukunftsorientierung Wettbewerbssituation Innovative Ansätze

2. Attraktivität des Gebäudes -

--

Innovative Maßnahmen im PRE SALE-Bereich Optimierung der Prozesse Einbindung von Multiplikatoren Innovative Maßnahmen bei der Aufführung Innovative Maßnahmen im AFTER SALE-Bereich Ganzheitliche Betreuung Verbesserung der Beziehungen Aufbau von Bindungen

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

139

7.3.4 Entscheidungshilfen für die Bewertung von Events

Kriterien-Bewertung 1. Die Idee/das Ereignis -

2. Die Strategische Planung -

0

+

++

--

-

0

+

++

--

-

0

+

++

--

-

0

+

++

Einmaligkeit Die Nachfrage Die Besonderheiten Der Mehrwert für Besucher Die Realisierbarkeit

4. Die Chancen/die Risiken -

-

Vision Langfristige Planung Standort Zeitdauer

3. Das Produkt/die Dienstleistung -

--

Attraktivität Trend Wettbewerbsposition Stellenwert für Besucher

Akquise-Aktivitäten Multiplikatoren Engagement „Was wäre wenn“ – Planungen Sponsoren Minimierung der Abhängigkeiten

140

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

7.4 Nehmen Sie die neue Rolle der Führungskraft im Kulturbetrieb wahr! Aufgaben des Managements

Folgerungen für den/die Verantwortlichen Berater

Erarbeiten von Strategien

Strategie-Berater

1

1

2 Treffen von Entscheidungen

3 Führen von Mitarbeitern

2 EntscheidungsBerater

3 PersonalBerater

Der Beitrag zum Verwaltungs-/Unternehmens-Erfolg wird künftig die Messlatte für Führungskräfte im Kulturbetrieb sein. Einen solchen Beitrag zu leisten bedingt, die Antennen für erfolgreiches Agieren auszufahren, global und vernetzt zu denken, Herausforderungen zu suchen und Chancen wahrzunehmen. Ein erfolgreicher Kulturbetrieb wird in den kommenden Jahren in erster Linie an seinen besser ausgebildeten - und damit auch fähigeren - Führungskräften zu erkennen sein, denn bessere, d. h. umfassende, Ausbildung bedeutet eine positive Auswirkung auf den Erfolg. Herausragende Kulturbetriebe verfügen deshalb über Führungskräfte, die sich durch eine ausgeprägte Lern- und Eigeninitiative sowie durch Flexibilität auszeichnen. Diese Betriebe reagieren demzufolge auch schneller und effizienter als andere auf sich ändernde Marktsituationen und neue Trends, und verschaffen sich somit erhebliche Wettbewerbsvorteile. Ein Kulturbetrieb mit Innovationsmanagement zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass er sich von den

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

141

anderen Wettbewerbern seiner Branche deutlich wahrnehmbar abhebt und auch lernfähiger als die Konkurrenzunternehmen ist. Diese schnelle Lernfähigkeit wird künftig einen der wesentlichsten Erfolgsfaktoren darstellen. Die optimale Gestaltung eines Kulturbetriebs und die Erkenntnis der strategischen Bedeutung werden sicher zahlreiche Kulturbetriebe realisieren und berücksichtigen.

Empfehlungen zum Führungssystem Thesen: • Der Vorrang des "Machens" wird deutlich, d. h. kein zu langes Verweilen beim Analysieren. Der Verantwortliche wird mehr und mehr zum Entwickler und Förderer menschlicher Leistungsfähigkeit. Er wird zum PersonalBerater. • Der kooperative Führungsstil ist heute und morgen unabdingbar. • Zielsysteme mit Einbindung der Mitarbeiter sind notwendig. • Die Anwendung der Management-by-Methoden wie - Management by objectives - Management by delegation - Management by exeption sind von allen Führungskräften zu realisieren • Das Erarbeiten von Strategien ist heute für Kulturbetriebe in jeder Größenordnung lebensnotwendig. Die Führungskraft wird zum Strategie-Berater. • Das Treffen von Entscheidungen macht gute Führungskräfte aus. Sie helfen der Verwaltungsleitung, Geschäftsführung, den Kollegen und Mitarbeitern als Entscheidungs-Berater. • Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird vornehmlich durch Identifikation, Motivation und hohen Verantwortungsgrad erreicht. Dies wird durch Führungskräfte entscheidend beeinflusst. • Gute Führungskräfte sorgen für eine verstärkte Selbststeuerung und weniger Fremdsteuerung.

142

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

• Das Streben nach Selbstverwirklichung im Kulturbereich nimmt zu. • Die Führungskraft ist "Mit-Unternehmer". Die Nutzung des MitarbeiterPotentials bedingt eine verstärkte Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung. • Die meisten Mitarbeiter sind eine "Quelle von Ideen", die es durch Führungskräfte zu nutzen gilt. • Die Auswahl der Mitarbeiter ist von größter Bedeutung. Hier gilt für Führungskräfte: 1 g Auswahl wiegt mehr als 1 kg Weiterbildung. • Investitionen in die Aus- und Weiterbildung sind durch die Führungskraft systematisch zu planen und durchzuführen.

7.5 Priorisieren Sie Ihre Aktivitäten Die Verantwortlichen für den Kulturbetrieb werden sich verstärkt damit auseinandersetzen müssen, wie sie Ihre Vorhaben, insbesondere größere Projekte und Investitionen, einem Entscheidungsgremium richtig „verkaufen“. Im Vordergrund der bisherigen Argumentation steht der Erhalt des Bestehenden. Sicherlich spielen hier die Restriktionen in der Finanzierung eine erhebliche Rolle. Bei Projekten und Investitionen, die eine strategische Bedeutung haben, gilt es den Entscheidungsprozess auf eine breitere Basis zu stellen. Wer im Kulturbetrieb das Investitionsbudget nur nach Laufzeit der Amortisationsdauer freigibt, lebt äußerst gefährlich. Öffentliche und private Kulturbetriebe, die ausschließlich nach dieser Messlatte operieren, (und das sind nicht wenige) favorisieren üblicherweise jene Vorhaben und Projekte, bei denen sich eindeutige Kosteneinsparungen ergeben und bei denen strategische Nutzenkategorien zu vernachlässigen sind. Wer dieses Investitionsverhalten an den Tag legt, gefährdet das Ziel eines exzellenten Kulturbetriebs. Es sei bei Kultur-Projekten im Besonderen darauf hingewiesen, dass es eine Illusion ist, wenn man glaubt, alles quantifizieren zu können. Der Versuch, über verschiedene Modelle den Erfordernissen der Gegenwart und der Zukunft näher zu

