Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis [1 ed.] 9783428482764, 9783428082766
130 26 52MB
German Pages 383 Year 1996
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MARTIN FONTANARI
Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis
Betriebswirtschaftliche Schriften Heft 138
Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis
Von
Martin Fontanari
Duncker & Humblot · Berlin
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Fontanarl, Martln:
Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis I von Martin Fontanari. - Berlin : Duncker und Hurnblot, 1996 (Betriebswirtschaftliche Schriften ; H. 138) Zug!.: Trier, Univ., Diss., 1994 ISBN 3-428-08276-1 NE:GT
Alle Rechte vorbehalten
© 1996 Duncker & Humblot GmbH, Berlin
Satz: W. März, Tübingen Druck: Berliner Buchdruckerei Union GmbH, Berlin Printed in Germany ISSN 0523-1035 ISBN 3-428-08276-1 GedNckt auf allerllllgsbcstllndigcm (sllurefreicm) Papier aatsprechend ISO 9706 E)
Geleitwort Die wissenschaftliche Forschung zum Problembereich der Kooperationsbeziehungen und deren Gestaltung, insbesondere zum Problem der "konkurrierenden Zusammenarbeit" (Strategische Allianz), stellt einen Komplex dar, der von höchster Relevanz fiir die Sicherung von zukünftigen Ertragspotentialen bei Unternehmen ist. Zu verstehen, welche Faktoren die Kooperationsgestaltung besonders erleichtern bzw. überhaupt ermöglichen, ist vor dem Hintergrund der Erkenntnis, daß die Mißerfolgsrate für Kooperationen sehr hoch ist, besonders bedeutsam. Die vorliegende Forschungsarbeit von Martin Fontanari widmet sich theoretisch und empirisch ausruhrlieh dieser Problemstellung. Bevor er auf die Motive fiir Kooperationen eingeht, unterscheidet er die Kooperation und ihre Spielarten als eine mögliche Ausprägung der Unternehmensbeziehung von der Konzentration, die vornehmlich Fusionen und Akquisitionen umfaßt. Die Kooperation konstituiert sich demnach als wechselseitige Beziehungsgestaltung, die laufend gefordert und gepflegt werden muß, wogegen die Absicht der Konzentration auf eine einseitige Einflußnahme des Akquirierenden, auf Beherrschung und Hierarchie abzielt. Beides sind Beziehungsmuster; sie haben jedoch vollkommen unterschiedliche Gestaltungsabsichten, -ziele und -formen der Ausprägung. Der Autor fordert konsequenterweise eine permanente Auseinandersetzung über Ziel, Aus- und Verrichtung des Kooperationsverlaufes. Herr Fontanari spricht auch davon, daß die absolute Planbarkeitsprämisse im Zusammenhang mit Kooperationen fallen muß. Gründe dafiir findet der Autor in seiner empirisch hervorragend konzipierten und durchgeführten Arbeit genügend, die im folgenden besondere Aufmerksamkeit verdient. Herr Fontanari hat die empirische Forschung mit großem Engagement durchgefiihrt. Gegenstand der Untersuchung sind Erfahrungen und Wertungen von insgesamt 51 Vertretern des Top-Managements von Unternehmen der Großindustrie bzw. des Mittelstandes einerseits und von Unternehmensberatern im ganzen Bundesgebiet. Der Autor differenziert also zwischen Praktikern I Beratern auf der einen und Großindustrie I Mittelstand auf der anderen Seite. Sehr überzeugend erwähnt er seine dafür gewählten Gründe, so daß sein Untersuchungsansatz nachvollziehbar und begründbar wird. Methodisch wählt Herr Fontanari die Interviewtechnik (Expertengespräche) und verwendet dazu einen Thesenkatalog, eine eigene Befragungstechnik
6
Geleitwort
(Zuordnungsplanspiel), welche die Zuordnung einzelner Erfolgsfaktoren in eine Prioritätenrangliste zu den einzelnen Phasen der Kooperationsgestaltung erlaubt, und einen standardisierten Fragebogen fUr statistische Auswertungen. Die empirischen Ergebnisse reflektieren die Unsicherheiten in der Unternehmenspraxis im Umgang mit der Kooperationsgestaltung auf seiten der Industrie und der sie unterstützenden Unternehmensberater gleichermaßen. Herr Fontanari hat gerade in seiner empirischen Arbeit höchste Sorgfalt und Kompetenz im wissenschaftlichen Arbeiten bewiesen. In Hunderten von Stunden hat er jedes einzelne Interview ausgewertet und in den Gesamtrahmen seiner Untersuchung gestellt. Die Vorgehensweise wurde exakt dargelegt, so daß alle Ergebnisse vor dem Hintergrund der Angabe der jeweiligen Frage sehr gut nachvollziehbar und übersichtlich gestaltet sind. Mit der vorliegenden Dissertationsschrift hat die wissenschaftliche Kooperationsforschung in der Betriebswirtschaftslehre einen wesentlichen Impuls erhalten. Für diesen wissenschaftlichen Beitrag zur Entwicklung unseres Forschungsschwerpunktes "Kooperationsmanagement" sind alle Diplomanden und Dissertanden und ich als wissenschaftlicher Leiter dieses Programmes Herrn F_ontanari zu Dank und Anerkennung verpflichtet. Die Arbeit ist eine "Fundgrube" fiir weitere Forschungsarbeiten zum Management von Kooperationen. Sehr ermutigend fUr die wissenschaftliche Forschung wirkt auch seine Aussage, daß die Auseinandersetzung mit den Prozessen der Kooperationsgestaltung in der empirischen Untersuchung verdeutlicht hat, daß erfahrene Manager und Berater diesbezüglich eine stärkere wissenschaftliche Auseinandersetzung wünschen. Ich würde mich freuen, auch in Zukunft mit Herrn Fontanari wissenschaftlich zusammenarbeiten zu können, und wünsche ihm mit der Publikation seiner Promotionsarbeit eine breite Resonanz und eine vielschichtige bzw. weiterführende Diskussion in der wissenschaftlichen Bearbeitung des Themas "Kooperationsmanagement". Trier, im Januar 1995
Univ.-Prof. Dr. Walter Schertier
Vorwort Promotionen sind häufig schwere Geburten. Je nach dem Anspruch, den man sich selbst gesetzt hat, kann man im nachhinein auf eine sehr intensive oder motivierte Promotionszeit hinweisen, in seltenen Fällen allerdings auf beides. Die vorliegende Arbeit verdeutlichte mir, daß sowohl die theoretische Aufarbeitung wie auch die empirische Durchführung sich als weitaus intensiver und aufwendiger erwiesen haben, als dies anfangs geplant war. Einladungen an die Pennsylvania State University und an die Wharton Business School of the University of Pennsylvania erlaubten mir, als Visiting Research Associate 1990 umfangreiche Literaturstudien durchzuführen, deren systematische Aufarbeitung die Grundlage dieser Arbeit darstellte. Gespräche mit Bruce Kogut, Erin Anderson, Dave Wilson, Stephen Kobrin, !an McMillan, Jerry 0/son oder H. Perlmutter, denen ich für Ihre Unterstützung zu großem Dank verpflichtet bin, kristallisierten die geeignete Forschungsrichtung heraus, die von meinem Betreuer, Herrn Prof. Dr. Wa/ter Schert/er, vorbereitet und betreut wurde. Das bearbeitete Thema entsprach dankenswerterweise zutiefst meiner persönlichen Überzeugung, den weichen Elementen des Managements wie Vertrauen, Motivation oder entsprechender Kommunikation gerade in Kooperationen einen entsprechenden Stellenwert zu geben, um ein erfolgreiches Funktionieren der Zusammenarbeit zu gewährleisten. Dabei erwies sich der Prozeß der Kooperationsgestaltung als die bestimmende Determinante erfolgreichen Kooperierens, weil hier die Spielregeln und das Vertrauen der Zusammenarbeit geformt werden, die als Träger einen nahezu irreversiblen Rahmen des Kooperierens darstellen. Fast könnte man sagen: Was gesät wird, wird später geerntet! Praktische Relevanz erhielt das Thema zusätzlich durch den Aufbau des Forschungsschwerpunktes "Strategische Allianzen". Durch die Initiierung verschiedener Forschungskreise an der Universität Trier konnten in mehreren Foren interdisziplinäre Fragen und Elemente des Phänomens "Kooperation" diskutiert werden. Den Mitwirkenden, Diplomanden und Doktoranden der Universität Trier sowie meinen Betreuern sei hier herzliehst fiir ihre inhaltlichen Anregungen und technische Unterstützung zum Gelingen des empirischen Teiles gedankt. Köln, im Herbst 1994
Dr. Martin Fontanari
Inhaltsverzeichnis A. Forschungskonzept und Aufbau der Arbeit
21 21
I. Einleitung und Problemstellung . . . . . . . . . . I. Kooperationen als betriebswirtschaftliches Phänomen .
21
2. Entwicklungsverläufe von Kooperationen als zentrale Forschungsfrage
26
3. Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
B. Theoretische Grundlagen .
32
I. Einordnung und Abgrenzung einzelner Begriffsinhalte
32
I. Konzeptionelle Bausteine zur Kooperationsabgrenzung . . . . . . . . . .
32
2. Das Verhältnis von Kooperation und Konzentration . . . . .
34
a) Der Begriff "Kooperation" . . . . . . .
. . . ....
34
b) Der Begriff "Konzentration"
36
c) Kriterien zur systematischen Abgrenzung von Unternehmensverbindungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
3. Kooperationsformen und deren Einordnung . . . . . . .
41
4. Horizontale Kooperationsformen und Joint-Venture
43
a) Das "Equity Joint Venture" . . . . . . . . ... .
48
b) Das "Contractual Joint Venture" . . . . . ... .
48
c) Eigenkapitalbeteiligungen
49
d) Managementverträge . . .
50
5. Vertikale Formen der Kooperation . . . . . . .
51
a) Buyer-Seller-Relationships .
51
b) Just-in-Time-Systeme .. . ... . ... . . . . .
55
c) CWQC- oder TQC-Modelle . . . . . . . .. . .
60
6. Konglomerate Formen der Kooperation -
Kartelle und Konsortien . .
65
a) Strategische Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
b) Das Keiretsu als eine japanische Kooperationsform . . . . .
67
7. Mischformen der Kooperation -
Lizenzverträge und Franchising
8. Exkurs: Die "Strategische Allianz"
71 74
lO
Inhaltsverzeichnis
II. Theoretische Ansätze zur Erklärung und Gestaltung von Kooperationen
87
l. Der spieltheoretische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
a) Das Gefangenendilemma und das Kooperationsproblem . . . . . . . .
88
b) Ansätze einer Lösung aus dem Gefangenendilemma . . . . . . . . . .
91
c) Kooperationsspezifische Anwendung spieltheoretischer Überlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
2. Der Transaktionskostenansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96
a) Grundlagen des Transaktionskostenansatzes . . . . . . . . . . . . . . .
96
b) Das Markt-Hierarchie-Paradigma nach Williamson . . . . . . . . . . .
99
c) Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie . . . . . . . . . . . . .
104
d) Anwendung der Transaktionskostentheorie auf das Equity Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
e) Transaktionskostentheorie und der Faktor Vertrauen . . . . . . . . . .
111
3. Anwendung der Principal-Agency-Theorie auf das Equity Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
113
4. Der Managementansatz im Sinne Porters . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
115
a) Die Wertkette als Modell des strategischen Managements . . . . . .
117
b) Wertkette und Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
119
5. Überlegungen zu einem erfolgsorientierten kooperativen Verhalten . . .
122
a) Theoretische Betrachtung von Synergien als Outputvariable . . . . .
126
aa) Der Begriff "Synergie"
... .. . . . . . . . ... . . . .. . . . . .
126
bb) Das Verteilungsproblem des Kooperationserfolges . . . . . . . . .
130
b) Synergieabrechnung - Aspekte der Erfolgsermittlung . . . . . . . . .
134
6. Kritische Würdigung der theoretischen Betrachtungen . . . . . . . . . . .
136
Kooperationsgestaltungspr~ in der Managementliteratur und M~ deUgenerierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
137
I. Ausgangspunkte der Kooperationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
137
C.
1. Motive und Zielvorstellungen von Kooperationen
.. . . . .. . . . .. .
137
2. Erfolgsfaktorenbetrachtung für Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . .
154
3. Zielsysteme der Kooperationspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
157
Il. Ausgewählte Ansätze und Modelle der Kooperationsgestaltung . . . . . . .
165
l. Der Ansatz von Devlin I Bleackley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
170
2. Das Kooperationsgestaltungskonzept von Staudt . . . . . . . . . . . . . .
172
Inhaltsverzeichnis
11
3. Die Kooperationsplanung von Bleieber/Hermann . . . . . . . . . . . . .
174
4. Der konzeptionelle Ansatz von Bronder I Pritzl . . . . . . . . . . . . . . .
176
5. Das "Model of Jpint-Venture-Activity" von Harrigan . . . . . . . . . . .
179
6. Das "Process und Variance Model" von Shortell I Zajac . . . . . . . . .
181
7. Exkurs: Alternative Aspekte durch Badaraccos Ansatz der Wissenskopplung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184
8. Kritik an den vorgestellten Ansätzen und Modellen . . . . . . . . . . . .
186
III. Modellgenerierung einer optimierenden Kooperationsgestaltung . . . . . . .
187
l. Die Berilcksichtigung der Kooperationsspezifität . . . . . . . . . . . . . .
187
2. Phasenbeschreibung des optimierenden Kooperationsgestaltungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
a) Analyse der strategischen Ausgangssituation und Alternativenauswahl (Entscheidungsfindung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
b) Die Partnersuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
194
c) Vorverhandlungen und Partnerauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . .
198
d) Exkurs: Vertrauensbildung und Unternehmenskultur . . . . . . . . . .
204
e) Informationsmanagement und Kommunikationsstrukturen . . . . . . .
214
0 Verhandlungen und Vertragsabschluß . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
220
D. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Unternehmenspraxis und Deduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
228
I. Design und Ergebnisse der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
228
l . Problemstellung und Ausgangsüberlegungen der Untersuchung . . . . .
228
2. Konzeption der quantitativen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . .
232
a) Der Untersuchungsgegenstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
232
b) Umfang der Expertengespräche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
234
c) Methodik und Vorgehensweise
235
aa) Erhebungsverfahren und Gestaltung der Erhebungsmethode . . .
236
bb) Durchführung der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
240
3. Quantitative Auswertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
241
a) Die Grundlagen von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
242
b) Der Prozeß der Kooperationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
249
c) Das Phasenspiel als innovative Forschungsmethodik . . . . . . . . . .
259
aa) Die Methodik des Phasenspiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
263
Inhaltsverzeichnis
12
bb) Der Ablauf des Phasenspiels und Interpretationsmöglichkeiten
265
cc) Die Phasen-Kombinationen . . . . . . . . . ..... . ..... . . .
265
d) Die Erfolgsbewertung einer Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . .
279
e) Anzahl der durchgeführten Kooperationen und Erfolgsquoten . . . .
285
f) Auswertung des standardisierten Frageteils . . . . . . . . . . . . . . . .
287
g) Analyse der Bewertung der Erfolgsfaktoren durch die Experten . . .
293
h) Methodik des Kreuzverhörs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
294
4. Theoretische Fundierung des Untersuchungsverfahrens "lnhaltsanalyse" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
298
a) Gegenstand der Inhaltsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
298
b) Exkurs: Qualität versus Quantität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
300
c) Methodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
301
5. Durchführung der qualitativen Inhaltsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . .
304
a) Festlegung der Auswertungsgrundlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
306
b) Definition der Analyseeinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
307
c) Anwendung der "inhaltlichen Strukturierung" . . . . . . . . . . . . . .
308
d) Ergebnisdarstellung
310
. . . .. .. . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . .
aa) Kategorie Entscheidungstindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
311
bb) Kategorie Partnersuche und -auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . .
317
cc) Verhandlungs- und Vertragsgestaltung
324
dd) Management und Kooperationsverlauf . . . . . . . . . . . . . . . .
336
6. Überprüfung der Thesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
348
II. Schlußbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
360
I. Zusammenfassung und kritische Würdigung der Arbeit . . . . . . . . . .
360
a) Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
360
b) Konklusion . . . . . . . . .... . . . ... . .. . .... .
