Individer, grupper och ledarskap i projekt [1 ed.] 9789144068077

Citation preview

I ndivid er; grupp r p a k h s ic le dar i prgjek t

rets till ä d d e s 2011 Ut rbok a d e t kt proje lats ebbp ns w e ärark o B gar,, t n i n v o a ätter ch ah Inneh gar o n I n ted tder hand ns bi e k o b

En bok med webbresurser Denna bok innehåller mer än vad som ryms mellan två pärmar. Besök bokens webbplats för att dra nytta av de digitala resurserna. För läraren finns ett "lärarrum" där lärare kan registrera sig för åtkomst till undervisningsmaterial såsom gruppövningar och bildmaterial. Webbmaterialet hittar du här: www.studentlitteratur.se/janssonochljung

Individer, grupper och ledarskap i projekt TOMAS JANSSON LENNART LJUNG

a Studentlitteratur

O

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 33851 ISBN 978-91-44-06807-7 Upplaga 1:3 © Författarna och Studentlitteratur 2011 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning: Henrik Hast Omslagslayout: Signalera, Jens Martin Omslagsbild: John&/Mikael Dubois Illustrationer: Tomas Jansson och Lennart Ljung Bilder: Shutterstock Printed by Meediapoolprint AB, Estonia, 2014

INNEHÅLL

Förord 7 Kort läsanvisning 9 KAPITEL i Individer och grupper i projekt: Är det något särskilt? ii Projekt och fasta linjeorganisationer Projekt och process 13 Projekt och mål 14 I resten av boken 15 KAPITEL 2 Mötas i projekt: ytliga relationer 17 Klart på fyra sekunder? i8 Attribution: söka orsaken 19 Yttre eller inre, stabilt eller tillfälligt? 20 När attributionsprocessen leder fel 21 Kan man bedöma andra? 28 Påverka andras intryck av dig själv 29 Första intrycken betyder mycket i projekt 31 KAPITEL 3 Inför nya uppgifter: olika stilar 35 Erfarenheter och lärande 37 Lärstilar: Olika sätt att ta sig an något nytt 39 Individuella favoritlärstilar 45 Vad lärstilar betyder i projekt 47 KAPITEL 4 Drivkrafter och projekt 53

Drivkrafter på olika nivåer 56 Yttre faktorer styr oss 61 Inre motivation driver oss 69 Om mål som drivkraft 78 Flow: att ryckas med 82 Drivkrafter i projekt 86 FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

3

INNEHÅLL

KAPITEL 5

Grupper och gruppnormer 91

Att forma en självbild 93 Samhörighet genom att höra till en grupp loo Samhörighet och motivation i projekt 102 Beteendenormer utvecklas i arbetsgrupper 103 Beteendenormer i projekt III 6 Spontana grupproller: Styrka och förbannelse 115 Funktioner i en arbetsgrupp 117 Roller i arbetsgrupper 118 Modell för roller: Team Management Skills 122 Modell för roller: Belbin Team Roles 126 Team Management Skills eller Belbin Team Roles? 133 Kritik mot teamroller och favoritroller 133 Grupproller i projekt 135

KAPITEL

KAPITEL 7

Konflikter och energiläckage 143

Konflikter på flera nivåer samtidigt 145 Upptrappningens mekanik: från sak till självbild 146 Vanliga konfliktmönster i projekt 147 Heta och kalla konfliktförlopp 151 Vad styr oss i konflikter? 152 Konflikter och konfliktlösning i projekt 159 8 Att observera: en väg mot ledarskap 165 Att välja hur man säger 168 Kroppsspråk 171 Interaktionen i rummet 182 Ta beslut i en arbetsgrupp 188 Träna dig i att observera 189

KAPITEL

KAPITEL 9

Arbetsgruppens livscykel 195

Fyra faser efter varandra 198 Och gruppens avveckling 204 Hur ser faserna ut i praktiken? 205 Hur lång tid tar grupputveckling? 206 Lösliga grupper och delar av grupper 207 Varför grupper utvecklas 210 Grupputveckling i projekt 215

4

ti

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

INNEHÅLL

KAPITEL 10

Utveckla sig själv och andra: verktyg 221

Johari fönster: våra fönster mot omvärlden 224 Minska ditt blinda fält! 228 Jag-budskap: ditt beteende, mitt problem 230 Återkoppling i projekt 235 Aktiv lyssning: syssla med att lyssna 235

KAPITEL 11

Ledarskap och ledarskap i projekt 243

Född till ledare? 246 Vad ska ledare vara bra på? 247 Vad är bästa ledarbeteendet? 248 Olika ledarbeteende i olika situationer? 250 Leda till stordåd 253 Känslor och ledarskap 256 Leda projekt är annorlunda 263

KAPITEL 12

Avslutning 273

Författarpresentation 277 Litteraturlista 279 Register 287

1

l'

II1

12n,1 I.

5

FÖRORD

På 9o-talet skrev Johann Packendorff en uppmärksammad artikel i Scandinavian Journal of Management som byggde på en genomgång av den då tillgängliga litteraturen om projekt med vetenskapliga ambitioner. Den handlade om vilka olika forskningsinriktningar man kunde skönja. Ett av hans bidrag i artikeln var att han kom fram till att de granskade skrifterna antingen handlade om projekt som plan eller om projekt som organisation. Han kunde också konstatera att skrifterna om projekt som plan var betydligt flera och oftast skrivna av ingenjörer med en vurm för att i effektivitetens namn förfina planeringen för genomförande av projekt. Skrifterna som hörde hemma under projekt som organisation var som sagt betydligt färre och präglades av en vetenskapligt baserad ambition att förstå de olika typer av organisatoriska frågor som kan bli dominerande i projekt. Det handlade ofta om sådant som ingenjörer uppfattade som störningar för den traditionella, rationella modellen. Om Packendorff hade utsatt läromedel inom projektområdet för en liknande, systematisk granskning hade han också där funnit en dominans av sådant som handlar om planering av projekt och en brist på böcker som behandlar beteenden och mer mjuka aspekter av projektarbete. Den här boken som är skriven av Tomas Jansson och Lennart Ljung (båda verksamma vid universitet i Karlstad) hör hemma i den senare gruppen, bristgruppen, av skrifter och behandlar den nivå som rör individer, grupper och projektarbete. Författarna fyller därför något av ett tomrum som läromedel i förhållande till den projektlitteratur som hitintills varit tillgänglig. Därigenom gör de en god insats. Det fält som boken täcker är av såväl praktiskt som vetenskapligt intresse och de slutsatser som dras fram är vanligtvis tydligt vetenskapligt baserade. Och det är ett kännetecken för ett gott läromedel. Till skillnad från många skrifter på organisationsområdet är boken mycket lättläst. Den är rikligt illustrerad och pedagogiskt inriktad till såväl upplägg som illustrationer och det utan att bli trivial. Den är också skriven

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

7

FÖRORD

i en medryckande stil. Innehållet sjunker in på ett lättvindigt sätt samtidigt som det ger ordentligt med "food for thought" och därigenom ger upphov till reflektioner. Läsaren uppmanas indirekt att kontrastera med sina egna erfarenheter vid läsningen av texten. För den som verkligen vill lära sig är reflekterandet det viktigaste i ett bra läromedel. Här har vi inte en "pluggbok" utan material att reflektera kring! En grundbult i boken är att grupper är viktiga i projekt och det stämmer tveklöst. Trots att projektledaren har en alldeles speciell roll så är ju gruppen viktig speciellt i den svenska/nordiska kulturen som är något mindre hjälteinriktad än framförallt den amerikanska. En vanlig föreställning på området är att projektgrupper är intakta och sammanhållna över projektets livslängd. Det stämmer också för många branscher, men långt ifrån för alla. Grupperna förändras över projektets livstid och det är en viktig aspekt som också illustreras i boken. Dynamiken i gruppen påverkas inte bara av händelser och arbetssituation i gruppen utan också av flödet in och ut av medlemmar. På just det området finns det mycket att säga. Lärandet i projekt baseras till stor del på vad som händer i den eller de grupper som är inblandade i projekt, varför grupperspektivet är helt relevant. Faktum kvarstår, att det här är ett läromedel med flera av de kännetecken som ett gott läromedel bör ha. Den passar studenter på grundläggande nivå i det att den ger en bra introduktion till projektområdet och den har också budskap att förmedla till de som arbetar praktiskt med projekt. Totalt sett är min uppmaning: Läs boken och reflektera! Den är värd det. Rolf A. Lundin Professor i företagsekonomi vid den Internationella Handelshögskolan i Jönköping

8

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

KORT LÄSANVISNING

Den här boken handlar om vad som händer mellan människor som arbetar tillsammans i projekt. Boken börjar med det första mötet och slutar med ledarskap. Urvalet av perspektiv och företeelser är påverkat av vad som blir särskilt typiskt för projektarbete. Våra exempel är huvudsakligen hämtade från en projektvärld. Hur vi valt att betona vissa företeelser på bekostnad av andra, är beroende av att vi utgår från projekt. Men det är fortfarande samma slags människor som samarbetar i projekt som i andra sammanhang. Därför kommer du att upptäcka att de flesta av de teorier och modeller vi presenterar inte är specifikt projektrelaterade. Det är till stor del i urvalet, exemplen och reflektionerna som projektanknytningen finns.

Boken: förstå, påverka, leda Människor är både lika och olika och vi avser att visa hur det påverkar oss när vi samarbetar. Man kan ha särskild nytta av att förstå varandras olikheter i just projekt. Inte minst gäller det förståelsen av dina egna reaktioner. Du kommer också att få flera användbara verktyg för att kunna påverka andra när ni arbetar tillsammans. Till slut kommer vi också att diskutera hur man leder andra utifrån en formell ledarroll, dvs. när man har en utpekad roll att leda andra. Kommenterade lästips hittar du sist i varje kapitel. En mer omfattande litteraturlista hittar du längst bak i boken. Karlstad i mars 2011 Tomas Jansson och Lennart Ljung

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

9

Individer och grupper i projekt: Är det något särskilt?

Vad är så speciellt med just projekt? För de flesta av oss är projekt ett ord vi tar till när det handlar om något utanför det vanliga, rutinartade. Det handlar om att satsa för att skapa och förändra. Det handlar om att samarbeta tillfälligt, ofta med människor man inte vanligtvis samarbetar med. Projekt är ett laddat ord; positivt som i omväxling och utmaning och negativt som i stress och rotlöshet. Projekt är en organiseringsform som är vanlig och viktig och som berör.

1. INDIVIDER OCH GRUPPER I PROJEKT: ÄR DET NÅGOT SÄRSKILT?

I detta kapitel ■Projekt som organiseringsform ■Process i projekt, dvs. vad som utmärker planer och arbete i projekt ■Mål i projekt Innan vi tar itu med olika aspekter av hur människor samarbetar i projekt, behöver vi kommentera vad projekt står för genom att diskutera projekt som organiseringsform, arbetsprocesser i projekt och projektmål.

Projekt och fasta linjeorganisationer Bara några decennier tillbaka var det naturligt att se företag och andra organisationer som fasta strukturer indelade i divisioner, avdelningar och andra slags enheter. Ett viktigt skäl för ett sådant perspektiv är att det berättar vem som är chef över vem och vem som är ansvarig för vilken del av organisationens verksamhet. Ett vanligt sätt att illustrera en organisation ur det perspektivet är att rita en hierarkisk bild med olika nivåer av enheter, sammanbundna med linjer. Det kallas också för linjeorganisation. När man ser en verksamhet ur det perspektivet tänker man sig inte en bortre gräns i tiden, då den kommer att förändras eller upplösas. Man ser den som en fast organisation och det är också så man ofta benämner den. Ska man välja ett riktigt typiskt exempel på en verksamhet som gärna beskrivs som en fast linjeorganisation kan man tänka på fabriken där man tillverkar enkla varor som inte förändras särskilt ofta, t.ex. en spikfabrik. Men idag finns det inte många verksamheter där den fasta organisationen är fast särskilt länge. De flesta verksamheter anpassar sin organisation ofta för att möta förändringar i omvärlden. Kunderna byter vanor, konkurrenterna utvecklar sig, ny teknik skapar nya förutsättningar och samhället förändras. När man gör något för första och enda gången, t.ex. när man omorganiserar sig eller utvecklar en ny produkt, så kallar man det ofta för projekt. I företag och andra organisationer gör man idag (och i framtiden) många och frekventa stora förändringar av de produkter och tjänster man levererar, av hur man är organiserade och av hur man utför sitt arbete. Projekt är numera en vardaglig företeelse och ofta en bättre bild av utgångspunkten för hur man organiserar sig och arbetar tillsammans, än den fasta linjeorganisationen. I den "fasta" linjeorganisationen arbetade man tillsammans med samma arbetskamrater under lång tid och lärde känna varandra och varandras egenheter väl. När verksamheten blivit mer flexibel, dvs. när man ofta gör saker för första gången, får man däremot räkna med att också ofta arbeta

12

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

1. INDIVIDER OCH GRUPPER I PROJEKT: ÄR DET NÅGOT SÄRSKILT?

tillsammans med människor som man inte hunnit lära känna särskilt väl. Det innebär i sin tur en ökad risk för missförstånd och för att man inte kan värdera vare sig den egna eller de andras kompetens inom olika områden som är viktiga för arbetet i projektet. Att kunna samarbeta med människor man inte känner väl blir en viktig baskompetens för den som ofta arbetar i projekt. Projekt betyder givetvis inte alltid att det är främlingar som arbetar tillsammans. Ibland är det en liten sammansvetsad grupp som tar sig an det ena projektet efter det andra - och alltså känner varandra ganska väl efter några projekt tillsammans. I verksamheter där projekt är en del av själva verksamhetsiden, t.ex. i byggföretag, på utvecklingsavdelningar och i evenemangsproduktion, är det vanligt att man avsiktligt försöker hålla ihop arbetsgrupper i projekt efter projekt. Men det är att se som ett undantag där man försöker motverka ett problem som kommer med projektarbete, ungefär jämförbart med när en ny chef för en fast linjeorganisation organiserar om för att motverka tendenser till den stagnation som är en risk med en organisation där "inget händer" längre. I den här boken kommer vi att lägga särskild vikt vid det som händer när människor samarbetar som inte känner varandra särskilt väl. Då blir det t.ex. viktigt att kunna förstå värdet i att andra angriper nya uppgifter annorlunda än en själv, att vara medveten om vilket intryck andra får av ens eget beteende och av hur olika människor reagerar i stress- och konfliktfyllda situationer. När man inte lärt känna människan bakom ett beteende är det bra att åtminstone känna igen och förstå beteendet.

Projekt och process En annan viktig konsekvens av projektarbete gäller planen och arbetet. Ska man utföra en viss typ av arbete många gånger, räknar man med att det går mindre bra de första gångerna, men att man lär sig bättre och bättre vartefter. Man förfinar processen mer och mer. I projekt är det däremot nödvändigt att lyckas tillräckligt bra redan vid det första (och enda) försöket. Det innebär att inför ett projekt råder det stor osäkerhet om processen. Om man tänker sig osäkerhet om hur ett arbete ska gå till som en skala, där ena änden handlar om arbete man gör om och om igen på exakt samma sätt (som i en fabrik där man tillverkar varor utefter ett automatiserat löpande band) och andra änden handlar om något som man helt saknar erfarenhet av (som när Columbus seglade västerut över Atlanten för att hitta Indien). I det första fallet har man stor kunskap om vilka arbetssteg som leder till ett visst resultat. I den andra änden får man helt lita till sin förmåga att föreställa sig olika framtida scenarier om vilka aktiviteter som kan ge olika resultat. Projekt

C' FÖRFATTA RNA OCH STUDENTLITTERATUR

13

1. INDIVIDER OCH GRUPPER I PROJEKT: ÄR DET NÅGOT SÄRSKILT?

handlar om arbete på den sistnämnda halvan av skalan. Projekt utmärks av att det råder osäkerhet om processen leder till det tänkta målet eller inte. Det i sin tur skapar osäkerhet bland deltagarna. Gör vi verkligen på rätt sätt? Räcker vår kompetens till? Klarar jag min del? Kan jag lita på de andras förmåga? Vad händer med mig och med oss om vi misslyckas? Inför osäkerhet av det här slaget reagerar människor på olika sätt. Columbus blev stimulerad och beslutsam. Andra blir oroliga och tvekar. Våra olika sätt att reagera inför osäkerhet om en process har särskilt stor betydelse i projekt och därför kommer vi att ägna särskild uppmärksamhet åt detta.

Projekt och mål Ett projekt går nästan utan undantag ut på att skapa eller förändra. Man vill t.ex. utveckla en ny produkt, etablera en ny relation med en kund eller en kundgrupp, genomföra ett evenemang eller effektivisera hur man hanterar rutinuppgifter. När den avsedda förändringen är genomförd eller det nya har skapats, upphör projektet. Det man skapat förvaltas vidare i verksamheten eller blir startpunkten för ett nytt projekt. Det genomförda projektet upphör på ett naturligt sätt att existera när man skapat eller förändrat klart. Så ser i alla fall den vanliga idealbilden ut. I praktikens projekt är det sällan lika tydligt. När projektet inleds finns den förändring eller det nya som ska skapas endast som en bild i deltagarnas föreställningsvärld. Målet är en abstraktion. I de allra flesta fall finns det skillnader mellan olika aktörers föreställningar om vad målet innebär. Tänker du på exakt samma som jag? Därför är det heller nästan aldrig självklart om man nått målet eller inte. Det finns alltid olika åsikter om hur målet bör tolkas. Dessutom förändras omvärlden medan projektet pågår och därmed bedöms projektets slutresultat utifrån ett annat sammanhang än det som gällde när projektet inleddes. Tillsammans innebär detta att deltagarna under projektets gång kommer att bedöma den plan de arbetar efter (projektets process) utifrån olika inre bilder av vilket mål som ska nås. De kommer att värdera framsteg under hand på litet olika sätt. Och de kommer att värdera varandras kompetens och prestationer utifrån olika föreställningar om vad som är viktigt för att nå sina olika bilder av målet. När vii projekt bedömer en viss plan eller varandras kompetenser, gör vi det utifrån inbördes litet olika bilder av vad målet innebär. I den här boken kommer vi att stanna upp inför olika sätt att förhålla sig till bilden av målet och de osäkerheter som är förknippade med det.

14

FORFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

1. INDIVIDER OCH GRUPPER I PROJEKT: ÄR DET NÅGOT SÄRSKILT?

I resten av boken I resten av boken kommer vi att introducera dig i hur olika vi beter oss inför en ny uppgift, vad som driver oss, hur normer utvecklas och påverkar vår självbild, hur konflikter uppstår och inverkar på arbetet, hur vi tar på oss olika roller i en grupp, hur man kan observera interaktionen mellan samarbetande människor, hur gruppen utvecklas över tiden, hur man gör för att diskutera varandras beteenden utan att skapa personkonflikter och hur man leder andra. Men allra först ska det handla om vad som händer redan i det första mötet.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

15

Mötas i projekt: ytliga relationer

Vid första mötet med de andra i projektet var alla på plats utom Olov. När han efter några minuter kom var han rufsig i håret och den felknäppta skjortan var nedstoppad i byxorna bara till hälften. Mötet hann bara börja, så ursäktade han sig för att gå och hämta några papper som han glömt. När han kommit tillbaka och satt sig, utbrast han "Förbaskat också, kan någon låna mig en penna?" När han sedan böjde sig fram för att ta emot den, halkade alla papper ur hans knä ner på golvet och när han försökte rädda dem spillde han ut kaffe över de lösa bladen på golvet. Snabbt rafsade han ihop de delvis blöta papperen till en kladdig bunt i knäet, satte sig upp och såg sig oroligt omkring. När projektledaren till slut kunde göra en presentationsrunda och kom till Olov, presenterades han som projektets sekreterare. "Olovs uppgift i projektet är att hålla ordning på alla tekniska dokument och protokoll. Som ni förstår, så kommer det att bli jätteviktigt för oss att vi arbetar med korrekta versioner hela tiden", fortsatte projektledaren innan hon gick vidare. Vad hade du tänkt då?

2

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

Om projekt Det typiska för projekt är att man gör något nytt. Oftare än vid rutinuppgifter handlar det om situationer där människor ska samarbeta som inte känner varandra så väl eller inte alls. Det blir fler första intryck och ytliga relationer i projekt än i andra samarbetssammanhang.

I detta kapitel ■Första intrycket sker blixtsnabbt ■Attribution är att söka orsaker till beteende ■När vår bedömning förvrängs ■Påverka andras intryck av dig själv ■Hur första intrycket påverkar projektarbete I varje möte med andra människor försöker vi se mönster i vårt eget och i de andras beteende. Vad kan vi vänta oss av de andra i fortsättningen? I situationer där vi ska samarbeta söker vi mönster som kan förklara för oss vad vi kan vänta oss av samarbetet: Vad vill de andra? Vad klarar de av? Vad tänker de om mig? Det här kapitlet kommer att diskutera hur vi fungerar när vi gör detta. Processen startar omedelbart i samma ögonblick som vi får kontakt med en annan människa och långt innan vi har tillgång till mer information om varandra än den allra, allra ytligaste. Därför börjar vi kapitlet med det som händer i det ytligaste mötet av alla: vårt allra första möte med en annan människa.

Klart på fyra sekunder? Tänk dig tillbaka till en situation från din egen erfarenhet när du klev in i ett rum där du skulle träffa människor som du inte kände sedan tidigare. Du har varit med om många sådana situationer, både i arbetet, i skolan och i andra sammanhang. Det kanske var det första mötet med dina kollegor i det nya projektet, som i inledningsexemplet, eller med arbetskamrater första dagen på den nya arbetsplatsen, eller i den nya klassen i skolan eller helt enkelt vid en fest där du inte kände mer än någon enstaka person. Minns hur du såg dig omkring bland de andra, såg deras ansikten, hur klädda, hur de rörde sig. Inom några ögonblick bestämde du dig för var de vem du skulle hälsa på först, vart du skulle gå eller vem du skulle sätta dig

i8

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

bredvid. Du tyckte att några såg sympatiska ut på något sätt. Du såg också någon eller några som du valde bort - någonting med dem gjorde dig osäker eller tveksam. Sedan klev du in i rummet och redan då hade du skapat dig ett första intryck av de andra. Visst kan du känna igen dig i situationen! I alla nya situationer med människor närvarande identifierar vi snabbt någon eller några som vi uppfattar som de mest intressanta, liksom några som de mest oroande. Och några lägger vi till att börja med knappast märke till alls. Hur kan det komma sig? Vi människor är inställda på att försöka sortera och värdera det som finns i vår närmaste omgivning. Vi behöver kunna hitta tillbaka till våra vänner i en stor flock. Vi måste kunna upptäcka det hotfulla. Vi är knappt medvetna om vad vi gör, det går automatiskt. Och det går blixtsnabbt. Det är som några snabba klick, klick, klick. Det går fort att skapa ett första intryck av en annan människa. I exemplet i kapitlets inledning hade de andra redan en uppfattning om Olov när det var dags att presentera honom.

Attribution: söka orsaken I varje ögonblick sköljer myriader av intryck emot oss. Vår hjärna har inte en chans att medvetet bearbeta alla intryck, utan vi är beroende av att det finns en automatisk sorteringsprocess som identifierar det väsentliga i varje ögonblick. Utan den skulle vi snabbt bli tokiga. (Vi återkommer till detta i kapitel 5 när vi diskuterar hur våra attityder till omvärlden byggs upp. Sorteringsprocessen stöds av en värderingsprocess, där vi söker efter orsaker som kan förklara det som händer omkring oss. Den kallas attributionsprocess. Processen kan vara medveten, men den pågår ständigt och är för det mesta omedveten.

BARA YTAN ATT GÅ PÅ

Men går det verkligen att värdera en annan människa på några ögonblick, bara genom att kasta några blickar, kanske utbyta ett par fraser och ta i hand? Vad har vi att gå på? Bara ytan: det vi kan se, höra, lukta, känna, smaka. Några rörelser, kroppsspråket, ansiktsuttrycket. De första replikerna. Tonfallet och dialekten. Kroppsavståndet och känslan i handslaget. Kanske deodoranten. Inget mer. Vi kan inte veta någonting säkert om den andra personens personlighet, avsikter, förmåga. Vi vet bara hur den andra beter sig. Och dessutom enbart i en kort sekvens. Men vi kan inte läsa den andres tankar.

O FÖRFATTARNA OCH STUDENTUrrERATUR

19

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

NÖDVÄNDIGT ATT SORTERA OCH VÄRDERA

Ändå värderar vi de människor vi möter. Vi värderar deras attityder, avsikter och förmågor: deras egenskaper och personlighet. Under loppet av våra liv bygger vi upp mönster av vilka yttre attribut och handlingar som hör ihop med vilka attityder, avsikter och egenskaper. Vi har kanske haft en chef eller lärare som vi tyckte mycket om, och nu möter vi en person med ett utseende som påminner om dennes. Omedvetet kopplar vi ihop den nya personen med chefen/läraren och väntar oss liknande egenskaper hos den nya bekantskapen. Han eller hon "såg trevlig ut", utan att vi gör oss medvetna om vad det är som gör att vi tycker så.

RÄKNA MED FLER ATTRIBUTIONSFEL I PROJEKT

Eftersom projekt handlar om att göra något som vi inte har gjort förut, går alla deltagare in i projektet med en egen inre bild av projektmålet, vad som behöver göras och vilken kompetens som kommer att behövas. Det gör att deltagarna också värderar varandra efter olika föreställningar om vad som kommer att bli viktigt. Den som ser framför sig att kreativitet blir viktigt i projektarbetet, kommer att lägga märke till tecken på kreativitet. Den som tror att noggrannhet blir viktigt lägger kanske märke till hur Olov beter sig i exemplet som inledde kapitlet. Det här innebär en ökad risk för attributionsfel i just projekt, jämfört med i situationer som vi har mer erfarenhet från. Vi går in i projekt med olika och ibland oklara föreställningar om vad projektet går ut på, vi ska ofta samarbeta med människor vi inte känner särskilt väl och vi använder våra oklara föreställningar om vad projektet går ut på när vi värderar dessa nya människor. Vi måste räkna med att inte kunna bedöma situationen eller de människor vi har att göra med på ett riktigt sätt med en gång. Låt oss därför diskutera vilka omedvetna "regler" som attributionsprocessen följer och vilka de vanligaste misstagen är, för att sedan avsluta med att diskutera hur man går tillväga för att minimera felen.

Yttre eller inre, stabilt eller tillfälligt? Olov i exemplet från inledningen av kapitlet betedde sig slarvigt; han kom för sent, hans yttre signalerade brådska, han hade glömt saker och han hade inte kontroll över sina rörelser när han spillde ut kaffe. Medvetet eller omedvetet så tillskriver vi det vi ser antingen inre orsaker (Olov är en slarvig person) eller yttre orsaker (Olovs beteende berodde på något i den speciella situationen).

20

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLETTERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

TABELL

2.1 Attribution: Hur vi uppfattar orsaken till ett beteende Inre orsaker (personen)

Yttre orsaker (situationen)

Stabilt

1. Personens förmåga, egenskaper

3. Uppgiftens karaktär

Tillfälligt

2. Personens ansträngning,

4. Slump, tillfällighet

och svårighetsgrad

en tillfällig kraftsamling

(Tur eller otur)

Vi bedömer också om Olovs beteende är uttryck för något stabilt (att det är Olovs normala beteende eller det här är en vanlig reaktion i en sådan här situation), eller det är uttryck för något tillfälligt (att Olov var ur slag just idag eller att den här typen av situation kan utlösa sådant här beteende då och då men inte alltid). Systematiserar vi detta ser det ut som i tabellen här intill. ■Prova att tänka dig de fyra varianterna i en annan situation, t.ex. när en kollega (Låt det vara Olov igen) presenterat ett förslag så att åhörarna verkligen blev övertygade. Du tänker: ■"Olov är verkligen kreativ och övertygande." (i) • "Puh. För en gångs skull hade Olov förberett sig ordentligt."(2) • "Ett bra förslag går alltid hem." (3) ■"Idag var visst gruppen i desperat behov av att få höra något nytt." (4) Du kan säkert hålla med om att vårt antagande om vilken förklaring som är den riktiga kommer att påverka oss i vårt fortsatta samarbete med Olov.

När attributionsprocessen leder fel Processen för att sovra bland intrycken och värdera dem är nödvändig för att vi ska klara ett normalt liv. Vi är beroende av att kunna tolka världen; se mönster i vad som orsakar det vi upplever och dra slutsatser om vad som kommer att hända härnäst. Men processen har också sina risker. Eftersom hjärnan bygger upp tolkningsmönstren i stort sett utan att vi är medvetna om det, upptäcker vi kanske inte att vi vant oss vid att koppla ihop något som orsak till något annat utan att det finns verkliga samband mellan dem. Det kan ha speciellt stor betydelse i möten med nya människor. När vi är för snabba med att förklara enstaka prestationer med att de är uttryck för inre, stabila egenskaper hos personen, ligger vi illa till. Här är några vanliga källor till sådana felaktiga bedömningar.

85 FÖRFATTARNA OCH STUDENTIATTERATUR

21

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

SJÄLVFÖRSTÄRKANDE FÖRSTA INTRYCK

När vi skapat ett första intryck av en annan människa, tenderar vi att hålla fast vid vår värdering ett tag. Man kan säga att det är en fråga om ekonomi: vi koncentrerar vår energi på avvikelserna och försöker reagera så litet som möjligt på resten. En ny människa innebär en stor avvikelse, men när vi ägnat energi åt att bedöma denne, försöker vi spara tankeenergi genom att inte ständigt göra om bedömningen. När vi etablerat ett första intryck, tenderar vi därför att släppa igenom små avvikelser från det förväntade beteendemönstret utan att vi gör om vår bedömning. Kan vi hålla fast vid vår grundbedömning, behöver vi inte använda vår energi till ständiga omvärderingar. Första intrycket etableras om det inte motsägs kraftigt Det första intrycket etableras snabbt, om det inte kraftfullt och snabbt motsägs av andra tydliga intryck som tvingar fram en ny värdering. Låt säga att du är aktiv och kommer med många inlägg och förslag under ert första möte i arbetsgruppen. Sannolikt kommer flera i rummet att koppla ihop att prata mycket och ge förslag med att vara kreativ och ha ledartalang. De kommer omedvetet att vara särskilt observanta på andra tecken på att du är en kreativ och initiativrik person. Är detta ert enda möte, kommer detta att vara deras enda intryck av dig. Och fortsätter du att vara aktiv vid era kommande möten så bekräftas och etableras intrycket snabbt. Men om ni har fler möten och ditt beteende under dessa tydligt motsäger bilden av dig som den kreative och initiativrike personen, så etableras inte den bilden av dig. Om andra intryck än din talförhet under det första mötet är starka nog och tillräckligt nära i tid kan de slå ut det allra första intrycket.

Vi tycker om att ha

rätt

Beteende som bekräftar vår bild av en annan person innebär också ett slags positiv feedback för oss: "Jag är bra på att bedöma människor!" Medan beteenden som inte stämmer med vårt intryck innebär negativ feedback: 'jag kan inte lita på mitt eget omdöme."Alltså blir vår positiva självbild stärkt när vi uppfattar en bekräftelse av vårt första intryck, medan det kräver en ansträngning att bearbeta intryck som kullkastar detta. Det blir enklast att ignorera sådant. Vi har skaffat oss ett filter som gör intrycken enklare för oss att sortera.

22

FORFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

Självförstärkning: Du motas in i vår bild av dig I arbetsgrupper, t.ex. vid samarbete i projekt, är en effekt av detta att vi gärna och omedvetet beter oss så att vi bekräftar andras beteende när detta stämmer med vår bild av de andras egenskaper och kompetens. Har vi uppfattat dig som särskilt kunnig och kreativ, lyssnar vi gärna på dina förslag. Och då kommer du att känna dig uppmuntrad att komma med fler förslag. Motsvarande gäller förstås också tvärtom. Ser vi Olov som slarvig, så har vi lätt att lägga märke till och reagera när han letar efter något. Och det kräver mer energi av oss att reagera på att han har alla saker insorterade rätt, eftersom den reaktionen kräver en omvärdering av honom i vår mönsterbank. Till slut påverkas också du av våra reaktioner: Du blir van att se dig själv som en driftig och kreativ person som ger luft åt sina förslag, eftersom de andra tycks vara intresserade av att lyssna. Och Olov börjar se sig själv som en slarvig person. Annars skulle omgivningens reaktioner ju bli svåra att förstå. Det blir till slut lättare att acceptera omgivningens bild av dig och reagera bekräftande på den, än att ständigt tvingas omvärdera både sig själv och de andra. Krafter verkar för att det första intrycket blir självförstärkande och alltså blir mer och mer "sant" vartefter tiden går, oavsett hur rätt eller fel det var från början.

PYGMALION I KLASSRUMMET Forskarna Robert Rosenthal och Lenore Jacobson genomförde under 196o-talet ett berömt experiment i en grundskola i USA. När några lärare skulle få nya klasser fick de veta elevernas tidigare provresultat. Det var bara det att man avsiktligt förbättrat provresultaten för ett antal elever jämfört med deras verkliga resultat. Resultatet blev att dessa elever höjde sina prestationer klart mer än deras kamrater, som fått börja den nya årskursen med sina verkliga provresultat som ingångsvärden. Forskarnas slutsats var att lärarna oavsiktligt förstärkte det beteende som de förväntade sig av

• h en i klassen.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

23

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

Ledares förväntningar på sina underställda påverkar deras prestationer. Forskaren Douglas McGregor pekade redan för mer än femtio år sedan i sin teori X och teori Y på att underställda till en chef som uppfattar människor som naturligt lata och okunniga också tar mindre ansvar (Teori X) och arbetar mindre engagerat än underställda till en chef som uppfattar människor som engagerade och kompetenta (Teori Y). Om vi tror att andra kan prestera bra, gör de sannolikt också bättre ifrån sig. Våra förväntningar på andra tenderar att infrias och vårt första intryck av vad vi har att vänta oss baseras på ytlig information och ofta godtyckligt uppbyggda tolkningsmönster.

KÖRD DIREKT

En av oss författare hade en gång försovit sig till det första mötet i ett nytt projekt och kom springande till mötet precis när det skulle starta. Papper, kläder och tankar, ja det mesta var ännu i oordning. Jag kände mig som en Olov från vårt inledande exempel, men var i alla nöjd med att vara på plats i tid! Mötet började med att var och en av oss skulle presentera sig: vår bakgrund och vad våra olika starka och svaga områden i förhållande till projektet var. En av de andra i projektet var en legendarisk expert som vi andra såg upp till redan före projektet. Hon inledde presentationsrundan och berättade att hennes styrka var att hon ögonblickligen kunde avgöra vad andra personer gick för. Och så la hon till att hon under sitt långa yrkesliv aldrig någonsin behövt ändra sin bedömning från det första intrycket! Så gick turen vidare till nästa person. Medan jag väntade på min tur, kände jag att min chans redan var förspilld ...

DET FUNDAMENTALA ATTRIBUTIONSFELET

När vi bedömer andras beteende har de flesta av oss en tendens att överdriva kopplingen mellan beteendet och inre orsaker (alltså personens egenskaper) jämfört med hur vi bedömer oss själva i motsvarande situation. Den här tendensen kallas det fundamentala attributionsfelet. Den som inte tycks lyssna när vi lägger fram våra argument för något på mötet "är ointresserad" eller "arrogant" - alltså orsaker som finns hos den andra personen. Om vi själva tappar tråden när någon annan kommer med ett långt inlägg har vi lättare att se att det också kan bero på att "den andre pratar för länge" eller att vi "blev distraherade" - alltså orsaker som hör till det yttre i situationen. Det är inte svårt att hitta många exempel på den här typen av attributionsfel i vår vardag: Folk vi inte känner är skattesmitare; själva drar vi bara

24

j-') FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

nytta av luckor i reglerna. Andra tränger sig hänsynslöst före i kassakön; vi själva har bråttom eftersom vi håller på att missa bussen. Det fundamentala attributionsfelet är ibland en bidragande faktor när en diskussion om en sakfråga trappas upp till en djup och energikrävande konflikt. Den andra partens förlupna ord eller oförsiktiga beteende tolkas alltmer som uttryck för dåliga egenskaper, medan de egna motsvarande misstagen tillskrivs olyckliga yttre omständigheter. Vi återkommer till detta igen i kapitel 7, där vi fördjupar oss i konfliktbeteende.