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

143

kommen, sollte jedoch unternommen werden. Man wird damit nicht nur für die einzelnen Zielsetzungen konkreter, sondern es zeigen sich auch verstärkt Lösungsansätze, die laufend verbessert werden können. Durch die gesammelten Erfahrungen in der Praxis ist man dann in der Lage, die Modellansätze zu verfeinern und zielorientiert anzuwenden. Im Folgenden wird ein Modell vorgestellt, das die Priorisierung von Aktivitäten in Kultur-Betrieben erleichtern soll. Die Basis bilden 3 Kriterienbereiche:

1. Wirtschaftliche Bedeutung 2. Operative Bedeutung 3. Strategische Bedeutung

Um als Verantwortlicher für den Kulturbetrieb einem Entscheidungsgremium die Basis für eine gute, zielführende Entscheidung zu liefern, ist zu empfehlen, die Hausaufgaben für eine richtige Entscheidung zu treffen.

144

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Die nachstehende Abbildung zeigt das derzeitige Dilemma bei der Verteilung von finanziellen Mitteln auf.

Klassische Priorisierung von Entscheidungen Anträge [(z.B. (1) – (7)] (1)

(2) • • • • •

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Aufgaben Aktivitäten Projekte Prozesse Investitionen

Begrenzte Ressourcen Frage: Wie priorisieren wir die Anträge (1) – (7)? Klassische Lösungsmethoden • • • •

Auswahl nach Management by Dezibel Auswahl nach Management by Fraktionen Auswahl nach Management by Kurzfrist-Denken Auswahl nach Management by Introvertiertem Denken

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

145

Der Verantwortliche für den Kulturbetrieb muss sich mehr und mehr zum strategischen Vordenker für den Erfolg des Kulturbetriebes entwickeln. Hierzu könnte das folgende System beitragen.

Zukünftige Priorisierung von Entscheidungen Anträge [(z.B. (1) – (7)] (1)

(2) • • • • •

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Aufgaben Aktivitäten Projekte Prozesse Investitionen

Begrenzte Ressourcen Frage: Wie priorisieren wir die Anträge (1) – (7)? Der neue Lösungsvorschlag Jeder Antrag wird auf der Basis des Formulars „Lösungsvorschlag für das Bewerten von Projekten/Investitionen im Kulturbetrieb“ bewertet und klassifiziert

1. Wirtschaftliche Bedeutung 2. Operative Bedeutung 3. Strategische Bedeutung

146

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Der Lösungsvorschlag für das Bewerten von Projekten/ Investitionen im Kulturbetrieb 1. Wirtschaftliche Bedeutung

über 6 Jahre 1

über 4 bis 6 Jahre 2

über 2,5 bis 4 Jahre 3

über 1,25 bis 2,5 Jahre 4

1,25 Jahre

sehr niedrig 1

niedrig

mittel

hoch

2

3

4

sehr hoch 5

sehr niedrig 1

niedrig

mittel

hoch

2

3

4

5

Amortisationsdauer Rentabilitätsziffer Beurteilung

2. Operative Bedeutung Beurteilung Kriterien Kriterien Erfüllung von Rechtsvorschriften Erfüllung interner Vorschriften Abhängigkeit von anderen Projekten Probleme im täglichen Kulturbetrieb Ablöse-/Erneuerungsbedarf Veränderungen Aufbau-Organisation Veränderungen Ablauf-Organisation im Kulturbetrieb Personelle Engpässe Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert)

3. Strategische Bedeutung Beurteilung Kriterien Kriterien Bessere Kundenorientierung Schaffen von Zusatznutzen Neue Produkte/Neue Dienstleistungen Erhöhung des Umsatzes Verbesserung des Service Erhöhung der Austrittsbarrieren bei bestehenden Kunden/Nutzern Gewinnen von neuen Kunden/Nutzern Bessere Information/Steuerung Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert)

sehr hoch 5

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

147

Versuchen Sie das Formular „Der Lösungsvorschlag für das Bewerten von Projekten/Investitionen im Kulturbetrieb“ zu verstehen zu analysieren auf Projekte zu übertragen. Jedes Projekt wird auf der Basis von drei Bewertungsbereichen klassifiziert: 1.) Wirtschaftliche Bedeutung 2.) Operative Bedeutung 3.) Strategische Bedeutung Gerade die strategische Bedeutung wird einen immer größeren Stellenwert in der Führung von Kulturbetrieben erhalten. Strategisches Denken und Handeln kann nur dann erfolgen, wenn bei allen Entscheidungsträgern die Orientierung auf den Kunden, Nutzer und den Markt gegeben ist. Um die Beurteilung in der Bewertung der

operativen Bedeutung und

der

strategischen Bedeutung

zu erleichtern, sind zwei Übersichten mit den Indikatoren für die einzelnen Beurteilungsstufen beigefügt (siehe Abbildungen Kriterien Übersicht „Operative Bedeutung“ und „Strategische Bedeutung“ Die Einordnungen in das Bewertungsblatt „Der Lösungsvorschlag für das Bewerten von Projekten/Investitionen“ lassen sich unterschiedlich auswerten. Eine Möglichkeit zeigt die Übersicht „Projektpriorisierung“. Die Projekte A – K werden individuell nach - Wirtschaftlichkeit - Strategische Bedeutung und

148

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

- Operative Dringlichkeit bewertet. Aus den jeweiligen Bewertungsziffern wird die größtmögliche Zahl gebildet. Dies geschieht dadurch, dass die höchste Ziffer in die Hundertstelle kommt, die kleinste Ziffer in die Einerstelle. Der Standort der Projekte kann in einem Portfolio veranschaulicht werden (siehe Abbildung Portfolio „Projektmanagement“).