362
c) Kritische Würdigung der Arbeit
363
d) Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
364
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
365
Anhang: Auflistung der Expertengespräche nach Expertengruppen . . . .
382
Tabellenverzeichnis Tabelle
1: Strategische Allianzen 1983 - 1989 nach Branchen . . . . . . . . .
27
Tabelle 2: Mißerfolgsquoten von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
Tabelle 3: Überblick der bedeutendsten Kooperationsmerkmale
. . . . . . . .
35
Tabelle 4: Überblick der wichtigsten Konzentrationsmerkmale . . . . . . . . .
38
Tabelle 5: Häufigkeit einzelner Kooperationsformen
44
. . . . . . . . . . . . . . .
Tabelle 6: Systematisierung und Formen von Lizenzen
. . . . . . . . . . . . .
73
Tabelle 7: Merkmale des strategischen Denkens nach Schertier . . . . . . . .
84
Tabelle 8: Leitsätze der Umsetzung einer Tit-for-Tat-Strategie . . . . . . . . .
93
Tabelle 9: Ausgewählte Kosten der Transaktion nach der "Verursachung"
99
Tabelle 10: Faktoren für das Marktversagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100
Tabelle II: Faktoren für eine(n) kooperative(n) Markteintritt I Marktbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
142
Tabelle 12: Risikokomponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
146
Tabelle 13: Möglichkeiten des Technologiezuganges . . . . . . . . . . . . . . . .
150
Tabelle 14: Ausgewählte theoriengeleitete Erfolgsfaktoren für Kooperationen
156
Tabelle 15: Ursachen für Konflikte in Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . .
161
Tabelle 16: Motiv-Bewertungsskala nach relativem Ausmaß der Bedeutung
.
249
Tabelle 17: Zusammenhang von Kooperationsgestaltungssystematik und Erfolgsquote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
297
Tabelle 18: Ausgewählte Unternehmen als Grundlage der Inhaltsanalyse . . .
307
Tabelle 19: Forschungsrelevantes Kategoriensystem
. . . . . . . . . . . . . . . .
310
Tabelle 20: Zusammenfassung: Kategorie "Analyse der Ausgangssituation" . .
314
Tabelle 21 : Zusammenfassung: Kategorie "Suche I Auswahl von Lösungsaltemativen" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
317
Tabelle 22: Zusammenfassung: Kategorie "Anwendung Suchfelder und Suchraster" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
321
Tabelle 23: Zusammenfassung: Kategorie "Partnerauswahl"
. . . . . . . . . . .
325
Tabelle 24: Zusammenfassung: Kategorie "Verhandlungsprozeß" . . . . . . . .
329
Tabelle 25: Zusammenfassung: Kategorie "Spielregeln I Kommunikationsstrukturen" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
332
Tabelle 26: Zusammenfassung: Kategorie "Vertrauensaufbau" . . . . . . . . . .
336
14
Tabellenverzeichnis
Tabelle 27: Zusammenfassung: Kategorie "Führung und Organisation"
342
Tabelle 28: Zusammenfassung: Kategorie "Erfolgsbewertung" . . . . . . . . . .
347
Tabelle 29: Überprüfung These I
349
Tabelle 30: Überprüfung These 2
350
Tabelle 31: Überprüfung These 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
351
Tabelle 32: Überprüfung These 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
353
Tabelle 33: Überprüfung These 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
355
Tabelle 34: Überprüfung These 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
356
Tabelle 35: Überprüfung These 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
357
Tabelle 36: Überprüfung These 8
359
Abbildungsverzeichnis Abbildung
l: Untersuchungsobjekte des Kooperationsphänomens
. . . . . ..
30
Abbildung 2: Abgrenzungskriterien einzelner Formen von Unternehmensbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
Abbildung 3: Unternehmensbeziehungen und Kooperationsformen . . . . . . .
33
Abbildung 4: Kriterientabelle zur Abgrenzung einzelner Kooperationsformen .
4P
Abbildung 5: Beispiele für Kooperationsprofile
. . . . . .. . . .. . . . . . . .
42
Abbildung 6: Einteilung der Unternehmensverbindungen . . . . . . . . . . . . .
43
Abbildung 7: Arten von Joint-Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
Abbildung 8: Kriterien des Buyer-Seller-Relationship-Ansatzes . . . . . . . . .
53
Abbildung 9: Entwicklung des Buyer-Seller-Relationship . . . . . . . . . . . .
55
Abbildung 10: Ziele und Win-Win-Eiemente von Just-in-Time
. . . . . . . . .
57
Abbildung II: Qualitätssicherungsfunktionen als Fundament vertikaler und horizontaler Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
Abbildung 12: Evolution der Qualitätskonzeptionen vor dem Hintergrund kooperativer Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
Abbildung 13: Struktur eines Keiretsu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
Abbildung 14: Einteilung in strategische und taktische Alternativen nach Starr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82
Abbildung 15: Nutzenkalküle im Gefangenendilemma . . . . . . . . . . . . . . .
89
Abbildung 16: Kosten in den einzelnen Phasen der Transaktion . . . . . . . . .
98
Abbildung 17: Das Markt-Hierarchie-Paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
101
Abbildung 18: Transaktionskosten und alternative Koordinierungsformen
103
Abbildung 19: Dimensionen von Transaktionskosten und lmplikationen auf Koordinationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
l 04
Abbildung 20: Kooperationen zwischen Markt und Hierarchie . . . . . . . . . .
105
Abbildung 21: Institutionelle Formen zur Koordination von Transaktionen . .
107
Abbildung 22: Transaktionsanalyse konstitutiver Merkmale einer Kooperationsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I 09
Abbildung 23: Das Konzept einer Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
118
Abbildung 24: Exemplarische Verflechtungen zwischen zwei Wertketten . . .
120
Abbildung 25: Strategisches Kosten-Nutzen-Kalkül für kooperative Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
121
16
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 26: Rahmenbedingungen zur Bestimmung des Synergiepotentials
127
Abbildung 27: Typologisierung von Synergien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
129
Abbildung 28: Erfolgsermittlungsverfahren für Kooperationen . . . . . . . . . .
135
Abbildung 29: Wirkungsfaktoren für kooperatives Handeln . . . . . . . . . . . .
139
Abbildung 30: Situationszusammenhang für "economies of speed" . . . . . . .
144
Abbildung 31 : Preisverfall bei 64 KBit-Chips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
145
Abbildung 32: Motive für Kooperationsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . .
153
Abbildung 33: Ebenen der Erfolgsfaktorenbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . .
155
Abbildung 34: Gestaltungsparadigma der Kooperationsgestaltung . . . . . . . .
157
Abbildung 35: Zielkonstellationen in Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . .
159
Abbildung 36: Kategorien der Literatur zur Kooperationsgestaltung . . . . . . .
170
Abbildung 37: Die Erfolgscheckliste von Devlin I Bleackley . . . . . . . . . . .
171
Abbildung 38: Der Gestaltungsvorgang von Staudt . . . . . . . . . . . . . . . . .
173
Abbildung 39: Joint-Venture-Planung nach Bleicher I Hermann . . . . . . . . .
175
Abbildung 40: Das Vier-Phasen-Konzept von Bronder I Pritzl . . . . . . . . . .
177
Abbildung 41: Das Gestaltungsparadigma von Brander I Pritzl . . . . . . . . .
178
Abbildung 42: Das dynamische Modell für Joint-Venture-Aktivitäten
. .. . .
180
Abbildung 43: Model of Joint Venture-Activity . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
181
Abbildung 44: Das Prozeß-Modell von Shortelll Zajac . . . . . . . . . . . . . .
182
Abbildung 45: Das Varianz-Modell von Shortell I Zajac
183
Abbildung 46: Grundschema der Kooperationsgestaltung . . . . . . . . . . . . .
186
Abbildung 47: Grundelemente einer flexiblen und stabilen Kooperation . . . .
190
Abbildung 48: Kooperationsspezifität im Gestaltungsmodell . . . . . . . . . . .
190
Abbildung 49: Alternativenbetrachtung zu Kooperationen im Rahmen der Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
193
Abbildung 50: Profilbestimmung durch Suchraster . . . . . . . . . . . . . . . . .
195
Abbildung 51 : Gestaltungsfaktoren der Vorgespräche
. . .. . .. .. . . . . ..
200
Abbildung 52: Beispiel der Anwendung der Profilmethode für die Partnerauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
203
Abbildung 53: Das PS-Rad der Vertrauensbildung . . . . . . . . . . . . . . . . .
207
Abbildung 54: Zyklus der Vertrauensbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
208
Abbildung 55: Abbau bedrohlicher Handlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
212
Abbildung 56: Entstehen von Informationsasymmetrien . . . . . . . . . . . . . .
216
Abbildung 57: Kommunikationsstrukturen einer F & E-Joint-Venture-Triade .
219
Abbildung 58: Typologie und Prozeßschema der Verhandlungsführung . . . .
221
Abbildungsverzeichnis
17
Abbildung 59: Wirkungsmodell der Verhandlungsführung . . . . . . . . .
222
Abbildung 60: Hypothetisches Negativ-Modell der Kooperationsgestaltung
231
Abbildung 61 : Vorgehensweise der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . .
237
Abbildung 62: Kooperationsmotive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
248
Abbildung 63: Vorbereitung der Kooperationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . .
250
Abbildung 64: Grundlage der Kooperationsgestaltung
251
Abbildung 65: Durchführung der Alternativenauswahl
255
Abbildung 66: Anwendung von Suchfeldern I -rastern . . . . . . . . . . . . . . .
256
Abbildung 67: Durchführung der Grobabstimmung . . . . . . . . . . . . . . . . .
257
Abbildung 68: Ein praxisorientiertes eklektisches Modell der Kooperationsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
260
Abbildung 69: Elemente des Phasenspiels
263
Abbildung 70: Raster des Phasenspiels . . . . . . . . . . .
263
Abbildung 71: Zuordnungsnieten im Phasenspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . .
264
Abbildung 72: Gestaltungskombination I -
266
"Die Zügigen" . . . . . .
Abbildung 73: Gestaltungskombination 2 -
"Die Pragmatiker" . . . .
267
Abbildung 74: Gestaltungskombination 3 -
"Die Analysebetonten"
267
Abbildung 75: Vomahme der Kooperationsbewertung . . . . . . . . .
280
Abbildung 76: Zeithorizonte der Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
281
Abbildung 77: Zeithorizonte der Bewertung nach Expertengruppen . . . . . . .
282
Abbildung 78: Berücksichtigung indirekter Erfolge . . . . . . . . . . . . . . . . .
284
Abbildung 79: Bewertung indirekter Erfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
284
Abbildung 80: Erfolgsquoten der Expertengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . .
286
Abbildung 81 : Erfolgsfaktoren der Partnerbestimmung . . . . . . . . . . . . . . .
288
Abbildung 82: Erfolgsfaktoren der Kooperationsvorbereitung . . . . . . . . . . .
289
Abbildung 83: Erfolgsfaktoren der Verhandlungsgegenstände . . . . . . . . . . .
289
Abbildung 84: Erfolgsfaktoren der Verhandlungsgestaltung . . . . . . . .
290
Abbildung 85: Faktoren der Vertragsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . .
290
Abbildung 86: Erfolgsfaktoren des Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . .
291
Abbildung 87: Einstellungen zu Kommunikation und Informationstransfer
291
Abbildung 88: Die Rolle der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . .
292
Abbildung 89: Bedeutung des Vertrauens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
292
Abbildung 90: Phasenmodell zum Verhältnis der qualitativen zur quantitativen Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
301
Abbildung 91: Vorgehensweise der inhaltlichen Strukturierung
305
2 Fontanari
Abkürzungsverzeichnis Abb.
Abbildung
AM
Arithmetisches Mittel
arithm.
arithemtisch(es)
Aufl.
Auflage
BDU
Bund Deutscher Unternehmer
BG
Berater der Großindustrie
BJU
Bund Junger Unternehmer
BM
Berater des Mittelstandes
BSR
Buyer-Seller-Relationship
CI
Corporate Identity
CWQC
Company Wide Quality Control
DIN
Deutsche Industrienorm
DBW
Deutsche Betriebswirtschaft
ebd.
ebenda
EC
extemal costs I externe Kosten
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
EG
Europäische Gemeinschaft
EJV
Equity Joint Venture
EQ
Erfolgsquote
F&E
Forschung & Entwicklung
GE
General Electric
GF
Geschäftsfiihrung I Geschäftsfiihrer
GM
General Motors
HBR
Harvard Business Manager
Hrsg.
Herausgeber
HWO
Handwörterbuch der Organisation
IC
intemal costs I interne Kosten
ISBM
Institute for the studies of business markets
Abkürzungsverzeichnis Jffi
Journal fiir Betriebswirtschaft
JIT
Justin Time
JV
Joint-Ventures
LO
Learning Organisation
M&A;M&A
Mergers and Acquisitions
Mass; MA.
Massachusettes
MDM
Multiple Decision Maker
MIR
Management International Review
MIS
Management Informationssysteme
MP
Praktiker des Mittelstandes
ORSA
Operations Research Society of America
PG
Praktiker der Großindustrie
SOWI
Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
SPSS
Statistical Package for the Social Seiences
SR
Stimuli-Response
TC
Transaction costs I Transaktionskosten
TQC
Total Quality Control
UK
United Kingdom
us
United States
VDI
Verband Deutscher Ingenieure
VJV
Vertragliche Joint-Ventures
Wist
Wirtschaft und Statistik
WISU
Wirtschaftsstudium
zm
Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft
ZfbF
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
2"
19
Die Henne triffi das Schwein und schlägt eine strategische Allianz vor. Auf die Rückfrage des Schweins, was denn gemeinsam vermarktet werden solle, antwortet die Henne: "Harn and eggs." Lange denkt das Schwein nach, ist vom Marktpotential beeindruckt, meldet dann jedoch Bedenken an: "Nach diesem Geschäft bin ich aber tot, während du, Henne, weiterlebst und wohlauf bist."- "Was sonst", pariert da die Henne, "ist der Sinn einer strategischen Allianz?"
H. Simon, Sirnon für Manager, S. 56.
A. Forschungskonzept und Aufbau der Arbeit I. Einleitung und Problemstellung 1. Kooperationen als betriebswirtschaftliches Phänomen 1 Allianzen als Untersuchungsobjekt der Wissenschaft und als Wettbewerbsinstrument
Unternehmen handeln unter Berücksichtigung des optimalen Ressourceneinsatzes zielorientiert Die Unternehmenspolitik, die sowohl Zielsetzung als auch Mittelwahl beeinflußt, wird von sich stetig verändernden ökonomischen Situationsbedingungen gelenkt. 2 Einzel- und volkswirtschaftliche\ politische4 , soziologische5 und technische6 Einflüsse führen zu einer verstärkten Beein1 Bis zur intensiveren Auseinandersetzung zur Begriffsklärung und Abgrenzung der strategischen Allianz von Kooperationen werden beide Begriffe im ersten Teil der Arbeit synonym verstanden und verwendet. Zur näheren Auseinandersetzung s. Kapitel 8.1.8. 2 Vgl. Herz, Der Kooperationserfolg-Probleme seiner Bestimmung und Ermittlung. S. 9. 3 Vgl. Steck, Formen und Auswirkungen betrieblicher Kooperation, S. 39. 4 Vgl. Siegwart I Bachmann, Zusammenarbeit in der Industrie, S. 66. 5 Vgl. Mayntz, Soziologie der Organisation, S. 9. 6 Vgl. Barein I Gau I Poesche, Praktische Wege zur Kooperation, S. 35 ff.