HALO-EFFEKTEN

Visst händer det ibland att vi uppfattar en person som trevlig att prata och umgås med och därmed tar för givet att personen vet vad hon eller han pratar om när samtalet kommer in på något fackområde. Eller att någon som har lätt att uttrycka sig och tar plats vid mötena också får en tongivande roll i de sakfrågor gruppen arbetar med. Eller att en person med goda betyg i några skolämnen har lättare att få bra betyg även i andra ämnen när hon eller han ligger på gränsen. Den här tendensen, att egenskaper, beteende eller prestationer inom ett område "spiller över" till andra områden även om sambanden mellan dessa inte finns, kallas halo-effekt. (Ordet "halo" används också för de ringar man kan se runt omkring starka ljuskällor. Det handlar alltså om skenbilder.) Vi människor har en tendens att låta personers goda eller dåliga egenskaper inom ett område färga av sig på hur vi bedömer personen även inom andra områden, oavsett om det finns verkliga samband mellan områdena eller inte. Det yttrar sig inom alla områden och egenskaper, både yttre eller inre. Den välklädda, långa eller fysiskt vältränade (allmänt positiva attribut inom ett område) antas vara mer kunnig (egenskap inom ett annat område) än den korta, överviktiga i sjaviga kläder. Det här är en effekt som kan få stor inverkan vid ett första intryck.

JAG ANVÄNDER ALLTID TANDKRÄM EFTER LOPPET När man i reklamen använder kända människor för att visa upp olika produkter, t.ex. idrottsstjärnor som använder ett visst schampo eller vissa underkläder eller artister som slutat röka eller uppträder på valmöten, så är det Halo-effekten man utnyttjar. Det positiva som förknippas med de kända personerna smittar av sig på produkten och budskapet.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

25

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

"PRECIS-SOM-JAG"-EFFEKTEN

En variant av Halo-effekten är tendensen att se välvilligt på människor som liknar oss själva. Vem lyssnar vi helst på om inte människor som vi kan identifiera oss med? Svenskt kött kan man lita på, svenska klimatexperter väger tyngre än utländska, andra med samma utbildning och ålder som oss själva är trovärdiga. På arbetsplatsen kan det gälla att man ska presentera sitt budskap med powerpointbilder om åhörarna är vana vid att själva göra så eller använda samma facktermer eller språkbruk som de är vana vid. I fortsättningen av den här boken kommer vi många gånger att få anledning att peka på hur stor nytta vi kan ha av att samarbeta med människor som har andra kvaliteter än vi själva, trots vår tendens att värdera dessas styrkor lägre. Vi börjar redan i nästa kapitel, som handlar om hur vi angriper nya uppgifter.

VARJE ORGANISATION HAR SINA HJÄLTAR

Inom sjukvården är det svårt att ha en ledande position (chef eller projektledare) om man inte är läkare eller sjuksköterska. På en revisionsbyrå är det nästan omöjligt att vara ekonomichef om man inte också är auktoriserad revisor. Chefer på universitet bör vara doktorer eller professorer. Inom teknisk industri bör man vara civilingenjör. Varje organisationskultur har sina hjältar. Den som har egenskapen läkarexamen, legitimation som sjuksköterska, auktorisation som revisor, doktorshatt eller civilingenjörsring, antas också ha kompetens inom andra områden som är viktiga för verksamheten, t.ex. vara en god administratör, kunna leda andra osv. Det är exempel på Halo- eller "Precis-somjag"-effekter.

FÖRDOMAR OCH STEREOTYPER

,:~N~8111111

7" -

~Ml

26

Våra intryck av andra och därmed våra värderingar av dem färgas av våra erfarenheter. Det är självklart. Vi har nu pekat på flera sådana effekter där vi på olika sätt slirar i vår attribution. Är det vi uppfattar ett uttryck för något tillfälligt eller något stabilt? Är det personen eller situationen som är huvudorsak till det som händer? Eftersom vi kontinuerligt bombarderas av intryck, behöver vi mallar som hjälper oss att sortera ut de intryck som är intressanta. Mallarna hjälper oss att rikta vår uppmärksamhet mot de intressanta intrycken. En mall innebär alltid en förenkling. Ibland blir mallarna alltför förenklade. De faller ihop till fördomar och stereotyper. Fördomar är sådana förenklade bilder - klichéer - som ogrundat kopplar samman yttre attribut med inre egenskaper. De gör att vi går in i en situation med bedömningen redan klar. För-dom = dömd på förhand. Stereotyper syftar på mallar så förenklade och stelnade att de lockar oss att bortse från FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

viktig information i den speciella situationen och hos den enskilda individen. I sammanhanget för den här boken är det inte särskilt viktigt att dra skarpa skillnader mellan fördomar och stereotyper. De flyter ofta in i varandra. Här är några exempel: Rödhåriga är livliga. Blondiner är korkade. Korta människor har stort behov av att hävda sig. Långa människor är självsäkra. Människor med mörka eller asiatiska drag är inte att lita på. Storväxta ljushyade människor har fördomar mot människor med mörka eller asiatiska drag. Den som talar med Stockholmsdialekt är arrogant, medan värmländska betyder att man är godtrogen. Den som har kostym är chef. Män har inget utvecklat känsloliv. Den enda mannen i gruppen är antagligen ledaren ... Vi är fulla av sådana fördomar och stereotyper, dvs. enkla mallar för vilka yttre attribut som kan användas för att gruppera andra och som antas skvallra om vissa inre egenskaper. Många stereotyper är kulturellt betingade, dvs. vi har lärt oss dem av omgivningen under vår uppväxt. Tänk bara på hur olika klädkoder påverkar våra förväntningar om vilket bemötande vi kommer att få. Utan att reflektera särskilt mycket över det vänder vi oss till en viss person i butiken och frågar om hjälp. Personen var nämligen klädd på ett sätt som gjorde att vi antog att han eller hon arbetar i affären, trots att han eller hon kanske inte hade uniform eller bar namnbricka. Fundera ett ögonblick på hur du väntar dig att olika yrkesutövare som du har mött förväntas vara klädda och bete sig, t.ex. banktjänstemannen, taxichauffören, sjuksköterskan, serveringspersonalen på ca&et, hantverkaren eller butiksbiträdet i sportaffären. Eller varför inte läraren i ekonomi jämfört med läraren i akvarellkursen. Bara genom att klä sig "rätt" eller "fel" efter situationen påverkar de våra förväntningar. VAD TAR DU PÅ DIG? Hur klär du dig inför ett första möte med de andra i projektet? Vad undviker du? Hur kan du ta reda på vad som passar för en viss situation?

FÖRSTA OCH SENASTE INTRYCKEN DOMINERAR

Läs snabbt igenom följande två personbeskrivningar: Person A: Kreativ, intensiv, envis, oflexibel, arbetsam, ambitiös. Person B: Oflexibel, arbetsam, ambitiös, kreativ, intensiv, envis. Slut nu ögonen och svara på frågan om vilken av personerna du helst skulle vilja jobba med! För de flesta av oss så framstår spontant person A som den mest sympa-

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

27

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

tiske. Enda skillnaden mellan de två beskrivningarna är dock ordningsföljden mellan orden i beskrivningen. Det är exakt samma ord för båda. Vare sig vi försöker komma ihåg en lista, reflekterar över ett händelseförlopp, en person eller lyssnar på en berättelse, tenderar vi att lägga mer vikt vid den första och den sista informationen. Vi har tidigare diskuterat hur stor betydelse de första intrycken av en annan människa har. Fenomenet att de första intrycken har särskild tyngd gäller alltså även för andra företeelser. Men förutom de första intrycken har också de senaste intrycken stor betydelse. Det är de mellanliggande intrycken som gärna trängs ut till förmån för det första och senaste. Låt säga att vårt första intryck av en person är positivt. Om det inte motsägs tydligt under vår första tid tillsammans, etableras det som vår bild av personen. Vi kan därför överse med en lång rad mindre avvikelser medan tiden går och personen i huvudsak beter sig efter den bild vi skapat av honom eller henne. Men så kommer ett par sämre prestationer som är tillräckligt tydliga för att "tränga igenom" vårt positiva filter. Då har vi en tendens att ge dessa extra stor betydelse. Kanske har vi missbedömt personen? Nu blir vii stället observanta på tecken som kan bekräfta den nya, alternativa bilden av personen. En människa som gjort särskilt bra eller dåligt ifrån sig alldeles nyligen stiger eller sjunker snabbt i de andras ögon, oavsett vad den längre serien av prestationer egentligen visar. Det här fenomenet är välbekant i idrottsvärlden. Det behövs bara någon enstaka förlust för att fansen ska ropa på att avskeda tränaren och byta ut laget. Känner du igen idrottsklyschan: "Man är aldrig bättre eller sämre än sin senaste match"?

Kan man bedöma andra? Det finns alltså en rad krafter som påverkar oss mot att göra enkla och oreflekterade värderingar av andra människor runt omkring oss. Går det ens att hålla emot? Jo, visst finns det motverkande krafter. När man blir medveten om att man gör en bedömning och själva bedömningsprocessen flyter upp från det dunkla omedvetna till det medvetna, t.ex. genom att någon ber oss att tänka efter ordentligt eller påminner oss om att bedömningen har stor betydelse, så tenderar vi att minska våra attributionsfel. Om du själv vänjer dig vid att reflektera över vilka bedömningar du gör och varför när du möter nya människor, så kommer du att kunna bli allt bättre på att bortse från dina invanda mönster.

28

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

Men betyder det att vi kan bedöma andra "rätt" bara genom att anstränga oss litet? Nej, knappast, men vi kan i alla fall minska effekten av våra invanda mönster, stereotyper och fördomar. TRÄNA, TRÄNA, TRÄNA ... Ditt första steg mot att bli skickligare på att samarbeta med nya människor är att göra dig mer medveten om din egen attributionsprocess. Då kan du börja upptäcka dina egna stereotyper och andra grunder för felaktiga bedömningar av andra. Nästa steg blir att du börjar reflektera över vilka beteenden som ofta leder dig fel och hur du reagerar i sådana situationer. Nu kan du också börja inse att även du blir värderad efter det beteende — de signaler — som du skickar ut i mötet med andra. Du kan göra dig mer medveten om vilka signaler du väljer att sända. Till slut blir du skickligare på att välja signaler som passar det intryck av dig själv som du vill att andra ska få i en speciell situation.

Påverka andras intryck av dig själv Att vi människor enbart kan bedöma varandra på grundval av beteende (i vid bemärkelse) innebär också att vi faktiskt kan påverka andras intryck av oss själva. Om du är intresserad av vad den andra har att säga, ökar sannolikheten att den andra uppfattar dig som intresserad om du också beter dig som om du är intresserad. Om du beter dig som om du är övertygad om att det du säger är klokt, ökar sannolikheten att de andra lyssnar ordentligt på dig. Mönstren vi tolkar beteenden efter är ju tack och lov inte helt godtyckliga. Ju närmare varandra vi står kulturellt, desto större likheter har vi mellan våra respektive tolkningsmönster. Vi har t.ex. tränat in samma stereotyper. Vi "vet" hur olika beteende tolkas av de flesta. Vi kan de vanligaste koderna för olika situationer: hur nära man ska stå, hur man hälsar, hur intensivt man söker andras blick, hur högt och länge man ska tala, hur man ska klä sig osv. Även om det finns ett spelrum för olika beteenden, är det långt ifrån slumpartat. Det innebär att du avsiktligt kan välja ditt beteende. Därmed kan du också påverka hur andra tolkar dina avsikter, din personlighet och din förmåga.

0 FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

29

2. MÖTAS

I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

REFLEKTION: TAR DU ANSVAR FÖR DINA EGNA SIGNALER? Tänk ett ögonblick på några människor du mött under ditt liv och försök att minnas hur de betett sig i sin första kontakt med nya bekantskaper, t.ex. när de presenterat sig inför att arbeta tillsammans eller när man träffats på en fest. Reflektera över hur människor väljer olika sätt att agera, t.ex. om de tar initiativ till att starta konversationen eller avvaktar, berättar om sig själva eller frågar ut andra, berättar om sin yrkesbakgrund eller om sin familj, om sina starka eller svaga sidor, om sina framtidsplaner eller sin historia. Några har du upplevt som lätta att få kontakt med, andra som slutna och formella. Vilka signaler brukar du själv skicka ut till andra? Fundera över dig själv i förhållande till följande motsatspar: • Framhåller du dina positiva sidor — eller dina svagheter? • Håller du distansen — eller kommer du nära? • Berättar du om ditt arbete — eller din familj? ■ Är du intresserad — eller försöker du vara intressant? ■ Utgår du från svårigheter — eller möjligheter? ■ Hur förhåller du dig till bakgrund, nutid eller framtid? ■ Väljer du avsiktligt hur du ska bete dig och vilket intryck du vill göra — vilka signaler du skickar ut — i det första mötet med andra människor? Varför? Varför inte?

30

• FOR FATTARNA OCH ST UDENTLIT TERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

Första intrycken betyder mycket i projekt I projektarbete, när vi ofta arbetar tillsammans med åtminstone några människor vi inte känner särskilt väl, påverkas samarbetet extra mycket av våra första intryck av varandra. De första intrycken vi skapar av varandras förmågor under några få möten blir ibland den enda bild vi hinner skaffa oss av varandra. Många projekt är för korta för att vi ska hinna skapa särskilt många nya intryck innan det är över. De första intrycken kan bara baseras på yttre, ytliga signaler som vi skickar genom vårt beteende. Det är lätt att vi får skeva bilder av varandra. I varje arbetsrelaterat möte mellan några människor pågår ett samtal på flera nivåer samtidigt. Först om de sakliga frågor man diskuterar; det är det samtal som till största delen pågår öppet och medvetet. Men det pågår också ett utbyte av omedvetna eller bara halvt medvetna signaler om våra relationer och vår inbördes status i situationen. Vi plockar plus- och minuspoäng hos varandra. Den andra visar sig kunna mycket om det vi diskuterar: uttryck för lång erfarenhet eller bara tillfälligt påläst? Den andra framför ett bra förslag: en kreativ person eller en som plankat från någon annan? Den andra skämtar om något: sällskaplig, nervös eller oseriös? Den andra är tyst: analytisk och tänkande, blyg, eller bara okunnig? På det här sättet värderar vi hela tiden varandra under ytan. Gör vi oss inte medvetna om vad som pågår inom oss, kommer värderingen att kunna påverka samspelet på ett irrationellt sätt som inte är bra för samarbetet.

FIGUR 2.1

Parallellt med samtalet om sakfrågan pågår ett samtal om våra inbördes relationer.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

31

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

Men vi har också möjlighet att avsiktligt välja vilka signaler vi sänder ut till de andra, som de sedan använder för att skapa sina intryck av oss. Och vi kan göra oss själva mer medvetna om våra egna intryck av de andra och då träna på att vara kritiska mot oss själva. Vad fick mig att tänka så om den andra människan? Stämmer den andras fortsatta beteende med mitt första intryck, eller bör jag vara öppen för att den andra kan ha andra styrkor än dem jag först uppfattade?

LÄR POÄNG ER

Karaktäristiskt för projektarbete är att andelen nya och ytliga relationer är större än vid arbete vid t.ex. den typiska linjeenheten. Dynamiken kring de första intrycken har därför särskilt stor betydelse för möjligheten till effektivt samarbete i just projekt. ■Vi strävar hela tiden efter att hitta orsaker till det som händer omkring oss. Processen kallas attributionsprocess och är till största delen omedveten. ■Utifrån det vi uppfattar av andras beteende, t.ex. hur de talar, rör sig, klär sig och agerar i alla avseenden, gör vi antaganden om deras inre: deras avsikter, kompetens, tankar och personlighet. ■Ett första intryck av en annan människa formas på några ögonblick. ■Våra första intryck tenderar att bli självförstärkande. Vi överskattar gärna betydelsen av inre faktorer som förklaring av andras beteende, jämfört med hur vi uppfattar vårt eget beteende (Det fundamentala attributionsfelet). Vi tenderar att vara mer positiva eller negativa till en människas beteende inom ett visst område om vi redan har en positiv eller negativ bild av personen från andra områden (Halo-effekten). Fördomar och stereotyper leder oss att dra snabba slutsatser om andras förmågor och egenskaper baserat på ovidkommande yttre attribut. Vi värderar människor som liknar oss själva högre än människor som är olika oss själva. De första och senaste intrycken av andra dominerar vår värdering av den andra. ■I projekt är risken stor att deltagarnas olika föreställningar om vilka krav som arbetet kommer att ställa gör att vi dels lägger märke till olika företeelser hos varandra och dels värderar varandras förmågor utifrån olika utgångspunkter. Vi ■ kan minska våra egna attributionsfel genom att göra oss medvetna om att vi gör en bedömning och vad som får oss att dra de slutsatser vi gör.

32

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

2. MÖTAS I PROJEKT: YTLIGA RELATIONER

■Andras bedömning av oss baseras också på vårt synliga beteende, vilket innebär att vi kan påverka andras intryck av oss genom att välja vårt beteende.

LÄSTIPS

Peter Andersens bok The Complete Idiot's Guide to Body Language ägnar stort utrymme åt hur vi uppfattar varandras kroppsspråk och hur snabb processen är. Den här boken är en riktig skatt för den som vill förstå mer om vad som händer i det där ögonblicket då några människor möts; redan innan det första ordet yttrats. De amerikanska konsulterna Ann Demarais och Valerie White håller i handboken Första intrycket fram forskning kring hur människor reagerar på olika sätt i sina första möten med andra. De ger en rad goda råd framför allt för hur man skapar ett positivt första intryck vid t.ex. anställningsintervjuer och får positiv kontakt i olika andra situationer. Men det är fråga om så generella lärdomar att man har nytta av dem i alla sammanhang där man vill påverka andras intryck av en själv, som i projektarbete. Effekten som illustreras i exemplet om lärarna som påverkade elever att prestera olika beroende av lärarnas förväntningar kallas "The Pygmalion Effect" (att positiva förväntningar ökar prestationen) och "The Golem Effect" (för det motsatta). I boken Pygmalion in the Classroom av Robert Rosenthal och Lenore Jacobson beskriver forskarna själva det ursprungliga experimentet från 196o-talet. Det finns oceaner av forskning om attribution. Några av de tongivande är Fritz Heider som i slutet av 1950-talet introducerade icMn om att vi söker inre eller yttre orsaker till vårt eget och andras beteende, Harold H. Kelley som tillfört kunskap om vilka faktorer som påverkar om vi väljer inre eller yttre orsaker som förklaring och Bernard Weiner som bl.a. bidragit med resonemang om hur vi klassificerar orsakerna som tillfälliga eller stabila. För dig som är extra intresserad finns det några litteraturtips av forskningskaraktär i slutet av boken.

REATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

33

_

Inför nya uppgifter: olika stilar

Tänk dig fyra vänner som ska resa på bilsemester tillsammans. Ett litet, men spännande projekt. Anton bläddrar i broschyrer om olika resmål och tittar mycket på bilderna, talar länge i telefon med personer som redan varit på intressanta ställen och han mumlar om att norra Frankrike känns rätt i år. Boel jämför uppgifter ur broschyrerna med det hon hört av andra och gör en sammanställning över för- och nackdelar mellan olika alternativ som hon ställer emot de önskemål som var och en i resesällskapet sagt var viktiga. Carl jobbar med en plan för hur resan ska gå till, beräknar hur långt de kommer att hinna varje dag och gör en lista med förslag på var de kan övernatta på vägen, var de bör stanna för att se olika saker osv. Daniela sitter redan i bilen och vill komma i väg.

3

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

Om projekt Iden med projekt är att ta sig an något nytt. Det innebär lärande och människor beter sig på olika sätt i sådana situationer. Olika sätt har olika styrkor. Att kunna arbeta med människor som är olika en själv i sådana situationer är viktigt i projekt.

I detta kapitel ■Vad lärande och projektarbete har gemensamt ■Erfarenhetsbaserat lärande ■Lärstilar ■Vad lärstilar betyder i projekt Olika individer har olika sätt att ta sig an en och samma uppgift. Olika sätt betyder olika starka sidor. För att dra nytta av detta krävs att man verkligen lyckas se att de andra gör saker som gruppen har gemensam nytta av. Annars riskerar vännerna i exemplet ovan att resan blir en mycket mödosam gruppupplevelse för alla fyra. Du har säkert också upptäckt att andra inte tar sig an nya uppgifter på precis samma sätt som du gör. Några har mer bråttom än du med att sätta i gång och "göra något". Eller så är det tvärtom: att de tycks tveka och ha svårt att bestämma sig. Några analyserar mer. Andra går på sin intuition. Vad som är säkert är att vi inte gör på samma sätt och att detta ibland leder till irritation och otålighet. Om människors första intryck av varandra påverkas negativt av deras olika sätt att förhålla sig till den gemensamma uppgiften kan det bli svårt att samarbeta. Det kan vara frestande att tolka ett första intryck av att den andra beter sig på "fel sätt" som att den andra inte är tillräckligt kompetent. Men det kan helt enkelt handla om olika arbetsstilar. En projektuppgift innebär alltid att lösa en uppgift som man inte löser varje dag eller på samma sätt varje gång. Den är en uppgift som kräver att man sätter sig in i vad för slags resultat som ska skapas just den här gången och hur det ska kunna gå till just den här gången. Man måste utforska något nytt, jämföra med sådant som man varit med om tidigare, undersöka andras förväntningar och vad dessa kan innebära osv. Det är en situation som i många avseenden liknar att lära sig något nytt. Ja, vi ska faktiskt lära oss något nytt; vi har ju inte gjort det här förut.

36

FÖRFATTARNA OCH STUDENTIATTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

Genom att studera hur lärande går till och skiljer sig åt mellan olika människor, kan vi bättre förstå vad det är som händer i sådana här situationer. Då kan vi också bli litet bättre rustade inför samarbetet med andra som beter sig "konstigt". Om du just nu känner dig som Daniela i exemplet i början av kapitlet, så får du nu beväpna dig med litet extra tålamod: Först måste vi beskriva hur lärande går till och på vilka olika sätt människor beter sig i en lärsituation, t.ex. löser ett praktiskt problem. Därefter kan vi diskutera hur sådana skillnader kan visa sig bli förödande för samarbete i projekt - eller bli nyckeln till framgång.

Erfarenheter och lärande Lärande i praktiska situationer kan beskrivas som en cirkulär process. Processen kan delas in i fyra steg, som upprepas om och om igen så länge lärandet pågår: En konkret upplevelse Observation och reflektion -> Formandet av abstrakta ideer och generaliseringar Test av idéernas giltighet i nya situationer En (ny) konkret upplevelse osv.

{(t>vikrt.€ ,,?? Lett

g evIertist.riv,jarinå.s ; ;.914et i r‘ya s'itu.a+.:044rr

o

FormavIdet av abstrakta Åer ock,, jc ine råLi scr; " "-

FIGUR 3.1

Lewins lärandecykel för erfarenhetsbaserat lärande.

© FORFATTA RNA

OCH STUDENTLITTERATUR

37

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

Den här beskrivningen av erfarenhetsbaserat lärande formulerades av Kurt Lewin som var pionjär inom forskning om lärande och förändringsarbete under den första halvan av 190o-talet. Modellen kan illustreras genom följande exempel: Jonas hoppar i vattnet för att simma med de andra barnen, men sjunker och tar sig med nöd och näppe tillbaka till den trygga bryggan (konkret upplevelse). Väl i säkerhet på bryggan försöker han i minnet gå igenom det som hände i vattnet. Vad gjorde han? Vilken effekt hade det? Han reflekterar över det som hände och det han ser att de andra barnen gör (observation och reflektion). Från dessa reflektioner formar han föreställningar om orsakssamband. Hur fungerade situationen? Han försöker hitta mönster i hur hans eget sprattlande med armar och ben påverkade hur han sjönk eller höll sig uppe (formandet av abstrakta icler och generaliseringar). Därefter hoppar han i vattnet igen och testar sina föreställningar (test av idéernas giltighet i nya situationer). På detta sätt skaffar han sig nya konkreta upplevelser osv. Så småningom har han skapat generaliseringar av simning som bekräftas av hans konkreta upplevelser: Jonas kan simma. Observera att lärandet har en riktning. Det är svårt att tänka sig att man lär sig genom att gå stegen åt andra hållet. Observera också att modellen handlar om lärande kopplat till erfarenheter. I lärande som gäller företeelser med svag koppling till egna konkreta erfarenheter, t.ex. matematisk teori, är modellen inte lika användbar.

38

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

Lårstilar: Olika sätt att ta sig an något nytt Inspirerad av bland annat Lewins lärandecykel för erfarenhetsbaserat lärande, utvecklade forskaren David A. Kolb under 197o-talet en modell som fått stor inverkan på förståelsen av olika sätt att lära sig att hantera nya företeelser. Det riktigt nya och användbara är att Kolb förklarar hur individer spontant väljer olika sätt att agera i lärandesituationer. Han kallade olikheterna för lärstilar och sin teori för experimental learning. Kolb menar att man lär sig genom att bearbeta intryck. Alltså måste man skaffa sig intryck och man måste bearbeta dessa. Intryck kan vara av två slag, och vart och ett av dessa kan bearbetas på två olika sätt. Resultatet är fyra olika slags kunskap. Kolb visade att varje individ, även om alla människor sysslar med alla fyra kombinationerna, ändå föredrar en eller ett par av dessa framför de andra. De fyra slagen av kunskap, alltså kombinationer av ett slags intryck och ett sätt att bearbeta det till ny kunskap, kallas lärstilar. Inför en ny situation kommer olika individer att vilja ägna sina favoritlärstilar extra mycket tid. Antons, Boels, Carls och Danielas sätt att bete sig i exemplet i början av kapitlet illustrerar hur olika personer tenderar att koncentrera sig på olika aspekter av en ny uppgift. Med Kolbs terminologi utövar de olika lärstilar. Om en liten stund kommer du att veta en hel del om lärstilar och om hur de yttrar sig i projektarbete. Vi ska först beskriva hur man skaffar intryck och hur bearbetningen går till. Därefter återkommer vi till de fyra lärstilarna och hur olika individers beteende kan förstås utifrån dessa.

INTRYCK KOMMER UTIFRÅN ELLER INIFRÅN OSS SJÄLVA

Många intryck kommer utifrån, genom att vi uppfattar dem med våra sinnen: former, färger, ljus och mörker, ljud, intensitet, mängd, hastighet, doft osv. Andra intryck skapar vi själva genom våra tankeprocesser; vi skapar inre föreställningar av världen omkring oss genom att tänka på den. När vi möter en annan person ansikte mot ansikte tar vi in en kaskad av intryck som tillsammans skapar ett intryck av personen. Hur den andra rör sig, ser ut, doftar, låter osv. Det är yttre intryck. Det är intryck fulla av nyanser och kombinationer och olika styrka. Det är intryck som kommer mot oss tillsammans med intryck från en omgivande situation. Det är intryck som vi bearbetar omedvetet och omedelbart. Om vi sedan ska återkalla mötet med den andre till vårt minne, och kanske berätta om det för en tredje person, använder vi begrepp och ord som sammanfattar och lyfter fram de mönster som vi tycker är de viktigaste

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

39

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

i intrycket av personen. Det är inre intryck, alltså intryck som skapas inom oss när vi tänker medvetna tankar om något. Varje beskrivning i ord eller varje försök att tänka medvetet om den andra personen är en generalisering som aldrig kan bli ens i närheten av så nyansrik som de omedelbara, yttre intrycken i ett möte ansikte mot ansikte. Men den bild av personen som vi skapar i våra tankar har andra fördelar: den finns kvar efter mötet, den kan delas med andra människor, jämföras med andra liknande intryck från andra möten, andra människor osv. De yttre intrycken skapar en odelbar helhetsbild av det vi har omkring oss. De inre bilderna handlar i stället om hur det vi tänker på kan struktureras och analyseras och vilka symboler som kan användas för att beskriva dess viktigaste drag. Vi kallar de två slagen av intryck för Konkreta upplevelser (Yttre intryck) respektive Abstrakta tankemodeller (Inre intryck)'. Observera att yttre och inre här inte syftar på riktigt samma yttre och inre som i samband med attribution, som vi diskuterade i kapitel 2. Där handlade det om situationsbundna (yttre) eller personbundna (inre) orsaker till ett beteende. Här handlar det om ett intryck kommer utifrån omgivningen eller inifrån dig själv.

INTRYCK BEARBETAS PÅ TVÅ OLIKA SÄTT

Vilka intryck som helst, både de inre och de yttre, kan bearbetas med hjälp av två helt olika processer. Här handlar det också om yttre respektive inre: Aktivt experimenterande respektive Reflekterande observation'. Aktivt experimenterande är att agera. Det viktiga är det man agerar emot och den situation som man försöker behärska. Jonas, som lär sig att simma i exemplet, experimenterar aktivt när han befinner sig i vattnet. Det viktiga för honom är att anpassa sitt sätt att agera till den situation han är mitt uppe i. Han är inriktad på att aktivt och praktiskt prova olika möjligheter för att lyckas. Han handlar. Reflekterande observation är att titta på och tänka. Det viktiga är att i tanken komma underfund med den situation man har framför sig. Hur hänger

2

40

Kolb använder benämningarna Grasping via Apprehension för intryck genom konkreta uppleveser (Yttre) respektive Grasping via Comprehension för intryck via abstrakta icker och generaliseringar (Inre). Kolbs benämningar är Transformation via Extention för bearbetning genom aktivt experimenterande (rakt översatt skulle det bli ungefär Bearbetning genom tillämpning) respektive Transformation via Intention för bearbetning genom reflekterande observation (rakt översatt skulle det bli ungefär Bearbetning genom mening).

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

det ihop? Hur fungerar det? Anna, ett annat barn, skulle kanske sätta sig på bryggan och länge studera hur de andra barnen gör för att simma innan hon själv kliver ner i vattnet och provar. Det viktiga för Annas sätt att bearbeta det som hon är med om är hennes egna tankar om det hon håller på att lära sig. Det här är också ett sätt att bearbeta intryck och i jämförelse med det första, är det inriktat på att undvika att misslyckas. Hon tänker.

EN SAMMANHÄNGANDE SEKVENS

När vi lär oss något nytt kombinerar vi de två slagen av intryck och de två sätten att bearbeta dessa. Yttre intryck sköljer över oss hela dagarna. Vi observerar och reflekterar för att förstå meningen i det som händer oss och för att identifiera mönster. Mönstren blir till tankemodeller om det vi är med om och om vilka sätt att agera som skulle kunna orsaka vilken effekt. Därefter agerar vii nya situationer, varvid vi får nya yttre intryck att reflektera över. Det är alltså fortfarande Lewins lärcirkel för erfarenhetsbaserat lärande, men Kolb har lagt till en mer användbar förklaring till vad de fyra delarna i cirkeln står för. DET BLIR FYRA OLIKA SLAGS KUNSKAP

Så snart vi lär oss något nytt följer vi alltså lärcirkeln runt, runt, runt. Kolb menar att vi under resan bearbetar intryck till fyra olika slags kunskap. Dessa hittar vii "hörnen" i bilden med cirkeln:

up?(....evtLser

FIGUR 3.2

Lårcirkeln enligt Kolb: Två slags intryck och två olika sätt att bearbeta intryck.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

41

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

Uppe till höger hittar vi att reflektera över konkreta upplevelser i en viss situation. "Vad är det som händer, egentligen?" Nere till höger använder vi våra reflektioner för att tänka ut abstrakta modeller och förklaringar till det vi observerar: "Hur hänger det ihop?" Nere till vänster hittar vi att göra förutsägelser om hur nya situationer bör fungera i verkligheten. "Då bör vi göra så här." Uppe till vänster har vi slutligen att experimentera aktivt för att skapa konkreta upplevelser: "Kan vi få det att fungera?" Varje lärande kräver att man skapar alla fyra slagen av kunskap: Skapa en förståelse för vad det är som vi håller på att lära oss om, förklaringar till de viktiga sambanden, teorier om hur man ska bete sig och praktiska erfarenheter från verkligheten. LÄRSTILAR

Kolb upptäckte att även om alla människor sysslar med alla fyra delarna i cirkeln när de lär sig något (annars lär man sig inte!) så har varje enskild individ sina favoriter. Vi har en tendens att föredra ett eller några av de fyra alternativa sätten att skaffa intryck och bearbeta dem. Kolb kallade därför varje sådan kombination för en lärstil. I bilden här intill ser man lärstilarna i figurens hörn. Vi ska beskriva de fyra stilarna3, först i generella termer och därefter med exempel från typiska projektsituationer. Att förstå "Vad är det som händer, egentligen?" Att försöka upptäcka meningsfulla mönster och helheter i verkliga företeelser kallar vi lärstilen Att förstå. Den handlar om att söka bakomliggande samband och "meningen" i en situation. Typiskt för en förståelseinriktad lärstil är att undersöka fakta från olika perspektiv, sätta sig in i och prova många infallsvinklar. Man frågar sig vad det som vi studerar består av, vad det innebär, vad det är för mening med det, vad som är orsak till att det är på just det sätt som det är. Vad kan det som vi upplever ha för betydelse?

3 De svenska benämningarna på lärstilarna är våra egna. Kolbs benämningar är följande: Divergent learning style (Att förstå), Assimilation learning style (Att förklara), Convergent learning style (Att förutse) och Accommodative learning style (Att göra). En annan vanlig svensk översättning är (i samma ordning) I&givare, Förklarare, Sammanställare och Prövare.

42

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

FIGUR 3.3

Fyra olika lärstilar.

En person som gärna angriper en uppgift med denna lärstil ställer många frågor, tycker om att diskutera med andra, prova ideer i brainstorming osv.: "Det kan vara så här också, att ...". När man t.ex. i projekt samlar in synpunkter från kravställare, eller frågar personer som gjort liknande saker förut om deras erfarenheter, så är det exempel på aktiviteter som hör till den här lärstilen. Anton i exemplet i kapitlets inledning gjorde just detta.

Att förklara

"Hur hänger det ihop?" Typiskt för en förklarande lärstil är det inre tankearbetet med att bearbeta fakta för att formulera förklaringar. Hur gör man egentligen när man skruvar frisparken i bortre krysset? Varför har vi roligt just nu? Själva förklaringen är det viktiga. Visar det sig att den inte stämmer i praktiken, så får jag analysera fakta igen. Värdering av olika förklaringar är viktig. Nu är det inte de olika möjligheterna utan förenklingen till generella mönster som är det intressanta. Den som under arbetet gärna sammanfattar och förklarar vad man kommit fram till, använder denna lärstil: "Det viktigaste att ta hänsyn till i en sådan här situation är nog ...". Resultatet av den här lärstilen är formulerade förklaringar och generella beskrivningar av det man håller på att lära sig. När man i projekt t.ex. systematiserar och värderar de fakta man har tillgång till, analyserar det kommande arbetet genom att dela upp det i hanFÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

43

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

terbara aktiviteter, gränsar av uppgiften osv., handlar det om lärstilen Att förklara. Boel i exemplet tidigare, som jämförde alternativ med önskemål, gjorde just detta. Att förutse "Då bör vi göra så här!" Den här lärstilen handlar om att tänka ut olika scenarier för kommande praktiska situationer och förutse hur olika handlingsalternativ skulle komma att falla ut. Det handlar om att lösa problemet i tanken, om att modellera, att veta hur man bäst behärskar en viss situation. Typiskt för denna lärstil är strävan efter logik och stringens, av att kunna bena ut ett problem och formulera fungerande lösningar. Den här lärstilen är viktig t.ex. i situationer där data är kända och lösningsalternativen kan härledas utifrån dessa. Då ska man "sätta ihop" och använda den information man har tillgång till och skapa en plan för en kommande situation. I det avseendet är den här lärstilen motsatsen till lärstilen Att förstå, som mer handlar om att samla in och värdera information som kan ha betydelse. Den person som ofta är den som vill ha en tydlig struktur för det som ska göras och som kommer med konkreta handlingsförslag är antagligen en person som gärna använder den här lärstilen: "Med de givna förutsättningarna är det bästa sättet att gå vidare att ...". När man planerar det kommande projektet, beslutar om en strategi utifrån de förutsättningar man känner till, uppskattar tid och beräknar kostnad osv., då handlar det om den här lärstilen. Observera att fokus ligger på själva den uttänkta lösningen, planen, som ska testas i praktiken. Det tillfredsställande i lärandet är att tänka ut hur man kan behärska en situation, inte att i praktiken göra det. Den tillfredsställelsen hör till nästa lärstil, Att göra. Carl från exemplet ägnade sig åt Att förutse när han arbetade med en färdplan för semesterresan. Att göra "Kan vi få det att fungera?"Typiskt för lärstilen Att göra är att man intuitivt anpassar sitt handlande efter vad man upplever här och nu. Funkar det inte, så provar vi något annat. Att få det att funka, hur det än går till, är det viktiga. Handling skapar kunskap: att agera praktiskt och göra det tillsammans med andra människor är viktigt. En typisk replik från en person som helst lär sig genom denna stil är: "Man kan väl inte lära sig något om man inte gör något!" Tänk dig en situation där fakta visar sig vara annorlunda än ni trodde eller att förutsättningarna plötsligt förändrats. En person med den här lärstilen 44

ca FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

skulle intuitivt ändra angreppssätt och prova igen. En person som helst agerar efter lärstilen Att förutse skulle antagligen lika spontant försöka ignorera att situationen ändrats ("Vi har ju kommit överens om att köra efter den här planen!"). En person som föredrar lärstilen Att förklara skulle dra sig tillbaka ett tag för att analysera de nya förutsättningarna och göra en ny strategi. Resultatet av lärstilen Att göra är att man skaffar sig praktisk erfarenhet från det man håller på att lära sig. Daniela från semesterexemplet, som otåligt väntade på de andra i bilen, föredrar antagligen den här lärstilen.