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

149

Kriterienübersicht „Operative Bedeutung“ Punkte Kriterien

1

2

3

4

5

Externe Rechtsvorschriften

Keine Nichtbeachtung

Nichtbeachtung, aber ohne Sanktionen

Nichtbeachtung, aber wahrscheinlich ohne Sanktionen

Nichtbeachtung, aber wahrscheinlich mit Sanktionen

Nichtbeachtung, die mit Sicherheit zu Sanktionen führt

Interne Revisions-/ Kontrollvorschriften

Keine Beeinträchtigung der Sicherheit

Tolerierbare Beeinträchtigung

Spürbare Beeinträchtigung

Schwerwiegende Beeinträchtigung

Völlige Beeinträchtigung der Ordnungsmäßigkeit und Sicherheit

Abhängigkeit von anderen Projekten

Keine Abhängigkeit

Geringe Abhängigkeit

Mittlere Abhängigkeit

Starke Abhängigkeit

Höchst mögliche Abhängigkeit

Probleme im täglichen Kulturbetrieb

Nicht gegeben

So gut wie nicht gegeben

Mittlerer Anteil an Fehlerquoten/ Beschwerden

Hoher Anteil an Fehlerquoten Beschwerden

Unzumutbar hohe Fehlerund Beschwerden Quote

Ablöse-/ Erneuerungsbedarf

Kein Bedarf

In naher Zeit kein Bedarf

Handlungsbedarf angekündigt

Dringender Handlungsbedarf

Sofortiger Handlungsbedarf

Veränderungen AufbauOrganisation des Kulturbetriebs

Keine Auswirkungen auf die Struktur

Kaum AusGeringe wirkungen Auswirkunauf die Struk- gen tur

Handlungsbedarf für Veränderungen

Sofortige NeuOrganisation

Veränderungen AblaufOrganisation des Kulturbetriebs

Keine Auswirkungen auf Projekte/ Prozesse

Kaum Auswirkungen auf Projekte/ Prozesse

Geringe Auswirkungen auf Projekte/ Prozesse

Handlungsbedarf für Projektinitiierung/ Prozesse

Initiierung von Projekten ist ein „Muss“

Personelle Engpässe

Keine Einschränkung

Kaum eingeschränkt

Mittlerer Engpass

Starker Engpass

Nicht überbrückbarer Engpass

150

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Kriterienübersicht „Strategische Bedeutung“ Punkte Kriterien

1

2

3

4

5

Bessere Kundenorientierung

Nicht wahrnehmbar

Geringe WahrnehmVerbesserung bare Verbesserung

Deutliche Signifikante Verbesserung und nachhaltige Verbesserung

Schaffen von Zusatznutzen

Nicht wahrnehmbar

Nutzen ist kaum erkennbar

Nutzen ist wahrnehmbar

Mehrwert ist deutlich verbessert

Nutzen ist signifikant und nachhaltig

Neue Produkte/ Neue Dienstleistungen

Kein Wettbewerbsvorteil

Leichter Wettbewerbsvorteil

Wahrnehmbarer Wettbewerbsvorteil

Deutlicher Wettbewerbsvorteil

Signifikanter und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Erhöhung des Umsatzes

Nicht wahrnehmbar

Kaum wahrnehmbar

Wahrnehmbare Verbesserung

Deutlich zu Lasten der Konkurrenz verbessert

Deutlich und nachhaltig zu Lasten der Konkurrenz verbessert

Verbesserung des Service

Nicht wahrnehmbar

Kaum wahrnehmbar

Wahrnehmbare Verbesserung

Höher als Kundenerwartung

Deutlich höher als Kundenerwartung

Erhöhung der AustrittsBarrieren bei bestehenden Kunden/ Nutzern

Nicht gegeben

Kaum erkennbar

Wahrnehmbare Erhöhung

Wesentlich höhere Austrittsschwellen

Höchst mögliche Austrittsschwellen

Gewinnen von neuen Kunden/ Nutzern

Nicht gegeben

Kaum erkennbar

Wahrnehmbare Erhöhung

Wesentliche Höchst Verbesserung mögliche Verbesserung

Bessere Informationund Steuerungsmöglichkeiten

Nicht wahrnehmbar

Geringe WahrnehmVerbesserung bare Verbesserung

Deutliche Signifikante Verbesserung und nachhaltige Verbesserung

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

151

Projektpriorisierung Wirtschaftlichkeit

Strateg. Bedeutung

A

2

3

2

322

7

B

3

4

2

432

6

C

2

2

2

222

9

D

1

1

5

511

4

E

4

4

4

444

5

F

2

5

2

522

3

G

4

5

2

542

2

H

3

1

2

321

8

I

1

2

2

221

10

J

3

4

5

543

1

K

2

1

1

211

11

Bewertung

Operative BewertungsDringlichkeit zahl

Rangfolge

Aufgaben Projekte

Risiko der Projektdurchführung

Hoch

Sehr hoch

152

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Portfolio „Projektmanagement“ Strategische Bedeutung 6 5

4

F

B

3

G

J

E

A

2

I

C

1

D

K

H

1

2

3

Operative Dringlichkeit

Risiko der Projektdurchführung

4

5

1

=

2

=

3

=

4

=

5

=

Hoch

=

Sehr hoch =

6

Wirtschaftlichkeit

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

153

7.6 Nutzen Sie das Instrument der Kultur-Berater-Werkstatt Ziele der Methode Dem Management von Kultureinrichtungen ist es mit Hilfe der Kultur-BeraterWerkstatt möglich: • das Problem konkret zu beschreiben und • Ansätze für die Lösung des Problems zu finden. Alle Mitglieder der Kultur-Berater-Werkstatt sollten aufgeschlossen sein gegenüber folgenden Postulaten: Sie sind Lernende, Lehrer, Entwickler, Trainer und Motivator in einer Person, um das Voranbringen aller Arbeiten zu fördern. Dabei gilt es, den Nutzen Aller zu fördern. Die persönliche Achtung und Wertschätzung aller Teilnehmer an der Kultur-Berater-Werkstatt ist die Basis für erfolgreiche Gespräche und gleichzeitig auch eine notwendige Voraussetzung für den erzielbaren Nutzen. Wer dabei nur an den eigenen Nutzen denkt und die Erwartungshaltung der anderen missachtet, macht sich auf die Dauer unbeliebt und wird von niemandem mehr geachtet und geschätzt. • Sie lernen teamfähig zu sein, das Gruppenverhalten zu fördern und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zu steigern. Hier gilt es, Verhaltensregeln wie "Fremdeln stört, Kontakte regen an!" zu beherzigen. • Sie versuchen Selbst- und Fremdmotivation zu leben. Eigentlich sollte man annehmen, dass das Problem der Motivation nicht besteht, da man davon ausgehen kann, dass alle Personen, die sich für die Teilnahme an der Werkstatt entschieden haben, hinreichend motiviert sind. Trotzdem kann es Phasen in der Werkstatt geben, in denen gegenseitig ein aktives Mitwirken gefördert wird. • Sie lernen durch Konzentration. Unter Konzentration versteht man die Fähigkeit, sich mit ein und derselben Sache über einen bestimmten Zeitraum hinweg intensiv zu beschäftigen. Diese Fähigkeit ist nicht allen Menschen in gleichem Maße zu eigen und sollte deshalb durch Konzentrationshilfen und gezieltes Konzentrationstraining gefördert werden.