22
A. Forschungskonzept und Aufbau der Arbeit
flussung der Unternehmenskooperation als Strukturelement nationaler und internationaler Wirtschaftsbeziehungen. Neben herkömmlichen Formen des Unternehmerischen Zusammenwirkens haben vor allem die Vorzüge der Kooperation in der wissenschaftlichen Betrachtung an Beachtung gewonnen, wenn Gomez-Casseres vermerkt " ... academics have tended to focus on the benefits of cooperation between firms. " 7 Andererseits wäre eine Behauptung unrichtig, die Kooperationen als die einzige oder beste Möglichkeit zu bezeichnen, Problemen der Zukunft aktiv entgegenzutreten. 8 Dazu sind die wirtschaftlichen Beziehungen zu differenziert. Sie erlauben somit keine Anwendung eines "Patentrezeptes" fiir verschiedenartige Situationen auf unterschiedlichen Märkten. Die Aktualität von Kooperationsvorhaben ist auf eine Vielzahl von Faktoren zurückzufiihren, die sowohl aus volkswirtschaftlicher wie auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive beleuchtet werden können. Kooperationen als Antwort aufveränderte Wettbewerbsbedingungen
Verstärkter Wettbewerb, zunehmende Internationalisierungsbestrebungen sowie die Erschließung neuer Märkte kennzeichnen aus wettbewerbspolitischer Sicht die Situation auf den Weltmärkten. Die Gründe fiir diese Entwicklungen liegen in der Veränderung zentraler Aspekte, die aus der Sicht der Volkswirtschaft in drei wesentlichen Punkten zusammengefaßt werden können: Neoprotektionismus: Mit der Öffnung des europäischen Binnenmarktes und dem Abbau von Zöllen in vielen Industrieländern in der 80er Jahren stieg das Welthandelsvolumen weit an, so daß heute Zölle ihre Funktion als Instrument fUr staatliche Eingriffe verloren haben. An deren Stelle sind jedoch nichttarifäre Handelshemmnisse getreten, die "von freiwilligen und unfreiwilligen mengenmäßigen Beschränkungen (z.B. Kontingente) ( ... ) bis zu Subventionen reichen".9 Borner stellt in diesem Zusammenhang fest: "We find ourselves in a period of economic history in which protectionism dominates practically and free trade dominates rhetorically". 10 Dieser neue Protektionismus- neu hinsichtlich des Ausmaßes und der Formen - wirkt auf alle Bereiche des Wirtschattens und ist daher ein wesentlicher Beeinflussungsfaktor fiir internationales kooperatives Verhalten.
Gomez-Casseres, JointVenture Instability- Is it a Problem?, S. 97. Vgl. hierzu Rasche, Kooperation - Chance und Gewinn, S. 11. 9 Weder, S. 9. 10 Bomer, Internationalization of Industry, S. 9. 7
8
I. Einleitung und Problemstellung
23
Verlagerung der Wachstumsdynamik: Die Variation kooperativen Verhaltens auf internationalen Märkten ist die Konsequenz einer deutlichen Wachstumsverlagerung in den asiatischen Wirtschaftsraum. Innerhalb von 33 Jahren (1953-1986) sank der US-amerikanische-Exportanteil am Welthandelsvolumen von 29% auf I 0%; auf der anderen Seite stiegen die Anteile von Japan, Taiwan und südost-asiatischen Ländern überproportional an. Kooperationen verhalfen europäischen und OS-amerikanischen Unternehmen zum notwendigen Zutritt in die neuen asiatischen Märkte. Regionale Integration und Internationalisierung: Die wirtschaftlichen Integrationsbestrebungen in Westeuropa (EG-Binnenmarkt), Südamerika, Teilen Afrikas oder im arabischen Raum verstärken die Bemühungen der Unternehmen, einer Diskriminierung von Gütern zu entgehen, die nicht in den betreffenden Wirtschaftszonen hergestellt werden. Die gestiegene Interdependenz der Volkswirtschaften resultierte zusammengefaßt in einer Anpassungsreaktion mittlerer und großer Unternehmen, die sich in zahlreichen nationalen und internationalen Kooperationen bemerkbar machten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sieht sich das Unternehmen mit steigendem Kostendruck, Rationalisierung und I oder Allokationsproblemen konfrontiert, die ein Überdenken der Unternehmensphilosophie und Unternehmenspolitik notwendig machen, wenn der Heimatmarkt in seinem Potential und seiner Struktur nicht mehr die Bedürfnisse oder gar die Existenz des Unternehmens sichern kann. Hinzu kommt die rasante Veränderung und intensiver werdende Inanspruchnahme neuer Technologien, die fiir die Realisierung von Produktweiterentwicklungen und notwendigen Kapazitätserweiterungen stark wachsende Unternehmenseinheiten bewirken. Das starke Wachstum sprengt in vielen Fällen die engen Grenzen nationaler Märkte. 11 Die internationalen oder globalen Märkte werden zunehmend über strategische Allianzen erschlossen.12 Berücksichtigt man die anfangs dargestellten volkswirtschaftlichen Entwicklungen, so bieten neue Formen der Kooperation aufgrund ihrer Gestaltungsmöglichkeiten und Vorteile eine attraktive Möglichkeit, anstelle interner Entwicklungsprozesse oder dem Aufbau eigener Tochtergesellschaften den neuen Wettbewerbsanforderungen gerecht zu werden: Allianzen sind willkommene strategische Alternativen und Instrumente, mit denen internationale oder globale Ziele durchgesetzt werden können. Dabei handelt es sich um 11 Vgl. Momsen, Kooperation als Weg zur Großraumwirtschaft in Industrie und Finanz, S. 660 f. 12 Vgl. Backhaus I Pi/tz, Strategische Allianzen eine Form kooperativen Wettbewerbs, S. 2; s.a. Perlmutter I Heenan, Globale strategische Partnerschaften, S. 238.
24
A. Forschungskonzept und Aufbau der Arbeit
Kooperationen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen mit der Intention, gemeinsame strategische Zielvorstellungen zu realisieren. Die formale Ausgestaltung der Allianzen kann dabei aber beträchtlich variieren. Bei manchen Kooperationen wird ein informelles, loses "agreement" geschlossen (z.B. bei Forschungs- und/ oder Technologiekooperationen), während in anderen Fällen Kooperationen in Form eines Joint-Venture juristisch verankert werden. 13 Eine genauere Betrachtung und Abhandlung hierzu erfolgt in Kapitel B.l. Das Phänomen strategischer Allianzen wurde anfangs vor allem in jenen Branchen ersichtlich, die von starken Globalisierungstendenzen und technologischem Fortschritt geprägt sind. Heute findet man selbst in "low-tech-industries" wie z.B. im Tourismus oder weniger stark entwickelten Branchen Allianzen vor, die man deshalb durchaus als allgemein angewandtes Wettbewerbsinstrument bezeichnen kann. In der Praxis gibt es unzählige Beispiele flir das Eingehen von strategischen Allianzen zwischen früheren Wettbewerbern, wie z.B. die Zusammenarbeit der Fluglinien KLM, SAS, Swissair und Austrian Airlines in der "European Qualitiy Alliance (EQA)". In der Flugverkehrsindustrie formieren sich regelrechte Allianznetzwerke, die über JointVenture-Abkommen den Wettbewerb wesentlich verändern. 14 Besonders in hochentwickelten Industriebranchen, wie bei Automobilen, Telekommunikationstechniken oder Flug- und Raumfahrt, läßt sich zunehmend eine Konzentration der Wettbewerber feststellen. So sind im Airbus-Konsortium die Aerospatiale, die Deutsche Airbus, British Aerospace (DASA), CASA, Belairbus und Fokker beteiligt. 15 Die zugrundeliegende Logik dieser Partnerschaften ist einfach. Durch kooperatives Vorgehen werden kostenintensive Parallelaktivitäten in der Forschung und Entwicklung (z.B. durch Know-howTransfer), der gemeinsamen Entwicklung neuer Produktionstechnologien oder im Aufbau von internationalen Vertriebsnetzen vermieden, und somit knappe Ressourcen effizienter eingesetzt. Allzu neu ist diese Erkenntnis allerdings nicht. So führt der japanische McKinsey-Direktor Kenichi Ohmae in seinem neuesten Buch aus: "Corporate Ieaders are beginning to leam what the Ieaders of nations have always known: In a complex world filled with dangerous opponents, it is best not to go it alone.'' 1"
Gründe für das verstärkte Eingehen von strategischen Allianzen sind neben den eingangs erwähnten Faktoren die zunehmende Globalisierung der Märkte
13 14
15 10
Vgl. Fontanari I Hammes, Untemehmensstrategie, S. 22. Vgl. Fontanari I Schmidt, Strategische Allianzen im Luftverkehr, S. 22 f. Vgl. Haase I Krenke, Der Weltmarkt flir zivile Verkehrsflugzeuge, S. 9. Ohmae, The borderless world, S. 146.
I. Einleitung und Problemstellung
25
und der rasante technologische Fortschritt. Diese Entwicklungen werden von einer Explosion der Fixkosten begleitet, die die Unternehmen mitunter zwingt, Partnerschaften einzugehen, um so die Fixkosten auf mehrere "players" aufsplitten zu können und das Risiko einer Fehlinvestition oder einer verspäteten Produktinnovation besser verteilen zu können. 17 Trotz der offensichtlichen Vorteile sind Unternehmen generell nicht bereit, sich vom Rivalen zum Partner zu wandeln. 18 Klatt findet eine Erklärung aus betriebswirtschaftlicher Sicht: "Zur Kooperationsvereinbarung wird es nur dann kommen, wenn die gemeinsame Bedrohung von außen als stärker empfunden wird, als die Rivalität der Partner untereinander." 19 Auf der anderen Seite ist eine Veränderung des "Wettbewerbs- und Zeitgeistes" feststellbar; mitunter wird es als "aktuell und modern" angesehen, strategische Allianzen, in welcher Form auch immer, mit Mitbewerbern einzugehen: Viele "Golfplatzallianzen" entstehen durch den spontanen oder freundschaftlichen Kontakt zwischen Geschäftsführern, ohne aufgrund strategischer Analysen die Notwendigkeit einer solchen Kooperation zu begründen. Die Betriebswirtschaftslehre, die sich mit der Erklärung der Unternehmerischen Tätigkeiten beschäftigt, setzte sich anfangs mit den neuen Formen der Internationalisierung nur ungenügend auseinander. So hat sich die deutschsprachige Literatur der Betriebswirtschaftslehre bis Anfang der 90er Jahre überwiegend mit Fragen der Unternehmensführung, also der internen Aufbauund Ablauforganisation befaßt. Das Finanz- und Rechnungswesen, Marketing, Produktion, Personalwesen und die Managementlehre, die als zentrale Bausteine der Betriebswirtschaftslehre gelten, werden von Borner wie folgt kommentiert: "What is missing here is the .. . contractual dimension: The question of how (in what form) functions can be shared with other partners and of how inputs can be acquired from and outputs transferred to contractors of all kinds (transferred not just bought and sold)." 20
Neben einer unterlassenen intensiven betriebswirtschaftliehen Auseinandersetzung mit dem "Phänomen des Zusammenarbeitens", ging auch eine einseitige Betrachtung der Diskussion über strategische Allianzen einher. Allianzen sind keine neuen, innovativen Instrumente der Unternehmensführung, sondern werden bereits seit Beginn dieses Jahrhunderts in verschiedensten Ausprägungen im internationalen Business eingesetzt; sogar die Phönizier Vgl. Fontanari I Hammes, Untemehmensstrategie, S. 23. Vgl. Weder, Joint Venture- Theoretische und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung der Chemischen Industrie der Schweiz, S. II. 19 Klatt, Hindernisse einer Kooperation im Verkehr, S. 96. 20 Borner, lntemationalization of lndustry, S. 20. 17
IR
26
A. Forschungskonzept und Aufbau der Arbeit
setzten vor über 2000 Jahren Gemeinschaftsunternehmen in der kommerziellen Seefahrt ein, um die Handelsrisiken auf Händler und Reeder aufzuteilen.11. Das einzige, was sich wirklich geändert hat, ist neben der Intensivierung des Einsatzes von Instrumenten zur Realisierung von Allianzen I Kooperationen scheinbar die Diktion des Begriffes. Die einseitige Darstellung in wissenschaftlichen Publikationen, mit Kooperationen oder Allianzen die ,.Zauberformel" für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung gefunden zu haben, reduziert sich zudem - angesichts der hohen Quote an gescheiterten Allianzen - auf ein bescheidenes Niveau der Diskussion. Weiter unterließ man es, das eigentliche Phänomen - das der gemeinsamen Zusammenarbeit - wissenschaftlich zu erforschen und daraus Anforderungsprofile und Handlungsanweisungen für das Kooperationsmanagement zu entwickeln. Gerade die Explosion der Anzahl an Kooperationen in den vergangeneo Jahren bietet hier einen gewichtigen Grund, sich mit einer erfolgsorientierten Gestaltung von Allianzen verstärkt auseinanderzusetzen.
2. Entwicklungsverläufe von Kooperationen als zentrale Forschungsfrage Die Anzahl an Kooperationen bzw. strategischen Allianzen nimmt seit etwa zwei Jahrzehnten stetig zu. Im Zeitraum von 1971- 1981 war in Europa ein erster starker Anstieg der Kooperationstätigkeit zu vermerken, die zweite ausgeprägte Kooperationswelle fand zwischen 1984-1989 statt. Hier war die Vollendung des Binnenmarktes eine bestimmende Determinante zahlreicher Kooperationsgründungen. Besonders ab dem Jahr 1989 wurden über 1.400 Joint-Venture gegründet.12 Eine weitere Untersuchung des Forschungskreises "Strategische Allianzen" an der Universität Trier befaßte sich mit der systematischen Auswertung der deutschen Wirtschaftszeitung "Handelsblatt", durch welche Datenmaterial über die Häufigkeit und Art von strategischen Allianzen erhoben wurde. 23 Eine erste Auffälligkeit war die Feststellung, daß die Häufigkeit von Allianzen in einzelnen Branchen stark variierte; zugleich konnte aber festgestellt werden, daß im untersuchten Zeitraum die Anzahl der strategischen Allianzen stark zunahm und sich bis zum heutigen Zeitpunkt annähernd verdoppelte. Die nebenstehende Tabelle I unterstreicht die proportional hohe Zunahme der Kooperationstätigkeiten besonders gegen Ende der achtziger Jahre, deren Trend bis heute anhält. 21 Vgl. Harrigan, Managing for Joint Venuture Success, S. 5. Vgl. Müller-Stevens I Hillig, Motive zur Bildung Strategischer Allianzen, S. 74 f.; vgl. auch o. Verf., JointVentures. Worldwide Spread of Major Alliances, S. 12. 23 Vgl. Hammes I Caspers I Elschner, Strategische Allianzen eine empirische Studie über horizontale Unternehmenskooperationen im Zeitraum 1983-1989. 22
I
I
B
I
c
I
D
Summe
Land-, Forst-, Fischerei- und Tierwirtschaft Energie- und Wasserwirtschaft Bergbau Chemische Industrie Kunststoff-, Gummi- und Asbestverarbeitung Gewinnung und Verarbeitung Steine und Erden Keramik und Glasgewerbe Eisen- und NE-Metallerzeugung Stahl- und Leichtmetallbau Maschinen- und Anlagenbau Fahrzeugbau Elektrotechnik und Elektronik Feinmechanik und Optik EBM-Waren Musikinstrumente, Sport und Spiel, Schmuck Holzindustrie Papier- und Druckgewerbe Leder- und Schuhindustrie Textil- und Bekleidungsindustrie Nahrungs- und Genußmittelindustrie Baugewerbe Groß- und Einzelhandel Handel mit Nahrungs- und Genußmitteln Transport und Verkehr Kredit- und Finanzierungsinstitute Versicherungsgewerbe Dienstleistungsgewerbe
A
Branche
I
Quelle: Hammes I Caspers I E/schner, Strategische Allianzen, S. 8.
27 28 29 30 31
26
24 25
23
21 22
20
13 14 15 16 17 18 19
12
6 7 8 9 10 II
5
I 2 3 4
62
5
0 I 0 0 0 I
5
I 0 0
2
0 0 0 7 0 0 I 2 0 17 13 6 I 0 0
E 1983
I
115
10 I 0 0 I 4 0 II
2
4 0 I I 0 0
25
16 17
2
0 14 I I 0 I
2
0
F
1984
I
122
I I 0 2 3 0 9
5
I I 2 10 17 38 4 0 0 0 0 0 2
2
I I 0 22 0
G 1985
I
139
0 I 0 19 0 I I I 4 16 30 43 I 0 I 0 0 0 I 2 I 0 I 6 3 I 6
H 1986
I
Strategische Allianzen 1983-1989 nach Branchen
Tabelle I
2
192
3 21
5
16 37 I I I 0 4 0 4 16 I 3 2 6
5 24
9
I 3 0 24 3 0
I 1987
I
265
3 3 9 2 6 2 II 14 4 33
5
0 I
I
53 4
27
3 4 9 0 31
2
0 4 0 34
J
1988
I
393
0 44 38 68 6 0 2 I 5 2 3 16 2 12 3 16 29 10 53
12
3
55 2 2
I 8 0
K 1989
I L
1.288
15 63 8 23 8 42 58 19 138
5
15
2 5 5
21
270
3 19 0 175 8 9 13 35 13 158 158
Summe
~
N -...1
0 • KampetlbiPtlt der UniAirnehmlnelculluran . exakt detaMII- Aufgabe,.., Kompetenzund Veran~-.....• -•tlva Plon..,..,rracldng ("MMIHtonea") . ftoche Hlorarchlen . go.-lil- Controlling (Hard/Soll-lllcloro)
Abbildung 33: Ebenen der Erfolgsfaktorenbetrachtung Quelle: Eigene Darstellung.