Individuella favoritlärstilar Kolb visade att varje individ har en eller ett par favoritlärstilar. Det här är en aspekt av människors olikheter som har stor betydelse för framgången i ett projekt. Att vi föredrar vissa lärstilar märks på att vii nya situationer spontant fokuserar på vissa typer av aktiviteter och mindre på andra, t.ex. att ägna mycket tid åt att teoretiskt analysera något eller att prova sig fram praktiskt. Vi ägnar mer tid åt aktiviteter i våra favoritlärstilar och upplever att det är då som själva lärandet sker. Den som föredrar teoretisk analys upplever att det är genom att analysera och förklara sambanden som man löser problemet, medan en annan upplever att det är i själva det praktiska arbetet som lösningen skapas. De flesta individer är starka i en eller ett par delar av lärcykeln och mindre intresserade av aktiviteter i de andra. Man kan därför ha stor nytta av att vara olika varandra när man samarbetar, speciellt om uppgiften är ny och oprövad och inslaget av lärande alltså är stort.

EN EGEN LÄRSTILSPROFIL

Tillsammans skapar människors olika tendenser att välja vissa lärstilar före andra en profil som beskriver hur individen spontant beter sig i lärsituationer. En typisk individuell profil framtagen med ett självskattningsformulär visar normalt höga värden för en, två eller tre av Konkreta upplevelser, Abstrakta tankemodeller, Aktivt experimenterande och Observerande reflektion. Sammanbinder man de fyra värdena med linjer till en romb, kommer rombens yta att vara störst i de hörn av figuren där de lärstilar som man föredrar finns. Har man högt på två närliggande axlar blir det en enda lärstil som dominerar. Har man höga värden på tre axlar, kommer två av lärstilarna att bli de dominerande.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

45

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

FIGUR 3.4

Exempel på en persons lärstilsprofil.

Det handlar faktiskt om fyra axlar som var och en startar i mitten, inte två stycken som går tvärs igenom figuren. Det betyder att om man har stor tendens till Abstrakta tankemodeller, har man inte automatiskt motsvarande mindre för Konkreta upplevelser. Det är inte så vanligt att man har sina högsta värden på två motstående axlar, men det förekommer ibland. Här intill finns ett exempel på hur en persons lärstilsprofil kan se ut. I exemplet har personen höga värden på de tre axlarna för Konkreta upplevelser, Abstrakta tankemodeller och Aktivt experimenterande, medan värdet på Reflekterande observerande är lågt. Det betyder att det är lärstilarna Att förutse och Att göra som är personens favoritstilar. Man kan därför vänta sig att personen föredrar ett strukturerat och handlingskraftigt sätt att agera när han eller hon står inför en ny uppgift. En person med den "motsatta" profilen, som alltså var starkast i lärstilarna Att förstå och Att förklara, skulle i stället föredra att närma sig uppgiften avvaktande och eftertänksamt. Man måste alltid tolka en enstaka individs profil försiktigt och utifrån dennes egen upplevelse, kombinerad med återkoppling från andra som har erfarenhet av personens beteende. Lärstil är bara en dimension för att beskriva beteendetendenser hos en person. Och självskattning är ett trubbigt instrument. Kolb menar att lärstilsprofilen inte är något oföränderligt "fingeravtryck" av en individs personlighet, utan att den påverkas av flera olika faktorer som tillsammans gör att profilen kan förändras under en människas liv. Visst påverkas den av individens grundläggande personlighetsdrag (t.ex. hur utåtriktad respektive inåtvänd han eller hon är), men också av vilka lärstilar 46

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

som varit förebilder under personens uppväxt och utbildning, vilken yrkesinriktning personen valt, liksom vilket slags arbete han eller hon för tillfället har. Kolb fann t.ex. att de flesta tenderar att bli något mer "observerande och reflekterade" med stigande ålder. Han fann också att man kan ha något olika tendenser i olika delar av sin vardag, t.ex. i arbetet och utanför detta. DIN LÄRSTILSPROFIL?

Hur skulle du beskriva ditt eget sätt att lära dig och att bete dig inför nya situationer? Observerar du på avstånd ett tag först? Analyserar du situationen? Bestämmer du dig för att följa en viss plan? Eller kastar du dig bara rakt in i det nya? Gör du på olika sätt i olika slags situationer? Vilka då?

DIN LÄRSTILSPROFIL OCH PROJEKT?

Hur uppfattar andra dig när ni står inför ett nytt projekt, t.ex. på jobbet eller några studenter inför en grupparbetsuppgift? Hur agerar du vid ert första möte? Är du otålig och vill kasta dig över det praktiska jobbet? Ställer du många frågor om förutsättningarna? Vill du helst att ni noga går igenom förutsättningarna innan ni bestämmer er för en strategi? Är du den som vill börja med att dela upp jobbet mellan er deltagare?

Vad lärstilar betyder i projekt Föreställ dig en situation i början av ett projekt när ni fortfarande försöker få grepp om vad uppgiften verkligen går ut på. Vad för slags resultat ska egentligen skapas? Lärstilen Att förstå är viktig för att ta er vidare. Ni behöver samla information, vrida och vända på den information ni har tillgång till, försöka föreställa er vad olika aktörer (chefer, kollegor, kunder, leverantörer, ni själva) väntar sig av projektet. Vad betyder de krav som olika parter framfört? Vad ska uppnås på kort och lång sikt? Efter ett tag kommer ni att behöva prioritera och sammanfatta. Vilka förväntningar hänger ihop? Vilka är motstridiga? Hur kan uppgiften beskrivas och avgränsas? Vad blir viktigast? Nu är det den förklarande lärstilen som för er framåt. När ni har formulerat förutsättningarna kommer ni att skapa en första plan för projektarbetet. Hur skulle det ni vet om uppgiften kunna omsättas i handling? Vad är fördelen med olika handlingsalternativ? Hur ska ni lägga upp arbetet för att vara effektiva? Det blir viktigt att kunna föreställa sig olika scenarier och värdera risker och möjligheter med olika alternativ. Det handlar om lärstilen Att förutse.

l'OkFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

47

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

Sedan ska ni sätta planen i verket och göra jobbet. Då handlar det om lärstilen Att göra. Nu har ni gått hela lärcirkeln runt ett första varv. Men det tar inte slut där. Ni kommer snart att upptäcka att den första planen baserades på för grunda kunskaper om det arbete som krävs. Ni kommer att behöva värdera de nya erfarenheter ni gör, omvärdera er situation och korrigera er plan, pröva den i praktisk handling osv., om och om och om igen, ända tills ni nått slutresultatet. De fyra lärstilarna behövs om och om igen under hela arbetets gång. Jämför man med situationen där man kontinuerligt producerar samma slags saker om och om igen, blir skillnaden att efter en tid har man gjort arbetet att Förstå, Förklara och Förutse så mycket att man utformat en väl beprövad process för det man arbetar med. Kvar är att Göra. Det är bara om processen ska förbättras ytterligare som man i någon större utsträckning återvänder till de tre andra lärstilarna. LARSTILSKULTURER? Man kan fundera över vilka lärstilar som är de dominerande i olika organisationsmiljöer: Håller du med om att det på ett universitet handlar mycket om att Förstå och Förklara, och betydligt mindre om att Förutse och Göra? (När du läser den här boken, är det Förstå och Förklara du håller på med.) Vilka lärstilar skulle du säga bör vara de dominerande för en projektledare för ett projekt som ska utveckla en ny teknisk produkt? Varför? Blir det skillnad om projektet i stället skulle handla om att skapa en teaterföreställning? Varför då?

NÄR KARTAN BLIR VIKTIGARE ÄN VERKLIGHETEN

I läroböcker om projektledning framställs det ibland som ett ideal att försöka skapa en plan som "håller", dvs. som med tillräckligt god precision kan förutsäga hur projektarbetet kommer att gå till. En skicklig projektledare är en som kan göra planer som håller. "Tänka efter först" är idealet. Beskriver man detta i lärstilstermer, kan man säga att det är lärstilen Att förutse som dominerar: att tänka ut hur det ska gå till innan man gör det i praktiken. När verkligheten senare visar att den "karta" man planerat för inte stämmer med den verklighet man möter under projektet uppstår kognitiv dissonans, dvs. att två motstridiga tankar kolliderar: att lyckas som projektledare kräver både att lyckas nå projektets mål och att följa den ursprungliga planen. Att ändra planen innebär ett omedelbart misslyckande. Att fortsätta efter den ursprungliga planen innebär att misslyckandet (att man inte når projektets mål) skjuts till en oviss framtid. Lösningen blir att man biter sig fast i den

48

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

ursprungliga planen och intalar sig att verkligheten på något sätt ska kunna visa sig stämma med den. Men i verklighetens projekt fungerar det sällan på det sättet. Det man gör för första gången innebär nästan alltid överraskningar. Det är väl aldrig så viktigt att vara öppen för olika och förändrade angreppssätt som i samband med projektarbete.

MARIA BLIR OTÅLIG Maria har en lärstilsprofil som i det exemplet vi gav ovan (Starkast för lärstilarna Att förutse och Att göra). Maria vill helst snabbt göra en plan och testa den i praktiken. Hon ska samarbeta med Alexander, som har den motsatta profilen (Förstå och Förklara). Alexander vill helst börja med att samla in fakta, analysera uppgiften och tänkbara konsekvenser av olika tolkningar. Risken är stor att Maria hinner bli otålig innan Alexander känner sig redo att ta beslut om en viss strategi och omsätta den i praktisk handling. Och när Maria visar sin otålighet, blir Alexander bara mer försiktig, eftersom han inte vågar lita på att Maria förstår riskerna.

LIKA BARN LEKA MEST, OLIKA BARN LYCKAS BÄST

Personer som liknar varandra i sitt sätt att förhålla sig till arbetet har lätt att bekräfta varandra, dvs. få varandra att känna sig uppskattade och värdefulla. De upplever det som att "de andra förstår så bra hur jag menar". Personer som är olika i sitt förhållningssätt, t.ex. genom att det är skillnad mellan deras inbördes lärstilsprofiler, kan ha det svårare att uppleva spontan samhörighet. Två Alexander från exemplet här intill trivs fint med att sitta tillsammans FÖRFATTARNA OCH STUDEN1 l'FTERATUR

49

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

och diskutera sin kommande uppgift. Två Maria skulle snabbt göra en plan och sedan känna sig nöjda med att de kom i gång med arbetet så fort. Men Maria och Alexander skulle kanske ha nytta av att lyssna på varandra. Det som upplevs som en styrka i en del av arbetet innebär samtidigt en svaghet i en annan del. Det är lätt gjort att tolka andras annorlunda beteende (alltså annorlunda än hur du själv skulle bete dig) som tecken på att de inte förstår vilka krav er gemensamma uppgift ställer på er. Men det kan också vara ett tecken på att de andras arbetsstil har andra styrkor än dina och att skillnaderna emellan er i stället kan bli en tillgång i arbetet. I nästa kapitel ska vi undersöka vad man vet om de krafter som påverkar människor att välja att bete sig just såsom de gör. Vilka drivkrafter ligger bakom?

LÄRPOÄNGER

Iden med projekt är att ta sig an något nytt. Det innebär lärande. Inför sådana situationer beter sig människor på olika sätt. Olika angreppssätt har olika styrkor. En individ är sällan stark i alla dessa avseenden. Att kunna arbeta med människor som är olika en själv blir viktigt för att nå framgång i projekt. Lärstilar erbjuder en modell för att förstå människors olikheter bättre i dessa avseenden. ■ Lärande sker genom en cirkulär process där konkreta upplevelser omvandlas till tankemodeller genom reflektion och där tankemodeller prövas genom aktivt experimenterande, som skapar nya konkreta upplevelser osv. ■ Människor upplever att lärandet sker mest i någon eller några av processens delar; man säger att de har olika lärstilar. ■ Vår egen spontana lärstil är vår omedvetna norm för hur man bör angripa nya uppgifter. Detta gör det svårare att uppskatta styrkan i andras stilar. ■ För att öka möjligheterna att lyckas i projektarbete har man nytta av att förhålla sig öppen inför andras "konstiga" sätt att agera inför en ny uppgift. Det kan visa sig vara en tillgång för projektet. ■ Den traditionella synen på projektarbete - att planera noggrant och sedan försöka genomföra planen med så få avvikelser som möjligt - sammanfaller med en enda av lärstilarna. Ju mer nytt och osäkert projektet är, desto större risk att det traditionella synsättet blir direkt kontraproduktivt.

50

~' FÖRFATTARNA OCH STUDENT [TTERATUR

3. INFÖR NYA UPPGIFTER: OLIKA STILAR

LÄSTIPS

David A. Kolbs bok Experimental Learning från 1984 ger en mycket grundlig beskrivning av forskning om hur lärande går till och beskriver sedan sin modell med de fyra lärstilarna. Men boken kan bli ganska tung läsning: den är inte skriven som en handbok utan som en redovisning av Kolbs forskning. Det finns dock gott om andras beskrivningar av lärstilarna och en hel del självtester (av olika kvalitet) tillgängliga, t.ex. via Internet. Den numera nedlagda myndigheten Nationellt Centrum för Flexibelt lärande (CFL) sammanställde en stor mängd material om bland annat lärstilar och lärstilstest. När detta skrivs finns fortfarande materialet tillgängligt via Folkbildningsinstitutets Pedagogiska Resurser (www.resurs.folkbildning. net). Sök på "Lärstilstest". Kolbs lärstilar har både vidareutvecklats och blivit kritiserade. Det givna användningsområdet är förstås för utbildning och det har inneburit att det utvecklats ett stort antal varianter av lärstilsmodellen avsedda för olika ändamål. Särskilt populärt är att försöka hitta vilken kanal som en viss individ föredrar vid lärande, t.ex. visuell (bilder, former, strukturer), auditiv (höra, tala) eller kinestetisk (ta på, göra). Tanken är då att om man hittar den bästa kanalen så kan undervisningen anpassas till just den. De danska forskarna Sören Christensen och Kristian Kreiner gav i början av 199o-talet ut den lilla boken Projektledning - Att leda och lära i en ofullkomlig värld, som redan blivit en klassiker. De angriper den gängse synen på projektplanen som något man gör i början av projektet och som sedan ska hålla. De menar att den inställningen helt enkelt leder till sämre prestationer och projektresultat som inte kommer till så stor nytta som skulle kunna vara fallet med en mer insiktsfull inställning till planering och projekt.

PDCA En helt annan modell för lärande är den välkända PDCA (Plan-Do-Check-Act), som lanserats av managementgurun W. E. Deming (bland annat i boken Out of the Crisis). PDCA-cirkeln är välkänd för många som gått chefsutbildning sedan slutet av 198o-talet. Den beskriver förbättringsarbete i industrin och handlar alltså inte alls om lärande i allmänhet eller om olikheter mellan individer, utan om en rekommenderad process för att driva utveckling och skapa lärande i företag och organisationer. Planera först (P), gör sedan det du planerat (D), observera hur det faller ut (C), analysera och fatta beslut om förändring (A), planera om (P) osv. Visst finns likheterna med Lewins lärcirkel där! Lärande och utveckling är en generell företeelse, oavsett sammanhang.

(e) FÖRFATTARNA OCH STUDENTL1TTERATUR

51

Drivkrafter och projekt

Det var bråttom, men alla i den lilla arbetsgruppen kände hur roligt det var att ha blivit handplockad för projektet. Det var Erika, Fredrik, Gun och Hans. Deras arbete skulle få stor betydelse för hela organisationen, det hade vd gjort klart vid den inledande genomgången. Projektledare var Inger, som skulle ansluta till gruppen om några dagar när hon kom tillbaka efter en tjänsteresa. Vd hade talat med henne separat via telefon före mötet med projektarbetsgruppen. I väntan på projektledaren hade gruppen själva börjat gå igenom och analysera förutsättningarna. De fyra hade inte arbetat med varandra förut, men alla hade lång erfarenhet från olika områden och tidigare projekt. Det var spännande att förutsättningarna den här gången var litet annorlunda. Det var ett utmanande svårt projekt och det behövdes verkligen att man diskuterade igenom hur uppgiften skulle tolkas och vilka alternativa lösningar som kunde bli aktuella. Efter flera konstruktiva möten hade man nu skapat sig en god bild av varandra och av läget.Två olika angreppssätt på projektuppgiften verkade möjliga, vart och ett med olika risker och möjligheter. Man enades om att vänta tills projektledaren kunde delta i diskussionerna innan man gick vidare med något av alternativen. Så var man då äntligen fulltaliga och kunde sätta Inger in i läget. De hälsade på Inger och slog sig ner kring mötesbordet.

4

Inger inledde mötet med att beklaga att de tyvärr förlorat värdefull tid genom att hon varit bortrest, men att de nu fick rivstarta i stället. Fredrik berättade då att de redan diskuterat några olika alternativ och så började han presentera dessa. Men han hade bara hunnit ge en översiktlig bild av dem, innan Inger föll in igen. "Det ser bra ut. Mycket bra. Då kommer ni säkert att uppskatta den plan jag skissat på."Så reste hon sig och presenterade den. Den liknade ett av de alternativ de andra arbetat med, även om detaljerna skiljde en del. När Inger var klar tittade de osäkert på varandra i gruppen. Till slut sa Erika lite lamt att "jo, visst liknar det ett av alternativen som vi diskuterat som möjliga". Inger sken upp: "Så mycket bättre! Jag visste väl att ni var engagerade! Då gör vi så här att ..."Hon delade ut arbetsuppgifter till var och en och avslutade mötet: "Vi tar ett nytt möte i hela gruppen i morgon och då lovar jag att ha en mer fullständig plan klar. Det här ska bli kul, hör ni!" Men efter mötet, när Erika, Fredrik, Gun och Hans var och en gick till sitt, kände de inte längre riktigt samma entusiasm som de gjort de senaste dagarna. Vad var det som hade hänt, egentligen?

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Om projekt För att människor ska ställa sin kreativitet till förfogande krävs att de upplever inre motivation - lust - inför uppgiften. För uppgifter som präglas av att lösningarna inte är givna och kan behöva ändras under arbetets gång - alltså som i de flesta projekt - krävs extra mycket kreativitet. Att kunna locka fram människors inre drivkrafter är en avgörande nyckel till framgångsrikt projektarbete.

I detta kapitel ■Drivkrafter på olika nivåer ■Yttre beteendepåverkan: Stimuli, respons och konsekvens ■Inre motivation ■Drivkrafter och mål ■Flow: att ryckas med ■Drivkrafter i projekt Utgångspunkten för den här boken är att kunna arbeta bra tillsammans med andra i projekt. Hittills har vi konstaterat att människor beter sig olika och att det påverkar samarbete, särskilt i situationer där man inte känner varandra särskilt väl. När vi nu frågar vad som driver människor att bete sig just såsom de gör i en viss situation, handlar det mer om vilka slags krafter som styr vårt beteende. Det är samma slags krafter som drar i oss alla, skillnaden mellan olika individer gäller hur känsliga vi är för olika faktorer i en viss situation. Vi återkommer till sådana skillnader i kommande kapitel. Först gäller det att förstå vilka krafterna är som drar i oss hur var och en av dessa påverkar oss. I mötet från exemplet i inledningen till kapitlet hände något med de fyra deltagarnas drivkrafter när projektledaren gick in och tog över ledningen av arbetet. Det som deltagarna hade skapat själva under några dagars intensivt arbete, togs helt enkelt ifrån dem. Trots att de nu skulle genomföra ungefär samma arbete som de själva planerat för och engagerat sig i, var drivkraften för att göra det förändrad. I det här kapitlet ska vi visa hur drivkrafter påverkar det som händer i situationer liknande den i exemplet. Inger från exemplet förstod kanske inte hur hennes sätt att agera påverkade de andra. Då skulle hon antagligen valt att agera litet annorlunda. Först och främst drivs vi av behov. När vi beter oss är det för att vi tror att vårt beteende bidrar till att tillfredsställa ett behov eller för att förhindra

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

55

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

att vi förlorar något som vi behöver. Vissa behov är mer fundamentala än andra och i vissa situationer slår sådana behov ut beteende som har med andra, inte lika viktiga, behov att göra. Exakt vilket beteende vi väljer i en viss situation styrs bland annat av yttre faktorer, dvs. konsekvenser av olika alternativa beteenden som dikteras av andra än oss själva. Belöningar och bestraffningar, alltså. Men vi drivs också av inre behov av att känna oss kompetenta, självständiga och integrerade tillsammans med andra. Behovsnivåer, yttre styrning och inre behov påverkar mycket påtagligt hur vi beter oss när vi samarbetar i projekt. Vi börjar därför kapitlet med att diskutera vad man vet om dessa tre aspekter på drivkrafter. Därefter tar vi upp två specialaspekter på drivkraft. Det är hur drivkraft kan påverkas av olika slags mål och hur riktigt stark inre motivation uppträder som ett tillstånd som kallas flow. Som du märker använde vi termerna drivkraft och motivation omväxlande. I det här sammanhanget står de för samma sak.

Drivkrafter på olika nivåer Ett angreppssätt för att komma underfund med vad som får oss att agera på olika sätt är att utgå från att vi har behov som driver oss. Vi börjar därför med psykologen Abraham Maslow. MASLOWS BEHOVSHIERARKI

Abraham Maslow föreslog på 194o-talet en teori som gick ut på att människans handlingar drivs av fem slags behov. Dessa placerade Maslow i en hierarki, med de allra viktigaste nederst. Om ett lägre behov är illa tillfredsställt, kommer människans handlande att koncentreras på att tillfredsställa det behovet. När sedan lägre behov är någorlunda tillfredsställda flyttas uppmärksamheten gradvis till allt högre behov. Behoven brukar åskådliggöras som en pyramid med bred bas och fem lager. Dessa är (från botten och upp): ■Kroppsliga behov (mat, vatten, sömn, sex, med mera), ■behov av trygghet (hälsa, säkerhet, stabilitet, förutsägbarhet, med mera), • behov av gemenskap (kärlek, vänskap, samhörighet med andra), ■behov av uppskattning (erkännande, kompetens, självbestämmande, självrespekt, med mera), • behov av självförverkligande (att kunna utveckla sin fulla individuella potential). 56

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

MrliMnPif, 1$111ff

Sjäv.f.%S.,rverk Lis a vIde u rrs4c3.-Er‘'L vx 3

FIGUR 4.1

Maslows behovshierarki.

Med behovshierarkin som bakgrund blir det lättare att förstå varför t.ex. en person som just fått veta att hennes eller hans anställning är i fara, har svårt att engagera sig i kreativ problemlösning tillsammans med sina kollegor i projektet. Behovet av trygghet är hotat och slår ut de högre behoven, som behovet av uppskattning och självförverkligande. Behovshierarkin kan användas för att förklara varför en person inte upplever deltagandet i ett kreativt projektarbete som stimulerande, om det samtidigt innebär att personen inte hinner med att sköta sina ordinarie arbetsuppgifter och kanske måste möta kundernas missnöje på grund av detta. Det kan t.ex. vara en sjuksköterska som känner sin trygghet hotad när hon eller han inte hinner med patienterna på grund av att hon eller han deltar i ett förbättringsprojekt på arbetsplatsen. Behovshierarkin kan också användas för att förstå att den möjlighet till ökad självrespekt som en individ kan lockas av i ett projekt - att genom projektet få möjlighet att pröva sin kompetens och få njuta av det erkännande detta kan leda till - kan skapa stor drivkraft under förutsättning av att de lägre behoven inte blir allvarligt hotade under projektarbetet.

ÖVERLEVA RÅNGEST

Överlevande från katastrofer till sjöss berättar med svår ångest hur drivkraften att själva överleva tog över och hur de blev blinda för andras behov. De valde att inte hjälpa andra för att i stället själva ta sig upp ur skeppet, ut och ner i livbåten. Basbehovet av säkerhet blev så hotat att det helt dominerade deras sätt att bete sig.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

57

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT Efteråt drabbas de av ångest och skuldkänslor. I den nya situationen, när deras överlevnad inte längre är hotad, är deras högre liggande behov (av uppskattning och gemenskap) relativt sett starkare, och då har de svårt att förstå och acceptera sitt eget själviska beteende vid skeppsbrottet.

Maslows teori har fått ett enormt genomslag i vårt vardagstänkande kring behov och motivation, men den har också fått en hel del kritik från vetenskapligt håll. Det har t.ex. visat sig att människor tycks agera inom flera av behovsnivåerna samtidigt, att det är svårt att dra tydliga gränser mellan nivåerna och att den inbördes ordningen mellan nivåerna inte är självklar. Inte heller valet av de fem grundbehoven klarar sig från kritik. IcMn om att den högsta nivån skulle vara individens självförverkligande är också kritiserad. I t.ex. asiatiska kulturer är strävan efter harmoni med omgivningen (familj, samhälle och natur) en mycket stark kraft också i jämförelse med behovet av individuell personlig utveckling.

ALDERFERS FÖRENKLING

Flera försök har gjorts att modifiera modellen, t.ex. Clayton Alderfers ERG-modell. Han slog ihop de fem nivåerna till tre grundbehov: existensbehov, samhörighetsbehov och behov av utveckling. (På engelska Existence, Relatedness och Growth, dvs. ERG.)

FIGUR 4.2

Alderfers ERG-modell.

58

FÖRFATTARNA OCI-I STUDENTLITT R UR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Alderfer menade att individen tenderar att återgå till att tillfredsställa lägre behov när han eller hon upplever frustration över att ett högre behov inte kan tillfredsställas. Ett exempel kan vara när arbetskamrater som är frustrerade över en dålig chef tyr sig till varandra för att få utlopp för sitt behov av samhörighet (prata illa om chefen) när behovet av utveckling (intressanta arbetsuppgifter) inte kan få utlopp.

HERZBERGS HYGIEN- OCH MOTIVATIONSFAKTORER

Icln om att de behov som styr oss kan delas in i nivåer återkommer också i andra forskares modeller. I slutet av 1950-talet intervjuade Frederick Herzberg amerikanska tjänstemän om deras arbetssituation. Han ställde frågor om hur olika företeelser i arbetet gav upphov till tillfredsställelse eller missnöje, och kom fram till resultat som än i dag påverkar hur man leder och organiserar företag och andra organisationer. Herzberg identifierade ett stort antal faktorer som har påverkan på hur tillfredsställda de anställda är, t.ex. lön, regler, relation med närmaste chef, relation med kollegor, utmanande arbetsuppgifter, ansvar och befordran. Faktorerna hade samband med både motivation och prestation, menade Herzberg. Men det intressanta var att de kunde delas in i en hierarki med två nivåer eller grupper av faktorer som hade olika slags effekt på de anställdas motivation och prestation. En grupp faktorer tycktes kunna leda till missnöje om de upplevdes som bristfälliga. Men så snart en sådan faktor förbättrades så att den inte längre upplevdes som ett direkt problem, gav ytterligare förbättringar bara marginellt märkbara effekter på motivation och prestation. Det var i stället en annan grupp faktorer som ledde till hög motivation och höga prestationer. Men dessa faktorer kunde alltså neutraliseras av att den första gruppen faktorer gav upphov till missnöje. Ledare måste därför arbeta med båda grupperna, men på litet olika sätt. I den första gruppen, som Herzberg kallade hygienfaktorer, fanns bland annat företagspolicy och regler, lön, arbetsmiljö och relation med närmaste chef och kollegor. I den andra gruppen, kallad motivationsfaktorer, fanns bland annat arbetsuppgifternas innehåll, möjligheten att åstadkomma goda prestationer, ansvar, befordran och erkännande från andra. Poängen är alltså att om det finns klara brister bland det Hertzberg kallade hygienfaktorer, så måste de åtgärdas. Annars är missnöje och därmed svaga prestationer oundvikliga. Men de ledare som enbart förbättrar hygienfaktorer når snart ett slags tak för prestationerna. Fortsatta förbättringar ger helt

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

59

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

oa.§.~#/#1a1

Fres-tat; 0,,c ErIc="åvv‘ av, d c Ar-bcts,, p70;f ve rs i Afrisva.r-

e ko er

FIGUR 4.3

Herzbergs hygienfaktorer och motivationsfaktorer.

A rIQ f..5 (.»'‘ Fa t'tcxt ocx, reglx-r -(2k-bo rer

r

2:6; avl saktor cr

,ffli~444111111.4.11111.111.1111111.11.11~

enkelt ingen effekt. För att skapa drivkraft till de riktigt bra prestationerna krävs att också motivationsfaktorerna är någorlunda tillfredsställda. För låg eller orättvis lön ger alltså upphov till missnöje och låg prestation, men om lönen upplevs som rättvis så blir inte prestationen särskilt mycket bättre av att lönen höjs utöver detta. Det är alltså oekonomiskt, menade Herzberg, för ett företag att betala mer än rättvisa löner, förbättra arbetsmiljön utöver en anständighetsnivå osv. I stället får man större effekt på motivation och prestation om man satsar de extra resurserna på motivationsfaktorerna, t.ex. erbjuder intressanta arbetsuppgifter, ger möjlighet att få ta ansvar och få erkännande för bra jobb. För oss som skriver detta låter det som det typiska för projekt ...

SMÅ FÖRETAG BETALAR MEST

Det är inte ovanligt att stora företag med gott renomméhar som lönepolicy att inte låta sitt genomsnittliga löneläge (en hygienfaktor) gå över en nivå strax under branschgenomsnittet. Genom sitt goda renomméoch möjligheterna till utveckling i arbetet (motivationsfaktorer) har de ändå tillräcklig attraktionskraft för att kunna konkurrera om arbetskraften. De mindre uppstickarna har inte samma attraktionskraft genom sitt renomméoch kan inte erbjuda lika stora utvecklingsmöjligheter, så de tvingas i stället att konkurrera med litet högre löner.

6o

FORFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

I projektarbete skulle Herzbergs teori kunna innebära att man som ledare ser till att de som arbetar i projektet har rimliga möjligheter att delta, rimlig tillgång till resurser av olika slag och lätt att kunna kommunicera med varandra (hygienfaktorer). Men sedan bör man lägga sitt krut på att definiera projektet så att det ger möjlighet till att skapa något bra, ger deltagarna stort eget ansvar för hur detta ska åstadkommas och ger dem ett tydligt erkännande för del- och slutresultat (motivationsfaktorer). Inger i projektet i kapitlets början skulle nog ha haft nytta av att låta deltagarna få delta i planeringen (en motivationsfaktor), även om det skulle ha inneburit att de försenats en dag eller så.

Yttre faktorer styr oss Hittills har vi relaterat teorier som utgår från antagandet att människor har ett inre liv och att handlingar åtminstone delvis styrs av lust att skapa något utöver vad som behövs för överlevnad och reproduktion, t.ex. behovet att känna samhörighet och att förverkliga sin potential som människa. Men det finns forskningsriktningar som har helt andra utgångspunkter. Behavioristerna (efter det engelska ordet för beteende) menar att vi bör bortse från att anta saker om vad människor vill och tänker och nöja oss med att utgå från observerbart beteende, eftersom vi aldrig kan veta något säkert om det vi inte kan observera. Det är en försiktig och klok utgångspunkt som vi redan tidigare propagerat för den i de inledande kapitlen. Det är alltför lätt att göra antaganden om andras tankar och avsikter som vi inte har täckning för. Behavioristerna har också upptäckt flera viktiga samband kring hur människor väljer beteende och hur det kan påverkas, alltså hur ett visst beteende kan motiveras genom yttre faktorer. Vi ska litet senare i det här kapitlet se vad man ändå kommit fram till om hur vårt inre liv påverkar drivkrafter. Men först alltså styrning genom yttre faktorer. Det började med några jyckar.

SOM PAVLOVS HUNDAR

För dryga hundra år sedan studerade den ryske forskaren Ivan Pavlov matsmältning, bland annat genom att undersöka hundars salivutsöndring. Saliv behövs för att svälja ner och smälta maten, och utsöndras när vi äter. Men Pavlov upptäckte att hundarna började utsöndra saliv redan när de hörde skötarens fotsteg närma sig med maten. De kopplade tydligen ihop ljudet av steg med att äta, trots att ljud av steg egentligen inte har med föda att göra.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6i

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Han började systematiskt undersöka hur man kunde få hundarna att koppla ihop ljud och andra signaler på motsvarande sätt, bland annat genom att ringa i en klocka innan de fick mat. Det han upptäckte kallas för betingning: en individ kopplar ihop två orelaterade fenomen så att det ena utlöser ofrivilliga reaktioner som fysiskt hör ihop med det andra. Du kan antagligen känna igen dig själv i fenomenet genom följande exempel. Om du t.ex. varit med om att bli mycket nervös och svettig i samband med att du hållit en presentation inför publik, kan du kanske nu känna hur du blir varm om någon bara pratar om liknande situationer. Eller det är en melodi som du hört någon gång när du var mycket lycklig för något. Varje gång du hör melodin igen, så återupplever du litet av din glädje från den gången. Eller du söker dig till mormor när du är deppig och nedstämd, eftersom du förknippar besöken hos henne med trygghet och värme. "Får jag bara vara här hos dig en stund, mormor?" Du har skapat en betingning mellan svettningen, leendet och din känsla av trygghet, med tanken på presentationen, med melodin och med att vara hemma hos en viss människa, trots att det inte finns någon verklig fysisk koppling mellan fenomenen. Du kan se att det finns paralleller mellan betingning och den attribution vi diskuterade i kapitel 2. En skillnad är dock att betingning handlar om de fysiska reaktioner som ett fenomen utlöser, medan attribution syftar på de tankemönster vi använder när vi tolkar fenomen i omvärlden. 62

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

BEHAVIORISM: STIMULI OCH RESPONS

Efter Pavlov följde en rad forskare som undersökte olika samband mellan retningar från omvärlden och mänskliga reaktioner. Burrhus Frederick Skinner är den i dag mest kända av dessa. Han undersökte framför allt hur beteende lärs in genom kombinationer av stimuli, respons i form av beteende och konsekvenser i form av belöningar eller straff. En hel del av hans forskning skedde i laboratorium med små burar som innehöll en liten mus, olika anordningar som musen kunde använda för att få mat och en registreringsutrustning; buren kallas sedan dess för en Skinner box. I sina experiment gjorde han flera upptäckter som fått stor inverkan på hur vii dag ser på inlärning och motivation.

BELÖNING STIMULERAR LÄRANDE

När musen nosade runt i sin Skinner box råkade den till slut komma åt pinnen som utlöste mekanismen att mata fram litet foder. Efter en stund råkade den göra det igen. Så småningom lärde den sig att pinnen hade samband med att få mat. Alltså pillade musen på pinnen ofta och fick mycket mat. Skinners mätutrustning (en penna som ritade ett hack på en remsa varje gång musen utlöste matningsmekanismen) registrerade att det gick allt kortare tid mellan matningarna. Till slut kunde musen, så snart den blev hungrig, trycka några gånger på pinnen och äta sig mätt. Musen hade lärt sig att om den tryckte på pinnen så fick den mat. Skinner drog slutsatsen att ett beteende som belönas leder till att djuret till slut lär sig beteendet.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

63

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Som du märker försöker inte Skinner förklara varför musen lär sig. Han nöjer sig med att undersöka vad som går att observera: helt enkelt vad som fungerar. BELÖNING ÄR EFFEKTIVARE ÄN BESTRAFFNING

Han provade också att bestraffa musen varje gång den var i fel sida av buren, alltså den sida där ingen pinne fanns. När musen gick till fel ände av buren fick den en svag elektrisk stöt. Det innebar att musen tycktes lära sig pinnens funktion snabbare. När musen lärt sig pinnens funktion kopplade man bort de elektriska stötarna. Då lärde sig musen snabbt att den obehagliga delen av buren inte var obehaglig längre och då avtog också beteendet att trycka på pinnen. Bestraffningen hade alltså inte lärt musen beteendet att trycka på pinnen, utan beteendet att undvika bestraffningen med den elektriska stöten. Genom sådana och liknande försök kunde Skinner visa att det är effektivare att påverka någons beteende genom att belöna rätt beteende än att bestraffa fel beteende. POSITIV OCH NEGATIV FÖRSTÄRKNING

Termen som används för belöning i sådana här sammanhang är positiv förstärkning; med belöning förstärker man ett önskat beteende. Negativ förstärkning betyder på motsvarande sätt att man minskar ett oönskat beteende genom att bestraffa det.

