Internationales Risikomanagement: Auslandserfolg durch grenzüberschreitende Netzwerke 9783486592719, 9783486588750

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Edition Internationale Wirtschaft Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Dieter Haas Lieferbare Titel: Haas · Neumair, Internationale Wirtschaft. Rahmenbedingungen, Akteure, räumliche Prozesse Kühlmann · Haas, Internationales Risikomanagement, Auslandserfolg durch grenzüberschreitende Netzwerke

Internationales Risikomanagement Auslandserfolg durch grenzüberschreitende Netzwerke

herausgegeben von

Prof. Dr.Torsten M. Kühlmann Universität Bayreuth und

Prof. Dr. Hans-Dieter Haas Ludwig-Maximilians-Universität München 3., vollständig überarbeitete Auflage

OldenbourgVerlag München

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Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1 Transnationale Netzwerke (Torsten M. Kühlmann). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 Das Begriffsverständnis von Netzwerken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.2 Sozialkapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3 Unternehmensnetzwerke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.4 Transnationale Unternehmensnetzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.5 Netzwerkmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2 Risiken internationaler Unternehmenstätigkeit: Begriffserklärungen und Formen von Internationalisierungsrisiken (Johannes Rehner, Simon-Martin Neumair). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1 Risikobegriff und Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1.1 Was ist Risiko? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1.2 Konzeption und Maßnahmen des Risikomanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2 Makroökonomische Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2.1 Währungsrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.2.2 Konjunkturelle Risiken und Wirtschaftskrisen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.3 Mikroökonomische Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.3.1 Absatzrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.3.2 Transport- und Lagerrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.3.3 Rechtliches Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.3.4 Delkredererisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.4 Politische Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.4.1 Fiskalisches Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.4.2 Enteignungsrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.4.3 Transferrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4.4 Dispositionsrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4.5 (Wirtschafts-)Kriminalitätsrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.4.6 Terrorismusrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.4.7 Korruptionsrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.5 Konzepte zur Beurteilung des Länderrisikos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.5.1 Qualitative Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.5.2 Quantitative Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3 Kulturelle Risiken der internationalen Unternehmenstätigkeit (Alois Moosmüller) . 61 3.1 Quellen von Kulturrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.1.1 Unterschätzung des Einflusses von Kultur im Wirtschaftsleben . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.1.2 Überbewertung der eigenen Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1.3 Idealisierung der Multikultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

6 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3

Inhalt Kulturelle Risiken in ausgewählten Feldern internationaler Unternehmenstätigkeit . . 69 Arbeiten in multikulturellen Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Führen, Entscheiden und Verhandeln in internationalen Unternehmen . . . . . . . . . . . . 72 Mitarbeiterentsendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Abschließende Bemerkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

4 Länderindizes und Länderratings als Informationsgrundlage des internationalen Risikomanagements (Dirk Holtbrügge, Jan Ehlert) . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.1 Problemstellung und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.2 Entwicklung einer Typologie von Länderindizes und -ratings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.3 Beschreibung der ausgewählten Länderindizes und -ratings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.3.1 Standard & Poor’s - Sovereign Credit Rating . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.3.2 World Economic Forum – Growth Competitiveness Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.3.3 Fraser Institute – Economic Freedom of the World Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.3.4 UNDP – Human Development Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.3.5 Hofstede – Fünf-Dimensionen-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4 Gütekriterien von Länderindizes und -ratings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.4.1 Validität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.4.2 Objektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.4.3 Vergleichbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.4.4 Unabhängigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.4.5 Transparenz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.4.6 Aktualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.4.7 Interdependenzen zwischen den Gütekriterien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.4.8 Messtheoretische und -praktische Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.5 Gütebewertung von Länderindizes und -ratings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.5.1 Validität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.5.2 Objektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4.5.3 Vergleichbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.5.4 Unabhängigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 4.5.5 Transparenz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.5.6 Aktualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.6 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Implikationen für die weitere Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 5 Risiken der Kooperation in grenzüberschreitenden Netzwerken von Unternehmen (Torsten M. Kühlmann) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.1 Leistungs- und Beziehungsrisiken in transnationalen Unternehmensnetzwerken . . . 136 5.2 Opportunismus: Erscheinungsformen und Klassifizierungsansätze. . . . . . . . . . . . . . 137 5.3 Transnationalität des Netzwerkes und Opportunismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.4 Ein Erklärungsmodell für opportunistisches Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.5 Schutzmaßnahmen gegen Opportunismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 5.6 Das Wechselspiel der Abwehrmaßnahmen gegen opportunistisches Handeln. . . . . . 148 5.7 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Inhalt

7

6 Netzwerke sozialer Unterstützung bei Auslandsentsendungen nach Asien (Erika Spieß, Elena Schaaf, Christina Stroppa). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 6.1 Risiken einer Auslandsentsendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 6.2 Soziale Unterstützung und interpersonale Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 6.3 Der Umgang im interpersonalen Netzwerk mit den Risiken in den verschiedenen Entsendungsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.3.1 Die Vorbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 6.3.2 Der Aufenthalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 6.3.3 Die Rückkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 6.4 Abschließende Bewertung der interpersonalen Netzwerke bezüglich der Risiken . . 172 6.5 Empfehlungen zur Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 6.6 Projektdesign und Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 6.6.1 Untersuchungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 6.6.2 Erhebungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 6.6.3 Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.6.4 Datenverarbeitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 7 Stammhausaufenthalte japanischer Fach- und Führungskräfte in Deutschland: Der Aufbau von interpersonalen Netzwerken (Gabriele Scheuring, Alois Moosmüller) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 7.1 Einleitung und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 7.1.1 Global agierende Unternehmen und Ziele der Inpatriation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 7.1.2 Forschungsstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 7.2 Unternehmensrisiken aufgrund kultureller Besonderheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 7.3 Funktionen und Effekte von Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 7.3.1 Netzwerkaufbau von Inpatriates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 7.3.2 Struktur der Netzwerke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 7.3.3 Wechselwirkungen der Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 7.4 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 7.5 Handlungsempfehlungen: Inpatriate-Netzwerke gegen Loyalitätsrisiken . . . . . . . . . 202 7.6 Methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 8 Stakeholder-Netzwerke als Instrument des strategischen Risikomanagements. Das Beispiel ausländischer Unternehmungen in Russland (Dirk Holtbrügge, Jonas Puck) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 8.1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau des Beitrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 8.2 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 8.3 Aufbau und Ablauf der empirischen Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 8.3.1 Auswahl der Untersuchungseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 8.3.2 Datenerhebung und -erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 8.3.3 Datenauswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 8.4 Risiken ausländischer Unternehmungen in Russland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 8.5 Stakeholder-Netzwerke deutscher Unternehmungen in Russland: drei Fallstudien. . 226 8.5.1 Stakeholder-Netzwerk von Knauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 8.5.2 Stakeholder-Netzwerk von VEKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

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Inhalt

8.5.3 Stakeholder-Netzwerk von Fresenius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 8.6 Stakeholder-Netzwerke deutscher Unternehmungen in Russland: fallübergreifende Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 8.7 Fazit und Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 9 Unternehmensnetzwerke und Stakeholderansprüche im Handel mit Entwicklungsländern (Boris Braun, Christian Dietsche) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 9.1 Unternehmensrisiken durch gesellschaftliche Ansprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 9.2 Der Garnelenhandel als risikobehaftetes Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 9.3 Vernetzung zwischen Unternehmen und Stakeholdern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 9.4 Risikobewältigung durch Vernetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 9.5 Chancen und Grenzen der Risikominimierung durch Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . 268 9.6 Folgerungen und Empfehlungen: Unternehmensnetzwerke gegen Risiken aus gesellschaftlichen Ansprüchen im Handel mit Entwicklungsländern . . . . . . . . . . . . 270 9.7 Methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 9.7.1 Untersuchungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 9.7.2 Erhebungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 9.7.3 Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 9.7.4 Datenverarbeitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 10 Unternehmensnetzwerke im Umgang mit Kriminalität und Korruption. Berichte aus Argentinien und Mexiko (Johannes Rehner) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 10.1 Korruption und Kriminalität als Risiko bei Geschäftstätigkeiten in Mexiko und Argentinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 10.1.1 Argentinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 10.1.2 Mexiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 10.2 Zur Bedeutung von Netzwerken im Umgang mit Korruptions- und Kriminalitätsrisiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 10.2.1 Welche Gefahren bergen Netzwerke? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 10.2.2 Was leisten Netzwerke?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 10.3 Strategien zur Vermeidung und Minimierung der Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 10.3.1 Korruption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 10.3.2 Unsicherheit und Kriminalität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 11 Opportunismus in transnationalen Unternehmensnetzwerken (Philipp Schauwecker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 11.1 Bedingungen für opportunistisches Verhalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 11.2 Fälle opportunistischen Verhaltens in Exportnetzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 11.3 Folgen opportunistischen Verhaltens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 11.4 Folgerungen und Empfehlungen: Unternehmensnetzwerke gegen Opportunismusrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 11.5 Methodisches Vorgehen: Projekt zum Opportunismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 11.5.1 Untersuchungsfragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 11.5.2 Erhebungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Inhalt

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11.5.3 Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 11.5.4 Datenverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Vorwort „Netzwerke sind omnipotent, allgegenwärtig und unumgänglich“ (Aderhold & Wetzel, 2004: 22). Diesem Leitmotiv der Netzwerkforschung können sich auch Unternehmen als Netzwerkpraktiker nicht entziehen. Insbesondere für die Expansion der Unternehmenstätigkeit ins Ausland gelten Netzwerke als „Königsweg“ der Internationalisierung. Netzwerke erscheinen als erfolgversprechender Ansatz, die zahlreichen Schwierigkeiten und Risiken einer internationalen Unternehmenstätigkeit zu überwinden. Netzwerke aufzubauen und zu pflegen, bildet eine Herausforderung an die Unternehmensführung. Auf Hilfen aus der Netzwerkforschung in Form theoretisch fundierter, empirisch bewährter und praktikabler Handlungsempfehlungen war bislang kaum zu hoffen. Zu stark war das wissenschaftliche Denken einer Betrachtungsweise verhaftet, nach der Netzwerke lediglich Vorformen einer Organisation repräsentieren, für die altbekannte Gestaltungsinstrumente ihre Gültigkeit behalten. Vor diesem Hintergrund möchte das vorliegende Werk für die Potenziale, aber auch die Gefahren einer Internationalisierung per Netzwerk sensibilisieren und hierzu passende Gestaltungskonzepte vorstellen. Seine Entstehung verdankt es der Zusammenarbeit von Wissenschaftlern verschiedener bayerischer Universitäten im Forschungsverbund „Transnationale Netzwerke“ (fortrans), der vom Bayerischen Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst gefördert wird. Vertreter der Betriebswirtschaftslehre, Ethnologie, Geographie und Psychologie beleuchten den Beitrag transnationaler Netzwerke zum Risikomanagement von kleinen und mittleren Unternehmen im Verlauf ihrer Internationalisierung am Beispiel verschiedener Netzwerkformen und Herkunftsländer der Netzwerkpartner. Die Zusammenarbeit über Fachgrenzen hinweg ermöglicht es, den vielschichtigen Untersuchungsgegenstand aus verschiedenen Perspektiven und somit umfassend zu betrachten. Unser besonderer Dank gilt dem Bayerischen Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst, das den Forschungsverbund angeregt und mit Personal- und Sachmitteln großzügig ausgestattet hat. Frau Ministerialrätin Birgit Schmid war uns stets eine Ansprechpartnerin, mit der wir sachlich und lösungsorientiert die Schwierigkeiten eines fachlich heterogenen und auf die Universitätsstandorte Bamberg, Bayreuth, Erlangen-Nürnberg und München verteilten Forschungsnetzwerkes diskutieren konnten. Herrn Tomislav Helebrant, M.A. oblag die redaktionelle Endbearbeitung der verschiedenen Beiträge. Für seine Geduld und tatkräftige Unterstützung bedanken wir uns herzlich. Des weiteren ist es uns ein Anliegen, der Geschäftsführerin des Forschungsverbundes, Frau Helga Schubert, Dank zu sagen. Wo immer es möglich war, hat sie den beteiligten Forschern administrative Aufgaben abgenommen und damit die Konzentration auf eine produktive Forschungsarbeit tatkräftig gefördert. Schließlich danken wir allen Autoren für ihre Beiträge, die eine Vielfalt theoretischer Modelle und Forschungsinstrumente nutzen, um die Rolle transnationaler Netzwerke für die Internati-

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Vorwort

onalisierung von KMU zu analysieren und hieraus Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis ableiten.

Torsten M. Kühlmann, Hans-Dieter Haas

Literatur Aderhold J. & Wetzel, R. 2004. Kopierfehler beim Beobachten. Die „Organifizierung“ des Netzwerks als Problem. Zeitschrift Organisationsentwicklung, 3: 22–29.

1 Transnationale Netzwerke Torsten M. Kühlmann Das vorliegende Buch analysiert die Bedeutung von Netzwerken für den Internationalisierungsprozess von Unternehmen. Wechselseitige Beziehungsgeflechte zwischen Individuen, Gruppen und Organisationen gelten als ein prominentes Kennzeichen moderner Gesellschaften des 21. Jahrhunderts (Castells, 1996). „Netzwerk“ hat sich zu einem Schlagwort entwickelt, das eine Besonderheit der Lebenspraxis der Moderne hervorzuheben und verständlich zu machen trachtet. Man kann sich kaum des Eindrucks erwehren, dass die Bezeichnung „Netzwerk“ häufig nur metaphorisch genutzt wird, um das Mit- und Gegeneinander gesellschaftlicher Einheiten mit einem modischen Begriff zu belegen, ohne dessen Bedeutungsgehalt näher zu spezifizieren. „Als irgendwie ‚vernetzt‘ gilt mittlerweile fast alles, was Menschen und Organisationen miteinander treiben“ (Kadritzke, 1999: 64). Mit dem Aufbau von Netzwerken sind weitreichende Hoffnungen verknüpft: Mentorennetzwerke sollen die Mitarbeiterkarriere fördern, Netzwerke von Freunden sozialen Rückhalt in Krisen gewähren, regionale Unternehmensnetzwerke („Cluster“) den Aufschwung strukturschwacher Regionen vermitteln, Forschungs- und Entwicklungsnetzwerke Produkt- und Produktionsinnovationen generieren oder Politiknetzwerke („Runde Tische“) die Qualität der Entscheidungsfindung zwischen verschiedenen Interessenpositionen verbessern (Weyer, 2000). Auch wenn mit Netzwerken häufig positive Konnotationen verbunden sind, soll in diesem Zusammenhang nicht unterschlagen werden, dass sich auch Kriminelle (z. B. „Mafia“) und Terroristen (z. B. „Al Kaida“) in Netzwerken organisieren und derart die Wirksamkeit ihrer Aktionen steigern. Hinter der Bildung eines Netzwerks steht allgemein der Wunsch, spezifische Ressourcen (z. B. Kapital, Kompetenzen, Know-How), über die anderen Netzwerkpartner verfügen, für die jeweils eigenen Zwecke mit zu nutzen. Die Koordination von Handlungen in Netzwerken verspricht, die Handlungsbegrenzungen der einzelnen Beteiligten zu erweitern. Für Berghoff & Sydow (2007: 13) haben die den Netzwerken zugesprochenen Vorteile geradezu eine „Netzwerkeuphorie“ ausgelöst.

1.1 Das Begriffsverständnis von Netzwerken In der wissenschaftlichen Literatur ist der Netzwerkbegriff mit einer Vielfalt von Bedeutungen verknüpft, was Osborn & Hagedoorn (1997: 262) veranlasst, von einem „chaotischen Forschungsfeld“ zu sprechen. Angesichts der unterstellten Ubiquität von Netzwerken verwundert nicht, dass unterschiedliche Disziplinen – darunter Betriebswirtschaftslehre, Geographie,

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Soziologie, Psychologie, Politikwissenschaft und Volkswirtschaftslehre – seit den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts verstärkt Netzwerkforschung betreiben und aus der jeweiligen Fachperspektive verschiedene Definitionen vorgeschlagen haben (als Übersicht siehe Jones, Hesterly & Borgatti, 1997). Ein Netzwerk besteht in formaler Betrachtungsweise zunächst aus einer – in der Praxis nicht einfach abzugrenzenden – Mehrzahl von Akteuren bzw. „Knoten“ und den Beziehungen bzw. „Fäden“, mit denen die Akteure untereinander verknüpft sind (Borgatti & Foster, 2003; Pappi, 1987; Trezzini, 1998). Das Spektrum der im Netzwerk verbundenen Akteure reicht von einzelnen Menschen über Gruppen bis hin zu eigenständigen Unternehmen und anderen Organisationstypen. Auch die Beziehungen im Netzwerk weisen eine große Bandbreite von Qualitäten auf. Sie können auf der Weitergabe und dem Austausch von Geld, Waren, Informationen, Wissen, Macht oder Gefühlen beruhen. Häufig ist ein Netzwerk durch Überlagerung mehrerer Beziehungsformen gekennzeichnet („Multiplexität“). Allerdings bestehen im Regelfall nicht zwischen allen Netzwerkpartnern alle Beziehungsformen. Zahl, Verschiedenartigkeit, Intensität und Verteilung der Beziehungen sind zentrale Bedingungen für die Wirkungen, die Netzwerken zugesprochen werden. Eine rein formale Betrachtung von Netzwerken ist aber noch nicht hinreichend, um die Besonderheiten von Netzwerken gegenüber anderen Formen von Beziehungsgeflechten hervorzuheben, wie sie etwa in einer bürokratischen Organisation oder in einem hierarchisch aufgebauten Unternehmen analysiert werden können. Von Netzwerken wird vielmehr gesprochen, wenn die Qualität der Beziehungen durch Merkmale wie Freiwilligkeit, Autonomie der Beteiligten, wechselseitiges Vertrauen, Kooperation oder Aushandlung von Regeln charakterisiert sind. Netzwerke bezeichnen aus dieser Perspektive einen qualitativ eigenständigen Typus der selbstorganisierten Koordination von Handlungen ihrer Mitglieder. Ein Netzwerkverständnis, das den qualitativen Gehalt von Beziehungen im Netzwerk in den Mittelpunkt rückt, spiegelt sich etwa in der Definition von Weyer. „Unter einem sozialen Netzwerk soll […] eine eigenständige Form der Koordination von Interaktionen verstanden werden, deren Kern die vertrauensvolle Kooperation autonomer, aber interdependenter (wechselseitig voneinander abhängiger) Akteure ist, die für einen begrenzten Zeitraum zusammenarbeiten und dabei auf die Interessen des jeweiligen Partners Rücksicht nehmen, weil sie auf diese Weise ihre partikularen Ziele besser realisieren können als durch nicht-koordiniertes Handeln“ (Weyer, 2000: 11; vgl. ähnlich Powell, 1990; Mayntz, 1993; Willke, 1995). Dieser am substanziellen Gehalt der Beziehungen orientierte Netzwerkbegriff ist hinreichend breit, um die für eine Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit bedeutsamen Netzwerke einzuschließen. Hierbei kann gedacht werden an: Interpersonale Netzwerke: In ihnen wirken Menschen als Individuen zusammen. Sie können gezielt der Unterstützung unternehmerischen Handelns dienen (z. B. Zusammenschlüsse von Auslandsentsandten verschiedener Unternehmen an einem Standort) oder vorrangig private Interessen (Sportclubs) verfolgen (vgl. insbesondere Kap 6 und 7).

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Interorganisationale Netzwerke: Bei dieser Netzwerkform arbeiten Organisationen wie etwa Unternehmen als ganze zusammen. Sie stützen sich hierbei auf die Interaktion von Mitarbeitern, die aber weniger als Individuen, sondern mehr als Vertreter des Unternehmens mit bestimmten Aufgabenstellungen handeln (vgl. insbesondere Kap. 9 und 10). Stakeholder-Netzwerke: Sie umfassen neben Unternehmensmitgliedern auch Repräsentanten anderer Organisationen wie Nicht-Regierungs-Organisationen, Verbände oder staatliche Verwaltungen. Ihnen ist gemeinsam, dass sie Ansprüche an ein internationales Unternehmen stellen und sie durchzusetzen bemüht sind (vgl. insbesondere Kap. 8 und 9). Unabhängig von den drei hier unterschiedenen Netzwerkformen handelt es sich immer um „soziale“ Netzwerke. Menschen sind die Träger der Zusammenarbeit im Netzwerk. Sie sind es, die in Netzwerken als Vertreter eines Unternehmens, Repräsentant einer Gruppe oder als Individuum Beziehungen eingehen, unterhalten oder abbrechen.

1.2 Sozialkapital Mit dem Eintritt in ein Netzwerk erwirbt sein Mitglied eine spezifische Form von Kapital – „Sozialkapital“. Die direkten und indirekten Beziehungen, die ein Akteur zu anderen Akteuren im Netzwerk aufbaut, bilden eine Ressource, die das Mitglied ähnlich wie „Finanzkapital“ (z. B. Sparguthaben), „Sachkapital“ (z. B. Maschinen, Gebäude) oder „Humankapitel“ (z. B. Ausbildung) nutzen kann, um seine Interessen besser durchzusetzen. Die Bildung von Sozialkapital erfordert zunächst „Investitionen“, zum Beispiel in die Zeit, die für den Kontaktaufbau nötig ist. Sozialkapital braucht zudem ständige „Pflege“, weil bestehende Beziehungen sich ständig gegenüber neu auftauchenden Gelegenheiten, andere Beziehungen zu knüpfen, behaupten müssen. Sozialkapital ist nicht nur vielfach verwertbar, sondern kann auch in andere Kapitalarten umgewandelt werden. Wissensaustausch im Netzwerk etwa wertet gleichzeitig das Humankapital auf, weil der Bildungsstand der Teilnehmer zunimmt. Im Gegensatz zu den anderen Kapitalarten ist Sozialkapital nur bedingt Privateigentum eines einzelnen, sondern eher kollektives Eigentum des Netzwerks. Demzufolge ist Sozialkapital auch unveräußerlich und nicht frei übertragbar. Mit der Auflösung eines Netzwerks verschwindet das in ihm angesammelte Sozialkapital. Sozialkapital ist auf verschiedenen Ebenen mit Nutzeffekten verknüpft. Zahlreiche Studien belegen, dass die Beziehungen und die Position eines Akteurs in einem Netzwerk mit positiven Auswirkungen für diesen einhergehen (vgl. Adler & Kwon, 2002; Borgatti & Foster, 2003; Brass, Galaskiewicz, Greve & Tsai, 2004; Jansen, 2002; Lin, 2001; vgl. Tabelle 1). Derartige Effekte werden möglich, da die Integration in ein Netzwerk für dessen Mitglieder Solidarität und Unterstützung fördert, Vertrauen aufbaut, Informationszugänge schafft und Macht vermittelt (Jansen, 2002).

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□ □ □ □ □ □ □ □

1 Transnationale Netzwerke Erfolgsdimensionen interpersonaler Netzwerke Einfluss Berufliche Karriere Stellensuche Arbeitsleistung Arbeitszufriedenheit Kreativität Wissenstransfer Unternehmertum

□ □ □ □ □ □ □

Erfolgsdimensionen interorganisationaler Netzwerke Innovationsstärke Übernahme von Neuerungen Organisationales Lernen Wachstum Lebensdauer Begrenzung von Wettbewerb Etablierung von geteilten Normen

Tab. 1: Konsequenzen von Netzwerken für ihre Mitglieder (ausschnitthaft)

Diese Erfolgsbilanz von Netzwerken ist aber nicht ungetrübt (Das & Rahman, 2001). Viele Netzwerke lösen sich nach kurzer Zeit des Bestehens wieder auf und erreichen ihre propagierten Ziele nicht. Potenzielle Nachteile der Zusammenarbeit im Netzwerk sind der unbeabsichtigte Transfer von Wissen, der Verlust an Unabhängigkeit bei Entscheidungen, der (Zeit-) Aufwand für netzwerkinterne Abstimmungen, fehlende Impulse zur Weiterentwicklung von Kompetenz oder opportunistische Handlungen von Partnern (zusammenfassend Barringer & Harrison, 2000; vgl. Kapitel 5). Welche Partnerkonfigurationen und Steuerungsmechanismen unter welchen Situationsbedingungen Verlauf und Erfolg der Interaktion im Netzwerk beeinflussen, sind Fragen, die in der bisherigen Netzwerkforschung noch nicht ausreichend beantwortet sind (Podolny & Page, 1998).

1.3 Unternehmensnetzwerke Den Schwerpunkt betriebswirtschaftlicher und soziologischer Netzwerkforschung bildet die Analyse von interorganisationalen Netzwerken bzw. Unternehmensnetzwerken. Eine Definition, die mittlerweile als Ausgangspunkt für viele Arbeiten zu Unternehmensnetzwerken dient, formuliert Sydow (1992: 79): „Ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ Unternehmensnetzwerke unterscheiden sich von anderen Formen der Koordination wirtschaftlicher Tätigkeit auf Märkten oder in Unternehmen durch eine Reihe von Besonderheiten aus (vgl. Jansen, 2002; Sydow & Windeler, 1997): Zielkongruenz. Die am Netzwerk beteiligten Unternehmen orientieren sich an gemeinschaftlichen Zielen oder verfolgen Einzelziele, deren Realisierung nicht im Konflikt miteinander

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stehen. Die Interessen der Partner auf einem Markt sind aufeinander abgestimmt. Diese Abstimmung schließt den Wettbewerb mit den Netzwerkpartnern auf weiteren Märkten nicht aus. Nur, wenn für die Netzwerkunternehmen zusätzliche Wettbewerbsvorteile erreichbar erscheinen, kann ein Netzwerk dauerhaft bestehen. Selbstverpflichtung. Unter weitgehendem Verzicht auf Verträge als Absicherungsmechanismus versprechen die Beteiligten die Interessen der anderen Netzwerkpartner bei den eigenen Entscheidungen zu respektieren. Die Selbstverpflichtung ist reziprok. Wer sich selbst zu bestimmten Handlungen oder dem Verzicht darauf verpflichtet, erwartet gleiches von den Partnern. Vertrauen. Die Existenz vertrauensvoller Beziehungen zwischen den Netzwerkmitgliedern wird häufig als zentrales Bestimmungsmerkmal von Netzwerken genannt. Vertrauen bezeichnet dabei die Erwartung eines Partners, dass die anderen Partner fähig und bereit sein werden, auch die Interessen des Vertrauensgebers in der Kooperation anzuerkennen und zu wahren. Wer vertraut, erwartet ein fachlich kompetentes und gleichzeitig wohlwollendes, nicht-opportunistisches Handeln der übrigen Partner (Lane, 1998; McKnight & Chervany, 2001; Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998). Obgleich der einzelne Partner nur unvollständig über Handlungskompetenz und -absichten der übrigen Netzwerkmitglieder informiert ist, setzt er sich freiwillig über das mit einer möglichen Fehlentscheidung verbundene Risiko hinweg. Gemäß der Entscheidung zu vertrauen, ist der Vertrauensgeber bereit, Vorleistungen zu erbringen, die opportunistisch ausgenutzt werden könnten (Wathne & Heide, 2000). Derartige Vorleistungen können materieller oder immaterieller Natur sein: Kredite, Einräumen von Rabatten, Bereitstellen von Personen, Know-how-Weitergabe, Investition in Produktionsanlagen. Interdependenz. Die Netzwerkpartner sind wechselseitig aufeinander angewiesen. Die Ziele des einen Partners sind nur in Abhängigkeit von einem Handeln der anderen Partner erreichbar, welche die Interessen aller kooperierenden Netzwerkteilnehmer berücksichtigt. Interdependenz entsteht, weil die Beteiligten Investitionen tätigen, sich gegenseitig ergänzende Stärken aufbauen oder Vorleistungen erbringen, die sich nur bei Weiterbestehen des Netzwerkes rechnen: Die Partner geben wertvolles Know-how weiter, kaufen Spezialmaschinen oder verzichten in vereinbarten Marktsegmenten auf den Wettbewerb miteinander. Dauerhaftigkeit. Netzwerke sind darauf angelegt, über einen längeren, vorab aber nicht genau beschriebenen Zeitraum zu existieren. Viele der oben genannten Netzwerkqualitäten bilden sich erst im Verlauf wiederholter Zusammenarbeit der Netzwerkunternehmen heraus. Lockere Koppelung. Netzwerkunternehmen bleiben rechtlich selbständig, und auch die wirtschaftliche Abhängigkeit ist auf bestimmte Kooperationsbereiche (z. B. Forschung und Entwicklung oder Einkauf) beschränkt. Die Netzwerkunternehmen können das Netzwerk jederzeit wieder verlassen. Die Sanktionsmöglichkeiten gegen eine Verletzung der Kooperationsregeln sind gering. Aus der Eigenschaft der lokalen Koppelung folgt auch, dass bei Ausfall eines Netzwerkunternehmens nicht das gesamte Netzwerk gefährdet ist. Unternehmensnetzwerke werden je nach Art der zu koordinierenden Aktivitäten mit unterschiedlichen Bezeichnungen versehen. Strategische Allianzen, Produktionsgenossenschaften, Entwicklungskonsortien, Einkaufsgemeinschaften, Hersteller-Zulieferer-Netze und Fran-

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chising-Systeme, Normenverbände sind Beispiele für spezifische Ausformungen von Unternehmensnetzwerken. Jede dieser Varianten eines Unternehmensnetzwerkes gründet auf besonderen, nur z. T. rechtlich bindenden Absprachen, die einzubringende Ressourcen der Netzwerkpartner, die Aufteilung der Verantwortungsbereiche, die Behandlung von „Störfällen“ und die Erfolgsbeteiligung behandeln (Knoke, 2001). Die Beweggründe, sich an Unternehmensnetzwerken zu beteiligten, sind zahlreich und variieren stark von Unternehmen zu Unternehmen. Häufig genannte Motive enthält die Tabelle 2. □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Eintritt auf neue Märkte Erwerb von Vertriebsmitteln / Lieferantenkontakten / Marktkenntnissen Zugang zu neuen Technologien und Rohstoffen Erlangung von Größenvorteilen Entwicklung neuer Geschäftsbereiche Kostenteilung, Poolen von Ressourcen Entwicklung von Produkten, Technologien, Ressourcen Minimierung und Streuung von Risiken Entwicklung technischer Normen Zuvorkommen einer Kooperation von Konkurrenten Ko-Spezialisierung durch Beschränkung auf Kernkomponenten Überwindung rechtlicher / aufsichtsrechtlicher Barrieren Wunsch, sich den Trends des Wirtschaftszweigs anzuschließen Senkung des Kapitalbedarfs

Tab. 2: Gründe für die Bildung von Unternehmensnetzwerken (Quelle: nach Todeva & Knoke, 2002: 352)

Diese Vielfalt spiegelt sich auch in der Zahl und Heterogenität von Ansätzen wieder, die Entstehung und Wirkungen von Netzwerken theoretisch zu begründen (als Überblick vgl. Barringer & Harrison, 2000; Tabelle 3).

1.4 Transnationale Unternehmensnetzwerke Ein Netzwerk ist dann als „transnational“ zu qualifizieren, wenn die Akteure im Netzwerk ihre jeweiligen (Wohn-)Sitze in zumindest zwei Ländern haben. Offen bleibt, ob mit der grenzüberschreitenden Vernetzung sich Netzwerkmerkmale herausbilden, die für keine der Netzwerke in den Ausgangsländern/-kulturen charakteristisch sind, sondern ein „drittes“ Muster repräsentieren. Ungeachtet der fraglichen empirischen Evidenz zur Vorteilhaftigkeit von Unternehmensnetzwerken allgemein (Das & Rahman, 2001), gelten gerade transnationale Netzwerke als erfolgversprechender Ansatz, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen und die mit der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit verbundenen Engpässe und Risiken zu bewältigen. Angesichts eines globalen Wettbewerbs, gesättigter Märkte, verkürzter Produktlebenszyklen, steigenden Kostendrucks und komplexer Herstellungsprozesse suchen mehr und mehr Un-

1 Transnationale Netzwerke theoretischer Ansatz Begründung für die Entstehung von Netzwerken Transaktionskosten Netzwerke vermindern Produktions- und Transaktionskosten, indem sie Unsicherheiten der Marktverhältnisse auffangen und den Aufwand für eine interne Steuerung der wirtschaftlichen Aktivitäten im Rahmen von Fusionen ersparen. Principal-Agency Netzwerke fördern den Informationsstand über die Eigenschaften und Handlungen der Partner, was die Gefahr opportunistischer Handlungen begrenzt. Ebenso beschränkt die wechselseitige Abhängigkeit das Opportunismusrisiko. sozialer Austausch Netzwerke ermöglichen einen längerfristigen und fairen Austausch von Gütern auf der Basis informeller Absprachen. strategische Wahl Netzwerke verbessern Qualität und Produktivität in der Güterherstellung und beschränken den Wettbewerb. RessourcenNetzwerke ermöglichen es, über die knappen, komabhängigkeit plementären, schlecht imitierbaren Ressourcen anderer Unternehmen (Kapital, Know-How, Vertriebskanäle, etc.) zu verfügen. Die eigene Wettbewerbsposition verbessert sich durch das Zusammenfügen dieser Ressourcen. organisationales Netzwerke erleichtern den Wissens- und InformaLernen tionsaustausch und fördern derart die Kernkompetenz eines Unternehmens. Institutionalismus Netzwerke vermitteln den Mitgliedern Reputation und Legitimität. Die Bildung von Netzwerken wird auch angestrebt, um erfolgreiche Netzwerke zu kopieren. Stakeholder Netzwerke, die auch Anspruchsgruppen außerhalb kooperierender Unternehmen einschließen, binden deren Interessen in die unternehmensinternen Entscheidungen ein. Die Interessen werden aufeinander ausgerichtet, um sich gegen Störungen aus dem Unternehmensumfeld abzusichern. Tab. 3: Theoretische Begründungen für die Entstehung von Netzwerken.

19 Vertreter Williamson 1985

Jensen & Meckling 1976

Das & Teng 2002 Jarillo 1989 Pfeffer & Salancik 1978; Barney 1991

Hamel 1991 Powell & DiMaggio 1991 Freeman 1984

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ternehmen die Zusammenarbeit in transnationalen Netzwerken, um langfristig zu überleben (UNCTAD, 2000). Dunning (1997: 13 ff.) konstatiert als Trend der gegenwärtigen Weltwirtschaft den Wandel vom „Marktkapitalismus“ zum „Allianzkapitalismus“. Ein Blick in die Wirtschaftsgeschichte lehrt allerdings, dass transnationale Netzwerke auch in der vorindustriellen Zeit bereits als Organisationsform wirtschaftlicher Aktivitäten anzutreffen sind. Ein typisches Beispiel ist das Netzwerk der hansischen Fernhandelskaufleute im Mittelalter, dessen Aufbau und Funktionsweise Ewert & Selzer (2007) anschaulich beschreiben. Die in der Literatur aufgeführten Vorteile bzw. Chancen für die an einer grenzüberschreitenden Vernetzung beteiligten Unternehmen lassen sich grob sechs – nicht überschneidungsfreien – Kategorien zuordnen: Beschaffung: Durch die Kooperation mit ausländischen Unternehmen erhält man Zugang zu bestimmten Ressourcen, die im Inland knapp, geschützt oder teuer zu erlangen sind. Hierzu zählen etwa Expertenwissen, Kapital und Rohstoffe. Durch das gemeinsame Auftreten gegenüber ausländischen Lieferanten lassen sich beispielsweise verbesserte Konditionen bei der Abnahme von Vorprodukten durchsetzen. Produkte: Mit der Einbindung in Netzwerke ist ein Unternehmen in der Lage, nicht allein Einzel- oder Vorprodukte anbieten zu können, sondern auch Verbundprodukte. Das Unternehmen kann sich dabei weiter auf die Kerngebiete konzentrieren, die es am besten beherrscht. Zudem hilft ein Netzwerk, die Produktpalette mit Dienstleistungen – etwa im Wartungsbereich – zu komplettieren. Zeit: Die Bündelung finanzieller, technischer und personeller Ressourcen im Rahmen von gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten oder der Austausch von Patenten verkürzt Entwicklungszeiten und hilft, Doppelarbeiten zu vermeiden. Der Rückgriff auf das Vertriebssystem eines ausländischen Partnerunternehmens und auf seine spezifischen Marktkenntnisse fördert die rasche Erschließung eines Auslandsmarktes. Kosten: Kooperationen ermöglichen die bessere Auslastung freier Produktionskapazitäten und die Aufteilung von Kosten auf mehrere Partner. Die gemeinschaftliche Nutzung von Anlagen vermindert Investitions- und Betriebskosten. Kosten reduzierend kann auch die Nutzung niedriger Faktorkosten (z. B. Kapital, Arbeit) im Ausland wirken. Marktbearbeitung: Kooperationen mit ausländischen Partnern erleichtern den Eintritt auf deren Heimatmärkten bzw. helfen, diese Absatzmärkte zu sichern oder auszuweiten. Besonders bei den Internationalisierungsstrategien von KMU steht dieser Vorteil im Vordergrund. Die Ergänzung des eigenen Sortiments durch die Produkte der Partnerunternehmen kann die Marktposition auch auf dem Heimatmarkt stärken. Internationalisierungsrisiken: Die Tätigkeit auf ausländischen Märkten birgt besondere Risiken. Bei fehlenden Marktkenntnissen läuft ein Unternehmen Gefahr, Produkte anzubieten, die nicht den besonderen Bedürfnissen der Kunden genügen oder mit kulturell nicht angemessenen Kampagnen zu werben. Hier wirkt ein Rückgriff auf die Erfahrungen eines ausländischen Partners Risiko mindernd. Aber auch (wirtschafts-)politische Entwicklungen (Investitionsbeschränkungen; Local-Content Vorschriften; Enteignungen; politische Instabilität)

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gehören zu den Internationalisierungsrisiken, die durch das Eingehen einer Kooperation mit einem lokalen Partner besser aufgefangen werden können (siehe Kapitel 2 und 3). Nicht zuletzt für kleine und mittlere Unternehmen ist die Einbettung ihrer Internationalisierungsbemühungen in ein Netzwerk attraktiv. Die für diese Größenklasse typischen Engpässe (Eigenkapitalausstattung, Zugang zu Krediten, Auslandserfahrung der Mitarbeiter) begünstigen einen Netzwerkansatz der Internationalisierung, der die vorhandenen Ressourcen nicht übersteigt und zugleich aber auch Selbständigkeit und Flexibilität unternehmerischen Handelns bestehen lässt. In einer Umfrage bei 450 deutschen KMU berichteten 36%, an in- und ausländischen Kooperationen beteiligt zu sein. Besonders ausgeprägt waren unternehmensübergreifende Kooperationen in den Branchen Elektro/Elektronik sowie Metallverarbeitung/ Maschinenbau (Zanger, 2002). Dennoch bleibt bislang die Bereitschaft zur Bildung von Kooperationsbeziehungen und Netzwerken in mittelständischen Unternehmen deutlich hinter der Akzeptanz dieser Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivitäten in Großunternehmen zurück (Hirsch-Kreinsen, 2002).

Abb. 4: Der Kreislauf von Aufgaben im Netzwerkmanagement

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1.5 Netzwerkmanagement Unabhängig von der Art der vernetzten Akteure bedürfen Netzwerke der Steuerung bzw. eines Managements. Für das Management von Netzwerken lassen sich vier große Aufgabenbereiche identifizieren (vgl. Abbildung 4; ähnlich Sydow, 2003: 295): Mitgliederauswahl: Wer sind die geeigneten Netzwerkpartner? Für die Auswahl ist wichtig, dass die potenziellen Partner in ihrem Leistungsspektrum und ihren Zielvorstellungen zueinander passen. In Unternehmensnetzwerken gehört auch die Wahl geeigneter Mitarbeiter, die in den einzelnen Partnerunternehmen für die Netzwerkkontakte verantwortlich sein sollen, zu diesem ersten Aufgabenbereich. Nicht selten machen Netzwerke die positive Beurteilung der Leistungsmöglichkeit und Interessen eines potenziellen Netzwerkpartners zur notwendigen Vorbedingung einer Aufnahme oder eines Verbleibs im Netzwerk. Im weiteren Verlauf der Netzwerkentwicklung muss auch kontinuierlich das Optimum zwischen der Beibehaltung der ursprünglichen Zusammensetzung und der Aufnahme neuer Partner mit neuen Kenntnissen, Ideen und Handlungserfahrungen gesucht werden. Die Suche und Aufnahme neuer Partner darf nicht soweit führen, dass sie die Offenheit, das Vertrauen und die Selbstabstimmung im Netzwerk gefährden. Arbeitsteilung. Welcher Partner übernimmt welche Aufgabe im Netzwerk? Zuständigkeiten und Ressourcen müssen auf die beteiligten Mitglieder verteilt werden. Der Maßstab dafür sind die jeweiligen Stärken und Interessen der einzelnen Partner. Derartige Festlegungen erfolgen im Netzwerk weniger per Anordnung, sondern eher per Verhandlung. Um die Anpassung des Netzwerks an sich verändernde Umfeldbedingungen und interne Mitgliederkonfiguration zu garantieren, müssen getroffene Regelungen regelmäßig geprüft werden. Koordination. Wie soll die Erledigung der Aufgaben koordiniert werden? Die Partner legen für ihre Zusammenarbeit Regeln fest, die alle akzeptieren und durchsetzbar sind. Beispielsweise wird vereinbart, auf welchen Feldern Mitglieder miteinander in Wettbewerb treten dürfen, wie mit Zielkonflikten umzugehen ist, welche Mechanismen das Wohlverhalten der Partner sichern sollen oder wo den Partnern Entscheidungsfreiräume zugestanden werden. Eine detaillierte und abschließende Regelvereinbarung erscheint aus denselben Gründen wie bei der Arbeitsteilung unzweckmäßig. Erfolgskontrolle. Welchen Erfolg hat das Netzwerk? Zunächst gilt es zu erfassen, welche Beiträge sowohl von den einzelnen Mitgliedern als auch vom Netzwerk insgesamt geleistet werden und welche Erträge anfallen. Auf dieser Grundlage ist dann über die Verteilung der Vorteile bzw. Erträge zu befinden. Die Ergebnisse der Erfolgskontrolle gehen auch in Überlegungen zur Gewinnung neuer Partner oder zu Gestaltung der künftigen Regeln der Arbeitsteilung und Koordination ein. Die hier genannten Aufgaben stehen nicht allein in der Entstehungsphase eines Netzwerks zur Bearbeitung an, sondern sind bei Veränderungen inner- und außerhalb des Netzwerks regelmäßig wieder aufzunehmen. Die gefundenen Lösungen bleiben nur zeitlich befristet gültig. Zur praktischen Bewältigung der einem Netzwerkmanagement gestellten Aufgaben haben Aderhold & Wetzel (2005) das Instrument der „Netzwerkmoderation“ entwickelt. Es nutzt

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verschiedene Techniken der Gruppenmoderation (vgl. Klebert, Schrader & Straub, 1987), um kontinuierlich den Aufbau, den Erhalt und die Weiterentwicklung von Netzwerken zu unterstützen. Als Moderatoren kommen prinzipiell sowohl externe Berater wie interne Netzwerkmitglieder in Frage. Der Auftrag des Netzwerkmoderators lässt sich durch sieben Aufgabenfelder näher beschreiben: (1) Diskussionsanstöße liefern und unangenehme Themen nicht aussparen. (2) In Auseinandersetzungen durch Zwischenzusammenfassungen und Verweis auf getroffene Vereinbarungen ordnend eingreifen. (3) Fach- und Wissensdefizite aufdecken und benennen. (4) Euphorie der Teilnehmer bei ersten Erfolgen dämpfen und Niedergeschlagenheit bei Rückschlägen aufhellen. (5) Tabuthemen aktiv ansprechen. (6) Entscheidungen einfordern. (7) Absprachen und Regelungen dokumentieren. Diese Ausführungen machen deutlich, dass ein Netzwerkmanagement weniger als von „außen“ betriebene Fremdsteuerung zu verstehen ist, sondern eher im Sinne eines Selbstmanagements. Netzwerkmitglieder vereinbaren und kontrollieren eigenständig die (Spiel-)Regeln der Kooperation. Bei veränderten Umfeldbedingungen entwickeln die Beteiligten in einem selbstorganisierten Prozess ihre Vereinbarungen weiter. Allerdings gilt die in diesem Zusammenhang verbreitete Ansicht, dass Netzwerke auf hierarchische Strukturen und Machtasymmetrien zugunsten eines gleichberechtigten Aushandelns verzichten, nur der Tendenz nach. Insbesondere bei ungleicher Verteilung der im Netzwerk gemeinsam genutzten Ressourcen übernehmen die besser ausgestatteten Mitglieder mehr Managementaufgaben und beeinflussen stärker die Netzwerkkooperation. Es bildet sich eine „Netzwerkführerschaft“ heraus. In der Ausfüllung dieser Funktion gilt es aber immer zu beachten, dass die Interessen, Kompetenzen und Ressourcen der Mitglieder im Netzwerk zeitlich instabil, vielfältig und widersprüchlich sind. Dies führt zu der Anforderung, besondere Spannungsverhältnisse im Netzwerk – etwa zwischen Vertrauen und Kontrolle, zwischen Autonomie und Abhängigkeit, zwischen Zusammenarbeit und Wettbewerb – zu balancieren (Sydow & Windeler, 1999). Originäre Netzwerkführerschaft kann sich somit nicht per se auf die in Einzelorganisationen bewährten Lösungen zur Steuerung der Zusammenarbeit verlassen. Auf die Frage der Praxis nach situationsangemessenen Prinzipien und Instrumenten einer Steuerung von Netzwerken ist die Wissenschaft bislang eine schlüssige und empirisch bewährte Antwort schuldig geblieben.

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2 Risiken internationaler Unternehmenstätigkeit: Begriffserklärungen und Formen von Internationalisierungsrisiken Johannes Rehner, Simon-Martin Neumair Im Rahmen internationaler Geschäftstätigkeiten sind Unternehmen neben den allgemeinen betriebswirtschaftlichen Risiken zusätzlich von Risiken betroffen, welche sich aus dem grenzüberschreitenden Charakter der Aktivitäten generell ergeben (Internationalisierungsrisiken) oder durch spezifische Bedingungen in bestimmten Zielmärkten (Länderrisiken) verursacht sind. Beide Risikoarten werden in vorliegendem Kapitel diskutiert. Daneben gilt es solche Risiken zu betrachten, die zwar jeder unternehmerischen Aktivität immanent sind, aber im internationalen Kontext eine besondere Relevanz gewinnen.

2.1 Risikobegriff und Risikomanagement Der Umgang mit Risiken gilt als ein zentrales Element unternehmerischen Denken und Handelns. Zwar ist die Notwendigkeit eines Risikomanagements per se keine Besonderheit einer internationalen Unternehmensaktivität, jedoch birgt diese in quantitativer wie qualitativer Hinsicht ein dichteres Risikoprofil als eine nur auf den Heimatmarkt beschränkte Geschäftstätigkeit (vgl. Neumair, 2006: 715; Altmann, 2001: 282).

2.1.1 Was ist Risiko? Die umgangssprachliche Verwendung des Begriffs „Risiko“ ist vielfach synonym zu „Gefahr“ und zielt damit auf externe Einflüsse ab, die auf eine Person, Gruppe oder Organisation potenziell einwirken. Gleichzeitig wird der Begriff auch personalisiert und auf die Wirkungen bezogen, wenn man beispielsweise von bestimmten „Risikogruppen“ (z. B. bei Infektionskrankheiten) spricht.

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Im ökonomischen Kontext gilt das Konzept der sogenannten Chicagoer Schule (nach Knight 1921) als grundlegend für das betriebliche Risikomanagement. Gemäß diesem Verständnis bedeutet Risiko die kalkulierbare und bekannte Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Ereignisses. Angesichts der Berechenbarkeit von Risiken ergibt sich als logische Folge die Versicherbarkeit. Von den solchermaßen definierten Risiken zu unterscheiden ist dann Unsicherheit („uncertainty“), welche sich auf nicht bekannte Eintrittswahrscheinlichkeiten ungewisser Ereignisse bezieht. Entscheidend für den Erfolg unternehmerischen Handelns ist gemäß diesem Verständnis die Fähigkeit der Umwandlung von Unsicherheit in Risiko. Diese ist aber individuell unterschiedlich: In Abhängigkeit von den verfügbaren Informationen, deren Qualität sowie der Informationsverarbeitungskapazität des Entscheidungsträgers unterscheiden sich die zugrunde gelegten Wahrscheinlichkeiten. Da die Frage nach der Bekanntheit sowie der korrekten Kalkulation der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses somit nicht grundsätzlich beantwortet werden kann, sondern individuell unterschiedlich ist, folgen wir einer allgemeinen, disziplinübergreifenden Betrachtung, welche die Unsicherheit als konstituierend für das Risiko ansieht (vgl. Renn et al., 2007: 20). Die Frage nach der Wahrscheinlichkeitsbewertung ist dann im Bereich des Risikomanagements angesiedelt. Risiko beinhaltet demnach: 1. die erwarteten Konsequenzen einer Handlung oder eines Ereignisses und 2. die Unsicherheit ihres Eintreffens. Diese Definition verdeutlicht, dass sich Risiko sowohl auf Konsequenzen eigener Handlungen (Aktionsrisiken) als auch auf die Wirkung externer Einflüsse (Bedingungsrisiken) bezieht. Zudem ist hervorzuheben, dass hier zunächst ein neutrales Risikoverständnis zugrunde gelegt wird. Die Konsequenzen eines bestimmten Ereignisses bedeuten nicht unbedingt einen Schaden, sondern es kann sich auch um Gewinne handeln (vgl. Renn et al., 2007: 21). Die Bewertung der Konsequenzen einer ungewissen Handlung oder eines ungewissen Ereignisses ist von der jeweiligen Motivation und Erwartungshaltung des Entscheidungsträgers oder den definierten Zielsetzungen einer Organisation abhängig. Rein definitorisch muss man Risiko gleichbedeutend mit Chance sehen. Im alltäglichen Sprachgebrauch hat sich aber der Begriff Chance (oder spekulatives Risiko) für positiv bewertete Konsequenzen und Risiko für unerwünschte Folgen durchgesetzt (vgl. Altmann, 2001: 283). Wir verwenden Risiko in diesem engeren Sinne. Im Internationalisierungsprozess sind die sog. Länderrisiken besonders hervorzuheben, welche nach Haller (1986) zu den „Bedingungsrisiken“ zählen. Sie gefährden die Verwirklichung von Internationalisierungszielen, da sich die Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns im Ausland in der Regel von den inländischen Verhältnissen unterscheiden. Zudem unterliegen sie Veränderungen, welche für Entscheidungsträger mit geringerer Marktkenntnis und weniger spezifischer Erfahrung in dem betreffenden Zielmarkt schwieriger zu beurteilen sind (z. B. Währungs-, Enteignungs-, Transfer- und Dispositionsrisiken; vgl. Kap. 2.2.1 und 2.4.2–2.4.4). Zu ihrer Einschätzung und Messung haben sich mehrere Ratingverfahren (vgl. Kap. 2.5) etabliert, die eine große Relevanz für Beratungsprozesse aufweisen und Eingang in die Literatur zum internationalen Management gefunden haben (vgl. Backhaus, Büschken & Voeth, 2003: 139 ff.; Neumair, 2006; Kutschker & Schmid, 2005: 929 ff.; Zentes, Swoboda, & Schramm-Klein, 2006: 176 ff.; Hake, 2004; Welge & Holtbrügge, 2003: 91 ff.).

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Interkulturelle Geschäftsbeziehungen beinhalten zusätzliche Risiken, da kulturelle Überschneidungssituationen häufig Missverständnisse, Verständigungsschwierigkeiten, Konflikte und Ablehnung des Partners verursachen, die langfristig den Erfolg des Auslandsengagements bedrohen. Solche Risiken können als Sonderformen der Länderrisiken betrachtet werden, sind jedoch mit den genannten Messverfahren nicht hinreichend zu beurteilen. Deshalb diskutiert Kapitel 4 dieses Buches interkulturelle Risiken gesondert. Empfehlungen zum Umgang mit Risiken der kulturellen Differenz haben Eingang in die praxisorientierte Managementliteratur gefunden (vgl. z. B. Apfelthaler, 1999; Hofstede, 2001; Haas, 2004; Trompenaars, 1993; Müller & Gelbrich, 2004). Zur Vermeidung interkultureller Risiken wird teilweise auf „ethnische Netzwerke“ zurückgegriffen, die bei der Globalisierung wirtschaftlicher Transaktionen eine wichtige Rolle spielen (vgl. Cohen, 1997; Kotkin, 1996; Mitchell, 2000; Yeung, 1998). Die im Rahmen des vorliegenden Werkes präsentierten Fallstudien gehen über diese Form der Risikominderung hinaus und thematisieren den spezifischen Beitrag, den länder- und kulturübergreifende Netzwerke zum Management von Internationalisierungsrisiken zu leisten vermögen. Bezüglich der Risikofaktoren und deren Ursprungs soll im vorliegenden Zusammenhang die Gesamtheit möglicher Störeinflüsse auf die Zielerreichung eines Unternehmens betrachtet werden (vgl. Lück, 2000).

2.1.2 Konzeption und Maßnahmen des Risikomanagements Eine allgemeine Konzeption des Risikomanagements umfasst die Schritte Risikoidentifikation, Risikoanalyse und -bewertung sowie Risikohandhabung (vgl. Abbildung 1). Die Einteilung der einzelnen Phasen des Risikomanagements variiert in den verschiedenen Literaturquellen. Beispielsweise werden dort zum Teil die Schritte „Identifikation“ und „Bewertung“ unter dem Begriff „Risikoanalyse“ subsumiert und nach der Risikohandhabung die Ergebniskontrolle als weiterer Schritt des Risikomanagements eingeführt bzw. als Risikosteu-

Abbildung 1: Allgemeine Konzeption des Risikomanagements (Quelle: In Anlehnung an Sauerwein & Thurner, 1998: 23.)

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erung und -überwachung bezeichnet (vgl. Ernst & Young 2005). An anderer Stelle werden „Analyse und Erkennung“ zu einer Phase zusammengefasst und die Bewertung als separater Schritt angesehen. Die Implementierung eines quantitativ orientierten, integrativen und in komplexen Organisationsstrukturen eingebetteten Risikomanagements hängt insbesondere von bestimmten organisatorischen Voraussetzungen (z.B. Börsennotierung) sowie der Größe der Unternehmen ab (vgl. Ernst & Young 2005). Kleinere Unternehmen bewerten Risiken stärker qualitativ, ihr Risikomanagement ist wesentlich stärker zentralisiert. Somit kommt der individuellen Risikoidentifikation und -bewertung bei den Entscheidungsträgern im Mittelstand eine entsprechend höhere Bedeutung zu. Die im vorliegenden Buch präsentierten Arbeiten folgen der abgebildeten Einteilung, da die gesonderte Betrachtung der Identifikation der Risiken im internationalen Kontext besonders wichtig ist. Hier manifestieren sich in deutlicher Weise die kulturellen Einflussfaktoren. Die Identifikation der Risiken ist von der Sensibilisierung der Entscheidungsträger und deren Risikoaffinität abhängig und diese sind ihrerseits maßgeblich von der Unternehmenskultur beeinflusst (vgl. Hahn & Krystek, 2004: 2656). Zudem widmen sich die im zweiten Teil des vorliegenden Werkes präsentierten Fallstudien überwiegend den Fragen des Umgangs mit verschiedenen Risiken, weswegen eine differenziertere Betrachtung dieser Phase bedeutsam ist. Hingegen kommt der Risikobewertung in der klassischen Ausprägung als „Matrix“ aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenhöhe in den dort vorgestellten Arbeiten wenig Bedeutung zu. Hinsichtlich des Umgangs mit Risiken macht Abbildung 1 auch deutlich, welche allgemeinen Alternativstrategien zur Risikohandhabung möglich sind (vgl. z. B. Haller, 1986: 31 ff.; Sauerwein & Thurner, 1998: 36 ff.). Dabei kann grundsätzlich zwischen ursachen- und wirkungsbezogenen Maßnahmen unterschieden werden. Diese Unterscheidung entspricht der klassischen betriebswirtschaftlichen Einteilung risikopolitischer Instrumente und stellt darauf ab, ob die Maßnahmen auf die Beeinflussung risikoverursachender Faktoren oder die ihrer restitutiven Wirkungen angelegt sind (vgl. Helten, 2000: 170). Ursachenbezogene Maßnahmen des Risikomanagements setzen ex ante, d. h. an den Ursachen von Zielabweichungen, an und versuchen, durch einen Abbau des Informationsdefizits über das Erreichen von Zielen den Unsicherheitsgrad unternehmerischen Handelns zu reduzieren. Zu diesen Maßnahmen zählt die Risikovermeidung, welche das Unterlassen wirtschaftlicher Aktivitäten in risikobehafteten Konstellationen und somit – im Zusammenhang mit Internationalisierungsrisiken – den Verzicht auf einen internationalen Markteintritt impliziert. Die Risikobegrenzung hingegen zielt auf die Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken ab (vgl. Helten, 2000: 170; Schierenbeck, 1997: 2). Letzteres geschieht beispielsweise durch Streuung der Risiken im Rahmen einer Portfoliostrategie oder durch Eingehen von Kooperationen mit verschiedenen Partnern im selben Markt. Auch vorbereitende Maßnahmen im Internationalisierungsprozess wie die Schaffung einer soliden Informationsbasis dienen der Begrenzung von Risiken. Die Aufgabe wirkungsbezogener Maßnahmen ist es, Vorkehrungen zu treffen für den Fall, dass ein Risikoereignis bereits eingetreten ist und den daraus resultierenden Schaden in Gren-

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zen zu halten. Solche Maßnahmen setzen ex post, d. h. nach Eintritt einer Zielabweichung, ein. Sie versuchen, Zielabweichungen, zu denen es trotz Einsatz ursachenbezogener Instrumente gekommen ist, in ihrer Höhe zu reduzieren (vgl. Helten, 2000: 170; Schierenbeck, 1997: 3). Zu den wirkungsbezogenen Alternativen gehört die Risikoübertragung an Dritte. Die Folgen potenzieller Risiken werden, z. B. durch Begrenzung der Gewährleistungspflicht, auf andere Institutionen oder Personen überwälzt. So lassen sich finanzielle Schäden, die sich aus dem Eintritt eines Risikoereignisses ergeben, auf ein anderes Unternehmen, zumeist eine Versicherung, übertragen (vgl. Helten, 2000: 171; Lück, 1999: 151). Versicherungsschutz ist dabei ein Wirtschaftsgut, das der sicheren Finanzplanung von Hauhalten und Unternehmen gilt. Die Absicherung liegt darin, „dass Wirtschaftssubjekte ihre, in Zeitpunkt und/oder Höhe ungewissen, finanziellen Folgen von zufälligen Schadenereignissen auf Versicherungsunternehmen transferieren können“ (vgl. Helten & Bittl, 1997: 4129). Im Rahmen der Risikoselbstübernahme (oder auch Risikoakzeptierung) trägt das betroffene Unternehmen die Folgen eines Risikos selbst. Letzteres kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit als gering bewertet und/oder die Schadenhöhe begrenzt ist und beispielsweise durch interne Rücklagen abgesichert wird. Wirkungsbezogene Alternativen stellen überwiegend Formen der Risikofinanzierung dar (vgl. Sauerwein & Thurner, 1998: 38) und werden in den folgenden Ausführungen nur aufgeführt, ohne detailliert auf sie einzugehen. Dies ist dadurch begründet, dass die Fallstudien im vorgestellten Werk diese Elemente des Risikomanagements weitestgehend ausblenden und die anderen Aspekte des Umgangs mit Risiken fokussieren.

Abbildung 2: Risiken internationaler Unternehmenstätigkeit (Quelle: Meffert & Bolz, 1998: 69; Neumair, 2006: 717, erweitert und verändert)

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Die folgenden Ausführungen zu den Risiken einer internationalen Unternehmenstätigkeit orientieren sich an der in Abbildung 2 dargestellten Differenzierung zwischen politischen und wirtschaftlichen Risiken. Bei letzteren wird zusätzlich zwischen mikroökonomischen und makroökonomischen Risiken unterschieden. Während die mikroökonomischen Risiken und das konjunkturelle Risiko immer auch bei einer auf den Heimatmarkt beschränkten Tätigkeit – wenn auch mit anderen Wahrscheinlichkeiten als im internationalen Kontext – auftreten, stellen die politischen Risiken und das Währungsrisiko typische Länderrisiken dar. Dabei handelt es sich um Risiken, die bei wirtschaftlichen Transaktionen mit dem Ausland auftreten und ohne konkreten Projektbezug stehen. Umfassend können sie definiert werden als die „mit der unternehmerischen Tätigkeit verbundenen und aus dem Gastland resultierenden Gefahren des Nichterreichens unternehmerischer Zielsetzungen, die aus der gesamtwirtschaftlichen, politischen und soziokulturellen Situation eines Landes resultieren“ (Berndt & Cansier, 2003: 329). Eine Gemeinsamkeit sämtlicher Definitionsversuche für den Begriff „Länderrisiko“ liegt darin, dass Naturrisiken bzw. Naturgefahren, zu verstehen als das aus der Natur über den Menschen hereinbrechende Unheil, meist unberücksichtigt bleiben, obwohl durch die Natur hervorgerufene Katastrophen – sowohl hinsichtlich ihrer Häufigkeit als auch des durch sie angerichteten Schadens – zu einer immer größeren Bedrohung, auch für eine internationale Unternehmenstätigkeit, werden. Nach der amerikanischen International Disaster Database, in der mehr als 9 000 Naturkatastrophen registriert sind, stellen Erdbeben, Sturmschäden, Überflutungen, Dürreschäden und Pandemien die häufigsten Naturrisiken dar. Sie zerstören knappes physisches und menschliches Kapital, und ihr Schaden ist meist zu hoch, um versichert werden zu können; zudem sind die Schadensrisiken kovariant, d. h. keine Einzelfälle; sie lassen sich weder durch Sammlung noch durch Streuung reduzieren (vgl. Reisen, 2005: 92 f.). Als Ursachen für die weltweite Zunahme von Naturkatastrophen können angeführt werden: – zunehmender Bevölkerungsdruck in Siedlungsräumen sowie Industrialisierung von Regionen, die Naturgefahren in besonders starkem Maße ausgesetzt sind, – steigender Lebensstandard, – Konzentration von Bevölkerung und Werten vor allem in Großstadträumen, – Besiedlung und Industrialisierung stark exponierter Regionen, – Anfälligkeit moderner Gesellschaften und Technologien, – Änderung der Umweltbedingungen (z. B. Klimaveränderungen). Aus zwei Gründen scheint es angebracht, Naturrisiken in die Nähe von Länderrisiken zu rücken: Erstens betont der Begriff „Länderrisiko“ stets den possibilistischen Aspekt des Risikos, d. h. den Einfluss des Menschen. Zwar können Naturereignisse im geodeterministischen Sinne ohne jegliches menschliches Zutun ablaufen, aber ohne Siedlungsfähigkeit in der betroffenen Region oder eine anthropogene Nutzung der Natur kann nur bedingt wirtschaftlicher Schaden angerichtet werden. Der Mensch erzeugt aufgrund seiner Nutzungsentscheidungen schließlich das Risiko oder läuft Gefahr, zum Opfer der Naturgewalt zu werden (vgl. Krüger & Samimi, 2003: 5; Pohl & Geipel, 2002: 5). Zweitens treten große Naturkatastrophen immer wieder in einzelnen

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Ländern bzw. Großregionen auf, wie z. B. Erdbeben in Japan, der Türkei, Mittelasien sowie Nordafrika, tropische Wirbelstürme in bestimmten Regionen der Karibik oder monsunbedingte Überschwemmungen in Südasien, so dass – wenn nicht unbedingt von Länderrisiken – doch zumindest von länder- bzw. regionsspezifischen Naturrisiken gesprochen werden muss, von denen Industrie- wie Entwicklungsländer aufgrund geotektonischer, klimatischer und morophographischer Gegebenheiten in gleicher Weise betroffen sein können. Die Industrieländer vermögen sich jedoch infolge ihrer technologischen Möglichkeiten und Fähigkeiten, präventiv zu handeln, besser auf Naturgefahren einzustellen (vgl. Neumair, 2006: 717 f.).

2.2 Makroökonomische Risiken Makroökonomische Risiken leiten sich aus der spezifischen gesamtwirtschaftlichen Situation eines Landes ab. Sie treten entweder als Währungsrisiken, welche unternehmerische Aktivitäten in mehreren unterschiedlichen Währungsräumen erschweren, oder als konjunkturelle Risiken, die in Schwankungen aller ökonomischen Größen einer Volkswirtschaft zum Ausdruck kommen, auf.

2.2.1 Währungsrisiken Währungsrisiken ergeben sich aus den schwankenden Wechselkursen zwischen dem Zeitpunkt der Leistungserstellung und der Begleichung ausstehender Zahlungen. Diese Risiken entstehen immer dann, wenn offene Positionen in Fremdwährungen vorhanden sind und die Gefahr besteht, dass erwartete und reale Wechselkurse voneinander abweichen. Somit ist sie jedem Geschäft in Fremdwährungsräumen mit frei handelbaren Devisen immanent, sofern Zeitpunkt des Vertragsabschlusses, der Leistungserstellung und der Zahlung nicht identisch sind. Sie lassen sich hinsichtlich der zeitlichen Dimension in Transaktionsrisiko und Translationsrisiko unterscheiden. Hinzu kommt das Inflationsrisiko, welches in den beiden erstgenannten zusätzlich enthalten ist. Das Transaktionsrisiko (transaction exposure) bezieht sich auf einzelne Geschäfte (Transaktionen). Dieses ergibt sich aus den Wechselkursänderungen zwischen den Zeitpunkten des Vertragsabschlusses, der Leistungserstellung (Lieferung) und der Fälligkeit einer Zahlung. Offene Forderungen an einen Kunden können bei ungünstiger Wechselkursentwicklung einen erheblichen Wertverlust erleiden, was bei engen Gewinnspannen dramatische Auswirkungen auf die Rentabilität einzelner Geschäfte haben kann. Das Transaktionsrisiko wirkt sich unmittelbar auf die Ertragslage des Unternehmens bzw. einzelner Projekte aus und hat somit direkten Einfluss auf den Cash Flow. Das Translationsrisiko (book exposure) bezieht sich auf die unterschiedliche Bewertung einzelner Positionen ausländischer Tochterunternehmen, beispielsweise in der konsolidier-

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ten Bilanz internationaler Unternehmen. Hierfür sind zum Teil unterschiedliche Positionen der Bilanz zu unterschiedlichen Kursen zu kalkulieren – beispielsweise wird der Wert des Anlagevermögens teilweise unter Zugrundelegung historischer Wechselkurse berechnet, während das Umlaufvermögen (nach deutschem Recht) bei abweichenden historischen und aktuellen Wechselkursen durch Anwendung des niedrigeren Kurses bewertet wird (vgl. Altmann, 2001: 334). Ein potenzieller Schaden entsteht nur indirekt aus den sich möglicherweise ungünstig verändernden einzelnen Positionen und daraus entstehenden Folgen der Unternehmensbewertungen durch Dritte – unmittelbar liquiditätswirksam ist dieses Risiko nicht. Gängige Praxis im Umgang mit Währungsrisiken ist die Risikobegrenzung, indem durch die Vertragsgestaltung die Zeitspannen deutlich reduziert werden, um das Risiko von Währungsschwankungen gering zu halten. Hierzu zählen auch die in riskanten Märkten oft geforderte Vorauszahlung durch den Kunden sowie der Einsatz eines Akkreditives, d. h. eines abstrakten, bedingten Zahlungsversprechens der Bank des Importeurs (vgl. Altmann, 2001: 352 und 262 ff.). Währungsrisiken können im operativen Bereich auch durch kurzfristige Kredite und Waren- und Devisentermingeschäfte kalkulatorisch abgesichert werden (vgl. Jahrmann, 2007: 326 ff.). Hierbei lässt sich zwischen unbedingten und bedingten Termingeschäften wie Optionen unterscheiden. Unbedingte Devisentermingeschäfte (futures) beinhalten die Vereinbarung, zu einem bestimmten Zeitpunkt eine benannte Devisenmenge zu einem zum Datum des Vertragsabschlusses bereits festgelegten Terminkurs (forward rate) zu verkaufen (vgl. Altmann, 2001: 356). Ein Exporteur kann ein solches Geschäft im Umfang erwarteter Exporterlöse abschließen, um so das Währungsrisiko auszuschalten. Es verschärft sich dadurch allerdings möglicherweise der Schaden im Falle eines potenziellen Zahlungsausfalls seitens des Kunden. Im Unterschied dazu werden bedingte Termingeschäfte nur unter bestimmten Voraussetzungen ausgeführt – in der Regel entscheidet der Inhaber einer Option, ob er das Geschäft ausführt oder nicht. Beispielsweise kann ein Exporteur deutscher Waren nach Mexiko eine Verkaufsoption für Mexikanische Pesos in der Höhe seiner Rechnung zu einem bestimmten Termin und einem festen Basiskurs (gegen Zahlung einer Prämie) erwerben. Da er bei der Option das Geschäft nicht erfüllen muss, hat dies den Charakter einer Versicherung gegen Währungsschwankungen. Eine solche Minderung der Risiken, insbesondere von Investitionsprojekten durch den Abschluss von Termingeschäften, wird auch als Hedging bezeichnet. Eine weitere Absicherungsmöglichkeit besteht im Abschluss von Währungsswaps (vgl. Jahrmann, 2007: 352 ff.). Diese bezeichnen den Tausch von Verpflichtungen zwischen den beiden Vertragspartnern. Haben beispielsweise zwei Unternehmen aus verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Zinsniveaus und -konditionen Tochtergesellschaften mit Kreditbedarf im Land des anderen Unternehmens, so besteht die Möglichkeit, dass die Mutterunternehmen jeweils in ihrem Herkunftsland günstige Kredite aufnehmen, die Verpflichtungen untereinander austauschen und diesen dann durch das eigene Tochterunternehmen nachkommen. Dies kann natürlich zwischen verbundenen Unternehmen desselben Konzerns geschehen, aber auch durch die Einschaltung sog. Intermediäre vermittelt werden.

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Nicht absicherbar durch derartige Strategien und den Einsatz von Finanzmarktinstrumenten sind währungspolitische Maßnahmen im Land des Schuldners. Hierzu zählen das Konvertierungsrisiko, welches sich auf die grundsätzliche Unmöglichkeit des Umtausches einer Währung bezieht, oder das währungspolitische Transferrisiko, welches die Unmöglichkeit der Überweisung der Währung aus dem Staat des Schuldners in das Land des Gläubigers beinhaltet. Für die Risikoidentifikation, ebenso wie für deren Analyse und Bewertung, bieten sich verschiedene Länderrisikokonzepte an (vgl. Kap. 2.5). Zusätzlich können diese Informationen durch Auskünfte über die Ankaufskonditionen, insbesondere die Risikoprämien der Forfaitierungsgesellschaften sowie die Länderklassifikation der Euler Hermes KreditversicherungsAG, ergänzt werden (vgl. Häberle, 2000: 163 f.). Bezüglich der Risikohandhabung kommt in diesen Fällen – ebenso wie bei einigen anderen politischen Risiken (vgl. Kap. 2.4) – der Überwälzung des Risikos auf Dritte eine besondere Bedeutung zu. Bei strategisch bedeutsamen Projekten (beispielsweise Infrastrukturprojekten) können diese Risiken durch Garantien entweder der Regierung oder der Zentralbank des Zielmarktes abgesichert werden. Zusätzlich zu genannten oder bei für den Zielmarkt weniger bedeutsamen Projekten besteht die Möglichkeit des Abschlusses von Exportkreditversicherungen zur Überwälzung der Risiken (vgl. Jahrmann, 2007: 356 ff.). Diese wurden in den meisten Industrieländern zur Förderung der Exportwirtschaft eingeführt, da Exporteure in der Regel höheren Kreditrisiken ausgesetzt sind und vielfach auch längerfristige Lieferantenkredite gewähren müssen.

2.2.2 Konjunkturelle Risiken und Wirtschaftskrisen Das konjunkturelle ist das Risiko von Schwankungen aller bedeutenden ökonomischen Größen einer Volkswirtschaft (Preise, Beschäftigung, Produktion, Zinsniveau etc.), aus denen sich ein zyklisches Auf und Ab der gesamtwirtschaftlichen Aktivität, z. B. ausgedrückt durch das BIP oder den Kapazitätsauslastungsgrad, ableiten lässt. Üblicherweise lässt sich dabei folgender Verlauf von sog. Konjunkturphasen feststellen (vgl. Koch & Czogalla, 2004: 252; Gabler Wirtschaftslexikon, 2004: 1717; Altmann, 2007: 55 f.): In der Aufschwung- bzw. Expansionsphase kommt es zu einer sich verstärkenden Zunahme von Produktion und Beschäftigung. Die Unternehmensgewinne steigen rasch an, weil sich am Markt höhere Preise durchsetzen lassen und mit zunehmender Kapazitätsauslastung die Stückkosten sinken. Der Mangel an verfügbaren Produktionskapazitäten bedingt eine sich erhöhende Investitionstätigkeit. Insgesamt nehmen das Volkseinkommen zu und die Arbeitslosigkeit ab. In der Hochkonjunktur- bzw. Boomphase machen sich in verschiedenen Wirtschaftssektoren erste Engpässe bemerkbar. Dadurch werden Preissteigerungen ausgelöst und es kommt zu ersten Störungen auf den Geld- und Kapitalmärkten. Die Boom- geht in eine Abschwungphase (Rezession) über. Die bei einem überhöhten Zinsniveau während der Hochkonjunkturphase durchgeführten Investitionen erweisen sich bei der nun gegebenen relativen Preisstabilität als unrentabel. Das Vertrauen in die wirtschaftliche Entwicklung und die Bereitschaft zur Tätigung von Investitionen sinken. Der private Konsum stagniert, Gewinne und Lohnsummen entwickeln sich rückläufig.

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Es folgt, bevor der Prozess von neuem beginnt, die Depressionsphase, die in der Regel durch hohe Arbeitslosigkeit, eine unterdurchschnittliche Kapazitätsauslastung sowie eine vermehrte Bankenliquidität gekennzeichnet ist. Die beiden letzen Phasen spiegeln sich in Wirtschaftskrisen wider, wie sie in allen Volkswirtschaften auftreten. In Schwellenländern, die sich sprichwörtlich an der Schwelle vom Entwicklungs- zum Industrieland befinden (vgl. Kinder, 2006) und die man gern auch als „Emerging Marktes“, d. h. dynamisch aufstrebende Wachstumsmärkte, bezeichnet (vgl. Haas, 2006), äußern sich Wirtschaftskrisen häufig in Währungs- und Finanzkrisen. Derartige Krisen laufen zumeist nach einem bestimmten Wirkungsschema ab. Die betroffenen Länder sind zunächst in der Lage, in größerem Umfang Kapital von ausländischen Investoren (vor allem Portfolioinvestitionen) anzuziehen. Als ausschlaggebend dafür gelten eine positive Wirtschaftsentwicklung und die Liberalisierung der Märkte. Um die Glaubwürdigkeit einer stabilisierenden Wirtschaftspolitik zu signalisieren, ist die inländische Währung zudem oft an eine ausländische Hartwährung (vor allem den US-Dollar) gebunden. Implizite staatliche Garantien und die für den Fall auftretender Währungsschwankungen erwarteten Hilfeleistungen des Internationalen Währungsfonds (IWF) steigern die Risikobereitschaft der Anleger. Recht häufig fließt das ausländische Kapital zu einem großen Teil über unzureichend kontrollierte Finanzinstitutionen in einzelne Wirtschaftssektoren, z. B. den Immobiliensektor, dem – angeregt durch eine dynamische Binnenkonjunktur – zu viele „faule“, d. h. überhöhte und mangelhaft abgesicherte Kredite gewährt werden. Neben einer leider ungenügenden Überwachung des Finanzsektors und ungesicherten Krediten verleihen Korruption, Nepotismus und ein schlechtes Risikomanagement dem Banken- und Immobiliensektor dieser Länder ein besonders hohes Ausmaß an Instabilität und finanzwirtschaftlicher Verwundbarkeit. Machen sich unter solchen Ausgangsbedingungen gesamtwirtschaftliche Schwierigkeiten (abnehmende Wettbewerbsfähigkeit, steigende Löhne, zunehmende Inflationsrate, rückläufige Binnenkonjunktur, nachlassende Zahlungsmoral, Verfall inländischer Vermögenswerte, Bankenprobleme) bemerkbar, enden die Kapitalzuflüsse abrupt und es setzt umgekehrt eine massive Kapitalflucht ein, indem ausländische Portfolioinvestoren – begünstigt durch eine auf moderne Informationstechnologien, die Deregulierung der Finanzmärkte sowie die Schaffung neuer Finanzmarktinstrumente (Derivate) zurückzuführende hohe internationale Kapitalmobilität – ihr investiertes Kapital aus diesen Märkten vergleichsweise schnell wieder abziehen. Die daraufhin von Regierung und Zentralbank eingeleiteten wirtschaftspolitischen Gegenmaßnahmen (z. B. Wechselkurs- und Zinsniveauänderungen, Einsatz von Währungsreserven) gelten zumeist als nicht ausreichend oder erfolgen zu spät. Die Folge sind eine vom Markt erzwungene Währungsabwertung sowie erhebliche Kursverluste auf den Finanzmärkten, wie die Beispiele der Mexikokrise (1994/95), Asienkrise (1997/98), Russland- und Brasilienkrise (1998) sowie Argentinienkrise (2001/02) zeigen (vgl. Koch, 2006: 459f.; Aschinger, 2001: XXV).

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2.3 Mikroökonomische Risiken Die hier als mikroökonomischen Risiken bezeichneten Aspekte ergeben sich aus den Handlungen der Unternehmen selbst, ihrer Geschäftspartner und anderer Marktteilnehmer.

2.3.1 Absatzrisiko Unter dem Absatzrisiko versteht man „alle negativen Abweichungen hinsichtlich absatzseitigen Bezugsgrößen (…), die mit Verlustpotenzialen nach der Fertigstellung der Erzeugnisse einhergehen. Diese umfassen finanzielle Kenngrößen wie den Umsatz und die Kosten des Vertriebs. Es werden jedoch auch Abweichungen leistungswirtschaftlicher Parameter wie der Qualität, Menge und Zeit hinsichtlich abzusetzender oder abgesetzter Produkte betrachtet“ (Wildemann, 2005: 73). Absatzrisiken liegen z. B. vor, wenn neue Wettbewerber auftreten, die Preiskalkulation nicht mit den international gängigen Marktpreisen übereinstimmt, neue (Zoll-)Präferenzräume entstehen, die Produktqualität als international nicht wettbewerbsfähig einzustufen ist oder sich Veränderungen des Wechselkurses einstellen (vgl. Altmann, 2001: 293 f.). Bei anonymer Massenfertigung ist das Absatzrisiko deutlich erhöht (vgl. Wildemann, 2005: 73), insbesondere im Falle von Produkten in einem fortgeschrittenen Stadium des Lebenszyklus. Ein hoher Anteil kundenspezifischer Auftragsfertigung macht dagegen eine nicht realisierbare Vermarktung der Produkte wenig wahrscheinlich. Gleichzeitig erhöht sich aber auch die Bedeutung des Schadens eines einzelnen nicht zustande gekommenen Geschäftes.

2.3.2 Transport- und Lagerrisiko Das Lagerrisiko „subsumiert Gefahren der Wertminderung des Lagerbestands, die dadurch entstehen, dass fertige Erzeugnisse auf Lager produziert werden, die während der Lagerung beschädigt und zu einer Minderung der Produkteigenschaften führen oder vernichtet werden“ (Wildemann, 2005: 74). Unterschieden wird zwischen Lagermengenrisiko und Lagerqualitätsrisiko (vgl. Rogler, 2002: 290 ff.). Das Lagerqualitätsrisiko resultiert aus Eigenschaftsminderungen eingelagerter Güter, beispielsweise durch Verderblichkeit, Beschädigung oder Korrosion der eingelagerten Ware. Das Lagermengenrisiko bezieht sich auf den vollständigen Verlust bzw. die Vernichtung eingelagerter Ware. Das Risikomanagement zielt hier auf eine Beeinflussung der Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadensfalles durch das Lagermanagement ab. Erhöhte Umschlaghäufigkeit und First-in-First-out-Prinzip reduzieren das Risiko. Die Höhe des potenziellen Schadens hängt neben dem branchenimmanenten Wert der gelagerten Ware auch vom Produktionsmanagement ab. Beispielsweise bewirkt ein hoher Anteil der auf Lager produzierten Ware eine gesteigerte potenzielle Schadenshöhe.

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Das Transportrisiko besteht darin, dass die Ware entweder an einen falschen Ort geliefert wird oder mit zeitlicher Verzögerung ankommt. Da bei einer internationalen Unternehmensaktivität größere Distanzen anfallen und gegebenenfalls mehrere nationale Grenzen zu überqueren sind, erhöht sich die Transportunsicherheit. Verkehrs- und Grenzblockaden, unzureichende Hafenkapazitäten, Streiks, Sabotageakte oder hoheitliche Eingriffe (z. B. Beschlagnahmungen), die bei einer nur auf den Heimatmarkt beschränkten Tätigkeit oft ohne größere Auswirkungen bleiben, sind von umso größerer Bedeutung, je mehr Länder von der Versorgungskette berührt werden, was gleichsam auf die Nutzung verschiedener Verkehrsträger und die sich daraus ergebenden Umschlagprozesse zurückzuführen ist (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett, 2004: 469; Altmann, 2001: 294). Schließlich kann die Ware während des Transportes auch völlig untergehen. Als Ursachen dafür kommen Stürme und Unwetter, Überfälle auf Straßentransporte sowie das im Seefrachtverkehr zunehmende Piraterierisiko in Frage. Letzteres ist insbesondere auf den dicht befahrenen Seeverkehrswegen in Südostasien (z. B. Malacca-Meerenge), im Südchinesischen Meer und vor den Küsten Südamerikas, insbesondere Brasiliens, stark ausgeprägt. Die Handhabung von Lager- und Transportrisiken setzt bei der Vertragsgestaltung an. Festgelegte Lieferfristen, die Gestaltung von Konventionalstrafen und die Frage, an welchem Ort die Ware in den Besitz des Empfängers übergeht, sind wesentliche Aspekte, welche die Schadenshöhe im Eintrittsfall für die einzelnen beteiligten Unternehmen maßgeblich bestimmen. Die Maßnahmen zur Regulierung des Risikos reichen hier von Versicherungen bis zu Schutzmaßnahmen im Transport (z. B. GPS-Überwachung).

2.3.3 Rechtliches Risiko Rechtliche Risiken sind durch staatlich oder administrativ geprägte Rahmenbedingungen für die Rechts- und Wirtschaftsordnung gegeben. Als Beispiele lassen sich das Zoll- und Steuer-, das Import- und Export-, das Arbeits- und Sozial- sowie das Niederlassungsrecht nennen. Von besonderer Bedeutung ist die länderspezifisch variierende rechtliche Handhabung der im Folgenden zu erörternden Qualitäts-, Haftungs- und Schutzrisiken.

2.3.3.1 Qualitäts- und Haftungsrisiken Diese Risiken ergeben sich entweder aus der Gefahr, dass Kunden die Ware auf der Basis von Beanstandungen nicht abnehmen oder aus der Möglichkeit, dass nach dem Verkauf durch Kunden Haftungsansprüche gegenüber dem Hersteller geltend gemacht werden. Aufgrund der besonderen Schadenshöhe, die hierbei auftreten kann, sind diese Risiken trotz ihrer relativ geringen Eintrittswahrscheinlichkeit als bestandsgefährdend einzustufen (vgl. Wildemann 2005: 83). Gerade durch die steigende quantitative Bedeutung des Outsourcings und Subcontractings im Bereich der Massenfertigung haben sie auch für Markenhersteller deutlich an Bedeutung gewonnen. Besonders relevant ist hierbei, dass Haftungsrisiken einerseits Schadensersatz-

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Abbildung 3: In Deutschland erfasste Raubkopien nach Warengruppen (Quelle: Eigene Darstellung nach Bundesministerium der Finanzen, 2007)

oder Regressansprüche durch tatsächlich auftretende Folgeschäden bedeuten. Andererseits wirkt die potenzielle Gefährdung der Gesundheit von Konsumenten, welche zu Rückrufaktionen führt, durch ihre notwendige massenmediale Verbreitung rufschädigend. Häufig zitierte Beispiele hierfür finden sich vor allem im Bereich der Produktion an Billigstandorten, wie beispielsweise die kostengünstige Herstellung von Spielzeug und Babyartikeln in China. Bekannte Rückrufaktionen renommierter Marken wie Fisher-Price, Mattel, Toys „R“ Us und IKEA haben weltweit Aufmerksamkeit und Negativ-Image generiert. Es handelt sich hierbei aber keinesfalls um unternehmensspezifische Risiken, vielmehr wird ein gesteigertes Risikoprofil bestimmter Produktionszusammenhänge offenbart: Rund die Hälfte der in der EU gemeldeten gefährlichen Produkte im Non-food-Bereich stammen aus China. Bei einer internationalen Geschäftstätigkeit besonders zu beachten ist, dass das Produkthaftungsrisiko mit dem von Land zu Land variierenden Haftungsrecht schwankt. Als im internationalen Vergleich sehr streng muss man z. B. das US-Produkthaftungsrecht ansehen. Bezüglich der Risikohandhabung ist neben den Risiko mindernden Anpassungshandlungen im Bereich der eigenen Organisation (insbesondere internationale Qualitätssicherung und -kontrolle) sowie der Zertifizierung von Zulieferern festzuhalten, dass die Versicherungsbranche Deckungskonzepte nicht nur für Personen- und Sachschäden im Rahmen der Produkthaftpflichtversicherung vorsieht, sondern auch die Versicherung von Rückrufkosten anbietet.

2.3.3.2 Schutzrisiken durch Produkt- und Markenpiraterie Als Produkt- und Markenpiraterie bezeichnet man das Nachahmen oder Fälschen von Produkten, was eine gezielte Verletzung von Marken-, Patent-, Urheber- und sonstigen gewerblichen Schutzrechten sowie deren illegalen Nutzung bedeutet. Eine besondere Form sind Plagiate, die als Ergebnis einer unzulässigen Aneignung der Urheberschaft an fremder Geistesarbeit (und damit Verletzung des copyrights, d. h. des Schutzes geistiger und künstlerischer Leistungen) zu

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verstehen sind. Sie wird vor allem durch die unrechtmäßige Vermarktung, beispielsweise von Musik oder Filmen, relevant. Abbildung 3 zeigt die Betroffenheit verschiedener Warengruppen von Marken- und Produktpiraterie. International haben sich der Handel mit Raubkopien und die Markenpiraterie rasant entwickelt und stellen für die betroffenen Unternehmen – sowohl in deren Heimatmarkt als auch in potenziellen Zielmärkten – ein erhebliches Absatzrisiko dar. 2006 stieg der Wert der in Deutschland sichergestellten gefälschten Markenwaren erstmals über 1 Mrd. Euro. Ein wichtiger Grund für die extreme Steigerung gegenüber dem Vorjahr war die Beschlagnahme von Plagiaten im Hamburger Hafen, deren geschätzter Warenwert mehr als 383 Mio. Euro betrug (vgl. Bundesministerium der Finanzen, 2007: 5 und 33). Wichtigstes Herkunftsland gefälschter Waren ist China, das seinen Anteil am Fälschungsmarkt in Deutschland geradezu explosionsartig gesteigert hat: Von weniger als 10% im Jahr 2002 auf über 35% im Jahr 2005. Weitere rund 10% machen gefälschte Waren aus Hongkong aus. Inzwischen werden auch so komplexe Produkte wie PKWs kopiert und dann unter eigenem Namen vermarktet (vgl. Haas, Rehner & Zademach, 2008). Im Falle des Auftretens unrechtmäßig kopierter Produkte oder Marken entstehen für die ursprünglichen Markenhersteller direkte Schäden durch Umsatzeinbußen und den Verlust von Marktanteilen, die aus entgangenen Erlösen resultieren (Opportunitätskosten). Ein weiteres Risiko besteht im Bereich der Qualitäts- und Haftungsrisiken (vgl. 2.3.3.1), da Marken-Goodwill und Reputation des gesamten Unternehmens beschädigt werden können (vgl. Haas, Rehner & Zademach, 2008). Hinzu kommen potenzielle Produkthaftungsklagen und Schadensersatzansprüche, die oft zunächst an den Hersteller der Originalware herangetragen werden, auch wenn die Schäden durch kopierte Produkte verursacht wurden. Handelt es sich bei den Produkten um sicherheitsrelevante Technik oder pharmazeutische Produkte, ist der Plagiatehandel besonders risikobehaftet, da hier nicht nur Risiken für die Markenhersteller, sondern auch Gesundheitsgefährdungen für die Verbraucher auftreten können. Vor dem Hintergrund des gesteigerten Ausmaßes von Produkt- und Markenpiraterie sowie der damit verbundenen Geschäftsrisiken lässt sich steigender handelsrechtlicher internationaler Druck auf die wichtigsten Herkunftsländer gefälschter Produkte beobachten. Beispielsweise hat die chinesische Regierung, insbesondere im Zusammenhang mit dem WTO-Beitrittsprozess, schrittweise schärfere Gesetze im Kampf gegen Produktpiraterie eingeführt. Bezüglich der Effizienz dieser Maßnahmen sind zwar Zweifel angebracht, dennoch erzielten in den letzten zwei bis drei Jahren vor allem international renommierte Markenhersteller hinsichtlich des Markenschutzes deutliche Erfolge, auch auf gerichtlicher Ebene. So konnte sich z. B. die amerikanische Kaffeehauskette Starbucks gegen eine Firma, die Logo und Konzept des Franchiseunternehmens nachahmte, juristisch durchsetzen. Allerings handelt es sich in solchen Fällen zumeist nur um das Nutzungsverbot der Marke, während das kopierte Produkt selbst und sein Design weiterhin, z. B. unter einer anderen, legal registrierten Marke, ungestraft angeboten werden dürfen (vgl. Haas, Rehner & Zademach, 2008).

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2.3.4 Delkredererisiko Das Delkredererisiko (engl. delcredere risk oder insolvency risk) ergibt sich aus der Möglichkeit, dass der Empfänger einer Leistung den vereinbarten Preis nicht fristgerecht bezahlt. Auch die Gefahr, dass der Schuldner offenen Forderungen gar nicht nachkommt, zählt hierzu. Denselben Sachverhalt bezeichnen auch die Begriffe „Zahlungsausfallrisiko“ oder „Inkassorisiko“. Die Gründe für einen möglichen Zahlungsausfall können sowohl in der Zahlungsunfähigkeit als auch in der Zahlungsunwilligkeit des Debitors liegen. Insbesondere die Zahlungsunfähigkeit (Insolvenz) von Handelspartnern stellt ein besonderes Risiko dar, da der Gläubiger dies überwiegend selbst trägt. Aus der Insolvenzmasse können die Forderungen der einzelnen Gläubiger im Rahmen eines Insolvenzverfahrens nämlich in der Regel nur zu einem geringen Anteil beglichen werden. Beispielsweise liegen die in Deutschland gerichtlich angemeldeten Forderungen gegen Unternehmen jährlich zwischen 20 und 30 Mrd. Euro. Eine Maßnahme zur Minderung des Delkredererisikos ist beispielsweise Factoring (oder Forfaitierung). Dies bedeutet den Verkauf der offenen Forderungen gegenüber dem Schuldner an einen Dritten, meist ein sog. Factoring-Institut oder ein anderes finanzwirtschaftliches Unternehmen. Dieser Dritte trägt dann das Risiko, was sich in dem Diskont, den der Forderungsverkäufer hinnehmen muss, widerspiegelt (vgl. Altmann, 2001: 354). Im internationalen Geschäft kommen auch hier Exportkreditversicherungen zum Einsatz. Die an dieser Stelle genannten Strategien zielen auf eine Reduzierung potenzieller Auswirkungen auf das Unternehmen im Schadensfall durch Überwälzung an Dritte ab. Daneben kommen Verfahren zum Einsatz, welche die Wahrscheinlichkeit des Eintritts dieses Falles reduzieren sollen. Dies sind beispielsweise Bonitätsprüfungen der Kunden durch spezialisierte Anbieter und Ratingagenturen oder andere Insolvenzprognoseverfahren. Solche Verfahren zur Risikobegrenzung gelten teilweise als Voraussetzung für den Abschluss genannter Kreditversicherungen; auch wirken sie sich auf deren Prämien direkt aus. Im internationalen Geschäftsverkehr variiert die Zahlungsmoral länderspezifisch sehr stark. Hinweise auf die Bonität eines Landes lassen sich aus sog. Länderratings bzw. Länderrisikobeurteilungskonzepten (vgl. Kap. 2.5) entnehmen.

2.4 Politische Risiken Politische Risiken resultieren aus der Gefahr der unvorhersehbaren Änderung politischer Strukturen, Ideologien und rechtlicher Gegebenheiten in einem Land.

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2.4.1 Fiskalisches Risiko Die fiskalpolitischen Maßnahmen von Regierungen stellen aus unternehmerischer Perspektive einen Risikofaktor dar, da sie als unsichere Handlungen die Ertragssituation der Unternehmen direkt oder indirekt beeinflussen können. Sowohl die nachfrageseitigen Fiskalinstrumente (vor allem Mehrwert- und Einkommensteuer) als auch die angebotsseitigen Einflüsse (Unternehmenssteuern, Sozialabgaben, Subventionen) beeinträchtigen den Cash Flow der Unternehmen unmittelbar. Als Risikofaktor ist hier nicht das Niveau dieser Belastungen anzusehen, sondern deren kurzfristige Veränderbarkeit. Insbesondere bei einer lokalen Produktion in dem jeweiligen Gastland können politische Kursänderungen und einschneidende fiskalpolitische Maßnahmen den Bestand von Tochterunternehmen mittelfristig gefährden, da die der Investitionsentscheidung zugrunde liegende Kalkulation dadurch möglicherweise ungültig wird.

2.4.2 Enteignungsrisiko Im Allgemeinen bezeichnet das Enteignungsrisiko den Zugriff staatlicher oder anderer öffentlicher Organisationen im Gastland auf das Vermögen eines Unternehmens. Dieses kann sich auf Unternehmensteile (Produktionsmittel, Immobilien) oder auf das gesamte Objekt beziehen (vgl. Backhaus, Büschken & Voeth, 2003: 138). Enteignung im engeren Sinne bezeichnet die Verstaatlichung, welche sich in der Regel auf einen legalen, wenn auch umstrittenen Akt stützt. Er kann sich sogar auf ganze Unternehmensgruppen oder Branchen beziehen, was man als Nationalisierung bezeichnet. Ein Beispiel hierfür ist die Nationalisierung der Erdgasförderung in Bolivien per Regierungsdekret vom 1. Mai 2006. Details und Entschädigungssumme für die betroffenen brasilianischen und spanischen Unternehmen wurden zum Gegenstand umfangreicher Verhandlungen und politischer Auseinandersetzungen auf internationaler Ebene. Auch in marktwirtschaftlich orientierten Rechtsstaaten wird dieses Instrument häufig eingesetzt, meist im Zusammenhang mit Großprojekten (z. B. im Infrastruktursektor), aber auch bei Landreformen. Die schärfste Form der Enteignung ist die Konfiszierung, die sich vornehmlich auf die oft gewaltsame Beschlagnahmung unternehmerischen Vermögens im Rahmen von Revolutionen oder Bürgerkriegen bezieht. Umstritten sind oft Akte der indirekten Enteignung oder der De-facto-Enteignung, für die es keine einheitliche Definition gibt. Maßgeblich für deren Identifikation (und sich daraus evtl. ergebende Ansprüche geschädigter Unternehmen) ist, ob a) der staatliche Akt eine substantielle Verminderung des Vermögenswertes bewirkt oder b) der Investor faktisch den Wert seiner Investition verliert (vgl. FBD 2004). Auch Maßnahmen der Kartellbehörden zur Vermeidung von Monopolen, beispielsweise in der europäischen Energieerzeugungsbranche, wie z. B. der Zwang zur Veräußerung bestimmter Vermögensteile, gelten Kritikern als De-factoEnteignung.

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2.4.3 Transferrisiko Das Transferrisiko ergibt sich aus der Gefahr, dass die Repatriierung, d.h. die Rückführung von Erlösen bzw. des investierten Kapitals in das Herkunftsland des Investors erschwert oder verhindert wird (vgl. Neumair, 2006: 720). Eine Variante des mikroökonomischen Transferrisikos ergibt sich aus makroökonomischen Krisensituationen, die möglicherweise die Zahlungsunfähigkeit eines Staates bedeutet. In solchen Situationen können betroffene Länder ein Zahlungsverbot verhängen, wodurch dort ansässige Schuldner ihre Verbindlichkeiten im Ausland nicht begleichen dürfen, selbst wenn sie zahlungsfähig (und -willig) sind. Teilweise wird kein grundsätzliches Zahlungsverbot ausgesprochen, sondern die Zahlungen z. B. wegen der Devisenknappheit zeitlich aufgeschoben. Man spricht dann von einem Moratoriumsrisiko. Hierbei werden die Zahlungen entweder prozentual begrenzt oder eine bestimmte Reihenfolge der Gläubiger hinsichtlich ihrer Priorität definiert. Ferner treten Konvertierungsriken auf, die darin bestehen, dass im Land eines ausländischen Kunden ein Verbot des Umtausches der nationalen Währung in Kraft tritt.

2.4.4 Dispositionsrisiko Das Dispositionsrisiko umfasst die einzelwirtschaftlichen Folgen politisch motivierter Eingriffe des Gastlandes, welche den Handlungsspielraum ausländischer Unternehmen einschränken (vgl. Neumair, 2006: 721). Hiermit sind in der Regel administrative Regelungen gemeint, die in besonderem Maße ausländische Unternehmen betreffen und einschränken. Dazu zählen beispielsweise Absatzkontingente, Local-Content-Vorschriften, d. h. Vorschriften zur Erwirtschaftung eines regionalen Wertschöpfungsanteils, und Embargomaßnahmen im Empfängerland. Auch das grundsätzliche Verbot vollständig in ausländischer Hand befindlicher Unternehmen, der Zwang zur Gründung von Joint Ventures mit lokalen Firmen, die Verpflichtung zur Ansiedlung bestimmter Forschungs- und Entwicklungsleistungen im Gastland oder ein erzwungener Technologietransfer sind anzuführen. Solche Maßnahmen, welche eine Erhöhung des Wertschöpfungsanteils im Gastland zum Ziel haben, werden auch unter dem Begriff Substitutionsrisiko zusammengefasst.

2.4.5 (Wirtschafts-)Kriminalitätsrisiko Aus Sicht deutscher Unternehmen ist Wirtschaftskriminalität zu einem gravierenden Problem geworden, welches die Wirtschaft insgesamt betrifft und das vermutlich weiterhin an Bedeutung gewinnen wird. Als Gründe hierfür gelten insbesondere die Internationalisierung und steigende Komplexität der Organisationsformen sowie die unterschiedlichen Wertesysteme verschiedener Akteure im globalen Maßstab. Hinzu kommen soziale Aspekte wie Einkommensgefälle und abnehmende Solidarität, ferner organisationsinterne Gründe wie mangelnde

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Kontrolle (vgl. KPMG/FORENSIC, 2006). Besonders hervorzuheben ist dabei die organisierte Kriminalität, welche sich definieren lässt als „die von Gewinn- oder Machtstreben bestimmte planmäßige Begehung von Straftaten, die einzeln oder in ihrer Gesamtheit von erheblicher Bedeutung sind, wenn mehr als zwei Beteiligte auf längere oder unbestimmte Dauer arbeitsteilig a) unter Verwendung gewerblicher oder geschäftsähnlicher Strukturen, b) unter Anwendung von Gewalt oder anderer zur Einschüchterung geeigneter Mittel oder c) unter Einflussnahme auf Politik, Medien, öffentliche Verwaltung, Justiz oder Wirtschaft zusammenwirken“ (Bundeskriminalamt, 2007: 7). Kennzeichnend für diesen Bereich der Kriminalität sind die zugrunde liegende Netzwerkstruktur und die internationale Ausrichtung der Aktivitäten dieser Organisationen. Zudem ist die Kombination verschiedener Delikte innerhalb desselben Verfahrens für diese Kriminalitätsform kennzeichnend. Zur organisierten Kriminalität zählen Rauschgifthandel und -schmuggel, Schleuserkriminalität, Steuer- und Zolldelikte, Fälschungskriminalität, Eigentumsdelikte und andere Kriminalität im Zusammenhang mit dem Wirtschaftsleben. Die geschätzten Schadensummen und Gewinne aus diesen Aktivitäten in Deutschland schwanken stark im Bereich um eine Mrd. Euro jährlich (vgl. Bundeskriminalamt, 2007: 8).

2.4.6 Terrorismusrisiko In bestimmten Regionen und Ländern sind sowohl Unternehmen als auch die Bevölkerung in hohem Ausmaß Risiken durch bewaffnete Auseinandersetzungen einschließlich Terrorismus ausgesetzt. Als destabilisierende Faktoren gelten sowohl links- und rechtsextremistisch motivierte Gruppen als auch religiöser Extremismus verschiedenster Provenienz (vgl. AON Crisis Management, 2005). Seit den Anschlägen vom 11. September 2001 konzentriert sich die Blickrichtung vielfach auf den Islamismus, welcher nach dem Verständnis des deutschen Verfassungsschutzes „eine religiös motivierte Form des politischen Extremismus“ (Bundesministerium des Inneren, 2007: 350), darstellt. Des Weiteren sind die Präsenz und der Einfluss von Drogenkartellen und anderen Formen organisierter Kriminalität wichtige Faktoren, die ein hohes Terrorismusrisiko bewirken. Die drastisch gestiegene öffentliche Auseinandersetzung mit der Thematik infolge der Anschläge vom September 2001 (vgl. Ruprecht & Wolgast, 2003) sowie die Sensibilisierung von Entscheidungsträgern unterschiedlicher Bereiche hat innerhalb kurzer Zeit zur Einführung von Versicherungsprogrammen zur Absicherung dieser Risiken geführt, wie beispielsweise der „Terrorism Risk Insurance Act 2002“ (TRIA) in den USA (vgl. AON News, 2003: 9). Trotz der grundsätzlichen Betroffenheit aller Unternehmen in bestimmten Risikoräumen sind unternehmensspezifische Schlüsselelemente identifizierbar, welche die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Anschlags auf einzelne Unternehmen erhöhen. Hierzu zählen (vgl. AON News, 2003: Anhang):

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– ein strategisches Interesse der Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens (z. B. Infrastrukturbetreiber oder -konstrukteure), – (umstrittene) Aktivitäten (z. B. Gentechnologie, Waffenproduktion), – Image (z. B. besonders mit US-amerikanischen Werten verknüpfte Warenimages), – Standorte (z. B. in der Nähe wichtiger politischer Ziele oder wirtschaftlicher Zentren), – Gebäude (z. B. in besonders markanten Hochhäusern).

2.4.7 Korruptionsrisiko Internationale Geschäfte sind in verschiedener Hinsicht von den Regierungen, der Wirtschaftspolitik und der Steuerungspraktik in den Gastländern beeinflusst. Neben den bereits diskutierten Risiken besteht auch die Gefahr, dass von Vertretern öffentlicher Organisationen Forderungen nach illegitimen, teilweise illegalen Zahlungen an das Unternehmen herangetragen werden. Diese Möglichkeit ergibt sich insbesondere bei der Erteilung nötiger Lizenzen, der Abwicklung von Zulassungsverfahren und Importen, aber auch bei der Zusammenarbeit mit öffentlichen Einrichtungen als Kunden. Folglich gelten insbesondere jene Branchen als verletzlich, in welchen öffentliche Institutionen in hohem Ausmaß als Genehmigungsinstanzen oder Kunden auftreten (vgl. Bale, 2006), wie z. B. bei Gesundheitsdiensten (vgl. Vian, 2006; Savedoff & Hussmann, 2006) oder in der Pharmaindustrie (vgl. Clare Cohen, 2006) gegeben. Hervorzuheben ist besonders, dass Korruption nicht ausschließlich die Ausnutzung eines öffentlichen oder politischen Amtes bezeichnet, sondern sich explizit auch auf die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bezieht. Der Begriff Korruption wird dabei aber nicht einheitlich verwendet; teilweise bezeichnet er jegliches verwerfliche Handeln unter Ausnutzung von Machtpositionen. Hier soll er im engeren Sinne als die Ausnutzung einer Machtposition zum eigenen (monetären) Vorteil durch marktähnliche Transaktionen, d. h. Tausch von Gütern und Vorteilen, die strafbar oder zumindest gesellschaftlich sanktioniert sind, verstanden werden. Teilweise lässt sich auch die Verursachung eines relevanten Schadens für die Allgemeinheit als zusätzliches definitorisches Kriterium heranziehen. Bannenberg (2002: 45 ff.) unterscheidet zwischen dem Hell- und dem Dunkelfeld der Korruption, wobei das Hellfeld die folgenden drei Strukturen der Korruption umfasst: – Struktur 1: Bagatell- oder Gelegenheitskorruption. Diese Handlungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus einer spezifischen Situation heraus begangen werden und nicht auf Wiederholung angelegt sind. Bestechungsgeber und -nehmer sind sich meist fremd oder nur flüchtig bekannt. – Struktur 2: Gewachsene Beziehungen sind langfristige persönliche Verbindungen, die über mehrere Jahre hinweg bestehen und innerhalb derer Korruptionshandlungen gezielt wiederholt werden. In der Regel sind diese Strukturen räumlich und personell begrenzt. – Struktur 3: Netzwerke bezeichnen hier strategisch aufgebaute Zusammenhänge, die der Verdunkelung gezielt eingesetzter Korruption dienen und eine Vielzahl von Gebern und Nehmern in einem komplexen Geflecht verbinden. Oft treten sie auch im Zusammenhang mit organisierter Kriminalität auf.