154

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

• Sie erreichen einen Lernerfolg nur durch aktive Mitarbeit. Lernen ist ein aktives Verhalten. Nur eine aktive Aufnahme und Verarbeitung des Stoffes garantieren einen Lernerfolg. Je größer die Lernaktivität, desto erfolgreicher ist die Lernarbeit. Darunter versteht man eine zielbewusste Selbstbeteiligung an der Werkstatt, die durch Mitdenken, Mitreden und Mitschreiben den gesamten Lernprozess erleichtert. • Sie lernen aus Fehlern. Ergebnisorientierte Menschen besitzen die Fähigkeit, auch nach Misserfolgen Veränderungen in Gang zu setzen, um dann Nutzen aus diesen Veränderungen zu ziehen. Fehler sind demzufolge nicht nur unvermeidlich, sie können sogar von Nutzen sein, wenn man bereit ist, aus ihnen zu lernen. Das Vorgehen Das Analyse-Team versucht gemeinsam, das wichtigste Problem zu definieren. Derjenige, der mit dem Problem am stärksten vertraut ist, sieht sich in der Rolle des Ratnehmers. Alle anderen Personen sind Ratgeber. Steht kein externer Berater bei der Analyse zur Verfügung, dann sollte ein Team-Mitglied die Rolle des Moderators übernehmen (siehe Abbildung "Beteiligte in der Berater-Werkstatt"). Der Ratnehmer hat folgende Aufgaben: • Das von ihm eingebrachte Problem muss einen aktuellen Bezug haben. Dabei ist insbesondere - der Gegenstand des Problems, - das Umfeld des Problems und - die Ursache des Problems zu behandeln. • Das Problem ist in das jeweilige Umfeld einzuordnen. • Die Aussagen sind emotionslos vorzutragen. • Es gilt, alle wesentlichen Fakten zu schildern.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

155

• Die Lösungskriterien sind hervorzuheben. Bezüglich dieses Punktes sind Aussagen zu machen über - drei positive Konsequenzen der Lösung des Problems, - ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum diese noch nicht befriedigen und - die drei wichtigsten Lösungskriterien. Die Ratgeber haben im Rahmen der Berater-Werkstatt insbesondere folgende Aufgaben: • Sie sollten zuhören können. • Die Ausführungen des Ratnehmers sind zu hinterfragen. • Sie bringen eigene Erfahrungen ein und sind aufgerufen, neue Ideen zur Lösung des Problems zu finden.

Der Moderator sieht für sich selbst die nachstehenden Aufgaben: • Die Verdeutlichung der Beziehungsebene neben der Sachebene, • das Einbringen methodischer Ansätze zur Lösung von Problemen, • Lösungsansätze voranbringen, • den Nutzen der Lösungsansätze verdeutlichen und bewertbar zu machen. • Vorschläge für die Priorisierung der Realisierungsmaßnahmen zu erarbeiten.

156

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Beteiligte der Kultur-Berater-Werkstatt ¿ Ratnehmer • • • • •

Aktueller Bezug des Problems Einordnen des Problems in den Kulturbetrieb Emotionslos vortragen Wesentliche Fakten schildern Lösungskriterien hervorheben

¿

¿ ¿¿ Ratgeber • Zuhören können • Hinterfragen und ermutigen • Lösungsvorschläge einbringen • Zwischenergebnisse/Ergebnisse diskutieren • Vorgehensweise überprüfen

¿ ¿¿¿ Moderator • Beziehungsebene verdeutlichen • Methodische Ansätze einbringen • Lösungsansätze voranbringen • Nutzen verdeutlichen • Ergebnisorientiert handeln • Durchsetzbarkeit priorisieren

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

157

Die Vorgehensweise bei der Durchführung einer Kultur-Berater-Werkstatt geht aus der Abbildung "Die fünf wesentlichen Schritte in der Kultur-Berater-Werkstatt" hervor. Das Zusammenspiel zwischen Ratnehmer, Ratgeber und Moderator zeigt die Abbildung "Vorschlag für die Durchführung einer Kultur-Berater-Werkstatt".

Die wesentlichen Schritte in der Kultur-Berater-Werkstatt Die 5 Schritte sind in dem gleichnamigen Formular ausführlich dargestellt. Dieses Formular sollte von dem Ratnehmer auf dem Overhead-Projektor ausgefüllt werden oder auf einem Flipchart, damit alle Beteiligten den Prozess gut nachvollziehen können. Wichtig sind folgende Positionen: Schritt 1: Konkrete Beschreibung des Problems nach den Positionen a) - f) (siehe Formular "Präsentation des Problems im Kulturbetrieb". Orientieren Sie sich an dem ausgefüllten Praxisbeispiel. Schritt 2: Finden und Auflisten der Ideen Im Sinne eines Brainstormings werden auf einem Flipchart-Bogen alle Lösungsvorschläge durch den Moderator festgehalten. Schritt 3: Die Lösungsvorschläge werden diskutiert und die Ideen bewertet. • Es werden wertvolle Ideen mit, N = Neu und A = Attraktiv bezeichnet.

158

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

• Die Ideen werden in der Rangfolge 1. N + A und 2. A abgearbeitet. Schritt 4: Die Vorgehensweise wird überprüft, die Lösungsansätze werden zu einem späteren Zeitpunkt ausformuliert. Schritt 5: Bei der Auswahl eines Lösungsansatzes ist von den Ratgebern zu prüfen: • erfüllt die Lösung die drei wichtigsten Kriterien, • kann die Lösung realisiert werden und • wie könnte der Ratnehmer die Umsetzung angehen? Die näher zu untersuchenden Lösungsansätze werden in dem Formular "Ideen aus der Kultur-Berater-Werkstatt" festgehalten.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

159

Die 5 wesentlichen Schritte in der Kultur-Berater-Werkstatt Schritt 1:

Ratnehmer: Präsentation des Problems a) Gegenstand des Problems b) Das Umfeld des Problems c) Die Entstehung des Problems (Ursache) d) Drei positive Konsequenzen der Lösung des Problems e) Ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht? f) Die drei wichtigsten Lösungskriterien

Schritt 2

Ratgeber: Finden neuer Ideen zur Lösung des Problems a) Brainstorming-Sitzung b) Auflisten der Ideen

Schritt 3: Gemeinsam: Bewerten der Ideen a) Kennzeichnen der Ideen mit b) Abarbeiten der Ideen in der Rangfolge

3 = bekannt N = neu A = attraktiv 1. N + A = neu + attraktiv 2. A

Schritt 4: Ratgeber: Ausformulierung der Lösungsansätze Schritt 5: Ratnehmer: Auswahl eines Lösungsansatzes a) Erfüllt die Lösung die drei wichtigsten Kriterien? b) Kann die Lösung realisiert werden? c) Was realisiere ich bis wann?