Viele der einzelnen Faktoren stellen per se Maßnahmen übergeordneter Überlegungen dar oder Erfahrungswerte, die in Fallstudien aufgearbeitet worden sind. Daraus eine Allgemeingültigkeit abzuleiten, wäre wenig hilfreich. An dieser Stelle empfiehlt sich deshalb eine kurze Zusammenfassung der Auseinandersetzung mit den theoretischen Ansätzen, die das Phänomen kooperativen Verhaltens zu erklären versuchten und es ermöglichen, einen Rahmen fiir zielorientiertes Kooperieren abzuleiten. Direkte Erfolgsfaktoren ergeben sich aus den Forderungen der Anwendung bzw. als Konstanten des Ansatzes, die indirekt ableitbaren Erfolgsfaktoren resultieren aus dem Situationszusammenhang kritischer Einflüsse, die den Verlauf des kooperativen Zusammenspiels bestimmen (dazu umseitig Tabelle 14). Bei der Betrachtung der den einzelnen Ansätzen zugeordneten Erfolgsfaktoren fällt die teilweise Übereinstimmung auf. Als zentrale Erfolgsfaktoren können fiir alle drei Ansätze (I) (2) (3) (4) (5) (6)
die Zieltransparenz und -Orientierung die detaillierte Planung der Kooperationsgestaltung die Planung und Verteilung des Kooperationsgewinnes ein kooperationsadäquates Informationsmanagement die gemeinsame Bewertung der Kooperationsleistung und der fundamentale Vertrauensaufbau
156
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
Tabelle 14
Ausgewählte theoriegeleitete Erfolgsfaktoren für Kooperationen Deduktion Spieltheorie
. . .
. .
Transaktionskostenansatz
. .. . .
. Strategische Unternehmensführung
. . . .
Direkt ableitbare Erfolgsfaktoren Ziel- und Alternativentransparenz (symmetrische Handlungsalternativen) Gemeinsame Berechnung des kooperativen Optimums Faires Beitrags- I Entlohnungssystem Gezielt-proaktiver Vertrauensaufbau Detaillierte Kooperationsplanung Gemeinsame Situationseinschätzung Exakte Ausgangsanalyse Gleichgewichtete Informationsverteilung (lnformationssymmetrie) Profitorientierte Rahmenbedingungen (Zielvorgabe) Vertrauensbildung I Offenheit Adäquates Informationsmanagement
Informationsmanagement (Überwachung und Kontrolle) Regelmäßige Kontrolle des Entwicklungsverlaufes Vertrauen in die Fähigkeiten des Partners Ordinal meßbare Win-WinSituation
.. . . . . . . . . .
. .
Indirekt ableitbare Erfolgsfaktoren Wohlwollendes Verhalten Iterativer Zusarnmenarbeitsprozeß (Vorprojekte, step by step) Keine zeitliche Begrenzung der Zusammenarbeit (Zielorientierung) Reiz-Reaktions-Schema flir Management (Tit-for-TatStrategie) Direkte I offene Abspraehe I Kommunikation
Kooperationsvorbereitung (transaktionsspezifisches Fachwissen) Atmosphäre der VerhandJung (Transaktionsatmosphäre) Kooperationserfahrung (Lerneffekt) Gegenseitige Kapitalbeteiligung (Erwartungssicherheit) Kontrolle der Leistung Verbindliche Verteilungsregeln (Kooperationsrente) Detaillierte Kooperationsplanung) Beiderseitige Zielorientierung
Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Kapitel 8.11.
als Orientierungsgrößen der Gestaltung herangezogen werden. Faßt man die Punkte (1), (3) und (5) unter dem Begriff "Zielsysteme" zusammen, so ergibt sich ein Gestaltungsparadigma für Kooperationen, in dessen Kern der Ver-
I. Ausgangspunkte der Kooperationsgestaltung
157
trauensaufbau "Dreh- und Angelpunkt" für ein erfolgsorientiertes- und stabilisierendes kooperatives Verhalten darstellt. Zielsysteme
Detaillierte KooperationsInformationsplanung L--------------~ management
Abbildung 34: Gestaltungsparadigma der Kooperationsgestaltung Quelle: Eigene Darstellung.
Da die Kooperationsplanung und -gestaltung im nächsten Kapitel detailliert aufgearbeitet und das Informationsmanagement und der Vertrauensaufbau dabei integriert betrachtet werden, soll im folgenden eine kurze Auseinandersetzung über die Zielsysteme einer Kooperation dieses Kapitel beschließen.
3. Zielsysteme der Kooperationspartner Es erscheint logisch, daß eine Diskussion, die sich mit den Bedingungen für eine optimale Handlungsauswahl zur Erreichung von Zielen auseinandersetzt, sich vor allem mit der Analyse von Zielen beschäftigt. So bemerkt Duhnkrack, daß ein Ziel als Handlungsaufforderung verstanden wird, welches durch eine Analyse der Ausgangssituation formuliert wird. Es gibt den fiir einen Zeitpunkt oder Zeitraum gewünschten Sollzustand an.45 Der durch das Zielsystem formulierte Sollzustand ist der Maßstab, an dem der in der Zukunft realisierte Ist-Zustand gemessen wird.46 Ziele stellen demnach Orientierungspunkte des zielerreichenden Entscheidens dar, d.h. sie definieren, wann man von Erfolg sprechen kann bzw. ein Mißerfolg vorliegt. 47 Harne! I Doz I 45 Vgl. Duhnkrack, Zielbildung und strategisches Zielsystem der internationalen Unternehmung, S. 59. 4 ~ Vgl. Aghte, Strategie und Wachstum der Unternehmung, S. 101. 47 Vgl. Schmidt, Wirtschaftslehre der Unternehmung, Bd. I, S. 113.
158
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
Prahalad verweisen gerade auf diesen Umstand, der westliche Unternehmen in Zusammenarbeit mit fernöstlichen Partnern oft als Verlierer dastehen läßt: "Many Western companies do give away more than they gain - but that's because they enter partnerships without knowing what it takes to win. Companies that benefit most from competitive collaboration adhere a set of simple but powerful principles." 48
Die Aussage beinhaltet also den Hinweis, daß nur dann eine Zusammenarbeit fl.ir alle beteiligten Parteien erfolgreich sein kann, wenn sich die Partner ihrer individuellen Ziele bewußt sind und diese klar zum Ausdruck bringen. Erst dann kann entschieden werden, ob die Zielvorstellungen kongruent sind und eine Kooperation sinnvoll erscheint. So bezeichnet Leyen unterschiedliche Zielsetzungen von Partnerschaften als "eine der Todsünden" der Kooperation.49 Allerdings müßte die Unterschiedlichkeit von Zielen näher spezifiziert und operationalisiert werden, um eine der Praxis dienliche Aussage zu geben. Zugleich muß darauf hingewiesen werden, daß mit Ausnahme von Fallstudien keine empirischen Daten zur Zielkongruenz von Kooperationen vorliegen. Kollektives Zielsystem
Ein kollektives Zielsystem scheint als Richtschnur für alle kooperativen Aktivitäten Voraussetzung für die Handlungsfahigkeit einer Zusammenarbeit zu sein. Gerade in der Verhandlungsphase werden und müssen alle Teilziele und Erwartungen ausgedrückt und berücksichtigt werden, damit ein Gemeinschaftsziel überhaupt erst formuliert werden kann. Dies kann sowohl durch einen "Bottom-up-" bzw. "Top-down-Zielbildungsprozeß" erfolgen. Auch wenn Gemeinschaftsziele oft als recht allgemein formulierte Ziele erscheinen und letztlich Kompromisse darstellen, so setzt dies doch voraus, daß alle individuellen Ziele aufgenommen und realisiert werden können. 50 Die Erreichung der individuellen Ziele fordert allerdings die Identität, Komplementarität oder zumindest Neutralität von Zielen, die untereinander in einer wechselwirksamen Beziehung stehen. Dem Zielbildungsprozeß kommt dann eine besondere Bedeutung zu, wenn die beteiligten Unternehmen ein Konkurrenzverhältnis aufweisen.
48
Hamel I Doz I Prahalad, Cellaborate with your competitors and win, S. 134.
Vgl. Leysen, Strategische Allianzen in der fotographischen Industrie, S. 97 f. Vgl. Deerberg, Wirtschaftliche Zielkonflikte in landwirtschaftlichen Kooperationen, S. 35. 49
50
159
I. Ausgangspunkte der Kooperationsgestaltung
Kollektives Zielsystem
(
(
) ( komplementär ) (
identisch
wechselseitig
)(
einseitig
)
neutral
(
)
Antinomie
Individuell konfllktär
)(
Divergenz
)
Abbildung 35: Zielkonstellationen in Kooperationen Quelle: Eigene Darstellung.
(I) Zielidentität Zielidentität liegt vor, wenn Ziele durch den gleichen materiellen oder immateriellen Inhalt gekennzeichnet sind. Ein klar berechenbares Ziel bzw. eine konkrete immaterielle Vorstellung lassen sich einfach und detailliert operationalisieren und in entsprechende Maßnahmenpläne und Aktivitäten überführen. Identische Ziele sind die primären Ziele einer Kooperation. Nicht alle Ziele müssen den gleichen Inhalt aufweisen, doch sollten sie zu untergeordneten Zielen einen Mittelcharakter annehmen. Die primären Kooperationsziele hängen von den Motiven der Beteiligten und deren Stellung in der Zielhierarchie der Partner ab. 51 Sind die Motive und deren hierarchische S~ellung deckungsgleich, wird es keine größeren Probleme geben, ein kollektives Zielsystem zu formulieren. Demnach haben identische Zielvorstellungen die größten Erfolgsaussichten. (2) Zielkomplementarität Eine Zielkomplementarität liegt dann vor, wenn eine zunehmende Zielrealisierung von Ziel X gleichzeitig zu einer gleichgerichteten Veränderung von Ziel Y führt. Heinen spricht in diesem Zusammenhang von Zielharmonie. 52 Unterscheiden läßt sich die Komplementarität von Zielen in bezug auf ihre Dimension. Bei einer einseitig komplementären Beziehung hat nur die Erreichung des Zieles X einen positiven Einfluß auf Y. Stehen aber beide Ziele 51 52
Vgl. Heßhaus, Untemehmensflihrung und Untemehmungsziele, S. 187 ff. Vgl. Heinen, Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, S. 94 ff.
160
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
in einem wechselseitigen Verhältnis, so beeinflussen sich sowohl der Zielerreichungsgrad von X als auch der von Y gegenseitig. Die wechselseitige Komplementarität gewinnt unter Bezugnahme auf die spieltheoretische Anwendung der Tit-for-Tat-Strategie große Bedeutung für einen langfristig anhaltenden Erfolg einer Kooperation. Im Falle der einseitigen Komplementarität könnte ein Partner nach der Zielerreichung das Interesse an der Zusammenarbeit verlieren. Das beste Beispiel stellt hier das Gemeinschaftsunternehmen NUMMI von General Motors und Toyota dar, in welchem Toyota sich nach Auskundschaftung des Marketing-Know-hows aus dem EN löste. 53 (3) Zielneutralität Stehen die Ziele in keinem sachlichen Zusammenhang, so liegt Zielneutralität vor. Der Erfüllungsgrad von Ziel X steht in keinem funktionalen Zusammenhang mit dem von Ziel Y. Ein Beispiel dafür wäre die Nutzung eines bestehenden Vertriebssystems, das unter einer traditionell schwachen Auslastung leidet, und der Versuch eines Partners, über dieses Vertriebssystem mit seinen Produkten in neue Märkte vorzustoßen. Für die Kooperationsstabilität bedeutet dies eine schon schwach ausgeprägte Zusammenarbeit, wenn zielneutrale Kooperationsstrategien umgesetzt werden. Bei kleineren Konflikten kann das Interesse an einer Zusammenarbeit verlorengehen. Aus diesem Grunde sollte Zielneutralität lediglich bei Nebenzielen vorliegen; damit wäre das geringe Abhängigkeitsverhältnis nicht im Kerninteresse der Kooperation, ein potentieller Schwachpunkt, der bei geringen Konflikten zu einer Auflösung führen kann. (4) Zielkonflikte Verhindert die Erfüllung des Zieles X die von Y oder liegt eine teilweise Behinderung der Verwirklichung eines Zieles vor, so spricht man von einer "Zielkonkurrenz" oder einer Zielantinomie. Dabei gibt es keine graduelle Abstufung hinsichtlich der Zielrealisierung, sondern es besteht eine Ausschließlichkeitsbeziehung, die für den kollektiven Zielbildungsprozeß ein besonders schwer zu lösendes Problem darstellt. Eines der Ziele müßte aufgegeben werden. Sind die angesprochenen Ziele für alle Partner von zentraler Bedeutung, scheint es keine kooperative Lösung geben zu können. Es kann vorkommen, daß Zielantinomien bei der Gestaltung des kollektiven Zielsystems gar nicht erkannt werden; dadurch entstehen große Konfliktpotentiale,
53
S. Kapitel C.I.I: Motive von Kooperationen.
I. Ausgangspunkte der Kooperationsgestaltung
161
die zu einem späteren Zeitpunkt aufbrechen können. Bei Zieldivergenzen empfiehlt sich eine detaillierte Analyse, die ein Erkennen, ein Offenlegen und eine gemeinsame Diskussion der Zieldivergenzen erfordern, um dann eine gemeinsame Basis zu gestalten. 54 Zieldivergenzen haben noch den Keim der Veränderbarkeil in sich, während bei Zielantinomien eine Ausschließlichkeit vorhanden ist. Konflikte können aber auch erst während der Zusammenarbeit entstehen. Tabelle 15
Ursachen für Konflikte in Kooperationen Determinanten Markt- und wettbewerbsbezogene Determinanten
Externe Konfliktursachen
•
. .
. Organisationsbezogene Determinanten
.
Veränderung wirtschaftlieber Rahmendaten Veränderung gesetzlieher bzw. politischer Rahmenbedingungen Veränderung der Wettbewerbs- und Konkurrenzsituation Veränderung der Verbrauchergewohnheiten Veränderung der rechtIichen oder gesellschaftIichen Position eines Kooperation~partners
.
.
(z.B. durch Ubemahme I Fusion) Wechsel der Geschäftsflihrung Einflußnahme von Share- und Stackholdem
.
. . .
. .
. . .
Interne Konfliktursachen Formulierung der Zielinhalte Unterschiedliche Zeithorizonte Einschätzung des Kooperationsverlaufes (Richtung) Verteilung neuer Aufgaben Inkompatible Organisations- und Entscheidungsstrukturen Unternehmenskulturen und persönliche MentaIitäten Eigenleben der Kooperation im Widerspruch zu Parentalgesellschaften Meinungsverschiedenheiten zwischen den Partnern Entscheidungs- und Bewertungsregeln
Quelle: Eigene Darstellung.
In den meisten Fällen wird in der Verhandlungsphase genau zu erkennen sein, ob sich Zielantinomien oder -divergenzen ergeben. Dabei gibt es keine spätere denkbare Lösung. Konfuzius bemerkt hierzu: "Wenn über das Grund54
Vgl. Engelhardt I Seibert, Internationale Joint Ventures, S. 432.