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Zum Dunkelfeld zählt das Zusammenwirken von Korruption und organisierter Kriminalität im Sinne einer systematischen Einflussnahme auf politische Entscheidungen, Investitionsprojekte bis hin zur Strafverfolgung und Justiz. Eine weitere relevante Unterscheidung – nämlich zwischen „grand corruption“ und „petty corruption“ – ist von einem Begriffsverständnis inspiriert, welches den Missbrauch öffentlicher Ämter voraussetzt: „Grand corruption is corruption that pervades the highest levels of a national Government, leading to a broad erosion of confidence in good governance, the rule of law and economic stability. Petty corruption can involve the exchange of very small amounts of money, the granting of minor favours by those seeking preferential treatment or the employment of friends and relatives in minor positions. The most critical difference between grand corruption and petty corruption is that the former involves the distortion or corruption of the central functions of Government, while the latter develops and exists within the context of established governance and social frameworks.“ (UNODC, 2004: 10 f.) Auf eine Form der „petty corruption“, das sog. „facilitation payment“, gilt es gesondert hinzuweisen, da diese in der Regel nur dazu dient, das eigene Recht durchzusetzen und teilweise zu rechtfertigen ist, weil anderen dadurch kein Schaden entsteht. Was den internationalen Kontext angeht, ist aus zahlreichen empirischen Studien bekannt, dass Korruption ein Risiko für potenzielle Investoren darstellt und sich negativ auf die Attraktivität eines Landes und den Zufluss ausländischer Direktinvestitionen auswirkt (vgl. Egger & Winner, 2006; Habib & Zurawicki, 2005; Voyer & Beamish, 2004). Dabei ist nicht nur das absolute Niveau der Korruptionsanfälligkeit relevant, auch länderspezifische Unterschiede bei der Akzeptanz von Korruption beeinflussen die Investitionsströme (vgl. Wu, 2006). Dabei stellt die Wettbewerbsverzerrung aus Sicht der Unternehmen eines der folgenschwersten Risiken dar, welches aus Korruption resultiert. In einigen Märkten geben viele Unternehmen Trend 1995– Rang 2004 Deutschland 0 16 USA 0 18 Japan 0 21 Mexiko + 64 Indien 0 83 Russland + 86 Argentinien – 92 Indonesien – 122 Bangladesch k.A. 133 Anzahl Länder 133

2003 CPIWert 7,7 7,5 7,0 3,6 2,8 2,7 2,5 1,9 1,3

2004 2005 Spann- Rang CPI- Spann- Rang CPI Spannweite Wert weite weite 4,9–9,2 15 8,2 7,5–9,2 16 8,2 7,5–8,2 4,9–9,2 17 7,5 5,0–8,7 17 7,6 5,3–8,5 5,5–8,8 24 6,9 3,5–9,0 21 7,3 5,5–9,0 2,4–4,9 64 3,6 65 3,5 2,7–4,5 2,1–3,6 90 2,8 2,2–3,7 88 2,9 2,1–3,5 1,4–4,9 90 2,8 2,0–5,0 126 2,4 1,9–3,0 1,6–3,2 108 2,5 1,7–3,7 97 2,8 1,8–3,5 0,7–2,9 133 2,0 0,8–3,2 137 2,2 1,7–3,3 0,3–2,2 145 1,5 0,3–2,4 158 1,7 1,0–2,4 146

Tabelle 1: Der CPI in ausgewählten Ländern (Quelle: Lambsdorff, verschiedene Jahrgänge, eigene Zusammenstellung)

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an, durch korrupte Praktiken ihrer Wettbewerber Aufträge verloren zu haben. Dies kann dazu führen, dass international aktive Unternehmen in bestimmten Märkten nicht investieren, Kooperationen beenden und sich aus diesen Märkten zurückziehen (vgl. Uhlenbruck et al., 2005). Die Verwundbarkeit der Unternehmen hängt hierbei u. a. von deren Größe und den verfügbaren Ressourcen ab, da dies deren Handlungsspielraum – beispielsweise die Möglichkeit des vollständigen Verzichtes auf Geschäfte – limitiert. „In general, a company’s liberty of action will be dependent on the size of the company’s economic activities and the amount of the company’s available resources (…). Small companies are more likely to do business with a corrupt partner than larger companies, ceteris paribus, as a closed business deal easily can decide whether or not the company continues to stay in business“ (Lindgreen, 2004: 35). Tabelle 1 verdeutlicht das Korruptionsniveau in den einzelnen Ländern, welche in den Fallstudien untersucht werden. Zugrunde gelegt wird hierfür das am meisten verbreitete und anerkannte System zur Messung von Korruption im internationalen Vergleich: Der von Transparency International seit 1995 jährlich publizierte Korruptionsindex CPI (= Corruption Perception Index). Dieser misst nicht das Korruptionsniveau selbst, sondern deren Wahrnehmung durch Geschäftsleute, Risikoanalysten und die Öffentlichkeit (vgl. Lambsdorff 2006). Dabei wird jedes Land auf einer Skala von 10 bis 0 eingestuft (10 = „nicht korrupt“, 0 = „äußerst korrupt“).

2.5 Konzepte zur Beurteilung des Länderrisikos Da sich ein international tätiges Unternehmen gegen Länderrisiken in einem wesentlich geringeren Umfang als gegen andere ökonomische Risiken durch vertragliche Gestaltung absichern kann, kommt der Beurteilung bzw. Bewertung von Länderrisiken eine zentrale Bedeutung zu. Derartige Informationen werden damit zu einer kritischen Größe der Internationalisierung der Unternehmensaktivität (vgl. Krystek & Walldorf, 2002: 651). In den letzten Jahren ist daher eine kaum zu überschauende Vielzahl unterschiedlichster Konzepte zur Beurteilung und Bewertung von Länderrisiken entstanden. Dabei lassen sich zwei grundsätzliche Ansätze unterscheiden (vgl. Zentes & Swoboda, 1997: 188; Meffert & Bolz, 1998: 72 f.): Partialansätze sind überwiegend durch wissenschaftlich-analytische Interessen geprägt. Aus der Komplexität des Entscheidungsfeldes fließen nur Teilgrößen der jeweiligen Risikoursachenbereiche in die Analyse ein. Totalansätze versuchen dagegen, die Risikokomponenten möglichst vollständig zu erfassen. Sie verfolgen eine eher pragmatische Absicht, indem sie eine konkrete Entscheidungshilfe für die Auswahl und den erfolgreichen Eintritt in ausländische Märkte liefern sollen. Grundsätzlich kann bei Konzepten zur Bewertung von Länderrisiken nach qualitativen und quantitativen Verfahren differenziert werden.

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Abbildung 4: Checkliste zur Beurteilung des Länderrisikos (Quelle: Kutschker & Schmid, 2005: 937, verändert)

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2.5.1 Qualitative Verfahren Qualitative Verfahren sind dadurch charakterisiert, dass sie ohne einen Katalog von vorgegebenen Kriterien die für den Entscheidungsträger relevanten Risikokomponenten beschreiben und zu einer Empfehlung zusammenfügen. Es wird keine zahlenmäßige Bewertung vorgenommen, sondern man versucht, ein ganzheitliches Bild der Situation des betroffenen Landes wiederzugeben (vgl. Backhaus & Meyer, 1986: 44; Zentes & Swoboda, 1997: 189). Zu den am weitesten verbreiteten qualitativen Verfahren gehört das Checklist-Verfahren. Es dient der möglichst frühzeitigen Erfassung zentraler Risikofaktoren. Die Praxis unterscheidet zwischen solchen Checklist-Verfahren, welche sich lediglich auf die unternehmensexterne politische und wirtschaftliche Umwelt (Makrobereich) beziehen, und solchen, die sich an der individuellen Verwundbarkeit eines Unternehmens (Mikrobereich) orientieren. Durch Checklist-Verfahren lässt sich eine vollständige und für alle Auslandsmärkte einheitliche Informationsgrundlage schaffen, was zur Erhöhung der Prozessstandardisierung führt (vgl. Loscher, 1984: 117). Abbildung. 4 zeigt eine beispielhafte Checkliste. In den Spalten wird dabei vermerkt, welche Ausprägung die einzelnen Risikokomponenten aufweisen. Als problematisch erweist sich beim Checklist-Verfahren die schlechte Vergleichbarkeit der Ergebnisse, da diese auf verschiedenen Expertenurteilen beruhen, die nicht immer zum selben Zeitpunkt abgegeben werden. Der Erfolg dieses Instruments ist daher an die Voraussetzung geknüpft, die Beurteilung in regelmäßigen zeitlichen Abständen und möglichst von ein und derselben Person wiederholen zu lassen (vgl. Meffert & Bolz, 1998: 74). Ein anderes qualitatives Verfahren stellen Risikoprofile dar. Sie visualisieren die subjektiv geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeiten ausgewählter Länderrisiken und geben grob Auskunft

Abbildung 5: Beispielhaftes Risikoprofil (Quelle: Berndt, Altobelli & Sander, 2003: 102, verändert)

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über die Risikointensität auf ausländischen Märkten. Vertikal werden die Länderrisiken, horizontal eine Rating-Skala zur Einschätzung ihrer Ausprägung abgetragen (vgl. Abbildung 5).

2.5.2 Quantitative Verfahren Quantitative Verfahren beruhen zum Teil oder ganz auf statistischen Kennziffern oder Punktbewertungsmodellen. Mittels zahlenmäßiger Bewertung wird das Länderrisiko als ordinale oder kardinale Maßzahl dargestellt (vgl. Backhaus & Meyer, 1984: 68; Zentes & Swoboda, 1997: 189). Die quantitativen Verfahren bezeichnet man häufig auch als Country-Ratings oder Länderratings. Sie stellen außerbetriebliche Informationsquellen zur Beobachtung, Beurteilung und Kontrolle ausländischer Märkte dar. Ihre Hauptaufgabe liegt in der frühzeitigen Signalisierung politischer und ökonomischer Chancen und Risiken, die in fremden Ländern und ihren Märkten zu erwarten sind. Gerade für Unternehmen, die am Anfang des Internationalisierungsprozesses stehen, aber auch für solche, die bereits auf ausländischen Märkten operieren, gelten Länderratings als besonders bedeutende Informationsquellen. Dies trifft nicht nur für das Risiko zu, in den jeweiligen Ländern zu investieren, sondern auch für das frühzeitige Erkennen latenter Chancen und Risiken, die sich über den gesamten Lebenszyklus einer Unternehmensaktivität in den jeweiligen Ländern erstrecken, von der Planung einer Direktinvestition bis zum Rückzug aus dem jeweiligen Ländermarkt (vgl. Krystek & Walldorf, 2002: 653). Damit Länderratings zuverlässige Warnsysteme darstellen, werden folgende Anforderungen an sie gestellt (vgl. Hake, 2004: 604): – Sie sollten unabhängig und neutral und nicht durch politische Instanzen beeinflusst sein, – im Sinne einer Multikausalität sind sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien zu berücksichtigen, – es sollten sowohl zeitliche Vergleiche für jedes einzelne Land als auch horizontale Vergleiche zwischen den Ländern möglich sein, – von Bedeutung ist ein prognostischer Charakter, da Investitionsentscheidungen heute auf Grundlage der Beurteilung zukünftiger Situationen getroffen werden, – neben der reinen Bewertung des Länderrisikos sollten auch Handlungsempfehlungen gegeben und Warnungen ausgesprochen werden, – das Verfahren muss transparent, die Bewertungen und Empfehlungen nachvollziehbar sein, was vor allem die Offenlegung der Methodik erfordert. Grundsätzlich lassen sich zwei Formen von Country-Ratings unterscheiden: Ratings zur Beurteilung des allgemeinen Investitionsklimas und Ratings zur Bewertung unternehmens- und branchenspezifischer Länderrisiken. Ein bekanntes Beispiel für Ratings zur Beurteilung des allgemeinen Investitionsklimas ist zunächst das seit 1976 einmal jährlich erstellte BI-Country-Rating der Business International Corporation. Dieses Punktbewertungsmodell (Scoring-Modell), das nicht nur auf die aktuelle Lage rekurriert, sondern zusätzlich prognostizierenden Charakter hat, setzt sich aus insgesamt 34 Kriterien sowohl qualitativer (Expertenbefragung) als auch quantitativer Natur (statistische Daten) zusammen. Geratet werden 57 Länder bezüglich ihrer politischen, rechtlichen,

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Abbildung 6: Marktbearbeitungsempfehlungen des Profit Opportunity Recommendation Index (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer, 1987: 98)

gesellschaftlichen und sozialen Entwicklung, der Finanz-, Währungs- und Wirtschaftssituation sowie der Energieversorgung. Für jedes Land wird ein abschließendes Gesamturteil gebildet. Der gegenwartsbezogene Economic Survey International (ESI) des Ifo-Instituts wird seit 1981 zweimal jährlich für ca. 45 Länder veröffentlicht. Im Rahmen einer Expertenbefragung werden acht qualitative Kriterien erhoben. Dabei erfolgt keine Gesamtbeurteilung, sondern eine Aggregierung der Länderwerte auf Ebene der einzelnen Kriterien. International am bekanntesten ist der Business Risk Service (BRS), vormals Business Environmental Risk Information Index (BERI), des BERI-Instituts. Der erstmals 1972 erstellte Index stellt ein umfassendes Risikoinformationssystem dar, mit dem dreimal jährlich das Länderrisiko in ca. 50 Ländern und fünf Großregionen auf Grundlage von Ein- und Fünfjahresprognosen beurteilt wird. Der BRS ist ein zweistufiges Punktbewertungsmodell, das neben der Beurteilung des Risikos auch Empfehlungen hinsichtlich der zu wählenden Marktbearbeitungsstrategie enthält. Erhoben werden sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien. Letztere resultieren aus der Befragung von Experten überwiegend aus den Triaderegionen. Der BRS setzt sich aus drei Subindices zusammen (vgl. Hake, 2004: 608 ff.): Der Operation Risk Index (ORI) bewertet das allgemeine und übergeordnete Investitions- und Geschäftsklima eines Landes. Typische Kriterien sind die politische Stabilität, das Verhalten gegenüber ausländischen Investoren, Verstaatlichungstendenzen, die allgemeine Finanz-, Wirtschaftsund Währungssituation, Produktivität, Rechtssystem etc. Befragt werden hierfür erfahrene Geschäftsleute, meist Regional-Manager multinationaler Unternehmen, die mit dem betreffenden Land gut vertraut sind und es mit anderen vergleichen können. Der Political Risk Index (PRI) beinhaltet die Beurteilung des politischen Risikos. Hierbei wird zwischen internen und externen Risikoursachenbereichen unterschieden. Zu den internen

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Bereichen zählen Fraktionalisierung (z. B. des politischen Systems, der Sprache, der Religion), die Organisation und Stärke radikaler Parteien, staatliche Repressionen zum Machterhalt, die Mentalität der Bevölkerung (z. B. Fremdenhass, Nationalismus), die soziale Lage, die Bevölkerungsdichte und die Einkommensverteilung. Den externen Bereichen werden die Abhängigkeit von feindlichen Mächten und deren Bedeutung sowie negative Einflüsse durch regionale politische Kräfte zugerechnet. Als Symptome für politische Risiken stehen hierbei soziale Konflikte (z. B. Streiks, Aufruhr, Straßenschlachten) und politische Konflikte (z. B. Putschversuche, politische Morde, Guerillakämpfe) im Fokus. Befragt werden hier Politologen und Soziologen aus Universitäten, „think tanks“ und internationalen Institutionen, die mit der politischen Situation eines Landes vertraut sind. Der Remittance and Repratriation Factor (R-Factor) schließlich ratet das Währungs- und Transferrisiko (vgl. Kap. 2.2.1 und 2.4.3). Typische Einzelindikatoren sind z. B. die Leistungsbilanzsituation, die vorhandenen Währungsreserven, Höhe- und Struktur der Auslandsschulden, Vorschriften bzw. Restriktionen zum Transfer von Gewinnen, Dividenden, Gehältern, Lizenz- und Managementgebühren etc. sowie deren Auslegung in der Praxis. Hierfür wird kein Expertenpanel eingesetzt, sondern die Beurteilung durch BERI-Mitarbeiter vorgenommen. Aus dem einfachen Aufaddieren der drei Subindices, bei denen jeweils maximal 100 Punkte vergeben werden können, resultiert der Profit Opportunity Recommendation Index (POR), auf dessen Grundlage schließlich unterschiedliche Marktbearbeitungsstrategien vorgeschlagen werden (vgl. Abbildung 6). Als nicht von der Hand zu weisender Vorteil des BRS erweist sich die gleichzeitige Beachtung vieler Erklärungsvariablen, die aus unterschiedlichen Internationalisierungstheorien stammen und durchaus sinnvoll erscheinen. Der BRS ist ferner weit verbreitet und besitzt einen hohen Standardisierungsgrad, was den Vergleich einzelner Länder erlaubt (vgl. Scherm & Süß, 2001: 113). Seine weitreichende Bedeutung spiegelt sich in der praktischen Relevanz wider: Der BRS wird nicht nur von vielen Banken, Versicherungen und staatlichen Institutionen verwendet. Schätzungsweise machen ihn auch ca. 50% aller amerikanischen, deutschen, französischen, japanischen und schweizerischen Industrieunternehmen zur Grundlage ihrer Direktinvestitionsentscheidung (vgl. Zentes, Swoboda & Morschett, 2004: 628). Trotz seiner weiten Verbreitung zieht der BRS auch vielfach Kritik auf sich (vgl. Berndt & Cansier, 2003: 331; Backhaus, Büschken & Voeth, 2003: 141 ff.; Welge & Holtbrügge, 2003: 95): – Die Kriterien werden subjektiv ausgewählt; etliche Kriterien korrelieren mit der politischen Stabilität eines Landes, welche daher mit überproportionalem Gewicht in den Index eingeht; auch die Unterstellung eines linearen Zusammenhangs zwischen den Kriterien ist problematisch. – Da die Gewichtungen der Kriterien fix vorgegeben sind, können sie die unterschiedlichen Bedeutungen der in einem Unternehmen gleichzeitig verfolgten Ziele nicht repräsentieren. – Bestimmte Kriterien sind nur ordinalskaliert, werden aber intervallskaliert verwendet. – Die Einteilung der Skala in Abschnitte, für die in einem exakt abgegrenzten und starren Punkteschema Handlungsstrategien empfohlen werden, ist nicht allgemeingültig, sondern willkürlich.

2 Risiken internationaler Unternehmenstätigkeit Rang Sept. 07 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Land Schweiz Norwegen Luxemburg Finnland Niederlande Deutschland Dänemark Schweden Österreich Großbritannien Kanada USA Frankreich Irland Singapur Belgien Spanien Australien Japan Neuseeland Italien Portugal Hongkong Slowenien Taiwan Island Griechenland Südkorea Chile Ver. Arab. Emirate Katar China Malta Kuwait Tschechien Malaysia Zypern Estland Polen Slowakei

Rang Rating März 07 96,4 1 96,0 2 95,5 3 95.0 5 94,8 4 94,8 7 94,7 6 94,5 8 94,4 10 94,4 9 94,4 11 94,1 13 94,0 12 93,1 14 92,4 16 92,1 15 91,1 17 90,2 18 89,8 19 86,8 20 85,4 21 84,4 22 82,8 24 81,6 25 81,3 26 80,6 23 79,7 27 79,4 28 77,6 29 76,8 30 76,2 75,9 75,7 74,9 74,4 72,8 71,6 71,4 71,2 70,9

31 34 32 35 33 38 36 37 40 39

53 Rang Sept. 07 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80

Land Mexiko Saudi-Arabien Bahrain Bahamas Oman Israel Litauen Russland Südafrika Botswana Ungarn Trinidad & Tobago Lettland Thailand Barbados Indien Brasilien Bulgarien Kasachstan Tunesien Kroatien Rumänien Peru Kolumbien Mauritius Panama Marokko Algerien Costa Rica Philippinen Türkei Ägypten Vietnam Namibia Indonesien El Salvador Uruguay Ukraine Libyen Aserbaidschan

Rang Rating März 07 70,0 41 69,6 44 69,3 46 69,1 45 69,1 49 68,3 43 67,9 42 67,5 48 66,7 51 66,4 52 66,0 47 65,2 53 65,0 64,1 63,4 62,3 61,2 61,2 61,0 60,7 60,6 59,3 58,2 56,6 56,2 56,1 54,2 53,9 53,4 52,2 51,7 51,4 50,8 50,2 50,2 48,3 48,0 47,9 47,7 46,4

50 54 55 58 60 57 56 61 59 62 64 65 63 66 67 69 68 73 71 70 77 72 76 74 80 78 75 82

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Rang Sept. 07 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118

Land Venezuela Jordanien Argentinien Guatemala Mazedonien Pakistan Nigeria Dominikanische Repub. Serbien Ghana Lesotho Jamaika Iran Senegal Armenien Montenegro Albanien Sri Lanka Honduras Ecuador Gabun Swasiland Paraguay Bolivien Jemen Grenada Syrien Angola Kenia Bosnien/ Herzegowina Papua Neuguinea Kap Verden Tansania Mongolei Belize Uganda Georgien Bhutan

Rang Rating März 07 45,1 79 44,8 81 44,4 85 44,1 83 40,7 84 40,2 86 40,0 95 38,6 90 37,7 37,6 37,0 36,2 36,1 35,5 35,1 34,6 34,3 33,5 33,1 33,0 32,9 32,6 32,2 32,1 32,1 31,5 31,3 31,0 30,6 30,6

94 96 97 88 87 92 93 89 105 100 98 99 115 103 102 116 107 104 111 121 119 101

30,5

91

30,2 30,1 30,0 29,9 29,9 29,8 29,7

108 118 106 128 124 110 117

Rang Sept. 07 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158

Land Mosambik Seychellen Libanon Bangladesch Guyana Benin Turkmenistan Dschibuti Kiribati Kamerun Vanatu Usbekistan Sambia Burkina-Faso Tonga Laos Madagaskar Mali Mauretanien Kambodscha Malawi Moldawien Äthiopien Weißrussland Nepal Nicaragua Kirgisistan Cote d’Ivoire Gambia Kongo Sao Tome & Principe Tschad Ruanda Niger Osttimor Salomonen Kuba Guinea Togo Eritrea

Rang Rating März 07 29,6 112 29,0 129 28,7 109 27,8 120 27,1 113 27,0 125 26,4 126 26,4 127 26,3 122 26,2 134 26,0 123 25,9 130 25,4 131 25,0 135 24,5 114 24,3 132 24,2 145 24,2 133 23,6 142 22,4 140 21,5 144 21,5 137 21,3 146 21,2 136 20,9 141 20,9 143 20,6 138 20,1 160 19,6 147 18,9 148 18,4 149 18,2 18,0 16,5 16,1 16,0 15,8 15,7 15,5 15,0

150 158 153 151 139 159 155 156 157

2 Risiken internationaler Unternehmenstätigkeit Rang Sept. 07 Land 159 Demokr. Republik Kongo 160 Haiti 161 Sudan 162 Komoren 163 Tadschikistan 164 Zentralafrik. Republik 165 Afghanistan

Rang Rating März 07 14,7 167 14,7 13,8 13,1 12,5 12,2

152 162 161 154 163

11,7

164

55 Rang Sept. 07 166 167 168 169 170 171 172 173 174

Land Myanmar Burundi Sierra Leone Irak Liberia Guinea-Bissau Simbabwe Nordkorea Somalia

Rang Rating März 07 11,5 168 11,4 165 10,9 170 10,5 169 10,1 171 9,8 166 8,0 172 6,9 173 4,7 174

Tabelle 2: Institutional Investor Country Rating (Stand: September 2007) (Quelle: Institutional Investor, 2008)

– Durch die Aggregierung der Punktwerte kann es zur Kompensation zwischen sehr ungünstigen und sehr günstigen Merkmalsausprägungen kommen, was wichtige Einzelerkenntnisse verdeckt und die Ergebnisse in bestimmten Fällen schwer interpretierbar macht. – Unberücksichtigt bleibt, dass ein Unternehmen auch Instrumente zur Risikoreduktion, wie z. B. Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäfte oder Exportkreditversicherungen, ergreifen kann. – Angesichts kurzfristig immer wieder auftretender politischer und wirtschaftlicher Turbulenzen in einem Land erscheinen die auf einen Zeitraum von einem bzw. fünf Jahren gerichteten Prognosen fragwürdig. Besonders deutlich wurde dies am Beispiel der so nicht vorhergesagten Wirtschaftskrisen der südostasiatischen Volkswirtschaften, die 1997/1998 in einen starken zins- und währungsbezogenen Abwertungsstrudel gerieten. – Der Index erfasst lediglich ca. 50 Länder. Vor allem Entwicklungs- und Schwellenländer (insbesondere in Schwarzafrika sowie in Süd- und Südostasien) bleiben unerfasst. Die zweite Gruppe von Länderratings (unternehmens- und branchenspezifische Länderratings) beurteilt unternehmens- und branchenspezifische Länderrisiken. Im Mittelpunkt steht vor allem die Kreditwürdigkeit eines Landes, weshalb der Adressat dieser Ratings in erster Linie Banken sind. Seit 1978 wird vom BERI-Institut dreimal jährlich der Forelend-Index („Forecast of Country Risks for International Lenders“) erstellt. Anhand von Ein- und Fünfjahresprognosen wird die Fähigkeit von 50 Ländern beurteilt, ihren gegenüber ausländischen Gläubigern eingegangenen Verbindlichkeiten in ausländischer Währung beizukommen. Wie beim BRS handelt es sich um ein Scoring-Modell, bei dem 29 qualitative und 20 quantitative Kriterien herangezogen werden. Dabei bleibt unberücksichtigt, ob sich das Land nur in einem kurzfristigen Liquiditätsengpass befindet, in Zukunft seinen Zahlungsverpflichtungen aber wieder nachkommen kann, oder ob es so stark verschuldet ist, dass seine Wirtschaftskraft langfristig ungenügend ist (vgl. Kochalumottil, 2002: 42 f.). Der seit 1979 vom Euromoney Magazine veröffentlichte Euromoney Index beurteilt die Bonität einer wechselnden Anzahl kreditnehmender Länder. Im Kern handelt es sich um eine Art Scoring-Verfahren, bei dem drei Faktoren gewichtet werden, deren Inhalte und Gewichte aufgrund der sich ändernden Rahmenbedingungen auf den internationalen Finanzmärkten aber

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ständigen Modifikationen unterworfen sind. Der Euromoney Index wird heute alle sechs Monate veröffentlicht (vgl. Kochalumottil, 2002: 45 f.). Eine auf den internationalen Finanzmärkten sehr hohe Reputation genießt das Institutional Investor Country Credit Rating des Wirtschaftsmagazins Institutional Investor. Seit 1979 zweimal jährlich erstellt, dient es der Einschätzung der Kreditwürdigkeit eines Landes aufgrund von Expertenmeinungen aus Bankenkreisen. Befragt werden zwischen 75 und 110 internationale Banken. Anders als der BRS, der für nur ca. 50 Länder über die Aggregierung vieler Einzelbefragungen zu einem Gesamturteil kommt, greift der Institutional Investor auf ein sehr einfaches Verfahren zurück, da bei den Experten das Gesamturteil direkt – dies für über 170 Länder – ermittelt wird. Pro Land lassen sich auf einer Skala 0 (= nicht akzeptables Kreditrisiko) bis 100 (= kein Kreditrisiko) Punkte vergeben. Die Kreditrisikobeurteilungen werden je nach Auslandssegmenten und Analysesystemen der Banken gewichtet. Aus dem gewogenen arithmetischen Mittel wird eine Risikokennzahl abgeleitet, welche die internationale Position eines Landes beschreibt. Tabelle 2 zeigt das Institutional Investor Rating vom September 2007. Zu bemängeln ist die geringe Transparenz, da sowohl die Namen der befragten Banken als auch die Gewichtungsfaktoren nicht bekannt gegeben werden. Damit besteht die Gefahr, dass die tatsächlichen Experteneinschätzungen nicht einsehbar sind, um spezifisches Wissen geheim halten zu können. Ferner ist die Prognosefähigkeit noch unausgereift, da die Beurteilung gänzlich auf subjektiven Expertenmeinungen basiert, welche eher die politische und wirtschaftliche Situation eines Landes widerspiegeln, anstatt Aussagen über zukünftige Entwicklungen abzugeben. Auch lassen sich – im Gegensatz zum BRS – keine Hinweise ableiten, bis zu welchem Rang ein Marktengagement noch vertretbar erscheint (vgl. Kochalumottil, 2002: 43 ff.). Trotz der Vielfalt der geschilderten Ansätze ist eine objektive und exakte Beurteilung von Länderrisiken noch nicht möglich. Schwierigkeiten treten vor allem bei der allgemeinen Langfristprognose ihrer künftigen Entwicklung auf. Es kommt nicht von ungefähr, weshalb immer wieder vom sog. „Investitionsklima“ gesprochen wird – ein begriffliches Verständnis, das der Meteorologie entliehen ist. Die Erkenntnis, dass eine genaue Wetterprognose nur für kurze Zeiträume Gültigkeit besitzt, da sich das atmosphärische System durch Komplexität, Chaos und Turbulenzen charakterisiert, lässt sich auch auf die Analyse von Länderrisiken übertragen (vgl. Engelhard, 1992: 382).

Literatur Altmann, J. 2001. Außenwirtschaft für Unternehmen (2. Aufl.). Stuttgart: UTB. Altmann, J. 2007. Wirtschaftspolitik (8. Aufl.). Stuttgart: UTB. AON Crisis Management. 2005 Terrorism Risk Map. http//:www.terrorism.co.uk, 27. Februar 2008.

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3 Kulturelle Risiken der internationalen Unternehmenstätigkeit Alois Moosmüller Wenn Unternehmen erfolgreich auf dem globalen Markt agieren wollen, müssen sie mit unterschiedlichen Landeskulturen zu Recht kommen. Die Unternehmenstätigkeiten auf der internationalen Bühne ähneln sich in vieler Hinsicht, in mancher Hinsicht unterscheiden sie sich aber auch, je nach dem, von welcher Landeskultur ein Unternehmen geprägt ist. Diese Unterschiede nicht zu bemerken, oder falsch einzuschätzen, kann geschäftsschädigend sein. So gelten in amerikanischen Unternehmen vielfach andere ethische Prinzipien als in deutschen oder indischen Unternehmen. Kollegialität und Teamarbeit hat für französische Mitarbeiter eine andere Bedeutung als für britische oder japanische Mitarbeiter, Projektmanagement funktioniert in Spanien anders als in Österreich oder Finnland, usw. Die unterschiedlichen Kulturen beeinflussen die internationalen Unternehmenstätigkeiten auf vielen Ebenen. Sie beeinflussen die Art und Weise, wie in den verschiedenen Ländern Verhandlungen geführt und Entscheidungen getroffen werden, wie Vertrauen geschaffen und Probleme bewältigt werden, wie Geschäftsbeziehungen angebahnt und Kunden gepflegt werden, etc. Wie geht man z. B. in Korea mit Kunden um? Ein mittelständisches deutsches Unternehmen schickt zwei Sachbearbeiter und einen Projektmanager nach Korea, um bei einem sehr wichtigen Kunden über Lösungsmöglichkeiten für jüngst aufgetretene Qualitätsprobleme zu verhandeln. Als die koreanischen Kunden zu bestimmten Punkten spezifischere Informationen verlangen, werden sie von den deutschen Lieferanten gebeten, doch näher zu erläutern, wofür sie diese Information brauchen. Der koreanische Verhandlungsführer läuft dunkelrot an und brüllt die Deutschen an. Die Verhandlung wird unterbrochen.1 Eine völlig normale Gesprächssituation zwischen Kunden und Lieferanten endete abrupt in einem Zerwürfnis. Allerdings: „normal“ war die Situation lediglich für die deutschen Lieferanten, die ganz selbstverständlich davon ausgingen, mit dem Kunden auf „gleicher Augenhöhe“ zu sein und über alles diskutieren zu können. Die koreanischen Kunden empfanden das Verhalten der deutschen Lieferanten dagegen als anmaßend und völlig unakzeptabel. Warum dieses Verhalten von den einen als normal, von den anderen aber als völlig ungebührlich empfunden wird, hat offensichtlich mit den Unterschieden zwischen der koreanischen und deutschen Kultur zu tun. Wenn die Rede von „Kultur“ ist, werden Aussagen über das normalerweise zu erwartende Verhalten gemacht, also in diesem Fall darüber, wie sich Lieferanten gegenüber Kunden verhalten sollen, nämlich devot. Wird dieser – aus koreanischer Sicht – völlig selbstverständlichen Erwartung des Kunden nicht entsprochen, löst dies Irritationen aus. Dass 1

Dieser Vorfall war dem Verfasser dieses Beitrags 2004 von einem Mitarbeiter des beteiligten deutschen Unternehmens geschildert worden.

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der Delegationsleiter so harsch reagierte, hat jedoch nicht unbedingt kulturelle, sondern wohl eher subjektive Gründe. Kultur bedeutet so gesehen Handlungssicherheit, bedeutet zu wissen oder zu ahnen, wie sich der Andere verhalten wird. Mit einer fremden Kultur konfrontiert zu werden und zudem wenig über sie zu wissen, bedeutet Unsicherheit, da Handlungsweisen und Ereignisse, Haltungen und Einstellungen nicht vorhergesagt werden können. Kultur wird dann zu einem Risikofaktor. Unter „Kultur“ werden oft ganz unterschiedliche Dinge verstanden. Die Kulturanthropologen Alfred Kroeber und Clyde Kluckhohn stellten bereits 1952 eine Sammlung von über 150 Definitionen des Begriffs „Kultur“ zusammen. Bis heute sind sicherlich noch zahlreiche Definitionen hinzugekommen. Für das Anliegen dieses Beitrags soll eine praktikable Definition von Kultur gegeben werden, die drei Aspekte umfasst: (1) erstens wird Kultur als das „selbstgesponnenes Bedeutungsgewebe“ verstanden, in das der Mensch verstrickt ist (Geertz, 1987: 9), (2) zweitens wird Kultur als ein Orientierungssystem gesehen, das Handlungsstandards bereitstellt, nämlich „Standards um zu entscheiden was ist, Standards um zu entscheiden was sein kann, Standards um zu entscheiden wie man dazu steht, Standards um zu entscheiden was getan werden soll und Standards um zu entscheiden wie man es tun soll“ (Goodenough 1964: 11), (3) drittens wird Kultur als „personale Kultur“ (Stagl, 1992) gesehen, die als „Mentalität“ (Hofstede 1993) oder als „Habitus“ (Bourdieu, 1979; Elias, 1989) das Wahrnehmen, Denken und Handeln, der Individuen beeinflusst. Der Aspekt (1) bedeutet, dass Kultur keine essentielle, immer schon gegebene Wesenheit ist, sondern von den Menschen konstruiert wird, was von diesen jedoch nicht gesehen wird. Der Aspekt (2) bedeutet, dass der Mensch die Kultur braucht, um überhaupt handlungsfähig zu sein, wodurch jedoch seine prinzipielle Handlungsfreiheit begrenzt wird; in anderen Worten: Kultur ermöglicht individuelles Handeln und schränkt es zugleich ein. Der Aspekt (3) bedeutet, dass Kultur eine internalisierte Strukturierung ist, die aufs Engste mit der individuellen Persönlichkeit verwoben ist. Alle drei Aspekte sind immer als gleichermaßen wichtig anzusehen. Kultur stellt ein Risiko für die internationale Unternehmenstätigkeit dar, weil Kultur in grundlegender und umfassender Weise das unternehmerische Handeln beeinflusst, dieser Einfluss aber nicht offensichtlich ist. Kultur strukturiert das Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Handeln und sorgt zugleich dafür, dass eben dies nicht zu Bewusstsein kommt. Die Menschen leben deshalb mit der Illusion, sozusagen kulturfrei agieren zu können und zu universell gültigen Aussagen fähig zu sein. Das gilt in besonderem Maße für die Mitarbeiter multinationaler Unternehmen, die sich in einer globalisierten Arbeitswelt behaupten müssen, selbst jedoch kulturellen Limitierungen unterliegen. Die kulturellen Risiken, um die es hier geht, werden letztlich durch die ambivalente Grundhaltung der Akteure hervorgerufen. Sie haben einerseits das Bedürfnis ohne kulturelle Limitierungen zu handeln und andererseits haben sie – zumeist ungewollt – den Drang, kulturell bedingte Eigenheiten übermäßig stark zu betonen. Im Folgenden sollen drei Quellen von Kulturrisiken besprochen werden: erstens die generelle Unterschätzung des Einflusses von Kultur auf das Wirtschaftsleben, zweitens die Haltung, wonach der eigene (kulturell geprägte) Stil

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als selbstverständlich erlebt wird und im Vergleich mit anderen als besser empfunden wird und drittens die Tendenz der Idealisierung von Multikulturalität in multinationalen Unternehmen, die bedingt, dass die Akteure mit ihrer ambivalenten Grundhaltung in Konflikte geraten. Schließlich soll gezeigt werden, wie sich Kultur als Risiko in den Handlungsfeldern multikulturelle Teams, Entscheidungshandeln und Mitarbeiterentsendung geltend macht.

3.1 Quellen von Kulturrisiken 3.1.1 Unterschätzung des Einflusses von Kultur im Wirtschaftsleben Der Mensch ist ein Sinn konstruierendes Wesen. Er hat Angst vor dem Unbegreiflichen, Unklaren und ist daher stets bemüht, alles begrifflich zu fassen und sich Klarheit zu verschaffen. Er kann gar nicht anders als allen Dingen und Ereignissen, die ihn beschäftigen, Sinn und Bedeutung zuzuschreiben. Menschen, die derselben Gemeinschaft oder Gesellschaft angehören, erschaffen sich gewissermaßen ihre eigene Symbolwelt bzw. Kultur, sind sich jedoch dieser Kultur konstruierenden Tätigkeit nicht bewusst. Weil Kultur so selbstverständlich ist, so natürlich wie die Luft, die wir atmen, wird sie auch nicht in Frage gestellt, sondern als Gegebenheit fraglos akzeptiert. Damit ergibt sich ein gravierendes Problem, denn die Menschen sehen ihre eigenen Werte und Überzeugungen, Lebensweisen und Alltagspraxen nicht als besondere Schöpfung, sondern sie gehen im Grunde davon aus, dass die Menschen überall auf der Welt genauso empfinden, denken und handeln. Fallbeispiel: Ein deutscher Manager arbeitet seit einem Jahr in der Auslandsniederlassung in Tschechien. Er hat viel Stress, das Arbeitsklima in seiner Abteilung ist gereizt. Vor einiger Zeit hat er ein neues Prozedere eingeführt: Wenn er seinen Mitarbeitern Arbeiten anweist, müssen sie unterschreiben, auf welche Weise und bis wann sie den Auftrag erledigen. Er griff zu dieser Maßnahme, da es immer wieder vorgekommen war, dass Arbeiten nicht erledigt, Absprachen und Termine nicht eingehalten worden waren. Diese, auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbare, auf die Verbesserung der Situation abzielende Maßnahme, war jedoch aus Sicht der lokalen Kultur kontraproduktiv und demotivierte die Mitarbeiter. Die Ursache für die nachlässige Arbeitshaltung der Mitarbeiter lag vermutlich darin, dass der deutsche Manager sich nicht bemüht hatte, eine persönliche Beziehung zu seinen Mitarbeitern herzustellen. Erst wenn ein persönliches Verpflichtungsverhältnis gegenüber dem Vorgesetzten besteht – um dieses herzustellen muss sich der Vorgesetzte „väterlich-autoritär“ und mit emotionaler Wärme um die Mitarbeiter kümmern – kann dieser erwarten, dass seine Mitarbeiter sich für ihn einsetzen und ihre Aufgaben erledigen. Indem der Manager jedoch sein ohnehin als „kalt“ und „unpersönlich-sachlich“ empfundenes Führungsverhalten steigerte, verschärfte sich das Fehlverhalten der Mitarbeiter.

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Führungshandeln im Berufsalltag basiert, wie dieses Beispiel zeigen sollte, auf den eigenen, kulturgebundenen Erfahrungen, wird aber im Einklang mit „universell gültigen“ Handlungsweisen bzw. mit „wissenschaftlich gültigen“ Kenntnissen gesehen. Alternative Sichtweisen und Herangehensweisen werden dagegen ignoriert, weil sie nicht in das gewohnte und vielfach erprobte Schema passen. Kultur schränkt so gesehen die Handlungsmöglichkeiten ein und verringert die Chancen, den Herausforderungen des globalen Markts zu begegnen. Ein weiterer Aspekt der Limitierung durch Kultur ergibt sich aus der besonderen Fähigkeit des Menschen sich an die unterschiedlichsten Umweltbedingungen anzupassen und dabei schwierigste Probleme zu lösen. Diese Fähigkeit ist wesentlich der Tatsache geschuldet, dass die Angehörigen einer Gruppe (bzw. einer Organisation oder einer Gesellschaft) über einen gemeinsamen „Wissensspeicher“ verfügen, d. h. Wissen generieren, tradieren und kreativ weiterentwickeln können. Der gemeinsame Wissensspeicher, der auch als „Vorrat abgelagerter Problemlösungen“ (Schütz & Luckmann, 1979) bezeichnet werden kann, hilft, die Herausforderungen des Alltags zu meistern und die Konkurrenzfähigkeit bzw. das Überleben einer Gruppe, Organisation oder Gesellschaft zu sichern. Der Wissensspeicher fungiert als „gesunder Menschenverstand“ (common sense) und suggeriert den Angehörigen einer Kultur, alle Menschen würden auf der Basis desselben Alltagswissens handeln. Dass dieses Wissen aber in Wirklichkeit kulturell begrenzt ist, bleibt den Wissensnutzern dabei verborgen, stattdessen wird die Illusion erzeugt, es handle sich um universelles Wissen (vgl. Geertz, 1987). In den international tätigen Unternehmen kooperierenden also Menschen, die der Meinung sind, sich auf ein gemeinsames, universell gültiges Wissen zu beziehen, tatsächlich aber auf unterschiedliche, kulturell limitierte Wissensvorräte zurückgreifen. Die Existenz solcher Illusionen stellt für internationale tätige Unternehmen ein ernst zu nehmendes Risiko dar. Das Risiko der Limitierung durch Kultur hat sich in den bisherigen Ausführungen auf indirekte Weise gezeigt, insofern andere Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten ignoriert werden und insofern von der universellen Gültigkeit eigener Sichtweisen und Handlungen, bzw. von der Existenz eines gemeinsamen Wissensspeichers ausgegangen wird. Die Limitierung durch Kultur kann sich jedoch auch auf recht direkte Weise zeigen, nämlich in den Abgrenzungspraktiken von Gruppen. Die Intergruppenforschung und die Ethnizitätsforschung zeigen, dass Gruppen (Gemeinschaften, Gesellschaften, Organisationen), die in Konkurrenz zueinander treten, jene Eigenschaften und besonderen Merkmale hervorkehren, die sie voneinander unterscheiden. Das Bedürfnis nach Abgrenzung trägt also wesentlich dazu bei, distinkte Gruppenkulturen herauszubilden (vgl. Barth, 1969). Die Besonderheiten der Kulturen werden damit plastischer und greifbarer, zugleich wächst aber auch die Gefahr, dass einzelne Kulturaspekte übertrieben oder verzerrt dargestellt und falsch gedeutet werden. Dadurch können internationale Geschäftspartnerschaften in erhebliche Schwierigkeiten geraten. So war beispielsweise den Zeitungsberichten über die Führungskrise bei EADS im Sommer 2006 zu entnehmen, dass in deutsch-französischen Kollaborationen der französische Partner generell rücksichtsloses, autoritäres Machtstreben an den Tag lege und zudem einen rigiden Bürokratismus betreibe. Solche Vorwürfe speisen sich vermutlich aus wissenschaftlich basierten, kulturvergleichenden

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Untersuchungen,2 die dann vor der Vergleichsfolie deutscher (Organisations-) Kultur verzerrt oder übertrieben dargestellt werden. Indem Kulturen direkt einander gegenübergestellt werden, kommt es zu einer Pointierung der Unterschiede und der Andersheit, wodurch das eigene Profil deutlich hervortritt. Diese Dynamik hat durchaus positive Aspekte, führt aber bei engen Kooperationen und vor allem bei Unternehmenszusammenschlüssen zu einer Vergrößerung des Konfliktpotentials.

3.1.2 Überbewertung der eigenen Kultur Mit der Überbetonung kultureller Unterschiede geht häufig die Abwertung des Anderen einher. Schon in den frühesten ethnologischen Arbeiten finden sich Berichte, wonach sich Stammesgesellschaften, die in unmittelbarer Nachbarschaft leben, gegenseitig abwerten. So beschimpften beispielsweise die Algonkin-Indianer die Völker, die noch weiter im Norden Amerikas siedelten als „Rohfleischfresser“ Esqimancik (Eskimo), die sich selbst einfach als „Menschen“ (Inuit) bezeichneten. Der amerikanische Soziologe und Anthropologe William G. Sumner (1906), der alle damals bekannten ethnologischen Berichte sorgfältig studierte, glaubte herausgefunden zu haben, dass überall auf der Welt die Beziehungen zwischen den benachbarten Gruppen, Stämmen und Völkern von Konflikten geprägt waren. Der Darwinist Sumner kam zu dem Schluss, dass es sich dabei offensichtlich um eine Grundkonstante menschlichen Verhaltens handeln müsse, die er mit dem Begriff „Ethnozentrismus“ bezeichnete (Sumner, 1906: 12–13). Eine plausible Erklärung für die Herausbildung ethnozentrischer Grundeinstellungen, die nach Sumner auch von vielen anderen Autoren gegeben wurde (vgl. Brewer & Campbell, 1976; Forbes, 1985) besteht in der Annahme, der Überlebenskampf der Völker habe es notwendig gemacht, scharfe Abgrenzungen vorzunehmen und die Überlegenheit der eigenen gegenüber anderen Gruppe zu demonstrieren. Ethnozentrismus bedeutet zum einen, die eigene Gruppe (und alles, was mit ihr zusammenhängt) aufzuwerten und die gegnerische Gruppe abzuwerten und zum anderen, die eigenen Anschauungen, Einstellungen und Werte zum zentralen Maßstab zu machen, zum allgemein gültigen Standard, an dem alles gemessen wird. Zweifelsohne war Ethnozentrismus nützlich, um die Überlebenschancen einer Gruppe in der steinzeitlichen Welt vor 40 000 Jahren zu erhöhen; vorstellbar ist der „Nutzen“ ethnozentrischer Haltungen womöglich auch noch für Jäger- und Sammlergesellschaften, die um knappe Ressourcen konkurrieren. Dass ansonsten der Ethnozentrismus im „Zeitalter der Globalität“ (Albrow, 1969) obsolet geworden ist, bedarf wohl keiner weiteren Erklärung. Das Problem ist nur, dass sich die biophysische Konstitution des Menschen nicht mit demselben Tempo weiterentwickelt hat, wie seine Lebensumwelt. Die moderne Gehirnforschung weist uns darauf hin, dass die Gehirnarchitektur des modernen Menschen im Wesentlichen noch immer 2

Siehe hierzu die von Hofstede (1993: 37–52, 129–143) erarbeiteten Länderprofile anhand der Kulturdimension Machtdistanz, die in Frankreich wesentlich höher ist als in Deutschland (d.h. Machtunterschiede werden in Frankreich stärker betont, innerbetriebliche Hierarchien sind deutlicher ausgeprägt) und der Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung, die in Frankreich deutlich stärker als in Deutschland ausgeprägt ist (was u. a. bedeutet, dass in französischen Organisationen Prozesse stärker reguliert und das Handeln der Akteure stärker kontrolliert wird).

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der des steinzeitlichen Jägers und Sammlers entspricht (vgl. Spitzer, 2002). Die ethnozentrische Grundeinstellung, also die Neigung, den eigenen Maßstab zu verabsolutieren, die eigene Gruppe auf- und die andere bzw. fremde Gruppe abzuwerten, bleibt somit auch beim Menschen, der im Zeitalter der Globalität lebt, bestehen (vgl. Barger 2001; Flohr, 1994). Der Ethnozentrismus zeigt sich augenfällig in zahlreichen gegenwärtigen Konflikten, wie etwa in den nationalistischen Anfeindungen auf dem Balkan, in den ethnischen Kriegen in Afrika, in der fundamentalistischen Radikalisierung religiöser Gruppen, in der rassistischen Ausgrenzungsdynamik multikultureller Gesellschaften (vgl. Brocker & Nau, 1997) oder auch in den aufkommenden Feindseeligkeiten bei Firmenübernahmen und Fusionen. Da der Ethnozentrismus insbesondere dort zum Problem wird, wo kulturelle Unterschiede im selben räumlichen oder institutionellen Rahmen existieren (vgl. Herrmann, 2001), ist davon auszugehen, dass er gerade für internationale Unternehmenstätigkeiten ein erhebliches Risikopotential darstellt. Diese Risiken können minimiert werden, wenn erstens die Existenz kultureller Unterschiede anerkannt wird, wenn zweitens die grundlegende Limitierung des Fühlens, Wahrnehmens, Denkens und Handelns akzeptiert wird und wenn drittens anerkannt wird, dass alle Menschen ethnozentrisch eingestellt sind und grundsätzlich dazu neigen, nur die eigene Art und Weise für akzeptabel zu halten. Das Entscheidende dabei ist, ethnozentrische Neigungen nicht nur bei sich selbst zu erkennen, sondern sich klar zu machen, dass die internationalen Kollegen, Partner und Konkurrenten ebenso ethnozentrisch eingestellt sind. Die Ideen, Vorschläge, Erwartungen und Forderungen, die die Partner bzw. Konkurrenten in die gemeinsamen Arbeitsbeziehungen einbringen, sind deshalb immer dahingehend zu prüfen, welche kulturbedingt anderen Grundannahmen und Überzeugungen sich hinter den Sachthemen verbergen und wo diese eben keine reinen, rational zugänglichen Sachthemen sind, sondern Glaubens- oder Wertethemen, die emotionale Betroffenheit auslösen. Wenn nicht rechtzeitig erkannt wird, dass sich in den alltäglichen, kulturübergreifenden unternehmerischen Handlungen latent vorhandene ethnozentrische Haltungen und Einstellungen geltend machen, ist das Risiko groß, dass dadurch Beziehungen zerstört werden. Damit der Ethnozentrismus der Partner durchschaut und adäquat mit ihm umgegangen werden kann, ist es notwendig, „kulturrelativ“ eingestellt zu sein. Das bedeutet, Kulturen als gleichwertig anzuerkennen, gerade auch dann, wenn sie sehr unterschiedlich sind. Dabei genügt es nicht, lediglich anzuerkennen, dass immer „mehrere Wege zum Ziel führen“, vielmehr gilt es auch anzuerkennen, dass es immer mehrere Wahrheiten gibt und dass jede Wahrheit mit mehreren, sich gegenseitig ausschließenden Begründungslogiken legitimiert werden kann. Ausgehend von der Grundtatsache, dass der Mensch zwar potentiell über alle denkbaren Grundeinstellungen und Handlungsmöglichkeiten verfügt, aber auf Grund seiner kulturellen Prägung auf ein Segment dieser Möglichkeiten reduziert ist, müssen Mittel und Wege gefunden werden, mit der Tatsache kultureller Limitiertheit fertig zu werden. Das kann nur in Kooperation mit jenen geschehen, die auf ein anderes kulturelles Segment festgelegt sind. Multinationale Unternehmen bringen mit ihren internationalen Erfahrungen und mit ihrer multinationalen Mitarbeiterschaft die besten Voraussetzungen mit, alle kulturellen Segmente zu nutzen und damit erfolgreich am globalen Markt zu agieren.

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3.1.3 Idealisierung der Multikultur Ein Risiko, das sich mit dem Vorhandensein ethnozentrischer Einstellungen und Handlungsweisen in multinationalen Unternehmen ergibt, hat mit der Bedeutung „globalistischer Ideale“, also mit der in multinationalen Unternehmen praktizierten Wertschätzung weltoffener, kosmopolitischer Einstellungen zu tun. Wenn solche Ideale stark ausgeprägt sind, was in der Regel der Fall ist, dann überlagern sie die im Unternehmen vorhandenen ethnozentrischen Einstellungen und Haltungen und täuschen über deren Vorhandensein hinweg. Die globalistischen Ideale sind in den letzten Jahren stärker geworden und beeinflussen das unternehmerische Handeln ganz erheblich. Anfang der 1990er Jahre, als die Auseinandersetzung mit dem Phänomen Globalisierung gerade begonnen hatte, war die Situation noch ganz anders. Wenn Unternehmensmitarbeiter damals internationale Erfahrung und interkulturelle Kompetenz nachweisen konnten, galten sie noch als etwas Besonderes und wer bereit war, sich ins Ausland versetzen zu lassen, wurde dafür noch extra honoriert. Heute werden Internationalität und die Bereitschaft, ins Ausland zu gehen, zumeist als Selbstverständlichkeit gesehen. Hier ist jedoch zu fragen, wie viele der im internationalen Geschäft tätigen Mitarbeiter tatsächlich fähig sind, Handlungen, Personen, Zusammenhänge, die in einem anderen kulturellen Kontext stehen, mit den jeweiligen kulturüblichen Maßstäbe zu beurteilen? Wie viele sind tatsächlich fähig, ihre ethnozentrischen Einstellungen und Handlungsweisen zu korrigieren und interkulturell kompetent zu handeln? Interkulturelle Trainer und Berater sind jedenfalls der Meinung, dass es viel zu wenige sind (vgl. Bhawuk & Brislin, 2000; Bittner & Reisch, 1994). Diese Feststellung mag überzogen sein, schließlich haben Trainer und Berater gute Gründe, ein solches Defizit festzustellen, aber in vielen Gesprächen, die der Autor dieses Beitrags mit international tätigen Unternehmensmitarbeitern und mit Human Ressource Managern führte, bestätigte sich diese Einschätzung im Wesentlichen. Zudem machten diese Gespräche auch deutlich, dass in vielen Firmen tatsächlich die klare Überzeugung vorherrscht, ein global player zu sein und über genügend internationale Erfahrung und interkulturelles Know How zu verfügen. Der herrschende Zeitgeist, bzw. die globalistische Ideologie, erschweren die ohnehin schon komplizierte Aufgabe, den latenten Ethnozentrismus zu überwinden. In einer globalisierten Geschäftswelt, in der Offenheit und Toleranz zum guten Ton gehören, in der immer mehr Menschen ein mobiles, internationales Leben nach dem Motto „ich bin überall zu Hause, wo ein Flughafen in der Nähe ist“ führen, und in der sich immer mehr Menschen mit dem Image einer hybriden, kulturellen Identität präsentieren, wäre es natürlich sehr schädlich, sich eigene ethnozentrische Neigungen einzugestehen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass jeder image-, status- und karrierebewusste Mitarbeiter versuchen wird, sich als kosmopolitisch eingestellte, interkulturell kompetente Person zu präsentieren, die selbstverständlich über jene in den Handbüchern zum internationalen Management nachzulesenden Attribute wie „new management mentality“ (Ghoshal & Bartlett, 1998) oder „global mindset“ (Jeannet, 2000) verfügt. Probleme die nicht gesehen werden, können auch nicht gelöst werden und somit wächst das Risiko, dass sich ethnozentrische Neigungen verstärken und eine paradoxe Situation entsteht: Je stärker der Druck wird, sich als fit für die Herausforderungen der globalen Wirtschaft zu präsentieren, desto mehr wird latenter Widerstand erzeugt und desto weniger sind die Unternehmensmitarbeiter bereit, interkulturell zu lernen um sich tatsächliche interkulturelle Kompetenz anzueignen und tatsächlich fit für den globalen Markt zu werden.

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Respekt vor kultureller Differenz und ein produktives Diversitäts- und Multikulturalitätsmanagement gelten heute als unabdingbare Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg im globalen Geschäft (vgl. Büchel et al., 1998; Elashmawi & Harris, 1998). Dies wird auch an der Art und Weise deutlich, wie sich multinationale Unternehmen im Internet präsentieren. In einer vergleichenden Analyse der Homepages von 13 der 20 größten europäischen Unternehmen3 zeigte sich, dass bei neun der dreizehn Unternehmenspräsentationen an zentraler Stelle auf die Wichtigkeit und die strategische Bedeutung von kultureller Diversität hingewiesen wird. Die Unternehmen propagieren, kulturell diverse Teams besonders zu fördern, über eine kulturell vielfältige Mitarbeiterschaft zu verfügen, in der sich die kulturelle Vielfalt des Marktes widerspiegle, die interne kulturelle Diversität noch weiter zu erhöhen und damit die Anpassungschancen an sich dynamisch entwickelnde globale Märkte zu verbessern, etc. Das Thema „effektiver Umgang mit kultureller Vielfalt“ hat offensichtlich eine hohe Priorität, und Maßnahmen zur Erhöhung der interkulturellen Kompetenz nehmen einen festen Platz im Standardangebot der Bildungs- und Entwicklungsabteilungen ein. Zum Beispiel ist auf der Homepage von Nokia zu lesen: „To succeed in a diversified market place, creativity is a key factor for success. Diverse teams are more creative and find better solutions than homogeneous teams. We must mirror the diversity of the market place in our organization to ensure that we understand our customers‘ needs. We must always hire the best people we can find. By definition, this includes people of diverse nationalities and cultural backgrounds. (...) No employee or potential employee will, therefore, receive less favourable treatment due to their race, creed, colour, nationality, ethnic origin, age, religion, gender, reassignment, sexual orientation, marital status, connections with national minority, opinion, disability, membership or non-membership of a trade union“. Der erfolgreiche Umgang mit kultureller Differenz gehört in multinationalen Unternehmen heute zum guten Ton, ganz offensichtlich hat sich das Ideal der offenen, heterogenen Firmengemeinschaft durchgesetzt. Das alte Ideal der Firmengemeinschaft, mit einem möglichst ausgeprägten Wir-Gefühl und einer möglichst homogenen Unternehmenskultur, spielt unter den veränderten Bedingungen keine Rolle mehr. Die Tatsache, dass in multinationalen Unternehmen in der Regel ein enger Zusammenhang zwischen interkultureller Kompetenz und Markterfolg gesehen wird, hat dazu geführt, dass sich insbesondere die aufstiegs- und erfolgsorientierten Mitarbeiter der Unternehmen am Ideal des „globalen Managers“ orientieren. Sie präsentieren sich als weltoffen, tolerant, anpassungsfähig und interkulturell kompetent, weil dies von der Firma erwartet wird. Tatsächlich aber haben viele Mitarbeiter gegenüber kultureller Vielfalt eine ambivalente Einstellung: Unter der oberflächlich kosmopolitischen Haltung findet sich Skepsis gegenüber globalisierungsbedingten Veränderungen und Angst vor kultureller Vielfalt. Da solche Einstellungen nicht zum weltoffenen Selbstimage der Firma passen, werden sie in der Unternehmensöffentlichkeit mit Tabus belegt, was dazu führen kann, dass im Unternehmen globalisierungsfeindliche und die kulturelle Vielfalt ablehnende Einstellungen an Bedeutung gewinnen. Aus der öffentlichen 3

Die Auswahl erfolgte anhand der Liste der „Top 500 in Europa“ in der Financial Times Deutschland Juli 2004, online Version (http://www.ftd.de/cgi-bin/gx.cgi/AppLogic+FTContentServer?pagename=PrintArticle; aufgerufen am 8. 6. 2004). Es handelt sich um zwei britische (BP, HSBC), zwei niederländisch-britische (Royal Dutch/Shell, Unilever), zwei schweizer (Novartis, UBS), zwei französische (France Telecom, Aventis), zwei deutsche (Siemens, Deutsche Telekom) und jeweils ein spanisches (Telefonica), finnisches (Nokia) und italienisches (ENI) Unternehmen.

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Sphäre verdrängt, sind die unerwünschten Einstellungen dann nur noch schwer zu verändern und es besteht die Gefahr, dass sie sich zu subversiven, geschäftsschädigenden, impliziten Wissensbeständen bündeln. Die ambivalente Einstellung vieler Mitarbeiter gegenüber kultureller Andersheit stellt eine ernst zu nehmendes Risiko dar. Interkulturelle Erfahrungen im Unternehmen, die von Geschäftsreisen, dem ständigen Kontakt zu Kollegen und Geschäftspartner im Ausland oder auch von längeren Auslandsaufenthalten stammen, tragen dann nicht dazu bei, Offenheit und Kosmopolitismus, Respekt und Verständnis für andere Kulturen zu schaffen, sondern verstärken im Gegenteil die alten Vorurteile. Die in vielen Unternehmen verbreitete Annahme, dass internationale Erfahrungen automatisch zur Entwicklung von interkultureller Kompetenz führt, muss damit revidiert werden (vgl. Heater, 2002; Hill, 2000; Dharwadker, 2001). Der in der internationalen Managementwissenschaft zu beobachtende Trend zur Idealisierung von Multikulturalität und kultureller Hybridisierung (vgl. Elashmawi & Harris, 1998; Rhinesmith, 1993) sollte eher skeptisch gesehen werden. Wenn kulturelle Unterschiede nicht erkannt werden, sind sie ein erheblicher Risikofaktor. Allerdings gilt das auch für den umgekehrten Fall: Wenn kulturelle Differenz ungerechtfertigterweise als Problemursache gesehen wird und andere Ursachen damit verschleiert werden. Wenn z. B. eine in die Auslandsniederlassung entsandte Führungskraft die eigenen Managementfehler vertuschen will, indem sie kulturelle Andersheit als Problemursache vorschiebt, oder wenn auf Grund strategischer Fehler eine internationale Fusion scheitert, sich die Verantwortlichen aber schadlos halten, indem kulturelle Differenzen als eigentlicher Grund herhalten müssen, oder wenn, statt mühsam nach den Ursachen zu forschen, einfach die vorgefertigte Erklärungsformel „Kultur“ aus dem Ärmel gezogen wird, dann ist klar, dass mit „Kultur“ und „kultureller Differenz“ brisante Metaphern geschaffen wurden, mit denen vorsichtig und kritisch umgegangen werden muss.

3.2 Kulturelle Risiken in ausgewählten Feldern internationaler Unternehmenstätigkeit 3.2.1 Arbeiten in multikulturellen Teams Das effektive Funktionieren multinationaler bzw. multikultureller Arbeitsgruppen und Projektteams ist für multinationale Unternehmen eine überlebenswichtige Frage. Kulturell heterogene Teams können effektiver sein als kulturell homogene, vorausgesetzt sie werden durch geeignete Teamentwicklungsmaßnahmen unterstützt, sonst besteht die Gefahr, dass sie weniger effektiv sind als kulturell homogene Teams (vgl. Adler, 1991). Ein effektives Team braucht neben gemeinsamen Zielen und einer funktionierenden Rollenverteilung auch Gruppenzusammenhalt und „Wir-Gefühl“ (vgl. Furnham, 1997; Robbins, 1997). In kulturell heterogenen Teams entwickeln sich gegenseitige Sympathie und emotionale Bindungen weniger

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schnell als in homogenen Teams und es ist schwieriger, gegenseitiges Vertrauen herzustellen (Spieß & Winterstein, 1998). Auf der anderen Seite ist die Gefahr von „group think“ geringer, d. h die Gefahr, dass aufgrund des Konformitätsdrucks das kreative Potential verringert wird, dass mehr Fehlentscheidungen getroffen werden und dass die Anpassungsfähigkeit an neue Situationen reduziert wird (vgl. Janis, 1982; Smith & Noakes, 1996). Kulturell heteorogene Teams befinden sich in einem „diversity/consensus dilemma“ (Argote & McGrath, 1993): Einerseits erfordert eine effektive Teamarbeit unter den Rahmenbedingungen der globalisierten Wirtschaft eine möglichst große Bandbreite an unterschiedlichen Sichtweisen, Fähigkeiten und Erfahrungen, was den Vorteil des kulturell heterogenen Teams ausmacht. Andererseits muss aber auch ein „team mental model“ existieren; damit ist gemeint, dass ein Team, um mit den verschiedenen Ideen, Meinungen und Plänen kreativ umgehen zu können, in der Lage sein muss, auf gemeinsame Grundannahmen und Sichtweisen und auf gemeinsame Handlungs- und Problemlösungsroutinen zurückzugreifen (vgl. Ilgen et al., 1997). Wenn eine solche Gemeinsamkeit fehlt, was bei multikulturellen Teams in der Regel der Fall ist, dann kommt es zu Koordinierungsproblemen und Prozessverzögerungen und damit zu massiven Problemen im Team. Kulturelle Heterogenität stellt ein zugleich positives wie negatives Potential dar: Wenn die Arbeitsgruppe sich selbst überlassen wird bzw. so geführt wird, als wäre sie kulturell homogen, dann verwirklicht sich das negative Potential. Wenn sie dagegen gezielt gesteuert und gefördert wird, kann sich das positive Potential verwirklichen und kulturelle Synergie erzeugt werden. Die wichtigste Entwicklungsmaßnahme besteht darin, dass sich die Teammitglieder der unterschiedlichen kulturellen Prägung ihres Wahrnehmens, Denkens und Handelns bewusst werden. Die Teammitglieder müssen befähigt werden, kulturelle Verschiedenheit zu akzeptieren und produktiv damit umzugehen (vgl. Henderson, 1994). Ein erfolgreiches Management kulturell heterogener Teams erfordert nach Adler (1991, S. 139–141) die Beachtung folgender Punkte: 1. Bei der Zusammenstellung des Teams sollten die aufgabenbezogenen Kriterien dominieren. 2. Die Teammitglieder müssen die kulturellen Differenzen kennen und in der Lage sein, die Differenzen möglichst neutral und ohne Stereotypisierungen zu beschreiben und aus der Sicht der anderen zu interpretieren. 3. Alle Teammitglieder sollen sich möglichst auf ein gemeinsames Ziel einigen, in dem alle Differenzen aufgehoben sind. 4. Kulturelle Dominanz (dass Angehörige einer Kultur mehr Macht haben, als Angehörige einer anderen) muss vermieden werden. 5. Gegenseitiger Respekt muss hergestellt und ethnozentrische Neigungen abgebaut werden. 6. Externes Feedback (z. B. durch einen außerhalb des Teams stehenden Manager) ist nötig, da die Teammitglieder aufgrund der gegebenen Diversität das tatsächliche Niveau von Teamkooperation und -effektivität nicht einschätzen können und deshalb dazu neigen, die eigene Teamleistung unangemessen negativ zu beurteilen. Fallbeispiel: In den 1990er Jahren setzten drei multinationale Unternehmen aus den USA, Japan und Deutschland ein Joint-Venture Projektteam zur Entwicklung neuer Produkte im Computer Hardware Bereich ein. In dem sog. „Triaden-Projekt“ arbeiteten über einen Zeit-

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raum von fast vier Jahren knapp 150 Personen zusammen; jedes Unternehmen hatte etwa 50 Mitarbeiter delegiert. Die Projektleitung war sich der interkulturellen Herausforderungen sehr bewusst und hatte entsprechende Strukturen geschaffen: Alle Funktionen im Team waren trikulturell organisiert, das Projektleitungsteam wie auch alle Unterteams waren paritätisch amerikanisch-japanisch-deutsch besetzt, die Arbeitszimmer waren so verteilt, dass sie immer mit Mitarbeitern aus den drei Unternehmen belegt waren. Das Projekt startete erfolgreich, auch die interkulturelle Zusammenarbeit entwickelte sich positiv, aber nach einigen Monaten geriet das Projekt in Schwierigkeiten. Das Wall Street Journal vom 3. 5. 1994 berichtete: „Computer chip project brings rivals together, but the cultures clash. Foreign work habits get in way of creative leaps, hobbling joint research“ und im Electronik Business Asia vom July 1994 war zu lesen: „Cultures clash in three-country project. Putting Japanese, Germans and Americans together has proved harder than first thought“. Die Projektleitung war offensichtlich davon ausgegangen, dass die Schaffung einer trikulturell paritätischen Organisation und die Definition interkultureller Prozesse genügen würde, eine produktive Zusammenarbeit zu befördern. Das war nicht der Fall, stattdessen nahmen nach den ersten Monaten, in denen die Projektmitarbeiter neugierig aufeinander zugegangen waren, die interkulturellen Irritationen im Teamalltag zu, die gegenseitigen Vorbehalte verstärkten sich, das allgemeine Misstrauen nahm zu und der informelle Austausch beschränkte sich mehr und mehr auf die eigene kulturelle Gruppe. Erst als gezielte Maßnahmen ergriffen und die interkulturellen Teamprobleme mittels Interviews, Gruppengesprächen und Teamtrainings thematisiert wurden, gelang es, das kreative Potential, das in der kulturellen Heterogenität des Teams gesehen wurde, auch tatsächlich zu nutzen.4 Zur Verdeutlichung soll auf einen Aspekt des damals durchgeführten Teamtrainings näher eingegangen werden, nämlich auf die Bearbeitung von Problemen, die die Teams beim Austausch von Informationen hatten (was sich insbesondere auf Punkt 2 und 5 der Adlerschen Liste bezieht). Amerikaner, Japaner und Deutsche folgten unterschiedliche Routinen, wenn sie Präsentationen machten, über Themen diskutierten, Meinungsbilder erstellten, Argumente begründeten, Kritik übten, Entscheidungen herbeiführten, etc. Diese Unterschiede traten jedoch nicht deutlich hervor, sondern blieben in den alltäglichen Handlungsroutinen verborgen, wirkten aber auf die Teammitgliedern als Irritationen. Es kam zu gegenseitigen stereotypisierenden Zuschreibungen („die Deutschen …“, etc.), die offensichtlich die Funktion hatten, die Irritationen aufzulösen. Mittels Simulationen konnten die tiefer liegenden kulturellen Unterschiede als Ursachen der Irritation ausfindig gemacht und somit die falschen Zuschreibungen aufgelöst werden, wodurch ein effektiverer Informationsaustausch ermöglicht wurde. Kritisch ist anzumerken, dass mit den interkulturellen Teamtrainings die im Teamalltag wirksamen, ethnozentrisch geprägten Erwartungen und Gewohnheiten letztlich nicht aufgelöst werden konnten. Dennoch konnte eine deutliche Zunahme der Fähigkeit und der Bereitschaft festgestellt werden, aufmerksamer und selbstkritischer zu kommunizieren. Es kam auch weiterhin zu gegenseitigen Fehleinschätzungen, allerdings wirkten diese weniger nachhaltig und konnten schneller und unkomplizierter aufgelöst werden. Ein wichtiger Faktor, der die kleinen 4

Der Autor dieses Beitrags war zusammen mit anderen Beratern bzw. Trainern an den Teamentwicklungsmaßnahmen beteiligt, die 1994 und 1995 am Projektstandort in den USA durchgeführt wurden (Moosmüller, 1997b).

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Verbesserungen stabilisieren half, war das Feedback des Projektmanagements, das wesentlich dazu beitrug, dass die Teammitglieder die Veränderungen in den Teamprozessen bewusst realisieren konnten (Punkt 6 der Adlerschen Liste).

3.2.2. Führen, Entscheiden und Verhandeln in internationalen Unternehmen Seit Max Weber den „traditionalen“, „charismatischen“ und den „bürokratischen Herrschaftstyp“ formulierte, gab es in der Führungslehre die Auffassung, dass die von ihr festgestellten Typen universell gültig sind. Die wohl nachhaltigste Wirkung hat Kurt Lewins Einteilung in „autoritären“, „demokratischen“ (oder „kooperativen“) und „laisser-faire Führungsstil“ entfaltet. Viele Autoren haben seither zwar die eine oder andere Spezifizierung hinzugefügt, oder die Typen anders kombiniert und geordnet, im wesentlichen wurde aber die Auffassung beibehalten, dass die Führungsstile überall auf der Welt in ähnlicher Weise vorzufinden seien. Der niederländische Managementwissenschaftler Geert Hofstede (1993) konnte dann mit einer umfangreichen, bei IBM-Niederlassungen in 50 Ländern durchgeführten Studie nachweisen, dass in den verschiedenen Ländern unterschiedliche Führungsstile bevorzugt werden. Hofstede, der Kultur als „mentale Programmierung“ begreift, unterscheidet zwischen vier „Kulturdimensionen“, die bei der Bestimmung des in einem Land bevorzugten Führungsstils maßgeblich sind: „Machdistanz“ (das Ausmaß, zu dem weniger mächtige Personen einer Gesellschaft die ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren), „Unsicherheitsvermeidung“ (das Ausmaß, zu dem unklare, unvorhersagbare, unstrukturierte Situationen vermieden werden), „IndividualismusKollektivismus“ (das Maß an individueller Wahl- und Handlungsfreiheit bzw. an Bindung und Loyalität einer Gruppe gegenüber) und „Maskulinität-Femininität“ (das Ausmaß zu dem eine Person eher anspruchsvoll, bestimmend, ehrgeizig, konkurrenzorientiert ist oder nachsichtig, bescheiden, fürsorglich, solidarisch). Je nach dem, wie diese vier Dimensionen in den verschiedenen Ländern gewichtet sind, ergeben sich unterschiedliche Führungsstilpräferenzen. Zu einzelnen Ländern gibt es zudem zahlreiche Studien zu kulturspezifischen Führungsstilen. Zum Beispiel spielt in Indien Altruismus eine besonders wichtige Rolle, denn dort erscheint derjenige im Besitz von Macht und also ein charismatischer Führer zu sein, der sich für andere aufopfert (vgl. Sinha, 1995). In Japan signalisieren Zurückhaltung und Bescheidenheit, dass eine Person über Macht und Weisheit verfügt, was in dem japanischen Sprichwort „Der junge Reis reckt das Haupt, die reife Ähre neigt das Haupt“ zum Ausdruck kommt (Maury, 1991). Die wichtigste kulturvergleichenden Studie zum Führungsverhalten ist die GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)-Studie, die in 62 Ländern 17 000 Manager der mittleren Führungsebene danach befragte, welche Merkmale eine gute Führungskraft ausmacht (vgl. House et. al., 2004). Die Untersuchung baut auf den vier genannten Kulturdimensionen von Hofstede auf und fügt drei weitere Dimensionen hinzu: „Zukuftsorientierung“ (das Ausmaß, zu dem Individuen in Zukunft investieren und Belohnung aufschieben), „Leistungsorientierung“ (das Ausmaß, zu dem Individuen ermuntert und belohnt werden, exzellente Leistung zu erbringen) und „Menschlichkeit“ (das Ausmaß, zu dem Individuen ermutigt und belohnt werden, freundlich, fair, fürsorglich und großzügig zu sein). Die Ergebnisse zeigen

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deutliche Unterschiede zwischen den Ländern auf und zwar sowohl im Hinblick auf die gegebene Situation, d. h. auf das tatsächliche Führungsverhalten als auch auf das erwünschte Führungsverhalten. Je nach Erfahrung, Kenntnisstand und Ressourcen ist es für multinationale Unternehmen eine große Herausforderung, mit den weltweit doch recht unterschiedlichen Erwartungen und Anforderungen an das Führungshandeln zu Recht zu kommen. Das Risiko, dabei schwerwiegende Fehler zu machen, ist groß. Die wichtigste Risiko-minimierende Maßnahme besteht darin, die Kulturgebundenheit von Führungsstilen und -erwartungen von vornherein zu berücksichtigen und Führungskräfte auf die kulturellen Gegebenheiten vorzubereiten und in ihren Anpassungsleistungen zu unterstützen. Je multikultureller die Zusammensetzung der Belegschaft an einem Standort ist, desto notwendiger ist es, darauf zu achten, dass auf allen Entscheidungsebenen kultursensibel gehandelt wird. Entscheidungsprozesse verlaufen kulturbedingt unterschiedlich. In vielen Ländern dauern sie sehr lang, weil Entscheidungen nicht „getroffen“, sondern „erzielt“ werden, d. h. alle Themen bis ins Detail besprochen und mögliche Einwände im Vorfeld ausgeräumt werden. Statt nach dem Prinzip Mehrheitsentscheidung wird nach dem Prinzip Herstellung von Konsens verfahren. Zwar erfordert es viel Zeit, bis eine Entscheidung erzielt wird, dafür aber verläuft die Umsetzung der Entscheidungen in die Praxis umso schneller. In anderen Ländern kann es genau umgekehrt verlaufen, da können sehr schnell Entscheidungen getroffen werden, weil mögliche Bedenken und Probleme zunächst ausgeklammert werden. Dafür kommt es dann später, bei der Umsetzung der Entscheidungen zu Verzögerungen, weil die vorher ausgeklammerten Bedenken und Probleme immer noch da sind und gelöst werden müssen (vgl. Darr & Kurtzberg, 2000; Sumihara, 1993). Wie Entscheidungsprozesse verlaufen, hängt wesentlich von der Geschwindigkeit des Informationsflusses und von dem Grad der Informationsdichte ab. Unterschieden wird idealtypisch zwischen Kulturen mit hoher Informationsdichte und schnellem Informationsfluss und Kulturen mit geringer Informationsdichte und langsamen Informationsfluss. Der erste Typ erfordert vom einzelnen Mitarbeiter, sich stets zu bemühen, informiert zu bleiben und Information so umfangreich wie möglich und an so viele Personen wie möglich weiterzugeben. Der zweite Typ verlangt vom einzelnen Mitarbeiter dagegen, Information zu selektieren und nur relevante Information weiterzugeben und dann auch nur an jene Personen, für die die Information bestimmt ist. Der erste Typ erfordert vom Einzelnen, stets kommunikationsbereit und für andere da zu sein, der zweite Typ ermöglicht, eigene Prioritäten zu setzen und Aufforderungen zu Kommunikation oder Kooperation auch mal abzulehnen. Information fließt beim ersten Typ nahezu ohne Barrieren in alle Richtungen, so dass die Fliessgeschwindigkeit sehr hoch ist. Beim zweiten Typ fließt sie in engen Kanälen, der Wechsel der Information von einem zum anderen Kanal geht langsam vor sich (vgl. Hall, 1989). Fallbeispiel:5 Die japanische Auslandsniederlassung einer großen deutschen Firma befindet sich in mehren Stockwerken eines Hochhauses in Tokyo. Das oberste Stockwerk teilt man sich 5

Die Fallgeschichte stammt aus den Feldnotizen einer vom Autor dieses Beitrags zwischen 1992–1996 in deutschjapanischen und amerikanisch-japanischen Unternehmen in Japan durchgeführten interkulturellen Feldstudie (siehe auch Moosmüller, 1997a).

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mit einer japanischen Firma, die ein direkter Konkurrent in einem bestimmten Produktbereich ist. Von den Aufzügen gelangt man über einen Halle zu den Eingangsbereichen der beiden Firmen. In der Halle befinden sich Regale mit Akten der deutschen Firma, die von japanischen Angestellten dort untergebracht worden waren. Nun hatte sich aus Deutschland hoher Besuch angesagt. Die deutsche Delegation, darunter ein Vorstandsmitglied, ging vom Aufzug Richtung Eingang. Der Vorstand stellte mit einem Blick auf die Aktenordner in der Regalwand erschrocken fest, dass im Eingangsbereich, den man ja mit dem Konkurrenten teilt, seiner Meinung nach „höchst brisante Dokumente“ lagerten. Dieser Vorfall löst eine tiefe Vertrauenskrise auf der Führungsebene aus. Auch hier zeigen sich deutlich kulturell unterschiedliche Einstellungen: Nach den Maßstäben des ersten Typs (hohe Informationsdichte) bot der Vorfall keinen Anlass für tiefer gehende Sorgen, nach denen des zweiten Typs dagegen schon: der Vorfall wurde von deutscher Seite entweder als Ausdruck vollständigen Mangels an Professionalität im Umgang mit Information oder als Vorschubleistung für Betriebsspionage gedeutet. Fragen der Geheimhaltung von Information, etwa bei Verhandlungen mit einer Kundenfirma, werden sehr unterschiedlich gesehen. Mitarbeiter einer Firma des ersten Typs werden mehr Information an den Kunden herausgeben und die Toleranzgrenze, bis zu der auch sensible Informationen weitergegeben werden, ist relativ weit gesteckt. Mitarbeiter einer Firma des zweiten Typs dagegen geben entsprechend weniger Informationen heraus und die Grenzlinie, an der die Geheimhaltung von Information beginnt, ist wesentlich enger gezogen. Fallbeispiel:6 Ein deutsch-amerikanisches Unternehmen hat die Führung eines japanischen Unternehmen übernommen. In Anschluss an eine wichtige Verhandlung mit dem japanischen Unternehmen gerieten der deutsche Verhandlungsführer und der amerikanische Ko-Verhandlungsführer in Streit, weil der Amerikaner (erster Typ) nach dem Dafürhalten des Deutschen viel zu locker mit brisanten Informationen umgegangen sei und damit den strategischen Vorteil, den er vermeintlich hatte, zunichte gemacht habe. Im Gegenzug beschuldigte der Amerikaner den Deutschen, die japanischen Partner mit seiner „rigiden Informationspolitik“ zutiefst verärgert zu haben. Die skizzierten Unterschiede zwischen den beiden Typen betreffen auch den persönlichen Stil der Akteure, z. B. der Verhandlungsteilnehmer. Beim ersten Typ wird ein persönlicher Stil als professionell angesehen und es wird erwartet, dass Transparenz und Offenheit auch und gerade im Hinblick auf private Themen demonstriert wird. Zwischen privaten und geschäftlichen Themen wird keine prinzipielle Trennung vorgenommen, allerdings häufig eine situative Trennung. So wird z. B. bei Geschäftsverhandlungen in ostasiatischen Ländern deutlich zwischen „offiziellen“ und „inoffiziellen“ Situationen unterschieden. Während in offiziellen Situationen ein kontrolliertes, emotionsloses, diplomatisches Auftreten notwendig ist, wird in inoffiziellen Situationen erwartet, authentisch, unkontrolliert und emotional zu handeln. Beim zweiten Typ gilt dagegen der persönliche Stil als professionell, der eine prinzipielle Trennung zwischen Geschäft und Privatleben vornimmt und der die eingenommene professionelle Rolle auch dann nicht verlässt, wenn in einen informellen Gesprächsrahmen gewechselt wird.

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Der Autor dieses Beitrag hatte im Rahmen einer Beratungsmaßnahme mit den an dem Vorfall beteiligten Personen gesprochen.

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Wenn Geschäftspartner aufeinander treffen, die verschiedenen Informationsfluss- und Informationsdichtetypen angehören, sich dessen jedoch nicht bewusst sind, ist das Risiko sehr groß, dass dem Partner, der ja nicht den eigenen Erwartungen gemäß handelt, unprofessionelles Handeln oder schlimmer, unethisches Handeln unterstellt wird, dass Verhandlungen scheitern oder Partnerschaften erodieren. Um solche Risiken zu vermeiden, ist es notwendig, unterschiedliche kulturbedingte Handlungsweisen zu respektieren und die Auswirkungen der skizzierten kulturellen Unterschiede in Praxissituationen möglichst vorher zu besprechen, indem Handlungsszenarien entworfen und geprobt werden.

3.2.3 Mitarbeiterentsendung Die Zahl der Auslandsentsendungen nimmt entgegen den seit Jahren zu hörenden Prognosen noch immer zu. Allerdings haben sich die Bedingungen, zu denen Entsendungen vorgenommen werden, deutlich geändert. Viele Firmen bezahlen keine besonderen Auslandszulagen mehr, der Auslandseinsatz wird nicht mehr als besondere Leistung gesehen. Die durchschnittliche Entsendungszeit hat sich auf etwa zwei Jahre reduziert. Die Zahlen der Entsendungen von den Stammhäusern zu den Auslandsniederlassungen sind seit einigen Jahren konstant. Die Zunahme der Entsendungen insgesamt ist zwei relativ neuen Trends zu verdanken, nämlich den Entsendungen von den Auslandsgesellschaften in die Zentralen und den Entsendungen zwischen den Auslandsgesellschaften (vgl. Economist 2006). In diesen Zahlen widerspiegelt sich der Trend zu intensiverer und verstärkt dezentraler Netzwerkbildung und ist vermutlich ein Signal für die derzeit stattfindende Weiterentwicklung der multinationalen Unternehmen in „global integrierte Unternehmen“, die sich insbesondere dadurch auszeichnen, dass das Problem der Machtungleichheit und des asymmetrischen Informationsflusses zwischen Zentrum und Peripherie aufgehoben und ein globales Wissensmanagement möglich ist (vgl. Palmisano, 2006). Auslandsentsendungen werden aus fachlichen Gründen und darüber hinaus auch aus Gründen der Personalentwicklung durchgeführt. Ein wichtiges Ziel des Unternehmens besteht darin, „global mindsets“ und „interkulturelle Kompetenzen“ bei möglichst vielen international tätigen Mitarbeitern zu entwickeln. Die Frage ist allerdings, ob dieses Ziel mit den bestehenden Entsendungspraxen erreicht werden kann. Zwar werden die Entsandten mit vielen neuen Situationen und Herausforderungen konfrontiert, und zweifellos bestehen in den Auslandsfirmen häufig viel bessere Möglichkeiten für die berufliche Entfaltung der Kandidaten, aber die Frage ist auch, ob und wie die Entsandten mit den kulturbedingten Herausforderungen, die für sie als Risikofaktoren oft gar nicht greifbar sind, fertig werden. So verlangt die Bewältigung des Akkulturationsstresses von den Akteuren viel Geduld, ein stabiles Selbstbewusstsein sowie eine aktive Lernhaltung (vgl. Berry, 1990; Weaver, 1993). Die dabei auftretende emotionale Erschütterung, die von vielen als „Kulturschock“ bezeichnet wird (vgl. Oberg, 1960), ist eine häufig festgestellte Folge der Auseinandersetzung mit einer fremden Kultur, die heute von den meisten Autoren als positives Zeichen der Anpassung und des persönlichen Wachstums gesehen wird. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Personen, die von intensiven Kulturschockerlebnissen berichteten, besser angepasst sind und ef-

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fektiver kommunizieren können, als Personen, die angeben, durch die fremde Kultur keinem besonderen Stress ausgesetzt zu sein (vgl. Kealey, 1989; Kim, 1988). Wenn die Bewältigung des Akkulturationsstresses nicht erfolgreich verläuft, besteht die Gefahr, dass Vorurteile und negative Einstellungen gegenüber der Residenzlandkultur fortbestehen bzw. geschaffen werden und die erwünschten Lernmöglichkeiten damit zerstört werden. Die häufigste Ursache für gescheiterte Entsendungen ist nicht beruflicher, sondern familiärer Natur (vgl. Kühlmann, 1995). Das Thema work-life-balance spielt bei Entsendungen eine besonders wichtige Rolle. Der berufstätige Partner verbringt meist mehr Zeit in der Firma, als vor der Entsendung, während der nicht berufstätige Partner jetzt mehr Ansprüche an die Paarbeziehung hat als vorher, da noch kein soziales Netzwerk aufgebaut ist, das den geringeren Partnerkontakt kompensieren könnte (vgl. Adler, 1991: 272). Obwohl diese Risikofaktoren hinlänglich bekannt sind, kümmern sich die entsendenden Firmen vor allem um den Firmenmitarbeiter und erst in zweiter Linie um die begleitenden Partner bzw. Familien. Neuere empirische Studien belegen die bekannten Risikofaktoren weitgehend (vgl. Morlok & Dolles, 2005). Nicht nur die private, auch die berufliche Situation stellt für die Expatriates eine große Herausforderung dar. Sie befinden sich in einer schwierigen Position, weil sie zwischen der Auslandstochter und der Unternehmenszentrale stehen und den Interessen beider Organisationen gleichermaßen dienen sollen. Erschwerend kommt hinzu, dass Expatriates von den lokalen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten häufig mit großer Skepsis und gemischten Gefühlen gesehen werden, nämlich einerseits respektvoll als tatkräftige Vertreter gemeinsamer Firmeninteressen und andererseits abwertend als egoistische Karrieristen. Auslandsentsandte berichten davon, dass die Akkulturationserfahrungen ein Gefühl von Bindung an die eigene Herkunftskultur erzeugt und dass das Bedürfnis, vor Ort Kontakt zu Landsleuten aufzunehmen, deutlich zunimmt. Es besteht das verstärkte Bedürfnis, Ähnliches, Gewohntes, eben „Heimisches“ zu erfahren, sich gewissermaßen ein „home away from home“ zu schaffen (Beaverstock, 2002; Moosmüller, 2007). Solche Gefühle und Bedürfnisse kommen für viele Entsandte völlig unerwartet, denn die meisten haben vor ihrer Entsendung eingebettet in die Selbstverständlichkeiten einer Mehrheitskultur gelebt und waren bisher vor allem mit dem Gefühl der Neugier auf Fremdes und der Lust auf Exotisches vertraut. Erst nach einer gewissen Zeit andauernder Fremdheitserlebnisse, also nach mehreren Monaten in einem anderen kulturellen Kontext, entsteht allmählich das Bedürfnis, nach Ähnlichkeit zu suchen. Diese emotionale Befindlichkeit kann als wesentliches Motiv für die Entstehung diasporischer Expatriate-Netzwerke gesehen werden. Die Tatsache, dass Firmenentsandte in diasporischen Netzwerken und Diasporagemeinden engagiert sind, wird von vielen Unternehmen als Problem gesehen. Denn sie erwarten von den Auslandsentsandten, dass sie sich in die neue Kultur integrieren und sich umfassende landesspezifische Kulturkenntnisse aneignen, um ihre Aufgabe, für die sie ins Ausland geschickt wurden, erfolgreich erfüllen zu können. Kontakte zu den eigenen Landsleuten oder zu anderen Ausländern werden negativ bewertet, da angenommen wird, dass sie den Prozess der kulturellen Anpassung behindern oder unmöglich machen. Hinter einer solchen Bewertung ist eine falsche Einschätzung der Entsendungssituation zu vermuten und zwar in zweierlei Hinsicht: Erstens (1) werden interkulturelle Anpassungsfähigkeit und interkulturelles Lernen

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falsch konzeptualisiert und zweitens (2) werden die positiven Aspekte einer Expatriate Diaspora übersehen. Der erste Punkt (1) hat mit der generellen Tendenz in den Unternehmen zu tun, das, was wünschenswert ist, auch für real existent zu erklären. Danach wird der Expatriate vor allem als flexibler, lernbereiter, anpassungsfähiger Kandidat gesehen und alles, was dieses positive Bild trüben könnte, versucht man auszuklammern. Solches Wunschdenken, das die realen Situationen der Auslandsentsandten ignoriert, behindert die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten der Expatriates und erzeugt zusätzliche Risiken. Die Personalplaner und -verantwortlichen müssen respektieren, dass die Entwicklungsmöglichkeiten der Entsandten durch kulturell geformte und verankerte Gewohnheiten begrenzt sind. Der zweite Punkt (2) hat mit einem Informationsmangel bezüglich des Themas Diaspora zu tun. Diasporagruppen sind keine ins Ausland transferierten Heimatvereine, sondern transnationale soziale Räume, in denen alte und neue kulturelle Elemente nebeneinander existieren und sich mischen. Diaspora hat weniger mit dem Bewahren des Alten als vielmehr mit kreativer Neuschöpfung zu tun. Es ist eine historisch gut belegte Tatsache, dass Diasporagruppen sich besonders erfolgreich mit neuen kulturellen Kontexten arrangieren und in vielen Fällen leistungsfähiger, kreativer, lernfähiger sind als vergleichbare lokale Gruppen. Diasporagemeinden begünstigen ein internationales, mobiles Leben und sind eine wesentliche Hilfe bei der Bewältigung von Herausforderungen, die durch die Globalisierung entstehen (vgl. Cohen, 1997; Shain, 1999). Trotz dieser positiven Grundbedingungen stellt die Attraktivität der Diasporagemeinden – die insbesondere in unbeliebten Entsendungsländern besonders stark entwickelt sein kann – ein nicht zu unterschätzendes Risiko dar. Es kann immer passieren, dass Entsandte vorwiegend in der Diasporagemeinde verkehren und sich dadurch ihre Bereitschaft und Fähigkeit, sich an die lokale Kultur anzupassen, verringert. In manchen Entsendungsländern besteht dann durchaus die Gefahr, dass eine quasi-koloniale Haltung eingenommen wird, begleitet von dem Gefühl, einer überlegenen Gruppe anzugehören und eine wichtige globale Mission zu verfolgen. Diese Einstellung wurde von Cohen (1997) als „imperiale Diaspora“ charakterisiert (z. B. die Briten in Indien). Das Risiko, dass sich bei den Auslandsentsandten imperiale Großmannsucht und rassistische Überlegenheitsgefühle herausbilden, ist prinzipiell gegeben, schließlich gibt es einige Faktoren, die eine solche Haltung begünstigen, wie z. B. die Tatsache, mit einem wichtigen Auftrag ins Residenzland zu kommen, dort eine privilegierte Position einzunehmen und hohes Ansehen zu genießen. Dies kann sich insbesondere in den jenen Ländern als Problem zeigen, in denen es ein deutliches Machtgefälle zwischen Entsendungs- und Residenzland gibt. Zum Beispiel berichten viele Entsandte in Mexiko davon,7 dass die ersten Kontakte mit den Einheimischen sehr positiv waren und sie sich freundlich aufgenommen fühlten. Sie hätten mexikanische Mitarbeiter nach Hause eingeladen, jedoch nie eine Gegeneinladung bekommen. Freundschaften, wie sie in Deutschland gepflegt werden, seien mit Mexikanern eben nicht möglich, konstatierten sie enttäuscht und sprachen dabei von der „Kindergartenmentalität“ der Mexikaner. Die Urteile über mexikanische Mitarbeiter fielen hart aus, häufig wurden 7

Von 1998–2000 wurden in Mexiko Stadt im Rahmen eines Forschungsprojektes über Expatriates diese Daten gesammelt (vgl. Dobler & Moosmüller, 2003).

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die Attribute „korrupt“, „faul“ und „unehrlich“ benutzt. Im Umgang mit Mexikanern traten offensichtlich zahlreiche Irritationen auf, die durch stereotype Zuschreibungen aufgelöst wurden. Da andere Deutsche im diasporischen Netzwerk zu denselben Schlüssen kamen bzw. dieselben Zuschreibungen vornahmen, wurden die eigenen Urteile über „die mexikanische Mentalität“ entsprechend verstärkt und stellten womöglich einen Schritt zur Herausbildung einer kolonialen Attitüde dar.

3.3 Abschließende Bemerkung Wie alle menschlichen Tätigkeiten sind auch Unternehmenstätigkeiten kulturell gerahmt. So lange die Tätigkeiten auf den eigenen kulturellen Raum begrenzt sind, bleibt Kultur unsichtbar. Kultur tritt erst dort aus dem Schatten alltäglicher Selbstverständlichkeit hervor, wo Routinen gebrochen, gewohnte Abläufe gestört, Normalität in Frage gestellt wird: im internationalen Handlungsfeld. Internationale Unternehmenstätigkeiten stellen daher ein großes Risiko, aber auch eine enorme Lernchance für die Organisation wie auch für jeden einzelnen Mitarbeiter dar. Um diese Chance zu nützen und interkulturell zu lernen, sind allerdings besondere Anstrengungen notwendig. Vor allem gilt es zu erkennen, wie groß die Widerstände gegen interkulturelles Lernen sein können. Wenn Menschen lernen, eignen sie sich nicht einfach neues Wissen an, sondern fügen die neuen Wissenselemente in die bereits vorhandene Wissensstruktur ein. Diese Tendenz, das Neue den bereits vorhandenen Strukturen zu assimilieren, ist bei Prozessen interkulturellen Lernens besonders stark ausgeprägt. Grundüberzeugungen – und darum geht es bei Kultur – lassen sich nur schwer ändern. Erprobte Verfahrensweisen und wirkmächtige Gewohnheiten – das ist der Stoff, aus dem Kultur gewebt ist – sind äußerst veränderungsresistent. Das Risiko, die notwendigen kulturellen Änderungen weder auf der Ebene individueller Akteure, noch auf der Ebene der Organisation voranzubringen, ist groß. Ebenso groß ist das Risiko, lediglich Scheinänderungen vorzunehmen. Um diese Risiken zu minimieren ist es notwendig, als „interkulturell lernende Organisation“ zu agieren und jede Chance zu ergreifen, bestehende kulturelle Muster zu thematisieren, dadurch aufzuweichen und schließlich zu verändern.

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4 Länderindizes und Länderratings als Informationsgrundlage des internationalen Risikomanagements Dirk Holtbrügge, Jan Ehlert

4.1 Problemstellung und Zielsetzung Eines der zentralen Entscheidungsprobleme international tätiger Unternehmungen ist die Wahl der zu bearbeitenden Auslandsmärkte (vgl. ausführlich Welge & Holtbrügge, 2006: 95 ff.). Neben unternehmungs- und branchenspezifischen Einflussfaktoren wirken sich auf diese Entscheidung vor allem die globalen Umweltbedingungen der in Frage kommenden Länder aus. Dabei sind einerseits die jeweiligen Chancen und andererseits die Risiken relevant, die sich aus der Betätigung in einem bestimmten Land ergeben. Angesichts der großen praktischen Relevanz dieser Fragestellung sind in den letzten Jahren zahlreiche Konzepte zur Analyse der politischen, wirtschaftlichen, sozialen, kulturellen und rechtlichen Bedingungen entwickelt worden. Diese Länderindizes und -ratings sind jedoch nicht ohne Kritik geblieben. So werden immer wieder verschiedene methodische Probleme angeführt, die deren Brauchbarkeit in Frage stellen (vgl. allgemein Krämer-Eis, 1998: 28 f.; Engelhard, 1992: 378). Trotz einzelner Hinweise fehlt bislang jedoch eine systematische und vergleichende Analyse deren Eignung zur Beurteilung von Investitionsrisiken. Das Ziel dieses Beitrags ist es, die Güte unterschiedlicher Länderindizes und -ratings zu analysieren. Dazu wird zunächst eine Typologie entwickelt und darauf aufbauend ausgewählte Länderindizes und -ratings dargestellt. Anschließend werden Kriterien für deren Güte abgeleitet und für die ausgewählten Länderindizes und -ratings überprüft. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und der Ableitung von Implikationen für die zukünftige Forschung.

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4 Länderindizes und Länderratings

4.2 Entwicklung einer Typologie von Länderindizes und -ratings In der Literatur liegen zahlreiche Konzepte vor, Länder anhand von Indizes und Ratings zu bewerten. Indizes dienen allgemein dazu, eine Vielzahl statistischer Maßzahlen (Lagemaße, Streuungsmaße oder Merkmalsausprägungen von Variablen in einer empirischen Untersuchung) zu einer einzigen Kennzahl zusammenzufassen, d. h. eine Vielzahl von Informationen zu verdichten. Grundlegend können zwei Formen von Indizes unterschieden werden. Während die Zusammenfassung von direkt beobachtbaren (manifesten) Maßzahlen als Messzahlen oder einfache Indizes bezeichnet werden, bilden zusammengesetzte Indizes nicht direkt beobachtbare (latente) Sachverhalte ab (vgl. Hartung, 1995: 55 ff). Damit Maßzahlen zu einem Indize zusammengefasst werden können, müssen diese ein Intervallskalenniveau aufweisen (vgl. Aaker & Day, 1990: 272). Ein Rating stellt dagegen „eine subjektive Beurteilung eines Bewerters α eines Untersuchungsobjektes u (…) bezüglich eines Merkmals m (…) durch Zuteilung definierter, ordinal skalierter Evaluativa e (…) dar. Der Ratingprozess kann als die individuelle Gewichtung mit den Gewichten w (…) der subjektiv relevanten Informationen i (…), mit anschließender Gewichtung zu einem subjektiven Urteil gesehen werden“ (Kammerer, 1999: 7). Im Unterschied zu Indizes werden bei Ratings damit qualitative Sachverhalten in quantitative Größen transformiert. Dies führt zu einer Darstellung von Ratings in Rangfolgen, den sog. Ratingskalen (vgl. Aaker & Day, 1990: 272). Diese wurden jedoch häufig als intervallskaliert aufgefasst und entsprechend statistisch behandelt. In der Literatur sind zahlreiche Indizes und Ratings zur Bewertung der globalen Unweltbedingungen von Gastländern internationaler Unternehmungstätigkeit zu finden. Eine inhaltliche Klassifikation dieser Länderindizes und -ratings kann anhand der Untergliederung der globalen Umweltbedingungen von Farmer & Richman (1966) vorgenommen werden, die in ökonomische Faktoren, politisch-rechtliche Faktoren, die Ausbildung und sozio-kulturelle Faktoren differenziert (vgl. Abb. 1). Mit Ausnahme der Ausbildung werden diese weiter in landesspezifische und länderübergreifende Umweltbedingungen unterteilt. Da diese Differenzierung eine große Verbreitung in der Literatur erfahren hat, wird ihr auch im Weiteren gefolgt. Darüber hinaus wird eine Kategorie übergreifende Faktoren eingeführt, in die Länderindizes und -ratings eingeordnet werden, die Kriterien aus mehreren Bereichen verwenden. In der Literatur liegen zahlreiche Länderindizes und -ratings vor, die in diese Klassifikation eingeordnet werden können (vgl. Holtbrügge & Ehlert, 2006: 3 ff.). Da eine umfassende kritische Würdigung aller Konzepte den Umfang dieses Beitrags sprengen würde, wird im Folgenden aus jedem der fünf Umweltsegmente ein Konzept näher analysiert, das stellvertretend für den jeweiligen Bereich steht. Aus dem Umweltsegment gesammelte Faktoren wird der Global Competitiveness Report (GCR) für die weitere Untersuchung entnommen. Er stellt neben dem World Competitiveness Yearbook den bekanntesten Report in seinem Bereich dar (vgl. Oral & Chabchoub, 1996: 514). Die Popularität spiegelt sich auch in der Reflektion einheimischer Medien über das Abschneiden ihres Heimatlandes im GCR wider (vgl. Frenkel, Koske & Swonke, 2003; Fendel & Fren-

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Abb. 1: Globale Umweltsegmente nach Farmer & Richman (1966: 75 ff.).

kel, 2003; N. N., 2002a). Der GCR wird durch regionale Competitveness Reports ergänzt, die auf denselben Daten wie das World Competitiveness Yearbook basieren, einzelne Regionen jedoch detaillierter betrachten. Aus dem Umweltsegment ökonomische Faktoren wird das Sovereign Credit Rating (SCR) von Standard & Poor’s (S&P) näher betrachtet. Die SCRs von S&P werden neben den Ratings von Moody’s und Fitch Rating im Bereich des Finanzmanagements sehr häufig verwendet (vgl. Bhatia, 2002: 3) und vor allem zum Rating von Zahlungsrisiken herangezogen (vgl. Kochalumottil, 2002: 35; Kammerer, 1999: 51; Everling, 1996: 5). Moody’s und S&P weisen etwa die gleiche Bedeutung auf, weshalb die Auswahl des SCR rein subjektiv ist. Da die Berechnungsmethoden der beiden Länderratings jedoch sehr ähnlich sind, hätte die Entscheidung für Moody’s wahrscheinlich nicht zu einer substantiell anderen Bewertung geführt. Stellvertretend für das Umweltsegement politisch-rechtliche Faktoren wird der Economic Freedom of the World Index (EFW) betrachtet. Wie der Index of Economic Freedom misst dieser das politische Risiko, das durch die politisch gesetzten Rahmenbedingungen entsteht. Die Entscheidung für den EFW-Index ist dadurch begründet, dass für diesen bereits seit dem Jahr 1970 Daten vorliegen (vgl. Berggren, 2003: 193 f.; Cole, 2003: 189; Johnson & Lenartowicz, 1998: 338). Dies spiegelt sich auch in einem Special Issue des European Journal of Political Economy zum Thema Economic Freedom wider, in dem 11 von 13 Beiträgen den EFW-Index, jedoch nur zwei Beiträge den Index of Economic Freedom erwähnen (vgl. de Haan, 2003; Gwartney &

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Lawson, 2003; Karabegovic, et al., 2003; Paldam, 2003; Dawson, 2003; Feld & Voigt, 2003; Bengoa & Sanchez-Robles, 2003; de Haan & Sturm, 2003; Pitlik &Wirth, 2003; Fidrmuc, 2003; Graeff & Mehlkop, 2003; Herzfeld & Weiss, 2003; Boockmann & Dreher, 2003). Aus dem Umweltsegment Ausbildung wird der Human Development Report (HDI) ausgewählt. Er ist der einzige Index in diesem Segment, der regelmäßig publiziert wird und nicht lediglich Daten aus anderen Veröffentlichungen kombiniert. Aus dem Umweltsegment sozio-kulturelle Faktoren wird das Fünf-Dimensionen-Modell von Hofstede ausgewählt. Dieses stellt das anspruchsvollste und am häufigsten zitierte Modell zur Messung kultureller Unterschiede dar. Da das Modell auf einer nur einmal durchgeführten Untersuchung basiert, wird das Kriterium der regelmäßigen Publikation allerdings nicht erfüllt. Dies gilt jedoch auch für alle anderen Länderindizes und -ratings im Bereich dieses Umweltsegments wie etwa die GLOBE-Studie (vgl. House et al., 2004), so dass diese Ausnahme gerechtfertigt erscheint. Neben einer inhaltlichen Differenzierung erscheint eine formale Klassifikation der vorliegenden Länderindizes und -ratings sinnvoll (vgl. Abb. 2). Länderindizes und -ratings können zunächst quantitativen Konzepten der Länderbewertung zugeordnet werden. Im Vergleich dazu stellen qualitative Konzepte verbale Bewertungen von Ländern dar (vgl. Backhaus, Büschken & Voeth, 2001: 133; Welge & Holtbrügge, 2006: 95 f.). Ein weiteres Differenzierungsmerkmal stellt die Tangibilität dar, die sich auf die resultierende latente Variable bezieht.