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Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Vorschlag für die Durchführung einer Kultur-Berater-Werkstatt Aktivitäten

Ratnehmer Ratgeber Moderator

1. Einführung in die "Werkstatt"

2. Erarbeiten des Problems (nach Schritt 1)

X

X

3. Veröffentlichen der Probleme

X

4. Bilden von Werkstatt-Gruppen

X

5. Präsentieren des Problems in der Gruppe

X

6. Finden neuer Ideen (nach Schritt 2) 7. Bewerten der Ideen (nach Schritt 3)

X

8. Ausformulieren der Lösungsansätze (nach Schritt 4) 9. Auswahl eines Lösungsansatzes (nach Schritt 5) 10. Präsentation und abschließende Würdigung der Lösung im Plenum

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

Ausgefülltes Formblatt mit Beispiel zur Präsentation des Problems im Kulturbetrieb a

Gegenstand des Problems Leben der Vision durch den Leiter des Kulturbetriebs, Führungskräfte und Mitarbeiter des Kulturbetriebs

b

Das Umfeld des Problems • Auftreten in der Öffentlichkeit • Kontakt mit Besuchern/Nutzern • Beziehungen, Kommunikation untereinander

c

Die Entstehung des Problems (Ursache) • Kein guter Auftritt in der Öffentlichkeit • Unzufriedene Besucher/Nutzer • Fehlende Identifikation/Motivation der Beteiligten

d

3 positive Konsequenzen der Lösung des Problems • Klare strategische Ausrichtung • Verbesserung des Image/Auftritts • Bessere Wettbewerbsposition • Höhere Zufriedenheit bei Kunden/Mitarbeitern

e

Ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht? • Schriftliche Fixierung der Vision und der Grundsätze • Veröffentlichungen, Gespräche, Gebote für Teams • Schulungsmaßnahmen

f

Die 3 wichtigsten Lösungskriterien • Möglichst rasche Lösung des Problems • Alle im Kulturbetrieb tragen zur Problemlösung bei • Das „Wir-Gefühl“ muss gestärkt werden

161

162

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Leerformular Präsentation des Problems im Kulturbetrieb

a

Gegenstand des Problems

b

Das Umfeld des Problems

c

Die Entstehung des Problems (Ursache)

d

3 positive Konsequenzen der Lösung des Problems

e

Ins Auge gefasste Lösungsansätze und warum befriedigen diese (noch) nicht?

f

Die 3 wichtigsten Lösungskriterien

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

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Ideen aus der Kultur-Berater-Werkstatt

Ideen

Problem:

3 N A N+A

= bekannt = neu = attraktiv = neu + attraktiv

Bewertung

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Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

7.7 Führen Sie Projekte mit einem effizienten, zielorientierten Projektmanagement

Die Empfehlungen für das Kulturmanagement >> Ein wesentliches Ziel bei der Realisierung erfolgreicher Projekte im Kulturbetrieb ist es, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Dies gilt für interne und externe Partner. >> Jeder Projektbeteiligte muss die Freude und den Schrecken der Eigenverantwortung erfahren. Dies bedeutet, dass es Spaß machen muss, kulturelle Projekte zu planen, zu initiieren, zu realisieren und zu kontrollieren. Es heißt aber auch, dass alle Beteiligten die jeweilige Verantwortung voll zu tragen haben. >> Richtiges Projektmanagement ist in Kulturbetrieben die Organisationsform für praktizierte Schnelligkeit im Kulturmanagement. >> Hohe methodische, soziale und unternehmerische Kompetenz sind die Joker erfolgreichen Projektmanagements in Kulturbetrieben.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

165

Im Folgenden erfahren Sie die wichtigsten Schritte für ein erfolgreiches Projektmanagement in Kulturbetrieben. Schritt 1: Organisieren Sie das Projekt nach Projektphasen Schon immer gab es in Kulturbetrieben die Notwendigkeit, bestimmte Vorhaben in Projektform abzuwickeln. Für die Durchführung als Projekt bieten sich alle Aktivitäten an, die in zahlreiche Arbeitspakete zerlegbar sind und an denen mehrere Mitarbeiter/Teams/Stellen/Abteilungen/Bereiche oder Firmen beteiligt sind. In der Zukunft gewinnt das Projektmanagement in Kulturbetrieben mehr und mehr an Bedeutung. Die Gründe sind insbesondere: • Die Organisationsform für Schnelligkeit • Rasches Agieren auf Marktanforderungen • Aufgaben mit höchster Priorität • Gemeinsame Lösung über Abteilungen und Stellen hinweg • Wahrnehmung neuer Chancen • Bewährung von Mitarbeitern

166

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Projektphasen 4 Phasen des Organisierens 1

Sachebene

Beziehungsebene

2

VorDetailuntersuchung untersuchung

Identifizieren

1

3

4

Realisierung

Einführung

Ändern

Stabilisieren

Auftauen

2

3

4

Phasenkonzepte basieren auf einer optimalen Zusammenarbeit aller. Wenn die in jüngster Zeit häufig strapazierte Aussage, "Betroffene zu Beteiligten" zu machen, ihre Berechtigung wirklich verdient, dann gilt dies im Projektmanagement. Ein Projekt auf der Basis eines niedrigen Reifegrades der sozialen Kompetenz ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Spielregeln der Zusammenarbeit sind hier unabdingbar. Neben der Sachebene hat die Beziehungsebene einen hohen Stellenwert (siehe Abbildung "4 Phasen des Organisierens"). Es gilt, die Beteiligten mit dem Projekt zu identifizieren, sie "aufzutauen", wenn erforderlich, Ansichten zu ändern und in der Einführung das System zu stabilisieren. Projekte werden üblicherweise in 4 Phasen unterteilt: 1. Voruntersuchung (Vorstudie), 2. Detailuntersuchung und Systemkonzeption, 3. Systemrealisation, 4. Einführung des Organisationssystems.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