ALLA SKAFFADE EN EGEN BUFFERT

I organisationen fanns en tystlåten och krävande chef på en av avdelningarna. Höll man tiden med sina deluppgifter i projekten kunde man i bästa fall hoppas på en bekräftande nick. Om man däremot blev försenad, låg man illa till. Högljudda utskällningar hörde till det normala och sedan kunde chefen låta sitt dåliga humör gå ut över alla som kom i närheten under flera dagar. De underställda såg projektplanering som en förhandlingssituation. De lärde sig att hitta på alla möjliga ursäkter för att kunna ta i ordentligt, så att de inte skulle behöva riskera att vara den som blev försenad med sin del av jobbet. Och såg någon en möjlighet att bli klar före den utlovade tiden, så sölade de gärna litet på slutet för att inte förstöra möjligheterna att kunna lägga in extratid nästa gång. Den som försökte utmärka sig med riktigt bra prestationer blev snabbt åthutad i det tysta av sina kollegor. Ingen fick förstöra för de andra! Trivseln var inget vidare och inte resultaten heller. De duktigaste sökte sig därifrån. De andra agerade försiktigt och var alltid noga med att fråga chefen först. Det viktigaste var att inte göra misstag.

64

FÖRFATTARNA OCH .STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT BELÖNINGSEKONOMI

Skinners experiment handlade alltså om inlärningsekonomi. Vilket är det effektivaste sättet att påverka någon att välja ett visst beteende - att lära sig det? Kan man t.ex. minska kostnaden genom att inte ge musen belöning varje gång den trycker på pinnen? Skinner provade att belöna med olika frekvens (varannan gång, var femte eller var tionde osv.). Mössen lärde sig pinnens funktion ändå, men som man kan vänta sig gick det långsammare. Ett beteende som inte leder till belöning eller bestraffning direkt, kopplas inte ihop med beteendet på samma tydliga sätt. Ett vardagligt exempel på denna effekt kan vara att få beröm direkt efter att man gjort något bra, jämfört med att få berömmet långt senare. "Tack för en bra presentation" direkt efter att du gått och satt dig smäller mycket högre än "tack för den fina presentationen du gjorde i fjol"! Här har du också förklaringen till varför det är lättare att förändra sitt beteende om man får många omedelbara, små belöningar för varje litet framsteg, i stället för en enda stor när allt är klart. Jämför hur lätt många av oss har att falla för frestelsen att äta godis, men hur svårt vi har att träna regelbundet för att stärka vår hälsa. En smula godis erbjuder möjlighet till en liten belöning i direkt anslutning till ett visst beteende, medan träningspasset ger en stor belöning flera veckor eller månader efter upprepat träningsbeteende. Vi väljer ofta godis. LITEN BELONING NU ELLER STOR SEDAN?

Många av oss skjuter upp trista saker till sista minuten, trots att vi vet att vi tar stora risker och ofta hamnar i svåra situationer. I stället väljer vi lilla belöningen att se färdigt filmen på teve, sitta kvar litet till på fikarasten osv. Du kan säkert komma på liknande situationer från din egen vardag. Vilka är dina personliga frestelser av det här slaget?

KÖPER DU LOTTER?

Reklamen i många lotterier lockar med några få miljonvinster, men har också en stor andel vinstlotter där vinstsumman är obetydlig. Ibland bara en ny lott. Effekten blir att vi ofta belönas genom att få känna oss som vinnare och därmed tränas effektivt i beteendet "att köpa lotter".

En fördel med projekt som arbetsform som kan vara lätt att förbise, är att den avgränsning som ett projekt innebär skapar goda möjligheter för deltagarna att få uppleva tydliga belöningar i nära anslutning till deras prestationer. Ett större förändringsarbete som delas upp i flera mindre projekt som avslutas

Ca FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

65

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

ett och ett, ger tydliga signaler om framsteg för de inblandade. I långvariga projekt kan mindre etappmål svara mot samma slags behov. Men det fanns faktiskt fler fördelar med att belöna bara ibland förutom den minskade kostnaden för beteendeförstärkningen. Skinner hade konstaterat att om man stängde av mattillförseln för en mus som lärt sig trycka på pinnen, så avtog det inlärda beteendet efter ett tag. Han kallade det fenomenet för utsläckning av det inlärda beteendet. Det intressanta var att de möss som lärt sig att trycka på pinnen genom att bli belönade bara ibland, fortsatte att trycka på pinnen längre efter att maten slutat komma, än de möss som lärt sig genom att få belöning för varje tryck. De möss som bara belönats ibland hade alltså lärt sig ett beteende som inte var lika beroende av belöning.

OREGELBUNDET ÄR EFFEKTIVAST

Skinner visade också att det blir skillnad om belöningen kommer regelbundet eller slumpmässigt. De möss som fick belöning slumpmässigt men i genomsnitt var femte gång lärde sig bättre än de som fick belöningen regelbundet var femte gång. Omedelbart efter en belöning slutade de som fick mat regelbundet att trycka på pinnen en stund, för att sedan börja trycka frenetiskt när det gått en stund. De som belönades slumpvis tryckte däremot hela tiden. De hade lärt sig att varje tryck kunde ge vinst! Du kan ju jämföra med hur lotterier är konstruerade för att stimulera oss till beteendet att köpa fler lotter. Om du visste att exakt var tionde lott var en vinstlott, hur intresserad av att köpa en ny lott skulle du då vara efter att ha fått en liten vinst?

LÄGGA MÄRKE TILL ATT NÅGON GÖR NÅGOT BRA

Vi författare arbetade en tid på en avdelning som genomförde personalutbildningar. Efter varje kurs fyllde deltagarna i en kort enkät om sina intryck av kursen och av vår prestation. Varje år genomförde flera dussin lärare tillsammans flera hundra utbildningar. Ibland, när vi fått särskilt bra betyg av deltagarna, brukade vår chef komma förbi för att gratulera. Befann vi oss inte på kontoret, ringde hon upp. Hennes reaktion kom aldrig mer än någon dag efter det att enkäterna sammanställts. Hon gjorde alltid någon kommentar om det specifika kundföretaget där vi hållit utbildningen och citerade gärna någon särskilt positiv deltagarkommentar från enkäterna. Intrycket var att hon verkligen hade läst materialet. Ibland ringde hon bara för att gratulera till att vii alla fall lyckats nå en godkänd nivå hos en särskilt krävande kund. Samtalet kunde vara kort och hon ringde inte varje gång, men vi hade alltid intrycket att hon visste vad vi gjorde och uppskattade när vi lyckades särskilt väl.

66

FÖRFATTARNA OCH STUDENTIATTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

KONSEKVENS ÄR STARKARE ÄN UPPMANING/VARNING

Skinner undersökte också effekten av att använda signaler som i förväg angav vilket beteende som skulle komma att belönas, och alltså var det önskvärda. Han kopplade in belysning så att ett tryck på pinnen resulterade i mat enbart om det skedde när belysningen var tänd. Musen lärde sig snart att trycka på pinnen bara när ljuset var tänt. När man efter ett tag kopplade bort sambandet mellan belysning och mat, fortsatte musen att trycka på pinnen enbart när det var tänt. Ljuset hade blivit en signal som musen tolkade som att den kunde få mat om den tryckte på pinnen. Musen hade lärt sig att reagera på instruktioner. Man kan jämföra den tända belysningen med en skylt som anger hastighetsbegränsning eller en projektplan som anger när vi ska leverera. Tänd belysning, skylt som anger hastighetsbegränsning eller en projektplan har det gemensamt att de är uppmaningar (signaler, stimuli) till önskade beteenden. De konsekvenser som det önskade beteendet är kopplat till är att få mat, slippa fortkörningsböter eller att få uppskattning för att ha klarat att leverera enligt planen, alternativt få utstå kritik för förseningar. Men är det stimuli eller konsekvens som påverkar beteendet? Skinner observerade att när sambandet mellan belysning, beteende och konsekvens inte längre var tydligt, klingade det önskade beteendet snabbt av. Musen petade efter ett tag på pinnen litet då och då, oavsett om belysningen var tänd eller inte. Efter ett tag hade musen lärt sig att den fick mat varje gång den petade på pinnen, oavsett om lampan var tänd eller inte.

tu FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

67

4. DRIVKRAFTER

OCH PROJEKT

Konsekvens (belöning eller bestraffning) har betydligt större påverkan på beteende än signaler/stimuli. Om den som ska påverkas inte knyter signalen till en verklig konsekvens, så har stimuli (signalen med en uppmaning eller varning) mycket liten effekt på beteendet. Ju säkrare det är att beteendet leder till en viss konsekvens och ju närmare i tiden som konsekvensen följer på beteendet, desto större styrande effekt får signalen. Och omvänt: om konsekvensen bara kommer ibland och dessutom långt efter beteendet, har signalen mycket liten påverkan på beteendet. Kan du köra för fort utan att få böter, leverera för sent utan någon negativ konsekvens eller leverera i tid utan att någon uppmärksammar det, upphör snart skylten om hastighetsbegränsning och projektplanen att påverka ditt beteende. Också här finns säkert exempel att hämta från din egen vardag och din egen yrkestillvaro: Regler som ingen bryr sig om att följa, gemensamma föresatser i projektet eller i arbetslaget som inte leder till konsekvenser när de inte uppfylls och mål som inte följs upp. Om ett visst beteende är viktigt i en grupp som arbetar tillsammans, måste det få konsekvenser när beteendet följs eller bryts, annars utvecklas andra beteenden. Vi kommer att återkomma till beteendenormer i arbetsgrupper och projekt flera gånger i den här boken, bland annat i nästa kapitel (kapitel 5).

Följa planen i projekt

Arbetar man med något som följer en repetitiv process lär man sig snart vilka effekter som t.ex. olika kvalitet eller ambitionsnivå får i form av belöningar eller reprimander. I projekt följer vi planen för första gången och det är oklart vilka konsekvenser som t.ex. förseningar i början kommer att få för resten av projektet. Det finns risk för att konsekvenserna inte visar sig förrän i slutet av projektet, långt efter att eftersläpningarna började uppträda. Om man regelbundet tvingas att bedöma och redovisa konsekvenserna för återstoden av projektet, t.ex. genom att presentera reviderade planer, har man skapat en mekanism som skapar en direkt konsekvens i nära anslutning till beteendet och samtidigt en signal om vilka konsekvenser fortsatta förseningar kommer att få.

ÄR DITT JOBB VIKTIGARE ÄN ANDRAS?

Tidrapporten skulle lämnas till vår avdelnings administratör senast kl. 12 varje måndag. En gång hade jag fått problem med min dators bildskärm och tyckte det var viktigt att fixa det snabbt, så min tidrapport var inte klar i tid.

68

FORFATTARNA Oell STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Klockan halv två stod min chef i dörren till mitt rum. Hon frågade vänligt men bestämt om det jag höll på med var viktigare än administratörens arbete: "När du lämnar rapporten sent, respekterar du inte hans arbete. Är det viktigare att du kan fortsätta ditt arbete, än att han får rimliga förutsättningar att klara sitt? Nu får han svårt att hinna bearbeta alla avdelningens rapporter i tid. Vad vill du att jag ska hälsa honom?" Hennes tydliga och direkta reaktion visade att mitt beteende hade konsekvenser. Därefter höll jag inlämningstiderna. VAD BRYR DU DIG INTE OM? Vad händer om man inte kommer i tid till möten på din arbetsplats? Eller inte kommer till mötet alls? Vad händer om man inte lämnar ifrån sig arbete när man lovat att göra det? Vilka sådana exempel på beteendenormer som man inte bryr sig om finns på din arbetsplats?

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR MANAGEMENT (OBM)

Skinners och hans kollegors rön har fått stor inverkan på hur vi i dag ser på lärande och ledarskap. En gren inom ledarskapsforskningen som kallas Organizational Behavior Management (OBM) lär t.ex. ut vardagsledarskap som bygger på behavioristernas teorier om sambanden mellan stimuli, beteende och konsekvens i form av belöningar och bestraffningar. Det handlar alltså om yttre motivation, alltså situationer där någon sätter upp spelreglerna för vad som är önskvärt beteende för någon annan, och det har visat sig fungera mycket väl i de flesta sammanhang. Men det finns också situationer där den kunskapen inte räcker. Det för oss till inre motivation.

Inre motivation driver oss För vissa mänskliga företeelser räcker inte behavioristernas teorier till som förklaringsgrund. Ibland gör människor saker som inte rimligen kan förklaras med att de försöker tillfredsställa grundläggande behov av föda, vila, trygghet och sex. Inte heller är det saker som leder till några tydliga, yttre belöningar. Vi leker. Vi sätter oss och spelar gitarr en stund eller löser ett korsord och kastar sedan bort tidningen där det var publicerat. Vi täljer trägubbar eller plockar blombuketter eller går skogspromenader. Vi beter oss utan att det enkelt går att se någon annan funktion än den att vi roar oss. Även andra djur än människor roar sig. I ett omskrivet experiment i slutet av 194o-talet lade några amerikanska forskare märke till att apor löste pussel utan att det fanns någon som helst koppling till yttre belöningar som mat, vatten eller liknande. De hade fått pusslen placerade i sina burar för

( FÖRFATTARNA OCH STUDENTIllFERATUR

69

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

att vänja sig vid att de fanns där, som en förberedelse inför andra planerade tester. Men aporna tycktes ägna sig åt pusslen helt enkelt för att det intresserade dem. När man efter ett par veckors förvånade observationer började belöna aporna när de arbetade med pusslen, till och med minskade apornas intresse för dem! Forskarna drog slutsatsen att det måste finnas något mer som driver fram beteende än fysiska behov, belöningar och bestraffningar. Den här studien är en av dem som stimulerat till studier av inre motivation (till skillnad från yttre).

YTTRE OCH INRE MOTIVATION

Med yttre motivation menar man allt beteende som har sin grund i omgivningen, t.ex. genom att den leder till yttre belöningar eller bestraffningar. Med inre motivation menar man allt beteende som sker utan någon yttre påverkan och i stället som svar på psykologiska behov och där belöning respektive bestraffning utgörs av förändrade psykologiska tillstånd. Inre motivation bygger alltså på antagandet att varje människa har psykologiska behov. I det avseendet kan man se ett samband med Maslows behovspyramid, som hade de fysiska behoven nederst och det vi nu kallar psykologiska behov i de övre nivåerna.

SELF-DETERMINATION THEORY

De mest framträdande företrädarna för den här forskningsinriktningen är amerikanerna Edward Deci och Richard Ryan. De menar att varje människa, förutom fysiska behov, också har inre, psykologiska, behov som måste tillfredsställas för att människan ska fungera väl och må bra. De utgår från antagandet att varje människa spontant strävar mot: ■att uppleva sig som en unik individ, ■att vara väl integrerad i omgivningen och ■att utveckla sig själv. Dessa strävanden ger upphov till beteenden som inte är initierade utifrån, utan inifrån människan själv: inre motivation i stället för yttre styrning. Utan att bli påverkade till det, undersöker vi det som finns runt omkring oss, vi söker kontakt med andra och vi försöker förstå vår omvärld. När vi kan göra det, mår vi helt enkelt bra. De här beteendena drivs inifrån, men de sker inte helt automatiskt. De påverkas av yttre faktorer, t.ex. avtar vårt intresse för att undersöka omvärlden

70

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

och utveckla oss själva om vi berövas kontakt med andra människor. Men är förhållandena gynnsamma så både mår vi bäst och presterar bäst när vi drivs av våra inre behov. Det sistnämnda är särskilt tydligt för uppgifter som kräver kreativt beteende. Enligt Deci och Ryan är tre förhållanden i den yttre situationen särskilt viktiga för att vi ska uppleva stark inre motivation: ■ att vi upplever vår egen kompetens i situationen, • att vi upplever att vi är självbestämmande i situationen och ■ att vi upplever samhörighet med människor i vår närhet. De kallar sin teori för Self-determination theory (SDT). Låt oss nu kommentera vad de menar sig ha kommit fram till, en faktor i taget.

UPPLEVELSE AV EGEN KOMPETENS

upplever oss som kompetenta mår vi som bäst och presterar också som allra bäst. Människor är spontant nyfikna på sin omgivning och intresserade av att utforska och lära känna den. Barn klättrar i träd för att se hur högt de klarar av att komma, vi löser sudoku eller korsord för att se om vi klarar av uppgiften, vi dras till arbetsuppgifter där vi kan testa vad vi klarar av och

När vi

FÖRFAT'T'ARNA OCH STUDENT T TE RAT UR

71

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

uppleva att vi klarar av det. För några av oss räcker det med sudoku eller med att prova att laga nya maträtter, för andra behövs bergsbestigning eller att starta ett nytt företag för att uppnå känslan av att klara en uppgift som kräver vår fulla kompetens. Det behövs ingen pådrivare eller yttre belöning för att människor ska göra sådana här saker. Vi gör det för att vi tycker om det, för att vi mår bra när vi gör det. Deci och Ryan menar att det är rimligt att anta att det har en evolutionär fördel att vara nyfiken och intresserad av att utforska och behärska nya omständigheter. Det gör oss anpassningsbara till nya omständigheter. En människa upplever sin egen kompetens i många situationer, men den är som allra starkast när uppgiften innebär utmaningar som ligger precis på gränsen för vad vi klarar av. Det tycks vara upplevelsen av att klara av något som vi mår bra av. Därför är omedelbar återkoppling, feedback, viktig för upplevelsen. I situationer där vi måste anstränga oss och där vi direkt kan avgöra om vi lyckas eller inte är upplevelsen av egen kompetens särskilt stor.

UPPLEVELSE AV SJÄLVBESTÄMMANDE

Vår upplevelse av kompetens är starkt beroende av om vi upplever oss som självbestämmande eller inte. Det är svårt att ha en stark upplevelse av sin egen kompetens annat än när vi samtidigt upplever att det är vi själva som styr över det vi gör. Ett annat ord för självbestämmande är autonomi och det handlar alltså inte om att vara fristående från andra, utan om känslan av att kunna välja själv, t.ex. att själv välja hur man samarbetar med andra. Om en person sysslat med något huvudsakligen driven av inre motivation, alltså för att personen genom detta upplever sin egen kompetens, minskar

72

k") FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

faktiskt motivationen om man inför yttre belöningar! I några experiment som blev ett slags inledning till formulerandet av Self-determination theory, lät Deci studenter lösa ett slags pussel. Genom att variera förutsättningarna på olika sätt, kunde han visa att både engagemang och prestationer minskade när man införde belöningar (t.ex. betalning om man löste pusslen snabbt). Decis förklaring är att de yttre belöningarna förändrade drivkraften från att kunna visa sig själv att man kunde klara uppgiften snabbt och alltså uppleva en inre tillfredsställelse, till att i stället mer handla om att tillfredsställa yttre krav. Man tappade en del av sitt självbestämmande i situationen. När man fick betalt löste man inte pusslet för att man valt att lösa det, utan för att någon annan valt att betala för det. Via fortsatta experiment har Deci, Ryan och andra forskare visat att yttre incitament som belöningar eller hot om bestraffning allmänt minskar den inre motivationen för uppgiften. Yttre motivation ersätter inre och det leder till sämre prestationer. I exemplet som inleder kapitlet kliver projektledaren Inger in och beslutar själv att gruppens arbete ska följa en plan hon själv utarbetat. Det hjälper inte att deltagarna själva diskuterat sig fram till ett liknande förslag. Från och med detta ögonblick förskjuts deltagarnas upplevelse av att agera av eget val mot att agera för att någon annan beslutat vad de ska göra. Deras upplevelse av självbestämmande minskar till förmån för den yttre styrning som projektledaren påtvingat deltagarna. Deras inre motivation minskar. Det leder till att deltagarna känner mindre lust till att bidra med sin kreativitet och sitt engagemang. Nu är planen inte längre deras. Det är inte svårt att hitta många små vardagssituationer när vi upplevt sådana fenomen. I arbetslivet har vi t.ex. träffat kollegan som inte kan låta bli att påminna oss om att diska efter oss i pentryt (sekunderna innan vi skulle göra det), eller som trängde sig på med en massa goda råd om en arbetsuppgift som vi redan var på god väg att lösa själva. I vardagstermer skulle vi kanske förklara det med uttryck som att "det tog glädjen från det jag höll på med". Med Self-determination theory kan vi förklara samma sak med att kollegans inblandning minskade vår upplevelse av självbestämmande i situationen, vilket minskade vår möjlighet att uppleva vår egen kompetens, vilket minskade vår inre motivation till förmån för yttre motivation (att tillfredsställa kollegan), vilket gjorde vår totala motivation mindre och därmed äventyrade vår prestation. Jojo. Även välbekanta fenomen kan verka nog så okomplicerade tills man lyckas förklara dem vetenskapligt! Men nyttan av förklaringen är att om vi förstår vad som händer när vi "tappar glädjen" i situationen, har vi större möjlighet att påverka den på ett medvetet sätt.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

73

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT UPPLEVELSE AV SAMHÖRIGHET

Det tycks också vara så att möjligheten att uppleva sin egen kompetens och självbestämmande påverkas av om vi känner samhörighet eller inte. När vi känner oss trygga i relation till personerna runt omkring oss, ökar vår inre motivation att utforska omvärlden. Vi tycks bli mer villiga att testa vår förmåga att bemästra det okända när vi känner en grundsäkerhet i våra närmaste relationer. Den nya, unga kollegan som fortfarande är osäker på om hon eller han verkligen accepteras i gruppen, känner mindre inre motivation för att pröva nya sätt att lösa uppgifter än samma kollega senare, när hennes eller hans ställning i gruppen är starkare. I projekt kan vi inte vara säkra på om den strategi vi enas om kommer att leda till framgång. Om vi då tror att de andra runtomkring oss kommer att stå bakom oss när vi försöker genomföra strategin inom vår del av projektet, oavsett om det visar sig att vi råkar ut för motgångar eller inte, så kommer vi att vara mer benägna att satsa vårt engagemang (känna hög intern motivation), än om vi tvekar om deras stöd. Just det här sambandet har stor praktisk betydelse för projektarbete och vi kommer att återkomma till det i kapitel 5 om grupper och gruppnormer.

74

FORFATTA RNA OCH STUDENTLIT 1 ERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

KREATIVITET KRÄVER INRE MOTIVATION

Sambandet mellan inre motivation och prestation har visat sig vara särskilt tydligt när det gäller uppgifter som kräver kreativitet och helhetssyn, t.ex. när gränserna för uppgiften är oklara. Kreativitet är själva sinnebilden av självbestämmande: Att bestämma sig för hur uppgiften ska avgränsas. Att våga kasta fram djärva, oväntade id&r. Att prova något annat än det man brukar. Att generera ideer är att våga skapa själv. Det är inte särskilt oväntat att det finns särskilt tydliga samband mellan inre motivation och kreativitet. Det är till och med så att extra stora belöningar begränsar förmågan till kreativitet extra mycket. I ett ofta refererat experiment lät ett amerikanskt forskarlag ett åttiotal indiska testpersoner lösa en rad uppgifter som krävde en kombination av koncentration, uppmärksamhet och kreativitet. De delades i tre grupper. En grupp erbjöds en ersättning motsvarande ungefär en dagslön om de klarade uppgifterna särskilt väl, en grupp erbjöds en summa motsvarande ett par veckolöner och den tredje gruppen erbjöds ungefär fem månadslöner för motsvarande prestationer! Resultatet var entydigt. Deltagarna som erbjudits den högsta ersättning klarade sig sämst. Förklaringen, menar forskarna, kan vara att man flyttar sitt fokus från utforskandet av själva uppgiften till själva belöningen och rädslan att förlora den. ÄR PROJEKT OTYDLIGA? Trots att det är det tänkta slutresultatet som är utgångspunkten för det vi allmänt uppfattar som projekt, påstår vi att projekt karaktäriseras av att uppgiften är oklar, dvs. att den alltid behöver diskuteras innan deltagarna kan enas om en tolkning av den. Håller du med om det? Kan du föreställa dig några projekt där uppgiften är sådan att det inte kan råda oklarhet eller tvekan om hur den ska tolkas?

YTTRE STYRNING OCH INRE MOTIVATION SAMTIDIGT

Vi har hittills diskuterat yttre och inre motivation som om den drivkraft som styr ett beteende kom från antingen det ena eller det andra. I verkligheten handlar det om gradskillnader eller blandningar. Verkliga, praktiska situationer erbjuder nästan alltid någon slags möjlighet att tillfredsställa de inre behoven av att uppleva sin egen kompetens och sitt självbestämmande. Men samtidigt innehåller de dessutom olika yttre begränsningar som påverkar oss, t.ex. i form av belöningar, bestraffningar, andras förväntningar och våra egna föreställningar om vad som är acceptabelt eller önskvärt

C. FÖRFATTA RNA OCH STUDENTLITTERATUR

75

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

beteende i situationen. Det är litet kul att försöka hantera kundklagomålet så att kunden blir nöjd, samtidigt som vi är oroliga över vår egen ställning inför löneförhandlingen om vi misslyckas och kunden går vidare till vår chef. I många situationer påverkas vi av båda drivkrafterna samtidigt. Visst finns det situationer där enbart den inre eller yttre motivationen driver oss. När vi ligger kvar en stund extra i sängen och njuter av att följa gardinens skuggor i taket medan vi lyssnar på fågelsången genom det öppna fönstret, handlar det om inre motivation. När vi lämnar över mobiltelefon och pengar till rånaren är det bara yttre påverkan som driver oss. Men i de flesta situationer måste vi hantera att det finns en hel rad yttre faktorer som blandar upp den inre motivation vi helst söker. Vi försöker göra yttre till inre Den här blandningen hanterar vi genom att internalisera delar av de yttre styrande faktorerna. Vi gör helt enkelt om de yttre begränsningarna till något som vi upplever som våra egna inre föreställningar om önskvärt beteende. Det tar sig uttryck i att vi "väljer att vilja" göra det som de yttre omständigheterna talar om för oss är önskvärt, t.ex. att arbeta hårt för att klara examen, bli befordrade eller få bonus, att diska efter oss i pentryt eller komma i tid till alla möten. Vi väljer att tycka att vi är bra människor som vill göra det vi "är tvungna till". Vi gör förstås inte lika jämnt. Vi integrerar de yttre förväntningarna med vår egen identitet olika mycket i olika situationer; från att jag motvilligt accepterar att välja ett visst beteende, väl medveten om att det sker enbart för att få en belöning eller undvika en bestraffning (lämnar över värdesakerna till rånaren eller saktar in när jag ser en polisbil), via att jag känner skuld om jag inte lyder ("mina kollegor blir besvikna om jag inte ställer upp" och "pappa blir ledsen om jag inte klarar examen"), ända till att vi är övertygade om att beteendet faktiskt är "rätt" och står för en del av vår egen identitet ("om jag inte arbetar över förtjänar jag ingen bonus"). Observera att vi inte här talar om bra eller dåligt beteende, utan enbart om vad som driver oss till det ena eller andra beteendet. PROJEKT BEHÖVER KREATIVITET

Projektarbete kännetecknas av att vi försöker skapa resultat som kräver nya processer och en ny organisation varje gång. Behovet av kreativt, utforskande beteende är då särskilt stort. Self-determination theory visar att man är beroende av deltagarnas inre motivation för att hitta de bästa metoderna och skapa de bästa resultaten. 76

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Ser jag inte att jag har möjlighet att få bidra med min kompetens och uppleva att den behövs, kommer jag inte med förslag. Får jag inte påverka planen själv, vill jag heller inte ta initiativ eller ta ansvar för resultaten. Kan jag inte känna att jag är accepterad av dem jag arbetar med, så kan det kvitta.

BOHICA: DEN MOTVILLIGE PROJEKTDELTAGAREN

BOHICA (Bend Over, Here It Comes Again) är ett uttryck för beteendet att hålla en låg profil och vänta på att något ska gå över. BOHICA beskriver ett vanligt förhållningssätt bland personalen i förändringströtta organisationer, men passar också bra som beskrivning av hur projektdeltagare som inte vill engagera sig i ett projekt beter sig. Eftersom projekt är tillfälliga så har deltagarna andra hemvister och lojaliteter parallellt med projektet. De tillhör t.ex. en avdelning där de har sina vanliga arbetskamrater, eller de är uthyrda av ett konsultföretag som de kommer att återgå till efter projektet, eller de deltar i flera projekt samtidigt. Individernas engagemang i projektarbetet är därför alltid utsatt för konkurrens från andra alternativ. För den som då upplever sig motiverad enbart av yttre faktorer (som t.ex. är beordrad mot sin vilja) ligger det nära till hands att bara bidra med minsta möjliga i stället för att försöka göra sitt bästa. I projektarbete är det ofta förödande. BOHICA.

LUST BLIR TVÅNG NÄR PLANEN BLIR ETT LÖFTE

Professionella projektledare berättar ibland om hur de samtidigt kan både älska och hata sitt arbete. En konflikt de ofta återkommer till handlar om planering. Inför ett nytt projekt känner de ofta lust och stor inre drivkraft. Så gör de sina första grova uppskattningar av hur lång tid arbetet kommer att ta och vad det kan tänkas kräva i form av resurser. Då är det lustfyllt och de drivs av inre motivation. När de sedan lär sig mer om uppgiften och behöver justera sina första planeringsförsök, upptäcker de att de inledande grova uppskattningarna av omvärlden förvandlats till löften. Nu dominerar de yttre kraven plötsligt och lusten omvandlas till ilsken beslutsamhet, ibland också blandat med ångest inför att bli betraktad som misslyckad.

ATT GE JÄRNET NÄR DET ÄR TRIST

Men i alla arbeten, även i projekt, finns enformiga, trista arbetsuppgifter som inte alls lockar fram kreativitet och engagemang, men som är nödvändiga för att nå det större målet långt bort. Hur gör man då? Det bästa receptet är att öppet erkänna att det kommer att bli mödosamt och att påminna varandra om den större bilden och hur det som ska göras bidrar till den. Genom att sätta upp mindre etappmål kan man införa ett moment av återkoppling som hjälper deltagarna att se hur de närmar sig slutet av den trista uppgiften.

FÖRFATTA RNA OCH STUDENTLITTERATUR

77

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Återkoppling bidrar till upplevelse av den egna kompetensen, vilket bidrar till inre motivation.

Om mål som drivkraft Det går givetvis inte att diskutera drivkrafter i projekt utan att också resonera om mål. Arbete i projektform är ju arbete som definieras utifrån sitt mål. På vilket sätt påverkar mål, och då framför allt projektmål, deltagarnas inre och yttre drivkrafter?

MÅL ÄR ETT LÄGE, INTE EN AKTIVITET Ett specifikt mål innebär en bild av ett önskat läge, t.ex. hur högt jag ska hoppa, en ny typ av produkt, vad styrgruppen ska ha för inställning i en viss fråga efter mötet eller på vilket nytt sätt dokumenten i biblioteket ska vara katalogiserade. Det är däremot svårt att använda en aktivitet eller en inriktning som referenspunkt för återkoppling. Att tröna höjdhopp, utveckla en fantastisk produkt, göra en bra presentation inför styrgruppen eller organisera om, är alla exempel på aktiviteter; något man sysslar med, inte något når fram till. Det är svårt att veta om man gör framsteg genom att jämföra sig med en aktivitet. Leder den framåt? Mot vadå? Det blir lika illa om målet är något vagt, som en attityd, en inriktning eller en allmän ambition. Vi ska t.ex. göra vårt bästa, ge järnet, hålla en hög nivå, leverera så snart som möjligt eller ta ansvar fullt ut. Utan att ange vad vårt bästa skulle innebära, hur hög en hög nivå är eller hur snart det verkligen är möjligt att leverera, blir det omöjligt att veta om vi närmar oss målet och om vi når ända fram.

78

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Att ha ett mål är en förutsättning för att kunna skaffa sig återkoppling på sin prestation. För att kunna svara på frågan 'Är det jag åstadkommer bra?" måste man kunna jämföra prestationen med något. Återkoppling är avgörande för motivation och därmed för prestationer. I kedjan av stimuli, beteende och konsekvens står konsekvens för den yttre återkopplingen på beteendet. Från behavioristerna har vi lärt att utan återkoppling i form av konsekvens avtar beteendet. I diskussionen om inre motivation tidigare beskrev vi hur forskare menar att den egna upplevelsen av att vara kompetent - att behärska en viss situation - skapar inre motivation. En förutsättning för att man ska kunna uppleva sin egen kompetens är att man kan jämföra den med något, t.ex. med en önskad kompetens, dvs. att kunna klara en viss önskad prestation. Människor som kan arbeta mot mål har chansen att uppleva sig kompetenta när de närmar sig och till slut når målet. Och då upplever de inre motivation. Återkoppling som man kan skaffa sig själv, t.ex. genom att själv kunna avgöra om ens prestation är bra nog, skapar större inre drivkraft än återkoppling som kräver att någon annan bedömer prestationen. När man inte själv kan veta i förväg eller under hand om det man gör leder till önskat resultat, blir det svårare att uppleva att man är självbestämmande och kompetent. I stället upplever man det motsatta: hjälplös och beroende av andra. PROJEKTMÅL ÄR ABSTRAKTA

Mål i projektarbete utmärker sig alldeles särskilt jämfört med mål för en

repetitiv arbetsprocess eller mål för en enhet i en linjeorganisation. I en process är målet en effektivitets- eller kvalitetsnivå. I processen för att hantera kunders reklamationer kan målet vara att alla kunder ska få svar inom en viss tid eller att alla kunder ska bli nöjda. Ligger vi under målnivån kan vi justera hur vi genomför de enskilda arbetsstegen eller själva processen ända tills vi lyckas nå den nivå vi ska hålla. Varje gång vi genomför processen kan vi utvärdera vår prestation i förhållande till den önskade målnivån. För en enhet i en linjeorganisation är målet ofta en viss volym av en viss typ av verksamhet, t.ex. hur många bilar som ska säljas eller hur många fakturerade timmar som ska produceras under en viss tidsperiod. I enheten i linjeorganisationen kan vi göra oss förtrogna med den typ av verksamhet vi sysslar med och vartefter tiden går kan vi addera produktion till produktion och se hur vi närmar oss målvolymen. Med hjälp av sådan återkoppling kan vi bedöma om vår prestation är tillräckligt bra, och om det behövs kan vi justera arbetssätt och kapacitet för att nå volymmålet. Vi kommer alltså att kunna avgöra om det vi gör leder till önskat resultat långt före den slutliga mätpunkten i slutet av tidsperioden. FORFArtARNA OCH STUDENTLITTERATUR

79

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

För det enskilda projektet handlar målet i stället om ett visst specifikt, nytt läge som ska nås: en viss affär som ska gå i lås, en viss produkt som ska levereras, ett visst evenemang som ska genomföras eller en intern rutinförändring som ska ha satts i verket. Vi ska göra arbetet och skapa resultatet en enda gång. Vi kan justera vårt arbetssätt medan vi arbetar, men vi kommer inte att med säkerhet kunna utvärdera vår prestation förrän vi har nått målet och projektet är över. I både processen och i linjen är vi alltså förtrogna med målet; vi har presterat den typen av resultat förut, vi har nått den typen av mål förut. Innan vi genomlöper processen en gång till har vi sett det slags resultat den brukar leda till. Innan vi producerar litet till av det vi brukar producera i vår linjeenhet, kan vi blicka tillbaka på tidigare resultat av samma slag: "We've been there, we've done that!" I projektet däremot, får deltagarna under arbetets gång nöja sig med att fantisera om målet. De måste anstränga sig att föreställa sig det framtida läget, för liknande lägen existerar inte när arbetet påbörjas och målet definieras. Målet är något abstrakt som under arbetets gång enbart existerar som en tankekonstruktion. I projekt är vi därför särskilt beroende av att deltagarna i det här avseendet är kreativa. Och ju mer kreativitet som behövs, desto mer beroende är vi av deltagarnas inre motivation. Mål i projekt är alltså av en sådan karaktär att de ställer särskilt stora krav på deltagarnas inre motivation.