Abb. 2: Einordnung der ausgewählten Länderindizes und -ratings nach inhaltlichen und formalen Kriterien.

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Dabei kann zwischen direkt nachvollziehbaren latenten Variablen, die sich durch manifeste Variablen überprüfen lassen (tangibel), und latenten Variablen, die theoretischen Konstrukten entspringen und nicht direkt über manifeste Variablen messbar sind (intangibel), unterschieden werden (vgl. Bortz & Döring, 2002: 200). Ein weiteres Kriterium ist die Herkunft der verwendeten Daten (Input). Es sind prinzipiell objektive und subjektive Untersuchungen zu unterscheiden. Objektive Untersuchungen setzen sich aus eindeutigen und häufig offiziellen statistischen Daten zusammen bzw. basieren auf ökonometrischen Modellen (vgl. Backhaus, Büschken & Voeth, 2001: 133), während subjektive Verfahren auf Expertenbeurteilungen beruhen. Gemischte Untersuchungen beziehen sowohl statistische Daten als auch Meinungen von Expertenbefragungen ein. Eine letzte Dimension ist die Vielfalt der in die Bewertung einfließenden Kriterien. Eindimensionale Bewertungsverfahren verwenden lediglich ein einziges Bewertungskriterium, unabhängig davon, ob hinter der bewerteten Dimension eine Vielzahl von Beurteilungsrisiken steht. Mehrdimensionale Bewertungsverfahren basieren hingegen auf einer Vielzahl von Beurteilungskriterien, die aber gegebenenfalls zu einem Gesamtindex zusammengefasst werden (vgl. Backhaus, Büschken & Voeth, 2001: 134).

4.3 Beschreibung der ausgewählten Länderindizes und -ratings 4.3.1 Standard & Poor’s – Sovereign Credit Rating Die Sovereign Credit Ratings (SCRs) von Standard & Poor’s (S&P) messen die Kreditwürdigkeit eines Landes durch die Bewertung seiner Zahlungsfähigkeit und -willigkeit (vgl. Tab. 1) SCRs haben jedoch eine über das reine Staatsrating hinausreichende Funktion, weil sie zumeist Obergrenzen für ein Land darstellen, d. h. sämtliche privaten oder öffentlichen Schuldner eines Landes werden nicht höher geratet als das Land selber (vgl. Levey, 2002: 1). SCRs unterscheiden grundsätzlich nach der inländischen (Local Currency Debt) und der ausländischen Verschuldung (Foreign Currency Debt) des Staates, wobei die Ausfallwahrscheinlichkeit in ausländischer Währung wesentlich höher als in der Landeswährung ist (vgl. S&P, 2002: 4; Adams, Mathieson & Schinasi, 1999: 197). Der Prognosehorizont eines SCRs orientiert sich an der Fälligkeit der jeweiligen Bonds und unterscheidet zwischen Long Term Ratings (3–5 Jahre) und Short Term Ratings (bis 1 Jahr) (vgl. Standard & Poor’s, 2002: 1; Beers & Cavanaugh, 2004: 14; Nye, 1997: 106). S&P verweist auf die Integration von Hard und Soft Data bei der Ermittlung der Ratings. Tatsächlich leiten sich diese jedoch aus den Übereinkünften des Ratingkomitees ab. Hier werden per Abstimmung zunächst für 10 Kategorien Noten auf einer Skala von 1 (sehr gut)

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Speculative Grade

Investment Grade

bis 6 (sehr schlecht) vergeben (vgl. Abb. 3). Dann wird unabhängig davon über das Gesamtrating abgestimmt. S&P verwendet zwar eine Checkliste mit zehn Kategorien (Sovereign Rating Ramp), diese ist jedoch nicht bindend. Deshalb können durchaus Abweichungen im Abstimmungsverhalten auftreten (vgl. Beers & Cavanaugh, 2004: 2 f.; Bhatia, 2002: 12 f.). Ratingskala AAA AA+ AA AAA+ A ABBB+ BBB BBBBB+ BB BBB+ B BCCC+ CCC CCCCC C SD D

Score 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Tilgungskraft des Schuldnerlandes extrem stark sehr stark gut ausreichend (anfällig für Umfeldveränderugen) noch ausreichend (stark anfällig für Umfeldveränderungen) derzeit noch ausreichend, aber mit zunehmender Unsicherheit anfällig für Zahlungsschwierigkeiten stark anfällig für Zahlungsschwierigkeiten noch Tilgung, aber (Vorbereitung zur) Bankrotterklärung eine, oder mehrere Obligationen werden nicht mehr bedient Emittent zahlungsunfähig

Tab. 1: Bewertungskriterien der S&P Ratings (Quelle: in Anlehnung an S&P, 2002).

Die SCRs weisen keinen definierten Publikationszyklus auf. Ihre Veröffentlichung erfolgt unregelmäßig nach der Entscheidung der Ratingagentur. Die Erscheinungsweise kann aber vom Nachfragedruck der institutionellen Investoren oder der betrachteten Länder selber beeinflusst werden (vgl. Kräussl, 2003: 18 f.; Cantor & Packer, 1997: 66).

4.3.2 World Economic Forum – Growth Competitiveness Index Der zunächst gemeinsam mit dem International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne erstellte Growth Competitiveness Report (GCR) wird seit 1996 vom World Economic Forum herausgegeben (vgl. Lall, 2001: 1521). Mittlerweile ergänzen verschiedene regionale Competitiveness Reports (z. B. The Latin American Competitiveness Report) den GCR,

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Abb. 3: Fact Sheet Sovereign Credit Rating 2004 (Quellen: in Anlehnung an Beers, 2004: 1; Beers & Cavanaugh, 2004; Alexeeva, 2004).

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wobei sowohl Datenbasis als auch Evaluationsmethoden gleich sind (vgl. Vial et al., 2002: v; Cornelius & Schwab, 2003: v). Die Regional-Reports unterscheiden sich nur marginal vom Global Competitiveness Report, was auf leicht geänderten Gewichtungsfaktoren beruht. Darüber hinaus gehören auch die Global Information Technology Reports und die Environmental Sustainability Reports zur Familie der Competitiveness-Untersuchungen des World Economic Forum (vgl. Kirkman et al., 2002; World Economic Forum, 2002). Der GCR untersucht zwei Hauptindizes, den Growth Competitiveness Index (GCI) und den Microeconomic Competitiveness Index (vgl. Cornelius, 2003: xv). Im Folgenden wird der GCI näher analysiert (Abb. 4). Der GCI misst die mittel- bis langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Volkswirtschaften (vgl. Cornelius, 2003: xii f.; Warner, 1999: 96), die aus der Fähigkeit zu hohen Wachstumsraten des Realeinkommens, gemessen als Bruttoinlandsprodukt pro Kopf, abgeleitet wird (vgl. Hu, 1997: 85). Der GCI wird aus drei Kategorien gebildet. Die Scorewerte der Indikatoren aus den Bereichen Technologie, Öffentliche Institutionen und makroökonomische Rahmenbedingungen fließen zunächst in Subindizes und dann in den Gesamtindex (Composite Index) ein. Die Kombination erfolgt über ein lineares Modell, dessen Gewichtungsfaktoren in Abb. 6 dargestellt sind. Eingeklammerte Brüche geben die Formel für die Berechnung von sog. Non-core Innovators an, also Ländern, deren Entwicklungsstatus noch nicht so weit fortgeschritten ist wie der der Industriestaaten (vgl. Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 20). Stellvertretend für alle Subindizes wurde in Abb. 5 exemplarisch der Innovations Index berechnet. Die Integration von Umfragedaten (Soft Data) mit harten statistischen Daten (Hard Data) ist nicht ohne weiteres möglich. Um die Hard Data in ihren unterschiedlichen Reichweiten an die standardisierte Skalenreichweite der Soft Data anzugleichen, wird deshalb eine Skalentransformation bzw. -justierung mittels einer Konvexkombination durchgeführt. Die daraus resultierenden Werte werden weiter zu Teilindizes und zum Composite-Index aggregiert. Die angegebenen Rankings dienen der Veranschaulichung innerhalb der Subindizes.

4.3.3 Fraser Institute – Economic Freedom of the World Index Im Gegensatz zu den übrigen untersuchten Ratings und Indizes basiert der Economic Freedom of the World Report (EFW) nicht auf Primärdaten. Vielmehr fließen Daten anderer Quellen wie des Global Competitiveness Report oder des World Competitive Yearbook in die Untersuchung ein (vgl. Abb. 6). Inhaltlich werden der Umfang des Staatsanteils, das Rechtssystem, der Kapital- und Arbeitsmarkt und das Geschäftssystem, das monetäre System sowie die Behandlung von Ausländern betrachtet. Zumeist handelt es sich dabei um Soft Data, die auf Expertenbefragungen basieren. Diese werden für den EFW auf einer Skala von Null bis Zehn normiert und fließen gleich gewichtet in den Gesamtindex ein. Zu den Datenquellen und Berechnungsformeln finden sich nur wenige Angaben (vgl. Gwartney, Lawson & Emerick, 2003: 24 ff.).

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Abb. 4: Fact Sheet Growth Competitiveness Index 2003 (Quelle: eigene Darstellung)

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Abb. 5: Entstehung des Innovations Subindex – am Beispiel der Bundesrepublik Deutschland (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Cornelius, Porter & Schwab, 2003)

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Abb. 6: Fact Sheet Economic Freedom of the World Index 2003 (Quelle: eigene Darstellung)

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4.3.4 UNDP – Human Development Index Der Human Development Report (HDI) des UNDP widmet sich in jedem Jahr einem speziellen Thema. Der HDR 2003 untersucht beispielsweise die aktuellen Fortschritte bei der Verwirklichung der Millennium Development Goals, die im Jahr 2000 in der UN Millennium Declaration festgehalten wurden (vgl. UNDP, 2003).

Abb. 7: Fact Sheet Human Development Index 2003

Neben diesen wechselnden Schwerpunkten veröffentlicht der HDR jährlich fünf verschiedene Länderindizes. Dazu zählen der Human Development Index (HDI), zwei Human Poverty Indizes, der Gender-related Development Index und die Gender Empowerment Measure. Unter diesen Indizes ist der HDI der bekannteste und wichtigste (vgl. UNDP, 2003; Brown, 2001: 1) (vgl. Abb. 7). Abb. 8 verdeutlicht exemplarisch die Vorgehensweise bei der Erstellung des GDP-Subindex, die analog auch für die beiden anderen Subindizes gilt. Die Grundlage der Berechnung bildet eine Konvexkombination, die der einheitlichen Dimensionierung der Skalen dient. Diese erfolgt ähnlich wie beim Innovations Subindex des GCI. Die Berechung des GDP-Index wurde 1999 durch Logarithmisierung der Ausgangsdaten leicht justiert, um v.a. die Einkommensverteilung zwischen den Ländern valider zu messen (vgl. UNDP, 1999: 159; UNDP, 1997: 122). Im Vergleich zu den anderen Länderindizes und -ratings beruht der HDI nur auf wenigen Indikatoren. Seine Berechnung ist deshalb am einfachsten.

4 Länderindizes und Länderratings

95

Abb. 8: Entstehung des GDP Subindex – am Beispiel der Bundesrepublik Deutschland (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an UNDP, 2003)

4.3.5 Hofstede – Fünf-Dimensionen-Modell Die kulturellen Bedingungen eines Landes wurden insbesondere in der Studie von Hofstede (1980; 2001) untersucht. Hofstede legte 1968 und 1972 116 000 Mitarbeitern von Tochtergesellschaften des IBM-Konzerns in 72 Ländern standardisierte Fragbögen vor, mit denen der Einfluss kulturell bedingter Normen und Werte auf die Unternehmensführung untersucht werden sollte. Eine erste Auswertung der Daten erfolgte für die 40 größten Tochtergesellschaften, die jeweils mindestens 50 Mitarbeiter hatten. Die Anzahl der Länder wurde später um 10 erweitert, während 14 weiter Länder zu den drei Ländergruppen „Ostafrika“, „Westafrika“, und „arabischsprachige Länder“ zusammengefasst wurden, so dass Daten zu 53 Länder und Regionen der Welt vorliegen. Aus den Befragungsergebnissen wurden zunächst vier Dimensionen zur Beschreibung und Analyse von Kulturen abgeleitet. In einer späteren Studie asiatischer Kulturen hat Hofstede diese noch um eine weitere Dimension ergänzt, so dass insgesamt fünf Dimensionen der Kultur unterschieden werden (vgl. Abb. 9–10): – Die Machtdistanz (PDI) bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft die Tatsache akzeptiert, dass Macht in Organisationen ungleich verteilt ist. Während Führungskräfte in Kulturen mit niedriger Machtdistanz ihre Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungen konsultieren und diese auffordern, ihre eigenen Ansichten zu äußern, werden hierarchische Ordnungen in Kulturen mit hoher Machtdistanz unbefragt akzeptiert. Zwischen den Angehörigen unterschiedlicher Hierarchieebenen herrscht eine ausgeprägt Differenzierung des beruflichen und privaten Status vor. – Als Unsicherheitsvermeidung (UAI) wird das Ausmaß bezeichnet, in dem eine Gesellschaft sich durch unsichere, mehrdeutige Situationen bedroht fühlt, und wie sie versucht, solche Situationen durch Regeln und Vorschriften zu vermeiden. Kulturen mit einer starken Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung zeichnen sich durch starre Glaubens- und Verhaltensrichtlinien und ein ausgeprägtes emotionales Bedürfnis nach formalen Vorschriften aus. Weitere Kennzeichen sind langfristige Karriereplanungen und eine vielfach lebenslange

96

4 Länderindizes und Länderratings

Beschäftigung bei einem einzigen Arbeitgeber. In Gesellschaften mit einer schwachen Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung herrscht dagegen eine höhere Toleranz gegenüber Abweichungen vor. Der Umgang mit Problemen ist durch Gelassenheit und Bequemlichkeit sowie eine geringe Stressneigung gekennzeichnet. – Individualismus (IND) kennzeichnet das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft Eigeninteressen und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung betont werden. Soziale Beziehungen sind zweckorientiert und am Ideal der Chancengleichheit orientiert. Kollektivistische Kulturen zeichnen sich dagegen durch ein ausgeprägtes „Wir-Bewusstsein“ und unterschiedliche

Abb. 9: Fact Sheet 5-Dimensionen Modell I 1967–1999 (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede, 1980; Hofstede, 2001)

4 Länderindizes und Länderratings

97

Wertvorstellungen für Gruppenmitglieder und Außenstehende aus. Zwischenmenschliche Beziehungen und die Fürsorge für Gruppenmitglieder besitzen eine größere Bedeutung als die möglichst rationale Erfüllung von Aufgaben. Verstöße gegen gesellschaftliche Regeln werden moralisch (Scham) und weniger juristisch (Schuld) sanktioniert. – Als Maskulinität (MAS) wird das Ausmaß bezeichnet, in dem in einer Gesellschaft materielle Werte verfolgt und das Leistungsprinzip betont werden. Konflikte werden offen angesprochen und ausgetragen. Feminine Kulturen sind dagegen durch die Betonung einer hohen Lebensqualität und die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen geprägt. Zusammenarbeit und Solidarität besitzen einen höheren Stellenwert als beruflicher Aufstieg und Konkurrenz.

Abb. 10: Fact Sheet 5-Dimensionen Modell II 1967–1999 (Quelle: in Anlehnung an Hofstede, 2001)

98

4 Länderindizes und Länderratings

– Die langfristige Orientierung (LTO), die vielfach auch als konfuzianische Dimension bezeichnet wird, drückt das Ausmaß aus, in dem in einer Gesellschaft langfristige Planungen angestellt werden. Langfristig orientierte Kulturen zeichnen sich durch Ausdauer und Beharrlichkeit bei der Verfolgung von Zielen sowie eine große Bedeutung von Traditionen aus. Demgegenüber herrscht in kurzfristig orientierten Kulturen die Erwartung kurzfristiger Gewinne vor. Entsprechend ist die Konsumneigung hoch und die Spartätigkeit gering. Traditionen werden flexibel an neue Traditionen angepasst. Die Berechnung der fünf Dimensionen erfolgt durch zwei unterschiedliche Verfahren. Der PDI Index wird aus den jeweiligen Umfragewerten abgeleitet (vgl. Abb. 11). Dabei fließen die Skalenausprägungen der nominalen und ordinalen Variablen direkt in die Berechnung ein, ohne dass deren Reichweite standardisiert wird. Deshalb lassen sich keine konkreten Angaben zu den Gewichtungsfaktoren machen. Es scheint jedoch, dass der Variable C Fear of Discussing Disagreements along Hierarchie ein großes Gewicht beigemessen wird und sie eine wichtige Rolle im PDI spielt (vgl. Hofstede, 2001: 53). Insgesamt bleibt die Herleitung der konkreten Berechnungsformel jedoch bis zu einem gewissen Grad undurchsichtig. Gleiches gilt für den UAI. In den LTO fließen die beiden Teilindizes gleich gewichtet ein. Die Berechung von IND und MAS beruht auf einer Faktoranalyse von 22 Items, die eine Ladung von 0,35 oder mehr besitzen (vgl. Abb. 12). Die Faktoranalyse ergibt zwei Faktoren, die nach orthogonaler Rotation 43% der Varianz erklären (vgl. Hofstede, 2001: 257).

Abb. 11: Entstehung des Power Distance Index – am Beispiel der Bundesrepublik Deutschland (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede 2001)

4 Länderindizes und Länderratings

99

Abb. 12: Entstehung des Individualism Index – am Beispiel der Bundesrepublik Deutschland (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede, 2001)

4.4 Gütekriterien von Länderindizes und -ratings Wie zu Beginn erläutert, besteht das Ziel dieser Untersuchung darin, die Güte von Länderindizes und -ratings anhand von Gütekriterien zu überprüfen. Die Literatur führt dazu eine Vielzahl möglicher Kriterien auf (vgl. z. B. Krämer-Eis, 1998; Kammerer, 1999; Kochalumottil, 2002; Bhatia, 2002). Im Folgenden werden in Anlehnung an die Klassifikation von Caplice & Sheffi (1994) diejenigen Kriterien betrachtet, die in den vorliegenden Untersuchungen am häufigsten genannt werden. Dies sind: – Validität, – Objektivität, – Vergleichbarkeit, – Unabhängigkeit, – Transparenz, – Aktualität.

4.4.1 Validität Die Validität beschreibt die Gültigkeit von Messungen. Da eine Messung niemals vollständig fehlerfrei sein kann, muss eine Übereinkunft darüber getroffen werden, ab wann eine ak-

100

4 Länderindizes und Länderratings

zeptable Validität gegeben ist (vgl. Balderjahn, 2003: 130 f.). Dabei kann zwischen Kriteriums- und Konstruktvalidität unterschieden werden. Die Kriteriumsvalidität bezeichnet den Zusammenhang zwischen den empirisch gemessenen Ergebnissen des Messinstruments und einem externen empirischen Kriterium (vgl. Schnell, Hill & Esser, 2005: 155). Die Konstruktvalidität bezieht sich auf die Zulässigkeit von Aussagen aufgrund der Operationalisierung über das gesamte dahinter liegende Konstrukt. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn der Bedeutungsumfang des Konstruktes präzise und nachvollziehbar abgebildet ist.

4.4.2 Objektivität Objektivität ist die Unabhängigkeit der Beschreibung eines Sachverhalts vom Beobachter. Im vorliegenden Kontext zählt dazu etwa das das Ausmaß, mit dem objektive statistische Daten (Hard Data) im Vergleich zu subjektiv beeinflussten Erhebungsdaten bzw. Expertenmeinungen (Soft Data) in die Berechnung eines Index einfließen. Bei subjektiven Daten hängt das Ergebnis stark von der Auswahl der Befragten ab. Zudem wird deren Bewertung häufig in einem hohen Maße durch singuläre Ereignisse beeinflusst. Dieses Phänomen ist insbesondere bei radikalen Umbrüchen zu beobachten, wie die Beispiele der Öffnung Osteuropas oder der Asienkrise belegen (vgl. Fisher & Statman, 2002: 65). Zwar können auch statistische Daten (z. B. das BIP eines Landes) subjektiven Einflüssen unterliegen, dieser Einfluss ist jedoch deutlich geringer als bei Expertenmeinungen). Neben dem Verhältnis von objektiven statistischen Daten zu subjektiv beeinflussten Umfragedaten wird die Objektivität auch durch die Gewichtung der Faktoren beeinflusst, die in einen Index einfließen (vgl. Tümpen, 1987: 206). Ein Index ist demnach umso objektiver, desto geringer das Ergebnis von Gewichtungsveränderungen der eingehenden Faktoren abhängt. Dieser Sachverhalt lässt sich gut mit Hilfe einer Sensitivitätsanalyse messen (vgl. Meyer, 1984: 42; Krämer-Eis, 1998: 28).

4.4.3 Vergleichbarkeit Ein weiteres Gütekriterium von Länderindizes und -ratings ist deren Vergleichbarkeit (vgl. Kammerer 1999: 48). Die Vergleichbarkeit besitzt zwei unterschiedliche Dimensionen. Während die vertikale Vergleichbarkeit die die Vergleichbarkeit von Länderindizes und –ratings im Zeitablauf misst, drückt die horizontale Vergleichbarkeit die statische Komparabilität der zu bewertenden Subjekte aus (vgl. Everling, 1991: 299 ff.; Kammerer, 1999: 48 f.). Hierbei ist insbesondere die Wiederholbarkeit einer Untersuchung unter gleichen Bedingungen mit gleichen Ergebnissen relevant.

4 Länderindizes und Länderratings

101

4.4.4 Unabhängigkeit Die Unabhängigkeit bezeichnet das Ausmaß, mit dem die Subindizes eines Index miteinander korrelieren. Interkorrelationen von Subindizes führen zu Verzerrungen bei deren Gewichtung (vgl. Meyer, 1984: 46; Backhaus et al., 2000: 253) und damit zu einer systematischen Überoder Unterschätzung von Länderchancen bzw. -risiken (vgl. Engelhard, 1992: 380). Eine Möglichkeit, die Unabhängigkeit der in einen Länderindex eingehenden Variablen bzw. Subindizes zu überprüfen, ist die Durchführung einer Faktoranalyse. Dabei können zwei Formen unterschieden werden. Bei der explorativen Faktoranalyse, die etwa dem 5-Dimensionen-Modell von Hofstede zugrunde liegt, werden die Werte für die einzelnen Variablen zunächst berechnet und anschließend übergeordneten Faktoren zugeordnet. Diese eklektische Vorgehensweise hat den Nachteil, dass die auf diese Weise ermittelten Indizes oft schwer interpretierbar sind. Bei der konfirmatorischen Faktoranalyse erfolgt dagegen zunächst eine theoriegeleitete Ableitung von Indizes, die anschließend mit Hilfe der ermittelten Daten überprüft wird. Dabei besteht jedoch das Problem, dass diese externen Beobachter häufig nicht zugänglich sind. Eine Unabhängigkeitsprüfung ist in diesem Fall nur dann möglich, wenn die Herausgeber eines Länderindex bzw. -ratings hierzu selbst entsprechende Angaben machen.

4.4.5 Transparenz Die Transparenz bezieht sich auf die Ableitbarkeit des Ergebnisses aus der Untersuchung. Für den Nutzer müssen sowohl die Untersuchungsmethode als auch die einfließenden Rohdaten nachvollziehbar und plausibel sein (vgl. Kuhnen, 2002: 17). Je höher die Transparenz, desto eher ist es diesem möglich, sich selber ein Bild über die Qualität des Index bzw. Ratings zu machen (vgl. Everling, 1991: 291 ff.). Da die Mehrzahl der Länderindizes und -ratings kommerzieller Natur ist, werden hierzu jedoch nur selten Angaben gemacht (vgl. Kammerer, 1999: 47).

4.4.6 Aktualität Ein letztes Gütekriterium von Länderindizes und -ratings stellt deren Aktualität dar. Insbesondere vor dem Hintergrund einer immer dynamischer werdenden Entwicklung von Ländern hat dieses Kriterium für Nutzer eine große Bedeutung. Zur Beurteilung der Aktualität können einerseits die Erscheinungshäufigkeit der Länderindizes und -ratings und andererseits der Zeitverzug zwischen Datenerfassung und deren Veröffentlichung herangezogen werden (vgl. Kochalumottil, 2002: 17).

102

4 Länderindizes und Länderratings

4.4.7 Interdependenzen zwischen den Gütekriterien Alle sechs relevanten Gütekriterien stehen in einem engen Zusammenhang zueinander und messen ähnliche Sachverhalte aus unterschiedlichen Perspektiven (vgl. Abb. 13). Die Zusammenhänge zwischen den Kriterien sind dabei in Bezug auf Richtung und Stärke unterschiedlich ausgeprägt, d. h. diese können stark oder weniger stark bzw. invers oder positiv miteinander verknüpft sein (vgl. Caplice & Sheffi, 1994: 16)  Die Validität steht in einem engen Verhältnis zur Unabhängigkeit und Vergleichbarkeit. Beide Beziehungen sind positiv korreliert (vgl. Balderjahn, 2003: 134). Verlagert man jedoch den Blick auf die Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Indizes und Ratings, so lässt sich ein inverser Zusammenhang feststellen. Mit steigender Anzahl der berücksichtigten Aspekte in einem Index nimmt die Vergleichbarkeit wegen der steigenden Komplexität ab (vgl. Caplice & Sheffi, 1994: 17).  Indirekt ist die Validität auch mit der Objektivität verbunden, wenn man davon ausgeht, dass die externe Validität durch die intertemporale Vergleichbarkeit (Wiederholbarkeit) abgebildet wird. In diesem Fall schränkt beispielsweise ein subjektiver Einfluss die Wiederholbarkeit stark ein , was wiederum Auswirkungen auf die Validität hat.  Zwischen der Validität und der Nachvollziehbarkeit besteht ein inverser Zusammenhang. Je mehr Indikatoren einbezogen werden, desto höher ist einerseits die Wahrscheinlichkeit einer steigenden Validität. Andererseits sinkt damit aber auch die Nachvollziehbarkeit für den einzelnen Anwender (vgl. Caplice & Sheffi, 1994: 17).

Abb. 13: Spannungsfeld ausgewählter Gütekriterien (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Caplice & Sheffi, 1994: 17; Tab. 1–1).

 Transparenz ist eine Voraussetzung für Nachvollziehbarkeit (vgl. Krämer-Eis, 1998: 28). Gerade für die Aktualität von Informationen sind Transparenz und die daraus resultierende Nachvollziehbarkeit sehr wichtig.  Außerdem besteht eine Beziehung zwischen der Transparenz und der Objektivität. Die Verwendung von Hard Data steigert etwa die Objektivität

4 Länderindizes und Länderratings

103

und Transparenz. Nachvollziehbarkeit kann deshalb als Bindeglied zwischen Transparenz und Objektivität aufgefasst werden. Nachvollziehbarkeit und Vergleichbarkeit sind schließlich Kriterien der Objektivität / (vgl. Hirsch 1996: 659). Diese wird vor allem durch die Verwendung von Hard Data erhöht. Gleichzeitig nimmt dadurch die Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit zu .

4.4.8 Messtheoretische und -praktische Probleme Während in der Literatur bereits Uneinigkeit über sinnvolle Gütekriterien für Länderindizes und -ratings besteht, wirft deren Operationalisierung und Messung weitere Probleme auf. Dies gilt insbesondere für das Kriterium der Validität. So lässt sich etwa eine direkte Validierung der ausgewählten Indizes und Ratings nur eingeschränkt durchführen. Lediglich die tangiblen Indizes, die mit einem Prognosehorizont versehen sind, lassen sich ex post über manifeste Variablen (z. B. reale Kreditausfälle bei den Sovereign Credit Ratings und reales BIP-pro-KopfWachstum beim Growth Competitiveness Index) mit der Konkurrenz- oder Prognosevalidität validieren. Ein Instrument hierzu ist die Korrelationsanalyse (vgl. Bortz & Döring, 2002: 200). Der HDI, der EFW-Index und die Indizes von Hofstede sind dagegen intangibler Natur, da sie auf latenten Variablen basieren, für die eine direkte Validitätsmessung nicht möglich ist. Anwendbar ist in diesen Fällen nur die Bestimmung der Konstruktvalidität, die z. B. mit Hilfe der Multitrait-Multimethod-Methode (MTMM) erfolgen kann (vgl. Balderjahn, 2003: 132). Dabei wird eine Korrelationsanalyse zwischen verschiedenen Indizes mit identischem Untersuchungsziel durchgeführt (etwa des Economic Freedom of the World Index und des Index of Economic Freedom). Diese Methode ist jedoch nur eingeschränkt anwendbar, da nicht genügend ähnliche Maße zur Verfügung stehen. Eine MTMM-Analyse erbrächte unter diesen Bedingungen kaum aussagekräftige Ergebnisse. Zudem könnte bei einer geringen Korrelation lediglich die Schlussfolgerung abgeleitet werden, dass eine oder beide Untersuchungen nicht hinreichend konvergent valide sind. Eine Aussage, auf welche der beiden Untersuchungen dies zutrifft, wäre jedoch nicht möglich. In diesen Fällen ist lediglich eine indirekte Valididtätsmessung anhand der in Abb. 13 skizzierten Zusammenhänge möglich. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die Unabhängigkeit, Vergleichbarkeit, Transparenz, Objektivität und Aktualität eines Länderindex bzw. -ratings dessen Validität positiv beeinflussen.

104

4 Länderindizes und Länderratings

4.5 Gütebewertung von Länderindizes und -ratings 4.5.1 Validität Das Ziel der Sovereign Credit Ratings ist es, Aussagen über die Bonität von Schuldnerländern zu machen. Die Validität dieses Länderratings kann deshalb durch einen Vergleich der prognostizierten und der tatsächlich eingetretenen Ausfallwahrscheinlichkeiten gemessen werden (vgl. Bhatia, 2002: 32). Dabei sind drei Faktoren zu berücksichtigen, die das Ergebnis dieses Vergleichs beeinflussen, und zwar die Definition des Kreditausfalls (Sovereign Default), die Frage, auf welches Basisjahr bzw. welche Zeitspanne sich das Rating bezieht, und die Art der Ratings (Local Currency Debt Rating, Foreign Currency Debt Rating und Bank Loan Debt Ratings) (vgl. Chambers & Beers, 2004; Setty & Dodd, 2003; Bhatia, 2002). S&P definiert Default als „failure to meet a principal or interest payment on the due date (or within the specified grace period) contained in the original terms of the debt issue […]. For local and foreign currency bonds, notes, and bills, when either scheduled debt service is not paid on the due date, or an exchange offer of new debt contains terms less favourable than the original issue“ (Beers & Chambers, 2003: 22). Entsprechend dieser Definition führt S&P die in Tab. 2 dargestellten Fälle zwischen 1998 und 2003 als Defaulted Sovereigns an. Die Ausfallraten und -wahrscheinlichkeiten des SCR sind in Tab. 3 und 4 wiedergegeben. Tab. 3 rechnet jahresbezogen und terminiert die jeweiligen Ausfallereignisse auf die jeweiligen Ratings zu Beginn des Ausfalljahres bzw. des Vorausfalljahres. Tab. 4 kalkuliert hingegen tagesbezogen mit einer genauen Ein- bzw. Dreijahresfrist zum Ausfalltermin. Datum

Staat

Aug. 1998

Russia

Sep. 1998

Ukraine

Summe (MM US$)

Erläuterung

S&P L. T. Rating erstmals Jahresgerated am beginn/ Ausfall 73.336 Russia missed payments first on lo- 04. 10. 1996 BBcal currency treasury obligations, then its foreign currency obligations and finally Russia was unable to pay the principal on MINFIN III foreign currency bonds. Debts were restructured in Aug. 1999 and Feb. 2000. 1.422 Ukraine issued a moratorium on debt 21. 12. 2001 -service for bearer bonds owned by anonymous entities. Only those entities willing to identify themselves and convert to local currency accounts were eligible for a distressed exchange.

4 Länderindizes und Länderratings Datum

Staat

Summe (MM US$)

Nov. 1998

Pakistan

750

Aug. 1999

Ecuador

6.603

Jan. 2000

Ukraine

1.063

Jun. 2001

Moldova

Nov. 2001

Argentina 82.268

Apr. 2002

Indonesia

7.500

Feb. 2003

Paraguay

25

Apr. 2003

Uruguay

5.000

145

105 Erläuterung

S&P L. T. Rating erstmals Jahresgerated am beginn/ Ausfall After Pakistan was able to meet the 21. 11. 1994 B+ payments within the grace period is subsequently defaulted and went through a distressed exchange in 1999. Ecuador had a distressed exchange on 29. 07. 2000 -90% of its bonds and also defaulted on its domestic debt. Ukraine defaulted on US$ and DM 21. 12. 2001 -denominated bonds. It’s offer to exchange bonds with longer term and lower coupons was accepted by a majority of bondholders. Moldova missed payment on the bond --in June 2001 but cured default shortly thereafter. Defaulted again in 2002 after buying back 50% of the bonds. Argentina declared it would miss pay- 25. 08. 1993 BBment on foreign debt in November 2001. The largest rated sovereign default in history. Indonesia asked Paris Club Members 20. 07. 1992 CCC for a rescheduling program of $ 5,4 billion. The default named on domestically is- 23. 10. 1995 Bsued foreign currency bonds. Only $ 9 million were paid due. The amount called on domestically 14. 02. 1994 Band internationally issued bonds and were rescheduled with a distressed debt exchange program.

Tab. 2: Foreign Currency Sovereign Country Defaults 1998–2003 (Mio. US$) (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Setty & Dodd, 2003: 21; Alexeeva, 2004; Varma, 2003: 7; Packer, 2003: 59; Beers & Chambers, 2003; Leonhardt, 2002).

Im Folgenden werden diejenigen Schuldtitel näher analysiert, die auf ausländische Währung lauten (Foreign Currency Ratings). Zudem werden nur Long-term Ratings untersucht, da hier eine Prognose schwieriger als bei einem Short-term Rating mit einem Prognosehorizont von maximal einem Jahr ist. Diese beiden Kriterien treffen für den Fall Uruguay zu.

106

4 Länderindizes und Länderratings

Vorjahresbeginn

Jahresbeginn

Der Ausfall von Uruguay ab April 2003 ist die bis dahin gravierendste Fehleinschätzung von S&P. Im Januar 2002, also ca. 16 Monate vorher, wurde das Land mit einem BBB- geratet, das im Investment-Grade-Bereich liegt und laut S&P eine ausreichende Bonität signalisiert. Da ein Long-term Rating einen Prognosehorizont von mindesten drei Jahren besitzt, muss dieses Rating als verfehlt bezeichnet werden. Rein rechnerisch führte dies zu einem Ausfall von 7,69% aller BBB-Ratings innerhalb eines Zweijahreszeitraumes, bezogen auf das Jahr 2003. Wie Tab. 3 zeigt, wird im Einjahreszeitraum eine Ausfallwahrscheinlichkeit von 1,2% für BB- und von 2,38% für die B-Ratings berechnet. S&P erklärt diese Ratings als (derzeit) noch ausreichend, aber mit zunehmenden Gefahren behaftet. Dagegen steht eine Ausfallwahrscheinlichkeit von 41,7% im C-Rating Pool mit der Aussage von (starker) Anfälligkeit der Tilgungskraft bzw. staatlicher Bankrotterklärung mit vorläufig weiteren Tilgungszahlungen. Die hohe Ausfallquote in diesem Segment bedeutet also kein verfehltes Rating. SCR Ausfallraten 1998 1999 2000 2001 2002 2003 [%] [%] [%] [%] [%] [%] Speculative Grade 0,00 10,71 3,33 3,03 3,13 6,67 BB 0,00 0,00 0,00 7,14 0,00 0,00 B 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 14,29 CCC, CC, C 0,00 100,00 100,00 0,00 50,00 0,00

1. Jahr Ausfallwahrscheinlichkeit [%] 4,48 1,19 2,38 41,67

Investment Grade BBB Speculative Grade BB B CCC, CC, C

2. Jahr Ausfallwahrscheinlichkeit [%] 0,46 1,28 4,87 2,96 5,32 5,56

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 13,04 11,11 20,00 0,00

0,00 0,00 3,57 0,00 0,00 33,33

0,00 0,00 3,33 6,67 0,00 0,00

0,00 0,00 3,03 0,00 5,26 0,00

2,78 7,69 6,25 0,00 6,67 0,00

Tab. 3: SCR Ausfallraten und -wahrscheinlichkeiten 1998–2003 (Jahresbezug) (Quelle: in Anlehnung an Bhatia, 2002: 36; Alexeeva, 2004)

Der Vergleich dieser landesbezogenen Ausfallwahrscheinlichkeiten mit den Ausfallwahrscheinlichkeiten von Unternehmensratings (vgl. Tab. 5) ist schwierig, weil von 1975 bis 1998 keine Fälle von Sovereign Defaults auftraten, die S&P schon vor ihrem Ausfall geratet hat (vgl. Beers, 1998: 2). Somit gibt es nur einen sehr schmalen Zeitkorridor als Vergleichsbasis zu den schon seit langem stattfindenden Unternehmensratings (hier 1981–2001). Tatsächlich liefert das Sovereign Credit Rating bessere Ergebnisse als das Corporate Credit Rating. Für den beobachteten Zeitraum gibt es bei den Staatsratings im Gegensatz zu den Unternehmensratings keinerlei Ausfälle aus dem Bereich des Investment Grade. Die Unterschiede im C-Rating Pool sind wiederum nicht ausschlaggebend, weil in diesem Segment sehr konkret mit Ausfällen gerechnet werden muss.

4 Länderindizes und Länderratings

AAA Investment AA Grade A BBB BB Speculative B Grade CCC, CC, C

Basis 1975 1 Jahr [%] 3 Jahre [%] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,70 2,00 1,30 2,60 1,30 4,00 4,00

107 Basis 1998 1 Jahr [%] 3 Jahre [%] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8,30 3,30 2,20 3,10 1,60 4,00 4,00

Tab. 4: SCR Ausfallraten 1975–2003 (Tagesbezug) (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Setty & Dodd, 2003: 14; Alexeeva, 2004)

Sovereign Ratings 1-Jahres-Ausfall- Corporate Ratings 1-Jahres-Ausfallwahrscheinlichkeit [%] wahrscheinlichkeit [%] Investment grade 0,00 0,10 AAA 0,00 0,00 AA 0,00 0,01 A 0,00 0,05 BBB 0,00 0,26 Speculative grade 4,48 4,72 BB 1,19 1,22 B 2,38 5,96 41,67 24,72 CCC, CC, C Tab. 5: Vergleich der Ausfallwahrscheinlichkeiten von Sovereign und Corporate Ratings (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bos & Brady, 2002)

Insgesamt zeigen die Beobachtungen und Vergleiche eine Zunahme der realen Kreditausfälle, je schlechter das Ratingurteil ist. Zudem verlieren die Ratings mit zunehmender Prognosedauer an Vorhersagekraft. Selbst wenn man scharfe Maßstäbe ansetzt und ein fehlerhaftes Rating bereits diagnostiziert, wenn das vorherige Ratingurteil oberhalb der C/CC/CCC-Kategorie liegt, dann ist die Validität der SCRs von S&P insgesamt hoch, da der Anteil an verfehlten Ratings verhältnismäßig gering ist. Diese Validität nimmt aber mit steigendem Prognosehorizont ab. Der zweite Länderindex, bei dem eine direkte Validitätsprüfung möglich ist, ist der GCI. Die manifeste Variable des GCI ist das jährliche reale BIP-Wachstum pro Kopf (vgl. Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 4 f.), wobei der Prognosezeitraum fünf bis acht Jahre beträgt (vgl. Cornelius, 2003: xii). Um dessen Validität zu prüfen, werden die Werte für die Jahre 1997 und 1999 herangezogen und mit der tatsächlichen Entwicklung des BIP-Wachstums pro Kopf in den Jahren 1999 bis 2003 verglichen. Der Rangkorrelationskoeffizient für das Jahr 1999 beträgt -0,080 und für 1997 0,089 (vgl. Tab. 6). Vor dem Hintergrund des Definitionsbereichs des Rangkorrelationskoeffizienten von +1 bis -1 bedeuten Ergebnisse im Bereich von nahezu null keinerlei statistischen Zusammenhang (vgl. Bohley, 1989: 250). Dies lässt den Schluss zu, dass der GCI keine validen Aussagen über die zukünftige Entwicklung des BIP-Wachstums in den untersuchten Ländern trifft.

108 Country

Argentina Australia Austria Belgium Bolivia Brazil Bulgaria Canada Chile China Colombia Costa Rica Czech Rep. Denmark Ecuador Egypt El Salvador Finland France Germany Great Britain Greece Hong Kong Hungary Iceland India Indonesia Ireland Israel Italy Japan Jordan Korea (S.) Luxembourg Malaysia Mauritius

4 Länderindizes und Länderratings Competitiveness Rank 1999

42 12 20 24 55 51 56 5 21 32 54 34 39 17 53 49 46 11 23 25 8 41 3 38 18 52 37 10 28 35 14 40 22 7 16 29

Real GDP 1999–2003 Real GDP per Capita 1999–2003 Average Growth Rank DifAverage Growth Rank DifGrowth Rate ferences Growth Rate ferences Rate Rank Rate Rank 1999–2003 1999–2003 -2,16 57 15 -11,25 59 17 3,40 23 11 4,78 24 12 1,79 45 25 3,93 30 10 1,88 43 19 3,61 35 11 1,91 42 13 -0,99 52 -3 1,58 50 1 -2,05 55 4 4,17 15 41 10,17 7 -49 3,54 22 17 5,21 18 13 2,84 28 7 -1,24 54 33 7,94 1 31 7,59 10 -22 1,07 56 2 -3,08 56 2 3,95 17 17 0,55 46 12 2,34 37 2 11,28 5 -34 1,69 47 30 4,07 29 12 1,53 51 2 10,25 6 -47 4,20 14 35 -3,46 57 8 2,32 38 8 2,41 43 -3 2,74 30 19 4,80 23 12 2,23 39 16 3,82 32 9 1,22 53 28 2,71 41 16 2,51 35 27 4,11 28 20 3,98 16 25 7,33 12 -29 3,93 19 16 -0,96 51 48 3,93 18 20 15,25 2 -36 3,19 24 6 3,90 31 13 5,64 6 46 4,57 25 -27 2,57 33 4 8,26 9 -28 7,17 2 8 9,63 8 -2 1,96 40 12 -0,81 48 20 1,44 52 17 4,91 21 -14 1,13 54 40 -0,84 50 36 3,92 20 20 1,69 45 5 6,34 4 18 6,16 16 -6 4,24 13 6 4,82 22 15 4,85 8 8 3,69 34 18 4,48 11 18 2,81 39 10

4 Länderindizes und Länderratings Country

Mexico Netherlands New Zealand Norway Peru Philippines Poland Portugal Russia Singapore Slovakia South Africa Spain Sweden Switzerland Taiwan Thailand Turkey Ukraine USA Venezuela Vietnam Zimbabwe

Competitiveness Rank 1999

31 9 13 15 36 33 43 27 59 1 45 47 26 19 6 4 30 44 58 3 50 48 57

109

Real GDP 1999–2003 Real GDP per Capita 1999–2003 Average Growth Rank DifAverage Growth Rank DifGrowth Rate ferences Growth Rate ferences Rate Rank Rate Rank 1999–2003 1999–2003 2,44 36 5 4,56 26 -5 1,64 48 39 5,01 20 11 3,69 21 8 6,68 14 1 1,87 44 29 7,32 13 -2 2,57 34 2 2,41 44 8 4,25 12 21 -1,11 53 20 2,85 27 16 5,41 17 -26 1,63 49 22 5,08 19 -8 6,60 3 56 25,19 1 -58 1,94 41 40 0,35 47 46 3,18 25 20 11,86 4 -41 2,74 31 16 3,20 37 -10 3,15 26 0 7,41 11 -15 2,71 32 13 3,71 33 14 1,13 55 49 3,28 36 30 3,18 25 21 -0,81 49 45 4,69 9 21 2,47 42 12 1,78 46 2 3,12 38 -6 5,79 5 53 12,51 3 -55 2,79 29 26 2,75 40 37 -3,63 58 8 -4,66 58 8 5,30 7 41 4,42 27 -21 -9,14 59 2 6,42 15 -42

Tab. 6: Durchschnittliche BIP-Jahreswachstumsrate 1999–2003 im Vergleich zum GCI-Ranking 1999 (Quelle: in Anlehnung an Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 5; Schwab et al., 1999: 11; OECD, 2004; World Bank, 2004e; IMF, 2004).

Im Global Competitiveness Report 2002–2003 wird argumentiert, dass die geringe Prognosevalidität 1997 zum einen auf die unvorhergesehenen Ereignisse der Asienkrise von 1997–98 und zum anderen auf die ebenfalls nicht prognostizierbare Transformation der postsozialistischen Länder zurückzuführen ist. Ohne Berücksichtigung der davon betroffenen Länder stünde der GCI wesentlich besser da (vgl. Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 5). Offen bleibt jedoch, warum die Prognosevalidität im Jahr 1999 noch geringer ist, als keine unvorhergesehenen Ereignisse die Prognose erschwert haben. Und selbst wenn man der Einschränkung von Cornelius, Blanke & Paua (2003:5) folgt, „that we do not pretend to predict the unpredictable“, ist das Ergebnis ernüchternd, da Nutzer von Länderindizes und -ratings ja gerade frühzeitige

110

4 Länderindizes und Länderratings

Hinweise auf mögliche Entwicklungen erwarten, die nicht bereits allgemein bekannt sind. Man könnte deshalb die Frage stellen: „What do you pretend to predict?“ Im Unterschied zum SCR und GCI ist die allgemeine Prüfung der Prognosevalidität der anderen drei betrachteten Länderindizes und -ratings nicht möglich, da diese auf latenten und damit nicht direkt beobachtbaren Variablen beruhen. Aus den anderen Gütekriterien können lediglich indirekt Rückschlüsse auf deren Validität gezogen werden.

4.5.2 Objektivität Zur Überprüfung der Objektivität der betrachteten Länderindizes und -ratings werden zunächst die Anteile von statistischen Daten (Hard Data) zu Umfragedaten (Soft Data) analysiert. Anschließend wird der Einfluss von Gewichtungsveränderungen der Subindizes auf den Gesamtindex untersucht.

4.5.2.1 Anteile von Hard und Soft Data Tab. 7 verdeutlicht die Spannweite der untersuchten Ratings und Indizes in Bezug auf den Anteil von Hard Data. Diese beinhaltet Indizes und Ratings, die vollständig subjektiv (SCR, Hofstede), gemischt (GCI, EFW) und vollständig objektiv (HDI) sind. Vor allem die beiden subjektiven Indizes lohnen eine nähere Analyse. Der SCR ist ein eindimensionaler Index, der auf subjektiven Bewertungen basiert. „A common misperception in the bond markets is that ratings are solely numbers driven, that rating determinations by the agencies are based on a secret formula, and that rating changes occur because a borrower’s ‚numbers‘ fall out of line with its peer“ (Nye, 1997: 104). Die Grundlage des SCR bilden Abstimmungen des Ratingkomitees, in den objektive Daten nur mittelbar einfließen. Beim SCR von S&P handelt es sich somit um einen subjektiven Index, dessen Subjektivität durch die Angabe von Ratingindikatoren (vgl. Cavanaugh, 2003; Alexeeva & Zhang, 2003), Rating Ramps u. a. lediglich verschleiert wird. Das undurchsichtige Abstimmungsverhalten in dem sich aus wenigen Experten zusammensetzenden Ratingkomitee ist vor allem deshalb problematisch, da die Gefahr besteht, dass ethnozentrische Verzerrungen (z. B. ein negatives Länderimage) die Ergebnisse beeinträchtigen (vgl. Nye, 1997: 103). Rating/Index Indikatoren Indikatoren gesamt Hard Data Soft Data Anteil Hard Data

SCR

GCI

EFW-Index

HDI

Hofstede (gesamt)

k. A. k. A. k. A. 0%

34 13 21 38,2%

38 17 18 44,7%

4 4 -100%

26 -26 0%

Tab. 7: Hard-Data-Anteil der Indizes

4 Länderindizes und Länderratings

111

Das Modell von Hofstede ist hingegen eine mehrdimensionale Länderrisikountersuchung, bei der die Meinungen von 116 000 Befragten zu diversen Bewertungskriterien über ein festgelegtes Verrechnungsmodell zu fünf Indizes aggregiert werden. Kritisch zu bewerten ist dabei, dass lediglich Befragungsergebnisse von IBM-Mitarbeitern und dort nur aus der Marketing- und Serviceabteilung in die Indizes einfließen. Es ist deshalb anzuzweifeln, ob diese Stichprobe die Grundgesamtheit des jeweils untersuchten Landes repräsentativ abbildet. Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht jedoch darin, dadurch Einflüsse unterschiedlicher Unternehmungskulturen auszuschließen (Berekoven, Eckert & Ellenrieder, 2001: 49 f.; Welge & Holtbrügge, 2006: 213 f.).

4.5.2.2 Einfluss von Gewichtungsveränderungen Eine Veränderung der Gewichtungen der Subindizes bei ihrer Aggregation in den Gesamtindex verzerrt möglicherweise die Ergebnisse des Index. Eine starke Verzerrung des Endergebnisses ist deshalb ein Hinweis darauf, dass die subjektive Festsetzung der Gewichtungen große Auswirkungen auf dessen Objektivität hat. Tab. 8 zeigt die Unterschiede zwischen den von den Indizes tatsächlich verwendeten Gewichtungen (ursprünglich) und den modifizierten Gewichtungen (verändert). Die Betrachtung beschränkt sich auf den GCI, den EFI und den HDI, da Gewichtungsfaktoren für die anderen beiden Länderindizes bzw. -ratings nicht bekannt sind. Aus Plausibilitätsüberlegungen wurden lediglich Subindizes betrachtet, die mit einem Anteil von mindestens 10% in den Gesamtindex eingehen. Als Maß für den Zusammenhang zwischen der ursprünglichen und der abgeänderter Gewichtung wurde eine Korrelationsanalyse durchgeführt. Für die untersuchten Indizes zeigt sich, dass die Abweichungen der Endergebnisse durch Variationen der Gewichtungsfaktoren nur gering sind. Im Durchschnitt korrelieren die ursprünglichen und die veränderten Ergebnisse hoch signifikant mit einem Wert von 0,92. Lediglich der EFW-Index weist eine größere Abweichung auf. Die Auswirkungen von Gewichtungsfaktoränderungen sind damit nicht gravierend, so dass dieses Kriterium der Objektivität als erfüllt bezeichnet werden kann.

4.5.3 Vergleichbarkeit 4.5.3.1 Vertikale Vergleichbarkeit Die vertikale (intertemporale) Vergleichbarkeit zielt darauf ab, in wieweit periodisch erscheinende Länderindizes und -ratings im Zeitablauf vergleichbar sind. Sie kann für den Anwender von Bedeutung sein, um Entwicklungstendenzen über bestimmte Zeiträume zu erkennen. Um diese intertemporale Vergleichbarkeit zu gewährleisten, müssen sowohl die gewählten und in den Gesamtindex aggregierten Indikatoren als auch die Verrechungsmethoden und Gewichtungen über die Zeit relativ konstant sein.

112

4 Länderindizes und Länderratings

Growth Competitiveness Index Gewichtung Technology Index ursprünglich 50% (33,3%) verändert 33,3% verändert 80% verändert 10% verändert 10%

Public Institutions Index 25% (33,3%) 33,3% 10% 80% 10%

Economic Freedom of the World Index Gewichtung Size of Legal Structure Access Govern- and Security of to Sound ment Property Rights Money ursprünglich verändert verändert verändert verändert verändert

20% 60% 10% 10% 10% 10%

20% 10% 60% 10% 10% 10%

20% 10% 10% 60% 10% 10%

Macroeconomic Environment Index 25% (33,3%) 33,3% 10% 10% 80%

Freedom to Exchange with Foreigners 20% 10% 10% 10% 60% 10%

Korrelationskoeffizient

Regulation of Credit, Labor, and Business 20% 10% 10% 10% 10% 60%

0,99 0,97 0,96 0,9041

Korrelationskoeffizient

0,71 0,90 0,93 0,89 0,95

Human Development Index Gewichtung Life Expectancy Index Education Index GDP Index Korrelationskoeffizient ursprünglich 33,3% 33,3% 33,3% verändert 80% 10% 10% 0,96 verändert 10% 80% 10% 0,95 verändert 10% 10% 80% 0,96 Tab. 8: Auswirkungen der Gewichtungsveränderungen auf den Gesamtindex

Tab. 9 gibt einen Überblick über die temporale Vergleichbarkeit des GCI wieder. Dabei zeigt sich, dass die verwendeten Indikatoren in den Jahren 2001–2003 bis auf minimale Änderungen identisch sind. Auch das Verrechnungsmodell und die Gewichtungsfaktoren wurden in diesem Zeitraum nicht verändert (vgl. Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 20; McArthur & Sachs, 2002: 39 ff.). Die exakte Herleitung der Indizes in den Jahren 1999 und davor ist dagegen aus den entsprechenden Publikationen nicht rekonstruierbar (vgl. Warner, 1999: 96 ff; Hu, 1997: 84 ff.). Es werden lediglich die erste Ebene der Subindizes und deren Gewichtungen angegeben, ohne dass deren konkreten Zusammensetzungen erkennbar sind. Andeutungen zu den Subindizes lassen jedoch bestimmte Rückschlüsse zu. In den Global Competitiveness Reports von 1999

4 Länderindizes und Länderratings

113

und 1997 werden die folgenden acht Subindizes genannt: Openness, Government, Finance, Technology Infrastructure, Management, Labor und Institutions (vgl. Warner, 1999: 97; Hu, 1997: 84). Es liegt damit die Vermutung nahe, dass der GCI vor 2001 eine andere Konzeption hatte. Diese Annahme erhärtet sich durch die Tatsache, dass sämtliche für die Herleitung des Openess-Subindex (dieser wird als einziger Subindex näher erläutert) benötigten Einzelindikatoren in den GCIs ab 2001 nicht mehr auftauchen (vgl. Warner, 1999: 97). Schließlich spricht auch die Umbenennung des Index von Competitiveness Index (1999/1997) in Growth Competitiveness Index (ab 2001) für eine Neukonzeption. Die intertemporale Vergleichbarkeit der aktuellen GCIs mit den älteren CGIs von vor 1999 ist damit nicht gegeben. Tab. 10 gibt die vertikale Vergleichbarkeit des EFW-Index wieder. Im Jahr 2001 wurde der EFW-Index zweimal ermittelt. Zunächst wurde der Index für alle 123 untersuchten Länder auf Basis der nicht eingeklammerten Indikatoren berechnet. Dann wurde ein zweiter Index erstellt, der nur 58 Länder umfasst, dafür aber auf wesentlich mehr Indikatoren basiert (vgl. Gwartney et al., 2001: 4). In den folgenden Jahren wurde dieses erweiterte Modell auf alle Länder ausgedehnt. Gleichzeitig erfolgte eine Änderung bei der Verrechnung der einzelnen Indikatoren zum Hauptindex. Im Gegensatz zu den Untersuchungen der Vorjahre verwendet der EFW-Index 2003 keinerlei Gewichtungen, d. h. die Indikatoren werden gleich gewichtet zum Hauptindex aggregiert. Auch vor 2003 unterscheiden sich die Gewichtungen der Subindizes zum Hauptindex jedoch um maximal 8% (vgl. Gwartney, Lawson & Emerick, 2003: 22; Gwartney et al., 2001: 6; Gwartney & Lawson, 1998: 19). Die Veränderung der Gewichtungsfaktoren war somit nicht gravierend. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass sich die Anzahl der verwendeten Indikatoren von 1997 bis 2003 mehr als verdoppelt hat. Eine temporale Vergleichbarkeit ist somit nicht uneingeschränkt möglich. Indikatoren (Hard & Soft Data) Technology Index Innovations Sub Index Technology Sophistication Firm-level Innovation Company Spending on Research and Development University/Industry Research Collaboration Utility Patents Tertiary Enrolment Technology Transfer Sub Index FDI and Technology Transfer Prevalence of foreign Technology Licensing Technology-in-trade Residual Information and Communication Technology Sub Index Internet Access in Schools Quality of Competition in the ISP Sector Government Prioritization of ICT Government Success in ICT Promotion Laws relating to ICT

2003

2001

X X X X X X

X X X X X X

X X ..

X .. X

X X X X X

X X X X X

1999

1997

114 Indikatoren (Hard & Soft Data) Cellular Telephones Internet Users Internet Hosts Telephone Lines, 2001Personal Computers Public Institutions Index Components Contracts and Law Sub Index Judicial Independence Property Rights Favouritism in Decisions of Government Officials Organized Crime Corruption Sub Index Irregular Payments in Exports & Imports Irregular Payments in public Utilities Irregular Payments in Tax Collection Macroeconomic Environment Index Macroeconomic Stability Sub Index Recession Expectations Access to Credit Government Surplus/Deficit, 2001 National Savings Rate, 2001 Inflation in 2001 Real Exchange Rate, 2001 Interest Rate Spread, 2001 Institutional Investor Country Credit Rating, 2003

4 Länderindizes und Länderratings 2003 X X X X

2001 X X X X

X X X X

X X X X

X X X

X X X

X X X X X X X X

X X X X X X X X

1999

1997

Tab 9: Verwendete Indikatorendes Growth Competitiveness Index im Zeitverlauf (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 20; McArthur & Sachs, 2002: 39 ff.)

Indikatoren (Hard & Soft Data) Size of Government: Expenditures, Taxes, Enterprises Total Government Expenditures as Percentage of GDP General Government Consumption Spending as Percentage of Total Consumption Transfers and Subsidies Government Enterprises and Investment Top marginal Tax Rate (excl. applicable Payroll Taxes) Top marginal Tax Rate (incl. applicable Payroll Taxes) Legal Structure and Security of Property Rights Judicial Independence Impartial Court Protection of Intellectual Property

2002

2001

1999

1997

-X

(X) X

-X

-X

X X X X

X X -X

X X -X

X X -X

X X X

(X) (X) (X)

----

X ---

4 Länderindizes und Länderratings Indikatoren (Hard & Soft Data) 2002 Military Interference in Rule of Law and the Political X Process Integrity of the Legal System (Rule of Law) X Legal Security of Private Ownership -Legal Corruption -Viability of Contracts -Freedom of Business to Compete in Markets -Access to Sound Money Average Annual Growth of the Money Supply X Standard Inflation Variability X Recent Inflation Rate X Freedom to own Foreign Currency Bank Accounts X Freedom to Exchange with Foreigners Revenue from Taxes on International Trade X Mean Tariff Rates X Standard Deviation of Tariff Rates X Hidden Import Barriers X Customs Administration -Costs of Importing X Actual Size of Trade Sector X Difference between Official Exchange Rate and Black X Market Rate Access to Foreign/Domestic Capital Markets X Restrictions to Engage in Capital Markets Exchange with X Foreigners Regulation of Credit, Labour and Business Ownership of Banks X Competition in Banking Sector X Extension of Credit X Avoidance of Interest Rate Controls and Regulations that X lead to negative Real Interest Rates Interest Rate Controls X Interest Rate Gap (local/international) -Foreign Access to Capital Market -Index of Capital Controls -Impact of Minimum Wage X Hiring and Firing Practices X Share of Labour Force whose Wages are set by Centralized X Collective Bargaining Unemployment Benefits X Use of Conscripts to Obtain Military Personnel X Price Controls X

115 2001 --

1999 --

1997 --

X X (X) ---

X X -X --

----X

X X X X

X X X X

X X -X

X X X (X) (X) (X) X X

X X X X --X X

X -----X X

(X) X

X X

-X

X (X) X (X)

X -X X

---X

X (X) (X) (X) (X) (X) (X)

X -------

--------

(X) X X

-X X

-X X

116 Indikatoren (Hard & Soft Data) Administrative Conditions and new Businesses Time with Government Bureaucracy Difficulties in Starting a new Business Irregular Payments Local Competition Bank Credit for Business

4 Länderindizes und Länderratings 2002 X X X X ---

2001 (X) (X) (X) (X) (X) (X)

1999 -------

1997 -------

Tab. 10: Verwendete Indikatoren des Economic Freedom of the World Index im Zeitverlauf (Quelle: eigene Dar-stellung in Anlehnung an Gwatney, Lawson & Emerick, 2003: 24 ff.; Gwartney et al., 2001: 25 ff.; Gwartney & Lawson, 1998: 19; Gwartney & Lawson, 1997: 4)

Indikatoren (Hard & Soft Data) Life Expectancy Index Life Expectancy at Birth GDP Index GDP per Capita Education Index Adult Literacy Rate Gross Enrolment Ratio

2002

2001

1999

1997

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X X

X X

X X

Tab. 11: Verwendete Indikatoren des Human Development Index im Zeitverlauf (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an UNDP, 2003: 340; UNDP, 2001: 239; UNDP, 1999: 127; UNDP, 1997: 122).

Wie in Tab. 11 dargestellt, verwendet der HDI über den gesamten untersuchten Zeitraum die gleichen Indikatoren. Auch das Verrechungsmodell und die Gewichtungsfaktoren veränderten sich nicht. Lediglich die Herleitung des GDP Index aus dem GDP per Capita wurde im Jahr 1999 leicht variiert (vgl. UNDP, 2003: 341; UNDP, 2001: 240; UNDP, 1999: 159 f.; UNDP, 1997: 122). Diese neue Gewichtung führt jedoch nur zu minimalen Änderungen. Der HDI weist somit eine sehr hohe intertemporale Vergleichbarkeit auf. Tab. 12 zeigt die von Hofstede verwendeten Indikatoren im Zeitablauf. Hofstede stellt in den zeitlich aufeinander folgenden Befragungen (1967–69/1971–73) in dem für die Indizes relevanten Bereich die gleichen Fragen und greift nur auf diejenigen Items zurück, die über die Zeit stabile Ränge aufweisen. Deren konkreter Wert kann allerdings variieren (Hofstede, 2001: 41). Da die zu zwei unterschiedlichen Zeitpunkten erhobenen Daten anschließend zu einem Wert aggregiert werden, schlägt sich diese Vorgehensweise allerdings weniger auf die temporären als vielmehr auf die horizontale Vergleichbarkeit nieder. Hierauf wird im folgenden Abschnitt detaillierter eingegangen.

4.5.3.2 Horizontale Vergleichbarkeit Die horizontale Vergleichbarkeit umfasst die Möglichkeit, die betrachteten Länder untereinander vergleichen zu können. Hierzu müssen einerseits alle Daten für sämtliche untersuchten Länder vorliegen und diese andererseits auch ihrem Skalenniveau gemäß statistisch behandelt werden.

4 Länderindizes und Länderratings Indikatoren (Hard & Soft Data)

117 Ø-Werte 1967–69 1971–73

Zahl der Länder mit entzweimal gegengesetzter untersuchten Entwicklung Länder

Primär korreliert mit PDI Preferences for the Type of Manager

3,09

2,93

Characterising the Manager

47,9

45,4

Fear of discussing Disagreements along Hierarchy Primär korreliert mit UAI Stress at Working-place

27,1

22,9

2,80

2,87

20,0

20,7

20 ARG, NET, PAK, PHI, VEN 28 viele

3,19

3,10

29 viele

438 578

484 526

19 keine 19 PAK

363 555

348 530

19 viele 19 NET, SWE

501

525

566

531

19 FIN, SWE, PAK, SAF, SPA 19 GER, IRE, ISR

Expected further Working-time for Company Restrict Company Rules Primär korreliert mit IDV Adequate Leisure Time Training Opportunities to improve Skills Physical Working Conditions Use of own Skills and Abilities on the Job Primär korreliert mit MAS Opportunity for high Earnings

26 AUT, BRA, GER, ISR, NET, PAK, TUR 29 ARG, BRA, ISR, GRE, PER, PHI 29 AUT, FIN, SPA

Working Relationship with the Manager Cooperation Climate inside the Company Recognition for a good Job

554

542

19 viele

480

486

Desirable living Conditions

433

468

Challenge in Work (Life-long) Job Guarantee

587 496

619 495

19 BEL, GRE, ISR, PAK, TUR 19 GRE, IRA, PAK, SPA, TUR 19 NET, SWE 19 viele

Tab. 12: Verwendete Indikatoren in der Studie von Hofstede im Zeitverlauf (Quelle: in Anlehnung an Hofstede, 2001: 61)

118

4 Länderindizes und Länderratings

Die erste Voraussetzung der Vollständigkeit der verwendeten Indikatoren wird in Tab. 13 untersucht. Dabei zeigt sich, dass dem EFW-Index insgesamt 17,6% aller eigentlich benötigten Daten fehlen. Dem HDI fehlen nur 3,1% aller Daten, während der PDI eine Lücke von 4,4% und der UAI eine Lücke von 1,8% aufweisen. Dem GCI fehlen lediglich 0,1% aller benötigten Daten, und sowohl der IND als auch der MAS haben keinerlei fehlenden Datenbestand. Beim PDI weist ein Land weniger als 50% der benötigten Indikatoren auf. Es handelt sich hier um Singapur, bei dem zwei von drei Indikatoren fehlen. Damit ist die horizontale Vergleichbarkeit für dieses Land nicht mehr erfüllt. Index

Zahl der Länder mit unterschiedlichen Anteilen an vorhandenen Indikatoren < 50% 50% – < 75% 75% – < 100% 100% gesamt

GCI

--

--

3

77

80

EFW

10

34

32

47

123

--

--

22

153

175

1 ---k. A.

6 1 --k. A.

----k. A.

47 52 53 53 k. A.

53 53 53 53 31

Hofstede

HDI PDI UAI INV MAS LTO

Tab. 13: Vollständigkeit der verwendeten Indikatoren (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Cornelius, Porter & Schwab, 2003; Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 21; Gwartney, Lawson & Emerick, 2003; UNDP, 2003; Hofstede, 2001)

Das schlechteste Ergebnis weist damit der EFW-Index auf. Ihm fehlen viermal so viele Daten wie dem PDI, also dem Index mit der nächst größten Anzahl fehlender Daten. 36% der untersuchten Länder weisen weniger als drei Viertel der benötigten Daten auf, so dass die horizontale Vergleichbarkeit dieser Länder nur gering ist. Beim PDI tritt das Problem fehlender Daten bei 7 von 53 Ländern, also in etwa 13% aller Fälle auf. Bei dem HDI und dem GCI liegt der Anteil fehlender Daten nur bei wenigen Prozenten (vgl. UNDP, 2003: 237 ff.; Cornelius, Porter & Schwab, 2003: 551 ff.), so dass diesen eine ausreichende horizontale Vergleichbarkeit bescheinigt werden kann. Bei den Indizes von Hofstede ergibt sich noch ein besonderes Problem der horizontalen Vergleichbarkeit, weil dabei teilweise Daten aus unterschiedlichen Erhebungszeitpunkten in einen einzigen Index einfließen. Hofstede begegnet diesem Problem dadurch, dass er die nur einmal untersuchten Länder um die halbe Abweichung der Länder korrigiert, die zweimal untersucht wurden (vgl. Hofstede, 2001: 53). Diese Vorgehensweise basiert auf der durchaus kritisierbaren Annahme, dass alle betrachteten Länder einen gleich gerichteten Entwicklungstrend aufweisen. Neben der Vollständigkeit stellt die korrekte statistische Berechnung von Indizes eine weitere Voraussetzung der horizontalen Vergleichbarkeit dar. Häufig wird kritisiert, dass Items mit unterschiedlichem Skalenniveau zu einem Index zusammengefasst werden (vgl. Engelhard, 1992: 379; Serfling, Badack & Jeiter, 1996: 647). So wird etwa der EWF durch arithmetische Mittelwertbildung von Variablen berechnet, obwohl diese nicht intervallskaliert sind und

4 Länderindizes und Länderratings Jahr

Land

verfehltes Rating2

119 korrigiertes Rating

Notches

Anzahl Ratings 48 48 48 48 68 68 68 68 56 54 54 68 75 73

1997 Thailand A (03. 09. 1997) BBB- (08. 01. 1998) 4↓ 1997 Indonesien BBB (10. 10. 1997) B- (11. 03. 1998) 7↓ 1997 Korea AA- (24. 10. 1997) B+ (22. 12. 1997) 10 ↓ 1997 Malaysia A+ (23. 12. 1997) BBB- (15. 09. 1998) 5↓ 1998 Korea B+ (18. 02. 1998) BBB- (25. 01. 1999) 4↑ 1998 Rumänien BB- (20. 05. 1998) B- (19. 10. 1998) 3↓ 1998 Russland BB- (09. 06. 1998) B- (13. 08. 1998) 3↓ 1998 Griechenland BBB- (30. 11. 1998) A- (24. 11. 1999) 3↑ 1999 ----2000 Argentinien BB (14. 11. 2000) B- (12. 07 .2001) 4↓ 2001 Japan AAA (11. 09. 2001) AA- (15. 04. 2002) 3↓ 2001 Korea BBB- (13. 11. 2001) A- (24. 07. 2002) 3↑ 2002 Uruguay BBB- (14. 02. 2002) B (26. 07. 2002) 5↓ 2003 Dom. Rep. BB- (09. 06. 2003) B- (01. 10. 2003) 3↓ 1 Ratings ab den Bereichen CCC+ abwärts wurden nicht mit berücksichtigt. 2 Das verfehlte Rating bezieht sich auf das Rating zu Beginn des Tages des angegebenen Datums, also desjenigen Ratings dessen Ablösung das Datum markiert.

Tab. 14: Verfehlte Sovereign Credit Ratings 1997–2004 (Quelle: in Anlehnung an: Bhatia, 2002: 40; Alexeeva, 2004).

deshalb der Median herausgezogen werden sollte (vgl. Gwartney, Lawson & Emerick, 2003: 24 ff.). In der Literatur zur empirischen Sozialforschung wird jedoch häufig argumentiert, dass die Befragten die Abstände bei einer ordinalen Skalierung von gut bis schlecht als konstant betrachten. Insofern ist die statistische Voraussetzung dafür gegeben, ordinale Rangskalen wie Intervallskalen zu behandeln und die entsprechenden mathematischen Operationen durchzuführen. Folgt man dieser Argumentation, so ist der strittige Kritikpunkt fehlerhafter Skalentransformation hinfällig und eine Auswirkung auf die horizontale Vergleichbarkeit nicht gegeben.

4.5.3.3 Übergreifende Vergleichbarkeit Da die SCRs in unregelmäßigen Zeitabständen veröffentlicht werden, besitzen zeitlich unterschiedliche Ratings auch eine hohe statische Komparabilität. Beispielsweise muss das bereits 1992 veröffentlichte aktuelle Rating von Deutschland mit dem erst 2004 veröffentlichten aktuellen Rating von Chile vergleichbar sein. S&P befindet sich dabei in einem Zwiespalt. Einerseits müssen neue und veränderte Umweltbedingungen durch neue und veränderte Ratingeinschätzungen angezeigt werden, andererseits müssen sich die Anwender auf eine Kontinuität des Ratingurteils verlassen, die dem angegebenen Prognosehorizont entspricht. Erst dann kann man unterstellen, dass ab einer bestimmten Stärke der Änderung ein verfehltes Rating vorliegt. Um die Zahl verfehlter Ratings zu prüfen, wird jedem Rating ein numerischer Wert zugeord-

120

4 Länderindizes und Länderratings

net, so dass sich Ratingänderungen in numerischen Stufen (sog. Notches) wiedergeben lassen. Dabei wird unterstellt, dass eine Korrektur von mindestens drei Notches innerhalb von 12 Monaten ein verfehltes Rating bedeutet (vgl. Bhatia, 2002: 38). Tab. 14 gibt die entsprechend dieser Definition als verfehlte Ratings zu bewertenden Fälle wieder. Insgesamt zeigt sich, dass der Anteil von verfehlten Ratings an der Gesamtzahl aller Ratings des entsprechenden Zeitraums von 6,9% zwischen 1997–98 auf 1,5% zwischen 1999–2003 sank. Somit liegt im Zeitraum der Asienkrise eine erhöhte Anzahl von verfehlten Ratings vor. Die Vergleichbarkeit ist also insgesamt gewährleistet, sie wird jedoch in Zeiten unsicherer Finanzmärkte beeinträchtigt.

4.5.4 Unabhängigkeit Tab. 15 gibt die Korrelationskoeffizienten der einzelnen Subindizes der betrachteten Länderindizes und -ratings wider. Danach weisen die Subindizes des GCI und des HDI hoch signifikante positive Korrelationen auf. Mit einem Durchschnittswert von 0,37 sind die Korrelationen der Subindizes des EFW-Indexes dagegen deutlich geringer ausgeprägt, so dass für diesen Index das Kriterium der Unabhängigkeit eher erfüllt ist. Growth Competitiveness Index Technology Index Public Institutions Index Macroeconomic Environment Index

Technology Index 1,00 0,82 0,61

Public Institutions Index

Macroeconomic Environment Index

1,00 0,65

1,00

Economic Freedom of World Index Size of Legal Structure Access to Freedom to Regulation of Govern- and Security of Sound Money Exchange with Credit, Labour, ment Property Rights Foreigners and Business Size of Govern1,00 ment Legal Structure and Security of 0,23 1,00 Property Rights Access to Sound 0,13 0,57 1,00 Money Freedom to Exchange with 0,02 0,54 0,53 1,00 Foreigners Regulation of Credit, Labour, 0,13 0,62 0,48 0,47 1,00 and Business

4 Länderindizes und Länderratings

121

Human Development Index Life expectancy Index Life expectancy Index 1,00 Education Index 0,74 GDP Index 0,78

Education Index

GDP Index

1,00 0,75

1,00

Tab. 15: Korrelationskoeffizienten Gesamtindex – Subindizes

Beim Modell von Hofstede ist zu berücksichtigen, dass die fünf Dimensionen nicht zu einem Gesamtindex aggregiert werden. Vielmehr werden zwei Dimensionen aus theoretischen Überlegungen abgeleitet und zwei Dimensionen mit Hilfe einer Faktoranalyse ermittelt. Die fünfte Dimension wurde später hinzugefügt. Diese Vorgehensweise führt zu vergleichsweise geringen Abhängigkeiten der Dimensionen untereinander und zu geringen Abhängigkeiten der in die Dimensionen eingehenden einzelnen Variablen (vgl. Tab. 16). Eine signifikante negative Korrelation existiert lediglich zwischen den PDI und dem IDV, d. h. beide Dimensionen laden auf den gleichen Faktor (vgl. Hofstede, 2001: 58 ff.).

Power Distance Uncertainty Avoidance Individualism/ Collectivism Masculinity/ Femininity Long-/ ShortTerm Orientation

Power Uncertainty Individualism/ Distance Avoidance Collectivism 1,00 0,2279

Masculinity/ Long-/ ShortFemininity Term Orientation

1,00

-0,6823

-0,3280

1,00

0,0570

-0,0250

0,0765

0,1684

0,0147

-0,2840

1,00 0,0340

1,00

Korrelationskoeffizienten PDI Preferences for the Characterizing Fear of discussing DisagreeType of Manager the Manager ments along Hierarchy Preferences for the Type of 1,00 Manager Characterizing the -0,4965 1,00 Manager Fear of discussing Dis0,5282 -0,4256 1,00 agreements along Hierarchy

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4 Länderindizes und Länderratings

Korrelationskoeffizienten UAI

Stress at Working-place

Stress at Working-place

Expected further Work- Restrict Company ing-time for Company Rules

1,00

Expected further Working-time for Company

-0,1904

Restrict Company Rules

0,0895

1,00 0,6169

1,00

Tab. 16: Korrelationskoeffizienten der Hofstede Indizes (Quelle: in Anlehnung an Hofstede, 2001)

4.5.5 Transparenz

Rohdaten

Untersuchungsmethode

Tab. 17 beschreibt die Transparenz der betrachteten Länderindizes und -ratings. Dabei werden in Anlehnung an Kuhnen (2002: 17) einerseits die Untersuchungsmethode und andererseits die Rohdaten als Kriterien herangezogen.

Modell

SCR

GCI

EFW

HDI

Hofstede

(X)

X

X

X

X

Begründung der Modellwahl

X

Gewichtungen

X

ursprüngliche Daten

X

Teilindizes

X

Quelle

X

Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Tab. 17: Transparenzanforderungen an die Ratings und Indizes (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Beers & Cavanaugh, 2004: 2 f.; Bhatia, 2002: 12 f; Cornelius, Porter & Schwab, 2003; Gwartney, Lawson & Emrick, 2003; UNDP, 2003; Hofstede, 2001)

Es zeigt sich, dass das Modell von Hofstede die höchste Transparenz aufweist. Ihm folgt der HDI und der GCI. Der EFW-Index hat eine vergleichsweise geringe Transparenz, da neben der genauen Begründung der Modellwahl auch große Teile der Ursprungsdaten fehlen und es nur sehr ungenaue und nicht nachvollziehbare Angaben über die Erhebungsjahre der Rohdaten gibt. An letzter Stelle steht das SCR, das weitgehend intransparent ist. Aufgrund des Black-

4 Länderindizes und Länderratings

123

box-Charakters des Ratingprozesses hat der Anwender keinerlei Introspektionsmöglichkeiten über die Entstehung der Ratingurteile.

4.5.6 Aktualität Die Aktualität als sechstes und letztes Gütekriterium beinhaltet die Frage, ob die in die Länderindizes und -ratings einfließenden Rohdaten aktuell genug sind, um deren Anwendern praktische Entscheidungshilfen zu bieten. Ein wichtigstes Kriterium hierfür ist die Zeitspanne zwischen der Datenerhebung und der Publikation des Indexes bzw. Ratings, die in Tab. 18 wiedergegeben ist. Angesichts der im letzten Abschnitt beschriebenen mangelnden Transparenz des SCR, aufgrund derer dessen Aktualität nicht beurteilt werden kann, beinhaltet diese Übersicht lediglich Angaben zu den anderen vier betrachteten Indizes. Erscheinungsjahr

Index lautet auf Jahr

GCI

2003

2002

EFW HDI

2003 2003

2001 2001

1980/2001

--

1967–1969 1971–1973

1980/2001

--

1994

Hofstede

Index

1

2

PDI UAI INV MAS LTO PDI

Einzelindikatoren Jahr 2002 (Soft Data) 2001 (Hard Data)1 1989–2002 20012

Der Enzelindikator Gross Tertiary Enrolment Rate stammt aus dem Jahr 1998. Seine Gewichtung für den Gesamtindex ist abhängig vom Entwicklungsstand des jeweiligen Landes und beträgt bei weniger entwickelten Ländern 0,016 bzw. 0,094 bei entwickelten Ländern. Der Einzelindikator Gross Tertiary Enrolment Ratio stammt aus dem Jahr 2000/2001 und besitzt eine Gewichtung von 0,16 zum Gesamtindex.

Tab. 18: Aktualität der Ursprungsdaten der Indizes (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Blanke, Davier & Paua, 2003: 369; Cornelius, Blanke & Paua, 2003: 21; Gwartney et al., 2003: 24 ff.; UNDP, 2003: 237 ff.; Hofstede, 2001)

Geht man mit Bohley (1989: 46) davon aus, dass ein zum gegenwärtigen Zeitpunkt veröffentlichter Index mit drei Jahre alten Ursprungsdaten keine effizienten Entscheidungen mehr zulässt, so besitzen nur der GDI und der HDI eine ausreichend hohe Aktualität, da ihre Ursprungsdaten nicht älter als zwei Jahre sind. Beim EFW-Index ist dagegen die Bestimmung des Erhebungszeitpunktes der Ursprungsdaten nur eingeschränkt möglich. Die Angaben hierzu sind vage und unvollständig. Regelmäßig wird zwar die Quelle angegeben, nicht aber deren Erscheinungsjahr. Bei denjenigen Quellen, bei denen Jahresangaben vorhanden sind, reicht die Spanne von 1989–2002. Das oben formulierte Kriterium ist deshalb nur eingeschränkt erfüllt.

124

4 Länderindizes und Länderratings

Die Dimensionen von Hofstede besitzen die geringste Aktualität. Die Datenerhebung fand hauptsächlich in zwei Perioden (1967–69 und 1971–73) statt (vgl. Hofstede, 2001: 51). Die Daten sind damit mehr als 30 Jahre alt. Obwohl Hofstede argumentiert, dass Kultur ein langfristiges Phänomen ist und seine Untersuchung deshalb immer noch aktuell ist, müssen erhebliche Zweifel daran geäußert werden. So sind bereits zwischen den beiden Erhebungszeitpunkten deutliche Veränderungen erkennbar. Zudem deuten jüngere empirische Untersuchungen auf einen generellen kulturellen Wandel von hin (vgl. z. B. Inglehart, 1998). Ausgelöst wird dieser Wertewandel vor allem durch die Globalisierung, die Öffnung lange Zeit geschlossener Länder wie China, Russland und Indien sowie die veränderte Position von Frauen in einer sich stark verändernden Arbeitswelt.

4.6 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse und Implikationen für die weitere Forschung Das Ziel dieser Arbeit war es, die Güte von Länderindizes und -ratings zu bestimmen. Dazu wurden zunächst sechs Gütekriterien formuliert, anhand derer fünf ausgewählte Länderindizes bewertet wurden. Tab. 19 gibt einen Überblick über die Ergebnisse der Untersuchung wieder. SCR GCI EFW Validität hoch gering s. u. sehr Objektivität mittel mittel gering vertikale Vgl. mittel mittel hoch geringhorizontal Vgl. hoch mittel Unabhängigkeit -gering gering Transparenz gering hoch mittel Aktualität ? hoch mittel

HDI s. u.

PDI s. u.

UAI s. u.

Hofstede IDV MAS s. u. s. u.

LTO s. u.

hoch

gering gering gering gering gering

hoch

(hoch) (hoch) (hoch) (hoch) (hoch)

hoch

mittel

hoch

hoch

hoch

hoch

gering mittel mittel hoch hoch -hoch hoch hoch hoch hoch hoch hoch geirng gering gering gering gering

Tab. 19: Überblick über die Untersuchungsergebnisse der Gütemessung

Das SCR besitzt insgesamt eine hohe Validität, die jedoch mit der Ausdehnung des Prognosehorizonts abnimmt. Negativ wirkt sich allerdings die starke Subjektivität aus. Der Index basiert auf dem intransparenten Urteil weniger Ratinganalysten. Vor allem bei diskontinuierlichen Entwicklungen besteht dadurch die Gefahr starker Verzerrungen, die etwa während der Asienkrise zu Tage traten. Die Intransparenz lässt dem Anwender darüber hinaus wenige Möglichkeiten, sich ein eigenes Bild über das Zustandekommen der Ratings zu machen. Zudem ist die Aktualität des SCR fraglich. Insgesamt weist der SCR eine mittlere Güte auf.

4 Länderindizes und Länderratings

125

Ähnliches gilt – jedoch mit anderen Detailbewertungen – für den EWF. Insbesondere bei der horizontalen Vergleichbarkeit ist er den übrigen Indizes unterlegen. Dies legt den Schluss nahe, dass die Validität des EFW-Index nur mittelmäßig ist. Wesentlich besser schneidet der HDI ab, der im Durchschnitt hoch bewertet wird. Ein Problem ist lediglich die Unabhängigkeit, die aber weniger ausschlaggebend ist, da Gewichtungsverschiebungen keine starken Auswirkungen auf den Gesamtindex haben. Die Validität des HDI kann deshalb als hoch bezeichnet werden. Die Dimensionen von Hofstede liegen zwischen den beiden zuvor genannten Indizes. Sie weisen eine hohe temporäre Vergleichbarkeit, Unabhängigkeit und Transparenz auf, besitzen aber Mängel bei der horizontalen Vergleichbarkeit, Objektivität und Aktualität. Vor allem die mangelnde Aktualität stellt die Güte der Studie stark in Frage. Diese Bewertung des GCI ist widersprüchlich. Während dessen Transparenz, Aktualität und horizontale Vergleichbarkeit hoch sind, wird dessen Güte durch die sehr geringe Validität stark eingeschränkt. Zukünftigen Untersuchungen bleibt es vorbehalten zu prüfen, ob dies auf Sonderentwicklungen in den hier betrachteten Jahren zurückzuführen ist oder generell gilt. Prinzipiell sind insbesondere zwei Wege denkbar, die Güte von Länderindizes und -ratings zu verbessern. Zum einen könnte daran gedacht werden, deren Zielgrößen zu spezifizieren. Insbesondere beim HDI und beim EFI bleibt es relativ offen, was durch diese Indizes genau gemessen werden soll. In einem etwas geringeren Maße gilt dies auch für den GCI und die fünf Dimensionen der Kultur von Hofstede. Ein Grund für diese relativ diffusen Zielgrößen ist, dass in diese Indizes eine Vielzahl unterschiedlicher Datenquellen einfließt. Viele Länderindizes und -ratings greifen zudem auf ähnliche Datenquellen zurück, was deren Unabhängigkeit und Objektivität einschränkt (vgl. Bhatia, 2002: 45). Zum anderen könnte es sich als sinnvoll erweisen, bei der Konzeption von Länderindizes und -ratings länderübergreifende Interdependenzen stärker zu berücksichtigen. Da Länder in unterschiedlichem Maße in die Weltwirtschaft integriert sind, ist auch deren Abhängigkeit von länderübergreifenden Faktoren wie der Entwicklung von Rohstoffpreisen (z. B. des Ölpreises) oder Schlüsselwährungen (z. B. des Dollarkurses) unterschiedlich stark ausgeprägt (vgl. Checa, Maguire & Barney, 2003: 23; Samuels, 2002: 3 f.). Auch dem Einfluss supranationaler Institutionen wie des IWF könnte ein größeres Gewicht eingeräumt werden (vgl. Bird, 2003; Whaites et al., 2003). Für zukünftige Studien der Güte von Länderindizes und -ratings ergibt sich insbesondere die Implikation, hierbei den konkreten Anwendungszweck zu berücksichtigen. So hängt etwa der Informationsbedarf von Anwendern und damit der Informationsnutzen von Länderindizes und -ratings stark davon ab, ob es sich um Portfolioinvestitions-, Direktinvestitions- oder Exportentscheidungen handelt (vgl. Oppenländer, 1997; Raupp, 1997: 351 ff.; Bouchet, Clark & Gros-Lambert, 2003). Während etwa kulturelle Faktoren bei Export- und Direktinvestitionsentscheidungen eine große Rolle spielen können, dürfte deren Bedeutung für Portfolioinvestitionen weitaus geringer sein.

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4 Länderindizes und Länderratings

Zukünftige Studien könnten schließlich im Unterschied zur vorliegenden Untersuchung nicht segmentübergreifend angelegt sein, sondern verschiedene Länderindizes und -ratings innerhalb einzelner Segmente vergleichen. So wäre es etwa interessant zu analysieren, ob die Ratings von Standard & Poor’s oder von Moody’s eine höhere Güte im Sinne der hier entwickelten Kriterien aufweisen. Besonders aufschlussreich wäre eine solche Analyse im Umweltsegment der sozio-kulturellen Faktoren, da sich bei den hierzu vorliegenden Länderindizes von Hofstede, GLOBE und Schwartz nicht nur die Untersuchungsmethoden, sondern – im Sinne der zuvor abgeleiteten Implikationen – auch der angestrebte Informationszweck unterscheiden.

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5 Risiken der Kooperation in grenzüberschreitenden Netzwerken von Unternehmen Torsten M. Kühlmann Um die Risiken und Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs besser meistern zu können, schließen sich zunehmend mehr Unternehmen zu transnationalen Netzwerken zusammen (vgl. Gerum, 2000; Ireland, Hitt & Vaidyanath, 2002; UNCTAD, 2000). Nicht zuletzt für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ist diese Form der Auslandsaktivität unter ihren gegebenen Ressourcenbeschränkungen im Hinblick auf Eigenkapital, Zugang zu Krediten, Auslandserfahrung und Mitarbeiterausstattung attraktiv. Die Vernetzung erfordert einen vergleichsweise geringen Ressourceneinsatz und sichert zugleich Selbständigkeit und Flexibilität des unternehmerischen Handelns von KMU. Die Aktivitäten im Netzwerk sind vielfältig. Die beteiligten Unternehmen tauschen Informationen aus, geben Wissen weiter, tätigen kooperationsspezifische Investitionen und verzichten darauf, in ausgewählten Teilbereichen miteinander zu konkurrieren (vgl. Barringer & Harrison, 2000; Contractor & Lorange, 2002). Typische Bereiche, in denen Unternehmen international kooperieren, zeigt Tabelle 1. Unternehmensbereich Kooperationsinhalte Forschung und Entwicklung Austausch von Patentinformationen Arbeitsteilig betriebene Forschungs- und Entwicklungsvorhaben Aufbau und Nutzung gemeinschaftlich nutzbarer Einrichtungen Beschaffung gemeinsamer Einkauf und Gütertransport zentrale Lagerhaltung Produktion Integration von Produktkomponenten der Partner Weitergabe freier Produktionskapazitäten Aufbau und Nutzung gemeinschaftlich nutzbarer Produktionsstätten Austausch von Mitarbeitern Absatz Abgleich von Kundeninformationen Übernahme von Distributionsleistungen durch Partner Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit oder Verkaufsförderungsaktionen Angebot von Kundendienstleistungen über Partner Tabelle 1: Kooperationsbereiche in transnationalen Unternehmensnetzwerken

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5 Risiken der Kooperation

5.1 Leistungs- und Beziehungsrisiken in transnationalen Unternehmensnetzwerken Aus einer Vernetzung von Unternehmen ergeben sich für die Teilnehmer nicht allein Vorteile (vgl. Kap. 1). Der Fokus bisheriger Publikationen sowohl zur Kooperation von Unternehmen als auch zur Zusammenarbeit von Einzelpersonen liegt bei der Darstellung positiver Aspekte (Barringer & Harrison, 2000; Spieß, 2004). Bereits der hohe Anteil vorzeitig beendeter Unternehmenskooperationen signalisiert jedoch, dass Unternehmensnetzwerke neben Chancen auch Risiken für das einzelne Unternehmen in sich bergen (zusammenfassend z. B.: Barringer & Harrison, 2000; Uzzi, 1997). Der Prozentsatz an gescheiterten Kooperationen liegt bei 60% (vgl. Das & Teng, 2003). Eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken schafft zusätzliche Risiken. Zu diesen kooperationsimmanenten Risiken werden gezählt: – Durch den Beitritt zu einem Netzwerk wird die Entscheidungsautonomie der zusammenarbeitenden Unternehmen reduziert. Ein kooperativ-koordiniertes Vorgehen verlangt nach gemeinsamer Entscheidungsfindung. Diese herbeizuführen, kann bei in- und ausländischen Netzwerkmitgliedern lange dauern. Zudem schwindet die Flexibilität des Unternehmens, wenn bei geografisch verteilten Abstimmungsprozessen Entscheidungen nicht zeitnah getroffen und Marktchancen verpasst werden. – Eine transnationale Unternehmenskooperation im Netzwerk kann zu hohen Kosten für Aufbau und Betrieb des Netzwerkes führen, die anderweitig erzielte Kostenersparnisse zunichte machen. Kosten fallen etwa durch die Suche nach Partnern im Ausland, durch Vertragsverhandlungen, Abstimmungstreffen oder Kontrollmaßnahmen an. Diese Kosten sind umso höher, je weniger sich die Kooperationspartner kennen und je mehr Kapital in die Kooperation investiert wird. – Die Kooperation im Netzwerk kann ökonomische Risiken generieren. Kommt beispielsweise ein Produzent vertraglichen Absprachen gegenüber Kunden auf einem ausländischen Markt nicht nach, können diese versuchen, den heimischen Handelsvertreter, der als Partner des Produzenten auftritt, haftbar zu machen. – Gerade ein intensiver Austausch innerhalb der Netzwerkpartner birgt die Gefahr in sich, dass der Zufluss neuer Ideen und Informationen von außen schwindet. Angesichts vielfältiger netzwerkinterner Verbindungen werden die Bemühungen reduziert, Beziehungen mit weiteren in- und ausländischen Partnern außerhalb des Netzwerkes zu pflegen. – In länger bestehenden Netzwerken etablieren sich häufig freundschaftliche Beziehungen zwischen den Partnern. Gerät ein Unternehmen in Schwierigkeiten, fühlen sich die anderen verpflichtet, Ressourcen für die Stabilisierung des betroffenen Unternehmens bereitzustellen und ökonomische Erwägungen zurückzustellen. Das Netzwerk verwandelt sich in eine „Wohlfahrtsbehörde“. Die aufgeführten Risiken bezeichnen Das & Teng (1996) als performance risk (Leistungsrisiko). „Performance risk refers to the probability of not attaining the performance goals even when partners cooperate fully“ (Das, 2004: 749). Nicht weniger bedeutsam sind Risiken, die aus der Gestaltung der Beziehungen zwischen den Partnern erwachsen. Das und Teng (1996) sprechen von relational risk (Beziehungsrisiko) „The term, relational risk […] refers to the concern that firms may not work toward the mutual

5 Risiken der Kooperation

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interests of the partners, and that they may not co-operate in a manner specified in the alliance arrangement or as expected by their partners“ (831). Leistungs- und Beziehungsrisiken addieren sich zum Gesamtrisiko einer Zusammenarbeit im Netzwerk (vgl. Das & Teng, 2001). Schon bei der Entscheidung über zu wählende Partner im Netzwerk sind daher zwei Fragen zu beantworten. 1. Verfügt ein potenzieller Partner über genügend Ressourcen, um seine Aufgaben im Netzwerk zu übernehmen (Leistungsrisiko bzw. performance risk)? 2. Ist ein potenzieller Partner willens, nicht nur die eigenen Interessen, sondern auch die der Netzwerkpartner zu wahren (Beziehungsrisiko bzw. relational risk)? Das Beziehungsrisiko soll im folgenden Abschnitt ausführlich behandelt werden.

5.2 Opportunismus: Erscheinungsformen und Klassifizierungsansätze Das Beziehungsrisiko einer Unternehmenskooperation in Netzwerken resultiert aus zwei Merkmalen, die in jeder (trans-)nationalen Geschäftsbeziehung enthalten sind: (1) Interdependenz der Partner und (2) Handlungsunsicherheit (vgl. Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998). Interdependenz kennzeichnet ein Netzwerk, weil die Unternehmen zwar rechtlich unabhängig bleiben, sich wirtschaftlich jedoch in Abhängigkeiten begeben. Die Ziele des einen Partners sind nur erreichbar, wenn der andere bei seinem Handeln die Interessen beider berücksichtigt. Diese wechselseitige Abhängigkeit tritt deutlich zutage, wenn Partner Investitionen und Vorleistungen tätigen, die sich nur bei Weiterbestehen der Beziehung rechnen. Häufig geben Partner im Verlauf der Kooperation wertvolles Know-How weiter, kaufen Maschinen, die nur für die verabredete Produktion genutzt werden können, oder verzichten auf den Wettbewerb untereinander. Der Partner wird unter diesen Umständen mächtig genug, um dem Vertrauenden zu nützen oder zu schaden. Handlungsunsicherheit entsteht in einem Unternehmensnetzwerk, da den Partnern Handlungsspielräume verbleiben. Ob diese Spielräume im Sinne der Partnerschaft ausgefüllt werden, können die einzelnen Kooperationspartner weder exakt überwachen noch erzwingen. Es gibt a priori keine Sicherheit, ob der jeweilige Partner einem schaden oder nützen wird. Interdependenz und Handlungsunsicherheit machen die Mitglieder im Netzwerk verwundbar. Es besteht das Risiko, dass einzelne Partner ihre eigenen Interessen über die der Kooperation stellen, obwohl sie vorab bekundet haben, nicht zum Schaden der anderen Netzwerkpartner zu handeln. Ein solches Handeln kann mit dem von Williamson (1975) geprägten Begriff „Opportunismus“ beschrieben werden. „Opportunism refers to a lack of candor or honesty in transactions, to include self-interest seeking with guile“ (Williamson, 1975: 9). Opportunistische Handlungsweisen treten in unterschiedlichen Formen auf. Tabelle 2 fasst in der

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5 Risiken der Kooperation

Literatur beschriebene Varianten opportunistischen Handelns zusammen (vgl. auch Das & Rahman, 2002). Autor(en)

Äußerungsformen von Opportunismus

Gierl (2004)

„Opportunismus liegt beispielsweise vor, wenn ein Partner sich nicht an die Vereinbarungen hält, für den Geschäftspartner wichtige Informationen zurückhält oder verfälscht, Zusagen macht, die er nicht einhalten kann, die Qualität seiner Leistungen ohne Zustimmung seiner Partners reduziert, vertrauliche Daten an Konkurrenten des Geschäftspartners weitergibt, unklare Vertragsbestandteile stark zu eigenen Vorteilen auslegt, nachträgliche Forderungen stellt, seinen Zahlungsverpflichtungen nicht angemessen nachkommt usw.“ (28). „Dishonesty (…) comes into play when one party to an exchange possesses information about a transaction that could significantly alter the other party’s assessment of the outcomes. Such information has value in the exchange, and its contribution, concealment, or misrepresentation may affect the equity of the transaction“ (486). „Infidelity (…) results when an agreement is abrogated or a relationship abandoned to the advantage of the instigator but without provision or remedy for the other party“ (486). „Shirking (…) involves the withholding of full effort and cooperation in an ongoing relationship. Shirking, free riding, and stonewalling are examples of such behaviors“ (487). „(…) shirking or failing to fulfill promises, appropriating a partner’s proprietary technology or key personnel, making payments late, delivering substandard products, and abruptly abandoning the alliance“ (797). „Activities like taking shortcuts, breaking promises, masking inadequate or poor quality work, and generally being dishonest in order to gain an advantage (…) “ (203). „(…) passive opportunism takes the form of shirking or evasion of obligations“ (41). „(…) passive opportunism under new circumstances takes the form of inflexibility, or refusal to adapt“ (41). „(…) active opportunism under existing circumstances (…) means that one party is engaging in behaviors that were explicitly or implicitly prohibited“ (42). „(…) active opportunism under new circumstances [means] one party uses the new circumstances to extract concessions from the other“ (42).

Griesinger (1990)

Parkhe (1993)

Provan & Skinner (1989) Wathne & Heide (2000)

5 Risiken der Kooperation Autor(en)

139 Äußerungsformen von Opportunismus

Weaver & Dickson (1998) „(…) opportunism generally takes the form of negative departures from the behavioral norms established for the alliance and is usually motivated by the firm leader’s desire to improve the firm’s position, regardless of the cost to the alliance“ (505). Williamson (1985) „Opportunism refers to the incomplete or distorted disclosure of information, especially to calculated efforts to mislead, distort, disguise, obfuscate, or otherwise confuse“ (47). Tabelle 2: Manifestationen von Opportunismus

Die aufgeführten Beispiele opportunistischen Handelns (vgl. auch Kap. 11) zeigen auf, dass im Begriff Opportunismus unterschiedliche „egoistische“ Verstöße gegen gesellschaftlich etablierte Normen zum Umgang mit Geschäftspartnern zusammengefasst sind. Dem Opfer opportunistischen Handelns bleibt dieses häufig verborgen (vgl. Luo, 2007). Den Erscheinungsformen von Opportunismus ist gemeinsam, dass der betroffene/geschädigte Partner in seinen Erwartungen an die Zusammenarbeit ge- und enttäuscht wird. Allein das Verfolgen des eigenen Nutzens in einer Partnerschaft – etwa in Form harter Preisverhandlungen – konstituiert noch keinen Opportunismus (vgl. Provan & Skinner, 1989). Opportunistisches Handeln gefährdet die Zielerreichung der nicht-opportunistischen Partnerunternehmen und den Erfolg des Netzwerks insgesamt. Wird die Möglichkeit opportunistischen Handelns von Netzwerkpartnern vorausschauend berücksichtigt, liegt die Einführung aufwändiger Schutz- und Kontrollmaßnahmen nahe (z. B. Verträge; Beziehungsmanagement; Informationssammlung; Reputationsprüfung). Wathne und Heide (2000) führen aus: „If the risk of opportunism in a particular relationship is sufficiently high, considerable resources must be spent on control and monitoring, resources that could have been deployed more productively for other purposes“ (36). Obwohl aktuelle wirtschaftswissenschaftliche Theorien wie der Transaktionskostenansatz oder das Principal-Agent-Modell eine allgegenwärtige Tendenz zum opportunistischen Handeln des Menschen unterstellen (vgl. Eberl, 2003; Ebers & Gotsch, 1999; Foss & Koch, 1996; Gierl, 2004), mangelt es bislang an konzeptionellen Differenzierungen und empirischen Erhebungsinstrumenten. Opportunismus wird wie ein monolithisches Konstrukt behandelt, das allenfalls durch Verhaltensbeispiele (vgl. Tabelle 2) inhaltlich näher differenziert wird. Ebenso fehlen bewährte methodische Vorgehensweisen, die – z. T. „verdeckt“ ablaufenden – opportunistischen Handlungen empirisch zu erfassen. Im Zentrum der Forschung steht die Diskussion geeigneter Schutzmaßnahmen, deren Bewertung mangels einer weitergehenden Auseinandersetzung mit den Spielarten des Opportunismus fraglich bleibt (vgl. Das & Teng, 1996; Luo, 2007). Eine der wenigen Versuche zur Systematisierung opportunistischen Handelns unternehmen Wathne und Heide (2000). In Anlehnung an Williamson (1975), unterscheiden sie zwischen offensichtlichem und legalem Opportunismus. Ersterer entspricht dem Verstoß gegen rechtsgültige Verträge. Der Begriff des legalen Opportunismus bezieht sich dagegen auf eine Verlet-

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zung relationaler bzw. sozialer Verträge, d. h. einer Missachtung wechselseitiger Erwartungen, Normen oder Vereinbarungen in einer Beziehung. Ariño (2001) sowie Wathne & Heide (2000) differenzieren weiter in aktive und passive Formen des Opportunismus. Bei aktivem Opportunismus werden Verbote, die sich aus Verträgen, Normen, Vereinbarungen oder Erwartungen ergeben, übertreten. Passiver Opportunismus zeichnet sich hingegen durch Unterlassung oder Nicht-Erfüllung kooperationsimmanenter Gebote aus. Aktiver Opportunismus scheint eine Kooperation stärker zu beschädigen als passiver Opportunismus. Bei einer Befragung von spanischen Unternehmen zu ihren Kooperationsbeziehungen konnte Ariño (2001) zeigen, das aktiver Opportunismus des einen Partners eher als passiver Opportunismus beim Betroffenen eine aktiv opportunistische Gegenreaktion auslöst und dessen Bemühungen um den Fortbestand der Kooperation mindert. Ariño begründet die Vergeltungsstrategie („Wie Du mir, so ich Dir“!) mit dem tendenziell höheren Schaden, den aktiver Opportunismus bei dem Partner anrichtet. Zum anderen führt er an, dass die Deutung des aktiv opportunistischen Handelns als absichtsgeleitete Schädigung einfacher fällt als die Ursachenzuschreibung bei passivem Opportunismus. Endrissat & Kühlmann (2005) schlagen vor, zusätzlich den Grad der Offenheit mit der opportunistisch gehandelt wird, bei der Klassifikation zu berücksichtigen. Bei offen gezeigtem Opportunismus ist die Information über das Partnerhandeln frei zugänglich, so dass der Kooperationspartner den Opportunismus frühzeitig erkennen und relativ schnell gegen ihn vorgehen kann. Verdeckt gezeigte Opportunismusformen markieren hingegen eine Informationsasymmetrie zwischen den Kooperationspartnern. Der „geschädigte“ Kooperationspartner verfügt über weniger oder gar keine Hinweise auf das opportunistische Handeln des anderen. Weitere Dimensionen, anhand derer verschiedene Formen des Opportunismus differenziert werden können, sind stabile oder dynamische Umfeldbedingungen (vgl. Wathne & Heide, 2000), geringer oder hoher potentieller Schaden für die nicht-opportunistischen Netzwerkpartner oder das Netzwerk als Ganzes sowie kurz- oder langzeitige Nutzungsspanne des opportunistischen Handelns, was als „opportunism horizon“ bezeichnet wird (vgl. Das, 2004). Im Folgenden wird die Unterscheidung in aktiv und passiv aufgegriffen und um die Differenzierung in offene und verdeckte Opportunismusformen ergänzt. Tabelle 3 kombiniert die beiden Dimensionen und ordnet geläufige Formen des Opportunismus in das Klassifikationssystem ein. offen

verdeckt

aktiv

Partnerschaft mit Konkurrenz eingehen; Zugeständnisse erpressen

falsche Verkaufszahlen weitergeben; Gebietsschutz missachten

passiv

Zahlungstermin nicht einhalten; Qualitätsstandards missachten

schlechte Nachrichten vorenthalten; Mitarbeiter aus Gemeinschaftsprojekten abziehen

Tabelle 3: Ein zweidimensionaler Ordnungsversuch opportunistischen Handelns

Die Aufnahme der Dimension offen – verdeckt stellt eine Erweiterung der ursprünglichen Opportunismusdefinition von Williamson (1975) dar, die nur auf das verdeckte „mit Arglist“

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betriebene Handeln abzielt. Verdeckt gezeigter Opportunismus gelangt den anderen Netzwerkpartnern nicht oder nur bei gezielter Nachforschung zur Kenntnis. Tendenziell kann sich verdeckt-opportunistisches Handeln über längere Zeiträume entfalten. Bei offen gezeigtem Opportunismus unternimmt der opportunistische Akteur keinen Versuch, sein Handeln geheim zu halten. Zwischen den Netzwerkpartnern besteht keine Informationsasymmetrie. Offenes opportunistisches Handeln wird dann möglich, wenn der betroffene Partner sich aus der bestehenden Beziehung nicht ohne hohe Kosten lösen kann („lock in“-Situation). Als Konsequenz erscheint ihm der Opportunismus des Partners als das „kleinere Übel“.