11 Fontanari
162
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
sätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen." 55 Anders verhält es sich mit Konflikten, die erst durch die Zusammenarbeit auftreten, bzw. externe Einflüsse als Ursache aufweisen. Die vorstehende Tabelle 15 versucht, einzelne Konfliktfaktoren übersichtlich darzustellen. Bedeutend erscheint eine intensivere Betrachtung der internen Konfliktursachen, die vor allem mit den Determinanten der Entscheidungs- und Bewertungsregeln, der Formulierung der Zielinhalte und der unterschiedlichen Zeithorizonte die bedeutendsten Konfliktfaktoren darstellen. Bezüglich der Entscheidungs- und Bewertungsregeln würde ein Einstimmigkeitsprinzip am vorteilhaftesten erscheinen; jedoch sind viele Kooperationen beteiligungsmäßig unterschiedlich konstruiert, so daß Mehrheitspartner mehr Mitsprachemöglichkeiten und Entscheidungsbefugnisse fordern könnten. Bei einem Vetorecht jedes Kooperationspartners würde sich zwar ein Interessensgleichgewicht herstellen lassen, jedoch wäre dies aus Gründen der Transaktionskosten- und Spieltheorie nicht wünschenswert. Zum einen entstehen durch die Suche nach der Paretooptimalität56 hohe Reibungsverluste durch Einigungsund Entscheidungskosten (interne Koordinationskosten)57, zum anderen könnte sich durch das Vetorecht ein Tit-for-Tat-Verhalten ergeben, das keinen Ausweg aus einem Konflikt zuläßt. Damit wäre die Unfähigkeit zur raschen Entscheidungstindung bereits ein Symptom für eine mangelhafte Lebensfähigkeit der Zusammenarbeit. 58 Zur Minimierung der Entscheidungskosten bieten sich Mehrheitsentscheidungen an. Der Nachteil liegt in der Feststellung, daß durch Mehrheitsentscheidungen nicht die Zustimmung aller Beteiligten erreicht wird und wiederum neue Gegensätze hervorgerufen werden können. 59 Bei der Formulierung der Zielinhalte muß zwischen operationalen und nicht-operationalen Inhalten unterschieden werden.60 Bei operationalen Zielen kann der Grad der Erfüllung in eindeutig metrisch oder ordinalen Größen ausgedrückt werden; demgegenüber gelingt es bei nicht-operationalen ZielZitiert in: Cichon I Hinterhuber, Globalisierung und Kooperation im Wettbewerb, 153. 56 Paretooptimalität: Alle Mitglieder einer Kooperation müssen besser und keiner darf schlechter gestellt werden, als zu Beginn der Kooperation. Vgl. hierzu Boettcher, Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft, S. 53 ff. 57 Vgl. hierzu Kapitel B.II.2.a.
s.
55
sR Vgl. Müller, Zwischenbetriebliche Zusammenarbeit steigert die Leistungsfahigkeit, S. 218. sq Vgl. Deerherg, Wirtschaftliche Zielkonflikte in landwirtschaftlichen Kooperationen, S. 53 ff. 60
Vgl. Heinen, Die Zielfunktion der Unternehmung, S. 63 f.
I. Ausgangspunkte der Kooperationsgestaltung
163
inhalten nicht, dies mit eindeutigen Meßverfahren zu bewerten, wie z.B. im Falle des Know-how-Transfers, der Erfahrungseffekte oder der Motivation der Mitarbeiter. Dafiir sind nicht-operationale Zielinhalte weniger konfliktgefährdet als operationale Ziele: Durch das Fehlen eindeutiger Meßvorschriften hinsichtlich des Zielerreichungsgrades kann auch die Wirkung gemeinschaftlichen Handeins nicht exakt bestimmt werden. Derselbe Tatbestand ist bereits in der Abhandlung des Begriffes Synergie (Kapitel B.II.5.a.aa) betrachtet worden. Das Verteilungsproblem der Kooperationsrente macht sich insofern nicht bemerkbar, als die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen intern erst umgesetzt werden müssen. Dahingehend wird bei einem Scheitern der Implementierung (Know-how-Transfer) zunächst nicht der Fortbestand der Kooperation in Frage gestellt. Am Beispiel von Honda und Rover weisen Harne!, Doz und Prahalad darauf hin, daß trotz identischer bzw. komplementärer Zielinhalte unterschiedliche Vorstellungen über die Dauer der Zusammenarbeit ein hohes Konfliktpotential darstellen. 61 Unterschiedliche Zeithorizonte gründen auch in kulturellen Faktoren internationaler Kooperationen, wie z.B. zwischen USamerikanischen und japanischen Unternehmen. Hierzu nimmt ein japanischer Unternehmer Stellung: "When it is necessary to collaborate, I go to my employees and say, ,This is bad, I wish we had these skills ourselves. Collaboration is second best. But I will feel worse if after four years we do not know what our partner knows to do'. We must digest their skills. "62
Der Vorstandsvorsitzende der an der Kooperation beteiligten amerikanischen Firma erklärte indessen, daß die wesentliche Zielsetzung darin bestand, Investitionen zu vermeiden, indem auf das Technologie-Know-how der japanischen Partner zurückgegriffen wird. So sind zwar die Ziele komplementär, denn beide Partner wollen voneinander lernen, jedoch verhinderte der unterschiedliche Zeithorizont des Lernens einen dauerhaften beiderseitigen Erfolg. Japanische Unternehmen scheinen bevorzugt mit der Erwartung in eine Kooperation zu gehen, in einer begrenzten Zeit möglichst viel vom Partner zu lernen. 63 Für die Konstruktion eines kollektiven Zielsystems erscheint zusammenfassend notwendig, daß l. alle individuellen Ziele transparent gemacht werden, 2. Kernziele explizit bestimmt und Unterziele abgestimmt werden,
61
62 "3
11"
Vgl. Hamel!Doz / Prahalad, Cellaborate with your competitors and win, S. 135. Harneil Doz I Prahalad, ebd., S. 134. Vgl. Servatius, Koordination internationaler strategischer Allianzen, S. 63.
164
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
3. ein Zielausgleichsmodus64 für den Fall entwickelt wird, daß es zu mehreren Zielantinomien oder -divergenzen kommen sollte, 4. die Koordination der Ziele von den Kooperationsträgem eigenverantwortlich übernommen wird, 5. die Diffussion der Ziele ebenfalls von den Kooperationsträgem eigenverantwortlich im Unternehmen vorgenommen wird, 6. alle vereinbarten Ziele mit einem entsprechenden Bewertungsschema versehen werden, um die Prioritäten der Ziele, die Erwartung der Dauer der Zielerreichung und eine operationalisierbare Basis des Leistungseintrittes beiderseitig akzeptieren zu können. Der dabei entstehende Koordinationsaufwand ist beträchtlich und umso größer, wenn sozio-kulturelle und unternehmensbezogene Unterschiede zwischen den Kooperationsteilnehmern bestehen.65 Direkte Verhandlungen oder Expertenteams sollten mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet werden. In jedem Falle sollten kurze Informationswege gewährleistet sein.66 Japanische Manager vertreten die Auffassung, daß bei deutsch-japanischen Kooperationen die deutsche Seite häufig die Bedeutung von Koordinationsverhandlungen unterschätzt. Zu große Intervalle zwischen den einzelnen Verhandlungsphasen sowie oft wechselnde Repräsentanten der deutschen Unternehmen - die zudem nur geringe Entscheidungskompetenz aufweisen - seien die Folgen der Geringschätzung der Kooperationsverhandlungen. 67 Mit diesem Hinweis soll in den folgenden Kapiteln C.II. und C.III. kritisch den Ansätzen einzelner Kooperationsgestaltungsmodelle nachgegangen und mit den bisher getroffenen Aussagen ein auf Kooperationsstabilität erfolgsorientiertes Modell entworfen werden. Kritische Betrachtung der Zielkongruenz
Auch wenn der kleinste gemeinsame Nenner gefunden wird, der die Kooperationspartner an ein übergeordnetes Ziel bindet, so stellt sich gerade hier die Frage, worin das "Gemeinsame" (jointness) in der Zielerreichung liegt. Ist es nicht gerade der Umstand, daß ein Unternehmen mit seinen Ressourcen, Fähigkeiten und Fertigkeiten an der Zielerreichung des Partners mitwir64 Ein Zielausgleichsmodus könnte eine Vereinbarung sein, daß bei mehreren unvereinbaren ,.Unterzielen" jeweils abwechselnd ein Ziel des Partners aufgenommen wird um im Gegenzug reziprok zu handeln.
Vgl. Tröndle, Kooperationsmanagement, S. 98. Vgl. Helms, Management von JointVentures, S. 293 f. 67 Vgl. Hansen I Raffee I Riemer I Segler, Kooperation zwischen japanischen und deutschen Unternehmen, S. 43. 65
M
li. Ausgewählte Ansätze und Modelle der Kooperationsgestaltung
165
ken muß, auch wenn es nicht direkt jene Ziele tangiert, die als ureigenste empfunden werden? Worin besteht sonst die Gemeinsamkeit der Zielerreichung? Dies würde bedeuten, daß bei nicht eindeutig kongruenten Zielen ein Unternehmen seine Ressourcen zur Verfügung stellt, damit der Partner seine Zielvorstellung erreichen kann. Wäre dies nicht der Fall, dann würde mindestens ein Partner die Kooperation als nicht mehr zielruhrend erkennen und diese aufkündigen. Damit würde allen Beteiligten Schaden zugeftigt, die Opportunitätskosten wären enorm hoch. 68 So kann man auch bei konfliktären Zielen durchaus eine "uneigennützige" Zielerweiterung vornehmen, die ein Hineindenken und eine originäre Zusammenarbeit ftir unterschiedliche Ziele ermöglicht. Selbstverständlich können die über die gemeinsame Zielvereinbarung hinausgehenden individuellen konfliktären Ziele über eine entsprechende Leistungsvergütung kostenmäßig neutralisiert werden. Damit würde allen Beteiligten aus transaktionskostentheoretischen Gesichtspunkten geholfen werden. Der Effekt einer solchen originären Zusammenarbeit kann nur eine enorme Vertrauensbildung fiir die gesamte Kooperation beinhalten und bietet zudem die Chance der Aufdeckung versteckter, ungeplanter Synergien.69
II. Ausgewählte Ansätze und Modelle der Kooperationsgestaltung Bei den vorangegangenen Abschnitten wurden die Ausgangs- und Rahmenbedingungen diskutiert, die als Grundlage einer stabilen und erfolgreichen Kooperation zugrunde liegen sollen. Dabei stand besonders die Frage des "Entstehens" von Kooperationen im Vordergrund, weil die Hauptursachen fiir ein Mißlingen einer Kooperation in ihrer Gestaltungsphase gesehen werden: In ihr verbergen sich die Fehler, die zu einem späteren Zeitpunkt zu Reibungen oder gar zum Zusammenbruch einer Kooperation fiihren können. Man kann hier durchaus von der "Saat des Mißerfolges" sprechen. Dies hat auch die theoretische Auseinandersetzung unterstrichen 70, in der kritische Erfolgsfaktoren aller Phasen des Kooperationsprozesses herausgearbeitet werden konnten. Welche optimierende Vorgehensweise ist nun Praktikern geraten? Wie detailliert soll die Gestaltung einer Kooperation vorgenommen werden, ohne daß die Flexibilität der Zusammenarbeit untergraben wird? Welche besonderen Elemente der Kooperationsgestaltung bedürfen einer intensiveren Auseinandersetzung, um Mißerfolge zu vermeiden? Mit welchen Instrumenten und mit welchen Schwerpunkten sollte ein Unternehmen die Fähigkeiten ~R Vgl. hierzu die theoretischen Ausführungen in Kapitel 8.11.5. ~9 70
Vgl. hierzu Kapitel 8.11.5.a.aa. Vgl. Kapitel 8.11.2.
166
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
und Fertigkeiten des Partners überprüfen? Welcher Ansatz und welches Verständnis können das Kooperationsphänomen am besten erklären und umsetzen? Einige Autoren setzten sich dabei intensiver mit der Fragestellung der Gestaltung einer Kooperation auseinander. Dabei ziehen einzelne Autoren wie Harrigan71 , Bronder1Pritzl72 , Starr73 , Goldenberg74, Bleicher/Hermann75 , Tröndle76, Staudt et al. 77, Bedwardl Anderson78 oder Lewis 79 die ihnen jeweils zugrundeliegenden (empirischen) Erfahrungen und konzeptionelle Ansätze heran, die auf der Grundlage allgemeingültiger Managementansätze Anwendung finden. Hierbei empfiehlt sich meines Erachtens eine Kategorisierung der in der Literatur vorgeschlagenen Kooperationsgestaltungsansätze. Der unterschiedliche Erfahrungshintergrund einzelner Autoren drückt sich in der gewählten Sichtweise hinsichtlich der Gestaltungsvorschläge aus. Dabei lassen sich drei Kategorien bilden: ( 1) Kategorie 1: theoretisch konzeptionelle Ansätze (2) Kategorie 2: empirisch-evaluierende Ansätze (3) Kategorie 3: pragmatisch-explorative Ansätze. ( 1) Die theoretisch konzeptionellen Ansätze gründen auf einer prozeßorientierten Ausrichtung der Kooperationsgestaltung und beziehen sich auf vorhandene Managementansätze. Die theoretische Fundierung geht im wesentlichen vom systemorientierten Managementansatz aus, der sich z.B. im Konzept von Bleicher I Hermann und Bronder I Pritzl auf die Gestaltungsparameter "Strategie-Struktur-Kultur-Systeme" der St. Gallener Schule stützt. 80 In einem ähnlichen Rahmen verstehen Lorange I Probst unter systemkybernetischen Gesichtspunkten ein Joint-Venture als ein selbstorganisierendes System, welches auf umweltdynamische Einflußfaktoren zu reagieren und sich anzupassen hat. Der Gestaltungsprozeß per se orientiert sich an Abhängigkeiten von 71 Vgl. Harrigan, JointVenturesand Global Strategies, S. 7-16; dies., Strategies for JointVentures. 72 Vgl. Bronder I Pritzl (Hrsg. ), Wegweiser für strategische Allianzen.