MÅL PÅ GRÄNSEN MOTIVERAR MEST

En fråga som alltid blir viktig när man bestämmer sig för ett mål är hur högt man ska sikta. Hur svårt bör målet vara för att bidra maximalt till motivationen hos deltagarna? Intuitivt vet vi att alltför enkla mål inte bidrar till engagemang och drivkraft och att de till och med kan upplevas som förödmjukande. Å andra sidan kan alltför svåra mål, som upplevs vara omöjliga att nå, inte heller locka fram motivation hos deltagarna. I det första fallet, med alltför enkla mål, kan man förklara den svaga motivationen med att deltagarna inser att arbete för att nå målet inte kommer att få dem att uppleva sin kompetens och alltså inte heller inre drivkraft. I det andra fallet handlar det mer om deltagarnas identitet. Upplever man att den egna kompetensen omöjligt räcker för att klara målet, är risken för förödmjukelse och en försämrad självkänsla större än lockelsen att få uppleva sig som kompetent. Och då är risken stor att man försöker undvika att koppla målet till ens egen person och därmed till den egna identiteten. I stället för att ge sitt yttersta för att nå ett för högt ställt försäljningsmål, 8o

FORFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

O

==k

S Jr

c-Es 3 r.3

FIGUR 4.5

Motivation som en funktion av målets svårighetsgrad.

flyttar man fokus till de yttre förutsättningar som hindrar måluppfyllelsen. Kan man inte dra sig ur arbetet helt och hållet, kan man i stället övertyga sig om att det väntade misslyckandet beror på andra faktorer än den egna kompetensen. Och då kan man i alla fall uppleva sin kompetens när man efteråt utbrister: "Jag sa ju att det inte skulle gå!" Frågan är hur man kan veta exakt var gränsen går mellan ett alltför enkelt och ett alltför svårt mål. Om en individ kan övertygas om att det är möjligt att klara en viss, svår prestation, kan det bli ett mål som skapar stor inre drivkraft. Nyckeln ligger i att individen accepterar målet som sitt. I annat fall drivs individen mer av de yttre konsekvenser i form av belöningar eller bestraffningar som hänger samman med målet. Den punkt där man når denna maximalt drivande nivå beror mycket av hur individen bedömer sin egen förmåga, alltså sin egen kompetens. Och detta kan variera avsevärt, beroende av individers olika självinsikt och olika attityd till osäkerhet och risk. I projekt kan detta bli en särskilt spännande balans, eftersom det mål man ska nå per definition är unikt och inte har uppnåtts förut. Olika individer kommer att göra olika bedömningar av hur svårt det är att nå det, dels beroende av hur de klarar att visualisera och konkretisera det läge man ska nå och dels beroende av att de har olika realistiska uppfattningar om gränserna för den egna förmågan.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

81.

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT SÄTTA SINA EGNA MÅL

Sätter man upp sina egna mål och sedan når dem, har man kunnat uppleva både egen kompetens och självbestämmande och förutsättningarna för att uppleva stark inre motivation är då goda. Om någon annan definierar målet är förutsättningarna för inre motivation sämre. Ju mindre man accepterar målen som sina egna, ju mindre kommer man att drivas av inre motivation och desto mer av yttre krafter. TEORI X, TEORI Y OCH INRE MOTIVATION I kapitel 2 (där vi diskuterade det första intryckets självuppfyllande kraft) nämnde vi kort Douglas McGregors teori X och teori Y från 195z som handlar om att ledarens förväntningar på dem som leds påverkar de underställdas attityd till arbetet och därmed deras prestationer. Ledare som följer teori X ser människor som Iata och i behov av övervakning för att prestera, vilket påverkar deltagarna att bete sig på det sättet. Ledare som följer teori Y utgår från att människor tycker om att arbeta och prestera, och då påverkas deltagarna att göra just det. Poängen, menar McGregor, är att ledaren alltid får vad ledaren förväntar sig. Man kan göra reflektionen att utifrån kunskapen om inre och yttre motivation verkar det rimligt att den som bemöts som kompetent nog att kunna delta i arbetet att sätta sina egna mål, dels kommer att sätta upp mål som är så svåra att nå att de är motiverande och dels uppleva självbestämmande som förstärker den inre motivationen att anstränga sig att nå dem.

Flow: att ryckas med Det finns situationer där inre motivation upplevs på ett nästan våldsamt starkt sätt. Det är intressant nog situationer där den är tydligt kopplad till utmanande mål, stor ansträngning och återkoppling. Den ungersk-amerikanske forskaren Mihåly Csikszentmihålyi (Det uttalas "Mihåj Tjiiksentmihåji". Träna!) var den förste västerländska forskare som beskrev sådana tillstånd och han har också myntat benämningen för dem: flow. Han intervjuade människor som ansågs särskilt framstående inom sitt område om hur de upplevde sitt arbete. Många av de intervjuade, oavsett vilket professionellt område de kom från, tycktes beskriva samma slags tillstånd, då allt bara stämde, tiden försvann och arbetet gick nästan av sig självt. Csikszentmihålyi kallade tillståndet flow, eftersom det var ett ord flera av intervjupersonerna använde för att beskriva vad de upplevde när detta inträffade. Flow kunde infinna sig när man arbetade eller var ledig, tillsammans med andra eller när man var ensam, korta stunder eller flera dagar i sträck, 82

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

F ORFAT TA IZNA OCH STUDENTLITTERATUR

83

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

flera gånger om dagen eller någon enstaka gång i livet. Men det handlade alltid om att personen var aktivt sysselsatt med något och det fanns några återkommande mönster i alla berättelserna. Csikszentmihålyi identifierade till slut åtta komponenter som var nära förknippade med den här typen av upplevelser. De tre första beskriver viktiga förutsättningar för flow: ■Det vi sysslar med har ett mål som är tydligt för oss, vi vet vad det går ut på, ■uppgiften kräver så mycket av oss att den ligger nära gränsen för vad vi klarar av, ■vi får omedelbar feedback, vi märker direkt om det vi gör fungerar eller inte. Följande kännetecken återkommer ofta, men inte alltid, i berättelserna om flow-upplevelser: ■Vår uppmärksamhet koncentreras totalt på uppgiften, ■alla distraherande tankar och känslor trängs ut av koncentrationen, ■vi har en känsla av att ha full kontroll över situationen, ■vi går upp i det vi gör så mycket att vi glömmer oss själva, ■känslan av tid suddas ut (plötsligt kan det ha gått timmar, vi glömmer t.ex. bort att ta paus eller äta). I berättelserna om Flow tycks alltid några av komponenterna här ovan finnas med på ett tydligt sätt. Vissa typer av aktiviteter verkar vara mer förknippade medflow än andra, t.ex. spel eller arbetsuppgifter med tydliga mål och där orsakssambanden är klara. Tävlingar och sport, som t.ex. schack och bergsklättring, tycks ha flera av de komponenter som stimulerar tillflow-upplevelser. I både schack och bergsklättring är målet tydligt för utövaren, analysen inför varje drag eller förflyttning kräver stor mental (och i bergsklättring fysisk) ansträngning, och direkt efter ett drag eller en förflyttning kan man avläsa om man förbättrat eller försämrat sitt läge. Många arbetsuppgifter har motsvarande drag, som t.ex. för kirurgen under en operation, skulptören när han eller hon hugger ut figuren ur ett block eller förhandlaren under slutfasen av en uppgörelse. Det avgörande, menar Csikszentmihälyi, är att det finns en balans mellan höga krav och egen förmåga, liksom att den fokusering som krävs har möjlighet att utvecklas utan yttre störningar.

84

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Omedelbart efter en flow-upplevelse känner man sig ofta lycklig, stark och tillfredsställd. Men lyckokänslorna infinner sig inte under själva flowupplevelsen. Då är man så absorberad av uppgiften att tankar om egna känslor och reaktioner — om det egna jaget — stängs ute. Är de krav som uppgiften ställer så låga att de inte kräver stor ansträngning av utövaren, uppstår inte flow. Sådana aktiviteter kan ge upphov till en behaglig avslappnad känsla eller en tillfredsställande upplevelse av att kunna behärska situationen, men flow uppstår inte förrän uppgiften kräver total fokusering av utövaren. Om kraven upplevs som omöjliga i förhållande till förmågan uppstår inte heller flow. Då upplever utövaren i stället frustration över situationen. Flow är beroende av en fin balans mellan utövarens förmåga och uppgiftens krav. Människor som upplever flow beskriver också ofta att de upplever det som att de växer som människor av upplevelsen.

FLOW I VARDAGEN

Csikszentmihålyi menar att man bör förstå att de mest omtumlande flowupplevelserna bör ses som extremupplevelser i ena änden av en skala där det finns olika grader av flow-aktiga upplevelser. Det går till och med att tala om mikro -flow: vardagssituationer som man njuter av, lekfulla aktiviteter som man ägnar sig åt trots att de inte har någon instrumentell funktion (nyttiga för att få livet att fungera i praktiskt avseende) eller situationer på arbetet som innehåller flera av de faktorer som är typiska för flow. I ett spännande experiment som Csikszentmihålyi och hans kollegor genomförde fick några försökspersoner under två dygn avstå från alla aktiviteter som på något sätt skulle kunna innehålla komponenter med anknytning till flow. Vad händer om man tar bort alla sådana aktiviteter ur en människas vardag? Man gick mycket grundligt till väga. Försökspersonerna fick inte göra något bara för de tyckte om att göra det. De fick syssla enbart med sådant som var nödvändigt för att hålla vardagen i gång. En person som tyckte om att koppla av genom att diska, skulle avstå från att ta hand om disken annat än när det blev helt nödvändigt för att ha tillräckligt mycket rent porslin. Bort med småpratet på jobbet. Bara utbyte av jobbrelaterad information var tillåten. Under experimentperioden skulle hela tillvaron präglas av att man utförde aktiviteter enbart för att de var praktiskt nödvändiga. De flesta av försökspersonerna mådde dåligt av försöket. De kände sig trötta, irriterade, hade svårare att koncentrera sig och många fick huvudvärk. Och deras förmåga till kreativt tänkande minskade jämfört med före försöket.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

85

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT FLOW OCH DRIVKRAFTER

Beskrivningen av flow är en bra beskrivning av en situation där upplevelsen av den egna kompetensen och av självbestämmande är särskilt stark — alltså det Self-determination theory kopplar till stark inre motivation. (Däremot har inte Csikszentmihålyi rapporterat om någon tydlig koppling mellan samhörighet med andra och flow-upplevelser.) Flow-upplevelser är ganska vanliga. Csikszentmihålyi menar att grovt räknat en av fem personer har flow-upplevelser ofta, medan ungefär en av sju inte alls känner igen fenomenet från sin egen erfarenhet. Människor som till stor del hämtar sina drivkrafter inifrån, dvs. som (med Csikszentmihålyis beskrivning) motiveras av sin egen lust mer än av yttre belöningar och bekräftelser, tycks uppleva flow oftare än andra. Han använder benämningen autotelisk personlighet för karaktärsdragen hos sådana människor. Man har inte kunnat identifiera något säkert recept för hur man gör för att avsiktligt framkalla flow. Klart är dock att flow som företeelse visar att vi mår bra av att få anstränga oss. Men också att sådana upplevelser ställer krav på situationen. För att närma sig flow är det avgörande att man har möjlighet att påverka det man är med om. DINA FLOW-UPPLEVELSER? Har du själv upplevt flow? Mikro-flow? Finns det aktiviteter som får dig att glömma tiden för en stund? Datorspel, problemlösning, eller helt enkelt att handdiska eller träna långdistanslöpning? Fundera över vad du aktiverar dig i för att bara må riktigt, riktigt bra.

Drivkrafter i projekt Till det mest utmärkande för projekt hör frånvaron av facit. Projekt är osäkra, både vad gäller det avsedda resultatet (hur det ska tolkas, vad det egentligen är, vilka som är de viktigaste aspekterna av det osv.), den process som används (hur arbetet ska gå till) och den organisation som ska genomföra projektet (osäkerhet om individernas olika roller, deras respektive kompetens och bidrag). Osäkerheten innebär att det kan finnas stora möjligheter för deltagarna att verkligen få använda sin fulla kompetens och intensivt uppleva att de gör det, möjligheter att få erkännande och känna samhörighet i arbetet. Det handlar alltså om förutsättningarna för inre motivation. Men osäkerheten innebär också att de grundläggande behoven av trygghet

86

FÖRFATTARNA OCH STUDENTL1 TERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

och stabilitet kan upplevas vara hotade. Då handlar det i stället om basen i Maslows behovshierarki och det som Hertzberg kallar hygienfaktorer. Likaså finns stora förväntningar om förutsägbara, konkreta resultat närvarande i de flesta projekt. Vi har tidigare pekat på hur den inledande upplevelsen av inre motivation omvandlas till yttre krav när de inledande prognoserna glider över till att tolkas som konkreta löften om resultat och leveranser. Då förändras drivkrafterna från att vara huvudsakligen inre till att bli yttre. Då styrs deltagarna mer av utsikterna av att kunna bli belönade för infriade löften eller bestraffade om man inte lyckas. Projekt är en berg- och dalbana för olika slags drivkrafter. I den fortsatta texten kommer vi att om och om igen återvända till hur bakomliggande drivkrafter och olikheter i drivkrafter påverkar vart olika människor riktar sin uppmärksamhet, hur de förhåller sig till andra de samarbetar med, hur de agerar i konflikter osv. För den som arbetar i projekt blir det av avgörande betydelse att förstå och ta hänsyn till dynamiken i människors olika drivkrafter.

LÄRPOÄNGER

Allt organiserat arbete är beroende av att människorna som ska genomföra det väljer att arbeta konstruktivt och engagerat. Inför osäkerhet, det som är så utmärkande för projektarbete, är vi extra mycket beroende av att använda vår kreativitet. Deltagarnas inre drivkrafter är därför nyckeln till ett lyckat projektarbete. ■Otillfredsställda fysiska och psykologiska behov skapar drivkraft. Vi agerar för att tillfredsställa behoven eller för att behoven är hotade. ■Olika behov förhåller sig till varandra i en hierarkisk ordning, dvs. vissa basbehov slår ut andra, högre behov när basbehoven är hotade. ■Man kan påverka andras beteende genom att belöna önskat beteende eller bestraffa oönskat. Sådan påverkan kallar vi yttre motivation. Belöning är effektivare än bestraffning för att påverka någon till ett önskat beteende och förändringen håller då också i sig längre. ■Inre motivation är de krafter som påverkar oss att agera så att vi upplever oss själva som självständiga, kompetenta individer i samspel med omgivningen. Inre motivation stimuleras av situationer som låter oss uppleva vår egen kompetens, uppleva oss som självbestämmande och när vi känner samhörighet med andra. ■När yttre krafter inskränker vår upplevelse av självbestämmande minskar den inre motivationen, vilket i sin tur leder till försämrade

4) FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

87

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

prestationer. Denna effekt är speciellt märkbar för uppgifter som kräver kreativitet. ■Projektarbete kräver alltid kreativitet av deltagarna, varför man kan vänta sig att inre motivation har stor relativ betydelse i projektarbete jämfört med t.ex. arbete av repetitiv karaktär.

LÄSTIPS

Abraham Maslows artikel från 1943 där han beskriver sin Theory of Human Motivation finns publicerad på Internet (psychclassics.yorku.ca). Det finns också ett otal populärbeskrivningar av behovspyramiden, både i läroböcker och på hemsidor. Frederick Herzbergs teori om hygien- och motivationsfaktorer är först beskriven i hans bok The Motivation to Work från 1959. Efter det har han skrivit en rad böcker på liknande teman. De flesta finns att få tag i som nyutgåvor eller begagnade. Och på bibliotek, förstås. Webbsidan www. businessballs.com har en egen sida om Herzbergs teorier som kan vara en bra start för vidare läsning. På samma hemsida som Maslows artikel finns också flera artiklar av B. F. Skinner, inklusive illustrationer i form av författarens underbara handritade diagram. En bra redogörelse av Skinners forskning finns också i B. R. Hergenhahn: An Introduction to Theories of Learning. Den kan man hitta på flera universitetsbibliotek. Det finns en hel del färska böcker om OBM, Organizational Behavior Management. Två sådana på svenska är Beteende: länken till strategiska resultat av Mats Brandberg och Karin Folkesson, och OBM: Ledarskapets psykologi av Leif E. Andersson och Maria Klingrot. Båda ger konkreta och användbara råd om hur man som ledare tillämpar OBM i vardagsarbetet. I ett av exemplen berättade vi om avdelningen där medarbetarna skaffade sig egna tidbuffertar för att skydda sig mot chefens dåliga humör. Eliayahu M. Goldratt har skrivit flera böcker på liknande tema, bland annat The Critical Chain, som handlar om hur rädslan att inte hinna med skapar förseningar i projekt. Boken är skriven i romanform, men är en övertygande lärobok om principerna för planeringsteknik för projekt. Edward Deci och Richard Ryan har en egen hemsida om Self-determination theory vid University of Rochester (www.psych.rochester.edu/SDT). Där hittar man bland annat publikationslistor från den grupp forskare som arbetar tillsammans med Deci och Ryan.

88

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

4. DRIVKRAFTER OCH PROJEKT

Edward Deci har också skrivit den utmärkta boken Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation, som förklarar teorierna på ett populärvetenskapligt sätt. Ett ännu mer lättillgängligt alternativ är Daniel Pinks populärvetenskapliga bok Drivkraft, där han diskuterar motivation och arbete och där han till stor del lutar sig på SDT. Begreppen 7heory X och Theory Y myntades av Douglas McGregor i en klassisk artikel 1957 i tidskiften Management Review. Den har återutgivits och du kan enkelt hitta den på Internet. Den har titeln The Human Side of Enterprise. McGregor följde senare upp artikeln med en bok med samma titel. Mihåly Csikszentmihålyi, som skapade begreppetflow, har skrivit boken Flow: Den optimala upplevelsens psykologi (finns alltså på svenska). Han har givit ut ytterligare några titlar, men de finns ännu inte i svensk översättning. Vi kan ändå rekommendera Finding flow från 1997, som innehåller mer utvecklade resonemang om orsakssambanden kringflow. Niklas Erhardsson och Per Lindell har beskrivit professionella projektledares vardag i boken Projektorganisationens dödssynder: om projektledarens arbetssituation. Det är en berättelse om både stor frustration och stor kärlek till sitt arbete.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

89

Grupper och gruppnormer

Projektledaren, Ulf, hade just avslutat sin genomgång av förutsättningarna i det nya projektet. Emmy såg på de andra kring bordet: Axel, Ebba och Johannes. Om ett par månader skulle de resa till München i Tyskland för att delta i en stor mässa och visa företagets nya produkter. De andra fyra hade varit ute många gånger förr. Emmy var ny och hade bett att få vara med. Hon såg vilken chans det här kunde vara för henne att komma ut och visa vad hon gick för; både för alla mässbesökare, men också för kollegor runt om på företaget. Tänk om de kunde göra succe! Ulf fortsatte: "Som jag ser det kan vi köra nästan exakt som ifjol,då vi var i Stockholm. På så sätt kan vi använda samma material. Ja, vi trycker upp igen förstås, men vi harju tryckoriginalen, så vi behöver inte ta ut oss med att hitta på allt från början. Ska vi ta och dela upp mellan oss, då?" Emmy såg sig snabbt omkring, men ingen annan tycktes reagera, så hon sa: "Men det är ju så många nya produkter nu. Och var inte det däri Stockholm en kampanj för att rekrytera ny personal? Är det inte ett helt annat syfte med mässan i MUnchen?" Hon kände sig överrumplad och litet ställd. Kunde hon ha missförstått? "Om jag minns rätt var det tryckta materialet bara presentation av företaget, inte av produkterna. Det kan väl inte fungera nu?" Ulf mulnade tydligt. "Kära lilla gumman. Vi ska väl inte slita ut oss alldeles redan innan vi åker iväg? Då blir det ju ingen ork kvar till själva festen, så att säga."Vid det sista log han och såg hastigt på de andra. "Klart vi ska ta med några prototyper och litet broschyrer att vifta med. Och godis förstås, det går

ju alltid åt! Men va fan, München är ju berömt för sin öl, om du inte visste det. Ingen här hemma är med oss på plats på mässan och ser vad vi gör. Du måste lära dig att prioritera om du ska hänga med oss." Hon mer anande än såg de små leendena från de andra runt bordet. Emmy kände hur hjärtat sjönk i bröstet. Vill jag vara en del av det här?

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

Om projekt Ett viktigt kännetecken på projektarbete är att de som ska samarbeta omkring uppgiften är en helt eller delvis ny grupp och att den plan de ska följa är osäker. Vem vet säkert hur det här bäst bör gå till? I den situationen är risken extra stor att initiativ och förslag i inledningen förblir oemotsagda och snabbt etableras som normer för samarbetet, oavsett om de är konstruktiva för arbetet eller inte. I projekt är det extra viktigt att gruppen arbetar aktivt och öppet med normerna för hur de ska samarbeta.

I detta kapitel ■Attityder, identitet och värderingssystem ■Samhörighet genom gruppnormer ■Hur gruppnormer utvecklas ■Samhörighet, motivation och beteendenormer i projekt Behovet av samhörighet med andra är grundläggande för människor och upphov till starka drivkrafter. I samspelet med andra blir jag någon; min självbild påverkas av vem jag hör ihop med. Hur uppfattas jag av de andra om jag är en del av den här gruppen? En utgångspunkt i Self-determination theory, som vi diskuterade i förra kapitlet, är att vi människor försöker uppleva oss själva som unika individer, liksom att vi söker integrera oss i omgivningen. Vi skapar en egen, självständig identitet, men i samspel med andra. Om vi inte tycker om oss själva (vår egen identitet) i samspelet med de andra, så har vi svårt att uppleva inre motivation. Vi inleder kapitlet med att diskutera hur människors självbild växer fram. Därefter utforskar vi hur självbilden länkas samman med de grupper vi förknippas med och vilken betydelse beteendenormer i grupper har för självbild och samhörighet. Vi gör också flera reflektioner kring beteenden, gruppnormer, självbild och drivkrafter i projekt.

Att forma en självbild Vi börjar med vår självbild. Självbild och relationer hänger intimt samman. Vi ska använda kulturforskaren Marshall Singers modell för hur människor formar attityder, värderingar och sin självbild för att diskutera vad som händer med vår identitet — och därmed påverkar vår inre motivation — när vi samarbetar med andra. FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

93

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER ATTITYDER: VAD SOM ÄR BRA OCH DÅLIGT

Under hela vårt liv strömmar intryck emot oss och vi tar emot och silar dem genom våra sinnen. När vi växer upp lär vi oss av de människor som vi har omkring oss hur man bör tolka intrycken, dvs. vad man bör uppfatta i olika slags situationer. Vi lär oss vad som betyder att något är bra och vad som betyder att det är dåligt, värdefullt eller värdelöst, tryggt eller farligt, gott eller ont. Alla nya intryck jämförs med våra inlärda mallar för detta. På detta sätt formas våra attityder till världen och till de intryck som strömmar emot oss. De grupper av människor som står oss närmast formar oss förstås allra mest. Men vi påverkas av många olika grupperingar under våra liv; familjen, den avlägsna släkten, grannarnas barn, kompisarna i skolan, lärarna, idolerna i teve, kollegorna på jobbet osv. En människa har till slut blandat många attityder till en tjock väv som blir individens samlade mall för tolkning av intryck. Trots att det finns gott om motstridiga attityder i våra attityd-vävar, vållar de flesta av motstridigheterna inga stora problem i vardagen. Om attityder kommer i konflikt med varandra, styrs vi mest av de attityder som hör samman med de grupper vi identifierar oss mest med.

IDENTITETER: VAD VI STÅR FÖR

Vår egen bild av "vem vi är" skapas genom att vi samtidigt identifierar oss med många olika grupperingar. En gruppering i det här sammanhanget kan vara av alla möjliga slag: grupper som är lösa eller tydliga, konkreta

94

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

eller abstrakta. Vi kan uppleva att vi tillhör gruppen anställda i en viss organisation, gruppen deltagare i nya projektet på jobbet, gruppen svenskar, män, att vi är europ&r, akademiker, de som tog examen ett visst år i en viss klass, ishockeypublik, djurgårdare, föräldrar, mellansyskon, medlemmar i sångkören eller i revisorsföreningen, en sådan som vägrar se såpoperor i teve eller en av dem som aldrig klipper gräsmattan på söndagar. Grupper att tillhöra eller identifiera sig med finns av alla sorter. Varje sådan identifikationsgrupp drar med sig något som den betyder att vi är och inte är. Varje grupp, lös eller tydlig, innebär att vi förhåller oss till de attityder en medlem av grupperingen antas står för. Är man djurgårdare antas man hålla på Djurgården. Är man akademiker antas man hålla med om att personer med akademisk examen bör ha högre lön än dem utan. Är man förälder antas man älska sina barn. Är man med i projektet antas man vilja bidra till att det lyckas. När vi identifierar oss som en individ som hör till en gruppering, innebär det att vi förväntas dela vissa attityder mot omvärlden. Inte minst innebär det att vi förväntar oss det av oss själva. Är jag djurgårdare eller inte? Är jag med i projektet eller inte? Vår egen identitet byggs upp av att vi förhåller oss till alla de grupperingar som vi identifierar oss med. Några gruppidentiteter har starkare inverkan på vår självbild än andra och under vårt liv förändras också vilka identiteter som har störst betydelse för oss. Tillsammans bildar de våra egna unika bilder av oss själva som individer. Är det viktigt för mig att se mig som en akademiker som håller på Djurgården? Eller som en yrkesperson som man kan lita på i min bransch? Eller som en engagerad kollega i det här projektet?

TOG VÄSKAN OCH GICK

En man som inte missat en enda hemma- eller bortamatch med favoritlaget på många år berättade om sin skilsmässa. "När jag kom hem från matchen stod min väska packad i hallen. Min fru sa att nu fick jag välja. Laget eller familjen. Så vad kunde jag göra? Jag tog väskan." För honom hade identiteten som supporter blivit en så viktig del i hans självbild att till och med identiteten som make och far vägde lättare.

En persons självbild kan vara mer eller mindre tydlig i olika situationer. Det är ofta olika delar av identiteten som dominerar vår bild av oss själva beroende av om vi rör oss på jobbet, bland kompisarna eller hemma i familjen. Vi ser oss själva genom omgivningens ögon. På jobbet ser jag kanske mig själv som

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

95

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

FIGUR 5.1

Värderingar,

s4 6ۥcf

ele

attityder, identitet och beteende (Bearbetat från Singer, M. Perception & Identity in Intercultural Communication).

en beslutsam auktoritet inom yrket, i familjen och bland grannarna som den glada, omtänksamma föräldern som alltid ställer upp, medan jag kan vara osäker på mig själv och vem jag är när jag kommer till sambakursen eller till det första mötet i det nya projektet. Vem ser man egentligen när man ser mig? Vill jag vara den person som de andra ser i mig just nu?

VÄRDERINGAR OCH VÄRDERINGSSYSTEM

Med värderingar menar Singer det vi uppfattar som behov och önskningar som det är värt att sträva mot: vad det är att vara en bra människa. Ofta handlar värderingarna om hur man ska förhålla sig till sig själv, till andra och till omvärlden. Värdering och identitet är olika saker, trots att de hör ihop och påverkar varandra. De är ofta delvis motstridiga: min bild av mig själv kanske är att jag är strukturerad och noggrann (min identitet, hur jag uppfattar mig själv), men jag önskar att jag kunde vara litet mer spontan (värdering, alltså hur jag tycker att man bör vara). Summan av våra attityder, värderingar och alla de identiteter vi samtidigt omfattar bildar vårt individuella värderingssystem. Det finns nog ingen människa som skulle kunna beskriva hela sitt värderingssystem, med alla sina självmotsägelser, motstridiga attityder och identifikationsgrupper. Ändå styrs vi av det. 96

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

Grundvärderingar De värderingar som finns allra djupast i oss är sådana som hela livet fått vara oemotsagda och därför blivit så självklara att vi inte ifrågasätter dem. Singer kallar dem primära värderingar eller grundvärderingar. Eftersom de aldrig utmanats, har vi aldrig behövt göra oss medvetna om att de är värderingar. Vi tänker nog på dem som sanningar, snarare än som värderingar där det skulle kunna finnas andra alternativ. Därför har vi svårt att tänka oss att någon annan kan tänka på något annat sätt. Har du någon gång mött en människa som verkat se på världen på ett fundamentalt annat sätt än du själv? Som dragit slutsatser om hur man bör förhålla sig och agera som verkat obegripliga? Då har du kanske konfronterats med dina egna grundvärderingar. Den andra var kanske inte rubbad, utan uppvuxen med helt andra värderingar om världen. Den andres värderingar hade kanske inte heller utmanats förrän han eller hon mötte dig. Kulturforskare visar oss ibland på sådana fundamentala skillnader i hur människor kan se på världen. De visar att människor kan föra inbördes helt olika, men utifrån deras vitt skilda värderingssystem helt logiska och vettiga resonemang. I en undersökning fick ett antal personer från olika delar av världen frågan hur de skulle agera i följande hypotetiska situation: "Du är en man som efter ett skeppsbrott simmar i det öppna havet. Runt omkring dig finns din dotter, din fru och din mor. Förutsättningarna är att du bara kan rädda en av dessa tre. Vem skulle du välja?" De flesta europ&r svarar utan större tvekan att de skulle rädda sin dotter. Lika självklart svarar många asiater att de skulle rädda sin mor. När man ber om förklaringar, svarar europ&rna att varje vuxen har en plikt att rädda barnet, som är oskyddat och som har längst liv kvar att leva. Asiater förklarar att den enda som är oersättlig är ens mor. Hon som givit dig livet kan aldrig ersättas, medan en man kan skaffa en ny fru och nya barn. Håll med om att båda resonemangen är rimliga, trots att de leder till helt olika attityder i den specifika situationen! Beroende av vilka grundvärderingar som format oss, för vi ibland helt olika resonemang kring en och samma situation. Det är förvånansvärt få värderingar som verkligen är de enda tänkbara. Stora skillnader i uppväxt och livssituation innebär att vi ofta verkligen tänker på olika sätt, utan att för den skull den ena har absolut rätt och den andra absolut fel.

Sekundära värderingar

En bit upp från vårt djupaste inre har vi värderingar som vi är medvetna om. Singer kallar dessa värderingar sekundära värderingar. Det kan vara saker

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

97

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

/L

FIGUR 5.2

Värderingssystem.

som vi aktivt konfronterats med och därmed blivit medvetna om. Kanske att Bibeln är den ende gudens egna ord eller att vuxna har ett gemensamt ansvar för att skydda svaga i samhället, t.ex. barn. Vi har också många värderingar som mer har karaktär av härledningar från de sekundära värderingarna. Ett exempel kan vara att den som kör för fort förbi skolor bör ha extra hårt straff, eftersom vi har ett gemensamt ansvar för att skydda barn (som tillhör de svaga i samhället), och ett annat att samkönade äktenskap inte kan accepteras eftersom det står i Bibeln att äktenskapet är för man och kvinna. Vi är ofta ganska medvetna om våra sekundära och härledda värderingar. De ligger närmare de praktiska situationer som man måste ta ställning till i vardagen och som man kanske diskuterat med andra. Då är det betydligt svårare att göra sig medveten om de grundvärderingar som styr det vi känner är rätt i de praktiska situationer som våra sekundära och härledda värderingar relaterar till.

OLIKA VÄRDERINGSSYSTEM, LIKA KLOKA MÄNNISKOR

Varje enskild människa har ett eget individuellt värderingssystem, eftersom vi alla har olika livshistoria. Ju större skillnad mellan våra livserfarenheter, desto troligare att det också finns stora skillnader mellan värderingssystemen. Men att någon annan tänker olikt dig behöver inte betyda att den andres 98

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

Foto: kina Ovchinni kova / Shutterstock.com

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

DINA EGNA VÄRDERINGAR?

Kan du identifiera någon av dina egna djupast liggande värderingar? Du kan prova att utgå från t.ex. följande frågeställningar: ■ Är det acceptabelt att utnyttja kontakter för att få snabbare tillgång till sjukvård eller andra förmåner? ■ Är det acceptabelt att vägra att donera sin ena njure till en nära familjemedlem som behöver den för att överleva? ■ Är det acceptabelt att inte stanna för att hjälpa en främling som är nödställd, t.ex. någon som riskerar att drunkna eller förblöda? ■ Är det acceptabelt att ljuga i sin meritlista eller vid jobbintervju för att få jobbet? ■ I vilka situationer är det acceptabelt att lämna ett arbete oavslutat för att gå hem? Antagligen kommer du att upptäcka att det finns en hel del "under förutsättning av" och "det finns undantag". Fråga dig i så fall varför just dessa undantag eller förutsättningar förändrar dina svar. Vilka värderingar ligger bakom att vissa förutsättningar skulle påverka vad som "känns rätt" i exempelsituationerna? Ställ sådana frågor till dig själv flera gånger: Varför då? Och sedan en gång till: Varför svarar jag just så på frågan om varför? Om du är envis, så kan du till sist ana dig till några av de grundvärderingar som styr dig.

6) FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

99

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

värderingar är fel eller ens sämre. Är det inte tänkbart att du resonerat som den andre om du hade växt upp och levt ditt liv som honom eller henne? Ska man arbeta tillsammans gör man det svårt för sig själv om man kräver att de andra ska tänka precis som man själv gör och styras av precis samma värderingar. Och även om man accepterar att den andres värderingar inte är fel, utan bara annorlunda, betyder det inte att man ger upp sina egna. Det innebär bara att man kan tänka sig att samexistera med någon som inte delar ens egen världsbild. Det viktiga här är att inse att andra faktiskt kan tänka olika om viktiga saker, utan att de för den skull vare sig är galna eller dumma.

Samhörighet genom att höra till en grupp En grupps identitet kommer till uttryck genom de attityder som förknippas med gruppen. Väntar du dig att gruppen "vegetarianer" tänker lika om hönsuppfödning som gruppen "fritidsjägare"? Att gruppen "manliga akademiker i övre medelåldern" tänker lika om barnaga som gruppen "grundskollärare"? En grupps identitet handlar både om vilka frågor som vi uppfattar som utmärkande för gruppen och vilka attityder i dessa frågor som utmärker gruppen. Även om våra exempel här ovan handlar om lösa grupperingar av människor som bara existerar som grupp på ett abstrakt sätt, gäller motsvarande också för mer formella grupper som t.ex. ett arbetslag i ett företag eller medlemmarna i en förening. Också inom arbetslaget eller i föreningen har man vissa frågor som har betydelse och där finns det attityder som förknippas med gruppen och som skapar en identitet för gruppen. I arbetslaget kan det gälla vilka slags skämt man skrattar åt och vilken ambitionsnivå man förväntas tycka är lagom. I föreningen kan det t.ex. handla om inställningen till konkurrerande föreningar. I projektgruppen från exemplet i kapitlets inledning handlade det bland annat om vilken ambitionsnivå deltagarna borde hålla och hur de såg på sin lojalitet gentemot det företag de representerade.

GRUPPENS ATTITYDER SKAPAR DESS BETEENDENORMER

Förväntningarna om vad gruppen står för skapar en gruppidentitet och kommer till uttryck i gruppens beteendenormer. Normerna är de sätt att tänka och bete sig som är acceptabla i gruppen, liksom vad som inte är acceptabelt. Det kan vara svårt att bli accepterad av andra vegetarianer om du söker jobb på ett slakteri. Eller svårt att bli accepterad i lärarkollegiet om du propagerar för barnaga. Och i idrottsföreningen ska du kanske inte glädjas åt lokalkonkurrentens framgångar. 100

äa FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

Känner du dig mer bekväm med den ena gruppetiketten än med den andra, beror det på att du upplever det som lättare att stå för de attityder som förknippas med den ena än med den andra grupperingen. 'Är du en sån där vegetarian!" utbrister någon till dig när du väljer "dagens vegetariska alternativ" i lunchrestaurangen. Och du reagerar med att slå ifrån dig, eftersom du inte vill bli förknippad med de normer som du uppfattar följer med identiteten: "Nej, nej, jag bara gillar att hoppa över kott ibland." Eller så försvarar du din identitet som vegetarian: "Det är faktiskt bra för miljön att äta vegetariskt!" En grupps normer ger dess medlemmar en gemensam identitet. Man blir någon genom att förknippas med gruppen. Normerna är både gruppens egna och omvärldens förväntningar på medlemmarnas tankar och beteende i förhållande till olika företeelser. I alla arbetsgrupper skapas snabbt normer för beteendet. I en projektgrupp kan det handla om hur engagerat man ska bete sig, hur balansen mellan projektarbete och familj bör vara när planerna inte håller, hur stora egna initiativ man bör ta, vad man kan ge återkoppling till de andra om för slags saker osv. I exemplet i kapitlets inledning studsade Emmy inför den attityd till projektuppgiften och till varandra som hon mötte i gruppen. Hon tvekade inför utsikterna att "bli en av dem". Vilket slags person skulle det göra henne till?