5.3 Transnationalität des Netzwerkes und Opportunismus Mehrere Autoren behandeln explizit das Beziehungsrisiko bzw. die Opportunismusproblematik in transnationalen Geschäftsbeziehungen und Netzwerken (vgl. Johnson, Cullen & Sakano, 1996; Lee, 1998; Luo, 2007). Als Tenor dieser Studien lässt sich festhalten, dass die Tendenz opportunistisch zu handeln, zunimmt, wenn die Kooperationspartner in verschiedenen Ländern angesiedelt sind (vgl. Das & Rahman, 2001). Die räumliche Distanz erschwert den Aufbau einer persönlichen Beziehung und die Kontrolle des Handelns des Kooperationspartners (Lee, 1998). Rechtlich verbindliche Verträge besitzen aufgrund unterschiedlicher Rechtssysteme weniger Bedeutung. Die Vertragsgestaltung ist komplizierter und unvollständiger und die Durchsetzung vertraglicher Ansprüche über die nationalen Grenzen hinweg zeitaufwändiger, kostspieliger und erfolgsunsicherer. Die Wahrscheinlichkeit, für opportunistisches Verhalten belangt zu werden, ist durch diese rechtliche „Grauzone“ vermindert. Weiterhin dürften kulturelle Unterschiede zwischen den Netzwerkpartnern zu einer Verschärfung des Problems führen. Zum einen kann angenommen werden, dass kulturelle Unterschiede das Engagement der Geschäftspartner für das transnationale Netzwerk beeinflussen. Kulturell sehr verschiedene Partner fühlen sich den jeweiligen Partnerunternehmen unter Umständen weniger verpflichtet. Dies kann dazu führen, dass der einzelne Netzwerkpartner eher geneigt ist, gegen die Interessen der Partnerunternehmen zu agieren, um den eigenen Nutzen zu maximieren (vgl. Das & Rahman, 2001). Lee (1998) konnte in einer empirischen Studie nachweisen, dass mit zunehmender kultureller Distanz zwischen Netzwerkpartnern sich die Wahrscheinlichkeit für opportunistisches Handeln erhöht. Auch das Verständnis von Opportunismus variiert kulturabhängig. Welche Handlungsweisen als opportunistisch klassifiziert werden bzw. welche noch als akzeptables Verfolgen von Eigeninteressen betrachtet werden, ist abhängig von Werten einer Kultur. Beispielsweise tendieren Mitglieder westlicher Kulturen etwa dazu, das Zurückziehen oder Brechen eines Versprechens (etwa: „Bezahlung einer Rechnung zwei Wochen nach Wareneingang“) eher als Hinweis auf Opportunismus und fehlende Vertrauenswürdigkeit zu bewerten als Mitglieder asiatischer Kulturen (vgl. Branzei, Vertinsky & Camp, 2007). Letztgenannte gestatten – nach

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Maßgabe des jeweiligen Kontextes, in dem das Versprechen zur Erfüllung ansteht – ein höheres Ausmaß an Flexibilität im Umgang mit Versprechen. Kulturgebundene Wertvorstellungen beeinflussen außerdem das Auftreten opportunistischen Handelns. Die Literatur hat im Hinblick auf unser Forschungsinteresse vornehmlich die Kulturdimension Individualismus-Kollektivismus fokussiert (vgl. z. B. Chen, Chen & Meindl, 1998; Cox, Lobel & McLeod, 1991; Earley, 1989; 1993; Triandis, 1990; Wagner, 1995). Die allgemeine Aussage lautet, dass sich Menschen in kollektivistisch geprägten Gesellschaften weniger opportunistisch verhalten als in individualistischen Kulturen. „Scholars have shown that collectivists, compared with individualists, enjoy working together more, are generally more co-operative, and are less inclined to ‚free ride‘“ (Chen, Chen & Meindl, 1998: 285). Die Differenzierung in individualistisch-kollektivistisch impliziert auch Unterschiede in der Zeitorientierung. Kollektivistische Kulturen haben meist eine Langzeit-Orientierung, wohin gegen individualistische Kulturen eher eine Kurzzeit-Orientierung aufweisen (vgl. Triandis, 1990: 60). Demgemäß ist zu erwarten, dass kollektivistisch orientierte Menschen eine langfristige Netzwerkpartnerschaft anstreben und ihre eigenen Interessen denen des Netzwerks unterordnen.

5.4 Ein Erklärungsmodell für opportunistisches Handeln Bei der Auseinandersetzung mit Möglichkeiten zur Reduzierung des Beziehungsrisikos ist man unweigerlich mit der Frage nach den Ursachen opportunistischen Handelns konfrontiert. Diese Frage war weit seltener Gegenstand der Forschung als die Entwicklung und Begründung von Maßnahmen, um Geschäftspartner an opportunistischen Handlungen zu hindern (Gierl, 2004). Es dominieren Untersuchungen, die – meist auf der Basis der Theorie der Transaktionskosten von Williamson (1975) – für einzelne Person-Situation-Konstellationen opportunistisches Handeln nachweisen oder zumindest plausibel machen. Einen der wenigen Ansätze, die bisherigen Untersuchungen zu Einzelbedingungen des Opportunismus in einem Gesamtmodell zu integrieren, hat Nooteboom (2004) vorgelegt. Dieses Modell („Relational Risk Audit“) soll im folgenden erläutert werden. Im Zentrum steht die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftspartners X, dem opportunistischen Handeln seines Partners Y ausgesetzt zu sein. Das Opportunismusrisiko für X fördern drei Variablen unmittelbar (vgl. Abb. 1): 1. Gebundenheit des X an Partner Y, 2. Spielraum für opportunistisches Handeln bei Partner Y, 3. Absicht des Partners Y opportunistisch zu agieren. Die Ausprägung dieser unmittelbaren Determinanten des Opportunismusrisikos beeinflussen jeweils weitere Variablen aus dem Kontext der Geschäftsbeziehung. Gebundenheit des X an Partner Y: Der Geschäftspartner X ist an Y gebunden, wenn die Geschäftsbeziehung mit ihm überdurchschnittlich erfolgreich ist. Der Erfolg der Geschäftsbeziehung kann in zahlreichen spezifischen Ressourcen, über die der Partner verfügt, begründet sein. Ihr Gesamt bildet den Wert des Partners Y für X und lässt sich wie folgt nach bestimmten Aktiva differenzieren:

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Abbildung 1: Ein integratives Modell der Entstehungsbedingungen von Opportunismus (nach Nooteboom, 2004: 128)

– – – – – – – – – –

Produktionstechnik, Kapazität, Leistungen und Produkte anderer Partner weiter zu verarbeiten, Flexibilität bei Produktionsvolumen, Personaleinsatz oder Produktionszeiten, Verlässlichkeit im Einhalten von Qualität, Kosten und Fristen, Technik- und Marktwissen, Innovationsvermögen, Einbindung in Unternehmensnetzwerke, Internationale Erfahrung und Präsenz, Stabilität der Geschäftsbeziehungen, Anteil des Partners an eigenen Geschäftsaktivitäten.

Kosten eines Partnerwechsels: Neben dem Wert der Geschäftsbeziehung für X bestimmen die Kosten, die bei einem Wechsel vom Partner Y zu anderen Partnern auftreten, die Gebundenheit von X. Mit einer Erhöhung der Kosten des Wechsels zu einem anderen Geschäftspartner ist unter folgenden Bedingungen zu rechnen: – Spezifische Investitionen von X in die Zusammenarbeit, die bei Beendigung der Beziehung wertlos werden, – Teilhaberschaft des Partners Y am Unternehmen von X, – Überlassung von Mitarbeitern, Wissen oder Anlagegütern an den Partner Y („Geiseln“), – Garantien, die der Partner Y zu Mindestabnahme, Beziehungsdauer, Arbeitsplätzen, Preisgestaltung usw. gegeben hat,

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– hoher Anteil des Umsatzes mit dem Partner Y am Gesamtumsatz von X. Spielraum für opportunistisches Handeln: Die zweite direkte Einflussvariable für das Opportunismusrisiko bilden die Möglichkeiten, die der Partner Y für opportunistisches Handeln gegenüber X besitzt. Förderlich auf den Spielraum wirken sich folgende Faktoren aus: – Größenvorsprung des Partners Y, – unvollständige Verträge zwischen X und Y, – unsicheres Unternehmensumfeld für X, – Informationsdefizite bei der Überwachung des Partners Y. Absicht des Partners Y, opportunistisch zu agieren: Mit der dritten unmittelbaren Einflussgröße auf das Opportunismusrisiko wird die Motivation des Partners Y, opportunistisch zu handeln, erfasst. Die Absicht, auf Kosten des Partners den eigenen Vorteil zu maximieren, gründet auf den Anreizen in der Geschäftssituation von Y sowie der situationsübergreifenden Neigung von Y, opportunistisch zu handeln. Die Versuchung zum Opportunismus schwindet bei: – Verwundbarkeit des Partners Y durch Vergeltungsmaßnahmen von X, – hoher Reputation des Partners Y, die opportunistisches Handeln gefährden könnte. Schließlich beschreibt das Modell die allgemeine Neigung zum Opportunismus bzw. die Vertrauenswürdigkeit von Y als Folge von Merkmalen, die sich bei länger dauernden Beziehungen regelmäßig einstellen. Die Disposition, opportunistisch zu agieren, nimmt unter folgenden Bedingungen ab: – Einfühlen in die Lage von X, – Identifikation mit seinen Zielen, – Routinisierung der Geschäftsbeziehungen zwischen den Partnern. Derartige Annahmen stehen im Widerspruch zu ökonomischen Denktraditionen. Sie formulieren als zentrale Handlungsmaxime, dass Menschen Kosten und Nutzen ihrer Handlungsoptionen rational abwägen und sich für die Alternative entscheiden, die ihren Eigennutz maximiert (vgl. Barney, 1990; Davis, Schoorman & Donaldson, 1997; Doucouliagos, 1994; Donaldson, 1990; Donaldson & Davis, 1991). Die Neue Institutionsökonomie radikalisiert diese Handlungsannahme, indem sie zusätzlich unterstellt, dass Menschen bei der Verfolgung des Eigeninteresses gezielt Arglist einsetzen (vgl. z. B. Jensen & Meckling, 1976; Ross, 1973; Williamson, 1975).

5.5 Schutzmaßnahmen gegen Opportunismus Die Diskussion um mögliche Vorgehensweisen zur Reduzierung des Opportunismusproblems dominiert bisher die (institutions-)ökonomische Denktradition – allen voran der Transaktionkosten-Ansatz (vgl. Williamson, 1975, 1985) und das Principal-Agent Modell (z. B. Eisenhardt, 1989; Jensen & Meckling, 1976). Aus dieser Perspektive bieten sich sowohl Maßnahmen an, die vorbeugend Opportunismus erschweren als auch Maßnahmen, die den Ablauf der

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Zusammenarbeit überwachen (vgl. Das & Rahman, 2002). Zu den Maßnahmen, die grundsätzlich sowie nachhaltig dem Auftreten von Opportunismus vorbeugen sollen, zählen: Partnerwahl: Bei der Auswahl von Geschäftspartnern ist nicht nur darauf zu achten, dass sie fähig, sondern auch, dass sie bereit sind, die Anforderungen aus der Kooperation zu erfüllen. Ein wichtiges Kriterium zur Identifizierung geeigneter Partner ist deren Reputation bei Dritten, die bei opportunistischem Handeln in Gefahr geraten würde (vgl. Wathne & Heide, 2000). Ein weiterer Auswahlgesichtspunkt ist der Wert der Geschäftsbeziehungen für den künftigen Partner. Je weniger der Partner in der Lage ist, außerhalb der Zusammenarbeit weitere bedeutende Geschäftsbeziehungen aufzubauen, desto eher wird er darauf verzichten, opportunistisch zu handeln und damit die wertvolle Beziehung zu gefährden. So versuchen etwa Hersteller von Computerteilen (Prozessoren, Festplatten, Laufwerke) ihre Auswechselbarkeit beim Computerhersteller zu vermindern, in dem sie den Endverbraucher in ihrer Werbung ansprechen und die Vorzüge ihres jeweiligen Produktes herausstellen (vgl. Gierl, 2001). Auch die Einbindung der Geschäftspartner in übergreifende Unternehmensnetzwerke kann als Hinweis auf eine hohe Bereitschaft, im Sinne der Zusammenarbeit auch die Interessen des Partners zu respektieren, gewertet werden. „My mortification at cheating a friend of long standing may be substantial even when undiscovered. It may increase when a friend becomes aware of it. But it may, become even more unbearable when our mutual friends uncover the deceit and tell one another“ (Granovetter, 1992: 44). Detaillierte Verträge: Sie regeln beispielsweise Eigentumsrechte, Haftungsfragen oder den rechtlichen Status der Zusammenarbeit. Für Verstöße gegen die vertraglichen Vereinbarungen werden vorab Sanktionen festgelegt. Sie reichen von Verzugsaufschlägen bei Zahlungsverzögerungen bis zum Ausschluss aus dem Netzwerk (vgl. Das & Rahman, 2001). Verträge zielen auf Abschreckung. Der Vertragspartner läuft Gefahr, bei offenkundigen Vertragsverletzungen gerichtlich belangt zu werden und zu Schadensersatz verurteilt zu werden (vgl. Heide, 1994). Verträge sind im Ausland allerdings nur mit Abstrichen juristisch durchsetzbar. Wechselseitige Kapitalbeteiligungen: Sie beugen opportunistischem Handeln vor, da mit der finanziellen Investition beim Kooperationspartner opportunistisches Handeln die eigenen finanziellen Interessen schädigt (vgl. Das & Rahman, 2001). Wechselseitige Kapitalbeteiligungen können auch als „mutual hostages“ gegenseitige Geiseln betrachtet werden. Verstößt einer der Kooperationspartner gegen die Abmachungen oder verlässt er die Kooperation frühzeitig, dann sind seine finanziellen Investitionen gefährdet. Kooperationsspezifische Investments: Der Partner wird aufgefordert, Investitionen zu tätigen, die nur bei einem Fortbestehen der Geschäftsbeziehungen rentabel sind. Hierzu zählen der Kauf von Spezialausrüstungen, der Erwerb von besonderem Fachwissen oder die Einstellung besonders geschulten Personals (vgl. Anderson & Weitz, 1986). Installierung eines Berichtwesens: Der Nutzen des Berichtswesens ist darin zu sehen, dass jeder Mitarbeiter genau weiß, welches Verhalten von ihm erwartet wird. Derart entstehen eindeutige Richtlinien, die das Vortäuschen von falschen Tatsachen oder das Nicht-Erfüllen von Aufträgen behindern (vgl. Das & Rahman, 2001: 57).

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Weitere Schutzmaßnahmen sollen während der Zusammenarbeit opportunistische Handlungen aufdecken bzw. erschweren. Im einzelnen sind Vorgehensweisen angesprochen, wie: Überwachung des Partnerhandelns und seiner Ergebnisse: Überprüfungen dienen dazu, Abweichungen vom gemeinsamen Ziel oder festgelegten Standards zu registrieren und korrigierend einzugreifen. Bereits das Wissen, von anderen überwacht zu werden, kann Druck ausüben, nicht-opportunistisch zu agieren. Abschottung bestimmter Unternehmensbereiche: Abteilungen, die nicht in die Netzwerkaktivitäten involviert sind, werden nicht in den Informationsfluss im Netzwerk integriert. Dadurch soll vor allem der ungewollte Wissenstransfer sowie die Entwendung geschützter Technologien vermieden werden (vgl. z. B. Baughn, Denenkamp, Stevens & Osborn, 1997; Das & Rahman, 2001). Kommunikation im Netzwerk: Je intensiver und breiter der Informationsaustausch in Unternehmensnetzwerken gestaltet ist, desto eher werden sich die Mitglieder über den Opportunismus einzelner unterrichten. Zur Abwehr opportunistischen Handelns empfiehlt es sich daher, vielfältige Netzwerkbeziehungen zu den Geschäftspartnern eines potenziellen Opportunisten aufzubauen. Sie verleihen der Drohung, opportunistisches Handeln öffentlich zu machen, Glaubwürdigkeit. Ein Verzicht auf opportunistisches Handeln ist dann zu erwarten, wenn der Reputationsverlust bei potenziellen Geschäftspartnern dazu führt, dass auf längere Sicht der Schaden durch entgangene geschäftliche Transaktionen mit anderen für den opportunistisch Handelnden höher liegt als der kurzfristig realisierbare Nutzen (vgl. Gierl, 2004). Kritisch gegen die hier aufgezählten Möglichkeiten zum Umgang mit der Opportunismusproblematik lässt sich einwenden, dass sie negative Rückwirkungen auf das Verhältnis der beteiligten Kooperationspartner haben können. Nooteboom, Berger und Noorderhaven (1997: 308) warnen: „… excessive concern with control can be counterproductive“. So können die genannten Schutzmaßnahmen die Neigung, sich ehrlich zu verhalten, reduzieren (vgl. Moschandreas, 1997: 47), Opportunismus fördern (vgl. Brown, Dev & Lee, 2000; Heide, Wathne & Rokkan, 2007; John, 1984) und die Kooperationspartner demotivieren (vgl. Child, 2001). Aus sozialwissenschaftlicher Perspektive sind die bisher genannten Maßnahmen um die Gestaltung der persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der vernetzten Unternehmen zu erweitern. Häufige persönliche Begegnungen der Repräsentanten der kooperierenden Unternehmen anlässlich von Geschäftsreisen, Konferenzen, Verhandlungen oder Arbeitseinsätzen in Partnerunternehmen begründen Beziehungen, die über den geschäftlichen Austausch hinausgehen. Je mehr sich Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmen kennen und einschätzen lernen, desto eher wandeln sich reine Geschäftsbeziehungen mit einer Fokussierung auf den individuellen Gewinn in eine Kombination aus geschäftlichen und persönlichen Beziehungen, in denen den Beteiligten auch das Wohlergehen der Partner wichtig ist. Mit der neuen Beziehungsqualität wandeln sich auch die Normen, die den Austausch in der Beziehung regeln. Neben die Norm „Jeder Geschäftspartner maximiert seinen eigenen Nutzen!“ treten Normen wie „Die Zusammenarbeit zielt auf die Maximierung des gemeinsamen Nutzens!“, „Partner in Schwierigkeiten werden unterstützt!“, „Der Ertrag der Zusammenarbeit ist gerecht zu verteilen!“ oder „Gewährt man dem Partner Vorteile, dann ist er einem

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etwas schuldig!“ (Brown, Dev & Lee, 2000). Demgemäß fällt es schwer, gegenüber einem Geschäftspartner, zu dem man persönliche Beziehungen bis hin zur Freundschaft aufgebaut hat, opportunistisch zu handeln (vgl. Nooteboom, Berger & Noorderhaven, 1997; Sheppard & Tuchinsky, 1996; Luo, 2007). Persönliche Beziehungen begünstigen zudem die Entwicklung von Vertrauen. Ein direkter und häufiger Kontakt mit einem Geschäftspartner gewährt Einblick in Bereiche seines Handelns wie Ehrlichkeit, Verschwiegenheit, Zuverlässigkeit oder Loyalität. Aus persönlicher Vertrautheit entsteht Vertrauen. Wer vertraut, unterstellt, dass der Vertrauensnehmer fähig und bereit sein wird, auch die Interessen des Vertrauensgebers zu wahren. Der Vertrauende erwartet ein fachlich kompetentes und/oder wohlwollendes Handeln des Partners (vgl. Mayer, Davis & Schoorman, 1995; McKnight & Chervany, 2001; Möllering, 2006; Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998; Schoorman, Mayer & Davis, 2007). Für die Diskussion der Bedeutung von Vertrauen als Schutzmaßnahme gegen Opportunismus ist die Erwartung des Vertrauenden zur Motivation des Vertrauensnehmers von Bedeutung (Das & Teng, 2004): Ist der Vertrauensnehmer bereit, in seinem Handeln die Interessen des Vertrauensgebers wohlwollend zu prüfen und zu beachten? Die Erwartung eines wohlwollenden Partnerhandelns kann in unterschiedlichen Abstufungen auftreten. Im Minimalfall darf der Partner in der Kooperation seine Eigeninteressen verfolgen. Hierbei hat er allerdings darauf zu achten, dass er die Belange des Vertrauenden nicht schädigt. Im Maximalfall enthält die Erwartung zum Wohlwollen des Partners an ihn die Aufforderung, seine eigenen Interessen denen des Vertrauenden unterzuordnen, d. h. altruistisch zu handeln (vgl. Osterloh & Weibel, 2006). Obgleich der Vertrauende nur unvollständig über Handlungskompetenzen und -absichten des Partners informiert ist, entscheidet er sich, über das mit einer möglichen Fehleinschätzung verbundene Risiko hinwegzusetzen und beispielsweise Vorleistungen zu erbringen. Vorleistungen können materieller und/oder immaterieller Natur sein: Investitionen, Know-How-Transfer, Einräumen von Exklusivrechten, Bereitstellung von Personal usw. Wer vertraut, handelt, als ob es künftig nur ganz bestimmte Handlungsmöglichkeiten für den Vertrauensnehmer gebe. Das Wissen um das Vertrauen und die damit einhergehenden Vorleistungen schwächt die Neigung von Partnern, zu denen persönliche Beziehungen bestehen, opportunistisch zu handeln. Die in persönlichen Beziehungen wirksame Norm der Reziprozität (vgl. Gouldner, 1960) fordert dazu auf, das gezeigte Vertrauen nicht zu enttäuschen, sondern sich des Vertrauens würdig zu erweisen, was wiederum das Vertrauen in diesen Partner erhöht. Es entwickelt sich eine „Vertrauensspirale“. Der Vertrauende ersetzt äußeres Risiko lediglich durch innere Sicherheit. Er liefert sich dem Vertrauensnehmer aus in der Erwartung, dass dieser nicht die Verletzbarkeit zu seinen Gunsten ausnutzt. Damit kann Vertrauen insbesondere transnationale Geschäftsbeziehungen unterstützen, in denen der Leistungsaustausch der Partner weder exakt überwacht werden, noch erzwungen werden kann. Ohne Vertrauen erschiene ein geschäftlicher Austausch hier als zu riskant und folglich vermeidenswert (vgl. Child & Möllering, 2003; Dyer & Chu, 2003; Mohr & Puck, 2005; Möllering & Stache, 2007; Zaheer & Zaheer, 2006;).

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5.6 Das Wechselspiel der Abwehrmaßnahmen gegen opportunistisches Handeln Die Maßnahmen zur Gestaltung des ökonomischen Austausches und der Beziehungspflege sind keineswegs zwei sich ausschließende Ansätze mit Interdependenz und Handlungsunsicherheit in Unternehmenskooperationen umzugehen. Auch in einer Geschäftsbeziehung, in der ein hohes Ausmaß an Vertrauen herrscht, verzichten Partner nicht auf Kontrollen (vgl. Kühlmann, 2004). Kontrollen ermöglichen und stützen Vertrauen (vgl. Bachmann & Lane, 1997; Inkpen & Currall, 2004; Sjurts, 1998). Aus letztgenannter Perspektive liegt Kontrolle auch im Interesse des Kontrollierten. Kontrolle weckt oft erst die Erwartung über wohlwollendes Partnerhandeln und damit die Bereitschaft zu vertrauensvollen Handlungen / Vorleistungen. Angesichts der Fülle der hier aufgeführten Ansätze zur Vermeidung und Bekämpfung von Opportunismus in transnationalen Geschäftsbeziehungen stellt sich die Frage nach der Auswahl der wirksamsten Vorgehensweise. Es existieren wenige empirische Arbeiten, die versuchen, die Wirksamkeit der unterschiedlichen Maßnahmen für die Kooperation in transnationalen Unternehmensnetzwerken miteinander zu vergleichen (vgl. Mohr, 2007). Zusammenfassend sprechen sie eher für eine Überlegenheit des Aufbaus persönlicher Beziehungen gegenüber dem Einsatz von Kontrollmaßnahmen. Auf der Grundlage ihrer Untersuchung zu den Schutzmaßnahmen gegen Opportunismus in der forschungsintensiven Zusammenarbeit von Biotechnologie-Unternehmen kommen Deeds & Hill (1999: 157) zu der Schlussfolgerung: „(…) a strong relationship between the partners serves as a much more effective deterrent to opportunistic action than the creation of hostage investments or contingent claims contracts“. Die Überlegenheit des Beziehungsaufbaus und der Entstehung von geteilten Beziehungsnormen (etwa zu Informationsweitergabe; Konflikthandhabung; Hilfeleistung) gegenüber Kontrollmaßnahmen der ökonomischen Transaktionen können auch Brown et al. (2000) in einer Studie über Hotelketten zeigen. Weaver & Dickson (1998) stellen insbesondere für KMU fest, dass sie das Opportunismusrisiko eher durch den Aufbau persönlicher Beziehungen zu bewältigen suchen als durch Anwendung von Kontrollmaßnahmen. Des Weiteren wirken sich kulturelle Unterschiede der Netzwerkpartner auf Erfolgsträchtigkeit von Maßnahmen zur Reduzierung des Beziehungsrisikos aus. Chen et al. (1998) formulieren die Annahme, dass kenntnisbasiertes Vertrauen in den Partner (Vertrauen, das auf wahrgenommenen Handlungen und Leistungen des Partners beruht) in individualistisch orientierten Kulturen besser geeignet ist, die Kooperation zu fördern als in kollektivistisch orientierten. In letzteren hingegen fördert das beziehungsorientierte Vertrauen (Vertrauen, das auf persönlichen Bindungen beruht) stärker die Zusammenarbeit. Luo (2007) vermutet ebenfalls mit Blick auf die Kulturdimension „Individualismus-Kollektivismus“, dass Kontrollmaßnahmen eher die opportunistischen Tendenzen in individualisierten Gesellschaften eindämmen, während die vertrauensbildende Pflege von persönlichen Beziehungen eher in kollektivistischen Gesellschaften erfolgversprechend ist. Für ein umfassenderes Verständnis der Wirkung von Abwehrmaßnahmen gegen Opportunismus sowie für die Verbesserung der Praxis im Umgang mit Opportunismus fehlt bislang ein

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Kontingenzmodell des erfolgreichen „Anti-Opportunismus“. Ein derartiges Modell sollte Aussagen enthalten zu folgenden Fragen: – Welche Abwehrmaßnahmen entfalten in welchen kooperativen Arrangements von Unternehmen wie starke Wirkungen? – Wie behindern / fördern sich gebündelte Abwehrmaßnahmen? – Welche Abwehrmaßnahmen eignen sich für welche Varianten opportunistischen Handelns? – Wonach bemisst sich der Erfolg von Abwehrmaßnahmen? Diese Fragen skizzieren ein bislang noch vernachlässigtes Feld der Netzwerkforschung.

5.7 Zusammenfassung Eine der Hauptaufgaben transnationaler Netzwerke ist die Begrenzung von Internationalisierungsrisiken (Risikomanagement 1. Ebene; vgl. Abb. 2).

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Internationalisierungs- und Netzwerkrisiken

Eine transnationale Zusammenarbeit im Netzwerk kann ihrerseits jedoch auch als Quelle kooperationsimmanenter Risiken angesehen werden. Neben dem Leistungsrisiko ist hier an prominenter Stelle das Beziehungsrisiko bzw. das Risiko Opfer opportunistischer Handlungen der Netzwerkpartner zu nennen. Dieser Beitrag hat die Vielfalt des Phänomens Opportunismus aufgezeigt. Ein Modell zu den Bedingungen opportunistischen Handelns differenziert die verschiedenen Einflussfaktoren auf den Opportunismus. Sie bilden die Angriffspunkte der zahlreichen Abwehrmaßnahmen gegen opportunistisches Handeln in Unternehmensnetzwerken. Grob lassen sie sich den wirtschaftswissenschaftlich inspirierten Instrumenten der vorbeugenden und begleitenden Kontrolle sowie den sozialwissenschaftlich inspirierten Maßnahmen des Beziehungs- und Vertrauensaufbaus zuordnen.

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Bei der Entscheidung, Internationalisierungsrisiken durch transnationale Netzwerke zu reduzieren, sind immer auch die damit einhergehenden Netzwerkrisiken zu beachten (Risikomanagement 2. Ebene, vgl. Abb. 3). Die einseitige Betrachtung der Funktion transnationaler Netzwerke als Instrument des Risikomanagements kann zur Unterschätzung der in diesem Zusammenhang auftretenden kooperationsimmanenten Risiken führen. Nur die ganzheitliche Betrachtung des Risikomanagements auf 1. sowie auf 2. Ebene führt zum erfolgreichen Funktionieren des Netzwerkes und zur nachhaltigen Reduzierung der Internationalisierungsrisiken durch Vernetzung.

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6 Netzwerke sozialer Unterstützung bei Auslandsentsendungen nach Asien Erika Spieß, Elena Schaaf, Christina Stroppa

6.1 Risiken einer Auslandsentsendung Deutsche mittelständische Unternehmen sind inzwischen sehr stark in die Prozesse der Internationalisierung und Globalisierung einbezogen und beteiligen sich aktiv am Weltmarkt. Damit sind verschiedene Risiken ökonomischer, politischer, rechtlicher und kultureller Natur (vgl. Kap. 2 und 3) verbunden. In diesem Beitrag soll es um die Risiken der Auslandsentsendung von Mitarbeitern durch die Unternehmen gehen und welchen Beitrag hierfür die interpersonalen Netzwerke leisten können. Bei einer Auslandsentsendung geht es darum, dass der Mitarbeiter in die Lage versetzt wird, die Interessen des Unternehmens effektiv im Ausland zu vertreten und vor Ort gute Arbeitsleistung zu erbringen. Je größer nun die kulturelle Distanz zum Entsendeland ist (vgl. Wang, 2002), desto schwieriger kann sich eine solche Entsendung gestalten. Hier besteht die Gefahr, dass aufgrund eines Kulturschocks der Expatriate nicht in der Lage ist, seine Arbeitsaufgaben angemessen auszuführen. Besonders die Wirtschaftsmacht China steht im Fokus dieses Beitrags, denn dieses Land hat eine hohe wirtschaftliche Attraktivität auch für deutsche KMUs (Seitz, 2004). Infolge großer Unterschiede in den kulturspezifischen Wertorientierungen auf der Ebene der Nationalkultur (vgl. Hofstede, 1997) zwischen Deutschland und China kann eine Kooperation, besonders, wenn sie nicht gut vorbereitet ist, das unternehmerische Ziel gefährden. Kulturelle Unterschiede stellen Risiken für die Anpassung und Arbeitsleistung der Entsandten und damit auch für das Unternehmen dar, das auf gute und effiziente Arbeit angewiesen ist. Dies lässt sich an folgendem Fallbeispiel aufzeigen: Fallbeispiel: Ein von uns befragter Expatriate, der nach China entsandt wurde, berichtet seine Eindrücke von einer Schulung, die er mit chinesischen Mitarbeitern durchgeführt hat. Er empört sich darüber, dass diese keine Fragen stellen und sie auch auf die Nachfrage, ob sie verstanden haben, keine Antwort geben. Der Fall ist klassisch und mehrmals in der Literatur beschrieben (vgl. Thomas, 1996). Chinesen können nicht zugeben, dass sie etwas nicht verstanden haben, weil es für sie Gesichtverlust bedeuten würde. Sie können es aber auch deswegen nicht zugeben, weil es heißen würde, der Lehrer (Schulungsleiter) hat schlecht erklärt, und das wäre somit auch ein Gesichtverlust für den Lehrer. Der Lehrer ist aber in der

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chinesischen Gesellschaft eine Autoritätsfigur. Ein Chinese fühlt sich für sämtliche Gesichter zuständig, für das Ansehen der Beteiligten und sogar der Unbeteiligten. Dieser Kulturstandard (Gesicht wahren bzw. Gesichtverlust vermeiden) (vgl. Thomas, 1993, 1996) kommt in den Berichten unserer Befragten immer wieder vor, er wird aber aufgrund der nicht vorhandenen interkulturellen Bildung nicht als solcher erkannt bzw. verstanden. Entsprechend sind gravierende Verhaltensfehler die Folge, die verhindern, dass es zu weiterführenden bzw. intensiveren Kontakten mit den chinesischen Mitarbeitern kommt. Auf diese kommt es aber gerade bei einer erfolgreichen Geschäftsbeziehung an, denn der Erfolg einer Auslandsentsendung in asiatischen Ländern hängt von dem Knüpfen und der Pflege sozialer Beziehungen ab (vgl. Chen & Chen, 2004). Der ungeschulte deutsche Entsandte betont aufgrund seiner kulturellen Prägung in seinem beruflichen Handeln meist das Sachziel, aus dem sich die Beziehungen ergeben, sein asiatischer Kollege pflegt in erster Linie die Beziehungen, das Sachziel wird dann auf der Grundlage der interpersonalen Beziehungen erreicht. In der westlichen wissenschaftlichen Literatur wird dieser Zusammenhang als „Partikularismus“ (vgl. Trompenaars, 1993; Hofstede, 1997) bezeichnet, der seinen Ausdruck darin findet, dass freundschaftliche Beziehungen und Verpflichtungen betont werden. Im Westen und in Deutschland besteht die Vorstellung, dass diese Haltung den Organisationszielen schadet, da diese objektiv und personenunabhängig sind. In den asiatischen Gesellschaften bedeutet diese Objektivität nicht soviel, bedeutsam ist vielmehr das, was funktioniert. Die fernöstlichen Staaten werden als kollektivistische Kulturen beschrieben (vgl. Hofstede, 1997). Das bedeutet, dass das Wohlergehen des Kollektivs die höchste Priorität hat, und dass die Interessen des Individuums den Interessen der Gruppe untergeordnet werden. Menschen in den kollektivistischen Kulturen fühlen sich interpersonalen Netzwerken verpflichtet, insbesondere ihren Angehörigen. Dieses interkulturelle Wissen – die stärkere Betonung der Beziehungsebene in Ländern wie China – kann nun den Unternehmen und den Expatriates helfen, besser mit den Risiken einer Entsendung umzugehen und versetzt sie in die Lage, neue Netzwerke zu bilden. Neben dem Risiko der großen kulturellen Distanz, die z. B. andere soziale Regeln, Normen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen des Gastlandes beinhaltet, bedeutet eine Tätigkeit im Ausland für den einzelnen Mitarbeiter auch in verschiedenen anderen Lebensbereichen gravierende Veränderungen: im Beruf (z. B. neue Arbeitsaufgaben, Arbeitsbelastung), in der Umwelt (z. B. Klima, Ernährung, Lebensrhythmus, Wohnsituation, Freizeitmöglichkeiten) sowie psychologische Belastungen (z. B. mögliche negative psychische Konsequenzen wie Einsamkeit oder Heimweh). Auf all diese Aspekte müssen Unternehmensmitarbeiter vorbereitet und dann diesbezüglich während des Aufenthaltes im Ausland betreut werden (vgl. Spieß & von Rosenstiel, 2003). Erfolgt dies nicht, entsteht das Risiko für den Mitarbeiter, dass er überlastet ist und im schlimmsten Fall den Auslandsaufenthalt frühzeitig abbricht. Dadurch entstehen dann für das Unternehmen hohe Kosten, womit letztendlich auch die marktlichen und politischen Unternehmensrisiken tangiert sind. Aus psychologischer Sicht besteht nun die Besonderheit einer Tätigkeit im Ausland nicht nur darin, dass sich der Expatriate auf eine veränderte Umwelt einstellen muss, auf die er meist durch das Unternehmen schlecht vorbereitet wurde, sondern auch darin, dass er sich in der

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direkten Interaktion mit Angehörigen anderer Kulturen befindet, was man als eine sog. Überschneidungssituation bezeichnet. Man befindet sich sowohl in der eigenen als auch in der anderen Kultur. Es entsteht das Paradox, eine Anpassungsleistung in einer Situation zu erbringen, in der man sich der Zugehörigkeit zur eigenen Kultur besonders bewusst wird (vgl. Lewin, 1963). Bei interkulturellen Begegnungen sind Missverständnisse und Irritationen dann die Folge, wenn das eigene kulturspezifische innere Abbild der Umwelt nicht mit dem Modell des Interaktionspartners übereinstimmt. Die vertrauten psychologischen Mechanismen werden durch fremde und unverständliche ersetzt und es kann ein „Kulturschock“ ausgelöst werden. Unter Kulturschock wird ganz allgemein verstanden, dass es zu Anpassungsschwierigkeiten kommen kann. Die Ursachen können in Merkmalen der Person wie auch in der Situation liegen (vgl. Kühlmann, 1995). Es stellt sich nun die Frage, wie man mit einer solchen Überschneidungssituation umgehen sollte und was den Expatriates hilft, sich an die neue Situation anzupassen. Um Aussagen über eine erfolgreiche Anpassung treffen zu können, sind die Ergebnisse einer Metaanalyse aufschlussreich, die Hechanova, Beehr und Christiansen (2003) darstellen. Die Metaanalyse beschreibt die Voraussetzungen und Konsequenzen der Anpassung von Angestellten bei Auslandsentsendungen. Selbstwirksamkeit, d. h. der Glaube des einzelnen an seine Handlungsfähigkeit, die Häufigkeit der Interaktion mit Angehörigem des Gastlandes, bessere interpersonale Fähigkeiten und die Unterstützung durch die Familie stellten sich als zentrale Prädiktoren für eine gelungene Anpassung an die allgemeine Umgebung heraus. Die beschriebenen Risiken gelten für Auslandsentsendungen im Allgemeinen. Natürlich bergen die verschiedenen Phasen einer Entsendung (vgl. Kühlmann, 1995; Kühlmann & Stahl, 2001) – Vorbereitung, Aufenthalt und Rückkehr – ebenfalls spezifische Risiken: Für die Vorbereitung kann gelten, dass sie aus Zeitgründen unzureichend ist oder gar nicht erfolgt (vgl. Schmidt & Minssen, 2006). Damit wird der uninformierte Mitarbeiter aber zum Risiko für das eigene Unternehmen, da er so Gefahr läuft, sich falsch bzw. ungeschickt zu verhalten. Für den Aufenthalt gibt es länderspezifische und private Risiken: So wurde in einer empirischen Studie von Selmer (1999) bei westlichen Entsandten nach China ein „klassischer“ Kulturschock festgestellt, dessen Verlaufskurve U-förmig ist. Falls bei Entsandten ein Desinteresse am Entsendeland existiert, erschwert dies die Anpassung (vgl. Selmer, 2001) und somit auch das effektive Handeln für das Unternehmen. Um die Anpassung während des Aufenthalts zu erleichtern, haben große Unternehmen hier teilweise umfängliche Mentorenprogramme, die in die Personalentwicklung eingebettet sind (vgl. Hilb, 1997; Peters, Schmicker & Weinert, 2004). Die Rückkehrphase wiederum birgt besondere Probleme, die häufig in der mangelnden Wertschätzung des Rückkehrers durch das Unternehmen und die heimischen Kollegen bestehen (vgl. Kühlmann, 1995). Die genannten Risiken sowie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Anpassung wurden vor allem in Großunternehmen erforscht, wie es damit in den kleineren und mittelständischen Unternehmen (KMUs) aussieht, ist unklar. Es ist aber anzunehmen, dass sich hier die Lage als besonders schwierig herausstellt, da die kleinen Unternehmen nicht über die entsprechenden Ressourcen verfügen. In diesem Kontext sind interpersonale Netzwerke für Mitarbeiter

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von KMUs bei Auslandsentsendungen von wachsender Bedeutung und werden häufig in ihrer Wirksamkeit von den Unternehmen unterschätzt.

6.2 Soziale Unterstützung und interpersonale Netzwerke Im Folgenden soll der Bezug zwischen dem Konzept der „sozialen Unterstützung“ und dem der interpersonalen Netzwerke hergestellt werden. Eine Vielzahl von Forschungsvorhaben hat sich mit sozialer Unterstützung in den verschiedensten Kontexten (Familie, Freunde, Arbeit, Kultur) beschäftigt (vgl. Laireiter, 1993; Stroebe & Stroebe, 1998; Glazer, 2006), wobei das Konzept der sozialen Unterstützung auf Forschungstraditionen gründet, die sich besonders mit dem Zusammenhang von sozialer Unterstützung und psychischer Gesundheit beschäftigen (vgl. Udris & Frese, 1999). Mit sozialer Unterstützung werden positive Umweltfaktoren postuliert, die die Auswirkungen von Stressbelastungen neutralisieren bzw. reduzieren oder aber – unabhängig von der jeweils wirkenden Stressorenkonstellation – direkt einen positiven Effekt auf Gesundheit und Wohlbefinden haben. Damit können auch die Risiken der Stressfolgen minimiert werden. Sozialer Unterstützung wird demnach einerseits eine positive Funktion bei der Stressbewältigung („Pufferfunktion“) zugeschrieben, andererseits ist sie für die Prävention wichtig, z. B. für die Vorbeugung von Krankheiten (vgl. Udris & Frese, 1999). Vom Standpunkt des Ressourcen-Konzeptes (vgl. Udris, 1989) stellt soziale Unterstützung einerseits eine äußere Ressource dar („Unterstützung erhalten“); zugleich ist sie als innere Ressource zu betrachten, die eine Person unter entsprechenden – förderlichen bzw. hinderlichen – Arbeitsbedingungen entwickeln bzw. verlernen kann („Unterstützung geben“) (vgl. Udris & Frese, 1999). Dücker (1995) stellt insgesamt sieben Inhaltskategorien zusammen, die in weiten Teilen die jeweiligen Formen der Unterstützung abdecken: – materielle Unterstützung (z. B. in Form von Geld), – Unterstützung durch helfendes Verhalten (z. B. Pflege im Krankheitsfall), – emotionale Unterstützung (durch Zuneigung, Vertrauen, Anteilnahme), – Feedback (z. B. soziale Bestätigung), – informative Unterstützung, Orientierungshilfe (z. B. durch Rat), – positive gesellige Aktivitäten (die dem Spaß und der Erholung dienen), – Zugehörigkeit zu einem Netzwerk. Unter interpersonalen Netzwerken (vgl. Kühlmann im selben Band) verstehen wir das Zusammenwirken bzw. die Interaktion von Menschen, das sowohl der Unterstützung des unternehmerischen Handelns dient als auch der privaten Interessenverfolgung. So zeigen Wang und Kanungo (2004) in einer Studie zu Nationalität, sozialem Netzwerk und psychologischem Wohlbefinden von Expatriates verschiedener Nationen (Überseechinesen, Asiaten, Nordamerikaner und Europäer), die nach China entsandt wurden, dass die Rolle der interpersonalen

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Netzwerke für Expatriates häufig unterschätzt wird und dass sie einen direkten und signifikanten positiven Einfluss auf das Wohlbefinden der Entsandten haben. In zahlreichen Studien (z. B. im Überblick bei Cohen & Wills, 1985) konnte eine positive Beziehung zwischen sozialer Unterstützung am Arbeitsplatz und dem Wohlbefinden derjenigen, die unterstützt wurden, nachgewiesen werden. Soziale Unterstützung ist ein primäres Bedürfnis, wonach Menschen phylogenetisch bedingt das Bedürfnis haben, in einem sozialen Verbund zu arbeiten. Das Fehlen von sozialer Unterstützung führt demnach automatisch zu Befindensbeeinträchtigungen (vgl. Frese & Semmer, 1991). Damit ist das Konzept der sozialen Unterstützung einerseits Teilbestand eines Risikomanagements auf der Seite des einzelnen Mitarbeiters wie auch andererseits für das Unternehmen: Bietet dieses dem entsandten Mitarbeiter im Ausland Möglichkeiten der Unterstützung und Hilfe an, kann dieser leichter mit Risiken und Belastungen einer Entsendung umgehen. Im Falle der Auslandsentsendung interessieren diverse Beziehungen innerhalb des interpersonalen Netzwerkes eines Entsandten: Beziehungen zu den Ehepartnern, Freunden und Kollegen, die beiden letztgenannten allerdings für das Heimatland und für das Entsendungsland. Dieses Netzwerk kann man als eine objektive Realität ansehen, innerhalb derer unterschiedlich starke dyadische Beziehungen existieren.

Abb. 1: Die Akteure des interpersonalen Netzwerkes in den drei Phasen einer Auslandsentsendung

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Soziale Unterstützung und die Bildung von Netzwerken hängen zudem eng zusammen: Das Netzwerkkonzept gilt als breit und multidimensional (vgl. Inkpen & Tsang, 2005) und ist von daher geeignet, für die soziale Unterstützung als „umbrella concept“, d. h. als übergreifendes Konzept zu dienen. Bislang ist in der Literatur über Expatriates und ihre erfolgreiche Anpassung im Gastland das soziale Netzwerk des Expatriates unterschätzt worden. Erst allmählich wird die Bedeutung dieser Netzwerke für eine effektive Entsendung erkannt und erforscht (vgl. Wang, 2002). Soziale Unterstützung hat nun in allen drei Phasen der Entsendung eine positive Funktion bei der Stressbewältigung, ebenso ist sie wichtig im Sinne der Prävention, beispielsweise im Zusammenhang mit der Vorbeugung von Krankheiten. Damit leistet sie einen Beitrag zum Risikomanagement des Einzelnen und des Unternehmens. Wir haben für die verschiedenen Phasen der Entsendung die folgenden Netzwerkpartner angenommen, die das soziale Netz bilden und soziale Unterstützung gewähren: Für die Vorbereitung sind es Familie, Freunde, Kollegen, Vorgesetzte und das Unternehmen, für den Aufenthalt erweitert sich das Netzwerk um den Kontakt mit Einheimischen, anderen Expatriates und unterstützenden Organisationen, die dann auch bei der Rückkehr erhalten bleiben können. Es interessierte nun, wie diese Netzwerkpartner erlebt werden (die Enge des Netzwerks), wie sie untereinander vernetzt sind (die Dichte des Netzwerks) und welchen Beitrag sie zur Risikominderung leisten. In diesem Kontext werden vor allem die Ergebnisse aus Interviews mit Entsandten aus mittelständischen Unternehmen (die meisten nach China) zu ihren erlebten Risiken und ihrer Netzwerkbildung berichtet (siehe Anhang).

6.3 Der Umgang im interpersonalen Netzwerk mit den individuellen Risiken in den verschiedenen Entsendungsphasen Im Folgenden wird auf den Umgang mit den Risiken in den interpersonalen Netzwerken, die Spezifika der Risiken und der Netzwerke in den verschiedenen Phasen einer Entsendung eingegangen. So spielen z. B. bei Vorbereitungen für einen Auslandsaufenthalt andere Netzwerkpartner eine Rolle, als beim Aufenthalt oder dann später bei der Rückkehr. Die interpersonalen Netzwerke werden noch einmal in „Subnetzwerke“ unterteilt, denn es lässt sich bei den Befragten das berufliche und das private Netzwerk unterscheiden: Zu dem privaten Netzwerk zählen Familie und Freunde, zum beruflichen die Kollegen, Vorgesetzte und das Unternehmen.

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6.3.1 Die Vorbereitung Im Falle der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz handelt es sich meistens um die informatorische Unterstützung im Sinne von House (1981). Tipps, Ratschläge und nützliche Informationen werden übermittelt, was den Neulingen die Adaptation erleichtert.

Das berufliche Netzwerk: Das Unternehmen und die Kollegen Das Unternehmen leistet für seine Mitarbeiter informatorische Hilfe. Dazu zählen die Wohnungssuche und -miete, Hotelreservierungen, Reiseorganisation oder Langzeitvisum. Die Befragten berichten, dass sich das Unternehmen um die Unterbringung und den Flug kümmert, das Langzeitvisum aber vom Mitarbeiter selbst beantragt werden soll. Ein Visum zu beantragen ist mit Sicherheit keine große Herausforderung, aber die Gegenüberstellung ist interessant: das Unternehmen macht letztendlich nur das, was es auch bei einer Dienstreise innerhalb Deutschlands oder Europas machen würde und bedenkt andere Eventualitäten nicht bzw. verliert sie aus dem Blickfeld. Dies trifft in erster Linie die Pioniere im Auslandsgeschäft. Haben sie die Vorbereitungen bereits einmal erfolgreich abgeschlossen, helfen sie ihren Kollegen. Damit helfen sie aber auch dem Unternehmen, für die nächsten Entsendungen rechtzeitig vorzusorgen. Die Vorbereitung der Mitarbeiter auf einen Auslandsaufenthalt ist in deutschen KMUs verbesserungwürdig. Neben den vielfach fehlenden Entsendeerfahrungen mangelt es mitunter auch an der Einsicht in die Notwendigkeit einer interkulturellen Vorbereitung. Dies darf jedoch nicht überraschen, da die meisten von ihnen erst am Anfang der Internationalisierung stehen und gerade die ersten Mitarbeiter ins Ausland geschickt haben. So verweist ein Befragter darauf, dass es bei seiner Entsendung nichts im Unternehmen gab, auf das er hätte zurückgreifen können, weder Materialien noch Datenbanken, auch keine erfahrenen Kollegen, denn er war der erste in seinem Unternehmen, der nach China entsandt wurde (Interview 1). Als Grund für die nicht stattgefundene interkulturelle Vorbereitung wird in den Interviews manchmal die mangelnde Zeit angegeben (Interview 6). Dahinter kann aber auch eine Einstellung liegen, die solche Vorbereitungen für Zeitverschwendung hält, und eine Auffassung, dass man eine solche Vorbereitung auch nebenbei meistern kann. So berichtet einer der Befragten, dass sich mit diesen Fragen die Unternehmenskommunikation beschäftigt und Informationen im Internet gesucht werden (Interview 6). Das Internet erweist sich auch für einen anderen Entsandten als eine verlässliche Informationsquelle für das Kennenlernen einer fremden Kultur (Interview 7). Dies zeigt, dass die künftigen Entsandten bei der Vorbereitung von ihren Firmen allein gelassen werden, und dass sie nach der erstbesten und naheliegenden Informationsquelle greifen. Andere Unternehmen haben Beschreibungen von den Entsendungsländern im Haus. Ansonsten tritt neben der bereits angesprochenen bevorzugten Vorbereitungsstrategie „Hilf Dir selbst“ eine andere immer wieder zum Vorschein: man fragt einen erfahrenen Kollegen über die Sitten und Bräuche im Entsendungsland. Die

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Zeit, in der die künftigen Entsandten für ihren Auslandseinsatz fit gemacht werden sollen, ist äußerst knapp bemessen, mitunter nur eine Woche. Von den meisten Unternehmen wurde inzwischen erkannt, dass die Kommunikation zwischen Vertretern verschiedener Völker ohne eine gemeinsame Sprache nur bedingt möglich ist. Die Interviewten berichten übereinstimmend, dass sie einen Sprachkurs in irgendeiner Form erhalten haben. Dabei setzt man entweder auf das Erlernen der Landessprache oder verbessert das Englisch eigener Mitarbeiter. Das tatsächlich erreichte Niveau bleibt allerdings ungewiss. Wie wenig die Unternehmen für die Vorbereitung der Entsandten leisten, zeigt folgendes Beispiel: einer der Befragten ist selbst ein Unternehmer und nach eigenen Angaben seit langem im China-Geschäft erfolgreich. Seine Vorstellung von der Vorbereitung auf eine Entsendung ist, dass es „in China etwas zum Nachlesen“ für die vorhandenen Mitarbeiterintegrationsmaßnahmen gibt. Diese Art der Vorbereitung bewirkt, wie die empirische Forschung (vgl. Kühlmann, 1995; Kühlmann & Stahl, 2001) zeigt, bestenfalls Veränderungen auf der Ebene des Wissens, nicht aber auf der des Verhaltens, denn nicht alles, was gewusst wird, wird in Taten umgesetzt. Die Kollegen der Entsandten bei KMUs sind wenig in die Vorbereitung involviert. Wenn sie es sind, leisten sie meist fachliche Hilfe. Da ihnen der gesamte Prozess der Entsendung und die damit verbundenen Schwierigkeiten nicht klar ist, leisten sie die Unterstützung nicht aus eigener Initiative, sondern erst auf Nachfrage. Einer der Befragten klagte sogar darüber, dass auch die fachliche Hilfe in einem unzureichenden Maße geleistet wird. Es wäre wünschenswert, wenn die Kollegen sich mehr Zeit nehmen würden, um den Entsandten entsprechend auszurüsten, schließlich repräsentiert er das eigene Unternehmen im Ausland.

Das private Netzwerk: Familie und Freunde Der Familie wird von den Befragten ein hoher Stellenwert eingeräumt, d. h. sie hat im Sinne der Netzwerkforschung eine hohe „Closeness“ im Sinne von Intensität. Von den Unternehmen werden die Familien aber nicht in das Entsendungsgeschehen mit einbezogen. Es sind vielmehr die Entsandten selbst, die sich darum bemühen. Die meisten von ihnen berichten, dass sie zusammen mit ihren Ehefrauen bzw. Familien im Entsendungsland Urlaub verbracht haben (einer der Befragten zeigt seiner Frau jedes Land, in dem er arbeitet (Interview 6). Die Familie wird höchstens in die formellen Vorbereitungen miteinbezogen, in dem z. B. die Ehefrau notwendige Behördengänge vornimmt. Die Bedeutung der Freundschaft wurde von allen Befragten übereinstimmend als sehr wichtig eingeschätzt. In der Vorbereitungsphase werden die Freunde aber kaum als Unterstützungspartner erwähnt. Als Risikofaktoren für die Vorbereitungsphase sind somit eine mangelhafte Vorbereitung und eine geringe Vernetzung der Netzwerkpartner festzustellen. Wird hier Hilfe z. B. in Form von Trainings angeboten, können diese Risiken im Vorfeld bereits minimiert werden. Zusammenfassend sollen die beiden Netzwerke und ihre Bedeutung in der subjektiven Sicht der Befragten in der Abbildung 2 visualisiert werden: Demnach ist die Familie ganz nah am

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Abb. 2: Das interpersonale Netzwerk in der Vorbereitungsphase

Expatriate angesiedelt – es bestehen aber unter den Akteuren der Netzwerke und zwischen den beruflichen und privaten Netzwerken des Entsandten keine Beziehungen, d. h. es herrscht eine geringe Dichte im interpersonalen Netzwerk vor, da sich alle Akteure nur auf den Expatriate beziehen.

6.3.2 Der Aufenthalt Beim Aufenthalt ändert sich das Netzwerk, das in der Vorbereitungszeit existiert hat, die Situation wird zunehmend komplexer: Der Kontakt zum beruflichen und privaten Netzwerk, die Kollegen, Vorgesetzten, die Familie, die nicht mitreist, und die Freunde, findet weniger häufig und auf einer anderen Ebene statt (per Telefon, Internet), dafür kommen neue Kontakte und Aufgaben auf den Entsandten zu. Hier muss erst ein Netzwerk aufgebaut werden.

Neue Netzwerkpartner: Andere Expatriates, Einheimische und unterstützende Organisationen Andere Expatriates kommen als weitere wichtige Netzwerkpartner im Ausland hinzu, während bisherige Netzwerkpartner eher in den Hintergrund treten, z. B. wenn die Familie nicht mitkommt. Weiter zählen dazu die mitreisenden Kollegen und Vertreter anderer Firmen. Gerade die Tatsache, dass man im Ausland einen engeren Kontakt zu den Vertretern anderer Nationen entwickelt, wird von einigen Befragten implizit positiv bewertet. Ein Befragter nennt Länder, aus denen die helfenden Expatriates stammen: Kanada, Italien, USA, Schweden. Die Menschen aus diesen Ländern werden als Quelle der informatorischen und emotionalen Unterstützung angesehen, weil sie „dieselben Probleme haben und aus demselben Kulturkreis

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stammen“. Interessant ist, dass die von dem Befragten genannten Länder selbst höchst unterschiedliche Kulturen haben, mit denen ein deutscher Entsandter auch Probleme haben dürfte. Doch in Asien verschwinden scheinbar diese Differenzen in der Vorstellung der Expatriates und die gemeinsame Situation „überstrahlt“ die Unterschiede. Die Beziehungen zu den anderen Expatriates können ihrerseits zu freundschaftlichen Beziehungen werden. Die meisten von diesen Beziehungen werden aber gelöst, nachdem sie ihren Zweck erfüllt haben. Vor dem Hintergrund von „Pendelentsendungen“, d. h. Entsandte werden in kurzen Abständen immer wieder entsandt, gewinnt der Kontakt gerade zu den anderen Expatriates eine herausragende Bedeutung, denn man trifft auf Personen in einer ähnlichen Situation. Das bietet Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch und neuen Bekanntschaften. Gerade dieser Informationsaustausch zwischen den Expatriates wird von vielen Befragten immer wieder betont. Der Grund dafür besteht in der wahrgenommenen Ähnlichkeit zwischen den einzelnen Personen und der gleichen Situation, in der man sich befindet. Es gibt einen wechselseitigen Austausch, weil es sowohl auf der beruflichen als auch auf der privaten Seite ähnliche Probleme gibt. Die Begegnung mit der anderen Kultur wird als andersartig und teilweise auch bedrohlich erlebt. Für informatorische Unterstützung sind die Expatriates dankbar, denn sie erleichtert die Bewältigung von Stresssituationen im Alltag (vermutlich auch im Beruf), weil man zumindest zum Teil von der Notwendigkeit befreit ist, selbst nach einer Lösung zu suchen. Man geht einfach den von anderen bereits gegangenen Weg, erreicht das Ziel und erlebt eigene Kompetenz und Selbstwirksamkeit. Auf Dauer muss man jedoch mit negativen Folgen der ausschließlichen Kontakte zu den Expatriates rechnen, man kann nicht nur aus fremder Erfahrung leben. Am Anfang der Entsendung sind jedoch solche Kontakte positiv zu werten: besser solche Kontakte als überhaupt keine (vgl. die von Scheuring im selben Band beschriebenen Vor- und Nachteile der Diaspora-Netzwerke). Zwei der Befragten berichten von negativen Erfahrungen, die sie mit den Expatriates gemacht haben. Einer berichtet davon, dass die deutschen Expatriates einen Kolonialstil pflegen und trotzdem mit nichts zufrieden sind. Sie leben in 5-Sterne-Hotels, bilden eine Art Luxusghetto und bemühen sich nicht, auf die Chinesen einzugehen. Der Befragte ging hier seinen eigenen Weg und hielt nur wenig Kontakt zu diesen Expatriates aufrecht. Ein anderer Interviewter beklagt die Tatsache, dass viele Expatriates „im Ausland abheben“. Zum einen haben sie in China eine exponierte Position, zum anderen spielt Geld für sie keine Rolle (es geht um die Vertreter sehr großer deutscher Unternehmen). Der Interviewte wirft ihnen vor, dass sie seit zehn Jahren in China leben, kein Wort Chinesisch können, keinen Kontakt zu den Einheimischen haben und danach auch nicht suchen (Interview 2). Dieser Entsandte zog es vor, sich von diesen Landsleuten zu distanzieren. Häufig wird in der wissenschaftlichen Literatur die Häufigkeit und die Qualität der Kontakte zu den Einheimischen als Indikator der gelungenen Integration genannt, nach der Devise: Lernt man Einheimische kennen, lernt man das Land richtig kennen (vgl. Hechanova et al., 2003). Die Berichte der Interviewten gehen in dieser Frage auseinander. Während einige von den freundschaftlichen Beziehungen zu den Einheimischen berichten, erzählen andere davon, dass sie schlichtweg keine Zeit finden, um Kontakt zu knüpfen.

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Derjenige Ausländer, der ein bisschen Chinesisch sprechen kann, ruft Hilfsbereitschaft hervor. Auch ein neutrales Interesse oder ein gemeinsames Hobby kann das Eis brechen. Wenn z. B. Karaoke populär ist, dann geht einer der Entsandten mit den Kollegen Karaoke singen (bzw. Bowling spielen oder in eine Bierbar) (Interview 4). Einer der Entsandten berichtet (Interview 3), er spiele Tischtennis, und Tischtennis ist in China ein Volkssport. Als es ihm gelungen war, einen Chinesen zu schlagen, empfand er Stolz, Chinesen hatten vor ihm Respekt. Seiner Einschätzung nach ist es ihm gelungen, gute Beziehungen zu seinen Kollegen und Mitarbeitern in China aufzubauen. Die Berichte der Befragten zeigen jedoch, dass auch einfache Dinge wie gemeinsame sportliche Aktivitäten oder gemeinsames Essen sich nicht wesentlich von dem unterscheiden, was ein Deutscher mit seinen deutschen Kollegen und Mitarbeitern machen würde, um persönliche Beziehungen aufzubauen. Da soziale Beziehungen in China sehr wichtig sind, ist der Vorschlag eines der Befragten positiv zu werten, die nach Deutschland reisenden Chinesen nicht allein im Hotel zu lassen, sondern auch ein Kulturprogramm für sie zu organisieren (Interview 4). Diese Vorgehensweise ist mit Sicherheit im Sinne des Aufbaus eines interpersonalen Netzwerkes von reziproken Beziehungen, denn es entstehen so emotionale Bindungen. In unseren Interviews stellten sich die wahrgenommen kulturellen Unterschiede als größter Risikofaktor beim Aufenthalt heraus. China wurde von den Befragten übereinstimmend als ein Land beschrieben, in dem sie nicht auf Dauer leben möchten. Sowohl das Land als auch die Leute werden fast durchgängig negativ bewertet. Die Chinesen werden als berechnende Menschen beschrieben, die nur auf den eigenen Vorteil im Geschäftlichen und im Privaten bedacht sind. Es wird ihnen ein starkes Nutz- und Profitdenken zugeschrieben. Die Befragten vertreten die Meinung, dass Chinesen überall den persönlichen Vorteil suchen, auch in den persönlichen Beziehungen: „… Kapitalismus in China ist so ausgeprägt wie in keinem anderen Land der Welt.“ Ironisch wird dies als Religiosität interpretiert: „Die Chinesen sind sehr, sehr religiöse Menschen – die glauben halt nur an Geld. Nur Geld, da steht nur das Geld im Vordergrund.“ (Interview 2). Einer der Befragten hält die Chinesen für experimentierfreudiger und lernfähiger, wie er sich äußerte, sie sind „flexibler im Kopf“ (Interview 4). Man attestiert den Chinesen den Drang „nach vorne kommen zu wollen“. Damit sagt man natürlich, dass man sie zunächst mal für rückständig hält. Es wurde mehrfach in den Interviews betont, dass sie arbeiten, um zu konsumieren. Eine derartig negative Einstellung dem Entsendeland gegenüber bildet einen hohen Risikofaktor, da so keine Netzwerke geknüpft werden können. Entsprechend ist auch das Unternehmensziel gefährdet. Das folgende Fallbeispiel zeigt ebenfalls wieder eine Quelle von Missverständnissen: Einer der Entsandten berichtet, dass er, obwohl erst seit kurzem in China, bereits zu einem Kollegen nach Hause eingeladen wurde. Er fand es sehr schön, doch war ihm die damit verbundene Konsequenz nicht ganz klar, denn ein Chinese legt damit den Grundstein der persönlichen Beziehung und macht den Expatriate zu einem Teil seines interpersonalen Netzwerkes. Dies ist aber nicht nur mit Annehmlichkeiten, sondern auch mit Verpflichtungen verbunden. Die Tochter des chinesischen Kollegen wollte im Ausland studieren, der Befragte wurde gebeten, das Studium zu finanzieren. Da in Deutschland finanzielle Hilfen auch unter Freunden eher ungern geleistet werden (besonders, wenn es um eine große Summe geht), war der Entsandte unangenehm berührt. Bedenkt man dagegen, dass die Chinesen sich ihren interpersonalen

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Netzwerken und Gruppen verpflichtet fühlen, aber gleichermaßen von ihnen die Einlösung ihrer Verpflichtungen erwarten, könnte man schlussfolgern, dass diese Bitte ein Zeichen der gelungenen Integration oder zumindest der guten Beziehungen ist: Der chinesische Bekannte wandte sich an den Expatriate wie an einen Freund. Aufgrund der ethnozentrischen Position des Entsandten bzw. seiner Unwissenheit über die kulturellen Besonderheiten entstand dieses Missverständnis. Zudem bedeutet das Netzwerk meist eine reziproke Beziehung zwischen den Personen („eine Hand wäscht die andere“). Hilft man einem chinesischen Kollegen, wird er sich auch verpflichtet fühlen und sich bei Gelegenheit revanchieren. Da die deutschen Entsandten häufig dem Partikularismus ablehnend gegenüberstehen, sind sie nicht bereit, kleine Gefälligkeiten auf sich zu nehmen. Das wird von der chinesischen Seite als Geiz interpretiert. Der Führungsstil wird von seiten des Deutschen als patriarchalisch wahrgenommen, die Entscheidungen werden von den Vorgesetzten allein getroffen, die Partizipation der Mitarbeiter an einem Entscheidungsprozess ist gering. Dies wird von den Interviewpartnern als störend empfunden: Sie sprechen von „Untergebenheit“ der chinesischen Mitarbeiter und interpretieren dieses ihnen fremde Kulturmuster als ein „sich nicht trauen“. Dass dem Vorgesetzten nicht widersprochen wird, kann nicht mit den westlichen Verhaltensmustern in Einklang gebracht werden (Interview 6). Die persönliche Beziehungspflege zwischen den Entsandten und dem Vorgesetzten wird jedoch auch als eine Voraussetzung des Erfolgs in Fernost erkannt. Es ist sehr wichtig in der chinesischen Beziehungsstruktur den Chef zu kennen und seine Akzeptanz zu bekommen (Interview 3). Ein Experteninterview mit einer in Deutschland lebenden Chinesin (Key-Account-Managerin bei Zhong Xing Telecom und in Deutschland promoviert) sollte diese mit den Aussagen der Entsandten konfrontieren um somit eine erste Validierung der Aussagen zu erreichen. Damit wurden im Sinne der Delphi-Methode (Bortz & Döring, 2006) einige der Interviewergebnisse zu China zurückgespiegelt (Die Betonung der Beziehungen, das hierarchische Denken, der Materialismus) und auch Ratschläge für deutsche Auslandsentsandte erfragt. So betonten viele der befragten Interviewpartner, wie wichtig Beziehungen für Chinesen sind und dass in China die „Beziehungsnetzwerke tiefer gehen“. Die Expertin stimmte dieser Aussage zu, Chinesen neigen dazu zu personalisieren, sie sind „nicht so akademisch“. Sie suchen engere Beziehungen auch mit Kollegen über den engen Arbeitsbereich hinaus und gehen gerne z. B. abends zum Essen. Das interpersonale Netzwerk und die soziale Unterstützung werden so auf eine ganz andere, spezifisch chinesische Art und Weise geknüpft. Auch stimmte die Expertin der Aussage, dass in China sehr hierarchisch gedacht wird, zu. „Wenn man sich z. B. nicht an diese Hierarchie anpasst …, dann hat man natürlich manchmal auch ein Akzeptanzproblem.“ Ein weiterer, etwas heikler Punkt war die Aussage eines Befragten, dass die Chinesen „hungrig nach Geld und Anerkennung“ sind. Hier wies die Expertin auf die gesellschaftlichen Veränderungen in China hin, die diese neue, materialistische Werthaltung, die so vor 20 Jahren nicht existiert hat, mitbedingen. Es gibt durch die Systemveränderungen eine Kluft: Früher erfolgte die Anerkennung nicht materiell, sondern immateriell. Inzwischen sind aber die Chinesen

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immer weniger sozial abgesichert, sie haben Angst und es gibt für sie keine Sicherheit für die Zukunft. Beispielsweise gab es früher für alle Krankenversicherungen (vgl. Seitz, 2004). Möglicherweise besteht bei den von uns interviewten Expatriates ein „ethnozentrischer Bias“ (Moosmüller, im selben Band), der ihre Sichtweise der chinesischen Lebensverhältnisse prägt. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Wunsch, private Kontakte im Ausland zu knüpfen, bei fast allen Befragten spürbar ist, doch die Realisierung der Absicht nicht allen gelingt. Häufig sind es dann die sprachlichen Barrieren, die einen privaten Kontakt verhindern. Es gibt jedoch auch andere Entsandte, die durchweg positive Erfahrungen mit den Einheimischen schildern, die auch über den Arbeitskontakt hinausgehen. Chinesen werden als gastfreundlich und gute Gastgeber beschrieben. Das Essen (Geschäftsessen) ist häufig eine Fortsetzung der Verhandlungen, bei dem erfolgreiche Geschäfte abgeschlossen und viele Entscheidungen getroffen werden (Interview 3). Als große Hilfe wurde auch eine unterstützende Organisation genannt, die einem Entsandten in einer schwierigen Situation mit seinem Sohn geholfen hat, wofür der Entsandte dieser Organisation dankbar ist. Diese Organisation leistet Hilfe auch bei rein organisatorischen Angelegenheiten, z. B. bei der Wohnungssuche o. ä. In den größeren Betrieben beschäftigen sich mit diesem Thema ganze Abteilungen, bei den KMUs fehlt noch das Verständnis für die Notwendigkeit. Die Entsandten greifen hier im Falle eines Problems zur Selbsthilfe. Die Tatsache, dass er sich an eine unterstützende Stelle gewandt hat, ist ein Indiz dafür, dass die Hilfe generell notwendig ist. Deswegen ist es besser vorzusorgen und zu versuchen, sich zumindest auf einige Eventualitäten im Voraus vorzubereiten. Damit bilden neben den klassischen Netzwerkpartnern Familie, Kollegen und Vorgesetzte, Freunde auch die anderen Expatriates, Einheimische und helfende Organisationen eine wichtige Rolle bei der sozialen Unterstützung von Auslandsentsandten.

Das berufliche Netzwerk: Die deutschen Kollegen, Vorgesetzten und das Unternehmen Eine weitere wichtige Quelle der sozialen Unterstützung sind die Kollegen und Vorgesetzten. Den Kollegenbeziehungen kommt eine zweifache Bedeutung zu: sie vermitteln das Gefühl der Zugehörigkeit zum eigenen Unternehmen während des Aufenthaltes. Die Befragten betonen, wie wichtig es für sie ist, sich auf ihre Kollegen gerade bei der Entsendung verlassen zu können. Da die KMUs sich erst seit kurzem die Globalisierung der Märkte zunutze machen, ist es häufig so, dass der Befragte der erste seiner Art in dem jeweiligen Unternehmen ist. In diesem Fall sucht er seine Informationen über das Entsendungsland selbst, ebenso die Menschen, die sich auskennen und Rat geben können. Wenn das Geschäft mit dem Ausland sich weiterentwickelt und die Notwendigkeit entsteht, andere Mitarbeiter zu entsenden, werden die Pioniere zu Lehrern. So wird davon berichtet, dass eine Kollegin mitgenommen wurde um Laborantinnen einzuarbeiten. Sie wurde vor den chinesischen „Sitten und Gebräuchen vorgewarnt“ (Interview 6). Während des Aufenthaltes sind es die mitentsandten Kollegen, die emotionale Unterstützung bieten. Sie sind es auch, die die Rolle eines Mentors für den nächsten Expatriate übernehmen.

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Der erfahrene Entsandte beruhigt andere Mitarbeiter, puffert ihren Stress ab, egal ob es um die Kommunikationshilfe geht oder um die Formalitäten mit den Behörden. Reisen mehrere Kollegen mit, unterstützen sie einander gegenseitig. Da man mit ihnen im Ausland zwangsläufig viel Zeit verbringt, lernt man sie besser kennen, und diese engen Kontakte werden auch nach der Rückkehr aufrechterhalten. Das gemeinsame Schicksal verbindet ehemalige und künftige Expatriates: Sie unterstützen sich und bilden somit ein kleines, aber sehr effizientes Beziehungsnetzwerk. Der Aufenthalt und die gemeinsame Aufgabe bringen die Kollegen somit einander näher. Auch ein sonst hierarchisches Verhältnis zwischen zwei Entsandten wird als weniger hierarchisch empfunden, zumal die Expatriates auch während der Freizeit aufeinander angewiesen sind. Die wahrgenommene Ähnlichkeit schafft auch in diesem Fall Sympathie (Homans, 1969): „Aber im Ausland hat das keine Rolle gespielt. Wir waren ein Team, da gab es nicht diese Struktur bzw. Hierarchie. Herr X hat nicht gemanaged, sondern er hat genauso die Sache vorwärts getrieben wie die anderen, von daher ist es über das Arbeitsverhältnis hinausgegangen, … es ist schon mehr ein freundschaftliches Verhältnis, das man miteinander hat und das geht auch über den Auslandsaufenthalt hinaus.“ (Interview 9) Gerade die letzte Aussage des Befragten zeigt, dass der Grund für die enger werdenden Beziehungen vielleicht nicht immer Sympathie ist, sondern die Notwendigkeit und das Angewiesensein auf den anderen. Eine besondere Bedeutung kommt der Unterstützung durch den Vorgesetzten zu. Die Tatsache, dass die Chefs (sei es Inhaber oder Geschäftsführer der Unternehmen) die Koordination in die eigene Hand nehmen, kommt der geschäftlichen Entwicklung zugute, vor dem Hintergrund der starken Ausprägung des Hierarchiebewusstseins in Asien und der Bedeutung von persönlichen Beziehungen. Durch ihre Anwesenheit leisten die Vorgesetzten ihren Mitarbeitern die „Unterstützung der Selbstbewertung“ (vgl. House, 1981), durch das verstärkte Vermitteln der Position des Stammhauses aus Deutschland eher die „Unterstützung bei der Verbesserung notwendiger Problemlöse- und Kommunikationsfertigkeiten“ (vgl. Adelman, 1988). Dies verhilft dazu, dass die entsandten Mitarbeiter künftig diese Position mit dem Rückhalt des Chefs durchsetzen können. Was die Betreuungsleistung seitens der Unternehmen angeht, so stellen einige Firmen nach den Berichten der Interviewten ihren entsandten Mitarbeitern einen Mentor zur Seite, andere verlassen sich auf die Betreuung seitens eines Partnerunternehmens. Diese Aussage macht deutlich, dass Schwierigkeiten im Ausland auftreten und dass die Entsandten dankbar sind, eine entsprechende Hilfe zu erhalten. Das sollte auch für die Mutterhäuser ein Zeichen sein, einen Mitarbeiter im Ausland nicht im Stich zu lassen, denn schließlich dient er dem Unternehmen und dessen Interessen. Ist ein Unternehmen seit langem auf einem Markt präsent, kann z. B. dem Entsandten die Information zur Verfügung gestellt werden, an wen er sich (nicht nur) im Notfall wenden kann. Wenn ein Netzwerk an sich bereits existiert, wird der Neue gewissermaßen in dieses bestehende Netzwerk „eingepflanzt“: es ist nicht sein persönliches soziales Netzwerk, kann

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aber zu seinem werden. So bekommt der Entsandte Ansprechpartner von deutschen Kollegen in anderen Firmen genannt.

Das private Netzwerk: Familie und Freunde Alle Befragten schätzten den Wert der Familie als hoch bis sehr hoch ein, d. h. dieses Netzwerk wird als sehr eng empfunden, die Beziehungen zu den anderen Expatriates und Kollegen sind dagegen schwächere Beziehungen, ihre Rolle besteht in erster Linie darin, den „sense of community“ zu vermitteln. Die Familie ist ein Rückhalt, aber wenn sie den Entsandten nicht begleitet, kann sie diese emotionale Unterstützung vielfach nicht gewähren (Interview 1). Gerade weil die Familie eine so große Bedeutung hat – Ehefrau, Kinder oder auch die Eltern – wird sie, wenn der Expatriate gezwungen ist, alleine ins Ausland zu gehen, besonders vermisst, weil die praktische Unterstützung nicht geleistet werden kann. Es müssen „Ersatzformen“ gefunden werde. So sieht einer der Befragten (Interview 5) die Unterstützung seitens seiner Familie und Freunde allein schon darin, dass er mit ihnen telefonieren und in seiner Muttersprache kommunizieren kann. Ein anderer Befragter (Interview 6) berichtete, dass er seine Frau während des Aufenthaltes „zum Studieren geschickt hat“. Abgesehen von der Formulierung, ist es für den Mann nützlich und bequem: so kann die Frau ihre Zeit besser planen und eigene Aktivitäten mit denen ihres Mannes koordinieren. Ein Studium ist aber auch im persönlichen Interesse der Frau. Die Expatriates sehen den Urlaub als eine geeignete Maßnahme, um ihren Frauen die eigene häufige Abwesenheit verständlich zu machen. Darüber hinaus glauben sie, dass die Familie dadurch „ein sicheres Gefühl“ (Interview 7) gewinnt. Einer der Entsandten (Interview 3) macht sich Gedanken, wie er seiner Frau den Aufenthalt möglichst angenehm und stressfrei gestalten kann. So bestünde zwar die Möglichkeit, dass jemand von dem aufnehmenden Unternehmen seine Frau in China betreut, er möchte ihr das Land in eigenen Worten erklären. Insgeheim hoffen die Entsandten, dass ihr Entsendungsland bei den Frauen „positiv ankommt“ und wollen darin die Wertschätzung ihrer eigenen Tätigkeit sehen. Die Entsandten versuchen darüber hinaus, ihre Familien durch „Bilder und Erzählungen“ (Interview 3) einzubinden. In diesem Zusammenhang werden die modernen Mittel der Kommunikation wie Laptop, Email, immer wieder gelobt, weil sie das Alleinsein und die Abwesenheit zumindest zum Teil mildern können (Interview 3). Ein anderer Befragter gibt jede Woche einen Newsletter heraus, der auch in der lokalen Zeitung gedruckt wird. Eine weitere Methode, die eigene Familie in die Entsendungsangelegenheiten einzubinden, hat ein Befragter gefunden, der zwei wichtige Kontaktpartner auch privat zum Essen einlädt, so dass seine Frau diese beiden Personen kennenlernt (Interview 3). Durch diese Vorgehensweise erreicht der Entsandte sogar zwei Ziele: zum einen, lernt seine Frau seine Partner kennen, zum anderen sorgt er für die eigene soziale Integration in China und kann mit Sicherheit mit den Gegenleistungen seiner chinesischen Partner rechnen.

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Obwohl die Freundschaften als sehr wichtig beschrieben werden, manchmal sogar wichtiger als die Familie (Interview 8), berichten die Entsandten über die Schwierigkeiten, sie aufrechtzuerhalten. Sie beklagen, dass der Freundeskreis kleiner wird, was sie als enttäuschend empfinden. Vor allem trifft sie die Tatsache, dass sie diejenigen verlieren, auf die sie glaubten sich verlassen zu können (Interview 11). Einige der Befragten sehen sich selbst als Ursache für die Freundeskreisverringerung, weil sie „nicht mehr verfügbar“ und „unzuverlässig“ sind. Ein Entsandter tröstet sich damit, dass er als Ersatz für verlorene Freunde in Deutschland Freunde im Ausland gewonnen hat. Ein anderer ist erfreut darüber, dass seine Frau die Kontakte zu den Freunden während seiner Abwesenheit pflegt (Interview 3). Darin ist allerdings die Gefahr zu sehen, dass dieser Freundeskreis nicht mehr seiner, sondern der seiner Frau ist. Diese sind in den meisten Fällen nicht identisch. Als gravierendes Problem wird hier die soziale Isolation gesehen. Risikofaktoren für den Aufenthalt sind zusammenfassend das fehlende kulturelle Wissen und dass Entsandte von KMUs meistens unvorbereitet ins Ausland gehen. Sie bestätigen fast ausnahmslos die Notwendigkeit der interkulturellen und sprachlichen Vorbereitung sowie der informatorischen Unterstützung seitens ihrer Firmen. Darüber hinaus wird die Einbeziehung der Familien, insbesondere der Ehefrauen, für wichtig erachtet. Dies bedeutet, dass die interpersonalen Netzwerke – Familie, Kollegen, Unternehmen – stärker kooperieren sollten. Abbildung 3 visualisiert die Netzwerke während des Aufenthaltes: Die Beziehungen zu den Freunden und zum heimischen Unternehmen werden schwächer und rücken in den Hintergrund. Wichtig werden die Kontakte zu den Einheimischen, anderen Expatriates und unterstützenden Organisationen im Ausland. Insgesamt ist aber auch die Dichte des interpersonalen Netzwerkes gering, d. h. die Netzwerkakteure pflegen wenig Kontakte untereinander.

Abb. 3: Das interpersonale Netzwerk in der Aufenthaltsphase

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6.3.3 Die Rückkehr Die Rückkehrphase wird auch in der Literatur (vgl. Kühlmann, 1995) als schwierig beschrieben und stellt somit einen weiteren Risikofaktor der Auslandsentsendung dar, der durch ein gut gepflegtes Netzwerk zu mildern ist. Zum Beispiel durch kontinuierliche Kontakte zu den Kollegen, zum Unternehmen und den Freunden zuhause.

Das berufliche Netzwerk: Kollegen und das Unternehmen Von einem der Befragten wurde die Befürchtung geäußert, dass nach einer Entsendung die Rückintegration schwierig werden könnte. Er betont die Notwendigkeit, bereits während des Aufenthaltes vorzusorgen, indem man von sich aus den Kontakt zu den Kollegen im Stammhaus aufrechtzuerhalten versucht: „Also was schon sehr wichtig ist, dass man den Kontakt sehr stark hält, auch in der Zeit, in der man weg ist, damit die Kommunikation nicht abbricht, weil es ja doch so ist, dass man wieder kommt, irgendwann. Und die größte Gefahr ist, dass man so nach dem Motto ‚aus den Augen aus dem Sinn‘ zurückkommt und man sich dann wieder eingliedert, dass man es sehr, sehr schwer haben kann.“ (Interview 10) Das Problem der Rückintegration trifft in dieser Form auf die meisten Befragten nicht direkt zu, da sie immer wieder nur für kurze Zeit ins Ausland gehen. Doch selbst in diesem Fall beklagt einer der Befragten mangelndes Verständnis der Kollegen dafür, dass eine Auslandsentsendung unter anderem bedeutet, dass man eine Zeit lang weg war und das, was zwischenzeitlich passierte, nicht wissen kann. Einige Kollegen lassen den Rückkehrer seine Informationslücken buchstäblich spüren. Einige Kollegen werten den Auslandsaufenthalt ab nach dem Motto: Er hat Urlaub gemacht. Bei der Rückkehr können zwei Gruppen der Kollegen nach ihrer Reaktion unterschieden werden. Eine Gruppe hat Verständnis für die Situation des Rückkehrers, die andere nicht. Nur von der ersten Gruppe geht emotionale Unterstützung aus. Die Gruppe der mitentsandten Kollegen übernimmt den größten Part an sozialer Unterstützung. Sie unterstützen einen Entsandten emotional, indem sie ihn aufbauen, informationell, wenn sie ihm wichtige Informationen zur Verfügung stellen, die seinen Alltag im Ausland erleichtern sowie instrumentell, wenn sie z. B. die Erledigung von Formalitäten übernehmen.

Das private Netzwerk: Familie und Freunde Wenn die Ehefrau den Entsandten nicht begleitet hat, wurde die Rückkehr zum Partner als „sehr erfreulich“ (Interview 1) erlebt. Zugleich wird aber auch über die Schwierigkeiten der Wiedereingewöhnung an ein gemeinsames Leben berichtet. Freunde sind ein dankbares Publikum für die Erzählungen nach der Rückkehr (Interview 3), allerdings auch nur zu Beginn. Danach erlischt das Interesse an den Erfahrungen des Entsandten häufig schnell.

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In der folgenden Abbildung sind die Netzwerkpartner noch einmal in allen drei verschiedenen Phasen der Auslandsentsendung in ihrer Bedeutung für die Befragten dargestellt. Die Familie stellt in jeder Phase einen hohen Wert dar. Deshalb ist sie in der Grafik ganz nah am Expatriate angesiedelt. Das bedeutet nicht, dass sie ihm dann immer zur Seite steht, es ist vielmehr der ideelle Wert, der ihr beigemessen wird und der gerade bei einer Trennung noch höher angesehen wird. Es folgen Freunde, Kollegen, Vorgesetzte und Unternehmen in der Vorbereitungsphase, in der Phase des Aufenthaltes kommen dann neue Kollegen, andere Expatriates und Einheimische sowie die unterstützenden Organisationen hinzu, die Beziehung zu den heimischen Freunden tritt in den Hintergrund (gestrichelte Linie). In der Rückkehrphase wiederum sind es die Netzwerkpartner aus der Vorbereitungsphase, zu denen wieder ein intensiverer Kontakt hergestellt wird sowie die inzwischen im Aufenthalt neu geknüpften Beziehungen, zu denen versucht wird Kontakt zu halten, die aber auch wieder etwas in den Hintergrund rücken. Als Ergebnis ist hervorzuheben, dass es kaum Vernetzungen der Netzwerkpartner untereinander gibt: In der Grafik verlaufen die Pfeile nur vom Expatriate zu den Netzwerkpartnern, es gibt aber zwischen diesen kaum Verbindungen.

Abb. 4: Ergebnis der Studie: Die interpersonalen Netzwerke und ihre Beziehungen in allen Phasen einer Auslandsentsendung

6.4 Abschließende Bewertung der interpersonalen Netzwerke bezüglich der Risiken Es stellte sich im Zuge der Analyse der Risiken und der Netzwerke heraus, dass die Netzwerkpartner, zu denen neben der Familie und den Freunden auch Kollegen, die Unternehmen im

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allgemeinen, Einheimische, andere Expatriates und unterstützende Organisationen gehören, als subjektiv sehr bedeutend (besonders die Familie) und auch als hilfreich empfunden werden, jedoch untereinander kaum vernetzt sind. Die Familie bietet einen allgemeinen Rückhalt, leistet aber beim Aufenthalt kaum konkrete Hilfe, Freundeskreise verringern sich, Kollegen sind sich häufig der außergewöhnlichen Lage des Entsandten nicht bewusst. Das gesamte interpersonale Netzwerk und die damit einhergehende soziale Unterstützung durch Familie, Freunde und Arbeitskollegen ist jedoch von eminenter Bedeutung, um eine Auslandsentsendung erfolgreich werden zu lassen. Das bedeutet, dass für eine effektive Betreuung der Mitarbeiter eine stärkere Vernetzung der verschiedenen interpersonalen Netzwerke und der Netzwerkpartner eine bedeutsame Unterstützung darstellen kann. Ebenso sind in die Personalentwicklung integrierte Mentorenprogramme hilfreich, die diese Vernetzung mit berücksichtigen und vorantreiben könnten. Als weitere wichtige Netzwerkpartner wurden die Kollegen im Ausland und spezielle Organisationen genannt. Die Unternehmen leisten im Großen und Ganzen nur informatorische Hilfe, wobei auch sie nicht über die für normale Dienstreisen üblichen Grenzen hinausgeht. Kontakte zu den Einheimischen werden zwar in der Literatur (vgl. z. B. Hechanova et al., 2003) als Merkmal der gelungenen Integration angesehen, werden aber de facto, häufig aus Zeitmangel, selten geknüpft. Personen, die für kurze Zeit entsandt werden, büßen ihre übliche Unterstützung in Deutschland ein, gewinnen aber nicht in gleichem Maße Unterstützung in den Entsendungsländern. Auch hier besteht Handlungsbedarf, da das Knüpfen von neuen Netzwerken für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen enorm wichtig ist. Dazu müssen die Unternehmensmitarbeiter befähigt und angehalten werden. Die kulturellen Risiken der Befragten – das Nichtwissen über die Dos und Don’ts in einer fremden Kultur – können am besten in der Phase der Vorbereitung vermindert werden. Durch gezielte Informationen, Schulungen und Trainings kann hier Aufklärung und Sensibilisierung betrieben werden und dadurch kann dann das interkulturelle Handeln und sichere Agieren in einer fremdkulterellen Geschäftswelt der Befragten verbessert werden. Bei einer Auslandsentsendung ist sowohl das interpersonale Netzwerk, das die soziale Unterstützung leistet, wichtig, als auch die Beziehungen innerhalb des interpersonalen Netzwerkes. Das bedeutet, inwieweit stehen die Ehepartner, Freunde, Kollegen und Vorgesetzte auch untereinander in Kontakt. Die Ergebnisse der Interviews zeigten, dass die Einbeziehung der Familie und der Freunde den Entsandten weitgehend selbst überlassen blieb. Sie versuchten durch Erzählungen oder gemeinsamen Urlaub, ihren Ehefrauen das Entsendungsland näher zu bringen. Für die Pflege freundschaftlicher Kontakte blieb wenig Zeit, die Netzwerkpartner - zu denen neben Familie und Freunden auch Kollegen, die Unternehmen im allgemeinen, Einheimische, andere Expatriates und unterstützende Organisationen gehören - sind untereinander kaum vernetzt. Die meisten KMUs boten nur formelle Hilfe an, außer der sprachlichen Vorbereitung gab es keine adäquaten interkulturellen Trainings. Die Firmen bemühten sich auch nicht darum, die Ehepartner einzubeziehen, dafür stellten sie an ihre entsandten Mitarbeiter hohe Ansprüche und Erfolgserwartungen. Somit besteht ein großer Handlungsbedarf gerade für die Auslandsentsendung von mittelständischen Unternehmen. Es geht darum, die zu Entsendenden besser und gezielter vorzubereiten

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und zu unterstützen, ihnen neben fachlichem und landeskundlichem Wissen auch kulturelles Wissen mit auf den Weg zu geben. Für den Aufenthalt im Ausland ist eine weitergehende, kontinuierliche Betreuung durch das Unternehmen wichtig. Die bessere Vernetzung der Netzwerkpartner, zu denen neben der Familie und Freunden auch Kollegen, die Unternehmen im allgemeinen, Einheimische, andere Expatriates und unterstützende Organisationen gehören, kann mit dazu beitragen, dass die Risiken, die mit einem Auslandsaufenthalt verbunden sind, vermindert werden. Es ist aber auch darauf hinzuweisen, dass für die Entsandten selbst proaktives Verhalten wichtig ist, d. h. sie müssen selbst Hilfe und Unterstützung einfordern, um ihre privaten und geschäftlichen Netzwerke aufzubauen und zu pflegen. Das Unternehmen kann seinen Beitrag zu Netzwerkpflege und -aufbau leisten, indem z. B. Vorgesetzten vor Ort ihre Mitarbeiter besuchen. Dies ist besonders für ein Land, das noch stark hierarchischem Denken verpflichtet ist wie China, empfehlenswert. Doch auch der Entsandte muss selbst Eigeninitiative ergreifen, sich selbst die Informationen holen, die er für seine Situation braucht, aktive Netzwerkpflege betreiben um so zur Risikominderung beizutragen. Interpersonale Netzwerke sollten zudem eingebettet sein in den allgemeinen Kontext der Internationalisierungsstrategie des jeweiligen Unternehmens (vgl. Kühlmann und Rehner im selben Band).

6.5 Empfehlungen zur Optimierung Für das internationale Risikomanagement sind neben den vielfachen ökonomischen, politischen und rechtlichen Risiken auch die kulturellen, privaten, und beruflichen Risiken für die einzelnen Mitarbeiter im Rahmen einer Auslandsentsendung nicht zu unterschätzen. Werden sie minimiert, kann dies das gesamte Auslandsengagement des Unternehmens optimieren. Die folgenden Empfehlungen werden entlang den verschiedenen Entsendephasen gegeben. Diese Empfehlungen sollen dazu beitragen, dass die die soziale Unterstützung und die interpersonale Netzwerkbildung besser gelingt. Empfehlungen für die Vorbereitungsphase: Häufig müssen die Entscheidungen, einen Mitarbeiter ins Ausland zu schicken, sehr schnell getroffen werden und es bleibt wenig Zeit, dem Mitarbeiter eine wirklich gute Vorbereitung angedeien zu lassen. Hier empfiehlt es sich für das Unternehmen, proaktiv zu handeln und im Rahmen eines längerfristig angelegten Personalentwicklungsprogrammes, das auch eine Entsendung für Mitarbeiter vorsieht, genau diese Eventualitäten schon einzuplanen. In Zeiten, in denen der Mitarbeiter noch nicht im direkten Vorbereitungsstress ist, könnte es sich lohnen, z. B. ein Training für die interkulturelle Sensibilisierung anzusetzen. Es ist für KMUs wichtig, evtl. schon vorhandenes Wissen zu bündeln und ein effektives Wissensmanagement zu betreiben. Um das Wissen im Betrieb systematisch weiterzugeben,

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empfiehlt sich die Anlage von Datenbanken, um kulturelles und informatorisches Wissen zu sammeln, die systematisch und kontinuierlich gepflegt werden müssen. Bedenkenswert wäre hier auch ein Zusammenschluss von mehreren KMUs, die so das Wissen gemeinsam teilen könnten. Je weiter entfernt von den eigenen kulturellen Vorstellungen diejenigen der Gastkultur liegen, umso intensiver sollte man sich mit dem Land beschäftigen. Die frühzeitige Schulung des Mitarbeiters verhindert, dass er aufgrund von unpassenden Verhaltensweisen die geschäftlichen Erfolge des Unternehmens gefährdet. So können die kulturellen Risiken der Befragten – das Nichtwissen über angepasstes und effektives Verhalten in einer fremden Kultur – am besten in einer sehr frühen Phase der Vorbereitung durch gezielte Informationen, Schulungen und Trainings vermindert werden. Die Mitarbeiter sollten auch darauf vorbereitet werden, dass sie – selbst wenn sie als Auslandsentsandter mit bestimmten Verhaltensweisen und Werthaltungen des Gastlandes nicht einverstanden sind – die Haltung der Einheimischen respektieren. Das bedeutet neben kulturellem Wissen auch Toleranz und Einfühlsamkeit zu zeigen. So gilt es in China beispielsweise als sehr ungünstig, sich selbst vorzustellen, es ist besser über einen angesehenen Geschäftsmann vorgestellt zu werden. Die Demonstration von Bescheidenheit ist Teilbestand chinesischer Tradition. Lautes Sprechen wird als sehr unhöflich empfunden, ebenso ausladende Gesten beim Sprechen (vgl. Eger, 2007). So wird in China großen Wert auf Visitenkarten gelegt. Die Höflichkeit gebietet, dass diese nicht nur in Deutsch und Englisch, sondern auch auf chinesisch beschriftet werden. Wissen jedweder Art, über Land und Leute ebenso wie über kulturelle Gepflogenheiten, ist eine wichtige Ressource für eine erfolgreiche Auslandsentsendung und der damit verbundenen Netzwerkpflege. Es gibt eine Reihe guter Ratgeber zu dem Thema (z. B. die Reihe Handlungskompetenz im Ausland im Vandenhoeck & Ruprecht Verlag, herausgegeben durch den Kulturspezialisten Alexander Thomas; z. B. Thomas & Schenk, 2005). Ebenso bieten das Internet, die deutschen Botschaften im Ausland oder Trainingsinstitute Hilfen an. Zugleich sollte auf die Notwendigkeit eines gut funktionierenden Netzwerkes verwiesen werden, auf das der zu Entsendende dann zurückgreifen kann. Aufbau und Pflege von interpersonalen Netzwerken müssen frühzeitig angeregt werden. Gerade für ein mittelständisches Unternehmen ist es wichtig, sich über bereits existierende Netzwerke entsprechend zu informieren. Die Auswahl geeigneter Entsendekandidaten, die auch in der Lage sind, im Ausland Netzwerke aufzubauen und zu pflegen, ist ein weiterer wichtiger Punkt, dem das Unternehmen frühzeitig Beachtung schenken sollte. Es gibt professionelle Auswahlinstrumente (vgl. z. B. Stahl & Kühlmann, 2001), die Handreichungen für geeignete Kandidaten geben. Die Sprachkompetenz ist ebenso von eminenter Bedeutung und es sollte rechtzeitig mit dem Erwerb zumindest von einigen Grundzügen der Sprache des Landes, in das entsandt wird, begonnen werden. Manchmal genügt es, nur ein paar Worte sprechen zu können, dies wird als sympathische Geste gedeutet, findet Anerkennung und schafft Vertrauen. Dies kann auch für den Aufbau neuer Netzwerke der Expatriates nützlich sein. Dabei kann Englisch nicht immer die Sprache der Wahl sein; so sprechen chinesische Kollegen häufig schlecht oder gar kein Englisch. Dafür könnten auch rudimentäre Sprachkenntnisse als Zeichen des „good will“ dem Entsandten Türen öffnen.

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Empfehlungen für die Aufenthaltsphase: Für den Aufenthalt selbst ist die Verbindung zum heimischen Unternehmen wichtig. Hier sind Mentorensysteme empfehlenswert, wobei in kleineren Unternehmen dies häufig der unmittelbare Vorgesetzte ist. Die Tatsache, dass die Vorgesetzten (sei es Inhaber oder Geschäftsführer der Unternehmen) auch im Ausland Präsenz zeigen (z. B. die Koordination in die eigene Hand nehmen und Mitarbeiter besuchen), kommt der geschäftlichen Entwicklung in Ländern wie China zugute, da dort das Hierarchiebewusstsein stark ausgeprägt ist. Dies bedeutet: der Vorgesetzte muss auch im Ausland Präsenz zeigen, z. B. durch Besuche. Dadurch leisten Unternehmen ihren Beitrag zur Netzwerkpflege und -aufbau und demonstrieren, dass der Aufenthalt des Mitarbeiters einen hohen Stellenwert hat, er eine Wertschätzung erfährt und auch das Land, in das er entsandt wurde. Die Handlungsebene spielt für das Zustandekommen von Kontakten mit Einheimischen ebenfalls eine wichtige Rolle: Gemeinsamer Sport, Fitness, andere Freizeitaktivitäten, gemeinsame Ausflüge, all diese Aktivitäten helfen Brücken zu bauen, Netzwerke zu knüpfen und verringern so die Risiken von Missverständnissen und Isolation, die häufig mit Auslandsaufenthalten verbunden sind. Proaktives Vorgehen, Eigeninitiative, selbst auf Menschen zugehen sind hierfür wichtige Handlungsweisen. Chen und Chen (2004) geben westlichen Managern angesichts der großen Bedeutung von „Guanxi“ in China, der Beziehungspflege, drei praktische Hinweise: 1. Die westlichen Manager sollten sich im Klaren darüber sein, dass es nahezu unmöglich ist, in China unpersönlich aufzutreten und zu handeln. Guanxi ist ein unbedingtes „Muss“. Es sollte Interesse gezeigt werden für die persönlichen und sozialen Netzwerke der Chinesen. Ebenso sollte das Interesse der Chinesen an dem eigenen Privatleben nicht auf Befremden stoßen, da man ja über die Bedeutung von „Guanxi“ weiß. 2. Universitäten, Trainingsinstitute, Handelsvereinigungen, soziale Clubs sind eine Basis um „Guanxi“ zu bilden. D. h. die Unternehmen sollten sich auch an diese Institutionen und ihre Absolventen (Studierende z. B.) wenden. 3. Westliche Manager brauchen Chinesen vor Ort, die schon existierende „Guanxi“-Beziehungen haben und von denen sie dann profitieren können. Unternehmen sollten bei der Auswahl von Personal auf diese Fähigkeit der Beziehungspflege achten. Dabei sollten die Manager nicht ihre eigenen Werte von Verdienst und Leistung verleugnen, im Gegenteil! Es geht darum, die richtige Balance zwischen den westlichen Werten und „Guanxi“ zu finden. Der Aufbau neuer und tragfähiger interpersonaler Netzwerke ist eine Herausforderung für den entsandten Mitarbeiter. Dies kann ihm nur bei entsprechender Unterstützung durch sein Unternehmen gelingen, durch seinen persönlichen Einsatz und durch die Kenntnis der anderen kulturellen Spielregeln. Je besser er damit umgehen kann, umso mehr Erfolg wird er haben. Wenn er z. B. über die chinesische Beziehungsorientierung weiß, wird er sich die Zeit nehmen, um mit den chinesischen Geschäftspartnern auf dieser Basis zu verhandeln. Die modernen Mittel der Kommunikation können das Alleinsein und die Abwesenheit zumindest zum Teil mildern und der Kontakt- und Netzwerkpflege mit der daheim gebliebenen Familie, den Kollegen und Vorgesetzten dienen wie z. B. E-Mails, digitales Fotografieren, Telefonieren, auch über Internet, Postkarten, Schreiben von sog. Newslettern, in denen man zuhause über seinen Alltag berichtet. Auch Besuche von Familienangehörigen im Ausland

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ebenso wie Einladungen der Partnerfirmen und ihrer Vertreter können dieser privaten Netzwerkpflege dienen und den Mitarbeiter psychisch und gesundheitlich stärken, so dass er den unternehmerischen Herausforderungen im Entsendeland gewachsen ist. Für eine effektive Betreuung der Mitarbeiter im Ausland ist eine stärkere Vernetzung der verschiedenen interpersonalen Netzwerkpartner anzuregen, z. B. dass das Unternehmen den Kontakt zur Familie hält. Entsprechend in die Personalentwicklung integrierte Mentorenprogramme sind hilfreich, die diese Vernetzung mit berücksichtigen und vorantreiben. Die Erfahrungen, die Kollegen und Mitarbeiter in China gemacht haben, sollten im Unternehmen gesammelt, ausgewertet und systematisiert werden, um weitere Entsendungen effektiver zu gestalten. Daraus kann dann ein effektives und gut geknüpftes Netzwerk werden, das im Ausland eine große Hilfe darstellt. Empfehlungen für die Rückkehrphase: In der Literatur (vgl. Kühlmann, 1995) handelt es sich bei der Rückkehr um die heikelste Phase im Rahmen einer Entsendung. Vielfach werden die Mitarbeiter in ihren Erwartungen, im Stammunternehmen eine rasche Karriere zu machen, enttäuscht. Ihre im Ausland gesammelten Erfahrungen finden wenig Wertschätzung. Dem muss das Unternehmen entgegensteuern, z. B. indem bereits zu Beginn einer Entsendung realistische Informationen gegeben werden. Ebenso lässt sich durch die Aufarbeitung und Weitergabe der im Ausland gesammelten Erfahrungen das informatorische Wissen anreichern und systematisieren. Die Veranstaltung von Workshops, in denen die Rückkehrer ihr Wissen weitergegeben und Erfahrungen verarbeitet werden können, ist ein erster Ansatzpunkt. Gerade in dieser Phase ist es dann auch wichtig, dass das im Ausland geknüpfte Netzwerk weiter erhalten bleibt, z. B. für neu zu entsendende Mitarbeiter. Dazu muss das Unternehmen dem Mitarbeiter gezielte Hilfestellungen geben. Abschließende Empfehlung für alle Entsendungsphasen: Eine besonders große Herausforderung für die KMUs im Ausland besteht darin, dass es sich eben um kleine Firmen handelt, deren Kapazitäten und Ressourcen begrenzt sind. Dafür haben KMUs im Unterschied zu den großen Unternehmen kürzere Entscheidungswege und institutionalisieren nicht jede Information, die sie dem Mitarbeiter mitteilen möchten. Die KMUs stehen unter starkem Konkurrenz- und Existenzdruck, so dass sie sich keine großen Fehlinvestitionen und -entscheidungen erlauben können. Deswegen müssen sie innovativer sein und sich risikobereite und flexible Mitarbeiter auswählen, die in der Lage sind, im Ausland eigenständig neue Netzwerke zu knüpfen. Auch hier gilt, dass die Mitarbeiter für ein Unternehmen das wichtigste Kapital sind, das mit dazu beiträgt, die Risiken einer Geschäftstätigkeit im Ausland zu minimieren. Wenn die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, Netzwerke zu knüpfen und zu pflegen und ihnen dazu Handreichungen gegeben werden, kann dies die interpersonalen Risiken einer Entsendung deutlich senken. Besonders anzuregen ist die Vernetzung der verschiedenen Netzwerkpartner untereinander: Das Unternehmen sollte z. B. frühzeitig Kontakt mit der Familie des Expatriates aufnehmen und mit dieser möglichst über die gesamte Entsendungsphase in Kontakt bleiben. Vorgesetzte und Kollegen könnten sich untereinander besser vernetzen und auch mit den Angehörigen und Freunden des Expatriates Kontakt aufnehmen, um so wichtige Informationen weiterzugeben. Eine gute interkulturelle Vorbereitung

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hilft, dass die Kontakte zu den Einheimischen und den Kollegen vor Ort besser geknüpft werden können und so auch mit dazu beitragen, dass bessere Arbeitsergebnisse und damit dann auch Geschäftserfolge erzielt werden.

6.6 Projektdesign und Methoden In dem Forschungsprojekt „Die Rolle der sozialen Unterstützung bei Auslandsentsendungen von Mitarbeitern in KMUs (kleinen und mittleren Unternehmen) – gefördert im Rahmen des Bayerischen Forschungsverbundes FORTRANS – werden die interpersonalen Netzwerke von ins Ausland entsendeten Unternehmensmitarbeitern und deren Beitrag zur Risikobewältigung aus KMUs untersucht.

6.6.1 Untersuchungsfragen Zentrale Untersuchungsfragen des Projektes sind: a) Wer sind die Netzwerkpartner für Mitarbeiter von KMUs bei einer Entsendung in den asiatischen Kulturraum? b) Wie wird die soziale Unterstützung durch die Netzwerkpartner von den Entsendeten erlebt? Weitere Fragen, die über Interviews und Befragungen geklärt werden, waren: c) Inwiefern sind die Unterstützenden (Ehefrau, Kinder, Freunde) untereinander vernetzt, d.h. wie dicht ist dieses Netzwerk geknüpft? d) Wie sieht die Betreuung des Mitarbeiters im Ausland aus? e) Welche Kontakte werden zu den Einheimischen geknüpft?