167

Sicherlich kann eine solche generelle Untergliederung nicht überraschen, ist sie doch letztlich die einzig stringente Vorgehensweise beim Abwickeln von Projekten. Innerhalb der vier Phasen gilt es jedoch, die wesentlichen Aktivitäten besonders zu beachten. So muss z. B. bei der Phase der Voruntersuchung der Frage nach dem Erkennen von wichtigen Projekten ein hoher Stellenwert beigemessen werden. Wer das Initiieren von Projekten nur dem Zufall überlässt, macht als Entscheidungsträger keinen guten Job. Das systematische Gewinnen von lebenswichtigen Projekten ist daher schon eine wesentliche Aufgabe im Rahmen der Voruntersuchung. Diese Phaseneinteilung ermöglicht es, dass die Entwicklung eines neuen Organisationssystems vor allem überschaubarer und damit besser planbar wird. Damit ist auch eine bessere Kontrolle und ein schnelleres Reagieren möglich. In jeder der oben aufgeführten Phasen kann ein entscheidungsreifes Zwischenergebnis erzielt werden. Schritt 2: Empfehlungen für das Erkennen von Projekten Für Kulturbetriebe ist das Erkennen von Projekten von besonderer Bedeutung. Daher soll im Rahmen dieses Beitrages noch kurz auf dieses Thema eingegangen werden. Für das Erkennen von möglichen Projektnotwendigkeiten sind alle zuständig. Es sollte in jedem Kulturbetrieb ein Klima vorhanden sein, das die Mitarbeiter und Führungskräfte bewegt, Meldungen über mögliche Projekte zu veranlassen. Dabei soll für das Erkennen von Projekten kein großer Formalismus aufgebaut werden. Eine formlose Meldung dürfte in den meisten Fällen angebracht sein. Die zusammengetragenen Meldungen sollten insbesondere bezüglich der SynergiePotenziale überprüft werden. Die Bewertung der einzelnen Anstöße für mögliche Projekte muss von den Entscheidern im Kulturbereich vorgenommen werden. Für alle in Frage kommenden Projekte ist ein Projektvorschlag zu erarbeiten. Dieser ist auf alle Fälle zu formalisieren. Ein mögliches Muster ist der folgenden Abbildung "Projektvorschlag" zu entnehmen.

168

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Der Initiator sollte versuchen, die für eine differenzierte Beurteilung notwendigen Daten zusammenzutragen. Im Einzelnen sollten Aussagen gemacht werden zu: • Problembeschreibung, • Ziele der Problemlösung, • Beschreibung möglicher Problemlösungen, • Beurteilung der Alternativen, • Schnittstellen zu anderen Projekten.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

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Projektmanagement im Kulturbetrieb: Formular für Projektvorschlag Projektvorschlag: Initiator

Datum:

(Mitarbeiter/in) (Team/Abteilung):

(externe Partner):

Kurze Beschreibung des Problems:

Ziele der Problemlösung: Kurze Beschreibung alternativer Problemlösungen: Alternative 1: Alternative 2: Alternative 3: Kurze Beurteilung der einzelnen Alternativen: Stärken

Schwächen

Alternative 1:

Alternative 2:

Alternative 3:

Schnittstellen zu anderen Projekten:

Kosten

Nutzen

170

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Schritt 3: Nutzen Sie die Checkliste zum Projektmanagement Die folgende Checkliste ist unterteilt nach vier Adressaten-Gruppen: • Der Steuerungsverantwortliche (Auftraggeber/Entscheidungsträger im Kulturbetrieb) • Projekt-Leiter • Team-Mitglied • Team insgesamt. Jede Frage kann in einer Ausprägung von 5 - 0 beantwortet werden, wobei die einzelnen Zahlen stehen für 5 = Ja

= Immer

4 = Sehr überwiegend

= Meistens

3 = Im Durchschnitt

= Häufig

2 = Bedingt

= Selten

1 = Sehr bedingt

= Sehr selten

0 = Nein

= Nie

Es wäre wünschenswert, wenn • der Steuerungsverantwortliche seine Checkliste, • der Projekt-Leiter seine Checkliste und • jeder Projekt-Mitarbeiter die Checkliste für das Team-Mitglied ausfüllen würde. Die Summen sind in das Fadenkreuz "Die Realisierung des Projektmanagements" zu übernehmen. Hierbei wird für die Auswertung der dritten Gruppe mit einem Durchschnittswert operiert.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

171

Der Auswertungsbogen "Das Team insgesamt" wird von allen Projekt Beteiligten ausgefüllt. Auch hier geht der Durchschnittswert in das Fadenkreuz ein. Die Analyse lässt eine Reihe von Rückschlüssen auf Fragen zu wie: • Welche Punktzahl gibt sich der Steuerungsverantwortliche? • Wie sieht sich der Projektleiter? • Wie beurteilen sich die Mitarbeiter? • Wie sieht sich das Team insgesamt? Da alle zwölf Fragen nach der gleichen Struktur aufgebaut sind, ergibt sich eine gute Überprüfung nach Selbstbild und Fremdbild. Eine Detaillierung der Antworten ist über den zweiten Auswertungsbogen möglich. Hier werden für jede einzelne Frage die erreichten Werte sichtbar gemacht. Die Analyse dieser Zahlen sollte sehr sorgfältig vorgenommen werden. Zum Schluss tragen Sie bitte die Werte in die beiden Auswertungsdiagramme ein. Mit Hilfe der Auswertungsdiagramme ist es möglich, • die Stärken und • die Schwachstellen im jeweiligen Projekt klar zu erkennen.

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Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Der Steuerungsverantwortliche (Auftraggeber/Entscheidungsträger im Kulturbetrieb) 5 1 Habe ich dafür Sorge getragen, dass die Ziele eindeutig definiert sind? 2 Sind die Rahmenbedingungen klar beschrieben? 3 Ist mir bewusst, dass ich für die erfolgreiche Durchführung des Projekts die Gesamtverantwortung trage? 4 Ich trage dafür Sorge, den richtigen Projektleiter auszuwählen und mit klaren Kompetenzen auszustatten. 5 Durch mich wird sichergestellt, was ich vom Projektleiter und vom Team erwarte. 6 Ich wirke darauf ein, dass das Team über die notwendigen Kompetenzen verfügt (Persönlichkeits-, Wissens-, soziale und unternehmerische Kompetenz). 7 Mir ist wichtig, dass sich das Projektteam als Team versteht. Ich versuche, meinen Beitrag dazu zu leisten. 8 Die Kommunikation nach innen und außen wird von mir bestmöglich vorgelebt. 9 Für die Lösung von Konflikten setze ich mich ein. Ich versuche, durch mein Verhalten und fixierte Regeln die Voraussetzungen für ein gutes Konfliktmanagement zu schaffen. 10 Die Motivation des Teams wird von mir in vielfältiger Weise unterstützt. 11 Das Abhalten regelmäßiger StatusBesprechungen ist für mich selbstverständlich. 12 Es wird aus meiner Sicht alles versucht, den Projekt-Erfolg herbeizuführen.