GRUPPNORMER, SAMHÖRIGHET OCH INRE MOTIVATION

Vi kommer strax att återkomma till hur gruppnormer bildas och förändras. Men först vill vi kommentera förhållandet mellan gruppnormer och drivkrafter. Om vårt beteende visar att vi omfattar en grupps attityder och värderingar, återkopplar andra (både gruppmedlemmar och personer i gruppens omgivning) att vi räknas in i gruppen. Vi hör samman med de andra i samma grupp. Upplever jag den identitet jag får genom att räknas till gruppen som något positivt, är det troligt att jag fortsätter att bete mig på det sätt som gruppens normer anger. Och då fortsätter gruppens medlemmar med att ge mig bekräftelse på att jag är accepterad som gruppmedlem. Jag upplever samhörighet. Upplevelsen av samhörighet är viktig för inre motivation. Människor som upplever samhörighet med andra i sin närhet tenderar att i högre grad agera så att de upplever sin kompetens och sitt självbestämmande. Deras inre motivation ökar. De agerar mer kreativt och engagerat. För alla relationer, även på arbetet, gäller att känslan av att vara accepte-

cU FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

101

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

rad och uppskattad bidrar till att öka min inre motivation och därmed min prestation. Det omvända gäller förstås också: känner jag mig osäker på min ställning i förhållande till dem i min närhet - arbetskamrater och chefer minskar min inre motivation och allt större andel av mitt agerande styrs av yttre faktorer (som att göra sådant som jag tror att de andra vill, snarare än som jag upplever är rätt).

Samhörighet och motivation i projekt Projektarbete innebär alltid ett stort inslag av osäkerhet. Vad ska vi åstadkomma, egentligen? Arbetar vi på rätt sätt? Klarar jag av min del? För att hantera osäkerhet krävs kreativitet, t.ex. i form av lärande och anpassning. Kreativitet är i sin tur beroende av inre motivation, som är beroende av samhörighet, som är beroende av att anpassningen till gruppens normer inte är i konflikt med - utan tvärtom stärker - deltagarnas egna identiteter. Den mekanism som vi just beskrivit har mycket stor betydelse för samarbetande människor. För t.ex. Emmy i situationen i kapitlets inledning kommer hennes beslut om att acceptera gruppens normer för ambitionsnivån att påverka hur villig hon blir att försvara den strategi gruppen väljer att arbeta efter. Känner hon att hon kan stå för den? I annat fall kommer hon att ha svårt att möta mässbesökarna med energi, för att inte tala om att möta hennes kollegor på hemmaplan som undrar hur det gått under mässan.

6kat c vt2a3

bch

kre a.t:v,-Ec-e

tn re ^ei:lya-4:4o -1 Sardnor; 9N ck pst spAsii9

FIGUR 5.3

Anpassning till

(L -Csu_ cjrupre.n 22- < Strävan v>1°'e0i.t;y• sJålvV, ld

gruppen för att skapa en positiv självbild.

102

rio FÖRFATTARNA OCH STUDENT ITTFRATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

Prova att för ett ögonblick tänka dig situationen att Emmy och gruppen arbetat hårt tillsammans med förberedelserna inför mässan och att det är först när de alla kommit på plats vid mässan som det går upp för Emmy hur de andra i gruppen ser på sin uppgift. När det är en timme kvar innan mässan stänger för första dagen, börjar de andra att packa ihop för att kunna förbereda sig för kvällens nöjen. Emmy protesterar. Det kommer fortfarande en och annan besökare och det ser illa ut om montern lämnas tom och nedsläckt. Ska hon stanna kvar själv och låta de andra gå eller följa med dem? Och vad ska hon säga om hon får frågan när de kommit hem? Förhåller man sig tyst medan normerna etableras i en ny eller delvis ny grupp - i ett projekt - blir det snart mycket tungt att hävda andra attityder. Man har blivit en del av gruppen och det den står för och det krävs mycket stor kraft för att bryta sig ur. I exemplet visar vi på det negativa i gruppnormernas kraft. Kraften kan verka positivt också. Genom att känna sig som en del av gruppen kan man våga utmana sig själv på ett sätt som skulle ha varit svårt att göra på egen hand. Gruppgemenskapen förser deltagaren med en skyddande mantel som deltagaren kan använda för att kunna axla ansvar och ta initiativ som den enskilde deltagaren inte skulle ha orkat med att göra. De yttre krafter som gruppmedlemmarnas belöningar och bestraffningar utgör när de bevakar gruppens normer, är effektiva verktyg för att påverka beteende. Det gäller först och främst beteende som går att definiera i förväg, alltså det konventionella. För beteende som kräver kreativitet är man mer beroende av att varje individ upplever sig som självbestämmande och vågar ta initiativ. Det gör individen i högre grad när han eller hon känner verklig samhörighet med dem han eller hon arbetar tillsammans med. Och samhörighet känner vi med människor som bekräftar vår positiva självbild. Gruppnormer som stärker projektdeltagarnas positiva självbilder blir därför extra viktiga i projekt.

Beteendenormer utvecklas i arbetsgrupper Vår självbild påverkas alltså av om vi upplever att vi tillhör en viss grupp eller inte. Vi har också sett att den samhörighet vi kan få genom att tillhöra en grupp har stor betydelse för våra inre drivkrafter. Låt oss nu se på hur sammanhållningen i en grupp utvecklas och vad den har för betydelse för hur vi sedan beter oss inom gruppen - mot varandra och i förhållande till gruppens uppgift.

© FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

103

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER BETEENDENORM ÄR BETEENDE SOM ACCEPTERAS

I alla grupper utvecklas snabbt normer för vad som är önskvärt och acceptabelt beteende. Om vi tänker oss en så vanlig situation som ett möte i en arbetsgrupp med människor som inte träffats förut, kommer deltagarna i de flesta fall att snabbt hitta gemensamma normer för hur de ska bete sig när de vill säga något, hur länge de bör prata, på vilket sätt de bör uttrycka sig, vem de bör titta på, hur det går till när gruppen fattar beslut osv. För många situationer har vi med oss gemensamma mallar för hur beteendenormerna på ett ungefär bör vara i olika slags situationer, t.ex. i formella informationsmöten på jobbet, planeringsmöten i projektgruppen, i mötet med den missnöjde kunden eller på firmafesten. Små nyanser i vårt beteende mot varandra förmedlar något som vi ofta och svepande kallar stämning. "Stämningen under mötet var tryckt." Stämning förmedlas genom våra inbördes reaktioner på olika beteenden. Gruppen kommer tyst överens om hur umgänget ska gå till, vad som är acceptabelt och vad som inte är det. Det här kallar vi för beteendenormer och gruppmedlemmarnas reaktioner på varandras beteenden är gruppens verktyg för att skapa och förhålla sig till gruppens beteendenormer. En grupps beteendenormer är alltså gruppens samlade uppfattning om vilket beteende som är önskvärt, vilket som accepteras och vilket som inte accepteras.

BETEENDENORMER OCH ATTITYDER

Vi talar om beteende-normer, men underförstått i alla normer för beteenden finns också förväntningar om vilka attityder vi bör ha i gruppen (vad vi bör tänka och känna) i förhållande till varandra, våra arbetsuppgifter och omvärlden. När en individ tar ställning till hur deltagande i gruppen påverkar den egna identiteten, är det främst de attityder som förknippas med beteendenormerna som det handlar om. Vem är jag om jag beter mig som man ska i den här gruppen? Vilka attityder antar omvärlden då att jag har? Tidigare diskuterade vi hur vår självbild formas genom att vi kopplar vår identitet till olika grupperingar. Varje grupp som vi deltar i innebär en sådan utmaning. Vill jag vara en del av denna grupp? Får jag vara en del av denna grupp? Hur påverkas min bild av mig själv av att vara en del av denna grupp?

104

P FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

..01«91M41111

Oacce t)-1elt

et.e...evk cL-e O

Accepter2.k bc.tc.f..v, FIGUR 5.4

Beteendenormer i en arbetsgrupp.

BETEENDENORMERNA OMPRÖVAS STÄNDIGT I GRUPPEN För att accepteras i en grupp i en viss situation, t.ex. vid ett arbetsmöte, försöker deltagarna "hitta tonen" i gruppen. "Jag kände att jag borde säga någonting" "Jag pratade nog för länge." "Jag höll en låg profil för jag var ju den nyaste i gruppen." Kommer du ny till en redan etablerad grupp, så kommer du att försöka komma underfund med hur du ska bete dig i den nya miljön. När du beter dig på ett sätt som gruppen accepterar, bekräftas detta beteende av de andra deltagarna på olika sätt. De andra ler, ser på dig, nickar, svarar på dina inlägg, låter dig vara i fred när du är tyst men markerar med kroppsspråk att du är accepterad osv. Till slut har du lärt dig gruppens beteendenormer.

NIKLAS LUTAR SIG FRAMÅT Niklas är ganska ny på arbetsplatsen och ny i projektet. Projektet verkar jätteroligt. Det här är en möjlighet att lära känna de andra och att visa vad han går för. Till att börja med lyssnar han mest och följer med i snacket vid mötena. Han säger inte så mycket. Han vill först få en bild av de andra och av hur gruppen fungerar. Efter ett par möten börjar han att lägga sig i diskussionen, han nickar instämmande åt andras inlägg, sticker emellan med korta kommentarer och försöker komma med ett och annat förslag. Men han märker att de andra inte riktigt lyssnar. Han är fortfarande "den nye" och räknas inte riktigt ännu. Nu börjar Niklas känna sig frustrerad.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLCITERATUR

105

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

Så vid ett möte tycker han att de andra fastnat i en diskussion där han kan bidra med erfarenheter som skulle ge en ny infallsvinkel. Först får han inga reaktioner när han föreslår att man skulle kunna angripa problemet på ett annat sätt. Men så bestämmer han sig, anstränger sig att le tydligt, lutar sig fram och ser mötesledaren i ögonen och upprepar att han har en annan ide. "Låt mig berätta om en lösning som jag har erfarenhet av, som kanske kan ge inspiration" säger han med aningen högre röst än nödvändigt och sitter kvar framåtlutad och med blicken kvar hos ledaren. Denne tystnar för ett ögonblick och då ser sig Niklas omkring och låter blicken svepa över de andra, fortfarande leende men utan att stanna vid någon särskild. "Jo, d& jag arbetade förut så provade vi ..." börjar han, och nu lyssnar de andra.

I exemplet bryter Niklas mot gruppnormen att han ska spela rollen som "den nye" och utmanar gruppen för att få en ny roll i gruppen. Eftersom ingen av de andra protesterar öppet (och de visar inte heller sitt ogillande genom att gemensamt ignorera Niklas), kommer gruppens medlemmar att omedvetet notera att från och med nu kommer Niklas nya beteende att accepteras. En norm har förändrats. Anta att ledaren eller någon av de andra medlemmarna med högre status än Niklas i stället hade reagerat tydligt kritiskt, kanske genom att vända sig till någon annan i gruppen och prata som om han eller hon inte hört Niklas inlägg. Eller genom att direkt korrigera Niklas ("Jag tror inte det är nödvändigt, Niklas. Vi behöver komma vidare.") och sedan vänt sig till någon annan för att fortsätta samtalet. Om ingen i gruppen då snabbt skyndat till och visat sitt stöd för Niklas, hade det fungerat som en tillrättavisning och Niklas hade blivit föst tillbaka till sin gamla roll igen. Den gamla normen hade förstärkts. I varje grupp skapar vi snabbt och instinktivt både gemensamma normer och normer för enskilda individer. Händelseförlopp av det här slaget tycks vara omedelbara och instinktiva. Vi tränar på det hela livet och tänker för det mesta inte på det. När man gör sig medveten om spelet, öppnar sig också en möjlighet att medvetet påverka det. Vi ska utforska normer i arbetsgrupper litet till, innan vi återkommer till hur man kan påverka gruppens dynamik när vii slutet av kapitlet resonerar specifikt om normer i projektarbetsgrupper. HAR DU FÖRSÖKT GÖRA EN NIKLAS NÅGON GÅNG? Kan du påminna dig någon situation du varit med om när du själv eller någon annan aktivt gjorde som Niklas i exemplet, dvs. försökte förändra sin roll i gruppen genom att demonstrera ett nytt beteende?

io6

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

NORMBROTT: LÅGSTATUSMEDLEM

En person som bryter mot normerna, t.ex. för att personen är ny i gruppen och inte har lärt sig ännu, korrigeras av gruppen. Det sker t.ex. genom att normbrytaren ignoreras, bestraffas eller till och med utesluts. De enskilda deltagarnas förhållande till normerna markerar deras inbördes status i gruppen. Gruppens medlemmar tillåter större avvikelser från normerna av en ny medlem eller från andra medlemmar i gruppens utkant (som alltså har låg status i gruppen). Den övriga gruppen reagerar genom att tålmodigt korrigera normbrytaren och tyst markera att "personen begriper inte bättre, men vi bryr oss inte om det eftersom personen inte betyder så mycket i gruppen". Den som blir korrigerad uppfattar det kanske så här: "Jag lärde mig snart att man måste komma till saken snabbt. De andra såg så otåliga ut." Eller: "Man måste tydligen vara noga med att vänta tills man fått ordet av ledaren. De låtsades som om de inte hörde mig när jag sa något spontant." Normbrott av individer med låg status innebär till och med att gruppens identitet blir starkare: de som ser och accepterar brottet och bestraffningen i tyst samförstånd upplever att deras status är högre än normbrytarens och det stärker deras identifiering med gruppen.

NORMBROTT: HÖGSTATUSMEDLEM

På motsvarande sätt är vi också mer toleranta mot normbrott av medlemmar med hög status i gruppen. Chefen på avdelningen eller den duktigaste teknikern kan "fuska" utan att gruppen reagerar lika kraftigt som när medlemmar med medelhög status bryter mot normer. I stället kan högstatusmedlemmarnas normbrott ge upphov till ändrade normer även för medelstatuspersoner. Anta t.ex. att normen i början av ett projekt är att alltid leverera delresultat i tid, men att högstatusmedlemmarna efter en tid själva börjar leverera för sent och bagatelliserar detta. Det leder till att allt fler slirar med tidhållningen och gradvis förändras gruppens normer om tidhållning.

NORMBROTT: ÖKA SIN STATUS

Brott mot normerna kan också vara ett avsiktligt sätt att utmana gruppen för att öka sitt inflytande i gruppen. Om en person avsiktligt bryter mot normerna och om det nya beteendet accepteras, har individens inflytande i gruppen ökats. Så var det t.ex. i

c FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR p

107

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

exemplet med Niklas här ovan. Gruppen accepterar att det här blir en individ att räkna med i fortsättningen.

NORMBROTT: ERÖVRA LEDARSKAPET

Det faktiska, informella ledarskapet erövras på exakt detta sätt. När en deltagare visar ett dominerande beteende, t.ex. fördelar ordet eller kungör att man bör fatta ett visst beslut och gå vidare, beter personen sig som ledare. Om de andra accepterar detta (aktivt eller tyst), så har personen erövrat ledarskapet i den aktuella situationen. Om personen sedan fortsätter att agera på liknande sätt och medlemmarna fortsätter att acceptera det, kan personens roll som informell ledare i gruppen snart vara etablerad. Om det är den formelle ledaren som agerar på detta sätt, befäster hon eller han sin formella roll och gör den till en verklig, informell roll.

REGLER OCH NORMER ÄR INTE SAMMA SAK

Ibland väljer man i en grupp eller en arbetsplats att formulera delar av normerna som uttryckliga regler och förhållningssätt, t.ex. att man ska komma i tid, låta alla tala till punkt eller liknande. Ibland kommer man också överens om konsekvenser för vissa normbrott, t.ex. att få böta när man kommer för sent. Men de uttryckligt formulerade reglerna är bara en tunn yta över alla de "finstilta" normer som vi förmår uppfatta och ordlöst komma överens om i varje grupp som vi deltar i. En vanlig, outtalad norm i de flesta grupper handlar t.ex. om vilka av de uttryckliga reglerna som man behöver bry sig om och vilka som man kan strunta i! Regler fungerar som stimuli för ett önskat beteende. Minns från kapitlet om drivkrafter (diskussionen om yttre motivation och styrning av beteende i kapitel 4), hur önskat beteende upphör om det inte belönas eller motverkas genom att felaktigt beteende bestraffas. Beteende förstärks om det får som konsekvens att vi får behov tillfredsställda. Regler som enbart har formen av förhållningssätt eller målsättningar, men inte kopplas till konsekvenser, har mycket liten styrande effekt på hur vi beter oss. De oskrivna och outtalade normerna i en arbetsgrupp är däremot starka krafter. Man kan faktiskt påstå att gruppens beteendenormer är de beteenden som gruppen spontant sanktionerar med hjälp av belöningar och bestraffningar.

io8

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER GRUPPNORMER ÄR MYCKET STARKA KRAFTER

Från tidigare kapitel minns du att forskningen bakom Self-determination theory utgår från att varje människa spontant strävar mot att uppleva sig som en unik individ, att vara väl integrerad i omgivningen och att utveckla sig själv. Utan relationer, alltså grupptillhörighet och en självbild som befästs genom identifiering med grupperingar kring oss, har vi svårt att fungera. Att vara en del av något, att få tillhöra ett sammanhang med andra människor, är ett grundläggande mänskligt behov med våldsam kraft. Maslow pekade på det i sin behovspyramid (kapitel 4), och vi kommer att återkomma till det i kapitel 9 om hur grupper utvecklas över tid: Där beskriver vi hur forskaren Will Schutz menar att behovet att "få vara med" styr tankar och beteende i alla nya arbetsgrupper. Att inte få vara med i gruppen är ett av de hårdaste straff en människa kan drabbas av. Historiskt har uteslutning använts i många kulturer som straff vid svåra brott. Domen kunde t.ex. innebära att ingen fick se på, tala med eller på något annat sätt ha kontakt med den dömde. Brottslingen upphörde att existera i alla andra avseenden än fysiskt. Enligt de svenska landskapslagarna under medeltiden kunde man dömas till fredlös, vilket innebar att man förlorade sin egendom och samhällets skydd mot att skadas eller dräpas. Inom kyrkan är motsvarande straff bannlysning, vilket innebär uteslutning ur kyrkogemenskapen. Fortfarande används isolering som straff i de flesta länder. HELT VANLIGA MÄN UNDER GRUPPTRYCK Forskaren Christofer R. Browning försöker i boken Helt vanliga män hitta svaret på frågan om vad som kunde förmå människor att under andra världskriget delta i det systematiska dödandet av tusentals män, kvinnor och barn. Han följer de detaljerade rapporterna från "Reservpolisbataljon mi" med cirka 50o tyska soldater, som under några månader under 1942-43 systematiskt dödade tiotusentals civila i sitt uppdrag att etniskt rensa ett område i Polen. Han prövar en rad olika hypoteser, t.ex. att männen var psykopatiska, var övertygade nazister eller att de riskerade att själva dödas om de inte deltog. Han kan avfärda den ena efter den andra av dessa förklaringar. De stämmer bara inte med fakta. Ur den stora mängd militära rapporter, dagboksanteckningar och brev som finns kvar, framgår i stället att de som vägrade att delta aktivt i dödandet (sådana fanns) tolererades och fick arbetsuppgifter i bakgrunden (t.ex. att sköta transporter). Men det var tydligt att de uteslöts ur de andra männens gemenskap och samvaro. För det stora flertalet blev risken att betraktas som en "som inte gjorde sin del av det tunga arbetet" en så stor kraft att nästan alla kunde förmås att delta i det vedervärdiga.

FÖRFATTA RNA OCH STUDENTLJ TT ERATUR

109

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

Men uteslutning ur en gruppgemenskap tar sig också andra uttryck. Ett händelseförlopp som återkommer i många mobbningsfall är att en person fråntas tillgången till information, inte får delta i gemensamma aktiviteter, får sin arbetsplats flyttad från den övriga arbetsgruppens och får arbetsuppgifter som innebär allt mindre kontakt med arbetskamrater. Personens självbild bryts sakta ner och han eller hon blir till slut sjuk. Barn som växer upp med minimal kontakt med andra vuxna och barn, t.ex. på överbefolkade barnhem, hämmas i sin utveckling och får svårt att fungera normalt. Vi människor är helt enkelt beroende av samhörighet med andra. Redan i Eddan från vikingatid finns en rad som lyder ungefär: "Människa är människas glädje." Vi är desperat beroende av att bli accepterade i någon slags gemenskap.

GROUPTHINK

Behovet att få vara accepterad i en arbetsgrupp tar sig också mindre dramatiska uttryck, men som kan ha nog så allvarliga konsekvenser på hur arbetsgruppen agerar. I studier av hur politiska ledningsgrupper fungerat vid kriser, t.ex. rådgivarna kring den amerikanska presidenten när Vietnamkriget trappades upp under 196o-talet och i samband med Watergateskandalen under 197o-talet, har forskaren Irving Janis observerat hur grupptryck kan förmå grupper att fatta dåliga beslut. När gruppen är sammansvetsad och upplever sig som framgångsrik utvecklas gärna några särskilt destruktiva normer: man upplever sig själva som oövervinneliga, man ifrågasätter inte dominerande medlemmars perspektiv på problemen och man utsätter avvikande medlemmar för hårt tryck att falla in i ledet och anpassa sig. Janis kallar fenomenet grupptänkande (groupthink). Motmedel är, enligt Janis, att ledaren förhåller sig neutral och accepterar olika angreppssätt från gruppmedlemmarna och att man avsiktligt uppmuntrar medlemmar att kritisera de beslut man är på väg att ta. Då ökar chansen att man upptäcker om någon viktig aspekt håller på att förbises.

GRUPPNORMER SOM POSITIV KRAFT

Styrkan i en grupps beteendenormer verkar givetvis också i positiv riktning. Genom bekräftelsen av att tillhöra en grupp som står för något bra, får man också tillgång till en stark positiv kraft. I rollen som ledare kan man genom sitt exempel påverka gruppmedlemmarna till att bete sig på sätt som är konstruktiva för gruppen, t.ex. att vara öppna för att olika medlemmar har olika sätt att angripa en uppgift.

110

4 FOREATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER GNÄLL FÖRBJUDET! Ett företag i Tyskland förbjöd för några år sedan uttryckligen gnällbeteende på arbetsplatsen. Ledningen gjorde det till ett anställningsvillkor! Det betydde inte förbud mot att påtala brister. Villkoret för att framföra kritik var att man samtidigt var beredd att föreslå eller arbeta för lösningar på det som klagomålet avsåg. Vanligt gnällande vid kaffebordet på t.ex. korkade chefer, dumma kunder eller byråkratiska rutiner innebar däremot hot om uppsägning. Personalen fick hitta andra ämnen än gnäll för småpratet vid kaffepauserna. Resultatet blev ett konstruktivt förhållningssätt i många avseenden i jobbet. Man blev van att söka lösningar i stället för att klaga över andras brister. Några anställda hade också givit upp och sökt sig andra jobb. De orkade inte sluta gnälla.

Beteendenormer i projekt Ett skäl till att vi så ingående diskuterar gruppnormer är att de har mycket stor inverkan på just projektarbete. Ett projekt innebär en ny arbetsgrupp eller en ny uppgift för en gammal arbetsgrupp. I båda fallen blir formandet av normer för hur deltagarna ska samarbeta en nyckelfråga för hur man ska klara uppgiften. Eftersom gruppens sätt att samarbeta om den gemensamma uppgiften har stor betydelse för framgången och gruppens varaktighet är begränsad i projekt, får de normer som snabbt utvecklas i början av arbetet extra stor betydelse för projektets framgång. Projekt är dessutom extra utsatta för risken att det snabbt utvecklas normer för samarbetet som är kontraproduktiva. I en ny gruppkonstellation, som står inför en ny uppgift, där det alltså inte finns någon färdig norm för hur en framgångsrik lösning bör se ut, är det extra svårt att opponera sig mot den deltagare som agerar kraftfullt och tar initiativ. I en situation där det råder osäkerhet om vilken lösning och vilken strategi som är den optimala - så som fallet i hög grad är i projekt - ökar sannolikheten för att andra deltagare inte kommer att ha kraft att opponera sig. Invändningar mot ett förslag om strategi i situationen när man inte kan "gömma sig" bakom en redan etablerad norm (t.ex. i form av etablerade processer för arbetet) kräver att man utsätter sig för risken att få sin kompetens och sin samarbetsvilja ifrågasatt. I en grupp som är ny eller delvis ny saknas dessutom etablerade former för hur man tar beslut. Det innebär att det ganska snart kan etableras en norm som innebär att frånvaro av öppen opposition tolkas som acceptans av förslag, när det snarare är uttryck för en inledande osäkerhet om den egna rollen i gruppen. Vi kommer att ha anledning återkomma till just detta flera gånger i

FORFATTA RNA OCH STUDENTLITTERATUR

111

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

fortsättningen av boken, bl.a. i kapitel 8 om hur spelet i en grupp går till i möten ansikte mot ansikte och i kapitel 9 om hur kommunikationen i en arbetsgrupp utvecklas över tid. Vi som skriver det här ser en särskilt stor nytta av att lägga energi på att aktivt utveckla konstruktiva normer för beteendet i projekt. Det innebär t.ex. att ta upp och öppet diskutera beteenden vid möten, i projektarbetsgrupper och liknande. Ett exempel är att tidigt göra klart vilka beteenden som är särskilt viktiga för att man ska fungera som grupp, t.ex. hålla tider, låta andra komma till tals osv. Ett annat bra och konkret exempel på detta är att avsätta några minuter i slutet av varje möte för att diskutera hur mötet gått till och vad man vill ändra på. I bokens sista kapitel kommer vi att ge några exempel på sådana åtgärder.

ALLA IDEER KAN HA NÅGOT BRA I SIG Daniel Goleman beskriver i boken The New Leaders ett företag där kreativitet var särskilt viktigt för verksamheten. En norm hade utvecklats att när någon framförde en vild ide under ett möte, skulle den som talade härnäst alltid framhålla möjligheterna i förslaget, men aldrig kritisera det. Man ville åstadkomma att alla skulle känna sig uppmuntrade att komma med förslag, oavsett vad som sedan hände med förslaget. Och de andra vande sig vid att söka efter möjligheter i förslag, i stället för att snabbt avfärda dem.

LÄRPOÄNG ER

I projektarbete är det troligt att de samarbetsstilar som snabbt utvecklas inom projektet i början får inverkan på stora delar av samarbetet, bland annat för att samarbetet är begränsat i tid. Eftersom det inför en ny uppgift inte existerar tydliga referensramar för vilket beteende som är det optimala krävs det också ett större risktagande av den deltagare som opponerar sig mot de första förslagen. Det finns helt enkelt ett stort utrymme för den som tar initiativ och agerar kraftfullt att påverka normerna för samarbetet. Därför är det extra viktigt att arbeta aktivt med att skapa positiva beteendenormer öppet och medvetet. ■Samhörighet med andra bidrar till individens självbild, vår identitet. De attityder och värderingar som avspeglas genom de grupper som vi identifierar oss med, bidrar till vår självbild. Vi upplever samhörighet med grupper som bidrar till vår positiva självbild. Samhörighet bidrar till ökad inre motivation.

112

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

5. GRUPPER OCH GRUPPNORMER

■ I alla samarbetssituationer utvecklas spontant normer för vilket beteende som är acceptabelt, önskvärt eller inte acceptabelt. • Brott mot gruppnormerna leder till att normbrytaren korrigeras eller bestraffas av övriga deltagare. Svåra normbrott kan leda till uteslutning. ■ En medlem kan använda avsiktliga normbrott som verktyg för att öka sin status i gruppen, t.ex. ta över ledarskapet.

LÄSTIPS

Marshall Singers modell för kulturella identiteter finns i hans bok Perception & Identity in Intercultural Communication från 1998. Boken är också full av intressanta exempel på hur synen på världen skiljer sig åt mellan olika etnografiska kulturer. Vi vill varmt rekommendera Christofer R. Brownings bok Helt vanliga män, men också varna för att den erbjuder påfrestande läsning. Genom författarens torra, omsorgsfulla stil framträder det vanvettiga i det han skildrar ännu starkare. Det är svårt att läsa boken utan att känna sig omskakad långt efteråt. Irving L. Janis beskriver sin forskning i boken Groupthink. Han relaterar en serie fallstudier som illustrerar fenomenet. Det är spännande läsning, också för att det handlar om situationer där världshistorien bytte riktning. I en artikel från 2010 skriver Markus Hällgren (Groupthink in temporary organizations, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 3) om den ökande risken för grupptänkande i projekt. Han tar sin utgångspunkt i de dramatiska och misslyckade försöken att bestiga Mount Everest 1996, då 16 människor omkom på kort tid, och pekar på hur flera av de viktiga förutsättningarna för grupptänkande riskerar att utvecklas i just projektarbete. Kristina Östberg och Lasse Eriksson har skrivit den utmärkta boken Mobbning på arbetsplatsen: handbok i konsten att slå tillbaka, som beskriver de processer som leder fram till att skadliga beteendenormer utvecklas i arbetsgrupper. Både kusligt, praktiskt användbart och faktiskt underhållande. De härskartekniker som ursprungligen den norska socialpsykologen Berit Ås beskrev, hittar man ofta i sammanhang där det utvecklats skadliga gruppbeteenden. Det går fort att hitta texter om härskartekniker på Internet. De fem som Ås hade med i sin ursprungliga lista var följande: osynliggörande, förlöjligande, undanhållande av information, dubbelbestraffning och påförande av skuld och skam.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

113

Spontana grupproller: Styrka och förbannelse

En intern utvecklingsavdelning skulle förse organisationen med de senaste arbetsmetoderna. Vid enheten fanns en stor grupp erfarna och idérika personer och avdelningen sjöd av kreativitet. Runt kaffebordet studsade fantastiska uppslag och diskussionsvågorna gick höga om hur man skulle kunna utveckla verksamheten inom hela organisationen. Men avdelningschefen Mia var bekymrad. En lång rad projekt hade misslyckats att leverera det man hoppats på, och i flera fall hade det bara runnit ut i sanden utan något synbart resultat alls. Men det fanns ett intressant undantag som Mia nu satt och funderade över. Det var Hans, som hade hamnat vid avdelningen av en slump vid en omorganisering och som nog av kollegorna sågs som en ganska grå, tyst och tråkig person. Han dök upp i samtliga de projekt som faktiskt lyckats komma i mål. 1 något fall hade inte slutresultatet varit fullt så fantastiskt som man hade hoppats på från början, men man hade i alla fall levererat något som nu användes ute i organisationen. Mia drog sig till minnes att Hans alltid var den som lämnade in tidrapporten i tid, som kom förberedd till alla möten och som alltid tycktes ha ett anteckningsblock framför sig där han antecknade flitigt. Hans satt ofta tyst vid kaffebordet och lyssnade på de andras vilda diskussioner. Men han orkade tydligen hålla ut ända tills arbetet var klart.

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

Om projekt Projekt innebär mycket ofta samarbete om problemlösning. Människor angriper nya uppgifter, problem, på olika sätt (vi illustrerade en del av detta i kapitel 3), liksom de också spontant väljer olika roller i samspelet med andra. Förstår vi värdet av olika sätt att bete sig i en arbetsgrupp har vi lättare att dra nytta av våra inbördes olikheter och kan bättre kompensera för brister och obalans i sådant samarbete.

I detta kapitel ■Funktioner i arbetsgrupper • Formella och informella roller i arbetsgrupper ■Grupproller och favoritroller: Två modeller ■Grupproller och favoritroller i projekt. Du har säkert någon gång blivit placerad i en grupp som du ska ingå i för en viss uppgift, t.ex. på jobbet eller i skolan. Och då har du nästan lika säkert reagerat med att tänka tankar om de andra i gruppen som t.ex. "Åh nej, är Johanna med, hon som bara snackar och aldrig blir klar med något!" eller "Så bra att Knut är med, då blir det ordning och reda!" Det måste bero av att du förväntar dig ett visst och ganska konstant beteende från både Johanna och Knut, t.ex. för att du samarbetat med dem tidigare och tror att de kommer att bete sig på ungefär samma sätt nu som de gjorde då. Antagligen tänker andra om dig på motsvarande sätt. Om de har jobbat med dig förut väntar de sig att du kommer att agera som du gjorde då, även i kommande arbetssituationer. Vår vardagserfarenhet säger att individer tenderar att upprepa ett någorlunda stabilt och förutsägbart beteendemönster när de samarbetar med andra. Johanna från vårt exempel ovan kan vara som mest aktiv när det gäller att generera id&r, men tappar intresset när man kommer till avslutningen då allt ska produceras och färdigställas. Knut är den som ofta bevakar att man inte glömmer bort viktiga detaljer, men är mindre aktiv i arbetet med att välja strategi. Du och de människor du samarbetar med har era egna, individuella stilar, med olika styrkor och svagheter. Vi kan kalla det för era spontana grupproller. Våra olika spontana grupproller har stor betydelse för hur samarbete i projekt fungerar. Vi har alla varit med om något möte eller en arbetsgrupp där det hade kunnat bli så bra, eftersom alla deltagarna var både intresserade och kunniga, men där vi bara inte fungerade ihop. Vi talar om gruppens i 16

FÖRFATTARNA OCH STUDFNTL[TTERAT UR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

"personkemi". Våra erfarenheter från vardagslivet säger oss att det har stor inverkan på slutresultatet om en grupp människor trivs att samarbeta med varandra eller inte. Det är inte heller någon särskilt kontroversiell utgångspunkt inom forskningen om arbetsgrupper. Det intressanta gäller frågan om vilka som passar ihop med varandra. Den frågan brottas chefer och projektledare med varje dag. I det här kapitlet ska vi diskutera den kunskap som finns om detta, liksom en del av de osäkerheter som finns. Det finns en hel del osäkerhet, nämligen. Det är svårt att forska kring grupper i arbete, eftersom det bland annat är svårt att reda ut vad som orsakar vad i det myller av faktorer som påverkar gruppen både före och under arbetet. De forskare som ägnat sig åt området har först och främst ställt sig två huvudfrågor: Först om vilka slags funktioner det måste finnas i en arbetsgrupp för att man ska kunna åstadkomma ett bra resultat. Sedan om hur flexibla människor är när det gäller att fylla dessa funktioner och fungera ihop med andra.

Funktioner i en arbetsgrupp Vad gäller den första frågan är man någorlunda överens. Med en del variationer handlar det om några uppgiftsrelaterade funktioner som kan beskrivas t.ex. så här: Analysera uppgiften. Hitta på lösningsalternativ. Värdera dessa och välja en strategi. Göra en plan. Producera med planen som utgångspunkt. Använda resultatet. Eftersom man ska genomföra uppgiften i grupp tillkommer ytterligare några uppgifter: Att fördela arbetsuppgifter. Att koordinera arbetet. Att driva på arbetet så att det går framåt. Att hålla ihop gruppen. Observera att vi talar om generella funktioner, alltså sådana som är oberoende av vad uppgiften sakligt sett handlar om och i vilket sammanhang den ska genomföras. Oavsett om man t.ex. ska skriva en bok, mura en vägg eller operera in en ny höftled, måste man analysera uppgiften, fundera ut lösningsalternativ osv. Är man flera personer som gör det tillsammans måste man fördela deluppgifter, koordinera arbetet osv.

FLEXIBLA INDIVIDER

Vad gäller den andra frågan, om hur flexibelt enskilda individer klarar att skifta mellan de funktioner som behövs, är kunskaperna mer osäkra och omtvistade. Vi ska strax presentera två sådana ansatser och se vilka slutsatser de kommit fram till.

© FOR FAT TARNA OCH STUDENTLITTERATUR

117

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE Forskning inom detta område utgår från att människor utövar funktionerna genom att agera i roller tillsammans med andra. För att kunna fortsätta behöver vi därför börja med att reda ut rollbegreppet. När vi sedan presenterat de två forskningsansatserna om grupproller och flexibilitet, ska vi avsluta kapitlet med att diskutera vad som händer i en grupp när den väl är sammansatt; hur normer för beteenden snabbt utvecklas till gruppens "personkemi" eller "gruppkänsla".