6.6.2 Erhebungsmethode Um das Problemfeld der Unterstützung und Netzwerkbildung bei einer Auslandsentsendung zu eruieren, wurden in einem ersten Schritt mit Entsandten aus mittelständischen Unternehmen leitfadengestützte Gespräche durchgeführt. Eine qualitative Vorgehensweise (vgl. Mayring, 2002; Lamnek, 2005) wurde deshalb gewählt, da durch dieses Vorgehen eine größere Flexibilität und Offenheit gegenüber den Befragten möglich ist und in diesem neuen Feld mit überraschenden Ergebnissen gerechnet werden kann. In Anlehnung an die Netzwerkanalyse (vgl. Jansen, 2003) wurde das interessierende Netzwerk aus der Perspektive der Befragten erhoben, d.h. es handelt sich um ein egozentriertes Netzwerk mit dem Entsandten als Ego. Alteri sind Familie, Freunde, Einheimische, Kollegen und Unternehmen (danach wurde gezielt gefragt) sowie weitere Netzwerkakteure, so wie er sie wahrnimmt. Die Studie trägt explorativen Charakter, aus ihren Ergebnissen wurde eine umfangreichere, quantitative Befragung konzi-

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piert, in der inzwischen über 100 Unternehmensmitarbeiter befragt werden konnten. In diesem Zusammenhang werden nur die Ergebnisse des qualitativen Teils der umfangreich angelegten Studie berichtet. Die Leitfäden wurden jeweils für die Phase der Vorbereitung sowie für die beiden Phasen Aufenthalt und Rückkehr getrennt entwickelt, da sie zum Teil unterschiedliche Problembereiche ansprechen. Der Leitfaden zur Vorbereitung gliedert sich in folgende Themenblöcke: Vorbereitungsmaßnahmen, Fragen zum Netzwerk, persönliche Bedeutung und Wertigkeit der Netzwerke, Unterstützung bei der Vorbereitung durch das Netzwerk, Erwartungen, Beschreibungen der eigenen und der fremden Kultur, in die entsandt werden soll, potenzielle Besonderheiten für den Mittelstand sowie demographische Fragen. Im Leitfaden zum Aufenthalt und zur Rückkehr wird die Unterstützung bei Aufenthalt und Rückkehr durch das Netzwerk erfragt, inwieweit das Netzwerk daran beteiligt war, kritische Ereignisse (critical incidents, Flanagan, 1954) positiver und negativer Art, Beschreibungen der eigenen und der fremden Kultur, ob es Besonderheiten für den Mittelstand gibt und demographische Fragen.

6.6.3 Stichprobe Diese ersten Leitfäden wurden mit Experten aus der Praxis und aus der Wissenschaft sowie mit Studierenden intensiv diskutiert, dann weiterentwickelt und in fünf Probeinterviews (Entsendeländer: China, Taiwan, Japan, Südafrika, Indonesien) getestet und noch einmal überarbeitet. Um an die elf Befragungsteilnehmer zu gelangen wurden verschiedene Wege eingeschlagen: Zum einen wurden Unternehmen über Datenbanken und Internetforen angesprochen, ebenso über Lehrstuhlkontakte und private Initiativen. Schließlich konnten elf Interviewpartner gewonnen werden. Die Interviews wurden auf Tonband aufgenommen und anschließend transkribiert. Die Interviews werden in anonymisierter Form wiedergegeben. Die Entsendeländer der Interviewpartner sind: siebenmal China, einmal Japan, einmal Indonesien, zweimal Thailand. Alle Interviewpartner waren männlich und zwischen 24 bis 47 Jahre alt. Alle arbeiteten in mittelständischen Unternehmen in München, Rosenheim, Thansau, Ingolstadt und Esslingen. Die Befragten entstammten folgenden Branchen: Elektrotechnik, Förderanlagen, Papiererzeugung, Engineering und Maschinenbau. Neun Personen sind verheiratet, zwei sind ledig, wobei einer davon in einer festen Partnerschaft lebt. Die Interviewpartner wurden in Deutschland befragt, d. h. die Aufenthaltsphase wurde retrospektiv erhoben. Da die aus China berichteten Erfahrungen einen besonderen Schwerpunkt bildeten, führte dies zu der Idee, ein Experteninterview mit einer zur Zeit in Deutschland lebenden Chinesin durchzuführen, um diese mit den Aussagen der Entsandten zu konfrontieren und somit eine erste Validierung der Aussagen zu erreichen. In dem Experteninterview wurden somit im Sinne der Delphi-Methode (vgl. Bortz & Döring, 2006) einige der Interviewergebnisse zu China

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zurückgespiegelt und erste Ratschläge für deutsche Auslandsentsandte erfragt, die mit in die Empfehlungen eingeflossen sind.

6.6.4 Datenverarbeitung Die Interviews wurden mit einem Tonband aufgenommen und transkribiert. Die Codierung der Interviews erfolgte mit Hilfe des Programms MAXqda (vgl. Schaaf, 2007). Die Kategorien für ein im Sinne qualitativer Forschung konzipiertes und geführtes Leitfadeninterview entstanden in der Auseinandersetzung mit dem Material. Die Anforderungen an die Güte qualitativer Verfahren verlangen nach Offenheit bei der Durchführung des Interviews, damit subjektive Perspektiven und Bedeutungen der Untersuchten in bezug auf das Thema der Untersuchung zur Sprache kommen (vgl. Steinke 2005; Schmidt, 2005). Um dies zu gewährleisten und die subjektiv wichtigen Aspekte nicht zu stark durch methodische Strukturen einzuschränken und vorzustrukturieren, war das Interview selbst so konzipiert, dass Überraschungen und Irritationen des Vorverständnisses (ebd.) möglich waren; dasselbe galt auch für die Durchführung – Spielräume bezüglich der Offenheit und Flexibilität im Durchführen waren den Interviewern eingeräumt. Das bedeutete aber, dass die Auswertungskategorien nur zum Teil vor der Untersuchung festgelegt werden konnten. Die Grundlage der Auswertung bildet die qualitative bzw. die strukturierende Inhaltsanalyse von Mayring. Dementsprechend lässt sich die Analyse in drei Schritte gliedern (vgl. Mayring 2002): Schritt 1: Bildung von Kategorien. Schritt 2: Zusammenstellung der Auswertungskategorien zu einem Kategorieschema: 1. Betriebliche/berufliche/sachliche Aspekte; 2. Entsendung allgemein; 3. Kulturelle Probleme/ diskrepante kulturelle Werte; 4. Soziale Netzwerke und soziale Unterstützung als Funktion sozialer Netzwerke; 5. Erwünschte Unterstützung; 6. Besondere Probleme der KMUs im Ausland; 7. Bisherige Aufenthalte und persönlicher Nutzen des aktuellen Aufenthaltes für den Entsandten. Schritt 3: Codieren – die aus dem Text extrahierten Kategorien wurden auf den Text angewendet und die einzelnen Textpassagen den entsprechenden Kategorien zugeordnet. Schritt 4: Retrieval – in allen Interviews werden Textsegmente gesucht, die einer Codierkategorie angehören Schritt 5: Interpretation. Eine Besonderheit der qualitativen Forschung besteht darin, dass sie sich nur begrenzt standardisieren lässt. Deswegen erschien es sinnvoll, die Methode von Mayring durch die Methode von Schmidt (2005) zum Teil zu ergänzen, weswegen Schritte 4 und 5 aus den Gründen der Gewährleistung der Nachvollziehbarkeit von der Vorgehensweise hinzugenommen wurden.

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7 Stammhausaufenthalte japanischer Fach- und Führungskräfte in Deutschland: Der Aufbau von interpersonalen Netzwerken Gabriele Scheuring, Alois Moosmüller 7.1 Einleitung und Zielsetzung Auslandsentsendungen von Mitarbeitern international agierender Unternehmen spielen nach wie vor eine bedeutende Rolle im Globalisierungsprozess (vgl. Adler, 2002; Collings & Scullion, 2006). Dabei werden Mitarbeiter des Stammhauses in die ausländischen Tochtergesellschaften entsandt, so genannte Expatriates. Diese „klassische“ Entsendungsform der Expatriation wird zunehmend ergänzt, teilweise auch ersetzt, durch eine neue Entsendungsform, bei der Fach- und Führungskräfte von ausländischen Tochter- und Partnergesellschaften für mehrere Monate oder Jahre ins Stammhaus versetzt werden: die Inpatriation (vgl. Harvey et al., 2000; Reiche, 2007). Die Inpatriates werden aus den Auslandsgesellschaften in das Stammhaus entsandt, um die Unternehmensziele Know how Transfer, Aufbau transnationaler Netzwerke und Entwicklung von Personal für die Tochtergesellschaften, das über Kenntnisse der Entscheidungsprozesse des Stammhauses verfügt, umzusetzen (vgl. Harvey & Buckley, 1997; Reiche, 2006). Die Entsendungsform der Inpatriation birgt jedoch einige kulturelle Risiken, da die Inpatriates ihre angestammten Netzwerke im Heimatland verlassen, zudem müssen sie sich neue Netzwerke im Gastland aufbauen und erfolgreich mit den Akteuren in den neuen Netzwerken interagieren. Um diese kulturellen Risiken, die sich als Bedingungsrisiken der Inpatriation ergeben, zu minimieren, ist es wichtig, dass Inpatriates in bestimmte Netzwerke eingebunden sind, die den Akkulturationsprozess während des Auslandsaufenthaltes unterstützen. Um herauszufinden, welche Arten von Netzwerken wichtig für den Akkulturationsprozess sind und wie dadurch kulturelle Risiken reduziert werden, wurden in der hier zugrunde liegenden Studie die Netzwerke von japanischen Inpatriates in Deutschland untersucht.

7.1.1 Global agierende Unternehmen und Ziele der Inpatriation Aus Unternehmenssicht werden sich im globalen Wettbewerb zunehmend nur jene Unternehmen behaupten können, deren Mitarbeiter über interkulturelle Kompetenz verfügen und deren

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organisationales Handeln auf „global literacy“ (vgl. Rosen, 2000) basiert. Ghoshal & Bartlett (1998) sprechen von einer „new management mentality“ in Unternehmen, die mit der unternehmensinternen wie -externen kulturellen Vielfalt produktiv umgehen. Multinationale Unternehmen können im globalen Wettbewerb nur bestehen, wenn sie die Vernetzung der weltweit verstreuten Unternehmensteile intensivieren und den Kommunikationsfluss zwischen den Unternehmensteilen effektiver gestalten. Dabei gilt es, die Wissensressourcen auch und gerade der peripheren Unternehmensteile zu nutzen. Der entscheidende Punkt ist dabei die Frage der Machtverteilung im Unternehmen. Wenn die Macht in der Zentrale gebündelt ist, was in der Regel der Fall ist, können Informationen und Wissen – insbesondere implizites Wissen – nicht frei fließen. Da implizites Wissen kontextabhängig ist und nicht unabhängig von Personen transferiert werden kann (vgl. Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995), kommt einer entsprechenden Gestaltung des internationalen Personaltransfers eine besondere Bedeutung zu (vgl. Forster, 2000). Das wesentliche Ziel der Inpatriation liegt aus Unternehmenssicht darin, den Austausch von Wissen zu gewährleisten, und zwar in beide Richtungen: sowohl von der Zentrale in die peripheren Unternehmenseinheiten als auch umgekehrt (vgl. Tsang, 1999; Hocking, Brown & Harzing, 2004). Den Inpatriates kommt dabei eine Doppelrolle zu: Zum einen sind sie Wissensempfänger, zum anderen Wissenssender. Dies umfasst technisches Know How ebenso wie implizites Wissen darüber, „wie das Stammhaus beziehungsweise die Tochtergesellschaft tickt und weshalb manche Entscheidungen so und nicht anders gefällt werden.“ Kulturelle Besonderheiten, die Entscheidungen oft maßgeblich beeinflussen, sich dem Partner auf der anderen Seite des Pazifik oder Atlantik aber nicht auf Anhieb erschließen, werden so transparenter und nachvollziehbar. Dadurch kann im Stammhaus ein Verständnis für die kulturellen Spielregeln im Herkunftsland des Inpatriates generiert werden. Ein wichtiges Ziel der Inpatriation besteht also darin, das Stammhaus für Anforderungen der Tochtergesellschaften zu sensibilisieren. Beispielsweise beklagen sich japanische Inpatriates darüber, dass dem Kunden von Seiten des deutschen Stammhauses nicht der Stellenwert eingeräumt wird, den Kunden in Japan besitzen. Kulturspezifische Unterschiede und Gepflogenheiten im Umgang mit japanischen Kunden seien daher stärker zu berücksichtigen. Dazu gehören die Erreichbarkeit von Ansprechpartnern auf Unternehmensseite sowie das Eingehen auf „normale“ Kundenwünsche, so wie es die lokale Konkurrenz in Japan praktiziert, wo die Beziehung zum Kunden sehr viel enger und von Ergebenheit geprägt ist und wo Kundenwünsche selbstverständlich und umgehend erfüllt werden. Das Beispiel soll zeigen, dass mit dem Transfer von Inpatriates in das Stammhaus die Vermittlung kulturellen Wissens einhergeht. Ein weiteres wichtiges Ziel der Inpatriation ist der Aufbau von Netzwerken zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaften. Dies stellt eine Grundvoraussetzung für den Wissenstransfer dar. Die Inpatriates sollen als Wissensträger, Mediatoren und change agents fungieren, nicht nur während ihres Auslandseinsatzes, sondern auch nach ihrer Rückkehr in ihr Heimatland. Durch den Aufbau entsprechender Kontakte und deren Pflege nach der Rückkehr vom Auslandseinsatz werden unternehmensintern transnationale Netzwerke geschaffen, die dazu dienen, unabhängig von der geographischen Lage, Projekte schneller und effektiver umzusetzen. Mit Hilfe dieser Netzwerke können Inpatriates auch als Übermittler und Übersetzer kulturellen Wissens agieren und beispielsweise den Kollegen vermitteln, wie die Entscheidungsprozesse

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in der Zentrale laufen. Die Anwesenheit wichtiger Mitarbeiter der Auslandsgesellschaft im Stammland des Unternehmens – so die Hoffnung in der Zentrale – trägt dazu bei, das Verständnis für den Stil des Hauses weltweit zu stärken. Inpatriation wird zudem als Mittel zur Personalentwicklung und zum Aufbau eines Pools qualifizierter Mitarbeiter gesehen. Gemäß der Erkenntnis, dass ein Unternehmen nur so gut wie seine Mitarbeiter ist, bemühen sich Unternehmen, das Potential der Fach- und Führungskräfte bestmöglich zu fördern und einen Mitarbeiterstamm aufzubauen, der nachhaltig den Erfolg des Unternehmens sichern kann. Im Rahmen der Inpatriation werden jedoch nicht nur die zu entsendenden Personen gezielt weiterentwickelt und auf Führungsaufgaben vorbereitet. Auch der Mitarbeiterkreis des entsendenden ebenso wie des aufnehmenden Unternehmens kann vom Wissen der Inpatriates profitieren und an Flexibilität und interkultureller Sensibilität gewinnen.

7.1.2 Forschungsstand Der erfolgreiche Verlauf von Auslandsentsendungen hängt entscheidend davon ab, wie die Auslandsentsandten, Expatriates und Inpatriates, ihre Arbeits- und Lebenssituation gestalten. Die Forschungsarbeiten zum Thema Arbeits- und Lebenssituation von Auslandsentsandten zielen meist auf Expatriates ab, deren Situation in vielen, wenn auch nicht in allen Punkten, gleich zu setzen ist mit der der Inpatriates. Sie gruppieren sich um zwei Themenkomplexe: zum einen wird definiert, worin die Anforderungen bestehen, denen Entsandte genügen müssen, insbesondere über welche „interkulturelle Kompetenzen“ sie verfügen müssen (vgl. Wiseman & Koester, 1993; Luchtenberg, 1999) und wodurch die „interkulturelle Effektivität“ von Arbeitseinsätzen gewährleistet werden kann (vgl. Cui & Awa, 1992). Zum anderen werden grundlegende soziale und psychologische Aspekte der Lebensgestaltung in fremden kulturellen Kontexten formuliert (vgl. Moosmüller, 1997, 2002). Dazu gehören das Anpassungshandeln (vgl. Church, 1982; Torbiörn, 1982), insbesondere das Management von Kulturschockerfahrungen, die Situation der begleitenden Partner beziehungsweise Familienmitglieder sowie die persönliche Weiterentwicklung durch Auslandserfahrungen (vgl. Black, Mendenhall & Oddou, 1991). Akkulturationsprozesse werden in diesen Forschungsarbeiten aus der Sicht der Unternehmenszentrale als individuelle interkulturelle Herausforderung konzeptualisiert. Gruppenbezogene Aspekte von Akkulturation – insbesondere die transnationalen Netzwerkaktivitäten der Inpatriates – bleiben dabei ebenso unbeachtet wie die Analyse der Praxis des weltweiten Personaltransfers aus der Sicht der Auslandsniederlassungen. In dieser Limitierung der Forschungsaktivitäten spiegelt sich in gewisser Weise die Limitierung multinationaler Unternehmen wider, die es bisher versäumt haben, sich einer mehrperspektivischen Sichtweise zu bedienen. In den bisherigen Forschungsarbeiten werden kaum Aussagen zu den Netzwerkaktivitäten von Entsandten in der Fremde gemacht. Der Fokus bisheriger Forschungen im Gebiet der Auslandsentsendung von Mitarbeitern liegt eindeutig auf der Expatriation, wozu eine umfangreiche Literatur existiert (vgl. z. B. Boyacigiller, 1990; Kühlmann, 1995; Scherm, 1995; Gregersen, 1996; Selmer, 2001; Harzing, 2001; Au & Fukuda, 2002; Stahl, 1998; Stahl & Björkman, 2006). Zum Thema Inpatriation liegen

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bisher erst wenige Forschungsarbeiten vor (vgl. Harvey & Buckley, 1997; Harvey, Novicevic & Speier, 1999, 2000; Reiche, 2006, 2007). Inpatriation wird zudem als eine Art „Expatriation aus der Gegenrichtung“ verstanden und daher zumeist unter die Expatriate-Forschung subsumiert. Tatsächlich sind jedoch deutliche Unterschiede zwischen In- und Expatriation festzustellen (vgl. Novicevic & Harvey, 2001; Peterson, 2003; Mayerhofer, 2005). Wie gestalten Inpatriates ihr Leben in der Fremde und wie werden sie mit den kulturellen Herausforderungen im Beruf und im Privatleben fertig? Welche Netzwerke, innerhalb und außerhalb der Unternehmenswelt, bauen sie sich auf, um die neue Situation zu bewältigen? Dazu soll ein genauerer Blick auf den Netzwerkaufbau von Inpatriates geworfen werden.

7.2 Unternehmensrisiken aufgrund kultureller Besonderheiten Internationale Unternehmensaktivitäten bergen stets mehr Risiken als Geschäftstätigkeiten, die rein auf den inländischen Markt bezogen sind (vgl. Neumair, 2006). Neben weiteren ökonomischen, rechtlichen oder politischen Risiken stellen kulturelle Risiken eine besonders große Herausforderung für Inpatriates dar (vgl. Kap. 3). Die kulturellen Risiken sind auf verschiedene Faktoren zurückzuführen: 1. Verlassen des gewohnten kulturellen Umfeldes und Verlust bisheriger Netzwerke, 2. Schwierigkeiten beim Aufbau neuer Netzwerke in einem neuen Kulturraum, 3. Interaktion in neuen Netzwerken: unterschiedliche Nationalkulturen und Unternehmenskulturen aufgrund der Kulturgebundenheit der Akteure. Inpatriates verlassen für eine Auslandsentsendung ihre bestehenden beruflichen und privaten Netzwerke, auf die sie im Ausland nicht in gleichem Maße zurückgreifen können, wie sie es zuvor gewohnt waren (vgl. Shumaker & Stokols, 1982). Diese aufrecht zu erhalten ist mit einem großen Aufwand verbunden, unter anderem aufgrund der Zeitdifferenz zwischen Deutschland und Japan. Häufig geht der Wechsel in das Stammhaus mit einem neuen Aufgabenspektrum einher, wobei auf die Zusammenarbeit mit den Kollegen aus der Heimatgesellschaft und deren Wissensbestände nicht mehr zurückgegriffen werden kann. Für Inpatriates gilt das gleiche wie für Expatriates, nachdem sie ihre Auslandsentsendung angetreten haben: out of sight, ouf of mind. Funktionierende Mentorenprogramme, bei denen die Mentees bei der Erfüllung ihrer Aufgabe unterstützt und mit Informationen versorgt werden, existieren in den meisten Fällen nur in der Theorie, wie die Ergebnisse der vorliegenden Studie gezeigt haben. Die in der Heimatgesellschaft angesiedelten Mentoren könnten einen Bezugspunkt zum bisherigen Netzwerk darstellen und für den Inpatriate den Verlust der bisherigen Netzwerke im Unternehmen abfedern (vgl. Feldman & Bolino, 1999). Führt man sich die Besonderheit der japanischen Kultur vor Augen, so wird deutlich, dass für japanische Inpatriates als Vertreter einer kollektivistischen Kultur (vgl. Hofstede, 2001) der Verlust der bisherigen Netzwerke und des bisherigen Bezugsrahmens ein großes Risiko darstellt. Ein japanischer Inpatriate schildert seine Situation und den Verlust seines japanischen Freundeskreises folgendermaßen:

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„No Japanese friends – in the beginning that I was missing so much. Every day with German people is of course very difficult. Sometimes I would like to speak Japanese, without thinking of grammar mistakes.“ Hinzu kommt eine für Japaner außerhalb ihrer Landesgrenzen gänzlich neue Erfahrung: „Leben als Minderheit. In Japan ist man das nicht gewohnt, da sind wir immer die Mehrheit.“ Das Risiko, das Inpatriates durch den Verlust ihrer bisherigen Netzwerke widerfährt, wird noch erschwert durch einen Kompetenzverlust im Stammhaus. Dies sei exemplarisch anhand eines Vergleiches mit der Situation von Expatriates veranschaulicht: Expatriates kommen als Entsandte der Zentrale in die Auslandsniederlassung und werden als Repräsentanten des Stammhauses wahrgenommen, womit ein höherer Status und eine größere Einflussmöglichkeit assoziiert wird; sie sind häufig mit Kompetenzen und Entscheidungsfreiheiten ausgestattet, die ihnen ein gewisses Überlegenheitsgefühl verleihen. Ganz anders stellt sich die Situation der Inpatriates dar: Sie verfügen während ihres Stammhausaufenthaltes in der Regel über weniger Budget und Personal und sind mit weniger Machtbefugnis und Entscheidungsfreiheit ausgestattet, weshalb sich viele Inpatriates weniger ernst genommen fühlen als vor der Entsendung. So berichtete eine japanische Führungskraft im Interview, wie der Stammhausaufenthalt mit einem Verlust an Entscheidungsbefugnissen einherging: „When I was in Japan, I was the Assistant General Manager. So I had some authority in the division. I was responsible for all the activities in the division. Actually, I figured out that those authorities were gone in Germany.“ Inpatriates wird aufgrund der Tatsache, dass sie von der Peripherie in die Zentrale kommen, weniger Respekt und Glaubwürdigkeit entgegen gebracht (vgl. Reiche, 2007). Dies verschärft sich noch, wenn die Inpatriates aus einer Tochtergesellschaft kommen, die eine große kulturelle Distanz zum Stammhaus aufweist. Daher ist davon auszugehen, dass der durch die Entsendung bedingte Kontrast von den Inpatriates viel intensiver erlebt wird als von den Expatriates. Das Risiko für Inpatriates beim Aufbau von neuen Netzwerken wird zudem erhöht, weil ihnen im Gegensatz zu den Expatriates der Status des Besonderen abgeht, ihnen wird nicht die erhoffte Aufmerksamkeit zuteil. „My boss in Germany was so busy and had so little time to spend with me.“ Dies berichtete ein japanischer Inpatriate, der sowohl von seinem Vorgesetzten als auch von seinen Kollegen wenig Aufmerksamkeit erfuhr. Ein weiterer Inpatriate beklagte sich, dass ihm sein Vorgesetzter selbst nach mehrmaligem Nachfragen keine Aufgaben erteilte und sich nicht um ihn kümmerte, sodass er sich gezwungen sah, seinen Stammhausaufenthalt abzubrechen und vorzeitig in die Heimatgesellschaft zurückzukehren. Diese Erfahrungen erschweren es den Inpatriates, sich innerhalb der Unternehmenswelt tragfähige Netzwerke aufzubauen. Die besondere Aufmerksamkeit gegenüber dem Stammhausentsandten und die Ignoranz gegenüber dem Entsandten der Auslandsgesellschaft haben strukturelle Ursachen, die bisher in der Forschung weitgehend unberücksichtigt blieben. Die Ursachen sind die allgemein menschliche Neigung, ethnozentrisch zu denken und zu handeln (also das Eigene gegenüber dem Anderen vorzuziehen und besser zu bewerten) in Kombination mit der Einstellung, über mehr Macht zu verfügen. Inpatriates werden selten mit ihren besonderen Bedürfnissen gesehen, sie bekommen nicht immer die Unterstützung, die sie bräuchten, um sich in einer fremden Kultur und Arbeitskultur zurechtzufinden. Der Aufbau neuer Netzwerke wird durch die kulturellen Unterschiede der Akteure im Gastland im Vergleich zu denen im Heimatland erschwert. Diese Unterschiede in der Nationalkultur führen dazu, dass die Handlungsweisen der Interaktionspartner von den Inpatriates nicht vorhergesagt werden können. Ein Risiko kann dann entstehen, wenn sich Inpatriates, die das

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Handeln des Gegenübers nicht vorausahnen können und die generell durch interkulturelle Situationen irritiert sind, unangemessene beziehungsweise falsche Erklärungen bezüglich der Handlungsmotive des Gegenübers und der interkulturellen Situationen im allgemeinen zurechtlegen. Japanische Inpatriates halten es zudem für sehr schwierig, in Deutschland Kontakte zu den Gastlandvertretern aufzubauen, was einen erheblichen Zeitaufwand bedeutet und viel Geduld in Anspruch nimmt. Ein Inpatriate schilderte folgendermaßen seinen Versuch, sich ein Netzwerk unter seinen Kollegen in Deutschland aufzubauen: „It took a while. It’s like there is a distance. I think it takes time, because these people keep a distance, the second time I meet them it is one centimeter closer, the third time I meet them I feel another centimeter closer.“ Die unterschiedlichen Nationalkulturen machen sich beim Aufbau neuer Netzwerke nicht nur im Berufsleben, sondern auch und gerade im privaten Umfeld bemerkbar, was dann wiederum als Verstärker im beruflichen Kontext wirken kann. Bei der Entsendung eines Inpatriates in das Stammhaus ist eine Vielzahl an Akteuren beteiligt: der Inpatriate als fokaler Akteur, seine Vorgesetzten und Kollegen im Heimatland und im Gastland, sowie die Personalverantwortlichen in der Auslandsniederlassung und im Stammhaus, die den Entsendungsprozess organisatorisch begleiten. Dazu kommen noch Kontakte im privaten Umfeld. Die Inpatriates und alle sie umgebenden Akteure handeln kulturgebunden in Anhängigkeit von ihrer „Software of the mind“ (vgl. Hofstede, 2001). Aus der Interaktion mit den Vertretern der Gastkultur können sich interkulturelle Überschneidungssituationen ergeben. Diese werden insbesondere dann zu einem Risiko, wenn das Bewußtsein darüber, wie ungelöste kulturelle Irritationen menschliches Handeln beeinflussen, nicht vorhanden ist. Naturgemäß wird dies von den Angehörigen der Mehrheitskultur nicht bemerkt. Aus Unternehmenssicht kann ein Inpatriate, der sich im interkulturellen Feld bewegt, zum Risiko werden, wenn er nicht im Sinne des Unternehmens „funktioniert“. Erschwerend wirkt sich der Akkulturationsprozess aus, der für Inpatriates auf zwei Ebenen erfolgt: sie müssen nicht nur mit den Herausforderungen von interkulturellen Überschneidungssituationen fertig werden, die das Leben im Gastland mit sich bringen, sie sehen sich zusätzlich einer neuen Stammhaus-Unternehmenskultur gegenübergestellt (vgl. Barnett & Toyne 1991), die sie – gemäß ihres Auftrags im Zuge der Inpatriation – kennen lernen sollen. Expatriates hingegen führen während ihres Auslandseinsatzes oft Elemente der Stammhaus-Unternehmenskultur in der Tochtergesellschaft ein, die in der Regel das Ergebnis einer langjährigen Unternehmenstradition ist, während die Unternehmenskultur der Tochtergesellschaften naturgemäß ein jüngeres Konstrukt darstellt. Die Unternehmenskultur ist nach Schein (1985) ein Muster grundlegender Annahmen, das eine Gruppe in einem Unternehmen bei der Bewältigung von Problemen der externen Anpassung und internen Integration entwickelt und das an neue Mitglieder der Gruppe als „richtige“ Methode der Wahrnehmung, des Denkens und Fühlens im Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. Auch diese Andersartigkeit in Bezug auf die Unternehmenskultur kann in einem Inpatriate Irritationen auslösen und die Interaktion im beruflichen Umfeld erschweren: die Spielregeln, mit denen er erfolgreich in seiner Heimatgesellschaft agiert hat, lassen sich nicht übertragen und funktionieren nicht bei der Bewältigung der Aufgabenstellung im Stammhausunternehmen. Hinzu kommt die neue Rolle, die ein Inpatriate während seines Stammhauseinsatzes im Gastland einnimmt, die häufig mit Akzeptanzproblemen im Kollegenkreis im Stammhaus verbunden ist. Bei unterschiedlichen Unternehmenskulturen zwischen Heimatgesellschaft und dem Stammhaus, in das der

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Inpatriate entsandt wird, können sich kognitive Dissonanzen (vgl. Festinger, 1978) auf Seiten des Inpatriates bemerkbar machen: der Inpatriate erwartet, dass die Abläufe, der Führungsstil und die Verhaltensweisen der Kollegen ähnlich gelagert sind wie im Heimatland. Wenn dies nicht der Fall ist und die kognitiven Modelle und die Schemata, die auf der Basis der bisherigen Erfahrungen gebildet wurden, nicht mehr mit der Wirklichkeit übereinstimmen, kommt es zum Erleben kognitiver Dissonanz, die den Inpatriate dazu veranlasst, neue kognitive Modelle zu bilden, um das Alltagsleben besser zu bewältigen. Als erfolgreich stellen sich insbesondere diejenigen Entsendungen von Inpatriates heraus, bei denen es gelingt, kulturelle Unterschiede zu verstehen, zu respektieren und die kulturellen Risiken durch geeignete Netzwerke zu mindern. Daher wird hier speziell auf die kulturellen Risiken als kritischste Risikodimension der Auslandsentsendung eingegangen, die als eine Sonderform von Länderrisiken (vgl. Kapitel 4) angesehen werden können. Ein entscheidender Faktor zur Risikominimierung von Auslandsentsendungen besteht in der Akkulturation an die Gastkultur. Akkulturation bezieht sich auf den Prozess, durch den sich die Mitglieder einer kulturellen Gruppe an die Kultur einer anderen Gruppe anpassen (vgl. Rieger & Wong-Rieger, 1991). Menschen vollziehen auf unterschiedliche Arten und Weisen Akkulturation, wie Trimble (2003: 5) konstatiert: „Most recently, acculturation became an important concept in the explanation of the varied experiences of ethnic and cultural minorities as international migration, economic globalization, and political conflicts supported the creation of multicultural societies.“ In der Erlernbarkeit von Kultur liegt die Chance, sich der fremden Umgebung anzupassen und selbst ein Teil dieser Kultur zu werden (vgl. Haas, 2004). Eine erfolgreiche Akkulturation ist in hohem Maße abhängig von den Netzwerken, in denen sich ein Inpatriate im Gastland bewegt. Trimble (2003) spricht im Zusammenhang mit dem Übertritt in eine neue Kultur von Akkulturationsstress, der gekennzeichnet ist durch Unsicherheit, Hilflosigkeitsgefühl und Frustration. Die Einbindung in Netzwerke kann dazu beitragen, den Akkulturationsstress und die aufgeführten Risiken zu mindern.

7.3 Funktionen und Effekte von Netzwerken Bei dem Eintritt in eine neue Kultur bestehen verschiedene Möglichkeiten der Interaktion mit den Gastlandangehörigen: „one must consider the possibility that many options are available to individuals interacting with a new culture“ (Trimble 2003: 7). Anhand des Akkulturationsmodells von Berry soll dargelegt werden, welches aus Sicht der Inpatriates die erfolgreichste Akkulturationsstrategie darstellt und welche Netzwerke diese Strategie unterstützen, um in einem nächsten Schritt die Risiken, die im Zusammenhang mit der Inpatriation stehen, zu mindern.

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Berry and Kailin (1995) unterscheiden zwei Fragen, die sich beim Eintritt in eine neue Kultur stellen: (1) ist die Beibehaltung der bisherigen kulturellen Identität erwünscht und (2) ist die Aufnahme von Beziehungen zu Mitgliedern der fremden Gruppe erwünscht. Die Aufrechterhaltung der bisherigen kulturellen Identität (cultural preservation) beschreibt das Ausmaß, in dem die Angehörigen einer kulturellen Minderheit beim Übertritt in eine neue Kultur ihre eigenen kulturellen Werte bewahren. Die Aufnahme von Beziehungen zu Mitgliedern der fremden Gruppe (partner attractiveness) beschreibt, inwieweit sich die Vertreter einer kulturellen Minderheit zu den kulturellen Normen und Werten einer kulturellen Mehrheit, die sie umgibt und in der sie arbeiten, hingezogen fühlen. Basierend auf diesen beiden Arten von Grundeinstellungen lassen sich vier verschiedene Akkulturationsstrategien kultureller Minderheiten unterscheiden: 1. Integration: die eigene kulturelle Identität wird aufrechterhalten, aber zugleich üben die Besonderheiten der Gastkultur eine Anziehungskraft aus. 2. Assimilation: Hier werden die eigenen kulturellen Werte und Normen aufgegeben, und die des Gastlandes angenommen. 3. Separation: In dem Fall wird ausschließlich die eigene Kultur aufrechterhalten; gegenüber der Gastkultur wird keine Attraktivität verspürt. 4. Marginalisierung: Weder die eigene noch die Gast-Kultur wird bewahrt und ausgebaut. Halten Sie Ihre eigene kulturelle Identität und deren Ausprägungen für so wertvoll, dass Sie diese erhalten wollen?

Halten Sie die Beziehungen zu anderen kulturellen Gruppen für so wertvoll, dass Sie diese erhalten und ausbauen wollen?

Ja

Nein

Ja

Integration

Assimilation

Nein

Separation

Marginalisierung

Abb. 1: Akkulturationsmodell nach Berry (Berry 1980)

Diese vier Orientierungen beziehungsweise Akkulturationsstrategien beschreiben Grundformen der Auseinandersetzung beziehungsweise des Arrangements mit kultureller Differenz. Sie ermöglichen auch Aussagen über den Erfolg des Akkulturationshandelns von Firmenentsandten beziehungsweise von Migranten allgemein. Berrys Studie zeigt, dass die Integration die erfolgreichste Akkulturationsstrategie ist, mit der sich der Umgang mit kultureller Differenz am besten gestalten lässt, wohingegen Marginalisierung die am wenigsten erfolgreiche Strategie darstellt, Interaktion generell erschwert und erheblichen Stress verursacht. Die Akkulturationsstrategien Assimilation und Separation liegen zwischen diesen beiden Extremen und können als teilweise Erfolg versprechend bezeichnet werden.

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Angewandt auf die Situation der Inpatriates haben die Strategien nach Berrys Typologie folgende Konsequenzen: Im Falle der Integration werden die Werte und Normen sowohl der Gastlandkultur als auch der Heimatkultur aufrecht erhalten, kombiniert und erweitert, um etwas ganz Neues zu schaffen, wobei nach Tung (1993) gilt: „the whole is greater than the sum of the parts“. Bei der Marginalisierung lehnt der Inpatriate die eigene wie auch die GastlandKultur ab. Diese Akkulturationsstrategie kann von Beginn an vorliegen, sie kann aber auch darauf zurückzuführen sein, dass ein Inpatriate mit seinem Versuch, sich in die Gastlandkultur zu integrieren, scheiterte. Im Falle der Assimilation nimmt der Inpatriate nur einseitig die Normen und Verhaltensmuster der Gastkultur an; diese Strategie ist einer globalen Integration nicht zuträglich (Tung 1993). Bei der Separation schließlich bleibt der Inpatriate zu sehr seinen bisherigen kulturellen Denkund Verhaltensmustern verbunden. Diese Strategie ist zwar nicht im gleichen Ausmaß interaktionshemmend wie die Marginalisierung, verhindert aber auch interkulturelles Lernen und verringert die Leistungsfähigkeit des Inpatriates im Unternehmensumfeld. In ihrer Studie über Expatriates identifizierte Tung (1998) drei Punkte, die die Auslandsentsandten im Hinblick auf hohe Leistungsfähigkeit und ein erfolgreiches Anpassungshandeln als wichtig erachteten: 1. die Kombination von Elementen der Gastkultur und der Heimatkultur, 2. die Entwicklung eines Interesses an den Gepflogenheiten der Gastkultur, 3. die Verinnerlichung von Werten und Normen der Gastkultur (auch wenn diese den eigenen Normvorstellungen mitunter widersprechen). Diese Punkte garantierten den Expatriates, insbesondere im beruflichen Kontext, als sachkundig zu gelten und unterstreichen die Bedeutung, die der Umgang mit Menschen ähnlichen kulturellen Hintergrunds hat, um den Stress einer Auslandsentsendung zu bewältigen. Die Interviews mit japanischen Inpatriates zeigten, dass diese Punkte eine Grundvoraussetzung für den Netzwerkaufbau darstellten. Ein Japaner fasste sie folgendermaßen zusammen: „Man muss neugierig sein, das ist ja das Schlüsselwort, um Kontakt zu deutschem Leben aufrecht zu halten.“ Die Studie soll zeigen, dass beides, sowohl die Einbindung der Inpatriates in Gastland-Netzwerke, als auch die Einbindung in Diaspora-Netzwerke zu einer besseren Integration in die Gastkultur führt. Inpatriates, die ebenso sehr den Kontakt zu Personen der Gastkultur suchen und eine ausschließliche Einbindung in Diaspora-Netzwerke vermeiden, können viel schneller und leichter den Kulturschock überwinden und haben weniger Schwierigkeiten in interkulturellen Überschneidungssituationen, sie erleben deutlich weniger interkulturelle Missverständnisse und sind zufriedener mit ihrer neuen Lebens- und Arbeitssituation. Die Kunst liegt also darin, ein ausgewogenes Maß an Einbindung in beide Netzwerke zu praktizieren.

7.3.1 Netzwerkaufbau von Inpatriates Welchen Beitrag können nun interpersonale Netzwerke im Bezug auf kulturelle Risiken leisten, wie sehen diese Netzwerke aus und wie sind sie zu managen? Welche Netzwerktypen,

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bestehend aus Gastland- und Heimatlandvertretern, können kulturelle Risiken (vgl. Kap. 3) reduzieren und die Akkulturationsleistung unterstützen? In der Studie wird die Netzwerkdefinition von Weyer (2000: 11) verwendet. Er versteht unter einem Netzwerk „eine eigenständige Form der Koordination von Interaktionen (…), deren Kern die vertrauensvolle Kooperation autonomer, aber interdependenter (wechselseitig voneinander abhängiger) Akteure ist, die für einen begrenzten Zeitraum zusammenarbeiten und dabei auf die Interessen des jeweiligen Partners Rücksicht nehmen, weil sie auf diese Weise ihre partikularen Ziel besser realisieren können als durch nicht-koordiniertes Handeln.“ In den untersuchten egozentrierten Netzwerken handelt es sich um Netzwerke jeweils einer einzelnen Person mit mehreren anderen Personen, Barnes (1969) bezeichnet diese auch als „first order stars“. Die Person im Zentrum des Netzwerks interagiert dabei mit den anderen Netzwerkpartnern, Interaktionen zwischen den anderen Partnern werden nicht betrachtet. Um die Einbettung von Akteuren in ihr soziales Umfeld zu untersuchen, ist diese Vorgehensweise eine adäquate Methode der qualitativen Netzwerkforschung. Diese qualitative Vorgehensweise ist ein Verfahren, das besonders dicht an den individuellen Akteuren, ihren Wahrnehmungen und Wertungen ansetzt (vgl. Hollstein, 2006). Alle Personen eines egozentrierten Netzwerkes haben eine Gemeinsamkeit: die Person, die sie als Teil ihres Netzwerkes in eben diesem platziert (vgl. Straus, 2002). Eng mit dem Netzwerkbegriff verknüpft ist der Begriff des sozialen Kapitals (vgl. Kap. 1), das als Netzwerkphänomen angesehen wird und das innerhalb von sozialen Beziehungen entsteht und vergeht. Soziales Kapital ist abhängig von den direkten und indirekten Beziehungen, die ein Akteur zu anderen Akteuren in einem Netzwerk unterhält. Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe lässt sich als Ressource auffassen, die es einem Akteur ermöglicht, sowohl für sich selbst als auch für die Gruppenmitglieder positive Auswirkungen zu erzielen (vgl. Bourdieu, 1983). „Unter Sozialkapital versteht man einen Aspekt der Sozialstruktur, der individuellen oder kooperativen Akteuren breitere Handlungsmöglichkeiten eröffnet, ihnen also z. B. unternehmerische Profite ermöglicht“ (Jansen, 2000: 37). Erträge aus der Sozialstruktur eines Netzwerkes kann es auf verschiedenen Ebenen geben, beispielsweise als Wettbewerbsfaktor auf Unternehmensebene (vgl. Jansen, 2002). Dieses soziale Kapital ist die Grundvoraussetzung für den Aufbau transnationaler Unternehmensnetzwerke. Eine Ertragsform von Netzwerken von Inpatriates sind ihre interkulturelle Handlungsfähigkeit, um den kulturellen Risiken, wie sie zu Beginn des Kapitels geschildert wurden, begegnen zu können. Wie entstehen nun die Netzwerke, aus denen sich soziales Kapital generieren lässt, in welche Netzwerke sind Inpatriates eingebettet, welchen Herausforderungen sehen sie sich bei der Netzwerkbildung gegenübergestellt und was wird in diesen Netzwerken ausgetauscht?

7.3.2 Struktur der Netzwerke Zur Erläuterung der Netzwerkstruktur wurden folgende Elemente der persönlichen Netzwerkanalyse herangezogen (vgl. Schnegg & Lang, 2002; Jansen, 2000):

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– Homophilie der Beziehungen, – Multiplexität der Beziehungen. Das Konzept der Homophilie sozialer Beziehungen liegt dann vor, wenn eine überzufällige Ähnlichkeit in den Merkmalen oder Einstellungen der Personen zu beobachten ist, die durch eine bestimmte Art von sozialer Beziehung verbunden sind. Die Ähnlichkeit, die hier Bedeutung hat, bezieht sich auf die gleiche kulturelle beziehungsweise nationale Zugehörigkeit von Ego und seinen Alteri. Der Schwerpunkt in diesem Beitrag soll auf eben dieser gemeinsamen Zugehörigkeit liegen. Neben der Homophilie von Beziehungen gibt es ein weiteres Konzept, das für die Analyse persönlicher Netzwerke entwickelt wurde: die Multiplexität. Als multiplex bezeichnet man eine soziale Beziehung, die in unterschiedlichen Kontexten zugleich von Bedeutung ist und gleichzeitig verschiedene Funktionen erfüllt. Häufig ist ein Netzwerk durch Überlagerung mehrerer Beziehungsformen gekennzeichnet. Multiplexität bedeutet, dass eine Relation zwischen zwei Akteuren nicht nur in einer, sondern in mehreren Beziehungsdimensionen vorliegt. Sie misst also Beziehungsüberlappung oder Redundanz. Dabei setzt die Analyse von Multiplexität die gleichzeitige Betrachtung von mindestens zwei Beziehungstypen für einen Akteur voraus. So kann beispielsweise ein Kollege zugleich ein Freund sein. Hohe Multiplexitätswerte eines Akteurs bedeuten, dass er einerseits auf ein hohes Unterstützungspotential zurückgreifen kann, andererseits, dass er einer hohen sozialen Kontrolle unterliegt.

Was leisten Netzwerke? Netzwerke von Inpatriates können wichtige Funktionen erfüllen: sie dienen dem Informationsaustausch, sie helfen den Inpatriates dabei, sich sozial zu verorten und sie unterstützen den Akkulturationsprozess, worauf im Folgenden noch näher eingegangen wird. Grundsätzlich ist zwischen zwei Ebenen zu unterscheiden, auf denen ein Austausch in den Netzwerken stattfindet: a) auf expliziter Ebene werden konkrete Hilfestellungen geboten. „Hard facts“ werden ausgetauscht, die technisches und fachliches Know how im Unternehmensumfeld umfassen, sowie länderspezifische Besonderheiten, die das Zurechtkommen und die Orientierung in der Gastkultur erleichtern, beispielsweise in Bezug auf Informationen im Umgang mit Behörden. b) auf impliziter Ebene erfolgt die interkulturelle Hilfestellung, die zur Klärung von Irritationen in interkulturellen Überschneidungssituationen beiträgt. Dies erfolgt auf einer unbewussten Ebene, das heißt, die Inpatriates eignen sich durch informelles Lernen und durch die Interaktion mit den jeweiligen Gastlandvertretern interkulturelles Know how an, das weitgehend als implizites Wissen zu sehen ist. Des Weiteren liefern Netzwerke eine soziale Verortung und Identität (vgl. Straus, 2002). Der Mensch als soziales Wesen baut sich ein Netzwerk an Beziehungen auf, um seinem Primärbedürfnis nach Dialog und Austausch mit anderen Sozialwesen nachzukommen. Dies bietet ihm

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einen Möglichkeitsrahmen für Anerkennung, Herstellung von Vertrauen und die Entstehung eines Gefühls von Zugehörigkeit (vgl. Straus, 2002). Hier werden insbesondere Netzwerke in Abhängigkeit der Nationalität der Alteri dargestellt. Die Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Inpatriates Netzwerke aufbauen, die aus Gastland-Vertretern (Deutschen) oder Heimatland-Vertretern (Japanern) bestehen.

Abb. 2: Netzwerk eines japanischen Inpatriates während seines Auslandsaufenthaltes in Deutschland

Um herauszufinden, wer Bestandteil des Netzwerkes von Inpatriates ist, wurden in einer persönlichen Befragung die Inpatriates gebeten, ihre Kontakte in einem Kreismodell (vgl. Kahn & Antonucci 1980) einzuzeichnen. Gefragt wurde explizit nach der Bedeutung von verschiedenen Personen während des Auslandsaufenthaltes in Deutschland: „Welche Kontakte waren während Ihres Stammhausaufenthaltes besonders wichtig für Sie?“ In die Graphik sollten die Interviewpartner nun die Alteri einzeichnen mit der Vorgabe, besonders wichtige Personen nah bei dem Ego einzutragen, eher unbedeutende Personen an den äußeren Rand des Netzwerkes. Abbildung 1 veranschaulicht ein Beispiel eines japanischen Inpatriates, der für sich die Akkulturationsstrategie Integration verfolgte. Das Netzwerk dieses Inpatriates veranschaulicht, dass in dessen Netzwerk sowohl Gastland- als auch Heimatland-Vertreter wichtig sind. Die Rolle von Netzwerken mit Gastland- und eben auch Heimatland-Vertretern sollen im Folgenden genauer betrachtet werden.

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Netzwerke mit Akteuren der Gastkultur Netzwerke mit Angehörigen des Gastlandes, hier also mit Deutschen, gelten als wesentliche Voraussetzung für den Aufbau interkultureller Kompetenz (vgl. Dunbar, 1992) und für die Entwicklung einer positiven Einstellung zum Gastland, was das Risiko der Interaktion mit Partnern im Netzwerk vermindert. Wie die umfangreiche Forschung zu Auslandsentsendungen belegt, verbessern derartige Netzwerke die interkulturelle Anpassungsleistung und unterstützen die Akkulturation (vgl. Kuo & Tsai, 1986; Wang, 2002; Li & Wang, 2006; Bhaskar-Shrinivas, Harrison, Shaffer & Luk, 2005). Inpatriates nennen verschiedene Motive dafür, aktiv und gezielt Netzwerke mit Angehörigen des Gastlandes aufzubauen. Meist steht die Befriedigung der Neugierde auf andere Kulturen im Vordergrund, weswegen der Kontakt zu Heimatland-Vertretern gemieden wird und zu Gastland-Vertretern gesucht wird: „Actually we did not want to stay within the Japanese community; it was not so interesting for us. Japanese people always want to stay with Japanese people, but we didn’t want.“ Vielfach sind sich die Inpatriates auch bewusst darüber, dass ein tiefer gehender Kulturkontakt mit Angehörigen des Gastlandes eine entscheidende Anpassungshilfe darstellt. Deutsche Kollegen können in diesem Zusammenhang wichtige Funktionen erfüllen, sie können mit Rat und Information helfen, sie können die Rollenerwartungen in spezifischen Arbeitskontexten erklären und sie können als informelle interkulturelle Trainer fungieren: „I asked my colleague in Germany, because most of my questions or problems were related to Germany.“ Ein anderer Inpatriate berichtet von der Unterstützung durch seine deutschen Kollegen, beispielsweise im Falle eines Strafzettels: „If I receive some strange letter from somewhere, I just bring it to the office and ask somebody there for the translation.“ Sprachkenntnisse werden von den meisten Interviewpartnern als zentral für den Aufbau von Kontakten zu Angehörigen des Gastlandes gesehen. Sprache gilt nicht nur als die grundlegende Voraussetzung für die Kommunikation mit Einheimischen, sondern auch für das Verstehen der Kultur und für den Aufbau von Netzwerken. Obwohl ein Kompaktkurs in der Landessprache mittlerweile bei den meisten Auslandsentsendungen zum Standardrepertoire gehört, reicht diese Maßnahme alleine selten aus. Vor Ort, so lautet das erklärte Ziel der Inpatriates, solle im Austausch mit den Muttersprachlern ein Niveau erreicht werden, das es erlaube, Unternehmensbesprechungen in der Landessprache folgen zu können, um nicht auf Übersetzungen der Kollegen angewiesen zu sein. Bisweilen meiden Inpatriates sogar den Kontakt zu eigenen Landsleuten, um möglichst rasch ihre neuen Sprachkenntnisse auszubauen. Manche Inpatriates praktizieren „going native“: sie vollziehen eine Art Identitätswechsel und sehen darin die einmalige Chance, intensiv in die neue Kultur einzutauchen. Ziel dabei ist auch, sich von den eigenen Landsleuten abzugrenzen, was zur Folge hat, dass der Aufbau von Netzwerken mit Angehörigen des Gastlandes befördert wird. Insbesondere japanische Inpatriates betonen, dass sie damit die eigenen Normen ablegen und neue Freiheiten genießen könnten, denn die Zwänge und sozialen Sanktionen, die in der japanischen Gesellschaft und auch in japanischen Unternehmen vorherrschen, fallen in Deutschland weg. Die Gefahr dabei ist jedoch, dass die eigene kulturelle Identität bei einer Assimilation an die Gastkultur nicht nur abgelegt, sondern im Extremfall auch negiert wird. Damit wird die Aufrechterhaltung der

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Netzwerke mit dem Heimatunternehmen wie auch die Wiedereingliederung in das Heimatunternehmen gefährdet.

Diaspora-Netzwerke Diaspora-Netzwerke weisen eine hohe Homophilie zwischen dem jeweiligen Ego und den Alteri auf. Primär aufgrund der kulturellen und nationalen Zugehörigkeit, aber auch aufgrund der gemeinsamen Fremdheitserfahrung. Diese Netzwerke umfassen jene Personen, die sich als Fremde beziehungsweise Ausländer im Gastland befinden und entweder derselben nationalen oder kulturellen Gruppe angehören, oder aus einer Kultur stammen, die weder der Gastland- noch der Heimatlandkultur des Inpatriates entstammen. Hier soll der Fokus auf den japanischen Diaspora-Netzwerken liegen. Wer in besonderem Maße Fremdheitserlebnissen ausgesetzt ist, entwickelt häufig das starke Bedürfnis nach sozialem Austausch mit kulturell ähnlichen Personen. So berichtet ein japanischer Inpatriate: „It made life easier to know other Japanese people, because we could learn from each other. Like where we could buy Japanese food and we could exchange books or video tapes.“ Die Homophilie bezieht sich dabei nicht nur auf nationale und kulturelle Zugehörigkeit, sondern auch auf die Tatsache, dass sich die Alteri in der gleichen Situation befinden: Sie sind ebenfalls Fremde im Gastland. Selbst weite Anfahrtswege werden in Kauf genommen, um einen vereinzelten japanischen Kollegen anzutreffen und mit ihm die Freizeit zu verbringen, Wochenend-Aktivitäten zu unternehmen oder japanische Bücher und Filme auszutauschen. Die Netzwerk-Beziehungen werden auch den neuen Inpatriate-Kollegen zur Verfügung gestellt: „I know one Japanese guy from work and asked him who knows Japanese people. And we just make our network by our self (…) we just organized (…) a Japanese party.“ Auf der Ebene der individuellen Akteure spielt der egocentric bias eine wichtige Rolle. Danach wird das eigene Verhalten als weit verbreitet und normkonform angesehen, das Verhalten anderer dagegen als selten oder unangemessen (vgl. Ross & Sicoly, 1979; Dorsch, 2004). Die Erfahrung, als Fremder in einem anderen kulturellen Kontext zurecht kommen zu müssen, stärkt das Bedürfnis, Ähnliches und Vertrautes um sich zu haben. Das heißt, Menschen haben die Tendenz, im Ausland vor allem Kontakte zu jenen Personen zu suchen und Netzwerke mit denjenigen aufzubauen, die die kulturellen Herausforderungen auf ähnliche Weise angehen wie sie selbst, die ähnliche Ansichten und Einschätzungen über die Gastkultur teilen (wie beispielsweise Defizite und Probleme im Arbeitshandeln) und die kulturelle Irritationen ähnlich konzeptualisieren wie sie selbst. Das häufig praktizierte „German bashing“, ein kollektives Sich-Beklagen über die Schwierigkeiten im Gastland und über die unverständlichen Verhaltensweisen der Deutschen, verbindet alle, die neu in Deutschland sind. Sich über die unverständlichen Handlungsweisen der Gastkulturvertreter oder Frustrationserlebnisse auszutauschen, wird von manchen Inpatriates als befreiend erlebt. Das kollektive German bashing wird oft garniert mit typisierten Erzählungen über denkwürdige Begebenheiten in Deutschland und im Umgang mit Deutschen, die in diesen Netzwerken weitergereicht werden. Adelman (1988) spricht in dem Zusammenhang von „sharing disaster stories“, was der Gruppensolidarität dient, zugleich wird dadurch jedoch eine

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„sinking ship“ Moral generiert. Damit entsteht die Gefahr, diese negative Haltung zu verinnerlichen und sich gegenüber der Mehrheitskultur zu separieren. Bei einer ausschließlichen Pflege solcher Kontakte kann sich daher eine zur Separation neigende Akkulturationsstrategie herausbilden, die die interkulturelle Lernfähigkeit sowie die berufliche und persönliche Weiterentwicklung eines Inpatriates behindert. Der Stress der Kulturwechselsituation, den die Inpatriates erfahren, kann das Problem mangelnder Anerkennung im Unternehmen zudem verstärken und zu einer unüberwindlichen Aversionsbarriere werden lassen. Festzustellen war, dass insbesondere die Inpatriates, die keine Verbindung zu lokalen Netzwerken (bestehend aus Vertretern der Gastlandkultur) hatten und soziale Kontakte vor allem in diasporischen Netzwerken (bestehend aus Landsleuten) fanden, eher negativ gegenüber Gastland und Stammhaus eingestellt waren und größere Schwierigkeiten hatten, sich im Unternehmen wie auch außerhalb der Arbeitswelt zurecht zu finden. Doch Diaspora-Netzwerke bergen nicht nur Risiken, sondern auch Chancen; sie können die kulturellen Anpassungsleistungen unterstützen. Bisherige Forschungen zu diasporischen Gruppen und Netzwerken zeigen, dass sie nicht nur die Bedürfnisse nach Identität, nach „Heimat“ und Geborgenheit in der gleichkulturellen Gruppe erfüllen, sondern auch die Bedürfnisse und Ansprüche nach Weltoffenheit, Flexibilität und Mobilität (vgl. Bräunlein & Lauser, 1997; Hall, 1990; Tölölyan, 1996). Die Erfahrung, gleichzeitig in zwei kulturellen Welten zu leben, führt zur Entwicklung eines „diasporischen Bewusstseins“ (vgl. Clifford, 1994), das auf zwei komplementäre Erfahrungsebenen verweist: Zum einen auf die Irritationen, die sich aus dem Wechsel der Kultur und dem Verlust von Gewohntem ergeben und zum anderen auf die Überzeugung, weltoffen, flexibel und anpassungsfähig zu sein. Das Leben in der Fremde erzeugt „homing desire“ (vgl. Brah, 1996), also das Bedürfnis, sich auch in der Fremde heimisch zu fühlen und verstärkt nach allem zu suchen, was als ähnlich zu den eigenen Gefühlen, Wünschen, Gewohnheiten, Vorstellungen und Vorlieben eingeschätzt wird. Solange die Diaspora-Netzwerke nicht die einzigen sind, in denen sich ein Inpatriate bewegt, ist diese Suche nach Ähnlichem nicht rückwärtsgewandt in Richtung früherer Heimat, sondern an der Gestaltung gegenwärtiger Verhältnisse interessiert (vgl. Cialdini, 1994; Darr & Kurtzberg, 2000) und trägt damit nicht zwingend zur Separation von der Gastlandkultur, als vielmehr zur Integration in die neue Kultur bei. Die meisten japanischen Inpatriates berichten, dass sie Kontakt zu Landsleuten pflegen beziehungsweise auch zu Personen anderer Nationalitäten, die ebenso als Fremde im Gastland leben. Deutlich wird zum Ausdruck gebracht, wie wichtig diese Kontakte für das allgemeine Wohlbefinden und insbesondere für den Abbau von Stress und für die Bewältigung von Kulturschockerfahrungen sind. Das Gefühl, Menschen um sich zu haben, die die gleichen Erfahrungen machen und die den interkulturellen Alltag mit ganz ähnlichen Modellen erklären und gestalten, scheint von existentieller Bedeutung für die Inpatriates zu sein. Neben der Homophilie in den Netzwerken können die Alteri hinsichtlich ihrer Multiplexität untersucht werden. Dabei ließ sich feststellen, dass sich die Rolle von Kollegen in Japan erheblich von der Rolle der Kollegen in Deutschland unterscheidet: nach der Arbeit geht man in Japan häufiger mit der Abteilung und dem Vorgesetzten weg. Diese gemeinsamen „Ausgehrunden“ sind verpflichtend, man kann sich als Mitarbeiter in Japan dem nur schwer entziehen. Unter anderem auf diesen Umstand ist es zurückzuführen, dass Kollegen in Japan, mit denen man nach Dienstschluss noch – wenn auch verpflichtend – ausgeht, eher als Freund gesehen

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werden als in Deutschland. Die Arbeitszeiten in Deutschland sind sehr viel kürzer, aus japanischer Sicht wäre es undenkbar, bereits um 17 oder 18 Uhr Feierabend zu machen. Dies veranlasst viele Japaner zu der Annahme, dass der Stellenwert der Familie und des Privatlebens in Deutschland, das strikter vom Berufsleben getrennt ist als in Japan, sehr viel höher ist.

7.3.3 Wechselwirkungen der Netzwerke Wie in den vorangegangenen Abschnitten dargelegt, können Inpatriates unterschiedlich vernetzt sein. Es stellt sich nun die Frage, welche Arten von Netzwerke am ehesten geeignet sind, die Inpatriates bei einer erfolgreichen Akkulturation zu unterstützen. Die Studie hat gezeigt, dass ein bewusster Aufbau von Netzwerken, die aus Gastland-Angehörigen bestehen, eine günstige Basis für einen Auslandsaufenthalt für Inpatriates darstellt. Der Netzwerkaufbau von Inpatriates gilt vor allem dann als erfolgreich, wenn Inpatriates parallel in unterschiedlich strukturierte Netzwerke eingebunden sind. Die Kombination aus DiasporaNetzwerk und Gastland-Vertreter-Netzwerk ist nicht nur als günstig, sondern geradezu als unumgänglich für die Minderung von Risiken zu sehen. Diese Wechselwirkung der Netzwerke wird von den Unternehmen kaum gesehen, vielmehr ermuntern sie ihre Inpatriates vor allem zum Aufbau von Gastland-Vertreter-Netzwerken und bewerten Diaspora-Netzwerke eher negativ. Diese sind jedoch nicht minder wichtig für den Akkulturationsprozess von Inpatriates.

Risikosteuerung Nachdem in den vorherigen Abschnitten dargelegt wurde, wie die Risiken anhand der kulturellen Besonderheiten identifiziert wurden, soll nun versucht werden darzustellen, welche Elemente des klassischen Risikomanagements die kulturellen Risiken steuern können (vgl. Jörg, 2007; Lück, 2000). Dazu stehen verschiedene Möglichkeiten zur Auswahl, die jedoch nicht alle auf den Bereich der Inpatriation anwendbar sind, vielmehr sind sie für den finanzwirtschaftlichen Sektor entwickelt worden und daher in diesem Kontext wirksam. Die Risikovermeidung versucht ursachenbezogen, das Risiko im Ursprung zu verhindern. Dies würde im Fall der Inpatriation bedeuten, dass der Transfer von Mitarbeitern aus der Tochtergesellschaft in das Stammhaus eingeschränkt beziehungsweise eingestellt werden würde. Dieses Vorgehen ist wenig zielführend, denn einige Unternehmensziele, die eingangs erwähnt wurden, lassen sich ohne Inpatriates kaum umsetzen, die Möglichkeit der Nutzung von Chancen würde zunichte gemacht werden. Bei der Risikoüberwälzung soll wirkungsbezogen das Risiko auf Dritte übertragen werden, beispielsweise in Form einer Versicherung. Da die im Zusammenhang mit Inpatriation stehenden Risiken nicht versichert werden können – dafür würde sich kein Versicherer finden – und somit nicht auf Dritte übertragen werden können, fällt diese Variante der Risikosteuerung aus. Die Risikoübernahme beziehungsweise -akzeptanz, also das bewusste Tragen von Risiken, ist unumgänglich, da die kulturellen Risiken beim Übertritt in die Gastland-Kultur vorhanden sind und dem Inpatriate nicht abgenommen werden können. Die Risikoverminderung hingegen versucht, die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos bezie-

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hungsweise die Höhe des Verlustes zu vermindern, und genau dies kann nun die Einbindung in den oben dargestellten Netzwerken bewirken.

Konsequenz des gescheiterten Netzwerkaufbaus Inpatriation ist in zunehmendem Maße für international agierende Unternehmen ein wichtiges Instrument, um wesentliche Schritte hin zu einer globalen Integration zu unternehmen. Jedoch birgt jede Auslandsentsendung neben den Bedingungsrisiken auch Aktionsrisiken (vgl. Haller, 1986) – während des Auslandsaufenthaltes ebenso wie nach der Rückkehr in das Heimatunternehmen der Inpatriates. Der Stammhausaufenthalt stellt Inpatriates vor ein Bündel von Herausforderungen wie beispielsweise die Aufrechterhaltung der Loyalität zum Heimatunternehmen, das Zurechtkommen mit interkulturellen Irritationen, die Organisation des ganz normalen Lebens- und Berufsalltags. Werden diese Herausforderungen bedingt durch die kulturellen Risiken nicht gemeistert, kann die Konsequenz sein, dass Inpatriates ressentimentgeladen zurückkehren und als Negativ-Multiplikatoren fungieren, indem sie ein negatives Bild vom Stammhaus und vom Stammhausland verbreiten und damit dem Unternehmen schaden. Die Konsequenzen daraus, die sich nach der Rückkehr für den Inpatriate ergeben, sind Reintegrationsschwierigkeiten verbunden mit unerfüllten Karriereerwartungen sowie der durch die lange Abwesenheit bedingte Verlust an lokalem Wissen insbesondere im Hinblick auf aktuelle Entwicklungen im Heimatunternehmen. Hier gilt es nun aus Unternehmenssicht, ein besonderes Augenmerk auf die Reintegration der Inpatriates zu legen und ihnen durch Netzwerke im Unternehmen eine Plattform zu schaffen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit den Kollegen und Vorgesetzten in der Heimatgesellschaft zu teilen, um einen Loyalitätsverlust zu verhindern. Dieser mündet schlimmstenfalls darin, dass der Mitarbeiter das Unternehmen wechselt und wertvolles Wissen mitnimmt, das in der Folge der Auslandsgesellschaft nicht mehr zur Verfügung steht. Diese Faktoren sollten in einer weiterführenden Analyse erforscht und ergänzt werden.

7.4 Fazit und Ausblick Bisher wird in den Unternehmen zu wenig getan, um das strategische Ziel „globale Integration durch Inpatriation“ zu erreichen. Verbreitet ist die Auffassung, dass es sich um ein „eigentlich“ wichtiges Ziel handle, aber dem jeweiligen Geschick beziehungsweise der jeweiligen Netzwerkkompetenz eines Inpatriate überlassen sein solle, ob und wie er seinen „Auftrag“ erfüllt und funktionierende Netzwerke aufbaut. Wie in den vorherigen Ausführungen gezeigt wurde, ist eine Einbindung der Inpatriates in informelle Personennetzwerke des Gastlandes unerlässlich, um ihren Akkulturationsprozess im Stammhaus und im Stammhausland günstig zu gestalten. Insbesondere die Akkulturationsstrategie „Integration“ kann als wesentliche Voraussetzung für den Aufbau transnationaler unternehmensinterner Netzwerke angesehen wer-

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den. Wird dies im Rahmen des Inpatriate-Managements berücksichtigt, können die Chancen der Auslandsentsendung realisiert und die Risiken minimiert werden. Die Kunst liegt nun darin, einen ausbalancierten Kontakt sowohl zu den Gastland- als auch zu den Heimatland-Vertretern zu halten. Wie dies im Einzelfall aussehen kann, hängt von den individuellen Inpatriates und ihren Vorerfahrungen ab. Der optimale Netzwerkaufbau ist dann gegeben, wenn sich beide Netzwerktypen ergänzen. Eine Herausforderung für die Personalabteilungen im Auswahlprozess ist es, durch eine Potentialanalyse oder im Rahmen der Vorbereitung auf einen Stammhauseinsatz, herauszufinden, welchem Inpatriate-Typ mit welcher Netzwerk-Struktur eine Akkulturation am ehesten gelingt, um somit den kulturellen Risiken mit geeigneten Netzwerken am besten entgegentreten zu können.

7.5 Handlungsempfehlungen: Inpatriate-Netzwerke gegen Loyalitätsrisiken Um die geschilderten Risiken, die im Zusammenhang mit Inpatriation auftreten können, zu bewältigen, müssen aus Unternehmensperspektive einige Punkte berücksichtigt werden. Durch den Verlust der bisherigen im Heimatland bestehenden Netzwerke, die Schwierigkeiten beim Aufbau neuer Netzwerke im Gastland und die Besonderheiten bei der Interaktion in diesen Netzwerken mit Akteuren anderer Kulturen werden die Inpatriates vor besondere Herausforderungen gestellt. Werden diese von Unternehmensseite nicht erkannt, besteht auf Seiten der Inpatriates die Gefahr des Verlustes an Loyalität gegenüber dem Unternehmen, was im schlimmsten Fall zu einer Kündigung und somit – aus Unternehmenssicht – zur Abwanderung wertvollen Wissens führen kann (vgl. Haase, 1997; Wildförster, 1998). Durch eine Einbettung in entsprechende Netzwerke, die die zuvor beschriebene Akkulturationsstrategie der Integration unterstützt, können die Risiken jedoch abgemildert werden. Als schwierig erweist sich Loyalität für die Inpatriates dann, wenn sie im Spannungsfeld zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft stehen, was auf Seiten der Inpatriates zu Loyalitätskonflikten führen kann. Dem Stammhaus kann ein Schaden entstehen, wenn sich die Loyalität des Inpatriates ausschließlich auf eine Unternehmensseite, namentlich die Auslandsgesellschaft, erstreckt. Gerade bei informellen Personennetzwerken ist die Loyalität gegenüber dem Gesamtunternehmen bedeutend, andernfalls wäre das Ziel „der Inpatriate als Mediator, Positiv-Multiplikator und change agent“ gescheitert. Die Verbundenheit zum Unternehmen und die zunächst gleichgerichteten Ziele können sich leicht ins Gegenteil verkehren, wenn ein Inpatriate aufgrund seiner negativen Erfahrungen im Ausland (im beruflichen oder privaten Umfeld), die noch dazu genährt werden können durch die Einbindung in rein diasporische Netzwerke, dazu übergeht, seine eigenen Ziele über die des Unternehmens zu stellen. Wenn Inpatriates dergestalt keine Loyalität mehr erkennen lassen, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie früher oder später aufgrund von Unzufriedenheit das Unternehmen

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wechseln. Dem lässt sich jedoch mit einem geeigneten Netzwerk-Management wirksam gegensteuern. Erfahrungsgemäß bedarf es beim Aufbau von Heimatland-Vertreter-Netzwerken keiner Unterstützung von Unternehmensseite, da diese sich für den Inpatriate in der Regel nahezu von selbst bzw. sehr viel schneller ergeben. Daher sollten auf Unternehmensseite Maßnahmen im Vordergrund stehen, die zunächst den Aufbau von Gastland-Vertreter-Netzwerken unterstützen. Dabei gilt es folgende Punkte zu beachten:

Vernetzung zwischen entsendender und aufnehmender Unternehmenseinheit Eine Vernetzung sollte unternehmensintern bereits vor der Entsendung vorbereitet werden durch eine Kontaktaufnahme zwischen entsendender und aufnehmender Abteilung. Was hier wie eine Selbstverständlichkeit klingen mag, wird nicht zwingend in der Praxis umgesetzt. Die hier vorliegende Studie hat gezeigt, dass die Inpatriates von Anfang an effektiver arbeiten konnten, deren Vorgesetzte in der Auslandsgesellschaft und im Stammhaus vor der Entsendung genaue Zielvereinbarungen getroffen und den Aufgabenbereich des Inpatriates definiert hatten. Damit einher geht eine detaillierte Stellenbeschreibung. Denn Inpatriates, denen nicht einmal eine Aufgabendefinition vorlag, wurden bisweilen unfreiwillig Diener zweier Herren: Der ehemalige Vorgesetzte im Heimatland und der Vorgesetzte im Stammhaus beanspruchten die Arbeitszeit des entsandten Inpatriates jeweils für sich. Durch eine Vernetzung der jeweiligen Vorgesetzten lässt sich zum einen eine Doppelbeanspruchung des Inpatriates vermeiden, ebenso das Gegenteil: wenn also die aufnehmende Abteilung zunächst keinen genauen Plan hat, wie der neue Mitarbeiter einzusetzen ist. Hinzu kommt, dass eine Abteilung, die auf die Aufnahme eines neuen Mitarbeiters vorbereitet wurde, dem Inpatriate gezielter Hilfestellung leisten konnte. Mit diesem Wissen kann bereits im Vorfeld definiert werden, wer für den Inpatriate Ansprechpartner in der neuen Abteilung und wer direkter Akteur in seinem beruflichen Netzwerk sein wird.

Bereitstellung von Netzwerken im Stammhaus und Mentorensystem Von Unternehmensseite lassen sich einige Maßnahmen ergreifen, um dem Inpatriate im Stammhause eine rasche Integration in das Unternehmen zu ermöglichen. Dies kann unternehmensintern oder – auf Mikroebene – abteilungsintern erfolgen. Als kontraproduktiv haben sich beispielsweise Freizeit-Veranstaltungen erwiesen, die ausschließlich für internationale Inpatriates eines Unternehmens organisiert wurden. Es zeigte sich nämlich, dass durch solche Maßnahmen der Kontakt zu Gastland-Vertretern eher verhindert als begünstigt wurde. Stattdessen dienten sie häufig dem exklusiven Aufbau von Diaspora-Netzwerken. Einen wertvollen Beitrag kann zudem ein funktionierendes Mentorensystem darstellen, das zumindest theoretisch in den meisten Unternehmen vorhanden ist. Ein Mentor, der einem Inpatriate im Stammhaus bereitgestellt wird, kann ihm gezielt ein Netzwerk zusammenstellen, sodass dieser seiner Aufgabe als boundary spanner und „Schnittstellenmanager“ nachkommen kann.

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Aneignung der Landessprache im Gastland Um überhaupt in der Lage zu sein, barrierefrei mit den neuen Kollegen und Vorgesetzten kommunizieren und sich ein Netzwerk im Gastland aufbauen zu können, müssen alle Beteiligten über eine gemeinsame Sprache verfügen. Der Einstieg in Netzwerke der Gastkultur kann unter Umständen bereits aufgrund der nicht vorhandenen Fremdsprachenkenntnisse verhindert werden, der Rückzug in Heimatland-Akteur-Netzwerke ist vorprogrammiert. Sollen solche Barrieren vermieden und die Informationsbedürfnisse aller lokalen Teilnehmer erfüllt werden, müssen Inpatriates mehrsprachig sein, was zudem deren Akzeptanz unter den StammhausKollegen erhöht. Dies stellt erhebliche Qualifikationsanforderungen an Inpatriates. Da diese Qualifikation der Mehrsprachigkeit nicht immer erfüllt werden kann, wird zur Reduzierung der Sprachprobleme die Verwendung einer „Drittsprache“ empfohlen, z. B. Englisch, wobei hier die bereits erwähnten Kommunikationsbarrieren erneut auftreten können. Im Hinblick darauf, dass in einigen Unternehmen Englisch bereits offizielle Firmensprache ist, und dieser gemeinsame „Nenner“ in Zukunft beibehalten werden soll, könnte ein aufbauendes EnglischSprachtraining zeitintensive Deutschkurse ersetzen.

Interkulturelle Trainings Einen wichtigen Beitrag zur Akkulturation in der Gastkultur leisten interkulturelle Trainings, damit kulturelle Irritationen rechtzeitig aufgelöst werden können bzw. von Anfang an einer Meta-Ebene der kulturellen Besonderheit zugeordnet werden und nicht dem unfreundlichen Verhalten eines einzelnen Gastland-Vertreters. Vielfach erhalten die Inpatriates ein eintägiges Kulturinformations-Seminar, das von allen Inpatriates als sehr hilfreich eingestuft wurde. Zusätzlich wünschten sie sich ein begleitendes Anschlusstraining, um sich mit einem interkulturellen Trainer über bisherige Erfahrungen und critical incidents auszutauschen, der in der Lage ist, kulturelle Überschneidungssituationen aufzulösen. Gerade wenn der kulturelle Unterschied zwischen den Inpatriates und den lokalen Kollegen sehr groß ist, bietet es sich an, nicht nur den Inpatriates selbst, sondern auch den Mitarbeitern aus dem zukünftigen Arbeitsumfeld ein Training angedeihen zu lassen: wenn es sich um Inpatriates aus einem bestimmten Kulturkreis handelt, dann sind kulturspezifische Trainings zum Heimatland der Inpatriates geeignet; verkehren in einer Abteilung Inpatriates aus unterschiedlichen Ländern, generiert ein allgemeines Kultursensibilisierungstraining Verständnis für andere kulturelle Besonderheiten. Nachgedacht werden sollte auch über länderspezifische Trainings für den Inpatriate, wenn dieser vom Stammhaus aus viele Kontakte in weitere Länder pflegt. So stellte eine Japanerin, die von Deutschland aus mit der französischen Auslandsgesellschaft Verhandlungen führte, erstaunt fest, dass ihr neu erworbenes Wissen über die deutsche – und für sie nahe liegend, auch die europäische – Kultur, im Kontakt mit den Franzosen keine Hilfestellung bot. Ein wichtiger Bestandteil eines vorbereitenden Trainings sollte zudem sein, die Inpatriates auf eine – für sie möglicherweise ungewohnte – Rolle vorzubereiten: eine Minderheit im eigenen Unternehmen. Gerade Japaner stellen fest, dass sie es nicht gewohnt sind, in der Unterzahl zu sein, da Japan eine – im Vergleich zu anderen westlichen Industrienationen – hohe Homoge-

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nität der Bevölkerungsstruktur aufweist, die sich auch in der Belegschaft eines Unternehmens widerspiegelt.

Akzeptanz im Stammhaus Mitunter leiden die Inpatriates darunter, dass sie im Vergleich zu ihrer vorherigen Tätigkeit in der Heimatgesellschaft in ihren Entscheidungsfreiräumen beschnitten werden, ihre Stellung im Organigramm des Stammhauses lässt keine größeren Freiräume zu. Als hilfreich hat sich erwiesen, den Inpatriate vor Abreise mit einer höheren Position bzw. einem anderen Titel zu versehen, um ihm ein bestimmtes Gewicht vor Ort zu verleihen, um ihm also von vornherein allein durch seine Stellung im Unternehmen Akzeptanz zu verschaffen. Dieser Kunstgriff kann den Inpatriate davor bewahren, sich aufgrund eines Titelunterschiedes zu seinen neuen Kollegen im Gastland mühselig Respekt verschaffen zu müssen. Werden diese Maßnahmen, die nur eine Auswahl darstellen, berücksichtigt, so sind zumindest die Weichen für eine erfolgreiche Inpatriation gestellt.

7.6 Methodisches Vorgehen Dieses Projekt untersucht die Risiken, die im Zusammenhang mit Inpatriation entstehen und wie diese durch informelle Personennetzwerke minimiert werden können. Dazu wurden japanische Mitarbeiter von deutschen multinationalen Unternehmen befragt, die für einen Zeitraum zwischen sechs Monaten und vier Jahren von den Auslandsgesellschaften in den USA bzw. Japan in das Stammhaus nach Deutschland entsandt wurden. Bei der Studie wurden Elemente der qualitativen Sozialforschung angewandt (vgl. Atteslander, 2000; Witzel, 2000; Marschan-Piekkari & Welch, 2004). Dabei wurden leitfadengestützte Interviews sowohl mit Inpatriates, als auch Experten durchgeführt. Experten waren hier Geschäftsführer, Präsidenten von Tochtergesellschaften, Personalverantwortliche oder Projektleiter, die die Politik darüber, wie mit Inpatriates verfahren wird, entscheidend beeinflussen. Die Interviews wurden bei elf verschiedenen Unternehmen aus der Automobil-, Automobilzulieferer-, Chemie- und Pharmaindustrie durchgeführt. Untersuchungsräume waren USA und Japan – als jeweiliges Herkunftsland der Inpatriates, sowie Deutschland als Gastland während des Entsendungszeitraumes. Die Interviews fanden in Deutschland, USA (Michigan, New Jersey und South Carolina) und Japan (Großraum Tokio und Yokohama) statt. Dieses Projekt nähert sich der Untersuchung von Netzwerken durch eine akteursbezogene Vorgehensweise (vgl. Jansen, 2003; Schnegg & Lang, 2002; Schmid et al., 2002). Die egozentrierten Netzwerke, mit dem Inpatriate als fokalem Akteur, wurden im Rahmen ihres Auslandsaufenthaltes erhoben – in diesem Fall in Deutschland. Im Anschluss daran wurden ihre Netzwerke nach der Rückkehr in die Heimatgesellschaft – in USA bzw. Japan – erfasst.

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Um die egozentrierten Netzwerke der Interviewpartner abzubilden, wurden ihnen verschiedene Netzwerkkarten mit konzentrischen Kreisen und dem Ego als fokalen Akteur in der Mitte vorgelegt (vgl. Modell nach Kahn & Antonucci, 1980; Milardo, 1992), in die sie ihre Netzwerkpartner eintragen sollten in Bezug auf Wichtigkeit / emotionale Nähe und Kontakthäufigkeit. Daran lässt sich die Zusammensetzung eines Netzwerkes von einem Inpatriate ablesen. Der Vorteil dieser Netzwerkerhebung liegt zum einen darin, dass dem Interviewpartner mit einer Graphik die Anordnung seiner Netzwerkpartner kognitiv erleichtert wird, was die Übersichtlichkeit betrifft. Zum anderen ermöglicht dies bei der Auswertung einen Vergleich über verschiedene Fälle hinweg und kann unter Umständen zu quantifizierbaren Daten führen, beispielsweise in Bezug auf die Größe des Netzwerks. In den Interviews mit den Experten wurde nach den Zielen von und Erwartungen an Inpatriation gefragt sowie nach Unterstützungs- und Mentorenprogrammen für Inpatriates seitens des Unternehmens, welche Art von Netzwerken aus Unternehmenssicht die Inpatriates anstreben sollen und am besten geeignet sind für die Bildung Transnationaler unternehmensinterner Netzwerke und welches die entscheidenden Erfolgsfaktoren der Auslandsentsendung sind. Bei beiden Gruppen von Gesprächspartnern ging es auch um das Erfassen interkultureller Überschneidungssituationen und um Verbesserungsvorschläge, was den Prozess der Inpatriation betrifft. Die qualitative Vorgehensweise in Form von persönlichen Interviews hat sich bewährt, um einerseits die impliziten Wissensbestände der Interviewpartner abzufragen, und andererseits ein Vertrauen zwischen Interviewer und Interviewee aufzubauen, schließlich handelte es sich mitunter um sensible Daten, die in Form von quantitativen Fragebögen nur schwer erfassbar gewesen wäre. Die Interviews mit den amerikanischen Gesprächspartnern fanden je nach Sprachkenntnissen auf englisch oder deutsch statt, die Interviews mit Japanern, ebenfalls abhängig von deren Sprachkenntnissen, auf englisch oder deutsch, in einigen Fällen bei mangelnden Fremdsprachenkenntnissen wurde ein japanischer Simultan-Dolmetscher eingesetzt. Die Interviews wurden aufgezeichnet, anschließend transkribiert und mit Hilfe der Software für qualitatives Datenmaterial, MAXQDA, ausgewertet.

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8 Stakeholder-Netzwerke als Instrument des strategischen Risikomanagements. Das Beispiel ausländischer Unternehmungen in Russland Dirk Holtbrügge, Jonas Puck

8.1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau des Beitrags Ausländische Unternehmungen in Russland sind einem hohen Risiko ausgesetzt (vgl. Mironov, 1999; Mau, 2002; Sekerin, Sumentov & Lazareva, 2003; Varnavskij, 2004). Die lange Zeit instabiler politischer Führung, die Transformation des sozialistischen in ein marktorientiertes Wirtschaftssystem und das erst im Aufbau befindliche unabhängige Rechtssystem erschweren langfristige und verlässliche Planungen und stellen Investoren immer wieder vor neue Herausforderungen. Häufige staatliche Eingriffe in die Tätigkeit russischer und ausländischer Unternehmungen erschüttern zudem den Glauben in die Rechtstaatlichkeit des Landes und erhöhen das wahrgenommene Investitionsrisiko. „In Russland“, so Voswinkel (2007: 32), „lässt sich trefflich Geld verdienen. Aber die Risiken wachsen, wenn der wirtschaftliche Erfolg sich nicht in ein gesunden Selbstbewusstsein, sondern in Überheblichkeit, Allmachtsanfälle und Willkür verwandelt.“ Besonders spektakulär ist der Fall der russischen Unternehmung Jukos und ihres ehemaligen Vorstandvorsitzenden Michail Chordokovskij (vgl. Kusznir, 2005; Luchterhand, 2005). Jukos war bis 2003/2004 eine der drei umsatzstärksten russischen Unternehmungungen im Energiesektor. Kurz nach der Vereinbarung eines Mergers mit Sibneft, der fünftgrößten Mineralölunternehmung in Russland, wurde der damalige Vorstandvorsitzende des Konzerns Michail Chordokovskij verhaftet und 2005 wegen Steuerhinterziehung und planmäßigen Betrugs zu acht Jahren Haft verurteilt. Viele Beobachter bezeichneten Verhaftung und Prozess jedoch als irregulär und als vom Kreml initiiert, der damit zwei Ziele verfolge. „Der Kreml, das wurde immer deutlicher, wollte mit dem Kampf gegen Chodorkowski einen politisch besonders gefährlich erscheinenden Gegner neutralisieren, dabei ein Exempel statuieren, um die übrigen Oligarchen, die einst Jelzin unterstützt hatten, von politischer Tätigkeit abzuschrecken. Zu-

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gleich ging es darum, sich die Ressourcen für eine eigenständige Politik im Inneren und nach außen zu verschaffen“ (Ludwig, 2005). Ein weiteres Beispiel für den Eingriff des Staates in die Tätigkeit von Unternehmungen ist der gescheiterte Versuch des deutschen Reifenherstellers Continental, ein Werk zur Reifenproduktion in Moskau zu errichten. Nachdem die Unternehmung bereits rund 30 Mio. Euro in ein Joint Venture mit der Moscow Tire Plant investiert hatte, zog sich Continental im Dezember 2004 aus dem Projekt zurück. Maßgeblich dafür war der Entzug der Genehmigung für den Bau des Werkes innerhalb der Moskauer Stadtgrenzen. „Wir waren sehr überrascht“, so der Vorstandsvorsitzende Manfred Wonnemer, „dass uns jemand aus dem Putin-Stab sagt, wir wollen in Zukunft keine Reifenfabrik fünf Kilometer vom Kreml entfernt“ (zit. nach http://boerse.ard. de). Diese Entwicklung war umso erstaunlicher, als dem französischen Konkurrenten Michelin zur gleichen Zeit ein ähnliches Vorhaben genehmigt wurde. In jüngster Zeit hat vor allem der Entzug der Überflugrechte für Lufthansa Cargo für Schlagzeilen gesorgt. Russland erhebt als einziges Land der Welt Gebühren für die Überflugrechte über sein Staatsgebiet von jährlich rund 400 Mio. Euro. Im November 2007 entzog das Verkehrsministerium Lufthansa Cargo zwischenzeitlich die Überfluggenehmigung, um die Unternehmung dazu zu bringen, ihr Drehkreuz für die Frachtflüge von und nach Südostasien aus der Kasachischen Hauptstadt Astana in das russische Krasnojarsk oder Novosibirsk zu verlegen. Beide Städte sind dazu jedoch nach Auffassung der Lufthansa technisch nicht in der Lage. Es wird deshalb vermutet, dass dahinter vor allem die Verärgerung darüber steckt, dass Lufthansa im Passagierverkehr seit März 2008 in Moskau nicht mehr den staatlichen Flughafen Šeremet’evo, sondern den privaten und weitaus moderneren Flughafen Domod’edovo anfliegt (vgl. Voswinkel, 2007). Diese und vielen andere Beispiele machen deutlich, dass es in Russland nicht ausreicht, wettbewerbsfähige Beziehungen zu Marktpartnern wie Kunden, Zulieferern, Banken und Kooperationspartnern aufzubauen. Ein erfolgreiches Engagement setzt darüber hinaus vielmehr auch die Etablierung transnationaler Netzwerke mit nicht-marktlichen Interessengruppen voraus. Nur durch den Aufbau und die Pflege engmaschiger Stakeholder-Netzwerke lassen sich demnach die hohen Risiken einer Investition reduzieren und nachhaltige Geschäftserfolge in Russland verwirklichen (vgl. Holtbrügge & Puck, 2006). Dies gilt insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmungen (KMUs), für die Netzwerke häufig eine besonders effiziente Möglichkeit darstellen, ihre begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen flexibel einzusetzen (vgl. Holtbrügge, 2003). Die Etablierung transnationaler Stakeholder-Netzwerke ist jedoch auch ein fundamentales Interesse der russischen Führung, da dadurch die wirtschaftliche und politische Entwicklung des Landes stabilisiert und dessen integration in die Weltwirtschaft verbessert wird. Bislang liegen nur vereinzelte Studien vor, die sich explizit den Beziehungen ausländischer Unternehmungen zu ihren nicht-marktpolitischen bzw. sozio-politischen Interessengruppen in Russland widmen (vgl. z. B. Holtbrügge & Berg, 2001, 2002). Die meisten Untersuchungen sind auf unternehmungsinterne Aspekte sowie auf die Beziehungen zu marktlichen Interessengruppen wie Kunden, Zulieferern, Wettbewerbern und Anteilseignern gerichtet. Insbesondere

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fehlen Studien, die die Eignung von Stakeholder-Netzwerken als Instrument des Risikomanagements analysieren. Die Zielsetzung dieses Beitrags besteht deshalb darin, diese Forschungslücke zu schließen und die Stakeholder-Netzwerke zwischen deutschen Investoren in Russland und deren soziopolitischen Interessengruppen einer detaillierten Analyse zu unterziehen. Den Untersuchungsgegenstand bilden KMUs und deren Stakeholder. Zunächst wird der Frage nachgegangen, welche Risiken von deutschen KMUs in Russland als besonders relevant wahrgenommen werden. Anschließend wird anhand von drei Fallstudien analysiert, welche Stakeholder-Netzwerke diese aufgebaut haben und wie diese als Instrument des strategischen Risikomanagements eingesetzt werden können. Die Studie basiert auf einer persönlichen Befragung in 13 deutschen KMUs sowie 16 sozio-politischen Interessengruppen im Herbst 2006. Basierend auf dieser Analyse werden abschließend praktische Handlungsempfehlungen abgeleitet, wie ausländische Unternehmungen die unterschiedlichen Risiken einer Investition in Russland durch ein effizientes Management transnationaler Stakeholder-Netzwerke reduzieren können.

8.2 Theoretische Grundlagen In der Betriebswirtschaftslehre wird der Begriff „Risiko“ vor allem im Rahmen der Entscheidungstheorie thematisiert. Risiko beschreibt dabei die Wahrscheinlichkeit, mit der bestimmte Umweltzustände eintreten, die sich wiederum auf das Ergebnis von Wahlentscheidungen auswirken (vgl. Bamberg & Coenenberg, 2002; Eisenführ & Weber, 2002; Laux, 2002; Salinger, 2003). Eine allgemeine Definition gibt Haller (1986: 18). Danach ist Risiko die „Summe der Möglichkeiten, dass sich Erwartungen des Systems Unternehmung aufgrund von Störprozessen nicht erfüllen“. Im Rahmen des Internationalen Managements wird Risiko vor allem im Sinne des Länderrisikos aufgefasst. Traditionell werden dabei rechtliche, politische und ökonomische Risiken genannt (vgl. Brouthers, 1995; Tan, 1996; Stocker, 1997; Häberle, 2004a). Zunehmend wird jedoch auch auf die wachsende Bedeutung kultureller Risiken hingewiesen. Insgesamt können damit folgende Risikoursachen unterschieden werden (vgl. Welge & Holtbrügge, 2006: 296 ff.): – Rechtliche Risiken werden vor allem durch unterschiedliche Rechtssysteme, mangelnde Rechtssicherheit und die rechtliche Diskriminierung ausländischer gegenüber inländischen Unternehmungen hervorgerufen. Die Folge davon sind insbesondere erhöhte Transaktionskosten für die Absicherung von Verträgen. – Politische Risiken können in offene und subtile Risiken unterteilt werden. Offene politische Risiken sind etwa innerpolitische Auseinandersetzungen, Terrorismus und militärische Konflikte, die zu massiven Wertverlusten von der Zerstörung von Eigentum bis hin zur Enteignung führen können. Zu den subtilen politischen Risiken zählen z. B. die Diskriminierung ausländischer Unternehmungen bei öffentlichen Ausschreibungen oder die Verzögerung von Genehmigungsverfahren.

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– Ökonomische Risiken können in mikro- und makro-ökonomische Risiken unterschieden werden. Zu den mikro-ökonomischen Risiken zählen vor allem die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit von Kunden und der Lieferunfähigkeit von Lieferanten. Makro-ökonomische Risiken betreffen etwa konjunkturelle Schwankungen sowie geld-, finanz- und währungspolitische Risiken (z. B. Wechselkursschwankungen). – Kulturelle Risiken sind vor allem durch unterschiedliche Sprachen, Normen und Werte bedingt und können z. B. zu Kommunikationsproblemen sowie interkulturellen Managementund Marketingproblemen führen. Auch die persönliche Lebenssituation von entsandten Fach- und Führungskräften sowie deren Familien wird dadurch beeinflusst. Insbesondere in älteren Veröffentlichungen werden diese Risiken zumeist als dem jeweiligen Gastland inhärent aufgefasst (vgl. etwa Zimmermann, 1992). Ausländische Unternehmungen sind demnach gezwungen, die in einem Land vorherrschenden Risiken zu identifizieren und zu bewerten sowie geeignete Maßnahmen zu treffen, um deren negative Auswirkungen zu bewältigen. Zu den Maßnahmen eines solchen reaktiven Risikomanagements zählen z. B. Devisenhedgings zur Reduzierung von Währungsrisiken oder staatliche Bürgschaften zur Reduzierung politischer Risiken (vgl. Häberle, 2004b). Die Risikoidentifikation kann etwa mit Hilfe des Business Environmental Risk Index (BERI) erfolgen (vgl. Hake, 2004, siehe auch Kap. 4). Zunehmend setzt sich jedoch die Auffassung durch, dass viele Risiken für Unternehmungen keine unabänderlichen Daten darstellen, sondern durch strategische Maßnahmen des Risikomanagements beeinflusst werden können (vgl. Borov’ev & Baldin, 2006). Als strategisches Risikomanagement wird in diesem Sinne die Gesamtheit der Maßnahmen verstanden, die der Beeinflussung von Umweltzuständen dienen und die Zielerreichung der Unternehmung sicherstellen (vgl. Bieta et al. 2002; Höschler & Elfgen, 2002). Eine wesentliche Voraussetzung eines strategischen Risikomanagements ist es, die Interessengruppen der Unternehmung und die von diesen verfolgten Anliegen frühzeitig zu erkennen (vgl. Schwarzkopf, 2006). In der Literatur zum strategischen Management wird dieser Aspekt insbesondere im Rahmen des Stakeholder-Ansatzes thematisiert (vgl. Figge, 2002; Nešadin, 2006; Post et al. 2002; Weiss, 2002). Dieser basiert auf der Annahme, dass der Erfolg einer Unternehmung nicht nur auf der effizienten Koordination und Kontrolle ihrer internen Aktivitäten sowie ihrer marktlichen Austauschprozesse beruht. Eine Unternehmung wird vielmehr als Fokus von Interessengruppen verstanden, die an die Unternehmung unterschiedliche Anliegen herantragen und ihre Aktivitäten durch unterschiedliche Maßnahmen beeinflussen (vgl. Freeman, 1984). Interessengruppen bzw. Stakeholder stellen Personen oder Gruppen dar, die materielle, politische, informatorische, symbolische oder moralische Interessen an eine Unternehmung richten und die in der Lage sind, für diese Interessen mittels formaler, ökonomischer oder politischer Macht einzutreten (vgl. Gioia, 1999). Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes hängt der Erfolg einer Unternehmung damit von ihrer Fähigkeit ab, für ihr Verhalten die Legitimation von allen Interessengruppen zu erhalten, auf die diese bei der Realisierung ihrer Ziele und Handlungen angewiesen ist (vgl. Kostova & Zaheer, 1999: 64). Von besonderer Bedeutung sind dabei die sozio-politischen Interessengruppen, mit denen eine Unternehmung keine marktlichen Beziehungen unterhält, die deren Verhalten jedoch in anderer Form beeinflussen können. Dazu zählen in etwa Genehmigungs- und Zertifizierungsver-

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fahren, die positive oder negative Mobilisierung der Öffentlichkeit oder die Beeinflussung der rechtlichen Rahmenbedingungen. Hinsichtlich ihrer Herkunft und ihres Rechtsstatus können vier Typen von sozio-politischen Interessengruppen unterschieden werden (vg. Tab.1). Herkunft Rechtsstatus öffentlich privat

national

international

– staatliche Interessengruppen – (z. B. Regierung, lokale Administration) – Non-Governmental Organizations (NGOs) – (z. B. Gewerkschaften, Verbände, Medien)

– supranationale Organisationen – (z. B. EU, IWF, WTO) – Internationale Non-Governmental Organizations (INGOs) – (z. B. Greenpeace, Amnesty International)

Tab. 1: Typologie sozio-politischer Stakeholder (Quelle: Holtbrüge, Berg & Puck 2007: 50)

In der bisherigen Forschung zum Stakeholder-Ansatz dominiert ein zentralistisch-instrumentelles Sternmodell, bei dem die im Zentrum stehende Unternehmung die an deren Peripherie angesiedelten Stakeholder als Mittel zur Maximierung ihrer eigenen Ziele ansieht. Zunehmend setzt sich jedoch die Erkenntnis durch, dass diese zentralistische Auffassung die in der Realität bestehenden Stakeholder-Beziehungen nicht adäquat abbilden kann (vgl. Holtbrügge, 2001a). So werden etwa die Einflussmöglichkeiten von Unternehmungen systematisch überschätzt. Zudem bleiben in dieser dyadischen Perspektive die Interaktionen der Stakeholder untereinander unberücksichtigt. Vielfach wird deshalb vorgeschlagen, die Beziehungen zwischen Unternehmungen und deren Stakeholdern als Netzwerk zu konzeptionalisieren und Unternehmungen als Teil eines Netzwerks interdependenter Stakeholder aufzufassen (vgl. z. B. Rowley, 1997; Vanderkerckhove & Dentchev, 2005). Als Netzwerk wird nach Weyer (2000: 11) „eine eigenständige Form der Koordination von Interaktionen verstanden (…), deren Kern die vertrauensvolle Kooperation autonomer, aber interdependenter (wechselseitig von einander anhängiger) Akteure ist, die für einen begrenzten Zeitraum zusammenarbeiten und dabei auf die Interessen des jeweiligen Partners Rücksicht nehmen, weil sie auf diese Weise ihre partikularen Ziele besser realisieren können als durch nicht-koordiniertes Handeln“ (vgl. auch Sydow, 1992: 79 und Kap. 1). „(In this perspective) the us/them and internal/external distinctions fade into a sense of communal solidarity in which one seeks the corporate identity as manifest within an entire network of stakeholders and a broader social context (...). The corporation is constituted by the network of relationships which it is involved in with the employees, customers, suppliers, communities, businesses and other groups who interact with and give meaning and definition to the company“ (Wicks, Gilbert & Freeman, 1994: 482). Versteht man Unternehmungen als in ein Netzwerk interdependenter Beziehungen eingebundene Akteure, in dem die eigenen Entscheidungen und Handlungen durch zahlreiche andere Interessengruppen beeinflusst werden und die Entscheidungen und Handlungen zahlreicher anderer Interessengruppen beeinflussen, wird die traditionelle Vorstellung eines Stakeholder-Management obsolet. Calton & Kurland (1996) sprechen stattdessen von einem „stakeholder enabling“, bei dem der „privilegierte Management-Monolog“ durch einen „multilateralen Stakeholder-Dialog“ ersetzt wird. Dem liegt die Auffassung zugrunde, dass die Zie-

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le einer in ein Netzwerk interdependenter Beziehungen eingebundenen Unternehmung nicht autonom gebildet und von Managern als Agenten der Anteilseigner gegen andere Stakeholder durchgesetzt werden können, sondern in einem kollektiven Such- und Abstimmungsprozess ausgehandelt und interaktiv umgesetzt werden müssen (vgl. Wheatley, 1992). „Within (the) theory of stakeholder enabling, the managerial agent is no longer the unilateral author, seeking to objectify stakeholders as means for realizing (i. a., the author’s) purposes. Rather, agents and stakeholders become co-authors, voicing and acting out their intertextual ‘script’ that defines each other’s responsibilities and expectations within an ongoing, multilateral, interdependent relationship“ (Calton & Kurland, 1996: 175). Das Verhältnis einer Unternehmung zu ihren Stakeholdern kann somit in Form eines Netzwerks wiedergegeben werden, bei der nicht nur zwischen einer Unternehmung und deren Stakeholdern, sondern auch zwischen den Stakeholdern untereinander unterschiedliche Beziehungen bestehen (vgl. Neville & Menguc, 2006). In diesem Sinne interagieren Unternehmungen nicht mit jedem Stakeholder isoliert, sondern mit einem Bündel von vernetzten Stakeholdern. Die Unternehmung wird dann nicht nur als Zentrum eines Netzwerksystems betrachtet, sondern auch als Medium, durch das andere Akteure des Systems kommunizieren. Dabei kann zwischen direkten und indirekten Stakeholdern unterschieden werden (vgl. Vandekerckhove & Dentchev, 2005: 223 ff). Die direkten Stakeholder stellen solche Interessensgruppen dar, die mit der Unternehmung unmittelbar interagieren. Die indirekten Stakeholder sind solche, die mit den direkten Stakeholdern in Beziehung stehen und nicht mit der Unternehmung. Die Unternehmung kann mit diesen somit nur über andere Stakeholder in Kontakt treten.

8.3 Aufbau und Ablauf der empirischen Studie 8.3.1 Auswahl der Untersuchungseinheiten Um die Frage zu beantworten, in wieweit der Aufbau geeigneter Stakeholder-Netzwerke einen Beitrag leisten kann, die wahrgenommenen Risiken eines Engagements in Russland zu reduzieren, wurde eine empirische Studie unter deutschen KMUs in Russland durchgeführt. Die Auswahl der betrachteten Unternehmungen orientierte sich an einer Liste des in Moskau ansässigen Verbandes der Deutschen Wirtschaft (VDW), der im Jahr 2006 ca. 600 Mitglieder von in Russland tätigen deutschen Unternehmungen hatte. Diese Liste wurde zunächst auf KMUs reduziert, wobei eine qualitative Definition im Sinne einer eigentümerorientierten Führungsphilosophie zugrunde gelegt wurde (vgl. Haussmann et al. 2006: 4 ff.). Die Betrachtung von KMUs resultiert daraus, dass für sie das Risiko einer Auslandsinvestition zumeist deutlich größer als für Großunternehmungen ist. Gleichzeitig sind deren Möglichkeiten des Risikomanagements aufgrund knapperer finanzieller und personeller Ressourcen zumeist geringer (vgl. Kastl & Rödl, 2000). Die Studie beschränkt sich weiterhin auf produzierende KMUs, deren Muttergesellschaft sich in Deutschland befindet. Diese Branchenauswahl beruht auf der Annahme, dass produzierende Unternehmungen aufgrund i. d. R. größerer Kapitalin-

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vestitionen höheren Risiken als Unternehmungen in den Bereichen Handel und Dienstleistungen ausgesetzt sind. Aus forschungspragmatischen Gründen wurden nur solche Unternehmungen ausgewählt, deren Standort in Moskau, St. Petersburg oder in Kaliningrad ist. Da mit Abstand die meisten ausländischen Investoren in diesen drei Städten ansässig sind, spiegelt diese Auswahl auch die Standortwahl ausländischer Unternehmungen wieder. Unter der Annahme, dass eine zuverlässige Bewertung von Risiken sowie der Bedeutung unterschiedlicher Stakeholder erst nach einer gewissen Dauer der Tätigkeit möglich ist, wurden weiterhin nur solche Unternehmungen betrachtet, die bereits länger als fünf Jahre auf dem russischen Markt aktiv sind. Nach dem „Prinzip der maximalen Kontrastierung“ (Lamnek, 2005: 191) wurden auf der Grundlage dieser Überlegungen 18 deutsche KMU in Russland ausgewählt und kontaktiert. Von diesen stimmten 13 einer Teilnahme an der Studie zu. Diese entfallen auf die Branchen Bauwesen, Chemie, Lebensmittel, Landwirtschaft, Pharmazie, Software, Telekommunikation. Zudem wurden die Vertreter von zwei Unternehmensberatungen befragt, die überwiegend deutsche KMU beraten. Die Auswahl der Gesprächspartner orientierte sich an ihrer hierarchischen Stellung in der Unternehmung. In der Regel wurde der Geschäftsführer bzw. Vorstandsvorsitzende oder der höchstrangige deutsche Stammhausdelegierte angesprochen. In einigen Fällen wurden weitere Mitarbeiter einbezogen. Die Kontaktdaten der Gesprächspartner wurden auf der InternetHomepage der jeweiligen Unternehmungen oder aus der Liste des VDW ermittelt. Zwei bis drei Wochen vor der Durchführung der Interviews in Russland wurde ein persönliches Anschreiben per Telefax oder per E-Mail an den gewünschten Gesprächspartner geschickt, in dem das Ziel der Untersuchung dargestellt wurde. Der genaue Gesprächstermin wurde später per Telefon vereinbart. Neben den befragten 13 Unternehmungen wurden 16 Vertreter von Regierungsinstitutionen, Verbänden, Gewerkschaften, Medien, Universitäten, NGOs und weiteren Interessengruppen interviewt. Diese wurden in den Interviews von den Unternehmungen als relevante Stakeholder genannt und daraufhin kontaktiert und interviewt. Die Studie hat damit ein spiegelbildliches Untersuchungsdesigen, bei dem nicht nur die Beziehungen von Unternehmungen zu Interessengruppen, sondern auch von Interessengruppen zu Unternehmungen analysiert werden können. Zudem können dadurch – i. S. des zugrunde liegenden Netzwerkansatzes – die Beziehungen zwischen den Interessengruppen untereinander aufgedeckt werden.