Vgl. Starr, Global Corporate AlliancesAnd The Competitive Edge. Vgl. Goldenberg, Management von JointVentures. 75 Vgl. Bleicher/ Hermann, Joint-Venture-Management. 76 Vgl. Tröndle, Kooperationsmanagement (1986). 77 Vgl. Staudt et al., Kooperationshandbuch. 78 Vgl. Bedward I Anderson, Growing Your Business Intemationally. 79 Vgl. Lewis, Partnerships For Profit. 80 Zum St. Gallener Ansatz vgl. Bleicher, Das Konzept integriertes Management; aber auch ders., Der Strategie-, Struktur- und Kulturfit strategischer Allianzen als Erfolgsfaktor, S. 267-299. 73
74
II. Ausgewählte Ansätze und Modelle der Kooperationsgestaltung
167
drei Archetypen, stellt aber keinen konkreten Gestaltungsbezug dar. 81 Staudt zieht das Konzept der Unternehmensplanung als Bezugsrahmen der Kooperationsgestaltung heran und beschreibt detailliert einzelne operative Maßnahmen, die zu einer formalen Zusammenarbeit führen. 82 Tröndle schlägt fiir das Kooperationsmanagement einen eigenen konzeptionellen Bezugsrahmen vor, der auf die Konflikthandhabung in Kooperationen abzielt. Rückschlüsse auf die Kooperationsgestaltung lassen sich durch von ihm vorgeschlagene "konkrete Koordinations-, Beeinflussungs- und Konflikthandhabungsinstrumente"83 erzielen84 • (2) Demgegenüber basiert die Literatur in der Kategorie der empirischevaluierenden Ansätze auf primären Datensätzen bzw. explorativen Untersuchungen, die allgemeingültige Gestaltungsempfehlungen abzuleiten versuchen. Badaracco gründet seine Analysen in Fallstudien der Unternehmen IBM und General Motors, durch welche er eine Systematik der Kooperationsgestaltung nachzuweisen versucht. Dabei nimmt er weniger auf die einzelnen Phasen der Gestaltung Bezug, sondern reiht vielmehr einzelne Kooperationsanstrengungen unter dem Aspekt der Wissensglobalisierung in einen Gesamtzusammenhang ein, der die Unternehmensstrategie nachvollziehen läßt. 85 Unter dem internationalen Aspekt erklärt Susan Goldenberg anband von Fallstudien die Managementprobleme der Praxis. Die Problematik des cross-cultural-Management wird durch die Bezugnahme auf japanische oder chinesische Eigenheiten der Zusammenarbeit erläutert. Die Empfehlungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit drücken sich durch ein signifikantes interkulturelles Verständnis des Personalwesens bei der Kooperationsgestaltung aus. 86 Shortell I Zajac87, Killing88 und Harrigan89 legen ihren Aussagen ausVgl. Lorangel Probst, JointVentures as Self-Organizing Systems, S. 71 - 77. Vgl. Staudt et al., Kooperationshandbuch, S. 25. MJ Trönd/e, Kooperationsmanagement (1986), S. 91. M Zu kritisieren ist dabei, daß dieses Modell lediglich einen Teilaspekt der JV-Gestaltung thematisiert; ferner kann das sogenannte Interaktions-Kooperationsmodell die Begründung von JVs nicht leisten, was jedoch für die Stabilität von Kooperationen von immanenter Bedeutung ist. Weiterhin wird im Rahmen des Modells die interne und externe Situation der Parentalorganisationen nur mittelbar über Manager mit Entscheidungskompetenzen als Kooperationsträger in die "Interaktions-Kooperations-Arena" hineingetragen; das Modell suggeriert, daß der kritische Erfolgsfaktor von JVs lediglich das Konfliktmanagement der divergierenden Partnerinteressen darstelle. Dieser Managementansatz impliziert eine passive Haltung der JV-Akteure, da sie laut Tröndle lediglich auf den nächsten Konflikt warten. Das aktive Erlernen von eingebettetem oder "tacit" Wissen wird übersehen. Aus diesen Gründen tangiert Trändies Modell nur marginal die zentrale Problemstellung der Kooperationsgestaltung. Rs Vgl. Badaracco, Strategische Allianzen, S. 29 ff. Rfi Vgl. Go/denberg, Management von JointVentures, S. 179 ff. MI
M2
168
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
ruhrliehe empirisch-fundierte Datensätze zugrunde, die mittels quantitativer und qualitativer Analysen eine Faktorenableitung flir ein erfolgreiches Kooperationsverständnis und deren Implikation fiir die Kooperationsgestaltung zulassen. Autoren wie z.B. Schillaci suggerieren mit ihrem Publikationstitel eine intensive Auseinandersetzung mit Gestaltungsaspekten von Kooperationen, kommen aber zu sehr oberflächlichen problemrelevanten Überlegungen und zu höchst fragwürdigen inhaltlichen Aussagen. Einige Feststellungen erfolgskritischer Gestaltungsaspekte entbehren sowohl einer theoretischen als auch einer empirischen Fundierung. 90 (3) Die pragmatisch-explorative Kategorie umfaßt jene Autoren, die vorwiegend aus der Praxis gewonnene Erfahrungen zu systematisieren versuchen bzw. das Gestaltungsproblem in einem explorativen Charakter mit anderen betriebswirtschaftliehen Phänomenen des Managements in Zusammenhang bringen. Starr betrachtet die Formierung von Kooperationen mit der organisatorischen Neuausrichtung der Unternehmung, die durch den Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit raschen Lernens hervorgerufen wird. Dabei beschreibt er weniger eine prozeßorientierte Vorgehensweise der Gestaltung als vielmehr die Möglichkeiten der Ausformung unter spezieller Berücksichtigung von neueren Wettbewerbsfaktoren. Hier seien das Time-Based-Management, die Restrukturierung und der organisatorische Wandel einer Unternehmung im internationalen Kontext hervorgehoben. Sein Ansatz des Managements von Kooperationen liegt in der deskriptiven Betrachtung strategischer und taktischer Kalküle, die auf die Kooperationsausgestaltung Einfluß nehmen.91 Lewis beschreibt die verschiedenen Richtungen des Kooperationsverhaltens hinsichtlich des Objekt- und Partnerbezuges (z.B. Kooperationen mit Universitäten, Wettbewerbern oder Zulieferern) und geht dabei detailliert auf die Implementierung der Kooperation ein. Er verwendet dabei ebenfalls kein allgemeingültiges Modell, sondern erklärt einzelne Phasen der Gestaltung anband zahlreicher Beispiele und Fallstudien.'12 Seine Betonung liegt in der besonderen Berücksichtigung einzelner Faktoren, wie z.B. dem gegenseitigen Vertrauen, der kulturellen Effekte, der Personalqualifikation oder dem Kooperationsverständnis, die zusammen zwar in keinem konzeptionellen Gesamtzusammenhang stehen, seiner Meinung nach aber immer berücksichtigt x7 Vgl. Shorte/1 1Zajac, Interna! Corporate Joint Ventures, S. 527 - 542. xx Vgl. Killing, Understanding Alliances, S. 55-67. "9
Vgl. Harrigan, Strategies for Joint Ventures.
Vgl. Schillaci, Designing successful JointVentures, S. 59-63. Vgl. Starr, Global Corporate Alliancesand thc Compctitivc Edge. "~ Vgl. Lewis, Partnerships for Profit. 90
"1
II. Ausgewählte Ansätze und Modelle der Kooperationsgestaltung
169
werden sollten. So stehen manche Überlegungen isoliert im Kontext der Problematik einer Kooperationsgestaltung. Lewis erkennt richtigerweise die grundlegenden Gestaltungsfaktoren, ohne den Ausführungen jedoch einen spezifischen theoretischen oder empirischen Rahmen zu geben. Diese Feststellung triffi auf alle Autoren der dritten Kategorie zu. Kubasik I Lautenschlager begründen in ihren Ausführungen die erfolgreiche Kooperationsgestaltung im High-Tech-Geschäft mit der genauen Analyse der Motive und Ziele beider Partner, die sich keineswegs Strategien unterzuordnen haben. Sie verstehen Kooperationen durchaus als eigenes Geschäft, dessen Problempotential in der Verhandlungsphase gelöst werden muß. In einem Acht-Punkte-Verhaltens- und Maßnahmenplan ist für sie die erfolgversprechende Gestaltung einer Kooperation als Lösung gegeben. Dabei kommen keine Zusammenarbeitsmerkmale zur Diskussion, sondern lediglich Managementregeln, die eine zügige Gestaltung gewährleisten sollen.93 Mit einer "didaktischen Mischung" aus problemzentrierten Fragestellungen, Managementregeln und ihrer Argumentation zugrundeliegende Fallstudien bemühen sich auch Bedward I Anderson, Praktikern leicht verständliche Hinweise zur Kooperationsgestaltung zu vermitteln. 94 Dabei wird keinesfalls eine durchgehende Systematik ersichtlich, obwohl Bedward I Anderson alle Phasen der Kooperationsgestaltung erklären. Dies gilt wiederum für die meisten pragmatisch-explorativen Autoren. Die zentrale Aufgabenstellung der dritten Kategorie hat somit eindeutigen populärwissenschaftlichen Charakter und entbehrt trotz innovativer Sichtweisen einer notwendigen theoretischen oder zumindest empirisch-evaluierenden Fundierung. Bei der Gegenüberstellung der einzelnen Ansätze fallt auf, daß in erster Linie deutschsprachige Autoren eine theoretisch-konzeptionelle Diskussion bevorzugen, während anglo-amerikanische Autoren auf eine starke empirische Datenbasis verweisen oder pragmatische Empfehlungen vorzugeben versuchen (dazu nachstehend Abbildung 36). Die interessantesten und in sich schlüssigen Ansätze werden im folgenden kurz dargestellt und kritisiert. Dabei wird vor allem das Kooperationsverständnis im Gestaltungsprozeß hinterfragt und die "Logik" der einzelnen Ansätze schematisch dargestellt.
93 Vgl. Kruhasik I Lautenschlager, Forming Successful Strategie Alliances in HighTech Businesses, S. 55 - 65. 94 Vgl. Bedward I Anderson, Growing Your Business Intemationally, S. 1-70.
170
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
theoretisch konzeptionell Autoren
(Beispiele)
Lorange/Probst (1987) Tröndle (1987)
I
~·~
s:::.2
·- 0 1!~ (.)0
""J:!
~(.)
Devlin/Bieackley (1988) Bleicher/Hermann (1991) Staudt et al. ( 1992) Bronder/Pritzl ( 1992)
pragmatisch explorativ
empirisch evaluierend
Liessmann (1990)
Harrigan ( 1984) Killing ( 1986)
Lewis (1990)
Schillaci ( 1987) Shorteli/Zajac (1988) Goldenberg (1990)
Starr (1991) Bedward/Anderson (1992)
Badaracco ( 1991 )
Krubasik/ Lautenschlager (1993)
Abbildung 36: Kategorien der Literatur zur Kooperationsgestaltung Quelle: Eigene Darstellung.
1. Der Ansatz von Devlin I Bleackley Mit der ersten großen Kooperationswelle Mitte der 80er Jahre95 gehören Devlin I Bleackley zu den ersten Autoren, die sich mit einer systematischen Sichtweise der Initiierung und Umsetzung von Kooperationen (alliances) auseinandersetzten. Ihr Kooperationsgestaltungsansatz basiert auf dem Konzept des strategischen Managements. Durch ihre Beratungserfahrung kamen Devlin I Bleackley zur Feststellung, daß kooperative Vereinbarungen durch ein Vakuum strategischer Überlegungen zu einer hohen Mißerfolgsrate fiihren.96 Die damit angesprochene Konzeptionslosigkeit fiihrte in der Praxis zu folgenschweren Auslösern kooperativen Verhaltens: Angstmotive (fear motives) oder Modetrends (fashion) bestimmten den Kooperationswillen vieler Unternehmer. Durch die neueren wettbewerbsbedingten und technischen Veränderungen im Zuge der Globalisierung fordern sie bei der Gestaltung von Kooperationen das Senior Management auf, eindeutiges "leadership" zu demonstrieren und die Kooperationsüberlegung in einem wirklich fundierten strategischen Rahmen anzustellen. Umso mehr sehen Devin I Bleackley in der Identifikation der strategischen Optionen den Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Gestaltung einer Koopera95
96
Vgl. hierzu Kapitel A.l.2. Vgl. Dev/inl Bleackley, Strategie Alliances- Guidelines for Success, S. 18.
li. Ausgewählte Ansätze und Modelle der Kooperationsgestaltung
171
tion. Je detaillierter und kritischer diese Entscheidungstindung vom Senior Management vorgenommen wird, desto. risikoreduzierender und verantwortungsvoller lassen sich Kooperationen umsetzen. 97 Die genaue Abwägung von Risiken und Nutzen einer Kooperation zu alternativen Optionen stellt das Grundgerüst ihres Ansatzes dar.
I
I
I Acqulsltlon
II
ldentlfication of Strategie Options
I Merger
1
r
• I
Strategie
•
A.lllan~•
II
I I Go-it-Alone
II
I Dlvestment
I
Cholce of Alliance Partner · Clearly Defined Goals and Objectives
· Identification ofNecessary Partner Attributes · ldentification of Potential Partners · Evaluation of Potential Partners - Assessment of Benetits To Be Gained From Alliance By Potential Partners - Impact on Strategie Positions of Company and Panner · Negotiation of Partnership Agreement - Top-level Commitment - Explicit ARreement
+
Management of Alliance Clcarly Define Goalsand Objcctivcs Contribute Sufficient Resources To Alliance Allocation of Accountability and Responsibilites Implement Effective Information Retrieval Process Transfer of Key People To Partnership Enhance Career Prospects of Alliance Employees Monitor Progress of Alliance - Regular Reporting
- Revision of Alliance Agreement - Durstion of Alliance Recoanize Limits of Alliance
Abbildung 37: Die Erfolgscheckliste von Devlin/Bleackley Quelle: Devlin I 8/eackley, Strategie Alliances -
Guidelines for Success, S. 22.
In der Phase der Partnerwahl (choice of alliance partner) beschreiben die Autoren einzelne Maßnahmen. Sie betonen aber auch die Kompatibilität der Verhaltens- und Einstellungsmuster, die fiir eine firmenspezifische Zusammenarbeit bedingen:
97
Vgl. Devlin I Bleackley, ebd., S. 20 f.
172
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
"There must be commitment to the strategic alliance from both sides. ( ... ) 1t is imperative that when choosing amongst potential partners the feasibility of the alliance must also be looked at from the perspective of the alliance partner." 9R
Für das Management einer Kooperation stellen Devlin I Bleackley vor allem den Bewertungsaspekt in den Vordergrund. Zum einen umfaßt dieser die Identifikation des Senior Managements mit der Kooperation, zum anderen wird ein regelmäßiges "Reporting" und eine entsprechende Evaluierung der Kooperationsrichtung gefordert: "lt may be necessary to revise or amend the terms of the alliance agreement or even discontinue the alliance." 99 Darüber hinaus werden die Qualifikation des Personals und die Informationstransparenz als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Kooperation gesehen. Devlin I Bleackley erreichen mit ihrem Ansatz einen ersten Schritt in die Richtung einer konzeptionellen Kooperationsgestaltung. Die Machbarkeit der Gestaltung wird in der expliziten Berücksichtigung einzelner Muß-Aktivitäten gesehen, die in der obigen Abbildung als Checkliste dargestellt werden. Wie aber die einzelnen Aktivitäten im Rahmen eines dynamischen Prozesses aufgebaut bzw. abgestimmt werden müssen, wurde nicht diskutiert. Auch gehen die Autoren von keinem grundlegenden Kooperationsverständnis aus, sondern einseitig von der Managementverantwortung und den damit resultierenden "Aufgabenbereichen". Die "To do-Sichtweise" entspricht nur marginal den theoriengeleiteten Erfolgsfaktoren, die fur die Stabilität und die Erfolgssicherung einer Kooperation stehen.
2. Das Kooperationsgestaltungskonzept von Staudt Zusammen mit Toberg, Linne, Bock und Thielemann beschreibt Staudt eine detaillierte Vorgehensweise fur Kooperationen, die als ein SelbsthilfeInstrument für kleinere und mittlere Unternehmen im Innovationsprozeß zu verstehen ist und zahlreiche Gestaltungsfreiräume bietet: "Doch erst die situations- und partnergerechte Gestaltung sichert den Beteiligten besondere Vorteile."100 Damit deuten die Autoren bereits an, worum es im vorliegenden Werk geht: ein fur den Praktiker umfangreich beschriebenes Gestaltungsmodell zu offerieren, welches - einer Handlungsanweisung gleich - viele einzelne Schritte minutiös darstellt und von Kooperationsinteressierten ohne Abänderungen übernommen werden kann.
Vgl. Devlin I Bleack/ey, ebd., S. 21. Ebd. 100 Vgl. Staudt et al., Kooperationshandbuch, S. 3.
9R 99
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Analyse der !-ltratcgi~~hcn AusPanPslloituation Zielplanung und -fonnulierunP Strategieplanung und -fonnu lieruno Erarbeitungl Auswah l
t Kartellrechtliche Beurteilung
Kooperations vereinbarung
Kooperation sarchitektur
Koopcrat ionszweck
Kontrolle
Information
Führung
Organisation
Planung
Phase 4
Abbildung 38: Der Gestaltungsvorgang von Staudt
Partnerauswahl und -gcwinnung
Organisation der Partnersuche
Erarbcitung Soll - Profil
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Phase 3
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Staudt ct al., Kooperationshandbuch, S. 3.
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174
C. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Literatur
In den einzelnen Abschnitten werden von den Autoren sowohl Zusammenhänge wettbewerbsorientierter Unternehmensfiihrung als auch die Instrumente zur Zielerfiillung einzelner Maßnahmen aufgezeigt. Detailliert werden dabei in zahlreichen Tabellen und Checklisten die vorzubereitenden Informationen oder Arbeitsschritte skizziert, die dem Leser als äußerst konkrete Anweisungen nahegelegt werden. So finden sich alle wesentlichen Instrumente der strategischen Unternehmensführung wieder, die aus einschlägigen Werken 101 bekannt sind. Die rein instrumentale Ausrichtung des Konzeptes und die profunde Erläuterung einzelner Instrumente verfehlen bei Praktikern sicherlich nicht ihre Wirkung, zumal bei der Lektüre keinerlei theoretische Auseinandersetzung vorausgeht. Das Problemverständnis ist wie beim vorhergehenden Ansatz von Devlin I Bleackley auf die Unternehmerische "Machbarkeit" der Kooperationsgestaltung ausgerichtet. Damit erfiillt die gesamte Abhandlung in jeder Hinsicht eine fiir das Management äußerst befriedigende Anweisung zur Kooperationsgestaltung. Keine andere Publikation hat sich vergleichsweise ähnlich intensiv mit der Implementierung von Kooperationsmaßnahmen auseinandergesetzt Aus theoretischer Sicht fehlt allerdings das integrierte Konzept, welches das "Funktionieren" der einzelnen Maßnahmen mit verhaltenstheoretischen und voneinander abhängigen Gesichtspunkten in den Mittelpunkt der Zusammenarbeit stellt. Zwar werden kurz die Möglichkeiten zur Schaffung einer Vertrauensbasis dargelegt 102, jedoch nicht näher unter dem Aspekt des Kooperationsphänomens betrachtet. Trotz der fundierten instrumentellen Darstellung fehlt ein schlüssiger Ansatz, der die Kooperationsproblematik berücksichtigt und einen Rahmen fiir ein effektives wie effizientes Zusammenarbeiten bietet. Auch wenn in den Arbeitsschritten der Führung und der Information bedeutende Hinweise fiir die kooperative Gestaltung des Informationsflusses und der Personalführung gegeben werden, so weisen diese Betrachtungen wiederum einen eher technischen Charakter auf. Weiche Faktoren der Kooperationsgestaltung werden vernachlässigt.