4

3

2

1

0

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

173

Der Projekt-Leiter 5 1 Die Ziele werden durch mich präzisiert und den Team-Mitgliedern bekannt gegeben. 2 Die Beachtung der Rahmenbedingungen ist für mich ein wichtiger Erfolgsfaktor meiner Arbeit. 3 Ich bin mir bewusst, dass ich für die erfolgreiche Durchführung des Projektes entscheidend verantwortlich bin. 4 Ich trage dafür Sorge, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, um erfolgreich zu sein. 5 Ich transferiere die Erwartungshaltung des Auftraggebers und versuche, alle Beteiligten in die Ziele einzubinden. 6 Bei der Auswahl der Team-Mitglieder achte ich auf die richtige Mischung von Persönlichkeits-, Wissens-, sozialer und unternehmerischer Kompetenz. 7 Ich versuche, eine Atmosphäre von Unterstützung und Vertrauen innerhalb des Teams zu fördern. 8 Mit meinem Team, den Vorgesetzten und den beteiligten Fachbereichen kommuniziere ich bestmöglich. 9 Konflikte versuche ich offen auszutragen und zur Teamentwicklung zu nutzen. 10 Ich bemühe mich, das Team im Rahmen meiner Möglichkeiten zu motivieren. 11 Ich gebe laufend Informationen an das Team und stimme mich mit den Verantwortlichen regelmäßig ab. 12 Ich gebe alle meine Kraft, mein Wissen und Können, um das Projekt erfolgreich abzuschließen.

4

3

2

1

0

174

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Das Team-Mitglied 5 1 Ich kenne meine Ziele und weiß, was von mir erwartet wird. 2 In meiner Rolle als Team-Mitglied handle ich wie ein Mitunternehmer und beachte die Rahmenbedingungen. 3 Für die mir zugewiesenen Arbeiten bin ich voll verantwortlich. 4 Ich versuche sicherzustellen, dass mein Beitrag für das Team effizient ist. 5 Bei der Zielvereinbarung mit dem Projekt-Leiter leiste ich einen aktiven Beitrag und versuche, meine Ziele bestmöglich zu erreichen. 6 Ich versuche, die von mir erwarteten Kompetenzen zu erfüllen. 7 Die Zusammenarbeit mit dem Projektleiter und den Teammitgliedern unterstütze ich in konstruktiver Weise. 8 Ich kommuniziere gut mit meinen Teamkollegen (innen) und den Entscheidungsträgern. 9 Ich unterdrücke Konflikte nicht, sondern spreche sie offen an. 10 Die Motivation ist in meinem Innern verankert und wird durch externe Faktoren gut unterstützt. 11 Ich gebe die notwendigen Informationen an meine Teammitglieder rechtzeitig und vollständig weiter. 12 Meinen Beitrag zum Projekt-Erfolg versuche ich bestmöglich zu leisten.

4

3

2

1

0

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

175

Das Team insgesamt 5 1 Die Ziele des Projektes und unsere Ziele sind uns bekannt. 2 Über die Rahmenbedingungen unseres Projektes herrscht Klarheit. 3 Aufgaben, Verantwortung und Befugnisse sind für alle Beteiligten klar definiert. 4 Das Team hat die richtigen Fähigkeiten, um erfolgreich zu agieren. 5 Wir sind überzeugt, dass die Geschäftsleitung, der Projekt-Leiter und jedes Team-Mitglied wissen, was von ihnen erwartet wird. 6 Die für den Projekt-Erfolg erforderlichen Kompetenzen werden von uns gut abgedeckt (Persönlichkeits-, Wissens-, soziale und unternehmerische Kompetenz). 7 Wir bekennen uns zum Team und leben den Teamgedanken bestmöglich. 8 Die Kommunikation nach innen (im Team) und nach außen (Entscheidungsträger, Fachbereiche) ist gut. 9 Konflikte werden nicht unter den Teppich gekehrt, sondern offen ausgetragen und zur Teamentwicklung genutzt. 10 Die Motivation ist hoch; es macht Spaß, im Team zu arbeiten. 11 In unserem Team wird die Informationsfunktion nach innen und außen gut wahrgenommen. 12 Die Erfolgsorientierung aller am Projekt Beteiligten ist sehr hoch.

4

3

2

1

0

176

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Die Realisierung des Projektmanagements Steuerungsverantwortliche(r) 60 50 40 30 20 10 Projektleiter(in)

0

TeamMitglied(er)

Team insgesamt

Detaillierte Auswertung der Checkliste „Projektmanagement“ Fragen 1. Zieldefinition 2. Rahmenbedingungen 3. Verantwortung 4. Auswahl/Eignung 5. Erwartungshaltung 6. Kompetenz-Profilierung 7. Team-Fähigkeit 8. Kommunikation 9. Konflikte 10. Motivation 11. Information 12. Erfolgsorientierung Gesamt-Punktzahl

1. Steuerungsverantwortlicher

2. Projektleiter

3. Team-Mitglied

4. Team insgesamt

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

177

7.8 Strukturieren Sie Ihre Probleme Für das schnelle Finden und Lösen von Problemen in Kulturbetrieben dürfte sich insbesondere das Arbeiten mit einem zweidimensionalen Schema eignen. Im Folgenden wird diese Problemfindung an einem Beispiel erläutert (siehe hierzu die Abbildung "Einordnung der Probleme nach Bedeutung/Beeinflussbarkeit"). Die Einordnung der Probleme nach Bedeutung/Beeinflussbarkeit schafft im Kulturbetrieb mehr Klarheit. Es lässt sich rasch erkennen, welche Prioritäten zu setzen sind. Diese liegen üblicherweise in dem Feld, das eine hohe Bedeutung und eine starke Beeinflussbarkeit aufzeigt (oben rechts). Mit einfachen Matrix-Darstellungen gelingt es Ihnen Tatbestände transparent zu machen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Jeder Entscheidungsträger im Kulturbereich muss das Gefühl haben, dass ihm methodische Kompetenz hilft. Joachim Kupke sieht dies so:

178

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Einordnung der Probleme nach „Bedeutung/Beeinflussbarkeit“

Was müsste in unserem Kulturbetrieb (Bsp. Museen) besser werden (Muster)

Bedeutung

Einführung der Koop. Zielvereinbarung

hoch

Adäquate Depots

Gewinnen von Dauerleihgaben

Renovieren der Exponate

Stärkere Besucher-/ Nutzer-Orientierung Erstellen des Strategie-Papiers Erstellen eines BesucherInformationssystems Aufbauen eines elektronischen Archivierungssystems

niedrig

gering

stark

Beeinflussbarkeit

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

179

Was müsste bei uns konkret besser werden?