8.3.2 Datenerhebung und -erfassung Entsprechend der oben formulierten Ziele der Untersuchung erfolgte die Datenerhebung als Feldstudie während eines Forschungsaufenthalts der Autoren in Moskau, St. Petersburg und Kaliningrad im August und September 2006. Die Datenerhebung erfolgte in Form von persönlichen Interviews mit Hilfe eines problemzentrierten Gesprächsleitfadens. Trotz des damit verbundenen hohen Zeit- und Kostenaufwands wurde eine persönliche Befragung durch-

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geführt, um eine hohe inhaltliche Validität der Ergebnisse sicherzustellen. Bei persönlichen Interviews können die Hintergründe genauer erfragt und vertieft, auftretende Unklarheiten leichter beseitigt, metasprachliche Äußerungen erfasst sowie kontextabhängige Deutungszusammenhänge entdeckt werden (vgl. Helfferich, 2004). Zudem beinhaltet die Untersuchung zahlreiche sensible Themengebiete, wie z. B. Konfliktsituationen mit Interessengruppen, Lobbying oder der Einsatz von Bestechungsgeldern zur Durchsetzung bestimmter Interessen. Eine Auskunftsbereitschaft zu solchen Aspekten kann erst nach dem Aufbau eines gewissen Vertrauens vorausgesetzt werden, das wiederum nur durch eine persönliche Interaktion mit den Befragten zustande kommt (vgl. Berg, 2003: 118). Für die Interviews wurde ein Leitfaden mit offenen Fragen erstellt, der nach thematischen Bereichen gegliedert und an den bisherigen Erkenntnissen der Forschung zu der zugrunde liegenden Thematik (vgl. hierzu etwa Bermann & Wicks, 1999; Holtbrügge & Berg, 2001, 2002; Holtbrügge, Berg & Puck, 2007) sowie an den allgemeinen Empfehlungen zur Erstellung von Interviewleitfäden orientiert ist (vgl. z. B. Atteslander, 2006: 152 f.). Insbesondere wurde auf die Vermeidung von Interviewereffekten geachtet, weshalb der Leitfaden auch stark standardisierte Elemente enthielt (vgl. Flick, 2006). Der Leitfaden wurde im Rahmen von mehreren Pilotinterviews im September 2005 in Moskau und St. Petersburg getestet und anschließend modifiziert, um die Eindeutigkeit und Verständlichkeit der Fragen zu erhöhen. Der Interviewleitfaden wurde sowohl auf deutsch als auch auf russisch verfasst, um mit den Interviewten in deren Muttersprache kommunizieren zu können. Bei der Übersetzung wurde auf die Äquivalenz der Konzepte geachtet und nicht so sehr auf die einzelnen Begriffe (vgl. Marschan-Piekkari & Reis, 2004). Die Interviews dauerten im Durchschnitt rund 45 Minuten. Die meisten Gesprächspartner zeigten eine hohe Kooperationsbereitschaft. So war es möglich, alle Fragen ausführlich zu diskutieren. Die meisten Interviews wurden vollständig digital aufgezeichnet. Auf Wunsch der Gesprächspartner sowie zur Gewährleistung einer vertrauensvollen und persönlichen Atmosphäre wurde bei einigen Interviews auf eine digitale Aufzeichnung verzichtet. Während des Interviews wurden in diesen Fällen jedoch umfangreiche Notizen und unmittelbar nach dem Gespräch ein Postskriptum angefertigt. Nach der Datenerhebung wurden die Interviews vollständig transkribiert und mit Hilfe des Softwareprgramms NVivo erfasst. Die wörtliche Transkription des verbal erhobenen Materials bildete die Basis einer ausführlichen interpretativen Auswertung. Als Protokolltechnik wurde die Übertragung in normale Schrift verwendet (vgl. Mayring, 1990, S. 65). Da die inhaltlich-thematische Ebene im Vordergrund stand, wurden die russischen Texte ins Deutsche übersetzt, der Dialekt bereinigt, Satzbaufehler behoben und der Stil geglättet. Wichtige Informationen über das Wortprotokoll hinaus wurden durch kommentierte Transkriptionen festgehalten. Neben den persönlichen Interviews wurden Sekundärquellen wie z. B. Informationen auf der Homepage, Geschäftsberichte, Mitgliederverzeichnisse und Zeitschriftenartikel analysiert. Dadurch konnte der Zeitbedarf für die Befragung reduziert werden, da sich diese auf diejenigen Themen konzentrieren konnte, die nicht veröffentlicht sind. Außerdem konnten die Validi-

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tät der Befragung erhöht und die Befragten auf konkrete Sachverhalte angesprochen werden, die sich aus der Dokumentenanalyse ergaben (vgl. Jansen, 1999: 63 f.).

8.3.3 Datenauswertung Zur Auswertung der erhobenen Daten wurden zwei Methoden herangezogen. Den ersten Schritt bildet die Zitatanalyse. Die Wiedergabe und Analyse wörtlicher Zitate dient vor allem dazu, einen Sachverhalt authentisch, d. h. aus Sicht der Befragten zu beschreiben. Dabei geht es insbesondere darum, einen unverfälschten, d. h. noch nicht durch die Perspektive des Forschers verstellten Blick auf die Fragestellung zu gewinnen. Im Vordergrund steht somit die Deskription des Spezifischen und Einzigartigen eines Phänomens (vgl. Kvale, 1996: 267 f.). Um – der Zielsetzung des Beitrags entsprechend – auch mehrdimensionale Zusammenhänge zwischen den Stakeholder zu entdecken und abzubilden, wurde anschließend eine Netzwerkanalyse durchgeführt. Dazu wurden die transkribierten Interviews sowie die Sekundärdaten zunächst kodiert, d. h. den Textpassagen wurden die einzelnen Stakeholder zugeordnet, die darin explizit oder implizit angesprochen wurden. Danach wurden die Beziehungen zwischen den Stakeholdern festgehalten (axiales Kodieren), wobei vor allem auf Schlüsselworte wie „weil“, „da“, „deshalb“, „führt“ oder „resultiert“ geachtet wurde. Um eine hohe Reliabilität der Kodierungen sicherzustellen, wurden diese zunächst von den Autoren unabhängig von einander vorgenommen und anschließend mit einander verglichen (vgl. dazu z. B. Palmquist, Carley & Dale, 1997: 174; Shapiro, 1997: 231 ff.). Die Interrater-Reliabilität, d. h. die Zahl der von den Autoren übereinstimmend mit derselben Kodierung belegten Aussagen, war dabei hoch. Abschließend wurden die ermittelten Beziehungen in eine Beziehungsmatrix eintragen und mit Hilfe des Softwareprogramms UCINET graphisch dargestellt (http://www.analytictech.com/ucinet.htm). Die Dicke der Pfeile auf einer Skala von 1 bis 5 gibt dabei die Stärke der Beziehungen zu dem jeweiligen Stakeholder wieder. Diese wurde basierend auf Häufigkeitsanalysen der Kodierungen der transkribierten Interviews ermittelt. Zur fallübergreifenden Analyse wurde neben der graphischen Darstellung auf die computergestützte Textanalyse zurückgegriffen. Um die Netzwerkstrukturen zu erfassen, wurde auf die von Tichy, Tushman & Fombrun (1979) und Wassermann & Faust (1994) entwickelten Maßgrößen zurückgegriffen. Die folgenden Netzwerkdimensionen wurden zur Analyse herangezogen: – Die Größe gibt die Anzahl der Akteure im Netzwerk wieder. – Die Intensität bemisst sich durch das arithmetische Mittel der einzelnen Beziehungsstärken im Netzwerk. Die Antworten wurden pro Unternehmung zusammengefasst und für jede Beziehung gemittelt. Tabelle 2 stellt beispielhaft dar, wie die Beziehungsstärken und -richtungen zugeordnet wurden. – Die Dichte eines Netzwerks bezeichnet die Zahl direkter Beziehungen zwischen den Akteuren. Sie wird berechnet als Quotient aus der Zahl existierender Beziehungen zu der Zahl theoretisch möglicher Beziehungen und kann Werte zwischen 0 (keine Verbindungen) und 1 (vollständiges Netzwerk) annehmen.

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– Die Zentralität stellt die Struktur eines Netzwerkes dar. Nach Freeman (1979) gibt die Netzwerkzentralität an, wie sehr ein oder mehrere Akteure im Zentrum eines Netzwerkes stehen, wobei ein sternförmiges Netzwerk die größte Zentralität aufweist. Die Netzwerkzentralität wird anhand der Netzwerkgröße (n) standardisiert und kann Werte zwischen 0 (kein zentraler Akteur) und 1 (ein zentraler Akteur) annehmen. Zitat „Ohne Hilfe der Deutschen Botschaft hätten wir dieses Problem niemals lösen können“ „Wir nehmen regelmäßig an Aktivitäten des Verbands der Deutschen Wirtschaft teil. So erhalten wir wichtige Kontakte zu lokalen Behörden.“ „Wir (Universität) fragen X (Unternehmung) manchmal, ob sie bereit sind, Forschungsprojekte zu unterstützen.“

Stakeholderbeziehung Unternehmung → Botschaft

Stärke der Beziehung 5

Unternehmung → Verband der Deutschen Wirtschaft → lokale Administration Universität → Unternehmung

3

1

Tab. 2: Beispiele zur Datenauswertung

8.4 Risiken ausländischer Unternehmungen in Russland In einem ersten Schritt wurden die Befragten gebeten, das allgemeine Risikoniveau in Russland einzuschätzen. Dabei zeigt sich, dass dieses – im Unterschied zu vielen Aussagen in der Literatur – nicht als sehr hoch beurteilt wird. „Ich würde das Risiko als mittelgroß einschätzen“, so ein Befragter. „Es ist größer als in der Schweiz und niedriger als in Weißrussland oder in der Ukraine.“ „Ich habe bis jetzt nicht gehört“, so ergänzt ein anderer Befragter, „dass eine von den deutschen Unternehmungen hier ihre Produktionsstätte verloren hätte.“ Zwar gibt es bei fast allen Unternehmungen Probleme, die aber zumeist gelöst werden können. „Im Prinzip, wenn man alles richtig macht (…), wenn man sich an die Regeln hält, an die Gesetze hält, und sich ordentlich verhält, ist es nicht sehr riskant. Ganz im Gegenteil eigentlich. Wenn man die Sachen gut angeht, wenn man sich nicht schuldig wegen irgendwelcher Dinge macht, dann hat man hier sehr gute Möglichkeiten zu investieren.“ Fast alle Befragten sind der Auffassung, dass das allgemeine Risiko in den letzten Jahren gesunken ist. „Im Großen und Ganzen sind die Risiken in den letzten Jahren wesentlich geringer geworden, weil die administrativen Barrieren geringer geworden sind, die rechtlichen Probleme geringer geworden sind, die Rechtsprechung eindeutiger geworden ist und damit in Summe das Risiko zurückgegangen ist (…). Hier ist die Wirtschaft einfach berechenbarer geworden, und damit ist auch das Risiko geringer.“ Ein anderer Befragter ergänzt: „Gerade in den letzten anderthalb Jahren haben sehr viele deutsche Firmen investiert, die sich früher gefürchtet haben. Insgesamt hoffen wir alle, dass Putin soviel Stabilität reinbringt, dass politi-

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sche Änderung nicht mehr möglich ist. Das Risiko, sagen wir mal, schließen wir 100-prozentig noch nicht aus.“ Diese allgemeine Einschätzung wird durch zwei Faktoren relativiert. Zum einen hängt das Risiko von der Region ab, in der die Unternehmung tätig ist (vgl. Holtbrügge & Boutler, 2003). Als gering wird das Risiko etwa in den Regionen Krasnodarsk, Moskau, St. Petersburg und Ekaterinburg beurteilt, während es z. B. in Astrachan, Kamčatka, Dagestan und Ingušetien als besonders hoch eingeschätzt wird.1 Zum anderen wird das Risiko in einem hohen Maße von der Branche bestimmt. Das Risiko, eine Pipeline zu bauen, so ein Befragter sinngemäß, ist höher als eine Bäckerei zu betreiben. Differenziert man die Aussagen der Befragten nach unterschiedlichen Risikoursachen, steht das ökonomische Risiko an erster Stelle. Als Beispiel wird häufig die Rubelkrise im Jahr 1998 angeführt, bei der die russische Währung innerhalb weniger Wochen fast 50% ihres Wertes verloren hat (vgl. Schäfer, 2002). Auch die hohe Verschuldung vieler russischer Unternehmungen, die vielfach bis zur Zahlungsunfähigkeit reicht („virtuelle Ökonomie“), stellt ausländische Investoren vor beträchtliche ökonomische Risiken, da die finanzielle Situation oft nicht aus Bilanzen ersichtlich, sondern nur Insidern bekannt ist (vgl. Gaddy & Ickes, 1998). Auch der Kapitalmarkt ist bislang nur gering entwickelt und wird als wenig effizient aufgefasst. Ein weiteres ökonomisches Risiko wird darin gesehen, dass die gegenwärtige sehr positive Wirtschaftsentwicklung mit hohen Wachstumsraten stark von der Öl- und Gasindustrie abhängig ist. Bisher steht das Wirtschaftswachstum, so ein Befragter sinngemäß, noch auf einem etwas wackeligen Fundament. Insbesondere wird befürchtet, dass sich ein Rückgang der Weltmarktpreise für Öl und Gas direkt auch auf andere Branchen auswirkt. Relativiert wird diese Aussage jedoch dadurch, dass die russische Führung einen Teil der Energieeinnahmen für Investitionen in anderen Bereichen verwendet und nicht – wie in den siebziger Jahren – weitgehend konsumtiven Zwecken zuführt. Von mehreren Befragten wird betont, dass das relativ hohe ökonomische Risiko jedoch auch mit großen Chancen einhergeht. „Es besteht natürlich ein gewisses wirtschaftliches Risiko“, so ein Befragter, „aber ich würde sagen, im Moment sind die Chancen wesentlich größer als das Risiko. Wo sie enormen Boom haben, wo sie enorme Wachstumsraten haben, da gibt es enorme Chancen, aber auch enorme Risiken.“ Zudem wird betont, dass das wirtschaftliche Risiko auch vom Verhalten der Investoren abhängt. Ein Befragter spitzt dies wie folgt zu: „Ich würde sagen, 100-prozentig hängt das vom Management ab. Und wenn mir jemand erzählt, dass so hohe Risiken wegen Korruption oder wegen der Bürokratie oder sonst was existieren, natürlich kann dies ziemlich stark das Geschäft beeinflussen, aber ich würde sagen (…), Managementfehler sind das höchste Risiko, weil nicht jedes ausländische Unternehmen die ganzen Zusammenhänge voll verstehen kann und es werden Fehler gemacht, besonders am Anfang.“ Während vor 10 Jahren das politische Risiko das größte Problem für deutsche Unternehmungen darstellte (vgl. Holtbrügge & Berg, 2001: 386 ff.), wird diesem Faktor heute von den 1

Einen Überblick über das Risiko in den einzelnen Regionen Russlands bietet die von internationalen Wirtschaftsverbänden vorgenommene Analyse des russischen Wirtschaftsmagazins „Expert“ (vgl. Expert RA 2006).

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Befragten – trotz der aktuellen Demonstrationen gegen die zunehmenden autoritären Tendenzen – überwiegend erst an zweiter Stelle genannt. „Die neunziger Jahre waren sehr kritisch hier“, gibt ein Befragter zu. „Seitdem Putin dran ist, besonders in den letzten Jahren, hat man mehr Ruhe, weil man sieht, es geht schon in die richtige Richtung bei allen Problemen, die existieren. Aber ich würde sagen, wir fühlen uns tatsächlich nicht 100 Prozent sicher.“ Aus dieser Aussage geht hervor, dass der ehemalige russische Präsident Vladimir Putin als Garant für die politische Stabilität in Russland angesehen wurde. Mit einer gewissen Sorge wird deshalb gesehen, dass dessen Amtszeit im Mai 2008 zu Ende ging und noch nicht absehbar ist, welche politische Entwicklung das Land anschließend nehmen wird. „Dass die Kommunisten nicht an die Macht kommen (…), das ist klar. Jeder weiß, dass es in Russland nicht wieder passiert. Aber es sind sehr viele extreme Leute, die an die Macht kommen könnten. Das ist eine Frage, die sehr schwer einzuschätzen ist.“ Befürchtet wird insbesondere, dass die Eingriffe des Staates in die Wirtschaft weiter zunehmen. Ein Indikator dafür könnte die wachsende Zahl der Beamten sein, die sich seit den Zeiten von Leonid Brešnev von 700 000 auf rund 1,5 Mio. mehr als verdoppelt haben (vgl. Schewzowa, 2008: 11). Bereits heute kontrolliert der Staat wichtige Industriezweige wie die Öl- und Gasindustrie und steht ausländischen Investitionen in diesen Bereichen kritisch gegenüber. Ein anderes Beispiel ist die Intervention des damaligen russischen Präsidenten Putin gegen die Übernahme des Turbinenherstellers Silovye Mašiny durch Siemens. Da davon jedoch vor allem Großunternehmungen betroffen sind, wird dieses Risiko von den betrachteten KMUs nur als gering eingestuft. Schwerer wiegt dagegen die oft unklare Kompetenzverteilung zwischen unterschiedlichen zentralen und regionalen Behörden. Zwar konzentriert sich die politische Macht immer mehr in den Händen des russischen Präsidenten und seiner Administration, aufgrund der Größe und Heterogenität des Landes gibt es daneben jedoch zahlreiche zentrale, föderale, regionale, sektorale, klientelistische, politische und soziale Interessengruppen, die spezifische Ziele verfolgen und diese – auch gegeneinander – durchzusetzen versuchen (vgl. Šamchalov, 2000; Hoffmann 2000). Insbesondere nach der Wahl von Dimitrij Medved’ev zum neuen Präsidenten ist noch unklar, wie die Macht zwischen ihm und dem früheren Präsidenten Putin, der seit Mai 2008 das Amt des Ministerpräsidenten bekleidet, aufgeteilt sein wird (vgl. z.B. Rahr, 2008). Darüber hinaus wird das Niveau der Korruption als erhebliches Investionsrisiko bezeichnet. Nach einer Studie der Weltbank steht Russland bei inoffiziellen Zahlungen im Zusammenhang mit Lizenzvergaben an der Spitze der Transformationsländer (vgl. Anderson & Gray, 2006: 38). Trotz zahlreicher Initiativen hat sich daran in der Amtszeit von Vladimir Putin nichts geändert. Die Studie des russischen Think Tanks INDEM (2006) kommt sogar zu dem Ergebnis, dass Bestechungen in den Jahren 2001–2005 um das zehnfache zugenommen haben. Besonders ausgeprägt ist die Korruption in Regionen mit einem hohen Anteil von Staatsbediensteten und einem geringen regionalen Bruttoinlandsprodukt (vgl. TI/INDEM, 2002). Nach inoffiziellen Angaben des Nationalen Antikorruptionskomitees kostet etwa der Austausch der beim Staat hinterlegten Eigentumsdokumente durch gefälschte rund 20 000 Euro, die Umleitung eines Gerichtsprozesses zu einem wohlgesonnenen Richter ab 5 000 Euro und die Festnahme eines widerspenstigen Unternehmers 4 000 (vgl. Voswinkel, 2008). Die Besetzung einflussreicher

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Positionen in der russischen Bürokratie ist damit so lukrativ, dass sich Bewerber diese zwischen 150 000 und 1 Mio. US$ kosten lassen (vgl. Schewzowa, 2008: 11). Im Vergleich zu den anderen mittel- und osteuropäischen Transformationsländern wird auch das rechtliche Risiko einer Auslandsinvestition in Russland häufig als hoch bewertet (vgl. Wegweiser GmbH, 2002). Als Ursache dafür wird etwa die geringe Rechtssicherheit aufgrund häufig wechselnder Gesetze und der mangelnden Durchsetzungsmöglichkeiten des Rechts genannt. In den letzten 10 Jahren wurden rund 2 000 neue Gesetzte und 80 000 Ausführungsvorschriften und Verordnungen verabschiedet (vgl. Wieck, 2006). Zudem klagen viele Unternehmungen über die mangelnde Unabhängigkeit der Gerichte. Als Beispiel dafür werden häufig die „Yukos-Affäre“ und die Verhaftung von Michail Chodorkowskij angeführt (vgl. Kusznir, 2005; Luchterhandt, 2005). Neben diesen allgemeinen Aspekten werden häufig auch spezielle rechtliche Risiken genannt. Dazu zählt etwa der nach Auffassung der Befragten nur gering ausgeprägte Schutz von Markenrechten und intellektuellen Eigentumsrechten. Zwar geht die Miliz etwa häufig gegen Verkäufer illegal gepresster CDs und DVDs vor, oft sind diese jedoch schon wenige Tage später wieder aktiv. Besonders relevant wird dieser mangelnde Schutz intellektueller Eigentumsrechte in Branchen wie der pharmazeutischen Industrie angesehen, wo Produktfälschungen zu erheblichen gesundheitlichen Problemen führen können. Weitgehend einig sind sich die Befragten jedoch, dass sich die rechtlichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren positiv entwickelt haben. Trotz generell investorfreundlicher Regelungen wird jedoch vielfach das Problem der Rechtsdurchsetzung angesprochen. Aufgrund der Vielzahl neuer Regelungen ist zudem nicht immer allen bekannt, welches Gesetz aktuell gültig ist (vgl. Horn, 2004: 34). „Sie müssen einen langen Atem haben“, legt ein Befragter dar, „hier Recht durchsetzen zu wollen, aber dann kriegen sie das auch (…). Obwohl das Gesetz geregelt ist, ist halt die Umsetzung, die Durchsetzung von Gerichtsentscheidungen schon problematisch.“ Besonders positiv wird bewertet, dass in den letzten fünf Jahren die für Russland lange typische Praxis deutlich zurückgegangen ist, die Rechtssprechung mit rückwirkender Gültigkeit zu ändern. „Die Rechtsprechung ist weiter vorausschauend und man kann im Prinzip darauf schneller reagieren. Man hat nicht enorme Verluste dadurch, dass das Gesetz mit rückwirkender Anwendung kommt.“ Kulturelle Risiken spielen nach Aussagen der Befragten die geringste Rolle. Diese werden vor allem auf die Metalitätsunterschiede zwischen Russen und Deutschen zurückgeführt. „Die deutsche Seite ist langsamer und bedächtiger und länger vor sich planend“, legt ein Interviewter dar, „und die russische Seite ist impulsiver, risikobereiter, damit aber auch viel flexibler (…). Das sind Dinge, die irgendwann auch zum Konflikt kommen können.“ Die Folge davon sind oft interkulturelle Kommunikations- und Managementprobleme sowie der Abbruch von Auslandsentsendungen deutscher Fach- und Führungskräfte, die sich in ihrem russischen Lebensumfeld unwohl fühlen (vgl. Holtbrügge, 1996; Steffens, 2003). Von anderen Befragten werden die kulturellen Unterschiede zwischen Russen und Deutschen jedoch relativiert. „Natürlich ist die Mentalität der Ausländer, der Deutschen und der Russen unterschiedlich (…). Es ist für Ausländer überall schwer zu arbeiten (…). Jeder hat eine andere Geschichte und sieht bestimmte Dinge anders (…). Mentalitäten zu vergleichen geht nicht.

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Und aus solchen Vergleichen Schlussfolgerung zu ziehen, ist noch gefährlicher (…). Wir haben vom ersten Tag hier in Russland, also seit 1993 das Gesetz, dass die Betriebe, an denen wir uns beteiligen, ausschließlich von russischen Managern geleitet werden (…). Es war nicht immer einfach im gegenseitigen Verstehen (…), aber es hat sich gelohnt.“ Vielfach stellen somit nicht kulturelle Unterschiede, sondern die mangelnde kulturelle Anpassungsfähigkeit von Deutschen in Russland die Ursache von interkulturellen Managementkonflikten dar. Von vielen Vertretern der befragten Interessengruppen werden deutsche Manager als überheblich und besserwisserisch bezeichnet. So erwarten sie etwa oft, dass ihre russischen Gesprächspartner Englisch sprechen, währen die eigene Bereitschaft, Russisch zu lernen, nur gering ausgeprägt ist. Eine von den Befragten nur am Rande erwähnte, in vielen Regionen jedoch sehr relevante Ursache kultureller Risiken sind schließlich die kulturellen Konflikte innerhalb Russlands. Russland ist ein Vielvölkerstaat mit einer großen kulturellen, ethnischen und religiösen Heterogenität (vgl. Kappeler, 1992). Offenkundig werden die daraus entstehenden Konflikte – wie etwa bei dem Anschlag auf eine Schule in Beslan im Sommer 2004 – vor allem in den südlichen Regionen des Landes. Aber auch in der Hauptstadt Moskau, in der rund 20 Prozent der etwa 10 Millionen Einwohner Muslime sind, kommt es immer wieder zu gewalttätigen Auseinandersetzungen. Tabelle 2 fasst die von den Befragten genannten wichtigsten Risikoursachen noch einmal im Überblick zusammen.

8.5 Stakeholder-Netzwerke deutscher Unternehmungen in Russland: Drei Fallstudien Im Folgenden werden exemplarisch die Stakeholder-Netzwerke der drei Unternehmungen Knauf, VEKA und Fresenius Medical Care dargestellt und analysiert. Diese drei Fallbeispiele eigenen sich deshalb besonders gut, da sie aufgrund ihrer Investitionssumme und ihres Umsatzes zu den bedeutendsten deutschen KMUs in Russland zählen. Zudem bestehen zwischen den Stakeholder-Netzwerken dieser Unternehmungen beträchtliche Unterschiede, so aus der vergleichenden Analyse interessante Schlussfolgerungen gezogen werden können. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, in wieweit die aufgebauten Stakeholder-Netzwerke zur Reduzierung der im letzten Abschnitt dargestellten Risken beitragen können.

8.5.1 Stakeholder-Netzwerk von Knauf Zu den besonders erfolgreichen Beispielen in Russland produzierender deutscher KMUs gehört der Baustoffhersteller Knauf. Die Unternehmung mit Hauptsitz im bayerischen Iphofen

8 Stakeholder-Netzwerke Risikoursachen ökonomische Risiken politische Risiken

rechtliche Risiken

kulturelle Risiken

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Beispiele – Währungsstabilität – Intransparente Finanzsituation vieler russischer Unternehmungen – geringe Transparenz und Effizienz des Kapitalmarktes – politische Entwicklung nach Ende der zweiten Amtszeit von Präsident Putin – interventionistische Eingriffe des Staates in die Wirtschaft – unklare Kompetenzverteilung zwischen zentralen und regionalen Behörden – häufig wechselnde Gesetze (jedoch nicht mehr mit rückwirkender Gültigkeit) – Unklarheit über Gültigkeit von Gesetzen – langwierige Gerichtsprozesse – mangelnder Schutz intellektueller Eigentumsrechte – kulturelle Unterschiede zwischen Russen und Deutschen – mangelnde kulturelle Anpassungsfähigkeit von entsandten Managern – kulturelle Konflikte innerhalb Russlands

Tab. 3: Risiken ausländischer Unternehmungen in Russland (vgl. auch Kap. 2)

produziert weltweit an mehr als 150 Standorten in über 35 Ländern Gipsbaupaletten, Gipsputze sowie Dämm- und Isoliermaterialien für den Innenausbau. Knauf wurde 1932 als Familienunternehmung gegründet. Gegenwärtig beschäftigt die Knauf-Gruppe weltweit ca. 20 000 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von über 5 Mrd. Euro. Bereits 1992 erkannte Knauf den großen Modernisierungs- und Neubaubedarf in Russland und leitete 1993 erste Schritte zum Aufbau einer Geschäftstätigkeit ein (vgl. Berger, 2004: 12; Knauf, 2004: 54). Bis heute hat die Unternehmung fast 1 Mrd. Euro im Land investiert und wurde dadurch zum größten deutschen Investor in der russischen Baustoffindustrie. In Russland verfügt Knauf über 10 Produktionsbetriebe und 9 Marketingunternehmungen (vgl. Knauf, 2007). In der GUS werden insgesamt mehr als 5 000 Mitarbeiter beschäftigt. „Sicherlich mussten zu Beginn einige bürokratische Hürden genommen werden und Knauf war auch in einigen Fällen gezwungen, seine Ansprüche und Rechte auf juristischem Weg durchzusetzen“, erinnert sich der Geschäftsführer Nikolaus Knauf (2004: 54). „Dass dies gelungen ist, zeigt zum einen, dass sich Beharrlichkeit lohnt und zum anderen, dass es auch im vermeintlichen rechtsfreien Russland selbst für einen ausländischen Investor möglich ist, seine Rechte durchzusetzen“ (Knauf, 2004: 54). Ein anderer Befragter ergänzt: „Prinzipiell haben wir immer versucht und werden es weiter versuchen, (…) alles im Rahmen der Gesetze hier zu lösen (…). Wir haben bisher zahlreiche Gerichtsprozesse in Russland geführt. Das ist eine sehr schwierige Geschichte, das ist immer eine sehr langwierige Geschichte und ein bisschen teure Geschichte.“

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Derzeit ist Knauf vor allem mit dem Problem der in Russland weit verbreiteten Produktfälschungen konfrontiert. Die Trockenmischungen von Knauf werden sehr oft von anderen Unternehmungen kopiert. Die Gerichte in Russland haben wenig Erfahrung im Umgang mit dem Schutz von Markenrechten und Intellectual Property Rights. Zudem werden die herrschenden Gesetze vielfach als unzureichend empfunden. Knauf nutzt deshalb verschiedene Möglichkeiten, Einfluss auf die russische Gesetzgebung zu nehmen. So werden über offizielle Verbände Anträge an die Staatsduma gestellt, um bestimmte Änderungen der Gesetzgebung voranzutreiben. Beispiele dafür sind der Verband der deutschen Wirtschaft sowie die Association of European Businesses (vgl. AEB, 2007; VDW 2005b: 45). Darüber hinaus kooperierte die Unternehmung mit russischen Interessenverbänden wie der Internationalen Assoziation für geschäftliche Kooperation (MADS). „Zusammen mit MADS wollen wir gerade die Duma verstärkt zur Veränderung der Gesetzgebung bringen“, so ein Befragter. Auch zu der russischen Handels- und Industriekammer (TPP) hat Knauf enge Beziehungen. Diese werden jedoch weniger für Lobbyingaktivitäten als vielmehr für die Öffentlichkeitsarbeit in russischen Medien genutzt. Neben dieser indirekten Beziehung hat Knauf durch persönliche Beziehungen zu einigen Abgeordneten auch einen direkten Zugang zur russischen Staatsduma. So hat die Unternehmung etwa zwei Runde Tische zur Veränderung der Gesetzgebung beim Markenschutz organisiert (vgl. ADVIS, 2007). Dabei wurden weitere direkte Kontakte zur Präsidialadministration, zur Regierung sowie zu großen russischen Unternehmungen geknüpft. Eine weitere wichtige Interessengruppe von Knauf ist die russische Regierung. Dies gilt sowohl für die Gewährleistung funktionierender rechtlicher Rahmenbedingungen als auch für operative Fragen wie Zoll- und Steueraspekte, für die häufig Einzelfallentscheidungen erforderlich sind. Die Gouverneure als regionale Vertreter der Regierung spielen ebenfalls eine bedeutende Rolle für die Unternehmung, die 10 Betriebe in verschiedenen Regionen Russlands hat. Das Verhältnis von Knauf zu den Gouverneuren wird von einem Interviewten wie folgt beschrieben: „In vielen Regionen wollen sie gerne mehr Einfluss haben auf unsere Unternehmen, aber wir haben zu jedem Gouverneur sehr gute Beziehungen sowie eine gute Zusammenarbeit und inzwischen wissen die Gouverneure in den Regionen, in denen wir Betriebe haben, wie weit wir mitgehen und inwieweit nicht. Heute beschränkt sich das Interesse der Gouverneure mehr darauf, wie viele Steuern wir zahlen. Sie wollen immer mehr Steuern, deswegen freuen sie sich, wenn wir kommen und sagen, ja, wir investieren jetzt hier so und so viel Millionen (…). Wir brauchen die Gouverneure für die Lösung bestimmter regionalen Fragen, unter anderem für solche Dinge wie Baskunčak. Deswegen sind wir an einem guten Verhältnis schon interessiert.“ Die Beziehungen von Knauf zu den Gouverneuren sind persönlich und werden regelmäßig gepflegt: „Wir kennen alle und sie kennen uns. Wir treffen uns mit den Gouverneuren im Jahr mindestens einmal pro Region (…). Teilweise haben wir sie auch nach Deutschland eingeladen.“ Eine weitere sozio-politische Interessengruppe von Knauf ist der Föderale Sicherheitsdienst (FSB), der die ökonomische Sicherheit der Unternehmung sowie die persönliche Sicherheit der Mitarbeiter garantiert. Die gute Zusammenarbeit mit dem FSB ist durch „eine sehr enge

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Beziehung in allen Regionen“ gekennzeichnet. „Sonst würden wir nicht so ruhig arbeiten können. Sie garantiert schon ein gewisses Maß an Sicherheit.“ Eine Kooperation mit dem FSB besteht auch bei Produktfälschungen, mit denen Knauf konfrontiert ist. „Wir kriegen viele Informationen, wenn was aufgetaucht ist und was wir dagegen unternehmen können.“

Abb. 1: Stakeholder-Netzwerk von Knauf

Zur Deutschen Botschaft werden ebenfalls Kontakte gepflegt: „Es gibt viele Informationsveranstaltungen, die von und mit der Botschaft organisiert werden. Die Botschaft hat uns in den neunziger Jahren bei der Lösung einiger Probleme geholfen. In den letzten acht Jahren nicht mehr. Heutzutage hat die Deutsche Botschaft ganz andere Aufgaben, vor allem im politischen Bereich. Wenn man eine Frage oder ein Problem hat, dann gibt es zum Beispiel das Ausländerrecht, Visa usw. Da hilft die Botschaft natürlich sehr viel. Wenn ein Gouverneur schnell nach Deutschland fliegen will, dann ruft er an und sagt, ich möchte ein Visum. Solche Sachen passieren, dem Gouverneur muss man schon helfen.“ Die Leiter der örtlichen Administrationen bestimmen letztlich, ob Unternehmungen als Faktor wirtschaftlichen Wachstums und Beschäftigungssicherung betrachtet und entsprechend behandelt oder lediglich als Steuerzahler der örtlichen Haushalte angesehen werden (vgl. Kunze et al., 2005: 124).

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Auch zu den Gewerkschaften in Russland hat Knauf enge Beziehungen. Die Unternehmung fördert in allen ihren Tochtergesellschaften Betriebskollektive und Gewerkschaftsvertreter. „Und das funktioniert eigentlich sehr gut. Wir haben nirgends Probleme mit den Gewerkschaften gehabt, weil wir sozial unseren Mitarbeitern viel mehr geben als viele andere einheimische Unternehmen (…). Wir geben allein 2 Millionen Euro für Betriebskollektiverträge als materielle Unterstützung aus, (…), Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Weiterbildung sowie zinslose Kredite für die Mitarbeiter, die in schlechten Wohnverhältnissen leben.“ Knauf engagiert sich ebenfalls im sozialen und kulturellen Umfeld seiner Werkstandorte. Ein Befragter formuliert dies wie folgt: „Jeder Betrieb und jeder Generaldirektor hat einen speziellen Fond, der ihm jedes Jahr zur Verfügung steht, um bestimmte Dinge in der Region zu unterstützen.“ Dies geschieht zum einen durch finanzielle Hilfe beim Bau oder der Renovierung von Kirchen, Kindergärten, Kranken- und Waisenhäusern, zum anderen durch den Aufbau von Schulungs- und Ausbildungszentren, in denen jährlich 4 000 Architekten, Bauingenieure und Vorarbeiter ausgebildet werden. Die Unternehmung vergibt auch Stipendien an begabte Studenten. Auf Initiative von Knauf wurde zudem an der ältesten russischen Bauakademie, der Staatlichen Universität für Architektur und Bauwesen in St. Petersburg, der Studiengang „Trockenbau“ in den Lehrplan aufgenommen (vgl. Knauf, 2004: 55). Die daraus erkennbare langfristige Sichtweise und Einstellung trägt nach eigener Auskunft viel zu der Anerkennung der Unternehmung in der russischen Bauwirtschaft bei. Mit diesen Engagements im sozialen Bereich soll die gesellschaftliche und soziale Verantwortung (Corporate Social Responsability) von Knauf dokumentiert und der Öffentlichkeit kommuniziert werden (vgl. Hamm, 2003: 69). Dazu ein Interviewter: „Das hat natürlich auch ein bisschen Eigenzweck. Wir machen das nicht, weil wir unheimlich gute Menschen sind, nein. Jede Sache, die mit Geld verbunden ist, hat einen bestimmten Zweck. Bei uns ist der Zweck das Image, das wir haben, weiter zu erhalten und zu verbessern (…). Sie können mit dem Image und der Unternehmensphilosophie sehr viel Geld verdienen.“ Die zahlreichen sozialen Projekte von Knauf tragen nicht nur zu einem guten Namen der Unternehmung in Russland bei, sondern dadurch werden auch Kontakte zu wichtigen Interessengruppen geknüpft. Die Renovierung oder der Neubau von Kirchen verbindet die Unternehmung z. B. mit den kirchlichen Gemeinschaften, die in Russland einen nicht unerheblichen Einfluss im Wirtschaftsleben haben (vgl. Bremer, 2001). Auch der systematische Kontakt zu russischen Hoch- und Fachhochschulen mit bauwirtschaftlichen Studiengängen dient nicht nur dazu, Knauf unter Bauexperten bekannt zu machen (vgl. Hamm, 2003: 68). Vielmehr helfen diese Beziehungen Knauf auch bei der Lobbyarbeit, da renommierte Hochschulen in Russland oft Zugang zu Regierungskreisen haben. So ist Knauf beispielsweise Mitglied des Kuratoriums der Moskauer Staatlichen Bauuniversität, wodurch die Unternehmung gute Beziehungen zum Moskauer Bürgermeister Jurij Lužkov knüpfen konnte (vgl. MGSU, 2007). Da Knauf für Rohstoffgewinnung Gipssteinbrüche betreibt, entstehen erhebliche Eingriffe in die Natur. Die Umweltschutzorganisationen in Russland haben darauf reagiert und in der Presse eine Diskussion darüber geführt, ob ein Projekt von Knauf für die Gipsgewinnung eine Gefahr für den Baskunčak, einen der größten Salzseen der Welt, darstellt (vgl. MPR, 2006). Dazu bemerkt ein Befragter: „Die Grünen gibt es auch in Russland und zwar in zunehmender Zahl, die schreiben manche Dinge in der Zeitung, die dann natürlich ein bisschen diskutiert

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werden. Aber letztendlich halten sie den Verlauf der Dinge nicht auf (…). Knauf ist dafür bekannt, dass wir nicht nur Gips abbauen, sondern auch rekultivieren.“ Nach den Worten des Interviewten erweisen sich diese Berichte über den See Baskunčak als wenig problematisch, da die Unternehmung gemäß der Gesetzgebung handelt. Es wird nicht nur zerstört, sondern auch neu aufgebaut. Der Konflikt wurde zudem weniger von Umweltschutzorganisationen verursacht, sondern vielmehr von der russischen Unternehmung Bassol, die als einer der größten Kochsalzhersteller des Landes die Salz aus dem See bezieht und somit befürchtet, dass Knauf mit seinen Gipssteinbrüchen in der Nähe des Sees die Wasserzusammensetzung ändern könnte (vgl. Dimitriev, 2006). Dazu legt ein Interviewter dar: „Aber sowohl der Gouverneur in Astrachan als auch die wichtigen Organe wissen, was los ist und das beunruhigt uns nicht sehr.“ Nach der Meinung des Befragten haben bisher alle technischen Expertisen von internationalen Forschungsinstituten gezeigt, dass die Gipsgewinnung in diesem Gebiet keine Gefahr für den See darstellt. Aufgrund dieser Expertenmeinungen hat Knauf vom Umweltschutzamt des Astrachaner Gebietes die Erlaubnis für die weitere Tätigkeit in der Region erhalten. Die wenigen negativen Berichte über Knauf in den Medien im Zusammenhang mit Baskunčak waren nach Auskunft eines Befragten eine Ausnahme. „Über uns wird viel mehr positiv berichtet als negativ (…). Die entscheidenden Leute im Ministerium und auch in den Regionen (…) wissen ganz genau, dass man es eigentlich Knauf zu verdanken hat, dass es überhaupt eine funktionierende Gipsindustrie in Russland gibt (…). Seit 1998 gibt es in den Medien, vor allem in den Zeitungen keine langen bösartigen Diskussionen über uns (…). Wir sehen, dass die Medien uns stark unterstützen.“ Dies wird vor allem darauf zurückgeführt, dass Knauf eng und zielgerichtet mit den Medien zusammenarbeitet. „Wir arbeiten mit allen Medien, sowohl Fernsehen als auch Pressekonferenzen und Zeitungen, wir machen sehr viel Werbung (…). Wir sind absolut offen. Wir haben auch sehr gute Beziehungen zu den Medien hier.“ Dies gilt sowohl für regionale als auch zentrale Medien. Insgesamt zeigt sich, dass Knauf durch den Aufbau eines engmaschigen Stakeholder-Netzwerks mit zahlreichen Akteuren das Investitionsrisiko in Russland erheblich reduzieren konnte. Das unterstreicht folgende Aussage: „Dass wir zu so unsicheren Zeiten 1993 investiert haben, ist gut gegangen und heute sind wir der absolut führende Baustoffhersteller überhaupt hier in Russland und haben einen guten Ruf sowie eine gute Lobby, was wir Anfang der neunziger Jahre, als wir angefangen haben, nicht gehabt haben. Selbstverständlich haben wir auch heute noch Probleme, aber nicht mehr solcher Art wie in den neunziger Jahren. Das war schon dramatisch. Wir wollten mehrmals aufhören in Russland, aber wir haben es doch durchgestanden. Und heute sind wir froh darüber.“

8.5.2 Stakeholder-Netzwerk von VEKA Die VEKA AG mit Sitz im westfälischen Sendenhorst bei Münster ist ein weltweit führender Systemgeber und Hersteller von Kunststoffprofilen für Fenster, Türen und Rollläden sowie Kunststoffplatten (vgl. VEKA, 2007a). Die seit der Gründung 1969 familiengeführte KMU ist heute mit 27 Tochtergesellschaften auf vier Kontinenten vertreten. Im Geschäftsjahr 2006 erwirtschaftete VEKA mit 2.800 Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 700 Millionen Euro.

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Eine Repräsentanz der VEKA AG in Russland existiert seit 1995. Drei Jahre später wurde die 100%ige Tochtergesellschaft VEKA Rus GmbH in Moskau gegründet. Als erster ausländischer Profilhersteller eröffnete VEKA 1999 eine Produktionsstätte in Moskau. Im Jahr 2004 wurde in Novosibirsk ein zweiter Betrieb von VEKA in Betrieb genommen. Derzeit beschäftigt VEKA Rus rund 180 Mitarbeiter. Abbildung 2 veranschaulicht das Stakeholder-Netzwerk der Unternehmung in Russland. VEKA ist Mitglied des VDW, deren Informationsleistungen die Unternehmung in Anspruch nimmt. Der VDW hat VEKA zudem gute Kontakte zum Deutschen Generalkonsulat in Novosibirsk sowie zur Deutschen Botschaft in der RF vermittelt (vgl. VEKA, 2005a; 2006a). Hochrangige Vertreter dieser Organisationen waren bei der Eröffnung des Betriebes in der sibirischen Hauptstadt Novosibirsk eingeladen. Auch Vertreter der Gebietsverwaltungen Tomsk und des Altajski Kraj (Barnaul) nahmen daran teil (vgl. DGN, 2004). Das Ziel solcher Ein-

Abb. 2: Stakeholder-Netzwerk von VEKA

ladungen ist es, das Image der Unternehmung in der Politik zu verbessern und Kontakte zu politischen Entscheidungsträgern aufzubauen. Darüber hinaus hat VEKA eine Consultinggesellschaft eingeschaltet, um enge Kontakte zur regionalen Administration in Novosibirsk zu knüpfen. Diese hat z. B. ein Treffen mit dem Gouverneur von Novosibirsk Viktor Tolokonski organisiert. VEKA bemüht sich im Gegenzug

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darum, sich an solchen Projekten zu beteiligen, die sowohl für die Unternehmung als auch für die Gebietsadministration von Nutzen sind. So wird zum Beispiel die lokale Eishockeymannschaft finanziell unterstützt, was sich nach Aussage der Befragten positiv auf die Kontakte zu den Behörden auswirkt. Die Administration in Novosibirsk ist an einer Partnerschaft mit VEKA ebenfalls interessiert, weil die Investitionen der Unternehmung in dem Gebiet dazu beitragen, dass Sibirien eine führende Position bei der Fensterherstellung einnimmt (vgl. Lichatschev, 2004). Am 9. Februar 2007 überreichten der Gouverneur von Novosibirsk und der Vorsitzende des regionalen Beirats der Abgeordneten den Mitarbeitern von VEKA eine Ehrenurkunde, um die besonderen Verdienste von VEKA für die soziö-ökonomische Entwicklung des Gebietes zu würdigen (vgl. VEKA, 2007b). Das enge Verhältnis von VEKA zur Administration gibt die folgende Aussage eines Befragten wieder: „Bei Behörden sind wir wahrscheinlich eine glückliche Ausnahme, aber wir arbeiten sehr eng und kooperativ mit der Administration (…) zusammen und haben eine positive Neutralität zueinander, d. h. sie stören uns nicht, wir beunruhigen sie nicht. Wir sind zweitgrößter Steuerzahler im Gebiet, was auch für die Behörden gut ist (…). Mit Behörden kommen wir gut klar.“ Der PR-Manager von VEKA konkretisiert dies am Beispiel der Lösung von Problemen bei der Stromversorgung: „Bei uns ist der Aspekt der Stromversorgung sehr wichtig und ich kann sagen, es gab ein paar Engpässe, bei denen uns die Behörden wirklich geholfen haben, um weitere Quoten für die Energieversorgung zu bekommen.“ Neben den Behörden wird auch engen Kontakten zu den russischen Medien eine große Bedeutung zugemessen. Der PR-Manager der Unternehmung war früher als freiberuflicher Journalist in Russland tätig und verfügte bereits über gute Beziehungen im Medienbereich. Neben wichtigen Branchenmedien zählen dazu vor allem die Zeitungen „Vedomosti“ und „Kommersant’“ sowie der Fernsehsender NTV. Dort finanziert VEKA die Wettervorhersage sowie eine der bekanntesten Sendungen über Bau und Renovierung „Kvartirnij vopros“ [Wohnungsfrage] (vgl. VEKA, 2006b). Die Bedeutung dieser Medien besteht neben der allgemeinen Kommunikationspolitik und Öffentlichkeitsarbeit vor allem darin, indirekt Einfluss auf Entscheidungsprozesse der staatlichen und regionalen Administration zu nehmen. Dies ist deshalb möglich, da viele Normen und Standards in dieser Branche gerade erst eingeführt werden. Diesem Zweck dient auch die von VEKA intensiv betriebene Mitwirkung in staatlichen Gremien. Dazu erklärt ein Befragter: „Es gibt für uns im Moment eine günstige Möglichkeit, Lobbyarbeit durchzuführen und zwar folgende: In Russland entsteht eine komplett neue Gesetzgebung im Bereich der technischen Regelung, also technische Normen und Standards. Das wird alles nach europäischem Muster gemacht. Das heißt, die Regierung stellt nur die Rahmenbedingungen für die technischen Daten und die Einzelheiten sollen vom Marktplayer selber entwickelt werden. Dadurch ist in jeder Branche ein Gremium gegründet worden. Wir sind da auch Mitglied. Über diese Nische können wir viele Dinge, etwa die Entstehung neuer Gesetze, beeinflussen, die Auswirkungen auf unsere Branche haben.“ Im Rahmen der Lobbyarbeit spielen auch die Beziehungen zu Hochschulen wie dem Institut für Bauphysik und dem Institut für Architektur in Moskau eine bedeutende Rolle. Die Institutionen haben einen großen Einfluss auf staatliche Organen und deren Entscheidungen.

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Deshalb lädt VEKA regelmäßig Branchenexperten zu Gesprächsrunden ein. Gemeinsam mit russischen Wissenschaftlern und Bauspezialisten wurde zudem das erste Lehrbuch zu Kunststofffenstern in Russland „Projektierung von Fenstersystemen für Wohngebäude“ veröffentlicht. Dieses Lehrbuch stellt VEKA allen Hochschulen im Land kostenlos zur Verfügung (vgl. VEKA, 2003). Aus ähnlichen Gründen sponsert VEKA sozio-ökonomische Projekte. Dazu zählt etwa der Runde Tisch zum Thema „Nationale Prioritäten und soziale Projekte. Partnerschaft zwischen Staat und Unternehmertum“, der auf Initiative des russischen Verbandes der Industriellen und Unternehmer am 22. September 2006 stattfand. Teilnehmer waren Vertreter der Präsidialverwaltung, Regierungsvertreter, Abgeordnete der Staatsduma, Gouverneure der russischen Regionen, Leiter verschiedener Branchenverbände sowie Vertreter gesellschaftlicher Organisationen. Die Unterstützung dieser und anderer Initiativen eröffnet VEKA direkte Beziehungen zu vielen wichtigen Interessengruppen und verbessert das Image der Unternehmung in der Öffentlichkeit. Schließlich nutzt VEKA auch die Kontakte zur Bundesregierung, um seine Interessen in Russland durchzusetzen. Der Vorstandsvorsitzende der VEKA AG, Hubert Hecker, nahm etwa an den deutsch-russischen Regierungskonsultationen in Tomsk (Sibirien) im April 2006 teil, wo er u. a. Bundeskanzlerin Merkel und Präsident Putin traf (vgl. DGN, 2006).

8.5.3 Stakeholder-Netzwerk von Fresenius Die Fresenius Medical Care mit Hauptsitz in Bad Homburg ist einer der drei Unternehmungsbereiche des Fresenius-Konzerns und stellt einen weltweit führenden Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für Patienten mit chronischem Nierenversagen dar. Die Unternehmung wurde 1912 gegründet, ihre Wurzeln liegen aber bereits im Jahr 1462, als die Hirsch-Apotheke in Frankfurt am Main eröffnet wurde. 2005 erreichte Fresenius Medical Care einen Gesamtumsatz von rund 8,5 Milliarden Euro. In über 100 Ländern beschäftigt die Unternehmung mehr als 60 000 Mitarbeiter (vgl. Weith, 2007). Auf dem russischen Markt ist Fresenius bereits seit über 25 Jahren aktiv. 1991 wurde die 100%ige Tochtergesellschaft Fresenius S. P. mit Sitz in Moskau gegründet. Die Zentrale in Moskau und die Filialen in St. Petersburg, Kasan, Novosibirsk, Volgograd und Chabarovsk beschäftigen insgesamt rund 120 Mitarbeiter (vgl. VDW 2005b: 45). Das Stakeholder-Netzwerk von Fresenius gibt Abbildung 3 wieder. Aufgrund der hohen Qualitätsstandards verwendet die Mehrheit der führenden Kliniken und Forschungseinrichtungen in Russland heute Dialysegeräte und Produkte von Fresenius. Da die Dialysetechnik von Fresenius sehr hochwertig und damit teuer ist, können die Ärzte, die mit ihr arbeiten, zumeist nicht individuell entscheiden, ob diese angeschafft werden soll oder nicht. Diese Entscheidung wird vielmehr im Rahmen von Ausschreibungen getroffen, bei denen Fresenius ein Angebot macht und dabei in Konkurrenz zu anderen Unternehmungen steht. Ausschreibungen können z. B. durch Vertreter des Gesundheitsministeriums, der regionalen

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Administration eines bestimmten Gebietes oder die Leitung eines Krankenhauses initiiert werden. Problematisch ist dabei, dass diese Vertreter nicht immer eine medizinische Ausbildung haben und auf dem Gebiet der Dialyse oft nur geringe Kenntnisse besitzen. Diese geringe Fachkenntnis der Entscheidungsträger wird von Fresenius als größtes Risiko der Tätigkeit angesehen. Eine zentrale Aufgabe besteht deshalb darin, die häufig nicht ausreichend kompetenten Entscheidungsträger von der Qualität ihrer Technik und Dienstleistungen zu überzeugen. Dazu werden die Beziehungen zu verschiedenen Stakeholdern und eine zielgerichtete Öffentlichkeitsarbeit genutzt. Ein Beispiel dafür ist die Unterstützung von wissenschaftlichen Studien und Publikationen wie etwa in der Fachzeitschrift „Nefrologija i dializ“ [Nephrologie und Dialyse], die von der Russischen Dialysegesellschaft (RDO) herausgegeben wird. Artikel in dieser Zeitschrift, bei denen die Produkte und Dienstleistungen von Fresenius erwähnt werden, haben oft eine meinungsbildende Funktion und erleichtern die politische Lobbyarbeit.

Abb. 3: Stakeholder-Netzwerk von Fresenius Medical Care

Fresenius pflegt zudem persönliche Beziehungen zu den Meinungsführern im Bereich der Dialyse, die zu allen von der Unternehmung organisierten Veranstaltungen wie Konferenzen, Seminaren und Ausstellungen eingeladen werden. Dort haben sie die Möglichkeit, die Produk-

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te der Unternehmung kennen zu lernen, Erfahrungen auszutauschen und eigene Forschungsergebnisse zu präsentieren. Von Fresenius wird diese Form der Unterstützung von Meinungsführern nicht als Korruption aufgefasst, da diese keine Entscheidungen darüber treffen, ob eine Apparatur gekauft wird oder nicht. Es ist gut, wenn ein Arzt in einem Artikel Fresenius erwähnt, so ein Befragter sinngemäß, aber auch wenn er nur seine Forschungsergebnisse darstellt, hilft dies Fresenius indirekt, da die Unternehmung Qualitäts- und Technologieführer in Russland ist. Ein neuer Schwerpunkt der Aktivitäten der Unternehmung ist es, die Behörden in verschiedenen Regionen Russlands bei dem Aufbau und der Erweiterung von Dialysezentren zu unterstützen oder diese selbst zu betreiben (vgl. VDW, 2005b: 45). Fresenius arbeitet dabei sehr eng mit der Russischen Dialysegesellschaft (RDO) zusammen, welche nach Meinung der Befragten die wichtigste Interessengruppe in dieser Branche ist. Die Unternehmung hat deren Gründung mit Informationen und finanziellen Mitteln unterstützt und sponsert fast alle ihre Veranstaltungen. Als Gegenleistung unterstützt RDO die Beziehungen von Fresenius zu den zentralen und regionalen Organen der russischen Gesundheitsfürsorge auf dem Gebiet der Behandlung von Kranken mit Nierenversagen (vgl. RDO, 2003). Außerdem hat RDO Kontakte zu allen Universitätskliniken und Krankenhäuser in Russland, die eine Abteilung für Nephrologie und Dialyse haben. Neben RDO sind die Russische Gesellschaft der Nephrologen sowie das Moskauer Dialysezentrum wichtige Interessengruppen in diesem Bereich. Schließlich verfügt Fresenius über persönliche Kontakte zu vielen Ärzten in Kliniken und Krankenhäusern. Diese sind häufig Mitglieder der RDO und können dadurch wichtige Entscheidungsträger beeinflussen. Zusammenfassend resümiert ein Befragter: „Bedingungslos sind die persönlichen Beziehungen in Russland das wirksamste Mittel, das es gibt.“

8.6 Stakeholder-Netzwerke deutscher Unternehmungen in Russland: fallübergreifende Analyse Vergleicht man die drei Stakeholdernetzwerke von Knauf, VEKA und Fresenius, so fallen zahlreiche Unterschiede auf. Bemerkenswert ist zunächst die unterschiedliche Zahl der soziopolitischen Interessengruppen, mit denen die drei Unternehmungen interagieren. Während diese bei Knauf und VEKA mit jeweils 11 relativ hoch ist, weist das Netzwerk von Fresenius lediglich 6 Stakeholder auf. Eine Erklärung dafür könnte sein, dass die betrachteten Unternehmungen mit unterschiedlichen Risiken konfrontiert sind. Während für Knauf und VEKA sowohl rechtliche, politische und ökonomische Risiken relevant sind, ist Fresenius vor allem mit dem ökonomischen Risiko konfrontiert, dass die Nutzer ihrer Produkte und die Entscheider über deren Anschaffung nicht identisch sind. Fresenius ist zudem in dem stark mit positiven Assoziationen verbundenen Gesundheitssektor tätig und dadurch weitaus weniger als die anderen beiden Unternehmungen einer kritischen Öffentlichkeit ausgesetzt. Nicht zuletzt ist das Stakeholder-Management von Fresenius vor allem auf die Beeinflussung von Einzelentscheidungen ausgerichtet, während Knauf und VEKA viel stärker bestrebt sind, auch die

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allgemeinen Rahmenbedingungen zu eigenen Gunsten zu beeinflussen. Hierzu sind wiederum Beziehungen zu einer größeren Zahl sozio-politischer Stakeholder erforderlich. Diese Unterschiede wirken sich auch auf die von Unternehmungen als relevant bezeichneten Typen von sozio-politischen Stakeholdern aus. Auffallend ist zunächst, dass internationale Stakeholder – mit Ausnahme der deutschen Bundesregierung im Fall VEKA – in keinem der drei Stakeholder-Netzwerke vorkommen. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Russland erst zu einem relativ geringen Maße in die internationale Arbeitsteilung eingebunden ist und länderübergreifende Risiken und Stakeholderbeziehungen deshalb nur eine geringe Rolle spielen. Dies bestätigt eine empirische Studie von Holtbrügge, Berg & Puck (2007). Unter den nationalen Stakeholdern besitzen staatliche und private Stakeholder bei Knauf und VEKA eine etwa gleich große Bedeutung. Demgegenüber stehen letztere bei Fresenius eindeutig im Vordergrund. Zwar besitzen das Gesundheitsministerium und die regionalen Behörden der Gesundheitsfürsorge als wichtigste Entscheidungsträger die größte Bedeutung, im Rahmen des Stakeholder-Netzwerks der Unternehmung stellen diese jedoch überwiegend indirekte Stakeholder dar, zu denen VEKA vor allem über andere Stakeholder in Beziehung steht, die der privaten Gruppe zuzurechnen sind. Die Unterschiede zwischen Knauf und VEKA bestehen vor allem darin, dass für Knauf die jeweilige regionale Administration als bedeutsamer angesehen wird. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass die Unternehmung über deutlich mehr Tochtergesellschaften in den russischen Regionen verfügt und die wahrgenommenen Risiken deshalb auch eine starke regionale Komponente aufweisen. Für VEKA spielen dagegen neben den zentralen Stakeholdern in Moskau vor allem regionale Stakeholder in der Region Novosibirsk eine Rolle, wo sich der zweite Produktionsbetrieb der Unternehmung befindet. Bereits ein Vergleich der graphischen Illustrationen der Stakeholder-Netzwerke macht deutlich, dass auch die Zahl und die Stärke der Beziehungen zwischen den Stakeholdern markante Unterschiede aufweisen. Diese werden noch offensichtlicher, wenn man die numerischen Werte der Beziehungen zugrunde legt und die Netzwerkprofile der drei Unternehmungen analysiert. Dimensionen Netzwerkgröße Durchschnittsintensität Dichte Zentralität

Knauf 12 1,769 0,341 0,462

VEKA 12 2,095 0,328 0,196

Fresenius theoretisches Maximum 7 2,615 5 0,878 1 0,387 1

Tab. 4: Netzwerkprofile der untersuchten Unternehmungen

Ein Vergleich von Netzwerkgröße und Intensität der Verbindungen zeigt, dass Fresenius – die Unternehmung mit dem kleinsten Netzwerk – die intensivsten Beziehungen zu ihren Stakeholdern besitzt. Eine Erklärung hierfür ist, dass in kleineren Netzwerken stärkere Beziehungen vorherrschen müssen, damit diese effizient seien können. Andererseits ist es aber auch möglich, dass die geringe Größe des Netzwerkes diese intensiven Beziehungen überhaupt erst möglich macht, d. h. Unternehmungen um so intensiver mit Stakeholdern interagieren können, desto kleiner deren Zahl ist. Eine weitere Erklärung könnte sein, dass das Netzwerk

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von Fresenius sehr branchenspezifisch ausgerichtet ist und starke Verbindungen zu den in der Branche relevanten Stakeholdern erforderlich sind. Dies zeigt sich etwa in der intensiven Beziehung zu RDO, die den zentralen Akteur für alle Unternehmungen in der Branche darstellt. Die Tatsache, dass die Durchschnittsintensität in den Netzwerkbeziehungen von VEKA höher als diejenige im Netzwerk von Knauf ist, kann etwa durch die Rolle der indirekten Stakeholder im Netzwerk von Knauf erklärt werden. Die Unternehmung nutzt die regionale Administration, die Staatsduma und die russische Regierung als Intermediäre, um weitere Stakeholder in ihrem Netzwerk zu erreichen. Dies erfordert nur eine limitierte Zahl intensiver Beziehungen im Netzwerk, während die Beziehungen zu peripheren Stakeholdern dadurch relativ schwach sein können. Die Dichte im Stakeholdernetzwerk von Fresenius ist nahe dem theoretischen Maximum. Nahezu alle möglichen Beziehungen zwischen den Akteuren sind auch tatsächlich vorhanden. Im Gegensatz zu den Netzwerken von VEKA und Knauf, wo zahlreiche Akteure nur Beziehungen zu einem oder zwei weiteren Akteuren besitzen, ist das Netzwerk von Fresenius sehr dicht, d.h. zahlreiche Akteure sind mit vier oder mehr weiteren Akteuren verbunden. Dadurch kann Fresenius an zahlreiche Akteure sowohl direkt als auch indirekt durch den Einsatz von Intermediären herantreten. Dies reduziert die Abhängigkeit von einzelnen Beziehungen zu bestimmten Netzwerkakteuren. Das Netzwerk von VEKA besitzt den geringsten Grad an Zentralität. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass VEKA gezielt andere Akteure einsetzt, um die eigenen Ziele zu erreichen. Dies gilt insbesondere für den VDW sowie Consulting-Agenturen. Das Netzwerk von Knauf besitzt den höchsten Grad von Zentralität. Die Unternehmung hat intensive Beziehungen zu zentralen Akteuren etabliert und ist zusätzlich direkt, aber weniger intensiv mit den meisten anderen Akteuren im Netzwerk verbunden. Das Netzwerk von Fresenius nimmt eine mittlere Position zwischen VEKA und Knauf ein.

8.7 Fazit und Implikationen Aus den Ergebnissen der Untersuchung lassen sich eine Reihe von Implikationen für Forschung und Praxis ableiten. Für die zukünftige Forschung besonders relevant ist zunächst, dass der Netzwerkansatz einen gelungen Rahmen für die Analyse von Stakeholderstrukturen darstellt. In allen betrachten Fällen versuchen die Unternehmungen ihre Stakeholder nicht nur direkt, sondern auch durch indirekte Kontakte zu beeinflussen. Ein rein dyadischer Ansatz hätte solche Beziehungen nicht aufdecken könnten und wäre somit den tatsächlichen Beziehungen nicht gerecht geworden. In zukünftigen Studien sollte der Netzwerkansatz deshalb häufiger als bisher zur Analyse von Stakeholderbeziehungen herangezogen werden. Für die Praxis zeigt die vorliegende Studie, dass die Entwicklung von Stakeholdernetzwerken in Russland wesentlich dazu beitragen kann, Risiken zu reduzieren, und somit einen erfolgskritischen Faktor darstellt. Ein Befragter drückt dies sehr anschaulich aus: „Zunächst glaube

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ich, dass die meisten großen Unternehmen, die hier aktiv sind, bisher unterschätzt haben, dass sie überhaupt ein Netzwerk brauchen. […] Und es wird noch dramatischer werden, wenn die Unternehmen Vertriebsstrukturen in den Regionen aufbauen, was sie zunehmend müssen. Und noch mehr, wenn sie dann den nächsten Schritt gehen und Fertigung, also die Wertschöpfung, hier im Land aufbauen. Dann geht es ohne ein entsprechendes Netzwerk aus meiner Sicht überhaupt nicht mehr. Und ich bin mir sehr, sehr sicher, dass dann viele Unternehmen Lehrgeld zahlen werden, weil sie darauf überhaupt nicht vorbereitet sind“. In den betrachteten Unternehmungen sind lokale, regionale und nationale staatliche Stakeholder von besonderer Relevanz. Diesen folgen private Stakeholder wie etwa der VDW oder weitere Verbände. Die unterschiedlichen Gestaltungsformen der Netzwerke zeigen weiterhin, dass eine Konzentration auf direkte Beziehungen nicht der einzige Weg zu einem effizienten Stakeholdernetzwerk ist. Verbindungen zu einem Stakeholder können vielmehr auch dazu verwendet werden, andere relevante Akteure zu erreichen. Eine Unternehmung, die sich auf wenige aber intensive Verbindungen zu zentralen Akteuren konzentriert, kann somit ebenso erfolgreich sein, wie eine Unternehmung, die zu zahlreichen Akteuren direkte und intensive Verbindungen pflegt. Als weitere praxisrelevante Implikation zeigt sich, dass sich Stakeholdernetzwerke in Russland eine unterschiedliche Größe, Intensität, Dichte und Zentralität aufweisen. Unternehmungen müssen demzufolge analysieren, wie das für sie passende Netzwerk gestaltet sein muss. Generell sollte sich die Form der perzipierten Risiken auch im jeweiligen Stakeholdernetzwerk widerspiegeln. Je unterschiedlicher die Risiken sind, denen eine Unternehmung ausgesetzt ist, desto größer sollten das Netzwerk und desto diverser dessen Akteure sein. Die Aussagekraft der gewonnenen Erkenntnisse wird durch die geringe Größe des Samples etwas geschmälert. Zukünftige Studien müssen daher zeigen, ob die Ergebnisse in andere Kontexte übertragbar sind. Dazu wäre ein etwa Vergleich der Netzwerke von großen Multinationalen Unternehmungen und KMUs sinnvoll. Der Vergleich der Netzwerke von Unternehmungen aus unterschiedlichen Herkunftsländern könnte zudem Aufschluss über mögliche Herkunftsländereffekte geben. Weiterhin muss beachtet werden, dass in dieser Untersuchung die Stärke der Beziehung als Messgröße für die Beziehungen herangezogen wurde. Obwohl diese Maßgröße häufig angewandt wird, kann sie die komplexen und vielfältigen Formen von Beziehungen zwischen Akteuren in einem Stakeholdernetzwerk nicht umfassend abbilden. Zukünftige Studien sollten daher die Multiplexität der Beziehungen zwischen den Akteuren in die Analyse einbeziehen und ein differenzierteres Konzept verwenden. Denkbar wäre es z.B. zwischen Anliegen, Information und Unterstützung als Dimensionen von Stakeholderbeziehungen zu differenzieren. Schließlich wurde in dieser Studie eine Zeitpunkt-Betrachtung vorgenommen. Da sich die politischen, rechtlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Risiken in Russland jedoch schnell ändern, ist davon auszugehen, dass sich auch die zur Reduzierung dieser Risiken eingesetzten Stakeholdernetzwerke wandeln. Die vorliegende Studie sollte deshalb durch Langzeitanalysen ergänzt werden, um die Dynamik von Stakeholdernetzwerken zu erfassen. Dadurch ließen sich zudem verlässlichere Aussagen zu den Erfolgswirkungen von Stakeholder-Netzwerken

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machen, da angenommen werden kann, dass sich Stakeholderbeziehungen erst nach einer gewissen Zeit zur Reduzierung von Risiken nutzen lassen.

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9 Unternehmensnetzwerke und Stakeholderansprüche im Handel mit Entwicklungsländern Boris Braun, Christian Dietsche 9.1 Unternehmensrisiken durch gesellschaftliche Ansprüche Deutsche Unternehmen partizipieren in hohem Maße an der Globalisierung der Weltwirtschaft. Eine wachsende Anzahl von Produkten wird aus Entwicklungsländern bezogen, in denen die Produktionsbedingungen häufig nicht europäischen Standards entsprechen. Dies kann sowohl die lebensmittelhygienische Qualität der Produkte beeinträchtigen als auch ökologische und soziale Probleme in den Produktionsländern hervorrufen. Für Unternehmen, die diese Produkte in Europa vertreiben, ergeben sich daraus verschiedene Risiken. Insbesondere eine Beeinträchtigung der Produktqualität kann für die Unternehmen gravierende Folgen, wie einen Vertrauensverlust der Kunden oder strafrechtliche Sanktionen, nach sich ziehen. Aber auch die sozialen und ökologischen Auswirkungen der Produktion im Herkunftsland können auf europäische Unternehmen negativ zurückwirken: Kritische Presseberichte über Umweltfolgen, von Nichtregierungsorganisationen (NROs) lancierte Boykott-Kampagnen und schließlich ein wachsendes ökologisches Bewusstsein der Konsumenten können die ökonomische Zielerreichung von Unternehmen beeinträchtigen. Ansprüche bezüglich der Produktqualität und in Hinblick auf die Umweltauswirkungen der Produktion können von unterschiedlichen Stakeholdern an ein Unternehmen herangetragen werden. Unter „Stakeholder“ werden dabei Individuen oder Gruppen verstanden, welche die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen können oder durch das Unternehmen beeinflusst werden (vgl. Freeman, 1984; vgl. auch Mitchell et al., 1997; Donaldson & Preston, 1995). Neben marktlichen Akteuren wie Anteilseignern, Lieferanten oder Kunden umfasst der Stakeholderbegriff auch gesellschaftliche Gruppen. Dazu gehören etwa staatliche Einrichtungen, Medien oder zivilgesellschaftliche Organisationen. Eine Vielzahl potenzieller Stakeholder kann umweltbezogene Ansprüche an ein Unternehmen formulieren (Abb. 1). So wirkt beispielsweise der Staat über Umweltgesetze auf ein Unternehmen ein oder Umweltverbände richten Forderungen nach einer umweltgerechten Wirtschaftsweise an das Unternehmen. Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, sollte das Management daher nicht nur die Interessen der Marktteilnehmer, sondern auch die Ansprüche gesellschaftlicher Akteure berücksichtigen.

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Abb. 1: Ökologische Stakeholder eines Unternehmens (verändert nach Schierge, 1996)

Eine Analyse der gesellschaftlichen Ansprüche kann helfen, Strategien im Umgang mit kritischen Stakeholdern zu entwickeln. Die klassische Stakeholderanalyse betrachtet die dyadischen Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen verschiedenen Stakeholdern. Da die Anspruchsgruppen eines Unternehmens jedoch auch untereinander agieren, sollte der Blick darüber hinaus auf das gesamte Stakeholder-Netzwerk gerichtet werden (vgl. Rowley, 1997). Die Bedeutung der Stakeholdervernetzung kommt insbesondere im Kontext globaler Warenketten zum Tragen, da für Unternehmen mit internationalen Lieferbeziehungen indirekte Stakeholdereinflüsse zu einem bedeutenden Risikofaktor werden können (vgl. auch Starmanns & Braun, 2004). So kann etwa die Vernachlässigung von Standards bei einem Lieferanten auf den europäischen Importeur zurückwirken. Umweltorganisationen in Entwicklungsländern sind zwar in der Regel nicht in der Lage, europäische Unternehmen direkt anzugreifen, sie können aber durch Kooperation mit einflussreicheren internationalen Organisationen ihre Ansprüche auf indirektem Weg an das Unternehmen übermitteln und im ungünstigsten Fall Konsumenten entsprechend beeinflussen. Wie Beispiele aus der Bekleidungs- und Schuhindustrie zeigen, geraten hauptsächlich bekannte Markenunternehmen ins Visier zivilgesellschaftlicher Interessengruppen (vgl. Roberts, 2003). So wurden Unternehmen wie Adidas oder Deichmann mit kritischen Medienberichten und NRO-Kampagnen konfrontiert, in denen die negativen sozialen und ökologischen Auswirkungen in China, Indien und anderen Produktionsländern anprangert wurden. Als Reaktion auf den Druck von Stakeholdern führten die Unternehmen schließlich Verhaltenskodizes in ihrer Lieferkette ein.

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Während große Markenhersteller dem Druck von Stakeholdern unmittelbar ausgesetzt sind, werden kleinere Unternehmen meist nur auf indirekte Weise mit gesellschaftlichen Ansprüchen konfrontiert. Zum einen können ihre Kunden, insbesondere große Einzelhandelsunternehmen, Forderungen ihrer Stakeholder an die Zulieferer weitergeben. Zum anderen richten sich manche NRO-Kampagnen nicht gegen ein einzelnes Unternehmen, sondern gegen ein bestimmtes Produkt und damit eine gesamte Branche. Ein Beispiel für produktbezogene Aktionen waren die in den 1990er Jahren weit verbreiteten NRO-Kampagnen gegen Kinderarbeit in der Teppichproduktion, auf die Teile der Branche mit der Einführung des „Rugmark“-Labels reagierten (vgl. Murphy & Bendell, 1999). Neben zivilgesellschaftlichem Stakeholderdruck sehen sich Unternehmen auch mit Ansprüchen von Seiten des Staates konfrontiert. Gesetzliche Regulierungen setzen die Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit, etwa indem sie Grenzwerte für den Schadstoffgehalt eines Produkts festlegen. Droht die Gefahr schwerwiegender gesundheitlicher Folgen, können bestimmte Produkte sogar mit einem vollständigen Importverbot belegt werden. Der Umgang mit durch Stakeholderansprüche bedingten Risiken (hier: Stakeholderrisiken) kann sich gerade für kleine und mittelständische Unternehmen als schwierige Herausforderung erweisen. Da diese oftmals nicht über ausreichende Ressourcen verfügen, um auf risikoträchtige Produktionsbedingungen einwirken zu können, müssen sie auf kooperative Strategien zurückgreifen. So können in Zusammenarbeit mit Akteuren der Lieferkette Strategien zur Behebung der Risikoursachen erarbeitet werden. Der Aufbau enger Beziehungen zu den Lieferanten kann sich beispielsweise als hilfreich für die Einführung von Produktionsstandards erweisen und so ein nachhaltiges Management der „Supply Chain“ ermöglichen (siehe Seuring, 2007; Kajüter, 2003). Wie Fichter und Sydow (2002) in einer Studie über globale Produktionsnetzwerke in der Bekleidungsindustrie zeigen, bieten Netzwerke besonders günstige Voraussetzungen für die Umsetzung nachhaltiger Produktionsbedingungen, da diese die Entwicklung gemeinsamer Ansichten und Normen zwischen Produzenten und Kunden erleichtern und die Bündelung von Ressourcen ermöglichen. Auch die Vernetzung mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen kann zur Verminderung von Risiken beitragen. Der Aufbau neuer Stakeholderbeziehungen kann dem Unternehmen beispielsweise helfen, Ansprüche frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls Abhilfe zu schaffen. Je höher die Dichte des Stakeholder-Netzwerks eines Unternehmens, desto mehr werden Informationsflüsse befördert und desto besser ist das Unternehmen in der Lage, auf Stakeholderdruck zu reagieren (vgl. Vandekerckhove & Dentchev, 2005; Hart & Sharma, 2004).

9.2 Der Garnelenhandel als risikobehaftetes Geschäftsfeld Risiken durch gesellschaftliche Anspruchsgruppen treten in besonderem Maße im Handel mit ökologisch umstrittenen Produkten zutage. Eng verbunden mit negativen Umweltfolgen in der Produktion ist in vielen Fällen eine gesundheitsgefährdende Belastung der Produkte. Ein

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typisches Beispiel für ein lebensmittelhygienisch und ökologisch sensibles Produkt ist die tropische Garnele. Der internationale Handel mit Garnelen boomt seit Jahren. Das einstige Luxusprodukt entwickelte sich in mehr und mehr Ländern zum alltäglichen Lebensmittel, nicht zuletzt auch in Deutschland. Dennoch wurde die Bilanz der Wachstumsbranche immer wieder von drastischen Umatzeinbrüchen getrübt: So schürten beispielweise im Jahr 2001 Presseberichte über Antibiotikarückstände Ängste vor negativen gesundheitlichen Folgen des Garnelenkonsums und führten zu lang anhaltender Kaufzurückhaltung bei den Verbrauchern. Auch hinsichtlich ihrer ökologischen Folgen wird die Garnelenzucht von vielen Menschen mit Misstrauen betrachtet. In besonders ausgeprägter Form treten die negativen Begleiterscheinungen der Garnelenzucht in Bangladesch in Erscheinung. Die oftmals mangelhafte Erfüllung internationaler Produktionsstandards, eine starke öffentliche Thematisierung negativer ökologischer Auswirkungen und nicht zuletzt die große kulturelle Differenz zu Europa machen Bangladesch für deutsche Importeure zu einem der risikoträchtigsten Lieferländer.

Garnelenhandel zwischen Bangladesch und Deutschland Im Vergleich zu anderen großen Ländern der EU hat sich der Garnelenmarkt in Deutschland relativ spät entwickelt. Seit einiger Zeit aber ist auch Deutschland ein boomender Absatzmarkt für tropische Garnelen. Das einstige Nischenprodukt hat sich zur Massenware entwickelt. Ab Mitte der 1980er Jahre war ein starker Anstieg der Garnelenimporte zu verzeichnen. Nachdem sich die Dynamik Mitte der 1990er Jahre etwas abschwächte, ist seit dem Jahr 2002 wieder ein steiler Anstieg der Importzahlen erkennbar. Deutschland erreicht seither fast durchgängig die höchsten Zuwachsraten unter den großen europäischen Importmärkten. Im Jahr 2005 wurden Garnelen im Wert von 268 Mio. Euro nach Deutschland eingeführt (vgl. FAO, 2007). Während tropische Garnelen bis in die 1980er Jahre als exklusives Lebensmittel vorwiegend über die gehobene Gastronomie an den Endverbraucher gelangte, verläuft der Hauptvertriebsweg heute vor allem über den Einzelhandel. Die meist vorgekochten und tiefgekühlten Produkte werden in Supermärkten und seit Mitte der 1990er Jahre auch in Discountern angeboten. Das starke Wachstum des deutschen Garnelenmarktes wird vor allem über den Verkauf von Convenience-Produkten, d. h. verzehrfertig zubereiteten Gerichten, erreicht. Der Großteil der nach Deutschland importierten Garnelen wird direkt aus den tropischen Produktionsländern bezogen, ein kleinerer Anteil über Großhändler aus anderen europäischen Ländern. Von den direkt importierten Garnelen stammen die meisten aus Süd- und Südostasien, ein kleinerer Anteil aus Südamerika. Bangladesch ist eines der wichtigsten Herkunftsländer und stellte während den letzten Jahren bis zu 20 Prozent der direkt von Deutschland importierten tropischen Garnelen. Für die Wirtschaft Bangladeschs ist die Garnelenzucht von zentraler Bedeutung. In der Liste der wichtigsten Exportgüter des südasiatischen Landes rangieren Garnelen hinter dem Beklei-

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Karte 1: Garnelenproduktion in Bangladesch

dungssektor an zweiter Stelle. Über 95 Prozent der Exporte gehen dabei in hochentwickelte Länder, mehr als die Hälfte alleine in die Mitgliedstaaten der EU (vgl. Khatun, 2004). Aufgrund seiner Lage am Golf von Bengalen, den großen verfügbaren Gebieten tief liegenden Marschlandes und der daraus resultierenden allgemeinen Verfügbarkeit von Wasser bietet Bangladesch ausgesprochen günstige Voraussetzungen für die Garnelenzucht. Die Anbauregionen verteilen sich über weite Teile des bangladeschischen Küstenstreifens (Karte 1). Die für den Export produzierten Garnelen werden zum allergrößten Teil in künstlich angelegten Aquakulturen gezüchtet und aufgezogen. Der Schwerpunkt der Produktion liegt in der Region Khulna im Südwesten des Landes. Ein Großteil des Exportvolumens wird von den zwei wichtigsten Garnelenarten erwirtschaftet. Die sog. Black Tiger-Garnele (Penaeus monodon) benötigt Wasser mit hohem Salzgehalt und ist somit auf Kulturen in Küstennähe begrenzt. Die Süßwassergarnele (Macrobrachium rosenbergii) hingegen ist nicht vom küstennahen Brackwasser abhängig und kann somit weiter landeinwärts gehalten werden (vgl. Khatun, 2004: 27). Die Garnelenzucht in Bangladesch zeichnet sich durch ein vergleichsweise extensives Bewirtschaftungssystem aus. Die Jahreserträge der Farmen liegen zwischen 100 und 250 Kilogramm pro Hektar und damit bei weniger als einem Zehntel der in den intensiven Zuchten Thailands oder Chinas erreichten Erntemengen. Schätzungen zufolge hängen in Bangladesch über 600 000 Arbeitsplätze direkt oder indirekt von der Garnelenindustrie ab (vgl. PDO-ICZMP, 2003; Khatun, 2004). Neben dem eigentlichen Garnelenanbau auf den Farmen (Abb. 2) sind dafür die vor- und nachgelagerten Bereiche der Zucht und der Verarbeitung ausschlaggebend. So sind die Garnelenfarmer auf den Bezug von geeigneten Larven angewiesen. Diese werden zum einen von über 400 000 Sammlern von Wildlarven (vgl. PDO-ICZMP; 2003: 10), zum anderen von ca. 55 professionellen Garnelenaufzuchtstationen (Hatcheries) bezogen (Abb. 3). Die Hatcheries sind überwiegend in der Region Cox’s Bazar konzentriert, von wo aus sie

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Abb. 2: Ernte auf einer Süßwasser-Garnelenfarm

Farmen im ganzen Land beliefern. Nach vollendeter Aufzucht der Garnelen werden diese in Fabriken für den Export vorbereitet. Von den gut 120 verarbeitenden und exportierenden Unternehmen, die zum überwiegenden Teil in den Städten Khulna und Chittagong angesiedelt sind, genügen 44 den europäischen Anforderungen der Lebensmittelproduktion und verfügen über eine Lizenz für den Export in die EU (vgl. Khatun, 2004).

Gesellschaftliche Ansprüche durch hygienische und ökologische Probleme Wenige Lebensmittel sind derart ökologisch umstritten und gleichzeitig mit hohen lebensmittelhygienischen Risiken verbunden wie Garnelen. Gesundheitliche Gefahren können sich durch chemische oder mikrobiologische Belastungen ergeben. Mikrobiologische Mängel sind insbesondere auf einen unsachgemäßen Umgang mit den Garnelen nach der Ernte zurückzuführen. Aufgrund ihres hohen Eiweißgehalts sind Garnelen leicht verderblich. Besonders wichtig ist daher eine ununterbrochene Kühlkette von der Ernte bis zum Einfrieren der Ware. Andernfalls droht eine überhöhte Keimbelastung. Besonders schwerwiegende Folgen sind da-

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Abb. 3: Garnelen-Aufzuchtstation (Hatchery)

bei das Auftreten von Choli-Bakterien oder Salmonellen. Eine chemische Kontaminierung kann vor allem durch die Zugabe von Pestiziden und Medikamenten verursacht werden. Weit verbreitet ist in der bangladeschischen Garnelenzucht insbesondere die Belastung mit Antibiotika, die in Hatcheries und Farmen zur Krankheitsbekämpfung eingesetzt werden. Aufgrund der hohen gesundheitlichen Risiken von Fischprodukten reglementieren zahlreiche EU-Verordnungen deren Handel. So werden etwa Grenzwerte für Schwermetalle und andere Kontaminanten im Produkt festgelegt (EG 466/2001) oder Etikettierungs-Bestimmungen vorgegeben, die eine Auskunftspflicht über Produktionsmethode und Fanggebiet vorschreiben (EG 104/2000). Die Umsetzung der EU-Verordnungen in deutsches Recht (z. B. „Fischetikettierungsgesetz“, „Fischhygiene-Verordnung“) liefert schließlich den verbindlichen rechtlichen Rahmen für deutsche Unternehmen. Zum Teil werden bei Einfuhr in ein EU-Land Stichproben genommen und Produktkontrollen durchgeführt. Bei der Kontrolle bangladeschischer Garnelen werden wiederholt Rückstände der aufgrund gesundheitlicher Bedenklichkeit verbotenen Antibiotika Chloramphenicol und Nitrofuran festgestellt. Im Jahr 1997 führte das vermehrte Auftreten von Antibiotikarückständen sogar zu einem EU-weiten Importverbot bangladeschischer Garnelen. Seit 2003 werden über das Schnellwarnsystem der EU alle Informationen über beanstandete Lieferungen gesam-

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melt und an die Mitgliedstaaten weitergegeben. Aus Bangladesch importierte Garnelen finden in den Statistiken des Schnellwarnsystems überproportional häufig Erwähnung. Zuletzt kam es in den Sommermonaten 2006 zu einem verstärkten Auftreten von belasteten Lieferungen aus Bangladesch. Neben der Kontrolle des Endprodukts werden auch die Produktionsbedingungen zu einem gewissen Maß reguliert. So müssen bangladeschische Verarbeiter eine Lizenz beantragen um in die EU exportieren zu dürfen. Zu den Anforderungen gehört die Implementierung des HACCP-Systems (Hazard Analysis and Critical Control Points), das die Identifizierung und Kontrolle lebensmittelhygienisch kritischer Stadien im Produktionsprozess vorschreibt. Neben den beschriebenen hygienischen Problemen ist die Produktion von Garnelen, insbesondere der in Salzwasser angebauten Black Tiger, mit einer Vielzahl negativer Umweltfolgen verbunden. Zum einen wird von Umweltorganisationen die Versalzung von Ackerland als Begleiterscheinung der Zucht angeführt. Durch die rasante flächenmäßige Ausweitung des Anbaugebiets wird mehr und mehr Ackerland mit salzhaltigem Wasser geflutet, um es für die Garnelenzucht nutzbar zu machen. Langfristig droht dadurch eine Versalzung der Böden, die eine Nutzung des Kulturlands für andere Zwecke als den des Garnelenanbaus unmöglich macht (vgl. Karim, 2006). Als eine weitere kritische Umweltfolge der Garnelenproduktion wird die Rodung der Mangrovenwälder thematisiert (siehe z. B. EJF, 2004). Die tatsächliche Mangrovenzerstörung in Bangladesch scheint aber zumindest während der letzten Jahrzehnte im Vergleich zu anderen Anbauländern von eher geringem Ausmaß zu sein. Schwerwiegende ökologische Folgen verursacht jedoch der Fang von Garnelenlarven. Der steigende Bedarf der Farmen wird zu einem großen Teil durch das Sammeln der Larven in ihren natürlichen Brutgebieten in küstennahen Flussläufen gedeckt. Problematisch ist dieses Vorgehen vor allem deshalb, weil beim Fang der Larven beträchtlicher Beifang anfällt. Dadurch ist der Bestand zahlreicher Fischarten im Küstengebiet Bangladeschs bereits ernsthaft gefährdet. Während den lebensmittelhygienischen Risiken mit strengen Kontrollen der Zielländer begegnet wird, bleibt der Umgang mit ökologischen Risiken eine fast ausschließlich nationale Aufgabe. In Bangladesch widmen sich verschiedene Gesetze der umweltschädigenden Wirkung des Garnelenanbaus. Ein Beispiel hierfür sind die „Protection and Conservation of Fish Rules“, die seit dem Jahr 2000 den Fang von Larven der Black Tiger- und Süßwasser-Garnelen verbieten (vgl. Protection and Conservation of Fish Rules 1985, Amended rule 8 (1A), 2000). Die Farmen sind damit verpflichtet, ihren Bedarf vollständig aus professionellen Hatcheries zu decken. Der Wildfang von Garnelenlarven wird jedoch ungeachtet des Verbots weiterhin praktiziert. Denn zum einen bietet er zahlreichen Bewohnern der Küstenregionen ein bescheidenes Einkommen, zum anderen wird den Wildlarven von den Farmern im Vergleich zu Zuchtprodukten eine höhere Qualität und geringere Krankheitsanfälligkeit zugesprochen. Eine effektive Durchsetzung dieser und anderer umweltrelevanter gesetzlicher Vorgaben wird zudem durch die allgegenwärtige Korruption erschwert. Ein weiteres Hindernis für die effektive Durchsetzung umweltpolitischer Maßnahmen ist die oftmals fehlende politische Kohärenz: Dem Umweltschutz dienende Gesetze werden häufig durch gegensätzliche Bestimmungen relativiert. So haben die Ziele der nationalen Umweltpolitik häufig das Nachsehen gegenüber den exportpolitischen Vorgaben, die unter anderem eine Intensivierung der Garnelenzucht anstreben (vgl. PDO-ICZMP, 2003: 24).

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Jenseits politischer Regulierung widmen sich auch verschiedene zivilgesellschaftliche Akteure den Umweltfolgen der Garnelenproduktion. In Bangladesch greifen mehrere Nichtregierungsorganisationen diese Thematik in ihrer Arbeit auf (z. B. „Nijera Kori“, „Coastal Development Partnership“). Auch deutsche und internationale Nichtregierungsorganisationen richten Kampagnen gegen die negativen Begleiterscheinungen der Garnelenzucht. So lancierte beispielsweise Greenpeace vor einigen Jahren eine Kampagne unter der Überschrift „Delikatessen im Norden – Zerstörung im Süden“ (Greenpeace, 2000). Die Umweltorganisation rät generell vom Kauf tropischer Garnelen ab und bescheinigt der Garnelenzucht in ihrem „Fischführer“ katastrophale Umweltauswirkungen: „Mangroven werden gerodet, Gewässer verseucht, Wildbestände für Besatz und Futter geplündert – Arbeitsplätze entstehen kaum“ (Greenpeace, 2006). Verstärkt wird das Thema der Umweltfolgen der Garnelenproduktion auch in den Medien aufgegriffen. So heißt es in einem Artikel des Online-Magazins „Spiegel Online“ über die Küstenregion Bangladeschs: „Die neue Einkommensquelle verändert die Landschaft dramatisch. […] Die ganze Region gleicht mittlerweile einer trüben Wasserlandschaft. […] ‚Früher war diese Region satt grün, überall standen Palmen und Bäume‘ sagt Mondal, ‚heute ist es eine stinkende Fischfabrik für Europa und die USA.‘“ (Spiegel Online: „Bangladesch: Wo der Klimawandel nach Salz schmeckt“, 24. 4. 2007) Noch präsenter sind in den Medien allerdings Berichte über gesundheitliche Gefahren des Garnelenkonsums. Ein Beispiel hierfür ist die ARD-Sendung „Panorama“, die am 1. 8. 1996 unter folgendem Titel über die Garnelenproduktion berichtete: „Hormone, Antibiotika, radioaktive Strahlen – Wie asiatische Shrimps für den deutschen Markt gezüchtet werden“. Eine besondere Rolle im Bereich der Medien kommt Verbraucherinformationen zu, wie sie in Deutschland etwa von der „Stiftung Warentest“ publiziert werden. Im Heft 4/2006 der „Stiftung Warentest“ wurde zum wiederholten Male ein Test tropischer Garnelen durchgeführt. Neben der Messung der Schadstoffbelastung wurde dabei erstmal auch das ökologische und soziale Engagement der Vertreiber in den Produktionsländern vergleichend bewertet.

Risikowahrnehmung deutscher Unternehmen Aus den verschiedenen umweltbezogenen und lebensmittelhygienischen Ansprüchen, die an deutsche Unternehmen herangetragen werden, kann sich ein breites Spektrum an unternehmerischen Risiken ergeben. Die Risikowahrnehmung der Unternehmen wurde durch qualitative Interviews mit Importeuren in Deutschland und den Niederlanden erfasst. Zusätzliche wurden Produzenten und Exporteure in Bangladesch sowie wichtige gesellschaftliche Stakeholder befragt. Deutsche Unternehmen nehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Risiken wahr, die jeweils über verschiedene Anspruchsgruppen transportiert werden. Fünf Risikodimensionen lassen sich hierbei unterscheiden. Zunächst sind dabei die „klassischen“ marktlichen, rechtlichen, und politischen Risiken zu nennen (vgl. Kap. 2). Als vierte Dimension lassen sich zivilgesell-

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schaftliche Risiken verstehen, auch wenn diese aus Sicht der betroffenen Unternehmen oft als marktliche oder politische Risiken spürbar werden. Zusätzliche treten kulturelle Risiken in Erscheinung, die sich verstärkend auf die anderen Risikodimensionen auswirken können. In Abb. 4 sind diese fünf Dimensionen sowie die wichtigsten Pfade gegenseitiger Beeinflussung dargestellt.

Abb. 4: Fünf Dimensionen von Stakeholderrisiken

Marktliche Risikodimension Im Zentrum der unternehmerischen Risikowahrnehmung stehen die Ansprüche der Kunden und der Konsumenten, die durch ihr Nachfrageverhalten die Grundlage der Unternehmensentwicklung liefern. Auch die Lieferanten werden als wichtige Anspruchsgruppe wahrgenommen, da verlässliche Lieferbeziehungen unverzichtbar für den Geschäftserfolg sind. Die Ansprüche marktlicher Stakeholder bestimmen maßgeblich über das Geschäftsverhalten des Unternehmens und können sich unter ungünstigen Rahmenbedingungen zum Risiko entwickeln. Beispiele hierfür sind eine potenziell sinkende Nachfrage aufgrund chemischer Belastung der Ware oder der mögliche Ausfall von Lieferanten, die den lebensmittelhygienischen Anforderung nicht nachkommen können. Das Nachfragverhalten von Konsumenten und Kunden sowie die Stabilität der Lieferbeziehungen werden durch verschiedene nicht-marktliche Prozesse beeinflusst, die in den folgenden Risikodimensionen zum Ausdruck kommen.

Rechtliche Risikodimension Nationale Gerichte und der Europäische Gerichtshof geben den rechtlichen Rahmen des unternehmerischen Handelns vor. Von besonderer Relevanz für die im Garnelenhandel tätigen Unternehmen sind das nationale und europäische Lebensmittel- und Umweltrecht. Auch wenn die Importeure die grundlegende Zielrichtung der meisten Regelungen als legitim ansehen,

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werden einige Gesetze als gravierende Beeinträchtigung der Geschäftstätigkeit wahrgenommen. Das 2002 erlassene „Fischetikettierungsgesetz“ etwa verlangt die umfassende Information des Konsumenten über die Herkunft der Ware und macht somit eine vollständige Rückverfolgbarkeit der bezogenen Produkte erforderlich. Die im Garnelenhandel vorherrschenden vielgliedrigen und weitestgehend intransparenten Lieferketten (Kap. 9.3) werden somit zu einem schwer kalkulierbaren Risiko. Neben der Kritik an einzelnen Gesetzen wird von den Importeuren zum Teil auch ein Mangel an Rechtssicherheit beklagt: EU-Verordnungen werden in verschiedenen europäischen Staaten in unterschiedlicher Form umgesetzt und auch innerhalb Deutschlands werden aufgrund der föderalen Organisation der Veterinärämter Verordnungen uneinheitlich auslegt.

Politische Risikodimension Eng verbunden mit der rechtlichen Dimension sind die politischen Akteure, denen auf Seiten der nicht-marktlichen Stakeholder die größte Bedeutung beigemessen wird. Nationalstaat und EU setzen als Gesetzgeber die rechtlichen Rahmenbedingungen: So wird beispielsweise die Einführung strengerer Grenzwerte für Seafood-Produkte von vielen Unternehmern als bedeutendes Risiko wahrgenommen. Bemängelt wird dabei insbesondere, dass Grenzwerte oftmals unmittelbar an den Nachweisgrenzen festgesetzt würden. Da diese im Zuge der technischen Entwicklung permanent sinken, würden teilweise Zielwerte vorgeschrieben, deren Erreichung nicht mehr verlässlich sicherzustellen sei. Die Umsetzung des Rechts in die Praxis wird durch ausführende Lebensmittelkontrollbehörden und Veterinärämter überprüft. Wird bei Stichproben eine chemische oder mikrobiologische Belastung der Ware festgestellt, kann dies gegebenenfalls die Vernichtung einer gesamten Lieferung nach sich ziehen. Bei einem vermehrten Auftreten belasteter Ware aus einem bestimmten Herkunftsland droht ein EU-weites Importverbot, wie es im Jahr 1997 für Garnelen aus Bangladesch verhängt wurde.

Zivilgesellschaftliche Risikodimension Im zivilgesellschaftlichen Akteursspektrum wird vor allem den Medien und Umweltorganisationen eine maßgebliche Bedeutung zugesprochen. Die mediale Aufarbeitung von Lebensmittelskandalen wird von den Unternehmen generell kritisch bewertet. Zwar wird zum Teil auch die Notwendigkeit einer umfassenden Medienberichterstattung anerkannt, im Allgemeinen wird jedoch eine vereinfachte und oftmals verfälschte Wiedergabe von Informationen angeprangert. Dies führt nach Meinung vieler Unternehmer zu „Panikmache“ gegenüber den Verbrauchern, denen generell ein geringer Informationsstand attestiert wird. Noch kritischer bewertet werden Kampagnen von Nichtregierungsorganisationen, in denen die Unternehmen ebenfalls eine verzerrte und bewusst irreführende Darstellung der Wirklichkeit erkennen wollen. Zivilgesellschaftliche Ansprüche können leicht ökonomische Folgen nach sich ziehen. Die öffentlichen Skandale um die Antibiotikabelastung von Garnelen führten bei einigen Unternehmen zu zeitweiligen Umsatzeinbrüchen von bis zu 50 Prozent. Ein deutscher Garnelenimporteur fasst die Relevanz zivilgesellschaftlicher Ansprüche folgendermaßen zusammen:

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„Ganz, ganz großes Thema für uns, dass wenn auf einmal ’ne schlechte Presse für Garnelen im Raum steht, dann geht unser Umsatz bei Garnelen zurück […] Wobei der Verbraucher relativ wenig Unterschied macht, ob es jetzt verbotene Schadstoffe sind oder Umweltverschmutzung. Es ist einfach Negativpresse, die Leute wissen gar nicht genau warum, die wissen nur: Garnelen aus Asien war schlecht …“ Ebenfalls denkbar sind aber längerfristig auch gesetzliche Regelungen als Reaktion auf zivilgesellschaftliche Lobbyaktivitäten.

Kulturelle Risikodimension In der fünften Dimension treten kulturelle Risiken in Erscheinung (vgl. auch Kap. 3). Diese sind nicht an spezifische Stakeholder gekoppelt, sondern können sich aus der interkulturellen Interaktion zwischen unternehmerischen oder gesellschaftlichen Akteuren ergeben. Neben eventuellen sprachlichen Missverständnissen bergen vor allem kulturell bedingte Geschäftspraktiken Konfliktpotenzial. So werfen deutsche Unternehmen ihren bangladeschischen Partnern häufig unzuverlässiges Geschäftsverhalten vor und bemängeln, dass Absprachen oftmals nicht oder nur verspätet eingehalten würden. Auch die Einbindung in kulturell divergierende gesellschaftliche Diskurse kann Risiken verstärken. Ein Beispiel hierfür ist die unterschiedliche Wahrnehmung von Umweltthemen: Deutsche Unternehmen können durch ihre Kenntnis des westeuropäischen Umweltschutz-Diskurses die öffentliche Rezeption des Themas „Mangrovenzerstörung“ in Deutschland und die daraus hervorgehende Stakeholderrisiken besser einschätzen als ihre bengalischen Partner. Da in der Öffentlichkeit Bangladeschs die Thematisierung von Umweltthemen vollständig hinter kurzfristigen ökonomischen Erwägungen zurücktritt, sind sich die Produzenten meist nicht der Bedeutung der Thematik im Importland bewusst. So können die unterschiedliche Einschätzungen von ökologischen Problemlagen, aber auch von lebensmittelhygienischen Standards, dazu führen, dass rechtliche oder zivilgesellschaftliche Ansprüche keine ausreichende Berücksichtigung im Produktionsprozess finden. Die Bedeutung unterschiedlicher kultureller Wertvorstellungen lässt sich anhand einer in Bangladesch traditionell verbreiteten Zuchtmethode illustrieren. Die in den Hatcheries angewandte Methode besteht darin, den Muttertieren eines ihrer Augen abzuschneiden („eye ablation“), da dies die Eiablage beschleunigt. Während dieses Vorgehen in Bangladesch allgemein akzeptiert wird, ist es nur schwer mit den in Deutschland verbreiteten Vorstellungen von Tierschutz vereinbar. Die hier zum Tragen kommenden unterschiedlichen kulturellen Wertesysteme können im Extremfall Unternehmensrisiken nach sich ziehen: So hat die Einkaufsabteilung eines großen deutschen Einzelhandelsunternehmens nach Bekanntwerden der Zuchtpraxis ernsthaft erwogen, den Bezug von Garnelen einzustellen.

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9.3 Vernetzung zwischen Unternehmen und Stakeholdern Den verschiedenen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen wird von Seiten der Unternehmer unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Abb. 5 zeigt eine schematische Darstellung der marktlichen und nicht-marktlichen Netzwerkbeziehungen deutscher Garnelenimporteure sowie das Risikopotenzial, das den verschiedenen Akteuren von den befragten Unternehmen zugeschrieben wird. Die dargestellten Strukturen der Vernetzung wurden durch die Befragung von Unternehmen und wichtiger Stakeholder überwiegend qualitativ erfasst (zum methodischen Vorgehen und zur Operationalisierung der Begriffe „wahrgenommenes Risikopotenzial“ und „Intensität der Beziehung“ siehe Kap. 9.7). Das Risikopotenzial bemisst sich aus den Möglichkeiten des jeweiligen Akteurs, auf das Geschäftsverhalten des Unternehmens einzuwirken. Die Verbindungen zwischen den Akteuren, die Kanten im Netzwerk, zeigen an, welche Akteure eingebunden sind. Dabei kann die Stärke der Bindung zwischen zwei Akteuren variieren: Über eine hohe Intensität verfügen vertrauensbasierte Beziehungen, die durch ein hohes Maß an Kooperation, durch Informationsaustausch, gegenseitige Unterstützung oder auch eine starke persönliche Bindung gekennzeichnet sind. Innerhalb des marktlichen Netzwerks ist vor allem eine dauerhafte und stabile Lieferbeziehung Indikator für eine intensive Vernetzung. Verbindungen zwischen verschiedenen Stakeholdern des Unternehmens (z. B. vom Unterneh-

Abb. 5: Vernetzung mit marktlichen und nicht-marktlichen Stakeholdern

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mensverband zu staatlichen Stellen) sind nur dargestellt, wenn Unternehmensinteressen auf diesem Wege indirekt an risikoträchtige Stakeholder vermittelt werden können.

Unternehmensvernetzung in fragmentierten Warenketten Als risikoträchtige Akteure auf marktlicher Seite werden zum einen die Kunden (Einzelhandel, Gastronomie und Großhandel) identifiziert. Das hohe wahrgenommen Risikopotenzial korrespondiert größtenteils mit einer intensiven Vernetzung: Die Importeure legen großen Wert auf den Aufbau stabiler und langfristiger Beziehungen zu den Kunden. Dabei wird auch dem persönlichen Kontakt zu den Geschäftspartnern große Bedeutung beigemessen. In einigen Fällen bestehen auch zwischen dem Importeur und seinen bangladeschischen Lieferanten enge Beziehungen. Der Export der Garnelen nach Europa erfolgt jedoch oftmals über Einkaufsagenten, wodurch ein direkter Geschäftskontakt zwischen Importeur und Exporteur verhindert wird. Die wesentlichen Risiken auf Lieferantenseite gehen aber ohnehin nicht von den Exporteuren aus, sondern von den Garnelenproduzenten. Die Garnelenaufzucht ist der unmittelbare Verursacher von Umweltfolgen in Bangladesch und bestimmt maßgeblich über die Qualität des Endprodukts. Zwischen Importeur und Garnelenproduzenten ist allerdings trotz des hohen wahrgenommenen Risikopotenzials keine enge Vernetzung möglich, da eine Vielzahl unterschiedlicher Akteure an der Lieferkette zwischen Produktion und deutschem Käufer teilhaben. Abb. 6 zeigt eine schematische Darstellung der Warenkette. Neben den zahlenmäßig dominierenden Hauptvertriebswegen sind auch sekundäre Vertriebswege dargestellt. Letztere kommen in Einzelfällen vor, sind aber seltener. Auffällig an der Garnelen-Warenkette ist deren Vielgliedrigkeit, die mit einer starken rechtlichen und funktionalen Fragmentierung einhergeht: Produktion und Handel liegen in der Hand vieler voneinander unabhängiger Akteure. Schon in Bangladesch durchläuft die Garnele zahlreiche Produktions- und Zwischenhandelsstadien. Der Anfang der Warenkette liegt beim Fang der Muttertiere. Diese werden via Mittelmann an die Aufzuchtstationen, die sog. Hatcheries, verkauft. Dort werden die Tiere herangezogen bis sie das zur Farmaufzucht nötige Entwicklungsstadium erreicht haben. Zum Teil wird die Aufzucht anschließend noch in Nurseries weitergeführt, bevor die Tiere, wiederum über Agenten, an die Farmen geliefert werden. Nach Ende der drei- bis fünfmonatigen Aufzuchtzeit verkaufen die Farmer die Ware über Zwischenhändler („Forias“) an lokale Depotbesitzer. Diese sammeln die Ernte mehrerer Farmen und vermitteln diese, über den Umweg weiterer Depots und Mittelmänner, an Einkaufsagenten, die im Auftrag der Fabrikbesitzer agieren bzw. von diesen angestellt sind. Nach der Verarbeitung der Garnelen in den Fabriken verlässt die Ware dann Bangladesch. Ein augenfälliges Kennzeichen der Garnelen-Warenkette ist deren tiefe Durchdringung mit Mittelmännern und Agenten. Hierfür lassen sich mehrere Ursachen ausmachen: Das in Bangladesch praktizierte dezentrale und kleinteilige Produktionssystem führt dazu, dass die am Garnelenhandel beteiligten Unternehmen über eine geringe Betriebsgröße und ein sehr begrenztes Eigenkapital verfügen. In dieser Situation fungieren die Agenten auch als Kreditgeber: So erhält der Farmer Vorschüsse zur Deckung der Betriebskosten, zur Bezahlung der Arbeiter und für den Einkauf von Jungtieren, Pestiziden etc. Der Agent sichert sich dafür im

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Abb. 6: Die Garnelen-Warenkette zwischen Bangladesch und Deutschland

Gegenzug eine feste Abnahmemenge. Auch die Garnelenfabriken benötigen zum Teil externe Kredite zur Überbrückung der Zeit zwischen Einkauf und Export der Rohware. Die Beziehung zwischen bangladeschischem Exporteur und deutschem Importeur wird in der Regel ebenfalls von Agenten organisiert; hier dient der Mittelmann jedoch nicht als Kreditgeber, sondern als reiner Handelsvermittler, der dank seiner Vernetzung mit den Akteuren der Garnelenindustrie die Marktübersicht besitzt und den Informationsfluss zwischen den beteiligten Unternehmen erleichtern kann. Der Blick auf die Lieferkette zeigt, warum das Unternehmensnetzwerk des Importeurs lediglich die direkten Zulieferer erfassen kann. Die starke Fragmentierung der von zahlreichen Mittelmännern geprägten Warenkette verhindert einen direkten Einfluss des Importeurs auf

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die Produktion und damit auf die Quelle ökologischer und lebensmittelhygienischer Probleme. Die Kontrolle der Qualität kann letztlich nicht bis auf die entscheidenden Ebenen hinunter durchgesetzt werden.