Roller i arbetsgrupper Vad blir skillnaden för dig vid ett möte om du är projektledare i stället för en av de andra i gruppen? Jo, du förväntas vara den som inleder mötet, som förberett en dagordning, som lämnar över ordet till var och en som visar att de vill säga något, som bestämmer när mötet är slut osv. Blir du tyst och tveksam, så väntar de andra en stund på att du ska bestämma dig och ta ordet igen. De förväntar sig att du beter dig på ett visst sätt när du har rollen som ledare. LINA SVAIAR TILL

Det är första gången som Lina ska träffa sina kollegor i det nya projektet. Det är hon som är utsedd att leda projektet. Också det är första gången. Hon är nervös, det kan inte förnekas. När alla deltagare kommit på plats sneglar de på Lina och väntar tyst. Lina blir plötsligt mycket medveten om deras blickar och hon får svårt att tänka på något annat. "Jag klarar inte det här"tänker hon. Det går några sekunder. Ett par av de andra tittar ner och vrider på sig litet osäkert. Sedan tittar Lina ner i sina papper ett ögonblick, harklar sig, lyfter blicken igen och ler. "Välkomna" säger hon. "Jag har tänkt att vi lägger upp det mötet så här. Först går vi igenom ..."Nu släpper den värsta spänningen för Lina. De andra ser också lättade ut. Mötet kan gå vidare.

11.8

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

Roll är ett förväntat beteendemönster i ett visst sammanhang. Rollen projektledare betyder ett visst slags beteende. Den som har rollen förväntas bete sig efter en viss mall. Det finns mängder av roller — förväntade beteendemönster — av olika karaktär. Rollerna chef, lärare, viktigpetter och expert innebär förväntade beteendemönster i olika situationer. Vi förväntar oss att den som har någon av dessa roller ska säga vissa slags saker, hålla tyst om andra, stå upp eller sitta ner beroende av situation osv. Vi ser på personen och väntar på att hon eller han ska agera på ett visst sätt. Agerar personen som vi väntar oss, så fungerar samspelet i situationen såsom vi har väntat oss. Agerar personen på något annat sätt blir vi förvirrade, förvånade, känner oss otrygga, irriterade eller svikna. Experten som säger att hon inte har en aning, viktigpettern som ber om råd, läraren som inte har hittat på något program för lektionen eller chefen som inte fattar beslut. Roller skapar stabilitet i tillvaron. De hjälper oss att orientera oss och se ett mönster i det som händer kring oss. De är oumbärliga för oss när vi ska samarbeta. MÅNGA ROLLBESKRIVNINGAR I SPRÅKET Vilka ord för informella roller känner du till och kan använda som etiketter när du talar om någons beteende? Kan du t.ex. de här? Sekreterare, forward, avslutare, panelhöna, brudgum, fackpamp, skattesmitare, tråkmåns, glädjedödare, energiknippe, festprisse, förförerska, matmorarna, spelevink, helgon, yuppie, svartrockare, gangster, påläggskalv, viktigpetter? Vårt språk och tankesystern vimlar av rollbenämningar som vi har tillräckligt gemensamma för att vi ska ha en föreställning om vad de motsvarar för slags beteende och kunna använda dem när vi beskriver någons beteende.

FORMELLA ROLLER OCH INFORMELLA

Rollen projektledare är vanligen en formell roll; man har uttryckligen bestämt vem som ska ha rollen och ibland också uttryckligen beskrivit vilket beteende det innebär (alltså vad en projektledare ska, får och bör göra. "Du ska vara projektledare och det innebär att du ska ..."). Andra roller är spontana, dvs. att de uppstår av sig själva. Om den som formellt har fått rollen projektledare inte beter sig enligt den mall som omgivningen förväntar sig, så kanske någon annan i projektet börjar göra det som projektledaren borde ha gjort. Då tar den andra personen över projektledarrollen. Det uppstår en informell roll som i praktiken ersätter den formella rollen.

FÖRFATTARNA Oefi STUDENTLITTERATUR

119

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

Hade Lina i exemplet i kapitlets inledning fortsatt sitta tyst, hade till slut någon av de andra tagit över hennes roll, åtminstone rollen som mötesledare. Med informella roller menar vi alltså de verkliga rollerna, de som man ser utövas i praktiken. Två formellt utsedda projektledare kommer inte att utöva sin roll på exakt samma sätt. Den ena kan ha en högljudd, dominerande stil, medan den andras stil är lågmäld, lyssnande och stödjande — trots att de har samma formella roll, ser deras informella roller i projektet mycket olika ut. I ett samarbete om en uppgift uppstår också en mängd informella roller som inte alls har någon relation till de formella rollerna. En person är den som ofta lättar upp stämningen med ett skämt, en annan har ofta förslag på hur man kan lösa de problem som dyker upp och en tredje driver på och ser till att man kommer vidare och genomför saker. Det är också informella roller. Det görs knappast några rollbeskrivningar för sådana roller, men de har stor betydelse för en arbetsgrupps dynamik, dess "personkemi". De informella rollerna är de roller som uppstår spontant, dvs. utan att man uttryckligen kommer överens om vilka roller som ska finnas, vem som ska ha vilken roll eller hur rollerna ska utövas.

INFORMELLA ROLLER ÄR VIKTIGAST FÖR GRUPPEN

Den verkliga dynamiken när människor samarbetar beror till stor del av deltagarnas informella roller, alltså deras spontana beteendemönster. Du har säkert också varit med om ett möte eller en arbetsgrupp där det är någon annan än den som formellt leder arbetet som i verkligheten är ledare, t.ex. den som avgör vilka beslut som ska tas, hur länge en viss fråga kan diskuteras eller när det är dags att gå vidare. Formella roller anger en önskad utgångsstruktur för samarbetet i gruppen. Till viss del kommer deltagarnas beteende att låta sig påverkas av den formella strukturen, men till sist är det de informella roller som växer fram som avgör hur det blir i verkligheten. Oavsett vem som fått rollen projektledare, kommer deltagarna i projektet att "ge personen en chans" att få spela sin roll. Beroende på om personen lyckas övertyga de andra om att hon eller han kan spela den på ett tillfredsställande sätt eller inte, kommer deltagarna att anpassa sina informella roller till detta. Relationen mellan formella och informella roller varierar mellan olika situationer eller tillfällen. Tänk bara på en situation när projektledaren är en person med lång erfarenhet av de sakfrågor som projektet handlar om, och jämför med en situation där flera av deltagarna har längre erfarenhet av sakfrågorna än projektledaren. De formella rollerna är desamma, men

120

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

självklart kommer de informella rollerna i praktiken att se olika ut, utan att det för den skull betyder att det ena ger bättre resultat än det andra.

NÄR DE FORMELLA ROLLERNA KROCKAR MED VERKLIGHETEN

Men om de verkliga, informella rollerna hamnar mycket långt ifrån förväntningarna på de formella rollerna, så ökar risken för förvirring, spänningar och konflikter i gruppen. Gruppens energi går då åt till de interna relationerna i stället för till uppgiften. Om vi återvänder till exemplet där någon annan än den formella ledaren styr ett möte, så är det ett exempel på en ganska vanlig situation där deltagarna (inte minst den formella mötesledaren själv) kan ha svårt att veta hur de ska förhålla sig till situationen. Vem ska jag titta på när jag kommer med ett förslag? Gäller beslut som bekräftats av den informella ledaren även om den formelle ledaren inte gör det?

DUBBLA ROLLER ROR TILL DET Produktchefen var också företagets tekniske expert och nu skulle hela produktportföljen göras om från grunden. Man startade ett stort projekt som skulle pågå i drygt ett år. Eftersom produktchefen själv räknade med att arbeta med tekniska frågor i projektet på nästan heltid, utsåg han en av sina medarbetare till projektledare och handplockade de övriga deltagarna. "Du har bättre hand med folk än jag", förklarade chefen för den blivande projektledaren. När väl projektet kommit i gång uppstod snart problem. Produktchefen följde inte de rutiner man bestämt för det tekniska arbetet, utan tog egna beslut utan att diskutera dessa med sina kollegor i projektet eller sanktionera dem hos projektledaren. Kollegorna knorrade och en del av deras arbete fick göras om. Projektledaren tog upp saken med produktchefen (som deltagare i projektet), som då bytte roll (till produktchef) och i stället klagade på att projektledaren inte höll tidplanen. Kollegorna klagade hos projektledaren och ville veta om rutinerna för hur man tog beslut i tekniska frågor inte gällde längre. När de inte fick de tydliga svar de behövde, började de gå direkt till produktchefen för besked i stället. Nu kritiserade produktchefen projektledaren för att denne tappat kontrollen över projektet. Produktchefen hade formella roller som både projektdeltagare och uppdragsgivare och förmådde inte skilja på dem beroende av situation. Effekten blev att projektledaren inte kunde skapa en trovärdig informell roll som projektets ledare. Till slut sökte sig flera av deltagarna från projektet och det havererade.

I inledningen skissade vi översiktligt upp de funktioner som behövs för att genomföra en uppgift framgångsrikt och för att göra det i samarbete med andra. Flera forskargrupper har försökt att dels identifiera dessa funktioner

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

121

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

och dels undersöka hur individuella beteendemönster påverkar hur arbetsgrupper klarar att fylla funktionerna. Vi ska uppehålla oss vid två av dessa forskningsansatser.

Modell för roller: Team Management Skills Vårt första exempel handlar om de båda australiensarna Charles Margerison och Dick McCann, som under 198o-talet utvecklade en modell för att beskriva arbete i team på ett generaliserat sätt.

GENERELLA ARBETSFUNKTIONER I TEAM

De beskrev nio generella funktioner som de menar krävs för att ett team ska fungera väl': • Rådgivande: Att samla in och sprida information. • Nytänkande: Att skapa nya ideer och angreppssätt för att lösa problem. ■Promoting: Att "sälja in" ideer i omvärlden så att man får tillgång till resurser. ■Utvecklande: Att konstruera fungerande lösningar utifrån id&rna. ■Organiserande: Att skapa strukturer och planer så att lösningarna kan realiseras. ■Producerande: Att göra jobbet och skapa de konkreta resultaten. ■Granskande: Att bevaka kvaliteten i det som produceras. ■Förvaltande: Att hålla organisationen funktionsduglig genom att ha en bra infrastruktur och genom att skydda den från yttre störningar. ■Integrerande: Att koordinera deltagarnas arbete och hålla ihop arbetsgruppen. Man kan uttrycka det så att varje funktion motsvaras av en roll, som den individ har som utövar det beteendemönster som krävs för just den funktionen. Margerison och McCann menar att om det är någon av rollerna som ingen i arbetsgruppen har lust till eller är särskilt bra på, så fungerar gruppen sämre. En grupp har svårt att bli effektiv om inte de olika individerna tillsammans tar på sig att utföra alla nio rollerna.

i

122

Margerison och McCanns benämningar är i original (i samma ordning som vår lista): Advising, Innovating, Promoting, Developing, Organising, Producing, Inspecting, Maintaining, Linking.

FÖRFATTA RNA OCH STUDENT LA 11 ERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE VARJE INDIVID FÖREDRAR NÅGRA FUNKTIONER FRAMFÖR ANDRA

De menar också att de flesta individer känner sig mer "hemma" i några av rollerna och helst undviker några av de andra. På detta sätt får varje individ en egen arbetsstil som kan beskrivas som en kombination av några av de nio rollerna. Ett riktigt bra team bör därför kombineras av individer som tillsammans kan balansera de olika rollerna till en jämn och bra mix.

BESKRIVA EN INDIVIDS ARBETSPREFERENSER

När Margerison och McCann konstruerade sin modell, utgick de från psykologen C. J. Jungs personlighetsteori från början av nittonhundratalet. Från Jung inspirerades de till fyra frågeställningar som kan användas för att beskriva en individs arbetspreferenser, alltså vilka rollbeteenden som individen är mest "hemma" i: ■ Relationer: Hur relaterar du till andra och omvärlden? Extrovert eller introvert? Får du din energi genom samspelet med andra eller genom egen reflektion? ■Information: Hur tar du in och använder information? Praktiskt eller kreativt? Utgår du från det som du ser fungerar eller söker du efter nya möjligheter? • Beslut: Hur fattar du beslut? Analytiskt eller värdebaserat? Tar du beslut utifrån objektivitet och logik, eller utifrån värderingar och hur olika beslut skulle påverka andra? • Organisering: Hur föredrar du att strukturera och organisera dig? Strukturerat eller flexibelt? Föredrar du att lösa en sak i taget för att kunna gå vidare, eller håller du öppet för att kunna ändra dig om det visar sig finnas bättre alternativ. En viss individs svar på en av dessa frågor placerar individen i ett läge mellan två ytterlägen, t.ex. någonstans mellan mycket extrovert och mycket introvert. Utifrån svaren på de fyra frågeställningarna kan sedan individens arbetspreferenser beskrivas.

GOD MORGON, DATORN!

Teknikerna, som var i klar majoritet i företaget, använde Windows i sina datorer. Den lilla gruppen med grafiska formgivare kämpade för att få behålla sina Apple Macintosh, trots att flera utredningar visat att företagets underhållskostnader skulle kunna minskas om man bara höll sig till en enda typ av datorer. En av Apple-användarna utbrast till

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

123

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

slut: "Når jag får starta min Mac på morgonen känner jag mig glad. Det känns som att säga god morgon' till en kollega. Så känner jag inte framför en Windowsmaskin. Och det betyder väl också en del för produktiviteten?!" Teknikerna ville fatta beslut utifrån logisk analys, den grafiska designern utifrån hur olika beslutsalternativ skulle påverka människor.

INDIVIDUELL ARBETSPROFIL I FORM AV ROLLER

Margerison och McCann har placerat ut rollerna mellan ekrarna i ett hjul. Roller som hänger ihop genom att de representerar tydliga svar på någon av de fyra frågeställningarna (t.ex. tydligt extrovert) är placerade bredvid varandra. Roller som representerar motstående svar på någon fråga (t.ex. extrovert jämfört med introvert) hamnar då på motsatta sidor i hjulet. Rollerna Promoting och Utvecklare är t.ex. tydligt extroverta, medan rollerna Förvaltare och Granskare på den andra sidan av hjulet är tydligt introverta. När man har identifierat en viss individs preferenser enligt de fyra frågeställningarna , kan man i hjulet markera vilka av rollerna som bäst beskriver individens spontana arbetsprofil.

FIGUR 6.1

Team Management: Roller i team. (Bearbetat från Margerison, C. & McCann, D. Team Management: Practical New Approaches).

124

FORFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

För att göra rollerna tydligare har man kompletterat funktionernas namn med ett ytterligare ord som anger vilket slags aktivitet som utmärker rollbeteendets karaktär. Så motsvaras t.ex. funktionen Organiserande av rollen Pådrivare-Organisatör. En av funktionerna, Integrering, finns i centrum och är alltså inte kopplad till skalorna. Margerison och McCann menar att Integrering är en färdighet snarare än en spontan arbetsstil. Integrering måste man lära sig, oavsett vilka av de övriga rollerna man spontant föredrar. En typisk individuell profil visar att individen föredrar tre till fyra av rollerna och att det finns en eller flera roller som han eller hon helst undviker. VAD ÄR DU FÖR TYP, DÅ? Vilka är dina favoritroller i TMS-hjulet? Hur brukar du bete dig i arbetsgrupper? Har ditt beteendemönster förändrats under livets gång? Vilken bild har andra av ditt normala beteendemönster? Har du frågat någon gång?

BALANSERADE TEAM PRESTERAR BÄST, MEN ÄR BRÄCKLIGA

Eftersom de flesta individer föredrar några roller och undviker andra, behövs det fler än en person för att fylla alla rollerna på ett bra sätt. De flesta av oss har vår styrka i en del av arbetet och är svagare i andra delar, t.ex. på det sätt som vi resonerade om Johanna och Knut tidigare eller som Mia uppfattade Hans i exemplet som inledde kapitlet. Ett perfekt team skulle därför bestå av individer som med sina olika starka sidor tillsammans kompenserar varandras svaga sidor. Samtidigt, konstaterar Margerison och McCann, innebär sådana skillnader i arbetsstil också att individerna uppfattar enskilda verkliga situationer på olika sätt. De har ju olika förhållningssätt till världen (relationer, information, beslut och organisering), och det innebär att det ofta uppstår situationer när deltagarna tolkar en viss situation genom inbördes mycket olika filter. Ett balanserat team innebär därför också ökad risk för konflikter inom arbetsgruppen och ställer av det skälet höga krav på funktionen Integrering. INDIVIDER FÖRÄNDRAS

En individs arbetsprofil är ändå ingen personlighetsbeskrivning, menar Margerison och McCann. Den påverkas visserligen av personlighetsdrag, men också av det sammanhang som personen befinner sig i. Under en typisk arbetskarriär är det vanligt att rollpreferenserna gradvis förskjuts, t.ex. från Produceraren via Organisatören mot Utvecklaren. Vartefter man skaffar FÖRFATTARNA OCI1STUDENTLITTERATUR

125

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

sig erfarenhet från en viss bransch kan man ta på sig nya uppgifter och lära sig trivas med det. Om man byter arbetsplats kan man upptäcka att det är i andra uppgifter som man får mest uppskattning, vilket också påverkar vilka beteenden man känner sig mest "hemma" i. Men det är ovanligt att en individ går från ett extremläge till ett annat, t.ex. genom att byta från roller på den ena sidan av hjulet till roller på den motsatta sidan.

Modell för roller: Belbin Team Roles Den andra forskningsansatsen vi ska beskriva har kommit fram till en liknande modell, även om deras forskning har andra utgångspunkter och använt andra metoder. Meredith Belbin ledde under 197o-talet i Storbritannien en forskargrupp som sökte svar på frågor om dynamiken i team i arbetslivet. Den övergripande frågan var varför vissa team lyckas och andra inte. Belbin inriktade sig i första hand på team med bara chefer, t.ex. ledningsgrupper. Chefer hade man gott om. Forskningen gjordes till stor del vid Henley Management College strax utanför London, dit chefer från olika nivåer och från olika organisationer kom för att gå ledarskapsutbildningar. Cheferna deltog i spel där de delades in i grupper som tävlade mot varandra. Spelen var simuleringar utformade för att likna den miljö och de uppgifter som ledare ställs inför i sitt vanliga arbete. Under spelen observerades deltagarnas beteende. Varje halvminut noterade man vem som just då talade och klassificerade beteendet enligt en förutbestämd mall. Spelen pågick i perioder under några dagar och till slut kunde ett vinnande team koras och de övriga rangordnas efter sina resultat. På detta sätt kunde man sedan jämföra framgångsrika och mindre framgångsrika team. Deltagarna fick inför spelen genomgå flera psykometriska test, t.ex. intelligenstest, personlighetstest och tester i kritiskt tänkande, och resultaten från dessa användes för att komponera team på olika sätt. Under årens lopp genomfördes ett stort antal spel, vilket gjorde det möjligt för forskarna att testa effekten av många olika sätt att komponera teamen.

ELIT-TEAM BLEV EN BESVIKELSE

Till forskarnas överraskning visade det sig snart att om man gjorde "elitteam" genom att plocka ut de individer som hade de bästa resultaten i intelligenstestet och testet i kritiskt tänkande, så lyckades sådana team sällan särskilt väl. I "elitteamen" hade man ofta svårt att samarbeta så att man drog nytta 126

FÖRFATTARNA OCE1STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

av individernas sammanlagda kapacitet. I stället var det vanligt att gruppdeltagarna blockerade varandra. Det visade sig i och för sig vara svårt att vinna utan att åtminstone en eller ett par av teammedlemmarna hade intellektuell kapacitet över genomsnittet, men det var ändå tydligt att det var kombinationen av olika individuella arbetsstilar som hade den allra största betydelsen för om teamet skulle lyckas väl eller misslyckas.

TEAMROLLER OCH TEAMROLLSPREFERENSER

Belbin och hans kollegor gjorde så småningom två viktiga iakttagelser: Först att individerna i framgångsrika team tillsammans visade upp nio typiska beteendemönster. Dessa döpte man till "Team Roles", alltså teamroller. Sedan att de flesta individer passade bäst för några av teamrollerna men sämre för andra. Varje individ hade alltså några teamrollsfavoriter - favoritroller. Det var när gruppmedlemmarnas kombinerade favoritroller balanserade varandra som teamet blev riktigt framgångsrikt.

DE NIO TEAMROLLERNA

Två av teamrollerna var typiska ledarbeteenden (eller mera korrekt: beteendemönster för teamledare): ■ Co-ordinator: En disciplinerad ledarstil av "ordförandetyp", dvs. som ser till att alla har målet klart för sig, vet sin egen uppgift och kommer till tals när det behövs, men som också kan vara lugn och fast vid konflikter och inriktad på vad som är praktiskt möjligt. • Shaper: En pådrivande, rastlös ledarstil som utmärks av stor drivkraft och vilja att få saker att hända. En som utmanar, är tävlingsinriktad, lätt blir frustrerad och som ofta låter det märkas. Två av teamrollerna handlar om ideer och möjligheter: ■ Plant: Detta beteende handlar om kreativitet, om att tänka ut lösningar på problem, om påhittighet, om att se möjligheter som ingen upptäckt förut. • Resource Investigator: Detta beteende handlar jämfört med Plant mindre om att tänka ut egna lösningar och mer om att använda kontakter och andra resurser för att lösa problem. Det är en entusiastisk, verbal, utåtriktad kreativitet.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

127

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

Två teamroller handlar om att balansera och stödja de idånriktade rollerna: ■Monitor Evaluator: Ett allvarligt, eftertänksamt, försiktigt beteende som handlar om att värdera ideer och lösningar. Det här beteendet upplevs som rationellt, opartiskt och fritt från känsloladdning. Det behövs framför allt inför beslut. ■Specialist: Detta beteende präglas av strävandet efter att nå expertis inom något område, alltså om att gräva fram mer information, sätta sig in i sakfrågorna och verkligen behärska ett område. Observera att det inte handlar om en person som nödvändigtvis vet mer än andra, utan om ett beteendemönster: ett beteende som präglas av behovet av att kunna mycket om (ofta mycket avgränsade) saker. Av de övriga tre teamrollerna handlar två om själva arbetet och en om relationerna i teamet: ■ Implementer: Här handlar beteendet om att lojalt och disciplinerat * organisera och genomföra uppgiften med teamets bästa för ögonen. Beteendet präglas av effektivitet och struktur, att hellre välja det utprovade än det äventyrliga, och säkerställa att man kan åstadkomma det man tagit på sig. ■Completer Finisher: Jämfört med Implementer-beteendet handlar det mindre om att skapa struktur och mer om precision i detaljerna; om uthållighet och självdisciplin, om oro för detaljer och kvalitet, om att verkligen fullfölja det man påbörjat. När en Implementer känner sig lugn efter att ha gjort upp en lista med allt som ska göras, känner sig Completer Finisher lugn av att kunna bocka av allt på listan. ■ Teamworker: Detta beteende handlar om att odla goda relationer i teamet, om att lyssna på de andra, bekräfta och uppmuntra, så att man kan nå och bevara harmoni i teamet. De nio teamrollerna kan grupperas på flera olika sätt: ■Handlingsinriktade roller: Completer Finisher, Implementer och Shaper. ■Sociala roller: Co-ordinator, Resource Investigator och Teamworker. ■ Tänkarroller: Monitor Evaluator, Plant och Specialist. Rollerna går även att gruppera i utåtriktade eller inåtvända: ■Extroverta: Teamworker, Resource investigator, Shaper och Co-ordinator. ■Introverta: Monitor Evaluator, Plant, Specialist, Completer Finisher och Implementer. 128

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

VARJE INDIVID HAR NÅGRA ROLLFAVORITER

Belbin menar att varje individ typiskt sett har en favoritroll, alltså preferenser för en roll som han eller hon helst vill ha, och ett par ytterligare roller som han eller hon gärna tar på sig vid behov. Å andra sidan har den typiske individen också ett par roller som hon eller han helst undviker, även när det finns behov av beteendet i arbetsgruppen. Det är därför som kombinationen av individer med olika rollpreferenser blir av så avgörande betydelse för att teamet ska få tillgång till alla de viktiga beteendemönstren. DINA EGNA FAVORITROLLER? Känner du igen dig själv eller någon annan du arbetat med i någon av Belbins teamroller? Är det styrkor eller svagheter du tänker på i första hand? Hur kommer det sig, tror du?

DRA NYTTA AV STYRKORNA, TOLERERA SVAGHETER

Belbin konstaterade att individer visserligen kan lära sig att utöva andra roller än favoritrollerna, men att de vanligtvis har svårt att "spela rollen väl". Bättre då att försöka utveckla sina starka teamroller och arbeta i team där individerna kompletterar varandra. Varje teamroll utmärks av ett speciellt beteendemönster som är viktigt för att teamet ska lyckas. Det innebär också att det för varje teamroll finns andra beteenden som inte är starka. Belbin menar att man bör acceptera att en person som är naturligt stark i ett beteende som är viktigt för gruppen, inte samtidigt är den som är stark i de "motsatta" beteendena. Det är ju för att komplettera varandra som man arbetar i grupp. Iderika Plants och Resource Investigators bör tillåtas att vara sämre på att konkretisera och fullfölja ideerna. En Implementer kommer kanske att vara tyst under idesessionerna, men kommer till sin rätt när det praktiska arbetet ska genomföras. En eftertänksam Monitor Evaluator skapar trygghet, men kanske inte är den som entusiasmerar de andra. Man får acceptera att en Completer Finisher kan ha svårt att delegera och lämna ifrån sig ansvaret för detaljarbetet. En Shaper kommer inte att medla i konflikter, medan en Teamworker inte är den som tar snabba beslut när det blir kris. En Co-ordinator är inte den som gräver sig djupare i detaljkunskap om

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

129

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

sakfrågorna och en Specialist är inte den som påminner de andra om att se helheten och kompromissa för att komma framåt. I ett balanserat team kan man dra nytta av olika personers naturliga styrkor och acceptera och komplettera varandras svagare områden. Det är först om svagheterna i ett visst rollbeteende tillåts slå över och dominera arbetet som det blir skadligt för teamet. För Mia som reflekterade över Hans i kapitlets inledning, handlar det om att ge Hans uppgifter i projekten där hans noggrannhet och systematik kan komma till sin rätt, i stället för att försöka få honom att ta större del i de vilda diskussionerna om nya ideer.

FÖRKLARAR INTE VARFÖR

När Belbins forskargrupp identifierade teamrollerna strävade man efter att enbart identifiera och beskriva beteendemönster och dessas inverkan på teamarbete. Belbin försöker alltså inte att förklara varför vissa individer föredrar vissa roller framför andra. Han pekar på att flera olika faktorer sannolikt påverkar vilken roll som en viss individ föredrar respektive undviker, t.ex. personlighet (särskilt tendens till utåtriktning eller inåtvändhet liksom tendens till stabilitet eller oro), men också mental förmåga, värderingar och attityder, erfarenheter och trycket från den närmaste miljön. Teamrollerna är alltså inga personlighetsbeskrivningar, utan enbart beteendemönster. Belbin beskriver det som att varje roll är ett "kluster av beteenden" som är viktiga för vinnande team.

LÄR DIG ATT UPPSKATTA ANDRA

Belbin menar också att insikt om behovet av olika slags rollbeteende är en viktig förutsättning för att man ska kunna bli skicklig i samarbete med andra. Om man inte har förståelse för hur olika beteendemönster bidrar till framgång, tenderar man att underskatta värdet av andras favoritroller. I stället bör man lära sig att uppskatta hur andra roller kompletterar den egna favoritrollen. Låt oss återvända till exemplet som inledde kapitlet igen. Där finns en risk att kollegorna inte till fullo förstår att se styrkan i Hans arbetsstil och att han för sällan får uppskattning när han tar initiativ för att skapa struktur och systematik. Utan insikt om teamroller upptäcker man kanske inte heller situationer då man tillfälligt behöver ta på sig en teamroll som annars skulle saknas i gruppen. Vet man inte vad som borde finnas, så är det ju svårt att se att något fattas.

130

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

OBALANS I TEAMET

Att avsaknaden av ett viktigt rollbeteende kan skapa en lucka i ett team är lätt att inse, men Belbin menar att också överskott av vissa roller blir destruktiva för ett team. Och det verkar som om team är mer känsliga för överskott av vissa teamroller än överskott av andra. Flera Plants skapar gärna konkurrens om vems icler som ska få dominera. Flera Shaper och Co-ordinator innebär att några av dessa måste acceptera att inte utöva ledarskapet, annars kan gruppen störas av interna konflikter. Allmänt innebär stor övervikt av vissa roller och samtidigt underskott av de andra, att den dominerande teamrollens beteende präglar hela gruppens arbete på ett improduktivt sätt: Resource Investigators skapar alternativ utan att göra färdigt, Teamworker vänder sig inåt i gruppen utan att driva på arbetet, Completer Finisher fastnar i detaljer, Shaper jagar i väg i full fart utan att ha gjort en plan osv. Frapperande var att många framgångsrika team i Belbins experiment innehöll flera personer med Implementer-beteende. Implementer-beteendet bidrog till att arbetet gick framåt på ett systematiskt sätt. Men om sådana grupper hade brist på andra, balanserande, beteendemönster fastnade de lätt i överdriven planering och strukturering. De planerade och organiserade, men kom inte framåt. Ytterligare ett exempel på en besvärlig obalans i ett team är när en stark Plant inte balanseras av en stark Co-ordinator, utan erövrar ledarskapet utan att vara särskilt stark på att koordinera gruppen under genomförandet. OBALANS MELLAN INFORMELLA OCH FORMELLA ROLLER

Teamrollerna beskriver beteendemönster som i första hand handlar om spontant beteende, alltså informella roller. Om teammedlemmarnas spontana rollbeteende inte alls stämmer överens med de formella roller man kommit överens om, kan det leda till förvirring och energislukande konflikter. Ett illustrerande sådant exempel är när den formelle projektledaren i ett team är en person som naturligt väljer beteendet Completer Finisher och teamet i övrigt innehåller flera starka Resource Investigators, Plants eller Shapers. Det kan bli svårt för de andra att acceptera projektledarens intresse för detaljer och starka vilja att systematiskt avsluta en sak i taget innan man påbörjar nästa. För att få samarbetet att fungera i ett sådant team ställs stora krav på att deltagarna förmår att öppet prata med varandra om sin frustration. Om man kan prata om varandras beteende som olika i stället för felaktigt, öppnar sig möjligheter att hitta lösningar för att ändå få nytta i teamet av medlemmarnas olika styrkor. cw FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

131

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE TEAMROLLER OCH LEDARSKAP

Två av teamrollerna handlade direkt om ledarbeteende: Co- ordinator och Shaper. Men Belbins forskargrupp kunde ändå konstatera att det bland de undersökta cheferna fanns individer med alla slags rollpreferenser. De drog slutsatsen att individer som inte spontant väljer Co- ordinator- eller Shaperbeteende, ändå kan leda grupper om de kan lära sig att utöva även dessa roller. Och då kan deras naturliga rollpreferenser, t.ex. som Teamworker, Plant eller Completer Finisher, ge dem en ledarstil som blir en extra styrka tillsammans med den uppgift teamet har och de individer som ingår i teamet. Vilket slags mix som passar bäst beror av teamets uppgift, dess omgivning och de övriga enskilda medlemmarnas arbetsstilar. Men det är nog också rimligt att anta att de personer som helst undviker Co-ordinator- och Shaper-rollerna också kommer att ha svårt att lära sig att utöva dem väl.

TEAMSTORLEK OCH TEAMROLLER

Även om man identifierat nio typiska och viktiga beteendemönster så innebär det inte att alla framgångsrika team måste bestå av nio personer som utövar en roll vardera. Och det är väl en himla tur? Belbins experimentteam var för det mesta mindre; fyra till sex individer var vanligast. I framgångsrika team tog då några av deltagarna på sig två roller vardera. Ibland hade någon i teamet svårt att vara flexibel och ta på sig mer än en roll, men då kompenserade någon annan genom att växla mellan tre roller. Belbin noterar också att det i små team (2-4 deltagare) kan vara svårt att komplettera varandras teamrollssvagheter. Urvalet individer blir så litet att det är troligt att det finns brist på någon viktig rollpreferens, alltså att alla deltagarna helst undviker samma roller. Då kan insikter om teamroller och deras inverkan på teamarbete komma till nytta på ett annat sätt. Om man blir medveten om teamets svaga sidor, kan man arbeta för att hantera dessa på ett mer systematiskt sätt, så att man "tvingar" gruppen att tillsammans ta itu även med dessa, för medlemmarna obekväma, sidor av arbetet. En grupp utan naturliga Plants kan anordna speciella idéseminarier så att man tvingas att enbart spåna lösningsalternativ; en grupp utan Completer Finisher kan behöva formaliserade etappuppföljningar så att man tvingas avsluta en sak i taget; en grupp som saknar Teamworker kan behöva samlokaliseras för att skapa teamkänsla osv. Vi återkommer till vad gruppers storlek innebär för gruppens dynamik i kapitel 8. 132

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

Team Management Skills eller Belbin Team Roles? Båda de teamrollsmodeller vi beskrivit här ovan identifierar beteende med olika karaktär som är avgörande för om ett samarbete ska bli lyckosamt eller inte. De slår också fast att enskilda individer har en förkärlek för vissa av beteendemönstren och undviker andra, oavsett behoven i den samarbetssituation de befinner sig. Vi är inte så flexibla som vi kanske vill tro, om man ska tro på forskarteamens observationer. Det är lätt att konstatera att andra människor tycks ha en egen arbetsstil som de inte gärna förändrar, men svårare att acceptera att detsamma också gäller oss själva. Modellerna är ganska lika varandra och det är svårt att påstå att den ena är överlägsen den andra som förklaringsmodell eller som verktyg för att diskutera beteende i arbetsgrupper. Till slut är det kanske en smaksak vilken man fastnar för. Då är det kanske viktigare med frågan om i vilka situationer man kan ha nytta av den här typen av modeller och när man inte bör förlita sig på dem. Låt oss titta på kritiken.

Kritik mot teamroller och favoritroller Frågan om hur man bäst komponerar arbetsgrupper är en mycket viktig fråga varje dag för många chefer och det finns därför ett stort behov av kunskap om detta. Men det är ett svårforskat område och modeller som Margerison och McCanns Team Management och Belbin Team Roles är omdebatterade i forskarkretsar. Kritiken handlar om flera olika svagheter både i själva modellerna och i forskningsmetoderna.

PERSONLIGHET ELLER INLÄRT BETEENDE

En kritik gäller kopplingen mellan beteende och personlighet. Även om forskarna bakom modellerna betonar att de inte är personlighetsmodeller, bygger de på antaganden om att individers beteende karaktäriseras av stabilitet, dvs. att en person tenderar att hålla sig till ett visst mönster. Och det är vad vi vanligen förknippar med personlighet. Det är svårt att dra tydliga gränser mellan personlighetsdrag och inlärt beteende. Betyder då en preferens för ett visst beteende att en person inte kan lära sig andra beteenden? Om vi inte kan veta hur mycket av beteendet som är inlärt, så kan vi inte heller veta hur mycket som kan förändras. Kritikerna menar att det därför är omöjligt att veta vad man ska kunna använda kunskapen om en viss persons rollpreferenser till för slags beslut. Risken är stor, menar de, att modeller som dessa är till mer skada än nytta

tq FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

133

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

genom att de sätter etiketter på människor i stället för att bli till hjälp för deras utveckling.

VAD ORSAKAR VAD?

En annan kritik gäller att ett teams samlade prestation i praktiken kan bero av en kombination av så många faktorer att det inte går att dra några säkra slutsatser om vad som egentligen orsakar vad. Är det uppgiftens karaktär eller deltagarnas teamrollspreferenser som orsakar att teamet fattar ett visst beslut? Och är det just det beslutet som orsakar att man sedan förbiser en viktig detalj, som i sin tur har stor effekt på slutresultatet? Hur vet vi att det är just nio roller? Hur vet vi att det inte är fem eller trettiofem? Hur vet vi att det inte är olika roller i olika typer av situationer? Hur vet vi att vi beskriver rollerna på ett korrekt sätt? Det är svårt att genomföra kontrollerade experiment med människors beteenden i så komplexa situationer som det handlar om här.

KAN MAN FÖRUTSE VEM SOM PASSAR?