Bedeutung

hoch

niedrig

gering

stark

Beeinflussbarkeit

180

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Ordnen Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern die Problemfelder in eine Matrix mit den Achsen • Bedeutung für Mitarbeiter und Besucher/Nutzer, • Beeinflussbarkeit durch den Kulturbetrieb ein. Man wird erkennen, dass z. B. Adäquate Depots für die Entscheidungsträger und das Museum einen hohen Stellenwert hat, aber durch den Kulturbetrieb teilweise nur gering beeinflussbar sind. Die wesentlichen Ansatzpunkte für eine Verbesserung liefern die Probleme, die in das Feld "Bedeutung: hoch" und "Beeinflussbarkeit: stark" eingeordnet werden. Hier gilt es mit Verbesserungsvorschlägen anzufangen. In unserem Beispiel wäre es sinnvoll, zunächst mit den Themen "Stärkere Besucher-/Nutzer-Orientierung", "Erstellen eines Strategiepapiers" und Erstellen eines Besucher-Informationssystems zu beginnen. Die Lösungsansätze könnten dann in unterschiedlicher Weise erarbeitet werden. In das Arbeitsblatt "Einordnung der Probleme" nach "Bedeutung/Beeinflussbarkeit" können die kulturspezifischen Aussagen eingetragen werden. Lösen von Problemen mit der Methode „Wichtigkeit/Dringlichkeit“ Diese Matrix basiert auf dem Eisenhower-Prinzip. Der US-General und spätere Präsident der Vereinigten Staaten Dwight D. Eisenhower hat das nach ihm benannte Prinzip auf die Zeitplanung hin begründet. Nach diesem Gesetz kann man eine besonders effiziente Aktivitätenplanung betreiben. Hierbei werden alle Aktivitäten auf ihre Wichtigkeit und Dringlichkeit hin untersucht und in vier Kategorien eingeteilt: 1. Eine Aufgabe, die sowohl wichtig als auch dringlich ist, wird sofort selbst erledigt. 2. Eine wichtige, aber nicht dringende Aufgabe wird im Zeitplanbuch oder einem geeigneten Planungsinstrument terminiert.

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

181

3. Ist eine Aufgabe zwar dringend, aber nicht sonderlich wichtig für den Kulturbetrieb, sollte sie vom Entscheidungsträger mit klaren Vorgaben und durch Übertragen von Kompetenz und Verantwortung delegiert werden. 4. Sollte ein Arbeitsvorgang weder wichtig noch dringend sein, so wird er abgelegt oder auch getrost dem Papierkorb anvertraut. Dieses Prinzip lässt sich auch auf das Finden von Problemen anwenden. Tragen Sie die Probleme in das Arbeitsblatt "Einordnung der Probleme nach Wichtigkeit/Dringlichkeit" ein. Daraus ergibt sich dann eine Prioritätenfolge. Zur Anleitung finden Sie ein ausgefülltes Formular.

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Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb

Einordnung der Probleme nach „Wichtigkeit/Dringlichkeit“

Wichtigkeit Planung der neuen Depotorganisation

hoch

Gesamtdarstellung des Kulturbetriebs Neugestaltung Geschenk-Boutique Erarbeiten eines neuen Museumsführers Regelmäßige Kontaktpflege mit Leihgebern

Museums-Beirat ins Leben rufen

niedrig

Fachbibliothek ausbauen

gering Dringlichkeit

= Zeit

Wichtigkeit

= Ziel

Einhaltung der Termine (Meilensteine) bei der nächsten Sonderausstellung Befindlichkeit der Mitarbeiter verbessern Abschluss-Redaktion der SonderausstellungsBroschüre Marketingstrategie Schulung des Museums-Personals Standardisiertes Projektmanagement etablieren Auswertung der Aktion Besucherbefragung

stark

Dringlichkeit

Umsetzungs-Empfehlungen für die Entscheider im Kulturbetrieb 

183

Einordnung der Probleme nach „Wichtigkeit/Dringlichkeit“

Wichtigkeit

hoch

niedrig

gering

stark

Dringlichkeit

185

Literaturhinweise de Longueville, Hans-Peter Nagel, Kurt Schlipf, Benno P.

Kostbarkeiten des Fleischerhandwerks. 2. Aufl., Heidenheim 1996

Klein, Armin

Der exzellente Kulturbetrieb. 2. Aufl., Wiesbaden 2008

Nagel, Kurt Schlipf, Benno

Das Fleischerhandwerk in der bildenden Kunst. Kunstgeschichte des Fleischerhandwerks. 2. Aufl., Heidenheim 1994

Nagel, Kurt

Der Mitarbeiter als Mitunternehmer, Sternenfels 2008

Nagel, Kurt Menthe, Thomas

Die neue Rolle der Führungskraft, Sternenfels 2009

Nagel, Kurt

Herz, Hirn und andere gute Sachen. Schlemmereien mit Innereien, Münster 1978

Nagel, Kurt

Kreativitätstechniken in Unternehmen, München 2008

Nagel, Kurt (Hrsg.)

Praktische Unternehmensführung. Zahlreiche Projekthandbücher von 1993 bis zu Gegenwart, München 2009

Nagel, Kurt

Rund um die Wurst, Münster 1978

Nagel, Kurt

Schlemmern mit Lämmern, Münster 1981

Nagel, Kurt AIM-Akademie

So wird Ihre Schule noch kreativer, München 2009

Nagel, Kurt

Strategisches Managementwissen in kleinen und mittleren Unternehmen. 4. Aufl. 2009

Nagel, Kurt

200 Strategien, Prinzipien und Systeme für persönlichen und unternehmerischen Erfolg, Landsberg 10. Aufl. 1998 weitere Auflagen als CD. Sindelfingen 2009

Nagel, Kurt

20 Jahre Deutsches Fleischermuseum/25 Jahre Verein Deutsches Fleischermuseum, Sindelfingen 2005

Nagel, Kurt

Top im Fleischerhandwerk. Fit in der Gegenwart und Fit für die Zukunft, Sindelfingen 2009