3. Die Kooperationsplanung von Bleicher I Hermann Ein pragmatischer Ansatz wird von Bleicher und Hermann dargestellt, der von der Fragestellung ausgeht, wo im Rahmen des JV-Prozesses Abstimmungs- und Gestaltungsbedarf besteht. So versuchen die Autoren die Frage insofern zu beantworten, als sie in ihrem Phasenmodell die Gestaltungs101 Vgl. zu bedeutenden Werken des Managements: Porter, Wettbewerbsstrategie; vgl. auch Me.ffert, Marketing. 102 Vgl. Staudt et al., Kooperationshandbuch, S. 112.
II. Ausgewählte Ansätze und Modelle der Kooperationsgestaltung
175
problematik nur einer einzigen N -Phase zuordnen: Sie weisen in ihrem Fünf-Phasen-Ablauf die Strategie-, Struktur-, System- und Kulturthematik lediglich der Errichtungsphase zu.
Gesch4flsfcldsrrateaie Gegenüb
23 Fontanari
4; Protokoll Nr. 7, S. II. 4; Protokoll Nr. 15, S. II. 4; Protokoll Nr. 42, S. 13. 4; Protokoll Nr. 34, S. 14.
354
D. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Unternehmenspraxis
Fortsetzung Tabelle 32 Hypothesenprüfong:
Identische Zielsysteme, die vertraglich festgehalten sind, unterstreichen das Commitment der Partner, gemeinsame Zielvorstellungen gemeinsam umzusetzen. Selbst im Falle einer vorzeitigen Erreichung von einseitigen Zielvorstellungen würde hier das Kooperationsprojekt seine Bedeutung bei beiden Partnern nicht verlieren. Dies ist in den meisten Fällen der Befragungen nicht gewürdigt bzw. berücksichtigt worden. Im speziellen wurde nur auf die gegenseitigen Leistungsanstrengungen verwiesen, nicht aber auf idente Zielsysteme. Allgemein wird dem Vertrag nur eine untergeordnete Rolle zugemessen. Ergebnis:
Die These muß aufrechterhalten werden.
355
I. Design und Ergebnisse der Untersuchung Tabelle 33
Überprüfung These 5 These S: Durch die mangelnde Berücksichtigung der Kooperationsspezifität (Kooperationsverständnis) kommt es nicht zur Definition von Kooperationsspielregeln (Spielregeln der Zusammenar.
~~
Quantitative Auswertung
Qualitative Auswertung
Keine standardisierte Erhebung durchgefuhrt
Kategorie Führung und Organisation
Unter der Prämisse der Kooperationsspezifität (Hineinfühlen in den anderen, Win-Win-Situation, keine Tagesgeschäftsmentalität, Konsensflihigkeit, Systematik der Gestaltungsplanung, besondere Stellung der Softfaktoren etc.) kann festgestellt werden, daß • unsystematisch gestaltet wird • Konflikte diffus geregelt werden • sich die Gestaltung dem Tagesgeschäft unterwirft (Mittelstand) • die Intensität des Kooperierens unterschätzt wird (Mittelstand) und • die Notwendigkeit der stärkeren . Berücksichtigung von "Softfaktoren" der Gestaltung (Großindustrie) nicht erkannt wird. Kategorie Spielregeln
• Implementierung intu.itiver Spielregeln • Partnerschaftliches Miteinander, konstruktives Konfliktverständnis (Mittelstand) • keine ausdrückliche Formulierung von Spielregeln. implizite Existenzannahme, Wahrnehmung der Tit-for-Tat-Rege~ (Praktiker Großindustrie) • Berater definieren Spieltegeln über ihr Selbstverständnis als Modera-tor (Schiedsrichterfunktion, Katalysator. Motor) H_l•pothe-senprü/itng:
Kooperationsspezifische Spielregeln verhelfen zu einer stabilisierenden interaktiven Orientierung, die Konfliktsituationen vermeiden bzw. konstruktiv zu lösen versuchen. Dies ·setzt allerdings die Erkemrtnis der Notwendigkeit der Gestaltung solcher Regeln voraus. Eine solche Erkenntnis kann nur durch das Nachvollziehen des Kooperationsphänomens gewonnen werden. Die Ergebnisse zeigen aber. daß dieses Phänomen nicht ausreichend internalisiert wird. Demzufolge muß festgestellt werden. daß Spielregeln nur ansatzweise oder intuitiv implementiert. keinesfalls aber systematisch bewußt oder proaktiv gestaltet werden. Ergehnis:
Die These muß aufrechterhalten werden. 23•
356
D. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Unternehmenspraxis
Tabelle 34
Überprüfung These 6 These 6: Permanente Verhandlungen und entsprechende Managementstrukturen kommen in der Kooperationsgestaltung nicht in einem "Regelkreis" zum Ausdruck. Lediglich Anpassungsmaßnahmen, die das Management und den Kooperationsverlauf betreffen, werden vorgenommen. Das Kooperationsgefüge selbst wird nicht evaluiert. Qualitative Auswertung
Quantitative Auswertung 16,6% aller Experten nehmen von sich aus Anpassungsmaßnahmen an veränderte Bedingungen vor (eigene Angabe im ersten Interviewdurchlauf). Kein einziger Experte verwies im Kooperationsablauf auf einen Regelkreismechanismus, der eine Evaluierung des Kooperationsverlaufes bei der Verhandlungsphase ansetzt (erster Interviewdurchlauf). 75,6% aller Experten nehmen im Phasenspiel einen gemeinsamen Situationsahgleich der Kooperationsentwicklung in der Betriebsphase vor (Phasenspiel - zweiter Interviewdurchlauf).
66% (!) befinden Anpassungsmechanismen bei geänderten Zielsystemen als bedeutend I sehr bedeutend (standardisierter Teil).
Kategorie Fühnmg und Organisation Die Praktiker erkennen homogen die Notwendigkeit ständiger Apassungsvorgänge. In der Konsequenz vermißt man allerdings entsprechende Maßnahmen. Lediglich einige wenige Praktiker der Großindustrie versuchen, Adaptionen institutionalisiert zu begegnen (Reviews). Die Praktiker des Mittelstandes sind durch die Überlastung der Personalunion ,.Unternehmer und Kooperationsmanager" nicht in der Lage, als Promotoren eine permanente Evaluierung vorzunehmen. Die Berater erkennen die Probleme der Praktiker und fordern die Trennung zwischen Geschäftsführung und Kooperationsmanagement. Damit drücken sie indirekt die Notwendigkeit einer intensiven Steuerung aus. Allerdings bezieht sich ihrem Verständnis nach diese Steuerung und Evaluierung auf das Management, impliziert aber keine fundamentale Revidierung des Kooperationskonzeptes.
H}pothesenprüfung: Aus allen Angaben geht hervor, daß Anpassungsmaßnahmen prozeßorientiert, aber nicht systemorientiert vorgenommen werden. Zum Teil wird durch die institutionalisierte Form mittels Projektteams versucht, eine ständige Bewertung des Verlaufes zu gewährleisten. Dies erfolgt aber im Sinne eines Korrektivs, nicht aber in der Bereitschaft, fundamentale Fragen der Zusammenarbeit kritisch und global zu hinterfragen. Die Praktiker selbst bescheinigen sich hier eine sehr pragmatische Vorgehensweise, die wegen des Mangels kompetenter Promotoren keine intensiveren Veränderungen des Kooperationsgefüges vornehmen können. Kleinere Adjustierungen werden wahrgenommen, finden aber nicht über alle Befragten entsprechende Reaktionen (Veränderungsmaßnahmen). Ganzheitliches systemisches Denken wird nicht vollständig praktiziert.
Ergehnis: Die These muß aufrechterhalten werden.
I. Design und Ergebnisse der Untersuchung
357
Tabelle 35
Überprüfung These 7 These 7: Einzelne Erfolgsfaktoren werden bei der Vorbereitung einer Kooperation in ihrer Gestaltung vernachlässigt. Dies betrifft vor allem die Initiierung und Umsetzung von vertrauensbildenden Maßnahmen, die Harmonisierung bzw. Übereinstimmung (fit) divergierender Unternehmenskulturen sowie fehlende Kommunikationsstrukturen, die die Informationssymmetrie abzubauen versuchen. Quantitative Auswertung Im ersten Interviewdurchlauf nennt kein einziger Experte die Vertrauensbildung als vorgenommene Maßnahme. 45.4% aller Befragten ordneten im Phasenspiel (zweiter Interviewdurchlauf) vertrauensbildende Maßnahmen nicht den Phasen der Partnerauswahl bzw. Verhandlungsführung zu oder billigten ihr eine untergeordnete Priorität zu. 90% aller Experten weisen im standardisierten Teil einem zügigen Vertrauensaufbau eine bedeutende I sehr bedeutende Funktion zu.
Im ersten Interviewdurchlauf nennen 45,8% der Experten die Harmonisierung divergierender Unternehmenskulturen als vorgenommene Maßnahme in Zusammenhang mit der Feinbestimmung der Zusammenarbeit und der Überprüfung der Leistungsfähigkeit bzw.- bereitschaft. Im Phasenspiel ordnen 73,5% aller Experten die Feststellung der Kompatibilität der Partner (Untemehmenskultur. Wettbewerbsprofil) prioritär der Phase der Partnerauswahl bzw. Verhandlung zu. 78% befinden im standardisierten Teil, daß die Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle einnimmt. 62% befinden im standardisierten Teil kompatible Kulturen als eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.
Qualitative Auswertung Kategorie Vertrauensaufbau Enorme Bedeutung der Existenz des Vertrauens erkannt Ratlosigkeit bezüglich effektiver Maßnahmen erkennbar Ungenügende Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Vertrauensbildung Eher Versuch, Mißtrauen abzubauen als konstruktiv Vertrauen aufzubauen Abwartende Haltung, Vertrauensbereitschaft durch "Erarbeitung" des Partners Hauptsächliche Maßnahmen: Vorprojekte (abwarten) und intuitive Agitation (insbesondere im Mittelstand) Integration des Top-Managements als Grundbedingung (seitens Berater gefordert) Kategorie Führung und Organisation Notwendigkeit der Harmonisierung der Unternehmenskulturen Qualifikation und Einstellung der Mitarbeiter und des Managements werden als Erfolgskomponenten bezeichnet. Im Mittelstand spielt sich die Problematik einer homogenen Unternehmenskultur auf der interpersonellen Ebene zwischen den beiden Partner ab.
358
D. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Unternehmenspraxis
Fortsetzung Tabelle 35
Im ersten Interviewdurchlauf nennt kein einziger Experte den Aufbau von Kommunikationsstrukturen als vorgenommene Maßnahme.
Kategorie Kommunikationsstrukturen
"Geben und Nehmen" als kooperative Kommunikationsregel Offener Infoaustausch (Mittelstand) Installierung eines "Quick-ResponseSystems" (Praktiker Großindustrie) Beraterhinweis: Kommunikationsförderer, aber auch Gefahr der zu tiefen Integration, die die Kommunikation zwischen Partnern blockiert.
Im Phasenspiel halten 16,7% der Befragten diese Maßnahme fur überflüssig. Im standardisierten Teil befinden 75% aller Befragten das Informationsmanagement und den Aufbau entsprechender Kommunikationsstrukturen fur bedeutend I sehr bedeutend. Kein einziger Experte befand dies fur unbedeutend.
Kategorie Führung und Organisation
72% befinden im standardisierten Teil, daß .. eine hohe Kontaktintensität zwischen den Mitarbeitern eher zum Kooperationserfolg fuhrt. 66% sind im standardisierten Teil der Meinung, daß ein dauerhafter Erfolg durch das Gleichgewicht des Informationstransfers gewährleistet ist.
In allen Expertengruppen stark vernachlässigt Bei Beratern der Großindustrie tendentiell stärkere Berücksichtigung, Forderung einer informationsadäquaten Organisationsstruktur und der Berücksichtigung der Kontrollmechanismen (Aktionsteams)
Hypothesenprüfung:
Diese kooperationsspezifischen Erfolgsfaktoren werden anfangs von den Experten fast gänzlich ignoriert. Je gestützter allerdings die Befragung ansetzt, desto eher finden VertrauensiJildung, das Schaffen adäquater Kommunikationsstrukturen und der Kulturabgleich Anerkennung. Allerdings blieben alle Experten konkrete Maßnahmen schuldig. Eine Gesamtbetrachtung fuhrt zum Schluß, daß diese bedeutenden Gestaltungsfaktoren eine äußerst geringe pragmatische Berücksichtigung erfahren. Die Analyse der qualitativen Auswertung relativiert die im quantitativen Teil generierten Ergebnisse beträchtlich. De facto ist eine ernsthafte Auseinandersetzung nicht gegeben. Das Kooperationsphänom~n wird ignoriert. Ergebnis:
Die These muß aufrechterhalten werden.
I. Design und Ergebnisse der Untersuchung
359
Tabelle 36
Überprüfung These 8 These 8: Bei der Bewertung der Kooperationsleistung dominieren hauptsächlich quantitative Faktoren bei der .,Erfolgskontrolle", obwohl viele Kooperationen eine schwer zu quantifizierbare Zielrichtung verfolgen und eine adäquate qualitative Erfolgsbewertung beinhalten müßten (z.B. Know-how-Transfer, Motivation und Erkenntnisfortschritt in der Forschung, solide Vertrauensbasis, Organisationseffekte etc.). Quantitative Auswertung
Qualitative Auswertung
74,5% geben an, auch qualitative Erfolgskategorien miteinzubeziehen, ohne diese zu spezifizeren (halboffene im Anschluß an Phasenspiel vorgenommene Befragung)
Kategorie Erfolgsbewertung
Jedoch gaben bei Nennung nur 13,7% aller Befragten an, Softfaktoren (Motivation, Vertrauen, Kultur, Grad der Zusammenarbeit etc.) zu berücksichtigen.
In allen vier Expertengruppen bilden quantitative Größen das Fundament der Bewertung Die Praktiker des Mittelstands bewerten ungleich stärker aus einer Vertrauensperspektive, sehr subjektive Relativierung des Gesamtergebnisses Praktiker Großindustrie legen kaum Wert auf Berücksichtigung qualitativer Faktoren Berater Mittelstand plädieren filr ausgewogene Bewertung, wobei im Mittelstand Softfaktoren eingebunden werden und in der Großindustrie die Strategie- I Zielerreichung (non-quantitative Vorgaben wie Know-how-Gewinn, lmagesteigerung) gleichwertig berücksichtigt wird. Intuitive Bewertung (Mittelstand), Problematik der Operationalisierung von nicht-quantitizierbaren Zielgrößen (Berater Großindustrie) Votum filr flexible Bewertungsschemata, Forderung nach adäquaten Instrumenten
Hypothesenprüfung:
Aus den Gesprächen ergab sich durch die Fragestellung ein .,Überraschungseffekt", da man größtenteils eine kritische Reflexion über die Bedeutung qualitativer Faktoren bislang nicht vornahm, durch die ersten beiden Interviewrunden aber spürbar sensibilisiert wurde. Man konnte teilweise nicht mehr zur der im ersten Durchlauf dargestellten Vorgehensweise .,stehen". Daraus erklärt sich die hohe quantitative Zustimmung der Berücksichtigung qualitativer Faktoren. Hier sind zwei Anmerkungen anzubringen. Einerseits besteht ein divergentes Verständnis bezüglich qualitativer Inhalte (z.B. Vertrauen versus Know-how-Gewinn). Andererseits blieb die Mehrheit der Befragten die Antwort schuldig, wie sie in einem Bewertungsverfahren qualitative Faktoren relativieren. Ergebnis:
Die These muß aufrechterhalten werden.