Ytterligare kritik handlar om möjligheten att verkligen beskriva vilka rollpreferenser som är de viktiga för att lyckas i en viss befattning eller i ett visst projekt. Går det verkligen att se att chefer eller projektdeltagare med vissa rollpreferenser lyckas bättre i vissa arbetssituationer? Om vi inte kan göra det, så undrar kritikerna vad vi då ska använda kunskapen om en viss individs rollpreferenser till.

TILLFÖRLITLIGA MÄTINSTRUMENT?

Slutligen ifrågasätter man tekniken för att mäta individers rollpreferenser. De vanligaste mätinstrumenten är självskattningar, ofta kompletterade med skattningar gjorda av kollegor. Den vanligaste testkonstruktionen är ett frågeformulär där testpersonen tvingas välja mellan eller rangordna olika textbeskrivningar av beteenden. "Vilket stämmer bäst med dig?" Här finns flera osäkra faktorer. En är att testpersonerna kan tolka beskrivningarna på olika sätt. En annan handlar om bristande självkännedom, om önsketänkande, om påverkan från omgivningen och om avsiktlig manipulation av svaren för att ge ett visst intryck.

134

‹,) FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

STOR FÖRSIKTIGHET, MEN I ALLA FALL EN BÖRJAN!

Det finns alltså en rad skäl som talar för att man bör vara återhållsam när man använder modeller för teamsammansättning och för individuella rollpreferenser. Visst, de flesta är nog ense om att det spelar stor roll för resultatet att man hittar kombinationer av människor som fungerar bra ihop. Men att gå därifrån till att använda en viss modell för teamrollspreferenser som urvalsinstrument är något man bör vara försiktig med. Varje situation, t.ex. det enskilda projektet, påverkas av så många faktorer att det till slut ändå måste vara helhetsbedömningar som vägleder oss. Det dumdristiga börjar när man inte tar ansvar för besluten själv, utan överlåter det till testinstrument. Vi som skriver den här texten är övertygade om att modeller som de vi beskrivit, trots sina brister, kan ge oss ett språk för att börja reflektera över aspekten "personkemi". Inte minst kan de hjälpa oss att ibland stanna upp och göra reflektionen att den andres beteende kanske inte är så korkat ändå. Beteendet kan ju vara ett uttryck för att den andre ser aspekter av det vi håller på med som vi själva har svårt att se. Och den andra kanske kan bidra med funktioner i samarbetet som kompletterar oss, snarare än stör oss.

Grupproller i projekt Forskningen bakom de olika modellerna för grupproller har utgått från ledningsgrupper. Ledningsgrupper utmärks av att de ska lösa problem som är otydliga, där förutsättningarna inte är givna, där det är svårt att avgöra vad som orsakar vad och till och med om man valt rätt beslut. Också arbete i

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

135

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

projekt handlar om att hantera osäkerhet och otydlighet. I det här avseendet finns det alltså en hel del likheter mellan samarbete i projekt och den typ av arbetsgrupper där grupprollsforskningen genomförts. Utmärkande för arbete under osäkerhet är att man inte vet särskilt väl i förväg vilka kompetenser eller förmågor som kommer att bli de avgörande.

GRUPPROLLER UNDER PROJEKTETS GÅNG

Generellt kan man ana att olika grupprollsbeteenden behövs olika mycket i olika faser av projektarbetet, t.ex. Belbinteamrollerna Plant och Resource Investigator i början för att hitta alternativ, Monitor Evaluator för att värdera alternativen, Implementer för att skapa struktur för arbetet, Shaper för att inte tveka för länge innan man sätter i gång, därefter Co-ordinator för att dirigera genomförandet, Specialist för att lösa detaljproblem, Teamworker för att hålla ihop deltagarna och Completer Finisher för att orka ända till slutet. Det är alla nio Belbin Team Roles. Använder vii stället rollerna i Margerison och McCanns modell för att beskriva ett typiskt behov av funktioner i ett projekt, kan det vara rimligt att beskriva så här: Att överblicka och analysera vad uppgiften går ut på (Rådgivare), hitta på sätt att lösa den (Nytänkare), förankra dessa i omvärlden (Promotor), utforma lösningsalternativ (Utvecklare), organisera och driva på arbetet (Organisatör), realisera lösningen (Producerare), koordinera arbetet och hålla ihop dem som ska samarbeta (Integrerare). Möjligen kan man också lägga till funktionen att hålla ut tills alla detaljer är på plats (Granskare). Därmed tycks alla roller utom Förvaltare vara ganska lätta att koppla till projektarbete. Olika teamroller får sitt största utrymme under olika delar av projektet. Och det går att i själva arbetsformen se ett tydligt behov av de flesta av rollerna. Jämför med arbetsuppgifter där både arbetsstegen och slutresultatet är väl definierade från början. Det är inte svårt att inse att behovet av Belbinrollen Plant liksom TMI-rollerna Nytänkare, Promotor eller Utvecklare är ganska begränsat, medan däremot TMI-rollen Förvaltare blir desto viktigare. Eller jämför med uppgifter där det inte råder någon tvekan om var gränserna för ansvaret går: det är inte självklart att det finns behov av att gå utanför ramarna, dvs. det som är typiskt för Belbinrollen Resource Investigator. I projekt är det inte lika självklart vilka förmågor - och därmed heller inte vilka teamroller - som blir de avgörande. Det finns därför skäl att vara extra öppen i samarbete i projekt för att andras starka sidor kan komma till nytta. Här kan grupprollsmodellerna vara bra som illustrationer av de olika styrkor som finns i olika sätt att agera i samarbetet.

136

ea

FÖRFATTARNA OCR STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

?rom° t.'t .5

FIGUR 6.2

Spontana teamroller enligt TMS för en grupp erfarna projektledare.

PROJEKTLEDARE LIKA SOM BÄR I ett stort internationellt företag fick över 150 av de allra mest erfarna projektledarna göra en analys av sin personliga arbetsstil. Det visade sig att de nästan var lika som bär. Fler än nio av tio hade en av TMI-rollerna Utvecklare, Organisatör eller Producerare som sin starkaste roll (se figur 6.2). Hur skulle du tolka det? Bra eller dåligt? Vilka delar/aspekter av projektarbetet tror du denna grupp projektledare koncentrerade sig på? Inom vilka områden eller situationer i projekt tror du att de hade sina svaga sidor?

GRUPPROLLER ÄR VARIATIONER INOM GRUPPNORMENS RAM

De individuella teamroller vi diskuterat i det här kapitlet existerar som en del av de individuella variationerna inom gruppens gemensamma beteendenormer. Detaljerna i hur teamrollerna spelas beror alltså bland annat av vad gruppens normer tillåter. En person med Shaper-beteende (för att låna

ca FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

137

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

terminologi från Belbin Team Roles) är en person som hör till de mest rastlösa i gruppen, men hur detta får komma till praktiskt uttryck kan variera mycket mellan olika grupper. En person med ett Monitor Evaluator-beteende utmärks av klarsynt värdering av medlemmarnas förslag, men hur kritiken kan framföras beror på gruppens normer osv.

ARBETA MED GRUPPENS ROLLBALANS

I kapitel 3 diskuterade vi hur de fyra lärstilarna kan ha stor betydelse under hela ett projekts förlopp. Motsvarande kan sägas om grupprollerna vi diskuterat i det här kapitlet, även om man också, som vi diskuterade här ovan, kan se att olika roller också har olika relativ betydelse i olika faser av projektet. Om de som ska samarbeta om projektet tillsammans inte utgör en balanserad grupp individer (sett ur grupprollsperspektiv) kan det vara klokt att försöka arbeta med obalansen. Annars kan obalansen sänka gruppen genom att några få grupprollsbeteenden får dominera den.

Risk för att planen får styra in absurdum Låt säga att gruppen domineras av deltagare med starkt Shaper- och Implementer-beteende. I en sådan grupp ökar risken för att man ger planen för stor betydelse. Deltagarna med Implementer-beteende har svårt att agera flexibelt och planera om när det behövs och vid tecken på att planen inte fungerar reagerar deltagarna med Shaper-beteende spontant med att ta i ännu hårdare för att genomföra det man kommit överens om.

Dela på de svaga rollerna

En strategi för att motverka obalans kan vara att öppet och avsiktligt arbeta för att etablera roller som annars är svaga i gruppen. Genom att diskutera varandras favoritroller och gruppens grupprollsbrister kan det bli möjligt att t.ex. låta den som visat prov på att ändå hjälpligt kunna utöva de teamrollsbeteenden man lider brist av, få en utpekad roll i gruppen att göra det. Det innebär alltså att vissa deltagare tar på sig andra teamroller än de roller de spontant söker sig till, för att kompensera för gruppens obalans.

Tvinga gruppen att ta itu med sina svaga

sidor

Man kan också genomföra andra åtgärder för att stödja beteende som annars kanske inte sker spontant. I en grupp som lider brist på Implementer- eller

138

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERAT UR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

Completer Finisher-beteende inför man täta uppföljningar av etappresultat. I en grupp som lider brist på Teamworker-beteende får deltagarna temporärt flytta ihop, så att de inte kan undvika att träffas ofta. Det är lätt att underskatta betydelsen av fysisk närhet i just projekt, eftersom den fysiska närheten är något så naturligt för arbetsgrupper som arbetar tillsammans på ett mer långsiktigt sätt. Man inser inte betydelsen av att kunna träffas ansikte mot ansikte på ett enkelt sätt så länge man kan göra det.

Allt är öppet: Var vaksam inför starka individer

Osäkerheten som präglar projekt för med sig att få saker är givna på förhand. Om en stark individ tar för sig i projekt är risken stor att de andra tillåter det i större utsträckning än som är fallet om det gällt arbetsuppgifter av en typ som man gjort många gånger förut. Det här erbjuder förstås möjligheter för den som vill ta chansen, samtidigt som det också innebär en risk att en stark person tar för sig så att hela gruppen halkar på avvägar i sitt sätt att samarbeta. Personen med Shaperbeteende som går till handling utan att fråga de andra, kan snabbt ändå ha fått hela gruppen med sig åt ett håll som inte alls är produktivt. Eller den kritiske personen med Monitor Evaluator-beteende lyckas bromsa gruppen så länge att man går miste om viktiga möjligheter.

Allt är öppet: Ta chansen att njuta!

Slutligen vill vi peka på att projektarbetsformen erbjuder stora möjligheter att få att göra det man är bra på och tycker om. Eftersom de flesta grupprollbeteenden behövs i de flesta projekt, så finns det möjligheter för den som tycker om att skapa nya lösningar att få göra det, för den som gärna går utanför de vanliga ramarna att få uppskattning när han eller hon gör det, för den som är ivrig att ta initiativ och skapa handling att få utlopp för det osv. I projekt behövs en bredare grupprollsrepertoar än i arbete som är repetitivt.

LÄRPOÄNGER

Olika individer har sina styrkor i inbördes olika delar av arbetet med att lösa en ny uppgift. Det gäller också i samspelet med andra. I en helt eller delvis ny gruppering får individernas spontana beteendemönster snabbt stor inverkan på gruppens sätt att samarbeta. Vi diskuterade det redan i föregående kapitel 5 om gruppnormer. Olikheterna yttrar sig i att vi spontant söker oss till olika informella roller i samspelet. Insikter i hur olikheterna yttrar sig kan vara till

q9 FÖRFATTARNA OCH STUDENTLYI"I'ERATUR

139

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

stor nytta för att dels kunna uppskatta värdet av andras olika beteende för gruppens gemensamma prestation och dels för att kunna hantera eventuell obalans mellan starka och svaga sidor i gruppen. ■Med roll menas ett förväntat beteendemönster i en viss situation. ■Formella roller är de roller man öppet kommit överens om. I samarbetssituationer utgör de ett slags utgångspunkt för deltagarnas förväntade beteenden. I alla situationer där människor interagerar, utvecklas spontana, informella roller för samspelet. De informella rollerna är de som avgör gruppens verkliga dynamik. ■För att lösa en arbetsuppgift krävs vissa generella funktioner, t.ex. att analysera uppgiften och värdera olika lösningsalternativ. I samarbetssituationer tillkommer funktioner avseende själva samarbetet, t.ex. att fördela arbetet och hålla ihop gruppen. ■Varje individ har några funktioner (teamroller) som individen föredrar och söker sig till mer än till övriga roller, oavsett behoven i teamet. Varje enskild individ har också några roller som individen helst undviker, oavsett teamets behov. För att uppnå balans mellan rollerna i ett team, fordras därför att individernas rollpreferenser är olika och kompletterar varandra.

LÄSTIPS

Både Team Management och Belbin Team Roles är modeller som givit upphov till omfattande konsultverksamheter, även om de startat som forskningsverksamhet. Båda systemen erbjuder analysinstrument där man kan ställa diagnos på den individuella arbetsstilen eller kartlägga en arbetsgrupps styrkor och svagheter i avseende på teamroller. Med den egna profilen i handen kan man via konsultorganisationen jämföra sig själv med delgrupper som tidigare gjort motsvarande tester. Hur ser mina teamrollspreferenser ut jämfört med andra projektledare, andra av samma kön som jag, andra i liknande kulturer osv.? Ibland används testerna som urvalsinstrument vid rekrytering och karriärplanering. Vi har tidigare i kapitlet relaterat en del av de invändningar som riktas mot den typen av användning. Charles Margerison och Dick McCann beskriver sin modell Team Management System och mätinstrumentet Team Management Index i flera böcker och många artiklar. Den grundläggande teorin finns relaterad i Team Management: Practical New Approaches från 199o. De svenska benämning-

140

FOREATIARNA OCH STUDENTLITTERATUR

6. SPONTANA GRUPPROLLER: STYRKA OCH FÖRBANNELSE

arna på funktioner och roller är hämtade från den svenska representanten för TMS, Kontura international. Meredith Belbin har också skrivit flera böcker. De två mest refererade finns översatta till svenska: Management Teams: Så skapas framgångsrika team och Teamroller i praktiken. Den första beskriver hur man gick till väga för att identifiera teamrollerna, en i taget. I boken finns också det självskattningsformulär som utarbetades under experimenttiden. Det innehåller dock bara åtta av rollerna, eftersom man la till den nionde (Specialist) senare. I dag använder man ett annat och utvidgat testformulär. Detta är dock bara tillgängligt som konsulttjänst, t.ex. via Belbins hemsida. Den andra boken går vidare och diskuterar många praktiska aspekter av teamroller, bland annat effekten av olika rollkombinationer. Belbins internationella konsultorganisation gav 2009 ut en kort och uppdaterad guide till modellen som vi gärna rekommenderar. Den heter The Belbin Guide to Succeeding at Work och ger på knappt hundra korta sidor en riktigt bra bild av modellen.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

141

Konflikter och energiläckage

På veckans projektmöte berättar Olivia, som är ledare för projektet, att ett annat projekt har bokat in sig i det laboratorium som gruppens projekt hade preliminärbokat. När Olivia talade med den bokningsansvarige fick hon veta att hennes bokning inte hade blivit noterad. "Men gjort är gjort", sa den bokningsansvarige. Olivia har därefter haft två samtal med Rasmus, ledaren för det andra projektet. Han hävdar envist, berättar Olivia, att de behöver lokalen mer än Olivias projekt just nu. Deras tester är försenade och deras kund en av företagets största. Han menar att Olivias projekt har större möjligheter att hantera en försening just nu än vad Rasmus projekt har. Flera i gruppen blir upprörda och menar att Olivia måste klaga inför en chef högre upp i hierarkin och kräva företräde till labbet. Olivia var först till kvarn och det är ju inte gruppens fel att den bokningsansvarige hade slarvat med dess bokning. Peter, som deltar som teknisk expert i båda projekten, berättar då motvilligt att han redan tidigt fått vetskap om bokningsmissen och diskuterat den med den andre projektledaren. Peter berättar att han då sagt att Olivias projekt bör kunna klara en försening och han hade lovat att det andra projektet skulle få förtur.

7

Nu vänder sig flera av de andra i gruppen mot Peter och låter sin ilska gå ut honom. "Hur kunde du göra så!" "Det är illojalt mot oss andra och du har väl ingen befogenhet att göra sådana överenskommelser!" Precis som de andra känner sig också Olivia trampad på. Varför har inte Peter sagt något om detta till henne? Det här är en fråga som hon som projektledare ska hantera, inte Peter. Nu har hon fått ha flera besvärliga och kanske onödiga samtal med både projektledaren i det andra projektet och den bokningsansvarige. Varför sa inte Rasmus något om att han redan diskuterat detta med Peter? Hade Peter gjort så här även om hon varit man? Hon känner sig både dum och arg. Samtidigt kan hon hålla med både Peter och Rasmus om att hennes projekt faktiskt tål förseningen och att en försening i Rasmus projekt skulle ha stor inverkan på hela företaget. Olivia tvekar.

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

Om projekt En inledande oenighet om sakfrågor kan vara nyttigt när man står inför nya, osäkra situationer, så som är så typiskt för projekt. Men osäkerheten kring uppgiften ökar också risken att man upplever att det är personer, inte sakargument, som står emot varandra. När oenigheten trappas upp till en konflikt om de inblandades identiteter — när de känner sig hotade och riskerar att förlora ansiktet — blir konflikten destruktiv.

I detta kapitel ■Konflikter på olika nivåer • Upptrappningens mekanik ■Heta och kalla konfliktförlopp ■Styrande i konflikt: Behov, styrka, perspektiv och konfliktstil • Konflikter i projekt Konflikter handlar om att olika intressen tycks stå emot varandra. Vi upplever det som att det ena inte kan tillfredsställas utan att det sker på bekostnad av det andra. I alla samarbeten, inte minst när man inte känner varandra särskilt väl, uppstår konflikter av olika slag. Handlar det om de gemensamma sakfrågorna kan det vara en bra sak att deltagarna ställer argumenten för olika lösningar mot varandra. Men när konflikterna trappas upp till att mer handla om prestige och identitet hos de inblandade parterna, stör konflikten möjligheterna att komma framåt i arbetet. De förbrukar energi som vii stället skulle behöva för den sakliga uppgiften. De flesta konfliktsituationer är tack och lov inte särskilt allvarliga och får inte särskilt svåra följder. Men också spänd stämning, groende misstro och tveksamhet om varandras goda avsikter kan göra det svårt att samarbeta. Energin går åt till relationerna och alldeles för litet blir över för sakuppgiften.

Konflikter på flera nivåer samtidigt Det är vanligt att konflikter finns på flera olika nivåer samtidigt. I det inledande exemplet pågår en konflikt mellan Olivias och Rasmus båda projekt. Inom Olivias projektgrupp finns en konflikt mellan Peter och de övriga i gruppen. Och Olivia upplever en inre konflikt: ska hon vara professionell och lojal mot organisationen och ge stöd åt det sakligt sett bästa alternativet, eller ge efter för sin ilska över Peters och Rasmus sätt att bete sig?

FÖRFATTARNA OCH STUDENTL ITT ERATU R

145

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

FIGUR 7.1

J

Konflikter kan uppstå på flera nivåer.

Tidigare, i kapitel 4 om drivkrafter och i kapitel 5 om gruppnormer, berörde vi bland annat det vi här kallar för inre konflikter: när olika sidor av vår identitet står mot varandra. I det här kapitlet kommer vi att fokusera mest på de första två konfliktnivåerna, mellan grupper och mellan individer. Men du kommer också att se att identitetskonflikter har stor inverkan på hur vi beter oss i konflikter mellan individer eller grupper.

Upptrappningens mekanik: från sak till självbild Konflikter som får pågå ett tag riskerar att växa i styrka, ta alltmer av deltagarnas energi och bli allt svårare att komma ur. Konfliktforskaren Friedrich Glasl har beskrivit hur det går till när konflikter trappas upp från vanlig oenighet i en sakfråga genom en serie typiska steg ända till fullt utvecklat krig. Tack och lov är det bara de första stegen som har intresse för samarbete i de vanliga projekt som vi vågar oss på i den här boken. Det utmärkande för upptrappningen är hur synen på motparten förändras: Från en person eller grupp som företräder en annan syn i en sakfråga, till en motpart som är illvillig och har dåliga egenskaper. Perspektivet förskjuts alltså från sakfrågan till motparten själv. Det är till slut inte motpartens argument som är dåliga, utan motparten själv. Man går från vad den andra gör, till vad den andra är. "De andra" demoniseras och blir personer med onda avsikter och dålig moral. Man kan inte lita på något de påstår. 146

ca FÖRFATTARNA OCH STUD NTIATTERATUR

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

6,14,

ili#1

_sat< .xcloR-.'#

---Z11 ,) ..,1 ... z..-_ -, ---= ,_. •- _ =__

=_----

-1, .5-t. Stn..l p.) n Ic*e r g 4'7 ?› Jj t:— — ......, . i . ' —3, pre st.,3e —>tnnissk..ink.saim‘lt -t.

2, 1--)sjAvb.i ld h o-Laci -> utv:d3rin.3, biecktrå.å evvk p 2.'t ,. 3. \ tvloTrKie.Ttu X.R. PitoLEttEr -->•fårsvära 3e,,,, 'ideAt;tc+ ->v%v,vta, etter e r I.. c,r a.

-

FIGUR 7.2

---;:1 -- • ,-,,,,,,

I / 'da , -.x,

De första stegen

al,,7-,`ry d

e,

i upptrappningen av en konflikt (Från Glasl, F. Confronting Contlict).

Samtidigt minskar förmågan till självkritik: man överdriver sina egna förtjänster och förnekar egna misstag. Sakfrågor vid sidan av den ursprungliga dras in som vapen för att kunna förödmjuka och tillintetgöra motparten. De ursprungliga normerna för hur spelet ska spelas i en situation med oenighet luckras upp: den andra partens överträdelser bekräftar att denne inte är att lita på och blir en ursäkt för egna överträdelser. Vartefter detta får fortgå, trappas konflikten upp steg för steg och det blir allt svårare att hitta konstruktiva lösningar. Oenigheter i sakfrågor, t.ex. om vilken part som har störst behov av en resurs som inte räcker till båda, är oundvikliga. När man arbetar tillsammans kan det till och med vara utvecklande med olika syn i sakfrågor (som när man i ett projekt provar argumenten för och emot olika handlingsalternativ). Men när konflikterna börjar handla om varandras egenskaper och parternas respektive självbilder stjäl de värdefull energi från arbetet med sakfrågorna.

Vanliga konfliktmönster i projekt Konflikter handlar om nästan vad som helst, oavsett om de uppstår i projektarbete eller i andra sammanhang. Men när man arbetar tillsammans med människor man inte känner särskilt väl och med en uppgift man inte gjort förut, är risken extra stor att det är missförstånd om deltagarnas olika sätt att bete sig inför uppgiften som leder till konflikter. FÖRFATTARNA OCH STUDENTL1TTERATUR

147

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

SAKDISKUSSION BLIR IDENTITETSHOT

Du tolkar den nya kollegans kommentar om det förslag du just framfört som kritik av ditt sätt att vara eller av din kompetens, i stället för en kommentar om själva förslaget. Du känner din identitet som en kompetent, konstruktiv och uppskattad kollega ifrågasatt. Plötsligt handlar ert samtal inte längre enbart om sakfrågan, utan om er relation. Ni håller på att utveckla en konflikt.

€z=9 E=. E=3

(ty FIGUR 7.3

--,›

Parallellt med samtalet om sakfrågan pågår ett samtal om våra inbördes relationer.

148

FÖRFATTARNA OCH STUDENTIATTERATUR

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

Olika sätt att närma sig en ny uppgift (som vi tidigare illustrerat genom lärstilar i kapitel 3 och genom grupproller i kapitel 6) kan yttra sig genom att man uttrycker sig på olika sätt, har olika bråttom att komma till beslut, har olika behov av att gå igenom detaljer och olika sätt att organisera arbetet. Det kan leda till frustration som inte handlar om den gemensamma sakuppgiften, utan om våra olika sätt att angripa den. Osäkerheten om vad den uppgift man har framför sig innebär gör också att deltagarnas uppfattning om vilken kompetens som kommer att behövas är osäker. Dessutom har olika individer olika bilder av det återstående arbetet i projektet. Hur kommer den egna kompetensen att behövas? Det ligger nära till hands för enskilda deltagare att bli osäkra på hur de andra värderar deltagarens kompetens. När uppgiften analyseras och olika strategier jämförs handlar det både om vad som är bäst för projektet och vad som gör att den enskilde deltagaren upplever att hans eller hennes kompetens kommer till sin rätt. I nya relationer är det svårare än när man lärt känna varandra ordentligt att ventilera sin frustration och oro kring den egna kompetensen, om hur uppgiften ska tolkas osv. Därför får man räkna med extra stor risk för konflikter i projekt som beror av osäkerheter som de vi exemplifierat här ovan.

BRÄCKLIG SAMHÖRIGHET - HITTA EN FIENDE

Projektarbete innebär alltid osäkerhet, vilket innebär att stabilitet och trygghet i grupper i ett projekt ofta är bräcklig. Om den stabilitet man ändå nått hotas, t.ex. av en förändring i omvärlden, kan gruppens medlemmar reagera med att peka ut en syndabock som blir gruppens gemensamma fiende. Sakfrågan som rubbade stabiliteten omvandlas snabbt till en strid mot en fiende. Gruppen skapar en konflikt med någon där utanför för att återfå känslan av samhörighet med varandra. En av konflikterna i exemplet i kapitlets inledning handlade om de två projekten som konkurrerade om samma resurs, tillgång till labbet. Får konflikten fortsätta att gro utan att grupperna kommer till en lösning, finns risken att man börjar betrakta varandra som i första hand konkurrenter; att de andra är "ute efter oss", "inte bryr sig" osv. Snart har de två grupperna med kollegor slutat att lita på varandra, de ägnar tid åt att skaffa bundsförvanter i ledningen och arbetet har blivit en kapplöpning om vem som ska vinna över den andra. Att hjälpas åt att bidra till det gemensamma målet, företagets framgång, är det inte tal om längre.

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

149

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

OJÄMNA RELATIONER I GRUPPEN

Typiskt för arbete i projektform är att man känner dem man samarbetar med olika väl. Några deltagare känner varandra sedan tidigare, de har gjort saker tillsammans och det finns en ömsesidig tillit och förtrolighet mellan dem. Andra träffas för första gången i samband med projektet och känner inte varandra alls. Sådana olikheter gör det troligare att några deltagare upplever att de står i utkanten av arbetet och måste kämpa mer för att bli uppmärksammade, räknas och accepteras. Osäkerheten om de "får vara med eller inte" och om deras kompetens uppskattas av de andra gör dem känsligare för beteende som kan tolkas som att de inte tillhör gruppen. Det skapar grogrund för frustration som kan utlösa konflikter.

BALANS MELLAN INDIVIDERNA GÖR TEAMET BRÄCKLIGT

I kapitel 6 beskrev vi hur forskarna bakom Team Management System menade att team sammansatta av individer med sina respektive favoritroller fördelade på olika gruppfunktioner presterar bäst, men att sådana team också är bräckliga. Individernas olikheter gör att de uppfattar situationer på olika sätt. Det gör teamet mer benäget att hamna i inre konflikter. Det är lättare att uppskatta andras konstruktiva sidor om man känner igen angreppssättet från hur man själv brukar göra. Men om deltagarna är olika varandra kan det vara svårt att få uppskattning från de andra när man gör något man är riktigt bra på. Tänk dig en person med ett utpräglat Monitor Evaluator-beteende, dvs. en person som gärna analyserar och granskar alternativ i lugn och ro innan beslut. Om de andra är svaga i just det beteendet, kan de ha svårt att ha tålamod med att vänta på analysen, trots att gruppen har nytta av den. Och vår Monitor Evaluator får inte den uppskattning han eller hon gör sig förtjänt av. Och personen med Shaper-beteende får kritik när hon eller han driver på, personen med Teamworker-beteende blir behandlad med nedlåtande överseende när hon eller han försöker muntra upp de andra med överraskningsfika och personen med Resource Investigator-beteende blir ignorerad när hon eller han föreslår att man ska ta hjälp utifrån. För att kunna minimera energiläckage i projekt som sker på grund av konflikter, är det viktigt att vara vaksam på beteenden liknande dem vi beskrivit i exemplen här ovan.

150

FORFA 'ARNA OCH STUD

L TERATUR

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

Heta och kalla konfliktförlopp Det är mycket möjligt att det inte pågår några öppna gräl i den projektgrupp vi beskrev i exemplet först i kapitlet och ändå går det att påstå att det pågår flera samtidiga konflikter i gruppen. Människor har olika sätt att leva ut sin frustration. Friedrich Glasl delar in de olika yttringarna i heta och kalla konfliktbeteenden:

HETA KONFLIKTER

Parterna känner sig besjälade av sin vision och är ivriga och angelägna om att övertyga eller omvända motparten. De söker kontakt med motparten och konfronterar varandra i korta intensiva utbrott. Förloppet är ofta snabbt och intensivt. Känsloyttringarna är yviga: man argumenterar högt, gestikulerar, visar sin ilska, besvikelse eller triumf. Kommunikationen mellan parterna är intensiv. De bryter mot regler om det gynnar den egna saken. Det är ingen tvekan om att det pågår en konflikt, vare sig för parterna eller för dem runt omkring. Parterna kan ibland känna sig intensivt levande och stimulerade i konflikten. Stämningen är intensiv och uppjagad.

KALLA KONFLIKTER

Parterna tiger eller byter ämne. Irritation visas bara indirekt, t.ex. genom ironi, indirekta anspelningar och kommentarer bakom ryggen på motparten. De pratar om, men inte med motparten. Man undviker motparten så mycket det går och visar inte sina känslor utåt, utan "sväljer" sin frustration. Frustration levs ut indirekt, t.ex. genom att man strikt följer regler och procedurer för att använda dessa som vapen mot motparten. Det är viktigare att blockera motparten än att uppnå egna konstruktiva mål. Förloppet är ofta långsamt. De inblandade kan ha svårt att ens erkänna att det finns en konflikt, till och med för sig själva. Deltagarna känner ofta rädsla och vanmakt, vilket kan yttra sig i handlingsförlamning och apati. Stämningen är kylig, stel och avvaktande. KALL ELLER VARM ERFARENHET? Du har säkert själv erfarenhet från någon arbetsplats eller skolsituation där det pågått kalla eller varma konflikter? Känner du igen dig? Tänk på en konflikt som du har egen erfarenhet av. Vad tror du kan ligga bakom att just den konflikten utvecklade sig på ett kallt eller varmt sätt?

FÖRFATTARNA OCEi STUDENTLITTERATUR

151

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAG I

KONFLIKTLÖSNINGSPRINCIPER

Heta konflikter måste kylas ner för att lösas. Man kan inte komma vidare så länge parterna skriker åt varandra. Det behövs spelregler, avgränsningar och det är från och med nu och framåt som gäller. Kalla konflikter behöver värmas upp. Parterna måste förmås att kommunicera med varandra för att lösa upp konflikten. Parterna måste förmås att erkänna att det verkligen pågår en konflikt: benämnandet av vad som pågår är viktigt för att komma vidare. Det kan vara svårt att direkt föra samman parterna eftersom de saknar förtroende för varandra. De kan behöva stöd av en mellanhand för att bygga upp självkänsla nog för att kunna möta varandra ansikte mot ansikte.

HÅLL DET HETT I PROJEKT

Den riktigt stora skillnaden mellan heta och kalla konfliktyttringar ligger i mängden kommunikation. I heta konflikter möts parterna och erkänner att det finns en konflikt. Kalla konflikter utmärks av att de inte syns och ofta förnekas. Ska man reda ut en kall konflikt, hitta en lösning och kunna gå vidare, är det nödvändigt att tina upp den så att parterna åtminstone kommunicerar med varandra. Riskerna för kalla konfliktförlopp är stora i projekt. Vi har tidigare varit inne på att inte mycket är givet i ett projekt. Då har vi oroat oss för att det innebär att starka individer kan dominera gruppen så att den starke individens spontana grupprollsbeteende får prägla gruppens strategier. De andra vågar inte säga ifrån, eftersom det är svårt att påstå att något är fel i en situation där man inte heller kan avgöra säkert vad som är rätt. Det här är en risk man måste vara vaksam för. Projektarbete går ju ut på att tillsammans skapa konkreta resultat. Vår egen erfarenhet är att kommunikationen mellan deltagarna i projekt är så viktig att det är helt avgörande att man tränar sig på att våga öppet konfrontera varandra när man upplever att friktioner är på väg att utvecklas till konflikter. Det går inte att samarbeta utan att kommunicera med varandra. I en het konflikt tränar deltagarna sig i alla fall på att kommunicera.

Vad styr oss i konflikter? Först och främst tycks vårt beteende i konflikter vara situationsbundet: Det finns situationer där vi agerar extra starkt, liksom strider där vi väljer att lägga ner vapnen trots att vi upplever stark frustration. Vårt beteende påverkas alltså av hur vi uppfattar den enskilda situationen. Det handlar då om två

152

FÖRFATTARNA OCH STUDENTLITTERATUR

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

enkla faktorer: hur viktiga behov som står på spel och hur vi bedömer våra och motpartens inbördes styrkeförhållanden. Men det finns också faktorer som är individberoende: dels handlar det om vår förmåga att se situationen från olika perspektiv och dels om rent personberoende tendenser att välja ett "favoritkonfliktbeteende". Vi börjar med de två situationsberoende faktorerna.

BEHOVENS STYRKA SOM FAKTOR I KONFLIKTER

Gäller det livet är vi alla beredda att agera kraftfullt och stå på oss för att nå lösningar som tillfredsställer de egna behoven, medan kampen om bästa platsen i fikarummet inte utlöser motsvarande engagemang. En faktor som påverkar vårt val av beteende i konflikten är helt enkelt hur viktiga behov som står på spel. Det handlar inte bara om hur viktigt ett behov är för oss själva. Vi bedömer också hur viktigt vi tror att motpartens behov är för motparten. Uppfattar vi situationen som att en liten eftergift av oss skulle värderas högt av motparten, blir vi mer benägna att se det som en möjlig lösning. När människor som samarbetar har olika favoritgrupproller, yttrar det sig bland annat i att det är olika slags behov som de upplever som de viktiga. Personen med Monitor Evaluator-rollen som sin naturliga blir irriterad när det går för fort att ta beslut. Personen med stark Implementer-roll blir frustrerad när gruppen inte följer den plan som man kommit överens om. Personen med stark Completer Finisher-roll är beredd att slåss för att man inte ska slarva med detaljerna. En person med stark Plant-roll känner sig överkörd och frustrerad när de andra inte vill lyssna på en ny, bättre ide. Personen med Shaper-beteende är beredd att bryta mot regler och kanske köra över någon för att man ska sluta snacka och skrida till handling. VAD AR VIKTIGT FÖR DIG? Vad är särskilt viktigt för dig när du samarbetar? För vad är du är extra benägen att ta konflikter?

PARTERNAS STYRKA SOM FAKTOR I KONFLIKTER

Har vi chans att påverka utgången om vi utmanar motparten? Då är det troligare att vi försöker hävda våra egna intressen. Ser vi motparten som den starkare, finns motsvarande tendens att vi drar oss ur eller göra den andre till viljes. Vår bild av de inbördes styrkeförhållandena påverkar vår benägenhet att agera kraftfullt för att få våra intressen tillgodosedda.

FÖRFATTARNA OCFI STUDENTLETTFRATUR

153

7. KONFLIKTER OCH ENERGILÄCKAGE

Hur är min ställning i gruppen? Vågar jag utmana beteendenormerna och ta initiativ av ett nytt slag? Vem är emot? Är det ledaren med den formella makten som ändå kommer att avgöra frågan? Eller är det en kollega i utkanten av gruppen, som kommer att ha svårt att få stöd om konflikten trappas upp? Medvetet eller omedvetet gör vi bedömningar av det här slaget i alla spända situationer. Det påverkar vår benägenhet att utmana öppet i en het konflikt, arbeta i det fördolda i en kall konflikt, att undvika konflikten eller ge motparten det denne begär. NÄR GAV DU UPP SENAST? När upplevde du senast att du drog dig ur en konflikt för att den andra hade övertaget, trots att du upplevde att det var orättvist?

KUNNA SKIFTA PERSPEKTIV SOM FAKTOR I KONFLIKTER

I den enskilda situationen påverkas vårt val av beteende av vad vi tror att konflikten kan få för slags resultat. Det går faktiskt att tala om tolkningar på olika mognadsnivåer, som i sin tur låter oss uppfatta olika slags lösningar och strategier i den situation vi befinner oss i. För att beskriva detta ska vi ta hjälp av en ofta använd modell som schematiskt beskriver handlingsmönster i konflikter. Modellen är skapad av forskarna Kenneth Thomas och Ralph Kilmann och utgår från två olika skalor: hur

tf-

tly2 c. i ctibr12,-

5-

; -1.r&L