Vernetzung mit gesellschaftlichen Stakeholdern Die Darstellung des Unternehmensnetzwerks in Abb. 5 zeigt, dass die Vernetzung mit nichtmarktlichen Akteuren insgesamt wesentlich schwächer ausgeprägt ist als das zuvor dargestellte marktliche Netzwerk. Unter den zivilgesellschaftlichen Stakeholdern werden die Medien von den Unternehmen als relativ wichtige Risikoträger wahrgenommen. Die mediale Rezeption der Garnelenproduktion wird von den meisten Unternehmen zwar kritisiert. Eine gezielte Reaktion auf diese, etwa durch aktive Öffentlichkeitsarbeit, findet allerdings nicht statt. Umweltorganisationen werden lediglich von größeren Importeuren bewusst als Risiko wahrgenommen. In Einzelfällen findet eine Kooperation zwischen größeren Unternehmen und Nicht-Regierungsorganisationen statt, um beispielsweise gemeinsame ökologische Standards zu entwickeln. Kleinere Importeure sehen sich dagegen nicht in der Lage, derartige Strategien zu ergreifen. Auch als Informationsquelle über die Umweltbedingungen in den Produktionsländern werden NROs nicht genutzt. Im nicht-marktlichen Spektrum wird den staatlichen Stakeholdern das weitaus höchste Risikopotenzial zugesprochen. Ein direkter Austausch zwischen einzelnen Unternehmen und staatlichen Institutionen findet allerdings kaum statt. Auch größere Unternehmen sehen sich nur sehr eingeschränkt in der Lage, Informationen über politische Entscheidungsprozesse einzuholen oder auf diese durch Lobbying-Aktivitäten einzuwirken. Kontakt zu staatlichen Stellen kann in der Regel nur über den Unternehmensverband hergestellt werden. „Als Einzelkämpfer, als einzelner Importeur, haben sie keinerlei Chance, mit irgendwelchen Regierungsstellen zu sprechen. Das muss über Verbände gehen“, so ein deutscher Garnelenimporteur. Auf deutscher Ebene ist vor allem der Kontakt zum Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) von Bedeutung. Der Großteil der für den Seafood-Sektor relevanten politischen Entscheidungen wird jedoch auf europäischer Ebene getroffen, vor allem in der „Generaldirektion Gesundheit und Verbraucherschutz“. Um europäische Institutionen zu erreichen, ist wiederum der Kontakt vom deutschen Verband zum europäischen Dachverband entscheidend. Informationen über geplante Verordnungen können nur über die Schnittstelle der Verbände an die Unternehmen gelangen. Noch wichtiger als die Informationsübermittlung von politischen Entscheidungsträgern zum Verband ist der entgegengesetzte Informationstransfer. Nationaler und europäischer Verband können zum Teil eine beratende Funktion bei der Entscheidungsfindung wahrnehmen. Auch im Kontakt zu zivilgesellschaftlichen Akteuren wäre eine Vermittlung der Verbände denkbar. Diese Funktion wird von den Verbänden allerdings nicht wahrgenommen – weder zu Medien noch zu zivilgesellschaftlichen Organisationen bestehen Netzwerkbeziehungen. Auch die wichtige Mittlerfunktion der Unternehmensverbände im Kontakt zu staatlichen Stellen wird nur sehr begrenzt wahrgenommen. Viele Importeure verzichten auf eine Verbandsmitgliedschaft; der Organisationsgrad der Seafood-Händler ist dementsprechend gering. Generell

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wird die Notwendigkeit einer sektoralen Kooperation von den Importeuren anerkannt. Gerade die in der Branche stark vertretenen Familienunternehmen unterhalten zum Teil jahrzehntelange persönliche Kontakte zu Mitbewerbern. In diesen Beziehungen werden unter anderem Informationen zu Themen wie Produktstandards oder zu den Möglichkeiten ökologischer Garnelenzucht ausgetauscht. Dennoch ist jenseits des reinen Informationstransfers wenig Kooperation innerhalb der Branche zu beobachten. Insbesondere die größeren Wettbewerber sind nicht gewillt ihr Wissen mit anderen Unternehmen zu teilen. Kapitalintensive Formen der Kooperation, etwa gemeinsame Monitoringprogramme oder Zertifizierungsinitiativen, werden vollständig vermieden. Die geringe Kooperationsbereitschaft kann als typisches Trittbrettfahrer-Verhalten interpretiert werden. Auch wenn kollektives Handeln ein wünschenswertes Gesamtergebnis hervorbringen würde, setzen die meisten Unternehmen auf die kurzfristig mit geringeren Kosten verbundene Option individuellen Handelns. Die Umsetzung konkreter Maßnahmen wird zumeist von anderen Akteuren erwartet, insbesondere von staatlichen Stellen.

9.4 Risikobewältigung durch Vernetzung Strategische Optionen der Risikobewältigung Wie gezeigt sind viele der risikoträchtigen Akteure – die Produzenten in Bangladesch und wichtige gesellschaftliche Stakeholder – nur in Ausnahmefällen in Unternehmensnetzwerke eingebunden. Um auf risikorelevante Stakeholderansprüche zu reagieren, werden häufig Strategien angewandt, die ohne Vernetzung umgesetzt werden können. Aufbauend auf den Ergebnissen der Unternehmensbefragung soll im Folgenden der Blick auf unterschiedliche Risikostrategien gerichtet werden. Dabei wird der Frage nachgegangen, unter welchen Voraussetzungen die befragten Unternehmen auf Netzwerk-Strategien zurückgreifen. Die Wahl der Strategie hängt im Wesentlichen von der Exponiertheit des Unternehmens ab, d. h. seiner öffentlichen Sichtbarkeit durch Größe oder Markenbekanntheit. Kleine Handelsunternehmen, die nur in geringem Maße öffentlich präsent sind, können auf relativ einfache Strategien zurückgreifen, die keine oder nur ein geringes Maß der Vernetzung erfordern. Mit steigender Exponiertheit des Unternehmens werden die gewählten Strategien komplexer; zum Teil wird eine umfassende Einbindung von anderen Unternehmen und gesellschaftlichen Stakeholdern in das Unternehmensnetzwerk notwendig. Abhängig von der Exponiertheit des Unternehmens und dem Grad der Vernetzung lassen sich fünf Strategien zur Risikobewältigung unterscheiden (Abb. 7). Importeure mit geringer öffentlicher „Sichtbarkeit“ entscheiden sich oftmals für die Risikoakzeptanz, bei der keine Reaktion des Unternehmens erfolgt. Von kleineren Garnelenimporteuren wird häufig auf diese Option des Nicht-Handelns zurückgegriffen. So wird beispielsweise eine öffentliche Thematisierung negativer Umweltfolgen zwar durchaus als Risiko wahrgenommen. Auf eine Reaktion wird jedoch verzichtet, da das individuelle Risiko als relativ gering und die eigenen Handlungsmöglichkeiten als unzureichend angesehen werden.

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Abb. 7: Strategien der Risikobewältigung

Auch auf Risikostreuung wird vor allem von kleinen und wenig exponierten Händlern gesetzt. Diese Strategie erfolgt durch eine Diversifizierung der Lieferbeziehungen und kann unterschiedliche Formen annehmen: – Produktbezogene Risikostreuung: Viele Importeure verfügen über eine breite Produktpalette. Neben Garnelen beziehen sie andere Fischprodukte, zum Teil auch Fleischwaren und weitere Lebensmittel. Umsatzeinbußen in einem Produktsegment können so durch andere Sparten abgefedert werden. – Länderbezogene Risikostreuung: Insbesondere Importeure mit eingeschränkter Produktpalette beziehen ihre Waren aus unterschiedlichen Produktionsländern. Die Folgen eines einzelne Länder betreffenden EU-Importverbots können dadurch minimiert werden. – Lieferantenbezogene Risikostreuung: Die Streuung des Einkaufs auf mehrere Lieferanten in jedem Produktionsland stellt sicher, dass der Ausfall einzelner Exporteure kompensiert werden kann. Obwohl auch größere Markenunternehmen in gewissem Maße auf Risikostreuung zurückgreifen, ist sie hier selten als dominante Strategie anzutreffen. Gerade für exponierte Unternehmen birgt eine breite Streuung der Lieferbeziehungen sogar zusätzliche Gefahren: Mit jedem zusätzlichen Lieferanten steigt zum einen der Kontrollaufwand und zum anderen das Risiko eines „Problemfalls“, der negative Berichterstattung und NRO-Kampagnen nach sich ziehen könnte. Die einfachste Strategie für öffentlich präsente Unternehmen ist die Risikovermeidung, d. h. der Verzicht auf risikoträchtige Geschäfte. Diese Strategie kommt im Garnelenhandel relativ häufig zum Einsatz. So führt die hohe Wahrscheinlichkeit einer Antibiotikabelastung von Süßwassergarnelen aus Bangladesch dazu, dass mehrere Importeure deren Bezug einstellten. Risikovermeidung ist jedoch nur praktikabel, wenn genügend alternative Optionen zur Verfügung stehen. Deutsche Garnelenimporteure haben etwa die Möglichkeit, auf Black Tiger Gar-

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nelen zurückzugreifen, die weitaus geringeren Belastungen als Süßwassergarnelen ausgesetzt sind, oder sicherere Lieferländer zu wählen. Etablierte Lieferbeziehungen, in deren Aufbau Zeit und finanzielle Ressourcen investiert wurden, werden jedoch nur selten zum Zweck der Risikovermeidung beendet. Starke Netzwerkbeziehungen können also eine Umsetzung dieser individuellen unternehmerischen Strategie behindern. Eine weitere Option für größere Unternehmen ist die Risikoüberwälzung, bei der Risiken auf andere Akteure übertragen werden. Dies geschieht beispielweise durch eine vertragliche Absicherung gegen Produktmängel. Bei einer auftretenden Schadstoffbelastung des Produkts wird üblicherweise der „Inverkehrbringer“ in der EU, also der Importeur, für mögliche Schäden haftbar gemacht. Durch eine vertraglich abgesicherte Vereinbarung mit dem Exporteur können mögliche finanzielle Schäden auf diesen abgewälzt werden. Die Strategie erfordert jedoch eine enge Koordination zwischen dem Importeur und seinen Lieferanten. Da große Unternehmen meist über eine höhere Steuerungsmacht gegenüber ihren Lieferanten verfügen, fällt es ihnen in der Regel leichter als kleinen Importeuren, Risiken überzuwälzen. Die bisher vorgestellten Strategien können vor allem bei der Bewältigung politischer und rechtlicher Risiken helfen. Wenig zielführend sind sie jedoch für ein stark exponiertes Unternehmen, das sich zivilgesellschaftlichen Forderungen ausgesetzt sieht. Erforderlich ist hier eine nachhaltige Risikoverminderung durch eine möglichst weitgehende Beseitigung der Ursachen des Risikos. Diese setzt bei der Quelle der Stakeholderrisiken an, also bei den Stakeholdern selbst oder den möglichen negativen Folgen der Produktion, die von den Anspruchsgruppen thematisiert werden. Diese Strategie erfordert ein hohes Maß der Vernetzung mit Lieferanten und gesellschaftlichen Stakeholdern. Nur durch eine umfassende Koordinierung der gesamten Lieferkette können Qualitätsstandards sichergestellt und auf die Umweltfolgen der Produktion eingewirkt werden. Um die beschriebene starke Fragmentierung der Warenkette zu überwinden, ist ein langfristiger Aufbau direkter Beziehungen zu den Produzenten nötig. Durch die Beteiligung externer Organisationen, etwa Zertifizierungsunternehmen und Umweltorganisationen, kann der Koordinierungsaufwand zum Teil auf andere Akteure übertragen werden. Zudem können durch die Einbindung risikorelevanter gesellschaftlicher Anspruchsgruppen weitere Stakeholderrisiken vermindert werden. Eine Zusammenarbeit mit kritischen Umweltorganisationen kann beispielsweise helfen, potenziellen Negativkampagnen vorzubeugen. Regelmäßiger Informationsaustausch mit staatlichen Entscheidungsträgern kann wiederum dazu beitragen, politische Risiken zu minimieren.

Nachhaltige Risikoverminderung durch die Einführung von Standards Eine nachhaltige Risikoverminderung unter Einbeziehung gesellschaftlicher Stakeholder ist im Garnelenhandel zwischen Deutschland und Bangladesch lediglich in Ansätzen zu beobachten. Eine relativ verbreitete Strategie ist die Risikoverminderung durch die Einführung von Umweltstandards. Mehr und mehr deutsche Importeure haben während der letzten Jahre ihr Sortiment um Bio-Garnelen erweitert, wobei zumeist auf das deutsche Zertifizierungsunter-

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nehmen „Naturland“ zurückgegriffen wird. Die von Naturland verfassten Richtlinien schreiben zahlreiche Standards für eine ökologische Garnelen-Aquakultur vor, etwa den Schutz von Mangrovenwäldern oder den Verzicht auf chemische Zusätze. Im Gegensatz zu vielen anderen Produktionsländern wurde in Bangladesch lange Zeit keine ökologische Garnelenzucht betrieben. Im Jahr 2004 wurde ein erstes Pilotprojekt zur Zucht von Biogarnelen gestartet. Das Projekt wurde von dem schweizerischen Importförderungsprogramm „SIPPO“ initiiert und erfolgt in Kooperation mit einer NRO im Südwesten Bangladeschs. In der Anfangsphase des Projekts wurde versucht, durch Informationsveranstaltungen und Workshops lokale Garnelenfarmer zum Umstieg auf ökologische Produktionsmethoden zu bewegen. Diese Maßnahmen sollen von einer Umstrukturierung der Handelskette begleitet werden, da nur durch eine Verkürzung der durch zahlreiche Mittelmänner geprägten Warenkette eine Rückverfolgbarkeit und Kontrolle der ökologischen Produkte gewährleistet werden kann. Erst nach Abschluss dieser zeit- und arbeitsintensiven Prozesse kann eine Zertifizierung und Vermarktung der ökologischen Garnelen erfolgen. Durch die Vermittlung SIPPOs wurde bereits Kontakt zu einem deutschen Garnelenimporteur hergestellt, über den die ersten zertifizierten Produkte vertrieben werden sollen. Für ein deutsches Unternehmen sind die Möglichkeiten einer Risikobewältigung durch den Verkauf ökologischer Garnelen allerdings begrenzt. Die Erweiterung der Angebotspalette um Bioprodukte kann zwar helfen Kunden an das Unternehmen zu binden; aufgrund des notwendigen Preisaufschlags erreichen diese Produkte jedoch immer nur einen relativ kleinen Marktanteil. Solange der Großteil des Angebots durch konventionelle Produkte abgedeckt wird, bleiben die unterschiedlichen Stakeholderrisiken weitestgehend bestehen. Die Unternehmen müssen daher weitergehende Ansätze in Erwägung ziehen. Im Folgenden werden zwei Fallbeispiele dargestellt, die aufzeigen, wie eine umfassendere Risikoverminderung durch die Einführung unternehmenseigener oder branchenweiter Standards erfolgen kann. Dabei soll insbesondere herausgestellt werden, inwiefern eine Vernetzung mit gesellschaftlichen Stakeholdern zur erfolgreichen Erarbeitung und Implementierung von Standards beitragen kann. Beispiel I: Einführung eines unternehmenseigenen Standards Ein Beispiel für die Einführung unternehmenseigener Standards liefert einer der größten deutschen Garnelenimporteure und -verarbeiter. Neben konventionellen Produkten vertreibt das Unternehmen Naturland-zertifizierte Garnelen. Nach Meinung des Unternehmens sind die Produzenten in den meisten Herkunftsländern jedoch nicht in der Lage, die vorgeschriebenen Standards zu erfüllen. Da sich mit zertifizierten Biogarnelen zudem nur ein begrenzter Markt abdecken lässt, hat sich der Importeur zum Ziel gesetzt, unternehmenseigene Standards einzuführen, deren Anforderungen zwischen konventionellen und ökologischen Standards liegen sollen. Zunächst wurde damit begonnen, eine ökologisch ausgerichtete Garnelenzucht in Costa Rica aufzubauen. Zusätzlich sollen begleitende Maßnahmen helfen, die Rahmenbedingungen einer nachhaltigen Garnelenzucht in dem Land zu verbessern. So ist geplant, die einheimische Produktion von geeigneten Futtermitteln und Bio-Larven auszubauen. Zudem soll die lokale Bevölkerung für Umweltschutzbelange sensibilisiert und die Forschung an den beteiligten Partneruniversitäten gefördert werden.

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Das Projekt wird im Rahmen einer „Public Private Partnership“ vom „Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung“ (BMZ) finanziell unterstützt. Die Ausarbeitung der erforderlichen Zertifizierungsstandards erfolgte in Kooperation mit gesellschaftlichen Stakeholdern, zwei lokalen Universitäten und dem Fischereiministerium von Costa Rica. Zu beiden Akteursgruppen bestand durch die langjährige Präsenz des Importeurs im Land und durch ein Vorläuferprojekt bereits ein enger Kontakt. Die Maßnahmen in Costa Rica werden von dem Unternehmen mit Öffentlichkeitsarbeit in Deutschland begleitet. Informationen über das Projekt wurden, zum Teil mit Unterstützung einer PR-Agentur, der Presse zur Verfügung gestellt. Neben Artikeln in der Fachpresse fanden diese Bemühungen auch in einem Fernsehbericht Niederschlag, der über die Bemühungen des Unternehmens in Costa Rica informierte. Zusätzlich wurde Kontakt zu internationalen NROs aufgenommen und Vertreter von zwei großen Umwelt-NROs zu einer Präsentation der Projekte eingeladen. Die Umweltorganisationen beharren zwar auf ihren grundsätzlichen Bedenken gegenüber Garnelen-Aquakulturen. Dennoch werden die Bemühungen des Unternehmens anerkannt. Nach Abschluss der ersten Projektphasen lässt sich noch keine abschließende Aussage über den ökonomischen Erfolg des Projekts treffen. Dennoch können schon heute einige positive Auswirkungen für das Unternehmen festgehalten werden: Durch die Einführung eigener Standards in der Produktion werden Lieferanten mit voraussichtlich verlässlicher Produktqualität langfristig an das Unternehmen gebunden. Mit der öffentlichen Darstellung des Projekts kann zudem ein Werbeeffekt für das Unternehmen erzielt werden. Zusätzlich kann die Einbindung kritischer Stakeholder in das Projekt helfen, zukünftigen Kampagnen vorzubeugen und mögliche Akzeptanzrisiken frühzeitig zu erkennen. Eine erfolgreiche Implementierung des Standards geht mit einer Intensivierung der Vernetzung des Unternehmens Hand in Hand und ist ohne diese letztlich nicht denkbar. Beispiel II: Einführung eines internationalen Branchenstandards Ein Beispiel für einen noch weitergehenden Ansatz zur Bewältigung von Stakeholderrisiken bietet ein großer niederländischer Garnelenimporteur und -verarbeiter. Die Produktpalette des Unternehmens ist fast ausschließlich auf Garnelen beschränkt, so dass eine hohe Verwundbarkeit gegenüber produktspezifischen Risiken besteht. Als Strategie zur Risikominimierung entschied sich der Importeur für die Einführung eines internationalen Standards. Dabei sollte auf EUREPGAP, ein privatwirtschaftliches Zertifizierungssystem für landwirtschaftliche Produkte, zurückgegriffen werden. EUREPGAP wurde 1997 von großen europäischen Einzelhandelsunternehmen ins Leben gerufen und hat zum Ziel, Produktqualität und Lebensmittelsicherheit sicherzustellen. Als reines „Business-to-Business“-Label dient EUREPGAP nicht der Verbraucherinformation, sondern lediglich als Kontrollsystem innerhalb der Handelskette. Der niederländische Importeur setzte sich zum Ziel, die bis dato ausschließlich auf Produktsicherheit abzielenden EUREPGAP-Standards für Aquakulturen um ökologische und soziale Bestimmungen zu erweitern. Für die Umsetzung wurde auf die Beratung einer niederländischen und zwei internationaler NROs zurückgegriffen. Die Ausarbeitung detaillierter Standards erfolgte schließlich in regelmäßigen Treffen mit Vertretern der NROs.

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Wie andere Garnelenimporteure auch, sah sich das Unternehmen lange Zeit mit kritischen Forderungen mehrerer Umweltorganisationen konfrontiert. Zwar wurde ein Teil der Forderungen als überzogen wahrgenommen. Dennoch wurde der kritischen Haltung der NROs grundsätzlich Verständnis entgegengebracht. Das Unternehmen nahm viele der aufgebrachten Kritikpunkte in die erarbeiteten Standards auf. Ein hohes Maß an persönlichem Einsatz und ökologischem Engagement auf Seiten des zuständigen Managers garantierte dabei eine vertrauensbasierte Kooperation mit zivilgesellschaftlichen Gruppierungen. Erst die offene Haltung gegenüber Umweltorganisationen und ihren Zielen ermöglichte es dem Importeur, auf die Expertise der NROs zurückzugreifen. Zusätzlich kann durch eine Einbindung wichtiger Umweltorganisationen effektiv zukünftigen kritischen Berichten und Kampagnen vorgebeugt werden. Neben den positiven Effekten auf gesellschaftliche Stakeholder kann durch die Initiative eine Sicherung oder Verbesserung der Produktqualität erreicht werden. Zudem erlangt der Importeur durch die Einführung zusätzlicher Standards in der Lieferkette zunächst ein Alleinstellungsmerkmal und somit einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern. Die Beziehungen zu den Kunden, in diesem Fall große europäische Einzelhandelsunternehmen, können so gefestigt werden. Auch die Etablierung branchenspezifischer Standards setzt offensichtlich eine Vernetzung mit bestimmten Stakeholdergruppen voraus, die durch den Prozess selbst dann noch weiter gestärkt werden kann.

9.5 Chancen und Grenzen der Risikominimierung durch Vernetzung Wie im vorigen Kapitel ausgeführt, kann eine Vernetzung mit Lieferanten und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen helfen, Stakeholderrisiken nachhaltig zu vermindern. Die Förderung einer ökologisch nachhaltigen Garnelenzucht erweist sich dabei als eine besonders wirkungsvolle Methode der Risikoverminderung. Eine reine Erweiterung der Produktpalette um Bioprodukte kann jedoch nur einen geringen Beitrag zur Bewältigung von Stakeholderrisiken leisten. Die wirkungsvollste Strategie besteht in einer durchgehenden Umsetzung ökologisch orientierter Standards. Um die hohen Kosten der etablierten Bio-Label zu vermeiden, kann hierbei die Einführung eigener Standards eine Alternative bieten. Noch erfolgversprechender als die Entwicklung unternehmensinterner Standards ist die Beteiligung an einem branchenweiten Zertifizierungssystem wie EUREPGAP, das durch die Einbindung des Einzelhandels sichere Vermarktungsmöglichkeiten garantiert. Obwohl das Risikopotenzial gesellschaftlicher Stakeholder allgemein anerkannt wird, erfolgt eine nachhaltige Risikoverminderung mittels Standardsetzung und Stakeholderdialogen bislang nur in Ausnahmefällen. Eine Ursache hierfür ist, dass die Einführung unternehmensinterner oder branchenweiter Standards zwingend eine Kooperation mit gesellschaftlichen Stakeholdern erforderlich macht. Die Unterstützung staatlicher Stellen ist hierfür genauso notwendig wie ein Informationstransfer mit NROs oder Universitäten. Eine umfassende Koordinierung

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der Lieferkette und die Kooperation mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen scheinen für den Großteil der deutschen Importeure jedoch nur schwer erreichbar zu sein. Aus dem Beispiel des Garnelenhandels lassen sich auch allgemeine Erkenntnisse für andere Warenketten zwischen Industrie- und Entwicklungsländern ableiten. Tab. 1 gibt einen Überblick über verschiedene Formen der Vernetzung und zeigt deren jeweilige Ziele und Restriktionen auf. Lediglich größere Importeure sind in der Lage, auf ihre Lieferanten einzuwirken und Kontakt zu politischen und zivilgesellschaftlichen Stakeholdern aufzunehmen. Kleinere Importeure haben zumeist keinen direkten Zugang zu wichtigen gesellschaftlichen Stakeholdern und verfügen nur über begrenzte Ressourcen, um derartige Beziehungen aufzubauen. In der Regel greifen sie daher auf alternative Strategien zurück, die einen weitaus geringeren Grad der Vernetzung erfordern. So können individuelle Unternehmensrisiken durch Risikovermeidung, -streuung oder auch -überwälzung zu großen Teilen minimiert werden. Risiken, die die Branche als Ganzes betreffen, etwa ein negative Produktimage oder drohende Importverbote, lässt sich auf diese Weise jedoch nicht begegnen. Hierfür sind wiederum Strategien der nachhaltigen Risikoverminderung notwendig, die tatsächlich die Quelle kritischer Stakeholderansprüche angehen. Ziele der Vernetzung

wichtige Netzwerkfunktionen

Restriktionen

Vernetzung mit gesellschaftlichen Stakeholdern

Vermindung von Stakeholderrisiken durch Kooperation mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen

Früherkennung von Stakeholderrisiken, Informationstransfer, Entwicklung gemeinsamer Werte

begrenzte Ressourcen, fehlender Zugang zu „indirekten“ Stakeholdern, ablehnende Haltung gegenüber Stakeholdern

Vernetzung mit Lieferanten

Bekämpfung der Quelle von Stakeholderansprüchen durch Einflussnahme auf Produktionsprozess

Kontrolle, Informationstransfer, Entwicklung gemeinsamer Werte, Rückverfolgbarkeit

begrenzte Ressourcen, interkulturelle Differenzen, Risiko der Abhängigkeit

Vernetzung innerhalb des Sektors

Überwindung von Restriktionen bei Vernetzung mit gesellsch. Stakeholdern und Lieferanten durch Kooperation mit Mitbewerbern

Bündelung von Ressourcen, Trittbrettfahrer-Verhalten, Informationstransfer kooperationsfeindliche Geschäftsmentalität

Tab. 1: Nachhaltige Risikoverminderung durch Netzwerke: Ziele und Restriktionen

Angesichts ihrer limitierten Ressourcen können kleine und mittlere Unternehmen eine effektive Risikoverminderung nur durch eine Kooperation mit Mitbewerbern sicherstellen. Durch die Bündelung von Ressourcen und den gegenseitigen Austausch von Informationen und Wissen werden auch kleinere und mittlere Unternehmen in die Lage versetzt, Informationen mit risikorelevanten gesellschaftlichen Stakeholdern auszutauschen. Auf diese Weise eröffnen sich Möglichkeiten, an politischen Entscheidungsprozessen zu partizipieren, Stakeholderdialoge zu führen und so langfristig auch auf kritische gesellschaftliche Diskurse einzuwirken. Eine

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sektorale Kooperation kann darüber hinaus dem Management der Lieferkette zugute kommen. Ein gegenseitiger Austausch von Geschäftserfahrungen im Ausland kann den Unternehmern beispielsweise helfen, kulturelle Unsicherheiten im Umgang mit Lieferanten zu überwinden und damit eine Steuerung der Produktionsbedingungen zu erleichtern. Eine Voraussetzung für die Umsetzung netzwerkorientierter Strategien ist die grundsätzliche Bereitschaft der Unternehmen, zu kooperieren. Bei einem Großteil der Firmen überwiegt jedoch noch immer eine skeptische Einstellung gegenüber kooperativem Handeln. So zeigen gerade kleine inhabergeführte Betriebe zumeist eine ablehnende Haltung gegenüber kritischen Anspruchsgruppen. In der Regel versuchen sie Kritik abzuwehren, um den Status Quo zu verteidigen. Das als Fallbeispiel ausgeführte Vorgehen des niederländischen Importeurs weicht entscheidend von der Verteidigungsstrategie der meisten deutschen Unternehmen ab. Kritik wird hier, wenn im Einzelfall auch als ungerechtfertigt bewertet, als Anlass zum Dialog und Ausgangspunkt für eine qualitative Verbesserung der Produktion genommen. Erst der offene und verständigungsorientierte Umgang mit gesellschaftlichen Anspruchsgruppen ermöglicht es dem Unternehmen, langfristige Kooperationen einzugehen. Nur auf diese Weise können die Vorteile von Netzwerkbeziehungen ausgeschöpft werden und so zu einer nachhaltigen Bewältigung von Stakeholderrisiken beitragen.

9.6 Folgerungen und Empfehlungen: Unternehmensnetzwerke gegen Risiken aus gesellschaftlichen Ansprüchen im Handel mit Entwicklungsländern Ökologische oder soziale Probleme in Produktionsketten rufen häufig kritische Reaktionen zivilgesellschaftlicher Akteure hervor. Dies gilt insbesondere im Handel mit Entwicklungsländern. Negative Medienberichte oder Boykott-Kampagnen von Nichtregierungsorganisationen (NRO) können Einfluss auf Einkäufer ausüben und das Verhalten der Konsumenten beeinflussen. Auch für Unternehmen, die kein direktes Ziel zivilgesellschaftlichen Drucks darstellen, können sich solche Einflüsse leicht zum Risiko entwickeln. Denn häufig geraten bestimmte Produkte unter „Generalverdacht“ – mit Folgen für alle Unternehmen die diese vertreiben. Für betroffene Unternehmen ist es daher wichtig, Akzeptanzrisiken frühzeitig zu erkennen und diesen durch proaktives Handeln vorzubeugen. Die von zivilgesellschaftlichen Akteuren ausgehenden Risiken können durch eine Vernetzung mit gesellschaftlichen und marktlichen Stakeholdern wirksam vermindert werden. Vor der Umsetzung adäquater Vernetzungsstrategien muss jedoch zunächst eine sorgfältige Analyse der Stakeholderrisiken erfolgen.

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Analyse der Stakeholderrisiken Die Analyse zivilgesellschaftlicher Risiken sollte in drei Schritten vorgenommen werden: Nach der Festlegung kritischer Themenbereiche werden risikorelevante Stakeholder identifiziert, bevor abschließend die Vernetzung zwischen verschiedenen Stakeholdern ermittelt wird. Identifikation kritischer Themen: Um Akzeptanzrisiken frühzeitig zu erkennen, müssen zunächst diejenigen Themen identifiziert werden, von denen ein besonders hohes Risikopotenzial für das Unternehmen ausgeht. Die relevanten Problemfelder variieren von Branche zu Branche und können Themen wie Umweltprobleme, mögliche Störfälle, umstrittene Arbeitsbedingungen oder produktbedingte Gesundheitsgefahren umfassen. Als mögliche Folgen drohen verschärfte gesetzliche Regulierungen, Importbeschränkungen, zivilgesellschaftliche Boykottkampagnen oder kritische Medienberichterstattung. Bereits bei der Identifikation von kritischen Themen können enge Verbindungen zu relevanten NROs von großem Nutzen sein, weil diese in der Regel ein feines Gespür für (potenzielle) Problemfelder haben (siehe hierzu auch Früherkennung von Akzeptanzrisiken). Identifikation kritischer Stakeholder: Nachdem die Feststellung risikobehafteter Themenfelder erfolgt ist, sollten die Anspruchsgruppen mit der höchsten Relevanz für das Unternehmen identifiziert werden. Dazu können zum einen direkte Zulieferer oder Sublieferanten zählen, die zivilgesellschaftlichen Gruppierungen durch zweifelhafte Produktionsbedingungen Anlass zur Kritik geben. Zum anderen müssen jene gesellschaftlichen Stakeholder berücksichtigt werden, die kritische Themen aufgreifen und auch über die Ressourcen verfügen, ihren Ansprüchen Geltung zu verschaffen. Dies können beispielsweise staatliche Akteure sein, die über die Gesetzgebung oder Produktkontrollen Macht ausüben oder auch eine kritische Umweltorganisation, die über meinungsbildende Macht verfügt. Identifikation der Vernetzung zwischen Stakeholdern: Um das Einflusspotenzial der identifizierten Akteure bewerten zu können, sollte ebenfalls deren Vernetzung mit anderen Stakeholdern betrachtet werden. So kann die Risikorelevanz einer kleinen Organisation beträchtlich steigen, wenn sie gute Beziehungen zu einflussreicheren, international vernetzten Stakeholdern unterhält. Zudem hilft eine Analyse der Stakeholdervernetzung dem Unternehmen bei der Entwicklung eigener Bewältigungsstrategien. Unternehmerische Risiken können durch die Kommunikation mit kritischen Stakeholdergruppen vermindert werden. Zu vielen Anspruchsgruppen hat das Unternehmen jedoch keinen direkten Zugang. In dieser Situation sollte auf andere Organisationen oder Personen zurückgegriffen werden, die wiederum Beziehungen zu den risikorelevanten Akteuren unterhalten und dadurch eine Mittlerrolle einnehmen können. Durch eine Analyse der Vernetzung zwischen verschiedenen Stakeholdern können die hierfür geeigneten Akteure identifiziert werden. So kann beispielsweise ein Unternehmensverband hilfreich sein, um Kontakt zu staatlichen Stellen herzustellen; eine lokale NRO kann einen Zugang zu internationalen Organisationen ermöglichen.

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Risikominimierung durch Vernetzung Nachdem risikoträchtige Stakeholder und mögliche Wege der Einflussnahme erfasst wurden, können Strategien zur Risikominimierung entwickelt werden. Wie Kap. 9.4 gezeigt hat, bietet ein Ausbau des Unternehmensnetzwerks gute Chancen zur nachhaltigen Verminderung von Stakeholderrisiken. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Vernetzungsstrategien ist allerdings die Bereitschaft des Unternehmens, sich auf einen konstruktiven Dialog mit kritischen gesellschaftlichen Stakeholdergruppen einzulassen. Der Aufbau und die Pflege von Netzwerkbeziehungen sind zeitintensiv, so dass von Seiten des Unternehmens ein hohes Maß an persönlichem Engagement für eine längerfristige Zusammenarbeit erforderlich ist. Im Idealfall können die risikorelevanten gesellschaftlichen Stakeholder oder Lieferanten direkt in das Netzwerk des Unternehmens eingebunden werden. Wenn kein Zugang zu diesen Gruppen besteht, sollten Beziehungen zu Akteuren mit Mittlerfunktion aufgebaut werden. Der sukzessive Ausbau der Netzwerkbeziehungen kann grob in zwei Hauptphasen untergliedert werden: Zunächst erfolgt in der Regel ein informeller Zusammenschluss, der die Früherkennung von Akzeptanzrisiken begünstigt, bevor schließlich in einer institutionalisierten Kooperation Standards und Kontrollmechanismen implementiert werden können. Früherkennung von Akzeptanzrisiken: Zu Beginn zielt die Netzwerkbildung vorrangig darauf ab, im Austausch mit gesellschaftlichen Stakeholdern und Lieferanten mögliche Akzeptanzrisiken zu identifizieren. Eine gemeinsame Erörterung risikorelevanter Themen hilft dem Unternehmen, zukünftige Problemfelder frühzeitig zu erkennen und bereits im Vorfeld geeignete Lösungsstrategien zu entwickeln. Regelmäßige Treffen können etwa darüber Aufschluss geben, welche Themen von NROs kritisch bewertet werden und wo sie Ansätze zur Verbesserung sehen. Der Kontakt zu Zulieferern und Sublieferanten kann wiederum dazu beitragen, mögliche Risiken in der Produktion zu erkennen. Ein regelmäßiger Austausch von Meinungen und Informationen ermöglicht es, nach und nach Vertrauensbeziehungen mit den beteiligten gesellschaftlichen Stakeholdern und Lieferanten aufzubauen. Opportunistischem Verhalten der Netzwerkpartner kann dadurch vorgebeugt werden (zum Umgang mit Opportunismusrisiken siehe Kap. 5 und 11). Die konkrete Form der Kooperation kann je nach Möglichkeiten des Unternehmens und Ausmaß der Stakeholderrisiken variieren. Während es gerade für kleine Unternehmen ausreichend sein kann, sich in informellen Treffen mit wenigen zentralen Stakeholdern auszutauschen, können sich größere Unternehmen auch an umfassenderen und stärker institutionalisierten Multi-Stakeholder-Initiativen beteiligen. Schon in einer frühen Phase der Vernetzung sollte der Blick auf mögliches interkulturelles Spannungspotenzial gerichtet werden. So kann sich etwa eine Verständigung über Produktionsstandards zwischen einem deutschen Unternehmen und seinen außereuropäischen Lieferanten als schwierig erweisen, da die Beteiligten in unterschiedliche gesellschaftliche Diskurse eingebunden sind. Forderungen zivilgesellschaftlicher Gruppen können von heimischen Unternehmen beispielsweise ganz anders wahrgenommen werden als von deren Zulieferern. Nur indem solche kulturell divergierenden Deutungsmuster transparent gemacht werden, ist es möglich, sich auf gemeinsame Werte und Praktiken für die gesamte Lieferkette zu verständigen.

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Implementierung von Kontrollmechanismen: In vielen Fällen kann schon der konstruktive Dialog mit verschiedenen Stakeholdern helfen, Akzeptanzrisiken vorzubeugen. Wird jedoch ein hohes Risikopotenzial erkannt, sollten in einem zweiten Schritt gemeinsam konkrete Strategien zur Risikominimierung ausgearbeitet werden. Sofern Risikoursachen in der Lieferkette verortet wurden, kann hierauf mit einer Einführung von Standards und Kontrollmechanismen reagiert werden. Deren Ausarbeitung sollte in enger Abstimmung mit Zulieferern und gesellschaftlichen Stakeholdern erfolgen, die über themenspezifisches Fachwissen verfügen. Die Form der Standardsetzung kann von einfachen bilateralen Vereinbarungen bis hin zu einer Beteiligung an internationalen Zertifizierungssystemen reichen. Folgende Möglichkeiten stehen zur Verfügung: – Informelle Vereinbarungen: Verständigung mit Zulieferern über allgemeine Standards der Produktion. – Verhaltenskodizes: Das Unternehmen implementiert Richtlinien, die das soziale und ökologische Verhalten des Unternehmens und seiner Zulieferer festschreiben. – Label: Ökologisch produzierte Lebensmittel werden zertifiziert und durch ein Gütesiegel für Konsumenten sichtbar gemacht. – Internationale Standards: Einführung von Umweltmanagementsystemen (z. B. ISO 14001) oder Sozialstandards (z. B. SA 8000). Um die Implementierung von Standards zu kontrollieren, müssen zusätzlich Monitoring-Systeme eingeführt werden. Die Überprüfung unternehmenseigener Standards kann durch eigene Kontrollbesuche bei den Zulieferern erfolgen. Sollen Label oder standardisierte Managementsysteme eingeführt werden, wird die Aufgabe von externen Zertifizierungsunternehmen und Auditoren übernommen. Das hier empfohlene Vorgehen ist zweifellos mit einem erheblichen Aufwand für das Unternehmen verbunden. Zudem ist der Aufbau von Netzwerken mit zivilgesellschaftlichen Stakeholdern nicht ohne Risiken – schließlich sind auch NROs nicht frei von opportunistischem Verhalten. In der Praxis werden Unternehmen die Vor- und Nachteile der Vernetzung und der Standardsetzung immer wieder gegenüber anderen Strategieoptionen abwägen. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht können Risikoakzeptanz, Risikostreuung, Risikovermeidung oder Risikoüberwälzung durchaus effizienter sein, etwa wenn Unternehmen in geringem Maße exponiert sind, themenspezifische Stakeholder einen niedrigem Organisationsgrad aufweisen, eine geringe Umweltsensibilität der Produktion oder Ausweichmöglichkeiten auf ‚unproblematische’ Lieferländer gegeben sind. Für viele Unternehmen, die in ökologisch und sozial besonders sensiblen oder unübersichtlichen Geschäftsfeldern tätig sind, birgt eine nachhaltige Risikoverminderung durch Vernetzung und Standardsetzung letztlich aber mehr Chancen als Risiken.

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9.7 Methodisches Vorgehen 9.7.1 Untersuchungsfragen Die empirische Untersuchung geht der Frage nach, welche unternehmerischen Risiken aus umweltbezogenen gesellschaftlichen Ansprüchen resultieren und mit welchen Strategien es kleinen und mittelständischem deutschen Unternehmen gelingen kann, derartige Risiken zu minimieren. Zunächst wurde hierfür untersucht, welche umweltbezogenen Stakeholderansprüche von den Unternehmen als Risiko wahrgenommen werden. Darauf aufbauend wurden die Optionen der unternehmerischen Risikobewältigung analysiert. Hierbei wurde besonderes Augenmerk auf die Frage gerichtet, unter welchen Bedingungen eine Vernetzung mit gesellschaftlichen und marktlichen Stakeholdern zu einer Risikoverringerung beitragen kann.

9.7.2 Erhebungsmethode Im Rahmen der empirischen Erhebung wurden zunächst Unternehmensinterviews durchgeführt, in denen mittels qualitativer Befragung die Wahrnehmung gesellschaftlicher Ansprüche und die damit verbundenen Unternehmensrisiken erfasst wurden. Zusätzlich erfolgte eine weitestgehend standardisiert vorgenommene Abfrage der Netzwerkbeziehungen. Hierfür wurden, ausgehend von einem Unternehmen als fokalem Akteur, egozentrierte Netzwerke erfasst, die sich aus den Beziehungen zu den Alteri, d. h. den relevanten Geschäftspartnern, ergeben. Auf diese Weise kann jedoch nicht die Vernetzung innerhalb der gesamten transnationalen Wertschöpfungskette erfasst werden, da europäische Importeure unter Umständen lediglich direkte Kontakte zu einem Zwischenhändler haben, nicht jedoch zu den Produzenten in Bangladesch. Daher wurden auch die jeweiligen Alteri zum Teil erneut nach ihren Netzwerkbeziehungen befragt. Der egozentrierte Ansatz ließ sich auf diese Weise mittels Schneeballverfahren entlang der Wertschöpfungskette erweitern (vgl. Jansen, 2003). Neben den Unternehmensnetzwerken wurde ebenfalls die Vernetzung mit gesellschaftlichen Stakeholdern analysiert. Da es sich hierbei nicht um ökonomisch begründete Relationen handelt, wurden diese Netzwerke gesondert, mit Hilfe eines eigenen Namensgenerators, abgefragt. Um die Intensität der Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen und gesellschaftlichen Stakeholdern zu bestimmen, wurde zunächst gefragt, mit welcher Häufigkeit und auf welchem Weg – persönlich, telefonisch oder per E-Mail – Kontakte zu den Alteri aufgenommen werden. Zusätzlich wurde der Grad der Multiplexität der jeweiligen Beziehungen erfasst. Eine multiplexe Beziehung zeichnet sich dadurch aus, dass sie für die beteiligten Akteure mehrere Funktionen erfüllt. Bei der Erhebung wurden hierbei die Kategorien „Rat und Information“, „operative Unterstützung“ sowie „persönliche Beziehung“ berücksichtigt. Eine hohe Kontaktfrequenz und eine hoher Grad der Multiplexität dienten somit als Indikator für eine hohe Intensität der Beziehung. In den Interviews wurde zusätzlich das individuell wahrgenommene Risikopotenzial unterschiedlicher Stakeholder erfasst. Die Befragten sollten hierfür zunächst anhand einer fünfstufigen Skala bewerten, inwieweit verschiedene Stakeholdergruppen in der Lage sind, ihre Unternehmenstätigkeit zu beeinflussen. Darauf aufbauend wurden die Befragten um eine

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Einschätzung und Bewertung der Risiken gebeten, die sich aufgrund der Einflussnahme der jeweiligen Stakeholder für ihr Unternehmen ergeben.

9.7.3 Stichprobe Für die empirische Erhebung wurden Interviews in Bangladesch, Deutschland, den Niederlanden und der Schweiz durchgeführt. Insgesamt wurden 31 Unternehmen auf verschiedenen Stufen der untersuchten Warenkette befragt, mit Schwerpunkt auf deutschen Importeuren und bangladeschischen Exporteuren. Zudem wurden 11 Interviews mit relevanten Stakeholdern (Unternehmensverbände, NROs, Behörden) in Deutschland und Bangladesch durchgeführt. Die Dauer der Interviews lag im Durchschnitt bei 80 Minuten. Zusätzlich zum Garnelenhandel wurde als Vergleichsuntersuchung mit identischer Methodik die Warenkette von Lederprodukten zwischen Indien und Deutschland analysiert (insg. 40 Interviews). Die Ergebnisse dieser Untersuchung fließen jedoch nur indirekt in den vorliegenden Beitrag ein.

9.7.4 Datenverarbeitung Die Interviews wurden schließlich vollständig transkribiert und unter Zuhilfenahme der Analyse-Software ATLAS.ti ausgewertet. Die Auswertung orientierte sich dabei an der strukturierenden Inhaltsanalyse nach Mayring (2000). Durch die Bildung von Kategorien und die Aufstellung von Kodierregeln konnten relevante Themen und Inhalte aus den Interviewtexten extrahiert und charakteristische Ausprägungen der Texte beschrieben werden.

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10 Unternehmensnetzwerke im Umgang mit Kriminalität und Korruption. Berichte aus Argentinien und Mexiko Johannes Rehner Weltweit lässt sich in zahlreichen attraktiven Zielmärkten ein hohes Niveau der Korruption und der Kriminalität konstatieren (vgl. Kap. 2). Aus unternehmerischer Sicht entstehen dadurch Risiken, die sich mit den klassischen Instrumenten des Risikomanagements nur schlecht bewerten lassen. Die Unternehmensvertreter vor Ort, beispielsweise Expatriates, sind davon in besonderer Weise betroffen. Erstens sind die Firmenentsandten persönlich ebenso wie ihre Familien durch Kriminalität und Sicherheitsrisiken in diesen Zielmärkten einem gesteigerten Risikoniveau ausgesetzt, welches besondere Schutzmaßnahmen erfordert. Zweitens stellt ein hohes Korruptionsniveau die Unternehmensvertreter in das Spannungsfeld zwischen den global gültigen ethischen Standards der Mutterfirma und den eventuell gegebenen Notwendigkeiten, die eigenen Geschäftspraktiken an lokale Gegebenheiten anzupassen. Beide Phänomene haben eine wesentliche kulturelle Komponente, sowohl im Hinblick auf die Gründe des jeweiligen Niveaus als auch bezüglich der kulturell akzeptierten Anpassungshandlungen. Im internationalen Management wird der Umgang mit diesen spezifischen Risiken somit zu einem Prozess interkulturellen Risikomanagements. Dabei spielen Netzwerke auf unterschiedlichen Ebenen im Umgang mit beiden Phänomenen eine relevante Rolle: Sie können Risiken verschärfen, aber auch kalkulierbar machen. Der vorliegende Beitrag beleuchtet, wie deutsche Unternehmensvertreter in Mexiko und Argentinien die genannten Risiken wahrnehmen und welche Strategien beim Umgang mit diesen Risiken zum Einsatz kommen. Er stellt besonders die Rolle von Netzwerken unterschiedlichster Ausprägung bei der Wahrnehmung, Bewertung und Steuerung genannter Risiken heraus. Die im Umgang mit genannten Risiken relevanten Netzwerke können unterschiedlichste Ebenen betreffen. Hierzu zählen: 1. Informelle Netzwerke auf persönlicher Ebene wie beispielsweise Freundschaften oder das auf dem gemeinsamen kulturellen Hintergrund basierende Vertrauensverhältnis innerhalb der deutschen Community. Diese informellen Beziehungen treten vielfach begleitend zu formalisierten Beziehungen auf. 2. Informelle Netzwerke, die auf persönlichen Beziehungen, wie Freundschaften und verwandtschaftlichen Verbindungen zu Argentiniern bzw. Mexikanern beruhen.

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3. Langfristig bestehende, vertrauensbasierte informelle Netzwerke zwischen lokalen Unternehmen und sonstigen Entscheidungsträgern, die meist einen biografischen, teilweise aber auch einen familiären Hintergrund haben. 4. Langfristige Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern, welche sowohl Beziehungen zu Zuliefern und Kunden als auch zu Anbietern begleitender Dienstleistungen beinhaltet. 5. Formelle Beziehungen auf organisationaler Ebene in Form von Branchenverbänden oder herkunftsbezogenen Kammern (z. B. CAMEXA oder CADICAA). 6. Lockere institutionelle Partnerschaften mit Organisationen der öffentlichen Hand und NGOs. Diese können beispielsweise als private-public-partnership oder durch Sponsoring und andere Formen der Kooperation konstituiert werden. Die genannten Netzwerke unterscheiden sich erheblich bezüglich der verschiedenen Inhalte, welche in netzwerkinternen Interaktionen ausgetauscht werden (zum Netzwerkbegriff siehe auch Kap. 1). Bezüglich der Beschaffung relevanter Informationen über das Marktgeschehen und der Vermittlung potenzieller Geschäftspartner heben die Unternehmensvertreter die Bedeutung langfristiger Geschäftsbeziehungen ebenso hervor, wie sie die Hilfe formeller Organisationen, insbesondere der Branchenverbände und Kammern betonen. Für die Weitergabe von Empfehlungen und das Entstehen von Reputation hingegen stellen informelle Netzwerke eine wichtige strukturelle Basis dar. Dies schließt sowohl Netzwerke innerhalb der deutschen Community als auch die informellen Verflechtungen auf persönlicher Ebene mit Mexikanern bzw. Argentiniern ein. Die Gesprächspartner betonen in diesem Kontext wiederholt die Notwendigkeit der Netzwerkpflege und persönlicher Kontakte. Im Falle der argentinischen Samples wird auch die überschaubare Anzahl der relevanten Unternehmer und Manager mehrfach erwähnt. Hinsichtlich der Ratgeberfunktion im Netzwerk betonen die meisten Gesprächspartner die Bedeutung formeller Strukturen innerhalb des eigenen Unternehmens, in der Regel innerhalb der lokalen Organisation, teilweise unterstützt durch zuständige Personen im deutschen Mutterhaus. Hinsichtlich der emotionalen Unterstützung wird dem Lebenspartner in der Regel die mit Abstand größte Bedeutung zugesprochen.

10.1 Korruption und Kriminalität als Risiko bei Geschäftstätigkeiten in Mexiko und Argentinien Aus zahlreichen empirischen Studien sind die negativen Auswirkungen von Korruption auf die Attraktivität eines Landes und den Zufluss ausländischer Direktinvestitionen bekannt (vgl. Egger & Winner, 2006; Habib & Zurawicki, 2001, 2005; Voyer & Beamish, 2004). Dabei ist aber nicht nur das absolute Niveau der Korruptionsanfälligkeit im Zielmarkt relevant. Vielmehr beeinflusst auch die unterschiedliche Akzeptanz von Korruption in Herkunfts- und Zielmärkten die Investitionsströme (vgl. Wu, 2006). Starke Abweichungen der vorherrschenden bzw. akzeptierten Mechanismen zwischen Herkunfts- und Zielmarkt erschweren ein erfolgreiches unternehmerisches Agieren und stellen ein ernsthaftes Risiko für die Entscheidungsträger dar. Neben rechtlichen Konsequenzen stellen aus ökonomischer Sicht der Unternehmen ins-

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besondere die aus der Korruption resultierenden potenziellen Wettbewerbsverzerrungen ein wichtiges Marktrisiko dar. In verschiedenen Märkten geben hohe Prozentanteile der ansässigen ausländischen Unternehmen an, aufgrund korrupter Praktiken ihrer Wettbewerber potenzielle Aufträge verloren zu haben (vgl. Control Risk, 2006: 5). Ein solche Situation kann dazu führen, dass international aktive Unternehmen in bestimmten Märkten nicht investieren, Kooperationen beenden und sich aus diesen Märkten komplett zurückziehen (vgl. Control Risk, 2006: 7–9, Uhlenbruck et al., 2005). Korruption betrifft aber nicht alle Unternehmen in gleichem Ausmaß. Im Allgemeinen gibt es erhebliche Differenzen zwischen unterschiedlichen Branchen bezüglich deren Anfälligkeit für Korruption. Der Bribe Payers Index ist ein Indikator, der im globalen Maßstab die grundsätzlichen Bestechungsaktivitäten ausgewählter Branchen vergleicht (vgl. Transparency International, 2002). Insbesondere ist die gesteigerte Anfälligkeit jener Branchen herauszustellen, in welchen staatliche Organisationen eine besonders hohe Beteiligung als Genehmigungsinstanz oder als Kunde innehaben. Am Beispiel medizinischer Produkte wurde diese kausale Beziehung zwischen hoher staatlicher Einbindung ins Marktgeschehen und Korruptionsrisiken herausgearbeitet: „The industry is subject to a high degree of government regulation at every nearly stage of its activity. The large interface between industry and government throughout the life cycle of medicinal products poses continuous risks of corruption“ (Bale, 2006: 91). Auf der Basis der Ausführungen zur Korruption im einleitenden Kapitel (vgl. Kap. 2) und verschiedener Branchenstudien z. B. aus den Gesundheitsdiensten (vgl. Vian, 2006; Savedoff & Hussmann, 2006), der Pharmaindustrie (vgl. Bale 2006; Clare Cohen, 2006) oder der Bauwirtschaft (vgl. Stansbury, 2005) lassen sich zusammenfassend einige Schlüsselfaktoren der Korruptionsanfälligkeit verschiedener Branchen identifizieren: – Komplexität: Eine große Anzahl von Projektpartnern und Verträgen sowie komplexe Strukturen mit verschiedenen Projektphasen und -leistungen reduzieren die Transparenz und erhöhen die Gefahr versteckter Zahlungen. – Informationsasymmetrie: Herrscht in einer Branche große Unsicherheit über zukünftige Handlungen von Schlüsselakteuren, welche den Markt, beispielsweise durch die Verabschiedung neuer Gesetze, wesentlich beeinflussen, erhöht sich die strategische Bedeutung des Informationszugangs. Die Gsefahr, dass für die (exklusive) Weitergabe solcher Informationen Bestechungsgelder gezahlt werden, steigt. – Strategische Bedeutung einzelner Projekte/Transaktionen. Die Größe einzelner Projekte in Relation zum Jahresumsatz des Unternehmens sowie die Exklusivität von Vertragsbeziehungen schaffen Abhängigkeiten und Machtungleichgewichte zwischen Zulieferern und Kunden. Bei hoher strategischer Bedeutung aus Sicht des Zulieferers steigt dessen Anfälligkeit für Forderungen von Seiten der Einkäufer. – Kultur: Die Art der Kunden, das Fehlen gemeinsamer ethischer Standards und eine Kultur der Geheimhaltung in bestimmten Branchen begünstigen das Entstehen und die Persistenz korrupter Strukturen. Kriminalität stellt grundsätzlich in verstärktem Maße ein relevantes Risiko im Wirtschaftsleben dar. In besonderer Weise gilt dies bei zunehmender Internationalisierung von Unter-

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nehmen und globaler Vernetzung von Wertschöpfungsprozessen. Unter Berücksichtigung der verschiedenen Formen und Aspekte von Kriminalitätsrisiken (vgl. Kap. 2) folgt die vorliegende Untersuchung auf der Basis der betroffenen Wirkungsebene einer Zweiteilung dieser Risiken: – Kriminalität als Risiko auf unternehmerischer Ebene schließt grundsätzlich jede Form der Wirtschaftskriminalität ein. Kriminelle Handlungen innerhalb des Unternehmens wie Veruntreuung, Unterschlagung, Betrug, Fälschung zählen ebenso dazu wie kriminelle Handlungen durch Wettbewerber und informelle Marktteilnehmer (z. B. Verletzung geistiger Eigentumsrechte, Spionage, Kartellbildung, Vermarktung entwendeter Produkte etc.). Hierzu zählen aber auch Sicherheitsrisiken, die bewegliche Werte oder Immobilien des Unternehmens betreffen wie Überfälle auf Geschäftsräume und Transporte, Warendiebstahl oder -beschädigung. – Kriminalität als Risiko auf persönlicher Ebene betrifft ein breites Spektrum potenzieller Tatbestände von Taschendiebstahl über Einbruchsdiebstahl, Diebstahl von Fahrzeugen, Überfall, Erpressung bis hin zur Entführung. Diese verschiedenen Kriminalitätsformen, die zum Teil mit massiver Gewaltanwendung verbunden sind, richten sich auf die Person, die körperliche und geistige Unversehrtheit oder das private Eigentum des Expatriates oder seiner Angehörigen. Im Fokus der Untersuchung stehen dabei Sicherheitsrisiken, die sich aus dem sozio-ökonomischen, kulturellen und institutionellen Kontext des Gastlandes beziehungsweise der spezifischen Lokalität ergeben. Auch wenn auf persönlicher Ebene die Vertreter deutscher Unternehmen zunächst unabhängig von deren Branchenzugehörigkeit in vergleichbarerer Art und Weise von Sicherheitsrisiken betroffen sind, lassen sich doch Faktoren der Anfälligkeit identifizieren. Hierzu zählen: – Öffentliche Präsenz: Repräsentanten der Hersteller von Produkten, insbesondere Konsumgütern, welche in der Öffentlichkeit massiv beworben werden, weisen ein höheres Risiko auf, insbesondere wenn sie dem Luxussegment zuzurechnen sind. Bei Vertretern solcher Unternehmen wird grundsätzlich eine höhere Zahlungsfähigkeit vermutet. – Vermarktungsfähigkeit und Preisniveau: Der Blick auf die unternehmerische Ebene zeigt, dass Hersteller unterschiedlicher Güter in verschiedener Art und Weise von dem Diebstahlund Einbruchsrisiko betroffen sind. Ein Gütertransport ist als Zielobjekt nicht nur mit steigendem Warenwert attraktiver, sondern die Möglichkeit der Vermarktung der entwendeten Waren auf informellen Märkten gilt als entscheidend. Dementsprechend sind gerade Konsumgüter des kurz- bis mittelfristigen Bedarfs, insbesondere Markenware, besonders attraktiv. Unter Berücksichtigung dieser Vorüberlegungen wurden an den Standorten Mexiko-Stadt und Buenos Aires Unternehmensvertreter aus verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Risikoniveaus ausgewählt und in leitfadengestützten persönlichen Interviews zu den genannten Themen befragt (vgl. Methodik im Anhang).

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10.1.1 Argentinien Korruption Im Allgemeinen beurteilen deutsche Unternehmensvertreter in Argentinien Korruption als ein relevantes Problem. Die Gesprächspartner verweisen vielfach auf öffentlich bekannte Korruptionsfälle, welche im Bereich der sogenannte grand corruption angesiedelt sind und das Agieren deutscher Unternehmen nicht direkt betreffen. In den bisher geführten Interviews lassen sich kaum Hinweise auf Korruptionspraktiken zwischen Unternehmen, die sog. business-tobusiness corruption, erkennen. Der rein privatwirtschaftliche Bereich wird von den deutschen Unternehmen im Allgemeinen als wenig korruptionsanfällig eingeschätzt. Zudem stellen sie meist heraus, dass gerade von großen, multinationalen Unternehmen besonderer Druck auch auf deren Zulieferer ausgeübt wird, um die ethischen Standards einzuhalten. Eine argentinische Wissenschaftlergruppe identifizierte allerdings gängige Korruptionspraktiken, welche die argentinische Wirtschaft insgesamt betreffen und sich zu folgenden Gruppen zusammenfassen lassen (eigene Zusammenstellung nach Sautu et al., 2004): – Preisabsprachen zwischen Ausschreibungsteilnehmern. In der Regel geht diese Praxis mir der Vereinbarung eines „Rotationsystems“ einher, damit in der nächsten Ausschreibungsrunde ein anderer Anbieter zum Zuge kommt. Auch das „Maßschneidern“ von Ausschreibungen auf bestimmte Lieferanten ist gängige Praxis und mit Bestechungsgeldern an die ausschreibende Stelle verbunden. – Das Zahlen von „Kommissionen“ an Einkäufer und Entscheidungsträger der Auftraggeber, damit das Geschäft überhaupt zustande kommt, oder die Einkaufsmengen überdimensioniert werden. Oft geht es hierbei auch um die Durchsetzung höherer Preise durch den bestechenden Lieferanten. – Das Einreichen überhöhter Rechnungen, fiktiv Honorarzahlungen sowie das Einbeziehen von projektfremden Leistungen in Abrechnungen gehen mit Zahlungen an die rechnungsprüfenden Stellen beim Kunden einher. Auch in den durchgeführten Interviews finden sich Hinweise auf die Existenz intensiver business-to-business corruption, wenn dies auch in der Regel anderen Marktsegmenten bzw. zurückliegenden Zeitpunkten zugeordnet wird: „Ich habe früher in einem Unternehmen gearbeitet, in welchem wir einen Markt bearbeiten sollten, in dem man einen Briefumschlag hinlegen musste, um ein Geschäft abzuschließen. Ich persönlich bin dazu nicht fähig. Ist das typisch für ihre Branche? Das hängt vom Marktsegment ab. Es gibt Segmente, in die kommt man nur so rein“ (argentinischer Unternehmer). Aus der Perspektive der befragten deutschen Unternehmen ist die Relevanz der business-tobusiness corruption aber zumindest im direkten Umfeld der internationalen Unternehmen nachrangig.

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Als tendenziell anfällig sehen die Interviewpartner hingegen spezifische Bereiche der öffentlichen Verwaltung auf unterer Ebene an, insbesondere die Zollbehörden und die Polizei. Dies beinhaltet meist Praktiken, welche der sogenannten petty corruption zuzuordnen sind, wobei auch hierfür durchaus unterschiedliche Bewertungen abgegeben werden. Typischerweise kommt es dabei zu direkten Forderungen von Seiten des Bestechungsnehmers. Da diese Akte folglich aus der Situation heraus begangen werden und nicht auf Wiederholung angelegt sind, bezeichnet man sie auch als Gelegenheitskorruption. Aufgrund der meist sehr niedrigen Geldbeträge werden sie oft als Bagatelldelikt betrachtet (vgl. Bannenberg, 2003). Zudem sind sie meist nicht direkt mit der Gewährung von Vorteilen verbunden, sondern vielfach mit der Durchsetzung des eigenen Rechts. Zielt diese Praxis auf die Vermeidung von Verzögerungen, Behinderungen oder schlichtweg auf die Vereinfachung der Abwicklung komplexer Verwaltungsvorgänge ab, wird von facilitation payment gesprochen. „Facilitation payment is defined as the making of small payments to low-level officials through an intermediary to ensure a smooth passage through customs or other inconvenient procedures“ (Kidd, 2004: 30). Ein entscheidender Faktor in der normativen Bewertung solcher Zahlungen ist die Willkürlichkeit bzw. Unrechtmäßigkeit der Forderungen. Ein typisches Beispiele für solche Situationen ist die von Polizeiangehörigen angewendete Praxis der Verkehrskontrolle mit dem Ziel, ein Trinkgeld zu erhalten. Auch die bewusste Verzögerung von Abwicklungsprozessen, beispielsweise in der Zollbehörde, zählt hierzu. Solche Situationen schließen oft direkt ausgesprochene Forderungen mit ein und erlauben kein Ausweichen, wie das folgende Beispiel veranschaulicht: „Wir brauchen jetzt Gasanschluss. Wenn man nicht zahlt, wird die Firma nicht angeschlossen, obwohl wir alles Nötige vorgelegt haben. Oder beim Strom. Da muss man auch zahlen. Auf jeder Ebene ist jemand, der eine bestimmte Position hat und die Sache ausnutzt, um Geld zu verlangen. Immer findet er eine Ausrede, warum das nicht klappt, und da könnte er eben wegsehen, wenn er Geld bekommt. Das finden Sie auf jeder Ebene, wenn Sie ganz nach oben gehen, ist das auch so. Das ist hier so, man hat sich schon daran gewöhnt“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Als Gründe für das hohe Korruptionsniveau in Argentinien nennen die befragten Vertreter deutscher Unternehmen zum einen solche Motive, die sich aus der persönlichen Bedarfssituation der Korruptionsnehmer ergeben. So führen niedrige Löhne, insbesondere im öffentlichen Sektor, unmittelbar zu der Notwendigkeit, für zusätzliche Einkommensquellen zu sorgen. Diese Problematik hat sich im Zuge der wirtschaftlichen Krise und durch die steigende Armut verschärft. Zum anderen werden Ursachen auf der gesamtgesellschaftlichen und politischen Ebene gesucht, wobei teilweise der systemische Charakter des Phänomens Korruption herausgestellt wird. In Argentinien beurteilen verschiedene Gesprächspartner alle gesellschaftlichen Ebenen als betroffen, Korruption als etablierte Praxis und eingefleischten Koordinationsmechanismus im Gesellschaftssystem. In diesem Kontext schreiben die Gesprächspartner den Netzwerken grundsätzlich eine der Korruption förderliche Rolle zu, da sie durch die ihnen eigenen Vertrauensverhältnisse die für korrupte Handlungen notwendige gemeinsame Basis schaffen. Unterstützt wird das Korruptionssystem durch ineffiziente Institutionen und Bürokratie. Diese ermöglichen erstens aus Sicht der Bestechungsgeldgeber die Notwendigkeit beschleunigend

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einzugreifen. Zweitens entstehen für Bestechungsgeldnehmer so erst die Machtposition und die Gelegenheit Druck auszuüben. Drittens verhindern ineffiziente Institutionen eine wirksame Bekämpfung korrupter Praktiken und die Etablierung transparenter Strukturen. Von Seiten der deutschen Unternehmer sind zahlreiche Klagen über bestimmte Akteursgruppen zu konstatieren, die systematisch angelegte, exklusive Netzwerkstrukturen unterhalten. Diese beruhen auf langfristigen persönlichen Beziehungen, stellen oft eine direkte Verbindung zwischen Wirtschaft und Politik her und bilden für neu in den Markt eintretende Firmen eine große Barriere. Diesen Strukturen wird unterstellt, dass sie vermutlich Korruptionspraktiken oder zumindest Bevorzugung und Nepotismus einschließen. Letzteres ist eine Praxis, welche gemeinhin nicht als Bestechung gilt, da sie keine direkte marktähnliche Transaktion beinhaltet, sondern die Vorteilsgewährung auf dem Vertrauen in langfristige Kooperation und entstehende Verpflichtungen beruht. Teilweise wird diese Praxis aber als „weiße Korruption“ bezeichnet.

Abbildung 1: Entwicklung der Straftaten in Buenos Aires (Stadt und Provinz) (Quelle: eigene Darstellung. Daten von Ministerio de Justicia, Seguridad y derechos Humanos 2005)

Unsicherheit und Kriminalität Argentinien galt lange Zeit als ausgesprochen sicheres Land, nicht nur im lateinamerikanischen Kontext, sondern auch im weltweiten Vergleich. Im Zuge der sich zunehmend verschlechternden Einkommenssituation von Teilen der Bevölkerung im Laufe der zweiten Hälfte der 1990er Jahre kam es zu einem Anstieg insbesondere der Eigentumsdelikte (vgl. Dammert, 2000). Durch den Einfluss der Wirtschafts- und Währungskrise 2002 wurde dieser Effekt nochmals massiv verstärkt (vgl. Abb. 1). Diese Situation des ansteigenden Kriminalitätsniveaus spiegelt sich in der Wahrnehmung des Risikos durch die Befragten wider. Selbst die zeitlichen Schwankungen werden von den Unternehmern in ähnlicher Weise wahrgenommen, wie dies die offiziellen Statistiken ausweisen. Allerdings geben die Interviewten meist die Jahre 2003 und 2004 als besonders kritisch an.

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Es lässt sich ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Zahl der Delikte und der Wahrnehmung der Kriminalität und der ökonomischen Situation konstatieren (vgl. Briceño-León, 2002: 15). Auf diesem Zusammenhang beruht ein implizites Verständnis für die Täter im Sinne einer rationellen Entscheidung der Handelnden bzw. als Reaktion auf dramatische Verarmung (zum „rational choice“ als Begründung hoher Kriminalität in Lateinamerika vgl. Dammert, 2000). Ein solches implizites Verständnis lässt sich sowohl in Interviews als auch im öffentlichen Diskurs erkennen, wenn auch dieses Handeln natürlich nicht gebilligt wird. Auf der anderen Seite hängt die genannte Entwicklung auch mit den bereits angesprochenen erheblichen Mängeln öffentlicher Institutionen, insbesondere der Polizei, zusammen (vgl. Marteau, 2002). Die vermeldeten Erfolge in der Kriminalitätsbekämpfung werden sowohl von den Unternehmern als auch von Experten der Kriminalitätsforschung kritisch betrachtet. Für Buenos Aires lässt sich hinsichtlich der Wahrnehmung von Kriminalität aus der Sicht deutscher Unternehmensvertreter eine sehr große Bandbreite konstatieren. Die Unsicherheit wird teils als gering, teils als hoch wahrgenommen, was sich u. a. durch die Standorte der Unternehmen erklären lässt. In Unternehmen mit Büros in zentralen Lagen wird Kriminalität zwar als präsent, aber weniger dramatisch beurteilt. Die Vertreter in peripheren Industriegebieten ansässiger Firmen weisen eine verstärkte Kriminalitätswahrnehmung auf. Einigkeit herrscht hingegen bei der Einordnung von Buenos Aires in den lateinamerikanischen Kontext: Im Vergleich zu anderen Metropolen des Kontinents zeigt die argentinische Hauptstadt ein niedriges Risikoniveau. Die Wahrnehmung wird von Eigentumsdelikten dominiert, Entführungen und andere gegen die Person gerichtete Straftaten spielen eine geringe Rolle. Hierbei weisen die Gesprächspartner aber auf die bedenkliche Tendenz hin, dass sich eine langfristig deutlich steigende Gewaltanwendung beobachten lässt. Daher fühlen sich einige deutsche Gesprächspartner mit langjähriger Erfahrung in Lateinamerika sowie argentinische Geschäftsführer deutscher Firmen an die Situation in São Paolo vor 10–15 Jahren erinnert. Aus diesem Grund beurteilen sie die Entwicklung trotz des heute noch niedrigen Niveaus als besorgniserregend.

10.1.2 Mexiko Korruption Die Wahrnehmung der Korruption ist in Mexiko deutlich widersprüchlicher als in Argentinien. Unter den in Mexiko befragten deutschen Unternehmen schwankt deren Beurteilung zwischen: „das ist weltweit dasselbe“ und „hier ist das unvermeidlich“. Hinsichtlich der zeitlichen Veränderungen finden sich ebenfalls widersprüchliche Aussagen. Den in den letzten Jahren erzielten deutlichen Verbesserungen, von denen zahlreiche Gesprächspartner berichten, steht eine pessimistische Beurteilung gegenüber. Die Schmiergeldzahlungen würden heute nur versteckter ablaufen, das Niveau sei aber im Wesentlichen unverändert. Festhalten lässt sich jedoch, dass die Korruption in Mexiko im lateinamerikanischen Vergleich zwar geringer ist als an anderen Standorten, weltweit betrachtet aber ein problematisches Niveau aufweist. Als Begründungen für die sinkende Korruption in Mexiko führen die Gesprächspartner vor allem wirtschaftspolitische Maßnahmen an, die auf erhöhten Wettbewerb und Liberalisierung

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insbesondere im Außenhandel abzielen. Als Begründung verweisen Gesprächspartner darauf, dass sich vor allem im Bereich der Zollabwicklung durch Zollfreiheit und vereinfachte Regelungen die Spielräume für Forderungen nach Bestechungsgeldern deutlich verringert haben. Grundsätzlich wird gesteigerter Wettbewerb als korruptionsmindernd erachtet, da die besonderen Machtverhältnisse in monopolistischen oder oligopolistischen Strukturen einzelne Akteure erst in die Lage versetzten, erfolgreich Zusatzzahlungen einzufordern. Auch in der Literatur werden Märkte mit einem hohen Wettbewerbsniveau und relativ geringen Restriktionen als weniger korruptionsanfällig angesehen (vgl. Clarke & Xu, 2002: 19). Aber auch verfahrenstechnische Maßnahmen mit Blick auf Transparenz bei Ausschreibungen und Auftragsvergabe werden hier als positive Beispiele für die Maßnahmen in Mexiko angeführt. Demgegenüber steht die kritische Hinterfragung von deren realen Auswirkungen sowie die Wahrnehmung eines weiterhin hohen Korruptionsniveaus. Fehlende Alternativen und niedrige Einkommen im öffentlichen Dienst, ineffiziente bzw. nicht leistungsfähige Institutionen, insbesondere im Bereich der Strafverfolgung und Rechtsprechung, aber auch in der öffentlichen Verwaltung gelten als Gründe für ausbleibende Erfolge in der Korruptionsbekämpfung. Hinzu kommt der Hinweis auf den systemischen Charakter und die Netzwerkstruktur korrupter Zusammenhänge, insbesondere durch die vermutete Vernetzung von Akteuren aus dem organisierten Verbrechen, dem Bereich der Wirtschaftskriminalität und der Strafverfolgung.

Unsicherheit und Kriminalität Die Wahrnehmung des Sicherheitsrisikos in Mexiko-Stadt ist insgesamt als hoch bis sehr hoch einzustufen und die Stadt wird im Unterschied zu Buenos Aires von den Befragten grundsätzlich als gefährlich angesehen. Auch im insgesamt von erhöhter Kriminalität gekennzeichneten lateinamerikanischen Kontext stellt Mexiko-Stadt einen vergleichsweise risikobehafteten Standort dar und wird meist auf eine Stufe mit Rio de Janeiro, Caracas und Bogotá gestellt. Zu den Besonderheiten zählt das hohe Gewaltniveau. Insbesondere hinsichtlich der Gefahren, welchen der Expatriate und seine Familie ausgesetzt sind, ist dies als schwerwiegend zu bewerten. Ein weiteres Spezifikum der Situation in Mexiko-Stadt ist das hohe Maß an Professionalität und intensiver Verflechtungen verschiedener krimineller Akteure. Zahlreiche Gesprächspartner verweisen darauf, dass Kriminalität hier als eine Geschäftstätigkeit betrachtet wird und entsprechend professionell strukturiert ist. Zu den typischen Problemen der Kriminalitätsbekämpfung gehört zudem die Ineffizienz der Strafverfolgung, welche dazu führt, dass die Risiken der Beteiligten am „Geschäft“ Kriminalität vergleichsweise gering sind. Die aus der Sicht der Unternehmer angebotenen Begründungen für das hohe Niveau der Problematik rekurrieren wiederum auf die sozialen Missstände. Insbesondere Armut, extreme Einkommensdisparitäten sowie der Mangel an Bildung und Aufstiegschancen werden herausgestellt. Andererseits betonen sie die besondere Verantwortung der öffentlichen Hand. Diese verdeutlicht sich insbesondere in der Ineffizienz der Strafverfolgung, Korruption im Strafvollzug und bei der Polizei, vor allem aber in der bereits kaum noch zu kontrollierenden Verflechtung krimineller Strukturen bis hin zur organisierten Kriminalität.

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Die meisten Befragten berichten von typischen Situationen, welche sie entweder selber erlebt haben oder die Personen ihres unmittelbaren Umfeldes zugestoßen sind, wie beispielsweise: – Überfall im Auto: Meist an Stellen, an denen der Fahrer durch einen Stau oder eine Ampel zum Anhalten gezwungen ist, wird in das Fahrzeug eingedrungen. Manchmal erzwingen die Täter das Stoppen auch aktiv, beispielsweise durch einen fingierten Unfall oder das Versperren von Ausweichmöglichkeiten. – Überfall im Büro: Eine bewaffnete Gruppe dringt in die Büroräume ein und erzwingt die Herausgabe vorhandener Barbestände, teilweise auch der Computer und anderer Büroausstattung. – Blitzentführung (secuestro express): Das Opfer wird in der Regel auf offener Strasse bedroht, zu einer Geldabhebung gezwungen und nach vergleichsweise kurzer Zeit (d. h. meist nach wenigen Stunden) in einem unsicheren, entlegenen Stadtteil ausgesetzt. – Scheinentführung: Durch einen Anruf wird das Opfer über eine angebliche Entführung der Kinder informiert und zur Zahlung von Lösegeld aufgefordert. – Entführung: Aufgrund langfristiger Beobachtung und/oder vermeintlicher Finanzkraft des Unternehmens wird der Geschäftsführer oder auch ein Familienangehöriger entführt und hohes Lösegeld erpresst. Es lässt sich dabei ein Verhaltensmuster erkennen, dass gerade Personen mit umfangreicher Erfahrung in Mexiko und einem entwickelten persönlichen Netzwerk eine ausgeprägte Wahrnehmung dieser Risiken aufweisen. Sie zeigen aber auch Gewöhnungseffekte, beurteilen die Gefahren als unveränderlich und verfügen über alltägliche Vermeidungsstrategien. Trotz gesteigerter Risikowahrnehmung ziehen sie weniger dramatische Konsequenzen nach sich, eine persönliche Fluchtstrategie scheint kaum wahrscheinlich.

10.2 Zur Bedeutung von Netzwerken im Umgang mit Korruptions- und Kriminalitätsrisiken Trotz der vielfach positiven Konnotation der Begriffe Netzwerke und Netzwerkpflege und der hypothetischen positiven Effekte der Netzwerke dominiert unter den Befragten im Allgemeinen eine negative Sichtweise von deren Wirkung im Zusammenhang mit Korruption und Kriminalität. Die folgende Diskussion stellt diesen widersprüchlichen Charakter der Netzwerke, ihre Janus-Köpfigkeit, heraus, indem sie Gefahren und Chancen der Netzwerkintegration getrennt behandelt.

10.2.1 Welche Gefahren bergen Netzwerke? Die häufig negative Bewertung der Netzwerkwirkungen beruht auf der Wahrnehmung verschiedener Risiken, die zum einen der Partizipation an Netzwerken innewohnen, vor allem aber durch den Ausschluss aus relevanten Netzwerken resultieren.

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Risiken der Existenz von Netzwerken für nicht partizipierende Firmen Ein vielfach beklagter negativer Effekt von Netzwerkstrukturen bezieht sich auf solche Verbindungen, die ausschließenden Charakter haben und als Zugangsbarriere wirken. Diese Wirkung wird vor allem den existenten, langjährig gefestigten Netzwerken lokaler Unternehmen untereinander zugesprochen (Netzwerkstruktur 4). Neu in den Markt eintretende, internationale Firmen können an solchen gefestigten Netzwerken kaum partizipieren. Somit handelt es sich nicht um Risiken, die sich für Unternehmen aus deren Teilnahme an einem Netzwerk ergeben, sondern um Risiken der Eintrittskandidaten, die aus der Geschlossenheit existenter Netzwerke resultieren. Insbesondere in Argentinien ist der Marktzugang für ausländische Unternehmen in einigen Branchen teilweise blockiert oder durch etablierte Firmen und deren informelle Netzwerkverbindungen zu politischen Entscheidungsträgern behindert (Netzwerkstruktur 3). Das folgende Zitat verdeutlicht die Bedeutung dieser Verbindungen, insbesondere für ein Marktumfeld, in welchem die nationale Industrie über hohe Marktanteile verfügt: „Es gibt auch kaum ein Land, wo die persönliche Beziehung einer Regierung zu der nationalen Industrie noch derart gestärkt wird über die enorme Marktpräsenz, die die nationale Industrie hat. Das sind zwei Faktoren, die sich gegenseitig verstärken“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Teile des Marktes scheinen von historischen, auf der Basis persönlicher Verbindungen gewachsenen und etablierten Netzwerkstrukturen (Struktur 3) durchsetzt zu sein, welche einen Marktzugang für neu eintretende Firmen deutlich erschweren. Den geäußerten Vermutungen nach gehen sie möglicherweise mit korrupten Praktiken einher: „Da müssen wir ein bisschen in die Historie einsteigen. … (unsere lokalen Konkurrenten) … das sind alles Traditionsfirmen. Die waren gemeinsam in der Schule. Da kennen sich der Vater und der Großvater. Da geht es in den Verflechtungen auch um Geld, so wird kolportiert – ich kann es nicht beweisen. Aber das persönliche Kennen – das ist nicht zu unterschätzen, und da können wir als multinationale Unternehmen nicht mithalten. Wir haben Kodizes, die uns nicht erlauben, mit Geld mitzuspielen. Das ist die zweite Ebene. Aber die erste, die viel wichtigere, ist das Vertrauen“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Das Beispiel verdeutlicht einen ausschließenden Effekt von Netzwerken und die Errichtung von Markzugangsbarrieren durch das Zusammenwirken von langfristig aufgebautem Vertrauen und den Tausch von Vorteilen bzw. Finanzmitteln. Diese beiden Ebenen bedingen und verstärken sich gegenseitig. Zudem stellt der Gesprächspartner die Handlungsunfähigkeit neu eintretender Firmen angesichts dieser Situation heraus, da sie auf keiner der beiden Ebenen mithalten können. Ein weiteres relevantes Risiko stellt die Behinderung des Tagesgeschäftes durch Netzwerkstrukturen im politischen Bereich dar, die hier wegen ihrer praktischen Relevanz erwähnt werden sollen, auch wenn sie nicht mehr zu den Netzwerken von Unternehmern zu zählen sind. Insbesondere im Zusammenhang der häufigen Streiks in Argentinien klagen befragte Unternehmer über die Risiko steigernde Wirkung von persönlichen Netzwerken zwischen Arbeitnehmervertretungen und politischen Entscheidungsträgern.

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„Es werden Straßen gesperrt, d. h. die Mitarbeiter kommen gar nicht ins Werk trotz der Friedenspflicht. Das ist ein Unding und das Ministerium tut nichts. Und warum tut es nichts? Weil der Gewerkschaftsführer XY sehr eng mit dem Präsidenten verbunden ist, d. h. der liefert Stimmen für egal welche Wahlen. Das ist hier alles ziemlich miteinander verquickt“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Auch dies Zitat verdeutlicht die Wahrnehmung von Netzwerken als Risiko für das unternehmerische Handeln, insbesondere auf der Basis ihres ausschließenden Charakters. Im Weiteren sollen jene Risiken diskutiert werden, die sich direkt aus der Partizipation an Netzwerkstrukturen ergeben.

Risiken der Integration in Netzwerke Ein bedeutender, weil bereits kurzfristig wirksamer Effekt von Netzwerken ist der Reputationsverlust durch Beteiligung an korrupten Handlungen. Durch Akzeptierung auch nur kleiner Zahlungen besteht die dringende Gefahr, zum „Mitspieler“ oder „Teil des Systems“ zu werden. Selbstverständlich droht ein noch deutlich weiter reichender Reputationsverlust bei Partizipation an größeren Transaktionen, sowohl in der Öffentlichkeit im Falle von deren Aufdeckung oder bei den eigenen Kunden, sofern dies durch deren interne Maßnahmen bekannt wird. Dies gilt – und darin liegt das spezifische Risiko von vertrauensbasierten Netzwerkverbindungen – in fast ungemindertem Ausmaß auch dann, wenn die Korruptionshandlungen durch externe Berater vorgenommen wurden (Netzwerkstruktur 3). Hier zeigt sich deutlich die Gefahr, durch Teilnahme an solchen Mechanismen in Netzwerken gefangen zu sein (vgl. auch Kap. 11). Dieser Aspekt äußert sich einem Abhängigkeitsverhältnis, in welches sich ein Unternehmer durch solche Handlungen begibt. Dabei ist der inkrementelle, schrittweise vom legalen in den illegalen Bereich wechselnde Charakter solcher Akte zu betonen, insbesondere da der Unternehmer die Kontrolle darüber verlieren kann, wie stark die Partizipation an solchen Mechanismen ist. „Es ist immer die Frage, wie möchten Sie einen Markt bearbeiten. Wenn Sie alles machen, was der Markt möchte, kommen Sie in eine Abhängigkeit, die sehr stark ist. Da stellt sich schnell die Frage: Wo ist eigentlich da die Grenze? Deswegen hat unsere Firma auch solche Business Codes, die eben sehr, sehr strikt sind. Wenn Sie den weißen Bereich einmal verlassen haben, sind Sie auch schnell im ganz schwarzen Bereich und nicht in der Grauzone“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Dies zieht in der Regel weitere Forderungen und immer höhere Beträge nach sich. Damit wird die – transaktionsökonomisch betrachtet – scheinbar vorteilhafte Zahlung von kleinen Summen letztlich auch ökonomisch unrentabel. Zahlreiche Firmen weisen auf die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit ihrer Null-Toleranz-Strategie hin, da bekannt ist, dass bei ihnen „nichts zu holen“ sei. Bei der Entstehung des Reputationsschadens spielen auch netzwerkinterne Kommunikationsmechanismen eine tragende Rolle. Die Bedeutung der Weitergabe von Informationen innerhalb behördlicher Kreise sowie unter Einkäufern und potenziellen Auftraggebern sollte nicht unterschätzt werden. Handelt es sich hierbei um Negativreputation beispielsweise

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auf der Basis der partiellen Partizipation an korrupten Handlungen, droht der Firma ein anhaltender Reputationsverlust. Grundsätzliche Risiken, losgelöst von den Aspekten Korruption und Kriminalität, werden sowohl den langfristigen Netzwerken in Form von Geschäftsbeziehungen (Netzwerkstruktur 4) als auch den informellen persönlichen Beziehungen (Netzwerkstruktur 2) zugesprochen. Sie ergeben sich oft aus nicht erfülltem Vertrauen bis hin zu opportunistischen Handlungen und führen in der Konsequenz zu einer stärkeren Formalisierung und erhöhtem Kontrollniveau.

10.2.2 Was leisten Netzwerke? Risikoreduzierende Wirkungen von Netzwerken Die aus theoretischen Überlegungen abgeleitete Basis der vermuteten positiven Wirkung von Netzwerken ist das ihnen immanente Vertrauen. Auf dieser Basis sinkt die Erwartung beteiligter Akteure, dass andere Netzwerkteilnehmer opportunistisch handeln könnten. Angewendet auf das Korruptionsproblem und die positiven Wirkungen, die Branchenverbände entfalten können, bedeutet dies: In einem Kontext, in welchem selbst auferlegte ethische Standards einen Wettbewerbsnachteil mit sich bringen bzw. bestimmte Marktsegmente unzugänglich machen, kann der Verzicht auf Korruption nur in Kombination mit grundsätzlichen oder zumindest branchenweiten Vereinbarungen und der erfüllten Erwartung, dass diese auch eingehalten werden, zum Erfolg führen. „Voluntary action, of which codes of conduct are an example, may be most effective when businesses work together on collective initiatives. By eliminating the competitive advantage of non-compliance, cooperation reduces the cost of compliance to a single business. Publicly sharing information may be one means of enforcing such cooperation. In addition, the more transparent the collective action, the less likely is it that companies will be seen as collusive“ (Fletcher, 2003: 35). Bisher kann diese optimistische Sichtweise auf mögliche Wirkungsmechanismen von Netzwerkstrukturen in der Beurteilung durch die Gesprächspartner nur in einigen Fällen erkannt werden. Hierzu zählen beispielsweise die Selbstverpflichtungen der Mitglieder der Schweizer Außenhandelskammer in Mexiko (Netzwerkstruktur 5). Es lässt sich in der Wahrnehmung eine grundsätzliche Differenzierung der Firmen in Abhängigkeit von deren langfristiger Orientierung und unternehmensethischer Basis konstatieren: „Diejenigen Firmen, die an langfristigen Geschäften interessiert sind, sehen ganz klar die Notwendigkeit, in einem offiziellen Markt zu agieren und Steuern zu zahlen und propagieren dies. Das geschieht meist über Verbände. Meistens sind diese Unternehmen stark organisiert, um in der Verbandsarbeit die Ideen fortzupflanzen. Damit auch andere sehen, dass man selbst mit Geschäften im offiziellen Bereich hier Geld verdienen kann. Viele haben nämlich den Irrglauben, dass man vieles im schwarzen Bereich machen muss, weil man sonst kein Geld verdienen kann.

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Gibt es dabei auch konkrete gemeinsame Initiativen z. B. mit anderen Firmen Ihrer Branche, um gemeinsam gegen Korruption vorzugehen? Klar. Hier haben Sie Verbände und die Kammern, nicht nur die Deutsch-Argentinische, sondern auch lokale Handelskammern, die versuchen, Einfluss auszuüben. Dabei läuft vieles über Aufklärung, Information und Kommunikation im Markt und eben besonders bei den Regierungsmitgliedern“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Das Zitat verdeutlicht die Bedeutung der Rolle von Kammern in der Durchsetzung gemeinsamer Standards und einer Geschäftskultur bis hin zu der Bedeutung von Lobbyarbeit in der Bekämpfung von Korruption. Des weiteren helfen Netzwerke bei der Interpretation der Kultur des Gastlandes und lassen leichter erkennen, welche Verhaltensweisen im jeweiligen kulturellen Kontext akzeptabel sind. Sie dienen damit einer kulturellen Anpassung von Teilen des Risikomanagements. Hierbei sind zwei Mechanismen zu unterscheiden: Erstens lässt sich auf der kognitive Ebene ein Transportieren von Informationen über die üblichen Abläufe im Gastland innerhalb der deutschen Community konstatieren (Netzwerkstruktur 1). Zweitens wird der Partizipation und Integration in die lokale Gesellschaft ein verbessertes Verständnis für die Zusammenhänge auf einer eher emotionalen Ebene zugeschrieben (Netzwerkstruktur 2). Insbesondere der letzteren sprechen einige Gesprächspartner eine dominierende Rolle für ein profundes Verständnis lokaler Prozesse zu und betonen den emotionalen Aspekt: „Man darf sich nicht nur in der deutschen Kolonie hier einschließen und sagen, man will nur da sein, sondern je mehr man im mexikanischen Leben steht, im mexikanischen Geschäftsleben, im wahren Leben steht, desto eher kriegt man ein Gefühl dafür“ (deutscher Unternehmensvertreter in Mexiko). Dieser scheint auch in umgekehrter Richtung zu bestehen, da sich auch in den Interviews mit lokalen Unternehmern teilweise eine aktive Teilnahme und der Versuch der Integration in die deutsche Community (Kammer, Kulturveranstaltungen, deutsche Schule) beobachten lässt. Durch den Aufbau solcher interkultureller Netzwerkbeziehungen versprechen sich lokale Unternehmer insbesondere bei intensiver Kooperation mit deutschen Unternehmen verbesserten Zugang zu deutschen Unternehmen. Netzwerkinterne Kommunikationsprozesse transportieren (Negativ-)Reputation – damit spielen sie eine wichtige Rolle bei der Wahl von Kooperations- und Geschäftspartnern und werden implizit erfolgsrelevant. Insbesondere die organisationale Netzwerke deutscher Unternehmer, beispielsweise durch die Interessensverbände (Netzwerkstruktur 5), sowie damit verbundene informelle persönliche Netzwerke (Netzwerkstruktur 1) spielen hierbei eine herausragende Rolle, wie das Beispiel der Suche nach einem vertrauenswürdigen Finanzleiter in einer kritischen Situation betont: „Kannten Sie den Finanzleiter vorher schon? Nein. Empfehlung. Empfehlung durch Kontakte. Wir haben ein sehr reges Netzwerk gerade unter deutschen Unternehmen hier in Mexiko. In zwei Bereichen: Zum einen durch die deutsche AHK und die Botschaft. Die geben tolle Unterstützung und engen Kontakt, das ist ein reger Kreis, wo man sich auch ganz viel austauscht und sich unterstützt unter den deutschen Unter-

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nehmen. Dann haben wir da eine Sache, das ist was Besonderes in internationaler Hinsicht, wir haben die Kulturstiftung der deutschen Industrie. Das ist wirklich ein reger Kreis, wo man sich auch unterstützt. Und das German Center, wo man wirklich eine Anlaufstelle hat, wo man nachfragen kann. Das ist also ein Kreis, wo man wirklich fragen kann. ‚Ich hab das Problem – was machst Du dann?‘ ‚Ach, da kenn’ ich ja den und den.‘ So was. Das ist eine ganz hilfreiche Sache“ (deutscher Unternehmensvertreter in Mexiko). Der letzte Teil des Zitates gibt einen Hinweis darauf, dass es sich hierbei nicht nur um Reputationsaspekte handelt, sondern auch um Hinweise auf konkrete Problemlösungen, beispielsweise in der Form einer Empfehlung eines Partners, der sich der Lösung widmen kann. Dies gilt beispielsweise für Kriminalitätsrisiken, die unternehmensintern oder in der Kooperation mit externen Dienstleistern auftreten. Netzwerke auf organisationaler Ebene, insbesondere langfristige Beziehungen zu begleitenden Anbietern begleitender Dienste (Netzwerkstruktur 4), können eine Form der Risikominderung durch Externalisierung beinhalten. Typischerweise werden besonders risikobehaftete Schritte der Leistungserstellung bzw. Teile des Abwicklungsprozesses an externe Berater ausgelagert. Dies ist nicht zwingend mit Praktiken verbunden, die im Graubereich angesiedelt sind, sondern es kann sich auch einfach auf einen professionellen Umgang mit behördlichen Strukturen auf der Basis von profunder Kenntnis beziehen. „Im Bereich der Zollabwicklung muss man sich mit Leuten umgeben, welche die Regeln genau kennen, die wissen, wie man damit umgeht, und die kompletten Dokumentationen vorlegen, um keine Probleme zu haben: fertig“ (argentinischer Unternehmer). Hierbei kommt der Wahl des potenziellen Partners einer solchen Kooperation entscheidende Bedeutung zu. Für die Generierung einer gemeinsamen Vertrauensbasis einer solchen Kooperation ist auf die Rolle der informellen Beziehungen hinzuweisen. In diesem Bereich wird teilweise ein fließender Übergang zu Graubereichen der Korruption in Kauf genommen, da ein externer Partner das Risiko trägt. Wie das folgende Zitat verdeutlich, wird dabei eine Steigerung der Toleranz bzw. Flexibilität als Teil des Anpassungsprozesses an lokale Gegebenheiten interpretiert. Es gilt dann aber nicht nur zu verstehen, wie die Mechanismen funktionieren, sondern auch den Zugang zu den nötigen Vermittlern zu haben. „Und es gibt andere, die sich sehr schnell einleben und sagen, ok ich habe meine ganz klaren Anweisungen, wie ich mich zu verhalten habe, aber es gibt notfalls immer auch andere Lösungen, und da muss ich wissen, wie ich die finde“ (deutscher Unternehmer in Mexiko). Durch einen Informationsvorsprung und verbesserte Interpretation der Handlungen von Geschäftspartnern bzw. anderen Akteuren können informelle, persönliche Netzwerke sowie formelle Netzwerke wie beispielsweise Verbände und Kammern (Netzwerkstrukturen 1 und 5) helfen, bereits frühzeitig bedrohliche Situationen zu erkennen. Dies gilt insbesondere für die Vermeidung von Kriminalitätsrisiken durch Weitergabe relevanten Wissens über gefährliche Standorte, Routen oder Verhaltensweisen. Es gilt aber auch für Tipps darüber, in welchen Situationen mit Bestechungsgeldforderungen zu rechnen ist. Wiederholt stellen die Interview-

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partner eine gute Vorbereitung der abzuwickelnden (Genehmigungs-)Prozesse als wichtigstes Element der Korruptionsvermeidung heraus. Hierbei spielen Netzwerke in Form langfristig etablierter Kooperationen mit vertrauenswürdigen Partnern sowohl informeller als auch formeller Natur (Netzwerkstrukturen 1 und 2 sowie 4 und 5) eine Schlüsselrolle in der Vermeidung von korruptionsanfälligen Situationen. „Ich würde zwei Wege empfehlen. Erstens: Der Argentinier ist sehr hilfsbereit, das würde ich nutzen. Hier helfen die Industrieverbände. Die zweite Sache ist (das habe ich selbst erfahren): Man kann alle Kollegen anrufen und sagen, ich habe ein Problem, wann kann ich denn mal vorbeikommen. Und man findet einen Termin. Es ist viel, viel einfacher, als man es in Europa gewohnt ist. Mit viel geringeren Hemmschwellen. Sie kriegen immer einen Rat. Jeder hat mal Schwierigkeiten. Jeder braucht mal Hilfe von einem anderen. Das funktioniert relativ gut“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Das Zitat belegt insbesondere die herausragende Rolle der informellen Beziehungen innerhalb der deutschen Community (Netzwerkstruktur 1). Private-public-partnerships (Netzwerkstruktur 6) können ein Klima der Kooperation schaffen, welches eine deutliche Reduzierung der an die Firma herangetragenen Forderungen bzw. latenter Bedrohungen bewirkt. Beispielsweise fördert das Sponsoring von zuständigen Polizeidienststellen die Sicherheit der eigenen Unternehmung. „Wir haben ein Sicherheitssystem, in das die örtliche Polizei mit eingebunden ist. Wir sichern unsere eigenen Anlagen, aber gemeinsam mit anderen Unternehmen vor Ort unterstützen wir die Streifendienste. Das ist eine Benzin-Unterstützung, damit die hin und herfahren können. Wir versuchen, mit der Polizei zusammenzuarbeiten, um denen zu ermöglichen, ihren Job zu machen. Denn deren Gehälter sind sehr schlecht. Die haben ja keine schlechte Absicht, nur werden sie von kommunaler Stelle sehr kurz gehalten. Diese Dinge laufen ganz offen durch unsere Bücher. Das ist eine Unterstützung der Sicherheitsorgane, um unsere Sicherheit zu ermöglichen. (…) Das machen einige Unternehmen in der Region. Wir haben hier ein System aufgebaut, das sehr gut funktioniert“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). In anderen Fällen wird vereinzelt berichtet, dass die finanzielle Unterstützung lokaler karitativer oder kirchlicher Einrichtungen die Zahl der Einbrüche reduzieren konnte. Netzwerke in Form lockerer institutioneller Partnerschaften weisen somit eine Risiko reduzierende Wirkung sowohl im Bereich der Kriminalität als auch der Korruption auf. Der Vorteil solcher Maßnahmen ist, dass sie nicht nur transparent sind und damit dem Vorwurf korrupter Handlungen entgegenstehen, sondern auch tatsächlich langfristig angelegte Partnerschaften bedeuten. Dadurch können sie im Falle der richtigen Partner einen positiven Imageeffekt für die Firma in ihrem lokalen Umfeld generieren.

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Schadensbegrenzung Dieser Punkt bezieht sich insbesondere auf den Aspekt der Kriminalität und lässt die folgenden drei Mechanismen erkennen, durch welche verschiedene Netzwerkarten den Umgang mit aufgetretenem Schaden erleichtern: Beim Diebstahl von Zwischenprodukten oder Rohstoffen, beispielsweise durch Überfall auf Transporte, lässt sich durch kooperatives Verhalten innerhalb der Branche der Wiederverkauf dieser illegalen Waren verhindern oder zumindest erschweren. Es finden sich, wenn auch nur vereinzelt, Hinweise sowohl auf derartige Wirkungen sowohl in Form institutionalisierter Netzwerke, z. B. der Branchenverbände, als auch informeller Netzwerke durch persönliche Beziehungen zu Kunden und Wettbewerbern (Netzwerkstrukturen 4 und 5). Im Falle von Endprodukten, und das ist die am meisten von Diebstählen betroffene Produktart, lassen sich solche erfolgreiche Netzwerkverbindungen zum Groß- bzw. Einzelhandel nicht feststellen. Zudem ist die Vermarktung über informelle Händler bei Endprodukten nicht zu verhindern. Informelle Netzwerke auf der Basis persönlicher Beziehungen (Netzwerkstrukturen 1 und 2) zwischen Wettbewerbern können im Falle von Diebstahlschäden sogar zur Minderung des Schadens, insbesondere zur Vermeidung von Lieferschwierigkeiten des Betroffenen, beitragen, indem mit Rohstoffen und Zwischenprodukten informell kurzfristig ausgeholfen wird. Dieses Vorgehen lässt sich eher beim Mittelstand und Kleinunternehmen feststellen als in durch Großunternehmen kontrollierten Zuliefernetzwerken. Im Falle schwerwiegender Ereignisse im persönlichen Umfeld, insbesondere bei Entführungen oder Erpressung, ist zudem den informellen Netzwerken eine wichtige Rolle beim Krisenmanagement zuzusprechen. Als entscheidender Erfolgsfaktor in solchen Extremsituationen gilt es den richtigen Mittelsmann einzusetzen, in der Regel einen mit solchen Situationen vertrauten und erfahrenen Anwalt, der sich wiederum nur über Empfehlungen ausfindig machen lässt (Netzwerkstrukten 1 und 2). Teilweise übernehmen auch Verbandsstrukturen oder Kammern hier (informelle) Beratungsfunktionen (Struktur 5). Bezüglich der Begrenzung des Schadens, der aus dem Agieren in einem korrupten Umfeld für das Unternehmen entstehen kann, weisen deutsche Unternehmer auf die positive Wirkung der Vereinbarungen zwischen deutschen bzw. internationalen Firmen hin, welche eine gemeinsame Vertrauensbasis generiert. Die Gefahr des opportunistischen Handelns wird innerhalb solcher lockeren Kooperationen reduziert (Kombination der Strukturen 1 und 4). Bezüglich der Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Vereinbarungen führt ein Unternehmer aus: „Es ist meine feste Überzeugung gewesen, dass wir es nicht tun. Gott sei Dank hat die Konkurrenz das auch nicht gemacht. Sonst, wenn sie sich an den runden Tisch setzen und irgendwelche Dinge vereinbaren … der erste der aus der Tür rausgeht, macht schon wieder irgendwas anders, um eben halt diese Situation für sich vorteilhaft ausnutzen zu können. Nein, nein da war die Not so groß, dass wir echt zusammengehalten haben“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien).

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In dem Zitat wird aber auch deutlich, dass der Erfolg solcher Vereinbarungen nicht primär dem Vertrauen innerhalb der lockeren Netzwerkverbindungen, sondern externen Zwängen zugesprochen wird.