360
D. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Unternehmenspraxis
II. Schlußbetrachtung 1. Zusammenfassung und kritische Würdigung der Arbeit a)
Ergebnisse
In der vorliegenden explorativen Arbeit wurde der Kooperationsgestaltungsprozeß in Theorie und Praxis analysiert. Die zentrale Forschungsfrage war hierbei, inwieweit in der Praxis bei der Gestaltung von Kooperationen auf Konzepte zurückgegriffen wurde und die Kooperationsspezifität explizit berücksichtigt worden ist. Die zugrundeliegende Annahme flir die Formulierung dieser Forschungsfrage ist die These, daß bei unkonzeptionellem Gestalten und einer Negierung der Kooperationsspezifität das Kooperationsprojekt eher einen Mißerfolg aufweist. Somit wurde flir die theoretische Diskussion ein klarer Zielrahmen formuliert: Die theoretische Auseinandersetzung in Kapitel 8.11. und C.l. verdeutlicht die Übereinstimmung einzelner Ansätze in der Frage, welche kooperationsspezifischen Merkmale bei der Gestaltung der Zusammenarbeit berücksichtigt werden müssen bzw. welches Verständnis flir ein langfristig stabilisierendes Zusammenwirken notwendig erscheint. Mit dem Gestaltungsparadigma einer Kooperationsgestaltung wurden damit erstmals die "Eckpfeiler" für ein erfolgsorientiertes und stabilisierendes Kooperationsverhalten aufgezeigt. Diese sind eine detaillierte Kooperationsplanung, ein systematisch vorgenommener Vertrauensaufbau, die Formulierung eines homogenen Zielsystems sowie die Gewährleistung eines effizienten und effektiven Informationsmanagements. Anhand dieses Konstruktes war es möglich, die in der Literatur dargestellten Gestaltungsansätze auf ihre Kooperationsspezifität hin zu prüfen. Die Einteilung dieser Ansätze in die Kategorien "theoretisch-konzeptionell", "empirisch-evaluierend" und "pragmatischexplorativ" führte zur Erkenntnis, daß in keinem untersuchten Ansatz das Phänomen der Kooperationsspezifität, der permanenten gemeinsamen Evaluierung und eines systemischen interaktiven Managementprozesses klar erkannt oder partiell umgesetzt wurde. Das erweiterte Verständnis einer integrativen Verhandlungs- und Managementphase führte zur Generierung eines Gestaltungsmodells, daß der Kooperationsspezifität Ausdruck verlieh. Die Betonung eines anderen "Denkens und Handelns" stellt damit die anderen Ansätze in Frage: Kritisiert werden muß deren simple Sichtweise, eine Kooperation ohne eine Änderung des Managementverständnisses schlichtweg planen und "managen" zu können. Hier liegt der theoretische Anspruch der Arbeit, mit einem neuen Modellansatz das Kooperationsphänomen vollständig zu integrieren. In der modelltheoretischen Implikation wurde demnach ein weiches und ein hartes Fundament berücksichtigt, die verzahnt den Kooperationserfolg vorantreiben. Das " weiche Fun-
II. Schlußbetrachtung
361
dament" der Kooperationsspezifität, die Vertrauensbildung und die Kommunikationsstrukturen, wurden in den bislang bekannten Ansätzen nicht ihrer Bedeutung entsprechend berücksichtigt. Die zusätzlich geforderte Übereinstimmung der Zielsysteme und der Zeithorizonte bilden in der vertraglichen Vereinbarung das "harte Fundament" der Kooperation. Durch das Setzen richtungsweisender Oberziele und operationalisierbarer Unterziele wird die Kooperationsrichtung festgelegt und ein die Kooperationsleistung überprüfbarer Rahmen geschaffen, der allen Partnern eine verbindliche und übereinstimmende Orientierung zusichert. Mit den Spielregeln der Zusammenarbeit wurde ein weiteres Gestaltungsmerkmal angesprochen, daß ein Funktionieren der Zusammenarbeit als primäre Zielgröße der Kooperationsgestaltung zum Gegenstand hat. Bisherige Ansätze bezogen die Gestaltung vornehmlich auf die Durchführung der strategischen und operativen Maßnahmen einer Kooperation, nicht aber auf das "Funktionieren" der Zusammenarbeit. Dieses Verständnis führte dazu, daß die Umsetzung eines vertrauensinduzierenden und informationssymmetrischen interaktiven Prozesses nicht gewährleistet war. Die Forschungsfrage dieser Arbeit wurde auch empirisch untersucht. Der Anspruch der Empirie liegt darin begründet, real existierende Vorgehensweisen abzubilden und sie mit der idealtypischen Modellgestaltung zu konfrontieren. Damit wurde gleichzeitig die Inkonsistenz des Managements aufzuzeigen versucht, um im Sinne eines Ursachen-Wirkungs-Zusammenhanges nachzuweisen, daß ein mangelndes Kooperationsverständnis fundamentale Fehler in der Kooperationsgestaltung bewirkt. Die Konsequenz äußert sich in der hohen Mißerfolgsrate von Kooperationen. So wurde im empirischen Teil dieser Arbeit eine ständige Interpretation der Ergebnisse in Abgleich mit den theoretischen Erkenntnissen vorgenommen und der eigentlichen Deduktion vorgegriffen. Die mangelnde Vorbereitung auf die Kooperationsgestaltung drückte sich in der These aus, daß es bezüglich der Konzeption und Umsetzung stark divergierende Auffassungen gibt. Die These muß aufgrund der Ergebnisse aufrechterhalten werden. Ein partnerschaftliches Zielsystem wird von den meisten Experten nicht entsprechend gewürdigt. Dahingehend muß die These ebenfalls aufrecht erhalten werden, daß vertragliche Vereinbarungen nur selten eine Bedeutung erfahren. Hinsichtlich des Gestaltungsprozesses konnte nachgewiesen werden, daß die deduzierten Erfolgsfaktoren einer Kooperationsgestaltung, wie z.B. die Vertrauensbildung oder die Formulierung von kooperativen Spielregeln, nur ungenügend in den einzelnen Gestaltungsansätzen berücksichtigt wurden. Die dahingehende These manifestiert sich also im zu einseitigen Managementverständnis, Kooperationsproblemen mit dem aus dem Tagesgeschäft gewonnenen Erfahrungen und Einstellungen nur ungenü-
362
D. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Unternehmenspraxis
gend zu begegnen. Hieraus ergab sich in einer weiteren These zwingend die Notwendigkeit, die Planbarkeitsprämisse aufzuheben und eine permanente Evaluierung und Adaption an verändernde Kooperationsbedingungen in den Mittelpunkt eines Kooperationsmanagements zu setzen. Somit ergibt sich aus der Perspektive der Praktiker ebenfalls die Notwendigkeit der Generierung eines Modells, welches das Kooperationsphänomen in den Mittelpunkt der Gestaltung stellt. b) Konklusion (1) Alle Experten unterstreichen, daß eine idealtypische konzeptionelle Vorgehensweise, aufgrund der Singularität der Projekte nicht anzuwenden ist. Dies betrifft letztlich die absolute Gestaltbarkeil einer Kooperation. Davon gehen aber die meisten in Kapitel C.II. vorgestellten Ansätze aus. Die Überlegung der Modellgenerierung setzt sich aber genau mit diesem Phänomen auseinander und berücksichtigt den dynamischen Charakter der Zusammenarbeit, der eine Veränderung der Konfiguration fiir die Kooperation erlaubt. Im Prinzip erfordert die Zusammenarbeit ein ständiges Beobachten und Reflektieren, das dem Management großzügige Anpassungsmöglichkeiten (Adaptionen) erlaubt. Damit erscheint das in Kapitel C.III. generierte Modell in seiner kybernetischen Funktionsweise plausibel. Durch diese Darstellung der Zusammenarbeit müssen all jene Ansätze, die in ihrer konzeptionellen Sichtweise statische Phasen zum Ausdruck bringen, als wenig realitätsnahe bezeichnet werden. Sie erlauben keinen Rückkoppelungsprozeß und sind von ihrer Natur her nur umsetzungsorientiert, nicht aber selbstreflektierende und anpassungsfähige Gestaltungssysteme.
(2) Das in Kapitel C.III.2. dargestellte Modell der Gestaltungsfaktoren der Vorgespräche integriert alle in der Analyse der Expertengespräche zur Diskussion gekommenen Gestaltungsaspekte. Dabei wird ersichtlich, daß nur einzelne Aspekte wahrgenommen werden. In der Ganzheitlichkeil der Berücksichtigung aller Faktoren drückt sich weniger die Forderung nach dem Einsatz geeigneter Maßnahmen aus, als vielmehr die Forderung nach einer Vertiefung des Bewußtseins. Nur so können die Faktoren in einem nicht antizipierbaren Prozeß beachtet werden. Damit wird die Wahrnehmungsfahigkeit sensibilisiert und man erreicht eine Annäherung an die Kooperationsrealität Man entwickelt ein Gefiihl und ein Denken, das das Phänomen der Zusammenarbeit "entmystifiziert". Im Grunde ist mit der Forderung des "Hineindenkens" das gesamte Kooperationsproblem angedeutet. Aus dieser erfolgskritischen Erkenntnis leiten sich Spielregeln ab, bauen sich Kommunikationsstrukturen auf, orientieren sich Führungs- und Kontrollsysteme, entwickelt sich Vertrauen. Dadurch erhält eine Kooperation auch die notwendige Stabilität, um das Funktionieren langfristig zu gewährleisten. Vor diesem
II. Schlußbetrachtung
363
Hintergrund lassen sich alle in Kapitel C.III. generierten "Denkschemata" als in der Realität notwendige Orientierungsmuster einsetzen. Der Anspruch dieser Arbeit lag eben darin, auf einer soliden Basis der theoretischen Deduktion ein Kooperationsgestaltungsmodell zu entwickeln, das den Forderungen der Praxis standhält. Insofern fand eine Prüfung des Modells im Sinne der Fundierung der zugrundegelegten Annahmen statt. (3) Die Empirie belegt eindeutig, daß in der Praxis eine große Unsicherheit bezüglich der Gestalt- und Umsetzbarkeil einer Kooperation vorherrscht. Die augewandte Forschungsmethodik explorativer Interviews erlaubte in den verschiedenen Phasen des Interviews die Hinterfragung ein und derselben Problematik: Welches Verständnis wird unterstellt, um den vom Tagesgeschäft divergierenden Anforderungen gerecht zu werden? Die Ergebnisse belegen nüchtern, daß das Management von Kooperationen unterschätzt und teilweise verantwortungslos dem Tagesgeschäft zugerechnet wird. (4) Die Berücksichtigung qualitativer Faktoren in der Gestaltung und Bewertung einer Kooperation entspricht dem labilen Kooperationsrahmen, der sich durch die komplizierte sozial-interaktive Rahmenbedingung ergibt. Daß diese Faktoren von den Experten zwar eindringlich wahrgenommen, in der Gestaltung aber ungenügend berücksichtigt werden, ergibt ein Vergleich der drei unterschiedlich gestalteten Interviewrunden. Ausgelöst durch fehlende Erfahrungen, Zeitdruck und fälschlicherweise unterstellte "harte" Rollenschemata im Managementverständnis, werden kaum nennenswerte proaktive Maßnahmen eingeleitet. Diesen Umstand kann man durchaus mit einer "Unterlassungssünde" umschreiben. Die Experten haben nicht den Mut bzw. die Überzeugung, die unbewußt wahrgenommene Kooperationsspezifität in konkrete Maßnahmen umzusetzen. (5) Eine zentrale Forschungsfrage ist, ob sich ein direkter Zusammenhang zwischen einer kooperationsspezifischen und stringenten Gestaltung sowie dem Erfolg einer Kooperation nachweisen läßt. Die Durchführung sogenannter "Kreuzverhöre" ermöglicht die Feststellung, daß Kooperationen umso erfolgreicher verlaufen, je stringenter und überzeugter man diese Kooperation gestaltet. c) Kritische Würdigung der Arbeit
Mit der Empirie wird erstmals der Versuch unternommen, real existierende Gestaltungsprozesse abzubilden und kritisch zu reflektieren. Die Durchführung der Expertengespräche ermöglicht es, einen Überblick einzelner Verhaltensphänomene darzustellen. Teilweise konnte eine sehr schlüssige Darstellung komplexer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge vorgenommen werden, wenngleich bei Fragen der Erfolgswirkung einzelne Datensätze nicht schlüs-
364
D. Kooperationsgestaltungsprozesse in der Unternehmenspraxis
sig verbunden werden konnten. Der explorative Charakter der Studie ennöglicht es weiters, in bislang vernachlässigte Forschungsfelder Einblick zu nehmen. Diese Studie bietet sich gleichsam als Grundlagenforschung für die Erschließung und Definition neuer Forschungsfelder an. So können bei einer weiterführenden Erhebung der einzelnen Kooperationsbewertungsmethoden bedeutende Erkenntnisse über die Frage der Erfolgsbewertung gewonnen werden. d) Ausblick Die vorliegende Arbeit verdeutlicht in theoretischer und empirischer Hinsicht, daß die Forschung sich intensiver mit der "Kooperationsphilosophie" auseinandersetzen muß. Wenn Kooperationen als Instrumente der Unternehmensführung oder als Strategiealternativen weiterhin einen so bedeutenden Stellenwert einnehmen, so wird sich zwangsweise eine zu definierende Kooperationsforschung verstärkt mit den Eigenarten des Zusammenarbeitens auseinandersetzen müssen. Die Kooperationsgestaltungsprozesse in der Praxis haben verdeutlicht, daß selbst erfahrene Manager und Berater eine solche wissenschaftliche Auseinandersetzung wünschen. Die Anwendung einer rationalen Denkweise, wie sie aus der strategischen Unternehmensführung bekannt ist, wird nicht ausreichen, um dem Kooperationsphänomen Rechnung zu tragen. Eine interdisziplinäre Forschung scheint die einzige Alternative zu sein, adäquate Instrumente und Denkmodelle zu entwickeln, die der intuitiven Verhaltensweise des Managements entgegenkommen. Nach wie vor wird auch in Zukunft der Gestaltungsprozeß für den Erfolg oder Mißerfolg einer Kooperation ausschlaggebend sein.
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Anhang: Auflistung der Expertengespräche nach Expertengruppen Nr. -
2) 4) 6)
8)
10) II) 13) 15) 17) 19) 21) 23)
Berater Mittelstand Dr. Kroeske, U-Beratung* IBB - Int. Betriebsberatung Econ-Consult Angermann & Partner Dr. Finkbeiner & Partner GUO - Strat. Management DGM - Mittelstandsberatung Dietz, Fraser & Partner Gerhards Beratungsteam Dr. Höfner & Partner HRP Brandt & Partner Albert Lutz Untemehmensber.
Nr.
Praktiker Mittelstand
I) 3) 5) 7) 9)
Deutsche Bobinet Weiss Elektronik Hochwald-Nahrung Grohmann Engineering GKG Grafenwald Ziemann Stahl, Klimatec* Laeis & Bucher Clemens & Co. Wemer & Co. Feluwa Schlesinger Mageba Gerhard Petri GmbH CPH-Chemie Essen
-
12) 14) 16) 18) 20) 22) 24)
* nicht in der Auswertung (Pretest)
Nr. 25) 27) 29) 31) 33) 35) 37) 39) 41) 43) 45) 47) 49) 51)
Berater Großindustrie Diehold Deutschland Baumgartner & Partner Kienbaum & Partner Roland Berger & Partner Boston Consulting Group MAC München (Gemini) Arthur D. Little McKinsey & Comp. Booz, Allen & Hamitton Coopers & Lybrand Bossard Consultants Agiplan UBM München Dr. Seebauer & Partner
Nr. 26) 28) 30) 32) 34) 36) 38) 40) 42) 44) 46) 48) 50)
Praktiker Großindustrie Daimler-Benz Sehering AG MBB-DASA MTU-DASA Kolbenschmidt AG Hewlett Packard GmbH BMW-1 Mercedes-Benz BMW-11 Hö.;hst AG GE Fenuc Automation Agfa Gaevert Klöckner Werke