10.3 Strategien zur Vermeidung und Minimierung der Risiken 10.3.1 Korruption Als Basis für die Diskussion potenzieller Vermeidungs- und Minderungsstrategien wird auf die oben diskutierte Wahrnehmung der Relevanz des Korruptionsrisikos verwiesen. Die Konzeptionalisierung des wahrgenommenen Korruptionsniveaus durch deutsche Unternehmensvertreter in Argentinien und in Mexiko manifestiert sich teilweise in den von ihnen verwendeten Metaphern zur Beschreibung von Korruption (vgl. auch Freidin et al. 2004). Diese sind hier von Interesse, da sie einen Hinweis darauf geben, welche Tragweite die Befragten der Korruption beimessen und inwiefern sie eine Möglichkeit sehen, sich diesem Mechanismus zu entziehen. Die erste Metapher verweist auf den pathologischen Charakter und bezeichnet Korruption als ein Krebsgeschwür, das die Gesellschaft bzw. das Wirtschaftssystem bedroht und dem nur mit sehr weit reichenden Maßnahmen beizukommen ist. „Korruption ist kein Risiko, sondern ein Krebsgeschwür, mit dem wir jeden Tag leben müssen“ (argentinischer Unternehmer). Dem verwandt ist der Verweis auf den systemischen Charakter der Korruption, die allen Ebenen immanent ist und zum anerkannten Koordinationsmechanismus geworden ist. Mit Hinblick auf die Vermeidungsstrategien entspricht diesem Bild die Ohnmacht des Einzelnen. Zwei weitere Metaphern hingegen verweisen auf die – zumindest teilweise – gegebene Entscheidungsmöglichkeit des Einzelnen. Die erste davon rekurriert auf den gemeinschaftsbildenden Charakter, die Zugehörigkeit zu einer Gruppe: Hier hat der Handelnde die Entscheidung zu treffen, ob er dazu gehören möchte oder nicht. Die andere ist die „Spielmetapher“, in welcher der Handelnde insofern Entscheidungsträger ist, als er entscheidet, ob er mitspielen möchte („wir als multinationale Unternehmung können da gar nicht mitspielen“), er kann aber die Spielregeln nicht ändern, sondern muss sie lernen. Bezüglich der Betroffenheit von ausländischen Firmen gegenüber inländischen Unternehmen gibt es in der Literatur widersprüchliche Aussagen: Zum einen ist festzustellen, dass sich ausländische Firmen oft auf internationale Standards sowie ihr Renommee berufen. Dadurch lassen sich häufig Forderungen bereits in der Entstehungsphase unterbinden. Andererseits gibt es Hinweise darauf, dass ausländische Firmen stärker betroffen sind, da sie die lokalen Geschäftspraktika und Normen nicht so gut kennen. Daher schlagen einige Autoren Kooperationen mit lokalen Firmen als Strategie der Korruptionsvermeidung vor (vgl. Habib & Zurawicki, 2001: 698). Auf diesem Weg können sie die Mechanismen und Strukturen besser verstehen, was die Ausgestaltung von Vermeidungsstrategien unterstützt. Ein insgesamt hoher Anteil von

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Unternehmen setzt Kooperationen mit lokalen Unternehmen als Strategie der Korruptionsvermeidung ein, wobei hier aber vermutlich oft nur eine Abwälzung auf Dritte vorgenommen wird (vgl. Control Risk, 2006: 13). Bezüglich der Firmengröße gibt es einige Hinweise darauf, dass kleine Unternehmen ernsthafter von Korruption betroffen sind, insbesondere da an sie öfter mit illegitimen Forderungen herangetreten wird als an multinationale Unternehmen. Weil Korruption vielfach darauf abzielt, Vorteile gegenüber anderen Beteiligten zu erzielen, spielt die Geheimhaltung der Transaktionen eine zentrale Rolle. Daher stellen Transparenz und starke, zuverlässige Institutionen einen Schlüssel der Korruptionsbekämpfung dar. Im Allgemeinen besteht aus unternehmerischer Sicht weltweit ein erheblicher Bedarf nach Schutz vor Korruption zur Vermeidung solcher Verzerrungen. Es dominiert deshalb der Ruf nach Verantwortung der politischen Entscheidungsträger und der Schaffung transparenter Strukturen. Hierbei wird auch den Medien sowie in zunehmendem Maße auch der Zivilgesellschaft (z. B. NGOs) eine wichtige Rolle in der Überwachung und Forderung nach Transparenz zugesprochen. Es ist aber herauszustellen, dass zudem die Unternehmen selbst bzw. die ethischen Standards der Wirtschaft und die internationale Vernetzung als wichtige Säulen eine zentrale Funktion in der Korruptionsbekämpfung übernehmen (vgl. Eigen, 2001). In der betrieblichen Praxis werden business codes als wichtige Basis der Korruptionsbekämpfung angesehen und die Herausbildung einer „anti-corruption culture“ im Unternehmen als notwendig herausgestellt (vgl. Kidd, 2004: 31). Große Unternehmen, insbesondere Aktiengesellschaften, sind meist global aktive Unternehmen und verfügen in der Regel über etablierte codes of conduct oder Standards der Ethik sowie sozialer Verantwortung. Diese beinhalten in der Regel zunächst eine klare Distanzierung von jeglicher Form korrupten Handelns („Null Toleranz“-Strategie). In diesem spezifischen Kontext ist den Konflikten, welchen ausländische Expatriates ausgesetzt sind, große Aufmerksamkeit zu widmen, handeln sie doch in einem besonders problembehafteten Spannungsfeld zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen und den eigenen Bedürfnissen. Als lokaler Vertreter einer international tätigen Firma wird von ihm in der Regel die kulturelle Anpassungsleistung erwartet, was auch beinhaltet, die lokal gültigen Standards nicht nur zu akzeptieren, sondern – sofern möglich – die eigenen Geschäftspraktiken hierauf abzustimmen. Jüngere Entwicklungen zeigen, dass Korruption nicht als kulturell bedingter, landestypischer Austauschmechanismus betrachtet werden darf. Kulturelle Anpassung bedeutet also keineswegs, den sichersten Weg für korrupte Handlungen zu finden. Dennoch geraten auch ausländische Manager häufig in Situationen, in denen von ihnen Zahlungen erwartet werden, vielfach in kleinem Umfang und alleine, um den Wertschöpfungsprozess nicht zu unterbrechen. Selbstverständlich wird das als nicht im Einklang mit den eigenen ethischen Standards und globalen business codes stehend beurteilt. Meist sehen die Gesprächspartner dies nicht als einen Weg zur Senkung von Transaktionskosten an, sondern als eine durch den institutionellen Kontext verursachte Notwendigkeit. Aufgrund der unterschiedlichen Bewertung des Phänomens Korruption ist bei der Formulierung und Handhabung der business codes als wichtig zu erachten, inwiefern und in welcher Form eine Anpassung global gültiger Standards an die lokalen kulturellen Gegebenheiten möglich ist. Bestimmte Verhaltensweisen, welche mancherorts zumindest als anrüchig gelten,

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sind in anderen Kulturen Teil eines respektvollen Umgangs mit Partnern. Entscheidend ist aber, dass sich auch diese kulturellen Anpassungen in Standards integrieren lassen. „While the basic principles and policy are fixed, the individual countries are encouraged to develop specific guidelines to reflect local traditions and cultures, for example, in the giving and receiving of gifts“ (Kidd, 2004: 31). Unternehmensintern lassen sich in den Interviews in Argentinien und Mexiko mit Blick auf die Korruption vor allem folgende Anpassungshandlungen zur Risikovermeidung beobachten, welche überwiegend defensiven Charakter haben:

1. Null Toleranz Die insbesondere in großen, multinationalen Firmen präsente Strategie, keinerlei Toleranz korrupter Handlungen zuzulassen und entsprechende Sanktionen gegen eigene Mitarbeiter durchzusetzen, hat meist zur Folge, dass spezifische Marktsegmente ausgeklammert werden müssen und auf die Abwicklung von Geschäften mit bestimmten Kunden(-gruppen) zu verzichten ist. Ohne an dem vorherrschenden System teilzunehmen, lässt sich eine Marktposition, die erfolgreiches Wirtschaften erlaubt, nicht erreichen. Diese Besonderheit gilt es insbesondere bei der Definierung der Zielvorgaben durch das Mutterhaus zu berücksichtigen. Langfristig können solche Vorstöße allerdings nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich auf eine brancheninterne „collective action“ stützen und so die Gefahr opportunistischen Handelns reduziert wird. Auch Verfechter dieser Position führen an, dass bestimmte Mechanismen im Bereich der petty corruption nicht zu vermeiden sind, da eine Zwangsituation generiert wird, der man sich nicht entziehen kann. Hierzu zählen beispielsweise die Notwendigkeit, für einfache begleitende Dienste ein Zusatzentgelt an die Mitarbeiter auszuzahlen. Zahlreiche Gesprächspartner betrachten solche Zahlungen als notwendig und nicht als Korruption, da weder der öffentlichen Hand, noch der Gesellschaft ein Schaden verursacht wird und sie zudem keine wettbewerbsverzerrende Wirkung entfalten. Grundsätzlich verursacht jede Form der Korruption immaterielle Schäden, beispielsweise durch sinkendes Vertrauen in öffentliche Institutionen und Sogwirkungen (vgl. Bannenberg & Schaupensteiner, 2004: 42). Es ist somit entscheidend, solche Zahlungen klar von Korruption abzugrenzen. Um die Entstehung von Grauzonen im Unternehmen zu vermeiden, sollte eine Anpassung der Business Codes vorgenommen werden. Es ist dabei unabdingbar festzuhalten, wie mit Einladungen, Trinkgeldern, informellen Partnerschaften und Sponsoring umgegangen wird. Diese Regeln sind zumindest unternehmensintern transparent zu machen und zu dokumentieren. Als Vorteile einer Null-Toleranz-Strategie wird von den Interviewpartnern weit über die rechtlichen Argumente oder den Druck durch Vorgaben der Unternehmenszentrale hinausgegangen. Ein solches Vorgehen führt direkt zur Sicherung der Reputation des Unternehmens (bzw. umgekehrt: Die Partizipation an kleinen Bestechungsmechanismen schafft die Erwartung, dass diese Firma zu Zahlungen bereit ist) und wird damit auch ökonomisch sinnvoll.

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Zu den Maßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung der Null-Toleranz-Strategie zählen vor allem ein intensives Kontrollsystem und geteilte Verantwortung. Aber auch die Vermeidung von Routinen und exklusiver Kundenbeziehungen einzelner Mitarbeiter sowie die Einführung von Rotationssystemen sind zentrale Elemente. Zudem ist das commitment der eigenen Mitarbeiter durch Bildungs- und Trainingsangebote sowie andere Maßnahmen der Mitarbeiterbindung zu stärken.

2. Ausweichen Zu den häufigsten Strategien, welche das Vermeiden von korrumpierenden Situationen zum Ziel haben, zählt die Auslagerung bestimmter, koruptionsanfälliger Teilleistungen an externe Partner. Zweifelsfrei trägt diese Strategie nur aus der Sicht des auslagernden Unternehmens zu einer Reduktion von Korruptionsrisiken bei, nicht aber aus gesamtgesellschaftlicher Perspektive. Dennoch ist dies vielfach im Zusammenhang mit petty corruption und facilitation payments ein gangbarer Weg für Expatriates, ihr persönliches Risiko zu reduzieren. Als weitere Ausweichmöglichkeiten weisen gerade Expatriates auf die Möglichkeit hin, sich mittels einer vorgegebenen Unkenntnis bestimmter „Spielregeln“ in typischen Bestechungssituationen den Forderungen nach Bestechungsgeld entziehen zu können. Durch die scheinbare Unkenntnis wird die für korrupte Handlung und deren Geheimhaltung notwendige Vertrauensbasis untergraben, und der Bestechungsnehmer verzichtet aufgrund eines Risikokalküls auf die Formulierung klarer Forderungen. Die dritte Möglichkeit, Bestechungsgeldforderungen auszuweichen, besteht in der Antizipation von Abhängigkeitssituationen und in deren Vermeidung. Beispielsweise sind im Zusammenhang mit der Zollabwicklung solche Situationen gefährdend, in welchen eine bestimmte Bandbreite an Interpretationsspielraum gegeben ist. Im Kontext eines stabilen institutionellen Rahmens für den Außenhandel lassen sich Bestechungsgeldforderungen vor allem durch sorgfältige Vorarbeit vermeiden. Dieser stabile Rahmen gilt insbesondere im Falle von Mexiko: Aber auch in Argentinien, wo der wirtschaftspolitische Rahmen wenig Rechtssicherheit bietet, gilt eine gute Vorbereitung als elementar für die Vermeidung von Korruptionsforderungen im öffentlichen Bereich: „Man kann sich am besten davor schützen, wenn man sich vorher informiert, was möglich ist und was nicht möglich ist. Wenn ich gut informiert bin, laufe ich nicht in ein offenes Messer und komme nicht in Zugzwang“ (deutscher Unternehmensvertreter in Argentinien). Zentraler Aspekt ist hier die Vermeidung einer Abhängigkeitssituation des Unternehmers von der Kooperation eines Behördenvertreters, da diese den Bestechungsnehmer erst in die Machtposition bringen würde, die er für eine korrupte Handlung braucht.

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3. Zwang zur Anpassung und teilweisen Partizipation Die Notwendigkeit, das eigene Geschäftsgebaren im Bereich der Grauzonen und der begleitenden Dienstleistungen an die lokalen Gegebenheiten anzupassen, wurde bereits im Zusammenhang mit der Null-Toleranz-Strategie angesprochen. Zum Teil weisen Gesprächspartner aber auch darauf hin, dass dies grundsätzlich gilt: „Spielregeln kann man nicht ändern, sondern man muss sie lernen.“ Dies trifft insbesondere dann zu, wenn ein Unternehmen in eine Abhängigkeitssituation gerät, was teilweise durch gute Vorbereitung vermeidbar, in anderen Fällen aber branchenimmanent ist. Hierbei ergibt sich aber die drohende Gefahr der Verursachung immer neuer, teilweise auch stets weiter gehender Forderungen. Somit kann eine vermeintliche Anpassung eine nachhaltige Beschädigung der Reputation des Unternehmens nach sich ziehen.

10.3.2 Unsicherheit und Kriminalität In Bezug auf den Umgang mit Kriminalität ist der Katalog der Anpassungshandlungen sowie der von den Gesprächspartnern empfohlenen Schutzmaßnahmen relativ lang und hier nur in einer sehr verkürzten, stichpunktartigen Liste wiederzugeben. Mit Blick auf das private Umfeld und das Verhalten der Expatriates selber werden die folgenden Hinweise aus den Interviews erkennbar. Die häufigste Empfehlung lässt sich unter dem Stichpunkt „low profile“ zusammenfassen. Auftreten und Erscheinungsbild sollten möglichst unauffällig sein, z. B. kann die Wahl einer unauffälligen Automarke das Risiko von Gewaltverbrechen reduzieren. Was „unauffällig“ im Einzelnen bedeutet, ist jedoch deutlich standortabhängig. So werden beispielsweise in einigen im Norden der Stadt Buenos Aires gelegenen Industriegebieten bereits Anzug und Krawatte als auffällig angesehen. Personenschutz wurde hingegen nur in wenigen Fällen, besonders bei Spitzenmanagern weithin bekannter Firmen, als notwendig erachtet, wenngleich insbesondere in Mexiko-Stadt vielfach Fahrer mit speziellem Sicherheitstraining eingesetzt werden. Relativ weit verbreitet sind in Mexiko gepanzerte Fahrzeuge, während diese in Argentinien noch eher selten erwähnt wurden. Grundsätzlich gilt es, Routinen zu vermeiden und permanente Wachsamkeit zu praktizieren. In Argentinien wird dies auch unter dem Stichpunkt „gesunder Menschenverstand“ zusammengefasst und mit grundsätzlichen Gefahren des Lebens in Metropolen verbunden. Es gilt die Stadt kennen zu lernen, „No-Go-Areas“ und typische Gefahrenkonstellationen zu meiden. In Mexiko wird angesichts des wesentlich höheren Entführungsrisikos der Vermeidung von Routinen deutlich mehr Gewicht beigemessen. Beispielsweise sollten möglichst permanent Varianten bei den Fahrtwegen und den Uhrzeiten eingebaut werden. Als empfehlenswert wird hier zudem ein Sicherheitskurs angesehen, insbesondere zur Vermeidung und der frühzeitigen Erkennung von Gefahrensituationen sowie zur korrekten Anwendung von Deeskalationsstrategien. Ebenfalls durch das erhöhte Entführungsrisiko begründet ist die Empfehlung in Mexiko, hohe Geldbestände auf einem einzelnen Konto zu vermeiden. Angesichts der angesprochenen

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Vernetzung und des hohen Organisationsgrades wird von Informationsflüssen zwischen Banken und kriminellen Gruppen berichtet. Zudem sollte in Mexiko-Stadt ein Notfallplan für den Entführungsfall mit den Telefonnummern der zu kontaktierenden Vermittlungspersonen an die nächststehenden Personen gegeben werden. Sicherheitsvorkehrungen im Wohnumfeld sind sowohl in Buenos Aires als auch in MexikoStadt Standard. Dabei hängt die Wahl der konkreten Wohnform vor allem von der familiären Situation der Entsandten ab. Es lässt sich konstatieren, dass es für Expatriate-Familien unbedingt empfehlenswert erscheint, in abgeschlossenen Wohnvierteln, so genannten barrios cerrados (gated communities), zu wohnen. Alleinstehende Expatriates hingegen wählen meist urbanere Wohnformen, aber selbstverständlich auch solche, die rund um die Uhr bewacht werden. Die als notwendig erachteten Schutzmaßnahmen sind in Mexiko-Stadt grundsätzlich aufwändiger. Es ist an beiden Standorten nicht nur auf die Wohnung und deren unmittelbares Wohnumfeld, sondern insbesondere auf die Sicherheit der Ein- und Zufahrt zu achten. Für das Hauspersonal und auch das evtl. benötigte eigene Sicherheitspersonal sind unbedingt unabhängige Empfehlungen einzuholen. Im Unternehmensbereich stellt die Risikoabwälzung durch Versichern der Warenwerte und der Liegenschaften eine selbstverständliche Maßnahme dar, die aber höhere Kosten verursacht, welche von vornherein einzuplanen sind. Ein besonders sensibler Bereich sind die Transporte, bei welchem teilweise von den Versicherungsgesellschaften umfangreiche Schutzmaßnahmen vorgeschrieben werden. Diese reichen von der üblichen GPS-Überwachung, insbesondere in Mexiko, bis hin zu Begleitschutz für wertvolle Warentransporte und im Extremfall bis hin zu Mehrfachfahrten, kurzfristigen Neu-Terminierungen und Fahrten mit leeren Containern, um potenzielle Delinquenten hinsichtlich der Containerinhalte zu verunsichern. Angesichts der markanten räumlichen Unterschiede des Kriminalitätsrisikos in lateinamerikanischen Metropolen kommt der Standortwahl eine deutlich höhere Bedeutung zu als in Europa. Im Falle von Mexiko zeigen sich unter anderem wegen der Sicherheitsrisiken gewisse Verlagerungstendenzen aus dem Großraum Mexiko-Stadt z. B. in die nördlich der Hauptstadt gelegene Region, dem sog. Bajío, mit den attraktiven Standorten Querétaro, San Luis und anderen. Handelt es sich um ein Vertretungsbüro, sollten in jedem Fall gesicherte Bürostandorte, in Mexiko-Stadt meist in modernen Hochhäusern, mit Zugangskontrollen gewählt werden. Grundsätzlich, auch im Falle von Produktionsstätten, gilt es alte Industriegebiete zu meiden. Beim Anmieten oder Kauf von Geschäfträumen sollten entsprechende Referenzen und Empfehlungen eingeholt werden, wobei informelle Netzwerke als Informationsquelle hilfreich sind. Besonders ist auf den Gebäudeschutz und auf die Reputation der Wachdienste zu achten; auch hier können solche Beziehungen zu anderen Entscheidungsträgern eine wesentliche Bedeutung entfalten. Je nach Gefahrenpotenzial empfiehlt es sich allerdings auch, durch spezialisierte Beratungsunternehmen die Räumlichkeiten auf ihre Sicherheit hin überprüfen zu lassen. Ebenfalls durch Heranziehen externer Beratungsleistungen sollte das Personal im Empfangsbereich und in der Telefonzentrale in Sicherheitsfragen geschult werden, um Erpressungsversuchen angemessen begegnen zu können und einen unnötigen Informationsfluss nach außen zu vermeiden.

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Zur Reduzierung unternehmensintern auftretender Risiken, beispielsweise kleinerer Diebstähle, Veruntreuung oder Weitergabe relevanter interner Informationen, bietet die Etablierung zusätzlicher Anreizsysteme einen Ansatzpunkt zur Verbesserung des Commitments der Mitarbeiter. Ein erhöhtes Commitment wirkt – im Sinne eines rational choice – reduzierend auf den wahrgenommenen Gewinn krimineller Handlungen. Einige Gesprächspartner, insbesondere im Falle bereits aufgetretener Probleme, sehen ein erheblich gesteigertes Kontrollniveau als einzige Lösung an. Zusätzlich gilt es natürlich die potenziellen Gewinne einer kriminellen Handlung möglichst gering zu halten, insbesondere durch die Reduzierung der Bargeldbestände in den Büroräumen, beispielsweise durch Vermeidung der in Mexiko häufigen Lohnzahlungen in bar.

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11 Opportunismus in transnationalen Unternehmensnetzwerken Philipp Schauwecker Wenn kleine und mittlere Unternehmen ihre Produkte ins Ausland verkaufen wollen, fehlt ihnen im Gegensatz zu größeren Unternehmen häufig die Möglichkeit, ein Vertriebsbüro im Zielland zu eröffnen oder dort Firmen zu kaufen, die bereits über einen entsprechenden Kundenstamm verfügen. Als Alternative bietet sich die Möglichkeit, mit Firmen vor Ort zusammenzuarbeiten. Besteht dauerhaft Interesse an dem Markt im Zielland, bleibt es selten bei der Zusammenarbeit mit nur einer Firma. Meist vernetzen sich Hersteller mit mehreren Akteuren im Zielland. Dort arbeiten Sie entweder mit mehreren Endkunden oder mit einem oder mehreren Vertriebspartnern (Händler oder Vertreter) und ihren Endkunden zusammen. Eine solche Konstellation kann als ein transnationales Netzwerk verstanden werden und wird in Abb. 1.1 beispielhaft dargestellt.

Abb. 1.1: Beispiel für ein Exportnetzwerk eines deutschen Herstellers (weiß) mit Vertreter (schwarz) und Endkunden (grau) in den USA

Grundsätzlich eröffnen sich durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen im Zielland neue Möglichkeiten, die ein Hersteller ohne die Zusammenarbeit nicht erreichen könnte. Allerdings birgt gerade die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen auch Gefahren. Kapitel 5 hat das Problem des Opportunismus theoretisch erläutert. Dieser Beitrag geht nun näher auf die Frage ein, wie opportunistisches Verhalten mit der Vernetzung eines Unternehmens mit seinen Geschäftspartnern zusammenhängt. Ferner zeigen konkrete Fälle aus der Zusammenarbeit zwischen Maschinenbaufirmen in Deutschland und ihren ausländischen Geschäftskontakten in den USA bzw. in Mexiko, welche Opportunismusformen sich offenbaren und welche Folgen opportunistisches Verhalten nach sich ziehen kann.

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11.1 Bedingungen für opportunistisches Verhalten Kapitel 5 ist bereits anhand eines Modells (Nooteboom, 2004) auf mögliche Bedingungen für opportunistisches Verhalten eingegangen. Ziel dieses Modells ist die Integration vieler verschiedener Rahmenbedingungen, um das Problemfeld möglichst vollständig darzustellen. Dieser Abschnitt geht nun auf diejenigen Bedingungen näher ein, die mit der Vernetzung der beteiligten Akteure zusammenhängen. Einerseits spielt eine Rolle, auf welche Weise Opportunist und Geschädigter miteinander vernetzt sind. Andererseits kann auch entscheidend sein, wie Opportunist und Geschädigter mit weiteren Akteuren verbunden sind. Für gewöhnlich nehmen Autoren, die sich mit dem Thema Opportunismus befassen, die Perspektive eines potentiell geschädigten Geschäftspartners ein. Um zu untersuchen, unter welchen Bedingungen Opportunismus auftritt, bietet sich allerdings zunächst die Perspektive des Opportunisten an. Schließlich ist er es, der entscheiden muss, ob er opportunistisch handelt oder nicht. Alle von uns untersuchten Akteurstypen (Hersteller, Vertreter, Endkunde) können sowohl die Rolle des Opportunisten als auch die Rolle des Geschädigten einnehmen. Versetzen wir uns also für diesen Abschnitt in die Lage des Opportunisten. Der Opportunist verfolgt sein Eigeninteresse unter Zuhilfenahme von List (vgl. Williamson, 1985). Die Möglichkeit, opportunistisch zu handeln, besteht im Grunde in jeder Geschäftsbeziehung und jeder Transaktion. Allerdings ergibt sich durch opportunistisches Verhalten nicht unbedingt langfristig ein Vorteil für den Opportunisten. Er muss abwägen, ob der Ertrag, den er mittels opportunistischen Verhaltens erreichen will, die Risiken rechtfertigt, die mögliche Sanktionen mit sich bringen. Der Vorteil des Opportunisten, also der mögliche Ertrag seines Verhaltens, variiert von Fall zu Fall. Er ist stark situationsabhängig und seine Höhe hängt nicht unbedingt mit der Einbettung der Akteure in Netzwerke zusammen. Darum soll diese Variable in diesem Beitrag in den Hintergrund treten. Stattdessen wollen wir uns auf das Risiko konzentrieren. Bei der Entscheidung, ob er nun tatsächlich opportunistisch handeln will, sollte sich der Opportunist mindestens folgende zwei Fragen stellen: 1. Welchen Schaden habe ich, wenn der Geschädigte mein Verhalten sanktioniert, im schlimmsten Fall mit dem Abbruch der Geschäftsbeziehung? 2. Wie wahrscheinlich ist es, dass der Geschädigte mein Verhalten sanktioniert? Dabei hängt die Eintrittswahrscheinlichkeit ab von … a. … der Informiertheit des Geschädigten. b. … den Sanktionsmöglichkeiten des Geschädigten Das Risiko ist der erwartete Schaden multipliziert mit dessen Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Antworten auf die beiden Fragen sind einerseits von Merkmalen der Zweierbeziehung (auch „Dyade“) zwischen Opportunist und Geschädigtem abhängig. Andererseits bedingt die Vernetzung der am Opportunismus beteiligten Akteure mit Dritten die Auftretenswahrscheinlichkeit opportunistischen Verhaltens. Auf den folgenden Seiten werden eben diese Bedingungen näher unter die Lupe genommen.

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Die Beziehung zwischen Opportunist und Geschädigtem In der Netzwerkforschung wird häufig zwischen starken und schwachen Beziehungen unterschieden (vgl. Granovetter, 1973; Uzzi, 1997). Allerdings variiert die Operationalisierung dieses Konstruktes. Während einerseits die Ähnlichkeit der Akteure etwa in Bezug auf ihre Gruppenzugehörigkeit in Betracht gezogen wird (zum Beispiel Granovetter, 1973), berücksichtigen andere das gegenseitig entgegengebrachte Vertrauen (zum Beispiel Uzzi, 1997). Deeds und Hill (1999: 145) betrachten unter anderem die Kontaktfrequenz als einen Indikator für die Stärke einer Beziehung und stellen fest, dass diese die wahrgenommene Opportunismusgefahr potentiell Geschädigter mindert. Die Beziehungsstärke soll hier als eine Überkategorie verstanden werden, bei der eine Vielzahl von Beziehungsmerkmalen eine Rolle spielen. Im Folgenden sollen einige dieser Merkmale näher behandelt werden. Batenburg, Raub und Snijders (2003) untersuchen die zeitliche Einbettung von Transaktionen in Zweierbeziehungen. Damit ist einerseits die Geschichte der bereits abgewickelten Transaktionen zwischen zwei Partnern gemeint („shadow of the past“), andererseits die Aussicht auf zukünftige Transaktionen („shadow of the future“). In ihrer Studie stellen die Autoren fest, dass das Vorliegen bereits stattgefundener Transaktionen kombiniert mit der Aussicht auf zukünftige Transaktionen den potentiell geschädigten Käufer dazu veranlassen, weniger Managementaufwand zu betreiben, um eine bevorstehende Transaktion gegen Opportunismus des Verkäufers abzusichern. Versetzen wir uns in die Lage des Opportunisten (hier der Verkäufer), so leuchtet dieser Zusammenhang ein. Möchte er auch in Zukunft mit seinem Partner Geschäfte machen, so lohnt es sich für ihn nicht, die eingespielte Beziehung durch opportunistisches Verhalten aufs Spiel zu setzen. Voraussetzung dafür ist freilich, dass die Beziehung für den Opportunisten einträglich ist. Geht die Geschäftsbeziehung zu Bruch, entgehen dem Opportunisten die langfristigen Erträge aus dieser Beziehung. Folglich ist opportunistisches Verhalten umso unwahrscheinlicher, je mehr sich der Opportunist von einer Geschäftsbeziehung in Zukunft erwartet. Umgekehrt ist opportunistisches Verhalten umso wahrscheinlicher, je weniger sich der Opportunist von der Beziehung erhofft. Neben der Aussicht auf zukünftige Erträge der Zusammenarbeit sind Geschäftspartner auch durch spezifische Investitionen aneinander gebunden. Spezifische Investitionen sind Investitionen, die nur in ihrer spezifischen Funktion verwendet werden können und außerhalb dieser Verwendung wertlos sind (vgl. „asset specificity“ bei Williamson, 1975, 1985). Im Maschinenbau kann insgesamt von einer hohen Spezifität der Investitionen ausgegangen werden. Baut ein Hersteller eine Maschine speziell nach den Wünschen eines Kunden, wird er es schwer haben, für diese Maschine einen anderen Abnehmer zu finden. Allerdings stellt sich auch der Kunde auf die Maschine eines Herstellers ein, zum Beispiel indem er Personal entsprechend schult oder den Produktionsablauf anpasst. Hat der Opportunist spezifische Investitionen getätigt, die er bei einem Geschäftspartnerwechsel verlieren würde, ist der Schaden für ihn entsprechend hoch, wenn der Geschädigte sein opportunistisches Verhalten mit einem Abbruch der Geschäftsbeziehung sanktioniert. Spezifische Investitionen des Opportunisten erhöhen folglich dessen potentiellen Schaden und machen sein opportunistisches Verhalten unwahrscheinlicher. Hat andererseits der Geschädigte spezifische Investitionen getätigt, sind ihm im Falle opportunistischen Verhaltens des Partners die Hände gebunden. Sanktioniert er dieses

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Verhalten, indem er aus der Geschäftsbeziehung aussteigt, entstehen ihm hohe Wechselkosten. Je mehr spezifische Investitionen der Geschädigte getätigt hat, desto unwahrscheinlicher wird seine Sanktion und desto eher wird er Opfer opportunistischen Verhaltens. Um keinen der Partner zu opportunistischem Verhalten anzuregen, wird in der Literatur vorgeschlagen, dass beide Partner in gleichem Maße spezifische Investitionen tätigen, sodass der jeweils andere über eine Geisel verfügt (mutual hostages). Damit ist opportunistisches Verhalten für keinen der Beteiligten lohnenswert (vgl. Das & Teng, 1996; Deeds & Hill, 1999; Kloyer, 2004). Spezifische Investitionen sind ein wesentlicher Bestandteil der Wechselkosten (switching costs), die den beteiligten Parteien bei einem Geschäftspartnerwechsel entstehen. Geschäftliche Beziehungen sind bisweilen von nichtgeschäftlichen Beziehungen wie Freundschaft oder Verwandtschaft überlagert. Solche mehrschichtigen Beziehungen werden auch formal als „multiplexe“ Beziehungen beschrieben. Auch nichtgeschäftliche Ebenen der Beziehung werden in Mitleidenschaft gezogen, wenn innerhalb der Geschäftsbeziehung opportunistisch gehandelt wird (vgl. Baker & Faulkner, 2004; Brass, Butterfield & Skaggs, 1998: 18). Haben sich neben den Geschäftskontakten auch persönliche Beziehungen, vielleicht sogar Freundschaften aufgebaut (vgl. die „embedded ties“ bei Uzzi 1997) oder bestehen familiäre Beziehungen, wird opportunistisches Verhalten unwahrscheinlicher. Schließlich beeinträchtigten die Konflikte im geschäftlichen Bereich auch die Freundschaft oder die verwandtschaftlichen Beziehungen. DiMaggio und Louch (1998) stellen fest, dass Menschen gerade unsichere Transaktionen häufig mit Personen machen, mit denen sie auch außerhalb des Geschäftlichen verbunden sind. Diese Strategie nennen sie „within-network exchange“. Freundschaftliche oder verwandtschaftliche Beziehungen kommen zwischen Geschäftspartnern aus verschiedenen Ländern vermutlich seltener vor als zwischen Partnern aus dem selben Land. Gleichzeitig böte sich eine solche Absicherung gerade bei diesen Beziehungen an, da für gewöhnlich ein relativ hohes Maß and Unsicherheit herrscht. Wenn man verschiedene Geschäftsbeziehungen miteinander vergleicht, variiert der Informationsfluss zwischen den Partnern. Der Geschädigte wird den Opportunisten nur dann sanktionieren, wenn er von seinem Schaden weiß. Herrscht dagegen eine Informationsasymmetrie in der Form, dass nur der Opportunist über sein opportunistisches Verhalten Bescheid weiß, der Geschädigte aber nicht, hat der Opportunist (noch) keine Sanktionen zu befürchten. So lässt sich an einigen Waren nicht ohne weiteres feststellen, ob ihre Qualität dem vertraglich vereinbarten Standard entspricht (vgl. auch „performance ambiguity“ bei Ouchi, 1980). Dagegen lassen sich viele Verhaltensweisen des Partners mit Kontrollmaßnahmen überprüfen. Jedoch können diese auch Reaktanz beim Partner hervorrufen. Dann fühlt sich der kontrollierte Partner in seiner Handlungsfreiheit eingeschränkt, was seine Absicht, opportunistisch zu handeln, noch bestärkt (vgl. Heide, Wathne & Rokkan, 2007; Stump & Heide, 1996). Freilich hängt die Informiertheit der an einer Transaktion beteiligten Unternehmen auch mit der geographischen Distanz zusammen. Je weiter entfernt der opportunistische Partner, desto besser kann er sein opportunistisches Verhalten geheim halten. Welch krasse Formen bisweilen die Manager ausländischer Tochterfirmen an den Tag legen, lässt sich bei Obadia und Vida (2006) nachlesen.

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Das Netzwerk des Geschädigten Um einem opportunistischen Partner glaubhaft mit Sanktionen drohen zu können, bedarf es dem Geschädigten an passenden Ausweichmöglichkeiten. Weiß der opportunistische Partner, dass der Geschädigte ohnehin auf ihn angewiesen ist, ist die Androhung einer Sanktion unglaubwürdig und damit wirkungslos. Aus diesem Grund ist die Frage entscheidend, ob der Geschädigte über ein Netzwerk von alternativen Geschäftspartnern verfügt (vergleiche Abb. 1.2, Bild 1b: Hier verfügt der Geschädigte A über eine Verbindung zu B’ und damit über keine Alternative zu B) oder nicht (Bild 1a: Hier verfügt der Geschädigte A über keine Alternative zu B).

Abb. 1.2: Netzwerke des Geschädigten und des Opportunisten dargestellt als Triaden

In einer Beziehung zwischen einem Hersteller und einem Kunden können sich beide Seiten opportunistisch verhalten. Handelt es sich um einen Käufermarkt, ist es für den Verkäufer schwer, seine Produkte zu verkaufen. Verhält sich ein Käufer nun opportunistisch, indem er zu spät zahlt, ist es für den Verkäufer schwierig, gegen dieses Verhalten vorzugehen. Würde er den opportunistischen Kunden sanktionieren, indem er bei der nächsten Transaktion eine höhere Anzahlung verlangt, läuft er Gefahr, den Kunden zu verlieren, da dieser zu einem anderen Verkäufer wechseln kann, bei dem er keine hohe Anzahlung leisten muss. Danach kann es schwer sein, den verlorenen Kunden durch neue Kunden zu ersetzen. In einem Käu-

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fermarkt wird der Verkäufer dem opportunistischen Käufer sein opportunistisches Verhalten also eher nachsehen. Gleiches gilt freilich auch umgekehrt: In einem Verkäufermarkt verfügt der Verkäufer über einen größeren Opportunismusspielraum. Hier ist der Käufer auf den Verkäufer angewiesen und kann im Falle von opportunistischem Verhalten des Verkäufers nur sehr eingeschränkt reagieren. Rooks et al. (2000) beschreiben die alternativen Bezugsquellen eines Käufers als dessen exit network. Ein kleines exit network bedeutet für den Kunden, dass er stärker vom Zulieferer abhängig ist. Für den Zulieferer werden dadurch die Anreize erhöht, sich opportunistisch zu verhalten. Andersherum gilt: Je größer das exit network des Geschädigten, desto eher muss der Opportunist mit Sanktionen rechnen. Neben der Existenz eines Netzwerkes alternativer Geschäftspartner ist auch deren wirtschaftliche Attraktivität von Bedeutung, mit anderen Worten die relative Einträglichkeit der Geschäftsbeziehung. Ein Geschädigter wird seinen opportunistischen Partner nicht mit dem Abbruch der Beziehung sanktionieren, wenn die zur Verfügung stehenden Ausweichmöglichkeiten allesamt einen geringeren Ertrag für ihn bedeuten, als er ihn sich von der Fortsetzung der Beziehung mit dem Opportunisten erwarten kann. In der Transaktionskostentheorie wird in diesem Zusammenhang von der Quasi-Rente gesprochen. Das ist die Differenz zwischen dem Ertrag einer Investition in ihrer besten Verwendung (mit dem Opportunisten) und dem Ertrag in ihrer nächst besten Verwendung. Die Annahme lautet, dass ein opportunistischer Akteur gerade die Quasi-Rente des Geschädigten abschöpfen kann, die aus der Zusammenarbeit entsteht. Genau solange lohnt es sich für den Geschädigten nicht, die Beziehung abzubrechen (vgl. Alchian & Woodward, 1988: 67). Allerdings geht es häufig um weitaus geringere Beträge als die gesamte Quasi-Rente des Geschädigten, zum Beispiel wenn der vereinbarte Zahlungstermin um eine Woche überschritten wird. Andererseits kann der Ertrag für den Opportunisten auch die Quasirente des Geschädigten weit überschreiten (vgl. Hill, 1990: 510). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn der Hersteller eine Maschine liefert, der Kunde aber überhaupt keine Zahlung leistet. Im Zusammenhang mit den spezifischen Investitionen fiel bereits der Begriff der Wechselkosten. Neben den spezifischen Investitionen zählen zu den Wechselkosten auch diejenigen Kosten, die bei der Suche nach neuen Geschäftspartnern entstehen. Wie leicht oder wie schwer ein Geschädigter Ersatz für seinen opportunistischen Partner findet, hat wiederum mit dessen Vernetzung mit alternativen Geschäftspartnern zu tun. Einem gut vernetzten Opfer entstehen bei der Suche nach Ersatz geringere Kosten als einem schlecht vernetzten Opfer. Und je geringer die Kosten für den Geschädigten, desto eher muss der Opportunist mit einer Sanktion rechnen. In transnationalen Geschäftsbeziehungen können die Kosten für die Suche eines neuen Geschäftspartners und für Vertragsverhandlungen aufgrund geographischer Distanz und zu überwindender sprachlicher Barrieren besonders hoch sein. Das kann allerdings für den Geschädigten genauso wie für den Opportunisten gelten. Nachdem bisher das Netzwerk des Opfers zu alternativen Geschäftspartnern betrachtet wurde, interessieren nun die Beziehungen zu denjenigen Kontakten des Geschädigten, die die gleiche Rolle wie er selbst einnehmen und damit auch potentielle Opfer des Opportunisten sind (in Abb. 1.2, Bilder 2a–2c ). Dabei sollte klar sein, dass es sich bei diesen Akteuren auch um die Konkurrenten des Geschädigten handelt, von denen es sich in anderer Hinsicht abzuschotten gilt. Der Vorteil eines solchen Netzwerkes stellt der Informationsaustausch über gefährliche

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Geschäftspartner dar. Ein Netzwerk zu seinesgleichen kann bei der Auswahl verlässlicher Partner dienen. Dafür ist der Informationsfluss zum (potentiell) Geschädigten entscheidend. Hat beispielsweise bereits ein anderer deutscher Hersteller mit einem amerikanischen Vertreter schlechte Erfahrungen gemacht, kann ein weiterer potentieller Geschädigter von einer Zusammenarbeit mit diesem Vertreter Abstand nehmen – vorausgesetzt er ist über dessen Tendenz zu opportunistischem Verhalten bereits informiert (vgl. „search embeddedness“ bei DiMaggio & Louch, 1998). Dieser Mechanismus funktioniert aber auch in bereits bestehenden Beziehungen. So berichtet uns ein deutscher Hersteller, dass er sich vor umfangreicheren Warenlieferungen an einen Geschäftspartner im Ausland üblicherweise bei anderen ihm bekannten Zulieferern dieses Kunden über dessen aktuelle Zahlungsfähigkeit informiert. Nur wenn der Kunde keine Rechnungen offen hat, liefert der Hersteller die Ware. So hat er zumindest einen Anhaltspunkt dafür, dass der Kunde die Ware auch bezahlen kann. Durch den beschriebenen Informationsfluss von alternativen Geschädigten zum fokalen Geschädigten (In Abb. 1.2, Bild 2b), wird das (potentielle) Opportunismusopfer hinsichtlich möglichen Fehlverhaltens sensibilisiert und dadurch die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Sanktion für den Opportunisten erhöht. Besteht dagegen zwischen den potentiellen Opfern eines Opportunisten kein Informationsaustausch (In Abb. 1.2, Bild 2a), verringert das die Wahrscheinlichkeit einer Sanktion und damit die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Schadens für den Opportunisten. Eine solche Lücke im Informationsfluss kann in der Terminologie der Netzwerkforschung als „strukturelles Loch“ bezeichnet werden (vgl. Burt, 1992). Während der Informationsfluss zum Geschädigten von seinesgleichen (in Abb. 1.2, Bild 2b) dessen Vorsicht und damit die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Sanktion gegen den Opportunisten erhöht, hilft der Informationsfluss vom Geschädigten zu seinesgleichen (Bild 2c) dabei, den Schaden für den Opportunisten zu erhöhen. Die Rede ist von Reputationseffekten. Verfügt ein Kunde über entsprechende Kontakte und weiß ein Hersteller darüber Bescheid, wird er sich nicht ohne weiteres opportunistisch verhalten, indem er etwa schlechte Qualität liefert. Schließlich hat er zu befürchten, dass sein Ruf beschädigt wird und er neben dem direkt geschädigten Kunden auch weitere Kunden verliert. Die Kontakte des Geschädigten, mit denen er Information austauscht, werden auch als dessen voice network bezeichnet (vgl. Rooks et al., 2000). Je größer das voice network des Geschädigten, desto höher ist der Schaden, der dem Opportunisten durch Reputationsverlust entsteht und desto wahrscheinlicher ist es, dass der Opportunist auch andere Geschäftspartner verliert (vgl. „indirect retaliation“ bei Das & Rahman, 2001: 62). Mit zunehmender geographischer Distanz wird es umso unwahrscheinlicher, dass der Geschädigte über Kontakte zu anderen Geschäftspartnern des Opportunisten verfügt bzw. potentielle neue Geschäftspartner warnen kann. Zuletzt soll nun auch noch auf die Einbettung des Geschädigten in ein institutionelles Umfeld eingegangen werden. Offensichtliche Formen opportunistischen Verhaltens (blatant forms of opportunism), die gegen geltende Verträge verstoßen, wurden in Kapitel 3 von legalen Opportunismusformen unterschieden, die gegen Normen verstoßen (siehe auch Wathne & Heide, 2000). Wer mit seinem opportunistischen Verhalten Verträge bricht, muss neben den Sanktionen, die in der Hand des Geschädigten liegen (etwa der Wechsel zu einem anderen Geschäftspartner) auch mit weiter reichenden Konsequenzen rechnen. Der Geschädigte kann auch Rechtshilfe in Anspruch nehmen und die Forderungen gegen den Opportunisten vor Ge-

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richt geltend machen. Handelt es sich nicht um einen Verstoß gegen allgemein gültiges Recht, kommt es vor allem auf die Verträge an, die zwischen dem Opportunisten und dem Geschädigten geschlossen wurden. Wurden Vertragsstrafen vereinbart, erhöht das den Schaden des Opportunisten. Allerdings setzt das voraus, dass der Geschädigte überhaupt die Möglichkeit hat, sein Recht einzuklagen. Damit ist wiederum die Eintrittswahrscheinlichkeit der Sanktion verbunden. Nur wenn der Geschädigte tatsächlich rechtliche Ansprüche durchsetzen kann, muss der Opportunist überhaupt mit einem Schaden rechnen. Die Durchsetzbarkeit von Recht ist in verschiedenen Ländern unterschiedlich ausgeprägt. Einerseits funktionieren manche Rechtssysteme besser als andere. So kann etwa der Zeitraum zwischen Einschaltung des Gerichtes und Urteilsfindung stark variieren, wobei sehr lange Bearbeitungszeiten den Geschädigten davon abhalten können, überhaupt das Gericht einzuschalten. Hinzu kommt, dass es ausländische Unternehmen unter Umständen schwerer haben, ihr Recht gegenüber inländischen Unternehmen einzuklagen. In den USA bestehen Kunden für gewöhnlich auf umfassende Zuständigkeit amerikanischer Gerichte, die den Ruf haben, klägerfreundlich und ausländerfeindlich zu sein (vgl. Hopffgarten, 2007). Ganz allgemein dürfte der Aufwand für den Geschädigten, an sein Recht zu gelangen, in einem fremden Land mit anderem Rechtssystem schwieriger sein als zu Hause. Rooks et al. (2000) sprechen in diesem Zusammenhang von der „institutional embeddedness“. Sie stellen fest, dass Einkäufer für Transaktionen im Inland weniger Aufwand für die formale Absicherung von Geschäftsbeziehungen betreiben als für Transaktionen im Ausland.

Das Netzwerk des Opportunisten Analog zum Geschädigten kann auch der Opportunist über ein Netzwerk von alternativen Geschäftskontakten verfügen. Während das exit network des Geschädigten dessen Sanktionsmöglichkeit erhöht, verringert das exit network des Opportunisten dessen Schaden durch die Sanktion und macht opportunistisches Verhalten wahrscheinlicher. Folglich ist in einem Käufermarkt, in dem der Käufer die Wahl zwischen verschiedenen Verkäufern hat, Käuferopportunismus besonders wahrscheinlich. In einem Verkäufermarkt, in dem der Verkäufer die Wahl zwischen verschiedenen Käufern hat, ist Verkäuferopportunismus besonders wahrscheinlich. Selbstverständlich spielt auch hier die wirtschaftliche Attraktivität der alternativen Geschäftspartner eine Rolle. Nur wenn der Opportunist wirklich adäquaten Ersatz für einen Partner hat, kann er es wagen, die Beziehung mittels opportunistischem Verhalten aufs Spiel zu setzen. Und auch hier ist der Aufwand bei der Suche nach alternativen Geschäftspartnern zu berücksichtigen. Je schwieriger die Suche nach neuen Partnern, desto größer ist der Schaden des Opportunisten, wenn das Opfer dessen Verhalten mit dem Abbruch der Beziehung sanktioniert. In den bis jetzt diskutierten Formen der Vernetzung sind neben Opportunist und Geschädigtem nur solche Dritte aufgetaucht, die nicht direkt an der fokalen, von Opportunismus belasteten Transaktion beteiligt waren. Dritte standen entweder als alternative Geschäftspartner bereit, warnten den Geschädigten oder wurden von ihm gewarnt. Auch in der Literatur wird Opportunismus meist als ein Phänomen innerhalb einer Zweierbeziehung (Dyade) betrachtet. Die Einbettung in ein Netzwerk wird lediglich als eine Rahmenbedingung gesehen, die in der Lage

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ist, opportunistisches Verhalten zu hemmen (vgl. Provan, 1993; Rooks et al., 2000). Allerdings ist die Ausübung opportunistischen Verhaltens selbst nicht notwendigerweise auf eine Zweierbeziehung beschränkt. Es besteht auch die Möglichkeit, dass sich Dritte auf die Seite des Opportunisten schlagen und sich so an dessen Opportunismus direkt beteiligen (Abb. 1.2, Bild 3). Solche Konstellationen werden auch Konspiration genannt (vgl. Brass et al., 1998: 26). In unseren Daten tritt Konspiration bisher allein in Konstellationen auf, an denen insgesamt drei Akteure mit drei unterschiedlichen Rollen beteiligt sind, zum Beispiel Hersteller, Vertreter und Endkunde. Zwei der drei Akteure schließen sich dann zusammen und verfolgen gemeinsam ihr Eigeninteresse auf Kosten eines geschädigten Dritten.

11.2 Fälle opportunistischen Verhaltens in Exportnetzwerken Der vorausgehende Abschnitt hat diejenigen Bedingungen für opportunistisches Verhalten diskutiert, die im Zusammenhang mit der Einbettung der Akteure stehen. Nun soll anhand von Fällen verdeutlicht werden, in welcher Form sich die beschriebenen Bedingungen manifestieren und wie sie sich auf das Verhalten der Akteure auswirken können. Die Fälle stammen aus persönlichen Befragungen von beteiligten Unternehmern. Nähere Angaben zur Vorgehensweise finden sich im Methodenanhang.

Fall 1: Deutscher Hersteller vernachlässigt seinen US-amerikanischen Kunden Das Fallbeispiel stammt aus einem Interview mit einem US-amerikanischen Kunden eines deutschen Herstellers. Seit zehn Jahren kauft der Kunde technisch anspruchsvolle Laser, um damit selbst Messgeräte herzustellen. Die Messgeräte wurden auf der Basis der Laser entwickelt. Deswegen sind sie essentiell für das Produkt des amerikanischen Kunden. Der deutsche Hersteller ist ein Spezialist in der Lasertechnologie und sehr erfolgreich im Markt für Laser, die in CD- und DVD-Spielern verwendet werden. Mit diesem Geschäft macht der Hersteller den bei weitem größten Teil seines Umsatzes. Abgesehen von seinem Erfolg in diesem Bereich beschert ihm die Fähigkeit, hochwertige Laser herzustellen, ein Alleinstellungsmerkmal in Nischengeschäften wie dem für Messgeräte. Laut dem US-Kunden ist sein deutscher Zulieferer weltweit als einziger in der Lage, einen Laser herzustellen, der seinen Anforderungen entspricht: „they make the only parts in the world that can perform and do what this needs to do“. Aber auch der Kunde ist erfolgreich in seinem Markt. Er kann die starke Nachfrage nach dem Messgerät gerade zur Hälfte erfüllen. Jedoch entwickelt sich der Markt hin zu einer neuen Technik und die Geschäftspartner fragen sich, wie lange die Nachfrage noch anhält. Die Unfähigkeit des US-Unternehmens, die Nachfrage seiner eigenen Kunden zu befriedigen, ist Schwierigkeiten mit dem deutschen Hersteller geschuldet. Unser Gesprächspartner berichtet von Problemen hinsichtlich der Qualität der Ware und hinsichtlich rechtzeitiger Lieferung.

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Auf unsere Nachfrage, wie häufig solche Probleme auftreten, könnte seine Antwort kaum deutlicher sein: „100 percent of the time“. Im beschriebenen Fall ist der US-Kunde das Opfer opportunistischen Verhaltens seines deutschen Zulieferers. Der Hersteller vernachlässigt seinen Kunden, indem er Produkte mangelhafter Qualität und zu spät liefert. In der Literatur wird ein solches Verhalten quality shirking (auf deutsch etwa „Qualitäts-Drückebergerei“) genannt und als eine passive Form opportunistischen Verhaltens klassifiziert (vgl. Wathne & Heide, 2000: 39). Der Hersteller bricht hier entweder einen expliziten Vertrag, der Qualitätsstandards und Lieferzeiten festlegt oder – falls ein solcher Vertrag nicht existiert – bricht die Norm bzw. den impliziten Vertrag, der besagt, dass beide Partner aktiv zum Erfolg der Geschäftsbeziehung beitragen sollen. Dabei spart der Hersteller Kosten für Personal, Maschinen oder sonstige Investitionen, die nötig gewesen wären, um fristgerecht und in angemessener Qualität liefern zu können. Der US-Kunde erleidet dadurch einen Umsatzverlust, weil ihm Geschäfte mit interessierten Kunden verloren gehen. Betrachten wir nun die Einbettung der beiden fokalen Akteure. Auf dyadischer Ebene kann zunächst festgestellt werden, dass keine Informationsasymmetrie zwischen Opportunist und Geschädigtem in Bezug auf das opportunistische Verhalten vorliegt. Der US-Kunde ist über die Lieferverspätungen bei der Lieferung und über die Qualitätseinbußen informiert. Was die zeitliche Einbettung angeht, so blicken die Geschäftspartner auf eine zehnjährige Geschichte bereits stattgefundener Transaktionen zurück. Zusätzlich dazu werden die produzierten Messgeräte stark nachgefragt, was den Geschäftspartnern zunächst weitere Profite in Aussicht stellt. Weil sich jedoch der Markt hin zu einer neuen Technologie entwickelt, dürfen sich die beiden Partner nicht allzu sicher über die zukünftige Einträglichkeit sein – trotz des gegenwärtigen Erfolges. Würde der US-Kunde den Hersteller in Deutschland nun mit dem Abbruch der Beziehung sanktionieren, würde dieser einige Gewinne in der nahen Zukunft verlieren. Auf lange Sicht wäre der Verlust allerdings nicht allzu groß. Betrachten wir die Bindung der beiden Akteure aneinander, so lassen sich auf der Seite des Kunden beträchtliche spezifische Investitionen feststellen. Sein Produkt basiert auf den Lasern des deutschen Herstellers und kann ohne diese Bestandteile nicht hergestellt werden. Sanktioniert er nun den deutschen Hersteller, indem er ihn verlässt, würde er sämtliche Investitionen verlieren, die er allein zur Herstellung dieses spezifischen Messgerätes nutzen kann. Das macht eine Sanktion unwahrscheinlich. Auf der anderen Seite hat auch der Hersteller spezifische Investitionen getätigt, um die speziellen Laser für ein Nischengeschäft zu produzieren. Beendet der Kunde die Zusammenarbeit, verliert auch er diese spezifischen Investitionen. Der entscheidende Grund für den Kunden, das Geschäft mit dem opportunistischen Hersteller aus Deutschland nicht zu beenden, ist also der Mangel an Alternativen (illustriert in Abb. 1.3). Dem Kunden fehlt ein exit network, da kein anderer Hersteller in der Lage ist, einen Laser mit den selben Eigenschaften herzustellen. Dagegen liegt das Hauptgeschäft des Herstellers in einem ganz anderen Bereich, bei den CD-Spielern. Wenn er das Geschäft aus dem Nischenmarkt verliert, kann er die freien Kapazitäten in einem anderen Nischengeschäft oder aber in seinem Hauptgeschäft einsetzen und hat dort wohlmöglich noch bessere Ertragsaussichten. Die Tatsache, dass der Kunde in einem Nischengeschäft tätig ist, macht es für ihn schwierig, sich mit anderen Kunden auszutauschen, die in der selben Situation sind wie er. Andere Kunden desselben Herstellers haben nicht notwendigerweise die gleichen Erfahrungen gemacht,

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um ihn warnen zu können. Außerdem haben sie wohlmöglich überhaupt keinen Grund, opportunistisches Verhalten des Herstellers zu befürchten, da ihre Stellung ihm gegenüber eine ganz andere ist. Somit kann der Kunde auch nicht mit Negativwerbung drohen, was den möglichen Schaden des Opportunisten noch weiter senkt.

Abb. 1.3: Illustration von Fall 1: Im Gegensatz zum deutschen Hersteller (weiß) fehlt dem US-Kunden (grau) ein Netzwerk aus alternativen Geschäftspartnern

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir es mit einem opportunistischen Hersteller zu tun haben, der zwar ein gewisses Maß an Schaden von einer Sanktion davontragen würde, da er spezifische Investitionen verliert. Die langfristigen Erträge aus der Beziehung sind jedoch ohnehin ungewiss und es gibt auch keine anderen Kunden aus dem selben Nischengeschäft, die er durch Reputationseinbußen verlieren könnte. Obwohl der Geschädigte von Anfang an über das opportunistische Verhalten des Herstellers Bescheid weiß, ist er von ihm abhängig und nicht in der Lage, ihn zu sanktionieren. Berücksichtigt man all diese Umstände, so ist opportunistisches Verhalten hier sehr wahrscheinlich und der Hersteller müsste über hohe ethische Standards verfügen, um sich in einer solchen Situation nicht opportunistisch zu verhalten.

Fall 2: Hersteller und Kunde übergehen Vertreter Hersteller, die nicht über die nötigen Mittel verfügen, oder für die es sich (noch) nicht lohnt, im Zielland ein eigenes Vertriebsbüro zu eröffnen, arbeiten häufig mit Handelsvertretern zusammen. Meist sind die Vertretungen kleine Unternehmen, manchmal auch nur einzelne Personen, die sich auf eine bestimmte Gruppe von Produkten spezialisiert haben und ihre Dienste für einen oder mehrere Hersteller anbieten. Dabei geht die Tätigkeit eines Vertreters oft über die reine Verkaufstätigkeit hinaus, etwa wenn er auch die Installation und Wartung von Maschinen übernimmt. Der Hersteller bezahlt dem Vertreter im Normalfall eine Provision für jede Maschine, die er verkauft. Den zweiten Fall, den wir hier diskutieren möchten, wurde uns von einem kleinen Unternehmen aus Mexiko berichtet, das als Vertretung für ausländische Hersteller von Druckereimaschinen arbeitet. Da die Unternehmer fließend deutsch sprechen, bietet sich für sie insbesondere die Zusammenarbeit mit deutschen Herstellerfirmen an. Die wichtigste Beziehung nach

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Deutschland besteht seit 20 Jahren zu einem Druckereimaschinenhersteller aus NordrheinWestfalen. Bei beiden Parteien handelt es sich um Familienunternehmen und die Seniorunternehmer sind aus der selben Generation. Zu Beginn der Zusammenarbeit waren deutsche Druckereimaschinen in Mexiko sehr beliebt und somit einfach zu verkaufen. Seit etwa zehn Jahren bekommen die deutschen Maschinen Konkurrenz aus Asien und die relativ hohen Preise erschweren ihren Verkauf. Durch die Teuerung des Euros im Verhältnis zum US-Dollar wurde dieses Problem noch verschärft. Hinzu kommt, dass – wie uns von mehreren mexikanischen Vertretern und Kunden berichtet wurde – deutsche Unternehmen in internationalen Vergleich einen unterdurchschnittlichen Service bieten und auch strengere Kreditlinien haben. Obwohl seine Sprachkompetenz den Vertreter dazu prädestiniert, mit deutschen Herstellern zusammenzuarbeiten, bewogen ihn die genannten Gründe dazu, auch mit Herstellern aus anderen Ländern zusammenzuarbeiten. Aus der Sicht des deutschen Herstellers hat die Zusammenarbeit mit einem Vertreter den Vorteil, dass ihm im Gegensatz zur Unterhaltung eines Vertriebsbüros nur Kosten für die Provision entstehen, wenn auch Verkäufe getätigt werden. Andererseits entstehen durch die Provision zusätzliche Kosten pro verkaufter Maschine, die bei einem Direktverkauf nicht anfallen. Im Interview berichtete der mexikanische Vertreter über ernsthafte Probleme in der Beziehung mit dem deutschen Hersteller. Während laut unserem Gesprächspartner die ältere Unternehmergeneration noch Gentlemen waren, bricht die neue Generation in der Unternehmensführung Versprechen und missachtet den vereinbarten Gebietsschutz. Der junge deutsche Unternehmer verhandelt direkt mit Endkunden, die er über den Vertreter oder aber via Internet kennen gelernt hat, und verkauft bisweilen auch Maschinen direkt an die Endkunden. Dabei übergeht er den Vertreter und zahlt ihm nicht die Provision, die ihm zuvor zugesichert wurde. In diesem Fall wird der Vertreter durch das opportunistische Verhalten von Hersteller und Kunde geschädigt. Der Hersteller bricht einen expliziten verbalen Vertrag, der die Beziehung zwischen ihm und dem Vertreter regelt. Weil Hersteller und Kunde den Vertreter hintergehen, verliert letzterer die Erträge aus den Investitionen, die er für das Marketing der deutschen Maschinen getätigt hat. Durch sein opportunistisches Verhalten spart sich der Hersteller die Provision an den Vertreter und gewinnt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen ausländischen Herstellern. Bei denjenigen Kunden, die er über den Vertreter kennen gelernt hat, profitiert er von dessen Leistungen, ohne ihn dafür zu entlohnen. Der Kunde hat die Möglichkeit, die gewünschte Maschine zu einem günstigeren Preis zu erhalten, als er inklusive Provision zu bezahlen gewesen wäre. Betrachten wir auch hier die Einbettung der Akteure. Was den Informationsfluss über das opportunistische Verhalten angeht, so ist dieses nicht notwendigerweise zum Zeitpunkt des Geschehens für den geschädigten Vertreter sichtbar. Da die Geschäftsbeziehung weiter fortgeführt wird und der Vertreter in einer gewissen Regelmäßigkeit den Kunden besucht, ist es jedoch auf Dauer schwer, Direktverkäufe vor dem Vertreter geheim zu halten. In dem hier dargestellten Fall erfuhr der Vertreter vom Direktverkauf, weil ein Mitarbeiter des Herstellers, der bezüglich des Vertragsbruches nicht eingeweiht war, ihn darum bat, den Kunden zum Begleichen seiner offenen Rechnung zu bewegen. In einem ähnlichen Fall wurde der Direktverkauf durch den Kunden verraten, der darauf bestand, dass der übergangene Vertreter die betreffende Maschine wartete.

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In ihrer 20-jährigen Zusammenarbeit haben Hersteller und Vertreter einiges in die Geschäftsbeziehung investiert: Den Vertreter hat es viel Mühe gekostet, die Verkäufe des Herstellers in Mexiko zu erhöhen. Er musste sich spezifisches technisches Wissen aneignen, um für die komplizierten Druckmaschinen gute Verkaufs- und Serviceleistungen anbieten zu können. Wenn er sich dazu entschließt, das opportunistische Verhalten des Herstellers mit dem Abbruch der Beziehung zu sanktionieren, verliert er diese spezifischen Investitionen. Der Hersteller hat seinerseits auch in die Beziehung investiert, indem er den Vertreter für die Maschinen geschult hat. Wenn wir die zeitliche Einbettung betrachten, so dauert die Beziehung bereits seit zwei Jahrzehnten an, mit erfolgreichen Zeiten zu Beginn, auf die ein zunehmend härterer Konkurrenzkampf mit Herstellern aus anderen Ländern folgte. Es muss festgestellt werden, dass der Generationenwechsel auf Seiten des Herstellers ein Schnitt für die persönlichen Beziehungen bedeutet, welche die Geschäftsbeziehung bis dahin untermauert haben. Die neue Riege im Management des deutschen Herstellers teilt die wenigsten der gemeinsamen Erfahrungen, vor allem nicht die aus den „guten alten Zeiten“, als die deutschen Maschinen noch einfacher in Mexiko zu verkaufen waren. Sie haben auch nicht direkt die Anstrengungen und die Investitionen erfahren, die notwendig waren, um der Beziehung zum Erfolg zu verhelfen. Darüber hinaus fehlt den Managern die Aussicht auf den zukünftigen Erfolg der Beziehung: Deutsche Maschinen konkurrieren heute in Mexiko gegen preisgünstige Angebote aus Asien und es scheint, als könne das Internet die vergleichsweise teure Lösung mit dem Vertreter ersetzen. Der Geschädigte beschreibt seine momentane Lage als schwierig. Die Geschäftsbeziehungen zu anderen Herstellern sind zwar nicht alle von opportunistischem Verhalten überschattet, aber sie sind auch nicht sonderlich profitabel (illustriert in Abb. 1.4). Aus diesem Grund arbeitet er nun auch mit Herstellern aus anderen Ländern. Allerdings bleibt so einer seiner Wettbewerbsvorteile, dass er sowohl spanisch als auch deutsch spricht, ungenutzt. Der Vertreter verfügt also über ein Netzwerk alternativer Geschäftspartner, die jedoch für ihn nicht in gleicher Weise vorteilhaft sind. Seinen wichtigsten deutschen Hersteller in dieser Lage mit dem Abbruch der Beziehung zu sanktionieren, wäre für den Vertreter nicht ratsam. Allerdings ist er in der Lage, den Ruf dieses Herstellers in Mexiko zu schädigen. Und zwar sowohl bei alternativen Vertretern als auch bei Kunden, zu denen er ja direkten Kontakt hält. Beim exit network des opportunistischen Herstellers müssen wir zwischen alternativen Vertretern und alternativen Vertriebswegen unterscheiden. Sollte es nach einem Abbruch der Be-

Abb. 1.4: Illustration von Fall 2: Der Vertreter in Mexiko (schwarz) wird vom deutschen Hersteller (weiß) und einem mexikanischen Endkunden (grau) übergangen

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ziehung alternative Vertreter geben, die freie Kapazitäten für den Hersteller haben und nicht durch die Negativwerbung des Geschädigten abgeschreckt sind, bleibt offen, ob der Hersteller überhaupt an einem neuen Vertreter interessiert ist. In der aktuellen Beziehung verhält er sich opportunistisch, weil er generell an der Rentabilität des Vertriebsweges über einen Vertreter zweifelt. Das geschieht, weil er an eine direkte Vermarktungslösung über das Internet glaubt und auf diesem Weg an mexikanische Kunden herantreten will. Unser Interviewpartner meldet seine Zweifel an, dass eine solche Strategie in Lateinamerika zum Erfolg führt. Außerdem wird es keine Möglichkeit geben, die Maschinen über das Internet anständig zu warten oder gar zu reparieren. Der Opportunist trifft seine Entscheidungen jedoch aus seiner eigenen Perspektive und wenn er glaubt, dass sein Mexikogeschäft auch ohne Vertreter funktioniert, gibt es wenig, was ihn davon abhalten kann, opportunistisch zu handeln. Nachdem wir uns bisher auf den Hersteller und den Vertreter konzentriert haben, möchten wir nun auch noch den Endkunden berücksichtigen. Bei diesem Fall handelt es sich um eine Konspiration. Der Geschädigte hat es mit zwei opportunistischen Geschäftspartnern zu tun, mit dem Hersteller und dem Endkunden. Weil Hersteller und Vertreter eng zusammenarbeiten sollten und an vertragliche Vereinbarungen gebunden sind, richten sich die Vorwürfe des Vertreters stärker gegen den Hersteller als gegen den Endkunden. Allerdings ist die Umgehung des Vertreters auch im Interesse des Endkunden und der Hersteller benötigt seine Kooperation, damit die Konspiration überhaupt funktioniert. In anderen ähnlich gelagerten Fällen, die uns berichtet wurden, war es übrigens oft auch die Idee des Kunden, den Vertreter zu hintergehen. Dann trägt der Kunde den größeren Teil der Verantwortung für das opportunistische Verhalten. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass wir es mit einer Konstellation aus zwei Konspiranten und einem Geschädigten zu tun haben. Gesparte Kosten für die Dienste des Vertreters sind die Anreize für beide Konspiranten, opportunistisch zu handeln. Durch nachlässige Geheimhaltung offenbarte sich das opportunistische Verhalten dem Geschädigten. Der Hersteller schätzt seinen Schaden im Falle einer Sanktion als gering ein, weil er der Meinung ist, den Vertreter durch das Internet ersetzen zu können. Zusammen mit der geringen Eintrittswahrscheinlichkeit einer Sanktion aufgrund der Abhängigkeit des Vertreters, gibt es wenig, das den Hersteller von opportunistischem Verhalten zurück hält. Unser Gesprächspartner berichtet, dass er letztlich den Opportunismus nicht mit dem Abbruch der Beziehung sanktioniert hat. Stattdessen gibt er an, mit weniger Loyalität gegenüber dem Hersteller auf dessen opportunistisches Verhalten reagiert zu haben. Er bemüht sich nun nicht mehr um neue Kunden oder darum, angemessenen Service für die Maschinen zu bieten. Ein solches Verhalten kann mit Opportunismus als Reaktion auf Opportunismus beschrieben werden (vgl. Ping, 2007; Ping, 1993). Diese Form von Opportunismus, bei der der Vertreter seine Rolle als Broker verliert, tritt in unseren Daten in verschiedenen Variationen auf, die in Abb. 1.5 zusammen mit der Ausgangssituation (links oben) aufgeführt werden. Die einfachste Variation ist der direkte Zusammenschluss zwischen Hersteller und Kunden (oben rechts), wie er im hier beschriebenen Fall auftritt. Entweder nutzen Hersteller und Kunde ihre Beziehung, die über den Vertreter zu Stande kam, oder sie finden sich unabhängig vom Vertreter über andere gemeinsame Kontakte bzw. direkt zum Beispiel über die Internetseite des Herstellers.

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Abb. 1.5: Beziehungen zwischen Hersteller (weiß), Vertreter (schwarz) und Kunde (grau): 4 Variationen

Eine andere Variation ergibt sich, wenn der Kunde die gewünschte Maschine statt über den mexikanischen Vertreter, der für den Hersteller die Kontaktanbahnung geleistet hat, von der US-Filiale des Herstellers kauft (unten links). Der Preis für dieselbe Maschine kann bei Bezug über die US-Filiale geringer sein, weil zum einen die Provision an den Vertreter entfällt, zum anderen werden Maschinen in den USA bisweilen günstiger als in Mexiko angeboten, um im dortigen Markt konkurrenzfähig zu sein. Aufgrund der NAFTA-Zugehörigkeit beider Länder fallen beim Transfer von den USA nach Mexiko auch keine Zölle an. Diese Variation des Opportunismus zu Lasten des mexikanischen Vertreters ist besonders wahrscheinlich, wenn der mexikanische Kunde seinen Standort in der Nähe zur US-amerikanischen Grenze hat. Die dritte Variation (unten rechts) ergibt sich bei Konstellationen, in denen die mexikanische Filiale einer deutschen Firma als Kunde auftritt. Hier bestellt das Mutterhaus des Kunden die Maschine für die mexikanische Filiale direkt beim deutschen Hersteller zum günstigeren Inlandspreis. Wiederum wird der Vertreter um seine Provision gebracht, obwohl die Maschine für sein Verkaufsgebiet bestimmt ist und obwohl er wohlmöglich das Geschäft in die Wege geleitet hat. Die hier dargestellten Fälle zeigen exemplarisch, dass Opportunismus bei weitem nicht immer ein Phänomen innerhalb einer Zweierbeziehung ist. In vielen Fällen wird eine rein dyadische Perspektive der Komplexität des Phänomens nicht gerecht.

11.3 Folgen opportunistischen Verhaltens Die unmittelbare Folge opportunistischen Verhaltens ist zunächst der Vorteil, der dem Opportunisten entsteht. Damit geht der Schaden der Opportunismusopfer einher. Die Frage ist nun, wie die geschädigte Partei oder Parteien auf den Schaden reagieren. Ping (2007; 1993) unterscheidet drei Möglichkeiten, wie Geschädigte generell auf Probleme in Beziehungen reagieren: voice, exit und Opportunismus. Der Geschädigte kann das Problem zur Sprache bringen (voice), er kann die Beziehung abbrechen (exit) oder er kann selbst mit Opportunismus reagie-

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ren. Diese drei Möglichkeiten stehen nicht nur als Reaktion auf Probleme im Allgemeinen, sondern auch als Reaktion auf opportunistisches Verhalten zur Disposition. Die beiden letztgenannten Möglichkeiten führen zum Ende oder zumindest zur Abwertung einer bestehenden Beziehung. Demgegenüber stehen Anstrengungen, eine Geschäftsbeziehung zu verbessern, hier vertreten durch die voice-Strategie. Diejenigen Autoren, die sich mit Abwehrmechanismen gegen opportunistisches Verhalten befasst haben, konzentrieren sich auf solche Maßnahmen, die gefährdete Beziehungen verbessern sollen. Wathne und Heide (2000) unterscheiden vier Strategien: Monitoring, Incentives, Selection und Socialisation. Davon war speziell die Monitoring-Strategie bereits Gegenstand empirischer Untersuchungen (vgl. Heide et al., 2007; Stump & Heide, 1996). Das und Rahman (2001) gliedern strategische Allianzen zeitlich in drei Phasen (formation, operation, modification) und ordnen diesen Phasen insgesamt 15 verschiedene Abwehrmechanismen zu. Batenburg et al. (2003) unterscheiden zwischen präventiven Maßnahmen vor dem ersten Auftreten opportunistischen Verhaltens (Ex-ante-Management) und solchen Maßnahmen, die einsetzen, wenn Opportunismus bereits stattgefunden hat (Ex-post-Management). Oft sind die Reaktionen auf bereits stattgefundenen Opportunismus gleichzeitig Absicherungsmaßnahmen für zukünftige Transaktionen innerhalb derselben Beziehung. Zum Beispiel wenn Verträge angepasst werden, um Schlupflöcher für opportunistisches Verhalten zu schließen. Reine Ex-postMaßnahmen sind solche Maßnahmen, bei denen eine weitere Zusammenarbeit bereits ausgeschlossen ist und die lediglich als Schadensreduzierung zu verstehen sind. Zum Beispiel wenn versucht wird, Zahlungsforderungen mit rechtlichen Mitteln durchzusetzen. Reine Ex-anteMaßnahmen sind dagegen die Anstrengungen, einen vertrauenswürdigen Partner zu finden. Eine häufige Reaktion seitens der Geschädigten, die zunächst überraschen mag, ist die, überhaupt nichts zu unternehmen. Das kann daran liegen, dass eine geschädigte Partei den Schaden geringer als die Quasi-Rente bewertet, die sie aus der Geschäftsbeziehung mit dem Opportunisten erhält. Wie bereits erläutert, ist die Quasi-Rente die Differenz zwischen dem Ertrag einer Investition in ihrer besten Verwendung (mit dem Opportunisten) und dem Ertrag in ihrer nächst besten Verwendung. Ebenfalls erstaunlich ist, dass in unseren Befragungen betroffene Geschäftsleute bemüht sind, opportunistisches Verhalten ihrer Geschäftspartner immer dann zu verharmlosen, wenn sie es nicht sanktionieren. Folgendes Zitat eines US-amerikanischen Herstellers, dessen deutscher Kunde seine Maschine nachgebaut hat, um sie zuerst selbst zu benutzen und sie später als Konkurrenzprodukt auf dem europäischen Markt anzubieten, soll dieses Phänomen illustrieren: [T]hey ended up creating their own machine … well, that is normal business. I would have done the same probably if I was sitting in their shoes. Eine Erklärung für ein solches Verhalten bietet die Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger, 1957). Danach erzeugt eine Inkonsistenz zwischen Überzeugungen und Verhalten unangenehme Spannungen. Diese bewegt Menschen dazu, ihre Überzeugungen ihrem Verhalten anzupassen, anstatt ihr Verhalten ihren Überzeugungen, wie man es eigentlich erwarten würde. Im präsentierten Beispiel ergibt sich die Inkonsistenz dadurch, dass auf das geschäftsschädigende opportunistische Verhalten eines Geschäftspartners nicht reagiert wird. Anstatt das Verhalten der Überzeugung anzupassen, indem man doch reagiert – was die ansonsten

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einträgliche Beziehung zu dem Kunden beeinträchtigen würde – wird die Überzeugung dem Verhalten angepasst (im Sinne von: Wenn ich mich nicht wehre, kann es auch keinen Grund geben, mich zu wehren). Häufig wird auf opportunistisches Verhalten aber auch nicht reagiert, weil der Geschädigte sich nicht in der Lage sieht, eine Verbesserung seiner Situation überhaupt erreichen zu können. Das ist etwa der Fall, wenn eine bereits ins Ausland gelieferte Maschine nicht bezahlt wird, der Hersteller aber keine Möglichkeit sieht, den opportunistischen Kunden dingfest zu machen, weil er sich von dem Rechtssystem im Zielland keine Unterstützung erwartet. In diesem Fall kann der Geschädigte die kognitive Dissonanz auflösen, indem er seine ausbleibende Reaktion mit der Wirkungslosigkeit der zur Verfügung stehenden Maßnahmen begründet. Die radikalste und gleichsam wirkungsvollste Antwort auf das opportunistische Verhalten eines Partners ist der Abbruch der Geschäftsbeziehungen. Wie in Abschnitt 11.1 erläutert, bedeutet der Abbruch der Beziehungen für den Opportunisten im Normalfall einen Schaden, besonders dann, wenn die Geschäftsbeziehung für den Opportunisten einträglich ist und er nicht ohne weiteres Ersatz beschaffen kann. Deswegen kann der Geschädigte den Abbruch der Beziehung auch als Drohung benutzen. Allerdings wird der Abbruch einer Geschäftsbeziehung meist auch demjenigen schaden, der damit einen opportunistischen Partner sanktioniert. Darum sollte sich das Opportunismusopfer diesen Schritt gut überlegen. Nur wenn er keine Möglichkeit sieht, das Verhalten des Partners wieder in den Griff zu bekommen, und nur wenn der Nachteil, den der Opportunist dem Geschädigten zufügt, größer als die Quasi-Rente ist, die der Geschädigte aus dem Geschäft mit dem Opportunisten bezieht, sollte er den Bruch tatsächlich in Erwägung ziehen. Bisweilen überrascht, wie schnell befragte Unternehmer Geschäftsbeziehungen abbrechen. In einem uns berichteten Fall genügte einem US-amerikanischen Hersteller die Anfrage des deutschen Kunden nach technischen Zeichnungen des zu verkaufenden Produktes. Sie wurde als Versuch interpretiert, das geistige Eigentum des Herstellers zu stehlen, woraufhin dieser die Beziehung sofort abbrach. Beziehungen werden regelmäßig dann abgebrochen, wenn ein Konflikt vor Gericht ausgefochten wird. Vom Gerichtssaal gibt es offenbar keinen Weg zurück an den Verhandlungstisch. Das opportunistische Verhalten eines Partners reduziert die Einträglichkeit einer Geschäftsbeziehung. Wie in Abschnitt 11.1 erläutert, ist damit eine der Rahmenbedingungen gegeben, die opportunistisches Verhalten wahrscheinlicher macht. Wer im schlimmsten Fall einen opportunistischen Partner zu verlieren hat, braucht sich keine Sorgen zu machen, wenn sein eigenes opportunistisches Verhalten mit einem Abbruch der Beziehungen sanktioniert wird. Der Geschädigte, der auf den Opportunismus des Partners mit eigenem Opportunismus reagiert, kann sogar argumentieren, er bringe das Verhältnis so wieder in ein gewisses Gleichgewicht (vgl. Vergeltungsmaßnahmen bei Das & Rahman, 2001: 61 f.; „präventiven“ Opportunismus bei Williamson, 1993: 105). Opportunismus als eine Reaktion auf Opportunismus ergab sich beispielsweise im zweiten oben dargestellten Fall, bei dem sich Hersteller und Kunde kurzschließen, und dem Vertreter dadurch seine Provision verloren geht. Der befragte Vertreter kommentiert das folgendermaßen: [Es gibt] keine Loyalität […] zwischen den deutschen Firmen und den Vertretern. Dann, was ist die Konsequenz davon? Dass wir als Vertreter uns auch nicht mehr loyal [verhalten], dass wir nicht mehr arbeiten.

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Fehlt den beteiligten Personen eine gemeinsame sprachliche Basis, wie das in transnationalen Netzwerken häufig der Fall ist, entstehen leichter Missverständnisse. Missverständnisse können dazu führen, dass harmloses nichtopportunistisches Verhalten als Opportunismus verstanden wird. Zum Beispiel wenn ein Kunde feststellt, dass eine Maschine nicht das leistet, was er meint, vor dem Kauf verstanden zu haben. Er hält folglich den Hersteller für einen Opportunisten, der nicht hält, was er verspricht. Das setzt die Schwelle für sein eigenes opportunistischen Verhalten herab.

11.4 Folgerungen und Empfehlungen: Unternehmensnetzwerke gegen Opportunismusrisiken In diesem Abschnitt sollen nun diejenigen Strategien diskutiert werden, bei der die Vernetzung mit anderen Akteuren das Opportunismusrisiko reduzieren soll. Die Bedingungen für opportunistisches Verhalten kennen wir bereits aus Abschnitt 11.1. Dort wurde die Perspektive des Opportunisten eingenommen, um zu zeigen, wie bestimmte Umstände opportunistisches Verhalten hemmen bzw. fördern. Dabei spielt einerseits der Schaden eine Rolle, den der Opportunist bei einer Sanktion durch den Geschädigten zu befürchten hat. Andererseits ist die Eintrittswahrscheinlichkeit der Sanktion und damit des Schadens für den Opportunisten ausschlaggebend. Beide Aspekte hängen maßgeblich mit der Einbettung der beteiligten Akteure zusammen. Maßnahmen gegen Opportunismus zielen generell darauf ab, die Bedingungen in einer Weise zu beeinflussen, dass das opportunistische Verhalten unwahrscheinlicher wird. Das geschieht entweder, indem der Schaden erhöht wird, den der Opportunist im Falle einer Sanktion zu befürchten hat, oder indem die Eintrittswahrscheinlichkeit der Sanktion erhöht wird. Im Folgenden beschäftigen wir uns mit den Möglichkeiten, die die Vernetzung mit anderen Akteuren bereitstellt, die entsprechenden Parameter so zu verändern, dass die Wahrscheinlichkeit opportunistischen Verhaltens sinkt.

Die Beziehung zwischen Opportunist und Geschädigtem Betrachten wir zunächst die Einbettung des opportunistischen Akteurs. Je besser der Opportunist mit Akteuren vernetzt ist, die den Geschädigten ersetzen können, desto eher kann er sich erlauben, opportunistisch zu handeln. Dieses Risiko kann der potentiell Geschädigte minimieren, indem er sich selbst aus dem Netzwerk des Opportunisten hervorhebt. Entweder indem er die Beziehung so gestaltet, dass sie auch für den Opportunisten besonders einträglich ist, oder indem er den Opportunisten zu spezifischen Investitionen veranlasst und ihn so an sich bindet. Dadurch erhöhen sich die Kosten, die dem Opportunisten bei einem Wechsel entstehen. Dabei sollte klar sein, dass sich die Gefahr erhöht, Opfer opportunistischen Verhaltens zu werden, wenn sich der Geschädigte selbst an den Opportunisten bindet. Der beste Schutz

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vor Opportunismus besteht also darin, die Wechselkosten für den Partner zu erhöhen, seine eigenen Wechselkosten aber so gering wie möglich zu halten. Uzzi (1997) unterscheidet besonders enge Beziehungen zwischen Geschäftspartnern, „embedded ties“, die durch gegenseitiges Vertrauen geprägt sind, von distanzierten marktlichen Beziehungen, „arm’s-length ties“, in denen sich je nach Gelegenheit einzelne Transaktionen ergeben. Ein Opportunist wird eher die Beziehung zu einem Geschäftspartner aufs Spiel setzen, mit dem er nur sporadisch Geschäfte macht. Hier ist ein Wechsel ohnehin vorgesehen und es entstehen dadurch keine hohen Kosten. Gegenseitiges Vertrauen erhöht die Effizienz und damit auch den Wert einer Geschäftsbeziehung (Hill, 1990). Folglich ist der Wert, den der Opportunist durch sein opportunistisches Verhalten aufs Spiel setzt, umso größer, je mehr sich die beiden Partner vertrauen. So gesehen ist Vertrauen eine spezifische Investition, durch die sich die Wechselkosten zu einem anderen Geschäftspartner erhöhen. Allerdings kann der Opportunist auch gerade das Vertrauen des Geschädigten ausnutzen. Je mehr der Geschädigte also dem Opportunisten vertraut, desto ertragreicher kann auch dessen opportunistisches Verhalten werden. Der Wert einer Geschäftsbeziehung bemisst sich also nicht allein anhand ihrer Einträglichkeit im monetären Sinne. Von Bedeutung können auch Freundschafts- oder Verwandtschaftsbeziehungen sein, die die geschäftliche Beziehung überlagern. In der Netzwerkforschung werden solche mehrschichtigen Beziehungen auch multiplexe Beziehungen genannt. Auch hier gilt, je stärker Geschäftspartner außerhalb des Geschäftlichen vernetzt sind, desto größer ist der Schaden, der bei einem Bruch der Geschäftsbeziehung entsteht, weil auch andere Beziehungsebenen betroffen sein können. Der Opportunist wird sich also gut überlegen, opportunistisch zu handeln, wenn er damit eine Freundschaft oder gar verwandtschaftliche Beziehungen gefährdet (vgl. Baker & Faulkner, 2004; DiMaggio & Louch, 1998). Dabei müssen Opportunist und Geschädigter nicht notwendigerweise direkt miteinander befreundet oder verwandt sein. Sind Probleme mit dem Freund von einem Freund oder dem Freund von einem Verwandten zu erwarten, kann sich das ebenso hemmend auf opportunistische Absichten auswirken.

Der Kontakt des Geschädigten zu anderen Geschäftspartnern des Opportunisten Auf eine ähnliche Weise funktionieren Reputationseffekte. An die Stelle von Freundschaft oder Verwandtschaft treten hier Geschäftsbeziehungen. Entscheidend ist, wie der Geschädigte mit anderen potentiellen Opfern des Opportunisten vernetzt ist. Dabei handelt es sich letztlich um das exit network des Opportunisten. Verhält sich ein Akteur in seiner Beziehung mit einem seiner Partner opportunistisch und ist der Geschädigte entsprechend vernetzt, kann das dazu führen, dass nicht nur der Geschädigte selbst keine Geschäfte mehr mit dem Opportunisten machen will, sondern auch diejenigen (möglichen) Geschäftspartner des Opportunisten vorsichtig werden, die der Geschädigte vor dem Opportunisten gewarnt hat (vgl. Hill, 1990). Das und Rahman (2001: 62) sprechen in diesem Zusammenhang von indirect retaliation: der Geschädigte rächt sich beim Opportunisten, indem er ihm Geschäfte mit Dritten verdirbt oder zumindest damit droht. Im transnationalen Kontext wird der Geschädigte zwar nicht unbedingt die anderen Geschäftspartner des Opportunisten in dessen Heimatland kennen, er kann

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aber zumindest seine Kontakte in seinem eigenen Heimatland warnen. Ein opportunistischer Vertreter in den USA oder in Mexiko wird es schwer haben, Verträge mit deutschen Herstellern abzuschließen, die zuvor vor ihm gewarnt wurden. Auch bereits bestehende Beziehungen können abgebrochen werden, wenn das Risiko zu groß erscheint, ebenfalls Opfer opportunistischen Verhaltens zu werden. Aus diesen Überlegungen lässt sich die Empfehlung ableiten, dass es lohnenswert sein kann, Kontakte zu den anderen Kontakten eines Geschäftspartners zu halten, auch wenn es sich dabei häufig um Mitbewerber handelt. Auf diese Weise kann opportunistisches Verhalten des Partners wirkungsvoll sanktioniert werden. Während das voice network einerseits als Drohkulisse gegenüber dem potentiellen Opportunisten dient, können dessen Opfer auch auf eine andere Weise davon profitieren. Ein solches Netzwerk kann auch als Frühwarnsystem verstanden werden. Einerseits können sich Akteure vor Beginn einer Zusammenarbeit über die Verlässlichkeit eines neuen Partners informieren (DiMaggio & Louch, 1998). Andererseits können Bewertungen über Geschäftspartner eingeholt werden, mit denen bereits zusammengearbeitet wird. So wurde uns in einem Interview darüber berichtet, dass vor der Lieferung einer kostspieligen Maschine andere Zulieferer desselben Kunden gefragt wurden, ob dieser in der letzten Zeit alle Rechnungen beglichen habe. Verfügt ein Unternehmen über entsprechende Kontakte, kann es die Informationsasymmetrie verringern, die zwischen ihm und dem Opportunisten besteht. In diesem Sinne ist die Vernetzung mit weiteren Kontakten des Geschäftspartners, mit anderen Worten der Aufbau eines voice networks, zum Schutz vor Opportunismus empfehlenswert.

Das exit network des Geschädigten Ein hilfreicher Schutz vor opportunistischem Verhalten, ist der Aufbau eines exit networks, sprich der Aufbau von alternativen Kontakten, die einen opportunistischen Partner ersetzen können. Nur wer über ein solches Netzwerk verfügt, kann dem Opportunisten glaubhaft mit dem Abbruch der Geschäftsbeziehungen drohen. Verlässt man sich auf die Zusammenarbeit mit nur einem Partner, entsteht eine Abhängigkeit, die dieser opportunistisch ausnutzen kann. Ein Vertreter, der nur die Maschinen von sehr wenigen oder nur einem Hersteller vertritt, begibt sich in dessen Abhängigkeit. Schließen sich nun Hersteller und Endkunde kurz, wie in Abschnitt 11.2 beschrieben, hat der Vertreter keine Möglichkeit, den Hersteller mit dem Abbruch der Beziehung zu sanktionieren. Schließlich würde ihm dann sein gesamtes Geschäft, oder zumindest ein wichtiger Teil davon weg brechen. Wissen die beiden opportunistischen Akteure um die Abhängigkeit des Vertreters, können sie sich ausrechnen, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Sanktion sehr gering ist und können es wagen, den Vertreter opportunistisch um seine Provision zu bringen. Jedoch, so klar der Vorteil von möglichen Alternativen auch sein mag, oft liegt es nicht in der Hand des Geschädigten darüber zu entscheiden. Verfügt der Opportunist über Monopolmacht, kann er diese auch ausnutzen. Immer dann, wenn der Geschädigte jedoch die Möglichkeit hat, sich Alternativen offen zu halten, sollte er dies auch tun. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine Vernetzung des Geschädigten auf verschiedene Weise Schutz vor Opportunismus bieten kann. Dabei ist im Einzelnen zu empfehlen:

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– Hervorheben aus dem exit network des Geschäftspartners, um dessen Wechselkosten zu erhöhen. – Vernetzung mit anderen Geschäftspartnern des Opportunisten, um eine Drohkulisse aufzubauen und um wirkungsvoll sanktionieren zu können. – Vernetzung mit anderen Geschäftspartnern des Opportunisten, um über ein Frühwarnsystem zu verfügen und Informationsasymmetrien zu verringern. – Ein exit network aufbauen, um nicht vom Opportunisten abhängig zu sein. So kann realistisch mit dem Abbruch gedroht und wenn nötig tatsächlich abgebrochen werden.

11.5 Methodisches Vorgehen: Projekt zum Opportunismus 11.5.1 Untersuchungsfragen Das Projekt widmet sich der internationalen Vernetzung von deutschen Maschinenbaufirmen beim Export in die USA und nach Mexiko. Dabei interessiert uns insbesondere das Opportunismusrisiko, das durch eine solche Vernetzung entsteht oder aber durch sie minimiert werden kann. Sind die Risiken bekannt, die bei bestimmten Formen der Vernetzung entstehen können, sind gefährdete Akteure besser dazu in der Lage, sich vor opportunistischem Verhalten zu schützen. Des weiteren gilt unser Interesse den Strategien, die gefährdete Akteure anwenden, um sich vor dem Opportunismusrisiko zu schützen. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, welche der angewandten Strategien die gewünschte Wirkung zeigen und welche ihr Ziel verfehlen.

11.5.2 Erhebungsmethode Empirischen Zugang fanden wir durch persönliche Befragung von Unternehmern in Deutschland, USA und Mexiko. Diese interviewten wir jeweils in ihrer eigenen Sprache am Firmensitz zunächst anhand eines standardisierten Fragebogens, anschließend durch offene Befragung. Um der sozialen Dimension des Phänomens Opportunismus gerecht zu werden, befragten wir die Untersuchungsteilnehmer jeweils standardisiert nach sämtlichen Beziehungen ins jeweilige Zielland. Auf diese Weise konnten wir die Einbettung einzelner dyadischer Beziehungen in komplexere Zusammenhänge berücksichtigen. Die auf diese Weise ermittelten Beziehungen ließen wir von unseren Teilnehmern ebenfalls mittels standardisierter Abfrage bewerten. Im offenen Teil der Befragung wurden dann einzelne Vorfälle opportunistischen Verhaltens genauer abgefragt. Im Sinne unserer Forschungsfragen interessierte dabei insbesondere, welche Rolle andere beteiligte Akteure spielen und welche Strategien zur Bekämpfung opportunistischen Verhaltens angewandt wurden.

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11.5.3 Stichprobe Für unsere Fragestellung ist es schwierig, ein Eingrenzungskriterium zur Erhebung eines Gesamtnetzwerkes zu finden (zum Beispiel alle Firmen einer Teilbranche in den drei Untersuchungsländern). Schließlich interessieren uns speziell die grenzüberschreitenden Beziehungen. Darum bietet sich die Sichtweise von egozentrierten Netzwerken an. Dabei interpretieren wir die von uns befragte Firma jeweils als Ego, die Auslandskontakte jeweils als Alteri eines egozentrierten Netzwerkes. Auf diese Weise können wir viele Konstellationen miteinander vergleichen, innerhalb derer jeweils Ländergrenzen (und bei unserer Untersuchungsanlage auch der Atlantik) überbrückt werden. Wir interviewten deutsche Maschinenbauunternehmen zu ihren Beziehungen in die USA und nach Mexiko, sowie US-amerikanische und mexikanische Händler und Vertreter zu ihren Beziehungen zu deutschen Maschinenbauern. Die Auswahl der Firmen erfolgte anhand von Firmendatenbanken, die Auskunft über die Auslandskontakte der Firmen geben. Solche Datenbanken existieren in allen drei Untersuchungsregionen wenngleich deren Vollständigkeit und Genauigkeit stark variiert.

11.5.4 Datenverarbeitung Der offene Teil der Interviews wurde jeweils aufgezeichnet und anschließend transkribiert, die Transkripte mittels qualitativer Datenanalyse unter Benutzung entsprechender Software (MAXQDA) systematisiert. Die in diesem Artikel präsentierten Fälle stellen nur einen kleinen Ausschnitt aus dem erhobenen Datenmaterial dar. Unser Ziel war hier lediglich die Illustration der vorausgehenden theoretischen Überlegungen. Dabei wählten wir solche Fälle aus, die sich in besonderem Maße zur Veranschaulichung der zuvor diskutierten Zusammenhänge eignen. Anhand der standardisiert erhobenen Daten lässt sich, auch wie hier bei der Präsentation einzelner Fälle, ein genaueres Bild der jeweiligen Beziehungskonstellationen zeichnen.

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Register A

Corruption Perception Index 47

Absatzrisiko 37 Administration (regionale) 232 Akkulturation 191 Akkulturationsstress 75, 76 Ansprüche gesellschaftliche 247, 252 zivilgesellschaftliche 257, 258 Aufenthalt (Auslands-) 157, 160, 163, 167, 168, 169, 172, 174, 176, 179 Auslandsentsandter siehe Expatriate (Auslandsentsandter) Auslandsentsendung 75, 155, 156, 157, 159, 171, 172, 173, 175, 187

D

B Bangladesch 250, 251, 254, 255, 257, 258, 260, 263, 264, 265, 266, 274, 275 barrios cerrados 299 Behörde 236 Beziehungen (multiplexe) 306 Beziehungsrisiko 136 Bias (ethnozentrischer) 167 BI-Country-Rating 50 Blitzentführung 286 Botschaft (Deutsche) 229 Bundesregierung (deutsche) 234 business codes 295 Business Environmental Risk Information Index (BERI) 51 Business Risk Service (BRS) 51 business-to-business corruption 281

C Checklist-Verfahren 49 codes of conduct 295 Continental (Unternehmen) 214 Corporate Social Responsability 230

De-facto-Enteignung 42 Delkredererisiko 41 Devisentermingeschäft 34 Diaspora 77 Diasporagemeinde 77 Differenz (kulturelle) 68, 69 Dispositionsrisiko 43 Dyade 304

E Economic Freedom of the World Index (EFW) 85, 90 Economic Survey International (ESI) 51 Endkunde 303 Enteignung 42 Enteignungsrisiko 42 Entscheidungsprozess 73 Entwicklungsländer 247, 248, 269, 270 Ethnozentrismus 65, 66 Euromoney Index 55 exit network 308 Expatriate (Auslandsentsandter) 76, 77, 185, 187 Experteninterview 166, 179

F facilitation payment 282 Factoring 41 Familie 162, 163, 169, 170, 171, 172, 176, 177, 178 Finanzkrise 36 Forelend-Index 55 Forfaitierung 41 Fraser Institute 90 Fresenius Medical Care 226, 234

328 Führungsstil 72 Führungsverhalten 72, 73 Fünf-Dimensionen-Modell von Hofstede 86, 95

G Garnelen 250, 251, 252, 254, 255, 257, 258, 260, 264, 266, 267 Abbau 254 Anbau 251, 254 Arten 251 Aufzucht 260 Aufzuchtstation 251 Bangladesch 253 Biogarnelen 266 Fabrik 261 Farm 252 Farmer 251, 266 Handel 249, 250, 256, 257, 260, 264, 265, 269, 275 Import 250 Importeur 257, 262, 263, 266, 267, 268 Importeure 259, 264, 266 Industrie 251, 261 Konsum 250, 255 Larven 254 Markt 250 Produktion 254, 255, 262 Produzenten 260 Süßwassergarnele 251, 264 Warenkette 260, 261 Zucht 250, 251, 254, 255, 263, 266, 268 Garnelenzucht Bangladesch 253 gated communities 299 Gebietsverwaltung (Russland) 232 Generalkonsulat (deutsches) 232 Gesundheitsministerium 234 Gewerkschaft 230 Global Competitiveness Report (GCR) 84 globalistische Ideale (Ideologie) 67 grand corruption 281 Grand corruption 46 Growth Competitiveness Index 88

Register

H Haftungsrisiko 38 Hedging 34 Hersteller 303 Hochschule 233 Human Development Report (HDI) 86, 94

I Informationsasymmetrie 279 Informationsfluss 73, 75 Inpatriate 185, 189 Institutional Investor Country Credit Rating 56 Interessengruppen nicht-marktliche 214 sozio-politische (Typen) 217 interkulturelle Kompetenz 68, 69 Investition (spezifische) 305 Investitionsrisiko 83, 213

J Japan 186 Jukos (russ. Unternehmen) 213

K Käufermarkt 307 kirchliche Gemeinschaften 230 Knauf 226 kognitive Dissonanz 318 Kommission 281 Komplexität 279 Konfiszierung 42 Konspiration 311 Konvertierungsrisiko 35 Korruption 278 weiße 283 Korruptionsrisiko 45 Kriminalität 278 Kultur Definition 62 Differenz 68, 69 Limitierung 64 Vielfalt (Diversität) 68

Register kulturelle Distanz 156 Kulturschock 155, 157

L Lagerrisiko 37 Länderindex 83 Gütekriterien 99 Länderrating 50, 83 Gütekriterien 99 Leistungsrisiko 136 Lieferanten 247, 249, 256, 260, 264, 265, 267, 268, 269, 270, 272 Bangladesch 260 Limitierung durch Kultur 64 low profile 298 Loyalitätsrisiko 202 Lufthansa Cargo 214

M Markenpiraterie 39 Maschinenbau 303 Medien 231, 233 Mexiko 303 Moratoriumsrisiko 43 Multi-Stakeholder-Initiativen 272

N Nationalisierung 42 Nepotismus 283 Netzwerk 217 Aufbau 193 Diasporanetzwerk 198 Dichte 238 egozentriertes 194, 205 Etablierung 214 exit network 308 first order stars 194 Größe 237 Intensität 237 interorganisationales 15 interpersonales 14, 158, 159, 160, 165, 166, 173, 174, 176 Profil 237

329 soziales 14 Struktur 194 voice network 309 Zentralität 238 Netzwerke informelle 277 transnationale 214 Netzwerkmanagement 22 Nichtregierungsorganisationen (NROs) 247, 248, 249, 255, 257, 262, 266, 267, 268, 270, 271, 272, 273, 275 Umwelt-Nichtregierungsorganisationen 267

O Opportunismus 137, 303 aktiver 140 offener 140 passiver 140 Schutzmaßnahmen gegen 144 verdeckter 140 opportunistisches Handeln (Erklärungsmodell) 142

P petty corruption 46, 282 proaktives Verhalten 174, 176 Produktpiraterie 39

Q Qualitätsrisiko 38

R rational choice 284 Reputationseffekt 309 Risiko 27, 215 fiskalisches 42 Investitionsrisiko 213 konjunkturelles 35 kulturelles 188, 200, 225, 256, 258 Loyalitätsrisiko 202 makroökonomisches 33 mikroökonomisches 37

330 ökonomisches 223 politisches 41, 223 rechtliches 38, 225 Ursachen 215 Risikobegriff 27 Risikobewältigung 263, 264, 266, 274 Risikomanagement 29 strategisches 216 Risikoniveau (allgemeines) 222 Risikoprofil 49 Risikoselbstübernahme 31 Risikoübertragung 31 Rotationsystem 281 Rückkehr (Auslandsaufenthalt) 160, 168, 171, 177, 179 Rückkehrer 157 Rückkehrphase 157, 171, 172 Russische Dialysegesellschaft (RDO) 235 Russland 213

S Scheinentführung 286 Sovereign Credit Rating (SCR) 85, 87 soziales Kapital 194 Sozialkapital 15 Spielmetapher 294 Stakeholder 247, 248, 249, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 262, 263, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275 Analyse 248 Ansprüche 247, 249, 263, 269, 274 Begriff 247 Beziehungen 249 Dialog 268, 269 direkte 218 Druck 249 Einflüsse 248 indirekte 218 Multi-Stakeholder-Initiativen 272 Netzwerk 215, 248, 249 Risiken 249, 256, 258, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272 Vernetzung 271

Register Stakeholder-Ansatz 216 Stakeholdergruppen 268, 271, 272, 274 Stakeholder-Netzwerk 15 Standard & Poor’s (S&P) 85, 87 Standards ökologische 262, 266 Umwelt 265 Sublieferanten 271, 272

T Team kulturell heterogenes 69, 70 multikulturelles 69, 70 Teamtraining 71 Terrorismusrisiko 44 Transaktionsrisiko 33 Transferrisiko 43 währungspolitisches 35 Translationsrisiko 33 Transportrisiko 38

U Überschneidungssituation 157 interkulturelle 190 Umweltfolgen 247, 249, 254, 255, 263, 265 Bangladesch 260 Umweltschutzorganisation 230 Umweltstandards 265 UNDP 94 Unternehmensnetzwerk 16 transnationales 18 Unternehmensrisiken 258 Unternehmensrisiko 247, 269, 274 Unternehmensvernetzung 260 Unterstützung informatorische 161, 164 soziale 158, 159, 160, 166, 167, 171, 173, 174, 180 USA 303

V VDW 232 VEKA 226, 231

Register Verband der Industriellen und Unternehmer (Russland) 234 Verkäufermarkt 308 Vernetzung 249, 259, 260, 261, 262, 263, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274 Vernetzungsstrategien 270, 272 Vertreter 303 voice network 309 Vorbereitung (Auslandsentsendung) 157, 160, 161, 162, 173, 175, 179 Vorbereitungsphase (Auslandsaufenthalt) 162, 172, 174

331

W Währungskrise 36 Währungsrisiko 33 Warenkette 248, 260, 261, 265, 266, 269, 275 Garnelen 260, 261 Wechselkosten 306 Wirtschaftskriminalitätsrisiko 43 Wirtschaftskrise 36 World Economic Forum 88

Z Zahlungsverbot 43 Zugangsbarriere 287

Risiko – ist das überhaupt objektiv? Thomas Wolke Risikomanagement 2. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2008 308 S. I gebunden € 29,80 I ISBN 978-3-486-58714-2 Mittelständische Unternehmen und Großkonzerne sind heute gleichermaßen vielfältigen betriebswirtschaftlichen Risiken ausgesetzt. Wollen sie nicht in eine Krise geraten, müssen sie ein effektives Risikomanagement betreiben. Waren früher die Verfahren der Risikomessung eher qualitativ und intuitiv, gewinnen heute mehr denn je objektiv nachvollziehbare Verfahren an Bedeutung – unabhängig von der subjektiven Risikoeinschätzung des Managers. Und wie konkret ist Risiko eigentlich? In diesem Buch stellt Thomas Wolke das Thema systematisch dar und geht sowohl detailliert als auch konkret auf die Problemfelder des Risikomanagements ein. Genauer beleuchtet werden beispielsweise neue Verfahren der Risikomessung und -analyse sowie die Risikosteuerung. Daneben wird auf die vielfältigen finanz- und leistungswirtschaftlichen Risiken eingegangen, denen Unternehmen heute ausgesetzt sind. Abschließend stellt der Autor auch das Risikocontrolling genauer dar und führt die gewonnen Erkenntnisse in einer praxisnahen Fallstudie zusammen. Das Buch richtet sich an Bachelor- und Masterstudenten mit Schwerpunkt Finance & Accounting wie auch an Anwender, die mit dem Risikomanagement in irgendeiner Form in Berührung kommen.

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Durchblick im Dschungel der Kennzahlen Hans-Ulrich Krause, Dayanand Arora Controlling-Kennzahlen – Key Performance Indicators Zweisprachiges Handbuch Deutsch/Englisch – Bi-lingual Compendium German/English 2008 I 666 S. I gebunden

€ 49,80 I ISBN 978-3-486-58207-9 Es gibt eine Vielzahl von Controlling-Kennzahlen. Was sie genau bedeuten und welchen betriebswirtschaftlichen Aussagegehalt sie haben, ist allerdings sowohl für Studierende als auch für Praktiker nicht immer auf den ersten Blick erkennbar. Dieses Buch hilft dabei, im Dschungel der ControlllingKennzahlen den Durchblick zu behalten – und dies nicht nur auf Deutsch, sondern auch auf Englisch. Dieses Buch ist der ideale Begleiter durch ein betriebswirtschaftliches Studium und gibt auch Praktikern nützliche Tipps bei der Verwendung und Interpretation von Controlling-Kennzahlen. Über die Autoren: Professor Dr. Hans-Ulrich Krause ist Inhaber einer Professur für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt »Controlling/Rechnungswesen« an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Professor Dr. Dayanand Arora ist Inhaber einer Professur für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt »Finanz- und Rechnungswesen« an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin.

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Geballtes Wissen zum studentenfreundlichen Preis Siegfried G. Häberle (Hrsg.) Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre Kompendium und Nachschlagewerk mit 200 Schwerpunktthemen, 6.000 Stichwörtern, 2.000 Literaturhinweisen sowie 1.300 Internetadressen 2008. XLIX, 1.408 S., Br., 3 Bände in Schuber € 39,80 ISBN 978-3-486-58305-2 Das neue Lexikon stellt den aktuellen Stand der Wissenschaft dar – gewährleistet durch die Kompetenz von mehr als 200 Wissenschaftlern an Universitäten, Hochschulen und Akademien in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Dabei handelt es sich um mehr als ein Lexikon: Mit 200 mehrseitigen Übersichtsbeiträgen ist das neue Lexikon zugleich ein Lehrbuch, ein Kompendium der gesamten Betriebswirtschaftslehre. Das Werk umfasst sowohl die Wissensgebiete der klassischen Betriebswirtschaftslehre als auch – besonders ausgeprägt – die Erkenntnisse der internationalen Betriebswirtschaftslehre. Über 2.000 Literaturangaben und 1.300 Internetquellen eröffnen den gezielten Zugang zu weiterführenden Informationen. Letztlich zeichnet sich das Buch durch eine überzeugende Systematik, eine übersichtliche Präsentation sowie eine umfassende Vernetzung des Wissens aus. Das Nachschlagewerk richtet sich an Studierende der Betriebswirtschaftslehre sowie an Dozenten und wissenschaftliche Mitarbeiter. Auch Praktiker finden hierin wichtige Definitionen und Inhalte.

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Kolja von Westerholt ist Geschäftsführer der OFW Student Consulting and Research (OSCAR) GmbH.